e**t*m ve mot*vasyon

TOPLAM KALİTE YÖNETİM
METODLARI
HAZIRLAYAN :Burcu AKÇA
DANIŞMAN : Doç. Dr. Tunç
MEDENİ
EĞİTİM VE MOTİVASYON
SUNUM İÇERİĞİ
 Eğitim Nedir?
 İşletme Açısından Eğitim
 Motivasyon Nedir?
 İşletmede
 Eğitimin Amacı
 Eğitimin Yararları
 Geleneksel Eğitim ve





TKY’ de Eğitim
Eğitimin İlkeleri
Eğitim Türleri ve
Programları
Eğitim Planlaması
Eğitim Programının
Düzenlenmesi
Örnek Eğitim
Uygulaması Getirileri






Motivasyonun Amacı
ve Yararları
İşletmede
Motivasyonun
Sağlanması
TKY’de Motivasyon
Motivasyonun
Dinamikleri
Motivasyonun Çeşitleri
Motivasyon Teorileri
Motivasyon Araçları ve
Performans Kavramı
Arasındaki İlişki
EĞİTİM
Eğitim, önceden belirlenmiş amaçlar doğrultusunda insanların
düşünce, tutum ve davranışlarında belli iyileştirme ve
geliştirme sağlamaya çalışan sistematik bir süreçtir.
Eğitim, kişi grup ve/veya örgütlerin performanslarını
geliştirmeye yarayan planlı ve düzenli etkinliklere denir.
İŞLETME AÇISINDAN EĞİTİM
İşletmeler hızlı değişen bir dış çevreye uyum sağlamak
zorundadırlar. Değişimi yakalayabilmek için çalışanların
eğitilmesi ve geliştirilmesi gereklidir. İşletmelerin başarısı iş
görenlerin başarısına bağlıdır. Bu nedenle iş görenlerin
kendisini geliştirmesi sağlanarak işteki performanslarını
yükseltmek mümkündür. Günümüz işletmelerinde başarıyı
arttıran en önemli etkenlerden biri insan gücüdür. Bir
işletmenin gücü, çalışanlarının ve yöneticilerinin gücü ile
ölçülür.
İşletmede yapılan eğitim, çalışanların performansını
yükseltmek için ihtiyaç duyulan bilgi ve becerileri
kazandırmaktır. Planlanmış eğitim faaliyetleri ile
işletmenin istediği yönde tutum ve davranış değişikliği
yaptırılabilir. Bu nedenle çalışanların eğitiminin ve
geliştirilmesinin işletme için önemli rol oynamaktadır.
Eğitimde vurgulanmak istenen 3 nokta vardır. Bunlar;
 Bireyin yeteneklerinin geliştirilmesi gerekliliği,
 Bireyde davranış değişikliğinin kendi yaşantısı yoluyla
oluştuğu,
 Eğitiminin bir süreç olduğudur.
Eğitim faaliyetlerinin işletme yönetimine sağlayacağı
yararlar;
 Yeni işe başlayan çalışanın işe uyumunu ve öğrenme





sürecini kolaylaştırır.
Çalışanın kendine olan güveni artar, mesleki becerileri
gelişir. Böylece çalışan sorunlarını daha kolay çözer.
Eğitimli bir çalışan işini bilir ve daha iyi yapar.
Yetenekli kişileri işe almak ve işte tutmak daha kolay
olur.
Yönetimin denetim ve kontrol maliyetlerini azaltır.
Çalışanların mevcut yetenekleri geliştirilir. Bilim ve
teknolojinin getirdiği yeni gelişmeler öğrenilerek bilgileri
yenilenir.
EĞİTİMİN AMACI
 Hedeflenen
standartların altına düşmüş iş
görenlerin çabalarını yükselterek örgütsel
amaçlarını gerçekleştirmek,
 Davranış bozukluğu görülen iş görenleri
iyileştirilerek onların örgütle uyumunu sağlamak,
 İş görenlerin kendilerini geliştirme hakkını
kullanabilecekleri bir ortam hazırlayarak, onların
kendilerini geliştirmelerine ve işten doyum
sağlamalarına yardımcı olmak,
EĞİTİMİN YARARLARI
 İş görenlere iş gereklerine uygun beceri, bilgi ve










davranışların kazandırılması,
Ürün ve hizmet kalitesinin artırılması,
Personel devir oranının azaltılması,
İşletmelerde eğitim öğretim görme zamanının
kısaltılması,
İşletmelerde meydana gelebilecek hataların sayısının
azaltılması,
Personelin yeniliklere uyum sürecinin kısaltılması,
Örgütsel sadakat duygusunun gelişmesinin sağlanması,
Personelin kariyer gelişimine imkan sağlanması,
Personelin güven duygusunun gelişmesine katkıda
bulunması,
Personelin moralinin yükseltilmesi, güdülenmesi ve
isteklendirilmesi,
Eğitime katılanların daha fazla bilgiye sahip olmaları ve
uygulamaya koymaları,
GELENEKSEL EĞİTİM VE TKY'DE EĞİTİM
EĞİTİMİN İLKELERİ
İstenen amaçlara ulaşmak için iş görenlerin
yetiştirilmesinde
örgütlerin
çoğunluğunca
benimsenerek
evrenselleşmiş
birçok
ilke
benimsenmiştir. Eğitimin bu genel ilkelerinde bazıları
şunlardır:
Süreklilik:
İş görenin çevresindeki hızlı gelişmeler; yer değiştirme,
yükselme gibi görev değişiklikleri örgütte bulunan iş
görenin yetiştirilmesini gerektirmektedir. İnsan
ihtiyaçları sürekli değiştiği için eğitim faaliyetlerinin
de devamlı olması gerekmektedir.
Kapsamlılık:
Bir işletmede yetiştirilecek olan belli
düzeydeki bir grup insan değildir.
Yetiştirmenin kapsamına en alt düzey
görevde bulunanlardan en üst düzey
görevde bulunanlara kadar tüm iş gören
girmelidir. Yetiştirme planı işletmedeki
bütün iş görenleri içine alacak biçimde
kapsamlı olmalıdır. Yetiştirmede bireysel ve
grupsal yaklaşımdan çok örgütsel yaklaşım
daha yararlı olmaktadır.
İsteklilik:
İş görenler, yapılan eğitim etkinliklerini kendilerini
yetiştirmek için gerekli görmelidir. Eğitimi iş görenin
kendisi gerekli görürse öğrenmesini kolaylaştıracak ve
daha çabuk güdülenmeyi sağlayacaktır.
Katılma:
İş görenler kendilerinin yetiştirilmesi ile ilgili eğitim
programlarının katılmalıdır. İş görenlerin katılımı
gerçekleştirildiğinde, yapılan eğitim programı iş
görenlerin ihtiyaçlarına daha uygun olmaktadır. Ayrıca
iş görenler katkılarının bulunduğu eğitime daha çok
önem vermektedirler
Uygunluk:
Yapılacak eğitim iş görenlere uygun olmalıdır. Eğitim
faaliyetleri amaç, konu, yöntem ve sonuç olarak iş
görenlerin kişiliklerini zedelememeli ve onları
incitmemelidir. Eğitim iş görenlerin psikolojik ve
sosyal ihtiyaçlarını, kültürel değerlerine uyacak
biçimde düzenlenmeli ve yürütülmelidir.
İsteklendirici Ortam:
Yönetim, iş görenleri eğitmeye isteklendirici bir
ortam oluşturmalıdır. Eğitim ne bir ceza ne de bir
ödül
olarak
kullanılmalıdır.
İş
görenler
eğitimlerinin sonucunda görevlerini daha iyi
başardıklarını görerek eğitime isteklenmelidir.
Yönetim yükselmelerde, daha iyi imkânı olan
görevlere geçirmelerde, eğitim sonuçlarını
kullanarak iş görenlerin gözünde eğitimin değerini
yükseltmelidir. Yönetim, yetiştirme planının
yapılmasına, bu planın uygulanmasına ve plan için
gereken kaynakların ayrılmasına önem verdikçe,
eğitimin değeri iş görenlerin gözünde değer
kazanmaktadır.
EĞİTİM TÜRLERİ VE PROGRAMLARI
Örgütlerin
uyguladıkları
eğitim
türlerinin
ve
programlarının adlandırılması ve gruplandırılması
örgütten örgüte değişiklik göstermektedir. Yapılan iş
göreni yetiştirme faaliyetlerinin hepsi birer planlı eğitim
çabasıdır. Bu yüzden buna iş gören eğitimi demek
mümkündür. Genel olarak bu tip yetiştirme girişimlerine
hizmet içi eğitim denilmektedir. İş görenlerin
yetiştirilmesi için işletmelerde yapılan planlı eğitim
çoğunlukla zamanına ve yerine göre iki grupta
toplanmaktadır. Çünkü iş görenlerin ne zaman ve nerede
eğitileceği yönetim açısından daha önemlidir.
1. ZAMANINA GÖRE
2. YERİNE GÖRE
 Hizmet Öncesi Eğitim
 İş Başında
 Hizmet İçi Eğitim
 İş Dışında
 İşletme Dışında
ZAMANINA GÖRE EĞİTİM TÜRLERİ
 HİZMET ÖNCESİ EĞİTİM
Bir işletmeye alınması düşünülen insanların,
işletmedeki görevlere ya da işletmenin amacına
uygun olarak yetiştirilmesine hizmet öncesi eğitim
denir. Hizmet öncesi eğitim, uygulanacak eğitim
programının amacına, içeriğine ve süresine göre iş
başında, iş dışında, örgüt dışında yapılabilmektedir.
Büyük işletmelerden Sabancı topluluğu burs
verdiği kişileri işe alma ve iş başında geliştirme
yöntemini uygulamaktadır.
İşbaşı eğitim yöntemlerinin avantajları ve
dezavantajları şu şekildedir:
AVANTAJLARI
kendi alanıyla
ilgili eğitime tabi tutulması
daha üretken olmasını sağlar.
 Eğitmenin yapacağı kendi
işlerinin yanısıra eğitilen
personele zaman ayırması
çalışana firma için önemli
olduğu mesajını vermektedir.
 İşbaşı eğitim yöntemleri
düşük
maliyetli
ve
uygulanması
yönünden
kolaydır.
 Personelin
DEZAVAN TAJLARI
Eğitimi veren yönetici işiyle
ilgili yeterli düzeyde bilgi
sahibi olabilir ama bu iyi bir
öğretici olduğu anlamına
gelmez.
Eğitmenin yapılması gereken
kendi işleri de olduğundan,
eğitimin gerektirdiği tüm
gerekleri yerine getirmeme
durumuyla da
karşılaşmaktadır.
İş tanımının ve eğitim
amacının iyi belirlenmemiş
olması durumunda
personel işiyle eğitim
uygulamalarının birbirine
karıştırabilir.
 İŞ DIŞINDA EĞİTİM
Kurumlarda çalışan görevlilere, günlük çalışma
saatleri içinde görevin ya da işin edinimli olarak
yapıldığı yerin dışında kümeler halinde uygulanan
eğitimdir. İş dışında eğitim programları;
- Konferanslar
- Seminerler
- Kurslar
EĞİTİMİN PLANLANMASI
İş görenlerin eğitimi planlaması, eğitim sürecine alınacak iş
görenleri seçilmesi ve eğitilmesi yollarının kararlaştırılması
sürecidir. Eğitimin sağlıklı bir şekilde planlanması için;
1. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi
2.Yıllık Eğitim Programlarının Çıkarılması
3. Eğitim Bütçesinin Ayarlanması
EĞİTİM PLANI FORMU ÖRNEĞİ
EĞİTİM PROGRAMI AŞAMALARI
 Eğitim ihtiyacının belirlenmesi gerekir.
Eğitim
ihtiyacını
kullanılabilmektedir.
belirlemek
için
değişik
yollar
Bunlardan birincisi, önce iş analizleri ile işlerin gerekleri
belirlenir. Daha sonra işgören profili çıkarılır. Böylece işin
gerektirdiği yetenek, ustalık, bilgi, deneyim ve kişilik
özelliklerinin işgörende bulunup bulunmadığı ya da hangi
düzeyde olduğu belirlenmiş olur. İş ile işgören arasındaki fark
büyükse eğitim yoluyla aradaki fark giderilmeye çalışılır.
Eğitim ihtiyacını belirlemek için ikinci olarak, eğitim konusunda
yetkili kişiler her bölüm yöneticisi ile ayrı ayrı görüşerek o
bölümde çalışan personelin hangi konularda eğitime ihtiyaç
duyduğunu tespit edebilirler.
 Yıllık eğitim programlarının çıkarılması gerekir.
Belirli yöntemlere göre eğitim ihtiyacı saptandıktan
sonra ilgili bölüm yetkilileri genellikle yıllık eğitim
programı çıkarırlar. Bu yıllık eğitim programları şu
önemli konuları içerir:
 Eğitim programının hedefleri ve düzeyi
nedir?
 Eğitim programına alınacak iş görenler
kimlerdir?
 Eğitim programı nerede açılacaktır?
 Eğitim programının açılacağı tarih ve süresi
nedir?
 Eğitim programları kimler tarafından yönetilecektir?
 Eğitim programında kullanılan örgütsel kaynaklar, araçlar ve
gereçler nelerdir?
 Eğitim programının maliyeti nedir?
 Eğitim bütçesinin ayarlanması gerekir.
Personel eğitim çalışmalarının belirli bir maliyeti vardır. Bu
nedenle işletme yönetimi tarafından gerekli bir bütçe
hazırlama zorunluluğu doğmaktadır. İşletmede belirli bir
dönemde personel harcamalarını belirlemek ve bu
harcamalarla ilgili kaynakları sağlamak amacıyla yapılır.
Eğitim bütçesi için genellikle bir yıllık dönem esas alınır.
EĞİTİM PROGRAMININ DÜZENLENMESİ
Her planlı eğitim önceden hazırlanan bir
programa göre gerçekleştirilir. Bir eğitim
programının
düzenlenmesinde
hazırlık,
uygulama ve değerlendirme olmak üzere üç
aşama vardır.
HAZIRLIK AŞAMASI;
 Eğitilecekler seçilmelidir.
 Eğitilecekler tanınmalıdır.
 Seçilen iş görenlerin eğitiminde beklentileri




tespit edilmelidir.
Eğitim programı tasarlanmalıdır.
Eğitmenler seçilmelidir.
Eğitime uygun bir yer seçilmeli ve
hazırlanmalıdır.
Eğitim
programının
zamanı
kararlaştırılmalıdır.
UYGULAMA AŞAMASI;
Bu aşamada eğitim programının hedeflerine göre eğitime
katılanlara gereken bilgiler, beceriler, tutumlar uygun öğretme
yollarıyla kazandırılmaya çalışılır. Bu aşamada yapılması
gerekenler:
 Zaman çizelgesi eğitime elverişli düzenlenmelidir. Bu
çizelge eğitilenlerin durumuna, konumunun özelliğine
göre ayarlanmalıdır. Konular öncellik sırasına göre
dizilmelidir.
 Eğitilenlerin ve eğitmenlerin devamlılığı sağlanmalıdır.
 Dersler plana göre verilmelidir.
 Eğitim Teknolojisi 'nin olanaklarından yararlanılmalıdır.
DEĞERLENDİRME AŞAMASI:
Eğitim sürecinin sonunda
değerlendirme işlemi yer alır.
Değerlendirme
aşaması,
eğitilenlerin ne öğrendiğini,
eğitim programlarının nasıl
uygulandığını
tanıma
aşamasıdır.
ÖRNEK EĞİTİM UYGULAMASI GETİRİLERİ
A.B.D.’de Northom uçak firmasında yapılan bir
araştırmada personel gerekli eğitime tabi tutulmuş ve
ertesi yıl;
 Üretimde % 17 artış,
 Çalışma zamanında % 22 azalma,
 Fire malzemede %27 azalma,
 İş kazalarında % 45 azalma gibi sonuçlar elde
edilmiştir.
MOTİVASYON
İnsanların giderilmesi, karşılanması gereken çeşitli
ihtiyaçları vardır. Motivasyon kavramının temelini de
insanların
ihtiyaç
ve
istekleri
oluşturmaktadır.
Motivasyon (Güdüleme), yönünü ve öncelik sırasını
belirleyerek, bireyleri bilinçli ve amaçlı eylemlerde
bulunmaya teşvik eden, iç ya da dış etkenlerdir.
İŞLETMEDE MOTİVASYONUN AMACI VE
YARARLARI
Motivasyonun amacı, çalışanları işe ve işletmeye
bağlama yolları ile birlikte özendirme olanaklarını
araştırmak, uygulamak ve böylelikle verimliliği
arttırmaktır.
Yöneticiler ve yönetilenler motivasyonun iki
yönünü oluştururlar. Yöneticiler motivasyon aracını
kullanarak kişilerin yaptıkları işlere konsantre
olmalarını, işlerini daha iyi yapmalarını ve
dolayısıyla kaynakların en verimli şekilde
kullanılmasını sağlamaya çalışırlar.
Bunu sağlamak için yönetici motivasyon konusu ile
ilgilenmek zorundadır. Çünkü yöneticinin başarısı
astlarının örgütsel amaçlar doğrultusunda çalışmalarına,
bilgi, yetenek ve güçlerini tam olarak bu doğrultuda
harcamalarına bağlıdır. İstemek için gereken arzu
içimizden gelir ve motivasyon da içten zevk almamızı
sağlayan içten gelen en büyük güçtür, kendini iyi hissetme
ve verimlilik birbiriyle sıkı sıkıya ilişkilidir.
Herkesin, her zaman ve her safhada motivasyona ihtiyacı
vardır. Zaten böyle bir ihtiyaç olmasa, hayat mânâsını
yitirir. İnsan, genellikle bu dünyada bazı şeylere sahip
olmak ister; bunları elde edebilmek için de, içeriden veya
dışarıdan belli bir motivasyon içinde olması gerekir.
İnsanların hayat boyu belirli dozlarda motivasyona ihtiyacı
vardır. Bu ihtiyaç iyi bir şekilde karşılanacak olursa, o
insanın verimliliği ve huzuru da artar.
Motivasyon yönetimi çalışanların motivasyonunun sistemli
olması, dolayısıyla performans düzeyinin yüksek olması
açısından önemlidir. Bir işletmede sistemli bir motivasyon
yönetiminin faydaları şunlardır:
 Çalışanların işletmeye ve işletme kültürüne bağlılığı artar.
 İşletmede verimliliğin, karlılığın artmasında etkilidir.
 Motivasyonu yüksek olan çalışanların morali yüksek olur,
işletmenin personel devir oranı düşük olur.
 Çalışanların iş tatmini yüksek olur.
 Çalışanların işten kaytarma oranı azalır.
 İşlemenin maliyetlerinde azalma sağlar.
 İşletme ve çalışanlar için çalışma hayatının
kalitesini yükseltir.
 İşletmelerin ürün ya da hizmetlerinin kalitesinin
yükselmesinde etkilidir.
 Etkili
motivasyon
yönetimi,
işletmenin
amaçlarına ulaşmasında etkilidir.
İŞLETMEDE MOTİVASYONUN SAĞLANMASI
İnsanları motive etme birdenbire ve kendiliğinden oluşan bir
olay değildir. İnsanları motive etmek için onların bazı
özelliklerinin bilmek ve aşama aşama hareket etmek gerekir.
Kısaca insanları motive etmek uzun bir süreçtir.
İşletmede motivasyonun sağlanması için uyulması gereken
bazı koşullar vardır. Bunlar:
 Kişiliğe önem ve değer veren bir yönetim yaklaşımı







benimsenmelidir.
Takım çalışmalarına öncelik vererek “ait olma” ve
“benimseme” olgusu geliştirilmelidir.
Başarıları uygun olarak değerlendirme ve takdir etmeye
ortam hazırlanmalıdır.
Çalışanlar arasında karşılıklı güveni, anlayışı ve üretimi
geliştirerek korkular ortadan kaldırılmalıdır.
İşçilik gururunun serpilip geliştiği bir iklim
yaratılmalıdır.
Fikir alışverişi kolaylaştırılmalı, bütün çalışanların ve
bölümlerin katılımı sağlanmalıdır.
Uygun bir organizasyon yapısı oluşturulmalıdır.
Gerektiğinde yetki devrine olanak tanınmalıdır.
 Her yöneticinin astlarının ihtiyaçlarını bilmesi ve onların
davranışlarını analiz edebilmesi ve ayrıca emrindeki
insanların farklı kişilik yapılarına sahip olduklarını kavraması
gerekir.
 Yöneticilerin gözden kaçırmaması gereken bir noktada
şudur; "her davranışın bir sebebi vardır". Davranış ister
olumlu, ister olumsuz olsun mutlaka bir nedeni vardır ve
yönetici değerlendirmesini yaparken bu durumu dikkate
almalıdır. Yöneticilerin temel sorumluluklarından biri de,
kurum içindeki bireyleri harekete geçirecek etkili bir iklim
oluşturmaktır.
 Böylece yönetici bireyi motive ederken onun verimli ve
kurum amacına katkısı olan bir fert olmasını
sağlayacak çalışma ortamını da yaratmış olacaktır.
Kısaca, yöneticilerin astları hakkında bazı temel
bilgilere sahip olmaları gerekir.
TKY’DE MOTİVASYON
TKY felsefesinin temel özellikleri incelendiğinde diğer
yönetim teorilerinde vurgulanan hususların birleştiriciliğine
sahip olduğu gözlenmektedir.Bu hususlardan bazıları, insana
verilen önemin artması, eğitimin ve gelişimin sürekliliği,
herkesin işini zamanında ve doğru yapması, her kademede
yönetime katılımın desteklenmesi, grup çalışması ve her
alanda bilinçlenmedir.
Bu hususların etkin ve verimli bir şekilde yürütülebilmesi için
TKY çalışmalarının etkili bir motivasyon programıyla
desteklenmesi gerekmektedir. Ayrıca insanların nasıl motive
edilmesi gerektiği araştırılırken motivasyonu bozan
durumların nasıl ortadan kaldırılabileceği de araştırılmalıdır.
TKY sistemi bir anlamda kısmi özerklik vermek suretiyle
çalışanların insiyatiflerini kullanabilmelerini sağlayarak
yaratıcılık
yönlerinin
harekete
geçirilmesini
hızlandırmaktadır. Ürün kalitesinin geliştirilmesinde en
etkili araçlardan biri de çalışanların yüksek düzeyde motive
edilmelerini sağlamaktır. Karar almada, iş yerinin
düzenlenmesinde çalışanların katılımının sağlanması, ekip
çalışması atmosferinin oluşturulması motivasyonu arttırır.
Motivasyonu çalışana enerji sağlayan, onu yönlendiren ve
belirli davranışlarının devamını temin eden bir güç olarak
kabul edebiliriz. Bu yönüyle motivasyon iş performansına
etki eden çalışanın zinde ve verilecek görevlere hazırlıklı
olmasını sağlayan psikososyal bir etkendir.
Yöneticinin örgütte sağlayacağı iş başarımı, motivasyon
süreci ile sıkı sıkıya ilişkilidir.
MOTİVASYONUN DİNAMİKLERİ
Bir işi yapmak isteyen insanın o işteki başarısı için
gereken gayretlerin bütününe motivasyon dinamikleri
denir. O işle ilgili yapılacak plân ve program, hatta
bunun öncesindeki tasarı, metot ve çalışma
prensiplerinin hepsi, motivasyon dinamikleri içine
girer. Motivasyon dinamikleri, kişiden kişiye,
zamandan zamana ve işin özelliklerine göre farklılık
gösterir.
Motivasyon dinamikleri içinde iki nokta çok önemlidir.
Bunlardan birincisi, önce bireyin kendini motive
etmesidir ki, buna oto motivasyon denir. Kendisini motive
edemeyen bir bireyin başkalarını motive etmesi
düşünülemez. İkincisi de, bu şekilde motive olan bireyin
konumuna göre, birlikte çalıştığı insanları gerek memur
pozisyonunda olsun, gerekse âmir pozisyonunda belli bir
usul ve üslûp ile motive etmesidir.
MOTİVASYON ÇEŞİTLERİ
 İÇ
MOTİVASYON:Fizyolojik
ihtiyaçları
karşılamaya yönelik olan güdülerdir. Bizim
motivasyonumuzdur, bizim değerlerimizi, bizim
hedeflerimizi, bizim isteklerimizi içerir. Bizi asıl
harekete geçirecek olan da budur. Yaptığımız şeyin
biz istediğimiz için yapıldığını ve bunun için
öncelikle bizim kendimizi motive etmemiz
gerektiğini biliriz. Bir şeyi kendimiz istediğimiz
için öğreniriz ya da yaparız.
DIŞ MOTİVASYON: Dış motivasyon kişinin dışından
kaynaklanır, çevreden gelen bir pekiştirme ya da
ödüllendirme ile bir şey yapmasını sağlar. Çevresel uyarıcılar
yardımıyla bireyi harekete geçiren güdülerdir. Dıştan gelen
motivasyondur. Bir işi ödül için ya da cezadan kaçmak için
yapmamız gibi ya da bizi etkileyen insanların hedeflerini ve
isteklerini yerine getirerek onların mutlu olmasını sağlamak
gibi.
MOTİVASYON TEORİLERİ
Örgüt amaçlarına ulaşmak için çalışanların motive
edilmesinin önemli olduğunun anlaşılmasından sonra
çalışanları nelerin motive ettiğinin, hangi yollardan motive
edildiklerinin araştırılması büyük önem kazanmıştır.
Motivasyon sürecini açıklamak için pek çok motivasyon
teorileri oluşturulmuştur. Bu konuda geliştirilen teoriler,
motivasyon süreci içinde vurguladıkları aşamalara göre
farklılaşmakta ve çeşitlenmektedir. Klasik motivasyon
teorilerini
süreç
ve
kapsam
teorileri
seklinde
sınıflandırmak mümkündür.
MOTİVASYON TEORİLERİ
Klasik Motivayon
Teorileri
1.İçerik(Kapsam)Teorileri

-
Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi
Herzberg’in Çift Faktör Teorisi
Alderfer’in ERG Teorisi
Locke’ nin Bireysel Amaçlar ve İş
Başarısı İlişkisi Kuramı
McClelland’ın Başarı Gereksinim
Kuramı
Ödüllendirme Beklentisi ve Ödül
Adaleti
2. Süreç Teorileri
-
Davranış Şartlandırması Yaklaşımı
Bekleyiş Teorileri
Amaç Teorisi
Eşitlik Teorisi
 Çağdaş Motivasyon
Teorileri
1- Üç İhtiyaç Teorisi
2- Amaç Belirleme Teorisi
3- Pekiştirme Teorisi
4- Eşitlik Teorisi
5- Ümit Teorisi
6- İş Karakterleri Teorisi
 Kapsam teorileri:
Kişileri motive eden faktörlerin neler olduğunu
açıklar; ancak bu etmenlerin davranış üzerindeki
isleyişi hakkında pek bilgi vermezler. Süreç teorileri
ise, davranışın ortaya çıkısından sona erisene kadar
geçen sürece; bu sürecin içinde yer alan değişkenlere ve
bunların birbirleriyle olan ilişkilerine açıklık getirmeye
çalışırlar. Kapsam teorileri, insanı belirli bir anda
içinde bulunan güdü veya ihtiyacını tatmin etmeye
yöneltmekte veya zaten var olup da saklı bulunan
güdüsünü uyandırma yoluna gitmektedir. Oysa süreç
teorileri, insan davranışının nasıl başladığını, nasıl
yöneltildiğini, nasıl sürdürüldüğünü ve nasıl
durdurulduğu sürecini açıklamayı amaçlar.
Kapsam Teorileri;
 Maslow’ un İhtiyaçlar Hiyerarşisi
 Herzberg Çift Etmen Kuramı
 Locke’ nin Bireysel Amaçlar ve İş Başarısı İlişkisi Kuramı
 Alderfer’ın V.I.G. Kuramı
 McClelland’ın Başarı Gereksinim Kuramı
 Ödüllendirme Beklentisi ve Ödül Adaleti
Süreç Teorileri;
 Davranış Şartlandırması Yaklaşımı
 Bekleyiş Teorileri
 Amaç Teorisi
 Eşitlik Teorisi
KAPSAM TEORİLERİ
Kapsam teorileri bireyi motive eden faktörleri
inceleyen teorilerdir. Kapsam teorileri sadece tek bir
nokta üzerinde odaklandığı için statiktirler. Bireyin
gereksinimlerinin neler olduğunu ve bunları nelerin
karşıladığını ele alır.
MASLOW’ UN İHTİYAÇLAR HİYERARŞİSİ
Motivasyon teorileri arasında en çok bilinen bu teoridir. Bu
teori, insanların yaptığı her davranışın, belirli ihtiyaçları
gidermeye yönelik olduğu (ihtiyaçların davranışı belirleyen
en önemli faktör olduğu) ve ihtiyaçların bireyler açısından
bir sıralamasının olduğu varsayımlarına dayanmaktadır.
Maslow'a göre alt kademelerde bulunan ihtiyaçlar
giderilmedikçe, üst kademelerdeki ihtiyaçlar bireyi
davranışa yöneltmez. İhtiyaçların insanları davranışa sevk
etmesi ihtiyaçların giderilme derecesine bağlıdır. Maslow'a
göre giderilen ihtiyacın bireyi motive etme gücü azalır.
Daha üst düzeydeki ihtiyaçlar bireyi davranışlar göstermeye
zorlar.
Eğer yönetici, personelinin hangi ihtiyacını tatmin
etmek istediğini anlayabilirse, o ihtiyaçları tatmin
edebileceği ortamı yaratarak, onların kurumun
amaçları doğrultusunda davranmalarını sağlayabilir.
Maslow motivasyonun temelinde yer alan ihtiyaçların
hiyerarşik olarak beş temel seviyede sınıflandığını öne
sürmüştür. Bu sınıflandırmada alttan üste doğru ihtiyaçlar
su şekildedir:
 Fizyolojik ihtiyaçlar,
 Güvenlik ihtiyaçları,
 Sosyal ihtiyaçlar,
 Kendini gösterme ihtiyacı,
 Kendini gerçekleştirme ihtiyacı
ANA FİKİR: DAVRANIŞLARIMIZIN TEMELİNDE
İHTİYAÇLARIMIZ YATAR
2
GÜVEN İHTİYACI
1
TEMEL FİZYOLOJİK İHTİYAÇLAR
ANA FİKİR: DAVRANIŞLARIMIZIN TEMELİNDE
İHTİYAÇLARIMIZ YATAR
4
SAYGI İHTİYACI
3
SOSYAL İHTİYAÇLAR
2
GÜVEN İHTİYACI
1
TEMEL FİZYOLOJİK İHTİYAÇLAR
ANA FİKİR: DAVRANIŞLARIMIZIN TEMELİNDE
İHTİYAÇLARIMIZ YATAR
5
KENDİNİ
GERÇEKLEŞTİRME
İHTİYAÇLARI
4
SAYGI İHTİYACI
3
SOSYAL İHTİYAÇLAR
2
GÜVEN İHTİYACI
1
TEMEL FİZYOLOJİK İHTİYAÇLAR
Bu teoriye göre, birey kendini gerçekleştirme ve bireysel
üstünlüğe iten içsel ihtiyaca sahiptir. Bununla birlikte,
yüksek ihtiyaç seviyelerine ulaşılmadan önce fiziksel
ihtiyaçların tatmini gerekmektedir. Başka bir deyişle, daha
yüksek seviyedeki ihtiyaçlar sadece daha hakim olan
ihtiyaçlar doyurulduğu zaman oluşur. Ancak, karşılanan
ihtiyaçlar insan davranışlarını etkilemez ve motive etmez.
İnsanı daima karşılayamadığı ihtiyaçlar bilinçli ya da bilinçsiz
olarak motive eder ve onun davranışlarını etkiler. Tatmin
motivasyon teorisinde oldukça önemlidir. Bununla birlikte,
ihtiyacın tatmini kavramından ihtiyacın 100% şekilde tatmin
edilmesi kastedilmemektedir. Çoğu birey ihtiyaçlarını
tamamıyla tatmin etmemektedir. Hiyerarşide üste doğru
gidildikçe azalan bir tatmin yüzdesi hiyerarşi için daha
gerçekçi bir tanımlamadır.
Fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlar doğuştan kazanılmış
ihtiyaçlar olma ve yüksek seviye ihtiyaçları ise sonradan
kazanılmış olma niteliği gösterirler. Bütün bireylerin kendini
gerçekleştirme veya kendini gösterme gibi yüksek seviye
ihtiyaçlarının olacağı diye bir varsayım bulunmamaktadır.
Bundan dolayı, hiyerarşinin en üst seviyesinde yer alan
kendini gerçekleştirme aşamasına herkes ulaşamayabilir.
Ancak, bireyin psikolojik olgunluk süreci arttıkça, daha üst
seviye ihtiyaçlara yönelir.
Bireyden bireye düzeyler arasında farklılık olabilir; bazı
kimseler için sosyal iliksiler kurarak insanlarla yakınlaşma
güdüsü, emniyet ve korunma düzeyinden daha önce gelebilir,
fakat bir başkası için doğru olmayabilir. Bireyin içinde
büyüdüğü aile ortamı ve kültürün değerleri, hangi düzeydeki
güdülerin daha belirgin ve baskın bir rol oynayacağını saptar.
İhtiyaçlar hiyerarşisi yaklaşımı basitliği, anlaşılırlığı ve
mantıki olması gibi nedenlerle en çok bilinen motivasyon
teorisi olmuştur.
ALDERFER’İN V.I.G (VAROLUŞ, İLİŞKİ KURMA,
GELİŞME) KURAMI
Özellikle Maslow’un kuramının bir uzantısı olarak
görülebilecek olan V.I.G Kuramı, Gereksinimler Hiyerarşisi
Kuramını desteklemek ve eksikliklerini gidermek amacıyla
ortaya atılmıştır.Marslow’un modeli özellikle çalışma
yaşamı için geliştirilmemişken, Alderfer kuramında
örgütlerdeki insan gereksinimlerine yönelik bir uyarlama
yapmaya çalışmıştır. Alderfer, kuramında gereksinimleri
Varoluş, İlişki Kurma, Gelişme gereksinimleri olarak üç
grupta incelemiştir.
 1.Varoluş Gereksinimi:
İnsanlığın varlığını sürdürmesi ve varoluşunu devam
ettirmesini sağlayıcı maddesel özelliğine sahip fizyolojik ve
güvenlik
gereksinimlerini
kapsamaktadır.
Varoluş
gereksinimi, insanın varoluşuyla ilişkili olan Maslow’un
kuramındaki ilk iki basamakta yer alan fizyolojik ve belirli
güvenlik gereksinimlerine karşılık gelmektedir.
 2.İlişki Kurma Gereksinimi:
Açık bir iletişim, diğer kişilerle duyguların ve
düşüncelerin paylaşımıyla tatmin olunmasını
içermektedir. Maslow’un kuramındaki sevgi ve ait
olma gereksinimi ile başkalarından gelen geri
dönüşümleri içeren saygı gereksinimine karşı
gelmektedir. Bununla birlikte Alderfer, ilişki kurma
gereksiniminin eleştirisiz samimiyetten ziyade
açık, doğru ve dürüst etkileşimle tatmin edildiğini
savunmuştur.
 3.Gelişme Gereksinimi: Gelişme gereksinimi Maslow’un
kuramında yer alan kendini gerçekleştirme gereksinimini
kapsamakta ve ayrıca başarı ve sorumluluk niteliğini
içeren saygınlık gereksiniminin bir yönünü içine
almaktadır. Bunlar insan potansyelinin gelişimiyle ilgili
gereksinimlerdir
Varoluş ve ilişki kurma gereksinimleri doyuma ulaştıkça
kendilerinden bir sonraki gereksinimler daha çok istenmeye
başlanacaktır. Yalnı “gelişme gereksinimleri” karşılandığı
ölçüde daha çok istenecektir. Ayrıca Alderfer’e göre
gereksinimler somutluk durumlarına göre sıraya
konmuştur. Dolayısıyla bir üst düzeydeki gereksinimi
karşılaması güç olduğunda bir alt düzeydeki gereksinim
kümesi daha çok istenecektir. Çünkü bu kurama göre daha
az sout amaçları elde edemeyenler daha somut amaçlara
yönelirler. Gerçek istek böylece doyurulmuş olmaz ama
daha somut olanı onun yerine geçmektedir.
Dolayısıyla bir üst düzeydeki gereksinimi karşılaması
güç olduğunda bir alt düzeydeki gereksinim kümesi
daha çok istenecektir. Çünkü bu kurama göre daha az
sout amaçları elde edemeyenler daha somut amaçlara
yönelirler. Gerçek istek böylece doyurulmuş olmaz ama
daha somut olanı onun yerine geçmektedir.
HERZBERG’İN ÇİFT ETMEN KURAMI
Herzberg,
yaptığı
araştırmalarda
bazı
çalışma
koşullarının
mevcut
olmamasının
insanlarda
doyumsuzluk yarattığı ancak bunların varlıklarının ise,
insanları motive etmediği sonucunu elde etmiştir. Bu
faktörlere durum koruyucu (hijyen ve ya sağlık) etmenler
adını vermiştir. Çünkü bunlar insanlarda mantıklı bir
doyum düzeyini korumak için gereklidir.
Çalışanlarda belli bir tatmin seviyesini sağlamak için
gerekli olan bu faktörler, hijyen faktörleridir.Bu faktörler,
isletme politikası ve yönetimi, teknik denetim,
denetçilerle karşılıklı iliksiler, üstlerle karşılıklı iliksiler,
astlarla karşılıklı iliksiler, maaş-ücret, is güvencesi, kişisel
yaşantı, çalışma şartları ve statüdür.Hijyenik bir çevre is
tatminsizliğini engelleyebilir; ancak gerçek anlamda bir is
tatmini oluşturamaz.
Diğer grup faktörler ise motive edici faktörlerdir. Bu
faktörlerin varlığı, bireye bireysel başarı hissi verdiği için,
bireyi motive edecektir. Bunların yokluğu ise bireyin motive
olmaması ile sonuçlanacaktır. Başarı, tanınma, ilerleme, işin
kendisi, gelişme imkanı ve sorumluluk motive edici faktörler
arasında yer almaktadır. Motive edici faktörler bireyin ne
yaptığı, hijyen faktörleri ise bireyin hangi çevrede is yaptığı ile
ilgilidir.
Bir başka deyişle, hijyen faktörleri dışsal faktörler iken;
motive edici faktörler içsel faktörlerdir. Hijyen faktörleri ile
karşılaştırıldığında, motive edici faktörler is tatmini ile
sonuçlanacaktır. Çift-faktör teorisi, etkili personel kullanımı
için işin zenginleştirilmesini önermiştir. İşin içeriğinin önem
kazanması
ve
iş
zenginleştirmesi
kavramının
geliştirilmesinden dolayı çift-faktör teorisi motivasyon
teorilerinde oldukça önemli bir yere sahiptir. Bununla
birlikte,
kullanılan
araştırma
yöntemi,
herkese
uygulanabilirliğinin
bulunmayışı
ve
bireyin
başarı
düzeyinden çok, tatmin ve tatminsizlik üzerinde odaklanmış
olması yönünden eleştirilere uğramıştır. Ayrıca, eleştirilen bir
diğer nokta ekonomik motivasyon faktörlerinin özellikle
ücret faktörünün ikinci plana indirgenmiş olmasıdır.
McClelland’ın Başarı Gereksinim Kuramı
Başarı gereksinimi kuramı yalnızca başarı, güç ve yakın
ilişki gereksinimlerini içeren bir kuramdır. McClelland
davranışı şekillendiren bu gereksinimlerin önemini,
kişilerarası ilişkilerde, akademik başarıda, hayat tarzının
seçiminde ve iş performansı üzerindeki etkilerinde
görülebileceğini belirtmiştir.
Bu yaklaşıma göre başarı güdüsü, zor bir işin üstlenilmesi,
belirsizlikle yüzleşme ve kişinin performansının sonuçları
için kişisel sorumluluk alması gibi davranışıyla dışa
vurulmaktadır.
Araştırmalara göre yüksek başarı güdüsü gösteren bireylerin
belirli şekillerde hareket etme eğiliminde oldukları
görülmektedir. Bunlar:
 Yüksek başarı gereksinimine sahip bireyler, ne büyük ne
de küçük riskler almayarak, başarılarını hesaplanan
riskler alarak göstermek gereksinimini hissetmektedirler.
 Bu bireyler, hedefledikleri amaca doğru hangi düzeyde
ulaştıklarını anlamak için hızlı ve kesin şekilde bir geri
bildirim alma ihtiyacı duymaktadırlar.
 Bu kişilerin başarıyla motive olmaları ve başarıdan
büyük haz duymaları sıklıkla görülmektedir.
 Bu bireyler zihinlerini sürekli şekilde hedeflerindeki işle
meşgul etmektedirler.
 Başarıya hedeflenen kişiler olarak kişisel sorumluluk
almakta son derece kararlıdırlar.
 Bu teori ihtiyaçların öğrenme sonucunda insanlar için
önem kazanmaya başladığını açıklamaktadır. Mc
Clelland, teorisinde birlikte olma, güç kazanma ve
başarma ihtiyacı üzerindedurmuştur. Bu teoriye göre
insanın en büyük ihtiyacı başarılı olmaktır. Bu nedenle
insanları en çok başarı ihtiyacı ile motive etmek
mümkündür.
Locke’nin Bireysel Amaçlar ve İş Başarısı
İlişkisi Kuramı
Locke tarafından geliştirilen motivasyon teorisine
göre, bireylerin belirlediği amaçlar, onların
motivasyon
derecelerini
de
belirleyecektir.
Bireylerin tatminine önem verdikleri amaçları takip
ettikleri öne sürülür. Bu da demektir ki, yemek,
para, ikramiye, sevgi, beğeni elde etmek için
davranırlar ve böylelikle ihtiyaç veya arzularını
tatmin etmiş olurlar. Teori, amaç bağlılığı, görevin
zorluğu ve önemi ve geribildirim gibi kavramların
bireyin performansı üzerindeki etkisini incelemiştir.
Teorinin başlıca önermeleri şunlardır:
 Belirli amaçlar, genel amaçlara göre daha yüksek
performansa neden olur.
 Amacın zorluğu oranında, performans genellikle
artacaktır.
 Amaçların performansı arttırması için, çalışanın
amaçları kabul etmesi ya da onlara bağlı olması
gerekmektedir.
 Performansı değerlendirmek için kullanıldığı zaman
amaçlar daha etkili olacaktır.
 Örgütler,
belirli, ilgili ve zorlayıcı amaçlar
belirleyip, çalışanların bu amaçları kabul etmesini
ve bu amaçlara bağlanmasını sağladıkları sürece
etkili bir amaç belirlemiş olacaklardır. Bununla
birlikte, sadece bunlar yeterli değildir. Geribildirim
de etkili bir amaç belirleme için gerekli bir
koşuldur. Ayrıca, geribildirim motivasyonun temel
unsurudur. Amaçların belirlenmesi, geribildirimin
bireye amaca ilişkin bir ilerleme izlemesine fırsat
verdiği zaman etkili olacaktır.
Ödüllendirme Beklentisi ve Ödül Adaleti
Motivasyon teorisine katkıda bulunan bir diğer yönetim
uzmanı Victor H. Vroom’dur. Vroom, 1964 yılında yayınlanan
Çalışma ve Motivasyon (Work and Motivation) adlı eserinde
motivasyonun çalışanların işle ilgili beklentilerine bağlı
bulunduğunu belirtmişti. Vroom’a göre organizasyondaki
çalışanların gösterecekleri çaba sonucunda elde edecekleri bir
performans beklentisi bulunmaktadır. Bu performans,
çalışanların performansları sonucunda elde edilecek sonuçlar
hakkındaki beklentiler ile yakından ilişkilidir.
Eğer, performans sonucu elde edilecek sonuç hakkında
beklenti pozitif ise bu bireyleri daha fazla çalışmaya
itecektir. Yani motive edici bir faktör olacaktır. Buna
karşın, performans sonucu elde edilecek beklenti negatif
ise bireyler daha fazla çalışma gayreti içerisine
girmeyeceklerdir.
Vroom’un motivasyon konusundaki yaklaşımının temeli
ödüllendirme beklentisine dayalıdır. Birey göstereceği
çabanın takdir edilmesi ve ödüllendirme beklentisi
içerisindedir. Eğer organizasyonda takdir ve ödüllendirme
ile ilgili ilkeler ve politikalar önceden belirlenmiş ise bu
çalışanlar üzerinde motive edici etki gösterecektir.
Kapsam Teorilerinin Karşılaştırılması
Kapsam teorilerinin tümü motivasyonun en iyi şekilde
gereksinimlerin yapısına odaklanarak anlaşılabileceğini
varsaymıştır. Bununla birlikte her bir kuram olayları farklı
bir şekilde açıklamış ve gereksinimler hakkındaki kendi
görüşünü dile getirmiştir.
SÜREÇ TEORİLERİ
Süreç teorileri adı altında toplanan motivasyon
teorilerinin ağırlık noktası, kişilerin hangi amaçlar
tarafından ve nasıl motive edildikleri ile ilgilidir.
Başka bir deyişle, belirli bir davranışı gösteren
kişinin,
bu
davranışı
tekrarlaması
(veya
tekrarlamaması) nasıl sağlanabilir sorusu süreç
teorilerinin cevaplamaya çalıştığı temel sorudur.
Süreç teorilerine göre ihtiyaçlar kişiyi davranışa
sevk eden faktörlerden sadece birisidir. Bu içsel
faktöre ek olarak pek çok dışsal faktör de kişi
davranışı
ve
motivasyonu
üzerinde
rol
oynamaktadır.
Davranış Şartlandırması (Sonuçsal Şartlandırma)
Yaklaşımı
Disiplinler arası bir çalışma alanı olan yönetimin, psikolojiden
aldığı en önemli kavramlardan birisi şartlandırma
(conditioning) kavramıdır. Bilindiği üzere şartlandırma
kavramının birisi klasik şartlandırma diğeri sonuçsal (operant)
şartlandırma olmak üzere iki çeşidi bulunmaktadır.
Klasik şartlandırma I.Pavlov'un köpekler üzerinde
yaptığı deneylerle geliştirilen bir şartlandırma
türüdür. Bu tip şartlandırmada, davranışlar belirli
uyarılar tarafından harekete geçirilmektedir.
Motivasyon teorisi olarak ele alınan şartlandırma
türü
ise
sonuçsal
şartlandırma
(edimsel
şartlandırma, operant şartlandırma türüdür. Bu
türün ana fikri; davranışların, karşılaştığı sonuçlar
tarafından
şartlandırıldığı
varsayımıdır.
Bu
şartlandırma kavramı esas itibariyle RF. Skinner
tarafından geliştirilmiştir. Bunun organizasyonlara
uygulanması ile de Örgütsel Davranış Değiştirme
(Organizational Behavior Modification) adı verilen
yeni bir alan doğmuştur.
Sonuçsal şartlandırma aşağıdaki gibi bir şekille ifade edilebilir.
Sonuçsal şartlandırmanın ana fikri şudur: Kişi şu veya bu
nedenle (ihtiyaçlar, amaçlar, daha önceki şartlanma vs.) bir
davranış gösterir. Bu gösterilen davranışın karşılaşacağı sonuç
önemlidir. Sonucun çeşidine göre kişi, ya aynı davranışı tekrar
gösterecek veya göstermeyecektir.
Örneğin işe geç gelen bir personelin (davranış: geç gelme),
geç gelme davranışını tekrarlamaması, büyük ölçüde
karşılaşacağı
sonuç
(amirinin
ikazı,
uyarısı,
cezalandırılması, hiçbir şey söylememesi, hoş görülmesi)
tarafından etkilenecektir. Eğer kişi davranışları; kişi
tarafından "haz verici, memnun edici" olarak nitelendirilen
sonuçlarla karşılaşırsa, muhtemelen o kişi aynı davranışı
tekrar gösterecektir. Yok, eğer karşılaştığı sonuçlar, kişi
tarafından "acı verici, hoşlanılmayan, üzücü" olarak
nitelenen sonuçlar ise, muhtemelen o kişi aynı davranışı
tekrar göstermeyecektir.
Örneğin, bir öğretmen öğrencilerine bir soruları
olup olmadığını sorsa ve öğrencilerin bazısı el
kaldırsa (davranış); öğretmen de bu öğrencileri
sınıf önünde alay konusu yapsa (sonuç),
muhtemeldir ki aynı öğretmen bir daha öğrencilere
soruları olup olmadığını sorduğu zaman, pek az
öğrenci elini kaldırıp soru soracaktır (sonuçsal
şartlanma). Sonuçsal şartlandırma yaklaşımını bir
motivasyon aracı olarak kullanmak isteyen bir
yönetici şu hususlara dikkat etmek zorundadır.
 Örgüt açısından arzu edilen ve edilmeyen
davranışlar açık ve seçik olarak belirlenmelidir.
 Bu davranışlar personele duyurulmalıdır.
 Mümkün
olan her fırsatta ödüllendirme
kullanılmalıdır.
 Davranışlara hemen karşılık verilmelidir. Araya
girecek uzun bir zaman süresi sonucun
davranışlar üzerindeki etkisini azaltabilir.
Bekleyiş Teorileri
Motivasyon konusunda önemi gittikçe artan
teorilerin başında bekleyiş (beklenti) teorileri
(Expectancy Theories) gelmektedir. Bekleyiş teorileri
iki ayrı teoriden oluşmaktadır. Bunlardan birisi V.
Vroom tarafından geliştirilen teori, diğeri de bu
teorinin E. Lawler ve L. Porter tarafından daha da
geliştirilmesi ile sonuçlanan bekleyiş teorisidir.
Victor Vroom'a göre bir kişinin belli bir iş için
gayret sarf etmesi, iki faktöre bağlıdır. I. Valens, 2.
Bekleyiş. Dolayısıyla: [Motivasyon = Valens X
Bekleyiş] olarak gösterilebilir. Bu modelin üç
temel kavramı bulunmaktadır. Bunlardan birincisi
Valens (valence) dir. Valens bir kişinin belirli bir
gayret sarf ederek elde edeceği ödülü arzulama
derecesini belirtir. Belirli bir ödül farklı kişiler
tarafından farklı şekillerde arzulanacaktır. Bazıları
böyle bir ödülü son derece arzu ederken, bazıları
da bu ödüle hiç değer vermeyecektir.
Hatta başkaları için, böyle bir ödül, uğrunda gayret
sarf etmeye değmeyecek bir değeri de ifade edebilir.
Dolayısıyla bu üçüncü grup için Valens negatif
olacaktır. Valens’i -1 ile +1 arasında değer alan bir
değişken olarak göstermek mümkündür. Kişilerin
belirli bir ödül'e verdikleri değer, bir bakıma,
ödülün onların ihtiyaçlarını tatmin etme değerini
de gösterir. Netice olarak yüksek Valens, kişinin
daha fazla gayret sarf etmesine sebep olacaktır. Bu
modelin ikinci temel kavramı bekleyiştir.
Bekleyiş kişinin algıladığı bir olasılığı ifade eder.
Bu olasılık belirli bir gayretin belirli, bir ödülle
ödüllendirileceği hakkındadır. Eğer kişi gayret
sarf etmekle belirli bir ödülü elde edebileceğine
inanıyorsa (bunu bekliyorsa), daha fazla gayret
sarf edecektir. Dolayısıyla bekleyişi O ile +1
arasında değişen bir değer ile ifade etmek
mümkündür. Eğer kişi belirli bir gayret (davranış)
ile belirli bir ödül arasında bir ilişki görmezse,
bekleyiş O değerini alacaktır. Eğer bir kişinin hem
valensi hem de bekleyişi yüksek ise o kişi motive
olacaktır.
Yani bütün bilgi, enerji ve yeteneğinin kendi
arzusu ile işe koyacak, yani arzu ederek
çalışacaktır. Bu modelin üçüncü kavramı araçsallık
(instrumentality)
kavramıdır. Araçsallık şunu
ifade eder: Kişi belirli bir gayret ile belirli bir
düzeyde performans gösterebilir. Bu performans da
belirli
bir
şekilde
ödüllendirilebilir.
Bu
ödüllendirme birinci kademe sonuç olarak
düşünülmelidir. Örneğin birinci kademe sonuç
olarak kişinin maaşı artırılabilir. Esasında birinci
kademe sonuçlar, ikinci kademe sonuç olarak
adlandırılabilecek amaçları gerçekleştirmede bir
araçtır.
Yukarıdaki örnekteki maaş, esasında daha yüksek bir statü elde
etmek, etrafta tanınmak, kişinin ailesini daha iyi
geçindirebilmesini sağlamak için bir araçtan ibarettir. Yoksa tek
başına yüksek maaşın bir anlamı yoktur. İşte araçsallık birinci
kademe sonuçların ikinci kademe sonuçlara ulaştıracağı
konusunda kişinin sahip olduğu sübjektif olasılığı ifade
etmektedir. Araçsallık çeşitli kademeler arasındaki ilişkiye,
bekleyiş ise gayret ile birinci kademe sonuçlar arasındaki
ilişkiye işaret etmektedir. Bu durumda eğer bir kişi belirli bir
düzeyde bir gayretin belirli bir performans (iş başarma) ile
sonuçlanacağına inanıyorsa (bekleyiş) ve bu performansın da
belirli bir birinci kademe sonuç-ödül ile karşılanacağına
inanıyorsa (bekleyiş) ve aynı zamanda kişi bu belirli birinci
kademe ödülüdür.
Bazı ikinci derece sonuçlar için gerekli görüyorsa
(araçsallık) ve kişi hem birinci hem de ikinci derece ödülleri
arzu ediyorsa, bu kişi motive olacaktır. Bu durumu
yukarıdaki gibi göstermek mümkündür. Bu modeli
kullanmak isteyen bir yönetici aşağıdaki hususlara dikkat
etmelidir:
 Kişi için hangi çeşit ve hangi düzeyde bir sonucun
(ödülün) önemli olduğu belirlenmelidir.
 Organizasyon için ne tür bir davranış
performansın arzulanır olduğu belirlenmelidir.
 Performans ile ödül arasında ilişki kurulmalıdır.
ve
Bekleyiş teorisi üzerinde yoğun araştırma yapılan
alanlardan birisidir. Bugünkü düzeyi ile bu teori ayrıntılı
ve somut olarak uygulanabilecek bir teori durumunda
olmamakla birlikte, kişilerin davranış seçimlerini nasıl
yaptıklarını açıklamakta ve bu açıdan yöneticilere
yardımcı olmaktadır.
EŞİTLİK TEORİSİ
Süreç teorilerinden bir diğeri Eşitlik Teorisi’dir. Bu teorinin
ana fikri de, personelin iş ilişkilerinde, eşit bir şekilde
muamele görme arzusunda oldukları ve bu arzunun
motivasyonu etkilediği hususudur. Esas itibariyle J. Stacy
Adams tarafından geliştirilen bu teoriye göre, kişinin iş
başarısı ve tatmin olma derecesi çalıştığı ortamla ilgili
olarak algıladığı eşitlik (veya eşitsizliklere) bağlıdır.
Adams'a göre, kişi, kendisinin sarf ettiği gayret ve
karşılığında elde ettiği sonucu aynı iş ortamında
başkalarının sarf ettiği gayret ve elde ettikleri sonuç ile
karşılaştırır. Bu karşılaştırma genellikle kişinin, gayret ile
sonucu içeren bir çeşit oran oluşturması ile olur. Örneğin
aşağıdaki iki durum eşitsizliği ifade etmektedir:
Kişinin Elde Ettiği
Sonuç
<
Başkalarının Elde Ettiği
Sonuç
Kişinin Sarf ettiği
Gayret
>
Başkalarının Sart ettiği
Gayret
Kişinin Elde Ettiği
Sonuç
>
Başkalarının Elde Ettiği
Sonuç
Kişinin Sarf ettiği
Gayret
<
Başkalarının Sarf ettiği
Gayret
Yukarıdaki oranlardaki pay ve payda kişinin algılarına göre
değer almaktadır. Kişi kendi oranını, kendisi ile aynı düzeyde
saydığı başkaları ile karşılaştırmaktadır. Kişinin bu
karşılaştırma sonucu algılayacağı her eşitsiz durum, kişinin bu
eşitsizliği giderici davranışı göstermesi ile sonuçlanacaktır.
Oranlardaki "sonuç", ücret, maaş, terfi, sorumluluk artışı,
statü sağlama vs. gibi şekillerde olabilir. "Gayret" ise işi
başarmak için sarf edilen çaba ve emek, örgütsel pozisyon,
sosyal statü, eğitim ve hatta yaş şeklinde olabilir.
Amaç Teorisi
Edwin Locke tarafından geliştirilen bu motivasyon
teorisine göre, kişilerin belirlediği amaçlar, onların
motivasyon
derecelerini
de
belirleyecektir.
Erişilmesi zor ve yüksek amaç belirleyen bir kişi,
elde edilmesi gayet kolay olan amaçlar belirleyen
bir kişiye oranla daha yüksek performans
gösterecek ve daha fazla motive olacaktır. Teorinin
ana fikri kişilerin kendileri için belirledikleri
amacın ulaşılabilirlik derecesidir.
Çeşitli yönetim uygulamaları ve özellikle
Amaçlara
Göre
Yönetim
uygulaması,
organizasyonlarda amaç belirleme işinin önemini
vurgulamış ve bunun nasıl olması gerektiği
konusunda bazı öneriler getirmiştir. Bu öneriler
Amaç Teorisi açısından geçerliliğini koruyabilir.
Yönetici açısından önemli olan, yönetimin
öngördüğü amaçlar ile kişinin belirleyeceği
amaçlar arasındaki uygunluktur. Bu ise amaç
belirlemede astların da katkısını gerektirmektedir.
MOTİVASYON ARAÇLARI VE PERFORMANS
KAVRAMI ARASINDAKİ İLİŞKİ
Çalışanlara motivasyon sağlamanın tek bir yöntemi yoktur.
Çünkü her çalışanın beklentileri, zevkleri ve karakteri farklıdır.
Kendi motivasyon profilinizi anlamanız, işinizde size neyin
önemli olduğunu belirlemenizde yardımcı olurken, yöneticiler
ve şirketler için çalışanların profilini bilmek; etkili ödül
sitemleri oluşturmak, güçlü bir motivasyon sağlamak ve
motivasyonu yönetmek açısından yardımcı olur. Eğer insanlar
ait olma ve dikkate alınma arzularını tatmin edebilirlerse yavaş
yavaş işletmenin hedefleriyle kendilerini özdeşleştirmeye
başlarlar.
İleri görüşlü yöneticiler, insan ilişkilerine önem verirler. Bir
yönetici elamanlarıyla yalnızca konuşmakla bile en alt
düzeydeki titreşimleri, sorunları hissedebilir. Personeli
harekete geçirmek için, insana yönelik bir tutum takınmak
yararlıdır. Psikolojik araştırmalar, kararlarımızın % 95’ini
duygularımızla aldığımızı ortaya koymaktır.
Yöneticilerin kullandıkları motivasyon araçları;








Kötücül Rekabeti Ortadan Kaldırmak
Maddi ve Manevi Teşvikler
Açık İletişim
Geri Besleme
Yöneticinin Davranışları
Kararlara Katılım ve Sorumluluk Vermek
Makul İşe Alma Uygulamaları
Performans Değerlendirmeleri Yerine
Belirleme Oturumları
Hedef
 Çalışanların Güçlü Yönlerine Odaklanmak
 Çalışmayı Takdir Etmek ve Ödüllendirmek
 Yükselme Olanakları Sağlamak
 İşinin Önemli Olduğunu Hissettirmek
 Çalışanların Şikâyetlerini Dikkate Almak
Bir işletmenin performansı; stratejik, taktiksel ve
operasyonel amaçlarının gerçekleştirilmesinde, çalışanların
işin nitelik ve gereklerini yerine getirmek için gösterdikleri
tüm çabaların değerlendirilmesi olarak tanımlanabilir.
Değerlendirme, ölçme sonuçlarını belirli bir ölçüt sistemine
dayanarak, ölçülen nitelik hakkında bir değer yargısına
varma süreci olarak tanımlanabilir.
Performans değerleme belirli bir görev ve iş tanımı
çerçevesinde bireyin bu iş ve görev tanımını ne düzeyde
gerçekleştirdiğinin belirlenmesi çabası ve çalışanın
tanımlanmış olan görevlerini belirli zaman dilimi içinde
gerçekleştirme düzeyinin belirlenmesidir. Performans
değerleme kurumda görevi ne olursa olsun bireylerin
çalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliliklerini,
fazlalıklarını, yetersizliklerini bir bütün olarak tüm yönleri
ile gözden geçirilmesidir. Kişilerin gerek kendilerini gözden
geçirmeleri gerekse kurum tarafından zaman zaman gözden
geçirilmeleri, işgal ettikleri rolün gereklerini ne düzeyde
yerine getirdiklerini görmek bakımından önemlidir. Tek tek
kişilerin performans değerlemelerinin yanında kurumun
bütün olarak performans değerlemesi de söz konusu
olabilmektedir.
Performans değerlendirmesi yapmanın iki önemli amacı
vardır. Bu amaçlardan birincisi, iş performansı hakkında
bilgi edinmektir. Bu bilgi yönetsel kararlar alınırken gerekli
olacaktır. Ücret artışlarına, ikramiyelere, eğitime, disipline,
terfilere, kariyer planlamasına ve başka yönetsel etkinliklere
ilişkin kararlar genellikle performans değerlendirmesinde
elde edilen bilgilere dayanır. Bir organizasyonun yönetim
kadrosu, performans değerlendirmesinden elde edilen
bilgiler olmadan yönetsel karalar veremez ve vermemelidir.
İnsan kaynaklarına ilişkin diğer politikalarda olduğu gibi
performans değerlendirmeleri de herhangi bir gruba karşı
ayrımcılık yapılmasını engelleyen yasal standartlara uygun
olarak düzenlenmiştir.
Performans değerlemesi yapmanın diğer ana amacı,
çalışanların iş tanımlarında ve iş analizlerinde saptanan
standartlara ne ölçüde yaklaştığına ilişkin geri besleme
sağlamaktır. Bu geri besleme çalışanlara olumlu bir
yaklaşımla verildiği ve mesleki eğitimle desteklendiği
takdirde çok yararlı olabilir. Çoğu insan bu türden yapıcı ve
özgüvenini artırıcı geri besleme almaktan hoşlanır. Bu geri
besleme aynı zamanda iş görenlerin organizasyon içindeki
kariyerlerinin ne yönde ilerlediğini görebilmelerini sağlar.
Örneğin, bir çalışanın daha büyük bir sorumluluk almaya
hazır olduğunu ya da mevcut durumunu sürdürebilmesi için
eğitime ihtiyacı olduğunu gösterir.