YÖNELTME FONKSİYONU

YÖNELTME FONKSİYONU
Yöneltme yönetimin yerine getirmesi zorunlu
bir fonksiyondur. İşletmeyi planlama
aşamasında belirlenen amaç ve hedeflere
ulaştıracak, örgütsel bir yapı kurulmasının
ardından sıra yapıyı harekete geçirmeye
gelmiştir.Yöneltme fonksiyonu, yöneticilerin
astlarına emir verme yoluyla ne yapması
gerektiğini bildirmesi ile ilgilidir. Bu
fonksiyonu yerine getiren yöneticiler, emir
vermenin dışında, motivasyon, liderlik ve
iletişim gibi örgütsel süreçlerden de
yararlanmaktadır.
YÖNELTME VE EMİR
VERME
Emir verme yöneltme fonksiyonuna işlerlik
kazandıran bir süreçtir. Yöneticiler, emir
vererek, kontrol alanı içinde yer alan
astlarının işe yönelik davranışlarına yön
verirler. Ne tür işlerin, ne kadar sürede
ve neden yapılması gerektiğini emirler
yoluyla astlarına iletirler.
Emir verme sürecinde komuta birliği büyük
bir önem taşımaktadır. Yapılacak işlerde
etkililiği ve verimliliği sağlamak için
örgütsel sistemin, her astın yalnızca bir
üstten emir alacak şekilde düzenlenmesi
büyük bir önem taşımaktadır. Birden fazla
yöneticiden emir alınması halinde, görev
ve sorumlulukların istenilen nitelikte ve
zamanda yerine getirilmesi mümkün
olmayabilir. Bu durum aynı zamanda
örgütte bir yetki kargaşası yaratacağı için
çatışmalara neden olabilir.
İyi Bir Emrin Özellikleri
Emrin yerine getirilebilir ve makul olması
gerekir.
Emir açık olmalıdır.
Emir tam olmalıdır.
Emir verirken astın içinde bulunduğu
durum ve nitelikleri göz önünde
bulundurulmalıdır.
Emrin yerine getirilip getirilmediği
izlenmelidir.
Etkin Bir Yöneltme Sisteminin
Koşulları
Takım ruhu geliştirilmelidir
Personel iyi tanınmalıdır
Görev sorumluluğu gelişmeyen personel
örgütten uzaklaştırılmalıdır
Yönetici çevresine iyi örnek olmalıdır
Personel sürekli olarak denetim altında
tutmalıdır.
Yönetim danışma sistemi kurulmalıdır.
Yönetici ayrıntı içinde boğulmamalıdır.
İyi bir ödüllendirme sistemi kurulmalıdır.
YÖNELTME VE MOTİVASYON
Motivasyon “bireylerin belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere
kendi arzu ve istekleri ile davranmaları ve çaba göstermeleri “
biçiminde tanımlanabilir. Yöneticiler, yöneltme fonksiyonunu
yerine getirirken motivasyon sürecinden yararlanırlar. Astların
işleri severek isteyerek yapmaları, ve kendi istekleri ile
performans artışı sağlamaları motive olmalarına bağlıdır. Bu
nedenle yöneticinin astların motivasyonuna önem vermeksizin
yalnızca emir vermek yoluyla performans artışı sağlaması ve
örgütsel amaçlara ulaşması mümkün değildir. Bir yönetici
astlarını örgütsel amaçları gerçekleştirecek şekilde davranmaya
sevk etmek zorundadır. Başka bir deyişle, bir yöneticinin
başarısı, astlarını örgüt amaçlarını gerçekleştirecek şekilde
davranmaya yöneltebilmelerine bağlıdır.
Motivasyon olayı kişinin iş yapma, faaliyette
bulunma, sonuç alma arzusu ve çabası ile ilgilidir.
Şu halde kişinin özellikleri ve beklentileri ile
yapılan işin arasında büyük bir ilişki vardır. Ayrıca
yapılan iş kişi açısından değişik anlamlar
taşımaktadır.
İşin ekonomik değeri ve anlamı
İşin sosyal statü ve prestij değeri ve anlamı
İşin psikolojik değeri ve anlamı.
Şu halde motivasyon açısından önemli olan kişilerin
uygun ortamda kendileri için anlamlı ve değerli
işleri yapmalarıdır. İşi yapan işi ekonomik, sosyal
ve psikolojik açıdan anlamlı ve değerli bulmadığı
zaman motivasyon daima bir sorun haline
gelecektir.
Motivasyon ve ihtiyaçlar
Motivasyon açısından önemli kavramlardan biri de
ihtiyaçlardır. İhtiyaç karşılandığı zaman hoşnutluk ve
mutluluk duygusu yaratan, karşılanmadığında hayal
kırıklığı ve hoşnutsuzluğa neden olan gereksinmelerdir.
Ancak ihtiyaçlar sonsuzdur. Bir ihtiyacın karşılanmasıyla
birlikte daha üst düzeyde yeni bir ihtiyacın ortaya çıkar.
İhtiyaçlar kişinin ekonomik ve sosyal durumuna, eğitim
düzeyine, kişisel özelliklerine göre değişir. Ancak
sonuçta bireyler yaşamlarının her aşamasında
ihtiyaçlarını karşılamak için mücadele ederler. Bu
nedenle örgüt ortamında bireylerin ihtiyaçlarını
karşılayabilecek motivasyon araçlarından yararlanmak
önemlidir. Bunun yanında bireyleri daha fazla iş tatmini
sağlayabilecekleri alanlarda sorumluluk vermek gerekir.
Başlıca Motivasyon Teorileri
Motivasyon teorileri “kapsam teorileri” ve “süreç
teorileri” olmak üzere iki grupta incelenebilir.
Kapsam teorilerine göre,insanı belirli şekilde
davranmaya iten faktörlerin anlaşılması
önemlidir. Bu faktörlerin en önemlisi ise
ihtiyaçlardır.Bu teoriye göre insan
ihtiyaçlarının anlaşılması motivasyon
sürecinin en önemli aşamasıdır. Süreç
teorileri ise insan ihtiyaçlarına ek olarak,
insan davranışını etkileyen çevre faktörlerini
de dikkate almaktadır.
Motivasyonda Kapsam Teorileri
Motivasyonda kapsam teorileri; Mc
Cleland’ın başarma ihtiyacı teorisi,
Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi,
ve Herzberg’in çift faktör teorisinden
oluşmaktadır.
Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi
Abraham Maslow, insan davranışlarını yönlendiren en
önemli etkenin ihtiyaçlar olduğunu savunmuş ve insan
ihtiyaçlarını; fizyolojik, güvenlik, sosyal, saygınlık ve
kendini tamamlama olmak üzere beşe ayırmıştır.
Fizyolojik ihtiyaçlar: yeme, içme, barınma, dinlenme ve
dışsal tehlikelerden korunma gibi organizmanın
varlığını sürdürmesini sağlayacak ilkel düzeydeki
ihtiyaçlardır. Bu ihtiyaçlar giderilmedikçe insan
genellikle başka bir ihtiyacı düşünemez
Güvenlik ihtiyaçları: fizyolojik ihtiyaçlarını karşılamasının
ardından, çalışma koşulları, iş güvenliği ve ücretler
açısından güvenlik altında olmasını sağlayacak
koşullara ihtiyaç duyulmasıyla ilgilidir. Düzenli bir iş,
sürekli gelir, emeklilik ve sigorta gibi olanaklar güvenlik
ihtiyacının karşılanmasını sağlar.
Sosyal ihtiyaçlar:, fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarının
karşılanmasından sonra, bir gruba ait olma,
arkadaşlık kurma, sevme ve sevilme ihtiyaçlarıdır.
Saygınlık ihtiyacı:Bireyin güçlü olma ve kendine güven
duyma arzusuna bağlı olarak başkalarının gözünde
saygınlığını artıracak ve statüsünü güçlendirecek
çabalara yönelmesi saygınlık ihtiyacı içinde
olduğunu gösterir.
Kendini tamamlama ihtiyacı: Bireyin ekonomik ödül,
saygınlık ve statü beklentisine girmeden, potansiyel
gücünü ve yeteneklerini açığa çıkarma sürecidir.
Toplumda ekonomik açıdan belirli bir güce sahip
saygınlığı ve statüsü olan bireylerin, aktif iş yaşamı
süresinde fırsat bulamadığı bazı faaliyetlere
yönelmesi kendini tamamlama ihtiyacı ile ilgilidir. Bu
aşamadaki birey kişisel ve düşünsel açıdan daha
özgür bir konumdadır.
Bu teoriye göre, insanın ihtiyaçları
karşılandıkça yeni ihtiyaçlar ortaya
çıkmaktadır. Bu süreç organizma canlı
kaldıkça devam etmektedir. Çeşitli
ihtiyaçlar insanın kişiliğinde basamaksal
bir düzen oluşturur. İnsanlar sürekli bir
doyumsuzluk içinde daha yüksek
basamaktaki ihtiyaçları karşılamak için
çaba harcarlar. Bir işletmede çalışanların
ihtiyaçlar basamağındaki yerleri farklı
olduğundan, her hangi bir ihtiyacın
karşılanmasının tüm çalışanları aynı
ölçüde motive etmeyeceği açıktır.
Mc Cleland’ın Başarma ihtiyacı teorisi
David Mc Cleland, bir örgütteki insan ihtiyaçlarını Başarma
ihtiyacı, Güç ihtiyacı ve Sosyal ilişki ihtiyacı olmak üzere üçe
ayırmıştır.
Başarma ihtiyacı,bireyin kendisine ulaşılması güç amaçlar
belirlemesi ve bu amaçlara ulaşmak için kişisel olarak yoğun
çaba göstermesiyle ilgilidir
Güç ihtiyacı, bireyin otorite kaynaklarını genişletmek amacıyla
diğer insanları kontrol altında tutma ya da yetki kullanmak
ihtiyacıdır
Sosyal ilişki ihtiyacı, bir gruba ait olma, sosyal ilişkileri
geliştirme davranışı ile ilgilidir.
İnsanların bulundukları sosyal çevreye, kişilik özelliklerine
örgütsel pozisyon ve görevlerine göre, bu ihtiyaçlardan
herhangi biri ön plana çıkar. Ayrıca örgütte motivasyonunu
sağlamak ve verimliliği artırmak için görevlendirme ve
terfilerde çalışanların bu ihtiyaçlardan hangilerine sahip
olduğu dikkate alınabilir.
Motivasyonda Süreç Teorileri
Motivasyonda süreç teorileri arasında en fazla
ilgi çeken teori, Victor Vroom tarafından
geliştirilen Bekleyiş Teorisidir. Diğer teorilerin
motivasyonu ihtiyaçlar ile açıklamasına
karşılık bekleyiş teorisi, insanın arzu ettiği bir
sonuca ulaşması halinde, benzer davranışı
gösterdiği varsayımına dayanır. Bu teoride
değer, bekleyiş ve araçsallık olmak üzere üç
önemli nokta vardır
Değer; İnsanın işinde ulaşabileceği sonuca yada
ödüle verdiği önemdir. Bir başka deyişle kişinin
ödülü arzulama derecesidir.
Bekleyiş; kişinin algıladığı bir olasılığı ifade
eder.Buna göre belirli bir performans düzeyinin
kendisini arzuladığı sonuca ulaştırıp
ulaştıramayacağı hakkında kişinin inancının
derecesi o kişinin bekleyişidir.
Araçsallık; bireyin belirli düzeyde çaba ile ortaya
koyduğu performansa karşılık elde ettiği birinci
kademedeki ödüllerin, ikinci kademedeki
beklentilerini gerçekleştirmeye araç olmasıyla
ilgilidir.
Bu teoriye göre birey;
belirli bir dönemde ulaşılmak istenen sonuçlara ya da
ödüllere değer veriyorsa,
Belirli düzeyde bir çabanın belirli bir performans ile
sonuçlanacağına inanıyorsa (bekleyiş)
Bu performansın birinci derece sonuç-ödül ile
karşılanacağına inanıyorsa ve aynı zamanda birinci derece
sonuçların kendisi için son derece önemli olan ikinci derece
sonuçlara ya da ödüllere ulaşmada araç olduğunun
farkındaysa
motive olacaktır. Buna durumda yöneticiler, çalışanların değer
verecekleri örgütsel amaç ve ödüller belirlemeli. Belirli bir
çaba gösterdikleri takdirde performans gösterebilecekleri
konusundaki inançlarını güçlendirmeli ve cesaretlendirmelidir.
Ayrıca, örgütsel performans ve amaçların bireysel amaçlara
ulaşmadaki araçsal önemini vurgulamalıdır.
Eşitlik Teorisi
S. Adams’ın Eşitlik teorisinin temeli, bireyin kendi
kurumunda başka bir bireyle veya kendi
durumunda olan başka bir kurumda çalışan
kişinin durumu ile kendisini karşılaştırması ve
iş ortamı ile ilgili algıladığı eşitlik veya
eşitsizlikle ilgilidir. Buna göre çalışanlar, bir
işten elde ettiklerini, o işe kattıklarıyla ilişkili
olarak algılarlar. Daha sonra da kendi girdi-çıktı
oranlarını ilgili diğer kişilerin girdi-çıktı oranları
ile karşılaştırırlar. Karşılaştırma sonucunda eşit
muameleye tabi olduğunu düşündüğünde
motive olacak, eşitsizlik durumunda ise,
motivasyon eksikliği ortaya çıkacaktır.
YÖNELTME VE LİDERLİK
Yöneltme fonksiyonu içinde liderlik sürecinin ayrı bir
önemi vardır. Çalışanları örgüt amaçları
doğrultusunda yönlendirmede tek başına yöneticilik
özellikleri yeterli değildir. Bu doğrultuda yöneticiler
bir grup insanı ortak bir amaç için çaba
göstermeleri için yönlendirirken liderlik
vasıflarından da yararlanmaktadır.Liderlik, belirli
koşullar altında grup ya da örgüt amaçlarını
gerçekleştirmek üzere bir kimsenin başkalarının
faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi sürecidir.
Ayrıca insanların işle ilgili davranışlarına rehberlik
etme ve yönlendirme sürecidir.
Liderlik İçin Gerekli Koşullar
İzleyiciler olarak adlandırılan bir grup insanın
varlığı
İletişim becerilerinin etkili kullanımı
İzleyicilerin de amaçlarını içeren ortak bir
amacın ya da amaçların belirlenmesi
İzleyicilerin çabalarının ve davranışlarının
belirlenen amaçlar doğrultusunda koordine
edilmesini ve yönlendirilmesi
Zorlayıcı güce başvurmaksızın izleyicilerin
kabul alanlarına yönelme
LİDERLİK TARZLARI
Otokratik liderlik
Demokratik liderlik
Liberal liderlik
Otokratik liderlik
Otoriter liderin emirleri olmaksızın hiç kimse bir
şey yapamaz ve harekete geçemez. Tek karar
alıcıdır. Emirleri verir, diğer kişiler ise emirlere
itaat etmek zorundadır. Bu liderlik tarzı
bürokratik toplumlarda yetişmiş insanların
beklentilerine daha uygundur. Eğer toplum,
aile ve okul hayatından devlete kadar aşırı
geleneksel, büyüğe aşırı saygı ve kararı
büyükten bekleme alışkanlıkları sahipse, böyle
bir toplumda liderlerden tam yetki kullanmaları
beklenecek ve otokratik liderin bilgili olduğuna
inanılacaktır.
Demokratik liderlik
Lider astlarına danışarak kararlar alır..
Astların karar alma faaliyetlerine katılmalarını
teşvik eder. Astlar kendi insiyatiflerinin
risklerini taşırlar. Böylece astların liderlik
becerilerinin gelişimi için uygun ortam
sağlanır. Lider astlarına değer verir ve onlara
değer verdiğini hissettirir.Bu tarz liderlik,
yardımlaşmayı teşvik eden bir ortamın
oluşmasını sağlar.
Liberal liderlik
Liberal liderlik, grup üyelerini bütünüyle serbest
bırakan bir liderlik modelidir. Bırakınız yapsınlar,
bırakınız geçsinler ilkesini benimser. Güç
kullanmaktan genellikle kaçınır. Liderin rolü diğer
grup üyelerinden farklı değildir. Üyeler amaçları
belirler ve kararları verir. Lider, örgüt dışından
bilgi ve kaynak sağlama yönünde gruba katkıda
bulunur. Bütünüyle oto-kontrol sistemine dayalı
bir liderlik tarzı olduğu söylenebilir. Ancak zayıf
bir liderlik modeli olarak algılanması nedeniyle
çok kullanılan bir liderlik tarzı değildir. Bu tarz
liderlik
kaos
dönemlerinde
örgütün
performansının düşmesine neden olabilir.
Liderlik ve Karizma
Karizma, bir liderin izleyiciler tarafından değer verilen ve
saygı duyulan kişisel özellikleriyle ilgilidir. karizmatik
liderler diğerlerini etkileme konusunda güçlü bir ikna
yeteneğine sahiptir. Ancak karizmanın izleyiciler
tarafından fark edilmesi önemlidir. Karizma aynı
zamanda bir insanı başkalarının gözünde güvenilir,
sözü dinlenir ve çekici kılan bir özelliktir. Ekip ya da
örgüt çalışanlarının kendi kişisel beklentilerinden çok
örgüt amaçlarının ön plana çıkarılması, liderin
güvenilir
ve
peşinden
sürüklenmeye
değer
görülmesiyle ilgilidir.
Liderlik Teorileri
Özellikler teorisi
Davranışsal Teori
Durumsallık Teorisi
Özellikler Teorisi
Özellikler yaklaşımına göre başarılı liderler,
başarılı olmayan liderlere göre farklı özelliklere
sahiptir. Bu yaklaşım liderin sahip olduğu
özellikleri, liderlik sürecinin etkinliğini belirleyen,
en önemli faktör olarak kabul edilir. Buna göre,
lider duygusal, düşünsel ve fiziksel özellikleriyle
izleyicilerden farklıdır. Zeka, ileriyi görebilme,
kendine güven, cinsiyet, dürüstlük ve kararlılık,
rasyonellik gibi özellikler liderin düşünsel
yetkinliğini; algılama, kendini kontrol etme, güven
duygusu, sevmek ve sevilmek, yüksek başarma
ihtiyacı gibi duygular, liderin duygusal
yetkinliklerini; güçlülük, yaş,boy, cinsiyet ve ırk gibi
özellikler ise liderin fiziksel yetkinliklerini ifade
Davranışsal Teori
Davranışsal Yaklaşım liderin özellikleri yerine ne
yaptığı üzerinde durmaktadır. Davranışsal yaklaşım,
liderlerin davranış biçimleri ile tanımlanabilecekleri
temeline dayanmaktadır. Buna göre liderlik, bireye
özgü bir olgu değil, daha çok liderin, grubunun diğer
üyeleriyle sürdürdüğü ilişkilerden ileri gelen bir
davranış tarzı olarak kabul edilmektedir. Bu
açıklamadan, liderin ait olduğu gruptan bağımsız
olmadığı sonucu ortaya çıkmaktadır. Lider yol
gösterir, ancak kendisi de grup tarafından etkilenir.
Yönetimde insan ilişkileri yaklaşımının bir uzantısı
olarak ortaya çıkan davranışsal yaklaşıma göre,
insana yönelik demokratik liderlik tarzı, işe yönelik
otokratik liderlik tarzına göre daha etkilidir.
Liderlikte Durumsallık Teorisi
Durumsallık
yaklaşımı,
ortam
koşullarına
ağırlık
vermektedir.Bu yaklaşımın genel varsayımı, farklı
koşulların farklı liderlik tarzlarını gerektirdiğidir. Buna
göre her koşulda etkili olabilecek tek ve en iyi bir liderlik
tarzı yoktur. En iyi ya da etkili liderlik tarzı ve davranışı,
liderin içinde bulunduğu ortam koşullarına göre farklılık
gösterebilir. Bu doğrultuda her hangi bir durumda etkili
olan demokratik liderlik tarzının, her durumda ve
koşulda etkili olabileceğini ve ekip performansını
artıracağını varsaymak yanlış olur. Durumsallık
yaklaşımı kapsamında yer alan çalışmalar, farklı
örgütsel koşullarda, hangi liderlik davranışının ve
tarzının daha etkili olabileceğinin belirlenmesi üzerinde
yoğunlaşmıştır.
Fiedler’in Durumsal Liderlik Teorisi
F.Fiedler’e göre liderlik davranışını ve
liderin etkililiğini belirleyen bazı ortam
koşulları vardır. Bu koşullar;
Yapılacak işin
niteliği,(planlanmış/planlanmamış)
Lider-izleyici ilişkileri, (iyi/kötü)
Liderin pozisyon gücü (fazla/az)
olmak üzere üçe ayrılmıştır.
Lider-izleyici
ilişkileri
İYİ
İşin niteliği
Liderin
pozisyon
gücü
Ortam koşulları
Uygun
Liderlik
Davranışı
Planlanmış
ZAYIF
Planlanamayan Planlanmış
Planlanamayan
Fazla
Fazla
Az
Fazla
Az
1
2
3
4
Fazla
En Olumlu
Göreve
Yönlendirilmiş
Davranış
İnsana Yönelik
Davranış
5
Az
6
Az
7
8
En Olumsuz
Göreve Yönelmiş
davranış
Başarılı Liderlerin Ortak
Özellikleri
Stratejik Düşünme becerisi
Güvenli Davranış
İnsan İhtiyaçlarına Odaklanmak
Tutarlılık
Değerlere Bağlılık
Başarıyı Ödüllendirme
Yönlendirme, Yol Gösterme ve Başkalarını
Geliştirme
Yaratıcılık