Değişim Kültürü

DEĞİŞİM KÜLTÜRÜ
ve
KÜLTÜR DEĞİŞİMİ
Prof. Dr. İsmail Üstel
SÜREKLİ GELİŞİM =
SÜREKLİ DEĞİŞİM
Kurumsal Gelişim İçin
“Kavram Transferleri”-I
“Yönetici”den “Lider-Yönetici”ye
 “Günübirlik”ten “Stratejik Yönetim”e
 “Yönetim”den “Yönetişim”e
 “Ben Bilirim”den “Ortak Akıl”a
 “Yetkilendirme”den “Güçlendirme”ye
 “Kişisel Kültür”den “Kurum Kültürü”ne

Kurumsal Gelişim İçin
“Kavram Transferleri”-II
“Personel”den “İnsan Kaynakları”na
 “Ben”den “Biz”e
 “Amaçlar”dan “Hedefler”e
 “İşlem Yığınları”ndan “Süreçler”e
 “Kaos”tan “Tanımlanmış Yapı”ya
 “Pazar Aramak”tan “İş Geliştirme”ye

Kurumsal Gelişim İçin
“Kavram Transferleri”-III
“Sorun Çözmek”ten “Sorun Önleme”ye
 “Kriz Yönetimi”nden “Risk Yönetimi”ne
 “Saklı Bilgi”den “Kurumsal Bellek”e
 “Kanaat”ten “Kanıta Dayalı”ya
 “İnformel” den “Biçimsel İletişim”e
 “Sıradan Olmak”tan “Markalaşma”ya

Sürekli Gelişim İçin…
“Geliştirilmesi gereken alanlara”
yönelik farkındalık (SWOT Analizi)
 Hatalardan ders alabilmek
(“hata kültürü - alınan dersler”)
 Kıyaslama (esinlenme - uyarlama)
 Yaratıcı sorun çözme becerisi
 “Öğrenen kurum” olabilmek

“Sürekli Gelişim” Ön Koşulu:

Sürekli Değişim…
İlk Adım: “Değişim”
Kavramı Kavranmalıdır

Yani?
Kavramın tanımı, anlamı ve açılımı

Çünkü:
Kavramın gerekçesi

Yoksa...
Kavramın içi doldurulamayacak
olursa, karşılaşılacak olumsuz tablo
Değişime Yönelik
Tutumlar (“3 S”)

Sahiplenenler

Seyirciler

Sabotajcılar
“Tanımlanmışlık” mı?
“Kalıplanmışlık” mı?

Kurumsallaşma kavramının bir alt
başlığı olan TANIMLANMIŞLIK olgusu,
KALIPLANMIŞLIK ile kesinlikle
eşanlamlı değildir!

Kalıplanmışlık, değişime direnç
anlamına gelmektedir.
İşin Özü:
Değişime Açık Olmak
 İş
geliştirebilmek için, “değişmek
zorunda kalmadan değişmek”
gerekmektedir.
 Bunun
ön koşulu, “alışkanlıkları
gözden geçirme alışkanlığı”
edinmektir.
“Kurumsal Alışkanlıklar”

Karar süreçleri

İş süreçleri

İlişki süreçleri
Kurumsal Değişim Yönetimi
Nedir?
Kurumların:
Hedeflere yönelik olarak
 Dış ve iç çevre koşulları
çerçevesinde
 Planlanmış biçimde sürdürdükleri
 Dönüşüm / gelişim / iyileşme
yolculuğuna ilişkin bilgi ve beceridir.

Değişim, Ne Değildir?

A’dan Z’ye herşeyi kurcalamak
değildir.

Başarılı örnekleri kopyelemek değildir.

Yeterli “psikolojik sermaye” olmadan
kalkışılacak bir yolculuk değildir.
Kurumsal Değişim
Senaryoları

Evrimsel – Devrimsel

Bütünleşik – Odaklanmış

Tek Aşamalı – Basamaklı

Sürekli – Kesikli
Değişim Modelinin
Tasarım Bileşenleri

Değişmeyecek Unsurlar

Hedefler / Ara Hedefler

Kurum İçi / Dışı Roller

“Kültür İklimi”nin Elverişlilik Durumu
Değişim Modelinin
Uygulama Bileşenleri

Kapsam (Yaygınlık - Derinlik)

Senaryolar Arası Rotalama

Zamanlama / Hız - İvme
Kurumsal Değişimin
“Çokgen Projelendirilmesi”

Tasarlanan Durum (“to be”) Projesi

Durum Değerlendirme (“as is”) Projesi

“Kritik Başarı Faktörleri” Gelişim Projesi

Kurum-İçi İletişim Projesi

Stres Yönetimi / Motivasyon Projesi
Değişimin “Bedeli”

Kurumun bazı alışkanlıklardan
vazgeçmesi

Kurumun bazı yeni alışkanlıklar
kazanması

Her ikisi de yüksek bir “psikolojik
bedel” anlamına gelir.
Kurumsal Değişim Sorunları
“Liderlik Enerjisi” Yetmezliği
 Kurum Kültürünün Direnmesi
 Kurumsal Stratejilerle Örtüşmemesi
 Hedefleme Yetersizliği
 Durum Değerlendirme Yanılgıları
 Rol Belirsizliği / Çatışması
 Yanlış Zamanlama

Dağ, Fare Doğurmasın!

Sürekli gelişim konusundaki
planlanmış uygulamalar, “fark
yaratacak / farkedilecek” düzeyde
bir iyileşme tetiklemelidir.

Yalnızca “minyatür iyileştirmeler” ile
sınırlı kalacak olursa, “inandırıcılık
erozyonu” yaşanacaktır.
“DEĞİŞİM İKLİMİ” :
UYGUN(LAŞTIRILMIŞ)
KURUM KÜLTÜRÜ
Neyin Nesi Bu
“Kurum Kültürü” ?..

Kurum genelinde geçerli olarak
algılanan duygu ve düşünceler
bütünüdür.

Kurumsal ölçekte doğru kabullenilen
değerler, ilkeler, tutumlar ve
davranışlardır.

Kurumun “psiko-sosyal iklimi”dir.
Unutmayınız ki !..

“Değişim” için, Bireysel / Birimsel /
Kurumsal ölçeklerde bir alışkanlık
edinmek gerekir :
Alışkanlıkları sorgulama alışkanlığı...
Özetle, “Kurum Kültürü” :

Genel Müdür’den Genel Hizmetli’ye
*Duygu
*Düşünce
*Davranış

“Ortak Paydası”dır.
“Kültür Yönetimi” Demek:

“KURUMSAL DAVRANIŞ”
MÜHENDİSLİĞİ demektir!..
Kurumsal Kültürün Boyutları

Dış Çevresel Uzantıları
Kurumsal kimlik
İmaj - itibar

İç Çevresel Yayılımı
Biçimsel örgüt boyutu
Biçimsel olmayan örgüt ekseni
“Kültür Yöneticisi”,
Öncelikle:

“Örnek Davranış” çerçevesini
Kararlılıkla
 Tutarlılıkla
 Süreklilikle


sergilemelidir.
Kurum Kültürü
Kazanımları - I

Kurumsal aidiyet

Takım ruhu

Gönüllülük

Adanmışlık
Kurum Kültürü
Kazanımları - II

Kurumsallaşma

Performans

Verimlilik

Sürdürülebilirlik
Kurum Kültürünün İpuçları - I

Örgütsel yapılanma ve işleyiş

Karar mekanizmaları

Yerleşim düzeni / çalışma biçimi

Kurum-içi ilişkiler

Hizmet sunum felsefesi
Kurum Kültürünün İpuçları - II

İnsan kaynaklarının beden dili

Performans değerlendirme sistemi

Motivasyon yaklaşımı

Kariyer gelişimi anlayışı
Kurum Kültürünün
Yansımaları
Stratejik yaklaşım
 Kurumsal iletişim
 Takım çalışması
 Motivasyon
 Kanıta dayalı yönetim
 Değişim-gelişim
 Öğrenen örgüt anlayışı
 Kalite - performans - verimlilik

“İNSAN’A DUYARLI”
KURUM KÜLTÜRÜ
Kavramın Açılımları

İlişki kurarak yönetmek

Kulak vererek yönetmek

İkna ederek yönetmek

Uzlaşarak yönetmek
Psiko-Sosyal Ön Koşullar
Kimlik-kişilik doku geçimliliği
 Taraflar arasında güven
 Karşılıklı empati
 İki taraflı motivasyon
 Kesimler arasında hoşgörü
 İki yanlı sağduyu

İnsan İlişkilerinde
“Kaldıraç Etkili” Unsur...

DU – YAR – LI – LIK ...
(Herkesin BİRİCİK olduğu gerçeğinin
farkına varabilmek...)
“KEP” Takmasını Bilmek

Katılık değil, Katılımcılık

Etkileme değil, Etkileşme

Paylama değil, Paylaşma
İnsanlara
“Ne” Vermek Gerekir?

Değer vermek

Kulak vermek

Güven vermek
İnsanlara Duyarlı
Yaklaşmak



Ön yargıyla değil, ön bilgiyle
yaklaşmak
Yapmacık değil, içtenlikle
yaklaşmak
İnsanların üzerine gitmemek,
inisiyatif kullanma hakkına saygı
duymak
KURUMSAL ÖĞRENME
“Öğrenen Kurum” Olabilmek

Kuramsal ve Uygulamalı Eğitimler

Kıyaslama (Esinlenme ve Uyarlama)

Alınan Dersler (Hatalardan Öğrenmek)
“Alınan Dersler” Deyince…

“Yakıştı mı Bize ?” Analizleri

“Şimdiki Aklımız Olsaydı :” Toplantıları

“Bir Daha Asla !” Beyin Fırtınaları
KURUM KÜLTÜRÜ
“İKLİMLENDİRME”
“Değişim Dostu”
Kurum Kültür İklimi

Yönetim değil, “Yönetişim” anlayışı

“Dolaşarak yönetme”
(psikolojik erişilebilirlik)

“Kurumdaşlık” odaklı insan kaynakları
yönetimi
Değişim Kültürü
“Yerleşme” Dozu







Farkındalık
Edinme
Benimseme
Kabullenme
İçselleştirme
Sahiplenme
Kendini adama
İklimlendirme
“Takım Çantası”

Savunuculuk

Sosyal Pazarlama

Kurum İçi Halkla İlişkiler
Kurum İçi Halkla İlişkiler-I

Kurum kültürü tabanlı
“intrasempozyum” (kurum-içi
sempozyum)

Kurum kültürü marşı / şarkısı /
türküsü / şiiri / öyküsü / bilmecesi
Kurum İçi Halkla İlişkiler-II

“Kurum kültürü öncüleri”kulübü

Kurum kültür mühendisliği konusunda
“kalite çemberi” çalışması
Kurum İçi Halkla İlişkiler-III

“Kavram fidanlığı”

“Kurum kültürü ilacı” prospektüsü

Kurum kültürü eksenli “orienteering”
yarışmaları
Kurum İçi Halkla İlişkiler-IV

Kurumsal kültür “temel atma töreni”

“Kurumsal kültür yemeği” tarifi

“Mazeret - bahane” çöp kutusu
Kurum İçi Halkla İlişkiler-V

Kağıt şeker - “kurum kültürü sözlüğü”

Kurum kültürü temalı uçurtma şenliği

‘Eski’ kültür “cenaze töreni”
Kurum İçi Halkla İlişkiler-VI

Malzeme listesi - “kurum kültürü
zirve tırmanışı”

“Karikatür tamamlama” duvarı

Bülten - “kurumsal kültür bulmacası”
Kurum İçi Halkla İlişkiler-VII

“Can kulağı günü”

“Takım sözleşmesi”

“Kurum kültürü heykeli”
“Değişim Liderliği”
Ön Koşulları
“Gelecek Zamanda
Yaşama” Yetkinliği
Kazanılması

“Stratejik çeviklik” refleksi

Değişim-dönüşüm yol haritalaması
“Ufuk Mühendisi”
Becerisi Sergilenmesi

“Öngörü” ustalığı

Ufuk çizgisini tasarımı ve inşası
“Proaktif Davranış”
Öncüsü Olunması

Yaşama “seyirci kalınmaması”

“Geleceği tasarlayan” hamle
yapılması
“Beyin-Yürek Tetiklemesi”
Yapılabilmesi

“Cevher yönetimi” refleksi edinilmesi

“Psiko-sermaye”nin eyleme
geçirilmesi
“Mükemmellik Önderi”
Olunabilmesi

“İş hedefleri savaşçısı” duruşu

“Paydaş ilişkileri sanatçısı” davranışı
“Amatör Profesyonel”
Kalınabilmesi

İş yetkinliğinde yeterli “beyin
enerjisi”

İşe tutkuyla yaklaşan “yürek enerjisi”
Değişim Liderliği,
“BUZKIRAN GEMİSİ”
Olabilmektir!..
Teşekkür ederim
Prof. Dr. İsmail ÜSTEL