Tedarik zinciri yönetimini firmaların ihtiyaçlarına göre modellendirip
advertisement
1 GİRİŞ Yeni ekonomi; yeni iş modelleri, yeni iş kuralları, yeni müşteri profilleri ve başta tedarikçiler olmak üzere müşterilerle yeni ilişkileri gündeme getirmiştir. Yeni pazarlama stratejileri tamamen müşteri odaklı olup, işletmeler müşterileriyle sürekli ve dinamik olarak etkileşim içinde olmak zorundadırlar. Global pazarda işletmelerin var olabilmesi, dinamik pazar taleplerinin istenen zamanda karşılanmasıyla mümkündür. Dinamik talep yönetimi ise geleneksel satın almadan çok daha fazlasını gerektirmekte ve tedarik zincirinin karmaşık yapısı daha da karmaşıklaşmaktadır. İşletmelerin pazar taleplerinin karşılanmasında; toptancı, perakendeci, dağıtım merkezi, 3. parti lojistik işletmeleri gibi birçok faktör yer almaktadır. İşletmeler bir yandan pazara erişim zamanını ve maliyetleri düşürmeyi planlarken, diğer yandan da karlılığın ve etkinliğin artmasını istemektedirler. Dolayısıyla günümüz şartları, firmaların ürün fiyatlarını, dolayısıyla maliyetlerini ve verimliliklerini daha iyi kontrol etmelerini zorunlu kılmaktadır. Bunu gerçekleştirmek sadece şirket içi süreçleri iyileştirmekle olmamakta aynı zamanda tedarik zincirinin parçası olan satıcı, müşteri, dağıtımcı ve nakliyeci ile karşılıklı güvene dayalı bir işbirliğine gidilmesini gerektirmektedir. Tedarik zincirini oluşturan halkaların, zincir ortaklarının birbiriyle iletişimde olması, karşılıklı bilgi alışverişinde bulunarak alınan kararlardan haberdar olabilmesi çok daha etkin çalışılmasını sağlayacaktır. Tedarik zinciri yönetimini firmaların ihtiyaçlarına göre modellendirip, günümüz koşullarına uygun halde sunmak büyük önem taşımaktadır. Tedarik zincirinde tüm halkaları hızlı, verimli ve karlı bir şekilde yönetmek, düşen maliyetler, artan verimlilik ile açığa çıkan insan kaynaklarının başka şekillerde kullanımının sağladığı kalite artışı ve zamanında gerçekleşen üretim, depolama, nakliye, dağıtım ve perakende; firmaların rekabet güçlerini arttırıp, pazar paylarını genişletmeleri için “farklılık yaratan” bir avantaj haline gelmiştir. Bu gelişmelerin sonucu olarak; gerek teorik ve gerekse uygulama alanında yeni tedarik zinciri yönetimi yaklaşım ve yöntemleri geliştirilmektedir. Literatürde ve uygulamada firmaların karşısına çok sayıda ortaklaşa planlama, tedarik zinciri analizi ve yeniden tasarımı yaklaşımları, tedarik zinciri yönetimi yazılımları, zincir optimizasyonu modelleri çıkmaktadır (Şen, 2006:2). 2 Tedarik zinciri yönetiminde unutulmaması gereken bir konuda, tedarik zincirinin birçok aşamasında lojistik süreçlerin bulunması ve bu lojistik süreçlerin etkin bir şekilde yönetilmesi tedarik zinciri yönetiminin başarılı bir şekilde gerçekleşmesine önemli derecede katkıda bulunacaktır. 1. LOJİSTİK 1. 1. Lojistik ve Lojistik Yönetimi Kavramı Genel olarak askeri bir terim olarak hatırlanan lojistik kavramı geniş bir içeriğe sahip olmakla birlikte ülkemizde tam ve doğru olarak anlaşılamayan bir kavram durumundadır. Lojistik, nokta/noktaları arasındaki malzeme, bilgi ve hizmetlerin iki yönlü akışı” ifade etmektedir. Daha genel bir tanım yapılacak olursa; lojistik, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak üzere, her türlü ürün, hizmet, bilgi akışı ve hammaddenin başlangıç noktasından, ürünün tüketildiği son noktaya kadar olan tedarik zinciri içindeki hareketinin etkili ve verimli bir şekilde, her iki yöne doğru taşınması ve depolanması, planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesi sürecidir (CLM - Council of Logistics Management). Teknoloji, iletişim ve ticaret alanında birbirine giderek yakınlaşan ekonomiler, aynı zamanda üretim ve pazarlamanın uluslararasılaşması arenasında, zorlu bir rekabet ortamında bulunmaktadırlar. Günümüzde ulusal ve uluslararası işletmeler, üretim ve dağıtımdaki başarılarının yanı sıra bu iki kavramın önemli arayüzü olan lojistik hizmetlerle de daha fazla rekabet gücü elde edebilmektedirler (Babacan, : 8). İçinde bulunduğumuz global koşullar, bir ürünün üretimiyle satın alımı arasında yer alan ve şirketin kârlılığını doğrudan etkileyen lojistik süreçlerinin önemini daha da artırmıştır. Geçmişte birçok şirket, pazarlama, finans ve üretim odaklı stratejiler geliştirmekteydi. Bu yaklaşım ürünün üretilmesi ve satın alınması arasında gelişen sürecin bilincinde olunmamasından kaynaklanıyordu. Bugün şirketler üretim aşamasında maliyetleri düşürmek yerine doğru lojistik süreçlerini uygulayarak nakit akışlarını ve karlılıklarını artırmayı hedeflemektedir ( (http://www.btinsan.com/133/04.asp) den alan Babacan sf 9 ). Lojistik hizmetler, tedarik zinciri içindeki tüm lojistik faaliyetlerin tek bir sorumlu firmada toplanmasını sağlayarak firmaların ana faaliyet alanlarına odaklanmalarına yardımcı olur. Sabit yatırım gerektiren yüksek maliyetli lojistik alt yapısı oluşturmak yerine üretime kaynak 3 ayırmalarına yardım ederek aynı zamanda depolama, trafik ve güvenlik açısından firmanın yükünü hafifletir (Babacan, 2004:9). Son yıllardaki, küreselleşmeye paralel olarak şirketlerin de uluslar arası yatay veya dikey bütünleşmeleri lojistik yönetimini öne çıkarmıştır. Lojistik yönetimi ise yukarıda lojistik tanımı içerisinde sayılabilecek faaliyetlerin ve süreçlerin yönetilmesi, organize edilmesi demektir. 2. TEDARİK ZİNCİRİ 2. 1. Tedarik Zincirinin Tarihsel Gelişimi 1950’lerden sonraki dönemde, çoğu üreticiler birim üretim maliyetlerini minimize etmek amacıyla, temel operasyonel strateji olarak çok az ürün ve süreç esnekliği ile kitle üretim sistemleri üzerinde yoğunlaşmışlardı. Bu dönemde, yeni ürün geliştirme yavaş ve tamamen firma içi teknoloji ve kapasiteye bağlı idi. Darboğaz faaliyetleri, dengeli bir hat akışını devam ettirebilmek için stoklarla karşılanmakta ve bu da sonuçta yarı mamul stoklarına büyük yatırımlar yapılması sonucunu ortaya çıkarmaktaydı. Bu dönemde teknoloji ve uzmanlığın müşterilerle veya tedarikçilerle paylaşılması çok riskli ve kabul edilemez olarak görülüyordu. Aynı şekilde, işletmeler arası işbirliği ve alıcı-tedarikçi ortaklığı üzerine ilginin de çok az olduğu görülmekte idi ( Özdemir, 2004: 87-96 ). 1990’lardan sonra ise durum çok farklılaşmıştır. İşletme kararlarının tam merkezinde artık müşteri vardır ve firmalar müşterilerini tatmin edebilmek için yer aldıkları değer zinciri içindeki bütün üyelerle (tedarikçi, üretici, perakendeci vb.) işbirliği yollarını geliştirmeye çalışmaktadırlar. Dolayısıyla bu işbirliği sürecinde tüm üyelerin oluşturduğu değer zinciri de tedarik zinciri olarak literatüre geçmiştir. 2. 2. Tedarik Zinciri Kavramı Literatürde tedarik zinciri ile ilgili birçok tanım bulunmaktadır. Son yıllarda, kavram popüler hale geldikçe, çeşitli tedarik zinciri tanımları yapılmıştır. Quinn tedarik zincirini şöyle tanımlamaktadır: “Hammadde evresinden başlayarak son kullanıcıya kadar malların hareketi ile ilgili olan aktivitelerin tümü. Bunlar, kaynak ve tedarik, üretim planlama, sipariş süreci, envanter yönetimi, nakliyat, depolama ve müşteri hizmetlerini içermektedir. Daha da 4 önemlisi, bu aynı zamanda tüm aktivitelerin gözlenmesi için gereken bilgi sistemlerini de kapsamaktadır.” Bir başka kaynağa göre, tedarik zinciri, materyal akışının gerçekleştiği kurumlar ağı olarak tanımlanmaktadır. Bu kurumlar tedarikçileri, nakliyecileri, üretim tesislerini, dağıtım merkezlerini, perakende satıcıları gibi öğeleri içermektedir. Tedarik Zinciri Konseyi ise şu tanımı kullanmaktadır: “Tedarik zinciri, tedarikçidentedarikçiye aşamasından müşterinin-müşterisi aşamasına kadar olan ve nihai ürünün üretimi ve teslimi için gereken tüm çabaları kapsamaktadır (Council of Logistics Management). Genel bir tanım yapacak olursak tedarik zinciri; müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak üzere hammaddelerin siparişi ve elde edilmesinden, mamullerin üretilmesine ve müşteriye dağıtım ve ulaştırılmasına kadar olan, çok safhalı, birden fazla görevi olan ve birçok işletmeyi içeren, faaliyetler dizisi ve yapılar şebekesidir. Tedarik zinciri yalnızca tedarikçilerden ve imalatçılardan oluşmaz: Nakliyeciler, depolar ve müşteriler de tedarik zincirini oluşturan unsurlardır. Örneğin, Carrefour mağazalar zincirinin taşıma ve depolama faaliyetlerini gerçekleştiren Horoz nakliyat ve Carrefour mağazalarından alışveriş yapan müşteriler, Carrefour tedarik zincirinin parçasıdır. Herhangi bir işletmeye ait tedarik zinciri müşteri isteklerini yerine getirmek için gerekli tüm fonksiyonları içerir. Bu fonksiyonlar arasında yeni ürün geliştirme, pazarlama, imalat, dağıtım, finans ve müşteri hizmetleri de yer alabilir (http://web.sakarya.edu.tr/~ukula/ders2_tzy.pdf). Migros mağazasına deterjan almak için gelen bir müşteri düşünelim. Tedarik zinciri, mağazaya gelen müşteri ve bu müşterinin deterjan ihtiyacı ile başlar. Bu tedarik zincirinde bir sonraki aşama müşterinin geldiği Migros mağazasıdır. Migros kendisine ait ya da Procter&Gamble (P&G) gibi bir dağıtımcıya ait depodan kamyonlar ile taşıdığı deterjanları mağaza raflarında stoklar. P&G’nin imalatı gerçekleştirdiği fabrika ise hammaddeleri birçok farklı tedarikçiden sağlar. Bu alt düzey tedarikçiler de kendi hammaddelerini başka tedarikçilerden sağlıyor olabilirler. Örneğin, paketleme malzemeleri Tetrapaktan geliyor olabilir. Tetrapak ise paketleme malzemelerinin üretiminde kullandığı malzemeleri diğer tedarikçilerden sağlıyor olabilir (Şekil 1). Dolayısıyla tüm bunların bir arada bulunduğu yapı tedarik zincirini oluşturur (http://web.sakarya.edu.tr/~ukula/ders2_tzy.pdf). 5 Şekil 1: Bir Deterjan tedarikçisinin Aşamaları Kaynak: http://web.sakarya.edu.tr/~ukula/ders2_tzy.pdf Tedarik zinciri satılacak mal için gerekli satın alma ve elde etme ile başlar. Ardından, satışların desteklenmesi amacıyla envanter yönetimi ve depo yönetimine yönelir. Ürünlerin müşterilere teslimatıyla son bulur. Tedarik zincirinde malzemeler hammadde kaynaklarından, bu hammaddeleri yarı mamullere dönüştüren bir üretim seviyesine geçer. Bu yarı mamuller daha sonra tamamlanmış ürünleri meydana getirmek üzere bir sonraki seviyede birleştirilecektir. Elde edilen ürünler dağıtım merkezlerine ve buralardan da satıcılar ve müşterilere aktarılır (Çizmeci, Sf 10). 2. 3. Tedarik Zincirinin Özellikleri Tedarik zinciri tedarikçilerden nihai tüketicilere giden malzemelerin, parçaların ve ürünlerin planlanması, koordinasyonu ve kontrolü ile ilgili diğer faaliyetler dizisinin bağlantılı yapısıdır. Tedarik zincirinin 4 temel özelliği vardır (http://erp.karmabilgi.net/tedarik-zinciri-nedir/): 1. Tedarik zinciri özerk fonksiyonlar dizisi değil bütünleşiktir. 2. Stratejik karar verme ile doğrudan bağlantılıdır. 3. Tedarik zinciri üzerindeki envanterler arasındaki dengesizlikleri tespit etme ve 6 uygun çözümler (düzeltme, elimine etme, ayıklama v.b.) getirme ana konularıdır. 4. Zincir boyunca sistem entegre edilmiştir. Şekil 2: Genel Bir Tedarik Zinciri Örneği Kaynak: Mehmet Tanyaş / Sunum Notları 2. 4. Tedarik Zincirinde Mal, Para ve Bilgi Akışı Tedarik zincirinde üç akış vardır: Mal akışı, parasal akış, bilgi akışı. Bu iç akış oldukça iç içe geçmiştir. Mal akışı tek yönlü olarak tedarikçiden müşteriye doğru hareket ederken, bilgi akışı karşılıklı olarak hareket etme özelliğine sahiptir (Şekil 3). 7 Şekil 3: Tedarik Zincirinde Mal, Para ve Bilgi Akışı Kaynak : ŞEN, Esin; “Kobi’lerin Uluslar arası Rekabet Güçlerini Arttırmada Tedarik Zinciri Yönetiminin Önemi”, T.C. Başbakanlık Dış Ticaret Müsteşarlığı İhracatı Geliştirme Etüd Merkezi, 2006:12. 2. 5. Tedarik Zinciri Çeşitleri Tedarik zincirini; “Temel Tedarik Zinciri”, “Genişletilmiş Tedarik Zinciri” ve “Üst Seviye Tedarik Zinciri” olmak üzere üçe ayırmak mümkündür. Temel tedarik zincirinde yalnız firma, müşteri ve tedarikçi varken, üst seviye tedarik zincirine üçüncü parti tedarikçi, müşteri ve sağlayıcılar da dahil olmuştur (Şekil 4). 8 Şekil 4: Tedarik Zinciri Çeşitleri Kaynak: www.kaliteofisi.com Bir tedarik zinciri; ürünlerin, tedarikçiler, üreticiler, toptancılar, dağıtımcılar, perakendeciler ve nihai olarak da tüketiciler arasındaki hareketini sağlayan ilişkiler ve bağlantılar bütünüdür. Mal ve hizmetlerin tedarik aşamasından, üretimine ve nihai tüketiciye ulaşmasına kadar birbirini izleyen tüm halkaları kapsar. Tedarik zincirinin halkaları ise farklı bileşenlerden oluşabilir. Genel bir tedarik zincirinin sıklıkla görülen bileşenleri aşağıdaki unsurlardan oluşur: - Müşteriler - Perakendeciler - Toptancılar/Dağıtımcılar - İmalatcılar - Yarımamül/Hammadde Tedarikçileri 9 Her tedarik zincirinin yukarıda sayılan bileşenlerden oluşması gerekmez. Uygun tedarik zinciri tasarımı, müşteri ihtiyaçlarına ve her bir tedarik zinciri aşamasının yüklendiği role bağlıdır. Tedarik zincirleri; iş ortakları, tedarikçiler, imalatçılar, perakendeciler ve müşteriler arasında; iletişim, projeleri ortak bir alan üzerinden takip etme ve yönetme, müşteri isteklerinin en etkin ve verimli bir şekilde karşılanabilmesi, kaynakları en etkin bir biçimde kullanmak, verimliliği artırmak, maliyetleri azaltmak, planlı, hızlı ve esnek bir tedarik, üretim ve dağıtım zincirini ortaya çıkarabilmek ve gerçekleştirmek temelleri üzerine ortaya çıkmış bir kavramdır. Bir şirketin tedarik zinciri; hammadde üreticileri, hammadde ve yarı mamulleri işlenmiş ürüne dönüştürmesi yani imalat işlemleri sırasında tedarik işleri ile uğraşanlar ve bunun ardından bitmiş ürünleri dağıtım kanallarında nihai tüketiciye kadar ulaştırılması sırasında değer yaratan bütün unsurlardır (Gökalp, www.bilgiyönetimi.org). Örneğin dünyanın en büyük bilgisayar üreticilerinden olan Dell, en büyük pazarı olan ABD’de siparişe göre üretim yapmakta, yani üretimi müşteri siparişleri başlatmakta, perakendeci, toptancı ya da dağıtımcı kullanmamaktadır (http://web.sakarya.edu.tr/~ukula/ders2_tzy.pdf). 3. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ (SUPPLY CHAİN MANAGEMENT) 3. 1. Tedarik Zinciri Yönetimi Kavramının Tarihsel Gelişimi İşletme yönetimi ve lojistik kavramının gelişimi ile birlikte 1900’lü yılların başlarında “üretim” ağırlıklı olan iş anlayışı ve Pazar yapısı, 1930’lardan sonra “satış” ve 1950’li yıllarla birlikte “pazarlama” merkezli bir yönelim göstermiştir. 1980’li yıllardan itibaren hizmet anlayışı hızla gelişirken, müşteri odaklılık ve Pazar merkezli hareketler değer kazanmıştır. Lojistik kavramının tarihsel gelişimi içerisinde hammaddeden nihai müşteriye ulaşan tüm akış zinciri, 1960’lı yıllardaki parçalı yapıdan 1980’lerde entegrasyon aşamasına ve nihayet günümüzde “Tedarik Zinciri Yönetimi” anlayışına geçmiştir (Erdal ve Çancı, 2003:49). 10 Şekil 5: Tedarik Zinciri Yönetimi Kavramının Tarihsel Gelişimi Kaynak: Erdal ve Çancı, “Lojistik Yönetimi” 2003:49 3. 2. Tedarik Zinciri Yönetimi Kavramı Artan global ticaretin etkisi her türden ve her büyüklükteki işletmeyi etkilemeye devam etmektedir. Tedarik zincirlerindeki karmaşıklık da buna paralel olarak her geçen gün artmaktadır. Düşük üretim maliyetlerini yakalamak için yapılan çalışmalar tedarik zincirindeki depolama, nakliye vb. diğer bileşenlerin maliyetlerinin artmasına neden olabilmekte ve böyle bir ortamda üretim maliyetlerindeki azalmanın tedarik zinciri maliyetlerindeki artışın üstünde olmasını sağlayabilmek önem kazanmaktadır. Bu dengeyi koruyabilmenin yolu de karmaşık yapıdaki tedarik zincirlerini en etkin ve en verimli şekilde yönetebilmekten geçmektedir. Günümüz koşullarında kalite, tedarik süresi ve maliyetleri kontrol altında tutabilmek için tedarik zincirindeki tek bir halkayı verimli yönetmeye çalışmak yerine tüm zinciri entegre halde ele alıp toplam etkinlik ve verimliliği hedeflemek gerekir. Tedarik zincirinin tamamını yönetmeye çalışmak da farklı paydaşların kontrolü altında olan ve sürekli değişebilen süreçlerin dinamik olarak yönetilmesini gerektirir. Tedarik zinciri yönetimi (TZY), tedarik zinciri içinde yar alan tedarikçi, üretici ve müşteri başta olmak üzere tüm şirketlerin uzun vadeli performanslarını arttırmak amacıyla, söz konusu şirketlere ait işletme fonksiyonlarının, süreçlerin ve planların, zincirdeki tüm şirketleri kapsayacak şekilde, stratejik ve sistematik yönetimidir. Bir başka deyişle TZY, ürünlerin 11 hammadde evresinden son kullanıcılara ulaşmalarına kadar olan dönüşüm ve hareketleri ile ilgili tüm faaliyetlerin eşgüdümünün sağlanması, bütünleştirilmesi ve yönetilmesi demektir (Büyüközkan, “Tedarik Zinciri Yönetimi”). Ellram ve Cooper da tedarik zinciri yönetimini bir bütünleştirme felsefesi olarak tanımlamaktadırlar. Bütünleşik Tedarik Zinciri Yönetimi; müşteriyi merkeze koyarak yatay bir yolla müşteriye değer sağlayacak gerekli tüm süreçlerin yönetimi olarak tanımlamaktadır (Özdemir, 2004:87-96). Dolayısıyla tedarik zinciri yönetimini baştan sona tek uzmanlık alanı olarak algılamak yanlıştır. Bir satın alma prosesi ile gelen malın şirket içinde nasıl sirküle edileceği prosesi farklı bir iştir. Üretilmiş malın depolanması ile depodan malın alınıp tüketiciye ulaştırılması da farklı bir süreçtir. Her biri kendi içinde iyi bilinmesi gereken iş süreçleridir. Ama hepsi de birbirine bir zincirin halkaları kadar iyi kenetlenmiştir. Tüm halkaların sağlamlığı söz konusu olduktan sonra, zincirin sağlamlığından söz edilebilmektedir (Eymen, 2007:9). 3. 3. Tedarik Zinciri Yönetiminin Zorlukları Bir işletmede temin süresinin kısaltılması, tasarım, satın alma, üretim ve dağıtım sürelerinin düşürülmesi ile mümkündür. Tedarik zinciri içinde yer alan satın alma, üretim, dağıtım, perakendeci ve son kullanıcı arasında istenen düzeyde iletişimin, faaliyetlerde etkinlik, verimlilik ve performans içinde yeni bir arayış yaratmaktadır. Yaşanan yoğun rekabet ortamında pazar paylarını kaybetmek istemeyen üreticiler; geniş bir alana dağılan müşterilerine daha yakın olmak, ürün teslim ve servis sürelerini daha da kısaltıp, daha iyi hizmet verebilmek amacıyla bölgesel pazarlama ve bölgesel dağıtım merkezleri kurma yoluna gitmişlerdir. Bu tip işletmeler üretim merkezleri dışında pazarlama, bölgesel dağıtım ve servis merkezleri ağlarına da önem vererek üretimin dışındaki dağıtım ve servis merkezlerini de kontrol altına alma gereği duymuşlardır. Netice olarak Tedarik zinciri, bir işin akışını bilgi yönetimi ve bilgi teknolojileri ile yoğurarak yine teknoloji altyapısı üzerinden yönetmeyi gerektirmektedir. Bu konuya örnek vermek için tekstil sektörünü ele alacak olursak. Tekstil sektöründe doğrudan üretim yapan ve pazarlayan işletmeler olduğu gibi, aracı kurumlar ile çalışan işletmelerde mevcuttur. Aracı kurum burada üretici ile alıcı arasındaki iletişimi sağlamakla 12 beraber işin tüm süreçlerinden sorumludur. Bu sektördeki üreticiler genelde ürünlerinin tamamını kendileri üretmezler. Ortaya çıkacak olan ürün şayet bir gömlek ise bu ürünün elde edilebilmesi için, Kumaşının dokunması, boyanması, ilik açılması, düğme dikilmesi, etiket basılması, ütülenmesi, paketlenmesi v.b gibi birçok elden geçmesi gerekmektedir. Bu işlemlerin her birinin farklı işletmelerde yapıldığını düşünürseniz doğru ürünün ortaya çıkabilmesi ve zamanında teslim edilebilmesi için bu işletmelerin her birinin diğeri ile iletişim kurması ve proje üzerinde beraber çalışması gerekmektedir. İşlemlerden birinin aksaması veya bir üretim hatası diğer tüm işlemleri etkileyecektir. Netice olarak ürün 4 farklı işletme tarafından yapılacak ayrı üretimler neticesinde ortaya çıkacaksa, bir üreticinin yaptığı üretim hatası veya gecikme diğerlerini etkileyecektir. Ortada bir tedarik zinciri yönetimi sistemi yoksa yapılan hatalar ve bilgi eksikliği belki de ürünün gecikmesine veya problemli ve yanlış üretilmesine sebebiyet verir. Bu da çok büyük bir zaman kaybı ve maliyet artması sonucunu doğurur. Alıcı ise zamanında teslim alamadığı ürün için üreticiye maliyet yansıtır/ceza keser veya yanlış üretilmiş ürünü satamaz. Veya üretici malı alıcıya zamanında teslim edebilmek için hava kargo ile sevk eder ve karı azalır/zarar eder (Gökalp, “Tedarik Zinciri Yönetimi”). Tüm bu sonuçlarla ortaya çıkan ve web tabanlı çalışan yazılımlar; firmalar arası bütün ilişkileri, haberleşmeyi, üretimin projelendirilmesini ve ürün bilgilerinin yönetilmesini, tedarikçiler ve alıcılar arasındaki koordinasyonu, işin süreçlerinden tüm üreticilerin tedarikçilerin ve alıcının haberdar olmasını, projelere olası durumlar karşısında yeni yönler tayin edebilmeyi, kaynak ve zaman planlamasını sağladılar. Kısacası bu sistemler sayesinde ürünler zamanında teslim edilebilir ve istenilen standartlarda üretilebilir oldu, maliyetler azaldı, planlı, hızlı ve esnek bir tedarik, üretim ve dağıtım zinciri ortaya çıktı. 3. 4. Tedarik Zinciri Yönetiminin İşletmeye Katkıları Tedarik zinciri yönetimi ile müşteri istekleri daha kısa sürede ve istenilen şekilde yerine getirilir ve maliyetler, katma değer yaratmayan faaliyetler ve gerekli olmayan malzemelerin eliminasyonu ile azaltılmaktadır. Sonuçta etkin bir tedarik zinciri yönetimi, stokların azaltılmasına, daha düşük operasyonel maliyetlere, ürünlerin uygun zamanda müşterilere ulaştırılması sonucu müşteri tatmininin artmasına yol açacaktır (Eymen, 2007:9). 13 Tedarik zinciri yönetiminin faydalarını sayacak olursak (http://tr.wikipedia.org/wiki/Tedarik_zinciri_y%C3%B6netimi): Teslimat performansını iyileştirir. Envanterin azaltılmasını sağlar. Sipariş karşılama oranını yükseltir. Talep tahminlerinin doğruluğunu arttırır. Tedarik çevrim süresini kısaltır. Lojistik masraflarını azaltır. Verimlilik ve kapasite artışı sağlar. Müşteri memnuniyetini arttırır. Girdilerin teminini garantileyerek, üretimin devamlılığını sağlar. Tüketici taleplerini en iyi şekilde karşılayarak kaliteyi arttırır. Toplam maliyetleri azaltır. Pazardaki değişikliklere daha kısa zamanda cevap verilmesini sağlar. 4. TEDARİK ZİNCİRİ YAZILIMLARI 4. 1. Tedarik Zinciri Yönetimi Yazılımlarının Tarihsel Gelişimi 1998 öncesi: Bu tarihe kadar altı çeşit temel planlama ve gerçekleştirme yazılımı bulunmaktaydı. Bunlar Kurumsal Kaynak Planlaması (Enterprise Resource Planning, ERP), Tedarik Zinciri Planlaması (Supply Chain Planning, SCP), Sipariş Yönetimi Sistemleri (Order Management Systems, OMS), Depolama Yönetim Sistemleri (Warehouse Management Systems, WMS), Üretim Uygulama (Manufacturing Execution Systems, MES) ve Nakliye Yönetim Sistemleri’dir (Transportation Management Systems, TMS). Her biri kendi açısından tedarik zinciri ile ilgilidir ve diğer çeşitlerle çok az bağlantısı bulunur. 1998-2001: Güncel geliştirme çalışmaları söz konusu altı yazılım tipinin bağlanması ve bütünleştirilmesi üzerine yoğunlaşmıştır. Amaç bağımsız safhalar yerine bütün olarak tedarik zinciri ile ilgili çalışan paket programlar oluşturmaktır. Son zamanlara kadar WMS’nin TMS paketleri ile bağlanması üzerinde durulmaktaydı. Bir sonraki safha ise OMS ile WMS arasında bağlantı inşa edilmesi olacaktır. Bu çabalar rağmen, altı yazılımın her biri de özelliklerini korumaktadır. 14 2001-2004: Bu altı güncel yazılım tipi ilk olarak bütünleştirildikten sonra, isimleri hala kullanılıyor. Bu kısmen, gerçekte elde edilen bütünleşme seviyesini yansıtıyor. Bu ayrıca da çeşitli paket programların göreli gücünün sonucu olacaktır. 2004 sonrası: Temel hedef tam olarak bütünleşmiş tedarik zinciri yönetimi paket programlarının üretilmesidir. Bunlar, tedarik zincirinde zaman, maliyet ve işçilere ihtiyaç duyulmaması için gerekli bütün planlama ve uygulama fonksiyonlarını gerçekleştirecektir. Bunlar karmaşık ve maliyetli olacaktır ve bazı kimseler bu gün ERP’de olduğu gibi kurulmasının güç olacağını düşünecektir. Ancak, lider işletmeler pazardaki konumlarının muhafaza edilmesi veya iyileştirilmesi için önemli oldukları kanaatine varacaktır. Gelecekteki tedarik zinciri yönetimi yazılım paketlerinin temel altı bileşeni iki önemli fonksiyonu yerine getirecektir. Bunlardan biri planlama (tahmin ve çizelgeler) ve diğeri de plana dayalı uygulamadır (faaliyetlerin dinamik bir biçimde yönetimi). 4. 2. ERP’nin Gelişimi (Kurumsal Kaynak Planlaması) ERP’nin tarihsel gelişimine bakacak olursak ERP’nin ortaya çıkış sebeplerini ve öncülerini araştırmamız gerekecektir. Bu öncüler sırasıyla MRP (Malzeme İhtiyaç Planlaması) ve MRP II’dir (Üretim Kaynak Planlaması). Bazı araştırmacılar araya DRP (Dağıtım Kaynak Planlaması) ve CIM’i (Bilgisayar Bütünleşik Üretim) eklemektedirler. Ancak asıl öncüler MRP ve MRP II’dir. 1980’lerden sonra üretim fenomeni oturduktan sonra 1990’ların başından itibaren ERP ortaya çıkmaya başlamıştır. Bu tarihten sonra kısıtlı finans entegrasyonu, insan kaynaklarından yoksunluk ve sistemler arası kolay olmayan entegrasyon sorunları, MRP II’nin sonunu hazırlamıştır. Organizasyon ayrı ayrı bilgisayar sistemleri kullanmak istemiyor ve “hepsi bir arada” sistemlere talep duyuyorlardı. Aksi taktirde farklı üretim planlama, satınalma, muhasebe, finans vb. sistemler birbirleriyle entegre etmeye çalışmaktaydılar. Veri hiçbir zaman uygulamayı yansıtmıyordu. Her gece sistemden sisteme veri atmalar sonra bunları raporlamalar, daha sonra raporları dolayısıyla veri tutarlılığını test eden birimlerin oluşturulması olağan süreçler sayılmaktaydı. Çalışanlar, birim işlerinden çok sistemleri doğru beslemek için uğraş vermekteydiler. O zamandan başlayan yanlış organizasyon denemeleri 2000’li yıllarda bilgi işlem bölümlerinin sonunu hazırladı. Bu hatalardan ders alanlar iş sistemleri bölümlerini hayata geçirerek bilgi teknolojilerini amaç olmaktan çıkarıp araç haline getirdiler (Erkan, 2008:30). 15 ERP’nin tanımını yapacak olursak; özetle bir organizasyondaki anlık para ve mal akışını gösteren sistemdir. Genel bir tanımla; bir şirkette süregelen tüm bilgi akışının entegrasyonunu sağlayan ticari yazılım paketleridir. ERP ve SCP, planlama kategorisine girerken, MES, WMS ve TMS uygulama kısmındadır. OMS iki kategorinin arasındadır, çünkü planlamanın son adımını ve uygulamanın da ilk adımını oluşturmaktadır. ERP ile planlamaya başlanır. ERP bir işletmenin kurumsal kapsamda finansı, insan kaynakları, satın alma, sipariş verilmesi ve ilgili idarî fonksiyonlar üzerine yoğunlaşmıştır. Birçok paket program ayrıca üretime yönelik modüller bulundurmaktadır. Gerçekte, ERP genel olarak eski malzeme ihtiyaç planlaması (MRP) ve üretim kaynak planlaması (MRP II) paket programlarının bir ileri safhası olarak düşünülmüştür. ERP seçenekleri arasına bazı sipariş ve nakliye yönetimi imkanı dışında depolama kontrolü de eklenmiştir. Buna karşın, sonuçta geleceğin bütünleşik yapısı oluşmamıştır. Bunun yerine söz konusu yazılım ERP tedarikçileri dışındaki şirketler tarafından yazılmış ve temel yapıya eklenmiştir. ERP’nin genel olarak farkına varılan güçlü olduğu konu, ortaklık finanslarının tahmin ve yönetimi olmuştur. Bu, ERP’nin gelecekte avantajı olacaktır. Finansal açıdan etkili olmak için maliyet, gelir, depolama ve üretim araçları gibi mallar ve envanterler de dahil olmak üzere pasifleri içeren veritabanlarına ihtiyaç vardır. Bu veritabanları siparişlerin ve bunları en yüksek seviyede yerine getirilmesinin ne kadara mal olacağının analizi ve değerlendirilmesi için gerekli bilgileri sağlayacaktır. ERP, bir siparişin yerine getirilmesinin maliyetini verebilir, tedarik seçeneklerini belirleyebilir ve siparişlerin kârlılığını gösterebilir. 4. 3. Tedarik Zinciri Yazılımlarının Fonksiyonları SCP (Supply Chain Planning- Tedarik Zinciri Planlaması) yazılım paketleri sipariş talebi ile başlayan ve bu talebin ne şekilde ve ne zaman karşılanabileceğini belirleyen analitik araçlardır. Kurumsal seviyede veya birimler seviyesinde planlama yaparlar. Bu belirlemeleri yapmak için, bilgilerin bir kısmı bir ERP sisteminden veya başka bir merkezî veritabanından gelebilir. Son zamanlarda tedarik zinciri planlaması birçok yeni forma dönüşmüştür. SCP orijinal olarak imalathane tabanına odaklanmıştır ve ileri seviyede planlama ve çizelgeleme olarak bilinmektedir. Envanter planlaması, tedarik zinciri şebeke tasarımı, üretim planlaması, 16 talep planlaması gibi birçok modülden meydana gelmiştir. Her bir modülün SCP içinde kendi bir yeri vardır ve planlama verimliliğini arttırmak için hepsi bütünleşmiştir (Çizmeci, sf. 20). SCP’nin operasyonel verimlilikte çeşitli şekilde önemli etkisi vardır. Önde gelen SCP tedarikçilerinden Manugistics aşağıdaki üç örneği sunmaktadır: Kimya devi Rohm & Haas, zamanında teslimatları %85’ten &96’ya yükseltmiştir. Yoğurt üreticisi Dannon envanter çevrimlerini %30 arttırmış ve envanter seviyelerini %20 azaltmıştır. Glaxo Wellcome müşteri servis seviyelerini %97’den %99,5’e yükseltmiştir. İyi bir tedarik zinciri yönetimi, süreç içerisinde var olan tüm oyunculara takip şansı sunduğundan, gelen siparişlere karşı harekete geçme insiyatifi verir. Web teknolojisi sayesinde, zincirde rol alan tüm oyuncular aynı anda stok yönetimi ve üretim programının kontrolünü yaparak, siparişin tam istenen vakitte istenen şekilde müşteriye ulaşmasını sağlar. Tedarik zinciri yazılımları üretimden, dağıtıma, bir ürün veya hizmeti müşteriye ulaşması için gerçekleştirilen farklı işlerde kullanılan teknolojilerin bir bütünüdür. Büyük ve entegre SCM (Tedarik Zinciri Yönetimi) yazılımları tedarik zinciri ile ilgili bilgilerin tüm departmanlar tarafından kolaylıkla ulaşabilir ve paylaşılabilir olmasını sağlamak amacıyla, kullanılan farlı teknolojileri tek bir yazılıma dönüştürür (Özdemir, 2004:87-96). Tedarik zinciri yönetiminde, zinciri oluşturan tüm fonksiyonlar bütünleşmiş olmalıdır. Ürünlerin, tedarikçiden son kullanıcıya ulaşmasında bir dizi fonksiyon belirli görevleri, temel hedefler doğrultusunda yerine getirir. Bunlar, talep ve sipariş yönetimi, planlama, stok yönetimi, depo yönetimi ve sevkiyat olarak özetlenebilir. 4. 3. 1. Talep ve Sipariş Yönetimi Müşteri kayıplarının en büyük sebeplerinden biri sipariş gecikmeleri ve yok satmalardır. Talep ve sipariş yönetiminde temel amaç müşteri siparişlerinin etkin ve entegre işleyen bir süreçte, hızla cevaplanmasıdır. Bunun için oluşturulacak sistemin temel özellikleri şunlardır: müşteriye ait tüm bilgiler ortak bir bilgi havuzunda toplanmalıdır, müşteri siparişleri ve üretim kapasitesi ile entegre geliştirilmiş planlama sistemleri kullanılmalıdır, müşteri talebini tedarik zincirinin üst halkalarına hızla ve otomatik bir şekilde iletebilmek için 17 gereken altyapı kurulmalıdır, üretim ve yeni ürün geliştirme faaliyetleri talebe göre hızla şekillendirilmelidir, organizasyonda talep planlaması sorumluluğu tanımlanmalıdır, otomatik sipariş dağıtımı fonksiyonu devreye alınmalıdır, sistem üzerinde sipariş optimizasyonu yapılabilmelidir, işlem hacminin büyük olduğu müşterilerle elektronik bağlantılar kurularak siparişler elektronik ortamda alınıp, kaydedilmelidir. 4. 3. 2. Satın Alma Müşteri siparişlerini zamanında, kaliteli ve uygun maliyetle karşılayacak malzeme ve ürünlerin optimum maliyet, kalite ve hızda temini fonksiyonudur. Satın almadaki temel gereklilikler şunlardır: satın alma stratejileri şirket stratejileri ile uyumlu olmalıdır, satıcılarla stratejik ortaklıklar kurulmalıdır, tedarikçi performansları sürekli takip edilmelidir, merkezi ve dağınık satın alma yapısı oluşturulmalıdır, tedarikçilerle birlikte entegre bilgi sistemleri kurulmalıdır, satıcının kendi mallarının stokunu işletme deposunda yönetebileceği sistem altyapıları oluşturulmalıdır. 4. 3. 3. Planlama Müşteri siparişlerinin zamanında karşılanması amaçlı üretim planları, malzeme alım programları oluşturmak, bunları dinamik bir yapıda revize ederek yönetmek, aynı zamanda üretim ve diğer işletme maliyetlerini ve kısıtlarını etkin bir şekilde yönetmek planlama fonksiyonunun görevidir. Gerekli özellikler: müşteri talepleri ve satış trendleri doğrultusunda sistematik planlar oluşturulmalıdır, uzun dönemli planlar baz alınarak kısa dönemli programlar ve tezgah yüklemeleri hazırlanmalıdır, satın alma ile entegre tedarik sistemi kurulmalıdır, ürün tasarımı planlama kısıtlarının optimizasyonuna göre gözden geçirilip değerlendirilmelidir, üretimde beklemeler arası geçiş ve hazırlık süreleri azaltılmalıdır. 4. 3. 4. Stok Yönetimi Üretim planına uygun, şirket stok hedeflerine göre ürün ve malzeme stok seviyelerinin belirlenmesi ve stokların verimli yönetimi fonksiyonudur. Temel özellikler: stok takip entegre bir sistem üzerinde yapılmalıdır, tüm stok hareketleri sistem üzerinde tanımlanmalı ve kayıt edilmelidir, gerçekçi talep planlaması ile stok seviyeleri minimuma düşürülmelidir, tedarik zinciri boyunca stok takibi sistemleri kullanılmalıdır, stok yönetim maliyetlendirme ile entegre çalışmalıdır. 18 4. 3. 5. Depo Yönetimi Stokların uygun şartlarda, uygun maliyetlerle, hızlı hareket sağlayacak altyapılarla ve nerelerde depolanacağı kararları tedarik zincirinde depo yönetiminin görevleridir. Temel gereklilikler: depo yönetimi, satın alma, planlama ve stok yönetimi fonksiyonları entegre çalışmalıdır, merkezi ve dağınık depolama operasyonları şirket kaynakları dikkate alınarak dengeli bir şekilde gerçekleştirilmelidir, depo yerleşimi malzeme karakteristiklerine uygun olmalıdır, depo otomasyonu araçlarından hız ve maliyet avantajı sağlayacak şekilde yararlanılmalıdır. 4. 3. 6. Sevkiyat ve Dağıtım Satışa hazır ürünün depolardan müşterilerin istedikleri noktalara dağıtımı amacıyla yapılan aktivitelerin bütünüdür. Gerekli nitelikler: dağıtım kanalları, şirket iş yapma şekillerine uygun olarak fayda/maliyet analizine göre belirlenmelidir, sevkiyat planlaması entegre bir sistem üzerinde otomatik sistemlerle yapılmalıdır, sevkiyatlar siparişlere göre filolara en optimum şekillerde dağıtılmalıdır, rota tanımları doğru yapılmalıdır, sistem destekli filo yönetimi uygulamalarından yararlanılmalıdır, sevkiyat ve dağıtım performansı sürekli ölçülmeli ve iyileştirme uygulamalar ona odaklanılmalıdır, nakliye şirkete katma değer sağlamıyor ise dış kaynak kullanımı yoluna gidilmelidir. 5. TEDARİK ZİNCİRİ KARARLARI Tedarik zinciri için verilen kararlar iki geniş kategoride sınıflandırılmaktadır: Stratejik ve operasyonel kararlar. Stratejik kararlar uzun bir zaman ufkunda verilmektedir. Bunlar, işletmenin stratejisiyle sıkı sıkıya bağlıdır (bazen bu kararlar, işletmenin stratejisinin kendisidir) ve bir tasarım perspektifinden tedarik zinciri politikalarını yönlendirir. Diğer taraftan operasyonel kararlar kısa vadelidir ve günlük faaliyetlerde yoğunlaşmaktadır. Bu çeşit kararlardaki çaba, “stratejik” tedarik zincirindeki mamul akışının etkin ve verimli bir biçimde yönetilmesidir (Çizmeci, sf.23-27). Tedarik zinciri yönetiminde temel dört karar alanı bulunur: 1. Yerleşim 2. Üretim 19 3. Envanter ile 4. Nakliye (dağıtım) Her bir karar alanı hem stratejik hem de operasyonel öğeler içerir. 5. 1. Yerleşim Kararları Üretim merkezlerinin, stok noktalarının ve kaynak noktalarının coğrafî olarak yerleşimi, bir tedarik zincirinin oluşturulmasında doğal olarak ilk adımdır. Bunların boyutu, sayısı ve konumu belirlendikte sonra ürünlerin nihaî müşteriye kadar akabileceği mümkün güzergahlar da belirlenebilir. Bu kararlar, müşteri pazarlarına erişimin temel stratejisini temsil ettiği ve gelir, maliyet ve hizmet seviyesinde önemli bir etkisi olduğu için bir firma için büyük önem taşır. Bu kararlar üretim maliyetleri, vergiler, üretim sınırlamaları, ve buna benzerlerini göz önüne alan bir optimizasyon rutini tarafından belirlenmelidir. Yerleşim kararları temel olarak stratejik olsa da, operasyonel bir seviyeyle de ilişkilidir. 5. 2. Üretim Kararları Stratejik kararlar, hangi mamullerin hangi imalathanelerde üretileceğini, tedarikçilerin imalathanelere, imalathanelerin dağıtım merkezlerine, dağıtım merkezlerinin müşteri pazarlarına tahsisini kapsar. Bir önceki gibi, bu kararların da işletmelerin gelir, maliyet ve müşteri hizmet seviyelerine büyük etkisi vardır. Bu kararlar üretim araçlarının varlığını farz eder, ancak bu araçlara doğru ve araçlardan olan akışın kesin güzergahını belirler. Kritik başka bir konu ise üretim araçlarının kapasiteleridir. Bu, büyük bir oranla işletme içindeki dikey bütünleşmenin derecesine bağlıdır. Operasyonel kararlar detaylı üretim çizelgelemesi üzerinde yoğunlaşır. Bu kararlar temel üretim çizelgelerinin oluşturulması, makinelerdeki üretimin çizelgelenmesi ve ekipman bakımını kapsar. Diğer hususlar ise, iş yükünün dengelenmesi ve bir üretim merkezindeki kalite kontrol ölçütleridir. 5. 3. Envanter Kararları Bu kararlar envanterlerin ne şekilde yönetileceğini kapsar. Envanterler, hammadde veya yarı mamul veya tamamlanmış mamul olarak tedarik zincirinin her safhasında bulunur. Temel amaçları tedarik zincirinde bulunabilecek herhangi bir belirsizliğin azaltılmasıdır. Envanterlerin bulundurulması, değerlerinin %20’si ilâ %40’ı arasında bir değere mal olabileceği için tedarik zinciri işlemlerinde etkili yönetilmeleri önemlidir. Stratejik açıdan 20 hedefler üst yönetim tarafından belirlenmelidir. Ancak birçok araştırmacı envanter yönetimine operasyonel bir açıdan yaklaşmıştır. Bu kararlar dağıtım stratejilerini ve sipariş miktarlarının ve yeniden sipariş noktalarının belirlenmesi ve her bir stok noktasındaki güvenli stok seviyesinin ayarlanması olan kontrol politikalarını kapsar. Söz konusu seviyeler, müşteri hizmet seviyelerinin temel belirleyicisi oldukları için kritiktir. 5. 4. Nakliye Kararları Bu kararlarla ilgili yöntem seçme konuları daha stratejiktir. Bunlar envanter kararlarıyla yakından bağlantılıdır, çünkü en iyi yöntem seçimi genellikle belli bir nakliye yöntemi kullanılması maliyetinin bu yöntemle ilgili envanterin dolaylı maliyetinin analizi ile bulunur. Hava nakliyatı hızlı, güvenli olması ve daha az güvenlik stoku sağlamasıyla beraber pahalıdır. Bununla beraber, deniz veya tren yolu ile nakliyat daha ucuzdur, ancak belirsizliğin azaltılması için nispeten büyük miktarlarda envanterin bulundurulmasını gerektirir. Bu yüzden müşteri hizmet seviyeleri ve coğrafi konum, bu kararlarda önemli rol oynamaktadır. Nakliye, lojistik maliyetlerinin %30’undan fazlasını oluşturduğu için, verimli bir şekilde çalışılması ekonomik olarak faydalı olacaktır. Nakliye miktarları, güzergahların belirlenmesi ve ekipmanın çizelgelenmesi, bir işletmenin nakliye stratejisinin etkili yönetimi için temel konulardır. 6. TEDARİK ZİNCİRİ MODELLEME YAKLAŞIMLARI 6. 1. Scor Modeli – Supply Chain Operations Reference Model “Scor modeli” (Supply Chain Operations Reference Model), Tedarik Zinciri Konseyine (Supply Chain Council) üye şirketlerin çalışmaları sonucu ilk defa 1996’da geliştirilmiştir. Endüstride daha kolay ve etkin uygulanabilmesi amacıyla 12 yılda dönem dönem güncellenerek ve ayrıntılandırılarak bugünkü 9. sürümü yayınlanmıştır. Bu model tedarik zinciri yönetimi için endüstriler arası standart olarak kabul edilmiş dünyadaki ilk ve tek referans model olma özelliği taşımaktadır. Türkçe açılımı ile “Tedarik Zinciri Çalışma – Operasyonları – Referans Modeli” ya da “Tedarik Zinciri Süreç Olgunluk Modeli” olarak tanımladığımız SCOR modeli, sektörlerden 21 bağımsız olarak tüm tedarik zinciri yapılarını “planlama”, “tedarik”, “üretim”, “dağıtım”, ve “iade” olmak üzere beş temel süreç ile tanımlamaktadır. Planlama süreci, tedarik, üretim ve teslimat gereksinimlerin karşılanabilmesi için toplam talep ile arzın dengelenmesini amaçlar. Tedarik süreci, planlanmış ve/veya güncel talebin karşılanması için gerekli kaynakları sağlamaya ve programlamaya odaklanır. Üretim süreci ise sipariş ve/veya talep tahminlerine göre üretimin gerçekleştirilmesini ve programlanmasını içerir. Dağıtım süreci temel olarak ürünlerin müşteri ve/veya tüketicilere teslim edilmesini kapsar. Talep yönetimi, sipariş yönetimi, depo yönetimi, taşıma yönetimi, yükleme ve dağıtım yönetimi gibi faaliyetler dağıtım süreci içerisinde yer alırlar. İade süreci ise, tedarikçiye hammadde iadeleri ile üreticiye bitmiş ürünlerin iadelerini kapsamaktadır. SCOR modeli temel olarak aşağıdaki maddeleri kapsamaktadır (Büyüközkan, “Tedarik Zinciri Yönetimi”) : TZY süreç ve faaliyetlerinin standart tanımları. Süreçlerin performanslarının takibi için kullanılacak standart ölçütler. Süreçlerin oluşturulmasında kullanılacak ortak yöntem ve terminoloji. Değişik sektörlerdeki başarılı uygulama örnekleri. Faaliyetlerin etkinliğini arttırmak üzere uygun destek araçları ve yazılımlar. Sınıfında en iyi performansı elde etmek için olası iyileştirme çalışma örnekleri. Bu doğrultuda SCOR modelini uygulayacak şirketler öncelikle iş süreçlerinin mevcut durumunu analiz ederek ve modelin önerdiği beş süreci temel alarak iş süreçlerini yeniden yapılandırmalıdır. İkinci aşama, modelin detaylı bir şekilde tanımlandığı standart performans ölçütleri ile “benchmarking” (kıyaslama) çalışmalarının yapılmasıdır. Son aşamada ise modelin içerdiği en başarılı uygulamalar bölümünden faydalanarak olası iyileştirmelerin belirlenmesi ve bunların hayata geçirilmesi ile tedarik zinciri performansının arttırılması mümkün olacaktır. İşletmelere hedeflerine erişmek için gereken bilgiyi ve karşılaştırma yapma imkanı sağlayan SCOR modeli, gelişmiş bir tedarik zinciri yönetimi için başlangıç noktasıdır. Dünya da bir çok uygulaması bulunan SCOR modelinin Türkiye’de de yaygın olarak kullanılması, daha çevik ve yalın tedarik zincirlerinin oluşturulmasını ve bu sayede firmaların rekabet edebilme gücünün arttırılmasını mümkün kılacaktır. 22 7. BAŞARILI TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ UYGULAMALARI Günümüz ekonomisinde tedarik zincirlerini başarıyla planlayan, yöneten ve sonuçları bağlamında rakipleri ile rahatlıkla karşılaştırabileceğimiz birçok örnek bulunmaktadır. Örneğin Walmart mükemmel bir tedarik ve dağıtım zinciri kurarak iki büyük ortağını dünyanın ilk on zengini arasına sokmuş bir perakende satış firmasıdır. Walmart'ın tedarik zinciri o kadar mükemmel işlemektedir ki, marketteki raflardan elma aldığınızda, Walmart'ın tedarikçilerinden olan çiftçi de bahçesindeki ağaçtan elmayı kopartmaktadır. Bu tabiki bir metafordur ama başarılı bir tedarik zinciri uygulamasının nelere kadir olabileceğini göstermek açısından da önemlidir. Walmart böyle bir yapı sayesinde en büyük rakibi K-MART'ı piyasadan silmiştir (Türkan, http://www.portakalofis.com). Bir diğer örnek ise DELL’dir. Şu anda DELL’in web sitesine girdikten sonra, son teknoloji bir PC konfigürasyonu yapıp, iki gün içinde evinize gelmesini beklemek mümkündür. Bu yapının mimarı ve DELL'in kurucusu Micheal Dell'in de dünyanın en zengin on kişisi arasında bulunduğunu belirtelim. Bu arada Çok daha genç olan DELL'in PC pazarının devleri olan HP ve Compaq'ı da sollaması da bu stratejinin sonucudur (Türkan, http://www.portakalofis.com). 23 KAYNAKLAR I – Kitaplar ÇANCI, Metin ve ERDAL Murat; “ Lojistik Yönetimi”, Utikad Yayınları, İstanbul, 2003. KOBU, Bülent; “Üretim Yönetimi”, Avcıol Basım Yayın, İstanbul, 2003. ERKAN, Turan. E; “Kurumsal Kaynak Planlaması”, Atılım Üniversitesi Yayınları, Ankara, 2008. II – Makaleler ve Diğer Kaynaklar ÖZDEMİR, A. İhsan; “Tedarik Zinciri Yönetimi”, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 23, Temmuz-Aralık 2004, ss. 87-96. ŞEN, Esin; “Kobi’lerin Uluslar arası Rekabet Güçlerini Arttırmada Tedarik Zinciri Yönetiminin Önemi”, T.C. Başbakanlık Dış Ticaret Müsteşarlığı İhracatı Geliştirme Etüd Merkezi, 2006. BABACAN, Muazzez; “Lojistik Sektörünün Ülkemizdeki Gelişimi ve Rekabet Vizyonu”, Dokuz Eylül Üniversitesi İzmir Meslek Yüksekokulu Pazarlama Programı, İzmir, 2004. BÜYÜKÖZKAN, Gülçin; “Tedarik Zinciri Yönetimi”, Galatasaray Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü. EYMEN, U. Erman, “Tedarik Zinciri Yönetimi”, Kalite Ofisi Yayınları, No:14, Şubat 2007. ÇİZMECİ, Fevzi; “Tedarik Zinciri Yönetimi”, 2002 GÖKALP, Ziya; “Tedarik Zinciri Yönetimi”, Servus A.Ş Network ve Güvenlik Çözümleri. TÜRKAN, Ahmet; “Tedarik Zinciri”, http://www.portakalofis.com. 24 ERDAL, Murat; “Tedarikçi İlişkileri Yönetimi ve Tedarikçi Seçimi”, www.meslekiyeterlilik.com. “Tedarik Zinciri Faaliyetleri ve Maliyet Unsurları”, http://web.sakarya.edu.tr/~ukula/ders2_tzy.pdf http://supply-chain.org http://tr.wikipedia.org/wiki/Tedarik_zinciri_y%C3%B6netimi http://erp.karmabilgi.net/tedarik-zinciri-nedir/ http://turk.internet.com/haber/yazigoster.php3?yaziid=8889 http://turk.internet.com/haber/yazigoster.php3?yaziid=8874 Ders Notları,
