TOPLAM KALİTENİN ÖNÜNDEKİ ENGELLER

TKY uygulamalarında ortaya çıkan engeller 2 grupta
incelenebilir:
 1.Kalite konusunda var olan yanlış düşünceler
 2.Toplam kalitenin anlaşılması ve uygulanmasında yapılan
yanlışlıklar ve eksikliklerdir.
Kalitenin yalnız ürünle bağlı olması, sadece kalite çemberleri ile
yapılabileceği ve kalitenin işçilerin hatası olması gibi yanlış
düşünceler onu güçlüklere sokmuştur.
Kalitenin benimsenmesi aşamasında ise yanlış eğitim
programlarının oluşturulması,TKY’nin temel felsefesi ve
işletme kaynakları hakkında yetersiz ve ya yanlış bilgilerin
edinilmesi engelleri arttırmıştır.

Toplam
kalitenin önündeki engeller
Kaliteye olan inançsızlık
II. Değişime direnç
III.Yönetimin ve yöneticilerin tutumu
IV.TKY’yi fazla yüceltmek
V. Düşük beklentilere sahip olmak
VI.Mevcut durumu yeterince analiz etmemek
VII.Yetersiz eğitim
VIII.Araç odaklılık
IX.Uzlaşmacı davranış
X. Başarı değerleme ve ödüllendirmede başarısızlık
I.
Kaliteye
olan inaçsızlık
Kaliteye karşı gelmenin temel nedeni, herkesin mevcut
durumun yapılanın zaten kaliteli olduğuna ve kalitenin ek
maliyet getireceğine inanmasıdır. Fakat KALİTEYE
İNANIRSAK kişiler daha çok değil, fakat daha zekice
çalışacaklardır.

Yönetimin kendini değiştirmeye direnci
Değişimi gerçekleştirmenin olmazsa olmaz kuralı kendini
değiştirmektir.Varolan yönetim anlayışı ile değişimin
yönetilmesi mümkün değildir.TKY sürekli gelişme ve
süreç geliştirmeyi baz alan yönetsel yaklaşımdır.Üst
yöneticilerin değişim yönetiminde, motivasyon konusunda
daha fazla sorumlulukları vardır.
Yönetimin
algılama hatası
TKY, genellikle adında KALİTE sözcüğünün
bulunması nedeniyle kalite departmanının
sorumluluğunda olan bir uygulama gibi
algılanmaktadır. Oysa TKY, kalite yöneticisini ne
kadar ilgilendiriyorsa diğer yöneticileri de aynı
oranda ilgilendirmektedir. TKY’ni kalite
yönetiminin bir sorunu olarak algılamak, işin
yönetsel boyutu ve sorumluluğundan yöneticileri
kurtarmamaktadır.
TKY’yi
fazla yüceltmek
TKY yaklaşımının bazı organizasyonları nasıl değiştirdiğine dair
anlatılan muhteşem hikayeler onu etkileyici kılmaktadır.TKY
uygulamalarının başarıları anlatıldıkça faydaları aşırı şekilde
büyütülür bu zaman sistemin yerleşmesi için gereken zaman dikkate
alınmazsa beklentiler boşa çıkar, maliyet ve kredi kaybına neden olur.
Diğer yandan TKY’nin her türlü sorun ve verimsizlik için tek çare
olarak görülürse bu sonuçta alınacak yanlış kararlara neden olacaktır.
Bu durumda başarısızlık kaçınılmazdır.
Düşük
beklentilere sahip olmak
TKY ile ilgili yapılacak değişikliklerin her zaman olduğu gibi yeni bir
takım seylerden olduğuna inanmak TKY’nin önündeki engellerden
biridir.
Hedefler ne kadar büyük tutulursa mevcut durumun ve prosedürlerin
tamamen gözden geçirilmesi ve duruma uygun tutulması
gerekmektedir.
Prosedürlerin ikiye yükseltilmesi değişikliyin de yeniden
düzenlenmesini ve sisteme yeniden bakılmasını müptela kılmaktadır.
İşletme yöneticileri uygulanan kalite programlarından beklentilerini ne
kadar düşük tutarlarsa başarı oranları da o ölçüde değişim
gösterecektir.
Bir örneğe bakacak olursak, Motorola kalite hareketi
başlattığında 4 sigma ve ya 1 milyonda 621 hatayı
hedef olarak belirlediler. Bu hedefe ulaştıklarında,
hedeflerini 6 sigmaya çıkardılar böylece yöneticiler
%99,9’luk bir başarının bile yetersiz olduğunu
savundular.
Mevcut
durumu yeterince analiz
etmemek.

TKY ciddi bir kültürel yapı olduğu için uygulamaya konmazdan önce
örgütün durumu,mevcut süreçleri ve kendisine has özellikleri iyice
analiz edilmelidir.Durum böyle gözden geçirilmezse bazı insanların
söylediği gibi “yanlış başlangıçlar” diyebileceğimiz nedenlerden
dolayı baştan kaybedilir.

Özellikle teknik orijinli bir çok yöneticinin örgüt kültürü konusunda
yeterince duyarlı olmadığı görülmektedir. Bu konudaki bilgisizliklerin
yanı sıra hafife alma eğilimi fazladır.
Yetersiz
eğitim
Yeni bir anlayışı uygulamak ve çalışanların bu anlayışa uygun şekilde
davranmaları isteniliyorsa,önce çalışanların bu amaç için eğitilmeleri
ve yetiştirilmeleri gerekir.Kısacası başarısızlığı tatmadan önce
herkesin yapması gerekeni iyice bilmesi ve yetiştirilmesi gerekir.
Süreç geliştirmeyi tek yönlü görmek diye de isimlendirilen bu
uygulamada TKY uygulamalarının önemli bir unsuru da bilindiği gibi
sorun çözme ve süreç geliştirme konusudur. Grup dinamiği içinde
çalışarak gerçekleştirilmesi beklenen bu etkinlikler bütün olarak
algılanıp uygulamaya konmalıdır.
Araç
odaklılık
Bazı durumlarda TKY’nin bir kısım araçları tek başına amaç olarak
alınmaktadır.Sadece kalite çemberlerini ve ya JİT’iuygulamayı ve ya
kalite belgelerini almayı yeterli görmek TKY yaklaşımının
yerleşmesini ve uygulanmasını büyük ölçüde olumsuz etkileyecektir.
Yöneticiler,sadece süreci göz önüne getirir ve daha
keskinleştirir.Böylece de devranışı şekillendirmede daha fazla bir
gücü olur.Ölçülebilir hedefler ayarlar ve bu hedefleri karşılamadakı
gelişmeleri planlar.
Uzlaşmacı
davranış
Bireylerin etkin olarak çalışabilmeleri için kendilerinden neler
beklendiğini açık olarak bilmeleri gerekir.Yetkilendirme,kalite ve
takım çalışması kavramlarını devamlı kullunmak,fakat uygulamaya
yansıtmamak. Sürekli program değiştirme,istatistiksel yöntemlerin
kullanılmaması ve ya aşırı kullanılması,öncelikle uygulamayı
gerçekleştirecek olan personeli şaşırtır.Ne yapacağını bilmeyenlerden
böyle bir değişim gerçekleştirmeleri beklenemez.
Başarı
değerleme ve ödüllendirmede
başarısızlık.
Kişilerin başarılarını görmek ve değerlendirmek onları daha da motive
edecektir.Eğer bizler sorumlu çalışanlar isek yapabileceğimiz en iyi işi
yaparız ve yaptığımız bir işten dolayı birazcık takdir edilirsek daha
enerjik hale geliriz.
Diğer literatürlerde bulunan kalite
engelleri.
Birimler Arası Rekabeti Özendirmek
Rekabet gelişmeyi sağlayan önemli bir unsur olmakla beraber örgüt
içinde birimlerin, yada kişilerin, rekabet değil, işbirliği içinde olmaları
gerekmektedir. Kişiler veya birimler arasında rekabetin olması çoğu
zaman iç iletişimi ve bilgi akışını engellemektedir.
Danışmanla
Çalışma Alışkanlığının
Olmayışı
Birçok kurumun tepe yönetiminde gerçek anlamda profesyonel
yöneticilerin bulunmaması, yeni yönetsel sorunlara deneyimlerle
kazanılan bilgilerle yaklaşılması, yetki devretme alışkanlığı ve örgüt
dışı uzman/danışmanla çalışılmaması onarılmaz hataların yapılmasına
neden olmaktadır.
TKY
Konusundaki Sorumluluğu Bir Birim
Yöneticisine Devretme
Yetki devri gerekliliği her ne kadar savunulan
bir durumsa da TKY konusunda üst yönetimin
liderliği devredilemez ve vazgeçilemez bir
görevdir
Üst
Yönetimin TKY’ni Askıya Alma
Eğilimi
Bazı üst yöneticiler, yönetim alışkanlıklarını
değiştirmeleri gerektiğinde veya kriz
dönemlerinde çalışmalara ara verme
eğilimindedirler.
Azerbaycan açısından Toplam Kalitenin
Önündeki engeller.
Azerbaycan Toplam Kalite Yönetimine çok aşina olmayan
ülkeler sırasına girmektedir.Özellikle 90’lı yıllardan sonra
bağımsızlık kazanmasından dolayı ülkede kurulan şirketler
yeni yönetim yaklaşımlarını 21’ci yüzyıldan itibaren
derinlemesine öğrenmeye başladılar.Bu yüzden bu
yaklaşımın henüz oturuşmadığını tek-tek büyük şirketler
tarafından kullanılmaya başlandığını savunabiliriz.”Azersun
Holding”,”Coca-cola” gibi dev işletmeler ilk adımları
atmışlar.
Azerbaycanın genel kültürünü de gözönüne
alarak engelleri böyle sıralayabiliriz,
İşletmelerin bu yaklaşıma sıcak bakmaması
 Vasıflı işçi kıtlığı
 İletişimin zayıflığı(iç ve dış)
 Üst yöneticilerin bilgisizliği
 Klasik düşünce(müşterinin değerlendirilmesi açısından)
 Bürokrasinin hala yüksek düzeyde hakimiyeti(bürokratik örgüt
yapısının hakim olması) ve s.









Kanıtlanmış geçerlilik
Kapsayıcı ve eklektik içerik
Yetenekli işgörenler
Yeni iş değerleri
Üst Yönetimin destek ve bağlılığı
Analitik bakış ve planlama
Takım Çalışması ve Değişim Yönetimi
Hata önleme ve İlk denemede Doğru Yapma

Toplam Kalite Yönetimini uygulayan
işletmeler arasında Motorola, Cadillac, Xerox
gibi şirketler bulunmaktadır ve TKY”yi
uyguladıktan sonra işletmelerin çalışanlarla
daha iyi bir ilişki kurduklarını, daha yüksek
verimlilik, artan müşteri tatmini ve daha fazla
Pazar payı elde ettikleri görülmüştür.
Organizasyonları yönetmek için en iyi yolun
aranması uzun zamandır devam etmekdedir.
Örgütlerin nasıl çalıştığı veya çalışması gerektiği
hakkındaki teoriler durmadan tekrar edilmiş ve
yeniden başa dönülmüştür..



Bilimsel Yönetim haraket ve sonuçları
hesaplayarak işi yapmanın en iyi yolunu
bulmayı anlatır.
Grup Dinamiği sorun çözmede grupun
zihinsel ve duygusal gücünü bulmayı anlatır
Eğitim ve geliştirme,nasıl öğrendiklerine
bakma imkanı verir ve etkili öğretim tarzının
nasıl tasarlanacağını öğretir.




İşgören katılım Stratejileri bize örgütlerin
başarısında işverenlerin ne kadar sorumlu
olduklarını anlatır
Örgüt Geliştirme teorisi,değişim hakkında bir
örgüt bütünü içinde nasıl düşünmemiz
gerektiğini gösterir.
Yeni Liderlik Teorisi liderlikle Yönetim
arasındakı farkı anlatır.
Stratejik Planlamaysa organizasyon çevresini
ayrıntılı olarak incelememizi öğretir.
Şu ana kadar değişik ülke ve endüstrilerde
işletmeler çeşitli problemleri çözmek için bu
yöntemleri kullanmışdır.Bu gün kullanılan Toplam
Kalite Yönetimi de aslında klasik,neoklasik,modern
yönetim tarzlarının bir ürünüdür ve tüm bu
yönetim tazrlarını kapsamaktadır.
Sanayi Devriminde çalışanlar makinenin bir
parçası gibi görülmekte ve sadece belirli ücret
karşılığında iş yapan kiralık eller olarak
tanımlanmaktaydı.Işgörenlerin bazen yöneticilerin
göremediklerini görmeleri ve özelliklerine dair
kabiliyyetleri keşfedildikden sonra planlama
sürecine dahil edilmeye başlanıldı.
TKY’nin en iyi yönlerinden birisi de insana
odaklanmış olmasıdır. Bu, müşteriye en iyi şekilde
hizmet etmekle başlar ve bunu yapmak için müşteri
ihtiyaçlarını dinlemek ve anlamak gerekir.
Daha sonra çalışanları bir takım üyesi olarak
çalışmaya cesaretlendirir. Hedefler belirlemeyi ve
onlara doğru sistemli şekilde ilerlemeyi öngörür.
TKY yatay bir süreçtir ve ürün kalitesini artırmak
için birimler arası sınırların aşılmasını gerekli kılar.
Yani Üst yönetim sadece kontrol ve denetlemekle
yetinmemeli, değişime de liderlik etmelidirler.
Kurumsal düzeyde kalite strateji ve işletme
politikalarıyla bütünleşmeli ve düşünceler daha
kolay dile getirilmelidir.
TKY-in uygulanmasına başlanmadan once
yöneticilerin kendilerine bazı sorular sorması
gerekir;
 Değerlerimiz nelerdir?
 Misyonumuz nedir?
 Müşterilerimiz kimlerdir?
 Ortaklarımız kimlerdir?
 İyi ve zayıf yönlerimiz nelerdir?
 Rakiplerimiz kimlerdir?
 Ne tür örgüt olmak istiyoruz?
Çalışanlar maddi ihtiyaçalarını karşıladıktan sonra
başarma, taktir edilme, itibar görme ihtiyaçlarını da
karşılamaya çalışırlar. TKY yönetiminin en belirgin
özelliklerinden
biri
de
takım
çalışmasının
yaygınlaştırılmasıdır.
Takım
çalışması
bireylerin
gözünden kaçacak aksaklıkların kolayca giderilmesine
konuya bütün olarak bakılmasına, yeni icatların ortaya
çıkmasına katkıda bulunur.
TKY-de kalite örgütü oluşturan tüm birimlerin
sorumluluğundadır.Bu anlayış kaynağını Demingden almaktadır. TKY-de “bazı bölümler daha
önemlidir” diye bir şey yoktur.Yani sadece imalat
değil, satış, pazarlama. depolama, pazar
araştırması ve.b. örgüt birimleri de TKY-de yaptığı
işin kalitesinin artırılmasına çalışmalıdır.


Yapılacak işin kalitesi
Nasıl yapılacağının kalitesi
Bu boyutların ikisi de örgütün girdi ve çıktılarıyla
ilgilidir.İşin kalitesi ürün tasarım bölümü ve satış
bölümünden gelen bilgilere bağlıdır.Nasıl
yapılacağının kalitesiyse satınalma
bölümününe,denetim ve bakım bölümüne bağlıdır.





Bilgi paylaşımı
Gerçeklere dayalı karar verme
Yenilikçilik ruhu
Motivasyon
Formel ve informel engelleri azaltma

Kalite önleme görüşü üretim sürecinde
hataların bulunup düzeltilmesidir.Direkt
olarak süreci dikkate alan bu yaklaşım, üretim
gerçekleştirilirken sonra olası hata
unsurlarının giderilmesini kapsar.



Hata tespit
Hata önleme
Kesintisiz iyileştirme

Hata düzeyini azaltılmasıyla maliyetlerde ve
müşteri tatmininde iyileştirme sağlanır.
Mamüllerde ortaya çıkan hataların %75-i
geliştirme aşamasında ortaya çıkmakta, ama
hataların %80-i müşteriye teslimden sonra
bulunmaktadır.Yani planlama aşamasında
giderilebilecek hatanın gec tespiti maliyetleri
ve tatminsizliği artırmaktadır.
İlk girişimdece doğru üretmekde
hedeflenen ürün tasarımının her aşamasında
sıfır hatayla çalışmaktır.Sıfır hata bir
motivasyon kaynağı değil,bir yönetim
standartı olarak anlaşılmalıdır.