DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ

Geleceğin Dünyasına Hazırlanmanın Ve
Radikal Değişimi Başarmanın Yolu:
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ
Prof.Dr. Coşkun Can Aktan
“... Come my friends,
‘tis not too late to seek a newer world.
...for my purpose holds
To sail beyond the sunset... and tho’
We are not now that strength which in old days
Moved earth and heaven; that which we are, we are;
One equal temper of heroic hearts,
Made weak by time and fate, but strong in will
To strive, to seek, to find, and not to yield.”
Lord Tennyson*
“The deed have been awakened- Shall I sleep?
The world’s at war with tyrants- Shall I crouch?
The harvest’s ripe- and shall I pause to reape?
I slumber not; the thorn is in my couch;
Each day a trumpet soundth in mine ear,
Its echo in my heart”
Lord Byron*
*
İki ünlü İngiliz şair Lord Tennyson (1809-1892) ve Lord Byron (1788-1824)’un değişim konusundaki
bu güzel sözlerini anlam ve mesajı bozmamak için Türkçe’ye tercüme etmemeyi yeğledim.
Dünya çok hızlı bir değişim süreci içerisinde bulunuyor. Globalleşme adı
verilen değişim trendi tüm dünyada global ve
bölgesel ekonomik entegrasyona
uyumu zorunlu kılıyor. Uluslararası ticaret ve sermaye hareketlerinin önündeki
engellerin azalmasına paralel olarak tüm dünyada rekabet giderek artıyor. Bilim ve
teknolojideki başdöndürücü gelişmeler daha rekabetçi bir dünya ekonomisinin
oluşmasını sağlıyor. Piyasaların her geçen gün daha fazla serbestleştiğine tanık
oluyoruz. Devletin ekonomideki ağırlığının giderek azaltılması yönündeki istekler ve
çabalar giderek yaygınlaşıyor.
Ekonomik ve teknolojik alandaki bu değişimler
yanısıra siyasal alanda demokratikleşmenin
tüm dünyada önem kazandığını ve
ülkelerin daha demokratik bir yönetim için mücadeleler verdiklerini görüyoruz. Ayrıca
"sivilleşme "
adını vereceğimiz bir değişim trendinin genel olarak tüm dünyada
dikkate değer bir gelişme olduğunu gözlemliyoruz. Sivil toplum kuruluşlarının sayıca
artması ve bu kuruluşların insan hak ve özgürlüklerine daha fazla duyarlı olmaya
başlaması demokratikleşme trendini hızlandırıyor. Özetle, dünya ekonomik ,
teknolojik ve siyasal alanda hızlı bir değişim trendi içerisinde bulunuyor.
Dünyadaki değişim trendi ve yeni değişim dinamikleri kamu, özel ve üçüncü
sektördeki tüm organizasyonları yeniden yapılanmaya zorlamaktadır. Ancak hızla
değişen dünyaya ayak uydurabilmek, yapılması gereken en uygun değişiklikleri
zamanında ve süratle yapmak sanıldığı kadar kolay değil. Değişim çağında
yaşıyoruz, dolayısıyla en başta kendimizden başlayarak her şeyi gerektiği şekilde
değiştirmek zorundayız.
Değişimi başarabilmenin sırrı değişimi iyi yönetmekten geçmektedir. Özellikle
1990'lı yılların başından itibaren Organizasyonel Değişim Yönetimi (Organizational
Change Management) adı verilen yeni bir araştırma alanında değişimin nasıl
2
başarıyla yürütülebileceği inceleme konusu yapılmaktadır. "Organizasyonel değişim
yönetimi" son yıllarda yaygın olarak "Değişim Mühendisliği" (Reengineering) adı
altında
gerek
akademik
dünyada,
gerekse
iş
dünyasında
büyük
bir
ilgi
uyandırmaktadır.
Biz bu araştırmamızda Değişim Mühendisliği adı verilen organizasyonel
değişim yönetimi tekniği hakkında bilgiler vermeye çalışacağız. Ülkemizde akademik
alanda henüz bu konuda kapsamlı çalışmalar yapılmış değildir. Son yıllarda
ülkemizde özel sektör kuruluşlarının konuya ilgisinin arttığı gözlemlenmektedir.
Özellikle büyük şirketlerin
bu konuda ciddi çalışmalar içerisinde olduğu
görülmektedir. Asıl değişmesi gereken kamu kurum ve kuruluşları ise maalesef
herzaman olduğu gibi rehavet ve atalet içerisindeki konumunu muhafaza etmekte,
bunun ötesinde değişime karşı direnmektedirler. Değişim mühendisliğinin en başta
kamusal organizasyonların yeniden yapılandırılması için kullanılması gerektiğine
şüphe yoktur.
Değişim mühendisliği, tüm sektörlerde (kamu+özel+üçüncü sektör) bir başka
ifadeyle tüm organizasyonlarda uygulanabilecek bir değişim yönetimi tekniğidir.
Geleceğin dünyasına şimdiden hazırlanmanın ve radikal değişimi başarabilmenin
sırrı organizasyonel değişimi iyi yönetmekten geçmektedir. Bunun için de Değişim
Mühendisliği'ni öğrenmek gereklidir.
I. RADİKAL DEĞİŞİM YÖNETİMİ: DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ
Değişim Mühendisliği, herhangi bir organizasyonda
yapı, sistem, süreç ve
uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak
organizasyonun
daha
yüksek
bir
performansa
ulaşmasını
ve
bir
atılımı
gerçekleştirmesini amaçlayan yeni bir organizasyonel değişim tekniğidir. Bir başka
ifadeyle, değişim mühendisliği bir atılım (breakthrough) stratejisi ile organizasyonda
3
performans düzeyini yükseltmek ve daha sonra bu performansın sürekliliğini
sağlamak için geliştirilmiş bir tekniktir.
Değişim mühendisliği, yönetim bilimi alanında oldukça yeni bir kavramdır.
1990’lı yılların başında ortaya çıkan bu kavram, yönetim dünyasında çok büyük bir
ilgi görmüş ve günümüze değin bu alanda önemli ilerlemeler kaydedilmiştir. Değişim
mühendisliği kavramını ilk kullanan kişi Michael Hammer adındaki bir Amerikalı
yönetim uzmanıdır. Hammer’in 1992 yılında ünlü Harvard Business Review adlı
dergide
yayınladığı
“Reengineering:
Don’t
Automate,
Obliterate”
(Değişim
Mühendisliği: Otomasyon Değil , Yıkıcı Güç) başlığını taşıyan makalesinin
yayınlanmasından sonra “reengineering”, kavram ya da konsept olarak özellikle iş
dünyasında büyük bir beğeni kazanmıştır. ABD’de halen Hammer and Company adlı
yönetim danışmanlığı şirketinin başında bulunan Hammer’in 1993
yılında James
Champy ile birlikte yayınladığı Reengineering the Corporation (Şirketlerde Değişim
Mühendisliği) ve
1995 yılında Steven A. Stanton ile birlikte kaleme aldığı
Reengineering Revolution -A Handbook- (Değişim Mühendisliği Devrimi) başlıklı
kitapları tüm dünyada çok büyük bir ilgi gördü. Türkçe’ye de çevirileri yapılan bu iki
kitap ülkemizde de kısa zamanda büyük ilgi ve beğeni kazanmıştır.
Michael
Hammer
ve
James
Champy
1993
yılında
yayınladıkları
“Reengineering the Corporation” adlı kitaplarında değişim mühendisliğini şu şekilde
tanımlamaktadırlar:
“Değişim mühendisliği, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli
performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin
temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.”
(s.29)
4
Hammer ve Champy “iş süreçlerinin yeniden düzenlenmesi ve yeniden
yapılandırılması”nın
değişim
mühendisliğinin
temel
konusu
olduğunu
belirtmektedirler. Hammer ve Champy’e göre değişim mühendisliği “süreç-odaklı” bir
yeniden tasarım projesidir. Bu yönetim uzmanları kitaplarında bu konuda şu
açıklamayı yapmaktadırlar:
“Şirket yöneticilerinin çoğuna en büyük sorunları yaşatan süreç sözcüğüdür.
İşadamlarının çoğu ‘süreç-odaklı’ olmayı beceremez; bunlar görev, iş, insan,
yapı gibi kavramlar üzerinde yoğunlaşırlar, ama asla süreç üzerinde değil. İş
sürecini, bir veya bir kaç çeşit girdinin alındığı, bunlardan, müşteri için değer
oluşturacak bir çıktının yaratıldığı faaliyetlerin toplamı olarak tanımlıyoruz”
(s.31-32.)
Hammer ve Champy’nin yukarıda yaptığı tanım dolayısıyla bazı yönetim
uzmanları değişim mühendisliğini “İş Süreçlerinde Değişim Mühendisliği” (Business
Process Reengineering) olarak adlandırmayı yeğlemektedirler. Burada amaç “süreç”
üzerinde yoğunlaşmak ve bunun önemini vurgulamaktır.
Değişim mühendisliği konusunda çalışmalar yapan diğer bazı yönetim
uzmanları değişim mühendisliğinin sadece süreçler üzerinde değil, aynı zamanda
yapı, sistem, politikalar üzerinde de odaklanması gerektiği üzerinde durmaktadırlar.
Daniel Petrozzo ve John Stepper değişim mühendisliği üzerine yazmış oldukları
kitapta şu tanımı yapmaktadırlar:
“Değişim mühendisliği, kalite, maliyet ve hız yönünden radikal gelişmeler elde
edebilmek için organizasyon yapısının, tüm süreçlerin ve tüm bilgi akış
sistemlerinin bütünsel olarak yeniden inşaa edilmesidir.” (s.4)
Değişim mühendisliği alanında çalışmalar yapan Raymond L. Mangenelli ve
Mark M. Klein’in yaptığı tanım ise şu şekildedir:
5
“Değişim mühendisliği, stratejik
önem taşıyan ve katma değer yaratan iş
süreçlerinin , organizasyondaki yapı, sistem ve politikaların performansı
artıracak şekilde radikal ve hızlı bir şekilde yeniden tasarımı demektir.”(s. 8)
Dikkat edilirse yukarıdaki tanım içerisinde
“süreç” kelimesi kadar “yapı”,
“sistem”, “politikalar” kelimeleri kritik öneme sahip olarak kabul edilmektedir. Bizim
düşüncemize göre de organizasyonda örgüt yapısı, sistem ve süreçlerin bir arada
düşünülmesi ve yeniden yapılandırılmaları önem taşımaktadır.
Özetle,
değişim
mühendisliği,
değişimin
nasıl
en
iyi
bir
şekilde
yönetilebileceğini inceler. Değişim mühendisliğinde cevap aranan başlıca sorular
şunlardır:
• Değişim ne demektir?
• Değişim niçin gereklidir?
• Değişim nasıl gerçekleştirilecektir?
• Değişim bizi nereye götürecektir? Nereye ulaşmak istiyoruz?
• Değişim ne zaman gerçekleştirilecektir?
• Değişim kim tarafından gerçekleştirilecektir?
II. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN AMACI VE ARAÇLARI
Değişim mühendisliğini daha iyi anlayabilmek için değişim mühendisliğinin
temel özelliklerini, amaç ve araçlarını kısaca açıklamaya çalışalım:
1.
Değişim
mühendisliğinin
amacı
organizasyonda
performans
düzeyini
yükseltmektir. Başlıca performans göstergeleri ise maliyet, kalite, hız ve hizmettir.
Düşük maliyet ve yüksek kalitede üretimde bulunmak, ürünleri müşteriye süratle ve
6
en güvenilir şekilde sunmak organizasyonda yüksek performansa ulaşıldığının bazı
temel göstergeleridir.
2. Değişim mühendisliği performansta önemli bir sıçrama
organizasyonda tüm süreçlerin , yapı, sistem
elde edilebilmesi için
ve politikaların temelden yeniden
düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarım yapılmasının gereği üzerinde
durur. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonel performansta bir “sıçrama”
(quantum leap) veya “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştimektir.
3. Hammer’in değişim mühendisliği konusunda yazmış olduğu ilk makalede belirttiği
gibi değişim mühendisliği “otomasyon” demek değildir. Değişim mühendisliği,
organizasyonel performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için otomasyonun
önemli
olduğunu
vurgular
ve
bilgi
teknolojilerinden
en
geniş
şekilde
yararlanılmasının gereği üzerinde durur. Otomasyon ve bilgi teknolojilerini, değişim
mühendisliği uygulamalarında yararlanılan araçlar olarak görmek daha doğrudur.
4. Değişim mühendisliği “reorganizasyon” kavramı ile de karıştırılmamalıdır.
Reorganizasyon, bir organizasyonun örgüt yapısının yeniden düzenlenmesini ifade
eder. Değişim mühendisliği, reorganizasyon kavramını da içeren daha geniş boyutlu
bir kavramdır.
5. Değişim mühendisliğini “rehabilitasyon” veya “iyileştirme” kavramlarını da içeren bir
reform
ya
da
dönüşüm
(transformasyon)
olarak
görmek
gerekir.
Değişim
mühendisliği, değişimin da da transformasyonun nasıl gerçekleştirilebileceğini
açıklayan bir yönetim tekniğidir.
6. Değişim mühendisliği, performansı artırmayı hedeflemekle birlikte, organizasyonda
küçülmeyi ifade eden “downsizing” ve organizasyonda optimal büyüklüğün önemini
vurgulayan “rightsizing” kavramları ile de genellikle karıştırılmaktadır. “Rightsizing” ,
7
aynı zamanda işe en uygun elemanın bulunup, yerleştirilmesi veya organizasyonda
en uygun iş bölümünün yapılması anlamlarında
belirtelim,
gerek
"downsizing"
,
gerekse
da kullanılmaktadır. Tekrar
"rightsizing"
değişim
mühendisliği
uygulamalarında yararlanılan tekniklerdir.
7. Değişim mühendisliği kavramı ile bazı yöneticiler “toplam kalite yönetimi”nin
uygulanmasını anlamaktadırlar. Toplam kalite yönetimi müşteri tatminini artırmayı
amaçlar.
Aynı şekilde toplam kalite yönetimi teknikleri ile organizasyonel
performansın artırılmasına çalışılır. Ancak değişim mühendisliği bunun ne şekilde ve
nasıl yapılacağı üzerinde durur. Değişim mühendisliğinin temel amacı radikal bir
değişimi başarmaktır. Bu çerçevede toplam kalite yönetiminin organizasyonel
değişimin gerçekleştirilmesinde yararlanılacak bir yönetim anlayışı olduğunu
söyleyebiliriz.
8. Değişim mühendisliği kavramı ile “yeniden yapılanma” (restructuring/reinventing)
kavramlarının da bazen birbirine karıştırıldığı görülmektedir. Değişim mühendisliğini
“yeniden yapılanma”nın ötesinde “yeniden inşa” olarak ifade etmek çok daha
doğrudur. Bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliğini,
yeni bir “beyaz sayfa”
açarak herşeye yeniden başlama olarak yorumlamaktadırlar. Hammer ve Champy,
Değişim
Mühendisliği
Devrimi
başlığını
taşıyan
kitaplarını
şu
sözlerle
bitirmektedirler:
“Değişim Mühendisliği Devrimi, insanlık tarihinin ender dönüm noktalarından
birisi,
geçmişten
tam anlamıyla
kopma
anlamına
gelmektedir.
Bizden
öncekilerden devraldıklarımızda küçük değişiklikler yapma yerine işe yeniden
başlama, boş bir sayfa üzerine vizyonlarımızı yazma şansımız olacak.” ( s.
211.)
8
Bu çarçevede değişim mühendisliğini “sıfır temelli yönetim” (zero based
management) olarak adlandırmamızın yanlış olmayacağını düşünüyorum. Bunun
anlamı, organizasyonda her şeyi baştan düşünmek, deyim yerindeyse sıfırdan
başlayarak tüm yapı, sistem ve süreçleri yeniden dizayn etmektir.
9. Değişim mühendisliği ile zaman zaman eş anlamda kullanılan ve daha doğrusu
kavram kargaşasına neden olan diğer bazı kavramlar da bulunmaktadır. Son yıllarda
çok sık olarak kullanılan “yalın organizasyon” esasen değişim mühendisliği alanında
kullanılan
yeni
yönetim
tekniklerinden
bir
tanesidir.
Yalın
organizasyon,
organizasyonda müşterilerin istek ve beklentilerini daha iyi bir şekilde karşılayabilmek
için organizasyon yapısının basitleştirilmesini, gereksiz ve katma değer yaratmayan
iş süreçlerinin ortadan kaldırılmasını ifade etmektedir. Yani, bürokratik ve hiyerarşik
bir yönetim yapısı yerine daha “yalın” bir yönetim yapısının önemi üzerinde
durulmaktadır. Bu çerçevede son yıllarda yönetim bilimi alanında çok popüler olan
“sıfır hiyerarşi” , “kademe azaltma (delayering) , delegasyon, çalışanları güçlendirme
(empowerment) , ekip çalışması gibi kavramların
özünde yalın organizasyon
modelinin temel unsurları olduğunu belirtmeliyiz. Özellikle, insan kaynaklarının
yönetimi alanında kaydedilen çok olumlu gelişmeler neticesinde çalışanların takdir
edilmesi, motivasyonu, ödüllendirilmesi kadar çalışanlara yetki ve sorumluluk
devredilmesinin organizasyonel performansın artırılması için önemli
olduğu
savunulmaktadır.
yıllarda
Müteşebbis
(entrepreneur)
kavramı
yerine
son
“intrapraneur” kavramının kullanılmasının gerisinde yatan neden insan kaynağına
daha fazla önem verilmesini vurgulamak içindir. “Intrapreneaur”, çalışanların
işletmeyi, kendilerine aitmiş gibi görmeleri, hissetmeleri ve buna göre davranmaları
demektir. Kadame azaltma, sıfır hiyerarşi , yetki devri, delegasyon, ödüllendirme,
ekip çalışması, Çalışanlara Hisse Senedi Satış Planı (ESOP) ve saire uygulamalar
9
çalışanların güçlendirilmesi için önem taşıyan yönetim araçlarıdır. Son yıllarda
kullanılan
“kurumdaşlık”
(employeeship)
kavramı
da
esasen
çalışanların
organizasyondaki önemini vurgulamaktadır.
10.Değişim mühendisliği ile "esnek üretim" arasındaki ilişkiyi de açıklamakta yarar
bulunmaktadır. Esnek üretim, bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretmeyi
ifade etmektedir. Geleneksel yönetim anlayışında hakim olan çok sayıda ve kitlesel
üretimde bulunmak,
çağımızda müşteri beklentilerinin süratle değişmesi ve
yeniliklerdeki sürat dolayısıyla önemini kaybetmiş ve bunun yerini esnek üretim
anlayışının temelini oluşturan Tam Zamanında Üretim (JIT) anlayışı almıştır. Değişim
mühendisliği,
organizasyonel
değişimde
tam
zamanında
üretim
sisteminin
uygulanmasını benimseyen bir yönetim tekniğidir.
11.Organizasyonel değişimde yararlanılan bir diğer yeni yönetim tekniği “dış
kaynaklardan
yararlanma”
(outsourcing)dır.
Değişim
mühendisliğinde,
organizasyonların asıl faaliyet alanları ile kendilerini sınırlamaları veya bu alanda
uzmanlaşmaları; bunun dışındaki diğer ihtiyaçlarını ya da faaliyetlerini ise dışarıya ,
yani
konunun
uzmanı
benimsenmektedir.
olan
işletmelere
yaptırmaları
görüşü
genellikle
Dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) nihai olarak
organizasyonel küçülmeyi (downsizing) beraberinde getiren bir yeni yönetim
tekniğidir. Örneğin, organizasyonun çalışanlara yemek hizmetini bizzat sunması
yerine bu işi dış firmalara ihale etmesi ve/veya çalışanlara yemek kuponu vererek bu
işi tamamen piyasaya bırakması sözkonusu olabilir.
12.Son olarak değişim mühendisliğinin “bütünsellik” özelliği üzerinde durmak gerekir.
Değişim mühendisliği, tüm süreçlerin teknik yönleri (teknoloji, standartlar, kontroller
vs.) ve sosyal yönleri (organizasyon, çalışanlar, motivasyon, ödüllendirme vs.) ile bir
bütün olarak ele alınmasının gereği üzerinde durmaktadır. Değişim mühendisliğinin
10
“bütünsellik” özelliği aynı zamanda şunu ifade etmektedir: Değişim mühendisliği;
otomasyon, toplam kalite yönetimi, çalışanların güçlendirilmesi, dış kaynaklardan
yararlanma (outsourcing), yalın organizasyon, sıfır hiyerarşi, kadame azaltma , esnek
üretim, benchmarking gibi yeni yönetim tekniklerinin tümünden yararlanarak değişimi
gerçekleştirmeyi hedeflemektedir.
III.
DEĞİŞİM
MÜHENDİSLİĞİNİN
BAŞARIYLA
UYGULANABİLMESİ
İÇİN
GEREKLİ ŞARTLAR
Bir organizasyonda yüksek performansa ve başarıya ulaşmanın yolu
organizasyondaki sorunların etraflıca
analiz edilmesi ve en uygun çözümlerin
bulunmasından ve uygulanmasında geçer. Doğru tedavi için doğru teşhis gereklidir.
Bir başka ifadeyle, tedaviden önce doğru tanı şarttır. Herhangi bir organizasyondaki
sorunları ortadan kaldırmak için planlı, kararlı, sabırlı ve sistematik olunması önem
taşımaktadır. Tüm bunlar organizasyonda yüksek performansa ulaşmak için yeterli
değildir. Organizasyonda değişimin nasıl yönetilebileceğini de bilmek gereklidir.
Değişim mühendisliği adı verilen yönetim tekniğinin görevi de budur. Değişim
mühendisliği tekniği ile organizasyonel değişim gerçekleştirilirken özellikle şu konular
üzerinde durulmalıdır:
• Değişim mühendisliği ancak etkin bir liderlik ile gerçekleştirilebilir. “Etkin liderlik”
olmadan değişim mühendisliğini gerçekleştirmek olanaksızdır. Değişim mühendisliği
(reengineering) kavramını geliştiren Michael Hammer bu konuda şu önemli uyarıda
bulunmaktadır:
“Değişim mühendisliği uygulamasının başarısızlığa uğraması durumunda,
gerçek neden üst düzey yöneticilerin yetersiz anlayışlarına ya da değişim
mühendisliği çalışmasının liderliğine dayandırılabilir. Değişim mühendisliği her
11
zaman üst yönetimin odasında doğar ve genellikle yine bu odada ölür.”
(Hammer and Champy ,1993; 202).
• Değişim mühendisliği uygulamalarında Toplam Kalite Yönetimi tekniklerinden en
geniş bir şekilde yararlanılmalıdır.
• Değişim mühendisliği uygulamalarında Toplam Katılım Yönetimi adı verilen
yönetim felsefesinden geniş ölçüde yararlanılmalıdır. Ekip çalışması, çalışanların
motivasyonu, çalışanların takdir edilmesi, ödüllendirilmesi ve saire faktörlere önem
verilmelidir.
• Değişim mühendisliği , “stratejik yönetim” adı verilen “yeni” yönetim tekniği araçları
ile donatılarak uygulanmalıdır.
• Değişim mühendisliği uygulamalarında insan kaynaklarının yönetimi önem
taşımaktadır. İnsana değer veren, insan kaynağından en geniş ölçüde istifade etmeyi
hedefleyen “Önce İnsan” felsefesi organizasyon kültürünün temeli olmalıdır.
• Değişim mühendisliği uygulamalarında organizasyon dışındaki en iyi uygulamaları
bulmak ve bunlardan istifade etmek için “benchmarking” adı verilen yönetim
tekniğinden yararlanılmalıdır.
• Değişim mühendisliğinin amacı tek başına organizasyonel performansı artırmak
olmamalıdır. Sosyal sorumluluk ve ahlak alanında da yeni bir değişim projesinin
gerçekleştirilmesi hedeflenmelidir.
IV. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİ ÖĞRENMELİYİZ...
Yeni yönetim anlayışını tanımak ve öğrenmek değişim mühendisliğini
uygulamaya başlamadan önce yapılması gereken işlemlerdir. Daha doğrusu, değişim
mühendisliğini uygulamadan önce yönetimdeki “yeni” doğruları öğrenmeye çalışmak
12
gereklidir. Yeni yönetim felsefesinin kurucularından biri olarak kabul edilen
W.Edwards Deming’in ifade ettiği gibi “transformasyon, derin bilgi gerektirir.”
(Transformation requires profound knowledge.”) Bu anlamlı sözün verdiği mesaj
açıktır: değişime bilgi ile başlamak ve bilgi ile yönetmek gereklidir.
Özetle, değişim mühendisliğine yönetim konusunda derin araştırmalar
yaparak, çok okuyarak, kendi sahip olduğumuz veya çalıştığımız organizasyondaki
tecrübelerimizden azami ölçüde istifade ederek ve diğer başarılı organizasyonları
tanımaya çalışarak başlamalıyız. Bilgisizlik değişimin önündeki en büyük engeldir.
Bilgi olmadan ne değişimin gerekliliğini anlayabiliriz, ne de değişimi nasıl
yapabileceğimizi bilebiliriz. Bilgi donanımı olmaksızın hiç bir organizasyon, başarılı bir
değişim yönetimini gerçekleştiremez. Değişimi başarmak için bilgili insanlar, bizatihi
bilginin kendisinden çok daha fazla önemlidir. Bilgiyi kullanacak olan insandır. En
gelişmiş bilgi teknolojilerini satın almak yeterli değildir. Bu gelişmiş bilgi teknolojilerini
en etkin bir şekilde kullanacak insanlara ihtiyaç vardır. Kısaca değişim yönetiminde
insana büyük görev düşmektedir.
Hiç bir değişim projesini, lider olmadan başarıya ulaştırmak mümkün değildir.
Herhangi bir organizasyonda en başta lider ve üst yönetimin değişim mühendisliğinin
amaç ve araçlarını detaylarıyla değilse bile genel hatlarıyla öğrenmesi gereklidir.
Değişim mühendisliği çalışmalarının lider ve üst yönetim tarafından yakından
izlenmesi ve elde edilen sonuçların yakından izlenmesi şarttır.
Değişim mühendisliği bir mucizevi ilaç değildir. Değişim mühendisliği
konusunda bir yönetim danışmanlığı firmasına işi havale ederek mucizeler beklemek
muhtemelen
hayal
kırıklığından
başka
bir
şeyle
sonuçlanmayacaktır.
Organizasyondaki tüm çalışanların değişim mühendisliği çalışmalarına inanması ve
13
katılımı şarttır. Organizasyon çalışanları (“içeridekiler”) ve organizasyon dışındaki
kişi ve kuruluşların
( “dışarıdakiler”) bilgi ve becerileriden azami ölçüde istifade edilmelidir. Bazen,
“içeridekiler”, kendi organizasyon yapılarını, sistem ve süreçlerini bilmedikleri
gerekçesiyle “dışarıdakiler”e danışmanın gereksizliğinden sözederler. Bunun nedeni
çoğunlukla “içeridekiler”in yani statükoyu elinde tutanların kendi eksiklikleri ve
yanlışlarının ortaya çıkmasını istemedikleri içindir. Ayrıca , “içeridekiler” mevcut
kurulu düzenden memnun olduklarından veya özel çıkarları olduğundan değişime
karşı genellikle direnme eğilimindedirler.
“Dışarıdakiler”in ise organizasyonu tanımamaları ve bilmemeleri dolayısıyal
değişim mühendisliği çalışmalarının tamamen danışmanlara bırakılması doğru
değildir. Önemli olan danışmanlar ve organizasyon çalışanlarının birlikte katılımı ile
değişim mühendisliğini sürdürmektir. Değişim mühendisliği çalışmaları bir kişinin
değil bir ekibin görevi olmalıdır. Ancak ekip üyeleri arasında anlaşmazlıkların en aza
indirilmesi için değişim mühendisliğini yürütecek bir liderin açık olarak tesbit edilmesi
ve tüm ekip üyelerinin görev tanımlarının yapılması gereklidir.
Son olarak şu konuyu tekrar belirtmekte yarar vardır; değişim mühendisliği
sadece özel organizasyonlarda (özel şirketlerde) değil tüm organizasyonlarda (kamu
kuruluşları ve üçüncü sektör kuruluşlarında) uygulanabilecek bir yeni yönetim
tekniğidir.
Türkiye'nin gelecek bin yıla hızla yaklaşırken tüm kurum ve kuruluşları ile
topyekün radikal bir değişime ihtiyacı bulunmaktadır. En başta devletin deyim
yerindeyse "tepeden tırnağa" tüm kuruluşları ve hizmetleri ile değişimi ve yeniden
yapılanmayı
"devletin
gerçekleştirmesi
yeniden
kaçınılmazdır.
yapılanması"
yerine
Değişim
"devletin
mühendisliği
yeniden
inşası"
açısından
kavramını
14
kullanmamızın daha doğru olduğunu düşünüyorum. Aynı şekilde globalleşme ile
giderek daha da artan ezici rekabet ortamında yaşayabilmek için
özel sektör
kuruluşlarının da değişim mühendisliğini öğrenerek, organizasyonel yapılarını,
sistemlerini, süreçlerini radikal olarak değiştirmeleri gereklidir.
KAYNAKLAR
AKTAN, Coşkun Can, Değişim ve Yeni Global Yönetim, İstanbul: MESS Yayını,
1997.
AKTAN, Coşkun Can, Değişim Mühendisliği (Reengineering), İzmir: Yayınlanmamış
Çalışma, 1997.
AKTAN, Coşkun Can, "Değişim Mühendisliğini Öğrenmeliyiz", Gazete Ege, 31 Mart
1996.
BERBER, Lance A., Martin J. Sikora and Doroth R. Berger., The Change
Management Handbook: A Road Map to Corporate Management Transformation,
Burr Ridge: Irwin Publ. 1994.
CHAMPY, James, Reengineering Management: The Mandate for New Leadership,
New York: Harper Business, 1995.
CROSS, Kelvin F., John J. Feather and Richard L. Lynch, Corporate Renaissance:
The Art of Reengineering, Cambridge: Mass, Blackwell, 1994.
15
DEMING, Edwards W., The New Economics for Industry, Government , Education,
Cambridge: Mass, MIT Press, 1993.
DRUCKER, Peter, Managing for the Future, Dutton, New York: Truman M. Talley
Books,1992. (Türkçesi için Bkz: Gelecek İçin Yönetim, 1990’lar ve Sonrası), Ankara:
T.İş Bankası Yayınları, 1993.)
DRUCKER, Peter, Değişim Çağının Yönetimi , (Çev: Zülfü Dicleli) , İstanbul: Türk
Henkel Yayınları, 1995.
HAMMER, Michael and Steven A. Stanton, The Reengineering Revolution: A
Handbook, New York: Harper Business, 1995. (Türkçesi İçin Bkz: M.Hammer ve
S.A.Stanton, Değişim Mühendisliği Devrimi , İstanbul: Sabah Kitapları, 1995.)
HAMMER, Michael ve James Champy, Değişim Mühendisliği, İş İdaresinde Devrim
İçin Bir Manifesto, İstanbul: Sabah Kitapları, 1994.
HARMON, Roy L. Reinventing the Business, NY: The Free Press, 1996.
JURAN, Joseph M., Managerial Breakthrough: The Classic Book on Improving
Management Performance, New York: McGraw-Hill, 1995.
KOLTER, John P. Leading Change, Boston: Harvard Business School Press, 1996.
16
LOWENTHAL, Jeffrey H., Reengineering the Organization, Milwaukee: Wisc. ASQC
Press, 1994.
SMITH, Douglas K., Taking Charge of Change, MA: Addison Wesley Inc, 1996.
TOBIN, Daniel R., Transformational Learning, NY: John Willey and Sons, 1996.
17