verimlilik artırma teknikleri

T.C.
MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI
Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü
VERİMLİLİK ARTIRMA
TEKNİKLERİ
ENDÜSTRİYEL TEKNİK ÖĞRETİMDE
TOPLAM KALİTE 10
2001
HAZIRLAYANLAR
Cengiz İŞSEVER MEB Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Daire Başkanı
Y. Saip SERFİÇELİ Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Öğretmeni
Tamer DOĞAN Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Öğretmeni
Kâzım SAYIN Ankara Balgat EML Öğretmeni
Yunus KAYA Isparta Merkez EML Öğretmeni
Mehmet MUT Isparta Merkez EML Öğretmeni
Mehmet SIĞINDI Gaziantep M. Rüştü Üzel EML Müdürü
Remzi TURAN Ankara Yenimahalle EML Müdürü
Fevzi KOÇAK Ankara Yıldırım Beyazıt EML Müdürü
İsmail BAŞARAN Eskişehir Merkez Anadolu Teknik Lisesi Müdürü
Ruhi ODABAŞI İstanbul Bağcılar Abdurrahman ve Nermin Bilimli EML Müdürü
M. Saim KÖYLÜOĞLU Adana Çukurova Elektrik EML Müdürü
Metin TOKMAK Kayseri Merkez EML Müdürü
Mehmet ALA Erzincan Fatih EML Müdürü
M. Kamil TÜZÜN Adana Kurttepe EML Müdürü
Durmuş PAYAS Kayseri Hürriyet EML Müdürü
Faruk SARIDERE Samsun Bafra EML Müdürü
Necdet BELGİN Çanakkale Yenice EML Müdürü
Cemallettin TURGUT İstanbul Sultanahmet EML Müdürü
Mustafa KÖKÇÜ Ankara Türk Telekom Anadolu Teknik Lisesi Müdürü
E. Fahri AKGÜNGÖR Ankara Gazi EML Müdürü
Uğur NİKBAY Bursa Demirtaşpaşa EML Müdürü
Muhittin KARA İstanbul Bahçelievler Erkan Avcı EML Müdürü
Erol YEREBASMAZ Samsun Atakum EML
Zekeriya AYDOĞDU İzmir Ödemiş EML Müdürü
Metin ZORLU İstanbul Yetmişbeşinci DMO Anadolu Bilgisayar Teknik Lisesi Müd.
Ufuk KOÇ Kastamonu Merkez EML Müdürü
Güray AKPULAT Rize Tevfik İleri EML Müdürü
Sabri ÇİÇEKÇİ Çorum İskilip EML Müdürü
II
III
ATATÜRK’ÜN GENÇLİĞE HİTABESİ
Ey Türk gençliği! Birinci vazifen, Türk
cumhuriyetini, ilelebet, muhafaza ve müdafaa etmektir.
istiklâlini,
Türk
Mevcudiyetinin ve istikbalinin yegâne temeli budur. Bu temel, senin, en
kıymetli hazinendir. İstikbalde dahi, seni, bu hazineden mahrum etmek
isteyecek, dahilî ve haricî bedhahların olacaktır. Bir gün, istiklâl ve
cumhuriyeti müdafaa mecburiyetine düşersen, vazifeye atılmak için, içinde
bulunacağın vaziyetin imkân ve şeraitini düşünmeyeceksin! Bu imkân ve
şerait, çok nâmusait bir mahiyette tezahür edebilir. İstiklâl ve cumhuriyetine
kastedecek düşmanlar, bütün dünyada emsali görülmemiş bir galibiyetin
mümessili olabilirler. Cebren ve hile ile aziz vatanın, bütün kaleleri zapt
edilmiş, bütün tersanelerine girilmiş, bütün orduları dağıtılmış ve
memleketin her köşesi bilfiil işgal edilmiş olabilir. Bütün bu şerâitten daha
elîm ve daha vahim olmak üzere, memleketin dahilinde, iktidara sahip
olanlar gaflet ve dalâlet ve hattâ hıyanet içinde bulunabilirler. Hattâ bu
iktidar sahipleri şahsî menfaatlerini, müstevlilerin siyasî emelleriyle tevhit
edebilirler. Millet, fakr u zaruret içinde harap ve bitap düşmüş olabilir.
Ey Türk istikbalinin evlâdı! İşte, bu ahval ve şerâit içinde dahi, vazifen;
Türk istiklâl ve cumhuriyetini kurtarmaktır! Muhtaç olduğun kudret,
damarlarındaki asîl kanda, mevcuttur.
K. ATATÜRK
IV
ÖN SÖZ
Ülkemizin
kalkınmasında,
gelişmesinde
ve
ekonomimizin
güçlenmesinde önemli rol oynayan endüstriyel teknik öğretimi, 21. yüzyıl
standartlarına ulaştırmak, dünyanın üretim sistemindeki ve bunun dayandığı
teknolojideki gelişmelere uyumlu, yüksek nitelikli ve Anayasa’da ifadesini
bulan ATATÜRK Milliyetçiliği’ne bağlı teknik insan gücü yetiştiren bir
yapıya kavuşturmak görevimizdir.
Bu noktadan hareketle büyük önderimiz ATATÜRK’ün “İnsanlar
daima yüksek, asil ve kutsal hedeflere yürümelidirler. Bu hareket şeklidir k,
insan olanın vicdanını, beynini ve bütün insanlık anlayışını tatmin eder. Bu
şekilde yürüyenler, ne kadar büyük fedakârlık yaparlarsa, o kadar
yükselirler ve bu hareket şekli mutlaka açık olur.” direktifleri, bütün
çalışmalarımızda her zaman ve her yerde rehberimiz olacaktır.
Katılımcılığın, benimsemenin, işi sahiplemenin ve yetenek
geliştirmenin ön plânda olduğu bir dönemdeyiz. Bu dönem, yeni bir eğitim
anlayışının ve çağdaş çalışma koşullarının hâkim olacağı süreçlerden
oluşacaktır.
Yeni dönemde eğitim ve her alanda üretilen ürünün kalitesi daha da
önem kazanmaktadır.
Bu dönemde yeni bir anlayış ortaya çıkmıştır. Gelişigüzel üretim
yapma, yerini ortaya çıkan ihtiyaçlara cevap verebilecek çağdaş eğitim
yöntemlerine ve özelliklerine bırakmak zorunda kalacaktır.
Çalışanları eğiterek motive etmeyi, moral vermeyi, misyon ve vizyonu,
hedef ve değerleri ve öncelikleri belirlemeyi, zamanı iyi kullanmayı,
fikirlerde birlikteliği sağlamayı, organize etmeyi, bilgilendirmeyi, işleri iyi
takip etmeyi, ileriyi görmeyi Genel Müdürlüğümüz hizmetlerimizden
yararlananlara en iyi şekilde sunma gayreti ve çabası içerisindeyiz.
Bu duygu ve düşüncelerimle mesleklerin en onurlusu ve hizmetlerin en
kutsalını üstlenmiş değerli yönetici ve öğretmenlerimize, bu dokümanın
hazırlanmasında emeği geçenlere teşekkür eder; sağlık, mutluluk ve
başarılar diler; saygı ve sevgilerimi sunarım.
Naim DURMAZ
Erkek Teknik Öğretim
Genel Müdürü
V
İÇİNDEKİLER
HAZIRLAYANLAR .................................................................................. II
ATATÜRK’ÜN GENÇLİĞE HİTABESİ ................................................. IV
ÖN SÖZ ...................................................................................................... V
İÇİNDEKİLER .......................................................................................... VI
VERİMLİLİK NEDİR,NE DEĞİLDİR ....................................................... 1
Verimlilik ................................................................................................ 2
VERİMLİLİĞİN İŞLETME AÇISINDAN ÖNEMİ ................................... 2
İŞLEVLER ........................................................................................ 4
KLÂSİK VERİMLİLİK ANLAYIŞI İLE GÜNÜMÜZ VERİMLİLİK
ANLAYIŞI ARASINDAKİ FARKLAR DEMİNG'İN ON DÖRT İLKESİ 5
TOPLAM VERİMLİLİK – KISMÎ VERİMLİLİK ORANLARI .............. 11
VERİMLİLİK ARTIRMA TEKNİKLERİ UYGULAMA ALANLARI ... 12
İnsan kaynakları plânlama ..................................................................... 17
İnsan kaynakları yönetim sisteminin temel bileşenleri .......................... 18
Makine-ekipman plânlama .................................................................... 18
Malzeme -ihtiyaç plânlama ................................................................... 18
Malzeme plânlamasının görevleri ......................................................... 19
İşletmelerde verimliliği olumsuz etkileyen zayıf noktalar .................... 21
Verimlilik artırma çalışmalarının uygulanması ile elde edilecek
yararlar ........................................................................................... 22
ISO 9000 KALİTE GÜVENCE SİSTEMİ ................................................ 23
Toplam verimli bakım uygulamaları ............................................ 24
Örgütsel iş düzenleme ................................................................................ 28
OKUMA PARÇASI................................................................................... 29
KAYNAKÇA............................................................................................. 29
VI
VERİMLİLİK NEDİR-NE DEĞİLDİR?
Tanım:Verimlilik hareketi, 25 yıl önce işçilerin refahını artırmanın en
yüce amaç olduğu inancı ile başlamıştır. Yönetim ne yaparsa yapsın ,
çalışanlar isteksiz ise ve önemli bir iş yaptıklarını hissetmeden çalışıyorsa
gerçekte verimlilik artmayacaktı. O günlerde Japonya, Batı’dan bilimsel
yöneticiliği getirmeye çalışıyordu, ancak anlaşıldı ki yöneticilik sadece
teknoloji değil , insanî vasıfları da gerektiriyordu .
İlk başta böylesi geniş bir kavramın basit ilişkiler içinde yorumlanması
ve ölçülmesi oldukça karmaşık ve olanaksız görülmektedir.
İşletme düzeyinde verimlilik ele alındığında bunun ölçme ve
değerlendirme zorlukları görülmüş, bu nedenle “ İşletme Performansı ”
kavramı getirilmiş ve verimlilik bir alt başlık olarak ele alınmıştır .
Verimlilik aşağıda gösterilen oran ile ifade edilir :
-Verimlilik ölçümü yukarıda ifade edildiği kadar kolay ve basit değildir.Verimlilik: Doğru olan işleri, doğru biçimde ve ekonomik bir
çalışma ile gerçekleştirmeyi amaçlayan akılcı bir yaşam biçimidir.
VERİMLİLİK , ÇOK ÇALIŞMAK DEĞİL
ETKİLİ ÇALIŞMAKTIR,
BUNUN YOLU DA PLÂNLAMADAN
GEÇER.
1
Verimlilik
Ne değildir?
Nedir?
Çalışma performansı ve çalışma Çalışanları , canından bezdirmek
koşullarının geliştirilmesidir.
ve robotlaştırmak değildir.
Nitel ve nicel üretimin kullanılan Üretim miktarını ölçen bir ölçüt
kaynaklara oranıdır.
değildir.
Kâr plânlamasında yararlı bir Kârlılık göstergesi değildir. Bazı
faktördür. Girdi faktörleri sabit durumlarda verimliliği düşük
tutularak verimlilik artırılırsa gelir projeler de kârlı olabilir.
artar.
Niteliği geliştiren araçlardan biridir. Kalite ile aynı şey değildir.
Verimlilikteki bir artış daha iyi
kaliteyi garantilemez.
VERİMLİLİĞİN İŞLETME AÇISINDAN ÖNEMİ
Teaque and Eilen ( 1973 ) ’ e göre verimliliğin işletme açısından önemi
şöyle özetlenmektedir:




İşletmenin genel performansını ölçmek , bunu rakip ve benzer
işletmelerle karşılaştırmak , stratejileri saptamak ,
Performansı işletme birimleri düzeyinde kontrol etmek ve geliştirmek ,
Üretim kapasitesi , çıktı tahmini , kaynak gereksinimi ve maliyet
tahminlerinin bütçe amaçlarına uygun olarak yapılabilmesini sağlamak,
Çalışma yaşamını iyileştirmek.
Japon endüstrisinde verimlilik bir yaşam biçimi olarak kabul edilmekte
ve işletmenin amaçlarına ulaşmak için ürün ve hizmeti istenen kalite ,
zaman ve maliyet kısıtları içinde gerçekleştirme düzeyi olarak
tanımlanmaktadır.
Bu anlamda verimlilik , performansla eş anlamlı olarak
kullanılmaktadır . Verimlilik yönetimi ve verimlilik artırma kavramları için
de bu geçerlidir . Verimlilik ve performansın eş anlamlı kullanılmasının
nedeni geçmiş dönemlerdeki yönetim anlayışından kaynaklanmaktadır.
Düşük maliyet ile çok miktarda üretmek; işletme başarısının göstergesi
sayıldığı endüstrileşme döneminde çıktı / girdi ilişkisi ile ölçülen verimlilik
2
yadsınamaz bir yönetim ilkesi ve başarının tek ölçütü olarak kabul
edilmiştir .
Verimlilik günümüzde de önemli bir yönetim ilkesi ve başarı
göstergesidir ve bu konuda çeşitli ölçüm teknikleri geliştirilmiştir.
Yeni ölçüm ve denetim sistemleri verimliliğe , daha dar kapsamda ve
teknik anlamda bakmaktadır. Verimlilik , örgütsel performansın
boyutlarından sadece birisi olarak kabul edilmektedir .
Geniş kapsamlı ve çok boyutlu ölçüm ve denetim sistemlerinin gelişimi
ile işletme başarısını sadece verimlilik yönünden değil daha değişik
açılardan test edilmektedir.
Performans; amaçlı ve plânlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni
nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır. Peter Drucer : “ Kâr bir
neden değil , bir sonuçtur; kâr bir amaç değil bir kısıttır .” diye ifade eder
.Performans yönetimi anlayışı , işletmeyi oluşturan sistemin tüm
bileşenlerinin etkileşimi ve ortak çabaları ile oluşan toplam sonuçtur . Bu
sonuç hem nitel hem nicel olarak değerlendirilir.
Performans olgusunu meydana getiren etmenler





Kalite,
Etkenlik,
Çalışma yaşamının kalitesi,
Yenilik,
Müşteri doyumu
olarak özetlenmektedir.
Klâsik performans ölçüm sistemlerinde, performans olgusu
içinde değerlendirilen etmenler ise ;



Mali analizler,
Maliyet ve üretim kontrolü,
Verimlilik ölçümleridir.
3
Yönetim ilkeleri ile verimlilik ilişkisi
Yönetim ilke ve türleri
İŞLEVLER
ESKİ TARZ
YÖNETİM
İLKE VE
GELENEKLER
ÖNEMSİZ
ÇALIŞANLARA
GÜVEN
AZ
LİDER İÇİN
YÖNETİM
İŞİN VAZGEÇİLMEZ
PAYI
FAZLA
KORKUTMA
İLHAM VERMEK
KONTROL
ÖZGÜR
DENETLEME
YARDIMCI
MOTİVASYON
NEZARET
YETKİ / GÜÇ
İZLEME
AYRINTILI
YÖNETİM
MAKAM İLE
SAĞLANIR
ORGANİZASYON
BÜROKRASİ
YÖNETİM STİLİ
PATRON
4
REHBERLİK
GELİŞMEYİ
DESTEKLEYİCİ
ÖRNEK OLUNARAK
SAĞLANIR
YETKİLENDİRME
ÇALIŞTIRICILIK
KLÂSİK VERİMLİLİK ANLAYIŞI İLE GÜNÜMÜZ VERİMLİLİK
ANLAYIŞI ARASINDAKİ FARKLAR-DEMİNG'İN ON DÖRT
İLKESİ
Toplam kalite yönetiminin gelişmesinde önemli katkıları olan Deming
toplam kalite yönetimini 14 ilkeye dayandırmaktadır.
İLKELER
1. Hizmet
ürünlerin
geliştirilmesi
amaçlarda
süreklilik
yaratmak
OKULLAR
ve
için
Okul, öğrencilerin potansiyellerini öğretmen ve
öğrencilerin birlikte çalışmalarının iyileştirilmesi
yoluyla
arttırmalarına
destek
olmaya
odaklanmalıdır. Sınav sonuçları ve çeşitli
değerlendirme sembolleri, her bir öğrencinin
doğasında varolan sürekli öğrenme sürecinden
sağladığı ilerlemeye göre önemsiz kalır.
2. Yeni bir toplam
kalite ve sürekli
gelişim
ilkesi
benimsemek
Okul liderleri, öğretmen-öğrenci takımlarının daha
çok yetkilendirilmesi kanalıyla yeni, sürekli
iyileştirme felsefesini benimsemeli ve tamamen
desteklemelidir. Yeni felsefenin sadece okul veya
il/ilçe çapındaki sınav sonuçlarını iyileştirmeye
yönelik uygulaması, başarı için şart olan güveni
sarsar.
3. Kaliteyi yakalamak
için
bütün
halindeki kontrol
(denetim)
bağımlılığına son
vermek
Öğrencilerin üretiminin temel getiri aracı olarak
yalnızca sınavlarla yetinilmesi doğal olarak zaman
kaybıdır ve güvenilirlikleri düşük olduğu kadar
geçerlilikleri de genelde kısıtlıdır. Eğer hedef
başarıyı arttırmaksa, ünitenin sonu öğrencilerin
gelişimini değerlendirmek için çok geçtir.
Öğrencinin eğitiminde testler ve diğer göstergeler,
tüm öğrenme sürecinde bilimsel tanı ve öneri
araçları olarak kullanılmalıdır. Öğrenme en iyi
şekilde, öğrencilerin bilgi ve becerilerini gerçek
yaşam
uygulamalarında
gösterdikleri
performanslarıyla belirlenebilir. Öğrencilerden,
eğer kendi eğitim süreçlerine sahip olmaları
isteniliyorsa, çalışma ve gelişmelerini nasıl
değerlendirmeleri gerektiği de öğretilmelidir.
4. Başarıyı
sınavla
ölçme bağımlılığına
son vermek
Okul içinde ve okul ile toplum arasında güven ve
katılıma dayalı ilişkiler oluşturun. Herkesin hem
tedarikçi hem de müşteri olarak rolü kabul ve
saygınlık görmelidir. Öğrenci, öğretmen, yönetici
ve toplum potansiyelini arttırmak için birlikte
5
İLKELER
OKULLAR
ortaklaşa çalışın.
5. Kalite ve verimi
arttırmak için
örgütteki hizmet ve
üretim sistemlerini
sürekli iyileştirmek
Okul yöneticileri; öğretmenlerin kendi öğrenme
kaliteleri ve kişisel gelişimin diğer durumlarının
kalitesinde, (geçici) başarısızlıklardan değerli
dersler alırken, sürekli ilerleme sağlayacak şekilde
yetkilendirildiği bir iç yapı oluşturulmalı ve bunu
sürekli kılmalıdır.
6. İşbaşında
meslekî
vermek
sürekli
eğitim
Okul liderleri, okulun kendi kültürü ve
beklentilerine yabancı olan yeni eğitim çalışanları
için eğitim programları oluşturmalıdır. Etkili
eğitim programları, yeni öğretmenlere, hedefler
belirlemek, daha etkin
öğretebilmek ve
öğrencilerle birlikte çalışmalarının verimliliğini
arttırmayı gösterir. Öğretmenler, ayrı öğrencilerle
öğrenme hedefleri oluşturmalı, okul çalışmalarında
daha etkin olmak için kendi iş verimliliklerinin
kalitesini
arttırmaya
yönelik
programlar
geliştirmelidir. Öğretmenler hem yaklaşım, hem de
davranışlarıyla “iyi bir öğrenen” in nasıl olması
gerektiğini öğrencilere göstermelidir. (Eğitimciler;
eğitimci olmayı, öğrenciliklerinde edindikleri
modellemeden öğrenirler).
7.
Liderliği
etmek
tesis
Okul liderliği; öğretmen, veli, öğrenci ve toplum
üyeleriyle “koç” veya “mentor” olarak, tüm
öğrencilerin
gelişme
ve
iyileşmelerinin
değerlendirilip teşvik edildiği ve de öğretmen,
öğrenci, veli ve bu ortak çabayı destekleyen
toplum üyeleri tarafından en üst düzeye çıkarılması
olayının değer kazandığı bir kurum yapısında,
birlikte çalışmayı içerir. Liderlik tehdit veya
cezalandırmak değil, yardımcı olmaktır.
8.
Hata
yapma
korkusundan
arınmış olmak
Korku, iş yerinde olduğu gibi okulda da
üretkenliğin karşıtıdır. Korku; okul kültürü ve
onun içermesi gereken her güzelliği yıpratır.
Kurumsal değişimler güç, sorumluluk ve mükâfat
paylaşımını yansıtmalıdır.
9.
Bölümler
ve
öğretmenler
arasında engelleri
kaldırmak
Öğretmen ve öğrenci üretkenliği, bölümlerin,
öğrenmek ve keşfetmek için daha yoğun fırsatlar
yaratma
becerilerini
arttırmak
adına,
birleştirdiklerinde
çoğalır.
Üretkenliği
6
İLKELER
OKULLAR
etkileyebilecek roller ve statü engellerini
kaldıracak, bölümler-arası ve çoklu düzeyde kalite
takımları oluşturun.
10.Slogan, örgüt ve
sayısal
kotaları
kaldırmak
Öğretmenler, öğrenciler, yöneticiler, aileler ve
toplum üyeleri; güç, sorumluluk ve ödüller adil
dağıtıldığı
sürece,
birlikte
çalışmalarını
iyileştirecek slogan ve öngörüleri oluşturabilirler.
Eğitimdeki hedeflere ulaşılmadığında, bireyleri
sorumlu tutmak yerine, sistemi düzeltin.
11.Çalışanlar
ve
yöneticilerin
amaçları
için
konan iş kotalarını
kaldırmak
Öğrenme ve üretkenliği ölçmek için sayısal
verilere yoğunlaşan ödev ve sınavlar, öğrenci
gelişimi ve performansını tümüyle yansıtmazlar.
Notlar son ürün olarak kabul edildiğinde,
öğrencinin yatırımında uzun vadeli kazanımlar
yerini kısa vadeli edinimlere taşır, bu da uzun
vadede üretkenliğe zarar verir.
12.Çalışanların elde
ettikleri başarılarla
gurur duymalarını
engelleyen
unsurları ortadan
kaldırmak
Öğretmen ve öğrenciler genelde başarılı olmak ve
bununla gurur duymak ister. Okullar, ortak
çalışmalarla öğretmen ve öğrenci hatalarının
sistemden kaynaklanan nedenlerini ortadan
kaldırmaya uğraşmalıdır.
13.Zengin bir eğitim
ve kendini yenileme
programı
oluşturmak
Okulun tüm paydaşları, kendi profesyonel ve
kişisel dünyalarının sınırlarını aşan fikir ve ilgi
alanlarının
paylaşımıyla,
eğitimlerinin
zenginleştirilmesinin
teşvik
edilmesinden
yararlanırlar. Okul, müşteri tatminini arttırmak ve
önder konumunu sürdürmek istiyorsa; yönetici,
öğretmen ve öğrenciler için sürekli eğitim
programları hazırlanmalıdır.
14.Değişimi sağlamak
için
sistemdeki
herkesi
seferber
etmek
ve
tüm
olanakları
kullanmak
Öğrenciler dahil olmak üzere her düzeydeki eğitim
paydaşı, bu yeni felsefeyi öylesine iyi bir şekilde
uygulamaya sokmalıdırlar ki bu felsefe okul
kültürü ve okul yapısının derinliklerine nüfuz
edebilsin. Sadece öğretmen ve öğrenciler tek
başlarına plânı uygulamaya koyamaz.
7
Daha sonra araştırmacılar Deming'in çalışmasına dayalı olarak yeni
modeller de geliştirmişlerdir. Aşağıdaki de ise Zahn'ın toplam kalite
yönetimini üçgen şeklindeki ifadesi yer almaktadır.
Takım ruhu
Klâsik yönetim ile toplam kalite yönetimi ilkelerinin karşılaştırılması
Tabloda yöneticiler açısından yüksek performanslı yönetimden alınan
sağlıklı sonuçlarla, düşük performanslı yönetimden alınan pahalı sonuçlar
karşılaştırmalı olarak gösterilmiştir.
TOPLAM KALİTE
YÖNETİMİ
KLÂSİK YÖNETİM
Yüksek performanslı yönetim
Düşük performanslı yönetim
Ortak bir vizyona güçlü bir
bağlılık
İşletmenin yönü hakkında kafa
karışıklığı.Bireysel hedefler işletmenin
hedeflerinden daha önemlidir.
Bilgiler geniş ölçüde paylaşılır.
İnsanlar açık ve dürüst bir
şekilde iletişim kurarlar.
Bilgiler çok sıkı korunur. Dedikodu
boldur.
8
TOPLAM KALİTE
YÖNETİMİ
KLÂSİK YÖNETİM
Güven yüksek seviyelerdedir.
İnsanlar birbirlerine ve davranışlarına
güven duymaz. Siyasî ayak oyunları
yaygındır.
İş güvenliği karnesi mükemmel
Yüksek oranlarda kazalar. Sonuçta
Sigorta davaları açılır.
Çalışanları meslekî
gelişme gösterirler.
Çalışanların
becerileri
eskimiştir.
Yüksek işçi devir oranından dolayı,
işçi alım ve eğitim maliyetleri
yüksektir.
açıdan
Çalışanların morali yüksektir.
Düşük moral. Çalışanlarda yüksek
oranda stres, işe gelmeme ve
hastalanma vardır.
Farklı geçmişleri olan insanlar
kabul edilir, fikirlerine değer
verilir.
İşe alma ve terfi, adam kayırmacılığa
dayanır; şirketten yakınmalar, şirkete
karşı ayrımcılık, şirketten şikâyet ve
mahkemelik davalar ortaya çıkar.
İşbirliğine dayalı iş ilişkileri
Zoraki iş ilişkileri, yakınmalar, işi
yavaşlatma ve grevler
Kabiliyetli işçi ve yöneticileri
işe alma ve işte tutabilme
Kabiliyetli işçi ve yöneticiler ayrılır.
Yerlerine adam bulmada zorluk çekilir.
Destek unsurlar ve ekipman
modern olup, bakımları iyi
yapılır.
Destek unsurlar ve ekipman eskidir.
Zaman kaybı ve tamir işleri sıktır.
Yüksek verimlilik
Düşük ya da asgarî verimlilik
Kaliteli ürün ve hizmet ,
zamanında, bütçe dahilinde ve
rekabetçi fiyatlardan sunulur.
Kalitesiz ürün ve hizmetler, uyulmayan
teslimat programları, maliyet aşımları
ve iş tekrarı işletmenin adının kötüye
çıkmasına neden olur.
9
TOPLAM KALİTE
YÖNETİMİ
KLÂSİK YÖNETİM
Yenilikler gelişir. Çalışma
metotları
ve
süreçleri
geliştirilir.Yeni ürünler ve
hizmetler sunulur.Yeni pazarlar
elde edilir.
Yaratıcılık geriler.Yenilik yavaşlar.
Rekabet tehditleri görmezlikten gelinir.
Daha hareketli rakipler karşısında
pazarlar kaybedilir.
Sağlam cari kârlar ve geleceğe
yönelik mükemmel tahminler
Zayıf mali tablo
İşletme, toplumun iyi bir
birimidir. Çalışanlar yasalara ,
topluma uyar, topluma ve
çevreye karşı duyarlı hareket
eder.
İşletmenin kısa vadeli çıkarları
çevresel toplumsal ve etnik kararlara
hakimdir. Soruşturmalar ve açılan
davalar halk arasında kötü tanınmaya
sebep olur.
Halk, hissedarlar ve rakiplerce
saygı duyulur. Çalışanlar gurur
duyar.
Ün ve isim kaybı. Çalışanlar
Hisseleri değerlenir. Yatırım
sermayesini kolay çeker.
Sermaye azalması , hisselerin değer
kaybetmesi. Sermaye çekemez.
Dünya çapında
rakiptir
güçlü
işlerinden gurur duymaz.
bir Dünya pazarında rekabet gücü yok
Parlak bir geleceği vardır
Karanlık bir gelecek
Verimlilik göstergeleri
1.
Statik verimlilik oranları
Dinamik verimlilik oranları ( İndeksleri )
10
TOPLAM VERİMLİLİK – KISMÎ VERİMLİLİK ORANLARI
1. Toplam verimlilik oranları
2. Çok faktörlü verimlilik oranları
3.Kısmi Verimlilik Oranları
Kısmi verimlilik oranları ( Fiziksel )
Makina verimliliği oranları
11
Sermaye verimliliği oranları
Enerji verimliliği oranları
VERİMLİLİK ARTIRMA TEKNİKLERİ UYGULAMA ALANLARI
EĞİTİM
KARİYER PLÂNLAMA
HAREKET-METOD ETÜDÜ
VERİ SAPTAMA
İNSAN KAYNAKLARI PLÂNLAMA
MAKİNE EKİPMAN PLÂNLAMA
MALZEME İHTİYAÇ PLÂNLAMA
TERMİN PLÂNLAMA
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
TAKIM ÇALIŞMASI
LİDERLİK
SÜREKLİ GELİŞME
ISO 9000 KALİTE GÜVENCE SİSTEMİ
KIYASLAMA (BENCHMARKING)
TOPLAM VERİMLİ BAKIM UYGULAMALARI
MALİYET ANALİZLERİ
İŞ DÜZENLEME
 ÖRGÜTSEL DÜZENLEME
 ERGONOMİK DÜZENLEME
 BANT DENGELEME
 PAZARLAMA, SATIŞ ve DAĞITIM TEKNİKLERİ

















12
Eğitim
sürekli tekrarlanacak işlem
EĞİTİM - EĞİTİM – EĞİTİM
EĞİTİM,




YENİ YETENEKLER KAZANDIRIR.
DAVRANIŞ TARZININ GELİŞİMİNİ SAĞLAR.
ORTAK DİLDE KONUŞMAYI SAĞLAR.
HER KADEMEDEKİ KİŞİLERİN İŞLERİ DAHA İYİ
YAPMALARINI SAĞLAR.
Organizasyonlarda Uygulanan Eğitim Programlarında Başarı
İçin Peters'ın On İlkesi
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Organizasyonlarda farklı görev ve fonksiyonlara yönelik kapsamlı
eğitim programları uygulanmalı,
Organizasyonda tüm çalışanlar potansiyel kariyere sahip elemanlar
olarak kabul edilmeli,
Eğitim programları düzenli aralıklarla sürdürülmeli,
Eğitim programı için yeterli para çekinmeden harcanabilmeli ve programların başarıyla uygulanması için eğitim programı yeterli bir süre
içinde gerçekleştirilmeli,
İş başında eğitim programına önem verilmeli,
Problem çözme analizi ile istatistiksel kalite ve süreç kontrolü
çalışanlara basit bir şekilde açıklanmalı ve öğretilmeli,
Organizasyonda
stratejik
plânlama
yönetimini
başarıyla
gerçekleştirmek için eğitime yeterince önem verilmeli,
Organizasyonda yaşanan bir kriz anında; tecrübeli yöneticilerin eğitim
programına iştiraki sağlanmalı ve bu kişilerin bilgi ve tecrübeleri çalışanlara aktarılmalı,
Eğitim programlarının uygulamaya yönelik hazırlanmasına özen
gösterilmeli,
Eğitim programlarında organizasyonun vizyon ve değerleri çalışanlara
iyi bir şekilde aktarılmalı.
13
Kariyer Plânlama
Firmalar, eğitim gereksinimlerinin saptanmasında ve yıllık eğitim
programlarının hazırlanmasında, sırası ile şu eğitim türlerini daima göz
önünde bulundurmalıdır:






Giriş ve intibak (Oryantasyon)
İş başı (Deneme)
Geliştirme (İhtisas)
Çapraz
Kalite
Sertifikasyon
Bireysel kariyer gelişimi
İŞE
HAZIRLIK
YAŞI
FONKSİYON
0-25
İLK MESLEK SEÇİMİ VE
GEREKLİ EĞİTİM ÖRGÜTE
GİRİŞ 12-25,
İŞ TEKLİFLERİNİ
DEĞERLENDİRME, İŞ SEÇME,
MİSYON BELİRLEME, VİZYON
TANIMLAMA
24-40
İŞ ÖĞRENME, ÖRGÜTSEL
KURAL VE NORM ÖĞRENME,
UYUM SAĞLAMA, HEDEF VE
AMAÇLARA KOŞMA
KARİYER
ORTASI
40-50
İLK KARİYER VE ERKEN
YETİŞKİNLİK DEVRELERİNİ
DEĞERLENDİRMEK,
AMAÇLARI GÖZDEN
GEÇİRMEK, TERCİH YAPMAK
KARİYER SONU
50+
ŞAHSİ İTİBARI SÜRDÜRMEK,
İŞTE VERİMLİ KALMAK,
EMEKLİLİK İÇİN HAZIRLIK
TANIM
İŞE
HAZIRLIK
KARİYER
BAŞLANGICI
14
Hareket-metot etüdü
Hareket-metot etüdü, daha kolay ve daha etken yöntemlerin
geliştirilmesi, uygulanması ve maliyetlerin düşürülmesi amacıyla, bir işin
yapılışındaki mevcut ve önerilen yolların sistematik olarak kaydedilmesi
ve eleştirilerek incelenmesidir.
Metot etüdünün konuları şunlardır :


Süreçlerin ve yöntemlerin düzeltilmesi,
Fabrikanın, atölyenin, işyeri düzeninin, tesisat ve donatım
tasarımlarının düzeltilmesi,
 İnsan gücünde artırım sağlanması ve aşırı yorgunluğun azaltılması,
 Malzeme, makine ve insan gücünün kullanılmasının iyileştirilmesi,
 Daha iyi çalışma koşullarının geliştirilmesi.
Hareket etüdü uygulamasının genelde dört karakteristiği vardır:
1.
2.
3.
4.
Hareket Basitleştirme
Hareket Yoğunlaştırma
Kısmi Mekanizasyon
Görevi Genişletme
Hareket basitleştirme: Hareket ögelerini inceler, hedefi: ;Hareket
akışının uygun şekilde düzenlenmesi ile insanın hareket ögelerini
uygulayışını basitleştirmek ve böylece zaman ve yüklenmeyi en aza
indirgemektir.
Hareket yoğunlaştırma: İki el ile çalışma ve verimsiz akış
dilimlerinin kaldırılması veya kısaltılması önlemleriyle sağlanabilir.
Kısmi mekanizasyon: Hareket etüdü yardımıyla yapılan
rasyonalizasyonun özelliği; hareket basitleştirme ve yoğunlaştırma
uygulanarak büyük üretim aracı yatırımlarına girilmeden birim zamandan
tasarruf sağlanmasıdır.
Görevi genişletme: Hareket etüdü sonucunda çalışma yerlerinin
standartlaştırılması, sabit ve çalışana yakın şekilde düzenlenmiş kap ve
üretim araçlarının getirdiği avantajları yitirmeden, çalışma yerinde
olanaklar ölçüsünde iş içeriğinin artırılması eğilimini desteklemektedir.
Veri saptama: İşletme içerisinde yapılan aktiviteler, belli bir iş akışı
dahilinde yapılmaktadır, bu aktivitelerde gösterilen performans, verimliliği
önemli şekilde etkilemektedir.
15
İş akışları iki bölümde incelenebilir :

İnsan ile ilgili iş akışları

Makine ile ilgili iş akışları
İnsan ile ilgili akışlar:
İnsan ile ilgili iş akışlarını plânlı ve plânsız faaliyetler olarak iki
bölümde inceleyebiliriz :
İşletmenin amacı, insanların plânsız faaliyetlerden kaçınarak, plânlı
faaliyetlerde bulunmalarını sağlamaktır.
Plânlı İş Akışları :
Ana Faaliyet: Plâna uygun ve doğrudan doğruya görevin yerine
getirilmesine yarayan faaliyettir.
Yan Faaliyet: Plâna uygun ancak görevin yerine getirilmesine dolaylı
olarak yarayan faaliyettir.
İş Akışı Gereği Ara Verme : İnsanın, üretim aracı veya iş parçasının
otomatik olarak devam eden akış diliminin sonunu, plânda öngörüldüğü
şekilde beklemesidir.
Plânsız İş Akışları :
Ek Faaliyet : İş plânında yer almayan ve ne zaman karşılaşılacağı
belli olmayan faaliyettir.
Ek Faaliyetlerin Nedenleri:





Yardımcı araç-gereç, malzeme arama, temin etme,
Aksama ve arızaya müdahale,
Bir işi ikinci kez yapma,
İş ile ilgili konuşmalar,
Arkadaşa yardım etme.
Aksama Nedeniyle Ara Verme: İnsanın teknik arıza,organizasyon
yetersizliği veya bilgi eksikliği nedeniyle beklemesidir.
İnsanın, kişisel gereksinimleri nedeniyle faaliyetlerine ara vermesidir.
Makine İle İlgili Akışlar: Makine ile ilgili iş akışlarını plânlı ve
plânsız akışlar olarak iki bölümde inceleyebiliriz:
16
İşletmenin amacı, makinelerin plânsız kullanımlarından kaçınarak,
plânlı kullanımlarda çalışmasını sağlamaktır.
Plânlı İş Akışları:
Ana Kullanım : Üretim aracının amacına uygun ve plânlandığı
biçimde doğrudan doğruya kullanımıdır.
Yan Kullanım : Üretim aracının dolaylı kullanımıdır. Yan
kullanımda üretim aracı, plâna göre hazırlanır; yüklenir, boşaltılır ya da
eski durumuna geri getirilir.
İş Akışı Gereği Ara Verme : Üretim aracının, plâna uygun şekilde,
insanın bir faaliyetinin, iş parçalarının değişikliğinin veya diğer üretim
araçlarında belirli akış dilimlerinin sona ermesini beklemesidir.
Plânsız İş Akışları :
Ek Kullanım : Ne zaman karşılaşılacağı ve akışı belli olmayan
durumlarda üretim aracının kullanılmasıdır.
Aksama Nedeniyle Ara Verme :Üretim aracının teknik arıza veya
organizasyon yetersizliği nedeniyle beklemesidir.
Kişisel Nedenle Ara Verme : Üretim aracının kullanımına ara
verilmesinde, insanın kişisel gereksiniminin neden olduğu duruşlardır.
İnsan Kaynakları Plânlama
İnsan kaynakları plânlaması; değişen ekonomik, politik ve çevresel
koşullar altında organizasyonun çalışanlarla ilgili ihtiyaçlarının saptanması
ve bu ihtiyaçlara cevap verecek politika ve programların oluşturulması
sürecidir. Emek pazarındaki mevcut koşulların araştırılıp bu araştırmanın
sonuçlarının organizasyona bildirilmesi, insan kaynakları yöneticisinin
sorumluluğundadır. Bu süreç, insan kaynakları plânının üç temel alanını
sergiler: Organizasyonun eleman ihtiyacı, işe alma ve elemanların
organizasyon içinde eğitilip geliştirilmesi.
Sonuç olarak insan kaynakları plânının hedeflerini şöyle sıralayabiliriz:
İnsan kaynaklarının özel ve genel ihtiyaçlarıyla ilgili uzun dönemli
(stratejik) ve kısa dönemli (işlemsel) tahminler yapmak,
 Elemanları organizasyonda tutmak ve verimlerini yükseltmek için
onların ihtiyaçlarını karşılamak,
 İnsan kaynaklarına yapılan yatırımların yeterli ölçüde geri dönmesini
sağlamak,

17
İnsan kaynaklarına ilişkin ihtiyaçlarla bütün olarak organizasyonunun
faaliyeti arasında bağlantı kurmak,
 Organizasyonun
istihdam fırsatlarıyla ilgili yasalara uyum
göstermesini kolaylaştırmak.

İnsan Kaynakları Yönetim Sisteminin Temel Bileşenleri











İnsan kaynaklarının stratejik ve işlemsel bakımdan plânlanması
Politika oluşturma
Elemanların seçilmesi, işe alınması ve işe alıştırılması
Ücret ve maaş konularındaki uygulamalar
Personel ve bordro kayıtlarının tutulması
Organizasyonun gelişmesi
Yöneticilerin gelişim ve eğitimi
Eşit istihdam fırsatı ilkesine uygun davranış
Çalışanlarla ilişkiler
Organizasyon içi iletişim
Güvenlik
Makine-Ekipman Plânlama
Üretim aracının kuramsal hizmet süresi; üretim aracının bir vardiyada
arızasız çalışma durumunda kullanılabileceği süredir.
Bakım ve onarımdaki varlık; teknik nedenli duruşlar yüzünden
kullanılamayan kapasite varlığıdır, dönem içindeki duruş sürelerinin
toplamından elde edilir.
Kullanıma ara verilen varlık; üretim aracının kullanıma ara verilen
varlığı, kuramsal kullanım süresi içinde, işletme ekonomisi açısından
hizmete verilemeyen kapasite varlığıdır.
Kuramsal kapasite varlığı plânlama
makinelerin gerçek kapasitesi hesaplanır.
katsayısı
ile
çarpılarak,
Malzeme -İhtiyaç Plânlama
Malzeme plânlamasının görevi, siparişe bağlı olmayan malzeme
gereksiniminin, ürün birimi başına tür ve miktar olarak plânlanması ile
dönem başına malzeme gereksiniminin, gerekli malzeme stokunun,
malzeme tedarikinin ve malzeme hazır ediliminin programa yönelik olarak
plânlanmasıdır.
18
Programa yönelik plânlama, orta ve uzun vadeli üretim programlarına
dayanır.
Malzeme Plânlamasının Görevleri
1.Malzeme Gereksinimini Plânlama




1.1.Gerekli malzeme türlerini plânlama
1.2.Birim miktarı plânlama
1.3.Orta ve uzun vadeli gereksinim akışını plânlama
1.4.Gereksinim belirlenme yöntemlerini plânlama
2. Malzeme Stokunu Plânlama


2.1.Stoklanması gereken malzeme türlerini plânlama
2.2.Stok temel verilerini plânlama
3. Malzeme Tedarikini Plânlama



3.1.Öz imalat ve dış tedarik hakkında karar verme
3.2.Maliyet açısından optimum tedarik miktarını plânlama
3.3.Tedarik başlatma türünü plânlama
4.Malzeme Hazır Edimini Plânlama


4.1.Hazır edim ilkesini plânlama
4.2.Siparişe uygun olarak bir araya getirme yöntemini plânlama
Malzeme ve bilgi akışları, doğru bilgi ve malzemenin, ürünlerin
üretimi ve müşterilere verilecek hizmetler için zamanında doğru yerde ve
hazır edilebilecek şekilde plânlanmalı, düzenlenmeli, yöneltilmelidir.
Malzeme İhtiyaç Plânlamayı Neden Yapıyoruz?
Fiyat, miktar, termin ve kalite açısından optimum satın alma
olanaklarından yararlanma,
 Stoka yönelik bağlı sermayeyi azaltma,
 İmalâtı, istenen kalitede gerekli malzeme miktarları ile terminlere
uygun olarak besleme,
 Piyasaya, terminlere uygun olarak ürün ve yedek parça
sunabilme.

Termin plânlama
Termin belirlemenin amacı, görev uygulamasının başlayacağı ve
biteceği, bitmesi gerektiği kesin tarihinin (gerekiyorsa saati ile birlikte)
saptanmasıdır. Termin belirlemede, akış plânlamasından yola
çıkılmaktadır.
19
Akış plânlamasından elde edilen veriler -işlemler, bunların belirli iş
sistemleri ile ilişkileri, mekân ve zaman açısından sıraları ile uygulama
zamanları- termin belirlemede girdi veriler olarak kullanılmaktadır.
Termin Belirlemede
Edilmektedir:
Aşağıdaki
Varsayımlardan
Hareket
1) Uygulanacak görevler tür ve miktarlarına göre program veya sipariş
biçiminde önceden saptanmıştır ve bu nedenle, kapasite, malzeme ve
bilgi gereksinimi nitelik ve nicelik yönünden bellidir.
2) Eldeki kapasite ve malzeme varlığı bilinmektedir. Kapasiteler ile ilgili
olarak, gereksinimin uzun sürede varlığı aşmayacağı ya da bunun
altında kalmayacağı kabul edilmektedir.
Toplam Kalite Yönetimi
Toplam kalite yönetimi, üzerinde hemfikir olunmuş müşteri
ihtiyaçlarını karşılamak için; rekabetten daha hızlı, sürekli ve hatasız
olarak, tüm çalışanların katkısıyla, uygun bir fiyata gerçekleştirmektir.
Müşterilerin artan beklentileri, teknolojinin hızlı gelişmesi, yeni
rakipler/uluslararası rekabet, kalitesizliğin ağır bedeli işletmelerin toplam
kalite yönetimine geçmelerine neden olmuştur.
TKY ile ilgili vermeye çalıştığımız amaçlara klâsik yönetim anlayışı ile
ulaşmak mümkün değildir.
Verimin yükselmesi daha fazla çalışma ile değil, çalışanların
verimli bir şekilde, işbirliği içerisinde motive edilmeleriyle sağlanır.
Takım Çalışması
Bir Takımın İdeal Nitelikleri Nedir?








Güven
Destek
İletişim
Hedef
Çatışmaların çözümlenmesi
Üyelerin kullanılması
Kontrol
Çalışma ortamı
20
Liderlik
Yüksek performanslı grupların etkili liderleri aşağıdaki düşünce,
davranış ve yeteneklere sahip olmalıdır:






İnsanların sürekli büyüme, gelişme, öğrenme konusunda sınırsız
potansiyelleri vardır. Potansiyellerine ulaşması için elemanlarına
yardım etmek bir liderin en önemli rolü olmalıdır.
Lider çalışanlara yetki vermelidir, ancak onları eğitmeden ve
yetiştirmeden sorumluluğu onların üzerine yıkmamalıdır,
Liderin davranışı kendi kendini yönetme inancı ile uyumlu olmalıdır.
Lider yeni yolun bir modeli olmalıdır.
Kendi kendini yönetmeye giden yolda herkesin işi değişir ve lider
değişikliğe açık değilse kimse değişmeyecektir.
Hatalar kaçınılmazdır. Çalışanlara öğrenme konusunda yardımcı
olunmalıdır.
İnsanlar, değişimin gerçekleştirilmesinde rol aldığı takdirde değişime
karşı gelmezler.
Lider ve yönetici açısından diğer kesin bir ayrım aşağıdaki biçimde ele
alınır: Yönetim ve liderlik birbirinden farklı kavramlardır. Yönetim
insanları etkilemede formal/biçimsel gücüne güvenirken; liderlik sosyal
etkileme sürecinden kaynaklanır.
Sürekli Gelişme (Kaizen)
KAİZEN'in özü basit ve açıktır: Kaizen, “iyileştirme” demektir.
Kaizen, yöneticilerden işçilere herkesi içeren sürekli iyileştirmedir. Kaizen
felsefesi işyerinde olsun, sosyal ilişkilerde veya aile yaşantısında olsun,
yaşam tarzımızın sürekli iyileştirilmesi gerektiğini söyler.
Üretimde iyileştirme, TKK faaliyetleri, KK çemberleri, öneri sistemi,
iş ilişkileri, otomasyon, endüstri robotları gibi kavramları tek bir sözcükle
özetleyebiliriz. KAİZEN. Şirketin herhangi bir biriminde herhangi bir
gelişmenin olmadığı tek bir gün bile geçirilmemelidir. KAİZEN
stratejisinin verdiği mesaj budur.
İşletmelerde Verimliliği Olumsuz Etkileyen Zayıf Noktalar: Ancak
günümüzde verimlilik işletme performansını ölçmede yeterli
olmamaktadır. Gerek verimli çalışma, gerekse verimlilik artışı için
öncelikle düşüncede değişimi yakalamak gerekir bunun için ;


Kaliteli üretim düşüncesi – kâr etmekten önce gelmeli,
Müşteri odaklı üretim ve hizmet anlayışı yerleşmeli ,
21



Veriler , doğru yöntemlerle belirlenip değerlendirmeli ,
Katılımcı yönetim felsefesi ile insana saygı ilkesi benimsenmeli,
Geleneksel organizasyondan, fonksiyonel organizasyona geçiş
gerçekleşmelidir.
Yanlış Veriler, Yanlış Kararlara Ve Verimsiz Üretime Neden
Olur. Veriler konusunda çalışanların yanlış bilgi vermelerinin nedenlerini
şu şekilde özetleyebiliriz ;




İyi etki bırakmak
Hataları saklamak
Zarara uğramak
Kasıtsız,farkında olamadan .
Ancak yanlış bilgi verme nedenleri araştırıldığında, sorumluluğun
yaklaşık % 70 ’ nin amirlerin tutumuna bağlı olduğu ortaya çıkmıştır .
Bunlar:








Makul olmayan emirler
Çabuk öfkelenen amirler
Can sıkıcı müdahaleler
Diktatör yönetimli amirler
Yalan söyleyen amirler
Çalışma prosedür ve talimatlarının olmayışı
Personel değerlendirme sisteminin yetersizliği
Sorumluluk almayan amirler
Verimlilik Artırma Çalışmalarının Uygulanması İle Elde Edilecek
Yararlar










Çalışma ortamının insancıllaştırılması
İşin basitleştirilmesi
İş kazalarının en aza indirilmesi
Üretim ve kalitenin artırılması
Zaman , insan gücü ve enerji tasarrufu
İşyeri makine parkı düzenlemesi ile taşıma ve operasyon zamanlarının
azaltılması
Malzeme akışının uygun zaman ve uygun miktarda sağlanması,
Personel gereksiniminin doğru biçimde belirlenmesi
Çalışanların yaratıcılık gücünden yararlanma
Organizasyon ve reorganizasyon çalışmaları ile işletmede bilgi akışının
hızlandırılması ve hızlı karar alınması
Maliyetin düşürülmesi.
22
ISO 9000 KALİTE GÜVENCE SİSTEMİ
Genel anlamda dünyada kuruluşlar ISO 9000'i iki nedenden dolayı
uygulamaktadırlar. Bunlar;
1) Kuruluşun ISO 9000 gibi bir sisteme ihtiyaç duyması,
2) Kuruluşun vizyon ve misyonu çerçevesinde yönetim sistemini
sistematik olarak ele almak ve iyileştirmek için ISO 9000' i bir araç
olarak seçimi
ISO 9000 standartları üst yönetimin kalite sistemine ilişkin sorumluluk
almasına ihtiyaç duyar. Daha sonra firmanın kalite politikasını uygulamayı,
her seviyede bu politikanın anlaşılması ve şartlarının sağlanmasını, kalite
sisteminin periyodik olarak gözden geçirilmesini ve böylece sistemin etkili
bir şekilde gözden geçirilmesinin devamının sağlanmasını öngörür. Bu
şartlar üst yönetimin liderliğini temel alır ve hedefi kamu sorumluluğunun
yerine getirilebilmesi amacıyla müşteri, performans, veri ve hedeflerine
yoğunlaşarak stratejik gelişmeyi sağlamaktır.
ISO 9000 :Kalite Güvence Sistemi
İNSAN
METOT
SONUÇ
MAKİNA
MALZEME
ISO 9001: Tasarım / geliştirme, üretim, tesis ve satış sonrası servis
aşamalarını kapsayan kalite güvence modelidir.
ISO 9002: Üretim,tesis, servis aşamalarını kapsayan kalite güvence
modelidir.
23
ISO 9003: Sadece son muayene ve deneyleri kapsayan kalite güvence
sistemidir.
Kıyaslama (Benchmarking)
Dünyada mevcut en iyi veya daha iyi uygulamaların araştırılması,
bulunması ve sürekli iyileştirilmesi amacıyla bu uygulamaların kendi
süreçlerine uygulanması faaliyetleridir.
Kıyaslama Ne Değildir?






Taklit etmek değildir.
Endüstriyel casusluk değildir.
Bir pazar analizi tekniği değildir.
Rakipleri yakalamak için bir yöntem değildir.
Başlanıp bitirilen klasik bir proje değildir.
Toplam kalite yönetimi demek değildir.
Toplam Verimli Bakım Uygulamaları
Toplam verimli bakım (TPM); bir işletmede üretim sistemini
iyileştirme ve plânlı bakım tekniği geliştirme süreci olarak tanımlanır.
TPM'in temel karakteristikleri

TPM üretim sistemlerinin gelişimlerini izlemek ve verimliliklerini
mümkün olan en üst düzeye çıkarmak için dizayn edilir. Bunlar, üretim
verimliliği, üretim metodu, ekipman kullanım metodu ve bakım
geliştirme ile sağlanır.

Rutin bakım (yağlama, temizlik, sıkma, denetim vs.) operatörde, teşhis
ve tamir bakım uzmanı ekibinin kontrolünde olmalıdır.

TPM, aktiviteleri küçük çalışma grupları ile temsil edilir ve yürütülür.
İşletmede en üst amirden en alt kademedeki çalışanlara kadar herkes bu
çalışmalara katılır.
Maliyet Analizleri
İşletmede tüketilen tüm faktör büyüklüklerinin (maliyet) türleri
itibariyle saptanması gerekir. Uygulamada üretim faktörleri kullanımına
bağlı olarak oluşan maliyetler (=giderler) sekiz sınıfa ayrılmıştır:
1)
2)
3)
4)
İlk madde ve malzeme
İşçi ücretleri
Memur ücretleri (=maaşlar)
Dışardan sağlanan fayda ve hizmetler
24
5)
6)
7)
8)
Çeşitli (sigorta, kira gibi)
Vergi, resim, harçlar
Amortisman ve tükenme payları
Finansman
Birim maliyetleme tekniği açısından, “malzeme” ve “işçilikler” direkt
(dolaysız) ve endirekt (dolaylı) alt ayırıma tutulur. Bu ayırıma göre, her iki
maliyet çeşidinin alt ayırımı şöyle olur:
İlk Madde Ve Malzeme


Direkt malzeme (hammadde)
Endirekt malzeme
 Yardımcı malzeme
 İşletme malzemesi
Bir ürünün içine ne kadar gittiği bilinen veya hesaplanabilen materyal
maliyetlerine direkt malzeme (veya yerine göre hammadde) denir. İşletme
malzemesi ise, ürünün içine girmeyip, üretim için gerekli olan malzemeyi
kapsar; makinenin değişen parçası, temizlik malzemesi, yağ gibi. Yardımcı
malzeme ise, ürünün içine girmekle beraber, değer olarak küçük
olduğundan endirekt kabul edilen malzemeyi içerir; hazır giyimde teyel
ipliği, mobilyada tutkal gibi.
İşçilikler


Direkt işçilik
Endirekt işçilik
İş Düzenleme




Örgütsel çalışma yeri düzenleme
Ergonomik çalışma yeri düzenleme
Akış düzenleme
Bant dengeleme
İş düzenleme, insanın performans yeteneği ve gereksinimlerini de
dikkate alarak, iş sistemlerinin amaca uygun organizasyonu yoluyla iş
gören, üretim aracı ve üzerinde çalışılan nesne arasında göreve uygun bir
etkimenin sağlanması şeklinde açıklanabilir. İş düzenleme, özellikle
çalışma tekniklerinin, yöntemlerinin ve koşullarının, çalışma yerlerinin,
üretim araçları, yardımcı araç ve gereçlerinin tasarımları veya
iyileştirilmeleri ile iş parçalarının akışa uygun tasarımını kapsar.
25
İş Düzenlemenin Hedefleri
İki temel hedefi bulunmaktadır. Bunlar:
1.
İşletmenin ekonomikliğini ve iş sistemlerinin etkenliğini artırmak. Bir
başka ifade ile düşük maliyetle, yüksek miktar performansa ve iyi
kaliteye ulaşmak
2.
İşi insanlara uyumlandırmak (Aşırı kas zamanlarını azaltmak, çalışma
koşullarını iyileştirmek ve iş güvenliğini sağlamak)
İş düzenlemenin konusu iş sistemleridir. Bu nedenle sistem düzenleme
kavramı da kullanılabilir. İş sistemleri farklı büyüklükte ve yapıda olabilir.
Sadece bir çalışma yeri söz konusu ise çalışma yeri düzenlemeden
bahsedilir, birden çok birbiriyle ilişkili çalışma yeri varsa iş akışı
organizasyonundan bahsedilir.
İş Düzenlemenin Uygulama Alanları
Mal, bilgi ve hizmetleri oldukça ekonomik ve insancıl koşullar altında
üretme hedefi, işletme içindeki, örneğin konstrüksiyon, taşınım, stoklama
veya imalât gibi çeşitli bölümlerde ve farklı büyüklükte sistemler seçilerek;
tek bir makinenin kumanda elemanlarının tasarımından, tüm bir işletmenin
üretim akışının rasyonelleştirilmesine kadar genişletilebilir. Genel olarak iş
düzenlemeye ilişkin üç ana uygulama alanından söz edilebilir.
1.
2.
3.
İş ögeleri, çalışma yerleri ve üretim araçları düzenleme
Çalışma yerleri arasındaki iş akışını düzenleme
Ürün tasarımı
İş düzenleme, bilgi üretimi için de uygulanabilir. Örneğin sipariş
belgelerinin düzenlenmesi, bakım-onarım kartlarının hazırlanması için de
başvurulabilecek bir tekniktir.
İş düzenlemenin, ergonomi, imalât tekniği, üretim yöntemleri, tasarım,
taşınım tekniği, maliyet muhasebesi ve iş güvenliği gibi alanlarda belirli
ölçüde bilgi, beceri ve deneyim gerektirdiği kabul görmektedir.
İş Düzenlemede İki Yaklaşım Biçimi Bulunmaktadır:
İnceleyici Yaklaşım Biçimi : İş düzenlemeci yeni bilgiler edinebilmek
için verileri (örneğin zamanları ve bunlara ilişkin faktörleri, miktar ve
maliyetlerini) saptar ve değerlendirir, yeni bağıntılar bulmak için
düzenlenecek iş akışlarını sistematik olarak gözlemler ve faktörleri analiz
eder.
26
Düzenleyici yaklaşım biçimi : İş düzenleyicinin sorularının amacı ve
görevi ilk plânda bağıntıların analizi değil aksine yaratıcılığını da kullanarak
düzenlenecek sistemin elemanları arasındaki ilişkileri , verilen görev
doğrultusunda saptamaktır.
Örgütsel iş düzenlemenin amacı
Kişilerle ilgili amaçlar
Konu ile ilgili amaçlar
-Yeterli kârlılık
-Aşağıdaki
esneklik;
faktörlere
-Bireysel
geliştirme
ilişkin
yaratılması,
 Parça sayısı değişimi,
 Tip çokluğu,
 Çeşitler,
 Çalışanların görevlendirilmesi,
 Teknik değişim.
-Aşağıdaki faktörlere ilişkin üretim
artımı;
 Üretim araçlarından ileri derecede
yararlanma,
 Üretim kalitesinin yükseltilmesi,
 İşe gelmeme zamanlarında azalma,
 Dalgalanmalarda azalma
performans
olanaklarının
-Aşağıdaki
faktörler
aracılığıyla hareket ve karar
özgürlüğünü artırma,
 Daha geniş iş içeriği,
 Başkaları tarafından daha az
denetim,
 Kendisini
geliştirme
olanağı,
-Çalışma
özdeşleşme.
sonucu
ile
Ortaya konan bu iki yaklaşım, düzenleme görevinin çözümü sırasında
dönüşümlü olarak ortaya çıkar. Düzenleme sırasında ortaya çıkan soruları
inceleyerek örneğin çalışma tekniği veya çalışma yöntemi analizi ile
açıklığa kavuşturmak gerekir.
İş Düzenlemede Altı Basamak Yöntemi
İş düzenlemede ya da genel olarak rasyonelleştirmede, konulan
hedeflere ulaşabilmek için genelde izlenen yol ile izlenen bu yolu
gerçekleştirirken kullanılan teknik ve yardımcı araçlar arasında bir ayrım
yapılmaktadır. Rasyonelleştirme görevlerinin çözümünde kullanılan altı
basamak yöntemi hem kolay izlenebilir bir iş düzenlemesi, hem de imalât,
yönetim veya dağıtımdaki karmaşık akışların rasyonelleştirilmesi için
uygun bir yöntemdir; buna karşılık özel teknikler, tipik bazı uygulama
alanlarında kullanılır.
27
Sistem düzenlemede altı basamak yöntemi aşağıda belirtilmektedir:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Basamak:
Basamak:
Basamak:
Basamak:
Basamak:
Basamak:
etme.
Hedef saptama
Görev sınırlarını belirleme
İdeal çözümler arama
Veri derleme ve uygulanabilir çözümler geliştirme
Optimal çözümü seçme
Çözümü uygulamaya koyma ve hedefe ulaşmayı kontrol
Örgütsel iş düzenleme
Örgütsel iş düzenleme ilkeleri;




İş genişletme
İş zenginleştirme
İş değişimi
Grup çalışması
Ergonomik çalışma yeri düzenleme;
1) Antropometrik çalışma yeri düzenleme; çalışma yerinin insana uygun
bir duruma getirilmesi, her şeyden önce boyutlandırmada insanın vücut
ölçülerinin dikkate alınmasını gerektirir
2) Fizyolojik çalışma yeri düzenleme; fizyolojik açıdan çalışma yeri
düzenlemenin hedefi, çalışma yöntemlerinin, çalışma tekniklerinin ve
çalışma koşullarının insan vücuduna uydurulması ve insan
çalışmasının daha iyi hâle getirilmesidir. Aşağıda belirtilen durumlar
dikkate alınarak fizyolojik çalışma yeri düzenlemeye gidilir.
 Kassal çalışma
 Çevre koşulları
3) Psikolojik çalışma yeri düzenleme; hedef, çalışana kendisini tekdüze
bir çalışmada uyaracak, değişiklik olanağı sağlayacak ve çok genel olarak
onun motivasyonunu artıracak rahat bir çalışma ortamı sağlamaktır.
28
OKUMA PARÇASI
“Verimlilik üzerine...”
Bir sanayi şirketinin genel müdürü ve aynı zamanda bir kültür vakfının
yönetim kurulu başkanı; aynı vakfın senfoni orkestrasının seslendireceği,
Schubert’in “ Bitmemiş Senfonisi” ne gidemediğinden yerine verimlilik
uzmanını gönderir.
Ertesi hafta verimlilik uzmanından teşekkür yerine bir değerlendirme
raporu alır:
Sayın Genel Müdürüm,
1.
Dört Obua’ cı konserin önemli bir süresince boş oturmuşlardır.
Bunların sayısı azaltılmalı ve diğerlerinin konsere daha çok katkısı
sağlanmalıdır.
2.
On iki kemancı aynı hareketleri yapmakta, aynı notaları
seslendirmektedirler. Burada da personel tasarrufu yapılabilir.
3.
Özellikle on altılık notaların çalışması büyük bir ziyandır. Çünkü
izleyiciler sekizlik notalarla on altılık notalar arasındaki farkı anlar
görünmemektedirler, dolayısıyla sekizlik notalar icra ederek, yüksek
ücretli keman ustaları yerine stajyerler kullanılarak masraf
düşürülebilir.
4.
Yaylı sazlarla işlenen pasajların, nefesli sazlarla aynen tekrarının
açtığı gereksiz düplikasyonlar önlenebilir ve böylece iki saatlik konser
yirmi dakikaya iner.
Eğer Schubert bütün bunları dikkate almış olsaydı “ Bitmemiş
Senfoni” bitmiş olurdu.
Prof. Dr. Ergün YENER
KAYNAKÇA
1-Ateş, Alev, MESS EĞİTİM VAKFI
29