1 İÇİNDEKİLER İçindekiler Giriş 1. Değişim Mühendisliği Tanımı ve
advertisement
0 İÇİNDEKİLER İçindekiler Giriş 1. Değişim Mühendisliği Tanımı ve Kapsamı 1. 1. Temel 1. 2. Radikal 1. 3. Çarpıcı 1. 4. Süreç 2. Değişim Mühendisliği’ ni Ortaya Çıkaran Etmenler 3. Değişim Mühendisliği’ nin Temel Görüş ve Özellikleri 4. Değişim Mühendisliği’ ni Kim Gerçekleştirecek? 5. Değişim Mühendisliği’ nin Başarıyla Uygulanabilmesi İçin Gerekli Şartlar 6. Değişim Mühendisliği Uygulama Aşamaları 6. 1. Hammer/Champy Yöntemi 6. 2. Johnson A.Adosomwan Modeli 6. 3. Manganelli / Klein Yöntemi 6. 4. Kodak Yöntemi 6. 5. Hyde Yöntemi 7. Değişim Mühendisliği Uygulayan İşletmelerde Görülen Değişiklikler 8. Değişim Mühendisliği’nde Başarısızlığa Sürükleyen Hatalar. 9. Değişim Mühendisliği’ nin Uygulandığı Örgütlerden Örnekler 10. Değişim Mühendisliği Yaklaşımının Türkiye Şartlarında Değerlendirilmesi 10. 1. Değişim Mühendisliği’ nin Türkiye’ de Uygulanabilirliği 10. 2.Türkiye ‘ de Değişim Mühendisliği Uygulama Örnekleri 10. 2. 1. Netaş’ta Değişim Mühendisliği Uygulamaları 10. 2. 2. Türk Sandoz’ da Değişim Mühendisliği Uygulamaları 10. 2. 3.Dimes AŞ’ de Değişim Mühendisliği Uygulamaları 10.3. Değişim Mühendisliği’ nin Türkiye Uygulamasında Karşılaşılabilecek Sorunlar Sonuç Kaynaklar 1 GİRİŞ Günümüzde, dünyadaki gelişmeler tüm organizasyonları değişime zorlamaktadır. Değişimin nasıl gerçekleştirileceğinden önce değişimin zorunluluğunu kavramak daha çok önem taşımaktadır. Eğer değişimin kaçınılmaz olduğuna inanırsak, o zaman değişimi gerçekleştirmek konusunda daha samimi ve cesur adımlar atmamız mümkün olabilir. Bugün gelişmiş ülkelerde başta özel sektör kuruluşları olmak üzere tüm organizasyonların mevcut örgüt yapılarını, sistemlerini ve süreçlerini yeniden inşa ettiklerini görüyoruz. Dünya çapında firmaları inceleyen kıyaslama çalışmaları açıkça göstermiştir ki, rekabetçi ve değişime ayak uydurabilen bir firma olabilmek için ürün ve hizmetleri geliştiren ve sunan süreçlerin yönetilmesi gereklidir. Dünyanın önde gelen firmaları süreçlerini tanımlamış ve etkili bir şekilde yönetmektedirler (Aktan 2003, 13- www.filizeyuboglu.com ,02. 03. 2009) Değişim için yapılacak ilk iş “yeniden düşünme” dir. Ancak yeniden düşünerek ve dünyadaki gelişmeleri anlayarak değişimin bir zorunluluk olduğuna kendimizi ve organizasyonunun başındaki lider ve üst yöneticileri inandırabiliriz. Değişim Ne’dir? Niçin/Neden gereklidir? Nereye ulaşılmak istenmektedir Ne zaman gerçekleştirilecektir? Nasıl yapılacaktır? Bu beş “N” li sorulara ilaveten bir de “K” lı sorunun cevabını araştırmak değişimin başarısı için gereklidir: Değişimi Kim gerçekleştirecektir? Değişimin öneminin ve gereğinin iyi kavranabilmesi için bu 5-N ve 1-K olarak ifade edebileceğimiz soruların bilimsel bir analizinin ve değerlendirilmesinin yapılması gereklidir. Değişim mühendisliği çalışmalarına başlamadan önce bu soruların titizlikle ele alınması ve araştırılması önem taşımaktadır. İkinci aşamada değişimin planlanması ve tasarımının/ dizaynının yapılması gerekir. Değişimin “yeniden tasarımı”nın yapılmasından sonra mevcut organizasyonunun örgüt yapısının değiştirilmesi gerekir. Buna “reorganizasyon” denmektedir. Son aşamada organizasyonda mevcut yapı, sistem ve süreçlerin “yeniden yapılandırılması” gerekir. Tüm bu işlemler Değişim Mühendisliği (Reengineering) adı verilen bir yeni yönetim tekniğini gündeme getirmiştir. Tasarlanan gelecek; olmayı başarmayı, yaratmayı arzuladıklarımızdır ve bunlara ulaşabilmek önemli bir değişikliği ve ilerlemeyi gerektirecektir. Değişim Mühendisliği bunu sağlayacaktır. 2 1. Değişim Mühendisliği Tanımı ve Kapsamı Değişim mühendisliği kavramını ilk kullanan kişi Michael Hammer adında Amerikalı bir yönetim uzmanıdır. Hammer’in 1990 yılında ünlü Harvard Business Review adlı dergide yayınladığı “Reengineering: Don’t Automate Obliterate” başlığını taşıyan makalesinin yayınlanmasından sonra “reengineering”, kavramı gerek iş dünyası, gerekse akademik dünyada büyük ilgi görmüştür. ABD’de halen Hammer and Company adlı yönetim danışmanlığı şirketinin başında bulunan Michael Hammer’in 1993 yılında James Champy ile birlikte yayınladığı Reengineering the Corporation (Şirketlerde Değişim Mühendisliği) ve 1995 yılında Steven A. Stanton ile birlikte kaleme aldığı Reengineering Revolution- A Handbook – (Değişim Mühendisliği Devrimi) başlıklı kitapları tüm dünyada çok büyük bir ilgi görmüştür. Türkçe’ye de çevirileri yapılan bu iki kitap ülkemizde kısa zamanda büyük ilgi ve beğeni kazanmıştır(Aktan 2003, 18). Dilimize “süreç yenileme”, “süreçlerin yeniden yapılandırılması” veya “değişim mühendisliği” olarak aktarılan “business process reengineering “ kavramı, toplam kalite yönetiminden sonra son yıllarda en çok sözü edilen kavram olmuştur. Değişim Mühendisliği bir kavram olarak, işletmelerin rekabet koşullarına uyabilmeleri ve müşterilerine daha iyi daha kaliteli, daha çabuk ve daha ucuz hizmet sunabilmeleri için, işletme bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmalarını ifade etmektedir. Değişim Mühendisliği yoluyla, tüm örgütsel faaliyetler yeniden analiz edilir ve bu faaliyetlerin verimli bir şekilde nasıl yapılacağı sorusu cevaplanmaya çalışılarak, faaliyetler yeniden tasarlanır (Koçel 2005, 403). Bu konudaki ilk resmi tanım Michael Hammer ve David Champy tarafından yapılmıştır. Süreç Yenileme “Maliyet, kalite hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli başarı ölçütlerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla işletme süreçlerinin temelde yeniden düşünülmesi ve radikal olarak yeniden tasarlanması” (Hammer ve Champy, 1994, s.29). Hammer’in 1995 yılında Steven A.Stanton ile birlikte yazdığı Değişim Mühendisliği Devrimi kitabında yaptığı tanım da şu şekildedir: 3 “Değişim Mühendisliği, performansta çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.” Daniel Petrozzo ve John Stepper ise “Değişim Mühendisliği, müşteriler nezdinde işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerin saygınlığını arttırmak, kalite, maliyet ve zaman konularında köklü gelişmeler sağlayabilmek için, işletmenin organizasyon yapısı, kullanılan tüm süreçler ve bunları destekleyen bilgi akış sistemlerinin hep birlikte yeniden yapılandırılmasıdır” şeklinde bir tanım yapmışlardır (Koçel 2005, 403). Genel olarak Değişim Mühendisliği, bir organizasyonun düşünme ve iş yapma usullerini köklü bir biçimde değiştirmesidir. Sözü edilen bu değişim, iş süreçlerinin, organizasyonel yapının, yönetim tarzı ve yaklaşımının, ücretleme ve ödüllendirme sisteminin ve işletme sahipleri, müşteriler, tedarikçiler ve diğer dış çevre birimleri ile olan ilişkilerin yepyeni bir bakış açısıyla yeniden ele alınmasını kapsar (Metin a.g.e 20’den aktaran Bolat vd.). Bu tanımlardan da anlaşılacağı gibi, değişim mühendisliği genelde anlaşıldığı gibi sürekli ve küçük gelişmeler sağlamak değil, tüm örgütsel süreç ve faaliyetlerde köklü ve büyük değişiklikler yapmaktır. Organizasyonu daha dinamik, daha esnek ve daha yaratıcı bir hale getirecek şekilde süreçleri yeniden tasarlamaktır. Değişim Mühendisliği tanımı dört anahtar sözcük içermektedir (Hammer ve Champy 1994, s 29-32). 1.1.Temel: Değişim Mühendisliği’nde örgüt iş adamları ve şirketler işleyiş tarzları hakkında en temel soruyu sormak durumundadırlar: Yaptığımız işi neden yapıyoruz ve neden bu şekilde yapıyoruz? Bu temel soruları sormak insanları, işlerini yürütüş tarzlarının altında yatan söze dökülmemiş kural ve varsayımları gözden geçirmeye zorlamaktadır. 4 1.2. Radikal Mevcut olanla oyalanarak yapay değişiklikler yapmaktan öte eskiyi tamamen değiştirerek köklü değişiklikler yapmak anlamına gelmektedir. Var olan tüm yapıları ve prosedürleri göz ardı edip işin yeniden icat edilmesi demektir. 1.3. Çarpıcı Değişim Mühendisliği marjinal veya aşamalı gelişmeler yapmak değil, performansta önemli sıçramalar gerçekleştirmek ve eskiyi çöpe atıp yenisini getirmek demektir. Mevcut olanla oyalanarak yapay değişiklikler yapmaktan öte eskiyi tamamen değiştirerek köklü değişiklikler yapmak anlamına gelmektedir. Örneğin bir şirkette maliyetlerde % 10 oranında bir fazlalık varsa kalitesinde % 10 oranında bir düşüklük varsa ve iyileştirmeye ihtiyaç duyuluyorsa burada değişim mühendisliğine ihtiyaç yoktur. Bu iyileştirme aşamalı eğitim ve teşviklerle gerçekleştirilebilir. 1.4. Süreç Süreç “… bir veya daha fazla girdinin bir araya gelerek sonuçta müşteri için değer yaratacak çıktının[bu bir ürün ya da hizmet olabilir] oluşturulduğu faaliyetler dizisidir. Bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliği ya da yeniden yapılandırma yerine süreç yenileme kavramını kullanmayı tercih etmiştir. Burada amaç, “süreç” kavramı üzerinde yoğunlaşmak ve bunun önemini vurgulamaktır. Hammer ve Champy kitaplarında şirket yöneticilerinin çoğuna en büyük sorunları yaşatan kavramın süreç olduğunu işadamlarının çoğunun “süreç-odaklı” olmayı beceremediğini; bunların görev, iş, insan, yapı gibi kavramlar üzerinde yoğunlaştığını belirtmişlerdir. Aşağıdaki yeniden yapılandırma tapınağı şekli bu anahtar sözcüklerle oluşan Değişim Mühendisliği daha rahat kavramamızı sağlayacaktır. 5 Şekil 1 Yeniden Yapılanma Tapınağı (Carr ve Johanson’ den aktaran Demirci) Yeniden yapılanma tapınağının tepesinde rekabet gücü görülmektedir. Ana unsur ve hareket noktası rekabet gücüdür. Temelde en iyi uygulamalar, tabanda ise değişim yönetimi ve risk yönetimi bulunmaktadır. Tapınağın dayandığı üç sütun ise, süreç odaklık, radikal değişim(davranışlar bazında ) ve iş sonuçlarındaki çarpıcı gelişimdir. 2. Değişim Mühendisliği’ ni Ortaya Çıkaran Etmenler Örgütleri değişime zorlayan faktörleri şu şekilde sıralamamız mümkündür: Globalleşme ve rekabet Uluslar arası ve bölgesel entegrasyonların önem kazanması Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler Yeni teknolojik buluşmalar Yeni oluşan pazarlardan pay kapma yarışı 6 Ekonomik kalkınmanın itici gücünün insan kaynağı olduğunun anlaşılması Müşterilerin bilinçlenmesi ve müşteri beklentilerinin değişmesi Uluslar arası ticarette standardizasyona gidilmesi İşte, dünyadaki tüm bu gelişmeler değişimi ve yeniden düşünmeyi gerekli ve kaçınılmaz kılmaktadır. Değişim Mühendisliği’ kavramı zaman zaman yeni yönetim teknikleri ile karıştırılmaktadır. 1992 yılında ABD’de yapılan bir anket çalışmasının sonuçlarına göre ankete katılan üst düzey şirket yöneticilerinin %88’i Değişim Mühendisliği uyguladıklarını ifade etmekle birlikte sadece % 46’sı Değişim Mühendisliği’ ni doğru olarak tanımlayabilmişlerdir. Ankete katılanların %54’ü Değişim Mühendisliği‘ ni teknolojik değişiklikler yapılması, ürün geliştirme, verimliliği artırma, müşteri tatmini şeklinde tanımlamışlardır. Ankete katılanların %9’u ise Değişim Mühendisliği’ nin ne demek olduğunu bilmediklerini ifade etmişlerdir ( Aktan 2003, 21,22). 3. Değişim Mühendisliği’ nin Temel Görüş ve Özellikleri Değişim Mühendisliği, iki temel görüş üzerine kurulmuştur (Hammer, Champy 1994): • İşe beyaz bir sayfa açılarak başlanması, şirketin bütün bölüm ve operasyonlarının yeniden tasarımı, • Şirket organizasyonunun çok ve çeşitli fonksiyonlar olarak değil, az sayıda başı sonu belli olan ve devamlılık arz eden süreçler olarak görülmesi. Bu temel görüşlerden yola çıkarak Değişim Mühendisliği’ nin uygulandığı iş süreçlerinde ortaya çıkan 9 ortak özellik şunlardır( Hammer, Champy 1994, 45-58) 1. Pek çok iş, bir tek iş halinde birleştirilir. 7 Süreç tanımında belirttiğimiz gibi müşteri için değer yaratılırken birbirinden farklı işlemler yapılmaktadır. Örneğin; sipariş alma, pazarlama, Ar-Ge, satın alma, kalite kontrol vb. Bu farklı faaliyetler klasik örgütlerde etkinlik ve işbölümü amacıyla ayrı ayrı departmanların sorumluluğuna verilmiştir. Ancak değişim mühendisliği, bu tür işlerin kendi aralarında birleştirilmesini vurgulamaktadır. Örneğin; satın alma, üretim, pazarlama işlerini birleştiren bir sipariş gerçekleştirme süreci oluşturulabilir ve bu faaliyetlerle ilgili personel siparişi gerçekleştirme grubu oluşturabilirler. Kısaca değişim mühendisliğine göre yapılması gereken, bölümler ya da organizasyonlar üzerinde değil, temel iş süreçlerinin yeniden düzenlenmesi yönünde yoğunlaşmaktır. Süreçten; sürecin başından sonuna kadar tüm sorumluluğu üstlenebilecek kişi (vaka elemanı) veya bu yeteneklere sahip bireylerden oluşan ekip (vaka ekibi) sorumludur. Birleştirilmiş süreçler, süreç yöntemi ile ilgili giderlerin de azalmasını sağlamaktadır. Sürece katılan elemanlar müşterinin ihtiyacının zamanında ve sorunsuz halledilmesi konusundaki tüm sorumluluğu üstlenmekte ve böylece, eskisine göre daha az denetime gereksinim duyulmaktadır. Böylece organizasyonda denetim yerine, yetkileri arttırılmış elemanlar, çevrim süresinin azaltarak kusursuz bir ürün veya hizmet yaratılması için yeni ve yaratıcı yöntemler bulmaya teşvik edilmektedir. Birleştirilmiş süreçlerin bir avantajı da kontrolün azaltılmasıdır. Bu süreçlerde daha az kişi yer aldığından, elemanlara sorumluluk verilmesi ve performanslarının izlenmesi kolaylaşır(Koçel, 2005, 405). Değişim Mühendisliği’ nin en büyük ortak özelliği montaj hattının kaldırılmış olmasıdır. Vaka elemanına dayandırılmış bir süreç montaj hattına dayalı sürece göre 10 kat hızlı işlemektedir. Örneğin Bell Atlantic yüksek hızlı bir dijital hizmet bağlantısının kurulması için gerekli zamanı 30 günden 3 güne indirmiştir(Hammer ve Champy, 1994, 47). 2. Kararları elemanlar verir. Bu yaklaşımı uygulayan organizasyonlarda görülen bir ortak özelik te çok sayıda ve birbirini takip eden işlerin, vaka elemanlarına ve vaka ekiplerine yaptırılarak, süreçlerin yatay ve dikey olarak birleştirilmesidir. Dikey birleştirme, elemanların yanıt almak için yönetim hiyerarşisine gitmek yerine kendi kararını kendisinin vermesi demektir. Bu 8 şekilde, karar verme işten ayrı görülmek yerine, o işin bir parçası haline gelmektedir Kitle üretimi anlayışındaki işi gerçekten yapan insanlar, yaptıkları işi kontrol etmemektedirler. Bu yaklaşımda bunun için zamanlarının ya da eğilimlerinin olmadığı düşünülür. Hiyerarşik yönetim yapıları bu varsayıma dayanarak oluşturulmuştur. Muhasebeciler, denetimciler ve kontrolörler işi kontrol etmekte, kaydetmekte ve izlemektedirler. Yöneticiler işçileri yönetir ve olağan dışı durumlarla ilgilenirler. İşi hem yatay hem dikey olarak birleştirmekle; gecikmelerin önlenmekte, elemanların yetkileri artırılmakta, genel giderlerin düşürülmekte, müşterilerden iyi tepkiler alınmaktadır. 3. Sürecin içindeki adımlar doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir. Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı süreçler, düz hat şeklinde sıralanmazlar. Düz hat sıralamasının ortaya çıkardığı yapay iş sıralaması yerine, işler doğal akışında gerçekleştirilir. Geleneksel bir süreçte işin ikinci kişiye geçmesi için birinci kişinin işi tamamlaması gerekmektedir. Bu ise, yapay bir akışkanlık yaratarak işi yavaşlatmaktadır. Bu yaklaşımın uygulandığı süreçlerde iş, neyin neyi takip etmesi gerektiği göz önüne alınarak faaliyetler sıralanır. Bu şekilde süreçler iki şekilde hızlandırılmaktadır. Öncelikle, pek çok işin aynı anda yapılabilmesi sağlanır. İkinci olarak, bir sürecin ilk ve son adımları arasında geçen zamanın azaltılması, sonra yapılan faaliyetle uyumsuz hale düşürecek büyük değişikliklerin etkisini azaltır. Böylece organizasyonların bir diğer gecikme kaynağı olan işin yeniden yapılması sorunuyla daha az karşılaşılır. 4. Süreçlerin pek çok çeşidi vardır: Kitlesel üretim biçiminde girdiler ve çıktılar tek tip ya da benzer kalıplar şeklindedir. Ancak günümüz ortamının talepleri çok değişken olmaktadır. Bunun için aynı sürecin pek çok çeşidine ihtiyaç duyulmaktadır. Çok çeşidi olan süreçler genellikle, belirli bir durumda hangi tipin daha iyi sonuç vereceğinin saptandığı ön eleme adımıyla başlamaktadır. Bu süreç basit ve kolaydır her tip süreç kendine uygun olaylarla ilgilenir. IBM Credit’ de eleme adımı kullanılarak kredi verilmesi sürecinin 3 versiyonu (tamamen bilgisayarda işlenen normal durumlar için, anlaşma temsilcisinin görev aldığı orta zorluktaki durumlar için ve anlaşma temsilcisinin uzman danışmanlardan yardım alarak 9 üstelendiği zor durumlar için ) belli bir durumda hangisinin daha iyi sonuç vereceğine göre diğerleri elenmektedir. 5. İş en mantıklı yerde gerçekleştirilir. Geleneksel organizasyonlarda iş uzmanlar etrafında organize edilir ve bu çok maliyetli bir sonuçtur. Organizasyonlarda yapılan işlerin büyük bir kısmı, birbirinden bağımsız organizasyon birimlerinin gerçekleştirdiği, birbirleriyle bağlantılı iş parçalarının birleştirilmesini kapsamaktadır. Oysa işi organizasyonların ötesine geçirerek planlamak, bu birleştirme gereksinimini ortadan kaldırır. Örneğin, kırtasiye malzemelerinin alımının şirket içindeki satın alma departmanı tarafından yapılması yerine, ihtiyacı olan departman tarafından önceden pazarlık yapılarak hazırlanmış olan fiyat listesine göre yapılması, sürece birkaç departmanın katılmasını engelleyecektir. 6. Kontrol ve denetimler azaltılır. Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı süreçlerde en aza indirgenen, değer yaratmayan süreçlerden birisi, denetim ve kontroldür. Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı süreçlerde kontrol ancak ekonomik açıdan mantıklı olduğu ölçüde kullanılmaktadır. Geleneksel süreçlerde hiç değer yaratmayan, sadece elemanların süreci istismar etmemelerini sağlayan kontrol ve denetim adımları oldukça fazladır. Tipik bir satın alma sürecinde, satın alma departmanı isteyen kişinin imzasını kontrol ederek elemanın o değerde malı almaya yetkili olup olmadığını ve o departmanın bütçesinin uygunluğunu kontrol eder. Bu kontrol işleminin tek amacı, organizasyondaki bireylerin almamaları gereken malı almalarını önlemektir. Tüm bu kontrollerin yapılması, zaman ve işgücü harcanmasını gerektirir. Kontrol işi, asıl satın almadan daha fazla zamana ve çalışmaya neden olmaktadır. Kontrol maliyetinin, satın alınan malın maliyetini aşması bile söz konusu olabilmektedir. Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı süreçlerde ise, işin yapıldığı anda kontrol edilmesi değil, genel kontroller tercih edilmektedir. Örneğin; bazı otomobil sigorta şirketleri gelen talepleri işleme faaliyetlerinde arabadaki hasarı incelemek ve şirketin tamir için ne kadar ödeme yapacağını saptamak için talep uyarlayıcı ve değerlendirici denilen yöntemlerle tamircinin faturayı şişirmesini veya gereksiz işler 10 yapmasını önlemek amacını gütmektedirler. Ancak bunların maliyeti çok yüksektir ve genelde müşterileri çileden çıkaran bir sürece neden olmaktadır. Değişim Mühendisliği’ ni uygulayan bazı şirketler küçük kazalarda bunları devreden çıkarmış ve müşteriyi onaylanmış bir tamirciye göndermişlerdir. Faturaların şişirilmesini de periyodik olarak o tamircinin faturalarını inceleyerek ve diğerlerinin standartlarıyla karşılaştırarak önlemeye çalışmışlardır. Bunu suistimal eden tamircilere ise bir daha müşteri yolmama şeklinde bir uyarı vermişlerdir. 7. Mutabakat en aza indirilmiştir Değişim Mühendisliği’nin uygulandığı süreçlerde en aza indirgenmiş, değer yaratmayan işlerden birisi de mutabakattır. Bu, süreçteki harici bağlantı noktalarının sayısı azaltılarak, mutabakat yapılmasını gerektiren durumlarda birbirleriyle uyumsuz veri alınması olasılığı azaltılmaktadır. Örneğin; Wal- Mart, Procter& Gamble ile işbirliği yaparak Pampers çocuk bezi stoklarına değişim mühendisliği uygularken bu ilkeyi uygulamıştır. Pampers’ ın büyük boyutundan ötürü stoklanmada çok fazla depo alanına ve maliyete ihtiyaç vardı. Wal Mart bu konuda ülke çapında perakendeciler ve depolar arasındaki ürün akışı üzerinde yaptığı araştırmalarda bu konuda kendisinden daha bilgili olduğunu gördüğü P&G’ a başvurdu. Kendisine her gün dağıtım merkezlerindeki stoklarının ne kadarını merkeze göndereceğini bildirecekti. Bu yeni uygulama başarılı sonuçlar verdi. Bir süre sonra WM, P&G’ dan satın alma tavsiyelerini atlayıp WM’ ın gereksinim duyacağı bezleri doğrudan yollamasını istedi. Böylece stok devri işlemini tedarikçisine devretmiş oluyordu. Burada Wal Mart’ a pek çok şirket çocuk bezi sağlayabilir, ama P&G ayrıca stok yönetim sürecini de gerçekleştirerek bezlerine bir değer eklemekte ve böylece büyük bir perakende zincirinin tercih edilen tedarikçisi haline gelmektedir. 8. Tek temas noktasını bir vaka yöneticisi oluşturur. Değişim Mühendisliği’nin süreçlerinin bir diğer ortak özelliği, “vaka yöneticisi” adı verilen kişilerdir. Sürecin adımları çok karmaşık ya da tek bir kişi veya bir ekip tarafından birleştirilemeyecek kadar dağınık olduğunda bu mekanizma işe yaramaktadır. 11 Hala karmaşık olan süreçle müşteri arasında tampon vazifesini gören vaka yöneticisi, müşterinin yanında, aslında öyle olmamasına rağmen, sürecin gerçekleştirilmesinden kendisi sorumluymuş gibi davranır. Bu rolü gerçekleştirmek için vaka yöneticisinin, süreci gerçekleştiren asıl kişilerin kullandığı bilgi sistemine ulaşabilmesi ve gerektiğinde destek almak üzere sorularını ya da taleplerini bu kişilere götürebilmesi gerekmektedir. 9. Merkeziyetçi işlemler yaygınlaşır. Süreçlerine Değişim Mühendisliği uygulayan şirketler, aynı süreçte merkeziyetçilik ile merkeziyetçilikten uzaklaşmanın avantajını birleştirebilmektedir. Bilgi teknolojisi, şirketlerin ayrı birimlerinin tamamen özerkmiş gibi faaliyet gösterip yine merkeziyetçiliğin yarattığı boyut ekonomisinden yararlanabilmelerini sağlamaktadır. Örneğin, saha satış temsilcilerinin telsiz modemlerle merkez ofise ya da şirketin genel merkezine bağlanabilen dizüstü bilgisayarlarla donatılması, satıcılara toplanan bilgilere anında ulaşma olanağını vermektedir. Ayrıca, kullanılan yazılımlara yerleştirilen kontroller, satıcının mantıksız fiyatlar vermesini ya da şirketin karşılayamayacağı teslimat programları veya diğer şartların belirlenmesini engellemektedir. Bu teknoloji sayesinde şirketler bölgesel saha ofislerinin bürokratik mekanizmalarını ortadan kaldırmak, satış temsilcilerinin özerkliğini ve yetkisini artırmak ve aynı anda şirketin satış fiyatları ile şartları üzerindeki kontrolünü geliştirmek üzere satış sürecine Değişim Mühendisliği uygulayabilmektedir. Değişim Mühendisliğinin uygulandığı tüm süreçler birbirine benzememektedir. Yukarıda belirtilen bütün özelliklerin yenilemenin uygulandığı tüm süreçlerde bulunması zorunlu değildir. İşletmeler bu ilkelerden işletmelerinin yapısına ve yaptıkları işlere hangileri uygunsa onları alıp süreçlerinde kullanacaklardır. 4. Değişim Mühendisliği’ ni Kim Gerçekleştirecek? Değişim Mühendisliği Kim Gerçekleştirecek? sorusunun cevabı asla bir kişi değildir, bunu gerçekleştirecek olan bir ekiptir. Bu ekip üyelerini aşağıdaki gibi sıralamamız mümkündür (Hammer ve Champy 1994, 93- 107): 12 Lider; Tüm Değişim Mühendisliği çalışmasını onaylayan ve iş görenleri Değişim Mühendisliği uygulamasını başarılı bir şekilde tamamlanması için motive eden kişi. Süreç Sahibi; Belirli bir sürecin ve sürece uygulanan Değişim Mühendisliği çalışmasından sorumlu olan yönetici. Değişim Mühendisliği Ekibi; Belirli bir sürece bu uygulamayla görevlendirilmiş, bu sürece teşhis koyan ve yeniden tasarlanmasıyla uygulanmasını yöneten takım. İdare Komitesi; Üst düzey yöneticilerden oluşan, şirketin genel Değişim Mühendisliği stratejisini geliştiren ve bunun ilerlemesini izleyen birim. Değişim Mühendisliği Çarı (Koordinatör): Şirket içinde uygulamanın tekniğini ve araçlarını geliştirmekten ve ayrı ayrı uygulanan Değişim Mühendisliğini birbirlerini güçlendirmesini sağlamak amacıyla entegre bir şekilde yöneten ve yönlendiren kişidir. Başarıya ulaşmak için ekip içindeki her bir birimin görevini eksiksiz bir şekilde yapıyor olması gerekmektedir. 5. Değişim Mühendisliği’ nin Başarıyla Uygulanabilmesi İçin Gerekli Şartlar Değişim mühendisliği tekniği ile organizasyon içi (örgütsel) değişim gerçekleştirilirken özellikle şu konular üzerinde durulmalıdır(Aktan, 2003, 32-34): Değişim mühendisliği ancak etkin bir liderlik ile gerçekleştirilebilir. “Etkin Liderlik” olmadan değişim mühendisliğini gerçekleştirmek olanaksızdır. Hammer bu konuda şu önemli uyarıda bulunmaktadır: “Değişim mühendisliği uygulamasının başarısızlığa uğraması durumunda, gerçek neden üst düzey yöneticilerin yetersiz anlayışlarına ya da değişim mühendisliği çalışmasının liderliğine dayandırılabilir. Değişim mühendisliği her zaman üst yönetimin odasında doğar ve genellikle yine bu odada ölür.” 13 Değişim mühendisliği uygulamalarında Toplam Kalite Yönetimi tekniklerinden en geniş bir şekilde yararlanılmalıdır. Ekip çalışması, çalışanların motivasyonu, çalışanların takdir edilmesi, ödüllendirilmesi ve benzeri faktörlere önem verilmelidir. Değişim mühendisliği, Stratejik Yönetim adı verilen yeni yönetim tekniği araçları ile donatılarak uygulanmalıdır. Değişim mühendisliği uygulamalarında insan kaynaklarının yönetimine önem verilmelidir. İnsana değer veren, insan kaynağından en geniş ölçüde istifade etmeyi hedefleyen “Önce İnsan” felsefesi organizasyon kültürünün temeli olmalıdır. Değişim mühendisliği uygulamalarında organizasyon dışındaki en iyi uygulamaları bulmak ve bunlardan yararlanmak için “benchmarking” adı verilen yönetim tekniğinden yararlanılmalıdır. Değişim mühendisliğinin amacı tek başına organizasyon için performansı artırmak olmamalıdır. Sosyal sorumluluk ve ahlak alanında da yeni bir değişim projesinin gerçekleştirilmesi hedeflenmelidir. 6. Değişim Mühendisliği Uygulama Aşamaları 6. 1. Hammer/Champy Yöntemi Akademik kökenli olan Hammer ve Champy’ye göre, Değişim Mühendisliği 6 basamaklı bir süreçtir: 1-Değişim Mühendisliğine Giriş: Üst yönetim projeyi başlatır. Mevcut durum açık şekilde ortaya konur. Bir vizyon belirlenerek tüm çalışanlara duyurulur. 14 2-İşletme Süreçlerinin Belirlenmesi: İşletme içi ve dışıyla ilgili tüm süreçler, birbirleriyle ilişkileri de göz önüne alınarak geniş bir perspektifle incelenir. Tüm süreçlerin grafik yardımıyla gösterilmesi faydalıdır. 3-İşletme Süreçlerinin Seçilmesi: En kolay şekilde yeniden tasarlanacak süreç seçilmeye çalışılır. Buradaki kriter, müşterilere yönelik iyileştirmenin en fazla olacağı sürecin seçilmesidir. 4-Seçilen Süreçlerin Anlaşılması: Süreçlerin şimdiki durumları ve gelecekte olması beklenen durumları üzerinde yoğunlaşılır. 5-Seçilen Süreçlerin Tekrar Tasarlanması: Hammer ve Champy’ye göre, beşinci aşama, en önemlisidir. Hayal gücünün kimi zaman çılgınca bile sayılabilecek şekilde kullanılması ve yaratıcılık gerektirir. 6-Yeniden Tasarlanan Süreçlerin Uygulanması: Son aşama, tüm bu aşamalar sonunda ortaya çıkan yeni süreçlerin uygulanmasıdır. Hammer ve Champy’ye göre, önceki 5 aşama başarılı olursa, uygulamada bir sorun çıkmayacaktır. Hammer ve Champy’ye göre, Değişim Mühendisliği çalışmalarındaki başarısızlığın önemli sebepleri zayıf yönetim ve açık olmayan hedeflerdir. Kişilerin değişime direncini de önemli bir engel olarak görmektedirler. 6.2. Johnson A.Adosomwan Modeli Johnson A.Adosomwan’ a göre üst yönetimin değişime inanması, Değişim Mühendisliğinin başarı ile uygulanması için gerekli ilk şarttır. Üst yönetimin en başta değişimin gerekliliği konusunda ikna edilmesi gerekir. Bunun için organizasyonda insan kaynaklarına ve stratejik yönetime önem verilmesi gerekir. Ayrıca organizasyonda üretim, pazarlama, denetim süreçlerinin analiz edilmesi, performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi konusunda çalışmalar yapılması, müşteri ihtiyaçlarının en iyi şekilde karışlanması konularında çaba gösterilmelidir. Tüm bu aşamalardan sonra organizasyonda 15 yapılan değişikliklerin gözden geçirilerek, daha yüksek performansa ulaşabilmek için çalışmaların sürdürülmesi gerekir (Aktan, 2003, 41) Şekil 2 Organizasyonda Sürekli Gelişme ve Yüksek Performansa Ulaşmak İçin Gerekli On Aşama (Adosomwan 1193, 4’ den aktaran Aktan 2003, 43) 6. 3. Manganelli / Klein Yöntemi Değişim Mühendisliği alanında çok önemli çalışmaları olan danışmanlar Raymon L.Mangenelli ve Mark M.Klein 1994 yılında yazdıkları Değişim Mühendisliği El Kitabı (The Reengineering Handbook) içerisinde organizasyonsal değişimin beş aşamada gerçekleştirilebileceğini yazmaktadırlar. Manganelli ve Klein sadece işletmenin stratejik hedefleri ve müşteri ihtiyaçları ile ilgili süreçlerin yeniden tasarlanması üzerinde durulması gerektiğini savunurlar. Bu iki Değişim Mühendisliği uzmanına göre, Değişim 16 Mühendisliği ile ilgili olarak ön hazırlık çalışmalarının ardından organizasyonda bir süreç haritasının oluşturulması; organizasyonda bir atılımı gerçekleştirmeye imkân sağlayacak vizyonun belirlenmesi, süreçlerin teknik ve sosyal boyutlarının tüm yönleriyle analiz edilmesi ve son olarak da organizasyonda transformasyonun gerçekleştirilmesine yönelik uygulamaların yapılması gereklidir. Bu konuda ayrıntılı olarak yapılması gereken işlemler aşağıda yer almaktadır (Aktan, 2003, 42- 46): 1-Hazırlık: Tüm ilgili kişilerin Değişim Mühendisliği projesine hazırlanmaları ve hedef belirlemeleri aşamasıdır. 2-Tanımlama: Organizasyonda, yeniden tasarlanacak işletme süreçleri yanında müşteri odaklı bir süreç de tanımlanır. 3-Vizyon: Süreçlerin şimdiki performansı ve gelecekte olması gereken düzeyi belirlenir. 4-Yeniden Tasarım: Bu aşama, kendi içinde teknik ve sosyal tasarım olarak ikiye ayrılmaktadır. Yeni süreçlerle ilgili bilişim teknolojisinin kurulması teknik tasarım, örgütsel ve kişisel gelişmeyi içeren iş çevresinin tasarımı ise sosyal tasarımı oluşturur. 5-Dönüşüm: Beşinci aşamada, yeniden tasarlanan süreçler ve iş çevresi örgüte adapte edilir. 6. 4. Kodak Yöntemi Kodak firmasının tüm dünya genelindeki işletmelerinde uyguladığı bir yöntemdir. Bir çok uygulama örneğinde olduğu gibi, Kodak yöntemi de Hammer ve Champy’nin yönteminden etkilenmiştir. Kodak yöntemine göre Değişim Mühendisliği 5 basamaktan oluşmaktadır: 1-Proje Başlangıcı: Projenin planlanması, projeyle ilgili kural ve prosedürlerin belirlenmesi aşamasıdır. 17 2-Sürecin Anlaşılması: Bu aşamada proje ekibi oluşturulur, süreç modelleri ve süreç yöneticileri belirlenir. 3-Yeni Süreç Tasarımı: Bilişim Teknolojisi imkanları göz önüne alınarak, seçilen işletme süreçleri tekrar tasarlanır. 4-İşletme Dönüşümü: Yeni tasarlanan süreçler uygulamaya konur. Bu süreçler için gereken örgütsel altyapı adaptasyonu sağlanır. 5-Değişim Yönetimi: Son basamak ilk dört aşamaya paralel olarak gerçekleştirilir. Değişim Mühendisliği çalışmalarında ortaya çıkan ekip faaliyetine devam eder 6. 5. Hyde Yöntemi A.C. Hyde adındaki yönetim uzmanı ise organizasyonsal değişimin beş aşamada gerçekleştirilmesini önermektedir. İlk aşamada değişimin gerekliliğinin ortaya konulması, ikinci aşamada değişim için stratejik planın hazırlanması, üçüncü aşamada süreçlerin yeniden tasarımının yapılması, dördüncü aşamada uygulama öncesi insan kaynaklarının yönetimine önem verilmesi ve son aşamada ise organizasyonda transformasyon için uygulamaların yapılması önerilmektedir(Aktan 2003,42-44). 18 Şekil 3 Hyde Değişim Mühendisliği Uygulama Aşamaları 7. Değişim Mühendisliği Uygulayan İşletmelerde Görülen Değişiklikler İşletmeler, klasik yönetim düşüncesinden sıyrılıp Değişim Mühendisliği’ ni uygulamaya geçtiğinde işletmelerde bir takım değişikliklerin yaşandığı görülecektir. Değişim Mühendisliği’ ni uygulayan işletmelerde aşağıdaki değişiklikler görülür (Hammer ve Champy, 1994: 59-73): 19 İş birimleri işlevsel bölümlerden süreç ekiplerine doğru değişir. İşler, basit görevlerden çok boyutlu işlere değişir. İnsanların rolleri kontrol edilenden yetkilendirilene doğru değişir. İşe hazırlama yetiştirmeden eğitime doğru değişir. Performans ölçüm ve ücret politikalarında odak noktası faaliyetten sonuçlara değişir. İlerleme kriterleri performanstan yeteneğe değişir. Değerler koruyucudan üretkene değişir. Yöneticiler amirden antrenöre değişir. Örgüt yapıları hiyerarşiden sadeliğe doğru değişir. Üst düzey yöneticiler skor tutucudan lidere doğru değişir. 8. Değişim Mühendisliği’ nde Başarısızlığa Sürükleyen Hatalar Değişim Mühendisliği büyük zaman, emek ve para gerektiren bir faaliyet niteliği taşır. Girişimlerin bir bölümü firmanın yerini sağlamlaştırması, etkinlik ve verimliliğini arttırmasıyla sonuçlanırken, daha büyük bir bölümü başarısızlıkla sonuçlanmakta, zaman emek ve para kaybından öteye gitmemektedir. Bu oran bazen % 50- % 70 e kadar çıkmaktadır ( Hammer ve Stanton 1998, 11 ) Genel bir sınıflama yapmak gerekirse değişim mühendisliği çalışmalarının iki risk grubundan oluştuğu söylenebilir; Birincisi “fonksiyonel risk” olarak adlandırılan gruptur; yanlış sistem ve işlerin seçilmesi, yetersiz tanımlama ve prosedürle, yetersiz bilgi akış sistem ve teknolojisi kullanma gibi hususları içeren risk faktörüdür. Bu anlamdaki risk, niteliği itibariyle teknik bir karakter taşımaktadır. Bu hususlarda yapılan hata ve yanlışlar, süreç yenilemenin başarısını olumsuz olarak etkilemektedir. İkinci risk grubu, “politik risk” olarak adlandırılır, üst kademenin yetersiz desteği, işletme içinde değişime gösterilen direnç, baştaki arzu ve hırsın zamanla 20 kaybolması gibi hususları içermektedir. Çoğu kez bu risk grubu çalışmaları ve sonuçları daha fazla etkilemektedir. Değişim Mühendisliği bir satranç oyunu gibidir, örneğin rulet gibi sadece şansa bağlı değildir. Daha iyi oynayan kazanır, sonuca etkiniz vardır. Kaybetme ise yeteneğe ve stratejiye bağlıdır. Başarı, işletmelerin bir bütün olarak izleyeceği stratejilere bağlıdır. İşletmelerin en çok yaptığı hataları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz (Hammer ve Champy 1993, 189-202): Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak. İş süreçleri üzerinde yoğunlaşmamak. Sürecin yeniden tasarlanması dışında her şeyi göz ardı etmek. İnsanların değer ve inançlarının ihmal edilmesi Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak Çok erken vazgeçmek Sorunun ve Değişim Mühendisliği çalışmasının kapsamının tanımlanmasına öncelik vermek(önce hedefler belirlenmeli, sorunun tanımlanması ve kapsamının belirlenmesi çalışmalar sırasında atılacak adımlardır). Mevcut şirket kültürlerinin ve yönetim davranışlarının Değişim Mühendisliği’nin başlamasını engellemelerine izin vermek. Değişim Mühendisliği’ni en alttan en üste doğru uygulamaya çalışmak. Çalışmayı yönetmek üzere, Değişim Mühendisliğini anlamayan bireyleri görevlendirmek. Değişim Mühendisliği’ ne ayrılan kaynaklar konusunda cimrilik etmek. Değişim Mühendisliği’ ni şirket gündeminin ortalarına gömmek. Enerjinin pek çok büyük Değişim Mühendisliği projesi arasında dağılması Genel müdürün emekliliğine iki yıl kala Değişim Mühendisliği çalışmasını uygulamaya başlamak. Değişim Mühendisliğini kimseyi mutsuz etmeden gerçekleştirmeye çalışmak. Değişim Mühendisliği’ nin getirdiği değişimlere gösterilen direnç karşısında geriye çekilmek. Değişim Mühendisliği çalışmasını sürüncemede bırakmak. 21 Üç yönetim uzmanı olan, Cross-Feather-Lynech yazdıkları Şirket yönetiminde Rönesans: Değişim Mühendisliği Sanatı adlı kitapta değişimi engelleyebilecek on faktörü ele almaktadır. Yazarlar bu faktörleri “on dinamit” olarak yorumlamaktadır. Bu on faktör ve/veya etken aşağıda yer almaktadır (Aktan, 2003, 53-54 ): Organizasyonda tüm çalışanlar arasında mevcut bir vizyonun bulunmaması durumunda Değişim Mühendisliği gerçekleştirmeye çalışmak. Müşteri ihtiyaçlarını ve piyasa trendini tanımadan değişimi gerçekleştirmeye çalışmak. Tüm organizasyon sistemini anlamadan ve tanımadan organizasyonun bir bölümünü ya da alt süreçleri yeniden yapılandırmaya çalışmak. Çalışanların ve özellikle değişimi gerçekleştirecek grup üyelerinin eğitimini tamamlamadan süreç yenilemeye başlamak Değişim Mühendisliği uygulamasını çok çabuk ve hızlı yapmaya çalışmak Teknolojiyi sadece otomasyon olarak düşünmek ve algılamak Organizasyonda yeniden yapılanma ve yeniden dizayn sürecinde önemsiz konularda vakit kaybetmek Değişimin ve yeniden yapılanmanın insana yönelik boyutunu gözden kaçırmak Amaçta kararlılığı ve inancı sürdürmekte başarısızlığa uğramak. Bu faktörlerden de anlaşılacağı gibi çalışanların değişime göstereceği direnç uygulamayı başarısızlığa sürüklemede önemli bir faktördür. Organizasyonlarda insan davranışları analiz edildiğinde genellikle çalışanların büyük bir kısmının aktif olarak değişime karşı direndikleri gözlemlenebilir. Aktif reaksiyon ya da direnç; kasti sabotaj, değişim çalışmalarını ve planlarını bilinçli olarak bozma ya da engelleme, değişim yönetimi konusunda yapılan çalışmalardan kaçma ve ilgi göstermeme vs. şekillerde olabilir. Üst yönetimin etkin liderliği ve kararlılığı sayesinde bu aktif direnç zaman içerisinde pasif dirence dönüştürülebilir. Bu durumda, bir kısım çalışanlar değişim yönetimi çalışmalarına fazla ilgi göstermeme, öğrenme ve katılım isteğinde olmama şekillerde davranış sergileyebilirler. Bir sonraki aşamada ise bu pasif direniş; ilgisizlikkayıtsızlık şeklinde ortaya çıkar. Tüm bu durumlarda, çalışanlar her ne kadar aktif olarak 22 değişime karşı olduklarını beyan etmeseler de değişim yönetimi çalışmalarına aktif destek sağlamazlar. Sadece pasif bir davranış gösterirler. Bu pasif davranış yerine göre olumlu ve/veya olumsuz olarak görülebilir. Nihayet, organizasyonsal değişim için “kabul” son aşamayı oluşturur. Eğer, organizasyonsal değişimin kaçınılmaz olduğu ve bunun organizasyona ve çalışanlara sağlayacağı yararlar çalışanlara iyi anlatılırsa o zaman değişimin onaylanması ve aktif destek sağlanması imkan dahilinde olur. Çalışanlar değişime inandıkları takdirde heyecanla işe sarılabilirler, çalışma gruplarına katılarak katkıda bulunabilirler. Şekilde görüldüğü gibi “aktif direniş” den “aktif kabul” aşamasına geçiş bir zaman ister. Bunun için gerekli olan temel şart liderlik ve üst yönetimin desteğidir. Üst yönetim değişimin önemli ve kaçınılmaz olduğunu her fırsatta organizasyon çalışanlarına anlatmalı; sabırla, inatla ve kararlılıkla çalışanların desteğini sağlamak için çaba sarf etmelidir. Etkin liderlik dışında değişimin kabul görmesi ve desteklenmesi için etkin bir vizyon, etkin bir eğitim ve etkin bir katılım şarttır (Aktan 2003,56-57,). Şekil Organizasyonsal Değişime Karşı Çalışanların Gösterecekleri Muhtemel Reaksiyonlar Spektrumu( Judson 1991’ den aktaran Aktan 2003, 58) 23 Hammer ve Stanton’ da değişime gösterilen direncin doğal ve kaçınılmaz olduğunu ve Değişim Mühendisliğini uygulamanın en zor yanını bunun oluşturduğunu belirtmişlerdir. Burada karşımıza isletmelerin sahip olduğu kültür çıkıyor. Eğer sağlam, köklü bir işletme kültürü varsa bu değişim çok daha zor olacaktır. Değişim mühendisliği çabalarının başarısı, öncelikle çalışanların düşünce, güven ve değerleri paylaşmalarına, organizasyon üyelerinin kültüre bağlılıklarının yönelim ve değişiminin etkili bir şekilde sağlanmasına bağlıdır, Bunun yanında, kültür, değişim mühendisliğinin insani yönünün çok önemli bir parçasıdır. Organizasyon amaçlarının anlaşılması, işletme normlarının, değerlerin paylaşılması ve yeni yapılanlara karşı güven sağlanırsa, organizasyon kültürü değişim mühendisliği çabalarının başarısını kolaylaştırır. Değişim mühendisliği uygulamaları başarılmak isteniyorsa işletme kültürü dikkate alınmalıdır. Değişime gösterilen dirençle başa çıkmada şu ilkelerin olması gerektiğini vurgulamışlardır: Dirençle karşılaşacağınızı bilin Direnç her zaman yüzünü göstermez, direnci bulun Direncin ardında pek çok motivasyon vardır, ne olduğunu anlayın İnsanların savunulanlardan çok kaygılarıyla ilgilenin ve bunlarla yüzleşin Dirençle başa çıkmanın bir tek yolu yoktur, direnci yönetin Dirençle başa çıkmanın temel mekanizmalarının ise olumlu ve olumsuz teşvikler, belirsizliği ve korkuyu yok edecek bilgi aktarımı, tek tek ilişki kurarak müdahale adı altında destek ve güven vermek, değişimin kaçınılmaz olduğunu göstererek telkin etmek ve katılım sağlayarak insanları çalışmanın bir parçası haline getirmek olduğunu belirtmişlerdir ( Hammer ve Stanton 1998, 84-86) 9. Değişim Mühendisliği’ ni Uygulayan Örgütlerden Örnekler Değişim Mühendisliği’ ni başarıyla uygulayan işletmelerden örnekler aşağıda yer almıştır (Hammer ve Champy 1994,32-41 ve Ardıç 1998): 24 IBM Credit Corporation IBM' in yan kuruluşu olan IBM Credit Corporation, IBM'ın sattığı bilgisayar program ve hizmetlerin finansmanını yapmaktadır. Müşteri alımlarının finansmanın gerçekten karlı bir iş kolu olduğu düşünülürse, IBM Credit, IBM'nin en çok önem verdiği işletmelerden birisidir. IBM Credit'in operasyonu ilk yıllarda mağara devrinden fırlamış gibiydi. IBM'nin bölge satış temsilcisi bir finans talebi için aradığında birçok formalitelerden geçmekteydi. Bu sürecin tamamı ortalama altı gün sürmekte ve hatta bazen iki hafta gibi bir süreye uzamaktaydı. Buradaki faaliyetler, ilk önceleri, beş adımdan oluşmakta ve 6-7 gün sürmekteydi ve hatta bazen iki hafta gibi bir süreye uzamaktaydı. Satış temsilcisine göre bu git gel çok uzundu; zira bu süre içinde müşteri başka bir finans kaynağı bulabilir, başka bir bilgisayar satıcısı tarafından baştan çıkarılabilir; hatta, tüm satış anlaşmasından vazgeçebilirdi. IBM, bu süreci iyileştirmek için ilk önce, anlaşma hakkındaki soruları yanıtlayacak bir kontrol ofisi kurdu. Ofisteki yetkili, müşteriye istediği bilgiyi verebiliyordu. Ancak, zincire bir halka daha eklenmişti. Daha sonra iki yönetici, talebi zincir boyunca kendileri dolaştırdılar. Böylece talepler masalardaki evrak yığınları arasında beklememiş oluyordu ve 7 günlük işlem 1,5 saate indirilmişti. Yönetim, tüm kredi verme sürecine bakmaya başlamıştı. Sorun görevlerde ya da görevleri yerine getiren insanlarda değil, sürecin kendi yapısındaydı. Bir başka deyişle, değişmesi gereken sürecin adımları değil, kendisiydi. Sonuçta IBM Credit, kontrolörler ve fiyat verenler yerine genel sorumluları getirdi. Artık başvuru formu bir bürodan bir diğerine gönderilmiyor, anlaşma temsilcisi adı verilen tek bir kişi formla ilgili tüm isleri yürütüyordu,çünkü işlemler çok basitti. Eski süreç, yönetimin hayal edebileceği en zor talepler için abartılarak tasarlanmıştı. İşin büyük bir kısmının memur seviyesinde olduğu anlaşılınca, bu görevleri kolay bir bilgisayar sistemi ile tek bir kişinin rahatlıkla yapabileceği ortaya kondu. IBM, çok sayıda uzman yerine, tek sorumlu tayin etmiştir ve tüm bilgi kütüklerine ulaşımı sağlayan bir bilgisayar sistemi kurmuştur. Böylece yeni tasarımın sağladığı performans inanılmaz boyutlara ulaşmıştır: 7 günlük süreç zamanını 4 saate indirmiştir. 25 (%100'lük bir gelişme)ve hatalı parça sayısı % 80 azaltılmıştır. (Hammer and Champy,1997:32 -35) Ford Motor Co: Değişim Mühendisliği uygulamalarının en etkili olanlarından biri, Ford Motor Company' nin muhasebe bölümünde gerçekleştirilen projedir. 1980'lerin başında ABD'de otomobil sektöründe yaşanan kriz tüm firmaları etkilediği gibi Ford'u da etkilemiş ve yöneticilerini çeşitli bölümlerden kesintiler yapmaya zorlamıştır. Muhasebe bölümü de bu kesintilerden nasibini alan bölümlerden birisi olmuştur. Kesintilerden evvel 500 kişinin çalıştığı bölümde, yeni edinilen bilgisayar sistemlerinin de yardımı ile % 20 oranında bir kesinti yapılarak 400 kişi kalmıştır. Ford'un rakiplerinden olan Mazda'nın muhasebe bölümünde ise sadece beş kişi çalışmaktaydı. Bu rakam farklılığı Mazda'nın ve Ford'un satış hacimlerine göre ayarlama yapılınca bile inanılmaz boyutlarda kalmaya devam ediyordu. Ford'u rahatsız eden bu durum, belki de yeni bir dönemin başlangıcı sayılabilirdi. Muhasebe operasyonlarını inceleyen Ford üst yönetimi, faturalama işlemlerinin inanılmaz zaman ve para kaybına neden olduğunu belirlediler. Her seferinde yazılan faturalar listelerle karşılaştırılıyor, yanlış olanlar tekrar yazılıyor, iade edilen ürünlerin faturaları iptal ediliyor ve faturalar bir bölümden, diğer bölüme geçerken bu işlemler tekrarlanıyordu. Ford bu probleme çözüm olarak "kâğıtsız faturalama" fikrini ortaya attı. Siparişler veri tabanına girilecek ve her türlü işlem veri tabanında gerçekleştirilecekti. Bu küçük değişiklik, muhasebe bölümü nüfusunu % 75 oranında azaltmıştı. Ford'un ödeme kuralı "faturayı alınca ödeme yaparız" iken, "malı alınca ödeme yaparız" oldu. Ford'u başarıya götüren bu değişikliklerin ana ilkelerini aşağıdaki gibi özetlememiz mümkündür: Görevlere göre değil, sonuçlara göre organize et. Süreçlerin, süreçlerin çıktılarını kullananlar tarafından gerçekleştirilmesini sağla. Bilgi analizi, bilgi toplama veya üretme süreci ile sentez et. Kaynaklar coğrafi olarak birbirinden uzak olsa da, hepsi bir aradaymış gibi planla. Sonuçlarını entegre etme yerine, paralel faaliyetleri birbirine bağla. Karar verme işlemini, süreçlerin gerçekleştirildiği yer ve zamanda sonuçlanır ve sürecin içine kontrolü yapılandır. 26 Bilgiyi bir kere ve kaynakta edin. Büyük düşün. Kodak Değişim mühendisliğinin bir diğer örneği Kodak'ın rekabet karsısında yaratmak durumunda kaldığı ürün geliştirme sürecidir. 1987'de Kodak'ın ezeli rakibi Fuji, 35 mm.ve tek kullanımlık yeni bir fotoğraf makinesini piyasaya sürdü. Müşteri bu makineyi içinde filmiyle birlikte satın alıyor, bir kez kullanıyor ve sonra üreticiye geri veriyordu. Üretici de film bastıktan sonra makineyi yeniden kullanılmak üzere parçalara ayırıyordu. Kodak'ın bu makineyle rekabet edecek bir urunu yoktu. Hatta üzerinde çalışılan bir model bile yoktu. Şirketin geleneksel ürün geliştirme süreci, Fuji'nin makinesine rakip bir ürünün oluşturulabilmesi için 70 hafta harcamasını gerektirmekteydi. Bu kadar uzun bir gecikme, Fuji'ye mükemmel bir başlangıç yapma ve bu yeni pazarda öne geçme avantajını sağlayacaktı. Kodak, Fuji'ye bu avantajı vermemek için ürün geliştirme sürecine değişim mühendisliğini uyguladı. Ürün geliştirme süreçlerinin çoğu, ardışıktır ve bu da süreci yavaşlatır. Paralel süreçlerde ise, farklı nedenlerden dolayı bir yavaşlık söz konusudur. Örneğin, ilk önce kameranın gövdesini tasarlayanlar işlerini tamamlar, ardından objektif kapağı tasarımcıları, ardından film sürme mekanizmacıları tasarımcıları, sırayla işlemlerini yaparlar. Kısacası, bu sürecin yavaş olması çok doğaldır. Kodak ürün geliştirme sürecine, CAD/CAM - Bilgisayar destekli tasarım/Bilgisayar destekli üretim sayesinde değişim mühendisliğini uygulayabildi. Bu teknoloji, mühendislerin, çizim masaları yerine bilgisayar istasyonlarında tasarım yapabilmelerini sağlamaktadır. Sadece, kağıt yerine ekran üzerinde çalışabilmek bile tasarımcıların bireysel verimliliklerini arttırmaya yeterliydi; bu tür bir teknolojinin kullanımı ise, bir bütün olarak süreç üzerinde marjinal bir etki sağlayacaktı. Kodak'ın sürecine değişim mühendisliğini uygulayabilmesini sağlayan teknoloji bütünleşik bir ürün tasarım veri tabanıdır. Bu veri tabanı her gün tüm mühendislerin çalışmalarını toplar ve uyumlu bir bütüne dönüştürür. Her sabah, tasarım grupları ve bireyler veri tabanını inceleyerek, başka birisinin önceki gün yaptığı çalışmaların kendileri veya tasarımın tümü için bir sorun yaratıp yaratmadığına bakarlar. Sorun varsa, haftalarca ve hatta aylarca boş yere uğraşmak yerine o sorunu 27 anında çözerler. Dahası bu teknoloji üretim mühendislerinin alet tasarımına on hafta içinde, yani ürün tasarımcıları ilk prototipi oluşturur oluşturmaz başlamalarını sağlamaktadır. Kodak'ın, uyum mühendisliği adı verilen yeni süreç, uzay ve otomotiv endüstrilerinde yaygın olarak kullanılmış ve son zamanlarda tüketici ürünleri şirketlerinin de ilgisini çekmeye başlamıştır. Kodak, uyum mühendisliği sayesinde 35 mm.lik ve tek kullanımlık fotoğraf makinesini kavramdan üretime geçirmek için gereken süreyi nerdeyse yarı yarıya azaltarak otuz sekiz haftaya indirmiştir. Dahası, yeni süreç sayesinde ürün tasarımı bitmeden çalışmaya başlayabilen alet tasarımcılarının görüşlerinden yararlanarak daha kolay ve ucuz şekilde üretilebilecek bir tasarım yaratılabilmektedir. Kodak tek kullanımlık makinenin, alet ve üretim maliyetini % 25 oranında azaltmıştır. (Hammer and Champy,1994, 39- 41) Taco-Bell ve Hallmark Değişim Mühendisliği’ ni bir yerde zorunlu kılan unsurlardan birisi de, son yıllarda inanılmaz bir şekilde gelişen bilgi teknolojisidir. Teknolojinin kullanılması değişim mühendisliği prensiplerinden biri haline gelmiştir. Bu prensipten faydalanan firmalar arasında Taco-Bell ve Hallmark, değişim mühendisliği sonucu başarıyı yakalamışlardır. Taco-Bell bilgi teknolojisinden faydalanarak, yönetim katlarını ortadan kaldırmıştır. Bölgesel Fast Food lokanta olmaktan, ABD çapında bilinen bir isim olmayı başarmıştır. 1982'de 1500 lokanta ile 500 milyon dolarlık bir şirket iken 1992'de 3600 lokanta ve 3 milyarlık bir şirket olmuştur. 2000 yılındaki hedefleri ise, 20 milyar dolarlık şirket olmaktır. Taco-Bell'in "K-minus" diye bilinen süreç yapılanmalarından biri mutfakta geçen zamanı minimuma indirmiş ve lokantalarda yemek üretimi değil, yemek servisi anlayışını Taco-Bell'de yerleştirmiştir. Hallmark ise, klasik tebrik kartı markası olmaktan, her kişiye uygun kart üretir hale gelebilmeye, radikal değişiklikler sonucu ulaşabilmiştir. Bütün ABD çapındaki satışların özetlerini anında holding yönetimine ileten karar destek sistemleri ve kart tasarımından üretimine değin beraber çalışan takımlar, Hallmark' ın piyasaya planlanandan sekiz ay evvel ürün sürmesinde etkili olmuşlardır. 28 Miller Bira Değişim Mühendisliği ve Benchmarking kararı alarak önce yoğun eğitime önem verildi ve içinde fabrika müdürü, personel müdürü ve işletmeden yöneticilerin olduğu gruplar oluşturuldu. Gruplar kalite, üretim, paketleme ve sevkiyattan sorumlu oldular. Sonuç olarak yönetici kadrosundan % 52 ve ücretlilerden % 30 azaltarak aynı üretimin daha fazlası yapıldığı görüldü. Westinghouse Eap 1983 yılında College Station / Texas'ta açtığı elektronik montaj fabrikası en ileri teknolojiye sahipti. Askeri projeler için ürettiği ürünlerde % 80'inin tekrar tamire ihtiyaç olduğu görüldü. Japon firmalarında bu oran % 10 civarında idi. Aldığı Değişim Mühendisliği kararı ile sonuçta ürün maliyetlerinde % 60 düşüş harcanan zamanda %80 tasarruf görülmüştür. Stok seviyelerinde % 65 azalma, ürün üzerindeki tamir ise yarıya indirilmiştir. K Shoes Ltd. 1955 yılında İngiltere'de % 9 olan ayakkabı ithalatı İtalya ve Japonya'nın pazara girmesiyle 1992 yılında % 70'e çıkmıştır. Bu ise K Shoe'u zor duruma sokmuştur. Toyota modeli sürekli gelişme çalışmaları, iyileştirmeye yardımcı olmasına rağmen çözüm olamamıştır. Böylece alınan değişim mühendisliği kararı ve çalışmalar sonucu bu güne kadar 40 müdür ve şefin işine son verilmiştir. Fabrikanın her biri 1 fabrika müdürü ve 2 grup lideri ile yönetilmektedir. Verimlilik kişi başına % 19 artmış, fire 20 misli azalmıştır. Zamanında teslimat ise % 80'den % 97'ye yükselmiştir. Farklı alanlarda çarpıcı sonuçlara göz atabiliriz( Sungur, 1995, 19): Dizayn Süresi: Kodak: Kavramdan üretime geçmek için gereken süre 70 haftadan 38 haftaya indirilirken 29 uyum mühendisliği CAD/CAM teknolojisinden yararlanılmıştır. Dec: Dizayn yapan kişilerin verimliliğinde % 500 artış sağlanmıştır. Hughes: Hatalı parça sayısı % 80 azaltılmıştır. Schlumberger: Dizayn provaları için harcanan zaman % 80 azaltılmıştır. Pazara Ulaşma Süresi: Northern Telecom Terminal Division: Pazara ulaşma süresinde % 70 azalma sağlanmıştır. GE Aircraft: Prototip geliştirme süresi % 90 azaltılmıştır. Dun & Brodstreet: Kredilendirme süresi 2742 dakikadan 220 dakikaya indirilmiştir. AT & T Power System: Prototip geliştirme süresi 53 günden 5 güne indirilmiştir. Üretim: Milcom Communications: Montaj zamanında % 75 azalma sağlanmıştır. Nucor Steel: Verimlilikte % 90 artış kaydedilmiştir. Cummins Engine: Şarj yükleme zamanında 1.83 günden 40 dakikaya azalma, zamanında teslim etmede % 30 ila % 100'lük artış edilmiştir. Coco Cola & Schweppes: Kutulama zamanında % 85 lik artış sağlanmıştır. Mühendislik: Milcom Communications: Parça sayısında % 64 azalma sağlanmıştır. Satın Alma: Motorola: Tedarik zamanı 55 günden 15 güne indirilmiştir. Pazar Payı/Karlılık: Bell Atlantic: Maliyetlerde % 93 azalma sağlanmıştır. 30 Görüldüğü gibi Değişim Mühendisliği’ nde başarısız olan şirketlerin yanında çok büyük sıçrayışlar elde eden IBM, Kodak, Ford Motor, Coca Cola, Motorola gibi şirketler de mevcuttur. Bunlar değişim mühendisliğini başarı ile uygulamış ve sektörlerinde lider olmuşlardır. 10. Değişim Mühendisliği Yaklaşımının Türkiye Şartlarında Değerlendirilmesi 10. 1. Değişim Mühendisliği’ nin Türkiye’ de Uygulanabilirliği Türkiye koşulları düşünüldüğünde, alınacak yolun çok uzun olması ve zaman kısıdının olması Türkiye’nin rekabete yetişmesi için bir sıçrama yapmasını gerektirmektedir. Tam Zamanında Üretim, Öğrenen Organizasyon, Sıfır Hiyerarşi, Toplam Kalite Yönetimi gibi yaklaşımlar bu sıçrama için gerekli olan ancak bu tekniklerin geliştirildikleri toplumsal yapının Türkiye’ninkine uygun olmaması nedeniyle Türkiye’ye gereksinim duyduğu gelişimi gerçekleştirmede büyük başarı kazandırmamış tekniklerdir. Türkiye’nin ihtiyacı olan atılımı Değişim Mühendisliği sağlayacaktır, çünkü bu yöntem sıçramayı sağlayacak radikal ve çarpıcı gelişmeler sunmaktadır. Türkiye’ye Değişim Mühendisliği sunduğu fırsatlar şunlardır (web.ttnet.net.tr/noyanz/Resume3_files/BPR.doc: 20. 03. 2009 ) : 1. Yeni organizasyon ve yönetim tekniklerinin çok düşük düzeyde uygulanıyor olması Türkiye’ye eskiyi atıp yeniye adapte olmasını kolaylaştıracak ve bu adaptasyon süresini azaltacak bir avantaj sağlayacaktır. Oysa gelişmiş ülkeler fonksiyonel hiyerarşik organizasyonları uzun süredir uyguladıklarından süreç odaklı yönetimlere geçişleri daha zordur ve uzun süre alır. 2. Türkiye sanayisi dışa dönük olarak geliştirilmek istenmekte, bu amaçla gıda, beyaz eşya ve tekstilde belli bir rekabet gücü oluşturulmuştur. Ancak bu rekabetin sürekliliğini sağlamak ve diğer sektörlere de yaymak ancak Değişim Mühendisliği sürecine ayak uydurabilmesiyle mümkün olacaktır. 3. Türkiye’deki yeni teknolojilerden yeni ürünler geliştirme konusunda yararlanılmamaktadır. İşte Türkiye Değişim Mühendisliği sunduğu yeni teknolojiden yararlanarak yeni fırsatlar yaratma şansını yakalayacaktır. 31 4. Değişim Mühendisliği süreç ve müşteri odaklı olması, pazardaki değişimlere uyum sağlayacak esnek ve dinamik bir yapı göstermesi açısından küçük ve orta ölçekli işletmelerde başarı şansını arttırmaktadır. Türkiye imalat sanayisinin büyük çoğunluğunun küçük ve orta ölçekli işletmelerden oluştuğu düşünüldüğünde bu da bir fırsat olmaktadır. 5. Bu çalışmalar, Türkiye’de yeterince esnek yan sanayi eksikliğini tüm süreci göz önünde bulundurarak gidermeye çalışacaktır. 6. Türkiye’nin rekabet gücünü arttıracak insan kaynakları, özellikle nüfus artış hızı yüksek ve genç nüfusun çoğunlukta olduğu göz önünde tutulacak olursa, Süreç Yenilemenin üretken ve rekabetçi ekonomik yapı oluşturacağı söylenebilir. 7. Değişim Mühendisliği uygulamalarının gerektirdiği zekice tasarlanmış iş süreçlerinin yaratılmasında, değişime uygun, yaratıcı gücü ve anlayışı yüksek Türk toplumu iyi bir potansiyel oluşturmaktadır. 8. Değişim Mühendisliği uygulamalarının, yeni kaynaklar yaratılmasında ve makro düzeyde refahı düzeltmesinde en uygun araç olması, Türkiye’nin istikrarsız makro ekonomik yapısını düzeltecek ve mevcut teşvik sistemlerinin yetersizliğini azaltacak bir etki yaratacaktır. 10. 2. Türkiye ‘ de Değişim Mühendisliği Uygulama Örnekleri 10. 2. 1. Netaş’ta Değişim Mühendisliği Uygulamaları Netaş değişim mühendisliği projesini ürün ve servis kalitesinde, finansal sonuçlarda,müşteri memnuniyetinde ve pazar isteklerine cevap verme hızında yenilikler yaparak rekabet gücünü artırmayı hedeflemiştir.Bu projenin dört önemli özelliği vardır; Türkiye’deki ilk değişim mühendisliği uygulamasıdır. Firmanın pazar payı ve finansal göstergeleri iyi durumdayken uygulanmıştır. Danışman firmadan yararlanılmamış ve çalışmalar sırasında işten çıkarılan personel olmamıştır. Süreç süreleri; maliyet, kalite ve iç / dış müşteri memnuniyeti çalışmalar sırasında devamlı göz önünde tutulmuştur. Karar alındıktan sonra koordinasyon, hedef belirleme, görev dağılımı ve takip gibi faaliyetleri yürütecek bir ekip kurularak Avrupa’ya eğitime gönderilmiş ve alınan eğitim şirket 32 geneline yayılmıştır. Proje, sistematik ve yaratıcı bir tarzda uygulanmasına rağmen halen gerçekleştirilmemiş hedefler de söz konusudur. Tanımlanan temel süreçlerin yanında çok sayıda bulunan alt süreçlerin de olması sebebiyle, temel süreçlerden çok alt süreçlere odaklanılması Netaş çalışanlarının bir kısmının birden çok takımda yer alması ve takım elemanlarının yeterince güçlendirilmemiş olması Hedefin yanlış tespiti Başarılı şirket uygulamalarıyla kıyaslama yapılmaması. 10. 2. 2. Türk Sandoz’ da Değişim Mühendisliği Uygulamaları Sandoz’ daki çalışmaya, gerçekte üretim alanının dar gelmesine bir çözüm arayışı ile başlanmış, ancak, sorun sonuçta değişim mühendisliği yaklaşımı ile ele alınmıştır. İlaç sanayinin genelinde olduğu gibi, başlangıçta Sandoz'da da yaygın üretim şekli dikey bölümlemeye dayalıdır. Örneğin, bir bölüm, bir işi alıp yapar, sonra bir başka bölüme iletir ve sorumluluğu orada biter. Toz karıştırma bölümünde yan mamul üretilir. Bu tür üretim şekli depolama ve üretim gibi ilave işlemleri gerektirmektedir. Bu işlemler ise, oldukça maliyetlidir. Sürekli stok miktarını kontrol etmek gerekir ve üstelik yeni bir değer oluşturulmaz. Bu çalışma yöntemine alternatif ne olabilir? diye sorulmuş, sonunda üretimi dikey olarak değil, yatay olarak organize etme fikri öne çıkmıştır. Bunun için, üretimi, baştan alıp sonuna kadar götürecek şekilde değiştirmek gerekmektedir. Bunu gerçekleştirmek için, iş merkezlerinin birbirleriyle doğrudan ilişkide olacağı bir mekan hazırlanmış, makineler mümkün olduğu kadar birbirine bağlanmıştır. En önemlisi ise, ilgili ürün hattından tek bir bölümün sorumlu olmasıdır. Bu çalışma öncesinde Sandoz'da granülasyon, tabletleme, kaplama, drajeleme ve kutulama gibi ana bölümler bulunup, bu bölümler ayrı ayrı şefler tarafından yönetilmektedir. Sonuçta çok basit gibi görünen değişikliklerin, Sandoz'a büyük kazançlar sağladığı görülmüştür. Örneğin, dünyadaki Sandoz topluluğu içinde, Türk Sandoz, en kısa üretim süresine sahip duruma gelmiştir. Şimdi bu yöntemle Sandoz'un, dünya genelinde ana ürünlerin üretim süresini 20 iş gününün altına indirmeyi hedeflediğinden bahsedilmektedir. Oysa, bu süre şimdiden 10 iş 33 gününün altına inmiştir. Üretim ön süresi yüzde 40, mekan ihtiyacı ise yüzde 25 oranında azalmış, yan mamul stokları yüzde 95 azalarak, yüzde 5’e inmiş, mamul stokları ise yüzde 20 düşmüştür (Fidan, 2000). 10. 2. 3. Dimes AŞ’ de Değişim Mühendisliği Uygulamaları Dimes A.Ş. ülkemizin ilk meyve suyu üreticisi olarak 1964 yılında kurulmuştur. 1975 yılında meyve isleme ve dolumda otomasyona geçmiştir. 1985 yılında Tokat şehir merkezinde 33500 metrekarelik bir alan üzerine kurulu 16000 metrekarelik kapalı bir alanda faaliyet gösteren modern bir üretim tesisini ve 3000 tonluk soğuk deposunu hizmete sokmuştur. 1990 yılında meyve suyunda karton ambalaja geçmiştir.1994 yılında TSE Uygunluk Belgesi,1999 yılında ISO 9002 Kalite Güvence Sistemi Belgesini almıştır. 1995 yılında Orta Karadeniz Bölgesinde kaybolmaya yüz tutmuş süt hayvancılığının kalkındırılması ve köyden kente göçün önlenmesi amacıyla süt işleme ve dolum tesislerini hizmete açmıştır. Bölgesel bir marka olan Dimes A.Ş. değişim mühendisliği uygulayarak, 2000 yılında on ay gibi kısa bir surede tamamladığı İzmir Kemalpaşa fabrikasını devreye sokmuştur. Bu tesis dünyada meyve suyu üreten fabrikalar arasında teknik donanım acısından ilk on tesis içerisinde gösterilmektedir. Dimes A.Ş. ürün geliştirme sürecinde CAD/CAM Bilgisayar destekli tasarım, Bilgisayar destekli imalat sayesinde değişim mühendisliğini uyguladı. Bunun neticesinde üretimin kalitesini arttırmıştır. Türkiye’nin ilk vida kapaklı karton ambalajını pazara sunmuştur ve sitrik asit (E330) katkısız ilk meyve suyunu üretmiştir. Türkiye meyve suyu ve nektar pazarında lider olmuştur. İSO 14001 Çevre yönetim ve HACCP belgelerini alarak dünya standartlarında üretim yaptığını kanıtlamıştır. 53 ülkeye ihracat yapan ilk Türk meyve suyu markası olmuştur. Ağustos 2005 İSO sanayi verilerine göre Dimes 500 sanayi devi sıralamasında son 7 yılda 190 basamak yükselerek 288’inci sırada yer almıştır. 2004 yılında 30 basamak birden yükselmiştir. Dimes yapmış olduğu atılımla yılda 300,000 ton meyve suyu üretebilen 80,000 ton meyve isleme kapasitesine sahip 120,000 ton süt ve süt ürünleri işleme kapasitesine ulaşmıştır. Gıda sektöründe “Hızlı Balık” ödülüne layık görülmüştür. Dimes, Mayıs 2007 Capital Dergisi’nin yapmış olduğu araştırmada alkolsüz içecekler kategorisinde Türkiye’nin en değerli markası olmuştur(Ölmez, 2008, 72-74). 34 Değişim mühendisliğini ilk yıllarda anlamayan Türk şirketleri, son yıllarda değişimin kaçınılmaz olduğunu anlamışlar ve basarıyla değişim mühendisliğini uygulamaya başlamışlardır. Şirketlerimiz ilk etapta bölgesel pazarda daha sonra ulusal pazarda ve nihayet uluslar arası pazarda söz sahibi olabilmek için değişimin şart ve kaçınılmaz olduğunu anlamışlar ve uygulamaya başlamışlardır. İç ve dış pazarda rakipleriyle rekabet eder seviyeye ulaşmak için daha çok çaba sarf etmeleri gerektiğinin farkına varmışlardır. Bu da ülkemiz ekonomisi acısından sevindirici bir gelişmedir. Bugün ülkemizde büyük şirketlerde Değişim Mühendisliği çalışmaları yürütülmeye çalışılmaktadır. Sandoz, Simko, Digital Dec., Renault-Mais Kalite departmanı, Şişecam, Netaş, Teletaş, Arçelik, Koç Holding Yönetim Bilgi Sistemleri, Türk Hava Kuvvetleri, Interbank, Garanti Bankası, Demirbank,Türkiye Elektrik Endüstrisi, Ford Otosan, Sabancı şirketleri, Eczacıbaşı (İpek Kağıt, Vitra, Artema), Erciyas-Efes Pilsen,Yapı Kredi ve İktisat Bankası bunlardan birkaçıdır. 10.3. Değişim Mühendisliği’ nin Türkiye Uygulamasında Karşılaşılabilecek Sorunlar Türkiye’nin Değişim Mühendisliği uygularken karşılaşacağı muhtemel sorunlar şunlardır (Sungur, 1995, 19) : Tepe yönetiminin kararlılığı ve desteğindeki eksiklikler Organizasyon Kültür kavramının yeterince özümsenememesi nedeniyle sadece teorik olarak kalması, uygulamaya geçirilemeyerek gözetilmemesi Uygulamaların zor ve zaman alıcı olması nedeniyle amaçlardan ödün verme Liderlik ve motivasyon eksikliği Tam katılımın sağlanamaması Teknolojik ve sosyal ( beşeri ) tasarımların uygulamaya konulmasında toplumsal kültürün göz ardı edilerek, birebir kopyalama yönteminin kullanılması Vizyon eksikliği, konuya geçici bir moda olarak bakılması Takım çalışmaları yerine bireysel çekişmelere girilmesi İş süreçlerinin fonksiyonel bağımlılıktan kurtarılamaması İç / Dış müşteri kavramının yerleştirilememesi 35 Toplumsal kültürün geliştirilememesi Eğitim eksikliği Yan sanayi eksikliği Teşvik ve ödül sistemlerinin eksikliği Devlet ve sosyal kurumların (sendika, dernek, meslek odaları vs.) tutucu yapıları Değişim Mühendisliği uygulamaları çok özen gösterilmesi gereken bir konudur. Çünkü tasarlanan süreçlerin işletmede bir kaos yaşanmadan adapte edilmesi gerekecektir. İşletme durumunun m mevcut durumdan yeni duruma geçinceye kadar ki geçiş dönemindeki uygulamaları değişim çalışmalarını olumlu ya da olumsuz etkileyecektir. Eğer bu uygulamalarda personel adına temsilciler seçilebilirse personelin değişimi daha kolay kabullenmeleri ve değişimle ilgili kararlarda söz sahibi olmaları imkanı doğacaktır (Aksu, 2000, 47). SONUÇ İşletmeler dinamik bir çevrede hizmet vermektedirler. İşletme nerede faaliyet gösterirse göstersin müşteri ihtiyaçları değişmektedir. Artık müşteriler tüketim ürünlerine, doğal çevreye karşı daha bilinçli ve duyarlı bir hale gelmişlerdir. Üstelik gelişen teknoloji ve bilgi işleme ve haberleşme gelişmelerinin yarattığı internet sayesinde dünyanın dört bir yanında bulunan insanlar birbirlerinin değer, talep ve beklentilerini etkilemektedir. Bütün bunlar göz önüne alındığında işletmelerin süreçlerinde değişimlerin uygulanması gerekli hale gelmiştir. Gelecekte varlıklarına devam edebilecek olan organizasyonlar, rakiplerine göre sürekli farkı yaratabilecek olan organizasyonlar olacaktır. Fark teknoloji ile yaratılamaz. Teknoloji eğer onu kullanan insan yoksa tek başına hiçbir şey ifade etmez. Farkı yaratmak; bilginin, insanın doğasındaki sezgi ve özveri ile birleşmesi sonucu ortaya çıkan yaratıcılık ilemümkündür(http://www.kalder.org.tr/preview_content.asp?contID=716&tempID=1&re gID=2 erişim tarihi: 26. 02. 2009) Çağımızın ünlü yönetim uzmanlarından Deming’in ifade ettiği gibi bilgi, değişim için son derece önemlidir. Deming, aslında bilgi kelimesini yalnız olarak değil; “derin” 36 (profound) kelimesi ile birlikte kullanmaktadır. Deming şöyle diyor: “Transformasyon, derin bilgi gerektirir.” Değişim Mühendisliği’ne derin araştırmalar yaparak, çok okuyarak, kendi sahip olduğumuz veya çalıştığımız organizasyondaki tecrübelerimizden azami ölçüde istifade ederek başlamalıyız. Bilgisizlik, değişimin önündeki en büyük engeldir. Bilgi olmadan ne değişimin gerekliliğini anlayabiliriz, ne de yöntemleri örgütümüzde nasıl uygulayacağımız bilebiliriz. Değişimi başarmak için bilgili insanlar, bilginin kendisinden çok daha fazla önemlidir. En gelişmiş bilgi teknolojilerini en etkin bir şekilde kullanacak insanlara ihtiyaç vardır. Kısaca, Değişim Mühendisliğinde insana büyük görev düşmektedir. Hiçbir değişim projesini, lider olmadan başarıya ulaştırmak mümkün değildir. Herhangi bir organizasyonda en başta lider ve üst yönetimin Değişim Mühendisliği’ nin amaç ve araçlarını detaylarıyla değilse bile genel hatlarıyla öğrenmesi gereklidir. Değişim Mühendisliği çalışmalarının lider ve üst yönetim tarafından izlenmesi ve elde edilen sonuçların yakından izlenmesi gereklidir. Organizasyondaki tüm çalışanların Değişim Mühendisliği çalışmalarına inanması ve katılımı şarttır. Organizasyon çalışanları ve organizasyon dışındaki kişi ve kuruluşların bilgi ve becerilerinden azami ölçüde yararlanılmalıdır. Değişim Mühendisliği çalışmaları bir kişinin değil, bir ekibin görevi olmalıdır. Değişim Mühendisliği sadece özel organizasyonlarda (özel şirketlerde) değil, tüm organizasyonlarda (kamu kuruluşları ve üçüncü sektör kuruluşlarında) uygulanabilecek bir yeni yönetim tekniğidir. Gün geçtikçe artan bürokrasi, hantallaşan örgüt yapısı, yönetim bilimi alanındaki gelişmelerden uzak olan anlayış ve vatandaşların beklentilerinin farklılaşması, kamu işletmelerinde de değişim ihtiyacını ortaya çıkarmıştır. Kurumun büyük ya da küçük olması, mal veya hizmet üreten bir işletme olması, özel veya kamu sektöründe faaliyet göstermesi önemli değildir. Çünkü Değişim Mühendisliği, işi daha iyi bir şekilde gerçekleştirmek üzere yeniden tasarlanmasını amaçlar. Bu yüzden Değişim Mühendisliği her türlü kurumda uygulanabilir (Hammer, Stanton, 1998). Türk kamu yönetiminde de değişim mühendisliği uygulamalarının bir an önce başlatılması ve hızla yaygınlaştırılması, kronikleşmiş birçok sorunun çözümü için önemli açılımlar sağlayacak ve toplumsal gelişmemize önemli katkılarda bulunacaktır. Ülkemizde özel sektör ve kamu kuruluşlarında herkesin kendine şu soruları sorması gerekmektedir: Ben kimim, niçin varım, gelecek için vizyonum sahiplendiğim misyonum ne, görevimi 37 layıkıyla yapıyor muyum? Hizmet verdiğimiz insanları, müşterilerimizi odak noktamız, kurumuzun varoluş sebebi olarak görmezsek ve bu yönde kendimizi ve örgütümüzü sürekli değiştirme, geliştirme ve iyileştirme yoluna götürmezsek kaybederiz. Bu değişim ve kalite geliştirmelerini yaparken de büyük hatalar yapmaktayız. Ülkemizde modelleri uygularken yapılan en büyük hata “gavur yapıyor kardeşim” mantığıyla modeli alıp aynen uygulamaya çalışmaktır. Batıda uygulanan modellerin ülke kültürü ve kurum kültürü göz önüne alınmadan gelip aynısıyla uygulanmaya çalışmasıdır(İzgören, 2008,128-165). Oysa bunun başarıya götürmesi hiç görünen bir sonuç değildir. “ Bırakın şehirleri sokakların bile kendisine hak bir kokusu vardır(Melisa Gürpınar)”. Bunu göz ardı ederek batılı uygulamaları aynı şekilde şirketinize adapte ederseniz sonuç alamadığımız gibi kaynakları boşa kullanmış oluruz. Organizasyonsal değişimi engelleyebilecek faktörleri önceden tespit etmek, tedavi yöntemlerini uygulamadan önce hastalığın kaynağını ve etkilerini teşhis etmeye benzemektedir. Gerçekten de, doğru teşhis, tedavinin başarıya ulaşması için gereklidir. 21.nci yüzyılda çevresindeki değişimlere süratle ayak uydurabilen, akışkan ve geçişken özelliklere sahip, dinamik görünümlü, vizyonu doğrultusunda başarmaya odaklanmış organizasyonlar ayakta kalabileceklerdir. Sürekli değişimin yaşanacağı gelecekte, yönetsel etkinlik ve örgütsel verimliliğin anahtarı “insan” olacaktır. “Var olan, türlerin en güçlüsü değildir, ne de en zekisi. Hayatta kalan değişime en çok ayak uydurandır” Charles Darwin “Değişime hiç kimse karşı değildir; yeter ki ucu kendisine dokunmasın” Ahmet Hamdi Tanpınar, Saatleri Ayarlama Enstitiüsü "21. Yüzyılın cahili, okuma yazma bilmeyen değil; öğrenemeyen, eskiden öğrendiklerinden gerektiğinde vazgeçemeyen ve yeniden öğrenemeyen olacaktır." Alvin Toffler 38 KAYNAKLAR AKSU, Akın. Değişim Mühendisliği Uygulamalarında Karşılaşılan Dirençler ve Yapılan Hatalar, Dokuz Eylül Üniversitesi İİBF Dergisi 15(2)2000,ss37-48. AKTAN, Coşkun Can DEĞİŞİM ÇAĞINDA YÖNETİM SİSTEM YAYINCILIK İSTANBUL 2003 ARDIÇ, Kadir. İşletmelerde Köklü Değişim Aracı Olarak Değişim Mühendisliği. SAKARYA ÜNİVERSİTESİ 75. YIL ARMAĞANI, Sakarya, 1998. BOLAT Tamer, SEYMEN Oya Aytemiz, BOLAT Oya İnci, ERDEM Barış. YÖNETİM VE ORGANİZASYON. Detay Yayıncılık, Ankara, 2008. DEMİRCİ, Ahmet. İşletmelerin Yeniden Yapılanma (Reenginering) Faaliyetlerinde Bilgi Teknolojilerinin Kullanılması ve Mitaş AŞ den bir uygulama. Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.2001 FİDAN, Yahya. İş Süreçlerinin Yeniden Değerlemesi İ.Ü.Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi 23-24 (Ekim 2000-Mart 2001) HAMMER, Michael ve STANTON Steven. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ DEVRİMİ Sabah Kitapları, İstanbul, 1998 HAMMER Michael, CHAMPY James. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ İŞ İDARESİNDE BİR DEVRİM İÇİN BİR MANİFESTO, Sabah Kitapları, İstanbul, 1994 İZGÖREN, Ahmet Şerif. GELECEĞİN ORGANİZASYONUNU YARATMAK, Şirketler İçin Bir Değişim ve Yeniden Yapılanma Kılavuzu. Elma Yayınevi 2008. KOÇEL, Tamer. İŞLETME YÖNETİCİLİĞİ, Arıkan Yayınları, 2005 39 SEYMEN, Oya Aytemiz. İşletmelerde Yeniden Yapılanma Süreci (Reengineering) ve Otel İşletmelerinde Ziyafet Organizasyonu İçin Bir Model Önerisi. Yayınlanmamış Doktora Tezi. Balıkesir Üniversitesi.1999 ÖLMEZ, Yasin. Değişim Mühendisliği ve İşletme Performanslarına Etkisi, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Adnan Menderes Üniversitesi Sosyal bilimler Enstitüsü, 2008. SUNGUR, Hakan. Değişim Mühendisliği- Uygulamalar- Türkiye, Endüstri Mühendisliği Dergisi 6(5)1995,ss15-22. www.filizeyuboglu.com erişim tarihi: 02. 03. 2009 http://www.izto.org.tr/NR/rdonlyres/EBFBBB8D-E79A-4E39-964984AF6E691085/5682/DegisimMuhendisli%C4%9Fi.pdf http://www.kalder.org.tr/preview_content.asp?contID=716&tempID=1&regID=2 tarihi: 26. 02. 2009 http://web.ttnet.com.tr//noyanz/Resume3_files/BPR.doc 20. 03. 2009 erişim 40
