toplam kalite yönetimi - Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi

T.C.
ÇANAKKALE ONSEKİZ MART ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENTİTİSÜ
TURİZM İŞLETMECİLİĞİ ANABİLİM DALI
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
VE
KALİTE MALİYETLERİ
YÖNETİM MUHASEBESİ DERSİ
Hazırlayan:
Gözde GÜVEN
Dersin Yürütücüsü:
DOÇ. DR. BERNA BURCU YILMAZ
Çanakkale, 2015
İÇİNDEKİLER
İÇİNDEKİLER......................................................................................................................... 1
GİRİŞ......................................................................................................................................... 4
I. BÖLÜM ................................................................................................................................. 5
KALİTE VE KALİTE YÖNETİMİ ....................................................................................... 5
1. Kalite Kavramı ................................................................................................................. 5
2. Kalite Yönetimi Kavramı ................................................................................................ 5
3. Kalitenin Tarihsel Gelişimi ............................................................................................. 5
3.1. Muayene ..................................................................................................................... 5
3.2. Kalite Kontrol ............................................................................................................ 6
3.3. Kalite Güvenliği ......................................................................................................... 6
3.4. Kalite yönetimi ve Toplam Kalite ............................................................................ 6
4. Kalitenin Amacı ................................................................................................................ 6
5. Hizmet Kalitesi ................................................................................................................. 7
6. Kalitenin İşletmeler Açısından Önemi ........................................................................... 7
II. BÖLÜM ................................................................................................................................ 9
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ............................................................................................ 9
1. Toplam Kalite Yönetimi Tanımı ve Amacı .................................................................... 9
2. TKY’nin Tarihsel Gelişimi .............................................................................................. 9
3. TKY Özellikleri ve Unsurları ........................................................................................ 11
4. TKY’nin Gerekleri ......................................................................................................... 12
5. TKY’nin Temel Ögeleri ................................................................................................. 12
5.1. Üst Yönetimin Liderliği ve Sorumluluğu .............................................................. 12
5.2. Müşteri Odaklılığı ................................................................................................... 12
5.3. Tüm Çalışanların Katılımı ..................................................................................... 13
5.4. Sürekli İyileştirme (Kaizen) ................................................................................... 13
5.5. Önlemeye Dönük Yaklaşım .................................................................................... 14
1
5.6. Ölçüm ve İstatistik .................................................................................................. 14
5.7. Grup Çalışması ........................................................................................................ 14
5.8. Çalışanların Eğitimi ................................................................................................ 14
6. TKY Anlayışında İnsan Faktörü ve Önemi ................................................................. 15
7. TKY’nin Organizasyon Yapısı, Uygulanması ve Yararlanılan Temel Araçlar ....... 15
7.1. Kalite Denetimleri (Audit) ...................................................................................... 16
7.2. Kanban (Stok) Sistemi ............................................................................................ 16
7.3. Yalın Yönetim .......................................................................................................... 17
7.4. Tam Zamanında Üretim (Just In Time – JIT) ..................................................... 17
7.5. Sıfır Hata .................................................................................................................. 17
7.6. Sorun Çözme Yöntemleri ....................................................................................... 18
8. Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Standartları..................................................... 18
9. ISO Kalite Sistemlerinde Örnek Olay: Hilton ............................................................. 20
10. Klasik Yönetim Anlayışı ile TKY’nin Karşılaştırılması ........................................... 21
11. Türkiye’de TKY Sistemi ve Sorunları ....................................................................... 22
12. Türkiye’de TKY’nin Geleceği ve Öneriler ................................................................ 23
III. BÖLÜM ............................................................................................................................ 26
KALİTE MALİYETLERİ .................................................................................................... 26
1. Kalite Maliyetleri Tanımı ve Amacı ............................................................................. 26
2. Kalite Maliyet Türleri .................................................................................................... 26
2.1. Önleme (Koruma) Maliyetleri ................................................................................ 27
2.2. Başarısızlık Maliyetleri ........................................................................................... 27
2.2.1. İç Başarısızlık Maliyetleri .................................................................................... 27
2.2.2. Dış Başarısızlık Maliyetleri ................................................................................. 27
2.3. Ölçme Değerlendirme Maliyetleri ......................................................................... 28
3. Kalite maliyetlerinin Önemi .......................................................................................... 28
4. Kalite Maliyetlerinin Muhasebeleştirilmesi ................................................................. 29
2
4.1. Önleme (Koruma) Maliyetleri ................................................................................ 29
4.2. Başarısızlık Maliyetlerinin Muhasebeleştirilmesi ................................................ 30
4.3. Ölçme ve Değerlendirme Maliyetlerinin Muhasebeleştirilmesi .......................... 31
5. Kalite Maliyetleri Örnek Uygulama: Kalite maliyetlerinin Kullanımı Bir Otel
İşletmesinde Uygulama ...................................................................................................... 32
5.1. Otel işletmesine Ait Bilgiler .................................................................................... 32
5.2. Örnek Otelde Tespit Edilen Uygunsuzluklar ve Maliyetleri ............................... 33
SONUÇ .................................................................................................................................... 43
KAYNAKÇA .......................................................................................................................... 44
3
GİRİŞ
Bilgi çağında küreselleşme sebebiyle kalite önemli hale gelmiştir. Bununla
beraber müşteri tatmini ve beklentilerini karşılama çabası işletmeler tarafından önem
kazanmıştır. İşletme yönetiminin yeni bir anlayış ile karşılaştığı Toplam Kalite
Yönetimi, yönetim sürecinin her aşamasında kaliteyi öngörmektedir.
Toplam kalite yönetimi, klasik yönetim anlayışından çok farklıdır. Klasik
yönetim anlayışının aksine önceliği kalite olan toplam kalite yönteminin günümüzün
koşullarında işletmelere doğru uygulandığında büyük avantajlar sağladığı bir gerçektir.
Çünkü pazarlarda rekabetin kuralı; daha kaliteli mal ve hizmeti, daha ucuza ve daha
kısa zamanda üretebilmektir. Kaliteli mal ve hizmeti üretmeyi ve bu üretimi yaparken
daha az maliyetli olmasını daha sistemli çalışma uygulamasıyla toplam kalite yönetimi
sağlayabilmektedir.
İşletmelerde toplam kalite yönetimininde uygulanmasının maliyetleri vardır.
Bunlar kalite maliyetleri olarak adlandırılmaktadırlar. Toplam kalite yönetiminin
amaçalrından bu maliyetleride en aza indirgemek bulunmaktadır. Ancak maliyetler ne
kadar olursa olsun unutulmamalıdır ki “kalite maliyetleri, kalitesizliğin yarattığı
maliyetleri geçemezler”.
4
I. BÖLÜM
KALİTE VE KALİTE YÖNETİMİ
1. Kalite Kavramı
Kalite, mal veya hizmetlerin belirli bir standardı karşılayan özelliklerinin
tümüne denir. Bir başka deyişle mal veya hizmet hakkında müşterilerin düşüncesini
göstermektedir (Tekin, 2011, s. 15). Malın veya hizmetin, tüketicinin isteklerine hitap
etme ve onları beğenme derecesi kalite denilmektedir.
Kalite, amaca ve hizmete uygunluk olarak da ifade edilmektedir (Tekin, Toplam
Kalite Yönetimi, 2012, s. 3)
Kalite, düşük maliyet ve kullanıcıların ihtiyaçlarına yanıt verebilme, uygunluk
derecesi olarak tanımlansa da, bunlara ek olarak ürünün dizayn kalitesi, uygunluk
kalitesi, fiziksel ve ekonomik özellikleri, kullanım ömrü gibi özellikleri belirlemek içinde
kullanılabilir. Özetle, bir ürün veya hizmetin kaliteli olması, tüketicilerin ihtiyaçlarını
ekonomik olarak karşılamyı amaçlayan ve sayılan tüm özelliklerin bileşiminden
oluşmaktadır (Kıngır, 2010, s. 5)
2. Kalite Yönetimi Kavramı
Kalite yönetimi, ürün veya hizmetin yapımı sırasında ya da laboratuarda ve test
alanında uygulanan testler, takip edilen düzenlemeler, en iyisi için yapılan çalışmalar ve
bu çalışmanın, çalışma sürecinin, çalışma yapılırken performansının nasıl olacağına ve
bu süreçte gerekli denetimlerin ve kontrollerin yapıldığı süreç olarak ifade edilmektedir
(Kıngır, 2010, s. 7).
Kalite yönetimi, kalitenin tarihsel gelişim sürecinin dördüncü aşamasını
oluşturmaktadır (Tekin, Toplam Kalite Yönetimi, 2012, s. 22). Dolayısıyla, kalitenin
tarihsel gelişim süreci ele alınmıştır.
3. Kalitenin Tarihsel Gelişimi
Kalitenin tarihsel gelişimini dört dönemden meydana gelmektedir; muayane,
kalite kontrol, kalite güvencesi, kalite yönetimi ve toplam kalite.
3.1. Muayene
Sanayide ilk defa muayenecilik mesleği ortaya çıkmış ve bu işi yapanlar, sadece
üretilen malları tüketiciye ulaşmadan kontrol etmektedirler. Bu aşama tüketiciyi
korumuş ancak üreticiyi zarara sokmuştur çünkü kontrol edilirken hatalı çıkan mallar,
5
işletmeye zarar olarak dönmektedir. Bunun için üreticiyide koruyan bir sisteme gerek
duyulmuş ve kalite kontrol dönemine geçilmiştir (Kıngır, 2010, s. 7).
3.2. Kalite Kontrol
Bu aşamanın amacı, ürün kalitesini geliştirmek, ulşaılan kalite düzeyini
yürütmek ve ürün maliyetini en aza indirgemektir. Bu aşama ürünün yapımından
tüketiciye kadar olan alanı kapsamaktadır. Ancak bu da tüketicinin uygunluk derecesi
için yeterli olmamıştır ve üçüncü aşama geliştirlmiştir (Tekin, Toplam Kalite Yönetimi,
2012, s. 23).
3.3. Kalite Güvenliği
Kalite güvenliği, kalite ile ilgili sorunların önlenmesi, kalite kontrol ile gerekli
tedbirlerin alınması ve kalite problemlerinin bulunması anlamına gelmektedir. Bu
sistem, kaliteyi etkileyen iç ve dış unsurları içine almaktadır. Bu aşamanın amacı,
müşterilerin aldıkları mal ve hizmet kalitesinden memnuniyetini arttıracak çalışmalara
zemin yaratmaktır (Kıngır, 2010, s. 9).
3.4. Kalite yönetimi ve Toplam Kalite
Bu aşamanın felsefesinde; soruna neden olan unsurlar saptanmalı ve sistemden
çıkartılmalıdır. Böylelikle sistem gerekli iyileştirmeleri yaparak gelişmektedir. Burada
amaç, kalitenin oluşturulması, yaşatılması ve geliştirilmesindeki yolları birleştirmektir.
Ve bu aşama da adı geçen toplam kalite kavramı ile sadece hizmet ve mal kalitesi ele
alınmamıştır. Toplam kalite denildiğinde bu kaliteyi yaratan işgörenlerin eğitiminden
işletmenin donanımına kadar gerekli düzeltmelerin yapılmasından bahsedilmektedir
(Tekin, Toplam Kalite Yöntemi, 2011, s. 22).
4. Kalitenin Amacı
Kalite önlemdir, verimlilik artışı ve esneklik sağlar. Çünkü bir işi ilk defa da
doğru yapmak, hatayı sonradan düzeltmekten çok daha az maliyetlidir. Kalite sistemli
çalışmayı sağlar. İşleri belirli bir program dahilinde yapmaya yardımcı olur. Bunlara ek
olarak kalite markanın oluşumunu ve tutundurmasını sağlarken, aynı zamanda
standartlara uygun üretim ve pazarlama yapmaya da yardımcı olmaktadır. Çünkü
kalite,
belirli
aşamalardan
oluşarak
süreç
iyileşmeleriyle
sürekli
gelişmeyi
amaçlamaktadır (Tekin, Toplam Kalite Yönetimi, 2012, s. 21).
6
5. Hizmet Kalitesi
Hizmet, gereksinimleri karşılama ve üretildiği anda tüketilebilen hersey olarak
tanımlanabilmektir. Hizmet kalitesi ise, hizmetin istenen amaca ulaşma ve müşteri
tarafından uygunluk derecesidir. Hizmet kalitesine iki farklı bakış açısı ile bakılmıştır
(Tütüncü, 2009, s. 19):

Objektif hizmet kalitesi; kaliteyi ölçebilmek için belli belgeler vardır. Ölçülebilir
bir kalite kriterinin belirlenmesidir.

Subjektif hizmet kalitesi; müşteri tarafından beklenen yararların, çalışma
sonuçlarının ve müşterilerin ilk fikirlerinin karşılaştırılmasıdır.
Ağırlama hizmetlerinde kalite daha çok müşteri algısı ve kaliteyi ölçebilecek
kriterlerin belirlenmesi ile kalite ölçülebilmektedir.
Hizmet kalitesi değerlendirilirken hizmetin kaliteli olması için bazı özelliklere
sahip olması gerekmektedir. Bunlar (Tekin, Toplam Kalite Yönetimi, 2012, s. 35):

Hizmetin en kısa sürede sunulması,

Hizmetin zamanında ve eksiksiz sunulması,

Hizmetin en saygılı biçimde sunulması,

Hizmetin tutarlı olarak sunulması,

Hizmetin kolay ulaşılabilir olması ve yanlışsız sunulması,

Hizmeti sunanların hizmeti sunarken olabilecek sorunları çözme yeteneğine
sahip olması gerekmektedir.
6. Kalitenin İşletmeler Açısından Önemi
Küreselleşme
nedeniyle
günümüzde
işletmeler
arasında
artan
rekabet
görülmektedir. işletmenin varlığını sürdürebilmesi için bu rekabet ortamında üstünlük
sağlaması gerekmektedir. Bu üstünlüğü sağlarken kalite çok önemli bir unsur
olmaktadır (Şimşek, 2000, s. 43).
Kalitenin rekabet unsuru olarak öneminin artışına bağlı olarak, kalite tanımında
sürekli değişiklik meydana gelmesinden dolayı, kalitenin boyutları ve kapsamı
gelişmiştir. Artık ürün ve hizmet kalitesiyle birlikte iş ve iş ortamı kalitesi hatta yaşam
kaliteside düşünülmektedir. Bu yüzden kalite kavramının boyutlarının gelişmesi
kalitenin önemini, işletmeler açısından bir kez daha vurgulamaktadır (Tekin, Toplam
Kalite Yöntemi, 2011, s. 10).
Kalite kavramının geçmişten günümüze kadar her dönemde önemli olarak
ortaya çıkmasından dolayı işletme sahipleri ve yöneticileri kalite ile yakından
7
ilgilenmektedirler. İlerleyen zaman ve rekabet ortamıyla kalitenin sadece ürün olarak
ele alınmasının zayıf olmasını görmüşlerdir bu sebeple kalite günümüzde üretim,
pazarlama, insan kaynakları, finansman ve yönetim bölümlerindeki süreçlerde de
dikkate alınmaktadır. Bu da işletmelere önemli bir girdi ile çıktı sağlamakta ve
verimliliklerini arttırmaktadır (Kıngır, 2010, s. 13).
Kalitenin işletmeler açısından önemini vurgulayan bu noktalar sonucunda kalite
kavramı yeni boyutlar kazanmış ve işletmelerde Toplam Kalite Yönetimi uygulamasına
geçilmiştir.
8
II. BÖLÜM
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
1. Toplam Kalite Yönetimi Tanımı ve Amacı
Son yıllarda yönetim felsefesi ve anlayışında yapılan en büyük değişiklik toplam
kalite yönetimidir. Çünkü burada diğer yönetim anlayışlarından farklı olarak “insan
merkezli” bir model olarak ortaya çıkmıştır. TKY işletme içinde ve dışında her işlemin
ve çalışmanın odak noktası insandır. Bu bağlamda TKY’nin asıl hedefi, insan olarak
hem çalışanın hem de müşterinin tatmin edilmesidir (Tekin, Toplam Kalite Yöntemi,
2011, s. 118).
TKY; kalite üzerinde yoğunlaşarak müşteri tatmini, çalışan tatmini ve bütün
personelin, yönetimin katılımına dayanan yönetim modelidir (Kıngır, 2010, s. 34).
Toplam kalite yönetimi; toplam, kalite ve yönetim kelimelerinden meydana
gelmektedir. TOPLAM; işletme içerisindeki tüm çalışmalar, departmanlar, bölümler ve
personeli içermektedir. Yani buradaki toplam anlamı herkesin katılımına dayalı bir
sistem olmasıdır. KALİTE; bir mal veya hizmetin iyi olma özelliğini anlatan kavramdır.
Buradaki anlamı ise müşterinin tatmin ve beklentilerinin karşılanmasıdır. YÖNETİM;
müşterinin tatminini sağlayacak kalitenin bir sistem şeklinde sürekliliğini sağlayacak iş,
süreç ve çalışanların yönetimini kapsamaktadır (Şimşek, 2000, s. 20).
TKY’nin amacı, işletmede sürekli gelişmeyi sağlamak ve bu gelişme için sürekli
eğitim, sürekli katılım, yenilik ve motivasyon çalışmaları yapılmasını öngörmektedir. Bu
sayede sürekli gelişmeyi sağlayan işletme iklimi oluşturulur. Diğer bir TKY amacı,
işletmenin iç ve dış müşteri memnuniyeti ile piyasada büyüyerek varlığını sürdürmesini
sağlamaktır (Genç & Halis, 2006, s. 21).
2. TKY’nin Tarihsel Gelişimi
TKY süreci bilimsel yönetim yaklaşımının kurucusu Taylor ile başlamaktadır.
Taylor, çalışanın işi geliştirmesi ile bilginin ve işine verdiği değerin önemli olduğunu
vurgulamıştır. Ayrıca yönetimin bilimsel ilkelere göre yapılmasını sağlamıştır. Çünkü
bu yönetim yaklaşımı kaliteye önem vermektedir (Tekin, Toplam Kalite Yönetimi, 2012,
s. 11).
TKY’nin gelişimine Walter, Edwards Deming, Crosby ve Armand gibi yönetim
adamlarınında katkısı olmuştur. Walter, Taylor’un önem verdiği kalite kavramını daha
geliştirmiştir. Üretim aşamasında işlemlerin kontrol altında tutulmasıyla kalitenin
9
artırılabileceğini
savunmuştur.
Edwars
ise,
Walter’ın
üretim
aşamasındaki
çalışmalarından etkilenerek kalitenin sadece uzman kişiler tarafından ele alınabileceğini
ve üst yönetimin kalite çalışanlarına önem vermediğini tespit etmiştir. Edwards’ın kalite
için temel döngüsü (PUKO) planla- uygula- kontrol et- önlem al olarak kurulmuştur.
Crosby ve Armand da TKY’nin gelişimi için kalitenin toplam maliyetleri düşüreceği
konusuna inanmaktadırlar ve “Sıfır Hata” yaklaşımını geliştirmişlerdir. Bu sıfır hata
yaklaşımı olimpik beş sıfır hata felsefesine dayanmaktadır (Tekin, Toplam Kalite
Yöntemi, 2011, s. 137).
Yukarıdaki şekilde olimpiyatların beş halkasına benzetilen sıfır hata yaklaşımı
halkaları, Crosby’e göre bu halkalar birbirini etkilemektedir. Hepsinin sıfırlanması
durumunda kalitenin mükemmel olacağını vurgulamıştır. Örneğin, sıfır kırtasiyenin
olmaması, yani gereğinden fazla masraflardan kaçınılması ile zaman zaman kayıplarını
arttıracaktır. Dolayısıyla birbirlerini ektilemektedirler (Tekin, Toplam Kalite Yönetimi,
2012).
Armand kalitenin takım işi olduğunun üzerinde çok durmuş ve kalite
çemberlerinin gelişimine katkıda bulunmuştur. Ayrıca kalite sorumluluğunun her
departmanın ekip olarak çalışması ile olabileceğini vurgulamıştır (Tütüncü, 2009, s. 17).
Masaaki Imai TKY’nin gelişmesine katkıda bulunan diğer bir kalite önderidir.
En önemli katkısı “KAIZEN” yani sürekli gelişme olmuştur. İş ve yaşam kalitesi
üzerinde adım adım sürekli iyileşmenin ve gelişmenin önemli olduğunu vurgulamıştır.
Kaizen, küçük adımlarla iyileştirme çalışmaları ile işleri daha iyi yaparak yüksek
standartlara ulaşmayı hedef almaktadır. Örneğin, bir işletmede çalışanların 10 kişilik
grup oluşturarak her hafta bir kitap bitirmesi ve özet çıkararak haftanın belli bir günü
bir araya gelip birbirleri ile paylaşmaları gibi. Böylece sadece bir kitap okuyan kişi
diğer dokuz kitaptaki bilgileri öğrenmiş olacaktır ve kendi gelişimine küçük ama önemli
10
bir katkıda bulunmaktadır ve Kaızen’e göre bu sürekli tekrarlanmalıdır (Kıngır, 2010,
s. 32).
Kaizen anlayışı, TKY sisteminin itici gücü yani en önemli motorudur. Çünkü
TKY’den beklenen yararların sağlanması için kaizen anlayışının benimsenmesi
gerekmektedir (Tekin, Toplam Kalite Yönetimi, 2012, s. 138).
3. TKY Özellikleri ve Unsurları
TKY’nin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için bütünü oluşturacak
unsurlarının bilinmesi gerekmektedir. Bu bağlamda işletme yöneticileri kalite odaklı
olarak ve TKY unsurlarına dikkat ederek çalışacaktır ve başarılı olabileceklerdir.
Aşağıda TKY’nin unsurları ve özellikleri ele alınmaktadır (Tekin, Toplam Kalite
Yönetimi, 2012, s. 64):

Yönetim ve çalışanlar arasında işbirliği olması şarttır çünkü kalitede liderlik
önemlidir.

Sürecin her unsuru, bütün olarak ele alınmalı ve bunu yapabilecek bir bakış açısı
geliştirilmelidir.

Sorunların çözümü ve sürekli geliştirme işletmenin istatistiksel verilerinin doğru
kayıt edilmesine ve doğru yorumlanmasına bağlıdır.

Sistemde kusursuzluk ve mükemmellik ancak sürekli eğitimle başarılabilecektir.
Bu nedenle, eğitime öncelik verilmelidir.

Yöneticiler ve çalışanların tek amacı, malın ve hizmetin kalitesi buna bağlı olarak
da müşteri memnuniyetidir. Sistemin önem vermesi gereken başka bir konu iç ve
dış müşteri memnuniyeti odaklı olmalıdır.

Sistem ve süreçteki her çalışma takım çalışması ile yapılmalı ve bunun
yöntemleri kullanılmalıdır.

Yönetimin amacı ilk öncelik kaliteli iş felsefesi olmalıdır. Dolayısıyla, kaliteli işin
işletmenin her bölümünde kaliteli işin yapılması için insan kaynakları
bölümünde kalite üzerinde özenle durulmalıdır.
TKY’nin başarılı bir şekilde devamlılığının sağlanabilmesi için işletmelerin bu
unsurları bilmesi ve dikkat etmesi gerekmektedir.
11
4. TKY’nin Gerekleri
Kaliteden bütün iş görenlerin sorumlu olabilmesi için desteğini sunan yönetimin
bazı gerekleri yerine getirmesi gerektirmektedir. Bunlar (Genç & Halis, 2006):

Yaygın bilgi paylaşımı: Sadece üst yönetimin bilmesi gereken bilgiler
çalışanlar ile de paylaşılmalıdır.

Formel ve informel engelleri azaltma: Departmanlar ve çalışanlar arası ekip
çalışmasını bozacak iletişim ve sosyal ilişkilerin resmi engelleri
giderilmelidir.

Yenilikçilik ruhu: Çalışanların üretkenliğinin kaliteli olması durumunda
onları takdir ederek, önerilerini dinleyen bir yapı oluşturulmalıdır.

Çalışanların memnuniyetinin ve moralinin yüksekliği: TKY sisteminin
uygulandığı işletmelerde çalışanların morali yüksektir çünkü kaliteli mal
ve hizmet üreten bir yerde bulunmaktan mutlu olmaktadırlar.

Gerçeklere dayalı karar verme: Ulaşılan kalite düzeyi sürekli olarak
ölçülmeli,
değerlendirilmeli
ve
bu
yapılırken
gerçek
veriler
kullanılmalıdır.
5. TKY’nin Temel Ögeleri
5.1. Üst Yönetimin Liderliği ve Sorumluluğu
Firma ve yönetimle ilgili kararların alınması ve takip edilmesi yöneticilerin temel
görevidir. TKY, aslında yöneticilerin kararlarıyla başlayan değişerek gelişim sürecidir.
Yönetimin bağlılığı ve öncülüğü olmadan hiçbir değişim gerçekleştirilememektedir. Bu
sebeple, tüm yöneticilere bu konu hakkında önemli görevler düşmektedir özellikle tepe
ve orta yöneticiler bu konuda çok daha bilgi sahibi olmalı ve duyarlı davranmaları
gerekmektedir (Kıngır, 2010, s. 47).
5.2. Müşteri Odaklılığı
Müşteri için mal ve hizmetlerin yüksek kalitede olması demek parasal değerinin
iyi olması demektir. Çünkü ürünün kalitesi ile ancak müşterinin ihtiyaçları tatmin
edilebilmektedir. TKY’nin gerekleride bunu gerektirmektedir. Dolayısıyla, TKY sistemi
sadece dış müşterinin değil, iç müşterininde memnuniyetinin önemli olduğunu
vurgulamaktadır. Ayrıca TKY sisteminin unsurlarından olan müşteriyi çevreleyen
“değerlendirme”, “plan”, “yap” ve “onayla” adımları müşteri odaklıklığı konusunda yol
göstermektedir (Kıngır, 2010, s. 50).
12
5.3. Tüm Çalışanların Katılımı
TKY’nin temel unsurlarından biri, sürekli gelişmeyi sağlarken kuruluşun bütün
üyelerinin içinde olmasıdır. Çünkü TKY, katılımcı yönetim ve sürekli iyileştirme esasına
dayanmaktadır. Katılım sadece kalite için veya sürekli gelişim için değil, çalışan
motivasyonu artırıcı ve eğitsel katkısı açısından da önemlidir. Ayrıca diğer önemli
nokta; yönetimin karar alma sürecinde çalışanlara danışması durumunda, çalışanların
alınan kararları daha dikkatli uygulama eğilimi içerisinde olacak olmalarıdır (Kıngır,
2010, s. 52).
5.4. Sürekli İyileştirme (Kaizen)
Kaizen, daha öncede belirtildiği gibi sürekli geliştirme anlamına gelmektedir.
TKY etkinliklerinden istenen yararın sağlanmasının koşullarından biridir. Bu ögede
bahsedilen kararlar, kişilerin inanç, düşünce ve varsayımlarına göre değil, sağlıklı
verilerden elde edilen gerçeklere göre alınır. Ayrıca kaizen artık dünya çapında tanınan
çok sayıda uygulamayı bir araya getirmektedir ve şemsiye kavramı niteliği taşımaktadır
(Şimşek, 2000, s. 23).
Şekil 2. Kaizen Şemsiyesi
Yukarıdaki şekilde de görüldüğü gibi bir çok sistemi içine almakta ve daha önce
bahsedilen TKY unsurlarınıda kapsamaktadır.
13
5.5. Önlemeye Dönük Yaklaşım
TKY’nde hataları ayıklamak anlayışı yerine hata yapmamak yaklaşımı vardır.
Hastalığı önlemek tedavi etmekten daha iyidir anlayışıyla sistemde hata olabilecek
değerlendirilmelerin yapılması, takip edilmesi ve bunlar için gerekli önlemlerin
alınmasından bahsedilmektedir. Sıfır hata olgusuda buradan gelmektedir (Kıngır, 2010,
s. 59).
5.6. Ölçüm ve İstatistik
Bu öge TKY’nin vazgeçilmezidir. Çünkü ölçülemeyen şey geliştirilememektedir.
Kalite- maliyet- termin üçlüsünde üstünlük sağlamak için üretim sürecinin ölçülmesi
şarttır. Ayrıca TKY’i her sürecinde buradaki verilerinden yararlanmaktadır. Kalite
geliştirme faaliyetlerinin ölçümü için bir sistem kurmanın gerekli ve kaçınılmaz olduğu
vurgulanmıştır. Aşağıda bu ölçüm sisteminin faydaları sıralanmıştır (Kıngır, 2010, s.
62):

Kalite soyut olmaktan çıkar.

Değişiklikleri izlemek daha kolay hale gelmektedir.

Kalite ve işletme amaçlarıyla uyum sağlanır.

Kaynakların kullanımı geliştirilir ve yeni proseslerin kurulmasında kolaylık
sağlanır.

En önemlisi kalitenin gelişimi için bir ölçüt sağlanmasıdır.
5.7. Grup Çalışması
İşletmede TKY sistemi için oluşturulan katılım ile aile kavramının bir uzantısı da
iş birimlerindeki takım ruhu ve çalışmasıdır. Sistemi oluşturan çalışanlar, küçük
gruplar halinde örgütlendirilmelidirler. Böylece kazanılan takıp ve ekip olma ruhu ile
daha çok başarı sağlanacak ve sürekli gelişmeye katkıda bulunulacaktır (Kıngır, 2010, s.
65).
5.8. Çalışanların Eğitimi
TKY’nde kalite yönetimi eğitimle başlar ve eğitimle biter. Burada eğitim üst
yönetimden alt düzey çalışanlara kadar herkesi içine alması gerekmektedir. Çünkü
eğitim, sürekli iyileştirilerek toplam katılımının sağlandığı ortamda arzu edilen düzeye
ulaştırılabilir. Burada amaç. İşgörenlere istenilen kalitenin en ekonomik şekilde
üretebilmesini sağlayacak bilinç bilgi ve becerinin kazandırılmasıdır (Şimşek, 2000, s.
32).
14
6. TKY Anlayışında İnsan Faktörü ve Önemi
Yönetimin geliştirilmesinde ve başarısında en önemli faktör insandır. TKY’de
insan unsuru, işletme sürecinin merkezidir. Uygulanacak toplam kalite sistemi,
çalışanların davranış ve tavırlarını etkileyebilecek unsurların geliştirilmesi ve
uygulaması ile ilgili kültürel değişikliklerin yönetilebilmesi açısından önemlidir. Bu
yüzden bunları yapabilecek insanların gerekli deneyime sahip olmaları gerekmektedir
(Tekin, Toplam Kalite Yöntemi, 2011, s. 137).
TKY programlarının tasarlanabilmesi ve bütünlüğünün sağlanabilmesi için
kullanılan davranışlar, tutum ve tavırlar, gelenekler bu konuda analizlere ve belli
standartlara
dayandırılmalıdır.
Bunların
hepsi
insan
kaynakları
yönetiminin
kapsamında olan şeylerdir. TKY’nde İKY, insanın bilinen tüm niteliklerini göz önüne
alarak, onu bir durum olarak değil, bir süreç olarak değerlendirmektedir. Bunun
anlamı örgütün hem yapı hemde süreç olarak insanı bütün bir yapı olarak kabul etmeye
hazır olması demektir. Çünkü İKY insanları yargılamaktan ziyade bu sistemde onları
anlamaya ve memnun etmeye yönelik çalışmaları barındırmaktadır (Genç & Halis,
2006, s. 54).
7. TKY’nin Organizasyon Yapısı, Uygulanması ve Yararlanılan Temel Araçlar
TKY modern yönetim anlayışını temsil etmekte ve bu yönetimin uygulanması için
büyük değişimler gerekmektedir. TKY öncüleri, farklı uygulama modelleri teklif
etmişlerdir. Örneğin, Deming 14 aşamalı, Oakland 11 aşamalık bir yöntem
sunmuşlardır. Ghobadion ise TKY’nin anahtar unsurlarının belirlenip, tamamlayıcı bir
model
yaratmayı
öne
sürmüştür.
Yönetimin
icraatı
ve
tutumu
TKY’nin
uygulanmasında anahtar unsur olmayı teşkil etmektedir. İşte bu yüzdendir ki TKY,
yönetimde omurgadır (Kıngır, 2010, s. 83).
TKY ile ilgili çok çalışmalar yapılmış ve bu çalışmalarda çok çeşitli araçlardan
yararlanılmaktadır. Bunlar müşteri tatmini, sürekli iyileştirme, insana dönük
yaklaşımlar ile birlikte Tam Zamanında Üretim, Sıfır Hata, Yalın Üretim, Pareto
Analizi, Balık Kılçığı, Otokontrol, Kanban, Veri Analizi, Kontrol Kartları ve İstatistiki
Kalite Kontrol vb. yöntemler sayılabilir. Aşağıda elde edilen kaynaklardan
yararlanılarak bu yöntemlerin bir kaçı üzerinde durulacaktır (Tekin, Toplam Kalite
Yönetimi, 2012, s. 142).
15
7.1. Kalite Denetimleri (Audit)
Kalite denetimi, kalite ile ilgili çalışmaların ve alınan sonuçların belirlenmiş
kurallara uygun olup olmadığını ve istenilen standarda ulaşılıp ulaşılmadığını
belirlemek amacıyla yapılan incelemedir (Kıngır, 2010, s. 87).
Kalite denetimi tümüyle uygulanarak, herhangi bir sistem veya kuralla
sınırlandırılamaz. Bu yönteme “yönetim kalitesi denetimi”, “hizmet kalitesi denetimi”
de denilmektedir. Bu denetimler, denetmen sektörde doğrudan sorumluluğu olmayan
yetkili tarafından ve tercihen ilgili sektörün personeli ile işbirliğine giderek
yapılmaktadır. Ayrıca denetimler, kurum içi veya kurum dışı ihtiyaçlar için
yapılabilmekte ve gerekli iyileştirmeleri, düzeltmeleri tespit edebilmektedir (Kıngır,
2010, s. 88).
Kalite denetimleri uygulamalarının yararları aşağıda belirtilmiştir (Tekin,
Toplam Kalite Yöntemi, 2011, s. 110):

Sistemde olan aksaklıkları gösterir.

Oluşan aksaklıkların düzeltilebilmesi için önlemlerin alınmasını sağlar.

Yapılan ve yapılacak iyileştirme, geliştirme çalışmalarını belirlemektedir.

Çalışmaları objektif bir şekilde değerlemeyi mümkün kılmaktadır.
7.2. Kanban (Stok) Sistemi
Kanban sistemi, TKY’i içinde önemli yer tutmaktadır. Japonca’da yapılacak
işlerin sırasını kontrol eden kart anlamındadır. Bu kartta işle ilgili her türlü bilgi yer
almaktadır. Kanbanın anlamı işaret veya yol gösterme olarak bilinmektedir. Kanban,
Toyota’da Taiichi tarafından geliştirilmiş ve anında üretim ile envanter kontrol
sistemlerinde kullanılan verimliliği artıırma özelliğine sahip araçtır (Bogdan, 2011, s.
1236).
Kanban’ın getirdiği büyük avantajlardan birisi, görsel açıdan denetim sağlaması
ve hiçbir rapora kayda ihtiyaç duyulmaksızın, sadece kanban panosuna bakarak işlemi
görmek ve denetleyebilmektir. Kartlardaki artma, üretimdeki yavaşlamayı, azalma ise
üretimdeki hızlanmayı gösterir. Çünkü yüksek seviyedeki stoklar büyük maliyetler
getiriyor demektir. Kanban sayesinde her bölüm gerektiği kadar üretir ve depodan
ihtiyacı kadar malzeme çeker böylelikle gereksiz maliyet olmaz (Kıngır, 2010, s. 89).
Her malzemenin üzerinde ayrı kanban olmalı ve sadece bir sonraki işlemin
ihtiyacı kadar üretim yapılmalıdır. Kanban ancak bu esaslara bağlı olunca doğru
çalışmaktadır (Karyotakis & Moustakis, 2014, s. 36).
16
7.3. Yalın Yönetim
Yalın yönetim, en az girdi ve maliyetle en kısa zamnda en kaliteli üretim yapmak
anlamına gelmektedir. Burada yalın kelimesinin anlamı, organizasyonun ihtiyaç
olmayan herşeyden arındırılması anlamına gelmektedir. Bu yönetimin temelinde “yalın
üretim” kavramı yatmaktadır. Yalın üretim, içerisinde gereksiz hiçbir unsur
bulunmayan bir sistem olarak tanımlanabilmektedir. Yani, müşteri memnuniyetsizliği,
stok, hata, fire, maliyet, işçilik giderleri vb. hususların en aza indirildiği bir üretim
sistemidir (Kıngır, 2010, s. 90).
Yalın organizasyonlarda, her büyüklükte üretim miktarı, düşük maliyet, daha az
yerde, daha az sürede, çok alanda uzmanlaşmış yüksek morale sahip personel ile yüksek
kaliteli mal hizmet üretimi söz konusudur. Mükemmele ulaşmak imkansızdır. Ancak bu
yönetim sistemi ile mükemmele giden yolda büyük yollar katedilebilmektedir (Şimşek,
2000, s. 43).
7.4. Tam Zamanında Üretim (Just In Time – JIT)
Tam zamanında üretim TKY’nin uygulamalarını ve prensiplerini içermektedir.
Tam zamanında üretim, girişimdeki tüm süreçler ve tüm çabaların devamlı gelişimi ve
israfı önlemeye yönelik bir üretim felsefesidir (Kıngır, 2010, s. 92).
TZÜ sisteminin temel hedefi israfı önlemek ve maliyetlerin azaltılmasıdır. Başka
bir deyişle, imalatın her çeşidi ve aşaması için tüm kritik işlemleri içermektedir. Bu
sistemin başarıya ulaşabilmesi için çalışanların buna inanması ve benimsemesi
gerekmektedir. bu felsefeyi benimseyen çalışanların ilgili kararlara katılma faaliyetleri
ise “Kalite Çemberleri” olarak adlandırılan problem çözme grupları ile olmaktadır. Bu
durumda TZÜ, bir stok programı yada modeli değildir ve bu kavramlardan daha geniş
bir kavramdır. Malzeme akışını kolaylaştırırken, grup çalışması anlayışını kazandırır.
Aynı zaman da stratejik bir araç olarakda kullanılabilmektedir. Bu sistemin
uygulanması sonucu esnek iş gücü, koruyucu bakım ve işlerin kısa sürede gerçekleşmesi
dolayısıyla yüksek verim ve kalite sağlanmaktadır (Kıngır, 2010, s. 96).
7.5. Sıfır Hata
Sıfır hata, TKY içerisinde yer alan ve daha önce bahsedilmiş olan Kaizen
felsefesinden gelmektedir. Sıfır hata kavramı, sürecin her aşamasından olabilecek
hatanın kaynağını bulup izole edilerek bir daha aynı hatanın tekrarlanmamasını
sağlamaktır.
Bu
yaklaşımı,
ilk
üretimde
en
mükemmeli
yakalamak
olarak
tanımlanabilir. “Sıfır Hata” hedefi doğrultusunda çalışabilmek için yönetimin ve
17
çalışanların etkinliğinin değerlendirilmesi gerekir. Bu yaklaşımını etkili bir biçimde
uygulanması için program yapılmalıdır. Bu program bir çok işletme tarafından rehber
olmaktadır. Bu rehberde sıfır hata yaklaşımının uygulanması yer alan adımlar aşağıda
belirtilmiştir (Tütüncü, 2009, s. 98):

Yönetimin bağlılığı ve kalite iyileştirme gruplarının oluşturulması

Kalitenin ve kalite maliyetinin ölçülmesi

Herkesin kaliteden haberdar olması ve bunun için düzeltici eylemlerin yapılması

Tüm çalışanların eğitilmesi ve bazılarının sıfır hata için tahsis edilmesi

Sıfır hata günü tertip edilmesi ve amaçların, engellerin belirlenmesi

Kalite konseylerinin oluşturulup, denetimlerin yapılması ve hata varsa
programın yeniden uygulanmasıdır.
7.6. Sorun Çözme Yöntemleri
Sorun çözmede yönetim ve hiyerarşik yapının uyumluluğu zorunluluktur. Bu
yönetimin olabilmesi için çalışanlar arası küme, kümeler arası takım oluşturulur.
Örgütün farklı bölge ve birimlerinde görev yapan elemanların bir sorunu çözmek için
işbirliği yapmak amacıyla kurulan topluluklarla yapılmaktadır (Tekin, Toplam Kalite
Yöntemi, 2011, s. 110).
Bu yönetimde iletişim çok önemlidir. Çalışanlar ve yönetim arası iletişim kalite
kontrol çemberleri, grup çalışmaları, vb. faaliyetlerle arttırılmalıdır. Böylece insanlar
biribirne güvenir ve çözümler daha kısa zamanda meydana gelmektedir. TKY anlayışı
içinde gerekli her şey yerine getirildiği taktirde sorun çözme teknikleri geliştirilebilir ve
sorunu çözmek zor olmamaktadır. Aşağıda bazı sorun çözme teknikleri sıralanmıştır
(Kıngır, 2010, s. 103):

Eğilim diyagramı

Karşılıklı ilişki diyagramı

Ağaç diyagramı

Matriks diyagramı

Süreç karar program şeması

Ok diyagramı olarak verilmiştir.
8. Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Standartları
Bir kurumun ISO 9000 serisi standardına sahip olması, o kurumun TKY
uyguluyor anlamına gelmemektedir. Çünkü ISO 9000 bir standartlar bütünü olarak,
18
kurumlar ve ülkeler arası bütünleştirici bir basamaktır. ISO 9000 standartlarına sahip
olmadan TKY uygulamarına geçiş yapmak mümkündür. Ancak ISO 9000 standartları
TKY uygulamaları için basamaktır ve geçiş yapmayı kolaylaştırmaktadır (Tütüncü,
2009, s. 85).
ISO 9000 standartları kalite yönetim sistemleri olarak adlandırılmaktadır. Daha
önce kalite güvence sistemi denilmekteydi. Ancak zamanla güvencenin yeterli olmadığı
görüldü ve müşteri tatminini sağlamanında ön plana çıkmasıyla kalite olarak
değiştirilmiştir. Kalite yönetim sistemi kavramından sonra “entegre kalite yönetim
sistemleri” kavramı ortaya çıkmıştır. Bu kavram tüm ISO sistemlerini kapsamaktadır.
Çünkü bu sistemleri birbirinden ayrı düşünmek mümkün olmamaktadır. Sadece mal ve
hizmet kalitesini düşünerek üretim ve pazarlama yapan bir işletme çevreyi düşünmeden
hareket etmesi olanaksızdır. Bu kapsamda ISO 9001 kalite standartları ile ISO14001
çevre standartları birlikte düşünülmelidir (Tekin, Toplam Kalite Yöntemi, 2011, s. 325).
ISO9001 kalite yönetim sistemi, kısa dönemli kazanç yerine önce kalite diyen ve
uzun dönemli planlarla çalışmayı öngören bir sistemdir. Bu sistem işletmede süreç
kontrolü yoluyla müşterinin hatalı hiçbir ürünü almamasını garanti eder ve işletmede
sürekli olarak bunun için çalışanlara eğitim verilmektedir. Ayrıca üretilen mal ve
hizmetin kalite kontrolü bilimsel yollarla yapılmaktadır (Şimşek, 2000, s. 112).
İşletmede ISO9000 kalite yönetim sistemi ile sürekli kalite iyileştirmesi
sağlanırken, burada önemli olan şey müşterinin tüm istek ve beklentilerinin
bilinmesidir. İşletmelerde kullanılan bu sistemin başlıca amaçları şunlardır (Tütüncü,
2009, s. 90);

Bir işletme ürettiği ürün veya hizmetin kalite düzeyinin müşteri beklentisini
karşılamanmasını sağlamak ve bunu sürdürmek

İşletmede hedeflenen kalite politikasının amaçlarına ulaştığının ve bunları
koruyabilceğine inanmak

Alıcıya sunulan mal ve hizmetin kalite düzeyi konusunda güvence verebilmeli ve
bu güveni veren tüm soru denetlemelere hazır olmaktır.
Bu amaçlar doğrultusunda bu belgelendirmenin olduğu işletmelerde bu süreci
takip eden kalite bölümü, kalite kontrol, kalite güvence, kalite yönetimi ve kalite
geliştirme gibi isimlerde departmanlar bulunmaktadır (Tekin, Toplam Kalite Yöntemi,
2011, s. 333).
ISO14000
çevre
standartları
günümüzde
çevre
mevzuatının
yerine
kullanılmamakta sadece desteklemektedir. ISO 14000 çevre risk ve fırsatlarının daha
19
sistematik ve verimli olarak yönetilmesi amacıyla varolmuştur. Bu sistem işletmenin
üretim sürecinde ortaya çıkan atıkların mümkün olduğunca en aza indirmesini ve geri
dönüşüme kazandırmasını sağlamaktadır. Bunu yaparken işletmenin kapasite raporu ve
çevresel etki değerlendirme raporundan yararlanılmaktadır (Tekin, Toplam Kalite
Yöntemi, 2011, s. 335).
Günümüzde yaşanan yoğun rekabet ortamında artık sadece ISO 9000 ve 14000
tek başına yetersiz kalmaktadır. Bu görüşe göre; ürün ve hizmet kalitesinin çevre
boyutu yanısıra sağlık ve iş güvenliği, hijyen boyutuda önem kazanmıştır. Buna göre
OHSAS 18000 iş sağlığı ve güvenliği sistemleri, HACCP 22000 kiritik kontrol
noktalarında gıda güvenliği standartlarıda önemlidir (Tekin, Toplam Kalite Yönetimi,
2012, s. 212).
ISO 22000, ISO9000 ile büyük ölçüde uyumludur. Diğer bir ifade ile her iki
sisteminde entegre edilmesi kuruluşlar için zor olmamaktadır. Ancak HACCP’in önemli
farklarından biri ön gereksinim programlarına ve koşullarına ihtiyacı olmamasıdır.
Gıda üretimi güvenlik açısından önemli olmakta ve yapılabilecek basit hatalar ölüme yol
açabilecektir. Bu nedenle ISO 22000 de herşey daha detaylı ve iş ciddi tutulmuştur
(Tütüncü, 2009, s. 185).
OHSAS 18000 de bu sistemlerin içerisinde büyük önem taşımaktadır. Bunun
nedeni çalışan insanların hala makine olarak görülmesidir. Özellikle sermayenin ucuz iş
gücüne odaklanması maalesef buna zemin olmaktadır. Aslında bu standardın ISO 14001
gibi sosyal sorumluluk standartlarına bir temel oluşturduğu da gerçektir. Bu yüzden
işletme de çalışana verilen önem artmakta ve sadece yasal çerçevede değil müşteri odaklı
çalışmalar için iç müşteri memnuniyetine de önem verilmektedir. Böylece bazı
iyileştirme ve geliştirmelere gidilemektedir (Tütüncü, 2009, s. 229).
9. ISO Kalite Sistemlerinde Örnek Olay: Hilton
Kaynak: (Tekin, Toplam Kalite Yönetimi, 2012, s. 366)
“Halen 70’in üzerinde ülkede, 2300 otelin işletmesini üstlenen Hilton oteller
zinciri, Conrad Hilton tarafından 1919 yılında ABD texas’da kurulmuş ve 1949 yılında
Puerto Rico’da bulunan Caribe Hilton otelinin faaliyete başlaması ile uluslararası olma
özelliğini kazanmıştır.
20
Dünyada en çok tercih edilen otel olmayı hedefleyen, American Express
acentasının yaptığı ankete göre Hilton otelleri son 8 yıldır seyahat eden iş adamlarının
en çok tercih ettiği oteller zinciridir.
Otelin başarısında insan kaynaklarına ayrı önem veren yönetim, otelin
başarısının yüksek servis standartları ile ilgili olduğunu düşünmektedir. Bu
standartların muhafaza edilmesi, otelcilik hizmetlerinin en iyi ve en modern şekilde
yerine getirebilmesi personelin teknik ve mesleki açıdan iyi yetişmiş olmasına bağlıdır.
Bu nedenle Hilton Enternasyonal; gerek teknik, gerek lisan ve gerekse de davranış
eğitimleri açısından insan kaynaklarına büyük önem vermektedir.
Hilton’da eğitim işe giriş ile başlar. İşe giren tüm yeni personel Hilton
Enternasyonal ve çalışılacak olan otelin tanıtıldığı, otelin organizasyonu ve işleyişine
ilişkin konuları içeren oryantasyon eğitimine katılır. Bu eğitim süresince personel hem
bölümündeki uygulamaları ve çalışma yöntemlerini hem de çalışma arkadaşlarını
tanıma olanağı bulur.
Eğitim yalnızca işin en doğru ve en iyi şekilde yapılmasının gösteren programla
sınırla değildir. Hilton otellerinin eğitim etkinlikleri arasında birlikte çalışma
becerilerinin geliştirilmesine yönelik “iletişim” , yönetim becerilerinin geliştirilmesine
yönelik “yönetici geliştirme”, ilkyardım, yangın, güvenlik ve hijyen eğitimi, çapraz
eğitim ve lisan becerisinin geliştirilmesine yönelik eğitimler yer almaktadır.
Hilton
otellerinin
personele
ilişkin
kalite
standartları
üç
başlıkta
değerlendirilmektedir:

Giyim standartları

Kişisel bakım ve temizlik standartları

Beden diline ilişkin standartlar
Bu standartlarda uyulması gereken kurallar açıklanmış ve personele eğitim
şeklinde verilmiştir.
10. Klasik Yönetim Anlayışı ile TKY’nin Karşılaştırılması
Klasik yönetim anlayışı ile TKY anlayışının karşılaştırılmasını yapmak gerekirse
bir tablo üzerinde görmek daha etkili olacaktır (Kıngır, 2010, s. 116).
21
Tablo1. : Klasik Yönetim Anlayışı ile TKY’nin Karşılaştırılması
Klasik Yönetim Anlayışı
TKY Anlayışı
Karı maksimize etmek için motivasyon
Uzun vadeli performansı amaçlayan
motivasyon
Yönetim, faaliyetleri planlayıp sistemi ona Sistemleri
işi
yapanlar
geliştirir,
göre kurar.
yöneticiler motive edip imkan sağlar.
İşbaşı eğitim ile sağlanan bilgi ve beceri.
Temel eğitim+ işbaşı eğitimi ile geliştirilen
bilgi ve beceri.
Fayda maliyet analizine dayalı işletme Kaliteyi iyileştiren her çabayı benimseyen
kararları
anlayış
Ödül ve cezaya dayalı motivasyon.
Takdir edilerek, onurlu çalışmaya teşvik.
Optimum stok.
Sıfır stok.
Muayeneye dayalı kalite sistemleri.
Önlemeye dönük yaklaşım.
Fonksiyonlara dayalı organizasyon.
Esnek organizasyon.
Yüksek kalite ile artan maliyet.
Yüksek kalite ile düşen maliyet.
Kalitede belli bir standart tutturulmaya Müşteri tatminine yönelik ürün kalitesi.
çalışılır.
Optimum fire.
Sıfır fire.
Kalite güvencesi kalite kontrol bölümü Kalite güvencesi işi gerçekleştirenlerin
sorumluluğunda.
sorumluluğunda.
Tecrübeye dayalı yönetim kararları.
Analizlere ve istatistiki bilgilere dayalı
yönetim kararları.
İşi en iyi bilenin yöneti olduğu inancı.
İşi yapanın o işi en iyi bilen olduğu inancı.
Denetime
bağlı
dikey
yapı
ve Mamul ve hizmetlerin değerini arttırmaya
merkezileşme
yönelik yatay ve merkezkaç bir yapı.
TKY ile klasik yönetim anlayışı arasındaki farklar oldukça birbirinin zıttıdır.
Ancak tabloda görüldüğü gibi TKY sisteminin günümüz artan rekabet koşullarında
işletmeler için daha uygun ve devamlılığı sağlayacak bir yapı olduğu gerçektir.
11. Türkiye’de TKY Sistemi ve Sorunları
Türkiye’de TKY gelişimi Kalite Çemberlerinin uygulanmasıyla başlamıştır.
KKÇ uygulaması 1983 yılından itibaren başlamıştır. Bu dönemde TKY denildiği zaman
akla gelen tek kavram KKÇ idi. Bunun uygulanmasının amacı, işletmede karşılaşılan
kalite sorunlarını çözerek insan kaynaklarının daha verimli kullanmaktır (Tekin,
Toplam Kalite Yöntemi, 2011, s. 411).
Türkiye’de bu uygulamaya öncü olan Şişe cam, Efes pilsen ve migros gibi
işletmelerdir. Ancak sendikalarda zamanında bu uygulamaya çok engel olmuş ve
gelişimini durdurmuşlardır. Zaman ilerledikçe yabancı ortaklara sahip işletmeler de
22
TKY uygulamasına geçmeye başlamıştır. 1987 yılından itibarende işletmeler ISO 9000
kalite yönetimi sistemi ile tanışmış ve uygulmaya başlamıştır. Ancak Türkiye’de TKY
sistemini uygulamak için önce ISO 9000 belgesini almak gerektiğine inanan yanlış bir
kanı oluşmuştur. Yapılan bir araştırmada işletmelerin %33’ü TKY uygulamasına
geçebilmek için bu belgeyi aldıklarını belirtmişlerdir (Tütüncü, 2009, s. 114).
Günümüzün
artan
rekabet
koşullarında
artık
bir
çok
işletme
TKY
uygulamasının öneminin farkındadır. Çünkü TKY uygulamasıyla birlikte işletmenin
ürettiği mal ve hizmetin kalitesi artmakta buda müşteri memnuniyetini arttırmaktadır.
TKY uygulamasının karşılaştığı sorunlardan bahsedilirse bunlarda en önmlisi
TKY uygulayacak yöneticinin bulunmamasıdır. Arkasından gelişmiş bir insan
kaynakları departmanının var olmaması büyük sorunlardandır. Bunlara ek olarak en
önemli
sorunlardan
bir
taneside
TKY’nin
yanlış
algılanması
veya
tam
anlaşılamamasından kaynaklanmaktadır. TKY yönetimi için ISO belgesinin yeterli
olduğu düşüncesi ve yenilikçi olmayan işletmelerde bunlar görülmektedir (Bogdan,
2011, s. 1240).
Diğer sorunları ise şöyle sıralamak mümkündür (Bogdan, 2011, s. 1241):

İşletmede insan odaklı bir işletme kültürünün bulunmaması

Üst yönetim desteğinin olmaması veya desteğin yetersizliği

İşletmenin
vizyonu,
misyonu
ve
politikasını
TKY
uygulamasına
göre
belirlememek

Eğitimsiz insana ucuz iş gücü diyerek istihdam sağlanması

Üst yönetimin çalışanlara gerekli bilgiyi zamanında paylaşmaması ve iletişim
eksikliği

İşletmede takım, ekip ruhlu çalışma olmayışı

İşletmede kalite ile ilgili prosedür,yönetmelik ve talimatların anlaşılır olmaması

Üst yönetimin personelin önemini kavrayamaması ve yenilikçiliğe açık
olmamasından kaynaklanmaktadır.
12. Türkiye’de TKY’nin Geleceği ve Öneriler
Ülkemizde TKY sisteminin uygulanamasıyla çok ciddi başarılı sonuçlar alan
işletmeler olmuştur. Bu işletmelerden sonra TKY daha da önem kazanmış ve
yaygınlaşmaya başlamıştır.
Bu başarılara imza atan ülkemizdeki ilk firma Good Year (Adapazarı) otomobil
lastiği işletmesinin TKY 1991 yılında uygulamaya başlamıştır. Ve 91 ile 95 yılları
23
arasında elde ettiği sonuçlar aşağıdaki tabloda yer almaktadır (Tekin, Toplam Kalite
Yönetimi, 2012, s. 431):
Tablo 2. : Good Year TKY uygulama sonuçları
Faktör
İş emniyeti
Fire ve israf
Ürün kalitesi
Verimlilik (kişi başına saatte üretim)
Toplam maliyet
Takım sayısı
Takımlara katılma oranı
Üretilen fikir sayısı
Müşterileri yerinde ziyaret programına gönüllü katılma
Sonuç
% 600 artma
% 28 azalma
% 8 artma
% 39 artma
% 17.6 azalma
159
% 22 artma
610
% 28 artma
Başarılı şirketlerin sayısı hızla artmaya devam etmiştir. Brisa, Netaş, ve Beksa
Avrupa
kalite
ödülleri
almışlardır.
Tüm
bunlarla
birlikte
ülkemizde
TKY
uygulamasında başarılı işletmeler kadar başarısız işletmelerin varlığı da mümkündür.
Bir önceki konuda bahsedilmiş nedenlerde dolayı bu işletmeler başarısız olmuşlardır.
Ancak TKY’nin Türkiye’deki uygulama sonuçlarına göre işletmelere başarılı
uygulayabilmeleri için aşağıdaki öneriler geliştirilmiştir (Genç & Halis, 2006, s. 100):

Ülkemizde öncelikle her kademede bir kalite bilincinin oluşması ve yaygınlaşması
gerekmektedir. Bunun çözümü benzer ülkelerde olduğu gibi yöneticilerin bu
konuda eğitim alıp, öncülük etmeleri olacaktır.

Üniversite, sanayi ve işletmelerin birlikte hareket etmesi ile TKY algısı gelişecek
ve yaygınlaşacaktır.

İşletmelerin rekabet ettiği ortamdaki işletmelerle daha sıkı işbirliği içerisinde
olması gerekmektedir. Bu TKY kültürü oluşturacaktır ve sürekli iyileştirme
çabaları başlayacaktır.

İşletmede karşılaşılan sorunlar masa başı çözümler yerine uygulamaya yönelik
çözümler olmalıdır.

İşletmede TKY uygulanmasının tam benimsenmesi sağlanmalı çünkü başarılı bir
yönetim ancak tam katılım ile mümkün olacaktır.

İşletmedeki çalışanların her kademesindeki müşteri odaklı çalışmayı bilmeli
böylece müşteri tatmini sağlanacaktır.
24

TKY’nde yönetici lider olmalıdır. Ancak böylelikle takım ruhu oluşturabilirler
ve iç,dış müşteri memnuniyetini sağlayabilmektedirler.

İşletmede çalışan herkesin genel çözüm ve öneriler için mutlaka rakamlarla ve
istatistiki verilerle çalışması sağlanmalıdır ki TKY temelini oluşturmak
sağlanmalıdır.

Alt ve üst çalışanların kendilerine olan güvenlerini arttırıcı motivasyon
çalışmaları yapılmalı ve sağlıklı bir iletişim için bilgi akışı sağlanmalıdır.
TKY için öneriler, sorunlarına bağlı olarak daha da çoğaltılabilmektedir. Ancak
temeli oluşturmada karşılaşılan sorunların önerileri ve çözümleri geliştirilmeden
diğerlerinden bahsetmek anlamsız olacaktır. İyi bir TKY için yukarıdaki bahsedilen
öneriler dikkate alınmalıdır.
İşletmelerde bu uygulamanın nasıl olması gerektiği, bu uygulamanın karşılaştığı
sorunlar ve önerilerinden bahsedilmiştir. Ancak her türlü faaliyette olduğu gibi kalite
yönetiminde de bir maliyet söz konusudur. Kalite yönetiminin amaçları arasında, kalite
maliyetlerini ez aza indirmeye çalışmakda vardır. Bir sonraki bölümde kalite maliyetleri
ele alınmıştır.
25
III. BÖLÜM
KALİTE MALİYETLERİ
1. Kalite Maliyetleri Tanımı ve Amacı
Kalite maliyetleri; üretimde meydana gelebilecek hataları önlemek amacıyla
yürütülen faaliyetler, kalite muayene ile amalın üretimi sırasında veya alıcıya
tesliminden
sonra
farkedilen
hatalar
sonucunda
meydana
gelen
maliyetlere
denilmektedir (Bozkurt, 2003, s. 11).
Kalite maliyetleri sistem başarısızlıkları sonucunda kullanılmayacak olan stoklar,
kayıp ürünler, yetersiz hizmet, uygun olmayan ürünler, müşteri şikayet yönetimi ve
araştırmaları, müşteri iyi niyetinin kaybedilmesi vb. gibi olumsuzluklardan oluşan
maliyetlerdir (Hatipoğlu, 2008, s. 25).
İşletmeler
açısından
kalite
maliyet
sisteminin
amaçları
aşağıdaki
gibi
açıklanmaktadır (Taştan, 2014, s. 112):

Kalite maliyet eğilimlerinin izlenmesi

Gelecekteki kalite maliyetlerinin bütçelenmesi ve iyileştirme hedeflerinin
belirlenmesi

Hangi maliyet unsurunun azaltılması gerektiğinin ve önlemek için hangi
yatırımın yapılacağının belirlenmesi

Stratejilerin belirlenip karşılaştırılmasıdır.
2. Kalite Maliyet Türleri
Kalite maliyet türleri aşağıdaki tablodaki gibidir (Tekin, Toplam Kalite
Yönetimi, 2012, s. 164):
Şekil 3. Kalite Maliyet Türleri
26
2.1. Önleme (Koruma) Maliyetleri
Mal ve hizmetlerin gerekliklerini karşılayamama risklerini ortadan kaldırmak
için yapılan maliyetlerdir (Taştan, 2014, s. 15).
Ürün veya hizmetin alıcı isteklerine uygunsuzluğunu önlemek amacı ile yapılan
başarısızlık ve ölçme değerlendirme maliyetlerinin ez aza indirgenmesi maliyetleridir.
Başka bir ifadeyle, kalite ihtiyaçlarınaen ekonomik düzeyde uygunluğun sağlanması için
kurulacak sistemin planlanması, uygulanması ve sistemin sürdürülebilir olması
maliyetleridir. Önleme maliyetleri aşağıdaki maliyetlerden oluşur (Bozkurt, 2003, s. 16):

Kalite planlama

Kalite ölçme ve test ekipmanının tasarımı ve geliştirilmesi

Tasarım kalitesi inceleme ve doğrulama

Tedarikçi güvencesi

Kalite eğitimi

Kalite denetimi

Kalite verilerinin analizi ve değerlendirilmesi

Kalite iyileştirme programları

Pazarlama maliyetleri

Müşteri tarafından yapılan denetimler ve muayeneler olmak üzere bu maliyet
çeşitlerini içermektedir.
2.2. Başarısızlık Maliyetleri
Başarısızlık maliyetleri, standarda uygun olmayan mal ve hizmetlerin neden
olduğu giderlerdir (Hatipoğlu, 2008, s. 22).
Başarısızlık maliyetleri iki şekilde sınıflandırılmaktadır.
2.2.1. İç Başarısızlık Maliyetleri
Ürünün tedarikçiden müşteriye transferinden önce ortaya çıkan ve yetersiz kalite
ile ortaya çıkan giderlerdir. İşletme açısından kabul edilemeyecek boyutlarda
olabilmektedirler. Hurda(ıskarta), yeniden onarım, sorun çözme ya da kusur, taşeronun
hatası, ürün derecelendirmesi vb. maliyetleri kapsamaktadır (Demir, 2012, s. 45).
2.2.2. Dış Başarısızlık Maliyetleri
Ürünün tedarikçiden müşteriye transferinden sonra ortaya çıkan ve yine yetersiz
kaliteden dolayı oluşan giderlerdir. Şikayetler, garanti, reddedilen ya da geri gönderilen
27
ürünler, uzlaşmalar, geri alma maliyetleri ve kaybedilen satışlar gibi maliyetlerden
oluşmaktadır. (Demir, 2012, s. 45).
2.3. Ölçme Değerlendirme Maliyetleri
Bu maliyet türü, mal ve hizmetlerin belirlenen standartlara uygunluğunu
sağlamak amacıyla yapılan faaliyetlerin giderleridir (Tekin, Toplam Kalite Yönetimi,
2012, s. 164).
Değerlendirme maliyetleri ürünün kalite gereklerine uygunluğunun sağlanması
ve bu uygunluğun ölçülebilmesi için olan giderlerdir. Ancak kusur tespitinden sonra
yapılan bakım ve onarım gibi işlemlerin maliyeti bu kapsama girmemektedir. Genel
olarak aşağıdaki maliyetlerden oluşmaktadır (Bozkurt, 2003, s. 19):

Üretim öncesi doğrulama

Girdi muayenesi

Laboratuar kabul testi

Muayene ve test

Muayene ve test ekipmanı

Muayene ve test sürecinde tüketilen materyaller

Test ve muayene sonuçlarının analizi ve rapor edilmesi

Saha performans testi

Onaylar ve stok değerlendirme

Kayıtlarından saklanması gibi maliyetlerdir.
3. Kalite maliyetlerinin Önemi
Kalite maliyetlerini önemli kılan nedenler vardır. Bunlardan birtanesi; kalite
maliyetleri işletmelerin toplam maliyetlerinin içerisinde önemli bir yer tutmaktadır.
Diğer bir neden yönetsel fonksiyonların yerine getirilmesi ve muhasebe tekniği açısından
kalite maliyetleri ciddi yer kaplamaktadır (Kırlıoğlu, 1998, s. 14).
Kalite maliyetlerinin önemini arttıran başka bir neden, bu maliyetlerinin
yaklaşık %95’lik kısmının değerlendirme ve başarısızlık maliyetlerinden dolayı
olmasıdır. Bunun anlamı organizasyonda yapılan yanlış ve hatalı faaliyetler ve bunların
ortaya çıkmasına yönelik yapılan faaliyetlerden oluşan giderler olmasıdır. Bu
maliyetlerin önlenmesi ve en aza indirgenmesi mümkündür (Hatipoğlu, 2008, s. 53).
Kalite maliyetleri kapsamındaki gereksiz ve kaçınılabilir olayların maliyetleri,
dolyısıyla mal ve hizmetlerin fiyatlarını yükseltmektedir. Maliyet, fiyat ve Pazar payı
28
açısından bakıldığında kalite maliyetleri önemli yer kaplamaktadır. Bu nedenle
işletmeler bu maliyetler üzerinde etkin bir kontrol sistemi kurmalıdırlar (Kırlıoğlu,
1998, s. 14).
Son olarak kalite maliyetlerinin büyük olmalarına ve bunların önemli bir
kısmının önüne geçilebiliyor olmasına rağmen yine de bir çok faaliyetin maliyetlerinin
çoğu işletme tarafından bilinmemesidir. Oysaki sağlıklık bir işletim için bilinmelidir
(Bozkurt, 2003, s. 22).
4. Kalite Maliyetlerinin Muhasebeleştirilmesi
Kalite maliyetlerinin muhasebeleştirilmesi türlerine göre değişmektedir ve
kategoriler halinde tek tek ele alınmıştır.
4.1. Önleme (Koruma) Maliyetleri
Kalite kontrol gider yerinde ortaya çıkması muhtemel önleme faaliyetleri
şunlardır; kalite planlaması, süreç kontrol, kalite yönetim, kalite çemberleri, kalite
geliştirme vb gibi. Bu faaliyetler nedeniyle ortaya çıkabilecek gider türleri: kullanılan
madde malzeme, istihdam edilen personel, amortisman, aydınlatma, ısıtma, su, temizlik
vb. giderlerdir. Bunlara karşılık gelen giderler ise aşağıdaki şekil gibidir (Kırlıoğlu,
1998, s. 60):
29
Şekil 4. Önleme maliyetleri muhasebe kalemleri
Yukarıdaki şekilde önleme maliyetlerinin üretim giderleri ile iligili olan kısmı yer
almaktadır. Diğer bölümlerde meydana gelen giderlerde 730 genel üretim giderleri gibi,
üretimin yapıldığı yere ve aşamaya göre bu kalemler 750 araştırma geliştirme giderleri
ya da 760 pazarlama satış ve dağıtım giderleri olarak değişebilmektedir.
4.2. Başarısızlık Maliyetlerinin Muhasebeleştirilmesi
Tablo 3. Başarısızlık maliyet türlerinin muhasebeleştirilmesi
İç başarısızlık maliyetleri
200 mal hizmet tasarımında başarısızlık
201 satın alınan malzemelerde başarısızlık
202 kontrol edilemeyen malzeme kaybı
203 üretim kaybı
204 kusurlu ürün
205 yeniden işleme
206 yeniden muayene ve test
207 satış sırasında meydana gelen ürün
kayıpları
208 atıl zaman
209 diğer iç başarısızlık maliyetleri
Dış başarısızlık maliyetleri
300 şikayet araştırmaları
301 mamul servis hizmetleri
302 iadeler
303 kefalet ve garanti giderleri
304 taahhüt giderleri
305 ceza ve tazminatlar
306 kaybedilmiş satışlar
307 diğer dış başarısızlık maliyetleri
30
Bu kodlama sistemi ile işletmede meydana gelen kalite giderlerini gider türleri ve
gider yerleri olarak izlenebilmektedir. Böylece belli bir dönemde organizasyonda ne
kadar kalite maliyeti meydana geldiğini ve bu giderlerin hangi bölümde oluştuğunu, ne
miktarda olduğunu görme imkanı doğmaktadır. Dolayısıyla problem alanı yanında
kaynağı da ortaya çıkabilmektedir (Kırlıoğlu, 1998, s. 50).
4.3. Ölçme ve Değerlendirme Maliyetlerinin Muhasebeleştirilmesi
Bu maliyetlerin muhasebeleştirilmesi ile ilgili işlem ve kayıtlar önleme
maliyetlerinde olduğu gibidir. Bu tür giderler organizasyonun her bölümünde tespit
edilerek kayıtları tutulmalıdır. Burdaki maliyetler muhasebe de kontrol gider
merkezinde biriktirilirler ve burada biriken giderler ilgili üretim kalemlerine
aktarılmaktadırlar. Bu kategoride ilgili maliyetlerin muhasebesi aşağıdaki şekilde
olduğu gibidir (Bozkurt, 2003, s. 53):
Şekil 5. Ölçme ve Değerlendirme Maliyetlerinin Muhasebeleştirilmesi
Yukarıdaki şekilde ölçme ve değerlendirme maliyetlerinin üretim giderleri ile
ilgili olan kısmı yer almaktadır. Diğer bölümlerde ortaya çıkan değerlendirme giderleri
için 750 araştırma geliştirme giderleri kalemi kullanılmaktadır.
31
5. Kalite Maliyetleri Örnek Uygulama: Kalite maliyetlerinin Kullanımı Bir Otel İşletmesinde
Uygulama
5.1. Otel işletmesine Ait Bilgiler
Uygulamanın yapıldığı otel Mersin’de denize sıfır bir konumda bulunmaktadır.
Otelde konaklama, yeme-içme, davet ve konferans gibi hizmetler mevcuttur. Otel
bölümünde 5 Kral Dairesi, 9 Suit, 15 Double ve 80 Single oda olmak üzere toplam 107
odası ve 220 yatak kapasitesi bulunmaktadır. Bunlara ek olarak 150 kişilik bir A’la
Carte restoran, yine 150 kişilik teras restoran, 800 kişilik havuz başı davet alanı
mevcuttur. Ayrıca toplamda 750 kişiye aynı anda hizmet verebilecek dört adet toplantı
salonu ile dört yıldızlı otel işletmesi sınıfındadır. 2010, 2011 ve 2012 yıllarının ortalama
doluluk oranı %66’dır. 2012 yılında ortalama gecelik konaklama kişi başı 60 Türk
lirasıdır. Kurum 63 çalışanla hizmet vermektedir. Bu çalışanlara bir müdür, dört
müdür yardımcısı da dahildir.
Söz konusu otel işletmesi 2004 yılında hizmet vermeye başlamış 2007 yılında da
ISO 9000:9001 Kalite Yönetim Sistemi belgesini almış ve uygulamaya başlamıştır. Kalite
sistemi kapsamında otelde müşteri şikayetlerinden ve personel tespitlerinden oluşan
durumlar uygunsuzluk adı altında toplanmaktadır. Tespit edilen uygunsuzluklar için
önleyici
ve
düzenleyici
faaliyetler
belirlenmektedir.
Son
olarak
belirlenen
uygunsuzluğun giderilip giderilmediğine bakılmak için değerlendirme faaliyetleri
yapılmaktadır.
Çalışma için gerekli görüşmeler ve belge toplamalar yerine getirilmiştir. Aşağıda
elde edilen sonuçlar tabloları ile sunulmuştur. Otelin ilk olarak öncelikli amaç haritası
çıkarılmıştır.
32
Yukarıdaki şekilde de görüldüğü gibi işletmenin ilk temel amacı müşteri bağlılığı
sonra bu doğrultuda kar elde etmektir. Ancak otel ile yapılan görüşmelerde otelin
istediği kadar kar elde edemediği öğrenilmiştir. Bunun nedeni hizmet esnasında oluşan
aksaklıklar olduğu ortaya çıkmıştır. Var olan uygunsuzluğun
“uygunsuzluk tespit
formu” ile ilk kayda geçilir. Şef veya müdür tarafından çözümlemeye gidilmektedir.
Ancak uygunsuzluk hala devam ettiği taktirde “düzeltici önleyici faaliyet formu”
doldurulmaktadır.
Hizmet sırasında oluşan uygunsuzluk tespitlerinde personele yasal mevzuat,
kalite prosedürleri ve kalite el kitabı hatırlatılmaktadır. Yine süreklilik arz eden bir
uygunsuzluk olursa uygunsuzluk tespit formu ile ilgili departman müdürüne
iletilmektedir. Bu formu teslim alan müdür, uygunsuzluğu tespit ederek “uygunsuzluk
takip formuna” alır ve kalite yönetim temsilcisine gönderir.
5.2. Örnek Otelde Tespit Edilen Uygunsuzluklar ve Maliyetleri
Yapılan görüşmeler ve bu formların incelenmesi sonucu otel işletmesinde var
olan 9 adet istenmeyen etki gözlenmiştir. Bunlar:
33
İstenmeyen 9 etkinin sebebi olan üç temel problem bulunmaktadır. Bunlar
yönetim anlayışındaki, kalifiye personel sayısındaki ve fiziksel olanaklardaki
yetersizlikler şeklinde sıralanmaktadır. Bu problemlerin ve problemlerin sonuçlarının
sebep olduğu bir takım maliyetler vardır. Bunlar kalite maliyetleridir. Aşağıda sırasıyla
bu maliyetlere yer verilmiştir.
34
35
Yukarıdaki tabloda görüldüğü gibi işletmenin kalite maliyetleri yıl geçtikçe
azalmaktadır. Bunun sebebi işletmenin kalite sistemlerini kullanırken oluşturduğu
önleme faaliyetlerinin etkinliğidir.
Bu önleme faaliyetleri aşağıda listelenmiştir:
Bu ana başlık olarak tespit edilen önleme faaliyetlerinin ayrıntıları aşağıda
verilmiştir. Bu faaliyetlere getirilen önerilerin nasıl kabul ve red olacağının sistemi
aşağıda belirtilmiştir. Bu sisteme göre önleme faaliyetleri kabul edilmiştir.
36
37
38
Kabul edilen öneriler ilgili kalite yöneticileri tarafından belirli kategorilere;
reklam, iyileştirme, önleyici bakım, süreç değiştirme ve kalite eğitimi şeklinde
ayrılmıştır. Belirlenen bu kategoriler arasında dikkat çekici ve en önemli olan nokta
kalite eğitimlerinin işletmeye bir maliyetinin olmamasıdır.
Yukarıdaki tabloda görüldüğü gibi değerlendirme faaliyetlerinde yıllar itibariyle
düşüş yaşanmaktadır. Bunun nedeni “Önleme faaliyetlerine yapılan yatırım arttıkça
değerlendirme faaliyetlerine ayrılan kaynak miktarının azalmasıdır.” Bir önceki
tabloda da görüldüğü gibi önleme faaliyetlerine yapılan yatırımın yıllar itibariye artış
gösterdiği görülmektedir.
Burada da bunun nedeni önleme maliyetlerinde ki artış
39
değerlendirme maliyetlerinde yıllar itibariyle azalmaya neden olmaktadır denebilir. Son
tablo ile ilgili açıklanması gereken bir diğer unsur ise teftiş kaleminin işletmeye bir
maliyetinin olmamasıdır. Bunun nedeni olarak da, daha önce kalite eğitimlerinde
olduğu gibi küçük çaplı teftişlerin ilgili yöneticiler ve genel teftişlerin ise bakanlıklar
tarafından yapılması olarak gösterilebilmektedir.
İşletmenin
başarısızlıklarının,
gerçekleştirdiği
önleme
ve
değerlendirme
faaliyetlerinin 2010, 2011 ve 2012 yılları için maliyetleri aşağıdaki tabloda görüldüğü
gibi özetlenmeye çalışılmıştır.
40
Yıllara göre azalan maliyetler ise oranları ile aşağıdaki gibi özetlenebilmektedir:
Kalite sisteminin uygulanması ile ortaya çıkan uygunsuzlukların önlenmesi
mümkün olmuştur. Tüm bu çalışmalardan önce işletmenin asıl amacı kar elde etmek
olduğu ama buna istenildiği gibi ulaşılamadığına değinilmişti. Uygunsuzlukların tespiti
ve giderilmesinden sonraki otelin yıllara göre kar durumu aşağıdaki tabloda verilmiştir:
Azalan uygunsuzluklar ve artan kar sonucu işletme müşterilerine memnuniyet
anketi yapmıştır ve aşağıda sonuçlar elde edilmiştir:
41
Kalite yönetim gereklerinden unutulmaması gereken iç dış müşteri memnuniyet
doğrultusunda otel kendi çalışanlarınada anket yapmıştır ve aşağıdaki sonuçlar elde
edilmiştir:
Sonuç olarak, işletme yaptığı çalışmalar sonucu tespit ettiği uygunsuzlukları ve
bu uygunsuzluklara neden olan faaliyetleri gidermek için öneri sistemi ile önleme
faaliyetlerini oluşturmuştur. Böylece iç ve dış müşteri memnununiyetini arttırdığını
görmekte ve kaliteden ödün vermeden amacı olan karı elde edebilmektedir.
Tüm örnek olay bir doktora tezi incelemesinden elde edilimiştir (Taştan , KISIT
YÖNETİMİNDE
KALİTE
MALİYETLERİNİN
KULLANIMI:
BİR
OTEL
İNCELEMESİ, 2014).
42
SONUÇ
Günümüzün artan rekabetindeki tüm işletmelerde ortak nokta müşteridir.
İşletmelerin verdiği tüm hizmetlerin temelinde müşteri istek ve beklentilerini
karşılamak yer almaktadır. Bu nedenle rekabetin en temel koşulu, bu memnuniyetin en
üst seviyede olmasını sağlamaktır.
Toplam kalite yönetimi işletmelerde; müşteri odaklılık, tam katılım, sürekli
gelişim ve takım çalışması ile mükemmeli hedeflemektedir. Bu yönetim sistemi klasik
yönetim sistemlerinden çok farklı olarak önce kalite ilkesiyle; rekabete açık, katılımcı
kalite ve müşteri odaklılığı gerekli kılmaktadır. Aslında çalışma ve iş hayatını
iyileştirerek yaşam kalitesininin yükseltilmesi ve insanların mutluluğunu sağlayan
toplam kalite yönetimi bir yaşam tarzıdır.
Herşeyin bir bedeli olduğu gibi Toplam kalite yönetimininde bedelini de kalite
maliyetleri oluşturmaktadır. Kalite maliyetleri, toplam kalite yönetiminin uygulanması
sonucunda ortaya çıkan faaliyetlerdeki maliyetlerdir.
Toplam kalite yönetimi ve kalite maliyetlerinin anlatıldığı bu çalışmada toplam
kalite yönetiminin tanımı, amacı, organizayon yapısı, içerdiği ISO standartları ve
uygulamaları anlatılmaya çalışılmıştır. Tüm bu faaliyetler sonucunda meydana gelen
maliyetler ve bu maliyetlerin çeşitleride kalite maliyetleri konu olarak ele alınmıştır. Son
olarak kalite maliyetlerinin muhasebeleştirilmesi gösterilmiş ve örnek olay incelemesiyle
konu pekiştirilmiştir.
43
KAYNAKÇA
Bogdan, B. (2011). THE EXISTING BARRIERS IN IMPLEMENTING TOTAL
QUALITY MANAGEMENT. Department of Management, FSEGA,, 1234-1240.
Bozkurt, R. (2003). Kalite Maliyetleri. Ankara: Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları.
Demir, K. (2012, Şubat). KALİTE MALİYETLERİ YÖNETİMİ VE OTEL
İŞLETMELERİ ÜZERİNDE BİR İNCELEME. Yüksek Lisans Tezi. Ankara,
Türkiye: Gazi Üniversitesi İşletme Anabilim Dalı.
Genç, N., & Halis, M. (2006). Kalite Liderliği. İstanbul : Timaş Yayınları.
Hatipoğlu,
B.
(2008).
TOPLAM
MALİYETLERİNİN
ÖNEMİ
KALİTE
VE
YÖNETİMİNDE
KALİTE
KALİTE
MALİYETLERİNİN
RAPORLANMASI SÜRECİNDE MUHASEBENİN ROLÜ. Yüksek Lisans Tezi.
İstanbul, Türkiye: Marmara Üniversitesi Uluslararası Kalite Bilim Dalı.
Karyotakis, K. n., & Moustakis, V. S. (2014). REINVENTION OF THE PUBLIC
SECTOR: TOTAL QUALITY. Singudunum Journal of Applied Sciences, 30-44.
Kıngır, S. (2010). Toplam Kalite Yönetimi. Ankara: Nobel Yayınları.
Kırlıoğlu, H. (1998). Kalite Maliyetleri Muhasebesi. Sakarya: Değişim Yayınları.
Şimşek, M. (2000). Belgelerle Uygulamalı Hizmette Kalite. Eskişehir: Bilim Teknik
Yayınevi.
Taştan
,
H.
(2014).
KISIT
YÖNETİMİNDE
KALİTE
MALİYETLERİNİN
KULLANIMI: BİR OTEL İNCELEMESİ. Doktora Tezi. Adana , Türkiye:
Çukurova Üniversitesi İşletme Anabilim Dalı.
Taştan,
H.
(2014).
KISIT
YÖNETİMİNDE
KALİTE
MALİYETLERİNİN
KULLANIMI: BİR OTEL İŞLETMESİNDE UYGULAMA. Doktora Tezi.
Adana, Türkiye: Çukurova Üniversitesi İşletme Anabilim Dalı.
Tekin, M. (2011). Toplam Kalite Yöntemi. Konya: Günay Matbaacılık.
Tekin, M. (2012). Toplam Kalite Yönetimi. Konya: Günay Matbaacılık.
Tütüncü, Ö. (2009). Ağırlama Hizmetlerinde Kalite Sistemleri. Ankara: Detay Yayıncılık.
44