SÜREÇ YÖNETİMİ

SÜREÇ YÖNETİMİ
Kuruluşlar, üretmiş oldukları ürün ya da hizmetlerden yararlanan müşterilerinin ihtiyaç ve
beklentilerini karşılamak için, süreçlere gereksinim duyar. Süreç yönetimi son yıllarda
özellikle performanslarını arttırmak isteyen kuruluşların ilgilenmeye başladığı güncel
konulardan birisidir. Süreç yönetimi, Avrupa Kalite Yönetim Vakfı'nın İş Mükemmelliği
Modeli' nde yer alan dokuz kriterden birisidir. Ayrıca ISO 9000/2000 Revizyonu da önemli
ölçüde süreç modeline dayandırılarak hazırlanmıştır. Bu her iki neden, organizasyonların
ister istemez süreç yönetimi konusuna eğilmelerine yol açmıştır. Süreç yönetimi kimi
kuruluşlarda fonksiyonel örgüt yapısına uygun olarak süreçlerin sürekli olarak
iyileştirilmesi için, kimi kuruluşlarda ise bir yönetim tarzı olarak ele alınmaktadır. Şüreç
yönetimi; fonksiyonel örgütlenmeye bağlı kalınarak süreçlerin sistematik iyileştirilmesi
olarak ele alındığında "Süreçlerin Yönetimi", bir yönetim tarzı olarak ele alındığında ise
"Süreçlerle Yönetim” olarak adlandırılabilir.
“Süreçlerin Yönetimi", mevcut fonksiyonel ve hiyerarşik örgüt yapılarına bir şekilde
uygulanabilirken, "Süreçlerle Yönetim" başta örgüt yapısı olmak üzere, pek çok klasik
yönetsel yaklaşımın sorgulanmasını gündeme getirmektedir. Süreçlerle yönetimde
geleneksel fonksiyel ve hiyerarşık örgüt yapısı değişmekte, görevler ve kadro unvanları
süreçlere göre yeniden şekillendirilmektedir. Ülkemizin önde gelen kuruluşlarının
bazılarında süreçlerin yönetim anlayışı uygulanırken, bazılarında da süreçlerle yönetim ya
da diğer bir deyişle süreç bazlı organizasyon yapıları uygulanmaktadır. Süreçlerle yönetim
anlanın uygulanabilmesi için kuruluşta süreç yönetimi anlayışının var olması
gerekmektedir.
1.1. Süreç Yönetiminin Tanımı
Süreç yönetimi, süreçlerin sürekli ve düzenli olarak izlenmesi ve geliştirilmesini garanti
altına almak için yapılan faaliyetler dizisidir. Süreç yönetimi süreçlerin tasarımı,
sürdürülmesi, müşteri ihtiyaçlarının daha iyi karşılanması için sürekli değerlendirme,
analiz ve geliştirmeleri kapsayan bir çevrimdir.
Süreç yönetimi temelinde şu prensipler yer alır:
 İnsanları, prosedürleri, malzeme ve ekipmanı içeren süreçler, işletilme yönetim ve
becerilerine göre ya da kötü sonuçlar üretir.
 Sonuçların (süreç performansının) değiştirilmesi ve iyileştirilmesi isteniyorsa,
süreçlerin işleyiş biçimleri değiştirilmelidir.
 Süreçler, sorumluları tarafından değiştirilene dek, mevcut durumlarını ve
işleyişlerini korur.
 İnsanlar, sürecin unsurlarından birisidir, ancak insanlar süreç iyileştirilemediği
sürece tek başlarına sonuçları iyileştiremez.
1.2. Süreç Yönetimi Uygulama Nedenleri
Organizasyonlar yaşayan organizma gibidirler. Bu nedenle gelişmelerini sürdürmek için
sürekli olarak değişime uğrarlar. Bu bağlamda sürekli bir şekilde gelişen yönetim, teknik
ve uygulamalarına bağlı olarak, yönetim anlayış, uygulama ve yöntemlerini değiştirirler.
Doğal olarak her kuruluş, zorluğu herkes tarafından kabul edilen gelişmeye dayalı değişim
sürecine girmez, aslında girmek zorunda da değildir. Bu süreci başlatan kuruluşlar,
gelecekte başarılarını sürdürme şansına sahip olan kuruluşlardır. Ayrıca, bu tür kuruluşlar
aslında bir bakıma müşterilerine duyarlı, kalite ve performanslarını artırarak maliyetleri
düşürmeyi hedefleyen kuruluşlardır. Kuruluşları sürekli gelişmeye zorlayan kuruluş içi ve
dışı bazı nedenler vardır:
1. Kuruluş Dışı Nedenler:
* Globalleşme
* Yavaş bir şekilde de olsa gelişmesini sürdüren demokratikleşme
* Bilgi teknolojisindeki baş döndürücü gelişmeler
* Dünya çapında giderek artan rekabet
* Politik ve siyasi gelişmeler
* Ekonomik platformdaki değişimler
* Kuruluşların varlık nedenleri olan müşterilerin beklentilerindeki artış ve değişimler
* Üretim/hizmet gerçekleştirme ve sunma teknoloji ve sistemlerindeki gelişmeler
* Yönetim yaklaşımlarındaki değişme ve gelişmeler
2. Kuruluş İçi Nedenler
* Müşteri istek ve beklentilerine duyarlı olamama
* Müşteri beklentilerinin karşılanamaması
* Müşteri şikayetlerindeki artışlar
* Uygun bir planlama yapılamaması
* Hedef ve politikalardaki değişiklikler
* Performans göstergelerindeki bozulmalar
* Ürün hayat çevriminin (süresinin) kısa olması
* Geleneksel fonksiyonel ve hiyerarşik bölümlemelere dayalı hantal ve yavaş işleyen
organizasyon yapıları
* Ürün/hizmet kalitesinde ve verimliliğinde azalma
* Kalite maliyetlerinde artış
* Çalışanların artan istek ve beklentileri
* Moral ve motivasyon düzeyinde azalma
Süreç odaklı yönetim yaklaşımının uygulamada kendini yoğun olarak hissettirmesi aslında
oldukça eskilere, Toplam Kalite Yönetimi (TKY) anlayışının gelişmeye başladığı yıllara
kadar uzanır. 80 li yıllardan bu yana dünyada etkisini hissettirmeye başlayan TKY nin en
önemli unsurlarından birisi “ Süreçlerin Sistematik Olarak İncelenmesi” dir.
1.3. Süreç Nedir
Bir ya da daha fazla girdinin kuruluş içi ve/veya dışındaki müşteriler için çözüm oluşturan
bir ya da daha çok çıktı şekline dönüştürülmesinin sağlandığı bir faaliyet ya da karşılıklı
ilişkileri olan faaliyetler kümesidir. Girdileri olan, bunlara müşterileri için değer ekleyen
ve çıktı üreten bir faaliyetler dizisidir. Belirli bir çıktı (ürün ya da hizmet) elde etmek için,
birbirleriyle etkileşim içerisinde bulunan insanlar, ekipman, malzemeler, yöntemler ve
çevresel unsurların bir toplamıdır.
İşletme girdilerini, işletme çıktılarına dönüştüren faaliyetlerin birleşimidir.
Süreçler, üç temel faaliyetler çeşidinin bir bileşimidir: değer yaratan yani müşteriler için
önem taşıyan faaliyetler; temel olarak fonksiyonel, bölümsel veya örgütsel sınırlar arasında
iş akışını sağlayan faaliyetler; kontrol faaliyetleri.
Bir organizasyonel süreç, başı ve sonu belli olan iş demektir. Bir başka deyişle, bir işi
yapmak için gerekli alt işlerin ve detay işlerden oluşan faaliyetler kümesidir. Süreçler, en
yalın açıklamayla, bir işletmenin müşterileri için “ne yaptığı” dir. Süreçler, işletmenin
sunduğu ürün/hizmetleri yaratan mantıksal iş toplamıdır.
Bir süreç girdilerin (insan gücü/hizmetler, ekipman, malzemeler, yöntemler ve ortam) çıktı
(insan gücü/hizmetler, ekipman, malzeme ve yöntemler) şekline dönüştürülmesidir.
Dönüştürme; zaman, yer ve şekil konularında değer eklenmesi ya da yaratılmasını da
içerir. Değer ile ilgili konular aşağıdaki gibi zaman, yer ve şekil değeri olarak incelenebilir:
 Zaman Değeri: Gereksinim duyulan şeylerin zamanında elde edilmesi; örneğin
acıktığımız zaman yiyiceklerin hazır olması ya da materyal girdilerinin zamanında
hazır olması gibi.
 Yer Değeri Gereksinim duyulan şeylerin, gereksinim duyulan yerde hazır olması;
örnek olarak yakıtın rafineride değil de, aracımızın deposunda olması, ya da lastik
imalatında kauçuğun fabrikada olması gibi.
 Şekil Değeri: Herhangi bir şeyin gereksinim duyulduğu şekilde hazır olması,
örneğin ekmeğin kızartma makinesine girmeden önce dilimlenmiş olması,
evrakların dosyalanmadan önce delinmiş olması gerekliliği gibi. Şekil 1 de temel
bir sürecin unsurları görülmektedir.
Süreç, belirli bir dizi girdiyi, müşterileri için belirli bir dizi faydalı çıktıya dönüştüren
tanımlanabilen, yinelenebilen, ölçülebilen ve birbirine bağlı değer yaratan faaliyetler
dizinidir.
Bir süreç herhangi bir işin tamamlanması için gerekli olan işlem basamaklarının ve
kararların toplamıdır.
Çalışma hayatı ve günlük yaşantımızda karşılaştığımız süreçlere örnek olarak; işe gitmek
için hazırlık yapma, günlük iş planı yapma, parça siparişi verme, bir mesaj hazırlayıp
gönderme, sipariş alma, satın alma, fatura hazırlama, stok yönetimi, denetim, işletme
planlaması, bütçe planlama, performans değerlendirme, öneri geliştirme, kredi onaylama,
yönetim geliştirme, sözleşme yönetimi, teklif hazırlama, insan kaynakları planlaması, yeni
personel istihdamı, bordro hazırlama, ürün geliştirme, nakit akışının planlanması, bütçe
hazırlama, şartname hazırlama, yurt dışından konuk karşılama, yatmak için hazırlanma
gösterilebilir.
Bazı karmaşık süreçler, organizasyonun birden çok bölümünü (örneğin; bir kumaş
fabrikasında teklif hazırlama gibi) ilgilendirir. Bu tür süreçler, kuruluşlarda en fazla
sorunların yaşandığı süreçlerdir ve genellikle önemli iyileştirme fırsatları taşırlar.
1.4. Süreç Tanımı Yapılması
Süreçler genelde aşağıdaki özelliklere sahiptir;
 Süreçler, tanımlanabilir özelliğe sahiptir (süreçlerin temel unsurlarının
a.ıklanabilmesidir).
 Süreçler, ölçülebilir özelliğe sahiptir.
 Süreçler, yinelenme özelliğine sahiptir.
 Süreçler, kontrol edilebilme özelliğine sahiptir.
 Süreçler, katma değer yaratma özelliğine sahiptir.
Süreçlerin temel unsurları ve tanımlayıcı özellikleri ise şöyledir:
 Müşteri Gereksinim ve Beklentileri: Sürecin çıktısı olan ürün ve hizmetlere ilişkin
olarak müşteri tarafından veya müşteri adına tanımlanmış özelliklerdir.
 Tedarikçiler: Sürecin girdilerinin bir veya bir kaçını temin eden kişi ve/veya
kuruluşlardır. Tedarikçiler organizasyonun içinden veya dışından olabilirler.
 Girdiler: Süreci harekete geçiren ve sürecin dış çevresinden tedarikçiler tarafından
katılan unsurlardır. Sermaye, işgücü, zaman, malzeme, yöntem, çalışma ortamı,
makine ve ekipman süreç girdileri olarak sayılabilirler.
 Süreç Sahibi: Sürecin bütünü konusunda bilgi sahibidir ve sürecin bütününü
yönetir. Süreç sonuçlarını değerlendirerek bu sonuçlardan en çok etkilenen
müşterilerini tanıyan, beklentilerini takip eden ve süreç çıktılarından birinci
dereceden sorumlu olan kişilerdir.
 Süreç Sorumlusu: Sürecin ilgili kısımlarını yürüten, temsil eden ve organizasyonda
süreç sahibine bağlı çalışan kişilerdir.
 Süreç Ekibi: Süreç ve/veya süreci oluşturan alt süreçler bazında iyileştirme ve
geliştirme yapan ekiptir.
 Süreçteki Faaliyetler: girdilerini, çıktılara dönüştüren süreç içerisinde yer alan
faaliyetlerdir.
 Çıktılar: Girdilerin, süreç içinde müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak
şekilde katma değer yaratmaını sağlayan dönüşümün sonucunda ortaya çıkan ürün
ve /veya hizmettir.
 Müşteriler: Sürecin çıktılarını kullanan ve/veya onlardan yararlanan organizasyon
içinden veya dışından kişi ve/veya kuruluşlardır. Sürecin temel varlık nedenidir.
 Süreç Performans Ölçütleri: Sürecin, müşteri ihtiyaç beklentilerini karşılama
düzeyini ölçmeye yarayan göstergelerdir (kusurlu oranı, kusur oranı, artık oranı,
yeniden işleme süresi, çevrim süresi, cevap verme hızı, hatasız teslim edilen sipariş
oranı, maliyeti vb.)
Yukarıdaki temel unsurlar dikkate alınarak süreç tanımlaması yapılabilir. Önde gelen bir
şirketimizde süreç tanımlaması aşağıdaki gibi yapılmaktadır:
 Süreç Tipi: Operasyonel süreç
 Süreç: Üretim
 Stratejiler: Büyüme stratejisi
 Politikalar: TKY, TPM, JIT, Kalite politikası, Çevre Politikası.
 Girdiler: Servis bilgileri, garanti içi dönen ürünler, ürün spesifikasyonları, malzeme,
müşteri memnuniyet anketi
 Kaynaklar: Enerji, işgücü
 Ekipman: Teçhizat, Tesisler








Standartlar: ISO 9000, ISO 14001
Tetik: Pazar talebi, Satış tahminleri
Sürecin Sesi (Eksikleri): Üretim süreci gözden geçirme sistematiği eksik, üretim
sürecinin esnekliği yetersiz, süreç değerlendirme sistematiği tanımlı değil,
işletmeler arası dökümantasyon farklılıkları var, hizmet sunma süreci ile ilgili
olarak bilgi akışı eksik, sistem benchmarkları (kıyaslama unsurları) yok.
Süreç Performans Ölçütleri: Adam-saat verimlilik (direkt işçilik); adam-saat
verimlilik(toplam işçilik), hurda malzeme maliyeti/toplam malzeme maliyeti, yarı
mamul stok-gün, toplam çevrim süresi(cycle time), garanti gideri/toplam maliyet,
süreç özdeğerlendirme puanı, müşteri memnuniyet oranı, kapasite kullanım oranı.
Çıktılar: Ürün, Yarı mamül.
Müşteriler: Satış, Tüketici Hizmetleri, Dağıtım, Diğer işletmeler.
Müşterinin Sesi (Beklentiler): Kalite, zamanında teslimat, fiyat uygunluğu.
Çıktı Performans Ölçütleri: Servis arıza oranları, geri dönen mamul oranı, garanti
gideri/toplam maliyet, ürün tatmin endeksi, üretim programına uygunluk, toplam
ürün adedi, genel imalat giderleri, işçilik maliyeti.
1.5 Süreçlerin Sınıflandırılması
Süreçler, kuruluşlar için önem düzeylerine göre sınıflandırılabilir. Herhangi bir
organizasyonun misyonunu yerine getirmesine yönelik olarak gerçekleştirilen süreçler
“önemli süreçler” olarak adlandırılabilir. Süreçler ayrıca basit ya da karmaşık olarak da
sınıflandırılabilir. Örneğin, parça siparişi verme sürecinin herhangi bir malzemeyi tedarik
etme sürecinden daha basit olduğu söylenebilir. Süreçler, önde gelen bir kuruluşumuz
tarafından operasyonel süreçler, destek süreçler ve yönetim süreçleri olmak üzere üç
kategoride sınıflandırılmaktadır.
1. Operasyonel Süreçler: Operasyonel süreçler, doğrudan kuruluşun dış müşterilerinden
gelen talep üzerine başlayan ve dış müşteriye bir ürün ya da hizmet sunulmasını sağlayan
süreçlerdir. Süreç ekipleri, çeşitli iç ve dış geri besleme mekanizmaları ve kuruluşa özgü
Vizyona Doğru Yönetim (VDY) sistematiği doğrultusunda belirlenmiş olan kalite, zaman
ve maliyet hedeflerinin gerçekleştirilmesi için sürekli iyileştirme çalışmaları ile
mükemmelliği arar.
* Pazara Sunma Süreci: Pazara Sunma Ana Süreci; İş Geliştirme Süreci, Teknoloji
Kaynaklarının Yönetimi Süreci ve Ürün Geliştirme Süreci’nden oluşur. Pazara Sunma Ana
Süreci; hedef pazarlardaki müşteri gereksinimlerinin ve beklentilerinin algılanması ve
teknolojik gelişimler doğrultusunda bu gereksinim ve beklentilerin ürüne aşılanarak
yansıtılmasını içeren ve ürünü çeşitli aşamalarla üretime hazırlayan ana süreçtir.
* Ürün Sunma Ana Süreci: Ürün Sunma Ana Süreci; Malzeme Kaynaklarının Yönetimi
Süreci, Malzeme Hareketlerinin Yönetimi Süreci, Üretim Süreci ve Dağıtım Sürecinden
oluşur. Ürün Sunma Ana Süreci; üretim ve saha bilgileri doğrultusunda gerek yardımcı
sanayinin (taşeronların) gerekse kendisinin süreçlerini geliştirerek müşteri beklentilerini
aşmayı hedefleyen ana süreçtir.
* Hizmet Sunma Ana Süreci: Hizmet Sunma Ana Süreci; Satış ve Satış Sonrasi Hizmetler
süreçlerini içerir. Hizmet Sunma Ana Süreci, müşterilerin istek ve beklentileri
doğrultusunda doğru ürünü almasını ve ürün ile ilgili beklentilerinin eksiksiz
karşılanmasını sağlayan hedefleyen ana süreçtir.
2. Destek Süreçleri: Destek Süreçleri, şirket genelinde kaynakların optimum kullanımının
sağlanması amacıyla ortak çatı altında toplanmış değişik uzmanlık alanlarından oluşur.
Destek Süreç Ekipleri, müşterisi olan bölüm ve/veya fonksiyonlardan gelen geri bildirimler
ve yapılan anketler sonucu elde edilen verilerle, VDY ile inen hizmet kalitesi, zaman ve
maliyet hedefleri doğrultusunda kendilerini geliştirmeyi hedefler. Destek Süreçleri; insan
kaynakları yönetimi süreci, bilgi kaynakları yönetimi süreci, finansal kaynakların yönetimi
süreci ile sabit kaynakların yönetimi süreci olarak adlandırılan 4 süreçten oluşur.
3. Yönetim Süreçleri: Yönetim Süreçleri tüm süreçlerin ortak hedefler doğrultusunda
faaliyetler planlaması, bunlarla ilgili performans göstergelerinin düzenli gözden geçirilmesi
ve raporlanmasını PUKÖ (Planla/Uygula/Kontrol Et/Önlem Al) çevrimine uygun olarak
içeren süreçlerdir.
Bazı kuruluşlar ise süreçleri iki grupta toplarlar:
1- Operasyonel Süreçler: Şirket stratejilerinin belirlenmesinden başlayarak, ürün ve
hizmetin müşteriye ulaştırılmasına kadar olan ardışık süreçlerdir. Örneğin; vizyon ve
strateji geliştirme, pazarın ve müşterilerin isteklerinin belirlenmesi, ürünlerin ve
hizmetlerin tasarımlanamsı, pazarlama ve satış, ürünlerin ve hizmetlerin gerçekleştirilmesi,
sevkiyat ile müşteri hizmetleri süreçleri verilebilir.
2- Yönetim Destek Süreçleri: Operasyonel süreçlerin etkin bir biçimde
gerçekleştirilmeleri için uygulanan ve yönetilen süreçlerdir. Ardışık olma özelliği
taşımazlar. Örneğin; insan kaynaklarının geliştirilmesi ve yönetilmesi, finansal ve fiziksel
kaynakların yönetilmesi, enformasyon yönetimi.
1.6. Süreç Hiyerarşisi
Süreç Hiyerarşisi, süreçlerin kademeli olarak yapılandırılmasıdır. Bu yapılandırmada esas
olan süreçlerin kapsamlarıdır. Hiyerarşi, kapsamı en büyük olan süreçten başlayarak
yapılandırılır. Bu hiyerarşide, Ana Süreçler, Süreçler, Alt Süreçler ve Süreç Aktiviteleri
(ödevler)olmak üzere dört kademe vardır.
a) Ana Süreçler: Şirketin iş sonuçları ve performansı üzerinde doğrudan etkisi olan ve
stratejik öneme sahip üst düzeydeki süreçlerdir (örnek, pazara sunma ana süreci).
b) Süreçler: Ana süreçleri oluşturan ve birbirleri ile karşılıklı etkileşimde olan süreçlerdir
(örnek, pazara sunma ana süreci; Pazar araştırma süreci, pazarlama süreci ve satış süreci).
c) Alt Süreçler: Süreçleri oluşturan ve iki veya daha fazla fonksiyonu ilgilendiren
faaliyetlerdir (örnek, satış süreci; satış bütçesinin hazırlanması alt süreci, siparişlerin
alınması alt süreci ve satışın gerçekleştirilmesi alt süreci’nden oluşur).
d) Süreç Aktiviteleri (Ödevler): Aynı fonksiyon içinde bir veya bir kaç kişi tarafından
gerçekleştirilen ve alt süreçleri oluşturan faaliyetlerdir (örnek, siparişlerin alınması alt
süreci; müşteri isteklerinin gözden geçirilmesi ile siparişlerin bilgisayar sistemine girilmesi
süreç aktivitelerini –ödevlerini- içerir).
Roberts (1994) ise; süreç hiyerarşisini süreç düzeyi, alt süreç düzeyi ve ödev düzeyi olarak
tanımlamaktadır. Süreç, bir ya da daha fazla alt süreçten oluşur ve neyin başarılmak
istendiği açıklanır. Alt süreç, birden fazla kişi tarafından yapılan işlerden oluşur ve sürecin
nasıl organize edildiği açıklanır. Ödev, bir kişi tarafından yapılır ve işlerin nasıl yapıldığı
açıklanır.
1.7 ISO 9000/2000 Kalite Yönetim Sistem Standardı’nda Süreç Yaklaşımı
ISO 9000 kalite yönetim sistemleri: esaslar ve sözlük standardı madde 2.4’ de süreç
yaklaşımı aşağıdaki gibi açıklanmaktadır:
Madde 2.4: Süreç Yaklaşımı: Girdileri çıktılara dönüştürmek için kaynakları kullanan bir
faaliyet ya da faaliyetler toplamı bir süreç olarak kabul edilebilir. İşlevlerini etkili olarak
sürdürmek isteyen kuruluşlar, karşılıklı olarak etkileşim içerisindeki süreçlerini
tanımlamalı ve yönetmelidir. Bir sürecin çıktısı, çoğunlukla bir sonraki sürecin girdisi
olmaktadır. Bir organizasyondaki süreçlerin tanımlanması ve bu süreçler arasındaki
karşılıklı etkileşimlerin yönetilmesi “süreç yönetimi” olarak adlandırılır. Bu standardın
amacı, bir organizasyonun yönetilmesi için süreç yaklaşımının uygulanmasını
cesaretlendirmektir. Şekil 2’ de ISO 9000 ailesi standartlarında açıklanan süreç esaslı kalite
yönetim sistemi gösterilmektedir. Çizimde ilgili kesimlerin organizasyona girdi sağlanması
konusunda sahip oldukları önem vurgulanmaktadır. İlgili kesimlerin tatmininin izlenmesi
için, onların gereksinim ve beklentilerinin karşılanmasının algılanmasına ilişkin bilginin
değerlendirilmesi gerekir. Şekilde yer alan model, süreçleri detaylı olarak
göstermemektedir.
ISO 9000/2000 Kalite Yönetim Sistemi’nde istenildiği gibi süreç yaklaşımı uygulayan bir
kuruluş yönetimi aşağıdaki faaliyetleri gerçekleştirilmelidir:
 Hedeflediği sonuçlara ulaşmak için süreçlerini tanımlamalıdır.
 Süreçlerinin girdileri ile çıktılarını tanımlamalı ve ölçülebilir duruma getirmelidir.
 Süreçlere ilişkin alt süreçleri ve faaliyetleri belirlemelidir.
 Fonksiyon ve süreçler arası ilişkileri ortaya koymalı ve ölçülebilir duruma
getirmelidir.
 Süreçlere ilişkin olası riskleri, akışını, tedarikçilerini, müşterilerini ve diğer ilgili
kesimlerin süreç üzerindeki etkilerini belirlemelidir.
 Sürecin yönetimine ilişkin yetki ve sorumlulukları açık, anlaşılır ve dengeli bir
şekilde paylaştırılmalıdır.
 Sürecin kuruluş içi müşterilerini, tedarikçilerini ve diğer ilgili kesimlerini ve
beklentilerini tanımlamalıdır.
 İstenilen sonuçlara ulaşılabilmesi için sürecin aşamalarını, faaliyetlerini, kontrol
noktaları ile yapılacak ölçümlerini, süreç sahibi ile ekip üyelerinin eğitim, malzeme,
bilgi ve yöntem ihtiyaçlarını saptamalıdır.
 Süreçlerin analizini yapmalıdır.
 Düzeltici ve önleyici faaliyetlerin nasıl yapılacağı belirlenmelidir.
 Süreç iyileştirme fırsatlarını araştırmalıdır.
 Süreç ve ürün değişikliklerinin nasıl kontrol edileceği saptanmalıdır.
Süreç yaklaşımının uygulanması sonucunda kuruluşlar açısından aşağıdaki konularda
önemli yararlar elde edilebilir:
1. Politika ve strateji oluşturma.
2. Amaç ve hedef oluşturma.
3. İşletme yönetimi.
4. İnsan kaynakları yönetimi.
1.7.1 ISO 9000/2000 Kalite Yönetim Sistem Standardı Süreç Tanımı Örneği
Standardın belirli maddelerinde “süreçlerin oluşturulması” ve/veya “süreçlerin
tanımlanması” na ilişkin gereklilikler vardır. izleme ve ölçme cihazlarının kontrolü (Madde
7.6) maddedinde bu konudaki gereklilik şöyledir: “Organizasyon üstlenilecek izleme ve
ölçme sorumluluğu ile, ürünün belirlenen gerekliliklere uygunluğunun kanıtlanması için
gerekli olan izleme ve ölçme cihazlarını belirleyecektir. Kuruluş, izleme ve ölçmenin
gerekliliklere uygun olarak yapılmasının sağlanması için gerekli olan süreçleri
oluşturacaktır.” Aşağıda bu konudaki süreç tanımlaması ve sürecin iş akış şeması
gösterilmektedir.
i. Sürecin Adı: Ölçme ve izleme cihazlarının kontrolü (ISO9000/2000 Madde 7.6)
ii. Girdiler:
 Ölçme ve izleme kriterleri
 İmalat iş akışı
 Ölçme, izleme cihazları envanter listesi
 Yeni cihaz ihtiyaçları
 Cihaz satın alma şartnameleri
 Müşteri şikayetleri
 Ürün doğrulama kayıtları
iii. Çıktılar:
 Ölçme izleme cihazı yıllık kalibrasyon takvimi
 Kalibrasyon raporu
 Kalibrasyon etiketi
 Kullanılmaz etiketi
 Uyarı etiketi
 Ölçme izleme cihazları taşıma, depolama ve bakım talimatları
iv. Süreç Sahibi:
 Genel müdür
v. Süreç Sorumlusu:
 Yönetim temsilcisi /kalite sorumlusu
vi. Süreç Ekibi:
 İmalat sorumlusu
 Kalite sorumlusu
 Satın alma sorumlusu
 İlgili operatör
vii. Süreç Performans Ölçütleri
 Kalibrasyon giderleri/toplam maliyet
 Kullanım dışı cihaz sayısı/ toplam cihaz sayısı
 Zamanında yapılan kalibrasyonlar /toplam kalibrasyonlar
 Kalibrasyon sorunu nedeniyle ortaya çıkan ürün uygunsuzlukları
 Kalibrasyon sorunu nedeniyle karşılaşılan müşteri şikayetleri
 Çevrim süresi
 Katma değer yaratan işlemlerin süresi/Sürecin toplam süresi
viii. Müşteriler
 İlgili operatör
 Kalite kontrol görevlileri
 Dış müşteriler
ix. Tedarikçiler
 Kalibrasyonu yapan dış kuruluşlar
 Cihaz satıcıları
x. Sürecin İş Akış Şeması
Sürecin iş akış şeması, şekil 3’ te gösterilmektedir.
1.8 EFQM İş Mükemmelliği Modeli’ nde Süreç Yönetimi
EFQM (European Foundation for Quality Management- Avrupa Kalite Yönetim Vakfı),
1991 yılında performanslarını arttırmak isteyen kuruluşlara yardımcı olmak için 9 kriterden
oluşan bir “Mükemmellik Modeli” geliştirmiştir. Bu model çoğunlukla Avrupa da olmak
üzere okullar, şirketler, sağlık kuruluşları, polis teşkilatları, kamu kuruluşları ve devlet
kuruluşları tarafından başarıyla uygulanmaktadır. Yenilikçilik ve öğrenmeyi baz alan
Mükemmellik Modeli, beşi girdi, dördü de sonuçlardan oluşan toplam dokuz kritere
sahiptir. Girdi kriterleri bir kuruluşun yaptığı faaliyetleri içerir. Sonuç kriterleri ise, o
kuruluşun neler gerçekleştirdiğini gösterir. Girdi kriterleri; liderlik, çalışanlar, politika ve
strateji, işbirlikleri ve kaynaklar ile süreçler kriterlerinden oluşmaktadır. Sonuçlar kriterleri
ise; çalışanlarla ilgili sonuçlar, müşterilerle ilgili sonuçlar, toplumla ilgili sonuçlar ile temel
performans sonuçlarından oluşmaktadır. Performansa, müşterilere, çalışanlara ve topluma
yansıyan mükemmel sonuçlar işbirlikleri, kaynaklar ve süreçler aracılığıyla gerçekleştirilir.
Süreçler kriteri modelin beşinci kriteridir. Türkiye Kalite Derneği tarafından yayınlanan
EFQM Mükemmellik Modeli 2000 adlı dökümanda kriterin unsurları aşağıdaki gibi
açıklanmıştır:
Tanım: Kuruluş; süreçlerini politika ve stratejisini destekleyecek, müşterilerini ve diğer
paydaşlarını tam olarak tatmin edecek, onlar için katma değerin artmasını sağlayacak
biçimde nasıl tasarlamakta, yönetmekte ve iyileştirmektedir?
Alt Kriter 1: süreçler sistematik olarak nasıl tasarlanmakta ve yönetilmektedir?

Politika ve stratejinin yaşama geçirilmesini sağlayacak kilit süreçler de dahil
olmak üzere kuruluşun süreçleri tasarlanır.

Süreç yönetimi sisteme kurulur.

Süreç yönetiminde ISO 9000 gibi kalite sistemlerini, çevre, çalışan sağlığı ve iş
güvenliği sistemlerini kapsayan standartlar uygulanır.

Süreç ölçümleri yapılır ve performans hedefleri belirlenir.

Süreçleri etkin bir biçimde yönetilebilmesi için, kuruluşun kendi içinde işbirliği
içinde olduğu kuruluşlara süreçler arası konuları çözüme kavuşturur.
Alt Kriter 2: süreçler, müşterileri ve diğer paydaşları tam olarak tatmin etmek ve onlar için
giderek artan bir değer yaratmak amacıyla gerektiğinde yenilikçi yaklaşımlar kullanılarak
nasıl iyileştirilmektedir?

Kademeli ve sıçramalı iyileştirme fırsatları ve diğer değişiklik olanakları
belirlenir ve önceliklendirilir.

Performans sonuçları, algılama verileri ve öğrenme faaliyetlerinden elde edilen
bilgiler; önceliklerin, iyileştirme hedeflerinin ve daha iyi çalışma yöntemlerinin
belirlenmesi amacıyla kullanılır.

Çalışanların, müşterilerin ve işbirliği yapılan kuruluşların yaratıcı ve yenilikçi
yetenekleri kademeli ve sıçramalı iyileştirme fırsatları doğrultusunda ortaya
çıkarılır ve bunlardan yararlanılır.

Yeni süreç tasarımları, çalışma felsefeleri ve teknolojileri ortaya çıkarılır ve
bunlardan yararlanılır.

Değişiklikleri uygulamak amacıyla uygun yöntemler oluşturulur. Yeni yada
değiştirilmiş süreçlerin uygulanmasında pilot çalışmaların yapılması sağlanır ve
uygulama denetlenir.

Süreç değişiklikleri konusunda ilgili tüm paydaşlar haberdar edilir.

Çalışanlar yeni ya da değiştirilmiş süreçleri uygulamaya geçmeden önce bu
konuda eğitim almış olmaları sağlanır. Süreç değişikliklerinin uygulanmasıyla
öngörülen sonuçların elde edildiği doğrulanır.
Alt Kriter 3: ürün ve hizmetler müşteri gereksinim ve beklentileri temel alınarak nasıl
tasarlanmakta ve geliştirilmektedir?

Müşterileri ürün ve hizmetler konusunda hem mevcut, hem de gelecekteki
gereksinim ve beklentilerini, mevcut ürün ve hizmetler hakkındaki
algılamalarını öğrenmek amacıyla Pazar araştırması, müşteri memnuniyeti
anketleri ve diğer geri bildirim araçlarından yararlanılır.

Müşterinin gelecekteki gereksinim ve beklentileri doğrultusunda ürün ve
hizmetlerin zenginleştirilmesi amacıyla yapılması gereken iyileştirme
çalışmaları öngörülür ve belirlenir.

Müşterilerin gereksinim ve beklentilerine yanıt verecek yeni ürün ve hizmetler
tasarlanır ve geliştirilir.

Rekabet gücü olan ürün ve hizmetler geliştirilmesi için yenilikçilik ve
yaratıcılıktan yararlanılır.

İşbirliği yapılan kuruluşlarla birlikte yeni ürünler geliştirilir.
Alt Kriter 4: ürün ve hizmetler nasıl üretilmekte, sunulmakta ve servisi sağlanmaktadır?

Tasarımlara ve geliştirmelere uygun ürün ve hizmetler üretilir ya da sağlanır.<!-[endif]-->

Ürün ve hizmetler mevcut ve olası müşterilere duyurulur, pazarlanır ve satılır.

Ürün ve hizmetler müşterilere nasıl sunulur?

Uygun durumlarda ürün ve hizmetler için servis sağlanır.
Alt Kriter 5: müşteri ilişkileri nasıl yönetilmekte ve geliştirilmektedir?

Müşterilerin kuruluşla güncel iletişim gereksinimleri belirlenir ve karşılanır.

Şikayetler dahil olmak üzere güncel iletişimden elde edilen geri bildirim
değerlendirilir.

Müşterilerin gereksinim, beklenti ve öncelikleri değerlendirilir ve gerekli
çözümleri geliştirmek amacıyla önleyici davranılır.

Müşterilerin ürün, hizmet ve diğer satış ve servis süreçlerinden memnuniyet
derecelerini belirlemek amacıyla satışlar, servis hizmetleri ve diğer müşteri
ilişkileri izlenir.

Müşteri, satış ve servis ilişkilerinde yaratıcılık ve yenilikçilik sürdürülür.

Düzenli olarak yapılan anketler, önceden belirlenmiş diğer amaçlar ve günlük
müşteri ilişkileri sırasında toplanan veriler, müşterilerin kuruluşla olan
ilişkilerinde duydukları memnuniyet düzeyinin saptanması ve artırılması
amacıyla kullanılır.
EFQM Mükemmellik Modeli süreç yaklaşımına büyük önem vermektedir. Sürekli
iyileştirme çalışmalarında başarılı olabilmek için süreç yönetimi uygulamasının önemi
büyüktür
BÖLÜM 2. SÜREÇ İYİLEŞTİRMENİN UNSURLARI
2.1 Süreç Performansının Ölçülmesi
Süreçlerin organizasyonel hedefleri hangi ölçüde desteklediğini ve istenen çıktılara
ulaşılmasında ne derece başarılı olduğunu görebilmek için performanslarının ölçülmesi
gereklidir.