Hangi Donem Satıs Zihniyeti ile Faaliyet Gösteriyorsunuz
advertisement
HANGİ DÖNEM SATIŞ ZİHNİYETİ İLE FAALİYET GÖSTERİYORSUNUZ SalesCon Sürdürülebilir Satış Çözümleri HER POLİTİK, EKONOMİK, TEKNOLOJİK VE SOSYAL DÖNEM KENDİ KÜLTÜRÜNE UYGUN YENİ BİR SATIŞ DÖNEMİ OLUŞTURMAKTADIR. OLUŞAN BU YENİ SATIŞ DÖNEMİ İSE KENDİSİNE ÖZEL İŞ YAPIŞ BİÇİMLERİNİ VE MÜŞTERİ YÖNETİM SÜRECİNİ DEVREYE ALMAKTADIR. ŞİRKETLERİN SATIŞ VE PAZARLAMA YAPISININ GELİŞİM SAĞLAYABİLMESİ İÇİN ÖNCELİKLİ ADIM, HANGİ DÖNEM SATIŞ ZİHNİYETİ İLE 1 İŞLEM SATIŞI DÖNEMİ (1960-1980) GENEL DURUM “Biz, şirket olarak, hangi dönem satış zihniyeti ile faaliyet gösteriyoruz?” HAREKET EDİLDİĞİNİN TESPİT EDİLMESİDİR. Bu soru günümüz iş dünyasının en önemli sorusudur. Sürdürülebilir düzeyde yüksek ve kârlı satış sonuçları ancak ve ancak bu soruya verilecek içten bir yanıt ve sonrasında günümüz iş dünyasının talep ettiği satış dönemine uygun yapılanma adımlarına bağlıdır. “Daha kaliteli ve yüksek katma değerli üretme kabiliyetine nasıl sahip olabiliriz?” ya da “Rakiplerin kolay bir şekilde kopyalayamayacağı inovatif ürünleri nasıl geliştirebiliriz?” ya da “Üretim maliyetlerini nasıl bir miktar azaltabiliriz?”soruları bile bu sorunun önüne geçemez. SATIŞ DÖNEMLERİ Dünyanın her yerinde benzer dönemler farklı yıllar olarak karşımıza çıkmakla birlikte, ülkemizdeki satış dönemleri yaklaşık olarak aşağıdaki gibidir. Satış Dönemleri Tarih Aralıkları İşlem Satışı Dönemi 1960-1980 Fiyat Satışı Dönemi 1980-1990 İlişki satışı Dönemi 1990-2000 Değer Satışı Dönemi 2000-... Ülkemizde ithalat yerine yerli üretim ile sanayileşmeyi içeren “ithal ikamesi” politikalarının uygulandığı dönem olan 1960-1980 yıllarını I.Dönem olarak tanımlayabiliriz. Talebin çok, arzın az olması nedeniyle şirketler için tatlı hayallerle dolu bir dönemdi. Bu dönemde ürünün iyi bir kâr marjı ile satılabilmesi için yegane ön koşul, üretebilmekti; üstelik kalite kriteri çok öncelikli olmadan…Üretildi mi, mesele biterdi. Zaten kapıda o ürüne sahip olmak isteyenlerin oluşturduğu bir kuyruk ortaya çıkardı. %100, %200 ve daha fazla kâr marjı vukuâtı âdiyedendi. Satış süreci, müşteri memnuniyeti, müşteri analizi, değer satmak, empatik iletişim, müşteri takibi, çalışanların geliştirilmesi vb. gibi kavramlar kimsenin aklına dahi gelmezdi. SATIŞ KADROLARI Satış faaliyetinin özünde muamele yapmak yani işlemi düzenlemek vardı. Satış bölümlerinde çalışanların sorumluluğu evrakların düzenlenmesi, dosyalanması, tahsilatın yapılması, satın alma yapmak isteyenin sıraya kaydedilmesi, sevkiyatların planlanması ve ürün teslimatının gerçekleştirilmesi gibi kimi işlemleri yapmaya dayalıydı. Şirketlerin ürünlerini fiyatlandırma stratejisi bile bu dönemi aktarmak için yeterli gelecektir. Fiyat belirleme kriteri tutturabildiğine yani üretenin keyfine göreydi. Açılış fiyatı çok yüksekte tutulurdu varsa aksesuarlar ya da parçalar ekstra fiyatlandırılırdı. İstenilen talep oluşmaz ise, fiyat revize edilir ya da aynı tutularak aksesuarlar fiyata dahil edilirdi. 2 2 MİNİ TEST Bu dönem faaliyet gösteren şirketlerin genel zihniyeti aşağıdaki gibi şekilenirdi. Şirket olarak aşağıdaki ifadelerden bir adeti bile size yakın geliyorsa, maalesef, bu dönem satış zihniyeti ile hareket ediyorsunuz demektir. I. II. Satış Kadrosundan Beklenen Yetkinlikler: Ağzı laf yapan ve alttan girip üstten çıkan Satış Yöneticisi Seçim Kriteri: En çok satış yapan III. Satış Koçluk Yaklaşımı: “Beni iyi izleyecek ve uyanık olacaksın!” IV. Satış Eğitimleri: “Satıcılarımız eğitime muhtaçsa, yandık!” V. Yegane Satış Raporu: “ Kasada kaç para var?” VI. Müşteri Değerlendirme Toplantısı Ana Sorusu: “Ne oldu o iş?” VII. Satıcılar İçin Kullanılan Ünvan: Satış Memuru VIII. Şirket İçi Müşteri Algısı: Tutulacak balık ya da gol atılacak taraf IX. Satış Sonrası Hizmet Anlayışı: “Satılan mal geri alınmaz” ya da “Yapacak birşeyimiz yok” ya da “Bu hafta bi ara uğrarız” X. Müşteriyi Analiz Etme Ana Sorusu: “Ne istemiştiniz?” XI. İtirazları Karşılama: “Samimi söylüyorum, bulduğunuza şükredin!” XII. Müşteriyi Sistematik Takip: “Takip! Niye ki?” XIII. Potansiyel Müşterileri Bulma: “Dükkanı açtık mı, Allah Kerim” XIV. Müşterileri Alım İçin Kaliteli Hale Getirme: “Anlamadı ise boşver, ne uğraşıyorsun!” XV. Şirket Içi Kullanılan Kimi Kelimeler: Paçal, kanca, malı çak, bitir işini! XVI.Müşteride Talep Yaratmak: “?” FİYAT SATIŞI DÖNEMİ (1980-1990) GENEL DURUM 1980 yılında enflasyonu aşağı çekmek, piyasa ekonomisini harekete geçirmek ve ekonomiyi dışa açarak döviz gelirlerini artırma amacı ile alınan 24 Ocak kararları sayesinde; ekonomide dışa açılma, piyasa ekonomisine geçme ve küresel ekonomi ile entegrasyon süreci başladı. Yine talep yoğunluğu devam etmekle birlikte, sınırlı olsa da arz artışı kendini gösterdi. Satış yapanların yavaş yavaş müşteri olgusunu hissetmeye ve kendi ürününü değil, başka ürünün satın alınma ihtimalini hesaplamaya başladığı bir dönemdi. Bu dönemde müşteriler satış kadrolarına “Nereden bulabilirim?” diye sormayı bırakıp “Neden sizi tercih edeyim?” sorusunu sormaya başladı. SATIŞ KADROLARI 1986 ya da 1987’li yıllara kadar satış kadroları müşteriye nasıl yaklaşılması gerektiği, iletişimin nasıl kurulacağı veya bir değer sunmanın gerekliliğine vakıf değillerdi. Ana yaklaşım ürün ya da hizmet satmak için manipüle etmekti. İnternet teknolojisinin devrede olmaması müşterilerin satın alacakları ürün ya da hizmet hakkında bilgi sahibi olma imkanını kısıtlamaktaydı. Bununla birlikte müşteriler, satıcıların sadece satış yapmak yani prim kazanmak için yapabilecekleri konusunda tam olarak fikir sahibi değillerdi. Bu bilgi kısıtı ve iyi niyet beklentisi manipülasyonu kolay uygulanan bir araç haline getirdi. Kapıdan kovulsa, bacadan giren ya da müşterinin işini bitiren ısrarcı ve ucube satıcı profilinin sahneye çıkmaya başladığı dönemdir. Dönemin baskın zihniyeti “malı çakmak” olduğundan, satıcı ile alıcı arasındaki güvenin erozyona uğrama sürecinin ilk adımları atılmış oldu. Toplumsal bilinçaltına olmaması gereken bir satıcı profili konumlandırıldı. Bakış açısı kazan/kaybet olduğundan yine fiyat merkezli bir tutum söz konusuydu. İlk dönemde ortada olmayan ürünün artık bulunabilir olması müşterilerin zihninde satın alma tercih kriterlerini belirginleştirdi: Kaliteli, Hızlı, Ucuz, Müşteriye Özel… 3 odak noktası üründür. Ürüne ikna et, ürün konusunda itirazları cevapla ve karşısındakini manipüle ederek ürünü sat. Bu arada bu itirazları karşılama ve kapanış teknikleri tamamen alemi sersem, kendini zeki temeline dayandırılmış yaklaşımlardı. “İmza için benim kalemimi mi kullanırsınız yoksa kendi kaleminizi mi?” Amaç: Alternatif sunarak afallatmak ve anlık bir karara yönlendirme “Glengarry Glen Ross filminden” Bu dönem satış kadroları kendi çözümlerinin tercih edilebilmesi için öncelikli satış aracı olarak fiyatı kullanmayı tercih ettiler. En kaliteli olanlar arasında en ucuz; ucuzlar ya da hızlılar arasında en ucuz… Birinci yani işlem satışı döneminde muameleci diye tanımlayabileceğimiz satış kadroları; bu dönemde tezgahtar görüntüsü ile sahneye çıkmaya başladı. Tezgahtar satıcı kavramından kasıt sadece mağaza satışı yapanlar değil elbette, ürün odaklı satış mantığı ile hareket eden tüm sektörlerdeki satış kadrolarıdır. Tezgahtar tarzı satıcı bakış açısı tamamen ürün odaklıydı. Onlar için müşteriyi tanıma, gerçek ihtiyacını netleştirme, müşteriye değer sunma ya da yaklaşım kalitesine dayalı fark yaratma anlamlı değildi. Satış yapanın odak noktası müşteri değil, üründü. Ürünü gösterir, üründen bahseder, ürün özelliklerini sıralar, rakip ürünleri kıyaslar, ürün versiyonlarını aktarır, ürünü toplar, ürünü kapatır, ürünü sarar, ürünü düzeltir, ürünü kutular, ürünü hizalar, ürünü siler, ürünü yerleştirir, ürünü kontrol eder ve ürün ile ilgili daha bir sürü faaliyetler dizisi... Bu dönemde baş aktör üründür. Dönemin sonuna doğru (1987-1990) manipüle yerini ikna tekniklerine bıraktı. Esasında bu ikna tekniği metodları, manipülenin daha kibar halini tanımlıyordu. 1980’lerin sonu ve 1990’ların başında odaklanılan eğitim başlıkları ve gelişim alanları itirazları cevaplandırma, kapanış ve ikna etme teknikleri gibi görüntüyü destekleyici ancak içtenlikten uzak tutum, tavır ve davranış kalıplarıydı. Satıcılara, yöneticileri tarafından yapılan yönlendirme tamamen bu konu başlıklarını içeriyordu. Burada dikkat edilirse, yine “Ben bu hayat sigortası önerinizi akşam eşimle paylaşayım” diyen müşteri adayına “Sizin tek başınıza imza atmaya yetkiniz yok mu?” Amaç: Müşterinin gururuna yediremeyip poliçeyi imzalaması Ürünü salı mı gönderelim, yoksa perşembe mi?” Amaç: Müşterinin alım kararını verdiğini varsayarak hareket etmek ve müşterinin bu psikolojiye kendini kaptırması ”Her şey uygun, şurayı imzalamanız yeterli.” Amaç: Yanılıp, şaşırıp hareket etme ihtimalini ya da sizin ikna dehanız(!) karşısında kendini kaybettiği anı değerlendirmeniz İkinci döneme ait bu yaklaşımların yani, Amerika’daki 50-60 yıl öncesinin ikinci el otomotiv satıcılarının kullandığı bu yöntemlerin, günümüzün uzman eğitmenleri tarafından satış ekiplerine başarı anahtarı gibi sunulması maalesef sık karşılaşılan bir durumdur. Yurtdışından tercüme edilip yayınlanan “Falanca Adet Kapanış Tekniği” veya “Filanca Adet Özel İkna Metodu” gibi yaklaşımların altında yatan amaç aynıdır: “Müşteriyi afallat, imzayı attır ve hemen oradan ayrıl”. Değerleri arasında “müşteri menfaatini şirket menfaatinden üstün tutmak” maddesi bulunan büyük şirketlerin, bireysel vicdan ile örtüşmeyecek bu tarz yöntemleri satış eğitim içeriklerinde görmek istemeleri üzüntü vericidir. Günümüz iş dünyasındaki sektörel yapıların satışı nasıl algıladığı ya da şirketlerimizin hangi satış döneminde olduklarının en önemli işareti şirketlerin satış eğitimlerinde anlattıkları ya da eğitim firmalarından talep ettikleri eğitim içerikleridir. Yine bu döneme ait müşteriye bakış 4 açısını tanımlayan bir anektodu, Marc T.Miller ve Jason M.Sinkovitz’in yazdıkları “Bildiğimiz Satışın Sonu” kitabının önsözünde N. Rackham veriyor. “Şaka yapmıyorum. Birlikte çalıştığım, işletmelere satış yapan 5.000 kişilik satış gücüne, “uzmanlar” tarafından müşterilerin konuşmalarına asla izin vermemeleri gerektiği çünkü müşterilerin konuşmasına izin verirlerse akıllarında şüphe oluşacağı” söyleniyordu.” Bu dönemde yönetim kadroları nerede ise tümü ile mühendis ya da finans kökenliydi. Tüm süreçlerin odağını finans, hukuk ya da teknik kaygılar oluşturmaktaydı. Olması gereken durum tüm süreçlerin müşteriye göre tasarlanması iken tam tersine, bu dönemde kayda alınmayan ya da alınmak istenmeyen kavram “müşteri” idi. Finans, hukuk ya da tekniği odağa koyan ve müşteriyi ihmal eden bu dönem bakış açısı yine kazan-kaybet mantığı üzerine kuruluydu. MİNİ TEST Aşağıdaki ifadelere verdiğiniz cevaplarda “Evet”lerin toplamı; •2 ise problem var demektir •2-5 arası ise ciddi problem var demektir •5’ten yüksek ise müşteri odaklılık değil, finans (hukuk-teknik) odaklılık tüm şirket DNA’nıza işlemiş demektir IV. Manipülatif tekniklerle sattığımız ürün ya da hizmetin toplam maliyetini olduğundan düşük gösterme gayretindeyiz. Evet Hayır V. Olası risklerin hepsini müşterilere yükleme konusunda çok başarılıyız. Evet Hayır VI. Etkin CRM kullanımı sayesinde bire-bir çözümler geliştirmek yerine yaygın medya araçlarını kullanarak genel kampanyalar yapıyoruz. Evet Hayır VII. Bizim için arsa ve fabrika binası, güncel ve sağlıklı bir müşteri veri tabanından daha değerlidir. Evet Hayır VIII. Teknik detayları müşterinin bilgi düzeyinde değil, kendi bilgi düzeyimizde aktarmayı tercih ediyoruz. Evet Hayır IX. Müşteri şikayetlerini sistematik değerlendiren ve üst düzey yetkilerle donatılmış bir ekip kurmayı anlamsız buluyoruz. Evet Hayır X. Yazılı ve sürekli revize edilen satış, pazarlama ve satış sonrası sürecini oluşturmayı gerekli görmüyoruz. Evet Hayır Bölge 1 I. Katı ve tek taraflı, avukat mantığı ile hazırlanmış sözleşme kurallarımız var. Evet Hayır II. Tedarikçi ve müşterilerimizle yaşanılan olası problemlerde çözüm geliştirme mantığıyla her iki tarafın ortak mutabakatına göre hareket etmiyoruz. Durumları daima lehimize göre yorumlarız. Evet Hayır Bölge 2 III. Müşterinin bilgi sahibi olmadığı durumlarda farklı gelir kapıları yaratıyoruz. Evet Hayır 5 3 İLİŞKİ SATIŞI DÖNEMİ (1990-2000) GENEL DURUM 1990’lı yıllar dünyada ve ülkemizde birçok köklü değişimin yaşanmaya başladığı yıllardı. 1989’da Sovyetler Afganistan’dan çekildi, yine aynı yıl Berlin duvarı yıkıldı. Birinci Körfez savaşı yine 1990 yılında başladı. Hindistan ve Çin’in küresel kapitalizme entegrasyonunu sağlayacak ekonomik kararlar yine bu döneme aittir. Bu ülkelerin, liberal sermayeye kucak açması 3 milyara yakın bir nüfusun dünya ticaretine aktif katılımını başlatan sürecin ilk adımlarıydı. Tüm bu olaylar, devletlerin ve şirketlerin küresel politikalarını uygulamaya başlamasını sağladı. Artık bazı kutuplar arasında farklı oyun türleri değil, tüm dünyada tek bir oyun oynanmaya başlandı. Ülkemiz, tüm bu sosyal, politik ve ekonomik gelişmelerin en sıcak hissedildiği noktadaydı. 1994 yılında yaşanan kriz dolayısıyla bir dizi ekonomik karar uygulamaya sokulmuş ve enflasyon, döviz ve faizlerdeki artışlar cumhuriyet tarihinin rekorlarını kırmıştır. Dünyadaki sosyal ve teknolojik gelişmeler (Bilgisayarların etkin kullanımını sağlayan yazılımlar ve iletişim altyapılarının kurulmasının etkileri 90’larla birlikte başladı) yeni bir dönemin habercisiydi: Müşterinin artık tahta çıktığı dönem… Müşteri memnuniyeti, müşteri sadakati ve müşteri odaklılık bu dönemin söylemleridir. Müşteriyi anlamaya çalışmak, onun mevcutta nerede olduğunu ve nereye ulaşmak istediğini tanımlamak, hedeflerine ulaşması için sunulan ürün ya da hizmetin ne katkı sağlayacağını göstermek bu dönemin gereklilikleri olarak ortaya çıktı. Kazan/Kaybet anlayışının tedricen Kazan/Kazan’a dönüşmesi bu dönemin etkisidir. Birinci dönemdeki muameleci, ikinci dönemdeki tezgahtar bu dönemde satış danışmanı olarak form değiştirdi. (Not: Burada kullanılan ifadelerin tümü tanımın içini dolduranlar içindir. Kartvizitinde “Satış Danışmanı” yazıp “Muameleci” ya da “Tezgahtar” gibi davrananlar kastedilmemektedir). Ülkemiz B2B satış ortamında temel kırılma, “ilişki satışı” kavramındaki “ilişki” kelimesinin B2C pazarı ile aynı düzlemde değerlendirilmeye alınması oldu. Kurumlararası ilişki de elbette bireysel ilişkiler liderlik eder ancak, akılcı profesyonel yapıların ilişki anlayışı farklı gereksinimlere ihtiyaç duyar. Farklı kademe, bölüm ve rollere sunulan değer önermelerinin kalitesi ilişkinin devamlılığını ve satış sonucunu belirler. Oysa, Ülkemizde, ilişki satışından algılanan şu olmuştur: “Müşteri ile öyle sıkı bir ilişki kurayım ki, müşteri beni sevsin. Bu sevgiden dolayı, rakibimi değil, beni tercih etsin.” SATIŞ KADROLARI Bu yüzden ülkemizdeki satış kadrolarının çoğunluğu eğilgen ve yapay bir müşteri iletişimi uygular. Müşteri ile yapılan görüşmenin kalite düzeyi, müşteri ile ne kadar uzun süre sohbet edildiği ya da müşterinin satıcıyı ne kadar sevdiği ile değerlendirilir. Artık arz çok fazla, küresel rekabet gittikçe artmakta ve teknolojik gelişmeler müşterinin emrine girmeye başlamaktaydı.Bu dönemdeki müşteri davranışlarının değişmesi, satış profesyonellerinin ezberini bozdu. Birinci dönem yani işlem satışı döneminde, eğitim kavramından anlaşılan sadece ürün eğitimi idi. İkinci dönemde satış eğitim içeriklerinde aranılanlar sunum becerileri, kapanış teknikleri, itirazları cevaplandırma 6 ve ikna etme teknikleriydi. Bu dönemde ise ilk akla gelen satış eğitim içeriklerine bakıldığında “ilişki” kelimesinin nasıl algılandığına dair ipuçları bulunabilir: Empatik ilişki kurma becerileri, güven uyandırma, dinleme becerileri, aynalama, beden dili. Tüm bu bilgi ve beceriler dördüncü dönem bakış açısından yoksun bir felsefe ile aktarıldığında anlamsız kalacak ve kaynak israfından farklı bir sonuç elde edilemeyecektir. Rakibe göre fiyatlama, şirketler için çok büyük bir tehlike olan ancak dünyadaki mega-rekabetin zorlaması sonucu olarak ortaya çıkan maliyetin altına satışı beraberinde getirdi. Bu süreç, sıfır kâr marjlarına yaklaşan ve var olmayı sorgulayan yeni dönemin habercisiydi. 2000’li yıllara doğru, en popüler kavramlardan biri kuşkusuz CRM yani Müşteri İlişkileri Yönetimi oldu. Müşteri ile ilişkinin başladı-bitti değil, satış öncesi ve sonrası ile sürekli bir ilişki olması gerektiğinin, yeni müşteri bulmanın gittikçe pahalı bir faaliyet olduğunun ve mevcut müşterileri elde tutmanın ise iyice zorlaştığının net bir biçimde anlaşıldığı dönemdi. Kurumların yaşamak veya ayakta kalmak için tek yapabilecekleri faaliyet müşterilerini sürekli takip etmek, değişimlerini önceden algılamak ve sürekli müşterilere katılacak değere odaklanmak olduğu bu dönemde hissedilmeye başlandı. Maalesef Ülkemizde, bu durumun şirket sahipleri ve/ veya satış yönetimlerinin ciddi bir çoğunluğu tarafından doğru algılandığını söylemek zordur. Yirmibirinci yüzyıla yaklaşılmasına rağmen müşteri hala “işi bitirilen” ya da “yakalanan balık” olarak algılanmaya devam etmiştir. Bu dönemin söylemleri müşteri odaklılık, müşteri sadakati gibi ifadeler olsa da, temel de, satmanın ama nasıl olursa olsun satmanın önemli olduğu, manipülasyona dayalı ve standart yaklaşımların hâlâ devam ettiği çok rahat gözlemlenmekteydi. Örneğin, CRM yazılımı alımları bile müşteri yaklaşım stratejilerine göre değil, yazılım ürününe göre seçilen “bizde de var” düşüncesine dayalı bir modaydı. Kurumsal satışta özellikle satış süreçlerine göre oluşturulması gereken CRM’e baktığımızda çok ilginç bir tablo ile karşılaşılırdı. CRM’i satın alacak şirketin ihtiyacına ve satış sürecine göre yazılımı kurgulayacak CRM çözümünü satan firmanın yazılım uzmanları, şirketinin satış sürecini bilmeyen ve üzerinde hiç düşünmeyen satış yöneticilerinden aldıkları bilgilerle yazılımları oluştururlardı. Birinci dönemde, ağırlıklı olarak tutturabildiğine, ikinci dönemde maliyete göre olan fiyatlandırma stratejileri bu dönemde rakibe göre şekillenmeye başladı. 7 4 DEĞER SATIŞI DÖNEMİ (2000-….) GENEL DURUM Pazarların küreselleşmesi, ekonomik serbestleşme ve uluslararası rekabetin değişen boyutu firmaları “mega-rekabet” kavramıyla tanıştırdı. Kopyalama hızının yüksekliği yeni bir ürün ya da hizmet sunmanın sağlayacağı rekabet avantajını ortadan kaldırmakla kalmayıp, ürün ve hizmetlerin hızla birbirine benzemesine neden oldu. Benzerlikler dünyasında farkı göremeyen müşteri, aradığı farkı maliyette bulmaya çalıştı.Bilişim ve telekomünikasyon sektörünün gelişimi, hem çözüm yapılarını hem de iş süreçlerini öylesine değiştirdi ki, rekabet anlayışı farklı bir boyuta taşındı. Bölgesel entegrasyonlar, uzaklıkları anlamsız kılan iletişim altyapıları ve dünyanın aynı anda yaşadığı entegre dalgalanmalar rekabet ortamını iyice karmaşıklaştırmaya başladı. Bu dönemde oyun alanı ve kuralları çok değişti. İşletmeler hammadde ve kaynak kullanım planlamalarında belirli lokasyonları değil tüm dünyayı kullanır hale geldi. Şirket ya da devletlerin stratejik kararlarında global trendler etkin bir rol oynamaya başladı. Örneğin; Araba üreticileri parçaların ortalama %80’nini dünyanın farklı ülkelerine yayılmış tedarikçilerden elde ediyordu. Üretim stratejisi olarak bu tedarikçilerden biri ya da bu tedarikçileri ağ yönetimi ile bir araya getirip araba üreticisi olmak mümkün. Şirketler, dünyanın farklı ülkelerine üretim tesislerini transfer edilebiliyor üstelik bedelsiz tahsis edilmiş fabrika arsası ya da hayal edilemeyecek vergi avantajlarıyla. Hukuki düzenlemelerle dünya oyuncularının ülkemizde üretime geçmesini sağlamak ya da cografi avantajları kullanmak adına başka ülkelerde üretim yapmamız mümkün. Global fırsatlar farklı iş yapış biçimleri ortaya çıkarıyor. Kendi satmak ya da sadece aracılık yapmak için dünya yüzeyindeki farklı lokasyonlara sürekli dış kaynak kullanım (outsourcing) ofisleri kuruluyor. Ticaret ağı ile onbinlerce tedarikçi ile işbirliği yapılıyor ve lojistik ağı ile binlerce dünya markasının ayağına talep ettikleri ürünler teslim ediliyor. Bu tedarikçilerden, bu markalardan ya da bu dev ticari-dağıtımlojistik ağlarının sahibi olan aracılardan biri olmak mümkün. Bu dönemde dünyanın farklı yerlerindeki arz noktalarını senkronize yönetmek ve global platformda iş süreçlerini ağ ortamında koordine etmek öncelikli yönetim yetkinliği haline geldi. Yine bu dönemde, ölçek ekonomisi bazı sektörlerde üretim yapmayı nerede ise anlamsızlaştırdı. Diğer satış dönemlerinde ağırlıklı odak noktası üretim olduğu için ana faaliyetler fabrika yerini bulmak, inşa etmek, tüm üretim ekipmanlarını hazır etmek, üretim sürecini verimli yönetmek vb. üzerine inşa edilmekteydi. Günümüz dünyasında ise, sizin yerinize daha düşük maliyetle ve belirlediğiniz kalite düzeyine uygun üretmeye aday birçok şirket faaliyet göstermektedir. OEM (Original Equipment Manufacturer) şirketlerinin ana faaliyeti “satmaya aday” olunan ara ya da nihai ürünleri üretmektir. Yine bir grup şirket, sadece ürünü üretmekle kalmayıp, aynı zamanda özel tasarım çalışması da yapmaktadır. Bu ODM (Original Design Manufacturer) şirketleri, gelişmiş uzman kadrolarıyla özel ürünler tasarlamakta, üretmekte ve istenilen noktaya teslimatı yapmaktadırlar. Günümüz iş dünyasında sürdürülebilirlik için iki temel satış ve pazarlama alternatifi oluşmaya başladı. Birincisi katma değeri çok yüksek, inovatif, bilgi yoğun ve üstün teknoloji içeren alanlarda üretmek ve ikincisi, ölçek ekonomilerinin ürettiği ancak yapısal olarak farklı değerler sunamadığı noktaları tespit edip, ürün ve hizmet karması değişik çözüm paketleri ile varolmak. SATIŞ KADROLARI Değer satışı döneminde ister üretilsin ister ürettirilsin, satış yeteneği ayakta kalmanın birinci önceliğidir. Sürdürülebilir düzeyde yüksek ve kârlı satış yapan bir satış gücüne sahip olmak demek, rakipler tarafından kolay bir şekilde kopyalanamayacak bir farklılığa 8 sahip olmak demektir. Kurumsal müşterilere satış yapan bir şirket olarak dünya çapında bir marka yaratılsa ya da dünya markalarına fason üretim yapan aranan bir üretici olunsa da farketmez. Olay döner dolaşır aynı yerde düğümlenir: Dördüncü dönem satış zihniyetine sahip satış ve pazarlama kadrolarına sahip olmak… Bu yüzyılda, altı şeritli yolda bir elin parmaklarını geçmeyecek sayıda araba ile sakin ve güvenli araç sürme devri bitti. Artık dar, keskin virajlı, uçurum kenarlı ve kamyonların cirit attığı yollarda gidiliyor. Yol, yani rekabet koşulları değişti. Günümüz şirketlerini arabaya benzettiğimizde, yol şartlarına göre sürekli değişebilir düzeyde esnek; müşteriye odaklanmak ve dikkat bozacak anlamsız işlerden uzak durmak için yalın; kamyonların dengesiz hareketlerine karşı alternatifli; sürekli değişen çevre koşullarına karşı tüm parçaları ile değişime uyumlu olmak zorundalar. Ancak ana görev direksiyonda olan satış ve pazarlama kadrolarına düşmektedir. Eskisi gibi sadece önümüzdeki araca bakmak ve arada bir dikiz aynasını kontrol etmek yetmez. Artık önümüzdeki araca değil, onun önündeki araca bakmak gerekiyor. Önümüzdeki aracın önündeki araç frene bastığında bunun anlamı er ya da geç biz de frene basacağız demektir. Eğer iki ya da daha öndeki araçlara odaklanmaz isek frene basmamız gerektiğinde artık çok geç olabilir. Eskisi gibi araçlar arasında çok uzun güvenli takip mesafeleri yok. İyi araba sürmenin gerektirdiği yetkinlikler değişti. Manevra kabiliyeti değil, önceden frene basıldığını görme yetkinliği ön plana geçti. Şirketler, araba; sürücü, satış ve pazarlama kadrosu peki, önümüzdeki aracın önündeki araç nedir? O da, müşterilerimizin müşterileridir. Müşteri adaylarımızın müşterilerine odaklanmak ve onları gözlemlemek; onların yaptıklarını, yapmayı bıraktıklarını, ne yapacaklarını ya da yapmayı bilmedikleri ancak yaptıkları taktirde yüksek katma değer elde edeceklerini öngörmek gerekir. O sayede kendi müşterimize değer katabiliriz. Peki önümüzdeki araç ne: o da kuşkusuz müşteri ve müşteri adaylarımızdır. Onu tüm zikzaklarına rağmen kusursuz uyumla takip etmek gerekir. Üstelik eskisi gibi sadece arada bir dikiz aynasına bakmak yetmez. Sol ayna, sağ ayna ve dikiz aynası ile sürekli farklı müşteri segmentini ya da pazarları kontrol etmek gerekir. Dar, keskin viraj, uçurum, sol ayna, sağ ayna, dikiz aynası, önümüzdeki araç, onun önündeki araç...Tüm bu parametreleri aynı anda nasıl kontrol edebiliriz? İşte bu yüzdendir ki, artık, satış ortamlarında yapılan satış işi değil, pazarlama işi değil tümü ile iş yönetimidir. Bu yüzdendir ki, artık eski model satıcılar değil, güvenilir iş danışmanlarına ihtiyaç vardır. Bu yüzdendir ki, şöyle el sıkan, böyle gülümseyen satıcılar değil, müşterinin bilançosunu ve rekabet şartlarını okuyan danışmanlar gerekir. Bu dönemde müşteriler, onlara sunulan değere göre tercih edecek ya da daha fazla ödemeye razı olacaktır. Çünkü onların da çabası, kendi müşterilerine değer sunmaktır. Müşteriye anlam ifade eden değerin bulunması, sunulan ürün ve hizmetle bu değerin entegre edilmesi ve hedef kitleye duyurulması yani Değer Yönetimi en önemli stratejik yönetim kavramı olarak karşımıza çıkmaktadır. Coca Cola’daki işine kamyonların üstünde başlayıp, en tepeye çıkmayı başaran Muhtar Kent’in bir röportajında tüketici üstüne söylediği bu söz çok etkileyicidir. “Bizi yargılıyorlar. Neyi isteyip, neyi istemediklerini net bir şekilde söylüyor, işimizin parçası oluyorlar. O nedenle geceleri beni uyutmayan tek şey kibirli olmak. Kibirli olamayız. Bu beni uykusuz bırakıyor. 1970'lerde tüketiciye dokunmak istenmezdi. Müthiş bir kibir vardı. Oysa bugün tüketicinin güvenini her gün tekrar tekrar kazanmamız lazım.” (Temmuz 2011, Sabah, Şelale KADAK) Kısaca, değer satışı döneminde satış kadroları müşterinin kendi başına geliştiremeyeceği çözümleri sunar. Müşterisinin bu teşhisi ve özel çözümü anlamasını sağlar. Yatırımın geri dönüşünü net olarak ortaya koyar. Müşterinin iş sonuçlarında, süreçlerinde ve müşterinin müşterisinin müşteri hakkındaki algısında değişim yaratmaya adaydırlar. Güvenilir iş danışmanı olarak bu değişimlerin sağlayacağı katkıları net bir biçimde tanımlar. Bu netlik dolayısıyla müşteri adayı ona tüm verilerini sunmakta bir problem görmez. Müşteri adayı, teşhis için bir doktorun yapması gereken tüm tahlilleri kabul eden hasta gibi, kendisine değer sunması için gerekli olan tüm kaynakları sağlar. Müşteri adayı karşısındaki iş danışmanının kendisini ve sektörünü iyi bildiğine; yaşadığı problemleri doğru teşhis edip, özel tedavi uygulayacağına ve en önemlisi kendi hakkının yenmeyeceğine olan inancı tamdır. 9 www.salescon.com.tr 10
