PROJE YÖNETiMi

PROJE YÖNETiMi
Meral TECER *
Proje, bir mal ya da hizmet üretmek, gelir sağlamak ve istihdam yarat­
mak amacıyla kaynakların nerede ve nasıl kullanılacağını gösteren bir yatı­
rım planı olarak tanımlanabilir.
Kıt kaynakların işletme ve ulusal ekonomi açısından en uygun alanlar­
da, karlı ve verimli bir şekilde kullanılması sorununun çözümü için yatı­
rımlarda projelendirme çalışmaları zorunlu olmaktadır.
Yatırım projeleriyle çoğu kez bina, makine ve donatım vb. sabit serma­
ye malları varlığı arttırılarak belli bir üretim kapasitesi oluşturulur. İşgü­
cü, sennaye, hammadde ve malzeme şeklindeki ekonomik faktörler belli bir
üretim teknolojisiyle birleştirilir ve minimum maliyet ya da ~ksimum
kar/fayda amaçlarına uygun olarak mal ve hizmet üretme faaliyeti gerçekleş_
tirilmeye çalışılırı.
Proje yönetimi, önceden belirlenen amaçlara bir plan ve programa gö­
r<.' ulaşılmasını sağlamak için gerekli planlama, örgütlendirme, eşgüdümle­
me ve kontrol faaliyetlerini kapsamaktadır. Fiziksel ve mali 'kaynaklar, be­
lirlenen amaçlara uygun şokilde belli kullanım alanlarına yöneltilir. Uygula­
ma aşamasında da istenmeyen gelişmeleri zamanında saptamak ve düzeHid
önlemlere başvurmak için projeye ilişkin faaliyetler sürekli olarak izlenir
ve kontrol edilir.
Proje yönetiminde, belirli amaçlara, Öngörülen zaman ve maliyet sınır­
içinde ulaşılacağı planlanır. Bu amaçlara ulaşılınca da proje yönetimi
son bulur. Süreklilik özelliği gösteren genel anlamdaki sevk ve idareden bu
açıdan farklıdır. Genel yönetim ilkelerinden yararlanılmakla birlikte, proje
yönetimine özgü sorunların çözümü için bazı modern planlama ve kontrol
yöntemleri de geliştirilmiştir.
ları
Proje Yöneticisinin Görevleri
Proje yöneticilerinin genellikle, teknik bir alandaki eğitim ve deneyim­
lerine ek olarak, ekonomik ve idari konularda da bilgi ve deney sahibi ör­
güt elemanları arasından seçildiklerini görmekteyiz.
* Dr.,
TODAtE.
1 Meral Tecer, İşletme Ekonomisi. Ankara, Ekonomist
Yayınevi,
1982, s, 195.
AMME İDARESl DERGtSt
80
Proje yöneticisi kaynakların kullanım ve dağılımının planlanmasında ku­
manda hattındaki yöneticilerle eşit yetkiye sahiptir. Özellikle, plar.ılama, büt­
çeleme, şartname ve sözleşmelerin hazırlanması, maliyet, verimlilik, kont­
rol araçları ve personel yönetimi konularında bilgiSi olmalıodır. Sorunları iyi
bir şekilde kavrayabilmeli, zamanında ve etkili kararlar alabilmelidirı.
Proje yöneticisinin
başlıca
ı.
tüm görevlilerin açık, belirgin ve ortak bir proje an­
ve projenin amaçlarnu bilmelerini sağlamak,
Projeye
katılan
layışını paylaşmalanın
2. Proje ekibinin
lemek,
görevleri
çalışmalarım
aşağıdaki
yönlendirmek,
gibi özetlenebilir3 ;
eşgüdümlemek
ve denet­
3. Faaliyetlerin zamanında ve öngörülen maliyet ve standartlara uygun
olarak yapılmasına, gerekli düzeltid önlemlerin alınmasına katkıda bulunmak,
4. Genel ekonomik konjonktür ve piyasa durumu gibi ·kendi kontrolü
faktörlerin projeyi ne şek,ilde etkileyebileceğini tahmin etmek,
dışındaki
5. Projeye
ilişkin
konularda üst yönetime rapor vermek.
Proje Yönetimme İlişkin Faaliyetler
Proje yöneticisinin önderliğinde gerçekleştirilen başlıca faaliyet konuları
proje planlaması, örgütlendirilmesi ve kontroLü başlıkları altında toplanabilir.
Proje
Planlalnası
Proje
planlaması
faaliyeti içinde, neyin, kim
tarafından,
ne zaman ve ne
şekilde yapılacağı kararlaştırılır.
Planlama, proje yönetimindeki öteki faaliyetlerin temelini oluşturmakta,
proje planlarıınn kapsamı, ayrıntı derecesi ve uygulanma yeteneği alınan so­
nuçları Wyük ölçüde etkilemektedir.
Projeler iyi bir şekilde hazırlanmazsa iyi bir proje örgütü )apısı oluş­
turulamaz. Yatırım uygulama (termin) programları da gerçekIere uygun ola­
rak hazırlanamaz. Uygulamada karşılaşılan başIı.ca sorunlar planlama aşa­
masında yapılan hatalardan kaynaklanmaktadır.
ı
W.J. Taylor and T.F. Watling, Successful Project Management. London, Business Books
Limited, 1970. s. 35-37.
John Stanley Baumgartner, Project Management. Homewood, Illinüis, Richard D. Irwin,
Ine., 1963, s. 11-13.
Cemal Pamucak, .Proje Yönetimi_, Devlet Yatınm Bankası, Yatınm Projelerinin Hazır­
lanması ve Değerlendirilmesi. C. II. Ankara, Ayyıldız Matbaası, 1970, s. 478-499.
3 A.k. s. 480-482.
W.J. Taylor and T.F. Watling, a.g.k., s. 33. Milli Prodüktivıtc Merkezi, Proje Yönetıml, Ankara, Ongun Kardeşler Matbaası, 1968, s.8-9. PROJE YÖNETİMİ
81
Planlama aşamasındaki hazırllik çalışmaları projenin:,. üs,t ma:kamlarca ve
ilgili kamu kurumlarınca onaylanmasından önceki ve sonraki çalışmalar ola­
rak gruplandırı1abilir4.
Proj&erin
ı. Onaylanmasından
Projenin
Önceki
hazırlanması
Hazırlık Çalışmaları'
için gerekli finansman
2. Yapılabilirlik incelemeleri için
seçilmesi,
uzmanların
kaynağının ayrılması,
ya da uzman bir
firmanın
3. Yapılabilirlik İncelemeleri;
a. Teknik İnoeleme
ı. Üretim için zorunlu girdilerin (hammadde, malzeme, yakıt, ener­
ji, su, arazi, işgücü, ulaştırma hizmetleri vb.) miktarlarının, mali­
yetlerinin, niteliklerinin; sürekli ve güvenilir bir şekilde elde
edilebilme olanaklarının belirlenmesi,
2. Kuruluş yerinin seçimi,
3. Üretim kapasitesinin seçimi ve planlanması,
4. Üretim teknolojisinin seçimi,
5. Üretilecek malların teknik özelliklerinin belirlenmesi,
6. Makine ve donatırnın seçimi,
7. Projenin ekonom1k ömrü içinde, çeşitli 'kapasite kullanım dü­
zeylerindeki birim üreHm maliyetlerinin hesaplanması.
b. Ekonomik İnceleme
1. Üretilecek mamule ilişkin yurt içi ve yurt d1şı pazar araştır­
malarının yapılması,
2. Projenin milli gelir, istihdam ve ödemeler dengesi üzerindeki
etkilerinin, ekonomiye sağladığı parasalolarak ölçülemeyen ya­
radarın (eğitime etkisi gibi) açıklanması.
c. Mali İnceleme
ı. Sabit ve
işletme
sermayesi olarak gerekli
yatırım tutarının
he­
saplanması"
4 Milli Prodüktivite Merkezi, a.g.k., s, B·21.
Meral Tecer, a.g.k., s. 195·228.
Victor G. Hajek, Project Engineering. N,Y., McGraw-HilI Book Company, 1%5, s. 112·121.
AlD. Feasibility Studies, Economic and Technical Sowıdneas Analysis of Capital Projects,
Washington, 1964.
B.V. Zaletel, Yatırım Öncesi Hazırlık Çalışmalarının Metodu ve Kapsamının Tarifi, (çev. Muzaffer Şavkal), DPT, Ankara, Haziran 1971. J.S. Barnerias, Feaslbility Study of Industrial Projects: Outline and Methodology. DPT., Ankara, Septcmber 1%9. Ahmet Cebeci, ,Proje Fizibilitesinde Ekonomik, Teknik ve Mali Faktörler», DYB, Sekizinci Proje Geliştinne ve Değerlendinne Semineri, 6 Ocak - 28 Şubat, 1975, Ankara. AMME İDARE Sİ DERGİSİ
82
2. Terrnin programlarının hazırlanıması, harcama ve finansman kay­
naklan tablolarının düzenlenmesi,
3. Yıllar itibariyle geli~ ve gider bütçelerinin, tahmini gelir tablo­
sunun haz~rlanması,
4. Borçları geri ödeyebilme .gücünüaçıklamaküzere yıllar itiba­
riyle fon akımı tablosunun düzenıenmesi,
5. Ana para ve faiz ödemelerinin yapılacağı dönem :için borç öde­
melerini karşılarna ya da borç servisi (Vergiden Sonraki K.ar+
Amo:rıtismanlar+Kredi FaizlediKredi Taksitleri+ Kredi Faizleri)
oranınm hesaplanması,
6. iç veri ın oranı ya da net bugünkü değer yöntemleriyle projeye
ilişkin yatırım harcamalarını (sabitsermaye + işletme serma­
yesi) toplamını projenin ekonomik ömrü içinde sağlayacağı na·
kit akımları toplamının (Vergiden Önceki Kar+Amortismanlar}
İskonto edilmiş değerine eşit kılan ıkarlılık oranının hesaplan­
ması',
7. Kara
geçişanalizinin yapılması.
4. Yapılabilirlik incelemeleri verilerine göre projenin kabulüne ve ön­
celik sırasına ilişkin kesin bir karara ulaşılması.
Projenin
Onaylanmasından
Sonraki
Hazırlık Çıqlışnıaları
Projenin onaylanmasından fiilen uygulanmasına kadar geçen süre için­
d'eki işlemler de aşağıdaki gibi sıralanabilir
1. Bina keşiflerinin yapılması, makine ve
ihale belgelerinin hazırlanması,
ona
2. Projeyi izleyecek öPgiit biriminin
bağlı proje ekibinin atanması,
3. Finansman
donatım şartnamelerinin
kurulması,
proje yöneticisinin
ve
ve
kurumlarıyla anlaşmaların yapılması,
4. ihaleye çıkılınası, teklif için ilan verilmesi ya da mektup gönderil­
mesi, alıııaTI tekliflerİn değerlendirilmesıi ve tirİnanın seçilmesi,
5. ilgili hukuki belgelerin hazırlanması ve müteahhit firma ile sözleş­
menin yapılması,
6. İnşaatın başlama'sı,
7. Makine,
donahın
ve malzeme için
8. Proje ekibinin hizmet :içi
sipariş
eğitimden
verilmesi,
geçirilmesi.
Planlama aşamasında her bir faaliyete ilişkin harcamaların lira olarak
tutan, zaman içindeki dağrlımı ve tüm proje maHyeN içindeki ora.nı da
tahmin edilir. Projenin başarısı açısından önemli olan ve önemli bir harca­
ma karşılığı gerçekleştirHebHen faaliyetlerin yetevinee ayrıntılı bir şekilde
planlanması gerekmektedir.
PROJE YÖNETİMİ
83
Başlangıçta dikkate alınmamış bir takım iç ve dış faktörler projenlin
başansıııı büyükölçüde tehlikeye düşürebilir. Bu nedenle, planlama faa­
liyeti sürekli bir çalışma olarak benimsenmeli , hazırranan planlar ve büt­
çeler dönemselolarak gözden geçirilerek değişen koşullara göre gerekli
yapıhnalıdırs .
düzeltmeler
Proje Örgütlendirilmesi
Planlama aşamasında öncelikle projeyi izleyecek örgüt yapısı belirlenir.
Projeler, genellikle bir proje müdürü ve ona bağlı bir proje ekibi tarafından
yUıütülmektedir. Kuruluş elemanlarımn yetersiz olduğu durumlarda proje
ekibi dışardan sağlanan yerli ve yabancı uzmanlarla desteklenmektedir.
Proje örgütü içindeki yatay ve dikey
yetkilerin ne şekilde ve ne ölçüde
kelerine göre saptanacaktır.
olacağı,
ilişkilerin
ve
haberleşmenin nasıl
devredilehileceği
genel yönetim il­
çeşitli şekillerde oluşturabilirli.
Proje örgütü
a. Proje yönetimi te'knik işler müdürüne bai!ılı bir kumanda hattı
revi olarak örgütlendirilebilir.
gö­
Genel Müdür
i
Teknik İşler
Müdürü
Mühendislik
Satış
Müdürü
Mali İşler
Müdürü
Personel
Müd:irü
Proje Yönetimi
İşleri
Küçük ölçekli projeler için
kullanılabilecek
b. Proje yönetimi genel müdüre
lendirilebilir.
bağlı
bir örgüt
şeklidir.
bir kurmay birimi olarak örgüt­
5 J.S. Baumgartner, a.g.k., s. 15.
6 George A. Steiner and William G. Ryan, Industrial Project Management. N.Y., The
Macmillan Company, 1968, s. 7·16.
Elwood S. Buffa, Modem Production and Operatlons Manageınent. 6.B., N.Y., John Wiley
and Sons, Ine., 1980, s. 352·353.
AMME İDARESt DERGİSı
84
Geniel Müdür
Proje
Danışmanları
Teknik İşleI1
Müdürü
SMış
i
Mali İşler
Müdürii
Müdürü
Personel
Müdürü
Bu örgüt şeklinde proje müdıürürıün emrinde küçük birkur:may eleman­
lar grubu çalışabilir; ancak müdürün projeye ilişkin olarak fonksiyonel bi·
dmıerde yaprlan işler üzerinde doğrudan bir yetkisi yoktur. Başıka bir de­
yişle, proje müdürü faaliyetleri eşgüdümleyici ve bir1eşHrici bir rol oynamak­
tan daha çok, gelişmeleri izleyen ve .karşılaşılan güçLüldere çare bulmaya ça­
lışan bir kişi durumundadır
c. Proje yönetimi genel müdüre
örgütlendirilebilir.
bağlı ayrı
Genel Müdür
i
i
Etüd ve Proje Teknik İşler
Müdürü
Müdürü
i
A Projesi
i
B Projesi
bir kumanda birimi olarak
,
Satış
Mali İşler
Müdürü Müdürü
Personel
Müdürü
i
C Projesi
Proje müdürünün kullanımına ayrılan kaynaklar üzerinde tam bir yetkisi
Projeyle görevli kişiler doğrudan doğruya kendisine bağlı olarak ça­
vardır.
lışmaktadırlar.
d.
yaygın
Geniş kapsamJı ve çok sayıda projenin uygulanması durumunda en
olarak benimsenen örgütlenme şekli matriks örgütüdür.
Her projenin temsilcisi dikeyolarak, proje müdürü ile aynı düzeyde yet­
kiye sahip olan kendi bölüm müdürlerine bağlanmışlardır. Kaynakların kul­
lammına ve projenin ilerlemesine ve sorunlarına ilişkin olarak kumanda ka·
demesinde o işlevle görevli olan müdüre rapor verirler. Yatayolarak da bir
proje müdürüne bağlı şekilde çalışırlar.
görevlilerce daha yakından an1a­
daha e1ıkin kullanılması mümkün
olur. Bu örgüt tipinin s'akıncaları ise, işlevsel müdürlerle proje müdürleri
arasındaki eşgiidümleme giiçliiğü ve proje müdürlerinin aynı anda iki ayrı
Matriks örgütü ile projenin
amaçlarının
şıhp ben~msenmesi,böylece kaynakların
PROJE YÖNETİMİ
85
Genel Müdür
Etüd ve Proje Tekniik İş'ıer
Satış
Müdürü
--Müdürü
-Müdürü
A Projesi
Müdürü
A Projesi
- - Temsilcisi
B Projesi
Müdürü
A Projesi
A Projesi
-Temsilcisi - - Temsilcisi.
A Projesi
Temsilcisi
B Projesi
- - Temsilcisi -
B Projesi
B Projesi
Temsilcisi - - Temsilcisi
B Projesİ
Temsilcisi
C Projesi
- - Temsilcisi
C Projesi
Temsilcisi
i
C Projesi
Müdürü
Mali İşler
Personel
--Müdürü
- - Müdürü
i
-
i
-
C Projesi
C Projesi
Temsilcisi - - Temsilcisi
müdürle çalışmak ve iki ayrı müdüre rapor verınek zorunda ıkalmalarıdır.
Bu kişilerin sürekli bir çalışma isteği ıiçinde projeyle ywkından ilgili bulun­
maları ve bunlar arasında yakın bir işbirliği kuşkusuz büyük ölçüde proje
yöneticisinin yapıcı ve destekleyici bir tutum ve davranış içinde olmasıyla sağ­
lanacaktır.
Proje Kontrolü
Projenin tamamlanması ıçın zorunlu faaliyetler, işler ya da görevler
proje yöneticisi ve onun da üstünde proje sahibi kuruluş tarafından zaman,
maliyet, miktar ve ık alite itibariyle kontrol edilir.
Kontrol
-
Proje
işlevi
ile
belirlenmiş
Projeye
ilişkin
leştirilebilecek
-
Gerçekleşen
ne
-
yanıtlanmaya çalışılan başlıca soru~ar şunlardır7 :
olan zamanda tamamlanabilecek midir?
harcamalar planlanan maliyet
midir?
üretim miktarı ile öngörülen
midir?
sınırları
içinde gerçek­
kapasitekullanım
düzeyi­
ulaşılabilmiş
Üretim, zamanında, öngörmen miktarlarda ve maliyet sınırları çer­
çevesinde, belirlenen kalite standartlarına uygun olarak gerçekleşti­
rilebilmiş midir?
7 Cemal Pamucak, a.g.k., s. 4&7·488.
Milli Prodüktivite Merkezi, a.g.k., s. 22.
AMME İDARESİ DERG1SI
86
-
Uygulama aşamasında plana göre ortaya çıkan sapmaları düzeltmek
üzere ne gibi önlemler alınmı:ştır ya da alınmalıdır?
-
Proje yöneticisinin
-
Termin
-
Bütçeler ve
-
Proje izleme ya da
planları
yararlandığı başlıca
ya da
,kontrol
araçları
ise;
iş programları,
gerçekleşme raporlarıdır.
Proje izleme raporlarının üçer ya da aHışar ayltk dönemler itibariyle
ve belli bir forrna uygun olarak hazırlanıp üst makama sunulması etkin bir
kontrol için zorunlu olmaktadır8.
Çubuk Grafik Yöntemi ile Proje
Planlaması
ve Kontrolü
Proje planlama vekcontrolünde faaliyetlerin ne zaman yerine getirilebi­
ve bunlar arasındaki ilişkiler çoğu :kez çubuk grafik (bar chart) ve
şebeke analizi yöntemleri (PERTICPM) ile gösterilir9.
leceği
Bu makalede ülkemizde de yaygın bir
yöntemi aç~klanmaya çalışılacalktır.
şekcilde kullanılan
çubuk grafik
20. yüzyılın başında F.W. Taylor ve H.L. Gannt tarafından geliştirilen ve
1960 lara kadar sanayide geniş bir kullanrm alanı bulan proje planlama ve izle­
me yöntemi «Çubuk Grafik Yöntemi» idi.
Bu yöntemde proje çeşitli faaliyetlere ya da aşamalara bölünmekte, bun­
başlama ve tamamlanma tarihleri tahmin edilmektedir. Süre tah­
minIeri zamana göre bölünmüş bir çizelge üzerinde her bir faaliyet ya da
aşamanın karşısına ve başlama ·ve tamamlanma tarihleri arasına çizilen çu­
buklarla gösterilir. Belli bir dönem sonu itibariyle fiili gerçekleşmeler bu çu­
bukların içi doldurularak ya da ayrıca işaretlenerek belirtilir. Böylece hangi
faaliyetlerde programa göre gecikme ortaya çıktığı ya da hangi noktalarda
ilerlemenin programın önünde olduğu kontrol edilebilmekte ve düzeItici ön­
lemler zamanında alınabilmektedir.
ların
8 W.J. Taylor and T.F. Watling, a.g.k., s. ı28·129.
DPT, İş Programı (Yatırım Uygulama Planı) ve İzleme Raporu Tanzimiyle İlgili Açıklama,
Ankara, ı968.
9 C.H. Lowe, Critica! Path Analysis by Bar CIıart. Business Publieations Ltd., 1966.
Elwood S. Buffa, Basle Produeton Maııageınent. Ch. 7., N.Y., John Wiley and Sons , Ine.,
1971.
RJ, Levin and C.A. Kirkpatriek, Plannlng and Control with PERTICPM, N.Y., McGraw­
Hill, 1966. .
J.J. Moder and C.R. Philips, Projeet Management with CPM and PERT. 2.B., N.Y., Holt Reinholt, 1970. Jerome D. Wiest and Ferdinan K. Levy, A Management Guide to PERTICPM. New Delhi, Prentice-Hall of Indh Private Limited, 1972. PROJE
Aşağıda
YÖNETiMİ
87
basit bir çubuk grafik gösteril:mektedirlO•
,
~
.
Program
faA ii
W!i/~
IE!/I~
Gerçekleşme
ı
ı
YlI!fft1
i
Zaman
Kontrolan
Yapıldığı
Zaman
Şemada göcii1düğii gibi 1 ve 2 faaliyetleri zamanında bitirilmiştir. 4
faaliyeti programa uygun şekilde, 3 faaliyeti programlanandan daha hızlı
ilerlemektedk. 5 faaliyetine henüz başlanamamıştır. 6 faaliyetinde ise ge.
cikme vardır. Bu durumda yöneticiler 5 ve 6. faaliyetlerdeki geci:kmelerin
nedenlerini araştıracak, gerekli önlemleri zamanında aLmaya çalışacaklardır.
Çubuk grafrk yöntemi daha
geliştirilmiş şekillerde
de
uygulanmaktadır.
Örneğin, bir elektrik santralının paket şeklinde ihale edilmesi durumunda,
projenin her bir bölümüne ilişkin ihale, inşaat ve montaj faaliyetleri çubuk
grafiik: yöntemiyle ayrı ayn programlanarak, bİr zaman şeması üzeri'nde bir·
likte gösterilebilir. Bu uygulama planı bir başka tablo üzerinde İzlenen ya·
tırım gerçekleşme durumu ile karşılaştırılarak fiili sonuçlann planlanan sü··
relere uyduruhnası sağlanabilecektir.
Çubuk grafiik: yönteminin yetersiz
kaldığı başlıca
hususlar
şunlardır:
- Bir proje faaliyetinin ya da aşamasınım başlama ve tamamlanma
tarihleri arasında fiziksel gerçekleşmesinin seyri belli değildir.
-
Faaliyetler
arasındaki
gerçekleştirilebilen
10
öncelik ilişkileri, birbirini izleyen ya da birlikte
faaliyetler, projenin zamanında tamamlanması bakıımm·
J.S. Baumgartner, a.g.k., s.' 33.
AMME İDARESİ DERGİSİ
88
dan önemli olan ve geciktirilmemesi gereken faaliyetler
mektedir.
açıkca
görüleme
Ancak, basit ve kolayanlaşılabilir bir yöntem olması nedeniyle uygula·
mada yaygın bir şekilde tkulJ.anılmaktad.ır. Aynca, yöntemin yukarıda deği­
nilen ilk sakıncasını gidermek üzere çubuk grafik şemalan daha ayrıntılı
olarak da hazırlanabilmektedir.
ÜLkemizde, imalat sanayiinde çalışan kamu iktisadi teşebbüsleri ıçın
Devlet Planlama Teşkilatı ve Devlet Yatırım Bankasının birlikte hazırla­
dıkları proje modelindeki yatırım uygulama planı, çubuk grafik yöntemi­
nin geliştirilmiş bir şeklidir. Tablo: 1 ve 2 de buna ilişkin basitleştirilmiş
bir örnek verilmektedir.
Tablolarda yatırımın dönemler itibariyle planlanan ilerlemesi kesikli
çizgilerle, fiili :ilerlemesi ·ise dolu çizgilerle işaretlenmiştir.
Tablo:
ı Yatınm UyguIanıa Planı
Toplam
Maliyet
Proje Aşamalan (1000 TL.)
63,5
ı. Etüd ve Proje
2. Arazi ve İnşa713,0
at İşleri
1.801,4
3. Makine ve Do-
Yatınma
1983
320,9
360,5
3.259,3
ı
Oranı % 1,9
21,9
1,9
4,4
'0,8
1,7
........---...
.._.- ...-._- ,...-.. .... -.
...........
,
18 22,3
.............
, ....... _- ....
55,3
natım
4. Montaj
5. Diğer İşler
Toplam
1985 1984
9,8
11,1
100,0
1,6
2,8
5,2
25,2
4,3
1,6
........... ..u.,·._ .....
~-_
11
.........
4
.•_u·•••_···. -~:~r"r}~3.J~
-----33,2
21,6
..1.1
-_.- .. _. 10,7
2
..........
..1.......
-4,1
Tablo l'deki «Maliyet» sütununda projeye ilişkin faaliyetler.in lira olarak
maliyet tahminleri'yer alma:ktadır. «Toplam Yatırıma Oranı» sütununda da
her bir faaliyetin maliyeti toplam proje maliyetİne oranlaoarak bulunan
yüzdeler yazılmıştır. Bu si.itundaki mkamların her faaliyetin başI:ama ve
tamamlanma tarihleri arasında dönemler itibariyle dağılımı, projenin her
dönem için planlanan fiziksel ilerleme oranına göre yapılmaktadır. Fiziksel
ilerleme oranlarının belirlenmesinde her faaliyet [çin uygun bir ölçü birimi
kullanılmaktadır. Etüd ve proje işleri için adam/iş saati, inşa edi·leceık bi­
nanın m 2si, montajı yapılacak makina ve donatırnın ton olarak ağırlığı ölçü
birimi olarak kullanılabilir,
Örneğin, arazi ve inşaat işlerinin % 20'sinin 1983 yılının ikinci altı ayın­
da, (YÜ 4O'n111 da 1984 yüının ilk altı ayında yapılacağı planlanıyorsa dönem­
ler itibariyle tamamlanma oranları sırasıyla şöyle hesaplanacaktır :
% 20 x % 21,9 = % 4,4 % 40 x % 21,9
=%
8,8 PROJE YÖNETİMİ
89
Bu şekilde hesaplanan rakamlar tablolardaki 'kesikli çizgilerin üstüne ve
ilgili olduğu döneme yazılır.
Tablo: 2'deki «Taımamlanma Oranı» sütununa, proje ilerleme raporunun
dönem sonu itibariyle her bir faaliyetin fiziksel gerçekleşme
oranı yazılmctMadır. Bu oran ile faaliyetin toplam yatırıma oranı sütunun­
claki rakam çarpılmakta, sonuç «Projenin' Tamamlaruna Oram» sütununa
kaydedilmektedir.
düzenlendiği
Örneğimizde 1984 yılının ilk altı ayı sonunda ilerleme raporu düzenlenmiş­
tir. Raporun hazırlandığı dönem itibariyle henüz başlamamış olan faaliyet·
lerin bu sütunları boş b.ırakılmakta, bitirilmiş olan faaliyetlerin tamamlanma
oranları ise % 100 olarak işaretIenmektedir.
Bu veriler yardımıyla yatınmın tahmini ve fiili gerçekleşme eğrilerini
çizerek alınan sonuçların planlanan durumla şematik olarak karşılaştmlması
mümkündürll. Alınan sonuçların planlanandan sapması durumunda yöneticiler
uygulamada ortaya çıkan olumsuz gelişmeleri giderid önlemlere başvurtll'­
lar. Sapmalar fazla ise projeye ilişkin tahminleri yenileyerek daha gerçek­
ci bir duruma getirebilir1er.
Tablo : 2
,-.
Proje
Aşamalan
:;~
ıa=
~~
--'-'­
ı.
Etüd ve Proje
2. Arazi
ve İn·
şaat İşleri
3. Makine ve
Donatım
4. Montaj
5. Diğer İşler
63,5
Y.atınmın Gerçekleşme
Durumu
-R
~~~~~'~5
~ §~m=-.·
e s.
o
1,9
ı,9
100
713,0
21,9
53,4 11,7
1.801,4
55.3
36,9 20,4
-
­
ın
i
'a.ı::ı
~ ~
o~ı.;.E-<""'ı..~~
o.c
... 0 fo'
1,9
1,9
1,7
- ­ -4,4
­ -8,8­
1
5,5
18
~
'
4,3 1,6 ı,l
............................. .
5,2
22,3 11
4
----1'=-­
3209
9,8
360,5
11,1
46
5,1
9,6 10,8
1,6
2,8
2,1
4,9
1,4
o ••
2,9
2,2
____ ... _
2
1
• • • • • • __ ••
0,5 -ı,6 3
Toplam
3.259,3
100,0
39,1 3,4 16,7 19
Ulıkemızde planlı dönemdeki yatırımlara ilişkın genel bır sorun termm
programlarındaki gecikmelerdir. Etüd ve proje hizmetlerinjn zamanında ve
;11 DPT, İş Programı (Yatırım Uygulama Planı) ve İzleme Raporu Tanzimiyle İıgIli Açıklama.
lar, Ankara, 1968,
İnal Sungur, «Uygulama Planı Hazırlama Plam Hazırlama ve Programlama Metodla~ı»,
DYB Yatırım Projelerinin Hazırlanması ve DeğerlendirilmesI. C. II., Aruı:ara, Ayyıldız Mat.
baası, 1970, s. 495·501.
AMME İDARESİ DERGİSİ
gerçekıere uygun olarak yapılmaması ve döviz darboğazı gibi nedenlerle ter·
min programlarının bazıkamu projelerinde on yılı aştığı göıiilmJ.ştür. Bu
durum, kuşkusuz projelerde önemli maliyet artışlarına neden olmakta ve
karlılık oranlarını olumsuz yönde ,Gtkilemektedir12 .
SONUÇ
Genel yönetim kurallarından yararlanıLmakla birlikte, proje yönetiminin
kendine özgü sorunları özel bazı yöntemler ve yaklaşımlarla çözümlenebil­
mektedir. Bir proJe ekibinin çalışmalarının belli bir program içinde eşgü­
dümlenebilmes'İ proje yöneticisinin tekn~k alandaki eğitim ve deneyimlerinin
yanısıra ekonomik ve idari konularda da bilgi sahibi bir kişi olmasına bü­
yiik ölçüde bağlı bulunmaktadır.
Çubuk grafik yöntemini esas alan yatınm uygulama planları, faaliyetle­
rin belli bir dönem sonu itibariyle fizieksel gerçekleşmesini, maliyet verilerıi
ve tüm projede gerçekleştirilen tamamlanma oranı ile birliMe gösterecek
şekilde düzenlendiğinde yararlı bir proje planlama vekorıtrol aracı olabil­
mektedir.
12 Erdal Kabatepe, Proje Tennin ProgramIan
kara, Nisan 19i2.
Uygulamasında
Görülen Gecikmeler, DPT, An.