01 Kasım 2012, Ankara 14 Mart 2010 tarihinden itibaren yaklaşık üç
advertisement
01 Kasım 2012, Ankara 14 Mart 2010 tarihinden itibaren yaklaşık üç yıldır TPAO sermayesi ile kurulmuş TPIC şirketinin Genel Müdürlüğü görevini deruhte ediyorum. Bu zaman zarfında TPIC Genel Müdürlüğü’nün yanısıra, TPIC Yönetim Kurulu Başkanlığı ve TPIC’in alt şirketi TPPD’nin yaklaşık iki yıl aktif Yönetim Kurulu üyeliği görevlerinde bulundum. Halihazırda TPIC Genel Müdürlüğü ve Yönetim Kurulu üyeliğini icra etmeye devam ediyorum. Bu çalışma ile TPIC’in 25 yıllık tarihinde ilk defa TPAO kadrosu dışından atanmış bir Genel Müdür olarak, TPAO özelinde ülkemizin hidrokarbon (petrol ve doğal gaz) arama-üretim sektörüne ilişkin tespit, teşhis ve görüşlerimi arz etmek istiyorum. Böylelikle, dünya hidrokarbon üretiminin büyük bir kısmının yapıldığı yaşadığımız coğrafyada daha güçlü bir Milli Petrol Şirketi’ni oluşturma hedef ve çalışmalarına bir nebze katkı sağlayacağımı umuyorum. TPAO ANALİZİ Niteliksel Açıdan Son yıllarda taahhüt sektörü başta olmak üzere birçok alanda bölgesel ve küresel ölçekte umut vaadeden bir organizasyon ve/veya şirketi bulunan ülkemizin maalesef enerji alanında milli bir temsilcisi bulunmamaktadır. Devletimizin petrol ve gaz arama ve üretimi alanındaki en önemli enstrümanı konumunda olan TPAO, yurtiçi arama ve sondaj faaliyetlerine odaklanarak asıl konsantre olması gereken işlerden uzak bir görüntü sergilemektedir. TPAO’nun Türkiye sınırları dışında maalesef esamesi bile okunmamaktadır. Dünya trendlerinin yanı sıra ülke hedef ve dinamikleri ile yabancılaşmış, zamanın ruhunu idrak edemeyen statükocu refleksleri TPAO’nın sorunlarının “yapısal, yönetsel ve zihinsel” düzlemde ele alınmasını gerekli kılmaktadır. TPAO’nun kuruluşundan bu yana büyük bir şirket olmasındaki en büyük engelin, şirketin değişim ve dönüşümünü kendi varlığına tehdit olarak algılayan TPAO bürokrasisinin gösterdiği direnç olduğu kabul edilmelidir. Bu gerçeğin sosyolojik bir tespit olarak ortaya konulması gerekir. Türkiye’deki siyasal eksenler de esasen bu temelde ayrışmaktadır. Ülkemizi kalkındırmak için büyük bir cehd ve gayret ile çalışan, ülkemizin tarihsel misyonu içerisinde bölgesinde ve dünya sahnesinde yeniden etkili olması yönünde gecesini gündüzüne katan başta Sayın Başbakan olmak üzere cari iktidardaki şevk, coşku ve motivasyonunun cüzi bir kısmı bile şu andaki TPAO bürokratik elitlerinde bulunmamaktadır. Temel perspektifleri günü geçiştirmeye dayalı olan, ülkenin kaderini değiştirmeye çalışan vizyoner siyasileri “geçişken” olarak niteleyen, yaptığı işleri içselleştirmek yerine “–mış gibi yapan” ve hatta yapmayıp öyle görünen, statükoyu yüceltip yetersizlikleri örtmek için özden mahrum vatanseverlik edebiyatını yalnızca dili ile mütemadiyen yapan bir profil maalesef TPAO’da hakim durumdadır. Kendilerini her iktidar döneminde ince manevralarla potada tutmayı başaran bu eğilimdeki geleneksel bürokratik güruhun, ne kurumlara, ne siyasete ne de ülkeye hizmet gibi bir kaygısı vardır. Bu zümre sonuç odaklı olmak yerine süreç odaklı bir şekilde hareket etmektedir. Bu yapıya teslim edilen tüm işler ve projeler gereksiz tartışmalar ve maslahatlarla uzatılmakta ve bu yüzden mevcut yapıdan kısa sürede etkili stratejiler ve politikalar çıkmamaktadır. Mevcut TPAO çalışanlarının önemli bir kısmında “yaparsam bana madalya mı takacaklar” zihniyetinin tezahürü olan eğilimler revaçtadır. Bu düşünce yapısı meşruiyetini öncelikli olarak TPAO Teftiş Kurulunun yarattığı paranoyak iklimden almaktadır. TPAO yapısında gelir ve kar üreten iş birimlerinin yeterince aktif olmaması nedeniyle ortaya çıkan boşluğu, hukuk ve denetim gibi tali yapılar doldurmuştur. Denetim ve hukuk birimlerinin marifetiyle; “şu işi yaparsanız metrisi boylarsınız” gibi telkinlerle korku imparatorluğu yaratılmıştır. BP, Shell, ExxonMobil gibi dünya devlerinin rekabet ettiği bir piyasada ve enerji gibi büyük rakamların ve ülke kaderlerinin söz konusu olduğu bir alanda hareket eden TPAO, daha çok demir perde ülkelerinin nomenklatura yapılanmasını hatırlatan haliyle işlevsellikten, verimlilikten ve manevra kabiliyetinden uzak bir görüntü sergilemektedir. Ayrıca mevcut TPAO yönetiminde, çağdaş yönetişim ve performans kriterleri gibi bir farkındalık ve yönetim anlayışı bulunmamaktadır. Milyarlarca dolarlık proje ve yatırımların tartışıldığı enerji alanında ülkemizin en önemli aktörü görünümünde olan TPAO, mevcut kaynaklarını fizibl olmayan, son derece riskli ve maliyetli arama projelerine kanalize etmekte, ülkemize katma değer yaratacak ve gelir kazandıracak üretim projelerden uzak durmaktadır. Öte yandan BP, Shell, Exxon gibi dünya devleri, önemli nakit akışları sağlayan projeleri sağlama aldıktan sonra, Ortadoğu ve Hazar ülkeleri gibi petrol ülkelerinde umut vaad eden projelere kaynak aktarma stratejisi gütmektedirler. Atalete bürünmüş görüntüsü altında TPAO’nun riskli projelere önemli miktarda kaynak ayırması bir paradoks olarak görünmesine karşın, TPAO kendi kendisini denetleyen yapısı içerisinde ve yıllar içerisinde geliştirdiği teamüller çerçevesinde arama projelerindeki başarısızlıklarını sektörün bir cilvesi olarak kabul ederek bunları meşrulaştırma yolunu seçmiştir. Oysa temel sorun, umutsuz projelere ayrılan önemli miktarlarla kaynakların etkin bir şekilde kullanılamamasına karşın, ekonomik açıdan daha tatmin edici projelere kayıtsız kalınması sorunudur. Sorun, özellikle siyasi çabalarla önemli petrol ülkelerinin neredeyse tamamında elde edilen kazanımların heba edilmesi sorunudur. Sorun, Kazakistan, Irak gibi petrol ülkelerinde ilk başta önemli fırsatlar elde edilmesine karşın, kötü yönetimler nedeniyle müzakerelerle halledilebilecek ihtilafların katı devletçi bakış açısı ve her soruna denetim zaviyesi ile bakılarak hukuki zeminlere taşınması (tahkim, arbitraj vs.) sonucunda büyük pastanın görülemeyişi ve gelecek projelerden dışlanma ve tutunamama sorunudur. Sorun portföydeki nakit fazlalığı ile iftihar eden yönetimin, kasada duran paranın da yüksek maliyeti olabileceğini anlayamaması sorunudur. Devlet eliyle hovarda yatırım stratejilerinin desteklenmesi ve böylelikle kendi oyun sahalarını büyütmek ve varlıklarını daha da güçlü ve meşru kılmak halen TPAO’da etkin olan yönetim anlayışının başka bir tezahürüdür. Üzülerek ifade etmeliyim ki, millliyetçi muhafazakar kisve altında, son derece dejenere, yoz ve sığ bir yönetici profili kurumu kontrol etmektedir. Her türlü hassasiyeti; siyasi iktidarın iyi niyetini, kutsal değerleri, toplumdaki saygın mertebeleri suistimal ederek deyim yerindeyse kendi dükalıklarını kuran bu oligarşik yapı, Türkiye’nin ihtiyaç duyduğu enerji stratejilerini ve projeksiyonlarını tayin etmekten uzak bir görüntü sergilemektedir. İdeolojik olarak kendilerini bazı ortak aidiyetler üzerinden siyasi iktidara ilmikleyen bu yapı, esasında siyasi iradenin tasfiye etmeye çalıştığı değerler sistematiğinin köhne bir kalıntısından başka bir şey değildir. Abartılmış bir devlet, millet ve vatan sevgisi kisvesi ile ülkenin kaynaklarını heba etmekten başka birşey üretmeyen bu yapı, büyük Türkiye’nin büyük enerji politikalarını belirleyecek vizyondan yoksundur. Bu yetersiz ve donanımsız profilin yaşanagelen süreçte yapmaya çalıştığı yegane şey şirketi büyütmeden kontrol edebilmektir. Bunun yanında, TPAO belli bir kliğe mensup bir arkadaş zümresinin ortak çıkarlar ve kişisel ülküler etrafında bir araya gelerek, yönetimi ellerinde tutmak suretiyle idare ettikleri kriptolaşmış bir kuruma dönüşmüştür. Geçmişte de genel yaklaşımın farklı olmadığını bir çok çalışan dile getirmektedir. Ancak bir taraftan mevcut iktidarın sağlamış olduğu siyasi süreklilik, diğer taraftan farklı görüşleri dillendirecek ehliyet sahibi birçok personelin şirketten ayrılmasının getirdiği tek seslilik TPAO tarihinin yönetimsel açıdan en kısır döneminin yaşanmasına zemin hazırlamıştır. 10 yıllık güçlü bir siyasal iktidar sonrasında hiçbir şey üretilmeden kaynakları heba edilmiş bir kurum konumunda kalmıştır. Bahse konu yöneticilerin ortak noktaları, birlikte çalışabilecek daha doğrusu birbirlerinin hatalarını ve günahlarını örterek çalışabilecek kişilerden oluşmuş olmalarıdır. Yönetici kadrolarını içsel kaynaklardan temin eden TPAO’da “kol kırılsa dahi yen içerisinde kalmalı”, problemler asla dışarı ile paylaşılmamalıdır anlayışı hakimdir. 4.000 kişinin çalıştığı TPAO’da şimdiye kadar kimsenin Etik Kuruluna başvurmadığı hususuna TPAO’nun internet sitesinde yer verilmektedir. Ayrıca mevcut yönetim anlayışı TPAO nezdindeki bütün kadrolaşmaları kendi kişisel hesap kitapları temelinde yapmaktadırlar. Kadroların tamamını mümkünse düşük profilli kimselerden seçmektedirler. Bunun yanında TPAO’da hakim durumda olan yöneticilerin empoze ettiği duruş zamanın gerisinde kalmış bir dünya görüşüdür. Oysa çok iyi biliyoruz ki bugün en uç organizasyonlar bile 30 yıl öncesiyle kıyaslanmayacak kadar değişmiştir. Mezkur duruş ve dünya görüşü fonsiyonellikten uzak, hamasi söylemlere dayanan daha çok taşra sağcılığı formatında bir fanatizm içermektedir. Esasında kendi görüşleri itibarı ile de tutarlı değillerdir. Zira istedikleri çalışan tipi, kendilerine sorgulamadan biat eden kişilerden oluşmaktadır. Biat şartı sağlandığında, kim olduğunuz da önem arz etmez, kendinize sistemde yer bulabilirsiniz. Ancak biat etmiyorsanız, “muhafazakar, milliyetçi” olmanız ekarte olmanıza engel teşkil etmemektedir. Bu kadrolar siyasi iradeyi de manipüle ederek; siyaset kurumuna “bazı avantajlar” sağladıklarını düşündürtüp esasında kendi çıkarlarını maksimize etmektedirler. Bunun literatürdeki tarifi “ Oligarşik Bürokrasinin Siyaseti Kendisine Mahkum Etmesidir”. TPAO ANALİZİ Niceliksel Açıdan TPAO kendisini her yıl yayınlanan yıllık raporlarında uzun uzadıya anlatır. Sismik miktarı, sondaj metrajları, üretim faaliyetleri, hedefler vesaire. Nedense her yönetim 10-15 yıl sonrası için büyük projeksiyonlar koyar. 2023 yılında Türkiye’nin kendi hidrokarbon ihtiyacını karşılayacağı gibi. Bu maalesef ucuz hayal tacirliğinden başka birşey değildir. Oysa sektör hakkında asgari bilgisi bulunan herkes bunun sırf mevcut jeolojik verilerle gerçekleşemeyeceğini çok iyi bilir. Geçmiş yıllarda, TPAO’nun yatırımlarına yeterince bütçe ayrılmadığı, ekipman yetersizliği, kalifiye personel azlığı, yeterince özerk olunmadığı, dikey entegrasyon zorunluluğu gibi yakınmalar yüksek sesle ifade edilirdi. Şimdi birkaç örnekle bu ifadelerin ve bahanelerin asılsız olduğunu ortaya koymak istiyorum: 1. 2002 yılında 50 milyon USD olan TPAO yatırım bütçesi 2011 yılında 600 milyon USD’ye yükselmiştir.1 2002 yılındaki toplam 1,7 milyon ton üretim, müteakip yıllardaki muazzam maddi destek artışına rağmen 2010 yılı sonunda ancak %5 artışla 1,8 milyon tona yükseltilebilmiştir.2 2. TPAO’nun çalışan sayısı resmi rakamlara göre 4.500 iken, TPAO düzeyinde üretim yapan bağımsız petrol şirketlerinin ortalama çalışan sayısı sadece 100’dür.3 3. Ortalama bir IOC (International Oil Company) çalışanı bir TPAO çalışanının 5 katı katma değer yaratmaktadır. TPAO’da çalışan başına sadece 9 varil petrol üretilmektedir, Muadili üretim yapan bağımsız petrol şirketleri ise TPAO’nun 45’te 1’i çalışanla aynı sonuçlara ulaşabilmektedir. 4 4. TPAO’nun mevcut yönetimi döneminde daha önce olmadığı kadar kalifiye personel kaybettiği bir vakadır. Bu personel kaybında daha iyi koşullarda çalışma saiki ile ayrılmaların etkisi yadsınamazsa da; ihmal edilmemesi gereken sebeplerden bir tanesi de TPAO yöneticilerinin, görevlendirmeleri liyakat esasında yapmamasından dolayı yaşanan küskünlüklerdir. 5. TPAO fiilen Türkiye’nin en özerk kurumudur. Zira iç mekanizmalarında aldığı kararlar ile yeni şirket organizasyonları kurabilmektedir ( TPPD, TPOC vb). Kendi yatırımlarını kendi inisiyatifiyle böylesine şekillendiren bir şirket yeterince özerk olmama şikayetinde bulunamamalıdır. TPAO’nun özerklik istemesinin sebebi, denetim mekanizmasının yarattığı engellemeler ve projelerinin finanse edilememesi vesaire gibi sebepler değildir. Zira mevcut iktidar döneminde her projesini bakanlığın onayından geçirmeyi başarmış bir kurumdur. Bu manada ne bürokratik prosedürlere takılmış, ne de denetim mekanizmasıyla eli kolu bağlanmış bir kurum hiç olmamıştır. Yukarıda da ifade edildiği bütçesi 12 kat arttırılan yegane kurum olmuştur. TPAO yönetici kadrolarının kastettiği özerkliğin, TPAO bürokratik elitlerinin (Genel Müdür, Genel Müdür Yardımcıları ve Daire Başkanlıkları başta olmak üzere) daha da güçlenmesi olduğu gerçeği izahtan varestedir. Diğer bir ifadeyle kontrol edilemeyen bürokrasinin tesis edilmesidir. 6. Devlet, bundan yıllarca önce TPAO’ya bağlı rafinaj, dağıtım, taşıma işlerini başarılı bir şekilde ayrıştırmıştı. O tarihlerde genel algı; dünyanın en büyük 500 şirketinden biri olan TPAO’nun önce parçalanacağı, sonrasında özelleştirileceği şeklindeydi. Yakın tarihte Tüpraş ve POAŞ başta olmak üzere bazı enerji devleri mevcut iktidar döneminde özelleştirildi. Böyle olunca da zamanında bu tezi ileri sürenler: “bakın demedik mi size, zaten bu siyasilerin 1 2011 TPAO Faaliyet Raporu 2 Altan Kolbay “TPAO Nasıl Milli Şampiyon Olur”, Gas And Power, www.petroturk.com 3 Altan Kolbay “TPAO Nasıl Milli Şampiyon Olur”, Gas And Power, www.petroturk.com 4 Altan Kolbay “TPAO Nasıl Milli Şampiyon Olur”, Gas And Power, www.petroturk.com amacı bu kurumları peşkeş çekmekti” şeklinde doğrulanmış olmanın gururunu yaşadılar(!). Bu kurumların özelleştirilmesi mantığı ve özü itibarıyla doğru bir hamle olmuştur. Zira kamu sermayesinin özel sermaye ile buluşması şeffaflığı ve kontrol edilebilirliği herzaman artırmıştır. Sonuç itibari ile özelleştirmeleri destekleyen siyasal oluşumların hepsindeki asli niyet; bürokratik hegemonyaya son vererek, özelleştirmeye konu olan kurumların yönetimsel ve ticari anlamda globalizasyonunu ve entegrasyonunu sağlamak olmuştur. Bu noktada TPAO bürokratlarının kendilerini daha da güçlendirme adına, tekrar dikey entegrasyonu savunmalarından daha doğal ne olabilir ki? (!) TÜRKİYE’DE PETROLCÜLÜK Mesleki Bir Aristokrat Sınıfın Tekeli Petrolcülük maalesef Türkiye’de kamuoyunun fazlaca bilmediği bir faaliyet alanıdır. Her meslek dalında farklı düşüncelerin ortak bir platformda son derece renkli ve farklı fikirler etrafında konuşulması mümkün iken; petrolcülük de tıpkı nükleer enerji ve uzay bilimleri gibi uzmanı az ve daha ziyade tekil düşüncelerin hakim olduğu bir alandır. Gayet doğaldır ki hiçbir meslek erbabı genelde iki sebeple kendi mesleğini speküle ettirmeme eğilimindedir. Birincisi, bu kendi varlık sebebinin reddi anlamına geleceği için; İkincisi ise mesleki yetersizliklerinin ve bu bağlamda hatalarının ifşası anlamını taşıyacağı için. Bu sebeple TPAO camiasında nedense her başarısızlığı profosyonel bir mazeret ile kamufle etme durumu söz konusu olmuştur. TPAO; mevcut hükümetin bölgesel ve global ilişkilerinin sağlamış olduğu hiçbir avantajdan yararlanamamıştır. TPAO yöneticilerinin kahir ekseriyeti dünya petrollerinin % 60’ından fazlasına sahip ve hemen yanıbaşımızda yer alan Ortadoğuda ne olup bittiğinin farkında bile değildir. Üç yıla yakındır yapının içinde üst düzey bir pozisyonda çalışan biri olarak son derece vakıfım ki, Türkiye nin ihtiyacı olan petrolü Türkiye sınırları içerisinde üretme şansımız mevcut değildir. Zira Türkiye bir petrol ülkesi değildir. Basında sıklıkla yer alan “Batman’dan-Adıyaman’dan petrol fışkırdı” gibi haberlerle kamuoyu yanıltılmaktadır. Oysa eminim ki geçmiş ve mevcut bürokratlar hükümeti doğru yönlendirebilselerdi hükümetin siyasi gücünün desteği ile Türkiyenin enerji arz güvenliği hedefi hatırı sayılır bir oranda yakalanabilirdi. Mesela çok yakınen içinde bulunduğum Kuzey Irak sürecinde gözlemleme fırsatım oldu ki; TPAO’dan Bakanlığımızı kimse doğru bir şekilde yönlendirmedi ve doğru bilgilendirmedi. Hatta Kuzey Irak fırsatının heba edilmesi için, yazılı talimatlar da göndermek de dahil olmak üzere muhtelif manevra ve taktikler ile süreç tavsatılmaya çalışılmıştır. Bugün Kuzey Irak ın en umut verici 6 sahanın ExxonMobil e gitmesinin yegane sebebi TPAO’nun süreci enegelleyeci mezkur manevraları olmuştur. Niçin bugün Orta Asya’dan çekiliyoruz, niçin Türkiye bölgesinin parlayan yıldızı iken, bölgenin en önemli belirleyeni olan petrol ve gaz denklemlerinde yeri yoktur sorularına kimse cevap verememektedir. Bu ve benzeri sorulara TPAO’da muhatap bulmak mümkün değildir. İletişimin böylesine ilerlediği bir çağda, herhangi bir şirket ve organizasyon hakkında en kısa bilgi ve görüş edinme kaynağı o şirket veya organizasyonun web sitesidir. Aynı şekilde, dünyanın en güçlü organizasyonları olan devasa petrol şirketlerinin hepsi web sitelerinde öncelikle günlük üretimlerini vurgularlar. TPAO’nun web sitesine girdiğinizde üretimden başka herşeyi görürsünüz. Siteye girdiğinizde hala “flaş başlık” olarak Türkiye’nin 2023 yılı petrol ihtiyacını karşılama iddiasını görürsünüz. Bunun nasıl bir planlama kapsamında yapılacağı yazılmaz ve buna ilişkin bir takvim yoktur. 2023 yılında Türkiye’nin nüfusunun artacağı kesindir ve gelirinin artacağı da beklenmelidir. Petrol bağımlılığının aynı kalacağı varsayılsa bile yıllık 20 milyon ton civarında bir ihtiyaç söz konusudur. En kaba hesapla bu, günde 700 bin varil civarında bir üretim demektir. Yurt dışı üretimler dahil edilse dahi yaklaşık 10 misli bir üretim manasına gelmektedir. Sadece öz kaynaklardan üretilecekse bile bu üretimi yaklaşık 20 kat arttırmak demektir. Bu artışın tamamı aniden 2023 yılında mı olacaktır; yoksa her yıl belli bir oranda artış mı olacaktır, bu gibi hususlar kamuoyu ile paylaşılmamaktadır. Üstelik o tarihlerde şimdiki üst düzey yönetimden tek bir kişi bulamayacağımız kesindir, zira neredeyse tamamı o tarihe kadar yaştan emekli olmuş olacaklardır. Bu sebeplerden dolayı TPAO’nun mevcut kadrosu ve mentalitesiyle arzulanan Milli Petrol Şirketi olabilmesi mümkün değildir. Bu dönüşümün başarılı bir şekilde yapılabilmesi için Batı Raman’dan, Adıyaman’dan 10 varil daha fazla üretim yaparak göz boyamak yerine cesurca bazı tespitleri yapmamız gerekmektedir: 1. Türkiye bir petrol ülkesi değildir ve olacağına dair elde bilimsel veriler de mevcut değildir. Petrol ülkesi olmadığımıza göre, petrol zengini ülkelerin hantal NOC’lerini değil, onlara kıyasla gelirde %55, kârlılıkta %15, çalışan başına gelirde %285 daha verimli dinamik IOC’lerin örnek alınması gerekmektedir.5 2. Fransa da bir petrol ülkesi değildir. Ancak TOTAL ve Schlumberger Fransa merkezli uluslararası ve çok uluslu şirketlerdir. 3. Türkiye’nin çok fazla olmamakla beraber azımsanmayacak sektörel deneyimleri vardır. Bu deneyimleri sektörün mutlak değerlerine eklemleyerek global bir şirket oluşturma imkan dahilindedir. 4. Türkiye’de senede 200 bin metre sondaj yapmak fizibıl değildir. Zira bu yatırımların geri dönüşü söz konusu olmamaktadır. Böyle yapmak yerine uluslararası arenalarda (yanıbaşımızda dünyanın en büyük petrol rezervleri durmaktadır) büyük projelere kanalize olmak daha rasyonel ve karlıdır. 5. Ancak TPAO’nun maalesef bu tür projeleri sürükleyebilecek kadroları da yoktur. Özellikle bu yönetim döneminde ironik bir şekilde kifayetsizlik hakim olmuştur. Bugün yanıbaşımızdaki coğrafyada kan gövdeyi götürürken, dünyanın büyük ülkelerinin burada etkin bir aktör olmak istemelerinin temel sebeplerinden birincisi bu bölgenin uluslararası enerji dengelerindeki rolüdür. Büyük ülkeler güçleri oranında “enerji denklemlerinde” yer almaya çalışmaktadırlar. Türkiye bu bağlamda en çok bedel ödeyen ve risk alan ülkelerden biri olmasına rağmen maalesef aynı oranda bu yapının içinde yer alamamaktadır. Yukarıda da temas edildiği üzere sektörün çok fazla bilinmemesi ve mevcut sektörel yapıların da dar kalıpçı bir mantık ile örgütlenmiş olması Bakanlığın ve hükümetin ihtiyaç duyduğu doğru bilgilenme imkanını ortadan kaldırmaktadır. Bakanlığın kendi iç yapısıyla ve denetim kadroları ile uyumlu olacak şekilde TPAO’yu irdeleyebilecek bir teknik desteğe ihtiyacı vardır. Mevcut durumda bakanlık, TPAO kendisine ne kadar verirse onunla yetinmek durumunda kalmaktadır. 5 Altan Kolbay “TPAO Nasıl Milli Şampiyon Olur”, Gas And Power, www.petroturk.com OTİSTİK YÖNETİM ANLAYIŞI Post Otistik Yönetim Gerekliliği Yukarıdaki uzun anlatımlardan sonra ulaştığım sonuç TPAO’nın yıllardır kendini tekrar eden bir kurum olduğudur. TPAO Türkiye’nin globalleşmeye başladığı Özal’lı yıllardan bu yana sürekli uluslararası arenalara taşınmak istenmiştir. Ancak her seferinde bu perspektifin gerisinde kalarak hedeflenen yapıya kavuşamamıştır. Diğer bir tabir ile TPAO, büyüyen Türkiye’nin büyüyen enerji kurumu olamamıştır. Bu yapıya bilimsel bir tabir ile “OTİSTİK YÖNETİM ANLAYIŞI” diyebiliriz. Otizm psikoloji disiplininde, yaşamın ilk üç yılı içinde ortaya çıkan ve yaşam boyu devam eden, sosyal etkileşim, sözel ve sözel olmayan iletişimde problemler ile tezahür eden karmaşık gelişimsel bir bozukluk şeklinde tarif edilir. Ayrıca otizm ile kastedilen; Hayal gücünü kullanmada karşılaşılan zorluktur Konuşma güçlüğü ve iletişimde zorlanmadır Değişikliklere karşı direnç ve tepki göstermedir Sürekli aynı konu üzerinde konuşmaktır Sebeplendirme yetisinin yokluğudur Anlamsız sözleri üst üste tekrarlamaktır Değişikliklerden hoşlanmamaktır Kreatif olmayan işleri hızlı ve iyi yaparken, kreatif olmayı gerektiren işleri sevmemektir. Buna mukabil, otistik yönetimler aşağıdaki özellikleri gösterirler: Otistik yönetimlerde gerçekle bağları koparmak şeklinde tezahür eden yaşanan dünyadan aşırı derecede kopukluk söz konusudur Otistik yönetimlerde mantıksal etkileşim bağı kopartılarak kurumun kendini dönüştürücü dinamikleri yok edilir Otistik yönetimler zaman zaman etkileyici bir hüviyete bürünebilir; ancak bu durumda bile genellikle saplantılı ve çok dar bir noktaya odaklıdırlar Otistik yönetimler, belirtileri ve zihinsel özellikleri itibarıyla derin değillerdir, yetersizdirler. Otistik yönetimin TPAO özelinde ne anlama geldiğini örneklendirmek gerekirse,TPAO yönetiminde hayalcilik ziyadesi ile vardır ama hayal güçleri yoktur. Her türlü değişim hamlesi müthiş bir statükocu ruhla geri çevrilir ve buna kuvvetli bir direnç gösterilir. TPAO’da üst yönetimden en aşağıdaki personele kadar konuşmalar tek düzedir. Hep aynı konular etrafında sohbet edilir. Kurumsal körlük had safhadadır. TPAO’da neden-sonuç ilişkisini irdeleyecek kurumsal zeka tüketilmiştir. Herhangi bir konuda en küçük bir muhalefet sizin diskalifiye olma sebebinizdir. Hep otokratik yapılara mahsus aynı sloganın her gün muntazaman tekrarlanması gibi, TPAO maalesef sadece slogancı bir güruhun eline kalmıştır. Değişiklik bu kadroların en rahatsızlık duyduğu kelimedir. İşte o yüzden de statükocudur ve yerinde saymaya mahkumdur. TPAO’nun bu yapısından bir üretkenlik beklemek hayaldir. Bugün Irak’ta 400-500 Milyar Dolar ile anlatılan bir yatırım büyüklüğü vardır. TPAO bu büyüklüğün neresindedir acaba? 2023 yılında Türkiye’nin hidrokarbon ihtiyaçlarını kendisinin karşılayacağını söyleyen “hayalci” anlayış mı b.yle bir potansiyelden yararlanacaktır? Bahse konu otistik yönetim anlayışının doğal bir sonucu olarak TPAO’da asimetrik bir liyakat anlayışı söz konusudur. Daha önce çok sayıda projedeki başarısızlıkları dillere destan olan kişiler TPAO’da adeta primlendirilerek kritik görevlere terfi ettirilmişlerdir. Kazakistan’da 125 günde kazılması beklenen kuyuyu 450 günde kazarak, Kolombiya’da 2 yıl sonunda 3 kuyu parasına 1 kuyu kazarak milyonlarca dolarlık kayba neden olan kişiler TPAO üst yönetimince Daire Başkanlığı ve Yönetim Kurulu üyelikleri gibi muhtelif pozisyonlarla ödüllendirilmiştir. NE YAPMALI, NASIL YAPMALI ? TPAO’nun Kurtuluş Reçetesi TPAO’nun değişiminin ön koşulu yukarıda etraflıca anlatılan otistik anlayıştan kurtularak post otistik döneme evrilmesidir. Bu zihinsel devrim, yönetim mekanizmasının budanması ve aşılanması, ve mevcut tezin karşısına bir anti tez çıkararak sentezi yakalama çabası ile gerçekleşebilecektir. Bu bağlamda yapılması gerekenler aşagidaki gibi özetlenebilir: 1. Yukarıda kısaca anlatılan yönetici profili ve yönetim algoritması değiştirilmeden sonuç almak mümkün değildir. TPAO’nun yönetim kurulu’na sektörden veya sektör dışından ancak her durumda TPAO kadrolarının dışından daha fazla üye atanmalıdır. Farklı bakış açıları ve yaklaşımları katmak suretiyle otistik yönetim anlayışını bertaraf etmenin birinci şartı budur. 2. Genel Müdürlük veya Genel Müdürlük Yardımcılık’larının ve diğer idari kadroların tamamının revizyonu mutlak surette gerekmektedir. Genel Müdür ve Genel Müdür Yardımcılığı pozisyonları mümkün nispette teknik olmayan donanımlı, finans, işletme ve yöneticilik nosyonu hayli gelişmiş kişilerle doldurulmalıdır. Buna mukabil, daire başkanlıkları için teknik tecrübesi yüksek kişiler tercih edilmelidir. Mümkünse yönetim kurulunda, teknik şahıslar tarafından temsiliyetin 1 kişiyle sınırlandırılması otistik yönetim anlayışının aşılmasında katalizör olacaktır. Bu yaklaşım TPAO veya TPAO’ya bağlı kuruluşların yönetim kurulları için de geçerli olmalıdır. Yönetim kurulu üye sayısı arttırılmalı, finans, ekonomi ve işletme konularında uzman ve akıcı düzeyde bir kaç yabancı dil bilen kişiler bu kadrolarda görevlendirilmelidir. 3. Tepe yöneticilerinin mutlak surette entellektüel bir süzgeçten geçmiş olması gerekir. Bir milli petrol şirketinin üst düzey yöneticilerinin dünyadaki siyasal ve ekonomik süreçleri değerlendirebilecek ve buna göre şirketi konumlandırabilecek yetenekte olmaları gerekir. 4. Hiçbir aidiyeti olmaksızın Bakanlığı enforme edebilecek bir danışmana ihtiyaç vardır. Bu kişinin tercihen Türk petrol endüstrisine bulaşmamış ancak sektörü çok iyi tanıyan bir kişi olması gerekir. Mesela uluslararası büyük şirketlerde yöneticilik yapmış biri olmasında fayda vardır. 5. Dikey entegrasyon bir tarafa TPAO’nun daha da küçültülmesi gerekir. TPAO hem operatör hem de servis şirketi olmaktan çıkarılmalıdır. TPAO ikiye bölünerek, arama-üretimi temsilen milli operatör şirket; saha hizmetlerini yürüten servis şirketi olarak ayrı organizasyonlar oluşturulmalıdır. Söz konusu servis şirketinin adresi halihazırda saha hizmetlerini başarılı bir şekilde yürüten TPIC olmalıdır. Daha sonra, bu şirketlerin uluslararası platformlara taşınması hedeflenmelidir. Bugün Türkiye’nin cari açıklarının önemli bir kısmı enerji ve de özellikle petrol-gaz kaynaklıdır. TPAO’yu yönetecek kişilerin önceliğinin buna çare bulmak olması gerekir. Bunun yolu her türlü davranışla ve algıyla yerelin ötesine geçerek küresel değişim koşullarına vakıf olarak, söz konusu değişime direnmek yerine adapte olabilecek ve TPAO’yu bir dünya şirketine dönüştürecek vizyon, irade ve yetkinlikteki kadroların iş başına getirilmesidir. 6. Otistik yönetim anlayışını ve buna bağlı olarak otistik yönetici profilini dönüştürmek için yukarıda sıraladığımız değişimlere ilaveten, Bakanlığın acil olarak budama ve aşılama operasyonunu yapması gerekir. Bugüne kadar yaptığı bazı görevlendirmelerle kısmen bunu uyguladığı söylenebilir ama yeterli değildir. Yapılacak olan TPAO’nun kemikleşmiş paradigması içinde şekillenmemiş yetenekli yöneticilerin buraya aşılanmasıdır. Yani kısaca; alttan, üstten ve yandan TPAO bürokrasisi kuşatılmalıdır. Söz konusu yönetimsel operasyon bir bütün olarak yapılmalıdır. Aksi halde münferit görevlendirmeler büyük değişime yetmeyecektir. 7. TPAO, bağımsız ve uluslararası denetimlere tabi tutulmalıdır. Denetimlerde karlılık ve verimlilik mutlaka dikkate alınmalıdır. TPAO stratejik bir kurum olması hasebi ile gerekirse Başbakanlıkça performans değerlendirmelerine tabi tutulmalıdır. 8. Yeni algoritma mutlak surette doğru bilgi akışı, denetlenebilirlik ve kontrol edilebilirilik üzerine kurulmalıdır. Mevcut haliyle TPAO denetlenemez haldedir. Denetlenebilse dahi sadece hukuki ve finansal mevzuat etrafında denetlenebilmektedir. Oysa denetim mekanizması; üretkenlik, istihdam, sürekli arttırılan karlılık ve yüksek projeksiyon ekseninde ve esasında olmalıdır. BP Meksika Körfezi’nde hata yaptığında bedelini CEO ödedi. TPAO da Karadeniz’de platform batırdı yeterince sorgulanmadı bile. Her yıl 200 bin metre sondaj yaptı, ancak üretimi oransal olarak arttıramadı. Uluslararası hiçbir projeyi başarı ile tamamlayamadı. Bugün karlılık olarak gösterilen tablo Azerbaycan’dan gelen paralardan ve yüksek petrol fiyatlarından kaynaklıdır ki, bunların hiçbiri mevcut bürokratların marifetiyle olmamıştır. Bahis konusu bürokratlar dikey entegrasyon sevdası ile ancak TPPD’yi kurmuş ve milyonlarca dolarlık sermayeyi heba etmişlerdir. AZALAN ZAMAN ve KAYBOLAN İMKANLAR Kuzey Irak 1990’ların başında SSCB’nin dağılışını doğru algılayan ve bunun için gerekli hamleleri yaparak, enerji denklemlerinin içine girmeye çalışan rahmetli Özal’a kendi bürokrasisi ayak uyduramadığı için Türkiye Orta Asya fırsatlarını kaçırmıştır. Şimdi Ortadoğu çözülmeye başladı. Arap Baharı, Baasçı yapıların tasfiyesi derken yeniden bir yapılanma söz konusudur. Bu bağlamda Türkiye hükümet olarak onlarca siyasi risk alıp, etkin bir figür olmaya çalışmaktadır. Bu zor ve bıçak sırtı siyasetin ruhuyla uyumlu bir enerji politikası olmaz ise onlarca riskin de anlamı olmayacaktır. Bu coğrafyanın yeni enerji yapılanmalarında Türkiye mutlaka etkin bir şekilde yer almalıdır. Bu bağlamda en belirgin ve konjonktürel olarak en kolay dahil olabileceğimiz yer “Kuzey Irak” bölgesidir. Şahsen ve bizatihi TPIC Başkanı olarak, uzun zamandır bu doğru düşüncenin altını doldurmaya ve bu gerekliliği yüksek sesle ifade etmeye çalışıyorum. Zira Irak’ın diğer bölgeleri ihale edilmiştir. Bizim bu saatten sonra Irak’ta var olabileceğimiz yegane yer Kuzey Irak bölgesidir. Ancak maalesef ilk günden itibaren bu düşüncemize TPAO’nun statükocu yönetimi muhalefet ederek, başlangıçta merkezi hükümetle yapılan sözleşmeleri bahane göstererek bu oluşumları frenlemek istemiştir. Hukuk kanalıyla ve bizatihi Genel Müdür eliyle mütemadiyen TPAO yatırımlarını riske eden oluşumlardan uzak durmamız konusunda uyarı mahiyetinde tebliğlerde bulunmuşlardır. Buna karşılık sürecin kendilerine rağmen ilerleyeceğini ve gerekirse TPAO’dan organik olarak kopmak suretiyle yeni bir yapılanmanın olacağını gördüklerinde, bu yeni yapıyı kendi paradigmaları etrafında şekillendirmek üzere çark edip süreci sahiplenme yoluna gitmişlerdir. Türkiye Kuzey Irak’ta güçlü bir aktör olarak enerji talebinin hatırı sayılır bir kısmını karşılayabilir ve buna bağlı olarak cari açığımızı büyük oranda kapatabilir. Ancak TPAO’nun bu yeni oluşumu kontrol etmek suretiyle başat olacağı bir organizasyonda muhtelif riskler söz konusudur ve beklenen sonuç maalesef başarısız olmaya mahkumdur, zira: 1. Statükocu TPAO yönetiminin Kuzey Irak’ta yapılacak yatırımlarla Türkiye’nin enerji arz güvenliği sorununu çözmek ve hergeçen gün yüksek seyreden enerji açığının giderilmesine katkı sağlamak gibi amaçları yoktur. Mevcut TPAO yönetiminin geçmiş deneyimleri ve birikimleri dikkate alındığında; burada hedeflenenin “doğru takımı kurmak değil”, “boşlukları doldurmak” olduğu anlaşılacaktır. Zira TPAO yöneticileri için aslolan kriter “kendilerine bağlı” kişilerin yapının içinde yer almasıdır. Böylelikle yapıyı çok daha kolay kontrol edebileceklerdir ki zaten nihai hedef de budur. Geçmişe baktığımızda da da benzer yapıları görmemiz mümkündür. KTM, TPOC ve son olarak TPPD bu bakış açısıyla kurulmuş şirketler olduğu için muvaffak olamadılar. Bu müesseler ticari şirket mantığıyla kurgulanan organizasyonlar olmadığı için başarısız olmuşlardır. Bu yüzden KTM Kazakistan’da kayda değer saha alamamıştır. Bu yüzden TPOC bugün Libya’da yok denecek kadar küçüktür. Bu yüzden Irak’ta Mansuriye sahasını hala ihale bile edememiştir. Bu yüzden TPPD herkes için hala büyük bir kamburdur. Hattızatında yakın zamana kadar TPIC’te hakim olan yapı da aynıydı. Son iki buçuk yıllık zaman zarfında hep bu paradigma ile mücaedele etmek zorunda kalmışımdır. Hülasa; aynı teknik yetersizliklerin bu yeni oluşumda da ciddi sorun oluşturacağı çok rahat tahmin edilebilir. Lakin Kuzey Irak bizim için son şanstır. Bu yolla şirket olarak orta ölçekli bir hidrokarbon üreticisi olabilme imkanımız vardır. Mevcut koşullarda var olabileceğimiz en avantajlı coğrafya Kuzey Irak bölgesidir. Eğer ülke olarak bu fırsatı da heba edersek, aynı imkanları yakalayabilme şansı hiçbir zaman olmayacaktır. 2. Yeni oluşumun faaliyete geçmesi durumunda; Kuzey Irak’ta Khurmala, Taq Taq, Tawkee gibi büyük üretim sahalarından hisse alınması söz konusudur. Daha birçok üretim sahasında çalışılacağı gibi zorlu arama bloklarında da faaliyet gösterilecektir. Kısacası yeni yapı bugün TPAO’nun yaptığı üretim ve arama faaliyetlerinin çok üzerinde bir iş yoğunluğuna sahip olacaktır. Kaldı ki teknik olarak ciddi manada zorlu sahalardır. Kendi projelerini dahi ağır aksak yürütebilen hantal yapıdaki bir TPAO’nun içinden üstelik yeterlilikleri sorgulanabilecek bir ekip ile bu büyük işleri zamanında bitirmenin imkanı yoktur. Mevcut TPAO yönetimi için yurtdışı projeler yalnızca yakınlara dağıtılacak harcırah anlamına gelmektedir. 3. TPAO’daki hakim yöneticiler zihinsel olarak bu oluşumla bütünleşecek siyasi derinlikten, entellektüel donanımlardan ve kültürel birikimden yoksundurlar. Çalışanları doğum yerlerine göre tasnif eden bu güruhun KRG bölgesinde ne tür sağlıklı ilişki geliştirebileceği konusunda ciddi soru işaretleri mevcuttur. Hattızatında TPAO yönetiminin başlangıç noktasında göstermiş olduğu muhalefetin temel kaynağı da etnik temelli bakış açısına dayanmaktadır. Böylesi perspektiflerin orada başarılı olma şansı yoktur. Şirketi “güvenlikçi” algılarıyla yönetmeye çalışan bu kısır zihniyetin, o bölgede ne yapılmaya çalışıldığını anlayacak derinlikten de yoksun olduğu son derece aşikardır. 4. TPIC’in büyük özveri ve kısıtlı imkanlarıyla meydana getirdiği bu oluşumun yeni baştan TPAO çatısı altında yürütülmesi TPAO’daki yapısal ve kurumsal bozuklukların da devamı anlamına gelecektir. Gelinen nokta itibarıyla, otistik yapıdan bağımsız, bildik ifadelerin dışına çıkabilecek evrensel ve global bir organizasyona ihtiyaç vardır. Kendi ezberlerini tekrarlayan TPAO’nun bu dönüşümü sağlayacak kudreti yoktur. 5. TPAO, 20 yıl boyunca Kazakistan’da bir arpa boyu yol alamayıp gelinen noktada Kazak devletini tahkime götürerek, kavgalı bir şekilde Kazakistan’dan ayrılmanın eşiğindedir. Bu bakış açısının Kuzey Irak’ta da benzer handikaplar yaratacağı kesindir. Ne teknik ne de ticari anlamda süreci yönetemeyeceği pek aşikardır. Zira her ortamda kendisi için aslolanın “liyakat” değil, “biat” olduğunu ifade eden bu zihniyetin başarılı olma şansı yoktur. Dolayısıyla ülkemizin enerji alanındaki maküs talihinin yenilmesi açısından son ciddi hamlesi olan Kuzey Irak projesinin mevcut statükocu ve oligarşik yapıların temsilcilerine teslim edilmesi halinde daha baştan ölü doğmuş olacak, ülkemiz yanı başımızdaki son büyük fırsatı da heba etmiş olacaktır. ÜÇÜNCÜ BİR YOL TPAO Yerine “Yeni Bir Yapı” İşte bu yüzdendir ki halkanın son zinciri olarak; otistik algıya ve köhne paradigmaya anti tez oluşturmak üzere alternatif bağımsız bir yapı teşvik edilmelidir. Esasında pilot uygulama olarak bunu başlatmak çok daha hızlı bir sonuç alma imkanını sağlayabilecektir. Yeni yapı, kamuya bağlı ancak TPAO tarafından hiçbir şekilde hükmedilmeyen ve sektörel oligarkların yönlendirmelerinden muaf, farklı yaklaşımları temsil eden, özel sektör mantığında ve özel sektörle organik-inorganik bağlar kurabilme becerisine sahip, şeffaf, denetlenmesi kolay, uluslararası büyük projelere angaje bir yapı olmalıdır. Hatta daha ötesine giderek TPAO’nun kaynaklarının bir kısmının bu yapıya aktarılması düşünülmelidir. Yukarıda sözünü ettiğim servis işleri de bu şirket çatısı altına alınmalıdır. Böylelikle aynı bakanlığa bağlı, farklı iki anlayışın rekabeti mümkün olacaktır. Bu rekabet her halükarda doğal bir denetim mekanizması yaratacaktır. Bugün Libya veya Irak gibi ülkelerde de tek bir “Milli Şirket” yoktur. Bu ülkelerde olduğu gibi koşullara ve ihtiyaca göre birçok şirket aynı anda milli şirket vasfına sahip olabilmektedir. Altyapısı itibarıyla TPIC böyle bir misyonu üstlenebilecek deneyimdedir. 1. TPAO’nun hantallaşmış ve kangrenleşmiş yapısını dönüştürmektense Kuzey Irak açılımı ve sürecini Bakanlık ile eş güdümlü bir şekilde tek başına sırtlayan ve süreci bu olumlu aşamaya getiren TPIC çok daha kolay bir şekilde bu misyonu üstlenebilecek potansiyeli ziyadesiyle haizdir. 2. Bu minvalde dönüştürülen TPAO-TPIC yapısı, sadece arama yapan şirket olmaktan çıkarılıp üretim de yapabilen bir şirkete dönüştürülmelidir. Bütün dünya devi şirketlerde olduğu gibi üretim yaparak arama finansmanının sağlanması temin edilebilmelidir. 3. TPIC önderliğinde bölgesel bir servis şirketi inşa edilmelidir. Saygılarımla, Mithat CANSIZ
