tc gazi üniversitesi eğitim bilimleri enstitüsü giyim endüstrisi ve giyim

T.C.
GAZİ ÜNİVERSİTESİ
EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
GİYİM ENDÜSTRİSİ VE GİYİM SANATLARI EĞİTİMİ ANABİLİM DALI
PERFORMANS YÖNETİM ARACI OLARAK BALANCED SCORECARD
SİSTEMİNİN HAZIR GİYİM İŞLETMESİNDE UYGULANMASI VE BİR
MODEL GELİŞTİRME
DOKTORA TEZİ
Hazırlayan
Hatice HARMANKAYA
Tez Danışmanı
Prof. Dr. Semiha AYDIN
ANKARA–2010
i
Eğitim Bilimleri Enstitüsü Müdürlüğüne;
Hatice Harmankaya’nın “Performans Yönetim Aracı Olarak Balanced Scorecard
Sisteminin Hazır Giyim İşletmesinde Uygulanması ve Bir Model Geliştirme” başlıklı
çalışma, jürimiz tarafından Giyim Endüstrisi ve Giyim Sanatları Eğitimi Anabilim
Dalı’nda Doktora Tezi olarak kabul edilmiştir.
Akademik Unvanı Adı Soyadı
İmza
Başkan: Prof. Dr. Semiha AYDIN
…………………
Üye: Prof. Dr. Tuba VURAL
…………………
Üye: Doç. Dr. Muammer ZERENLER
…………………
Üye: Doç. Dr. Şule ÇİVİTCİ
…………………
Üye: Doç. Dr. Ali ALAGÖZ
…………………
ii
ÖZET
PERFORMANS YÖNETİM ARACI OLARAK BALANCED SCORECARD
SİSTEMİNİN HAZIR GİYİM İŞLETMESİNDE UYGULANMASI VE BİR
MODEL GELİŞTİRME
HARMANKAYA, Hatice
Doktora, Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü
Tez Danışmanı: Prof. Dr. Semiha AYDIN
2010, 242 sayfa
Bilim, teknoloji, iletişim alanlarında yaşanan hızlı değişim sonucunda stratejik
hedeflerle yol almak zorunda kalan hazır giyim sektörü, mevcut pazar koşulları, insan
kaynağına dayanan gücü, üretim yapısı nedeniyle karmaşık ve dinamiktir. Maddi varlığı
olmayan değerlerin önem kazandığı rekabet koşullarında hazır giyim işletmeleri, somut
ve soyut varlıklardan oluşan yapılarını ölçümleyecek performans değerlendirme
yaklaşımlarına daha fazla ihtiyaç duymaktadır. Balanced Scorecard örgütlerin
stratejisini belirlemesini, bu stratejiyi amaçlar, ölçütler, hedefler ile uygulanabilir
adımlara dönüştürmesini ve etkin şekilde uygulanmasını sağlayan çok boyutlu
performans yönetim sistemlerinden birisidir.
Bu araştırma, değişen pazar koşullarında rekabet üstünlüğü kazanmak isteyen
hazır giyim işletmesinde çok boyutlu bir performans ölçüm modeli oluşturmak amacı ile
hazırlanmıştır. Nitel özelliğe sahip araştırmada teknik / bilimsel / katılımcı eylem
araştırması yöntemi kullanılmıştır. Çalışmanın örneklemini, Ankara’da faaliyet gösteren
ve sisteme olumlu yaklaşan bir hazır giyim işletmesi oluşturmaktadır. Veriler
yapılandırılmamış görüşme, gözlem, doküman incelemesi, anket ve beyin fırtınası
teknikleri kullanılarak elde edilmiştir.
Uygulamanın gerçekleştirildiği hazır giyim işletmesinin geleneksel yapıdaki
finansal performans anlayışı, Balanced Scorecard sistem yaklaşımıyla stratejik
performans yönetim sistemine dönüştürülmüştür. İşletme yapısı SWOT analizi ile
değerlendirilerek misyon, vizyon ve strateji yapılandırılmıştır. Çalışanların görev
tanımları oluşturulduktan sonra kritik başarı faktörleri belirlenmiştir. Vizyon ve
iii
stratejiye ulaşmak için müşteri, iç süreçler, finansal, öğrenme ve gelişme boyutları
kapsamında amaçlar, ölçütler ve hedefler oluşturulmuştur. İşletme için belirlenen amaç
ve hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik girişimlerde bulunulmuştur. Kurumsal açıdan
işletmenin ve bölümlerin performansları ölçülerek değerlendirmeye alınmıştır. On beş
aylık
uygulama
süresince
üç
ayda
bir
olmak
üzere
beş
ölçüm
dönemi
gerçekleştirilmiştir.
Hazır giyim işletmesi için oluşturulan Balanced Scorecard modeli kapsamında,
kurum ve bölümler düzeyinde üretim hızı, model çeşidi, kârlılık, verimlilik, müşteri
ilişkileri, müşteri ve çalışan memnuniyetleri amaçlarında hedeflere, aynı zamanda
stratejiye yönelik başarılı performans artışlarının sağlandığı sonucuna varılmıştır.
iv
ABSTRACT
APPLICATION OF BALANCED SCORECARD SYSTEM IN APPAREL
ENTERPRISE AS AN INSTRUMENT OF PERFORMANCE
MANAGEMENT AND BUILDING A MODEL
HARMANKAYA, Hatice
PhD Dissertation, Gazi University Institute of Educational Sciences
Thesis Advisor: Prof. Dr. Semiha AYDIN
2010, 242 pages
Apparel sector that is forced to proceed with strategic targets as a result of the
rapid changes in science, technology and communications is complicated and dynamic
due to its human-resource-dependent power, production structure and existing market
conditions. Under market conditions where intangible assets gain importance, apparel
enterprises need performance evaluation approaches more than ever to measure their
structures consisting of tangible and intangible assets. Balanced Scorecard is one of the
multidimensional performance management systems that allow organizations to
determine their strategy, turn it into applicable steps with objectives, measures, targets
and implement it efficiently.
This study has been prepared with the purpose of building a multi-dimensional
performance measurement model for the apparel enterprise that aspire to gain
competitive advantage under changing market conditions. Technical / scientific /
participatory action research method is adopted in the study that is characterized as
qualitative. The sampling of the study consists of an apparel enterprise that operates in
Ankara and has a favourable stance towards the system. The data are obtained through
the techniques of unstructured interview, observation, document survey, questionnaire
and brainstorming.
The traditional financial performance mentality in the apparel enterprise in
question has been converted into strategic performance management system by means
of Balanced Scorecard system approach. The enterprise structure has been analyzed
with SWOT analysis to structure mission, vision and strategy. After defining the tasks
v
of employees, critical success factors have been established. Goals, criterias and targets
have been determined within the scope of customer, internal processes, financial,
learning and development dimensions in order to achieve the vision and strategy.
Initiatives have been spent to fulfil the goals and targets determined for the enterprise.
In corporate terms, performance of the enterprise and the departments has been
measured and assessed. During fifteen-month application, five measurement periods
have been performed as per quarter.
Within the scope of the Balanced Scorecard model established for the apparel
enterprise, it has been concluded that performance increases have been achieved at
corporate and departmental level in the strategy as well as the goals and targets in
production rate, model variety, profitability, productivity, customer relationships, and
customer and employee satisfaction.
vi
ÖNSÖZ
Hazır giyim işletmeleri küreselleşmenin getirdiği rekabet ortamında yüksek
getiri sağlayacak yatırım ve faaliyetlere odaklanarak, katma değersiz işlemlerden ya da
davranışlardan performans yönetim sistemleri aracılığı ile uzaklaşmaktadır. Balanced
Scorecard sistemi, kurumsal olarak işletmenin tümünü inceleme ve stratejik hedefler
doğrultusunda ölçümleme olanağı sunar. Farklı bölümler ve işlemlerden oluşan hazır
giyim üretim sürecinin tüm boyutları ile ölçülmesinde ve stratejiye doğru
yönlendirilmesinde Balanced Scorecard sistemi etkili bir araçtır. Sistem bilgisinin hazır
giyim işletmesinde uygulamaya dönüştürülmesiyle, araştırmanın sektörde yol gösterici
olması ve stratejik yönetim anlayışının yaygınlaşması beklenmektedir.
Araştırmanın hazırlık aşamasında, Balanced Scorecard sistemini benimseyen ve
süreçlerini paylaşan hazır giyim firması Taha Holding yöneticileri ve çalışanlarına
gerekli ortam, anlayış ve desteği sundukları için teşekkürü bir borç bilirim.
Çalışmanın uzun dönemli ve çok boyutlu olması sebebiyle, tüm süreçte yakın
ilişkiler kurduğum uygulamanın gerçekleştirildiği A işletmesi yöneticilerine ve
çalışanlarına, mağazalardaki sorumlulara araştırmaya yaptıkları katkı ve yadımlardan
dolayı çok teşekkür ederim.
Araştırmanın planlanıp gerçekleştirilmesinde bilgisini, desteğini ve güvenini
esirgemeyen değerli danışman hocam Sayın Prof. Dr. Semiha AYDIN başta olmak
üzere, Tez İzleme Komitesinde yer alan, çalışmanın yürütülmesinde bilgilerini ve
katkılarını esirgemeyen Sayın Prof. Dr. Tuba VURAL’a, Sayın Doç. Dr. Muammer
ZERENLER’e ve Sayın Doç. Dr. Şule ÇİVİTCİ’ye sonsuz teşekkürlerimi sunarım.
Yoğun çalışmalarım esnasında maddi ve manevi desteğini esirgemeyen eşim Dr.
Mustafa HARMANKAYA’ya ve aileme çok teşekkür ederim.
Hatice HARMANKAYA
vii
İÇİNDEKİLER
Sayfa No
ÖZET ................................................................................................................................ ii
ABSTRACT..................................................................................................................... iv
ÖNSÖZ ............................................................................................................................ vi
İÇİNDEKİLER ............................................................................................................... vii
TABLOLAR LİSTESİ..................................................................................................... xi
ŞEKİLLER LİSTESİ .....................................................................................................xiii
KISALTMALAR LİSTESİ ........................................................................................... xiv
I. BÖLÜM......................................................................................................................... 1
PROBLEM........................................................................................................................ 1
Problem Durumu............................................................................................................... 1
Hazır Giyim Sektörü..................................................................................................... 4
Performans Değerlendirmenin Tarihsel Gelişimi ....................................................... 11
Araştırmanın Amacı........................................................................................................ 14
Araştırmanın Önemi ....................................................................................................... 16
Problem Cümlesi............................................................................................................. 17
Alt Problemler................................................................................................................. 17
Araştırmanın Sınırlılıkları............................................................................................... 17
Sayıtlılar.......................................................................................................................... 18
II. BÖLÜM ..................................................................................................................... 19
İLGİLİ YAYINLAR VE ARAŞTIRMALAR ................................................................ 19
1. İlgili Yayınlar.............................................................................................................. 19
1.1. Performans Ölçme- Değerlendirme ve Yönetme ................................................ 19
1.1.1. Performans Ölçme ........................................................................................ 20
1.1.2. Performans Değerlendirme ........................................................................... 23
1.1.3. Performans Yönetimi.................................................................................... 25
1.1.4. Performans Ölçüm Sistemi ........................................................................... 27
1.2. Balanced Scorecard Sistemi ................................................................................ 30
1.2.1. Finansal Boyut .............................................................................................. 39
viii
1.2.2. Müşteri Boyutu ............................................................................................. 41
1.2.3. İç Süreçler Boyutu ........................................................................................ 43
1.2.4. Öğrenme ve Gelişme Boyutu........................................................................ 45
1.3. Balanced Scorecard Sisteminin Uygulama Aşamaları ........................................ 48
1.3.1. Planlama........................................................................................................ 51
1.3.1.1. İşletme Analizinin Yapılması ................................................................ 51
1.3.1.2. Misyon ve Vizyonun Gözden Geçirilmesi............................................. 52
1.3.1.2. Stratejinin Oluşturulması ....................................................................... 54
1.3.2. Geliştirme ve Uygulama ............................................................................... 56
1.3.2.1. Amaç, Ölçüt ve Hedeflerin Belirlenmesi............................................... 56
1.3.2.3. Kurumsal İletişimin Oluşturulması........................................................ 66
1.3.3. Ölçme – Değerlendirme – Kontrol ............................................................... 68
1.3.4. Geliştirme...................................................................................................... 68
2. İlgili Araştırmalar ....................................................................................................... 70
III. BÖLÜM .................................................................................................................... 80
YÖNTEM ....................................................................................................................... 80
Araştırma Modeli ............................................................................................................ 80
Evren ve Örneklem ......................................................................................................... 84
Veri Toplama Teknikleri ................................................................................................ 85
Verilerin Analiz Yöntemleri ........................................................................................... 86
IV. BÖLÜM.................................................................................................................... 92
BULGULAR VE YORUM ............................................................................................ 92
1. Alt Problem: Balanced Scorecard sisteminde hazır giyim işletmesinin analizi nasıl
gerçekleştirilir? ............................................................................................................... 94
2. Alt Problem: Hazır giyim işletmesinde çalışanların görev tanımları nelerdir? .......... 98
2.1. Stilist Görev Tanımı .......................................................................................... 100
2.2. Modelist Görev Tanımı...................................................................................... 101
2.3. Yardımcı Modelist Görev Tanımı ..................................................................... 103
2.4. Kumaş ve Aksesuar Tedarikçisi Görev Tanımı................................................. 104
2.5. Kumaş ve Aksesuar Depo Sorumlusu Görev Tanımı........................................ 105
2.6. Model Makineci Görev Tanımı ......................................................................... 106
2.7. Planlama Sorumlusu Görev Tanımı................................................................... 107
2.8. Bilgisayarlı Kalıp Uzmanı Görev Tanımı.......................................................... 109
2.9. Kesimhane Şefi Görev Tanımı .......................................................................... 110
ix
2.10. Pastal Serim Operatörü Görev Tanımı ............................................................ 112
2.11. Kesim Operatörü Görev Tanımı ...................................................................... 112
2.12. Makastar Görev Tanımı................................................................................... 113
2.13. Yardımcı Makastar Görev Tanımı................................................................... 114
2.14. Kesim Ortacı Görev Tanımı ............................................................................ 114
2.15. Kesim Meto Elemanı Görev Tanımı................................................................ 115
2.16. Presçi Görev Tanımı ........................................................................................ 115
2.17. Regulacı Görev Tanımı.................................................................................... 116
2.18. Dikimhane Şefi Görev Tanımı......................................................................... 116
2.19. Makineci Görev Tanımı................................................................................... 118
2.20. Overlokçu Görev Tanımı ................................................................................. 119
2.20. Ütücü Görev Tanımı ........................................................................................ 120
2.21. Ara Kalite Kontrol Elemanı Görev Tanımı ..................................................... 120
2.22. Son Kalite Kontrol Elemanı Görev Tanımı ..................................................... 121
2.23. El İşçisi Görev Tanımı..................................................................................... 121
2.24. Ürün Depo Sorumlusu Görev Tanımı.............................................................. 122
3. Alt Problem: Görev tanımları çerçevesinde işletmenin, bölümlerin ve pozisyonların
kritik başarı faktörleri nelerdir? .................................................................................... 123
4. Alt Problem: Hazır giyim işletmesinin stratejisine yönelik amaç, ölçüt ve hedefleri
nelerdir ve aralarındaki neden-sonuç ilişkileri nasıldır?............................................... 134
4.1. Kurumsal Düzeydeki Puan Kartında Yer Alan Amaç ve Ölçütler .................... 135
4.2. Bölüm Düzeyindeki Puan Kartlarında Yer Alan Amaç ve Ölçütler.................. 141
5. Alt Problem: Balanced Scorecard uygulaması ile gerçekleştirilen performans
değerlendirme raporları ve etkileri nasıldır?................................................................. 149
6. Alt Problem: Hedeflere ulaşmak için oluşturulan girişimler nelerdir?..................... 154
V. BÖLÜM ................................................................................................................... 182
SONUÇ VE ÖNERİLER.............................................................................................. 182
KAYNAKÇA................................................................................................................ 194
EKLER.......................................................................................................................... 216
1. Çalışan Memnuniyet Anketi Modelhane 1. Dönem ............................................. 217
2. Çalışan Memnuniyet Anketi Kesimhane 1. Dönem ............................................. 218
3. Çalışan Memnuniyet Anketi Dikimhane 1. Dönem ............................................. 219
4. Çalışan Memnuniyet Anketi Modelhane 2. Dönem ............................................. 220
5. Çalışan Memnuniyet Anketi Kesimhane 2. Dönem ............................................. 221
x
6. Çalışan Memnuniyet Anketi Dikimhane 2. Dönem ............................................. 222
7. Çalışan Memnuniyet Anketi Modelhane 3. Dönem ............................................. 223
8. Çalışan Memnuniyet Anketi Kesimhane 3. Dönem ............................................. 224
9. Çalışan Memnuniyet Anketi Dikimhane 3. Dönem ............................................. 225
10. Çalışan Memnuniyet Anketi Modelhane 4. Dönem ........................................... 226
11. Çalışan Memnuniyet Anketi Kesimhane 4. Dönem ........................................... 227
12. Çalışan Memnuniyet Anketi Dikimhane 4. Dönem ........................................... 228
13. Çalışan Memnuniyet Anketi Modelhane 5. Dönem ........................................... 229
14. Çalışan Memnuniyet Anketi Kesimhane 5. Dönem ........................................... 230
15. Çalışan Memnuniyet Anketi Dikimhane 5. Dönem ........................................... 231
16. Müşteri Memnuniyet Anketi 1. Dönem.............................................................. 232
17. Müşteri Memnuniyet Anketi 2. Dönem.............................................................. 233
18. Müşteri Memnuniyet Anketi 3. Dönem.............................................................. 234
19. Müşteri Memnuniyet Anketi 4. Dönem.............................................................. 235
20. Müşteri Memnuniyet Anketi 5. Dönem.............................................................. 236
21. Temel Süreler...................................................................................................... 237
xi
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo No
Sayfa No
1. Türkiye’nin Ülkeler Bazında Hazır Giyim İhracatı (1000dolar) .................................. 7
2. Boyutlara Göre Kullanılabilecek Performans Ölçütleri.............................................. 63
3. Uygulama Planı........................................................................................................... 93
4. A İşletmesi SWOT Analizi Sonuçları......................................................................... 96
5. Hazır Giyim İşletmesi Kritik Başarı Faktörleri ........................................................ 124
6. Modelhane Bölümü Kritik Başarı Faktörleri ............................................................ 125
7. Stilist Kritik Başarı Faktörleri................................................................................... 126
8. Modelist Kritik Başarı Faktörleri.............................................................................. 126
9. Model Makineci Kritik Başarı Faktörleri ................................................................. 127
10. Aksesuar Şefi Kritik Başarı Faktörleri.................................................................... 127
11. Kesimhane Bölümü Kritik Başarı Faktörleri .......................................................... 128
12. Bilgisayarlı Kalıp Operatörü Kritik Başarı Faktörleri ............................................ 128
13. Pastal Serim Elemanı Kritik Başarı Faktörleri ....................................................... 129
14. Makastar Kritik Başarı Faktörleri ........................................................................... 129
15. Yardımcı Makastar Kritik Başarı Faktörleri ........................................................... 129
16. Presçi Kritik Başarı Faktörleri ................................................................................ 130
17. Regulacı Kritik Başarı Faktörleri............................................................................ 130
18. Dikimhane Bölümü Kritik Başarı Faktörleri .......................................................... 130
19. Makineci Kritik Başarı Faktörleri........................................................................... 131
20. Overlokçu Kritik Başarı Faktörleri ......................................................................... 131
21. Ütücü Kritik Başarı Faktörleri ................................................................................ 132
22. Ara Kalite Kontrol Elemanı Kritik Başarı Faktörleri ............................................. 132
23. El İşçisi Kritik Başarı Faktörleri ............................................................................. 133
24. Regulacı (Dikimhane) Kritik Başarı Faktörleri ...................................................... 133
25. Son Kalite Kontrol Elemanı Kritik Başarı Faktörleri ............................................. 133
26. Birinci Dönem Kurumsal Puan Kartı...................................................................... 150
27. Modelhane Puan Kartı ............................................................................................ 152
28. Kesimhane Puan Kartı ............................................................................................ 152
xii
29. Dikimhane Puan Kartı ............................................................................................ 153
30. İkinci Dönem Kurumsal Puan Kartı ....................................................................... 161
31. Modelhane Puan Kartı ............................................................................................ 163
32. Kesimhane Puan Kartı ............................................................................................ 164
33. Dikimhane Puan Kartı ............................................................................................ 165
34. Üçüncü Dönem Kurumsal Puan Kartı .................................................................... 166
35. Modelhane Puan Kartı ............................................................................................ 168
36. Kesimhane Puan Kartı ............................................................................................ 169
37. Dikimhane Puan Kartı ............................................................................................ 170
38. Dördüncü Dönem Kurumsal Puan Kartı................................................................. 171
39. Modelhane Puan Kartı ............................................................................................ 173
40. Kesimhane Puan Kartı ............................................................................................ 174
41. Dikimhane Puan Kartı ............................................................................................ 175
42. Beşinci Dönem Kurumsal Puan Kartı..................................................................... 176
43. Modelhane Puan Kartı ............................................................................................ 178
44. Kesimhane Puan Kartı ............................................................................................ 179
45. Dikimhane Puan Kartı ............................................................................................ 180
46. Dönemlerin Kurumsal Performans Ölçüm Sonuçları ............................................. 184
47. Modelhane Bölümü Performans Ölçüm Sonuçları ................................................. 187
48. Kesimhane Bölümü Performans Ölçüm Sonuçları ................................................. 188
49. Dikimhane Bölümü Performans Ölçüm Sonuçları ................................................. 188
xiii
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil No
Sayfa No
1. Dört Bakış Açısının Vizyon ve Stratejiye Dönüştürülmesi ........................................ 37
2. Dört Süreç Çerçevesinde Strateji Yönetme ................................................................ 49
3. Stratejik Performans Yönetimi ................................................................................... 57
4. Strateji Haritası Örneği ............................................................................................... 65
5. BSC Eylem Araştırması Süreci................................................................................... 81
6. Organizasyon Şeması.................................................................................................. 95
7. Hazır Giyim İşletmesi Strateji Haritası..................................................................... 148
8. Dikimhane Bölümü Fiziksel Yapısı.......................................................................... 155
9. Hazırlık Bandının Fiziksel Yerleşimi ....................................................................... 156
10. Gömlek Bandı Pilot Uygulama............................................................................... 159
11. Operatör Günlük İşlem Takip Formu ..................................................................... 160
xiv
KISALTMALAR LİSTESİ
ATC: Tekstil ve Hazır Giyim Anlaşması
BSC: Balanced Scorecard Performans Ölçüm ve Yönetim Sistemi
ITKIB: İstanbul Tekstil ve Konfeksiyon İhracatçı Birlikleri
İGİAD: İktisadi Girişim ve İş Ahlakı Derneği
KOBİ: Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletme
MFA: Çok Elyaflılar Anlaşması
RPT: Hazır giyim işletmesinde üretilen modellere talep edilen tekrar siparişler
QPR: Balanced Scorecard Yazılım Programı
1
I. BÖLÜM
PROBLEM
Araştırmanın bu bölümünde ele alınan problem tanımlanmış, çalışmanın
amacına, önemine, problem cümlesine, alt problemlerine, sınırlılıklarına ve sayıltılarına
ilişkin bilgilere yer verilmiştir.
Problem Durumu
Hazır giyim sektörü, ihracat hacmi bakımından ülke ekonomisi içerisinde önemli
bir paya sahiptir. Gelişmiş ve gelişmekte olan ülkeler arasında rekabet ortamının en
yoğun yaşandığı, dünyada en ileri düzeyde küreselleşen sektörlerden birisidir. Hızla
değişen pazarlar, tasarım, üretim, yönetim stratejileri, teknolojik gelişmeler, ar-ge,
finans ve pazarlama hazır giyim sektörünü yönlendiren dinamik faktörlerdendir.
Çin’in dünya pazarına girmesiyle değişen rekabet ortamında hazır giyim
işletmeleri üretim adetlerinin düştüğü, model çeşitliliğinin arttığı, kalite düzeyinin
yükseldiği, üretim sürelerinin kısaldığı şartlar altında faaliyet göstermek zorunda
kalmışlardır. Sektörde işgücü maliyetinin düşük olması nedeniyle sağlanan avantaj
yitirilmeye başlanmıştır. Artan rekabet ortamında hazır giyim işletmelerinin pazarlarını
korumak ve arttırmak için stratejilerini geliştirmeleri, yönlerini belirlemeleri ve
başarılarını ölçümlemeleri gerekmektedir. İşletmelerin daha az girdi ile daha çok fayda
elde edebilmeleri mevcut şartlarını ve varlıklarını en iyi şekilde kullanmalarına bağlıdır.
İşletmelerde müşteri memnuniyetinin geliştirilmesi, süreçlerin iyileştirilmesi, etkinliğin
arttırılması, maliyetlerin düşürülmesi, verimliliğin yükseltilmesi, ürün çeşitliliğinin ve
kalitesinin sağlanması konuları önem kazanmaya başlamıştır. Bu şartlar altında hazır
giyim
sektöründeki
işletmelerin
başarısı
esnekliklerine, verimliliklerine,
bilgi
teknolojilerini kullanım hızlarına, müşterilerini memnun etme ve performanslarını
yönetme düzeylerine bağlı olarak farklılık göstermektedir.
2
Hazır giyim işletmeleri rekabet için gereken tüm faktörleri yerine getirebilmeyi
sağlayacak performans yönetim sistemlerine daha fazla ihtiyaç duymaktadır. Farklı
boyutlardan oluşan hazır giyim üretimini hem kuramsal hem de uygulama yönüyle ele
alarak örgüt başarısını ölçen ve yöneten bir yapı gerekmektedir. Bu amaçla araştırmada,
işletmelerin maddi ve manevi tüm kaynaklarını en etkin şekilde kullanmalarını
sağlayarak başarılarını ölçümleyecek çok boyutlu performans ölçüm ve yönetim sistemi
nasıl sağlanır? sorusuna cevap aranmaya çalışılmıştır.
Balanced Scorecard (BSC) yaklaşımı, kurumun, bölümlerin ve çalışanların
başarılarını finansal, müşteri, iç süreçler, öğrenme ve gelişme boyutları açısından ele
alarak performansı ölçen, değerlendiren ve yöneten bir sistemdir.
BSC sisteminde işletmenin stratejisini yakalaması için bir dizi amaç, ölçüt ve
hedef kümesi tasarlanır. Boyutlar kapsamında oluşturulan amaç ve ölçütlerle işletmenin
performansını dengeli ve bütüncül olarak değerlendirmesi sağlanır. Bu yeni yönetim
aracı, finansal ölçütleri diğer boyutlarda yer alan performans göstergeleri ile
bütünleştirerek işletmeye kurumsal performansla ilgili bakış kazandırır.
BSC sistemi ile işletmelerin hem finansal hem de finansal olmayan somut ve
soyut değerleri bütünüyle değerlendirilir. Sistem, işletmelerin sadece ciro, kâr, maliyet
gibi finansal değerlerden oluşmadığı, özellikle son yıllarda devamlılık ve rekabet
açısından ileriye dönük daha önemli göstergeler sunan müşteri memnuniyeti, servis hızı,
kalite, çalışan memnuniyeti ve yeterliliği, ürün çeşitliliği, üretim hızı ve esnekliği gibi
maddi olmayan konuların performans ölçümüne dâhil edilmesi gerektiği öngörüsü
üzerine kuruludur. BSC, uzun dönemli strateji belirlemeyi ve bu stratejiyi amaç, ölçüt
ve hedeflerle uygulama adımlarına dönüştürmeyi sağlar.
Araştırmanın
konusu;
performans
ölçümü,
değerlendirme
ve
yönetme
anlayışlarını inceleyerek, bu sistemlere farklı bir bakış açısı getiren BSC yaklaşımını bir
hazır giyim işletmesinde uygulamaktır. Bu çalışma ile bankacılık, sağlık, turizm,
teknoloji, eğitim, otomotiv ve gıda sektörlerinde daha fazla uygulama alanı bulan
sistemin, hazır giyim sektöründeki işletmeler tarafından da tanınırlığını ve
kullanılırlığını arttırmak araştırma açısından önem taşımaktadır. Oluşturulan performans
ölçme
modelinde
örgütün,
bölümlerin
ve
çalışanların
performans
kriterleri
yapılandırılmıştır. Sistemin boyutları kapsamında belirlenen performans amaçları,
ölçütleri, hedefleri ile performans ölçümü ve değerlendirilmesi yapılarak gerekli
girişimlerde bulunulmuştur. Sistemin hazır giyim işletmesinde gerçekleştirilmesi, sektör
ile ilgili bilgi ve becerilere sahip olmayı gerektirmektedir.
3
Araştırma konusunun belirlenme aşamasında, BSC yaklaşımını benimseyen az
sayıdaki hazır giyim işletmesinden Taha Holding’in üretim süreci ve performans
yönetim sistemi incelenmiştir. Firmada, BSC yaklaşımına geçme çabası içinde
olunduğu, ayrıca sistem için kullanılan yazılım programının alındığı ve gerekli
hazırlıkların yapıldığı belirlenmiştir.
Araştırma sürecinde yurt içi ve yurt dışı kaynaklar incelendiğinde, hazır giyim
sektöründe BSC sistemi uygulama sürecinin model olarak gerçekleştirildiği çalışmaya
araştırmacı tarafından rastlanılamamıştır. Türk hazır giyim sektörü açısından yapılan
değerlendirme sonucunda ise sistemi uygulayan çok az sayıda hazır giyim işletmesinin
bulunduğu, uygulamaların birçoğunun ise yeni başladığı veya hazırlık aşamasında
olduğu ortaya çıkmıştır. Bu nedenle araştırmanın, kuramsal ve uygulama açısından
önemli bir eksikliği tamamlayacağı düşünülmektedir. Araştırma kapsamında belirlenen
kritik başarı faktörlerinin, performans amaç ve ölçütlerinin birçok hazır giyim işletmesi
açısından ortak özelliğe sahip olması, çalışmanın sektörde model oluşturması açısından
önemlidir. Araştırmada insan gücüne dayalı ve işlemsel üretim yapısına sahip hazır
giyim işletmesinin performans ölçüm ve yönetim ihtiyacına cevap verilebilmesi
hedeflenmiştir.
Rekabet ve teknoloji alanında 1980’lerden sonra dünya çapında birçok işletme
geleneksel yönetim anlayışından vazgeçmekte, çalışma ilişkilerine ve stratejilerine
uygun yeni politikalar ve performans ölçüm sistemleri benimsemektedir1.
Hazır giyim işletmelerinde etkili giysi tasarımı, ekonomik malzeme kontrolü,
üretimin hatasız planlanması, maliyetlerin en aza indirilmesi ve performansın
yönetilmesi rekabet avantajı kazanmak açısından çok önemlidir2.
İşletmelerde verilerin ölçülmesi, toplanması ve rapor edilmesi için çok fazla
çaba
harcanırken
performans
geliştirme
için
gerekli
uygulamalı
çalışmalar
yapılmamaktadır3. Firmalar 1980’lere kadar faaliyetlerini kontrol etmek, gözlemlemek
ve geliştirmek için sadece geleneksel muhasebe sistemine dayalı performans ölçüm
sistemleri kullanmışlardır. Bu sistemler faaliyetleri gözlemlemek ve kontrol etmek için
yararlı olmalarına rağmen, süreçlerin geliştirilmesi, sistemin genel optimizasyonu ve
değişen sistem dinamiklerinin ortaya konulmasında etkin değildirler. İşletmelerin
başarılarını ve zenginliklerini arttırmaları için yeni performans ölçüm sistemleri
1
Yeter Demir, “Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından Performans Değerlendirme Yöntemlerinin İncelenmesi: Örnek Bir
Hizmet İşletmesi İçin Karşılaştırmalı Bir Model”, E-Journal of New World Sciences Academy Social Sciences, 2009, 4(1), s. 41.
2
Chih-Hung Hsu, “Developing Accurate Industrial Standards to Facilitate Production in Apparel Manufacturing Based on
Anthropometric Data”, Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, 2009, 19(3), s. 199.
3
İzzet Gümüş, “İşletmelerde İnsan Kaynağının Etkili Yönetimi”, Konfeksiyon Teknik, 1998a, 4(46), s. 48.
4
geliştirmesi ve uygulaması gereklilik haline gelmiştir4. Performansın ölçülmesi ve
yönetilmesi gereğini kavrayan hazır giyim işletmeleri, kendi üretim sistemlerine ve
örgüt kültürlerine uygun performans ölçüm sistemlerini oluşturmaktadır.
Hazır giyim işletmelerinde performans ölçüm ve yönetim sistemi olarak BSC
yaklaşımına duyulan ihtiyacın belirlenebilmesi açısından hazır giyim sektörünün
dünyadaki ve Türkiye’deki mevcut durumunun incelenmesinin yerinde olacağı
düşünülerek aşağıda sektöre ilişkin bilgiler ele alınmıştır.
Hazır Giyim Sektörü
Üretim, fiziksel bir varlık üzerinde onun değerini arttırıcı değişiklik yapmak,
hammadde ve yarı mamulleri mamule dönüştürmek olarak tanımlanmaktadır. Üretimin
temel amacı bir mamul veya hizmet oluşturmaktır. Bu durumun oluşması için
hammadde, işçilik, sermaye ve yönetimden oluşan üretim faktörlerinin uygun şartlar ve
yöntemlerle bir araya getirilmesi gereklidir5.
Giysi üretimi; insan, makine, malzeme ve çalışma ortamının belirli bir
zamandaki etkileşimi sonucunda oluşan süreçtir6. Hazır giyim üretimi, çok parçadan
oluşan çeşitli üretim faaliyetleridir. Genel bir sınıflandırmayla model tasarımından
başlayıp kalıp tasarımı, kesim, dikim, ütü, kalite kontrol ve sevkiyat gibi birçok
bölümden meydana gelir. Bu bölümlerin her birisi birbirine bağımlı olmasına rağmen
ayrı teknik ve teknolojilerle çalışmaları açısından farklılıklar göstermektedir7.
Hazır giyim sektörü dünya ekonomisinin en temel ve en eski endüstrilerinden
birisidir8. İstihdam, yaratılan katma değer ve ihracat bakımından ülke ekonomilerine
önemli katkılar sağlamakta ve ihracata dayalı büyümeyi benimseyen ülkeler için
başlangıç sektörü olarak kabul edilmektedir9, 10.
4
Sıtkı Gözlü, Dilek Özdemir ve Seda Tacer, “Analitik Hiyerarşi Yöntemi İle Bir Gıda İşletmesinde Üretim Performans Kriterlerinin
Belirlenmesi”, 17–18 Kasım 3. KOBİ’ler ve Verimlilik Kongresi, İstanbul Kültür Üniversitesi, 2006, s. 439.
5
Bülent Koç ve Cevza Candan, “Örme Konfeksiyonda Üretim Yönetimi ve Optimizasyon Çalışmaları”, Konfeksiyon Teknik,
2000, 71, s. 153.
6
Önder Yücel ve Mücella Güner, “Giysi Dikim Süresine Etki Eden Faktörlerin Analizi”, Tekstil ve Konfeksiyon, 2008, 18(1), s.
42.
7
Semiha Aydın ve Pınar G. Özlü, “İş Analizi ile Hazır Giyim Üretimindeki Ergonomik Çalışma Koşullarının Değerlendirilmesi”,
30 Ekim–1 Kasım 14. Ulusal Ergonomi Kongresi, Trabzon, 2008, s. 508.
8
Jin Su, Carl L. Dyer ve Vidyaranya B. Gargeya, “Strategic Sourcing and Supplier Selection in the U.S. Textile-Apparel-Retail
Supply Network”, Clothing and Textiles Research Journal, 2009, 27(2), s. 83.
9
A. Mason Mastamet ve Michael O. Kachieng'a, “Development of Competitive Advantage in the Apparel Industry in Kenya”, 23–
25 September IEEE Africon, Nairobi, Kenya, 2009, s. 2.
10
Selim A. Hatırlı, Vecdi Demircan ve Burhan Özkan, “Tekstil ve Konfeksiyon İhracatında Türkiye’nin Rekabet Durumu”, 24–25
Nisan Türkiye VI. Pamuk, Tekstil ve Konfeksiyon Sempozyumu, Antalya, 2003, s. 115.
5
İkinci dünya savaşını takip eden yıllardan itibaren gelişmiş ülkeler, dünya hazır
giyim sektöründe gelişmekte olan ülkelerle rekabet edebilmek ve kendi sanayilerini
korumak için çeşitli önlemler alışmışlardır. Özellikle işgücü maliyetleri düşük
ülkelerden yapılan ithalatın kendi sanayilerine önemli ölçüde zarar verdiğini ileri
sürerek kısıtlamalar getirmişlerdir. Bu amaçla dünya tekstil ve konfeksiyon ticaretini
geçici olarak kontrol altına almak için 1974 yılında Çok Elyaflılar Anlaşması (MFA)
yürürlüğe girmiş ve beş defa uzatılarak 31.12.1994 tarihine kadar devam etmiştir11.
İlk olarak 1994 yılında kabul edilen ve 2005 yılında tüm kotaların kalkmasını
öngören Tekstil ve Hazır Giyim Anlaşması (ATC)’nın yürürlüğe girmesi ile ticaret
yapan bütün ülkelerin çok şiddetli rekabet koşulları ile karşılaşacağı yeni bir dönem
başlamıştır12. Kota sisteminin 1 Ocak 2005 tarihinden itibaren sona ermesiyle küresel
pazarda güçlü hazır giyim işletmeleri, model çeşitliliğinin az, sipariş sayısının fazla
olduğu ürünlerin üretimi için Çin ve Uzakdoğu ülkelerine yönelmişlerdir13.
Dünyada tekstil ve hazır giyim pazarına daha fazla ülkenin girmesiyle, rekabet
yüksek derecede hissedilmeye başlamıştır. Gelişen ekonomisiyle Çin, hem Amerika
Birleşik Devletleri gibi gelişmiş ekonomiler üzerinde, hem de Türkiye gibi gelişmekte
olan ülkelerde önemli bir tehdit konumuna gelmiştir.
Çin, tekstil ve hazır giyim endüstrisinin en hızlı büyüyen ihracatçısıdır. Dünya
toplam üretiminin beşte birini oluşturmaktadır14. Hazır giyim ihracatında %54.4’lük
artışla ticaret hacmi, kendisinden sonra gelen dört ülkenin ticaret hacimlerinin
toplamına eşittir15.
Dünya tekstil ve hazır giyim ticaretinde önemli gelişmeler kaydedilmiştir. Hazır
giyim ticareti 1970 yılından itibaren 34 kat artarak, 2001 yılında 195 milyar dolara
yükselmiştir. 2001 yılı itibariyle sektörün dünya toplam ticareti içindeki payı %3.3
olarak gerçekleşmiştir16. 2005 yılında 276 milyar dolar değerinde olan hazır giyim
sektörü, bu dönemde dünya ticaretinde yüzde 2.7’lik bir paya sahip olmuştur17, 18. 2007
11
Emrah Ç. Öngüt, “Türk Tekstil ve Hazır Giyim Sanayinin Değişen Dünya Rekabet Şartlarına Uyumu”, DPT Uzmanlık Tezi:
2703, 2007, s. 59, 60.
12
Turan Atılgan ve Arzu Şen, “Tekstil ve Hazır Giyim Sektöründe 01 Ocak 2005 Tarihinden İtibaren Uygulanmaya Başlayan
Koruma Önlemleri ve Türkiye (Bölüm 1)”, Tekstil ve Konfeksiyon, 16(3), 2006, s. 147.
13
Tuba Vural ve Esen Çoruh, “Hücresel İmalat Sistem Yaklaşımı ve Hazır Giyim Sektörüne Yönelik Bir Model Önerisi”, Tekstil ve
Konfeksiyon, 18(4), 2008, s. 297.
14
Chi-Keung Lau, Kin-Man To, Zhiming Zhang ve Jing Chen, “Determinants of Competitiveness: Observations in China’s Textile
and Apparel Industries”, China & World Economy, 17(2), 2009, s. 46.
15
Musa Demir, “Dünya Tekstil ve Konfeksiyon Ticaretini Etkileyecek Gelişmelerin Değerlendirilmesi”, 24–25 Nisan Türkiye VI.
Pamuk, Tekstil ve Konfeksiyon Sempozyumu, Antalya, 2003, s. 55.
16
Hatırlı, Demircan ve Özkan, ÖN. VER., s. 115.
17
Hande Uzunoğlu ve Fatma G. Koç, “Hazır Giyim Sektörünün Vizyonu (I)”, AR&GE Bülten Dergisi, Eylül, 2007, s. 21.
18
Nazan Günay, “Türkiye’de Hazır Giyim ve Konfeksiyon Endüstrisinde Uygulanan Uluslararası Pazarlara Giriş Stratejileri:
Sorunlar ve Çözüm Yolları”, Ege Akademik Bakış Dergisi, 5(1–2), 2005, s. 91.
6
yılında 171 milyar doları örme ürünlerden, 199 milyar doları da dokuma ürünlerden
olmak üzere 340 milyar dolar civarında ticaret gerçekleşmiştir19.
1980’li yılların başında Türkiye’nin sahip olduğu hammadde, ucuz işgücü ve
önemli pazarlara yakın olma avantajları hazır giyim sektörünün sıçrama yapmasını
sağlamıştır. 1995 yılından itibaren gerçekleşen yoğun yatırımlar ve Türkiye ile AB
arasındaki Gümrük Birliği Anlaşması, hazır giyim sektörünün dış pazarda rekabet
gücünü arttırarak dünyada ihracata yönelik yer edinmesine yardımcı olmuştur20, 21.
Türkiye’nin dünya hazır giyim ihracatındaki payı 1980 yılında %0.3’ten, 1990
yılında %3.1’e, 2000 yılında %3.3’e ve 2002 yılında %4’e yükselmiştir. 2002 yılı
itibariyle Türkiye, dünya hazır giyim ihracatındaki %4’ lük payı ile dördüncü sıraya
yükselmiştir22. 2001 krizi sonucunda, hazır giyim ürünleri imalatında ise %6.6’lık bir
düşüş gerçekleşmiştir. Üretimdeki düşüşün en önemli nedenleri, satın alma gücünün
düşmesi
sonucu
iç
talebin
daralması
ve
ihracattan
beklenen
artışın
gerçekleşememesidir23. Yaşanan ekonomik krizin tüm olumsuz etkilerine rağmen, Türk
tekstil ve hazır giyim ticaretinin hacmi 2002 yılında bir önceki yıla göre %21 oranında
artarak, 16 milyar dolar düzeyine ulaşmıştır24. 2005 yılında Türkiye’nin hazır giyim
ihracatı %6.3’lük artışla 10 milyar dolara yaklaşmıştır25.
2007 yılında ülkemizin dünya hazır giyim ihracatındaki payı %4.1 olup, yapılan
ihracatın değeri 14 milyar dolardır. 2007 yılı sonunda hazır giyim sektöründe yüzde 1.8
üretim artışı kaydedilmiştir. Ancak 2008 Haziran ayında sektör üretiminin büyük oranda
azaldığı dikkat çekmektedir. Buna göre hazır giyim sektöründe %18 oranlarında üretim
azalışı meydana gelmiştir26.
2007 yılı ortalarında ABD’de ortaya çıkan finansal kriz nedeniyle 2008 yılından
itibaren Türk hazır giyim ihracatı bu durumdan olumsuz bir biçimde etkilenmiştir.
Özellikle 2008 yılının son çeyreğinde hazır giyim ihracatında %25’lere varan düşüşler
yaşanmıştır27. 2008 yılı ilk yarısında Türkiye’de 8.3 milyar dolar değerinde ihracat
gerçekleştirilmiştir. 2008 Ocak-Haziran döneminde tekstil ve hazır giyim sektörlerinin
19
Ümit Sevim, Hazır Giyim, T.C. Başbakanlık Dış Ticaret Müsteşarlığı İhracatı Geliştirme Etüd Merkezi Yayını, 2009, s. 10.
Abdurrahman Baş, “Türk Hazır Giyim Sektörünün Rekabet Analizi ve Global Pazarlama Stratejileri Önerisi”, Marmara
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Doktora Tezi, İstanbul, 2005, s.11.
21
Şule Çivitci, “Türkiyede Gömlek Üretim Profili ve Gömlek Üretimi İçin Örnek Bir İnceleme”, Tekstil Konfeksiyon Teknolojisi
Dergisi, 10, 2003, s. 66.
22
Günay, ÖN. VER., s. 91.
23
Selim, A. Hatırlı, Burhan Özkan ve Vecdi Demircan, “Ekonomik Krizin Tekstil ve Konfeksiyon Sektörüne Etkilerinin
Değerlendirilmesi”, 24–25 Nisan Türkiye VI. Pamuk, Tekstil ve Konfeksiyon Sempozyumu, Antalya, 2003, s. 99.
24
Musa Demir, ÖN. VER., s. 55.
25
Uzunoğlu ve Koç, ÖN. VER., s. 23.
26
Hande Uzunoğlu ve İlknur Ünal, “Türk Hazır Giyim ve Tekstil Sektörünün 2008 Yılı Rekabet Durumu (I)”, AR&GE Bülten
Dergisi, Kasım, 2008, s. 30, 31.
27
Sevim, ÖN. VER., s. 7.
20
7
toplam ihracatı ülke ihracatının yaklaşık %18’ini karşılamaktadır28. 2009 yılının OcakEylül döneminde Türkiye’den 9.6 milyar dolarlık hazır giyim ihracatı yapılmıştır.
2009’un ilk döneminde genel ihracat %32.7 oranında düşüşle, 102.3 milyar dolardan
68.9 milyar dolara gerilemiştir29.
Türkiye'nin en büyük sanayisi konumunda olan hazır giyim sektörü tekstilde
Avrupa’nın birinci, dünya’nın ondördüncü; hazır giyim ürünlerinde de Avrupa’nın
ikinci, dünyanın yedinci büyük tedarikçisidir30. Türkiye’nin 2005–2009 yılları arasında
gerçekleştirdiği ihracat oranları Tablo 1’de sunulmuştur.
Tablo 1. Türkiye’nin Ülkeler Bazında Hazır Giyim İhracatı (1000 Dolar)
Ülkeler
2005
2006
2007
2008
2009
Almanya
İngiltere
Fransa
İspanya
İtalya
Hollanda
Danimarka
A.B.D.
Belçika
İsveç
TOPLAM
3.071.556
2.020.802
812.841
476.200
486.006
793.418
354.276
915.002
194.175
201.520
11.452.728
2.937.023
2.096.329
766.892
634.821
551.016
786.501
407.672
679.191
198.871
202.974
11.649.259
3.272.143
2.434.655
866.971
860.386
672.153
952.365
506.092
487.025
217.190
244.161
13.467.746
3.004.685
1.716.188
912.764
780.034
692.861
846.347
380.367
447.873
236.823
243.304
12.483.013
2.412.249
1.293.048
756.177
693.757
530.592
487.987
282.253
265.743
230.645
196.497
9.581.341
Değişim %
(08/09)
-19.7
-24.7
-17.2
-11.1
-23.4
-42.3
-25.8
-40.7
-2.6
-19.2
-23.2
Kaynak: Dış Ticaret Müsteşarlığı, Sevim, 2009: 6, 7, ITKIB, 2009: 4
Türkiye 2008 yılı hazır giyim ihracatının %75’ini ilk 10’da yer alan Almanya
(%24.5), İngiltere (%14.7), Fransa (%7.1), Hollanda (%7), İspanya (%6.8), İtalya
(%5.5), Danimarka (%3.5), ABD (%2.2), İsveç (%1.9) ve Belçika’ya (%1.8)
gerçekleştirmiştir31.
2009 yılının ilk dokuz ayında Türkiye’den en fazla hazır giyim ihraç edilen
ülkeler toplamdan aldıkları paylar itibariyle %25.2 ile Almanya, %13.5 ile İngiltere,
%7.9 ile Fransa, %7.2 ile İspanya ve %5.5 ile İtalya olarak sıralanmaktadır. Hollanda,
Danimarka, ABD, Belçika ve İsveç hazır giyim ihracatında önde gelen diğer
ülkelerdir32.
Son yıllardaki Uzak Doğu akımı nedeniyle Türk hazır giyim sektörü Avrupa
ülkeleri için oluşturduğu ucuz işgücü avantajını kaybetmiştir. Bu durum fason üretim
yapan hazır giyim işletmelerinin birçoğunun kapanmasına veya marka imaj
28
Uzunoğlu ve Ünal, ÖN. VER., s. 31.
ITKIB, www.itkib.org.tr/ihracat/.../09_konfeksiyon_bilgi_notu_eylul_2009.pdf, 2009.
İGİAD, Tekstil Sektörü Faaliyet Raporu, www.igiad.com/books/Tekstil.Sektor. Degerlendirme.Raporu.doc, 2009, s. 3.
31
Sevim, ÖN. VER., s. 6.
32
ITKIB, ÖN. VER., s. 3.
29
30
8
çalışmalarına yönelmesine neden olmuştur33. Son dönemlerde yaşanan bu gibi
etkilerden dolayı hazır giyim işletmeleri yeni stratejiler, organizasyonel yapılar,
sistemler ve yetenekler geliştirerek değişikliklere uyum sağlamalıdır34. Stratejilerin ana
konusu moda trendleri geliştirmek, uluslararası alanda tanınan ticari markalar
oluşturmaya odaklanmak ve üretim zincirinde yüksek kaliteyi yakalamak olmalıdır35.
Değişen dünya ekonomisi ve rekabete daha açık hale gelen pazarlar, üretimin ve
ürünlerin niteliğinde değişimi zorunlu kılmaktadır. Hazır giyim üretiminde ve
pazarlanmasında kontrol altında tutulması gereken değişken sayısı artmakta ve bunların
niteliği de karmaşıklaşmaktadır36. Sürekli değişen moda, farklı alışveriş sezonları,
değişik malzemeler, farklılaştırıcı süslemeler, renkler ve bedenlerden oluşan
değişkenlerden her biri, hazır giyimde sürekli değişiklik ve yenilik gerektiren dış
faktörlerdir. Bunun yanı sıra, sürekli artan rekabet, ürünlerin pazara sunulma
sürelerindeki kısalma, ihracat/ithalat kurallarındaki değişimler göz önüne alındığında,
hazır giyim sektörünün karmaşık bir yapıya sahip olduğu anlaşılmaktadır37.
Uluslararası
rekabetin
sertleşmesi,
teknolojinin
ve
bilgi
sistemlerinin
yeniliklerine işletmelerin ya da çalışanların uyum sağlayamaması, sipariş adetlerinin
azalması, modellerin karmaşıklaşması ve çeşitliliğinin artması, kumaş ve aksesuarın ön
plana çıkması, üretime ayrılan sürelerin azalması, nitelikli ve eğitimli çalışanların
olmayışı, müşteri beklentilerinin ve maliyetlerinin artması sektörün sorunları arasında
sıralanabilir.
Hazır giyim üretiminde genellikle model çeşitliliği fazla, üretim adetleri küçük
olan siparişlerin çoğaldığı ve model üretim sürelerinin sipariş adetlerine bağlı olarak
azaldığı görülmektedir. Üretim adetleri azalan hazır giyim sektöründe sipariş ve bilgi
süreçleri erken başlayarak uzunca bir süreye yayılmaktadır. Bir hazır giyim işletmesi
yılda sekiz koleksiyona varan bir organizasyon içermektedir38. Bu durumda ürünlerin
çeşitli modellerde ve az sayıda üretilmesi rekabet gücünü arttıran önlem olarak
görülebilir. Ayrıca işletmelerin yeni üretim taleplerini değerlendirmesi, daha dinamik ve
33
Gülşin Oral, “ISO 9002 Kalite Güvence Sistemi Çalışmaları Başlatan Bir Entegre Tekstil Firmasında Bir Siparişi; Kalite Güvence
Sistemi Doğrultusunda Ele Alma Uygulama Modeli”, Konfeksiyon Teknik, 74, 2000, s. 86.
34
Su, Dyer ve Gargeya, ÖN. VER., s. 84.
35
Seher D. Perincek, Deniz Duran ve Erhan Kırtay, “Dünyada Kalite Kontrol ve Toplam Kalite Kontrol Uygulamaları (Bölüm 2)”,
Tekstil ve Konfeksiyon, 18(3), 2008, s. 172.
36
Ziynet Öndoğan, “Koleksiyon Hazırlama Maliyetlerinin Hesaplanması Üzerine Kapsamlı Bir Araştırma”, Konfeksiyon Teknik
Dergisi, 64, 1999, s. 88.
37
Muhammet Akaydın ve Deniz Okşan, “Denizli’de Kurulu Tekstil ve Konfeksiyon İşletmelerinde Kurumsal Kaynak Planlama
Sistemleri ve Uygulanabilirliği Üzerine Bir Araştırma”, Tekstil ve Konfeksiyon, 18(3), 2008, s.230.
38
Önder Yücel ve Ziynet Aktuğlu, “Küreselleşme Süreci İçerisinde Konfeksiyon İşletmelerinin Yönetsel Faaliyetlerine Genel Bir
Bakış”, Tekstil Maraton Dergisi, 11(56), 2001, s. 62.
9
esnek üretim sistemlerini uygulaması, verimlilik ve performansı arttırmaya yönelik
çalışmalar yapması gerektiği ortaya çıkmıştır39.
İşletmeler bu şartlar altında varlıklarını sürdürebilmek için sürekli iyileştirme
faaliyetleriyle kendilerini geliştirmek zorundadırlar. İyileştirme için başlangıç noktası
iyileştirmeye olan ihtiyacın fark edilmesidir40. Uygulamalarını iyileştirmek ve
geliştirmek için firmalar müşteri odaklı yönetim stratejileri benimsemeye başlamıştır.
Bu eğilim müşterilerin daha fazla performans beklentileri, üreticiler arasında rekabetin
artması, endüstriyel ilişkiler, bilgi ve iletişim teknolojilerinin uygulanması gibi birçok
faktörden etkilenmektedir41.
Pazarın daha ağırlıklı biçimde müşteri istekleri tarafından belirlenmesi sonucu
firmalar stoğa yönelik değil, sipariş bazında üretim biçimine yönelmiştir. Bu yeni
üretim biçiminde etkin kapasite kullanımı, küçük miktarlarda ekonomik üretim
yapabilme, etkin finansman yönetimi gibi konular büyük önem kazanmıştır42.
Gelişmekte olan ülke konumundaki Türkiye’de hazır giyim sektöründeki
işletmelerin birçoğu, atölye şeklindeki üretim yapısından KOBİ’lere ve fabrikasyon
üretim yapan işletmelere dönüşmüştür. Bu hızlı büyüme memnuniyet yaratırken,
gelişimlerinin
ve
kurumsal
yapılarının
büyümeyle
aynı
paralelde
olmadığı
görülmektedir. Hazır giyim işletmelerinin hızla çoğalması veya mevcut işletmelerin
sorunlarının artması performans ölçümünün ve analizinin önemini arttırmıştır43.
İşletmeler performanslarını arttırmak için rekabet edebilir fiyatlar, kalite,
esneklik, teslim güvenilirliği ve hızlı yanıtlama süresi olmak üzere beş boyutta
müşterilerini memnun etmelidir44. İşletmeler, müşterilerinin arzu ettikleri kalitede ve
miktarda ürünleri ihtiyaçları olduğu zaman ve yerde, makul bir maliyetle, sürekli bir
şekilde sağladıklarında rakiplerine karşı avantaj elde edebilmektedir45, 46. Bu faktörlerin
etkin yönetimi, tüm üretim kaynaklarının ve zamanın en üst düzeyde verimliliği ile
mümkündür47. Müşteri isteklerini daha iyi yanıtlamak, aynı zamanda fiyatları korumak,
39
Vural ve Çoruh, ÖN. VER., s. 297.
Serpil Kaya ve Çetin M. Erdoğan, “Konfeksiyon İşletmelerinde Dikim Bölümündeki Kalite Hatalarına Neden Olan Faktörlerin
Araştırılması”, Tekstil ve Konfeksiyon, 18(2), 2008, s.135.
41
Jin-Fu Wang ve Ai-Xiang Zhang, “E-Commerce in the Textile and Apparel Supply Chain Management: Framework and Case
Study”, 2009 Second International Symposium on Electronic Commerce and Security, IEEE Computer Society, 2009, s. 374.
42
Akaydın ve Okşan, ÖN. VER., s. 230.
43
Mücella Güner ve Turan Atılgan, “Finansal Analiz Teknikleri ve Konfeksiyon Sektörüne Uygulanabilirliği”, Tekstil ve
Konfeksiyon, 9(4), 1999, s. 287.
44
Su, Dyer ve Gargeya, ÖN. VER., s. 88.
45
Aydın Kayabaşı ve Ali Özdemir, “Üretim İşletmelerinde Lojistik Yönetim Faaliyetlerinde Performans Yönetimine Bakış:
Beklenti-Fayda Farkı Analiz Uygulaması”, İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 22(1), 2008, s. 197.
46
R. Kilinke, “Konfeksiyon Endüstrisinde Uzman Personel Eğitimi”, Çev: Çetin Erdoğan, Tekstil ve Konfeksiyon, 2(1), 1992, s. 3.
47
Yücel ve Güner, ÖN. VER., s. 41.
40
10
kaliteyi ve verimlilik düzeyini arttırmak için hazır giyim üreticileri yeni üretim
sistemleri, uygulamaları ve stratejileri aramaya başlamışlardır48.
Verimlilik rekabetin en önemli unsurlarından biridir. İşletmelerin sahip oldukları
işgücü ve sermaye ile daha fazla katma değer yaratmasının yolu verimlilikten geçer49.
Bu nedenle işletmeler küçük ve daha sık işleyen siparişlerin üretim etkinliğini ve
verimliliğini arttırmaya odaklanmışlardır50. Verimliliğin artması üretim sürelerinin
kısalmasını, maliyetlerin düşmesini, kârlılığın artmasını sağlayacaktır. Bu durumun
farkında olan hazır giyim işletmeleri verimlik düzeylerini tespit etmek ve etkinlik
oranlarını arttırmak için gerekli önlemleri almaya çalışmaktadır 51.
İşletmelerde üretim verimliliğinin yanında, kaynak kullanımının ve süreç
etkinliğinin geliştirilmesi, maliyetlerin azaltılması da gerekmektedir52. Maliyetleri
düşürmenin temelinde ise, kaynakların etkin kullanımı ön plana çıkmaktadır53. Arka
arkaya gelen süreçlerden oluşan hazır giyim üretimi süreçlerin başarısından, kullanılan
malzemeden,
makineden,
insan
ve
yönetim
sistemlerinden
etkilenmektedir.
Yönetimlerin hedeflerini belirleyerek tüm faaliyetler üzerinde verimliliği arttıracak ve
maliyeti
düşürecek
organizasyon
planlamaları
ve
uygulamaları
yapması
54
gerekmektedir .
Sonuç olarak hazır giyim sektörünün içinde bulunduğu mevcut pazar koşulları
ve küresel rekabet ortamı işletmelerin üretim yapılarını geliştirecek performans ölçüm
ve yönetim sistemlerine olan ihtiyacını arttırmıştır. Hem maddi hem de maddi olamayan
varlıkları ölçümleme olanağı sunan, stratejik hedefleri hayata geçiren BSC sistemi, hazır
giyim işletmelerinin çok boyutlu performanslarını ölçme, yönetme ve arttırma ihtiyacını
karşılayan önemli bir yaklaşım olarak karşımıza çıkmaktadır.
48
James B. Dai, Neville K. S. Lee ve W. S. Cheung, “Performance Analysis of Flexible Material Handling Systems for The Apparel
Industry”, Int J Adv Manuf Technol, 44(11–12), 2009, s. 1219.
49
U. Subadar, S. Fowdar, R.V. Sannasse ve Shock L. K. Torap, “Productivity in the Mauritian Textile and Apparel Sector: The Case
of Mauritian and Chinese Workers”, Journal of the Textile Institute, 98(1), 2007, s. 47.
50
Dawn M. Rose ve Douglas R. Shier, “Cut Scheduling in the Apparel Industry”, Computers&Operations Research, 34(11),
2007, s. 3209.
51
Seher Kanat ve Mücella Güner, “Tekstil ve Konfeksiyon İşletmelerinde Verimlilik Ölçümü”, Tekstil ve Konfeksiyon Dergisi,
17(4), 2007, s. 283.
52
Alice H. W. Yeung, Victor H. Y. Lo, Andy C. L. Yeung ve Edwin T. C. Cheng, “Specific Customer Knowledge and Operational
Performance in Apparel Manufacturing”, International Journal of Production Economics, 114(2), 2008, s. 521.
53
Vedat Pazarlıoğlu ve Emrah İ. Çevik, “Verimlilik, Ücretler ve İşsizlik Oranları Arasındaki İlişkinin Analizi: Türkiye Örneği”,
Yönetim ve Ekonomi, 14(2), 2007, s. 1, 2.
54
Aydın ve Özlü, ÖN. VER., s. 515.
11
Performans Değerlendirmenin Tarihsel Gelişimi
Yönetimlerin performans anlayışları günümüze gelene kadar sürekli gelişen ve
değişen bir süreç göstermiştir. Bu süreç içinde önemini yitiren, yeni oluşturulan, daha
fazla önem kazanan performans anlayışları ortaya çıkmıştır. Bu gelişim kısaca en düşük
maliyette en çok üretim ve yüksek kârı hedefleyen geleneksel yönetim anlayışından
müşteri memnuniyeti, kalite, yenilik gibi ölçütlere ağırlık vererek geleceğin örgütünü
hedefleyen yönetim anlayışına doğru yönelmiştir55.
Performans değerlendirmeye ilişkin Türkiye’deki uygulamalar da ilk kez kamu
kesiminde başlamıştır ve yaklaşık 80 yıllık geçmişe sahiptir. Özel sektörün ilgisinin
artması, işletme biliminin yaygınlaşması, yeni yönetim tekniklerinin tanınması ile son
yıllarda performans yönetimine verilen önem artmıştır56. Ülkemizde 1970’lerde yaşanan
program
bütçe
deneyimi,
performans
değerlendirmenin
performans
yönetimi
içerisindeki önemini ortaya çıkarmıştır 57.
Organizasyonlarda
değerlendirilmesi
çalışanların
ABD’deki
kamu
performanslarının
kurumlarında
sistematik
başlamıştır58.
bir
şekilde
Performans
değerlendirme ilk olarak 1800’lü yılların sonlarında ve 1900’lü yılların başlarında
Amerika’da ordu ve hükümet tarafından üstün performans gösteren çalışanların daha üst
mevkilere yerleştirilmesi amacıyla kullanılmıştır59. Sonrasında Taylor’un öncülük ettiği
iş ölçümleri, hareket, metot ve zaman etütlerini kapsayan iş değerleme kavramı özel
firmalarda da yaygınlaşmıştır60.
Performans ölçümünü tarihsel açıdan iki ana döneme ayırarak incelemek
mümkündür61. Birinci dönem 1880’lerin sonlarından 1980’li yıllara kadar uzanır62. İlk
evrede kâr, yatırımın geri dönüşü, verimlilik gibi finansal ölçütler üzerine
odaklanılmıştır63. Bu yönelmenin temelinde, II. Dünya Savaşı’ndan sonra mal ve
hizmetlere yönelik büyük bir talebin ortaya çıkması yatmaktadır. Kaynak azlığının
55
Said Kıngır, Toplam Kalite ve Stratejik Yönetimde Yeni Eğilimler, Gazi Kitabevi, Ankara, 2007, s. 98.
Erdoğan Gavcar, Zeki A. Bulut ve Kemal Engin, “Konaklama İşletmelerinde Uygulanan Performans Değerleme Sistemleri ve
Uygulama Alanları (Muğla İli Örneği)”, Yönetim ve Ekonomi, 13(2), 2006, s. 32.
57
Kamil U. Bilgin, “Kamu Performans Yönetimi: Vali ve Kaymakamlar Performans Ölçümü Araştırması”, Amme İdaresi Dergisi,
42(2), 2008, s. 63.
58
İsmail Bakan ve Hakan Kelleroğlu, “Performans Değerlendirme: Çalışanların Performans Değerlendirme Uygulamalarından
Beklentileri Konusunda Bir Alan Çalışması”, Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 8(1),
2003, s. 104.
59
Nehir Akşirin, “Yetkinlik Temelli Performans Değerlendirme Sağlık Sektöründen Bir Uygulama”, Verimlilik Dergisi, 2, 2008, s.
37.
60
Namık Öztürk, “Kamu Sektöründe Performans Ölçümü ve Karşılaşılan Sorunlar”, Amme İdaresi Dergisi, 39(1), 2006, s. 82, 83.
61
Alaa M. Ghalayni ve James S. Noble, “The Changing Basis of Performance Measurement”, International Journal of
Operations & Production Management, 16(8), 1996, s. 63.
62
D. Bingöl, İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, İstanbul, 2003, s. 272.
63
İsmail Dündar ve Oya H. Yüreğir, “Otomotiv Sektöründe Kurumsal Karne Uygulamasına Dayalı Performans Yönetim Sistemi
Kurulması ve Değerlendirilmesi”, Ç.Ü. Mühendislik Mimarlık Fakültesi Dergisi, 20(1), 2005, s. 231.
56
12
yarattığı ortam, verimlilik kavramını kurtarıcı olarak topluma sunmuştur64.
İkinci evrede ise yeni üretim teknolojilerinde ve pazarlarda meydana gelen
değişimler sonucunda müşteri ihtiyaçlarının karşılanması ön plana çıkmıştır. Meydana
gelen yenilik ve değişimlere finansal ölçütlerle odaklanan geleneksel performans
ölçümleri
yeterli
olmamaya
başlamıştır65,
66
.
1980’lerin
sonlarında
dünya
piyasalarındaki değişimler ile deniz aşırı ülkeler daha fazla ürün çeşidini, daha düşük
maliyetle daha kaliteli üretmeye başlamış, Avrupa ve Amerikalı işletmelerin pazar
paylarını ele geçirmişlerdir. Pazarlarını geri almak isteyen işletmeler yeni üretim
sistemlerini ve teknolojilerini yaygın olarak kullanmaya başlamıştır. Farklı yönetim
tekniklerinin kullanılması klasik performans ölçüm sistemlerinin eksikliklerini ortaya
çıkarmış ve başarıya ulaşmak için yeni ölçüm sistemlerinin geliştirilmesine zemin
hazırlamıştır67.
1900’lü yılların ilk çeyreğinde yaygın şekilde kullanılan performans
değerlendirme sistemi sıralama yöntemidir. Bu yaklaşımda, çalışanlar başarılarına göre
sıralanmaktadır. 1900’lü yıllarda kişileri karşılaştırarak değerlendiren diğer sistem,
zorunlu dağılım yöntemidir. Bu yöntemde, çalışanların performansları karşılaştırılarak
belirli yüzde oranlarına göre farklı performans düzeylerine dağıtılır68.
1850’ler ve 1920’ler arasında endüstriyel organizasyonlar parça başı işten
maaşa, tek işten çeşitli işlere, bireysel üretim işletmelerinden dikey bütünleşmiş
işletmelere ve bireysel işlerden çok bölümlü alanlara geçmişlerdir. I. Dünya Savaşı
döneminde standart muhasebe, varyans analizi, esnek bütçeler, yatırımın geri dönüşü
gibi gelişmiş bütçeleme ve hesaplama tekniklerini kullanmaya başlamışlardır. 1958’de
tüm işletme performansını kontrol için bütçe kullanılmıştır69.
Uygulamaların artması ile daha iyi performans değerlendirme sistemleri arayışı
ortaya çıkmıştır. Bu arayışta sistemlerin çalışan gelişimini ve geri bildirimi amaçlaması
gerektiği düşünülmüş ve 1954 yılında ilk kez Drucker’ın ileri sürdüğü ve daha sonra
Douglas McGregor’ın geliştirdiği amaçlara göre yönetim felsefesi kullanılmaya
başlamıştır. Bu sistem işletmenin çalışanlarından ne beklediği ve çalışanların bu
beklentileri ne kadar karşıladıklarını ifade eden bir yaklaşımdır. 1963 yılında Smith ve
64
Öztürk, ÖN. VER., s. 82, 83.
Hilmi Yüksel, “İşletmelerin Performans Ölçüm Sistemlerinde Karşılaştıkları Sorunların Ampirik Bir Çalışma ile
Değerlendirilmesi”, Dokuz Eylül Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, 4(2), 2003, s. 182.
66
Ebru T. Kabadayı, “İşletmelerdeki Üretim Performans Ölçütlerinin Gelişimi, Özellikleri ve Sürekli İyileştirme ile İlişkisi”, Doğuş
Üniversitesi Dergisi, 6, 2002, s. 62.
67
Öztürk, ÖN. VER., s. 82, 83.
68
Akşirin, ÖN. VER., s. 38.
69
Mike Bourne ve Andy Neely, “Implementing Performance Measurement Systems: A Literature Review”, Int. J. Business
Performance Management, 5(1), 2003, s. 4.
65
13
Kendall tarafından ilk kez davranışlar üzerine odaklanan sistem geliştirilmiştir. Bu
yöntem çalışanları işin yapılması sırasında gösterdikleri fonksiyonel davranışlara göre
değerlendirmektedir70.
Performans ölçümü ve yönetiminin tarihsel gelişimine bakıldığında yöntem
olarak süreçlerin tek başına incelenmesinden sistem yaklaşımına, finansal ölçütlerden
finansal olmayan ölçütlere doğru geliştiği görülmüştür. 1940’lara kadar Deming ve
Shewhart operasyonel süreçler ile ilgilenerek sebep-sonuç tabloları oluşturmuştur. 1960
ve sonrasında insan kaynakları yönetim muhasebesi kullanılırken, 1970 ve sonrasında
senaryo planları ile yönetimsel ve finansal kararlara girdi sağlanmıştır71.
1970’li yıllar teknolojinin yoğunlaştığı ve üçüncü dünya ülkelerine girdiği
dönemdir. Bu dönemde sadece üretim yapmak rekabet için yeterli olmamış, maliyet
kavramı işletmeler için önem kazanmıştır. Gelişmiş ülkelerdeki işletmeler, üretimlerini
gelişmekte olan işletmelere kaydırmıştır72. 1980’li yıllara kadar işletmeler, faaliyetlerini
kontrol etmek, izlemek ve geliştirmek amacıyla sadece finansal ölçütlere dayalı
performans ölçüm sistemlerine odaklanmışlardır. Günümüzdeki üretim koşullarında ise
işletme performansının değerlendirilmesi için finansal ölçütlere dayalı olan geleneksel
performans ölçüm sistemleri yeterli olmamaktadır73. 1990’larda dış kaynak kullanımına,
iş süreçlerini yeniden yapılandırmaya ve tedarik zincir yönetimine geçilmiştir. Kontrol
tekniğindeki bütçeleme reddedilmiş, içsel kontrolün temel aracı olarak bilgi muhasebe
yönetimi kullanılmıştır. Sonraki bu değişiklik fiyattan ziyade değere odaklanan stratejik
yönetim muhasebesi dönemini yansıtmıştır. Finansal kontroller çeşitli finansal olmayan
performans ölçütleri ile tamamlanmıştır74.
Geleneksel olarak performans ölçümleri yönetim muhasebe sistemlerine
dayanmakta, bunun sonucunda ise ölçümler çoğunlukla yatırım kazancı, satış gelirleri,
fiyat değişimleri, iş gören başına satış miktarı, verimlilik ve birim başına satış miktarı
gibi finansal veriler üzerine odaklanmaktadır75. Bilgiden ziyade işçiliğe dayalı değer
yaratma döneminde geliştirilen bu şekildeki hesaplama yöntemleri, kısa dönem
davranışları destekleyen eksik ölçüm yöntemleridir76. Geleneksel ölçüm sistemlerinin
70
Akşirin, ÖN. VER., s. 38.
Oya H. Yüreğir ve Gülsün Nakıboğlu, “Performans Ölçümü ve Ölçüm Sistemleri: Genel Bir Bakış”, Çukurova Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 16(2), 2007, s. 546.
72
Muhittin Şimşek ve Mustafa Nursoy, Toplam Kalite Yönetiminde Performans Ölçme (Örnek Uygulamalar), Hayat
Yayıncılık, İstanbul, 2002, s. 7.
73
Yüksel, ÖN. VER., s. 180.
74
David Otley, “Management Control and Performance Management: Whence and Whither?”, The British Accounting Review,
35(4), 2003, s. 316.
75
Öztürk, ÖN. VER., s. 83.
76
Andy Neely, Bernard Marr, Göran Roos, Stephen Pike ve Oliver Gupta, “Towards the Third Generation of Performance
Measurement”, Controlling Heft, 3(4), 2003, s. 129.
71
14
sebep olduğu memnuniyetsizlik dengeli ve çok boyutlu performans ölçüm sistemlerinin
gelişmesini sağlamıştır. Bu yeni yapıların finansal olmayan, dış kaynaklı ve geleceğe
dönük olması önem kazanmıştır77, 78.
Son yirmi yılda yönetim, üretim, kalite yöntemlerinde ve felsefelerinde görülen
önemli değişimlerle birlikte işletmeler performans ölçüm sistemlerinin tasarımını
yeniden değerlendirmeli, finansal ölçütlerle birlikte finansal olmayan ölçütleri de
kullanmalıdır.
Yeni dönem performans yönetimlerinde79;
1. Modeller organizasyonun durağan ve dinamik gerçeklerini yansıtmalı, aynı
zamanda yönetimsel araç için uygunluğunu kaybetmemelidir.
2. Veriden bilgiye taşınmalı, özellikle organizasyon içinde fiziksel varlığı olmayan
değerler için bilgi sağlamalıdır.
3. Modeller pratik olmalı ve eylemlerin yapılmasına izin vermek için diğer
organizasyon süreçleri ile aynı yöne doğru hizalanmalıdır.
4. Finansal
olmayan,
soyut
organizasyon
değerlerini
performans
ölçüm
sistemlerine dâhil etmelidir.
Araştırmanın Amacı
Endüstri çağı rekabet koşullarının bilgi çağı rekabet koşullarına geçiş
yapmasıyla hazır giyim sektöründe stratejik yönetim anlayışı önem kazanmıştır. Birçok
hazır giyim işletmesi başarılı rekabet gücü için gelişmiş teknolojiler edinerek verimli
kullanmanın yeterli olmadığını fark etmiştir. Hazır giyim sektöründeki işletmelerin
yaparak, yaşayarak öğrenme ve sonuçlarını göze alma şeklindeki yönetim anlayışları
sektörde önemli problemleri ortaya çıkarmıştır. İşletmeler deneme yanılma yoluyla elde
ettikleri tecrübelerle gelişme gösterememektedir. Bu şekilde üretim yapısına sahip
işletmeler, geleceğe dönük olabildiğince risk almakta ve hedefledikleri noktaya
ulaşamamaktadır. Hazır giyim işletmeleri sadece geçmişteki finansal getirilerine
bakarak ve finansal değerlerini yöneterek geleceğe dönük plan yapamayacaklarını
yaşantıları yoluyla öğrenmiştir.
77
Dündar ve Yüreğir, ÖN. VER., s. 231.
Hilmi Yüksel, “Tedarik Zincirleri İçin Performans Ölçüm Sistemlerinin Tasarımı”, Yönetim ve Ekonomi, Celal Bayar
Üniversitesi İ.İ.B.F Manisa, 11(1), 2004, s. 145.
79
Neely, Marr, Roos, Pike ve Gupta, ÖN. VER., s. 135.
78
15
İşletmelerdeki mevcut gelişmeleri veya değişimleri belirleme süreci ya da
belirlenen hedeflere ulaşma derecesi olarak açıklanan işletme performansının bütün
yönleriyle ölçülmesi konusunda, yönetmek için ölçmek gerekir anlayışından yola
çıkarak BSC yönetim sistemi son yıllarda önem kazanmıştır80.
Dinamik rekabet ortamında tekstil ve hazır giyim işletmelerinin teknoloji ve
bilgiyi aynı anda sürekli takip etmesi ve değişimleri gerçekleştirmesi gerekmektedir.
Özellikle iş gücüne dayanan üretim sektöründe, kişilerden kaynaklanan maddi olmayan
değerlerin ölçülmesi ve insan gücünün belli bir stratejik hedefe yönlendirilmesi hayati
öneme sahiptir. Bilgi toplumu olarak tüm dünyada performans yönetimi açısından önem
kazanan BSC sisteminin hazır giyim işletmeleri tarafından da algılanması ve yönetim
sistemi olarak benimsenmesi bu çalışma açısından önem taşımaktadır.
Araştırmanın amacı, dinamik ve çok boyutlu üretim yapısına sahip hazır giyim
işletmesinde performans ölçüm sistemi olarak BSC yaklaşımını yapılandırmaktır.
Araştırma hazır giyim işletmelerinin BSC sistemi ile kurumsal performanslarını çok
boyutlu olarak nasıl ölçeceği konusunda model oluşturmaktadır.
Bu araştırma kapsamında;
1. Küçük, orta ve büyük ölçekli işletme yöneticilerine ve ilgili kişilere kurumsal
performansı ölçme, değerlendirme ve yönetme sistemlerine ilişkin ihtiyaç duyulan
bilgileri aktarmak,
2. BSC yaklaşımı çerçevesinde hazır giyim işletmesinin performans yönetim sistemini
oluşturan bir model önerisi sunmak,
3. Hazır giyim işletmesinin analizini yaparak, işletmenin misyonunu, vizyonunu ve
stratejisini yapılandırmak,
4. İşletme bölümlerine ve bu bölümlerde yer alan çalışanların pozisyonlarına ilişkin
görev tanımları oluşturarak kritik başarı faktörlerini belirlemek,
5. İşletmenin stratejisini gerçekleştirebilmesi için soyut değerlerini amaçlar, ölçütler,
hedeflerle somut adımlara dönüştürmesini ve ölçümlemesini sağlamak,
6. Tasarlanan ve geliştirilen model çerçevesinde, kurumsal yapıdaki hazır giyim
işletmesinde BSC anlayışıyla belirlenen stratejinin, amaçların ve hedeflerin
gerçekleştirilmesini sağlamak için gerekli girişimleri yapmak,
7. Belirlenen performans göstergeleri aracılığı ile işletme başarısını ölçümlemek,
değerlendirmek ve geliştirmek,
80
Veysel Ağca, “İç Girişimcilik Yapısı ve Firma Performansına Etkileri: Denizli Tekstil Sektöründeki Firmalarda Bir Araştırma”,
Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Doktora Tezi, Afyon, 2005, s. 142.
16
8. Uygulama sürecinin ve performans sonuçlarının çalışanlarla paylaşılması sonucunda
stratejik
yönetim
anlayışının
hazır
giyim
işletmesinde
tanınırlığını
ve
yaygınlaşmasını sağlamak,
9. İş gücüne dayalı üretim sektöründeki işletmenin, insan faktöründen kaynaklanan
gücünü
performans
göstergeleri
aracılığı ile belirlenen
stratejik
hedefler
doğrultusunda yönlendirmesini sağlamak,
10. İşletmelere ve ilgili kişilere BSC kurumsal performans değerlendirme modeli
açısından referans olmak amaçlanmaktadır.
Araştırmanın Önemi
Hazır giyim işletmeleri, özellikle son dönemlerde yaşanan kriz, küresel rekabet
ortamı gibi çevresel faktörlerin etkisiyle kaliteli ürünleri rakiplerinden daha ucuz
maliyette üreterek hızlı bir şekilde müşterilerine sunmak zorunda kalmışlardır.
Maliyetle birlikte hız, kalite ve esneklik de işletmelerin bulundurması gereken
özelliklerdir. Son yıllarda üretim ve yönetim felsefelerinde yaşanan değişikliklerle
işletmeler kendi yapılarını yeniden gözden geçirmekte ve performansın önemini
kavramaktadır. Hazır giyim sektöründe üretim yapan işletmelerin geleneksel olarak
sadece süreye ya da maliyete odaklanmaları büyük getiriler sağlamamaktadır. Bu
nedenle müşteri memnuniyetini ön planda tutan işletmelerin tüm faktörleri bir arada
bulundurmaları gerekmektedir. İşletmenin tüm boyutlarıyla değerlendirilmesinde ise
BSC sistemi kullanışlı ve yararlı bir araçtır. Teknolojinin sadece belli noktaya kadar
getiri sağladığı, daha çok insan gücünün yoğun olduğu hazır giyim sektöründe sahip
olunan işgücünün belli stratejilere odaklanması, performanslarının sürekli ölçülmesi ve
değerlendirilmesi ile mümkün olmaktadır. BSC’nin diğer performans ölçüm
sistemlerinden farkı, sadece finansal ölçütlere dayanmayıp finansal olmayan soyut
varlıkları da ölçüm sistemine dâhil etmesidir. İşletme başarısının ölçülmesinde finansal
değerlerin yanı sıra birçok bileşen bulunmaktadır. Pazar araştırması, model belirleme,
kalıp hazırlama, kesim ve dikim gibi farklı bir dizi işlemsel süreçte birçok soyut değere
sahip olan hazır giyim işletmeleri, geleneksel olarak sadece finansal ölçütleri
kullanmaktadır. Bu durumda işletmelerin temel stratejilerini gerçekleştirmeleri ve
rekabet edebilmeleri için gerekli müşteri memnuniyeti, kalite, ürün çeşitliliği, çalışan
memnuniyeti, satış sonrası hizmetler gibi soyut faktörler göz ardı edilmektedir. Bu
17
nedenle, çok boyutlu performans ölçümünü içeren BSC uygulamasını hazır giyim
sektöründe gerçekleştirmeyi amaçlayan araştırma önem taşımaktadır.
Problem Cümlesi
Bir hazır giyim işletmesinde, performans ölçüm ve yönetim aracı olarak BSC
sisteminin uygulama süreci nasıl gerçekleşir?
Alt Problemler
1. Balanced
Scorecard
sisteminde
hazır
giyim
işletmesinin
analizi
nasıl
gerçekleştirilir?
2. Hazır giyim işletmesinde çalışanların görev tanımları nelerdir?
3. Görev tanımları çerçevesinde işletmenin, bölümlerin ve pozisyonların kritik başarı
faktörleri nelerdir?
4. Hazır giyim işletmesinin stratejisine yönelik amaç, ölçüt ve hedefleri nelerdir ve
aralarındaki neden sonuç ilişkileri nasıldır?
5. Balanced Scorecard uygulaması ile gerçekleştirilen performans değerlendirme
raporları ve etkileri nasıldır?
6. Hedeflere ulaşmak için oluşturulan girişimler nelerdir?
Araştırmanın Sınırlılıkları
1. Araştırma, performans yönetim araçlarından BSC sistemi ile sınırlıdır.
2. BSC sistemi işletmenin stratejik hedef ve ölçütlerini gerçekleştirmek açısından on
beş aylık süre ile sınırlıdır.
3. Çalışma, sistemin uygulandığı bir hazır giyim işletmesi ile sınırlıdır.
18
Sayıltılar
1. Performans göstergelerini belirleme sürecinde uygulanan veri toplama teknikleri
problemin amacı için uygun ve yeterlidir.
2. İşletme için seçilen amaçlar, ölçütler ve hedefler işletmenin yapısına ve stratejik
amaçlarına uygun olarak belirlenmiştir.
19
II. BÖLÜM
İLGİLİ YAYINLAR VE ARAŞTIRMALAR
1. İlgili Yayınlar
Araştırmanın bu bölümünde performans ölçme, değerlendirme ve yönetimi ile
ilgili konular ele alınarak, BSC sistemine ve uygulama aşamalarına yer verilmiştir.
1.1. Performans Ölçme- Değerlendirme ve Yönetme
İşletmelerin kuruluş amacı faaliyet gösterdikleri alanlarda değer üretmektir.
Örgütlerde paranın yerini alan ve giderek önem kazanan performansın yükseltilmesi ve
yüksek olan performansın korunması katma değer oluşturulması açısından önemlidir.
İşletmelerin varlıklarını sürdürebilmeleri ve rekabette üstünlük sağlayabilmeleri her
türlü faaliyetlerinde yüksek performans sağlayacak davranışları uygulamalarına
bağlıdır. Hazır giyim sektöründe rekabet edebilmek için tüketici gruplarını belirlemek,
onların beğenilerine ve ihtiyaçlarına yönelik tasarımlar hazırlamak, bu ürünleri en kısa
zamanda, uygun fiyatlarla kaliteli şekilde tüketicinin beğenisine sunmak gerekmektedir.
Bu kriterlerlerin tümünün eş zamanlı yerine getirilebilmesi işletmelerin verimli ve
yüksek
performansla
çalışmaları,
gerçekleştirdikleri
faaliyetlerin
başarısını
ölçümlemeleri ile ilgilidir. Performans ölçümünde sadece finansal getirelerin dikkate
alınması diğer faktörlerin göz ardı edilmesine neden olmaktadır. BSC sistemi
işletmelerin finansal verilerini, işletme kaynaklarını, süreç işleyişini, çalışan yapısını,
hedef müşteri kesimini içeren tüm özellikleri ile ölçülmesini, değerlendirilmesini ve
yönetilmesini sağlayan performans yönetim yaklaşımıdır. Sistemin özellikleri ve
aşamalarına geçmeden önce performans ölçme, değerlendirme, yönetme konularının
incelenmesine gerek duyulmuştur.
20
1.1.1. Performans Ölçme
İşletmelerin faaliyet gösterdiği alanlardaki konumunun tespit edilebilmesi,
kıyaslama yapılarak diğer işletmelerle aralarındaki olası farkların belirlenmesi, işletme
içindeki ve dışındaki faaliyetlerin nitelik açısından geliştirilebilmesi için performansın
ölçülmesi oldukça önemlidir81.
Ekonominin küreselleşme baskısı altında kalmasıyla şiddetli rekabet, düşük
birim kârı ve hızla değişen teknolojik gelişmeler ortaya çıkmıştır. Eski dönem ekonomi
anlayışında rekabet edebilirlik ucuz işgücü, makineleşme, otomasyon tarafından
belirlenirken, yeni dönem ekonomi anlayışı bilgi birikimi, küresel iletişim ağı, öğrenme
ve gelişmeye dayanmaktadır82. Çalışma hayatındaki bu değişiklikler, değişen dış talep
ve beklentiler, örgütsel roller ve bilgi teknolojilerinin gücü gibi sebepler performansın
ölçülmesini
gerekli
kıldıkları
gibi
kolayca
gerçekleştirilmesine
de
yardımcı
olmaktadırlar83.
İşletmelerde ekonomik açıdan değerlendirme değeri olan tüm faaliyetlerde
performans kavramı ön plana çıkmaktadır84. İster mükemmel ve sistematik bir şekilde
olsun, isterse de geçici bir süre veya belirli bir amaç için olsun her organizasyon
performans ölçümü yapmaktadır85.
En geniş anlamıyla performans, belli bir hedefe ulaşmak için önceden
belirlenmiş bir faaliyetin sonucunda ortaya çıkanı betimleyen kavramdır86. Bir zaman
dilimi sonucunda işletmenin oluşturduğu çıktılar ve sonuçlardır. Bu sonuçlar, amaçların
gerçekleştirilmesi için gösterilen çabaları değerlendirmek üzere kullanılır87, 88.
Performans; sapmaları ortaya çıkaran, geçmiş başarıları izleyen, şimdiki ve
gelecek durumu tanımlayan olay ve süreçlerin etkinlik düzeyi olarak tanımlanır89. Bir işi
81
Muammer Zerenler, “Performans Ölçüm Sistemleri Tasarımı ve Üretim Sistemlerinin Performansının Ölçümüne Yönelik Bir
Araştırma”, Bolu: İzzet Baysal Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Ekonomik ve Sosyal Araştırmalar Dergisi,
1(1), 2005, s. 2.
82
G. D. Sardana, “Measuring Business Performance: A Conceptual Framework With Focus on Improvement”, Performance
Improvement, 47(7), 2008, s. 33.
83
Şimşek ve Nursoy, ÖN. VER., s. 12.
84
Kayabaşı ve Özdemir, ÖN. VER., s. 198.
85
Mehmet Deniz, Erkan Demirel ve Fikret Ramazanoğlu, “Yönetici Performansını Değerlendirmede İki Önemli Değişken:
Planlama Tutumu ve Denetim Zamanı (Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü Örneği)”, Fırat Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi,
18(1), 2008, s. 178.
86
Bilgin, ÖN. VER., 2008, s. 60.
87
Mehmet Y. Öztek, “Performans Ölçümünde Esas Alınan Ölçütler”, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi,
6(23), 2005, s. 19, 20.
88
Kıngır, ÖN. VER., s. 97.
89
Zoe Radnor, “Understanding The Relationship Between a National Award Scheme and Performance”, International Review of
Administrative Sciences, 75(3), 2009, s. 444.
21
yapan bireyin, grubun ya da işletmenin o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak nereye
varabildiğinin, neyi sağlayabildiğinin nicel ve nitel olarak anlatımıdır90, 91.
Performans ölçümü ise bir kurumun kullandığı kaynakları, ürettiği ürünleri,
hizmetleri ve elde ettiği sonuçları takip edebilmesi için düzenli ve sistematik biçimde
veri toplaması, bunları analiz etmesi ve raporlaması işlemidir92.
Etkili performans ölçümü, verilen kararlar ve yapılan eylemler hakkında
bilgilendirme sağlar. Çünkü geçmiş ve gelecek eylemlerin etkililiği uygun verilerin elde
edilmesi, tanımlanması, sıralanması, analizi, yorumlanması ve yayılması yoluyla
sayılarla ifade edilir93.
Performans ölçümünün amacı iletişim, motivasyon, kontrol ve gelişme
sağlamaktır94. Performans; kriterler, ölçümler ve standartlar olmak üzere üç öğeden
oluşur. Performans kriterleri, performans değerlendirmede kullanılan unsurlardır.
Kriterlerin belli bir zaman diliminde aldığı gerçek değerler performans ölçümleridir.
Her bir performans kriteri için kabul edilen belirli düzeyler de performans standartları
olarak adlandırılır95.
Ölçüm,
performans
göstergeleri
aracılığıyla
gerçekleştirilir. Göstergeler
hedeflere ulaşmak amacıyla işletmeler tarafından yürütülen faaliyetlerin sonuçlarını
ölçmek, izlemek ve değerlendirmek için kullanılan araçlardır96.
Etkin performans ölçütleri ilgili konuya dikkatle odaklanmış olmalı, başarıyı
sağlayan etmenleri tanımlamalı, onlarla bağlantı kurmalı, örgütsel öğrenmeyi
desteklemeli, değerlendirme ve ödüllendirme yapısı kurmaya yardımcı olmalı, örgütteki
tepe yönetim önceliklerini desteklemeli, karar alıcılara doğru ve zamanında bilgi
sağlamalı, işletmenin finansal ve finansal olmayan ölçütlerini dengelemeli ve içsel
müşteri zincirleri ile yatay ilişkiler kurmalıdır97.
Örgütün amaçlarına ulaşma derecesini hedeflenenler ile elde edilen sonuçların
karşılaştırılması şeklinde ortaya koyan performans ölçümü; amaç belirleme, planlama
ve denetimini içermektedir98. Performans ölçümü temel olarak neyin ölçüleceği, bu
90
Edip Örücü ve Aysun Kanbur, “Örgütsel Motivasyon Faktörlerinin Çalışan Performans ve Verimliliğine Etkilerini İncelemeye
Yönelik Ampirik Bir Çalışma: Hizmet ve Endüstri İşletmesi Örneği”, Yönetim ve Ekonomi, 15(1), 2008, s. 88.
91
Güner Çöl, “Algılanan Güçlendirmenin İşgören Performansı Üzerine Etkileri”, Doğuş Üniversitesi Dergisi, 9(1), 2008, s. 38.
92
Ebru Yenice, “Kamu Kesiminde Performans Ölçümü ve Bütçe İlişkisi”, Sayıştay Dergisi, 61, 2006, s. 57.
93
Sardana, ÖN. VER., s. 31.
94
Radnor, ÖN. VER., s. 443.
95
Gözlü, Özdemir ve Tacer, ÖN. VER., s. 440.
96
Yenice, ÖN. VER., s.59.
97
Gül T. Temur, Bahar Emeksizoğlu, Çiğdem S. Korkmaz ve Demet Bayraktar, “Türk Şeker Fabrikalarının İmalat Etkinliklerinin
Veri Zarflama Analizi ile Değerlendirilmesi”, 7–8 Aralık 4. KOBİ’ler ve Verimlilik Kongresi, İstanbul, 2007, s. 510.
98
Deniz, Demirel ve Ramazanoğlu, ÖN. VER., 2008, s. 176, 177.
22
ölçümler için verilerin nasıl toplanacağı ve yöneticilerin bu ölçümleri nasıl kullanacağı
olmak üzere üç temel karar noktası ile başlar99, 100.
Performans çok boyutlu ve çok amaçlıdır. Bireysel ve kurumsal performans
olmak üzere iki kısma ayrılır.
Bireysel performans, örgütün o işle ulaşmak istediği amaç yönünde bireyin ya da
grubun kendisi için belirlenen hedeflere ve standartlara ne ölçüde ulaşabildiğinin
göstergesidir101. Örgütsel amaçları gerçekleştirmek için, işgörenin görevi ile ilgili
eylemlerinden ve işlemlerinden elde ettiği üründür102.
Kurumsal performans ise yöneticilerin amaçlarına ulaşma derecesini belirleyen
ölçüm ve raporlama sistemidir103. Bir işletmenin performansı stratejik, taktiksel ve
operasyonel amaçlarının gerçekleştirilmesinde çalışanların işin niteliklerini ve
gereklerini yerine getirmek için gösterdikleri tüm çabaların değerlendirilmesi olarak
tanımlanabilir104, 105. Bir iş sisteminin performansı belirli bir zaman sonundaki çıktısı ya
da çalışma sonucu olarak tanımlanabilir. İşletmenin amaçlara ulaşma derecesi bu
sonuçlara göre değerlendirilir106.
İşletme performansı incelendiğinde işletmenin mevcut durumu ve kaynakları ile
ilgili bilgi edinilirken aynı zamanda çevresel koşullarda rekabet düzeyi ve gücü de
belirlenebilir. Bunun yanı sıra performans ölçümleri, işletmenin gelecekte amaçlarına
nasıl ve ne düzeyde ulaşabileceğinin de göstergesi olacaktır.
Performans
amaçları
işletmenin
yüksek
düzeydeki
planları
ile
ilişkilendirilmelidir. Bununla ilgili yeni eğilim, grup veya takım katılımının ve
motivasyonunun sağlanarak amaç paylaşımının kabul edilmesidir. Amaç paylaşımının
başarısı tüm organizasyon düzeylerinde ispatlamıştır107.
Performans ölçümü organizasyonlar açısından iş süreçlerinin daha iyi
anlaşılmasına, süreçteki sorunların belirlenmesine ve süreçlerin iyileştirilmesine
yardımcı olmaktadır. Stratejik planlarını ve amaçlarını destekleyerek daha kaliteli karar
verme ortamı sağlamaktadır. İşletmelerin kendi örgütlerini veya iş süreçlerini rakipleri
99
Yüksel, ÖN. VER., s. 183.
Bülent Pehlivan, “İnsan kaynakları Yönetiminde Performans Değerlendirmesi ve Maliye Bakanlığı Çalışanlarına Yönelik Bir
Uygulama”, Maliye Dergisi, 154, 2008, s. 174.
101
Çöl, ÖN. VER., s. 38, 39.
102
Ferhat Yılmaz ve Sinan Ünsar, “Performans Değerlendirme Sisteminin İşletme Verimliliği Üzerine Etkisi ve Örnek Uygulama”,
Verimlilik Dergisi, 2, 2008, s. 8.
103
Sardana, ÖN. VER., s. 31.
104
Yasin Boylu ve Alptekin Sökmen, “Sınır Birim İşgörenlerinin Performans Değerlendirme Kriterlerine Bakışı: Ankara’daki Otel
İşletmeleri Üzerine Bir Uygulama”, Gazi Üniversitesi Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi, 2, 2002, s. 168.
105
Ergün Eraslan ve Onur Algün, “İdeal Performans Değerlendirme Formu Tasarımında Analitik Hiyerarşi Yöntemi Yaklaşımı”,
Gazi Üniversitesi Mühendislik Mimarlık Fakültesi Dergisi, 20(1), 2005, s. 95.
106
Şimşek ve Nursoy, ÖN. VER., s. 43.
107
Howard Risher, “Refocusing Performance Management for High Performance”, Compensation Benefits Review, 35(5), 2003, s.
26.
100
23
ile veya diğer iş süreçleri ile kıyaslama imkânı sağlayarak işletme başarısını
ölçebilmektedir108.
Performans ölçümünün; tüketici gereksinimlerinin karşılanması, performans
düzeylerinin belirlenmesi, karşılaştırmalar için standartların oluşturulması, kaliteye
yönelik sorunların ortaya konması, önceliklerin belirlenmesi, maliyetlerin çıkarılması,
üretim sisteminin yönlendirilmesi, kaynakların dengeli kullanılması, pazardan işletmeye
bilgi akışının sağlanması olmak üzere kalite ve üretkenlik açısından katkıları vardır109.
İşletmelerde performansı arttırmak için110;
•
Tüm çalışanlar ile etkili çalışma ilişkileri oluşturulur.
•
Problemleri belirlemeye yönelik girişimler yapılır.
•
Ortaya çıkan konularla ilgili bilgiler araştırılır.
•
Çalışanlarla bilgi paylaşılır.
•
Müşterilerle ilgili konular etkili olarak cevaplanır.
1.1.2. Performans Değerlendirme
Ölçme işlemi, herhangi bir varlığın veya olayın ölçülmek istenen özelliğinin bu
özelliğin ölçülmesine yarayan bir ölçek ile aslına uygun olarak betimlenmesidir.
Değerlendirme ise bir karar verme işlemi olup ölçmeden ayrılır. Değerlendirme
işleminde ölçme sonuçları alınarak ölçütle karşılaştırılır ve ölçme sonucunun ölçütle
belirlenen koşulu karşılayıp karşılamadığına bakılır111. Değerlendirme, ölçme
sonuçlarını belirli bir ölçüt sistemine dayanarak ölçülen nitelik hakkında bir değer
yargısına varma süreci olarak da tanımlanabilir112.
Performans değerlendirme ise gerçek başarı ile istenen başarı arasındaki açıklığı
belirlemeye yarayan bir süreçtir113,
114
. Değerlendirme bireysel düzeyde psikolojik bir
ihtiyaç, kurum düzeyinde ise motivasyona yönelik bir gereksinimdir. Performans
değerlemenin hedefi kişiyi veya örgütü kendi çalışmaları hakkında bilgilendirmektir115.
108
Yüreğir ve Nakıboğlu, ÖN. VER., s. 546.
Öztek, ÖN. VER., s. 20.
110
Risher, ÖN. VER., s. 26.
111
Durmuş A. Özçelik, Ölçme ve Değerlendirme, ÖSYM Yayınları, Genişletilmiş İkinci Baskı, Ankara, 1992, s. 13.
112
Eraslan ve Algün, ÖN. VER., s. 95.
113
Şimşek ve Nursoy, ÖN. VER., s.12.
114
Deniz, Demirel ve Ramazanoğlu, ÖN. VER., s. 178.
115
Selin M. Camgöz ve Nurdan Alperten, “360 Derece Performans Değerlendirme ve Geri Bildirim: Bir Üniversite Mediko-Sosyal
Merkezi Birim Amirlerinin Yönetsel Yetkinliklerinin Değerlendirilmesi Üzerine Pilot Uygulama Örneği”, Yönetim ve Ekonomi,
13(2), 2006, s. 193.
109
24
Performans değerlendirme; kişinin, grubun ya da kurumun herhangi bir
konudaki etkinliğini önceden belirlenmiş bazı standartlara göre analiz etmeye ve başarı
düzeyini belirlemeye yönelik çalışmaları ifade eder. Genel işlevi çalışanların veya
kurumun iş tanımında ve iş analizinde saptanan standartlara ve belirlenen hedeflere ne
ölçüde yaklaştığına ilişkin geri bildirim sağlamaktır116. Stratejik hedefler ve pazar
gereksinimleri arasında uyumun sürekli kılınması, firma kaynaklarının etkin
kullanımının sağlanması ve önceden belirlenmiş stratejik hedefler doğrultusundaki
ilerlemenin izlenebilmesi için bir araçtır117.
Performans değerlendirme kavramı, performans değerleme ve başarı değerleme
olarak farklı şekillerde de adlandırılmaktadır.
Performans değerlendirmenin stratejik yönü işaret etme, kaynak tahsisi ile ilgili
bilgilendirme, kontrolü sağlama, öğrenme ile ilgili bilgilendirme ve yayılmasını
sağlama olmak üzere beş farklı rolü vardır118. Değerlendirme ile çalışanların ve
kurumun performansının iyileştirilmesi, zayıf ve güçlü yönlerinin belirlenmesi, var olan
ve muhtemel sorunların ortaya konması, verimliliğinin arttırılması, eğitim ihtiyaçlarının
ve gelişme gereksinimlerinin belirlenmesi amaçlanır119,
120
. Performans değelendirme
organizasyonun bir bütün olarak incelenmesini sağlar ve çalışanların yetkinlikleri
konusunda fikir sahibi olmasına yardımcı olur. Örgütün misyon ve vizyon paylaşımının
seviyesi hakkında bilgi verir. Çalışanların organizasyon için yarattıkları katma değerin
karşılaştırmalı olarak incelenmesini sağlar. Aynı yapı içindeki bireysel veya örgütsel
algılama farklılıkların tespit edilmesine yardımcı olur121. Belirlenen stratejinin hayata
geçirilmesi için gerekli davranış ve sonuçları belirler, stratejinin kolaylıkla
uygulanmasını ve geliştirilmesini sağlar. İnsan kaynağına ilişkin stratejik veri üretir122.
Performans değerlendirmenin örgüte sağlayacağı yararları aşağıdaki şekilde
özetlemek mümkündür123:
1. Performans değerlendirmesi, yapılan iş ve o işi yapan kişiler hakkında yöneticiyi
bilgilendirir. Çalışanların, işin gerekliliklerini anlamasını sağlar.
2. İş beklentileri ve sonuçları hakkında yönetici ile çalışan arasında iyi bir iletişim
oluşturur. Geliştirilmiş yöntemler ve yeni fikirler için fırsatlar yaratır.
116
M. Akif Helvacı, “Performans Yönetimi Sürecinde Performans Değerlendirmenin Önemi”, Ankara Üniversitesi Eğitim
Bilimleri Fakültesi Dergisi, 35(1–2), 2002, s. 159.
117
Gözlü, Özdemir ve Tacer, ÖN. VER., s. 440.
118
Radnor, ÖN. VER., s. 443.
119
Pehlivan, ÖN. VER., s. 174.
120
Gavcar, Bulut ve Engin, ÖN. VER., s. 33.
121
Camgöz ve Alperten, ÖN. VER., s. 193.
122
Yılmaz ve Ünsar, ÖN. VER., s. 9.
123
Levent Bayram, “Geleneksel Performans Değerlendirme Yöntemlerine Yeni Bir Alternatif: 360 Derece Performans
Değerlendirme”, Sayıştay Dergisi, 62, 2006, s. 50.
25
3. Örgütün hedef ve misyonunun uygulanmasına yardımcı olur.
4. Hangi işlerin yapılacağı konusu açıklığa kavuşur.
5. Ücret standartlarını saptamak ve başarı artışlarını ödüllendirmek için objektif bir
yapı sağlar.
6. Yeni görevler ve transferler için nitelikli elemanlar seçmek, yükseltme
kararlarını vermek kolaylaşır.
1.1.3. Performans Yönetimi
Performans ölçümü, yönetimi ve sistemi kavramları kurumlar ve araştırmacılar
açısından büyük önem taşımasına rağmen açık bir şekilde tarif edilmemektedir. Bu
yüzden performans ölçümü ve yönetiminin ne olduğu oldukça tartışılan konulardır124.
Yönetim evrensel bir süreç, eski bir sanat ve gelişmekte olan bir bilim olarak
tanımlanabilir. Verimlilik ve kârlılığı arttıran faaliyetler bütünüdür. Yönetimi ekonomik
bir kaynak, bir yetki sistemi, sınıf ve saygınlık süreci olarak ele almak mümkündür 125.
Performans yönetimi işletmeleri istenen amaçlara yöneltmek için mevcut ve
gelecek durumları ile ilgili bilgi toplama, karşılaştırma, sürekli gelişimi sağlayacak
gerekli etkinlikleri başlatma ve sürdürme görevlerini sağlayan yönetim sürecidir126.
İşleri planlama ve beklentileri ayarlamayı, sürekli olarak performansı izlemeyi,
kapasiteyi geliştirmeyi, performansı periyodik olarak değerlendirmeyi, iyi performansı
ödüllendirmeyi içerir127. Organizasyonlarda dikkat gerektiren alanları belirleme,
stratejik karar almayı destekleme, amaçlarla yönetime imkân verme, motivasyona katkı
sağlama, iletişimi arttırma, başarı kazanmayı kolaylaştırma, öğrenme süreçlerini
destekleme, hesaplanabilirliği kuvvetlendirme yasalarını kapsar128.
İşletmelerin amaçlarını ve faaliyetlerini en uygun şekilde gerçekleştirebilmeleri
açısından performans yönetimi, ölçülebilir hedefler koymayı ve bu hedeflere bağlı
olarak çıktıları sürekli ölçmeyi gerekli kılmaktadır129, 130.
124
Radnor, ÖN. VER., s. 443.
İzzet Gümüş, “İşletmelerde Etkin Yönetim”, Konfeksiyon Teknik, 4(40), 1997, s. 56
126
Kıngır, ÖN. VER., s. 97.
127
Jane Broadbent ve Richard Laughlin, “Performance Management Systems: A Conceptual Model”, Management Accounting
Research, 20(4), 2009, s. 284.
128
Cristiano Busco, Elena Giovannoni ve Robert W. Scapens, “Managing The Tensions in Integrating Global Organisations: The
Role of Performance Management Systems”, Management Accounting Research, 19(2), 2008, s. 108.
129
Kayabaşı ve Özdemir, ÖN. VER., s. 198.
130
Kamil U. Bilgin, Kamu Performans Yönetimi, Memur Hak ve Yükümlülüklerinin Performansa Etkisi, Ankara, 2004, s. 13.
125
26
Performans yönetimi çeşitli girişimlerin sistematik şekilde, bilinçli ve planlı bir
yolla birbirine bağlanmasını sağlar. Amaçların, ölçütlerin ve girişimlerin tümünü
kapsayacak şekilde, organizasyon faaliyetlerinin belirlenen strateji doğrultusunda
yönlendirilmesine yardımcı olur131. Gerçekleştirilmesi beklenen organizasyonel
amaçlara ve bu yönde çalışanların ortaya koyması gereken performansa ilişkin ortak bir
anlayışın örgütte yerleşmesi ve çalışanların bu amaçlara ulaşmak için gösterdikleri
çabaların
yönetilmesi,
değerlendirilmesi,
ücretlendirilmesi,
ödüllendirilmesi
ve
geliştirilmesi sürecidir132, 133, 134.
Planlama, organizasyon, yönetim ve kontrol işletme yönetiminin dört temel
işlevidir. Performans ölçümü ve yönetimi, planlama ve kontrol işlevinin en önemli
faaliyetidir135, 136.
Örgüt, birey ve takım kapasitelerinin geliştirilmesi ve performanslarının
arttırılması sonucunda kurumsal başarıya ulaşılması sağlanır. Kurumsal başarının elde
edilebilmesine
yönelik
her
çalışanın,
birimin
ve
sürecin
performansının
değerlendirilmesi ve geliştirilmesi için gerekli tedbirlerin alınması ve uygulanması
gerekir. Kurumsal performans; yöneticilerin, birimlerin, süreçlerin ve çalışanların
performansından oluşan bir bütündür137.
Performans yönetimi; eğitimi, takım çalışmasını, iletişimi, yönetim stilini,
davranışları, vizyon paylaşımını, çalışan katılımını, çok boyutlu yetenekleri, teşvik ve
ödüllendirmeyi içerir138. Gerekli özelliklerin analiz edilmesi, izlenmesi ve etkili bir
biçimde uygulanması durumunda bireysel performansı geliştirir ve gizli performansı
ortaya çıkarır. Gelecekteki insan kaynağı ihtiyacını planlar, kuruluş amaçlarını
gerekleştirir, manevi gücü arttırır, iç ve dış müşteri memnuniyeti sağlar, iş miktarı-ücret
dengesini kurar, rekabet üstünlüğünü ve gözlem kalitesini arttırır 139.
131
Anne Storey, “Performance Management in Schools: Could the Balanced Scorecard Help?”, School Leadership &
Management, 22(3), 2002, s. 322.
132
Yeter Demir, ÖN. VER., s. 42.
133
Berat B. Bayraktar ve Burçak Şentürk, “Belge Yöneticilerinin Performans Yönetim Sistemi Süreci”, Marmara Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 7(28), 2007, s. 360.
134
İsmet Barutçugil, Performans Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2002, s. 125.
135
Broadbent ve Laughlin, ÖN. VER., s. 283.
136
Charles Parker, “Performance Measurement”, Work Study, 49(2), 2000, s. 63.
137
Ertan Erüz, “Yeni Mali Yönetim Yapısında Performans Esaslı Bütçeleme”, 20. Türkiye Maliye Sempozyumu, “Türkiye'de
Yeniden Mali Yapılanma”, Pamukkale Üniversitesi İİBF, Yayın No:1, 2005, s. 67.
138
Radnor, ÖN. VER., s. 444.
139
Bilgin, ÖN. VER., 2008, s. 61.
27
1.1.4. Performans Ölçüm Sistemi
Performans ölçüm sistemi, faaliyetlerin etkinliğini ve etkililiğini ölçmek için
kullanılan ölçütler kümesidir. Performans ölçüm modelleri, katma değerli aktiviteler ve
değerlendirilmiş sonuçlar arasındaki sebep sonuç ilişkilerini yansıtan iş modellerini
ortaya koymaktadır140. Bir faaliyetin verimliliğinin ve etkinliğinin belirlenebilmesi
amacıyla kullanılan göstergeler, performans ölçütü olarak belirtilmekte ve bu
göstergelerin
oluşturduğu
bütün
performans
ölçüm
sistemi
olarak
nitelendirilmektedir141. Bir örgütün uygun performans ölçme sistemine sahip olması
sürdürülebilir başarı için çok önemlidir142.
Performans yönetim sistemleri önemli konular hakkında bilgi sağlar, iletişim
kurar, uygun davranışları yükseltir, çalışanları motive eder, izlenebilirlik ve kontrol
mekanizması sağlar, müdahale ve öğrenme için yapı oluşturur143. Bu sistemler,
öncelikleri aktarmada ve yeni beklentilerle ilgili çalışanları memnun etmeye yardımcı
olmada ve geribildirim sağlamada önemli araçlardır144. Stratejik karar almayı,
planlamayı ve kontrolü destekleyen sistematik uygulamalardan oluşur. Bu süreçler
içinde ölçütlerle yöneticileri bilgilendirir ve işletmenin farklı bölümleri ile ortak bir dil
sağlar145.
Her organizasyonun performans yönetim sistemini planlama ve uygulama
sürecinde cevaplaması gereken sorular şunlardır146;
1. Organizasyonun vizyon ve misyonu nedir? Misyon, vizyon yöneticilere ve
çalışanlara nasıl bir dikkat gerektirmektedir?
2. Organizasyonun gelecekteki başarısının merkezindeki anahtar faktörler
nelerdir?
3. Organizasyonun kabul ettiği stratejiler ve planlar nelerdir? Belirlenen
stratejiyi ve planları başarı ile uygulamak için hangi faaliyetler ve süreçler
gereklidir?
4. Organizasyon yapısı nasıldır? Performans yönetimi ve kontrol sistemini
oluşturma ve uygulamada neler etki eder?
140
Yüreğir ve Nakıboğlu, ÖN. VER., s. 546.
Yüksel, ÖN. VER., s. 144.
142
Hoşcan Ensari, 21. yy. Okulları İçin Etkili Bir Yönetim Aracı: Balanced Scorecard, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2005, s. 54.
143
Radnor, ÖN. VER., s. 443.
144
Risher, ÖN. VER., s. 29.
145
Busco, Giovannoni ve Scapens, ÖN. VER., s. 104.
146
Broadbent ve Laughlin, ÖN. VER., s. 285, 286.
141
28
5. Organizasyonların anahtar başarı faktörlerinden türetilen performans
amaçları, ölçütleri, stratejileri ve planları nelerdir? Organizasyonun bu
eylemlere ulaşma başarısı nasıl ölçülür ve değerlendirilir?
6. Organizasyonun her bir alanda performansa ne düzeyde ihtiyacı vardır?
Performans amaçları için uygun hedefler nasıl oluşturulur?
7. Organizasyon kişisel, grup ve kurumsal performansı değerlendirmek için
nasıl bir süreç takip eder?
8. Belirlenen
hedefler
başarıldığında
yöneticiler
ve
çalışanlar
nasıl
ödüllendirilir?
9. Organizasyon içinde iletişim, geri bildirim ve ileriye dönük bilgilendirme
nasıl gerçekleşecektir?
10. Çeşitli kontrol mekanizmaları içinde ne tür geribildirim ve ileri besleme
bilgileri yer alacaktır?
11. Çevresel etkenler ve değişimler doğrultusunda, organizasyonun performans
yönetimi ve kontrol sistemleri değişikliklere nasıl uyum sağlayacaktır?
12. Performans yönetimi ve kontrol sistemlerinin bileşenleri arasında güçlü ve
tutarlı bağlantılar nasıl olacaktır?
Performans ölçüm sistemlerinin tasarımında neden ölçmek istiyoruz ve neyi
ölçmek istiyoruz olmak üzere iki sorunun cevaplandırılması gerekmektedir. İşletme
yönetimini ölçüm yapmaya yönelten temelde beş neden bulunmaktadır. Bu nedenler,
geçmiş duruma ilişkin bilgi sağlamak, mevcut durumun ne olduğunu belirlemek,
faaliyet planlarının tasarımında amaçların ve hedeflerin belirlenmesinde destek
sağlamak, tasarlanan faaliyet planlarına, belirlenen hedeflere ve amaçlara nasıl
ulaşılabileceğini saptamak, belirlenen amaçlara ve hedeflere ne derece ulaşıldığına
ilişkin bilgi sağlamaktır147. Bir performans yönetim sistemi işgörenlerin işteki
performansını
tanımlayan,
cesaretlendiren, ölçen,
değerlendiren,
geliştiren
ve
ödüllendiren süreçlerden oluşmaktadır. Söz konusu sistem, örgütsel strateji ile örgütsel
sonuçlar arasında bir bağlantı oluşturmalıdır148. İşletmelerin performans ölçüm
sistemlerini yapılandırabilmesi için genel olarak takip edilmesi gereken aşamalar şu
şekilde sıralanabilir149;
1. İşletme misyonunun belirlenmesi ya da amacının ifade edilmesi,
147
Yüksel, ÖN. VER., s. 145.
Mehmet Marangoz ve Levent Biber, “İşletmelerin Pazar Performansı ile İnsan Kaynakları Uygulamaları Arasındaki İlişkinin
Araştırılmasına Yönelik Bir Çalışma”, Doğuş Üniversitesi Dergisi, 8(2), 2007, s. 205, 206.
149
Zerenler, ÖN. VER., s. 7.
148
29
2. Kurumsal hedeflerin belirlenmesi,
3. İşletme içindeki her bir ana birim ve alt birim için hedef ve eylem planlarının
yapılması,
4. Çalışanların bireysel hedeflerinin belirlenmesi,
5. İşletme içi ve dışı faaliyetlerin ölçüm kriterlerinin belirlenmesi,
6. İşletmeye uygun performans ölçüm sisteminin yapılandırılması,
7. Performans ölçüm sisteminin uygulamasını izleyerek olası sorunların
çözümlenmesi,
8. Kurumsal ve bireysel gelişmenin değerlendirilmesidir.
Etkin performans ölçümleri; bir işin ne kadar iyi yapıldığı, amaçların karşılanıp
karşılanmadığı, müşterilerin tatmin olup olmadığı ve gelişmelerin nerede gerekli olduğu
hakkında bilgi sağlamalıdır. Tasarlanan performans ölçüm sistemleri ile işletmelerin
problem yaşadıkları alanlar belirlenmeli ve örgütlerin genel performansı üzerinde
önemli etkileri olacak faaliyetlere odaklanılabilmelidir150. Performans ölçüm sistemleri
kullanılarak performansın istenilen seviyeye ulaştırılması hedeflenmektedir151. Ölçüm
sistemlerinde etkili performans ölçütleri belirlemek için denge, zamana uygunluk,
tarafsızlık ve güvenilirlik olmak üzere dört temel ilke vardır152.
Geleneksel performans değerlendirme sistemleri işletmelerin performanslarını
değerlendirmek için “kârlılık” ve “büyüme” gibi daha çok niceliksel (finansal)
göstergeler kullanılmaktadır. Eğer işletme kâr ediyor ve satışlarda bir önceki dönemlere
göre artışlar var ise çoğu zaman pek sorun algılanmaz. Performans ölçümü sadece
işletmenin bugünkü durumunu göstermekle kalmamalı, geleceği hakkında da bilgi
vermelidir. Bundan dolayı finansal performans göstergeleri kadar finansal olmayan
performans göstergeleri de belirlenerek işletmenin başarısının ölçülmesi, hedefler ile
ortaya çıkan sonuçların bu göstergelere göre karşılaştırılması gerekmektedir153.
Son yıllarda faaliyet tabanlı maliyetleme ve paydaş değeri gibi yeni performans
ölçüm yaklaşımlarının geliştiği görülmektedir. İşletme performansını ölçme muhasebe,
ekonomi, insan kaynakları yönetimi, pazarlama, işletme yönetimi, psikoloji ve
sosyolojiyi içeren farklı görev ve disiplinleri içermektedir154.
150
Yüksel, ÖN. VER., s. 183.
Ali Coşkun, “Büyük Sanayi İşletmelerinde Kurumsal Performans Ölçüm ve Yönetim Uygulamaları”, Muhasebe ve Denetime
Bakış, 6(19), 2006a, s. 123.
152
Toni Doolen, Mike Traxler ve Ken McBride, “Using Scorecards for Supplier Performance Improvement: Case Application in a
Lean Manufacturing Organization”, Engineering Management Journal, 18(2), 2006, s. 26.
153
Veysel Ağca ve Ender Tunçer, “Çok Boyutlu Performans Değerleme Modelleri ve Bir Balanced Scorecard Uygulaması”, Afyon
Kocatepe Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi, 8(1), Afyon, 2006, s. 176.
154
Bernard Marr, Gianni Schiuma ve Andy Neely, (2004). “Intellectual Capital-Defining Key Performance Indicators for
Organizational Knowledge Assets”, Business Process Management Journal, 10(5), 2004, s. 680.
151
30
Performans sisteminin başarısını sorgulamak için yönetimler altı soruyu
cevaplamak durumundadır155.
•
Performans ayrıntıları ile belirlenmiş mi?
•
Görev desteği yeterli mi?
•
Sonuçlar hedeflenen performansa göre sıraya dizilmiş mi?
•
Geri bildirim sağlanmış mı?
•
Performansı yerine getirenler gerekli bilgi ve beceriye sahip mi?
•
Çalışanlar uygulama için yeterli kapasiteye sahip mi?
Performans ölçüm sistemlerinin uygulanmasında başarısızlığın dört nedeni
vardır. Bunlar156;
•
Vizyon ve strateji eyleme dönüştürülebilir değildir.
•
Strateji, bölümlerle, takımlarla ve kişisel amaçlarla ilişkilendirilmemiştir.
•
Strateji, kaynak tahsisi ile ilişkilendirilmemiştir.
•
Geri bildirim taktikseldir ve stratejik değildir.
Performansı çok boyutlu olarak değerleyen modellerin başlıcaları BSC, Paydaş
Temelli Performans Değerleme Modeli, EFQM Mükemmellik Modeli, Makro Süreç
Modeli, Performans Ölçüm Matrisi ve Performans Piramidi’dir 157, 158, 159.
1.2. Balanced Scorecard Sistemi
İşletmeler varlıklarını sürdürmek, müşteri odaklı olmak, sürekli gelişmek,
stratejilerini ve yeteneklerini yönlendirmek için performans yönetim sistemlerini
kullanmak zorundadırlar160.
İşletmelerin performans ölçümleri geleneksel olarak finansaldır. Muhasebe
kayıtlarının kökeni binlerce yıllık geçmişe dayanır. Geçmişte nasıl yapıldığı veya doğru
olup olmadığının ötesinde, finansal ölçütler kendi başlarına bu günün pazar koşullarına
uygun değildir161.
155
Thomas W. Buchner, “Performance Management Theory: A Look From the Performers Perspective With Implications for
HRD”, Human Resource Development International, 10(1), 2007, s. 62.
156
Bourne ve Neely, ÖN. VER., s. 18.
157
Ağca ve Tunçer, ÖN. VER., s. 174.
158
Marr, Schiuma ve Neely, ÖN. VER., s. 555.
159
Bourne ve Neely, ÖN. VER., s. 4.
160
Deborah F. Beard, “Successful Applications of The Balanced Scorecard in Higher Education”, Journal of Education Business,
84(5), 2009, s. 275.
161
Paul R. Niven, “Driving Focus and Alignment With the Balanced Scorecard”, The Journal for Quality & Participation, 28(4),
2005, s. 22.
31
Geçmiş dönemlerde işletmeler rekabet avantajını maddi aktiflerini yöneterek
kazanmışlardır. Yaşanan değişimler sonucu, fiziksel varlığı olmayan bilgi odaklı
varlıkların maddi varlıklardan daha büyük ayrıcalıklarının olduğu kabul edilmiştir.
Maddi varlıklar 20. yüzyılın son on yılına kadar yöneticilerin kafasının meşgul olduğu,
envanter, mal, fabrika ve teçhizat gibi maddeleri içerir. Maddi olmayan varlıklar ise;
yüksek kalitede yenilikçi ürünleri, servisleri, yetenekli çalışanları, bilgi kapasitesini,
esnek işletme süreçlerini, memnun ve sadık müşterileri kapsar162. Yeni ekonomik
yapıdaki bu faktörler geleneksel mali raporlarda kaybolmaktadır163.
İşletmelerde kurum performansını önemli ölçüde etkileyen ancak ölçülmesi güç
performans göstergeleri sistematik olarak takip edilmemektedir. Bu durumda geçmiş
kararların bugünkü yansıması olan finansal göstergelere aşırı ağırlık verilirken, geleceği
hazırlamak için ihtiyaç duyulan göstergelere gerekli önem verilmemektedir164.
Bilgi ekonomisinde servise ve teknolojiye yönelik endüstriler giderek
büyümekte, finansal ölçütlerle kolaylıkla ölçülemeyen kaynaklarına daha fazla
odaklanmaktadır. Değişen iş dünyasında yönetim stratejilerinin uygulanması, finansal
ve finansal olmayan değişikliklerin performans ölçüm sistemi ile bütünleştirilmesi
gerekir165. Bu nedenle yöneticiler, organizasyonlarının performansını kusursuzca
değerlendiren performans ölçütleri, sistemleri ve yönetim biçimleri geliştirmeye
çalışmaktadır166,
167
. Bu ölçüm sistemleri esnek olmalı, sadece finansal verilere
dayanmamalı ve ihtiyaç duydukça değiştirilebilir olmalıdır168.
İçinde bulunulan dinamik çevrede finansal ölçütlerin firmaların gelecekteki
beklentilerini tam anlamıyla karşılayamaması nedeniyle geliştirilen çok boyutlu
performans ölçme ve yönetme yöntemlerinden en belirgin olanı BSC’dir169. Hızla
değişen pazar koşullarında işletmenin nereye doğru gittiğine dair daha iyi göstergeler
sunan BSC, gelecek değerleri yönlendiren anahtar faktörleri belirlemek ve uygulamak
için kullanılmaktadır170.
162
Justin Craig ve Ken Moores, “Balanced Scorecards to Drive the Strategic Planning of Family Firms”, Family Business Review,
18(2), 2005, s. 106, 109.
163
M. Ann Allison, “Measuring Urban Communication”, The International Communication Gazette, 70(3–4), 2008, s. 282.
164
Yılmaz Argüden, Engin Sağdıç, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Balanced Scorecard, İstanbul, 2000, s. 13.
165
Wayne G. Bremser ve Noah P. Barsky, “Utilizing the Balanced Scorecard for R&D Performance Measurement”, R&D
Management, 34(3), 2004, s. 229.
166
A. Saghaei ve R. Ghasemi, “Using Structural Equation Modeling in Causal Relationship Design for Balanced-Scorecards'
Strategic Map, Proceedings of World Academy of Science”, Engineering and Technology, 37, 2009, s. 1234.
167
Alisha D. Youngblood ve Terry R. Collins, “Addressing Balanced Scorecard Trade off Issues Between Performance Metrics
Using Multi Attribute Utility Theory”, Engineering Management Journal, 15(1), 2003, s. 11.
168
Öztürk, ÖN. VER., s. 83.
169
Jörg Budde, “Performance Measure Congruity and The Balanced Scorecard”, Journal of Accounting Research, 45(3), 2007, s.
515.
170
Heila Pienaar ve Cecilia Penzhorn, “Using the Balanced Scorecard to Facilitate Strategic Management at an Academic
Information Service”, Libri, 50, 2000, s. 203.
32
BSC, işletmelerin rotalarını belirlemesi ve rekabet edebilmesi için finansal
verilerini, maddi olmayan göstergelerle tamamlaması gerektiği düşüncesiyle Robert
Kaplan ve David Norton tarafından geliştirilmiştir171, 172.
Sistem, Harvard Business Review da yayınlanan “The Balanced Scorecard
Measures That Drive Performance” (Balanced Scorecard-Başarıya Yön Veren Ölçütler)
adlı makale ile 1992 yılında Amerika’da oluşturulmuştur173,
174
. Geleceğe yönelik
performans ölçütlerinin incelendiği bir proje kapsamında, özel sektördeki on iki işletme
üzerinde yapılan bir yıllık çalışma sonucu ortaya çıkarılmıştır175, 176. Harvard Business
Review editörleri, BSC’nin son 75 yılın en önemli yönetim sistemi olduğunu
belirtmişlerdir. BSC yaklaşımı, 1993 yılından sonra en önemli yönetim araçlarından
birisi haline gelmiş ve Fortune 1000 şirketlerinin %60’ında dünyanın en güçlü 300
bankasında uygulanmaya başlamıştır177. Kalite Güvencesi, Toplam Kalite, Müşteri
Odaklı Üretim, Değişim Yönetimi, Süreç Yönetimi, Rekabet Yönetimi gibi işletme
yaklaşımlarından etkilenerek, daha radikal görüşlere sahip stratejik bir yönetim anlayışı
olarak geliştirilmiştir178. İlk olarak özel sektörde kullanılmak üzere oluşturulmuş,
finansal ve üretim alanında başarısı kanıtlanmıştır. Son dönemlerde kamu ve kâr amacı
gütmeyen organizasyonlarda da kullanımı giderek artmıştır
179
. Başlangıçta performans
ölçme aracı olarak geliştirilmiş olmasına rağmen işletmeler BSC’yi kullanarak kendi
yönetim sistemlerini oluşturmaktadır.
Sistemin temel görüşlerinden biri, performansı ölçme ve değer yaratma
eylemlerinde finansal ölçütlerin tek başına yetersiz kalmasıdır. Finansal ölçütler geçmiş
göstergelerdir ve gelecek performansı öngörmede etkisizdir. İşletmenin tüm alanlarını
gözden geçirmeyi veya stratejik amaçları başarmayı sağlayacak davranışlar için yeterli
değildir. Performans ölçümünde finansal ölçütlerle birlikte, geleceğe rehberlik eden
ölçütlerin de kullanılması gerekmektedir180, 181.
171
Stratton Lloyd, “Building Library Success Using The Balanced Scorecard”, Library Quarterly, 76(3), 2006, s. 354.
Idalina D. Sardinha ve Lucas Reijnders, “Evaluating Environmental and Social Performance of Large Portuguese Companies: A
Balanced Scorecard Approach”, Business Strategy and the Environment, 14(2), 2005, s. 76, 77.
173
Cheng-Ru Wu, Chin-Tsai Lin ve Pei-Hsuan Tsai, “Financial Service of Wealth Management Banking: Balanced Scorecard
Approach”, Journal of Social Sciences, 4(4), 2008, s. 256.
174
Storey, ÖN. VER., s. 324.
175
Andra Gumbus, “Introducing The Balanced Scorecard: Creating Metrics To Measure Performance”, Journal of Management
Education, 29(4), 2005, s. 619.
176
Allison, ÖN. VER., s. 282.
177
Dündar ve Yüreğir, ÖN. VER., s. 231.
178
M. Akif Çukurçayır ve Tuğba Eroğlu, “Yerel Yönetimlerde Yeniden Yapılanmaya Farklı Bir Yaklaşım: Verimlilik ve Başarı
Karnesi (Balanced Scorecard)”, Sayıştay Dergisi, 53, 2004, s. 42.
179
Joanna Haworth, “Measuring Performance”, Nursing Management, 15(3), 2008, s. 22.
180
Mohsen Souissi, “Going Beyond Compliance: The Role of the Balanced Scorecard”, The Journal of Corporate Accounting &
Finance, 17(4), 2006, s. 76.
181
Christopher Ittner, David F. Larcker ve Marshall W. Meyer, “Subjectivity and the Weighting of Performance Measures:
Evidence From a Balanced Scorecard”, The Accounting Review, 78(3), 2003, s. 729.
172
33
Geçmiş ve gelecek göstergeleri arasındaki farkın iyi anlaşılması gerekmektedir.
Finansal ölçütler geçmiş eylemlerin sonuç raporlarıdır. Geçmiş göstergeler; yatırımın
geri dönüşü, gelir artışı, müşteri tutma masrafları, yeni ürün geliri, çalışan başına düşen
gelir ve bunun gibi ölçütleri içerir. Geçmiş dönem sonuç göstergeleri, gelecekteki
finansal performansı yönlendiren gelecek göstergeleri ile tamamlanmalıdır. Gelecek
göstergeleri; paydaşlarla olan ilişkiler, müşteri memnuniyeti, yeni ürün geliştirme, ürün
çeşitliliği, sözleşmeli düzenlemeler gibi ölçütleri içerir182.
Çıktı ve sonuç arasındaki farklılık oldukça önemlidir. Çıktılar, günlük üretilen
ürün sayısı veya günlük hizmet edilen müşteri sayısı gibi verimlilik ölçütleridir. Fakat
sonuçlar uzun dönem başarıları ile ilgilidir. Sonuçlara örnek, birlikte değerlendirilen
birçok göstergeye dayalı müşteri memnuniyetidir. Yönetim biliminde çıktılar, geçmiş
göstergeler olarak isimlendirilir. Bunlar fiyat ve riskin tanısal ölçütleridir. Diğer taraftan
sonuçlar, gelecek dönem göstergeleri olarak isimlendirilir. Bunlar ise fayda ve değerin
stratejik ölçütleridir183.
Kısa dönemli finansal performansa odaklanan yöneticiler yeni ürün geliştirme,
süreç iyileştirme, insan kaynaklarının gelişimi, bilgi teknolojisi, müşteri kazanma ve
pazar geliştirme gibi geleceğe dönük fayda sağlayan faaliyetleri performans ölçüm
sistemlerine yerleştiremezler184. Finansal veriler, yalnızca sorunun var olduğunu
göstermekte ancak nedenlerin analizini mümkün kılmamaktadır. Her sürecin en
ekonomik şekilde yürütülmesini sağlayacak üretim miktarlarını gündeme getirmekte
ancak bu durumda diğer masraflar artabilmektedir185.
BSC, finansal performansın finansal olmayan performansa bağlı olduğu
öngörüsü üzerine temellenir. Hedeflere ulaşma derecesini ölçerken fiziksel olmayan
unsurlarda bile ölçüm mantığı geliştirilmesini sağlayarak bu ölçütlere finansal ölçütlerle
eşit derecede önem verir186. Geçmiş ve gelecek göstergelerin karışımını içeren BSC,
işletmelerin stratejik amaçlarını gerçekleştirmelerini ve geleceklerini yönlendiren
performans göstergelerini izlemelerini sağlayan performans ölçüm ve yönetim
182
Craig ve Moores, ÖN. VER., s. 109.
Thomas W. Louderback ve Stephen L. Merker, “Integrating Living System, Process Analysis and Concrete Process Analysis
With Balanced Scorecard”, Systems Research and Behavioral Science, 23(3), 2006, s. 414.
184
Cheng-Ru Wu, Chin-Tsai Lin ve Pei-Hsuan Tsai, “Analysing Alternatives in Financial Services for Wealth Management Banks:
The Analytic Network Process and the Balanced Scorecard Approach”, Journal of Management Mathematics, 20(3), 2009, s.
305.
185
Yücel Yılmaz, “Enformasyon Teknolojisi Yönetiminde Dengelenmiş Puan Kartı”, Doğuş Üniversitesi Dergisi, 8(1), 2007, s.
109.
186
Rıfat Yılmaz, “İşletme İçi Yeni Girişim Fikirlerinin Değerlendirilmesi ve İşletme Stratejisine İlişkilendirilmesinde Dengeli
Performans Ölçüm Sistemi (Balanced Scorecard) ve Bir Uygulama Örneği”, Manas Üniversitesi Uluslararası Girişimcilik
Kongresi, Mayıs, Bişkek, Kırgızistan, 2006, s. 66.
183
34
sistemidir187. Maddi ve maddi olmayan ölçütler aracılığı ile yöneticileri bilgilendiren ve
organizasyonun tüm stratejik amaçlarını nasıl sergilediğini kapsamlı bir şekilde
inceleyen araçtır188.
Sistem; kısa ve uzun dönem amaçlar, finansal ve finansal olmayan ölçütler,
geçmiş ve gelecek göstergeler, içsel (süreç ve personel), ve dışsal (işletme kaynakları,
kullanıcılar) boyutlar arasında denge kurarak bir dizi amacı, ölçütü, nedeni ve sonucu
birleştirme amacı taşır189.
Organizasyonlarda stratejik ve operasyonel düzeyde performans yönetimi
gerçekleştirmek gerekmektedir. Stratejik düzeyde odak noktası organizasyonun neyi
başarmaya çalıştığını belirlemek, operasyonel düzeyde odak noktası, gözlenen dikkat
çekici süreçleri belirlemektir. BSC çoğu zaman yöneticilere stratejiyle bağlantılı
performans amaçları ve ölçütleri geliştirme mekanizması sağlayan yönetimsel araç
olarak ortaya çıkmaktadır190.
BSC, işletme stratejisini, misyon ve vizyonunu bir dizi performans amacına,
ölçütüne ve göstergesine dönüştürerek stratejiyi uygulanabilir adımlara dönüştürür191,
192
. Sistem, işletmelerin dengeli olarak ne ölçmesi gerektiği ile ilgili açık bir reçete
sunar. Stratejik performans sonuçlarının sürekli gelişimi için, tüm içsel süreçler ve
dışsal sonuçlarla ilgili geri bildirim sağlar193. Organizasyon içinde kademeli düzeyde
oluşturulan stratejik amaçlar ve bu amaçların uygulanması arasındaki boşluğa köprü
vazifesi görür. Geliştirilen bir dizi amaç ve ölçüt aracılığıyla yöneticilerin
organizasyonlarına hızlı ve kapsamlı bakmasına yardımcı olur194, 195.
Geleneksel performans ölçüm sistemlerinde belirli faaliyetlerin çalışanlar
tarafından kazanılması istenmekte, sonrasında bu faaliyetlerin gerçekten kazanılıp
kazanılmadığı ölçülmektedir. Bu şekildeki sistemler davranışları kontrol etmeye
çalışmaktadır. BSC ise kontrolü değil, vizyonu ve stratejiyi merkeze koyarak amaç ve
hedeflerini belirler. Çalışanların bu hedeflere ulaşmak için gerekli davranış ve
187
Souissi, ÖN. VER., s. 76.
Robert Plant, Leslie Willcocks ve Nancy Olson, “Measuring e- Business Performance: Towards a Revised Balanced Scorecard
Approach”, Information Systems and e- Business Management, 1(3), 2003, s 268.
189
Wu, Lin ve Tsai, ÖN. VER., 2009, s. 305.
190
Paul Phillips ve Panos Louvieris, “Performance Measurement Systems in Tourism, Hospitality, and Leisure Small Medium-Sized
Enterprises: A Balanced Scorecard Perspective”, Journal of Travel Research, 44(2), 2005, s. 202.
191
Roswitha Poll, “Performance Processes and Costs: Managing Service Quality With The Balanced Scorecard”, Library Trends,
49(4), 2001, s. 712.
192
Mehmet
E.
Güney,
“Balanced
Scorecard
Bilgiden
Stratejiye
Ulaşmada
Yeni
Bir
Araç”,
http://www.myenocta.com/mblearning/EduJournalPdf/12-2003/4-12-2003.pdf, 2003, s. 8.
193
Mary L. Santovec, “Assessing Online Programs with the Balanced Scorecard”, Distance Education Report, 1, 2004, s. 5.
194
David N. Gil, “Strategic Performance in Hospitals: The Use of the Balanced Scorecard by Nurse Managers”, Health Care
Manage Review, 34(2), 2009, s. 162.
195
F. Dadashian, S. Shakibfar ve M. H. Fazel Zarandi, “Strategic Alliance for Core Competencies Improvement in Textile
Industries”, International Journal of Management Science and Engineering Management, 2(2), 2007, s. 99.
188
35
faaliyetleri kabul edip uygulayacağını farz eder. Amaç ve ölçütler ise insanları vizyona
çekmek için tasarlanır196.
BSC performans ölçüm ve yönetim sistemi, uzun dönemli rekabet ortamında
örgütün müşteri odaklılık, ihtiyaçları daha kısa sürede karşılama, kaliteyi geliştirme,
takım çalışmasını teşvik etme, pazara daha kısa sürede yeni ürün sürme ve etkin
yönetim gibi farklı unsurlarını bir araya getirir. Model genel olarak, müşteri ve
paydaşların beklentilerinin karşılanmasına yardım eden, amaçları, stratejileri ve
girişimleri arasında bağlantı kuran bir stratejik planlamadan oluşmaktadır197. Uzun
dönemli stratejik amaçları gerçekleştirmek için organizasyondaki çalışanların bilgilerini,
yeteneklerini ve enerjilerini birleştirir198.
BSC sistemi birçok yolla uygulanabilen bir yaklaşımdır. Ön koşullardan biri
kabul görmesi veya değişikliğe uygun bir organizasyon olmasıdır. İyi kurgulanan
sistem, organizasyonun stratejik planını yansıtır, iş davranışlarını şekillendirmeye
yardım eden yapı sağlar, her çalışanın bireysel performansını ölçmeye izin verir ve
performansı geliştirmek için hızlı değişiklik yapmaya yönelik veri sağlar199. Fakat bu
durum,
organizasyonun
gelmemektedir
200
günlük
ölçüm
sisteminin
yerini
aldığı
anlamına
.
BSC ile ilgili yapılan araştırmalar genellikle büyük işletmeler üzerine
odaklanmakta, küçük işletmelerde yapılan kısıtlı sayıda araştırma bulunmaktadır.
Büyük işletmeler BSC’ den yaralanırken küçük işletmelerde de uygulanması büyük
katkılar sağlamaktadır. Aynı amaca doğru çalışan beş veya beşbin işgörene sahip
işletmelerde kullanılabilir201.
Sistemin işletmelerde uygulanması karmaşık ve zordur. Uygun şartlar yerine
getirildiğinde her alana uygulanabilir. Bu uyarlama, uygulama sonuçlarının başka
işletmelerle kıyaslanmasını imkânsız kılmaktadır202. Her işletme için kendine özgü
uyarlama gerektirmesi, üst yönetimin desteğine ihtiyaç duyması, başlangıç noktasının
strateji olması, amaçların ve ölçütlerin sınırlarının belirlenmesi, önerdiği dört boyuttan
196
Georges Enderle ve Lee A. Tavis, “A Balanced Concept of The Firm and The Measurement of Its Long Term Planning and
Performance”, Journal of Business Ethic, 17(11), 1998, s. 1140.
197
Çukurçayır ve Eroğlu, ÖN. VER., s. 43.
198
Yonca D. Gürol, “Toplam (Dengeli) Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard) Yönteminin Stratejik Bilginin Sağlanması
Sürecindeki Yeri”, 25–26 Kasım 3. Ulusal Bilgi, Ekonoımi ve Yönetim Kongresi, Osmangazi Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Fakültesi, Eskişehir, 2004, s. 317.
199
Pienaar ve Penzhorn, ÖN. VER., s. 203.
200
Kathleen E. Voelker, Jonathon S. Rakich ve Richard G. French, “The Balanced Scorecard in Healthcare Organizations: A
Performance Measurement and Strategic Planning Methodology”, HOSPITAL TOPICS: Research and Perspectives on
Healthcare, 79(3), 2001, s. 14
201
Andra Gumbus ve Robert N. Lussier, “Entrepreneurs Use a Balanced Scorecard to Translate Strategy into Performance
Measures”, Journal of Small Business Management, 44(3), 2006, s. 408.
202
Pierre J. Richard, Timothy M. Devinney, George S. Yip ve Gerry Johnson, “Measuring Organizational Performance: Towards
Methodological Best Practice”, Journal of Management, 35(3), 2009, s. 722.
36
başka boyutlar da olabilmesi, işletmenin belli bir bölümünde pilot uygulama
yapılabilmesi, alt seviyedeki çalışanların algılamalarına önem vermesi, stratejiyle uyum
sağlanması açısından standart bir sistem değildir203.
BSC, finansal, müşteri, iç süreçler, öğrenme ve gelişme olmak üzere dört
boyutta ölçüm sağlayarak, bütüncül performans bakışı kazandırmayı öngörür204, 205, 206
(Şekil 1). Modeli kullanan işletmeler çevresel koşulları, süreçleri ve müşteri beklentileri
doğrultusunda başka boyutlar da ekleyebilir207. Bu boyutlar birbirlerine ortak stratejik
amaçlar yoluyla bağlanır208. Dört boyutta yer alan amaçlar, ölçütler ve hedefler
aracılığıyla stratejiyi tanımlar. Finansal boyuttan diğer boyutlara doğru strateji
üzerinden amaçların, ölçütlerin tanımlanması ve formüle edilmesiyle amaçların
başarısını belirlemeye çalışır209.
BSC’nin özellikleri şunlardır210, 211;
•
Finansal ve finansal olmayan amaç ve ölçütlerin dengeli karışımıdır.
•
Amaçları; finansal, müşteri, iç süreçler ve öğrenme gelişme olarak dört
perspektif altında kümelendirir.
•
Amaç, ölçüt, hedef ve girişimler genellikle bir veya daha çok ölçütün her
amaçla ilişkilendirildiği tablolarda gösterilir.
203
•
15–20 ve 20–25 arasında ölçüt adedi ile sınırlandırılır.
•
Amaçlara ve ölçütlere açıklık getirir.
•
İşletme yöneticileri için izlemek anlamak ve kabul etmek kolaydır.
•
Nedenselliği temsil eder.
•
Odaklanmayı sağlar ve performansı arttırır.
Güney, ÖN. VER., s. 10.
Alice C. Stewart ve Julie C. Hubin, “The Balanced Scorecard”, Beyond Reports and Rankings, 29(2), 2000–2001, s. 39, 40.
205
Alicia M. Rojas, “Going International: The Balanced Scorecard”, Performance Improvement, 40(3), 2001, s. 46.
206
Fernández A. Abásolo, “New Measure of Hospital Maintenance; Balanced Scorecard”, Journal of Health Management, 8(1),
2006, s. 141.
207
M. D. Nayeri, M. M. Mashhadi ve K. Mohajeri, “Universities, Strategic Evaluation Using Balanced Scorecard”, Proceedings of
World Academy of Science Engineering and Technology, 27, 2008, s. 333.
208
Plant, Willcocks ve Olson, ÖN. VER., s 269.
209
Frank Figge, Tobias Hahn, Stefan Schaltegger ve Marcus Wagner, “The Sustainability Balanced Scorecard-Linking
Sustainability Management to Business Strategy”, Business Strategy and The Environment, 11(5), 2002, s. 271.
210
Saghaei ve Ghasemi, ÖN. VER., s. 1234.
211
Gregory Denton ve Bruce White, “Implementing a Balanced-Scorecard Approach to Managing Hotel Operations: The Case of
White Lodging Services”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 41(1), 2000, s. 96.
204
37
Girişimler
Hede fler
Ölçütler
Finansal başarı
kazanmak için
hissedarlarımıza
nasıl
görünmeliyiz?
Amaçlar
FİNANSAL
G irişimler
He defler
Ölçütle r
Hissedar ve
müşterilerimizi
memnun edebilmek
için hang i işlemleri
gerçekleştirmeliyiz?
VİZYON
ve
STRA TEJİ
Amaçlar
Girişimler
Hedefler
İÇ SÜREÇLER
Ölçü tler
Vizyonumuzu
g erçekleştirmek
için
müşterileri mize
nasıl
g örünmeliyiz?
Amaçlar
MÜŞTERİ
Girişimler
Hede fler
Ölçütler
Amaçlar
ÖĞRENME VE GELİŞME
Vizyonumuza
ulaşma k için
değişim ve g elişim
yetenekleri mizi ne
şekilde
korumalıyız?
Kaynak: Kaplan ve Norton, 2007: 10
Şekil 1. Dört Bakış Açısının Vizyon ve Stratejiye Dönüştürülmesi
Dört boyutun her birinde oluşturulan amaçlar, işletme stratejisine katkıda
bulunan içsel ve dışsal faktörler ile kısa ve uzun dönem göstergeler arasında dengelenir.
BSC, stratejiyi sadece operasyonel adımlara dönüştürmez, aynı zamanda işletme
vizyonunu başarmak için çalışanların kendi rollerine odaklanmasını sağlayarak
organizasyonu stratejiye doğru yönlendirir212.
Kurumsal mükemmellik birçok fonksiyon arasında dengeyi sağlamak ve
aralarında ilişki kurmakla başarılabilir. Dengelenmiş ifadesinin nedeni, ölçütlerin
organizasyonun başarısı için kiritik olan boyutlar içinde gruplanmış olmasındandır213.
Finansal ve finansal olmayan, ardıl ve öncül, dışsal ve içsel göstergeler arasında
dağılımın eşit olduğunu ifade eder214. Dört boyutta uygun, tutarlı ve dengeli bir şekilde
212
Gumbus ve Lussier, ÖN. VER., s. 409.
Voelker, Rakich ve French, ÖN. VER., s. 13, 14.
214
Ensari, ÖN. VER., s. 57.
213
38
oluşturulan bir dizi performans göstergesine tümüyle bakıldığında işletmenin ve alt
birimlerinin faaliyetlerini ve sonuçlarını geliştirip geliştiremediği izlenebilir215.
Dört boyutun her biri için 216;
•
En kritik değişkenler tanımlanır.
•
Her bir değişkeni ölçmek için yöntem geliştirilir.
•
Organizasyon vizyonu ile ilişkili amaç ve hedefler saptanır.
•
Organizasyonun stratejisi ile amaçlar arasında bağlantı kurulur.
Boyutlardaki tüm ölçütler yöneticilerin izleyebilmesini ve stratejiyi hayata
geçirebilmesini sağlayacak şekilde organizasyonun vizyonu ve stratejik amaçları
doğrultusunda sıraya dizilmelidir. BSC işletme içindeki karmaşıklığı düzenlemenin
çeşitli yollarını gösterir. Organizasyonun birbiriyle ilişkili verilerini yeniden gözden
geçirmeyi sağlayarak, etkin ve verimli karar almayı güçlendirir217.
Sonuç olarak BSC, stratejik vizyona odaklanarak beklenen sonuçların elde
edilmesine ve geliştirilmesine yardımcı olur. Organizasyon içindeki iletişimi
destekleyerek, strateji ile ilgili sürekli geri bildirim sağlar. Pazar koşullarına ve
değişikliklere uyumu arttırır. Amaçları başarmak için organizasyona ve tüm bireylere
yardımcı olur218.
BSC sisteminin işletmeye sağladığı faydaları aşağıdaki gibi özetlemek
mümkündür219, 220, 221.
1. Hedef pazardaki müşteri memnuniyetine yönelik stratejik yönetime odaklanmayı
gerçekleştirir.
2. Stratejiyi uygulamak için çekirdek prensipler ve süreçler oluşturur. İşletmede
stratejiyi sürekli devam eden süreç haline getirir.
3. Vizyon ve stratejinin somut adımlara dönüştürülmesini sağlar.
4. Organizasyonun tüm düzeylerinde stratejiyi yürüten bölümlerin, çalışanların
görevlerini açıkça belirleyerek takım ve kişi hedeflerinin kurumsal stratejiyle
tutarlı bütünlük oluşturmasını sağlar.
215
Andreas S. Möller, “The Sustainability Balanced Scorecard as a Framework for Eco-Efficiency Analysis”, Journal of Industrial
Ecology, 4(4), 2005, s. 74.
216
Santovec ÖN. VER., s. 5.
217
Beard, ÖN. VER., s. 276.
218
Shu-Hsin Huang, Ping-Ling Chen, Ming-Chin Yang, Wen-Yin Chang ve Haw-Jenn Lee, “The Balanced Scorecard to Improve
the Performance of an Emergency Department”, Nursing Economics, 22(3), 2004, s. 141.
219
Argüden, Sağdıç, Kaplan, Norton, ÖN. VER., s. 14.
220
Bremser ve Barsky, ÖN. VER., s. 230.
221
Noorein Inamdar, “Applying the Balanced Scorecard in Healthcare Provider Organizations”, Journal of Healthcare
Management, 47(3), 2002, s. 180.
39
5. Organizasyon içinde kurumsal iletişim mekanizması oluşturur. Farkındalık
yaratma girişimiyle stratejiyi herkesin görevi haline getirir. Organizasyonu, en
üst düzeyden iş birimlerine doğru kademeli olarak stratejiye doğru yönlendirir.
6. Stratejinin başarısını ve sürecini değerlendiren performans ölçüm ve raporlama
sistemi geliştirir.
7. Performans yönetiminde gerekli düzenleyici değişikliklere ve hedef pazardaki
hızlı değişimlere uyum sağlamayı kolaylaştırır. Sürekli geribildirim ve öğrenme
sürecine izin verir.
8. Hedef müşteri için yeni ürün ve hizmet geliştirmeye yönelik kaynak tahsis eder.
9. Çalışanların
yetkinlik
geliştirme
programlarının
belirlenmesini
ve
önceliklendirilmesini sağlar.
10. Performans yönetimini ve ödüllendirme sistemlerini stratejiyle ilişkilendirir.
11. Stratejik yönetim sistemi için liderliği teşvik eder.
BSC sistemi; genel yapısı, içeriği, felsefesi, gereklilikleri ve kuruluşlara
sağladığı katkılar açısından incelenmiştir. Bu aşamadan sonra sistemin yapı taşlarını
oluşturan finansal, müşteri, iç süreçler, öğrenme ve gelişme boyutları ele alınmıştır.
1.2.1. Finansal Boyut
İşletme performansını ölçme uygulamaları içinde, önemini yitirmeyen en eski
boyutlardan birisi ekonomik performans anlayışıdır. Çünkü işletmeler ekonomik
yapılardır ve en belirgin amaçlarından biri de kârlarını arttırmak, devamlılıklarını
sağlamaktır. Ancak kâr, işletmelerde bir amaç olarak değil, işletmelerin yaşam süresinin
sürekliliğini sağlayan bir sonuç olarak görülmelidir222. Kâr amaçlı işletmeler için
finansal boyut tablonun en üst kısmında yer alır. Burada seçilen amaç ve ölçütler,
işletmelerin stratejik hikâyelerinde düşünülen en son noktayı yansıtır. Finansal
hedeflerin belirlenmesiyle, bu kâr ve büyümeyi nasıl sağlayacağız? sorusu ortaya
çıkar223.
Hem özel sektör, hem de kamu sektördeki faaliyetlerin birçoğu finansal
performansı etkiler. Bu nedenle finansal performansa yön veren etkenleri belirlemek ve
ölçmek son derece gereklidir. Ancak finansal boyut başarıyı belirleyici tek öğe
222
223
Zerenler, ÖN. VER., s. 3.
Niven, ÖN. VER., s. 24.
40
değildir224. Finansal ölçütler, girdileri çıktılara dönüştürme sürecinin etkinliğini ölçen
sayısal değerlerdir225. Bir işletmenin stratejisinin ve bu stratejiye yönelik işlemlerin,
işletmeyi geliştirmeye katkıda bulunup bulunmadığını ortaya çıkarır 226.
Bu boyuttaki ölçütler, paydaşlara nasıl görünmeliyiz? Paydaşların işletmeden
beklentileri ve ihtiyaçları nelerdir? sorularına cevap vermelidir227, 228.
Geçmişte yapılan işlerin ve bu olaylar ile ilgili mevcut durumun ölçülebilen
sonuçlarını özetlemede finansal ölçütler kullanılmaktadır. Finansal boyut diğer üç
boyuttaki amaçlar ve ölçütler için odak niteliğindedir. Farklı bölümler için farklı
finansal ölçütler kullanılabilir. Ancak bu bölümlerin finansal amaçlarının işletme
stratejisi ile uyumlu olması ve ilişkilendirilmesi gerekir. Diğer boyutlardaki tüm
ölçütler, kurumun finansal performansını geliştirmeye katkıda bulunmalıdır229.
İşletme yöneticileri, kendi sistemlerinin finansal boyutunu oluştururken
stratejilerine uygun olan finansal ölçütleri belirlemelidir. Finansal amaç ve ölçütler çift
yönlü olmalıdır. Hem uygulanacak stratejiden elde edilmesi beklenen finansal
performansı tanımlamalı, hem de puan kartının diğer boyutlarındaki amaç ve ölçütlerin
nihai hedefi olmalıdır 230.
İşletmelerin finansal boyutunda stratejilerini yönlendiren üç temel amaç
vardır231.
a) Gelir Artışı ve Bileşimi
Yeni Ürünler
Yeni Uygulamalar
Yeni Müşteri ve Pazarlar
Yeni İlişkiler
Yeni Ürün ve Hizmet Bileşimi
Yeni Fiyatlandırma Stratejisi
b) Maliyetlerin Düşürülmesi / Verimliliğin Arttırılması
Gelirlerin Verimliliğinin Arttırılması
Birim Maliyetlerinin Düşürülmesi
Kanalların Geliştirilmesi
224
Çukurçayır ve Eroğlu, ÖN. VER., s. 45.
Kabadayı, ÖN. VER., s. 73.
226
Mustafa Kılıç ve Volkan Erkan, “Stratejik Planlama ve Dengeli Performans Yönetimi Yaklaşımları Bir Arada Olabilir Mi?”,
Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi, 2, 2006, s. 84.
227
John W. Sterling, “Using the Balanced Scorecard in a Sophisticated Law Firm”, Of Counsel, 26(1), 2007, s. 6.
228
Ha. Akkermans ve Ke. Van Oorschot “Relevance Assumed: A Case Study of Balanced Scorecard Development Using System
Dynamics”, Journal of the Operational Research Society, 56, 2005, s. 932.
229
Said Y. Kaygusuz, “İşletmelerde Strateji Tabanlı Sorumluluk Muhasebesi Sistemi”, Sosyal Bilimler Dergisi, 1, 2005, s. 220.
230
Figge, Hahn, Schaltegger ve Wagner, ÖN. VER., s. 271.
231
Robert S. Kaplan ve David P. Norton, Balanced Scorecard, İstanbul, 2007, s. 65–76.
225
41
İşletme Giderlerinin Azaltılması
c) Varlıkların Değerlendirilmesi / Yatırım Stratejisi
Nakit Dönüş Süreci
Kıymetlerden Etkin Fayda Sağlanması
Finansal boyutta ekonomik büyüme stratejilerine genellikle gelir artışı ve
verimlilik perspektifinden yaklaşılır. Gelir artışı, yeni pazarların gelirleri, yeni ürünler,
yeni müşteriler veya mevcut müşterilere satış artışını içerir. Verimlilik stratejileri ise,
maliyetlerin azaltılması yoluyla fiyat yapısını geliştirme veya varlıkların daha etkili
kullanımını içerir232. Finansal ölçütler genel olarak gelir arttırma, maliyet azaltma,
kaynakları verimli kullanma, risk azaltma gibi amaçlar üzerinde oluşturulmaktadır233.
Bu boyutun ölçütleri; işletme geliri, yatırımın geri dönüşü, gelir artışı, gelirin
bütçeyle karşılaştırılması, gelirin marka ortalaması ile karşılaştırılması, satış karışımı,
fiyat etkililiği, işletme kârının önceki yılla kıyaslanması, işletme kârının bütçe ile
karşılaştırılması, fiyat karşılaştırması, büyüme, çevrim süresi, üretkenlik, nakit akışı,
çalışan başına düşen ürün satışı ve ekonomik katma değerdir234, 235,
236
.
1.2.2. Müşteri Boyutu
Tüketicilerin artan talepleri, müşterilerin kurumlar için ifade ettiği anlamı
önemli ölçüde değiştirmiştir. Müşteriler yalnızca üretilen mal ve hizmetlerin sunulduğu
kişiler olmanın dışında önerileri, talepleri ve şikâyetleriyle kurumun değer yaratma
süreçlerini yakından ve yoğun şekilde etkilemektedir237. İşletme kârının kaynağı olan
müşteriler ve müşteri ihtiyaçlarının tatmini kuruluşların en önemli amaçlarındandır238.
Pazara sunulan ürünlerin başarısı ne ölçüde müşteri isteklerini karşıladıkları ile
doğru orantılıdır. Bu durum hedef pazarların analiz edilmesini, müşteri istek ve
arzularının belirlenmesini ve buna göre yeni ürün tasarlanmasını gerektirir239.
232
Craig ve Moores, ÖN. VER., s. 112, 113.
Louderback ve Merker, ÖN. VER., s. 415.
234
Denton ve White, ÖN. VER., s. 97.
235
Stephen B. Knouse ve James B. Stewart, “"Hard" Measures that Support the Business Case for Diversity: A Balanced Scorecard
Approach”, Overcoming Barriers to Opportunity, 11(4), 2003, s. 6.
236
Ebru Yenice, “Performans Ölçümünde Karşılaşılan Sorunlar ve Kurumsal Karne (Balanced Scorecard) Yaklaşımı”, Bütçe
Dünyası, 2(25), 2007, s. 98.
237
Yücel Yılmaz, ÖN. VER., s. 110.
238
Wu, Lin ve Tsai, ÖN. VER., 2009, s. 306.
239
Orhan Savaş, “Hedef Maliyet Yönetim Sisteminin Başarısını Etkileyen Faktörler Üzerine Türk Hazır Giyim Sektöründe Bir
Araştırma”, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 20, 2003, s. 195.
233
42
İşletme ile müşterisi arasındaki uyum BSC yaklaşımının temelidir240. Bu
boyutta, vizyonu başarmak için müşterilere nasıl görünmeliyiz? sorusuna cevap aranır241
242
. Müşteri boyutunda işletmeler rekabet etmeyi seçtikleri müşteri ve pazar kesimini
tanımlar. Yöneticiler hedef kesimlerindeki müşterilerinin nelere değer verdiğini
saptayıp, bu müşterilere sunacakları değer tekliflerini belirlemelidir. Müşteri değer
teklifleri, üretici firmaların mal ve hizmetleri aracılığıyla, hedef müşteri kesimlerinde
sadakat ve tatmin yaratmak için sundukları nitelikleri temsil eder243. Değer teklifleri,
işletmeleri rakiplerinden ayıran özellikleri tanımlar. Müşteri sonuçlarına göre işletmenin
iç süreçlerini geliştirmesini sağlar244. Hedef olarak belirlenen müşterilere sunulacak
değer önerilerini belirlemek, müşteri boyutunun amaç ve ölçütlerini geliştirmeyi
sağlayacak anahtardır245.
Müşteri boyutundaki ölçütler, belirlenen müşteri profili ve pazarda arzulanan
başarı ölçütlerini ortaya koyar. Organizasyonlar kendi yapısına ve pazar kesimine
yönelik özel olarak şekillendirilmiş ölçütler geliştirebilir. Örneğin, hizmet sektöründe
ürünün vaktinde müşteriye ulaştırılması veya servis zamanının kısalığı önemli ölçütler
olabilir246. Bu boyuttaki ölçütler ürün performansı, zaman, kalite, servis ve fiyat
açısından müşteri memnuniyetini ölçmeye çalışır247,
248
. Müşterilerin kalite, ürün
özellikleri ve fiyatla ilgili tercihlerinin alt ve üst sınırlarının birleşiminden oluşan ürün
yaşam alanı, hangi ürünlerin tercih edileceğinin belirlenmesi açısından çok önemlidir.
Örneğin fiyatı ne kadar uygun olursa olsun, kalite ve özellikler bakımından yaşam
alanının dışında olan ürünler tercih edilmemektedir. Rekabeti doğuran yeni koşullar
gereği
firmalar
zorundadırlar
249
yaşamsal
üçlü
karakterlerini
eş
zamanlı
olarak
yönetmek
.
Müşteriler uygun maliyetli yüksek kalitede bir ürün aldıklarında yüksek değer
elde ederler. Bu ürünü çok hızlı bir şekilde elde ettiklerinde ise yüksek seviyeli bir
hizmet alırlar250.
Müşteri boyutundaki amaçlar müşterilerin ne düşündüğünü yakalamalıdır. Genel
(müşteri değeri veya müşteri sürdürme vb.) veya daha özel (ürün/hizmet kalitesi,
240
Enderle ve Tavis, ÖN. VER., s. 1139.
Sterling, ÖN. VER., s. 6.
242
Demetrius Karathanos ve Patricia Karathanos, “Applying the Balanced Scorecard to Education”, Journal of Education for
Business, 80(4), 2005, s. 222.
243
Kaplan ve Norton, ÖN. VER., s. 81, 93.
244
Craig ve Moores, ÖN. VER., s. 113.
245
Kaygusuz, ÖN. VER., s. 220.
246
Kılıç ve Erkan, ÖN. VER., s. 84.
247
Youngblood ve Collins, ÖN. VER., s. 12.
248
Kabadayı, ÖN. VER., s. 73.
249
Savaş, ÖN. VER., s. 190.
250
Kabadayı, ÖN. VER., s. 73.
241
43
esneklik, fiyat ve tepki zamanı vb.) ölçütler kullanılabilir251. Bu boyutun çekirdek
ölçütleri; müşteri memnuniyeti, müşteri sadakati, yeni müşteri kazanma, pazar durumu,
hedef kitlede pazar payı, pazar kıyaslaması, motivasyon, bilgi paylaşımı, yenilikçilik,
teslim süresinin kısaltılması, servis düzeyi ve müşteri kârlılığını içermektedir252.
1.2.3. İç Süreçler Boyutu
Rekabet ortamında işletmeler ürünlerin kalitesi, sağlamlığı, güvenilirliği,
teslimat hızı, müşteri memnuniyeti, satış sonrası hizmetler gibi değişkenlerde başarı ve
sürekli iyileşme sağlamak için iç süreçlerine yönelik çalışmalara yönelmektedir.
Yaşanan yenilikler işletmeleri iş süreçlerini daha iyi yönetmeye zorlamaktadır.
Süreçlerin daha etkin yönetilebilmesi için üretim süreçlerine yönelik geçerli, uygun,
güvenilir, açık, kolayca ölçülebilir performans ölçütlerinin belirlenmesi ve uygulanması
gerekmektedir.
İşletmeler genel olarak üç temel iş sürecini kapsamaktadır253, 254.
Yenileme: Müşterilerin yeni gelişen ve henüz ortaya çıkmamış
ihtiyaçları araştırılıp, bu ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetler
oluşturmaktır.
Operasyonlar: Gerçekleştirilen işlemlerin mükemmelleştirilmesini ve
maliyetlerin düşürülmesini sağlamaktır. İşletmeler ürün ve hizmetlerinin
oluşturulmasını sağlayacak maliyet, kalite, zaman ve performans
özelliklerini belirlemelidir.
Satış Sonrası Hizmetler: Satıştan ve teslimattan sonra müşteriye sunulan
hizmetlerdir.
İç süreçler boyutu hedef pazardaki müşterilerin ve paydaşların beklentileri ile
işletmenin yüzleşmesini sağlayan içsel işleyişlerdir255. Bu boyut, müşterilerin bugün ve
gelecekteki ihtiyaçlarının belirlenmesini ve bu ihtiyaçlara yönelik çözümlerin
geliştirilmesini içeren kritik iç değer zincirinin tanımlanmasını içerir256. Kritik
işlemler257;
a) Ürün ve hizmetleri geliştirmek için yeniliği teşvik ederek yeni pazarlara ve
251
Phillips ve Louvieris, ÖN. VER., s. 203.
Louderback ve Merker, ÖN. VER., s. 415.
253
Kaplan ve Norton ÖN. VER., s. 119, 120.
254
Wu, Lin ve Tsai, ÖN. VER., 2009, s. 307.
255
Figge, Hahn, Schaltegger ve Wagner, ÖN. VER., , s. 271.
256
Kaygusuz, ÖN. VER., s. 221.
257
Craig ve Moores, ÖN. VER., s. 114, 115.
252
44
müşteri bölümlerine girmek,
b) Mevcut müşterilerle ilişkileri genişleterek ve derinleştirerek müşteri değerini
arttırmak,
c) Tedarik zincir yönetimini, içsel süreçleri, varlık kullanımını, kaynak-kapasite
yönetimini geliştirerek operasyonel mükemmelliğe ulaşmak,
d) Dışsal paydaşlarla etkili ilişkiler kurarak iyi bütünleşmiş organizasyon
olmaktır.
Şirket içinde düzenlemeler yapılması, geliştirilmesi ve mükemmelleştirilmesi
gereken süreçlerin saptanması iç süreçler boyutunu oluşturur. Ürünlerin üretilmesi veya
hizmetlerin yapılmasında işletmenin kullandığı iç süreçlerin işleyişi ele alınarak
müşterilerin sürekli değişen talepleri ve hissedarların beklentileri karşılanmaya
çalışılır258.
İç süreçler boyutu, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak ve aşmak için işletme
içindeki süreçlerde ne yapılmalı? Hangi süreçlerde çok iyi olunmalı? Gelişimi ve değer
oluşturmayı devam ettirmeli mi? sorularına cevap arar259.
Üretim, dağıtım, satış, yönetim ve diğer fonksiyonlar iç süreçler boyutu
kapsamında yer almaktadır. Üretim sürecindeki her bir faaliyetin analiz edilmesi ve
katma değer açısından incelenmesi gerekmektedir. Bir işletmede yer darlığı nedeniyle
gereksiz taşıma, yükleme ve boşaltmalar, gereksiz depolama faaliyetleri, eksik malzeme
sorunları, yeniden işlemeler, makine ve takım hazırlama, bozuk ve hatalı mal işlemleri
ve stoklar katma değer yaratmayan faaliyetler olarak örneklendirilebilir260.
Bu boyutta yer alan ölçütler genellikle kaliteyi geliştirmek, zaman tasarrufu
sağlamak, verimlilik ve kârlılığı arttırmak, kaynakları etkin kullanmak ve maliyeti
düşürmekle ilgilidir261. İç süreçler boyutunda genellikle finansal olmayan, her
işletmenin üretim yapısına ve örgüt kültürüne ait özel ölçütler kullanılır262.
Üretim süreçlerinde kullanılan ölçütler genelde zaman esaslıdır. İşletmelerin
pazardaki fırsatları pazar payına çevirmesinde hız önem kazanır. Bir defada doğru işi
yapma prensibi temel teşkil eder263. İşletmeler başarılı olabilmek için zamanı etkin
kullanmak zorundadırlar. Zamanın etkin kullanılması sonucunda organizasyonun tüm
kaynakları da etkin kullanılacak, sistemin toplam etkinlik ve başarı düzeyi
258
Yenice, ÖN. VER., s. 98.
Bremser ve Barsky, ÖN. VER., s. 230.
260
Zerenler, ÖN. VER., s. 11.
261
Enderle ve Tavis, ÖN. VER., s. 1139.
262
Phillips ve Louvieris, ÖN. VER., s. 203.
263
Kabadayı, ÖN. VER., s. 69.
259
45
yükselecektir264. Hazır giyim sektöründeki firmaların ürünler bakımından büyük ölçüde
benzeştiği görülmektedir. Kısa ömürlü ürünlerin yer aldığı çevresel koşullarda, daha
fazla yeni ürünü rakiplerinden daha hızlı şekilde pazara sunmak stratejik koşulların
gerekliliği olmuştur265.
İç süreçler boyutunun ölçütleri; tepki süresi, fiyat, yeni ürün oluşturma, yeni
pazarlara girme, müşteriler için daha fazla değer oluşturma verimlilik oranlarının
ilişkilendirilmesi, hata oranları, servis hataları, marka tanınırlığı, fiziksel varlıkların
sürdürülebilirliği, anapara harcama etkinliği, hesap tutma, içsel kontrol pratiği, hayat
güvenliği ve kalite şeklindedir266.
1.2.4. Öğrenme ve Gelişme Boyutu
Bir işletmenin gelişmesi ve yenileşmesi maddi kaynaklardan çok insan kaynağı
ile ilgilidir. İşletmeler, insan kaynağına yatırım yaparak bireysel amaçlarla örgüt
amaçlarını bütünleştirmeye çalışmaktadır. Rekabet avantajı sağlayıp faaliyetlerine
devam edebilmeleri çalışanlarını ne kadar etkin ve verimli kullandıklarına bağlıdır267.
Maksimum fayda sağlamak için çalışanlar, işleri ve iş yeriyle bütünleştirilerek
güçlendirilmektedir268. Örgütlerde sürdürülebilir başarının sağlamasında bireysel ve
kurumsal performansın yükseltilmesi gereklidir. Bu çerçevede performans artışının
odağında örgütteki bireyler öne çıkmaktadır269.
BSC modelinin dördüncü boyutu örgütsel öğrenme ve gelişmeyi sağlayacak
amaç ve ölçütlerin oluşturulmasına yöneliktir. İşletmelerin belirledikleri vizyon ve
stratejiye ulaşabilmeleri için öğrenme ve gelişme yeteneklerini nasıl devam
ettirebilecekleri ve geliştirecekleri ile ilgilenir270.
İşletmeler, mevcut ürün ve süreçleri için sürekli araştırma, geliştirme
faaliyetlerinde bulunmalıdırlar. Yenilik, araştırma, geliştirme ve öğrenme yeterliliği
işletme değerini şekillendirmektedir. Öğrenme ve gelişme boyutundaki amaçlar diğer üç
264
Deniz, Demirel ve Ramazanoğlu, ÖN. VER., s. 176.
Savaş, ÖN. VER., s. 189.
266
Knouse ve Stewart, ÖN. VER., s. 6.
267
Yılmaz ve Ünsar, ÖN. VER., s. 11, 8.
268
Çöl, ÖN. VER., s. 35.
269
Nezih M. Özmutaf, “Örgütlerde Bireysel Performans Unsurları ve Çatışma”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 8(2),
2007, s. 41.
270
Ağca ve Tunçer, ÖN. VER., s. 183.
265
46
boyutta belirlenen hedeflerin gerçekleştirilmesi için gerekli alt yapıyı sağlamaktadır271,
272
.
Örgütün uzun vadeli amaçlarının gerçekleşmesinde yenilik yapma, öğrenme ve
gelişme kapasitesi büyük önem taşır. İşletmeler, yeni ürünler geliştirerek veya mevcut
ürünleri daha hızlı bir şekilde üreterek pazar payını uzun vadede arttırmak ister. Bunun
için de kullanılan teknoloji ve çalışanların yetenekleri önem kazanmaktadır273. Bu
durumda en önemli alanlar vasıf, motivasyon, çalışanların hedef oryantasyonları ve
bilgi sistemleridir274.
Öğrenme ve gelişmenin çalışanlar, sistemler ve kurumsal işleyiş olmak üzere üç
kaynağı vardır. Performans yönetimindeki finansal, müşteri ve iç süreç boyutları,
mevcut durumdaki çalışanların, sistemin ve kurumsal işleyişin eksikliklerini ortaya
koyar275. Süreçlerdeki eksiklikleri ve gelişmeleri içerirken odak noktası genellikle
gelişme ve yeni ürünlerdir. Bu boyutun yaygın bileşeni işgücünün güçlendirilmesi ve
yetkilendirilmesidir276.
Öğrenme ve gelişme boyutu, organizasyonun gelecek gereksinimlerini
belirlemesi açısından BSC’nin en kritik göstergesidir. Bu açıdan ölçmek için en zor
kriterleri içerir. Birçok yönetici, belirlemesinin zor olması ve uzun sürede sonuç
vermesi nedeniyle çalışanların yeteneklerine, sistemlerine ve iş süreçlerine katkıda
bulunan yatırımlara gereken önemi vermemektedir277. Özellikle hazır giyim
işletmelerde
uzun
vadede
hangi
yatırımların
bu
katkıları
sağlayacağı
belirlenememektedir.
BSC’ nin öğrenme ve gelişme boyutunda üç temel kategori bulunmaktadır.
Bunlar
278
;
Çalışanların yetenekleri
Bilgi sistemlerinin yeterliliği
Motivasyon, yetki vermek ve bağlantı kurmaktır.
Çalışanların performansını belirleyen değişkenler; yetenek, işe duyulan ilgi, işin
sağladığı gelişme ve ilerleme olanakları, iyi tanımlanmış hedefler, faaliyetlerine ilişkin
geri besleme, başarının ödüllendirilmesi ve işin yapılması için gerekli kaynaklara
271
Kaygusuz, ÖN. VER., s. 221.
Yücel Yılmaz, ÖN. VER., s. 110.
Yenice, ÖN. VER., s. 99.
274
Figge, Hahn, Schaltegger ve Wagner, ÖN. VER., s. 271.
275
Kılıç ve Erkan, ÖN. VER., s. 87.
276
Enderle ve Tavis, ÖN. VER., s. 1139.
277
Wu, Lin, ve Tsai, ÖN. VER., , 2009, s. 307.
278
Kaplan ve Norton, ÖN. VER., s. 154.
272
273
47
ulaşabilme yetkisidir279. Örgütsel düzeyde uyum sürecinin başarısı büyük oranda doğru
ve yeterli bilgiye ulaşmaya bağlıdır. Bu bilgi bireyin örgütün beklentilerini karşılayacak
ve kişisel hedeflerine ulaşmasını sağlayacak temel davranışlara yönelmesini
kolaylaştıracaktır280.
Her birey birbirinden değişik ve farklı düzeyde itici güce sahiptir. Motivasyon
sürecinin temel elemanları; ihtiyaçlar veya beklentiler, davranışlar, hedefler ve geri
beslemedir281. Motivasyonun temelinde ise; insanın bir davranışta bulunmasını
sağlamak, davranışı yönlendirmek ve sürdürmek, bu davranışı yapmaktan dolayı
mutluluk duymasını sağlamak yer almaktadır282.
Örgütlerde motivasyon uygulamalarının temel amacı çalışanların amaçlarıyla
örgüt
amaçlarının
uyumlaştırılmasıdır283.
Çalışan
yeteneklerinin,
teknolojiyi kullanım biçimlerinin stratejiyi desteklemesi gerekir
284
becerilerinin,
.
Örgütsel sosyalizasyon hem değişimi hem de öğrenmeyi içerir. Sosyalizasyon
kuralları öğrenme sürecidir ve üç ögeyi içerir. Bunlar285;
a) Bir kişinin hem kendi iş performansı hem de örgütteki genel fonksiyonu için
önemli olan yeni bilgileri öğrenmek,
b) Stratejik bir temel kazanmak, bununla birlikte problemleri çözmek ve karar
vermek için bir dizi karar verme stratejisi oluşturmak,
c) Örgütün misyonu, amacı ve beklentilerini öğrenmektir.
Öğrenme ve gelişme boyutunda, müşterileri memnun etmek için ne yapılması
gerekmektedir? Yetenekler, değişiklikler ve gelişmeler nasıl devam ettirilebilir?
sorularına cevap aranır 286,
287
.
Bu boyutun göstergeleri çalışan performansı, etkili iletişim ve bilgi süreci ile
ilgilidir. Ölçütleri; çalışan tutma, verimlilik, doğruluk, yeni ürün geliştirme, yeni
ürünlerin satış yüzdeleri, ürünlerin satışında devamlılık kazanabilme, uzun dönemli
büyüme, çalışanların kişisel gelişimlerindeki artışlar, teknolojik ilerleme, zamanındalık,
çalışan memnuniyeti, stratejik beceriler, eğitim düzeyleri, çevrim zamanı, bilgi
279
Örücü ve Kanbur, ÖN. VER., s. 88.
Kurtuluş Kaymaz, “Davranış Boyutuyla Performans Geribildirim Olgusu ve Süreci”, Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler
Fakültesi Dergisi, 62(4), 2007, s. 142.
281
Cengiz Anık, “Eğiticinin Performansını Niteleyen Faktörler”, Bilig Dergisi, 43, 2007, s. 135.
282
Hasan Tutar, Kemal Yılmaz ve Cumhur Erdönmez, İşletme Becerileri Grup Çalışması, Ankara, 2006, s. 150, 151.
283
Örücü ve Kanbur, ÖN. VER., s. 86.
284
Craig ve Moores, ÖN. VER., s. 116.
285
Temel Çalık, “İşgörenlerin Örgüte Uyumu, (Örgütsel Sosyalizasyon)”, Türk Eğitim Bilimleri Dergisi, 1(2), 2003, s. 164.
286
Akkermans ve Oorschot, ÖN. VER., s. 932.
287
Pienaar ve Penzhorn, ÖN. VER., s. 205.
280
48
teknolojilerini kullanma düzeyi, stratejik bilgiye ulaşma, yeni girişimler uygulama,
takım çalışması ve bilgi maliyetini içerir288, 289.
1.3. Balanced Scorecard Sisteminin Uygulama Aşamaları
BSC’yi uygulama ve sürdürme sürecinde işletmeler stratejilerini tanımlamalı,
amaçlarını planlamalı, performans ölçütlerini belirlemeli, veri deposu oluşturmalı, veri
deposunu yönetmek için bilgi teknolojisini seçmeli, rapor sistemi geliştirmeli ve
uygulama sonrası amaçlarını rafine etmelidir290.
BSC sistemi oluşturulurken öncelikli olarak işletmenin gereksinimleri
değerlendirilir sonra örgütsel sıkıntılar ve değerler gözden geçirilir. Bunlara bağlı olarak
misyon, vizyon ve strateji oluşturulur veya yeniden düzenlenir. Stratejiye yönelik
amaçlar ve hedefler sıralanarak bu amaçları gerçekleştirecek kaynaklar ve performans
belirleyiciler tespit edilir. Amaçları geliştirecek, örgütü ileri götürecek yeni projeler,
girişimler belirlenir. Belirlenen bu strateji, hedef ve ölçütler bütün örgüte iletilir. Son
aşamada elde edilen sonuçlar gözden geçirilerek, bir düzeltme gerekip gerekmediği
değerlendirilir291.
BSC sisteminde kurumsal puan kartının ortak düzeyde olması idealdir. Fakat
bölüm, takım ve kişisel düzeyde de uygulanabilir. Bölümlerin veya kişilerin özel amaç
ve ölçütleri oluşturularak işletme stratejisi ile bütünleştirilir292. Bölüm yöneticileri, tüm
işletmenin kurumsal stratejisini ve amaçlarını düşünerek kendi bölümünün amaçlarını
belirler. Stratejiyi ve aynı zamanda kurumun amaçlarını başarmak için bölümlerin ne
yapması gerektiğini açıklayan amaçlar ve ölçütler seçilir. Bölümlerin puan kartlarında
bulunan ölçütler kurumun misyon, vizyon, strateji, teknoloji ve kültürüne uygun
olmalıdır293. Büyük işletmelerde her birimin puan kartı bulunurken küçük işletmelerde
olmayabilir. BSC uygulamasında, genellikle tek bir bölümde modelin denenmesi ile
diğerlerinin tecrübe etmesi ve öğrenmesi sağlanır294.
288
Enderle ve Tavis, ÖN. VER., s. 1139.
Denton ve White, ÖN. VER., s. 102.
290
Phillips ve Louvieris, ÖN. VER., s. 203.
291
Çukurçayır ve Eroğlu, ÖN. VER., s. 49, 50.
292
Kim S. Church ve Rod E. Smith, “An Extension of the REA Framework to Support Balanced Scorecard Information
Requirements”, Journal of Informaiıon Systems, 21(1), s. 407.
293
Gascho M. Lipe ve Steven E. Salterio, “The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Common and Unique Performance
Measures”, The Accounting Review, 3(75), s. 285.
294
Ensari, ÖN. VER., s. 65.
289
49
Yöneticiler BSC’yi beş çekirdek prensiple uygular. Bunlar 295, 296;
1. Stratejiyi operasyonel terimlere dönüştürme,
2. İşletmeyi stratejiye doğru yönlendirme,
3. Stratejiyi herkesin işi haline getirme,
4. Stratejiyi sürekli devam eden sürece dönüştürme,
5. Değişiklikleri yönetici liderliğinde harekete geçirmedir.
Kurumsal puan kartı için ölçütler tanımlamadan önce yöneticilerin, 3–10 yıl
içinde işletme başarısının mükemmel olması için nasıl sonuçlar gerektiği sorusunu
cevaplaması gerekir. Yöneticiler görünüşte basit olan bu soruyu cevaplamakta
zorlanırlar297.
Kaplan ve Norton BSC’nin uygulanmasında a) vizyon ve stratejinin
tanımlanması ve tercüme edilmesi, b) iletişimin kurulması ve bağlantıların
oluşturulması c) planlama yapılması ve hedef oluşturulması d) stratejik geri bildirim ve
öğrenme sağlanması olmak üzere dört temel adım tanımlamıştır (Şekil 2).
Vizyon ve Stratejinin
Tanımlanması
o Vizyon ve stratejiyi
tanımlamak
o Fikir birliğini sağlamak
İletişim ve Bağlantı
o
o
o
Stratejik Geribildirim ve
Öğrenme
İletişim kurmak ve
eğitmek
Amaçları belirlemek
Performans ölçütlerini
uygun ödüllerle
bağdaştırmak
BALANCED
SCORECARD
o Ortak vizyon ifade
etmek
o Stratejik geribildirim
sağlamak
o Stratejiyi denetlemek
ve öğrenmeyi
kolaylaştırmak
Planlama ve Hedef
Belirleme
o
o
o
o
Hedefleri belirlemek
Stratejik uygulamalar
arasında uyum sağlamak
Kaynakları tahsis etmek
En önemli kilometre
taşlarını saptamak
Kaynak: Kaplan ve Norton, 2007: 13
Şekil 2. Dört Süreç Çerçevesinde Strateji Yönetme
295
Voelker, Rakich ve French, ÖN. VER., s. 19, 20.
Inamdar, ÖN. VER., s. 181.
297
Tom Albriht, Christopher M. Burgess, Stan B. Davis ve Paul E. Juras, “Making a Balanced Scorecard Program a Success:
Beyond The Measure-Selection Process”, The Journal of Corporate Accounting & Finance, 18(4), 2007, s. 65.
296
50
BSC planlama, geliştirme ve gerçekleştirme aşamaları şunlardır298, 299.
1. Uygulama yapılacak birim veya bölümler seçilir.
2. Planlamadan sorumlu olacak çalışma takımı oluşturulur.
3. Organizasyonun misyon, vizyon ve stratejisi gözden geçirilir.
4. İş biriminin farklı süreçleri, her iş sürecinin anahtar başarı faktörleri ve
çalışanların görev tanımları belirlenir.
5. Dört boyut açısından kurum, bölümler ve çalışanlar için amaçlar, ölçütler ve
hedefler tanımlanır.
6. BSC’nın bileşenleri arasındaki neden sonuç ilişkileri kurularak strateji
tanımlanır.
7. Verilerin nasıl toplanacağı ile ilgili değişkenler belirlenir. Veri toplama ve
analizi için yöntem planlanmalıdır (Veriler tarama, odak gruplar, görüşme,
geçmiş raporlar, gözlem yoluyla toplanabilir.).
8. Veri toplama, analiz etme ve sonuçların paylaşımı gerçekleştirilir. Sonuçlar
grafik ve tablolar gibi farklı yollardan gösterilmelidir.
9. Düzenli olarak verilerin toplanması ve analizi sağlanır. Açık, kesin ve
zamanlı rapor süreci tasarlanır.
10. Vizyon, strateji, stratejik amaçlar ve göstergeler yeniden gözden geçirilir.
11. Geribildirim sunulur ve sonuçlardan çıkarım yapılarak gerekli düzenlemeler
gerçekleştirilir.
Mükemmel performans yönetim uygulaması beş element içerir300.
•
Dürüstlük, doğruluk, eşitlik,
•
İletişim (işletmenin amaç ve hedeflerini, çalışanların bu hedeflere ulaşmada
nasıl katkıda bulunacağını anlamaları),
298
•
Ölçütleri ve standartları geliştirmedeki bağlılık,
•
Hedeflerde esneklik ve devamlılık,
•
Anlamlı ödüllendirme sistemidir.
Rojas, ÖN. VER., s. 48, 49.
Louderback ve Merker, ÖN. VER., s. 415.
300
Albriht, Burgess, Davis ve Juras, ÖN. VER., s. 66.
299
51
1.3.1. Planlama
Planlama kurumsal kaynakların doğru yerlere, doğru şekilde aktarımını sağlayan
bir fonksiyondur.
İleriye dönük bir faaliyet olarak planlama belli sorulara cevap bulma işlevi
görür
•
301
.
Ne yapılacak? Yapılacak işin niteliğinin belirlenmesine ve amaçların tekrar
gözden geçirilmesine yardımcı olur.
•
Ne zaman yapılacak? Planlama sürecinin başlama ve bitiş tarihlerinin belli
olmasını sağlar.
•
Nasıl yapılacak? Gerçekleştirilecek olan amaca nasıl ulaşılacağı, hangi yolun ve
hangi metodun uygulanması gerektiğini belirler.
•
Nerede yapılacak? Çalışma yerinin ve alanının belirlenmesine olanak sağlar.
•
Niçin yapılacak? Planlama sürecinin kontrol edilmesine imkân tanır.
•
Kim yapacak? Süreç içinde yetkin özelliklere sahip kişilerin olup olmadığını
inceler.
1.3.1.1. İşletme Analizinin Yapılması
Performans ölçme sisteminde gereken performans ölçütlerinin oluşturulması ve
performansı ölçülecek alanların aydınlatılması için mevcut durumun analiz edilmesi,
işletmenin anahtar başarı faktörlerinin belirlenmesi gerekmektedir. Kritik ölçütleri
geliştirme sürecinde ilk olarak anahtar faaliyetler saptanır302. İşletme faaliyet
analizlerinin yapılması sürecinde çalışanların görev tanımları, ortalama iş standartları
belirlenerek performansın izlenmesine olanak sağlanır303. Organizasyonun gelecekteki
başarısı için kritik faktörlerin tanımlanmasından sonra teknik, sosyal, ekonomik, yasal,
politik dış çevre faktörlerinin organizasyona etkisinin belirlenmesi, rakip stratejilerinin
analiz edilmesi, güçlü ve zayıf yönlerin ortaya konulması gibi çalışmalar yapılmalıdır.
Bu süreç organizasyonun niteliği, hangi alanda faaliyet gösterdiği, başarı ile neyi ifade
301
Berat B. Bayraktar ve Asiye K. Yıldız, “Kurumsal Bilginin Stratejik Planlama Sürecinde Kullanılması: Bir İlçe Belediyesi
Örneği”, Bilgi Dünyası, 8(2), 2007, s. 288, 289.
302
Youngblood ve Collins, ÖN. VER., s. 12.
303
Erüz, ÖN. VER., s. 67.
52
ettiği, hangi katma değeri yarattığı, gelecekte nerede olmak ve ne yapmak istediği gibi
soruların cevaplandırılmasını gerektirir304.
Ulaşılabilir bir vizyonun oluşturulması, organizasyonun kendi güçlü ve zayıf
yönlerinin incelenmesi ve çevresel etkilerin analizi ile mümkündür. Organizasyon iç ve
dış unsurlarının bir arada değerlendirilmesine olanak sağlayan SWOT analizi, stratejik
planlama sürecinde yaygın olarak kullanılmaktadır. SWOT analizi işletmenin kontrol
edebildiği güçlü ve zayıf yanlarını, organizasyon dışında oluşan fırsat ve tehditlerle bir
arada düşünmeyi sağlar. Bu anlamda sadece misyon ve vizyon geliştirilmesinin bir
unsuru değil, organizasyonun uzun vadeli stratejilerini belirleme aracıdır305.
Güçlü yönler, (strengths), zayıf yönler (weaknesses), fırsatlar (opportunities) ve
tehditler (threats) olmak üzere, dört düşünce kümesinden oluşan SWOT analizi ile
strateji ifade edilir. Güçlü ve zayıf yönler işletmenin kaynakları ve yetenekleri ile
ilgiliyken, fırsatlar ve tehditler dış çevre ile ilgilidir306. İşletmelerin, örgüt içi ve örgüt
dışı analizinde kullanabileceği ve sistematik değerlendirmeler yaparak, kaynak ve
yeteneklerini en iyi şekilde kullanabilmesi, yeni stratejiler geliştirebilmesi için
yararlanılabilecek temel yöntemlerden birisidir307. İç çevre analizi işletmenin sahip
olduğu varlık ve yeteneklerle ilgilidir. İşletme durumunun ne olduğu, nelere sahip
olduğu ve gelecekteki durumunun ne olacağını bu analiz sonucu ortaya çıkar. İşletmenin
iş analizi, çevre fırsatlarından yararlanmak ve tehlikelerden korunmak için bir
işletmenin hammadde, pazar, insan ve diğer kaynaklarını inceleyerek sahip olduğu gücü
belirleme sürecidir308.
1.3.1.2. Misyon ve Vizyonun Gözden Geçirilmesi
İşletmeler, üretim ya da hizmet alanları ne kadar farklı olursa olsun belirli
amaçlar ve görevleri gerçekleştirmek için kurulmaktadır. İşletme yöneticilerinin temel
görevlerinden biri, işletmelerin stratejik amaç ve hedeflerini en iyi şekilde
gerçekleştirmektir309.
BSC sistemi organizasyonun misyon, vizyon ve stratejisini belirlemek veya
gözden geçirmekle başlar. Vizyon ve stratejiyi başarıyı ölçümleyecek kapsamlı bir dizi
304
Yeter Demir, ÖN. VER., s. 39.
Kılıç ve Erkan, ÖN. VER., s. 80.
306
Möller, ÖN. VER., s. 74.
307
Aykut Bedük, Muammer Zerenler ve Abdullah Soysal, “Değişen Dünya’da Yeni Yönetim Modelleri’nin Turizm Sektörü’nde
Kullanılması ve Tanıtım Stratejileri’nin Belirlenmesi”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 20, 2008, s. 147.
308
Hayri Ülgen ve Kadri Mirze, İşletmelerde Stratejik Yönetim, İstanbul, 2004, s. 64.
309
Zerenler, ÖN. VER., s. 2.
305
53
performans ölçütüne dönüştürmeye çalışır310. Büyüklükleri değişen bir çok işletme
misyon ifadesi geliştirme konusunda oldukça iyi olmasına rağmen, misyon ve
stratejilerini uygulama veya ölçümlemede zayıf kalmaktadır311.
Örgütlerin ‘sınıfında en iyi olma’, ‘bir numaralı tedarikçi olma’ şeklindeki
ifadeleri eyleme geçme konusunda yol gösterici değildir. Bu ifadelerin amaçlar, hedefler
ve ölçütler bütünü olarak ifade edilmesi gerekir312.
Misyon ifadesi işletmenin var olma nedenini, temel amacını, çekirdek
değerlerini içerir. Örgütlerin yasalarını içerir. Vizyonlarını güçlü ifade etmelerine
yardım eder, işgücüne ve paydaşlara aktarılmasını sağlar313. Uzun dönemde işletme
başarısını arttırmak ve stratejik yönetimi etkili kılmak için başlangıç noktasıdır. Bir
misyonun en önemli fonksiyonu işletmedeki tüm çalışanlara ortak bir yön çizmesidir.
İnsanlara yapmakta olduğu işi neden yaptıklarını söyler ve bunu nasıl yapmaları
gerektiğini anlatır314.
Vizyon ise, işletmenin gelecekte ulaşmak istediği durumu anlatan kısa ve iddialı
ifadelerdir. Nereye gitmek istiyoruz sorusuna cevap oluşturur. Strateji oluşturulmasına,
amaç ve hedeflerin belirlenmesine yol gösterir315. Vizyon, işletme amacının açık bir
resmini oluşturur. İyi tasarlanmış vizyon ifadesi, organizasyonun niteliği, ürün veya
pazar yaşam döngüsündeki tutarlı kimliği, teknolojik buluşları, bireysel liderleri,
yönetim çekiciliği gibi çekirdek düşünce yapılarından oluşur. İşletmenin 10 ile 30 yıl
sonrasındaki durumunu göz önüne getirir316.
Vizyon ve stratejinin tanımlanması veya tercüme edilmesi, üst düzey yöneticiler
aracılığı ile başarılabilir. Bu aşamanın amacı, amaçlarına ulaşmak için işletmenin
misyon ve stratejisinin anlaşılmasını sağlamaktır. Misyon ifadesinin üstü kapalı olması
nedeniyle yönetimin misyonu özel stratejik amaçlara dönüştürmesi ve arkasından
stratejisini geliştirmesi gerekmektedir317.
Genel olarak özellikle üst yönetimin görevi olan stratejik planlama sürecinde,
tüm örgütü kapsayan demokratik ve katılımcı bir ortamda örgütün misyonu, vizyonu ve
stratejisini belirleme anlayışının benimsenmesi performans için önemli bir adımdır.
Örgütte yer alan bireyler ile örgütün amaçları örtüştüğünde performans artışı
310
Niven, ÖN. VER., s. 24.
Gumbus ve Lussier, ÖN. VER., s. 407.
Ensari, ÖN. VER., s. 65.
313
Craig ve Moores, ÖN. VER., s. 109, 112.
314
Bedük, Zerenler ve Soysal, ÖN. VER., s. 139.
315
Kılıç ve Erkan, ÖN. VER., s. 82.
316
Craig ve Moores, ÖN. VER., s. 109, 111.
317
Lipe ve Salterio, ÖN. VER., s. 285.
311
312
54
sağlanacaktır318.
Organizasyonun mevcut durumunun analiz edilmesiyle ortaya konulan güçlü ve
zayıf yönlerin, fırsat ve tehditlerin bir arada değerlendirilmesi organizasyonun misyon
ve vizyonunun belirlenmesinde temel oluşturur. Etkileşenlerin kimler olduğu,
organizasyondan beklentileri ve organizasyona yaptığı katkılar da misyon ve vizyon
bildirimlerinin şekillendirilmesi için önemli unsurlarıdır319.
1.3.1.2. Stratejinin Oluşturulması
Eski Yunanca “stratos” (ordu) ve “ago” (yön vermek, yönetmek) kelimelerinin
birleştirilmesiyle oluşturulan strateji kelimesi ilk olarak 19. y.y.da askeri alanda
kullanılarak, harekâtların planlanması ve yönetimi olarak tanımlanmıştır320. Bir kurum
açısından strateji; kimin, hangi ihtiyacının, nasıl karşılanacağı konusunda mantıklı ve
tutarlı tercihlerde bulunarak performansı arttırmayı amaçlayan rehber olarak
tanımlanabilir321. Strateji kavramı sosyal bilimlerde ise ilk kez 20. yüzyılın ilk
yarısında, Macar matematikçi John Von Neuman ve iktisatçı Oskar Morgenstern
tarafından kullanılmıştır322.
Organizasyon açısından strateji, işletmeyi başarılı kılmak için yönetim kademesi
tarafından önceden belirlenen eylemler ve yaklaşımlar olarak tanımlanabilir. İyi bir
strateji, çevresel değişimler ve rakiplerin faaliyetleri karşısında kaynakların doğru
kullanımını sağlayarak, işletmeyi doğru yere, doğru zamanda, doğru şekilde götüren
kararlar bütünüdür323.
Bir kurumun geleceğe hazırlamasında en önemli unsur, rakiplerinin ve çevrenin
koşullarına uygun olarak geliştirilmiş özgün strateji ve stratejinin etkinlikle
uygulanmasıdır324. Son dönemlerde stratejik düşünme ve strateji odaklı faaliyetler,
organizasyonlara rekabet üstünlüğü kazandırmakta ve geleceğin çevresel şartlarına
uyum sağlamayı mümkün kılmaktadır325.
Stratejiler işletmenin içinde bulunduğu sektörün özelliklerine, işletmenin
tercihine, yeteneklerine göre farklılık gösterir. Farklılaştırma özellikle müşterilerin
318
Özmutaf, ÖN. VER., s. 42.
Kılıç ve Erkan, ÖN. VER., s. 89.
320
Bernard Burnes, Managing Change: A Strategic Approach to Organisational Dynamics, Pitman Publishing, Second Edition,
London, 1996, s. 137.
321
Bayraktar ve Yıldız, ÖN. VER., s. 287.
322
Mehmet D., Aydın ve Sultan Aksoy, “Kamu Kesiminde Stratejik Planlama ve Çalışanlara Yansıması: Hacettepe Üniversitesi
Örneği”, Hacettepe Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 25(1), s. 297.
323
Bedük, Zerenler ve Soysal, ÖN. VER., s. 138, 139.
324
Argüden, Sağdıç, Kaplan ve Norton, ÖN. VER., s. 13.
325
Nayeri, Mashhadi ve Mohajeri, ÖN. VER., s. 332.
319
55
işletmeye olan sadakatini ve markaya bağlılığını arttırır. Fiyata olan hassasiyeti
azaltarak kârlılığı arttırmaya yardımcı olur326,
327
. Strateji, müşterilerin henüz
düşünmedikleri yeni yararları onlar adına düşünmeyi gerektirir. Dolayısıyla bir şeyi
daha iyi yapmakla ilgili değil, daha farklı yapmakla ilgilidir. Buna bağlı olarak
kurumların rakipleri karşısında başarı elde edebilmelerinin temel şartı kurumsal
stratejilerini oluşturmaktır328.
İşletmeler stratejik amaçlarını belirlerken gelecekte hangi stratejik konumda
olunması gerektiğini dikkate almak zorundadır. Stratejik planını veya gelecek
senaryosunu hazırlayan bir organizasyon, bulunduğu sektörde rakiplerine oranla hangi
stratejik konumda olacağını ya da olması gerektiğini de belirlemelidir329. Stratejik
planlama stratejik yönetimin formülasyon safhasıdır. Organizasyonun amaçlarına
ulaşması için gerekli kaynakların elde edilmesine ve dağıtılmasına yön veren misyon,
vizyon, strateji ve politikaları belirleme sürecidir330.
Stratejik planlama organizasyonun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği
durum arasındaki yolu tarif eder. Organizasyonun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara
ulaşmayı mümkün kılacak yöntemlerin belirlenmesini öngörür. Belirlenen hedeflere
ulaşabilmesi için gelecek birkaç yıl için hangi alanlarda ve hangi düzeyde bir
performans göstermesi gerektiğine yönelik bir beklentiyi ortaya koyar331.
Stratejik yönetim ise; bir örgütün gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ve bu
hedefe nasıl ulaşılacağını gösteren süreci analiz eder. Stratejilerin planlanması için
gerekli araştırma, inceleme, değerlendirme ve seçim çabalarının planlanmasını, bu
stratejilerin uygulanabilmesi için örgüt içi her türlü yapısal ve motivasyonel tedbirlerin
alınarak yürürlüğe konulmasını, stratejilerin uygulanmadan önce ve uygulandıktan
sonra amaçlara uygunluğu açısından kontrol edilmesini kapsayan süreçler toplamıdır332.
Stratejik
yönetim
işletmeyi
hedeflerine
ulaştırabilmek
için
kararların
oluşturulması, uygulanması, değerlendirilmesi bilimi ve sanatı olarak tanımlanmaktadır.
Stratejik yönetim sürecinde en önemli problemlerden birisi, planlanan stratejilerin %90
gibi çok büyük bir kısmının hayata geçirilememesidir. Bunun en önemli nedenleri;
işletmenin misyonu, vizyonu, amaçları ve stratejileri arasında doğru bir ilişkinin
326
Tong Morden, Business Strategy and Planning: Text and Cases, McGraw Hill Book Company Europe, UK, 1993, s. 112,114.
Oya Erdil ve Nihat Kaya, “Orta Büyüklükteki İşletmelerde Pazar Odaklı Rekabetin Performans Üzerine Etkileri ve Bir Saha
Araştırması”, Dokuz Eylül Üniversitesi, İşletme Fakültesi Dergisi, 3(1), 2002, s. 34.
328
Bayraktar ve Yıldız, ÖN. VER., s. 282.
329
Yeter Demir, ÖN. VER., s. 39.
330
Kılıç ve Erkan, ÖN. VER., 2, s. 79.
331
Asuman Altay ve Ersin Kaplan, “Türkiye’de Performansa Dayalı Yönetim Uygulamasına Geçiş ve IMF’nin Rolü”, Maliye
Dergisi, 151, 2006, s. 7.
332
Aydın ve Aksoy, ÖN. VER., s. 298.
327
56
kurulamamasıdır333.
Ne ölçtüğün ne elde ettiğindir. Stratejiyi somutlaştırmak, miktar belirlemek,
ölçmek organizasyonların amaçları ve yöntemleri ile ilgili belirsizlikleri azaltır.
Amaçların peşinden koşmaya odaklanılmasını sağlayarak, performansa tutarlılık
kazandırır. BSC, kurumsal strateji oluşturma, ölçülebilir amaçlarla stratejiyi
ilişkilendirme, performans verilerinin elde edilmesini sağlama olmak üzere üçlü
tanımlamayı içerir334.
1.3.2. Geliştirme ve Uygulama
1.3.2.1. Amaç, Ölçüt ve Hedeflerin Belirlenmesi
BSC sisteminin temel amaçlarından birisi kurumsal performansın ölçülmesidir.
Bu sebeple işletmenin ve bölümlerin performans ölçümleri için öncelikle amaç, ölçüt ve
hedeflerinin belirlenmesi gerekmektedir. Dolayısıyla işletmenin, bölümlerin ve kişilerin
hedeflerine ulaşma düzeyi olmak üzere üç ayrı ölçüm parametresi BSC sistemine veri
sağlamaktadır335 (Şekil 3). BSC sisteminde organizasyonun, bölümlerin ve bireylerin
performansları dört boyut açısından ele alınarak amaç, ölçüt ve hedefleri belirlenir.
Belirlenen amaç ve hedefler doğrultusunda, finansal, müşteri, çalışanlar ve iç süreçler
boyutları açısından kurumsal başarı ortaya konulmaktadır.
333
Kılıç ve Erkan, ÖN. VER., s. 78, 79.
Lloyd, ÖN. VER., s. 353.
335
Bilçin Tak, “Performans Değerleme Sisteminin Toplam Kalite İlkeleri Açısından Analizi ve Uyumlaştırma Önerileri”, Marmara
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi, 5(19), 2003, s. 58, 59.
334
57
Kurumsal
Düzeyde
Birim
Düzeyinde
Çalışan
Düzeyinde
Stratejik
Amaçlar
Ölçütler
Hedefler
Birim / Takım
Amaçları
Hedefleri
Ölçütleri
Kişisel
Amaçlar
Hedefler
Ölçütler
Kişisel
Amaçlar
Hedefler
Ölçütler
Birim / Takım
Amaçları
Hedefleri
Ölçütleri
Kişisel
Amaçlar
Hedefler
Ölçütler
Kişisel
Amaçlar
Hedefler
Ölçütler
Birim / Takım
Amaçları
Hedefleri
Ölçütleri
Kişisel
Amaçlar
Hedefler
Ölçütler
Kişisel
Amaçlar
Hedefler
Ölçütler
Şekil 3. Stratejik Performans Yönetimi
Bir performans ölçüm sisteminin başarılı olabilmesi için öncelikle ana amaçlar
belirlenmeli ve sistem içinde herkes ne yapacağını bilmelidir. Performans hedeflerine
yaklaşılıp yaklaşılmadığının kolayca izlenebilmesi için sistem açık ve sade bir şekilde
tasarlanmalıdır336. Ölçüm sisteminin oluşturulma sürecinde öncelikle organizasyonun,
bölümlerin ve bireylerin amaçları, ölçütleri ve hedefleri üzerinde anlaşılmalıdır.
Böylece çalışanların yönetime katılımı ile performans ölçüm sisteminin kabul görmesi
sağlanmalıdır.
Strateji odaklı yönetim sistemi BSC yaklaşımında işletmelerin vizyonlarını açık
hale getirmesi, misyonları ve ana değerleri çerçevesinde stratejilerini işlemsel eylemlere
dönüştürmesi ve performans ölçümü gerçekleştirmesi için anahtar performans
göstergelerini belirlemek, aktarmak, değerlendirmek önemli rol oynamaktadır337.
Sistem, organizasyonun dikkatini ve kaynaklarını stratejisi için gerekli olan en önemli
amaçları belirlenmeye yönlendirir338.
Misyon, vizyon ve strateji incelenerek, performans karnesi boyutlarının her
birine uygun stratejik amaçlar tanımlanır. Amaçların başarısını ölçmek için performans
ölçütleri belirlenerek her bir performans ölçütü için hedef başarılar oluşturulur. Ayrıca
performans amaçlarının hedefine ulaşabilmesi için yapılması gereken girişimler
336
Ali Coşkun, “Bankaların Stratejik Performans Yönetiminde Performans Karnesi Kullanımı”, Bankacılar Dergisi, 56, 2006b, s.
28.
337
Beard, ÖN. VER., s. 275, 278.
338
Frans V. D. Woerd ve Timo V. D. Brink, “Feasibility of Responsive Business Scorecard – A Pilot Study”, Journal of Business
Ethics, 55(2), 2004, s. 175.
58
belirtilir. Gerçekleşen performans sonuçları ile hedef performanslar karşılaştırılır339, 340.
Birçok yönetici, bölüm şefi ve denetimci hangi amaçların daha önemli olduğu
konusunda farklı görüşlere sahiptir. Önceliklerin ne olduğu ile ilgili yargı farklılıkları,
uygulamada gerçekten neyin önemli olduğu konusunda karmaşalar oluşturmaktadır. Bu
nedenle performans yönetiminde en iyi sonucun alınması için, kolayca anlaşılan
bütünleşik amaçların, ölçütlerin, hedeflerin ve ödülün oluşturularak sistemin kurulması
gerekmektedir341.
Amaçlar bir bütün olarak kurumun stratejik yönünü belirler. Örgütün yaptığı
işleri, faaliyetleri niçin yaptığını, neyi veya neleri elde etmek için yaptığını tanımlar. Bu
kapsamda stratejik amaçlar, kuruluşun genel bir çerçevede ulaşmayı düşündüğü
noktanın ne olduğunu gösterir342.
Amaçlar ölçütlerin belirlenmesinden önce tanımlanmalıdır. Amaçlar ölçütlere
göre değil, ölçütler amaçlara göre oluşturulmalıdır. Ölçütlerden sonra amaç belirlemek,
işletme stratejisini test etmenin önüne geçmektedir343.
Hedefler, amaçlardan elde edilmesi planlanan sonuçları tanımlar. Hedeflerin
olmadığı durumda harcanan çaba, zaman ve enerjinin kurumsal başarıya katkısını
kıyaslamak mümkün değildir344.
Amaçlar vizyonu oluşturan temel adımlardaki beklentileri ifade ederken
hedefler, amaçların genellikle nicelik olarak belirtilmiş, daha kesin ve ölçülebilir
şeklidir. Hedefler, stratejik amaçların tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve
nicelik olarak ifadesidir. Bu nedenle ulaşılması öngörülen çıktılara dönük, ölçülebilir alt
amaçlardır. Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade edilebilir olması
gerekmektedir345.
BSC sistemi içindeki hedefler yüksek hedefler ve arttırma hedefleri olarak ikiye
ayrılır. Arttırma hedefleri, mümkün kaynak ve yeteneklerle açık olarak elde edilebilir
hedeflerdir. Yüksek hedefler ise, başarılmaları başlangıçta kolaylıkla hayal edilemeyen
hedeflerdir. Yüksek hedeflerin kullanımı organizasyonu değişikliğe ve yeniliğe
zorlar346.
339
Ali Coşkun, “Stratejik Performans Yönetiminde Performans Karnesi Kullanımı: Türkiye’deki Sanayi İşletmeleri Üzerine Bir
Araştırma”, MÖDAV Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, 8(1), 2006c, s. 130.
340
Möller, ÖN. VER., s 74.
341
Storey, ÖN. VER., s. 322.
342
Kılıç ve Erkan, ÖN. VER., s. 81.
343
Kaygusuz, ÖN. VER., s. 225.
344
Richard Luecke, Performans Yönetimi, İstanbul, 2008, s. 3.
345
Kılıç ve Erkan, ÖN. VER., s. 83.
346
Rıfat Yılmaz, ÖN. VER., s. 71.
59
BSC sisteminde nicel veya nitel performans amaçları ve hedefleri SMART
özelliklere sahip olmalıdır. SMART özellikler şunlardır347, 348.
S-(Specific): Yapılan iş ile ilgili olmalı, önceden uzlaşılmalı, çalışanlar
kendilerinden ne beklendiğini bilmelidir.
M-(Measurable): Objektif ve ölçülebilir olmalıdır. Başarının nasıl ölçüleceği
belirlenmelidir.
A-(Achievable): Standartlara ulaşılabilir olmalıdır. Asla başarılamayacak
zorlukta veya çok kolay başarılabilecek düzeyde olmamalıdır.
R-(Reasonable): Gerçekleşebilir, uygun ve makul olmalıdır.
T-(Time-Bound): Gerçekleştirilmesi zaman sınırlı olmalıdır.
Her zaman, her türlü faaliyet ölçülebilir ancak belirli bir performans seviyesi
üzerinde anlaşılarak hedefler belirlenmelidir. Örgütün amacını, hedefini belirlemek, her
birine bir öncelik atamak, gerekli eylemler düzenlemek ve ölçülecek performans için
ölçütler belirlemek gerekmektedir. Bu aşamadan itibaren performans ölçütleri devreye
girer ve performansın niteliksel ilerlemesini sayısal olarak ifade eder349. İşletmenin
vizyon ve stratejisini uygulamaya geçirerek belirlenen amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığının
belirlenmesinde performans ölçütleri kullanılmaktadır350. Performans ölçütleri, iyi bir
uygulamanın amaçlarına nasıl ulaştığını tanımlamaktadır. Elde edilen sonuçlar neyi
başarmayı umduğumuzu tanımlayan ifadelerken, ölçütler hedefe ulaşıp ulaşılamadığını
belirlemek için özel olarak neyin ölçüleceğini ortaya koymaktadır351.
Performans ölçüm sisteminin geliştirilmesinde en önemli aşama hangi ölçütlerin
kullanılacağının belirlenmesidir352. Ölçütlerin seçilmesinde işletmelerin öncelikleri
doğru
olarak
belirlenmeli
ve
ölçütler
işletmenin
stratejisi
doğrultusunda
oluşturulmalıdır. Bununla birlikte etkin olmayan ölçütlerin seçilmesi performans ölçüm
sistemlerinden istenen etkinliğin sağlanmasını engellemektedir. Elde edilen bilgilerin
tutarlılığı ve istenen özelliklerin ölçülmesi söz konusu performans ölçütlerinin doğru
seçilmesi ile mümkün olacaktır353.
Ölçütler yoluyla örgütteki tüm çalışanlara bugün ve gelecekte başarı elde etmeyi
sağlayacak faktörler hakkında bilgi verilmektedir. Elde edilmek istenen başarının ve bu
347
Erkan Işığıçok, “Performans Ölçümü, Yönetimi ve İstatistiksel Analizi”, 26–27 Mayıs VII. Ulusal Ekonometri ve İstatistik
Sempozyumu, İstanbul, 2005, s. 9.
348
Halil Tekin, Eğitimde Ölçme ve Değerlendirme, Ankara, 2000, s. 10–14.
349
Kabadayı, ÖN. VER., s. 65.
350
Kaygusuz, ÖN. VER., s. 219.
351
Cemile Çelik ve Himmet Karadal, “KOBİ’lerin Sorunları ve Çözüm Stratejilerinin Algılanan Performans Üzerine Etkileri
(Aksaray ve Mersin Örneği)”, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 16(2), 2007, s. 122.
352
Youngblood ve Collins, ÖN. VER., s. 12.
353
Bakan ve Kelleroğlu, ÖN. VER., s. 110.
60
başarıya ulaşmayı sağlayacak faktörlerinin belirlenmesiyle, çalışanların enerjisi,
yeteneği ve bilgisi uzun dönemli amaçlara ulaşmak için kullanılabilecektir354.
Performans ölçütleri vasıtasıyla insanlar işlerinin örgütsel başarıya nasıl bağlandığını
anlarlar. Gerçekleştirilen iş açısından hem iş göreni hem de kurumsal performansı
değerlendirmeyi
sağlar.
Ölçütler belirlenen
hedeflerle performans
karşılaştırır ve aralarındaki sapmanın miktarını ölçer
355
sonuçlarını
.
BSC sisteminde işletmedeki her bölüm kendi amaç ve stratejilerini yansıtan
performans ölçütlerini geliştirir. Bu ölçütlerin bazıları kurumsal tablodakilerle veya
farklı bölümlerle aynı olurken, diğer ölçütler her bir bölüm için tek ve özel olacaktır356.
Tek bir ölçüt tablosu tüm bölümler ve konumlar için uygun olamaz. Ölçütlerin işletme
ve bölümler arasında farklılık göstermesi gerekir. Her bölümün ve çalışanın kendine ait
olan özelliklerini, önceliklerini ve katkılarını dikkate almak gerekmektedir357.
Performans ölçüm sistemi altı alanda sonuç vermektedir. Bunlar358;
1. Müşteri odaklı sonuçlar,
2. Ürün ve servis sonuçları,
3. Finansal ve pazar sonuçları,
4. İnsan kaynakları sonuçları,
5. Organizasyon etkinlik sonuçları,
6. Yönetim ve sosyal sorumluluk sonuçlarıdır.
Göstergeler temel olarak geçmiş ve gelecek göstergeler olarak birbirinden
ayrılmıştır. Geçmiş göstergeler işletmenin çekirdek konuları için formüle edilir.
Boyutlardaki stratejik amaçların başarılıp başarılmadığını gösterir. Geçmiş göstergelere
karşılık gelecek göstergeler işletmenin ve bölümlerin kendine özel faaliyetleri ile
ilgilidir. Bunlar işletmenin rekabet avantajlarını açığa vurur ve geçmiş göstergeler
aracılığıyla sonuçların nasıl yansıtıldığını temsil eder359. Geçmişe ait göstergeler
geçmişte geçekleşen faaliyetlerin sonuçlarını ölçerken geleceğe ilişkin göstergeler
gelecek performansı yönlendiren faktörlerle ilgilidir. Finansal ölçütler parasal olarak
ifade edilirken, finansal olmayan ölçütler maddi olarak ifade edilemezler360. Gelecek
göstergeleri geçmiş finansal ölçütlere kıyasla zamanında ölçülebilir, işgücü için anlamlı
354
Ağca ve Tunçer, ÖN. VER., s. 177.
Kabadayı, ÖN. VER., s. 63–65.
356
Lipe ve Salterio, ÖN. VER., s. 284.
357
Yüksel, ÖN. VER., 2003, s. 191.
358
Karathanos ve Karathanos, ÖN. VER., s. 223.
359
Figge, Hahn, Schaltegger ve Wagner, ÖN. VER., s. 271.
360
Kaygusuz, ÖN. VER., s. 223.
355
61
dolayısıyla sürekli gelişime yardımcı, firma amaç ve hedefleri ile uyumlu, pazar
ihtiyaçları değiştikçe değişebilir, dolayısıyla esnek ölçütlerdir361.
Her ölçüt stratejiyi temsil eden neden-sonuç ilişki zincirinin bir parçası olmalı,
geçmiş ve gelecek göstergelerin karışımını içermelidir. Stratejik amaçlar finansal
göstergelerle ilişkilendirilerek ölçülmelidir362.
Kaplan ve Norton’a göre BSC’nin boyutları dört tür ölçütü yansıtmalıdır. a)
finansal ve finansal olmayan, b) dışsal (finansal ve müşteri) ve içsel (kritik iş süreçleri,
yenilik, öğrenme ve büyüme), c) girdi/yönlendirici ve çıktı/sonuç, d) tarafsız kolay
ölçülebilen ölçütler ve daha öznel yargısal ölçütler yer almalıdır.
Kaplan ve Norton yönetimsel performansın değerlendirilmesinde bu ölçütlerin
nasıl birleştirileceği ve dengeleneceği ile ilgili çok az bilgi vermiştir363.
Performans ölçütlerinin stratejiyi yansıtıp yansıtmadığını belirlemek için şu
kriterler kullanılabilir364.
1. Neden Sonuç İlişkileri: Strateji, neden sonuçla ilgili organizasyonun vizyon ve
stratejisini anlatan bir dizi varsayımdır.
2. Performans Yönlendiricileri: İşletme ölçütlerinin birçoğu geçmiş göstergelerdir.
Performansı yönlendiren ölçütler ise gelecek göstergeleridir. Bunlar genellikle
finansal olmayan ölçütlerdir. Her işletmeye özeldir çünkü işletmenin stratejisine
yöneliktir.
3. Finansal Ölçütlere Bağlantıların Kurulması: Stratejik amaçlar ölçütlere
dönüştürülmeli ve finansal performans göstergeleri ile ilişkilendirilmelidir.
Kurumsal açıdan belirlenen üst düzeydeki stratejik ölçütlerin, ayrıştırılarak
operasyon seviyesinde uygulanabilecek daha özel ölçütlere indirgenmesi tercih
edilmektedir. Örneğin kurumsal düzeyde sevkiyatların zamanında gerçekleşmesi
şeklinde tanımlanan amaç, operasyon seviyesine indirgendiğinde bir makinenin çalışma
süresinin kısaltılması veya siparişlerin bir bölümden diğerine daha hızlı aktarılması
olarak ifade edilebilir365.
Performans değerlendirme için kullanılan ölçütlerin yeterince açık olmaması
başarısız sonuçlar verebilmektedir. Liderlik, güvenilirlik, müşteri odaklılık gibi finansal
olmayan kıstasların ölçülmesi oldukça zordur. Bu kriterler amaç olabilirken ölçüt olarak
kullanılmamaları, bunun yerine davranış ve sonuçlara dayalı, net şekilde tanımlanmış
361
Yüreğir ve Nakıboğlu, ÖN. VER., s. 549.
Phillips ve Louvieris, ÖN. VER., s. 202.
Ittner, Larcker ve Meyer, ÖN. VER., s. 728.
364
Voelker, Rakich ve French, ÖN. VER., s. 18.
365
Kaplan ve Norton, ÖN. VER., s. 16.
362
363
62
ölçütlerin oluşturulması gerekmektedir. Örneğin güvenilirlik amacının ölçütü görevi
zamanında
tamamlama
oranı
veya
geç
tamamladığı
görev
oranı
şeklinde
belirlenebilmektedir366. Ölçüt sahibinin olmaması, aynı konuyu ölçen ölçütlerin birden
fazla olması, ölçütler üzerinden verilerin alınmasının imkânsız olması, önemsiz ve
işletmeye katkısının olmaması ölçütlerin kabul edilmemesinin nedenleri olabilir367.
Performans ölçüm sistemlerinin tasarımında dikkat edilmesi gereken nokta
kullanılacak ölçüt sayısının belirlenmesidir. Değerlendirmede az sayıda ölçüt
kullanılması ölçümlerinin daha açık şekilde gerçekleştirilmesini sağlamaktadır. Fazla
ölçüt kullanılması çok fazla rutin verinin oluşmasına neden olmakta ve işletme başarısı
için kritik önemde olan amaçlara odaklanmasını engellemektedir368, 369. İşletmeler çok
sayıda performans ölçütüne sahiptir ve bunları uygulama konusunda başarısız
olmaktadır. Bunun yerine performans ölçütlerinin iyi tanımlanmış ve etkin olması
gerekmektedir. Performans ölçümünde kullanılacak ölçütler stratejik taktiksel ve
operasyonel düzeyde alınacak kararları etkilemektedir370
BSC, gereksiz birçok ölçüt yerine sadece birkaç hayati ölçüte odaklanılmasını
gerektirir. Başka alanlar ihmal edilirken sadece bir alana doğru gelişime karşıdır.
Örneğin işletmede maliyetleri keserek kârı arttırmak kısa dönem için oldukça kolaydır.
Yatırımı veya çalışan maliyetini keserek kâr arttırılabilir fakat bu durum uzun dönemde
müşteri hizmetlerine zarar verebilir. BSC ise bir şeyi kazanmak için başka bir durumdan
vazgeçmekten kaçınarak performansı bir bütün olarak ele alır371.
Süreç kontrolünün zor olması nedeniyle dört boyutta en fazla 10–15 gösterge
olmalıdır372. Başarılı bir uygulama için ölçütler genellikle her bir boyutta maksimum 5
adet olacak şekilde sınırlandırılmalı ve kolay ölçülebilir olmalıdır
373
. BSC sistemini
kullanışlı kılmak için işletmelerin iyi düşünülmüş ölçüt seçimleri yapması
gerekmektedir. Çekirdek konuların seçimi işletmelerin en çok mücadele ettiği
durumlardır. Stratejik amaçların her yıl kontrol edilmesi ve gerektiğinde değiştirilmesi
gereklidir. BSC yapısı içinde amaçların öncelik durumları her zaman sabit
olmayabilir374.
366
Tak, ÖN. VER., s. 62.
Gumbus, ÖN. VER., s. 622.
368
Yüksel, ÖN. VER., s. 193.
369
Albriht, Burgess, Davis ve Juras, ÖN. VER., s. 68.
370
A. İhsan Özdemir ve M. Sıtkı İlkay, “E-İş Sistemlerini Değerlendirmede Kullanılabilecek Performans Ölçütleri”, Verimlilik
Dergisi, 2, 2008, s. 70.
371
Storey, ÖN. VER., s. 325.
372
Phillips ve Louvieris, ÖN. VER., s. 202.
373
Abásolo, ÖN. VER., s. 141.
374
Woerd ve Brink, ÖN. VER., s. 176.
367
63
BSC sisteminin boyutlarında kullanılabilecek amaç ve ölçütler aşağıda
sunulmuştur.
Tablo 2. Boyutlara Göre Kullanılabilecek Performans Ölçütleri
Performans Boyutları
Finansal Boyut
Müşteri Boyutu
İç Süreçler Boyutu
Öğrenme- Gelişme Boyutu
Performans Ölçütleri
Net Kâr
Satışlar / Aktifler
Net Gelir
Piyasa Değeri
Toplam Aktifler
Borç / Öz Sermaye Oranı
Alacak Devir Hızı
Stok Devir Hızı
Nakit Akışı
Satışlar/ Kâr
Müşteri Tatmini
Müşteri Devamlılığı
Müşterilerin Kazanılması
Pazar Payı
Müşteri Şikâyetleri
Müşteri Kârlılıkları
Geri Dönüş Oranları
Rakipler ile Karşılaştırmalı Fiyatlandırmalar
Müşteri Kayıpları
Müşteri Kazanma Oranları
Yeni Müşterilerden Elde Edilen Gelir Oranları
Müşteri Sayısı
Müşteri Bazında Yıllık Satış
Zamanında Teslimat
Stok Dönüşüm Oranı
Garanti Talepleri
Fire Oranı
Kayıp Zaman
Yeni Ürün Geliştirme
Müşteri Taleplerini Karşılama Süresi
Ar-Ge Harcamaları
Çalışma Ortamının Kalitesi
Müşteri Bazında Eğitim Yatırımları
Hizmetlerin Ortalama Süreleri
Üst Düzey Yöneticilerin Oranı
İş Gücü Devir Oranları
Çalışanların Memnuniyeti
Kazalar Nedeniyle Oluşan Kayıp Zamanlar
Çalışan Başına Katma Değer
Çalışan Verimliliği
Eğitim Süreleri
Eğitim Harcamaları
Kaynak: Coşkun, 2007: 114–118
64
1.3.2.2. Neden-Sonuç İlişkilerinin Kurulması
Performans boyutlarındaki her bir stratejik amaç diğer boyuttaki başka stratejik
amacı desteklemelidir. Boyutlar arasında amaçların neden-sonuç ilişkisi içinde birbirine
bağlanması ve sonuç olarak istenen çıktılarla ilişkilendirilmesi gereklidir375.
Amaca hizmet edecek şekilde hazırlanan BSC sistemi işletmenin teorisini açıkça
ortaya koymalıdır. Uygulama işletmenin ana stratejisinden üretilen neden-sonuç
ilişkileri üzerine inşa edilmeli, tahmini tepki sürelerinin ne olduğu ve ölçütler arasındaki
bağlantı boyutunun ne olacağı ortaya konulmalıdır376. Boyutlar arasındaki neden-sonuç
ilişkileri işletmenin stratejisini anlatan bir hikâye gibidir. Örneğin finansal boyutta elde
edilmesi amaçlanan sermaye kârlılığına ulaşmanın yolu, müşteri bağlılığı olarak
düşünülebilir. Müşteri bağlılığını yaratmanın yolu ise zamanında teslimat olarak
görülmektedir. Zamanında teslimatı sağlamak için işlem zamanı ve kalitesini
geliştirmek zorunludur. Bu durum ise çalışanların becerilerini arttırmak ile
mümkündür377.
Strateji bir dizi neden-sonuç ilişki varsayımı ile kuşatılmıştır. Eğer işletme doğru
şeyler yaparsa değer yaratma sonuçları meydana gelir. Örneğin işletme yeni ürün
geliştirme süresini azaltırsa müşteri tutma oranı artar hipotezi kurulabilir. Burada
beklenen sonuç yüksek satış ve net gelirdir. Müşterileri tutma amacının ölçütü ise yeni
ürün geliştirme süresi şeklinde gelecek göstergesidir378.
Strateji operasyonel terimlere aktarılırken strateji haritalarından faydalanılır.
Strateji haritalarındaki neden-sonuç ilişkilerinin bağlantıları maddi olmayan varlıkların
maddi çıktılara nasıl dönüştürüldüğünü gösterir. Aynı zamanda işletmenin gideceği
yönü belirttiğinden önemli stratejik bilgiler sağlar379.
Strateji haritası BSC’nin bileşenleri arasındaki neden-sonuç ilişkilerini
göstererek stratejiyi tanımlamak için kullanılan genellikle grafiksel yapıdır. Nedensonuç zinciri istenen sonucun nasıl başarılacağını açık olarak gösterir380. Amaçlar ve
göstergeler arasındaki ilişkileri dört boyut boyunca birbirine bağlar381(Şekil 4).
375
Ali Coşkun, Stratejik Performans Yönetimi ve Performans Karnesi, İstanbul, 2007, s. 153.
Kaplan ve Norton, ÖN. VER., s. 22.
377
Kılıç ve Erkan, ÖN. VER., s. 86.
378
Bremser ve Barsky, ÖN. VER., s. 231.
379
Gürol, ÖN. VER., s. 320.
380
Voelker, Rakich ve French, ÖN. VER., s. 19, 20.
381
Oliver Groene, Elimer Brandt, Werner Schmidt ve Johannes Moeller, “The Balanced Scorecard of Acute Settings: Development
Process, Definition of 20 Strategic Objectives and Implementation”, International Journal for Quality in Health Care, 21(4),
2009, s. 3.
376
65
Strateji haritası ile tüm örgütsel birimler ve çalışanlar için genel ve anlaşılabilir
bir bakış açısı oluşturulabilir382. Organizasyonun her düzeyinde stratejiyi test edilebilir
ve düzenlenebilir bir dizi ilişki içinde açıkça belirtmeyi sağlar. Strateji haritalarının açık
olarak planlanlaması ve tasarlanması önemlidir. Bağlantılar organizasyonda stratejinin
yukarıdan aşağıya doğru kademeli olarak anlaşılmasını sağlamalıdır. Bu şekilde tüm
çalışanlar stratejik amaçların ve kendi işlerindeki işlemsel aktivitelerin stratejiye
etkilerini dikkate alırlar383. Eğer çalışanlar organizasyonun yönünü, çabalarının stratejik
amaçlarla olan ilişkisini anlamamışsa, yaptıkları çalışmalar işletme stratejisini
başarmaya yönelik değildir384. Devam eden faaliyetleri gelişime doğru bilgilendirmek
ve yönlendirmek için kuruluşun misyonu, vizyonu, ana değerleri, hedefleri ve
girişimleri birbirine bağlantılı stratejik yönetim bileşenleri olmalıdır385. Strateji
haritasının en önemli avantajlarından birisi amaçlar, değerlendirilen veriler ve
gerçekleşen eylemler arasında neden-sonuç ilişkilerinin göz önünde canlandırılmasını
sağlamasıdır 386.
Balanced Scorecard’ın Dört Alanındaki Ölçümler
Arasında Bağlantı Kurulmasına Örnek
(+)
Kullanılan
Sermayenin
Karlılığı
(-)
Finansal
Alacaklar
İşletme
Giderleri
(-)
Müşteri
Müşteri
Tatmini
(+)
İç Süreçler
(()
İşlemlerin
Yeniden
Yapılması
(+)
Öğrenme ve Gelişme
(-)
Çalışanların
Önerileri
(+)
Çalışanların
Morali
Kaynak: Kaplan, Norton, 2007: 311
Şekil 4. Strateji Haritası Örneği
382
Mehmet Özbirecikli ve Ferit Ölçer, “Strateji Odaklı Performans Ölçüm Sistemi: Balanced Scorecard- BSC”, İstanbul
Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, 2, 2002, s. 36.
383
Saghaei ve Ghasemi, ÖN. VER., s. 1234.
384
Albriht, Burgess, Davis ve Juras, ÖN. VER., s. 67.
385
Beard, ÖN. VER., s. 275.
386
Neely, Marr, Roos, Pike ve Gupta, ÖN. VER., s. 130.
66
1.3.2.3. Kurumsal İletişimin Oluşturulması
Performans yönetim sistemleri organizasyonlara ve çalışanlarına bireysel geri
bildirim sağlar. Ölçüm çıktılarının paylaşımı bireysel becerilerin düzeltilmesini,
sürdürülmesini, geliştirilmesini, kariyer gelişimini, eğitim ve üst beceri kazanımlarını
içerir387.
Performans değerlendirme sistemlerinin çalışanlar tarafından benimsenmesi,
hedeflere ulaşmada önemli bir faktördür. Bir performans yönetim sisteminin çalışanlar
tarafından benimsenmesinde en önemli koşul performans yönetim sisteminin tasarımı
aşamasında çalışanların da katılımını sağlamaktır.
İletişim; bilgilerin, düşüncelerin, kuralların, açıklamaların ve sorunların bir
yerden bir yere, gruptan gruba aktarılma ve bireyler arası etkileşim sürecidir. İletişimin
etkili olduğu bir işletmede kurumsal amaçların doğru anlaşılması ve kavranması, örgüt
üyelerinin bu ortak amaçların gerçekleştirilmesi doğrultusunda işbirliği içinde
olduklarını gösterir388. Sağlıklı ve sürekli iletişim çalışanların yaptıkları işler ve örgüt
amaçları konusunda bilgi sahibi olmasını sağlar389.
Performans yönetim sistemine ilişkin yaşanan sorunların temelinde çalışanların
rolleri, hedefleri, iş süreçleri konusunda iletişim yetersizliği ve işletme açısından önem
taşıyan amaçların net bir şekilde ortaya konamaması yer almaktadır. Çalışanlar günlük
yoğun faaliyetleri içinde yüklendikleri stres nedeniyle neyi, niçin, nasıl yaptığı,
organizasyon açısından öneminin ne olduğu gibi boyutları düşünmek yerine sadece
daha hızlı, daha düşük maliyetle nasıl yapılacağı gibi unsurları dikkate almaktadır390.
BSC sadece üst yönetim tarafından kullanılan bir araç değildir. Örgütteki tüm
bireylerin aktif katılımını gerektirir. Kurumsal stratejinin başarılı olması için üst
yönetim kadrosundan alt kadrolara kadar bütün çalışanların strateji uygulama sürecine
katılımı zorunludur 391.
Çalışanların bireysel performansları ile şirketin genel stratejisi arasında uyumu
sağlamak için işletme yöneticileri genellikle üç konu üzerinde dururlar. Bunlar: iletişim
ve eğitim, hedef belirleme ve ödüllerin performans ölçümlerine bağlanmasıdır.
Stratejinin uygulaması işi yapacak kişilerin eğitilmesi ve katılımlarının sağlanması ile
387
Alan R. Nankervis ve Robert-Leigh Compton, “Performance Management: Theory in Practice?”, Asia Pacific Journal of
Human Resources, 44(1), 2006, s. 84, 85.
388
Gümüş, ÖN. VER., 1997, s. 62.
389
Barutçugil, ÖN. VER., s. 26.
390
Tak, ÖN. VER., s. 57.
391
Ensari, ÖN. VER., s. 55.
67
başlar. BSC uygulaması için işletmenin tüm birimlerini temsil edebilecek nitelikte
kişilerden oluşan bir çalışma ekibi oluşturulur392.
Geniş tabanlı bir iletişim programı stratejinin başarılması için kritik hedeflerin
tüm çalışanlar ile paylaşılmasını sağlar. İşletmede vizyon ve stratejinin çalışanlara
aktarılması bir şirket içi reklam kampanyası olarak nitelendirilmelidir. Kurumsal çaplı
tanıtım ve eğitim programı hem çok yönlü hem de periyodik olmalıdır393.
BSC geliştirme sürecinde iletişimi arttırmak için çalışanlara sorulması gereken
sorular şunlardır394;
- Pozisyonunuzda ne zaman başarılı olduğunuzu biliyor musunuz?
- Organizasyonun stratejik planını iyi anlayabildiniz mi?
- Bölümünüzün işletmenin yıllık planına katkılarını biliyor musunuz?
BSC programını başlatmak için yöneticiler ve çalışma ekibi tarafından duyuru
panoları kullanmak, çalışanların maillerine göndermek, video gösterileri yapmak,
toplantılar düzenlemek, broşürler dağıtmak ve bültenler çıkarmak iletişim aracı olarak
kullanılabilir395.
BSC çerçevesinde üst yönetimin de içinde bulunduğu toplantılar gerçekleştirilir.
Toplantılar amaçlara nasıl ulaşılacağının konuşulduğu 15- 20 dakikalık resmi olmayan
değerlendirme
seanslardır.
Bu
görüşmeler
aşamaların
tanımlamasında,
süreci
değerlendirmesinde, planların uzun dönemli amaçlara doğru geliştirilmesinde yönetici
ve çalışanlara yardımcı olur396.
Başarılı bir BSC uygulaması stratejik düşünmeye, takım çalışmasını teşvik
etmeye ve öğrenmeyi cesaretlendirmeye yardımcı olur. Personel veya yönetici
tarafından direkt olarak etkili olabilen performans göstergelerinin belirlenmesini sağlar.
Ortak amaçlara ulaşmak için davranışlardaki ve faaliyetlerdeki değişiklikleri
cesaretlendirir397.
392
Argüden, Sağdıç, Kaplan ve Norton, ÖN. VER., s. 23
Kaplan ve Norton, ÖN. VER., s. 246, 247.
394
Albriht, Burgess, Davis ve Juras, ÖN. VER., s. 68.
395
Ensari, ÖN. VER., s. 67.
396
Albriht, Burgess, Davis ve Juras, ÖN. VER., s. 68.
397
Phillips ve Louvieris, ÖN. VER., s. 202.
393
68
1.3.3. Ölçme – Değerlendirme – Kontrol
BSC’nin tüm boyutları doğrultusunda işletmenin anahtar amaçları, ölçütleri ve
hedefleri açık olarak tanımlanmış olmalıdır. Stratejiden yola çıkılarak belirlenmiş olan
hedeflere nasıl ulaşılacağı konusunda açık bir yol haritası oluşturulmalı, bir amacın
nasıl ölçüleceği de belirlenmelidir.
Ölçme
ve
değerlendirme
sıklığı
işletmeden
işletmeye
ve
işletmenin
kademelerine göre değişebilmektedir. Ancak mümkün olması durumunda performansın
üç aylık veya altı aylık dönemlerde ölçülmesi önerilmektedir398. Kısa dönemli
performansın beslenmesi uzun dönem planları yok etmekte, korku oluşturmakta, takım
çalışmasını tahrip ederek rekabeti ve politikayı arttırmaktadır399.
BSC uygulamaya konulduğunda belirli dönemlerde kurumun gerçek performansı
belirlenen ölçütlere göre ölçülmekte ve hedef performanslarla karşılaştırılmaktadır.
Performans ölçümü sonucunda bulunan maddi tutar veya sayısal miktar performans
sonuçlarında yer almaktadır. Ayrıca her bir performans ölçütü için en düşük olabilecek
taban değeri, en yüksek olabilecek tavan değeri ve bu ölçüt için belirlenen hedef değer
belirtilebilmektedir400. Periyodik olarak ölçülen değerler hedeflerle kıyaslanarak,
sapmalar irdelenmeli ve geliştirici önlemler alınmalıdır.
Performans değerlendirme sonrasında çalışana verilen geribildirimler, işgörene
gerçekleştirdiği faaliyetlerin ve gösterdiği çabaların organizasyon için önemli olduğu
mesajını verir. Değerlendirmelerin yöneticiler ile iletişimi düzenli hale getirmesi ve
beklentilerin karşılıklı olarak paylaşılıyor olması çalışana verilen değeri gösterir401. Bir
performans değerlendirme yönteminde çalışanların duyduğu memnuniyet değerlendirme
sisteminin en önemli bileşenidir402.
1.3.4. Geliştirme
İşletmeler stratejilerini çalışanlarına aktarmada BSC sistemini kullandıkları gibi
strateji geliştirmede bilgi toplamak amacıyla da kullanmaktadırlar. Geri bildirim ve
398
Tak, ÖN. VER., s. 59.
Nankervis ve Compton, ÖN. VER., s. 84.
400
Coşkun, ÖN. VER., 2006b, s. 34.
401
Yılmaz ve Ünsar, ÖN. VER., s. 30.
402
Ahmet F. Çakmak ve İsmail H. Biçer, “Performans Değerleme Sisteminden Duyulan Memnuniyeti Etkileyen Unsurlar”, İ.T.Ü
Sosyal Bilimler Dergisi, 2006, 3(1), s. 5.
399
69
öğrenme süreci yoluyla BSC sisteminden elde edilen sonuçlar bir sonraki dönem için
bir bilgi birikimi niteliği taşımaktadır403.
Stratejinin güncelleştirilmesi, yöntemin ilk işlemine yani vizyon ve stratejinin
açıklanarak fikir birliğinin sağlanması işlemine geri döndürecektir. Böylece sistemin
değişen pazar ve teknolojik koşullara uyumlu olarak gelişmesi sağlanacaktır404.
BSC esnek bir yapı içinde kullanılmalıdır. İşletmeler boyutları, stratejik
amaçları, ölçütleri ve hedefleri ekleme veya çıkarma konusunda özgürdür405.
Performans ölçme, değerlendirme, yönetme, BSC yaklaşımı, genel yapısı,
içeriği, boyutları ve uygulama aşamaları konularının incelendiği bu bölümden sonra
BSC sistemine ilişkin yurt içinde ve yurt dışında gerçekleştirilen araştırmaların
özetlerine yer verilmiştir.
403
Rıfat Yılmaz, ÖN. VER., s. 71.
Kaplan ve Norton, ÖN. VER., s. 241.
405
Woerd ve Brink, ÖN. VER., s. 177.
404
70
2. İlgili Araştırmalar
Araştırmanın bu kısmında BSC sistemi ile ilgili araştırma özetlerine yer
verilmiştir.
ÖRNEK
(2000)
“Balanced
Scorecard:
Bilgiden
Stratejiye
Ulaşmada
Kullanılabilecek Yeni Bir Araç” isimli çalışmasında, BSC sisteminin tanımı, temelleri,
amacı ve yapısı konusunda bilgi vermiştir. Araştırmada General Electric Aydınlatma
Grubu’nun BSC uygulaması incelenmiştir. Uygulamada kullanılan amaç ve ölçütler
sunularak, BSC yaklaşımında dikkat edilmesi gereken noktalar ve karşılaşılabilecek
engeller belirtilmiştir.
POLL (2001) tarafından gerçekleştirilen BSC sistemi ile hizmet kalitesinin
yönetilmesi konulu çalışmada, Almanya’nın en büyük üç kütüphanesinin 1999 yılında
başlayıp, 2001 yılında sona eren BSC uygulama sonuçlarına yer verilmiştir. Araştırma
kapsamında hizmet kalitesini arttırmaya yönelik, finansal, iç süreçler, kullanıcılar ve
yeterlilik boyutları kapsamında performans amaç ve ölçütleri belirlenerek kütüphane
performanslarının ölçülmesi sağlanmıştır.
ARGÜDEN ve SAĞDIÇ (2002)’ın “Balanced Scorecard” isimli çalışmalarında
mükemmellik modeli ve BSC sistemi incelenerek, birlikte kullanımına ilişkin
karşılaştırma yapılmıştır. BSC’nin stratejik yönetim sistemi olarak kullanılmasına
yönelik bilgi ve öneriler sunulmuştur.
INAMDAR
(2002)
sağlık
hizmeti
sağlayan
organizasyonlarda
BSC
uygulamasına yönelik araştırmasını, iki yıllık süre içinde dokuz sağlık örgütünde
gerçekleştirmiştir. Araştırma verileri üst düzey yöneticilerle yapılan görüşmeler
sonucunda
elde
edilmiştir.
Görüşme
formunda;
BSC
sisteminden
önce
organizasyonunuzun iyi tanımlanmış misyon, vizyon ve stratejisi var mıydı?, BSC
sistemini örgütünüzde uygulamanızın sebebi nedir?, BSC’nın diğer performans ölçüm
sistemlerinden farkı nedir?, Sistemin geliştirilmesinde ve uygulanmasında hangi
71
süreçleri takip ettiniz?, Geliştirme ve uygulama süreci içinde hangi problemlerle
karşılaştınız?, Organizasyonuzun BSC sisteminden kazandığı faydalar nelerdir? olmak
üzere altı soru bulunmaktadır. Sonuçlar, uygulamanın gerçekleştirildiği örgütlerin
rekabetçi pazar koşullarında ölçülebilir performans ölçütlerinin geliştirilmesi, finansal
sonuçlar ve müşteri memnuniyeti açısından BSC sisteminden memnuniyetlerini
göstermiştir.
ÖZBİRECİKLİ ve ÖLÇER, (2002) “Strateji Odaklı Performans Ölçüm Sistemi:
Balanced Scorecard–BSC” isimli çalışmalarında, bir petrol işletmesinin kurumsal
strateji haritasını, işletme birimlerinin kullandığı performans ölçüm sistemleriyle
karşılaştırmışlardır. Uygulamanın yapıldığı işletmede, örgütün daha alt düzeylerinde
strateji uygulamasındaki hataları tanımlamak ve ortaya çıkan sorunları çözmek amacıyla
bölümlerin strateji haritası kullanılmıştır. Strateji haritasının finansal boyutunda; gelir
artışı, net kâr marjı, satış hacmi artışı, müşteri boyutunda;
müşteri memnuniyeti,
aracılarla ilişkileri arttırma, içsel boyutta; benzin dışındaki ürün ve hizmetler, sınıfında
en iyisi olmak, tam zamanında teslim, öğrenme ve gelişme boyutunda personel artışı,
işlevsel mükemmellik ve süreç iyileştirme amaçları yer almaktadır.
ITTNER ve ARKADAŞLARI (2003) tarafından BSC sistemi çerçevesinde
performans ölçütlerinin özelleştirilmesi ve ağırlıklandırılması konusunda yapılan
araştırmada, performans ölçütlerini içeren ödül sistemlerinde öznellik kullanımı
incelenmektedir. Araştırmada, psikolojik temelli performans yaklaşımları ile ekonomik
temelli performans yaklaşımları karşılaştırılmıştır. Kuzey Amerika Bankacılık
Hizmetlerinin verileri kullanılarak, uluslararası finans hizmet sağlayıcısı Küresel
Finansal Hizmetler Servisi için yeni bir BSC modeli oluşturulmuştur. Oluşturulan yeni
modelde, geleneksel olarak finansal amaçlar, üretim, servis kalitesi, çalışan ilişkileri,
yenilik, müşteri memnuniyeti gibi psikolojik temelli amaçlara dayandırılmıştır.
Belirlenen farklı türdeki performans ölçütleri ağırlıklandırılıp prim sistemi yeniden
düzenlenmiştir. Elde edilen sonuçlar arasındaki ilişkiler ortaya çıkarılmıştır. Araştırma
sonucunda, finansal olan, finansal olmayan, nicel, nitel, geçmiş ve gelecek olmak üzere
performans ölçütlerinin prim sisteminde sayısal olarak nasıl ağırlıklandırıldığı
belirlenmiştir. İşletmelerin ölçüm uygulamalarını açıklamada, psikolojik temelli
performans ölçütlerinin, ekonomik temelli performans ölçütlerinden daha ilgili olduğu
sonucuna varılmıştır.
72
ÇUKURÇAYIR
ve
EROĞLU,
(2004)
“Yerel
Yönetimlerde
Yeniden
Yapılanmaya Farklı Bir Yaklaşım: Verimlilik ve Başarı Karnesi (Balanced Scorecard)”
isimli çalışmalarında, BSC sistemi, boyutları ve kamu kurumlarında uygulanmasına
ilişkin bilgilere yer vermişlerdir. Dünyadaki ve Türkiye’deki kamu kurumlarında BSC
uygulanması ve yerel yönetimlerdeki uygulama örnekleri incelenmiştir.
GÜROL, (2004) “Toplam Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard) Yönteminin
Stratejik Bilginin Sağlanması Sürecindeki Yeri” isimli çalışmasında, stratejik bilgiye,
entelektüel sermaye ve unsurlarına, BSC ve boyutlarına, uygulama aşamalarına yer
verilmiştir.
HUANG ve ARKADAŞLARI (2004) tarafından gerçekleştirilen çalışmada,
belirlenen hastanede, acil servis bölümünün performansını geliştirmek için BSC
sisteminin kullanımına yer verilmiştir. Pilot uygulama olarak gerçekleştirilen BSC
sisteminin dört boyutu kapsamında göstergeler oluşturulmuştur. Öğrenme ve gelişme
boyutu için; çalışan memnuniyeti, çalışanların eğitime katılım saatleri, iç süreçler
boyutu için; tamamlanmamış laboratuar testleri ve testlerde yapılan hata oranları,
finansal boyut için; kârlılık, müşteri boyutu için; müşteri memnuniyeti ve müşteri
şikâyet oranları olmak üzere toplam dokuz ölçüt belirlenmiştir. BSC uygulaması öncesi
ve sonrası çıkan sonuçlar değerlendirilmiş, performans artışlarının olduğu ortaya
konulmuştur. Yapılan X2 ve t testi sonucunda ise uygulama öncesi ve sonrası
performans değerleri arasında istatistiksel olarak anlamlı ilişkiler olduğu görülmüştür.
AKKERMANS ve OORSCHOT (2005) sistemin dinamiklerini kullanarak BSC
yaklaşımının geliştirilmesine yönelik örnek olay çalışması ve uygunluk varsayımı
konulu araştırmalarında, sistemin teorisi, pratikteki uygulaması ve gereklilikleri ile ilgili
bilgiler aktarmışlardır. Hollanda’nın önde gelen sigorta şirketinde BSC uygulamasına
yönelik örnek olay çalışması yapılmıştır. Geliştirme süreci iki aşamalı olarak
gerçekleştirilmiştir. İlk aşamada, işletmenin danışmanları arasından seçilen küçük
çalışma grubu oluşturulmuştur. İki günlük toplantılarda, belirlenen gruplardan doğal
amaç ve başarı ilişkilerinden oluşan diyagramlar oluşturması beklenmiştir. Elde edilen
amaçlar ve anahtar başarı faktörleri arasındaki ilişkiler analiz edilip, seçildikten sonra
amaçların ölçütleri belirlenmiştir. Amaç ve ölçütlerin yer aldığı liste tartışılarak son hali
73
onaylanmıştır. İkinci aşamada belirlenen amaçların başarısı ölçütleri aracılığıyla nicel
olarak ölçülmüştür. Elde edilen sonuçlar değerlendirilmiştir.
ÇAKMAK ve AYDIN (2005)’ın “Vizyonu Eyleme Dönüştürme Aracı:
Balanced Scorecard ve Tekstil Sektöründe Bir Uygulama Örneği” isimli çalışmaları,
BSC sisteminin Tirkotek Tekstil’de uygulamasını içermektedir. Araştırma, işletmede
BSC sistemine duyulan ihtiyaç nedenlerini, uygulama aşamalarını, performans
göstergelerinin oluşturulmasını ve modelin tamamlanmasını kapsamaktadır. Uygulama
projesi, Aralık 2004 tarihinden Aralık 2005 tarihine kadar bir yıllık süre içinde
tamamlanmıştır. Uygulama aşamaları; misyon ve vizyon belirleme, strateji haritası
oluşturma, stratejinin başarı faktörlerini ve performans ölçütlerini belirleme, bölümlerin
puan kartlarını oluşturarak kurumsal amaçlarla ilişkilendirme, performans verilerinin
kimler tarafından toplanacağına karar verme, sisteme girme, modeli yaygınlaştırma ve
bilgisayar yazılım programına aktarma işlemlerini içermektedir. Gerçekleştirilen proje,
QPR yazılım programının eğitimi ile sonlandırılmıştır. Araştırma kapsamında yapılan
uygulamanın kurumsal puan kartı finansal boyutunda; kârlılık ve büyüme, müşteri
boyutunda; müşteri memnuniyeti, sadakati ve kârlılığı, iç süreçler boyutunda güçlü
müşteri ilişkileri, doğru anlaşılmış müşteri istekleri, etkin ve verimli üretim, doğru ve
zamanında sevkiyat, öğrenme ve gelişme boyutunda ise; çalışan motivasyonu ve sürekli
gelişimi, tedarikçi gelişimi ve yenilikçi yaklaşım bulunmaktadır. Bölümlerin karnesi
aynı amaçlar çerçevesinde oluşturularak, bilgisayar programında kurumsal puan kartı
sonuçları ile ilişkilendirilmiştir.
DÜNDAR ve YÜREĞİR, (2005)’ in “Otomotiv Sektöründe Kurumsal Karne
Uygulamasına Dayalı Performans Yönetim Sistemi Kurulması ve Değerlendirilmesi”
isimli araştırmalarının amacı, BSC sistemini gerçekleştirmeye çalışan işletmedeki kritik
başarı faktörlerini ortaya koymak, BSC felsefesinden yararlanarak ilgili sistemi
iyileştirmek, bu sistemin doğruluğunu ve geçerliliğini test etmektir. İşletme genelinde
anket çalışması uygulanarak, veriler SPSS programı ile analiz edilmiştir. Araştırmada
sonuç olarak, BSC’nın kritik başarı faktörleri çalışanlar tarafından önemli bulunurken,
işletmede gerçekleşme düzeyinin yeterli olmadığı belirlenmiştir.
ENSARİ, (2005)’nin “21.yy. Okulları İçin Etkili Bir Stratejik Yönetim Aracı:
Balanced Scorecard” konulu arştırması, planlama, stratejik yönetim, stratejik planlama,
74
stratejik planlama yöntemi olarak BSC ile ilgili bilgileri kapsamaktadır. Çalışmada BSC
yönteminin eğitim kurumlarında uygulanabilirliği üzerinde durulmuştur.
KARATHANOS ve KARATHANOS (2005) tarafından yapılan BSC sisteminin
eğitimde uygulaması konulu araştırmada, mükemmel performans için Baldrige Eğitim
Kriterlerinin BSC yaklaşımı çerçevesinde nasıl uyarlandığı yer almaktadır. Araştırmada
eğitim sektöründe uygulanan BSC sistemi ile üretim sektöründe uygulanan BSC sistemi
arasındaki benzerlik ve farklılıklar tartışılmıştır. Ayrıca çalışmada, Baldrige Eğitim
Ödülünü alan BSC örnekleri sunulmuştur. Araştırma sonunda, hem eğitim sektöründe
hem de üretim sektöründe öz değerlendirme yapılması, geçmiş ve gelecek performans
göstergelerini kapsayan kapsamlı bir dizi ölçüt geliştirilmesi ve raporlanması gerektiği
ortaya çıkmıştır.
MOLLER ve SCHALTEGGER (2005)’in eko verimlilik analizi için
sürdürülebilir BSC yapısı konulu çalışmalarında BSC ve eko verimlilik analizi
arasındaki ilişki tartışılmıştır.
NIVEN, (2005) tarafından yapılan BSC ile odaklanma ve yönlendirme konulu
çalışmada, sistemin yapısal özellikleri, işletmelerin BSC sistemine duyduğu ihtiyaç ve
stratejinin uygulanmasındaki zorluklar üzerinde durulmuştur.
PHILLIPS ve LOUVIERI (2005) araştırmalarında, turizm ve eğlence
sektöründeki küçük ve orta ölçekli işletmelerin performans ölçme ve değerlendirme
sistemlerini BSC yaklaşımı çerçevesinde incelemişlerdir. Çalışmada, üç otel, iki bar, iki
restoran, iki eğlence operatörü ve iki ziyaretçi olmak üzere on bir faaliyet alanında pilot
uygulama yapılmıştır. Araştırmanın detayları için ise turizm, dinlenme ve eğlence
sektörlerindeki 38 KOBİ’nin sahipleri, danışmanları ve yöneticileri ile görüşmeler
yapılmıştır. Görüşmelerde performans düzeyleri ve faktörleri sorulmuştur. Görüşme
formunda, organizasyon bilgileri, kullanılan finansal bilgi sistemi, organizasyon
performansının ölçülmesinde kullanılan bilgi kaynakları, güncel performans ölçüm
faaliyetleri, hedef düzenlemeleri, gelir yönetimi, performans ölçümünde geleceğe dönük
girişimler ile ilgili bilgiler yer almaktadır. Her bir görüşme bir saat sürdürülmüş ve elde
edilen veriler çapraz durum analizi ile çözümlenmiştir. Sonuçlar doğrultusunda
BSC’nın dört boyutu için kritik başarı faktörleri oluşturulmuştur.
75
SARDINHA ve ARKADAŞLARI (2005) işletmelerin çevresel ve sosyal
performansının
değerlendirilmesinde
BSC
sisteminin
kullanılması
konulu
araştırmalarını, büyük ölçekli on üç işletmede gerçekleştirmiştir. Yapılan görüşmeler
sonucunda; değer yaratma, paydaşlar, süreçler ve öğrenme boyutu olmak üzere BSC
yaklaşımı açısından işletmelerin çevresel ve sosyal performans amaçları ve ölçütleri
oluşturulmuştur. Farklı sektörlerde yer alan işletmelerin çevresel ve sosyal açıdan
belirttikleri amaçlar, önem derecesi açısından sıraya konulmuştur. Araştırma sonucunda
işletmelerin performans kategorilerinde çevreye uygunluk, kirliliği önleme ve eko
verimlilik amaçlarının yer aldığı görülmüştür.
COŞKUN, (2006) “Bankaların Startejik Performans Yönetiminde Performans
Karnesi Kullanımı” konulu makalesinde, performans ölçümü, yönetimi ve BSC
yönteminin özelliklerini açıklayarak, bankacılık sektöründeki uygulamalara yer
vermiştir. Çalışmada Metro Bank, Commerce Bank, Ourtown Community Bank’ın
boyutları kapsamındaki amaç ve ölçütleri örnek olarak analiz edilmiştir. BSC
uygulamasından elde edilmesi gereken özellikler belirtilmiştir.
GÜNER, (2006) “Stratejik Performans Değerlemede Dengeli Sonuç Kartı: Bir
Sanayi İşletmesinde Uygulama” isimli çalışmasında, gıda sektöründe faaliyet gösteren
KOBİ’de bir yıl süren BSC uygulamasının sonuçları yer almaktadır. Uygulama
süresinde, iki ayda bir olmak üzere toplam altı dönem performans değerlendirme işlemi
yürütülmüştür. İşletme performansını kurumsal açıdan değerlendiren puan kartının
finansal boyutunda; satışlarda artış, kârlılıkta artış, güçlü finansal yapı, alacakların
tahsilâtında artış ve stokların etkin kullanımı, müşteri boyutunda; müşteri tatmini,
müşteri sadakati, müşteri ziyaret sıklığı, müşteri şikâyetleri ve mevcut müşterilere
ilaveler, iç süreçler boyutunda; zamanında teslimat, ürün kalitesi, maliyet etkinlik
kontrolü, çalışan boyutunda ise; çalışan tatmin düzeyi, çalışanların yönetime katılımının
arttırılması, içsel iletişim düzeyi ve çalışan sürekliliği amaç ve ölçütleri yer almaktadır.
Araştırmada BSC uygulamasının gıda işletmesi üzerindeki etkisi belirlenmiştir.
KILIÇ ve ERKAN (2006), “Stratejik Planlama ve Dengeli Performans Yönetimi
Yaklaşımları Bir arada Olabilir mi?” konulu araştırmalarında, stratejik planlama ve BSC
yaklaşımlarının özellikleri göz önünde bulundurularak, stratejik amaçların planlanması
ve yönetilmesinde iyileşme sağlayacak karışım bir model önerisi sunulmuştur. Bu
76
kapsamda, stratejik yönetim ve planlama, stratejik planlamanın temel bileşenleri, BSC
yönetim sistemi ve boyutları açıklanmıştır. Araştırmada stratejik planlama ve BSC
sisteminin uyumlaştırılması sağlanarak bütünleşik bir model oluşturulmuştur.
LLOYD (2006), BSC sistemini kullanarak kütüphane başarısının oluşturulması
konulu araştırmasında, sistemin gerekliliklerini, boyutlarını ve uygulama aşamalarını
aktarmıştır. Kütüphanenin kritik başarı faktörleri belirlenerek, BSC’nın dört boyutu
kapsamında amaç ve ölçütleri oluşturulmuştur.
TUNCER (2006) tarafından gerçekleştirilen “Çok Boyutlu Performans
Değerleme Modelleri ve Bir Balanced Scorecard Uygulaması” isimli çalışmada, Afyon
Karahisar Özdilek Alışveriş Merkezinin BSC sistemi yapılandırılmıştır. Uygulama
kapsamında, alışveriş merkezinin organizasyon şeması, vizyon, misyon ve stratejisi
belirlenerek, bu doğrultuda amaç ve ölçütler oluşturulmuştur. Kurumsal puan kartında
yer alan kriterler finansal boyutta; kârlılığı arttırmak, büyümek, verimliliği arttırmak,
maliyetleri düşürmek, nakit dönüş süresini mevcut seviyesinin altına çekmek, müşteri
boyutunda; müşteri sadakati, müşteri memnuniyet oranı, ürün çeşitliliğinin eksiksiz
olması, şirket içi işlevler boyutunda; envanter kullanım oranı, yeni ürün ve hizmet
geliştirme çabaları, operasyonel sorunların en aza indirilmesi, enerji giderleri, satışlar
oranı, öğrenme ve gelişme boyunda; çalışanların eğitimi, memnuniyeti, kalıcılığı,
kendilerini geliştirmeleri ve kariyer olanakları şeklindedir.
YILMAZ (2006), tarafından gerçekleştirilen “İşletme İçi Yeni Girişim
Fikirlerinin Değerlendirilmesi ve İşletme Stratejisine İlişkilendirilmesinde Dengeli
Performans Ölçüm Sistemi (Balanced Scorecard) ve Bir Uygulama Örneği” isimli
çalışmada, sistemin yapısı açıklanarak Marshall Boya ve Vernik Sanayi Ticaret
A.Ş.’deki uygulama sonuçlarına yer verilmiştir. Uygulama kapsamında amaç, ölçüt ve
hedefler belirlenerek strateji haritası oluşturulmuştur. Finansal boyutta; gelirleri
arttırmak, maliyetleri azaltmak, sermayenin etkin kullanımını arttırmak, müşteri
boyutunda; müşteri tatminini, sadakatini, karşılıklı ilişkileri ve bayi kârlılığını arttırmak,
iç süreçler boyutunda; müşterilere yeni mamuller sunmak, süreç ve ürün kalitesini
arttırmak, üretim maliyetlerini azaltmak, faaliyet giderlerini azaltmak, teslim süresini
kısaltmak, varlıkların etkin kullanımını sağlamak, atıkların geri dönüşümünü ve tekrar
kullanımını arttırmak, çevre ve güvenlik kazalarını azaltmak, topluma katkı sağlamak,
77
satış sonrası hizmetleri geliştirmek, öğrenme ve gelişme boyutunda; çalışan tatminini
arttırmak,
çalışan
sürekliliğini
sağlamak,
çalışanların
verimliliğini
arttırmak,
yeteneklerini geliştirmek, motivasyonlarını arttırmak, bilgi sistemlerinin etkin
kullanımını sağlamak, ortak hedef ve teşviklere sahip takım sayısını arttırmak amaçları
yer almaktadır. Belirlenen amaç ve ölçütler doğrultusunda ölçümler gerçekleştirilmiştir.
Uygulama süresince yapılan girişimlerden en önemlisi Kocaeli Üniversitesi’ne bağlı
olarak Hereke Ömer İsmet Uzunyol Meslek Yüksek Okulu açılmasıdır. Yüksek Okulda
ilk olarak boyacı yetiştirmek amacıyla Boya Teknolojileri bölümü açılmıştır. İşletmenin
bu şekilde bir girişimde bulunmasının nedeni yapılan pazar araştırmasıdır. Araştırmaya
göre, müşterilerin renk seçiminde %55, marka seçiminde ise %81 oranında boyacı
etkisinde kaldığı belirlenmiştir. Sonuç olarak hedefleri başarmaya yönelik girişimlerin
işletme stratejisine nasıl ilişkilendirildiği belirlenmiştir.
COŞKUN (2007) “Stratejik Performans Yönetimi ve Performans Karnesi” isimli
çalışmasında, performans ölçümü ve yönetimini, BSC sistemini, boyutlarını, uygulama
aşamalarını ve uygulama alanlarını ele almıştır. Çalışmada, BSC sistemini kullanan ve
kullanmayan büyük ölçekli sanayi işletmeleri karşılaştırılmıştır. 2004 yılı sonunda
Türkiye’nin en büyük 500 sanayi işletmesinde kurumsal performans ölçüm ve yönetim
sistemleri ile ilgili yapılan araştırmada, işletme yöneticilerinin kurumsal performans
ölçümü ve yönetimi ile ilgili düşünceleri belirlenmiştir. Türkiye’deki büyük sanayi
işletmelerinde BSC sisteminin kullanım yaygınlığı ve kullananların bu yöntem
hakkındaki görüşleri anket tekniği ile ortaya konulmuştur. Elde edilen veriler SPSS
programında değerlendirilmiştir.
KAPLAN ve NORTON (2007)’un “Balanced Scorecard” isimli çalışması,
stratejinin ölçülmesi ve stratejik yönetim konuları çerçevesinde şekillenmiştir.
Araştırmada BSC yönteminin yapısı, boyutları, amaç, ölçüt ve hedef oluşturma süreci,
uygulama aşamaları ve uygulama örnekleri ile ilgili bilgiler yer almaktadır.
KÖSE (2007) “Stratejik Bir Yapı Çerçevesinde Dengeli Ölçüm Kartı Tekniği
(Balanced Scorecard) ve Bir Uygulama” isimli çalışmasında, üretim işletmesinde BSC
uygulamasını gerçekleştirmiştir. Araştırma kapsamında, BSC sistemi ve stratejik yapısı
hakkında bilgiler verilmiştir. BSC uygulaması ise yan sanayi ve yedek parça piyasası
için süspansiyon körüklerini üreten bir işletmede yapılmıştır. Kurumsal puan kartı
78
finansal boyutunda yer alan ölçütler; satış hasılatı (ciro), kârlılık, yatırımın kârlılığı, öz
kaynak getiri oranı, müşteri boyutunda; pazar payı, müşteri memnuniyet endeksi, sipariş
karşılama performansı, tedarikçi performansı, iç süreçler boyutunda; kalite maliyetleri,
üretim performansı, kapasite kullanım oranı, makine arızaları, öğrenme ve gelişme
boyutunda ise; iç başarısızlık, ürün çeşitlendirme sayısı, çalışan memnuniyet endeksi ve
personel devir hızı bulunmaktadır.
YENİCE (2007) “Performans Ölçümünde Karşılaşılan Sorunlar ve Kurumsal
Karne (Balanced Scorecard) Yaklaşımı” isimli çalışmasında, performans ölçümünde
karşılaşılan sorunları ele almıştır. BSC yöntemi ve boyutları açıklanmıştır.
YILMAZ (2007) “Enformasyon Teknolojisi Yönetiminde Dengelenmiş Puan
Kartı” isimli araştırmasında, BSC’nın enformasyon teknolojileri yönetimindeki fayda
potansiyellerini incelemiştir. Enformasyon teknolojisi nitelikleri ve yeni rolleri
değerlendirilmiştir. BSC yönteminin genel özellikleri, temel yapısı ele alınarak
enformasyon uyarlaması konusundaki farklı yaklaşımlar tartışılmıştır.
GROENE VE ARKADAŞLARI (2009), Alman şirketler grubuna ait üç akut
bakım hastanesinde BSC uygulamasını gerçekleştirmişlerdir. Araştırmalarının amacı,
strateji geliştirmenin genel özelliklerini tanımlamak, stratejiyi hayata geçirmeyi
kolaylaştırmak için kullanılan BSC’yı tanıtmak ve sağlık kuruluşlarında stratejik
amaçların ölçülebilir elementlere nasıl dönüştüğünü göstermektir. Araştırmada, Kalite
Yönetimi, Mükemmellik Modeli ve BSC yöntemleri birlikte kullanılarak, üst düzey
sağlık yetkilileri, çalışma grubu liderleri ve hastane personeli ile gerçekleştirilmiştir.
Hastaneler için hasta merkezli bakım yaklaşımı çerçevesinde yirmi adet stratejik amaç
ve ölçüt belirlenmiştir. Araştırma sonucunda BSC uygulamasının, stratejinin işletme
bölümlerine birbirinden bağımsız olarak yayılması, sınırlı veriye dayalı strateji
geliştirilmesi, stratejik temaların çalışanlarla paylaşılmaması ve onlar tarafından
anlaşılmaması olmak üzere üç gizli tuzağı engellediği ortaya çıkmıştır.
NARANJO-GIL (2009) hastanelerde stratejik yönetim ve hemşire yöneticileri
tarafından
BSC
sisteminin
kullanımı
konulu
çalışmasında,
İspanyol
Devlet
hastanelerindeki hemşire yöneticilerinin demografik ve mesleki özelliklerinin BSC
kullanımına etkisini belirlemiştir. Araştırmanın verileri 218 hemşire yöneticisine posta
79
yolu ile uygulanan anketler aracılığıyla elde edilmiştir. Araştırma sonucunda yönetici
geçmişlerinin, yönetim kontrol tekniklerinin uygulanmasında farklılıklara neden olduğu
ortaya çıkmıştır. Daha genç, görev süresi daha fazla ve klinik olarak eğitilmiş
yöneticilerin BSC’yı karşılıklı etkileşim içinde uyguladıkları, yaşça daha büyük, idari
görev deneyimi az ve idareci eğitimli yöneticilerin BSC’ yi kendi kontrollerinde
kullandıkları belirlenmiştir. Ayrıca hastanelerde maliyet azaltma ve esneklik gibi
amaçların karşılıklı iletişim içinde uygulandığında başarıldığı görülmüştür.
WEIR ve ARKADAŞLARI (2009) yerel halk sağlığı açısından BSC sisteminin
önemini içeren çalışmalarında, Klinik Değerlendirme Bilimleri Enstitüsünün BSC
uygulamasına yer vermiştir. Araştırmada, sağlık belirleyicileri ve durumları, topluluk
birlikteliği, kaynaklar ve servisler, bütünlük ve yanıt verme olmak üzere dört boyut
oluşturulmuştur. Performans göstergeleri geliştirilirken kimler dahil edilmeli?, Hangi
performans düzeyi ölçülmeli?, planlanan temel kitle kim olmalı?, Nerede ve nasıl
başlanmalı?, Halk sağlığı durumunu arttıran ve ölçüsünü belirleyen faktörler ne tür
göstergeler olmalı?, Kaynaklar ve hizmetlerin artışındaki miktarı belirleyen göstergeler
neler olmalı?, Topluluğun birlikteliğindeki artış miktarını belirleyen göstergeler neler
olmalı?, Hangi tür göstergeler katılım ve cevap verme miktarındaki artışı gösterir?,
Miktarları birbirine ilişkilendirmelimiyiz?, Hangi karşılaştırmaları kullanmalıyız?,
Yönetim aracındaki kalite gelişimi için taban seviyeyi nasıl yükseltmeliyiz? Sorularına
cevap aranmıştır.
WU ve ARKADAŞLARI (2009) tarafından yapılan araştırmada, bankaların
analitik ağ süreci ve BSC yaklaşımı çerçevesinde finansal hizmetlerdeki alternatifler
analiz edilmiştir. Bankaları için BSC’ nin dört boyutu kapsamında oluşturulan alternatif
amaç ve ölçütler analitik ağ süreci kapsamında değerlendirilmiştir. Araştırma sonucunda
finansal ve müşteri boyutundaki amaç ve ölçütlerin, iç süreçler, öğrenme ve gelişme
boyutlarındaki amaç ve ölçütlerden daha ağırlıklı olduğu ortaya çıkmıştır.
Çalışmanın bundan sonraki bölümünde araştırmada kullanılan yönteme ilişkin
bilgiler yer almaktadır.
80
III. BÖLÜM
YÖNTEM
Bu bölümde, araştırmada takip edilen bilimsel model açıklanarak evren ve
örneklem, veri toplama teknikleri, veri analiz yöntemleri konusunda bilgiler verilmiştir.
Araştırma Modeli
Bu araştırma, bir hazır giyim işletmesinin kurumsal performans açısından çok
boyutlu değerlendirilmesini kapsamaktadır. Araştırmada, BSC sistemi ile hazır giyim
işletmesinin performans ölçme ve değerlendirme yapısı oluşturularak, uygulamanın
işletme üzerindeki etkisi belirlenmiştir. Çalışmanın uygulama bölümü, nitel araştırma
kapsamında teknik / bilimsel / katılımcı eylem araştırmasıdır. Bu tür araştırmalarda
amaç önceden belirlenmiş kuramsal bir çerçeve içinde bir uygulamayı test etmek veya
değerlendirmektir. Kuramsal çerçeveye hâkim olan araştırmacı rehberliğinde yeni bir
yaklaşım uygulamaya konulur. Araştırmacı tarafından süreç analiz edilerek uygulamaya
ilişkin bir değerlendirme yapılabilir (Şekil 5). Teknik / bilimsel / katılımcı eylem
araştırmalarında sürecin betimlenmesi araştırmanın temel amacıdır. Araştırmacı ile
uygulayıcı arasında uygulama sürecine ilişkin yoğun bir iletişim vardır. Araştırmacı
uygulamada ortaya çıkan sorunlar karşısında nasıl müdahale edileceğini uygulayıcıya
aktarır. Gerekli öneriler ve girişimler kapsamında uygulama sürdürülür406.
406
Ali Yıldırım ve Hasan Şimşek, Sosyal Bilimlerde Nitel Araştırma Yöntemleri, Ankara, 2008, s. 296.
81
Uygulama Yapılacak
Alanı Belirleme
İşletmeyi Analiz
Etme
Uygulamayı Analiz
Etme / Değerlendirme
Yeni Girişimler
Hazırlama
BSC Uygulamasını
Gerçekleştirme ve İzleme
BSC Hazırlık İşlemlerini
Yapma
Misyon, Vizyon, Strateji
Belirleme
İzleme Planı Geliştirme
Görev Tanımlarını
Oluşturma
Uygulama Planı
Geliştirme
Performans Amaç, Ölçüt
ve Hedeflerini Belirleme
Kritik Başarı Faktörlerini
Belirleme
Kaynak: Yıldırım ve Şimşek, 2008: 298
Sekil 5. BSC Eylem Araştırması Süreci
Araştırma verileri; anket, yapılandırılmamış görüşme, gözlem ve doküman
inceleme teknikleri kullanılarak toplanmıştır. Çalışma sürecinde planlama ve
değerlendirme toplantıları, beyin fırtınası uygulamaları, birebir görüşmeler gibi iletişim
yöntem ve araçları kullanılmıştır.
Araştırmada öncelikle üst düzey yöneticilerle görüşülerek, uygulamanın temel
verileri ve yönlendirmeleri oluşturulmuştur. Gerçekleştirilen toplantılarda uygulamanın
ayrıntıları belirlenerek stratejik amaçlar, ölçütler ve hedefler oluşturmak için temel
veriler elde edilmiştir. Çalışma öncesinde işletmenin, sadece muhasebe ve planlama
birimlerinden gelen finansal raporları dikkate alarak faaliyetlerine devam ettiği, bunun
dışında ek bir uygulama ya da performans ölçüm sistemi kullanmadığı tespit edilmiştir.
BSC sisteminin aşamaları yöneticilerle gerçekleştirilen ortak görüşmeler çerçevesinde
şekillendirilmiştir.
İşletmede BSC uygulamasının ana safhalarını; işletme analizi, görev
tanımlarının oluşturulması, misyon, vizyon ve stratejinin yapılandırılması, görev
tanımları kapsamında kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi, iletişim planının
oluşturulması
faaliyetlerinin
yer
aldığı
hazırlık
aşaması,
belirlenen
strateji
doğrultusunda performans göstergelerinde yer alacak amaçların, ölçütlerin ve hedeflerin
seçilmesi, strateji haritası ile amaçlar arasında neden-sonuç ilişkilerinin kurulması,
82
performans göstergelerinin yer aldığı puan kartlarının tasarlanması gibi faaliyetlerin yer
aldığı geliştirme aşaması, performansların belli aralıklarla ölçülmesi, değerlendirilmesi,
geri bildirim sağlanması ve sistemin yeniden gözden geçirilmesi faaliyetlerinin yer
aldığı ölçme, değerlendirme ve kontrol aşaması oluşturmaktadır.
BSC sisteminde uygulama yapılacak alanın belirlenmesinden sonraki aşama
işletme analiz sürecidir. BSC sisteminin başarıya ulaşabilmesi için öncelikle işletme
analizinin yapılarak hazırlık işlemlerinin tamamlanması gereklidir. Analiz sürecinde
işletmenin üretim süreci, yapısı, fiziksel kapasitesi, örgüt kültürü yapılandırılmamış
görüşme ve gözlem teknikleri kullanılarak incelenmiştir. Elde edilen bilgiler
doğrultusunda işletmenin organizasyon şeması çıkarılmıştır. İşletmenin üst düzey
yöneticileri ve bölüm şefleri ile gerçekleştirilen toplantıda faaliyet gösterdiği hazır
giyim sektörü ile ilgili değerlendirmelerle birlikte işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini,
tehdit ve fırsatlarını belirlemek amacıyla SWOT analizi yapılmıştır. SWOT analizinin
sonuçları doğrultusunda firmanın misyonu, vizyonu, değerleri ve stratejisi belirlenerek
yazılı hale getirilmiştir. Uygulama öncesinde işletmenin misyon, vizyon ve strateji
ifadeleri bulunmamaktadır.
İşletmede süreçlerin işleyişi analiz edildikten sonra modelhane, planlama,
kesimhane, dikimhane, depo ve showroom bölümlerindeki çalışanların mevcut
pozisyonlarına ilişkin yaptıkları işler gözlem ve davranışsal durum görüşmeleri yoluyla
incelenmiştir. Sistemin hazırlık işlemleri kapsamında iki hafta süresince işletme içinden
iki yönetici eşliğinde her pozisyondan bir çalışan seçilerek yaptıkları işler konusunda
yapılandırılmamış
görüşmeler
yapılmıştır.
Görüşmeler
sırasında
çalışanların
pozisyonlarına ait belirtikleri işler kayıt altına alınmıştır. İki hafta boyunca katılımcı
gözlem tekniği kulanılarak her pozisyon iş süreci içinde değerlendirilmiştir. Araştırmacı
tarafından pozisyonların iş süreçleri görev tanımları kapsamında yazılı olarak
oluşturulmuş ve her çalışana görev tanımı okutularak onaylatılmıştır. Çalışandan alınan
cevaplar doğrultusunda yapmadığı iş varsa görev tanımından çıkarılmış, yazılmayan
işler varsa görev tanımına eklenmiştir. Bu uygulama aracılığıyla çalışanların BSC
sisteminin hazırlık sürecine katılımları ve sorumlulukları ile ilgili geri bildirimler
vermesi sağlanmıştır.
İşletme misyonunun, vizyonunun, değelerinin, stratejisinin belirlenmesi ve görev
tanımlarının oluşturulmasından sonra kurumun, bölümlerin, çalışanların kritik başarı
faktörleri ve ölçütleri geliştirilmiştir. Kritik başarı faktörleri işletmenin üretim
83
yapısından, sahip olduğu bölümlerden ve çalışan görevlerinden beklentilerini ifade eden
kriterlerdir.
İşletme için belirlenen vizyon ve stratejinin başarısını ölçmeye yönelik olan
amaç ve ölçütler, oluşturulan kritik başarı faktörleri arasından sistemin boyutları
kapsamında seçilmiştir. Amaç başarılarının kıyaslanacağı hedef değerler belirlenmiştir.
İşletmenin ana stratejisinden ve vizyonundan üretilen amaçlar arasında neden-sonuç
ilişkileri kurularak, aralarındaki bağlantılar strateji haritası aracılıyla gösterilmiştir.
Amaçların, ölçütlerin ve hedeflerin yer aldığı dönem göstergeleri tasarlanan puan
kartları aracılığıyla sunulmuştur. Araştırmada BSC sistem yaklaşımının gerektirdiği az
sayıda amaç ve ölçüt ile stratejiye odaklanılması amaçlanmıştır.
Oluşturulan kurumsal tabloda finansal boyutta üç, müşteri boyutunda üç, iç
süreçler boyutunda dört, öğrenme ve gelişme boyutunda üç olmak üzere toplam on üç
amaç ve ölçüt bulunmaktadır. Modelhane puan kartı tablosunda beş, kesimhane
tablosunda üç, dikimhane tablosunda ise dört amaç ve ölçüt yer almıştır. İşletmenin
stratejiye ulaşma konusundaki performansı, puan kartı tablolarında bulunan amaç, ölçüt
ve hedefler aracılığıyla değerlendirilmiştir. Puan kartlarının izlenmesinde ve
değerlendirilmesinde farklı teknikler kullanılmıştır. Finansal boyutta yer alan ölçütler
işletmenin mali tabloları aracılığıyla takip edilmiştir. Müşteri boyutundaki ölçütler
anket, yüz yüze görüşme ve doküman incelemesi teknikleri kullanılarak belirlenmiştir.
İç süreçler, öğrenme ve gelişme boyutlarındaki performanslar gözlem, görüşme, anket
teknikleri kullanılarak ölçülmüştür.
Sisteminin dört boyutu çerçevesinde oluşturulan amaçlar, ölçütler ve hedefler
aracılığıyla üçer aylık dönemlerde işletmenin ve bölümlerin performansları ölçülmüştür.
Ölçümler
sonucunda
kurumun
ve
bölümlerin
hedeflerine
ulaşma
düzeyleri
değerlendirilmiştir. Ölçüm sıklığı işletmeden işletmeye değişmekle birlikte uzun
dönemli stratejik başarının değerlendirilmesi söz konusu olduğu için sistemin kurucuları
Kaplan ve Norton uygulama sürecinin en az bir yıl, ölçüm sıklığının ise üç veya altı
ayda bir olması gerektiğini savunmaktadır. Bu nedenle işletmede gerçekleştirilen BSC
uygulaması 15 ay olarak planlanmış ve yürütülmüştür. Uygulama sürecinde, üç ayda bir
olmak üzere toplam beş performans ölçüm ve değerlendirme işlemi gerçekleştirilmiştir.
Uygulama 1 Temmuz 2008 tarihinde başlayıp 30 Eylül 2009 tarihinde sonlandırılmıştır.
Değerlendirme dönemleri 2008 ve 2009 yılları içinde gerçekleştirilmiştir. Birinci
değerlendirme dönemi Temmuz, Ağustos, Eylül 2008, ikinci değerlendirme dönemi
Ekim, Kasım, Aralık 2008, üçüncü değerlendirme dönemi Ocak, Şubat, Mart 2009,
84
dördüncü değerlendirme dönemi Nisan, Mayıs, Haziran 2009 ve son değerlendirme
dönemi Temmuz, Ağustos, Eylül 2009 aylarını kapsamaktadır. Değerlendirme
dönemlerinin özelliği hazır giyim sektörünün yaz, kış ve üretilen modellere talep edilen
tekrar sipariş (RPT) dönemlerinin tümünü kapsamasıdır.
Her
ölçüm
dönemi
sonrasında
puan
kartları
incelenerek
performans
değerlendirmeleri yapılmıştır. Elde edilen performans sonuçları görüşme, sunum ve
yazılı raporlar aracılığıyla üst düzey yöneticilerle ve çalışanlarla paylaşılmıştır.
Değerlendirmeler sonrasında yapılan toplantılarda uygulama gelişmeleri izlenmiştir.
Uygulama sürecinde ortaya çıkan sorunlara çözüm önerileri getirilerek gerekli
girişimler belirlenmiştir. Performans artışlarının sağlanması için dikimhane bölümünde
girişimler yapılması gerekli görülmüştür. Bu nedenle dikimhane bölümü üretim süreci
analiz edilerek standart işlemlerin gerçekleştirilmesine yönelik faaliyetler planlanmıştır.
Dikim sürecinde gerçekleştirilen işlemler kronometre aracılığıyla üçer defa ölçülmüş,
sonuçların aritmetik ortalamaları alınmıştır. Elde edilen temel sürelere %20 tolerans
yüzdeleri eklenerek işlemlerin standart zamanları belirlenmiştir. İşletmede standart
zaman veri tabanı oluşturularak her işlemin gerçekleştirilme süresi saptanmıştır. Bant
şefleri ile birlikte makinecilerin modellerde hangi standart işlemi yapacağı
kararlaştırılmıştır. İşlemlere ait dikim sürelerinin tespit edilmesi ile günlük çalışma saati
içinde makinecilerin kendilerine verilen işlemlerden kaç adet yapması gerektiği ortaya
çıkarılmıştır. Her modelde gerçekleştirilmesi gerekli zorunlu faaliyetleri içeren standart
işlemler dışında kalan makinecilerin hazırlık işlemlerinde yer alması sağlanmıştır.
Makinecilerin sadece belirli standart işlemleri gerçekleştirebilmesi için hazırlık
faaliyetlerinin güçlendirilmesi gerekmiştir. Bu nedenle dikimhane bölümü içerisinde
bantlara servis hizmeti veren bir hazırlık ekibi oluşturulmuştur. Planlanan faaliyetin
başarısı için gömlek bantında pilot uygulama yapılmıştır. Bant şeflerinin makineci
performanslarını
takip
edebilmesi
için
operatör
günlük
işlem
takip
formu
oluşturulmuştur. Pilot çalışma ile gömlek bandından elde edilen verimli sonuçlar
doğrultusunda tüm dikimhane bölümünde aynı girişimin uygulanması sağlanmıştır.
Evren ve Örneklem
Araştırmanın evrenini hazır giyim sektöründe faaliyet gösteren işletmeler,
örneklemini ise, araştırma yöntemine uygun olarak uygulama yapmaya elverişli
85
Ankara’daki hazır giyim işletmesi oluşturmaktadır. Araştırmada tipik durum örnekleme
tekniği kullanılmıştır. Bu teknik, yeni bir uygulama tanıtılmak istendiğinde bir dizi
durum arasından en tipik bir tanesinin çalışılmasına yöneliktir. Buradaki amaç tipik
durumları seçerek evrene genelleme yapmak değildir. Belli bir alan hakkında bilgi
sahibi olmak veya bu alan, konu, uygulama veya yenilik konusunda yeterli bilgi sahibi
olmayanları bilgilendirmektir. Nitel araştırmanın örnek ve bakış açısı oluşturma yoluyla
deneyim kazandırma işlevi, bu tür örneklemenin kullanıldığı araştırmalarda açık bir
şekilde ortaya çıkmaktadır407.
Araştırmanın konu bakımından evreni dört boyut çerçevesinde geliştirilecektir.
Bunlar finansal, iç süreçler, müşteri, öğrenme ve gelişme boyutu olarak ele alınacaktır.
Veri Toplama Teknikleri
Kuramsal ve uygulama olmak üzere iki bölümden oluşan araştırmanın kuramsal
kısmında araştırma amacı doğrultusunda konu ile ilgili kaynaklar taranmıştır. Kaynak
taraması yapılırken, konu ile ilgili araştırma yapan kişi, kurum, kuruluş, kütüphane ve
veri tabanlarında bulunan yerli ve yabancı makale, kitap, tez, konferans notları ve
sempozyum bildirilerinden yararlanılmıştır. Mevcut durumunun belirlenmesine ve
finansal ölçütlerle ilgili sonuçların alınmasına yönelik doküman incelemesi yapılmıştır.
Uygulama bölümünde ise performans ölçüm ve yönetim sisteminin kurulacağı
işletmenin örgüt kültürü, fiziksel kapasitesi, çalışan yapısı, üretim sistemi, süreç işleyişi
açısından analiz edilmesi için yapılandırılmamış görüşme ve gözlem teknikleri
kullanılmıştır.
Sistemin
hazırlık
aşamasında,
misyon,
vizyon
ve
stratejinin
oluşturulmasından önce işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini, tehdit ve fırsatlarını
belirlemek amacıyla SWOT analizi gerçekleştirilmiştir. Misyon, vizyon ve stratejinin
belirlenmesi, boyutlara göre amaç ve ölçütlerin oluşturulması, ölçütlere göre performans
hedeflerinin belirlenmesi, strateji haritası ile amaçlar arasında neden-sonuç ilişkilerinin
kurulması, puan kartlarının hazırlanması ve performansların belli aralıklarla ölçülerek
değerlendirilmesi aşamalarındaki verilerin toplanmasında bireysel ve odak grup
görüşmeleri, araştırmacı notları, doküman incelemesi, gözlem ve beyin fırtınası
407
Yıldırım ve Şimşek, ÖN. VER., s. 110.
86
teknikleri kullanılmıştır. Çalışan ve müşteri memnuniyetinin arttırılması ile ilgili veriler
ise anket tekniği ile elde edilmiştir.
Verilerin Analiz Yöntemleri
BSC sisteminin oluşturulması aşamasında gerçekleştirilen veri çözümleme
yöntemleri aşağıda verilmiştir.
Uygulamanın hazırlık aşamasında örgüt yapısı, üretim sistemi, işletmenin
fiziksel özellikleri, çalışan yapısı ve görev kapsamlarını analiz etmek için
yapılandırılmamış gözlem ve görüşme teknikleri kullanılmıştır. İşletme genel
müdürüyle yapılan görüşme aracılığıyla örgüt kültürü ve üretim yapısı hakkında bilgiler
elde edilmiştir. İşletmenin tüm birimlerinde yapılan incelemeler ve görüşmeler
doğrultusunda organizasyon şeması çıkarılmıştır. Üst düzey yöneticilerin katıldığı
toplantıda işletmenin misyon, vizyon ve stratejisini belirlemek üzere SWOT analizi
yapılmıştır.
İşletme bölümlerinde yer alan çalışanların, pozisyonları gereğince yapması
gereken görev ve sorumluluklar gözlem ve davranışsal durum görüşmesi teknikleri
kullanılarak belirlenmiştir. İşletmenin planlama biriminden iki çalışan ile birlikte her
pozisyondan bir kişi seçilerek yapılandırılmamış görüşmeler gerçekleştirilmiştir.
Görüşme sırasında çalışandan görevi kapsamında gerçekleştirdiği işleri sırasıyla
belirtmesi istenmiştir. Elde edilen bilgiler görüşme boyunca kayıt altına alınarak,
sonrasında araştırmacı tarafından düzenlenmiştir. Her pozisyon iki hafta boyunca doğal
iş süreci içinde katılımcı gözlem tekniği kullanılarak incelenmiştir. Görüşme ve gözlem
tekniği ile elde edilen veriler araştırmacı tarafından not alınarak kayıt edilmiştir.
Verilerin çözümlemesinden ve düzenlenmesinden sonra pozisyonların görev ve
sorumlulukları form şeklinde düzenlenip pozisyon sahibine okutulmuştur. Çalışandan
alınan geri bildirim ile ilgili görev maddeleri eklenmiş ya da çıkarılmıştır.
BSC sisteminin gerekleri kapsamında bölümler ve çalışanlar için kritik başarı
faktörleri oluşturulmuştur. Kritik başarı faktörlerinin belirlenmesinde öncelikle görev
tanımları dikkate alınmıştır. Ayrıca bölüm şefleri ile yapılan odak grup görüşmelerinde,
her pozisyonun gerçekleştirmesi gereken en önemli görevlerin neler olduğu beyin
fırtınası tekniği ile belirlenmiştir. Araştırmacı notları çerçevesinde modelhane,
87
kesimhane ve dikimhane bölümlerinde bulunan pozisyonlar için kritik performans amaç
ve ölçütleri oluşturulmuştur.
Kurum ve bölümler düzeyinde oluşturulan puan kartının finansal, müşteri, iç
süreçler, öğrenme ve gelişme boyutları kapsamında yer alması uygun görülen amaçların
başarı değerlendirmesinde kullanılan teknik ve formüller aşağıdaki şekildedir.
Finansal boyutta yer alan amaçların başarısını belirleyecek ölçütler mali
tablolardaki veriler analiz edilerek ve ilgili kişilerle görüşmeler yapılarak elde
edilmiştir. Finansal raporlardaki günlük, haftalık veya aylık veriler üçer aylık dönemler
şeklinde hesaplanmıştır.
1. İşletmenin kârlılık oranı amacı net kâr / öz sermaye formülü ile
değerlendirilmiştir. Net kâr ve öz sermaye miktarı doküman incelemesi sonucunda mali
raporlar aracılığı ile elde edilmiştir.
2. Verimlilik artışının belirlenmesinde ise toplam çıktı / toplam girdi formülü
kullanılmıştır.
3. İşletmenin gider oranlarını kontrol etmeye yönelik olarak mali işler
bölümünde kayıt altında tutulan finansal dokümanlardan ilgili dönem giderleri
incelenmiştir. İlgili dönem giderleri / ciro formülü ile maliyetlerin toplam satışlar
içindeki oranı hesaplanmıştır.
Müşteri boyutunda yer alan performans amaçlarının değerlendirilmesinde
doküman incelemesi, görüşme ve anket teknikleri kullanılmıştır.
4. Müşteri ilişkilerin arttırılması amacının başarısı görüşülen müşteri sayısı ile
ölçülmüştür. İşletmede müşteri sayısının kayıt altında tutulmaması nedeniyle
mağazalara gelen günlük müşteri sayılarının mağaza müdürü tarafından kayıt altına
alınması ve bilgisayar ortamında saklanması sağlanmıştır. Müşteri sayısı kayıtları
haftalık periyotlarda mağazalardan alınarak, aylık ve üçer aylık dönem sonuçları
şeklinde raporlaştırılmıştır.
5. Müşteri memnuniyeti konusunda ölçüm yapmayan işletmenin müşteri
memnuniyetini sağlamaya yönelik amaç belirlemesinden sonra araştırmacı tarafından
müşteri memnuniyet anketi oluşturulmuştur (Ek 16–20). Müşteri memnuniyet anketi
marka, kalite, fiyat, tasarım, kalıp, mağaza personeli ile ilgili olmak üzere on iki likert
tipi sorudan oluşmaktadır. Müşterilerin cevaplamaktan kaçınmalarını engellemek için
soru sayısı kısıtlı tutulmuştur. İşletmenin dokuz adet mağazasına dağıtılan anketler
uygulanmaları sonrasında aylık olarak toplanmıştır. Üçer aylık anket verileri SPSS
paket programına aktarılarak istatistiksel anlamda değerlendirilmiştir. Araştırma
88
kapsamında hazırlanan anketlerin güvenilirliği Alpha= 91 ve 98 aralığındadır. Anketler
aynı soruları içermesi nedeniyle dönemler açısından objektif, aynı zamanda kişisel
görüşlerin belirtilmesine olanak sağladığı için ise esnektir.
6. Ürün iade oranlarının azaltılması için belirlenen amaca yönelik ürün iade
miktarı ölçüt olarak kullanılmıştır. Müşteriler tarafından işletmeye iade edilen ürün
adetleri x 100 / toplam üretim miktarı formülü ile iadelerin üretim içindeki oranı elde
edilmiştir. Sadece farklı illerdeki mağaza müşterilerinden gelen iade kayıtlarını dikkate
alan işletmenin kendi mağazalarındaki müşterilerinden gelen ürün iade sayılarını kayıt
altında tutması sağlanmıştır. Dokümanlarda günlük olarak tutulan iade miktarları aylık
ve üç aylık dönemler şeklinde raporlanmıştır.
İç süreçler boyutunda yer alan amaçların başarısına yönelik verilerin analizinde
doküman incelemesi ve görüşme tekniği kullanılmıştır.
7. Konfeksiyon üretim süresini etkin kullanma amacı için elde edilen üretim
adedi / elde edilmesi gereken üretim adedi x 100 formülü kullanılmıştır. Öncelikle
işletmenin üretim kapasitesi belirlenerek hedeflenen üretim adedi oluşturulmuştur.
Aylık raporlar incelenerek elde edilen üretim miktarları üçer aylık dönemler şeklinde
etkinlik formülü ile değerlendirilmiştir.
8. Model çeşidini arttırma amacının ölçütü üretilen model sayısıdır. İşletmenin
model çeşidine yönelik bir kayıt sistemi bulunmamaktadır. Üretilen model çeşidinin
arttırılması için çeşitlilik miktarının kayıt altında tutulması gerekmiştir. Bu nedenle
performans sistemi kapsamında planlama bölümünün farklı özelliklere sahip modelleri
bilgisayar ortamında kaydetmesi sağlanmıştır. Modellerdeki çeşitlik sayısı oluşturulan
raporlardan elde edilmiştir.
9. Performans yönetim sisteminin kurulmasından önce işletmede genel olarak
stoktaki ürünlerin fazla olmasından rahatsızlık duyulmamaktadır. Fakat üretim
adetlerini arttırmak olarak belirlenen stratejinin başarısı aynı zamanda stokların
artmamasına bağlıdır. İşletmenin üretim miktarını arttırırken satışlarını da arttırması
gerekmektedir. Bu nedenle stok düzeyinin etkin kontrolü işletme performansı için
önemlidir. Stokta bulunan ürün adetleri ürün depo kayıtlarından elde edilmiştir. Kayıtlar
incelenerek elde edilen veriler üçer aylık raporlarda sunulmuştur.
10. Kendi bünyesinde dikimhane bölümü bulunan işletmenin kapasitesini en
verimli şekilde kullanması amaçlanmaktadır. Fasondaki üretim miktarının toplam
üretim miktarına oranı ölçüt olarak kullanılmıştır. Fasona yaptırılan üretim adetlerinin iç
kapasite kullanım oranına göre düşmesi beklenmektedir. Fason üretim adetleri planlama
89
bölümü kayıtlarından elde edilmiştir. Bilgisayar ortamında günlük olarak saklanan
bilgiler doküman incelemesi tekniği ile üçer aylık dönemler için hesaplanmıştır.
Öğrenme ve gelişme boyutunda yer alan amaçların başarısı anket, doküman
incelemesi ve görüşme teknikleri ile analiz edilmiştir.
11. Çalışan memnuniyetinin daha önce ölçümlenmediği işletme için çalışan
memnuniyet anketi oluşturulmuştur. Modelhane, kesimhane ve dikimhane bölümlerinin
her birinde, üçer aylık dönemlerden oluşan toplam beş anket uygulanmıştır (Ek 1–15).
Ankette yönetim, üretim, fiziksel ortam ve çalışma ortamı olmak üzere toplam otuz altı
likert tipi soru bulunmaktadır. Çalışan yapısı dikkate alınarak güvenilirliği arttırmak için
ankete birbirini teyit eden sorular yerleştirilmiştir. Anketlerden elde edilen veriler SPSS
paket programına aktarılarak istatistiksel açıdan değerlendirilmiştir. Her bölüme ait
sonuçlar öncelikle kendi içinde değerlendirilerek ortalamaları alınmıştır. Kurumsal
açıdan çalışan memnuniyetini belirlenmesinde ise bölüm sonuçlarının aritmetik
ortalaması alınmıştır.
12. Çalışan verimliliğinin arttırılmasına yönelik toplam üretim adedi / çalışan
sayısı formülü kullanılmıştır.
13. Oluşturulan BSC sistemi kapsamında çalışan sürekliliğinin arttırılması
amaçlanmıştır. Çalışan sürekliliğinin başarısı ise işten ayrılan çalışan sayısı ile
ölçülmüştür. Doküman incelemesi tekniği ile mali işler bölümünde kayıt altına alınan
işten ayrılan çalışan sayısı üçer aylık dönemlerde raporlaştırılmıştır.
14. Belirlenen amaç ve ölçütlerle performans ölçümü yapan işletmenin
dikimhane bölümünde girişimler gerçekleştirilmiştir. Üretim bantlarında düzenlemeler
gerektiren girişim için öncelikle temel ve standart zamanlar belirlenmiştir. Her işlem
kronometre vasıtasıyla üçer defa ölçülmüştür. Temel zamanları elde edebilmek için
ölçülen süreler Excel programına aktarılarak aritmetik ortalamaları bulunmuştur (Ek
21). Zaman etüdü yapılarak elde edilen temel zamana eklenecek tolerans yüzdeleri;
kişisel ihtiyaçlar %5, yorulma %5, gecikme ve aksaklıklar %10 olarak toplamda %20
olacak şekilde planlanmıştır. Temel zamanlara belirlenen tolerans payları eklenerek
standart zaman veri tabanı elde edilmiştir. Modele göre veri tabanında eksik olan
işlemler ve süreleri numune dikimi sırasında ölçülerek veri tabanına eklenmiştir.
15. Modelhane bölümünde verimliliği arttırmaya yönelik amaç stilist başına
düşen model sayısı ölçütü ile değerlendirilmiştir. İşletmenin modelhane bölümünde dört
kişinin oluşturduğu stilist ekibi bulunmaktadır. Stilistlerin ürettiği model çeşidi teknik
çizim föylerinde yer almaktadır. Fakat günlük olarak planlama bölümüne gelen teknik
90
föyleri takip etmek raporlaştırma açısından oldukça zorlamıştır. Bu nedenle performans
ölçüm ve yönetim sisteminin kurulum aşamasında planlama bölümünün bilgisayar
ortamında her bir stiliste ait dosya açarak ürettiği model sayısını kayıt altında tutmasına
karar verilmiştir. Böylece kurumsal düzeyde gerekli olan model sayısı toplamı da elde
edilmiştir.
16. Üretim maliyetlerinin kontrol altında tutulmasını sağlamak için gider oranı /
üretim adedi formülünün kullanılması uygun görülmüştür. Üretim adedi ve gider oranı
mali işler bölümündeki dokümanlar incelenerek elde edilmiştir.
17. Modelhane bölümünde gereksiz veya fazla alınan kumaş ve yardımcı
malzeme miktarını azaltmak için stok devir hızının takip edilmesine karar verilmiştir.
Bu nedenle satın alınan malın maliyeti / ortalama stoklar formülü kullanılmıştır.
18. Çalışan memnuniyet düzeyi çalışan memnuniyet anketlerinin bölüm
sonuçlarından elde edilmiştir.
19. Model kaynaklı müşteri memnuniyet düzeyi uygulanan müşteri memnuniyet
anketinin model ve tasarım ile ilgili sorularına verilen yanıtların ortalaması alınarak elde
edilmiştir.
20. İşletmede kesim miktarı kayıt altında tutulmasına rağmen değerlendirmede
kullanılmamaktadır. Performans ölçüm sisteminde kesimhane kapasitesinin kullanım
oranı açısından ölçülmesi gerektiği belirlenmiştir. Kapasite kullanım oranı ise kesim
miktarı / kesimhane kapasitesi x 100 formülü ile değerlendirilmiştir.
21. Model çeşidinin arttırılması hedeflenen işletmede kesim işleminin dikimhane
bölümünün bir ay ilerisinde çalışması gerekmektedir. Bu nedenle üretilen model sayısı
ile kesilen model sayısı farklılık göstermektedir. Kesimin hızlı gerçekleşmesi farklı
modelleri hızlı kesebilmesi ile doğrudan ilişkilidir. Bu nedenle değerlendirmede model
farklılığı dikkate alınmıştır. Kesimhanenin gerçekleştirdiği farklı model kesimi sayıları
planlama bölümünde kayıt altında tutulmuştur.
22. Dikimhanede üretimi arttırmaya yönelik amaç için üretim oranı dikkate
alınmıştır. Dikimhane kapasitesi gerçekleşen üretim adedi / gerçekleşmesi gereken
üretim adedi x 100 formülü ile değerlendirilmiştir.
23. Ürünlerde kalite düzeyinin arttırılması amacı için son kontrolde çıkan hata
sayısı / üretim miktarı formülü kullanılmıştır.
24. Kalite kaynaklı müşteri memnuniyet düzeyi uygulanan müşteri memnuniyet
anketinin kalite ile ilgili sorularına verilen yanıtların ortalaması alınarak elde edilmiştir.
91
Performans ölçüm ve yönetim sisteminin işletmede uygulanmasından önce puan
kartlarında yer alması öngörülen verilerin bazılarının işletmede hiç kayıt altında
tutulmadığı, bazılarının ise kayıt edilmesine rağmen herhangi bir değerlendirmede
kullanılmadığı görülmüştür. Formüller ve teknikler kullanarak elde edilen veriler her bir
amaç için belirlenen hedeflerle kıyaslanarak sonuca varılmıştır.
Araştırmanın bundan sonraki bölümünde bulgular ve yorumlara yer verilmiştir.
92
IV. BÖLÜM
BULGULAR VE YORUM
Araştırmanın bu bölümünde, teorik bilgiler doğrultusunda geliştirilen BSC
modelinin hazır giyim işletmesindeki uygulama aşamalarına ve sonuçlarına yer
verilmiştir. Oluşturulan model büyük ölçekli hazır giyim işletmesinde on beş aylık süre
içinde uygulanmıştır. BSC sistemi 1990’ların başlarında geliştirilmesine rağmen hazır
giyim sektöründeki işletmelerde tanınırlığı oldukça düşüktür. Ayrıca uygulamalı
çalışmalar açısından sektörde örnekleri yok denecek kadar azdır. Bu nedenle
uygulamanın amacı hazır giyim işletmesinde BSC sisteminin uygulama adımlarını
oluşturarak sektördeki diğer işletmeler için örnek teşkil etmektir.
Çalışmanın uygulama aşaması dört bölümden oluşmaktadır. İlk bölümde
uygulamanın yapıldığı işletmeyi, üretim sistemini ve çalışanların yapısını tanıtan
bilgiler verilmiştir. İkinci kısımda, uygulamanın hazırlık aşamalarını kapsayan SWOT
analizinin yapılması, misyon, vizyon, stratejinin belirlenmesi, görev tanımlarının
oluşturulması, bölüm ve çalışanların kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi, stratejiye
yönelik performans amaçlarının, ölçütlerinin ve hedeflerinin yapılandırılması, strateji
haritasının çıkarılması gibi geliştirme aşamaları sunulmuştur. Üçüncü bölümde
periyodik aralıklarla ölçülen performans değerlendirme sonuçlarına yer verilmiştir. Bu
bölümün son kısmında ise modelin uygulamasından elde edilen sonuçlara ilişkin
bulgular yorumlanmıştır.
Hazır giyim işletmesinde BSC uygulaması 01.07.08 tarihinde başlamış, 30.09.09
tarihinde sonlandırılmıştır. Proje süresi 15 ay olarak planlanmış ve yürütülmüştür. BSC
uygulaması 3 çalışma paketi ve 24 iş sürecinden oluşmaktadır. Çalışma paketleri, iş
süreçleri ve çalışma zamanları uygulama planı kapsamında verilmiştir. Çalışma
aşamalarının ve dönemlerinin aktarıldığı uygulama planı Tablo 3’de sunulmuştur.
93
Tablo 3. Uygulama Planı
İş Paketi Adı
1. Paket: İşletmenin Mevcut Durum Modeli
a) Proje planlaması ve uygulaması için üst yönetim
desteğinin alınması
b) İşletmenin kurumsal analizi
c) Süreçlerin analizi
d) Çalışanların görev tanımlarının belirlenmesi
e) Oluşturulan görev tanımlarının çalışanlarla paylaşılması ve
geri bildirimler sonucu gerekli düzeltmelerin yapılması
f) Çalışma takımının oluşturulması
2. Paket: Stratejik Plan Geliştirme ve Uygulama
a) Stratejik yönetime ilişkin temel kavramların işletme ile
paylaşılması, misyon, vizyon ve stratejinin belirlenmesi
b) İşletmenin vizyonu ve stratejisi doğrultusunda boyutlara
göre kurumsal başarı faktörlerinin oluşturulması
c) Görevlerine göre bölümler için başarı faktörlerinin
yapılandırılması
d) Pozisyonlarına ve görev tanımlarına göre çalışanlar için
başarı faktörlerinin belirlenmesi
e) Puan kartlarının tasarımı ve hazırlanması
f) Uygulama adımlarının üst yönetimle paylaşılması
g) Kurumsal iletişim planının oluşturulması
3. Paket: Ölçme ve Kontrol
a) Kurum ve bölümler için hazırlanan başarı faktörleri
arasından işletme stratejisine yönelik olan amaç ve
ölçütlerin seçilerek, stratejinin işlemsel terimlere
dönüştürülmesi
b) Seçilen amaç ve ölçütlere hedeflerin belirlenmesi
c) İşletmenin strateji haritasının oluşturulması, neden sonuç
ilişkilerinin kurulması
d) Kurumsal bilgilendirmelerin yapılması, amaçların,
ölçütlerin ve hedeflerin bölümler ile paylaşılması
e) Kurum ve bölüm performanslarının belli aralıklarla
ölçülerek değerlendirilmesi
f) Örgütün stratejik başarısının amaç ve hedeflerle analiz
edilmesi
g) Aksaklıkların belirlenerek girişimlerin oluşturulması ve
gereken düzeltmelerin yapılması
h) Gelişmelerin yaygınlaştırılması
i) BSC’nın gözden geçirilmesi ve iyileştirilmesi
j) BSC’nın sürekli hale getirilmesi
k) Yeni stratejilerin BSC’ye aktarılması
AYLAR
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
94
1. Alt Problem: Balanced Scorecard sisteminde hazır giyim işletmesinin
analizi nasıl gerçekleştirilir?
BSC sistemi hazır giyim sektöründe faaliyet gösteren büyük ölçekli bir işletmede
uygulanmıştır*. Uygulamanın ilk ayında işletme yapısı ve süreçleri gözlem, görüşme,
doküman inceleme ve SWOT analizi yoluyla incelenmiştir.
1982 yılında Ankara’da kurulan A işletmesi üretimini 10.000 metrekare üzerine
kurulu, mülkiyeti kendisine ait olan tesislerinde gerçekleştirmektedir. 170 makine ve
300 personeli ile faaliyet gösteren işletmenin yıllık ortalama üretim miktarı 500.000
adettir. Bayan giyimi üzerine odaklanan işletme, bölge ekonomisine önemli derecede
destek sağlamaktadır. Ürünlerini markasının dokuz adet mağazasında müşterilerine
sunan firma, aynı zamanda Türkiye’nin çeşitli illerindeki mağazalara da satış
yapmaktadır.
Uygulamanın A işletmesinde yapılmasının nedeni BSC sistemine olumlu
yaklaşımlarıdır. Sistemin uzun vadeli olması ve takip gerektirmesi Ankara’da bir
işletme seçilmesinde etkili olmuştur. Seçilen işletme Ankara kapsamındaki hazır giyim
işletmeleri arasında önde gelen markalardan birisidir. Uygulama süreci için öncelikle
işletmenin genel koordinatöründen randevu alınarak görüşme yapılmıştır. İşletme
yöneticisine çalışmanın kapsamı ve amacı açıklanarak BSC yöntemi ile ilgili bilgiler
aktarılmıştır.
Araştırma yöntemine uygun olarak verilerin toplanması, işletmenin tüm
özelliklerinin ve üretim yapısının belirlenmesi için işletme süreçleri incelemeye
alınmıştır. Bölümlerdeki incelemelerde çalışan sayısı ve görevlerini ortaya koyan
organizasyon şeması çıkarılmıştır (Şekil 6). İşletmenin tüm çalışan sayısı 300 olması
sebebiyle organizasyon şeması üretim bölümü ve ilgili birimler dikkate alınarak
hazırlanmıştır.
*
İşletme isminin geçmesini istemediği için çalışma kapsamında “A” işletmesi olarak adlandırılmıştır.
95
ORGANİZASYON ŞEMASI
Genel Koordinatör
Genel Müdür
KUMAŞ DEPO
MODELHANE
PLANLAMA
KESİMHANE
DİKİMHANE
ÜRÜN DEPO
İDARİ İŞLER
MALİ İŞLER
Depo Sorumlusu
Stilist
Planlama Sorumlusu
Kesimhane Şefi
Dikimhane Şefi
Depo/ Dağıtım Şefi
İdari İşler Müdürü
Muhasebe Müdürü
Makastar
Makineci
•1
•2
•1
•2
•3
•4
•1
•2
Modelist
•1
•2
•1
•2
•3
•4
Yardımcı Makastar
Yardımcı Modelist
•1
•2
•3
•1
•2
Regulacı
Bilgisayarlı Kalıp
•1
•2
•3
Model Makineci
•1
•2
•3
•4
•5
•6
•7
•8
Presçi
•1
•2
•3
•4
•5
•6
•1
•2
•3
•4
Ütücü
•1
•2
•1
•2
•3
•4
•5
•6
•7
•8
•9
• 10
• 11
• 12
• 13
• 14
• 15
• 16
• 17
• 18
• 19
• 20
• 21
• 22
• 23
• 24
• 25
• 26
• 27
• 28
• 29
• 30
• 31
• 32
• 33
• 34
• 35
Muhasebeci
• 36
• 37
• 38
• 39
• 40
• 41
• 42
• 43
• 44
• 45
• 46
• 47
• 48
• 49
• 50
• 51
• 52
• 53
• 54
• 55
• 56
• 57
• 58
• 59
• 60
• 61
• 62
• 63
• 64
• 65
• 66
• 67
Overlokçu
•1
•2
Şekil 6. Organizasyon Şeması
•3
•4
•5
•6
•7
•8
•9
• 10
• 11
• 12
• 11
• 12
• 13
• 14
• 15
• 16
• 17
• 18
• 19
•1
•2
•3
•4
•5
Kalite Kontrol
Ara Ütücü
•1
•2
•3
•4
•5
•6
•7
•8
•9
•1
•2
•3
•4
El İşçiliği
•1
•2
•3
İlikçi
Son Ütücü
•1
•2
•3
•4
•5
•6
•7
•8
•9
• 10
•1
•2
Düğmeci
•1
•2
96
Uygulamanın hazırlık aşamasında, işletmenin sektörde hızlı büyümesi nedeniyle
gereken teorik alt yapıyı oluşturamadığı görülmüştür. Bu amaçla uygulamaya ilk olarak
işletmenin yapısını ve amaçlarını ifade eden misyon, vizyon ve stratejinin belirlenmesi
ile başlanmıştır. Misyon, vizyon ve strateji belirlenmeden önce genel müdür ve bölüm
sorumluları ile toplantı yapılarak örgütün güçlü ve zayıf yönlerini, tehdit ve fırsatlarını
belirlemeye yönelik SWOT analizi yapılmıştır. SWOT analizinden ortaya çıkan sonuçlar
Tablo 4’de sunulmuştur.
Tablo 4. A İşletmesi SWOT Analizi Sonuçları
Güçlü Yanlar
Sektörde güvenilir marka imajı
Maddi açıdan güçlü olmak
Teknik açıdan uzman çalışanlara
sahip olmak
Güçlü organizasyon yapısına sahip
olmak
Kaliteli üretim
Zayıf Yanlar
İşletme içinde esnek üretim yapısının
olmaması
İç süreçlerde hazırlık aşamasının
zayıf kalması
Değişime zor uyum sağlamak
Yüksek genel üretim giderleri
Dinamik bir yapıya sahip
olunamaması
Güçlü tedarikçi portföyü olması
Şirket içi iletişimin iyi olması
Çalışanlara değer verilmesi
Fırsatlar
Teknik konularda bilgi birikiminin
olması
Fiziksel olarak geniş bir yerleşim
alanına sahip olunması
Makine ve teçhizat açısından yeterli
donanıma sahip olmak
Sektörde rakiplerin gücünün
zayıflaması
Müşterilerin devamlılığı
Çalışan genç nufus
Tehditler
İşçilik maliyetlerinin artması
Enerji maliyetlerinin artması
Pazarda yaşanan fiyat baskısı
Rakiplerin artması
Müşterilerin alım gücünün düşmesi
Ankara’da faaliyet gösteren bir
işletme olması
Üretim açısından model çeşitliliğinin
artması
İşletmede yapılan toplantıda markanın belli bir müşteri kitlesini temsil ettiği,
marka açısından müşteri sadakatinin ortalamanın üstünde yer aldığı görülmüştür. İşletme
için asıl amacın yeni pazarlara açılmak ve müşteri sayısını arttırmak olduğu
97
belirlenmiştir. Kendi markasını alışveriş merkezlerinde ve bulvar mağazalarında
müşterilerine sunan işletmenin müşteri talebi konusunda sorun yaşamadığı, asıl
problemin
gerçekleşen
üretimin
mağazaların
taleplerini
karşılayamamasından
kaynaklandığı ortaya çıkmıştır. İşletmede başka isimler altında iki marka daha
bulunmaktadır. Bu markalar birbirlerinden bağımsız olarak çalışmakta ve müşterilerine
ürün sunmaktadır. Ancak mağazalarda belirtilen diğer markaların ürünlerine yer
verilmektedir. Farklı illerdeki mağazalara da ürünlerini sunan markanın, özellikle
mağazalaşmaya daha fazla önem vereceği, yeni açılan alışveriş merkezlerinde mağaza
sayısını arttırmayı planladığı belirlenmiştir. Bu amaçla görüşmeler sonrasında işletme
misyonu ve vizyonu doğrultusunda kaliteden taviz vermeden üretim adetlerini arttırmaya
yönelik strateji belirlenmiştir.
Yapılan SWOT analizi sonucunda, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini, tehdit ve
fırsatları dikkate alınarak kurumsal misyon, vizyon, strateji ve değerler aşağıdaki şekilde
belirlenmiştir.
Misyon:
•
Müşterilerilerimize ayrıcalık oluşturan kalitede ve çeşitlilikte ürünler sunmak,
•
Hazır giyim sektöründe rekabet avantajı sağlayacak maliyette üretim yapmak,
•
Sürekli ve hızlı üretim yapmak,
•
İşinde profesyonel çalışanlara sahip olmaktır.
Vizyon: Sektörde tercih edilen marka gücü olmak.
Strateji: Yurt içi pazarda üretim adedini %20 arttırmaktır.
Değerler:
•
Çalışanlarımız ve müşterilerilerimiz ile ilişkilerimizde samimiyeti ve güveni ön
planda tutmak,
•
Yaptığımız işi ilk seferde doğru olarak yapmayı esas almak,
•
Ürünlerimizde model çeşitliliğine ve kaliteye önem vermek,
•
Teslimatlarımızı zamanında gerçekleştirmek,
•
Yeniliklere açık olarak sürekli gelişmeyi hedeflemek,
•
Müşterilerimize gerçekçi ve rekabet edilebilir fiyatlar sunmaktır.
98
2. Alt Problem: Hazır giyim işletmesinde çalışanların görev tanımları
nelerdir?
Performans ölçümünde yerinde bir karar verebilmek için işletmede süreç
içeriğinin iyi analiz edilmesi gerekmektedir. İş görenlerin nasıl çalıştıkları, görev
tanımları, üretim ortamı, ne tür yenilik beklentilerinin olduğu, işleri ile ilgili problemleri
nasıl çözüme ulaştırdıkları belirlenmelidir408. Performans değerlendirme ile çalışanların
potansiyel yetenekleri doğrultusunda iş analizi yapmak, görev tanımları doğrultusunda
ise görevini başarma düzeyini belirlemek söz konusudur 409.
Performansı ölçmek için önce görevler tanımlanmalı ve hedef çıktılar
belirlenmelidir. Performans ölçütleri hedeflerle ilgili, anlamlı, görev ve sorumluluklarla
bağlantılı, kurumca kabul edilmiş, dengeli, iyi tanımlanmış, doğrulanabilir, açık, basit ve
güvenilebilir olmalıdır410.
Hazır giyim üretiminde bir defada doğru üretim yapmak için işin doğru
tanımlanmış olması, işe uygun işçi, makine, malzeme seçilmesi ve iş yapılan alanda
çalışma koşullarının insana uygun olarak düzenlenmesi gerekmektedir. Gerekli veriler
toplandıktan sonra her pozisyonun kapsamına giren eylemler, işlemler, sorumluluklar ve
bunların yapıldığı koşulların belirlenmesine görev tanımı denir. Görev tanımları
hazırlanırken kullanılacak standart form bulunmamaktadır411. Görev tanımlarının
belirlenmesinde kullanılan iki yaklaşım vardır. İlk yaklaşımda yetkinlikleri belirlemek
için davranışsal durum görüşmeleri, odak grup toplantıları, çalışanı iş başında gözlem
gibi içsel veri toplama yöntemleri kullanılır. İkinci yaklaşımda ise daha önce onaylanan
yetkinlik modellerindeki iş veya pozisyonlar için hazırlanmış yetkinlik kriterleri
kullanılır. Yetkinlik bir bireyin ya da grubun bir işte mükemmel performans
gösterebilmesi için sahip olması gereken bilgi, beceri ve tutumları kapsayan gözlenebilir
davranışlardır412.
Görev tanımlarının oluşturulmasıyla işlerin ve çalışan sorumluluklarının kontrolü
kolaylıkla yapılabilmektedir. Bu kontroller sonucu işlerde gerekli tedbirler zamanında
alınabilmektedir. Çalışanların işe alımlarında iş tanımlarının belirttiği hususlar dikkate
alınarak uygun seçim işlemi gerçekleştirilmektedir. Çalışanların gerekli işlere
yerleşmelerinde ve işler arası geçişlerde de görev tanımlarından yararlanılmaktadır.
408
Öztürk, ÖN. VER., s. 95.
Yılmaz ve Ünsar, ÖN. VER., s. 9.
Bilgin, ÖN. VER., 2008, s. 70.
411
Aydın ve Özlü, ÖN. VER., s. 508, 509.
412
Akşirin, ÖN. VER., s. 41, 43.
409
410
99
Görev tanımları, işi yapanın işe göre durumunu ve eksikliklerini tayin etme fırsatı
vermektedir413.
BSC’nin hazırlık aşamasında işletmenin modelhane, planlama, kesimhane,
dikimhane ve depo bölümlerindeki çalışanların yaptıkları işler, gözlem ve davranışsal
durum görüşmeleri yoluyla incelenmiştir. İki hafta süre içinde işletme içinden iki
yönetici ile birlikte her pozisyondan bir kişi seçilerek yaptıkları işler konusunda
yapılandırılmamış
görüşmeler
yapılmıştır.
Görüşmeler
sırasında
çalışanların
pozisyonlarına ait belirtikleri işler kayıt altına alınmıştır. Pozisyonların iş süreçleri görev
tanımları kapsamında yazılı olarak oluşturulmuş ve her çalışana görev tanımı okutularak
teyit edilmiştir. Pozisyonu gereğince yapmadığı iş varsa görev tanımından çıkarılmış,
yazılmayan işler varsa görev tanımına eklenmiştir. Bu uygulama aracılığıyla çalışanların
performans değerlendirme sisteminin hazırlık sürecine katılımları ve sorumlulukları ile
ilgili geri bildirimler vermesi sağlanmıştır. BSC sisteminin başarıya ulaşabilmesi için
öncelikle işletme analizinin yapılmış, iş ve görev tanımlarının belirlenmiş olması
zorunludur. Pozisyonlar kapsamında yapılması gereken işlerin araştırmacı tarafından
görev tanımları ile belirlenmiş olması, bir anlamda çalışanlar için performans standartları
veya hedefleri olarak değerlendirilir. Böylece ölçülen performans ile olması gereken
başarı arasındaki fark belirlenmiş olur.
BSC uygulamasının hazırlık aşamasında oluşturulan görev tanımları aşağıda
sunulmuştur.
413
Tuba Vural ve Saliha Özelmas, “Hazır Giyim Sektöründe İş Değerlendirmenin Önemi ve Uygulanma Durumu Üzerine Bir
Araştırma”, Konfeksiyon Teknik, 64, 1999, s. 104.
100
2.1. Stilist Görev Tanımı
Ünvanı: Stilist
Bölümü: Modelhane
Görev ve Sorumlulukları
Stilist görev ve sorumlulukları şunlardır;
1. Dönemin trendlerini takip ederek pazar araştırması yapmak. Kumaş, renk, desen,
aksesuar çalışmaları ile bu konuda kendini geliştirmek.
2. Konfeksiyon yardımcı malzemeleri ve aksesuarları ile ilgili seminerlere ve fuarlara
katılmak, yardımcı malzeme gelişimini takip etmek.
3. Kumaş ve aksesuar depoda bulunan malzemeleri araştırarak uyum çalışmaları
yapmak.
4. Dönemin sezon trendlerine uygun model tasarımları gerçekleştirmek.
5. Depo stoklarını takip ederek gereken kumaşları temin ettirmek.
6. Siparişi gelen veya çizilen modellerin kumaş ve aksesuar ihtiyaçlarını kumaş ve
aksesuar şefine bildirmek.
7. Modelde gerekli hazırlıkları ve aksesuarları tamamlamak. Modele uygun baskı, nakış
ve desen özelliklerini belirlemek, gereken süslemeleri yapmak.
8. Modellerin baskı, nakış, desen özelliklerini ve ebatlarını modele, parçaya ve bedene
göre belirlemek. Baskı, nakış ve desen için dış işlemlerin gerçekleştirilmesini
sağlamak.
9. Oluşturulan tasarımların kalıplarını hazırlatıp, model makinecilere üretim numunesi
diktirmek.
10. Dikim sırasında üretim numunelerini kontrol etmek ve varsa gözden kaçan detayları
değerlendirmek.
11. Gelen üretim numunelerinde problem varsa doğru üretim numunesi gelinceye kadar
tekrar talepte bulunmak.
12. Dikimi tamamlanan üretim numunelerini dikiş talimatına, dikiş tekniğine, kalitesine
ve ölçü tablolarına göre kontrol etmek, sonuçlarını kayıt altına almak ve bilgi
kartlarını takmak. Gerekli kontrolleri yaptıktan sonra dikilen numuneleri ürün
sorumlusuna teslim etmek.
13. Hazırlanan model numunelerini yapılan kritik toplantısında modelist, genel
koordinatör ve ürün yöneticisinin onayına sunmak.
101
14. Kritik toplantısında seri üretimi yapılacak modellere karar vermek. Yapılan kritikler
sonucunda gerekli düzeltme ve değişiklikleri belirlemek. Dikilecek modellerin
üretim adetlerini kararlaştırmak.
15. Dikimhane şefi ile iş birliği yaparak dikişe dönük detayları kesinleştirmek. İlgili
sorumlu ile birlikte üretimi kolaylaştırıcı, kaliteyi arttırıcı faaliyetlerle ilgili
çalışmalar yapmak.
16. Seri üretimi kolaylaştırıcı operasyonları tanımlamak. Aparat, makine, iplik, tela vb.
seçimleri yapmak ve bunları üretim birimlerine önermek.
17. Modelin ölçülerini, kumaşını, aksesuarlarını, süsleme özelliklerini ve dikim
talimatlarını belirten teknik çizim föyü oluşturmak.
18. Dikilecek modelde triko, bant gibi özellikler mevcut ise dikim talimatına eklemek.
19. Hazırlanacak modelde aksesuar kumaşları var ise kumaş cinslerini teknik föye
eklemek.
20. Modelde kullanılacak etiketin ürünün neresine takılacağını talimatta belirtmek.
21. Koleksiyondaki ürünlerin kesim ve dikim aşamasındaki çalışmalarını izlemek.
Kesim ve dikimin modele uygun olması için ilgili kişilerle ortak çalışma yapmak.
22. Üretim birimlerinden ve müşterilerden gelen geri bildirimleri değerlendirmek.
23. Hazırladığı modellerin üretim dosyası adı altında saklanmasını sağlayarak,
bölümünün model arşivini oluşturmak.
24. Mesleki gelişim için sektördeki yenilikleri takip etmek ve şirket tarafından organize
edilen eğitim/seminerlere katılma sorumluluğunu taşımak.
25. Bölümündeki malzemelerin doğru ve yerinde kullanımını sağlamak.
26. Bölümüyle ilgili prosedür ve talimatların uygulanmasını, kontrol altında tutulmasını
sağlamak.
27. Yöneticisinin işe ilişkin olarak vereceği diğer görevleri yerine getirmek.
2.2. Modelist Görev Tanımı
Ünvanı: Modelist
Bölümü: Modelhane
Görev ve Sorumlulukları
Modelist görev ve sorumlulukları şunlardır;
1. Üretim birimlerinin haftalık kapasite planlarına göre, stilistin ve kesimhanenin kalıp
ihtiyaçlarını zamanında karşılamak.
102
2. İşletmeye sipariş için gelen müşterilerin yönetici ve stilistle yaptığı toplantılara
destek vermek.
3. Stilistten gelen modellerin kalıplarını hazırlamak.
4. Kumaş cinsine, yıkama testi türüne ve fikse test sonuçlarına göre kalıba müdahale
etmek. Modellerin ölçülerini ve dikiş özelliklerini kalıplar üzerinde belirtmek.
5. Modellerin baskı ve nakış ebatlarını modele, parçaya ve bedene göre ayarlamak.
6. Kesilen modellerin numunelerini model makinecilere diktirmek.
7. Dikim sırasında üretim numunelerini kontrol etmek ve varsa gözden kaçan detayları
değerlendirmek. Üretim numunesinde problem varsa doğru üretim numunesi
gelinceye kadar tekrar talepte bulunmak.
8. Stilist tarafından hazırlanan tasarımların teknik eksiklerini ve uygunsuzluklarını
belirleyerek, tasarımcısı tarafından düzeltilmesini talep etmek.
9. Model makineci ile iş birliği yaparak dikişe dönük detayları kesinleştirmek. Üretimi
kolaylaştırıcı, kaliteyi arttırıcı faaliyetlerle ilgili çalışmalar yapmak. Numune
denemelerinde seri üretimi kolaylaştıracak operasyonların bilgisini almak. Dikim
maliyetlerinin düşürülmesi ve verim arttırıcı her türlü bilgiyi değerlendirmek.
10. Numune üretimi biten modellerin gerekli kontrollerini yaptıktan sonra onay alması
için ürün sorumlusuna veya stiliste teslim etmek.
11. Üretilecek modellerin kesinleştirildiği kritik toplantısında, beden numunesi dikilen
modelleri mankenlere giydirerek prova yapmak. Provada, tasarımcısının ve ürün
yöneticisinin yorumlarını alarak modeli düzenlemek.
12. Kritik toplantısında üretim ile ilgili problemleri ve zorlukları ürün yöneticisine,
tasarımcısına ve gerekli gördüğü üretim birimlerine iletmek.
13. Toplantılarda tasarımcı veya ürün yöneticisi tarafından onaylanan numunenin
yapılan kritiklere göre yeniden kalıp kontrolünü yapmak ve son istekleri de dikkate
alarak kalıpta gerekli düzeltmeleri gerçekleştirmek.
14. Üretime hazır duruma getirilen her model için dikiş talimatının ve ölçü tablosunun
yer aldığı teknik föy hazırlamak.
15. Modellerde kalıp ve kumaş özelliklerinin dikime tam yansıması için gerekli bilgileri
içeren kalıp dosyası oluşturmak.
16. Kesilecek modellerin işaret, ütü ve kırım kalıplarını hazırlamak. Hazırladığı yardımcı
kalıpları kontrol ederek model dosyasının içine koymak.
17. Hazırlanan model uygulamalı baz beden kalıbını serilenmesi için planlama bölümü
bilgisayarlı kalıp uzmanlarına göndermek.
103
18. Koleksiyondaki modellerin kesim ve dikim aşamasındaki çalışmalarını izlemek. Seri
üretime geçildiğinde müşteri isteklerinin ve model özelliklerinin üretime tam
yansıması için ilgili üretim sorumluları ile iş birliği yapmak.
19. Üretim tarafından iletilen geri bildirimleri değerlendirmek
20. Hazırladığı kalıpların üretim dosyası adı altında saklanmasını sağlayarak, bölümünün
kalıp arşivini oluşturmak.
21. Bölümündeki malzemelerin doğru ve yerinde kullanımını sağlamak.
22. Mesleki gelişimi için sektördeki teknolojik yenilikleri takip etmek ve şirket
tarafından organize edilen eğitim/seminerlere katılma sorumluluğunu taşımak.
23. Bölümüyle ilgili prosedür ve talimatların uygulanmasını, kontrol altında tutulmasını
sağlamak.
24. Yöneticisinin işe ilişkin olarak vereceği diğer görevleri yerine getirmek.
2.3. Yardımcı Modelist Görev Tanımı
Ünvanı: Yardımcı Modelist
Bölümü: Modelhane
Görev ve Sorumlulukları
Yardımcı modelist görev ve sorumlulukları şunlardır;
1. Modelistin verdiği işleri zamanında ve doğru olarak tamamlamak.
2. Çizim, ütü, kırım ve işaret için gereken kalıpları hazırlamak.
3. Hazırladığı tüm kalıpların kontrolünü yaparak varsa aksaklıklara müdahale etmek.
4. Provadan çıkan modellerin ilgili kritiklere göre kalıpta gereken düzeltmelerini
yapmak.
5. Üretim numunesi için kesilecek modellerin kumaşlarını incelemek, kalitelerini
kontrol etmek.
6. Modelist ve stilistin yönlendirmeleri doğrultusunda numunelerin kumaş ve tela
kesimini gerçekleştirmek.
7. Her bir model numunesi için kumaşları en ekonomik şekilde fire vermeden hatasız
kullanmak.
8. Üretim numunesindeki baskı nakış, ilik, düğme gibi işlemlerin modele, parçaya,
kumaşa ve bedene göre ayarlamasını yapmak.
9. Modeller için birim malzeme miktarlarını tespit ederek, kesim kontrol çizelgesine
işlemek ve planlama sorumlusuna teslim etmek.
104
10. Üretimi biten numunelerin ilk kalite kontrollerini yapmak. Numunelerin üzerine
tanıtım kartlarını takmak.
11. Hazırlanan model uygulamalı baz kalıpları, serilenmesi ve pastal planlarının
yapılması için bilgisayarlı kalıp uzmanına teslim etmek.
12. Modelhanede mevcut olan kumaşların envanterini tutmak.
13. Üretime karar verilen modellerin ölçü tablosu ve dikim talimatlarını hazırlamak.
Üretim için gerekli yönlendirmeleri yapmak.
14. Hazırladığı kalıpları üretim dosyası adı altında saklayarak, bölümünün kalıp arşivini
oluşturmak.
15. Bölümündeki malzemeleri doğru ve yerinde kullanmak.
16. Mesleki gelişimi için sektördeki teknolojik yenilikleri takip etmek ve şirket
tarafından organize edilen eğitim/seminerlere katılma sorumluluğunu taşımak.
17. Bölümüyle ilgili prosedür ve talimatların uygulanmasını, kontrol altında tutulmasını
sağlamak.
18. Yöneticisinin işe ilişkin olarak vereceği diğer görevleri yerine getirmek.
2.4. Kumaş ve Aksesuar Tedarikçisi Görev Tanımı
Ünvanı: Kumaş ve Aksesuar Tedarikçisi
Bölümü: Modelhane
Görev ve Sorumlulukları
Kumaş ve aksesuar tedarikçisi görev ve sorumlulukları şunlardır;
1. Stilistin istekleri doğrultusunda üretim numunesi veya seri üretim için gereken
kumaş ve aksesuarların temin edilmesini sağlamak.
1. Sipariş edilen kumaş ve aksesuarların planlanan tarihlerde firmaya ulaşmasını
sağlamak.
2. Tedarikçi firmalardan gelen kumaş ve aksesuarları nitelik ve niceliklerine göre teslim
almak.
3. Firmalardan gelen kumaş ve aksesuarları saymak, ölçmek, tartmak ve raflarına
yerleştirmek.
4. Tedarikçi firmalardan gelen tüm kumaş ve aksesuarların giriş kaydını yapmak,
belgelerini ait olduğu irsaliye ve fatura ile onaylatmak, mali işler bölümüne teslim
etmek.
5. Alınan kumaş ve aksesuarların her aşamasından birinci derecede sorumlu olmak.
105
6. Onaylanarak satın alınan ürünlerin görüntüsünü, kodunu ve tüm bilgilerini kayıt
altında tutarak yardımcı malzeme dosyası adı altında arşiv oluşturmak.
7. Yöneticisinin istediği rapor düzenini kurmak, tespit edilen esaslarda raporlarını
hazırlamak ve yöneticisine iletmek.
8. Bölümündeki malzemelerinin doğru ve yerinde kullanımını sağlamak. Çalışmaların
düşük maliyetle gerçekleşmesine yardımcı olmak.
9. Bölümüyle ilgili prosedür ve talimatların uygulanmasını, kontrol altında tutulmasını
sağlamak.
10. Bağlı bulunduğu yöneticisinin işe ilişkin olarak vereceği diğer görevleri yerine
getirmek.
2.5. Kumaş ve Aksesuar Depo Sorumlusu Görev Tanımı
Ünvanı: Kumaş ve Aksesuar Depo Sorumlusu
Bölümü: Modelhane
Görev ve Sorumlulukları
Depo sorumlusu görev ve sorumlulukları şunlardır;
1. Satın alınan kumaş ve aksesuarların sayım, tartı ve kalite kontrollerini yaparak
sevkiyattan teslim almak ve giriş işlemlerini gerçekleştirmek.
2. Satın alınan her partiden test etmek için numune alıp, gereken testleri yapmak.
3. Kumaştaki hataları hata raporuna ve kumaşın üzerine prosedürlere uygun şekilde
işaretlemek.
4. Gelen her partinin tanıtım etiketini hazırlamak ve üzerine yapıştırmak.
5. Numune veya üretim için istenilen kumaş ve aksesuarların çıkış işlemlerini yapmak.
6. Depoda bulunan kumaş ve aksesuarların envanterini tutarak bilgisayar ortamına
aktarmak.
7. Kontrolü yapılan partileri düzenli bir şekilde stoklamak.
8. Depoda bulunan kumaş ve malzemelerin düzenini sağlamak.
9. Günlük olarak kesime gidecek kumaşı kendisine gelen iş emrine göre aksesuarlarıyla
birlikte hazırlayarak kesimhaneye teslim etmek.
10. Fason üretim için atölyelere kumaş ve aksesuarları göndermek.
11. Hazırladığı sayım raporlarını yöneticisine sunmak.
12. Üretim bölümlerinden gelen iade kumaş ve aksesuarları model ismi ile giriş fişi
düzenleyerek stoğa almak.
106
13. Malzemelerin şartlara uygun olarak stoklanmasını, depo alanının temiz ve düzenli
olmasını sağlamak.
14. Diğer birimlerle arasındaki ilişkinin işletme prensiplerine uygun olarak işlemesini
sağlamak.
15. Bölümüyle ilgili prosedür ve talimatların uygulanmasını, kontrol altında tutulmasını
sağlamak.
16. Bölümündeki
çalışmaların
planlanan
biçimde
yürümesi
için
bireysel
sorumluluklarını yerine getirmek.
17. Yöneticisinin işe ilişkin olarak vereceği diğer görevleri yerine getirmek.
2.6. Model Makineci Görev Tanımı
Ünvanı: Model Makineci
Bölümü: Modelhane
Görev ve Sorumlulukları
Model makineci görev ve sorumlulukları şunlardır;
1. İş
organizasyonu
yaparak,
verilen
modelin
en
uygun
şekilde
dikimini
gerçekleştirmek.
2. Modelist ve stilistle iş birliği yaparak dikişe dönük detayları kesinleştirmek, üretimi
kolaylaştırıcı, kaliteyi arttırıcı önerilerde bulunmak.
3. Seri üretimi kolaylaştırıcı operasyonları tanımlamak, aparat, makine, iplik, tela gibi
seçimleri yapmak ve bunları üretim birimlerine önermek.
4. Ürün kalite özelliklerini belirlemek. Ana ve yardımcı malzeme kontrolü yapmak.
5. Ürünlerin modele uygunluğunu kontrol etmek.
6. Üründe çekme- esneme özelliklerini kontrol etmek.
7. Kalıp kontrolü yapmak.
8. Ürün parçalarını birleştirmek.
9. Farklı dikiş makineleri ile üretim yapabilmek.
10. Bitmiş üretim numunesini prova yapmak. Modelin ölçü ve dikiş kontrolünü yapmak.
11. Makinesinin bakım ve kontrolünü yapmak, gerektiğinde küçük arızalarını
giderebilmek.
12. Bölümünde kullanılan malzemelerin bakım ve kontrolünü yapmak. Çalıştığı alanın,
iş ve işletme düzenine uygun olmasını sağlamak.
107
13. Bölümündeki malzemelerinin verimli kullanılmasını sağlamak. Çalışmaların en
düşük maliyetle gerçekleşmesine yardımcı olmak.
14. Hedeflenen performans kriterlerine bağlı olarak çalışmak. Bağlı olduğu şefinin
talimatı uyarınca iş arkadaşlarına yardımcı olmak ve performans standartlarına
ulaşılmasına destek vermek.
15. Bölüm yöneticisinin işe ilişkin olarak verdiği görevleri yerine getirmek, işyerinin
belirlediği çalışma düzen ve kurallarına uymak.
2.7. Planlama Sorumlusu Görev Tanımı
Ünvanı: Planlama Sorumlusu
Bölümü: Planlama
Görev ve Sorumlulukları
Planlama sorumlusu görev ve sorumlulukları şunlardır;
1. Modellerin üretim amaçlı bütün hesaplamalarını gerçekleştirmek. Maliyet hesaplama
talimatına uygun olarak üretim maliyetlerini hesaplamak.
2. Stok durumlarını ve üretim tarihlerini göz önünde bulundurarak kumaş ve
aksesuarlar siparişlerini belirlemek. Satın alma birimini gerekli malzemelerle ilgili
bilgilendirmek.
3. Fiyat açısından en uygun satın alma kanallarını tespit etmek. Firmanın kalite ve
hizmet anlayışını göz önünde bulundurarak doğru kumaş ve aksesauar tedarikçi
seçimini yapmak.
4. Yardımcı malzeme kaliteleri ve teknolojileriyle ilgili bütün yenilikleri takip etmek.
5. Düşük maliyetle hızlı temin etme uygulamalarını sistemleştirmek ve denetlemek.
6. Hazırlıkları yapılan modeller için kumaş ve aksesuarların zamanında işletmeye
teslimini sağlamak.
7. Kumaş ve aksesuar tedarik sözleşmesini yaparak karşı tarafa bu sözleşmenin
maddelerini anlatmak, kabul ettirmek ve uygulatmak.
8. Satın alma kurallarını ve ticari ilişkileri standartlaştırıp, firma prestijini sağlamak.
9. Satın alma ve kontrol prosedürlerinin uygulanmasını sağlamak ve denetlemek.
10. Ödeme planının kontrolünü yapmak ve ödeme talimatını vermek.
11. Kumaş tedarikçilerinden gelen raporlara göre modellerin yıkama talimatlarını
hazırlamak.
108
12. Depodaki kumaş ve yardımcı malzeme kontrollerini yapmak. Depo sistemini
yönetmek, geliştirmek ve denetlemek.
13. Aylık ve yıllık stok sayımlarını hazırlatmak. Aylık mamul ve yarı mamul stok sayım
çalışmalarında kendinden talep edilen stok sayım ve denetleme görevlerini yerine
getirmek.
14. Kumaş ve aksesuarlarla ilgili yapılan tüm çalışmaları raporlaştırmak.
15. Sipariş öncelik tarihini ve hazır olabilecek kumaş partilerini de göz önüne alarak,
haftalık kesim programı hazırlamak.
16. Kesimhane ve dikimhane bölümleri için teknik föy oluşturmak.
17. Kesimden
artan
kumaşları
takip
ve
kontrol
etmek.
Kesim
planlarının
uygulanmasında doğacak aksaklıkların çözümlenmesine, kesimhanede oluşan
gecikmelerin ortadan kaldırılmasına yardımcı olmak.
18. Üretim sorumlusu tarafından organize edilen kesimin ardından başlayacak
baskı/nakış işlemlerini takip ve kontrol etmek.
19. Baskı/nakışlı veya el işçilikli yerlere verilen işlerin doğru kalıp ve teknik talimat ile
çıkıp çıkmadığını kontrol etmek. Baskı/nakışda meydana gelen teknik sorunları
çözümlemek.
20. Üretime girecek modeller için dikimhane kapasitesine uygun zaman çalışması
yapmak. Öngörülen adette haftalık üretiminin gerçekleşmesi için modellerin dikim
öncelik sırasını belirlemek. Üretim planı yaparak fiili üretim kapasitesini yönetmek.
21. Modellerin standart üretim süresini sistemden tespit etmek ve teknik föyde
belirtmek.
22. Üretim planı sonucunda iç kapasite fazlası olan modellerin dış dikim işlemlerini
gerçekleştirmek.
23. Fason üreticileri araştırmak, değerlendirmek ve seçmek.
24. Fason atölyeleri ile yapılan sözleşmeleri kontrol etmek ve onaylatmak.
25. Fason üretim sürecinde ortaya çıkacak olası sorunları ön görmek, model üretim risk
analizi yapmak ve gerekli önlemleri almak.
26. Fason dikim, ütü, paket işlemlerinin istenen kalite ve hızda sağlanabilmesi için
gerekli organizasyonları yapmak.
27. Fason atölyelerle ilgili fatura kontrolleri yapmak.
28. Ön maliyet ile gerçekleşen maliyet arasındaki fiyat farkını karşılaştırmak.
29. Kesim, dikim ve modelhane ile ilgili tüm çalışmaları bilgisayar sistemine girmek,
arşiv oluşturmak.
109
30. Yöneticisinin istediği rapor düzenini kurmak, tespit edilen esaslarda raporlarını
hazırlamak ve yöneticisine iletmek.
31. Marka imajına ve firma çıkarına, müşteri memnuniyetine ve toplam kalite anlayışına
hizmet edecek davranışlar içinde olmak.
32. Bölümündeki malzemelerinin doğru ve yerinde kullanımını sağlamak. Çalışmaların
düşük maliyetle gerçekleşmesine yardımcı olmak.
33. Bölümüyle ilgili prosedür ve talimatların uygulanmasını, kontrol altında tutulmasını
sağlamak.
34. Bağlı bulunduğu yöneticisinin işe ilişkin olarak vereceği diğer görevleri yerine
getirmek.
2.8. Bilgisayarlı Kalıp Uzmanı Görev Tanımı
Ünvanı: Bilgisayarlı Kalıp Uzmanı
Bölümü: Planlama
Görev ve Sorumlulukları
Bilgisayarlı kalıp uzmanı görev ve sorumlulukları şunlardır;
1. Üretime girecek modellerin modelhaneden gelen baz kalıplarını teknik föyleri ile
birlikte teslim almak.
2. Kalıbı uygulanan modelleri digitten geçirmek.
3. Kalıp onayı verilen modellerin beden kalıplarını bilgisayar ortamında serilemek,
üretim açısından doğruluklarını kontrol etmek.
4. Serilenmiş kalıpları ölçü tablosu, koleksiyon numunesi ve teknik föye göre kontrol
etmek. Kalıplarda problem varsa düzeltilmesini sağlamak.
5. Pastalı yapılacak olan modellerin kumaş testlerini (çekme ve salma) yaptırmak,
gerekiyorsa pastal aşamasında gerekli olan kalıp düzeltmelerini belirlemek ve ilgili
bildirimi yapmak.
6. Kumaş cinsine, yıkama testi türüne ve fikse test sonuçlarına göre kalıba müdahale
etmek.
7. Yapılacak çalışmalarda kumaş özelliği ve üretim verimliliği için en uygun pastal
planının hazırlanmasına yönelik gerekli özeni göstermek. Modellerin kumaş eni,
asorti bilgileri ve kumaş testleri gibi bilgilerinin yer aldığı teknik dosyadan
yararlanarak en verimli şekilde pastal planı hazırlamak.
8. Gerekli model ve kalıp bilgilerinin pastal planı üzerine yazılmasını sağlamak.
110
9. Hazırlanan pastal planında tüm parçaların mevcut olduğunu ve doğruluğunu kontrol
etmek.
10. Verimlilik ve doğruluk kontrolü yapıldıktan sonra pastal planını planlama bölümüne
göndermek.
11. Pastal planının verimsiz çıkması durumunda planlama sorumlusu ve kesimhane şefi
ile kontroller yaparak, gerekiyorsa yeni oluşan verimlilik oranını onaylamak.
12. Kesimin yapılabilmesi için hazırlanan ve onaylanan pastal planını plotter ve cutter
bilgisayarına göndermek.
2.9. Kesimhane Şefi Görev Tanımı
Ünvanı: Kesimhane Şefi
Bölümü: Kesimhane
Görev ve Sorumlulukları
Kesimhane şefi görev ve sorumlulukları şunlardır;
1. Planlama sorumlusunun kesim önceliklerini ve kesim bilgilerini belirtmek için
hazırladığı kesim emri teknik föyünü takip etmek. Bu plan çerçevesinde kesiminin
yapılabilmesi için modellere ait olan kumaşları kumaş deposundan talep etmek.
2. Kumaş deposundan gelen kumaşları belgesiyle teslim almak ve kesim bölgesine
düzenli yerleşimini sağlamak.
3. Serimi yapılacak modelin pastal boyunu, pastal katını ve kumaş bilgilerini kesim
emrinden kontrol etmek.
4. Pastal serim operatörlerini, pastal planı ve kesim emrine göre gerekli pastalı
hazırlamaları için bilgilendirerek, kesim pastalını serdirmek. Serim esnasında kumaş
kontrolü yaptırmak.
5. Çizimden sonra pastal planlarının verimliliğini, asortiyi ve kalıp sayılarını kontrol
etmek ve kesim için onay vermek.
6. Kumaşın
eksik
olması
durumunda
organizasyon
yöneticisinin
talimatları
doğrultusunda ve ilgili kişilerin bilgisi dahilinde, pastal adedini tamamlamak için,
atılan pastalı eksik adetle veya tamamlamak sureti ile kestirmek.
7. Kumaşın fazla olması durumunda, organizasyon yöneticisi ile görüşerek diğer
kullanılacak malzemelerin ve aksesuarların uygunluğunu kontrol ederek kesim
adedini arttırmak veya belgesi ile kumaşı depoya iade etmek.
111
8. Kesimhane kapasitesinin üzerinde olan adetlerin kestirilmesi amacıyla dış kesim
programı için planlama sorumlusu ile görüşmek, dış kesimi kontrol altında tutmak.
9. Tamamlanan kesim bilgilerini günlük kesim raporuna kayıt etmek.
10. Elemanları arasında gerekli iş bölümünü yapmak. Gerçekleştirilen iş bölümü
uyarınca elemanlarının çalışmalarını kontrol altında tutmak.
11. Kesilen model parçalarına meto yaptırtmak ve metolanan parçaları bedenlerine göre
bölümlendirmek.
Tela
yapışması
gereken
parçalarda
fiske
işlemlerinin
gerçekleşmesini sağlamak.
12. Fiske yapılan parçaların regula işlemlerini yaptırmak.
13. Elle kesim esnasında, makastarın güvenliğini sağlamak için kesimhanede bulunan
çelik eldiveni kullandırmak.
14. Kesilen modellerde baskı/nakış varsa ayrı olarak gruplandırılıp, baskı/nakış takip
elemanına teslim edilmesini sağlamak.
15. Modelhaneden çıkan uygunsuz ya da eksik bilgilendirmelerde durumu ilgililere
bildirmekten ve durumun kayıt altına alınmasından sorumlu olmak.
16. Bölümünün arşivini oluşturmak. Gerekli bilgileri oluşturulan arşiv sistemi uyarınca
saklamak ve gerektiğinde ilgililerin kullanımına hazır hale getirmek.
17. Bölümündeki malzemelerinin doğru ve yerinde kullanımını sağlamak. Bölüm
çalışmalarının uygunluğunu denetlemek.
18. Bölümünde bulunan araç-gereçlerin bakım ve temizliğini elemanlarına yaptırmak.
19. Bölümünün toplam performans ve verimliliğini en üst noktada tutmak için
motivasyonunun ve çalışma ortamının iyileştirilmesini sağlamak. Performansı düşük
olan elemanlar için gelişim planları yapmak.
20. Bölümüne alınan yeni elemanların yetiştirilmesi ve gelişmesi için program yapmak.
Yapacağı program doğrultusunda yeni elemanları bölüm çalışması ve prosedürler
hakkında bilgilendirmek.
21. Belirlenen iş kuralları doğrultusunda personelinin sorunları ile ilgilenmek.
22. Bölümüyle ilgili prosedür ve talimatların uygulanmasını, kontrol altında tutulmasını
sağlamak.
23. Bölümündeki tüm elemanların işyeri kurallarına uygun olarak çalışmasını sağlamak.
24. Bölümündeki teknik donanımının elemanları tarafından tam kullanımı için gerekli
eğitim çalışmaları yapmak. İşletme içinden ve dışından oluşturulacak eğitimciler
aracılığıyla bölüm elemanlarının bilgi ve davranışlarını geliştirmeye dönük
uygulamalar gerçekleştirmek.
112
2.10. Pastal Serim Operatörü Görev Tanımı
Ünvanı: Pastal Serim Operatörü
Bölümü: Kesimhane
Görev ve Sorumlulukları
Pastal serim operatörü görev ve sorumlulukları şunlardır;
1. Serimi yapılacak modelin pastal boyunu, pastal katını ve kumaş bilgilerini içeren
teknik föyü bölüm yöneticisinden almak.
2. Kesimi yapılacak kumaşın aynı partiden olup olmadığını kontrol ederek, pastal
serme masasına getirmek.
3. Serim makinesinin kumaş esnetme payı ve pastal boyunu ayarlamak.
4. Serim esnasında kumaşı kontrol altında tutmak, herhangi bir hatalı durumda
müdahale etmek.
5. Kumaşta çok büyük ve sık hatalar çıkarsa bölüm yöneticisine haber vermek.
6. Serimi tamamlanan pastalı havalı düzenek yardımıyla cutter makinesine taşımak.
7. Bölümündeki malzemeleri doğru ve yerinde kullanmak.
8. Bölümünde bulunan araç-gereçlerin bakım ve temizliğini yapmak.
9. İşyeri kuralları doğrultusunda davranmak.
10. Kesimhane bölüm şefinin işe ilişkin vereceği diğer görevleri yerine getirmek.
2.11. Kesim Operatörü Görev Tanımı
Ünvanı: Kesim Operatörü
Bölümü: Kesimhane
Görev ve Sorumlulukları
Kesim cutter operatörü görev ve sorumlulukları şunlardır;
1. Makine ilk açıldığında, bilgisayarda kat ayarlarını sıfırlamak, kesilecek kumaşın
cinsine göre vakum ve bıçak ayarını yapmak.
2. Kesim aşamasına gelen pastalın üzerine pastal planını yerleştirerek ütüsünü yapmak.
3. Pastalın üzerine özel poşet örtüsünü sermek ve makinenin vakumunu açmak.
4. Kesime hazır olan pastalın sipariş numarasını bölüm şefinden öğrenerek, cutter
bilgisayarına doğru pastal planını tanıtmak.
5. Pastal planının seçilmesinden sonra makineyi başlar konumuna getirmek ve kesim
işlemini gerçekleştirmek.
113
6. Kumaşta düz boy ipliğinin kaymaması için açı kontrolü ve düzeltmeleri yapmak.
7. Kesim kalitesinin yüksek olmasını sağlamak. Kesim kaynaklı hataları ortadan
kaldırmak.
8. Metolanması için kesilen parçaları tasnif elemanlarına vermek.
9. Bölümündeki malzemeleri doğru ve yerinde kullanmak.
10. İşyeri ve bölüm kuralları doğrultusunda davranmak.
11. Bölümünde bulunan araç-gereçlerin bakımını ve temizliğini yapmak.
12. Gerektiğinde iş arkadaşlarına yardım etmek.
13. Kesimhane şefinin işe ilişkin olarak vereceği diğer görevleri yerine getirmek.
2.12. Makastar Görev Tanımı
Ünvanı: Makastar
Bölümü: Kesimhane
Görev ve Sorumlulukları
Makastar görev ve sorumlulukları şunlardır;
1. Kesim emrine göre gelen kumaş partisini kontrol etmek, uymadığı durumda bölüm
şefine bilgi vermek.
2. Elle kesim için kumaşların, telaların ve astarların pastal serimini yapmak.
3. Pastal serimi yapılırken birden fazla lot halinde olan kumaşların karışmamasına
dikkat etmek ve kumaşların parti parti kesilmesini sağlamak.
4. Pastal planına göre, çelik eldiven kullanarak kesim motoru ile kesimi
gerçekleştirmek.
5. Metolanması için kesilen parçaları tasnif elemanlarına vermek.
6. Modelin kesimi katlı ise tasnifini renk farkı olmayacak şekilde yapmak.
7. Kestiği kumaş, garni (şerit), tela, cep torbası ve astar adetlerinin tutup tutmadığını
kontrol etmek.
8. Kesim kalitesinin yüksek olmasını sağlamak. Kesim kaynaklı hataları ortadan
kaldırmak.
9. Bölümündeki malzemeleri doğru ve yerinde kullanmak.
10. Bölümünde bulunan araç-gereçlerin bakım ve temizliğini yapmak.
11. İşyerinin ve bölümünün koymuş olduğu kurallara uymak, bu kurallar çerçevesinde
davranışlarına yön vermek.
12. Gereken durumlarda iş arkadaşlarına yardım etmek.
114
13. Kesimhane bölüm şefinin işe ilişkin olarak vereceği diğer görevleri yerine getirmek.
2.13. Yardımcı Makastar Görev Tanımı
Ünvanı: Yardımcı Makastar
Bölümü: Kesimhane
Görev ve Sorumlulukları
Yardımcı makastar görev ve sorumlulukları şunlardır;
1. Partilerine göre kumaşları serim masasına hazırlamak.
2. Elle kesim için kumaşların, telaların ve astarların pastal serimini yapmak.
3. Makastarın kesmiş olduğu parçaları bedenlerine göre ayırmak.
4. Bedenlerine göre tasnif edilen parçaları meto masasına hazırlamak.
5. Kesilen ürünleri poşetleyerek sevkiyata hazır hale getirmek.
6. Bölümündeki malzemeleri doğru ve yerinde kullanmak.
7. Bölümünde bulunan araç-gereçlerin bakım ve temizliğini yapmak.
8. İşyerinin ve bölümünün koymuş olduğu kurallara uymak, bu kurallar çerçevesinde
davranışlarına yön vermek.
9. Kesimhane şefinin işe ilişkin olarak vereceği diğer görevleri yerine getirmek.
2.14. Kesim Ortacı Görev Tanımı
Ünvanı: Kesim Ortacı
Bölümü: Kesimhane
Görev ve Sorumlulukları
Kesim ortacısı görev ve sorumlulukları şunlardır;
1. Partilerine göre kumaşları serim masasına hazırlamak.
2. Kesilen model parçalarını meto masasına yerleştirmek.
3. Modellerin kesilmiş parçalarını bedenlerine göre tasniflemek.
4. Dikimhane bölümü için parçaları hazırlamak.
5. Fasona veya baskı/nakışa gidecek parçaları sevkiyata hazır hale getirmek.
6. Günlük olarak bölümünün temizliğini yapmak ve fireye çıkan kumaş parçalarını
toplamak.
7. Yöneticisinin talimatı doğrultsunda kesimden artan kumaş ve yardımcı malzemeleri
kumaş ve aksesuar depo şefine teslim etmek.
115
8. Bölümünde bulunan malzemeleri verimli kullanmak.
9. İşyerinin ve bölümünün belirlemiş olduğu kurallara uygun olarak çalışmalarını
yürütmek.
10. Kesimhane şefinin işe ilişkin olarak vereceği diğer görevleri yerine getirmek.
2.15. Kesim Meto Elemanı Görev Tanımı
Ünvanı: Kesim Meto Elemanı
Bölümü: Kesimhane
Görev ve Sorumlulukları
Meto elemanı görev ve sorumlulukları şunlardır;
1. Tasnif masasına konulan parçaları beden bazında takımlamak.
2. Metolama işlemine başlamadan önce numuneyi kontrol etmek.
3. Dikim sırasında üzerinde kalmayacak şekilde metolama işlemini gerçekleştirmek.
4. Tüm takım parçalarının aynı numaradan başlayıp aynı numarayla bitmesini
sağlamak.
5. Takımlanan parçaları atölyeye çıkarmak için gerekli yerlere yerleştirmek.
6. Fasona ve baskı/nakışa gidecek parçaların hazırlığını ayrı olarak yapmak.
7. Bölümündeki malzemeleri doğru ve yerinde kullanmak.
8. İşyerinin ve bölümünün koymuş olduğu kurallara uymak.
9. Kesimhane şefinin işe ilişkin olarak vereceği diğer görevleri yerine getirmek.
2.16. Presçi Görev Tanımı
Ünvanı: Presçi
Bölümü: Kesimhane
Görev ve Sorumlulukları
Presçi görev ve sorumlulukları şunlardır;
1. Tela için kesilen parçaların adetlerini kontrol etmek.
2. Telalanması gereken parçalara tela yapıştırmak.
3. Bölümünün ve fiksaj makinesinin günlük temizliğini yapmak.
4. Bölümündeki malzemeleri doğru ve yerinde kullanmak.
5. İşyerinin ve bölümünün koymuş olduğu kurallara uymak.
6. Gereken durumlarda iş arkadaşlarına yardım etmek.
116
7. Kesimhane şefinin işe ilişkin olarak vereceği diğer görevleri yerine getirmek.
2.17. Regulacı Görev Tanımı
Ünvanı: Regulacı
Bölümü: Kesimhane
Görev ve Sorumlulukları
Regulacı görev ve sorumlulukları şunlardır;
1. Kesilen parçaların adetlerini kontrol etmek.
2. Toplu kesimden çıkan parçaların ilgili kalıplarını kullanarak düzeltmelerini yapmak.
3. Gerekli parçalarda ince kesim işlemini gerçekleştirmek.
4. Günlük olarak bölümünün temizliğini yapmak ve fireye çıkan kumaş parçalarını
toplamak.
5. İşyerinin ve bölümünün koymuş olduğu kurallara uymak.
6. Gereken durumlarda iş arkadaşlarına yardım etmek.
7. Kesimhane şefinin işe ilişkin olarak vereceği diğer görevleri yerine getirmektir.
2.18. Dikimhane Şefi Görev Tanımı
Ünvanı: Dikimhane Şefi
Bölümü: Dikimhane
Görev ve Sorumlulukları
Dikimhane şefi görev ve sorumlulukları şunlardır;
1. Kesimhaneden gelen parçaların sayımını ve kontrolünü yaparak modelleri teslim
almak.
2. Baskı/nakıştan veya el işinden gelen ürünlerin sayımını ve tasnifini yapmak.
3. Üretime girecek modellerin teknik föydeki kritiklerini ve model numunesini dikkate
alarak, dikim talimatlarının doğruluğunu kontrol etmek ve iş akışını hazırlamak.
4. Dikimhanede gerçekleşen dikim, ütü, kalite kontrol, el işi, ilik düğme birimlerinin iş
dağılımlarını yapmak. Faaliyetlerin üretim planlaması doğrultusunda verimli olarak
ve istenilen kalitede yürütülmesini sağlamak.
5. Bantlar için model dengelemesi yaparak, modelleri bant şeflerine teslim etmek.
6. Bant şeflerinin modeller için gerekli hazırlıkları ve işlemleri yaptırmasına yönelik
çalışmalar yapmak.
117
7. Üretilen modellerin iş akışına uygun olarak gerçekleştirilmesini sağlamak.
8. Modellerin teknik föyde belirtilen standart üretim süreleri doğrultusunda,
gerçekleşmesi gereken günlük üretim adetlerini planlamak.
9. Belirlenen üretim adetlerini gerçekleştirmek için birlikte çalıştığı kişilerle işbirliği
yapmak.
10. Seri üretimi kolaylaştırıcı operasyonları tanımlamak. Aparat, makine, iplik, tela gibi
seçimler yaparak bunların üretim bantlarında kullanılmasını sağlamak.
11. Üretimle ilgili önleyici ve düzeltici faaliyetleri koordine etmek.
12. Kesimhaneden çıkan hataları, uygunsuz ya da eksik bilgilendirmeleri ilgililere
bildirmek ve durumun kayıt altına alınmasından sorumlu olmak.
13. Dikimhanenin iş yoğunluğuna göre akşam veya hafta sonu mesai listesini
hazırlamak.
14. Bantların günlük üretim adetlerini belirlemek ve raporlaştırmak.
15. Hazırlanan haftalık üretim sonuçlarını atölyedeki bant şefleri ile paylaşmak.
16. Saklanması gereken bilgileri oluşturulan arşiv sistemi uyarınca saklamak ve
gerektiğinde ilgili kişilerin kullanımına hazır hale getirmek.
17. Üretimin en düşük maliyetle ve istenilen kalitede gerçekleşmesini sağlamak.
18. Belirlenen iş kuralları doğrultusunda, çalışan personelin sorunları ile ilgilenmek.
19. Bölümündeki malzemelerin verimli kullanımı için gerekli önlemleri almak.
20. Dikimhanede bulunan makine ve teçhizatların belirlenen dönemlerde bakım ve
kontrolünü yapmak.
21. Bölümünün toplam performans ve verimliliğini en üst noktada tutmak için
motivasyonun ve çalışma ortamının iyileştirilmesini sağlamak. Performansı düşük
olan elemanlar için gelişim planları yapmak.
22. Bölümüne alınan yeni elemanların yetiştirilmesi ve gelişmesi için program yapmak.
Yapacağı program doğrultusunda yeni elemanları bölüm çalışması ve prosedürler
hakkında yetiştirmek.
23. Bölümüyle ilgili prosedür ve talimatların uygulanmasını, kontrol altında tutulmasını
sağlamak.
24. Bölümündeki tüm elemanların işyeri kurallarına uygun olarak çalışmasını sağlamak.
25. Bölümündeki teknik donanımın elemanlarınca tam kullanımı için gerekli eğitim
çalışmalarını yapmak, gerektiğinde işletme içinden ve dışından oluşturulacak
eğitimciler aracılığıyla bölüm elemanlarının bilgi ve davranışlarını geliştirmeye
dönük uygulamalar gerçekleştirmek.
118
2.19. Makineci Görev Tanımı
Ünvanı: Makineci
Bölümü: Dikimhane
Görev ve Sorumlulukları
Makineci görev ve sorumlulukları şunlardır;
1. Parçaları tasnif edilen modellerin, iş akışına ve dikiş talimatlarına uygun olarak
dikilmesini sağlamak.
2. Seri üretimde akışı kolaylaştırıcı operasyonları gerçekleştirmek.
3. Farklı aparat ve makine çeşitlerini kullanabilmek.
4. Model özelliklerine göre bantlar için belirlenen iş dağılımı kapsamında, bant şefinin
verdiği görevleri yerine getirmek.
5. İş dağılımında üzerine düşen işlemi tek seferde doğru olarak gerçekleştirmek.
6. Gerçekleştirdiği işlemi standart süre çerçevesinde en hızlı şekilde dikebilmek.
7. Üzerine düşen işlemin kumaş, dikiş, ütü ve aksesuar kalitesinden sorumlu olmak.
8. Bitmiş işlemde ölçü ve dikiş kontrolü yapmak.
9. Verimlilik ve kaliteyi geliştirmeye yönelik önerilerde bulunmak.
10. Makinesinin bakım ve kontrolünü yapmak, gerektiğinde küçük arızalarını
giderebilmek.
11. Bölümünde kullanılan malzemelerin bakım ve kontrolünü yapmak. Çalıştığı alanın,
iş ve işletme düzenine uygun olmasını sağlamak.
12. Bölümündeki malzemelerinin verimli kullanılmasını sağlamak. Çalışmalarının en
düşük maliyetle gerçekleşmesine yardımcı olmak.
13. Hedeflenen performans kriterlerine bağlı olarak çalışmak. Bağlı olduğu şefinin
talimatı uyarınca iş arkadaşlarına yardımcı olmak ve performans standartlarına
ulaşılmasına destek vermek.
14. Bölüm yöneticisinin işe ilişkin olarak verdiği görevleri yerine getirmek.
15. İşyerinin ve bölümünün belirlediği çalışma düzenine uymak.
119
2.20. Overlokçu Görev Tanımı
Ünvanı: Overlokçu
Bölümü: Dikimhane
Görev ve Sorumlulukları
Overlokçu görev ve sorumlulukları şunlardır;
1. Parçaları tasnif edilen modellerin, iş akışına ve dikiş talimatlarına uygun olarak
overloklarını çekmek.
2. Seri üretimde akışı kolaylaştırıcı operasyonları gerçekleştirmek.
3. İşlemlerini kolaylaştıracak ve hızlarını arttıracak şekilde makinecilere servis hizmeti
sağlamak.
4. Farklı aparat ve makine çeşitlerini kullanabilmek.
5. Model özelliklerine göre bant şefinin verdiği işlemleri yerine getirmek.
6. İş dağılımında üzerine düşen overlok işlemini tek seferde doğru olarak
gerçekleştirmek.
7. Gerçekleştirdiği işlemi standart süre çerçevesinde en hızlı şekilde yapabilmek.
8. Üzerine düşen işlemin kumaş, dikiş, ütü ve aksesuar kalitesinden sorumlu olmak.
9. Bitmiş işlemde ölçü ve dikiş kontrolü yapmak.
10. Verimlilik ve kaliteyi geliştirmeye yönelik önerilerde bulunmak.
11. Makinesinin bakım ve kontrolünü yapmak, gerektiğinde küçük arızalarını
giderebilmek.
12. Bölümünde kullanılan malzemelerin bakım ve kontrolünü yapmak. Çalıştığı alanın,
iş ve işletme düzenine uygun olmasını sağlamak.
13. Bölümündeki malzemelerinin verimli kullanılmasını sağlamak. Çalışmalarının en
düşük maliyetle gerçekleşmesine yardımcı olmak.
14. Hedeflenen performans kriterlerine bağlı olarak çalışmak. Bağlı olduğu şefinin
talimatı uyarınca iş arkadaşlarına yardımcı olmak ve performans standartlarına
ulaşılmasına destek vermek.
15. Bölüm yöneticisinin işe ilişkin olarak verdiği görevleri yerine getirmek.
16. İşyerinin ve bölümünün belirlediği çalışma düzenine uymak.
120
2.20. Ütücü Görev Tanımı
Ünvanı: Ütücü
Bölümü: Dikimhane
Görev ve Sorumlulukları
Ütücü görev ve sorumlulukları şunlardır;
1. Modellerde gereken parçalara tela yapıştırmak.
2. Dikim sürecinde yarı mamül ürünlerin ara ütülerini yapmak ve dikişlerini açmak.
3. İş akış süreci içinde makinecilerin parça hazırlık işlemlerini gerçekleştirmek.
4. Model parçalarında gerekli kırım ve çizim işaretlerini hazırlamak, dikim sırasında bir
sorun çıkmaması için hazırladığı parçaların kontrolünü yapmak.
5. Modellerin cep, biye, yaka ve diğer parçalarını hazırlamak.
6. Kendisine gelen ürünlerin kalite kontrolünü yapmak.
7. Dikim sırasında oluşan basit hataları ütü ile ortadan kaldırmak. Ortadan
kaldırılmayacak nitelikteki hataları ise düzeltilmesi için ilgili kişilere aktarmak.
8. Bitmiş ürünlerin son ütüsünü yapmak.
9. Hedeflenen performans kriterlerine bağlı olarak çalışmak. Bağlı olduğu şefinin
talimatı uyarınca iş arkadaşlarına yardımcı olmak ve performans standartlarına
ulaşılmasına destek vermek.
10. Bölüm yöneticisinin işe ilişkin olarak verdiği görevleri yerine getirmek.
11. İşyerinin belirlediği çalışma düzen ve kurallarına uymak.
2.21. Ara Kalite Kontrol Elemanı Görev Tanımı
Ünvanı: Ara Kalite Kontrol Elemanı
Bölümü: Dikimhane
Görev ve Sorumlulukları
Ara kalite kontrol elemanı görev ve sorumlulukları şunlardır;
1. Dikim sürecinde yarı mamul ürünlerin dikiş ve ölçülerini kontrol etmek, sonuçlarını
kayıt altına almak.
2. Parçaların ara ütü kalitesini kontrol etmek ve hatalarını raporlamak.
3. Hata türlerini ve kaynaklandığı kişileri tespit etmek.
4. Yarı mamulde belirlenen basit hataların ütüde düzeltilmesini sağlamak.
5. Ütüde giderilemeyecek türdeki hataların düzeltilmesi için ilgili kişilere göndermek.
121
6. Modellerin kumaş, dikiş, ütü ve aksesuar kalitesinden birinci derecede sorumlu
olmak.
7. Verimlilik ve kaliteyi geliştirmeye yönelik önerilerde bulunmak.
8. Hedeflenen performans kriterlerine bağlı olarak çalışmak. Dikimhane şefinin talimatı
uyarınca iş arkadaşlarına yardımcı olmak ve performans standartlarına ulaşılmasına
destek vermek.
9. Bölüm şefinin işe ilişkin olarak verdiği görevleri yerine getirmek, işyerinin
belirlediği çalışma düzen ve kurallarına uymak.
2.22. Son Kalite Kontrol Elemanı Görev Tanımı
Ünvanı: Son Kalite Kontrol Elemanı
Bölümü: Dikimhane
Görev ve Sorumlulukları
1. Dikim sürecinin sonunda bitmiş ürünlerin ölçü, dikiş ve ütü kontrolünü
gerçekleştirmek.
2. Son kontrol sonunda ürünlerdeki hata türünü belirleyerek gruplandırmak.
3. Hata türüne göre gereken düzeltme faaliyetlerinin gerçekleşmesini sağlamak.
4. Modellerin kumaş, dikiş, ütü ve aksesuar kalitesinden birinci derecede sorumlu
olmak.
5. Modellerin hatasız olarak ürün depoya sevkıyatından sorumlu olmak.
6. Verimlilik ve kaliteyi geliştirmeye yönelik önerilerde bulunmak.
7. Hedeflenen performans kriterlerine bağlı olarak çalışmak. Dikimhane şefinin talimatı
uyarınca iş arkadaşlarına yardımcı olmak ve performans standartlarına ulaşılmasına
destek vermek.
8. Bölüm şefinin işe ilişkin olarak verdiği görevleri yerine getirmek, işyerinin
belirlediği çalışma düzen ve kurallarına uymak.
2.23. El İşçisi Görev Tanımı
Ünvanı: El İşçisi
Bölümü: Dikimhane
Görev ve Sorumlulukları
El işçisi görev ve sorumlulukları şunlardır;
122
1. Model parçalarında gerekli kırım ve çizim işaretlerini hazırlamak, dikim sırasında bir
sorun çıkmaması için hazırladığı parçaların kontrolünü yapmak.
2. Makinecilere gerekli hazırlıkları yaparak servis işlemini gerçekleştirmek.
3. Modellerin baskı, nakış ve süsleme ebatlarını belirtilen şekilde modele, parçaya ve
bedene göre ayarlamak.
4. Kesilen modellerde el işçiliği gereken parçalara gerekli işlemleri gerçekleştirmek.
5. Ürünlerdeki iplik ve fazlalıkları temizlemek.
6. Hedeflenen performans kriterlerine bağlı olarak çalışmak. Dikimhane şefinin talimatı
uyarınca iş arkadaşlarına yardımcı olmak ve performans standartlarına ulaşılmasına
destek vermek.
7. Bölüm şefinin işe ilişkin olarak verdiği görevleri yerine getirmek, işyerinin
belirlediği çalışma düzen ve kurallarına uymak.
2.24. Ürün Depo Sorumlusu Görev Tanımı
Ünvanı: Ürün Depo Sorumlusu
Bölümü: Ürün Depo
Görev ve Sorumlulukları
Ürün depo sorumlusu görev ve sorumlulukları şunlardır;
1. İşletme içinde üretimi tamamlanan ve fasondan gelen ürünlerin kalite kontrolünü
yaparak, hatalı veya ikinci kalite olanlarını tespit etmek.
2. Hatalı veya kusurlu çıkan ürünleri düzeltilmesi için üretim birimine geri göndermek.
3. Bitmiş ürünlerin üzerlerine etiket ve firma kartlarını takmak.
4. Depoda bulunan ürünlerin envanterini tutarak bilgisayar ortamına aktarmak.
5. Hazırladığı sayım ve kalite raporlarını yöneticisine sunmak.
6. Kontrolü yapılan partileri düzenli ve kontrollü bir şekilde stoklamak.
7. Depoda bulunan ürünlerin düzenini sağlamak. Depo alanının düzen ve temizliğinden
sorumlu olmak.
8. Showroomdaki ürünlerden ve düzenlerinden sorumlu olmak.
9. Firmaya gelen müşterilerle ilgilenmek, müşterileri showroomdaki ürünlerle ilgili
bilgilendirmek.
10. Bölümünde yapılan çalışmaları kontrol altında tutmak, bölümü ile diğer birimler
arasındaki ilişkinin işletme prensiplerine uygun olarak işlemesini sağlamak.
11. Yöneticisinin işe ilişkin olarak vereceği diğer görevleri yerine getirmek.
123
3. Alt Problem: Görev tanımları çerçevesinde işletmenin, bölümlerin ve
pozisyonların kritik başarı faktörleri nelerdir?
İşletme misyonunun, vizyonunun, stratejisinin belirlenmesi ve görev tanımlarının
oluşturulmasından sonra hazır giyim işletmesi için BSC’nin dört boyutu çerçevesinde
kritik başarı faktörleri yapılandırılmıştır. İşletmenin üretim yapısı, sahip olduğu bölümler
ve çalışan görevleri dikkate alınarak performans amaç ve ölçütleri hazırlanmıştır. Hazır
giyim işletmesinin kurumsal puan kartında yer alan kritik başarı faktörleri Tablo 5’de
sunulmuştur. Bu tabloda finansal, müşteri, iç süreçler, öğrenme ve gelişme boyutu
açısından işletmenin kurumsal performansını ölçümleyecek performans amaç ve
ölçütleri verilmiştir.
Sektördeki üretim özellikleri birbirine benzer hazır giyim işletmeleri tarafından
da kullanılabilecek kritik başarı faktörleri kurum, bölümler ve pozisyonlar olmak üzere
üç farklı grupta ele alınmıştır. Her işletme belirtilen amaç ve ölçütlerinin yanı sıra kendi
süreçleri, vizyonları, stratejileri, amaçları doğrultusunda farklı amaç ve ölçütler de
geliştirebilir.
124
Tablo 5. Hazır Giyim İşletmesi Kritik Başarı Faktörleri
Amaçlar
Kârlılık Oranı
Müşteri Boyutu
Finansal Boyut
Verimliliği Arttırmak
İç Süreçler Boyutu
• Brüt Satış Kârı / Net Satışlar
• Net Kâr / Öz Sermaye
• Net Kâr / Net Satışlar
• Satılan Malın Maliyeti / Net Satışlar
• Toplam Satışlar-Toplam Maliyetler / Toplam Gelirler
• Toplam Çıktı / Toplam Girdi
• İş Gücü Devir Oranı
• Kişi Başına Düşen Gelir
• Kişi Başına Düşen Adet
• Günlük Yapılan Adet x İşlem Süresi / Çalışma Saati
• Elde Edilen Üretim Adedi / Elde Edilmesi Gereken Üretim
Adedi
Üretim Miktarını Arttırmak
İlgili Dönem Üretim Adedi
Gelir Artışı
Yeni Dönem Satışları / Eski Dönem Satışları
Üretim Giderlerini Azaltmak
İlgili Dönem Ortalama Birim Üretim Maliyeti
Sermayenin / Varlıkların Etkin Kullanımı
Kapasite Kullanım Oranı
Genel Gider Oranını Azaltmak
İlgili Dönem Giderleri
Etkin Maliyet Yönetimi
Sabit Giderlerin Toplam Giderler İçerisindeki Payı
Müşteri Memnuniyetinin Arttırılması
Müşteri Memnuniyet Anketi
Üretim Kaynaklı Ürün İade / Reklamasyon Oranını
Azaltmak
İade Edilen Ürün Sayısı
Yeni Müşteriler Kazanmak
Yeni Müşteri Kazanma Oranı
Müşteri Sadakatini Arttırmak
Toplam Alınan Sipariş Adedi - Önceki Müşterilerden Alınan
Sipariş Adedi
Müşteri İlişkilerinin Arttırılması
Görüşülen Müşteri Sayısı
Müşteri Karlılığı
Müşteri Gruplarından Elde Edilen Gelirler – Satın Alınan
Ürünlerin Maliyetleri
Pazar Payını Arttırmak
Pazar Payı Oranı
Kusurlu Ürün Oranını Azaltmak
2. Kaliteye Ayrılan Ürünler / Toplam Ürünler
Inspectiondan İlk Seferde Geçme Oranı
İlk Seferde Geçen İnspection Adedi / Toplam İnspection Adedi
Zamanında Teslimat
Teslimat Zamanlarındaki Sapma Oranı
Sipariş Tamamlama Oranı
1. Kalite Adedinin Toplam Üretim Miktarına Oranı
Kalite Performansı
• Model Türüne Göre Gerçekleşen Süre / Gerçekleşmesi Gereken
Süre
• Ürünün İşletmede Kaldığı Süre
Kalite İle İlgili Şikâyetlerin Sayısı
Model Çeşidini Arttırmak
Üretilen Yeni Mamul Çeşidi
Hata Miktarının Azaltılması
• Ürünlerin İlk Seferde Gerçekleştirilme Oranları
• Üretimde Karşılaşılan Hata Sayısı
Showroom Açılış Performansı
Showroom Açılış Zamanındaki Sapma Oranı
Konfeksiyon Üretim Süresini Verimli Kullanmak
Öğrenme ve Gelişme Boyutu
Ölçütler
Stokların Etkin Kullanımı / Stokların Bekleme Günü
Stok Devir Hızı
Fason Üretim Miktarını Azaltmak
Fasondaki Üretim Miktarı
Çalışan Tatmin Düzeyinin Arttırılması
Çalışan Memnuniyet Anketi
Çalışan Yetkinliklerinin Arttırılması
Çalışan Mesleki Yetkinlik Sınavları Gelişim Düzeyi
Çalışan Sürekliliğinin Sağlanması
Çalışan Devir Hızı
Çalışanların Yönetime Katılımının Arttırılması
Çalışanlar Tarafından Uygulamaya Alınan Öneri Sayısı
Çalışanların Verimliliğinin Arttırılması
Bilgi Teknolojilerini Kullanma Becerisini Arttırmak
Bilgi Düzeyini Arttırmak
• Çalışan Başına Düşen Gelir
• Net Kar / Çalışan Sayısı
• (Üretim Adedi / Dikim Süresi) / Çalışan Sayısı
Bilgi Teknolojisi Kullanım Düzeyi
• Eğitim Harcamaları veya Süreleri
• Ar-ge Harcamaları
125
Birbirine bağımlı ve ekip çalışmasının esas olduğu bölümlere sahip işletmelerde
performansın bölümler açısından da değerlendirmesi gerekmektedir414. BSC yaklaşımı
ile hazır giyim işletmesinin modelhane, kesimhane, dikimhane bölümü ve bu
bölümlerdeki mevcut pozisyonları için görev tanımları kapsamında kritik başarı
faktörleri belirlenmiştir. Bölümler ve pozisyonlar için oluşturulan kritik başarı faktörleri
aşağıdaki tablolarda sunulmuştur.
Tablo 6. Modelhane Bölümü Kritik Başarı Faktörleri
Amaçlar
Verimliliği Arttırmak
Üretim Kalitesini Arttırmak
Maliyetleri Azaltmak
Ölçütler
Stilist Başına Düşen Model Adedi
Modelhane Kaynaklı Hata Sayısı
Gider Oranı / Üretim Adedi
Kumaş ve Aksesuar Stoğunu Etkin
Kullanmak
Stok Devir Hızı
Baskı- Nakışı Zamanında Gerçekleştirme
Oranı
Showroom Açılış Performansı
Model Kaynaklı Müşteri Memnuniyetinin
Arttırılması
Farklı Becerileri Olan Esnek
ÇalışanYapısına Sahip Olmak
Çalışan Tatmin Düzeyinin Arttırılması
Farklı Bölümlerle İlişkiler
Baskı - Nakışa Giden Ürünlerin
Tamamlanma Süreleri
-Showroom Açılış Zamanı Sapma Oranı
-Showroomda Bulunan Model Çeşidi
Müşteri Memnuniyet Anketi
Uygulamalı Beceri Testleri
Çalışan Memnuniyet Anketi
Modelhane Bölümü İle İlgili Şikâyet
Sayısı
Modelhane bölümü için geliştirilen amaç ve ölçütlerin yer aldığı Tablo 6
incelendiğinde gerçekleştirdiği işler kapsamında bölümden beklenen kritik başarı
faktörleri; verimlilik ve kaliteyi sağlamak, maliyetleri azaltmak, stokları etkin
kullanmak, dıştan alınan ürün veya hizmetlerin kısa sürede tamamlamak, showroomdaki
model sayısını artrırmak veya showroom açılış zamanını kısaltmak, model kaynaklı
müşteri memnuniyeti sağlamak, esnek çalışan yapısına, çalışan memnuniyetine ve
iletişim gücüne sahip olmaktır.
414
Tak, ÖN. VER., s. 58.
126
Tablo 7. Stilist Kritik Başarı Faktörleri
Amaçlar
Dosya Teslim Performansı
Baskı- Nakışı Zamanında Gerçekleştirme
Oranı
İlk Seferde Model Onaylatma Performansı
Numune Teslim Performansı
Showroom Açılış Performansı
Model Kaynaklı Müşteri Memnuniyetini
Arttırmak
Bir Sezonda En Az --- Adet Model
Tasarlamak
Ölçütler
Kalıba Teslim Edilen Model Sayısı / Süre
Baskı Nakış Terminleri
Tasarım Kaynaklı Hata Sayısı
Teslim Edilen Numune Sayısı / Süre
Showroom Açılış Terminleri
Müşteri Memnuniyet Anketi
Gerçekleşen Miktar
Modelhane bölümünde yer alan stilist pozisyonunun görev tanımı kapsamındaki
amaç ve ölçütleri Tablo 7’de yer almaktadır. Stilistin gerçekleştirmesi gereken
performansa ilişkin kritik başarı faktörleri; tasarladığı model sayısını arttırmak, dıştan
alınan ürün ya da hizmetleri kısa sürede tamamlatmak, tasarladığı ürünü ilk seferde
onaylatmak, numune teslim adedini arttırmak, showroom açılış zamanının kısalmasını
sağlamak, model kaynaklı müşteri memnuniyetini arttırmak ve bir sezonda hedeflenen
tasarım adedine ulaşmaktır.
Tablo 8. Modelist Kritik Başarı Faktörleri
Amaçlar
Dosya Teslim Performansı
İlk Seferde Model Onaylatma Performansı
Numune Teslim Performansı
Showroom Açılış Performansı
Kalıp Kaynaklı Müşteri Memnuniyetini
Arttırmak
Bir Sezonda En Az --- Adet Model Kalıbı
Hazırlamak
Modelhane bölümünde
Ölçütler
Kesime Teslim Edilen Dosya Sayısı /
Süre
Kalıp Kaynaklı Hata Sayısı
Teslim Edilen Numune Sayısı / Süre
Showroom Açılış Terminleri
Müşteri Memnuniyet Anketi
Gerçekleşen Miktar
yer alan modelist
pozisyonunun
görev
tanımı
kapsamındaki amaç ve ölçütleri Tablo 8’de yer almaktadır. Modelistin gerçekleştirmesi
gereken performansa ilişkin kritik başarı faktörleri; çıkardığı kalıp sayısını arttırmak,
kalıp açısından modeli ilk seferde onaylatmak, teslim edilen numune sayısını arttırmak,
showroom açılış zamanın kısalmasını sağlamak, kalıp kaynaklı müşteri memnuniyetini
arttırmak ve bir sezonda hedeflenen kalıp adedine ulaşmaktır.
127
Tablo 9. Model Makineci Kritik Başarı Faktörleri
Amaçlar
Üretim Oranı
İlk Seferde Model Onaylatma Performansı
Numune Teslim Performansı
Makine Arızalarına Çözüm Getirebilme
Farklı Makine ve Aparatları Kullanma
Becerisi
Ölçütler
Üretilen Model Sayısı
Hata Düzeltme Sayısı
Numune Bitirme Süresi / Standart Dikim
Süresi
-Makine Arızası Giderme Sayısı
-Beceri Testi
-Kullandığı Makine ve Aparat Sayısı
-Beceri Testi
Modelhane bölümünde yer alan model makineci pozisyonunun görev tanımı
kapsamındaki amaç ve ölçütleri Tablo 9’da yer almaktadır. Model makinecinin
gerçekleştirmesi gereken performansa ilişkin kritik başarı faktörleri; diktiği model
sayısını arttırmak, modeli ilk seferde doğru gerçekleştirmek, modeli en kısa sürede
bitirmek, kendi makine arızalarını çözebilmek, farklı makine ve aparat kullanabilmektir.
Tablo 10. Aksesuar Şefi Kritik Başarı Faktörleri
Amaçlar
Kumaş Tedarik Süresini Azaltmak
Aksesuar Tedarik Süresini Azaltmak
Artan Aksesuar veya Yardımcı Malzeme
Performansı
Artan Kumaş Performansı
Doğru Kumaş ve Aksesuar Tedarik
Performansı
Ölçütler
Kumaşların Teslim Süresi
Aksesuarların Teslim Süresi
Artan Numune Adedi
Artan Kumaş Miktarı
Hatalı Sipariş Sayısı
Modelhane bölümünde yer alan aksesuar şefi pozisyonunun görev tanımı
kapsamındaki amaç ve ölçütleri Tablo 10’da yer almaktadır. Aksesuar şefinin
gerçekleştirmesi gereken performansa ilişkin kritik başarı faktörleri; kumaş ve aksesuar
tedarik süresini kısaltmak, artan aksesuar, yardımcı malzeme veya kumaş miktarını
azaltmak, ilk seferde doğru kumaş ve aksesuar tedarik etmektir.
128
Tablo 11. Kesimhane Bölümü Kritik Başarı Faktörleri
Amaçlar
Kesimhane Verimliliğini Arttırmak
Kesim Hatalarını Azaltmak
Kesimhane Kapasitesi Kullanım Oranı
Kesim Sürelerini Kısaltmak
Kesimhanedeki İş Kazalarını Önlemek
Farklı Becerileri Olan Esnek Çalışan
Yapısına Sahip Olmak
Çalışan Tatmin Düzeyinin Arttırılması
Farklı Bölümlerle İlişkiler
Ölçütler
Kesim Miktarı / Çalışan Sayısı
Kesimden Kaynaklanan Hata Oranı
Kesim Adedi / Kapasite
Kesim Teslim Zamanlarındaki Sapma
Oranı
Karşılaşılan İş Kazası Sayısı
Uygulamalı Beceri Testleri
Memnuniyet Anketi
Kesimhane Bölümü İle İlgili Şikayet
Sayısı
Kesimhane bölümü için geliştirilen amaç ve ölçütlerin yer aldığı Tablo 11
incelendiğinde gerçekleştirdiği işler kapsamında bölümden beklenen kritik başarı
faktörleri; verimlilik ve kaliteyi arttırmak, kapasiteyi etkin kullanmak, kesim sürelerini
kısaltmak, iş süreçleri kazasız gerçekleşmek, esnek çalışan yapısına, çalışan
memnuniyetine ve iletişim gücüne sahip olmaktır.
Tablo 12. Bilgisayarlı Kalıp Operatörü Kritik Başarı Faktörleri
Amaçlar
Kalıp Teslim Performansı
Pastal Verimliliğini Arttırmak
Kesim Kalitesini Arttırmak
Bilgi Teknolojisi Kullanım Becerisini
Arttırmak
Kalıp Kaynaklı Müşteri Memnuniyeti
Ölçütler
İlgili Dönemde Kesime Teslim Edilen
Kalıp Sayısı
Pastalların Verimlilik Oranları
Kalıp Kaynaklı Hata Sayısı
-Bilgi Teknolojisi Kullanım Düzeyi
-Beceri Testi
Müşteri Memnuniyet Anketi
Kesimhane bölümünde yer alan bilgisayarlı kalıp operatörü pozisyonunun görev
tanımı kapsamındaki amaç ve ölçütleri Tablo 12’de yer almaktadır. Bilgisayarlı kalıp
operatörünün gerçekleştirmesi gereken performansa ilişkin kritik başarı faktörleri;
gerçekleştirilen kalıp miktarını artıtmak, pastal verimliliğini sağlamak, kesim kalitesini
arttırmak, bilgi teknolojisi kullanım becerisini geliştirmek, kalıp kaynaklı müşteri
memnuniyetini sağlamaktır.
129
Tablo 13. Pastal Serim Elemanı Kritik Başarı Faktörleri
Amaçlar
Verimlilik
Pastal Kalitesi
Kumaş Kalitesini Sağlamak
Ölçütler
Gerçekleştirilen Pastal Sayısı
Pastal Kaynaklı Hata Sayısı
Belirlediği Kumaş Defo Oranı
Kesimhane bölümünde yer alan pastal serim operatörü pozisyonunun görev
tanımı kapsamındaki amaç ve ölçütleri Tablo 13’de yer almaktadır. Pastal serim
operatörünün gerçekleştirmesi gereken performansa ilişkin kritik başarı faktörleri;
verimliliği arttırmak, pastal kaynaklı hata sayısını azaltmak ve kumaşlardaki defoları
ayırt etmektir.
Tablo 14. Makastar Kritik Başarı Faktörleri
Amaçlar
Kesim Oranını Arttırmak
Kesim Kalitesini Arttırmak
Kesim Süresini Azaltmak
Ölçütler
Gerçekleştirdiği Kesim Miktarı
Kesim Hata Oranı
Kesim Miktarı / Kesim Süresi
Kesimhane bölümünde yer alan makastar pozisyonunun görev tanımı
kapsamındaki amaç ve ölçütleri Tablo 14’de yer almaktadır. Makastarın gerçekleştirmesi
gereken performansa ilişkin kritik başarı faktörleri; gerçekleştirdiği kesim miktarını ve
kesim kalitesini arttırmak, kesim süresini azaltmaktır.
Tablo 15. Yardımcı Makastar Kritik Başarı Faktörleri
Amaçlar
Kesim Oranını Arttırmak
Kesim Kalitesini Arttırmak
Kesim Süresini Azaltmak
Ölçütler
Gerçekleştirdiği Kesim Miktarı
Kesim Hata Oranı
Kesim Miktarı / Kesim Süresi
Kesimhane bölümünde yer alan yardımcı makastar pozisyonunun görev tanımı
kapsamındaki amaç ve ölçütleri Tablo 15’de yer almaktadır. Makastar yardımcısının
gerçekleştirmesi gereken performansa ilişkin kritik başarı faktörleri; gerçekleştirdiği
kesim miktarını ve kesim kalitesini arttırmak, kesim süresini azaltmaktır.
130
Tablo 16. Presçi Kritik Başarı Faktörleri
Amaçlar
Pres Oranı Arttırmak
Pres Kalitesini Arttırmak
Pres Süresini Azaltmak
Ölçütler
Gerçekleştirdiği Pres Miktarı
Hatalı Pres Oranı
Pres Miktarı / Pres Süresi
Kesimhane bölümünde yer alan presçi pozisyonunun görev tanımı kapsamındaki
amaç ve ölçütleri Tablo 16’da yer almaktadır. Presçinin gerçekleştirmesi gereken
performansa ilişkin kritik başarı faktörleri; gerçekleştirdiği pres miktarını ve kalitesini
arttırmak, pres süresini kısaltmaktır.
Tablo 17. Regulacı Kritik Başarı Faktörleri
Amaçlar
Regula Oranı Arttırmak
Regula Kalitesini Arttırmak
Regula Süresini Azaltmak
Kesimhane
kapsamındaki
Ölçütler
Gerçekleştirdiği Regula Miktarı
Regula Kaynaklı Hata Sayısı
Regula Miktarı / Regula Süresi
bölümünde
amaç
ve
yer
ölçütleri
alan
regulacı
Tablo
17’de
pozisyonunun
yer
görev
almaktadır.
tanımı
Regulacının
gerçekleştirmesi gereken performansa ilişkin kritik başarı faktörleri; gerçekleştirdiği
regula miktarını ve kalitesini arttırmak, regula süresini kısaltmaktır.
Tablo 18. Dikimhane Bölümü Kritik Başarı Faktörleri
Amaçlar
Dikimhane Kapasitesi Kullanım Oranı
Dikimhane Verimliliği
İşlem Performansı
Üretim Süresini Etkin Kullanmak
Zamanında Sipariş Teslim Performansı
Kaliteli Üretim
Fire Kayıplarının Azaltılması
Farklı Becerilere Sahip Esnek Çalışan
Yapısına Sahip Olmak
Problemlere Çözüm Getirebilme
Dikim Kalitesi Kaynaklı Müşteri
Memnuniyetini Arttırmak
Çalışan Tatmin Düzeyinin Arttırılması
Farklı Bölümlerle İlişkiler
Ölçütler
Üretim Adedi / Kapasite
Üretim Adedi / Çalışan Sayısı
İlk Seferde Doğru Oranı
Modelin Gerçekleşen Üretim Süresi /
Gerçekleşmesi Gereken Üretim Süresi
Sipariş Teslimlerindeki Sapma Oranı
Son Kalite Kontrolde Çıkan Hata Sayısı
Dikimden Kaynaklanan Fire Miktarı
Uygulamalı Beceri Testleri
Problem Çözme Oranı
Müşteri Memnuniyet Anketi
Çalışan Memnuniyet Anketi
Dikimhane Bölümü İle İlgili Şikayet
Sayısı
131
Dikimhane bölümü için geliştirilen amaç ve ölçütlerin yer aldığı Tablo 18
incelendiğinde gerçekleştirdiği işler kapsamında bölümden beklenen kritik başarı
faktörleri; dikimhane kapasitesini etkin kullanmak, verimliliği sağlamak, işlemleri ilk
seferde doğru gerçekleştirmek, üretim süresini etkin kullanmak, siparişleri zamanında
teslim etmek, kaliteyi sağlamak, fire oranını azaltmak, esnek çalışan yapısına ve
problemleri çözme becerisine sahip olmak, kalite kaynaklı müşteri memnuniyetini
arttırmak, çalışan memnuniyetini sağlamak, iletişim gücüne sahip olmaktır.
Tablo 19. Makineci Kritik Başarı Faktörleri
Amaçlar
Üretim Oranını Arttırmak
Kalite Performansı
Makine Arızalarını Çözebilme
Makine Kullanım Verimliliğini Arttırmak
Üretim Hızı
Kayıp Zamanları Azaltmak
Farklı Makine ve Aparatları Kullanma
Becerisi
Ölçütler
Gerçekleştirdiği Üretim Adedi
İlk Seferde Doğru Yapma Oranı
Arıza Giderme Sayısı
Makine Kullanım Oranı
Gerçekleşen Süre / (Üretim Adedi x
Standart Süre)
Makine Dışında Yer Aldığı Süre
-Kullandığı Makine ve Aparat Sayısı
-Beceri Testleri
Dikimhane bölümünde yer alan makineci pozisyonunun görev tanımı
kapsamındaki
amaç
ve
ölçütleri
Tablo
19’da
yer
almaktadır.
Makinecinin
gerçekleştirmesi gereken performansa ilişkin kritik başarı faktörleri; üretim adedini
arttırmak, kaliteyi sağlamak, kendi makine arızalarını giderebilmek, makinesini verimli
kullanmak, üretim hızını arttırmak, kayıp zamanları azaltmak ve esnek çalışan yapısına
sahip olmaktır.
Tablo 20. Overlokçu Kritik Başarı Faktörleri
Amaçlar
Üretim Oranını Arttırmak
Kalite Performansı
Overlok Arızalarını Çözebilme
Makine Kullanım Verimliliğini Arttırmak
Üretim Hızı
Kayıp Zamanları Azaltmak
Farklı Makine ve Aparatları Kullanma
Becerisi
Ölçütler
Gerçekleştirdiği Üretim Adedi
İlk Seferde Doğru Yapma Oranı
Arıza Giderme Sayısı
Makine Kullanım Oranı
Gerçekleşen Süre / (Üretim Adedi x
Standart Süre)
Makine Dışında Yer Aldığı Süre
-Kullandığı Makine ve Aparat Sayısı
-Beceri Testleri
132
Dikimhane bölümünde yer alan overlokçu pozisyonunun görev tanımı
kapsamındaki amaç ve ölçütleri Tablo 20’de yer almaktadır. Overlokçunun
gerçekleştirmesi gereken performansa ilişkin kritik başarı faktörleri; üretim adedini
arttırmak, kaliteyi sağlamak, overlok makinesinin arızalarını giderebilmek, makine
verimliliğini sağlamak, üretim hızını arttırmak, kayıp zamanları azaltmak, esnek çalışan
yapısına sahip olmaktır.
Tablo 21. Ütücü Kritik Başarı Faktörleri
Amaçlar
Kalite Performansı
Ütüleme Hızını Arttırmak
Ürün Hatalarını Gidermek
Kayıp Zamanları Azaltmak
Ütü Arızalarını Çözebilme
Ölçütler
Ütü Kaynaklı Hata Sayısı
Ütülediği Ürün Adedi / Ütüleme Süresi
Ürünlerde Giderdiği Hata Sayısı
Ütü Dışında Yer Aldığı Süre
Ütü Arızalarını Çözebilme Oranı
Dikimhane bölümünde yer alan ütücü pozisyonunun görev tanımı kapsamındaki
amaç ve ölçütleri Tablo 21’de yer almaktadır. Ütücünün gerçekleştirmesi gereken
performansa ilişkin kritik başarı faktörleri; kaliteyi sağlamak, ütüleme hızını arttırmak,
ürünlerdeki
hataları
gidermek,
kayıp
zamanları
azaltmak
ve
ütü
arızalarını
giderebilmektir.
Tablo 22. Ara Kalite Kontrol Elemanı Kritik Başarı Faktörleri
Amaçlar
Kontrol Adedini Arttırmak
Kontrol Edilen Model Çeşidini Arttırmak
Hata Belirleme Performansı
Çıkan Hatalara Çözüm Getirebilmek
Kontrol Gücünü Geliştirmek
Kaliteyi Geliştirmek
Ölçütler
Kontrol Edilen Ürün Sayısı
Kontrol Edilen Model Sayısı
Belirlediği Hata Sayısı
Çözümlediği Getirdiği Hata Sayısı
Son Kontrolde Çıkan Hata Sayısı
Kaliteye Yönelik Öneri Sayısı
Dikimhane bölümünde yer alan ara kalite kontrol elemanı pozisyonunun görev
tanımı kapsamındaki amaç ve ölçütleri Tablo 22’de yer almaktadır. Ara kalite kontrol
elemanının gerçekleştirmesi gereken performansa ilişkin kritik başarı faktörleri; kontrol
edilen model adedini ve çeşidini arttırmak, ürün hatalarını belirlemek, çıkan hatalara
çözüm getirebilmek, son kalite kontrolde çıkan hataları azaltmak, kaliyeyi geliştirmektir.
133
Tablo 23. El İşçisi Kritik Başarı Faktörleri
Amaçlar
Verimliliği Arttırmak
Kalite Performansı
Farklı Türlerde İş Yapabilme Becerisine
Sahip Olmak
Ölçütler
Gerçekleştirdiği İş Adedi
El İşçiliğinden Kaynaklanan Hata Sayısı
Farklı Türde Yaptığı İş Adedi
Dikimhane bölümünde yer alan el işçisi pozisyonunun görev tanımı
kapsamındaki amaç ve ölçütleri Tablo 23’de yer almaktadır. El işçisinin gerçekleştirmesi
gereken performansa ilişkin kritik başarı faktörleri; gerçekleştirdiği iş adedini arttırmak,
kaliteyi sağlamak ve esnek çalışan yapısına sahip olmaktır.
Tablo 24. Regulacı (Dikimhane) Kritik Başarı Faktörleri
Amaçlar
Verimliliği Arttırmak
Kalite Performansı
Farklı Türlerde İş Yapabilme Becerisine
Sahip Olma
Dikimhane
kapsamındaki
bölümünde
amaç
ve
yer
ölçütleri
Ölçütler
Gerçekleştirdiği Regula sayısı
Reguladan Kaynaklanan Hata Sayısı
Farklı Türde Yaptığı İş Adedi
alan
regulacı
Tablo
24’de
pozisyonunun
yer
görev
almaktadır.
tanımı
Regulacının
gerçekleştirmesi gereken performansa ilişkin kritik başarı faktörleri; gerçekleştirdiği iş
adedini arttırmak, kaliteyi sağlamak ve esnek çalışan yapısına sahip olmaktır.
Tablo 25. Son Kalite Kontrol Elemanı Kritik Başarı Faktörleri
Amaçlar
Kontrol Adedini Arttırmak
Kontrol Edilen Model Çeşidini Arttırmak
Hata Belirleme Performansı
Çıkan Hatalara Çözüm Getirebilmek
Kontrol Gücünü Geliştirmek
Kaliteyi Geliştirmek
Ölçütler
Kontrol Edilen Ürün Adedi
Kontrol Edilen Model Sayısı
Belirlediği Hata Sayısı
Çözüm Getirdiği Hata Sayısı
Ürün Depoda Çıkan Hata Sayısı
Kaliteye Yönelik Öneri Sayısı
Dikimhane bölümünde yer alan son kalite kontrol elemanı pozisyonunun görev
tanımı kapsamındaki amaç ve ölçütleri Tablo 25’de yer almaktadır. Son kalite kontrol
elemanının gerçekleştirmesi gereken performansa ilişkin kritik başarı faktörleri; kontrol
edilen model adedini ve çeşidini arttırmak, üründeki hataları belirlemek, çıkan hatalara
çözüm getirebilmek, ürü depoda çıkan hata sayısını azaltmak, kaliteyi geliştirmektir.
134
4. Alt Problem: Hazır giyim işletmesinin stratejisine yönelik amaç, ölçüt ve
hedefleri nelerdir ve aralarındaki neden-sonuç ilişkileri nasıldır?
BSC’nin geliştirilmesi işlemsel ve finansal performansın birçok anahtar bileşeni
belirlemeyi, bu bileşenler için amaçlar geliştirmeyi ve bu amaçların ilerlemesini takip
etmek için ölçütler seçmeyi gerektirir415. Belirlenen amaçlara uygun olarak oluşturulan
ölçütler geliştirildikten sonra amaçların ulaşılması beklenen sonuçlarını ifade eden
hedefler belirlenmiştir. Elde edilen sonuçlar belirlenen hedeflere göre kıyaslanarak
değerlendirilmiştir.
Performans değerlendirmesi için BSC sisteminin dört boyutu çerçevesinde
stratejiyi gerçekleştirmeye yönelik oluşturulan amaçlar, ölçütler ve hedefler puan kartı
adı verilen tablolar ile sunulmuştur.
İşletmelerin gelecekteki başarılarını öngörmelerini ve şekillendirmelerini
sağlayan stratejik yönetim anlayışının uzun dönemli kararlar ve uygulamalar
gerektirmesi nedeniyle doğru stratejilerin, amaçların, ölçütlerin belirlenmesi, aynı
zamanda uygulamaya geçirilmesi gerekmektedir. Hazır giyim işletmelerinin yaşanan
çevresel koşullar altında kısa dönemli planlar yerine uzun dönemli kalıcı hedefler
oluşturulması zorunluluk haline gelmiştir. Markalar çok sayıda rakip ile karşı karşıya
kalarak fiyata dayalı rekabet şartlarında müşterilerin farklı satın alma tercihleri ile
mücadele etmektedir. Mevcut koşullarda işletmelerin model çeşitliliği fazla ve kalitesi
yüksek ürünlerini rakiplerinden daha hızlı sürede makul fiyatlarla müşterilerine sunması
çözüm
önerisi
olarak
sunulmaktadır.
Hazır
giyim
işletmelerinin
performans
değerlendirme sistemlerinde yer alması gereken stratejik amaçlar bu faktörlere göre
şekillenmelidir.
BSC uygulamasının geliştirme aşamasında, kurum ve bölümler için oluşturulan
kritik başarı faktörleri arasından stratejiye yönelik olan amaç ve ölçütler seçilerek
dönemlerin performans ölçümlerinde kullanılacak puan kartları oluşturulmuştur.
Tasarlanan puan kartları aracılığıyla üçer aylık dönemlerde işletmenin ve bölümlerin
performans ölçümleri gerçekleştirilmiştir. Ölçümler sonucunda kurumun ve bölümlerin
hedeflerine aynı zamanda stratejiye ulaşma düzeyi değerlendirilmiştir. İşletmenin
vizyonu ve stratejisi doğrultusunda kurumun ve bölümlerin puan kartında yer alan
amaçlar ve ölçütleri aşağıdaki şekilde belirlenmiştir.
415
Beard, ÖN. VER., s. 276.
135
4.1. Kurumsal Düzeydeki Puan Kartında Yer Alan Amaç ve Ölçütler
Finansal Boyutta Yer Alan Amaç ve Ölçütler: Finansal boyutta yer alan
amaçlar; kârlılık oranı, verimliliği arttırmak ve gider oranını azaltmak olarak
belirlenmiştir.
•
Kârlılık Oranı = Net Kâr / Öz sermaye
Kârlılıkla ilgili kullanılan çeşitli performans ölçütleri arasından sermayenin
kârlılığını ölçen net kâr / öz sermaye oranı ölçüt olarak kullanılmıştır. Bu oran işletmenin
faaliyetleri sonucunda sermayenin bir birimine düşen kârı belirlemektedir. Finansal
boyut kapsamında A işletmesinin kârlılık oranı hesaplanarak dönemsel değişiklikler
belirlenmiştir.
Sermayenin kârlılığı, yatırımın kârlılığı ve ekonomik katma değer gibi amaçlar
gelirleri fazlalaştırmak, maliyetleri düşürmek ve aktiflerin kullanımını arttırmak için
uygulanan, finansal stratejilerin elde ettiği başarıyı değerlendiren genel ölçütlerdir416.
Kârlılık artışı rekabet gücünün gelişmesine bağlıdır. Kârlılıkta çoğalma işletmeye
yüksek ücret, güçlü nakit para ve yüksek yaşam standardı sağlar. İşletmenin ekonomik
başarısı iki evreden oluşur. Başlangıç evresi bol hammadde ve işgücüne dayanır. İkinci
evre işletmenin rekabetçi süreçlerini içerir. Ürün kalite kontrolü, hızlı teslimat, ürün
çeşitliliği ve satış sonrası hizmetler rekabet için hayati öneme sahiptir. İkinci evrenin
etkili yönetimi işletmeye rekabet gücü ve kârlılık kazandırır417.
•
Verimliliği Arttırmak = Toplam Çıktı / Toplam Girdi
Üretim işletmelerinde öncelikle ele alınan performans ölçütü iş çıktısına
yöneliktir. Bu konu çıktı süresi (sistemde harcanan toplam süre), çıktı miktarı (belirli bir
zamanda tamamlanan iş sayısı), gerekli süre miktarı (sabit bir iş sayısını bitirmek için
gerekli süre) ve çıktı oranı (toplam girdi üzerinden ulaşılan çıktı miktarı) gibi alt
ölçütlerle ölçümlenir. Bir üretim biriminin amacı ortaya koyduğu çıktılardan değer
sağlayarak verimliliğini arttırmaktır418.
Verimlilik kavramı girdilerde herhangi bir artış olmaksızın çıktı miktarında artış
sağlayacak şekilde sistemin etkin işleyişini ifade eden ölçüttür. Böylece verimlilik ilave
gelir yaratarak işletmenin refah düzeyini arttıran fonksiyona sahiptir. Verimliliğin
hesaplanmasında girdi, çıktı, katma değer, çalışan sayısı, çalışılan saatleri, ücret
416
Kaplan ve Norton, ÖN. VER., s. 73.
Lau, To, Zhang ve Chen, ÖN. VER., s. 50.
418
Kabadayı, ÖN. VER., s. 63, 64.
417
136
ödemeleri ve stok değişimleri gibi ölçütler göz önünde bulundurulmaktadır419, 420. İşçilik,
hammadde, malzeme, sermaye, enerji ve kullanılan diğer fayda ve hizmetlerden oluşan
girdilerin ne oranda çıktıya dönüştüğünü verimlilik ölçmektedir. Toplam verimlilik
hesaplamaları çıktı / girdi eşitliğine dayanmaktadır421. Verimlilik kavramının doğru
olarak ölçülmesi, işletmenin kaynaklarını etkin kullanıp kullanmadığını gösterir. Hazır
giyim sektöründe genel verimlilik göstergesi olarak toplam verimlilik, işgücü verimliliği
ve parasal verimlilik kullanılmaktadır422.
Verimliliğin bir yönetim süreci olarak ele alınması gerekmektedir. Bu süreç
ölçmenin yapılacağı yerin analiz edilmesi, ölçütlerin belirlenmesi, ölçmenin yapılması
ve sonuçlarının kontrol edilerek yapılabilecek iyileştirmelerin gerçekleştirilmesini
içerir423.
•
Toplam Gider Oranı = İlgili Dönem Giderlerinin Ciro İçindeki Payı
İşletmeler satış, yönetim ve genel giderlerini düşürmek için çaba harcamaktadır.
İşletme çalışmalarının ne kadar başarılı olduğu giderlerinin kesin miktarının belirlenmesi
ve giderlerin toplam maliyetlere ya da gelirlere yüzdesel oranının ölçülmesi ile ortaya
çıkar. Harcama ve gider seviyelerini düşürme amaçları puan kartındaki diğer
göstergelerle
dengelenmelidir.
Müşteri
memnuniyeti,
kalite
gibi
ölçütlerle
tamamlandığında maliyet düşürme amacının şirket içi yöntemlerle çatışmaması
sağlanır424.
Hammadde, montaj, malzeme, yedek parça, dış tedarikçilerden alınan hizmet
maliyetleri birçok üretim sahası için önemlidir. Düşük maliyetlerle kar artışı
sağlanıyorsa işletmenin ilk olarak neler satın aldığına bakması gerekir. Ortalama olarak
üreticilerin mal ve hizmet alımı gelirin %55’i, işçilik maliyeti %6’sı ve genel gider
harcamaları %3’ü miktarındadır425. Araştırmalara göre hazır giyim işletmelerinde
maliyetin %49.6’sını kumaş giderleri, %20.5’ini işçilik giderleri ve geri kalan
%29.9’unu dolaylı işçilik ve işletme giderlerinin oluşturduğu görülmüştür426.
Müşteri Boyutu: Müşteri boyutunda yer alan ölçütler; ürün iade oranlarını
azaltmak, müşteri ilişkilerini arttırmak ve müşteri memnuniyetini arttırmaktır.
419
Metin Erol, “Sosyal Entropi’nin Verimlilik Üzerindeki Etkileri”, Cumhuriyet Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
Dergisi, 2(1), 2001, s. 135, 136.
420
Örücü ve Kanbur, ÖN. VER., s. 88.
421
Coşkun, ÖN. VER., 2007, s. 16.
422
Kanat ve Güner, ÖN. VER., s. 279, 280.
423
Yılmaz ve Ünsar, ÖN. VER., s. 10.
424
Kaplan ve Norton, ÖN. VER., s. 72.
425
Su, Dyer ve Gargeya, ÖN. VER., s. 84.
426
Fatma Kalaoğlu ve Pınar Türktüzün, “Örme Kumaş Konfeksiyon İşletmesinde Oluşan Firelerin İncelenmesi”, Tekstil
Konfeksiyon Teknoloji, 2002, s. 78.
137
• Müşteri Memnuniyet Oranı = Müşteri Memnuniyet Anketi
İşletmelerin yaşaması, gelişmesi ve faaliyetlerini kârlı bir şekilde sürdürmesi için
müşteri ihtiyaçlarını karşılamaları, memnun etme düzeylerini arttırmaları ve onların
işletme ile bağlarını güçlendirecek yenilikler yapmaları gerekmektedir427.
Günümüz tüketicileri fiyat, kalite, sunum hızı, çeşitlilik gibi faktörlerin dışında
ürünlerin üretim süreçleri, hammadde özelikleri, haslık dereceleri, kullanım ve bakım
özellikleri gibi bilgilerin de kendilerine aktarılmasını istemektedirler428.
Müşteri memnuniyet ölçütleri, işletmenin işlerini nasıl devam ettirdiği hakkında
geribildirim sağlar. Ortalama bir müşteri memnuniyeti elde edilmesi müşterilerin
sadakatini, devamlılığını ve karlılığını arttırmada yeterli değildir. Ancak ortalamanın
üstünde veya mükemmel bir memnuniyetle müşterilerin satın alma davranışlarını devam
ettireceği düşünülür429.
•
Ürün İade Oranının Azaltılması = İade Edilen Ürün Miktarı
İade oranları, müşteriler tarafından işletmeye iade edilen ürünlerin toplam üretim
miktarına bölümü ile elde edilir430.
Müşteri odaklı rekabet ortamında müşteri problemlerinin, şikâyetlerinin
zamanında belirlenmesi ve gerekli önlemlerin alınması gerekmektedir. Kalite düzeyinin
arttırılması, müşteri beklentilerinin belirlenmesi ve şikâyetlerin azaltılmasına yönelik
ürün iade oranları ölçüt olarak kullanılmıştır. Marka tarafından müşteri beklentilerini
karşılama düzeyi iade edilen ürün adetleri aracılığıyla ölçülebilmektedir.
•
Müşteri İlişkilerini Arttırmak = Görüşülen Müşteri Sayısı
Hedef müşteri kesimlerinde pazar payını korumanın ve arttırmanın en iyi
yöntemi bu kesimlerdeki müşterileri korumaya çalışmaktır431. Müşteri ihtiyaç ve
beklentilerinin belirlenmesi, müşteri memnuniyetinin sağlanması ve yeni müşteriler
kazanılmasına
yönelik
müşterileri
ilişkilerinin
arttırılması
ve
geliştirilmesi
gerekmektedir. Müşteri ilişkilerinin ölçütü olarak ise görüşülen müşteri sayısı
kullanılmıştır.
İç Süreçler Boyutu: İç süreçler boyutunun ölçütleri; konfeksiyon üretim süresini
verimli kullanmak, model çeşidini arttırmak, ürün stoklarının etkin kullanımını sağlamak
ve fason üretim miktarını azaltmak olarak belirlenmiştir.
427
İzzet Gümüş, “Hazır Giyim Sanayinde Yeni Mamul Geliştirme Çabaları”, Konfeksiyon Teknik, 4(48), 1998b, s. 71.
Yücel ve Aktuğlu, ÖN. VER., s. 61.
Kaplan ve Norton, ÖN. VER., s. 90.
430
Coşkun, ÖN. VER., 2007, s. 27.
431
Kaplan ve Norton, ÖN. VER., s. 89.
428
429
138
Son yıllarda vurgulanan ekonomik koşullarla mücadele bazı işletmeler için
kırılma noktasıdır. Birçok işletme pazar büyümesi veya teknolojik avantaj gibi dışsal
gelişmeler yerine, performans ve üretkenlik kazanımları için üretim süreçlerine
odaklanmaktadır432. İşletmeler daha kaliteli, ucuz, hızlı ürün sunabilmek ve daha iyi
rekabet edebilmek için tüm üretim süreçlerini sürekli yenilemelidir.
Hazır giyim gibi dinamik ve hızlı bir sektörde ayakta kalmanın yolu,
operasyonun nasıl ilerlediğinden her an haberdar olmak ve işi kontrol altında
tutabilmektir. Müşterileri beklentilerinin hızlı değiştiği, moda ve trendlerin çok fazla
etkili olduğu sektörde, süreçlerin hangi noktada olduğunu bilmek kadar pazarın nasıl bir
değişim gösterdiğini, yeniliklerin neler olduğunu ve rakiplerin nasıl ilerlediğini
öngörmek de büyük önem kazanmaktadır433.
• Konfeksiyon Üretim Süresini Etkin Kullanma Oranı = Elde Edilen Üretim
Adedi / Elde Edilmesi Gereken Üretim Adedi x 100
Zaman tasarruf edilemeyen, depolanamayan ve durdurulamayan en kısıtlı
kaynaklardan birisidir. Bu özelliği ile tüm yönetsel eylemlerin sonuçlarını doğrudan
belirleyebilecek bir konuma sahiptir434.
Örgütlerin
tanımlanmış
amaçlarına
ulaşmak
amacıyla
gerçekleştirdikleri
faaliyetlerin sonucunda, söz konusu amaçlarına ulaşma derecesi demek olan etkinlik
önemli bir performans ölçütüdür. Amaçları temel alan etkinliğin, amaçların gerçekleşme
düzeyini organizasyonun çıktıları ile ilişkilendirerek belirlemesi nedeniyle önemli bir
ölçüt olarak kabul edilmektedir435. Etkinlik elde edilen çıktılara bakarak işletmenin
amaçlarına ne ölçüde ulaştığını belirler. Etkinlik ölçümü gerçekleşen çıktı / amaçlanan
çıktı x 100 olarak hesaplanır436.
Rekabetin her geçen gün arttığı mevcut koşullarda, hazır giyimin en çabuk ve
fazla etkilenen sektörlerden biri olması nedeniyle etkinlik ve verimlilik konuları üzerinde
durulması gereklilik haline gelmiştir437.
• Model Çeşidi Oranı = Üretilen Model Çeşidi
İşletmelerde ürün tasarımı ve geliştirme işlemleri için performans ölçütleri
geliştirmeye gerekli önem verilmemektedir. Performans ölçüm sistemleri kurulurken
üretim ve operasyon ile ilgili işlemlere ağırlık verilirken araştırma-geliştirme işlemleri
432
Buchner, ÖN. VER., s. 59.
Akaydın ve Okşan, ÖN. VER., s. 230.
434
Kıngır, ÖN. VER., s. 15.
435
Deniz, Demirel ve Ramazanoğlu, ÖN. VER., s. 178.
436
Coşkun, ÖN. VER., 2007, s. 19.
437
Ayşe Bayrak, A. İlkem Özcan, N. Kamil Anıl ve Figen Emre, “İstanbul İlinden Seçilmiş Tekstil Sektörüne Ait Firmaların Veri
Zarflama Analizi ile Etkinliklerinin Ölçülmesi”, Review of Social, Economic & Business Studies, 3(4), 2003–2004, s. 162.
433
139
göz ardı edilmektedir. Bu durumun nedeni üretim işlemlerine daha fazla harcama
yapılması olmuştur. Fakat günümüz şartlarında birçok işletme sürekli yeni ürün ve
hizmetler sunarak rekabet avantajı elde etmektedir438. Özellikle moda faktörünün ön
planda olduğu hazır giyim sektöründe tasarımlarla model çeşitliliğinin ve farklılığının
sağlanması pazarda işletmelere üstünlükler sağlamaktadır.
Stratejik düşünme; değişimleri tahmin etmeyi, ürün ve üretim süreçlerini müşteri
taleplerinde beklenen değişimlere uygun olarak tasarlamayı gerektirir439.
• Ürün Stoklarının Etkin Kullanım Oranı = Stok Miktarı (Adet)
Maliyetleri en alt seviyede tutmak için stok planlamasının yapılması, pazardan
gelecek ilave siparişlerin etkin bir biçimde yönetilmesi, üretim planlarının doğru ve
verimli şekilde yapılması gerekmektedir440.
İşletmenin üretim adetlerini arttırmaya yönelik stratejisini gerçekleştirirken
stoklarını etkin kullanması gerekmektedir. Satışlarda artış ve kârlılık olmadan üretim
adetlerinin artması, işletmenin maliyetlerini arttıracaktır. Bu açıdan işletme elde ettiği
ürünlerin stok durumunu ve hareketliliğini takip etmek zorundadır. Stokların etkin
kullanımına yönelik amacın ölçütü stokta yer alan ürün adetleridir.
• Fasondaki Üretim Miktarını Azaltmak = Fason Üretim Adedi
Fason, bir yan firma tarafından başka bir ana firmaya ait mal ya da hizmetin
tümünün ya da bir bölümünün üretilmesidir. Fasonun hazır giyim ve tekstil sektörü ile
ilişkisi 1970’li yılların sonlarına rastlamaktadır. 1980’lere kadar iç piyasa işletmelerine
üretim yapan fason hazır giyim atölyeleri, 1980 sonrası ihracatçı firmalara
yönelmişlerdir. Üretim yaptıracak işletmeler, fason üretim yapan işletmelerden kalitenin
yanında ucuz ve zamanında üretim talebinde bulunmaya başlamışlardır441.
Fason üretim yaptırmak işletmelere daha ekonomik maliyetler sağlıyorsa da
kalite ve zaman faktörü işletmeler için problem oluşturmaktadır. Kendi bünyesinde
dikimhane bölümünün olmaması işletmeleri zaman açısından fason üretim yapan
işletmeye bağımlı hale getirmektedir. Özellikli modeller açısından işçilik kalitesi
işletmelerin beklentilerini karşılayamamakta, bunun sonucunda ise üretim hızı
düşmektedir. Bu nedenle kendi bünyesinde dikimhane bölümü olan işletmenin kapasite
kullanım oranını arttırarak, fasona mümkün olan en az seviyede üretim vermesi amaç
438
Kaplan ve Norton, ÖN. VER., s. 123.
Selçuk Yalçın, “Rekabet Avantajı Sağlamada Stratejik Maliyet Yönetiminin Muhasebe Uygulamalarıyla İlişkileri Rekabet
Avantajı Sağlamada Stratejik Maliyet Yönetiminin Muhasebe Uygulamalarıyla İlişkileri”, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal
Bilimler Dergisi, 15, 2006, s. 16.
440
Akaydın ve Okşan, ÖN. VER., s. 231.
441
Erol Kara, “Şunun Şurası Fason Takipçiliği Ama”, Konfeksiyon Teknik, 1998, 4(48), s. 55.
439
140
olarak belirlenmiştir. Fason üretim miktarını azaltmaya yönelik olarak fasonda
gerçekleştirilen üretim adedi ölçüt olarak kullanılmıştır.
Öğrenme ve Gelişme Boyutu: Öğrenme ve gelişme boyutundaki ölçütler;
çalışan memnuniyet düzeyinin arttırılması, çalışan verimliliğinin arttırılması ve çalışan
sürekliliğinin sağlanması şeklindedir.
• Çalışan Memnuniyet Oranı = Çalışan Memnuniyet Anketi
Günümüzde değişen piyasa dengeleri, yaşanan küresel krizler ve ucuz işgücü
avantajı ile pazara giren Asya ülkeleri Türk hazır giyim sektörünün pazardaki yerini
zorlamaya başlamıştır. Doğuda ucuz işçilik maliyetlerine, batıda ileri teknoloji
kullanımından kaynaklanan avantajlara karşı rekabet etmek zorunda kalan hazır giyim
işletmeleri organizasyonların en önemli kaynağı olan insan unsuruna yönelmektedir442.
İş tatmini, iş şartlarının ya da işten elde edilen sonuçların kişisel
değerlendirmesidir. Örgütsel bağlılık düzeyi ve iş tatmini yüksek olan çalışanların
işletmenin amaçlarına ulaşabilmek için daha fazla çaba harcadıkları ve işten ayrılmayı
düşünmedikleri belirlenmiştir. İşletmeye duyulan bağlılık, daha fazla sorumluluk sahibi
olma, sadakat ve verimlilik ile sonuçlanmaktadır. Yüksek performansa sahip bir
çalışanın örgütte kalma isteği örgütsel verimliliği arttırmaktadır443.
•
Çalışan Verimliliği = Çalışan Başına Düşen Üretim Adedi
Hazır giyim sektörünün geleceğin teknolojisine uyum sağlayabilecek teknik bilgi
ile donanımlı, yüksek yaratıcılık ve esnekliğe sahip, kalite bilinci olan, iç ve dış
ekonomik gelişmeleri kavrayan, hızlı, emin, doğru ve geleceğe dönük karar verebilen
idareci ve personele ihtiyacı vardır444. Türk tekstil ve hazır giyim sektörünün dünyada
mevcut pazar payını arttırabilmesi için yetişmiş ve nitelikli stilist, modelist, tekstil
mühendisi ve birçok ara kademe işgücüne gerek duyulmaktadır. Başka bir ifadeyle,
tasarımdan hammaddeye, kesimden dikime, örme ve dokumadan boya ve terbiyeye,
ambalajlamadan
pazarlamaya
her
türlü
aşamada
yetişmiş
verimli
işgücü
gerekmektedir445.
Büyüme aşamasındaki işletmeler yeni pazarlara yeni ürünler geliştirmek için
gelirlerin arttırılmasına önem vermeli, çalışan başına gelir ya da üretim adedi gibi
442
Aydın ve Özlü, ÖN. VER., s. 515.
Sevinç S. Atlaş ve H. Gündüz Çekmecelioğlu, “İş Tatmini, Örgütsel Bağlılık ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışının İş Performansı
Üzerindeki Etkileri: Bir Araştırma”, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 7(28), 2007, s. 50.
444
Kilinke, ÖN. VER., s. 3.
445
Aydanur Gacener ve Mehmet Güçlü, “Türk Tekstil ve Konfeksiyon Sektörünün Rekabet Gücünü Azaltan Sorunlar ve Çözüm
Önerileri”, 24–25 Nisan Türkiye VI. Pamuk, Tekstil ve Konfeksiyon Sempozyumu, Antalya, 2003, s. 71.
443
141
ölçütler kullanmalıdır. Bu şekilde işletmenin sahip olduğu fiziksel ve insan gücü
kaynaklarının güç ve yeteneklerinin çoğalmasını teşvik etmelidir446.
Her üretim sektöründe olduğu gibi hazır giyim sektöründe de temel amaçlardan
birisi eldeki tüm kaynakların etkin kullanımı ve yönetilmesidir. Hazır giyimde kullanılan
üretim malzemelerinin sabit olmaması, eğilmeye ve kıvrılmaya uygun yapıda olması,
hazır giyim üretiminin tamamen otomasyonla yapılmasına engel olan faktörler
arasındadır447. Bu durum sektörün insana olan bağımlılığını arttırmakta ve işgücü
verimliliğini sektör için önemli kılmaktadır448.
İşletmelerin üretim kaynaklarını etkin ve verimli kullanması işgücü verimliliğini
arttırarak sektörün hedeflediği kaliteye, miktara ve zamana ulaşması gerekmektedir.
Üretim faktörlerinden en önemlisini kapsayan emeğin verimliliğini arttırmak bazı
tekniklerin ve metotların bilinmesi, benimsenmesi ve kullanılmasıyla mümkündür449.
•
Çalışan Süreklilik Oranı = İşten Ayrılan Çalışan Sayısı
Çalışan sürekliliği, işletmenin işgören yapısında uzun süreli değişiklik
yaşamaması ile ilgilidir. Çalışanların sürekli olarak değişmesi ve yenilenmesi işletmenin
üretim yapısındaki süreç işleyişi ve kalite açısından problemlere neden olmaktadır.
Çalıştığı
işletmeden
ve
işinden
memnun
çalışan
yapısı
verimliliği,
müşteri
memnuniyetini ve karlılığı arttırmaktadır. Çalışan sürekliliğinin sağlanması için işten
ayrılan çalışan sayısı ölçüt olarak kullanılmıştır.
4.2. Bölüm Düzeyindeki Puan Kartlarında Yer Alan Amaç ve Ölçütler
Hazır giyim endüstrisinde üretim çeşitli aşamaları kapsayan temel işlemlerle bu
işlemlerin
uygulanmasında
kullanılan
malzeme,
makine,
araç
ve
tesislerden
oluşmaktadır. Üretilen giysilerde kalitenin iyileşmesi ve işletme performansının
yükselmesi için sadece bir bölümün değil, işletmenin bütün bölümlerinin ve bütün
elemanlarının desteği alınarak, üstten-asta doğru bütünleşmiş süreç oluşturulmalıdır.
Ancak bu süreçte sağlıklı ve etkili bir organizasyon için prensiplerin önceden açık olarak
belirlenmesi ve geri bildirimli olarak çalışılması gerekmektedir450.
446
Kaplan ve Norton, ÖN. VER., s. 123.
Yücel ve Güner, ÖN. VER., s. 41.
448
Kanat ve Güner, ÖN. VER., s. 280.
449
Vural ve Özelmas, ÖN. VER., s. 104.
450
Tevfik Tatar ve Pınar Göklüberk, “Denizli Tekstil Ve Konfeksiyon Sektöründe Dış Piyasa Rekabetini Artırıcı Faktör Olarak;
Toplam Kalite Yönetimi Yaklaşımı”, 17–18–19 Ekim 21. Yüzyıla Doğru Denizli Sanayii Sempozyumu, 1997, s. 263.
447
142
Bölüm düzeyinde belirlenen amaçlar ve ölçütleri ise modelhane, kesimhane,
dikimhane olmak üzere üç grupta toplanmıştır.
Modelhane Bölümü: Modelhane bölümü amaçları; verimliliği arttırmak,
maliyetleri azaltmak, kumaş ve aksesuar stoğunu etkin kullanmak, çalışan memnuniyet
düzeyini arttırmak ve model kaynaklı müşteri memnuniyetini arttırmak şeklinde
stratejiye yönelik olarak yapılandırılmıştır.
•
Verimlilik Oranı = Stilist Başına Düşen Model Sayısı
İşletmeler mevcut ürün çizgileri ile pazarlarını korumaya veya tamamen yeni
ürün ve hizmetler sunarak yeni müşteriler kazanmaya çalışmaktadır. Bu nedenle belli bir
dönemde sunulan yeni ürün ve hizmetler performans ölçütü olarak kullanılmaktadır.
Hazır giyimin emek yoğun bir sektör olması işgücü verimliliğini işletmeler için
önemli kılmaktadır. Ürün çeşitliliğinin fazla olması verimlilik ölçümü açısından
önemlidir451.
Firma düzeyinde rekabet gücü; herhangi bir işletmenin ulusal ya da küresel
pazarlarda rakiplerine oranla düşük maliyette üretim yapabilme, ürün kalitesi, sunulan
hizmet ve ürünün çekiciliği gibi unsurlar açısından rakiplerine denk veya daha üstün bir
durumda olma, yenilik yapabilme yeteneği olarak tanımlanmaktadır. Rekabet gücünü
belirleyen ana unsurlar olarak; yüksek kalite, düşük maliyet, verimlilik, yenilik ve
yaratıcılık ön plana çıkmaktadır452.
•
Üretim Maliyetlerini Azaltmak = Gider Oranı / Üretim Adedi
Maliyetleri düşürmek ve pazarda rekabet avantajı kazanmak için üretim yönetimi
ve pazarlama kavramları hazır giyim üreticilerinin araştırdığı önemli faktörlerdir453.
İşletmelerde maliyetlerin en aza indirilmesi, fiyatlandırma politikalarına önemli
üstünlükler kazandırmaktadır. Ancak bu başarının sürekliliği, yükselen talebi
karşılayabilecek seviyede üretim yapılmasına bağlıdır454.
Maliyetler üretim öncesi maliyetler, üretim maliyetleri ve üretim sonrası
maliyetler olarak sınıflandırılabilmektedir. Hazır giyim sektöründe ürün ömrünün
kısalması ve ürün karmaşıklığı ile orantılı olarak üretim öncesi maliyetler önemli hale
gelmektedir. Bu durum maliyet yönetimi için tasarım aşamasına odaklanılmasını
451
Kanat ve Güner, ÖN. VER., s. 281.
Pazarlıoğlu ve Çevik, ÖN. VER., s. 4.
Chih-Hung Hsu, “Data Mining to Improve Industrial Standards and Enhance Production and Marketing: Anempirical Study in
Apparel Industry”, Expert Systems With Applications, 36(3), 2009, s. 4185.
454
Öztek, ÖN. VER., s. 21.
452
453
143
gerektirmektedir455.
Giderlerin
önemli
bir
kısmı
ürün
geliştirme
aşamasında
gerçekleşmektedir. Maliyetleri düşürmenin en kolay ve kestirme yolu yapılan işin veya
üretilen ürünün birim maliyetini düşürmektir456.
Maliyetler genellikle bir ürünün daha fazla standardize edilmesiyle azaltılabilir.
Düşük maliyetlerle rekabet etmek, belli bir ölçekte üretim yapmayı, süreç ve faaliyetler
üzerine odaklanmayı, deneyim eğrisinin düşük maliyetleri veren noktasında bulunmayı
gerektirir457.
• Kumaş ve Aksesuar Stoğunu Azaltmak (TL) = Stok Devir Hızı (Satılan malın
Maliyeti / Ortalama Stoklar).
Konfeksiyon işletmelerinin maliyetlerindeki en önemli unsur kumaştır. Bir hazır
giyim ürününün %60’ını kumaş oluşturmaktadır. Bu kadar önemli bir maliyet unsurunun
verimli kullanılması işletmeler için oldukça önemlidir. Hammadde verimliliğinin fiziksel
ve parasal kısmının verimlilik oranı olarak tespiti işletmelerin başvurdukları
göstergelerdendir458.
Stokların etkin kullanımı işletmelerin müşterilerine daha düşük maliyetle ürün
sunmasını, aynı zamanda rekabet avantajı kazanmasını sağlar. Stokların etkin kullanımı
stok devir hızı ölçütü ile hesaplanmaktadır. Stok devir hızı satılan malın maliyetinin
ortalama stok miktarına bölünmesiyle bulunmaktadır. Devir hızının yüksek olması
işletmenin daha fazla kar elde etmesini sağlar.
• Çalışan Memnuniyet Oranı = Çalışan Memnuniyet Anketi
Etkinliğin arttırılmasına yönelik çabaların gösterilmesiyle birlikte faaliyetlerin
vazgeçilmez unsuru olan insan faktörünün etkinliğinin yükseltilmesine yönelik
düzenlemelerin yapılması gereklidir. İnsanın işe, işin insana uyumlaştırılması
sağlanmalıdır. Böylece işgörenin fiziksel ve psikolojik sağlığı korunarak performansı
arttırılacak ve bu düzenlemelere paralel olarak kurumsal etkinlik gerçekleşecektir459.
• Model Kaynaklı Müşteri Memnuniyet Oranı = Müşteri Memnuniyet Anketi
Ürün geliştirme zamanını ve üretim maliyetlerini azaltma, kalite ve teslimat
güvenilirliğini arttırma, müşteri memnuniyetini sağlama ve yeni müşteriler kazanma gibi
455
Savaş, ÖN. VER., s. 193.
Kaplan ve Norton, ÖN. VER., s. 71.
457
Erdil ve Kaya, ÖN. VER., s. 34.
458
Kanat ve Güner, ÖN. VER., s. 280.
459
İhsan Yüksel, Mustafa Kurt ve Mustafa Yüksel, (1997). “Hazır Giyim İmalatı Yapan İşletmelerin Ergonomik Açıdan
İncelenmesi”, Tekstil ve Konfeksiyon, 7(2), s. 126.
456
144
koşullarla karşı karşıya kalan firmalar bilgi yönetim süreçlerini geliştirmektedir. Bilgiyi
yönetmenin nihai amacı örgütsel düzeyde performansı arttırmaktır460.
Son dönemlerde hazır giyim firmalarında müşteri bilgisine önem verilmektedir.
Organizasyonel bir varlık olarak müşteri bilgisi fiziksel varlığı olmayan ve rekabet
avantajı sağlayan önemli bir kaynaktır. Sürekli olarak oluşturulan ve kullanılan müşteri
bilgisi yüksek müşteri değeri oluşturmak için önemlidir. Üreticiler, müşterilerinden elde
ettikleri bilgilerini sürekli güncellemeli, stratejilerini geliştirmede ve uygulamada
kullanmalıdır461.
Kesimhane Bölümü: Bu bölümün amaçları; kesimhane kapasite kullanım
oranını arttırmak, kesilen model çeşidini fazlalaştırmak ve çalışan memnuniyet düzeyini
arttırmak şeklinde tanımlanmıştır.
Kaliteli bir dikiş kaliteli bir kesim ile başlar. Hatalı yapılan kesim işlemi, dikiş ve
ölçü hatalarına yol açar. Bu hatalar dikiş tamirlerine sebep olur ve dikişin ve zamanın
verimini düşürür. Kesimhanede yapılan kontrol üretimin sürekli bir şekilde doğru ve
hatasız olmasını sağlar. Gerçekleştirilen kontroller kumaş kesilmeden önce ve
kesildikten sonra yapılır462.
Üretim işlemleri sırasında kesimhanede oluşan firelerin iki temel nedini vardır.
Bunlar;
Grafik planlamadan kaynaklanan fireler
Serim Firesi
Grafik firesi
Planlamadan kaynaklanan firelerdir 463.
• Kesimhane Kapasite Kullanım Oranı = Kesim Miktarı / Kesimhane Kapasitesi
x 100
İşletmelerde emek, sermaye, hammadde gibi temel üretim faktörlerinin yanında
stratejik üstünlük sağlayacak zaman faktörü de ön plana çıkmıştır. Zaman faktörünün
küresel pazarlarda bir rekabet unsuru olarak değerlendirilmesi işletmelerin üretim
planlama ve yönetim faaliyetlerine zaman esaslı bir temel kazandırmıştır464.
460
Hasan Bülbül, “Bilgi Yönetim Modellerinin Üretim ve Firma Performansına Etkisi”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Dergisi, 18, 2007, s. 163, 164.
461
Yeung, Lo, Yeung ve Cheng, ÖN. VER., s. 521.
462
Mehmet Yakartepe, Nezihe Akpınar ve Zerrin Yakartepe, “Kesimhane ve Dikimhanelerde Yapılan Kalite Kontrol İşlemleri”,
Konfeksiyon Teknik, 2(14), 1995, s. 42.
463
Kalaoğlu ve Türktüzün, ÖN. VER., s. 78.
464
Yücel ve Güner, ÖN. VER., s. 41.
145
Hazır giyim sanayi 1970’lerden sonra kesim ve dikim zamanını kısaltan,
malzeme kaybını en aza indiren, kaliteyi yükselten teknolojik yeniliklere yer vererek,
lazer ışınlı kesim makineleri, kontrollü kesim araçları, bilgisayarlı uygulamalar ile
hızlarını arttırmıştır465.
BSC sisteminde kesimhane bölümü kapasite kullanım oranını arttırma amacı için
kesim miktarı / kesimhane kapasitesi x 100 formülü kullanılmıştır.
• Kesilen Model Çeşidi = Model Farklılığı
Hazır giyim sektöründe son dönemlerde yaşanan küresel krizler ve Çin etkisiyle,
işletmeler model çeşitliliği fazla, kalite düzeyi yüksek ürünler sunarak rekabet etmeye
çalışmaktadır. Modellerin diğer markalardan farklılığı, çeşitliliği ve pazara sunum hızı
işletmelerin hedef müşterilerini tutmasını, yeni müşteriler kazanmasını ve tanınırlılığını
arttıran faktörlerdir. Moda olgusu sonucunda tüketim hızı oldukça yüksek olan hazır
giyim ürünlerinin farklı modellerde ilk olarak pazara sunulması işletme karlılığını sağlar.
Bu açıdan modelhane bölümünde farklı modeller tasarlaması ve üretim süresinin hızlı bir
şekilde tamamlanarak pazara sunulması kesim ve dikim hızına bağlıdır. Henüz tasarım
ve numune aşamasındayken diğer markalar tarafından belirlenen modeller, ilk defa
modeli oluşturan işlemelerden daha önce pazara sunulabilmekte, bu durumda ise yeni
ürün geliştiren işletmelerin maliyeti yükselmektedir. Kesimhane bölümünde kesilen
model çeşidini arttırmaya yönelik amacının ölçütü kesimdeki model farklılığıdır. Tek tip
üretim yapan işletmelerde kesim hızı işlem alışkanlığı nedeniyle yüksektir. Belirlenen
amaç, kesimhanenin farklı modellerdeki ürünlerin kesimini hızlı sürede tamamlamasını
sağlayarak esnekliğini arttırmaktır.
• Çalışan Memnuniyet Oranı = Çalışan Memnuniyet Anketi
Bölümdeki işgören verimliliğini sağlamak amacıyla çalışan memnuniyetine
önem verilmektedir. Çalışan memnuniyet düzeyi ise çalışan memnuniyet anketi ile
ölçülmüştür.
Dikimhane Bölümü: Dikimhane bölümünün amaçları; üretim oranını arttırmak,
konfeksiyon üretim süresinin kısaltmak, kaliteyi, çalışan memnuniyet düzeyini ve kalite
kaynaklı müşteri memnuniyetini arttırmak şeklindedir.
465
Emine Topaloğlu, “Hazır Giyimin Önemi-Ekonomideki Yeri ve Bazı Sorunları”, Tekstil ve Konfeksiyon, 5(6), 1995, s. 558.
146
• Üretim Oranı = Üretim Adedi
İşletmelerde kârlılık artışı iki türlü elde edilmektedir. Birincisi üretim adetlerini
yani çıktıları arttırmak, ikincisi ise aynı çıktı ile maliyetleri azaltmaktır. Bu nedenle
işletmenin giderlerini azaltırken üretim adetlerini arttırmaya yönelik amacının başarısı
üretim adedi ölçütü ile belirlenmiştir.
İşletmenin ana stratejisi üretim adetlerini arttırmaktır. Bu stratejiyle işletme daha
fazla ürün ile daha çok müşteri kitlesine ulaşmayı, satışlarda artış sağlayarak kârlılık elde
etmeyi hedeflemektedir.
• Kalite Düzeyi = Son Kalite Kontrolde Çıkan Hata Sayısı
1980’lerde rekabetin önemli bir boyutu olan kalite, günümüzde de önemini
giderek arttırmaktadır. Güvenilir bir şekilde hatasız ürünler vermeyi başaramayan
işletmeler rakip olma özelliklerini kaybetmektedir. Üretilen ürünlerin kalitesi, toplam
üretim miktarındaki hatalı adetlerinin belirlenmesiyle ölçülebilir. Kalite ile ilgili diğer
göstergeler müşteriler tarafından iade edilen ürünlerin sayısı, kalite ile ilgili şikâyetler ve
satış sonrası şikâyetlerdir.
Üretimde ortaya çıkan hatalar ürün kalitesini ve üretim verimliliğini olumsuz
yönde etkilemekte, üretim maliyetlerinin artmasına neden olmaktadır466.
Bir işletmenin uzun dönemde performansını etkileyen en önemli faktör
ürünlerinin kalitesidir. Türk hazır giyim ürünlerinin ihracatında ortaya çıkan bazı
problemler, hazır giyim ürünlerinde kalite kavramını önemli ve tartışılır bir konu haline
getirmiştir. Üretimde kalite ve kalite kontrol faaliyetlerine üreticiler tarafından büyük
önem verilmektedir467.
• Çalışan Memnuniyet Oranı = Çalışan Memnuniyet Anketi
İnsan ancak yeterli eğitim, öğrenim ve gelişmeden sonra değerli bir kaynak ve en
önemli verimlilik etmeni olur. Verimlilik programlarının etkinliği işgücünün ve
yöneticilerin kalitesine ve verimliliği arttırmaya katkıda bulunma isteklerine bağlıdır468.
Performans değerlendirme sürecinde işgören ve işletme çıkarlarının eş düzeyde
uyumlu olarak gerçeklemesi gerekmektedir. İşletme ve işgörenin aynı anda memnun
olmasını sağlamak için gerekli düzenlemeleri yapmanın yolu işletmeye ve işgörene geri
bildirim sağlamaktan geçmektedir469.
466
Kaya ve Erdoğan, ÖN. VER., s. 135.
Tuba Vural ve Nagihan Altıntaş, “Büyük Ölçekli Türk Hazır Giyim Firmalarında Kalite Anlayışının Değerlendirilmesi”, Tekstil
ve Konfeksiyon, 6(3), 1996, s. 209.
468
Gümüş, ÖN. VER., 1998a, s. 51.
469
Oktay Yıldız, Metin Dağdeviren ve Tahsin Çetinyokuş, “Performans Değerlendirme Amaçlı Bir Karar Destek Sisteminin
Geliştirilmesi: Bir KOBİ Uygulaması”, 7–8 Aralık 4. KOBİ’ler ve Verimlilik Kongresi, 2007, s. 298.
467
147
Bir örgütün kontrol edilebilmesi açısından geri bildirimin büyük önemi vardır.
Bildirimler olmadan bireyler veya örgütler tehdit veya fırsatları tanımlayamamaktadır.
Faaliyetlerdeki değerlendirmeler ışığında sürece yeni bilgiler girmekte, çalışanlar
esneklik kazanarak kendini değişimlere adapte edebilmektedir. Değerlendirme aynı
zamanda başarı veya başarısızlığın nedenlerinin derinlemesine analiz edilebilmesine
fırsat vermektedir470.
• Kalite Kaynaklı Müşteri Memnuniyet Oranı = Müşteri Memnuniyet Anketi
Müşteri memnuniyeti her işletmede başarı için anahtardır. Organizasyonlar
müşteri memnuniyeti sağlamak ve küresel hazır giyim pazarlarında rekabet kazanmak
için kalite gelişmelerine kendilerini adamıştır471.
Dikimhane bölümünün üretime yönelik kalite düzeyini müşteriler açısından
belirlemek amacıyla müşteri memnuniyet anketi ölçüt olarak kullanılmıştır.
470
471
Kayabaşı ve Özdemir, ÖN. VER., s. 198, 199.
Yeung, Lo, Yeung ve Cheng, ÖN. VER., s. 521.
148
BSC sisteminin dört boyutu kapsamında belirlenen amaçlar ve ölçütler arasında
stratejiye yönelik neden sonuç ilişkileri kurulmuştur. Amaçlar arasındaki ilişkilerinin
belirlenmesi ve kurumsal stratejiye ulaşmak için işletmenin on beş aylık süre içinde nasıl
bir yol takip edeceği strateji haritasında hikâyeleştirilmiştir.
Karlılık
FİNANSAL
Düşük Maliyet
Verimlilik
Müşteri
Memnuniyeti
MÜŞTERİ
Güvenilir Marka
İmajı
Müşteriler ile
İlişkilerin Atması
Üretim Süresinin
Etkin Kullanımı
Model Çeşidinde
Artış
İÇ
SÜREÇLER
Fason Üretim
Miktarında
Azalma
ÖĞRENME
VE
GELİŞME
Stokların Etkin
Kullanımı
Çalışan Başına
Düşen Üretim
Adedi Artışı
Motive Olan
Nitelikli İşgücü
Çalışan
Sürekliliği
Şekil 7. Hazır Giyim İşletmesi Strateji Haritası
Strateji haritasında, işletmenin üretim adetlerini arttırmaya yönelik stratejisine
ulaşmasını sağlayan amaçlar birbiri ile ilişkilendirilmiştir. Çalışan boyutundan finansal
boyuta kadar işletmeyi stratejiye doğru götürecek yol haritası sunulmuştur. Buna göre
işletmede çalışan sürekliliğinin olması, gerçekleştirilen faaliyetlerde tutarlılık ve
standardizasyon sağlayacaktır. Tutarlı iç süreç işleyişi, işgörenin çalıştığı işyerinden ve
işinden memnun olmasına neden olmaktadır. Çalıştığı ortamdan memnun olan çalışan
ise işinden ayrılmak istemeyecektir. Özellikle işgücü potansiyeli yüksek olan hazır giyim
149
işletmelerinde çalışan transferleri oldukça yoğun yaşanmaktadır. Bu durum işletmeler
için büyük sıkıntılar meydana getirmekte, özellikle stilist, modelist, bilgisayarlı kalıp
uzmanı, makineci konusunda ani çalışan kaybı, işletmenin süreç işleyişini olumsuz
yönde etkilemektedir. Örgüt olarak memnun işgörenlere sahip olmak, çalışan verimliğini
beraberinde getirmektedir. Sürekli ve memnun çalışanlarla kişi başına düşen üretim
adetleri de artmaktadır. Çalışan başına üretim adetleri arttığında ise, üretim süresinin
etkin kullanımı, kaliteli üretim, verimlilik ve kârlılık sağlanmış olur. Üretim süresinin
etkin kullanımı fason üretim adetlerinin azalmasına neden olmaktadır. İç kapasitenin
etkin kullanımıyla kaliteli üretim sağlanarak ürün iade oranları azaltılacak ve güvenilir
marka imajı oluşacaktır. Güvenilir marka imajı ve model çeşidinin fazlalaşması ile
müşteri memnuniyeti artmaktadır. İç süreçler boyutunda yer alan stokların etkin
kullanımına ilişkin amacın gerçekleşmesiyle, maliyetlerde azalma meydana gelerek,
kârlılık ve verimlilik artışı yaşanacaktır. Müşterilerle ilişkilerin arttırılması müşteri
memnuniyetini beraberinde getirecektir. Kaliteli ürün müşterilere yakın ilişkiler
çerçevesinde sunulduğunda memnun müşteri kitlesi oluşarak satışlarda artış ve kârlılık
meydana gelecektir. Satışlarda artış ölçütü tek başına ele alındığında doğru sonuçlar
vermeyebilir. Bu amaçla tüm boyutlardaki amaçlar doğrultusunda finansal olarak
giderlerde azalma, verimlilik ve kârlılık artışı hedeflenmektedir.
Kısacası, motive olan nitelikli çalışanların iç kapasitede üretim süresini etkin
kullanarak model çeşitliliği fazla kaliteli üretim gerçekleştirmesi, ürün iade oranlarının
azaltılmasını, müşteri memnuniyetinin ve ilişkilerinin geliştirilmesini, giderlerin
azaltılmasını, verimlilik ve kârlılık artışını sağlayacaktır. Strateji kapsamında üretim
adetleri arttırılarak, daha fazla müşteri kesimine ürün sunulması ve kârlılık artışı
planlanarak yürütülmüştür.
5. Alt Problem: Balanced Scorecard uygulaması ile gerçekleştirilen
performans değerlendirme raporları ve etkileri nasıldır?
Kurumun ve bölümlerin stratejiye yönelik başarılarını belirleyen amaçların ve
ölçütlerin
yer
aldığı
puan
kartları
ile
performans
değerlendirme
işlemleri
gerçekleştirilmiştir. İşletmede üçer ayda bir olmak üzere toplam beş ölçüm dönemi
uygulanmıştır. Değerlendirme sonuçları analiz edildikten sonra işletme yöneticilerine
sunulmuştur. Ortaya çıkan sonuçlar doğrultusunda hedeflerin gerçekleştirilmesine
150
yönelik
girişimler
belirlenerek
uygulamaya
geçirilmesi
sağlanmıştır.
Dönem
ölçümlerinden elde edilen bulgular yöneticiler tarafından ilgili bölümler ve çalışanlarıyla
paylaşılmıştır. Uygulama süresince performanslarda meydana gelen değişim ve
gelişimler kayıt altında tutulmuştur.
Kurumun ve bölümlerin değerlendirme dönemlerine ait performans raporları ve
etkileri puan kartları aracılığıyla aşağıda sunulmuştur.
Tablo 26. Birinci Dönem Kurumsal Puan Kartı
(Temmuz-Ağustos-Eylül 2008 Performans Ölçümü)
Müşteri
Finansal
Misyon: Müşterilerimizi ayrıcalıklı kılacak kalitede ve çeşitlilikteki ürünleri pazara hızlı şekilde sunmak.
Vizyon: Sektörde tercih edilen marka gücü olmak.
Strateji: Yurt içi pazarda üretim adedini %20 arttırmaktır.
Mevcut
Amaçlar
Ölçütler
Sonuç
Hedefler
Durum
1.220.000 /
Kârlılık Oranı
Net Kâr / Öz Sermaye
0.097
0.10
12.608.000
10.115.737 /
Verimliliği Arttırmak
Toplam Çıktı / Toplam Girdi
1.14
1.20
8.895.737
T.8.895.737
Gider Oranını Azaltmak
İlgili Dönem Giderleri
S.3.887.428
%89
%85
Ü.5.008.309
Müşteri Memnuniyetini
Arttırmak
Müşteri İlişkilerini
Arttırmak
Ürün İade Reklâmasyon
Oranını Azaltmak
Öğrenme ve
Gelişme
İç Süreçler
Konfeksiyon Üretim
Süresini Etkin Kullanmak
Model Çeşidini Arttırmak
Ürün Stoklarını Etkin
Kullanmak
Fason Üretimi Azaltmak
Çalışan Memnuniyet
Düzeyini Arttırmak
Çalışan Verimliliğini
Arttırmak
Çalışan Sürekliliğini
Arttırmak
Müşteri Memnuniyet Anketi
%78
%78
%100
Görüşülen Müşteri Sayısı
89.000
%89
100.000
İade Edilen Ürün Sayısı
17.968
%7
%5
243.038 /
300.000x100
%81
%100
217
%43
500
23.000
23.000
35.000
Fasondaki Üretim Miktarının
22.010 /
Toplam Üretim Miktarına
243.038x100
Oranı
%9
%10
Çalışan Memnuniyet Anketi
%57
%57
%100
243.038 /
300
810
1000
3
3
-
Elde Edilen Üretim
Adedi/Elde Edilmesi
Gereken Üretim Adedi
Üretilen Model Çeşidi
Stok Miktarı (Adet)
Toplam Üretim Adedi /
Çalışan Sayısı
İşten Ayrılan Çalışan Sayısı
BSC uygulamasının ilk dönem puan kartı, işletmenin mevcut performansını
göstermektedir. Uzun süreli uygulama kapsamında yaşanan değişimlerin ortaya
konulabilmesi için mevcut durumun belirlenmesi gerekmiştir. Puan kartında yer alan
veriler üçer aylık faaliyet sonuçlarından elde edilmiştir.
151
İşletmenin 2008 Temmuz, Ağustos, Eylül aylarını kapsayan 1. Dönem
performans bulgularına ilişkin Tablo 26 incelendiğinde finansal boyuttaki kârlılık oranı
0.097, verimlilik artışı 1.14, gider oranı 8.895.737 TL olarak belirlenmiştir. Müşteri
boyutundaki amaçlar açısından müşteri memnuniyeti %78, görüşülen müşteri sayısı
89.000, iade edilen ürün oranı 17.968 adet şeklinde ortaya çıkmıştır. İç süreçler
boyutundaki sonuçlarda ise konfeksiyon üretim süresini etkin kullanma düzeyi %81,
model çeşidi 217, ürün stokları 23.000 ve fason üretim miktarı 22.010 adettir. Öğrenme
ve gelişme boyutundaki çalışan memnuniyeti %57, çalışan başına düşen üretim adedi
810 ve işten ayrılan çalışan sayısı 3 kişi olarak gerçekleşmiştir.
Sonuçlar hedefler açısından kıyaslandığında kurumsal puan kartının finansal
boyutunda yer alan kârlılık oranı için 0.10 oranında hedef belirlenmesine karşılık,
mevcut durumun 0.097 olduğu ortaya çıkmıştır. Verimlilik artışının hedefi 1.20 iken
gerçekleşen 1.14 oranındadır. İşletmenin mevcut durumunu gösteren dönemde gider
oranı 8.895.737 TL olarak belirlenmiştir. İlgili dönem giderlerinin toplam satışlar
içindeki payı %89’dur. Müşteri boyutundaki müşteri memnuniyet düzeyi %100 olarak
hedeflenirken %78 gerçekleşmiştir. Müşteri ilişkilerinin arttırılması için 100.000 kişi ile
görüşülmesi hedef olarak belirlenirken mevcut durumda 89.000 kişiye ulaşılmıştır. Ürün
iade oranlarının azaltılması konusundaki amaca yönelik hedef en fazla %5 olmasına
karşılık %7 oranında iade gerçekleşmiştir. İç süreçler boyutunda yer alan konfeksiyon
üretim süresini etkin kullanma amacının hedefi %100’ken %81 oranında etkinlik
belirlenmiştir. Model çeşidinin arttırılması için 500 adet modele ulaşmak hedeflenirken,
217 adetle %43 başarı elde edilmiştir. Ürün stoklarının etkin kullanımı ile ilgili amaca
yönelik stok adedi en fazla 35.000 ile sınırlandırılmış, ürün stoğun 23.000 adet olduğu
ortaya çıkmıştır. Fasondaki üretim adetlerinin azaltılması konusunda oluşturulan amacın
hedefi en fazla %10 fason üretim olarak planlanırken, mevcut durumda fasondaki üretim
miktarının toplam üretim adedi içindeki oranı %9’dur. Öğrenme ve gelişme boyutu
kapsamındaki çalışan memnuniyet düzeyinin arttırılmasına ilişkin amacın hedefi %100
olmasına rağmen %57 düzeyinde memnuniyet görülmüştür. Çalışan verimliliğinin
arttırılması için çalışan başına düşen üretim adedinin 1000 olması hedeflenirken mevcut
durumda çalışan başına 810 adet düştüğü belirlenmiştir. Çalışan sürekliliği konusunda
ise çalışan değişikliğinin olmaması hedeflenirken 3 kişinin işten ayrıldığı saptanmıştır.
Buna göre kârlılık artışı, fason üretim miktarı ve çalışan verimliliği ile ilgili işletmenin
mevcut durum sonuçlarının belirlenen hedeflere yakın olduğu görülmüştür.
152
Tablo 27. Modelhane Puan Kartı
(1. Dönem Performans Ölçümü)
Misyon: Müşterilerimizi ayrıcalıklı kılacak kalitede ve çeşitlilikteki ürünleri pazara hızlı şekilde sunmak.
Vizyon: Sektörde tercih edilen marka gücü olmak.
Strateji: Yurt içi pazarda üretim adedini %20 arttırmaktır.
Mevcut
Amaçlar
Ölçütler
Sonuç
Hedefler
Durum
Stilist Başına Düşen Model
55
Verimliliği Arttırmak
217 / 4
125
Sayısı
%44
Üretim Maliyetleri Azaltmak
Gider Oranı / Üretim Adedi
5.008.309
21 TL
20 TL
Kumaş ve Aksesuar Stoğunu
Azaltmak
Kumaş ve Aksesuar Stok
Devir Hızı=Satılan Malın
Maliyeti / Ortalama Stoklar
5.008.309 /
1.500.000
3
5
Çalışan Memnuniyet Anketi
%66
%66
%100
Müşteri Memnuniyet Anketi
%62
%62
%100
Çalışan Tatmin Düzeyini
Arttırmak
Model Kaynaklı Müşteri
Memnuniyetini Arttırmak
Modelhane bölümünün 1. Dönem performans bulgularına ilişkin Tablo 27
incelendiğinde stilist başına düşen model sayısı 55, gider oranı 5.008.309 TL, kumaş ve
aksesuar stoğu 1.500.000 TL, çalışan memnuniyeti %66, model kaynaklı müşteri
memnuniyeti ise %62 oranında belirlenmiştir.
Sonuçlar hedeflere göre değerlendirildiğinde, verimlik artışı kapsamında stilist
başına düşen model sayısının 125 adet olması hedeflenirken mevcut durumda 55 adetle
%44 oranında başarı gerçekleşmiştir. Üretim maliyetlerini azaltma amacına ilişkin
toplam üretim adedine düşen üretim maliyetinin hedefi 20 TL ile sınırlandırılmış,
mevcut durumda ortalama birim üretim maliyetinin 21 TL olduğu saptanmıştır. Kumaş
ve aksesuar stoğunun etkin kullanımı amacıyla belirlenen 5 hedefli stok devir hızının 3
olduğu bulunmuştur. %100 olarak hedeflenen model kaynaklı müşteri memnuniyeti %62
ve modelhane çalışan memnuniyeti %66 oranındadır. Bulgular doğrultusunda modelhane
verimliliği, stok devir hızı, müşteri ve çalışan memnuniyeti açısından mevcut durum
sonuçlarının hedeflerin oldukça altında kaldığı görülmektedir.
Tablo 28. Kesimhane Puan Kartı
(1. Dönem Performans Ölçümü)
Misyon: Müşterilerimizi ayrıcalıklı kılacak kalitede ve çeşitlilikteki ürünleri pazara hızlı şekilde sunmak.
Vizyon: Sektörde tercih edilen marka gücü olmak.
Strateji: Yurt içi pazarda üretim adedini %20 arttırmaktır.
Mevcut
Amaçlar
Ölçütler
Sonuç
Hedefler
Durum
Kesimhane Kapasitesi Kullanım
Kesim Miktarı / Kesimhane
78.511 /
%87
%100
Oranı
Kapasitesi
90.000x100
Kesilen Model Çeşidi
Model Farklılığı
Çalışan Tatmin Düzeyini
Arttırmak
Memnuniyet Anketi
492
%98
500
%55
%55
%100
153
Kesimhane bölümünün 1. Dönem performans bulgularına ilişkin Tablo 28
incelendiğinde kesim miktarının 78.511 adet, kesilen model çeşidinin 492, çalışan
memnuniyet düzeyinin ise %55 olduğu görülmektedir.
Sonuçlar hedeflere göre değerlendirildiğinde kesimhane kapasite kullanım oranı
hedefinin %100 olarak belirlendiği, %87 olarak gerçekleştiği görülmektedir. 500 adet
model çeşidi kesilmesi hedefinin mevcut durumda 492 adetle %98 oranında başarılı
olduğu ortaya çıkmıştır. %100 hedeflenen kesimhane çalışan memnuniyeti %55
oranındadır. Bulgular doğrultusunda kesimhane bölümünün çalışan memnuniyet düzeyi
dışında başarılı bir performansa sahip olduğu belirlenmiştir.
Tablo 29. Dikimhane Puan Kartı
(1. Dönem Performans Ölçümü)
Misyon: Müşterilerimizi ayrıcalıklı kılacak kalitede ve çeşitlilikteki ürünleri pazara hızlı şekilde sunmak.
Vizyon: Sektörde tercih edilen marka gücü olmak.
Strateji: Yurt içi pazarda üretim adedini %20 arttırmaktır.
Mevcut
Amaçlar
Ölçütler
Sonuç Hedefler
Durum
54.024 /
Üretim Adedini Arttırmak
Üretim Oranı
%77
%100
70.000x100
Son Kalite Kontrolde Çıkan
Kalite Düzeyini Arttırmak
142
0.3
0.3
Hata Oranı
Çalışan Tatmin Düzeyini
Memnuniyet Anketi
%48
%48
%100
Arttırmak
Kalite Kaynaklı Müşteri
Müşteri Memnuniyet Anketi
%76
%76
%100
Memnuniyetini Arttırmak
Dikimhane bölümünün 1. Dönem performans bulgularına ilişkin Tablo 29
incelendiğinde üretim adedi 54.024, son kalite kontrolde çıkan hata sayısı 142, çalışan
memnuniyeti %48, kalite kaynaklı müşteri memnuniyeti %76 olarak belirlenmiştir.
Sonuçlar hedeflere göre değerlendirildiğinde dikimhane bölümünün 70.000
üretim adedine ulaşmayı hedef olarak belirlediği, mevcut dönemde ise %77 oranında
üretim gerçekleştirdiği görülmüştür. Kalite düzeyini arttırmaya yönelik üretimde hata
oranının en fazla 0.3 olması hedeflenirken, gerçekleşen hata oranı 142 adetle 0.3 hedef
sınırındadır. %100 olarak belirlenen kalite kaynaklı müşteri memnuniyeti %76, çalışan
memnuniyeti ise %48 oranındadır.
154
6. Alt Problem: Hedeflere ulaşmak için oluşturulan girişimler nelerdir?
Üretim adetlerini %20 arttırmak olarak belirlenen stratejinin gerçekleşmesine
yönelik üretim sürecinin işleyişi analiz edilmiştir. Hazır giyim üretiminin birbirine
bağlantılı süreçlerden oluşmasına, birimlerin arasında tedarikçi müşteri ilişkisi olmasına
ve süreçlerin birbirini etkilemesine rağmen strateji ve analizler büyük oranda dikimhane
bölümünde girişimler yapmayı gerektirmiştir.
Dikimhane bölümü pantolon, gömlek, ceket, etek, kot dikimlerinin gerçekleştiği
bantlardan oluşmaktadır. Gömlek bandı on, pantolon bandı on bir, ceket bandı on beş,
etek bandı on ve kot bandı on makineciden oluşmaktadır (Şekil 8). Her bandın kendisine
ait iki overlokçusu ve ayakta iki regulacısı bulunmaktadır. İş akışı bandın arkasından
başlayarak öne doğru devam etmekte, her bandın en arkasında modellerin dikimini
başlatan ve hazırlık yapan bant şefleri bulunmaktadır. Modellerin iş akışı bant şefleri
tarafından makinecilere dağıtılmaktadır. Bantlarda makinecilerin yapacağı işlem
tanımları
kesin
olmadığı
için
makineciler
şef tarafından
dağıtılan
işlemleri
gerçekleştirmektedir. Model çeşidinin ve özelliklerinin fazla olması her model için farklı
iş dağılımı gerektirmektedir. Özellikle hazırlık işlemlerinin yoğun olduğu modeller
üretim için önceden hazırlanamamaktadır. Bu durumda bantta hazırlık işlemleri
yapılmaktadır. Bantta daha hızlı ve kaliteli iş yapan makinecilere daha ağır ve uzun
süreli işlemler verilirken yavaş ve düşük kalitede iş yapan makinecilere basit ve kısa
süreli işlemler dağıtılmaktadır.
155
Şekil 8. Dikimhane Bölümü Fiziksel Yapısı
Dikimhane bölümü üretim yapısının gözlemlenmesi, yöneticilerle yapılan
görüşmeler ve üretim raporlarının incelenmesi sonrasında dikim sürecinde hazırlık
işlemlerinin oldukça yavaş işlediği ve dikim faaliyetlerinde aksamalar yaşandığı tespit
156
edilmiştir. Uygulama kapsamında problemlerin giderilmesine yönelik çözüm önerileri
oluşturulmuştur. Öncelikle giysi türüne göre her bantta makinecilerin belirli standart
işlemleri gerçekleştirmesi planlanmıştır. Bu durumun uygulanması için bantta yer alan
makinecilerin yapacağı standart işlemler belirlenmiştir. Standart işlemler her modelde
bulunan ve model farkı olmaksızın gerçekleştirilmesi zorunlu olan faaliyetler olarak
düşünülmüştür. Bunlar yan ve omuz çatma, manşet ve yaka takma, etek ucu kıvırma, ağ
birleştirme şeklinde örneklendirilebilir. Bantta standart işlemlerin gerçekleştirilebilmesi
ve görev dağılımlarının kesinleştirilebilmesi için hazırlığın güçlendirilmesi gerekmiştir.
Mevcut durumda her bandın en arkasındaki iki kişi hazırlık yaparken, uygulama
kapsamında standart işlemler haricindeki tüm makineler hazırlığa dahil edilmiştir. Bu
yaklaşım çerçevesinde bantta hazırlık yapan kişiler de kesinleşmiştir. Ayrıca işletme
içerisinde bantlardan bağımsız hazırlık ekibinin oluşturulması sağlanmıştır (Şekil 9).
Hazırlık ekibi özellikle çok yoğun model özelliklerine sahip ürünlerin hazırlıklarını
yaparak her banta servis hizmeti vermiştir. Yapılan bu girişimlerle, üretime girecek
modellerde hazırlık işlemlerinin zamanında gerçekleştirilmesi amaçlanmıştır. Mevcut
durumda hazırlığın öne geçebilmesi için iki hafta cumartesi günleri hazırlık işlemleri
yapılarak hazırlığın üretimden 6 model öne geçmesi sağlanmıştır.
HAZIRLIK EKİBİ
Masa
Makine
Makine
Kasa
Kasa
Makine
Makine
Kasa
Makine
Makine
Kasa
MASA
Kasa
Kasa
Overlok
Overlok
Kasa
Şekil 9. Hazırlık Bandının Fiziksel Yerleşimi
157
Günümüzde zamana dayalı rekabet stratejisi hazırlık sürelerinin azaltılmasını,
işlem
süre
standartları
sağlanmasını
vurgulayan
performans
ölçütlerini
gerektirmektedir472.
Hazır giyim üretiminde işlerin oluşumu birbirini takip eden montaj niteliğindedir.
Üretim organizasyonu işlem sırası ve işlemin materyal akışına göre değişik sistemlerde
yapılabilir473. Yarı mamullerin birleştirildiği montaj hattı olan dikim bantları birbiri
ardınca gelen işlemlerden oluşur. Bantlardaki amaç darboğaz oluşturmadan ürünün en
kısa sürede dikilmesini sağlamaktır. Tüm çalışma bölgelerinin hat boyunca durmadan
çalışması için malzeme ve parçaların iyi organize edilmesi, operatörlerin yerine
getireceği görevlerin tanımlanması ve dengelenmesi gerekir. Bu açıdan zaman ve
faaliyetlerin incelenmesi büyük önem taşımaktadır474.
Bir hazır giyim ürününün toplam maliyetinin %80’ini dikim işlemleri
oluşturmaktadır. Ancak dikim süresince harcan toplam zamanın %10 ile %30 gibi küçük
bir oranı dikiş işlemlerinde kullanılmaktadır. Gerçek anlamda zaman alıcı işlemler
operatörün parçalara uzanması, düzeltmesi, yerleştirmesi ve bırakması olarak
belirlenmiştir. Bu nedenle ileri teknoloji kullanımının yanında üretim zamanlarına etki
eden tüm faktörlerin değerlendirilerek analiz edilmesi gerekmektedir475.
Konfeksiyon sektöründe etüt ölçümü yoluyla operasyonların temel süreleri
belirlenmekte ve standart birim zamanlar hesaplanmaktadır476. Zaman etüdü, nitelikli bir
işçinin normal tempoda belirli bir işi yapması için gerekli sürenin tespitinde kullanılır477.
Ana faaliyet zamanı işçinin makineyi kullandığı ve işin yapıldığı zaman
sürecidir. Yan faaliyet zamanı işe uzanma, alma, makineye getirme, yerleştirme ve işi
bırakma zamanlarından oluşur. Bölücü zaman iş gereği ya da kişisel nedenlerle oluşan
plansız olarak ortaya çıkan ek zamanlardır. Temel zaman, ana faaliyet + yan faaliyet +
faaliyete akış gereği ara verme zamanlarından oluşur. Standart zamanı bulmak için temel
zamana dinlenme ve bölücü zamanların ilave edilmesi gerekir. İlave edilecek bu süre
işletmelerin çalışma disiplinine göre değişmektedir478.
472
Yüksel, ÖN. VER., s. 182.
Topaloğlu, ÖN. VER., s. 558.
Binnaz Meriç ve Sinem Kiremitçi, “Bir Konfeksiyon İşletmesinde İş Analizi”, Konfeksiyon Teknik, 4(47), 1998, s. 84.
475
Yücel ve Güner, ÖN. VER., s. 42.
476
Kanat ve Güner, ÖN. VER., s. 281.
477
Koç ve Candan, ÖN. VER., s. 159.
478
Gülseren Kurumer ve Belgin Bozkurt, “Çift Baskı Dikişi (301) ve Zincir Dikiş (401) Türlerine Ait Standart Dikim Sürelerinin
Belirlenmesi”, Tekstil ve Konfeksiyon, 2(1), 1992, s. 57.
473
474
158
Temel zamandan standart zamanı elde edebilmek için tolerans payları temel
zamanın yüzdesi cinsinden eklenmelidir. Bu tolerans payları dikim işlemlerinin orta
ağırlıkta işler sınıfına girdiği göz önüne alınarak belirlenir 479.
Özellikle model değişikliği fazla olan işletmeler süre hesabı konusunda zorluk
çekmektedir. Modele ait standart zaman tespiti için numune hazırlatılarak etüt tutma
yolu izlenir veya önceki etüt değerlerine dayanarak yeni ürün için birim zaman tahmin
edilebilir. Ancak genelde bu aşamada süre oldukça kısıtlıdır ve numune hazırlatma
yöntemi ile birim zaman tespitine yeterli zaman olmamaktadır. Bu nedenle dikim
işletmelerine ait zamanların standardize edilmesi gerekliliği ortaya çıkmaktadır480.
Bantlardaki
iş
düzenlemeleri
ve
hazırlık
işlemleri
için
yapılandırma
gerçekleştirildikten sonra üretim süresini etkin kullanmaya yönelik standart işlem
süreleri belirlenmiştir. İşlem sürelerinin belirlenmesi sürecinde kronometre ile zaman
etüdü yapılarak her işlem üç defa ölçülmüş ve ortalamaları alınmıştır. Elde edilen temel
işlem sürelerine Excel programında tolerans yüzdeleri eklenerek standart zaman veri
tabanı oluşturulmuştur. Zaman etüdü yapılarak elde edilen temel zamana eklenecek
tolerans yüzdeleri; kişisel ihtiyaçlar %5, yorulma %5, gecikme ve aksaklıklar %10 ve
toplamda %20 olacak şekilde dağıtılmıştır. Model üretime girmeden standart işlemler
seçilip tolerans zamanları eklenerek modelin üretim süresinin çıkarılması sağlanmıştır.
Modele göre veri tabanında eksik olan işlemler ve süreleri numune dikimi sırasında
ölçülerek veri tabanına ilave edilmiştir. Böylece modellerin ve işlemlerin ne kadar
sürede oluşacağı ile ilgili ortalama süreler bulunmuştur. Girişimdeki amaç modele göre
bantlardan günlük elde edilmesi gereken üretim adedini ortaya çıkarmaktır.
479
Canan Sarıçam, “Konfeksiyon İşletmelerinde Montaj Hattı Oluşturulması ve Dengelenmesi Üzerine Bir Çalışma”, Konfeksiyon
Teknoloji, 2(10), 2003, s. 30.
480
Kurumer ve Bozkurt, ÖN. VER., s. 56.
159
Planlanan girişimin etkinliğini kontrol etmek için gömlek bantında pilot
uygulama yapılmıştır. Gömlek bölümünün şefi ile yapılan ortak çalışmalar ve
planlamalar
sonucunda
her
makinecinin
yapacağı
standart
gömlek
işlemleri
belirlenmiştir.
Uygulama Öncesi
Uygulama Sonrası
9. Makineci
Yaka
9. Makineci
Yaka
8. Makineci
Etek Altı
Regula
Masası
8. Makineci
Etek altı
7. Makineci
Her Şey
7. Makineci
Manşet
6. Makineci
Her Şey
6. Makineci
Manşet
5. Makineci
Her Şey
Overlok
5. Makineci
Manşet Takma
4. Makineci
Her Şey
4. Makineci
Pens Hazırlama
3. Makineci
Her Şey
3. Makineci
Yaka Takma
Overlok
2. Makineci
Her Şey
2. Makineci
Hazırlık
1. Makineci
Hazırlık
1. Makineci
Hazırlık
Bant Şefi
Hazırlık
Bant Şefi
Hazırlık
Regula
Masası
Overlok
Overlok
Şekil 10. Gömlek Bandı Pilot Uygulama
Hafta sonu çalışmalarında hazırlıkları tamamlanan gömlek modellerinin standart
işlemlerle üretimi gerçekleştirilmiştir. Banttaki makinecilerin kendilerine verilen
işlemleri belirlenen süre kapsamında gerçekleştirmesi sağlanmıştır. Dikim süresi tespit
edilen işlemin günlük çalışma saatinde kaç adet yapılabileceği ortaya çıkarılmıştır.
160
Böylece her çalışanın hangi işlemi ne kadar sürede yapacağı, günlük kaç adet yapması
gerektiği ve elde ettiği sonuç yöneticisi tarafından kayıt altına alınmıştır.
Hazır giyim işletmeleri için kurum, bölüm ve operatör verimliliğinin ölçülmesi
önemlidir. Bölüm ve operatör verimlilikleri teslim sürelerini, işletme karlılığını, üretim
maliyetlerini etkilemektedir. Operatör verimliliğinin saptanmasında günlük üretim takip
formundan ve operatör haftalık işlem kartlarından faydalanılmaktadır481.
Bant şefinin makinecilerin performansını takip edebilmesi için araştırmacı
tarafından günlük işlem takip formu oluşturulmuştur (Şekil 11). İşlem takip formunda
her makinecinin gerçekleştirdiği işlem türü, süre ve adet ile ilgili performans göstergeleri
bulunmaktadır.
OPERATÖR GÜNLÜK İŞLEM TAKİP FORMU
Model İsmi:
Operatörler
Tarih:
Gerçekleştirdiği
İşlem
Hedeflenen
Adet
Çıkan
Adet
İşlem
Süresi
Aksaklık
Nedeni
Aksaklık
Süresi
Makine
Türü
1.
2.
3.
4.
5.
6.
AÇIKLAMA
Aksaklık Nedenleri
1. Elektrik Kesintisi 2. Malzeme Eksikliği 3. Mekanik Arıza 4. Operatör Gecikmesi 5. Operatör Hatası
Şekil 11. Operatör Günlük İşlem Takip Formu
İki haftalık pilot çalışma sonrasında gömlek bandından elde edilen üretim adedi
%60 oranında artmıştır. Pilot çalışma kapsamında gömlek bandından elde edilen
sonuçlar doğrultusunda dikimhane bölümünündeki tüm bantlarda aynı girişimin
uygulanması sağlanmıştır.
481
Kanat ve Güner, ÖN. VER., s. 282.
161
Uygulama, büyük ölçekli bir hazır giyim işletmesinde gerçekleştirilmesine
rağmen araştırmadan önce işletme genelinde performans ölçme ve değerlendirmeye
ilişkin herhangi bir çalışma yapılmadığı, sadece finansal raporların yer aldığı tespit
edilmiştir. İşletmenin marka olarak büyümesinde aile firması şeklinde devam eden yapısı
etkili olmuştur.
Tablo 30. İkinci Dönem Kurumsal Puan Kartı
(Ekim-Kasım-Aralık 2008 Performans Ölçümü)
Öğrenme ve
Gelişme
İç Süreçler
Müşteri
Finansal
Misyon: Müşterilerimizi ayrıcalıklı kılacak kalitede ve çeşitlilikteki ürünleri pazara hızlı şekilde sunmak.
Vizyon: Sektörde tercih edilen marka gücü olmak.
Strateji: Yurt içi pazarda üretim adedini %20 arttırmaktır.
Mevcut
Amaçlar
Ölçütler
Sonuç Hedefler
Durum
1.171.000/
Kârlılık Oranı
Net Kâr / Öz Sermaye
0.093
0.10
12.608.000
13.051.890 /
1.10
1.20
Verimliliği Arttırmak
Toplam Çıktı / Toplam Girdi
11.880.890
T.11.880.890
Gider Oranını Azaltmak
İlgili Dönem Giderleri
S.4.621.351
%91
%85
Ü.7.259.539
Müşteri Memnuniyetini
Müşteri Memnuniyet Anketi
%78
%78
%100
Arttırmak
Müşteri İlişkilerini
Görüşülen Müşteri Sayısı
93.000
%93
100.000
Arttırmak
Ürün İade Reklâmasyon
İade Edilen Ürün Sayısı
29.559
%10
%5
Oranını Azaltmak
Elde Edilen Üretim
Konfeksiyon Üretim
296.952 /
Adedi/Elde Edilmesi
%99
%100
Süresini Etkin Kullanmak
300.000x100
Gereken Üretim Adedi
Model Çeşidini Arttırmak
Üretilen Model Çeşidi
240
%48
500
Ürün Stoklarını Etkin
Stok Miktarı (Adet)
25.000
25.000
35.000
Kullanmak
Fasondaki Üretim Miktarının
6.500 /
Fason Üretimi Azaltmak
Toplam Üretim Miktarına
%2
%10
296.952x100
Oranı
Çalışan Memnuniyet
Çalışan Memnuniyet Anketi
%58
%58
%100
Düzeyini Arttırmak
Çalışan Verimliliğini
Toplam Üretim Adedi /
990
1000
296.952 / 300
Arttırmak
Çalışan Sayısı
Çalışan Sürekliliğini
İşten Ayrılan Çalışan Sayısı
1
1
Arttırmak
İşletmenin 2008 Ekim, Kasım, Aralık aylarını kapsayan 2. Dönem performans
bulgularına ilişkin Tablo 30 incelendiğinde finansal boyuttaki kârlılık oranı 0.093,
verimlilik artışı 1.10, gider oranı 11.880.890 TL olarak belirlenmiştir. Müşteri
boyutundaki amaçlar açısından müşteri memnuniyeti %78, görüşülen müşteri sayısı
93.000, iade edilen ürün adedi 29.559 şeklinde ortaya çıkmıştır. İç süreçler boyutundaki
sonuçlarda konfeksiyon üretim süresini etkin kullanabilme düzeyi %99, model çeşidi
162
240, ürün stoğu 25.000 ve fason üretim miktarı 6.500 adettir. Öğrenme ve gelişme
boyutundaki çalışan memnuniyeti %58, çalışan başına düşen üretim adedi 990 ve işten
ayrılan çalışan sayısı 1 kişidir.
Sonuçlar hedefler açısından kıyaslandığında kurumsal puan kartının finansal
boyutunda yer alan kârlılık için 0.10 oranında hedef belirlenmesine karşılık mevcut
durumun 0.093 olduğu ortaya çıkmıştır. Verimlilik artışının hedefi 1.20 iken gerçekleşen
1.10’dur. İşletmenin ilgili dönemdeki gider oranı 11.880.890 TL olarak belirlenmiştir.
İlgili dönem giderlerinin toplam satışlar içindeki payı %91’dir. Müşteri boyutundaki
müşteri memnuniyet düzeyinin %100 olması hedeflenirken %78 gerçekleşmiştir.
Müşteri ilişkilerinin arttırılması için 100.000 kişi ile görüşmek hedeflenirken mevcut
durumda 93.000 kişiye ulaşılmıştır. Ürün iade oranlarının azaltılması konusundaki
amaca yönelik hedef en fazla %5 olarak planlanmasına karşılık %10 oranında iade
gerçekleşmiştir. İç süreçler boyutunda yer alan konfeksiyon üretim süresini etkin
kullanma amacının hedefi %100’ken, üretim süresinin %99 oranında kullanıldığı
belirlenmiştir. Model çeşidinin arttırılması konusunda 500 adet modele ulaşılması
hedeflenirken 240 adetle %48 başarı elde edilmiştir. Ürün stoklarının etkin kullanımı ile
ilgili amaca yönelik stok adedi en fazla 35.000 ile sınırlandırılırken, ürün stoğunun
25.000 olduğu ortaya çıkmıştır. Fasondaki üretim adetlerinin azaltılması ile ilgili
oluşturulan amacın hedefi en fazla %10 fason üretim olarak planlanırken mevcut
durumda fasondaki üretim miktarının toplam üretim adedi içindeki oranı %2’dir.
Öğrenme ve gelişme boyutu kapsamındaki çalışan memnuniyet düzeyinin arttırılmasına
ilişkin
amacın
hedefi
%100
olmasına rağmen
%58
düzeyinde
memnuniyet
gerçekleşmiştir. Çalışan verimliliğinin arttırılması için çalışan başına düşen üretim
adedinin 1000 olması hedeflenirken mevcut durumda çalışan başına 990 adet düştüğü
görülmüştür. Çalışan sürekliliği konusunda ise çalışan değişikliğinin olmaması
hedeflenirken 1 kişinin işten ayrıldığı saptanmıştır.
Bulgular bir önceki dönem açısından değerlendirildiğinde görüşülen müşteri
oranının %4, üretim süresi etkinliğinin %18, üretilen model çeşidinin %5, çalışan
memnuniyetinin %1, çalışan başına düşen üretimin 180 adet arttığı görülmüştür. İşten
ayrılan çalışan sayısında 2 kişi, fason üretim miktarında %7 azalma gerçekleşmiştir.
Müşteri memnuniyeti önceki dönemle aynı orandadır. Stok miktarında 2.000 adet artış
olmasına rağmen, hedef sınırının altında kaldığı için başarılı bir sonuç gerçekleştiği
söylenebilir.
163
Sonuç olarak ikinci performans ölçüm ve değerlendirme döneminde finansal
boyuttaki amaçlarda düşüşler ve ürün iade oranlarında artış yaşanmasına rağmen diğer
amaçlarda başarılı performans artışlarının olduğu görülmüştür.
Tablo 31. Modelhane Puan Kartı
(2. Dönem Performans Ölçümü)
Misyon: Müşterilerimizi ayrıcalıklı kılacak kalitede ve çeşitlilikteki ürünleri pazara hızlı şekilde sunmak.
Vizyon: Sektörde tercih edilen marka gücü olmak.
Strateji: Yurt içi pazarda üretim adedini %20 arttırmaktır.
Mevcut
Amaçlar
Ölçütler
Sonuç Hedefler
Durum
Stilist Başına Düşen Model
60
Verimliliği Arttırmak
240 / 4
125
Sayısı
%48
Maliyetleri Azaltmak
Gider Oranı / Üretim Adedi
7.259.539
24 TL
20 TL
Kumaş ve Aksesuar Stoğunu
Azaltmak
Kumaş ve Aksesuar Stok Devir
Hızı=Satılan Malın Maliyeti /
Ortalama Stoklar
7.259.539 /
750.000
10
5
Memnuniyet Anketi
%69
%69
%100
Müşteri Memnuniyet Anketi
%59
%59
%100
Çalışan Tatmin Düzeyini
Arttırmak
Model Kaynaklı Müşteri
Memnuniyetini Arttırmak
Modelhane bölümünün 2. Dönem performans bulgularına ilişkin Tablo 31
incelendiğinde stilist başına düşen model sayısı 60, gider oranı 7.259.539 TL, kumaş ve
aksesuar stoğu 750.000 TL, çalışan memnuniyeti %69, model kaynaklı müşteri
memnuniyeti %59 olarak belirlenmiştir.
Sonuçlar hedeflere göre değerlendirildiğinde verimlik artışı kapsamında stilist
başına düşen model sayısının 125 adet olması hedeflenirken mevcut durumda 60 adetle
%48 oranında başarı gerçekleştiği görülmüştür. Üretim maliyetlerini azaltma amacına
ilişkin toplam üretim adedi başına düşen ortalama birim üretim maliyeti 20 TL olarak
sınırlandırılmış ve 24 TL olarak gerçekleşmiştir. Kumaş ve aksesuar stoğunun etkin
kullanımı amacıyla belirlenen 5 hedefli stok devir hızının 10 olduğu bulunmuştur. %100
olarak hedeflenen model kaynaklı müşteri memnuniyeti %59 ve modelhane çalışan
memnuniyeti %69 oranındadır. Modelhane bölümündeki bulgular değerlendirildiğinde
kumaş ve aksesuar stok devir hızını arttrıma amacının hedefin iki katı başarı elde ettiği
görülmüştür. Diğer amaçlarda ise belirlenen hedeflerin altında sonuçlar elde edilmiştir.
Sonuçlar
bir
önceki
dönem
açısından
değerlendirildiğinde
modelhane
verimliliğinin önceki döneme göre %4 oranında arttığı, stok devir hızının 3’ten 10’a
yükseldiği, çalışan memnuniyetinin %3 arttığı belirlenmiştir. Buna karşılık üretim
164
maliyetlerinin önceki döneme kıyasla artış gösterdiği, model kaynaklı müşteri
memnuniyetinin ise düştüğü saptanmıştır.
Kış sezonu modellerinin üretildiği ve yaz sezonuna hazırlıkların yapıldığı bu
değerlendirme döneminde modelhane bölümü amaçlarında görülen düşük başarılar
dikkat çekicidir. Özellikle stok devir hızı oldukça yüksek olmasına rağmen model
verimliliğinin düşük ve birim üretim maliyetinin yüksek olması modelhane bölümünde
performans artışları sağlayacak girişimlere gereklilik olduğunu göstermiştir.
İşletme genel olarak yoğun aksesuar ve yardımcı malzemelerin kullanıldığı
modellere sahip marka imajına sahiptir. Kriz nedeniyle modellerde aşırı yoğun malzeme
kullanımından ziyade stilistlerin sade ve iddialı tasarımlara yönelmesi birim üretim
maliyetlerinin düşürülmesine çözüm önerisi olarak geliştirilmiştir. Ayrıca sadece belirli
kumaş ve aksesuar tedarikçileri ile çalışan işletmede, aynı kalitede malzemeleri en uygun
fiyatla veren farklı tedarikçilerin araştırılması gerektiği ortaya çıkmıştır. Bu nedenle
modelhane bölümünde yardımcı malzeme ve aksesuar kullanımı açısından kısıtlamaya
gidilmesi ve yeni tedarikçiler araştırılması yönünde girişimler oluşturulmuştur.
Tablo 32. Kesimhane Puan Kartı
(2. Dönem Performans Ölçümü)
Misyon: Müşterilerimizi ayrıcalıklı kılacak kalitede ve çeşitlilikteki ürünleri pazara hızlı şekilde sunmak.
Vizyon: Sektörde tercih edilen marka gücü olmak.
Strateji: Yurt içi pazarda üretim adedini %20 arttırmaktır.
Mevcut
Amaçlar
Ölçütler
Sonuç
Hedefler
Durum
Kesimhane Kapasitesi Kullanım Kesim Miktarı/Kesimhane
55.859 /
%62
%100
Oranı
Kapasitesi
90.000
Kesilen Model Çeşidi
Model Farklılığı
Çalışan Tatmin Düzeyini
Arttırmak
Memnuniyet Anketi
324
%65
500
%51
%51
%100
Kesimhane bölümünün 2. Dönem performans bulgularına ilişkin Tablo 32
incelendiğinde kesim miktarının 55.859, kesilen model çeşidinin 324 adet, çalışan
memnuniyet düzeyinin ise %51 olduğu belirlenmiştir.
Sonuçlar hedeflere göre değerlendirildiğinde kesimhane kapasite kullanım oranı
açısından hedefin %100 olarak belirlendiği %62 gerçekleştiği görülmektedir. 500 adet
model çeşidi kesilmesi hedefinin ilgili dönemde 324 adetle %65 oranında başarılı olduğu
ortaya çıkmıştır. %100 hedeflenen kesimhane çalışan memnuniyeti %51’dir. Bulgular
doğrultusunda kesimhane bölümünün ilgili dönemde hedeflere göre düşük sonuçlar elde
ettiği görülmektedir.
165
Elde edilen bulgular önceki dönemle kıyaslandığında kesim oranının %25,
kesilen model çeşidinin %33, çalışan memnuniyetinin %4 oranında düşüş gösterdiği
belirlenmiştir. Buna göre önceki dönemde başarılı sonuçlar veren kesimhanenin
başarısını sürdüremediği saptanmıştır. Performansta izlenen bu düşüşlerin modelhanede
gerçekleşen performans düşüşleri ile paralellik taşıdığı düşünülmektedir.
Tablo 33. Dikimhane Puan Kartı
(2. Dönem Performans Ölçümü)
Misyon: Müşterilerimizi ayrıcalıklı kılacak kalitede ve çeşitlilikteki ürünleri pazara hızlı şekilde sunmak.
Vizyon: Sektörde tercih edilen marka gücü olmak.
Strateji: Yurt içi pazarda üretim adedini %20 arttırmaktır.
Mevcut
Amaçlar
Ölçütler
Sonuç
Hedefler
Durum
51.683 /
Üretim Oranı
Üretim Adedi
%74
%100
70.000
Son Kalite Kontrolde Çıkan
Kalite Düzeyini Arttırmak
189
0.4
0.3
Hata Oranı
Çalışan Tatmin Düzeyini
Memnuniyet Anketi
%54
%54
%100
Arttırmak
Kalite Kaynaklı Müşteri
Müşteri Memnuniyet Anketi
%76
%76
%100
Memnuniyetini Arttırmak
Dikimhane bölümünün 2. Dönem performans bulgularına ilişkin Tablo 33
incelendiğinde üretim adedi 51.683, son kalite kontrolde çıkan hata sayısı 189, çalışan
memnuniyeti %54, kalite kaynaklı müşteri memnuniyeti %76 olarak belirlenmiştir.
Sonuçlar hedeflere göre değerlendirildiğinde dikimhane bölümünün 70.000
üretim adedine ulaşmayı hedef olarak belirlediği, mevcut dönemde ise hedefe göre %74
oranında üretim gerçekleştirdiği görülmüştür. Kalite düzeyini arttırmaya yönelik
üretimde hata oranının 0.3 olması hedeflenirken gerçekleşen hata oranı 189 adetle 0.4
olmuştur. Dikimhane bölümünde %100 olarak hedeflenen çalışan memnuniyeti %54,
kalite kaynaklı müşteri memnuniyeti ise %76 düzeyindedir. Elde edilen bulgular
doğrultusunda sonuçların hedeflerin altında kaldığı görülmektedir.
Sonuçlar önceki döneme göre kıyaslandığında üretim adedi açısından %3’lük
azalma olduğu ortaya çıkmıştır. Üretim adedi içinde son kalite kontrolde çıkan hata
sayısı 0.1 düzeyinde artmıştır. Kalite kaynaklı müşteri memnuniyeti bir önceki dönemle
aynı orandadır. Dikimhanedeki çalışan memnuniyeti ise %6 artış göstermiştir.
166
Tablo 34. Üçüncü Dönem Kurumsal Puan Kartı
(Ocak-Şubat-Mart 2009 Performans Ölçümü)
Öğrenme ve
Gelişme
İç Süreçler
Müşteri
Finansal
Misyon: Müşterilerimizi ayrıcalıklı kılacak kalitede ve çeşitlilikteki ürünleri pazara hızlı şekilde sunmak.
Vizyon: Sektörde tercih edilen marka gücü olmak.
Strateji: Yurt içi pazarda üretim adedini %20 arttırmaktır.
Mevcut
Amaçlar
Ölçütler
Sonuç
Hedefler
Durum
32.000/
Kârlılık Oranı
Net Kâr / Öz Sermaye
0.003
0.10
12.608.000
2.461.025 /
Verimliliği Arttırmak
Toplam Çıktı / Toplam Girdi
1.01
1.20
2.429.025
T. 2.429.025
Gider Oranını Azaltmak
İlgili Dönem Giderleri
S. 923.025
%99
%85
Ü. 1.506.000
Müşteri Memnuniyetini
Müşteri Memnuniyet Anketi
%79
%79
%100
Arttırmak
Müşteri İlişkilerini
Görüşülen Müşteri Sayısı
97.000
%97
100.000
Arttırmak
Ürün İade Reklâmasyon
İade Edilen Ürün Sayısı
2.193
%2
%5
Oranını Azaltmak
Elde Edilen Üretim
Konfeksiyon Üretim
103.017 /
%34
%100
Adedi/Elde Edilmesi
Süresini Etkin Kullanmak
300.000x100
Gereken Üretim Adedi
Model Çeşidini Arttırmak
Üretilen Model Çeşidi
378
%76
500
Ürün Stoklarını Etkin
Stok Miktarı (Adet)
33.600
33.600
35.000
Kullanmak
Fasondaki Üretim Miktarının
20.034 /
Fason Üretimi Azaltmak
Toplam Üretim Miktarına
%19
%10
103.017x100
Oranı
Çalışan Memnuniyet
Çalışan Memnuniyet Anketi
%63
%63
%100
Düzeyini Arttırmak
Çalışan Verimliliğini
Toplam Üretim Adedi /
103.017 /
343
1000
Arttırmak
Çalışan Sayısı
300
Çalışan Sürekliliğini
İşten Ayrılan Çalışan Sayısı
Arttırmak
İşletmenin 2009 Ocak, Şubat, Mart aylarını kapsayan 3. Dönem performans
bulgularına ilişkin Tablo 34 incelendiğinde finansal boyuttaki kârlılık oranı 0.003,
verimlilik artışı 1.01, gider oranı 2.429.025 TL olarak belirlenmiştir. Müşteri
boyutundaki müşteri memnuniyeti %79, görüşülen müşteri sayısı 97.000, iade edilen
ürün adedi 2.193 şeklinde ortaya çıkmıştır. İç süreçler boyutundaki sonuçlar ise
konfeksiyon üretim süresini etkin kullanabilme düzeyi %34, model çeşidi 378, ürün
stoğu 33.600 ve fason üretim miktarı 20.034 adet olarak bulunmuştur. Öğrenme ve
gelişme boyutundaki çalışan memnuniyeti %63, çalışan başına düşen üretim adedi 343
ve işten ayrılan çalışan olmadığı belirlenmiştir.
Sonuçlar hedefler açısından kıyaslandığında kurumsal puan kartının finansal
boyutunda yer alan kârlılık için 0.10 oranında hedef belirlenmesine karşılık, mevcut
durumun 0.003 olduğu ortaya çıkmıştır. Verimlilik artışının hedefi 1.20 iken gerçekleşen
167
1.01’dir. İşletmenin ilgili dönemdeki gider oranı ise 2.429.025 TL olarak
gerçekleşmiştir. İlgili dönem giderlerinin toplam satışlar içindeki payı %99’dur. Müşteri
boyutundaki müşteri memnuniyet düzeyinin %100 olması hedeflenirken %79 düzeyinde
memnuniyet elde edilmiştir. Müşteri ilişkilerinin arttırılması için 100.000 kişi ile
görüşülmesi hedeflenirken mevcut durumda 97.000 kişiye ulaşılmıştır. Ürün iade
oranlarının azaltılması konusundaki amaca yönelik hedef en fazla %5 olarak
planlanmasına karşılık %2 oranında iade gerçekleşmiştir. İç süreçler boyutunda yer alan
konfeksiyon üretim süresini etkin kullanma amacının hedefi %100’ken üretim süresinin
%34 oranında kullanıldığı belirlenmiştir. Model çeşidinin arttırılması konusunda 500
adet modele ulaşmak hedeflenirken 378 adetle %76 başarı elde edilmiştir. Ürün
stoklarının etkin kullanımı ile ilgili amaca yönelik stok adedi en fazla 35.000 ile
sınırlandırılmış, ürün stoğunun 33.600 olduğu ortaya çıkmıştır. Fasondaki üretim
adetlerinin azaltılması ile ilgili oluşturulan amacın hedefi en fazla %10 üretim olarak
sınırlandırılırken mevcut durumda fasondaki üretim miktarının toplam üretim adedi
içindeki oranı %19’dur. Öğrenme ve gelişme boyutu kapsamındaki çalışan memnuniyet
düzeyinin arttırılmasına ilişkin amacın hedefi %100 olmasına rağmen %63 düzeyinde
memnuniyet sağlanmıştır. Çalışan verimliliğinin arttırılması için çalışan başına düşen
üretim adedinin 1000 olması hedeflenirken mevcut durumda çalışan başına 343 adet
düştüğü görülmüştür. Çalışan sürekliliği konusunda ise çalışan değişikliğinin olmadığı
saptanmıştır.
Bulgular bir önceki dönemle değerlendirildiğinde müşteri memnuniyet oranının
%1, görüşülen müşteri sayısının %4, üretilen model çeşidinin %28, çalışan
memnuniyetinin %5 arttığı görülmüştür. Ürün iade oranlarında %8’lik bir azalma
gerçekleşerek üstün başarı elde edilmiştir. Ayrıca, üçüncü dönemde finansal açıdan
düşüşler yaşanmasına ve kriz dönemi olmasına rağmen işten ayrılan çalışan olmaması
dikkat çekicidir. Buna karşılık konfeksiyon üretim süresinin etkinliği %65 oranında
düşerek, fason üretim miktarı %17 artış göstermiştir.
Üçüncü dönem ölçüm sonuçlarında konfeksiyon üretim miktarının oldukça düşük
olduğu görülmektedir. Üretim etkinliğinde yaşanan düşüklüğün, sektörün kış ve yaz
sezonları arasındaki geçiş döneminde olmasından kaynaklandığı düşünülebilir. Aynı
dönemde model çeşidini arttırma amacından yüksek performans sonucunun elde
edilmesi yeni sezona hazırlık yapıldığını göstermekte ve geçiş dönemi olduğunu
desteklemektedir.
168
Sezon dönemi olmaması nedeniyle bu dönemde işletmenin satışları azalmış,
kârlılık ve verimlilik oranları düşmüş, gider oranları oldukça yükselmiştir. Üretim
adetlerinin düşük olması nedeniyle çalışan verimliliğinin düştüğü, satışlar olmaması
nedeniyle iade oranlarının azaldığı söylenebilir.
Genel olarak finansal açıdan işletmede yaşanan performans düşüklüklerinde ara
sezon olmasının yanı sıra içinde bulunulan küresel krizin de etkili olduğu, işletmenin
nakit akış sürecinde problemler yaşandığı sonucu çıkarılabilir.
Tablo 35. Modelhane Puan Kartı
(3. Dönem Performans Ölçümü)
Misyon: Müşterilerimizi ayrıcalıklı kılacak kalitede ve çeşitlilikteki ürünleri pazara hızlı şekilde sunmak.
Vizyon: Sektörde tercih edilen marka gücü olmak.
Strateji: Yurt içi pazarda üretim adedini %20 arttırmaktır.
Mevcut
Amaçlar
Ölçütler
Sonuç
Hedefler
Durum
Stilist Başına Düşen Model
95
Verimliliği Arttırmak
378 / 4
125
Sayısı
%76
Maliyetleri Azaltmak
Gider Oranı / Üretim Adedi
1.506.000
15 TL
20 TL
Kumaş ve Aksesuar Stoğunu
Azaltmak
Kumaş ve Aksesuar Stok Devir
Hızı=Satılan Malın Maliyeti /
Ortalama Stoklar
1.506.000
/1.750.000
0.9
5
Memnuniyet Anketi
%74
%74
%100
Müşteri Memnuniyet Anketi
%67
%67
%100
Çalışan Tatmin Düzeyini
Arttırmak
Model Kaynaklı Müşteri
Memnuniyetini Arttırmak
Modelhane bölümünün 3. Dönem performans bulgularına ilişkin Tablo 35
incelendiğinde stilist başına düşen model sayısı 95, gider oranı 1.506.000 TL, kumaş ve
aksesuar stoğu 1.750.000 TL, çalışan memnuniyeti %74, model kaynaklı müşteri
memnuniyeti %67 oranında belirlenmiştir.
Sonuçlar hedeflere göre değerlendirildiğinde verimlik artışı kapsamında stilist
başına düşen model sayısının 125 adet olması hedeflenirken mevcut durumda 95 adetle
%76 oranında başarı gerçekleştiği görülmüştür. Üretim maliyetlerini azaltma amacına
ilişkin toplam üretim adedi başına düşen ortalama birim üretim maliyeti 20 TL ile
sınırlandırılmış ve 15 TL olarak gerçekleşmiştir. Kumaş ve aksesuar stoğunun etkin
kullanımı amacıyla belirlenen 5 hedefli stok devir hızının 0.9 olduğu bulunmuştur. %100
olarak hedeflenen model kaynaklı müşteri memnuniyeti %67 ve modelhane çalışan
memnuniyeti %74 oranındadır. Bulgular doğrultusunda modelhane bölümünde
maliyetleri azaltma amacından oldukça başarılı bir sonuç elde edildiği, kumaş ve
aksesuar stok devir hızında 1’e yakın bir değerle hedefinin çok altında kalındığı
görülmüştür.
169
Sonuçlar
bir
önceki
dönem
açısından
değerlendirildiğinde
modelhane
verimliliğinin önceki döneme göre %28 oranında arttığı, stok devir hızının 10’dan 0.9’a
düştüğü çalışan memnuniyetinin %5, model kaynaklı müşteri memnuniyetinin ise %8
arttığı belirlenmiştir. Buna göre modelhane bölümünün genel anlamda başarılı bir
performans artışı gösterdiği söylenebilir.
Bu
dönemde
stilist
başına
düşen
model
sayısında
yükselme
olduğu
görülmektedir. Stilistlerin ilk defa performans ölçüm ve değerlendirme sistemine dahil
edilmesi ile kişisel farkındalığın arttırıldığı düşünülmektedir. Ölçüldüklerinin farkında
olan stilistlerin başarılarını arttırmaya yönelik çalıştıkları sonucu çıkarılabilir.
Kumaş ve aksesuar kısıtlamasına gidilmesi, stoklarda bulunan malzemelerin
incelenerek değerlendirilmesi konusunda yapılan girişimin birim üretim maliyetlerini
azaltma konusunda etkili olduğu söylenebilir.
Bu dönemde birim üretim maliyetlerinin düşük olmasına rağmen stok devir
hızındaki düşüklük dikkat çekicidir. Bu durumun sezon sonu olması nedeniyle üretim
oranlarının düşüklüğünden kaynaklandığı düşünülmektedir.
Tablo 36. Kesimhane Puan Kartı
(3. Dönem Performans Ölçümü)
Misyon: Müşterilerimizi ayrıcalıklı kılacak kalitede ve çeşitlilikteki ürünleri pazara hızlı şekilde sunmak.
Vizyon: Sektörde tercih edilen marka gücü olmak.
Strateji: Yurt içi pazarda üretim adedini %20 arttırmaktır.
Mevcut
Amaçlar
Ölçütler
Sonuç
Hedefler
Durum
Kesimhane Kapasitesi Kullanım
Kesim Miktarı/Kesimhane
86.313/
%96
%100
Oranı
Kapasitesi
90.000
Kesilen Model Çeşidi
Model Farklılığı
Çalışan Tatmin Düzeyini
Arttırmak
Memnuniyet Anketi
537
%107
500
%56
%56
%100
Kesimhane bölümünün 3. Dönem performans bulgularına ilişkin Tablo 36
incelendiğinde kesim miktarının 86.313, kesilen model çeşidinin 537, çalışan
memnuniyet düzeyinin ise %56 olduğu belirlenmiştir.
Sonuçlar hedeflere göre değerlendirildiğinde kesimhane kapasite kullanım
oranının %100 olarak hedeflendiği, %96 başarı gerçekleştiği görülmektedir. 500 adet
model çeşidi kesilmesi hedefinin ilgili dönemde 537 adetle %107 başarı elde ettiği
ortaya çıkmıştır. %100 hedeflenen kesimhane çalışan memnuniyeti %56 oranındadır.
Bulgular doğrultusunda kesimhane bölümünün ilgili dönemde hedeflere göre başarılı
performans sonuçları elde ettiği saptanmıştır.
170
Elde edilen sonuçlar önceki dönemle kıyaslandığında kesim oranının %34,
kesilen model çeşidinin %42, çalışan memnuniyetinin %5 oranında artış gösterdiği
belirlenmiştir. Buna göre kesimhane amaçlarında önceki döneme göre büyük oranlarda
performans artışları izlenmiştir.
Ölçüm döneminin sezon geçişi olması nedeniyle bu dönemde yeni sezon
satışlarına hazırlık yapıldığı görülmektedir. Bu durumun kesilen modellerin farklılığı ve
kapasite kullanım oranları açısından kesimhanede performans artışlarına katkı sağladığı
söylenebilir.
Tablo 37. Dikimhane Puan Kartı
(3. Dönem Performans Ölçümü)
Misyon: Müşterilerimizi ayrıcalıklı kılacak kalitede ve çeşitlilikteki ürünleri pazara hızlı şekilde sunmak.
Vizyon: Sektörde tercih edilen marka gücü olmak.
Strateji: Yurt içi pazarda üretim adedini %20 arttırmaktır.
Mevcut
Amaçlar
Ölçütler
Sonuç
Hedefler
Durum
59.034 /
Üretim Oranı
Üretim Adedi
%84
100.000
70.000x100
Son Kalite Kontrolde
Kalite Düzeyinin Arttırılması
186
0.3
0.3
Çıkan Hata Oranı
Çalışan Tatmin Düzeyini
Memnuniyet Anketi
%59
%59
%100
Arttırmak
Kalite Kaynaklı Müşteri
Müşteri Memnuniyet
%84
%84
%100
Memnuniyetini Arttırmak
Anketi
Dikimhane bölümünün 3. Dönem performans bulgularına ilişkin Tablo 37
incelendiğinde üretim adedi 59.034, son kalite kontrolde çıkan hata sayısı 186, çalışan
memnuniyeti %59, kalite kaynaklı müşteri memnuniyeti %84 olarak belirlenmiştir.
Sonuçlar hedeflere göre değerlendirildiğinde dikimhane bölümünün 70.000
üretim adedine ulaşmayı hedeflediği, mevcut dönemde ise hedefe göre %84 oranında
üretim gerçekleştirdiği görülmüştür. Kalite düzeyini arttırmaya yönelik üretimde hata
oranının 0.3 olması hedeflenirken gerçekleşen hata oranı 186 adetle 0.3 hedef
sınırındadır. Dikimhane bölümünde %100 olarak hedeflenen çalışan memnuniyeti %59,
kalite kaynaklı müşteri memnuniyeti ise %84 düzeyindedir. Elde edilen bulgular
doğrultusunda üretim adetlerindeki ve kalite kaynaklı müşteri memnuniyetindeki artış
dikimhanede gerçekleşen en iyi performans sonuçlarıdır.
Sonuçlar önceki dönemle kıyaslandığında üretim adedi açısından %10’luk, kalite
kaynaklı müşteri memnuniyetinde %8’lik, çalışan memnuniyetinde ise %5’lik artış
olduğu ortaya çıkmıştır. Üretim adedi içinde son kalite kontrolde çıkan hata sayısı 0.1
171
düzeyinde azalmıştır. İlgili dönemde dikimhane performansı tüm amaçlar açısından bir
önceki döneme oranla artış göstermiştir.
Yeni sezona geçmeden önce bu dönemde dikim sürecine ağırlık verilmiştir.
Modellerin yeni sezonda daha hızlı satışa sunulabilmesi için üretim oranlarındaki artış
önem kazanmıştır.
Tablo 38. Dördüncü Dönem Kurumsal Puan Kartı
(Nisan-Mayıs-Haziran 2009 Performans Ölçümü)
Öğrenme ve
Gelişme
İç Süreçler
Müşteri
Finansal
Misyon: Müşterilerimizi ayrıcalıklı kılacak kalitede ve çeşitlilikteki ürünleri pazara hızlı şekilde sunmak.
Vizyon: Sektörde tercih edilen marka gücü olmak.
Strateji: Yurt içi pazarda üretim adedini %20 arttırmaktır.
Mevcut
Amaçlar
Ölçütler
Sonuç Hedefler
Durum
1.371.000 /
Kârlılık Oranı
Net Kâr / Öz Sermaye
0.11
0.10
12.608.000
7.996.000 /
Verimliliği Arttırmak
Toplam Çıktı / Toplam Girdi
1.21
1.20
6.625.000
T. 6.625.000
Gider Oranını Azaltmak
İlgili Dönem Giderleri
S. 3.163.406
%83
%85
Ü.3.461.594
Müşteri Memnuniyetini
Müşteri Memnuniyet Anketi
%81
%81
%100
Arttırmak
Müşteri İlişkilerini Arttırmak Görüşülen Müşteri Sayısı
105.000
%105
100.000
Ürün İade Reklâmasyon
Oranını Azaltmak
13.819
%6
%5
%79
%100
%61
500
51.925
35.000
%11
%10
%68
%100
789
1000
1
-
İade Edilen Ürün Sayısı
Elde Edilen Üretim
Konfeksiyon Üretim Süresini
236.788 /
Adedi/Elde Edilmesi
Etkin Kullanmak
300.000x100
Gereken Üretim Adedi
Model Çeşidini Arttırmak
Üretilen Model Çeşidi
303
Ürün Stoklarını Etkin
Stok Miktarı (Adet)
51.925
Kullanmak
Fasondaki Üretim Miktarının
24.933 /
Fason Üretimi Azaltmak
Toplam Üretim Miktarına
236.788x100
Oranı
Çalışan Memnuniyet
Çalışan Memnuniyet Anketi
%68
Düzeyini Arttırmak
Çalışan Verimliliğini
Toplam Üretim Adedi /
236.788 /
Arttırmak
Çalışan Sayısı
300
Çalışan Sürekliliğini
İşten Ayrılan Çalışan Sayısı
1
Arttırmak
İşletmenin 2009 Nisan, Mayıs, Haziran aylarını kapsayan 4. Dönem performans
bulgularına ilişkin Tablo 38 incelendiğinde finansal boyuttaki kârlılık oranı 0.11,
verimlilik 1.21, gider oranı 6.625.000 TL olarak belirlenmiştir. Müşteri boyutundaki
amaçlar açısından müşteri memnuniyeti %81, görüşülen müşteri sayısı 105.000, iade
edilen ürün adedi 13.819 şeklinde ortaya çıkmıştır. İç süreçler boyutundaki sonuçlarda
ise konfeksiyon üretim süresini verimli kullanabilme düzeyi %79, model çeşidi 303,
172
ürün stoğu 51.925 ve fason üretim miktarı 24.933 adet olarak bulunmuştur. Öğrenme ve
gelişme boyutu açısından çalışan memnuniyeti %68, çalışan başına düşen üretim adedi
789 ve işten ayrılan bir çalışan bulunmaktadır.
Sonuçlar hedefler açısından kıyaslandığında kurumsal puan kartının finansal
boyutunda yer alan kârlılık için 0.10 oranında hedef belirlenmesine karşılık, mevcut
durumda 0.11 kârlılık olduğu ortaya çıkmıştır. Verimlilik artışının hedefi 1.20’ken
gerçekleşen 1.21’dir. İşletmenin ilgili dönemdeki gider oranı ise 6.625.000 TL olarak
belirlenmiştir. İlgili dönem giderlerinin toplam satışlar içindeki payı %83’dür. Müşteri
boyutundaki müşteri memnuniyet düzeyinin %100 olması hedeflenirken %81
memnuniyet gerçekleşmiştir. Müşteri ilişkilerinin arttırılması için 100.000 kişi ile
görüşmek hedeflenirken mevcut durumda 105.000 kişiye ulaşılmıştır. Ürün iade
oranlarının azaltılması konusundaki amaca yönelik hedefin en fazla %5 iade olarak
planlanmasına karşılık %6 oranında iade gerçekleşmiştir. İç süreçler boyutunda yer alan
konfeksiyon üretim süresini etkin kullanma amacının hedefi %100’ken üretim süresinin
%79 oranında kullanıldığı belirlenmiştir. Model çeşidinin arttırılması konusunda 500
adet model hedeflenirken 303 adetle %61 başarı elde edilmiştir. Ürün stoklarının etkin
kullanımı ile ilgili amaca yönelik en fazla 35.000 stok adedi olması hedeflenirken ürün
stoğunun 51.925 adet olduğu ortaya çıkmıştır. Fasondaki üretim adetlerinin azaltılması
ile ilgili oluşturulan amacın hedefi en fazla %10 olarak planlanırken mevcut durumda
fasondaki üretim miktarının toplam üretim adedi içindeki oranı %11’dir. Öğrenme ve
gelişme boyutu kapsamındaki çalışan memnuniyet düzeyinin arttırılmasına ilişkin
amacın hedefi %100 olmasına rağmen %68 düzeyinde memnuniyet sağlanmıştır. Çalışan
verimliliğinin arttırılması için çalışan başına düşen üretim adedi 1000 olarak
hedeflenirken mevcut durumda çalışan başına 789 adet düştüğü görülmüştür. Çalışan
sürekliliği konusunda ise çalışan değişikliğinin olmaması hedeflenirken 1 kişinin işten
ayrıldığı saptanmıştır.
Bulgular bir önceki dönem açısından değerlendirildiğinde 0.11 kârlılık ve 0.21
verimlilik oranı ile hedefin üzerinde üstün başarıya ulaşıldığı görülmüştür. Dördüncü
dönemde müşteri memnuniyeti %2, görüşülen müşteri sayısı %8, üretim süresinin
etkinliği %45, çalışan memnuniyeti %5, çalışan başına düşen üretim adedi 446 adet
artmıştır. Gider oranında %16’lık ve fason üretim miktarında %8’lik azalma
gerçekleşmiştir. Buna karşılık ürün iade oranı %4, stok miktarı 18.325 adet artmıştır.
Üretilen model çeşidinde ise %15 oranında azalma görülmüştür. Bir önceki dönemde
işten ayrılan çalışan olmamasına rağmen dördüncü dönemde 1 kişi bulunmaktadır.
173
Sonuçlara göre ilgili dönemde oldukça başarılı performans sonuçlarının gerçekleştiği
söylenebilir.
Bu dönemde üretim miktarı bir önceki sezon geçiş dönemine oranla artış
göstermişir. Üretim adetlerine bağlı olarak maliyetler azalmış, verimlilik ve karlılık
oranları artmıştır. Yaz sezonu satışlarının olduğu ve kış sezonuna hazırlığın başladığı bu
dönemde satış oranlarının yükselmesi ve gider oranlarının azaltılması ile işletmede
finansal açıdan performans artışları sağlandığı söylenebilir. Gider oranlarında görülen
azalmanın sebebi olarak modellerde yardımcı malzeme ve aksesuar kullanımlarında
kısıtlamaya gidilmesi, sipariş edilecek ürünlerde en uygun fiyat veren tedarikçilerin
araştırılması şeklinde yapılan girişimler gösterilebilir.
Bu dönemde iç kapasitenin etkin kullanımı ile fasondaki üretim miktarının
azalması sağlanmıştır. Müşteri memnuniyet anketleri yapılmasının ve müşteri iletişim
adreslerine indirimlerin haber verilmesinin müşteri ilişkilerini ve memnuniyet
düzeylerini arttırdığı düşünülebilir.
Tablo 39. Modelhane Puan Kartı
(4. Dönem Performans Ölçümü)
Misyon: Müşterilerimizi ayrıcalıklı kılacak kalitede ve çeşitlilikteki ürünleri pazara hızlı şekilde sunmak.
Vizyon: Sektörde tercih edilen marka gücü olmak.
Strateji: Yurt içi pazarda üretim adedini %20 arttırmaktır.
Mevcut
Amaçlar
Ölçütler
Sonuç Hedefler
Durum
Stilist Başına Düşen Model
76
Verimliliği Arttırmak
303 / 4
125
Sayısı
%61
Maliyetleri Azaltmak
Gider Oranı / Üretim Adedi
3.461.594
15 TL
20 TL
Kumaş ve Aksesuar Stoğunu
Azaltmak
Kumaş ve Aksesuar Stok Devir
Hızı=Satılan Malın Maliyeti /
Ortalama Stoklar
3.461.594/
1.640.000
2
5
Memnuniyet Anketi
%74
%74
%100
Müşteri Memnuniyet Anketi
%75
%75
%100
Çalışan Tatmin Düzeyini
Arttırmak
Model Kaynaklı Müşteri
Memnuniyetini Arttırmak
Modelhane bölümünün 4. Dönem performans bulgularına ilişkin Tablo 39
incelendiğinde stilist başına düşen model sayısı 76, gider oranı 3.461.594 TL, kumaş ve
aksesuar stoğu 1.640.000 TL, çalışan memnuniyeti %74, model kaynaklı müşteri
memnuniyeti %75 olarak belirlenmiştir.
Sonuçlar hedeflere göre değerlendirildiğinde verimlik artışı kapsamında stilist
başına düşen model sayısının 125 adet olması hedeflenirken mevcut durumda 76 adetle
%61 başarı gerçekleştirdiği görülmüştür. Üretim maliyetlerini azaltma amacına ilişkin
174
toplam üretim adedi başına düşen ortalama birim üretim maliyeti 20 TL ile
sınırlandırılmış ve 15 TL olarak gerçekleşmiştir. Kumaş ve aksesuar stoğunun etkin
kullanımı amacıyla belirlenen 5 hedefli stok devir hızının 2 olduğu bulunmuştur. %100
olarak hedeflenen model kaynaklı müşteri memnuniyeti %75 ve modelhane çalışan
memnuniyeti %74 oranındadır. Bulgular doğrultusunda modelhane bölümünün
maliyetleri azaltma amacında oldukça başarılı bir sonuç elde ettiği, kumaş ve aksesuar
stok devir hızını arttırma amacında hedefin oldukça altında kaldığı saptanmıştır.
Sonuçlar
bir
önceki
dönem
açısından
değerlendirildiğinde
modelhane
verimliliğinin önceki döneme göre %13 oranında azaldığı görülmüştür. Stok devir
hızının 0.9’dan 2’ye yükseldiği, model kaynaklı müşteri memnuniyetinin ise %8 arttığı
belirlenmiştir. Çalışan memnuniyet düzeyi ise bir önceki dönemle aynı orandadır. Buna
göre önceki dönem açısından modelhane bölümünün verimliğinde azalma olurken genel
anlamda başarılı bir performans elde ettiği söylenebilir.
Tablo 40. Kesimhane Puan Kartı
(4. Dönem Performans Ölçümü)
Misyon: Müşterilerimizi ayrıcalıklı kılacak kalitede ve çeşitlilikteki ürünleri pazara hızlı şekilde sunmak.
Vizyon: Sektörde tercih edilen marka gücü olmak.
Strateji: Yurt içi pazarda üretim adedini %20 arttırmaktır.
Mevcut
Amaçlar
Ölçütler
Sonuç
Hedefler
Durum
Kesimhane Kapasitesi
Kesim Miktarı/Kesimhane
55.548 /
%62
%100
Kullanım Oranı
Kapasitesi
90.000x100
Kesilen Model Çeşidi
Model Farklılığı
Çalışan Tatmin Düzeyini
Arttırmak
Memnuniyet Anketi
342
%68
500
%63
%63
%100
Kesimhane bölümünün 4. Dönem performans bulgularına ilişkin Tablo 40
incelendiğinde kesim miktarı 55.548, model çeşidi 342, çalışan memnuniyet düzeyinin
ise %63 olduğu belirlenmiştir.
Sonuçlar hedeflere göre değerlendirildiğinde kesimhane kapasite kullanım oranı
hedefinin %100 olarak belirlendiği, %62 başarı gerçekleştiği görülmektedir. 500 adet
model çeşidi kesilmesi hedefinin ilgili dönemde 342 adetle %68 oranında başarılı olduğu
ortaya çıkmıştır. %100 hedeflenen kesimhane çalışan memnuniyeti %63 düzeyindedir.
Elde edilen sonuçlar önceki dönemle kıyaslandığında kesim oranının %34,
kesilen model çeşidinin %39 oranında azaldığı, çalışan memnuniyetinin %7 artış
gösterdiği belirlenmiştir. Önceki döneme göre kesimhanenin genel performansında
büyük oranda azalma görülmüştür.
175
Tablo 41. Dikimhane Puan Kartı
(4. Dönem Performans Ölçümü)
Misyon: Müşterilerimizi ayrıcalıklı kılacak kalitede ve çeşitlilikteki ürünleri pazara hızlı şekilde sunmak.
Vizyon: Sektörde tercih edilen marka gücü olmak.
Strateji: Yurt içi pazarda üretim adedini %20 arttırmaktır.
Mevcut
Amaçlar
Ölçütler
Sonuç
Hedefler
Durum
32.343 /
Üretim Oranı
Üretim Adedi
%46
%100
70.000
Son Kalite Kontrolde Çıkan Hata
Kalite Düzeyini Arttırmak
180
0.6
0.3
Oranı
Çalışan Tatmin Düzeyini
Memnuniyet Anketi
%65
%65
%100
Arttırmak
Kalite Kaynaklı Müşteri
Müşteri Memnuniyet Anketi
%89
%89
%100
Memnuniyetini Arttırmak
Dikimhane bölümünün 4. Dönem performans bulgularına ilişkin Tablo 41
incelendiğinde üretim adedi 32.343, son kalite kontrolde çıkan hata sayısı 180, çalışan
memnuniyeti %65, kalite kaynaklı müşteri memnuniyeti %89 olarak belirlenmiştir.
Sonuçlar hedeflere göre değerlendirildiğinde dikimhane bölümünün 70.000
üretim adedine ulaşmayı hedeflediği mevcut dönemde ise hedefe göre %46 oranında
üretim gerçekleştirdiği görülmüştür. Kalite düzeyini arttırmaya yönelik üretimde hata
oranının en fazla 0.3 olması planlanırken gerçekleşen hata oranı 180 adetle 0.6 olmuştur.
Dikimhane bölümünde %100 olarak hedeflenen çalışan memnuniyeti %65, kalite
kaynaklı müşteri memnuniyeti ise %89 düzeyindedir. Elde edilen bulgular doğrultusunda
üretim adetlerindeki ve kalite kaynaklı müşteri memnuniyetindeki artış dikimhanede
gerçekleşen en iyi performans sonuçlarıdır.
Sonuçlar önceki dönemle kıyaslandığında üretim adetlerinin %38 oranında
azaldığı, son kalite kontrolde çıkan hata oranının 0.3 düzeyinde arttığı saptanmıştır.
Buna karşılık kalite kaynaklı müşteri memnuniyetinde %5’lik, çalışan memnuniyetinde
ise %6’lık artış olduğu ortaya çıkmıştır. İlgili dönemde dikimhane performansının bir
önceki döneme oranla düştüğü görülmüştür.
Yaz sezonunun olduğu bu dönemde satışların başlayarak üretim oranlarının
azaldığı belirlenmiştir. Son kalite kontrolde çıkan hata miktarındaki artışın üretim
oranındaki azalmadan kaynaklandığı düşünülmektedir.
176
Tablo 42. Beşinci Dönem Kurumsal Puan Kartı
(Temmuz-Ağustos-Eylül 2009 Performans Ölçümü)
Öğrenme ve
Gelişme
İç Süreçler
Müşteri
Finansal
Misyon: Müşterilerimizi ayrıcalıklı kılacak kalitede ve çeşitlilikteki ürünleri pazara hızlı şekilde sunmak.
Vizyon: Sektörde tercih edilen marka gücü olmak.
Strateji: Yurt içi pazarda üretim adedini %20 arttırmaktır.
Mevcut
Amaçlar
Ölçütler
Sonuç Hedefler
Durum
1.819.000 /
Kârlılık Oranı
Net Kâr / Öz Sermaye
0.14
0.10
12.608.000
11.515.939 /
Verimliliği Arttırmak
Toplam Çıktı / Toplam Girdi
1.19
1.20
9.696.939
T. 9.696.939
Gider Oranını Azaltmak
İlgili Dönem Giderleri
S. 4.547.045
%84
%85
Ü. 5.149.894
Müşteri Memnuniyetini
Müşteri Memnuniyet Anketi
%85
%85
%100
Arttırmak
Müşteri İlişkilerini
Görüşülen Müşteri Sayısı
121.000
%121
100.000
Arttırmak
Ürün İade Reklâmasyon
İade Edilen Ürün Sayısı
34.260
%10
%5
Oranını Azaltmak
Elde Edilen Üretim
Konfeksiyon Üretim
329.019 /
%110
%100
Adedi/Elde Edilmesi Gereken
Süresini Etkin Kullanmak
300.000x100
Üretim Adedi
Model Çeşidini Arttırmak
Üretilen Model Çeşidi
291
%58
500
Ürün Stoklarını Etkin
Stok Miktarı (Adet)
37.559
37.559
35.000
Kullanmak
Fasondaki Üretim Miktarının
33.807 /
Fason Üretimi Azaltmak
Toplam Üretim Miktarına
%10
%10
329.019x100
Oranı
Çalışan Memnuniyet
Çalışan Memnuniyet Anketi
%69
%69
%100
Düzeyini Arttırmak
Çalışan Verimliliğini
Toplam Üretim Adedi /
329.019 /
1097
1000
Arttırmak
Çalışan Sayısı
300
Çalışan Sürekliliğini
İşten Ayrılan Çalışan Sayısı
Arttırmak
İşletmenin 2009 Temmuz, Ağustos, Eylül aylarını kapsayan 5. Dönem
performans bulgularına ilişkin Tablo 42 incelendiğinde finansal boyuttaki kârlılık oranı
0.14, verimlilik artışı 1.19, gider oranı 9.696.939 TL olarak belirlenmiştir. Müşteri
boyutundaki amaçlarda müşteri memnuniyeti %85, görüşülen müşteri sayısı 121.000,
iade edilen ürün adedi 34.260 şeklinde ortaya çıkmıştır. İç süreçler boyutundaki sonuçlar
ise konfeksiyon üretim süresini etkin kullanabilme düzeyi %110, model çeşidi 291, ürün
stoğu 37.559 ve fason üretim miktarı 33.807 adettir. Öğrenme ve gelişme boyutundaki
çalışan memnuniyeti %69, çalışan başına düşen üretim adedi 1097 ve işten ayrılan
çalışan bulunmamaktadır.
Sonuçlar hedefler açısından kıyaslandığında kurumsal puan kartının finansal
boyutunda yer alan kârlılık için 0.10 oranında hedef belirlenmesine karşılık mevcut
durumun 0.14 olduğu ortaya çıkmıştır. Verimlilik artışının hedefi 1.20 iken gerçekleşen
177
1.19’dur. İşletmenin ilgili dönemdeki gider oranı ise 9.696.939 TL olarak
gerçekleşmiştir. İlgili dönem giderlerinin toplam satışlar içindeki payı %84’dür. Müşteri
boyutundaki müşteri memnuniyet düzeyinin %100 olması hedeflenirken %85
memnuniyet gerçekleşmiştir. Müşteri ilişkilerinin arttırılması için 100.000 kişi ile
görüşülmesi hedeflenirken mevcut durumda 121.000 müşteriye ulaşılmıştır. Ürün iade
oranlarının azaltılması konusundaki amaca yönelik hedef en fazla %5 iade olarak
planlanmasına karşılık %10 oranında iade gerçekleşmiştir. İç süreçler boyutunda yer
alan konfeksiyon üretim süresini etkin kullanma amacının hedefi %100’ken üretim
süresinin %110 oranında etkin kullanıldığı belirlenmiştir. Model çeşidinin arttırılması
konusunda 500 adet model hedeflenirken 291 adetle %58 başarı elde edilmiştir. Ürün
stoklarının etkin kullanımı ile ilgili amaca yönelik en fazla 35.000 stok adedi ile
sınırlandırılırken, ürün stoğunun 37.559 adet olduğu ortaya çıkmıştır. Fasondaki üretim
adetlerinin azaltılması ile ilgili oluşturulan amacın hedefi en fazla %10 olarak
planlanırken, mevcut durumda fasondaki üretim miktarının toplam üretim adedi içindeki
oranı %10’dur. Öğrenme ve gelişme boyutu kapsamındaki çalışan memnuniyet
düzeyinin arttırılmasına ilişkin amacın hedefi %100 olmasına rağmen, %69 düzeyinde
memnuniyet gerçekleşmiştir. Çalışan verimliliğinin arttırılması için çalışan başına düşen
üretim adedi 1000 olarak hedeflenirken, mevcut durumda çalışan başına 1097 adet
düştüğü görülmüştür. Çalışan sürekliliği konusunda ise çalışan değişikliğinin olmadığı
saptanmıştır.
Bulgular bir önceki dönem açısından değerlendirildiğinde 0.14 kârlılık oranı elde
edilerek hedefin oldukça üstünde başarıya ulaşıldığı görülmüştür. Kârlılık amacı bir
önceki döneme göre 0.03 oranında artış göstermiştir. Verimlilik 0.19 ile 0.02 azalmasına
rağmen hedefe oldukça yakın gerçekleşmiştir. Müşteri memnuniyeti %4, görüşülen
müşteri sayısı %16, üretim süresinin etkinliği %31, çalışan memnuniyeti %1 ve çalışan
başına düşen üretim 308 adet artmıştır. Önceki dönemde 1 kişi işten ayrılırken ilgili
dönemde işten ayrılan çalışan bulunmamaktadır. Ürün stoklarında 14.366 adet ve fason
üretim miktarında %1 azalma görülmüştür. Buna karşılık ürün iade oranlarında %4,
gider oranında %1 artış olmuştur. Üretilen model çeşidinde ise %3 azalma meydana
gelmiştir.
BSC uygulamasının son dönem sonuçları incelendiğinde, stratejiye ulaşmaya
yönelik belirlenen amaçlarda oldukça başarılı performans artışlarının gerçekleştiği
görülmüştür. Özellikle üretim adetlerini arttırmayı hedefleyen strateji açısından başarıya
ulaşıldığı söylenebilir. Bu dönem üretim adetleri incelendiğinde hedefin %110 üstünde
178
artış gerçekleştiği sonucu dikkat çekicidir. Üretim oranlarında elde edilen başarılı
performans artışlarına göre uygulama sürecinin ve yapılan girişimlerin başarılı olduğu
sonucu çıkarılabilir. Amaçlar arasındaki neden sonuç ilişkilerinde de belirtildiği gibi
çalışan sürekliliği oluşturulan işletmede çalışan memnuniyetlerinin yükseltilmesi ile
çalışan başına düşen üretim adetleri arttırılmıştır. Konfeksiyon üretim süresinin etkinliği
sağlanarak fason üretim oranları düşürülmüştür. Model çeşidi ve müşteri ilişkileri
arttırılarak müşteri memnuniyeti sağlanmıştır. Memnun müşterilere sahip olmak satışları
arttırmıştır. Satışların arttırılması, stokların etkin kullanımı ve giderlerin düşürülmesi ile
verimlilik ve karlılık artışı elde edilmiştir.
Tablo 43. Modelhane Puan Kartı
(5. Dönem Performans Ölçümü)
Misyon: Müşterilerimizi ayrıcalıklı kılacak kalitede ve çeşitlilikteki ürünleri pazara hızlı şekilde sunmak.
Vizyon: Sektörde tercih edilen marka gücü olmak.
Strateji: Yurt içi pazarda üretim adedini %20 arttırmaktır.
Ölçütler
Mevcut
Durum
Sonuç
Hedefler
Verimliliği Arttırmak
Stilist Başına Düşen Model Sayısı
291 / 4
73
%58
125
Maliyetleri Azaltmak
Gider Oranı / Üretim Adedi
5.149.894
16 TL
20 TL
Kumaş ve Aksesuar Stoğunu
Azaltmak
Kumaş ve Aksesuar Stok Devir
Hızı=Satılan Malın Maliyeti /
Ortalama Stoklar
5.149.894 /
1.742.000
3
5
Memnuniyet Anketi
%77
%77
%100
Müşteri Memnuniyet Anketi
%77
%77
%100
Amaçlar
Çalışan Tatmin Düzeyini
Arttırmak
Model Kaynaklı Müşteri
Memnuniyetini Arttırmak
Modelhane bölümünün 5. Dönem performans bulgularına ilişkin Tablo 43
incelendiğinde stilist başına düşen model sayısı 73, gider oranı 5.149.894 TL, kumaş ve
aksesuar stoğu 1.742.000 TL, çalışan memnuniyeti %77, model kaynaklı müşteri
memnuniyeti %77 olarak belirlenmiştir.
Sonuçlar hedeflere göre değerlendirildiğinde verimlik artışı kapsamında stilist
başına düşen model sayısının 125 adet olması hedeflenirken mevcut durumda 73 adetle
%58 oranında başarı elde edilmiştir. Üretim maliyetlerini azaltma amacına ilişkin toplam
üretim adedi başına düşen ortalama birim üretim maliyeti 20 TL ile sınırlandırılmış ve
16 TL olarak gerçekleşmiştir. Kumaş ve aksesuar stoğunun etkin kullanımı amacıyla
belirlenen 5 hedefli stok devir hızının 3 olduğu görülmüştür. %100 olarak hedeflenen
model kaynaklı müşteri memnuniyeti %77 ve modelhane çalışan memnuniyeti %77
oranındadır.
179
Sonuçlar
bir
önceki
dönem
açısından
değerlendirildiğinde
modelhane
verimliliğinin önceki döneme göre %3 oranında azaldığı görülmüştür. Stok devir hızının
2’den 3’e yükseldiği, model kaynaklı müşteri memnuniyetinin %2, çalışan memnuniyet
düzeyinin ise %3 arttığı belirlenmiştir. Buna göre bir önceki döneme oranla modelhane
bölümünün verimliğinde azalma olmasına rağmen performansının başarılı olduğu
söylenebilir.
BSC uygulamasından önce modelhane bölümünde herhangi bir performans
ölçümü
gerçekleştirilmemiştir.
İlk
defa
ölçülen
stilist
ekibinde
performans
değerlendirme aracılığıyla genel olarak motivasyonunun arttırıldığı düşünülmektedir. Bu
dönemde model çeşidinde görülen performans düşüklüğünün ise işletmenin RPT dönemi
içinde olmasından kaynaklandığı söylenebilir. RPT döneminde yeni modeller üretmek
yerine modellere ait siparişler alındığı veya modeller üzerinde değişiklikler yapıldığı
görülmüştür.
Tablo 44. Kesimhane Puan Kartı
(5. Dönem Performans Ölçümü)
Misyon: Müşterilerimizi ayrıcalıklı kılacak kalitede ve çeşitlilikteki ürünleri pazara hızlı şekilde sunmak.
Vizyon: Sektörde tercih edilen marka gücü olmak.
Strateji: Yurt içi pazarda üretim adedini %20 arttırmaktır.
Mevcut
Amaçlar
Ölçütler
Sonuç
Hedefler
Durum
Kesimhane Kapasitesi Kullanım
Kesim Miktarı / Kesimhane
80.662 /
%90
%100
Oranı
Kapasitesi
90.000
Kesilen Model Çeşidi
Model Farklılığı
Çalışan Tatmin Düzeyini
Arttırmak
Memnuniyet Anketi
473
%95
500
%62
%62
%100
Kesimhane bölümünün 5. Dönem performans bulgularına ilişkin Tablo 44
incelendiğinde kesim miktarının 80.662, kesilen model çeşidinin 473, çalışan
memnuniyet düzeyinin ise %62 olduğu belirlenmiştir.
Sonuçlar hedeflere göre değerlendirildiğinde kesimhane kapasite kullanım oranı
hedefinin %100 olarak belirlendiği, %90 gerçekleştiği görülmektedir. 500 adet model
çeşidi kesilmesi hedefinin ilgili dönemde 473 adetle %95 oranında başarılı olduğu ortaya
çıkmıştır. %100 hedeflenen kesimhane çalışan memnuniyeti %62 düzeyindedir. Bulgular
doğrultusunda kesimhane bölümünün ilgili dönemde hedeflere göre başarılı bir
performans gösterdiği söylenebilir.
Elde edilen sonuçlar önceki dönemle kıyaslandığında kesim oranının %28,
kesilen model çeşidinin %27 artış gösterdiği, çalışan memnuniyetinin ise %1 azaldığı
180
belirlenmiştir. Buna göre önceki döneme göre kesimhane performansında büyük oranda
artış görülmüştür.
İşletme genelinde performans ölçümüne en düşük çalışan memnuniyet oranı ile
başlayan bölüm kesimhanedir. Uygulama sürecinde bu bölümde dikkat çeken en önemli
sonuç çalışan memnuniyet düzeyinde yaşanan artışlardır. Uygulama kapsamında
gerçekleştirilen anketler ve görüşmeler sonrasında bölüm çalışanlarında memnuniyet
düzeyinin arttırıldığı sonucu ortaya çıkmıştır.
Tablo 45. Dikimhane Puan Kartı
(5. Dönem Performans Ölçümü)
Misyon: Müşterilerimizi ayrıcalıklı kılacak kalitede ve çeşitlilikteki ürünleri pazara hızlı şekilde sunmak.
Vizyon: Sektörde tercih edilen marka gücü olmak.
Strateji: Yurt içi pazarda üretim adedini %20 arttırmaktır.
Mevcut
Amaçlar
Ölçütler
Sonuç Hedefler
Durum
48.087 /
Üretim Oranı
Üretim Adedi
%69
%100
70.000x100
Son Kalite Kontrolde Çıkan
Kalite Düzeyini Arttırmak
130
0.3
0.3
Hata Oranı
Çalışan Tatmin Düzeyini
Memnuniyet Anketi
%67
%67
%100
Arttırmak
Kalite Kaynaklı Müşteri
Müşteri Memnuniyet Anketi
%91
%91
%100
Memnuniyetini Arttırmak
Dikimhane bölümünün 5. Dönem performans bulgularına ilişkin Tablo 45
incelendiğinde üretim adedi 48.087, son kalite kontrolde çıkan hata sayısı 130, çalışan
memnuniyeti %67, kalite kaynaklı müşteri memnuniyeti %91 olarak belirlenmiştir.
Sonuçlar hedeflere göre değerlendirildiğinde dikimhane bölümünün 70.000
üretim adedine ulaşmayı hedef olarak belirlediği mevcut dönemde ise hedefe göre %69
üretim gerçekleştirdiği görülmüştür. Kalite düzeyini arttırmaya yönelik üretimde hata
oranının en fazla 0.3 olması hedeflenirken gerçekleşen hata oranı 130 adetle 0.3 hedef
sınırındadır. Dikimhane bölümünde %100 olarak hedeflenen çalışan memnuniyeti %67,
kalite kaynaklı müşteri memnuniyeti ise %91 düzeyindedir. Elde edilen bulgular
doğrultusunda kalite kaynaklı müşteri memnuniyetindeki artış dikimhanede gerçekleşen
en iyi performans sonucudur.
Sonuçlar önceki dönemle kıyaslandığında üretim adedi açısından %23, kalite
kaynaklı müşteri memnuniyetinde %2, çalışan memnuniyetinde ise yine %2 artış olduğu
görülmüştür. Üretim adedi içinde son kalite kontrolde çıkan hata sayısı 0.3 oranında
azalmıştır. İlgili dönemde dikimhanenin performansında bir önceki döneme oranla artış
izlenmiştir.
181
Bu dönemde dikimhane üretim oranlarında ve çalışan memnuniyetlerinde artış
gerçekleşmiştir. Son kalite kontrolde çıkan hata oranı hedef değerindedir. Kalite
konusunda müşteri memnuniyetlerinin yüksek olması dikkat çekici bir sonuçtur. Son
kalite kontrolde çıkan hata oranlarındaki performans tutarlılıkları işletmenin kaliteye
verdiği önemi göstermektedir. Bu durumun ise kalite kaynaklı müşteri memnuniyetini
olumlu yönde etkilediği düşünülmektedir.
Araştırmanın bundan sonraki bölümünde uygulamadan elde edilen sonuçlara yer
verilerek, sonraki araştırmalar ve ilgili kişiler için önerilerde bulunulmuştur.
182
V. BÖLÜM
SONUÇ VE ÖNERİLER
Araştırmanın bu bölümünde BSC uygulamasının bulguları doğrultusunda elde
edilen sonuçlar ve önerilere yer verilmiştir.
1. Sonuçlar
Geleneksel performans ölçüm sistemlerinin yapıları incelendiğinde kurum ve
bölüm performanslarının göz ardı edilerek bireysel performans ve unsurları üzerine
yoğunlaştıkları
görülmektedir.
Bu
nedenle
çalışanlar,
bölümler
ve
kurum
performanslarının bir arada yer alarak bütünleştiği yaklaşımlar sınırlıdır.
Türkiye’nin dış ticaretinde büyük bir paya sahip olması, toplumsal katma değer
yaratması ve iş alanları sağlaması açısından önemli bir yeri olan hazır giyim
sektöründeki işletmelerin hayatta kalması ve sürekli iyileşmesi için teknolojik
gelişmeleri takip etmenin yanı sıra bilgiyi kullanmaları da gerekmektedir. Bilgi edinmek,
kullanmak
ve
yönetmek
rekabet
koşullarında
işletmeleri
başarıya
götürecek
adımlardandır. Bilginin kaynağı ve hedefi olan insan kaynaklarından en etkin şekilde
faydalanmak için performans ölçüm sistemi kurulması ve uygulanması gerekmektedir.
Bu nedenle araştırmada BSC yaklaşımı çerçevesinde, hazır giyim işletmesi için
performans ölçme ve değerlendirme yapısı oluşturulmuştur. Çalışma öncesinde
performans ölçüm ve yönetim sistemi olmayan hazır giyim işletmesinin tüm maddi ve
manevi kurumsal kaynaklarını bilgi çerçevesinde yönetmesini sağlayan BSC sistemi
işletmeye önemli katkılar sağlamıştır.
Gerçekleştirilen BSC uygulamasında, işletme misyon, vizyon ve stratejisi
yapılandırılarak kritik başarı faktörleri oluşturulmuştur. Misyon, vizyon ve stratejinin
oluşturulması, işletmenin nereye doğru gideceğini, gelecekteki yerini belirleyen ve buna
yönelik yön çizen BSC sisteminin en önemli aşamalarındandır. Finansal, müşteri, iç
183
süreçler, öğrenme ve gelişme boyutları kapsamında amaç, ölçüt ve hedefler
belirlenmiştir. Oluşturulan amaç ve hedeflerin işletme stratejisine yönelik bağlantıları
kurulmuştur.
Çok farklı bölümden oluşan hazır giyim işletmelerindeki BSC uygulaması ile
stratejiye yönelik amaç birliği oluşturularak hedef sapmaları en aza indirgenmiştir. Bu
nedenle strateji üst yönetimden tabana doğru çalışanlarla paylaşılmıştır. Bölümler arası
iletişim açıkça ortaya çıkarılmıştır. Gerçekleştirdiği faaliyetleri ve sonuçları açısından bir
bölümün başka bir bölüm için ifade ettiği anlam belirlenmiştir. Örneğin zamanında
gerçekleştirilmeyen kesim, hatalı kalıp, kesinleştirilmemiş işlemler dikimhane
bölümünün performansını etkilemektedir. Aynı şekilde dikimhanenin üretim kapasitesini
verimli kullanamaması, modelhane bölümünde belirlenen modellerin üretime geç
girmesine neden olmaktadır.
Çalışma öncesinde işletmenin sadece muhasebe ve planlama birimlerinin finansal
raporlarını dikkate alarak faaliyetlerine devam ettiği, bunun dışında ek bir uygulama ya
da ölçüm yapmadığı tespit edilmiştir. İşletmede performans ölçümü ve yönetimi
konusunda herhangi bir faaliyet bulunmamaktadır. İşletmeye kurulan BSC sisteminin
planlama aşaması üst ve orta düzey yöneticilerle gerçekleştirilmiştir.
Araştırmanın bu kısmında, BSC sisteminin işletmenin faaliyet sonuçları
üzerindeki etkisi incelenmiştir. Dönemlerin ölçümlerinde ortaya çıkan performans
sonuçları değerlendiririlmiştir. Tablo 46’da on beş aylık süre içinde gerçekleştirilen beş
ölçüm döneminin sonuçları yer almaktadır. Buna göre işletmenin belirlediği strateji ve
hedeflere ulaşma düzeyi boyutlar açısından yorumlanmıştır.
184
Tablo 46. Dönemlerin Kurumsal Performans Ölçüm Sonuçları
1. Dönem
2. Dönem
3. Dönem
4. Dönem
5. Dönem
Hedefler
Misyon: Müşterilerimizi ayrıcalıklı kılacak kalitede ve çeşitlilikteki ürünleri pazara hızlı şekilde sunmak.
Vizyon: Sektörde tercih edilen marka gücü olmak.
Strateji: Yurt içi pazarda üretim adedini %20 arttırmaktır.
Kârlılık Oranı
Net Kâr / Öz Sermaye
0.097
0.093
0.003
0.11
0.14
0.10
Verimliliği Arttırmak
Toplam Çıktı / Toplam
Girdi
1.14
1.10
1.01
1.21
1.19
1.20
Gider Oranını Azaltmak
İlgili Dönem Giderleri
%89
%91
%99
%83
%84
%85
Müşteri Memnuniyetini
Arttırmak
Müşteri İlişkilerini
Arttırmak
Ürün İade Oranını
Azaltmak
Konfeksiyon Üretim
Süresini Etkin
Kullanmak
Model Çeşidini
Arttırmak
Ürün Stoklarını Etkin
Kullanmak
Müşteri Memnuniyet
Anketi
%78
%78
%79
%81
%85
%100
Görüşülen Müşteri Sayısı
%89
%93
%97
%105
%121
100.000
İade Edilen Ürün Sayısı
%7
%10
%2
%6
%10
%5
Elde Edilen Üretim
Adedi/Elde Edilmesi
Gereken Üretim Adedi
%81
%99
%34
%79
%110
%100
Üretilen Model Çeşidi
%43
%48
%76
%61
%58
500
23.000
25.000
33.600
51.925
37.559
35.000
%9
%2
%19
%11
%10
%10
%57
%58
%63
%68
%69
%100
810
990
343
789
1097
1000
3
1
-
1
-
-
Öğrenme ve
Gelişme
İç Süreçler
Müşteri
Finansal
Amaçlar
Ölçütler
Stok Miktarı (Adet)
Fasondaki Üretim
Fason Üretimi Azaltmak Miktarının Toplam
Üretim Miktarına Oranı
Çalışan Memnuniyet
Çalışan Memnuniyet
Düzeyini Arttırmak
Anketi
Çalışan Verimliliğini
Toplam Üretim Adedi /
Arttırmak
Çalışan Sayısı
Çalışan Sürekliliğini
İşten Ayrılan Çalışan
Arttırmak
Sayısı
Kurumsal puan kartının öğrenme ve gelişme boyutunda çalışan memnuniyet
düzeyi başlangıç döneminde %57’iken uygulama sonucunda sırasıyla %58, %63, %68
ve %69 oranlarında sürekli artış göstererek hedefe yönelik toplamda %12’lik bir
yükselme gerçekleştirmiştir. Uygulama sürecinde sonuçların çalışanlarla paylaşılması ve
geribildirim alınması ile işgören motivasyonunun arttırıldığı düşünülmektedir. Ayrıca
çalışan memnuniyet anketleri yapılarak işletmenin çalışanlarına ve düşüncelerine önem
verdiği mesajı aktarılmıştır. Çalışan verimliliği açısından çalışan başına düşen üretim
adedi 810 ile başlayarak 990, 343, 789, 1097 olmak üzere son dönemde hedefin %110
üstünde gerçekleşmiştir. Çalışan sürekliliği açısından ise işten ayrılan çalışan olmaması
hedeflenirken ilk dönemde üç kişnin görevinden ayrıldığı fakat uygulama sürecindeki
ölçüm dönemlerinde işten ayrılan çalışanın olmadığı veya en fazla bir kişinin olduğu
saptanmıştır. İşletmenin çalışan yapısı değerlendirildiğinde işten ayrılan ve işe alınan
işgören hızının oldukça düşük olduğu görülmektedir. Bu durum, işletme sahibi ve
185
yöneticilerin
arasında
akrabalık
ve
yakınlık
ilişkilerinin
fazla
olmasından
kaynaklanmaktadır. Akrabalık bağlarına sahip olmak işletmeye fayda sağlamakla birlikte
profesyonel çalışma açısından da zorluklar çıkarmaktadır.
İç süreçler boyutundaki sonuçlar değerlendirildiğinde konfeksiyon üretim
süresini etkin kullanma amacının başlangıç döneminde %81, sonraki dönemlerde
sırasıyla %99, %34, %79 ve %110 olarak gerçekleştiği görülmüştür. Üçüncü dönem
sonuçlarında dikkat çeken düşüş, yeni sezona geçiş dönemi olması ve işletmenin içinde
bulunulan krizden etkilenerek finansal açıdan alacaklarını tahsil edememesinden
kaynaklanmıştır. Model çeşidini arttırmaya yönelik amaç ilk dönemde %43 ile
başlayarak, hedefe yönelik sırasıyla %48, %76, %61, %58 oranlarında başarı
göstermiştir. Model çeşidini arttırmaya yönelik hedefe ulaşılamamasına rağmen genel
olarak performans artışlarının gerçekleştiği görülmektedir. Ürün stoklarının etkili
kullanımına ilişkin amaca yönelik stokların en fazla 35.000 adetle sınırlı olması
hedeflenirken, dönemlere göre ürün stokları 23.000, 25.000, 33.600, 51.925, 37.559
şeklinde gerçekleşmiştir. Fasondaki üretim miktarını azaltmaya yönelik amaç ilk
dönemde hedefin %1, ikinci dönemde %8 altında, üçüncü dönemde %9, dördüncü
dönemde %1 üstünde ve son dönemde hedefte performans gösterdiği belirlenmiştir.
Fasondaki üretim miktarını azaltma konusunda ilk dönemlerde oldukça başarılı bir
performansa sahip olan işletmenin üçüncü ve dördüncü dönemde bu başarısını
sürdüremediği, son dönemde ise performansın hedef sınırında olduğu ortaya çıkmıştır.
Sonuçlar müşteri boyutu açısından değerlendirildiğinde müşteri memnuniyetinin
birinci ve ikinci dönemde %78, üçüncü dönemde %79, dördüncü dönemde %81 ve son
dönemde %85 düzeyinde olduğu belirlenmiştir. Müşteri memnuniyetine yönelik yapılan
çalışmaların müşteriyi uzun vadede etkilemesi, ilk dönemlerdeki sonuçların birbirine
yakınlığını desteklemektedir. Bu durumda son dönemlerde müşterilere gösterilen ilgi ve
hassasiyetin memnuniyet oranını arttırdığı düşünülmektedir. Müşteri sadakati açısından
başarılı bir çizgiye sahip olan işletmenin, mevcut müşterilerinde memnuniyeti arttırmaya
yönelik yaptığı girişimler başarılı olmuştur. İşletme yöneticisinin çalışan personelin
davranışlarını geliştirmeye yönelik yaptığı görüşme girişimleri sonucunda, personele
yönelik müşteri memnuniyeti konusunda oldukça başarılı sonuçlar verdiği ortaya
çıkmıştır. Bu nedenle araştırma kapsamında yapılan girişimlerin etkili olduğu
söylenebilir. Özellikle müşterilerin iletişim bilgileri kayıt altına alınarak, indirim
zamanlarının kendilerine bildirilmesi konusunda yapılan girişimlerin iyi sonuçlar verdiği
görülmüştür. Ayrıca zaman içinde yapılan müşteri memnuniyet anketleri ile oluşan
186
güven duygusu, müşterilerin markadan beklentilerini daha rahat ifade etmelerini
sağlamıştır. Anketler bireysel görüşlerine verilen önem duygusu aktararak, müşteri
memnuniyetlerinin artmasına yardımcı olmuştur. Müşteri ilişkilerinin arttırılmasına
yönelik amacın dönem sırasıyla %89, %93, %97, %105, %121 oranında oldukça başarılı
gerçekleştiği ortaya çıkmıştır. Ürün iade oranlarını azalmak açısından ise işletmenin
belirlediği hedefe yönelik düşük performansa sahip olduğu belirlenmiştir. Üretimin en
fazla %5’i kadar iade olması hedeflenirken dönemlerde sırasıyla %7, %10, %2, %6 ve
%10 oranında iade gerçekleşmiştir. Özellikle müşterilerde yaşanan kaliteye yönelik
memnuniyet düzeyinin oldukça yüksek olması iadelerin farklı nedenlerden olduğunu
göstermiştir. Uygulama dönemleri kapsamında iade nedenleri analiz edildiğinde ise,
markanın farklı mağazalara yaptığı satışlardan finansal nedenli iadelerin olduğu ortaya
çıkmıştır. Özelikle kriz dönemine rastlayan uygulamada nakit dönüş hızının oldukça
düşük olması, firmayı ürünlerini iade almak zorunda bırakmıştır. Geçmiş yılların verdiği
ilişkiler sebebiyle, işletmede bu duruma yönelik girişimde bulunulamamıştır. Farklı
işletme mağazalarından alınan iadeler markanın kendi mağazalarında satışa sunulmuştur.
Finansal boyuttaki amaçların sonuçları değerlendirildiğinde kârlılık oranın
dönemler açısından sırasıyla %97, %93, %3, %110 ve son dönemde de %140 olarak
oldukça başarılı performans gerçekleştiği görülmüştür. Verimlilik artışı ise, %95, %92,
%84, %101 ve %99 oranlarındadır. Giderlerin toplam gelirler içindeki payı sırasıyla
%89, %91, %99, %83 ve %84’tür.
Hazır giyim işletmesinin genel olarak mevcut kriz şartlarından başarıyla çıktığı
söylenebilir. Uygulamanın kriz dönemine rastlaması işletmenin performansı açısından
yararlı sonuçlar sağlamıştır. Ölçüm dönemlerindeki düşük sonuçlar kriz döneminin
minimum düzeydeki etkileri olarak yansımıştır.
Hazır giyim işletmesindeki BSC uygulaması sonucunda müşteri memnuniyeti,
müşteri ilişkileri, çalışan memnuniyeti ve sürekliliği konularında üstün başarılar elde
edilmiştir. Kârlılık, verimlilik, gider oranında azalma, üretim süresini etkin kullanma,
model çeşidinde artış ve çalışan verimliliği açısından ise başarılı performans artışları
sağlanmıştır. Ürün iade oranlarını azaltma, ürün stoklarını etkin kullanma ve fason
üretimi azaltma amaçlarının ise hedefleri tutturma konusunda düşük performansa sahip
olduğu görülmüştür. BSC’nin geliştirilme aşamasında zayıf olunan bu faktörlere
yoğunlaşılmasına karar verilmiştir.
187
Dönemlere göre modelhane bölümünün uygulama sonuçları aşağıda sunulmuştur.
Tablo 47. Modelhane Bölümü Performans Ölçüm Sonuçları
4. Dönem
5. Dönem
Hedefler
Stilist Başına Düşen Model
Sayısı
Gider Oranı / Üretim
Maliyetleri Azaltmak
Adedi
Kumaş ve Aksesuar Stok
Kumaş ve Aksesuar Stoğunu
Devir Hızı=Satılan Malın
Azaltmak
Maliyeti/Ortalama Stoklar
Çalışan Tatmin Düzeyini
Memnuniyet Anketi
Arttırmak
Model Kaynaklı Müşteri
Müşteri Memnuniyet
Memnuniyetini Arttırmak
Anketi
Verimliliği Arttırmak
3. Dönem
Ölçütler
2. Dönem
Amaçlar
1. Dönem
Misyon: Müşterilerimizi ayrıcalıklı kılacak kalitede ve çeşitlilikteki ürünleri pazara hızlı şekilde sunmak.
Vizyon: Sektörde tercih edilen marka gücü olmak.
Strateji: Yurt içi pazarda üretim adedini %20 arttırmaktır.
%44
%48
%76
%61
%58
125
21 TL
24 TL
15 TL
15 TL
16 TL
20 TL
3
10
0.9
2
3
5
%66
%69
%74
%74
%77
%100
%62
%59
%67
%75
%77
%100
Verimlilik oranları dönem sırasıyla %44, %48, %76, %61 ve %58 oranlarındadır.
Maliyetleri azaltma amacına yönelik ortalama birim üretim maliyetleri 21 TL, 24 TL, 15
TL, 15 TL ve 16 TL olarak gerçekleşmiştir. Dönemlere göre kumaş ve alsesuar stok
devri 3, 10, 0.9, 2 ve 3 hızlarındadır. Modelhane çalışan memnuniyeti %66, %69, 74,
%74 ve %77 düzeylerindedir. Model kaynaklı müşteri memnuniyeti ise %62, %59, %67,
%75 ve %77 olarak gerçekleşmiştir.
Modelhane bölümü sonuçları değerlendirildiğinde verimlilik artışı, maliyetlerin
azaltılması, müşteri ve çalışan memnuniyeti amaçlarında oldukça başarılı performans
artışları görülürken, kumaş ve aksesuar stoğunu azaltmak amacının hedefine yönelik
başarılı olamadığı sonucuna varılmıştır. BSC’nin geliştirilme aşamasında stokların etkin
kullanımına ve stok devir hızının arttırılmasına yönelik girişimlerde bulunulmasına karar
verilmiştir.
Üçüncü dönemden itibaren birim üretim maliyetlerinde görülen azalma, yardımcı
malzeme ve aksesuar kullanımı açısından kısıtlamaya gidilmesi ve yeni tedarikçiler
araştırılması konusunda yapılan girişimlerin etkili olduğu sonucunu desteklemektedir.
188
Kesimhane
bölümü
BSC
uygulama
sonuçları
aşağıdaki
şekilde
değerlendirilmiştir.
Tablo 48. Kesimhane Bölümü Performans Ölçüm Sonuçları
1. Dönem
2. Dönem
3. Dönem
4. Dönem
5. Dönem
Hedefler
Misyon: Müşterilerimizi ayrıcalıklı kılacak kalitede ve çeşitlilikteki ürünleri pazara hızlı şekilde sunmak.
Vizyon: Sektörde tercih edilen marka gücü olmak.
Strateji: Yurt içi pazarda üretim adedini %20 arttırmaktır.
Kesimhane Kapasitesi Kullanım
Oranı
Kesim Miktarı/Kesimhane
Kapasitesi
%87
%62
%96
%62
%90
%100
Kesilen Model Çeşidi
Model Farklılığı
%98
%65
%107
%68
%95
500
Çalışan Tatmin Düzeyini
Arttırmak
Memnuniyet Anketi
%55
%51
%56
%63
%62
%100
Amaçlar
Ölçütler
Kesimhane kapasite kullanım oranları dönem sırasıyla %87, %62, %96, % 62 ve
%90 düzeylerindedir. Kesilen model çeşidi açısından sırasıyla %98, %65, %107, %68 ve
%95 başarı elde edilmiştir. Uygulama süresince çalışan memnuniyeti %55, %51, %56,
%63,
%62
oranlarında
gerçekleşmiştir.
Kesimhane
bölümü
genel
olarak
değerlendirildiğinde amaçlara yönelik performans artışlarının sürekli olmamasına
rağmen, ortalama olarak başarılı sonuçlar verdiği söylenebilir.
BSC uygulamasının dikimhane bölümü sonuçları aşağıda sunulmuştur.
Tablo 49. Dikimhane Bölümü Performans Ölçüm Sonuçları
1. Dönem
2. Dönem
3. Dönem
4. Dönem
5. Dönem
Hedefler
Misyon: Müşterilerimizi ayrıcalıklı kılacak kalitede ve çeşitlilikteki ürünleri pazara hızlı şekilde sunmak.
Vizyon: Sektörde tercih edilen marka gücü olmak.
Strateji: Yurt içi pazarda üretim adedini %20 arttırmaktır.
Üretim Oranı
Üretim Adedi
%77
%74
%84
%46
%69
%100
Kalite Düzeyini Arttırmak
Son Kalite Kontrolde Çıkan
Hata Oranı
0.3
0.4
0.3
0.6
0.3
0.3
Memnuniyet Anketi
%48
%54
%59
%65
%67
%100
Müşteri Memnuniyet Anketi
%76
%76
%84
%89
%91
%100
Amaçlar
Çalışan Tatmin Düzeyini
Arttırmak
Kalite Kaynaklı Müşteri
Memnuniyetini Arttırmak
Ölçütler
Dikimhane bölümü üretim oranı sonuçları dönem sırasıyla %77, %74, %84, %46
ve %69 düzeylerinde gerçekleşmiştir. Kalitenin arttırılmasına yönelik son kontrolde
189
çıkan hata oranları 0.3, 0.4, 0.3, 0.6 ve 0.3 olarak ortaya çıkmıştır. Çalışan memnuniyeti
%48, %54, %59, %65 ve %67 düzeylerinde oluşarak toplamda %19’luk artış
göstermiştir. Kalite kaynaklı müşteri memnuniyeti sonuçları ise %76, %76, %84, %89,
%91 olarak gerçekleşmiş ve hedefe yönelik %15 başarı kazanmıştır. Dikimhane
sonuçları genel olarak değerlendirildiğinde çalışan ve müşteri memnuniyeti amaçlarının
üstün performans artışları gösterirken, üretim oranı ve kalite düzeyi açısından ortalama
başarılar elde edildiği görülmüştür.
Sonuç olarak BSC uygulaması çok faktörlü ve dinamik yapılı hazır giyim
işletmesinde performansı ölçme, yönetme ve arttırma konusunda başarılı olmuştur.
Özellikle kurumsal performans açısından stratejik amaçlarda daha etkin sonuçlar
alındığı, bölüm düzeyine inildiğinde ise performans açısından kesimhane bölümünün
diğer bölümlere oranla daha zayıf kaldığı belirlenmiştir. Araştırmada BSC sisteminin
bölümler açısından da uygulanması stratejik amaçların derinlemesine incelenmesine
olanak sağlamıştır.
Hazır giyim sektöründe daha önce BSC sistemine model oluşturan araştırmaya
rastlanılamamış olması nedeniyle BSC uygulama modelinin ilgili kişi ve kuruluşlara
örnek teşkil edeceği düşünülmektedir.
Çalışma sonucunda işletme açısından finansal boyutta elde edilen faydalar;
•
Üretim adetlerinde artış gerçekleşmiştir.
•
Kârlılık artışı sağlanmıştır.
•
Verimlilik artışı sağlanmıştır.
•
Gider oranları azaltılmıştır.
Müşteri boyutu açısından elde edilen faydalar;
•
Müşteri memnuniyet anketleri yapılarak marka imajı konusunda geri
bildirimler alınmıştır.
•
Geliştirilen müşteri ilişkileri ile müşteri memnuniyet oranlarında artış
gerçekleşmiştir.
•
Mevcut müşterileri tutmaya ve yeni müşteriler kazanmaya yönelik
müşteri ilişkileri arttırılmıştır.
İç süreçler boyutu açısından elde edilen faydalar;
•
İşletmede gerçekleştirilen üretim faaliyetlerinde iyileştirmeler yapılmıştır.
Özellikle dikimhane bölümünde hazırlık faaliyetlerinin hızlanması,
süreçlerin ve işlemlerin standartlaşması sağlanmıştır.
190
•
Standart zaman veri tabanı oluşturularak makinecilerin ve bantların
günlük üretim adetleri kontrol altına alınmıştır.
•
Kontrol güncü sağlamak açısından bant şeflerinin kullanması için günlük
operatör işlem takip formu oluşturulmuştur.
•
Üretim maliyetlerinde azalma gerçekleşmesi için modelhane bölümünde
gereksiz aksesuar ve malzeme kullanımından kaçınılmıştır. Yeni kumaş
ve aksesuar tedarikçileri araştırılarak, aynı kalitede ürünün daha düşük
fiyattan alınması sağlanmıştır.
•
Birim üretim maliyetlerinin düşürülmesi için çok taşlı ve aksesuarlı ürün
tasarımlarından kaçınılmıştır.
•
Uygulama sürecinde çalışma ortamlarının fiziksel düzeni ve temizliğine
gereken önem verilmiştir.
•
Gerekli girişimlerin sonucunda üretim kapasitelerinin etkin çalışması
sağlanmıştır.
•
Stilistlerin tasarım adetleri kontrol altında tutularak ürünlerde model
çeşitliliği arttırılmıştır.
Öğrenme ve gelişme boyutu açısından elde edilen faydalar;
•
İşletme stratejisi, amaçları, performans kriterleri, faaliyetler ve sonuçları
hakkında bilgilendirilen çalışanlar güçlü motivasyon yapısına sahip
olmuştur.
•
Çalışanların, gerçekleştirdikleri faaliyetlerin işletme stratejisine ve
hedeflerine etkisini kavraması sağlanmıştır.
•
Çalışanlardan geri bildirim alınarak faaliyetlerde gerekli düzenlemeler
yapılmıştır.
•
Bölümün performans hedeflerini gerçekleştirmeye yönelik çalışanlarda
takım ruhu geliştirilmesine yardımcı olunmuştur.
•
Gerçekleştirilen çalışan memnuniyet anketleri aracılığıyla işgörene
verilen önem vurgulanmıştır.
•
Görev tanımlarının oluşturulması ile çalışan pozisyonlarının getirdiği
görev ve sorumluluklar açık şekilde ortaya çıkarılmıştır.
•
Görev tanımları kapsamında kritik başarı faktörleri belirlenerek
performans amaç ve ölçütleri belirlenmiştir.
•
Çalışanların örgüte bağlılıkları güçlenmiştir.
191
2. Öneriler
Bu bölümde, hazır giyim işletmesinde uygulanan BSC sisteminin sonuçlarından
yola çıkarak geliştirilen öneriler yer almaktadır.
İşletmede gerçekleştirilen uygulama sonucunda elde edilen öneriler sistemin
uygulama süreci ve performans amaçlarının, ölçütlerinin, hedeflerinin gerçekleşme
düzeyi olmak üzere iki boyutta ele alınmıştır.
BSC sisteminin uygulama sürecine ilişkin geliştirilen öneriler;
1. Hazır giyim işletmesinde gerçekleştirilen BSC uygulamasının en büyük
eksikliği ödüllendirme/ücretlendirme sistemi ile desteklenememesidir. Bu durum
işletmenin ödüllendirmeye sıcak bakmayışından kaynaklanmıştır. BSC sisteminin uygun
ödüllendirme yapıları ile desteklenmesi etkin uygulama sonuçları verebilir.
2. Uygulamanın gerçekleştirildiği işletmede bilgi ve raporlama sistemlerinin
yeterli bulunmaması uygulama süreci ve sonuçların elde edilmesi açısından zorluklara
neden olmuştur. BSC sisteminin uygulanabilirliğini ve geçerliliğini arttırmak için güçlü
bilgi sistemlerine sahip olmak gereklidir.
3. İşletmede
özellikle
stok
kontrolüne
yönelik
yazılım
programının
kullanılmaması stokta bulunan kumaş ve aksesuar miktarlarının takibini güçleştirmiştir.
Bu nedenle uygun bilgisayar yazılımlarının kullanılması bilgiye kolay ve hızlı ulaşılması
açısından uygulamayı kolaylaştırabilir.
4. Hazır giyim işletmesi için oluşturulan BSC modeli güncel üretim yöntemleri,
yönetim felsefeleri ve rekabet koşullarına uyum sağlayan strateji, performans amaçları,
ölçütleri ve hedefleri ile sürekli güncellenmelidir.
5. BSC sisteminin uygulanmasında stratejik amaçların, ölçütlerin, hedeflerin
yöneticiler ve çalışanlar tarafından benimsenmesi uygulamanın geçerliliği ve etkinliği
açısından büyük önem taşımıştır. Bu nedenle yönetici ve çalışanların eğitim programları
ile BSC sistemi hakkında sürekli ve açık biçimde bilgilendirilmesi sağlanmalıdır.
6. BSC uygulama sürecinde gerekli görülen girişimlerin gerçekleştirilebilmesi
için üst yönetim onayının alınması ve finansman sağlanması gerekmiştir. Sistemin
sonraki uygulamalarında yapılabilecek girişimlerin öngörülmesi ve bu faaliyetlere bütçe
ayrılması sürecin aksamaması açısından önemlidir.
7. Uygulama sonuçlarının aktarılmasında tüm çalışanların anlayabileceği açık ve
anlaşılır raporlanma biçiminin kullanılması, sonuçların yazılı ifadelerle açıklanması
192
gerekmiştir. Hızlı ve öznel bilgilendirmelerin olabilmesi için iletişimde elektronik posta
yönteminin kullanılması uygulamanın hızını arttırabilir.
8. Sistemin geliştirilme aşamasında amaç ve ölçütler arasında kurulacak ilişkiler
güçlü olmalı, bölümlerin ve kurumun amaçları arasındaki bağlantılar açıkça
belirtilmelidir.
9. Sistemin bundan sonraki hazırlık aşamasında işletmede karşılaşılabilecek olası
problemler önceden belirlenmeli, başarısızlığa neden olan faktörler tanımlanmalıdır.
10. Takım ruhunun gelişmesi için gerekli faaliyetler planlanmalıdır.
11. Araştırma kapsamında kurum ve bölüm düzeyinde uygulanan BSC sistemi,
çalışanların kişisel olarak ölçülerek değerlendirilmesinde de kullanılabilir.
Performans amaçlarından, ölçütlerinden ve hedeflerinden elde edilen sonuçlara
ilişkin geliştirilen öneriler;
1. İşletmede gerçekleştirilen ölçüm ve değerlendirmelerde performans düşüşleri
görülen stratejik amaçlar, ölçütler ve hedeflerde performans artışlarının sağlanması veya
başarılı sonuçların devamı için gerekli faaliyetlerin planlanması gereklidir.
2. Satış oranları yüksek olan işletmede, ürün stokları ürün iade oranları ile
doğrudan ilişkilidir. Bu nedenle ürün stoklarının düşürülmesi amacı için ürün iade
oranlarının azaltılması oldukça önemlidir.
3. İşletmenin farklı illerdeki mağaza müşterileri ile ilişkilerinde gerekli
düzenlemeler yapması ürün iade oranlarının azaltılması için etkin sonuçlar verebilir.
4. Fason üretim miktarlarını azaltma amacının performans başarısı için kapasite
kullanım oranlarının daha fazla arttırılması sağlanmalıdır.
5. İlgili dönemlerde, modelhane bölümü tarafından sipariş edilen yardımcı
malzeme miktarları ile artan malzeme miktarları arasındaki farkın sürekli kontrol altında
tutulması kumaş ve aksesuar stok devir hızının yükseltilmesine yardımcı olabilir.
6. Geliştirilen model çeşidinin arttırılmasında stilist ve modelistlerin kişisel
düzeyde ölçülerek değerlendirilmesi performans artışlarının sağlanmasında önemli
faydalar sağlayabilir.
7. Kesimhane ve dikimhane bölümlerindeki fiziksel ortamın, yarı mamüllerin ve
yardımcı malzemelerin üretime yönelik düzenlenmesi kapasite kullanım oranlarının
yükseltilmesi açısından önemlidir.
8. Ürünlerde kalite düzeyinin yükseltilmesi için ara kalite kontrollerinin
fazlalaştırılarak son kalite kontrolde çıkan hata miktarının azaltılması gereklidir.
193
9. Son kalite kontrolde çıkan hata miktarının azalması, ilk seferde doğru yapılan
işlem oranını yükselterek üretim hızının artmasına yardımcı olabilir.
10. BSC sistemi kapsamında uygulanan müşteri ve çalışan memnuniyet
anketlerinin etkinliğini arttırmak için mağazalarda ve işletmede anket ve şikâyet
kutularının yer alması sonuçların öznelliğini arttırmayı sağlayabilir.
194
KAYNAKÇA
ABÁSOLO, A., Fernández, (2006). New Measure of Hospital Maintenance; Balanced
Scorecard, Journal of Health Management, 8(1), 139–143.
AĞCA, Veysel, (2005). İç Girişimcilik Yapısı ve Firma Performansına Etkileri: Denizli
Tekstil Sektöründeki Firmalarda Bir Araştırma, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü Doktora Tezi, Afyon.
AĞCA, Veysel, TUNÇER, Ender, (2006). Çok Boyutlu Performans Değerleme
Modelleri ve Bir Balanced Scorecard Uygulaması, Afyon Kocatepe Üniversitesi, İ.İ.B.F.
Dergisi, 8(1), Afyon, 173–193.
AKAYDIN, Muhammet, OKŞAN, Deniz, (2008). Denizli’de Kurulu Tekstil ve
Konfeksiyon İşletmelerinde Kurumsal Kaynak Planlama Sistemleri ve Uygulanabilirliği
Üzerine Bir Araştırma, Tekstil ve Konfeksiyon, 18(3), 229–235.
AKKERMANS, Ha., OORSCHOT, Ke., Van, (2005). Relevance Assumed: A Case
Study of Balanced Scorecard Development Using System Dynamics, Journal of the
Operational Research Society, 56, 931–941.
AKŞİRİN, Ç., Nehir, (2008). Yetkinlik Temelli Performans Değerlendirme Sağlık
Sektöründen Bir Uygulama, Verimlilik Dergisi, 2, 35–52.
ALBRIHT, Tom, BURGESS, Christopher, M., DAVIS, Stan, B., JURAS, Paul, E.,
(2007). Making a Balanced Scorecard Program a Success: Beyond The MeasureSelection Process, The Journal of Corporate Accounting & Finance, 18(4), 65–72.
ALLISON, M., Ann, (2008). Measuring Urban Communication, The International
Communication Gazette, 70(3–4), 275–289.
195
ALTAŞ, S., Sevinç, ÇEKMECELİOĞLU, H., Gündüz, (2007). İş Tatmini, Örgütsel
Bağlılık ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışının İş Performansı Üzerindeki Etkileri: Bir
Araştırma, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 7(28), 47–57.
ALTAY, Asuman, KAPLAN, Ersin, (2006). Türkiye’de Performansa Dayalı Yönetim
Uygulamasına Geçiş ve IMF’nin Rolü, Maliye Dergisi, 151, 1–15.
ANIK, Cengiz, (2007). Eğiticinin Performansını Niteleyen Faktörler, Bilig Dergisi, 43,
133–168.
ARGÜDEN, Yılmaz, SAĞDIÇ, Engin, KAPLAN, Robert S., NORTON, David P.,
(2000). Balanced Scorecard, ARGE Danışmanlık Yayınları, 1. Basım, İstanbul.
ATILGAN, Turan, ŞEN, Arzu, (2006). Tekstil ve Hazır Giyim Sektöründe 01 Ocak
2005 Tarihinden İtibaren Uygulanmaya Başlayan Koruma Önlemleri ve Türkiye (Bölüm
1), Tekstil ve Konfeksiyon, 16(3), 147–152.
ATILGAN, Turan, ŞEN, Arzu, (2006). Tekstil ve Hazır Giyim Sektöründe 01 Ocak
2005 Tarihinden İtibaren Uygulanmaya Başlayan Korunma Önlemleri ve Türkiye
(Bölüm 2), Tekstil ve Konfeksiyon, 16(4), 220–224.
AYDIN, Mehmet D., AKSOY, Sultan, (2007). Kamu Kesiminde Stratejik Planlama ve
Çalışanlara Yansıması: Hacettepe Üniversitesi Örneği, Hacettepe Üniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 25(1), 293–322.
AYDIN, Semiha, ÖZLÜ, G., Pınar, (2008). İş Analizi İle Hazır Giyim Üretimindeki
Ergonomik Çalışma Koşullarının Değerlendirilmesi, 30 Ekim–1 Kasım 14. Ulusal
Ergonomi Kongresi, Trabzon, 2, 508–516.
BAKAN, İsmail, KELLEROĞLU, Hakan, (2003). Performans Değerlendirme:
Çalışanların Performans Değerlendirme Uygulamalarından Beklentileri Konusunda Bir
Alan Çalışması, Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
Dergisi, 8(1), 103–127.
196
BARUTÇUGİL, İsmet, (2002). Performans Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul.
BAŞ, Abdurrahman, (2005). Türk Hazır Giyim Sektörünün Rekabet Analizi ve Global
Pazarlama Stratejileri Önerisi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme
Anabilim Dalı Doktora Tezi, İstanbul.
BAYRAK, Ayşe, ÖZCAN, A., İlkem, ANIL, N., Kamil, EMRE, Figen, (2003–2004).
İstanbul İlinden Seçilmiş Tekstil Sektörüne Ait Firmaların Veri Zarflama Analizi ile
Etkinliklerinin Ölçülmesi, Review of Social, Economic & Business Studies, 3(4), 161–
177.
BAYRAKTAR, Berat, B., ŞENTÜRK, Burçak, (2007). Belge Yöneticilerinin
Performans Yönetim Sistemi Süreci, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Dergisi, 7(28), 359–376.
BAYRAKTAR, Berat, B., YILDIZ, Asiye, Kakırman, (2007). Kurumsal Bilginin
Stratejik Planlama Sürecinde Kullanılması: Bir İlçe Belediyesi Örneği, Bilgi Dünyası,
8(2), 280–296.
BAYRAM, Levent, (2006). Geleneksel Performans Değerlendirme Yöntemlerine Yeni
Bir Alternatif: 360 Derece Performans Değerlendirme, Sayıştay Dergisi, 62, 47–65.
BEARD, Deborah, F., (2009). Successful Applications of The Balanced Scorecard in
Higher Education, Journal of Education Business, 84(5), 275–282.
BEDÜK, Aykut, ZERENLER, Muammer, SOYSAL, Abdullah, (2008). Değişen
Dünya’da Yeni Yönetim Modelleri’nin Turizm Sektörü’nde Kullanılması ve Tanıtım
Stratejileri’nin Belirlenmesi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 20,
135–162.
BİLGİN, Kamil, U., (2004). Kamu Performans Yönetimi, Memur Hak ve
Yükümlülüklerinin Performansa Etkisi, Türkiye ve Orta Doğu Amme Dairesi Enstitüsü,
Ankara.
197
BİLGİN, Kamil, U., (2008). Kamu Performans Yönetimi: Vali ve Kaymakamlar
Performans Ölçümü Araştırması, Amme İdaresi Dergisi, 42(2), 59–80.
BİNGÖL, D. (2003). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, İstanbul, 5. Baskı.
BOURNE, Mike, NEELY, Andy, (2003). Implementing Performance Measurement
Systems: A Literature Review, Int. J. Business Performance Management, 5(1), 1–24.
BOYLU, Yasin, SÖKMEN, Alptekin, (2002). Sınır Birim İşgörenlerinin Performans
Değerlendirme Kriterlerine Bakışı: Ankara’daki Otel İşletmeleri Üzerine Bir Uygulama,
Gazi Üniversitesi Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi, 2, 167–182.
BREMSER, Wayne, G., BARSKY, Noah, P., (2004). Utilizing the Balanced Scorecard
for R&D Performance Measurement, R&D Management, 34(3), 229–238.
BROADBENT, Jane, LAUGHLIN, Richard, (2009). Performance Management
Systems: A Conceptual Model, Management Accounting Research, 20(4), 283–295.
BUCHNER, Thomas, W., (2007). Performance Management Theory: A Look From the
Performers Perspective With Implications for HRD, Human Resource Development
International, 10(1), 59–73.
BUDDE, Jörg, (2007). Performance Measure Congruity and The Balanced Scorecard,
Journal of Accounting Research, 45(3), 515–539.
BURNES, Bernard, (1996). Managing Change: A Strategic Approach to Organisational
Dynamics, Pitman Publishing, Second Edition, London.
BUSCO, Cristiano, GIOVANNONI, Elena, SCAPENS, Robert, W., (2008). Managing
The Tensions in Integrating Global Organisations: The Role of Performance
Management Systems, Management Accounting Research, 19(2), 103–125.
BÜLBÜL, Hasan, (2007). Bilgi Yönetim Modellerinin Üretim ve Firma Performansına
Etkisi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 18, 161–180.
198
CAMGÖZ, Selin, M., ALPERTEN, Nurdan, (2006). 360 Derece Performans
Değerlendirme ve Geri Bildirim: Bir Üniversite Mediko-Sosyal Merkezi Birim
Amirlerinin Yönetsel Yetkinliklerinin Değerlendirilmesi Üzerine Pilot Uygulama
Örneği, Yönetim ve Ekonomi, 13(2), 191- 212.
CHEN, Hsiu-Li, HUANG, Yophy, (2004). The Establishment of Global Marketing
Strategic Alliances by Small and Medium Enterprises, Small Business Economics, 22(5),
365–377.
CHURCH, Kim, S., SMITH, Rod, E., (2007). An Extension of the REA Framework to
Support Balanced Scorecard Information Requirements, Journal of Informaiıon Systems,
21(1), 1–25.
COŞKUN, Ali, (2006a). Büyük Sanayi İşletmelerinde Kurumsal Performans Ölçüm ve
Yönetim Uygulamaları, Muhasebe ve Denetime Bakış, 6(19), 119–136.
COŞKUN, Ali, (2006b). Bankaların Stratejik Performans Yönetiminde Performans
Karnesi Kullanımı, Bankacılar Dergisi, 56, 28–39.
COŞKUN, Ali, (2006c). Stratejik Performans Yönetiminde Performans Karnesi
Kullanımı: Türkiye’deki Sanayi İşletmeleri Üzerine Bir Araştırma, MÖDAV Muhasebe
Bilim Dünyası Dergisi, 8(1), 127–153.
COŞKUN, Ali, (2007). Stratejik Performans Yönetimi ve Performans Karnesi, Literatür
Yayıncılık, İstanbul.
CRAIG, Justin, MOORES, Ken, (2005). Balanced Scorecards to Drive the Strategic
Planning of Family Firms, Family Business Review, 18(2), 105–122.
ÇAKMAK, Haşmet, F., AYDIN, Halil, (2005). Vizyonu Eyleme Dönüştürme Aracı:
Balanced Scorecard ve Tekstil Sektöründe Bir Uygulama Örneği, Kalder 14. Ulusal
Kalite Kongresi.
199
ÇAKMAK, Ahmet F., BİÇER, İsmail H., B., (2006). Performans Değerleme
Sisteminden Duyulan Memnuniyeti Etkileyen Unsurlar, İ.T.Ü Sosyal Bilimler Dergisi,
3(1), 3–14.
ÇALIK, Temel, (2003). İşgörenlerin Örgüte Uyumu, (Örgütsel Sosyalizasyon), Türk
Eğitim Bilimleri Dergisi, 1(2), 163–178.
ÇELİK, Cemile, KARADAL, Himmet, (2007). KOBİ’lerin Sorunları ve Çözüm
Stratejilerinin Algılanan Performans Üzerine Etkileri (Aksaray ve Mersin Örneği),
Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 16(2), 119–138.
ÇİVİTCİ, Şule, (2003). Türkiyede Gömlek Üretim Profili ve Gömlek Üretimi İçin Örnek
Bir İnceleme, Tekstil Konfeksiyon Teknolojisi Dergisi, 10, 66–70.
ÇÖL, Güner, (2008). Algılanan Güçlendirmenin İşgören Performansı Üzerine Etkileri,
Doğuş Üniversitesi Dergisi, 9(1), 35–46.
ÇUKURÇAYIR, M. Akif, EROĞLU, Tuğba, (2004). Yerel Yönetimlerde Yeniden
Yapılanmaya Farklı Bir Yaklaşım: Verimlilik ve Başarı Karnesi (Balanced Scorecard),
Sayıştay Dergisi, 53, 41–67.
DADASHIAN, F., SHAKIBFAR, S., ZARANDI, M., H., Fazel, (2007). Strategic
Alliance For Core Competencies Improvement in Textile Industries, International
Journal of Management Science and Engineering Management, 2(2), 98–107.
DAI, James, B., LEE, Neville, K., S., CHEUNG, W., S., (2009). Performance Analysis
of Flexible Material Handling Systems for The Apparel Industry, Int J Adv Manuf
Technol, 44(11–12), 1219–1229.
DEMİR, Musa, (2003). Dünya Tekstil ve Konfeksiyon Ticaretini Etkileyecek
Gelişmelerin Değerlendirilmesi, 24–25 Nisan Türkiye VI. Pamuk, Tekstil ve Konfeksiyon
Sempozyumu, Antalya, 55–57.
200
DEMİR, Yeter, (2009). Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından Performans
Değerlendirme Yöntemlerinin İncelenmesi: Örnek Bir Hizmet
İşletmesi
İçin
Karşılaştırmalı Bir Model, E-Journal of New World Sciences Academy Social Sciences,
4(1), 35–59.
DENİZ, Mehmet, DEMİREL, Erkan, RAMAZANOĞLU, Fikret, (2008). Yönetici
Performansını Değerlendirmede İki Önemli Değişken: Planlama Tutumu ve Denetim
Zamanı (Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü Örneği), Fırat Üniversitesi Sosyal Bilimler
Dergisi, 18(1), 175–194.
DENTON, Gregory, WHITE, Bruce, (2000). Implementing a Balanced-Scorecard
Approach to Managing Hotel Operations: The Case of White Lodging Services, Cornell
Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 41(1), 94–107.
DOOLEN, Toni, TRAXLER, Mike, MCBRIDE, Ken, (2006). Using Scorecards for
Supplier Performance Improvement: Case Application in a Lean Manufacturing
Organization, Engineering Management Journal, 18(2), 26–34.
DÜNDAR, İsmail, YÜREĞİR, Oya, H., (2005). Otomotiv Sektöründe Kurumsal Karne
Uygulamasına Dayalı Performans Yönetim Sistemi Kurulması ve Değerlendirilmesi,
Ç.Ü. Mühendislik Mimarlık Fakültesi Dergisi, 20(1), 229–244.
ENDERLE, Georges, TAVIS, Lee, A., (1998). A Balanced Concept of The Firm and
The Measurement of Its Long Term Planning and Performance, Journal of Business
Ethic, 17(11), 1129–1144.
ENSARİ, Hoşcan, (2005). 21. yy. Okulları İçin Etkili Bir Yönetim Aracı: Balanced
Scorecard, Sistem Yayıncılık, İstanbul.
ERASLAN, Ergün, ALGÜN, Onur, (2005). İdeal Performans Değerlendirme Formu
Tasarımında Analitik Hiyerarşi Yöntemi Yaklaşımı, Gazi Üniversitesi Mühendislik
Mimarlık Fakültesi Dergisi, 20(1), 95–106.
201
ERDİL, Oya, KAYA, Nihat, (2002). Orta Büyüklükteki İşletmelerde Pazar Odaklı
Rekabetin Performans Üzerine Etkileri ve Bir Saha Araştırması, Dokuz Eylül
Üniversitesi, İşletme Fakültesi Dergisi, 3(1), 31–44.
EROL, Metin (2001), Sosyal Entropi’nin Verimlilik Üzerindeki Etkileri, Cumhuriyet
Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 2(1), 127–143.
ERÜZ, Ertan, (2005), Yeni Mali Yönetim Yapısında Performans Esaslı Bütçeleme, 20.
Türkiye Maliye Sempozyumu, “Türkiye'de Yeniden Mali Yapılanma”, Pamukkale
Üniversitesi İİBF, Yayın No:1, 61–73.
FIGGE, Frank, HAHN, Tobias, SCHALTEGGER, Stefan, WAGNER, Marcus, (2002).
The Sustainability Balanced Scorecard-Linking Sustainability Management to Business
Strategy, Business Strategy and The Environment, 11(5), 269–284.
GACENER, Aydanur, GÜÇLÜ, Mehmet, (2003). Türk Tekstil ve Konfeksiyon
Sektörünün Rekabet Gücünü Azaltan Sorunlar ve Çözüm Önerileri, 24–25 Nisan Türkiye
VI. Pamuk, Tekstil ve Konfeksiyon Sempozyumu, Antalya, 123–130.
GAVCAR, Erdoğan, BULUT, Zeki, A., ENGİN, Kemal, (2006). Konaklama
İşletmelerinde Uygulanan Performans Değerleme Sistemleri ve Uygulama Alanları
(Muğla İli Örneği), Yönetim ve Ekonomi, 13(2), 31–45.
GHALAYNI, Alaa, M., NOBLE, James, S.,
(1996). The Changing Basis of
Performance Measurement, International Journal of Operations & Production
Management, 16(8), 63–80.
GIL, David, Naranjo, (2009). Strategic Performance in Hospitals: The Use of the
Balanced Scorecard by Nurse Managers, Health Care Manage Review, 34(2),161–170.
GÖZLÜ, Sıtkı, ÖZDEMİR, Dilek, TACER, Seda, (2006). Analitik Hiyerarşi Yöntemi
İle Bir Gıda İşletmesinde Üretim Performans Kriterlerinin Belirlenmesi, 17–18 Kasım 3.
KOBİ’ler ve Verimlilik Kongresi, İstanbul Kültür Üniversitesi, 439–449.
202
GROENE, Oliver, BRANDT, Elimer, SCHMIDT, Werner, MOELLER, Johannes,
(2009). The Balanced Scorecard of Acute Settings: Development Process, Definition of
20 Strategic Objectives and Implementation, International Journal for Quality in Health
Care, 21(4), 259–271.
GUMBUS, Andra, (2005). Introducing The Balanced Scorecard: Creating Metrics To
Measure Performance, Journal of Management Education, 29(4), 617–630.
GUMBUS, Andra, LUSSIER, Robert, N., (2006). Entrepreneurs Use a Balanced
Scorecard to Translate Strategy into Performance Measures, Journal of Small Business
Management, 44(3), 407–425.
GÜMÜŞ, İzzet, (1997). İşletmelerde Etkin Yönetim, Konfeksiyon Teknik, 4(40), 56–62.
GÜMÜŞ, İzzet, (1998a). İşletmelerde İnsan Kaynağının Etkili Yönetimi, Konfeksiyon
Teknik, 4(46), 48–52.
GÜMÜŞ, İzzet, (1998b). Hazır Giyim Sanayinde Yeni Mamul Geliştirme Çabaları,
Konfeksiyon Teknik, 4(48), 71–75.
GÜNAY, Nazan, (2005). Türkiye’de Hazır Giyim ve Konfeksiyon Endüstrisinde
Uygulanan Uluslararası Pazarlara Giriş Stratejileri: Sorunlar ve Çözüm Yolları, Ege
Akademik Bakış Dergisi, 5(1–2), 89–97.
GÜNER, Mücella, ATILGAN, Turan, (1999). Finansal Analiz Teknikleri ve
Konfeksiyon Sektörüne Uygulanabilirliği, Tekstil ve Konfeksiyon, 9(4), 287–293.
GÜNEY, Mehmet, E., (2003). Balanced Scorecard Bilgiden Stratejiye Ulaşmada Yeni
Bir Araç, http://www.myenocta.com/mblearning/EduJournalPdf/12-2003/4-12-2003.pdf,
8–10.
203
GÜROL, Yonca, D., (2004). Toplam (Dengeli) Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard)
Yönteminin Stratejik Bilginin Sağlanması Sürecindeki Yeri, 25–26 Kasım 3. Ulusal
Bilgi, Ekonoımi ve Yönetim Kongresi, Osmangazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi, Eskişehir, 315–322.
HATIRLI, Selim, A., DEMİRCAN, Vecdi, ÖZKAN, Burhan, (2003a). Tekstil ve
Konfeksiyon İhracatında Türkiye’nin Rekabet Durumu, 24–25 Nisan Türkiye VI. Pamuk,
Tekstil ve Konfeksiyon Sempozyumu, Antalya, 115–122.
HATIRLI, Selim, A., ÖZKAN, Burhan, DEMİRCAN, Vecdi, (2003b). Ekonomik Krizin
Tekstil ve Konfeksiyon Sektörüne Etkilerinin Değerlendirilmesi, 24–25 Nisan Türkiye
VI. Pamuk, Tekstil ve Konfeksiyon Sempozyumu, Antalya, 93–99.
HAWORTH, Joanna, (2008). Measuring Performance, Nursing Management, 15(3), 22–
28.
HELVACI,
M.,
Akif,
(2002).
Performans
Yönetimi
Sürecinde
Performans
Değerlendirmenin Önemi, Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, 35(1–
2), 155–169.
HUANG, Shu-Hsin, CHEN, Ping-Ling, YANG, Ming-Chin, CHANG, Wen-Yin, LEE,
Haw-Jenn, (2004). The Balanced Scorecard to Improve the Performance of an
Emergency Department, Nursing Economics, 22(3), 140–146.
HSU, Chih-Hung, (2009a). Developing Accurate Industrial Standards to Facilitate
Production in Apparel Manufacturing Based on Anthropometric Data, Human Factors
and Ergonomics in Manufacturing, 19(3), 199–211.
HSU, Chih-Hung, (2009b). Data Mining to Improve Industrial Standards and Enhance
Production and Marketing: Anempirical Study in Apparel Industry, Expert Systems With
Applications, 36(3), 4185–4191.
INAMDAR, Noorein, (2002). Applying the Balanced Scorecard in Healthcare Provider
Organizations, Journal of Healthcare Management, 47(3), 179–195.
204
IŞIĞIÇOK, Erkan, (2005). Performans Ölçümü, Yönetimi ve İstatistiksel Analizi, 26–27
Mayıs VII. Ulusal Ekonometri ve İstatistik Sempozyumu, İstanbul, 1–17.
ITKIB (2009). www.itkib.org.tr/ihracat/.../09_konfeksiyon_bilgi_notu_eylul_2009.pdf
ITTNER, Christopher, LARCKER, David, F., MEYER, Marshall W., (2003).
Subjectivity and the Weighting of Performance Measures: Evidence From a Balanced
Scorecard, The Accounting Review, 78(3), 725–758.
İGİAD (2009), Tekstil Sektörü Faaliyet Raporu, www.igiad.com/books/Tekstil.Sektor.
Degerlendirme.Raporu.doc.
KABADAYI, Ebru, TÜMER, (2002). İşletmelerdeki Üretim Performans Ölçütlerinin
Gelişimi, Özellikleri ve Sürekli İyileştirme ile İlişkisi, Doğuş Üniversitesi Dergisi, 6,
61–75.
KALAOĞLU, Fatma, TÜRKTÜZÜN, Pınar, (2002). Örme Kumaş Konfeksiyon
İşletmesinde Oluşan Firelerin İncelenmesi, Tekstil Konfeksiyon Teknoloji, 78–83.
KANAT, Seher, GÜNER, Mücella, (2007). Tekstil ve Konfeksiyon İşletmelerinde
Verimlilik Ölçümü, Tekstil ve Konfeksiyon Dergisi, 17(4), 279–283.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P., (2007). Balanced Scorecard, Sistem
Yayıncılık, İstanbul.
KARA, Erol, (1998). Şunun Şurası Fason Takipçiliği Ama, Konfeksiyon Teknik, 4(48),
55–59.
KARATHANOS, Demetrius, KARATHANOS, Patricia, (2005). Applying the Balanced
Scorecard to Education, Journal of Education for Business, 80(4), 222- 230.
KAYA, Serpil, ERDOĞAN, Çetin, M., (2008). Konfeksiyon İşletmelerinde Dikim
Bölümündeki Kalite Hatalarına Neden Olan Faktörlerin Araştırılması, Tekstil ve
Konfeksiyon, 18(2), 135–141.
205
KAYABAŞI, Aydın, ÖZDEMİR, Ali, (2008). Üretim İşletmelerinde Lojistik Yönetim
Faaliyetlerinde Performans Yönetimine Bakış: Beklenti-Fayda Farkı Analiz Uygulaması,
İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 22(1), 195–209.
KAYGUSUZ, Said, Y., (2005). İşletmelerde Strateji Tabanlı Sorumluluk Muhasebesi
Sistemi, Sosyal Bilimler Dergisi, 1, 217–235.
KAYMAZ, Kurtuluş, (2007). Davranış Boyutuyla Performans Geribildirim Olgusu ve
Süreci, Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi, 62(4), 141–178.
KILIÇ, Mustafa, ERKAN, Volkan, (2006). Stratejik Planlama ve Dengeli Performans
Yönetimi Yaklaşımları Bir Arada Olabilir Mi?, Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi
Dergisi, 2, 77–93.
KINGIR, Said, (2007). Toplam Kalite ve Stratejik Yönetimde Yeni Eğilimler, Gazi
Kitabevi, Ankara.
KILINKE, R., (1992). Konfeksiyon Endüstrisinde Uzman Personel Eğitimi, Çev:, M.,
Çetin ERDOĞAN, Tekstil ve Konfeksiyon, 2(1), 3–7.
KNOUSE, Stephen, B., STEWART, James, B., (2003). "Hard" Measures that Support
the Business Case for Diversity: A Balanced Scorecard Approach, Overcoming Barriers
to Opportunity, 11(4), 5–10.
KOÇ, Bülent, CANDAN, Cevza, (2000). Örme Konfeksiyonda Üretim Yönetimi ve
Optimizasyon Çalışmaları, Konfeksiyon Teknik, 71, 153–160.
KURUMER, Gülseren, BOZKURT, Belgin, (1992). Çift Baskı Dikişi (301) ve Zincir
Dikiş (401) Türlerine Ait Standart Dikim Sürelerinin Belirlenmesi, Tekstil ve
Konfeksiyon, 2(1), 56–61.
LAU, Chi-Keung, TO, Kin-Man, ZHANG, Zhiming, CHEN, Jing, (2009). Determinants
of Competitiveness: Observations in China’s Textile and Apparel Industries, China &
World Economy, 17(2), 45–64.
206
LIPE, Gascho, Marlys, SALTERIO, Steven, E., (2000). The Balanced Scorecard:
Judgmental Effects of Common and Unique Performance Measures, The Accounting
Review, 3(75), 283–298.
LLOYD, Stratton (2006). Building Library Success Using The Balanced Scorecard,
Library Quarterly, 76(3), 352–361.
LOUDERBACK, Thomas, W., MERKER, Stephen, L., (2006). Integrating Living
System, Process Analysis and Concrete Process Analysis With Balanced Scorecard,
Systems Research and Behavioral Science, 23(3), 409–418.
LUECKE, Richard, (2008). Performans Yönetimi, Çev: Aslı ÖZER, Harvard Business
School Perss, Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları, İstanbul.
MARANGOZ, Mehmet, BİBER, Levent, (2007). İşletmelerin Pazar Performansı ile
İnsan Kaynakları Uygulamaları Arasındaki İlişkinin Araştırılmasına Yönelik Bir
Çalışma, Doğuş Üniversitesi Dergisi, 8(2), 202–217.
MARR, Bernard, SCHIUMA, Gianni, (2003). Business Performance MeasurementPast, Present and Future, Management Decision, 41(8), 680–687.
MARR, Bernard, SCHIUMA, Gianni, NEELY, Andy, (2004). Intellectual CapitalDefining Key Performance Indicators for Organizational Knowledge Assets, Business
Process Management Journal, 10(5), 551–569.
MASTAMET, Mason, A., KACHİENG'A, Michael, O., (2009). Development of
Competitive Advantage in The Apparel Industry in Kenya, 23–25 September IEEE
Africon, Nairobi, Kenya, 1–6.
MERİÇ, Binnaz, KİREMİTÇİ, Sinem, (1998). Bir Konfeksiyon İşletmesinde İş Analizi,
Konfeksiyon Teknik, 4(47), 84–87.
MORDEN, Tong, (1993). Business Strategy and Planning: Text and Cases, McGraw
Hill Book Company Europe, Berkshire, UK.
207
MOLLER, Andreas, Schaltegger, (2005). The Sustainability Balanced Scorecard as a
Framework for Eco-Efficiency Analysis, Journal of Industrial Ecology, 4(4), 73–83.
NANKERVIS, Alan, R., COMPTON, Robert-Leigh, (2006). Performance Management:
Theory in Practice?, Asia Pacific Journal of Human Resources, 44(1), 83-101.
NAYERI, M., D., MASHHADI, M., M., MOHAJERI, K., (2008). Universities, Strategic
Evaluation Using Balanced Scorecard,
Proceedings of World Academy of Science
Engineering and Technology, 27, 332–337.
NEELY, Andy, MARR, Bernard, ROOS, Göran, PIKE, Stephen, GUPTA, Oliver,
(2003). Towards the Third Generation of Performance Measurement, Controlling Heft,
3(4), 129–135.
NIVEN, Paul, R., (2005). Driving Focus and Alignment With the Balanced Scorecard,
The Journal for Quality & Participation, 28(4), 21- 25.
ORAL, Gülşin, (2000). ISO 9002 Kalite Güvence Sistemi Çalışmaları Başlatan Bir
Entegre Tekstil Firmasında Bir Siparişi; Kalite Güvence Sistemi Doğrultusunda Ele
Alma Uygulama Modeli, Konfeksiyon Teknik, 74, 86–88.
OTLEY, David, (2003). Management Control and Performance Management: Whence
and Whither?, The British Accounting Review, 35(4), 309–326.
ÖNDOĞAN, Ziynet, (1999). Koleksiyon Hazırlama Maliyetlerinin Hesaplanması
Üzerine Kapsamlı Bir Araştırma, Konfeksiyon Teknik Dergisi, 64, 84- 89.
ÖNGÜT, Ç., Emrah, (2007). Türk Tekstil ve Hazır Giyim Sanayinin Değişen Dünya
Rekabet Şartlarına Uyumu, DPT Uzmanlık Tezi: 2703, 1–165.
ÖRNEK, A., Şahin, (2000). Balanced Scorecard: Bilgiden Stratejiye Ulaşmada
Kullanılabilecek Yeni Bir Araç, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Dergisi, 2(3), İzmir.
208
ÖRÜCÜ, Edip, KANBUR, Aysun, (2008). Örgütsel Motivasyon Faktörlerinin Çalışan
Performans ve Verimliliğine Etkilerini İncelemeye Yönelik Ampirik Bir Çalışma:
Hizmet ve Endüstri İşletmesi Örneği, Yönetim ve Ekonomi, 15(1), 85–97.
ÖZBİRECİKLİ, Mehmet, ÖLÇER, Ferit, (2002). Strateji Odaklı Performans Ölçüm
Sistemi: Balanced Scorecard- BSC, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, 2,
31–48.
ÖZÇELİK, Durmuş, A., (1992). Ölçme ve Değerlendirme, ÖSYM Yayınları,
Genişletilmiş İkinci Baskı, Ankara.
ÖZDEMİR, A., İhsan, İLKAY, M., Sıtkı, (2008). E-İş Sistemlerini Değerlendirmede
Kullanılabilecek Performans Ölçütleri, Verimlilik Dergisi, 2, 65–86.
ÖZMUTAF, Nezih, M., (2007). Örgütlerde Bireysel Performans Unsurları ve Çatışma,
C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 8(2), 41–60.
ÖZTEK, Mehmet, Y., (2005). Performans Ölçümünde Esas Alınan Ölçütler, Marmara
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 6(23), 19–22.
ÖZTÜRK, Erdem, B., (2002). Marka ve Hazır giyim, Tekstil Konfeksiyon Teknoloji,
100–103.
ÖZTÜRK, Namık, K., (2006). Kamu Sektöründe Performans Ölçümü ve Karşılaşılan
Sorunlar, Amme İdaresi Dergisi, 39(1), 81–99.
PARKER, Charles, (2000). Performance Measurement, Work Study, 49(2), 63-66.
PAZARLIOĞLU, Vedat, ÇEVİK, Emrah, İ., (2007). Verimlilik, Ücretler ve İşsizlik
Oranları Arasındaki İlişkinin Analizi: Türkiye Örneği, Yönetim ve Ekonomi, 14(2), 1–17.
PEHLİVAN, Bülent, (2008). İnsan kaynakları Yönetiminde Performans Değerlendirmesi
ve Maliye Bakanlığı Çalışanlarına Yönelik Bir Uygulama, Maliye Dergisi, 154, 171187.
209
PERİNCEK, Seher, D., DURAN, Deniz, KIRTAY, Erhan, (2008). Dünyada Kalite
Kontrol ve Toplam Kalite Kontrol Uygulamaları (Bölüm 2), Tekstil ve Konfeksiyon,
18(3), 171–173.
PHILLIPS, Paul, LOUVIERIS, Panos, (2005). Performance Measurement Systems in
Tourism, Hospitality, and Leisure Small Medium-Sized Enterprises: A Balanced
Scorecard Perspective, Journal of Travel Research, 44(2), 201–211.
PIENAAR, Heila, PENZHORN, Cecilia, (2000). Using the Balanced Scorecard to
Facilitate Strategic Management at an Academic Information Service, Libri, 50, 202–
209.
PLANT, Robert, WILLCOCKS, Leslie, OLSON, Nancy, (2003). Measuring e- Business
Performance: Towards a Revised Balanced Scorecard Approach, Information Systems
and e- Business Management, 1(3), 265–281.
POLL, Roswitha, (2001). Performance Processes and Costs: Managing Service Quality
With The Balanced Scorecard, Library Trends, 49(4), 709–717.
RADNOR, Zoe, (2009). Understanding The Relationship Between a National Award
Scheme and Performance, International Review of Administrative Sciences, 75(3), 437–
457.
RICHARD, Pierre, J., DEVINNEY, Timothy, M., YIP, George, S., JOHNSON, Gerry,
(2009). Measuring Organizational Performance: Towards Methodological Best Practice,
Journal of Management, 35(3), 718–804.
RISHER, Howard, (2003). Refocusing Performance Management for High Performance,
Compensation Benefits Review, 35(5), 20–30.
ROJAS, Alicia, M., (2001). Going International: The Balanced Scorecard, Performance
Improvement, 40(3), 46–51.
210
ROSE, Dawn, M., SHIER, Douglas, R., (2007). Cut Scheduling in the Apparel Industry,
Computers&Operations Research, 34(11), 3209–3228.
SAGHAEI, A., GHASEMI, R., (2009). Using Structural Equation Modeling in Causal
Relationship Design for Balanced-Scorecards' Strategic Map, Proceedings of World
Academy of Science, Engineering and Technology, 37, 1234–1240.
SANTOVEC, Mary, L., (2004). Assessing Online Programs with the Balanced
Scorecard, Distance Education Report, 1, 5–6.
SARDANA, G., D., (2008). Measuring Business Performance: A Conceptual
Framework With Focus on Improvement, Performance Improvement, 47(7), 31–40.
SARDINHA, Idalina, D., REIJNDERS, Lucas, (2005). Evaluating Environmental and
Social Performance of Large Portuguese Companies: A Balanced Scorecard Approach,
Business Strategy and the Environment, 14(2), 73–91.
SARIÇAM, Canan, (2003). Konfeksiyon İşletmelerinde Montaj Hattı Oluşturulması ve
Dengelenmesi Üzerine Bir Çalışma, Konfeksiyon Teknoloji, 2(10), 24–32.
SAVAŞ, Orhan, (2003). Hedef Maliyet Yönetim Sisteminin Başarısını Etkileyen
Faktörler Üzerine Türk Hazır Giyim Sektöründe Bir Araştırma, Erciyes Üniversitesi
İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 20, 183–201.
SEVİM, Ümit, (2009). Hazır Giyim, T.C. Başbakanlık Dış Ticaret Müsteşarlığı İhracatı
Geliştirme Etüd Merkezi Yayını, 1–21.
SOUISSI, Mohsen, (2006). Going Beyond Compliance: The Role of the Balanced
Scorecard, The Journal of Corporate Accounting & Finance, 17(4), 75–78.
STERLING, John, W., (2007). Using the Balanced Scorecard in a Sophisticated Law
Firm, Of Counsel, 26(1), 6–9.
211
STEWART, Alice, C., HUBIN, Julie, C., (2000-2001). The Balanced Scorecard, Beyond
Reports and Rankings, 29(2), 37–42.
STOREY, Anne, (2002). Performance Management in Schools: Could the Balanced
Scorecard Help?, School Leadership & Management, 22(3), 321–338.
SU, Jin, DYER, Carl, L., GARGEYA, Vidyaranya, B., (2009). Strategic Sourcing and
Supplier Selection in the U.S. Textile-Apparel-Retail Supply Network, Clothing and
Textiles Research Journal, 27(2), 83–97.
SUBADAR, U., FOWDAR, S., SANNASSE, R.V., TORAP, Shock, L.K., (2007).
Productivity in the Mauritian Textile and Apparel Sector: The Case of Mauritian and
Chinese Workers, Journal of the Textile Institute, 98(1), 47–55.
ŞİMŞEK, Muhittin, NURSOY, Mustafa, (2002). Toplam Kalite Yönetiminde Performans
Ölçme (Örnek Uygulamalar), Hayat Yayıncılık, İstanbul.
TAK, Bilçin, (2003). Performans Değerleme Sisteminin Toplam Kalite İlkeleri
Açısından Analizi ve Uyumlaştırma Önerileri, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Öneri Dergisi, 5(19), 55–65.
TATAR, Tevfik, GÖKLÜBERK, Pınar, (1997). Denizli Tekstil Ve Konfeksiyon
Sektöründe Dış Piyasa Rekabetini Artırıcı Faktör Olarak; Toplam Kalite Yönetimi
Yaklaşımı, 17–18–19 Ekim 21. Yüzyıla Doğru Denizli Sanayii Sempozyumu, 261–276.
TEKİN, Halil, (2000). Eğitimde Ölçme ve Değerlendirme, Yargı Yayınevi, 14. Baskı.
Ankara.
TEMUR, Gül, T., EMEKSİZOĞLU, Bahar, KORKMAZ, Çidem, S., BAYRAKTAR,
Demet, (2007). Türk Şeker Fabrikalarının İmalat Etkinliklerinin Veri Zarflama Analizi
ile Değerlendirilmesi, 7–8 Aralık 4. KOBİ’ler ve Verimlilik Kongresi, İstanbul Kültür
Üniversitesi, 509–516.
212
TOPALOĞLU, Emine, (1995). Hazır Giyimin Önemi-Ekonomideki Yeri ve Bazı
Sorunları, Tekstil ve Konfeksiyon, 5(6), 558–560.
TUTAR Hasan, YILMAZ, Kemal, ERDÖNMEZ, Cumhur (2006), İşletme Becerileri
Grup Çalışması, Detay Yayıncılık, Ankara.
UZUNOĞLU, Hande, KOÇ, Gülce, Fatma, (2007). Hazır Giyim Sektörünün Vizyonu
(I), AR&GE Bülten Dergisi Sektörel, Eylül, 21–27.
UZUNOĞLU, Hande, ÜNAL, İlknur, (2008). Türk Hazır Giyim ve Tekstil Sektörünün
2008 Yılı Rekabet Durumu (I), AR&GE Bülten Dergisi Sektörel, Kasım, 29–32.
ÜLGEN, Hayri, MİRZE, Kadri, (2004). İşletmelerde Stratejik Yönetim, Literatür
Yayıncılık, İstanbul.
VOELKER, Kathleen, E., RAKICH, Jonathon, S., FRENCH, Richard, G., (2001). The
Balanced Scorecard in Healthcare Organizations: A Performance Measurement and
Strategic Planning Methodology, HOSPITAL TOPICS: Research and Perspectives on
Healthcare, 79(3), 13–24.
VURAL,
Tuba,
ÖZELMAS,
Saliha,
(1999).
Hazır
Giyim
Sektöründe
İş
Değerlendirmenin Önemi ve Uygulanma Durumu Üzerine Bir Araştırma, Konfeksiyon
Teknik, 64, 104- 111.
VURAL, Tuba, ÇORUH, Esen, (2008). Hücresel İmalat Sistem Yaklaşımı ve Hazır
Giyim Sektörüne Yönelik Bir Model Önerisi, Tekstil ve Konfeksiyon, 18(4), 297–305.
VURAL, Tuba, ALTINTAŞ, Nagihan, (1996). Büyük Ölçekli Türk Hazır Giyim
Firmalarında Kalite Anlayışının Değerlendirilmesi, Tekstil ve Konfeksiyon, 6(3), 209–
219.
YAKARTEPE, Mehmet, AKPINAR, Nezihe, YAKARTEPE, Zerrin, (1995). Kesimhane
ve Dikimhanelerde Yapılan Kalite Kontrol İşlemleri, Konfeksiyon Teknik, 2(14), 42–44.
213
YALÇIN, Selçuk, (2006). Rekabet Avantajı Sağlamada Stratejik Maliyet Yönetiminin
Muhasebe Uygulamalarıyla İlişkileri Rekabet Avantajı Sağlamada Stratejik Maliyet
Yönetiminin Muhasebe Uygulamalarıyla İlişkileri, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal
Bilimler Dergisi, 15, 15–34.
YATKIN, Ahmet, (2009). Kamu Yönetiminde Bireysel Performans ve Örgütsel
Verimlilik Aracı Olarak Personel Güçlendirme. E-Journal of New World Sciences
Academy Social Sciences, 4(2), 128–141.
YENİCE, Ebru, (2006). Kamu Kesiminde Performans Ölçümü ve Bütçe İlişkisi, Sayıştay
Dergisi, 61, 57–68.
YENİCE, Ebru, (2007). Performans Ölçümünde Karşılaşılan Sorunlar ve Kurumsal
Karne (Balanced Scorecard) Yaklaşımı, Bütçe Dünyası, 2(25), 95–100.
YEUNG, Alice, H., W., LO, Victor, H., Y., YEUNG, Andy, C., L., CHENG, T., C.,
Edwin, (2008). Specific Customer Knowledge and Operational Performance in Apparel
Manufacturing, International Journal of Production Economics, 114(2), 520–533.
YILDIRIM, Ali, ŞİMŞEK, Hasan, (2008). Sosyal Bilimlerde Nitel Araştırma Yöntemleri,
Seçkin Kitabevi, Ankara.
YILDIZ, Oktay, DAĞDEVİREN, Metin, ÇETİNYOKUŞ, Tahsin, (2007). Performans
Değerlendirme Amaçlı Bir Karar Destek Sisteminin Geliştirilmesi: Bir KOBİ
Uygulaması, 7–8 Aralık 4. KOBİ’ler ve Verimlilik Kongresi, İstanbul Kültür
Üniversitesi, 297–306.
YILMAZ, Rıfat, (2006). İşletme İçi Yeni Girişim Fikirlerinin Değerlendirilmesi ve
İşletme Stratejisine İlişkilendirilmesinde Dengeli Performans Ölçüm Sistemi (Balanced
Scorecard) ve Bir Uygulama Örneği, Manas Üniversitesi Uluslararası Girişimcilik
Kongresi, Mayıs, Bişkek, Kırgızistan, 65–82.
YILMAZ, Yücel, (2007). Enformasyon Teknolojisi Yönetiminde Dengelenmiş Puan
Kartı, Doğuş Üniversitesi Dergisi, 8(1), 108–114.
214
YILMAZ, Ferhat, ÜNSAR, Sinan, (2008). Performans Değerlendirme Sisteminin
İşletme Verimliliği Üzerine Etkisi ve Örnek Uygulama, Verimlilik Dergisi, 2, 7–33.
YOUNGBLOOD, Alisha, D., COLLINS, Terry, R., (2003). Addressing Balanced
Scorecard Trade off Issues Between Performance Metrics Using Multi Attribute Utility
Theory, Engineering Management Journal, 15(1), 11–17.
YÜKSEL, Hilmi, (2003). İşletmelerin Performans Ölçüm Sistemlerinde Karşılaştıkları
Sorunların Ampirik Bir Çalışma ile Değerlendirilmesi, Dokuz Eylül Üniversitesi İşletme
Fakültesi Dergisi, 4(2), 180–195.
YÜKSEL, Hilmi, (2004). Tedarik Zincirleri İçin Performans Ölçüm Sistemlerinin
Tasarımı, Yönetim ve Ekonomi, Celal Bayar Üniversitesi İ.İ.B.F Manisa, 11(1), 143–154.
YÜCEL, Önder, GÜNER, Mücella, (2008). Giysi Dikim Süresine Etki Eden Faktörlerin
Analizi, Tekstil ve Konfeksiyon, 18(1), 41–48.
YÜCEL, İlhami, YENİÇERİ, Harun, (2008). İhracat Yapan Kobi’lerin İnsan Sermayesi,
Örgütsel Sermaye, Dışsal Sermaye ile İhracat Performansı İtibariyle Gruplandırılması,
Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 20, 707–719.
YÜCEL, Önder, AKTUĞLU, Ö., Ziynet, (2001). Küreselleşme Süreci İçerisinde
Konfeksiyon İşletmelerinin Yönetsel Faaliyetlerine Genel Bir Bakış, Tekstil Maraton
Dergisi, 11(56), 61–64.
YÜKSEL, İhsan, KURT, Mustafa, YÜKSEL, Mustafa, (1997). Hazır Giyim İmalatı
Yapan İşletmelerin Ergonomik Açıdan İncelenmesi, Tekstil ve Konfeksiyon, 7(2), 126129.
YÜREĞİR, Oya, H., NAKIBOĞLU, Gülsün, (2007). Performans Ölçümü ve Ölçüm
Sistemleri: Genel Bir Bakış, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi,
16(2), 545–562.
215
ZERENLER, Muammer, (2005). Performans Ölçüm Sistemleri Tasarımı ve Üretim
Sistemlerinin Performansının Ölçümüne Yönelik Bir Araştırma, Bolu: İzzet Baysal
Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Ekonomik ve Sosyal Araştırmalar
Dergisi, 1(1), 1–36.
WANG, Jin-fu, ZHANG, Ai-xiang, (2009). E-Commerce in the Textile and Apparel
Supply Chain Management: Framework and Case Study, 2009 Second International
Symposium on Electronic Commerce and Security, IEEE Computer Society, 374–378.
WEIR, Erica, D'ENTREMONT, Nadine, STALKER, Shelley, KURJI, Karim,
ROBINSON, Victoria, (2009). Applying the Balanced Scorecard to Local Public Health
Performance Measurement: Deliberations and Decisions, BMC Public Health, 9(127), 1–
7.
WOERD, Frans, V., D., BRINK, Timo, V., D., (2004). Feasibility of Responsive
Business Scorecard – A Pilot Study, Journal of Business Ethics, 55(2), 173–186.
WU, Cheng-Ru, LIN, Chin-Tsai, TSAI, Pei-Hsuan, (2008). Financial Service of Wealth
Management Banking: Balanced Scorecard Approach, Journal of Social Sciences, 4(4),
255–263.
WU, Cheng-Ru, LIN, Chin-Tsai, TSAI, Pei-Hsuan (2009). Analysing Alternatives in
Financial Services for Wealth Management Banks: The Analytic Network Process and
the Balanced Scorecard Approach, Journal of Management Mathematics, 20(3), 303–
321.
216
EKLER
217
Ek 1. Çalışan Memnuniyet Anketi Modelhane 1. Dönem
SORULAR
İşletmemizde çalışanların memnuniyetine önem verilir.
İşletmemiz çalışanlarına değer verir.
Kendimi bu şirketin bir parçası olarak görüyorum.
İşletmenin hedeflerini biliyorum.
İşletme yönetimi çalışanlarıyla iyi ilişkiler kurar.
Genel olarak işletmede uygulanan takdirlerden memnunum.
Genel olarak işletme yönetiminden memnunum.
Yöneticim iletişime açık ve isteklidir.
Yöneticim işimle ilgili konularda beni gerektiğinde bilgilendirir.
Yaptığım işten memnunum.
Yaptığım iş şirket için önemlidir.
Yönetici tarafından yaptığım iş ölçütlmekte ve
değerlendirilmektedir.
İşimle ilgili olarak benden ne beklendiğini biliyorum.
İşimle ilgili bilgileri doğru ve zamanında elde edebiliyorum.
İşimle ilgili kararlarda fikrime önem veriliyor.
İş arkadaşlarımla uyum içinde çalışıyorum.
İşletmemiz takım çalışmasına önem verir.
Sağlanılan yemek hizmetlerinden memnunum.
Sağlanılan servis hizmetlerinden memnunum.
İşyeri temizliği ve düzenine önem veriliyor.
İşletmemizde işçi sağlığı ve güvenliğine önem verilmektedir.
Yöneticimizi işleri planlama ve zamanlama biçiminden
memnunum.
Yöneticinin destek verme ve teşvik etme uygulamalarından
memnunum.
Yöneticinin bizleri dinlemesinden ve dikkate almasından
memnunum.
Yöneticinin yapılan işleri takdir etmesinden memnunum.
İşlerin adil ve dengeli dağıtılmasından memnunum.
Çalıştığım işte yetenek ve becerilerimi sergileyebiliyorum.
İşle ilgili beklentileri karşılayabiliyorum.
Çalışma ortamının fiziki düzenlemesinden memnunum.
Arkadaşlarımın birbirlerine yardımcı olmalarından memnunum.
Üstlendiğim iş ve sorumlulukları yerine getirebiliyorum.
İşlerimi yapmak için yeterince zaman bulabiliyorum.
İşletme yönetimi tarafından ödüllendirme yapılmaktadır.
Çalışma ortamından genel olarak memnunum.
İşletme yöneticisine sorunlarımızı iletme imkanı bulabiliyoruz.
İşletme yönetimi iş yerine ait sorunlarımızla ilgilenmektedir.
TOPLAM
ORTALAMA
%
Evet
%
40
20
73
40
47
27
53
60
27
93
93
Kısmen
%
47
20
47
20
7
27
27
27
-
Hayır
%
60
33
7
13
33
66
20
13
46
7
7
27
40
33
87
80
47
80
27
100
80
60
47
7
13
33
7
67
7
33
20
6
7
20
13
6
13
7
33
20
53
27
20
33
47
33
27
40
33
20
93
73.3
53
47
87
80
27
73
40
40
1947
54
40
27
7
27
47
13
20
13
13
27
27
823
23
27
53
7
20
20
6
60
14
33
33
830
23
66
218
Ek 2. Çalışan Memnuniyet Anketi Kesimhane 1. Dönem
SORULAR
İşletmemizde çalışanların memnuniyetine önem verilir.
İşletmemiz çalışanlarına değer verir.
Kendimi bu şirketin bir parçası olarak görüyorum.
İşletmenin hedeflerini biliyorum.
İşletme yönetimi çalışanlarıyla iyi ilişkiler kurar.
Genel olarak işletmede uygulanan takdirlerden memnunum.
Genel olarak işletme yönetiminden memnunum.
Yöneticim iletişime açık ve isteklidir.
Yöneticim işimle ilgili konularda beni gerektiğinde bilgilendirir.
Yaptığım işten memnunum.
Yaptığım iş şirket için önemlidir.
Yönetici tarafından yaptığım iş ölçütlmekte ve
değerlendirilmektedir.
İşimle ilgili olarak benden ne beklendiğini biliyorum.
İşimle ilgili bilgileri doğru ve zamanında elde edebiliyorum.
İşimle ilgili kararlarda fikrime önem veriliyor.
İş arkadaşlarımla uyum içinde çalışıyorum.
İşletmemiz takım çalışmasına önem verir.
Sağlanılan yemek hizmetlerinden memnunum.
Sağlanılan servis hizmetlerinden memnunum.
İşyeri temizliği ve düzenine önem veriliyor.
İşletmemizde işçi sağlığı ve güvenliğine önem verilmektedir.
Yöneticimizi işleri planlama ve zamanlama biçiminden
memnunum.
Yöneticinin destek verme ve teşvik etme uygulamalarından
memnunum.
Yöneticinin bizleri dinlemesinden ve dikkate almasından
memnunum.
Yöneticinin yapılan işleri takdir etmesinden memnunum.
İşlerin adil ve dengeli dağıtılmasından memnunum.
Çalıştığım işte yetenek ve becerilerimi sergileyebiliyorum.
İşle ilgili beklentileri karşılayabiliyorum.
Çalışma ortamının fiziki düzenlemesinden memnunum.
Arkadaşlarımın birbirlerine yardımcı olmalarından memnunum.
Üstlendiğim iş ve sorumlulukları yerine getirebiliyorum.
İşlerimi yapmak için yeterince zaman bulabiliyorum.
İşletme yönetimi tarafından ödüllendirme yapılmaktadır.
Çalışma ortamından genel olarak memnunum.
İşletme yöneticisine sorunlarımızı iletme imkanı bulabiliyoruz.
İşletme yönetimi iş yerine ait sorunlarımızla ilgilenmektedir.
TOPLAM
ORTALAMA
%
Evet
%
29
36
57
57
36
43
14
43
57
43
79
Kısmen
%
21
21
14
7
36
7.1
43
36
21
36
14
Hayır
%
50
43
29
36
28
50
43
21
22
21
7
43
-
57
71
36
36
43
36
79
64
57
43
14
43
21
43
36
14
7
36
29
15
21
43
14
28
7
29
7
28
29
14
57
29
50
21
7
29
64
14
7
64
64
29
64
86
57
7
43
29
21
1552
43
29
21
7
29
21
14
21
7
43
43
43
870
24
57
93
15
29
42
15
22
86
14
28
36
1178
33
55
219
Ek 3. Çalışan Memnuniyet Anketi Dikimhane 1. Dönem
SORULAR
İşletmemizde çalışanların memnuniyetine önem verilir.
İşletmemiz çalışanlarına değer verir.
Kendimi bu şirketin bir parçası olarak görüyorum.
İşletmenin hedeflerini biliyorum.
İşletme yönetimi çalışanlarıyla iyi ilişkiler kurar.
Genel olarak işletmede uygulanan takdirlerden memnunum.
Genel olarak işletme yönetiminden memnunum.
Yöneticim iletişime açık ve isteklidir.
Yöneticim işimle ilgili konularda beni gerektiğinde bilgilendirir.
Yaptığım işten memnunum.
Yaptığım iş şirket için önemlidir.
Yönetici tarafından yaptığım iş ölçütlmekte ve
değerlendirilmektedir.
İşimle ilgili olarak benden ne beklendiğini biliyorum.
İşimle ilgili bilgileri doğru ve zamanında elde edebiliyorum.
İşimle ilgili kararlarda fikrime önem veriliyor.
İş arkadaşlarımla uyum içinde çalışıyorum.
İşletmemiz takım çalışmasına önem verir.
Sağlanılan yemek hizmetlerinden memnunum.
Sağlanılan servis hizmetlerinden memnunum.
İşyeri temizliği ve düzenine önem veriliyor.
İşletmemizde işçi sağlığı ve güvenliğine önem verilmektedir.
Yöneticimizi işleri planlama ve zamanlama biçiminden
memnunum.
Yöneticinin destek verme ve teşvik etme uygulamalarından
memnunum.
Yöneticinin bizleri dinlemesinden ve dikkate almasından
memnunum.
Yöneticinin yapılan işleri takdir etmesinden memnunum.
İşlerin adil ve dengeli dağıtılmasından memnunum.
Çalıştığım işte yetenek ve becerilerimi sergileyebiliyorum.
İşle ilgili beklentileri karşılayabiliyorum.
Çalışma ortamının fiziki düzenlemesinden memnunum.
Arkadaşlarımın birbirlerine yardımcı olmalarından memnunum.
Üstlendiğim iş ve sorumlulukları yerine getirebiliyorum.
İşlerimi yapmak için yeterince zaman bulabiliyorum.
İşletme yönetimi tarafından ödüllendirme yapılmaktadır.
Çalışma ortamından genel olarak memnunum.
İşletme yöneticisine sorunlarımızı iletme imkanı bulabiliyoruz.
İşletme yönetimi iş yerine ait sorunlarımızla ilgilenmektedir.
TOPLAM
ORTALAMA
%
Evet
%
20
17
39
44
13
9
13
13
33
63
78
Kısmen
%
17
26
21
13
26
15
30
41
37
20
13
13
Hayır
%
63
57
40
43
61
76
57
46
30
17
9
28
74
37
26
63
61
85
52
44
39
13
24
30
22
22
15
11
28
28
59
13
39
44
15
17
0
37
28
33
22
15
63
28
7
17
13
22
15
57
65
30
52
83
41
4
28
17
20
1327
37
7
9
20
15
30
24
4
26
4
37
17
23
741
21
48
65
70
71
76
23
20
40
24
13
33
92
35
66
57
1532
42
220
Ek 4. Çalışan Memnuniyet Anketi Modelhane 2. Dönem
SORULAR
İşletmemizde çalışanların memnuniyetine önem verilir.
İşletmemiz çalışanlarına değer verir.
Kendimi bu şirketin bir parçası olarak görüyorum.
İşletmenin hedeflerini biliyorum.
İşletme yönetimi çalışanlarıyla iyi ilişkiler kurar.
Genel olarak işletmede uygulanan takdirlerden memnunum.
Genel olarak işletme yönetiminden memnunum.
Yöneticim iletişime açık ve isteklidir.
Yöneticim işimle ilgili konularda beni gerektiğinde bilgilendirir.
Yaptığım işten memnunum.
Yaptığım iş şirket için önemlidir.
Yönetici tarafından yaptığım iş ölçütlmekte ve
değerlendirilmektedir.
İşimle ilgili olarak benden ne beklendiğini biliyorum.
İşimle ilgili bilgileri doğru ve zamanında elde edebiliyorum.
İşimle ilgili kararlarda fikrime önem veriliyor.
İş arkadaşlarımla uyum içinde çalışıyorum.
İşletmemiz takım çalışmasına önem verir.
Sağlanılan yemek hizmetlerinden memnunum.
Sağlanılan servis hizmetlerinden memnunum.
İşyeri temizliği ve düzenine önem veriliyor.
İşletmemizde işçi sağlığı ve güvenliğine önem verilmektedir.
Yöneticimizi işleri planlama ve zamanlama biçiminden
memnunum.
Yöneticinin destek verme ve teşvik etme uygulamalarından
memnunum.
Yöneticinin bizleri dinlemesinden ve dikkate almasından
memnunum.
Yöneticinin yapılan işleri takdir etmesinden memnunum.
İşlerin adil ve dengeli dağıtılmasından memnunum.
Çalıştığım işte yetenek ve becerilerimi sergileyebiliyorum.
İşle ilgili beklentileri karşılayabiliyorum.
Çalışma ortamının fiziki düzenlemesinden memnunum.
Arkadaşlarımın birbirlerine yardımcı olmalarından memnunum.
Üstlendiğim iş ve sorumlulukları yerine getirebiliyorum.
İşlerimi yapmak için yeterince zaman bulabiliyorum.
İşletme yönetimi tarafından ödüllendirme yapılmaktadır.
Çalışma ortamından genel olarak memnunum.
İşletme yöneticisine sorunlarımızı iletme imkanı bulabiliyoruz.
İşletme yönetimi iş yerine ait sorunlarımızla ilgilenmektedir.
TOPLAM
ORTALAMA
%
Evet
%
42
26
74
53
42
32
47
58
37
95
90
Kısmen
%
11
47
16
37
31
16
32
32
21
-
Hayır
%
47
27
10
10
27
52
21
10
42
5
10
42
32
26
84
84
53
84
42
100
84
53
53
11
11
32
5
53
5
37
21
5
5
16
11
5
11
10
26
21
58
21
37
26
37
42
21
37
53
32
90
74
53
58
90
84
16
69
42
37
2073
58
26
26
5
11
26
37
10
16
16
21
26
26
801
22
21
42
5
15
21
5
68
10
32
37
727
20
69
221
Ek 5. Çalışan Memnuniyet Anketi Kesimhane 2. Dönem
SORULAR
İşletmemizde çalışanların memnuniyetine önem verilir.
İşletmemiz çalışanlarına değer verir.
Kendimi bu şirketin bir parçası olarak görüyorum.
İşletmenin hedeflerini biliyorum.
İşletme yönetimi çalışanlarıyla iyi ilişkiler kurar.
Genel olarak işletmede uygulanan takdirlerden memnunum.
Genel olarak işletme yönetiminden memnunum.
Yöneticim iletişime açık ve isteklidir.
Yöneticim işimle ilgili konularda beni gerektiğinde bilgilendirir.
Yaptığım işten memnunum.
Yaptığım iş şirket için önemlidir.
Yönetici tarafından yaptığım iş ölçütlmekte ve
değerlendirilmektedir.
İşimle ilgili olarak benden ne beklendiğini biliyorum.
İşimle ilgili bilgileri doğru ve zamanında elde edebiliyorum.
İşimle ilgili kararlarda fikrime önem veriliyor.
İş arkadaşlarımla uyum içinde çalışıyorum.
İşletmemiz takım çalışmasına önem verir.
Sağlanılan yemek hizmetlerinden memnunum.
Sağlanılan servis hizmetlerinden memnunum.
İşyeri temizliği ve düzenine önem veriliyor.
İşletmemizde işçi sağlığı ve güvenliğine önem verilmektedir.
Yöneticimizi işleri planlama ve zamanlama biçiminden
memnunum.
Yöneticinin destek verme ve teşvik etme uygulamalarından
memnunum.
Yöneticinin bizleri dinlemesinden ve dikkate almasından
memnunum.
Yöneticinin yapılan işleri takdir etmesinden memnunum.
İşlerin adil ve dengeli dağıtılmasından memnunum.
Çalıştığım işte yetenek ve becerilerimi sergileyebiliyorum.
İşle ilgili beklentileri karşılayabiliyorum.
Çalışma ortamının fiziki düzenlemesinden memnunum.
Arkadaşlarımın birbirlerine yardımcı olmalarından memnunum.
Üstlendiğim iş ve sorumlulukları yerine getirebiliyorum.
İşlerimi yapmak için yeterince zaman bulabiliyorum.
İşletme yönetimi tarafından ödüllendirme yapılmaktadır.
Çalışma ortamından genel olarak memnunum.
İşletme yöneticisine sorunlarımızı iletme imkanı bulabiliyoruz.
İşletme yönetimi iş yerine ait sorunlarımızla ilgilenmektedir.
TOPLAM
ORTALAMA
%
Evet
%
24
29
59
35
24
6
47
18
47
59
71
Kısmen
%
35
29
12
18
23
41
53
35
24
12
Hayır
%
41
42
29
47
53
53
53
29
18
17
17
35
35
30
47
47
29
59
47
53
53
41
29
29
24
29
29
18
24
18
24
35
24
29
42
12
35
23
29
35
36
18
29
53
12
41
47
6
29
65
59
41
53
59
29
65
71
47
6
41
6
6
1378
38
12
29
29
41
24
12
18
18
24
24
41
918
26
41
47
18
12
30
11
17
35
76
35
70
53
1304
36
51
222
Ek 6. Çalışan Memnuniyet Anketi Dikimhane 2. Dönem
SORULAR
İşletmemizde çalışanların memnuniyetine önem verilir
İşlememiz çalışanlarına değer verir.
Kendimi bu şirketin bir parçası olarak görüyorum.
İşletmenin hedeflerini biliyorum.
İşletme yönetimi çalışanlarıyla iyi ilişkiler kurar.
Genel olarak işletmede uygulanan takdirlerden memnunum.
Genel olarak işletme yönetiminden memnunum.
Yöneticim iletişime açık ve isteklidir.
Yöneticim işimle ilgili konularda beni gerektiğinde bilgilendirir.
Yaptığım işten memnunum.
Yaptığım iş şirket için önemlidir.
Yönetici tarafından yaptığım iş ölçütlmekte ve
değerlendirilmektedir.
İşimle ilgili olarak benden ne beklendiğini biliyorum.
İşimle ilgili bilgileri doğru ve zamanında elde edebiliyorum.
İşimle ilgili kararlarda fikrime önem veriliyor.
İş arkadaşlarımla uyum içinde çalışıyorum.
İşletmemiz takım çalışmasına önem verir.
Sağlanılan yemek hizmetlerinden memnunum.
Sağlanılan servis hizmetlerinden memnunum.
İşyeri temizliği ve düzenine önem veriliyor.
İşletmemizde işçi sağlığı ve güvenliğine önem verilmektedir.
Yöneticimizi işleri planlama ve zamanlama biçiminden
memnunum.
Yöneticinin destek verme ve teşvik etme uygulamalarından
memnunum.
Yöneticinin bizleri dinlemesinden ve dikkate almasından
memnunum.
Yöneticinin yapılan işleri takdir etmesinden memnunum.
İşlerin adil ve dengeli dağıtılmasından memnunum.
Çalıştığım işte yetenek ve becerilerimi sergileyebiliyorum.
İşle ilgili beklentileri karşılayabiliyorum.
Çalışma ortamının fiziki düzenlemesinden memnunum.
Arkadaşlarımın birbirlerine yardımcı olmalarından memnunum.
Üstlendiğim iş ve sorumlulukları yerine getirebiliyorum.
İşlerimi yapmak için yeterince zaman bulabiliyorum.
İşletme yönetimi tarafından ödüllendirme yapılmaktadır.
Çalışma ortamından genel olarak memnunum.
İşletme yöneticisine sorunlarımızı iletme imkanı bulabiliyoruz.
İşletme yönetimi iş yerine ait sorunlarımızla ilgilenmektedir.
TOPLAM
ORTALAMA
%
Evet
%
21
22
49
37
14
20
18
10
43
78
96
Kısmen
%
31
33
26
8
29
24
22
22
26
22
4
Hayır
%
48
45
25
55
57
56
60
68
31
-
47
28
25
82
41
22
78
47
67
47
29
31
6
26
18
22
28
26
26
28
41
12
33
60
26
7
27
43
28
29
24
47
20
18
62
18
20
62
22
37
71
80
49
59
86
41
4
50
14
26
1505
42
29
24
14
12
33
28
14
31
6
33
31
24
837
23
49
39
15
8
18
13
28
90
17
55
50
1258
35
54
223
Ek 7. Çalışan Memnuniyet Anketi Modelhane 3. Dönem
SORULAR
İşletmemizde çalışanların memnuniyetine önem verilir
İşlememiz çalışanlarına değer verir.
Kendimi bu şirketin bir parçası olarak görüyorum.
İşletmenin hedeflerini biliyorum.
İşletme yönetimi çalışanlarıyla iyi ilişkiler kurar.
Genel olarak işletmede uygulanan takdirlerden memnunum.
Genel olarak işletme yönetiminden memnunum.
Yöneticim iletişime açık ve isteklidir.
Yöneticim işimle ilgili konularda beni gerektiğinde bilgilendirir.
Yaptığım işten memnunum.
Yaptığım iş şirket için önemlidir.
Yönetici tarafından yaptığım iş ölçütlmekte ve
değerlendirilmektedir.
İşimle ilgili olarak benden ne beklendiğini biliyorum.
İşimle ilgili bilgileri doğru ve zamanında elde edebiliyorum.
İşimle ilgili kararlarda fikrime önem veriliyor.
İş arkadaşlarımla uyum içinde çalışıyorum.
İşletmemiz takım çalışmasına önem verir.
Sağlanılan yemek hizmetlerinden memnunum.
Sağlanılan servis hizmetlerinden memnunum.
İşyeri temizliği ve düzenine önem veriliyor.
İşletmemizde işçi sağlığı ve güvenliğine önem verilmektedir.
Yöneticimizi işleri planlama ve zamanlama biçiminden
memnunum.
Yöneticinin destek verme ve teşvik etme uygulamalarından
memnunum.
Yöneticinin bizleri dinlemesinden ve dikkate almasından
memnunum.
Yöneticinin yapılan işleri takdir etmesinden memnunum.
İşlerin adil ve dengeli dağıtılmasından memnunum.
Çalıştığım işte yetenek ve becerilerimi sergileyebiliyorum.
İşle ilgili beklentileri karşılayabiliyorum.
Çalışma ortamının fiziki düzenlemesinden memnunum.
Arkadaşlarımın birbirlerine yardımcı olmalarından memnunum.
Üstlendiğim iş ve sorumlulukları yerine getirebiliyorum.
İşlerimi yapmak için yeterince zaman bulabiliyorum.
İşletme yönetimi tarafından ödüllendirme yapılmaktadır.
Çalışma ortamından genel olarak memnunum.
İşletme yöneticisine sorunlarımızı iletme imkanı bulabiliyoruz.
İşletme yönetimi iş yerine ait sorunlarımızla ilgilenmektedir.
TOPLAM
ORTALAMA
%
Evet
%
53
42
79
63
58
37
53
63
47
84
84
Kısmen
%
26
37
16
26
26
37
37
16
32
16
16
Hayır
%
21
21
5
11
16
26
10
21
21
-
32
58
10
79
84
58
84
42
100
79
58
58
21
16
26
16
53
21
32
26
16
5
10
16
32
58
10
37
32
31
42
32
26
53
37
79
74
63
63
95
90
16
74
47
37
2176
60
37
37
21
21
26
37
5
10
32
21
32
37
992
28
10
26
5
11
52
5
21
26
432
12
74
224
Ek 8. Çalışan Memnuniyet Anketi Kesimhane 3. Dönem
SORULAR
İşletmemizde çalışanların memnuniyetine önem verilir
İşlememiz çalışanlarına değer verir.
Kendimi bu şirketin bir parçası olarak görüyorum.
İşletmenin hedeflerini biliyorum.
İşletme yönetimi çalışanlarıyla iyi ilişkiler kurar.
Genel olarak işletmede uygulanan takdirlerden memnunum.
Genel olarak işletme yönetiminden memnunum.
Yöneticim iletişime açık ve isteklidir.
Yöneticim işimle ilgili konularda beni gerektiğinde bilgilendirir.
Yaptığım işten memnunum.
Yaptığım iş şirket için önemlidir.
Yönetici tarafından yaptığım iş ölçütlmekte ve
değerlendirilmektedir.
İşimle ilgili olarak benden ne beklendiğini biliyorum.
İşimle ilgili bilgileri doğru ve zamanında elde edebiliyorum.
İşimle ilgili kararlarda fikrime önem veriliyor.
İş arkadaşlarımla uyum içinde çalışıyorum.
İşletmemiz takım çalışmasına önem verir.
Sağlanılan yemek hizmetlerinden memnunum.
Sağlanılan servis hizmetlerinden memnunum.
İşyeri temizliği ve düzenine önem veriliyor.
İşletmemizde işçi sağlığı ve güvenliğine önem verilmektedir.
Yöneticimizi işleri planlama ve zamanlama biçiminden
memnunum.
Yöneticinin destek verme ve teşvik etme uygulamalarından
memnunum.
Yöneticinin bizleri dinlemesinden ve dikkate almasından
memnunum.
Yöneticinin yapılan işleri takdir etmesinden memnunum.
İşlerin adil ve dengeli dağıtılmasından memnunum.
Çalıştığım işte yetenek ve becerilerimi sergileyebiliyorum.
İşle ilgili beklentileri karşılayabiliyorum.
Çalışma ortamının fiziki düzenlemesinden memnunum.
Arkadaşlarımın birbirlerine yardımcı olmalarından memnunum.
Üstlendiğim iş ve sorumlulukları yerine getirebiliyorum.
İşlerimi yapmak için yeterince zaman bulabiliyorum.
İşletme yönetimi tarafından ödüllendirme yapılmaktadır.
Çalışma ortamından genel olarak memnunum.
İşletme yöneticisine sorunlarımızı iletme imkanı bulabiliyoruz.
İşletme yönetimi iş yerine ait sorunlarımızla ilgilenmektedir.
TOPLAM
ORTALAMA
%
Evet
%
29
35
53
24
29
18
6
29
41
53
59
Kısmen
%
53
47
29
47
47
41
59
53
47
29
35
Hayır
%
18
18
18
29
24
41
35
18
12
18
6
47
29
24
41
41
24
47
47
53
53
41
29
41
35
47
35
29
35
29
35
47
18
24
29
18
24
12
18
24
24
24
41
35
12
53
35
18
29
53
12
47
53
65
41
59
65
41
6
41
18
18
1319
37
53
18
29
18
24
35
29
35
35
24
35
41
1348
37
35
35
18
17
35
6
6
24
59
35
47
41
933
26
56
225
Ek 9. Çalışan Memnuniyet Anketi Dikimhane 3. Dönem
SORULAR
İşletmemizde çalışanların memnuniyetine önem verilir
İşlememiz çalışanlarına değer verir.
Kendimi bu şirketin bir parçası olarak görüyorum.
İşletmenin hedeflerini biliyorum.
İşletme yönetimi çalışanlarıyla iyi ilişkiler kurar.
Genel olarak işletmede uygulanan takdirlerden memnunum.
Genel olarak işletme yönetiminden memnunum.
Yöneticim iletişime açık ve isteklidir.
Yöneticim işimle ilgili konularda beni gerektiğinde bilgilendirir.
Yaptığım işten memnunum.
Yaptığım iş şirket için önemlidir.
Yönetici tarafından yaptığım iş ölçütlmekte ve
değerlendirilmektedir.
İşimle ilgili olarak benden ne beklendiğini biliyorum.
İşimle ilgili bilgileri doğru ve zamanında elde edebiliyorum.
İşimle ilgili kararlarda fikrime önem veriliyor.
İş arkadaşlarımla uyum içinde çalışıyorum.
İşletmemiz takım çalışmasına önem verir.
Sağlanılan yemek hizmetlerinden memnunum.
Sağlanılan servis hizmetlerinden memnunum.
İşyeri temizliği ve düzenine önem veriliyor.
İşletmemizde işçi sağlığı ve güvenliğine önem verilmektedir.
Yöneticimizi işleri planlama ve zamanlama biçiminden
memnunum.
Yöneticinin destek verme ve teşvik etme uygulamalarından
memnunum.
Yöneticinin bizleri dinlemesinden ve dikkate almasından
memnunum.
Yöneticinin yapılan işleri takdir etmesinden memnunum.
İşlerin adil ve dengeli dağıtılmasından memnunum.
Çalıştığım işte yetenek ve becerilerimi sergileyebiliyorum.
İşle ilgili beklentileri karşılayabiliyorum.
Çalışma ortamının fiziki düzenlemesinden memnunum.
Arkadaşlarımın birbirlerine yardımcı olmalarından memnunum.
Üstlendiğim iş ve sorumlulukları yerine getirebiliyorum.
İşlerimi yapmak için yeterince zaman bulabiliyorum.
İşletme yönetimi tarafından ödüllendirme yapılmaktadır.
Çalışma ortamından genel olarak memnunum.
İşletme yöneticisine sorunlarımızı iletme imkanı bulabiliyoruz.
İşletme yönetimi iş yerine ait sorunlarımızla ilgilenmektedir.
TOPLAM
ORTALAMA
%
Evet
%
28
26
51
39
20
22
20
16
45
75
90
Kısmen
%
41
41
33
16
37
35
41
26
29
22
8
Hayır
%
31
33
16
45
43
43
39
58
26
3
2
49
29
22
78
45
26
75
49
71
49
31
35
10
28
43
22
31
24
31
39
45
12
27
31
3
20
5
20
30
20
31
31
38
24
28
48
24
33
43
24
41
71
78
51
60
82
43
6
61
18
33
1587
44
41
26
18
16
31
28
16
35
22
24
33
14
1027
29
35
33
11
6
18
12
2
22
72
15
49
53
986
27
59
226
Ek 10. Çalışan Memnuniyet Anketi Modelhane 4. Dönem
SORULAR
İşletmemizde çalışanların memnuniyetine önem verilir
İşlememiz çalışanlarına değer verir.
Kendimi bu şirketin bir parçası olarak görüyorum.
İşletmenin hedeflerini biliyorum.
İşletme yönetimi çalışanlarıyla iyi ilişkiler kurar.
Genel olarak işletmede uygulanan takdirlerden memnunum.
Genel olarak işletme yönetiminden memnunum.
Yöneticim iletişime açık ve isteklidir.
Yöneticim işimle ilgili konularda beni gerektiğinde bilgilendirir.
Yaptığım işten memnunum.
Yaptığım iş şirket için önemlidir.
Yönetici tarafından yaptığım iş ölçütlmekte ve
değerlendirilmektedir.
İşimle ilgili olarak benden ne beklendiğini biliyorum.
İşimle ilgili bilgileri doğru ve zamanında elde edebiliyorum.
İşimle ilgili kararlarda fikrime önem veriliyor.
İş arkadaşlarımla uyum içinde çalışıyorum.
İşletmemiz takım çalışmasına önem verir.
Sağlanılan yemek hizmetlerinden memnunum.
Sağlanılan servis hizmetlerinden memnunum.
İşyeri temizliği ve düzenine önem veriliyor.
İşletmemizde işçi sağlığı ve güvenliğine önem verilmektedir.
Yöneticimizi işleri planlama ve zamanlama biçiminden
memnunum.
Yöneticinin destek verme ve teşvik etme uygulamalarından
memnunum.
Yöneticinin bizleri dinlemesinden ve dikkate almasından
memnunum.
Yöneticinin yapılan işleri takdir etmesinden memnunum.
İşlerin adil ve dengeli dağıtılmasından memnunum.
Çalıştığım işte yetenek ve becerilerimi sergileyebiliyorum.
İşle ilgili beklentileri karşılayabiliyorum.
Çalışma ortamının fiziki düzenlemesinden memnunum.
Arkadaşlarımın birbirlerine yardımcı olmalarından memnunum.
Üstlendiğim iş ve sorumlulukları yerine getirebiliyorum.
İşlerimi yapmak için yeterince zaman bulabiliyorum.
İşletme yönetimi tarafından ödüllendirme yapılmaktadır.
Çalışma ortamından genel olarak memnunum.
İşletme yöneticisine sorunlarımızı iletme imkanı bulabiliyoruz.
İşletme yönetimi iş yerine ait sorunlarımızla ilgilenmektedir.
TOPLAM
ORTALAMA
%
Evet
%
56
39
78
56
50
39
56
67
39
83
78
Kısmen
%
17
50
17
39
33
22
28
33
22
17
17
Hayır
%
27
11
5
5
17
39
16
39
5
50
33
17
72
89
61
83
56
100
78
61
56
22
6
28
11
39
17
33
39
6
5
11
6
5
5
6
5
28
56
16
39
39
22
44
33
23
56
39
78
78
61
56
100
72
17
78
44
39
2176
60
33
28
22
22
28
33
28
33
17
33
33
961
27
11
33
11
11
50
5
23
28
463
13
74
227
Ek 11. Çalışan Memnuniyet Anketi Kesimhane 4. Dönem
SORULAR
İşletmemizde çalışanların memnuniyetine önem verilir
İşlememiz çalışanlarına değer verir.
Kendimi bu şirketin bir parçası olarak görüyorum.
İşletmenin hedeflerini biliyorum.
İşletme yönetimi çalışanlarıyla iyi ilişkiler kurar.
Genel olarak işletmede uygulanan takdirlerden memnunum.
Genel olarak işletme yönetiminden memnunum.
Yöneticim iletişime açık ve isteklidir.
Yöneticim işimle ilgili konularda beni gerektiğinde
bilgilendirir.
Yaptığım işten memnunum.
Yaptığım iş şirket için önemlidir.
Yönetici tarafından yaptığım iş ölçütlmekte ve
değerlendirilmektedir.
İşimle ilgili olarak benden ne beklendiğini biliyorum.
İşimle ilgili bilgileri doğru ve zamanında elde edebiliyorum.
İşimle ilgili kararlarda fikrime önem veriliyor.
İş arkadaşlarımla uyum içinde çalışıyorum.
İşletmemiz takım çalışmasına önem verir.
Sağlanılan yemek hizmetlerinden memnunum.
Sağlanılan servis hizmetlerinden memnunum.
İşyeri temizliği ve düzenine önem veriliyor.
İşletmemizde işçi sağlığı ve güvenliğine önem verilmektedir.
Yöneticimizi işleri planlama ve zamanlama biçiminden
memnunum.
Yöneticinin destek verme ve teşvik etme uygulamalarından
memnunum.
Yöneticinin bizleri dinlemesinden ve dikkate almasından
memnunum.
Yöneticinin yapılan işleri takdir etmesinden memnunum.
İşlerin adil ve dengeli dağıtılmasından memnunum.
Çalıştığım işte yetenek ve becerilerimi sergileyebiliyorum.
İşle ilgili beklentileri karşılayabiliyorum.
Çalışma ortamının fiziki düzenlemesinden memnunum.
Arkadaşlarımın birbirlerine yardımcı olmalarından memnunum.
Üstlendiğim iş ve sorumlulukları yerine getirebiliyorum.
İşlerimi yapmak için yeterince zaman bulabiliyorum.
İşletme yönetimi tarafından ödüllendirme yapılmaktadır.
Çalışma ortamından genel olarak memnunum.
İşletme yöneticisine sorunlarımızı iletme imkanı bulabiliyoruz.
İşletme yönetimi iş yerine ait sorunlarımızla ilgilenmektedir.
TOPLAM
ORTALAMA
%
Evet
%
47
41
65
30
41
29
24
41
Kısmen
%
41
47
24
52
41
41
59
47
Hayır
%
12
12
11
18
18
30
17
12
53
24
23
53
65
35
24
12
11
59
29
12
47
53
41
53
53
65
59
53
35
47
29
29
35
41
35
29
35
47
6
18
30
12
6
12
12
18
29
41
30
18
59
23
29
35
36
18
53
59
65
47
47
59
35
12
35
24
25
1562
43
59
24
29
29
29
53
41
35
47
41
47
47
1407
39
23
23
12
6
24
30
41
24
29
28
631
18
63
228
Ek 12. Çalışan Memnuniyet Anketi Dikimhane 4. Dönem
SORULAR
İşletmemizde çalışanların memnuniyetine önem verilir
İşlememiz çalışanlarına değer verir.
Kendimi bu şirketin bir parçası olarak görüyorum.
İşletmenin hedeflerini biliyorum.
İşletme yönetimi çalışanlarıyla iyi ilişkiler kurar.
Genel olarak işletmede uygulanan takdirlerden memnunum.
Genel olarak işletme yönetiminden memnunum.
Yöneticim iletişime açık ve isteklidir.
Yöneticim işimle ilgili konularda beni gerektiğinde
bilgilendirir.
Yaptığım işten memnunum.
Yaptığım iş şirket için önemlidir.
Yönetici tarafından yaptığım iş ölçülmekte ve
değerlendirilmektedir.
İşimle ilgili olarak benden ne beklendiğini biliyorum.
İşimle ilgili bilgileri doğru ve zamanında elde edebiliyorum.
İşimle ilgili kararlarda fikrime önem veriliyor.
İş arkadaşlarımla uyum içinde çalışıyorum.
İşletmemiz takım çalışmasına önem verir.
Sağlanılan yemek hizmetlerinden memnunum.
Sağlanılan servis hizmetlerinden memnunum.
İşyeri temizliği ve düzenine önem veriliyor.
İşletmemizde işçi sağlığı ve güvenliğine önem verilmektedir.
Yöneticimizi işleri planlama ve zamanlama biçiminden
memnunum.
Yöneticinin destek verme ve teşvik etme uygulamalarından
memnunum.
Yöneticinin bizleri dinlemesinden ve dikkate almasından
memnunum.
Yöneticinin yapılan işleri takdir etmesinden memnunum.
İşlerin adil ve dengeli dağıtılmasından memnunum.
Çalıştığım işte yetenek ve becerilerimi sergileyebiliyorum.
İşle ilgili beklentileri karşılayabiliyorum.
Çalışma ortamının fiziki düzenlemesinden memnunum.
Arkadaşlarımın birbirlerine yardımcı olmalarından
memnunum.
Üstlendiğim iş ve sorumlulukları yerine getirebiliyorum.
İşlerimi yapmak için yeterince zaman bulabiliyorum.
İşletme yönetimi tarafından ödüllendirme yapılmaktadır.
Çalışma ortamından genel olarak memnunum.
İşletme yöneticisine sorunlarımızı iletme imkanı bulabiliyoruz.
İşletme yönetimi iş yerine ait sorunlarımızla ilgilenmektedir.
TOPLAM
ORTALAMA
%
Evet
%
33
28
49
39
22
26
26
26
Kısmen
%
35
41
31
26
47
39
41
37
Hayır
%
32
31
20
35
31
35
33
37
45
35
20
82
88
18
12
-
53
31
16
78
45
26
84
51
80
55
45
45
16
29
43
16
31
20
33
37
37
6
26
31
18
12
18
18
39
39
22
37
35
28
35
35
30
37
47
67
78
60
33
28
28
16
33
30
25
5
6
7
65
28
7
86
53
20
65
24
33
1772
49
14
35
53
28
39
33
1132
31
12
27
7
37
34
696
19
65
229
Ek 13. Çalışan Memnuniyet Anketi Modelhane 5. Dönem
SORULAR
İşletmemizde çalışanların memnuniyetine önem verilir
İşlememiz çalışanlarına değer verir.
Kendimi bu şirketin bir parçası olarak görüyorum.
İşletmenin hedeflerini biliyorum.
İşletme yönetimi çalışanlarıyla iyi ilişkiler kurar.
Genel olarak işletmede uygulanan takdirlerden memnunum.
Genel olarak işletme yönetiminden memnunum.
Yöneticim iletişime açık ve isteklidir.
Yöneticim işimle ilgili konularda beni gerektiğinde
bilgilendirir.
Yaptığım işten memnunum.
Yaptığım iş şirket için önemlidir.
Yönetici tarafından yaptığım iş ölçütlmekte ve
değerlendirilmektedir.
İşimle ilgili olarak benden ne beklendiğini biliyorum.
İşimle ilgili bilgileri doğru ve zamanında elde edebiliyorum.
İşimle ilgili kararlarda fikrime önem veriliyor.
İş arkadaşlarımla uyum içinde çalışıyorum.
İşletmemiz takım çalışmasına önem verir.
Sağlanılan yemek hizmetlerinden memnunum.
Sağlanılan servis hizmetlerinden memnunum.
İşyeri temizliği ve düzenine önem veriliyor.
İşletmemizde işçi sağlığı ve güvenliğine önem verilmektedir.
Yöneticimizi işleri planlama ve zamanlama biçiminden
memnunum.
Yöneticinin destek verme ve teşvik etme uygulamalarından
memnunum.
Yöneticinin bizleri dinlemesinden ve dikkate almasından
memnunum.
Yöneticinin yapılan işleri takdir etmesinden memnunum.
İşlerin adil ve dengeli dağıtılmasından memnunum.
Çalıştığım işte yetenek ve becerilerimi sergileyebiliyorum.
İşle ilgili beklentileri karşılayabiliyorum.
Çalışma ortamının fiziki düzenlemesinden memnunum.
Arkadaşlarımın birbirlerine yardımcı olmalarından memnunum.
Üstlendiğim iş ve sorumlulukları yerine getirebiliyorum.
İşlerimi yapmak için yeterince zaman bulabiliyorum.
İşletme yönetimi tarafından ödüllendirme yapılmaktadır.
Çalışma ortamından genel olarak memnunum.
İşletme yöneticisine sorunlarımızı iletme imkanı bulabiliyoruz.
İşletme yönetimi iş yerine ait sorunlarımızla ilgilenmektedir.
TOPLAM
ORTALAMA
%
Evet
%
59
41
77
59
65
41
59
65
Kısmen
%
24
53
18
41
24
41
24
35
Hayır
%
17
6
5
11
18
17
-
47
29
24
82
82
18
18
-
47
41
12
82
77
77
77
59
100
82
47
59
18
23
12
23
29
18
47
29
11
12
6
12
35
53
12
47
29
24
41
41
18
53
35
88
82
71
59
100
65
24
77
53
59
2273
63
35
53
12
18
18
41
35
41
23
35
18
1017
28
12
12
11
35
12
23
310
9
77
230
Ek 14. Çalışan Memnuniyet Anketi Kesimhane 5. Dönem
SORULAR
İşletmemizde çalışanların memnuniyetine önem verilir
İşlememiz çalışanlarına değer verir.
Kendimi bu şirketin bir parçası olarak görüyorum.
İşletmenin hedeflerini biliyorum.
İşletme yönetimi çalışanlarıyla iyi ilişkiler kurar.
Genel olarak işletmede uygulanan takdirlerden memnunum.
Genel olarak işletme yönetiminden memnunum.
Yöneticim iletişime açık ve isteklidir.
Yöneticim işimle ilgili konularda beni gerektiğinde
bilgilendirir.
Yaptığım işten memnunum.
Yaptığım iş şirket için önemlidir.
Yönetici tarafından yaptığım iş ölçütlmekte ve
değerlendirilmektedir.
İşimle ilgili olarak benden ne beklendiğini biliyorum.
İşimle ilgili bilgileri doğru ve zamanında elde edebiliyorum.
İşimle ilgili kararlarda fikrime önem veriliyor.
İş arkadaşlarımla uyum içinde çalışıyorum.
İşletmemiz takım çalışmasına önem verir.
Sağlanılan yemek hizmetlerinden memnunum.
Sağlanılan servis hizmetlerinden memnunum.
İşyeri temizliği ve düzenine önem veriliyor.
İşletmemizde işçi sağlığı ve güvenliğine önem verilmektedir.
Yöneticimizi işleri planlama ve zamanlama biçiminden
memnunum.
Yöneticinin destek verme ve teşvik etme uygulamalarından
memnunum.
Yöneticinin bizleri dinlemesinden ve dikkate almasından
memnunum.
Yöneticinin yapılan işleri takdir etmesinden memnunum.
İşlerin adil ve dengeli dağıtılmasından memnunum.
Çalıştığım işte yetenek ve becerilerimi sergileyebiliyorum.
İşle ilgili beklentileri karşılayabiliyorum.
Çalışma ortamının fiziki düzenlemesinden memnunum.
Arkadaşlarımın birbirlerine yardımcı olmalarından memnunum.
Üstlendiğim iş ve sorumlulukları yerine getirebiliyorum.
İşlerimi yapmak için yeterince zaman bulabiliyorum.
İşletme yönetimi tarafından ödüllendirme yapılmaktadır.
Çalışma ortamından genel olarak memnunum.
İşletme yöneticisine sorunlarımızı iletme imkanı bulabiliyoruz.
İşletme yönetimi iş yerine ait sorunlarımızla ilgilenmektedir.
TOPLAM
ORTALAMA
%
Evet
%
35
35
71
47
35
18
35
35
Kısmen
%
41
35
12
29
35
53
35
41
Hayır
%
24
30
17
24
30
29
30
24
47
41
12
59
71
29
18
12
11
47
35
18
59
53
41
71
53
65
53
47
35
29
35
35
6
35
35
18
35
53
12
12
24
23
12
29
18
12
29
41
30
24
41
35
29
35
36
18
47
53
71
41
59
82
59
12
53
18
18
1625
45
47
29
35
12
47
24
18
18
35
29
53
59
1208
34
35
24
12
17
12
17
23
53
18
29
23
767
21
62
231
Ek 15. Çalışan Memnuniyet Anketi Dikimhane 5. Dönem
SORULAR
İşletmemizde çalışanların memnuniyetine önem verilir
İşlememiz çalışanlarına değer verir.
Kendimi bu şirketin bir parçası olarak görüyorum.
İşletmenin hedeflerini biliyorum.
İşletme yönetimi çalışanlarıyla iyi ilişkiler kurar.
Genel olarak işletmede uygulanan takdirlerden memnunum.
Genel olarak işletme yönetiminden memnunum.
Yöneticim iletişime açık ve isteklidir.
Yöneticim işimle ilgili konularda beni gerektiğinde bilgilendirir.
Yaptığım işten memnunum.
Yaptığım iş şirket için önemlidir.
Yönetici tarafından yaptığım iş ölçütlmekte ve
değerlendirilmektedir.
İşimle ilgili olarak benden ne beklendiğini biliyorum.
İşimle ilgili bilgileri doğru ve zamanında elde edebiliyorum.
İşimle ilgili kararlarda fikrime önem veriliyor.
İş arkadaşlarımla uyum içinde çalışıyorum.
İşletmemiz takım çalışmasına önem verir.
Sağlanılan yemek hizmetlerinden memnunum.
Sağlanılan servis hizmetlerinden memnunum.
İşyeri temizliği ve düzenine önem veriliyor.
İşletmemizde işçi sağlığı ve güvenliğine önem verilmektedir.
Yöneticimizi işleri planlama ve zamanlama biçiminden
memnunum.
Yöneticinin destek verme ve teşvik etme uygulamalarından
memnunum.
Yöneticinin bizleri dinlemesinden ve dikkate almasından
memnunum.
Yöneticinin yapılan işleri takdir etmesinden memnunum.
İşlerin adil ve dengeli dağıtılmasından memnunum.
Çalıştığım işte yetenek ve becerilerimi sergileyebiliyorum.
İşle ilgili beklentileri karşılayabiliyorum.
Çalışma ortamının fiziki düzenlemesinden memnunum.
Arkadaşlarımın birbirlerine yardımcı olmalarından memnunum.
Üstlendiğim iş ve sorumlulukları yerine getirebiliyorum.
İşlerimi yapmak için yeterince zaman bulabiliyorum.
İşletme yönetimi tarafından ödüllendirme yapılmaktadır.
Çalışma ortamından genel olarak memnunum.
İşletme yöneticisine sorunlarımızı iletme imkanı bulabiliyoruz.
İşletme yönetimi iş yerine ait sorunlarımızla ilgilenmektedir.
TOPLAM
ORTALAMA
%
Evet
%
46
44
58
44
42
38
38
30
52
76
82
Kısmen
%
26
34
16
30
38
22
28
40
38
20
18
Hayır
%
28
22
26
26
20
40
34
30
10
4
-
60
18
22
70
46
40
76
56
90
52
50
44
24
36
14
20
26
10
32
36
32
6
18
46
4
18
16
14
24
42
40
18
42
26
32
52
16
32
42
50
62
74
52
70
84
60
28
66
44
50
1952
54
28
22
28
22
34
16
12
30
40
24
24
18
938
26
30
28
10
4
14
14
4
10
32
10
32
32
710
20
67
232
Ek 16. Müşteri Memnuniyet Anketi 1. Dönem
MÜŞTERİ MEMNUNİYET ANKETİ
Değerli Müşterimiz;
Bu anketin amacı, size sunduğumuz ürün ve hizmetlerin kalitesinin iyileştirilmesidir. Anket
formumuzda belirteceğiniz eleştiri ve öneriler ürünlerimize ve hizmetlerimize ilişkin iç
değerlendirmelerimiz açısından önem taşımaktadır. Göstereceğiniz hassasiyet ve ilgi için
teşekkür ederiz.
Ölçütler
Evet
Kısmen
Hayır
%
%
%
Markamızın sizi yansıttığını düşünüyor musunuz?
59
9
32
Ürünlerimizi kaliteli buluyor musunuz?
76
8
16
Markamızın model çeşitliliğini yeterli buluyor musunuz?
57
9
34
64
6
30
65
14
21
33
24
43
Satış sonrası hizmetlerden memnun musunuz?
80
10
10
Genel olarak markamız beklentilerinizi karşılayabiliyor mu?
57
19
24
Personelimizin size karşı tutum ve davranışı yeterli mi?
83
10
7
82
10
8
Ürünlerimizle ilgili istediğiniz bilgilere ulaşabiliyor musunuz?
49
20
31
Ürün veya fiyatlarla ilgili bilgilendirilmek ister misiniz?
84
8
8
789
147
264
66
12
22
Modellerimizi, kumaşlarını ve renklerini dönemin modasına
uygun buluyor musunuz?
Modellerimizin kesimlerini bedeninize uygun buluyor
musunuz?
Diğer markalar ile karşılaştırdığınızda fiyat politikamızı
uygun buluyor musunuz?
Bir sorunla karşılaştığınızda ilgili bölümün soruna
yaklaşımından memnun musunuz?
TOPLAM
ORTALAMA
%
78
233
Ek 17. Müşteri Memnuniyet Anketi 2. Dönem
MÜŞTERİ MEMNUNİYET ANKETİ
Değerli Müşterimiz;
Bu anketin amacı, size sunduğumuz ürün ve hizmetlerin kalitesinin iyileştirilmesidir. Anket
formumuzda belirteceğiniz eleştiri ve öneriler ürünlerimize ve hizmetlerimize ilişkin iç
değerlendirmelerimiz açısından önem taşımaktadır. Göstereceğiniz hassasiyet ve ilgi için
teşekkür ederiz.
Ölçütler
Evet
Kısmen
Hayır
%
%
%
Markamızın sizi yansıttığını düşünüyor musunuz?
57
35
8
Ürünlerimizi kaliteli buluyor musunuz?
76
13
11
Markamızın model çeşitliliğini yeterli buluyor musunuz?
53
28
19
65
27
8
58
33
9
31
29
40
Satış sonrası hizmetlerden memnun musunuz?
82
14
4
Genel olarak markamız beklentilerinizi karşılayabiliyor mu?
54
36
10
Personelimizin size karşı tutum ve davranışı yeterli mi?
85
14
1
81
17
2
Ürünlerimizle ilgili istediğiniz bilgilere ulaşabiliyor musunuz?
59
21
20
2Ürün veya fiyatlarla ilgili bilgilendirilmek ister misiniz?
86
10
4
787
277
136
66
23
11
Modellerimizi, kumaşlarını ve renklerini dönemin modasına
uygun buluyor musunuz?
Modellerimizin kesimlerini bedeninize uygun buluyor
musunuz?
Diğer markalar ile karşılaştırdığınızda fiyat politikamızı uygun
buluyor musunuz?
Bir sorunla karşılaştığınızda ilgili bölümün soruna
yaklaşımından memnun musunuz?
TOPLAM
ORTALAMA
%
78
234
Ek 18. Müşteri Memnuniyet Anketi 3. Dönem
MÜŞTERİ MEMNUNİYET ANKETİ
Değerli Müşterimiz;
Bu anketin amacı, size sunduğumuz ürün ve hizmetlerin kalitesinin iyileştirilmesidir. Anket
formumuzda belirteceğiniz eleştiri ve öneriler ürünlerimize ve hizmetlerimize ilişkin iç
değerlendirmelerimiz açısından önem taşımaktadır. Göstereceğiniz hassasiyet ve ilgi için
teşekkür ederiz.
Ölçütler
Evet
Kısmen
Hayır
%
%
%
Markamızın sizi yansıttığını düşünüyor musunuz?
61
22
17
Ürünlerimizi kaliteli buluyor musunuz?
84
14
2
Markamızın model çeşitliliğini yeterli buluyor musunuz?
60
17
23
71
13
16
69
19
12
41
15
44
Satış sonrası hizmetlerden memnun musunuz?
83
11
6
Genel olarak markamız beklentilerinizi karşılayabiliyor mu?
65
25
10
Personelimizin size karşı tutum ve davranışı yeterli mi?
91
9
-
87
12
1
Ürünlerimizle ilgili istediğiniz bilgilere ulaşabiliyor musunuz?
53
22
25
2Ürün veya fiyatlarla ilgili bilgilendirilmek ister misiniz?
89
10
1
854
189
157
71
16
13
Modellerimizi, kumaşlarını ve renklerini dönemin modasına
uygun buluyor musunuz?
Modellerimizin kesimlerini bedeninize uygun buluyor musunuz?
Diğer markalar ile karşılaştırdığınızda fiyat politikamızı uygun
buluyor musunuz?
Bir sorunla karşılaştığınızda ilgili bölümün soruna
yaklaşımından memnun musunuz?
TOPLAM
ORTALAMA
%
79
235
Ek 19. Müşteri Memnuniyet Anketi 4. Dönem
MÜŞTERİ MEMNUNİYET ANKETİ
Değerli Müşterimiz;
Bu anketin amacı, size sunduğumuz ürün ve hizmetlerin kalitesinin iyileştirilmesidir. Anket
formumuzda belirteceğiniz eleştiri ve öneriler ürünlerimize ve hizmetlerimize ilişkin iç
değerlendirmelerimiz açısından önem taşımaktadır. Göstereceğiniz hassasiyet ve ilgi için
teşekkür ederiz.
Ölçütler
Evet
Kısmen
Hayır
%
%
%
Markamızın sizi yansıttığını düşünüyor musunuz?
68
8
24
Ürünlerimizi kaliteli buluyor musunuz?
89
3
8
Markamızın model çeşitliliğini yeterli buluyor musunuz?
73
6
21
77
6
17
74
13
13
54
7
39
Satış sonrası hizmetlerden memnun musunuz?
88
7
5
Genel olarak markamız beklentilerinizi karşılayabiliyor mu?
71
16
13
Personelimizin size karşı tutum ve davranışı yeterli mi?
93
4
3
89
5
6
Ürünlerimizle ilgili istediğiniz bilgilere ulaşabiliyor musunuz?
59
11
30
2Ürün veya fiyatlarla ilgili bilgilendirilmek ister misiniz?
93
4
3
928
90
182
77
8
15
Modellerimizi, kumaşlarını ve renklerini dönemin modasına
uygun buluyor musunuz?
Modellerimizin kesimlerini bedeninize uygun buluyor
musunuz?
Diğer markalar ile karşılaştırdığınızda fiyat politikamızı uygun
buluyor musunuz?
Bir sorunla karşılaştığınızda ilgili bölümün soruna
yaklaşımından memnun musunuz?
TOPLAM
ORTALAMA
%
81
236
Ek 20. Müşteri Memnuniyet Anketi 5. Dönem
MÜŞTERİ MEMNUNİYET ANKETİ
Değerli Müşterimiz;
Bu anketin amacı, size sunduğumuz ürün ve hizmetlerin kalitesinin iyileştirilmesidir. Anket
formumuzda belirteceğiniz eleştiri ve öneriler ürünlerimize ve hizmetlerimize ilişkin iç
değerlendirmelerimiz açısından önem taşımaktadır. Göstereceğiniz hassasiyet ve ilgi için
teşekkür ederiz.
Ölçütler
Evet
Kısmen
Hayır
%
%
%
Markamızın sizi yansıttığını düşünüyor musunuz?
73
12
15
Ürünlerimizi kaliteli buluyor musunuz?
91
6
3
Markamızın model çeşitliliğini yeterli buluyor musunuz?
71
16
13
82
7
11
78
11
11
57
18
25
Satış sonrası hizmetlerden memnun musunuz?
87
4
9
Genel olarak markamız beklentilerinizi karşılayabiliyor mu?
80
13
7
Personelimizin size karşı tutum ve davranışı yeterli mi?
97
1
2
88
9
3
Ürünlerimizle ilgili istediğiniz bilgilere ulaşabiliyor musunuz?
61
19
20
2Ürün veya fiyatlarla ilgili bilgilendirilmek ister misiniz?
96
3
1
961
119
120
80
10
10
Modellerimizi, kumaşlarını ve renklerini dönemin modasına
uygun buluyor musunuz?
Modellerimizin kesimlerini bedeninize uygun buluyor
musunuz?
Diğer markalar ile karşılaştırdığınızda fiyat politikamızı uygun
buluyor musunuz?
Bir sorunla karşılaştığınızda ilgili bölümün soruna
yaklaşımından memnun musunuz?
TOPLAM
ORTALAMA
%
85
237
Ek 21. Temel Süreler
CEKET TEMEL SÜRELER
Operasyon
Süre / dk
Arka ortası birleştirme
0,17
Arka ortasına gaze dikişi
0,12
Arka beden kup birleştirme
0, 25
Alt yaka ortası birleştirme
0,20
Alt yakayı bedene geçirme
1,20
Astar hazırlık
5,15
Alt kol birleştirme
0,30
Ceket astar kumaşına etiket dikme
0.13
Ceket kol parçalarını eşleştirme
0.15
Ceket yaka ve iç dikiş paylarının uçurulması
0,57
Cep kenarına çıma gaze dikişi yapma
1,07
Ceket kollarına elyaf geçirme (çift)
0,43
Ceketin astar ile tulumlanması, tutturulması
4,00
Ceket kol takma (çift)
Ceketin bitim işlemlerinin yapılması
• Vatkaya birit takma
• Metoları çıkarma
• Ceket astarının çevrilmesi
Ceket omuz çatma
0,84
Ceket yan çatma etiketsiz (çift)
0,36
Ceket yanlarını çatma etiketli (çift)
0,56
Cep tormasına cep karşılığını dikme
Ceket etek ucu, ön ortası ve arka yakayı çevreleyen gaze dikişi
yapma
Ceket cep kapağını cebe yerleştirerek dikme
0,06
1,20
0,14
1,39
0,11
Cep karşılığını arkada fletonun her iki tarafına tutturma
Ceketin iç kısmı, etek ucu, klapa ve yarım astar kenarlarına biye
dikişi yapma
Ceket koluna vatka takılması (çift)
0,28
0,32
Cep kapağını yerleştirme ve cep karşılını yerleştirerek dikme
0,42
Cep kapak birleştirme
0,70
Cep kapak çevirme
0,19
Cep kapak gaze
0,48
Cep astar karşılık çima
0,35
Çift parçalı kol birleştirme (yırtmaçlı)
Dikişten açılan cep çalışması
• Torbanın dikiş payı kenarlarına dikilmesi
• Cep torbasının dikilmesi
Fleto cep kapağını yerleştirme cep karşılığı ile dikme
0,25
1,00
0,58
0,59
238
Fleto cep ağzı gizli dikiş ve cep torbası birleştirme
İç dikiş paylarının biye ile temizlenmesi
• Arka ortası
• Kup çift
Klapa ile astar omuzu çatma
1,45
0,09
0,12
0,17
Klapaya arka yaka pervazı omuzlarını birleştirme
0,13
Kup dikme
0,14
Kol elyafı takma
0,62
Kuplara gaze dikişi (çift)
0,22
Kupların birleştirilmesi (çift)
0,30
Meto sökme- astar bitirme
1,23
Ön beden ön kup birleştirme (çift)
0,87
Ön ortasına klapanın takılması
0,25
Ön beden fleto cep yeri işaretleme
0,61
Ön beden fleto ve cep kapak takma
1,31
Şömiziye yaka hazırlama
0,26
Üst yakayı alt yakaya birleştirme
3,26
Ön klapa ve yaka gaze
1,39
Ön beden peto cep yeri işareti
0,30
Ön bedene peto cep ve astara karşılık (torba) takma
0,74
Ön beden peto cep çıt- kesim
0,41
Ön panel peto cep çevirme ve kenarına tutturma
0,27
Vatka takma (çift)
0,71
Vatka tutturma (çift)
0,31
Vatkaya parça ekleme (çift)
0,06
Yaka ayağı takma
0,69
Yaka takma- yaka kapatma
2,35
Yaka dikiş açma ütü
0,61
PANTOLON TEMEL SÜRELER
Operasyon
Süre / dk
Ağ dikişinin yapılması
0,07
Astar torbayı bele düz dikerek tuturma
0,64
Arka cep işaretinin yapılması
0,06
Arka bedene fleto cep yapılması
0,41
Astar torbayı bele düz dikerek tutturma
0,64
Bele marka ve beden etiketini takma
0,05
Bedene köprü takma
0,75
Cep karşılığına astar torbası takma
0,65
239
Cep karşılığının cep ağzına birleştirilmesi
0,25
Cep pervazına astar torba takma ve astar torbası çıma dikişi
0,68
Cep karşılığının biritini takarak tutturulması
0,27
Cep biyesinin cep ağzına dikilmesi
0,17
Cep ağzı gizli dikiş
0,63
Cep ağzı gaze
0,57
Cep torbası birleştirme
0,89
Dış bacak overlok
0,46
Fermuarın yerleştirilmesi ve tek tarafının dikişi
0,26
Fermuar fazlasının kesilmesi
0,06
Fermuar üst dikişinin yapılması
0,06
Fermuar takma ve ön ağ kapama
1,23
Fleto yapılan cebin makine için hazırlanması
İki kenarının çıtlatılması ve çevrilmesi
0,14
Fleto ve fleto cep karşılık overlok
0,30
Hazır olan patletin yerleştirilip dikilmesi
0,05
Hazırlanan kemerin bele geçirilmesi (köprüsüz)
0,58
Hazırlanan kemerin bele geçirilmesi (köprülü)
1,00
İç bacak overlok (çift)
0,26
Kemer takma (köprülü)
0,57
Kemer uçlarını dikme
0,13
Köprülerin pervaz üstüne içten ve üstten tutturma
1,37
Köprüleri dikme ve tutturma
0,42
Kemer kenarını yapma
0,20
Kemer kapatma
0,50
Kemeri kapatma
0,36
Köprüleri sabitleme
0,39
Köprü dikme
0,30
Pens Dikimi (Pens Makinesi)
Pens Dikimi (Düz Sanayi Makinesi)
0,05
0,14
Pervaz parçası birleştirme
0,57
Pervaz çima
0,45
Pervaza biye takma
0,38
Pervaza etiket takma
0,75
Patletin çevrilmesi ve üst dikişi
0,09
Paça overlok
0,20
Pervazı bele geçirme
1,22
Patlet işaret- gaze- alt patlete fermuar takma ve tutturma
1,04
Patlet içten birleştirme
0,31
Pantolon ağının birleştirilmesi
0,04
240
Pantolon yan çatma
0,10
Pantolon kemerinin iç pervaz ucuna biye geçirme
0,16
Pantolon cep torbasına cep karşılığının dikilmesi (çift)
0,26
Sivri uçlu kemer ucunu şablon koyarak işaretleme ve dikme
1,19
Üçgen parçaların dikilerek tutturulması
0,18
Yan dikiş birleştirme
0,42
Yan cep çalışmasında cep torbası ile birleştirilerek cep torbası ile
dikilmesi
0,38
ETEK TEMEL SÜRELER
Operasyon
Astarı eteğe geçirme
• Yan dikişte pervazı tutturma
Süre/dk
1,34
Arka ortası dikişi ve yırtmaç çalışması (kapalı yırtmaç)
1,03
Bele kemer pervazını geçirme
1,17
Etek gizli fermuar çalışma
0,57
Etek yan kenarlara overlok çekme (çift)
0,20
Yan dikişlerin çatılması
0,51
Yan dikişe fermuar dikme (gizli)
0,46
GÖMLEK TEMEL SÜRELER
Operasyon
Süre/dk
Arka pens dikimi (çift)
0,24
Alt ve üst yaka birleştirme
0,52
Aplike cep ağzının dikilmesi
0,06
Biyeli kol yırtmacının üçgen dikişinin yapılması
0,02
Beden etiketi takma
0,30
Beden regula
0,50
Bedene pat geçirme
1,08
Cep kapağı dikimi
0,07
Cep kapağı dikiş paylarının kesilmesi ve çıtlatılması
0,10
Gömlek kup parçalarının overlokla birleştirilmesi
0,16
Enkürüste üst dikişinin yapılması
0,18
Etek ucu kıvırma
0,16
Etek reçme
0,59
Etek ucu overlok
0,11
Etek ucu overlok
0,11
Etek ucu kıvırma
0,34
241
Etek kıvırma
0,34
Fleto ceplerin çıtlatılıp çevrilmesi
0,30
Fırfırların hazırlanması
2,17
Gömlek kup parçasının overlokla birleştirilmesi
0,12
Gömlek kol yırtmacının yapılması
1,49
Gömlek arka penslerin dikimi (çift)
0,30
Göğüs pensi dikimi
0,13
Göğüs pensi dikimi çift
0,26
Hazırlanan yakanın bedene takılması
0,33
İki parçalı kol birleştirme (yırtmaçsız)
0,22
Kare yakaya pervaz çalışma
0,41
Kol ağzı reçme
0,69
Kol takma makine (çift)
0,90
Kol regula
0,20
Kol altı ve yan dikiş çatma
0,40
Kola manşet takma
0,24
Kol biyesinin yapılması (çift)
1,20
Kol yırtmacını dikme
0,26
Kol gömlek yırtmacının yapılması (çift)
3,00
Kolu bedene takma overlok (çift)
0,42
Kol altı ve yan dikiş birleştirme (çift)
0,46
Kol yırtmaç biyesinin yapılması
2,40
Kup parçası birleştirme (uzun çift)
0,50
Manşet hazırlama (çift)
0,20
Manşeti kola takma (çift)
0,50
Manşet kapatma (çift)
0,52
Manşet kenarına bant geçirme (çift)
4,54
Nervür yapma 4 adet
1,03
Omuz çatma (çift)
0,22
Omuz overlok (çift)
0,14
Omuz çatma overlok (çift)
0,14
Omuzdan çıkan ön pens dikimi (çift)
0,26
Ön penslerin dikilmesi (çift)
0,26
Ön kupların dikimi (çift)
0,28
Ön kupa çima dikişi (çift)
0,34
Pat tela yapıştırma
0,30
Pat kırma
0,25
Pat geçirme
1,08
Pat arasına fırfır geçirme (çift)
0,50
242
Tek taraflı fileto cep dikimi
0,22
Yan çatma etiketsiz (çift)
0,20
Yan çatma etiketli (çift)
0,28
Yaka regula
0,17
Yaka hazırlama
1,11
Yaka üst dikişinin yapılması üst çima
0,38
Yaka gaze
0,60
Yaka ayağının yakaya takılması
0,52
Yakayı bedene takma
0,52
Yakayı kapatma etiketli
1,08
Yakaya enkürüste geçme
1,00