Slayt 1
advertisement
PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ EĞİTİMİ Baki KARAÇAY 23–27 Ocak 2017 ANTALYA Gündem • Programın Amacı • Arkaplan, Gerekçelendirme • Proje ve Proje Döngüsü Yönetimi Aşamaları • Analiz ve Planlama Süreçleri (Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı) • Faaliyetler ve Proje Kurgusu • Bütçe Hazırlama Esasları • Uygulama Süreci ve Yönetim Becerileri • Proje Kalite Unsurları ve Sürdürülebilirlik Bilgi Okur-Yazarlığı •Bilgiyi bulma •Bilgiyi değerlendirme •Bilgiyi kullanma •Bilgiyi iletebilme •Bilgi üretme Bilgi Okur-Yazarlığı Bilgiye ne zaman ve nerede ihtiyaç olduğunu bilmek, o bilgileri eldeki sorunun çözümü için belirlemek, bulmak değerlendirmek ve etkin bir biçimde kullanabilmek Bilgi Yetkinliği • Kendi bilgi ihtiyaçlarını seçebilir, tanımlayabilir ve ifade edebilir • Gereken bilgiyi nerede ve nasıl bulacağını bilir • Bilgiyi ve kaynağını nasıl tasdik edeceğini bilir • Bilgiyi uygun bir biçimde kullanmayı bilir • Bilgi kaynağını gösterme usulünü bilir Bilgi Yetkinliği • Gerçekten ne istediğimi/neye ihtiyaç duyduğumu biliyor muyum? • Birine bunun ne olduğunu söyleyebilir miyim? • Nerede bulabilirim? • En iyi kaynak nedir? • Doğru mu? Geçerli mi? Taraflı mı? • Nasıl bilirim? • Bilgiyi, ihtiyaçlarımı karşılamak için nasıl kullanırım? İçerikte Yeralan Konular • Arkaplan, Gerekçelendirme • Hibe, Eşfinansman • Yararlandırıcı Kuruluş, Yararlanıcı Kuruluş • Proje Özeti veya Konsept Not • Başvuru Formu, Ön Teklif Formu • Genel ve Özel Amaçlar • İhtiyaç, Ortaklık, Strateji, Çözüm, Risk analizleri • Yürütme ekibi, Konsorsiyum, İletişim, Koordinasyon • Dış Uzman, Bağımsız Değerlendirici • Ortaklar, İştirakçiler, İlgi Grupları, Sosyal İçerme • İş planı, Faaliyet Planı, Faaliyet Takvimi, Yol Haritası • İçerik, Kurgu, Metodoloji İçerikte Yeralan Konular • Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı, Göstergeler • Hareketlilik, Etkinlik • Bütçe (İnsan Kaynakları, Seyahat, Ekipman ve Malzeme, Diğer maliyetler, Hizmetler) • Harcama kuralları; İdari ve Mali Kurallar, Program Kuralları • Görünürlük, Tanınırlık, Bilinirlik • Hedef kitle, Nihai Yararlanıcı • Çıktı, Etki, Sonuç • Yaygınlaştırma, Sürdürülebilirlik, Kıymetlendirme • İzleme, Değerlendirme, Raporlama Arkaplan Neden? Tematik Öncelikler • İnsan Hakları ve Demokrasinin Geliştirilmesi ve Bütünleştirilmesi • Demokratik vatandaşlık bilincinin güçlendirilmesi • Demokrasi, insan hakları, hukukun üstünlüğü, çokseslilik, ifade özgürlüğü • Kadın Haklarının Korunması ve Geliştirilmesi, Kadına Yönelik Şiddetle Mücadele • Kadına karşı şiddetin önlenmesi, toplumsal cinsiyet eşitliğinin geliştirilmesi • Engelli Kişilerin Toplumla Bütünleşmesini Güçlendirme, Engellilerin sosyal hayata kazandırılması • Okul öncesi eğitimin ve hayatboyu öğrenmenin güçlendirilmesi • Gençlerin toplumsal yaşama aktif katılımı • Tüketici Haklarının Korunması • Çocuk Haklarının Korunmasını Güçlendirme • Çevrenin Korunması • Sivil Toplum Örgütlerinin güçlendirilmesi Habermas ve Lacroix, Avrupalılaşma sürecinin tüm kültürel aidiyetlerden ziyade evrensel, anayasalyasal çerçeveden üretilmiş ve Avrupa sathında paylaşılan ilkelere dayanması gerektiğini iddia eder. • Habermas’a göre:“… herkesin tek kimliğinin olması şart değil; ulus kimliğinin yanında supranational (ulusüstü), sivil değerlere dayalı Avrupalılık kimliği de sürdürülebilir. Ortak değerlerin güçlü olmamasına rağmen ortak bir uygar kimlik yaratılabilir.” •AB Türkiye’den kültürünü değiştirme ve AB kültürel değerlerine benzetme yönünde bir adaptasyon süreci talep etmiyor. Aksine demokratik kurumsal yapılanmasını ve o yapılanmasının arka temelini oluşturan zihniyetini dönüştürme yönünde bir adaptasyonu üyelik için şart koşuyor. Proje Projeksiyon "Gelecek, onu şimdiden öngörebilenlerindir." Projenin Özellikleri • Mekânı belli olmalıdır • Belirli bir zaman diliminde gerçekleşmelidir • Hedeflere ulaşmak için yapılması gerekli her faaliyet ve bu faaliyetlerin nasıl bir sıralama ile gerçekleştirileceğinin ayrıntıları belirlenmiş olmalıdır • Belirli kaynakları tüketmeli ve sonucunda belirli çıktıları sağlamalıdır • Unsurları anlamında tek ve özgün olmalıdır • Sürdürülebilirliğin nasıl sağlanacağı açıklanmış olmalıdır • Varsayımları net ve kabul edilebilir olmalıdır Projenin Faydaları • Faaliyetleri belirli bir hedefe yönlendirir • Zaman ve kaynak planlamasına olanak sağlar • İzleme ve değerlendirmeye olanak sağlar • Kaynak bulunmasına yardımcı olur • Hedeflere ulaşılmasının önündeki risklere ve engellere ilişkin bilgi sahibi olunmasını ve önlem alınabilmesine olanak sağlar • Fikrin anlatımını ve faaliyetlere katılımcılığı kolaylaştırır • Sonuçların sürdürülebilirliğini artırır PDY Aşamaları Bir proje fikrinin ortaya çıkmasından projenin tamamlanmasına kadar geçen süre içindeki tüm aşamalar. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Fikrin belirlenmesi Analiz edilmesi Planlanması Kaynak bulunması Uygulanması İzlenmesi ve Değerlendirilmesi 1. Aşama: Proje Fikrinin Belirlenmesi Sorun olarak gördüğümüz, çözmeyi düşündüğümüz ya da iyileştirmeyi istediğimiz konular bizi proje hazırlamaya doğru götürür. 2. Aşama: Analizlerin Yapılması Proje fikrinin ortaya çıkmasından sonra, projenin amacı, hedefleri, çıktıları ve uygulama adımlarının tanımlanmasıdır. Bunu mümkün kılmak için bir ön araştırma ve gerekli analizleri yapmak gerekmektedir. 1. Mevcut Durum Analizi – Sorun Analizi – Paydaş Analizi 2. Hedef Analizi 3. Strateji Analizi 3. Aşama: Proje Formülasyonu Projenin tanımlanması sonucunda proje ile ilgili tüm detayların ortaya çıkarılarak fon kaynağı sağlayan kurum tarafından değerlendirmeye alınabilmesi için teklif metninin ve bütçesinin (başvuru belgelerinin) hazır hale getirilmesidir. Bunun sonucunda Yararlandırıcı Kurum proje için kaynak sağlama kararını verecektir. Proje Taslağının Oluşturulması • İlgili proje teklifi çağrılarının takibi • Teklif çağrısının kapsadığı kurumların bir araya getirilmesi • Proje ortak ve iştirakçilerinin (AB menşeli ortaklar dahil) tespiti • Proje metninin oluşturulması • Proje bütçesinin oluşturulması • Proje takviminin belirlenmesi Projenin Sunumu • Başvuru ve taahhüt formlarının doldurulması, imzaya sunulması • Proje teklifinin ilgili AB kurumuna teslimi Proje Teklifleri Hazırlanırken Nelere Dikkat Edilmelidir? • Kılavuzlar dikkatli okunmalı • Başvuru Formu istenildiği gibi doldurulmalı • Teklifin yazımında anlaşılır bir dil kullanılarak uzun cümlelerden kaçınılmalı, bol bol grafik, diyagram, tablo kullanılmalı • Projenizin hedefleri, olası sonuçları mümkünse nicelik olarak ifade edilmeli • Önceden yapılmış araştırma sonuçlarına yer verilerek proje fikri desteklenmeli Proje Teklifleri Hazırlanırken Nelere Dikkat Edilmelidir? • Proje ekibinizin özerkliği ve yarattığı sinerjiye vurgu yapılmalı • Bilim ve teknolojideki son durumla karşılaştırma yapılarak projenizin yaratacağı katma değerin altı çizilmeli • Konsorsiyumun iç işleyişine dair kurallar belirlenerek sözleşmeye dökülmeli • Proje etkinlikleri ve sonuçları için kontrol, denetim ve validasyon mekanizmaları oluşturulmalı • Projede kullanılan kaynaklar ile giderler arasında tutarlılık olmalı 4. Aşama: Onay ve Finansman Proje için kaynak aktarımı onaylandıktan sonra bu aşamada, fon kaynağı sağlayan kurum ve projeyi yürütecek olan kurum arasında finansman anlaşması yapılacaktır. Bu aşamada proje hedefleri ve bütçe gözden geçirilebilir. Destek Verilecek Proje Nasıl Seçilir? • Proje teklifleri, Komisyona ulaştığında kayda geçirilerek kayıt numaraları bildirilir; • Komisyon, teklifleri format olarak ilk elemeden geçirir; • Format ve kriterlere uygunluğu onaylanan teklifler teknik ve finansal olarak incelenmek üzere “bağımsız uzmanlardan oluşan” bir kurula gönderilir; • Bağımsız kurul, detaylı incelemesini yapar ve sonuçları Komisyona gönderir; • Komisyon buradan kesin olarak desteklenecek projelerin listesini oluşturur; • Desteklenmesine karar verilen projelerde Komisyon ile teklifi veren(ler) arasında bir kontrat yapılır ve kontrata uygun ön ödeme yapılarak proje hayata geçer; • Desteklenmeyen projelerle ilgili karar, teklifi yapan gruba bir yazı ile bildirilir. 5. Aşama: Projenin Yürütülmesi Bu aşamada, finansman anlaşmasında (Hibe Sözleşmesinde) taahhüt edilen işler, taahhüt edilen süre içinde, tahsis edilmiş bütçe kullanılarak, önceden belirlenmiş hedefler ve çıktıları elde edecek şekilde uygulama adımlarına göre proje yürütülür. Projenin Yürütülmesi • Proje yönetimi desteği • Süreli raporlar ve proje değerlendirme notları • Etki değerlendirme analizlerinin hazırlanmasına destek 6. Aşama: İzleme ve Değerlendirme • İzleme ve değerlendirme, proje ile değiştirmek istediğimiz sorunu değiştirmekte nerede olduğumuzu gösterir. • Proje süresince belli aralıklarla ve proje sona erdikten sonra projenin sonuçlarının ve etkisinin değerlendirmesi yapılır. Değerlendirme ile ileride yürütülecek işler için tavsiyeler ortaya çıkarılır, aksaklıklar giderilir, iyileştirmeler yapılır ve uygulamaların nasıl devam edeceğine karar verilir. Projelerin Başarısızlık Nedenleri • Mevcut durumun yetersiz analizi • Projelerin hedef gruplarla ilgili olmaması • Stratejik çerçevenin belirsizliği • Risklerin yeterince dikkate alınmaması • Kısa vadeli bakış açısı • Geçmiş deneyimlerin yeni projelerde dikkate alınmaması • Faaliyet tabanlı uygulama ve planlama • Doğrulanabilir olmayan proje çıktıları • Yetersiz proje dokümanları Projede Başarı Kriterleri • Kusursuz planlama • Uyumlu ve heyecanlı bir proje ekibi • Etkin çalışma planı ve görev dağılımı • Yeterli organizasyon kapasitesi • Proje paydaşlarının taahhüt edilen işbirliğine sadık kalması • Projenin gerçek ihtiyaçlara cevap vermesi • Ve diğer faktörler... Proje Konusu Belirleme • Çevremizde sorun olarak gördüğümüz ve çözmeyi düşündüğümüz olgular bizi proje hazırlamaya doğru götürür. Analiz Süreci Mevcut durum, hedef ve izlenecek yol (strateji) olmak üzere başlıca 3 temel alanda analiz yapılması gerekir. 1. Mevcut Durum Analizi – Sorun Analizi – Paydaş Analizi 2. Hedef analizi 3. Strateji Analizi PESTLE Analizi SWOT Analizi Bir organizasyonun strateji geliştirme sürecinde içinde faaliyet gösterdiği (veya göstermeyi planladığı) dış çevrenin analiz edilmesine yarayan tekniktir. • Political • Economical • Social • Technical • Legal • Environmental İç ve dış durum değerlendirmesini içeren ve yönetim açısından şu an ki konumu ve önünü görebilme açılarından büyük kolaylık sağlayan stratejik bir yönetim uygulamasıdır. • Strength (Güçlü yönler) • Weakness (Zayıflıklar) • Opportunity (Fırsatlar) • Threat (Tehditler) Dikkat! • Faaliyet ya da hedeflerin belirlenmesiyle işe başlamak hatadır • Sorunun gerçek kaynaklarına ulaşılmalı ve sorunu somut olarak yaşayanların durumu bilinmeli • Sorunu çevreleyen mevcut durumun fotoğrafını çekip, ilgilendiğiniz konuyla ilgili durumu ortaya koyarak analize başlayabilirsiniz • Yapılan analizlerin proje tasarımını ne şekilde biçimlendirdiğini ortaya koymalısınız Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı Tarihçe • 1960’ların sonunda USAID; ABD Uluslararası Kalkınma Ajansı’nın proje planlama ve değerlendirme sistemini desteklemek için geliştirilmiştir • 1980’lerden itibaren klasik fizibilite etütlerinin yerini, Mantıksal Çerçeve Yaklaşımına dayalı özellikle katılımcılığı ön plana çıkaran ve atölye çalışmalarıyla yürütülen proje planlama teknikleri almıştır • Birçok çok taraflı veya ikili kalkınma ajansı tarafından proje planlama ve yönetme aracı olarak kullanılmaktadır • 1992’de AB Komisyonu tarafında PCM kabul edilmiştir • Avrupa Komisyonu 1993’den beri bu yaklaşımı proje döngüsü yönetim sisteminin bir parçası olarak kullanmaktadır • Yaklaşımın temel analitik ilkeleri aynı kalmıştır • Mantıksal çerçeve yaklaşımı ilkelerinin bilinmesi Avrupa Komisyonu Hibelerinden yararlanmada ve projelerin tasarlanmasında önemli bir paya sahiptir Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı • • • • Projenin neden gerçekleştirildiği (Projenin Kapsamı) Projenin neyi başarmasının beklendiği (Göstergeler) Projenin bunu nasıl başaracağı (Faaliyetler ve Araçlar) Projenin başarısı için hangi dışsal faktörlerin önemli olduğu (Varsayımlar) • Projenin başarısının değerlendirilmesi için gerekli bilginin nereden bulunacağı (Doğrulama Kaynakları) • Projenin maliyetinin ne olacağı (Bütçe) • Projenin başlayabilmesi için hangi unsurların ya da şartların gerçekleştirilmesinin gerektiği (Ön koşullar) Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı Adımları • Paydaş (İlgili Taraflar) Analizi • Sorun Analizi • Hedef Analizi • Strateji Analizi • Mantıksal Çerçeve Matrisinin Hazırlanması • Faaliyet Planının Hazırlanması • Bütçenin Hazırlanması Sorun Analizi • Proje fikrinden yola çıkılarak ana sorun ve diğer sorunlar ile sebep olduğu sonuçlar tespit edilir. Burada sorunlar, ilgili tarafların üzerinde uzlaşabileceği bir netlikte ortaya çıkarılmalıdır. Bu analiz için “sorun ağacı” isimli bir araç kullanılır. – Bu sorunun kaynağı ya da kaynakları nelerdir? – Sorunlar arasında neden-sonuç ilişkisi kuruldu mu? Sorun Analizi Yöntemi • Konu ile ilgili görülen sorunları ve varlığı istenmeyen durumları gelişigüzel sıralayın. • Bu sorunlar arasından size göre en önemli olanı seçin. • Tanımladığınız diğer sorunları neden-sonuç ilişkisi içinde seçtiğiniz sorunla ilişkilendirin. • Seçili sorunu ortaya çıkaran nedenleri aşağıya, sorunun yarattığı sonuçları da yukarı yerleştirin. • Şemada yer alan sorunların hepsi gerçek olmalı, hayali ya da gelecekte ortaya çıkması beklenen sorunlar olmamalıdır. Her sorunun doğru şekilde ifade edilmiş olması önemlidir. • Elde ettiğimiz şemaya, "Sorunlar Şeması" adını verelim. Sorun ağacı nasıl düzenlenir? Belirlenen sorunlar arasında bir neden-sonuç hiyerarşisi: • Mevcut durumdaki ana sorunları tanımla (beyin fırtınası) • Neden-sonuç ilişkilerini kurmak için bir başlangıç sorunu seç: – Başlangıç sorununa doğrudan neden olan sorunları onun altına yerleştirilir – Başlangıç sorunun doğrudan sonucu olan sorunlar onun üstüne yerleştirilir – Arasında neden veya sonuç ilişkisi olmayan sorunlar aynı seviyeye yerleştirilir Hedef Analizi Gelecekte olması istenen durumun gerçekleştirilmesi için potansiyel çözümlerin analiz edilmesidir. • Sorun ağacındaki problemler pozitif olarak yeniden ifade edilir • Sorun ağacıyla karşılaştırılır ve yapılması gerekenler veya başarılması gerekenler yeniden ifade edilir • Gerçekçi bir şekilde revize edilmesi gereken ve/veya ekleme/çıkarma yapılması gereken hususlar tamamlanır • Bağlantıların tutarlı olmasına dikkat edilerek “Hedef Ağacı” oluşturulur. S.M.A.R.T. • Specific: Belirli • Measurable: Ölçülebilir • Achievable: Uygulanabilir, başarılabilir • Relevant: İlgili, gerçekçi, amaca hizmet eden • Time-bound: Zamanlaması olan, takvime bağlı Paydaş Kimdir? • Belirlenen problemleri çözmede • Projeye ilişkin olarak arzu edilen sonuçlara ulaşmada • Çıkarı/rolü/sorumluluğu ve hatta kaybı olan tüm kurum, grup veya kişiler... Doğrudan ya da dolaylı biçimde proje sürecinden ve sonuçlarından olumlu ya da olumsuz biçimde etkilenecek olan gruplar, kurumlar, işletmeler… Yararlanıcılar kimlerdir? Hedef Gruplar: Projenin doğrudan ve olumlu bir biçimde etkilediği sınırlı grup Nihai Yararlanıcılar: Proje hedefine ulaşılması ile gerçekleştirilen etkiden uzun dönemde yararlananlar Proje Ortakları Proje Destekçileri • Proje sahibi kurum yanında, projenin ortak uygulayıcılarıdır. • Proje faaliyetlerinde sorumluluk ve yetkileri paylaşırlar. • Proje bütçesine aynî veya nakdî katkı verebilirler. • Projenin hibe bütçesinden, üstlendiği faaliyetler karşılığı pay alabilirler. • Proje ortağı aynı zamanda destekçidir. • Proje ortaklık beyanı belgesi veya ortaklık protokolü geliştirir ve imzalarlar. • Projenin belli faaliyetlerine katılabilir ve destek sağlayabilirler. • Yönetim ve donörlere karşı sorumlulukları sınırlıdır. • Proje bütçesine aynî veya nakdî katkı verebilirler. • Projenin hibe bütçesinden pay almazlar. • Proje ilgi grubunun bir parçasıdır, ancak proje ortağı değildir. • Proje destek mektubu hazırlar ve imzalarlar. Paydaş Analizi Niçin Yapılır? • Şahısları, grupları, kuruluşları ve örgütleri projeyle ilgilerine göre belirlemek, • Bunların proje için önemli olan beklentilerini, katkılarını, risk unsurlarını tanımlamak Altın Öğütler • Projeye destek olabilecek, karşı duracak ve direnç gösterecek olası tarafları belirlemedeki ihmaller, projenin başarısızlığını oluşturan sebeplerin başında gelir. • Kilit ilgi gruplarına (bazı projelerde devlet kurumları, bazı projelerde yerel gruplar olabilir) özel dikkat ve özen göstermek gerekir. Bu hem onların desteğini almak için, hem de proje planlanırken konunun her yönüyle ele alındığından emin olmak için önemlidir. • Projenin tüm ilgi gruplarının analiz edilmesi, ayrıca projenin olumlu sosyal etkilerini artırmak, olumsuzlarını önlemek için de etkili olacaktır. • Proje hazırlık aşamasında, proje ilgi gruplarının projeden beklentilerinin, bu ilgi gruplarının sürece katılımlarının, katkılarının, karşı koymalarının iyi değerlendirilmiş olması; projenin dışsal koşullarını iyi belirlemeyi, bunların bir kısmını içselleştirmeyi getirir ve projenin uygulanabilirliğini artırır. Altın Öğütler • Örneğin bir Milli Park etrafında yaşayan insanları “yerel halk” gibi genel bir ifadeyle tek bir ilgi grubu altında ifade etmek yeterli olmayabilir. Bir köyde hayvancılık başlıca geçim kaynağı iken, bir diğerinde turizm olabilir ve bu köylerde yaşayanların, Milli Park ile ilişkisi ve beklentileri farklı olabilir. Ayrıca, köylerde kadınlar, projeden erkeklere göre farklı olarak etkilenecek olabilirler. Bu durumda köy kadınlarını ayrıca bir grup olarak analiz etmek ve sürece katmak önem kazanır. • Proje fikriyle ilgili bütün ilgi grupları tanımlanamayabilir. Ancak, proje hazırlıkları aşamasında bilgilendirildiklerinde kolayca destekleri alınabilecek tarafların, ihmal sonucu projenin karşıtı veya engelleyicisine dönüşebildikleri gözlenmiştir. Bu, kişilerin “dikkate alınma” ihtiyacı ile ilgilidir ve bunu projenin lehine kullanmak başarıdır. Paydaş Analizi Aşamaları 1. Aşama: İlgili tüm paydaşların (mevcut sorundan etkilenebilecek olan veya projeyi etkileyebilecek olan paydaşların tümünün) belirlenmesi • Hedef gruplar • İlgili resmi kuruluşlar • Sivil toplum kuruluşları • Çıkar grupları • Bireyler • Diğerleri Paydaş Analizi Aşamaları 2. Aşama: Paydaşların sınıflandırılması Paydaşlar, projenin kapsamına bağlı olarak aşağıdaki gibi sınıflandırılır: • Genel (birincil, ikincil) • Yararlanıcılar (doğrudan, dolaylı) • Etkilenen (olumlu, olumsuz) Paydaş Analizi Aşamaları 3. Aşama: Seçilen paydaşların ayrıntılı analizi. Seçilen paydaşların daha ayrıntılı bir analizi için, çeşitli yöntemler kullanılabilir. Bunlardan biri paydaş analiz tablosudur: Paydaşları analiz etmenin bir yolu, onların bireysel özelliklerini ve bunların projeye etkilerini (direniş veya destek gibi) belirlemektir. Paydaş Analiz Tablosu Paydaşlar Birincil Paydaşlar İkincil Paydaşlar Olumlu Olumsuz Hedef Grup Karşıtlar Yararlanıcılar Destekleyen Fon Sağlayan Paydaş Analizi Aşamaları 4. Aşama: Önceliklerin belirlenmesi • Proje için hangi hedeflerin benimseneceği (yani, kimlerin çıkarlarına ve görüşlerine öncelik verileceği) hakkında bir karar alınması, • Farklı paydaşlar arasında bir uzlaşma sağlanması Bazen “hiç kimsenin kendini gerçekten adamadığı” bir uzlaşma yerine, kilit paydaşlara ağırlık vermek gerekebilir. Altın Öğütler • Değiştirmek istediğiniz sorunu, en başta çok iyi tanıyıp, tanımlamanız gerekiyor. • Dikkat! Sorunu tanımlamadan, analizini yapmadan projeye başlamak projenin kitlenmesine yol açabilir. Altın Öğütler • Başkalarına ihtiyacınız var! Sorunları tek başına ortadan kaldırmak kolay değil. O sorunu yaşayan ve değiştirmek isteyen insanlarla birlikte hareket etmek size güç verir. Ayrıca unutmayın ki sizi rahatsız eden sorun başkalarının yaşam gerekçesi olabilir. Bu nedenle sorunu ortadan kaldırmak isterken başka gruplar için siz ve projeniz sorun olabilirsiniz. Yani paydaş analizi çok önemli! Başta önemsemediğiniz bir kişi dahi ilerde tüm projeyi engelleyebilir. Altın Öğütler •Kendinize bir üst hedef belirleyin. Sonra da ona ulaşmak için küçük küçük alt hedefler (ya da proje hedefleri). Aktiviteler (faaliyetler) hedef olamazlar! Konferans düzenlemek bir hedef değil, aktivitedir. Konferans ile ulaşmak istediğiniz şey, sizin hedefiniz olmalı. Altın Öğütler •Paydaş analizine ek olarak projede farklı gruplarla/kurumlarla işbirliği (ortak, iştirakçi, eşbaşvuran) kurmanın yararlı olabileceğini ciddi olarak düşünün! •Diğer kurumlarla (Kamu, STK, yerel yönetimler, özel sektör) işbirliği elinizi güçlendirir. Altın Öğütler • Ortaklık yapmayı düşündüğünüz kurum ya da grupları projenin planlama aşamasında sürece katın! Projeyi birlikte hazırlayın! • Yöneticiler düzeyinde bir ön bilgilendirme toplantısı yaparak ortak kurumlara rol ve sorumluluklarını anlatın, taahhütlerini alın! Proje başladıktan sonra onlara gitmek doğru değil! • Bütçeyi hazırlarken faaliyeti üstlenen ortağın uzmanlığından ve fikirlerinden yararlanın! Altın Öğütler • Kendinizi tanıyın! Gücünüz, kapasiteniz ne kadar? Yanınıza kimleri alabiliyorsunuz? Bu olanaklar ve güçle sorunun ne kadarını değiştirebileceksiniz? • Tüm sorunu çözebileceğinizi düşünüp projeyi geniş tutmayın! Sorunun en altından başlayın. Gerçekçi olsun ama üstesinden gelebileceğiniz şekilde olsun. Hedeflerinizi de buna göre belirleyin! İyi bir mevcut durum analizi bizi nereye götürür? Amacın Tanımlanması Bu aşamada problemler ortadan kaldırıldığında ortaya çıkacak durum tanımlanır. Bu bağlamda amaçlar tespit edilir ve amaçlar arasında öncelik sıralaması yapılır. Amaçlarla, o amaçlara ulaşmada kullanılacak araçlar arasında ilişki kurulması gerekir. Böylelikle olumsuz mevcut durumun olumlu bir sonuca dönüşmesinin resmi çizilmiş olur. Strateji Analizi Stratejinin Belirlenmesi • Tanımlanan proje amacına, tasarlanan yöntemlerin hepsiyle ulaşma olasılığı kimi zaman çok düşüktür. Böylelikle uygulanacak yöntemler arasında bazı tercihler yapılması gerekir. Bu aşamada proje amacına ulaşmak için kullanılacak strateji ya da stratejiler tespit edilir ve bunlar arasından en uygunu seçilir. Stratejinin seçiminde paydaşların öncelikleri, bütçenin durumu, stratejinin geçerliliği, başarı olasılığı ve zaman sınırlaması etkilidir. Strateji Analizi Nasıl Yapılır? • Hedef ağacından arzu edilmeyen hedefler elenir • Bir proje oluşturacak olası alternatif stratejiler ortaya konur • Bir veya birden fazla strateji seçilir • Belirlenen kriterlere (maliyet, aciliyet, politik durum vb.) göre optimum stratejinin hangisi olduğu konusunda değerlendirme yapılır • Projeyi oluşturacak stratejiye karar verilir Strateji Seçiminde Dikkate Alınacak Kriterler • Maliyetler • Farklı Paydaşların Bakış Açıları • Faydaların Zaman Perspektifi • Mevcut Kaynaklar • Mevcut Potansiyel ve Kapasiteler • Politik Yapılabilirlik • Verimlilik ve Etkinlik • Sosyal Kabul Edilebilirlik • Eşitsizliklerin (KadınErkek) Giderilmesine Katkısı • Diğer Projeleri Tamamlayıcılık • Aciliyet Strateji Belirleme • Sonuçların planlanması: Girdilere değil, sonuçlara odaklanmalı • Değişimin planlanması: Değişimin istenen yönde olmasını sağlamalı • Gerçekçi: Arzu edilen ve ulaşılabilir bir geleceği resmetmeli. • Hesap verme sorumluluğuna dayanmalı • Katılımcı bir yaklaşım olmalı • Uzun vadeli bir yaklaşım: Günü kurtarmaya yönelik olmamalı Strateji Belirleme Süreci • Misyon: Kurumun gerçekleştirmeye çalıştığı temel amaç (Yasal düzenlemelerle verilmiş görev ve yetkiler çerçevesinde ne yapıyoruz ve neye inanıyoruz sorularına cevap verir, kurumun tüm hizmet ve faaliyetleri kapsar) • Vizyon: kurumun geleceğe yönelik resmi • İlkeler: Vizyon ve misyonunun gerisinde yatan değer ve inançların temeli (kararlara, seçimlere ve stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder) Strateji Belirlemede Misyon •Kurumun var olma nedeni nedir? •Kurum kimlere hizmet sunuyor? •Kurum hangi ihtiyaçları karşılıyor? •Kurumun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir? SWOT Analizi • Bugün neredeyiz, hangi yoldan nereye gitmek istiyoruz? İçsel durumu ve çevreleyen dışsal faktörleri analiz etmek için kullanılan bir yöntem. Mevcut durumun, tüm yönleriyle, iç ve dış dinamiklerin de göz önünde bulundurulmasıyla, fotoğrafının çekilmesi. 1. Anlamayı ve algılamayı kolaylaştırır: İçsel ve dışsal faktörler tüm yönleriyle gözetilmesini sağlar. 2. Karar almayı kolaylaştırır: Mevcut duruma göre ileriye dönük adımların daha sağlıklı, gerçekçi ve etkin atılmasını sağlar. Kapasite Analizi • Yeni bir işe veya projeye başlamadan önce belirlenmesi gereken en önemli şeylerden biri kapasitenin hesaplanması ve planlanmasıdır. • Yönetici, kapasiteyi ele alırken aynı anda hem eldeki mevcut kaynakları (teknoloji, iş gücü miktarı, malzeme, donanım vb.) hem de sonuçta üretilecek miktarları dikkate almak zorundadır. Altın Öğütler •Paraya göre proje yapmayın! O verilen paranın verilme gerekçesi sizin kurumunuzun prensipleriyle, amaçlarıyla, misyonuyla uyuşuyor mu? O parayı aldıktan sonra projeyi uygulayabilecek kapasiteniz var mı? Kapasite Nedir? • Sözlük anlamı, alma ve yükleme kabiliyeti. • Geniş anlamı ise, belirli bir zaman periyodu içerisinde sistemin üretebildiği çıktı miktarı ya da hizmet (üretim) yapabilme kabiliyeti olarak tanımlanır. • Belirli bir zaman periyodu için, gerekli çıktı (etki, hizmet, değişim) miktarına oranla elde mevcut olan üretim kaynakları miktarı kapasite terimini nispi olarak ifade eder. Kapasite (Kararları) Neleri Etkiler? • Zamanında iş • İstenilen standartta iş • Etkin sonuç (sonuçtan memnuniyet) • Esneklik • Güvenilirlik • Gelişim Kapasite Kararlarını Etkileyen Faktörler • Mevcut durum ve hedefin doğru tahmini (belirlenmesi) • Kullanılacak olan araçların miktarlarıyla birlikte belirlenmesi (kurum stratejileriyle doğrudan bağlantılı) • Optimum–en iyi– işlem seviyesinin bulunması • Geleceği ve olabilecek değişiklikleri dikkate alarak kapasite sınırlarını belirleme Kapasite / Maliyet • Sabit Maliyetler: Kurumun ürettiği üretim (hizmet) miktarıyla ilişkisi olmayan, miktara bağlı çoğalıp eksilmeyen maliyetlerdir. Örneğin; bina ve arsa kiraları, sermayenin faizi, vergiler, aydınlatma, ısıtma vb. • Değişken Maliyetler: Kurumun hizmetini (üretimini) devam ettirebilmesi için kullandığı faktörlere yönelik maliyetlerdir. Bu maliyetler üretilen miktar ile değişmektedir. En önemli değişken maliyet kalemleri işçilik ve malzemedir. • Maksimum Kapasite: İdeal koşullar altında üretken bir sistemin belirli bir periyotta üretebileceği maksimum çıktı miktarı ya da hizmet kapasitesidir. Çalışan kişilerin yetkin ve araçların duraksamadan aktif kullanıldığı durumlardır. • Optimum Kapasite? • Düşük Kapasite? Maksimum Kapasiteyi Belirleyen Faktörler • Kullanılabilir iş günü • Kurumun büyüklüğü • Donanım, iş gücü ve paranın bulunabilirliği • Finansman ve satın alma kolaylıkları • İş anlaşmaları ile ilgili politikalar • İşlerin teknik boyutları • Yapılması gereken işlerin sayısı ve çeşitleri Temel İhtiyaçlar • Uygun Fiziki Yapı • Yeterli Kaynak – Zaman – İnsan – Finans • Sürekli ve Etkili Bir Destekleyici Sistem İhtiyaç Analizi İhtiyaç saptama, proje geliştirme çalışmasının önemli bir bölümünü oluşturmaktadır. Projenin hazırlanması için bir proje ihtiyacının ortaya çıkması ve bu ihtiyacın en iyi şekilde karşılanması için de gerçek ihtiyacın ne olduğunun saptanması gerekir. İhtiyaç Analizi Adımları / 1 • Birinci Adım: Problemin teşhis ihtiyacı (Kurumsal çevreyi tanımlama, Performans açığı analizi, Hedeflerin belirlenmesi) • İkinci adım: İhtiyaç analizinin nasıl olması gerektiğine karar verme. (Belirlenmiş kriterlere göre metot oluşturma, Metot açısından avantaj ve dezavantajların değerlendirilmesi) • Üçüncü adım: Dataların toplanması (Mülakat yapılması, Anketlerin uygulaması, Dökümanların gözden geçirilmesi, İş başında gözlemler) • Dördüncü Adım: Dataların analizi (Kalitatif analiz veya kantitatif analiz yapma, Çözümleri tanımlama / Tavsiyeler) • Beşinci Adım: Geribildirim Sağlama (Raporlama ve sözlü prezantasyon, Bir sonraki adımı tanımlama – Eğitim gerekleri?) • Altıncı Adım: Hareket Planını Geliştirme, (Kurum analizi, Görev tanımları, …) Planlama • Faaliyetlerin planlanması • Aşamaların planlanması • Bütçeleme ilkeleri • Bütçenin hazırlanması Planlama adımları • • • • • • • • Ana faaliyetleri listele Faaliyetleri yönetilebilir görevlere böl Sıralama ve bağımlılıkları açıklama Başlangıç, ve bitiş zamanlarını ve süreleri tahmin et Kilometre taşlarını tanımla Gerekli uzmanlıkları tanımla Görevleri ekip içinde paylaştır Ekip üyelerinin görevleri için ihtiyaç duydukları süreyi tahmin et Proje Faaliyetlerinin Belirlenmesi • Faaliyetler, proje kapsamında gerçekleştirilen somut iş tanımlarıdır (temel bileşenler) • Her faaliyet, somut bir çıktı ortaya çıkarır • Faaliyetler, projenin süresini ve bütçesini belirler • Faaliyetler iyi planlanır ve uygulanırsa beklenen etkiler yaratılabilecek, bunlar da projenin amaca ulaşılmasına katkıda bulunacaktır Faaliyetlerin Özellikleri • Her faaliyet mutlaka bir sonuç doğurmalıdır. • Birden fazla faaliyet ortak bir sonuç doğurmalıdır. • Faaliyetleri sonuç (çıktı) elde etmek için yaparız. • Mantıksal Çerçevede her faaliyet-sonuç ilişkisini kontrol etmeyi unutmayalım. • Her faaliyetin bütçede karşılığı olmalıdır. • Bütçeyi oluştururken tüm faaliyetler eklenmelidir. Altın Öğütler • Faaliyetleri tanımlarken belirsizliğe tolerans göstermemek gerekir. 5 N 1 K kuralına göre tüm detaylar tanımlanabilir olmalıdır! – – – – – – Ne? (Faaliyetin türü) Neden? (Faaliyeti yapma nedeni) Nasıl? (Faaliyetin nasıl gerçekleştirileceği) Ne zaman? (Faaliyetin zamanlaması) Nerede? (Faaliyetin mekânı) Kim? (Faaliyetin aktörleri) Altın Öğütler • Hedef ve faaliyetlerin birbirine karışmamış olduğuna dikkat etmek gerekir. Hedeflerin, proje kapsamında yapılan bir “iş” değil, ulaşılacak bir “durum” olduğunu gözden kaçırmayın. Buna göre, teklif metninde, hedefler -mesi, -ması (...izlenmesi, ...korunması), faaliyetler -mek, -mak (...vermek, ...yapmak) yapısındadır. Bu yapıya girmeyen ifadeler, yanlış hedef veya yanlış faaliyet tanımının göstergesi olabilir. • Faaliyetleri belirlerken, bir ara hedefe ulaşmak için yapılması gerekli tüm işleri kapsamak gerekir. Faaliyetsiz ara hedef, hedefsiz faaliyet olmamalıdır. Proje Kurgusu Algoritma Nedir? Algoritma; tüm bilgisayar programlarının tasarımı aşamasında yararlanılan ve işin tamamlanması için gerekli işlemlerin kendi dilimizde tarif edildiği bir belgedir. Algoritmada kendi konuşma dilimizi kullanmaktaki amaç, her adımın hedefini net şekilde açıklayıcı olması ve herhangi bir programlama diline bağlı olmaksızın geliştirilmesindendir. Algoritma düzenlenirken mutlaka her tarif için bir satır numarası verilmelidir. Burada kullanılan ifadeler kısa öz ve anlaşılır olmalıdır. Algoritma Belirli bir görevi yerine getiren sonlu sayıdaki işlemler dizisi. Adım adım işlem basamaklarının yazılması: i) Problemin ne olduğunu kavra. Çözüm için gereksinimleri belirle. ii) Problemin girdilerini, çıktılarını ve diğer kısıtlama ve gereksinimleri belirle (bilgilerin giriş ve çıkış biçimlerinin nasıl olacağına kadar). iii) Problemin çözümünü veren algoritmayı yaz. iv) Algoritmayı bir programlama dili ile yaz. v) Programın doğru çalışıp çalışmadığını test et. Bu testi değişik veriler (girdiler) için tekrarla. Problem Çözme 1. Doğruluğu kesin olarak kanıtlanmadıkça, hiçbir şeyi doğru olarak kabul etmeyin; tahmin ve önyargılardan kaçının. 2. Karşılaştığınız her güçlüğü mümkün olduğu kadar çok parçaya bölün. 3. Düzenli bir biçimde düşünün; anlaşılması en kolay olan şeylerle başlayıp yavaş yavaş daha zor ve karmaşık olanlara doğru ilerleyiniz. 4. Olaya bakışınız çok genel, hazırladığınız ayrıntılı liste ise hiçbir şeyi dışarıda bırakmayacak kadar kusursuz ve eksiksiz olsun Program Yazma Süreci 1. Problemin farkına varmak, 2. Problemi analiz etmek, 3. Çözüm yolları düşünmek, 4. İyi çözüm yolları seçip algoritma oluşturmak, 5. Akış diyagramı çizmek, 6. Uygun bir dilde kodlamak, 7. Programı test etmek, 8. Programı dağıtmak. Projelerde Kurgu Problemin çözümü için öngörülen sonuca ulaştıran işlem adımlarını düzgün şekilde tarif edebilmektir. Kurgu düzenlenirken mutlaka her eylem için bir sıra verilmelidir. Kullanılan ifadeler kısa öz ve anlaşılır olmalıdır. Kurgu, faaliyetlerin tarif edildiği işlem basamakları olduğundan, sıralama çok önemlidir. Bazı işlemlerin sırasında değişiklikler yapmak mümkün olabilir, ancak bu sıralama işin sonucunu etkilememelidir. Algoritma için en iyi örnek, insanın kendi yaşantısıdır. Yaşantımızda karşılaştığımız durumlara göre çeşitli işler yapmak durumunda kalırız. Biz farkında olmasak da bu işler sistemli şekilde belirli işlemlerden oluşur. Örnek Uygulama 1. 2. 3. 4. 5. 6. Bilet almak, Evden, stadın bulunduğu bölgeye ulaşmak, Stada girip, numaralı koltuğa ulaşmak, Maçı izlemek, Stattan çıkmak, Eve ulaşmak Bu örnekte bazı işlemlerin sırası değişemez durumdayken bazılarının sırası değişebilmektedir. Akış Şeması • Akış şeması bir işin tamamlanması için gerekli adımların çok daha iyi anlaşılmasını sağlayan görselliği sağlar. • Bir başka tanım da; algoritmaların görsel elemanlarla oluşturulmasıdır. Algoritma adımında belirtilen bir veya bir grup işlem, standartlaşmış bir şekil ile ifade edilir. Proje Süresi ve Zaman Planı • Projenin süresi ay cinsinden yazılarak bir tabloda projenin kaçıncı ayında hangi uygulama adımının yerine getirileceği ve bu aktivitenin hangi kurum ya da kişi tarafından yapılacağı satır bilgisi olarak verilmelidir. Zaman planı ve sorumluluk çizelgesi ayrı iki tabloda gösterilebilir. İş Paketleri 1. 2. 3. 4. 5. 6. Yönetim ve Koordinasyon (İdare ve Organizasyon): Tüm iş paketlerin uygulanması, yönetimi ve izlemesi, ortaklar arası işbirliği ve koordinasyon Kıymetlendirme (Yaygınlaştırma ve Kıymetlendirme): Proje amaçları, faaliyet ve çıktıların ulusal ve Avrupa düzeyinde yaygınlaştırılması, Uygulamalı Eğitim Programları Geliştirme: Uygulamalı eğitim modülü geliştirilmesi (öğretim materyalleri, program veya müfredat) ICT Tabanlı Eğitim Programları Geliştirme: ICT tabanlı eğitim modülü geliştirilmesi (web sitesi, e-öğrenme, ICT tabanlı eğitim materyalleri) Genel değerlendirme ve Sertifikasyon Prosedürü Ölçme ve Değerlendirme Mantıksal Çerçeve Matrisinin Hazırlanması Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı • Analiz – Mevcut durum – Hedef – Strateji • Planlama • Faaliyet planlaması • Mantıksal Çerçeve Matrisinin Hazırlanması • Bütçe Mantıksal Çerçeve Matrisi Müdahale Mantığı-Projenin Kapsamı Objektif Olarak Doğrulanabilir Göstergeler Doğrulama Kaynakları Varsayımlar Genel Hedef Genel amaç için gösterge Genel amaç göstergesinin doğrulama kaynağı Proje Amacı Özel amaç(lar) için gösterge(ler) Özel amaç göstergesinin doğrulama kaynağı Varsayım Sonuçlar için göstergeler Sonuç göstergelerinin doğrulama kaynakları Varsayım Araç ve Yöntemler Maliyet (Bütçe) Sonuçlar Faaliyetler Varsayım Ön-koşullar Mantıksal Çerçeve Matrisi • Proje veya programın hedeflerinin sistematik olarak ve mantıksal tutarlılık içinde verilmesi • Değişik düzeyler arasında nedensellik bağının kurulması • Hedeflerin gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğinin kontrolü • Proje dışında hangi faktörlerin projenin başarısını etkileyebileceğinin görülmesi Mantıksal Çerçeve Matrisi 1 13 Genel hedef 14 Göstergeler 11 2 12 Göstergeler Proje amacı 9 3 Sonuçlar 10 Göstergeler Doğrulama araçları 8 Doğrulama araçları Varsayımlar 7 Doğrulama araçları Varsayımlar 6 4 Faaliyetler Araçlar Ayrıca düzenlenir Maliyetler Ayrıca düzenlenir Varsayımlar 5 Önkoşullar Müdahale Mantığı-Projenin Kapsamı Objektif Olarak Doğrulanabilir Göstergeler Doğrulama Kaynakları Dışsal Koşullar/ Varsayımlar GENEL HEDEF: Projenin çözümlenmesine katkıda bulunacağı uzun dönemli ana hedef Genel hedefin gerçekleşip gerçekleşmediğini ölçmede kullanılan nicel değerler Göstergeleri değerlendirme sırasında kullanılacak kaynaklar PROJE AMACI: Proje ile edinilen kazanç, proje alanı veya hedef grubu üzerindeki etki ya da değişiklik Proje amacının gerçekleşip gerçekleşmediğini ölçmek için kullanılan nicel ve nitel değerler Göstergeleri değerlendirme sırasında kullanılacak kaynaklar Proje amacının genel hedefe katkıda bulunması için gerekli olan dışsal etmenler SONUÇLAR/ ÇIKTILAR: Projenin amacının gerçekleşmesinde katkıda bulunacak ara hedeflerin elde edilmesi için faaliyetlerin yürütülmesi sonucunda elde edilecek ölçülebilir sonuçlar Sonuçlara ulaşılmasını sağlayacak çıktıların nicelik, nitelik ve zamanlama açısından tanımlanmasını sağlayan ölçütler Göstergeleri değerlendirme sırasında kullanılacak kaynaklar Projenin kontrolü altında üretilen çıktıların proje amacına katkıda bulunulabilmesi için gerek duyulan dışsal etmenler MALİYET/ BÜTÇE FAALİYETLER: Projenin amacına ulaşmasını sağlayacak ölçülebilir sonuçları elde etmek için planlanmış tüm işler ARAÇLAR/ GİRDİLER: Faaliyetlerin gerçekleşmesi için gerekli olan teknik ve insan kaynağının nicelik ve zaman açısından tanımlanması (Zorunlu Değil) (Zorunlu değil) Planlanmış faaliyetlerin ulaşması gereken sonuçları üretebilmesi için gerekli olan dışsal etmenler ÖN KOŞULLAR Strateji Analizinden Mantıksal Çerçeve Matrisine Geçiş • Hedeflerin nasıl yazılması gerektiğine karar verin • Stratejinizi seçin • Seçtiğiniz stratejinin ağacını tamamlayın • Hedeflerin nasıl ifade edileceğine karar verin (Yazım dili tercihi kullanılabilir) • Hedefleri gözden geçirin (araç-amaç ilişkisi) • Hedefleri mantıksal çerçeveye aktarın (genel hedef, proje amacı, sonuçlar, faaliyetler Hedeflerin Seviyeleri Projenin katkıda bulunacağı en üst seviyedeki hedef Hedef gruplar için sürdürülebilir yarar sağlama açısından projenin ana amacı Gerçekleştirilecek faaliyetlerin ürünleri Projenin sonuçlarını üretmek için projenin parçası olarak uygulanacak görevler GENEL HEDEF İdeal durum- uzun dönemde gerçekleşir PROJE AMACI Projenin sonucunda ulaşılır. Özgün, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi olan ve belli bir zaman ve yere bağlı olarak tanımlanmalıdır. SONUÇLAR FAALİYETLER Projenin amacına ulaşılması için yerine getirilmesi gereken alt hedefler - ölçülebilir, gerçekleştirilebilir olarak tanımlanmalıdır. Belirli bir zamana ve bütçeye dayalı olarak kaynakların kullanılması ve proje amacına ulaşmayı sağlayacak sonuçların üretilmesi Genel Hedef • HEDEF AĞACININ EN ÜST SEVİYESİNDE YER ALAN VE PROJENİN KATKIDA BULUNACAĞI HEDEF • Projenin doğrudan hedefini aşan, daha geniş kapsamlı üst amaç! Genel Hedef, aynı zamanda ideal durumu tanımlar. Ulaşılması uzun dönemlidir. Her bir projenin amacına ulaşması, genel hedeflere bir adım daha yaklaşmayı olanaklı kılacaktır. Örnek: “............. bölgesinde sosyoekonomik kalkınmanın sağlanması. Proje Amacı • Projenin gerçekleştirilmesiyle erişilecek olan ve hedef kitle üzerindeki faydalı etkilerin proje bittikten sonra da sürmesi beklenen durumu! • Projenin gerçekleşmesi ile ulaşılacak olan ve projenin kendisinden daha uzun ömürlü olması beklenen amaç. • Örnek: “............ ilinde organize sanayi sitesinin kapasitesinin artırılması.” Sonuçlar • Bir araya geldiklerinde proje amacının gerçekleştirilmesini sağlayan faaliyetlerin “sonuçları / çıktılarıdır”. • Örnek: Genişleme planlarının çıkarılması, Mevcut altyapının iyileştirilmesi, İnsan kaynaklarının geliştirilmesi Faaliyetler Sonuçları / çıktıları elde etmek İçin yapılması gereken işler. Örnek: “Genişleme planlarının çıkarılması” için faaliyetler: • Mevcut kapasitenin değerlendirilmesi • Potansiyel genişleme alanlarının tespiti • Potansiyel genişleme alanlarına ait planların hazırlanması Strateji Analizinden Mantıksal Çerçeve Matrisine Bebek ve Çocuk Ölüm Oranlarının Azaltılması Bebek ve çocuklarda görülen enfeksiyon oranlarının azaltılması Bebeklerin ve Çocukların Beslenme Durumu İyileştirildi Anneler Beslenme Konusunda Bilgilendirilmesi Aşılanmış Bebek ve Çocuk Sayısı Arttırıldı Sağlık Ocağı İyileştirilmesi ENFEKSİYON STRATEJİSİ Projenin Genel Hedefi GENEL HEDEF PROJE AMACI SONUÇLAR FAALİYETLER HEDEF AĞACININ EN ÜST SEVİYESİNDE YER ALAN VE PROJENİN KATKIDA BULUNACAĞI HEDEF Genel Hedef, aynı zamanda ideal durumu tanımlar. Ulaşılması uzun dönemlidir. Her bir projenin amacına ulaşması, genel hedeflere bir adım daha yaklaşmayı olanaklı kılacaktır. Proje Amacı GENEL HEDEF PROJE AMACI SONUÇLAR FAALİYETLER Projenin gerçekleşmesi ile ulaşılacak olan ve projenin kendisinden daha uzun ömürlü olması beklenen amaç. Sonuçlar GENEL HEDEF PROJE AMACI SONUÇLAR FAALİYETLER • Proje amacına ulaşılmasını sağlayan hedefleri içerir Proje Faaliyetleri GENEL HEDEF PROJE AMACI SONUÇLAR FAALİYETLER • Faaliyet: Sonuçları Elde Etmek İçin Yapılması Gerekenler – Hedef ağacından çıkarılır – Özel teknik incelemelerle ortaya çıkar – Paydaş analizinde belirlenir Strateji Analizinden Müdahale Mantığı’na Geçiş Seçilen Strateji Bebek ve Çocuk Ölüm Oranlarının Azaltılması Bebek ve çocuklarda görülen enfeksiyon oranlarının azaltılması Bebeklerin ve Çocukların Beslenme Durumu İyileştirildi Anneler Beslenme Konusunda Bilgilendirilmesi Aşılanmış Bebek ve Çocuk Sayısı Arttırıldı Sağlık Ocağı İyileştirilmesi Projenin Kapsamı GENEL HEDEF PROJE AMACI Bebek ve Çocuk Ölüm Oranlarının Azaltılması Bebek ve çocuklarda görülen enfeksiyon oranlarının azaltılması 1.Bebeklerin ve Çocukların Beslenme Durumu İyileştirildi SONUÇLAR FAALİYETLER 2.Aşılanmış Bebek ve Çocuk Sayısı Arttırıldı 1.1.Annelerin Beslenme Konusunda Bilgilendirilmesi 2.1.Sağlık Ocağının İyileştirilmesi Varsayımlar • Riskler nedir? Projenin başarısı için önemli olan ve dışsal faktörler olarak ifade ettiğimiz olumsuz etkilerin tümü. • Varsayımlar nedir? Projenin başarısını etkileyen veya belirleyen dışsal faktörlerin olumlu olarak ifade edilmesidir. • Niçin gereklidir? Proje asla gerçek durumu kapsayamaz. Dışsal faktörler ve projenin başarısı üzerinde önemli etkilere sahip riskler tanımlanarak dikkate alınma ve izlenmelidir. • Önkoşullar nelerdir? Faaliyetler başlamadan önce aşılması gereken koşullardır. Varsayımların Oluşturulması • Proje faaliyetlerine başlanabilmesi için gerekli önkoşulları belirlenmesi, • Hedef seviyelerine uygun olarak her aşama için risklerin belirlenmesi • Bu risklerin olumlu ifadelere çevrilmesi (varsayıma dönüştürülmesi) • Bu varsayımların projenin başarısı açısından öneminin ve gerçekleşme ihtimalinin gözden geçirilmesi (varsayım algoritması) ve gerekirse bunlarla ilgili önlemler alınması • Gerekli varsayımların hedef seviyelerine uygun olarak mantıksal çerçeve matrisine yerleştirilmesi Risklerin Belirlenmesi ve Değerlendirilmesi • Riskler, beklenen ama ne zaman olacağı, nasıl meydana geleceği ve ne kadar zarar vereceği bilinmeyen olaylardır. • Risklerin, olma olasılığı ve olduktan sonra yaratacağı etki gibi iki temel özelliği vardır. OLASILIK: Bir olayın gün, hafta, ay, yıl gibi bir zaman dilimi içerisinde gerçekleşme durumunu ifade eder. ETKİ: Tehlikenin oluşması durumunda birime vereceği zararı, hedef ve faaliyetler üzerindeki etkisini gösterir. Risk Değerlendirme Risk değerlendirmede temel amaç, kurumun hedeflerinin gerçekleşmesini engelleyen önemli riskleri tespit ve analiz etmek, değerlendirmek, alınacak önlemleri belirlemek ve uygulamaktır. – Riskler sabit değildir – Riskler birimlere ve yürütülen faaliyetlere göre farklılıklar gösterir – Riskleri belirlerken çalışanların görüşleri alınmalı ve sürece katılmaları sağlanmalıdır Risk Değerlendirme • Riskleri ortaya çıkarmanın en kolay ve hızlı yolu işi yapanlardan bilgi almaktır. – Bunun için her bir personele süre verilerek yaptıkları işlerle ilgili yaşadıkları sorunları, karşılaştıkları tehlikeleri, bunlara nasıl tepki gösterdiklerini, çözüm önerilerinin neler olabileceğini bir kağıda not etmelerini isteyin – Daha sonra bu bilgileri analiz edin. Gerekirse çalışanlarla yüz yüze görüşerek, tehlikeleri enine boyuna tartışın. – Alınan bu bilgilere göre yürütülen faaliyetlerle ilgili riskleri ayıklayın, büyüklükleri, önem ve öncelik düzeyini belirleyin, belli bir zaman içerisinde meydana gelme olasılıklarını ve yaratacağı etkileri ölçün. – Olası risklere “kabul etme”, “transfer etme, devretme”, “meydana gelme ve etkisini azaltma, kontrol etme” ve son çare “faaliyeti durdurma, kaçınma” gibi kontrol yöntemlerden biri ile cevap verin, kontrol altında tutacak önlemleri belirleyin. Riskleri Belirlemede Yardımcı Sorular • • • • • • • • • • • • Amaca ulaşma yolunda neler yanlış gidebilir? Nerelerde sorun yaşanır? Başarısız olmamıza neden olabilecek işler nelerdir? Hangi alanlarda ya da yerlerde zayıfız? Hangi varlıkları daha çok korumalıyız? Hırsızlık veya yolsuzluk alanları neler olabilir? Faaliyetlerimiz hangi durum ya da olaylar karşısında aksayabilir, durabilir? En kritik bilgi kaynaklarımız nelerdir? En fazla harcama yaptığımız alanlar hangileridir? Takdire dayanan, bir kişi tarafından alınan kritik kararlar nelerdir? Hangi faaliyet veya süreçler daha karmaşıktır? İdari, mali ve cezai yaptırımlara maruz kaldığımız alanlar hangileridir? Risk Matrisi ETKİ / OLASILIK 1 Çok hafif 2 Hafif 3 Orta 4 Ciddi 5 Çok ciddi 1 Çok küçük İhtimal dışı Düşük 2 Düşük 3 Düşük 4 Düşük 5 2 Küçük Düşük 2 Düşük 4 Düşük 6 Orta 8 Orta 10 3 Orta Düşük 3 Düşük 6 Orta 9 Orta 12 Yüksek 15 4 Yüksek Düşük 4 Orta 8 Orta 12 Yüksek 16 Yüksek 20 5 Çok yüksek Düşük 5 Orta 10 Yüksek 15 Yüksek 20 Kesin Risk Derecelendirme • 6 ve daha düşük: Olasılık ve şiddeti düşük riskler (önlem alınmasına gerek olmayan) • 8 – 12 arası: Olasılık düşük, şiddeti yüksek riskler (paylaşılan, transfer edilebilen) • 8 – 12 arası: Olasılık yüksek, şiddeti düşük riskler (kontrol edilebilen) • 15 ve daha yüksek: Olasılık ve şiddeti yüksek riskler (basit önlemlerle kontrolü mümkün olmayan) Olasılık Derecelendirme Basamakları 1. Çok Küçük — Risk beklenmiyor, olma olasılığı çok zayıf, hiç yok gibi. 2. Küçük — Risk olasılığı çok az. Yılda bir kez tekrarlanabilir. Mevcut kontrol sistemini sürdürün. 3. Orta Derece — Risk az da olsa mevcut. Yılda birkaç kez veya altı ayda bir tekrarlanabilir. 4. Yüksek — Risk mevcut. Ayda, haftada bir sıklıkta tekrarlanabilir. Acil risk yönetimi gerekir. 5. Çok Yüksek — Risk her gün olabilir, her an olabilir. Etki Derecelendirme Basamakları 1. Çok Hafif. Zararsız. Herhangi bir kayıp yok. İlk yardım gerekir. 2. Hafif. Kayda değer bir zarar ve kayıp yok, kıymetsiz. Ayakta tedavi edilir. 3. Orta Derece. Zarar var ancak telafisi mümkün. Kısa süreli iş görmezlik. Yaralanma, yatarak tedavi gerekir. 4. Ciddi. Önemli zarar ve kayıp var. Ciddi yaralanma, uzun süreli tedavi gerekir. 5. Çok Ciddi. Telafisi mümkün olamayacak kadar büyük zarar. Ölüm. Sürekli iş göremezlik. Kontrol edilememesi durumunda faaliyet derhal durdurulur. Tehlikeleri Artıran Nedenler • • • • • • • • • • • • • • Tehlikeli çalışma, güvensiz ortam Eğitim, bilgi ve deneyim eksikliği Yaş ve cinsiyet, aile düzeni Yetersiz güvenlik, sabotaja açık alanlar Hızlı çalışma, ilgisizlik, şakalaşma, aşırı güven Çalışanların rotasyona tabi tutulmaması Talimat ve uyarı işaretlerine uymama Koruyucu güvenlik malzemesi olmaması veya kullanılmaması Umursamazlık, dikkatsizlik, kızgınlık, telaş Çalışma saatleri ve süreleri Hatalı planlama, eksik proje Yetersiz ücret, ücret dengesizliği Yöneticilerin tutumu, verilen emre uymama Yeni ve güvenli bilişim sisteminin olmaması • Bozuk organizasyon • Eski, bozuk makine ve ekipman kullanılması • Kararsızlık, işleri erteleme • Yangın merdiveni, acil çıkışların olmaması • Alet ve makineleri tehlikeli şekilde kullanmak • Yetersiz havalandırma, ısıtma, aydınlatma • Ergonomik, güvenli olmayan çalışma alanları • Arşiv, depo ve kapalı alanlarda sigara içilmesi • Gürültü, titreşim, toz, yalnızlık, kapalı alan • Trafo, priz, kablo, lamba, sigorta hataları • Kaynak yetersizliği(bütçe, insan, fiziki, yasal) • Çalışanın işe uygun olmaması İş tanımlarının yapılmaması Risk Yönetimi Neden Yapılır? • • • • • • İnsan sağlığı için Ekonomik kaybı azaltmak için Planlı faaliyetlerin etkilenmemesi için Yasa, yap dediği için Verimliliği ve performansı arttırmak için Güvenli ve ergonomik çalışma ortamı oluşturmak için • Usulsüzlük ve yolsuzluğu önlemek için • Meslek hastalığına yakalanma ve iş kazası oranını düşürmek için • Yangın, hırsızlık, sabotaj ve doğal sebepler sonucu kayıp ve zararı azaltmak için • Beklenmedik olaylara karşı hazırlıklı olmak için • Daha önce hiç yapılmamış olduğu için • Kuruma duyulan güven ve itibarı yüksek tutmak için • Ciddi yaralanma ve zarar meydana gelmemesi için • İşe yeni başlandığı için • Faaliyetlerde önemli değişiklikler yapıldığı için • Kayıp ve zarar büyük boyutlara ulaştığı için Varsayım Değerlendirme Algoritması Dışsal faktör önemli mi? Evet Hayır Mantıksal çerçeveye dahil etme Gerçekleşme ihtimali nedir? Kesine Yakın Mantıksal çerçeveye dahil etme Orta düzeyde Varsayım olarak ekle İhtimal Dışı Dışsal faktörü etkileyecek şekilde proje yeniden dizayn edilebilir mi? Faaliyetler ve sonuçlar ekleyerek projeyi yeniden dizayn et; eğer gerekiyor ise proje amacını yeniden formüle et Evet Hayır Proje yapılabilir değil Varsayımların Mantıksal Çerçeve Matrisine Yerleştirilmesi • Sonuçları elde etmek için gerekli olan varsayımlar > Faaliyetler seviyesine yerleştirilir • Proje amacına ulaşmak için gerekli olan varsayımlar > Sonuçlar seviyesine yerleştirilir • Genel Hedefe ulaşmak için gerekli olan varsayımlar > Proje amacı seviyesine yerleştirilir Mantıksal Çerçevenin Yapısı (1) • Projenin amacını belirleyen DİKEY MANTIKTA • Nedensel ilişkileri açıklayan • Önemli varsayımları ve belirsizlikleri açıklayan Müdahale MantığıProjenin Kapsamı Objektif Olarak Doğrulanabilir Göstergeler Doğrulama Kaynakları Varsayımlar Genel Hedef Ana Amaç Proje Amacı Çıktılar Sonuçlar Faaliyetler Araçlar ‘... Maliyet Ön-koşullar Mantıksal Çerçevenin Yapısı (2) Müdahale MantığıProjenin Kapsamı Objektif Olarak Doğrulanabilir Göstergeler Doğrulama Kaynakları Varsayımlar Genel Hedef Proje Amacı Sonuçalr Faaliyetler Araçlar ‘... Maliyet Ön-koşullar 1.EĞER önkoşullar sağlanır ve fiziksel/fiziksel olmayan girdiler harekete geçirilirse faaliyetler gerçekleşecek… 2.Faaliyetler gerçekleşir ve varsayımlar tutarsa sonuçlara ulaşılacak…... 3…….. Göstergeler • Nedir? Proje amaçlarını her seviyede operasyonel olarak ölçebilen, performans ölçüm olanağı sağlayan ve projenin her aşamada izlenmesine olanak sağlayan araçlardır. Her bir gösterge kısaca müdahaleye ilişkin Hedef Grup, Nicelik, Nitelik, Zaman ve Yer konusunda bilgi içermelidir. Ne İşe Yararlar? Genel Hedef, Proje Amacı ve Sonuçların karakteristiklerini açıklığa kavuştururlar. Projeyi daha objektif bir şekilde yönetmeyi sağlarlar. Performans ölçümü, izleme ve değerlendirme için bir baz oluştururlar. Not: Sıklıkla, bir amaç için birden fazla gösterge kullanmak gerekebilir. Böylece, amacın başarılıp başarılmadığı konusunda daha güvenilir bilgi elde edilir. Göstergeler Göstergeler aşağıdaki sorulara cevap vermeli: – Ne kadar? – Nasıl bir değişim? – Kim? – Ne zaman ? – Nerede? Nicelik Nitelik Hedef grup Zaman Yer Tarafsız Doğrulanabilir Göstergeler “SMART” Olmalı • SPECIFIC (Spesifik), ölçmesi gereken şeyi ölçen • MEASURABLE (Ölçülebilir) Kabul edilebilir maliyetler içerisinde niteliksel ve/veya niceliksel olarak ölçülebilir olmalı • AGREED UPON (Üzerinde uzlaşılan) Bütün taraflar göstergenin özelikleri konusunda uzlaşmış olmalı • RELAVANT (İhtiyaca Uygun) Bilgiyi kullananların ihtiyaçlarını karşılayacak • TIME BOUND & COST EFFECTIVE (Süreli ve maliyet etkin) Doğrulama Kaynakları • Doğrulama Kaynakları, göstergelerin kontrol edilmesi için gerekli bilgiyi sağlayacak dokümanlar, raporlar ve diğer kaynaklardır. • Göstergelerin belirlenmesiyle eş zamanlı olarak doğrulama kaynakları da belirtilmelidir. • Doğrulama kaynakları şu bilgileri vermelidir: – Bilginin sağlanacağı format (örn: İlerleme raporları, proje hesapları, proje kayıtları, resmi istatistikler vs.), – Bilgiyi kimin sağlayacağı, – Bilginin hangi sıklıkta sağlanacağı (örn: Aylık, üç aylık, yıllık vs.) Objektif Olarak Doğrulanabilir Göstergelerin Belirlenme Adımları • Hedef: İlköğretim öğretmenlerinin teknolojiye uyumunun sağlanması Gösterge: Öğretmenlerin eğitimde bilgisayar kullanımı İlk Adım: Nicelik 100 İlköğretim öğretmenin eğitimde bilgisayara kullanımının sağlanması İkinci Adım – Nitelik 100 İlköğretim öğretmeninin “eğitim planlamasında” konusunda bilgisayar kullanımının sağlanması Son Adım: Zaman 100 İlköğretim öğretmenin Eylül 1996’ya kadar (2nci yılın sonunda) eğitim planlamasında konusunda bilgisayar kullanımının sağlanması Altın Öğütler • Proje hedef göstergeleri başlığı altında verilen göstergeler ile, mantıksal çerçeve tablosunun hedef satırlarındakilerin birebir aynı olması gerekir. • Somutlaştırabildiğiniz başarı ifadelerini, göstergelere eklemekten ve bu konuda yaratıcı olmaktan çekinmeyin. • Göstergeleri, oransal veriyorsanız (yüzde 5 azalma, yüzde 20 artış gibi), proje başlangıcındaki değerleri de vermelisiniz ki değişim izlenebilsin: Bisikletli sayısında yüzde 5 artış (güncel sayı 250 kişi) gibi. Başlangıç verisine sahip olmadığımız durumlarda, oransal veya sayısal gösterge vermek anlamsız olacaktır. Altın Öğütler • Ölçülemeyen, sadece davranış değişimine dayanan göstergeler de olabilir ancak bunların proje tekliflerinde kullanılmasında çok dikkatli olmak ve bu göstergelerin nasıl kolayca doğrulanabileceğinin üzerinde düşünmek gerekir. Örneğin, dağ horozunun yerelde bir ‘değer’ olarak tanınması hedefinin bir göstergesi, belediyenin yayınlarında ve rehberlerinde dağ horozuna yer vermesi olabilir. Bütçe Hazırlama Esasları Bütçe Genel Esasları • Bütçe, proje teklifinin sunulacağı makamın belirlediği para biriminde hazırlanmalıdır. • Bütçenin geçerlilik süresi projenin süresi ile sınırlıdır. • Bütçedeki her bir kalem yapılacak faaliyetlerle ilgili olmalıdır. • Bütçedeki toplam tutar sadece talep edilen hibe miktarını değil, proje için gerekli bütçe miktarını göstermelidir. • Bütçenin yıllara dağılımı, faaliyet planı ile tutarlı olmalıdır. • Bütçedeki tüm miktarlar gerçek piyasa koşullarını yansıtmalı ve hibenin alınacağı makamca uygun görülen giderler tanımına uymalıdır. • Bütçede belirtilen her gider kalemi belgelendirilecektir. Uygun Giderler • Piyasa koşullarına uygun personel giderleri (maaş + sosyal güvence) • Seyahat masrafları ve harcırah • Donanım ve hizmetler • Sarf malzemeleri ve araç-gereç • Taşeron ödemeleri • Projeyle doğrudan bağlantılı diğer giderler (çeviri, denetim vs.) • İdari giderleri karşılamak için yapılan dolaylı giderler (doğrudan proje giderlerinin en fazla %7’si kadar) Uygun Olmayan Giderler • Borçlar ve olası kayıplar/borçlar için ayrılan kayıplar • Faizler • Başka bir çerçevede finanse edilen harcamalar • Arazi/arsa/bina alımları • Kur farkından doğan kayıplar • KDV de dahil olmak üzere proje sahibinin ilgili kanun ve yönetmeliklerden doğan vergileri • Proje hazırlık çalışmaları ve diğer hazırlık çalışmalarına ait giderler Proje Bütçesinin Belirlenmesi • Bütçeye aktarılan giderler sadece istenilen hibe tutarını değil, projeyle ilgili tüm giderleri kapsamalıdır. • Bütçenin yıllar itibarıyla dağılımının faaliyet planına uygun olması gerektiği unutulmamalıdır. • Bütçe aktarılan her tutar gerçekçi olmalı, hibe tutarını arttırabilmek için bu tutarlar şişirilmemelidir. • Bütçeye aktarılan giderler hibe rehberinde açıklanan uygun giderler tanımına uymalıdır. • Bütçeye aktarılan her giderin kullandırılması aşamasında belgelenmesinin istenmesi unutulmamalıdır. Uygun Doğrudan Maliyetler Toplam Uygun Proje Maliyeti Proje Bütçesi (Hibe ve Eşfinansman) 1.İnsan Kaynakları 2. Seyahat Giderleri 3.Ekipman ve Malzeme Giderleri 4.Yerel Ofis Maliyetleri 5.Diğer Maliyetler / Hizmetler 6.Diğerleri 7. İdari Maliyetler Bütçeleme ilkeleri /1 • Bütçe hesaplanırken sadece hibe kapsamında karşılanabilecek harcamalar dikkate alınmalıdır. • Bütçe hem bir maliyet tahmini hem de hibe kapsamında karşılanabilecek harcamalar için bir tavandır. • Hibe kapsamında karşılanabilecek maliyetler, gerçek maliyetlere dayalı olmalıdır (seyahat ve iaşe giderleri ve dolaylı giderler hariç) . Bütçeleme ilkeleri /2 • Bir hibe başvurusunun kabul edilip hibenin verilebilmesi için, sözleşmeden önce gerçekleştirilen kontrollerde bütçede değişiklik gerektiren sorunların ortaya çıkmaması şarttır. • Kontroller sonucu Sözleşme Makamı vereceği hibede indirime gidebilir. • Bu nedenle bütçenin gerçekçi ve maliyet etkin şekilde tasarlanması gereklidir. Altın Öğütler • Ortaklık yapmayı düşündüğünüz kurumları projenin planlama aşamasında sürece katın! Ortakların uzmanlıklarından ve fikirlerinden yararlanın, projeyi birlikte hazırlayın! • Yöneticiler düzeyinde bir ön bilgilendirme toplantısı yaparak ortak kurumlara rol ve sorumluluklarını anlatın, taahhütlerini alın! • Faaliyeti üstlenen ortağın işi sonuçlandırması için bütçe gereksinimini öğrenin ve dikkate alın! Proje Bütçesi • Proje başvurularında uluslararası fon kuruluşlarının talep ettiği ortalama bütçe kalem ve alt kalemleri aşağıdaki gibidir: • Bütçe Kalemi Açıklama Birim (süre, adet...) Birim maliyeti Tutar 1. Proje personeli – – – – Teknik personel ücretleri İdari personel ücretleri Danışma ücreti Proje personeli harcırah 2. Ulaşım giderleri – Yurdışı ulaşım – Yurtiçi ulaşım Proje Bütçesi 3. Ekipman – – – – Araç kiralama ya da satın alma Demirbaş (bilgisayar, printer, mobilya...) Ekipman kiralama Diğer ekipmanlar 4. Ofis / proje giderleri – – – – Araç giderleri Ofis kirası Kırtasiye Diğer ( telefon, faks, elektrik / ısınma, bakım / onarım...) Proje Bütçesi 5. Diğer giderler – – – – – – – – • • • • Yayın giderleri (dergi, web, kitap, rapor, CD-rom...) Araştırma giderleri Toplantı giderleri İzleme ve değerlendirme giderleri Denetim giderleri Tercüme giderleri Finans hizmet giderleri (banka garantisi...) Diğer... Ara Toplam İdari giderler (katkı payı) Beklenmeyen giderler TOPLAM BÜTÇE Altın Öğütler • Bütçenin en üst satırında para biriminin ne olduğu yazılmalı • Bütçe hazırlanmadan önce hibe sağlayan kurumun varsa tercih ettiği bütçe formatı sorulmalı ve bütçe bu formattaki kalemlere göre uyarlanmalı • Başvuruda bulunulan kurumun bütçe formatında yer alan bilgilerden daha fazla bilgi bütçeye dahil edilmemeli • Gerektiğinde hibe kuruluşu ek sorular yöneltebilecektir • Proje personeli ücretlerine sosyal güvenlik, vergiler ve sağlık harcamaları dahil edilmeli ve verilen değerlerin brüt olduğu açıklanmalı Bütçe ile ilgili birkaç önemli nokta: • İdari giderlerin (katkı payı) fon kaynağı sağlayan kurum tarafından en yüksek % kaç olabileceği öğrenilmelidir. Bu oran % 5 ile 15 arasında değişebilir. Kimi kurumlar ise katkı payı ödemesi yapmazlar ve bazı kurumlar proje ile ilgili personel harcamalarını finanse etmezler; bunların önceden bilinmesi gerekir. • Beklenmeyen giderler projenin hedeflerinin belirsizliği ve risk oranına göre değişebilir. Proje uzun vadeli ise ya da dış etkenlerin belirsizliği yoğunsa beklenmeyen giderler daha yüksek tutulabilir. Beklenmeyen giderlerin yüzdesi için de fon kaynağı sağlayan kurumun bir tavanı olabilir; bu da sorulması gereken noktalardan biridir. • Proje belirli aralıklarla değerlendirmeye tabi tutulurken bütçe de gözden geçirilmeli ve harcamaların bütçenin ne kadar üstünde ya da altında olduğu saptanmalıdır. Eğer öngörülmemiş bir harcama zorunluluğu ortaya çıkarsa ya da bir kalemdeki harcamanın gereksizliği ortaya çıkarsa bu durum fon kuruluşuna aktarılmalı ve kalemler arasında tahsis yapılabilmesi için izin istenmelidir. Diğer Nakdi ve Ayni Katkılar • Projenin finansmanı için birden fazla kuruma başvuruluyorsa ya da fon kaynağı sağlayan kurumdan proje bütçesinin belli bir oranı isteniyorsa kesinleşen ya da beklenen diğer kaynakların bilgisinin de aşağıdaki tabloda olduğu gibi verilmesi gerekir: • Nakdi / ayni katkılar Tutar • a) Başvurulan kurumdan talep edilen kaynak • b) Proje uygulayıcısı kurumun katkısı • c) Diğer kaynaklar • Toplam Konsept Not Konsept Not İçin Sıra • Amaçlar (Objectives) • Girdiler (Inputs) • Faaliyetler, Süreler (Activities and Duration) • Hedef Kitle (Target Group) • Çıktılar (Outputs) • Yararlanıcılar ((Beneficiaries) • Sonuçlar ve Etkileri (Results and Impacts) • Projenin Yürütücülüğü (Project Management) • Taslak Bütçe (Draft Budget) • Arkaplan, Mevcut Durum (Background) • Sorunlar ve İhtiyaçlar (Problems and Needs) • İzleme ve Değerlendirme (Monitoring and Evaluation) • Proje Adı (Title) Konsept Not İçin Sorular • • • • • • • • • • Projenizin konusu ve adı ne? Hibe başvurusunu hangi kurum/kuruluş adına yapacaksınız? Bu projeyi neden yapmak istiyorsunuz? Hedefleriniz neler? Proje bittiği zaman hangi sonuçları elde etmiş olmayı bekliyorsunuz? Bu sonuçları elde etmek üzere ne tür aktiviteler gerçekleştirmeyi planlıyorsunuz? Bu aktivitelerin her birini ne kadar zamanda gerçekleştirmeyi planlıyorsunuz? Bu etkinliklerin her birini kimler, kimlerle birlikte gerçekleştirecek? Bu etkinlikleri gerçekleştirecek kişileri planlarınıza nasıl dâhil edeceksiniz? Bütün bu etkinlikleri gerçekleşmesini kimler, nasıl yönetecek ve denetleyecek? Projenizi gerçekleştirmek için hangi harcamalara ihtiyacınız var ve toplam ne kadar bütçe planlıyorsunuz? Değerlendirici gözüyle… Bölüm 1. Mali ve Operasyonel Kapasite 1.1 Başvuru Sahibi ve –eğer varsa- ortakları proje yönetimi konusunda yeterli deneyime sahip mi? 1.2 Başvuru Sahibi ve –eğer varsa-ortakları yeterli teknik uzmanlığa sahip mi? (ele alınacak konular hakkında yeterli bilgileri var mı?) 1.3 Başvuru Sahibi ve –eğer varsa-ortakları yeterli yönetim kapasitesine sahip mi? (personel, ekipman ve proje bütçesini idare edecek bilgi ve beceri dahil olmak üzere) 1.4 Başvuru Sahibi istikrarlı ve yeterli finansman kaynaklarına sahip mi? Maks. Puan 20 5 5 5 5 2. İlgililik 2.1 Proje, Teklif Çağrısının hedefleriyle ve bir ya da birden fazla önceliği ile ne kadar ilgili? Not: 5 puan (çok iyi) verilebilmesinin koşulu; projenin, en az bir önceliği özellikle işaret etmesidir. Not: 5 puan (çok iyi) verilebilmesinin koşulu; projenin, cinsiyet eşitliği ve fırsat eşitliğinin teşvik edilmesi gibi özel bir katma-değer unsurunu içermesidir. 2.2 Proje, hedef ülke(ler) veya bölge(ler)in ihtiyaçları ve sorunları ile ne kadar ilgili? (tekrardan kaçınmak ve diğer Avrupa Topluluğu programları ile sinerji oluşturmak da dahil olmak üzere). 2.3 İlgili taraflar ne kadar açıkça tanımlanmış ve stratejik olarak seçilmiştir (nihai yararlanıcılar, hedef gruplar)? Bunların ihtiyaçları net bir şekilde belirlenmiş mi ve teklif bu gereksinimlere uygun biçimde cevap verebiliyor mu? 25 5x2 5 5x2 3. Yöntem 3.1 Önerilen faaliyetler uygun mu, uygulanabilir mi, hedeflerle ve beklenen sonuçlarla tutarlı mı? 3.2 Projenin genel tasarımı ne kadar tutarlı? (Özellikle; proje, söz konusu sorunların bir analizini yansıtıyor mu; dış faktörler göz önüne alınmış mı ve bir değerlendirme öngörüyor mu?) 3.3 Ortakların ve/veya paydaşların projeye katılım ve katkı düzeyi yeterli mi? (AB Üye Ülkelerdeki uygun kuruluşlarla ortaklık yapılması zorunludur. Buna ek olarak ilgili yerel Türk STK’lar dahil edilmiş ve katılımları detaylı bir şekilde gerekçelendirilmiş ise tam puan verilecektir) 3.4 Proje faaliyet planı açık ve uygulanabilir nitelikte mi? 3.5 Teklifte, projenin sonucuna yönelik objektif olarak doğrulanabilir göstergeler yer alıyor mu? 25 5 5 5 5 5 4. Sürdürülebilirlik 4.1 Projenin, hedef grupları üzerinde somut bir etkisi olması bekleniyor mu? 4.2 Projenin çarpan etkileri olacak mı? (proje sonuçlarının yinelenmesi ve daha geniş alanları etkilemesi ile bilginin duyurulması dahil olmak üzere) 4.3 Teklif edilen projenin beklenen sonuçları sürdürülebilir mi? - mali açıdan (finansman sona erdikten sonra faaliyetler nasıl finanse edilecek?) - kurumsal açıdan (faaliyetlerin devam ettirilmesine imkan tanıyan yapılar proje sonunda da devam edecek mi? Projenin sonuçları yerel olarak sahiplenilecek mi?) - politika düzeyinde (eğer varsa) (projenin yapısal etkisi ne olacaktır - örneğin mevzuatta, davranış kurallarında, yöntemlerde vb. bir iyileşme sağlayacak mı?) - çevresel düzeyde (eğer varsa) (projenin çevreye olumlu/olumsuz etkileri var mı?) 15 5 5 5 5. Bütçe ve maliyet etkinliği 5.1 Tahmini maliyetler ile beklenen sonuçlar arasındaki oran yeterli mi? 15 5 5.2 Yapılması öngörülen harcamalar projenin uygulanması için gerekli mi? 5x2 En Yüksek Toplam Puan 100 UYGULAMA Harcama İlkeleri Harcamaların hibe kapsamında karşılanabilmesi için: – Faaliyetin gerçekleştirilmesi için gerekli olmalı – Yararlanıcının veya ortaklarının harcamayı gerçekleştirmiş olması, – Uygulama süresi içerisinde yapılmış olması, – Yararlanıcının hesaplarında ve vergi kayıtlarında bulunması, – Harcama belgelerinin asıllarının saklanması şarttır. Yönetim Becerileri • İletişim: İlişki kurma, bilgi alışverişi, bilgilendirme, başkalarını hesaba katma, dinleme, paylaşma, iletme, yazılı ve sözlü olarak ifade etme, empati kurma, duygularına hakim olma, objektif olma. • Ekip Çalışması: Takım içinde uyumlu çalışma, yardımlaşma, katılma, paylaşma, ortak amaç için güçleri birleştirme, sinerji yaratma. • Karar Verme: Alternatifleri belirleme, değerlendirme, karar verme ve belirsizlikleri ortadan kaldırma. • Planlama ve Organize Etme: Yapıyı ortaya koyma, sıralama, düzenleme, öncelikleri ve terminleri belirleme, beklenmeyen faktörleri göz önünde bulundurma, uygun yöntem ve kaynakları kullanma. Koordinasyon (Eşgüdüm) "Tüm güçleri birbirine uyumlu biçimde amaçları gerçekleştirmeye yöneltme" Destekleyici (Yardımcı) Unsurlar: • İşbirliği: Birden çok insanın gücünü birleştirmesi • Güdülenme: Gereken çabayı gösterme ve bunu sürdürme • Etkileme: Yönetme, sorumluluk verme, ödüllendirme • Yöneltme: İşlerin, amaçlanan doğrultudan sapmadan yaptırılması • Özendirme: Başarı isteğinin içinden gelmesini sağlama Koordinasyonun İlkeleri • Faaliyetlerinden sorumlu olan kişiler arasında yüz yüze ilişkilerin sağlanması • Herhangi bir sorun ile ilgili bütün konuların karşılıklı etkilerinin neler olacağı düşünülerek, eşgüdümlemeye gidilmesi • Eşgüdümlemenin bir kez değil, sürekli olarak yapılması • Kurum ve birimleriyle ilgili plan ve programlar oluşturulurken, daha başlangıçta koordinasyon sağlanmalı Koordinasyonun Yararları • Yeni fikirlerin yayılmasına ve gelişmesine olanak verir • Sorunlar kime ait olursa olsun, diğer kişiler tarafından da gerçek anlamda anlaşılır • Karışıklık ve tekrarlar önlenebilir • Mevcut politika, plan ve ilkeler tüm ekip üyeleri tarafından "aynı" şekilde anlaşılır • İşlerin düzenli bir şekilde yapılması, ekip üyelerinin şevkini artırır Etkili Koordinasyon İlkeleri • Optimum sayıda ve yetkin bir ekip yapısının oluşturulması • Kurumun plan ve programları ile uyumlaştırılması • Güçlü bir iletişim sisteminin kurulması • Kurum içinde işbirliği anlayışının geliştirilmesi • Hiyerarşik yapı içinde her kademede gönüllü olarak koordinasyonun özendirilmesi Koordinasyon? • Dikey koordinasyon: Farklı kademeler arasında yapılan uyumlaştırmadır. Gözetim ve denetim araçları ile birlikte yetki devri yoluyla sağlanabilir. • Yatay koordinasyon: Aynı düzeyde bulunan bölümler arasında yapılan uyumlaştırma. Her yönetici kendi bölümünden sorumludur ve dikey hiyerarşi gibi diğerleri üzerinde yetki kullanma haklan yoktur. • Çapraz koordinasyon: Yapı büyüdükçe koordinasyon büyük bir sorun halini alır, çapraz hiyerarşi bir zorunluluk olur. Çapraz hiyerarşide, komuta zincirinin yerini projeler için kullanılan özel bölümler alır. Koordinatör? Yürütücü? • Proje Koordinatörlüğü ve Proje Yürütücülüğü aynı işlevler değildir. Proje Koordinatörü, ortakların proje yönetim süreçlerine uygun hareket ederek rol ve sorumluluklarını bir düzen içerisinde sağlıklı biçimde yerine getirmelerini sağlar. Bunun için gerekli bilgiyi toplar ve proje yürütücülerine görev dağılımı yapar. Proje yürütücüleri bu görevlerin yerine getirilmesinden sorumludur. Ancak bazı kurumlarda proje koordinatörleri aynı zamanda projenin yürütücülüğünü de üstlenirler. Ekip Olabilmek Zor Bir Süreçtir • Başarıya ulaşmada önemli olan, “ekiplerin varlığı” değil, ekiplerin “birlikte etkin çalışabilme” becerileridir. • Bir grup insanı, “ekip” olarak adlandırmakla bu kişiler ekip olmazlar. Ekip olabilmeyi öğreninceye kadar bir “grup” olarak kalırlar. • Ekip olmayı öğrenebilmek, yoğun çaba harcamayı gerektiren zor bir süreçtir. • Ciddi olarak düşünmeyi, strateji geliştirmeyi ve planlamayı gerektirir. Etkin Ekip Çalışmasının Getireceği Kazanımlar • Organizasyon çalışanlarını aktif olarak yönetime dahil edebilmenin (toplam katılım) en etkin yoludur, • “Ortak akıl” kullanımıyla problemlerin doğru teşhisini ve doğru çözümlerin bulunmasını mümkün kılar, • Yenilik ve yaratıcılığın ortaya çıkmasını sağlar, • Organizasyona dinamizm kazandırır ve güçlü bir sinerji etkisi (birliktelik ve işbirliği içinde çalışma) elde edilmesini sağlar, • Ekip çalışması ile organizasyonlarda bilgi paylaşımı ve iletişim güçlendirilmiş olur. • Kurum kalitesinin ve performansının (organizasyonel performans) arttırılmasını sağlar. Kötü Ekip Çalışmasının Doğurabileceği Sakıncalar İyi organize edilmediği ve etkin uygulanmadığı zaman: • Organizasyonda yeni problemlerin ortaya çıkmasına veya mevcut problemlerin ağırlaşmasına neden olabilir, • Çalışanlardan bir kısmının dışlanması tehlikesini doğurabilir, • Ekip kararlarına aşırı bağımlılıktan dolayı organizasyon dinamizmi kaybolabilir, • Gerçekçi analizler yerine, ekibin devamlılığı hatırına yanlış kararlara göz yumulabilir, • Ekip üyeleri arasında çatışma ve kavgalara zemin hazırlayabilir, • Bazı ekip üyelerinin işlerini başkalarının sırtına yıkmalarına ve böylece bazılarının fazla çalışmasına bazılarının az çalışmasına sebep olabilir. Ekip Çalışmasına Girebilmenin Koşulları “Birlikten kuvvet doğar” prensibini benimseme, Daha iyiye ve mükemmele ulaşma arzusu, Herkesle iyi geçinme, uyumluluk, işbirliği ve vericilik, Öğrenme ve kendini geliştirme isteği, Eğitilebilir bir kafa yapısına sahip olma, İlle de ben bilirim düşüncesi yerine, herkesin düşüncesine değer verme, “Hep benim dediğim olmalı” yerine, “karşımızdakinin dediği de olabilir” esnekliği, Bir işe başlarken, ekipte çıkan ortak görüşe bir kez katıldıktan sonra, tekrar bireysel düşüncelere geri dönmeme. Ekip Çalışmasının Aşamaları •Kuruluş (Forming) •Geçiş (Storming) •Normların Oluşması (Norming) •Performans Gösterme (Performing) Kuruluş Aşaması • Ekip üyeleri, kuruluş aşamasında, havuz kenarındaki çekingen yüzücüler gibidirler. Ekibe seçilmiş olmanın gururu ve heyecanını yaşarlar. Şüpheleri, korkuları, sonuca ilişkin merak duyguları vardır. Geçiş Aşaması •Geçiş aşamasında bireyler, suda boğulmamak için çırpınan yüzücüler gibidirler. Norming Aşaması • Bu aşamada, ekip üyeleri, su üstünde kalmak için birbirine tutunan yüzücüler gibidirler. Her şeyin çözülebileceğine dair güven duygusu oluşmaya başlamıştır. Norming Aşamasını Tamamlamayı Başaramayan Ekiplerde: • Üyeler, birbirlerini dinlemezler, ancak birbirleriyle tartışırlar, • Bir çok üye liderlik için mücadeleye girişir, • Yeterli analiz yapılmadan, ekip belli doğrulara kilitlenmek mecburiyetinde kalır ve alternatif çözümler görülmez olur. • Birbiri ile hedef uyuşmazlığı olan küçük gruplar oluşur. • Bireyler çok dar kafalı ve saplantılı davranırlar. • Yeterli derecede düşünsel araştırma ve hazırlık yapılmadığı halde, hemen eyleme geçmeyi tercih ederler. Norming aşamasına ulaşabilen ekiplerde • Yaşanan süreç sonunda, “birlikte çalışabilmenin zorlukları”, bunun yanısıra, “başarılı ve başarısız” kişilerin özellikleri, tavırları, takındıkları tutumlar bir bir gözlemlenmeye ve anlaşılmaya başlar… İlerlemeyi Sağlayan Faktörler • Problem Çözme Becerisi • Hedeflerin Belirlenmesi ve İzlenmesi • Çatışmaların Belirlenmesi ve Çözümü • Etkili İletişim • Karar Vermeye Katılım • Sorumluluk Alma ile Birlikte Özerklik • Etkili Öğretme/Öğrenme (Ödül) Stratejileri • Geleceğe Yönelik Plan Yapma Yeteneği Ortam Faktörleri • Saygı • Güven • Yüksek moral (Başarı coşkusu) • Katılım fırsatı • Sürekli gelişim, sosyal büyüme • Bağlılık (Biz ruhu) • Yenileşme (Teşvik) • Gözetim Yönetim •Algılama Yönetimi •Bilgi Yönetimi •Çatışma Yönetimi •Değişim Yönetimi •Kalite Yönetimi •Kariyer Yönetimi •Kriz Yönetimi •Performans Yönetimi •Risk Yönetimi •Süreç Yönetimi •Vizyon Yönetimi •Zaman Yönetimi Zaman Tuzakları Çalışma hayatında en çok zaman kaybettiren, iş gibi gözüken fakat yapıldığında amaca katkı sağlamayan uğraşlardır. İşi uzatmaktan ve vakit kaybına neden olmaktan başka bir işe yaramayan “kırtasiye” davranışlar ve eylemlerdir. • Sonuçsuz toplantılar, boşa öldürülen toplu zaman • Telefonlar, gelen-giden epostalar • Davetsiz misafirler, "hayır" diyememe • Dağınık masalar ve ortamlar • Performansa ve sonuca etkili bir katkısı olmayacağı halde gereksiz detayların üzerinde fazla kalınması İyi Zaman Yönetimi İçin • Öncelik sıralaması yap • Günün en verimli saatlerini önemli işlerde kullan • Zaman harcatacak şeylerden uzak dur • Zor kararları olabildiğince erken ver • Planlarla ilgili yapılacak en basit şeyleri bile kağıda yaz • Yetkileri gerektiğinde devret • Başlangıçtaki plana sadık kal Temel Kalite Unsurları ― Görünürlük ― Yaygınlaştırma ― Kıymetlendirme ― Sürdürülebilirlik Sürdürülebilirlik • Projenin planlanan çerçeve içinde bitmesi ve fon kaynağı sağlayan kurumun sunduğu finansman kaynağı ve teknik danışmanlığın da sona ermesiyle, proje hedeflenen gruplara yeterli bir süre içinde fayda sağlamaya devam etmelidir. • Kurumlar çoğunlukla proje sona erdikten sonra gerekli olan araçları ya da yöntemleri sağlama konusunda kararlı değildir. Bu yüzden yapılan birçok projenin sürdürülebilirliği zayıf olmuştur. Sürdürülebilirlik Sağlamak İçin • Ulusal hedeflere paralellik sağlanmalı • Hedefler projenin uygulanması aşamasında kaybedilmemeli • Projenin uygulanmasındaki her aşamada denetim, raporlama ve arşivlemeye önem verilmeli • Projenin tarafları iyi analiz edilmeli, bilgilendirilmeli ve sahiplenme sağlanmalıdır Sürdürülebilirlik • Finansal sürdürülebilirlik: Proje finansmanı sona erdikten sonra proje çalışmaları hangi kaynaklarla sürdürülecek? • Kurumsal sürdürülebilirlik: Proje sona erdiğinde proje amaçlarının sürdürülmesini sağlayacak, projeyi sahiplenecek yerel bir yapılanma olacak mı ya da projeyi yürütmekte olan yapı işlerliğini sürdürecek mi? • Politikaların sürdürülebilirliği: Projenin yapısal değişikliklere etkisi olacak mı? Örneğin politikaların, yönetmeliklerin, metotların uygulamasında farklılık yaratabilecek mi? Projelerin Sürdürülebilirliğine Yardımcı Yaklaşımlar • Projenin yerel katılımı ve sahipliği teşvik etmesi ve sağlaması • Projenin yerel kapasiteyi güçlendirmesi • Projenin çevresel etkilerle birlikte, olumlu sosyal ve ekonomik etkiler yaratması • Proje sonuçlarının ve devamlılığının yerel yöneticiler tarafından sahiplenilmesi • Projenin yerel veya ulusal politikalara etkisi ile olumlu ortamı yaratması Altın Öğütler • Projelerde esas olan, proje faaliyetlerinin gerçekleştirilmesinden çok, olumlu etkisinin ve faydasının sürekli olmasıdır. Sürdürülebilirlik kaygısı, proje geliştirmenin her aşamasına entegre edilmelidir. • Projelerde sürdürülebilirlik konusu ile “sürdürülebilir gelişme” ya da “sürdürülebilir kalkınma”kavramları karıştırılmamalıdır. Aslında sürdürülebilir gelişme / kalkınma, projelerde sürdürülebilirliğe dair esasları da kapsayan ama, çok daha geniş bir kavramdır. Teşekkürler, başarılar... Baki KARAÇAY www.BakiKaracay.com
