Özet Fikir - Seslenen Kitap
advertisement
Pazarlamayı Yenİden Düşünmek Özet Fikir Şirketler, müşterileri anlayıp onlarla etkileşime girmenin böylesine güçlü teknolojilerine daha önceleri hiç sahip olmamıştı. Yine de birçok firma halen, kitle pazarlamasının, kitle iletişim araçlarının ve kişisel olmayan işlemlerin çağı olan 1960’larda takılıp kalmış gibi faaliyet gösteriyor. Saldırgan bir şekilde etkileşimli olan bir çevrede rekabet etmek için şirketlerin, odak noktalarını işlemleri sürdürmekten müşteri yaşam boyu değerini en yüksek seviyeye çıkarmaya kaydırmaları şart. Bu, ürün ve markaların müşteri ilişkilerinin hizmetinde olarak yapılmak zorunda olduğu anlamına gelir. Ve bu da, pazarlama departmanını —geleneksel olarak mevcut satışlara odaklanır—şu yollarla bir “müşteri departmanına” dönüştürmek anlamına gelir: CMO’nun yerine bir müşteri kurulu başkanı getirerek, ürünleri itmek yerine müşterileri yetiştirerek, yeni performans ölçütleri benimseyerek ve Ar-Ge ve müşteri hizmetleri olmak üzere tüm müşteriodaklı departmanları pazarlama şemsiyesinin altına getirerek. İlişkiler Kurmak Ürün yöneticisine dayalı Birçok şirket halen, bir ürünü birçok müşteriye iletmek için ürün yöneticilerine ve tek yönlü kitlesel pazarlamaya dayanır. Müşteri yöneticisine dayalı İhtiyaç olansa, bireysel müşterilerle ilgilenen veya iki yönlü iletişimle dilimleri daraltan, belli bir zamanda müşterilerin en fazla değer vereceği şirket ürünleri ne olursa olsun onları teşvik ederek uzun vadeli ilişkiler kuran müşteri yöneticileridir. Müşteri Ürün Müşteri Ürün 9 Pazarlamayı Yenİden Düşünmek Yeni bir model için yeni ölçütler Ürünleri pazarlamadan müşterileri yetiştirmeye kaymak, ölçütlerde de bir kaymayı gerektirir. Eski yaklaşım Yeni yaklaşım Ürün kârlılığı Müşteri kârlılığı Mevcut satışlar Müşteri yaşam boyu değeri Marka özsermayesi Müşteri özsermayesi Pazar payı Müşteri özsermayesi payı 21 Pazarlamayı Yenİden Düşünmek Pazarlama departmanını yeniden hayal etmek Geleneksel pazarlama departmanı, müşteri ilişkileri kurmayı belli ürünleri itmenin önüne koyan bir müşteri departmanı olarak yeniden şekillendirilmelidir. Bu amaçla ürün yöneticileri ve müşteri odaklı departmanlar bir CMO yerine bir müşteri kurulu başkanına rapor vermeli ve müşteri ya da dilim yöneticilerinin stratejilerini desteklemelidir. CEO Müşteri kurulu başkanı Müşteri dilimi yöneticileri A B C Ürün yöneticileri Müşteri ilişkileri yönetimi Pazar araştırması Araştırma ve geliştirme Müşteri hizmetleri 17 Dİjİtal Çağda Marka Çalışması Birçok marka Daha az marka Son tercih Satın al Göz önünde bulundur Değerlendir Sadakat döngüsü Bağlan Savun Tadını çıkar Satın al 33 Yanlış Pazarlama Uygulamaları Markalara zarar vermeden onları genişletmek Bunun sadece iki yolu vardır: Pazarlamacılar, ortak bir işe hitap eden farklı ürünler geliştirebilirler. Tıpkı Sony’nin çeşitli nesillerdeki Walkman’lerinde yaptığı gibi. Veya Marriott ve Milwaukee gibi, yeni, alakalı işler tespit edip ilk markanın “doğrulayıcı” kalitesinden faydalanan yeni amaç markaları yaratabilirler. Sony Walkman Birçok ürün: bir iş Amaç markasını uygula Güçlü markalar buradan başlar Bir ürün: bir iş Amaç markasını doğrulayıcı markaya dönüştür; yeni amaç markaları geliştir Birçok iş: bir marka Marriott Courtyard; Residence Inn Milwaukee Sawzall; Hole Hawg 105 Dİşİ Ekonomİ Dünyanın en büyük fırsatı Bir büyüme öngörüsü (trilyon) $13T 2009 Kadın geliri $18T 2014 $1.8T 2014 $4.4T 2009 $6.6T 2014 Çin’in GSYİH’sı $1.2T 2009 Hindistan’ın GSYİH’sı 139 Silverstein ve Sayre Altı kilit kadın tüketici dilimi Ekonomik sınıf Hızlı yarışçı Elit Üst Üst orta Orta Alt orta Bağımsız kadınlar Başarılı olmak için çabalayan Baskı pişirici Başarılı olgun ebeveyn Kendi kendine idare eden Başarılı çok görev yapabilen İlişki odaklı Kıt kanaat geçinen İstikrar için çabalayan Kıt kanaat geçinen Alt Bekâr 140 Evli ve çocuksuz Evli ve çocuklu Olgun ebeveyn Boşanmış Dİşİ Ekonomİ Hızlı yarışçı Nüfusun yüzde 24’ü Kazanılan gelirin yüzde 34’ü •Ekonomik ve eğitim açısından elit •Macera ve deneyim arar Alt dilimler: •Başarılı olmak için çabalayan; nüfusun yüzde 15’i, kazanılan gelirin yüzde 19’u; iş ve itibar önceliklerdir •Bağımsız kadınlar; nüfusun yüzde 9’u, kazanılan gelirin yüzde 15’i; en çok çalışanlar; bağımsızlığı önemser Baskı pişirici Nüfusun yüzde 22’si Kazanılan gelirin yüzde 23’ü •Evli ve çocuklu •Görmezden gelindiğini ve şablona sokulduğunu hisseder Alt dilimler: •Başarılı çok görev yapabilen; nüfusun yüzde 10’u, kazanılan gelirin yüzde 14’ü; kontrolün elinde olduğunu hisseder •İstikrar için çabalayan; nüfusun yüzde 12’si, kazanılan gelirin yüzde 9’u; kaos ile sürekli mücadele eder İlişki odaklı Nüfusun yüzde 16’sı Kazanılan gelirin yüzde 13’ü •Hoşnut ve iyimser •Zaman baskısı altında değil •Keyfi kullanılabilecek bolca geliri var •Ürünlere değil deneyimlere odaklanır Kendi kendine idare eden Nüfusun yüzde 10’u Kazanılan gelirin yüzde 9’u •Yine bekâr, boşanmış veya dul •Bağlantılar oluşturmanın yollarını arar Başarılı olgun ebeveynler Nüfusun yüzde 15’i Kazanılan gelirin yüzde 16’sı •Pazarlamacılar tarafından büyük oranda göz ardı edilirler •Sağlıkları ve yıllara meydan okuma konusunda endişelidirler •Seyahat, egzersiz ve boş zaman etkinliklerine odaklanırlar Kıt kanaat geçinenler Nüfusun yüzde 12’si Kazanılan gelirin yüzde 5’i •Güzellik veya egzersiz için hiç para yoktur •Çoğunluğu üniversite eğitimi almamıştır •İtibar, değer ve küçük lüksler peşindedir 141 Dİşİ Ekonomİ Kadınlar tüketici harcamalarının aslan payını kontrol eder 5,9 Amerikan doları (trilyon cinsinden) Toplam Kadınlar tarafından kontrol edilen 4.3 Kanada İspanya Çin İtalya Fransa İngiltere 0.7 0.6 0.7 0.5 0.4 0.7 0.6 0.5 0.3 0.4 0.3 0.3 Almanya 1.0 0.9 1.0 Japonya ABD 1.6 145 Dİşİ Ekonomİ Kadınlara yapılabilecek ama yararlanılmayan satışların trilyonlar ettiği finansal kategoriler Finansal hizmetler işinde herkes sıra dışı miktarlarda para bulabilir. Şirketler için en kazançlı fırsatlar, evlilik, boşanma, doğum ve iş değişikliği gibi geçiş dönemlerinde ortaya çıkar çünkü böylesi etkinliklerle ilgili yatırım kararlarını büyük ihtimalle kadınlar alır. Karşılanmayan ihtiyaçlar ABD’deki potansiyel değer Hedefler Hedeflenecek kilit sapma noktaları Yatırımlar ve finansal danışma Hayat sigortası Ödemeler • Finansal eğitim • Kadınların hayati etkinliklerini anlayıp bu ihtiyacı karşılayan danışmanlar • Erkeklerle eşit muamele • Tüm eve karşılık sadece ilk kazanç sahibini sigortalamakla ilgili eğitim • Çalışan kadın ve erkekler için adil sigorta miktarı • “Evdeki” işler için kıymet biçilmesi • Kadınların ihtiyacını karşılayan ödül programları ve ödeme planları • Servetin yaklaşık 2,1 trilyon doları yüksek gelir grubundan boşanmış veya dul kadınların elinde • Yaklaşık 2 trilyon dolarlık artan sigorta miktarı • Kredi kartıyla satın alımlarda yaklaşık 1,4 trilyon dolar • Pazar payı kazanma • Pazarı büyütme • Pazarı büyütme • Yeni pazar yaratma • Pazar payı kazanma • Pazarı büyütme • Boşanma • Eşin ölümü • Evlilik • İlk evin satın alınması • Terfi • İlk çocuğun doğumu • İlk kredi kartı • Üniversiteye başlama • İlk iş 147 Dİşİ Ekonomİ Eşiniz veya partneriniz ev işlerine ne sıklıkla yardım ediyor? Nadiren veya hiç diye yanıtlayan kadınların yüzdesi 74 navya Hindistan İskandi- Kanada 31 31 31 29 Avustralya ABD Meksika İsviçre 36 35 34 33 İspanya İngiltere Almanya Fransa 42 41 40 Türkiye 45 44 Brezilya Çin Rusya İtalya Japonya 50 49 48 Erkeklerin en az üçte biri ev işlerinde eşlerine hiç yardım etmez 151 İşletme Pİyasalarında Müşterİ Değer Önermelerİ Hangi alternatif müşteriye değer iletir? Tedarikçiler “değer önermesi” kavramını üç farklı yolla kullanırlar. Yöneticilerin çoğu, sunularının hedef müşterilere sunabileceğine inandığı faydaların tümünü listeler sadece. Akıllarına ne kadar çok gelirse o kadar iyidir. Bazı yöneticiler müşterinin bir alternatifi olduğunu fark ederler ama çoğu kez, olumlu farklılık noktalarının müşteriler için de değerli olması gerektiği hatasına düşerler. En iyi pratikli tedarikçiler değer önermelerini, hedef müşteriler için en önemli olan birkaç unsura dayandırır, bu üstün performansın değerini sergiler ve müşterilerin iş önceliklerine dair gelişmiş bir kavrayışı yansıtan bir şekilde bunu iletirler. Değer önermesi: Tüm faydalar Olumlu farklılık noktaları Yankılanma odağı Şundan meydana gelir: Müşterilerin bir pazar sunusundan aldıkları tüm faydalar Bir pazar sunusunun bir sonraki en iyi alternatife göre sahip olduğu tüm olumlu farklılık noktaları İyileşmesi ile, öngörülebilir gelecekte müşteriye en büyük değeri sunacak bir veya iki farklılık noktası (ve belki bir de denklik noktası) Müşterinin şu sorusunu yanıtlar: “Şirketimiz sizin sununuzu neden satın almalı?” “Şirketimiz neden rakipleriniz yerine sizin sununuzu satın almalı?” “Şirketimizin sizin sununuz hakkında aklında tutması gereken en değerli şey nedir?” Şunu gerektirir: Kendi pazar sunusuna dair bilgi Kendi pazar sunusuna ve bir sonraki en iyi alternatife dair bilgi Kendi pazar sunusunun, bir sonraki en iyi alternatifle karşılaştırıldığında, müşterilere nasıl üstün değer sunduğuyla ilgili bilgi Şu tehlike potansiyeline sahiptir: Fayda iddiası Değer olasılığı Müşteri değer araştırması gerektirir 159 Fournier ve Lee Topluluğa bağlılığın üç biçimi Havuzlar İnsanlar ortak bir etkinlik veya hedefle ya da ortak değerlerle güçlü birlikteliklere sahiptir ve birbirlerine karşı gevşek birliktelikleri vardır. Ortak etkinlik, hedef veya değerler bu topluluk bağlılığının kilididir. Örnekler: • Apple meraklıları • Cumhuriyetçiler veya Demokratlar • Ironman triatloncuları Ağlar İnsanlar, benzer veya tamamlayıcı ihtiyaçları olan başkalarıyla güçlü birebir ilişkilere sahiplerdir. Bu topluluk bağlılığında kişisel ilişkiler kilittir. Örnekler: • Facebook • Kanseri Atlatanlar Ağı • Haşhaş Evi Yağmacıları Merkezler İnsanların bir merkezi figüre güçlü bağları ve birbirlerine karşı da daha zayıf bağlılıkları vardır. Bu topluluk bağlılığında karizmatik bir figür kilit roldedir. Örnekler: • Deepak Chopra • Hannah Montana • Oprah 186 Reichheld Ağızdan Ağıza Büyüme Araştırmalar birçok endüstride, şirketin büyüme oranı ile “destekçi” olan müşterilerinin (yani şirketi bir arkadaş veya meslektaşlarına tavsiye etme ihtimallerinin son derece yüksek olduğunu söyleyenlerin) yüzdesi arasında güçlü bir korelasyon olduğunu göstermiştir. (Net destekçi rakamı tavsiye etme ihtimallerinin olmadığını söyleyenlerin yüzdesinin, bunu yapma ihtimallerinin son derece yüksek olduğunu söyleyenlerin yüzdesinden çıkarılmasıyla hesaplanır.) Şirketlerinin boyutunun net destekçi statüleriyle hiçbir ilgisinin olmadığı da not edilmelidir. Havayolları 3 yıllık büyüme (1999-2002) %10 Southwest 5 American Delta 0 Alaska Airlines Northwest Continental American West -5 TWA -10 US Air -10 0 United 10 20 30 Net destekçiler 214 Gelir: 10 milyar dolar (2002) 40 50 %60 Büyütmenİz Gereken Tek Rakam İnternet hizmeti sunucuları 3 yıllık büyüme (1999-2002) %40 MSN 30 EarthLink 20 AOL 10 0 Gelir: 5 milyar dolar (2002) -20 -10 0 10 %20 Net destekçiler Araç kiralama 3 yıllık büyüme (1999-2002) %20 Enterprise 10 Avis Budget 0 National -10 Hertz 20 25 30 35 Gelir: 3 milyar dolar (2002) %40 Net destekçiler 215 KOT­LER, RACK­HAM VE KRISH­NAS­WAMY Ke­sin­lik­le kar­şı­yım Kar­şı­yım Fikrim yok 1. Satış rakamlarımız genellikle satış tahminlerine yakındır. ——— ——— 2. İşler kötü gider veya sonuçlar hayal kırıklığı yaratırsa hiçbir fonksiyon diğerini suçlamaz. ——— 3. Pazarlama çalışanları satış sürecinde genellikle anahtar müşterilerle görüşür. 4. Pazarlama, satış bölümünden pazarlama planının oluşturulmasına katılmasını ister. 1 4 5 ——— ——— ——— ——— ——— ——— ——— ——— ——— ——— ——— ——— ——— ——— ——— ——— ——— 5. Satış elemanlarımız pazarlama tarafından sağlanan malzemenin daha fazla satış yapmalarına yardımcı olan değerli bir araç olduğu inancındadır. ——— ——— ——— ——— ——— 6. Satış gücü, pazarlama tarafından istenen geribildirimi sağlamak için işbirliği yapmaya isteklidir. ——— ——— ——— ——— ——— 7. Satış ve pazarlama arasında önemli miktarda ortak dil vardır. ——— ——— ——— ——— ——— 8. Satış ve pazarlama başkanları fikir yaratma, pazarı araştırma ve ürün geliştirme stratejisi gibi kaynak yönündeki konularda düzenli olarak görüş alışverişi yaparlar. ——— ——— ——— ——— ——— 9. Pazar bölümlerinin satın alma davranışını tanımlamada satış ve pazarlama yakın birliktelik içinde çalışır. ——— ——— ——— ——— ——— 10.Satış ve pazarlama bir araya geldiğinde anlaşmazlık çözümü ve kriz yönetimine fazla zaman harcamaları gerekmez. ——— ——— ——— ——— ——— 11.Satış ve pazarlama başkanları iki veya daha fazla yıl içinde pazara çıkmayacak ürün ve hizmetler için iş planları yapmada birlikte çalışırlar. ——— ——— ——— ——— ——— 236 2 3 Ke­sin­lik­le Onay­lı­yo­ onay­lı­yo­ rum rum Satış ve Pazarlama Arasındakİ Savaşı Bİtİrmek 12. Satış ve pazarlamanın başarısı konusunda ortak ölçütler kullanırız. ——— ——— ——— ——— ——— 13. Pazarlama bireysel önemli müşteriler için satış stratejisini belirleme ve yürütmede aktif olarak yer alır. ——— ——— ——— ——— ——— 14.Satış ve pazarlama ortak geliştirdikleri—ilk pazar araştırmasından müşteri hizmetine kadar tüm iş zincirini kapsayan—iş hunileri, süreçleri veya boru hatları kullanarak faaliyetlerini yönetirler. ——— ——— ——— ——— ——— 15.Pazarlama satış hunisinden gelen verinin analiz edilmesine ve bu verinin huninin kestirilebilirliğini ve etkinliğini iyileştirmede kullanılmasına önemli katkı yapar. ——— ——— ——— ——— ——— ——— ——— ——— ——— ——— 19.Satış ve pazarlama, uygun kadroları için ortaklaşa olarak eğitim programları, olaylar ve öğrenme fırsatları geliştirir ve yaygınlaştırırlar. ——— ——— ——— ——— ——— 20.Satış ve pazarlama birbirlerinin tepe yöneticilerine sunacakları planların hazırlanmasında ve sunulmasında etkin rol alır. ——— ——— ——— ——— ——— 16.Satış ve pazarlama güçlü bir “anca beraber kanca beraber” kültürünü paylaşır. 17.Satış ve pazarlama tek bir baş satış görevlisine, baş gelir görevlisi veya eşdeğeri olan C düzeyi yöneticisine rapor verir. 18.Satış ve pazarlama arasında önemli bir personel değiş tokuşu olur. Puanlar 20-39 Tanımlanmamış 40-59 Tanımlanmış 60-79 Uyumlu 80-100 Bütünleşmiş Toplam 237 Satış ve Pazarlama Arasındakİ Savaşı Bİtİrmek Satın alma hunisi Tipik satın alma zincirinin dört adımından (müşteri farkındalığı, marka farkındalığı, marka düşüncesi, marka tercihi) pazarlamanın sorumlu olması gerektiği yolunda klasik bir görüş mevcuttur. (Huni, pazarlama ve satış bölümlerinin müşterinin satın alma kararını etkileme yollarını yansıtır.) Pazarlama marka tercihini oluşturur, pazarlama planını yapar ve uygulamadan önce satış ipuçlarını yaratır ve satışın görevlerini izler. Bu işbölümü, pazarlamanın stratejik konulara odaklanmasını sağlar ve grubun bireysel satış faaliyetlerine karışmasını önler. Fakat işler iyi gitmezse, suçlama yarışı başlar. Satış marka planını eleştirir ve pazarlama satış bölümünü yeterince sıkı çalışmamakla veya akıllı davranmamakla suçlar. Satış grubu zincirin son dört adımından sorumludur: Satın alma niyeti, satın alma, müşteri sadakati, müşteri avukatlığı. Satış genellikle ilk iki adımdaki satış görevleri için kendi zincirini geliştirir. (Bunlar; hedefleme, ihtiyaç tanımlama, teklif hazırlama ve sunma, sözleşme müzakere etme ve satışı yapma) İpucu yaratma bir yana bırakılırsa, pazarlama bu görevlerde genellikle hiçbir rol oynamaz. Müşteri farkındalığı Marka farkındalığı Pa­zar­la­ma Marka düşüncesi Marka tercihi Ay­rım Satın alma niyeti Satın alma Sa­tış Müşteri sadakati Müşteri avukatlığı 247
