ÝKÝNCÝ BÖLÜM
advertisement
ORGANİZASYONEL DEĞİŞİM YÖNETİMİ VE DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ1 Prof.Dr.Coşkun Can Aktan I. ORGANİZASYONEL DEĞİŞİM YÖNETİMİ Bir önceki bölümde belirttiğimiz gibi dünyadaki değişim trendi ve yeni değişim dinamikleri kamu, özel ve üçüncü sektördeki tüm organizasyonları yeniden yapılanmaya zorlamaktadır. Ancak hızla değişen dünyaya ayak uydurabilmek, yapılması gereken en uygun değişiklikleri zamanında ve süratle yapmak sanıldığı kadar kolay değil. Değişim çağında yaşıyoruz, dolayısıyla en başta kendimizden başlayarak her şeyi gerektiği şekilde değiştirmek zorundayız. Değişimi başarabilmenin sırrı değişimi iyi yönetmekten geçmektedir. Özellikle 1990'lı yılların başından itibaren Organizasyonel Değişim Yönetimi (Organizational Change Management) adı verilen yeni bir araştırma alanında değişimin nasıl başarıyla yürütülebileceği inceleme konusu yapılmaktadır. Organizasyonel değişim yönetimi alanında özellikle Değişim Müendisliği (Reengineering) ve Stratejik Yönetim konularının önem taşıdığını belirtmekte yarar bulunmaktadır. Önemle belirtelim ki, ülkemizde toplumsal değişim/dönüşüm projelerini başarıyla uygulayabilmek için değişim mühendisliği ve stratejik yönetim konularında bilgi sahibi olmanın yararlı 1 Coşkun Can Aktan, Toplumsal Dönüşüm ve Türkiye, İstanbul:Milliyet Yayınları, 1999. adlı çalışmadan alıntıdır. 1 olacağı düşüncesindeyiz. Bu bölümde bu iki araştırma alanı ve organizasyonel değişimde uygulanan yeni yönetim felsefesi (Toplam Kalite Yönetimi) ve yeni yönetim teknikleri konusunda temel bilgiler vermeye çalışacağız. 1. Organizasyonel Değişim Yönetiminde Değişim Mühendisliği Tekniğinden Yararlanılması Değişim Mühendisliği, herhangi bir organizasyonda yapı, sistem, süreç ve uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaşmasını ve bir atılımı gerçekleştirmesini amaçlayan yeni bir organizasyonel değişim tekniğidir. Bir başka ifadeyle, değişim mühendisliği bir atılım (breakthrough) stratejisi ile organizasyonda performans düzeyini yükseltmek ve daha sonra bu performansın sürekliliğini sağlamak için geliştirilmiş bir tekniktir. Değişim mühendisliği, yönetim bilimi alanında oldukça yeni bir kavramdır. 1990’lı yılların başında ortaya çıkan bu kavram, yönetim dünyasında çok büyük bir ilgi görmüş ve günümüze değin bu alanda önemli ilerlemeler kaydedilmiştir. Değişim mühendisliği kavramını ilk kullanan kişi Michael Hammer adındaki bir Amerikalı yönetim uzmanıdır. Hammer’in 1992 yılında ünlü Harvard Business Review adlı dergide yayınladığı “Reengineering: Don’t Automate, Obliterate” (Değişim Mühendisliği: Otomasyon Değil , Yıkıcı Güç) başlığını taşıyan makalesinin yayınlanmasından sonra “reengineering”, kavram ya da konsept olarak özellikle iş dünyasında büyük bir beğeni kazanmıştır. ABD’de halen Hammer and Company adlı yönetim danışmanlığı şirketinin başında bulunan Hammer’in 1993 yılında James Champy ile birlikte yayınladığı Reengineering the Corporation (Şirketlerde Değişim Mühendisliği) ve 1995 yılında Steven A. Stanton ile birlikte kaleme aldığı Reengineering Revolution -A Handbook- (Değişim Mühendisliği Devrimi) başlıklı 2 kitapları tüm dünyada çok büyük bir ilgi gördü. Türkçe’ye de çevirileri yapılan bu iki kitap ülkemizde de kısa zamanda büyük ilgi ve beğeni kazanmıştır. Michael Hammer ve James Champy 1993 yılında yayınladıkları “Reengineering the Corporation” adlı kitaplarında değişim mühendisliğini şu şekilde tanımlamaktadırlar: “Değişim mühendisliği, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.” (s.29) Hammer ve Champy “iş süreçlerinin yeniden düzenlenmesi ve yeniden yapılandırılması”nın değişim mühendisliğinin temel konusu olduğunu belirtmektedirler. Hammer ve Champy’e göre değişim mühendisliği “süreç-odaklı” bir yeniden tasarım projesidir. Bu yönetim uzmanları kitaplarında bu konuda şu açıklamayı yapmaktadırlar: “Şirket yöneticilerinin çoğuna en büyük sorunları yaşatan süreç sözcüğüdür. İşadamlarının çoğu ‘süreç-odaklı’ olmayı beceremez; bunlar görev, iş, insan, yapı gibi kavramlar üzerinde yoğunlaşırlar, ama asla süreç üzerinde değil. İş sürecini, bir veya bir kaç çeşit girdinin alındığı, bunlardan, müşteri için değer oluşturacak bir çıktının yaratıldığı faaliyetlerin toplamı olarak tanımlıyoruz” (s.31-32.) Hammer ve Champy’nin yukarıda yaptığı tanım dolayısıyla bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliğini “İş Süreçlerinde Değişim Mühendisliği” (Business Process Reengineering) olarak adlandırmayı yeğlemektedirler. Burada amaç “süreç” üzerinde yoğunlaşmak ve bunun önemini vurgulamaktır. 3 Değişim mühendisliği konusunda çalışmalar yapan diğer bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliğinin sadece süreçler üzerinde değil, aynı zamanda yapı, sistem, politikalar üzerinde de odaklanması gerektiği üzerinde durmaktadırlar. Daniel Petrozzo ve John Stepper değişim mühendisliği üzerine yazmış oldukları kitapta şu tanımı yapmaktadırlar: “Değişim mühendisliği, kalite, maliyet ve hız yönünden radikal gelişmeler elde edebilmek için organizasyon yapısının, tüm süreçlerin ve tüm bilgi akış sistemlerinin bütünsel olarak yeniden inşaa edilmesidir.” (s.4) Değişim mühendisliği alanında çalışmalar yapan Raymond L. Mangenelli ve Mark M. Klein’in yaptığı tanım ise şu şekildedir: “Değişim mühendisliği, stratejik önem taşıyan ve katma değer yaratan iş süreçlerinin , organizasyondaki yapı, sistem ve politikaların performansı artıracak şekilde radikal ve hızlı bir şekilde yeniden tasarımı demektir.”(s. 8) Dikkat edilirse yukarıdaki tanım içerisinde “süreç” kelimesi kadar “yapı”, “sistem”, “politikalar” kelimeleri kritik öneme sahip olarak kabul edilmektedir. Bizim düşüncemize göre de organizasyonda örgüt yapısı, sistem ve süreçlerin bir arada düşünülmesi ve yeniden yapılandırılmaları önem taşımaktadır. Özetle, değişim mühendisliği, değişimin nasıl en iyi bir şekilde yönetilebileceğini inceler. Değişim mühendisliğinde cevap aranan başlıca sorular şunlardır: • Değişim ne demektir? • Değişim niçin gereklidir? • Değişim nasıl gerçekleştirilecektir? • Değişim bizi nereye götürecektir? Nereye ulaşmak istiyoruz? • Değişim ne zaman gerçekleştirilecektir? 4 • Değişim kim tarafından gerçekleştirilecektir? Bu açıklamalardan sonra şimdi değişim mühendisliği kavramını daha iyi anlayabilmek için değişim mühendisliğinin temel özelliklerini ortaya koymaya çalışalım: 1. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonda performans düzeyini yükseltmektir. Başlıca performans göstergeleri ise maliyet, kalite, hız ve hizmettir. Düşük maliyet ve yüksek kalitede üretimde bulunmak, ürünleri müşteriye süratle ve en güvenilir şekilde sunmak organizasyonda yüksek performansa ulaşıldığının bazı temel göstergeleridir. 2. Değişim mühendisliği performansta önemli bir sıçrama organizasyonda tüm süreçlerin , yapı, sistem elde edilebilmesi için ve politikaların temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarım yapılmasının gereği üzerinde durur. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonel performansta bir “sıçrama” (quantum leap) veya “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştimektir. 3. Hammer’in değişim mühendisliği konusunda yazmış olduğu ilk makalede belirttiği gibi değişim mühendisliği “otomasyon” demek değildir. Değişim mühendisliği, organizasyonel performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için otomasyonun önemli olduğunu vurgular ve bilgi teknolojilerinden en geniş şekilde yararlanılmasının gereği üzerinde durur. Otomasyon ve bilgi teknolojilerini, değişim mühendisliği uygulamalarında yararlanılan araçlar olarak görmek daha doğrudur. 4. Değişim mühendisliği “reorganizasyon” kavramı ile de karıştırılmamalıdır. Reorganizasyon, bir organizasyonun örgüt yapısının yeniden düzenlenmesini ifade eder. Değişim mühendisliği, reorganizasyon kavramını da içeren daha geniş boyutlu bir kavramdır. 5 5. Değişim mühendisliğini “rehabilitasyon” veya “iyileştirme” kavramlarını da içeren bir reform ya da dönüşüm (transformasyon) olarak görmek gerekir. Değişim mühendisliği, değişimin transformasyonun nasıl gerçekleştirilebileceğini açıklayan bir yönetim tekniğidir. 6. Değişim mühendisliği, performansı artırmayı hedeflemekle birlikte, organizasyonda küçülmeyi ifade eden “downsizing” ve organizasyonda optimal büyüklüğün önemini vurgulayan “rightsizing” kavramları ile de genellikle karıştırılmaktadır. “Rightsizing” , aynı zamanda işe en uygun elemanın bulunup, yerleştirilmesi veya organizasyonda en uygun iş bölümünün yapılması anlamlarında belirtelim, gerek "downsizing" , gerekse da kullanılmaktadır. Tekrar "rightsizing" değişim mühendisliği uygulamalarında yararlanılan tekniklerdir. 7. Değişim mühendisliği kavramı ile bazı yöneticiler “toplam kalite yönetimi”nin uygulanmasını anlamaktadırlar. Toplam kalite yönetimi müşteri tatminini artırmayı amaçlar. Aynı şekilde toplam kalite yönetimi teknikleri ile organizasyonel performansın artırılmasına çalışılır. Ancak değişim mühendisliği bunun ne şekilde ve nasıl yapılacağı üzerinde durur. Değişim mühendisliğinin temel amacı radikal bir değişimi başarmaktır. Bu çerçevede toplam kalite yönetiminin organizasyonel değişimin gerçekleştirilmesinde yararlanılacak bir yönetim anlayışı olduğunu söyleyebiliriz. 8. Değişim mühendisliği kavramı ile “yeniden yapılanma” (restructuring/reinventing) kavramlarının da bazen birbirine karıştırıldığı görülmektedir. Değişim mühendisliğini “yeniden yapılanma”nın ötesinde “yeniden inşa” olarak ifade etmek çok daha doğrudur. Bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliğini, yeni bir “beyaz sayfa” açarak herşeye yeniden başlama olarak yorumlamaktadırlar. Hammer ve Champy, 6 Değişim Mühendisliği Devrimi başlığını taşıyan kitaplarını şu sözlerle bitirmektedirler: “Değişim Mühendisliği noktalarından birisi, Devrimi, geçmişten insanlık tam tarihinin anlamıyla ender kopma dönüm anlamına gelmektedir. Bizden öncekilerden devraldıklarımızda küçük değişiklikler yapma yerine işe yeniden başlama, boş bir sayfa üzerine vizyonlarımızı yazma şansımız olacak.” (s. 211.) Bu çerçevede değişim mühendisliğini “sıfır temelli yönetim” (zero based management) olarak adlandırmamızın yanlış olmayacağını düşünüyorum. Bunun anlamı, organizasyonda her şeyi baştan düşünmek, deyim yerindeyse sıfırdan başlayarak tüm yapı, sistem ve süreçleri yeniden dizayn etmektir. 9. Değişim mühendisliği ile zaman zaman eş anlamda kullanılan ve daha doğrusu kavram kargaşasına neden olan diğer bazı kavramlar da bulunmaktadır. Son yıllarda çok sık olarak kullanılan “yalın organizasyon” esasen değişim mühendisliği alanında kullanılan yeni yönetim tekniklerinden bir tanesidir. Yalın organizasyon, organizasyonda müşterilerin istek ve beklentilerini daha iyi bir şekilde karşılayabilmek için organizasyon yapısının basitleştirilmesini, gereksiz ve katma değer yaratmayan iş süreçlerinin ortadan kaldırılmasını ifade etmektedir. Yani, bürokratik ve hiyerarşik bir yönetim yapısı yerine daha “yalın” bir yönetim yapısının önemi üzerinde durulmaktadır. Bu çerçevede son yıllarda yönetim bilimi alanında çok popüler olan “sıfır hiyerarşi” , “kademe azaltma (delayering) , delegasyon, çalışanları güçlendirme (empowerment) , ekip çalışması gibi kavramların özünde yalın organizasyon modelinin temel unsurları olduğunu belirtmeliyiz. Özellikle, insan kaynaklarının yönetimi alanında kaydedilen çok olumlu gelişmeler neticesinde çalışanların takdir edilmesi, motivasyonu, ödüllendirilmesi kadar çalışanlara yetki ve sorumluluk 7 devredilmesinin organizasyonel performansın artırılması için önemli olduğu savunulmaktadır. yıllarda Müteşebbis (entrepreneur) kavramı yerine son “intrapraneur” kavramının kullanılmasının gerisinde yatan neden insan kaynağına daha fazla önem verilmesini vurgulamak içindir. “Intrapreneaur”, çalışanların işletmeyi, kendilerine aitmiş gibi görmeleri, hissetmeleri ve buna göre davranmaları demektir. Kadame azaltma, sıfır hiyerarşi , yetki devri, delegasyon, ödüllendirme, ekip çalışması, Çalışanlara Hisse Senedi Satış Planı (ESOP) ve saire uygulamalar çalışanların güçlendirilmesi için önem taşıyan yönetim araçlarıdır. Son yıllarda kullanılan “kurumdaşlık” (employeeship) kavramı da esasen çalışanların organizasyondaki önemini vurgulamaktadır. 10.Değişim mühendisliği ile "esnek üretim" arasındaki ilişkiyi de açıklamakta yarar bulunmaktadır. Esnek üretim, bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretmeyi ifade etmektedir. Geleneksel yönetim anlayışında hakim olan çok sayıda ve kitlesel üretimde bulunmak, çağımızda müşteri beklentilerinin süratle değişmesi ve yeniliklerdeki sürat dolayısıyla önemini kaybetmiş ve bunun yerini esnek üretim anlayışının temelini oluşturan Tam Zamanında Üretim (JIT) anlayışı almıştır. Değişim mühendisliği, organizasyonel değişimde tam zamanında üretim sisteminin uygulanmasını benimseyen bir yönetim tekniğidir. 11.Organizasyonel değişimde yararlanılan bir diğer yeni yönetim tekniği “dış kaynaklardan yararlanma” (outsourcing)dır. Değişim mühendisliğinde, organizasyonların asıl faaliyet alanları ile kendilerini sınırlamaları veya bu alanda uzmanlaşmaları; bunun dışındaki diğer ihtiyaçlarını ya da faaliyetlerini ise dışarıya , yani konunun uzmanı benimsenmektedir. olan işletmelere yaptırmaları görüşü genellikle Dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) nihai olarak organizasyonel küçülmeyi (downsizing) beraberinde getiren bir yeni yönetim 8 tekniğidir. Örneğin, organizasyonun çalışanlara yemek hizmetini bizzat sunması yerine bu işi dış firmalara ihale etmesi ve/veya çalışanlara yemek kuponu vererek bu işi tamamen piyasaya bırakması sözkonusu olabilir. 12.Son olarak değişim mühendisliğinin “bütünsellik” özelliği üzerinde durmak gerekir. Değişim mühendisliği, tüm süreçlerin teknik yönleri (teknoloji, standartlar, kontroller vs.) ve sosyal yönleri (organizasyon, çalışanlar, motivasyon, ödüllendirme vs.) ile bir bütün olarak ele alınmasının gereği üzerinde durmaktadır. Değişim mühendisliğinin “bütünsellik” özelliği aynı zamanda şunu ifade etmektedir: Değişim mühendisliği; otomasyon, toplam kalite yönetimi, çalışanların güçlendirilmesi, dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing), yalın organizasyon, sıfır hiyerarşi, kadame azaltma , esnek üretim, benchmarking gibi yeni yönetim tekniklerinin tümünden yararlanarak değişimi gerçekleştirmeyi hedeflemektedir. Yukarıda belirttiğimiz ve organizasyonel değişim yönetimi alanında yararlanılabilecek başlıca yeni yönetim teknikleri Tablo-1 içerisinde tanımlanmıştır. Değişim mühendisliğini uygulayarak performansını artırmayı amaçlayan şirketlerin ve diğer her türlü organizasyonun bu belirtilen yeni yönetim tekniklerini uygulamaları büyük önem taşımaktadır. 9 Tablo-1 : Değişim Mühendisliği Uygulamalarında Yararlanılabilecek Yeni Yönetim Teknikleri TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ: Organizasyonda insan, sistem, yönetim ve ürün kalitesinin bir arada sürekli olarak geliştirilmesi; kalite geliştirme, kalite planlama ve kalite kontrol çalışmalarının yapılması, kalite standartlarının oluşturulması. İSTATİSTİKSEL SÜREÇ KONTROLÜ: Organizasyonda sürekli gelişme ve kaliteyi artırmak için istatistiksel süreç kontrolü tekniklerinden (Pareto diyagramı; süreç akış diyagramı; karar akış diyagramı; bilgi akış diyagramı; neden-sonuç diyagramı vs.) yararlanılması. TASARIMDA KALİTE (Quality Function Deployment): İlk defada doğru yapmak ve sıfır hata idealine ulaşmak için ürünün ilk tasarımından başlayarak tüm aşamalarda kalitenin sağlanması. BENCHMARKING: Organizasyondaki stratejilerin, sistem ve örgüt yapısının, süreçlerin ve diğer tüm uygulamaların başka organizasyonlarla kıyaslanarak “en iyi uygulamaların” bulunması ve organizasyona uyarlanması. KÜÇÜLME(Downsizing): (1) Büyük organizasyon yapısı yerine daha küçük organizasyonel birimlere bölünerek faaliyet gösterme. (2)Organizasyonda kademe sayısını azaltarak küçülme. (3)Ölçek ekonomilerine dayalı üretim modelinin terkedilmesine dayalı küçülme. RIGHTSIZING: (1) Optimal büyüklükte üretimde bulunma. (2) “Adama göre iş” yerine “işe uygun eleman” bulunması ve istihdam edilmesi. (3) Çalışanların kendilerine en uygun alanda görevlendirilmeleri. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA(Outsourcing): (1)Organizasyonun her işi kendisi yapması yerine asıl faaliyet alanı dışındaki işleri dış firmalara yaptırması. (2) Organizayon dışındaki danışmanların bilgi ve deneyimlerinden istifade edilmesi. ESNEK ÜRETİM: Kütlesel üretim yerine bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretme. (Tam Zamanında Üretim (JIT) YALIN ORGANİZASYON MODELİ: 10 Organizasyon yapısının sadeleştirilmesi ve basitleştirilmesi; dikey organizasyon yapısı yerine yatay organizasyon yapısının oluşturulması; gereksiz ve katma değer yaratmayan kademeler, fonksiyonlar ve süreçlerin kaldırılması. KADAME AZALTMA (Delayering) : Organizasyondaki yönetim kademelerinin azaltılması; işe karar veren ile uygulayan arasındaki kadamelerin mümkün olduğu ölçüde ortadan kaldırılması. ÇALIŞANLARI GÜÇLENDİRME (Empowerment): Çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesi; çalışanların karar alma sürecine katılması; Ekip çalışmasına önem verilmesi; çalışanların motivasyonu ve ödüllendirilmesi; çalışanların organizasyonda pay sahibi olması (ESOP) ve saire. OTOMASYON: Organizasyonda rutin işlerin mümkün olduğu ölçüde robotlara ve bilgisayarlı makinalara yaptırılması. SÜREKLİ EĞİTİM : İşe uygun eğitimli ve bilgili eleman alınmakla yetinilmemesi; sürekli eğitime; bilgi ve beceri kazandırmaya önem verilmesi. OTOKONTROL: Organizasyonda multi-fonksiyonel ekip çalışmasına önem verilerek denetim ve kontrollerin ekip içinde çalışanların birbirlerini kontrol etmeleri şekline dönüştürülmesi; denetim kadrolarının fazla şişirilmemesi. KAİZEN(SÜREKLİ GELİŞME): Organizasyonda iyileştirme çalışmalarının sürekli olması; sürekli eğitim, sürekli bilgi ve beceri kazandırma, sürekli araştırma ve geliştirme çalışmaları yapılması. TOPLAM VERİMLİ BAKIM: Organizasyonda malzeme, enerji, ekipman ve personel ile ilgili kayıpların ortadan kaldırılması için bakım ve onarım çalışmalarının planlı ve düzenli bir şekilde yapılması. Toplam verimli bakım için Japonların 5-S adını verdikleri ilkelerin benimsenmesi. 5-S olarak adlandırılan ilkeler şunlar: Seiri (sınıflandırma), seiton (düzen), seiso ( temizlik), seitketsu (standardizasyon), shitsuke ( disiplin). 11 1.1.Değişim Mühendisliği Ve Organizasyonun Yeniden İnşası Değişim mühendisliği, organizasyonun yeni baştan inşaası demektir. Bu son derece iddialı ifadenin gerisinde yatan neden yeni baştan düşünmek ve herşeyi bu çerçevede yeniden tasarlamak ve yeniden yapılandırmaktır. Değişim mühendisliğinin amacı "onarmak" değil "yeniden kurmak" tır. Değişim mühendisliği, daha öncede belirtildiği üzere ılımlı değişimi değil, radikal değişimi; evrimsel gelişme yerine devrim niteliğinde atılacak adımları benimser. Böylesine radikal bir yaklaşımın nasıl gerçekleştirilebileceği gerçekten çok önem taşımaktadır. Değişim mühendisliğinde yapılması gereken ilk iş “yeniden düşünme”dir. Dünyadaki gelişmeler “yeniden düşünme” (rethinking)’yi gerekli ve kaçınılmaz kılmaktadır. Ancak yeniden düşünerek ve dünyadaki gelişmeleri anlayarak değişimin bir zorunluluk olduğuna kendimizi ve organizasyonun başındaki lider ve üst yöneticileri inandırabiliriz. İkinci aşamada değişimin tasarımının/dizaynının yapılması gerekir. Bu aşamadan planlanması ve sonra da mevcut organizasyonun örgüt yapısının değiştirilmesi gerekir. Buna “reorganizasyon” diyoruz. Son aşamada organizasyonda mevcut yapı, sistem ve süreçlerin “yeniden yapılanma”sı gerekir. Değişim mühendisliği ile organizasyonun yeniden inşasında "yeniden düşünebilmek" için bir vizyona sahip olmak gerekir. Dünyadaki değişim dinamiklerinin neden ve sonuçlarını çok iyi tahlil etmek ve organizasyonel değişimi başarmak için bir misyon üstlenmek gerekir. Daha sonra ise strateji ve aksiyon planlarını oluşturularak süratle uygulanmalıdır. 12 1.2. Değişim Mühendisliğinin Başarıyla Uygulanabilmesi İçin Gerekli Şartlar Bir organizasyonda yüksek performansa ve başarıya ulaşmanın yolu organizasyondaki sorunların etraflıca analiz edilmesi ve en uygun çözümlerin bulunmasından ve uygulanmasında geçer. Doğru tedavi için doğru teşhis gereklidir. Bir başka ifadeyle, tedaviden önce doğru tanı şarttır. Herhangi bir organizasyondaki sorunları ortadan kaldırmak için planlı, kararlı, sabırlı ve sistematik olunması önem taşımaktadır. Tüm bunlar organizasyonda yüksek performansa ulaşmak için yeterli değildir. Organizasyonda değişimin nasıl yönetilebileceğini de bilmek gereklidir. Değişim mühendisliği adı verilen yönetim tekniğinin görevi de budur. Değişim mühendisliği tekniği ile organizasyonel değişim gerçekleştirilirken özellikle şu konular üzerinde durulmalıdır: • Değişim mühendisliği ancak etkin bir liderlik ile gerçekleştirilebilir. “Etkin liderlik” olmadan değişim mühendisliğini gerçekleştirmek olanaksızdır. Değişim mühendisliği (reengineering) kavramını geliştiren Michael Hammer bu konuda şu önemli uyarıda bulunmaktadır: “Değişim mühendisliği uygulamasının başarısızlığa uğraması durumunda, gerçek neden üst düzey yöneticilerin yetersiz anlayışlarına ya da değişim mühendisliği çalışmasının liderliğine dayandırılabilir. Değişim mühendisliği her zaman üst yönetimin odasında doğar ve genellikle yine bu odada ölür.” (Hammer and Champy ,1993; 202). • Değişim mühendisliği uygulamalarında Toplam Kalite Yönetimi tekniklerinden en geniş bir şekilde yararlanılmalıdır. • Değişim mühendisliği uygulamalarında Toplam Katılım Yönetimi adı verilen yönetim felsefesinden geniş ölçüde yararlanılmalıdır. Ekip çalışması, çalışanların 13 motivasyonu, çalışanların takdir edilmesi, ödüllendirilmesi ve saire faktörlere önem verilmelidir. • Değişim mühendisliği , “stratejik yönetim” adı verilen “yeni” yönetim tekniği araçları ile donatılarak uygulanmalıdır. • Değişim mühendisliği uygulamalarında insan kaynaklarının yönetimi önem taşımaktadır. İnsana değer veren, insan kaynağından en geniş ölçüde istifade etmeyi hedefleyen “Önce İnsan” felsefesi organizasyon kültürünün temeli olmalıdır. • Değişim mühendisliği uygulamalarında organizasyon dışındaki en iyi uygulamaları bulmak ve bunlardan istifade etmek için “benchmarking” adı verilen yönetim tekniğinden yararlanılmalıdır. • Değişim mühendisliğinin amacı tek başına organizasyonel performansı artırmak olmamalıdır. Sosyal sorumluluk ve ahlak alanında da yeni bir değişim projesinin gerçekleştirilmesi hedeflenmelidir. 2. Organizasyonel Değişim Yönetiminde Stratejik Yönetim Tekniğinden Yararlanılması Tüm dünyada artan rekabet karşısında Stratejik Yönetim önem kazanmaya başlamıştır. Sadece özel sektörde değil, kamu ve üçüncü sektörde faaliyet gösteren tüm organizasyonlar globalleşme ve bunun getirdiği ezici rekabet karşısında daha stratejik düşünmeye, stratejik planlamaya, stratejik karar almaya eskisinden daha fazla önem verir olmuşlardır. Gerçekten de 1980’li yıllar öncesinde stratejik yönetim daha ziyade özel sektör alanında sadece çok uluslu şirketler, büyük holding ve şirketler tarafından bilinir ve uygulanırken , bugün çok sayıda organizasyon stratejik yönetimi araç olarak kullanmaktadırlar. Stratejik Yönetim, özel sektör, kamu sektörü ve üçüncü sektörde ( kar amacı gütmeyen gönüllü sektörde) faaliyet gösteren tüm organizasyonlarda geleceğe 14 yönelik amaç ve hedeflerin belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşılabilmesi için yapılması gerekli işlemlerin tesbit edilmesine imkan sağlayan bir yönetim tekniğidir. Bu tanım içerisinde; Vizyon, Misyon, Strateji ve Aksiyon olmak üzere dört unsur yeralmaktadır: (Bkz: Aktan,1998.) • Vizyon: Geleceğe yönelik gerçekleştirilebilir amaç ve hedefleri ifade etmektedir. Bir başka ifadeyle, vizyon, organizasyonun ulaşmak istediği geleceğin bir resmidir. • Misyon: Gelecekte ulaşılması istenen hedefe (vizyona) yönelik görev ve kararlılık ifadesidir. Misyon, organizasyon açısından “biz niçin varız?” sorusunun yanıtıdır. • Strateji: Geleceğe nasıl ve hangi yollardan ulaşılacağını gösteren genel bir planlamadır. • Aksiyon: Belirlenen stratejiler çerçevesinde izlenecek yollardır. Stratejik yönetimde bu dört kavram büyük önem taşımaktadır. Stratejik yönetimin esasen bu dört kavramı içeren bir yönetim tekniği olduğunu söyleyebiliriz. Stratejik yönetimin en önemli özelliği, organizasyonun hem kendi durumunu, hem de organizasyon dışındaki çevrenin analizine imkan tanımasıdır. Kendi iç yapısını, sistem ve süreçlerini tanımayan bir organizasyonun başarıya ulaşması mümkün değildir. Aynı şekilde organizasyon dışındaki çevrenin de analiz edilmesi gerekir. İç ve dış durum analizi yapıldıktan sonra organizasyonun vizyon ve misyonu belirlenir; daha sonra da strateji ve aksiyon planları oluşturulur. Stratejik yönetim sürecinde esasen üç aşama sözkonusudur: 1. Stratejilerin Geliştirilmesi ve Stratejik Planlama Aşaması: Bu aşamada üst yönetim tarafından organizasyonda iç ve dış durum değerlendirilmesine yönelik SWOT analizi yapılır. Yine bu aşamada organizasyonun vizyon ve misyon bildirileri hazırlanarak organizasyonda ortak amaç, ilke ve değerler ortaya konulur. Stratejik 15 planlamada en önemli konu stratejik kararların alınması ve strateji seçimlerinin yapılmasıdır. 2. Stratejilerin Uygulanması: İkinci aşamada üst yönetimin sorumluluğunda ve özellikle orta kademe yöneticiler ile işbirliği yapılarak stratejilerin uygulanmasına geçilir. Bu aşamada, daha önce belirlenen strateji ve aksiyon planlarının uygulanır. 3. Uygulanan Stratejilerin Gözden Geçirilmesi ve Denetimi: Üçüncü aşamada yapılan uygulamaların sonuçları gözden geçirilerek stratejik planlamada gerekirse değişiklikler yapılır. Önemle belirtelim ki, stratejik yönetimde başarıya ulaşılabilmesi için öncelikle üst yönetimin bu konuda kararlı olması gerekir. Üst yönetimin, stratejik yönetimin ne olduğunu ve yararlarını öncelikle öğrenmesi gerekir. Üst yönetimin inancı, kararlılığı ve desteği olmaksızın stratejik yönetimden başarı elde etmek mümkün değildir. İkinci olarak, stratejik yönetimde “stratejistlerin” belirlenmesi gerekmektedir. Stratejistlerin bir uygulanmasından, kısmı stratejik planlamanın hazırlanmasından, bir kısmı bir kısmı ise yapılan uygulama sonuçlarının izlenmesinden sorumlu olmalıdır. Organizasyonda stratejik planlamanın uygulanmasından önce vizyon ve misyonun çok açık olarak tesbit edilmesi gerekmektedir. Vizyon ve misyon bulunmadan bir organizasyonda strateji ve aksiyon planlarının oluşturulması anlamsızdır. Strateji ve aksiyon planları organizasyon amaçlarına uygun olarak oluşturulmalıdır. Stratejik düşünebilmek ve stratejik yönetimi başarıyla uygulayabilmek için liderlik birinci derecede önem taşımaktadır. Vizyonu ve misyonu olmayan bir liderin stratejik düşünebilme yeteneği sınırlıdır. Tıpkı savaşlarda olduğu gibi günümüzde globalleşme ve bunun getirdiği ezici rekabet ortamında başarıya ulaşmanın gerisinde 16 liderlik ve stratejik yönetimin önem taşıdığını düşünüyoruz. Her geçen gün giderek yoğunlaşan rekabet ortamında stratejik yönetimin önemini kavrayan ve bunu uygulamakta kararlı olan organizasyonların performans düzeylerini artıracağına şüphe yoktur. Stratejik yönetimin organizasyonda uygulanması için üst yönetimde Stratejik Yönetim Yürütme Komitesi adı altında bir kurul oluşturulmalıdır. Organizasyonun başında bulunan lider ve üst düzey yöneticiler bu kurul bünyesinde görev yapmalıdır. Bu üst düzey kurumsal yapılanma yanısıra, yönetimin orta ve alt kademelerinde de stratejik yönetimin uygulanmasını ve kontrolünü sağlayacak çalışma grupları oluşturulmalıdır. Bu çalışma gruplarında stratejistler görev almalı, üst yönetim orta ve alt kadamelerde yapılan çalışmaları yakından izlemelidir. Buraya kadar yaptığımız açıklamalarda stratejik yönetim tekniği hakkında temel bilgiler yanısıra, stratejik yönetim süreci ve başarı için gerekli şartlar hakkında bilgiler vermiş bulunuyoruz. Şimdi organizasyonel değişim için tüm dünyada genel kabul gören yeni yönetim felsefesi (Toplam Kalite Yönetimi) hakkında özet bilgiler sunmaya çalışalım. Değişim Mühendisliği ve Stratejik Yönetim, organizasyonel değişimin nasıl gerçekleştirilebileceğini açıklayan tekniklerdir. Toplam kalite yönetimi ise organizasyonların uygulamaları gerekli yeni yönetim anlayışıdır. II.ORGANİZASYONEL DEĞİŞİM VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Toplam kalite yönetimi organizasyonlarda “kalite”nin artırılmasını amaçlayan bir yönetim felsefesidir. Bu yeni yönetim anlayışında müşterilerin istek ve beklentileri doğrultusunda ürün ve hizmetlerin kalitesinin yükseltilmesi ve verimliliğin artırılması hedeflenmektedir. Toplam kalite felsefesinde kalite ve verimliliğin arttırılması için çalışanların tatmini, motivasyonu, ödüllendirilmesi; organizasyonda performans değerlendirme ve ölçme yöntemlerinin kullanılması; organizasyondaki hataların ve 17 yanlışların ortadan kaldırılması; organizasyonların tecrübelerinden ekip çalışmasına ağırlık verilmesi; yararlanılması (benchmarking) ; başarılı stratejik planlamanın yapılması ve benzeri konular incelenmektedir. Toplam kalite felsefesi verebileceğimiz bir dönem ile deyim yerindeyse “Yönetimde Rönesans” adını başlamıştır. Toplam kalite yönetimini daha iyi kavrayabilmek için bu yeni yönetim felsefesinin temel boyutlarını ele almak ve tanımlamakta yarar bulunmaktadır: • Kalite Yönetimi. Organizasyonlarda kalite geliştirme, kalite planlama ve kalite kontrol çalışmalarının yapılması; kalite standartlarının oluşturulması; üst yönetimin kalite konusuna önem vermesi; tüm çalışanların kalite geliştirme çalışmalarına katılımının sağlanması. • Müşteri Odaklı Yönetim. Organizasyonlarda müşterilerin istek ve beklentilerinin belirlenmesi; müşterilere kaliteli mal ve hizmet sunulmasının amaçlanması. • Adem-i Merkeziyetçi Yönetim. Organizasyonda görev ve yetkilerin paylaşımının sağlanması; emir ve talimatlara dayalı hiyerarşik yapıya son verilmesi; orta düzeydeki yönetici ve çalışanlara görev devredilmesi (delegasyon); yönetici ve çalışanlar arasında iletişimin, güven ve işbirliğinin güçlendirilmesi. • Rekabet Stratejisi ve Stratejik Planlama Yönetimi. Organizasyonda Durum Analizi (SWOT Analizi) yapılması; rakip firmalara karşı üstünlük ve zayıflıkların tesbit edilmesi; organizasyonlarda vizyon ve misyon bildirgelerinin hazırlanması; stratejik planlamanın uygulamaya konulması. • Benchmarking. Bir organizasyondaki stratejilerin, uygulamaların, süreçlerin, ürün ve hizmet kalitesinin o alanda faaliyet gösteren “en iyi” [best in class] organizasyonlarla ve “en iyi uygulamalarla” (best practices) karşılaştırılarak organizasyonun performansının yükseltilmesi. 18 • Toplam Katılım ve Sinerjik Yönetim. Organizasyonlarda multi-fonksiyonel çalışma gruplarının oluşturulması ve ekip çalışmasının yaygınlaştırılması; çalışanların karar alma ve yönetim sürecine katılımlarının sağlanması. • İnsan Kaynaklarının Yönetimi. Organizasyonlarda en önemli kaynağın insan olduğunun kabul edilmesi; insana, dolayısıyla tüm çalışanlara değer verilmesi; liyakata dayalı yönetimin uygulanması; organizasyonda yöneticilerin ve çalışanların performanslarının değerlendirilmesi ve ölçülmesi konusunda çalışmalar yapılması; başarının tanınması ve ödüllendirilmesi. • Performans Değerlendirilmesi performansının değerlendirilmesi; ve Ölçümü. müşteri ve Organizasyonun çalışanların başarı memnuniyetinin belirlenmesi; pazar payı, uzun dönemli karlılık, kalite düzeyi, verimlilik vs. konularında veri toplama ve istatistiksel analizlerin yapılması. • Bilgi Teknolojilerine Dayalı Yönetim. Organizasyonlarda yeni bilgi teknolojilerinden azami ölçüde yararlanılması; Araştırma ve Geliştirme (Ar-Ge) çalışmalarına önem verilmesi; bilgisayar destekli üretimin gerçekleştirilmesi. • Sosyal Sorumluluk ve Ahlak. Organizasyonun sosyal sorumluluk ve ödev ahlakı bilincine sahip olması. Yönetim ahlakına önem verilmesi ve bu ilkeler çerçevesinde faaliyette bulunulması. • Performans Standartlarının Oluşturulması. Organizasyonda müşteri ihtiyaçlarının en iyi şekilde ve süratle karşılanması için belirli performans standartları oluşturulması; müşterilere hizmetlerin belirli kalite standartları dahilinde sunulacağının taahhüt edilmesi. • Liderlik ve Yönetim Danışmanlığı. Organizasyonu başarıya götüren en önemli faktörlerden birisinin liderlik ve üst yönetimin katkısı olduğunun kabul edilmesi. 19 • Sürekli Gelişme (Kaizen). Organizasyonda sürekli gelişme felsefesinin benimsenmesi; sürekli eğitime, sürekli bilgi ve beceri geliştirmeye, sürekli araştırma ve geliştirmeye önem verilmesi. • Önceden Problem Çözme ve Sıfır Hata. Organizasyonda doğru işlerin ilk seferde doğru yapılmasına azami çaba gösterilmesi; hataların en aza indirilmesi için problemlerin önceden belirlenerek çözümlerinin araştırılması. • Tam Zamanında Üretim. Aşırı stok bulundurma ve kitle üretimine yönelme yerine teknolojideki gelişmeler ve müşteri beklentilerindeki muhtemel değişiklikleri dikkate alarak üretim miktarının belirlenmesi; üretimi gerekli olduğu zamanda, gerekli miktarda ve kalitede gerçekleştirmeye çalışma. • Sistematik ve Bütünsel Yönetim. İnsan, makina, malzeme, çevre, kurallar vs. tüm faktörlerin organizasyonun başarıya ulaşabilmesi için önemli olduğunun kabul edilmesi ve bütünsel olarak ele alınması. Toplam kalite yönetimi tüm bu belirtilen unsurları içeren bir çağdaş yönetim felsefesidir. Bu yeni yönetim felsefesi halen dünyada başta özel sektör olmak üzere tüm organizasyonların yönetiminde uygulanmaktadır. 20
