ııı.kalite sempozyumu - TMMOB Makina Mühendisleri Odası Arşivi

17 8 1 tmmob
"4
makina mühendisleri odası
III.KALİTE
SEMPOZYUMU
BİLDİRİLER KİTABI
BURSA
HAZİRAN 2003
YavınNo:
E/2003/320-1
tmmob
mâkina mühendisleri odası
Sümer Sok.No:36/1-A Demirtepe - ANKARA
Telefon
0-312-231 31 59-231 31 64
Faks
0-312-2313165
E-mail
[email protected]
ISBN : 975-395-603-7
BU YAPITIN TÜM HAKLARI
TMMOB MAKİNA MÜHENDİSLERİ ODASI'NA AİTTİR.
Dizgi
Nevriye GÜNGÖR
TMMOB Makina Mühendisleri Odası Bursa Şubesi
Elmasbahçeler Mh. Sabunevi Sk.No:19/1
16230 Osmangazi-BURSA
Telefon
Faks
E-mail
0-224-252 11 9 0 - 4 hat
0-224-252 1194
[email protected]
BASKI
Telefon
Kardelen Ofset Ltd.Şti.
0-312-4353790
TMMOB Makina Mühendisleri Odası
III.Kalite Sempozyumu
6-7 Haziran 2003
KOBİ'LERİN KÜRESEL REKABETTEKİ YERİ
Prof.Dr. Alp ESİN
ODTÜ-Ankara
ÖZET: Bu bildiride, küreselleşmenin KOBİ'ler üzerindeki
etkisi ele alınmakta ve dünyadaki tüm KOBİ'ler için geçerli
olan yeni koşullar irdelenmektedir.
1.
GİRİŞ
KOBİ'lerin, ülkemizde iş olanakları sağlanmasında ve dış
satımımızda önemli yeri vardır. Karadeniz Ülkeleri
Ekonomik Topluluğu'nun 2001
İstanbul toplantısı
sonundaki bildiriye göre; 11 BSEC üyesi ülkede 3 milyon
KOBİ vardır ve 20 milyon kişi KOBİ'lerde çalışmaktadır
(BSEC,200l). Anılan ülkelerdeki işsiz sayısının 10 milyon
kişi olduğu düşünülürse, KOBİ'lerin iş yaratmadaki önemi
ortadadır. Aynı durum AB için de söz konusudur.
Çalışanların %60 inin işvereni KOBİ'ler olup (Avrupa'daki
işlerin üçte ikisi, 250 nin altında çalışanı olan kuruluşlarca
sağlanmaktadır) bu ülkelerin dışsatımlarında KOBİ'lerin
payı %70 dolayındadır. Bu nedenle KOBİ'lerin, "yeni
pazarlar kazanma ve endüstriyel gelişmede önemli rolleri
olduğuna" AB tarafından da inanılmaktadır (EC,1998). AB
KOBİ'lerinde çalışanların oranı giderek artmakta ise de,
artışın ana nedeni, büyük kuruluşların yüklerini KOBİ'lere
yıkmakta olmasıdır.
Gelişmelerin gösterdiği gibi, KOBİ'lerin geleceği ve
başarılan, hemen her ülke için, bir ekonomik zorunluluk
durumuna gelmiştir.
2.KÜRESELLEŞME ve KOBİ'LER
Küreselleşmeye yol açan gelişmeler 3 ana nokta altında
toplanabilir:
1 - Üretim teknolojilerinin eşdeğer düzeye gelmesi.
Büyük firmaların sağlayıcılarla çalışma eğilimi, lisans
anlaşmaları, küçülme gibi gereklerle KOBİ'lere daha fazla
iş aktarılması bu açıdan önemli bir etmen olmuştur.
2- Uluslararası ticaretin önündeki engellerin büyük
ölçüde kalkmış olması ve yabancı sermaye akısı. Tüm
dünyada, açık-pazarlara ve özelleştirmeye doğru bir akış
vardır. Ulusal kuruluşlara devletin müdahalesi ve desteği
azalmıştır.
3- Özellikle bilişim alanındaki gelişmeler, bilgiye
ulaşılmasını ve bilginin paylaşılmasını kolaylaştırmıştır. Bu
nedenle, küreselleşme kolaylaşmış ve küreselleşmenin
maliyeti azalmıştır.
Sonuçta; bir ülkenin varlığı denilirken, bunun ulusal ve dış
kaynaklardan edinilen sınırını çekmek zorlaşmıştır.
Koruyucu duvarlar giderek yıkılmakta olduğundan,
KOBİ'lerin artık, küresel rekabete açılmamak ve ülkenin
koruyucu duvarları
arkasında kalarak
varlıklarını
sürdürme gibi bir olanakları kalmamıştır. Dolayısı ile,
uluslararası rekabette güçlü olmak, iç pazarlardaki varlığın
sürdürülmesi için dahi zorunlu duruma gelmiştir.
Değişim, alıcı ve rekabet gibi üç temel etmenin koşulları
belirlediği bir ortamda rekabeti sürdürülebilmek yaşamsal
öneme sahip olduğundan,küreselleşmenin yarattığı iki olgu,
KOBİ'ler açısından da çok önemlidir: (1) Dünyadaki
ticaret hacmi giderek artmaktadır; (2) rekabet gücü, ülke ve
dünya pazarlarında egemen olan en önemli etmendir.
1.
GENEL NOKTALAR
Ticareti geliştirici benzer veya aynı stratejilerin değişik
ülkelerdeki KOBİ'lerin performanslarını farklı biçimde
etkilemesi, başka etmenlerin de üzerinde durulmasının
gereğini ortaya koymaktadır.
Bir kuruluşa rekabet üstünlüğü sağlayan bir çok etmen
vardır. Bunların bir bölümü niceliksel, bir bölümü
nitelikseldir- kaynaklar, üretkenlik, performans, eldeki
donatılar, yönetsel beceriler, yeterlik, alt yapı ve kurumsal
destek. Bu etmenlerin bir bölümü içerden bir bölümü ise
dışarıdan kontrollüdür. Makroekonomi ve ülkenin genel
politikaları ikinci grubu oluşturur.
KOBİ'lerin teknik ve rekabet sorunlarına eğilirken yapılan
temel yanlışlık, sorunların tanımdadır. KOBİ'lerin özellikle
işletme sorunları olduğu, KOBİ'lerin bunlara eğilmede ve
gidermede yetilerinin sınırlı olduğu doğrudur. Ancak, sınırlı
kaynak ve olanaklarla işi sürdürebilme gibi büyük baskı ile
karşı karşıya oldukları da gözden kaçırılmamalıdır. Üstelik,
uluslararası ticaretteki değişimler, üretimin küreselleşmesi,
yönelinilen
pazarlar,
özelleştirme
ve
bilişim
teknolojisindeki
değişimler
KOBİ'lerin
gereksinim
duyduğu yardımın profilini değiştirmektedir.
Dünya Ticaret Örgütü (WT0) tarafından yapılmış olan bir
çalışma (1TC,1996), KOBİ'lerin temel sıkıntılarının para,
teknoloji ve pazarlar konularında olduğunu göstermiştir:
Para konusunda hemen göze çarpan noktalar; kısa-vadeli
kredileri ve ihracat kredilerinin bedelini karşılayabilme ve
119
bu .kredileri zamanında alabilmedir. Çalışmaya göre,
kredileri zamanında alabilme KOBİ'ler açısından en kritik
noktadır. Kredi veren ve sağlayan kuruluşların bu noktanın
üzerinde dikkatle durmalarında yarar vardır.
Teknoloji açısından temel sorunlar, doğru teknoloji
seçiminin yanı sıra, KOBİ'lerin gereksinimlerine uygun
teknolojiye sahip olabilmeleri ve ellerindeki teknolojiyi
yeniliklerle
uyum
sağlayacak
biçimde
zamanında
modernleştirebilmeleridir.
1988). KOBİ'lerin yeniliğe katkılarına ilişkin kaynaklar
yukarıdakiler ile sınırlı değildir. KOBİ'lerin %50 sinin,
sürekli veya ara ara yenilikler getirdiğini gösteren
araştırmalar da vardır (Archibugi ve Cesaretto, 1989;
Bernard ve Torre, 1994). Nitekim, otomotiv ve elektronik
sektörü dışında bu oran %40'ın üzerindedir (Julien ve
Carriere, 1992).
Ürün ve pazar geliştirme açılarından KOBİ'lerin ortak
sorunları şunlardır;
Pazar açısından temel sorunlar hep aynıdır- pazara
girebilmek, pazarda kalabilmek ve alıcılarla güvenilir ilişki
içinde olmak. Pazara girmede kişisel temasların ve resmi
olmayan kaynaklardan edinilen bilginin önemli rolü vardır.
2.
•
yeni ürünlerin ve süreçlerin parasal desteği için
kaynak;
•
büyük hacimli pazarların siparişlerini karşılayabilecek
kapasite, ve
• alıcı istek ve beklentileri yönünden yabancı pazarlar
hakkında bilgi (Namiki, 1988).
KOBİ'LERİ İŞLEYİŞİ
KOBİ tanımı,ülkeden ülkeye büyük farklılıklar göstermekte
ve en çok kullanılan çalışan sayısının yanı sıra (AB için
<250) sermaye, iş hacmi gibi tanımlar da sınıflandırmada
kullanılmaktadır. KOBİ'lerin büyük çoğunluğu, bir kaç kişi
tarafından yönetilmektedir. Yöneticiler, akraba veya yakın
arkadaş olup, kuruluşun hemen • tüm kararları onlar
tarafından verilmektedir. Kişisel varlıkları ile kuruluşun
varlığı arasında fark yoktur; kararları büyük ölçüde öznel
ve kişisel etmenler yönlendirmektedir. Bu nedenle,
KOBİ'lerin
başında bulunanlar, kuruluşun başarısı ile
büyük firmaların yöneticilerinden çok daha yakından
ilgilidirler.
Uluslararası Ticaret Merkezi (ITC) tarafından yapılmış olan
özetleme (ITC,1995), KOBİ'lerin bu sorunların nedenleri
açısından çok öğreticidir:
•
Ortak ekonomik grupların (NAFTA, CEFTA, LAIA
gibi) ortaya çıkması, AB'nin tek pazar olma
yolundaki adımları ve karşılıklı ticari anlaşmaların
pazarlarda yarattığı küresel değişiklikler.
•
KOBİ'lerin diğer ülkelerdeki yeni pazar olanakları
hakkındaki bilgilerinin kısıtlı olması.
•
Sağlık, güvenlik ve çevre kirliliği konusunda giderek
sıkılaşan kurallar.
•
KOBİ'lerin, uluslararası pazarların şimdiki ve
gelecekteki
durumunu
tam
anlamı
ile
değerlendirebilecek bilgi, uzmanlık veya maddi
kaynaklara sahip olmamaları.
•
KOBİ'lerin, pazarlara girebilmek veya pazarlardaki
payı artırabilmek için gereken bilgi, uzmanlık ve
maddi kaynaklara sahip olmamalar».
•
KOBİ'lerin, dış pazarlara hızla sevkiyat yapabilecek
uzmanlığa, parasal kaynaklara sahip olmaması ve
alıcılarla temas kuramaması.
KOBİ'lerin konumu, bulundukları sektör içindeki büyük
kuruluşların konumlarına parallelik göstermekte ve
boyutları, aynı ekonomik sektör içindeki büyük kuruluşlara
göreceli olarak belirlenmektedir. Bu nedenle, bir ülkedeki
bir KOBİ, bir diğerindeki büyük firmaya eşdeğer
olabilmekte ise de, hangi ülkede olursa olsun, temel
sorunlar büyük ölçüde benzerlik göstermektedir.
4. YENİLİK ve PAZARLARI BÜYÜTME
Yeniliğin temeli Ar-Ge'dir. Avrupa KOBİ'lerinin Ar-Ge
açısından alt yapısı, diğer iki ana rakibe göre (ABD ve
Japonya) oldukça iyi olmakla birlikte (EC,1996), aradaki
farkın temel nedeni, başarılı araştırma sonuçlarının aynı
başarı
ile
pazarlanabilir
ürün
veya
hizmete
dönüştürülememesidir. Nitekim bu rapora göre, Avrupa'nın
teknolojik çıktılardan olan yararlanma eğilimi 1980 lerde
ABD ve Japonya'ya eşdeğer iken, 1990'lardan itibaren
azalmaya başlamış ve bu raporun söz konusu olduğu
yıllarda yarıya düşmüştür. AB üyesi olmayı hedeflediğimiz
düşünülürse, tüm kuruluşlanmızdaki Ar-GE eksikliğinin
ülkemiz açısından bir engel oluşturduğu ortadadır.
Öte yandan. KOBİ'lerin büyüklüğü ve kaynaklarının sınırlı
olması, bunların yaratıcı ve yenilikçi olmalarına, sanıldığı
gibi engel olmamıştır. Değişik çalışmalara göre, KOBİ'ler
bir çok büyük kuruluşdan çok daha kökten yenilikler
getirebilmişlerdir (Mansfield, 1981; Acs ve Audretsch,
5.
ÜRÜN GELİŞTİRME
Özellikle uluslararası pazarların beklentileri açısından,
teknolojik gelişmeleri izleyebilmenin dışsatım üzerindeki
etkisi büyüktür. Alt düzeyde teknoloji ile çalışan
KOBİ'lerin kendi pazarlarına veya beklentileri daha az
pazarlara hapis oldukları bir gerçektir.
KOBİ'lerin bu açıdan sorunları iki boyutludur: (1)
Teknolojik gelişmelerden haberdar olmak; (2) teknolojinin
transferi. Dolayısı ile, KOBİ'lerin her iki açıdan da bilgi
sahibi olmaları çok önemlidir. Teknoloji transferinde,
ortalık başlıca seçeneklerden birisi olduğundan, KOBİ'lerin
uluslararası ortak girişimlerde bulunmaları kolaylaştırılarak,
önleri açılmalıdır. Ancak, yüksek teknolojinin karşılığı
olarak yüksek düzeydeki üretim araçlarına yönelmek
yanlıştır. KOBİ'lerin, büyüklükleri, kaynaklan ve yeni
120
teknolojiye kendilerini uyarlayıp uyarlayamayacakları
noktaların-dan çok iyi değerlendirme yapmaları gerekir.
sonucu, ve özellikle de toplumun sağlığı ve esenliğini, ve
çevreyi koruma endişesi ile, ortaya yeni yeni düzenlemeler
çıkmaktadır. Kıyasaya bir rekabetin egemen olduğu
pazarlarda kalabilmek için KOBİ'lerin yerine getirmesi
gerekenlerin listesi giderek kabarmaktadır.
Görünüşte, dış zorlamalar olmadan KOBİ'lerin teknolojik
atılım yapma eğilimleri kısıtlıdır. Ancak kalite beklentileri,
daha da önemlisi, çevreyi korumaya ilişkin gelişmeler
dolayısıyla terk edilmesi gereken eski teknoloji nedenleri
ile. KOBİ'lerin eldeki olanaklarını zaman zaman iyileştirme
zorunda oldukları (veya olacakları) ortadadır. KOBİ'lerin
bu açıdan da sorunları vardır: (1) Yeni teknolojiler ve
bunlara nasıl ulaşılabilineceği konusunda bilgi yoksunluğu
(2) ortak aramada yetersiz bilgi ve nereye başvuracaklarını
bilmemeleri; (3) yeni teknolojilere sahip olmak için gereken
temasları yapacak ve görüşmeleri yürütecek elemanlara
sahip olmamaları. Nitekim sayılan nedenler, bir çok
KOBİ'nin olumlu özelliklerini ve rekabet güçlerini
yitirmesine neden olmuştur. Bu açıdan destek olunması çok
önemlidir.
Modern kalite yönetimi gereklerinin yerine getirilmesi,
KOBİ'ler için de zorunluluk olmuştur. Bu değişime ayak
uyduramayan
KOBİ'lerin
rekabet
şansı
giderek
azalmaktadır.
Çevreye saygının sonucu olarak, bir ürünün kalite
gereklerini yerine getirmiş olmasının yanı sıra, çevre ile
uyumlu (üretilirken ve kullanılırken) olması da
aranmaktadır. Bu durumun pazarlarda yaratacağı
karmaşaya, belirli ürünlere ve üreticilere yönelecek
tepkilere ve hatta doğabilecek gümrük duvarlarına hazırlıklı
olunması gerekmektedir. Gıda, ecza ve hayvancılık gibi
alanlar için, aynı durum SPS Anlaşması (Application of
Sanitary and Phyto-sanitary measures) nedeni ile de söz
konusudur.
6. PAZAR ORTAKLIKLARININ OLUŞTURULMASİ
KOBİ'lerin bu yolda sağlayabileceği
düzeydeki etmenlere bağlıdır:
•
•
•
•
•
başarı,
şu
alt
8. DIŞ PAZARLAR
ortaklaşa girilecek alanların iyi tanımlanması;
ortakların potansiyelinin belirlenmiş olup olmadığı,
teklif edilen teknolojinin değerlendirilebilmesi,
eşitlik, denklik, pazar desteği gibi konuların
değerlendirilebilmesi,
ortaklığın hukusal yönleri.
İyi ortak bulunması temel sorundur. Aynı ürünlerin
dışsatımı ile uğraşan KOBİ'lerin, çoğu kez hükümetin
desteği ile birlikler oluşturması, dünyada giderek
yaygınlaşmaktadır. Örneğin Hindistan'daki Power Projects
Ltd, elektrik santrallanna yardımcı donanım sağlayan bir
kaç işyerinin merkezi tasarım ve pazarlama hizmetlerinden
yararlanmasını sağlayan bir birliktir. Singapur'daki
INTRACO Ltd.. toplamı 200 e ulaşan üretici, ticari firma
ve bankanın oluşturduğu, onlar adına özellikle dışsatım
alanında etkinlikleri olan bir kuruluşdur. Bu tür birliklerin
başlıca yararı: daha iyi profesyonel hizmet verebilecek
personel kullanılmasından ve reklam ve tanıtım
çabalarından doğan giderlerin birim maliyetini azaltmasıdır.
Alıcı-sağlayıcı ilişkilerinin uzun süreli olması arzusu ile
KOBİ'lerin, genelde tek alıcı ile çalışmanın rahatlığını
seçtikleri görülmektedir. Nitekim güçlü kuruluşların
seçtikleri KOBİ'lerde aradıkları temel nitelikler; kalite
anlayışı, sağlamada süreklilik, teslimat tarihlerine sadakat
ve "iyi referansı" olmasıdır (OECD.1995). KOBİ'lerin bir
başka ülkeye adım atmalarında, kişisel ilişkiler başlangıç
için yararlı olmakla birlikte, süreklilik açısından,
veritabanları, yayın organları, tanıtım kuruluşları gibi
modern yöntemlere başvurulması gerekmektedir. Bu açıdan
fuarlar KOBİ'lerin en rağbet ettikleri yol olmakta ve büyük
firmalara
özgü
yöntemler
ekonomik
ve
etkili
görülmemektedir. Ancak, bu konuda KOBİ'lerin için
genelleştirilebilinecek bir uygulama ve anlayış yoktur.
Modern iletişim ve bilişim tekniklerinden azami derecede
yararlanılması düşünülmelidir.
9. PAZAR KISITLARI
7. ÜRÜN KALİTESİNİN TEKNİK SORUNLARI
KOBİ'ler. hedeflenen pazarların ürünlerden teknik
beklentileri konusunda yeterince ve zamanında bilgi sahibi
olamayacakları gibi. teknik gereklerin yerine getirilmesi
için yapılması zorunlu deneme, sınama, kalibrasyon ve
onarım olanaklarına sahip değildirler. Hatta, şartnamelerin
gereklerini karşılayabilecek üretim süreçlerine de sahip
olmayabilirler. Ayrıca, belirli bir kalite düzeyinin
tutturulması ve sürdürülmesi, ve kalite etkinliklerinin
planlanması, organizasyonu ve koordinasyonu için gereken
bilgi, deneyim ve uzmanlığa da çoğunlukla sahip
değildirler. Tüm bunların yanı sıra. alıcıların beklentileri ve
bilimsel ve teknolojik ilerlemelerin yarattığı baskılar
KOBİ'lerin alıcıya yakınlık, esneklik, yeniliklere açıklık ve
çeviklik gibi temel rekabet özelliklerini kullanabilmeleri
için temel koşul, ürünlerinin iç ve dış pazarlardaki kalite
gereklerini yerine getirmesidir. Dışsatım konusunda en
başta gelen engel, budur.
Kalite alıcının istediği olduğuna göre. kulaktan dolma veya
başkaları tarafından aktarılan bilgi yetersizdir. Çoğu
KOBİ'nin bu tür bilgilerden hareket etmesi, istatistiksel
verilerden ve uzmanlardan yararlanmaması, pazarlardaki
başarıyı sınırlamaktadır. Ancak, dış pazarlar hakkında
sağlıklı bilgi toplamanın, yapılacak dışsatımın gereklerinin
yerine getirilmesinden çok daha külfetli olduğu KOBİ'leriıı
genel yakınmasıdır. En başta, dış pazarlardan sağlıklı bilgi
toplamanın (seyahat, araştırma, vb.) oluşturduğu giderlerin
yüksekliği,
KOBİ'lerin
bu
işi
kendi
başlarına
121
yüklenmelerini imkansız denecek duruma getirmektedir.
İngiltere'deki "Export Intelligence Service of the British
Overseas Trade Board" örnek ahnabilinecek bir
tıygulaıııadır.
Pazarlama sorunlarının odak noktası, güven verme ve
büyük çaptaki siparişleri karşılayabilmekteki sorunlardır.
Bu yüzden, içte ve dışta, küçük firmalarla çalışmaya karşı
bir çekingenlik vardır. UNIDO, gelişmekte olan ülkelere bir
yardım olmak üzere, "Yüklenme ve Ortalık AlışverişiSuhcontracling and Partnership Exchanges (SPX)" için
yüklenicilerin, sağlayıcıların ve sözleşmeli iş veren başlıca
firmaların
bir
"dosyasını"
tutmaktadır
(www.unido.org/en/doc/3688). Bu dosya, hem teknik
bilgi vermekte hem uyumlu istek ve beklentileri bir araya
getirmekte hem de sorular ve olası fırsatlar için bir kaynak
oluşturmaktadır.
10. GENEL İRDELEME
KOBİ'leriıı günümüzdeki sorunlarının anlaşılması için, bir
kuruluşun üzerindeki dört dış baskının iyi anlaşılması
gerekir (Porter. 1980).
•
•
•
•
Mevzuat
Makroekonomi
Alıcıların tercihleri
Teknoloji
Bu dört etmen de küreselleşmenin büyük etkisi altındadır.
Çok uzak bir yerdeki olayların bile diğer ülkeler üzerindeki
etkisi, ilişkilerin nedenli karmaşık ve iç içe olduğunu
göstermektedir. Bunun anlamı, tüm ülkelerin bir küresel
mevzuata tabi olduğudur. Bunun en iyi örneği, iç, dış,
bölgesel ve küresel ticareti ve bunları etkileyen her şeyi
kontrol eden Dünya Ticaret Örgütü'dür (WT0). Dolayısı
ile iç mevzuat, küresel mevzuatın gereklerini yerine
getirmeyi daha da zorlaştırmamalıdır.
Küreselleşmeye
katılan
ülkelerin
makroekonomik
sistemlerindeki temel ilkeler; özel girişimciliği büyümenin
lokomotifi yapmak, fiyat dalgalanmalarını önlemek ve
enflasyon oranını düşük tutmak, devleti küçültmek, bütçeyi
denk tutmak, yabancı sermayenin önündeki engelleri
(tekeller, gümrük duvarları, vb.) kaldırmaktır.
Alıcıların tercihleri şu noktalara doğru odaklanmaktadır; en
i> i kalite, çevre ile uyum ve çok iyi satış sonrası hizmet.
Ancak alıcıların beğenisinde, geçmiş yıllardaki herhangi bir
alıcısa dönük seri-üretimden çok. "kişiselleşmiş" ürüne
\ öneline olduğu görülmektedir. Bu nedenle, kişisel, ulusal
\e\a herhangi bir kesimin beğenilerine hitap edebilen
sağlayıcılar gerekmektedir. Bu açıdan internetin, alıcıların
elindeki en önemli karşılaştırma aracı olduğu gözden
kaçırılmamalıdır.
' '
leknoloji. küreselleşmenin simgesi olup, kendi teknolojilerimde
birlikte
getirmiştir
bilgisayar,
ufaltma
(ceptelefonları). sayısallaşma, internet... Teknolojinin getir-
diği gelişmeler sonucu, geçmişte geçerli olan rekabet
etmenlerinin bir çoğu artık geçersizdir. Örneğin,
KOBİ'lerin, şimdiye kadar üzerinde yeterince durmadıkları
bilişim teknolojisi ile daha yakından ilgilenmeleri
gerekmektedir.
Teknolojinin getirdiği yeniliklerin bir başka yüzü ise
alıcının ufkunu genişletmesi ve "ürün standardlarında"
değişikliklere itmesidir. Özellikle hizmet, tarım, işlenmiş
gıda, otomotiv, elektrik ve elektronik, bilişim ve iletişim, ve
tekstil ve giyim sektörleri bu baskıyı daha yakından
hissetmektedirler.
11. SONUÇ
KOBİ'lerin sorunları çok geniş kapsamlı olduğundan, genel
çözümler önermek imkansızdır denilebilir. Korumacı ulusal
poltikaların artık geçerliliği kalmamıştır. Bölgesel KOBİ
işbirlikleri yeni bir geleceği temsil etmektedir. Ticaretin
sınır tanımazlığı, kuruluşları bir tür çok uluslu yapmaktadır.
Bu gelişme yalnız mal akışı ile sınırlı olmayıp, fikirler ve
yeni üretim teknikleri de dünyanın her köşesine
yayılmaktadır. Küreselleşme denilen rekabet ortamı,
giderek daha çalkantılı ve çok yönlü olmaktadır. Yeni
rakipler, artık aynı ülkedeki veya ileri ülkelerin birisindeki
üretici olmayıp, adı daha önce duyulmamış ama
teknolojideki son gelişmeleri ve pazara yakınlık gibi
avantajlarını kullananan bir Asya, Afrika veya Güney
Amerika KOBİ'si olabilir.
Doğaları gereği, KOBİ daha çok içe dönüktürler eldeki
ürünler, eldeki sorunlar ve eldeki kar getirecek işler.
Küreselleşmeden önce, ileriyi gören kuruluşlar (ve ülkeler)
kaynaklarının önemli bir bölümünü "dünyadaki gelişmeleri
izlemeye ve anlamaya" ayırdılar. Bu durum, artık bir tercih
meselesi olmaktan çıkmıştır- dünya ile ilgilenmeyene bu
dünyada yer kalmamaktadır! Bu gerçeği göremeyen
kuruluşların dünya pazarlarından pay alamayacağı gerçeği
görülmelidir.
Porter'ın dört baskı etmeninin getirdiği gelişmeler,
beklenmedik veya öngörülemeye-cek gelişmeler değillerdi.
Bu nedenle KOBİ'ler; sistemi anlama, gelişmelerin onlara
dönük olumsuz yönlerini iyi bilme; getirdiği fırsatlardan
yararlanma
ve
bunlara
ilişkin
yükümlülük
ve
zorunluluklarını iyi algılamak için azami çabayı göstermek
zorundadırlar. Şöyle ki: Artık KOBİ'ler ülke içinde ve
dışında
bir birleri ile rekabet ederken, yaşamsal
çıkarlarını korumak için, geçmişte örneği olmayan ve
alışılmadık biçimde birlikte çalışmak ve işbirliği yapmak
zorunda olmanın (ortaklaşa rekabetin) hassas dengesini
oluşturmak zorundadırlar.
KAYNAKLAR
111 ACS. /...!. iiııd AUDRCTSCI1. D.B. (1988) "Innovation in
I.arge and Sınall I-'irms. An limprical Aııalysis". American
F.conomic Rcvicw. v78. no 4.
122
[21 ARCI11BUCHI. D.and S. CESARATTO (1989) "Piccole
[7] ITC (1995) "Proıduct and Market Development for Export"
inıprese e cambiamento tecnologico', Modelli teori e risultati ITC, UNCTAD/GATT, Oeneva
dell'indagine"
CNR-ISTAT sull'innovazione tecnologica nel
settore manifatturiero italiano. Piccola Impresa, vol. 2
[8] ITC (1996) "An Analysisi of Competition Conslraints — SMSs
and the Global Market Place". Int. İrade Center UNCTAD/WTA.
|3] BERNARD.J.ve TORRE, A.(1994) "Les dynamiques
Geneva
d'innovalion et de RAD des P.M.I. françaises", Revue
Internationale PME. Special issue on the management of new
[9] JULIEN, P.A ve CARRIERE. J.B. (1993) "Ejfıcacıte des
tehnologies. vol.7, pp. 19-41.
PME et nouvelles technologies", Revue d'economie industrielle.
v. 67, s. 119-134.
|4] BSEC (2001) "Declaration on Small and Medium-Sized
Enterprises at the Davvn of the 21 stCentury", İstanbul 27/EylüI
[10] MANSFIELD, E (1985), "The Effects of Teclmological
EC (1998) "Enhancing European Competitiveness" EC Rekabet
Change with Economy" i. Indııstrial Economics. v34.
Danışma Kurulunun Raporu
NAMIKI, N. (1988) " Export Strategy for Small Business". ./.
Small Business Management, v26. no 2
15 | EC (1996) "lnnovation and Research in Small and Medium
Enterprises." European Report on Science and Technology, EC
[11] PORTER. M (1980) Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors, Free Press
16J EC (1998) "Enhancing European Competitiveness" EC
OECD (1995) "How German Industry Buys- A Survey of
Rekabet Danışma Kurulunun Raporu
Attitudes towards SME's in ransition Economies" Trade
Directorate.
123
TMMOB Makina Mühendisleri Odası
III. Kalite Sempozyumu
06-07 Haziran 2003
KÜRESELLEŞEN İŞ DÜNYASINDA, SATINALMA İŞLEVİNİN TOPLAM
KALİTE VE TAM ZAMANINDA ÜRETİM YAKLAŞIMI
UYGULAMALARINDAKİ ROLÜ VE BİR MODEL ÖNERİSİ
Yrd. Doç Dr. İsmail EROL
Abant İzzet Baysal Üniversitesi, İ.İ.B.F, Bolu, TÜRKİYE
Tel: (374)2534511/2124 E-Posta: ierottOOlfrflyahoo.com
ÖZET
Müşteri memnuniyeti ve sürekli gelişme, günümüzde
firmaları global anlamda başarıya ulaştıracak anahtar
stratejilerdir. Bu stratejiler, çıkış noktalarını, bir
organizasyondaki bütün birim ve çalışanların katılımını
gerektiren Toplam Kalite Yönetimi ve Tam Zamanında
Üretim-Dağıtım felsefelerinden alırlar. İşte bu
bildiride. Toplam Kalite Yönetimi odaklı satınalma
departmanlarının dizayn edilmesine yönelik bir model
önerilecek ve son bölümde örnek bir olay üzerinde
durulacaktır.
Anahtar sözcükler: Toplam kalite yönetimi, tam
zamanında dağıtım-üretim, satın alma, modelleme
1.
GİRİŞ
Bir organizasyonun faaliyetlerini devam ettirebilmesi,
piyasalarda oluşan değişiklikler sonucunda ortaya
çıkan
yeni
taleplere
uyum
sağlayabilmesine
bağlıdır.Yaşanan bu değişikliklerin kaynağı, üç farklı
açıdan analiz edilebilir: (1) rakiplerin, piyasaya daha
yaratıcı, yüksek kaliteli ve düşük fiyatlı ürünler
sunmaları, (2) yeni üretim sistemlerinin geliştirilmesi,
ve (3) müşteri beklentilerinin sürekli olarak artmasının
doğal bir sonucu olarak müşteri memnuniyeti
tanımında dönemler itibari ile değişiklikler görülmesi.
Günümüzde, firmaların yüksek rekabete dayalı küresel
piyasalarda başarılı olmaları, ürün, hizmet ve iş
süreçlerini, müşteri beklentilerini karşılamak amacıyla
sürekli olarak geliştirmelerine bağlıdır. Sürekli
gelişme, maliyet, kalite, hız ve hizmet olarak ortaya
konan modern performans ölçütlerinde, mutlak ve
devamlı iyileşmeyi sağlayacak iş yapma biçimlerinin
tanımlanması ve uygulanmasıdır[l]. Bu anlamda
sürekli gelişme, modern üretim felsefesinin önemli bir
parçası olmakla birlikte, hem tam zamanında üretimdağıtım (TZÜ-D) ve hem de toplam kalite yönetiminin
(TKY) köşetaşı olma özelliğine sahiptir.
TZU-D. sürekli gelişmeyi temel alır ve bir
organizasyon içerisinde israfı en küçükleştirmeyi
hedefler [2], İsrafın ortadan kaldırılması, katma değerin
artırılması ile bir paralellik göstermektedir. Bununla birlikte,
yüksek katma değer, sadece üretim işlevinde ortaya konacak
yenilik ve geliştirme çabaları ile ulaşılabilecek bir hedef
değildir. Süreç geliştirme ve israfın azaltılması, organizasyon
çapında bütünleşmeye dayanan ve üretim kadar pazarlama,
satış, satın alma, ürün dizaynı ve muhasebe işlevlerini de içeren
kapsamlı bir çabayı gerektirmektedir. İşte bu noktada TKY
anlayışı,
TZÜ-D
felsefesinin
altyapısını
oluşturacak
mekanizmayı ortaya koymaktadır. TKY, bir organizasyon
içerisinde bütün fonksiyonların kalite ve sürekli gelişme
düşüncesine yoğunlaşması sonucunda müşteri memnuniyetine
ulaşmayı hedefleyen bütünleşik bir yönetim felsefesidir [3].
İşte bu işletme fonksiyonları içerisinde stratejik bir öneme sahip
olan satın almanın, TKY ve TZÜ-D içerisindeki yeri, bu
araştırmanın içeriğini oluşturacaktır. İlerleyen bölümlerde,
geleneksel satın alma ve TKY/TZÜ-D odaklı satın alma işlevi
tartışılacak, aralarındaki farklar ortaya konacak ve son olarak
TKY/TZÜ-D
merkezli
bir satın
alma yaklaşımının
oluşturulmasında kullanılabilecek bir stratejik rehber ve model
önerisi sunulacaktır.
2.
GELENEKSEL SATINALMA İŞLEVİ
Satın alma yönetimi, geleneksel olarak tanımlanmış iki temel rol
üstlenmektedir: (1) işletmelerin operasyonlarını desteklemek
için yeterli malzeme ve hizmeti sağlamak, ve (2) süreçler
içerisinde fıdansal tasarrufu gerçekleştirecek önlemleri almak
[4].
Satın alma yöneticileri, bu iki hedef doğrultusunda miktar
ıskontosu sağlayabilmek amacıyla, tedarikçilerin sayısını
azaltmaya ya da farklı tedarikçiler arasından optimum fiyatı
veren tedarikçiyi seçmeye yönelik olarak faaliyetlerini
sürdürmüşlerdir.
Satın alma işlevinin tarihsel süreci analiz edildiğinde,
1920'lerden küresel petrol krizinin yaşandığı 1972-73'e kadar,
bu örgütlerin temel hedefinin, daha az ödeyerek satın almak
olduğunu söyleyebiliriz. Bu çaba, sadece, satın alma faaliyetinin
başlangıç maliyeti üzerinde yoğunlaşılmasını gerektiriyordu.
Buna karşılık, petrol bunalımının küresel faaliyetleri etkilemesi
sebebiyle tedarik maliyetlerinde, güvenilirliğinde ve hacminde
farklılıklar meydana geldi. Sonuç olarak oluşan bu farklılıklar,
124
başlangıç maliyetlerinde tasarrufa gitmenin ötesinde,
tedarik akışı olgusunu ve planlamasını da zorunlu kıldı.
Düşük fiyata satın alma politikası artık yeterli değildi
ve öncelikli odak noktası, başlangıç maliyetinden, bir
ürüne sahip olmanın toplam maliyetini göz önüne alma
anlayışına doğru değişiklik göstermeye başladı.
Yaşanan bu değişikliğin ilk etkisi ile satın alma
örgütleri,
maliyet,
güvenilirlik
ve
devamlılık
hedeflerine ulaşmak amacıyla tedarikçilerine belli
ölçülerde baskı uygulamaya başladılar. Fakat, bu kısa
dönemli politikaların sonucu ani, fakat sınırlı oldu. İşte
bu dönemde, dünya piyasalarında, sürekli gelişme
odaklı satın alma işlevi ile tedarikçiler arasında tam bir
eşgüdüm ve işbirliğini gerektiren TKY ve TZÜ-D
hareketi ortaya çıktı ve hızla gelişmeye başladı. İşte bu
gelişmeler, satın alma işlevini, ilerleyen bölümlerde
detaylarını
sergileyeceğimiz
bir
yapıya
dönüştürmüştür.
3.
STRATEJİK SATINALMA
1980 lif yılların başında, TKY ve TZÜ-D
yaklaşımlarının hızla gelişmesinden sonra, satın alma
işlevini taktik faaliyetler bütünü olarak gören düşünce
tarzı, organizasyonlar arasında kabul görmemeye
başlamıştır. Özellikle, firmaların ürün maliyetlerinin
neredeyse %50 ya da 60'mı tedarikçilerden satın alınan
malzeme ve hammaddelerin oluşturması, stratejik satın
alma işlevinin geliştirilmesini zorunlu kılmıştır. TKY
ve TZÜ-D felsefelerinin firmalar arasında genel kabul
görmesi
sonucunda,
tedarikçiler ve tedarikçi
piyasalarını etkileyen şu değişiklikleri gerçekleştirmek
bir zorunluluk olmuştur: (1) tedarikçilerin seçimi ve
değerlendirilmesi sürecinin yeniden düzenlenmesi, (2)
satın alınan malzeme ve hammaddenin kalitesini
artırmak için tedarikçilerin ürün tasarımı sürecine
erken safhalarda katılmaları, (3) tedarikçi sayısının
azaltılması. (4) zıtlaşmaya ve içsel çıkarlara yönelik
tedarikçi ilişkilerinden, ortaklık ve işbirliğine dayalı bir
sürecin inşaası yoluna gidilmesi, ve (5) tedarikçileri
geliştirme programlarının devreye sokulması.
Böylece fikirsel altyapısı bu beş madde de sunulan ve
şekil l'de ana hatları sergilenen TKY merkezli satın
almanın detayları ilerleyen bölümlerde verilecektir.
4. TKY YÖNETİMİ ANLAYIŞINA DAYANAN
SATINALMA ÖRGÜTÜNÜN GELİŞTİRİLMESİ
TKY, bir organizasyonda bütün birimlerin belli bir
hedefe, yani sürekli gelişme ve müşteri memnuniyetine
odaklanmasını
gerektirir.
Organizasyonların
operasyonlarında anahtar bir rol oynayan satın alma
ise, TKY felsefesini yerine getirmek konusunda önemli
bir potansiyele sahiptir.
ilk bakışta, satın alma işlevinin, alım maliyetleri ve tedarik
akışını etkilediği söylenebilir. Bununla birlikte, TKY odaklı
satın alma örgütü, malların, hizmetlerin ve hammaddelerin
alımının ötesinde, departmanlar arası bir süreç haline dönüşür.
Bu yapıdaki organizasyonlar, tedarikçileri ile etkili bir işbirliği
tesis etme yoluna giderler. Tesis edilen bu ilişkiler, yeni ürün
tasarımı sürecini ve tedarikçilerin faaliyetlerini geliştirdiği gibi,
israfı minimuma indirerek sürekli gelişmeyi destekler.
TKY odaklı stratejik satın alma örgütünün geliştirilmesi iki
önemli yapı taşının yerli yerine oturtulmasını gerektirmektedir:
(1) üst düzey yönetimin desteği, ve (2) firma, satın alma ve
diğer departman stratejileri arasındaki bütünleşme ve uyumun
sağlanması.
Sürekli gelişme ve müşteri memnuniyetini hedef alan satınaima
organizasyonunun başarılı bir biçimde geliştirilmesi, bu konuda
katalizör vazifesi üstlenen üst düzey yönetim desteğine bağlıdır.
Üst yönetimin bu desteği, şirket stratejileri ile doğru orantılı
olmak durumundadır. Bu paralellik, şirket sathında TKY
felsefesini destekleyecek TKY liderlerinin görevlendirilmesi ile
sağlanacaktır. Üst düzey yönetim, genel itibari ile; (1) gerekli
kaynakları tahsL eder ve örgüt yapısında değişiklikleri
gerçekleştirir, (2) çabuk ve etkili bir biçimde organizasyon
kültürünü etkileyebilir, ve (3) önemli ve sürdürülebilir
değişikliklere neden olabilecek liderliği ortaya koyabilir.
Genellikle, satınaima departmanları, bir organizasyon
içerisinde, temel işlevleri destekleyici bir rolü üstlenirler. Bu
durum, karar alma süreçlerinde fazla etkili olmayan bir
satınaima yapısını beraberinde getirebilir. TKY felsefesi, üst
yönetimin, organizasyon kültüründe oluşan bu boşluğu
tanımlamasını ve arzu edilen gelişmenin sağlanabilmesi için
gerekli desteği vermesini zorunlu kılar. Tamamlayıcı bir faktör
olarak, farklı organizasyon işlevleri arasındaki işbirliği ve
eşgüdüm ise yine belirgin ve kararlı bir üst yönetim desteği ile
sağlanabilir.
TKY odaklı satınaima örgütünün bir diğer gereği ise, firma
genel stratejileri ile satın alma işlevi strateji ve planlarının bir
uyum içerisinde geliştirilmesi ve uygulanmasıdır. Bu faaliyet,
firma hedeflerine ulaşmak konusunda satın almanın vereceği
desteğin
somutlaşmasını
ve
gerçekleştirilebilmesini
sağlayacaktır.
4.1
TEDARİKÇİ YÖNETİMİ FELSEFESİNE DAYALI
SATINALMA ÖRGÜTÜNÜN YAPISI
Bu konuda odak noktası, hız, doğruluk, esneklik ve ihtiyaçlara
yanıt verebilme gibi operasyon el ölçütler olmalıdır.
Unutulmamalıdır ki, nihai hedef, satın alma örgüt kültürünü,
sürekli gelişmeyi sağlayacak bir yapıya kavuşturmaktır. Bu
doğrultuda, karar alma yetkisinin, belli ölçüler çerçevesinde
tabana yayılması,
125
oplaın kalite yönetim vasıtasıyla müşteri memnuniyetinin sağlanması
-Şirket stratejisi-
r
r
r
TKY lideri
Sürekli
gelişme
Müşteriye
odaklanma
TKY odaklı satınalma örgütü
Şirket stratejilerini destekleyen satın alma stratejleri-
TKY lideri ve
üst yönetim
desteği
Süıekli gelişme
^r
^r
Çalışanların
katılımı
Takım
çalışması
TKY odaklı
üretim
TKY odaklı
pazarlama
İçsel ve dışsal müşteriye
odaklanma
Departmanlar arası ekip çalışması ve çalışanlyın
yetkilendirilmesi
r
i
Satmalına bilgi sistemi ve Karar Destek Araçları
i
r
Sinıiejik ortakların (tedarikçilerin) seçimi
r
r
s ecileıı
lak rikçileıle
bilgi paylaşımı
Tedarikçi
geliştirme
programları
r
Tedarikçilerin
ürün dizaynına
katılımı
Şekil I: Stratejik rehber: TKY odaklı şirket, satın alma ve diğer şirket departmanlarının ilişkisi
126
içsel müşteri ihtiyaçlarının belirlenip karşılanmaya
çalışılması, bütünleşik satın alma ekiplerinin oluşturulması
ve proje yönetimi ve analitik yöntemlerin kullanılması
desteklenmelidir. Bu desteğin kaynağını ise, şirket yönetimi
ile eşgüdüm içinde çalışan, örgüt içi TKY liderleri
oluşturacaktır
4.2 TEDARİK YÖNETİMİ: TKY ODAKLI
SATINALMANIN ÖNCELİKLİ ROLÜ
TKY felsefesini benimseyen satın alma örgütleri, müşteriye
sunulan değeri artırmak, sipariş sürelerini kısaltmak ve
sürekli gelişmenin yaşandığı bir süreç yaratmak amacıyla,
tedarikçileriyle güçlü ilişkiler tesis etme yoluna giderler. Bu
tip faaliyetler, genellikle bir firma ile tedarikçisi arasındaki
bağları derinleştirecek yapısal programların sonucu olarak
ortaya çıkar. Satın alma yöneticileri, (1) sürekli gelişme ve
iki taraflı öğrenmeyi sağlamak için tedarikçileriyle olan
ilişkilerine odaklanırlar. (2) bu ilişkilerden kaynaklanacak
katma değeri artırmayı hedeflerler, ve (3) tedarikçi iş
süreçlerini geliştirecek ortak programlar düzenlerler.
TKY odaklı tedarik yönetiminin diğer bir özelliği ise, şekil
Tde görüldüğü gibi. tedarikçilerin, firmaların iş faaliyetleri
sürecine dahil edilmeleridir. Bu tarz bir katılım, ürünün
tasarımı sürecinden, üretilme aşamasına kadar varan geniş
bir yelpazeyi içerir.
4.3
SATINALMA YÖNETİM SİSTEMİ: KARAR
DESTEK ARAÇLARI
Sürekli gelişmenin hedeflendiği satın alma örgütleri, bilgi
yönetimi altyapılarını oluşturmak zorundadırlar. Veri
depolan, veri tabanları ve karar destek araçlarını içeren bu
sistemler, ürün ve hizmetleri, doğru fiyattan, istenen
kalitede, miktarda, zamanda ve doğru kaynaktan elde
edebilecek etkili bir satın alma örgütünün inşa edilmesini
sağlayacaktır. Bu beş özellikten, doğru tedarikçinin
seçilmesi, diğerlerini en büyük oranda etkiler ve satın alma
sürecine büyük bir katma değer ekler [5].
Bir satın alma departmanının, katma değer üretebilmesi ve
müşteri memnuniyetini sağlayabilmesi için sistematik
yöntemler geliştirilmeli ve uygulanmalıdır. Yöneylem
araştırmasına dayalı karar destek araçları, karar verme
sürecinin karmaşık yapısını kolaylaştıran yöntem ve
teknikler sunma potansiyeline sahiptir.
Yöneylem
araştırması modelleri, (1) problemi modellere ve çözme, (2)
bütün alternatif ve kriterleri hesaba katma, ve (3) duyarlılık
analizlerini yürütmek konusunda satın alma örgütlerine
yardımcı olabilirler.
Özellikle, TKY odaklı tedarikçi seçimi süreci, yöneylem
araştırmasının birçok metodundan faydalanabilir. İlerleyen
bölümlerde, bu süreci yapısallaştıracak adımlar
sergilenecek, bir model önerisinde bulunulacak ve
uygulama esasları bir örnek problemle ortaya konacaktır.
4.3.1 DEPARTMANLAR ARASI TAKIM
OLUŞTURULMASI VE KRİTERLERİN
BELİRLENMESİ
Stratejik satın alma kararlarında ilk adım, üyeleri farklı
departmanlardan oluşturulan bir ekibin kurulmasıdır.
Dikkat edilmelidir ki, bu ekip tarafından alınacak kararlar,
firmanın iş sonuçlarını etkileyecektir. Bu yüzden, üyelerin
bir bölümü,
ilişkili
departmanlardan
seçilmelidir.
Departmanlar arası bu ekibin öncelikli işlevi, problemi
tanımlamak ve TKY felsefesine uygun olarak stratejik ortak
seçiminde kullanılacak kriterleri belirlemektir.
4.3.2 ÖLÇÜTLERİN AĞIRLIKLANDIRILMASI
Uygun ölçütlerin belirlenmesinden sonra, bu ölçütler önem
derecelerine göre sıralanmalıdır. Bu araştırmada, sosyal
bilimlerde önemli bir araç olan Entropy Yöntemi
kullanılacaktır. Karar vericinin, ölçütleri ağırlıklandırma
zorunda olmaması nedeniyle, Entropy Yöntemi ölçütlerin
değerlendirilmesinde rahatlıkla kullanılabilir. Entropy
yönteminin teknik özellikleri ve kullanımı üzerine detayları
Erol'un çalışmasında bulabilirsiniz [6J.
4.3.3
ANALİTİK HİYERARŞİ SÜRECİ
Her ölçütün şirket için önemi belirlendikten sonra,
tedarikçilerin belirlenen ölçütler açısından performansları
değerlendirilir. Bununla birlikte, karar verici için birden
fazla ölçüt önem taşıyorsa, alternatifler arasında seçim
yapmak zorlaşır. İşte böyle durumlarda, Thomas Saaty'nin
Analitik Hiyerarşi Süreci (AHS) karar vericiler tarafından
kullanılabilecek güçlü bir araçtır [7]. Bu yöntem vasıtasıyla,
tedarikçi çiftleri birbirleri ile karşılaştırılarak, ekibin
tercihleri belirlenir.
4.3.4
ALTERNATİF TEDARİKÇİLERİN
SIRALANMASI
Şu ana kadar, her ölçütün göreceli önemi ve tedarikçilerin
bu ölçütleri dikkate alarak ortaya koydukları performans,
tedarikçi skorları olarak hesaplandı. Bu safhada ise.
ölçütlerin önem dereceleri
ile tedarikçi skorları
birleştirilecek ve her tedarikçi için nihai skorlar
hesaplanacaktır.
4.3.5
KARIŞIK TAMSAYILI AMAÇ
PROGRAMLAMASI
Her tedarikçi için nihai skorlar hesaplandıktan sonra, bu
skorlar bir karışık tamsayılı amaç programlaması (KTAP)
modelinde girdi olarak kullanılacaktır. Bu model şu iki
soruya cevap aramaktadır: (I) hangi tedarikçilerle
çalışmalıyız, ve (2) seçilen stratejik tedarikçilerden ne
kadar ürün almalıyız.
127
Buna ek olarak, önerilen bu model, duyarlılık analizi
yapmayı ve TZÜ-D anlayışına uygun olarak, çalışılacak
loplam tedarikçi sayısını belli bir sınırda tutmayı mümkün
kılmaktadır.
Bu araştırmada önerilen KTAP iki amaç fonksiyonunu
içermektedir: (I) şirket için en iyi alternatifleri belirleyecek
ve en çoklaştırılması gereken "toplam satın alma
memnuniyeti", ve (2) bir tedarikçi ile çalışmanın bütün
maliyet unsurlarını gözönüne alarak düşük maliyetli
sonuçlar bulmak için en küçükleştirilmesi gereken "sahip
olmanın toplam maliyeti".
5.
ÖRNEK
5.2 AHS, ENTROPY VE TEDARİKÇİ SKORLARI
Örnek problemimiz, nihai bir ürünü üretmek için belli bir
malzemenin satın alınması sürecini gerçekleştirmek
zorunda olan bir Türk şirketi ile ilgilidir. Bu şirket, üretmiş
olduğu nihai ürünü, Avrupa Birliği ülkelerine ihraç
etmektedir. Bu nedenle, ürünün bileşenlerini satın alma
süreci ve üretim konusunda belli bazı ölçütleri yerine
getirmek zorundadır. Şirket, artan rekabet sonucunda, TKY
anlayışını benimsemekte ve şekil 2'de ana hatları verilen
esaslar doğrultusunda organizasyon kültürünü yenilemeyi
hedeflemektedir. Bu yeniliklerin şirket fonksiyonları
üzerine yansıması, eşgüdüm içerisinde yürütülecektir.
Yansımanın bir boyutu olan satmalına ise, şirket stratejisine
destek verebilmek doğrultusunda bir değişim süreci
içerisindedir. Hedef, müşteri memnuniyetini mutlak bir
biçimde sağlayabilmektir. Bu doğrultuda, gerekli bilgi
yönetim sistemleri geliştirilmiş ve tedarikçilerle stratejik
işbirlikleri kurulması hedeflenmiştir.
Geleneksel olarak, sözkonusu olan malzeme on farklı
tedarikçiden
alınmaktadır.
Buna
karşılık,
firma
uygulanmakta olan TZÜ-D ve TKY anlayışına uygun
olarak, çalışacağı tedarikçilerin sayısını belli bir seviyeye
indirmek ve daha önce de belirtildiği gibi stratejik
ortaklıklar kurmak istemektedir.
5.1
süresinde sağlayacak ve aynı zamanda iş süreçlerini,
çevresel bir sorumluluk içerisinde yerine getiren
tedarikçilerle çalışmak istemektedir. Çevresel faktörleri,
satın alma faaliyeti ile bütünleştiren satın alma süreci,
çevresel bilince sahip satın alma (ÇBSS) olarak adlandırılır
[8]. Firma, ÇBSS' Yİ gerçekleştirmek için, çevresel
performans indekslerini (ÇPİ) kullanarak tedarikçilerin
yeşil satın alma kavramını uygulayabilme başarılarını
ortaya koymak istemektedir. ÇPİ, AHS ya da Entropy
metodu kullanılarak rahatlıkla hesaplanabilir. Kriterler
hesaplandıktan
sonra,
takım,
tedarikçi
skorlarını
hesaplamak için hazırdır.
Tablo 2: Tedarikçi skorları
Tl
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
T9
T10
0,1153
0,0736
0,1287
0,0809
0,0691
0,1046
0,0918
0,1252
0,1014
0,1093
5.3 KİTAP VE TEDARİKÇİLERİN SEÇİMİ
Alternatif tedarikçilerin skorları belirlendikten sonra bu
skorlar bir KTAP modelinde girdi olarak kullanılacaktır. Bu
modelde, iki amaç fonksiyonu yer almaktadır.
EKİP VE KRİTERLERİN BELİRLENMESİ
Maksimum Z| = Toplam satın alma memnuniyeti
Minimum Z2 = Sahip olmanın toplam maliyeti
Belirtilen hedeflere ulaşmak için, karar alma sürecinde
kullanılmak üzere bir ekip oluşturulur. Bu ekibin ilk
sorumluluğu kriterlerin belirlenmesidir. Teşhis edilen örnek
kriterler I. tabloda sergilenmektedir.
Kısıtlar:
Tedarikçilerin Kapasitesi
Firmanın talebi
Firmanın depo kapasitesi
Çalışılmak istenen tedarikçilerin sayısı
Tablo I: Kriterler
am zamanında teslim
Kalite
Esneklik
Sipariş süresi
Çevreye duyarlılık
Şirket yönetimi, satın
/ararlar açısından şirket
etkilediğini saptamıştır.
en düşük maliyet, en
Bu safhada: (1) belirlenen kriterler önem derecelerine göre
sıralanır, (2) tedarikçilere, kriterlere göre skorlar verilir ve
(3) kriterlerin önem dereceleri ve tedarikçi skorları
birleştirilerek nihai skorlar elde edilir. Bu skorların bir
örneğini 2.tabloda görmek mümkündür. Hesaplanan nihai
skorlar, bir KTAP modelinde girdi olarak kullanılacaktır.
alma kararlarının, çevreye verilen
performansını yoğun bir biçimde
Bu yüzden, firma, bu malzemeyi,
yüksek kalite ve en kısa sipariş
Geliştirilen bu modelin Ecel Solver'da çözülmesi
sonucunda iki çıktı elde edilecektir: hangi tedarikçi ile
çalışılacak ve bu tedarikçilerden ne kadar malzeme
alınacak. Örnek problemin optimum çözümü Tablo 3'te
sergilendiği gibidir. Bu çözümde, çalışılacak tedarikçi
sayısı beşe indirilmiştir.
128
Tablo 3: Çözüm
s.
250
6.
s2
490
S:,
100
S4
0
s5
0
s6
0
s7
185
7.
s8
140
S9
0
Küresel iş arenasında başarılı olmanın yolu, sürekli değişim
ve müşterilerin mutlak memnuniyetinden geçmektedir.
Firmalar, rekabetin çok yoğun yaşandığı son yirmi yıl
içerisinde, kültürel yapılarında değişiklik
yapma yoluna gitmişler ve bu hedefler doğrultusunda TKY
ve TZÜ-D'yi kullanmışlardır. Buna karşılık, birçok
firmanın bu konuda başarısız olduğunu görmek
mümkündür. Bu araştırmada, TKY ve TZÜ-D stratejilerini
benimseyen firmaların kullanabileceği bir stratejik rehber
geliştirilmiş ve uygulama esasları üzerinde durulmuştur.
Geliştirilen stratejik rehber, satınalma departmanın, firma
ve fonksiyonları arasındaki uyumunu ve satınalma
içerisindeki
faaliyetlerini,
TKY
esaslarına
göre
düzenlemeyi hedeflemiştir.
0
YÖNETSEL ÇIKARIMLAR
Yöneticilerin en önemli sorumlulukları, bağlı bulundukları
organizasyonları
geleceğe
taşımaktır.
Bu
hedefler
doğrultusunda, stratejiler belirlenmeli, gerekli kaynak
tahsisi yapılmalı ve çalışanlar yönlendirilmelidir. Birçok
stratejik program, üst düzey yönetim desteğinin önemini
görmezlikten gelir. Oysa, hiçbir organizasyonel değişim,
böyle bir desteği arkasına almadan gerçekleştirilemez. Bu
çalışmada, geliştirilen rehber, mutlak anlamda üst düzey
yönetim desteğini sağlayacak TKY yönetimi liderlerinin,
firma ve firma fonksiyonları çapında kullanılmasını zorunlu
kılmaktadır. Bu liderler, TKY uygulamalarında aktif rol
almakta ve üst yönetim ile firma fonksiyonları arasında bir
köprü olmaktadırlar.
REFERANSLAR
[1] .1. Nicholas, "Competitive Manufacturing Management" The
McGraw Hill, New York, 1998, s. 122
[2] T.Volmann, "Manufacturing Planning and Control Systems" ,
The McGravv HillNevv York, 1997, s.70
Buna ek olarak, firma stratejileri ile fonksiyonel stratejiler
arasındaki
eşgüdümün
oluşturulması,
beklenen
iş
sonuçlarının elde edilmesinde önemli faktörlerden birisi
olacaktır. Bu çalışmada, firma genelinde uygulanan TKY
stratejisi ile satın alma örgütünün bu hedef doğrultusunda
sağlayabileceği destek temel alınmıştır.
[3] R..I Caddick. B.G Dale "The impact of total qualiıty
management on the purchasing function" European Journal of
Purchasing and Supply Managemet 4, 1998 s.133-142
Geliştirilen stratejik rehber, bilgi yönetim sistemleri ve
analitik araçlardan da faydalanmaktadır. Özellikle,
yöneylem araştırmasının problem tanımlama ve çözüme
ulaştırma konusundaki gücü, karar vericiye, doğru
sonuçlara ulaşmak konusunda destek olmaktadır.
Satın alma departmanlarının son 20 yıllık süreç içerisinde
artan önemleri, bu şirket fonksiyonunun işlevlerinde büyük
değişikliklere neden olmuştur. Bu nedenle, satın alma
yöneticileri, stratejik bir yapının temellerini atmak zarureti
ile karşı karşıyadırlar. Firma stratejileri ile uyumlu TKY
odaklı
satın
alma
yönetimi,
bu
beklentilerin
karşılanmasında temel güç olacaktır.
SONUÇ
[4] J.Calvinato, R.G. Kaufman "The Purchasing Handbok" The
McGravv Hill, Nevv York, 2001, s.123
[5] S. Levi, Kaminsky "Designing and Managing the Suuply
Chain" lrwin McGravv Hill 2001 s. 125
[6] İ.Erol, "Use of Operations Research in Strategic Procurement
Decisions'" S.B.F Dergisi, Değerlendirme aşamasında.
[7] W.Winston, S.C Albright, "Practical Management Science"
Duxbury Press, 1998, s.363-371
[8] R.B.Handfıeld S.A Melnyk "Grean Speak" Purchasing Today,
July, 1996s.32-36
129
TMMOB Makina Mühendisleri Odası
III.Kalite Sempozyumu
06-07 Haziran 2003
KÜÇÜK VE ORTA ÖLÇEKLİ İŞLETMELERİN İŞ SÜREÇLERİNİN KALİTE
GELİŞTİRME POLİTİKALARININ AVRUPA BİRLİĞİ İLE ENTEGRASYONU
Yrd. Doç. Dr. Gökhan OFLUOĞLU
Zonguldak Karaelmas Üniversitesi
İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü
ZONGULDAK
Fatma AKILLI
Zonguldak Karaelmas Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
ZONGULDAK
işbirliğinin yaygınlaşmasını sağlayan en önemli unsurun
ekonomi olduğu görülmektedir. Çünkü dünyada tek pazara
doğru bir yapılanma ve bu pazar fırsatlarından yararlanmak
için yoğun çabalar gösterilmektedir. Ekonomik bütünleşme
sonucu ülkeler arası, siyasi ve sosyal bütünleşmeyi de
kaçınılmaz hale getirmiştir (1).
ÖZET
Müşteri ihtiyaç ve isteklerindeki hızlı değişmeler ve
küreselleşen dünya pazarı işletmeler arası rekabetin çok sert
bir hal almasına neden olmuştur. Bu aşamada küçük ve orta
büyüklükteki işletmeler (KOBİ) önem kazanmaya
başlamışlardır.
Hatta
sanayileşmiş
ülkelerde
dahi
ekonominin %80-90'ına hükmedebilir bir hal almışlardır.
Aynı şekilde bizim ülkemizde de KOBİ'ler ülkemiz
ekonomisinin dinamik bilimleri olarak ekonomik ve sosyal
sisteme olan katkıları nedeniyle önem kazanmış ve
ekonomimizin büyük bir bölümünü oluşturmuşlardır.
Faaliyet gösterilen ülkenin sosyal ve siyasi yapısına uygun
mal ve hizmet sunmak kaçınılmaz hale gelmiştir. Dünyada
işletmelerin, bir taraftan yapılarının küçülmesi diğer
taraftan da yeni birleşmelerin gerçekleştirilmesi ülkeler
arası ticari faaliyetleri de yeniden yapılanmayı zorunlu hale
getirmektedir (2).
Küçük ve Orta Boy İşletmeler (KOBİ), daha az yatırımla
daha çok ürün çeşitliliği yaratarak talep değişikliklerine
kolaylıkla uyum gösterebilmeleri, bölgeler arası dengeli
kalkınmaya ve istihdama önemli katkı sağlamaları, büyük
işletmelerin yan sanayi olarak tamamlayıcısı olmaları,
yapıları itibariyle ekonomik dalgalanmalardan daha az
etkilenmeleri nedenleriyle tüm dünya ülkelerinde ekonomik
ve sosyal hayatın bel kemiği olarak görülmektedir.
Gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerde KOBİ politikasının
kapsamı zaman içinde genişlemiş, KOBİ'lere atfedilen
değer giderek artmıştır. Artmaya da devam edecektir.
Çünkü, tüm dünyada gelir dağılımındaki adaletsizlik,
ekonomik gelişmedeki bölgeler arası gelişmişlik farkı,
giderek
artan
işsizlik
ve
yoksullaşma yeterince
büyüyememe, yetersiz ihracat hacmi ve etkin bir rekabet
ortamının oluşturulamaması gibi ekonomik sorunların
çözümü, KOBİ'lerin geliştirilmesi ve girişimciliğin
yaygınlaştırılmasına dayandırılmaktadır. Ayrıca, KOBİ'ler
sosyal barışın, demokrasinin ve liberal ekonominin sigortası
olarak görülmektedir.
ÇİKİŞ
Yiımibirinci
yüzyıla
girdiğimiz
bu
günlerde,
ülkelerarasında siyasi, ekonomi, sosyal bütünleşmelerin
önemi daha da belirgin hale gelmiştir. Ülkeler arasında
KOBİ'ler Avrupa'da istihdamın %70'ini sağlamaları
nedeniyle en fazla iş imkanı yaratan kurumlar olarak
görülmektedir. Avrupa Birliği üyesi ülkeler, KOBİ'lerin
gelişmesi, iç pazarda ve dış pazarda faaliyetlerini sağlıklı
yürütebilmeleri için sürekli destekleri görülmektedir.
Ülkemizde ise KOBİ'lerin önemi son yıllarda anlaşılmaya
başlanmıştır. Oysaki KOBİ'ler Türkiye'deki mevcut
işletmelerin %98'ini ve istihdamının büyük bir kısmını
karşılamaktadır. Buna rağmen yeterince gelişemedikleri
görülmektedir.
Yeterince
gelişememelerinin
nedeni
incelendiğinde
gerekli
destekleme
politikalarının
izlenmemesi ve göz ardı edilmelerinden kaynaklandığı
görülür. KOBİ'lerin yapısal sorunlarının tespit edilerek, bu
sorunların çözümünü sağlayarak dışa açılmalarını teşvik
etmek gerekmektedir (3).
KOBİ'lerin değişik alanlarda ve değişik pazarlarda
faaliyetlerini
izlemede
ve
karşılaşacağı
sorunların
çözümünde Avrupa Birliği üyesi ülkelerin ortak politika ve
stratejiler geliştirerek uyguladıkları görülmektedir. Çünkü
globalleşen dünyada en önemli sorun hedef pazara uyum
sürecidir. Ancak ülkelerin kaynaklarının yetersizliği veya
etkin kullanılmayışı söz konusu pazara uyum sürecini de
zorlaştırmaktadır. Türkiye Avrupa Birliğine uyum
sürecinde ekonomik - sosyal - siyasi işbirliğini geliştirerek
bu topluluğun tabii üyesi durumuna geçebilir (4).
130
I. KÜÇÜK VE ORTA BOY İŞLETMELERİN
AVRUPA BİRLİĞİNE UYUM SÜRECİNDE
İZLENMESİ GEREKEN POLİTİKALAR
KOBİMerin değişik
alanlarda ve değişik pazarlarda
faaliyetlerini izlemede
ve karşılaşacağı sorunların
çözümünde Avrupa Birliği üyesi ülkelerin ortak politika ve
stratejiler geliştirerek uyguladıkları görülmektedir. Çünkü
globalleşen dünyada en önemli sorun hedef pazara uyum
sürecidir. Ancak ülkelerin kaynaklarının yetersizliği veya
etkin kullanılmayışı söz konusu pazara uyum sürecini de
zorlaştırmaktadır. Türkiye Avrupa Birliğine uyum
sürecinde ekonomik-sosyal-siyasi işbirliğini geliştirerek bu
topluluğun tabii üyesi durumuna gerebilir. Bu doğrultuda
KOBİMerin Avrupa Birliği'ne uyum sürecinde ne tür
politikalar izlenmesi gerektiği üzerinde durulmuştur.
1.1 Küçük ve Orta Boy İşletmelere Verilen Kredilerin
Avrupa Birliği Standartlarına Çıkartılması
Ülkemizde KOBİMerin uzun yıllar kendi kaderlerine terk
edilmesi, sorunların çözümünde başarısızlığa neden
olmuştur. Özellikle 1996 yılından sonra devlet KOBİMerin
önemine dikkat çekerek, gerekli teşvik kararnameleri
çıkararak ülkenin siyasal, ekonomik, sosyal istikrarının
ancak
KOBİMerin
sorunlarının
çözümüyle
sağlanabileceğini düşünmeye başlaması önemli bir gelişme
olarak görülmektedir. Avrupa Birliği üyesi ülkeler ve
Diğer Avrupa ülkelerinde KOBİMer incelendiğinde ülkemiz
KOBİMerin kredi payları oldukça düşüktür. ABD'de
KOBİMere verilen kredi payı %42.7. Almanya'da %35.
Japonya'da %50. İngiltere'de %27.2. Güney Kore'de
%46.8. Fransa'da %48. Hindistan'da %15 iken ülkemizde
bu pay %3-4 civarındadır. Bu açıdan incelendiğinde kredi
miktarının yetersizliğinden dolayı Avrupa Birliği üyesi
ülkeler ile rekabet edebilmeleri imkansızlaşmaktadır.
Finansman açısından, Türkiye'deki KOBİMer Toplumdaki
benzerlerine kıyasla daha zor bir ortamda faaliyet
göstermektedirler.
Türk
ekonomisinin
yapısal
dönüşümlerden geçmesi ve uygun bir durumda olabilmesi
için KOBİMerin gelişmesi hayati önem arz etmektedir.
Türkiye'de KOBİMerin kredi imkanlarının artırılması ve
Avrupa Birliği Standartlarına çıkarılması ve ayrıcalıklı
desteklenmesi için çalışmaların başlatılması gerekmektedir.
Türkiye'de yaşanan kaynak sıkıntısının gelecek yıllarda
çözülmesini beklemek mümkün olmadığından KOBİMerin
çeşitli finansman tekniklerinden faydalanmaları için teşvik
edilmesini sağlayarak Avrupa Birliğine uyum sürecini
hızlandırmak gerekir (6).
KOBİMerin finansman sorunlarının çözümünde Avrupa
sermaye piyasalarıyla işbirliği sağlanılabilir. KOBİMer için
ulusal düzeyde ve Avrupa düzeyinde sermaye piyasalarının
oluşturulması ile ortaya çıkan büyüme ve istihdam
fırsatlarının yaratılması gerekmektedir. Menkul kıymetler
borsalarında yapılan düzenlemelerde Avrupa Birliği
KOBİMerin gelişmesine ve finansman sorunlarının
çözümüne büyük katkı sağlamıştır. Kısaca Avrupa
Birliği'nde oluşturulan öz sermaye kültürünün ülkemizde
de oluşturulması için çalışmaların hızlandırılması gerekir.
Türkiye'de KOBİMerin finansman sorunun çözümünde
etkin bir banka politikası izlenmelidir. Bankaların
KOBİMere düşük faiz, teminatların düşük tutulması, geri
ödeme süresinin uzun tutulması, ihracatı özendirici
kredilere ağırlık vererek KOBİMerin mali yönden
güçlendirilmelerine imkan sağlayarak Avrupa Birliği'ne
uyum sürecini hızlandırmak mümkündür.
KOBİMerin yabancı kaynak temininde kredi faizlerinin
yüksekliği geri ödeme süresinin kısalığı, teminat
gösterememe gibi büyük sorunları bulunmaktadır.
KOBİMerin
ancak
yüzde
5'i
teşviklerinden
yararlanmaktadır. 2000 yılı para kur politikalarının
uygulanmasıyla faiz oranlarındaki çok önemli düşüşün,
KOBİMerin bu sorunlarına azaltıcı etki yaratacağı
düşünülmektedir.
2000 Yılı Programsının Uygulanması, Koordinasyon ve
İzlenmesine dair Bakanlar Kurulu Kararı'nda KOBİMerin
kullandıkları kredilerin toplam krediler içerisindeki payını
artırmaya yönelik çalışmalar yapılacağı, mevcut sistemin
kredi imkanlarının geliştirileceği vurgulanmıştır. Ekonomik
ve sosyal yapının istikrar unsurlarından biri olan
KOBİMerin, devlet yardımları yanında bilgiye erişimin ve
sermaye teminin kolaylaştırılması ve bürokrasinin
azaltılması yoluyla desteklenmesine devam edileceği
belirtilmektedir.
1.2 Küçük ve Orta Boy İşletmelerin Kullandıkları
Teknolojinin Avrupa Birliği ile Entegrasyonunu
Sağlamak
Türkiye'de Küçük ve Orta Boy İşletmelere gereken teknik
imkanları sağlayarak Topluluğa uyum için çalışmaların
artırılması gerekir. Ticarette teknik engellerin kaldırılması,
Topluluk araçlarına uygunluk içinde, etkili strateji ve
politikalar izlemek gerekir. Avrupa Birliği üyesi ülkeler
kendi aralarında ticari ve teknik engelleri ortadan kaldırmak
amacıyla 1961 yılında çalışmalar başlatmışlardır. Ulusal
düzenlemeler arasındaki farklılıklar nedeniyle ortaya çıkan
ticarette teknik engellerin ortadan kaldırılması için genel
programa dayanan bir yaklaşım yürürlüğe konulmuştur (7).
Ülkemizde KOBİMerin teknik yönden geliştirilmesi için
çeşitli kuruluşlar mevcuttur. Ancak ülke düzeyinde
çalışmaları göz önüne alındığında yetersiz kalmaktadır.
Ülkemiz KOBİMerinin en önemli sorunlarından biri de
teknolojideki değişimleri takip edememeleri ve iş
süreçlerini iyileştirememeleridir. Küçük ve Orta Ölçekli
işletmelerin teknolojik yeniliklere süratle uyumlarını
sağlamak, rekabet güçlerini yükseltmek, ekonomiye
katkılarını artırmak gerekir. Kullanılan teknolojinin Avrupa
Birliği standartlarına uyumlaştırılması
için teknik
yeniliklere açık olmaları gerekir. Türkiye'de KOBİMerin
teknolojik açıdan güçlenmeleri için 1990'li yıllardan sonra
çeşitli kuruluşlar oluşturulmuştur. Bunlardan KOSGEB,
KOBİ'lere, bilgi, elektronik ticaret, finansman, teknoloji,
ihracatı geliştirme konularında hizmet verirken, KÜGEM,
KOBİ'lerin
geliştirme
merkezleri
olarak
hizmet
vermektedirler.
KOBİ'lere yurtdışında işbirliği gezileri düzenleyerek
onların yeni
Pazar fırsatları yakalayabilmeleri için
imkanlar sunulabilir. Bu doğrultuda KOBİ'lerin uluslar
arası ticari organizasyonlarda işbirliği ve dış Pazar mevzuat
bilgilendirilmesi çalışmaları yapılmalıdır.
Dünyada çeşitli ülkelerde KOBİ'lerin ihracattaki paylarına
baktığımızda ABD'de toplam ihracattaki paylan %32,
Almanya'da %31, Hindistan'da %40'dır. Türkiye'de bu
oran %8'dir. Bu açıdan baktığımızda ülkemiz KOBİlerin
payı ihracatta oldukça düşüktür. Bu nedenle ihracat
paylarının
artırılması
ve
Gümrük
Birliği'nden
etkilenmemeleri için KOBİ'lerin sektörel Dış Ticaret
Şirketleri şeklinde örgütlenmesini sağlayarak dış pazarlara
açılmalarına öncülük edilebilir (9).
Türkiye'de bir çok alanda yeni teknolojiler, yeni icatlar, ve
ilginç ürünler vardır. Kimi şirketler işleri hızlandırmak için
yeni makineleri icat ediyorlar. Kimileri de var olan
makineleri geliştirme yoluna başvuruyorlar. KOBİ'lerin
tezgahlarından çıkan bu teknolojiler aslında çok önemli
araştırma
geliştirme
faaliyetlerini
gerektirmektedir.
KOBİ'lerin ileri teknolojiyle çalışmasını sağlamak, bilimsel
metodları sunmak ve üniversite sanayi işbirliğini en üst
düzeye çıkararak Avrupa Birliği'ne uyum sürecini
hızlandırmak mümkündür (8).
1.4 Küçük ve Orta Boy İşletmelerin Avrupa Birliği'ne
Uyum Sürecinde İdari ve Mevzuat Ortamının
Geliştirilmesi ve Basitleştirilmesi
Globalleşen dünyada iletişim alanında çarpıcı değişim ve
gelişmeler yaşanmaktadır. İletişim sanayisinde bilginin
kaynağının keşfedilmesi ve kullanılması kolaylaşmıştır. Bu
yeniliklerden faydalanabilmek çağın gerektirdiği iletişim
ağına sahip olmak mümkündür.
Avrupa Birliği üyesi ülkeler arasında işbirliğinin
yaygınlaştırılması büyümesi, etkili bir iletişim sayesinde
olmaktadır. Avrupa Birliği üyesi ülkeler arasında faaliyet
gösteren küçük ve orta ölçekli işletmelerin ihtiyaç duyduğu
bilgi anında diğer bir ülkeden görülmektedir. İnternet
aracılığıyla KOBİ'ler arası iletişim ağı oluşturularak
ekonomik
ticaret yolunu
açmışlardır.
Ülkemizde
KOBİ'lerin de Avrupa Birliği'ne uyum sürecinde iletişim
imkanlarından
faydalanmaları
gerekir.
KOSGEB
bünyesinde kalan Avrupa Bilgi Merkezi'nin faaliyetlerini
genişleterek ülke çapında faaliyet gösteren tüm KOBİ'lerin
oluşturulan bu bilgi merkezi ağından faydalanması için
çalışmaların alanı genişletilebilir.
1.3. Küçük ve Orta Boy İşletmelerin İhracat Paylarının
Artırılması
KOBİ'lerin Avrupa Birliği'ne uyum sürecinde en önemli
sorunlarından birisi de yeterince Pazar araştırması ve
ihracat yapamamasıdır. KOBİ'lerin uluslar arası pazarlara
açılabilmeleri, pazarlama ve ihracat potansiyellerinin
geliştirilmesi, bu işletmelerin ülkemiz toplam ihracın
içerisindeki paylarını artırmak için gerekli çalışmalara hız
kazandırmak gerekmektedir. Ülkemizde genel ekonomi
içerisinde %98'lik paya sahip olan KOBİ'lerin ihracattaki
payları %8 dolayındadır. Türkiye'de KOBİ'lerin dışa
açılamamalarındaki nedenlerin başında yeterince Pazar
araştırması yapmamaları, ihracat işlemlerinin karmaşıklığı,
uluslar arası işbirliği imkanlarından yararlanamamaları
hususları gelmektedir. Bu engelleri aşmada ihracat
formalitelerini en aza indirip gerekli ihracat teşvikleri
sağlayarak KOBİ'lerin yurtdışı ve yurtiçi fuarlarda
ürünlerinin sergilenmesine destek verilerek, ihracat
bağlantılarının yapılmasına yardımcı olmak gerekmektedir.
Türkiye'nin
değişik
bölgelerinde faaliyet gösteren
KOBİ'lerin Avrupa Birliğine uyum sürecinde Topluluğun
mevzuatlarına uyumun hızlandırılması için mevcut
engellerin ve gereksiz idari işlemlerin ortadan kaldırılması
gerekir.
Özellikle
işletmelerin
dışa
açılmasında,
kuruluşunda işletmeler arası
işbirliğinde,
sermaye
piyasalarından
faydalanmada
gerekli
düzenlemeler
yapılarak kolaylık sağlanmalıdır.
Avrupa Birliği Üyesi ülkelerin
KOBİ'lerin idari
işlemlerinin basitleştirilmesinde öne sunduğu esaslar
aşağıdaki gibidir (10).
- İşletmelerin tescili için tek bir formun yürürlüğe
konulması,
tek
başvuru
noktasının
oluşturulması
hizmetlerin diğer birimlere iki iş günü içerisinde iletilmesi.
- İşletmelerin bir tanıtım numarasının olması ve diğer tüm
kamu birimlerinde bu numarayı bilmeleri gerekir. Çeşitli
kuruluşların mükerrer formlarının en az düzeyde tutulması
gerekir.
- Özel ve gizli bilgileri titizlikle koruma.
- Kuruluş faaliyet süresinin kesin olarak belirtilmesi.
- Verilmesi gereken izinlerde ivediliğin sağlanması.
- Bir işletmenin kuruluş aşamasında ve gelişimin ilk
yıllarında vergi avantajlarından yararlanabilmek için gerekli
bilginin verilmesi.
- Uygun yatırım alanlarından KOBİ'leri haberdar etmek.
- Yeni işçi alımında ve sosyal güvenlik konularına yardımcı
olmak.
- İşletmeler arasında koordinasyonu sağlamada diyalogu
geliştirmek.
132
KOBİ'lerin düzenlenmesi gereken
hazırlanmasında kolaylık sağlamak.
beyannamelerin
her bölgesinde faaliyet gösteren
faydalanmasına özne gösterilmelidir.
- Çeşitli kuruluşlara girişi engelleyen hukuki hükümlerin
incelenmesi ve en aza indirilmesi.
KOBİ'lerin
2. KÜÇÜK VE ORTA BOY İŞLETMELERİN İŞ
SÜREÇLERİNİN KALİTE GELİŞTİRME
POLİTİKALARININ AVRUPA BİRLİĞİ İLE
ENTEGRASYONU
- KOBİ'lerin kuruluş döneminde KDV beyannameleri
düzenlenmesinin 3 ayda bir verilmesini sağlamak.
KOBİ'lerin, üretim süreçlerini, hizmet süreçlerini, girdilerini çıktılara dönüştürdükleri süreçleri iyileş-tirmedikçe,
kaliteyi sağlamanın, geliştirmenin imkanı yoktur. Rekabet
savaşında başarılı olabilmek için firmaların Toplam Kalite
Yönetimine ve diğer uluslar arası standartlara uygunluk
içinde süratli olarak kendilerini yenileyerek hızla değişimi
kabullenmeleri gerekir (11).
- Mülkiyeti tek bir kişiye ait olan işletmelerin vergi, sosyal
güvenlik ve emeklilikle ilgili durumlarını iyileştirme
yollarının incelenmesidir.
Yukarıdaki esaslar Avrupa Birliği üyesi ülkelerinin birlikte
aldıkları ve yasal düzenlemesini yaptıkları kararlardır.
Türkiye'nin her alanda olduğu gibi ekonomide de Avrupa
Birliği ile bütünleşmesi aşamasında bu hususlara uyum için
çalışmalara başlamalıdır. Özellikle ülkemizde KOBİ'lerin
gelişmemesinde ve dışa açılmamasındaki engeller göz
önüne alındığında yukarıda sayılan hususların Türkiye'de
ki KOBİ'lere uygulanabilirliğinin sağlanması Türk
KOBİ'lerinin gelişmesine büyük katkılar sağlayacaktır.
Ülkemizde
KOBİ'lerin
üretim
süreçlerini
iyileştirmelerinde karşılarına çıkan en önemli sorun teknik
imkanlarının yetersizliği ve kalifiye eleman sorunudur.
Üretilen ürünün boyutu, cinsi, markası ve diğer unsurlarının
uluslar
arası
standartlara
uygunluğunu
sağlamak
gerekmektedir. Böylece, KOBİ'lerin uluslar arası kalite ve
standartlara uygun mal ve hizmet üretmelerini temin etmek
üzere kalite bilincini geliştirmek, kalite güvenirliliği
kavramına uygun etkinlik sağlanabilir. Buna yönelik
malzeme, tasarım, üretim metotları, bakım, onarım,
pazarlama faaliyetlerinde gereken desteği sağlamak, kalite
ve teknoloji düzeyini yükselterek verimliliği artırma
yönünde hizmetler verilmelidir (12).
1.5 Küçük ve Orta Boy İşletmelerin Danışmanlık ve
Eğitim Hizmetlerinin Avrupa Birliği'ne Uyum
Projelerini Geliştirmek
KOBİ'lerin sürekli ve çarpıcı şekilde değişen şartları
yakından takip edebilmeleri için yöneticilerin stratejik
düşünme ve karar verme yeteneğine sahip olmaları gerekir.
Ülkemizde KOBİ yöneticilerinin aynı zamanda genellikle
işletme sahibi oldukları ve öğrenim düzeylerinin düşük
olduğu bilinmektedir. Bu nedenle de çağın gereklerine
uygun yönetim teknikleri ile değil geleneksel yönetim
anlayışıyla hareket etmektedirler. Avrupa Birliği üyesi
ülkeler, eğitim, danışmanlık ihtiyaçlarını karşılamak için
Avrupa Bilgi Merkezi oluşturmuşlardır. Bu merkezde
ihtiyaç duyulan bilgi alınabilmekte ve sorunların çözümüne
yardımcı olunmaktadır. Küçük işletmelerin yeni Avrupa
pazarlarına açılabilmeleri açısından Topluluk mevzuatı ve
ulusal mevzuatlar hakkında bilgi toplayabilmeleri için
Avrupa Bilgi Ağı Merkezi ile bağlantı sağlamaları gerekir.
Ülkemizde KOBİ'lerin faaliyetleri bulundukları bölge ile
sınırlı kalmaktadır. Bunun nedeni ise KOBİ'lerin değişime
açık olmamasından kaynak-lanmaktadır. Etkili strateji ve
politikalar vasıflı yöneticiler tarafından alınabilir. KOBİ
yöneticilerine Avrupa Birliği yöneticileri ile eş değer hale
getirerek re-kabet imkanı oluşturulursa KOBİ'lerin dışa
açıl-masındaki güçlüklerin ortadan kalkacağı düşünülmektedir.
Türkiye'nin nüfus dağılımına baktığımız taktirde 70 milyon
insanın yaklaşık %35'inin tarım sektöründe çalıştığı göze
çarpmaktadır. Bu oran gelişmeye aday olan bir ülke için
gerçekten çok fazladır. Bu %35'lik oran %10'a kadar
düşürülmelidir. Bu oran düşürülürken ise büyük problemler
yaşanacaktır. Oluşumun sağlanması için uzun vadeli
düşünerek bir takım önlemler alınması gerekmektedir.
Alınması gereken önlemlerin başında ülkemiz sanayisinin
lokomotifliğine tek aday olan KOBİ'lerin geliştirilmesi ve
önündeki engellerin kaldırılması gelmektedir (13).
Bu konuda alınması gereken ikinci ve kilit mahiyetindeki
önlem ise birinciyle zincirlemesine bağlı ve rekabetteki
gücü arttırmaya yönelik bir standardizasyon ve kalite
girişimidir. Günümüzün gelişen ve sınırları gitgide daralan
dünyasında teknolojik, bilimsel ve buna benzer alanlarda
rekabetin önü alınamaz hale gelmiştir. Türkiye gibi
gelişmekte olan ülkelerdeki sanayi girişimlerinin rekabet
edeceği çok uluslu şirketlere karşı ise "'kalite" çok önemli
ve bir o kadar da zorunlu bir faktör olmuştur. Nitekim
kalitenin bu büyük rekabet içerisindeki gözle görülür etkisi
her ülke tarafından anlaşılmış durumdadır (14).
İşletmelerin her türlü sorunlarının çözümüne yönelik
danışmanlık hizmetleri artırılmalıdır. Hukuki, idari, mali ve
teknik alt yapısı, hammadde seçimi, üretim ile ilgili ortaya
çıkabilecek sorunların çözümü için danışmanlık hizmetleri
verilmelidir. Ülkemizde son yıllarda eğitim hizmetleri,
yönetici geliştirme ve danışmanlık hizmet-lerinde
gelişmeler sağlanmıştır. Ancak bu gelişmelerden ülkemizin
i
tüm
Bugün ülkemiz sanayisinin içinde bulunduğu kötü konum
reel sektöre yönelik önlemlerle aşılacak niteliktedir. Ancak
tabi ki bu önlemler para sektörüyle bütünleşmiş bir şekilde
yürütülmelidir.
Fakat bugün
ülkemiz politikasına
baktığımız zaman reel sektöre yönelik politikaların yetersiz
olduğu görülmekte ve para sektörü üzerindeki oynamalarla
il
1 JJ
aksak şekilde yoluna devam etmektedir. 2001 bütçesinde
yatırımların bütçe içindeki payı artırılması gerekirken yine
düşürülmüştür. Böyle belirsizliklerin ve sorunların yer
aldığı sanayilerde firmaların yönelmeleri gereken ana faktör
kalite ve kaliteli mal üretimine girişmektedir. Uluslar arası
biitünleşim içerisindeki ulusal sanayimizin gelişmesinde
yapılması gereken en akıllıca yöntem budur. Kaliteli mal
üreten sanayiler için rekabet etme gücü daha fazla artmakta
uluslar arası bütünleşime tabi olarak dünyanın her yerinde
kendi
alanında
söz
sahibi
olarak
bir
konum
edinebilmektedir (15).
Türkiye'deki KOBİ'lerin, Avrupa Birliği üyesi ülkeler
tarafından benimsenen süreçle ilgili aşağıdaki ilkelere
uyumlarını sağlamak gerekir (16).
a) Ürün Stratejisi
•S Bireysel düzeyde ihracatlara cevap veren özel ürünler
üretmek.
•S Yüksek kaliteli ürüne yüksek fiyat vermek.
S Tasarım, üretim ve pazarlamaya eş değerde önem
vermek.
b) Üretim Stratejisi
•S Hızla yeni ürünler piyasaya sürme.
•s Çok işlevli üretim tezgahlan.
s
El emeği taşıma gibi faktörleri asgariye indirmek.
Türk sanayisinin gelişimi için ve rekabete ayak uydurması
için kaliteli üretim ve bu üretimlerin bir kuruluş tarafından
belgelendirilerek
üretim
ve
tüketimin
teşviki
gerekmektedir. Ülkemizde Türk Standartları Enstitüsü bu
görevi üstlenmiştir.
2.1 Küçük ve Orta Boy İşletmeler Arasındaki Bölgesel
Farklılıkların Ortadan Kaldırılması
KOBİ'ler
arası
bölgesel
farklılıkların
giderilmesi,
işletmelerin rekabet şanslarının artırılması, istihdamın
geliştirilmesi, işsizliğin ve iç göçün önlenmesi amacıyla
devletin KOBİ'lere çeşitli hizmetler vermesi gerekir.
Ülkemizde KOBİ'ler arası farklılıkları ortadan kaldırmak
amacıyla bölgesel işbirliğini sağlamak ve uygulamak
gerekmektedir. Her bölgede küçük sanayi sitelerinin
kurulması,
üniversite
sanayi
işbirliğini
sağlayarak
KOBİ'lerin Avrupa Birliği'ne uyum süreci hızlandırabilir.
Yapılan araştırmalara göre Türkiye'de KOBİ'ler arasında
bölgesel farklılıklara verilen teşviklerin eşitsizliğe neden
olmaktadır. 1996 - 1998 döneminde KOBİ'lere verilen
teşviklerin dağılımına baktığımızda tabloda görüldüğü gibi
dengeli bir dağılımın olmadığı görülmektedir (17).
Tablo: 1996- 1998 Dönemi İtibariyle Bölgelere Göre KOBİ'lerin
Aldıkları Teşviklerin Dağılımı (%)
Bölgeler
Marmara Bölgesi
iç Anadolu Bölgesi
Ege Bölgesi
Karadeniz Bölgesi
Akdeniz Bölgesi
Doğu Anadolu Bölgesi
Güney Doğu Anadolu
Bölgesi
c) Organizasyon Stratejileri
S Üretim ve hizmetleri aksatıcı etkenleri yok etmek.
•/ Görevleri bireyselleştirerek hızlı çözüm elde etmektir.
d) Doğrudan Yatırıma ve Pazara Giriş Stratejisi
•S Mal ve hizmetlerin pazarda gerçek ihtiyaçlara cevap
vermesi.
•s Risklerin ve karların paylaşımına ortak olabilmek.
s
Yeni pazarlarda doğrudan rekabete açılmaktır.
Teşvik Payı (%)
29.88
20.50
12.88
11.25
9.93
9.13
6.42
Kaynak: Ekonomi Forum Dergisi Kasım 1998, s. 25.
Ülkemizde Türk Standartları Enstitüsü, her türlü madde ve
mamuller ile usul ve hizmet standartlarını yapmak
amacıyla faaliyet göstermekte ve Türk sanayisinin
gelişmesine büyük katkılarda bulunmaktadır. Avrupa
Birliğine uyum sürecinde, kalite açısından bu tür
belgelendirmeler önemini her geçen gün artırmakta, çeşitli
anlaşmalar ile alanını genişletmektedir. Bu husustaki
uluslar arası temsilciliklerin kurulması ve antlaşmaların
yapılması uluslar arası ticareti geliştirme ve rekabete ayak
uydurmada çok önemli bir rol oynamaktadır.
kOBİ'lerce sunulan hizmet veya üretilen mal ne kadar
gerekli ve güzel olursa olsun bu hizmetten veya üründen
faydalananlar bunun farkında değilse, hizmetin hiçbir
değeri oynayabilmektedir. Bu nedenle geniş bir eğitim ve
organizasyonlar eşliğinde kalitenin getirilerinin halka ve
üreticiye anlatılması gerekmektedir. Hatta bunun için Türk
Standartları Enstitüsünü tanıtıcı çalışmaların yanı sıra
yabancı ülkelerde temsilcilikler kurmalı, diğer ülkelerde yer
alan aynı türdeki kuruluşlar ile işbirliği yapma yoluna
üidilmelidir.
Ülkemizde KOBİ'lerin Avrupa Birliği'ne uyum süreci
aşamasında çalışmaları tüm ülke düzeyinde yaygınlaştırarak
uygun yatırım alanlarının araştırılması, kaynakların
rasyonel kullanımı, teşvik politikalarının iyileştirilmesi,
sektörler arası dağılımın dengeli tutulmasını sağlayacak
çalışmalar hızlandırılmalıdır.
2.2 Nitelikli İşgücü ve Verimliliğin Artırılması
Dünyanın en büyük ticaret bloku olan Avrupa Birliği'nin
alt yapısını bilgi oluşturmaktadır. Bilginin kaynağı ise
insandır. İnsanın bilgisini geliştirmesi ve işini yansıtması
yapılan işlerinde verimliliğini artırmaktadır. Avrupa Birliği
üyesi ülkeler insana, siyasi, sosyal, kültürel, ekonomi
alanında gerekli bilgiyi vermek için sürekli yenilik
arayışındadırlar. Çünkü verimlilik daha az emek daha az
girdi ile daha fazla çıktıyı elde etmektir. Bunu
sağlayabilmek içinde kalifiye işgücü gereklidir. Avrupa
Birliği bilgi teknolojisini en etkili kullanmaktadır.
Ülkemizde KOBİ'lerin ülkenin her bölgesinde faaliyet
göstermeleri dikkat çekmektedir. Bu da bölgedeki işgücü
134
kaynaklarının
kullanılmasıyla
ülkemizde
mümkün
olmaktadır. Ancak mevcut bölge iş gücü kaynaklarının
gerekli mesleki ve teknik bilgi yönünden yetersiz olduğu
bilinmektedir.
Bu sorunu aşabilmek, üniversiteler
bünyesindeki
mesleki
programlara
ağırlık
veren
yüksekokulların ülkenin her bölgesine yaygınlaştırılmasını
sağlamak ve organize sanayi siteleri, çıraklık ve mesleki
eğitimi artırarak. KOBİ'lere özel seminer ve konferanslar
vermekle mümkün olabilir. Avrupa Birliği uyum süreci
topyekün kalkınmayla sağlanmalıdır. Nitelikli işgücü
sağlanırsa eldeki kaynakların daha rasyonel ve verimli
kullanılması sonucu rekabet gücünü artırmakta mümkün
olur.
2.3 Girişimcilik Ruhunun Avrupa Birliği Standartlarına
Çıkarılması
Ülkemizde özellikle girişimci dediğimizde başka KOBİ'ler
gelmektedir. Çünkü ülke ekonomisinde yaklaşık %9IMik
paya sahiptirler. Girişimcinin en önemli görevi en uygun
yatırım alanlarının araştırılması, geleceği görebilme, dünya
Pazar yapısına uygun stratejileri geliştirme değişimleri
hissedebilirle, mevcut ekonomi ve ticari mevduatları takip
edebilmektedir.
Ülkemizde
özellikle
KOBİ'lerde
girişimcilik ruhu geleneksel bir yapıya sahiptir ve baba oğul
usulüne dayanır. Farklı işlerin yapılması nadirdir. Bu
nedenle Türkiye'deki girişimciliği bu anlayıştan kurtararak
Avrupa
Birliği
standartlarına
uygun
girişimciliğin
geliştirilmesi için çalışmaların yapılması gerekir. Avrupa
Birjiği'nde girişimcilik dediğimizde şu esaslar aklımıza
gelmektedir (18).
Girişimcilik ruhunun, sınır tanımadığı, yeni pazarlar
görebilme yeteneği olarak bilinmesi.
Cazip bir fikrin oluşması.
Fırsatları değerlendirme yeteneği olduğu.
Serbest çalışma arzusunun olduğu.
Mesleki istekleri yerine getirebilme yeteneği.
Kendi kendini ispat edebilme yeteneğine sahip olan
kişi iyi bir girişimcidir.
Birliği'ne uyum sürecini takip etmeli ve KOBİ'lere gerekli
bilgileri sağlayıp sunmalıdır.
Ülkemizde KOBİ'lere yönelik olarak finansman, teknoloji,
AR - GE desteklerinin artırılmasıyla Avrupa Birliği
entegrasyonu sağlanabilir. Yapılan araştırmalara göre
KOBİ'lerin en önemli sorunu finansmandır. Ülkemizde
KOBİ'lere verilen kredi payı %4-5 kadardır. Bu oranın
artırılması için gerekli mali düzenlemeler yapılmalıdır.
Kredi ve teşviklerin bölgeler arası dağılımda hakkaniyeti
sağlayarak KOBİ'lerin mali yönden güçlenmesine imkan
tanımak gerekir.
Eğer KOBİ'leri mali yöndden
güçlendirirsek, teknoloji, AR - GE, eğitim, ürün çeşitliliği
süreçlerinin iyileştirilmesine katkı sağlamış olur (19).
Avrupa Birliği ile uyum sürecinde KOBİ'lerin en önemli
sorunlarından biride yeterince girişimcilik ve yöneticilik
ruhunun olmayışıdır. Ülkemizde KOBİ'lere etkin yönetici
oluşturma çalışmalarına hız kazandırmak gerekir. Örneğin
KOSGEB bünyesinde yönetici geliştirme merkezi
oluşturmakla bu sorun çözülebilir. Yöneticilerin eğitim
düzeylerinin artırılması sayesinde KOBİ'lerin Topluluğun
mevduat ve idari yapısına uyumu da hızlanacaktır. Çünkü
iyi yetişmiş yönetici bilginin nereden alınıp nerelerde
kullanılacağını kestirme yeteneğine sahiptir. Bu nedenle
KOBİ'lerde ki yöneticilerin yüksek öğrenim görenler
arasında seçilmesi ve teşvik edilmesi gerekir. Etkili
yöneticiler sayesinde yeni Pazar fırsatlarının, yeni
teknolojilerin sağlanması, iş süreçlerinin iyileştirilmesi,
kalite düzeyinin yakalanması mümkün olabilmektedir.
Avrupa Birliği, tam üyelik kriterleri olan Kopenhag
kriterlerinin ekonomiyle ilgili maddeleri incelendiğinde tam
üyelik için işleyen bir Pazar ekonomisinin varlığı ve birlik
içinde piyasa güçleri ve rekabet baskısına karşı koyabilme
kapasitesine
sahip
olunması
temel
şart
olarak
öngörülmüştür. Bundan dolayıdır ki Türkiye'nin Avrupa
Birliği ile bütünleşme sürecinin hızlandırılması ve bir an
önce gerçekleştirilmesi için Türkiye'deki KOBİ'lerin
Avrupa Birliği KOBİ'leri ile rekabet edebilecek bir yapıya
kavuşturulması büyük önem taşımaktadır.
2.4 Avrupa Birliği İle Küçük ve Orta Boy İşletmelerin
İşbirliği Sürecini Geliştirmek İçin araştırma
Komisyonlarının Kurulması
SONUÇ
Avrupa Birliği üyesi ülkeler kendi aralarında ekonomik
işbirliği sağlamak ve çeşitli alış verişlerinde bulunmak için
çeşitli komisyonlar kurmuşlardır. Böylece üye devletlerin
KOBİ'lerin gelişmesinde engelleri ortadan kaldırma ve
birlikte hareket etmek için sürekli çalışmalar yapılmaktadır.
Örneğin Fransa'da KOBİ'ler. zanaatlar ve ticaretten
sorumlu bakan, ekonomideki gelişmeleri takip ederek
gerekli planlar hazırlamakta ve KOBİ'lere sunabilmektedir.
Türkiye'de KOBİ'lerin her türlü sorunlarını tabip etme ve
bunların çözümü için gerekli çalışmalar yapıldığı taktirde
Avrupa Birliği ile uyum sağlanmaktadır. KOSGEB
bünyesinde kurulan araştırma komisyonları Avrupa
135
Artık ekonomimizin dış dünyaya açıldığı bir dönemde,
ülkemiz işletmelerinin de küreselleşen dünyaya ayak
uydurmaları gerektiği, uluslar arası rekabete girmek için
stratejik hedeflerini belirlemeleri ve teknolojik yenilikleri
özümsemeleri gerekmektedir. Çalışmamızın sonucunda
KOBİ'lerin de rekabet gücünün, globalleşmeye ayak
uydurabilmeleri için muhakkak yükseltilmeleri gerektiğini
söyleyebiliriz. Ekonomik alanda dışa açılmanın KOBİ'ler
açısından en önemli sonucu budur. KOBİ'ler çalışmamızda
değinildiği gibi çeşitli boyutlarda rekabetçi üstünlük
sergileyebilmektedirler. Rekabet, fiyat, kalite, miktar,
zamanlama, esneklik, belirli ürünlerde uzmanlaşmanın
sağlanması, yenilik yapma ve şirket birleşmeleriyle büyüme
gibi şekillerde gerçekleştirilebilir. Bu rekabet boyutları
arasında öncelikler belirlenmeli, ona göre uzun vadeli
stratejiler saptanmalıdır. Örneğin fiyat rekabetinde maliyet
düşürücü önlemler ağırlık kazanırken, kalite rekabetinde
kullanılan girdiler ve teknoloji ön plana çıkmaktadır.
Miktar rekabetinde sipariş edilen miktarda malın istenilen
zamanda teslim edilmesi önem kazanmaktadır. Miktar
rekabetinde KOBİ'lerin rekabet gücünün arttırılması, ancak
aralarında işbirliğine gitmek suretiyle mümkündür. Aksi
taktirde bu rekabet boyutunda büyük işletmeler daha
avantajlıdır.
Esneklik boyutunda ise tam tersine, farklı müşteri
isteklerine kolay uyum sağlayan KOBİ'ler daha üstündür.
Zamanlama boyutundaki rekabet gücünün arttırılmasında
ise piyasalardaki gelişim ve değişim konusunda etkili bir
bilgilenme gerekmektedir. Piyasalarda talep tam ortaya
çıktığında o mal hazır bulundurulabilmelidir. Bunun için
piyasalardan işletmeye sürekli ve yeterli bir bilgi akımı
gerekir. Bilgi toplama, bilgi işleme ve bilgi değerlendirme
faaliyetlerinin maliyeti göz önüne alındığında KOBİ'lerin
zamanlama boyutunda rekabet üstünlüğü sağlayabilmesi
için, az sayıdaki
piyasaları
hedeflemeleri gerektiği
söylenebilir.
Bu
işletmelerin
rekabet
gücünün
arttırılmasında üzerinde durulması gereken diğer bir
hususta
yenilik
yapma
konusudur.
Yurdumuzdaki
KOBİ'lerde
yenilik
yapma
konusunda
henüz
değerlendirilmemiş büyük bir potansiyel mevcuttur.
[3] ALPUGAN Oktay, Küçük İşletmeler Kavramı, Kuruluş ve
Yönetimi, 3. Basım, Per Yayınlan. İzmir, 1998, s. 24; ISO, ISO
Bülteni, İstanbul, 2000.
[4] TÜRKER Alper, Avrupa Birliği Merkezinden Türk
Ekonomisi. Ekonomi Başak Dergisi, Ağustos. 1999, s. 81.
[5] TÜRKER Alper, a.g.e. s. 81.
[6] KOSGEB, Avrupa Birliğindeki KOBİ'lere İlişkin Olarak
Önerilen 3. Çok Yıllık Program (1997 - 2000), Avrupa Birliği
Bülteni, Sayı: 4, 1996, s. 6.
[7] ERGİN Emre, "Avrupa Topluluğu Teknik Mevzuat Uyumu ve
Bu Konuda Yürütülen Çalışmalar", İGEMG Dergisi, Nisan Haziran, 1997, s. 17.
[8] DESTİCİ Ahmet, "TEKMER Projenizi Bekliyor", Şubat.
1999, s. 138.
[9] http://www.kombinet.org.tr//kosgeb.gov.tr
[10] KOSGEB, Önce Küçük İşletmeler, KOSGEB Avrupa Birliği
Bülteni, Sayı: 8, 1997, s. 5.
[11] YENERSOY Gönül, Toplam Kalite Yönetimi, Rota
Yayınları, İstanbul, 1997, s. 79.
[12] ÇETİN Canan, Yeniden Yapılanma, Girişimcilik, Küçük ve
Orta Boy İşletmeler ve Bunların Özendirilmesi, Der Yayınları,
İstanbul, 1996, s. 2.
[13] DEMİRDÖĞEN Osman, Küçük ve Orta Büyüklükteki
İşletmeler, Erzurum Ticaret ve Sanayi Odası, Yayın No: 1996 - 1,
Erzurum, 1996, s. 117.
[14] SARIASLAN Halil, Türkiye Ekonomisinde Küçük ve Orta
Ölçekli İşletmeler, TOBB Yayınları, No: 309, Ankara, 1996, s. 8.
[15] DESTİCİ Ahmet, a.g.m, s. 138.
KAYNAKLAR
111 MÜFTÜOĞLU M. Tamer, Türkiye'de Küçük ve Orta Ölçekli
İşletmeler "KOBİ"ler. Turhan Kitabevi Yayınları, Ankara, 1998.
| 2 | AYKUT Bedük. Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin Konumu
ve Önemi ve Avrupa Birliği'ne Girerken Karşılaşılabilecek
Sorunlar. Sayı: 1. Cilt: 4. Selçuk Üniversitesi Yayınları, S.Ü.
Sosyal Bilimler Meslek Yüksekokulu Dergisi, Konya, 2001, s.
190.
[16] ŞAMİLOĞLU Famil, DEMİREL Yavuz, Küçük ve Orta
Ölçekli İşletmelerin Avrupa Birliğine Uyumlaştırılması, Standart
Dergisi, TSE Yayınlan, Yıl: 40, Sayı: 471, Mart, 2001, s. 47.
[17] SARIASLAN Halil, a.g.e, s. 8.
[18] ÖZGEMİ Faik, "Girişimcilik Üzerine", Girişim Dergisi,
Kasım - Aralık, 1996, s. 30.
[19] MULLER Werner, Orta Ölçeği Güçlendirmek, Deutschland,
Sayı: 11, Şubat-Mart 2002, s. 29.
136
TMMOB Makina Mühendisleri Odası
III.Kalite Sempozyumu
6-7 Haziran 2003
AVRUPA BİRLİĞİNE UYUM SÜRECİNDE YENİ VİZYONLAR VE DEĞİŞİM
MÜHENDİSLİĞİ
Yrd. Doç Dr. Gökhan OFLUOĞLU
Zonguldak Karaelmas Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
67020/ZONGULDAK
Fatma AKILLI
Zonguldak Karaelmas Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
67020/ZONGULDAK
ÖZET
yapısına uydurarak rekabetin amansız ikliminde başarılı
olmak işletmelerimiz için mümkün gözükmektedir.
İletişim ve bilişim teknolojisinin dayattığı küresel
transformasyon, iş / işletme dünyasına ilişkin parametre ve
normları etkilemiştir. Dolayısıyla küresel rekabetçi güç ve
verimlilik için iş / işletme süreçlerine değişim mühendisliği
uygulanması gerekmektedir.
Değişim Mühendisliği bütün iş alanlarında uygulanabilmektedir. Üretim, hizmet, yiyecek-içecek, otomotiv ve
diğer alanlarda değişim mühendisliği uygulaması işletmenin gereksinim duyduğu elemanın niteliklerini de
değiştirmiştir. Artık elemanlar kendi kendine yönetme,
denetleme ve karar verme yeteneğine sahip olmalıdır.
Çünkü değişim mühendisliği toplam kalite yönetimi gibi
tüm çalışanların katılımını gerektirmemekte işi değişim
mühendisliği ekibi yapmaktadır. İşe alınan elemanların
deneyiminin olması gerekmemektedir. Çünkü değişim
mühendisliği elemanları yetiştirmekten ziyade eğitmektedir.
İnsanların eğitilebilirle kabiliyetinin olması yeterlidir.
Değişim mühendisliğinde yapılan faaliyetlere değil, bu
faaliyetlerin sonucuna önem verilir. Ücret politikası da
değişmiştir. Ücret kadroya göre değil performansa göre
verilir. (Zaman esasına dayalı ücret geleneksel işletmelerde
kullanılmaktadır.)
Değişim mühendisliği geleneksel hiyerarşik yapıyı da
değiştirmiştir. İşletme yapıları artık sadedir. Yönetici emir
veren, sert biri değil, herkesin görüşünü soran işlerin en iyi
şekilde yürümesi için çalışanlara yardım eden, takım lideri
gibi çalışanları motive eden kişidir.
Sonuç olarak küresel pazarda rekabet edebilmek için
işletmeler yeni yönetim tekniklerini takip etmeli ve
işletmelerin amansız rekabet ortamına ayak uydurabilecek
uygulamaları
işletmelerine taşımaları gerekmektedir.
Dünyanın birçok ülkesinde uygulama alanı bulmuş ve
başarıyla uygulamaları süren değişim mühendisliği ile
toplam kalite yönetimini birleştirerek kendi işletmemizin
1. GİRİŞ
Girişimcilik, karar ve yönetim için gerekli olan bilginin
toplanması, işlenmesi, değerlendirilmesi, dağıtım ve
kullanımı olarak tanımlanmaktadır. Bunları belirleyen
öğeler ise; eğitim, deneyim, bilgi, işlem ve iletişimdir.
Teknolojik yönetim alanında başarı ve stratejik teknolojik
liderlik; değişim mühendisliğinin, keşif, icat, yaratıcılık ve
sentezleri
ile
gerçekleştirilebilir.
Organizasyonlarda
geleceğe yönelik yüksek rekabet stratejilerinde başarı ve
geleceğe hızlı uyumlar, müşteri gereksinimlerini öngören,
ürünleri istemlere göre güncelleştiren, pazarın isteklerine
rakiplerinden daha hızlı uyum gösteren, verimlilik ve
uygulama etkinliği için, sürekli iyileştirme sağlayan,
rakiplerine nazaran daha kaliteli, daha düşük maliyette,
daha kısa zamanda teslim yeteneği olan toplam kalite
yönetiminin gereklerini göstermektedir.
Bunları başarırken yaratıcı problem çözme ve yeniden
süreçleri sağlayan değişim mühendisliğine gereksinim
vardır. Başarılı organizasyonların tümünün iyi düşünülmüş
iş ya da çalışma planlan vardır. Organizasyonun aşağıdaki
konulan içeren açık iş hedeflerini şöyle tanımlayabiliriz:
• Misyon ya da vizyonu tam olarak ortaya koymak,
• Kâra geçmek, çalışanları geliştirmek için stratejiler ve
politikalar belirlemek,
• Operasyonel hedeflere yönelik hazırlık ve çalışmalar
yapmak,
• Sektörün liderliğine gelebilmek için stratejik planlan
zamanında ve yerinde uygulayabilmek.
Başarılı organizasyonları, başarılı olmaya yönelten yaratıcı.
yenilikçi, esnek ve girişimcilik gerektiren çalışma ortamı
yine başarılı bir liderlik anlayışının önünü açmaktadır.
137
Sistemli ve bilimsel değişimin gerçekleştirilmesinde; geniş,
çok boyutlu geleceğe yönelik, organizasyönel işgücünün
derin katılımını sağlayabilecek, yenilikleri yeniden
yoğuran,
yaratıcı' sentezleri
araştıran,
algılayan,
tasarımlayan, geliştiren ve kontrol eden yaratıcı sentez
girişimciliğine gereksinim vardır.
Salt olarak değişim mühendisliği, kısa vadeli faydadan
ziyade, sürece gereksinimlere göre güncelleştirilmiş işletme
başarısına ivme kazandıran bir işleve sahiptir.
Bıı işlev içinde sürekli sorunlar ve fırsatlar aranır. Zaten
organizasyon etiği ya da iş ikliminin esnek, sofistike,
dinamik yapısı, ister istemez süreçlerin sorunları ve
fırsatları üzerinde ısrarla durulmasını gerekli kılar. Eğer
küresel ölçek dikkate alınıyorsa işletme organizasyon
süreçlerinin bu yönde yeniden tasarlanması zorunludur. Bu
bir yandan küresel ölçekte yaratıcı olmayı beslemekte,
diğer
taraftan
self-motivasyonu
desteklemektedir.
Dolayısıyla toplam verimliliği optimize etmektedir.
Değişim mühendisliği uygulamaları belirli ilke, koşul ve
modeller çerçevesinde operasyonel atılım şeklinde
gerçekleşir. Diğer bir değişle süreçler, sonuçlar etrafında
şekillenir, yerinde karar ve kontrol ile benzer işler ya da
aynı çıktılara yönelik çalışmalar tek bir grup içinde veya
paralel işler birbirini destekler düzeyde sürece yerleştirilir,
vizyon
ve cazip hedefler gerçekleştirilir, zaman
planlamasına pozitif ilgi yaratmaya çalışılır, yetki,
sorumluluk ve etkin ilişkilerin değerlendirilmesi yapılır,
çalışanların yeniden süreçlemeye ilişkin pozisyonları
genişletilir ve bilişim teknolojisinden (enfoteknolojiManegement
Information
Systems)
etkin
olarak
yararlanılır. Yöneticiler bir denetçi olmaktan çok bir
antrenördür.
Çünkü
basitleştirilen
süreçlerin
karmaşıklaşması karşısında, bir denetçiden çok antrenöre
gereksinim vardır. Bunun için tamamen müşteri odaklılığın
ötesinde vizyon gerekir. Yani müşteri için bütünleşik
dengelerin yaratılması hedefi, organizasyonun etkili vizyon
geliştirmesini zorlar. Böylece organizasyonun daha etkili ve
verimli olması amaçlanır.
Değişim mühendisliği çalışmalarında başarının elde
edilmesi, söz konusu başarısızlık örneklerinden alınan
derslerle mümkün olacaktır. Değişim mühendisliği
metodolojisi incelendiğinde, geleneksel işlevsel örgütsel
tasarımdan oldukça farklı, bilişim teknolojisiyle çok
> akından ilgili, toplam kalite yönetimiyle ilgili olmakla
birlikte kalite yönetim prosedürleriyle tam olarak
örtüşmeyen bir kavramla karşılaşılmaktadır. Değişim
mühendisliği. Tam Zamanında Üretim ve Toplam Kalite
Yönetimi gibi süreç merkezli kavramlarla aynı aileye
mensuptur. Ancak, bu ikisinden önemli farklılıklar vardır.
Tam Zamanında Üretim ve Toplam Kalite Yönetiminden
laikli olarak, süreç merkezlilik değişim mühendisliğinde
stratejik bir araç ve esas güç kaynağı konumundadır.
Değişim mühendisliği, ana işletme süreçleri üzerinde
odaklanır ve süreç vizyonunu geliştirirken Tam Zamanında
Üretim ve Toplam Kalite Yönetimi
faydalanır.
ilkelerinden de
Toplam Kalite Yönetimi ve Değişim Mühendisliği
arasındaki en önemli farklılık, değişimin içerik ve
düzeyinde ortaya çıkmaktadır. Toplam Kalite Yönetiminde
işletme süreçlerindeki değişim kademeli olarak ilerler ve
sonuçta evrimsel bir yol izler. Yine, Toplam Kalite
Yönetiminin tanımlayıcı özelliklerinden biri "sürekli
gelişine" kavramıdır. Üretim sürecinde sıfır hatayı
yakalama çabaları bunun bir sonucudur. Toplam Kalite
Yönetiminde gözle görülür sonuçlara ulaşmak uzun yıllar
bile sürebilir. Değişim mühendisliği, çok daha hızlı ve
kesin bir şekilde neticeye gitmeyi vadetmektedir. Ancak,
değişim mühendisliği çabalan sonucunda başarıyı elde eden
firmaların çok büyük bölümünün köklü bir toplam kalite
yönetimi geleneğine sahip olmaları gözden kaçırılmaması
gereken bir noktadır. Yine, bazı yazarlara göre değişim
mühendisliği çabalan yeniden Toplam Kalite Yönetimine
ilgi duyulmasına neden olacaktır.
2. KÜRESELLEŞME VE ÇAĞDAŞ YÖNETİM
YAKLAŞIMLARINDA GELİŞMELER
Küreselleşme dünyada, iletişimin artmasıyla birlikte
müşterilerin müşterilerin beklentileri artmış ve bu
beklentileri karşılayan işletmelerin mal ve hizmetlerine
talep artmıştır. İşletmelerin bu beklentileri karşılayacak
yönetim tekniklerini uygulamaları rekabet ortamına
dayanabilmek için gerekli olmuştur. Bu yönetim
tekniklerinden Değişim Mühendisliği ve Toplam Kalite
Yönetimi dünyada birçok işletme tarafından başarıyla
uygulanmaktadır.
Küreselleşme ile birlikte, yönetim anlayışları değişmekte ve
bu değişim beraberinde yeni değerleri ortaya çıkarmaktadır.
Bu yeni değerler, müşteri için ürün kalitesini geliştirme,
hizmet çevrim zamanının ve maliyetlerin azaltılması olarak
özetlenebilir.
Değişim Mühendisliği, müşteri nezdinde işletmelerin
ürettikleri mal ve hizmetlerin kalitesini artırmak, maliyet ve
zaman konularında köklü gelişmeler sağlayabilmek için,
işletmenin örgüt yapısı, kullanılan tüm süreçler ve bunları
destekleyen bilgi akış sisteminin hep birlikte yeniden
yapılandırılması; toplam kalite ise, süreçlerde sürekli
gelişmeyi hedefleyen, sistemin tüm elemanlarının veya
sistem içerisindeki tüm müşterilerin tatmin olduğu bir kalite
sistemi olarak ifade edilebilir (1).
Değişim mühendisliği süreçlerde çarpıcı değişiklikler,
toplam kalite ise, sürekli iyileştirme yoluyla mükemmeli
yakalamak için ortaya atılan iki yönetim uygulaması olarak
karşımıza çıkmaktadır. İşletmelerimizde aksayan ve
düzeltilmesi zor olan süreçlerde değişim mühendisliğini,
düzeltebilecek ve iyileştirebilecek olan süreçlerde ise
toplam kaliteyi uygulamanın uygun olacağı söylenebilir.
138
Değişim mühendisliği ve toplam kaliteyi birbiriyle uyumlu
bir şekilde uygulamak, işletmelerimizde, yaşanmakta olan
tıkanıklığı ortadan kaldıracak ve işletmelerimizi 2000'li
yıllara hazırlayabilecektir.
Küresel pazarda rekabet edebilmek için işletmeler yeni
yönetim tekniklerini takip etmeli ve işletmelerin amansız
rekabet ortamına ayak uydurabilecek uygulamaları
işletmelerine taşımaları gerekmektedir. Dünyanın birçok
ülkesinde uygulama alanı bulmuş ve başarıyla uygulajnaları
süren bu iki yönetim tekniğini birleştirerek ve kendi
işletmemizin yapısına uydurarak rekabetin amansız
ikliminde başarılı olmak işletmelerimiz için mümkün
gözükmektedir (2).
Değişim mühendisliği uygulamış şirketler kurallara uyan
elemanlar .değil, kendi kurallarını kendileri oluşturmuş
bireyler ister. Yönetim, ekiplere tüm bu sürecin
tamamlanması sorumluluğunu verirken ekip üyelerine
sürecin tamamlaması için gerekli kararları alma yetkisi de
tanımalıdır.
Bir ya da birkaç kişiden oluşan ve süreç odaklı işleri yerine
getiren ekipler kendi kendilerini yönetme durumundadırlar.
Organizasyona karşı olan sorumluluklarının (işi vaktinde
yetiştirme, verimlilik, kalite vb.) sınırları içinde işin nasıl ve
ne zaman yapılacağına kendileri karar verirler.
Patronlar işi tasarlar ye dağıtırlar. Ekipler ise bu işi
kendileri yaparlar. Geleneksel patronlar işin bir yerden
diğerine akışını yöneltir, gözler, kontrol eder ve denetler.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı bir ortamda
geleneksel patronlara yer yoktur. Yöneticiler amir rolünden
vazgeçerek kolaylaştırıcı ve katalizör rolü oynamalılar,
elemanları ve onların yeteneklerini geliştirerek, bu
elemanları diğer üreten süreçler gerçekleştirebilen bireylere
dönüşmelidir.
3. YENİ VİZYONLAR VE DEĞİŞİM
MÜHENDİSLİĞİ
Girişimciliği, karar ve yönetim için gerekli olan bilginin
toplanması, işlenmesi, değerlendirilmesi, dağıtım ve
kullanımı olarak tanımlamaktayız. Bunları belirleyen öğeler
ise; eğitim, deneyim, bilgi, işlem ve iletişimdir. Teknolojik
yönetim alanında başarı ve stratejik teknolojik liderlik;
değişim mühendisliğinin, keşif, icat. yaratıcılık ve
sentezleri
ile
gerçekleştirilebilir.
Organizasyonlarda
geleceğe yönelik yüksek rekabet stratejilerinde başarı ve
geleceğe hızlı uyumlar, müşteri gereksinimlerini öngören,
ürünleri istemlere göre güncelleştiren, pazarın isteklerine
rakiplerinden daha hızlı uyum gösteren, verimlilik ve
uygulama etkinliği için. sürekli iyileşme sağlayan,
rakiplerine nazaran daha kaliteli daha düşük maliyette, daha
kısa zamanda teslim yeteneği olan toplam kalite
yönetiminin gereklerini göstermektedir (3).
Bunları başarırken yaratıcı problem çözme ve yeniden
süreçleri sağlayan değişim mühendisliğine gereksinim
vardır. Başarılı organizasyonların tümünün iyi düşünülmüş
iş ya da çalışma planlan vardır. Organizasyonun aşağıdaki
konulan içeren açık iş hedeflerini şöyle tanımlayabiliriz:
• Misyon ya da vizyonu tam olarak ortaya koymak,
• Kara geçmek, çalışanları geliştirmek için stratejiler ve
politikalar belirlemek,
• Operasyonel hedeflere yönelik hazırlık ve çalışmalar
yapmak,
• Sektörün liderliğine gelebilmek için stratejik planları
zamanında ve yerinde uygulayabilmek.
Başarılı organizasyonların, başarılı olmaya yönelten
yaratıcı, yenilikçi, esnek ve girişimcilik gerektiren çalışma
ortamı yine başarılı bir liderlik anlayışının önünü
açmaktadır.
Sistemli ve bilimsel değişimin gerçekleştirilmesinde; geniş,
çok boyutlu geleceğe yönelik, organizasyonel işgücünün
derin katılımını sağlayabilecek, yenilikleri yeniden
yoğuran,
yaratıcı
sentezleri
araştıran,
algılayan,
tasarımlayan, geliştiren ve kontrol eden yaratıcı bir sentez
girişimciliğine gereksinim vardır.
Geleneksel yapılar yetersiz kalmaya başlamıştır. Sürekli
değişme ve gelişmeler, artan rekabet ve kitle üretimin
nitelik değiştirmeye başlaması nedeniyle, bu yapının ayakta
durması zorlaşmaya başlamıştır. Müşterilerin örgüt için
kriter bir karar faktörü haline gelmesi ve kararlara dahil
olması, pazarın ulusal sınırların ve hatta uluslar arası
yapının üstünde bir nitelik kazanmaya başlaması, "Değişim
Mühendisliği" ni gündeme getirmeye başlamıştır (4).
4. ÖRGÜTLERİN YETERSİZLİK SEBEPLERİ
Günümüz dünyasında ekonomik sınırların kalkması,
işletmeleri amansız bir rekabet ortamına itmiştir.
İşletmelerin bu rekabet ortamına dayanabilmeleri ise, örgüt
yapılarında bir takım değişikliklere gitmelerini zorunlu hale
getirmiştir. Bir örgütü incelerken, haberleşme sürecini,
problemleri ve ihtiyaçlarını, güç-yetki ve karar verme
süreci ile ödüllendirme sisteminin nasıl işlediğine
bakılmalıdır. Saydığımız bu süreçler ürünü ya da hizmeti
proseste etkileyen faktörlerdir. Tüm örgütler aşağıdaki üç
ikilemle karşılaşırlar.
a.Kişisel ve örgütsel ihtiyaçların her ikisini karşılamak
b.Dış baskılara karşılık örgüt başarısını gerçekleştirmek
c.Örgütün dengesini muhafaza ederek gerekli değişimi
yapmak
Üç ikilem örgütün daima karşılaşabileceği ve aşmak
zorunda olduğu ikilemlerdir. Bu ikilemleri aşarken bir
takım faktörler örgütleri yetersiz hale getirecektir. Bu
faktörleri, değişen teknoloji ile birlikte örgütün teknolojik
ve insan kaynakları açısından yetersiz hale gelmesi.
büyüme ile birlikte iletişim, karar-verme. liderlik ve diğer
bir takım süreçlerde aksamaların olabileceği söylenebilir.
Tüm bu faktörler, küresel pazarda müşteri istek ve
139
ihtiyaçlarının karşısında aksamalara meydan verecektir.
Küresel pazarda rekabet edebilmek için işletmenin yetersiz
kalmasını oluşturan bu faktörlerden kurtulmak, ancak yeni
yönetim tekniklerinin işletmelerde uygulamaya konulması
ile mümkün olabilecektir (5).
5. DEĞİŞİME UYUM İÇİN DANIŞIMCI KATILIMCI
YÖNETİM VE DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ
Değişimle ilgili olarak Schein'e göre, liderin izleyebileceği
dört olası yol vardır. Değişimi dayatmak / Zorlayıcı iknaya
baş vurmak / İnsanları değişime özdeşleşmeye yöneltmek /
İnsanlara değişimi içselleştirmede yardımcı olmak. "Bir şey
daha
var",
olgusu
unutmamalıdır.
Gelecekte
karşılaşabilecek her şeyi önceden görmek olanaksızdır.
İhtiyatlı yönetici, bütün ayrıntıları dikkate almış olduğuna
emin olsa bile işe girmeden önce biraz geri çekilip "Bir şey
daha var" diye düşünür. Bu durum, danışmacı ve katılımcı
yönetimler için büyük yararlar sağlayabilir. Kendi görüş,
tercih ve duygularının kurbanı olmaktansa, yöneticinin
öteki insanlardan düzeltici bir ayna olarak yararlanması her
zaman daha iyidir.
Her organizasyon, çevresel, bilgisel, davranışsal, teknolojik
ve sosyal kuvvetlerin sürekli karşılıklı etkileşim içinde
olduğu bir arenadır. Eğer yönetici bunu kavrarsa, o zaman
gerçek sorunun bir değişim getirmek değil, değişimi
kendine özgü bir biçimlemeye sahip, süre giden bir sisteme
uyarlamak olduğunu görecektir. Değişimi dayatmak ile
danışmacı ya da paylaşımcı yönetime boğulmak, hata ve
moral bozukluğuna davetiye çıkaran, kaçınılması gereken
iki aşırı uçtur. Bir organizasyonunu verimlilik artışı
doğrultusunda harekete geçirmek isteyen yönetici için
şunlar yararlı olabilir (6).
a. Değişimi mümkün olduğunca organizasyonun mevcut
güçleri üzerine inşa etmek ve süre giden sistemle uyum
içinde çalışabilmek.
b.Arzulanan sonuçlara ulaşabilmek için nereye kadar
gitmek gerektiğini kesin olarak belirlemek ve yalnızca
gerekli değişiklikleri yapmak.
c.İnsanları isteklendirmek ve harekete geçirmek.
d.Değişime sağlam bir destek platformu oluşturmak.
e.Uygulamanın aşamalarını özenle planlamak.
I". Dirençle başa çıkabilmek için gerekli strateji ve taktikleri
önceden sağlamak.
g.Ksnek olmak ve yüksek bir uyumda davranabilmek
h.Değişimin kendisini kanıtlayıncaya kadar yakından
i/.lcmek oldukça uygundur.
Değişimi dayatmaktan kaçınmak ve olanaklı her yoldan
insanların onu içselleştirmesi için çaba göstermek başarıya
ulaştırır.
Değişimin
başarısı
için,
organizasyonda
mükemmel bir değişim yönetim stratejisi oluşturmak
gerekir.
Arzulanan stratejinin temel elemanları da; hedefler,
politikalar ve planların etkin bir birleşimi ile arzulanan
zaferi kazandırabilecektir. Yeniliği oluşturma yeteneği için,
sürekli ve düzenli olarak iyileştirmeye yönelim, kendi içsel
ve çevresel başarılardan, düzenli ve sistematik bir biçimde
yararlanılarak öğrenimin pekiştirilmesi gerekir. Değişimi,
bilimsel, akılcı, hızlı ve benimseme düzeyinin yüksek
olarak gerçekleştirilmesi, arzulanan hedeflere, zamanında,
doğru, açık ve belirgin olarak ulaşılmasını sağlayacaktır.
Böylece kazanılan zaman potansiyellerini, yeniden
kullanım olanağı ortaya çıkabilecektir. Her bir başarı, yeni
başarı ve zaferlerin habercisi ve hazırlayıcısı olarak; yeni
bir vizyonel bakış açısı ve boyut kazanabilecektir.
6. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİ OLANAKLI KILAN
FAKTÖRLER
Değişim Mühendisliği'nde süreç verimliliği için her ne
kadar olan yeteneklerden ve olanaklardan yararlanılsa da
eski süreç, model, yöntem, ilke ve normlar bir yana
bırakılıp her şey yeniden tasarlanır. Organizasyon ve
süreçler sil-baştan yaratılır. Çünkü küresel
rekabette
organizasyonun ayakta kalması, faaliyetlerin rakiplerinden
daha farklı ve daha etkin gerçekleştirilmesine bağlıdır (7).
Bu nedenle Değişim Mühendisliği'nde, iş/işletme
süreçlerindeki parçaları düzenlemek/düzeltmekten çok, tüm
süreçlerin verimlilik ekseninde yeniden tasarlanması
gözetilir. Kaldı ki, zaten ulusların zenginliği haline gelen
verimlilikte önemli bir faktör olarak kaynakların rasyonel
kullanılması, iş/işletme organizasyon yapısı ve süreçlerin
daha etkin duruma getirilmesi, süreçler hakkında yeniden
düşünülmesini ve süreçlerin küresel normlara erişme
yönelimli
yeniden
tasarlanmasını
gerektirmektedir.
Tasarımda hamleyi yapabilecek güçlü, risk almayı bilen,
dinamik yönetici ve idarecilere ihtiyaç vardır. Değişim
Mühendisliği'nde temel olarak şu konulara ilişkin faktörler
önem taşır.
6.1 Değişim Sürecinin Anlaşılması
Mevcut süreç anlaşılmadan yeniden yardımcı olabilecek
tasarıma başlamak doğru değildir. Yeniden süreçleri
etkileyen faktörlerin, kapsamları hakkında bilgiler
değerlendirilir. Analizin belgelenmesi ileri ki çalışmalarda
önemli veri kaynağı olabilir. Fakat süreci anlamaktan
ziyade, sürecin ayrıntılarında takılı kalmak, sürecin
anlaşılmasını önleyebilir. Önemli olan süreci kavramak ve
anlamaktır. Belki ayrıntılı analiz, sürece uygulanan değişim
mühendisliği için dayanak olabilir. Çünkü kimi zaman
anlamak, analizden çok daha zordur.
6.2 Değişim Mühendisliği'ni Realize Edeceklerin Bir
Araya Gelmesi
Genellikle değişim mühendisliği; lider, süreç sahibi,
değişim mühendisliği ekibi, idare komitesi tarafından
realize edilir. Her biri üst düzeyde faaliyet gösterir. Lider,
süreç sahibini atar, süreç sahibi idare komitesi nezaretinde
değişim mühendisliği uygulayacak ekibi oluşturur. Burada
lider kilit role sahiptir; lider olmadan değişim mühendisliği
gerçekleşmez (8).
140
6.3 Değişim Mühendisliği Uygulanacak Süreçlerin
Belirlenmesi; Süreçler Üzerinde Yoğunlaşma ve Odaklaşma
Süreçlerin belirlenmesi ve süreç haritalarının yapılması,
önemlilik/önceliklere göre gerçekleştirilir hiçbir organizasyon yüksek düzeyli süreçlere aynı anda değişim
mühendisliği uygulayamaz. Öncelikli en sorunlu süreçlere,
sonra önemlilikte ön sıraları işgal eden süreçlere ve
uygulamada başarı getirişi yüksek gözüken süreçlere
uygulanır.
6.4 Yaratıcılık ve Hayal Mühendisliği
Tüm deneyim, inanç, kural ve prosedürleri bir yana
bırakmak belki korkutucu gelebilir. Çılgın ve radikal
görülebilir. Ama Değişim Mühendisliğinin özü, rutin ve
algoritmik olmamasıdır. Yani Değişim Mühendisliği'nde
yeniden tasarım hayal mühendisliği yapmayı gerektirir.
Çünkü büyük fikirler ancak hayal mühendisliği ile söz
edilebilir. Bu konuda bilişim teknolojisinden ve interaktif
ortamdan yararlanılabilir.
6.5 Katılım ve Konsensüs
Değişim mühendisliği için istek ve inanç, tüm elemanların
uygulamaya katılması ve uzlaşmalarına bağlıdır. İkna
olmamış elemanlar uygulamada engel taşır. İşletme etiği ve
kültürü bu yönde gerekiyorsa yeniden kurulmalıdır (9).
7. SONUÇ
Araştırmacılar tarafından yeni bir paradigma olarak öne
sürülen değişim mühendisliğinin kendisi bizzat bir
paradigma değildir. Ancak, değişim mühendisliğinin
etkinliğinin sağlanabilmesi için yeni bir paradigmaya
gereksinim vardır. Bu yeni paradigma, ne olursa olsun, her
şeyin yeniden sorgulanmasının gerekliliğidir. Yani, işletme
ile ilgili varsayımlar yargılanmaksızın yapılmak istenen
değişim mühendisliği faaliyeti kısa zamanda başarısızlığa
uğrayacaktır (10).
Günümüzde değişim mühendisliği uygulamaları birçok
işlevsel faaliyete bölünmüş durumdadır (11).
1. Yazılım ve donanıma yönelik sistem değişim
mühendisliği
2. Tersine mühendislik ve tasarım teknolojisini içeren
yazılım değişim mühendisliği
3. İnsan ve bilgi altyapısının değiştirilmesi için gereken
işletme ve faaliyet hedeflerinin yeniden düşünülmesi
anlamında işletme süreçleri değişim mühendisliği
4. İletişim ve bilgi paylaşımını kolaylaştıracak bilişim
mimarisi geliştirme amaçlı altyapı değişim mühendisliği
Değişim
mühendisliği
faaliyetinin
doğru
olarak
anlaşılabilmesi
için
"süreç" ve "işletme süreci"
kavramlarının açıklanması önem taşımaktadır. Nitekim,
yakın zamanda işletme örgütlerinde süreç merkezlilik yeni
bir yaklaşım olarak ortaya çıkmıştır. İşletmeyi satış, üretim,
satın alma, ürün geliştirme gibi işlevsel olarak
bölümlendiren geleneksel metoda karşın, süreç merkezlilik
işletmeyi çeşitli süreçler etrafında örgütlenmeyi öngörür.
Süreç merkezliliğin temel
fikri,
işletmenin tüm
çalışanlarının sistematik olarak, işletme süreçlerinin en
sonunda yer alan müşterilere daha iyi ve doğrudan hizmet
etmelerini sağlamaktır (12).
Süreçlerin
tasarlanması
ve
yönetilmesi
Değişim
Mühendisliği'nin esastır. Bu yaklaşıma göre işletme
mensupları artık hiyerarşide yukarıya doğru değil, sonuçta
işletmenin
gerçek
yöneticisi
olan
müşterilere
basitleştirilmesi ve sürecin yeniden düzenlenmesi gerekir.
Basitleştirme, halihazırdaki yapı içinde kurulmuş olan
bilişim teknolojisi, yerleşik davranış ve tutumların
sınırlandığı alanda söz konusu iken, süreçlerin yeniden
düzenlenmesinde, mevcut yapının temelden değiştirilmesi
söz konusudur. Değişim mühendisliği çalışmalarıyla,
mevcut yapının değiştirilmesi, tutum ve davranışların
sorgulanması ve tamamen yeni bir bilişim teknolojisinin
adaptasyonu SCT konusudur. Pratikte, bir işletme örgütünün
süreç merkezliliğinin sağlanmasında basitleştirme ve
değişim mühendisliği faaliyetlerinin bir arada uygulandığı
görülmektedir.
Değişim mühendisliği ile tüm fonksiyonel sınırlar
kaldırılarak, rekabetçi üstünlüğü tanımlayan ana süreçler
tespit edilmeye ve şimdiki durumdan etkilenmeksizin
geleceğe yönelik süreçler tasarlanmaya çalışılır. Bu
yaklaşıma göre, bir işletmeyi oluşturan üç ya da dört tane
temel süreç bulunmaktadır. Bu süreçlerin her biri de
bütünleşik olarak firmanın rekabetçi başarısını belirleyen
birbirleriyle ilişkili bir dizi faaliyet, kararlar, bilgi ve
materyal akışından oluşmaktadır.
Örgütlerle
ilgili
geleneklerden radikal bir sapmayla bu temel süreçler tüm
fonksiyonel, coğrafık, iş birimi ve hatta işletme sınırlarını
aşabilirler. Birçok işletme süreci incelendiğinde, bu
süreçlerin uzun bir süre önce farklı örgütsel ve teknolojik
ortamlarda tasarlandığı görülecektir. Zaman içinde bu
süreçlerde bazı iyileştirmeler ve düzenlemeler yapılmakla
birlikte, çok kez değişim mühendisliğinde olduğu gibi
radikal değişimler söz konusu olmamaktadır. Değişim
mühendisliği, prosedür ve uygulamaların güncelliğini
kaybettiği, eskidiği veya karmaşık olduğundan dolayı örgüt
yapısının değiştirilmesi ve iş yapma yönteminin yeniden
tasarlanmasına yönelik pratik bir yaklaşımdır. Yeniden
tasarlanma; genellikle çalışanların iş tanımlarının ve
yönetsel kontrol mekanizmasının değiştirilmesini, faaliyet
ve prosedürlerin tekrar tasarlanmasını, örgütsel inanç ve
davranışların değişimini içerir.
Değişim mühendisliği, günümüzde işletmelerin rekabet
şartlarına uyabilmeleri ve müşterilerine daha iyi, daha
kaliteli, daha çabuk hizmet sunabilmeleri için, işletme
bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin köklü bir
şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmasını
ifade etmektedir (13).
141
Müşteriler nezdinde işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerin
saygınlığını artırmak, kalite maliyet ve zaman konularında
köklü
gelişmeler
sağlayabilmek
için,
işletmenin
organizasyon yapısı, kullanılan tüm süreçler ve bunları
destekleyen bilgi alış sistemlerinin hep birlikte yeniden
yapılandırılmasıdır. Değişim Mühendisliği ile süreçler
üzerinde radikal değişiklikler hedeflenmekte ve aksayan
süreçler üzerinde iyileştirme ve geliştirme çalışmalarından
çok süreçlerin yeniden tasarlanması hedeflenmektedir.
Böylece teknolojik gelişmelere uygun, yepyeni bir işletme
kültürüne ulaşmak hedeflenmektedir.
S. KAYNAKLAR
| l | ARDIÇ,' Kadir. Sürekli ve Köklü Değişim Aracı Olarak
I oplam Kalite Yönetimi ve Değişim Mühendisliği'nin
Uyumlaştırılması. I. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu.
Bildiriler Kilabevi. İ. İMİ. Sosyal Tesisler. Maçka, İstanbul, 30-31
l'kim. 1997. s. 298
| 2 | ARDIÇ Kadir, a.g.m.. s. 299
[3]MARŞAP Akın. Yönetsel Sistem. Gazi Büro Kitabevi. Yayın
No:l, Ankara. 2000, s. 121-122
[4JAK.AD Ömer, Uygulamaya Yönelik İşletme Politikası ve
Stratejik Pazarlama, Etkin Kitabevi, Bursa, s. 57-58
[5] ARDIÇ Kadir, a.g.m., s.' 299
[6] NVERNER I, Liderlik ve Yönetim, American Management
Association, Rota Yayınları, Tan, İstanbul, 1993, s. 239
[7] PAPATYA Gürcan, Değişim Mühendisliği, Yeni Bir
Verimlilik Etiği Ya da Reotoriği mi?, I. Ulusal Üretim
Araştırmaları Sempozyumu, Bildiriler, I.T.Ü., Sosyal Tesisleri,
Maçka-İstanbul, 30-31 Ekim, 1997
[8] PAPATYA Gürcan, a.g.m., s. 304
[9] PAPATYA Gürcan, a.g.m., s. 305
[10] HAMMER Michael. STANTON steven. Değişim
Mühendisliği Devrimi, Çeviren: Sinem GÜL, Sabah Kitapları, 1.6,
İstanbul. 1995, s. 3
[11] HAMMER Michael, a.g.e., s. 3
[12] TÜRKMEN Ayhan, Değişim Mühendisliği, Birinci Sistem
Mühendisliği
ve
Savunma
Uygulamaları
Sempozyumu,
Ankara, 1995, s. 34-35
[13] KOÇER Tamer, İşletme Yöneticiliği, Yönetici Geliştirme,
Organizasyon ve Davranış, Beta Yayım Dağıtım, İstanbul, 1995,
s. 268
142
TMMOB Makina Mühendisleri Odası
III. Kalite Sempozyumu
06-07 Haziran 2003
TOKAT İLİNDE BULUNAN KOBİ'LERİN YAPISI, KALİTE POLİTİKALARI
VE UYGULAMALARI ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA
Prof.Dr.Mehmet TEKİN
Arş.Gör.Hasan GÜL
Gazi Osman Paşa Üniversitesi Zile Meslek Yüksekokulu Tokat -Zile
Küçük ve orta büyüklükte işletme kavramı hemen hemen
tüm ülkelerde kullanılmasına karşın, kavram üzerinde
evrensel bir fikir birliği bulunmamaktadır. Bu nedenle
araştırmacılar, bilim adamları ve ilgili kuruluşlar değişik
kriterler kullanmak suretiyle KOBİ'leri tanımlamaya
çalışmaktadırlar. Bu kriterler, genellikle çalıştırılan
personel sayısı, üretim miktarı, satışların tutarı gibi nicel ve
bağımsız yönetim, yöresel faaliyetler gibi nitel ölçütlere
dayanmaktadır*.
ÖZET
Toplam kalite yönetimi çağdaş bir yönetim anlayışıdır.
Verimliliğin maksimum düzeye çıkarılmasını, sıfır hatayla
üretim yapılmasını ve yüzde yüz müşteri tatmini
sağlanılmasını amaçlayan bu yönetim anlayışı sayesinde,
küçük ve orta ölçekli işletmelerin en önemli rekabet
üstünlükleri olan hız ve esneklikten daha etkin bir şekilde
yararlanmaları mümkündür. Ancak Tokat ilinde yapılan bu
araştırmada henüz pek çok işletmenin toplam kalite
yönetimi anlayışını tam anlamıyla benimseyemedikleri
görülmüştür. KOBİ'lerde ne kaliteyle ilgi alt bölümler, ne
de kalite konusunda uzman çalışanlar bulunmaktadır. Oysa,
toplam kalite yönetiminin başarı şansı, üst kademeden
başlayıp alt kademeye doğru yayılan bir biçimde herkesin
bu felsefeye inanıp gönüllü katılımına, gerekli eğitim
kaynaklarının sağlanmasına, takım ruhu ve ekip
çalışmasına,
kaliteye
dayalı
örgüt
kültürünün
oluşturulmasına ve sürekli gelişme ortamının yaratılmasına
bağlıdır.
GİRİŞ
Post-endüstriyel devrim, sanayi ötesi toplum, üçüncü dalga
toplumu, küresel bilgi toplumu, hizmetler sınıfı toplumu
gibi değişik isimlerle nitelendirilen bilgi çağında en çok
sözü edilen kavramlar "globalleşme" ve "toplam kalite
yönetimindir*. Dünyanın giderek global bir köy halini
aldığı, ekonomik ve ticari anlamda ülkesel sınırların
ortadan kalktığı ve rekabetin şiddetlendiği bir ortamda
KOBİ'lerin ayakta kalabilmeleri ve daha da güçlenerek
geleceğe doğru sağlam adımlarla yürüyebilmelerinde
toplam kalite yönetimi uygulamaları oldukça önem
kazanmıştır. 2001
Şubatı'nda ülkemizde yaşanılan
ekonomik kriz pek çok işletmenin işçi çıkarmalarına,
küçülmelerine ve hatta kapanmalarına neden olmuştur.
Böyle bir ortamda ayakta kalmayı başarabilen işletmeler
incelendiğinde, bunların ortak özelliklerinin toplam kalite
yönetimi
felsefesini
ve onun
getirdiği yaklaşımı
benimseyen şirketler olduğu görülmektedir.
1.KOBİ'LERİN TANIMI VE ÖZELLİKLERİ
Ceren lllııkiinoğlıı. I oplanı Kalite Yönetimi ve Kaizen Felsefesi.
İş-tüiç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynaklan Dergisi. Cilt:3.
Sa\ ı:2. 2001.
Avrupa Birliği, birliğe üye olan ülkeler arasında
karışıklıklara neden olmaması ve eşgüdümün sağlanması
amacıyla küçük ve orta ölçekli işletmeleri yeniden
tanımlamıştır. Buna göre 10'dan az işçi çalıştıran ve
bağımsız olan işletmeler "mikro ölçekli işletme", 50'den az
işçi çalıştıran, yıllık cirosu 7 milyon ECU'yu aşmayan ve
yıllık bilanço değeri 5 milyon ECU'yu geçmeyen işletmeler
"küçük ölçekli işletme" ve 50 ila 250 arasında işçi
çalıştıran, yıllık cirosu 40 milyon ECU'nun altında olan ve
yıllık bilanço değeri 27 milyon ECU'yu aşmayan işletmeler
"orta ölçekli işletme" olarak tanımlanmaktadır*. OECD ise,
küçük ve orta ölçekli işletmeleri tanımlamakta çalıştırılan
işçi sayısını temel almakta ve 20'den az işçi çalıştıran
işletmeleri çok küçük, 100'e kadar işçi çalıştıran işletmeleri
küçük, 101-499 arasında işçi çalıştıran işletmeleri de orta
büyüklükteki işletme olarak tanımlamaktadır. Dünya
Bankası da benzer bir şekilde 50'ye kadar işçi çalıştıran
işyerlerini küçük işletme, 51-200 arası işçi çalıştıran
işyerlerini de orta ölçekli işletme olarak kabul etmektedir*.
Ülkemizde de KOBİ'lere ilişkin kesin bir tanım vermek
mümkün değildir. Farklı kuruluşlar tarafından farklı KOBİ
tanımları yapılmaktadır. Ancak burada genel kabul gören
bir tanım vermek gerekirse; 1-50 arasında işçi çalıştıran
işletmeler küçük ölçekli, 51-150 arasında işçi çalıştıran
işletmeler orta ölçekli ve 150-üzerinde işçi çalıştıran
Oktay Alpugan. Küçük İşletmeler Kavramı, Kuruluşu ve
Yönetimi, 2.Baskı. Der Yayınları. Ankara-1994, ss.4-6.
Seçil Başmanav. AB Terminolojisinde Küçük ve Orta Ölçekli
İşletmelerle İlgili Sözcük ve Kavramlar, KOSGEB Yayını,
Ankara-2001, s.10; Birgül Tosyalı Sarıkaya, Kobi'lerin Türkiye
Ekonomisindeki Yeri, İzmir Ticaret Odası Yayınları, 1995, s.9.
Atilla Yücel, Küçük ve Orta Boy İşletmelerin Pazarlama
Sorunları ve Denizli'de Bir Uygulama. Denizli, PAU Sosyal
Bilimler Enstitüsü. Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, 1998. s. 10.
143
işletmeler
de
büyük
ölçekli
işletme
olarak
tanımlanmaktadır'. KÜSGET (Küçük Sanayi Geliştirme
Teşkilatı) 1-9 işçi çalıştıran işletmeleri küçük, 10-49 işçi
çalıştıranları orta ve 50'den çok işçi çalıştıran işletmeleri de
büyük işletme olarak tanımlamaktadır*. DİE (Devlet
İstatistik Enstitüsü) 10'dan az işçi çalıştıran işletmeleri
küçük. 10-24 arası işçi çalıştıran işletmeleri orta, 25'den
çok işçi çalıştıranları da büyük işletme olarak
vasıflandırmaktadır.
Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin tanımlanmasında bir
fikir birliği bulunmamasına karşın, genel özellikleri
konusunda yeterli açıklık bulunmaktadır. Bu tür
işletmelerin üç ortak özelliği bulunmaktadır. Bunlar*;
bağımsız olmaları, girişim niteliği arzetmeleri ve yöneticipersonel-müşteri ilişkilerin kişisel olmasıdır. Küçük ve Orta
Ölçekli İşletmelerin genel olarak özelliklerini aşağıdaki
şekilde sıralamak mümkündür*:
• Daha az yatırımla daha çok üretim ve ürün
çeşitliliği sağlamaktadır,
• Daha düşük yatırım maliyetleriyle istihdam imkanı
yaratmaktadır,
•
Yapıları itibariyle ekonomik dalgalanmalardan
daha az etkilenmektedir,
•
Talep değişikliklerine ve çeşitliliklerine daha
kolay uyum gösterebilmektedir,
•
Teknolojik yeniliklere daha yatkındır,
•
Bölgeler arası dengeli kalkınmayı sağlar,
• Gelir dağılımındaki çarpıklıkları asgariye indirir,
•
Ferdi tasarrufları teşvik eder, yönlendirir ve
hareketlendirir,
•
Büyük sanayi işletmelerinin vazgeçilmez
destekleyicisi ve tamamlayıcısıdır,
•
Politik ve sosyal sistemlerin denge ve istikrar
unsurudur,
• Demokratik toplumun ve liberal ekonominin ana
sigortalarından biridir.
2.KOBİLERİN EKONOMİK YAPI İÇERİSİNDEKİ
YERİ VE ÖNEMİ
Küreselleşme sürecinin yaşandığı günümüzde tekstilden
otomotive, metalden gıdaya kadar pek çok sektörde faaliyet
gösteren küçük ve orta boy işletmelerin öneminin arttığı ve
bunların bazı özelliklerinden dolayı gözde kuruluşlar haline
geldiğini görmekteyiz. Gelişmiş batı toplumlarında
endüstrinin yeniden yapılanmasında bu nitelikteki
işletmelerin stratejik öneme sahip olduğu gözlenmiştir. Bu
arada, özellikle Japonya, Pasifik Ülkeleri ve bir ölçüde
ABD'nin değişen dünya şartlarına Avrupa ülkelerine
nazaran daha hızlı uyum göstermesini büyük ölçüde küçük
Okta\ Alpııyan. a.g.e.. s.8.
l-'rkal Sahtiyancı. Türkiye'de Küçük ve Orta Ölçekli Sanayiler
Durumu ve Sorunları. Ankara. Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler
Instıtüsü. Basılmamış Doktora Tezi. 1995. s.54.
()kla\ Alpuiiaıı. a.ü.e.. ss. 12-14.
hııiv•« w \\ .kosüeh.uov.ır/kos.htın# I.
işletmelerin varlığına bağlayan görüşler gittikçe daha fazla
rağbet görmektedir*.
KOBİ'ler, yeni teknolojilerin izlenmesi konusunda daha
esnek politikalar uygulayabilmekte, pazarlama ve üretim
teknolojisinde belirli ilerlemeler sağlayabilmekte, kalite ve
standardizasyon sorunlarının üstesinden gelmek için
girişimler yoğunluk kazanmakta, çağdaş yönetim ve
teknikleri örgütün her kademesinde uygulanmaya
çalışılmaktadır.
Dünya ekonomisi dikkate alındığında toplam işletmelerin
yaklaşık %95'ini KOBİ'lerin oluşturduğu görülmektedir.
KOBİ'lerin toplam istihdam içerisindeki payı %66 ve
toplam üretim içerisindeki payı ise, %55 dolayındadır.
Ülkemiz açısından genel bir değerlendirme yapılacak olursa
işyeri sayısı, çalışanlar sayısı ve katma değer olmak üzere
üç önemli göstergeye bakıldığında küçük ve orta ölçekli
işletmelerin ülkemizin gerek sosyal gerekse ekonomik
yapısında önemli bir yer işgal ettiği görülmektedir*:
• 200.000 dolayındaki Küçük ve Orta Ölçekli
Sanayi İşletmeleri imalat sanayiinde faaliyet gösteren
işletmelerin % 99.5'ini oluşturmaktadır.
• İmalat sanayiindeki istihdamın % 61.1'i Küçük
ve Orta Ölçekli Sanayi İşletmelerinde yer almaktadır.
KOBİ'lerin toplam istihdam içerisindeki payı ise yaklaşık
%56'dır*.
• Yaratılan katma değerde ise Küçük ve Orta
Ölçekli Sanayi İşletmelerinin payı ise % 27.3'dür.
1970'li yıllardan itibaren etkisini artıran globalleşme
işletmelerin rekabet faktörlerinin de değişmesine sebep
olmuştur. Artık klasik anlamda işletmelere rekabet avantajı
sağlayan ölçek ekonomisi önemini yitirmiş, esneklik,
çeşitlilik ve yerellik içeren özellikler işletmelere sertleşen
rekabet ortamında üstünlükler sağlamaya başlamıştır*.
Küçük ve orta ölçekli işletmelerin ekonomik krizleri daha
az kayıplarla atlatabilmeleri, teknolojik gelişmelere ve
talepteki değişmelere hızlı uyum sağlayabilmeleri bu tür
işletmelerin önemini artırmıştır. Küçük ve Orta Ölçekli
İşletmelerin ekonomik ve sosyal sisteme olan katkılarını
aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür*:
• Gelir dağılımının dengeli dağılımını sağlar,
Nusret Ekin, Gelişen Ülkelerde ve Türkiye'de Bir İstihdam
Politikası Olarak Küçük Ölçekli İşyerlerinin Teşviki, İstanbul
Ticaret Odası Yayınları, Yayın Nol993-34. İstanbul. 1993, s. 13.
* http//www.kosgeb.gov.tr/kos.htm# 1.
Erdoğan Alkin, Kobi'ler ve Türkiye Ekonomisi. Türkiye'de
Kobi Anlayışının Dünü Bugünü Geleceği Paneli. KOSGEB.
Ankara, 2000, s.2.
Sabahat Bayrak ve Muhammet Akdiş, Kobilerin Yönetsel
Durumu ve Yeni Sanayileşen İllerde Analizi, Türkiye Sosyal
Araştırmalar Dergisi, Cilt:4, Sayı: I. Mart-2000. ss.73-90.
Oktay Alpugan. a.g.e.. ss.14-23; P.C.Kelley ve K.Lawyer. How
to Organize and Operate a Small Business, Prentice-Hall, Neu
Jersey, 3r<1 Edition. 1962, s.24; Yıldırım Kılkış. Küçük Sanayici.
Küçük Tacir ve Esnaf Kredi Sorunları. II.Türkiye İktisat Kongresi
Sosyal Gelişme ve İstihdam Komisyonu Tebliğleri. DPT. Ankara1981.ss.259-270.
144
•
•
•
•
•
•
•
Yeni fikir ve buluşların gelişmesine zemin
hazırlar.
İstihdama katkı sağlarlar,
Bölgesel dengesizlikleri giderirler,
Büyük sanayi işletmelerine girdi ve ara malı
üretirler,
İşçi-işveren
ilişkilerinin
olumlu
yönde
gelişmesini sağlarlar,
Rekabetin korunmasını sağlarlar,
beklentilerini karşılayan mal ve hizmetleri üretmek ve
tedarik etmek için çaba göstermesidir. Son derece iyi
tanımlanmış süreçler, ürün ve hizmetlerin sürekli
iyileştirilmesi
ve
müşteri
memnuniyeti
için
kullanılmaktadır .
TKY uygulamalarının en önemli yanı, verimlilik ve kaliteyi
iyileştirmeye yönelik sürekli çabaları önemsemesidir.
Organizasyonlar yalnızca kalite iyileştirmenin sürekli
doğasını önemseyerek organizasyondaki temel iyileştirmeyi
mümkün kılabilir. TKY, kârdan önce müşteri tatminini
hedefleyen bir sistemdir. Müşteri tatmini uzun vadede
önemli ölçüde kâr sağlar. TKY, tatmin edilmiş müşteriler
ve mutlu çalışanlar oluşturarak işletme hedeflerini
başarmak için dizayn edilmiş felsefeler, araçlar ve
süreçlerden oluşan bir yönetim anlayışıdır.
Orta sınıfın korunmasını sağlarlar.
3.TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
3.1.Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı ve Önemi
Toplam kalite yönetimi Deming'in 1950 yıllarda Japon
sanayi ve işadamlarına verdiği seminerlerle başlayan, Juran,
Feigenbaum, lshikawa ve Crosby gibi bilim adamlarının
katkılarıyla gelişen bir yönetim anlayışıdır*. 1980'li yıllarda
daha fazla önem kazanan bu yönetim anlayışı; mal ve
hizmetlerin iyileştirilmesi amacıyla maliyetlerin düşük
düzeyde tutularak, önceden belirlenmiş hedef müşterinin
istek ve ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılamak için işletme
performansını artırmayı amaçlayan bir yönetim stratejisidir.
3.3.Toplam Kalite Yönetiminin Unsurları
3.3.1.Müşteriye Odaklanma
Toplam kalite yönetiminin en önemli unsurlarından birisi
müşteriye önem vermesidir. Müşteri tatmini, müşteriye
odaklanma ve müşteri memnuniyeti gibi kavramlar toplam
kalite yönetiminin temelini teşkil etmektedir. Müşteri
tarafından tanımlanan kaliteyi tüm süreçlerin odağına
yerleştirmek toplam kalite yönetiminin en önemli
özelliğidir*. Kobiler açısından konuya yaklaşılacak olursa,
KOBİ'lerde mal ve hizmet geleneksel usule göredir. Oysaki
çevrede meydana gelen değişme ve gelişmeleri SWOT
analizleri ile takip ederek bu değişimler doğrultusunda mal
ve hizmetleri belirlemeli ve sonuçta müşteri tatmini
sağlanmalıdır. İç ve dış müşterilerin istek ve beklentileri iyi
anlaşılmalı, bunları karşılayacak kalite politikaları
geliştirilmelidir*. KOBİ'lerin müşteri memnuniyetini
sağlayabilmeleri veya koruyabilmeleri için etkili bir hizmet
politikası ile satış sonrası hizmetlerini geliştirmeleri
gerekmektedir.
Toplam Kalite Yönetimi (TKY), üst kademe yönetimi
tarafından tasarlanan ve daha sonra tüm örgüte yayılan
genel bir örgütsel stratejidir. Başka bir ifadeyle, TKY;
kaliteyi tüm işgörenlerin sorumluluğu haline getiren örgüt
felsefesi ve stratejisidir. TKY, bir programlar serisi değil,
bir yönetim serisidir.
Toplam kalite yönetimi işetme performansını artırmayı
hedefleyen bir süreçtir. TKY'nin bileşenleri olarak ifade
edilen araçların bir çoğu bir örgütte başarılı bir şekilde
uygulanabilir. Ancak günlük faaliyetlere ilişkin davranışlar
ve öncelikler değiştirilmeksizin TKY'den arzulanan
düzeyde faydanın sağlanması mümkün değildir*. TKY'nin
başarılı olabilmesi için organizasyondaki herkes tarafından
benimsenmesi ve üst yönetim başta olmak üzere tüm
kademelerde uzun vadeli bir yükümlülük haline getirilmesi
gerekir. Ayrıca gerekli eğitim kaynaklarının sağlanılması
takım ruhunun canlandırılması ve kalite merkezli yeni bir
örgüt kültürünün geliştirilmesi gerekmektedir.
Toplam Kalite Yönetimi, bir genel yönetim felsefesidir.
TKY'yi uygulamaya ilişkin bir çok yöntem mevcut olduğu
gibi onu mevcut yapısına adapte eden çok sayıda şirket de
bulunmaktadır. Ancak, gerek yeni bir yöntemle toplanı
kalite yönetimine geçilsin, gerekse mevcut yapıya adapte
edilsin hepsinin onlar ortak bir hedefi bulunmaktadır. Ortak
hedef, organizasyondaki herkesin daima müşterilerinin
3.3.2.Tedarikçilerle İşbirliği
Toplam kalite yönetimi işletmeler ile tedarikçiler arasında
karşılıklı işbirliği ve güveni içeren bir yapı geliştirmektedir.
Bu ilişkinin amacı, üretim için gerekli olan girdileri en
kaliteli, en ucuz ve en hızlı şekilde temin ederek rekabet
gücünü artırmaktır.
3.3.3.Çalışanların Geliştirilmesi ve Katılımı
O/e;ın kılıç, Pazarlama ve Toplam Kalite Yönetimi İlişkisi,
İstanbul üniversitesi İşleime Fakültesi Dergisi, Cilt:29, Sayı:2,
Knsım-2000. ss. 1-49.
Ş.O/gener ve İsa (iüneş. Küçük Ölçekli ve Teknoloji Yoğun
İşlelmeleıde
Toplam
Kalite
Yönetimi,
hl İp ://bahad i rakin.tripod.com/teknolojiyogun.htm.
TKY'de takım çalışması, sorumluluk paylaşımı, tam
katılım ve sürekli iyileştirme bireysel kaliteyle ilgili
bulunmaktadır. TKY'de en önemli değer insana saygı
duyan bir çalışma ortamı yaratmaktır. Kaliteyi üretmek
Ş.Özgener ve İsa Güneş, a.g.m.,
http://bahadirakin.tripod.com/teknolojiyogun.hlm.
* Özcan Kılıç, a.g.m.. ss. 1-49.
* Acar Ballaş, Ekip Çalışması ve Liderlik. Remzi Kitabevi,
I.Baskı. İstanbul. Aralık-2()00. s. 166.
145
herkesin işi olduğundan temel amaç, ekip çalışması
sayesinde optimal iş sonuçlarının başarılabilmesi için
insanlara yetki vermektir. Bu amaca giden yol, iletişim
becerileri, interaktif beceriler ve etkin toplantı becerileri
üzerinde odaklanan eğitimle başlar. Bu türden bir eğitim,
insanların grup faaliyetlerine aktif ve gönüllü bir şekilde
katılımını sağladığı gibi. aynı zamanda ürün ve hizmetlerin
sürekli iyileştirilmesini de sağlamaktadır*. Zira, çalışanların
potansiyelleri
işletmenin
değerleri,
güven
ve
yetkilendirmeye dayalı örgüt kültürü ile ortaya çıkarılır.
Ancak toplam kalite yönetimi bireysel kalitenin yanısıra,
ekip ve yönetim kalitesinin de sağlanılması da
gerektirmektedir*.
İçinde bulunduğumuz bilgi çağında hayal sınırlarını
zorlayan değişimleri takip edemeyen ve entelektüel
sermayenin önemini göz ardı eden firmaların ayakta
kalabilme şansları bulunmamaktadır. KOBİ'lerde yatırılan
sermayenin daha çok emek-yoğun sermaye olmasından
dolayı, yani insan gücünün yüksek oranda kullanılması
nedeniyle değişimin esasını insan unsuru oluşturmaktadır.
Değişim, çağın gerektirdiği şartları yerine getirmektir ve
değişimi de işletmeler değil insanlar gerçekleştirir. Bu
nedenle KOBİ'lerde bilgi toplumu liderleri, değişimi bir
tehdit değil, aksine kendilerine yeni ufuklar açan fırsat
olarak değerlendirmelidir.
İşletme mükemmelliğinin
yakalanması bireyler sayesinde mümkündür. Bunun içinde
en etkin yol eğitimdir. Örgütler mutlaka etkili eğitim
programları geliştirmelidirler. Eğitimle birlikte nitelikleri
artan birey, işletmeye daha yararlı olur ve kaliteyi arttırır.
Modern örgütler eğitimin yanısıra çalışanların katılımına da
önem vermektedir. Bu nedenle KOBİ'lerde otoriter yönetim
tarzı, yerini katılımcılığı esas alan, çalışanların görüş ve
düşüncelerine değer veren bir anlayışa terk etmelidir*.
3.3.4.Süreçlerin Geliştirilmesi
Toplam kalite yönetiminde süreç iyileştirme, kalite
üzerinde odaklanmaktadır. Eğitim ve başarılı süreçlerin
geliştirilmesi
sayesinde
sürekli
olarak
performans
iy i leştiri ilinektedir.
TKY'de
sürekli
iyileştirmeyi
gerçekleştirebilme amayla Problem Çözme Süreci, Kalite
İyileştirme
Süreci
ve
Benchmarking
süreçleri
kullamılmaktadır. PÇS (Problem Çözme Süreci) bir ekibin,
bir problemi analiz ederken, çözümler arasında seçim
yaparken, bir eylem planı geliştirirken ve uygulama
sonuçlarını değerlendirirken kullandığı bir yöntemdir.
PÇS'nin amacı henüz problem ortaya çıkmadan gerekli
tedbirleri almayı içermektedir. KİS (Kalite İyileştirme
Süreci), müşteri ve müşteri ihtiyaç ve talepleri üzerinde
özenle
yoğunlaşılmasmı
sağlayan
bir
yöntemdir.
Benchmarking
süreci
ise,
en
iyi
şirketlerin
performanslarıyla kendi performansını karşılaştırmaya
Şc\ ki Ozgcner ve İsa (îiiııeş. ;ı.g.m..
hıip://biihiidiriikin.tripod.com/tcknolo jiyogun.htm.
Acur Haltiiş. a . g . c s. 169.
İHtp://sulizmvdnsaıı.eoın. Başak Kkonomi Dergisi. Ocak-Şubat
2000.
olanak sağladığı için TKY'yi gerçekten stratejik hale
getirir*.
3.3.5.Sürekli İyileştirme
TKY'nin temel öğelerinden biri sürekli iyileştirmedir.
Toplam kalite yönetiminin özünü teşkil eden Kaizen kelime
anlamı olarak sürekli iyileştirmeyi ifade etmektedir. Bu
anlayışta en önemli değerler "yaratıcılık" ve "değişime
açıklık"tır. Bu nedenle, işgörenlere, problemlerin temel
nedenlerine ulaşmaları ve mantıklı kararlar verebilmeleri
için veri toplama öğretilmektedir. Sürekli iyileştirmenin,
temel ilkesi olan PUKÖ (Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem
Al) döngüsüne işlerlik kazandırılmaktadır. Bu aynı
zamanda "Deıning Döngüsü" olarak bilinmektedir. Bu
döngünün tekrarı, sürekli mükemmeli aradığı için hiçbir
zaman bitmemektedir. Standardizasyon, dokümantasyon ve
eğitimden yararlanılarak üretimde başarılı uygulamalar
benimsenmektedir. Küresel rekabet ortamında işletmenin
rekabet gücü açısından anahtar rolü oynayan en önemli
unsur,
kalite-maliyet-termin
üçlüsünde
üstünlük
sağlamaktır. Ölçemediğimiz bir şeyi geliştiremeyiz. Bu
nedenle ölçüm ve istatistik Toplam Kalite'nin vazgeçilmez
unsurlarındandır. Böyle bir ortamda müşteri tarafından
belirlenen kalite sürekli değişmektedir. Buna bağlı olarak
maliyet ve termin unsurları da işletmeyi hızlı değişime ayak
uydurmaya zorlamaktadır.
3.3.6.Liderlik ve Amaçların Tutarlılığı
TKY ilk olarak yönetim kademesinde başlamalıdır.
TKY'nin bir örgütte başarıyla uygulanabilmesi için
yönetimin, yol gösterici, model teşkil edici, katılımcı ve
etkin liderliğe dayalı bir strateji ortaya koyması gerekir.
Görev ve yetki alanının, sorumlulukların açık bir plan ve
program dahilinde belirlenmesi gerekir. TKY'ne geçiş
döneminde ise KOBİ üst yönetimi kalite ile ilgili sorunlara
zaman ayırmalı, işletmeye hem yazılı, hem de sözlü olarak
kalite hedeflerini yaymalı, eğitim ve geliştirme fonları
ayırmalı, bölüm yönetimlerine gerekli yetki ve sorumluluğu
vermeli ve son olanakta başarılı olan ekibi takdir için ödül
sistemini işlevsel hale getirmelidir. TKY'nin önemli bir
yapı taşı da lider ve özellikleridir. Lider izleyicilerini
örgütsel amaçlar doğrultusunda harekete geçirebilen kişidir.
KOBİ'lerde işletme sahibinin aynı zamanda örgüt lideri
olması nedeniyle çoğunlukla otoriter bir liderlik anlayışı
hakimdir*. Ancak TKY'nin başarılabilmesi için liderlerin
daha katılımcı, demokrat ve paylaşımcı olmaları
gerekmektedir.
3.3.7.Toplumsal Sorumluluk
Toplam kalite yönetimi işletmelere en üst kademeden en alt
kademedeki çalışanlara kadar sosyal sorumluluk duygusu
* Ş.Özgener ve İsa Güneş, a.g.m.,
http://bahadirakin.tripod.com/teknolojiyogun.htm.
http://sufizmveinsan.com, Başak Ekonomi Dergisi, Ocak-Şubat
2000.
146
aşılamaktadır. İşletme çalışanları yasal gereklerin de
ötesinde sorumluluk bilinci ile donatılmaktadırlar.
şekilde özetlemek m ü m k ü n d ü r : (1) KOBİ'lerde tepe
yönetiminin toplam kalite yönetimi ile ilgili sorumluluk
yüklenmeye
yanaşmaması
ve
çalışanlara
yol
göstermemeleri,
(2)
çalışanların
duygularına
hitap
edilmemesi, (3) kaliteye fiziksel boyutlar itibariyle
değerlendirme, (4) iş süreçleri ile ilgili politikaların net
olmaması, (5) kalite ile ilgili bilgi ve beklentilerin en alt
kademe çalışanlarına kadar iletilmemesi, (6) kalite ile ilgili
politikaların belirsizliği.
4.KOBİLER VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
İLİŞKİSİ
KOBİ'lerde uygulanan yönetim teknikleri ülkemizde henüz
yeterince gelişmemiştir. Özellikle sosyal, kültürel,
ekonomik ve teknolojik alanlarda çok yoğun değişim ve
gelişmelerin yaşandığı günümüz bilgi toplumu çağında
işletmelerin başarıya ulaşmaları, toplam kalite yönetimini
ne kadar etkin uyguladıkları ile paralellik arz etmektedir.
5.ARAŞTIRMA
5.1.Araştırmanın Amacı
Toplam Kalite Yönetimi'ni benimserken yaygın olarak
karşılaşılan çeşitli hatalar vardır. Bunlar*:
I.TKY'ye yönelik istek ve ihtiyaç yaratılmadan önce TKY
ile ilgili eğitim verilmektedir. Bu zaman israfına neden
olmaktadır.
2.İşletmelerin TKY projeleri, genellikle iş görenlerin
günlük iş yaşantılarına uygun değildir. Dolayısıyla bu
durum iş görenlerin TKY' ile ilgili faaliyetleri gereksiz
görmelerine neden olmaktadır.
3.TKY, büyük şirket bürokrasisi olarak algılanmakta ve
KOBİ'ler için gereksiz olduğuna inanılmaktadır.
4.PUKÖ döngüsünün önemi ile ilgili yetersiz eğitim
verilmektedir.
S.Süreçleri
kurma
ve
prosedürleri
belgelendirme
gereksinimi üzerinde gereğinden fazla durulmaktadır. Bu
bürokrasinin
artmasına ve teşvik mekanizmasının
körelmesine neden olmaktadır.
6.Kıdemli
yöneticilerin
organizasyonun
mikro
yönetiminden vazgeçmemesi bir başka önemli hatadır.
İşletmenin kuruluş ve gelişme aşamasında kıdemli
yöneticiler genelde işletme faaliyetlerini bütün yönleriyle
kontrol etme eğilimine sahiptir. İşletme büyüdükçe, mikro
yönetime
ilişkin
bu
eğilim,
yetki
vermenin
gerçekleşebilmesi için terk edilmelidir.
7.TKY eğitimi, organizasyonda müşteri tatmini
konusunda yüksek düzeyde bir bilinçlenme yaratır.
Genellikle kaynak yetersizliğinden dolayı müşteri tatmini
ile ilgili keşfedilen bazı güncel sorunlara hızlı bir şekilde
çözüm getirilememektedir. Bu durum, işgören nazarında
yönetimin TKY'ye destek vermediği eğilimi yaratır ve
işgörenler arasında hayal kırıklığı yaratır.
8. TKY'nin ilk uygulamalarında, ilgili süreçlerin
iyileştirilmesinden çok süreçlerin kurulması üzerinde
odaklanmaktadır. Süreçleri iyileştirme ile ilgili sonuçlan
ölçmek, süreçleri yaratmayla ilgili sonuçlan ölçmekten
daha kolaydır. Bu nedenle TKY'nin ilk uygulama
aşamasında işgörenleri motive etmek çok daha güç
olmaktadır.
Araştırmanın amacı, son 25 yılda dünyada büyük bir
gelişme gösteren KOBİ'lerin Tokat ve Tokat'ın Turhal ve
Zile ilçelerinde nasıl bir yapılanma gösterdiğini, toplam
kalite ile ilgili anlayışlarının etkili düzeyde olup olmadığını
ortaya koymaktır. Toplam Kalite Yönetimi'nin KOBİ'ler
tarafından ne derecede benimsendiğini; üst yönetimin
katılımı, tedarikçilerle ilişkiler, kalite politikalarına duyulan
ilgi, müşteri memnuniyeti, çalışanların memnuniyeti ve
ürün performansı gibi değişkenlerin kalite uygulamalarını,
satış tutarlarını ve pazar paylarını ne yönde etkilediğini
belirlemektir.
5.2.Araştırmanın Kapsamı
Araştırma kapsamı Tokat merkez, Turhal ve Zile ilçelerinde
yer alan KOBİ'lerle sınırlandırılmıştır. Uygulama kapsamı
içerisinde yer alan işletmeler üretim konusunda gıda,
tekstil, mobilya, kimya, maden ve mermer gibi alanlarda
çeşitlilik arzetmektedir.
5.3.Araştırma Metodolojisi
Araştırmada veri toplama aracı olarak anket kullanılmıştır.
Anketlerin işletmelere dağıtılıp geri toplanılmasında Tokat
Organize Sanayi Bölge Müdürlüğü'nün önemli katkıları
olmuştur. Tümü beş (5) basamaklı Likert tipinde olan ve
daha önce geçerliliği ve güvenilirliği farklı çalışmalarda
kanıtlanmış olan ölçeklerden faydalanılarak hazırlanan 65
sorudan elde edilen veriler SPSS 10.0 for Windows adlı
istatistik paket programıyla değerlendirilmiştir. Anket
sorulan arasında anlam bütünlüğünü ve güven aralığını
tespit etmek üzere faktör ve güvenilirlik analizleri
yapılmıştır. Ayrıca korelasyon ve regresyon analizleri
yapılarak, toplam kalite ile ilgili değişkenlerin birbirleriyle
olan ilişkileri değerlendirilmiştir. Araştırmada Tokat,
Turhal ve Zile'de toplam 100 anket dağıtılmış ve bunların
62 adeti geri dönmüştür. Dolayısıyla anketlerin geri dönüş
oranı % 62'dir.
KOBİ'lerde toplam kalite yönetimi uygulamalarının
yeterince başarıya ulaşamamasının nedenlerini aşağıdaki
Michacl .1. l'ıice ve lî. Bva Chen. Total Quality Management İn
Small High- Technology Company. California Management
Rcvic\v. Vol:35. No:3. Spnng-1993. ss.I 14-1 15.
Oygur Yamak. Kalite Odaklı Yönetim. Panel Matbaacılık.
İstanbul. 1998. s. 177.
147
llst Yönetimin
Kilitlimi
Tedarikçilerle
İlişkiler
Satış
Performansı
Kalite Politikaları
Müşteriye
Odaklanma
Kalite
Uygulamaları
Çalışanların
Memnuniyeti
Pazar Payı
ihracat
Payı
Ürün Performansı
Şekil 1. Araştırma Modeli
Genel araştırma modeli doğrultusunda geliştirilen hipotezler şu şekildedir:
H h Küçük ve orta ölçekli işletmelerin kalite konusundaki uygulamaları ile üst yönetimin katılımı, tedarikçilerle ilişkileri,
izledikleri kalite politikaları, müşteriye odaklanmaları, çalışanların memnuniyetleri ve ürün performansı arasında pozitif bir
ilişki vardır.
H 2 . Küçük ve orta ölçekli işletmelerin kalite uygulamaları ile satış performansları, pazar ve ihracat paylan arasında pozitif
,trir ilişki bulunmaktadır.
5.4. İstatistiksel Analizler ve Bulgular
5.4.1.Faktör Analizleri
İlk aşamada ankette yer alan değişkenlerin tümüne faktör analizi uygulanmış ancak anlamlı bir faktör yapısına
ulaşılamamıştır. Daha sonra Toplam Kalite Yönetiminin alt boyutlarını temsil eden değişkenlere ulaşmak amacıyla,
değişkenlerin toplam puanları, standart sapma ve ortalama değerleri incelenmiştir. Aynı boyut içinde anlamı benzer
ifadelerden birbirine yakın puanda olanlar arasında tercih yapılmıştır.
Ayrıca ortalama ve standart sapma değerleri gözönünde bulundurularak katılımcıların yargılarında daha homojen oldukları
ve daha az kararsız oldukları değişkenler tespit edilmeye çalışılmıştır. Bu şekilde ankette yer alan 65 sorudan (demografik
özelliklerle ilgili sorular hariç) bazıları elenerek geriye kalan sorulara tekrar faktör analizi yapılmıştır. Bu analizle anlamlı
bir faktör yapısına ulaşılabilmiştir.
148
5.4.2. Demografik Analizler
Tablo. I .Katılımcıların Demografik Özellikleri
Dağıtılan
Soru
Kağıdı
100
Geri
Dönen
Soru
Kağıdı
62
Geri
Dönüş
Oram
Cinsiyet
Eğitim Düzeyi
Kadın/Erkek Ortaöğretim/OnLis.
/Lisans/Lisans Üstü
Yaş
(%)
(%)
0.62
Mesleki Tecrübe
(%)
20-30 arası 9,7
31-40 arası 30,6
41-50 arası 54,8
51-60 arası
1,6
60 +
3,2
a
r
aşağıdaki Y ş g u P
girmektesiniz?
5: 0,08 (K)
57: 0,92 (E)
OrtaOğretim 35,5
On Lisans
22,6
Lisans
41,9
Lisans Üstü
0
10 yıldan az
10 yıl
11-20 arası
21-30 arası
30+
lar
21,0
21,0
17,7
38,7
1,6
ı n d a n hangisine
Tablo 1 'de de görüldüğü gibi araştırmaya katılan bireylerin
57'si erkek ve 5'i ise kadın çalışanlardan oluşmaktadır. Bunların toplam içerisindeki yüzdelik dağılımları sırasıyla % 92 ve
% 8'dir. Bireylerin % 35.5'i ortaöğretim, % 22,6'sı ön lisans ve % 41.9'u da lisans eğitim düzeyine sahiptir. Ankete katılan
bireylerin % 9,7'si 20-30 yaş grubuna girerken, % 30,6'sı 31-40 yaş grubuna, % 54,8'si 41-50 yaş grubuna, % 1,6'sı 51-60
yaş grubuna ve % 3,2'si de 60 ve daha yukarı yaş grubuna girmektedir. Yine bireylerin % 21'i 10 yıldan daha az mesleki
tecrübeye sahiptir. Deneklerin % 21'i 10 yıllık, % 17.7'si 11-20 yıllık, % 38,7'si 21-30 yıllık ve % 1.6'sı ise 30 yıldan daha
uzun bir mesleki tecrübeye sahiptir.
mesleki tecrübeniz ne kadardır?
10 yıldan az
149
eğitim düzeyiniz aşağıdakilerden hangisine girmektedir?
Tablo.2.İşletme Faaliyet Alanları ve Hukuki Yapıları
işletmelerin Faaliyet Alanları (N-%)
9
Tekstil-Dokuma
22,5
10
Gıda
25,0
4
Mermer-Mad.
10,0
2
Plastik
5,00
-ı
Seramik- Toprak
7,50
3
Mobilya-Parke
7,50
3
Tarım Mak.
7,50
Diğerleri
Toplam
6
15,0
40
100
işletmelerin Hukuki Yapıları (N-%)
18
Anonim Şirket
45,0
Limited Şirket
16
40,0
Kollektif Şirket
1
2,50
Diğerleri
5
12,5
Toplam
40 .
100
Tablo 2'de de görüleceği üzere, Tokat ve ilçelerinde yer alan KOBİ'ler ağırlıklı olarak gıda ve tekstil sektörlerinde faaliyet
göstermektedir. Yine araştırmaya dahil edilen işletmelerin %45'i Anonim Şirketlerden, % 4O'ı da Limited Şirketlerden
oluşmaktadır.
5.4.3. Güvenilirlik ve Korelasyon Analizi
ı
Toplam kalite yönetimi ile ilgili değişkenlerin herbirinin SPSS'de Cronbach Alpha güvenirlilik analizleri yapılmış y.e
güvenirlilikleri 0.70 ve 0.85 arasında bulunmuştur. Dolayısıyla tüm değişkenlerin güvenilirlikleri kabul edilebilir 0.70'lik
Cronbach a düzeyinin üzerinde değerlere sahiptir.
DEĞİŞKENLER
YST
SD
PP
İP
KU
UYK
Tl
KP
MM
ÇM
LJP
Tablo 3.KOBF erin Kalite Politikaları ve Uy£flamalarıyla ilgili Korelasyon Analizi
SD
İP
UYK
PP
KU
Tl
KP
MM | ÇM
1,000
,533**
1,000
,413** ,621**
1,000
,124
,103
,394** 1,000
-,038
-,189
-,087
-.012
1,000
,139
,043
,042
-,089
,248
1,000
,164
,066
,050
-.115
,208
,562**
1,000
,036
,138
,034
-.155
-.078
,638** ,451**
1,000
,074
,182
,405** -.010
,091
,244
,412** ,389** 1,000
-.269*
-,069
-,099 -,354**
,092
,424** ,300** ,588** ,311* ,000
-.066
,064
-,070
-.117
,133
,101
-.005
,100
,381* 252*
fe
Değer 0.01 düzeyinde anlamlıdır. *Değer 0.05 düzeyinde anlamlıdır
ÜP
YST
)'.S"/' Yıllık Sııtış Tutarı; SU: Satışların Durumu; FP: Pazar Payı; İP:
ihracat Payı; KII Kalite Uygulamaları; UYK: Üst Yönetimin Katılımı; Tİ:
Tedarikçilerle İlişkiler: Kİ': Kalite Politikaları; MM: Müşteri
Memnuniyeti;
Performansı
150
ÇM:
Çalışanların
Memnuniyeti;
1,000*
UP:
Ürün
Tablo 3'e genel olarak bakıldığında, KOBİ'lerin kalite
uygulamaları ile üst yönetimin katılımı, tedarikçilerle
ilişkiler, müşteri memnuniyeti, çalışanların memnuniyeti ve
ürün performansı arasında pozitif bir ilişkinin olduğu
görülmektedir. Hı'de küçük ve orta ölçekli işletmelerin
kalite konusundaki uygulamaları ile üst yönetimin katılımı,
tedarikçilerle ilişkileri, izledikleri kalite politikaları,
müşteriye odaklanmaları, çalışanların memnuniyetleri ve
ürün performansı arasında pozitif bir ilişkinin olduğunu
ileri sürmüştük. Yapılan korelasyon analizinde KOBİ'lerin
kalite uygulamaları ile üst yönetimin katılımı arasında
0,248; tedarikçilerle geliştirilen ilişkiler arasında 0,208;
müşteriye
odaklanma
arasında
0,91;
çalışanların
memnuniyeti arsında 0,92 ve ürün performansı arasında
0,193 düzeyinde pozitif ilişkinin olduğu görülmektedir.
Yalnızca kalite uygulamaları ile kalite politikaları arasında
negatif bir ilişki bulunmuştur. Tablo 3 dikkatli olarak
incelendiğinde en güçlü ilişkinin 0,638 düzeyinde kalite
politikaları ile üst yönetimin katılımı, 0,562 düzeyinde
tedarikçilerle ilişkilerle üst yönetimin katılımı arasında,
0,405 düzeyinde müşteriye odaklanma ile pazar payı
arasında ve ,588 düzeyinde de çalışanların memnuniyeti ile
kalite politikaları arasında gerçekleştiği görülmektedir.
Aşağıdaki tablolarda, KOBİ Merde toplam kalite yönetimi
anlayışını açıkça ortaya koyduğuna inandığımız sorulara ve
bunların
%
oran
yöntemiyle
yapılmış
olan
değerlendirmelerine yer verilmektedir.
Tablo 5,Toplam Kalite Yönetiminden Ne Anlamaktasınız?
Üründe Kalite
Hizmette Kalite
Üretimde Kalite
Yönetimde Kalite
Toplam
UYK
Tİ
KP
MM
ÇM
ÜP
F
P
T
,504
,148
-1,130
7J99E-02
,129
,143
2,406
,903
-2,852
,370
,899
,631
Her Hafta
Ayda
3 Ayda
6 Ayda
Program
Düzenlenmiyor
Toplam
,204
Düzeltilmiş /?"
,117
YUZDE(%)
14,5
16,1
N
9
10
1
8
34
62
1,6
12,9
54,8
100,0
İşletme yöneticilerinin TKY ile ilgili kurs düzenleme sıklığı
sorusuna verilen cevaplar bir bakıma KOBİ'lerin toplam
kalite konusuna olan duyarlılıklarını göstermektedir. %
54,8 gibi büyük bir orandaki işletme yöneticisi kalite
konusundaki gelişmelerle ilgili bilgileri personeline
aktarma bakımından gereğini yapmamaktadır. Diğer bir
ifadeyle işletmelerin yarısından fazlası TKY'ne ilgi
duymamakta ve bu konuda kurs, seminer vb. hizmet içi
eğitim programları düzenlememektedir.
Tablo 7.İşletmenizde Kalite İçin Kullanılan Alt Bölümler
Nedir?
Kalite Kontrol
Kalite Geliştirme
Kalite Güvence
Süreç Geliştirme
Hiçbiri
Toplam
2,348
R-
3,2
32,3
22,6
100,0
Tablo 6.İşletmenizde TKY ile İlgili Kurs Düzenleme
Sıklığı Nedir?
Tablo 4. KOBİ '/erin Kalite Uygulamaları ile Toplam Kalite
Yönetimi Değişkenleri Arasında Regresyon Analizi
Bağımsız Değişkenler
2
20
14
62
Tablodan da anlaşılacağı üzere KOBİ sahip, yönetici ve
çalışanları toplam kalite yönetiminden, ürün ve üretimde
kaliteyi anlamaktadırlar.
İkinci hipotezimizde küçük ve orta ölçekli işletmelerin
kalite uygulamaları ile satış performansları, pazar ve ihracat
paylan arasında pozitif bir ilişki bulunduğunu ileri
sürmüştük. Ancak yapılan araştırmada kalite uygulamaları
ile her üç değişken arasında negatif bir ilişkinin olduğu
tespit
edilmiştir.
Dolayısıyla
ikinci
hipotezimizin
reddedildiği anlaşılmaktadır.
Toplam kalite yönetimi ile ilgili değişkenlerin kalite
uygulamaları üzerindeki etkilerini araştırmak üzere bir
lineer regresyon modeli kurulmuştur. Tablo 4'de de
görüldüğü üzere, TKY değişkenlerinin KOBİ'lerin kalite
uygulamalarını karşılama oranı % 20.4'tür. F değerinin
2.348 olması modelin anlamlı olduğunu göstermektedir.
YUZDE(%)
41,9
N
26
N
29
13
7
1
12
62
YUZDE(%)
46,8
21,0
11,3
1,6
19,4
100,0
Yukarıdaki tablo incelendiğinde işletmelerin kalite için
ağırlıklı olarak (% 46,8) kalite kontrol bölümünü
kullandıkları görülmektedir. Ancak yine de kalite ile ilgili
düşüncelerin tam olarak yerleşmediği ve gerekli birim ve
ekiplerin tam anlamıyla oluşturulmadığını ileri sürmek
mümkündür.
Bağımlı Değişken: Kalite Uygulamaları
Bağımsız Değişkenler: UYK. Tİ, KP. MM. ÇMve ÜP
151
T;ıblo 8.(İst Yönetim. Kalite Yönetim Faaliyetlerine Aktii'Olarak
Katı lıın ı
Fikrim Yok
Katılıyorum
Kesinlikle Katılıyorum
Toplam
N
6
32
24
62
YUZDE(%)
9,7
51,6
38.7
100,0
vermektedirler. İşletmelerin yalnızca % 3,2'si bu görüşe
katılmamakta ve % 6,5'i ise, herhangi bir görüş ileri
sürmemektedirler.
Tablo 12.Tedarikçilerin Kalite İle İlgili Faaliyetlerine Katılım
Derecesi
Üst yönetimin %90,3 gibi bir çoğunlukla kalite yönetim
faaliyetlerine
aktif olarak
katıldığı
sonucu,
%54,8
oranındaki TKY ile ilgili herhangi bir kurs düzenlenmiyor
görüşü ile çelişkili görünmektedir.
Tablo 9.(/alışanların Kalite Problemlerinin Çözümündeki
Yetkileri
Kesinlikle Katılmıyorum
Katılmıyorum
l'ikrim Yok
Katılıyorum
Kesinlikle Katılıyorum
Toplam
N
7
24
4
22
5
62
YUZDE(%)
11.3
38.7
6.5
35.5
8.1
100.0
KOBİ çalışanlarının % 50,2'si kalite problemlerinin
çözümünde
kendilerine
söz
hakkı
tanınmadığına
inanmaktadırlar.
Kararlara katılma ve sorumluluğun
paylaşılmasının esas olduğu TKY'de, çalışanların yarısının
kalite problemlerinin çözümünde herhangi bir yetkiye sahip
olmadıklarına inanmaları henüz küçük ve orta ölçekli
iletmelerde TKY felsefesinin yerleşmediğinin bir başka
kanıtı görünümündedir. Bu bağlamda çalışanların %
64,5'nin
kalite
yönetim
faaliyetlerine
aktif olarak
katıldıklarını
ileri
sürmeleri
ile % 50,2'lik
kalite
problemlerinin çözümündeki yetkisizlik arasında da büyük
bir çelişki bulunmaktadır.
Tablo 10.Çalışanların Kalite Yönetim Faaliyetlerine Aktif Olarak
Katılımı
Katılmıyorum
l'ikrim Yok
Katılıyorum
Kesinlikle Katılıyorum
Toplam
N
13
9
33
7
62
YUZDE(%)
21,0
14,5
53.2
11.3
100,0
Tablo 1 1.İşletmemiz. Tedarikçilerin Seçiminde En Önemli Faktör
Olarak (lirdi Kalitesine Bakar
Katılmıyorum
l'ikrim Yok
Katılıyorum
Kesinlikle Katılıyorum
Toplam
N
2
4
31
25
62
50,0
40,3
100,0
YUZDE(%)
8,1
12.9
58,1
21.0
100.0
KOBİ'lerin
%79,1'i
tedarikçilerin
kalite
ile
ilgili
faaliyetlerine katıldıklarını ileri sürmüşlerdir. Ancak, henüz
kalite ile ilgili alt bölümlerin pek çok işletmede
kurulmadığı, kalite ile ilgili çalışanların bilgilendirilmesine
yönelik programların düzenlenme sıklığının yetersizliği ve
çalışanların kalite konusunda yetkisizliği dikkate alınacak
olunursa tedarikçilerin faaliyetlerine katılım derecesinin bu
kadar yüksek çıkması gerçekçi görünmemektedir.
Tablo 13.Üretim İşlemi, Çalışanların Yapacakları Hataları
Minimum Düzeyde Tutacak Şekilde Dizayn Edilmiştir
Katılmıyorum
Fikrim Yok
Katılıyorum
Kesinlikle
Katılıyorum
N
YUZDE(%)
7
6
11,3
9,7
56,5
22,6
100,0
35
14
62
Toplam
İşletmelerin % 79,1'i üretim işlemlerini, çalışanların
yapacakları potansiyel hataları asgari düzeyde tutacak
şekilde dizayn ettiklerine inanmaktadırlar. Ancak b i r '
sonraki tabloda da görüldüğü gibi hatalı ürünlerin temel
nedenleri olarak personelin dikkatsizliği, bilgi yetersizliği
ve demode teknoloji ileri sürülmektedir. İnsan kaynaklı
hataları minimum düzeyde tutacak şekilde dizayn edilmiş
olduğuna inanılan üretim sürecinde, hatalı ürünlerin nedeni
olarak personel ve teknoloji yetersizliklerinin ileri sürülmüş
olması KOBİ'lerde henüz TKY'nin yanısıra örgütsel
yönetim, endüstri mühendisliği ve insan kaynakları
yönetimi uygulamalarının da tam anlamıyla yerleşmediğinin kanıtı niteliğindedir.
Tablo 14.Hatalı Ürünlerin Temel Nedenleri
YUZDE(%)
3,2
6,5
N
5
8
36
13
62
Katılmıyorum
Fikrim Yok
Katılıyorum
Kesinlikle Katılıyorum
Toplam
Araç-Gereç Yetersizliği
Personelin Bilgi Yetersizliği
Personelin Dikkatsizliği
Girdilerin Kalitesizliği
Teknolojinin Eski Olması
Toplam
Tablodan da anlaşılacağı üzere tedarikçilerin seçiminde
işletmeler % 90.3 gibi bir yoğunlukta girdi kalitesine önem
152
N
YUZDE(%)
3
8
22
4,8
12,9
35,5
27,4
19,4
100.0
17 •
12
62
Tablo 1 5 . İ ş l e t m e m i z d e S ü r e ç K o n t r o l v e G e l i ş t i r m e İçin Y o ğ u n
T a b l o 1 9 . İ ş l e t m e m i z d e H e r F o n k s i y o n İçin Bir Ç o k K a l i t e
Çemberi Vardır
O l a r a k K a i z e i i i n 7 Kalite K o n t r o l Aracı K u l l a n ı l m a k t a d ı r
Kesin likleKat ılınıyorum
Katılmıyorum
Fikrim Yok
Katılıyorum
Kesinlikle Katılıyorum
Toplam
N
5
13
30
13
1
62
YUZDE(%)
8.1
21,0
48,4
21,0
1,6
100,0
Tablo 16.İşletmemizde Süreç Kontrol ve Geliştirme İçin Yoğun
Olarak SPK (Stratejik Planlama ve Kontrol) Kullanılmaktadır
Kesin likleKatı İm ıyorum
Katılmıyorum
Fikrim Yok
Katılıyorum
Kesinlikle Katılıyorum
Toplam
N
1
12
29
13
7
62
YUZDE(%)
1,6
19,4
46,8
21,0
11,3
100,0
Kesinlikle Katılmıyorum
Katılmıyorum
Fikrim Yok
Katılıyorum
Kesinlikle Katılıyorum
Toplam
N
2
13
20
24
->
j
62
YUZDE(%)
3,2
21,0
32,3
38,7
4.8
100,0
T a b l o 2 0 . İ ş l e t m e m i z H e r Yıl M ü ş t e r i Tatmini İçin Ç a l ı ş m a l a r
Yapar
Kesinlikle Katılmıyorum
Katılmıyorum
Fikrim Yok
Katılıyorum
Kesinlikle Katılıyorum
Toplam
N
1
1
10
43
7
62
YUZDE(%)
1,6
1.6
16,1
69,4
1 1,3
100,0
Tablo 21.İşletmemiz Müşteri Odaklı Çalışmaktadır
Tablo I 7.İşlclmemizde Süreç Kontrol ve Geliştirme İçin Yoğun
Olarak IUİKO (Planla. Uygula. Kontrol l-:t ve Önlem Al)
Kullanılmaktadır
Katılmıyorum
Fikrim Yok
Katılıyorum
Kesinlikle Katılıyorum
Toplam
N
11
9
35
7
62
YUZDE(%)
17,7
14,5
56,5
11,3
100,0
Fikrim Yok
Katılıyorum
Kesinlikle Katılıyorum
Toplam
N
Düşük
Orta
Yüksek
Çok Yüksek
Toplam
Kesinlikle Katılmıyorum
Katılmıyorum
Fikrim Yok
Katılıyorum
Kesinlikle Katılıyorum
Toplam
4
5
46
s
62
YUZDE(%)
3,2
6,5
8,1
74,2
8.1
100,0
Ankete katılan işletmelerin % 82.3'ü birbirini kontrol eden
takımlara sahip olduklarını iddia etmişler ancak, aşağıdaki
tabloda da görüleceği üzere işletmelerin 56.5'inde yeterli
kalite çemberlerinin (gruplarının) olmadığı görülmektedir.
YUZDL;(%)
1
1.6
5
8.1
4?
72.6
17.7
100.0
II
62
Tablo 23.Yeni Bir Ürün Dizaynında Müşteri Gereksinimlerine
Önem Verilir
N
N
YUZDE(%)
1,6
64,5
33,9
100,0
Tablo 22.Müşterilerinizin İşletmenize Olan Güven ve Bağlılık
Derecesi
Yukarıda artarda sıralan üç tablo, KOBİ'lerde kalite ve
kalite kontrolü ile ilgili derin bilgi yetersizliğinin olduğunu
göstermektedir. İşletmelerin yarısından fazlası Keizen, SPK
ve PUKÖ hakkında yeterli bilgiye sahip bulunmamaktadır.
Tablo 18.İşletmemiz Birbirini Kontrol Eden Takımlara
tir
N
1
40
21
62
Katılıyorum
Kesinlikle Katılıyorum
Toplam
34
28
62
YU/DK(%)
54.8
45.2
100.0
Küçük ve orta ölçekli işletmelerin tamamı yeni bir ürünün
dizayn edilmesi aşamasında müşteri ihtiyaç ve taleplerini
dikkate almaktadır. İşletmeler pazar araştırmaları ve talep
tahminleri yaparak müşteri nabzını belirlemeye ve onların
gereksinimlerini gidermeye büyük önem vermektedirler.
Yine müşteri memnuniyeti ile ilgili yukarıda verilmiş olan
tablolardan, işletmelerin % 80.7'sinin müşteri tatmini için
çalışmalar yaptığı, % 98,4"nün müşteri odaklı çalıştığı ve
müşterilerin küçük ve orta ölçekli işletmelere duydukları
güven ve bağlılık derecesinin % 90. 3 olduğu görülmektedir.
152
6.SONUÇ VE ÖNERİLER
Küçük ve orta ölçekli işletmelerde üretimde rekabetçi olma,
büyük ölçüde teknolojik yeniliklerdeki hamlelere bağlı
olmaktadır. Ancak yapılan araştırmada KOBİ'lerin yeni
teknolojilere fazla yatırım yapmadıkları görülmektedir.
Ülkemizin içerisinde bulunduğu kriz ortamının bu neticede
önemli bir payının olduğunu ileri sürmek mümkündür. Ne
varki globalleşen dünya müşteri gereksinimlerini karşılama
açısından mevcut ve yeni teknolojilerin kullanışlı olup
olmadıklarına dair KOBİ'lerin sürekli analiz yapmalarını
gerektirmektedir. Etkin iletişim ve ekip çalışmasına olanak
sağlayan ve karar alma sürecini kısaltan TKY, küçük ve
orta ölçekli işletmelerin uzun dönemde yaşamlarını
sürdürmeleri için en önemli bileşenlerden biridir.
Kalite iyileştirme, müşteri tatmini ve rekabetçi bir avantaja
sahip olmak için Toplam Kalite Yönetimini benimsemenin
çağın rekabet koşullarına göre bir gereklilik olduğu büyük
işletmelerin deneyimlerinden anlaşılmaktadır. Küçük ve
orta ölçekli işletmeler, TKY sayesinde kendi başarılarının
bağlı olduğu yenilik ve hızlı tepki gösterme yeteneklerini
daha da geliştirebilirler. Ne var ki çok az sayıda küçük ve
orta ölçekli işletme, Toplam Kalite Yönetimi anlayışının
önemini kavramıştır. Küresel rekabet ortamında "hız-kalitemaliyet" üçlüsüyle avantaj elde edebilmek için KOBİ'lerin
TKY anlayışını kendi yapılarına uyarlamaya çalışmaları
gerekmektedir. TKY ile verimliliklerini maksimize etmeyi
başarabilen işletmeler uluslar arası rekabette söz sahibi
olabileceklerdir.
Yapılan araştırmada henüz pek çok küçük ve orta ölçekli
işletmede toplam kalite yönetimi felsefesinin tam anlamıyla
yerleşmediği görülmektedir. Toplam kalite yönetimi her
şeyden önce sürekli iyileştirmeyi içermektedir. Bu
bağlamda küçük ve orta ölçekli işletmelerin çalışanlarına
yönelik kalite eğitimlerini artırmaları gerekmektedir.
İşletmeler. TKY konusunda sık sık konferans, panel vb.
hizmet içi eğitimi ön plana çıkaran programlar
düzenlemelidirler.
Ayrıca küçük ve orta ölçekli işletmelerde Keizen
Prensipleri. SPK (Stratejik Planlama ve Kontrol) ve PUKÖ
(Planla. Uygula, Kontrol Et ve Önlem Al) tekniklerinin
bilinmediği dikkate alınacak olursa, işletmelerin bu tür
kalite politikaları ile ilgili açıklarını ivedilikle gidermeleri
gerekmektedir. Yine işletmeler kalite ile ilgili alt bölümler
tahsis etmeli ve çalışanların kalite faaliyetlerine katılımlarını bizzat onlara yetki göçererek gerçekleştirmelidir.
Kalite ile ilgili kayıtlar dikkatli bir şekilde tutulmalı ve
bunun için gerekli mevzuat bir an evvel oluşturulmalıdır.
Belirli bir sayının üzerinde personel çalıştıran işletmelerin
kadrolarında TKY uzmanı bulundurmaları bir yasal
zorunluluk haline getirilmelidir.
KAYNAKLAR
[I] Alkin, E., 2000, Kobi'ler ve Türkiye Ekonomisi, Türkiye'de
Kobi Anlayışının Dünü Bugünü Geleceği Paneli, KOSGEB,
Ankara, s.2.
[2]Alpugan, O., 1994, Küçük İşletmeler Kavramı, Kuruluşu ve
Yönetimi, 2.Baskı, Der Yayınları, Ankara, ss.4-6.
[3] Baltaş. A., 2000. Ekip Çalışması ve Liderlik, Remzi Kitabevi,
1.Baskı, İstanbul, s. 166.
[4] Başmanav, S., 2001, AB Terminolojisinde Küçük ve Orta
Ölçekli İşletmelerle İlgili Sözcük ve Kavramlar, KOSGEB
Yayını, Ankara, s. 10.
[5] Bayrak, S. ve Muhammet Akdiş, 2000, Kobilerin Yönetsel
Durumu ve Yeni Sanayileşen İllerde Analizi, Türkiye Sosyal
Araştırmalar Dergisi, Cilt:4, Şayı:l, Mart, ss.73-90.
[6]Ekin, N., 1993, Gelişen Ülkelerde ve Türkiye'de Bir İstihdam
Politikası Olarak Küçük Ölçekli İşyerlerinin Teşviki, İstanbul
Ticaret Odası Yayınları, Yayın No: 1993-34, İstanbul, s. 13.
[7] http//www.kosgeb.gov.tr/kos.lıtm# 1.
[8] http://surizmveinsan.com. Başak Ekonomi Dergisi, OcakŞubat 2000.
[9] Kelley. P.C. ve K.Lawyer, 1962. How to Organize and
Operate a Small Business. Prentice-Hall. 3"' Edition, New Jersey,
s.24.
[10] Kılıç, Ö., 2000, Pazarlama ve Toplam Kalite Yönetimi
İlişkisi, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, Cilt:29,
Sayı:2, Kasım, ss.1-49.
[ I I ] Kılkış, Y., 1981, Küçük Sanayici, Küçük Tacir ve Esnaf
Kredi Sorunları, II.Türkiye İktisat Kongresi Sosyal Gelişme ve
İstihdam Komisyonu Tebliğleri, DPT, Ankara, ss.259-270.
[12] Özgener, Ş. ve İsa Güneş, Küçük Ölçekli ve Teknoloji
Yoğun
İşletmelerde
Toplam
Kalite
Yönetimi.
http://bahadirakin.tripod.com/teknolojiyogun.htm.
[13] Price, M..I. ve E. Eva Chen, 1993, Total Ouality
Management in Small High-Technology Company, California
Management Revievv, Vol:35. No:3, Spring, ss.l 14-115.
[14] Sahtiyancı. E.. 1995, Türkiye'de Küçük ve Orta Ölçekli
Sanayiler Durumu ve Sorunları, Gazi Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Basılmamış Doktora Tezi, Ankara, s.54.
[15] Sarıkaya, B.T., 1995, Kobi'lerin Türkiye Ekonomisindeki
Yeri, İzmir Ticaret Odası Yayınları, İzmir, s.9.
[16] Ulukanoğlu, C, 2001. Toplam Kalite Yönetimi ve Kaizen
Felsefesi. İş-Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi,
Cill:3. Sayı:2, 2001.
[17] Yamak, O.. 1998. Kalite Odaklı Yönetim, Panel Matbaacılık.
İstanbul, s. 177.
[18] Yücel. A.. 1998. Küçük ve Orta Boy İşletmelerin Pazarlama
Sorunları ve Denizli'de Bir Uygulama. PAU Sosyal Bilimler
Enstitüsü. Basılmamış Yüksek Lisans Tezi. Denizli, s. 10.
154
TMMOB Makina Mühendisleri Odası
III.Kalite Sempozyumu
6-7 Haziran 2003
KOBİ'LERDE KALİTE GÜVENCE SİSTEMİ VE İŞGÖREN
PERFORMANSINA ETKİLERİNİN ARAŞTIRILMASI
Yrd. Doç.Dr. Bayram TOPAL
Sakarya Üniversitesi Mühendislik Fakültesi
Tel: 0264.3460353
Esentepe Kampüsü-ADAPAZARI
e-mail: [email protected]
1.GİRİŞ
Aşağıda KOSGEB tarafından çıkarılan rakamsal oranlar
bulunmaktadır (Vizyon; 2001, s. 10).
Bilindiği gibi KOBI'ler (Küçük ve Orta Büyüklükteki
İşletmeler) Dünyada olduğu gibi Türkiye'de de sayıları,
istihdama katkıları, yatırım ve üretim yönü ile önemli bir
yer tutmaktadır. KOBİ' ler Türkiye' de geniş bir alana
yayıldıkları için bölgesel gelişmişlik farklarının giderilmesi,
mülkiyetin geniş bir alana yayılması, istihdamın
geliştirilmesi suretiyle toplumsal barışın ve kaynaşmanın
sağlanmasında da önemli görevler üstlenmektedirler.
Günümüzde, küçük işletmeler denilince, eskiden olduğu
gibi başarısız olduğu için büyüyememiş, küçük ölçeklerde
kalmış işletmeler kastedilmemektedir. Tam tersine küçük
işletmeler dinamik, yenilikçi, fırsatları zamanında
değerlendirebilen işletmelerdir (Erkan, 1990, s.23)
Bu çalışmada Adapazarı başta olmak üzere Marmara
bölgesinde bulunan KOBİ tipi işletmeler esas alınarak
kalite ve kalite güvence sisteminin işletme ve işgören
performansına etkileri araştırılmış ve değişik istatistik
tekniklerle analiz edilmiştir.
2. KOBİ'LERİN TANIMI, ÖZELLİKLERİ, AVANTAJ
VE DEZAVANTAJLARI
Bütün ekonomilerin temel dinamiğini oluşturmalarına
rağmen, bugün Dünya literatüründe üzerinde görüş birliği
sağlanmış bir KOBİ tanımı bulunmamaktadır (Sarıaslan,
1994, s. 12). Hemen hemen bütün ülkelerde KOBİ tanımı
değişmekte, bundan da öte ülke içinde sektörler ve
kurumlara göre de farklılık göstermektedir. Genel olarak
KOBI'ler, az sermaye kullanımı yanında daha çok el emeği
ile çalışan, çabuk karar verme yeteneğine sahip, düşük
düzeyde yönetim giderleri ile çalışan ve ucuz bir üretim
gerçekleştiren iktisadi teşebbüsler olarak ifade edilebilir
(Uludağ. 1990, s. 14).
•
Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi İşletmeleri imalat
sanayiinde faaliyet gösteren işletmelerin % 99.5'ini
oluşturmaktadır.
•
İmalat sanayiindeki istihdamın % 61.1 KOBİ'lerde
yer almaktadır.
Üretilen katma değerde ise KOBİ Merin payı %
27.3'tür.
Türkiye'de KOBİMer üretimlerini genellikle iç pazara
dönük olarak yapmakta ve üretimlerinin sadece %25
kadarını ihraç edebilmektedirler (Avcıkurt, 1996,150). Ülke
ihracatı içindeki payları yaklaşık %7-8 civarındadır (Ciliv,
2000, 224). Banka kredilerinden aldıkları pay %4-5
civarındadır.Buna karşılık Almanya'daki KOBİ'lerin ülke
ihracatındaki payı %31.1, kredilerden aldıkları pay ise%35
civarındadır (Yücel, 2000, 1,74)
Küreselleşen dünya ile bütünleşmede ve dış pazarlara
açılmada KOBİMer ön plana çıkmaktadır. KOBİ'lerin,
günümüz rekabet koşullarında ülkelerin ve buna koşut
olarak ülkemizin de gündeminde önemli yer edinmesine yol
açan özellikler ile diğer işletmelerden farklı özelliklerini
şöyle sıralayabiliriz (Vizyon;2001, s. 10-11).
Ülke ekonomisindeki yeri ve önemi açısından, işyeri sayısı,
çalışanlar sayısı ve katma değer olmak üzere üç önemli
göstergeye bakıldığında KOBİ Merin gerek sosyal, gerekse
ekonomik açıdan önemli bir yer işgal ettiği görülmektedir.
155
•
Her şeyden önce bu tür işletmeler daha az
yatırımla daha çok üretim ve ürün çeşidi
sağlamaktadırlar.
•
Marjinal istihdam yaratma olanakları diğer
işletmelere göre daha fazladır, zira daha düşük
yatırım maliyetleriyle istihdam imkanı
yaratmaktadırlar.
•
Bankalarla ilişkilerinde daha dikkatli hareket
ettiklerinden ve yapıları nedeniyle ekonomik
dalgalanmalardan daha az etkilenmektedirler.
•
Talep değişikliklerine ve çeşitliliklerinin yanında,
esneklikleri sebebiyle teknolojik gelişmelere kolay
uyum sağlayabilirler.
•
Bölgesel kalkınmışlık farklılıklarının giderilmesi,
gelir dağılımının dengelenmesinin yanında,
bireysel tasarrufların yatırıma kanalize
edilmesinde etkili rol üstlenirler.
•
Büyük sanayi işletmelerinin vazgeçilmez
destekleyicisi ve tamamlayıcısıdirlar.
•
Politik ve sosyal sistemlerin denge ve istikrar
unsurudur.
4. KOBİ' LERDE ISO 9000 KALİTE GÜVENCE
SİSTEMİNİN İŞLEYİŞİ VE İÇ MÜŞTERİ
MEMNUNİYETİNİN ARAŞTIRILMASI
Çalışmanın ilk KOBİ tipi firmaların kalite anlayışları ortaya
konmuştur. Daha sonra ISO 9000 belgesi almış olan
firmalarda sistemin işleyişi, sağladığı katkılar ve katlanılan
sıkıntılar analiz edilmiştir. İkinci kısımda ISO 9000 belgesi
bulunan firmalarda iç müşteri ve iç müşteri memnuniyeti
üzerinde durulmuş ve sonuçlar istatistik olarak analiz
edilmiştir.
KOBİ'lerin yukarıda sayılan avantajları ve ülkemizin
ekonomik ve sosyal yapısında çok önemli yerleri olmasına
rağmen birçok sorunları da bulunmaktadır. Bu sorunları
şöyle sıralayabiliriz (Vizyon, 2001, sil).
•
Kredi temininde güçlük çekmektedirler.
Bankaların kredilerinden aldıkları pay % 4
civarındadır.
•
Teşviklerden ve diğer finansal araçlardan
yeterince yararlanamamaktadırlar.
•
•
•
4.1. KOBİ' lerde ISO 9000 Kalite Güvence Sisteminin
Firmalara Katkıları ve Yaşanan Sorunlar
Anket çalışmasına katılan 193 firmanın sektörel dağılımı
aşağıda özetlenmiştir.
Tablo 1. Ankete Katılan Firmaların Sektörel Dağılımı
Firma sayısı
Yüzdesi
Makina - Otomotiv
49
25
Metal ve Metal Eşya
48
25
Kimya
34
18
Tekstil
26
13
Gıda
18
9
Diğer
18
9
Toplam
193
100
Sektörler
Teknolojik düzeyleri genellikle düşüktür olup,
teknolojik ve ticari gelişmeleri yeterince takip
edememektedirler.
Kalifiye eleman sıkıntısı çekmektedirler.
Globalleşen dünyanın rekabet şartlarına uyum
sağlamakta zorlanmaktadırlar.
KOBİ'leıin dünya pazarlarına açılabilmeleri ve bu
pazarlarda tutunup rekabet edebilir duruma gelebilmeleri
için
lıerşeyden
önce
kaliteye
öncelik
vermek
durumundadırlar. Avrupa topluluğu ve gelişmiş ülkelerin
kalite standardını yakalayabilmek için Toplam Kalite
Yönetim felsefesini hayata geçirmek gerekmektedir. Bunun
için öncelikle ISO 9000 Kalite Güvence sisteminin
firmalarda
kurulup.
iyi
bir
şekilde
işletilmesi
gerekmektedir. Sistemin başarısı ise iç ve dış müşterinin
memnuniyetinden geçmektedir.
Yukarıdaki tabloda sektörel dağılımı verilen firmaların ISO
9000 Kalite Güvence Belgesine sahiplik durumu aşağıdaki
tabloda verilmiştir
Tablo 2. Ankete Katılan Firmaların ISO 9000 Belgesine
Sahiplik Durumu
3. ÇALIŞMANIN AMACI VE KAPSAMI
ISO 9000 Belgelendirme durumu
Bu çalışmada KOBİ tipi işletmelerin kaliteye bakış açılan,
ISO 9000 Kalite Güvence Sisteminin firmalara olan
katkıları ve firma çalışanları olarak ta adlandırılan iç
müşterinin sistem hakkındaki düşünceleri araştırılmış ve
analiz edilmiştir. Çalışmada Sakarya başta olmak üzere
Marmara bölgesinde bulunan KOBİ tipi işletmeler esas
alınmıştır. Çalışma iki kısımdan oluşmaktadır. Birinci
kısımda ISO 9000 belgesine sahip ya da sahip olmayan 215
işletme yetkilisi ile irtibat sağlanmış bunlardan 193 KOBİ
işletmesinin
yetkili
şahıslarıyla
yapılan
anket
çalışmasından elde edilen bilgiler çerçevesinde kalite
açısından genel durumları ve kalite güvence sistemleri
hakkındaki görüş ve düşünceleri araştırılmıştır. İkinci
kısımda ise bunlar arasından İSO 9000 belgesine sahip 8
işletmede kalitenin oluşumunda birinci derecede sorumlu
olan işgörenlerin (iç müşterinin) memnuniyeti ölçülmeye
çalışılmıştır.
Firma
sayısı
Yüzdesi
Belgesi olmayan
74
38
Başvuru hazırlığı yapan
54
28
Başvuru yapmış ancak almamış
9
5
Belgesi bulunan
56
29
Bu araştırma kapsamındaki firmaların %29'unda ISO 9000
belgesi bulunmakta, %33 ü başvurmuş ya da başvurma
hazırlığı yapma aşamasına gelmiş, geri kalan %38 lik grup
ise bu konuda hiçbir girişimde bulunmayan ve bunu bir
ihtiyaç olarak görmeyen firmalardan oluşmaktadır. Belgeyi
bir ihtiyaç olarak görmeyen firmaların genellikle küçük
firmalardan oluştuğu aşağıdaki tablodan anlaşılmaktadır.
156
Tablo 3. Çalışma Kapsamındaki KOBİ' lerin
Büyüklüklerine Göre Belgelendirilme Durumu
Belgelendirme durumu
Küçük
Yüzde
işletme
Tablo 5. Firmaların ISO 9000 Belgesi Almak İstemelerinin
Sebepleri
Orta
boy
işletme
Yüzde
Belgesi olmavan
50
51.5
24
25
Miişvurıı hazırlığı yapan
36
37.1
18 '
18.8
Baş\ urmıış
3
3.1
6
6.2
ISO 9000 belgesi olan
8
8.3
48
50
97
100
96
100
Toplam
Firmaların ISO 9000 Ortala
ma
belgesi almak
istemelerindeki etkin
faktörler
Müşterinin mamule
olan güvenini
3.73
artırmak
Yukarıdaki tablodan görüldüğü gibi küçük firmaların
sadece %8'inde belge bulunurken, orta büyüklükteki
firmaların %50' sinde belge bulunmaktadır. Öte yandan
küçük firmalar %51.5'inde belge alma yolunda bir çaba sarf
edilmezken, orta büyüklükteki firmalarda bu oran %25
kadardır. Bu tablodan da anlaşılmaktadır ki firmaların
büyüklüğü arttıkça kalite sistemine olan ihtiyaçları da
artmaktadır.
Firmaların kalite konusundaki
tabloda özetlenmiştir.
düşünceleri
aşağıdaki
Tablo 4. Çalışma Kapsamındaki KOBİ' lerde
Kalite Anlayışı
KOBİ' lerde kalite anlayışı
İç, dış müşteri ve toplumun
ihtiyaçlarını karşılamak
Firma sayısı
136
Yüzde
74
Müşteri beklentilerine
uygun ürünler üretmek
26
.14
Spesifıkasyonlara
uygunluğun sağlanması
23
12
Yukarıdaki sonuçlardan firmaların büyük bir çoğunluğunun
(%74) kalite anlayışının Toplam Kalite anlayışı ile
örtüştüğü görülmektedir. Genellikle küçük firmaların
oluşturduğu %26 lık grup ise eksik bir kalite anlayışı
sergilemektedir.
Firmaların ISO 9000 kalite güvence belgesi almaları ya da
almak istemelerinde etkin faktörlerin araştırılması için
firma yetkililerine beşli Likert ölçeğinde sorular yöneltilmiş
ve alınan cevapların ortalaması t testine tabi tutulmuş ve
önemli olan faktörler aşağıdaki tabloda özetlenmiştir.
Standart t değeri
hata
Rastsal
olma
ihtimali
0.16
7.7
0.000
Müşteri
memnuniyetini
artırmak
3.6
0.16
6.9
0.000
Firmanın piyasadaki
konumunu
güçlendirmek
3.5
0.18
5.6
0.000
Firmada kalite
bilincini geliştirmek
3.49
0.15
6.6
0.000
Daha etkin bir
kontrol sistemi
oluşturmak
3.46
0.15
5.2
0.000
Kalite yönetim
sistemini organize
hale getirmek
3.33
0.16
5.2
0.000
Pazarda daha güçlü
bir konuma gelmek
3.24
0.17
4.3
0.000
Firmada verimliliğin
artırılmasını
sağlamak
3.2
0.15
4.7
0.000
Rakip firmalara karşı
üstünlük sağlamak
3.19
0.18
3.83
0.000
Tedarikçi
firmaların
zorlaması
1.71
0.14
-5.6
0.000
Yukarıdaki tablodan firmaların ISO 9000 belgesi almış
olmaları ya da almak istemelerindeki etkin faktörler
incelendiğinde Firmaların Toplam Kalite Yönetim
felsefesini benimsedikleri ya da bu yolda önemli mesafeler
aldıkları sonucuna ulaşılmaktadır. Dikkat edilirse tedarikçi
firmaların zorlaması sonucu belge almak zorunda kalındığı
fikri kesin bir dille reddedilmiştir. Bu durum firmaların
kalite konusundaki çalışmaları gönüllü olarak yaptıkları
izlenimini vermektedir. Diğer taraftan firmaların bu belgeyi
almış olmaları ya da almak istemelerinde, müşteri
memnuniyeti ve müşterinin mamule olan güvenini artırma
hedefinin öne çıktığı anlaşılmaktadır.
Firmaların almış oldukları ISO 9000 belgesinin firmaya
sağladığı katkılar konusundaki düşünceleri aşağıdaki
tabloda özetlenmiştir.
157
Tablo 6. İSO 9000 Belcesinin Firmalara Sağladığı Katkılar
İSO 9000 belgesinin firmaya
kalkışı
Firmanın Piyasadaki itibarı
artmıştır
Satışlar artmıştır
Kalite maliyetleri düşmüştür
İşletmenin karlılığı artmıştır
Tikimin bir katkı sağlamamıştır
Firma sayısı
Yüzde
42
47
19
13
9
6
21
15
10
7
Yukarıda sözü edilen sorunlar dikkate alındığında, yaşanan
problemin işgörenlere ISO 9000 Kalite Güvence Sisteminin
yeterince iyi anlatılamaması ya da yeterli eğitim
verilememesinden kaynaklandığı anlaşılmaktadır.
4.2. ISO 9000 Belgesi Bulunan Firmalarda Kalite
Sistemi ve İç Müşteri Memnuniyeti
Ankete katılan ISO 9000 Kalite Güvence Sistemine sahip
firmaların %93 lük büyük bir çoğunluğu bu sistemin
faydasına inanırken, sadece %7 lik bir grup sistemin her
hangi bir fayda sağlamadığı görüşündedir. Sistemin fayda
sağlamadığı görüşünde olan firmaların sistemi yeterince iyi
işletememiş olmaları muhtemeldir. Belgenin en büyük
katkısının firmanın piyasadaki itibarını artması olduğu;
bunun da satışların artması şeklinde kendini gösterdiği
sezinlenmektedir.
Öte yandan ISO 9000 Kalite Güvence Sisteminin firmalara
verdiği sıkıntılar aşağıdaki tabloda özetlenmiştir.
Tablo 7. ISO 9000 Sisteminin Firmalarda Sebep Olduğu
Sıkıntılar
ISO 9000 in firmalara
Yüzde
Firma sayısı
verdiği sıkıntılar
Çalışanlar sisteme uyum
26
38
sağlamakta zorlandı
Gereksiz yazışmalar arttı
7
10
2
Maliyetler arttı
1 lerhangi bir sıkıntıya
49
yol açmamıştır
Yukarıdaki tablodan genel olarak işletmelerin ISO 9000
sisteminden dolayı herhangi bir sıkıntı ile karşılaşmadıkları,
yaşanan sıkıntıların da genel olarak işgörenlerin sisteme
uyum
sağlamakta
zorlanmalarından
kaynaklandığı
anlaşılmaktadır.
ISO 9000
sisteminden
dolayı
yaşanan
sorunlar
irdelendiğinde aşağıdaki sorunların ön plana çıktığı
görülmüştür.
I ;ıhlo X. ISO •
' >()()() Sisteminin Uygulanmasında Yaşanan Sorunlar
Yaşanan sorunlar
Firma sayısı
Kalitenin sadece kalite departmanı
23
çalışanları tarafından sağlanacağı inancı
İnsanların bürokratik işlemler içerisinde
17
boğulma korkusu
Tedarikçilerden kaynaklanan sorunlar
15
Yeniliğe duyulan tedirginlik
14
Motıvas\ onun sağlanamaması
12
Bölümler arası koordinasyonun yeterince
11
iyi sağlanamaması
Bu kısımda toplam 5 firmada 194 çalışanla yüz yüze
görüşmeler suretiyle gerçekleştirilen anket çalışmasının bir
değerlendirilmesi yapılacaktır. Bu sekiz firmada çalışan
bireylerin ISO 9000 belgesinin firmada kalite bilincinin
gelişmesine sebep olup olmadığı yönündeki görüşleri
irdelenmiş ve aşağıdaki tablo elde edilmiştir.
Tablo 9. ISO 9000 Sisteminin Firmalarda Kalite
Bilinçlenmesine Katkıları
Kalite Bilinci
Firmalar
A
B
D
E
Toplam
14
64
16
6
20
Oldukça gelişti
4
30
16
30
Gelişti
88
2
24
18
Az gelişti
2
12
10
Gelişmedi
2
4
6
Hiç gelişmedi
194
18
54
56
46
20
Toplam
5 ten küçük beklenen frekanslar birleştirildiğinde tablonun
serbestlik derecesi: 8, yj=82.02 olarak elde edilmiş olup
olasılığı
=.000
olduğundan
bağımsızlık
hipotezi
reddedilmiştir.
C
8
8
4
Yukarıdaki tablodan bağımsızlık hipotezi için yapılan %2
testi ile farklı firmalarda çalışan personelin kalite bilincinin
farklı olmadığı hipotezi %5 anlam düzeyinde reddedilmiş
ve arada bir ilişkinin var olduğu anlaşılmıştır. Özellikle D
firmasında diğerlerine göre farklı bir eğilim olduğu
tablodan görülebilmektedir.
Bu firmadaki bireyler
diğerlerinin aksine ISO 9000 sisteminin kalite bilincinin
gelişiminde pek fazla etkili olduğu kanaatinde değildirler.
Sonucun böyle çıkmasında firmalarda bu konuda verilen
eğitimin yeterli olup olmaması, ya da sistemin iyi bir
şekilde uygulanıp uygulanmamasının önemli rol oynadığı
düşünülmektedir.
Aşağıda işletme çalışanlarının öğrenim durumuna göre İSO
9000 Kalite Güvence Sisteminin firmada kalite bilincine
katkısını gösteren bir tablo verilmiştir.
Tablo 10. İşgörenin Öğrenim Düzeyi, ve Kalite Bilinci İlişkisi
Öğrenim Durumu
Kalite
Bilinci
ilkokul Ortaokul
Lise üniversite Toplam
14
64
12
22
16
Oldukça
gelişti
88
22
12
38
16
Gelişti
2
24
6
10
6
Az gelişti
T
~>
12
8
Gelişmedi
~>
6
4
Hiç
gelişmedi
194
54
72
34
Toplam
158
Ji ten küçük beklenen frekanslar birleştirildiğinde tablonun serbestlik
derecesi: ı). y" -13.26 olarak elde edilmiş olup %5 anlam düzeyinde %~
leorık değen l(\ ')!') olup bağımsızlık hipotezi kabul edilmiştir.
Yukarıdaki tablonun analizi sonucu öğrenim durumuna
göre firmada kurulan ISO 9000 sisteminin kalite bilincine
etkisinin farklılık göstermediği anlaşılmaktadır. Firmada
çalışanlar farklı eğitini düzeyine sahip olsalar da bu konuda
benzer düşünmekledirler.
ISO 0000 Kalite Güvence Sisteminin ve Toplam Kalite
Yönetiminin önemli amaçlarından biri de firmada güçlü bir
iletişimin sağlanmasıdır. Bu durumu araştırmak için
inik etlerden elde edilen veriler aşağıda sunulmuştur.
Tablo I I. ISO 9000 Sisteminin Firma İçi İletişime Katkısı
•
ISO 9000 sisteminin
kurulmasından sonra
firmadaki iletişim
durumu hakkındaki
görüşler
A
B
İletişim çok güçlendi
26
8
İletişim biraz güçlendi
Firmalar
20
10
C
8
4
Fa/la bir değişme olmadı
D
E Toplam
8
24
18 20
16
4
66
76.
24
- -1
İletişim güçlenmedi
4
6
4
14
İletişim kesinlikle
güçlenmedi
4
6
4
14
Toplam
46
18 20
54 56
194
.5 /e/? kııçıık beklenen frekanslar birleştirildiğinde tablonun
serbestlik derecesi: 12, yj =-IS.3ı> olarak elde edilmiş olup
olasılığı 0.000 olduğundan bağımsızlık hipotezi
reddedilmiştir.
Yukarıdaki tablonun istatistik analizi sonucu farklı
firmalarda
çalışan personelin ISO 9000 sisteminin
işletmedeki iletişime katkısı konusunda farklı düşündükleri
A ve B firmalarında olumlu yanıt alınırken C firması başta
olmak üzere. D ve V. firmalarında olumlu düşünmeyenlerin
de varlığı dikkat çekmektedir. Farklılığın sistemden değil,
sistemin
işletilmesinde
yaşanan
aksaklıklardan
kaynaklanmış olacağı tahmin edilmektedir.
İSO 9000 Kalite Güvence Sisteminin Kurulmasının İşgören
performansı üzerindeki etkileri t testi ile araştırılmış ve
önemli olan değişkenler önem derecesi dikkate alınarak
aşağıda özetlenmiştir.
Tabio 12. İSO 9000 Sisteminin İşgören performansına
Olumlu ve Olumsuz Etkileri
İSO 9000 Sisteminin
işgören performansına
Ortalama
olumlu etkileri
İşgören işini ilk seferde
3.36
doğru yapmaya
başlamıştır
Firmada verim artışı
3.25
olmuştur
İşler daha iyi ve
3.23
sistematik yapılmaya
başlanmıştır
Verilen eğitimler
3.22
işgören performansını
artırmıştır
Çalışanlar ya; tığı işte
3.2
kendini geliştirme
fırsatı bulmuştur
Mal ve hizmet kalitesi
3.14
artmıştır
Dış müşteri
3.12
memnuniyeti artış
göstermeye başlamıştır
Firmanın Piyasadaki
3.11
imajı iyileşmeye
başlamıştır
Firmada iletişini
düzenli ve hızlı hale
3.02
gelmiştir
ISO 9000 Sisteminin
işgören performansına
olumsuz etkileri
SJcrct ve sosyal
2.06
haklarda iyileşme
sağlanmamıştır
İş görene verilen
değerin arttığını
2.65
söylemek mümkün
değildir
Performans taktirinin
2.67
iyi bir şekilde yapıldığı
söylenemez
(*) %5 anlam düzeyinde hipotez kabul
159
t
Olasılık
12.2
0.000
8.3
0.000
8.25
0.000
9.7
0.000
8.6
0.000
7.3
0.000
7.4
0.000
6.2
0.000
5.8
0.000
-4.2
0.000
1.5
0.068*
1.4
0.082*
edilmiştir
Yukarıdaki tablodan, firmalarda İSO 9000 uygulamalarının
genel olarak işin daha iyi ve verimli yapılmasına ve mamul
kalitesinin
artmasına.
dolayısıyla
dış
müşteri
memnuniyetinin artmasına ve işletmenin piyasadaki
imajının
iyileşmesine
olumlu
katkılar
sağladığı
anlaşılmaktadır. Öte yandan İSO 9000 kalite güvence
sisteminin, işgörene maddi bir katkı sağlamadığı ifade
edilmekle olup. performans taktirinin iyi bir şekilde
yapıldığı ve işgörene önem verildiği yönündeki düşünceler
yeterince kabul görmemiştir.
4.3. Kümeleme Analizi ile Çalışanların ISO 9000
Konusundaki Görüşlerinin Araştırılması
Ihmalarda çalışan kişilerin eğitim düzeyi veya firma
farklılığı ya da sistemin işletilmesi durumuna göre ISO
W)00 hakkındaki görüşleri farklılıklar arz etmektedir. Bu
durumu dikkate alarak veriler
k-means kümeleme
analizi ile analiz edilmiş ve belirgin iki kümenin olduğu
ortaya çıkmıştır. Bu iki kümeye düşen bireylerin öğretim
durumuna göre dağılışı aşağıda verilmiştir.
Tablo 13. Işgörenlerin Öğrenim düzeyine Göre Kümelere
Dağılışı
Eğitim Düzeyi
Kümeler
1
2
İlkokul Ortaokul
Lise
Üniversite
Genel
Toplam
37
23
46
31
137
17
10
23
7
57
(ienel
54
69
33
194
Toplam
38
Tablonun serbestlik derecesi 3, x~ değer} 3.25 olup %5
anlam düzeyinde hazımsızlık hipotezi kabul edilmiştir.
Yukarıdaki tablonun istatistik analizi sonucu bireylerin
kümelere ayrılışında eğitim düzeylerinin önemli olmadığı
anlaşılmıştır. Yukarıdaki tablodan da görüldüğü gibi
kümeleme analizi sonucu I. kümede 137, 2. kümede 57
birey olmak üzere iki kümede toplanmıştır. 1. kümedeki
bireyler genel olarak firmadaki ISO 9000 Kalite Güvence
Sisteminin oldukça faydalı olduğuna inanırken, 2. gruptaki
bireyler ise genel olarak sistemden umduklarını bulamamış
görünmektedirler. Durumun böyle olmasında uygulanan
ISO
9000
sisteminin
firmadan
firmaya
farklılık
göstermesinden
kaynaklandığı
aşağıdaki
tablonun
incelenmesinden anlaşılmaktadır.
Tablo 14. firmalara Göre İşgörenlerin Kümelere Dağılımı
Kümeler
Toplam
1. Küme
11. Küme
A
45
45
13
17
3
20
9
13
22
C
D
18
JJ
51
40
16
56
ı;
Toplam
61
194
133
Tablonun serbestlik derecesi 4 ve /" değeri 60.2
olup İhı imal i 0.000 Olduğundan bağımsızlık hipotezi
reddedilmiştir
lirmalar
Yukarıdaki tablodan A ve B firmalarındaki hemen bütün
bire_\ ler I. kümede toplanırken. D lirmasındaki bireyler
genel olmak II. kümede toplanma eğilimi göstermiştir. Bu
sonuçlardan A ve B firmalarında çalışanlar uygulanan ISO
9000 sisteminden büyük ölçüde memnun olduklarını ortaya
koyarlarken, D firmasında sistemin uygulamasında bazı
sıkıntıların yaşandığı ve çalışanların sistemin bir kısım
yönlerinden memnuniyetsizlik duyduğu anlaşılmaktadır. C
ve E Firmalarında ise sistemden genel olarak bir
memnuniyet söz konusudur.
Yukarıdaki tablo da dikkate alındığında farklı kümelerdeki
iç müşterinin farklı bir memnuniyet tepkisi gösterdiği
anlaşılmaktadır. Bu durumu göstermek için yapılan t testi
uygulaması
sonucu
kümelere
göre
iç
müşteri
memnuniyetini etkileyen faktörler önem derecesine göre
aşağıda sıralanmıştır.
Tablo 15. Kümelere Göre ISO 9000 Sisteminin İç Müşteri
Memnuniyeti Üzerine Etkileri
Firmalarda kurulan ISO 9000 sisteminin işgören
performans ve memnuniyetine etkileri
I. Kümede
II. Küme
işletmede verilen eğitimler
Firmamda işten
faydalı olmuştur
çıkarılma korkusu
yaşamıyorum
Firmamda işten çıkarılma
Firmada ücretler
korkusu yaşamıyorum
tatminkar değil
Çalışma ortamı stresli değil
işletmede verilen
eğitimler faydalı
olmuştur
ISO 9000 den sonra işimi daha
Çalışma ortamı stresli
iyi yapıyorum
değil
Çalışmalarımızda verim ön
Sosyal haklar yeterli
plana çıktı
değil
IŞO 9000 Firmamızın imajını
Firmada çalışanlara
iyileştirdi
gereken önem
verilmiyor
iş yüküm ve sorumluluklarım
Firmada lüzumsuz
arttı
yazışmalar artmadı
işimde kendimi geliştirme fırsatı Firmada adil muamele
buluyorum
ve saygınlık
görmüyoruz
üretilen mal ve hizmetin kalitesi Çalışanlar arası saygı
arttı
ve güven ortamı
oluşmadı
Çalışma arkadaşlarımla
Firmada ast üst ilişkisi
bilgilerimi paylaşırım
yeterince iyi değil
Yaptığım iş beni
Dış müşteri memnuniyeti artış
tatmin etmiyor
gösterdi
Ödüllendirme sistemi faydalı
Çalışanların
performans taktiri iyi
oluyor
yapılmıyor
Yaptığım işle ilgili görüşlerime Çalışma
değer veriliyor
arkadaşlarımla
bilgilerimi paylaşırım
Yaptığım iş beni tatmin ediyor
Meslekte ilerleme
olanağı iyi değil
Yukarıdaki tablonun incelenmesinden iki kümedeki
bireylerin birkaç konu dışında farklı düşünce içerisinde
oldukları anlaşılmaktadır. I. Gruptaki bireyler firmadaki
160
İSO 9000 sisteminin işgören ve firma performansı üzerinde
olumlu etkiler yaptığını hararetle savunurken, II. Gruptaki
bireyler ISO 9000 sisteminin işgören performansı üzerinde
olumlu etki yapmadığını, daha da ötesi olumsuz etki
yaptığını iddia etmişlerdir. Sonucun böyle çıkmasında
kişisel beklentilerin yanı sıra sistemin uygulamasında
yaşanan sorunlar sebep olmuş olabilir.
4.4. ISO 9000 Sisteminin İç Müşteri Memnuniyetine
Etkilerinin Faktör Analizi ile İncelenmesi
Faktör Analizi aralarında istatistik olarak anlamlı ilişkiler
bulunan çok sayıdaki değişken kümesinden, bu kümeyi
temsil edecek daha az sayıda faktör elde etmek için
kullanılan çok değişkenli bir istatistik tekniktir. Bu
çalışmada iç müşteri memnuniyetinin analizi için 37
değişken esas alınmış olup, bu değişkenlerden bir kısmı bir
biri ile ilişki içerisinde olduğundan aynı faktör çatısı altında
toplanması mümkündür. SPSS Paket programı desteği ile
yapılan çalışmada faktör çıkarım yöntemi olarak Ana
bileşenler analizi ve rotasyon yöntemi olarak Variınax
yöntemi kullanılmıştır.
nihai olarak 37 değişken tarafından açıklanmaya çalışılan
hastane hizmetlerinin kalitesinin, temel bileşenler analizi
kullanılarak 8 faktörle ifade edilebilir olduğu görülmüştür.
Aşağıdaki tabloda gösterildiği gibi bu 8 faktör toplam
varyansın yaklaşık olarak %75 ini açıklayabilmektedir.
Aşağıdaki tablo 4'dan görüldüğü gibi birinci temel bileşen
(faktör 1) toplam ana kütle varyansmın 13.364 ünü, bu da
toplam varyansın % 36.12 sini ( [13.364/37]* 100) tek
başına açıklamakta, 2. ana bileşen toplam varyansın
%9.396 sini, 3. anabileşen %7,946 sini açıklamaktadır.
Böylece özdeğeri 1 den büyük olan toplam 8 faktör toplam
varyansın %74,848 lik kısmını açıklamaktadır.
Tablo 17. Temel Bileşenler Analizi ile Elde Edilen
Değişkenlere Ait istatistikler
Yapılan çalışmanın ilk adımında değişkenler arasındaki
korelasyonlar ve bu korelasyonların anlamlı olup olmadığı
belirlenmiştir. Modele dahil edilmiş olan değişkenlerin
hemen tamamı bir veya daha çok değişkenle anlamlı bir
ilişki içerisindedir. Bu durum modele dahil edilen
değişkenlerin faktör analizi için uygun olduğunu
göstermektedir, "Barlett's test of Sphericity" değeri bu
korelasyon matrisinin model için uygun olup olmadığını
ortaya koymada kullanılan bir ölçüdür. Ölçünün büyük
olması matrisin model için tanımlı olduğunu ortaya
koymaktadır. Nitekim aşağıda verilen "Barlett's test of
Sphericity" istatistiği değişkenlerin faktör analizi için
uygun olduğunu göstermektedir.
"Kayser-Meyer- Olkin (KMO)" yeterlilik ölçüsü ise modele
dahil edilen örneklerin ne ölçüde yeterli olduğu saptamaya
yarayan bir ölçü olup, bu değerin %60'ın üzerinde olması
yeterli görülmektedir (Stevens.1986). KMO değerinin
küçüklüğü faktör analizinin modele uygun olmadığını
gösterir. Buna göre çalışmada kullanılan verilerin KMO
ölçüsüne göre faktör analizi için uygun olduğunu söylemek
etmek mümkündür.
Tablo 16. KMO ve Bartlett Testi
Kaiser-Meyer-Olkin
(KMO)Örnek
Yeterliliği Ölçüsü
Bartlett's Test of
Approx.Chi-square
Sphericitv
Serbestlik derecesi
Anlam düzeyi.
0.805
5819.275
1126
0,000
Örnek ve değişkenlerin yeterliliğinin belirlenmesinden
sonra analiz işlemlerine geçilmiş eksik ve uygun olmayan
veri içeren bir kısım değişkenler çözüm dışı bırakılmış ve
Değişken
no
Communality
l-'aktör
Özdeğerler
(Eigenvalue)
1
1
1
13,364
36,120 36,120
2
1
2
3,477
9,396
45,516
->j
1
3
2,940
7,946
53,462
4
1
4
2,087
5,641
59,103
5
1
5
1,786
4,826
63,929
6
1
6
1,534
4,145
68,074
7
1
7
1,378
3,723
71,798
8
1
8
1,129
3,050
74,848
9
1
9
0,911
10
1
10
0,862
11
1
11
0,814
Varyans
yüzdesi
Kümülatif
yüzde
Yukarıda belirlenen 8 faktör için Varimax rotasyon yöntemi
uygulanarak iç müşteri memnuniyeti ile ilgili değişkenler
faktörlere atanmış ve elde edilen faktörler aşağıda
verilmiştir.
1. Faktör: İşgörenlerin maddi ve manevi taktiri
2. Faktör: Katılımcı bir yönetim anlayışı
3. Faktör: İşletmenin daha rasyonel ve doğru
yapılanması
4. Faktör: İşgörenler arası ilişkiler
5. Faktör: İletişim
6. Faktör: Yönetimin işgörenlere güven ve taktiri
7. Faktör: Ücret ve sosyal haklar
8. Faktör: İşgörenleri bilgilendirme
Yukarıda önem derecesi dikkate alınarak sıralanan
faktörlerden, işgörenin memnuniyeti üzerinde en etkili
faktörün onun maddi ve manevi taktiri olduğu
saptanırııştır.Bunu takiben, işgörenler özellikle yaptıkları iş
konusunda kendi fikir ve düşüncelerinin alınmasının
memnuniyeti
artıracağını
ifade
etmektedirler.
Organizasyondan kaynaklanan problemlerin giderilmesi de
işgören memnuniyetini artırıcı rol oynamaktadır.
161
5, SONUÇ VE ÖNERİLER
Yapmış olduğumuz bu çalışma neticesinde KOBI'lerde ISO
9000 belgesine daha ziyade büyük firmalar
önem
verdikleri
halde,
küçük
firmalar
fazla önemser
görülmemişlerdir. Büyük firmaların ihracata yönelmiş
olmaları ya da kalite konusunda titiz davranan büyük
firmalarla çalışıyor olmaları belge ihtiyacını daha da
artırmaktadır. KOBİ2lerde genel anlayış ISO 9000
belgesinin bir güven unsuru olarak algılanmasıdır. Bunun
yanı sıra belgenin firmalara itibar kazandırdığı görüşü
hakimdir. Uygulama sürecinde genel olarak sıkıntılar fazla
yaşanmamakla birlikte, bir kısım işletmelerde işgörenlerin
sisteme uyum sağlamada zorluk çektikleri ifade edilmiştir.
Diğer yandan kalitenin sadece kalite departmanının işi
olduğu yönündeki yaygın kanaatler önemli bir problem
olarak görülmüştür.
İşgörenlerin ISO 9000 sistemine bakışları incelendiğinde,
genel olarak firmalarda bir kalite bilinçlenmesinin
yaşandığı kabul edilmektedir. Sistemin işletme içi iletişimi
güçlendirdiğine
inanılmaktadır.
Sistemin
işgören
performansı açısından incelenmesi sonucu iş tanımlarının,
görev ve sorumlulukların yazılı hale getirilmesi işgörenin
işini ilk seferde doğru yapmasını sağlamıştır. Bunun yanı
sıraişlerin sistematik hale gelmesi sonucu verim artışı
olduğu ve verilen eğitimler sayesinde işgörenlerin
kendilerini geliştirme fırsatı buldukları anlaşılmaktadır.
162
ISO 9000 Sisteminin firmalar bazında uygulama
farklılıkları göstermesi sebebiyle daha anlamlı bir analiz
için kümeleme analizi yapılmış ve ISO 9000 konusunda
farklı düşünen iki küme olduğu saptanmıştır. Sistemin
yeterince iyi işletilemediği firmalarda büyük ölçüde
şikayetlere tanık olunmuş, sistemin iyi işletildiği firmalarda
ise iç müşteri memnuniyetinin oldukça yüksek olduğu
gözlemlenmiştir.
KAYNAKLAR
[1] Sarıaslan.H., (1994), Orta ve Küçük İşletmelerin Finanasal
Sorunları, TOBB yayını, Ankara.
[2] Uludağ, İ., Serin, V.,(1990) Türkiye'de Küçük ve Orta Ölçekli
İşletmeler, İTO yayını, İstanbul.
[3] Ekonomik Vizyon Dergisi, (2001), "KOBİ'lere Yönelik
Finansal Destekler ve Yardımlar", İZTO Yayınları.
[4] Yücel, H., (2000) Uluslararası Pazarlara Açılmada Küçük ve
Orta Büyüklükteki İşletmelerin RolüjGEME yayını, Ankara.
[5] Ciliv, S., (2000), " Gelecek e-KOBİ'lerin", Capital.
[6] Avcıkurt, C. (1996), "Gümrük Birliği ve KOBİMer", Standart,
Yıl: 35.
[7] Stevvans J., (1996), "Applied Multivariate Statistics for the
Social Sciences", (3"' Ed.) Assesment Systems Cooparation.
TMMOB Makina Mühendisleri Odası
III. Kalite Sempozyumu
6-7 Haziran 2003
ISO 9000:1994 KGS'DEN ISO 9001:2000 KYS'YE GEÇİŞTE KAYSERİ'DE
FAALİYET GÖSTEREN KOBİ'LERİN KARŞILAŞTIKLARI SORUNLAR VE
ÇÖZÜM ÖNERİLERİ
1
2
Öğretim Görevlisi Lale ÖZBAKIR , Yrd. Doç. Dr. Fazıl CANBULUT
'Rıciyes Üniversitesi Müh. Fak. End. Müh. Bölm. Kayseri, [email protected]
"Rrciyes Üniversitesi Müh. Fak. Mak. Müh. Bölm. Kayseri, [email protected]
ÖZET
Küçük ve Orta büyüklükteki (KOBİ) kuruluşlar, 1987 yılında
Uluslararası Standartlar Organizasyonu (ISO) tarafından
oluşturulan. Kalite Güvence Sistemi (KGS) şartlarını yerine
getirerek ve uygulamalarını belgeleyerek tarafsız kuruluşlarca
belgelendirildiler. İlk revizyonunu 1994 yılında gerçekleştirilen
KGS"i. ikinci revizyonunu 2000 yılında geçirerek Kalite
Yönetim Sistemi (KYS) adını aldı.
Daha öne KGS belgesine sahip olan kuruluşların, belgelerini
devam ettirebilmeleri için, en geç 2003 yılının sonuna kadar,
dokümanlarını yeni standardın şartlarına göre etkili bir şekilde
oluşturmaları ve etkin bir şekilde de
uyguladıklarını
göstermeleri gerekmektedir.
Bu çalışmada. Kayseri de faaliyet gösteren ve daha önce,
faaliyet odaklı olduğu bilinen, İSO 9000:1994 KGS belgesine
sahip olan ve ilk kez sistem kurma çalışmalarına başlayacak
olan kuruluşların, proses odaklı olan İSO 9001:2000 KYS ne
geçişte karşılaştıkları sorunları tespit etmek için kuruluşla bir
anket çalışması yapılmıştır.
Anket sonuçları değerlendirilerek önemli bulgular elde edilmiş
ve
KOBİ'lere katkısı olabileceği düşünülen çözümler
üretilerek burada sunulmuştur.
Anahtar kelimeler
KOBİ
ISO 9000 KGS, ISO 9001:2000 KYS,
1. ÇİRİŞ
Kuruluşların günümüz rekabet ortamında varlıklarını devam
ettirebilmeleri, müşterilerini ve şartlarını doğru belirleyerek
müşterilerinin
beklentilerinin
de
ötesinde
ürünler
gerçekleştirerek, rakiplerine göre daha iyi şartlarda sunumuna
bağlıdır. ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi Şartlarına
(KYS) göre etkili bir sistem kuran ve etkin bir şekilde
uygulayan kuruluşlar müşteri memnuniyetini üst düzeye
taşırlar.
1987 yılında ISO 9000 Kalite Güvence Sistem ( KGS )
standardı olarak oluşturulan, kuruluşların, belirledikleri ürün
kalitesinin sürekliliğini sağlayarak
müşterilerinin güven
163
duymaları anlayışını esas alan standart ilk revizyonunu
1994 yılında, ikinci revizyonunu da 2000 yılında
geçirerek KYS adını aldı /1,21. Konu ile ilgili olarak
yapılan çalışmalar ISO 9000 KGS standartlarının,
yönetim kontrolünün geliştirilmesinde, verimlilik,
üretkenlik, müşteri hizmetleri gibi bir çok alanda
oldukça etkili bir iyileştirme aracı olduğunu ortaya
koymuşlardır /3,4/.
Yeni standardın uygulamaya girmesiyle birlikte
KGS'ne farklı bir gözle bakmak mümkün olmuştur.
KGS'nin özünde kalite güvenceyi sağlamak ve faaliyet
odaklılık yer alırken , KYS de etkili ve etkin olmanın
yanı sıra proses odaklı olmak yer almaktadır. Etkili ve
etkin sistem kurmaktan amaç, öncelikle yapılan işin
doğru iş olup olmadığından sonra da o işin doğru
yapılıp yapılmadığından emin olmaktır. KYS nin KGS
den önemli bir farkı da, kapalı değil açık sistem
yaklaşımlı olmasıdır. Yani yapılan işlerle ilgili olarak
hazırlanan prosedürlerin, yalnızca o birimin faaliyeti
gibi görülmemesi, prosedürlerin başka birimlerden
etkilendiği ve başka birimleri de etkilediği dikkate
alınarak proses odaklı bir yaklaşımın gösterilmesidir.
KYS ile "amaç"ta da önemli bir farklılık
görülmektedir. Yeni sistemle birlikte "kalite" tanımı
üründe belirlenen kalitenin sürekliliğini sağlamak değil,
müşteri
odaklılığını,
memnuniyetini,
müşteri
beklentilerinin de ötesinde ve sürekli ürün ve
proseslerin iyileştirilmesini öngörmektedir. KYS,
yönetim biliminin içine daha doğru yerleştirilmiş ve bu
güne uyumlu hale getirilmiştir ISI.
Konu ile ilgili yapılmış olan literatür çalışmaları
oldukça yeni olmakla birlikte, İSO 9001:2000 ile ilgili
önemli
sonuçlan
ortaya
koymaktadırlar
161.
organizasyonların İSO 9001:2000 adaptasyonları için
yeni bir yönetim modeli önerisinde bulunmuşlardır III.
ISO 9000 sertifikasyon sürecinin işletme performansı
üzerine etkisini araştırarak, yönetime yönelik
çıkarımlar ortaya koymuşlardır.
Bu çalışına. Kayseri de faaliyet gösteren daha önce KGS
belgesine sahip olan kuruluşlarla ilk kez bir sistem kurma
çalışmasına başlayacak olan küçük ve orta büyüklükteki
(KOBİ) kuruluşları kapsamaktadır.
Kuruluşların KYS'ni
algılama ve uygulama durumları ve karşılaştıkları zorluklar
tespit etmek için bir anket çalışması yapılmıştır. Anketle
toplanan veriler analiz edilerek, KOBİ'lere faydalı olabilecek
öneriler sunulmuştur.
2. ARAŞTIRIMA KONUSUNUN ÖNEMİ
1987 yılnda hazırlanan KGS standartlar serisi, Uluslararası
Standartları hazırlayan uzmanlar tarafından beş yılda bir geniş
kapsamlı gözden geçirilerek günün şartlarına uyumlu hale
getirilmesi planlandı. İkinci geniş kapsamlı gözden geçirme
çalışması 2000 yılında yapılarak KYS adını aldı.
Kayseri sanayiinde ISO 9000 KGS' nin algılanması ve
uygulanması ile ilgili daha önce yaptığımız çalışmalarda,
kuruluşların standartın gereklerini yerine getirme konusunda
bir kısım sıkıntılarının olduğu belirlenmişti /8,9/
Kuruluşlarımız eski standartı daha yeni yeni algılamış ve
uygulamayı daha doğru bir şekilde gerçekleştirmeye
başlamışlardı ki, oldukça farklı bir yaklaşımla hazırlanan yeni
standartın revize edilmiş hali ile karşılaştılar.
Yeni standart hem eskisini kapsamakta olup, hizmet ve imalat
kuruluşlarının birlikte uygulayabilecekleri şekilde genel hatları
ile yazılı hale getirilmiş, hem de Toplam Kalite Yönetimi
felsefesiyle birlikte çevre standardını da içine alacak şekilde
hazırlanmıştır. Üstelik 2003 yılının sonuna kadar eski standarta
göre belge almış olan kuruluşlar dokümanlarını yeni standarta
göre oluşturmak ve uygulamak durumundadırlar.
Eski ve yeni sistem arasındaki farkları açıklayıcı kaynaklar ve
yeni sistemle ilgili uygulamalar henüz yetersizdir. Buna bağlı
olarak uygulamaların anlaşılmasının daha kolay hale
getirilmesi amacıyla bu araştırma yapılmıştır.
Bu çalışmada eski standarda göre belgeli olan kuruluşların
öncelikle mevcut durumu belirlenmiş, ardından Kayseri'deki
KOBİ'lerin yeni standarttan beklentileri ile uygulamada
karşılaşabilecekleri zorluklar değerlendirilmiştir.
İki standart arasındaki önemli farklardan birisi de
aşağıdaki prensiplerdir.
1. Müşteri Odaklilık
2. Liderlik
3. İnsanların Katılımı
4. Proses Yaklaşımı
5. Yönetime Sistem Yaklaşımı
6. Sürekli İyileştirme
7. Karar Vermede Gerçeklere Dayalı Yaklaşım
8.
Karşılıklı Faydaya Dayalı Tedarikçi İlişkileridir.
3. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ
3.1. Araştırmanın Amacı ve Kapsamı
Araştırmanın amacı, Kayseri'de faaliyet gösteren KOBİ
lerin KGS'den KYS 'ye geçişte gerek algılama gerekse
uygulamaları açısından karşılaşabilecekleri zorlukları
belirleyerek çözüm önerilerinde bulunmaktır.
Araştırmanın ana kütlesini, anketin yapıldığı tarihe
kadar Kayseri'de KGS belgesine sahip 48
KOBİ
oluşturmaktadır.
3.2.Araştırmanın
Analizi
Bilgi
Toplama
ve
Verilerinin
Araştırmada bilgi toplama yöntemi olarak anket
yöntemi kullanılmıştır. Hazırlanan soru formları gerekli
eğitimlerle
donatılmış
anketörler
vasıtasıyla
yapılmıştır.
Anketlerin Kalite Sorumluları yada
Üretimden Sorumlu bir üst düzey yönetici tarafından
cevaplandırılmasına özen gösterilmiştir.
Hedeflenen 48 kuruluştan 36'sının
belirtilen
sorumluları ile yüzyüze görüşülerek anket çalışması
yapılmış ve tamamı değerlendirmeye alınmıştır. Anket
yapılan kuruluş oranının %75 gibi yüksek bir oran
olması oldukça olumlu bulunmuştur.
Toplanan anket formları öncelikle tutarsızlıklar
açısından kontrol edildikten sonra bilgisayar ortamına
girilmiştir. Verilerin analizinde Minitab 13 programı
kullanılmıştır.
2.1. ISO 9001:2000 KYS Kavramı ve Prensipleri
4. ARAŞTIRMANIN BULGULARI
2000 yılı revizyonu her biri prosesler için gerekli olan beş ana
başlıkta toplanmaktadır.
Bunlar;
Kalite Yönetim Sistemi
Yönetimin Sorumluluğu
Kaynak Yönetimi
Ürün Gerçekleştirmesi ve
Ölçme, Analiz ve İyileştirmeden oluşmaktadır.
Yeni standarttaki bu durum, kalite sistemini bir prosesler
dizisi olarak gören değişikliği simgelemektedir.
164
4.1. Soruların Değerlendirilmesi ve Bulgular
Kayseri'de KOBİ'ler üzerinde gerçekleştirilen anket
çalışmasında ISO 9001:1994 KGS ve 9001:2000 KYS
ile ilgili 24 farklı soru hazırlanmıştır. Hazırlanan
anketler, işletmelerle yüzyüze görüşmeler sonucu
doldurulmuştur. Bu anket çalışmasından elde edilen
sonuçlar bu bölümde yorumlanmadan sunulacak,
değerlendirme ise üçüncü bölüm olan tartışma ve
öneriler bölümünde yer alacaktır.
1. Kayseri'de toplam 48 KOBİ faaliyet göstermektedir.
Bunlardan 36 küçük (".>>X,3) ve orta ölçekli(%41,7) işletme ile
anket çalışması gerçekleştirilmiştir.
2. İşletmelerin faaliyet gösterdiği sektörel dağılım TabloTdeki
gibidir;
Tablo 1 : işletmelerin sektörel dağılımı
Sektör
Yüzde
Kimya
%2,6
Mobilya
%7,9
Gıda
%28,9
Tekstil
%5,3
7. İşletmelerin ISO 9000 memnuniyetleri ile ilgili anket
sorusuna verilen cevaplar değerlendirildiğinde %80,6
gibi bir çoğunluk sistemden memnun olduğunu ifade
etmiştir.
8. İSO 9000 KGS standardının alınmasından sonra
işletmede değişikliğe uğrayan faaliyetler Tablo3'deki,
değişimin derecesi Şekil2'deki gibidir;
1. Oldukça azaldı
2. Azaldı
3. Değişmedi
4. Arttı
5. Oldukça arttı
1
Tablo3 : İşletme faaliyetleri
UstYönetimin Etkinliği
2
İşletmede kalite sisteminin etkinliği
3
Satınalınan malzeme kalitesi
4
Tasarım kalitesi
3. Anket uygulanan işletmelerin %88,9'unun sermaye yapısı
%H)0 yerli olarak belirtilmiştir.
5
İstatistik tekniklerin kullanımı
6
Hurda, ıskarta ve fireler
4. İşletmelerin sahip oldukları belge türü Tablo2'de yer
almaktadır:
7
Ölçme ve test cihazlarının adedi
8
Çalışanların katılımı
9
Personelin motivasyonu
10
Verimlilik
Metal
%I8,4
Hizmet
%15,8
Diğer
%21,1
Tablo2 : İşletmelerin sahip oldukları belge türleri
Belge Türü
Yüzde
ISO 9001
%25
11
Kalite maliyetleri
ISO 9002
%66,7
12
Dokümantasyon ve bürokrasi
ISO 9001:2000
%8,3
13
Bölümlerarası haberleşme ve bilgi akışı
14
İş Disiplini
15
Son muayene ve test faaliyetleri
16
Pazarlama ve reklam masrafları
17
Esneklik
18
Eğitim
19
Teslim süreleri
20
Müşteri memnuniyeti
21
Müşteri şikayetleri
22
Müşteri sayısı
23
İade edilen ürünler
24
Tedarikçi ve müşterilerle ilişkiler
25
Satışlar ve ihracat
26
Karlılık
27
Firma imajı
28
Urun kalitesi
29
Toplam kalite yönetimine geçiş fikri
5. İşletmelerin %75'i belgelerini 1999'dan sonra almışlardır.
Ayrıca yine işletmelerin %73'ü belgelerini TSE'den, geri
kalanı ise yurtdışı belgelendirme kuruluşlarından almışlardır.
6. ISO 9000 KGS sürecinin aldığı süre Şekill'de gösterilmiştir;
Sekil I: ISO 9000 KGS Sürecinin Aldığı Süre
I )()-6 ay
2)6-12 ay
3)12-18 ay
4)18-24 ay
5)Cevapsız
165
Şek i 12: ISO 9000 KG S ile değişimin derecesi
5
i
I
İl. Anket çalışması gerçekleştirilen işletmelerin
%6l,l'i ISO 9001:2000 KYS'ye geçiş için planlama
aşamasında, %22,2'lik kesim geçiş süreci içerisinde yer
almakta, %11,1'lik bir kesim ise henüz konu ile ilgili
herhangi bir çalışma gerçekleştirmemişlerdir. ISO
9001:2000 KYS'ye geçiş çalışmalarını gerçekleştiren
işletmelerin %75'i bu çalışmalara 2002-2003 yıllarında
başlamışlardır. İşletmelerin %91,7'si bu çalışmalar için
planladıkları sürenin 6-12 ay olduğunu belirtmişlerdir.
M
1
ı
10. İşletmelerin %25'i İSO 900l:2000'e geçişte ek
danışmanlık hizmeti
alırken, %19,4'ü almayı
planlamaktadır, %52,8'lik. bir oran ise ek danışmanlık
hizmeti almamaktadır.
•••••
1
,—,
:
•1
I
.
_.
. .
_—»t
j
»»
»ı
1
,1
1
i
:
t
;
, „„
12. ISO 900l:2000'e geçiş süreci için desteğe
ihtiyaçları olup olmadığı, varsa ne tür bir desteğe
ihtiyaç duyduklarına yönelik bir değerlendirme
yapıldığında, işletmelerin %41,7'lik bir yüzdesi desteğe
ihtiyaçlarının olmadığını belirtmişlerdir. Sonuçlar Şekil
4'te yer almaktadır.
1
1
M
1
'
t
DS
*")
"—*""-'
"
'[
^
. — _
,
1
'"i
,.ı
i
i
""""",'
"
""
'
'
1 " """*"""[ *'•'•""'
ı ^'
!
"•""•*; •• ~
ı ı ı*Jt^İ^İ:iJfIS*ff
i
li
"""
— „ „ , , - ; , ,..f,,j»
.
:
.
.
'....
î
....•?•
.
Şekil4 : ISO 9001:2000'e geçiş için duyulan destek
ihtiyacı
.satoOu,
i
*
.
OM
C.S
,
103
-
..•
^
v
...
s
150
ISO 9001:2000 KYS'ye geçiş ile ilgili elde edilen sonuçlar
aşağıdaki gibidir;
9. İşletmelere ISO 9001:2000 KYS'de yer alan değişikliklerle
ilgili yeterli düzeydeki bilgiye sahip olup olmadıkları sorulmuş
ve %6Tinin yeterli düzeyde bilgiye sahip olduğu öğrenilmiştir.
Sonuçlar Şekil 3'te yer almaktadır.
Şekil3 ISO 9001 : 2 0 0 0 K Y S ile ilgil i bilgi düzeyi
4; 8 ,3
3; 30 6
l)Doküman desteği,
2)Eğitim desteği
3)Eğitim ve doküman desteği,
4)Desteğe ihtiyaç yok
5) Cevapsız
1; 13,9
s>
7,2
13. İşletmelerin İSO 9001:2000 temel prensipleri ile
ilgili bilgi düzeyleri Şekil 5'deki gibidir;
• 1 « 2 O 3 O4
I )Oldukça yeterli
2)Yeterli düzeyde
3)Kısmen
4)Yeterli değil
166
15. İşletmelerin İSO 9001:2000 KYS'ye geçiş
esnasında karşılaştıkları temel zorluklar Şekil 7'de
olduğu gibi derecelendirilmiştir.
Şekil5: ISO 900J :2000 prensipleri ile ilgili bilgi düzeyi
Şekil 7: İSO 9001:2000 KYS'ye geçişte karşılaşılan
zorluklar
B^»>BK5!55i5fflBflMB3BEHBBBffiBİ|JBJta3Sfij3
afcf5
BHBflBBB
şo
|f • • - • i "
i
IHSllllIlIlfiliiillilli
S
J.:iO
2 40
2,50
2,60
2,70
S
2,80
s~
2.90
S
3,00
[^1SSİ1B'<İ11İŞİM«8P
S
0,00
3,10
14. İşletmelerin İSO 9001:1994'te yetersiz bulduğu ancak ISO
9001:2000 ile ihtiyaçlara cevap verdiğini düşündüğü konular
önem derecesine göre Şekil 6'da yer almaktadır.
1,50
2,00
2,50
1.
Kalite
yönetim
sistemi
belirlenmesi,
tanımlanması
mantasyonu
2.
Sistem ve prosesler üzerinde yönetim
metodolojisinin kurulması ve uygulanması
3.
Yeni
sistemin
gereksinimlerine
ilişkin
metodolojinin ve uygulamaların tanımlanması
ve sistemde oturtulması
4.
5.
6.
7.
Personelin eğitimi
Geçiş süreci için kaynakların yeterliliği
Veri ve bilgilerin toplanması ve analizi
Ürün veya hizmetlere uygulanabilir gerekleri
tatmin
etmeye
yönelik
yöntemlerin
tanımlanması ve uygulanması
Üst yönetimin katılımı
Şekil 6 : ISO 9001:2000 ile ihtiyaçları karşılayan konuların
önem derecesi
Öz Değerlendirmeye Aç H ı Ç
Kullanıcı Kolaylığı Sağiani" 'Ç
Üretim Önyacgıiarının Ortadan KaldM- ı£
Ttım TRflafikçilerle Ortak Fayıi •,&_
m
Suıekli iyileştirmeye Açı- f^
Pıoses Odaklı Mı
1,00
1) Kolay
2) Biraz zor
3) Zor
4) Çok zor
1) Yeterli Değil
2) Kısmen Yeterli
3) Yeterli
4) Oldukça Yeterli
Etkililik ve Etkinlice H i ' a p Eden Bir
0,50
X,
8.
ISO 14000 Standartlar ma Uygı
proseslerinin
ve
dokü-
0.00 0,50 1.00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00
16. ISO 9001:2000 KYS'ye geçiş sürecini
tamamladıktan
sonra
değişeceği
planlanan
faaliyetler Şekil 8'deki gibidir;
1) Önemsiz
2) Biraz Önemli
3) Önemli
4) Çok Önemli
167
ŞekilS: ISO 9001:2000 KYS ile değişmesi planlanan
faaliyetler
tess-z—=
ı
ı
t
L
^*
h
'
"
Aynı
kriterler
ISO
9001:2000
KYS
için
değerlendirilmiş ve
işletmelerin
bu
sistemden
beklentileri aşağıdaki gibi sıralanmıştır.
Artması beklenen faaliyetler;
a. Müşteri memnuniyeti
b. İşletmede kalite sisteminin etkinliği
c. Firma imajı
d. İstatistik tekniklerin kullanımı
e. Toplam kalite yönetimine geçiş fikri
f. Eğitim
"——
r '
<•'•-.k
1
•
L_~
!
,
"'
ı
}•
,1——
c.Hurda, ıskarta ve fireler
Kalite maliyetlerinde ise bir değişimin
olmadığı yönünde bir ortalama elde edilmiştir. Bu
neticeden anlaşılan, verimliliğin artmasından, fire,
hurda oranının, ürün iadesinin azalmasından vb.
kalemlerden elde edilen karın büyük bir kısmının
ölçme ve test cihazlarının alımı ve değerlendirmesi ile
eğitime gittiği anlaşılmaktadır. Kuruluşun karının da
artması olumlu bir gelişmedir.
'
Azalması beklenen faaliyetler;
a. Müşteri şikayetleri
b.İade edilen ürünler
c.Hurda, ıskarta ve fireler
•'
f
1 )Oldukça azalacak
2)Azalacak
3)Değişmeyecek
4 (Artacak
5)Oldııkça artacak
5. TARTIŞMA VE ÖNERİLER
Görüldüğü üzere ISO 9001:2000 KYS'den
beklentiler müşteri, kalite sistemi, firma imajı üzerinde
yoğunlaşmış,
dokümantasyon
ve
bürokrasinin
değişmeyeceği beklenmiştir. ISO 9000 KGS ile azalan
ve ISO 9001:2000 KYS ile daha da azalması beklenen
faaliyetler birbiri ile birebir uyuşmaktadır.
Araştırma bulguları dikkate alınarak aşağıdaki
değerlendirmeler yapılabilir.
Bunlar:
1. Kuruluşların %73'ünün belgelendirme kuruluşu olarak TSE
yi seçmiş olması bundan önceki yapılan çalışmalarla benzerlik
göstermektedir.
4. İşletmelerin %61,1'i ISO 9001:2000 KYS için
yeterli bilgi düzeyine sahip olduklarını belirtmişlerdir.
Buna bağlı olarak ta %41,7'lik bir oran herhangi bir
desteğe ihtiyaçları olmadığını eklemişlerdir. Desteğe
ihtiyaç duyan işletmeler çoğunlukla eğitim desteğine
ardından da doküman desteğine ihtiyaç duyduklarını
ifade etmişlerdir.
2. Yapılan anket çalışmasında işletmelerin büyük bir
bölümünün (%66.7) ISO 9000 KGS sistem belgesini 0-6 aylık
bir sürede aldıkları ve %80,6Mık bir dilimin de sistemden
memnun oldukları görülmektedir.
3. ISO 9000 KGS standardının alınmasından sonra işletmede
en çok değişikliğe uğrayan faaliyetler aşağıdaki gibi
sıralanmıştır.
Arlan faaliyetler;
a.Firma imajı
b.Küitim
c.Müşteri memnuniyeti
d.İstatistik tekniklerin kullanımı
e. İşletmede kalite sisteminin etkinliği
f. Dokümantasyon ve bürokrasi arttı
g. Bölümlerarası haberleşme ve bilgi akışı
Azalan faaliyetler;
a.Müşteri şikayetleri
b.İade edilen ürünler
168
5. İşletmelerin ISO 9001:2000 KYS'nin temel
prensipleri ile ilgili bilgi düzeyleri değerlendirildiğinde
yukarıdaki sonuçlarla uyumlu oldukları görülmüştür.
İşletmeler 8 temel prensipten sadece karşılıklı faydaya
dayalı tedarikçi ilişkileri ile ilgili kısmi bilgileri
olduğunu, diğer 7 prensiple ilgili yeterli düzeyde
bilgiye sahip olduklarını ortaya koymuşlardır. Ancak
bu değerlerin ortalamasının daha üst seviyelerde olması
kuruluşun rakiplerinin önüne geçmesi bakımından
önemlidir.
6. İşletmelerin ISO 9001:2000 ile ihtiyaçlara cevap
verdiğini düşündükleri konular önem derecesine göre
aşağıdaki gibidir;
a. Sürekli iyileştirmeye açıklık
b. Kullanıcı kolaylığı sağlaması
c. Etkililik ve etkinliğe hitap eden bir sistem
olması
d. Proses odaklı bir model olması
e. Özdeğerlendirmeye açık bir sistem olması
9.
Yukarıdaki sıralamadan en iyi anlaşılan konunun
sürekli iyileşme olduğu görülmektedir. Bu prensibin öneminin
daha iyi anlaşılmasının sebebi, kuruluş üst yönetiminin bunun
üzerinde yoğunlaşmasıdır. Çünkü sürekli iyileşme ile, karlılık,
istihdam, üretim, imaj vb. değerlerdeki faydalar artmaktadır.
7. KYS ne geçiş esnasında karşılaşılan zorluklarla ilgili
sonuçlar
irdelendiğinde;
proseslerin
belirlenmesi,
dokümanların hazırlanması, sistem ve proses anlayışının
uygulamaya geçirilmesi biraz zor olarak belirtilmesine karşın
zor yada çok zor değerlerinden oldukça uzak olduğu Şekil 7.
den anlaşılmaktadır.
8. KYS den beklentiler ise şekil 8 de ki gibidir. Belirlenen
oranlar Şekil 2 deki oranlarla karşılaştırıldığında KYS deki
beklentinin daha üst seviyede olduğu görülmektedir. Örneğin
kuruluşlar, hurda. ıskarta, müşteri şikayetleri gibi değerlerin
azalma eğiliminde olmasını, müşteri memnuniyetinin, firma
imajının, karlılığın, ürün kalitesinin vb. artma eğiliminde
olmasını beklemektedirler.
Kuruluşlar bu bulgulara göre, aşağıdaki önerilere
uymaları halinde etkili ve etkin bir sistem kurabileceklerdir.
1. İyi bir geçiş planı yapılmalıdır.
2. TS EN İSO 9000:2000 Kalite standartları serisini
oluşturan standartlar temin edilmeli. Bunlar;
a. ISO 9000:2000 Kalite Standartları -Temel
kavramlar,
b.
ISO 9001:2000 Kalite Yönetim SistemlerŞartlar
c.
ISO 9004:2000 kalite Yönetim SistemleriPerformansının İyileştirilmesi İçin Kılavuz.
3. Yeni kalite sistemi Proses Yönetimi üzerine
odaklandığından, bu konunun çok iyi bir şekilde
anlaşılması gerekmektedir.
4. Müşteri şartlarını kimlerin ve nelerin oluşturduğunun
doğru belirlenmesi ve onlarla ilgili araştırmaların
yapılarak doküman oluşturulması, sürekli takibinin
yapılması gerekmektedir.
5. Yönetim, yönetimin sorumluluğu ile ilgili maddedeki
gereklilikleri yerine getirdikten sonra Yönetim
temsilcisi atamalıdır.
6. Kalite Yönetim Sistemini kuracak olan ekip doğru
belirlenmeli ve uygun eğitimler verilmelidir.
7. Hazırlanan dokümanın bütün birimlerde kullanımı söz
konusu ise prosedür olarak aksi taktirde talimat olarak
hazırlanmalıdır.
8.
Ana Prosesler, alt prosesler ve destek prosesleri
birbiri ile ilişkili olacak şekilde belirlenmelidir.
169
KYS madde yada alt maddelerinden
olabilecek çıkartmaların doğru belirlenmesi ve
gerekçelerinin de açık ve ikna edici bir şekilde
ortaya konması gerekmektedir.
10. Kalite kayıtları da özel birer doküman olduğu
anlayışı ile ihtiyaçlara göre belirlenmelidir.
6. REFERANSLAR
[I] İSO 9001: Kalite Sistemleri-Tasarım Geliştirme,
Üretim, Tesis ve Serviste Kalite Güvencesi Modeli.
Türk Standartlar Enstitüsü, Ankara, 1994.
[2] TS EN ISO 9001:2000, Türk Standartları Enstitüsü.
2001.
[3] Beattie, K.R., Sohal, A.S. (1999), "Implementing
ISO 9000 : a study of its benefits among Autralian
organizations", Total Çııality Management, Vol.10,
No.l.
[4] Huarng, F., Horng, C, Chen,C.,(1999), "A study of
ISO 9000 process, motivation and performance", Total
Quality Management, Vol.10, No.7.
[5] Almeman, A.A., "ISO 9001/2:1994 Kalite Güvence
Modelinden ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemine
Etkili Geçiş İçin Rehber", Unicon Yayınları, 2001.
[6] Tsim, Y.C., Yeung, V.W.S., Leung, E.T.C., 2002,
"An adaptation to ISO 9001:2000 for certifıed
organisations", Managerial Auditing Journal, Vol.17,
No.5, 245-250.
[7] Terziovski, M., Power. D., Sohal, A., 2003, "The
longitudinal effects of the İSO 9000 certification
process on business performance". European Journal of
Operational Research, in Press.
[8] İlkay, M.S., Canbulut, F., 1997, "Kayseri'de
Faaliyet Gösteren İmalat İşletmelerinde ISO 9000
Kalite Güvence Sisteminin Algılanma ve Uygulanma
Durumu",
1.
Ulusal
Üretim
Araştırmaları
Sempozyumu, 30-31 Ekim , İstanbul.
[9] Canbulut F., Özbakır L., Canıyılmaz E., 2002,
"Kayseri'de ISO 9000 KGS Belgesine Sahip
Kuruluşların Profilinin Çıkartılması Ve Türkiye Örneği
İle Karşılaştırılması" Erciyes Üniversitesi FBE Dergisi
(Baskıda), cilt: 18, sayı: I. Kayseri.
TMMOB Makina Mühendisleri Odası
III. Kalite Sempozyumu
06-07 Haziran 2003
AB ENTEGRASYONU İÇİN HİZMET İŞLETMELERİNDE MÜŞTERİ
ODAKLI KALİTE SİSTEMLERİNİN OFD TEKNOLOJİSİ
KULLANILARAK BELİRLENMESİ
Mehmet Deniz DOĞAN1, Yrd.Doç. Dr. Süleyman ERSÖZ2
' Gazi Üniversitesi K.M.Y. İktisadi Prg.
Gazi Üniversitesi K.M.Y. İktisadi Prg.Blm.Bşk.
40100 KIRŞEHİR E-mail: [email protected]
2
getiremezsiniz" felsefesine dayanarak varolan kaynaklar ve
uygulamalar yenibaştan düzenlenmelidir.
ÖZET
21 yy yaşamaya başladığımız bu dönemde, yeni ekonomi
olarak isimlendirilen ve tüm dünya ekonomilerini etkisi
altına alan güçlü akımlar ortaya çıkmaktadır. Mevcut
düzende işletmeler davranışlarını artan bir ivme ile müşteri
merkezli hale getirmektedir. Bu müşteri merkezlilik hizmet
kavramının önemini ortaya çıkartmakta olup işletmelerin
mevcut
ve
potansiyel
müşterilerine
sundukları
hizmetlerinde kalite limitlerinin belirlenmesini zorunlu
kılmaktadır.
Ülkemizin
korumacı
politikalardan
tamamen
kurtulabilmesi, dış pazarlara açılması, ithal ikamesinden,
ihracata dayalı ekonomiye geçiş, Avrupa standartlarına
ulaşmak, bu standartlarda düşünmek ve bu standartları
yaşamak, hizmet işletmelerinin dünya standartlarına
eıişınesiyle mümkün olabilecektir.
Ülkemiz hizmet
sektörünün evrensel anlamda hizmet verebilmesi için
oluşmuş ve oluşmakta olan kalite ile standartların
işletmelerimizin
bünyesini
modifıye
edilmesi
gerekmektedir. Bu sayede de hizmet ticaretinden toplumun
ve ekonominin hak ettiği payı alması
mümkün
olabilecektir.
1.
GİRİŞ
Ülkelerin ve ekonomilerin yaşadığı hızlı değişim,
başkalarının tasarlamış ve kurmuş olduğu bir gelecekte
savrulmayı reddeden
işletmeler için sürekli iyileşmeyi
gerekli kılmaktadır. Günümüzün dinamik pazar şartlarında,
mükemmelliğe ulaşmanın tek bir yolunun olmaması; klasik
yönetim ve pazarlama anlayışlarının revize edilmesini
gerekli kılmaktadır. Eğer ki işletmeler, yoğun rekabet
ortamında bulunuyorsa, yaşamlarını idame ettirmek ve
hedeflemiş oldukları kar maximizasyonunu sağlamak için
sadık müşteriler edinmek zorundadırlar. Müşteri sadakatine
ulaşmaktaki amaç, müşterilerin beklentilerini anlayarak
heyecan verici kalitede ürün veya hizmeti sunmaktan
geçmektedir. Şüphesiz buda, işletmelerde Toplam Kalite
Yönetim anlayışının doğru olarak uygulanması ile
sağlanabilecektir.
"Ölçemediğinizi
daha
iyi
hale
"Müşteri odaklılık, müşteri beklentilerini herşeyden üstün
tutma" günümüzde çok sık olarak karşılaşılan ifadelerdir.
Her müşteri odakhlığın temelinde yatan ise hizmetin en üst
seviyede
tutulmasıdır.
Genel
olarak
işletme
fonksiyonlarının, somut üretim
kavramı
üzerinde
odaklaşmış olduğu görülmesine rağmen, hizmet üretiminin
gelişimi her geçen gün artan bir ivme ile önem kazanmaya
devam edecektir. Özellikle pazarlamayla ilgili olarak
geliştirilen yaklaşım, yöntem ve teoriler, "hizmete
yönelimli" değil, "mala yönelimli" yaklaşımlardır. Hizmet
ortamı kuşkusuz ürün ortamından çok farklı ve değişkendir.
Bu nedenle aynı yönetim biliminde olduğu gibi "durumsal
yaklaşım" teorisinin geçerliliği hizmet kavramının
doğasından ileri gelmektedir. Bu durumda pazarlamayla
ilgili olarak "mala yönelimli" yaklaşımların yansıra
"hizmete yönelimli"
kavramların acilen belirlenmesi
gerekmektedir.
2. HİZMET KAVRAMI
Özünde hizmet, insanların bir arada yaşamalarının
kaçınılmaz sonuçlarındandır. İnsanla ilgili her konuda
doğrudan veya dolaylı olarak hizmetten söz edilebilir.
Böyle bakıldığında hizmet çok eski bir gerçekliktir. Ancak
hizmet kavramının günlük faaliyetlerden ayrıştırılarak
teknik boyutu üzerinde düşünülmesi ve kavramlaştırılması
oldukça yenidir. Hizmet kavramı ilk olarak 1700'lü yıllarda
Fransız filozoflar tarafından ele alınmış ve tarımsal
faaliyetlerin dışında kalan tüm
çabalar şeklinde
tanımlanmıştır. O yıllardaki üretim .yapısı göz önüne
alındığında bu tanımlama doğal karşılanmalıdır. Ancak
günümüzde pek yeterli ve anlamlı olmadığı da gayet açıktır.
Tarım çağında ihtiyaç duyulan hizmeti bireyler kendileri
üretiyordu. Fakat sanayi çağıyla birlikte ihtiyaç duyulan
profesyonel hizmet, üretici tarafından üretilmeye başlandı.
Bunun sonucunda hizmet pazarlaması kavramı doğdu ve
baş döndürücü bir hızla gelişmesine devam ediyor. Geçmiş
yıllara bakıldığı
vakit
imalat
sektörlerinin
ülke
ekonomilerinde en önemli ve en temel sektör olarak ele
170
alındığı, günümüzdeyse bu tasnifin geçerliliğini bir
anlamda kaybettiği, özellikle Batı toplumlarının bir "hizmet
toplumuna", bir "hizmet ekonomisine" dönüştüğü açıkça
görülmekte, hissedilmektedir. Telefon rehberlerinin sarı
sayfalarında, gazete ilanlarında ve gözümüzün görebileceği
her yerde "mala yönelimli" yaklaşımlar yerine "hizmete
yönelimli" sunumlar yer almaktadır. Giderek büyüyen ve
bu büyüme trendiyle imalat sektörleriyle yarışır hale gelen
hizmet ticareti ciddi anlamda gereken önemine
kavuşturulmak ve örgüt terminolojisindeki hakkettiği yeri
bir an önce almak zorundadır.
Genel bir ifadeyle hizmet; "bir faaliyetin temel amacı ya da
destekleyici fonksiyonu olarak, sunulan müşteri kitlesinin
istek ve ihtiyaçlarını tatmin eden, soyut çabalar" olarak
tanımlanmaktadır(Stanton,1991). Diğer bir ifadeyle hizmet;
insanların ya da guruplarının gereksinimlerini gidermek
amacıyla, belirli bir fiyattan satışa sunulan ve herhangi bir
malın mülkiyetini gerektirmeyen, yarar ve doyum
oluşturan,
soyut
faaliyetler
bütünüdür
şeklinde
tanımlanabilir.( Erkut, 1995). Bu iki tanımdan yola
çıkılarak hizmetlerin, ürünlerden
farklı özellikler
içerdikleri, dolayısıyla hizmetin ayırıcı niteliklerinin tam
olarak anlaşılması ile, hizmetlerin nasıl yönetileceği ve
nasıl pazarlanacağı konusunda bir strateji belirlenmesinin
önem arzeddiği sonucuna varabiliriz. İşte bu farklılıklar
kendini altı başlık altında toplamaktadır(Erkut, 1995);
• Soyutluk,
• Eş zamanlı üretim ve tüketim,
• Heterojenlik,
• Değişken talep,
• İnsan odaklılık,
• Stok edilememe özelliği.
Soyutluk; hizmetin en belirgin özelliklerinden biridir.
Soyutlukla ifade edilmeye çalışılan, hizmetin bir ölçü
birimiyle ifade edilemediği, yalnızca hissedilebilir
olmasıdır. Hizmetler paketlenemez, taşınamaz ve
sergilenemezler. Tüm bunların sonucunda hizmet
dayanıksızdır. Örneğin; belirli bir seferde uçakta boş kalan
koltuk bir daha hiç satılamayacaktır. Başka bir deyişle bir
hizmet pazara sunulduktan sonra tüketilmemesi durumunda
ortaya çıkabilecek ekonomik kayıplar sonradan giderilemez
Eş zamanlı üretim ve tüketim; özelliği ise hizmetlerin
üretildiği anda tüketilmeleridir. Hizmetin kullanıcıya
sunumu tüketim esnasında yada tüketimin bir bölümünde
olabilmektedir. Yani hizmetin ortaya çıkartımı ile kullanımı
eşzamanlı oluşmaktadır
Heterojenlik;
ise
hizmetlerin
çok
çeşitlilik
göstermelerinden
kaynaklanmaktadır.
Bu
nedenle
standartlaştırmaları büyük güçlük gösterir. Hizmetin
niteliği onu üreten insanın beceri ve kapasitesine bağlı
olarak, aynı kişi tarafından üretilse bile büyük farklılıklar
göstermektedir.
Peşinken talep; özelliğinde ise hizmete olan tüketim talep
karakteristiğinin yıllara, mevsimlere, aylara göre değil daha
dar zaman kavramlarında, belli ölçülere göre değişmesi
niteliği gösterilmektedir. Bu durumun en başlıca sakıncası,
dalgalı talebin hizmet üretim kapasitesinin belirlenmesini
zor bir hale getirmesidir.
İnsan odaklılık: kuşkusuz hizmet kavramının diğer
özellikler arasın da en kilit noktasını teşkil etmektedir.
Hizmet, insanlar arası ilişkilerle ilgilidir. Dolayısıyla
hizmet ticaretinde insan varlığı kesin ve kaçınılmaz bir
etmendir. Emek ve yoğun ilişki özellikleri taşıyan hizmette
kalite ve performans da insana bağlıdır. Bu nedenle
çalışanlar ve müşteri ilişkilerinde yoğunlaşan insana
odaklılık kavramı, işlemlerin ve prosedürlerin merkezkaç
olması, kararların yerinden alınması, yönetimcilerin
denetleyici bir politikadan çok destekleyici uygulama
sonuçlarını da beraberinde getirmektedir.
Stoklanamama özelliği; hizmetlerin soyut olmalarıyla
ilintili olarak karşımıza çıkmaktadır. Hizmetler soyut
çabalar olduklarına göre, belirli zaman dilimlerinde daha
yoğun talep gördüklerinde -turizm işletmelerinde, özellikle
yaz ayları başlarındaki dalgalı talep- saklanamaz, hiçbir
şekilde stoklanıp, depolanamaz. Bu da hizmetlerin doğru
zamanlarda, doğru talep edenlere, gereksinimleri karşılayıp,
giderecek kadar sunulmasını gerektirir.
3. HİZMET SEKTÖRÜNÜN ÖNEMİ
Hizmet sektörü ekonomilerde giderek artan bir öneme
sahiptir. Hizmetler geniş bir istihdam hacmi sağlarlar.
ABD'de toplam iş gücünün %75'ni hizmet sektörü
oluşturmakta, GSMH' nin %50'sini de yine hizmet ticareti
sağlamaktadır. AB ülkeleri ve Japonya'da, ki son
gelişmelerde Global düzeyde hizmet ticaretinin büyüme
hızının yoğunluğunu ortaya koyan en temel veriler olarak
göze çarpmaktadır. Ülkemizde ise özellikle 1980 yılından
sonra ithal ikamesinden, ihracata dayalı ekonomik sisteme
geçişin yoğun etkileşimiyle hizmet ticaretinde büyük
oranda gelişme kaydedilmiştir. Global
entegrasyon
politikaları neticesinde hizmet sektörlerinde önemli bir grup
istihdam edilmiştir. Hizmet sektörünün GSMH'daki payı da
giderek artmaktadır. Şekil l'de bu tezi destekleyen veriler
açıkça görülebilmektedir.
Hizmetleri yalnızca, "hizmete yönelimli" sektörlerde değil
"mala yönelimli" sektörlerde de dikkate almak
gerekmektedir. Yeni üretim sistemleri giderek daha çok
bilgi kullanımını gerektirmektedir. Bunun sonucunda iyi
eğitimli, yüksek nitelikli iş gücüne ihtiyaç duyulması;
imalat sektörü içindeki "beyaz yakalı" çalışanların sayısını
son derece artırmıştır. Dolayısıyla bilgi teknolojisinin
gelişimi, hizmet sektöründe yapısal değişimler yaratmıştır.
Sektörü oluşturan şirketlerin işleyiş ve etkinlikleri bilgiye
dayalıdır. Bilgi vermek, bilgi sunmak veya bilgilendirmek;
önemli bir hizmet kaynağı haline gelmiş, bilgiyi alıp
kullanan şirketlerde rekabet arenalarında büyük atılımlar
gerçekleştirmiştir.
Hizmetler üreticilere, satıcılara ve kullanıcılara, kısa ve
uzun vadelerde yararlar sağlar. Kısa vadeli hizmet
kavramına örnek olarak; fast food lokantaları, sinema,
171
Sanayi
tiyatro ve temizlik hizmetleri gösterilebilir. Uzun vadeli
hizmetlere ise, finansman hizmetleri, hayat sigortaları ve
emeklilik düzenlemeleri sayılabilir (Gümüş,200l). Tıpkı iyi
üretilmiş bir ürünün çeşitli nitelikleri ve standartları olduğu
gibi, hizmetin de alt ve üst kalite spesifıkasyonlarının
tanımlandığı belli başlı standartlara sahip olması
gerekmektedir.
Hizmet
%46
arım
%43
Teoride, hizmete ve mala yönelimli farklı tanımlamalar
yapılmalıdır. Ancak uygulamada, ürün hizmetsiz, hizmet de
ürünsüz düşünülemez. Ürüne ait standartların ve kalite
düzeyinin belirlenmesindeki rahatlık, hizmete yönelik
ürünler için söz konusu değildir. Zira hizmetinde
kalitesinin, ürün kalitesi geliştirme sürecinde olduğu gibi
belirlenmesi gerekmektedir. Hizmetin kalitesi, herşeyden
hatta sunulan hizmetin ambalajından bile daha önemlidir.
Hizmet pazarlamasında öne çıkması gereken soru, verilmiş
olan
hizmetin nasıl değerlendirileceği ile potansiyel
müşterilerinin
beklentilerinin neler olabileceğinin
araştırılmasıdır. Hizmet süreci boyunca müşterilerin kalite
beklentileriyle, sunulan kalitenin birbiriyle tam olarak
örtüşmesi beklenir. Ancak bu pratikte mümkün olmaz,
beklenenlerle gerçekleşenler arasında sapmalar meydana
gelir.(Yüksel,2002) İşte bu aşamada hizmetin düşünsel
tasarımından, sunumuna kadar olan evrede, sıfır hata ve en
yüksek tatmin metodolojisi geliştirilmelidir. Hizmet
sektöründe bu denli iddialı bir yapının oluşturulabilmesi
kalite fonksiyonlarının sürekli gelişimi ile mümkün
olabilecektir. Diğer bir ifadeyle bu yapının kurulmasında
QFD teknolojisi, müşteri sesini algılamada daha duyarlı bir
teknik altyapı oluşturacaktır.
1923
Sanayi
Hizmet
%43
1948
Sanayi
4. QFD TEKNİĞİ
Tarım
%57
izmet
%27
1960
Sanayi
Hizmet
%46
T irim
1991
Genel bir tanımlamayla QFD (Çuality Function
Deployment); Toplam Kalite Yönetimi ve Eş Zamanlı
mühendislik uygulamaları çerçevesinde gerçekleştirilen,
işletmelerin ürün ve kalite geliştirme süreçlerinde
kullanmalarında büyük faydalar sağlayan, işletme ile o
işletmenin mevcut ve potansiyel müşterileri arasında bir
iletişim köprüsü kuran
kalite tekniğidir. Temelinde,
müşteri istek ve beklentilerinin belirlenerek, üretimi yapılan
veya kalitesi yeniden düzenlenmek istenen ürünlerde, elde
edilen bu verileri kullanmak yatar. Kısaca, müşterinin
sesini, mühendislik araçlarına çeviren bir kalite tekniğidir
QFD. Müşteri beklentilerinin dikkate alındığı ürün ve
hizmet tasarımlarında esas; üretilen ürünün yada hizmetin
maliyetinin düşürülmesi olmalıdır. QFD kalite tekniğinin
özünde, müşteri beklentilerini analiz eden, geliştiren,
tasarım, üretim, hizmet ve ilgili diğer tüm işletme
faaliyetlerini,
müşteri odaklı
anlayış çerçevesinde
birleştirmeyi hedefleyen bir anlam taşır. İşletme içersinde
mükemmel bir takım çalışmasıyla oluşturulan bir ürünün,
sunulacağı pazarda mutlak surette başarıyı yakalayacağı her
zaman beklenemez. Bu yolla çok fonksiyonlu, geniş bir
kullanım alanına sahip bir ürün yaratılabilir, ancak
sunulduğu pazarda müşterilerce yeterince ilgi görmeyebilir.
Bu yaşanan hayal kırıklığının temelinde çoğu kez yatan
sebep ise. ürün geliştirme çalışmaları esnasında müşteri
172
beklentilerine, müşterinin sesine yer verilmemiş olmasıdır.
İşte. QFD tekniği tüm bu olumsuzlukları en aza indirerek,
işletmeye, doğru anlaşıldığı ve uygulama alanı bulduğunda
rekabet edilebilir stratejiler üretmeye olanak sağlayan, bir
nevi danışmanlık görevini üstlenir.
Hizmetin sunulduğu müşterinin bakışıyla kalite olgusu;
Bu noktada şu, Alman atasözü çok anlamlıdır.
"Oltanın ucundaki solucan balığın hoşuna gitmelidir.
balıkçının değil."
QFD' nin bir anlamda özetini içeren bu atasözünde
anlatılan, hizmeti tasarlayanların tatmini değil, öncelikli
olarak o hizmetin sunulacağı müşteri kitlesinin isteklerinin
karşılanması ve tatmin edilmesidir.
Bir hizmetin müşterilerin beğenisini kazanması ve onları
tatmin etmesi için, beklentilerine
göre tasarlanması
gereklidir. Önemli olan hizmette farklılığı ve üstünlüğü
sağlayarak, rekabet avantajını elde etmektir. Ayrıntılar,
müşterinin hizmet kalitesi ile ilgili düşüncelerini de etkiler.
Bu nedenle, en az müşteri kadar hizmetin ayrıntıları
konusunda duyarlı olmak, kaliteyi ayrıntılarda sağlamak
için ince ve derinliğine düşünmek gereklidir. Hizmetin
doğasından ileri gelen bu özellik, hizmetlerin bireysel
farklılıklar göstermesinden kaynaklanır. Her müşteriye aynı
tarzda sunulan hizmet çekici olmayabilir. Müşteriler servis
çalışanlarının kendileri için zahmete girmesini, fazladan bir
şeyler yapmasını beklerler. Normalde hizmet sunucular
bunu gerçekleştirmek zorunda değillerdir.Ancak sunulan
hizmete katmış oldukları her pozitif tatmin sağlayıcı
farklılık, hizmet kalitesine ek bir artı getirmektedir.
Hizmette toplam etki olarak kalite kavramı;
Hizmet bir bütündür. İki yönlü bu yapıda, teknik yönü ve
insani yönünde varolan bir işleyiş kesintisi, hata veya
eksiklik, hizmetin tamamına negatif etki eder. Aynı güzel
bir resimdeki yanlış figür ve renk kullanımının resmin
bütününe zarar vermesi gibidir.
Hizmet kalitesinin sinerjik karakteristiği;
Yine bir önceki maddenin tamamlayıcısı olarak,bu anlamda
hizmet ile ilgili doğrudan ve dolaylı herşeyi, o hizmeti
sunan insanların davranışlarını, hizmetin sunulduğu fiziki
mekanın ö elliklerini kapsar. Müşteri ile iletişim bu
olgunun temel karakteristiğidir.
S. HİZMET KALİTESİNİN TESPİTİNDE QFD
KULLANIMI
QFD kullanımı ile tüketicinin arzu ettiği hizmet kalitesini
ele almayı, onu sürekli geliştirmeyi, böylece hizmet
kalitesini negatif yönde etkileyecek hataları ortadan
kaldırmak amaçlanmaktadır. Tasarım aşamasında ilk adım
QFD misyonuna sahip, bu kalite tekniğini benimsemiş bir
yönetimle işe başlamak olacaktır. Bu yönetimin tasarım
takımının başına QFD yi anlamış, kanıksamış bir Ar-Ge
yöneticisini getirerek işleri koordine etmesi beklenir.
Bundan sonraki ilk adım, hizmetin temel unsurlarını
belirlemek olacaktır. Hizmet bu dört unsur üzerinde
şekillenir;
• Müşteri,
• Strateji,
• Sistem,
• Çalışan
Müşteri; hizmetin odak noktasıdır. Strateji; hizmet
şirketleri her kez için herşey olmazlar, kimler için ne
olacaklarını belirlemek zorundadırlar. Yani hizmet
stratejilerini çerçeveleyerek
müşterinin beklenti ve
gereksinimlerine ilişkin
eğilimlerin
kapsanmasını
sağlamalıdırlar. Sistem ise, stratejinin hayata geçmesini
sağlayan bir yapı arz eder. Sistemin oluşmasında
stratejilerin nasıl uygulanacağı, kritik proseslerin ve
kaynakların belirlenmiş olması esastır. Son olarak
çalışanlar ise. hizmetin cephedeki yüzünü belirleyen,
tanımlayan kişilerdir. Çalışan- müşteri ilişkisi, şirketin
müşteri tarafından değerlendirildiği temas noktadır. Bu
temas noktasının merkezinde yer alan kişi, müşteri gözünde
şirkettir.
Öyleyse bu dört unsur çerçevesinde hizmetin kalitesini
tanımlamanın bir gerekliliği karşımıza çıkar. Her bir unsur
açısından hizmet kalitesini saptamada şu üç kriterden
favdalanıl ir.
QFD tekniğinin "Hizmet İşletmelerinde", uygulanması
hizmetin düşünsel anlamda sunumun yapılmasıdır. Müşteri
sesinin hizmet tasarımına aşılanması
dört adımda
gerçekleşir.
LAPIM
Guruplar halinde,rnümkünse yüz yüze iletişim, anketler,
hizmeti
sunan
çalışanların
saptamalarıyla,müşteri
isteklerinin belirlendiği aşamadır. Örneğin; bir berberde
saçını kestiren
müşteri, o berber dükkanının
fiziki
özelliklerine mi, saçının istediği gibi kesilip kesilmediğine
mi; yoksa berberin davranışlarına, samimi havasına mı,
bunların tamamına mı önem verir?sorusuna bu aşamada
birinci elden verilerle yanıt alınmaya çahşılır.Burada önem
arz eden nokta,doğru müşteri beklentilerinden yola
çıkmaktır. Bu bilgilerin toplanması ve sağlıklı bir veri
bankası oluşturmada;
•
•
Aktüel müşteri gurubu belirlenmeli,
Rekabet içinde olunan işletmelerin mevcut müşteri
profili araştırılmalıdır.
Bu aşamada,sürekli ve düzenli anketler yapılmalı, yönetim
tarafından müşteri hizmetlerini ve servis hizmetlerini içeren
bilgiler değerlendirilmeli,müşteri profili hakkında bilgi
sağlayıcı kaynaklar -örneğin,o işletmede bulunan gizli
kamera kayıtlarından yaralanmak incelenmeli, bunların
sonucunda elde edilen
bulgularla ikinci aşama
şekillendirilınelidir. Amaç, tasarımı yapılan yada kalite
boyutu maksimize edilmek istenen hizmetlerin, müşteri
beklentilerine ne kadar uygun olduğunu saptamaktır.
2.ADIM
Müşteri istek ve beklentileri doğrultusunda belirlenen
hizmetin taşıması ve geliştirilmesi gereken niteliklerin,
işletmenin ve günümüzün tekno - ekonomik koşullarında.
173
fizıbıl olup olmadığının tartışılarak, belirlenen niteliklerin
ve
kalite
ölçütlerinin
hizmet
karakteristiğine
dönüştürüldüğü aşamadır. Bu aşamanın sağlıklı işleyebilmesi,hizmet kavramının teknik yönünün ve insani
yönünün bir arada,yani beden ve ruh gibi düşünülerek ele
alınmasıyla mümkün olacaktır.
vii.Hizmet matrisinin oluşturulması
viii.Kontrol matrisinin oluşturulması
ix.Birleşik planın revizyonu
•
•
Hizmetten, müşterinin beklentilerinin yorumlandığı ve o
hizmete aşılanmaya çalışıldığı,müşteri sesinin anlaşılır bir
hale getirildiği aşama olarak karşımıza çıkar.Bu noktada
OFD tekniğinin önemli bir yanını teşkil eden Quality House
kavramına aktif olarak yer verilir. Quality House; hizmetin
standardı ile müşteri sesi ile belirlenen karakteristiğinin
karşılaştırıldığı ve somu tize edildiği sekiz aşmalı bir yapı
arz eder.
i. Müşteri isteklerini içeren müşterinin sesi bölümü
ii. Hizmetin taşıması standart tatmin sınırı
iii. Müşteri sesi ile hizmet standardı arasındaki ilişkinin
belirlenmesi
iv.Tasarlanan hizmet kalitesinin
rekabet ortamında
değerlendirilmesi
v.Eldeki imkanların beklenilen ve arzu edilen hizmeti
sağlayıp sağlamadığının değerlendirilmesi,
vi. İmkanların rekabetçi ortamda değerlendirilmesi,
vii. Müşteri sesi ile İmkanların karşılaştırılması,
viii. Önem arz eden son kontrol ve düzenlemelerin yapıldığı
son aşama.
4. ADIM
Eldeki olanaklar değerlendirilerek, oluşan bu yapı
çerçevesinde ve kalite evi kapsamında hizmetin tasarımı
yapılır yada varolan hizmetin kalitesi iyileştirilmeye
çalışılır. Bu son aşama, artık hizmetin karakteristiklerinin
belirlenerek, müşteriye maksimum tatmini sağlayacak
servisin sunumunun gerçekleştirildiği bir diğer tanımla
hizmet üretimi aşamasıdır.
Bu tekniğin uygulanmasıyla işletmelerde bölümler arasında
işbirliği geliştirilerek, o hizmeti sunanlarla, hizmeti
kuranlar, ölçenler, denetleyenler arasında bir takım
çalışması oluşturulur. Ayrıca bu uygulama sonucunda çok
iyi dökümante edilmiş bir müşteri veri tabanı elde edilebilir.
QFD kalite tekniğini birleştirilmiş bir QFD yaklaşımı ile 9
aşmalı bir evrede uygulamak olasıdır. Bu sistemin
kurulmasındaki temel
amaç; yeni veya
kalitesi
geliştirilmek
istenilen
mevcut hizmetin
ortaya
çıkarılabilmesi için, o hizmeti oluşturacak servislerin ve
operasyonların hayal gücünü ve yaratıcılığı ön plana alan
tasarımları oluşturmaktır.
i.Sistem matrisinin oluşturulması
ii.Birleştirilmiş planın oluşumu
iii.Fonksiyonel akış geliştirme
iv.Sistem alternatiflerinin belirlenmesi
v.Alternatiflerin değerlendirilmesi
vi.Kavram matrisi oluşturulması
•
•
•
•
Hizmet kalitesini tasarlama ve iyileştirme
çalışmalarına düzen ve bir disiplin getirir.
Hizmetin rakip işletmelerle karşılaşılma
noktasında öncelik ve rekabet üstünlüğü
sağlayıp sağlamayacağı sunulmadan önce
belirlenmiş olur.
Hizmet sunanların ve hizmetin sunulmasında
işin
bacroundunu teşkil
eden
sistem
çalışanlarının işbirliği ile gereken motivasyon
sağlanır.
Müşteri
isteklerindeki
yani
pazardaki
değişimlerle ilgili gerekli ve güncel veriler
sağlanır ve bu verilere hizmet tasarımlarında
yer verilir.
Rekabette
yer
alabilecek
ek
hizmet
karakteristiklerinin belirlenmesini sağlar.
Müşterileri anlamayı sağlar ve müşteri
ilişkilerini güçlendirir.
5. SONUÇ
Günümüzün gelişen kalite ve yönetim yaklaşımları
doğrultusunda, hizmet işletmelerinde de bir kalite bilincinin
oluşturulması, müşteri beklentilerinin ve bu beklentilerin
doğru olarak belirlenmesiyle kalite spesifıkasyonlarının
tayin edilmesi zorunluluk haline gelmiştir. AB ile
entegrasyon
sağlama aşmasında, özellikle ülkemizde
EFQM mükemmellik modelinin 9 kriterinin yaygın olarak
kullanılması gerekmektedir. Globalleşme adına bir uyumun
sağlanabilmesi
açısından
stratejik
nokta,
sunulan
hizmetlerin nasıl sunulduğunun kalitesinin, öneminin
belirlenmesidir. Etken müşteri ilişkilerinin temeli, kısa
vadeli uygulamalara değil, uzun dönemli yatırım
uygulamalarına dayandırılmalıdır. Hizmet sektörlerinde
müşterinin arzu ettiği kalite, konunun içindeki ve dışındaki
tüm çalışanların geçmesi gereken bir yoldur. Kalite o
hizmeti sunan şirketin veya kişisel sunumcunun duygu ve
düşünce dünyasından müşteriye yansıtılmalı, üstün bir
hizmet kalitesi tasarımının örgüt iklimlerinde, sürekli bir
şekilde uygulamaya konulması acilen gerekli ve önemlidir.
REFERANSLAR
[1] Erkut, H., "Hizmet Yönetimi" , İst. 1995 s.9-35
[2] Cinemre,Ç.,"Serviste Kalite" , İst. s. 12-17
[3] Gür, J., "Kalite Maratonu" , Ankara s. 66-68
[4] Yüksel, Ü., "Türk Turizminin Temei Sorunu: Hizmet Kalitesi"
, Pazarlama Dünyası 2002-03 s.38-39
[5] Gümüş, S., "hizmet Sektöründe Dünyada ve Türkiye'de Son
Gelişmeler", Pazarlama Dünyası s.45-46
[6] Akın A.Ş.,"Müşteri Memnuniyeti ve Ölçümü" s.7-11
[7] Taptık.Y., Keleş Ö.,"Kalite Savaş Araçları", İst. 1998 s.108
[8] Courts .1., "Hizmet Pazarlaması", 1992.
174
TMMOB Makina Mühendisleri Odası
III. Kalite Sempozyumu
06-07 Haziran 2003
CE İŞARETİNİN ÜRÜN KALİTESİ VE GÜVENİLİRLİĞİ AÇISINDAN
DEĞERLENDİRİLMESİ
2
Araştırma Görevlisi Oktay PAMUK', Doç.Dr. Ziynet Öndoğan AKTUĞLU
'Ege Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Tekstil Mühendisliği Bölümü, Bornova- İzmir
E-posta: [email protected]
2
Ege Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Tekstil Mühendisliği Bölümü, Bornova- İzmir
E-posta: [email protected]
ÖZET
1996 yılında, dünyadaki en büyük ekonomik ve siyasi
güçlerden biri olan Avrupa Birliği (AB) ile ülkemiz
arasında yürürlüğe giren Gümrük Birliği Anlaşması, tarım
ürünleri gibi istisna tutulan ürünler dışındaki malların
serbest dolaşımını öngörmektedir.
Basit anlamda,
Türkiye'de üretilen her ürünün AB ülkelerinde herhangi bir
engel olmadan satılabileceği düşünülse de, gerçekte durum
bundan çok farklıdır.
AB üye ülkeleri arasındaki belirli bir takım teknik
kriterlerin
uyumluluğu
açısından,
bir
sistem
oluşturulmuştur. Bu sisteme göre, AB ülkeleri içinde
üretilen veya birlik dışından piyasaya sunulan malların
serbestçe dolaşabilmesi ve satılabilmesi için, belirli
standartları taşıması gerektiği şart koşulmuştur.
AB'ne uyum çalışmalarının sürdürüldüğü günümüzde,
Avrupa pazarlarında etkin olabilmenin yolu, ürün ve
sistemler için CE Belgeleri'nin alınması ile mümkün
olacaktır. Bu çalışmada, CE İşareti konusunda tanıtıcı
bilgiler verilecek olup, medikal giysiler üreten bir firma için
CE İşareti almak konusunda hangi kriterleri yerine
getirmesi gerektiği hakkında örnek bir uygulama
sunulacaktır.
başlanmış ve aşağıdaki şekilde sembolize edilmiştir. CE
işareti, bir kalite göstergesi veya TSE markaları gibi bir
kalite markası değildir. Ürünün ilgili direktiflerce belirlenen
şartlara uygun olarak üretilip pazara sunulduğunu, yani
ürünün temel güvenlik ve sağlık koşularını yerine
getirdiğini belirier. Ürün bu açıdan kaliteli olmak zorunda
değildir, fakat güvenli olmak zorundadır. Örneğin,
çalışmayan bir makine, AB'nin istediği teknik standartlar
açısından en güvenli makine olmasına rağmen, aynı
zamanda en kalitesiz olanı da olabilir. Üretilen bir ürüne
CE işaretlemesinde dikkat edilmesi gereken konu, işaretin 5
mm'den daha az olmayacak şekilde hazırlanması gereğidir.
Küçük ölçekli ürünlerde bu boyutlar daha küçük olabilir.
CE işareti taşımayan ürünler AB'nde pazarlanamaz, hatta
AB dışında üretilen bir ürünün AB ülkelerine girmesi
engellenebilir. Bu nedenle güvenlik riski taşıyan ürünlerin
Avrupa pazarında serbest dolaşımı için CE işareti bir nevi
pasaporttur. Bu işareti taşıması gereken, Yeni Yaklaşım
Kapsamına giren bir ürünün, bir AB ülkesine girişi için,
üzerinde CE İşareti bulunması zorunludur. Şu anda AB'nde
pazarlanmakta olan ürünlerin yaklaşık % 40 - 45' i,
belirtilen bu direktiflerce CE işareti taşımak zorundadır.
1. CE İŞARETİ NEDİR?
CE işareti, AB'nin, teknik mevzuat uyumu çerçevesinde
1985 yılında benimsediği Yeni Yaklaşım Politikası
kapsamında hazırlanan Yeni Yaklaşım
Direktifleri
kapsamına giren ürünlerin bu direktiflere uygun olduğunu
ve gerekli bütün uygunluk değerlendirme faaliyetlerinden
geçtiğini gösteren bir AB işaretidir. CE işareti, ürünlerin,
amacına uygun kullanılması halinde insan can ve mal
güvenliği, bitki ve hayvan varlığı ile çevreye zarar
vermeyeceğini, diğer bir ifadeyle ürünün güvenli bir ürün
olduğunu gösteren bir işarettir.
Önceleri CE İşareti, Fransızca'da "Avrupa normlarına
uygunluk" anlamına gelen "Conformite Europeenne"
sözcüklerinin baş harflerinden oluşmakta iken, 1995
yılından itibaren "Community Europe" yani "Avrupa
Topluluğu" ifadesinin baş harfleri olarak kullanılmaya
Şekil 1: CE İşaretinin Sembolizasyonu
2.
YENİ
YAKLAŞIM
UYGULANMASI
DİREKTİFLERİ'NİN
AB ülkeleri, AB pazarında dolaşacak ürünün sahip olması
gereken asgari koşulları belirleyen yeni yaklaşım
direktiflerini 2 yıl içinde kendi mevzuatlarına uydurmak ve
175
hu direktiflere aykırı olan mevzuatlarını askıya almak
/orundadırlar.
Yeni Yaklaşım Direktifleri, bazı ülkelerin kendi kanun ve
mevzuatlarından daha katı olduğundan, bu ülkelerde
faaliyet gösteren bazı firmalar kendi üretim yöntemlerini
değiştirmek zorunda kalmışlardır.
Direktiflerin çoğu için öngörülen geçiş dönemi süresi 2
yıldır. Ancak bazı ürün grupları için bu süre 4 - 5 yıl da
olabilmektedir. Firmalar bu geçiş dönemini mevcut
stoklarını eritmekte ve firmalarını Yeni Yaklaşım
Direktifleri'ne uyumlu hale getirmekle geçirirler. Geçiş
dönemi içinde hem yeni. hem de eski mevzuatlar geçerli
olmaktadır.
AB'nde teknik mevzuat uyum çalışmalarının gelişimine
bakacak olursak, karşımıza şu şekilde bir süreç
çıkmaktadır:
1961- Teknik Mevzuat Uyum Çalışmalarının Başlangıcı
1969- Klasik Yaklaşım (Old Approach)
Temel ilkesi, mevzuat düzeyindeki teknik kurallar ile bu
kurallarla eş etkiye sahip standartların tümünün
uvumlaştırılmasıdır. Klasik Yaklaşım çerçevesinde mevzuat
uyumlaştırmasına konu teşkil eden başlıca alanlar; tekstil
ürünleri, elektrikli aletler, eczacılık ürünleri ve kozmetik
ürünler, gıda maddeleri, tehlikeli maddeler, motorlu araçlar,
tüketicinin ve çevrenin korunması olmuştur.
1985- Yeni Yaklaşım (New Approach)
Her bir ürünle ilgili mevzuatın uyumu yerine, benzer
malların bir arada toplanmasıyla oluşturulan mal
gruplarıyla ilgili olan ve temel gerekler olarak
isimlendirilen insan can ve mal güvenliği, hayvan ve bitki
varlığının korunması çerçevesinde hazırlanan mevzuatın
uyumlaştırılmasını öngören yaklaşımdır.
Temel ilkeleri şunlardır:
•
Mevzuat uyumu, toplulukta serbest dolaşıma giren
malların temel gerekleri karşılaması ile
sınırlandırılmıştır. "
•
Diıektiflerdeki temel gereklere karşılık gelen ürünlere
ilişkin teknik özellikler uyumlaştırılmış standartlarda
yer alacaktır.
•
Uyumlaştırılmış standartları veya diğer standartları
uygulamak isteğe bağlı olup, üretici her zaman diğer
teknik belgelere de başvurabilecektir.
• Uyumlaştırılmış standartlara uygun üretilen ürünlerin
temel gerekleri karşıladığı kabul edilecektir.
l989-(;iobal Yaklaşım
[emel ilkesi, test. deney ve belgelendirme konusunda
karşılıklı tanımayı ve altyapıların yakınlaştırılmasıni
sağlamak ayrıca, karşılıklı güvenin ve şeffaflığın temini
açısından akreditasyonun önemini vurgulamaktır.
Modüler Yaklaşım, mevzuat hazırlayıcılara yönelik
oluşturulmuş bir modüller sistemidir. Mevzuat hazırlayıcı,
düzenlemek istediği bir alanda insan, hayvan sağlığı ve
güvenliğini ve çevre korumasını sağlamak üzere bu
sektördeki malların özelliklerine ve taşıdıkları risk oranına
göre seçtiği bir modülü veya modüller kombinasyonunu
ilgili mevzuatın kapsamına alarak uygunluk değerlendirme
prosedürlerini belirleyebilmektedir.
A'dan H'ye kadar çeşitli risk gruplarında 8 modülün yer
aldığı bu sistem, bir ürünün test etme, kontrol ve
belgelendirme işlemlerini kapsamakla birlikte; üreticiye
ürününe CE işareti koymak için hangi yolu izlemesi
gerektiğini, ürününün hangi modül kapsamına girdiğini ve
hangi resmi kuruluşların devreye girmesi gerektiğini
açıklamaktadır.
Modül A: İç Üretim Kontrolü
Bir ürünün tasarım ve üretim aşamalarını içermektedir. Bu
modül basit ve düşük risk grubunda yer alan ürünler için
kullanılır. Üretici, ürünü için
CE koşullarını yerine
getirdiğini gösteren "Uygunluk Beyanı" - "Manufacturers'
Declaration of Conformity" ile birlikte, ürünün tasarım,
imalat ve kullanımını açıklayan teknik dosyayı hazırlar. Bu
teknik dosyanın ürünün üretiminin sona ermesini takiben 10
yıl süre ile saklanması ve gerektiği durumlarda yetkililere
sunulması gerekmektedir. Bu durum, diğer tüm modüller
için de geçerlidir.
Direktifler bazı durumlarda uygunluk beyanının yanı sıra,
ürünün belirli bir takım özelliklerinden dolayı onaylanmış
bir kuruluş tarafından rastgele aralıklarla kontrol edilmesini
de isteyebilmektedir.
Modül B: AB Tip İncelemesi
Bir ürünün sadece tasarım aşamasıyla ilgili olup, bir imalat
modülü ile birlikte kullanılması gerekmektedir. Bu modülde
onaylanmış kuruluş, üretimi planlanan ürünün ilgili
direktifin gereklerini yerine getirip getirmediğini kontrol
eder ve onaylar. Onaylanmış kuruluşun yaptığı bu
kontroller, sadece uygunluğu belirlemekle sınırlı kalmalıdır.
Daha sonra onaylanmış kuruluş, AB Tip İncelemesi Belgesi
düzenler. Bu modülde üretici tarafından CE işareti
kullanılamaz. C, D, E ya da F modüllerinden herhangi biri
ile bir bütünlük oluşturmak zorundadır.
Modül C: AB Tipe Uygunluk Beyanı
Modül B'nin çeşitli ürünler için devamı niteliğindeki bu
modül, üretim aşamasıyla ilgilidir. AB Tip İncelemesi
Belgesi'nin düzenlenmesinden sonra, üretici ürünün AB
Tip İncelemesi Belgesi'ne uygun olduğu ve ürünün
direktifin gereklerini yerine getirdiği konusunda beyanda
bulunarak, ürünün üzerine CE işareti koyar. Bazı
durumlarda direktif, onaylanmış bir kuruluş tarafından
ürünün
rastgele
aralıklarla
kontrolünü
gerekli
kılabilmektedir. Bu gibi durumlarda direktif, kontrollerin
yapılması için genel kuralları belirler.
1990- Modüler Yaklaşım
Temel amacı, ürünlerin özelliklerini ve taşıdıkları risk
oranlanın
dikkate
alarak
uygunluk
değerlendirme
\ontemleri belirlemektir.
176
Modül D: AB Tipe Uygunluk Beyanı - Üretim Kalite
Güvencesi
Bu
modülde,
AB
Tip
İncelemesi
Belgesi'nin
düzenlenmesinden sonra üretici beyanda bulunur ve son
üretim muayene ve testleri için onaylanmış Kalite Güvence
Sistemi oluşturur. Üretici, ürünün üzerine CE işaretini, AB
gözetimini yürüten onaylanmış kuruluşun tanıtıcı işareti ile
birlikte kullanır ve yazılı bir uygunluk beyanı hazırlar.
Modül E: AB Tipe Uygunluk Beyanı - Ürün Kalite
Güvencesi
Ürünün üretimi ile ilgili olan bu modül, hemen hemen
Modül D ile aynıdır. AB Tip İncelemesi ile beraber
uygulandığı gibi, özel durumlarda tek başına da
uygulanabilir. Üretici, ürünlerin AB Tip İncelemesi
belgesinde tanımlanan tipe uygun olduğu veya ilgili
direktifin temel gereklerinin yerine getirildiği konusunda
beyanda bulunur. Üretici tarafından oluşturulan kalite
güvence sistemi, ürünün son muayene ve. testleri için
onaylanmış olmalı ve bütün ürünlerin birim olarak
muayenelerini ve uygunluk kontrollerini içermelidir.
Üretici, CE işaretini ürünün üzerinde kullanır ve yazılı bir
uygunluk beyanı hazırlar. CE işareti, AB gözetimini
yürüten onaylanmış kuruluşun tanıtıcı işareti ile birlikte
kullanılır.
Modül F: AB Ürün Doğrulaması
AB Tip İncelemesi ile beraber uygulanan bu modülde,
üretici uyguladığı üretim yöntemi ile direktif koşullarını
karşılayan ürün üreteceğini garanti eder. Modül E'de,
ürünlerin teknik belgelere veya AB Tip İnceleme
Belgesinde belirlenen tipe uygunluğunu ve her iki durumda
da ilgili direktifin gereklerine uygunluğunu üretici kontrol
ederken: bu modülde onaylanmış bir kuruluş bu işlevi
gerçekleştirir. Onaylanmış kuruluş ve üretici, CE işaretinin
ürünler üzerinde yer almasını direktif hükümleri
doğrultusunda sağlar ve yazılı uygunluk belgesi hazırlar.
Bu modülde de CE işareti, onaylanmış kuruluşun tanıtıcı
işareti ile birlikte kullanır.
Modül G: AB Birim Doğrulaması
Birim üretimlerde veya seri üretimlerde kullanılan bu
modül, ürünün hem tasarımı, hem de üretimi ile ilgilidir.
Onaylanmış kuruluş, her bir ürünün direktif hükümlerine
uygunluğunu kontrol edip onayladıktan sonra, ürünlerin
üzerine CE işareti konulmasını sağlar ve yazılı uygunluk
belgesi düzenler. CE işareti, onaylanmış kuruluşun tanıtıcı
işareti ile birlikte kullanılır.
Modül H: AB Uygunluk Beyanı-Toplam Kalite
Güvencesi
Modül D ve Modül E ile benzerlik gösteren bu modül,
tasarım ve üretim safhalarının her ikisi ile de ilgilidir.
Üretici, ürünün ilgili direktifin gereklerine uygunluğunu
sağlar ve bunu beyan eder. Tasarım, üretim ve son ürün
kontrolü için onaylanmış bir kalite güvence sistemi
oluşturulur.
Üretici AB gözetimine tabidir. Bazı durumlarda üretici
onaylanmış
bir
kuruluştan,
tasarımının
direktifin
gereklerine uygunluğunu inceletmeye ve onaylatmaya
zorunlu tutulabilir. Üretici yazılı bir uygunluk beyanı
hazırlar ve onaylanmış kuruluşun tanıtıcı işareti ile birlikte
kullanılan CE işaretini ürünlerin üzerine koyar.
Mevzuat
hazırlayıcılar,
modüllerden
faydalanarak,
üreticiye, ürünün teknik düzenlemelere uyduğunu
kanıtlamak için, birden fazla alternatif sunabilmektedirler.
Ürünün direktifinde, birden fazla modül kombinasyonu
bulunmakta ve üretici isterse bunlardan birini, isterse de
ürünün Avrupa standardını uygulayabilmektedir.
3. YENİ YAKLAŞIM DİREKTİFLERİNİN TEMEL
İLKELERİ
CE işareti, ürünün söz konusu ürüne uygulanabilir bütün
direktiflerde yer alan temel gerekleri karşıladığını ve tüm
uygunluk değerlendirme işlemlerinden geçtiğini gösterir.
Üye ülkeler CE işaretini korumak için gerekli önlemleri
almakla yükümlüdür. CE İşareti ile ilgili olarak yeni
yaklaşım direktifleri kapsamındaki temel ilkeleri şu şekilde
sıralayabiliriz:
• Uyum sadece temel gereklerle (ürünün, insan sağlığı,
can ve mal güvenliği, hayvan ve bitki yaşam ve sağlığı,
çevre ve tüketicinin korunması açısından sahip olması
gereken asgari güvenlik koşulları) sınırlıdır.
•
Sadece temel gerekleri karşılayan ürünler serbest
dolaşıma girebilir.
• AB Resmi Gazetesinde yayımlanan ve ulusal standart
haline getirilen uyumlaştırılmış standartlara uygun
ürünlerin temel gerekleri karşıladığı kabul edilir.
•
Uyumlaştırılmış standartlara ve diğer teknik belgelere
uymak .isteğe bağlı olup; üretici temel gereklere
uygunluğu sağlayacak diğer herhangi bir yolu
seçmekte serbesttir.
•
Üreticiler direktiflerde yer alan farklı uygunluk
değerlendirme yöntemlerini seçebilirler.
•
Kapsam: Kapsam direktifin kapsadığı ürünleri veya
direktifin önlemeye çalıştığı tehlikenin niteliğini
tanımlar. Ürünle ilgili riskleri veya bir olayla ilgili
riskleri içerir.
•
Piyasaya Arz ve Hizmete Sokma: Üye ülkeler kişilerin
sağlık ve güvenliğini veya kamu yararını tehlikeye
sokmayan ürünlerin piyasaya arz edilmesinden ve
hizmete sokulmasından sorumludur. Bu durum üye
ülkelerin
piyasa
gözetimi
sorumluluğunu
da
beraberinde getirmektedir.
• Temel Gerekler: Temel gerekler direktiflerin eklerinde
yer alır ve direktifin amacını gerçekleştirmek için
gerekli bütün hususları içerir. Sadece temel gerekleri
karşılayan ürünler piyasaya arz edilebilir ve hizmete
sokulabilir.
• Serbest Dolaşım: Üye ülkeler CE işareti taşıyan
ürünlerin, bu işaretin iliştirilmesini öngören direktif
hükümlerine
uygun
olduğunu
kabul
etmek
zorundadırlar. Buna göre. üye ülkeler sınırları içinde
CE işareti taşıyan ürünlerin piyasaya arzını ve hizmete
sokulmasını -eğer CE işaretinin iliştirilmesine ilişkin
kurallara aykırı hareket edilmemişse- engelleyemez,
kısıtlayamaz ve yasaklayamaz.
177
Tablo I: CE İşareti Taşıyacak Ürün Grupları, AB'nin İlgili Mevzuatı ve Uyumdan Sorumlu Kuruluşlar
Ürün Adi
; l.Alçak gerilim cihazları
2.Basit basınçlı kaplar
3.Oyuncaklar
4.inşaat malzemeleri
5. Elektromanyetik
i uygunluk
AB'nin ilgili mevzuatı
Low voltage equipment
3/23/EEC;93/68/EEC)
Simple pressure vessels
(87/404/EEC;90/488/EEC;93/68/EEC)
Toys (88/378/EEC;93/68/EEC)
Construction products
(89/106/EEC;93/68/EEC
Uyumdan Sorumlu
Kuruluşlar
Sanayi ve Ticaret Bakanlığı
Sanayi ve Ticaret Bakanlığı
Sağlık Bakanhğn
Bayındırlık ve Iskan
Bakanlığı
Electromagnetic compatibility
(89/336/EEC;92/31/EEC;93/68/EEC)
(98/13/EEC)
__
Sanayi ve Ticaret Bakanlığı
6. Makinalar
7. Kişisel korunma
donanımları
MachineryJ98/37/EC;
___ _
Personal protective equipment
(89/686/EEC;93/68/EEC;93/95/EEC;96/58/E
C
Sanayi ve Ticaret Bakanlığı
Çalışma ve Sosyal Güvenlik
Bakanlığı
8.Otomatik olmayan tartı
aletleri
Non-automatic vveighing instruments
(90/384/EEC;93/68/EEC)
Sanayi ve Ticaret Bakanlığı
9. Aktif emplante edilen
tıbbi cihazlar
10.Gaz Yakan Aletler
11.Sıcak su kazanları
12.Sivil kullanım için
patlayıcılar
13.Tıbbi cihazlar
14.Patlayıcı ortamlarda
Kullanılan Ekipmanlar
15.Gezi Amaçlı Tekneler
16.
Asansörler
17.Dondurucular
18.Basınçlı kaplar
19.Telekomünikasyon
terminal cihazları
20.in vitro tıbbi tanı
cihazları
21.Floresan lambalarda
enerji etkinliği
22.Yolcu taşıma amaçlı
kablo üzerinde hareket
eden araçlar
Active implantable medical devices
^l90/385/EEC;93/42/EEC;93/68/EEC)
Gas appliances
(90/396/EEC;93/68/EEC)
Hot vvater boilers (92/42/EEÇ93/68/EEC)
Civil explosives (93/15/EEC)
Medical devices (93/42/EEC;98/79/EC)
Equipment and protective systems intended
for use in Potentially explosive atmospheres
(94/9/EC)
JjRecreational craft (94/25/EC)
i Lifts (95/16/EC)
| Household electric refrigerators, freezers and
combinations (96/57/EC)
j Pressure equipment (97/23/EC)
Telecommunications terminal equipment
(98/13/EC)
in vitro diagnostic medical devices
98/79/EC)
Energy efficiency requirements for ballast for
ı fluorescent lighting (2000/55/EC)
i Cablevvay installations designed to carry
i persons (2000/9/EC)
ı
23. Radyo ve
Radio and telecommunications terminal
telekomünikasyon terminal j equipment
cihazları
! (99/5/EC)
178
Sağlık Bakanlığı
Sanayi ve Ticaret Bakanlığı
Sanayi ve Ticaret Bakanlığı
Sanayi ve Ticaret Bakanlığı
Sağlık Bakanlığı
Sanayi ve Ticaret Bakanlığı
Denizcilik Müsteşarlığı
Sanayi ve Ticaret Bakanlığı
Sanayi ve Ticaret Bakanlığı
Sanayi ve Ticaret Bakanlığı
Telekomünikasyon Kurumu
Sağlık Bakanlığı
Sanayi ve Ticaret Bakanlığı
Belirlenmedi
Telekomünikasyon Kurumu
•
Uygunluk Varsayımı: Uyumlaştırılmış standarda göre - Düşük riskli ürünlerde, üretici, kendi imkanlarıyla veya
hazırlanan ulusal standarda uygun ürünlerin temel başka bir test kuruluşuna ürününün testini yaptırmak
gerekleri karşıladığı varsayılır. Üretici söz konusu suretiyle, ürünün ilgili direktife uygun olup olmadığını
standardı hiç uygulamazsa veya kısmen uygularsa, tespit etmektedir. Ürünün uygun olması halinde, üretici bir
ürünün temel gerekleri karşıladığını belgelemek uygunluk beyanı düzenleyerek ürününe CE işaretini
iliştirmektedir.
zorundadır.
• Koruma Maddesi: Üye ülkeler, kamu yararı ile kişilerin - Yüksek riskli ürünlerde ise, üreticinin mutlaka AB üyesi
sağlık ve güvenliğini tehlikeye sokan CE işaretli ülkelerde yerleşik olan fakat diğer ülkelerde de şube veya
ürünlerin piyasaya arzını engellemek için gerekli temsilcilikleri bulunan onaylanmış kuruluşlara (notifıed
önlemleri almakla yükümlüdür. Ayrıca üye ülke bu body) başvurma zorunluluğu bulunmaktadır. Üçüncü bir
hususu Komisyona bildirmek zorundadır. Komisyon taraf olmak zorunda olan bu test ve/veya belgelendirme
söz konusu ulusal önlemi haklı görürse, gerekli kuruluşlarının yapacağı test sonucunda ürünün ilgili
önlemlerin alınmasını teminen diğer üye ülkelere de mevzuata uygun olduğunun tespit edilmesi halinde üretici
yine bir uygunluk beyanı düzenleyerek ürününe CE
bilgi verir.
• Uygunluk Değerlendirmesi: Üretici ürününü piyasaya işaretini iliştirmektedir. Bir ürünün hangi gruba girdiği ilgili
direktifte belirtilmekte veya test kuruluşları aracılığıyla
arz etmeden önce direktifte öngörülen uygunluk
tespit edilebilmektedir.
değerlendirme yöntemlerini izlemek zorundadır.
•
Üçüncü taraf uygunluk değerlendirmesi, direktiflerde
AB'nde, CE İşareti verebilecek test ve belgelendirme
yer alan gerekleri yerine getiren ve üye ülke
topraklarında kurulmuş olan onaylanmış kuruluşlarca kuruluşları, üye ülke yetkilileri tarafından altyapısı yeterli
görülen kuruluşlar arasından belirlenmektedir. Üye ülke
yürütülür.
• CE İşareti: Yeni Yaklaşım Direktifleri hükümlerine yetkilileri tarafından belirlenerek AB Resmi Gazetesinde
uygun olarak üretilen ürünler CE işareti taşımak yayımlanan kuruluşlar onaylanmış kuruluş (notified body)
statüsünü almaktadır. Üye ülkelerce belirlenen onaylanmış
zorundadır.
kuruluşlar
AB Komisyonuna bildirilmekte ve diğer üye
• Uygulamada Koordinasyon: Komisyon veya üye ülke,
ülkelere duyurulması amacıyla bu kuruluşların isimleri AB
uyumlaştırılmış
standardın
temel
gerekleri
Resmi Gazetesi'nde yayımlanmaktadır. Bu kuruluşların
karşılamadığını görürse, bu hususu direktiflerde
teknik açıdan yetkin olmaları gerekmektedir. AB'de bu
öngörülen Daimi Komitelerin ve 98/34/EC sayılı
kuruluşların akredite edilmiş olmaları yetkinliklerini ispat
Direktife göre oluşturulan Komitenin dikkatine sunar.
konusunda iyi bir yol olarak görülmektedir.
Komisyon Komitelerin görüşlerini de dikkate alarak,
uyumlaştırılmış standardın yürürlükten kaldırılıp
kaldırılmadığını üye ülkelere bildirir.
4.1 Teknik Dosya
AB Yeni Yaklaşım Direktifleri kapsamına giren ürün CE işaretinin verilmesi sırasında, tasarımdan üretime kadar
gruplarına ait direktifleri ve bunlardan sorumlu olan tüm aşamalarda uygunluk değerlendirmesinde kullanılan
Modüler Sistem içerisinde "Teknik Dosya" kavramı ön
kuruluşları aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:
plana çıkmaktadır. En basit anlamda Teknik Dosya, üretici
tarafından üretilen ürünün CE işareti taşımasını haklı
gösterecek her türlü dokümanın bir araya getirilmesinden
4. CE İŞARETİNİN ÜRÜNE İLİŞTİRİLMESİ
oluşur. İki ana bölüm içeren teknik dosyanın birinci
CE İşareti, ürünün AB'nin Yeni Yaklaşım Direktiflerine bölümünde üreticiye ait bilgiler, üreticinin uyguladığı
uygun
olarak
üretildiğini
ve
belgelendirildiğini standartların listesi, ürüne ait bilgiler, ürünün kullanma
göstermektedir. Diğer bir ifade ile ürünün, temel gerekler talimatı ve ürünün ayrıntılı planı yer alır. İkinci bölümde
olarak tanımlanan ve insan sağlığı, can ve mal güvenliği, yer alan bilgiler ise, test raporlarını, ürünlerin ve işlemlerin
hayvan ve bitki yaşam ve sağlığı, çevre ve tüketicinin planlarını, tanımlarını, uygulanan standartların detaylarını
korunması açısından asgari güvenlik koşullarına sahip içermektedir.
Her direktifte, hazırlanması gereken bir teknik dosyadan
olduğunu gösteren bir işarettir.
Yeni Yaklaşım direktifleri kapsamındaki bir ürünün, temel söz edilmesine rağmen, böyle bir dokümanın değişik
gerekler olarak tanımlanan ve insan sağlığı, can ve mal isimler altında istendiği görülmektedir:
• Otomatik Olmayan Tartı Aletleri Direktifi:
güvenliği, hayvan ve bitki yaşam ve sağlığı, çevre ve
Tasarım Dokümanı
tüketicinin korunması açısından asgari güvenlik koşullarına
•
Basit Basınçlı Kaplar: Tasarım ve Üretim
sahip olduğunu gösteren bir işaret olan CE İşareti taşıyarak
Dokümanı
piyasaya sunulmasından üretici sorumludur. Ancak; eğer
• Oyuncaklar Direktifi: Teknik Dosya
üretici ya da üreticinin yetkili temsilcisi AB içinde değilse,
bu sorumluluğu ithalatçı yerine getirmek zorundadır. Bir
başka deyişle, ithalatçı ithal ettiği ürünlerin AB normlarına En geniş kapsamlı Yeni Yaklaşım Direktifi olan Makine
Direktifi için hazırlanması istenen Teknik Dosya'nın içeriği
uygun olduğunu garanti etmek zorundadır.
şu şekildedir:
• Makinenin genel çizimleri
CE işaretinin ürüne iliştirilmesi iki şekilde olmaktadır:
179
•
•
•
•
•
•
Tüm kontrol devrelerinin çizimleri
Makinenin gerekli sağlık ve güvenlik,
şartlarına uygunluğunun kontrol edilmesi
sırasında gerekli olabilecek tüm çizim, hesap
ve test sonuçlarının detayları
Makinenin tasarımında kullanılan sağlık ve
güvenlik gereksinimlerinin, standartların ve
kullanılan diğer teknik özelliklerin bir listesi
Makinenin
kullanımı
sebebiyle
ortaya
çıkabilecek zararların ne şekilde önlendiğinin
açıklamaları
Üreticinin ihtiyaç duyması durumunda,
onaylanmış bir kuruluştan alınan teknik
raporlar
Makine için gerekli talimatlar
Teknik dosyanın hazırlanması yükümlülüğü üreticide,
üreticinin AB dışında olması durumunda ise AB içindeki
yetkilisindedir. Şayet Üretici AB dışında ise ve AB içinde
bir temsilcisi yoksa, ürünü AB pazarına sunan kişi bu
sorumluluğu üstlenmektedir.
4.2 Ürüne CE İşareti İliştirilmesine İlişkin İşlemler
•
Ürünle ilgili Yeni Yaklaşım
Direktifini/Direktiflerinin belirlenmesi
•
Şayet mevcut ise, ilgili Uyumlaştırılmiş Avrupa
Standartlarını tespit edilmesi
•
Ürünün satılabileceği AB üyesi ülke/ülkelerde söz
konusu ürünle ilgili hala yürürlükte olan milli
kuralların bulunup bulunmadığının araştırılması
•
Ürünün ilgili Yeni Yaklaşım
Direktifinde/Direktiflerinde yer alan temel
gereklere uygunluğunu tespit etmek için öngörülen
uygunluk değerlendirme yönteminin tespit
edilmesi
• Ürünün temel gereklere uygunluğunun tespiti için
Onaylanmış Kuruluşa başvurulması gerekip
gerekmediğinin belirlenmesi
• Uygunluk değerlendirme işlemlerinin
tamamlandığından emin olmak açısından, talep
edilen tüm test ve uygunluk kriterlerini
tamamlamak için bir Onaylanmış Kuruluş ile
yakın olarak çalışılması
• Teknik Dosyayı ve Direktif/Direktiflerde talep
edilen diğer rapor ve belgeleri muhafaza edilmesi
•
Uygunluk değerlendirmesini müteakip Uygunluk
Beyanını ve varsa talep edilen destekleyici
delillerin hazırlanması
• Ürünün üzerine, etiketine, ambalajına veya
beraberindeki belgeye " C E " işaretini doğru olarak
iliştirdikten sonra ürünün piyasaya sürülmesi
Üretici, bu nedenle, ürün sorumluluğunun sadece
kendisinde olduğunu göz önüne alarak, ürünle ilgili tüm
bilgilerin bulunduğu "Teknik Dosya"yı eksiksiz ve
yanlışsız hazırlamak ve üretildiği tarihten itibaren 10 yıl
süre ile saklamakla yükümlüdür.
5
ONAYLANMIŞ
KURULUŞLAR
BODİES) VE FONKSİYONLARI
(NOTİFİED
AB mevzuatı, CE işareti taşıması gereken ürünlerden
yüksek risk taşıyan ürünlerin, piyasaya arz edilmeden önce
konusunda uzman, üçüncü bir taraf olan ve AB Resmi
Gazetesinde yayımlanmış kuruluşlar tarafından uygunluk
değerlendirmesine tabi tutulmasını şart koşmaktadır. Bu
ürünlerin test, muayene ve/veya belgelendirmesini yapmak
üzere üye ülkeler tarafından altyapısı yeterli görülen test,
muayene ve/veya belgelendirme kuruluşları arasından
seçilerek AB Resmi Gazetesinde yayımlanan kuruluşlar
onaylanmış kuruluş (notified body) statüsünü almaktadır.
Üye ülkelerce belirlenen onaylanmış kuruluşların listesi AB
Komisyonuna gönderilmekte ve diğer üye ülkelere
duyurulması amacıyla bu listeler AB Resmi Gazetesi'nde
yayımlanmaktadır. Bu kuruluşların teknik açıdan yetkin
olmaları gerekmektedir. Onaylanmış Kuruluşlar ile ilgili
üzerinde durulması gereken ana başlıkları ise şu şekilde
sıralamak mümkündür:
1. Onaylanmış kurum, yöneticisi ve değerlendirme,
doğrulama ekibi, inceledikleri cihazın tasarımcısı,
imalatçısı, sağlayıcısı, veya tesisatçısı yada bu
kişilerden herhangi birinin yetkili temsilcisi olamazlar.
Tasarım, konstrüksiyon, pazarlama veya bakım
işlemlerine direk olarak katılamaz veya bu kişileri
temsil edemezler. Bu madde kurum ve kişi arasında
teknik bilgi alış verişini kapsamaz.
2. Onaylanmış kurum ve ekip değerlendirme ve doğrulama
işlemlerini en yüksek seviyede profesyonellik anlayışı
ve gerekli uzmanlık ile yapar, dışarıdan gelebilecek ve
karar, inceleme sonuçlarını etkileyebilecek, sonuçlarla
direk ilgilenen kişilerin finansal baskılarına karşı gerekli
tedbirleri alır.
3. Onaylanmış kurum doğrulama ve inceleme için üçüncü
şahıslara iş verecekse, ilk önce bu kişilerin direktif ve
özellikle bu ek koşullarına uygun kişiler olduğunu
garanti altına almalı ve bu kişilerle ilgili olarak nitelik
ve yapılan işin dokümanlarını gereğinde gösterilmek
üzere ulusal kurumlar için elinde bulundurmalıdır.
Ürün kullanımında oluşacak herhangi bir kaza vb. olayda,
AB ülkelerinden biri ürünün gereklere uymadığını iddia
ederse, üretici CF. İşaretini iliştirebilınek için gerekli tüm
önlemleri aldığını ve ürün için yanlış kullanım olduğunu
ispatlamak durumundadır.
3. Onaylanmış kurum, yapmakla yükümlü olduğu tüm
prosedürleri yerine getirebilmelidir. İşlemler bizzat
kurum tarafından yapılabileceği gibi sorumluluğu
dahilinde de yaptırılabilir. Kurum değerlendirme ve
doğrulama işlemlerini teknik ve idari yönden
yürütebilecek veya yönetebilecek ekibe sahip olmalıdır.
Ayrıca bu tür bir doğrulama için gerekli donanıma da
sahip olmalıdır.
4. Onaylanmış kurum:
• Yapmakda yetkili olduğu değerlendirme ve doğrulama
işlemleri için gerekli eğitime sahip olmalıdır.
180
•
•
5.
6.
7.
8.
9
Yapılan incelemelerde kullanılan kurallarla ilgili tatmin
edici bilgiye sahip ve yeterli tecrübeye sahip olmalıdır.
İncelemenin yapıldığına dair sertifika, kayıt ve raporları
hazırlama ve yayınlama becerisine sahip olmalıdır.
Onaylanmış kurumun bütünlüğü garanti edilmeli, ücret
politikası yapılan incelemenin sayısı veya sonuçları ile
ilgili olmamalıdır.
Kurum sorumluluğu, yasalar tarafından garanti altına
alınmamışsa ya da üye ülke incelemeleri bizzat
yürütmüyorsa garanti altına alınmalıdır.
Onaylanmış kurumun ekibi görev sırasında edindikleri
tüm bilgilerin gizliliğini sağlamalıdır.
Onaylanmış
Kuruluşlar,
firmalar
bir
takım
denetimlerde bulunmaktadırlar. Denetlemelerin amacı,
imalatçının onaylanmış kalite sistemi tarafından ortaya
konan şartlara uygun olarak çalışılıp çalışamadığının
kontrolüdür. İmalatçı onaylanmış kuruma inceleme
amaçlı olarak inceleme, test, ve depolama merkezlerine
ulaşma olanağı sağlamalı ve gerekli bilgi desteğini
vermelidir. Bu destek özellikle :
• Kalite sistemi ile ilgili dokümantasyon
• Teknik dokümantasyon
• İnceleme, test, kalibrasyon ve personelin nitelikleri
ile ilgili kalite kayıtlarını kapsar.
Onaylanmış kurum periyodik olarak inceleme ve
değerlendirmeler yaparak imalatçının kalite sistemine
uygun üretim yaptığını doğrulamalı ve imalatçıya
gerekli değerlendirme raporlarını sağlamalıdır. Buna ek
olarak onaylanmış kurum imalatçıya önceden haber
vermeksizin ziyaretlerde bulunabilir. Bu ziyaretler
sırasında gerek görülürse sistemin düzgün çalışıp
çalışmadığını ve üretimin direktif şartlarına uygun
olup olmadığını kontrol için testler yapar. Bu nedenle
onaylanmış kurum tarafından örnekleme yapılarak
incelenir ve Madde 5'de belirtilen yada eşdeğerde
testler yapılır. Bir veya daha fazla numunenin arızalı
çıkması durumunda gerekli ölçme işlemlerinin
yapılmasına karar verilir. Bu durumlarda imalatçıya
ziyaretle ilgili bir inceleme raporu ve eğer test
yapılmışsa bir test raporu verilir.
Ürüne CE işareti iliştirilmesini öngören direktifler
halihazırda ülkemizde yürürlükte bulunmadığından, bu
mevzuat kapsamında faaliyet gösterecek olan onaylanmış
kuruluşlar da ilgili kuruluşlarca henüz tespit edilmemiştir.
Ancak söz konusu direktifler ülkemizde yürürlüğe
girdiğinde, söz konusu mevzuat kapsamında uygunluk
değerlendirmesi yapacak olan onaylanmış kuruluşlar da
ilgili
Bakanlık
veya
kamu
kuruluşu
tarafından
görevlendirilmiş olacaktır. Kamu sektörü ve özel sektörden
bu göreve talip olacak kuruluşların, faaliyette bulunmak
istenilen ürün grubu/grupları direktiflerini inceleyerek
gerekli
hazırlıkları
yapmalarında
büyük
fayda
görülmektedir.
Üreticinin.
herhangi
bir
onaylanmış
kuruluşa
başvurmaksızın da ürününe CE işareti iliştirdiği durumlar
bulunmaktadır. Bu husus her bir ürün/ürün grubu için ilgili
direktiflerde belirtilmektedir. Bu çerçevede, üreticilerin
ürettikleri ürünlerle ilgili direktifleri incelemeleri ve ilgili
mevzuatı hazırlayarak yürürlüğe koyacak olan kamu
kuruluşları ile yakın ilişki kurmaları büyük önem
taşımaktadır.
Türkiye'den AB'ne direktifler kapsamındaki ürünlerin
ihracatını gerçekleştiren firmaların, ürünleri için pasaport
anlamını taşıyan CE işaretini Türkiye'den alabilecekleri
onaylanmış bir kuruluş mevcut değildir. Bu nedenle, Türk
ihraç ürünlerinin çeşitli engellemelerle karşılaşmasının
engellenmesi için bir akreditasyon sistemine ihtiyaç
duyulmaktadır.
Akreditasyon;
laboratuarların,
belgelendirme ve muayene kuruluşlarının belirlenen teknik
kriterlere göre çalıştığının, bağımsız ve tarafsız bir kuruluş
tarafından onaylanmasıdır. İhracatçı firmalarımız CE
işaretini AB'nce onaylanmış ve AB Resmi Gazetesi'nde
(Offıcial
Journal)
yayınlanmış
kuruluşlardan
alabilmektedirler. Yerli üreticilerimiz, ürünlerinin hangi
direktif/direktifler kapsamına girdiğini tespit ederek, söz
konusu direktifleri incelemeli; gerekiyorsa üretim bandında
değişikliğe gitmeli ve belgelendirme için hazırlık
çalışmalarına başlamalıdırlar.
6. TÜRKİYE'DEKİ MEVCUT DURUM
Türkiye ile AB arasında gümrük birliğini tesis eden 1/95
sayılı Ortaklık Konseyi Karan'nın (OKK) 8-11. maddeleri,
malların serbest dolaşımının en iyi şekilde temini amacıyla
ticarette teknik engellerin kaldırılması konusundaki AB
araçlarının ülkemiz iç mevzuatına dahil edilmesini
öngörmektedir. Bu kapsamda, AB'nin ticarette teknik
engellerin kaldırılması konusundaki mevzuatının listesi ile
bu mevzuatın Türkiye tarafından uygulanma koşul ve
kuralları 2/97 sayılı OKK ile belirlenmiştir.
Dış Ticaret Müsteşarlığının koordinasyonunda yürütülen
çalışmalar neticesinde söz konusu Topluluk mevzuatını
uyumlaştıracak olan kamu kuruluşları 15.1.1997 tarihli ve
97/9196 sayılı Bakanlar Kurulu Kararı ile tespit edilmiştir.
Anılan Bakanlar Kurulu Karan ile yapılan bu
görevlendirme çerçevesinde, ilgili kamu kuruluşları
tarafından yürütülmekte olan mevzuat uyum çalışmalarının
bir kısmı sonuçlandırılmış, bir kısmının çalışmaları ise
devam etmektedir. Uyum çalışmaları devam eden bir kısım
AB Direktifi ürünlere CE işaretinin iliştirilmesini
öngörmektedir.
Uyumu yapılan teknik mevzuatın hukuki altyapısını
oluşturmak üzere, ilgili kamu kuruluşlarının da katkısıyla,
Dış Ticaret Müsteşarlığı tarafından hazırlanan 4703 sayılı
Ürünlere İlişkin Teknik Mevzuatın Hazırlanması ve
Uygulanmasına Dair Kanun, 11 Temmuz 2001 tarihli ve
24459 sayılı Resmi Gazete'de yayımlanmış olup; 1 1 Ocak
2002 tarihi itibariyle yürürlüğe girmiştir. Bahse konu
Kanuna istinaden hazırlanan "Uygunluk Değerlendirme
Kuruluşları ile Onaylanmış Kuruluşlara Dair Yönetmelik",
"CE Uygunluk İşaretinin Ürüne İliştirilmesine ve
Kullanılmasına Dair Yönetmelik" ve "Ürünlerin Piyasa
Gözetimi ve Denetimine Dair Yönetmelik" 17 Ocak 2002
tarihli ve 24643 sayılı Resmi Gazete'de yayımlanarak, 1 1
Ocak 2002 tarihinden itibaren geçerli olmak üzere
yürürlüğe girmiştir. Ancak söz konusu Kanun ile uygulama
181
yönetmeliklerinin I I Ocak 2002 tarihi itibariyle yürürlüğe
girmesi, ürünlere CE işareti iliştirilme zorunluluğunun da
bu tarihte başlayacağı anlamına gelmemektedir. Ülkemizde
üretilerek iç piyasaya arz edilecek olan ürünlerin CE işareti
taşımasının zorunlu olabilmesi için, ilgili Bakanlıklar ve
kamu kuruluşları tarafından hazırlanan ve ürünlere CE
işareti iliştirilmesini öngören teknik mevzuatın Türkiye'de
yürürlüğe girmesi gerekmektedir.
Bir örnek verecek olursak, makinalarla ilgili AB
direktifinin Sanayi ve Ticaret Bakanlığınca milli mevzuat
haline getirilip Resmi Gazete'de yayımlanarak yürürlüğe
konulmasından sonra makinaların iç piyasaya arzında CE
işareti taşıma zorunluluğu getirilmiş olacaktır. Bu yürürlük
tarihi de I I Ocak 2002'den sonraki bir tarih olacaktır.
Dolayısıyla, söz konusu AB direktifleri ilgili kuruluşlarca iç
mevzuat haline getirilip yürürlüğe konmadan, bu direktifler
kapsamına giren ve iç piyasaya arz edilen ürünlere
Türkiye'de CE işareti iliştirilmesi zorunluluğunun
getirilmesi de söz konusu değildir. Diğer taraftan, iç
piyasada üretim yapan üreticilerimizin ürünlerine CE işareti
iliştirebilmesi için, direktifin öngördüğü hallerde, bu
direktifleri uyumlaştıran mevzuat kapsamında uygunluk
değerlendirmesi yapacak olan onaylanmış kuruluşların da
ilgili kamu kuruluşları tarafından bu mevzuat yürürlüğe
girmeden önce belirlenmesi önem taşımaktadır. Türkiye'de
iç piyasaya arz edilecek olan ve yukarıda belirtilen
direktifler kapsamına giren ürünlere CE işareti iliştirme
zorunluluğu her ürün veya ürün grubu için ayrı ayrı
tarihlerde başlayacak ve bu tarih de 11 Ocak 2002
tarihinden sonraki bir tarih olacaktır. Bu çerçevede,
üreticilerimizin ilgili mevzuatı hazırlayarak yürürlüğe
koyacak olan kamu kuruluşları ile yakın ilişki kurmaları
büyük önem taşımaktadır.
7. MEDİKAL SEKTÖRDEN BİR UYGULAMA
Konu ile ilgili olarak, medikal alanda tek kullanımlık
ameliyat örtüleri ve önlükleri üreten bir firmanın, CE İşareti
almak için izlediği yola değinilmiştir. Firmanın ürettiği
ürünler steril olduğu için, ürünle ilgili olan çalışmalar Tıbbi
Cihazlar Kararnamesi dahilinde ele alınmıştır.
7.1 Tıbbi Cihazlar Kararnamesi Tanımı ve Kapsamı
1. Bu
direktif tıbbi
cihazlar
ve
aksesuarlarına
uygulanabilmelidir. Bu direktifin özel amaçları için
aksesuarlar tıbbi cihaz olarak değerlendirilirler. Bu
noktadan sonra artık tıbbi cihazlar ve aksesuarlar için
cihazlar terimi kullanılacaktır.
2. Bu direktif özel amaçlan için aşağıdaki tanımlar
kullanılacaktır.
a) "Tıbbi cihaz" aşağıdaki amaçlara hizmet etmek üzere
imalatçı tarafından insanlara fayda sağlamak için
yapılmış, düzgün çalışması için gerekli yazılımları
içeren, tek başına veya kombine halde kullanılabilen
herhangi bir gereç, aparat, uygulama, malzeme veya
madde anlamına gelmektedir.
• Hastalıkların teşhisi, önlenmesi, izlenmesi, tedavisi ve
azaltılması.
•
•
•
b)
c)
Bir yara veya handikapın teşhisi, izlenmesi, tedavisi,
azaltılması veya telafisi,
Fizyolojik bir prosesin yada anatominin değiştirilmesi
yada modifikasyonu,
Bu kavramların kontrolü,
"Aksesuar", imalatçısı tarafından özel olarak belirli bir
cihaz ile beraber kullanılmak üzere üretilmeyen, ancak
bir başka imalatçı tarafından kullanım şartlarında özel
olarak belirtilen şartlar dahilinde kendi cihazıyla birlikte
kullanılmasını öngördüğü maddelerdir.
"in vitro teşhis amaçlı cihazlar", reaktif, reaktif ürün,
kit, gereç, ekipman yada sistem olarak tek başına yahut
başka cihazlarla kombine halde, imalatçısı tarafından
vitroda insan vücudundan alınan örneklerin incelenmesi
amaçlıdırlar. Bu şekilde fizyolojik durum, sağlık
durumu yada hastalık veya konjenital bir anormallik
hakkında bilgi sağlarlar.
d) "Özel yapım cihazlar", yetkili bir uzmanın yazılı
reçetesi altında sorumluluğu kendisinde olmak üzere
özel tasarım karakteristiklerini belirlediği, belirli bir
hastanın
özel
kullanımı
düşünülerek yapılmış
cihazlardır.
e) "Klinik inceleme amaçlı cihazlar" denilince, uygun
klinik ortamlarda incelemeler yürütürken yetkili
kişilerin kullanımı amaçlanarak yapılmış olan cihazlar
anlaşılmalıdır.
Klinik
inceleme
amaçlı
olarak
profesyonel nitelikleri gereği bu tür bir inceleme,
yürütme hakkına sahip olan kişiler yukarıda belirtilen
nitelikli tıbbi pratisyenlerle aynı kategoride ele alınırlar.
f) "İmalatçı", cihazın piyasaya sürülmesinden önce
tasarlanması, imalatı, ambalajlama ve etiketleme
işlemlerinin sorumlusu olan gerçek ya da tüzel kişidir.
Bu tanım yapılırken cihazın sorumlusu odak nokta olup,
yukarıdaki işlemleri kendisinin yapması veya üçüncü bir
kişiye yaptırması önem taşımaz. Bu direktif tarafından
ortaya konan koşullar imalatçı tarafından sağlanmalıdır.
Bu konuda önemli nokta, koşulların ürünü monte eden,
paketleyen, işleyen, baştan yapan, ve/veya etiketleyen
yada ürünleri kendi kullanım amaçlarına göre kendi
isimleri altında piyasaya süren gerçek veya tüzel kişilere
de uygulanmasıdır. Bu paragraf birinci paragrafta
belirtilen imalatçı tanımına göre zaten piyasada bulunan
bir ürünü tek bir hastanın kullanım amacına göre
montajlayan veya adapte eden kişileri kapsamaz.
g) "Kullanım amacı", imalatçı tarafından etiket yada
kullanma
kılavuzu
üzerinde
verilen
verilerle
desteklenen ve bunlara göre cihazın çalışacağı alanları
kapsar.
h) "Piyasaya sürmek", cihazın klinik inceleme olmaması
koşuluyla bedava yada belirli bir ücret karşılığında
topluluk
dahilinde
kullanıma
sunulması
yada
dağıtılmasıdır. Bu durumda cihazın yeni olması yada
revizyona tabi tutulmuş olması önem taşımaz.
ı) "Servise sokmak", cihazın topluluk pazarında kullanım
amacına göre ilk kez kullanılması safhasıdır.
3. Bu direktif aşağıdaki grupları kapsamaz.
a) İn Vitro teşhis cihazları
182
b) Direktif 90/385/EEC tarafından kapsanan aktif
implantıbl cihazları
c) Direktif 65/65/EEC tarafından kapsanan tıbbi ürünleri
d) Direktif 76/768/EEC tarafından kapsanan kozmetik
ürünleri
e) İnsan kanı, insan kanı ürünleri, insan plazması veya
insan orijinli kan hücreleri yada bu tür ürünlerin
piyasaya sürülmesi sırasında işbirliği yapabileceği
cihazlar
I) İnsan orijinli transplantlar, dokular ve hücreler yada
insan orijinli doku veya hücrelerden türetilen maddeler
g) Cihaz, cansız olarak nitelendirilebilecek hayvan
dokularını ya da bunların türevlerini işlemek üzere
planlanmamışsa hayvan orijinli transplantlar, dokular
ve hücreler.
Firma CE İşareti almak için yaptığı ilk başvurusunu Class 1
Steril Ürünler için yapmıştır. Class 1 Steril Ürünler, risk
grubu daha düşük olan ürün grubudur. Ancak firmaya
ilerleyen aşamalarda denetim yapıldığında, tek kullanımlık
ameliyat örtülerinde kullanılan insizyonların, direkt olarak
operasyon esnasında kesik atılan bölgeyle temas etmesi
nedeniyle sınıflarının Class 2 olması gerektiği söylenmiştir.
Burada dikkat edilmesi gereken konu, ürün grubu ile ilgili
olarak risk yükseldikçe, firmalarda toplam kalite güvence
sisteminin şart koşulmasıdır. Yani CE İşareti denetimi
sırasında kalite güvence sistemi de denetlenilmektedir.
EK 1: BAZI ONAYLANMIŞ
KURULUŞLAR
Kuruluş Adı
AIB Vincotte Inter
Stichting TNO Certifıcation
NMI Certin BV
NV KEMA
KIWANV
Stichting BMC
Gastec NV
LRQA
IVHA
BS1 Quality Assurence
Nederlands Instituut voor Lifttechniek
ASBL AIB / Vincotte VZM
Association Française de la Normalisation
Instituto Portııques da Qualitado
British Standars Instituon
TUV Bayern / Sachen E. V.
Lloyd's Register of Shipping
Dekra A.G.
L. Bayern
Laboratorio General de Ensayos E I.D.L.G
TUV Saarland E.V.
DMT
VDE
Fashausschuss Holz-Prüf
PIX
Laboratoire National D'essais
Agenzia Nazionale Certifıcazione
Ispettorato Generale Delle
Eichdirektion Hamburg
Merce Exterieur Sous Direction
Dekra AG
Instituto Italiano Del Marchio
IBPT
Asistencia Tecnica Industrial
Laboratorio General De Ensayos
Ülkesi
Belçika
Hollanda
Hollanda
Hollanda
Hollanda
Hollanda
Hollanda
İngiltere
Hollanda
ingiltere
Hollanda
Belçika
Fransa
Portekiz
ingiltere
Almanya
ingiltere
Almanya
Almanya
ispanya
Almanya
Almanya
Almanya
Almanya
Almanya
Fransa
İtalya
italya
Almanya
Fransa
Almanya
İtalya
Belçika
ispanya
ispanya
Uzmanlık Alanı
Makine Direktifleri
Makine Direktifleri
Elektromanyetik Uyumluluk
Elektromanyetik Uyumluluk
inşaat Ürünleri, Çevre
Metal-sentetik Cam Çerçeveler
Gaz Yakan Aletler
Kalite Sistemleri
Elektrikli Ev Aletleri
Gaz Yakan Aletler
Asansörler
Alçak Gerilim Direktifi
Alçak Gerilim Direktifi
Alçak Gerilim Direktifi
Alçak Gerilim Direktifi
Basınçlı Kaplar
Basınçlı Kaplar
Oyuncaklar
Oyuncaklar
Oyuncaklar
Elektromanyetik Uyumluluk
Makineler
Makineler
Makineler
Makineler
Şahsi Koruma Ekipmanı
Şahsi Koruma Ekipmanı
Elektromanyetik Uyumluluk
Otomatik Olmayan Tartı Aletleri
Otomatik Olmayan Tartı Aletleri
Tıbbi Cihazlar
Telekomünikasyon Terminal Ekipmanları
Telekomünikasyon Terminal Ekipmanları
Sıcak Su Kazanları
Sıcak Su kazanları
183
F.K - 2 : Direktife Uygunluk Beyanı Formu Örneği
Manufacturers' Declaration of Conformity
(Article 10 - Directive 73/23/EEC)
The product
(type - reference number - rating)
has been designed and manufactured in accordance with the following
n
Harmonized (Article 5)
!']
International (Article 6)
D National (Article 7)
Standard
(number and date of issue)
follovving the provisions of the Low Voltage Directive of the Council of the European Communities of 19 February 1973.
(İssue place and date)
(Name and address of the manufacturer)
8. KAYNAKÇA
111 A.S. Eğdiriri. "Avrupa Pazarında Ürününüzün Pasaportu", Araştırma ve Geliştirme Başkanlığı, Ankara, Mayıs 1998
|2] Dünya Gazetesi. "Avrupa'ya Uygunluk Özel Eki", Ankara, 7 Mayıs 1997
\?ı\ En Çok Sorulan 15 Soruda "CE" İşareti Uygulamaları, Vakıf Bank Araştırma Dizisi - 3, Ankara, 1999
[4] O.Pamuk. "CE İşareti". Ege Üniversitesi Tekstil ve Konfeksiyon Dergisi, Yıl:9, Sayı:6, İzmir, 1999
|5] Roca D. B.. "CE Rehberi". İstanbul Ticaret Odası, İstanbul, Mart 1998
| 6 | Sorularla CE İşareti". Ege Üniversitesi Bilim-Teknoloji Uygulama ve Araştırma Merkezi Yayınları, No: 12, İzmir, Eylül 2002
| 7 | Stcıned Ltd.Şti. Kalite Güvence Bölümü, Ankara
- << ı> w . ı - ' . ı ı ' . ı r
- •I '^ W !f •. • J11 v. • ; _ ' ( " , . I i
- ı\ \ı w . l ( ! K - İ ! _ ' i ı ı r : K k ' . L ' O \ . i r
184