yönetim - Et ve Süt Kurumu

TARIM VE KÖYĐŞLERĐ BAKANLIĞI
YÖNETĐM
YÖNETĐM FONKSĐYONLARI
VE
YÖNETĐCĐ DAVRANIŞLARI
Ahmet ARIKANLI
Bekir ULUBAŞ
Toprak Mahsulleri Ofisi Genel
Et ve Balık Kurumu
Müdürlüğü
Yönetim Kurulu Başkanı
Eğitim Şube Müdürü
ve
Genel Müdürü
ANKARA-2004
ÖNSÖZ
Kamu ve özel kuruluşlarda çalışacak her kademedeki yöneticilerin sahip olması
gereken niteliklerde bir çok ortak nokta bulunmaktadır.
Đş yaşamına katılan birey, ekonomik gelir sağlamanın yanında bedensel,zihinsel ve
fiziksel eylem,toplumsal iletişim,kendini değerli hissetme,güven duyma gibi temel insan
gereksinimlerinin önemli bir bölümünü hizmet ettiği kurumda bulmak ister.
Yöneticiler, sadece örgütsel amaçların gerçekleştirilmesi değil, aynı zamanda
örgütün mal ve hizmet üretiminde en önemli unsur olan insan kaynağını nasıl daha verimli,
etkili ve mutlu bir şekilde çalıştırabileceğini sorgular, araştırır, yöntem ve tekniklerini
geliştirirse ve bunu da yönetiminde yaşatabilirse istendik yönde bir yönetim sağlamış olur.
TMO Genel Müdürlüğünce yürütülen eğitim etkinliklerinde kaynak olarak
yararlanılmak amacıyla Mart 2001 yılında YÖNETĐM “Yönetim Fonksiyonları ve Stres
Yönetimi” adında kitap yazmıştık.
Son yıllardaki modern yönetim tekniklerindeki gelişmeler yönetimin etkinliğini
artırmıştır. Biz de bu kapsamda Dokuz bölümden oluşan kitabın bazı bölümlerinde
konuların seçilişini, anlatımın akıcılığını, imla ve baskı hatalarını da dikkate alarak özellikle
de kamu da önemli olan Halkla Đlişkiler bölümünü de ilave ederek bu kitabı on bölüme
çıkardık. Ayrıca son bölümde de günümüzün modern hastalığı olan stres ve stres yönetimi
konularını ayrıntılı işledik.
Türk kamu yöneticilerine ve bu alana ilgi duyan uygulayıcılara yararlı olması en iyi
dileğimizdir.
Kitabın oluşumunda ve yayınında bize desteğini esirgemeyen Tarım ve Köy Đşleri
Bakanı Prof.Dr.Sami GÜÇLÜ ’ye ve tüm mesai arkadaşlarımıza teşekkürü borç biliriz.
Ankara, Ekim 2004
Ahmet ARIKANLI
Bekir ULUBAŞ
ĐÇĐNDEKĐLER
SAYFA
II
III
VIII
IX
SUNU
ĐÇĐNDEKĐLER
ŞEKĐLLER LĐSTESĐ
TABLOLAR LĐSTESĐ
BĐRĐNCĐ BÖLÜM
1-7
ÖRGÜT
1.1. Kavramı
1.1.1. Boyutları
1.2. Örgüte Üye Olma Nedenleri
1.3. Örgütün Değişmesini Etkileyen Faktörler
1.4. Türleri
1.4.1. Đhtiyaçlara Göre Örgüt Türleri
1.4.2. Yapılarına Göre Örgüt Türleri
1.5. Örgütlerde Davranışlar
1
1
2
3
4
4
5
5
ĐKĐNCĐ BÖLÜM
8-23
YÖNETĐM
2.1. Tanımı
2.2. Yönetimde Gelişmeler
2.2.1. Klasik Yönetim Yaklaşımları
2.2.2. Davranışsal Yönetim Yaklaşımları
2.2.3. Đnsan Đlişkileri Yönetim Yaklaşımı
2.2.4. Sistem Yönetimi Yaklaşımları
2.2.5. Durumsal Yönetim Yaklaşımları
2.2.6. Yeni Yönetim Yaklaşımları
2.2.7. Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı
2.2.7.1. Toplam Kalite Yönetimi
8
9
10
12
12
13
13
13
14
16
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
24-61
YÖNETĐM FONKSĐYONLARI
3.1. Planlama
3.1.1. Niteliği
3.1.2. Đlkeleri
3.1.3. Kapsamı
3.1.4. Engelleri
3.1.5. Türleri
3.1.6. Planda Olması Gereken Unsurlar
3.2. Örgütleme
3.2.1. Örgütsel Yetki
3.2.2. Đlkeleri
3.3. Yürütme
3.3.1. Anlamı ve Önemi
3.3.2. Tekniği
25
26
27
28
30
31
32
32
33
34
34
34
36
3.3.3. Emir Verirken Dikkat Edilecek Hususlar
3.3.4. Etkin Bir Emir Komuta Sistemi Kurulabilmenin Başlıca Koşulları
3.3.5. Karşılaşılan Bazı Önemli Sorunlar
3.4. Eşgüdüm (Uyumlaştırma-Koordinasyon)
3.4.1. Tanımı ve Anlamı
3.4.2. Kurumların Đşleyişindeki Yeri ve Önemi
3.4.3. Gerçekleşme Unsurları
3.4.4. Đlkeleri
3.4.5. Türleri
3.5. Denetim (Kontrol)
3.5.1. Tanımı, Anlamı ve Önemi
3.5.2. Denetim (Kontrol) Sürecinin Evreleri
3.5.3. Türleri
3.5.4. Đşyeri Disiplininin Sağlanması
3.5.4.1. Đşyerinde Disiplin Durumu
3.5.4.2. Đşyerinde Disiplinsizlik Nedenleri
38
39
42
47
47
48
48
49
50
50
50
51
56
57
57
59
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
62-68
YÖNETĐCĐ
4.1. Yöneticilerde Olması Gereken Yönetsel Beceriler
4.2. Yöneticilerin Sahip Olması Gereken Nitelik ve Yetenekler
4.3. Yöneticilerin Güç Kullanım Biçimleri
4.3.1. Otokratik Yöneticiler
4.3.2. Katılımcı Yöneticiler
4.3.3. Özgür Bırakıcı Yöneticiler
4.4. Yöneticilerin Etkili Güç Temelleri
4.5. Yöneticinin Görev ve Özellikleri
63
64
65
65
65
65
66
66
BEŞĐNCĐ BÖLÜM
69-79
LĐDERLĐK VE TEMEL LĐDERLĐK KURAMLARI
5.1. Liderin Etki Kaynakları
5.2. Liderlik Tarzları
5.3. Liderlik Kuramları
5.3.1. Özellik Kuramları
5.3.1.1. Etkili Liderlerin Özellikleri
5.3.2. Davranışsal Kuramlar
5.3.2.1. Ohio State Üniversitesi Çalışmaları
5.3.2.2. Mıchigan Üniversitesi Çalışmaları
5.3.2.3. Yönetim Gözeneği Kuramı
5.3.3. Durumsallık Kuramları
5.3.3.1. Yol Amaç Kuramı
5.3.3.2. Fiedler Durumsallık Kuramı
5.3.3.3. Vroom ve Yetton’un Normatif Kuramı
70
72
72
73
74
75
75
76
76
77
78
78
79
ALTINCI BÖLÜM
80-88
KARAR VERME VE PROBLEM ÇÖZME
6.1. Niteliği
6.2. Karar Verme ve Problem Çözme Süreci
6.3. Örgütsel Karar Türleri
6.3.1. Kişisel ve Örgütsel Kararlar
6.3.2. Programlanmış ve Programlanmamış Kararlar
80
82
83
83
83
6.3.3. Belirlilik, Risk ve Belirsizlik Ortamında Karar Verme
6.4. Yöntem ve Teknikler
6.4.1. Nicel Yöntemler
6.4.2. Nitel Yöntemler
6.5. Karar Türleri
84
86
86
88
88
YEDĐNCĐ BÖLÜM
89-98
YÖNETĐMDE ĐNSAN ĐLĐŞKĐLERĐ
7.1. Batıdaki Gelişimi
7.2. Ülkemizdeki Gelişimi
7.3. Temel Kavramları ve Felsefesi
7.4. Đnsanların Psiko-Sosyal Özellikleri
90
92
92
96
SEKĐZĐNCĐ BÖLÜM
99-114
YÖNETĐMDE MOTĐVASYON (GÜDÜLEME)
8.1. Bireysel Motivasyon
8.2. Örgütsel Motivasyon
8.3. Güdüleme Kuramları ve Yönetsel Uygulama Modelleri
8.3.1. Açıklayıcı Kuramlar
8.3.2. Đçerik Kuramları
8.3.3. Süreç Kuramları
8.3.4. Çağdaş Kuramlar
8.4. Örgütlerde Personeli Güdüleme Yöntemleri
100
100
101
103
103
107
110
113
DOKUZUNCU BÖLÜM
115-123
HALKLA ĐLĐŞKĐLER
9.1. Đlkeleri
9.2. Örgütlerde Halkla Đlişkiler
9.3. Tanımı
9.4. Amaçları
9.5. Kullanılan Araçlar
9.6. Halkla Đlişkiler, Reklamcılık ve Propaganda Arasındaki Fark
9.7. Çalışanların Halkla Temas Noktaları
9.7.1.Yüzyüze Görüşmeler
9.7.2. Telefonla ilişkiler
115
115
116
117
118
120
120
121
123
ONUNCU BÖLÜM
124-144
ÖRGÜTSEL STRES VE STRES KAYNAKLARI
10.1. Tanımı
10.2. Örgütsel Stres
10.3. Örgütsel Stres Kaynakları
10.3.1. Bireysel Etkenler
10.3.1.1. Đşkolik Olma
10.3.1.2. Đyimserlik-Kötümserlik
10.3.1.3. Gerilime Tahammül Düzeyi
10.3.1.4. Endişe (Kaygı Düzeyi)
10.3.1.5. Yetenek
10.3.2. Çevresel Etkenler
10.3.2.1. Fiziksel Çevre Koşulları
124
126
128
128
128
128
129
129
129
130
130
10.3.2.1.1. Gürültü
130
10.3.2.1.2 Titreşim
130
10.3.2.1.3. Aydınlatma Düzeni
130
10.3.2.1.4. Hava Koşulları
130
10.3.2.1.5 Zararlı Kimyasal Etkenler
131
10.3.2.2. Sosyal Yaşam Stresleri
131
10.3.2.2.1. Aile Sorunları
132
10.3.2.2.2. Parasal Güçlükler
132
10.3.2.2.3. Toplumsal Değişiklikler
132
10.3.3. Grupsal Etkenler
133
10.3.3.1. Çatışma
133
10.3.3.2. Sosyal Destek
133
133
10.3.3.3. Kişiler Arası Đlişkiler
10.3.4. Örgütün Yapısal Özellikleri ve Politikasıyla Đlgili Etkenler
134
10.3.4.1. Örgütün Yapısal Özellikleri Đle Đlgili Etkenler
134
10.3.4.2. Örgüt Politikasıyla Đlgili Etkenler
134
10.3.4.2.1. Kararlara Katılma
134
10.3.4.2.2. Denetim Sistemi
134
10.3.4.2.3. Üst Kademelerle Đletişim
135
10.3.4.2.4. Performans Değerlendirme
135
10.3.4.2.5. Terfi
135
10.3.4.2.6. Ücret
136
10.3.4.2.7. Belirsizlik ve Güvensizlik
136
10.3.5. Đşe Đlişkin Etkenler
136
136
10.3.5.1. Đşin Zorluğu
10.3.5.2. Đşin Sorumlulukları
137
10.3.5.3. Tekrarlı Đş
137
10.3.5.4. Vardiyalı Çalışma
138
10.3.6. Göreve Đlişkin Etkenler
138
138
10.3.6.1. Rol Belirsizliği
10.3.6.2. Rol Çatışması
138
10.3.6.3. Fazla veya az Đş Yükü
138
10.4. Stres Belirtileri ve Stresin Sonuçları
139
10.4.1. Stresin Bireysel Etkileri
139
10.4.1.1. Fiziksel Belirtileri
140
10.4.1.2. Davranışsal Stres Belirtileri
140
10.4.1.3. Psikolojik Stres Belirtileri
140
10.4.2. Stresin Örgütsel Etkileri
141
10.4.3. Stres Sonuçları
141
10.5. Stresle Başa Çıkma (Stres Yönetimi)
142
142
10.5.1. Stresle Başa Çıkmada Bireysel Stratejiler
10.5.2. Stresle Başka Çıkmada Örgütsel Stratejiler
143
10.5.3. Örgütsel Stresin Azaltılmasında Yöneticilere Düşen Görevler
143
KAYNAKCA
145-147
ŞEKĐLLER LĐSTESĐ
Sayfa
Şekil
3.1 Bir Süreç Olarak Yönetim
25
Şekil
5.1 Liderin Đzleyenler Üzerindeki Güç Kaynakları
71
Şekil
5.2 Blake ve Maunton Yönetim Gözeneği
77
Şekil
6.1 Karar verme ve Problem Çözme Süreci
82
Şekil
6.2 Belirlilik Ortamında Karar Verme
84
Şekil
6.3 Risk Ortamında Karar Verme
85
Şekil
6.4 Belirsizlik Ortamında Karar Verme
86
Şekil
10.1 Stres Aşamaları
126
Şekil
10.2 Stresin Etkileri
140
TABLOLAR LĐSTESĐ
Sayfa
Tablo
4.1 Yönetsel Beceriler
63
Tablo
5.1 Lider Đle Yönetici Arasındaki Farklılıklar
70
Tablo
5.2 Başarılı Liderlerin Özellikleri ve Nitelikleri
74
Tablo
8.1 Güdüleme Kuramları
102
Tablo
8.2 Đhtiyaç Merdiveni ve Güdüleme
105
Tablo
9.1 Halkla Đlişkiler-Reklamcılık-Propaganda
119
BĐRĐNCĐ BÖLÜM
ÖRGÜT
1.1 Kavramı
Đnsanlık tarihinin en eski olgularından birisi şüphesiz ki iş bölümüdür. Yaşamını
avcılık ve toplayıcılıkla sürdüren en ilkel toplumlarda bile bir kişinin tek başına
yapamayacağı işleri grup halinde yaparak gerçekleştirme imkanlarının bulunduğunu
görmekteyiz. Bu tür bir dayanışma bir örgütün temelini oluşturmaktadır. O devirlerde
yalnızca barınma ve açlık ihtiyacının karşılanmasına yönelik olarak karşımıza çıkan basit
örgütlenme olgusu, zaman içerisinde insanın emeği ile doğayı değişime ve dönüşüme
uğratması, ekonomik, sosyal ve bilimsel alanlardaki gelişmeler, toplumsal, yaşamın
giderek büyümesi sonucu çeşitlenen insan ihtiyaçlarının karşılanabilmesi için örgütlenme
bir zorunluluk haline gelmiştir.
Üzerinde yaşadığımız yeryüzü kaynakları kısıtlı ve sınırlıdır.Modern yaşamın gereği
olarak çeşitlenen ve yoğunlaşan insan ihtiyaçlarının karşılanabilinmesi için bunların
rasyonel bir şekilde kullanılması gereklidir. Bu rasyonellik ise insanın farklı nitelikteki
ihtiyaçlarını karşılayan örgütler aracılığı ile sağlanabilir.
Bu nedenle, modern dünyaya örgütler dünyası da demek mümkündür.
Yaşamımızın her döneminde, çalışma, sağlık, eğitim, sosyal vb. bir çok alanda örgütlerle iç
içe bulunuyoruz. Kısacası toplumsal yaşama bir anlamda örgütsel yaşam demek uygun
olur.
Örgütler belirli ihtiyacları ve amaçları karşılamak üzere kurulurlar. Amacları
olmayan bir örgüt düşünülemez. Mal ve hizmet üretmek için iş bölümü yapılarak bir araya
gelecek insanların çalışma yerleri, araç, gereç, malzeme ve tesisleri olması gerekir. O
halde ÖRGÜT’ü şu şekilde tanımlayabiliriz.
Belirlenmiş amaçları ortak çaba harcayarak gerçekleştirmek üzere bir araya gelen,
gerekli araç, gereç, malzeme, yer ve tesisle donatılmış olan ve her birinin görev, yetki ve
sorumluluğu belirlenmiş kişiler veya gruplardan oluşan yapıya ÖRGÜT denir. 1
1.1.1 Boyutları
Bir örgütün genelde iki boyutu vardır ;
a -Formal boyut (Yapıyı Kurma)
Model saptama,
Alan ve kademeleri belirleme,
Görev yetki ve sorumlulukları saptama,
Araç ve gereçleri sağlama.
b- Đnformal boyut (Anlayış Sağlama)
1
Personel yeterliliklerini belirleme,
Kişiler arası ilişkileri sağlama,
Gruplar arası ilişkileri sağlama,
Ahenkli ilişki kurma.
Arıkanlı Ahmet, Ulubaş Bekir: Yönetim, Yönetim Fonksiyonları ve Stres Yönetimi , Ankara, 2001, Sayfa:1
1.2 Örgüte Üye Olma Nedenleri
Kuruluş bir melodi gibidir, tek tek seslerden değil, onlar
arasındaki ilişkilerden oluşur.
Peter F.Drucker
Örgütler, üyelerin sosyal toplantılarından, bir işyerinde birlikte çalışmaktan, ulusal
ya da uluslararası bir organizasyon veya görev dolayısıyla ortaya çıktığı gibi rastlantılara
bağlı olarak kendiliğinden meydana gelmektedir. Bir örgüt üyeliği ise örgüte katılmak için
üyeden gelen istek ve başvuru ile oluştuğu gibi örgütteki eski üyelerin daveti ile de
kazanılabilir. Ancak, bir ülkenin vatandaşı olmak bir dinin veya bir ulusun mensubu olmak
hatta bir ailenin üyesi olmak o toplum veya örgüt içinde doğma ile kendiliğinden kazanılır.
Örgüte üye olma ve örgütte kalma, örgütte bazı hizmetlerde bulunma, belirli bazı
fonksiyonları yerine getirme ve örgütün sorunlarını çözerek amaçlarına katkıda bulunma
gibi bazı sorumlulukları da beraberinde getirir. Bunun yanında örgüte üye olmak veya
kabul edilmek kişiyi yalnızlık duygularından kurtarır bir örgüt içinde daha güçlü ve morali
yerinde olarak çabalarını sürdürür ve kişisel güvenlik kazanır. Bireysel sorun ve
amaçlarının çözümünde diğer üyelerin destek ve dayanışmalarından yararlanılır. Böylece
hem bir örgütün üyesi olma onur ve gururunu, hem de bir takım değerler, davranış
normları ve örgüt sadakati sağlamak suretiyle yaşamlarında güç ve anlam kazanmış
olurlar.
Şu halde örgüt üyeliği insana aynı zamanda prestij, statü ve tanınma imkanları gibi
sosyal değerler de kazandırabilir. Đnsan sosyal nitelikte yaratılmış bir varlıktır. Başka
insanları sevmek ve onlar tarafından sevilmek için bir veya birden fazla örgüte ait olmak
isteyecektir. Böylece örgütler insana kendi duygularını açıklama, eğitme ve başka
insanlarla çeşitli yollarla iletişim ihtiyaçlarını da sağlayacaktır.
Örgüte üye olmanın yararları o kadar çok ve çeşitlidir ki bir kişiye “Siz kimsiniz”
şeklinde bir soru sorarsanız kendisini tanıtırken o anda içinde bulunduğu bir örgütün adını
vermeye başlayacaktır.
Örneğin falan fakültenin öğrencisi, filan ailenin oğlu gibi, örgüt üyeliği insan
yaşamının önemli bir parçasıdır. Öyle ki insan bazı alışkanlıkları, bazı sosyal ve ahlaksal
değerleri bazı şeyleri algılamaları ve onlara bakış biçimleri ile tutumları örgüt kararının ve
örgütte edindiği tecrübelerin etkisi altındadır. Örneğin, aile bir kimsenin duygusal ve
kültürel gelişimini ve yaşamın kurallarını öğrenmesinde başlıca rol oynayan en küçük bir
örgüttür. 2
Şu halde, kısaca diyebiliriz ki, insanın kişiliğinin oluştuğu yerler, onun kültürel,
eğitsel ve duygusal yaşamı üzerinde büyük etkiler yapan inanç ve tutumlarını
biçimlendiren üyesi bulunduğu örgütler olmaktadır. Bir kimsenin bir örgüte üye olmak
istemesi o örgütte kendisini ilgilendiren konularda, kendi amaçları değer yargıları ile ortak
yanları bulunduğundandır.
Örgüt bireyin yaşama gücünü artırır. Kişisel amaçlarına olumlu katkılarda bulunurken
sosyal olarak toplumda prestij kazanmasını sağlar.
Đnsanların sosyal bir varlık olduğundan söz etmiştik. Bu nedenle insan yaşamı
süresince birden fazla örgütün üyesi olmaktadır. Örneğin, bir kimse bir ailenin bir dinin
mensubu olduğu kadar bir şehrin, bir mesleğin, bir kulübün veya derneğin üyesi, bir okulun
öğrencisi, bir siyasi partinin üyesi de olabilir. Doğaldır ki, bu çeşitli gruplara üye olma hem
bireyin kişiliğini ve kültürünü etkiler, hem de onun toplumda yeri ve önemini belirler.
Bir kişinin çeşitli örgütlerdeki üyelikleri birbirine karışmış olabilir ve birbirleri üzerinde
etkilerde de bulunabilir.
2
Arıkanlı, Ahmet: Yönetim, TMO Ders Notları, Ankara, 1998, Sayfa:3
Örgüt üyelerinin gerek örgüt içi bireysel ve gerekse birbirleriyle karşılıklı ilişkilerinde
uymak istedikleri davranış kurallarına normlar adını veriyoruz. Bu normların bir kısmı
yazılı olarak ifade edildiği gibi, biçimsel olarak da meydana getirilebilir.
Bu norm örgüt üyeleri tarafından ne kadar benimsenmiş ve ne kadar belirgin ise o
ölçü de önemlidir.
O halde normların belli başlı nitelikleri kısaca şöyle özetlenebilir.
Normlar örgüt içinde üyelerin davranışlarını etki ve baskı altına alarak
düzenleyen kollektif değer yargılarıdır.
Normlar grubun büyük bir kısmı tarafından örgüt üyelerinin birçoğu veya
tamamı için önemli olduğu kabul edilen davranışlar için geliştirilir.
Normlar bireyin kişisel düşünce ve duygularını tamamen ortadan kaldırmaz,
ama sosyal baskı altına alır. Bu nedenle grup normları örgüt üyelerinin
bireysel inanç ve duygularını değiştirmez. Davranışları ya da diğer bir
deyimle tutumları istemli ya da istemsiz bir biçimde etkiler.
Normların oluşması belli bir süreyi gerektirir. Bu süre içinde bazı üyelere
özellikle grup liderleri normları açıklayarak benimsetmeye çalışır.3
1.3 Örgütün Değişmesini Etkileyen Faktörler
Türkiye’de her ay birçok örgüt kurulmakta, bir çoğuda yok olmaktadır. Örgütler de
insanlar gibi, doğumundan ölümüne kadar belli evrelerden geçerler. Eğer bu evreler
bilimsel esaslara ve araştırmalara dayandırılmaz ise ömürleri kısa olur veya yok olurlar.
Özellikle üretim örgütlerinin kuruluşları pahalıya mal olduğundan yeni ihtiyaç ve
koşullara uygun durumda tutulabilmeleri için sürekli örgütsel analiz yapılması gerekir.
Genellikle örgütlerin var olma nedenlerini incelediğimizde girişim, yerleşme ve
gelişme olmak üzere üç aşaması olduğunu görmek mümkündür.
Bu aşamalar özel kesim örgütlerinde açık olarak görülür. Kamu kesiminde ise
örgütler tepeden inme bir girişimle kurulurlar.
Örgütlerin değişmesini etkileyen nedenler çok çeşitlidir. Bunları dört ana başlıkta
inceleyebiliriz.
a-Yasal nedenler: Örgütün varlık nedenini oluşturan yasada yapılan bir değişiklik
örgüte yeni bir biçim kazandırabilir.
b-Yönetsel nedenler: Örgütün yeni yöneticisi yapıdaki bağlantı yerlerini
değiştirebilir, yeni birimler kurabilir, kaldırabilir veya birimleri birleştirebilir.
c-Teknolojik nedenler: Çağın gereği örgütte yeni teknolojiler uygulanabilir. Bu da
yeni birimler kurulmasını veya kaldırılmasını gerektirebilir.
d-Doğal nedenler: Çalışırken farkına güç varılan veya hiç fark edilmeyen
nedenlerdir. Uzun süre sonra örgüt eleştirildiğinde ortaya çıkar. (Görev çatışmaları, görev
boşlukları gibi)
1.4 Türleri
Örgüt türlerini ihtiyaçlara ve yapılarına göre ikiye ayırmak mümkündür. 4
1.4.1- Đhtiyaçlara göre örgüt türleri
Toplumsal ihtiyaçları karşılamak için kurulan örgütler beş türde sınıflandırılır.
a - Mal örgütleri
Bu örgütler toplumun ihtiyaç duyduğu malları üretirler. Bunlarda kendi içerisinde üç’e
ayrılırlar.
1 - Yatırım malları (Makine yapar) makine üreten örgütler,
3
4
Eren, Erol: Yönetim Psikolojisi, Đşletme Đktisadi Enstitüsü 30.Yıl Yayınları No:2,Đstanbul, 1991, Sayfa:87
Başaran, Đbrahim Ethem: Yönetim, Gül Yayınevi, Ankara, 1989, Sayfa:97-98
2 - Ara malları (Dayanıklı tüketim malları) üreten örgütler,
3 - Tüketim malları (Besin, temizlik, giyim vb.) üreten örgütler,
Bu örgütler kar amaçlı örgütlerdir. Đnsan ilişkileri azdır.
b - Hizmet Örgütleri
Bu örgütler toplumun ihtiyaç duyduğu hizmetleri yerine getirmek için kurulmuşlardır.
Hizmet örgütleri çoğunlukla kamu kuruluşlarıdır. Sağlık, eğitim, bayındırlık gibi devlet
hizmetlerinin gerçekleştirilmesini sağlarlar.
Bu örgütlerin başlıca sorunları halkla ilişkilerinin bozukluğu, hizmetlerin geciktirilmesi
(bürokratik engeller) iç çatışmalar, hiyerarşik yapı.
c - Güvenlik Örgütleri
Bu örgütler devletin savunma ve güvenlik görevlerini yerine getirmek için
kurulmuşlardır.
Savunma, kolluk, koruma vb. hizmetleri yapan bu örgütler hizmet örgütlerinden daha
değişik bir yapıdadır.
Başlıca sorunları, iç disiplinin belirli esas ve ilkelere bağlı kalması, demokratik niteliğe
kavuşamaması, örgütsel gelişimin ağırlığıdır.
d - Meslek örgütleri
Bir meslekten, bir işyerinden, bir çalışma alanından ya da aynı tür üretim yapan
kişilerden oluşan örgütlerdir. Dernek, sendika, kooperatif, oda, siyasal parti, birlikler gibi
örgütler bu kümeye girerler.
Başlıca sorunları, iç demokratik süreçlerinde karmaşıklık, gönüllü katılmayı
özendirememe, kendi içinde öz denetimi sağlayamamak.
e - Aracı örgütleri
Bu tür örgütler üretim örgütleri ile tüketici arasında ilişki kuran örgütlerdir. Aracı
örgütler depolama, pazarlama, reklam gibi hizmetleri yaparlar. Yüksek kar sağlamaya daha
çok ağırlıklı bu tür örgütlerin başlıca sorunları toplumsal gereksinimlere karşı zayıf ve
güvencesiz olmalarıdır.
1.4.2 Yapılarına göre örgüt türleri
a - Mekanik (duruk) Örgütler
b - Organik (dirik) Örgütler 5
a - Mekanik (duruk) örgütler; Örgütlerin dış çevreleri pek değişken olmayan duruk
çevrelerdir. Bu örgütler girdileri çıktıları çok değişmeyen kendilerine dış çevreden tehlike
beklemeyen mekanik bir yapıda oluşur. Kararlar merkezce verilir. Katı kurallarla yönetilirler.
Bürokratik bir niteliktedirler. Cezaya dayalı ortama sahiptirler.
b - Organik (dirik) örgütler; Örgütlerin dış çevreleri çok değişken diriktir. Sürekli
değişmelere göre mal üreten örgütler daha canlı bir yapıda kurulmak zorundadırlar.
Kararlara işgörenler daha çok katılırlar. Kurallar duruma göre esneklik gösterir.
Ödüllendirmeye dayalı bir ortam yaratılmıştır.
1.5 Örgütlerde Davranışlar
a - McGregor X kuramı
Dr. Mayo’nun çalışmalarından da büyük ölçüde esinlenen McGregor, önce Taylor ve
Fayol’un geliştirmiş olduğu klasik yönetim kuramının betimlenmesine ( tasvirine ) girişmiş ve
buna X kuramı adını vermiştir. Daha sonra da, bu teoriyi şiddetle eleştirerek Y teorisi adını
5
Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e, Sayfa:98
verdiği beşeri ilişkiler kuramının ilkelerini ortaya atmıştır. McGregor’e göre X kuramının
varsayımları şunlardır. 6
1- Vasat (ortalama) insan işi sevmez ve elinden geldiği ölçüde işten kaçma yollarını
arar. Yönetim bu nedenle işten kaçma eğilimini önleyici tedbirleri almalı, disipline önem
vermeli ve işgöreni çeşitli cezalarla korkutmalıdır.
2 - Đnsanlar yönetilmeyi tercih eder, sorumluluktan kaçar, hırslı değildir, güvenliğe
olan tutkusu fazladır.
3 - Bencildir, kendi arzu ve amaçlarını, örgüt amaçlarına tercih eder. Bu nedenle,
sıkı ve yakından denetlenmelidir.
4 -Đnsan yaratılışı gereği yenilik ve değişiklikten hoşlanmaz ve bu tür olgulara direnir,
isyan eder; alışkanlıklarına tutkusu fazladır.
5 - Vasat insanın örgütsel sorunların çözümünde çok az yaratıcı yeteneği bulunur.
6 -Đnsanlar parlak zekalı değildir, kolayca kandırılabilir. Harekete geçmesini
sağlamak için maddi bakımdan ödüllendirilmelidir.
Klasikleri bu biçimde betimleyen McGregor, daha sonra onları en ağır biçimde
eleştirmiştir. Ona göre, klasik kuramın koşullarına sadık kalan yöneticiler işgörene saygıyı,
kendi kendine saygıyı, arkadaşlarının kendisine saygısını ve başarı kazanma imkânlarını
sağlayamaz. Çünkü klasik kuram, katı mantığı ile insanı teknik ilkeler ve basit ekonomik
güdülerle hareket eden bir robottan farklı tutmamaktadır.
Đnsanı duygu ve düşünceleri ile hareket eden bir varlık olarak görmemektedir. Đşin
aşırı derecede bölünmesi ve uzmanlaşma monotonluk nedeni olmaktadır. Zaten rasyonel
çalışma kurallarının verdiği fiziksel yorgunluğa bir de monotonluk eklenince bireyin yaratıcı
gücü ve girişim arzusu ortadan kalkmaktadır. Đnsan, iş arkadaşlarını sever ve örgütü
benimserse, yönetim yetki ve sorumluluğunu yüklenmeye hazırdır.
McGregor, daha sonra “Bireysel ve örgütsel amaçların kaynaştırılması” adını verdiği
Y kuramının varsayımlarını şu şekilde belirlemiştir.
b - McGregor Y kuramı
1 - Đşyerinde, işgörenin fiziksel ve düşünsel çaba harcaması oyun ya da dinlenme
kadar doğaldır. Đnsan işten nefret etmez. Đş, bir başarı ve tatmin kaynağıdır.
2 - Sıkı denetim ve ceza ile korkutma kişiyi örgütsel amaçlara yöneltecek tek yol
değildir. Đnsanlar örgüte bağlanır, işi ve iş arkadaşlarını severse, kendi kendini yönetme ve
denetim yollarını kullanarak örgüte daha yararlı olmaya ve hizmet etmeye çalışır.
3 - Örgütsel amaçlara bağlılık, onların elde edilmesi ile ilgili ödüllere bağlıdır. Yani,
amaçlara ulaşmak için hizmet eden ve başarıya ulaşan insanlar ödüllendirilmelidir. En
değerli olan ödül psiko-sosyal ve benliği doyurma gereksinmelerinin karşılanmasıdır.
4 - Elverişli koşullar sağlandığı takdirde, normal insan sorumluluğu kabul etmekle
kalmaz, onu aramayı da öğrenir. Sorumluluktan kaçınma, hırs yoksunluğu ve güvene aşırı
önem verme genellikle kötü yönetim deneylerinin insanları olumsuz bir şekilde
etkilemesinin sonucudur; yoksa doğuştan kazanılan hususlar değildir.
5 - Örgütsel sorunların çözümünde gerekli olan tahayyül=imgeleme, ustalık ve
yaratıcılık yetenekleri insanlar arasında az değil geniş ölçüde dağıtılmıştır. Ancak, bu nitelik
ve yeteneklerin etkisi beşeri gereksinmelerin doyumuyla gerçekleşebilir.
6 - Çağdaş sanayi yaşantısının koşulları insanı ancak belirli bir konuda çalışma ve
uzmanlaşmaya zorladığından, yetenek ve becerilerin sadece bir kısmından
yararlanabilmeyi sağlamaktadır. 7
Böylece Mc Gregor, kendi zamanına kadar birçok bilinmeyen yönleri olan insan
bilmecesini çözmüş ve örgütlerde beşeri ilişkilerin önemini açıklıkla ortaya çıkarmış
bulunmaktadır. Böylelikle, yöneticilikte “ beşeri ilişkiler” akımı başlamış oluyordu. Bu kuramın
6
Mc Gregor, D.La Dimension Humaine d’entreprise, Traduit Par Ardoino et Lobrot, Gauthier-Villars, Paris,
1969, Sayfa:28-30
7
Mc Gregor Douglas: (çev.Doğan Energin) Örgütlerin Đnsan Đlişkileri Yönü ODTÜ Yayınları, Ankara, 1970,
Sayfa:30
ortaya atılması ve varsayımlarının gücü o kadar etkili olmuştur ki bundan sonra ortaya konan
her görüş ve düşünce Y teorisinin ilkelerine değinmeden veya ondan esinlenmeden
geliştirilememiştir.
c- Z kuramı
1960 yılında Douglas Mc Gregor tarafından ortaya atılan X ve Y teorileri büyük yankı
uyandırmıştır. 1981 yılında da Wiliam Ouchı ABD’deki ve Japonya’da ki şirketlerin yönetici
yapılarını karşılaştırmalı olarak inceledikten sonra “Z Kuramı”nı ortaya atmıştır. 8
Bu karsılaştırma da Amerikan ve Japon şirketlerinin yönetim yapılarını
inceledikten sonra her iki ülkede farklı bir yönetim anlayışı bulunduğunu görmüştür. Ancak
son yıllarda ABD’de Amerikan Şirketlerinin, Japon Şirketlerindeki yönetim anlayışını kendi
şirket yapılarına uyarladıkları görülmektedir.
Bu sistemde örgütün amacı insan kaynağına verilen önemi her ne şekilde olursa
olsun, her zaman ön plana çıkarmaktadır. Bunun için özel stratejiler ve özel tekniklerden
yararlanılmaktadır.
Z tipi örgütlerde çalışanlar “ ömür boyu” bu örgütle çalışacaklarını düşünmekte olup,
örgütle aralarındaki ilişki bir “sözleşmeye” değil duygusal bir bağlılığa dayanmaktadır.
Bireysel sorumluluk ve kollektif karar alma, uzmanlaşmamış mesleki gelişme,
hissettirilmeyen denetim vardır.
Bu durumda ne personel daha elverişli koşullar sağlayan başka örgütlerde çalışmayı
düşünür, ne de örgüt durumu ne olursa olsun personelin görevine son verir. Bu örgütlerde
birey geniş bir alanda uzmanlaşır. Başarı değerlendirmesi sadece işteki başarısı değil, iş
dışındaki faaliyetlerini de kapsar. Yani bu örgütler aileye benzemektedir. 9
ĐKĐNCĐ BÖLÜM
YÖNETĐM
Düzen veya düzensizlik organizasyona bağlıdır.
Sun Tzu
2.1 Tanımı
Yönetim konusunda çok değişik tanımlar yapılmaktadır. Yönetim, tanımının değişik
yapılmasının başlıca iki nedeni vardır. Birinci neden, yönetimi tanımlayanların, yönetimin
biçimine ilişkin inançlarının değişik olmasıdır. Yetkeci, koruyucu, destekçi ve birlikçi
yönetim biçimlerinden birine daha çok bağlı olanlar bu inançlarına göre yönetimi değişik
tanımlamaktadırlar. Đkinci neden ise, yönetilen örgütün amaçlarının birbirinden farklı
olmasına dayanmaktadır. Bir güvenlik örgütünün, sağlık, işletme ya da üniversite
örgütünün yönetimine ilişkin tanımları birbirinden ayrılmaktadır.
Yönetimin tanımı, her ne kadar yönetimin biçimlerine ve örgütlerin amaçlarına göre
değişik yapılsa da kimi öz öğelerde özdeşlik göstermektedir. Đncelenen elliye yakın
yönetim tanımının ortaklaştıkları öğeler şunlardır. 10
Gerçekleştirilecek amaçların olması,
Bu amaçları gerçekleştirecek insanların örgütlenmesi,
Đş bölümü ile dağılan insan gücünün bütünleştirilmesi.
Bu öğelere göre yönetim düşüncesinin (Biliminin ) temel öğesi ve konusunu
oluşturan yönetim kavramı en geniş anlamda amaçların etkili ve verimli bir biçimde
8
Tortop Nuri, Đsbir Eyüp ve Aykaç Burhan: Yönetim Bilimi, Yargı Yayınevi, Ankara, 1999, Sayfa:309
Aynı Kaynak: Sayfa:311
10
Arıkanlı, Ahmet: A.g.e, Sayfa:5
9
gerçekleştirilmesi maksadıyla bir insan grubunda işbirliği ve koordinasyon sağlamaya
yönelik faaliyetlerin tümünü ifade eder.
Yönetim, evrensel bir SÜREÇ, toplumsal yaşam kadar eski bir SANAT, gelişmekte
olan bir BĐLĐM dir. 11
Sanat olarak yönetim bir uygulamayı; bilim olarak yönetimde sistematik ve bilimsel
bilgi topluluğunu ifade eder.
Süreç olarak yönetim bir takım faaliyet ve fonksiyonları yansıtır. Yönetim süreci, bu
süreci işleten gruplar açısından ele alındığında üç tür yönetimden söz edilebilinir. Ailesel,
siyasal ve profesyonel yönetim. 12
Bir örgüt yönetiminde, sahipliğini, temel politik karar organlarının ve hiyerarşik
yapının önemli bir kısmının belli bir ailenin üyelerinden oluşması halinde ailesel
yönetimden söz edilebilinir. Bu yönetim şeklinin en önemli özelliği, üst yönetim
kademelerinin belirli bir aile bireylerine veya akrabalara açık olmasıdır. Bu tür yönetime
ekonomik gelişme çabalarının başlangıcında, geniş ölçüde rastlanmaktadır.
Ekonomik gelişme sürecine yeni giren ve eğitilmiş insan gücü kıt olan toplumlarda,
ekonomik gücü elinde tutan aile bireylerinin genellikle, eğitim görmüş olmaları nedeniyle
bu tür yönetimin maliyeti düşük olabilmiş ve özellikle küçük sanayi ile perakendecilik ve
toptancılık gibi küçük ve basit organizasyonlarda bu tür yönetim etkin olmuştur. Ancak
ekonomik gelişme ve modernleşme ilerledikçe değişen çevre şartları örgüt faaliyetlerini
daha çapraşık ve organizasyonları daha büyük hale getirmiş, dolayısıyla aile yönetimi bu
yeni şartların gereklerini yerine getirmediğinden ekonomik gelişmeyi engeller hale
gelmiştir.
Temel politik karar organlarının ve önemli yönetim kademelerinin belirli siyasal
eğilimli kişiler tarafından doldurulması durumunda ise, siyasal yönetimden söz etmek
mümkündür. Bu yönetimde de eğitilmiş kişileri çalıştırma imkanı var olmakla beraber,
siyasal düşünce ve amaçlar yönetim kademelerine girişi etkilemektedir.
Temel politik karar organlarının ve hiyerarşik yapıdaki diğer bütün kademelerin
belirli bir aileye veya siyasal eğilime bağlılıktan çok, uzmanlık ve yetenek esasına göre
seçilen kişiler tarafından doldurulması halinde profesyonel yönetimden söz edilmektedir.
Profesyonel yönetim, yönetim işinin bir meslek haline gelmesi ile ilgilidir.
Ailesel yönetim, siyasal yönetim ve profesyonel yönetim olarak özetlediğimiz bu üç
yönetim türü birbirinden kesin sınırlarla ayrılmış değildir. Bunların üçü de bir arada
bulunabilir. Burada önemli olan ekonomik gelişmeye paralel olarak bu türlerin etkinlik ve
yaygınlık derecelerinin değişmesidir.
Bu yapılan açıklamalar ışığında YÖNETĐM; Örgüt amaçlarının etkili ve verimli olarak
gerçekleştirilmesi maksadıyla planlama, örgütleme, yürütme, koordine etme, denetleme
fonksiyonlarına ilişkin kavram, ilke, teori, model ve tekniklerin sistematik ve bilinçli bir
biçimde maharetle uygulanmasıyla ilgili faaliyetlerin tümü diye tanımlamak mümkündür. 13
2.2 Yönetimde Gelişmeler
Amaçların etkili ve verimli olarak gerçekleştirilmesi maksadıyla bir insan grubunda,
işbirliği ve koordinasyon sağlamaya yönelik faaliyetlerden oluşan yönetim uygulamaları
toplumsal yaşam kadar eskidir. Oysa, yönetim ve örgütlerle ilgili sistematik bilgi topluluğu
niteliğini taşıyan yönetim bilimi (yönetim ve örgüt teorileri) XX. yüzyılın ürünüdür.
Bu nedenle yönetim, asırlarca sezgi ve tecrübeye dayalı olarak el yordamıyla
uygulanan çıraklık ve sınama-yanılma yöntemiyle öğrenilen bir sanat niteliğini taşımıştır.
Ayrıca, yönetim bir Sanat mıdır, yoksa bir Bilim mi? Veya yöneticilik doğuştan mı
gelir yoksa okulda mı öğrenilir gibi çok değişik tartışmalar yapılmıştır.
11
Eren, Erol: A.g.e, Sayfa:88
Aynı Kaynak, Sayfa:89
13
Arıkanlı Ahmet, Ulubaş Bekir: A.g.e, Sayfa:12
12
XX. yüzyılda, yönetim ve örgütlerle ilgili sistematik bilgi birikiminin gerçekleşmeye
başlaması (yönetim biliminin doğuşu ) ile yöneticilik, hekimlik, mühendislik ve avukatlık
gibi, bilime dayanan bir sanat haline gelmiştir.
Yönetim ve örgütlerle ilgili sistematik bilgi topluluğu, XX. yüzyılın ürünü olmakla
beraber; bir asırdan kısa bir süre içinde, çeşitli disiplinlerin katkılarıyla hızla gelişmiş,
araştırmaların sağladığı bulgularla derinleşmiş ve bilimsel niteliği giderek artmıştır.
Öte yandan, yönetimde değişmelerden ve gelişmelerden söz ederken genellikle son
yüzyılı ele alırız. Oysa yönetim, MÖ.3000 yıllarına kadar eskiye dayanır. 14
Mısır ve Romalılar döneminde makineleşme, sivil yönetim modeli, devlet yönetimi,
günümüz batı dünyası yönetimlerine oldukça benzerdi. Bu eski toplumlar; davranış bilgisi
yüksek, mühendisliği, makineyi ve gelişmiş matematiği kullanan, kanunlara sahip ve
değişimi yönetebilen toplumlardı.
Sanayi Devrimi’nden önce ise; toplumda genellikle işi yapan zanaatkârlar vardı.
Usta-çırak usulü yetişen bu kişiler insan ya da hayvan gücünü kullanarak iş görürlerdi.
Sanayi Devrimi’nden sonra ise; belirli konularda uzmanlaşma başlamış ve bugünkü
fabrika sistemlerine imkan sağlanmıştır. Yeni alet ve makinelerin icadı ve bunlar gibi yeni
enerji kaynaklarının keşfi ile gelişim hızlanmıştır. Ancak endüstri devrimini teknolojik
devrim olarak yorumlarsak yanılırız. Çünkü sosyal değişmeler ve gelişmeler de bu
dönemden sonra hızlanmıştır. 15
2.2.1 Klasik yönetim yaklaşımları
Bilimsel yönetim kuramı olarak da adlandırılan “klasik yönetim” yaklaşımları,
yönetim fonksiyon ve ilkelerini açıklayarak tek bir yönetim teorisine ulaşmaya çalışan
teorilerdir. Ancak, hızla düşen ekonomik kazancın organizasyonlar üzerinde oluşturduğu
baskı ve daha fazla üretim ihtiyacı; bu konudaki çalışmaları engellemiştir.
Dünya ekonomisi hızla büyürken üretimin tamamı satılabiliyordu. Bu durumda
yönetimi ve girişimciyi etkileyen çevresel baskılar, insan faktörünü bile üretimin makineye
yardımcı bir parçası gibi görmeyi getirmiştir. Makinenin etkinliği gibi insanın etkinliği de
ölçülebilir ve kontrol edilebilir olarak düşünülmüştür.
Bu dönemdeki teorisyenler Adam Smith (1723-1790), Charles Babbage (17921871), Frederic Taylor (1856-1915), Henry Gant (1861-1919), Grank Gilbreth (1868-1924),
Lilian Gilbreth (1868-1924), Henri Fayol (1841-1925); klasik yönetimin gelişmesine katkıda
bulunmuşlardır. 16
Biz burada yönetim anlayışının gelişmesine yardım eden ve yeni görüşler getiren
üç isimden söz edeceğiz.
a - Frederic Taylor (1856-1915)
Birleşik Amerikalı olan ve gözlerindeki yetersizlik dolayısıyla yüksek öğrenim
yapamayan TAYLOR, işçi olarak çalışmış ve bir işçinin bir günde en çok yapabileceği işi
saptamak istemiştir. Bunun için birçok incelemeler yapmıştır. Taylor fabrikalarda on veya
onbeş kişilik işçi gruplarının çalışmalarını değerlendirmiştir. Bunların her birinin iş yaparken
yaptıkları el ve kol hareketlerini, harcadıkları zamanı, saniye sayacı ile ölçmeye çalışmıştır.
Bu inceleme ile, boş ve faydasız yapılan hareketleri ortaya çıkarma amacı gütmüştür.
Sonuç olarak TAYLOR, boş ve faydasız hareketleri, boşuna harcanan zamanı ortadan
kaldırarak en çabuk ve en etkili iş yapmak için gereken yeniliklerin neler olduğunu ortaya
koymuştur. 17
TAYLOR, iş örgütlenmesi ile ortaya konulan usullerle çalışan işçilerin, daha az
verimle çalışan işçilere göre, daha yüksek ücret almaları gerektiğini belirtmiştir. En yüksek
verimin elde edilmesi amacı ile, işin ayrıntıları ile analiz edilmesini, işi bizzat yapan ile, işin
yapılması için yararlanılacak usulü ve planı belirten ve hazırlayanın ayrıt edilmesi
14
Peker Ömer, Aytürk Nihat: Yönetim Becerileri, Yargı Yayınevi, Ankara, 2000, Sayfa:18
Aynı Kaynak, Sayfa:18
16
Aynı Kaynak, Sayfa:18
17
Tortop Nuri, Đsbir Eyüp, Aykaç Burhan: A.g.e, Sayfa:21
15
gerektiğini ileri sürmüştür. Đş yapan robot insan ile yöneticinin, organizatörün farklı
olduğunu belirtmiştir.
TAYLOR, özellikle iş ile insan arasındaki fiziksel (örneğin yorgunluk), ve ruhsal
(örneğin yüksek ücret ödenmesi gibi) ilişkiler üzerinde durmuştur. Taylor’dan önce, işçi
basit bir işin yapılması için daha çok çalışmak zorunda kalıyordu. Taylor, bir işçinin
çalışma olanaklarını belirterek, en az zamanda işin yapılması için, gerekli olan çalışma
usul ve yöntemlerini ortaya koymuştur. Böylece, işveren yeni patron, aynı zaman ve aynı
fiyatla daha çok miktarda, mal üretme olanağını kazanmış olmaktadır.
Đşçi olarak çalışmaya başlayan Taylor, çalışkanlığı, zekası ve ortaya koyduğu
ilkeler ve kurallar sayesinde ve uygulamada gösterdiği başarı ile, ustabaşılığa kadar
yükselmiştir.
b - Lilian Gilbreth (1868-1924)
Amerikalı olan GĐLBRETH, lise öğrenimini bırakarak, inşaat müteahhitliğinde
formen olarak çalışmış ve müdürlüğe kadar yükselmiştir. Gilbreth, iş veriminin artışı
üzerinde durmuştur. Bunun için, kullanılan araçlardan ve çalışanlar tarafından harcanan
emekten tasarruf edilmesi noktasından hareket etmiştir. 18
GĐLBRETH, tuğla işçilerinin çalışmalarını inceleme konusu yapmıştır. Yaptığı
incelemeler sırasında, tuğla işçilerinin duvar yapımında, tuğlaların yerinden alınması,
yerine getirilmesi, konulmak için sağa sola çevrilmesi, harcının getirilmesi ve konulması,
tuğlanın yerleştirilmesinden sonra mala ile harcının düzeltilmesi gibi benzer hareketlerin
her bir tuğla için tekrar edildiğini görmüştür. Gilbreth, bu çalışmayı analiz ettikten sonra,
daha az zaman ve emek sarfedilerek aynı işin görülmesinin mümkün olduğunu anlamıştır.
Tuğlaların duvar ustasının sol tarafına ve sol elinin kolayca yetişebileceği bir yere
konulmasını, ustanın hiç eğilmeden sol eli ile tuğlayı almasını ve aynı anda, sağ tarafında
bulunan harçtan, sağ elindeki mala ile alarak, tuğlayı istenilen biçimde yerleştirmesini
önermiştir. Gilbreth tarafından yapılan bu öneri ve deney sonucunda, gereksiz hareketlerin
kaldırılması suretiyle, bir saatte 120 adet tuğla koyan ustanın, saat başına düşen iş verimi
artmış ve 350 tuğlaya çıkmıştır. Bu deneyden de anlaşıldığı gibi, Gilbreth, iş örgütlenmesi
üzerinde durmuştur. Taylor ve Gilbreth, yorgunluğun azaltılması ve üretimin, işçi sayısı
değişmeksizin, artırılması üzerinde durmuşlardır. Gilbreth, iş basitleştirilmesi, özellikle iş
akımı çizelgeleri ve bu çizelgelere ait semboller üzerinde de durmuştur. Bunları uygulama
alanına ilk kez koyan, Gilbreth olmuştur.
c- Henri Fayol (1841-1925)
Fayol, bir Fransız maden mühendisidir. Kısa zamanda bir maden ortaklığının
genel müdürlüğüne kadar yükselmiştir. Taylor’un hareketler ve çalışmalar üzerinde
durmasına karşılık, Fayol anlayışlar, fikirler ve davranışlar üzerinde durmuştur. Çalışma
ilkelerini, moral ve sevk ve yönetim kurallarını saptamaya çalışmıştır.
Fayol’a göre yönetmek demek;
PLANLAMAK ,
ÖRGÜTLEMEK,
YÜRÜTMEK (Emir ve kumanda etmek ),
EŞGÜDÜM (uyumlaştırma,koordinasyon)
DENETLEMEK’tir. 19
Fayol’un tanımı bütün çalışmaların temelini oluşturmaktadır. Fayol, yöneticilerin
ne gibi niteliklere sahip olmaları gerektiği üzerinde de durmuş, bunların personel hakkında
ayrıntılı bilgi sahibi olmalarını, yeterli olmayan elemanları çıkarmalarını, iyi örnek
olmalarını, periyodik denetlemeler yapmalarını, diğer kuruluşlarla iyi ilişkiler kurmalarını,
18
19
Aynı Kaynak: A.g.e, Sayfa:22
Tortop Nuri, Đsbir Eyüp ve Aykaç Burhan: A.g.e, Sayfa:23
işbirliğini sağlamak için çalışma arkadaşları ile toplantılar düzenlenmesini, ayrıntılara
girmeyerek ana sorunlarla uğraşmasını, personele girişkenliği ve fedakarlık ruhunu
aşılamasını önermiştir.
2.2.2 Davranışsal yönetim yaklaşımları
Bilimsel yönetimin gelişmesi ve bu gelişimin girişimci ve yöneticiler arasında kabul
görmesi, yönetime objektif yaklaşımı ve mühendisliği sokmuştur. Böylece diğer bilim
adamları da yönetime ilgi duymaya başlamışlar ve bu da yönetime farklı bakış açıları
kazandırmıştır. 20
1920’lerde I.Dünya Savaşı’ndan sonra Amerika ve Avrupa’da düşen talep ve 1929
borsasının çöküşü; ABD’de büyük yapısal değişim gerektirmiştir. Bu dönemler, üreticileri;
daha az insan kaynağı ile daha çok üretmeye zorlamıştır. Otomasyonun önem kazanması,
tüketim toplumunun teşvik edilmesi, vb. stratejiler davranışsal yönetim teorilerinin önem
kazanmasına neden olmuştur.
Davranışsal yönetim teorilerinin öncüleri Mary Porker Follett (1868-1949) ve
Hügo Münsterberg (1863-1916)’dır. Bu dönemin en önemli teorisyeni; fiziksel çevre ve
çalışanın performansı arasındaki ilişkiyi inceleyen Hawthorne deneylerini temel alarak
davranışsal ekolü geliştiren Elton Mayo (1880-1949)’dur. Bu ekol, yükselen moral ile
çalışanın performansının da yükseldiğini ifade etmektedir. Bireycilikten kolektivizme geçiş
de bu ekolün ortaya koyduğu diğer bir sonuçtur. Davranışsal ekol; kompleks sosyal
çevrenin ve kompleks ihtiyaçların tatmin edilmesi ile performansın artacağı teorisine
dayanan bir sonuç ortaya koymuştur.
2.2.3 Đnsan ilişkileri yönetim yaklaşımı
Davranışsal ekolün bir uzantısı olarak insan ilişkileri yönetim teorileri ortaya
çıkmıştır. Bu teoriler, yönetici ve çalışanlar arasındaki işbirliğini geliştirmeyi temel alan
çalışmalardır.
Yönetici ve çalışanlara teknik ve kavramsal becerilerinin yanında sosyal boyut da
bu ekol ile eklenmiştir. Böylece yöneticilerin daha çok çalışanı temel almaları, bu teoriler ile
önerilmiştir. Bu ekolün teorisyenleri olan Abraham Maslow (1908-1970), Douglas
Mc Gregor (1906-1964) motivasyon teorileri ile yöneticilerin daha yüksek performans için,
çalışanları nasıl motive edebileceklerini açıklamışlardır. 21
2.2.4 Sistem yönetimi yaklaşımları
Sistem bölünmez bir bütündür. Bütün parçaları bağımsız ve birbiriyle ilişkilidir.
Organizasyonlar (örgütler) da aynı şekilde çalışan bir sistemdir. Katz ve Rosenweig’e
göre, bir örgüt teknolojik, stratejik, yönetsel, kültürel ve yapısal sistemlerden oluşur. Bu
sistem açık ya da kapalı olarak görülebilir. Açık sistemler; girdi-süreç-çıktı şeklinde izlenir.
Sistem yaklaşımına bir katkı da Churchman tarafından yapılmıştır. Churchman’a
göre bütün sistemler dört temel özellik taşır: 22
a- Bütün sistemler girdi ve çıktıları olan harici (dış) bir çevre içinde çalışırlar.
b- Bütün sistemler bağımsız parçalardan oluşurlar.
c- Bütün sistemler birbirleri ile bağımlılığı ile tanımlanırlar.
d- Bütün sistemlerin merkezi bir fonksiyonu ve bir amacı vardır.
2.2.5 Durumsal yönetim yaklaşımları.
Durumsallık bir yönetim uygulamasıdır. Đhtiyaçların getirdiği duruma en uygun
yönetimin uygulanması ve örgütsel hedeflere ulaşmayı öngörür. Görev ve ihtiyaçların
insan ve süreçler yolu ile tatmin edilebileceğini ifade eden bu yaklaşım, uygulamada
20
Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:19
Aynı Kaynak, Sayfa:20
22
Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:21
21
başarısızlığa uğrayan teoriler nedeniyle ortaya çıkmıştır. Ayrıca; farklı durumlarda farklı
yaklaşımların geçerli olması, bu yaklaşımı güçlendiren diğer bir nedendir. 23
2.2.6 Yeni yönetim yaklaşımları (Post-modern yaklaşımlar)
Yönetim ve örgüt düşünce ve uygulamalarındaki son gelişmeler daha çok örgüt
ağırlıklıdır. Yönetim olgusunun gerçekleşebilmesi yani sonuç almak ve üretim yapmak
ancak çeşitli kaynakların organize edilmesi ve faaliyetlerin bir organizasyon (düzenleme)
içinde yürütülmesiyle sağlanabilir. Örgütlerin nasıl yapılandırılacağı (dizaynı, tasarımı),
örgüt ilkeleri, örgüt yapısı içinde oluşan süreçler, örgütlerin nasıl değişebileceği, vb. sürekli
incelenmiş ve araştırılmıştır. 24
Yeni bir yönetim düşüncesini ve örgütlerin yapılandırılmasını etkileyen gelişmeler;
iletişim ve bilgi işleme teknolojisindeki gelişmeler ile iletişimde mesafe kavramının ortadan
kalkması, herkesin her bilgiye istediği zaman ulaşabilmesidir. Bu durum örgütlerde
hiyerarşik farklılık, yönetim alanı, kariyer planlaması, vb. kavramları etkilemiştir. Bu
gelişmelerin örgütler üzerinde ortaya çıkardığı ana değişmeleri, büyüklük ekonomisinden,
esneklik sağlayan küçük yapılara; bürokratik kişilikten, girişimciliğe; büyük ve çeşitli üretim
merkezlerinden, küçük işletmelere; dikey entegrasyondan, taşeronla çalışmaya; pazar
payını artırmaktan, yeni pazarlar yaratmaya; toplu pazarlamadan, esnek pazarlamaya;
kantiteden kaliteye, vb. sıralanabilir. Kişiler ve örgütler açısından bu gelişmelerin en önemli
sonucu, sürekli değişim zorunluluğu olmuştur. Bu nedenle kişiler ve örgütler sürekli olarak
kendilerini yenilemek zorundadırlar. 25
Uluslararası rekabet, ulusal sınırların anlamını yitirmesi ve globalleşme
(küreselleşme), yönetim düşüncesi ve organizasyon üzerinde önemli etkisi olan bir diğer
faktördür. Bu gelişmeler; sistem yaklaşımı ile birlikte kapalı sistem anlayışını terketmiş olan
örgütleri, ulusal sınırlar dışında düşünmeye zorlamıştır. Bu durum kuruluşları;
faaliyetlerinde etkinlik ölçütlerini yeniden gözden geçirmeye, bir yandan da değişmelere
hemen cevap verebilecek esnek organizasyon yapıları oluşturmaya zorlamıştır. 26
Đnsan hakları, kişilik kavramı, insanın her şeyden önemli bir varlık olarak ortaya
çıkması, insanların bekleyişlerindeki değişmeler ve insanların yaratıcılığından daha fazla
yararlanma konusundaki gelişmeler ve düşünceler; yeni yönetim düşüncesini ve örgütlerin
yapılandırılmasını etkileyen bir gelişmedir. Bu gelişmeler; yönetim süreçlerini ve örgütlerin
yapılandırılmasını köklü bir şekilde etkilemiştir. Örneğin; takım organizasyonu, sıfır
hiyerarşi, işgörenleri güçlendirme vb. bu gelişmelerin sonucudur. 27
Yukarıda değinilen tüm bu yeni kavram, teknik ve uygulamalar ayrı bir yönetim
anlayış ve yaklaşımını oluşturacak kapsam ve derinliktedir. Ayrıca tüm bu kavram ve
uygulamalar birbiri ile de çok yakından ilişkili olup, bazıları bir diğerinin sonucudur. Toplam
kalite yönetimi anlayışı da bu yeni yönetim anlayışlarından biridir.
2.2.7 Toplam kalite yönetimi anlayışı (1970’li yıllardan bugüne)
Değişim rüzgarları eserken aptallar duvar örer, akıllılar yel değirmeni
yapar.
Dünyada, yetmişli yıllarda oluşmaya başlayan köklü teknolojik değişim (iki
yönlülük), etkisini yalnızca iş dünyasında değil, kamu yönetiminde ve siyasal yaşamda da
göstermektedir. 28
Bilimin, bilginin uygulama ürünü olan yeni teknolojinin ortaya çıkardığı yeni
yönetim ilişkilerinin, yeni insan tipinin, siyasal yapılarca doğru algılanmamış olması kamu
yönetim sistemlerinin durağanlığındandır.
23
Aynı Kaynak, Sayfa:21
Aynı Kaynak, Sayfa:21
25
Aynı Kaynak, Sayfa:22
26
Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:22
27
Aynı Kaynak, Sayfa:22
28
Aynı Kaynak, Sayfa:22
24
Yönetim anlayışında gelişmelerin sonuçlarından biri de yaşamın her alanında
geçerli olan, politik davranışın ötesinde, demokratikleşmenin hızlanması ve
yaygınlaşmasıdır. Demokratikleşme, özellikle her türlü örgütleri mal ve/veya hizmet
üretiminde ya da kaliteyi üretmede katılım ve katkı temeline dayalı sürece dönüşmektedir.
Bu değişim, bir ürünün hem dünya tüketicilerine yönelik olmasını hem de aynı ürünü
üreten başka firmaların dünya pazarına girmeleri ile rekabetin dünya çapında (global,
küresel) oluşmasını sağlamaktadır. 1970’li yıllara kadar, ne üretirsem satarım, diyen
firmalar yok olurken, satabildiğini üretenler ayakta kalmıştır. Satabildiğini üretmek,
müşterinin istediği mal ve/veya hizmeti üretmektir. Diğer bir anlatımla kaliteyi üreten ayakta
kalmaktadır.
O nedenle, beklenen kalitenin üretilmesi, yönetimde özellikle çalışanların katılım
ve katkısını yani insanı odak noktası olarak kabul etmiştir.
Bugün demokratikleşme, insan unsurunun ve çevre faktörünün ön plana çıkması,
toplumun bilgi yoğun hale gelmesi ile küresel olarak nitelendirilen değişim, ülkeleri diğer
ülkelerle olan ilişkileri ve dünya ile entegrasyonları derecesinde az ya da çok
etkilemektedir. Gümrük duvarlarının giderek ortadan kalkmasıyla, yabancı rakiplerin iç
pazarlara girerek dış pazarlara çıkamayan firmaları bir anlamda “kendi çöplüklerinde”
vurmalarıyla kendini gösteren bu değişim, ister istemez örgütlerin yönetiminde de bir
anlayış değişimini gerekli kılmıştır. 29
1930’lardan başlayarak 1980’lere kadar uzanan yaklaşık elli yıllık sürede batının
birikim modeli, iş sürecini Taylor’ın rasyonalite anlayışına göre düzenlemiş;
standartlaşmayı, üretim bandını, büyük seriler üretimini kural haline getirmişti.
Ancak 1970’lerin ortalarından itibaren, klasik pazarlar yavaş yavaş doygunluk
sinyalleri vermeye başlamış ve çeşitlenmiş ürünlere olan talep, standart ürünlere olan
talebi aşma eğilimine girmiştir.
O tarihe kadar dünya pazarlarının mutlak egemenlikleri altında tutan batılı gelişmiş
ekonomiler 1980’lerle birlikte çeşitli sektörlerde, pek adı geçmeyen ülkelerin ciddi rekabet
gücüyle devreye girdiklerine tanık oldular. Uzak doğu ülkeleri esaslı bir çıkış yaptılar.
Üstelik, bu çıkışta, örneğin Japonlar, ABD’li uzmanların yol göstericiliği ve klasik Taylorist
anlayıştan farklı olarak, odağa, “insan” faktörünü koyuyorlardı. Bu yolla da pazardaki yeni
talep yapısına daha iyi yanıt verebiliyorlardı. 30
Pazardaki yeni talep yapısı ise üç şeyi aynı anda arıyordu: çeşitlilik, yüksek
kalite ve ucuzluk. Üstelik firmalar bakımından bu üç boyutu hakkıyla gerçekleştirmek de
yetmiyordu. Pazardaki talep, herhangi bir ürüne eskiye oranla çok kısa bir süre için ilgi
gösteriyor, kısa zamanda az da olsa, herhangi bir teknolojik üstünlük gösteren, başka yeni
bir ürüne yöneliyordu. 31
Bütün bu gelişmeler karşısında, 80’li yıllar kapanırken, işletmeler rekabet güçlerini
tayin ettiğini düşündükleri alışılmış boyutları sorgulamaya yöneldiler. Her yerde ve her
zaman “genelgeçer” diye kabul ettikleri iş yönetimi tarzlarını gözden geçirme gereksinimini
derinden duymaya başladılar.
Bu yaklaşımla iş örgütlemeleri hem teknoloji yakasında ulaşılan düzlemi, hem de
yeni pazar koşullarını gözönünde tutan bir verimlilik arayışına yöneliyor. Verimliliği; işlerin,
iş görenlerin, işlemlerin, süreçlerin “esnekliği” üzerine bina ediyorlardı.
Verimlilik, işgörenlerin birden çok işlev üstlenme yeteneğinin seferber edilmesinde
aranıyor. Tek işlevlilik ve herkesin birbirinden kopuk olarak çalıştığı iş düzeni terk ediliyor,
Đşbirliği, örgüt kültürünü benimsemişlik, ekip çalışması, sürekli geliştirme ve müşteriye göre
üretim düzenine geçiliyor. Bu ise, “sürekli gelişme” ile eşanlamlıdır. Zira kuruluşları,
görülebilir süre içinde bekleyen şey sürekli değişim, gelişim zorunluluğudur. 32
“Sürekli gelişme” nin kaçınılmazlığı son dönemdeki yönetim anlayışının duyarlı
olduğu ikinci temel etkeni insan odaklılık. Đnsan odaklılığın iki ayağından birini, müşteri
29
Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:24
Aynı Kaynak, Sayfa:24
31
Aynı Kaynak, Sayfa:24
32
Aynı Kaynak, Sayfa:25
30
diğerini ise çalışanlar oluşturmaktadır. Bir örgütün (sistemin) üç sacayağı; donanım,
kurallar ve insan’dan oluşmaktadır. Bu da, insanın doğru yere yerleştirilmesini temel
almaktadır. 33
Bir kuruluşun performansının gelişmesinde en önemli ve tayin edici faktör insandır.
Bir kuruluşun vazgeçilmezliği rekabet ve kaliteli üretim; iyi eğitilmiş, kurumla özdeşleşmiş,
katılımcı, yaratıcı ve sürekli bir işgücünü gerektirmektedir.
Đnsan yetenekleri ile müşteri beklentilerinin buluşma noktalarının başında ise
kalite gelmektedir. “Sürekli gelişme” diye anılan sürecin adının, bir başka açıdan
bakıldığında “toplam kalite” arayışı olduğu açıktır. 34
Bu arayışın can alıcı noktası da, örgüt çalışanlarıdır. Artık ayakta kalabilmek için
örgütteki en küçük bir zeka kırıntısına gereksinim vardır.
Bu bağlamda, yönetim ile çalışanlar arasında işbirliği geliştirilmelidir.
Kuruluşlar yarışta ayakta kalmak istiyorlarsa, kuruluş yöneticileri yönetilenleri
kazanmak zorundadırlar. Aynı şekilde siyasal partiler, iktidarda kalmak istiyorlarsa kamu
görevlilerini kazanmak ve onlarla işbirliği yapmak zorundadırlar. 35
Burada bir firmanın, bir siyasal partinin bir örgütün rekabet gücünü artırmak üzere
önerilen şey, teknik bir yenilik değil kurumsal bir yenilik; davranışlara ilişkin bir yenilik,
örgüt kültürüne ilişkin bir yenilik olarak görülmektedir. Diğer bir deyişle, yönetim anlayışının
değişmesi ve müşteri merceği ile örgüte ve dünyaya bakışı gerektirmektedir.
Örgütler, müşteriler ya da halk arasında uzun soluklu ilişkinin oluşması, bireysel
anlık kar ya da çıkar yerine, işbirliğinin ve kollektif sorumluluk bağlarının pekiştirilmesi,
günümüz yönetiminin özelliğidir. 36
Kısacası, değişmek için değişmek değil, vazgeçilmezlik ve ayakta kalabilmek için
kamu yönetimi de bir çok unsurlarıyla hiç de yeni olmayan, vatandaş ve çalışan
memnuniyetine dayalı, sürekli kendi kendini yenileyen Bütünsel Kalite Yönetimi ya da
Toplam Kalite Yönetimi anlayışına geçmelidir. 37
2.2.7.1 Toplam kalite yönetimi
a- Toplam kalite yönetimi ne değildir? 38
Moda bir yönetim uygulaması, geçici bir heves değildir.
Japonlara özgü bir yönetim felsefesi değildir.
Felsefesi Türk toplumuna ters değildir.
Türk kamu yönetimine uygulanamazlığı söz konusu değildir
ISO 9000, ISO 14000,SA 8000 demek değildir.
Üst yönetim tarafından alt kademelere delege edilebilecek bir olgu değildir.
Tepeden verilen kararlarla ve kökten bir değişim yapmak demek değildir
Örgütlerde oluşturulacak kalite koordinatörlüğüne ya da kalite komitesine
bırakılacak bir iş değildir.
b- Toplam kalite yönetimi nedir?
Kalite artarsa kar da, verimlilik de artar.
(GĐTLOW)
Toplam kalite yönetimi (TKY), çalışanlara gösterilen saygı ve değerlerle, insanın
yücelmesini, yaşam standartlarının yükseltilmesini ve mutluluğunu esas alır. 39
33
Aynı Kaynak, Sayfa:25
Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:25
35
Aynı Kaynak, Sayfa:25
36
Aynı Kaynak, Sayfa:26
37
Aynı Kaynak, Sayfa:26
38
Aynı Kaynak, Sayfa:26
39
Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:27
34
Toplam Kalite, birçoklarının düşündüğünün tersine, Türkiye için eşsiz bir fırsat
yaratmıştır
“Toplam kalite yönetimi demokrasidir. Herkes fikrini ve önerilerini serbestçe
söyleyebilmeli ve herkes yönetime ve kararlara katılabilmelidir.” Bu anlatım en basit
yaklaşımla ülkede uygulanmaya çalışılan demokrasinin basit bir anlatımıdır.
Toplam kalite yönetimi, birçok unsuruyla hiç de yeni olmayan bir yönetim anlayışı,
bir strateji oluşturma, sürekli gelişme ile kurum ve kuruluşların vazgeçilmezliği, ayakta
kalmak için uygulanan bir yönetim felsefesidir; sürekli geliştirmedir.
Toplam kalite yönetimi, temel amaç edindiği sürekli gelişmeye; stratejiyi,
teknolojiyi, iletişimi, insan kaynaklarını ve diğer kaynaklar ile bunlara yön veren yönetim
fonksiyonlarını etkin bir şekilde kullanarak ulaşmayı öngörür. 40
Bu bağlamda, demokrasi “insana dönüktür”. Đnsanın insan olma hak ve
özgürlüklerinin gerçekleştirilmelerine yönelik olan demokrasi anlayışı ile TKY nin de
“insana dönük” anlayışı örtüşmektedir.
TKY ister özel, ister kamu kuruluşu olsun, bir örgütün kuruluş nedeni olan insanın
(vatandaşın/dış müşterinin) memnuniyetinin, ancak çalışanların (iç müşterilerin)
memnuniyetiyle gerçekleştirilebileceğine inanan “insan odaklı” bir yönetim felsefesidir.
Çağdaş (bugüne özgü) ya da moda (geçici) değildir. Çünkü, çağa özgü oluş ya da moda
oluş geçicidir. TKY sürekli dış müşteriye, pazara, rakiplere bakarak kaliteyi sürekli
değiştirirken, çalışanlarının beyinleri ve yürekleriyle de katılımlarını sağlaması ile kendini
yenileyen organik bir örgüt sistemini yaratmaktadır. Zira, mekanik örgütlere göre organik
örgütler, tıpkı canlılar gibi çevredeki değişimlere karşı sürekli olumlu yanıt vererek
kendilerini sürekli yenilerler. Mükemmele ulaşmanın yolları ya da mükemmeli yaratma,
sağlıklı yönetim uygulamaları ile gerçekleştirilebilir. 41
Yönetimin bilimsel yönünü “nedenler”, sanatsal yönünü “nasıllar” oluşturur. Bu
yüzden, bilimsel ve sanatsal olarak yönetim ve yöneticilik, ancak lider yöneticilik anlayışı
ile sürdürebilmektedir. Buna dayalı olarak TKY sürekli gelişmeye bir yolculuktur. “TKY’ne
geçmeyi amaçlamak” veya “hedeflemek” yanlıştır. Çünkü, TKY bir ekip işidir ve her insanın
işidir. Bu yüzden TKY birlikte yaşanılır. Günümüzde kalite yönetimi şansa bırakılmayacak
kadar önemli hale gelmiştir. 42
Kalite süreci, birbirine paralel, birbirine sarılmış iki soruya yönelir:
“Doğru şeyleri mi yapıyoruz?”
“Şeyleri doğru mu yapıyoruz?”
“Kalite” den söz etmek her kuruluşa, insanlara çekici gelmektedir. Kimse kaliteye
karşı değildir. Ancak, çoğu kez kafa karıştırıcı ve yanlış anlamlara, açık bir kavramdır.
Günlük faaliyetlerin ayrılmaz parçasıdır. Tüm yöneticilerin ve çalışanların sorumluluklarını
kapsar.
Kalitenin Temeli “Đnsan”a Dönüklüktür.
Toplam kalite yönetimi bir hedef değil; gelişmeye doğru bir yolculuktur.
(HUNT)
40
41
42
Kovancı,Ahmet:Toplam Kalite Yönetimi,sistem yayıncılık,Ankara,2001, Sayfa:15
Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:27
Aynı Kaynak, Sayfa:28
Toplam kalite yönetimi “insan odaklı”dır ve kalitenin temeli de insandır. Toplam
kalite yönetiminde insana dönük yaklaşım, doğru olduğu için değil, etkili olduğu için
seçilmiştir.
Đnsan:
Görev tanımının gerektirdiği bilgi ve deneyim ile donatılmış,
Kaliteden sorumlu ve kalitenin yaratıcısı,
Đnsan ilişkilerine yönelik yaşam becerilerini kavramış (iletişim, liderlik ve
motivasyon bilgilerini ve becerilerini elde etmiş),
Kendi kendinin liderliği ve kendini sürekli yenileyen,
“Ne?” ve “Nasıl?” sorularının yanı sıra, “Niçin?” sorusunu da sorabilen (ve
yanıtlayabilen),
Kaliteli yaşamı, iş yaşantının ötesinde uygulayabilendir.
Kısacası, insancıl olan her şey kalite’dir. 43
Kalite nedir?
Kalite bir kuruluşun ürettiği mal ve/veya hizmetten, kuruluşun kuruluş
nedeni olan insanın tatminidir ve memnuniyetidir,
Verimliliktir,
Maliyeti azaltmaktır,
Tedbir almaktır, stratejik düşünmektir. (Sorun çıkmamasını sağlamaktır)
krize düşmemektir,
Esnekliktir,
Bir programa uymaktır. (Tam zamanında üretim yapmaktır),
Đnsana yatırımdır,
Bitimsiz bir süreçtir. (Sürekli geliştirmedir),
Gelecektir,
Çalışanlarca gösterilen saygı ve değerlerle müşterinin-vatandaşın
memnuniyetini sağlamaktır,
Bir yaşam felsefesidir,
Bir yönetim tarzıdır,
Rekabet gücünün yükseltilmesidir,
Đsrafın önlenmesidir,
Kullanıma, beklentiye ve gereksinime uygunluktur,
Müşterilerin umdukları ile buldukları arasındaki uçurumu kapatmaktır. 44
Bir kuruluş; insanın yaşam standartlarının artmasını sağlayacak mal ve/veya
hizmetleri üretmek için kurulur. O halde, mal ya da hizmet olarak ne üretirsek ya da
satıyorsak, başarılı olmadan önce şunu anlamamız gerekir. Biz, ĐNSAN için varız, “insan”ın
iki boyutu bulunmaktadır: Bir kuruluşun kuruluş nedeni olan, mal ve/veya hizmet
gereksinimi olan Dış Müşteri - vatandaş, diğeri ise çalışanlar - Đç Müşteriler’dir.
Dış müşteri, (müşteri-vatandaş), kendilerine sağlanan ürün ve hizmetlerden
faydalanan, ürün veya hizmet alan veya bir şekilde bunlarla ilişkisi olan kişiler, birimler ve
kuruluşlardır.
Đç müşteri ise, politik iktidarın halkla arasında ya da tepe yönetimle işgörenler
arasında kalan kamu kesimidir; işçi, memur ve yöneticiler, yani tüm çalışanlardır. Bir
kurum içinde de, üretilmekte olan bir mal ya da hizmeti, bir bölüm veya çalışandan sonra
teslim alan, bir sonraki kişi, grup veya bölümler de birbirinin iç müşterisidir.
Kalitenin tayin edilmesinde tek karar verici müşterilerdir. Müşteriler, günümüzde
giderek bilinçlenmekte ve daha fazla talep edici olmaktadırlar.
43
44
Peker Ömer,Aktürk Nihat:A.g.e, Sayfa:28
Peker Ömer, Aktürk Nihat : A.g.e, Sayfa:29
Toplam kalite yönetimi, kurumdaki tüm çalışanların faaliyetlerini; süreçlerin,
ürünlerin ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi yoluyla, vatandaş memnuniyetini ortak hedefe
odaklayan bir yönetimdir.
Toplam kalite yönetimi; iş, ev, özel ve sosyal hayattaki iyileştirme faaliyetlerinin
sürekliliğini de savunur. TKY bir kuruma uygulandığında, yöneticiler ve işgörenler dahil
olmak üzere herkesi içeren, sürekli iyileştirme faaliyetlerini kapsayan bir yaklaşımdır.
“Toplam” kelimesi, bu yönetim biçiminin, kurum içindeki tüm fonksiyon, faaliyet ve
bireyleri kapsadığını belirtir. Bu da mükemmelliğe ulaşmanın en sistematik yöntemidir.
Toplam terimini en iyi vurgulayan ifade ise, herkesin katılımı’dır. Çünkü kalite, herkesin
işidir.
Sonuç olarak, Toplam kalite yönetimi;
Müşteri (vatandaş) odaklı,
Çalışan (işçi, memur, sözleşmeli, yönetici ve tüm çalışanlar) odaklı,
Sürekli geliştirme ve yenilik düşüncesi süreci, PUKÖ ( Planla, uygula,
kontrol et, düzelt-önlem al, yeniden planlama),
Sorun çıkmamasını sağlayan; önlem alan,
Takım çalışması ve katılım öneren,
Dışsal güdülemeden, içsel güdülenmeye önem veren,
Bireysel güdülemeden, grup güdülenmesine geçen,
Đnsana saygıyı, güveni ve yetki dağılımını savunan,
Sürekli öğrenme sürecidir. 45
Bu nedenle, toplam kalite şu alanlarda söz konusudur:
Sistem kalitesi,
Kurum kalitesi,
Hedeflerin kalitesi,
Đş kalitesi,
Hizmet kalitesi,
Đletişim kalitesi,
Süreç kalitesi,
Yöntem kalitesi,
Đnsan kalitesi (işçiler, memurlar, mühendisler ve yöneticiler dahil
çalışanların kalitesidir.) 46
Toplam kalite uygulamalarının temeli, üst yönetimin ve diğer orta ve alt yönetim
kademelerinin hep birlikte anlayışına gerçekten inanmaları ve bunlarla ilgili faaliyetlerde
aktif olmalarıdır.
Bu bağlamda, bir örgütte toplam kalite politikasının yerleştirilmesi ve geliştirilmesi,
üst yöneticiden hizmetliye tüm çalışanların işin içine sokulmasıyla mümkün olmaktadır.
Zira bu örgütte toplam kalite yönetiminin uygulanabilmesi için, her şeyden önce, kaliteyi
güvence altına alacak tüm faaliyetler sistematik biçimde planlanmalı ve bu uygulamada,
başta üst yöneticiler ve en alt düzeydeki çalışanlar olmak üzere, kuruluşun tüm çalışanları
yer almalı ve toplam kalite yönetimini benimsemeli, kabullenmeli ve sahiplenmelidirler.
Çünkü örgütlerde toplam kalite yönetiminin başarısı, öncelikle çalışanların bunu
benimsemesine ve yaşamasına bağlıdır.
Bu açıklamalara göre TKY ‘nin unsurları şöyle sıralanabilir:
45
Üst yönetimin önderliği,
Misyonun belirlenmesi,
Vizyonun belirlenmesi,
Örgüt kültürünün hissedilmesi ve benimsenmesi,
Müşteri odaklılık,
Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:31
Aynı Kaynak, Sayfa:31
46
Çalışanların eğitimi,
Tam katılım ve çalışanların kenetlenmesi (işbirliği),
Kalite ekiplerinin kurulması,
Süreçlerin iyileştirilmesi,
Bireysel motivasyondan, grup motivasyonuna geçiş,
Verimlilik,
Dışsal motivasyondan, içsel motivasyona geçiş,
Etkinlik artışı,
Sıfır hata hedefi,
Önlemeye dönük yaklaşım,
Birimler bazında kalite.
Bu süreçte, yol gösterici ilkeler de sürekli gelişme, öğrenme ve “ĐNSAN”a
dönüklüktür. 47
c- Kalite yönetimine geçişte engeller
Toplam kalite yönetimi, kalitenin yönetimiyle olduğu kadar;
yönetimin kalitesiyle de ilgilidir.
(HUNT)
Herhangi bir kurumda yenilik faaliyetlerini uygulamaya başlamak, o güne kadar
yerleşmiş alışkanlıkları yıkabilmek teoride olduğu kadar kolay değildir. Günlük dilimize
yerleşmiş, yeniliği engelleyen birçok güzel (!) sözümüz var. Bazılarını sıralayalım: 48
Yenilik Düşüncesi Nasıl Öldürülür?
Adaaam sen de.
Böyle gelmiş, böyle gider.
Bana dokunmayan yılan bin yıl yaşasın.
Eski köye yeni adet çıkarma.
Gülünç olma.
Bize ne, bizim sorunumuz değil.
Zaten elimizden geleni yapıyoruz. Dört kolumuz yok ya!
Niye değiştirelim? Đşler zaten yürüyor.
Bu maaşa bu kadar iş çok bile.
Para yok, eleman yok, başka kaynak yok.
Olmasa da olur.
Daha önce kimse denemiş mi?
Bize göre değil.
Yeni bir yönetime geçmeye hazır değiliz, herşey altüst olacak, kargaşa
başlayacak.
Yöntemi anlamak zor.
Pahalıya mal olur.
Ona ayıracak vaktimiz yok.
Yapmak imkansız.
Đnsanlar genelde yeniliğin kendilerini nasıl etkileyeceği konusunda endişe duyarlar,
bu nedenle de yeniliğe tepki göstererek eskiyi korumaya çalışırlar. Bu tür düşünceler
yanında üst yönetimdekilerin yenilik uygulamasına yeterli önemi vermemeleri, genelde her
şeyin yolunda olduğu ve hiçbir sorun olmadığı inancı, bireylerin işi kendi bildikleri yöntemle
yapmalarının en iyi yöntem olduğuna ve başkalarına güvenmeyip en iyi denetimi
kendilerinin yapacaklarına inanmaları, statükoculuk, kıskançlık, hataların ortaya
47
48
Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:33
Yüksel, Öznur: TMO Yönetim Ders Notları, Ankara, 2002, Sayfa:41
çıkmasından korkma, koltuklarını kaybetme gibi eski moda davranışlar yeniliklerin önüne
çıkabilecek çok sayıda engellerden bazılarıdır.
Dikkat edilirse engellerin genelde insan unsurundan kaynaklandığı görülecektir.
Đlerlemenin yolunu kesen bu engelleri aşabilmek için özgüven, cesaret, liderlik, işbirliği
ruhu ve bunlarla birlikte doğru stratejiler (uzun dönemli), taktikler (kısa dönemli), teknikler
ve hiç durmadan sürdürülen bir uğraş gereklidir.
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
YÖNETĐM FONKSĐYONLARI
Yönetim bir çırpıda olup biten bir olgu değildir. Yönetim çeşitli evrelerden,
aşamalardan oluşan bir süreçtir. Daha açık bir ifadeyle, yönetim içiçe geçmiş çeşitli
süreçlerden oluşur.
Yönetimi bir süreç olarak ele alıp incelediğimizde, türü, uğraşı alanı, büyüklüğü ne
olursa olsun tüm örgütlerde yönetim sürecinin öğeleriyle karşılaşabiliriz. Bir kamu
kuruluşundaki genel müdür de, şube müdürü de kendi sorumluluk alanında politika
belirleme, planlama, örgütlendirme, denetim gibi birtakım işlevleri yerine getirirler. Aynı
işlerin özel kesim örgütlerindeki yöneticilerce de yapıldığını görürüz. Kuşkusuz, işlerin
hacmi ve niteliği konusunda örgüt büyüklüğüne, sektöre, yapılan işe göre birtakım
farklılıklar bulunsa da, yönetim sürecinin öğeleri aynıdır.
Bu konuda yönetim bilimciler arasında bir birlik bulunmamaktadır. Yönetim
bilimcilerden Gulick ve Urwick yönetsel işlevleri POPEYÜKOHAMA formülü ile açıklarlar.
(Planlama, Örgütleme, Personel yönetimi, Yürütme, Koordinasyon, Haberleşme, Mali
yönetim.) 49
Fayol’a göre yönetmek, geleceği kestirmek, planlamak, örgütlemek, yürütmek,
Eşgüdülemek (koordinasyon) ve denetlemektir.
Yönetsel işlevlerin sıralanmasında mantıksal bir yol izlemek kuşkusuz yararlıdır.
Ancak hangi işlevin başa alınması gereği işlevlere verilen öneme ve uygulamada ortaya
çıkma koşullarına göre değişebilir. Aslında tüm işlevler bir süreç şeklinde oluşur. Evrensel
bir niteliği vardır. Hiçbiri diğerinden daha az önemli değildir. Hepsinin tekrarlanma niteliği
vardır. Đyi bir yönetici bu fonksiyonları amaçları elde etmek için uygun biçimde kullanır. Bu
sürecin başlıca safhalarını beş ana bölümde inceleyeceğiz. (Klasik Yönetim Bilimci H.
Fayol 1841-1925). 50
3.1- Planlama,
3.2- Örgütleme,
3.3- Yürütme,
3.4- Eşgüdüm (uyumlaştırma, koordinasyon),
3.5- Denetim (Kontrol).
Bu sıralamada planlama ile başlayan süreç denetim fonksiyonunda son bulmakta
ve tekrar planlama ile devam etmektedir.
Bir süreç olarak yönetim (Yönetim Çarkı)
49
50
Arıkanlı, Ahmet: A.g.e. Sayfa:9
Emre, Cahit: Yönetim TMO Ders Notları, Ankara, 1999, Sayfa:8
ÖRGÜTLE
ME
PLANLAMA
YÜRÜTME
YÖNETĐM
KOORDĐNAS
YON
DENETĐM
Şekil 3.1
3.1 Planlama
Daha önceki bilgilerde yönetimi tanımlarken AMAÇ öğesini ön sıraya çıkarmıştık.
Ortada gerçekleştirilmesi gereken bir amaç yoksa yönetimden ya da örgütten de söz
edilemez. Kamu yönetiminde amaç saptama ya da politika belirleme, kamu tarafından
çözülmesi gereken toplumsal sorunların genel yönünün, başka bir deyişle nasıl
çözüleceğinin belirlenmesidir. Geniş anlamda ele alındığında kamusal politikaların
belirlenmesi süreci, bürokrasiden siyasal partilere, yasama organından baskı kümelerine,
medyadan bakanlar kuruluna değin pek çok aktörün rol aldığı, yönetsel süreçle siyasal
sürecin içiçe geçtiği bir olgudur. 51
Bu anlamda ele alındığında makro düzeyde kamusal politikaların hükümet
ve yasama organınca ya da örgütlerin üst düzey yöneticilerince belirlendiği söylenir.
Ancak, her düzeydeki yöneticinin belli bir sorun ya da konu karşısındaki genel tutumu,
gerçekleştirmek istediği amaçlar da politika tanımı içine girmektedir. Bu açıdan
bakıldığında örgütün her düzeyinde yöneticilerin bir anlamda politikalar belirledikleri,
kendilerine gerçekleştirilecek hedefler koyduklarını söyleyebiliriz. Bunun dışında her
düzeydeki yöneticinin uzmanlık bilgisiyle genel kamusal politikaların belirlenmesine
katkısının bulunduğunu da belirtmeliyiz.
Örgütün genelinde olduğu kadar alt düzeylerle de bu amaçların olabildiğince açık
bir biçimde belirlenmesi gerekir. Amaç açıksa, bu amaca ulaşmak için yapılacak planların
hazırlaması kolaylaşacağı gibi, alt düzeylerdeki yöneticilerin personeli örgüt amaçlarına
yönlendirmeleri, bu amaçların bütün personelce benimsenmesini sağlamaları da
kolaylaşacaktır.
Örgütsel amaçlar genellikle, genel (ya da resmi) amaçlar ve uygulamaya dönük
amaçlar olarak ikiye ayrılır. Genel amaçlar kamusal örgütlerin kuruluş yasalarında yer alır;
soyut, ulaşılmak istenen ideallerdir. Uygulamada gözetilen öncelikler ise bunlardan farklı
olabilir, daha dar kapsamlı, daha somut amaçlardır. Bunlardan birincisine stratejik
amaçlar, ikincisine de taktik amaçlar diyenler de vardır. 52
51
52
Emre, Cahit: A.g.e. Sayfa:6
Arıkanlı Ahmet, Ulubaş Bekir: A.g.e. Sayfa:21
Amaçlarla ilgili olarak belirtilmesi gereken son bir nokta, çevresel koşullardaki
değişime bağlı olarak, örgütsel amaçların ve politikaların da zaman içinde değişikliğe
uğramasıdır. Devlet ya da tek tek kamu kuruluşları toplum gereksinmelerinin zaman içinde
değişmesine bağlı olarak amaçlarını zaman zaman gözden geçirip değiştirirler. Örneğin:
Cumhuriyetin ilk yıllarında Milli Eğitim Bakanlığının öne çıkan amacı halkı eğitecek bir
“eğitimci ordusu” yaratmaktı, daha sonra okul binalarının yapımına öncelik verildi; her
ilçeye bir lise açılması temel hedef olarak belirlendi.
Yönetimde amaçlar belirlendikten sonra, sıra bu amaçların gerçekleştirilmesi için
yapılması gereken işlerle kullanılması gereken yöntemlerin belirlenmesine, bir başka
deyişle planlamaya gelir.
Planlama çağdaş bir yönetim biçiminin temelidir. Yönetici belirlenen yöntem
sayesinde ne yapacağını ve neler yapmak istediğini önceden düşünme imkanı bulur. Bu
nedenle planlamayı bir çalışma planını önceden belirten bir analiz olarak da
tanımlayabiliriz. Yapılacak işin, hangi koşullarda ve nasıl yapılacağına ve nelere
gereksinim duyulacağına önceden karar verilmiş olur. Planlama tanımında bir çok yazar
görüş belirtmiştir. Prof. Lorsen’e göre planlama “ Belirli bir amacın gerçekleştirilmesi için
önceden en uygun hareket biçimini yapmaktır”.
Planlamanın yöneticilere birçok yararları vardır. Planlama, işgücünün, personelin,
araç gereç, para, yer ve zamanın en etkili ve en ekonomik biçimde kullanılmasını sağlar.
Gelecekte ihtiyaçların önceden bilinmesine yardımcı olur.
Ayrıca, yöneticilerin planlı çalışmaları kamu hizmetlerinin kişilere ve bunların
takdirlerine göre uygulanmasına engel olur. Yönetim kademesindeki değişikliklerden dolayı
hizmetin yürümesi zarar görmez.. Böylece herkesin kendi isteğine göre yeni bir işe
başlaması ve eski başlamış işlerin yarıda kalması önlenir.
3.1.1 Niteliği
Planlama örgütün geleceğine ilişkin bir çalışmadır. Bir örgütün geleceğini görmek
ise çok zordur. Çünkü, bir örgütün geleceğinin ne olacağını, örgütü yönetenlerden çok,
içinde yaşadığı çevre değişkenleri belirler. Hızlı bir değişme içinde olan toplumda, örgütün
çevresini oluşturan değişkenlerin ne zaman, ne hızda değişeceğini kestirmek çok zordur.
Toplumun değişmesine ilişkin verilerin bilimsel yollarla toplanması gerekmektedir. Bu
bilgilerin toplanması toplumun değişmesine örgütü uydurabilmek için zorunludur. Ancak
bilgiler yeterli, doğru, gerçekçi olur ise, örgütün geleceğine ilişkin yapacağı planlama da o
denli güvenilir olur. 53
Planlama, yalnız çevreye ilişkin değil, örgüte ilişkin bilgilerin de yeterli, doğru,
gerçekçi olmasını zorunlu kılar. Örgütün sorunlarının derinliğine bilinmesi gerekmektedir.
Örgütün kaynakları, karşılaştığı darboğazları bilinmelidir. Çünkü plan, bu sorunları çözmek,
darboğazları ortadan kaldırmak, kaynakları eyleme geçirmek için yapılmaktadır.
Planlama süreci, gelişigüzel değil ussal eylemlerle oluşturulabilir. Ussal eylemler
ise, planlama için gereken bilgilerin bilimsel yöntemlerle toplanmasına bağlıdır. Ayrıca bu
bilgilerin planlamada görev alacaklara, planlama ile ilgili olanlara eksiksiz olarak
ulaştırılması gerekmektedir.
Planlama sürecinde iletişimin büyük önemi vardır. Plan için toplanan bilgiler ne
denli sınırlı bir çevre içinde tutulursa, planlama da o denli kısır bir döngü içinde kalır. Gerek
bilgilerin toplanmasında, gerekse bilgilerin planlamada kullanılmasında, örgüt içinde çok
yönlü çalışan bir iletişimin kurulması gerekmektedir. Çok yönlü bir iletişim, işgörenlerin
planlamaya katılmasında çok önemlidir.
Đşgörenlerin planlama sürecine katılması birçok yönden yararlı olmaktadır.
Bunlardan ikisi yönetim için çok önemlidir. 1) Planlamayla ilgili, uygulayıcı işgörenlerin
katılması, plan için daha yeterli ve doğru bilgilerin toplanmasına yol açar. 2) Planlama
sürecine katılanlar, planın uygulanmasına daha istek ve ilgiyle sarılırlar. 54
53
54
Eren, Erol: A.g.e. Sayfa:237
Başaran,Đbrahim Ethem: A.g.e.Sayfa:238
Planın uygulanması sırasında birçok sorunun çıkması doğaldır. Çünkü planlama,
kıt kaynakları denetim altına almayı; bazı kaynakları belli makamların buyruğuna vermeyi;
böylece çalışmayı daha düzenli kılarak verimliliği yükseltmeyi amaçlar. Đşlerin, çalışmaların
bu denli düzene sokulması, işgörenler arasında çatışmaların oluşmasına, bilinemeyen
durumlara ilişkin uygulama sorunlarının ortaya çıkmasına yol açmaz. Plan yapılırken,
planın uygulanması sırasında ortaya çıkacak uygulama sorunlarının, işgören
çatışmalarının çözülmesi için bir sistemin geliştirilmesi de zorunludur.
Planlama sürecinde, planın uygulanmasını sağlayacak olan yetkenin, sorumluluk
dağıtımında düzenlenmesi gerekmektedir. Planda hangi eylemin kim tarafından
gerçekleştireceği belirtilirken bu eylemin yapılabilmesi için gereken yetke, sorumluluk da
verilmelidir.
Uzun süreli planlar, yıllık programlarla gerçekleşir. Programlarının iyi
çalışabilmesi için planın iyi düzenlenmesi gerekmektedir. Bilinçli bir programın
yapılmasına elverişli olan bir plan, bazı ilkelere uygun olarak hazırlanmalıdır.
3.1.2 Đlkeleri
Bir plan, örgütün etkililiğini yükseltmeyi amaçlamalıdır. Böyle bir planın yapılması
sırasında bazı ilkelere uyulmalıdır. Planlama için gereken ilkeler şunlardır : 55
a- Amaca yönelmişlik: Planlamanın yönü kesinlikle örgütün amaçları olmalıdır.
Örgütün amaçları, üreteceği ürünlerdir. Örgüt, planlama ile bu ürünleri nitel ve nicel
yönden en üst düzeye çıkarmayı amaçlamalıdır. Bu amacın dışında yapılacak işleri içeren,
bunlara kaynak ayıran bir plan, örgütün ürününün maliyetini yükselterek verimliliğini
düşürür.
b- Bütünlük : Planlama, örgütü bütünü ile ele almalıdır. Örgütün hiçbir birimi,
bölümü ya da alt sistemi planın dışında bırakılmamalıdır. Planlama örgütün bütün
parçalarını birbirine uyumlu kılmalı, birleştirmelidir.
Bir planın içeriği, kullandığı yöntemleri, uygulanması, izlenmesi, denetimi,
değerlendirilmesi, uygulayan her işgörence iyice anlaşılabilmelidir. Neyin, nasıl, kim
tarafından, ne zaman, nerede, ne sürede yapılacağı açıkça ortaya konulmalıdır.
c- Ölçülebilirlik : Planın gösterdiği hedeflere ne oranda ulaşıldığının bilinebilmesi
yönetim açısından çok önemlidir. Ayrıca hedeften ne kadar sapıldığının da bilinmesi
gerekmektedir. Bu yüzden planı uygulamak için yapılan eylemler, işlemler ölçülebilmelidir.
Planlama da hedeflere ulaşmayı, hedeflerden sapmayı, bunlar için yapılacak çalışmaları
ölçecek yöntemler, araçlar, gösterilmelidir. Üretimde planlanandan sapmaları ölçmek, öbür
alt sistemlerin ürettiği hizmetleri ölçmekten daha kolaydır. Bir örgütün üretimi için ölçün
(standard) geliştirmek mümkündür. Böylece yapılacak ölçünleştirme (standardization)
örgütün etkililiğini ölçmeyi kolaylaştırır.
d- Geliştirilebilirlik : Planlama süreci, plan uygulanıncaya denk sürer. Eğer plan
yeniden uygulanacak ise, bu süreç yeniden başlar. Böylece planın sürekli gelişime açık,
esnek bir yapıda olması zorunlu olmaktadır. Planın geliştirilmesine gereken dönütler,
örgütün uyarlama ve yönetim alt sistemlerince toplanır. Toplanan dönütler, planlama
sürecinde denetlenemeyen değişkenlerin yeniden denetim altına alınmasına yardım eder.
Ayrıca bu dönütler, zamanın getirdiği değişmelere, planın uyarlanmasını sağlar. Bir
planlama süreci bu dönütlere karşı ne oranda duyarlı ise, o oranda başarılı olabilir.
e- Süreklilik: Planlama süreci hem uzun bir süreyi kapsamalı hem de süreklilik
göstermelidir. Planlama süreci bir kez yapılıp bitirilen bir süreç değildir. Planlama,
yönetimin sürekli uğraşısıdır. Planlama, kesintisiz oluşmalıdır. Ayrıca, uzun süreli plan,
kısa süreli plandan örgüte daha çok yararlı olmaktadır. Planın süresi uzadıkça yapılması
da zorlaşır. Ama uzun süreli plan örgütün gelişmesine, büyümesine, yaşamasına daha çok
katkıda bulunacaktır. Đleri yıllarda olabilecek tehlikelerin sezilmesine, görülmesine yardım
edebilmektedir. Yöneticiler uzun süreli planı yapmakla örgütün geleceğini güvenceye
almak için gereken önlemleri zamanında alabilmektedir.
55
Aynı Kaynak, Sayfa:239
f- Güvenilirlik: Planlama sürecinde doğru bilgiler, doğru yöntemler kullanılmalıdır.
Örgüte, çevresine ilişkin gerçeği yansıtmayan bilgiler, planlama sürecini yanlış yöne doğru
yöneltir. Böyle bir süreçle elde edilecek plan, örgütün yaşamını tehlikeye sokar.
Planlamada en geçerli yöntem, bilimsel (sorun çözme) yöntemidir. Bu yöntemle toplanacak
bilgiler yöntemin güvenebileceği bilgilerdir. Ayrıca bu yöntem, planlama sürecinde
kullanabilecek en güvenilir yöntemdir.
g- Ekonomiklik : Hem planlama sürecinin kendisi, hem de ortaya çıkacak plan, az
maliyetle elde edilmelidir. Planlamanın amacı, örgütün kıt kaynaklarının en etkin biçimde
kullanılmasını sağlamaktır. Ayrıca kaynak bol olsa bile savurganca kullanılmaması gerekir.
Kaynaklar savrulduğunda ürün daha çok pahalıya mal olacağından örgütün verimliliği
düşer. Planlama, örgütü en yüksek düzeyde tutumluluğa ulaştırmalıdır.
3.1.3 Kapsamı
Plan bir örgütün geleceğini gösteren yazılı bir belgedir. Bu yazılı belge örgütün
büyümesi, gelişmesi için gerçekçi arayışları gösterir. Bu arayışlar örgütün iki genel amacını
gerçekleştirmek için düzenlenir. Örgütün etkinliğini yükseltmek, işgörenlerin
gereksinmelerini karşılamak. 56
Yönetimin öncelikli genel amacı, ürününü nicel ve nitel yönden arttırmaktır. Ürünün
sayıca artması bir birim ürüne düşen maliyeti azaltarak örgütün verimliliğini artırır. Ürünün
niteliğinin artması, ürünün pazarlanmasını kolaylaştırır. Böylece örgütün çıktılarının kısa
sürede daha fazla değer kazanarak örgüte dönüşü sağlanmış olur. Bu dönüş ne denli
yüksek değerde ve hızlı olursa, örgütün gelişmesi de o denli hızlı olur. Bir plan, bu
oluşumu en yüksek düzeyine çıkarmak için yapılır.
Örgütün etkisini yükselten etmenlerden en önemlisi, üretimde kullandığı
teknolojidir. Çağımızda teknojiler çok hızlı değişmektedir. Bir örgütün, değişen teknolojinin
gerisinde kalmaması gerekmektedir. Planlama süreci, hem yeni teknojiler aramayı, hem de
örgütün elindeki teknolojiyi geliştirmeyi hedeflemelidir. Böylece plan, yenileşmeleri de
kapsamalıdır.
Örgüt için en önemli sorun, eldeki kıt kaynakların denetim altına alınmasıdır. Bir
plan örgütün insan gücü, makine gücü, işlenen girdi gibi önemli girdilerinin sağlanması,
kullanılması kadar bunların eyleme geçirilmesini, örgütün amaçlarına yöneltilmesini
kapsamalıdır. Kıt kaynakların tek elde toplanması, belli makamların kullanımına verilmesi
örgütte çatışmalara yol açmaktadır. Bir plan, kaynakları denetim altına alırken, doğal
olarak ortaya çıkan bu çatışmaları en aza indirebilmeli, uzlaşma yollarını içermelidir. Ayrıca
bir örgütün hiçbir kaynağı plan dışında bırakılmamalıdır. Kaynakların bütünü planlama
sürecine katılmalıdır.
Ayrıca plan işgörenlerin gereksinmelerini karşılamalıdır. Đnsansız örgüt
olamayacağı için işgören, örgütün en can alıcı girdisidir. Örgüte gereken düzeyde yetişmiş
insan gücünü verecek kaynakları bulmak, bu kaynaklardan gereken sayıda işgören
sağlamak, bunları örgüte yerleştirmek, etkin biçimde çalışmalarına elverişli ortamı
oluşturmak, eğitmek, çalışmalarının karşılığı olan maddi ve manevi ödemeyi yapmak
planlamanın ikinci temel amacıdır.
Kurallar, planların uygulamasına yardımcı olan yönlendirici, sınırları belirleyici
kalıplardır.
Planlama sürecinin dört temel basamağı. 57
a- Mevcut durumun değerlendirilmesi: Kurumun görevinin açık bir şekilde
belirlenmesinden sonra güçlü ve güçsüz olduğu noktaların saptanması ve istenen
hedeflere ulaşabilmek için gerekli kaynakların personel, materyal, para, tesis, makine vs.
durumunun da değerlendirilmesi gerekir.
b- Verilerin toplanması ve değerlendirilmesi: Đyi bir planlama yapılabilmesi için
toplanan verilerin güvenilir kaynaklardan sağlanması gerekir. Ayrıca planlamacı toplanan
56
57
Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e. Sayfa:239
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:7
bu bilgileri sınıflandırmalı, değerlendirmeli ve kullanışa göre ayırmalıdır. Bilgisayarların
kullanılması dosyalama ve veri saklamayı kolaylaştırır.
c- Zamanlamanın belirlenmesi: Planlamanın ne kadar süreyi kapsayacağı konusudur.
Kısa, orta, uzun dönemli planlama yapılabilir.
d- Planlama hiyerarşisinin sağlanması: Planlar önemlerine göre bir sıralama
içerisinde olmalı ve alt programlar üst planlarla uyumlu olmalıdır. Planlar hiyerarşisi
tablosu aşağıda yer almaktadır.
Örgüt Kademeleri
Üst Yönetim
Orta kademe yönetim
Đlk kademe yönetim
Çalışanlar
Planlama Tipleri
Amaçlar, politikalar, uzun dönemli planlar
Kotalar, programlar, tamamlayıcı amaçlar
Projeler, tarifeler, kısa dönemli amaçlar,
çalışmaya ilişkin planlar
Rutin işler ve usuller
3.1.4 Engelleri
Planlama, yönetimin temel süreçlerinden biri olmasına karşın, kimi kez yeterli
düzeyde oluşturulamaz. Bu yüzden de örgüt geçerli, güvenilir bir plana kavuşamaz. Bir
örgütte planlama sürecini engelleyen birçok etken vardır. Bunların bir kesimi örgüte özgü,
özel engellerdir. Bir kesimi ise, her örgütte görülebilen türden genel engellerdir. Bunların
en önemlileri aşağıda kısaca açıklanmıştır: 58
a. Amaç yitirme : Kimi örgütlerde örgütün amaçları açık seçik olarak ortaya
konmuş değildir. Amaç ne denli belirsiz, anlaşılmaz ise amaçtan sapma da o denli büyük
olur. Bu tür amaç yitirme mal üreten örgütlerde pek görülmez, hizmet örgütlerinde daha
çok görülür. Amaç ne kadar yitirilmiş ise, planlama da o kadar amacı gerçekleştirmeden
uzaklaşır. Amaç yitirme, örgütü asıl işlevlerinden saptırdığı için yapılan plan da sapılan bu
işlevlere dönük olur.
b. Yapı bozukluğu : Kimi örgütlerde amaç, belirginliğini korusa bile bu amacı
gerçekleştirecek olan örgüt yapısı çarpıklaşmış olabilir. Örgütün amacını gerçekleştirmeye
uygun olmayan bir yapı, düzenlenecek bir planın da çarpık olmasına yol açar. Çünkü
planın, uygulanabilmesi için örgütün yapısına uydurulması gerekir. Böyle bir uyarlama
planı da çarpıklaştırır.
Amaçlarını gerçekleştirebilecek bir yapıyı oluşturamayan örgütlerde görevler,
yetkiler, sorumluluklar iyi düzenlenemez, dengelenemez. Bu yüzden, işgörenler arasında
örgütü işlevsizleştirecek düzeyde çatışmalar ortaya çıkar.
c. Zamansızlık : Planlama süreci araştırmayı, incelemeyi, yeterli bilgiyi toplamayı,
etkili bir değerlendirmeyi gerektirir. Bunları yapabilecek zaman bulunamadığında
planlamaya gereken bilgiler de toplanamaz. Yetersiz bilgi planlamanın en büyük engelidir.
d.Uzmansızlık : Planlama, yöneticinin yalnız başına gerçektireceği bir süreç
değildir. Yönetici buna yeterli olsa bile onun zamanı buna yetmez. Bu yüzden yönetimde
planlama uzmanlarının da çalışmasına gereklilik vardır. Uzman yardımı yeterince
sağlayamayan örgütler, yeterli bir plana kavuşamazlar.
e.Yönetimin yetersizliği : Planlamada en önemli engel yönetimin yetersizliğidir.
Bir örgüt ortamının planlamaya elverişli olması gerekir. Yöneticiler, özellikle üst yönetici,
planlamaya karşı olumlu bir tutum içinde olmalıdır. Planlamayı engelleyecek ağır çalışma
koşulları, ussal olmayan çalışma kuralları ortadan kaldırılmalıdır. Planlamaya elverişli
destekçi, birlikçi bir yönetim biçimi bulunmalıdır. Örgütün çalışmasını etkileyen değerler,
planlamaya yardım edecek nitelikte olmalıdır.
Yönetim sürecinin her alanında olduğu gibi planlamada da kilit kişi üst yöneticidir.
Üst yöneticinin yönetimde yetersizleşmesi planlamanın en büyük düşmanıdır.
58
Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e. Sayfa:242
3.1.5 Türleri
Planlar, sürelerine, uygulama biçimine, şekline göre çeşitli yönlerden birbirlerinden
ayrılabilir.
a - Sürelerine göre plan türleri
Planlar kısa, orta ve uzun süreli planlar olarak üçe ayrılmaktadır.
1 - Kısa süreli planlar
Bir yıldan daha az bir süreyi kapsayan plandır. Kısa süreli planlar olaganüstü
planlar olarak da isimlendirilir.
Çağımızda görülen hızlı gelişmeler ve teknik ilerlemeler nedeniyle uzun süreli
planların geçerliliği azalabilir, kaybolabilir. Uygulamada uzun süreli planlarda görülen
aksaklıklar ve eksiklikler kısa süreli planlarla giderilebilir.
2 - Orta süreli planlar
Orta süreli planlar, uzun süreli plan hedefleri ve stratejisinin ışığı altında
hazırlanan, uygulanan proje ve programlarıdır. Orta süreli planlar beş yıldan az süre için
hazırlanan ve yıllık programların hazırlanmasında yararlanılan planlardır.
3 - Uzun süreli planlar
Uzun sürede istenilen sonuçları tasarlamayı ifade eder. Uzun süreli planı
hazırlamak güçtür. Çünkü tahminler yapmak, etki eden faktörleri belirlemek bir hayli
zordur. Kuruluşlara göre beş, on, onbeş, yirmi yılı kapsayan planlar da vardır.
Uzun süreli planlar, genelikle izlenecek genel politika ve stratejik hedeflerle ilgili amaçları
ve görüşleri içerir.
b - Uygulama biçimine ve şekline göre planlar
Planları uygulama biçimine göre zorlayıcı ve demokratik planlar olarak ayırmak
mümkündür. Ayrıca, biçim yönünden yazılı olmayan planlar diye de sınıflandırmak
mümkündür.
c - Kulanım biçimine göre planlar
Kullanım biçimine göre planları bir defa kullanılacak planlar ve sürekli kullanılacak
planlar diye ikiye ayırmak mümkündür.
Bir kez kullanılacak planlar belli bir amaç için hazırlanan ve o amaca ulaşınca
sona eren planlardır.
Sürekli planlar ise; belli bir durumla karşılaşıldıkça aynı hareket biçimini ortaya
koyan planlardır.
3.1.6 Planda olması gereken unsurlar
Açık, seçik, kesin ve kabul edilebilir bir amaca sahip olmak.
Kurumun değişen iç ve dış koşullarına sürekli olarak uymak .“Esneklik Đlkesi”
Planlama ve uygulama aşamalarında en az maliyetli olmak. “Rasyonellik Đlkesi”
Belirli bir zaman süresini kapsamak.
Kurumun standart ve optimal durumlarına uygun olmak.
Çeşitli öğeler arasında denge sağlamak.
Karşılaşılması muhtemel direnmelere göre gerekli önlemleri almak. 59
3.2 Örgütleme
Örgütleme; örgütsel amaçların gerçekleştirilmesi için, yönetimin amacına,
işlevlerine uygun elverişli bir yapı kurma sürecidir. 60
Örgütleme bir süreçtir. Çünkü örgütlenme, bir kez yapılıp bitirilen bir iş değildir.
Örgüt, önceden kararlaştırılmış amaçları gerçekleştirmek için bir araya gelen insanların,
amacı gerçekleştirme çabaları boyunca, karşılıklı kurdukları ilişkiler dokusundan oluşur.
Đnsanların ilişkileri, hızla değişen dirik bir nitelik gösterir. Ayrıca insan ilişkileri, yalnız
örgütün iç değişkenleri ile değil, dış çevre değişkenleri ile de güçlü etkileşim içinde
59
60
Arıkanlı Ahmet, Ulubaş Bekir: A.g.e. Sayfa:29
Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e. Sayfa:246
olduğundan, sürekli değişme içindedir. Bu değişmeye örgütün yapısının da uyum
gösterilmesi için sürekli yeniden örgütlenmesi gerekir. 61
Bu yüzden bir örgüt, ne denli iyi kurulursa kurulsun, yaşadığı sürece, gerektiğinde
yeniden örgütlenmelerle, yenileşmesini sürdürmek zorunda kalır. Örgütleme ile ilgili
faaliyetler bir süreci ifade eder. Bu süreç;
Amaca ulaşmak için gerekli faaliyetleri belirlemek,
Faaliyetleri anlamlı ve etkili bir şekilde gruplandırmak,
Grupları belirli örgüt birimleri ve kadroları haline getirmek,
Kadrolara ait görevleri yürütecek çalışanları (işgörenleri) belirlemek.
Burada ilk safha temel olarak planlama aşamasında belirlenir. Ancak planlama
safhasında örgütlenecek faaliyetler dağınık bir şekilde bulunmaktadır. Bu faaliyetleri en az
emek ve maliyetle görülebilecek şekilde bölmek, sıralamak, örgütleme aşamasına aittir.
Bazen aşırı iş bölümünün bazı sakıncaları da olabilir. Çok basitleştirilmiş işler
işgörenlerde can sıkıntısı ve yorgunluk yaratır. Đşin tek düzeyli olması iş kazalarına neden
olabilir işten duyulacak tatmini azaltır. Sonuçta işe devamsızlık işgören devir hızının
artması gibi sorunlara yol açabilir.
Đş bölümünden sonra birbirleriyle ilişkili işlevler ya da temel iş faaliyetleri
yönetilebilecek
büyüklükte
birimler
içinde
gruplandırılarak
bölümlendirme
(Departmantasyon) yapılır. Başlıca bölümlere ayırma biçimleri şöyledir: 62
a- Đşlevlere göre bölümlendirme,
b- Ürüne göre bölümlendirme,
c- Coğrafi bölümlendirme,
d- Müşterilere göre bölümlendirme,
e- Süreç veya kullanılan araçlara göre bölümlendirme,
f- Zamana göre bölümlendirme,
g- Karma örgüt yapısına göre bölümlendirme.
3.2.1 Örgütsel Yetki
Yetki bir örgüt içinde bulunan yönetsel makamlara verilmiş bir özellik olup karar
verme ve diğerlerini harekete gerçirme ya da örgütsel amaçları başarmak için belirli
görevleri yaptırma hakkıdır. Örgütteki kişilere özel görevlerin verilmesi ve bu görevleri
başarmak için yetkiyle desteklenmesi sürecine yetki devri adı verilir. Devir yoluyla yetki
örgütün her tarafına yayılır. Yetki devri gereği gibi ve zamanında yapılmalıdır. Yetki ve
sorumluluk birlikte olmalıdır. Yetki ve sorumluluğa ilişkin bazı ilkeler mevcuttur. Bunlar;63
a- Kumanda birliği ilkesi,
b- Eşit yetki ve sorumluluk ilkesi,
c- Emir komuta zinciri ilkesi,
d- Merkezden, yerinden yönetim ilkesi,
e- Denetim alanı ilkesi
Örgütsel yapı örgüt şemalarında gösterilir. Örgüt şemaları yetki ve sorumlulukları
gösterdiği gibi kimin kimden emir alacağını, kimin kime rapor vereceğini, iletişim ağını,
örgütün gelişme (Yatay-dikey büyüme gibi) şeklini de gösterir. Şemaların gösterdiği bu
örgüt yapısı resmi (Biçimsel) örgüt yapısıdır. Örgütlerin bu görünen kısımları dışında kalan
gayriresmi (biçimsel olmayan) örgüt yapıları da vardır. Bunlar insanların yaş, cinsiyet,
hemşerilik, meslek, eğitim benzerlikleri gibi nedenlerle birbirleriyle ilişkilerinden doğan
doğal örgüt yapılarıdır. Yöneticiler başarılı olmak istiyorlarsa doğal örgüt yapısını da
tanımak zorundadırlar; çünkü, doğal örgüt yapısı yararlı olabileceği gibi (işin yapılmasına
61
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:8
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:8
63
Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e. Sayfa:247
62
yardımcı olma, biçimsel yapıdaki eksikliklerin giderilmesine katkı, denetim alanının etkisini
genişletme, iletişime yardımcı olma, duygusal destek sağlama, daha iyi yönetim vb.) zararı
da (örgütsel amaçların gerçekleştirilmesini engelleme, tahmin ve kontrolü azaltma,
faaliyetleri tamamlamak için gerekli zamanı uzatma vb.) olabilir.
3.2.2 Đlkeleri
Örgütleme safhalarının gerçekleştirilmesinde gözönünde tutulması gereken bir
takım kriterler vardır. Örgütleme ilkeleri dediğimiz bu kriterleri önem sırası gözetmeksizin
şu şekilde özetleyebiliriz: 64
1- Amaçlar : Her örgüt bir ya da birkaç ürünü üretmek için kurulur. Ürün üretmek
örgütlerin amacıdır.
2- Uzmanlık: Her örgüt üretmede uzmanı olduğu ürünü üretir. Uzmanı olmak
demek örgütte çalışan işgörenlerin bu ürünü verimli ve nitelikli olarak üretmede yeterli
olması demektir.
3- Eşgüdüleme: Örgütte iş bölümü ile iş görenlere görevler dağıtılmalıdır.
4- Yetke: Örgütün amaçlarını gerçekleştirebilmesi için etkili bir yönetime gereklilik
vardır. Etkili yönetim için yetke akımının sağlanması gerekir.
5- Sorumluluk: Her işgörenin örgütsel amaçlara yönelik yapması gereken görevler
vardır.
Örgütlerde sorumluluk bir kimsenin örgütsel işleri, işlevleri ya da ödevleri istenilen
nicelik ve nitelikte yapma görevidir.
Đki türlü sorumluluk vardır. Birincisi bir işi yapmayı yüklenme anlamında, ikincisi ise
bir işi yapmaktan dolayı işi verene hesap verme anlamındadır. Bunun birincisine
sorumluluk alma, ikicisine ise sorumlu olma denilebilir.
Sorumluluk genellikle alt basamaklardaki kimselere yüklenir. Çünkü üst
yöneticilerin sorumlu tutulamayacak kadar yükselmiş bulunması ve emirlerinde sorumlu
kılabilecekleri kimselerin olmasıdır.
Böylece yukarı doğru gidildikçe denetim ve suçlama azalır. Suçlar aşağıya
aktarılır, gibi yorumlar günümüz yönetiminde olmaması gereken bir davranıştır. Örgütte
yukarı basamaklara doğru çıkıldıkça sorumluluk daha kapsamlı olarak artar. Ülkemizde de
bu yorumlara benzer uygulamalar görülmektedir. Yönetimin üst basamaklarında
sorumluluktan kaynaklanan hesap verme ya da hesap sorulma gibi uygulamaya pek
rastlanmamaktadır.
Örgütte değişme ve gelişmeye açık, dinamik bir yönetim düzeninin kurulması ve
devamının sağlanması, örgütün her kademesindeki kişi için yetki, kuvvet, sorumluluk,
hesap verme arasındaki dengenin sağlanması ile ilişkilidir.
3.3 Yürütme
Örgütte talimatlar yapılsada olur, yapılmasada olur, şeklinde değilde anlaşılır,
uygulanabilir olmalıdır. Ayrıca yazılı olmasıda verimliliği artırır.
3.3.1 Anlamı ve önemi
Yönetici planını yaptıktan ve örgütünü oluşturduktan sonra harekete geçmeye hazır
demektir. Bunun için yapacağı şey, planı uygulamak için örgütün çeşitli basamaklarına
yerleştirdiği kişilere (işgörenlere) hareket emri vermektir. Bu emir, kuruluşu çalışmaya
başlatır ama sürekli olarak işleyişini sağlayamaz. Harekete geçen bir kurumun fiilen
izleyeceği yol, planda çizilmiş bulunan yoldan ayrı olabilir. Çünkü, bilindiği üzere, plan
temel olarak geleceğe ilişkin tahminlere dayanır. Kesin olarak bilinmeyen olaylara
dayandıran planın ileride karşılaşılacak ayrıntılı durumlara göre sürekli olarak gözden
geçirilmesi ve düzeltilmesi gerekir. Sorunsuz bir işleyişi sağlayacak olan bu gibi
düzeltmeler sürekli olarak emir ve talimatlar vererek uygulanabilir. 65
64
65
Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e. Sayfa:248
Eren, Erol: A.g.e. Sayfa:239
Durumu bir örnek ile aydınlatmak istersek; otomobil ile Konyadan Afyona gitmek
üzere bir yolculuk düzenlediğimiz durumda, hareketten önce ilk yapacağımız şey, haritayı
alıp önce amaç ve yönümüzü belirlememiz ve bu arada izleyeceğimiz yolu tesbit etmektir.
Harekete geçtikten sonra ise, arabayı sağ-salim Afyona ulaştıracak biçimde onu bu yol
(rota) üzerinde yürütmek ve yönetmektir. Bunun için de, yolun dönemeçlerine ve yüzeyine
olduğu kadar, yol üzerindeki canlı ve cansız her türlü eşya ve araçlara dikkat etmemiz ve
yön ile hızı ona göre kontrol altında bulundurmamız gerekir. Yolda karşılaşılması ihtimal
çukurlara, taşlara, insanlara, hayvanlara ve ulaşım araçlarına karşı uyanık bulunmamız
gerekir. Taşıtımızı sürekli kontrolümüz altında bulundurmazsak, devrilmemiz veya bir kaza
yapmamız ve dolasıyla gideceğimiz yere gecikmemiz, ya da hiç varamamamız
mümkündür. Bu durumda, yolculuk planımızı çizmemiz ve genel yön ve yolumuzu
belirlememiz yeterli değildir; bütün yolculuk boyunca, emrimizde bulunan aracı salimen
amaca ulaştırmak konusunda gerekli olan her türlü önlemleri almaktan da geri
kalmamalıyız. Ayrıca da, amaca güvenin imkan sağladığı hızda ve en az maliyetle
varmaya çalışmamız gerekir.
Đşte, emir-komuta (yürütme) işlevinin nitelik ve önemi, konusunun insan
olmasından ileri gelmektedir. Đnsanı yöneltmek ise çok farklı bir sanattır. Bu sanat
sanatların en zorudur.
Đşletme yöneticisi, planlama evresinde, eşya, faaliyet (işler) ve olaylarla ilgilenir.
Örgütleme evresinde de, temel ilgisini yine bunlar oluşturur, örgütte yer alacak kişileri
belirlerken bu evrede insancıl öğe ile buluşur; ancak bu buluşma statik bir netlik taşıdığı
için önemli sorunlar doğurmaz. Đşletme yöneticisi, insancıl öğe ile ancak, komuta (yürütme)
evresinde tam olarak bulunmuş olur. Çünkü, işletmede bir iş görmek üzere sürekli olarak
çalışan kişiler, psikolojik ve toplumsal niteliklerini yavaş yavaş ortaya koyarlar ve böylece,
hergün çözümlenmesi gereken sorunların ortaya çıkması imkan kazanır. Bu nedenle,
komuta işlevi, hareketlilik sunan dinamik bir yönetim faaliyetidir.
Komuta işlevinin dinamizmi, üst-memur, ast-üst ilişkilerinden olduğu kadar, işletme
(kurumu) ya da grubu harekete geçirmesinden de ileri gelir. Gerçekten, planlama ve
örgütleme evrelerinde kurum durağan (statik) dir; ancak, komuta işlevi aracılığıyla canlılık
ve dinamizm kazanır.
Yöneticiliği,”bir işi başkasına isteterek yaptırma san’atı” biçiminde anlayan
yazarların düşünüş biçiminde uygun olarak diyeceğiz ki, komuta işlevi, yönetimin
çekirdeğidir: Çünkü, insana bir şeyi istetmek ve dolayısıyla etkin (etken) ve önemli bir
biçimde yaptırmak için, onun psiko-sosyal yapısına uygun biçimde emir ve yönerge
vermek zorunluluktur. Kişilerin düşünüş ve davranışlarını kuruluşun çıkarlarına en uygun
biçimde yöneltmeyi amaç edilen yöneticiliğin başarı imkanları aslında komuta işlevindeki
başarı derecesine sıkı sıkıya bağlıdır.
Özetlersek; komuta işlevi, işletmede yer alan kişilere, görevlerini en verimli ve etkin
bir biçimde yaptırmayı amaç edinmiştir. Bu niteliği ile emir-komuta (yürütme) işlevinin
konusu insanlardır. Kuruluşun işleyişi süresince oluşan olaylar hemen dikkate alınıp, ona
göre emir ve yönerge dağıtmalı ve yol gösterilmelidir. Komuta işlevi, dinamik bir niteliğe
sahiptir. Sonuçta, komuta işlevi, rehberlik ve öğretmenlik gibi görevleri de içine alır. Kırbaç
ve korku ile iş gördürme dönemi geçmiş bulunduğuna göre, komuta yetkisine sahip olan
üstlerin bilgi vermek, yol göstermek, inandırmak gibi olumlu barışçıl ve demokratik
araçlarla astlarını yönetmeleri ve böylece kuruluşu amacına doğru yürütmeleri zorunludur.
3.3.2 Tekniği
a- Đşgördürmenin öznel ve nesnel koşulları
Yönetici, plan yaptıktan ve bunu uygulamak için gerekli olan örgütü
(organizasyonu) kurduktan sonra, kuruluşu, amacına doğru hareket ettirmek
durumundadır. Kuruluş, ortak hedefler için işbirliği eden insanlardan ve gerekli olan araç
ve gereçlerden, yani biri insalcıl, diğeri maddesel nitelikte iki öğeden oluşur. Gerçekten,
her çeşit kurum ve kuruluşların birlikte çalışan insanlardan (personel ) ve bunların emeği
ile değerlenen makine, gereç, hammadde, bina, arazi vb. gibi maddesel üretim
araçlarından oluştuğu bilinir. Örgüt (organizasyon), hem bu iki üretim işlev türünü
birleştiren, uyumlu bir biçimde bir araya getiren öğedir.
Dikkat edilirse, yönetim sürecinin üçüncü evresini oluşturan yürütme işlevinde,
yöneticinin, amaca ulaşmak için gerekli olan iş ve faaliyetleri başkalarına yaptırmak
durumunda olduğu anlaşılır. Böylece kurumu oluşturan insalcıl öğe (personel) içinde,
işgördürenler (amirler=üstler) ve işgörenler (memur = astlar) diye ikili bir farklılaşma
meydana gelmiş olur. Başkalarına (astlara) işgördürme sorumluluğu taşıyan yöneticinin
temel nitelik ve yönetimdeki görevi, işte, emir-komuta adını taşıyan bu yürütme veya
yöneltmedir.
Yönetici bu önemli görevini, acaba, nasıl yerine getirebilir? Bu soruyu yanıtlamak
için, işgörme mevkinde olan astların, aldıkları emir ve yönergeyi hangi koşullarda yerine
getireceklerini veya getirebileceklerini araştırmak gerekir. Bu koşulları iki gruba ayırmak
mümkündür. 66
aa - Ast, emirleri yerine getirme yetenek ve isteğine sahip olmalıdır. (öznel etmen)
ab - Ast, emirleri yerine getirmek için zorunlu olan imkan ve araçlara sahip
bulunmalıdır. (nesnel etmen)
aa- Đstek ve yeteneklerin (Öznel etmenlerin) rolü
Birinci şart, astın, kişisel (bireysel = öznel) nitelikleri, yani kişiliğiyle ilgilidir. Astın,
kendisinden beklenen işleri görebilmesi için bedensel ve zihinsel diye ikiye
ayırabileceğimiz bir takım nitelik ve yeteneklere sahip olması gerekir. Bu yeterlilik iş
gördürme konusunda tahminin üstünde etkili rol oynar.
ab- Araç ve imkanların (Nesnel etmenlerin) rolü
Astların, kendilerinden beklenen işleri görebilmeleri için gerekli yetenek, istek ve
hevese sahip olmaları yanında, gerekli olan araç ve imkanlarla donatılmaları da gerekir.
Bu araç ve imkanlar şu biçimde gruplanabilir : 67
Teknik araç ve imkanlar,
Yönetsel araç ve imkanlar,
Tinsel (manevi) araç ve imkanlar,
1- Teknik araç ve imkanlar
Astlara yaptırılması gerekli olan işlerin gereği gibi yerine getirilebilmeleri için
makine, araç, gereç, hammadde, malzeme vb. gibi maddesel araçlara gerek varsa, astları
bunlarla donatmak gereklidir. Bu maddesel araçlara, teknoloji dilinde teknik araçlar,
ekonomi dilinde sermaye malları (veya yalnızca anamal) denir.
Bir üst, astlarına emir vermeden önce bu emri yerine getirmek için gerekli olan
maddesel araçların astlara verilmiş olup olmadıklarına bakması gerekir.
2- Yönetsel araç ve imkanlar
Đş yaptırmaya başlamadan önce, astları yönetsel araç ve imkanlarla da donatmak
gerekir. Bunları şöyle gruplamak mümkündür. Gerekli bilgiler ve bunları gereği gibi astlara
iletecek araçlar; emirler, yetki ve sorumluluklar.
Astların başarılı olabilmeleri için, herşeyden önce, kendilerinden ne beklendiğini
açık seçik bir biçimde zamanında bilmeleri gerekir. Uygulamadaki bir çok aksaklıklar ve
hatta uyuşmazlıklar bu noktalarda çıkmaktadır. Đşletmede görevlendirilmiş herkesin ne
yapacağını, kimlerle beraber yapacağını, ne gibi araç ve imkanlardan yararlanabileceğini
ve hatta işi ile ilgili sorumluluk ve yetkilerinin ne olduğunu açık biçimde bilmesinde yarar
vardır. Bütün bunlar, iyi bir haberleşme (communication) sistem ve mekanizmasının
66
67
Eren, Erol: A.g.e. Sayfa:241
Arıkanlı Ahmet, Ulubaş Bekir: A.g.e. Sayfa:35
işletmede gerçekleştirilmesini gerekli kılar. Bu basit hatta garip gibi görünen konumun,
özellikle bizimki gibi etkin ve verimli bir haberleşme alışkanlığına sahip olmayan az
gelişmiş ülkelerde, sanıldığından çok daha büyük önemi vardır. Đlk anda, “bir kurumda,
çalışan bir kişinin neyi, ne zaman ve nasıl yapacağından haberli olmaması mümkün
müdür.?” biçiminde bir soru akıla gelir. Garip karşılansa bile, bu mümkündür ve hatta çok
da yaygın bir yönetim hastalığıdır. Bunun başlıca nedenleri, bilen kişinin, bilmeyen bir kişiyi
önemsememesi ve kendini onun yerine koymamasıdır.
Haberleşme araçlarında, zamanının, yöntemlerinin ve konularının seçilmesi büyük
rol oynar. Göze ve kulağa yönelen yazılı ve sözlü haberleşme araçları vb. arasında seçim
yapmak gerekir. Ayrıca, astlara neyin ne zaman bildirilmesi gerektiğini belirlemekte güç
iştir. Bu bakımdan, kurum ve üstler için sır oluşturan konular ile sır oluşturmayanları
ayırmak da birçok sorunlar doğurur. Çağdaş yöneticilikte, astların başarılı olması için,
kuruluşun amaçları, ilkeleri, felsefeleri vb. hakkında haberdar edilmeleri zorunluluğuna da
dikkati çekerler. Hatta Müttefik Kuvvetler Komutanı General D. Eisehower’in “Amerikan
askerine herşeyi yaptırabilirsiniz; yeter ki, onu amaçlarınız hakkında bilgili kılın” sözü, bir
yönetim kitabında yer almıştır. Đşgörenleri belirsizlik ve kararsızlıklardan kurtarmak için
onlara, işleriyle, kurum ile hatta çevre ile ilgili bilgiyi vermekten çekinmemeli ve özellikle
gereksiz sırlar yaratma eğiliminden kurtulma çareleri aranmalıdır.
Haberleşme ile ilgili diğer önemli bir konu da, emir ve yönerge niteliğindeki
haberlerin, yazılı ve sözlü biçimlerden hangisiyle verilmesi gerektiğini belirlemek ve bu
konu kararlaştırıldıktan sonra yazılı veya sözlü haberleşmenin biçim ve içerik bakımından
nasıl olacağını tesbit etmektir. Emir ve yönerge, hem iyi haber verme, hem de moral
yükseltme (gayrete getirme) aracı olmalıdır. Emir ve yönergenin veriliş biçimi, işlerin iyi
yapılması ve yapılmaması konusunda büyük rol oynar.
3- Tinsel (manevi) araç ve imkanlar
Đşgörenlerin etkin ve verimli bir biçimde çalıştırılabilmeleri için gerekli olan üçüncü
sınıf koşullar, tinsel araç ve imkanlardır. Bunların önemi personelin moral düzeyini
yükseltme, çalışma çaba ve isteğini artırma ve hatta inanç aşılama bakımlarından
büyüktür. Đyi bir tinsel ve toplumsal ortam yaratmak herkesin kendisini mutlu duyduğu, bir
amaç peşinde koşma azmiyle donatılmış olduğu bir ortam oluşturmak için ne gerekirse
yapmak, çağdaş yöneticinin dikkat edeceği bir konudur.
3.3.3 Emir verirken dikkat edilecek hususlar
En başarılı yönetici, emretmeden yönlendiren kişidir.
(Lao – Tsu)
Yazılı ve sözlü emir biçimlerinden her birinin kendine özgü yarar ve sakıncaları
vardır.
Önce, üst ile ast arasında yüz yüze ilişkilerin mevcut olduğu durumlarda,
zamandan artırım ve düşünce birliği sağlamak gibi yararlarından dolayı, sözlü emirlerin
yazılı emirlere oranla üstünlükleri açıktır.
Zira, sözlü olsun yazılı olsun, emirler kesin ve açık olmalı, astta kararsızlık ve
duraksama uyandıracak konuları kapsamamalıdır.
Üçüncü olarak emrin amacı asta açıklanmalı ve böylece ona bir danışma niteliği
verilmelidir. Çünkü, fikir ve düşüncesine başvurulması her astın onurunu okşar ve çabasını
harekete geçirir.
Dördüncü olarak üstler, astların duygu ve inançlarında, işletmenin amacına uygun
değişiklikler oluşturmaya çalışmalı ve bunun için telkin ve inaç aşılama güçlerini artırmaya
çaba harcamalıdırlar. Đyi ahlaklı, yüksek bilgili, adaletli karar ve davranışları olan bir kişiliği
ile yönetici başlı başına güçlü bir telkin aracıdır.
Beşinci olarak üst, yerine getirilmesi imkansız veya herhangi nedenden dolayı
yerine getirilmemesi zor olan emirler vermemelidir. Çünkü nedeni ne olursa olsun,
emirlerin yerine getirilmemiş olması, komuta yetkisinin sarsılması sonucunu doğurur.
Gerçekten, yerine getirilmesi imkansız emirler veren bir yöneticinin komuta yeteneği ve
becerisi hakkında kuşkular uyanabilir. Emri vermeden önce iyi düşünülmeli, tekrar gözden
geçirdikten sonra emir vermelidir.
Bütün bunlara karşın koşulları iyi değerlendirememiş olmasından veya herhangi bir
nedenden dolayı verilen emrin yersiz verilmiş olduğu anlaşıldığı durumda, bundan geri
dönmeyi, bir yönetici, hiçbir zaman onur konusu yapmamalıdır. Yanılmak insanlar içindir
ve üstler de insan olduklarına göre, yanılmaz değildirler. Verilmiş bulunan bir emri,
böylece, zamanında geri alma becerisi ve gücü, yöneticiliğin diğer önemli niteliklerinden
biridir.
Son olarak yönetici, verdiği emirlerin zamanında ve istenilen biçim ve nitelikte
yerine getirilip getirilmediğini düzenli ve sürekli olarak denetlemelidir. Bu noktaya gerekli
ölçüde dikkat ve özen göstermeyen yöneticiler astlarını etkili ve verimli bir biçimde
çalıştıramazlar.
3.3.4 Etkin bir emir - komuta sistemi kurabilmenin başlıca koşulları
Çok şey bilmenin kendi başına hiçbir değeri yoktur.
a - “Takım ruhu” Gerçekleştirmek
Đşletme yöneticisi her yönetici gibi, başka kişiler aracılığıyla iş görür. Dolaylı
biçimde iş görme ve özellikle, araç olarak insanları kullanma zorunluluğu, yöneticiliği
güçleştirir. Çünkü, işletmeyi amacına ulaştırmak için yönetici, insanları gelişigüzel bir
biçimde değil verimli bir biçimde çalıştırmak durumundadır. Bu ise, yöneticiye iki türlü
sorumluluk yükler;
Görevlilerin herbirinden ayrı, ayrı verim sağlamak.
Sözü geçen kişilerden grup (takım) olarak verim elde etmek.
Personeli ayrı ayrı (bireysel olarak) randımanlı çalıştırmak yeterli değildir. Çünkü,
çok iyi çalışan bir kişinin faaliyetleri, bulunduğu gruptaki diğer işgörenlerin faaliyetleriyle
uyumlu olmayabilir; tersine, onların istemediği yönde gidebilir ve onların çabalarını etkisiz
bırakabilir, tıpkı bir futbol ve basketbol takımında olduğu gibi;
Bir oyuncu tek başına çok çalışabilir ve çok başarılı bir oyun çıkarabilir. Ancak, bu
oyuncu, çalışmasını, takım arkadaşlarının çalışmalarıyla uyumlaştırmazsa, takım amacına
ulaşamaz. Đşte kurumu amacına ulaştırabilmek için, aynı biçimde bir “takım çalışması” ve
takım ruhuna gerek vardır ki, bunu ancak, baştaki yönetici gerçekleştirebilir.
Ünlü yönetim yazarlarından H.A. SIMON, “bireylerin davranışları, kuruluşları
amaçlarına ulaştıran birer araçtır”der. Öyleyse, onların davranışlarına, kuruluşun amacına
hizmet eden bir yön vermek gerekir. Yani sorun, bireyleri şu veya bu biçimde hareket ve
davranışlara yönelten etkenleri bulmakta ve bunları kuruluşun çıkarlarına uygun biçimde
kullanabilmektir. Gereksinmeler (ihtiyaçlar) ve çevre koşulları, bireylerin psiko-sosyal ve
kültürel niteliklerini etkilemektedir. Bu sonucuda Psikoloji, sosyal psikoloji, sosyal
antropoloji ve bu gibi davranış bilimlerinin araştırmaları ortaya çıkarmıştır.
b- Yönetici personeli iyi tanımalıdır
Yönetici, emrinde bulunan kişileri; bedensel, zihinsel ve ruhsal yetenek ve nitelikleri
bakımından çok yakından tanımak ve anlamak zorundadır. Đnsanları anlamak zordur, ve
uzun zaman ister. Bu bakımdan, bir yöneticiye doğrudan doğruya bağlanacak astların
sayısını minimun düzeyde (en çok 5-7 kişi ) tutmak ve bunları sık sık değişmelerini de
önlemeye çalışmak gerekir . Adam seçmek, adam tanımak ve insanları en verimli
olabilecekleri işlere yerleştirmek, yöneticiliğin en önemli ve en güç konularından biridir.
Đşgörenin takdir ve değerlendirmesi ile ilgili olarak aşağıdaki personel kuralını
yönetici dikkate almasında yarar vardır.
Eğer bir işgören;
Hem çalışkan ,hem akılı ve bilgili ise TAKDĐR EDĐN
Çalışkan, fakat akılı ve bilgili değilse, DĐKKAT EDĐN
Akıllı ve bilgili, fakat tembel ise, ĐKAZ EDĐN
c- Personel alanında çalıştırılmalıdır
Çok değil akıllıca çalış.
Herkesin belli bir yeteneği ve bilgisi vardır. Yöneticiler işgörenleri yetenekli, bilgili
ve ilgili olduğu alanda çalıştırırsa ondan verim alabilir. Dolayısıyla işgören başarılı ve mutlu
olur. Örgütteki iklimde huzursuzluk azalır. Bu konu ile ilgili olarak yıllar önce SOKRAT bile
“kendisinin layıkıyla yapacağı daha basit bir işte çalışan adam işsizdir” demiştir.
d- Yönetici örnek olmalıdır
Disiplin ve itaati sağlama yollarından en etkili ve demokratik olanlardan biri de
astlara iyi örnek olmaktır. Astların çalışkan, düzenli, fedakar, nazik vb. gibi olmalarını
isteyen bir yöneticinin önce bu niteliklere sahip olması gerekir.Bu meziyetlerinide
örgütünde uygularsa bunların personelde de oluşmasını sağlar.
e - Personel sürekli izlenmelidir
Örgütte oluşturulacak iyi bir iş akış çizelgesi ve yönergeler aracılığıyla, yönetici
emirlerin beklenen biçim ve nitelikte yerine getirilip getirilmediğini takip etmelidir.
f -Yönetici işgörenlerle toplantılar yapmalı görüşlerini almalıdır
Yönetici yapacağı toplantılarla astlara plan, program, bütçe ya da projenin
açıklanmasını, emirlerin ayrıntılarıyla anlatılmasını sağlar. Böylece de, gerek zaman
artırımı, gerekse işbirliği ruhu oluşur.
g - Yönetici, ayrıntılar içinde boğulmamaya dikkat etmelidir
Üst, işletme içinde oluşan herşeyden haberdar olmalı ve gereğinde ayrıntılar ile de
ilgilenmelidir. Ancak, bu onun daha önemli sorunları ve işleri yerine getirememesine neden
olabilecek bir uğraşı durumuna gelmemelidir. Çünkü, yönetici, temel olarak, herşeyi
göremez ve herşeyi kendisi ele alamaz. Tepe yöneticileri sınırlı olan zaman ve enerjisini,
kuruluşun yüksek çıkarları bakımından en verimli olan işlere ayırmayı ilke edinmelidir. Bu
kurala, yöneticilikte ayrıcalık ilkesi adı verilir.
h - Yönetici, personelde birlik ve beraberlik ruhu aşılamalıdır
Herkesin tek bir üstten emir almasını sağlamak ve komuta birliğini gerçekleştirici
önlemleri alarak birlik ve beraberlik ruhunu geliştirmek mümkündür. Bu konuda, yöneticinin
özellikle dikkat etmesi gereken konu, herkese karşı eşit ve adil davranışta bulunmaktır.
Personelin girişim (insyatif) ruhunun geliştirilmesi ise, astlara, mevki ve yeteneklerinin
üstünde yetki ve sorumluluk devretmekle mümkündür. Astlara daha genç yaşta geniş
yetkiler vermesi, onların seçkin birer yönetici olarak yetişmelerini kolaylaştırır.
ı- Đyi bir ödüllendirme ve cezalandırma sistemi kurmalıdır
Đyi insan ölür, ama iyilik ölmez.
Đyi bir davranış ve başarı mutlaka takdir edilmeli, ödüllendirilmeli ve bu açık bir
biçimde yapılmalıdır. Buna karşın, çeşitli uyarı, nasihat, tembih ve yol gösterme
önlemlerinden başka adil ve gizli bir cezalandırma sistemi kurulmalı ve işletilmelidir.
j- Yönetici insan ilişkilerini düzenlemelidir
Yönetici, önce kendisini iyi yönetmelidir. Kendisini yönetmeyen kişi
başkalarını hiç yönetemez.
Komuta işlevi, işlerin etkin ve verimli bir biçimde yaptırılması anlamını ve özellikle
bu iki işin yapılmasını kapsar: Đrşat (yol gösterme), ve gözetim... Đrşat etmek; (yol
göstermek) dolayısıyla eğitim demektir. Yani, üst, herşeyden önce bir öğretmendir, yol
gösterici (mürşit) ve bir önderdir. Bu durumda, emir komuta işlevi, üstün, astı devamlı
gözetim altında bulundurmasını, değişen koşullar ve durumlar karşısında düşmesi olasılığı
bulunan yanılgıları önlemesini ve yeni durumlara uymasını kolaylaştırmayı amaç edinir.
Đnsanlar alıştıkları biçimde iş görmek isterler ve değişiklikten pek hoşlanmazlar.
Oysa, iktisadi yaşam devamlı bir dalgalanma ve değişme durumunda bulunduğundan,
işletme ve onun içinde çalışanlar da, bu değişmelere uymak zorundadırlar.
k - Yönetici personeline güvenmelidir
Đnsanları çalıştırmanın ve onları kazanmanın yolu güvenmektir. Yönetici olarak
işgörenlerinize güvenmek zorundasınız Güvenme karşılıklıdır. Siz onlara güvenmezseniz
onlarda size güvenmeyecektir.
l - Yönetici personelin sorumluluklarını ve emir–komuta hattını belirlemelidir
Yönetici olarak yönettiğiniz bütün personelin görev yetki ve sorumluluklarını
belirleyip yazılı olarak kendilerine bildirin. En üstten en asta kadar herkesin yetkisi
olmalıdır. Hizmetlinin bile bir yetkisi vardır. Her işin bir sorumlusu olmalıdır ve bütün
işgörenler bu sorumluluk çerçevesinde hareket etmelidir. Eğer yönetici olarak sorumluluğu
dağıtmazsanız işgörenler hiçbir işe ve probleme karışmazlar. Çözüm üretmezler. Ayrıca
örğütünüzde çalışanların kimin mahiyetinde (emrinde) olduğunu bilmesini sağlamak
gerekir.
Bireylerin yalnız iyi bir yönetici olarak değil, başarılı birer hayat adamı olarak da
yetişmeleri için, genç yaşlarından başlayarak görev, yetki ve sorumluluk yükünü
omuzlarında duymaları yararlı ve hatta zorunludur. Yanılmak ve eleştirilmek korkusu, çoğu
zaman, yalnız yeni yetişenleri değil, tecrübeli kişileri dahi kararsız, cesaretsiz ve hareketsiz
duruma sokar. Genç yaştan başlayarak kazanılan bu psikolojik durum toplum ve
kurumların yaşamında yetki ve sorumluluk yükleyici düzeylere ulaşan kişilerin girişimci ve
atılgan olmalarına engel olduğu gibi, yetkileri altında çalışanlara da yeteri kadar yetki
devretmemelerine ve böylece davranış özgürlüklerini en yüksek ölçüde kısmalarına ve
sonuç olarak zayıf ve sönük bir kişilik haline gelmelerine neden olmaktadır.
m - Denetim ve kontrol sırasında personel korkutulmamalıdır
Boş çuval dik durmaz.
W.Long Fellow
Bir yönetici denetim (Kontrol) sırasında sevgi ve güven duygusu oluşturmalıdır.
Denetimin amacı, hatayı arayıp bulmak değil; problemi tesbit etmek ve çözüm yollarını
belirlemek görevlilere rehberlik etmektir. Bu nedenle denetimlerde kırıcı davranmamak
gerekir. Görülen olumlu ve başarılı çalışmalardan tebrik ve takdir esirgenmemelidir. Yani,
yönetici yol gösterici sorun çözücü ve önlem alıcı olmalıdır.
3.3.5 Karşılaşılan bazı önemli sorunlar
Đnsanı anlama zorunluluğu,
Đnsanı tanıma zorunluluğu,
Yetke biçimleri ve yetkeyi kullanmaktaki zorluk,
Đşgörenleri inandırma zorluğu,
Üstlerin astları tanıma ve etkili olmasındaki zorluk,
Đşgörenlerin hizmet içi eğitimlere katılma zorunluluğu.
a - Đnsanı anlama zorunluluğu
Yönetim, temel olarak, insanlar aracılığıyla iş görme, onlar aracılığıyla iş başarma
ve hedefe ulaşma çabasıdır demiştik. Đnsanlara iş gördürme, birçok nitelik ve yetenekleri
gerektiren bir sanattır. Fakat, her meslek ve sanat gibi, deney ile gelişen bir beceri
gerektirdiği gibi bilimsel bilgileri de zorunlu kılar. Eğer bu sanat iyi bir şekilde
başarılacaksa, gerekli olan bilgilerin başında insanın özü ile ilgili olanlar gelir. Đnsanın
özünden amaç, gerçekte onun ruh yapısı, yani davranışlarını belirleyen gerçek etkenler
(saikler = motifler )dir. Bunlar, bedensel, zihinsel ve saf anlamda ruhsal (manevi) olmak
üzere üç ana gruba ayırabilirler. Bedensel yapı, zihinsel ve ruhsal yapıyı etkilediği ölçüde,
yöneticinin ilgisini çeker. Bu bakımdandır ki, iş hayatında, sağlık konuları önemli bir yer
tutar ve işyerinde, insan sağlığını etkileyebilecek çeşitli koşulları inceleyen iş hekimliği,
gittikçe önemini arttıran bir konu olarak karşımıza çıkar.
Đşgörenlerin bedensel sağlık durumu, morallerini ve dolasıyla çalışma ve verim
sağlama güçlerini etkiler. Fakat, kültürel yapıları (gereksinme, amaç, inanç, felsefe,
düşünce ve anlayış, gelenek, görenek vb.) ile ruhsal durumları bu konuda daha etkilidir. Bu
kültürel- ruhsal yapı, bireyin doğuştan sahip olduğu nitelik ve yeteneklere bağlı ise de,
sosyal etkenlerin de rolü çok büyüktür. Şu halde, işgörenlerin çalışma ve verim durumlarını
etkileyebilecek, onların moral düzeylerini yükseltip azaltabilecek, işletme dışı ve özellikle
işletme içi koşulların etkisi çok fazla olacaktır. Bu nedenle, işyerinde, sosyal psikoloji,
sosyoloji ve insan ilişkiler ile iş psikolojisi uzmanlarının yerine getirecekleri önemli görevler
vardır. Đşletme yöneticisi, hekimlerin ve sözkonusu davranış bilimleri uzmanlarının
danışmanlık (kurmay) yardımlarına muhtaçtır.
b - Đnsanı tanıma zorunluluğu
Sevgi ve bilgi paylaşıldıkça çoğalır.
Yöneticinin elinde, verimi artırma gücü olan bir üretim etmeni olarak insan vardır;
ancak, ondan gereği gibi yararlanabilmek için, onu yakından tanımak, yani davranışlarını
belirleyen bedensel, ruhsal ve kültürel niteliklerini öğrenmek ve bilmek zorundadır.
Birinci olarak insanı tanımanın ise, ne kadar güç bir iş olduğu gün geçtikçe daha iyi
anlaşılan bir gerçektir. Bu zorluk önce insanın söz konusu niteliklerini ortaya koyma
konusundaki güçlüklerden ileri gelmektedir.
Đkinci olarak, belli bir zaman içinde tanınan ve bilinen insanın, her türlü durum ve
koşullar altında, nasıl davranacağını bilmek zordur. Đnsanın, içinde yaşadığı, sosyal,
ekonomik, mesleksel vb. koşulların her zaman aynı olmadığı bilinmektedir.
Üçüncü olarak, tanıdığımızı sandığımız veya ileri sürdüğümüz bir kişinin, belli
koşullar altında tüm olarak aynı biçimde davranacağını beklemek doğru değildir. Daha
başka etmenlerin işlemesi nedeniyle, aynı bireyden aynı koşullar altında farklı davranış ve
hareketler de beklenebilir.
Dördüncü ve daha önemli olarak, birey, yaşına göre ve ona bağlı olarak sürekli bir
değişme ve gelişme içindedir. Bugün tanıdığımızı sandığımız bir kişinin, aylar ve yıllar
geçtikçe farklı bir kişilik olarak karşımıza çıktığını veya o yönde değişme ve gelişmeler
gösterdiğini görürüz. Öyleyse, işgördürme durumunda olan yönetici, işgörenin içinde
bulunduğu koşullarla birlikte, o andaki moral – tinsel durumunu ve yaşı gereği sahip olduğu
nitelikleri de, gözden uzak tutmaması gerekir. Demek oluyor ki, insan, yaşı ve içinde
bulunduğu koşullar bakımından zamana bağlıdır.
Son olarak, insanı anlama konusundaki en büyük zorluk kaynaklarından biri de,
kişinin yanlızken başka, büyük ve küçük bir grup içinde bulunduğu (bir grubun üyesi
olduğu) zaman başka biçimlerde davranmasıdır, denebilir. Bu zorluklara, yöneticinin
emrinde bulunan işgörenlerin sayısı kadar farklı yapı ve kişiliğe sahip insanla başbaşa
bulunmasından doğan güçlüğü de katmak gerekir.
Bu açıklamadan çıkarabilecek sonuçlardan biri, yöneticinin, emrindeki işgörenlerin
ne zaman ve nasıl karar vereceklerini ve nasıl davranacaklarını önceden bilmenin ne
kadar güç olduğudur. Đşte yönetici, böyle kapalı, değişken hareketli ve belirsiz olan insan
yapı ve tabiatına dayanarak iş başarmak ve işgördürmek gibi hiç de kolay olmayan bir
görevle yükümlüdür.
Đnsan tabiatında bütün bu güçlükleri, kısmen hafifleten öğelerden biri, işgörenlerin
söz konusu yapılarda bazı değişiklikler (sayı ve derece bakımlarından) yapmaya olanak
bulunmasıdır. Bu değişmeler eğitimle olur. Buradaki eğitim, görüş, aşılama ve inandırma,
öğretme, doğrudan doğruya yaptırmak yoluyla tecrübe ve beceri sahibi olmasını olanaklı
kılma gibi çeşitli yollar ve araçlarla gerçekleştirilebilir. Böylece, öğretim ve eğitim yoluyla,
işgörenlerin kişiliklerini oluşturan öğeleri ve nitelikleri yeni şekil ve kalıplara sokmak ve
yöneticinin işgördürme verimini arttıracak davranışlar elde etme imkanı ortaya çıkar.
Demek ki, eğitimi yalnız bir bilgi ve yetenekleri artırma ve geliştirme aracı değil, belki daha
yerinde ve doğru olarak, insanlara yeni bir düşünsel ve tinsel yapı (anlayış ve inanç )
yaratmaya yeni görüş, amaç, gereksinme, istek, tutku vb. gibi davranış motivlerini
(güdüleri) aşılama işlemi olarak anlamak gerekir. Bu bakımdan, eğitim yöneticinin emrinde,
çok değerli ve etkili bir araçtır.
c - Yetke biçimleri ve yetkeyi kullanmadaki zorluk
c.a -Yetkenin yürütmedeki yeri ve rolü
Attan düşmeyen süvari yoktur. Önemli olan tekrar kalkabilmektir.
Üst, emrindekilere işgördürebilmek için, onları yakından tanımak, yani bedensel,
zihinsel ve özellikle ruhsal yetenek, nitelik ve becerilerini bilmek zorundadır. Đş yaptırmanın
ilk ilkesi, işgören yetenekleri, içinde bulunduğu koşullar ile istekleri, hevesleri ve inançları
dışında kendisinden iş istememektedir. Tersi bir durumda, ya nitelik ve yeteneklerinin ya
da istek ve tutkularının (hedef ve ilkelerinin) ya da içinde bulunduğu koşulların sonucu
olarak, asttan beklenen iş görülmemiş olacaktır. Bundan kuşkusuz kurum zarar görür,
ayrıca, üst de, hem iş gördürmemiş, hem de yetkisi sarsılmış bir üst olarak yıpranır.
Öyleyse, bu duruma düşmeyecek biçimde emir – komuta (yürütme, yöneltme) işlevini
yürütmek yöneticiliğin başta gelen niteliklerinden ve güçlüklerindendir.
Emir-komuta yetkisinin, etkili ve verimli bir biçimde kullanılması, astın kişiliğini yani
sübjektif niteliklerin ve içinde bulunduğu koşulların yani ortamın objektif durumunu bilmeyi
ve anlayışlı, hoşgörülü olmayı gerektirir. Bu nitelik, üstün kişiliğine ve içinde bulunduğu
koşullara bağlı olduğu gibi sahip bulunduğu tecrübe, beceri ve formasyonuna da bağlıdır.
Üstün; insan tanıma, adam seçme, adam yetiştirme isteği, sabır, temkin, önlem alma, ileri
görüşlülük ve bu gibi önderliği oluşturan niteliklere sahip olup olmaması önemlidir. Đnsanı,
diğerlerinin önderi durumuna sokan bu ve buna benzer sayısız nitelik ve yetenekler,
doğuştan varolduğu gibi sonradan geliştirilebilir de... Önderliğin, doğuştan birçok niteliklere
sahip olmayı gerektirmesi nedeniyle olsa gerek, onun eğitimle elde olunamıyacağı kanısı
ortaya çıkmıştır. Ancak çağdaş bilimlerin gelişmesinden sonra, bu konuda eğitim ve
öğretimin önemi artmaktadır. Bugün artık, bir kişinin, doğuştan ne kadar üstün nitelik ve
becerilere sahip olursa olsun, bu konuda eğitimlere katılmadan, önderlik düzeyine
ulaşabilecek bir yönetici olmasının imkanı yoktur.
c.b - Biçimsel ve biçimsel olmayan yetke kavramları ve
yürütmedeki zorluklar
Đnsanları yönetmek için elinizdeki tek araç çekiçse, her şeyi çivi olarak
görürsünüz.
Yöneticinin astlara işgördürürken, yararlandığı yetkiyi iki grupta ele almak
mümkündür. Bunlardan birincisi, örgütten (organizasyondan) yani kuruluşun dayandığı
yasa, yönerge, yönetmenlik, hatta gelenek ve göreneklerden alınan yetkidir. Buna, resmi
veya şekle bağlanmış (biçimsel=formal ) yetki denir. Bu mevkiye, bir makama oturan kişi
örgüt tarafından, o mevki için tanınmış bulunan yetkileri kullanır. Bunun sonucu olarak da,
astlara düşen sorumlulukları da yüklenir. Biçimsel yetkinin etkili olması için, astlarda ve
genel olarak personelde, ödev bilincinin yerleşmiş olması gerekir. Herkesin disiplinli ve
uyumlu bir ödev anlayışına sahip olduğu kuruluşta, üstlerin biçimsel yetkilerinden
yararlanmak yoluyla işgördürmeye çalışmaları, önemli sorunlar doğurmaz. Çünkü, emir
almak ve emirleri yerine getirmek, personel için son derece olağan bir şeydir. Böyle
düşünenlere göre, kurumda görevli olanlar, hedefleri ne olursa olsun (geçim sağlama,
prestij elde etme, yükselme vb.) kendilerine düşen işleri görmek zorunluluğunda olduklarını
önceden kabul etmişlerdir. Kuruluşta herkesin üst olmasına imkan bulunmadığına göre, ya
yalnız ast olmak, ya da hem ast hem üst olmak kadar olağan bir şey yoktur.
Bu açıklama, ne yazık ki, ideal, olması gereken durumu ifade etmektedir. Buna
uygun davranan işgörenler varsa da, bunun tersi yönde düşünen ve davrananlar,
çoğunluktadır. Böyle düşünenler, başkalarının kendilerine emir vermesini, kendilerinden iş
istenmesini ve gerektiği zaman görevlerinin kendilerine hatırlatılmasını iyi karşılamazlar.
Bazen pasif, bazen aktif bir direnme durumuna geçmeyi arzu ederler. Emir almak, insan
kişiliğine ve onun en değerli öğesi olan özgürlük ve bağımsızlık anlayışına karşı
olduğundan, emir almak, emir altında olmak, genel olarak, insanların hoşlanmadığı bir
durumdur. Hatta, bu nedenden dolayı, bir çok kişinin, bağımsız iş yapma ve kendilerine ait
küçük de olsa bir işletmeyi kurmayı arzu ettikleri bilinmektedir. Ancak, şu da bir gerçektir
ki, toplumda tüm olarak bağımsız, hiç kimseden emir almayan bir kişinin olmasını
düşünmek imkansızdır. Toplum içinde yaşamak ve kurumlar kurup işbirliği yapmak insanlık
için kaçınılmaz bir zorunluluk olduğuna göre, başkalarına şu ya da bu ölçüde bağlı
olmayan bireylerden söz edilemeyeceği açıktır.
Bu açıklamadan çıkarılacak sonuçlardan biri şudur: Đnsanlar, kişiliklerinin bir gereği
olarak yetki altına girmeyi istememekte, bunu imkan buldukça reddetmekte, ancak, refah
ve mutluluk içinde yaşamak için, gerek toplumun gerek çalıştığı kuruluşların
organizasyonundan ileri gelen en az bir disipline uyma zorunluluğu karşısında da
bulunmaktadır. Yönetici ona bu konuda yardımcı olmak durumundadır.
d- Đşgörenleri inandırma zorluğu
Olgun insan fikirleri, orta insan işleri, zayıf insan kişileri konuşur.
Đktisadi, toplumsal, siyasi ve kültürel neden ve etkenlerin etkisiyle, çağdaş bireyin
güçlendiği ve bunun sonucu olarak da, kabul alanının daraldığı, yani bir organizasyon ve
emir-komuta disiplini içine girme konusunda gittikçe güçlenen reaksiyonlarda bulunması
artık günlük gözlemlerimizden olmuştur. Bu durumda, eğer, kişilere zorla (diktatörce
yöntemlerle) işgördürmek istenmezse, demokratik yönetim tarzının yararlarının
sakıncalarından çok olduğuna inanılıyorsa, zamanın koşullarına uygun bir yönetimi bulmak
gerekir.
Bu yöntem, inandırma, arzulatma, inanç aşılama vb. gibi kavramlarla
tanımlanabilir. Bunun için de, ulaşılmak istenen amaç ve hedefleri işgörenlere açıklamak
ve kabul etmelerini, benimsemelerini sağlamaya çalışmak gerekir. Đnsanları, belli hedefler
etrafında toplamak ve bunlara ulaşma konusunda işbirliğinin zorunluluğuna inandırmak
gerekir. Bu kuşkusuz, sabır, bilgi ve beceri isteyen bir iştir. Hedeflere ulaşmak için
izlenecek yol ve yöntemlerin benimsetilmesi için de, aynı yönde bir çabaya gerek olacağı
açıktır.
Amaç ve bunlara ulaştıracak yöntemlerin benimsetilmesi için, haberleşme ve
inandırma yeteneği üstün yöneticilere gerek vardır. Bundan başka, hedef ve yöntemlerin
işgörenlerin çıkarları, inançları, ilkeleri, gelenek ve görenekleriyle çelişki içinde olmaması
da gerekir. Ancak, kültürel değerlerin, amaç ve yöntemlerle uzlaştırılması için, bazen,
bunlarda belli ölçüde değişiklikleri gerçekleştirme yoluna gitmek gerekebilir. Bu durumda
eğitim ihtiyaçlarına göre eğitim programları uygulamak gerekir.
e - Üstlerin astları tanıma ve etkili olmasındaki zorluklar
Đnsanlar başaklara benzer, içleri boşken başları havadadır, doldukça
eğilirler.
Montagne
Bireyin güçlenmesi ve kabul alanının daralması yönündeki gelişme ve eğilimler
dikkate alınırsa, yöneticiler için çözümlenmesi gereken sorunlar arasında özellikle şu ikisi
önem kazanır: Üst, astlarına iş yaptırabilmek için, onların kabul alanlarının sınırlarını, bu
sınırları etkileyen etmenleri, bu etmenlerin psiko-sosyal yönlü mü, yoksa geçici yönlü mü
olduklarını, biçimsel ve biçimsel olmayan yetkenin kabul alanının sınırlarını hangi ölçüde
etkilediğini bilmelidir. Ancak, bu yolla, başarılı bir yönetici olabilir.
Kuşkusuz ki, söz konusu olay ve sorunları anlatmaya çalıştığımız biçimde bilme ve
çözümleme niteliklerine sahip olabilmek için davranış bilimlerinin göstermekte oldukları
gelişmeleri ve bunların uygulamaları ile ilgili beceriler hakkında bilgilere sahip olmak
gerekir. Đşte, yöneticiliği zorlaştıran, yöneticinin iyi yetişmesini gerektiren etkenlerin
başında bu gelir, diyebiliriz. Đnsanı, böyle bilimsel bir birim ve ölçüde tanımayan ve emir –
komutası altında bulunan bireylerin kabul alanlarını belirleyen kişisel niteliklerini ortaya
koyma, anlama ve ona göre önlem alma becerisine sahip olmayan yöneticinin, çağdaş
gelişmeler karşısında, başarılı olması zor olacaktır. Böylelikle, otokratik yönetim biçimi,
toplumda ve kurumlarda geçerliliğini sürdürür.
f – Đşgörenlerin hizmet içi eğitimlere katılma zorunluluğu
En büyük yoksulluk bilgisizliktir.
Yüzyılımızdaki hızlı gelişmeler bir yandan var olan bilgilerin bir kısmını gecersiz
hale getirirken, diğer yandan bilinmeyen pek çok şeyi açığa kavuşturmaktadır.
Dünyamızdaki 0tomosyon iletişim araçları, bilgisayarlar, uluslararası ilişkiler, buluşlar, fen
ve teknik alandaki ilerlemeler gibi faktörler kişileri bu dinamizme ayak uydurmaya
zorlamaktadır. Bu hızlı gelişmelere uyum sağlamanın en etkin temel aracı şüphesiz Eğitim
dir.
Birey, örgün eğitim sisteminde hangi düzeyde eğitim görmüş olursa olsun, bu
koşullarda mesleğe girdiği andan başlayarak öğrenimi sırasında edindiği bilgilerin
uygulamada yetersiz olduğunu ya da çalıştığı alanda yeterli bilgiye sahip olmadıklarını
veya öğrenimi sırasında edindiği bilgi ve becerilerin meslek yaşamında hızla değiştiğini
görmekte ve yaşam boyu sürekli bir eğitime gereksinim duymaktadır.
Böylece çağımızda belli bir göreve atanan kişiler işe başladıkları günden emekli
oluncaya kadar mesleklerinin gerisinde kalmamak ve etkin bir hizmet sağlamak için sürekli
egitim görmek zorundadır. Kişilerin göreve başladığı andan emekli oluncaya kadar, geçen
zaman içinde sürekli bir biçimde mesleki yönden eğitilmeleri mensup oldukları kurumların
Hizmet içi eğitim etkinlikleri kapsamına girmektedir.
Hizmet içi eğitim; personelin mesleki bilgi, beceri, tutum ve başarısını geliştirmek
amacı ile yapılan planlı eğitim faaliyetleri olarak tanımlanabilir.Hizmet içi eğitim,personelin
eğitim ihtiyaçlarını belirleme, ihtiyaçlara uygun programlar geliştirme, programları
planlama,uygulama ve değerlendirme gibi kapsamlı bir çalışmayı içerir.
3.4 Eşgüdüm (uyumlaştırma-koordinasyon)
3.4.1 Tanımı ve anlamı
Eşgüdüm (Uyumlaştırma-koordinasyon) kuruluşun tümlüğünü (bütünlük) ve
dolayısıyla varlığını sağlayan etmenlerin başında gelir. Kuruluşun, grup olarak çalışma,
aynı amaca doğru çaba harcama, kısaca bir işbirliği (cooperation) sistem ve
mekanizmasıdır. En yalın grup çalışmalarında bile çabaların etkinliği, uyumlaştırılmış
oldukları oranda artar.
Eşgüdüm, en geniş anlamıyla aynı zamana tesadüf ettirme (getirme) demektir.
Örneğin; bir eşyanın, bir yerden diğer bir yere nakli için, çalışmaya katılan bireylerin
hepbirden çaba harcamaları gerekir. Ancak, işbirliği ve beraberlik durumlarında, başarı
sağlanacaktır.
Eşgüdümde işbirliği zorunludur. Çalışanların haberleşmeleri gerekir. Kuruluşu
oluşturan çeşitli bölümler, birbirlerinin yaptıklarından haberli olmazlarsa, işletme, kararsız
ve kendi kendine rakip bir niteliğe bürünür.
H. Fayol’e göre eşgüdüm, “bir işletmede çalışmalar arasında uyum yaratmak”...
“maddesel ve toplumsal organizmaya (kurum) rolünü güvenli ve iktisadi bir biçimde
başarabilmesi için gerekli olan her işlevden uygun oranlarda vermektir”. Eşgüdümleme;
teknik, parasal, tecimsel ve bu gibi faaliyetlerin, işletmenin diğer kısımları üzerinde
yaratacağı etkileri hesaba katmaktır. Eşgüdüm, en önemliyi daha az önemliye üstün
tutmak, her iş ve her şeyin hakkını vermek, araçları amaca, geliri gidere, satışları üretime
veya üretimi satışlara uydurmaktır. Eşgüdümleme, bir bakıma, işletmede her şeyin
optimalini, ortalamasını, yani ortasını bulmaktır.
Eşgüdümlü bir örgütün görünüşü şöyledir: Her departman ve bölüm, diğerlerinin ne
yaptığından haberlidir ve onunla uyumlu olarak yürür. Yine, her bölüm, değişen koşullarla,
sürekli olarak uyum içindedir. Tersinde ise: Her bölüm diğerlerini hesaba katmaz ve ayrı
baş çeker, sorumluluğunu bir kağıt, bir emir veya sirküler arkasına saklamak ister, bireyler
kendi çıkarlarını ön plana aldıkları için girişim ve disiplin azdır.
3.4.2 Kurumların işleyişindeki yeri ve önemi
Her kuruluşta, santrifüj (merkezkaç) güçler ile santripetal (merkezcil) güçler çatışma
durumundadırlar. Fiziksel dünyadaki merkezkaç güçler gibi, işbirliğini dağıtıcı bir yol
oynayan santrifüj güçler de kuruluşu oluşturan bireyler arasındaki ayrılıklar, kıskançlıklar
gibi uyumsuzluk yaratan etmenlerden oluşur. Koordinatörün görevi, işletmelerdeki bu
merkezden uzaklaştıran güçler ile merkezcil (integrative) güçleri koordine etmek ve
aralarında, işletmenin çıkarlarına imkan ölçüsünde uygun bir denge oluşturmaktır. Aslında,
işletmenin varlık nedeni, çeşitli üretim güçlerini, belli bir amacın başarılması yolunda
biraraya getirmektir. Söz konusu etmenlerin işbirliği etmek üzere biraraya gelmesi, çıkarları
gereğidir. Çünkü, ancak, bu işbirliğinin başarılı olması sonucunda kendileri de
yararlanacaklardır. Demek oluyor ki, kurumun temel niteliklerinden biri, kendisinin de, bir
uyumlaştırma aracı olmasıdır. Diğer bir deyişle, işletme adını verdiğimiz gruplaşma,
başlıbaşına, bir eşgüdümü belirtir. Uyumun zayıf olduğu bir işletme veya kurum, bu zayıflık
derecesinde gücünden ve varlığından kaybeder. Böyle bir durumda, işletme (kurum) ,
rastgele bir araya gelmiş üretim etmenleri yığınından fazla bir değer taşıyamaz
3.4.3 Gerçekleşme unsurları
Eşgüdüm yönetimle ilgili birimlerin iyi teşkilatlanmış olmaları ve ilişkilerin iyi
düzenlenmiş olmasıyla yakından ilgilidir. Teşkilatların ve ilişkilerin iyi düzenlenmiş olması
ve insan ilişkilerinin olumlu yönde gelişmesi eşgüdümü kolaylaştırır. Yüzyüze yapılan
toplantılar ve görüşmeler, hizmet içi eğitim çalışmaları eşgüdümün gerçekleşmesinde
önemli bir etkendir. Eşgüdümde en büyük sorumluluk, yöneticilere düşmektedir. Baskı ve
sert, otoriter davranışlar yerine, çalışanların gönüllü ve istekli çalışmalarına önem
vermelidir. Gönüllü ve istekli çalışmalar, başarı oranını ve verimliliği artırır.
Eşgüdümün sağlanmasında, kuruluşlar birbirlerine çeşitli türlerde yardımlarda
bulunabilirler. Örneğin, kuruluşların birbirlerine personel, malzeme, araç, gereç ve para
yardımında bulunmaları, birer eşgüdüm aracıdır. Eşgüdüm bu yardımlaşma ve anlayış
içinde gerçekleşebilir.
Yönetimde eşgüdümün üç unsurundan bahsedebiliriz. Bunlar sırasıyla ;
Ahenkli birleştirme,
Đşbirliğini sağlama,
Teşvik etmektir.
3.4.4 Đkeleri
Yöneticilerin, eşgüdüm sağlarken gözönünde tutmaları gereken ilkelerin neler
olduğu sorusunu şöyle cevaplandırabiliriz: 68
abcd-
Teşkilat yapısında sadeleştirme yapmak,
Kamu hizmeti politikalarında birlik temin etmek,
Đletişim kanallarını iyi düzenlemek,
Personeli teşvik etmek,
a- Teşkilat yapısında sadeleştirme yapmak
Her birim içerisinde, belirli faaliyetlerin daha dikkatli bir şekilde yürütülmesinde
eşgüdümün sağlanması gerekir. Birbirleriyle benzer faaliyetleri, aynı yönetim birimi
içerisinde topladığımız takdirde eşgüdüm kolaylaşır. Aksi takdirde günümüz de mevcut
fonksiyonel ihtisaslaşma dolayısıyla, hizmetin ortaya çıkmasını sağlayacak birimler
fazlalaştıkça onlar arasında da eşgüdüm sağlanması zorlaşır.
68
Arıkanlı Ahmet, Ulubaş Bekir: A.g.e. Sayfa:52
b- Kamu hizmeti politikalarında birlik temin etmek
Birimler arasında, teşkilat yapısı açısından eşgüdüm sağlama zorluğu kimin ne
yaptığının kesin ve açık olarak bilinmemesiyle ortaya çıkabilir. Yine iki ayrı yöneticinin aynı
faaliyetten sorumlu olduklarını zannetmeleri, eşgüdüm sağlama konusunda zorluklar
çıkartabilir. Genellikle çeşitli kimseler tarafından geliştirilen planların, tutarlılık yönünden
denetlenmeleri gerekir. Hazırlanan çeşitli planlar arasında tutarlılık sağlamak için yönetici
her şeyden önce bunların bir bütün teşkil edecek şekilde birbirini tamamlamaları gerekir.
Aralarında eşgüdüm sağlanan faliyetlerin sadece birbiriyle tutarlı olması yetmez. Aynı
zamanda uygun düşecek anlarda yapılmaları gerekir.
Mesele, birim içerisinde yapılacak bir emeklilik işlemi diğer bir takım birimleri de
ilgilendirdiği için onlara zamanında durumu bildirmek gerekir. Ancak birimler yapacakları
birbirine uygun ve zamanlı programlarla kamu hizmetlerini düzenli şekilde yürütebilirler.
c- Đletişim kanallarını iyi düzenlemek
Eşgüdüm, iletişim kanallarının iyi düzenlenmesi ve bu kanalların kesintisiz işlemesi
halinde daha kolaylıkla sağlanır.
Eşgüdüm için gerekli bilgilerin çoğu, teşkilat içerisindeki birimler tarafından belirli
bir şekilde gönderilen “formlarla” sağlanır. Eşgüdümü sağlayıcı bir diğer iletişim aracı da
“raporlardır”. Denetim yönünden faydalı olan raporlar, eşgüdümü sağlama yönünden de
aynı faydayı sağlarlar.
d- Personeli teşvik etmek
Eşgüdümün sağlanmasında asıl büyük başarı, personelin bu konuda birbirleriyle
ve kendi istekleriyle işbirliği yapmaları halinde sağlanır.
Genellikle teşkilatlar içerisinde görev yapan kimseler arasında her zaman fikir birliği
sağlanmayabilir. Bu takdirde anlaşmaya varamayanlar, aralarındaki ihtilafı çözmek için,
problemi hiyerarşinin üst kademelerine doğru götürürler. Yöneticiler;
i - Astlara “ kabul edilebilir bir teşkilat amacı” benimsetebilirlerse,
ii -Teşkilat veya birim içerisinde genellikle kabul gören adet ve
teamülleri geliştirirlerse,
Eşgüdümü sağlamak yönünden başarıya ulaşırlar.
3.4.5 Türleri
Eşgüdümü sağlama biçimlerine göre; hiyerarşiye dayanan eşgüdüm, inandırcı
eşgüdüm, komiteler yoluyla eşgüdüm, yatay ve dikey eşgüdüm, yapı ve görevle ilgili
eşgüdüm iç ve dış eşgüdüm olmak üzere çeşitlere ayrılır.
3.5 Denetim (kontrol)
3.5.1 Tanımı, anlamı ve önemi
Kötü şoför iyi arabayı devirir.
Yönetim işlevlerinin sonuncusu olan denetim, diğer işlevlerin neyi, nasıl ve hangi
ölçüde başardığını araştırır ve belirler; çalışmaların sonucu, ancak, etkili bir denetim
sonunda belli olabilir.
Yönetici, kuruluşu amacına ulaştıracak çalışmalara giriştikten ve böylece üretimin
sonuçları adım adım elde edildikten sonra, bunların, gereği gibi yapılıp yapılmadığı, amaca
ulaşılıp ulaşılmadığını veya hangi ölçüde ulaşıldığı, hangi ölçüde ulaşılmadığı, gibi önemli
konuları belirlemesi gereklidir. Đşte, bu konuları inceleme ve soruşturma işleri denetim
sürecini oluşturur.
Kısaca denetim ne yaptığımızı, nereye ulaştığımızı, nerede bulunduğumuzu
belirlemeye yarayan bir işlevdir. Yönetim biliminin kurucusu Fayol’e göre, denetim “ ...her
şeyin, verilen emirlere ve konulmuş kurallara (düzene) uygun yapılıp yapılmadığının
gözetimidir.”
Đşletmenin amacı yalnız üretim değildir; üretimin en az masrafla başarılması da
gereklidir. Fakat, acaba bu en az nedir ve nerededir? Đşte bu gibi yaşamsal önemdeki
soruları cevaplamak, denetim işlevini oluşturur. Bunun için kuşkusuz iki şeyi bilmemiz
gerekir: Birincisi, nereye ulaşmak istediğimiz, diğeri fiilen nerede bulunduğumuzdur. Başka
biçimde, denetim yapabilmek için, ne istediğimizi, ne arzuladığımızı ve nereye varmak
istediğimizi, yani hedefimizin ne olduğunu bilmemiz gerekir. Bu kararda, daha doğrusu bir
kararlar toplamı olan planda belirtilmiştir. Buna “olması gerekli olan” veya tek kelime ile
standart denir. Đkinci bilmemiz gereken konu, fiilen nerede olduğumuz yani şimdiye kadar
ki çalışma ve çalışmalarımızla nereye ulaştığımız hangi sonuçları elde etmiş
olduğumuzdur. Buna da, fiili durum anlamında olmak üzere “olan” yani gerçek durum
deriz.
Đşte, denetim de uygun olması gereken ile olanı karşılaştırmak ve bu ikisi
arasındaki fark olup olmadığını belirlemek içindir. Eğer bu ikisi uygun durumda ise, herşey
istediğimiz, planladığımız biçimde oluşmuş ve beklediğimiz sonuçlar meydana gelmiş
demektir. Tersi bir durumda, bazı sapmalar, farklar var demektir. Bu sapma, kötü
(arzulanmayan) yönde ise, olumsuz, iyi (arzulanan) yönde ise olumlu sapma adını alır.
Örneğin; maliyet ya da kalite standartlarına uygun üretimde bulunup bulunmadığımızı
denetlerken, standart maliyet ve standart kalite ile, ürettiğimiz mal ya da hizmetin fiili
(gerçek) kalite ve maliyetini karşılaştırırız. Eğer, fiili maliyet ve kalite, standart maliyet ve
kaliteye uyuyorsa, sapma yok demektir. Sapma olduğu durumda, olumlu olabilir; bu
durumda, fiili maliyet ve fiili kalitenin standart maliyet ve kaliteden daha iyi olduğu
sonucuna ulaşır. Yok eğer, fiili maliyet ve kalite, standartların altında ise, fiili durum
arzuladığımızdan daha kötü olmuş demektir.
Bu sapmalar, belirlendikten sonra, bunların düzeltilmesi, yani gelecek faaliyet ve
çalışmalarda aynı farkların oluşmasına engel olacak önlemlerin alınması gereklidir. Ancak,
bu önlemlerin etkili ve verimli olabilmesi için, önce sapmaları oluşturan neden ve etkenlerin
belirlenmesi gerekir. Nedenler bilinirse, daha etkili önlem ve çözümler belirlenebilir.
Böylece denetim düzeltici, iyileştirici ve mükemmelleştirici işlevlerini yerine getirmiş
olur.
3.5.2 Denetim (kontrol) sürecinin evreleri
Denetim süreci temel olarak şu dört evreden oluşur: 69
a - Standartların belirlenmesi,
b - Fiili durumun belirlenmesi ve yorumlanması,
c - Standartlar ile gerçekleşmiş durumun karşılaştırılarak sapmaların
belirlenmesi ve yorumlanması,
d - Sapmaların nedenleri bulunup düzeltici önlemlerin belirlenmesi.
Standartların belirlenmesi, gerçekleşmiş durumun saptanması, incelenmesi ve
yorumlanması, sapmaların belirlenmesi, yorumlanması ve değerlendirilmesi ile bunların
nedenlerinin düzeltici ya da önleyici önlemlerin neler olacağının belirlenmesi, sanıldığının
tersine, kolay bir iş değildir ve yöneticilerin büyük ölçüde zamanlarını aldığı gibi önemli
masraflara da neden olduğu halde denetimden vazgeçmek ve bunun sonucu olarak da,
bazı israf ve zararları göze almak zorunda kalır. Şimdi denetim sürecini oluşturan dört
evrenin anahatlarını gözden geçirmeye çalışalım.
69
Eren, Erol:A.g.e. Sayfa:281
a - Standartların belirlenmesi
Kurumda neyin, nasıl, kimler tarafından, ne zaman nerede, ne gibi araç, gereç ve
yöntemlerde yapılacağının belirlenmesi zor olduğu kadar, stratejik önemi olan bir iştir.
Planlanma, örgütlenme ve yürütme evrelerindeki açıklamalardan, bu işin ilkeleri ve önemi
anlaşılmalıdır. Bu bölümde standartları hangi organların oluşturdukları, nerede yani işletme
çalışmalarının hangi noktalarında uygulamaları gerektiği, standartların hangi düzeyde
belirlenmesinin uygun olacağı, başlıca standart türlerinin neler olduğu gibi sorunlar
üzerinde duracağız.
a.a - Standartları yapan işletme içi organlar
Yönetimde, standartların kaynakları bellibaşlı olarak üç grupta toplanabilir: Planlar
(bütçe, program vs. dahil), organizasyon el kitapları (her türlü tüzük ve yönetmelikler dahil)
ve emirler (talimat dahil)... Planlar, neyin, niçin, hangi yollardan gidilerek yapılacağını;
organizasyon el kitapları, kimlerin, hangi işleri, hangi yetki ve sorumluluklarla
yapacaklarını; emir ve yönergeler ise, planın uygulanması ile ilgili ayrıntıları belirtirler.
Standartları kapsayan planlar, organizasyon el kitapları ve emirler doğrudan doğruya
yöneticiler tarafından hazırlanabilecekleri gibi, bu organlar bu konudaki yetkilerini
astlarınada devredebilirler. Bu durumda, plancılar, organizatörler ve kendilerine emirkomuta yetkisi devredilenler diye üç ayrı grup oluşur. Bir kuruluşu amaçlarına ulaştırma
yetkesine sahip olan bir yönetici, denetim işlerini yerine getirme yetkesini de başkasına
devrederse, görevi sırf denetim olan ayrı bir (kontrolörlük, teftiş) organı meydana gelir. 70
Böylece, planlama, örgütleme, yürütme, eşgüdüm ve denetim yetkelerini
başkalarına devreden bir yöneticinin, acaba yöneticilik niteliği zayıflamaz ya da yok olmaz
mı,?
Sözü geçen yönetici, böyle bir durumda, ancak uzaktan bir gözetim ve denetim
aracılığıyla belli ölçüde bir eşgüdüm işlevi uygular.
Anlaşılıyor ki standart belirleme işlevi, girişimci veya yönetici tarafından doğrudan
doğruya yapılabileceği gibi, bu konuda uzman olan kişilere de devredebilir. Ancak, planı
plancıya, örgütlemeyi organizatöre, yürütmeyi profesyonel yöneticiye, denetimi müfettişe,
kontrolöre yaptırmak, yöneticiye söz konusu uzmanların yanılgı ve hilelerinden yahut dış
koşulların etkisi nedeniyle doğabilecek zararları yüklenme sorumluluğundan kurtarmaz.
a.b. Standartları yapan işletme dışı organlar
Standartlar, şimdiye kadar açıkladığımız üzere, işletme-içi organlar tarafından
belirlenebilecekleri gibi, işletme dışı organlar tarafından da belirlenebilir. Başta devlet
olmak üzere, çeşitli kamu kuruluşları, mesleksel ve bilimsel kuruluşların belirlediği ve
işletmelerce uyulması zorunlu olan birçok standartların bulunduğu bilinmektedir. Đş hayatını
düzenleyen yasalar ve her türlü mevzuat, üretilecek mal ve hizmetlere ilişkin kalite
standartları işletme dışı standartlara birer örnek sayılır. Türk Standartlar Enstitüsünün
belirlediği standartlar da, bu sınıf içinde ele alınmalıdır. Bir de, işletme dışı kurumlar
tarafından belirlenip de, işletmeler için zorunlu nitelik taşımayan, yani uyulması ihtiyari
(istemli) olan standartlar da vardır. Çok zaman, Ticaret ve Sanayi Odaları gibi mesleksel
kurumlar ile çeşitli bilimsel kurumlarca belirlenip yayınlanan standartlar da istemli bir nitelik
taşır.
Yukarıdaki açıklamalardan çıkarabilecek çeşitli sonuçlar vardır. Standartlar, ister
işletme içi, ister işletme dışı organlar tarafından belirlensin, uygulanması zorunlu duruma
gelince, bu uygulamayı gerçekleştirmek, kurum personelinin yetenek ve isteklerine (moral
durumuna) ve işletmenin kendilerine sağladığı çalışma koşul ve imkanlarına bağlı
olacaktır. Bu durumda standartların önemsenmesine ve uygulanması konusunda karar
verecek olan organlar, bu önemli noktayı dikkatte almak zorundadırlar.
70
Eren, Erol: A.g.e. Sayfa:282
a.c. Stratejik denetim noktalarının belirlenmesi
Stratejik denetim noktalarının seçilmesinde ve standartların belirlenmesinde şu
konuları özellikle dikkate almak gereklidir: Denetim noktaları öyle yerlerde belirlenmelidir
ki, plan ve programlardan sapmalar, ya oluşmadan veya oluştuktan kısa bir süre sonra
ortaya çıkarılabilsin, böylece, fazla zararın oluşması önlenebilsin. Bu nokta, denetimin
temelinde vardır. Denetim, sanılacağı üzere tamamen geçmişe dönük değildir. Bu
bakımdan, geçmiş olayları kaydetmekten ibaret olan bir muhasebe, tek başına iyi bir
denetim aracı sayılamaz. Đyi bir denetim mekanizması, sapmaları oluşmadan haber verir.
Bu niteliği ile denetim planlamaya benzer, onun gibi geleceğe yönelmiştir. Gerçekten,
denetim olup bitmiş olayları planla karşılaştırır ve sapmaları belirlemeye imkan verir.
Ancak, bunda asıl amaç, sapmaların veya kayıpların sürekliliğini önlemektir ki, bu da,
geleceğe yönelmiş önlemlerin alınmasıyla olur. Bu bakımdan, plandan veya standartlardan
sapmaları düzeltici önlemler alınmasını imkan kılacak zamanı (yani iş işten geçtikten sonra
değil) yakalamaya dikkat etmek gerekir ki, bu, starejik denetim noktalarının o şekilde
belirlemesini gerektiren bir durumdur. 71
Dikkat edilecek ikinci bir konu, denetim noktalarının, iktisadi ve pratik gözlem ile
rapora alınabilir. Denetim, olağan bir çalışma akışını geciktiren zaman kayıplarına neden
olmamalıdır.
Üçüncü olarak, denetim noktaları, ayrıntıları kavrayıp, üstlere özet raporlar
hazırlanmasını sağlamalıdır.
Son olarak, denetim noktaları, dengeli bir denetim sağlamalı, yani çalışmaların bir
bölümü üzerinde fazla, diğer bölümleri üzerinde eksik dikkat ve ilgi ile durulmasına imkan
vermemelidir. Örneğin; maliyet üzerine aşırı ilgi çeken bir denetim noktası, mal ya da
hizmetin niteliğini savsaklamaya neden olabilir. Bu bakımdan, daha sonra değineceğimiz
çeşitli denetim alanlarını kapsayan dengeli bir denetime imkan veren stratejik noktalar
seçilmesine dikkat edilmelidir.
a.d - Başlıca standart türleri 72
a.d.1- Fiziksel standartları : Parasal olmayan ve fiziksel nitelikte olan bu
standartlar, ham madde, malzeme ve işgücü için söz konusu olabilir.
a.d.2 - Maliyet standartları : Çeşitli üretim etmenlerinin parasal olarak ifadesi olan
bu standartlar, bir mal veya hizmet için gerekli olan çeşitli masraflarla ilgilidir.
a.d.3 - Sermaye standartları : Maliyet standartları kar- zarar hesabı ile, sermaye
standartları ise bilanço ile ilgilidir. En tipik sermaye standardı net karın yatırımlara oranını
gösteren rantabilite (karlılık) dır. Aynı şekilde, borçlar ile özanamal, döner varlıklar ile
döner borçlar, sabit yatırımlar vs. arasındaki olanlar da, bu türdendir.
a.d.4 - Gelir standartları : Alıcı başına satış, belli bir pazarda nüfuz başına ya da
hizmet birimi başına gelir gibi oranlar bu arada belirtilmelidir.
a.d.5- Maddesel olmayan standartları : Fiziksel ve parasal anlamda sayılarla ifade
edilmesi çok güç ya da imkansız olan standartlar maddesel olmayan diye
adlandırılmaktadır. Bunlara, özelikle, yönetim basamaklarında ve insan ilişkilerinin egemen
olduğu çalışma kollarında rastlanır. Örneğin; personel departmanı, işçi- işveren ilişkileri
departmanı, halka ilişkiler departmanı vs. müdürlerinin verimliliği ya da bir reklam
kampanyasının, personel yetiştirme programının vs. verimliliği ölçmeye yarayacak ölçü ve
standartların saptanması çok zordur.
Standartlar, bir de nitelik, miktar, zaman ve maliyet standartları olmak üzere de dört
sınıfa ayrılabilir.
71
72
Eren, Erol: A.g.e.Sayfa:283
Aynı kaynak. Sayfa:284
b- Fiili Durumun belirlenmesi ve yorumlanması
Gerçek durum bilinmezse, olması gereken (standart) durum, ne ile
karşılaştırılacaktır ki, oluşan olayların değerlemesi yapılabilsin? Bu durumda “olan”ı bilmek
gerekir. Yönetici, olan biteni, ya kendisi denetleyerek, ya da, başkalarına denetim
yaptırmak süretiyle öğrenebilir. Başkalarına denetim yaptırdığı zaman, onların sözlü veya
yazılı raporlarına dayanmak zorundadır.
Gerçek durumu saptamak ve belirlemek, önce bir gözlem, çözümleme ve yorum
işidir. Bakmak ve hatta görmek yetmez; anlamak, düşünmek, değerlendirmek gereklidir.
Hatta, denetimi başkaları için yapanların, ayrıca, değerlendirme sonuçlarını etkin ve verimli
bir biçimde ilgililere bildirebilecek nitelikte de olmaları gerekir. Denetimin bu evresi ya da
yönü, haberleşme ile yakından ilgilidir.
Gerçek durum, ya oluşmuş ya da oluşmak üzere olan bir olayı doğrudan doğruya
incelemek yoluyla, ya da, bu olaya ilişkin kayıtları inceleyerek saptanır. Bu her iki yöntemin
kendilerine özgü üstün ve zayıf yönleri vardır. Olayın gözlemlenmesi yoluyla yapılan
denetimde, dikkatli, anlayışlı ve hatta sabırlı olmak, acele yüzeysel gözlem ve yorumdan
kaçınmak gerekir.
Kişisel gözlem, bizzat üst (amir) tarafından yapıldığında yerinden ve tek elden bilgi
edinilmiş, işin nasıl, hangi koşullar altında ve kimler tarafından yapıldığı anlaşılmış olur. Bu
dolaysız (doğrudan doğruya) denetimin, yöneticiyi ve hatta iyi çalışan yönetileni de tatmin
eden bir niteliği de vardır. Đşgörenler, üstlerini yanlarında ve onların kendileriyle
ilgilendiklerini görmekten memnun olurlar. Ancak, kişisel denetim, duyarlı bir biçimde
yapılmaz ve “ben şimdi sizin doğru dürüst çalışıp çalışmadığınızı kontrole geldim” diye
yapılırsa, moral bozucu, kırıcı olabilir ve hatta pasif direnme nedeni durumuna gelebilir.
Gerçekten, bizzat gözlemde bulunan bir üst, başkalarına güvenmemekle suçlanabileceği
gibi, gereksiz bir burun sokucu olarak da anlaşılabilir, Öte yandan, kişisel gözlem herkesi
ve her olayı kapsayamayacağı gibi, çok zaman alır. Kapsamı dar ve uygulanması pahalı
olan bu gerçek durumu belirleme yönteminin, uygulama hayatında abartılmış bir ölçüde
değerlemeye tabi tutulduğuna ve birçok tepe yöneticilerin bu yönteme özendiklerine
raslamaktayız. Aslında, bu uygulama, çok daha önemli işlerin geciktirilmesi veya
yöneticinin zaman ve enerjisinin gereksizce harcanması pahasına gerçekleşebilmektedir.
c - Standartlar ile gerçekleşmiş durumun karşılaştırarak sapmaların
belirlenmesi ve yorumlanması
Denetim sürecinin üçüncü evresi, birinci ve ikinci evrelerde belirlenmiş bulunan
standartlar ile gerçek durumun karşılaştırılması ve bu ikisi arasındaki farklar (sapmaların)
belirlenip, yorumlanması işlerinden oluşur. Dikkat edilirse, bu işleri şu iki gruba ayırabiliriz:
Karşılaştırma ve yorumlama. Buna göre olması gereken ile olanı karşılaştırınca, önce iki
olasılık ile başbaşa kalınabilir:
Đlk olasılığa göre, olması gereken ile olan arasında bir fark yoktur, uyma söz
konusudur. Bu durumda, herhangi bir sorun yok demektir; herşey istendiği şekilde oluşmuş
ve amaca varılmıştır. Gelecek çalışma döneminde daha iyi yapmak için bazı yollara
başvurmağa çalışılır. Ancak, böyle rahat bir biçimde davranabilmek için, standartların
iyiliğinde ve olan (gerçek) durumun yanlışsız olarak belirlenmiş olduğundan kuşkulanmaya
yer bırakmayacak bir durum karşısında olmak gerekir. Böyle bir kuşkunun ortadan
kalkması ise, ancak, standartlar ile gerçek durumun belirlenmesi işlerini yeniden gözden
geçirmiş bulunmaya ve bu konuda güvenli olmaya bağlıdır. Çünkü, bu ikisi arasında
belirlenecek uygunluk, tümüyle gelişigüzel bir sonuç olabilir. Bu durumda, zor ve pahalı bir
iş olmakla beraber, her olasılığı tahmin ederek, standartlar ile gerçek durumun
belirlenmesinde eksiklik ve yanılgıların bulunup bulunmadığını kontrol etmek gereklidir. Bu
denetim sonunda, her şeyin planlandığı ve uygulandığı gibi belirlendiği görülürse, standart
ile olan durum arasındaki uygunluğun bir değer taşıdığı sonucuna varılabilir.
Đkinci olasılık, standartlar ile gerçek durum arasındaki bir fark bulunması durumudur.
Bu fark (sapma), ya olumlu ya da olumsuz olur. Olumlu fark, gerçek durumun standartan
daha iyi olmasını, olumsuz fark ise, gerçek durumun standarttan daha kötü olmasını ifade
eder. Örneğin; bir ürünün standart maliyeti 5 lira olarak saptanmış olsa; gerçek maliyetin
hesaplanmasından sonra, söz konusu maliyetin 6 lira olduğu görülürse, aradaki bir liralık
fark olumsuz; 4 lira olduğu anlaşırsa, aradaki bir liralık fark olumlu bir anlam taşıyacaktır.
Birincisinde, planladığımızdan daha kötü bir duruma, ikincisinde ise, daha iyi bir duruma
ulaşmış oluyoruz. Kalite, miktar, zaman ve bu gibi sapmalar için de, aynı düşünceler
uygulanabilir.
Sapmaların, böylece varolup olmadığını, varsa, olumlu mu yoksa olumsuz mu
oldukları belirlendikten sonra, ikinci bir adım atmak ve bunları yorumlama yoluna gitmek
gerekir. Burada, yorumlamada amaç, sapmaları değerlendirme ve önem derecelerini
belirlemeye çalışmaktır. Gerçekten, buna gerek vardır; çünkü, soyut olarak fark
belirlenmesi yeterli olmaz, bu farkın anlam ve önemini belirlemek gerekir ki, ne cins ve
derecede bir önlem alınması gerekli olduğu ortaya konabilsin. Bu düşünceyi bir örnekle
açıklayalım.
Başının ağrıdığı şikayetiyle kendisine başvurulan bir kişiyi muayene eden doktor,
önce, başağrısının gerçekten varolup olmadığını araştırır. Bu araştırma, standart sağlık
durumu ile bu kişinin gerçek durumu arasında bir fark olup olmadığının saptama anlam ve
amacı taşır; gerçekten bir ağrı varsa, doktor olumsuz bir durum belirlemiş olur. Ancak,
başağrısı varlığı belirlendiği anda, hemen tedavi edici yol ve araçlara başvurulmaz; önce,
bu başağrısının tedaviyi (ve bu yolda yapılacak masraflarla katlanılacak zahmetleri)
gerektirip gerektirmediğini belirlemek gerekir. Çünkü, söz konusu sağlık saptaması,
önemsiz ve geçici bir nedene dayanabilir, ve ilaçsız geçmesi olası olduğu gibi, bünyenin
direnme gücünü geliştirmek için ilaç vermemek de uygun olur. Buna karşılık, başağrısı,
çok önemli bir nedenin sonucu olarak da teşhis olunabilir ve ona göre önlemlere başvurma
zorunluluğunu ortaya koyabilir. Đşte, bu değerleme ve yorumlama evresinden sonradır ki,
denetim sürecinin dördüncü ve son evresine geçmenin zorunlu olup olmadığı sonucuna
ulaşılabilir.
d- Sapmaların nedenleri bulunup düzeltici önlemlerin belirlenmesi :
Farklar, önlem alma, masraf ve zahmetine katlanmayı gerektirecek kadar önemli ve
geniş kapsamlı bulunursa, düzeltici önlemlere başvurmak gerekir. Düzeltici önlemlerin tür
ve derecesi, sapmanın türü (olumlu veya olumsuz), sapmanın büyüklüğü, (genişliği) yani
farkın fazlalığı, sapmanın nedenleri gibi etmenlere göre değişecektir. Burada, başta
önemli sorun, sapmanın nedenlerini bulmaktır. Çünkü, önlemler, bu nedenlere göre
seçilecektir. Alınacak önlemlerin etkin ve verimli (rasyonel) olması gerekir. Önlemin
etkinliğinden amaç, nedeni ortadan kaldıracak nitelik ve güçte olmasıdır. Bunun için,
neden ile önlem arasında neden-sonuç ilişkisi bulunması gerekir. Beyindeki önemli bir
bozukluktan meydana gelen başağrısını aspirin ile tedavi etmeye kalkmak, neden – sonuç
ilişkisini ihmal etmek anlamına gelir ve bu önlem etkin (tesirli) olmaz. Önlemin verimli
olması demek, nedeni en kısa sürede, en az harcama ve emekle ortadan kaldırma
gücünde olması demektir. Astarı yüzünden pahalı önlemlere başvurmak, rasyonellik
ilkesine aykırıdır. Bu ilkeyle yakından ilgili diğer önemli bir konu da, alınacak önlemin yan
etkilerinin de olmaması, veya varsa, önemsiz olmalarına dikkat edilmesidir. Yan etkiler,
bazen o kadar yıkıcı olurlar ki, önlemden vazgeçmek ve hatta daha az etkin önlemlere
başvurmak yoluna gidilebilir.
3.5.2 Türleri
Genellikle kamuda idari teşkilatla ilgili denetim, yönetim içi denetim ve yönetim
dışı denetim yollarıyla sağlanır.73
a- Yönetim içi denetim (idari denetim)
Hiyerarşik denetim,
Đdari Teftiş,
73
Tortop Nuri, Đsbir Eyüp ve Aykaç Burhan: A.g.e. Sayfa:171
d- Yönetim dışı denetim
a. Politik denetleme,
b. Yargı denetimi,
c. Diğer yargı benzeri denetleme biçimleri,
d. Ombudsman.
Planlar, bütçeler, programlar, organizasyon el kitapları, emirler ve bu gibi araçlarla,
belirlenmiş olan standartların uygulanması personel tarafından gereği gibi uygulanıp
uygulanmadığının araştırılması, denetim görevi taşıyan kişiler tarafından yapılan işlerdir.
Denetim yetkisi, temel olarak yönetici durumunda bulunan üstler tarafından kullanılır.
Ancak; üstün zamanı, enerjisi, bilgisi ve uzmanlık dalı, bu denetimi gereği gibi yapmasına
uygun olmadığı durumlarda, üst, bu yetkisini başkasına devredebilir. Kendilerine denetim
yetkisi devredilmiş bulunan kişiler, dar anlamda, denetim (teftiş, murakabe, revizyon)
görevi yaparlar ve bu görevi, kendilerine bu yetkiyi devretmiş bulunan organlar adına
yerine getirirler.
Örneğin: büyük bir işletmenin genel müdürlüğüne bağlı olan teftiş veya murakabe
teşkilatı genel müdürlük makamından aldığı yetkiyi, onun adına kullanır. Bakanlıkların
denetleme kurulları da, aynı nitelikte bir denetim görevi yapar. Bu tip denetime genel
olarak, hiyerarjik denetim (emir–komuta denetimi), devlet yönetiminde ise, yürütme
denetimi (yani yürütme organının yaptığı denetim) adı verilir. Devlet yönetiminde, yasama
organının yürütme organı üzerinde sahip olduğu denetim yetkisini kullanarak yaptığı
denetime ise, yasamalı denetim denir. Bu denetim, anonim şirketlerde ortaklar genel
kurulunun murakıplar (denetçiler) yoluyla denetlenmesine benzer. Ancak, işletme
yönetiminde, bu denetim, yasamalı (teşrii) denetim değil, hiyerarşik denetim diye
adlandırılır. Çünkü, ortaklar genel kurulu, aslında, yönetim kurulunun üstünde yer alan ve
bu nedenle de onun üzerinde denetleme yetkisi bulunan yüksek bir yönetim organıdır.
Aynı şekilde, uygulamada, uzmanlık (müşavere, danışma) sorununda mevkinde
bulunan organlara da, denetim yetkisinin devredildiği olur. Danışmanların yaptığı bu
denetim aslında geçici bir nitelik taşır; çünkü danışma organlarının asıl görevi denetim
değildir. Geçici de olsa, danışma organlarına denetim yetkisi devredildiğinde bunların
yaptıklarına danışma denetimi denir.
Yine bu noktada hepimizin bildiği gibi yönetim, politik organların kararlarını yürüten
bir organdır. Politik organ, bir başka ifadeyle egemenliği elinde tutan , milli egemenliğin
sahibi olarak yönetimi denetlemekle yetkilidir. Esas hukuk kurallarını koyan bir organın, bu
kurallara uyulup uyulmadığını denetlemesi de gerekir. Genellikle de bu denetim yasama
organları tarafından usüllerine uygun bir biçimde parlementerlerin görev aldığı
komisyonlarca yapılır.
3.5.4 Đşyeri disiplininin sağlanması
Sözlük anlamı olarak disiplin “aklın ve karakterin eğitilmesi”, “yapılan yanlışlıkların
ve deneyimlerin eğitici etkisi”, “düzen ve uyumun sağlanması”, “davranışları yönlendiren
kurallar sistemi” ve “denetim altına alma cezalandırma” demektir. Disiplin kısaca bir
toplulukta kuralların egemen olmasını ifade eder. Đşyerinde disiplin ise; çalışanların kendi
çıkarları, konforları ve rahatlıklarında geçmişteki yaşantı alışkanlıklarından vazgeçmeleri
örgütsel amaçları benimsemeleri ve örgütsel kurallara uymaları olarak tanımlanabilir. 74
3.5.4.1 Đşyerinde disiplin durumu
a-Đşyeri;
Temiz,
Düzenli,
Güvenilir,
Her şeyin yeri belli ve her şey yerli yerinde
74
Eke,Ali Erkan: Personel Yönetimi, TMO Ders Notları, Ankara,1989, Sayfa:49
b- Personelin görünümü;
Koşulların elverdiği ölçüde temiz.
Đşe ve kurallara uygun.
Gerekli güvenlik önlemleri alınmış. (kasklar, çizmeler, gözlükler
vs. takılmış olmalı)
c- Yönetim;
Yöneticilerin önce kendileri kurallara uymalıdır.
Yöneticiler her zaman örnek olmalıdır.
Yetkilerini ve sınırlarını tam olarak bilmelidir.
Mevcut yapıyı eleştirmemeli, düzeltmek için çaba göstermelidir.
d - Performans;
Đyi nitelikli,
Yüksek nicelikli,
Düşük maliyetli,
Đsraf en az düzeyde,
e- Personelin davranışı;
Dakik (işe zamanında gelme, zaman limitlerine uyma)
Disiplinsizlik yok ya da çok az,
Kaytarma yok,
Oto kontrol,
Hırsızlık yok,
Đşyeri kurallarına uyulmalı,
Personel ve yöneticiler arasında karşılıklı saygı ve güven olmalı,
Güvenlik kurallarına uyulmalı, iş kazaları en aza indirilmelidir. 75
3.5.4.2 Đşyerinde disiplinsizlik nedenleri
Özellikle hiyerarşinin alt düzeylerindeki yöneticilerin yetkilerinin azlığı,
Đşletmenin teşvik sisteminin üretimi, kaliteyi ve güvenliği özendirici
nitelikte olmaması,
Yönetimin kötü örnek olması,
Anlamsız kurallar.
Kuralların ve gerekçelerinin iyi anlatılamaması,
Yönetimin zafiyeti,
Personelin iş yükünün az ya da çok olması,
Düşük moral, kötü alışkanlıklar ve bazı kültürel değer ve yargılar.
a- Neler yapılabilir?
1- Yetki temelde 3 kaynağa dayanır. 76
Đşgal edilmiş pozisyona (Kanunlar ve üst yönetimce verilmiş olanlar)
Bilgi
Kişisel nitelikler (cesaret, girişkenlik, güvenilirlik, kararlılık, düzenlilik,
öngörü, tutarlılık, sükunet, personele saygı, ayırım yapmama gibi liderlik
özellikleri)
75
76
Eke, Ali Erkan: A.g.e.Sayfa:49
Aynı kaynak, Sayfa:50
Disiplini sağlamada yetki kadar önemli olan husus yetkiyi kullanabilmektir. “Benden
bulmasın” gibi düşünceler yöneticinin zafiyetini gösterir. Đş analizine dayalı görev tanımları
yapılmalı ve görev-yetki-sorumluluk dengesi ilkesine uygun örgüt içi yetki dağılımı
sağlanmalıdır. Aşırı merkeziyetçi alışkanlıklardan vazgeçilmeli, yetkiler bilgi ve uzmanlığın
bulunduğu düzeylere aktarılmalıdır. “Türk’ün yasağı 3 gün sürer” inancı uygulamayacağı
kuralları ve yasakları koyma temel disiplinsizlik sebeplerindendir. Bunlar unutulmamalıdır.
2 - Eğer, teşvik sistemi (ücret dahil) üretimi, kaliteyi ve iş güvenliğini özendirir
nitelikte değilse bunu üst yönetime aktarmak ve yanlışları göstermek gerekir. Ücret
yükselme gibi personelle doğrudan ilgili politikaların verime ve performansa dayalı olması
gerekir.
Personelle zaman zaman bir araya gelerek kuralların önemini, dayandıkları
rasyoneli açıklamak gerekir. Personelin kurallar konusunda eğitilmesi uygun olur. Ayrıca
kurallara uyulmamasının nedenleri ve sonuçları incelenmeli üst yönetime rapor edilmelidir.
3- Yönetimin kötü örnek olması halinde somut olaylar saptanmalı, münasip
biçimde amirlere durum aktarılmalı ve bunun doğurduğu olumsuz sonuçlar ortaya
konmalıdır.
4- Kuralların “anlamsızlığı” da çoğu zaman onların çiğnenmesine yol açar. Burada
iki noktayı birbirinden ayırmak gerekir. Bunlardan ilki kuralların anlamsız olarak
“algılanması” diğeri ise onların gerçekten anlamsız olmasıdır. Personel kuralları anlamsız
olarak algılıyorsa, kuralların gerekçeleri onlara uygun dille açıklanmamış demektir. Bu
durumda yapılacak şey bellidir. Bazen de kurallar gerçekten garip olabilmektedir. (örneğin
insanları sırf meşgul etmek için sürekli çukur açtırıp kapatılması gibi) bu durumda
yapılacak şey fonksiyonel rasyonelliği sağlamak, yani amaçla araç arasında uygunluk
kurmak gerekir. Kuralların anlamsızlığı halinde yapılacak şey kesinlikle onların
çiğnenmesine göz yummak değil, değiştirilmesi için gayret göstermektedir.
5- Kuralların, kural koyuculara göre kuşkusuz haklı gerekçeleri vardır. Ancak,
bunlar “emir demiri keser salt sert, tek yanlı “beni baban oturtmadı” tarzı, baskıcı tutumlarla
uygulanmaya kalkışılırsa yanlış algılamalara yol açabilmektedir. Doğaldır ki kurallar kötü
niyetleri engellemek için açık ve kesin ifadelerle ortaya konmalıdır. Ancak bu durum
dayandıkları gerekçelerin amaçlarının açıklanmasına engel oluşturmaz. “Mühür bende, o
halde Süleyman benim” ya da “ben burada soğan başı mıyım” tarzı anlayışlar artık
günümüz yönetim anlayışına pek uygun düşmemektedir. Açıklık, personelle çift yönlü
iletişime dayalı ilişkiler, hatta onlara danışılması zafiyet işareti değildir. Cağdaş yönetimin
bir gereğidir. Bu bilinmelidir.
6- Deneyimlerini bir kitapta toplayan başarılı ve ünlü bir işadamı yönetici kalitesinin
işten attığı insanların sayısı ile ölçülebileceğini savunmaktadır. Đlk bakışta ters gibi görünen
bu savın, dikkatle incelendiği takdirde azımsanmayacak oranda doğru olduğu anlaşılır.
Gerçekten bir çok yönetici özellikle olumsuz nitelikteki yetkilerini kullanmakta hayli
çekingen davranır. Ödül vermek, ceza vermeye göre çok daha kolaydır. Haklı gerekçelere
dayalı olarak bile olsa, insanları işten çıkarmak çok zordur. En kolay işten çıkarma adaylık
döneminde olabilir. Dolayısıyla bu sırada adaylar dikkatle izlenmeli, kadroya geçirilmeden
önce sürekli ince eleyip sık dokunmalıdır” eskiler, yönetici niteliklerini sayarken “müeyyid”
olmayıda eklerler. Bugünkü dille “yaptırım uygulayabilen” ve “disiplinli” demek olan bu
nitelik, bizdeki giderek “arabeskleşen” hoşgörü sınırlarını aşarak bir zafiyet belirtisine
dönüşen “benden bulmasın” anlayışının ne kadar yanlış olduğunu sergilemektedir.
7- Disiplinsizliğe yol açan diğer sebepler “düşük moral, kötü alışkanlıklar, kültürel
değerler ve anlayışlardan kaynaklananlar” başlığı altında toplanabilir.
Bazı toplumlarda çalışmak, “yalan dünyada beyhude oyalanmak” olarak
algılanmakta, “bir lokma, bir hırka” ya da “azıcık aşım kaygısız başım” gibi felsefeler
geçerli olmaktadır. Hele “köşe dönmecilik” “kural tanımamak”, “açıkgözlülük”,
“hortumculuk” özendirilir; verimlilik, çalışkanlık, dürüstlük ise enayilik gibi gösterilirse,
disiplinsizliğe davetiye çıkarılmış demektir.
Genelde kötü niyetten değil, kötü alışkanlıklardan dolayı yanlış davranışlarda
bulunulur. Örneğin, kırsal kesim insanının hareketleri yavaştır. Sanayi toplumunun istediği
dinamizme uymaz. Bazı kıyafetler sıkar. (örneğin kravat, iş güvenliği için kullanılan kask, iş
tulumu, gözlük, çizme gibi) ya da kişi “Allah korur” tevekkülündedir. Veya bizde sıkça
olduğu gibi “ne olacak canım” denerek “finishing’”e gerekli özen gösterilmez. Kalite kontrol
üretimin her evresinde kullanılmaz. Self-disiplin yerine dışardan denetim alışkanlığı
yaygındır.
Đşletmeler açısından bir önemli husus da moral bozukluğudur. Amprik araştırmalar
yüksek moral ve motivasyon ile yüksek verim arasında doğrudan olumlu bir ilişki olduğunu
saptamamışlardır. Bulgular çelişkili sonuçlar vermektedir. Ancak burada konumuz dar
anlamda verim değil, onu kapsar nitelikteki geniş bir kavram olan disiplindir.
b- Bazı öneriler
1- Disiplin konusunda dikkat edilecek ilk husus zamanlamadır. Hatalar
belirlendiğinde uyarı yapılmalı, gecikilmemelidir.
2- Genellikle yapılan, disiplinsiz davranışlara karşı bir süre göz yumulmakta, sonra
birden patlanmaktadır. Bu tamamen yanlıştır. Hatalar toplanmamalıdır. Dolu bardağa bir
damla daha eklendiğinde, yere düşen tek değil pekçok damladır.
3- “Pireyi deve yapmak“tan kaçınılmalıdır. Kimi insanlar kişilikleri gereği olayı
büyütürler, ısıtır ısıtır tekrar önümüze getirirler. Bu doğru değildir. Hatalar kendi
boyutlarında kalmalı, insanların hatalarını düzeltmelerine fırsat tanınmalıdır. Ders alınmak
koşuluyla hatalar en iyi öğretmendir.
4- Personelle “yaptın” “yapmadın“ tartışmasına girmekten kaçınılmalıdır.
5- Uyarı yapılırken öfkeli davranışlar gösterilmemeli, kaba ve küfürlü ifadeler
kullanılmamalıdır.
6- Uyarılar başkalarının yanında değil, yalnız olarak yapılmalıdır.
7- Eleştiriler personelin kişiliğine değil, performansına, işteki davranışına yönelik
olmalıdır. “Ne zaman doğru birşey yapın ki “yüzünde bile meymenet yok” ya da “senin her
yanın faul” biçimindeki ifadeller işe değil, kişiliğe yöneliktir ve fevkalade yanlıştır. Kültür
olarak da “övgüde kabız, yergide ishal” olduğumuz unutulmamalıdır. Kısaca, uyarı
sadece yapılan hata ile sınırlı kalmalıdır.
8- Đnsanlar eleştiriden hoşlanmazlar ve tepki gösterirler. Dolayısıyla çoğu zaman
eleştiriler umulan yararı sağlayamaz. Bu nedenledir ki “sandwich“ yöntemi tavsiye edilir.
Eleştiri, iki dilimin arasında sıkıştırılarak sunulur; yani “övgü-eleştiri-övgü” yöntemi. Bu
yöntem hem eleştiri yapılmasını, hem de eleştirinin kabulünü kolaylaştırır. Dolayısıyla,
eleştiriye yol açan hatanın da düzeltilmesi sağlanır. Unutmayalım ki, “amaç üzüm yemektir.
Bağcı dövmek değil”.
9- Gerekli uyarı yapılırken, hatalar gösterilmeli, işi yapan kişinin ikna olması
sağlanmalıdır.
10- Alaydan kaçınılmalıdır. Esnerken görülen birine, “sabaha kadar beşik salladın
galiba” Ya da geç kalan işgörene “sabah şerifleri hayrolsun, öğle yemeğini kaçırmamak
için mi geldin” gibi alaycı ifadeler kullanmak kırıcı olmakta, yarardan çok zarar
getirmektedir.
11- Düzeltme yapıldıktan sonra, eski defterleri karıştırmaktan, başına kakmaktan
artık vazgeçilmeli, personel “al diyetini” diyecek duruma getirilmemelidir. 77
Sonuçta, burada hemen herkesin bildiği, sağduyuya dayanan bir dizi önerilere yer
verilmiştir. Kuşkusuz herkes kendi tecrübesine dayanarak başka maddeler ekleyebilir ya
da buradakilerin geçerliliğini tartışabilir. Ancak, unutulmamalıdır ki, tüm üretim faktörleri
içinde insangücü kolaylıkla programlanamayan, yönlendirilmeyen ve kontrol altında
tutulmayan tek faktördür. Bu özelliğinden dolayıdır ki, örgütlerde personel yönetimi yerine
artık insan kaynakları yönetimi yer almaktadır.Bu konuda da Kamu kurum ve
kuruluşlarında araştırma ve yeniden yapılanma çalışmaları yapılmaktadır.
77
Eke, Ali Erkan: A.g.e. Sayfa:56
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
YÖNETĐCĐ
Đki kaptan bir gemiyi batırır
Yönetme örgütün amaçları doğrultusunda personeli çalıştırabilme veya
çalıştırmadır. Yönetimde en güç ve en önemli iş yönetme işidir. Đnsanlar ne zaman ve nasıl
çalıştırılırlar sorunu güç bir sorundur. Đnsanları verimli bir biçimde çalıştırabilmek için türlü
usullerden yararlanılır. Örneğin, ödül verme ve cezalandırma gibi motivasyon (güdüleme)
yöntemleri vardır. Bunlardan ustaca yararlanmak gerekir. Gelişigüzel uygulamalar ters
sonuçlar verir. Uygulanacak yöntem insandan insana da değişir. Herkese aynı usuller
uygulanmaz. Herkesin durumuna ve kişiliğine uygun ödül ve ceza usulleri uygulanmalıdır.
Gerçekten insanlar anlaşılmaları güç olan yaratıklardır. Uygarlığın çok ileri olduğu
çağımızda henüz insanların neler düşündüğünü ve aklından neler geçirdiğini bilmeye
yarayacak bir makine bulunamamıştır. Bu güçlüğe rağmen, yönetici çalıştığı kuruluşta
personeli imkanlar elverdiği ölçüde anlamak ve anlamaya çalışmak zorundadır. Bunda
başarı sağlandığı oranda iş verimi ve yöneticinin başarısı artar, kararların uygulanması
kolaylaşır.
Yönetmenin kapsamına, insanların yönetilmesi, usullerin yönetilmesi ve kaynakların
yönetilmesi olmak üzere üç konu girer. Kaynaklar deyiminin kapsamına para, zaman,
enerji, malzeme ve yer unsurları girmektedir.
Örgütlerde yönetici denildiğinde, genellikle akla üst düzey yöneticiler gelmektedir.
Ama örgütlerde çeşitli düzeylerde yöneticilerde bulunmaktadır. Yöneticiler örgütlerin
yapısına bağlı olarak büyük-küçük, özel-kamu tüm örgütlerde çeşitli düzeylerde iş görürler.
a-Đlk kademe yöneticiler : Günlük faaliyetlerin başarılması için verilen talimatlar
doğrultusunda hareket eden yöneticilerdir. Servis şefleri, Puantörler, Grup Amirleri gibi.Bu
yöneticiler örgütte olumlu ilişkilerin oluşturulmasında önemli roller üstlenmektedirler.
b-Orta kademe yöneticiler : Örgütün üst yönetimince tesbit edilen politikalar
doğrultusunda gerekli olan faaliyetlerin planlama, programlama ve uygulatılmasından
sorumlu yöneticilerdir. Şube Müdürü gibi.
c-Üst kademe yöneticiler : Örgütün nihaii sorumlusu olan kişilerin oluşturduğu,
örgütün amaçları doğrultusunda ana politikaları belirleyen yöneticilerdir. Genel Müdür,
Yönetim Kurulu Başkanı, Genel Kurmay Başkanı, Kuvvet Komutanları gibi...
Ayrıca, örgütlerde profesyonel yöneticilerde bulunmaktadır. Profesyonel yönetici bir
işi bir meslek olarak yapan kişidir.
Bazı örgütlerin yönetiminde, profesyonel yöneticilik karışıklıklar meydana
getirmektedir. Bu konuda karışıklığa sebep olan husus yönetim işinin yalnızca yöneticilik
yapan kişiler tarafından değil, başka işler yapan kişilerinde yapmasıdır. Bunlar içinde en
çok karışıklık yaratanı örgüt sahiplerinin veya girişimcilerin aynı zamanda örgüt
yönetiminin başında bulunmalarıdır, yukarıda sözünü ettiğimiz ailesel yönetimin tümünde
genellikle böyledir. Ancak, ekonomik gelişmeler ve rekabetin artması gibi nedenlerden
dolayı girişimciler veya patronlar örgütlerin yönetiminde söz sahipliğini azaltmışlardır.
Profesyonel yöneticiler her ne kadar belirli bir ücret karşılığı çalışıyorlarsa da
verdikleri kararlar örgüt sahiplerinin-hissedarlarının ne kadar kar payı alacaklarından
tüketicilerin ne fiyat ödeyeceğine, çalışanların ne miktar gelir elde edeceklerine ve üretim
miktarı ile istihdam seviyesinin hem kendi işletmeleri için, hem genel ekonomi için ne
miktar olacağına kadar geniş bir alanı kapsamaktadır.
4.1 Yöneticilerde Olması Gereken Yönetsel Beceriler
Filin karnı olacağına, karıncanın başı ol.
Yöneticiler etkili olabilmek için bazı becerilere sahip olmak ve onları sürekli
geliştirmek zorundadır. Bu becerilerin önemi yöneticinin düzeyi ile orantılı olarak değişir.
Yönetsel Beceriler
Üst kademe
Yöneticiler
Orta kademe
Yöneticiler
Đlk kademe
Yöneticiler
karar
Đnsan
Teknik iletişim
beceri
ilişkileri
becerisi
becerisi
analitik
becerisi
verme
Kavramsal
beceri
becerisi
Tablo 4.1
a- Teknik beceri
Đşin başarılması için özel bilgi, yöntem ve tekniklerin kullanılması yeteneğidir.
Örgütün faaliyetlerini gerçekleştiren kişiler ile doğrudan ilişkide bulunan ilk kademe
yöneticileri için bu beceri çok önemlidir. Bu yöneticiler çalışanlarına teknik yardım ve
destek sağlamak zorundadır. Aksi halde yönettiği kişilerin gözünde değerini yitirme
tehlikesi ile karşı karşıya kalacaktır. Örgütün üst kademelerine çıktıkça, doğrudan temas
azalacağından, bu tür becerinin önemi de azalacaktır.
b- Đletişim (haberleşme ) becerisi
Örgütte belirlenen amaçlara ulaşmak için yazılı ya da sözlü bilgi sağlama becerisine
iletişim becerisi denir. Tüm insanlar için geçerli olan bu becerinin yöneticiler açısından
önemi daha da büyüktür. Her düzeydeki yöneticiler için aynı derecede öneme sahiptir.
Ayrıca, yöneticiler iletişim kurarken neyin hedeflendiği iyi bilinir ve saptanırsa amaca
ulaşmak kolay olur.
c- Đnsan ilişkileri becerisi
Diğer kişileri anlayabilme, onlarla birlikte çalışabilme ve iyi geçinebilme becerisidir.
Her düzey yönetici için gerekli olmakla birlikte, özellikle ilk kademe yöneticileri için önemi
daha da büyüktür. Çünkü bu yöneticiler kişilerle doğrudan günlük iş ilişkileri içindedir.
Bunlar çalışanlarına saygı duymalı,dürüst davranmalı,kibar olmalı ve onların güvenini
kazanmalıdır.
d- Analitik beceri
Sorunların çözümünde mantıksal ve bilimsel yaklaşım ve teknikler kullanabilme
becerisidir. Üst düzeylere çıktıkça önemi artar. Çünkü bu düzeyde politika belirleyicinin
önemli kararlar almayı gerektiren karmaşık sorun ve belirsizlikle karşılaşma oranı fazladır.
e- Karar verme becerisi
Çeşitli seçeneklerden birisini seçme olarak tanımlayacağımız karar verme becerisi
yöneticiler için temel nitelikte bir beceridir. Etkili ve isabetli karar verme örgütün her
düzeydeki yöneticisi için gereklidir. Ancak, bu beceri daha üst kademelerin kararları
ışığında faaliyetlerini yürüten ilk kademe yöneticilerinden daha az önemli, üst kademe
yöneticilerinde ise daha fazla önemlidir.
f- Kavramsal beceri
Yöneticinin tüm örgütün karmaşıklıklarını anlaması, her bir örgüt biriminin örgüt
hedef ve amaçlarına katkısını değerlendirme becerisidir. Buna “Birleştirme ve
Bütünleştirme Becerisi “de denilebilir. Örgütü içinde bulunduğu çevreye uyarlama işlevi
gören üst kademe yöneticileri için bu beceri önemlidir.
Yöneticiler, örgütsel ve kişisel amaçlarını gerçekleştirmek için bu becerileri
kullanmak ve geliştirmek zorundadırlar.
4.2 Yöneticilerin Sahip Olması Gereken Nitelik ve Yetenekler (Fayol’a göre)
a-Fiziksel nitelikler
:Sağlık.
b-Entellektüel nitelikler :Düşünme ve muhakeme, öğrenme, hafıza, zeka ve geniş bir
kavrama kabiliyeti,
c-Manevi nitelikler
:Đrade, metanet, sebat,
d-Genel Kültür
:Đşletmedeki fonksiyonu dışında kalan, genel kültür bilgisi,
e-Yönetsel Kapasite
:Uzağı görme, plan ve program yapma ve yaptırma, insanları
idare edebilme, işleri ahenkleştirebilme ve amaca doğru yöneltme,
f-Đşletme fonksiyonlarına ilişkin bilgiler :Ticari, mali, teknik, muhasebe.
g-Đşletme ile ilgili genel bilgiler: Teknik, ticari ,mali, emniyet, muhasebe ve
yöneticinin işgal ettiği kadronun hiyerarşi kademesine ve kuruluşun büyüklüğüne göre
değiştiği görülmektedir. 78
4.3 Yöneticilerin Güç Kullanım Biçimi
Sizinle aynı kayıkta olan kişi, kayığı sallamaz ve batırmaz.
Yöneticiler kuruluşlarının büyüklüğüne, işgal ettiği hiyerarşi kademesine göre
güçlerini kullanırlar. Yöneticilerin güç kullanım tarzı da bir tür önderlik biçimi oluşturur.
Yöneticilerin güç kullanım biçimleri kaynaklara göre farklılık gösterse de genelde otokratik,
katılımcı ve özgür bırakıcı biçimindedir. Bunların kendine özgü yararları ve sınırlılıkları
vardır.
4.3.1 Otokratik yöneticiler
Bu yöneticiler, gücü ve karar verme yetkisini kendilerinde toplarlar. Bunlar
kendilerine söyleneni yapan işgörenler için tüm iş ortamını yapılandırır. Tüm yetki ve
sorumluluğu kendi üzerinde toplarlar. Yöneticilikleri olumsuz olabilir. Çünkü, işgörenler
olaylardan habersiz, güvensiz, korku içindedir. Bu tür yöneticilerden bazıları gücünü
gruplara ödül dağıtmak için kullanabileceğinden yöneticiliği o gruplarla olumlu görülebilir.
Hatta bu yöneticilere hayırsever otokrat yönetici de denebilir.
Hayırsever otokrat yöneticiler bazı durumlarda verimlilik ve iş doyumu sağlamayı
başarabilir. Bazı işgörenlerde bu tür yöneticileri sever. Güvenlik ve doyum bulurlar.
Otokratik yöneticiler kendilerini daha rahat ve etkili hissedebilir. Tüm grup için sadece bir
tek kişi karar verdiğinden dolayı hızlı kararlar alabilirler. Böylece de başlıca görevleri
emirleri yerine getirmek olan alt düzey yöneticilerden otakratik yöneticinin aldığı kararlar
doğrultusunda yararlanmak mümkün olur.
Otokratik yönetim tarzının sakıncaları; astlar her yaptıkları hareketi (kendilerini
korumak için) kamufle ederek zamanı harcama eğilimi gösterirler. Çok önemsiz kararlar
bile belgelenir. Gereksinimi olmayan istatistik ve dosyalar başkasının hatası olduğunu
kanıtlamak için elde bulunsun diye hazırlanır. Güdüleme tarzı olumsuz olduğu zaman
insanların nefretini kazanır. Psikolojik doyumsuzluk, düşük moral ve çatışma otokratik
ortamda kolayca gelişir. Đşgörenler inandıkları için değil, öyle yapmaları gerektiği için
çalışırlar. Akşam olsa da gitsek mantığı egemendir.
78
Baransel, Atilla: Çağdaş Yönetim Düşüncelerinin Evrimi, Đ.Đ.E.Yayını, Đstanbul,1979, Sayfa:147
4.3.2 Katılımcı yöneticiler
Katılımcı yöneticiler; yetkiyi dağıtır, bölüşür. Kararlar tek yanlı değildir. Uygulamalar
danışılarak işgörenlerin katılımı ile oluşur. Yönetici ve grup sosyal bir birim olarak hareket
eder. Đşgörenler görevlerini etkileyen koşullardan büyük ölçüde haberdardır ve bu onların
fikirlerini ve önerilerini destekleyen bir durumdur. Çoğunlukla bu yöneticiler grup içindeki
güçlerden yararlanarak denetim görevini yerine getirirler.
4.3.3 Özgür bırakıcı yöneticiler
Özgür bırakıcı yöneticiler güçten kaçınırlar. Bunlar grubun kendi amaçlarını
belirlemesi ve sorunlarını çözmesi için büyük ölçüde gruba dayanırlar. Grup üyeleri
kendilerini eğitir ve kendi güdülerini kendileri harekete geçirir. Yönetici, grup dışındaki
kişilerle temas sağlamak ve grubun işini başarması için gerek duyduğu bilgiyi toplamak ve
kaynakları sağlamakla görevlidir. Özgür bırakıcı yöneticiler grubu oluşturan yöneticilerin
katkılarını görmezlikten gelir ve kargaşaya neden olabilir. Bu yönetim biçimi her kurumda
kolaylıkla uygulanamaz. Bazı kurumlarda yöneticilerin seçiminin, tamamen gruba
bırakılmasında yarar görülen örgütlerde kullanılır. Örneğin: Sendikalar, dernekler vb.
4.4 Yöneticilerin Etkili Güç Temelleri
Yönetimde her yönetici, bir üst yöneticinin astıdır. Her an, astlarını yöneltmek
zorunda olan yönetici; bazen üstlerini de yönetmek durumundadır. Bu durumda GÜÇ çok
önemli bir öğedir. Zira üstlerinizi ve astlarınızı yani işgörenlerinizi yönetmeniz ve
etkileyebilmeniz için öncelikle sizin gücünüzün var olması gereklidir. Burada sözü edilen
“güç”, “yetki” demek değildir.
GÜÇ birisine normal olarak yapamayacağı bir şeyi yaptırmak ya da normal olarak
yapacağı bir şeyi yapmasını engellemek demektir. Daha açık bir ifadeyle gücün
kullanılması genellikle bir etki sürecidir ve yetkiden çok farklıdır. Yetki mevkiden gelir ve
mevzuat ve yasalarla verilir. Güç ise kişinin kendisinden kaynaklanır. Bir yöneticinin pek
çok yetkileri, ama pek az görevi olabileceği gibi, tersi de olabilir. Yetkileri olduğu halde
astlarını yönetmede güçlük çeken pek çok yönetici vardır. Bunlar sadece ismen yöneticidir.
Atamayla gelir, atamayla yani kağıtla giderler.
Yönetimde, söz konusu etkili güç temellerini şu şekilde sıralamak mümkündür.
Bilgi gücü (uzmanlık)
Mevki gücü,
Ödüllendirme gücü,
Cezalandırma gücü,
Kişilik gücü,
Đlgi gücü
4.5 Yöneticinin Görev ve Özellikleri
Size nasıl davranılmasını istiyorsanız, başkasına da öyle davranınız.
Đyi bir yönetici emrinde çalışanları yönetmek için, iyi ilişkiler kurmak zorundadır.
Onlara ilgili oldukları konularda bilgi verilmesi ve görüşlerinin alınması yöneticinin gücünü
artırır. Đşgörenler genelde yöneticiden gelen emirlerle yönetilirler. Ancak yönetici sürekli
olarak emretmez. Personelini kendi kendine çalışmaya bırakması ve diğer temel görevleri
ile uğraşacak zaman bulması gerekir. 79
Yönetici hiyerarşik kademede yükseldiği oranda, daha az emir veren kimsedir. Bu
emir ve kumandanın küçümsenmesi anlamına gelmez. Tersine olarak, teknik, ekonomik,
beşeri araçlar ve sorumluluk yönünden daha geniş bir yüzeye ve bölgeye kumanda etmesi
79
Tortop Nuri, Đsbir Eyüp ve Aykaç Burhan: A.g.e. Sayfa:122-124
anlamına gelir. Hiyerarşinin üst kademesinde bulunanlar genel emirler veya genelgeler
gönderirler.
Đyi bir yönetici, kuruluşu ile ilişkisini devam ettirerek, görevde bulunduğu sürece,
personelinin ve kuruluşunun çalışmalarından haberdar olmalıdır. Her zaman söylenen bir
deyimle, Bulunmayanlar daima haksızdırlar. Yöneticinin personel ve örgütle ilişkisinin
devamı, onların sorunları ile ilgilenmek suretiyle olabilir. Yönetici başarılı, iyi ve şerefli
işlerde olduğu kadar, güç ve can sıkıcı olan işlerde de, daima işgörenlerin yanında
olmalıdır. Örgütünü sık sık yerinde görmelidir, birçok yöneticiler ‘ Dairem herkese açıktır,
herkes serbestçe beni görmeye gelebilir’ diyebilir. Oysa ki işgörenlerde, yöneticilerini
görmediklerinden veya görmek için çok zaman kaybettiklerinden yakınırlar. Bu güçlüğü
yenmek için, işgörenlerin yöneticilerini kolaylıkla görebilmeleri ve onlarla konuşabilmeleri
teşebbüsü yöneticilerden gelmeli ve yöneticiler bu görüşmeleri kolaylaştırıcı tedbirler
almalı araya duvarlar örmemelidir.
Đkinci olarak yöneticiler işgörenlerini anlamasını ve dinlemesini bilmelidirler.
Đşgörenlerin görüşlerinin alınması ve bunların değerlendirilmesi, kuruluşun başarısını
arttırır. Đşgörenleri bilgilendirmek için özel bir çaba gösterilmesi gerekir. Personelin fikrine
başvurulması, görüşlerine değer verildiğinin belirtilmesi, anlaşılmayı kolaylaştırır.
Đşgörenlerin yalnız dinlenilmeleri yeterli değildir. Onların görüşlerinin değerlendirilmesi
gerekir. Aslında bir yönetici için güç sayılan bu yöntemi pek az yönetici uygulamaktadır.
Đşgörenlerin tanınmasının ve görüşlerinin alınarak değerlendirilmesinin, örgüt yönünden
sayısız yararları vardır. Bu da çift yönlü iletişimle mümkündür. Sonuçta işgörenlerin
üstlerine karşı olan bağlılıkları artar. Görevlerine daha iyi sarılırlar. Đşleri yapmak için
ellerinden gelen bütün çabaları gösterirler.
Đşgören bir grup içinde ve bir grup için çalışmaktadır. Bu nedenle kişiliği de bazı
koşullara bağlıdır. Bu koşullar işgörenin işini ve diğer insanların düşünüş biçimini de
değiştirmeye zorlar. Kendi yaşantısı ve diğer iş arkadaşlarının yaşantısı yeni ve farklı bir
yön alır. Yönetici de benzeri koşulların etkisi altındadır. Çünkü grubu yönetmek, ortak
amaca götürmek ve birliği sağlamak zorundadır. Yöneticinin geleceğe dönük programlarını
daha önceden işgörenlerine açıklaması, işgörenlerin yöneticinin görüşlerini zamanla
benimsemelerine ve yaptıkları çalışmaları bilerek ve isteyerek yöneticinin istediği
doğrultuda yapmalarına yarar.
Đşgörenler, genellikle yöneticilerinin görüş ve duygularını paylaşmak ve onun
paralelinde olmak eğilimindedirler. Yöneticinin görüş, düşünce ve enerjisi işgörenlere
yansır. Đşgörenler grubu, kendi kişiliklerine sahip iseler de, yönetici bu kişiliği harekete
geçirmelidir. Đşgörenleri uyandırmak fırsatlarını daima aramalıdır. Đş ve büro yaşantısında
karşılaştığımız kişiler, isteyerek veya seçilerek bir araya gelmiş kişiler değillerdir. Genelde,
tesadüfen bir araya gelmişlerdir. Onların bu biçimde bir araya gelmeleri, bir çalışma
grubunun oluşması için yeterli değildir. Kesinlikle iş toplumunun, onlar tarafından
tanınması gerekir. Yöneticiler, çalışma arkadaşlarının hepsini kendileri seçme şansına
sahip olsa idi, sorun daha kolay ve değişik olurdu. Ancak bu durumda da, seçimin objektif
kriterlere ve işin niteliğine göre yapılması gerekir.
Yalnız personeli seçmekle de iş bitmez. Grup içinde durumlarına uygun görev
bölümü yapılmalıdır. Bütün bu çalışmaların bilginin yerinde objektif kıstaslara göre
kullanılması ilkesine göre yapılması zorunludur. Personeli işe aldıktan ve görev bölümü
yapıldıktan sonra, onları birbiri ile kaynaştırmak ve çalışma usul ve araçların katkısını
sağlamak, örgüt içinde işbirliği duygusu yaratmak yöneticinin görevleri arasında olup bunu
da hizmet içi eğitimle(uyum eğitimleriyle) sağlayabilir.
Bir kuruluşta, yöneticilikle ilgili görevler, temel görevler, yardımcı görevler ve
kurmay görevler olarak üçe ayrılabilir;
Temel görevler, işin yürütülmesi için sorumlu bulunulan görevlerdir. Temel görevler
yapılmadan işlerin yürütülmesi imkansızdır.
Yardımcı görevler, işin sonuçlanması ve yürütülmesi için zorunlu olan ikinci derece
yardım etmekle yükümlü kişilerin yaptıkları görevlerdir.
Kurmay görevler, yöneticilere ve şeflere yardım etmekle yükümlü, onlara öğütlerde
bulunan ve uzmanlık hizmeti sağlayan görevlerdir.
Yukarıda yaptığımız üçlü ayırımdan şu sonuçlar çıkmaktadır:
1- Aynı yönetici, farklı yapıdaki görevlerden kişisel olarak ve doğrudan doğruya
sorumlu tutulamaz.
2- Yardımcı ve kurmay görevlerin sorumluları, temel görevlerin yöneticilerine ve
şeflerine emir veremezler, kumanda edemezler.
Sonuç olarak diyebiliriz ki, temel, yardımcı ve kurmay görevlerin amacı; aynı yerde
çalışanların bilinçli olarak ortak amaca yönelmeleri ve bu ortak amaçların gerçekleşmesi
için aynı paralelde çalışmalarını sağlamaktır.
BEŞĐNCĐ BÖLÜM
LĐDERLĐK VE TEMEL LĐDERLĐK KURAMLARI
Geminin burnunu değil, ufku gören kaptandır.
Liderlik konusu, yönetim alanında araştırma yapan bilim adamlarının çok yoğun
olarak çalıştıkları bir konu olmuştur. Liderlik konusunda 3000’den fazla ampirik araştırma
yapılmıştır. Liderlik konusunda çok değişik tanımlar vardır. Liderlik konusunda önemli
görülen tanımlar aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir: 80
Liderlik, grup etkinliklerini grup hedeflerine ulaşma doğrultusunda etkileme
sürecidir.
Liderlik, görüşleri, eylemleri ve eğilimleri, etkileme, yönlendirme ve
yönetmedir.
Liderlik, lider ile her bir izleyici arasında oluşan çift yönlü bir etkileşimdir.
Liderlik, güçlü bir etkidir.
Liderlik, etkili kişisel özelliklere bağlı bir güçtür.
Liderlik, izleyicilerin düşünce ve eylemlerini etkileme doğrultusunda güç
kullanmadır.
Liderlikle ilgili olarak yapılan tanımlar, liderliğin farklı yönlerini ele almıştır.
Liderlik bazen bir kişilik özelliği, bazen belli bir makamın niteliği, bazen de bir davranış türü
olarak kullanılmıştır. Bütün bu tanımlar, liderliği bir etkileme gücü olarak kabul etmiştir. 81
Liderlikle ilgili yapılan tanımlarda genellikle liderlikle lider arasında kesin bir ayrım
yapılmamıştır. Oysa ki lider bir bireyi simgelerken, liderlik bir davranış olarak
görülmektedir. Liderliği bir etkileme süreci olarak gören tanımlarda, lider bu süreci
harekete geçiren birey olarak kabul edilmiştir.
Lider kümenin bir üyesi olarak, öteki üyeler üzerinde olumlu etkide bulunan kişidir.
Başka bir deyişle lider, küme üyelerinin kendine yaptığı olumlu etkiden daha fazlasını
onlara yaptırabilen küme üyesidir. Lider kavramı tanımlanmaya çalışılırken, lider ile
yönetici arasındaki farklılık belirlenmiştir. Yönetici politikayı sürdürmeye çalışır, lider ise
politika belirler. Yönetici ağacı düşünür; lider ormanla ilgilenir ve liderin bakış açısı çok
geniştir.
Drucker’e göre etkili liderler sadece karar vermezler. Bu kişiler örgüte çok geniş bir
açıdan bakar ve işgörenler üzerinde çok büyük bir etki oluştururlar. Liderler günlük
sorunları çözme ya da ortaya çıkarmadan çok stratejik düşünceleri denerler. Yöneticiler
80
81
Arggris.C: Đncreasing leadership Effectiveness, Newyork, Wiley 1976, Sayfa:227
Çelik, Vehbi: Eğitimsel Liderlik, Doğan Matbaası, Ankara,1999, Sayfa:1-2
arzu edilen sonuca ulaşmak için, örgütsel yapı ve süreci biçimlendirmeye çalışırlar. Oysaki
liderler, grubu bir vizyon etrafında birleştirmeye çalışırlar. Lider ile yönetici arasındaki
farklılıkları şöyle özetleyebiliriz. 82
1. Lider, grup üyelerince izlenen kişidir. Tüm yöneticiler lider değildir. Yöneticinin
grup üyelerinin çoğunluğu tarafından benimsenmesi gerekmez. Lider ise grup üyelerinin
tamamı veya çoğunluğu tarafından izlenen kişidir. Lider atamayla geldiği için hiyerarşik
yapı içinde belli bir konumu yoktur. Đnformal liderler iş gruplarının lideridir; ancak bunlar
yönetici değildir.
2. Lider, grup üyelerinin duygusal olarak da kabul ettiği kişidir. Zaleznik’e göre
yönetici rasyonel karar veren ve sorun çözen kişidir. Lider ise grup üyelerinin beklentilerini
karşılayan kişidir.
3. Yönetici örgütsel amaçları gerçekleştirmeye çalışır. Liderin temel ilgi alanı ise
izleyenlerin ihtiyaçlarının karşılanmasıdır. Yönetici örgütsel amaçları gerçekleştiremediği
zaman başarısız olurken, lider grup beklentilerini karşılamadığı zaman başarısız olur.
Lider ile yönetici arasındaki farklılıklar tablo 5.1’de yer almaktadır. Liderlik, iki veya
daha fazla kişiyi güç ve etki yoluyla yönlendirmedir. Ancak güç ve etki bakımından iki farklı
liderlik biçimi ortaya çıkmaktadır. Formal lider, otoriteye grup üzerinde etkisini gösterir.
Đnformal lider ise gösterdikleri liderlik davranışlarıyla bir grupla bütünleşen kişidir. Şube
Müdürü bir formal lider olarak görülebilir.Bunun yanında Şube Müdürünün çalışanları
güdülemesi, yönlendirmesi, onu informal bir lider konumuna da getirebilir.
Lider ile Yönetici Arasındaki Farklılıklar
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lider
Yönetici
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Değişmeyle ilgilenir.
Yapıyı korumayla ilgilenir.
Yönlendiricidir.
Yöneticidir.
Konuşma metnini kendisi yazar.
Yazılan konuşma metnini okur.
Moral otoriteye dayanır.
Bürokratik otoriteye dayanır.
Đzleyenlere mücadele ruhu aşılar.
Mutlu topluluğu korur.
Vizyon sahibidir.
Liste ve bütçe sahibidir.
Paylaşılmış amaca dayalı gücü vardır.
Ödül ve cezaya dayalı gücü vardır.
Güdüler.
Denetler.
Đlham verir.
Düzenler.
Aydınlatır.
Eşgüdümler.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tablo 5.1
82
Erdoğan, Đlhan: Đşletmede Davranış, Đstanbul,1991, Sayfa:332
Kaynak;Çelik Vehbi:Eğitimsel Liderlik,sayfa 3
5.1 Liderin Etki Kaynakları
Liderin etki ya da güç kaynakları nelerdir? Grup üzerinde nasıl etkili olmalıdır?
Liderin iyi anlaşılabilmesi için önce liderin güç kaynakları analiz edilmelidir. Liderin beş
farklı etki ya da güç kaynağı vardır. 83
1. Yasal Güç: Liderin hiyerarşik yapı içindeki konumuna ya da rolüne bağlı olarak sahip
olduğu yetkiye dayalı güçtür. Yasal güç, liderin astları üzerindeki yetkisine dayanan
ve astlar tarafından kabul edilen bir güçtür. Örneğin örgütlerde yöneticinin büyük bir
yasal gücü vardır. Örgütün hiyerarşik yapısı içinde işgörenlere karşı gücünü
kullanabilmektedir.
2. Ödül Gücü: Liderler genellikle örgütteki ödül gücünden yararlanarak astlarının
yeteneklerini değerlendirirler. Liderler işgörenlerin istediği ödülü kontrol ederler. Kime
ne kadar ödül verileceğini liderler karar verir. Örneğin, ödül gücü ücret, yükseltme,
değerlendirme ve övgü gibi güçleri kapsayabilir. Kamuda Şube Müdürlerinin
doğrudan çalışanların ücretini belirleme gibi bir yetkileri yoktur. Ancak, çalışanların
sicilini değerlendirme, yükseltme ve aylıkla ödüllendirme gibi konularda ödül gücünü
kullanabilir.
3. Zorlayıcı Güç: Bu güç, ödül gücünün karşıtı olan bir güçtür. Zorlayıcı güç, liderin
direktiflerine karşı astların itaatsizlik göstermesi durumunda kontrol etme ve
cezalandırma gücünü yansıtmaktadır. Örneğin, zorlayıcı güçler, görev yerini
değiştirme, ücret artışını engelleme, davranışları cezalandırma, kötü sicil notu verme
gibi güçleri içermektedir. Örneğin Kamuda Şube Müdürlerinin yasal gücüne bağlı
olarak zorlayıcı gücü de bulunmaktadır.
4. Uzmanlık Gücü: Bu güç, grubun ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik olarak liderin sahip
olduğu özel yetenek ve bilgilerdir. Lider analiz etme, uygulama ve denetleme
yeteneğine sahiptir. Çağdaş örgütlerde uzmanlık gücü, daha çok birim yöneticisinin
eğitim ve deneyim durumuna bağlıdır.
5. Karizmatik Güç: Liderin izleyenler üzerinde sahip olduğu güçü etkiye dayanır. Bu
karizmaya dayalı güç, liderin izleyenler üzerindeki çekiciliğini ve saygısını
yansıtmaktadır. Tarihsel süreç içindeki karizmatik liderlerden Atatürk, Mahatama,
Gandhi ve Martin Luther King önemli örnekleri oluşturmaktadır.
6.
Güç, etki ve liderlik arasındaki ilişki Şekil 5.1’ de yer almaktadır. Bu şekilde liderin
sahip olduğu güçlerin işgörenleri nasıl etkilediği açıklanmaktadır. Yasal, zorlayıcı ve
ödül gücü örgütsel gücü oluştururken, uzmanlık ve karizma gücü kişisel güçleri
oluşturmaktadır. Karizmatik güç ise liderin kişiliğine dayanmaktadır.
Liderin Đzleyenler Üzerindeki Güç Kaynakları
------------------------------------------------------------------------Örgütsel Güçler
Çıktılar
Yasal Güçler
Davranış
Ödül Gücü
Performans
Zorlayıcı Güç
83
Çelik, Vehbi: A.g.e. Sayfa:3
>
Đş Başarımı
Kişisel Güçler
Đş Doyumu
Uzmanlık Gücü
Đşe Devamsızlık
Karizmatik Güç
Đşgören Devri
------------------------------------------------------------------------←
Lider
→
← Đzleyenler
→
Şekil 5.1
Kaynak: Çelik Vehbi:Eğitimsel Liderlik, sayfa,5
5.2 Liderlik Tarzları
Liderlik tarzları konusunda da çok farklı görüşler ortaya atılmıştır. Bunlardan
bazılarını şu şekilde sıralayabiliriz. 84
Liderlik biçimsel olarak:
a- Otokratik Liderlik,
b- Bürokratik Liderlik,
c- Demokratik Liderlik.
a- Otokratik Liderlik: Otoriter, sert, gaddar, haşin, acımasız, korkutan liderdir.
Demokrasiyle yönetilmeyen ülkelerde, eğitim ve bilgi düzeyi düşük örgütlerde otokratik
eğilim fazla olur. Otokratik liderin örgüte vereceği hiçbir şey yoktur. Kısaca modası geçmiş
bir modeldir.
Đnsana ve insan sorunlarına ilgisiz kalan otoriter liderleri işgörenler genellikle
sevmezler ve onları şikayet ederler.
b- Bürokratik Liderlik: Bu liderde bir takım özelliklerin olması gerekir.
Konusuyla ilgili eğitimli,
Zeka düzeyi iyi,
Ergenlik ve erişkin psikolojisi konusunda yeterli düzeyde bilgili,
Bu özelliklerini örgüt içinde iyi kullanarak yerini sürekli koruyan, hayır kelimesini çok
az kullanan, az konuşan, çok dinleyen, amaca ulaşmak için her yolu mubah gören, üste
evet, asta bakalım cevabını veren yöneticidir.
c- Demokratik Liderlik: Hak, hukuk ve adalet ilkesini ön planda tutan haksızlığa
karşı mücadele eden, örgüt için faydalı, yararlı kararları katılımcı bir tarzda alan,
işgörenlerde iş başarısı ile insan ilişkilerine önem veren liderlerdir.
Demokratik yönetimde yönetici bir rehberdir. Grup ortasında yer alan, grup
çalışmasını koordine eden ve denetleyen takım ruhunu geliştiren kişidir.
84
Aykaç, Burhan: Liderlik Tarzları, TMO Ders Notları, Ankara,2001, Sayfa:3
Liderlik Kuramları
Kovandaki balı tek arı yapmaz.
T.Hood
Bu bölümde liderlik kuramlarının tarihsel süreç içindeki gelişimi, özellik kuramları,
davranışsal kuramları ve durumsallık kuramları açısından ele alınmıştır.
5.3.1 Özellik kuramları
Liderlik konusundaki ilk çalışmalar, özellikle zamanın askeri ve bürokratik
yöneticilerinin liderlik özelliklerinin incelenmesiyle başlamıştır. Yaşadıkları dönemlere
damgasını vuran liderlerin kişisel özellikleri araştırılarak, liderlik için gerekli olan bireysel ve
toplumsal özellikler belirlenmeye çalışılmıştır. Napoleon, Gandhi, Lincoln, Martin Luther
King ve Atatürk gibi unutulmaz karizmatik liderlerin yaşadıkları dönem içinde ortaya
çıkışları ve etkileri uzun yıllar araştırma konusu olmuş ve bu kişilerin liderlik özellikleri
araştırılmıştır. 85
Özellik kuramlarında başarılı ve başarısız liderlerin özellikleri karşılaştırılmaya
çalışılmıştır. Yapılan bu karşılaştırılmalarda liderlerin belirgin özellikleri ortaya konmuştur.
Etkili liderlerin ilgi, yetenek ve kişilik özellikleri açısından etkisiz liderlerden farklı olduğu
düşünülmüştür. Ralph Stogdill, 1904 ve 1947 yılları arasında yapılan 124 ampirik
çalışmayı analiz etmiştir. Bu çalışmada lider özellikleri arasında 09 ve 26 arasında değişen
bir ilişki saptamıştır. Stogdill, liderlerin izleyicilerden farklı olan beş temel özelliğini
belirtmiştir.
1- Kapasite (Zeka, dikkatli olma, orijinallik ve yargılama).
2- Başarı (Eğitim, bilgi ve atletik başarı).
3- Sorumluluk (Bağımlılık, girişim, direnme, saldırganlık, kendine güven ve üstün
olma isteği).
4- Katılma (Etkinlik, sosyallik, işbirliği, uyum sağlama ve nüktedanlık).
5- Konum (Sosyo-ekonomik konum ve popülarite).
Liderlerin özelliklerini belirlemeye yönelik olarak geliştirilen ölçütler, soyut
ölçütlerdir. Özellikle liderlik özelliklerini saptamak amacıyla geliştirilen anketlerin geçerlilik
ve güvenirliği de tartışılmaktadır. Bunun yanında liderlik özellikleri bir ülkenin kültürel
yapısıyla da yakından ilgilidir. Belli liderlik özelliklerine sahip olan kişilerin yaşadıkları
toplumun dışında başka bir toplumda etkili bir lider olmaları mümkün değildir.
Bir liderde bulunması gereken özellikleri araştırma sonuçlarına dayanarak belli bir
sınıflama yapmak mümkündür. Bir liderin izleyenlerden şu yönlerden farklı olması gerekir.
Daha zeki olmalıdır. 86
Đzleyenlerle daha iyi iletişim kurmalı ve işbirliği sağlamalıdır.
Gerçekleştirilecek görevlerde daha yeterli olmalıdır.
Amaçlara daha çok ilgi duymalı, daha çok güdülenmelidir.
Đzleyenlerin gücünü daha iyi değerlendirerek, yerli yerinde kullanabilmelidir.
Özellik kuramına ilişkin yapılan araştırmaların ortaya koyduğu sınırlılıklar ve bu
kuramın etkili lider davranışını açıklamadaki yetersizliği, araştırmacıları liderlik konusunda
başka boyutları da araştırmaya yöneltmiştir. Özellik kuramının izleyenlerin ihtiyaçlarını göz
ardı etmesi, çeşitli özelliklerin göreceli önemini açıklığa kavuşturmaması ve durumsal
faktörlerin dikkate alınmaması, önemli sınırlılıkları oluşturur. 1940’ların sonundan
85
86
Erdoğan, Đlhan: A.g.e. Sayfa:334
Başaran, Đbrahim Ethem: Yönetimde Đnsan Đlişkileri, Ankara, Kadıoğlu Matbaası,1992, Sayfa:57
1960’ların ortasına kadar olan dönemdeki liderlik araştırmaları, liderlerin tercih ettikleri
davranış biçimleri üzerinde yoğunlaşmıştır. Ancak son yıllarda tekrar liderlik özelliklerine
yönelik ilginin arttığı görülmektedir. Dönüşümcü ve vizyoner liderlik gibi yeni geliştirilen
kuramların, özellik kuramıyla yakın ilgisi vardır.
5.3.3.1 Etkili liderlerin özellikleri
Bildiklerimin öğretmeni, bilmediklerimin öğrencisiyim.
Etkili liderin özelliklerine yönelik çok sayıda araştırma yapılmıştır. Lider ile lider
olmayanların karşılaştırılmasından çok, lider özellikleri ve etkili liderlik davranışları
arasındaki ilişki karşılaştırılmıştır. Bu yaklaşımda bazı sorunlar ortaya çıkmıştır. Her
şeyden önce lider etkililiğini belirlemek güçtür. Diğer yandan grup üyesi olarak liderin hangi
grupta etkili olup, olmadığını belirleme konusunda araştırmacılar arasında bir fikir birliği
sağlanamamıştır. 87
Stogdill, 1949 ve 1974 yılları arasında liderlik özelliklerine ilişkin yaptığı
araştırmada 163 özellik belirlemiştir. Yukl, aynı bulguları yeniden değerlendirmiştir. Tablo,
5.2’de liderlerin özellikleri ve yetenekleri yer almaktadır. Ancak liderlik özellikleriyle lider
etkililiği arasındaki kesin ilişki henüz belirlenmemiştir.
Đmmegart’ın (1988) yapmış olduğu araştırmada, zeki olma, baskın olma, kendine
güven ve yüksek enerji gibi özellikler belirlenmiştir. Yine de liderin kişilik özelliklerinin
örgütsel etkililik üzerindeki etkisi kesin olarak belirlenememekle birlikte, özellik kuramının
orijinal varsayımı olan “liderler doğarlar” varsayımı önemini korumaktadır. Durumsal ve
özellik kuramları liderliğe ilişkin daha dengeli bir bakış açısı oluşturmaktadır.
Başarılı Liderlerin Özellik ve Yetenekleri
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------Özellikler
Yetenekler
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------Duruma uyum sağlama
Zeki
Sosyal çevreye uymada çevik
Kavramsal yetenek
Hırslı ve başarıya yönelimli
Yaratıcı
Đddiacı
Diplomatik ve anlayışlı
Đşbirlikçi
Etkileyici konuşma
Karar verici
Grubun görevlerine ilişkin bilgi sahibi olma
Bağlılık
Örgütleme
Güçlü etki oluşturma
Đkna edebilme
Enerjik
Sosyal beceriler
Dirençli
Kendine güven
Stres hoşgörüsü
Sorumluluk üstlenmede gönüllü
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tablo 5.2
Kaynak:Çelik Vehbi:Eğitimsel Liderlik,sayfa,10
5.3.2 Davranışsal kuramlar
Özellik kuramlarının liderliği açıklamada yetersiz kalması, araştırmacıları liderin
davranışlarını araştırmaya yöneltmiştir. Davranışçı kuramlar, liderin davranışlarını analiz
etmiş, lider davranışlarının temel yönelimini belirlemeye çalışmıştır. Davranışsal kuramlar,
87
Çelik, Vehbi:A.g.e.Sayfa:9-10
lider davranışının iki önemli boyutu üzerinde durmuştur. Bunlar görev yönelimli ve ilişki
yönelimli liderlik davranışlarıdır.
Davranışçı kuramlar lider davranışını analiz ederken grubun yapı ve işlevini de
araştırmışlardır. Davranışçı kuramlara göre etkili lider bireysel ya da grupsal hedeflere
ulaşmayı sağlamada iki yol izler: 1.Görev yönelimli liderlik davranışı sergileyerek
işgörenleri daha kaliteli iş yapmaya yöneltir. 2.Görev grup üyelerine destek sağlayarak
işgörenlerin bireysel hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olur. 88
5.3.2.1 Ohio State Üniversitesi çalışmaları
Liderliği davranışsal açıdan inceleyen Ohio State Üniversitesinin çalışmaları Đkinci
Dünya Savaşından hemen sonra başlamıştır. Savaş döneminin de etkisiyle bu
çalışmalarda askeri organizasyonlarda liderlik konusu araştırılmıştır. Lider davranışının
grup üyelerinin iş doyumu ve başarısı üzerinde etkili olduğu belirlenmiştir. 89
Görev yönelimli liderlik davranışı doğrudan örgütsel amaçlarla ilgilidir. Bu boyut,
örgütleme, görev analizi yapma, iletişim kanallarını kurma, işgörenler arasındaki ilişkileri
belirleme ve grup performansını değerlendirme gibi davranışları kapsamaktadır. Görev
yönelimli liderlik davranışı gösteren kişiler, özellikle üyeler görevini yerine getirirken,
belirlenen performans standartlarını sürdürür ve kurallara uymaya önem verirler.
Đlişki yönelimli liderlik davranışı, liderin izleyenlere saygı, güven ve samimiyetini
yansıtır. Bu liderler izleyenlerin rahatına, düşüncesine konumuna, iş doyumuna ilgi
gösterirler. Kişileri dikkate almaya önem veren bir lider, izleyenlerin sorunlarını çözmeye
ve onlara arkadaşça yaklaşmaya çalışır. Đlişki yönelimli liderlikte, lider ile izleyenler
arasında yüksek düzeyde bir psikolojik yakınlık vardır.
Halpin, Ohio State Üniversitesinde bir araştırmada elde edilen sonuçları şöyle
özetlemiştir;
Liderlik Davranışını Betimleme Anketi sonucunda görev ve ilişki yönelimli olmak
üzere liderin iki temel davranış boyutu belirlenmiştir.
Etkili lider davranışı, görev ve ilişki yönelimli davranışa yüksek düzeyde önem
vererek yüksek performans sağlayan lider davranışı olarak belirlenmiştir
Lider ve izleyenler arasında lider davranışını etkililik açısından değerlendirmede
bir karşıtlık vardır. Liderler daha çok görev yönelimli liderlik davranışını
vurgularken, izleyenler ise ilişki yönelimli liderlik davranışını vurgulamaktadır.
Hem görev hem de ilişki yönelimli davranışın yüksek olduğu örgütlerde uyum ve
yakın dostluk gibi grup özellikleri yanında kurallarla açıklık ve grup üyelerinin
tutumlarında değişiklik görülmektedir.
Liderin gösterdiği davranışlarla, izleyenlerin liderin yaptığı davranışlara ilişkin
betimlemesi arasında zayıf bir ilişki vardır.
Farklı liderlik biçimlerini güçlendiren farklı örgütsel yapılar vardır.
5.3.2.2 Michigan Üniversitesi çalışmaları
Michigan Üniversitesinin liderlik konusunda yaptığı araştırmalar,Ohio Üniversitesi
tarafından yapılan araştırmalarla aynı döneme rastlamıştır.
Michigan Üniversitesinin araştırmaları da liderin davranışsal özelliklerini
araştırmaya yönelmiştir. 90
Michigan Üniversitesi çalışma grubu Ohio Üniversitesi gibi lider davranışının iki
boyutunu belirledi. Đşgörene yönelik liderler, insanlar arası ilişkilere önem veren, astlarının
ihtiyaçlarına kişisel ilgi gösteren ve üyeler arasındaki kişisel farklılıkları kabul eden liderler
olarak tanımlanmıştır. Üretime yönelik liderler ise tam tersi olarak işin teknik ya da görev
88
Çelik, Vehbi A.g.e. Sayfa:11
Erdoğan, Đlhan :A.g.e. Sayfa:340-341
90
Çelik, Vehbi: A.g.e. Sayfa:13
89
yönüne ağırlık vermektedirler. Üretim yönelimli liderlere göre grup üyeleri örgütsel
amaçların gerçekleştirilmesinde bir araç olarak görülmektedir.
5.3.2.3 Yönetim gözeneği kuramı
Robert Blake ve Jane Mouton tarafından geliştirilen yönetim gözeneği kuramı,
örgütsel liderliğin boyutlarını açıklaması bakımından ünlüdür. Bu kuram aslında Ohio State
Üniversitesinin lider davranışının boyutları olarak geliştirdiği göreve ağırlık verme ya da
kişiyi dikkate alma boyutlarıyla olduğu kadar, Michigan Üniversitesinin işgörene yönelik
veya üretime yönelik lider davranışı boyutlarıyla da büyük bir benzerlik göstermektedir. 91
Yönetim gözeneği kuramı lider davranışının iki boyutu üzerinde odaklanmıştır.
Birinci boyut insana ilgiyi ya da liderin izleyenlere ilişkin yönelimini göstermektedir. Đkinci
boyut ise üretime ilgiyi yansıtmaktadır. Yönetim matrisi her eksen boyunca dokuz olası
pozisyona sahiptir. Bu matrise göre seksenbir çeşit liderlik davranışı ortaya çıkmaktadır.
Blake Mouton’un geliştirdiği yönetim gözeneği Şekil 5.2.de yer almaktadır.
Blake ve Mouton’un yönetim gözeneği kuramına göre seksenbir çeşit liderlik biçimi
ortaya çıkmakla birlikte bu liderlik biçimlerinin beş temel liderlik biçimi olarak özetleyebiliriz.
1. Zayıf liderlik. Lider izleyenleri kendi haline bırakmıştır. Bu liderlik biçimi 1,1’lik
liderlik biçimi olarak da görülür. Zayıf liderlikte işgören ve üretime yönelik en
düşük düzeyde bir ilgi vardır.
2. Otorite ve itaat. 1,9 luk liderlik biçimidir. Lider maksimum düzeyde görevle
ilgilenir; bunun için güç, yetki ve denetimden yararlanır.
3. Şehir kulübü liderliği. Lider işgörene en üst düzeyde önem verirken, üretime en
alt düzeyde önem vermektedir. Bu liderlik biçimi 9.1’lik liderlik biçimi olarak
görülmektedir.
4. Denge sağlayıcı liderlik. Lider mevcut yapıyı koruma ve devam ettirmeye çalışır.
5,5’lik liderlik biçimi olarak tanımlanan bu liderlik biçiminde hem üretime hem de
işgörene orta düzeyde bir ilgi vardır.
5. Grup liderliği. 9,9’luk liderlik biçimi olarak tanımlanan bu liderlik biçiminde, hem
üretime hem de işgörene en yüksek düzeyde ilgi gösterir. Katılma ve
özdeşleşmenin yüksek olduğu bu liderlik biçiminde lider, grup üyeleriyle güçlü
bir işbirliği yapmaktadır.
Blake ve Mouton yönetim gözeneği
Çok
Đşgörene
Đlgi
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Az
9.1
9.9
5.5
1.1
1
2
3
4
Üretime ilgi
5
6
7
8
1.9
9
çok
Şekil 5.2
Kaynak:Aykaç Burhan:Lider ve Liderlik TMO Ders notları,sayfa:3
91
Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e. Sayfa:62
Yönetim gözeneği kuramına göre en etkili liderlik biçimi 9,9’luk liderlik biçimi olarak
görülmektedir. Bu kuramın doğruluğu durumsal yaklaşımlara göre daha kolay belirlenebilir.
Blake ve Mouton 81 çeşit liderlik davranışı sunarak, işgören ve üretime yönelik ilgiye göre
etkili olabilecek liderlik davranışları belirlemiştir. Ancak Blake ve Mouton 9,9’luk liderlik
davranışını adeta statikleştirmiştir. Bu kuramda liderlik, sadece liderin grup içindeki içsel
davranışları açısından ele alınmıştır.
Blake ve Mouton liderlikte çevresel faktörlere önem vermemiş ve grup liderliğinin
her ortamda etkili olabileceğini savunmuştur. Oysaki daha sonraki yıllarda ortaya çıkan
durumsallık kuramları, her ortamda geçerli olabilecek bir liderlik biçiminin olmadığını ileri
sürmektedir. Blake ve Mouton’un kuramı lider davranışının yönelimini açıklaması
açısından önemli görülmektedir. Bununla birlikte, lideri izleyenlerin özelliklerini ve durumsal
faktörleri dikkate almaması bu kuramın temel sınırlılığını oluşturmaktadır. 92
5.3.3 Durumsallık kuramları
Liderlik konusunu araştıran araştırmacılar, belli bir tarihsel süreç içinde, liderlikteki
başarının sadece liderlik özelliklerine ya da liderin tercih ettiği davranış biçimine bağlı
olmadığı sonucuna vardılar. Böylece liderlik davranışındaki başarının oldukça farklı
değişkenlere bağlı olduğu görüldü.
Durumsallık kuramları, çağdaş liderlik kuramları arasında yer almaktadır. Liderlik
konusunda yapılan önceki çalışmalarda daha çok liderin kişilik özellikleriyle lider
davranışları arasındaki ilişki araştırılmıştır. Durumsallık yaklaşımları, farklı durumlarda
etkili olabilecek liderlik davranışlarının önceden kestirilmesinin mümkün olmadığını
savunmaktadır. Dolayısıyla bu yaklaşıma göre her ortamda geçerli olabilecek en etkili bir
liderlik biçimi yoktur. 93
5.3.3.1 Yol amaç kuramı
Yol-amaç kuramı, Robert House ve Martin Evans tarafından geliştirilmiştir. Yolamaç kuramı, lider etkililiğini açıklamaya yönelik olarak geliştirilen bir durumsal liderlik
kuramıdır. Bu kuram liderliğin görev ve ilişki davranışını benimsemektedir. Yol-amaç
kuramı liderin izleyenlerin gösterilen amaca ulaşabilmeleri için onları amaca güdülemesini
üçüncü boyut olarak eklemektedir. Bu kuramda liderin izleyicileri nasıl etkilediği, iş ile ilgili
amaçları nasıl algıladığı ve amaca erişme yollarının neler olduğu üzerinde durulmaktadır.
94
Yol-amaç kuramına göre, amaca liderin güdülemesinden çok izleyenlerin
güdülenmesi önemlidir. Bir liderin davranışının güdüleyicilik etkisi izleyenlerin görev
amaçları ile kişisel amaçları yoluyla sağlanabilir.
Yol-amaç kuramı, liderlik davranışının iş görenlerin güdüleme, iş doyumu, çaba ve
performansına olan etkilerini ve durumsal faktörlerin işgörenler ve iş çevresi üzerindeki
etkilerini açıklamaya çalışmaktadır.
Yol-amaç kuramı, lider davranışı üzerinde odaklanmıştır. Özellikle House ve
Mitchell’in kuramında dört temel liderlik davranışı belirlenmiştir.
1- Emredici (yönlendirici) davranış: Bu liderlik davranışı izleyicilerin kural ve
mevzuata ilişkin sorunlarını, beklentilerini, özel eğilimlerini açıklamaya çalışmaktadır.
2- Başarı yönelimli liderlik: Lider davranışı, amaçlar önündeki engelleri ortadan
kaldırma, performans geliştirme, mükemmelliği vurgulama, işgörenlere güven verme ve
onların yüksek standartları kazanmalarını sağlama olarak belirlenebilir.
92
Aykaç, Burhan: A.g.e. Sayfa:5
Çelik, Vehbi: A.g.e. Sayfa:17
94
Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e. Sayfa:73
93
3- Destekleyici liderlik: Bu liderlik davranışı, dostça bir çalışma iklimi oluşturma ve iş
görenlerle ileri düzeyde ilgilenme davranışlarını kapsamaktadır.
4- Katılımcı liderlik: Lider karar vermeden önce iş görenlerin düşüncelerini almakta ve
onları karar verme sürecine katmaktadır.
5.3.3.2 Fiedler’in durumsallık kuramı
Liderlikte durumsallık kuramını ilk kez Fred Fiedler kullanmıştır. Bu kuram ortamın
elverişli olma olasılığına göre liderin ortaya çıkacağı varsayımına dayanmaktadır. Bir
ortamda liderin doğması olanaksız olmayabilir. Ama gerekli de olmayabilir. Lider, ortamın
uygun olma durumunda ortaya çıkar. Fiedler’e göre liderin kişiliği ile bulunduğu ortamın
karmaşıklığı ve yapısal özelliği bir araya gelerek lideri oluşturur. Durumsallık yaklaşımına
göre liderin etkililiği öncelikle liderin örgüt içindeki bulunduğu yere ve karşı karşıya kaldığı
koşullara bağlıdır. Bundan dolayı bazı liderler, bulunulan koşullara göre bir örgütte başarılı
olurken, başka örgütlerde başarısız olabilirler.
Etkili liderlik davranışının insan ilişkilerine ya da yapıya ağırlık verilerek
gerçekleştirebileceğini savunan görüşleri inceleyen Fiedler, ne anlayışlı liderin ne de yapıyı
kurucu liderin sürekli olarak etkili olamayacağını savunmaktadır. Bazı liderler belli
durumlarda etkili olabilirken, bazıları aynı durumda etkili olamamaktadır. 95
5.3.3.3 Vroom ve Yetton’un normatif kuramı
Vroom ve Yetton liderin astlarını karar verme sürecine katma durumuna göre uygun
liderlik davranış biçimlerini geliştirmiştir. Bu liderlik kuramı, her duruma uygun tek bir
liderlik biçiminin olmadığını savunmaktadır. Bununla birlikte otokratik liderlikten demokratik
liderliğe doğru geniş bir çerçeve içinde uygun liderlik davranışları oluşmaktadır. Vroom ve
Yetton’un modelinde iki durumsallık değişkeni bulunmaktadır. Bunlardan birincisi kararın
kabulü ve kalitesidir. Đkincisi ise liderlik biçimidir.
Kararların kabulü, astların kararların uygulanmasına etkili bir şekilde katılımıyla
gerçekleşebilir. Lideri izleyenlerin karar verme sürecinde hiçbir etki altında kalmadan
kararın uygulanması konusunda yüksek düzeyde motive olmaları gerekir. Kararların grup
süreci üzerindeki etkisi iletişim ve normları olduğu kadar, kararın kalitesini de etkiler.
Örneğin bir grubun öğle yemeğine ne zaman gideceğine karar vermesi grup performansı
üzerinde muhtemelen düşük düzeyde bir etki oluşturacaktır. Buna karşılık grubun üretim
oranını belirlemesi, görev gruplarının belirlenmesi ve çalışma kurallarının oluşturulması,
kararın kalitesinin yüksekliğiyle ilgilidir.
ALTINCI BÖLÜM
KARAR VERME VE PROBLEM ÇÖZME
Her şey neticesi ile ölçülür.
6.I Niteliği
Karar verme, bir yöneticinin en önemli görevlerinden biridir. Karar verme, yönetim
faaliyetlerinin her aşamasında söz konusudur. Karar verme yönetimin kalbini oluşturur.
Yöneticinin işi, çeşitli faaliyetlere ilişkin kararlar vermektir. Faaliyetler ise, başkaları
tarafından yürütülür. Bu bakımdan çağdaş yönetici, doğru ve isabetli karar verme teknik ve
modelleri konusunda bilgili olmak zorundadır. Đnsan organizmasının seçme, sorun çözme
ve karar verme yetenekleri vardır. Fakat bu yetenekler sınırsız değildir. Kişinin karar verme
gücü, sahip olduğu bilgi ve becerileri kullanma şans ve yeteneğine bağlıdır. 96
95
96
Çelik, Vehbi: A.g.e. Sayfa:20
Güçlüol, Kemal: Eğitim Yönetiminde Karar ve Örnek Olaylar,Ankara, Kadıoğlu Matbaası,1985, Sayfa:48
a- Kavramı
Karar verme, çeşitli seçenekler arasında en uygun olanının seçilmesi olarak
tanımlanabilir. Görüldüğü gibi karar süreci sorun çözme ile ilgilidir. Bir örgütteki aksaklık ve
eksiklikleri gidermek, örgütte değişiklik yapmak, örgüt üyelerini etkilemek ve verimliliği
artırmak, bir çatışmayı önlemek yöneticinin başlıca görevlerindendir. Yönetici sorunu
duymak, soruna ait bilgi toplamak, toplanan bilginin çözüm ve yorumunu yapmak, çözüm
yollarını formülleştirmek, en uygun çözümü seçmek, uygulamak, değerlendirmek
konularında ve ayrıca karar türleri ve etkenleri hakkında bilgi sahibi olmak durumundadır.
Yöneticinin görevlerinin çoğu çeşitli kararlar vermeyi gerektirir. Çünkü yönetim
yönetilenlerin davranışlarının örgütsel amaçlara yönlendirilmesine çalışır. Örgütte çalışan
insanların sorunsuz olmaları düşünülemeyeceği gibi örgütün de hiçbir sorununun
olmaması düşünülemez. Bu nedenle belki de yönetimin var oluş nedeni, örgütün işleyişi
sırasında karşılaşacağı sorunları çözerek örgütte etkililik ve verimliliği sağlamaktadır.
Ayrıca, yönetim insanlara yönelik bir süreç olduğundan yönetilenlerin davranışlarının
örgütsel amaçlara yönlendirilmesi gerekmektedir. Bu bakımdan “karar verme”, birey ve
örgüt açısından sorun çözme olarak düşünülebilir. 97
b- Amacı
Örgütler belli amaçları gerçekleştirmek için kurulmuş sosyal organizasyonlar
olduğuna göre, bir örgütün kuruluşu sırasındaki toplumsal, ekonomik ve kültürel çevrenin
değişmesi ile örgütün de değişmesi ve yeni koşullara uyarlanması gerekir. Değişen
koşullara örgütün uyarlanması için bir takım sorunların çözümü gerekir.
Ayrıca, örgütlerin kuruluşu sırasında bazı eksikliklerin olabileceği, bazı durumların
gerçek yaşama uymadığı sonradan görülebilir. Kuruluş aşamasındaki bu eksiklik ve
yanlışlıkların örgütün işleyişi sırasında ortaya çıkması olasıdır. Öte yandan belli bir amacı
gerçekleştirmek için bir araya gelen insanlar, bu amaca götürecek yollarda görüş birliğinde
olmayabilir. Böylece örgütü oluşturan insanlar arasında bir çatışma meydana gelebilir. Bu
çatışma örgütte bazı yararlar sağlayabileceği gibi zararda da verebilir. 98
Bunlardan başka örgütte çalışanların amaçları, gereksinmeleri, tutumları, düşünce
ve inançları, onların farklı beklentiler ve davranışlar içerisinde bulunmalarına yol açar.
Görülüyor ki bu ve daha başka etkenler, örgütte çeşitli sorunların doğmasına neden
olmaktadır. Tüm bu ve benzeri sorunlar örgütte etkililik ve verimliliği az ya da çok
etkileyeceğinden yönetim ve yönetici bu sorunlara çözüm bulmak zorundadır.
c - Önemi
Yönetici örgüt içinden ve çevresinden gelen ve durmadan değişen pek çok sorunla
karşı karşıyadır. Örgütte çalışanlar için sorun gereksinmelerin karşılanmasını önleyen bir
engeldir. Örgüt için sorun, örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesini durduran yavaşlatan ya
da saptıran bir durumdur. Bu durumun ortadan kaldırılması sorunun çözümü ile mümkün
olur. Ancak bir sorun çözülürken yeni sorunlar ortaya çıkar. Böylece ulaşılmak istenen
sorunsuz duruma geçmek için sürekli sorun çözmek gerekir.
Đnsanlar kendilerini ilgilendiren konularda çeşitli ve çok sayıda kararlar verirler.
Bireylerin verdikleri kararlarla örgütsel kararları birbirine karıştırmamak gerekir. Birey,
kendi bilinç, idrak ve iradesine dayanarak kararını verir. Oysa yöneticilerin verdikleri
kararlar başkalarını da ilgilendiren kararlardır. Örgütte karar verenler bu kararı örgüt adına
verirler. Örgütte bulundukları statünün görev ve sorumlulukları örgütte ortaya çıkan
sorunlarla ilgili kararlar almalarını gerektirir. Örgütte karar verme, toplumsal bir süreçtir.
Karar vericinin çevresi ve üstlendiği rol bu süreci etkileyen öğelerdir. Karar verme, çeşitli
seçenekler arasından birini bilinçli olarak seçme işlemidir. Eğer bir sorunun çözümü için bir
tek seçenek bulunuyorsa burada karar verme söz konusu değildir. Ayrıca karar verme
bilinç düzeyinde düşünsel işlemleri gerektirir. Yani karar verme ussal bir süreçtir. Akılcı
olmayan duygusal ve bilinç altında bulunan öğeler de karar vermeyi etkileyebilir. 99
97
Bursalıoğlu, Ziya: Okul Yönetiminde Yeni Yapı ve Davranış, Ankara, A.Ü.Yayını,1982, Sayfa:94
Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e. Sayfa:213
99
Aynı kaynak, Sayfa:215
98
Örgütsel karar, bir dizi faaliyeti içerir. Bu nedenle karar verme süreci dendiğinde bir
sorunun ortaya çıkışından bir kararın verilmesine kadar sürdürülen faaliyetleri anlamak
gerekir.
6.2 Karar Verme ve Problem Çözme Süreci
Karar verme ve problem çözme süreci
Karar verme
Problemi
belirleme ve
tanımlama
Alternatif
çözüm
yollarını
geliştirme
Değerlendir
me ve en
uygun
alternatifi
seçme
Seçilen
alternatifi
uygulama
Uygulamayı
izleme ve
değerlendirme
Problem Çözme
Şekil 6.1
Kaynak: Timur Hikmet: Yönetimde Karar Verme ve Problem Çözme, sayfa,2
Genelde çeşitli eylem (hareket tarzı) seçenekleri arasında en uygununu seçme
olarak tanımlanan karar verme süreci, temelde bir rasyonel problem çözme sürecidir. Bu
nedenle, karar verme süreci problem çözmede izlenen mantıksal evreleri (aşamaları)
izler. Bu aşamaları aşağıdaki gibi açıklamak mümkündür. 100
a- Problemi belirleme ve tanıma: Karar verme süreci bir problemin varlığı ile
başlar. Bunun için, karar verici örgütün işleyişi sırasında görülen sorunlar açık bir biçimde
belirlenmelidir. Ancak, sorunların genel ifadelerden çok anlaşılabilir problemler biçiminde
teşhis edilmesi gerekir. Kuşkusuz örgütteki iletişim kanallarının problemin belirlenmesinde
vazgeçilmez önemi vardır. Bu nedenle yönetici örgüte ilişkin bilgi toplama sisteminin
akışını çok iyi bir biçimde düzenlemelidir. Aksi durumda problemleri ve onların nedenlerini
görebilmek son derece güç olacaktır. Dolayısıyla, yönetici görünürdeki bir soruna teşhis
koymadan önce ilişkili tüm bilgileri toplamalı, sorunu tüm boyutları ile incelemeli, gerçek
problemi görmeye ve anlamaya çalışmalıdır.
b- Alternatif çözüm yollarını geliştirme: Bu aşamada karar verici teşhis ettiği
problemi giderici çeşitli çözüm yollarını araştırır. Böyle bir araştırmada temel amaç karar
ortamına yani probleme ilişkin olarak bilimsel çalışmaların ortaya koyduğu yöntem ve
teknikleri belirlemek ve teşhis ettiği probleme uygulanabilirliğini araştırmaktadır. Kuşkusuz,
bilimsel çalışmaların ortaya konduğu çözüm yöntemlerine ve tekniklerinin probleme
100
Timur, Hikmet: Yönetimde Karar Verme ve Problem Çözme, TMO Ders Notları, Ankara,1990,Sayfa:2
uygulanabilirliği olası değilse ya da problemin niteliğine göre böyle bir araştırmaya gerek
yoksa, karar verici bilgisi, deneyimleri ve yaratıcılığını kullanarak çözüm yöntemleri
geliştirmelidir.
c- Değerlendirme ve en uygun anternatifi seçme: Böylece, karar verici
belirlediği problemi çözebilen çeşitli seçenekleri bu aşamada belirlemek zorundadır.
Yaratıcılık gerektiren karar ortamlarında, yönetici “beyin fırtınası” gibi yöntemler kullanarak
gruplar aracılığı ile yaratıcı fikirler geliştirme yöntemine başvurabilir.
d- Seçilen alternatifi uygulama: Bu aşamada araştırılıp bulunan ya da geliştirilen
çözüm seçeneklerinin problemleri giderme açısından analizi ve değerlendirmesi yapılır.
Bunun için her seçeneğin olası sonuçlarının ve örgüt işleyişi üzerindeki etkilerinin
sistematik olarak değerlendirilmesi gerekir. Başka bir anlatımla, çözüm seçeneklerinin
yalnızca problemi giderme açısından değerlendirilmesi yeterli değildir. Seçeneklerin aynı
zamanda örgütün işleyişini hangi yönde ve nasıl etkilediği de değerlendirilmelidir. Böylece
seçeneklerin beklenilmeyen sorunlar yaratması önemli derecede önceden tahmin edilebilir.
Kuşkusuz değerlendirmede esas seçeneklerin problemi çözme derecesi ve uygulama
maliyetidir. Bu nedenle, karar verme süreci aşamasında tüm nicel,nitel ve teknik
yöntemlerin kullanımı mümkündür.
e- Uygulamayı izleme ve değerlendirme: Burada seçeneklerin değerlendirme
aşamasında elde edilen bilgiler ve sonuçlar açısından, örgütün amaçları ve imkanları göz
önünde bulundurularak en uygunu seçilir. En uygun ya da optimal seçeneğin
belirlenmesinde problemin niteliğine göre karar akışını çok iyi bir biçimde düzenlemelidir.
Aksi durumda problemleri ve onların nedenlerini görebilmek son derece güç olacaktır.
Dolayısıyla, yönetici görünürdeki bir soruna teşhis koymadan önce ilişkili tüm bilgileri
toplamalı, sorunu tüm boyutları ile incelemeli, gerçek problemi görmeye ve anlamaya
çalışmalıdır.
6.3 Örgütsel Karar Türleri
Bir sosyal sistem olan örgütlerde alınan kararların çok farklı özellikler göstereceği
yadsınamaz. Çünkü örgütlerin yapılarına, bulunduğu ortama ve zamana bağlı olarak
ortaya çıkan sorunların çözümü için alınacak olan kararlar da farklılık gösterir. Bu nedenle
tüm kararları kapsayacak bir sınıflandırma yapmak güçtür. Ancak buna karşın karar
sürecinin incelenmesini kolaylaştırmak için literatürde genel kabul görmüş karar türleri
aşağıda verilmiştir. 101
6.3.1 Kişisel ve örgütsel kararlar: Daha önceki sayfalarda da belirtildiği gibi
kişisel (bireysel) kararlar bireyin kişisel amaçlarına yönelik olup sonuçlarını da kişi tek
başına yüklenir. Bu tür kararlar başkasına bırakılamaz. herkes tek başına karar vermeye
çalışır. Halbuki örgütsel kararlar toplumsal nitelik gösteren karma kararlar olup örgütlerin
amaçlarına yöneliktir ve bir tek kişiye mal edilmezler.
Bu nedenle bu tür kararlar başka kişilere yetkileri oranında aktarılabilir.
6.3.2 Programlanmış ve programlanmamış kararlar: Örgütlerin her gün
karşılaştığı tanımı kolay ve tekrarlanan problemlere ilişkin olarak aldığı kararlar
programlanmış kararlar olarak adlandırılır. Belirli işlevlerin yerine getirilmesine ilişkin olan
bu tür kararlar önceden saptanmış belirgin kurallara (programlara) göre verilir. Öte yandan
programlanmış kararlar ise belli kurallar izlenmeyen ve daha önceden karşılaşılmayan yeni
problemlere ilişkin olarak verilir. Böyle bir problemle karşılaştıklarında karar vericiler ortaya
çıkan sorunu çözmek için daha önceden belirtilen karar aşamalarından geçerek karar
verirler.
6.3.3 Belirlilik, risk ve belirsizlik kararları
Örgütlerde yöneticiler genelde belirlilik, risk ve belirsizlik olmak üzere üç değişik
ortamda karar verirler. 102
101
102
Luthans Fred: Organizational Behavior, Still Book Company, Newyork,1973,Sayfa:210-215
Griffin, Ricky: Management, Đtoughton Mifflin Campany, Boston,1984, Sayfa:199-201
1- Belirlilik ortamında karar verme
Aşağıda şekil 6.2 de görüldüğü üzere eğer yönetici içinde bulunduğu duruma çözüm
getirecek alternatifleri ve her alternatifinde müspet ve menfi yönlerini açıkça biliniyor ise
karar vermede belirlilik ortamının varlığından söz edilir.
Belirlilik ortamında karar verme
Alternatif 1
Alternatif 2
Her alternatifin müspet
ve menfi yönleri açıkça
bilinmektedir
Alternatif 3
Şekil 6.2
Örneğin, örgütte bir yöneticiye nakit fazlasını iyi bir şekilde değerlendirme görevinin
verildiğini farz edelim. Yaptığı araştırma sonucu yöneticinin aşağıda sıralanan üç alternatifi
saptadığını düşünelim. Bunlardan ilki olan banka, aylık % 30 oranında faiz veriyor, fakat
gerektiğinde paranın çekilebilmesi için en az 24 saatlik ihbar süresini şart koşuyor. Bir
başka kredi kuruluşu aylık % 35 faiz veriyor, ancak gerektiğinde paranın çekilebilmesi için
en az bir aylık ihbar süresi istiyor. Diğer bir kredi kuruluşu ise aylık % 40 faiz veriyor.
Ancak paranın altı aydan önce çekilmesi halinde % 8 oranında ceza uygulamayı şart
koşuyor.
Yukarıdaki örnekten de anlaşılacağı üzere her bir alternatifin müspet ve menfi
noktaları açıkça belli olduğundan, burada yönetici belirlilik ortamında karar vermiş
olacaktır.
Ancak, örgütlerde çok az karar belirlilik ortamında verilmektedir. Çünkü sık, sık
değişen mevzuat ve para piyasası ile ilgili düzenlemeler ortamın belirlilik oranını büyük
ölçüde etkilemektedir.
2- Risk ortamında karar verme
Kaplumbağaya dikkat et. Ancak kafasını çıkarıp risk aldığında ilerler.
Aşağıda bulunan şekil de görüldüğü üzere eğer yönetici içinde bulunduğu duruma
çözüm getirecek alternatifleri ve bunların doğuracağı sonuçları olasılıkla ifade ediyorsa
karar vermede risk ortamının varlığından söz edilir.
Risk ortamında karar verme
Alternatif 1
Alternatif 2
Alternatif 3
Şekil 6.3
Alternatifler ve her alternatifin doğuracağı sonuçlar
olasılıklarla ifade edilmektedir.
Yönetimde kararlar genellikle risk ortamında verilir. Risk ortamında karar verilirken
üzerinde durulması gereken en önemli nokta her bir alternatife ilişkin olasılıkların iyi bir
şekilde hesaplanması ve hesaplama sonuçlarının ışığı altında kararın verilmesidir.
3- Belirsizlik ortamında karar verme
Aşağıda bulunan şekil de görüldüğü üzere tüm alternatifler bilinmediği gibi, bilinen
alternatiflerin gerçekleşme olasılıkları ile gerçekleştiği takdirde ne gibi sonuçlar
doğuracağının da tahmin edilememesi durumunda karar vermede belirsizlik ortamının
varlığından söz edilir. Belirsizlik ortamı genellikle organizasyonların komplike yapılarından
ve içerisinde varlıklarını sürdürdükleri çevrenin dinamikliğinden kaynaklanmaktadır.
Belirsizlik ortamında karar verme
Alternatif
Alternatif
Alternatif
Alternatif
Alternatif
1
2
3
X
Y
Tüm alternatifler bilinmediği
gibi bilinen alternatiflerin de
gerçekleşme olasılıkları ile
gerçekleşmeleri halinde
doğuracağı sonuçlar da bilinmemektedir.
Şekil 6.4
6.4 Yöntem ve Teknikler
Karar verme sürecinde bir yöneticinin ya da karar vericinin başvurabileceği pek çok
yöntem ve teknik mevcuttur. Bu yöntem ve teknikleri aşağıdaki gibi sınıflandırmak
mümkündür. 103
6.4.1 Nicel yöntemler: Karar ortamını oluşturan problemlere matematiksel ve
istatistiksel tekniklerin uygulanmasını amaçlayan bu yöntemler çok geniş bir alanı kapsar.
Tüm bu yöntem ve teknikleri burada belirtmek ve açıklamak mümkün değildir. Bu nedenle,
ancak uygulamada en çok başvurulan yöntem ve teknikler tanım olarak kısaca
değinilecektir.
a- Doğrusal Programlama Tekniği: Doğrusal programlama belli bir amacı
gerçekleştirmek için sınırlı kaynakların rasyonel kullanımını ve çeşitli seçenekler arasında
en uygun dağılımı sağlayan matematiksel bir tekniktir. Doğrusal programlama problemi
olarak formüle edilen bir problem aynı zamanda optimal bir kaynak dağılım problemidir.
Böyle bir problemde gerçekleşmesi arzu edilen amacın açık ve ölçülebilir bir biçimde bir
doğrusal fonksiyon olarak ifadesi gerekirken, öte yandan bu amacın gerçekleşme
derecesini kısıtlayan sınırlı kaynaklarında aynı biçimde doğrusal eşitlik ya da eşitsizlikler
olarak ifade edilmesi gerekir. Aksi durumda doğrusal programlama tekniği kullanılmaz.
Başka bir anlatımla, doğrusal programlamada doğrusallık ilişkisi temel bir varsayımdır.
Eğer bu varsayım kabul edilemeyecek bir düzeyde ise karar verici doğrusal olmayan
programlama tekniğine başvurabilir.
b- Ulaştırma Modeli: Doğrusal programlamanın özel bir durumu olan ulaştırma
modeli, üretim merkezlerindeki ürünlerin tüketim merkezlerine ulaştırmanın toplam
maliyetini minimum yapan optimal ulaştırma (dağıtım) programını belirlemeyi amaçlar. Bu
nedenle bir ulaştırma modeli probleminde bir yanda karşılanacak arz miktarı ile bu arzın
talep merkezlerine ulaştırılması için katlanacak birim maliyetlerinin açık olarak bilinmesi
gerekmektedir.
103
Timur, Hikmet: A.g.e. Sayfa:21-23
c- PERT Tekniği: Bir program değerlendirme ve gözden geçirme tekniği olan
PERT, yönetsel bir araç olarak karmaşık projelerin planlanmasında ve denetlenmesinde
başvurulan bir şebeke analizidir. PERT, bir amacın ya da bir projenin gerçekleştirilmesi için
gerekli olan faaliyetlerin birbirleriyle ilişkili olarak sıralı bir biçimde belirlenmesini gerektirir.
Daha sonra her faaliyetin bitirilmesi için gerekli olan zaman tahminlerinden hareketle
toplam projenin bitirilmesi için gerekli olan zaman tahmin edilir.
d- Sıra Bekleme (Bekleme hattı) Modelleri: Sıra bekleme, bekleme hattı ya da
kuyruk teorisi modelleri belirsizlik koşulları altında stokastik faaliyet gösteren sıra bekleme
sistemlerini incelemeyi amaçlar
Sıra bekleme sistemlerinde hizmet talebinde bulunan bireyle (Müşteriler) hizmet
sunulan bölüme geldiklerinde kendilerinden önce kimse yoksa hemen hizmet
edilmektedirler. Fakat kendilerinden önce başkaları varsa hoşgörülü davranıp bir sıra
(kuyruk) oluşturmakta ve önceden belirlenmiş işletme kurallarına göre de kendilerine
servis yapılmaktadır. Eğer sırada uzun süre beklemek gerekiyorsa müşteri kuyruktan
ayrılır. (Müşteri kaybı) kimi zamanda bu işletmelerde hizmet talebinde bulunan hiçbir
müşteri olmadığı için hizmet bölümü (birimi) boş beklemektedir.
Böylece, müşteri talebinin belirsiz olduğu bu tür sistemlerde ya müşterinin sırada
beklemesi ya da hizmet bölümünün boş beklemesi biçiminde birbirine karşıt iki bekleme
durumu ortaya çıkmaktadır. Đşte kuyruk teorisi ya da sıra bekleme modelleri bu iki karşıt
bekleme biçimleri arasında optimal bekleme zamanının belirlemeyi amaçlamaktadırlar.
Çünkü her iki bekleme biçiminin ayrı ayrı vazgeçme maliyetleri söz konusudur.
e- Simulasyon (Benzetim) Tekniği: En genel tanımı ile simulasyon gerçeğin temsil
edilmesi demektir. Ancak karar verme aracı olarak benzetim ya da simulasyon,
karmaşıklığı nedeni ile bilgisayar kullanımını gerekli kılan matematiksel bir model aracılığı
ile gerçek bir sistemin temsil edilmesini sağlayan bir tekniktir. Yine bir başka ifade ile
benzetim bir işletmenin ya da bir ekonomik sistemin davranışını belirten belli matematiksel
ve mantıksal modeller ile bilgisayarda deneyler yapmak için kullanılan kantitatif bir
tekniktir.
Karar vericiler benzetim tekniğinden çok çeşitli biçimlerde yararlanabilir. Bu
yararları aşağıdaki gibi açıklamak mümkündür. Örgütlerde ya da işletmelerde bazı
faaliyetleri gözlemek ya olanaksızdır, ya da çok pahalıdır. Böyle durumlarda işletmenin bir
benzetim modelini geliştirerek ve üzerinde deneyler yaparak işletmenin faaliyetleri
konusunda gerçek işletmenin işleyişini aksatmadan bilgi edinilebilir. Farklı işletme
politikalarının etkileri gerçek uygulamaya konulmadan değerlendirilebilir. Ayrıca sistemin
işleyişinin benzetim modeli aracılığı ile incelenmesi ve gözlenmesi o ana kadar
düşünülmeyen yeni seçenekler önerebilir. Bu seçeneklerin değerlendirilmesi yine bu model
üzerinde yapılabilir.
Benzetim tekniği, karar vericilere gerçek sistem ya da işletmeleri modelleştirirken
zaman faktörünü göz önünde bulundurma imkanı verir. Gerçek anlamda bir zaman
değişkeninin benzetim modelinde yer alması, dinamik sistemlerin bu modeller aracılığı ile
belli gerçekler ve varsayımlar altında bir işletmenin durumunun değişik zaman
dönemlerinde ne olacağını birkaç saniye gibi kısa bir zamanda görmek mümkün olacaktır.
Đşletmelerin gelecekteki durumunun tahmin edilmesinde benzetim modelleri böylece büyük
bir katkıda bulunur.
Ancak her matematiksel teknik gibi benzetim tekniğinin de kendisine özgü bazı
eksiklikleri ve sınırlılıkları olması doğaldır. Her şeyden önce benzetim tekniği özde
deneysel nitelikli olduğu için istatistiksel deney hataları nedeni ile optimal sonucu garanti
edemez. Ancak benzetim deneyleri doğru bir biçimde yapılırsa sonuçlar optimal çözüme
çok yaklaşır. Bu nedenle benzetim modellerinin geliştirilmesinden işletilmesine kadar her
aşamasında dikkatli olunması gerekir.
6.4.2 Nitel yöntemler: Karar ortamına ilişkin her hangi bir bilginin bulunmaması
durumunda karar vericilerin başvurduğu kişisel sezgiye ve öngörüye dayalı yöntemlerdir.
Çok çeşitli biçimleri bilinmesine karşın bu grup içinde en yaygın olarak bilinen
yöntem Delphi (defli) tekniğidir. Tamamen konu ile ilişkili bilgi sahibi bir uzmanlar grubunun
fikirlerine dayalı olarak karar vermeyi gerektiren bu teknikte, fikrine başvurulan uzmanların
birbirinden habersiz olması ya da en azından birbirinin fikrinden habersiz olmaları esastır.
Bunun nedeni uzmanların birbirlerinin fikirlerinden etkilenmelerini önlemektir. Birkaç kez
tekrarlama (raund) sonucu uzman fikirleri arasında genel bir kavram ortaya çıkabileceği bu
yöntemde varsayılır. Böylece bir kavramın da bir tek kişinin vereceği karardan daha uygun
olacağı kabul edilir. 104
6.5 Karar Türleri
Karar süresince kullanılan yöntem ve bilgilerin (veri) kaynağına göre; seziş, olay,
tecrübe, araştırma (bilim) kararları. 105
Kapsadıkları karar sürecine göre; kısa, orta ve uzun süreli kararlar ile taktik ve
stratejik kararlar.
Kapsam ve önemlerine göre; Kurum ya da işletmenin tümünü kapsayan uzun süreli
politik veya stratejik kararlar, örgütün bir kısmını kısa bir süre için etkileyecek önemde olan
teknik kararlar.
Karar veren organı meydana getiren kişilerin sayısına göre, bireysel kararlar, grup
(komite) kararları.
Karar veren organın örgütteki yerinin derecesine göre; kumanda kararlar (yönetsel)
uygulama kararları, danışma kararları.
Đşletmedeki faaliyetlerin türüne göre; finansman, personel, satış, üretim kararları.
Karar organını oluşturan çıkar grupları sayısına göre; tek taraflı, iki taraflı, çok
taraflı kararlar.
Karar organını meydana getiren üyelerin karardaki oy sayısına göre; oy birliği
kararları, oy çokluğu (ekseriyet) kararları.
YEDĐNCĐ BÖLÜM
YÖNETĐMDE ĐNSAN ĐLĐŞKĐLERĐ
Đnsanları etkilemek bir numara değil bir SANATTIR.
Mal veya hizmet üretiminin gerçekleştirilebilmesi için dört üretim unsurunun
uygun bir şekilde bir araya gelmesine ihtiyaç vardır. Üretim faktörleri olarak adlandırılan bu
unsurlar ‘ emek, sermaye, doğal kaynaklar ve girişim’dir. Üretim faktörlerinin yakından
analizi yapıldığında hem emek hem de girişim faktörünün insan kaynağını kapsadığı
görülecektir. Dünyanın neresinde olursa olsun parasal karşılıkla sermaye ve doğal
kaynakları elde etmek mümkündür. Hemen satın alınması mümkün olmayan unsur ise
insandır. Bunun nedenleri üzerinde duralım. 106
Đş yaşamı önemli üç tarihsel aşamadan geçmiş bulunuyor.
1. Tarımsal üretim,
2. Sanayi devrimi,
3. Enformatik çağı, 107
Sanayi devrimini geçirmiş ülkeler artık bilgi devrimi aşamasına geçmiş ve dünyaya
yeni bir bakış açısı ile bakmaya başlamış bulunuyorlar. Az gelişmiş ülkelerin sanayi
devrimi aşamasını yaşamadan da bilgi çağı aşamasına ulaşabilmeleri mümkün görünüyor.
Bilgisayar yazılımları ile tüm dünyaya açılmış olan Hindistan bunun en güzel örneğidir.
Tarımsal üretim dönemi emek yoğun bir dönemdi. Sanayi döneminde makineleşme
başlamış olmakla birlikte insanın makinelerle uyumunun sağlanması amaçlandığından
insan emeğinin saat gibi işlemesi esastı. Bu amaçla işler en basit parçalara bölünüyor, bu
104
Timur, Hikmet:A.g.e.Sayfa:23
Griffin Ricky :A.g.e. Sayfa: 205
106
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:10-11
107
Aynı Kaynak, Sayfa:10-11
105
basit işleri yapmanın ‘en iyi yolu’ yönetimce belirleniyor, bu konuda çalışanlar eğitiliyor ve
istenen verime ulaşabilenlerin parasal olarak ödüllendirilmeleri yoluyla da verim artışı
destekleniyordu. Özetle burada esas olan aynı tarımsal üretimde olduğu gibi çalışanın
fiziksel gücünden yararlanabilmekti. Birey yaptığı iş hakkında söz sahibi değildi. Bireyin
amirine karşı kişisel sadakat göstermesi ise başarılı sayılması için yeterliydi. 108
Günümüzde ise çalışanların yalnızca fiziksel güçlerinden yararlanılması küresel
başarı için yeterli olmamaktadır. Đnsanların beyin güçlerinin daha doğrusu yaratıcılıklarının
üretime katılmasına ihtiyaç duyulmaktadır. Hatta bunun yanında işletmeye bağlılığın, diğer
bir deyişle gönül gücünün de mal ve hizmet üretiminde önemli bir payı vardır. Çalışanın
örgüte katkısının ‘fiziksel güç + beyin gücü + gönül gücü’ şeklinde düşünülmesi
durumunda bir elemanın yalnızca parasal karşılığının ödenmesi suretiyle temin
edilemeyeceği açıkça ortaya çıkmaktadır. Çalışanın her üç gücü ile birlikte işletmeye
katılması zaman ister. Zaman ise küresel rekabette başarıyı artıran ya da engelleyen en
önemli unsurdur. Çok yaratıcı bir buluş sizin firmanızdan önce başkaları tarafından
piyasaya sürüldüğünde, eski teknoloji ile çalışan firmanızın piyasadan silinmesine yol
açabilir. (Artık kimse küresel rekabetten bana ne diyemez. Köşedeki lahmacuncu bile bir
gün karşısında açılan McDonalds’ la kendisini küresel rekabetin içinde buluverir.)
Yaratıcı fikir ve görüşler geliştirmek ise insana mahsustur. Bu nedenle günümüzde
insan faktörü yoğun küresel rekabet ortamında diğer faktörlerden çok daha önemli hale
gelmektedir.
Đnsan Đlişkileri: Hem yöneten ve hem de yönetilen kişilerin amaçlarına
ulaşmalarını sağlayacak şekilde insanlarla ilgilenme sürecidir. Đnsan ilişkileri denildiğinde
‘iyi’ ilişkileri kastetmekteyiz. Kuşkusuz insanlar arasındaki ilişkiler daima iyi olmayabilir.
Zaman zaman sorunlar da doğabilir, çünkü, bilim ve teknolojinin hızla geliştiği bir dünyada
yaşamaktayız. Yenilikleri izleme ve onlara uyum sağlama zorunluluğu, çevre kirliliği,
kadın-erkek rollerindeki değişmeler, dünyaya açılmak vb. sosyal değişiklikler ve çeşitli
ekonomik sıkıntılar insanlarda ‘zorlanma’ (stres) yaratmaktadır. Diğer taraftan, bir işe
giren bireyden farklı sosyal çevreden gelen farklı bilgi, kültür, deneyim ve anlayış sahibi
kişilerle uyumlu bir takım (ekip) çalışması gerçekleştirmesi beklenmektedir. Kuşkusuz bu
gibi nedenlerle ilişkilerde sürtüşmeler, giderek çatışmalar doğabilecektir. Ancak, insan
ilişkilerinin amacı tamamen çatışmasız bir iş yaşamı sağlamak değildir. Çünkü,
çatışmaların yapıcı bir şekilde yönlendirilmesiyle yeni fikirler ortaya çıkabilecek, yaratıcılık
teşvik edilebilecektir. Đyi bir yönetici sürtünme ile elektrik elde edilmesi gibi, insanlar
arasındaki çatışmayı, yaratıcı fikirlerden etkili planlar, projeler elde edilmesine
dönüştürebilecektir. 109
7.1 Batı’daki Gelişimi
Đnsan ilişkilerinin bir yönetim aracı olarak kullanılması fikri nispeten yakın zamanda
ortaya çıkmıştır. 1900’lerden önce insan ilişkilerine hiç önem verilmemekteydi. Đnsanlar
yaşayabilmek için öldüresiye çalışmak zorundaydılar. Đşçiler kölelerden pek de farklı
görülmüyorlardı. Đşçilerin yetenekleri arttıkça değerleri de arttı ve iyi işçiler iyi muamele
görmeye başladılar. Yine de karlılık durumuna göre alınıp satılan işe alınıp işten çıkarılan
birer varlıktılar. 18. yy. da geniş toplumsal yararlar sağlayan sanayi devriminin başlaması,
insanlık dışı varsayımlara hukuki ve ahlaki destek sağlamıştır. 1800’lere kadar fabrikalarda
çalışanların nasıl çalıştığı ile ilgili hiçbir kayıt yoktur. Đlk kez bir Đngiliz sanayicisi olan
Robert Owen çalışma şartlarının iyileştirilmesinin üretkenliği artırdığını ileri sürmüş, çocuk
işçi çalıştırmamış, çalışma çevresinde ısı, nem, ışık, temizlik gibi şartları sağlamıştır.
1835 ‘ de Andrev Ure adlı Đngiliz, çalışanlara sıcak çay, yeterli havalandırma, sağlık
kontrolü ve hastalık ödemesi sağlanmasını tavsiye etmiştir. Bu öneriler bugün bize çok
zayıf gelişmeler olarak görünebilirse de 19. yy. Đngiltere’sinde devrim olarak görülmekteydi.
19. yy. kapitalizminin işçinin suiistimaline karşı Karl Marks da işçiye ağırlık veren doktrinini
108
109
Aynı Kaynak, Sayfa:10-11
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:12
geliştirmiştir. Ancak uygulamada sorunlar yaşanmış ve örneğin, Sovyet Rusya’nın
parçalanmasıyla işçiler yine desteksiz kalmıştır.
A.B.D.’inde işçi-işveren ilişkileri daha yumuşak gelişmiştir. Şirket kentleri kurularak
buralarda işçilerin barınmaları, dükkanlardan alışveriş etmeleri, çocuklarını şirketin okuluna
göndermeleri sağlanmıştır. Đşçiye gösterilen bu ilginin nedeni karşılıklı çıkarlardır. Sağlığı,
morali ve günlük yaşamı iyi olan işçinin daha üretken olacağı varsayılmıştır. Bu nedenle de
şartları iyileştirmek işverenin hem hakkı hem de görevi kabul edilmiştir. 110
Đnsan faktörünün iş hayatına geçişinde en önemli rolü Frederick W.Taylor oynamıştır.
Taylor. Üretimi artırmak için insan kaynağının hayati bir önem taşıdığını fark etmiş, işçinin
iyi organize edildiğinde, eğitildiğinde, çalışmasının parasal teşvikle ödüllendirilerek
güdülendiğinde daha verimli çalışabileceğini ileri sürmüştür. Taylor iş hayatının şartlarını,
işin yapılış şeklini geliştirmek ve iş için gerekli daha iyi araçlar sağlamak suretiyle iş ve
zaman etütleri’ yoluyla düşük personel maliyetleri ile yüksek personel ücretlerinin birlikte
gerçekleştirilmesinin mümkün olduğunu göstermiştir. Đşini önceden yöneticiler tarafından
belirlenmiş ‘en iyi tek yol”a göre yapan işçi birinci sınıf işçi sayılmış ve verimli çalışan ile
verimsiz calışanın ayırt edilebilmesi için birinci sınıf işçiye birinci sınıf ücret ödenmiştir.
Rutin personel faaliyetlerinin yürütülmesi için personel dairesinin kurulması önerilmiş,
bilimsel yöntemlerden yararlanılarak atıl emeğin değerlendirilmesi, aşırı yorgunluğun
önlenmesi, eğitimle üst kademelere yükselme fırsatı verilmesi, işteki başarı esas alan
personel değerleme yöntemlerinin uygulanması mümkün olmuştur. 111
Taylor, insan unsurunu iş hayatında ihmal edilmiş bir kaynak olarak ele almıştır.
Nasıl bir makineden iyi kullanıldığında daha verimli sonuç alınıyorsa, insanda daha iyi
organize edildiğinde ve güdülendiğinde daha çok üretebilecektir.
Taylor’un insan ilişkilerine yaklaşımı iş hayatının şartlarını, işin yapılış şeklini
geliştirmek ve iş için gerekli daha iyi araçlar sağlamak şeklinde olmuştur.
Taylor, ayrıca, kişisel ilişkilerin üretimi engellediği gerekçesiyle, işçilerin
birbirlerinden ayrılarak çalıştırılmalarını önermiştir. Örneğin, bir bisiklet fabrikasında şeritte
akan topları ellerine alıp inceleyen bir grup kadın işçi aralıksız 10 saat çalışmaktaydı.
Güvenilir bazı işçiler kadınların yaptığı işi tekrar gözden geçirmekte, usta başı da zaman
zaman topları tekrar gözden geçirerek her iki grubun çalışmasını kontrol etmekteydi.
Taylor’un zaman etüdleri kadınların yavaş çalıştıklarını gösteriyordu. Taylor kadınları
birbirleriyle konuşamayacak kadar uzak oturttu, çalışma saatlerini günde 8,5 saate indirdi,
her gün iki ara verdi, parça başına farklı ücret ekledi. Sonuçta, gözetimcilerin sayısı
azaltıldı, çalışanların kazançları iki misline çıktı ve günlük çalışma süreleri kısaldı. Taylor’a
göre sonuç açıktı, yönetici inisiyatifi ele almalı, işi yapmak için en iyi yolu belirlemeli,
yetenekli işçileri işi en iyi şekilde başarmaları için harekete geçirmelidir. ( Đnsan Đlişkileri
konusunda daha sonra yapılan çalışmaların bazıları bu sonuçları desteklemiştir. Ancak
bazı sonuçlar halen tartışmalıdır.) Taylor’un çalışmalarının önemli bir etkisi şudur; Üretimi
artırmak için insan kaynağı hayati önem taşır, bu nedenle de gelişme istendiğinde insana
önem verilmelidir. 112
Bu gelişmelerden sonra Đkinci Dünya Savaşı sırasında daha iyi yönetim ulusal
bir öncelik haline gelmiş ve insan kalitesinin makine ve teknolojiden daha önemli bir unsur
olduğu ortaya çıkmıştır.
1927-1932 yılları arasında Elton Mayo ve arkadaşları Western Elektrik Şirketi’nin
Hawthorne fabrikalarında bir araştırma sürdürdüler. Mayo, Taylor’un aksine üretim
artışının işçileri ayrı tutmak yerine uyumlu bir şekilde bir arada çalışmalarına yardım
etmekle sağlanabileceği kanısındaydılar. Mayo’ya göre endüstri temelde bir insan
faaliyetiydi ve bir yönetici çalışanlar arasında iyi ilişkiler sağlayabilmek için vardı. Đnsan
kişiliği verimliliğe bir engel değil, basamak teşkil etmekteydi. 1930’lardaki Dünya Ekonomik
Krizi iş hayatının topluma ve özellikle işçilere karşı sorumluluklarını ortaya çıkartmıştır.
Ancak, ll . Dünya Savaşı sırasında milyonlarca insan savaş sanayiinin emrine girdi Gittikçe
110
Aynı Kaynak, Sayfa:12
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:13
112
Aynı kaynak, Sayfa:13
111
daha az insanla daha çok ürün elde edilmesine çalışıldı. Bu nedenle de verimliliğin
artışına insan ilişkileri anahtar rol oynamaya başladı ll. Dünya Savaşı’ndan sonra insan
ilişkileri lüks olmaktan çıktı. Zorunluluk haline geldi. Barış ve bolluk çalışanların sosyal
ihtiyaçlarının tatmininde gelişmeler sağladı. Çalışan sınıfın çocukları daha iyi eğitim
görmeye başladılar. Artan ücretler işçileri daha fazla risk yükleyen ve daha fazla ödül
vadeden işlere yöneltti. Teknolojinin gelişmesiyle işverenler makine yatırımlarını teslim
edebilecekleri nitelikli işgücünü yetiştirmek için pahalı eğitim programları düzenlediler,
böylece işçinin niteliği gelişirken dolaysıyla ücreti de artmış oldu. 113
7.2 Ülkemizdeki Gelişimi
Ülkemizdeki durumu ele aldığımızda, Osmanlı Đmparatorluğu’nun son
zamanlarında hatta Cumhuriyetin başlarında çalışma hayatının genellikle tezgah ve el
işlerine dayandığını ve çok sayıda işçinin çalışmasını gerektiren seri üretime
geçilemediğini görmekteyiz. Tanzimat’tan önceki dönemde çalışma hayatını örf ve adet
kuralları düzenlemekteydi. Dinin çalışma hayatını etkilemesiyle “Zaviye” denilen esnaf
birlikleri kurulmuştu. Belli bir meslek veya sanatın yapılabilmesi için islam esaslarına göre
bazı koşulların yerine getirilmesi gerekiyordu. Her meslek veya sanat kolunda ilerleme
çıraklık, kalfalık ve ustalık olarak dini merasimle geçilen üç aşama içinde
gerçekleşmekteydi. Bu dönemde iş hayatında insan ilişkileri usta-çırak, baba-oğul ilişkisi
biçiminde gelişmekteydi. Dini etkilerin azalmasıyla bu kuruluşlar yerlerini “lonca” adı verilen
kuruluşlara bırakmışlardır. Böylece hangi dinden olursa olsun, herkes bir toplantı yerinde
biraraya gelip mesleki sorunlarını çözme imkanını bulabiliyordu. Tanzimat ve meşrutiyet
dönemi ile birlikte örf ve adetin yerini yazılı hukukun almasıyla ilişkiler gayri şahsileşmiştir.
Ancak yinede işçi-işveren ilişkilerinde kölelik ruhu sezilmekte, işçi sadece hizmet
bakımından değil, çoğu zaman beraber yaşadığı ve çalıştığı işverene şahsen ve manen de
bağlı bulunmaktaydı. Meşrutiyet döneminde, özellikle I.meşrutiyetten sonraki yıllarda çoğu
yabancı sermayenin elinde bulunan sınai işyerindeki işçilerin çalışma koşullarının ağır ve
ücretlerinin çoğunun düşük olduğu görülmektedir. I. Dünya Savaşı ve Kurtuluş Savaşı
sırasında sanayi yeterince gelişmediği bilinmektedir. Cumhuriyet döneminde iş hayatı ve
işçi-işveren ilişkileri çeşitli kanunlarla düzenlenmeye çalışılmış, işveren karşısında
iktisaden zayıf durumda olan işçinin işçi sağlığı, iş güvenliği ve ücret açısından
korunmasına çalışılmıştır. 114
Bu gelişmelere rağmen, son yıllarda ortaya çıkan çeşitli ekonomik krizler bir çok
işyerinin kapanmasıyla beraber, nitelikli çok sayıda personelin işsiz kalmasına yol açmıştır.
(Özellikle bankacılık kesiminde) kamu kurumlarında uygulamasına çalışılan özelleştirme
çalışmaları da personelin farklı ücretler aldığı ikili bir yapıya yol açmıştır. Bu durum bazı
işyerlerinde insan ilişkilerinin zedelenmesini de beraberinde getirmiştir.
7.3 Temel Kavramları ve Felsefesi
Her bilim disiplininde olduğu gibi, sosyal bilim disiplinleri de bir takım temel
kavramlara dayanırlar. Bu temel kavramlar o disiplinin felsefesini belirler ve açıklar. Ayrıca,
her disiplin dayandığı temel kavramlar doğrultusunda gelişir. O halde insan ilişkilerinin
dayandığı temel kavramları belirlenirse, felsefesi ve gelişme doğrultusu hakkında fikir
edinmek mümkün olur.
Đnsan ilişkileri yaklaşımı;
Bireylerin birbirinden farklı olduğu,
Đnsanın bir bütünü teşkil ettiği,
Davranışlarının bir nedene dayandığı,
Đnsanın diğer üretim faktörlerinden farklı olduğu,
Örgütün bir sosyal sistem niteliği taşıdığı,
Đnsanın örgüte, örgütün insana ihtiyaç duyduğu
113
114
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:13
Aynı kaynak, Sayfa:14
Temel kavramlara dayanır. Bu temel kavramlar insan ilişkilerinin insan “tabiatı” ve
“örgütün mahiyeti” ile ilgili temel felsefesini aksettirir.
Yukarıda başlıklar halinde sunulan temel felsefeleri hep birlikte inceleyelim.
a - Bireysel farklılıklar
Đnsan ilişkilerinin gerek teoride gerek uygulamada bireyler arasında farklılıklar
olduğunu kabul edilmesi, insan ilişkileri üzerine eğilme zorunluluğunu ortaya çıkarır.
Đnsanın temel tahlil birimi olarak ele alınması sonucunu doğurur. Kabiliyet ve
kapasitelerden en iyi bir biçimde yararlanılmasını sağlar. Zira kişilerde bilişsel, duyuşsal ve
psikomotor davranışlar farlılık gösterir.
b- Bir bütün olarak insan
Đnsan, biyolojik, fizyolojik, psikolojik ve sosyal özelliklere sahiptir. Bu bir bütünü
oluşturur. Đnsan örgüte sadece biyolojik bir mekanizma ve fizyolojik güç olarak gelmez.
Psikolojik ve sosyal özelliklerini de beraberinde getirir. Bu nedenle, örgüt içinde insanı
biyolojik mekanizma ve fizyolojik güç olarak ele almak psikolojik ve sosyal özelliklerini bir
tarafa bırakmak, insanın örgüt içindeki davranışlarının anlaşılmasını güçleştirir.
c- Davranışlar bir nedene dayanır
Psikolojide uzun zamandan beri belirlenmiş ve kabul edilmiş olan davranış ya da
motivasyon mekanizması varsayımlardan birini teşkil eder. Đnsan davranışının ya da
motivasyon mekanizmasının dayandığı diğer varsayımlar davranışların bir amaca yönelik
olarak bulunduğu ve davranışların motive edilmiş olduğu hususlar ile ilgilidir.
Daha açık bir ifadeyle; Günümüzde insan davranışlarının rastlantıya dayalı olduğu,
dolayısıyla kestirilemeyeceği görüşü kabul görmemektedir. Đnsanların gösterdikleri çeşitli
tepkilerin, davranışların belli bir nedenleri vardır. Bu tepkilere, davranışlara yol açan
etmenler ayrıntılı olarak incelendiğinde bu nedensellik ilişkisi açık bir biçimde görülebilir.
Davranışlarda nedensellik ilişkisi çizimsel olarak şöyle gösterilebilir: 115
Uyarı – Durum
Birey
Davranış
Bireyin davranışlarını yönlendiren ve herbiri diğeri ile ilişkili olan bu ana etmenleri
şimdi sırayla ele alabiliriz.
c.1 Tutumlar
Tutum değişik biçimde tanımlanmıştır. Tutum davranış açısından belli bir biçimde
davranma eğilimi olarak tanımlanabilir. 116
Tutum gözle görülür, elle tutulur bir nesne değildir. Ancak belli bir düşüncenin dile
getirilmesi ya da belli bir davranışa dönüşmesi durumunda tutumdan söz edebiliriz.
Tutumlar bireylere özgü olduğu için çevre de yer alan nesneler her birey için aynı
düzeyde anlamlı olmayabilir.
Tutumların, bireylerin (çalışanların) çevrelerini nasıl algıladıkları büyük ölçüde
belirleyen inançlar ve duygular olduğunu ileri süren yönetim yazarları da vardır.
Bunlara göre, tutumlar, tıpkı bir binadan dışarıya ya da dışardan bir binanın içine
bakışımızı belirleyen, sınırlandıran bir pencere, bir çerçeve gibidir. Pencere dışarıdaki
nesneleri görmemizi sağlar, ancak pencerenin biçimi ve büyüklüğü bizim bu nesneler
üzerindeki gözlemlerimizi belirleyecektir. Buna benzer bir örnek de gözlüklerimizin camı
olabilir. Gözlük camının renginin çevremizi algılamamızı etkilemesi gibi “tutumlarımızın
rengi” de çevremizi algılamamızı ve dolayısıyla davranışlarımızı etkileyecektir. Ancak
algılama ile tutumlar arasında tek yönlü bir ilişki değildir.
115
116
Emre, Cahit: A.g.e. Sayfa:15
Kağıtçıbaşı, Cahit: Đnsan ve Đnsanlar, Duran ofset yayıncılık, Đstanbul,1975,Sayfa:223
c.2 Kişilik
Kimlik sahibi olanlar; aldıklarından, olduklarından; kişilik sahibi
olanlar ise yaptıklarından ve başardıklarından söz ederler.
Açıkalın
Bir insanı başkalarından ayıran bedensel zihinsel ve ruhsal özelliklerin bütününe
kişilik denir. 117
Kişiliğin oluşması konusuna yazarlar üç açıdan yaklaşmaktadırlar. Bunlar ise ;
Belirleyiciler
Aşamalar
Özelliklerdir.
Biz bunlardan konumuz itibariyle sadece Belirleyiciler üzerinde duracağız.
c.2.1 Belirleyiciler
Biyolojik , toplumsal ve kültürel etmenlerin. kişiliğin belirlenmesinde rol alan ana
değişkenler olduğunu görüyoruz.
Biyolojik etmenler:
Biyolojik etmenleri incelediğimizde soya çekimin insan
kişiliğinin oluşması üzerinde önemli etkilerinin olduğu bilinmektedir. Ayrıca, boy, yapı gibi
fiziksel özelliklerin kişiliğimizi etkilediğini görürüz.
Toplumsal etmenler: Bu faktör de kişiliğimizi belirleyicilerdendir. Ailemizle olan
yaşantımızın daha sonraki yaşantımızda önemli etkileri vardır. Büyüme çağında çocukların
ilişki içinde bulundukları aile dışındaki diğer insan gruplarının da çocuğun kişiliğinde
etkilerinin bulunduğu belirlenmiştir. Okul, aile ve çevre bir bütündür. Örneğin: Yalan
söyleyerek bir şeyler elde eden çocuğa, gözün açık olsun bundan sonrada hep gözün açık
olursa aç kalmazsın diye yetiştiren aile; çocuk büyüdüğünde ise haksız kazanç elde eden
ve kazanmadan köşe dönmeye çalışan bir birey yetiştirdiğini görecektir.
Toplumsallaşma, yalnızca çocukluk ya da büyüme çağında gerçekleşen bir olgu
değildir. Erişkin duruma geldikten sonra da toplumsal güçlerin insan kişiliği ile
davranışlarını etkilediği ileri sürülmektedir.
Kültürel etmenler: Kişiliği etkileyen bu etmen çevrenin en belirgin özelliğidir.
Psikologların bu etmenler üzerindeki çalışmaları oldukça yeni olmakla birlikte güdülerin,
kabul edilebilir davranışların, saygının ve başka kişilik özelliklerinin ülkeden, ülkeye
değiştiği hususunda önemli bulgular elde edilmiştir. Almanların soğuk durması gibi.
c.3 Algılama
Algılama, “ bireyin çevresinde kendisiyle ilgili gördüğü bir nesnenin varlığını
farketmesidir”. Algılama bireyin çevresini anlamlandırma süreci olarak da
tanımlanmaktadır. 118
Đnsanlar çevrelerini kendi deneyimleriyle, değerlerinin oluşturduğu bir çevreden
algılarlar. Kendi sorunları, çıkarları ve “background”ları onların algılamalarını her
durumda denetim altında tutar.
Sonuçta;
Kişiler algılamayı farklı ifadelerle değerlendirebilirler.
Kişiler gerçekleri nasıl görüyorsa ona göre davranırlar.
Kendi gereksinmeleri ve istekleri en önemlidir, başkaların ki değil.
117
118
Emre, Cahit: A.g.e. Sayfa:19-20
Emre, Cahit: A.g.e. Sayfa:22
Davranışları kendilerini algılamalarına ve içinde bulundukları dünyaya
dayanır.
Nesnel dünyaya göre değil, kendi inançları ve değerleri açısından gördükleri
dünyaya göre davranırlar.
Kişilerin algılamaları, kişisel değerleri doğrultusunda güçlü bir biçimde
etkilenir.
Algılama kişisel deneyime ve değerlere dayandığı için, bir durumun birden
çok görünümü olabilir.
Algıyı bozan bu etmenlerin yanı sıra, bireylerin algılamalarında bir seçicilik
söz konusudur. Bireyler, çevrelerindeki binlerce uyarımdan ancak kendilerini
ilgilendirenleri kendi işlerine geldiği gibi algılarlar.
Böylece, bireylerin eğitim düzeylerinden, örgütlerde bulundukları konuma,
zekalarından, yetişme biçimlerine ve fiziksel koşullara değin pek çok etmenin
algılamada etkisi söz konusudur.
d- Đnsan diğer üretim faktörlerinden farklıdır
Đnsanın bir üretim faktörü olduğu inkar edilemez. Ancak, diğer üretim faktörlerinden
ayrı olduğu bir gerçektir. Đnsan doğanın en üstün yaratığıdır. Yaratıcıdır. Ayrıca,
girdilerinin toplamından daha büyük çıktılar sağlayan üretim faktörüdür. Oysa, diğer üretim
faktörleri mekanik kurumlara bağlı olduğundan, girdilerinin toplamından daha büyük çıktılar
elde etmek mümkün değildir. Bunun için insan ilişkileri yaklaşımında insan faktörüne,
örgütün en değerli kaynağı gözü ile bakılır.
e- Örgüt sosyal bir sistemdir
Đnsanın psiko-sosyal bir varlık olarak kabul edilmesi, doğal olarak örgütün de
“sosyal sistem” nazarıyla bakılmasını gerektirir.
f- Đnsan ve örgütün karşılıklı bağımlılığı
Đnsan ilişkileri felsefesi, insanın örgüte ihtiyacı olduğu kadar, örgütünde insana
ihtiyacı olduğunu kabul eder. Bu örgütle çalışan arasında etkileşimdir. Örgütler, insanların
tek başlarına gerçekleştiremedikleri amaçlarına ulaşma, gerçekleştirebildiklerini de daha
etkili ve verimli bir biçimde başarma imkanlarını taşır. Đnsansız bir örgüt düşünülemez.
7.4 Đnsanların Psiko-Sosyal Özellikleri
Alışkanlık alışkanlıktır. Alıp pencereden aşağıya atamazsınız
ama, tatlı dille adım adım aşağıya indirebilirsiniz.
(Mark TWAIN)
Toplumsal ve kurumsal (örgütsel) yaşamda, insan yönetiminde ve insan ilişkilerinde
başarılı olabilmek, insanlarla olumlu diyalog kurabilmek, insanlarla anlaşmasını ve
uzlaşmasını (iyi geçinmesini) bilmek ve insanlar üzerinde etkili olabilmek için, öncelikle
insanların doğal yapısındaki düşünsel, duygusal ve davranışsal genel özellikleri ve
çelişkileri bilmek gereklidir.
Her insanın çeşitli özellikleri ve nitelikleri vardır. Her insan farklı özellik ve
nitelikleriyle insandır. Örneğin insan babadır, müdürdür, boyu uzundur, esmerdir, kiracıdır,
BJK’ lidir, Müslüman’dır, Türk’tür, Avanosludur, gazilidir, seçmendir, kooperatif üyesidir,
(A) partilidir, vb. fakat önemli olan kişinin bu farklılıkları (özellikleri ve nitelikleri) kendi,
şahsında dengeli ve uyumlu olarak bütünleştirebilmesidir. Ayrıca her insan da birbirinden
farklı özellikleri ve nitelikleri taşımaktadır. Nitekim her insanın kendisine özgü kimliği ve
kişiliği vardır. Her insanın farklı bilgisi, ilgisi, yeteneği, tecrübesi, eğitimi, yaşı, vücut yapısı
ve farklı duygusu, inancı, amacı, çıkarı, tavrı ve tarzı vardır. Đşte insanlar bu farklı
yapılarıyla insandır.
Bu nedenle bütün insanlara aynı biçimde davranmak mümkün değildir. Đnsanlar
arasındaki farklı özellikler sebebiyledir ki, toplumsal ve örgütsel yaşamda insanlar arasında
sorunlar, çatışmalar ve kavgalar olmaktadır. Bununla beraber, insanlar arasındaki
anlaşmazlıkları ve çatışmaları en aza indirmek ve önlemek, insanlarla başarılı, yararlı ilişki,
iletişim kurabilmek ve insanlar üzerinde etkili olabilmek için insanların psiko-sosyal genel
yapılarını (özeliklerini) bilmekte ve ona göre uygun hareket etmekte yarar vardır. Diğer
yandan insan ister cahil, ister alim olsun, ister Türk, ister Japon olsun, ister Müslüman,
ister Ateist ya da Budist olsun, herkes için geçerli olan genel özellikler vardır. Örneğin
insanlar sevilmekten, övülmekten takdir edilmekten hoşlanırlar; tenkit ve şikayet
edilmekten hoşlanmazlar. Herkes kendisini haklı, önemli ve üstün görür. 119
Genelde sağlıklı ve mutlu insanların karakteristik özelikleri aşağıda
belirtilmektedir;
Herkes hayal dünyasında bir yıldızdır.
1- Değiştiremeyecekleri durumları olduğu gibi kabul ederler. Niçin böyle oldu diye
hayıflanmak yerine bundan sonra ne yapılması gerektiğini araştırırlar.
2- Đnsanlara yakın olmaktan korkmazlar, arkadaşlıklara açıktırlar. Kendilerini mutlu
ve emniyette hissederler ve başkalarından gelebilecek tehditlerden korkmazlar.
3- Durumu çok iyi muhakeme eder ve değerlendirirler. Bir sorun doğduğunda
çabuk ve pratik çözüm bulurlar.
4- Yaratıcıdırlar ve hayattan zevk alırlar. Normal bir işgününün bile her saniyesi
onlar için zevklidir.
5- Kendilerine güvenirler. Düşünce ve hareketlerinde bağımsızdırlar.
Yeteneklerine güvendikleri için durumu kendi görüşlerine göre değerlendirir ve
başkalarının ne yapacağını beklemeden harekete geçerler. Yine de toplumun duygu ve
değerlerine karşı duyarlıdırlar.
6- Herkesten birşeyler öğrenmeye isteklidirler. Başkalarının anlamadıkları için
sormaktan korktukları soruları sorabilirler.
Bu özelikler yalnızca olgun bir insanı değil, ideal yöneticiyi de tanımlamaktadır.
Durumu doğru şekilde değerlendirebilen, yaratıcı yöntemlerle sorunları çözebilen, diğer
insanlarla ilişkilerinde açık ve rahat olan ve başkalarından birşeyler öğrenmeye istekli olan
insan iyi bir yöneticidir.
Đnsanları harekete geçiren bazı ihtiyaçlar vardır. Bunlar; başarı ihtiyacı, sevgi
ihtiyacı, güç (kudret) sahibi olma ihtiyacı olabilir. Bu ihtiyaçlar kendi hakkımızda
düşündüğümüz kavramları etkileyebilir. Ancak, bir kez kendimizi “kendimiz” olarak kabul
ettiğimizde potansiyelimizi en yüksek seviyeye çıkarmışız demektir. Kendileri hakkında
olumlu imaja sahip olan insanlar yeteneklerine güvenirler ve başarısız olma riski olsa bile
yeni yöntemleri denemekten korkmazlar. Başarı kadar başarısızlıktan da öğrenebilecekleri
şeylerin var olduğunu bilirler. Ayrıca, başkalarının öneri ve katkılarına da açıktırlar. Đnsanın
kendisi hakkındaki düşüncesi genellikle karmaşık durumları yönetebilme yeteneğini
değerlendirmesine bağlıdır. Kültürümüzde yeteneklerimiz hakkında mütevazı davranma
eğilimi yerleşmiştir. “fazla mütevazı olma, öyle sanırlar” sözünün de bir gerçek payı var.
Yeteneklerimizi olduğundan az göstermekle bazen başarabilme ümitlerimizi de
olduğundan daha az değerlendiriyor olabiliriz. Kendi davranışlarımızı daha iyi
yönetebilmek için alabileceğimiz bazı önlemler;
“Ben her işi yaparım” düşüncesinde olmamalı, çabalarımızı daha az sayıda
iş üzerinde yoğunlaştırmalıyız. Etkili insanlar sınırlılıklarını bilirler ve
dikkatlerini en iyi yapabildikleri işler üzerinde toplarlar.
119
Peker Ömer, Akyürek Nihat: A.g.e. Sayfa:90
Modası geçmiş çalışma alışkanlıklarını bırakmalı, her yeni sorunu kendi
durumu içerisinde değerlendirerek yeni çözümler bulmalıyız.
Zamanımızı iyi değerlendirmeliyiz. Zamanı nerede boşa harcadığımızı
tespit etmeliyiz.
Kararlarımızı
amaçlarımızla
karşılaştırarak
değerlendirmeliyiz.
Amaçlarımıza ulaştırmayan kararlarla zaman ve çabamızı boşa
harcamamalıyız.
Yeni fikirleri denemekten korkmamalıyız
Kendini tanımak ve yönetebilmek hayatın belki en zor fakat en değerli dersidir.
Kendi kendini yönetemeyen başkalarını da başarıyla yönetemez. 120
SEKĐZĐNCĐ BÖLÜM
YÖNETĐMDE MOTĐVASYON (GÜDÜLEME)
Güneş battı diye üzülürseniz, yıldızların parlaklığını fark edemezsiniz.
Motivasyon, kişiyi belli bir davranış göstermeye sürükleyen ve kişiyi harekete
geçiren bir süreçtir. Motivasyon dilimizde güdüleme ve güdülenmeyi ifade eder. 121
Motivasyon, (güdüleme); işgörenleri çalışmaya isteklendirme ve örgütte verimli
çalıştıkları takdirde kişisel ihtiyaçlarını en iyi şekilde tatmin edeceklerine inandırma
sürecidir.
Örgütte bireyin başarısının, yetenekleri ile çalışma isteğinin çarpımına eşit olduğu
söylenebilir. Çalışma isteği yoksa yetenekler yüksek olsa bile başarı sıfırdır. Yetenekler
göreve hiç uygun değilse çalışma isteği yüksek olsa bile yine başarı sıfırdır. Bu nedenle
işgören seçilirken öncelikle işgörenin sahip olduğu yetenek ve deneyimin, iş tanımları ve iş
gerekleri ile uygunluğunun sağlanmasına dikkat edilir. Ancak seçilen eleman ne kadar
yetenekli olursa olsun, içinde çalışma isteği duymuyorsa, örgüte herhangi bir katkı
sağlayamaz. Bu nedenle elemanı örgüte aldıktan sonra yapılacak iş, onu verimli çalışmaya
isteklendirmektir. Đşte, güdüleme, diğer bir insan davranışını etkileme veya davranışını
değiştirme ve yeni bir davranışta bulunmasını sağlama sürecidir. 122
Yönetimde motivasyon, personelin sahip olduğu enerjiyi ve aktiviteyi harekete
geçirerek örgütün amaçlarının başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesini ve personelin
görevinde etkili ve verimli olmasını sağlamaktır. Motivasyonun konusu insan ve insan
davranışlarıdır. Bu yüzden motivasyonda amaç insanı kazanmaktır. Yönetici, motivasyon
teknikleriyle örgütte personelin tatminini ve aynı zamanda etkili , verimli çalışmasını ve
örgüt amaçlarına ulaşmasını sağlar. Çünkü yönetimde motivasyon, personelin ekonomik,
sosyal ve psikolojik gereksinimlerini tatmin ederek, davranışlarını etkilemek ve personeli
belli bir hedefe (başarıya) yöneltmektir.
Motivasyon; 123
8.1 Bireysel
8.2 Örgütsel
120
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:15-16
Peker Ömer, Aytürk Nihat: A.g.e. Sayfa:290
122
Yüksel, Öznur: Đnsan Kaynakları Yönetimi,Gazi Kitabevi, Ankara,1998, Sayfa:117
123
Peker Ömer, Aytürk Nihat: A.g.e. Sayfa:290
121
Olarak iki açıdan ele alınmaktadır.
8.1 Bireysel Motivasyon
Sürekli şikayet edip ağlamayın, dünü bugüne, bugünü yarına bağlamayın.
Kitabe
Đç motivasyon olup, kişinin daha çok kendini motive etmesidir. Yaygın olarak kabul
edilen inanca göre, insanları harekete geçiren ve etkileyen etmenler bedensel, sosyal ve
ruhsal motivasyon olarak üç grupta toplanır. 124
a- Bedensel motivasyon: Biyolojik ve fizyolojik güdülerdir. Örgütlerde bedensel
gereksinimlerin tatmini için çalışanlara adil ve yeterli ücret verilmesi, ücretlerin enflasyon
düzeyinin üzerinde artırılması, çalışma koşullarının iyileştirilmesi ve çalışma imkanlarının
geliştirilmesi gereklidir.
b- Sosyal motivasyon: Đnsanlarla birlikte olmak, bir gruba ait olmak, başkaları
tarafından sevilmek ve kabul edilmek, iş arkadaşları ve çevre edinmek, önemli işlerde ve
yerlerde çalışmak, sosyal etkinliklere çağrılmak ve katılmak sosyal güdülerdir.
c- Ruhsal motivasyon: Bireyleri ruhsal olarak motive eden faktörler, amaç ve
hedefi belirlemek, başarı ve kazanç sağlamak, ilerlemek ve yükselmek, ödül almak, buluş
yapmak, kendine inanmak ve güvenmek, eğitim yapmak, değişmek ve gelişmek, merak
etmek vb.
Bireyin özel, sosyal ve örgütsel yaşamda en önemli ve etkili iç motivasyon unsuru,
belirli bir amacı ve hedefi olmasıdır. Zira hedefi olmayan insanın iç motivasyonu da olmaz.
Örneğin; kariyer planlaması olmayan kurumlarda motivasyon düşük olur. Çünkü hedef
daima insanı başarıya götürür.
Đç motivasyon, başarı açısından insanı en fazla etkileyen unsurdur. Onun için
örgütler ve yöneticiler, personelin özellikle iç motivasyonu üzerinde durmalı ve personelin
iç motivasyonunu desteklemeli ve özendirmelidir.
8.2 Örgütsel Motivasyon
Günümüzde örgütlerde personeli kazanmak ve başarılı olmak için, öncelikle
personeli başarılı olmaya güdülemek şarttır. Eskiden olduğu gibi günümüzde insanları
zorla, baskıyla ya da sadece fazla ücretle çalıştırmak mümkün değildir. Đnsanları örgütte
etkili ve verimli olarak çalıştırabilmek ve başarılı olabilmek için, önce insanları psiko-sosyal
yönden kazanmak ve elde etmek zorunludur. 125
Örgütlerde çalışan personelin, görevinde başarılı ve verimli olabilmesi için, maddi,
fiziki ve psiko-sosyal yönlerden motivasyonu şarttır. Amaç ve hedeflerine ulaşamayan,
beklentilerini ve gereksinimlerini karşılayamayan insanlar, başarısız ve verimsiz olurlar.
Ancak örgütlerde çalışan personelin motivasyonu bir günlük veya bir aylık geçici bir süreç
değil, yaşam boyu devam eden bir süreçtir. Çünkü sürekli olmayan başarı, başarı
değildir.126
Motivasyon;
Teknik olarak şu denklemle gösterilebilir: 127
Bilgi x Beceri = Yetenek
Arzulama derecesi x Bekleyiş = Güdüleme
124
Aynı Kaynak: A.g.e. Sayfa:292
Peker Ömer, Aytürk Nihat: A.g.e. Sayfa:295
126
Celayir Aycan, Kuşçu Melih: TMO Motivasyon Çalışması, Ankara,2004
127
Tosun, Kemal: Đşletmede Đnsan Davranışı Örgütsel Davranış, Đ.E.Yayını,1984,Sayfa:78
125
Daha açık olarak belirtirsek:
Tutum x Durum = Güdüleme
Yetenek x Güdüleme = Đnsan başarısını ortaya çıkarır.
8.3 Güdüleme Kuramları ve Yönetsel Uygulama Modelleri
Örgütlerde başarı, fiziksel ve finansal kaynaklarla insan kaynaklarının uygun bir
bileşiminin sonucudur. Fiziksel ve finansal kaynaklar cansızdırlar; verimlilik ya da başarıya
yalnızca insan unsuruyla birlikte olduklarında ulaşabilirler. Yönetici üretimin cansız
faktörlerini kullanabilir ve girdi-çıktı ilişkisini hesaplayabilir. Oysa ki, yönetici, insan unsuru
ile çalışırken istek, irade, bağımsızlık gibi soyut kavramlarla karşılaşır. Çalışanlar isterlerse
üretimi artırabilirler, isterlerse sınırlandırabilirler. Đnsan faktörünün bu niteliği insanı işe,
çalışmaya güdüleme ihtiyacını yaratmıştır. 128
Yönetimde güdülemenin insan kaynakları açısından önemi büyüktür; çünkü,
yönetim başkaları vasıtasıyla iş başarma sanatı olduğuna göre, işin başkalarıyla birlikte,
yardım edici, her iki tarafa da hoşnutluk verici bir şekilde başarılması gerekir. Ancak,
yöneticinin diğer insanlara istenilen davranışı yaptırtabilmesi için çok çaba göstermesine
ihtiyaç vardır. Örneğin, bir insan ailesini geçindirmek için sevmediği bir işte çalışabilir. Đşi
sıkıcı olduğu için kişi o işi istemiyerek yapabilir. Değer yargıları yanlış yönde yönlendirilmiş
olabilir. Örneğin, işine gidecek yerde balığa giden kişi bilimsel anlamda güdülenmiş ise de
sosyal anlamda zayıf bir güdülenmeye sahiptir. Tüm bu özelliklere sahip çalışanları
yönetici nasıl motive edecek, nasıl örgüt amaçları doğrultusunda çalışmaları için
isteklendirebilecektir? Bu durumda yönetici çabalarını gerçekleştirmede güdüleme
kuramlarından yararlanabilir. 129
Güdüleme konusu hem psikolojide hem de yönetimde yer almaktadır. Psikolojide
güdüleme psikoanalitik, davranışsal ve hümanistik açılardan incelenmiştir. Psikoanalitik
kuramın babası sayılan Sigmund Freud güdülenmenin insanın bilinçaltından
kaynaklandığını ileri sürmüştür. Davranışsal görüş insanların niçin öyle hareket ettikleri
üzerinde değil, istenilen davranışı göstermeleri için ne yapılması gerektiği üzerinde
durmuştur. Hümanistik kurama göre ise insanların biyolojik güdüleri vardır. Fakat insan
zekası insanın bu güdülerin tümüyle esiri olmasını engeller. Bizler sosyal çevremizin
ürünüysek de seçme ve değişme yeteneğimiz vardır. Bizi bilinçli isteklerimiz ve ideallerimiz
güdüler. 130
Yönetimde güdüleme kuramları, açıklayıcı , içerik ve süreç modelleri olarak üçe
ayrılabilir. Bu ayrıma çağdaş modeller ayrımını eklemek de mümkündür. Açıklayıcı
modeller yönetimin işgörenleri nasıl motive edebileceğini açıklamaya çalışır. Bilimsel
yönetim modeli ile insan ilişkileri modeli bu gruptandır. Đçerik modelleri kişileri güdüleyen
etmenlerin neler olduğunu araştırır. Bunların en bilinenleri Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi,
Herzberg’in ikili etmen kuramı ve Alderfer’in varolma-ilişki-gelişme (VĐG) ihtiyaçları
kuramıdır. Süreç modelleri davranışın nasıl ortaya çıktığı ve uygulandığı konusuyla
ilgilenir. Bu modeller beklenti, eşitlik ve pekiştirme modelleridir. Eşitlik modeli bazen süreç
modellerine dahil edilmekte, bazen de çağdaş kuramlardan sayılmaktadır. Çağdaş
kuramlar bireysel amaç, değerlendirme, algılama ve yorumlamalara yer veren kuramlardır.
Bunlar genelde amaç belirleme kuramları olarak adlandırılmaktadır. 131
Güdüleme Kuramları
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1900
Bilimsel
Đhtiyaç
Beklenti/Pekişt.
Eşitlik
Amaç
Kuramları
Kuramları
↓
Yönetim
Kuramları
Kuramlar
128
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:117
Aynı Kaynak, Sayfa:117
130
Yüksel, Özgür:A.g.e. Sayfa:118
131
Aynı Kaynak, Sayfa:118
129
↓
↓
↓
Đnsan Đlişkileri Maslow’un
Đhtiyaçlar Hiy.
↓
↓
↓
↓
↓
↓
↓
Herzberg’in
Đkili Etken
↓
↓
↓
Vroom’un Festinger/Homan
Heider,Bem,
Beklenti Kur. Biliş.Uyumsuzluk/ De Charmes
Değişim
Biliş.Değ./Algılama
↓
↓
↓
Porter/Lawler
Adams
Kelly ve Rotter
Başarı/Tatmin
Eşitlik
Yorum/Denetim
Beklentisi
Noktası
↓
↓
↓
Pekiştirme
↓
Alderfer’in
VĐG Đhtiyaçları
↓
↓
↓
↓
↓
↓
---------- ------------- -------------------------------- ----------------------------------------Halen Açıklayıcı Đçerik
Süreç
Çağdaş Kuramlar
Kuramlar Kuramları Kuramları
---------- -------------- ----------------------------------------------------------------------Tablo 8.1
Kaynak: Yüksel Özgür: Đnsan Kaynakları Yönetimi, sayfa,120
Genel olarak, güdüleme kuramları işgörenlerden istenilen verimlilik, etkililik,
kararlara katılma, örgüte bağlılık gibi çıktıların nasıl elde edilebileceği konularıyla
ilgilenmektedir. Güdülemeyi ele alan kurumlara yakından bakıldığında tümünün ortak bir
noktası ortaya çıkar. “Đnsanlar yaptıklarında ödüllendirildikleri davranışlarda bulunurlar.” Bu
nedenle güdüleme kuramları da genelde açıkça ifade olunmasa dahi davranış-ödül ilişkisi
üzerinde dururlar. Davranışları belirleme açısından güdüleme kuramları; ihtiyaç kuramları,
beklenti kuramları, pekiştirme kuramları, eşitlik kuramı ve amaç kuramı şeklinde
sınıflandırılarak incelenmektedir. 132
8.3.1 Açıklayıcı kuramlar
Açıklayıcı kuramlar yönetimin işgöreni nasıl güdüleyebileceğini açıklamaya çalışır.
Başlangıçta yalnızca para bir teşvik unsuru olarak görülmüş (bilimsel yönetim yaklaşımı),
daha sonraları çalışma şartları, güvenlik ve demokratik gözetim biçimi, grup çalışması gibi
unsurların da güdülenmeyi sağlayabileceği (insan ilişkileri yaklaşımı) üzerinde
durulmuştur. 133
Birinci ve ikinci bölümde sözünü etmiş olduğumuz Frederick Winslow Taylor
1890’lardan itibaren güdüleme üzerinde durmuş ve bugün klasik güdüleme kuramı denilen
bilimsel yönetim yaklaşımı doğmuştur. Taylor’un bilimsel yönetim kuramı, işçilerin daha
yüksek verimlilik sağlayabilmek için para ile güdülenebilecekleri fikrine dayanmaktadır.
Kurama göre görev ve ödül açıkça belirtilirse başarı tahmin olunabilir. Eğer verimli çalışan
işçiye daha fazla para ödenmez ise o da diğerleri gibi yavaş çalışmaya başlayacaktır.
Oysa ki, insanlar verimli çalıştıklarında daha çok para alacaklarını bilirlerse daha çok
çalışırlar. Bu amaçla Taylor, parça başına ücret sistemini ele alarak geliştirmiştir. 134
Taylor her işi ayrı ayrı incelemiş, görevler için harcanan zamanı tek tek belirlemiş
ve her işçiye ayrı ayrı kendisinden ne kadar iş yapmasının beklendiğini açıkça bildirmiştir.
Böylece işçiler kendilerine tahsis edilen kota kadar ürettiklerinde belirli bir ücrete hak
kazanmışlar; belirlenen kotayı geçtiklerinde ise, sadece kotanın üstünde ürettikleri için
değil fakat tüm o günkü üretimleri için daha yüksek oranda ücretle ödüllendirilmişlerdir. 135
132
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:118
Aynı Kaynak, Sayfa:121
134
Aynı Kaynak, Sayfa:121
135
Aynı Kaynak, Sayfa:122
133
Taylor’un bu yeni primli programı büyük bir başarıyla sonuçlanmıştır. Programın
uygulandığı işletmede bir ton çeliğin işleme maliyeti 9,2 sentten 3,2 sente düşmüş, günlük
üretim 12,5 tondan 47,5 tona çıkmış ve işçilerin günlük kazançları ortalama %67’ye kadar
yükselmiştir. Görülüyor ki, 1900’lere değin para güvenilir bir güdüleme aracı olmuştur.
Bugün bile insan davranışını en fazla etkileyebilecek güdüleyicinin para olduğu kanısı
yaygındır. Para gerçekten bir güdüleyicidir, ama insan ihtiyaçları o kadar karmaşıktır ki
güdülemenin yalnızca para cevabıyla açıklanması mümkün olamaz. Paranın bir güdüleyici
olarak gücü, bireyin kişiliğini oluşturan diğer elemanlarla ilişkisine bağlıdır. 136
Đnsan ilişkileri yaklaşımı paranın tek başına güdüleyici olma özelliğinin
yetersizliğine işaret etmiş, insana insan olarak değer vermenin güdüleyiciliği üzerinde
durmuştur. Böylece güdülemenin sosyal ve psikolojik yönünün önemi ortaya konmuştur.
8.3.2 Đçerik kuramları
Đçerik kuramları insanları iş yaşamında neyin güdülediğini belirlemeye çalışır. Đçerik
kuramlarına göre insanları, sahip oldukları ihtiyaçlar ve dürtüler güdülemektedir.
Kuramcılar da bu nedenle ihtiyaç veya dürtülerin öncelik sıralamalarının nasıl
gerçekleştiğini incelerler; ayrıca tatmin olmak ve işte başarı gösterebilmek için işgörenlerin
ulaşmaya çabaladıkları amaç veya güdüleyicilerin tiplerini saptamaya çalışırlar. 137
Đçerik kuramları “statik” olarak nitelendirilirler; çünkü, bu kuramlar belirli bir zaman
içerisindeki (geçmiş veya şimdiki zaman) bir veya birkaç noktayı kapsar. Bu nedenle içerik
kuramları iş davranışını veya güdülenmeyi doğrudan doğruya tahmin edemese dahi
insanları işyerinde nelerin güdülediğini anlamak için önemlidirler. 138
Đhtiyaç kuramları insanların tatmin etmek istedikleri bir takım fiziksel ve psikolojik
ihtiyaçları bulunduğunu ileri sürer. Güdüleme bireyin bu ihtiyaçları tatmin etmek
istemesinden doğan bir güçtür. Öyleyse, tatmin edilmiş bir ihtiyaç güdüleyici değildir. En
tanınmış ihtiyaç kuramları arasında Maslow’un ihtiyaçlar merdiveni kuramı, Herzberg’in ikili
etken kuramı ve Alderfer’in VĐG ihtiyaçları kuramı yer alır. 139
a- Maslow’un ihtiyaçlar merdiveni
Bireysel güdüleme konusunda en tanınmış kuram Maslow’un geliştirdiği ihtiyaçlar
kuramıdır. Bu kurama göre insan ihtiyaçları öncelik sırasına göre bir merdivenin
basamakları gibi sıralanabilir. Đhtiyaç merdivenin ne kadar alt basamağında ise o kadar acil
demektir. Bir basamaktaki ihtiyaç karşılandığında, bir sonraki basamaktaki ihtiyaçlar
güdüleyici olur. Halen tatmin olunmuş ihtiyaçlar ile otomatikman tatmin olunacağı
düşünülen ihtiyaçlar güdüleyici olamazlar. 140
Genelde insanların ihtiyaçlarını temel ihtiyaçlar ve ikinci derecede ihtiyaçlar olarak
iki grupta toplamak mümkündür. Temel ihtiyaçlar arasında fizyolojik ihtiyaçlar ve güvenlik
ihtiyaçları yer alır. Đkinci derece ihtiyaçlar ise sırasıyla sevgi ihtiyacı, saygı (ego-benlik)
ihtiyacı ve kendini kanıtlama ihtiyacıdır. Bu ihtiyaçlar aşağıdaki gibi bir piramit şeklinde
gösterilebilir. Tablo 8.2 da bu ihtiyaçların karşılarında da iş yerinde güdüleme açısından
nasıl etkili olabilecekleri gösterilmektedir. 141
Maslow’a göre insan “isteyen” bir hayvandır; insanın ihtiyaçlarından biri
karşılandığında yerine bir yenisi doğar. Doğumdan ölüme kadar devam eden bu süreçte
insan ihtiyaçları önem sırasına göre basamaklar halinde dizilmişlerdir. En alt basamakta
yer alan fakat en önemli olan ihtiyaçlar fizyolojik ihtiyaçlardır. Ekmek olmadığı zaman insan
yalnızca ekmek için yaşar. Fakat insan düzenli bir şekilde ve yeterli ölçüde yiyecek
bulabiliyorsa açlık önemli bir ihtiyaç olmaktan çıkar. Bu durum insanın dinlenmek,
barınmak, korunmak gibi diğer fizyolojik ihtiyaçları için de geçerlidir. 142
136
Aynı Kaynak, Sayfa:122
Aynı Kaynak, Sayfa:122
138
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:122
139
Aynı Kaynak, Sayfa:123
140
Aynı Kaynak, Sayfa:123
141
Aynı Kaynak, Sayfa:123
142
Aynı Kaynak, Sayfa:123
137
Maslow’un geliştirdiği ihtiyaçlar ve güdüleme kuramını tablo 8.2 vermektedir.
Đhtiyaçlar Merdiveni ve Güdüleme
ĐHTĐYAÇLAR MERDĐVENĐ
ĐŞ YERĐNDE GÜDÜLEME
Kendini
eğilimini
Kanıtlama
tatmin etme
Bireysel gelişme, kendi yetenek ve
kullanabilme, potansiyeli anlama ve
-------------
------------------------------------------------------
-Saygı ihtiyacı
(Başarı duygusu,
saygı görme)
Unvanlar, statü sembolleri, terfiler, etiket
-------------------------------------------------------------------------Sevgi ihtiyaçları (Gruba ait
Biçimsel ve doğal iş grupları
olma, sevgi, arkadaşlık, paylaşma)
------------------------------------------------------------------------------------------Güvenlik ihtiyaçları
Đş güvencesi, sendika üyeliği,
sağlık
(Fiziksel zararlardan korunma)
sigortası, kaza sigortası,
emeklilik vb.
--------------------------------------------------
----------------------------------------
-------Fizyolojik ihtiyaçlar (Yeme, içme, hava,
uygun ısı vb)
-- --------------------------------------------------------------------------------------
Ücret
---------------------------
Tablo 8.2
Kaynak: Yüksel Özgür: Personel Organizasyonu, sayfa,25
Fizyolojik ihtiyaçlar makul ölçüde tatmin edildiklerinde bir üst düzeydeki ihtiyaçlar
insan davranışlarının belirleyicisi olur. Güvenlik ihtiyacı olarak adlandırılan bu ihtiyaçlar
tehlike, tehdit ve yoksunluğa karşı korunma ihtiyacıdır. Đnsan kendisini bağımlı ya da tehdit
altında hissederse en büyük ihtiyacı korunma garantisidir. Đnsanın fizyolojik ve güvenlik
ihtiyaçları tatmin edildiğinde artık fiziksel refah konusunda korkusu kalmaz; bir gruba ait
olma, arkadaşlık, kabul görme, saygı ve dostluk alışverişi gibi çeşitli sosyal ihtiyaçları
davranışlarının güdüleyicisi haline gelir. Sosyal ihtiyaçları engellendiğinde birey
yardımlaşmadan uzak, direnişçi, düşmanca davranışlar geliştirir. Aslında bu davranışlar
sebep değil sonuçtur. 143
Temel ihtiyaçların ve sevgi ihtiyacının tatmininden sonra saygı (ego-benlik)
ihtiyaçlarının tatminine sıra gelir. Saygı ihtiyaçları iki çeşittir:
a- Kendine güven, bağımsızlık, başarı, yetenek, bilgi gibi insanın kendi kendisini
değerlendirmesine yönelik ihtiyaçlar.
b- Statü, tanınma, değer verilme, saygı görme gibi kişinin ününe ilişkin ihtiyaçlar.
143
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:124
Alt düzeydekilerin aksine bu ihtiyaçlar nadiren tatmin olunurlar. Tipik bir endüstriyel
örgüt hiyerarşisinin ait basamaklarında yer alan insanların saygı-benlik ihtiyaçlarının
tatmini için fırsatlar fazla değildir. Đşin klasik yöntemlerle organize edildiği durumlarda ve
özellikle kitle üretimi yapılan sanayilerde güdülemenin bu yönüne çok az önem verilir. 144
Kendini kanıtlama ihtiyacı insan ihtiyaçlarının en üst kademesini oluşturur. Bu
ihtiyaçlar insanın kendi potansiyelini tanıması, kendisini sürekli geliştirmesi ve yaratıcı
olması ihtiyacıdır. Đnsanlar daha alt düzeydeki ihtiyaçlarını karşılayabilmek için o kadar çok
çaba sarf etmektedirler ki kendini kanıtlama ihtiyacı genelde harekete geçirilememektedir.
145
Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi kuramının bu kadar yaygın bir şekilde tanınmasının
nedeni kuramın basit ve mantıklı oluşudur. Fakat araştırmalar ihtiyaçların beş basamakta
değil, iki-üç basamakta toplandığını ve ihtiyaçların önem sıralamasının kişiden kişiye
değiştiğini göstermektedir. Ayrıca ihtiyaçların sıralanması ülkelere göre de
değişebileceğinden, Maslow’un kuramı evrensel bir kuram sayılmamaktadır.
b- Herzberg’ın ikili etmen kuramı
Frederick Herzberg’in 1960’larda yaptığı araştırmalarından geliştirdiği kurama göre
işyerinde iki tür etmen işgörenin güdülenmesini etkilemektedir. Bunlardan birincisi içsel
etmenler, diğeri de hijyen etmenleri de denilen dışsal etmenlerdir. Đşin içeriğinde bulunan
içsel etmenler olan sorumluluk, otonomi, kendine saygı ve kendini kanıtlama fırsatları,
güdüleyici etmenlerdir. Dışsal (hijyen) etmenler ise işin fizyolojik, güvenlik ve sosyal
ihtiyaçları karşılayan özellikleri ile fiziki çalışma şartları, ücret ve diğer ödemeler, şirket
politika ve uygulama gibi daha alt düzey ihtiyaçlara cevap veren tatminsizliği engelleyici
etmenlerdir. 146
Hijyen etmenleri, işyerinde var olduklarında iş tatminine katkıda bulunan,
yokluklarında ise tatminsizliğe ve kötümserliğe yol açıp işgörenin devamsızlığına ve işten
ayrılmasına neden olan etmenlerdir. Hijyen etmenleri, tatmin veya tatminsizliğe yol
açmalarına karşılık güdülemeye katkıda bulunmazlar. Şirket politikası ve yönetimin kötüye
gitmesi, teknik bilgi ve nezaretin yetersiz oluşu, amir ile beşeri ilişkilerin iyi olmaması, iş
ortamının fiziksel koşullarının elverişsiz oluşu, ücret ve maaş düzeyi ile bunlardaki
artışların yetersizliği, aynı seviyedeki iş arkadaşlarıyla geçimsizlikler, kötü arkadaşlık
ilişkileri ve iş güveninin yetersizliği gibi etmenler hijyen etmenlerdir. Hijyen etmenler en
azından kabul edilebilir bir düzeyde olmalı ki güdüleyici etmenlerin olumlu etkileri ortaya
çıkabilsin. Örneğin, çalışma koşulları kötü iken bireye otonomi ve sorumluluk verilmesi
güdülemeyi sınırlandıracaktır. 147
Đşgöreni teşvik edip tatmin sağlayan içsel etmenler ise, bireyin kendi ihtiyaç ve
değerler sistemini yansıtan güdüleyici etmenlerdir. Bunlar; bir işi başarı ile tamamlamanın
verdiği mutluluk, işyerinde başarılarıyla tanınma, bundan dolayı takdir edilme ve
ödüllendirilme, arzu, tutku, yetenek ve bilgilerine uygun bir işte çalışma, iş yaparken yeterli
düzeyde yetki ve sorumluluğa , terfi edebilme imkanlarına sahip olma, işinde kendisini
geliştirip yeni şeyler öğrenme ve yaptığı araştırmalarla çevresine olumlu katkılarda
bulunabilmedir.
Herzberg’e göre hijyen etmenlerde asgari şartlar sağlanamazsa işgörende
tatminsizlik doğar ama hijyen etmenlerinde sağlanan artışlar işgöreni güdülemez. Hijyen
etmenler sağlandıktan sonra işgöreni teşvik etmek için bunlar üzerinde ısrar etmek yerine,
başarı, tanınma, gelişme gibi daha yüksek sıradaki ihtiyaçların tatminine yönelmek gerekir.
Hijyen etmenler sağlandıktan sonra içsel etmenlerde yapılan artışlar işgöreni
güdüleyebilmektedir. 148
144
Aynı Kaynak, Sayfa:124
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:124
146
Aynı Kaynak, Sayfa:126
147
Aynı Kaynak, Sayfa:126
148
Aynı Kaynak, Sayfa:126
145
c- Alderfer’in VĐG (Varolma, Đlişki ,Geliştirme)ihtiyaçları kuramı
VĐG Kuramı Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisini varolma, ilişki ve gelişme (VĐG)
olmak üzere üç basamağa indirir: ihtiyacı Varolma, Maslow’un fizyolojik ve güvenlik gibi alt
düzey ihtiyaçlarını karşılar. Đlişki ihtiyacı sevgi ve ait olma ihtiyaçları ile uyumludur. Gelişme
ise saygı ve kendini kanıtlama ihtiyaçlarını içerir. Bireyin ihtiyaçlarındaki farklılıklar bireyin
gelişme düzeyine bağlıdır. Üniversiteden yeni mezun bir genci varolma ihtiyacı
güdülerken, daha sonra iş bulup çalışmaya başladığında başkalarıyla ilişkide bulunma
ihtiyacı güdüleyici olacaktır. Fakat daha sonraları bir ailesi ve çocukları olduğunda yeni
finansal sorumluluklar yüklenmek zorunda kalacağından yeniden varolma ihtiyacına
dönülecektir. 149
VĐG kuramına göre de tatmin edilmemiş ihtiyaçlar güdüleyicidir. Temel ihtiyaçlar
tatmin edildiğinde daha önemsiz hale gelirler ve bir üst düzey ihtiyacın tatminine çalışır.
Ancak, üst düzey ihtiyaçlar tatmin edildikçe daha önemli hale gelirler. Örneğin, gelişme
ihtiyaçlarını karşılayan bağımsızlık fırsatı arttıkça, bu ihtiyacı gelecekte de karşılama
arzusu artar. Birey gelişme ihtiyacı gibi üst düzey ihtiyaçlarını karşılayamadığında sosyal
ilişkilerini geliştirecek iş ortamları arayarak daha alt düzey ihtiyaçlarını tatmine yönelir.
Örneğin çok iyi çalışan, kazancı da çok iyi olan bir işgören, daha fazla sorumluluk alma,
daha bağımsız olma fırsatı veren gelişme ihtiyacını tatmin edemediği takdirde daha geniş
çaplı sosyal ilişkilere yönelecektir. Bu nedenle yönetici işgörenin hangi ihtiyaç düzeyinde
olduğunu, hangi ihtiyaçlarının tatmin edilmediğini saptayabilmeli ki bireyin bir alt düzey
ihtiyaca dönmesi yerine daha üst düzey ihtiyaçlara yönelerek mevcut başarısını aşması
sağlanabilsin. 150
Kapsam kuramları esas itibariyle kişiyi davranışa yönlendiren faktörleri, diğer bir
deyişle kişinin içindeki faktörleri incelemektedir. Bazı kuramcılara göre güdülemeyi
açıklamak için yalnızca iç faktörlerin incelenmesi yeterli olmaz; ayrıca dış faktörlerin
incelenmesine de ihtiyaç vardır. Đşte, aşağıda ele alınacak olan süreç kuramları
güdülemede dış faktörlerin etkisini inceleyen kuramlardır. 151
8.3.3 Süreç kuramları
Süreç kuramları güdülemenin bilişsel yönü ile güdüleyiciler arasındaki ilişkilerle
ilgilenir. Bu kuramların başlıcaları beklenti kuramları ile pekiştirme kuramlarıdır. Pekiştirme
kuramları başarı ile ödül arasındaki objektif ilişkiler üzerinde yoğunlaşırken beklenti
kuramları algılanan ilişkiler üzerinde durur. 152
a- Vroom’un beklenti kuramı
Bir zincirin gücü en zayıf halkanın gücüne eşittir.
Beklenti kuramı önce Kurt Lewin ve Edward Tolman tarafından ortaya atılmış
olmakla beraber asıl olarak Victor Vroom tarafından geliştirilmiştir. Vroom modelinin üç
ana kavramı vardır. Bunlar çekicilik, araçsallık ve beklentidir.
Vroom’un beklenti modeli, bireyi neyin güdülediği üzerinde değil, güdülemenin
kavramsal belirleyicileri üzerinde durmaktadır. Bu açıdan yöneticilere işgöreni güdüleme
için pratik tarifler sunmamakla beraber güdülemenin ne kadar karmaşık bir faaliyet
olduğuna işaret etmektedir. Kuram bireylerin davranış seçimlerini nasıl yaptıklarını, yani
kişinin amaçlarıyla işteki davranışları arasındaki ilişkiyi açıklamaktadır. 153
149
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:128
Aynı Kaynak, Sayfa:129
151
Aynı Kaynak, Sayfa:129
152
Aynı Kaynak, Sayfa:129
153
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:129
150
b- Porter / Lawler başarı / tatmin beklentisi kuramı
Beklenti modeli, daha sonraki yıllarda Porter ve Lawler’in çalışmalarıyla
genişletilmiştir. Porter-Lawler modeli temelde Vroom’un modelinin üç temel konusu olan
çekicilik, araçsallık ve beklenti kavramlarını içermektedir. Ancak, bireyin başarılı olabilmesi
için bu üç kavram yeterli değildir; bu üç kavramla beraber bireyin yeterli “bilgi ve yeteneğe”
de sahip olması gerekmektedir. Birey başarmak için ne kadar istekli olursa olsun ve ne
kadar çaba gösterirse göstersin, gerekli bilgi ve yeteneğe sahip değilse başarılı olamaz.
Kurama eklenen bir diğer kavram da “algılanan rol”dür. Her örgüt üyesi başarılı olabilmek
için örgütün kendisine yüklediği role dair uygun bir rol anlayışına sahip olmalıdır. Uygun bir
rol anlayışı yoksa rol çatışmaları ortaya çıkacak ve dolayısıyla başarısı engellenecektir. 154
Đşgören, ödüllerin “karşılaştırılabilir ve eşit” olduğuna inanırsa tatmin olur. Diğer bir
deyişle yüksek düzeyde işgören verimliliği bazı içsel ve dışsal ödüllere yol açar. Đçsel
ödüller iyi bir iş yapmaktan dolayı bireyin kendi kendini ödüllendirmesidir. Dışsal ödüller ise
ücret, terfi, ek ödemeler gibi örgütçe kontrol edilen ödeme araçlarıdır. Đşgören verimliliği ile
dışsal ödüller arasındaki ilişki, işgören başarısı ile içsel ödüller arasındaki ilişki kadar
yüksek değildir. Örgütler başarısı yüksek olanları ödüllendirmeye çalışırlar ama bu konuda
her zaman yeterli ve başarılı olmayabilirler. Đşgören kendisi içsel ödüllerle
ödüllendirildiğinden içsel ödüller, dışsal ödüllere nispetle başarıyla daha yakından
ilişkilidirler.
c- Pekiştirme (şartlanma) kuramları
Pekiştirme kuramlarını klasik ve işlevsel pekiştirme olmak üzere iki kısımda
incelemek mümkündür
1- Klasik pekiştirme modelinde Rus psikoloğu Đvan Pavlov (1902) köpeğine yiyecek
verirken her defasında zil çalmış, yiyeceği gören köpeğin ağzından salya geldiğini görmüş,
daha sonra yiyeceği göstermeden zil çaldığında yine köpeğin ağzının salyalandığını
saptamıştır. Pavlov, içgüdüsel reflekslere dayanan bu davranışa şartlı refleks ya da şartlı
öğrenme adını vermiştir. 155
Klasik pekiştirme modelinden farklı olarak işlevsel pekiştirme modeli içgüdüsel
refleksler yerine gönüllü tepkilere dayanmaktadır. B.F.Skinner, insan davranışlarının
insanın içinden gelen dürtülerle değil, çevre tarafından belirlendiğini bu nedenle insanın
çevresindeki ödüllendiricilerin ve güçlendiricilerin değiştirilmesiyle güdülemenin
sağlanabileceğini ileri sürer. Đnsanın davranışlarını yönlendirmesi çevreden aldığı tepkilere
bağlıdır. Eğer davranışlar çevre tarafından benimseniyorsa ve ödüllendiriliyorsa, bu
davranışlar tekrar edilmekte, çevrenin benimsediği ya da cezalandırdığı davranışlar ise
tekrarlanmamaktadır. O halde, belirli olumlu davranışları ortaya çıkarmak ve
tekrarlanmalarını sağlamak (ya da pekiştirmek) için olumlu pekiştirme, olumsuz pekiştirme,
son verme ve cezalandırma yöntemleri uygulanabilir. 156
2- Đşlevsel pekiştirme (şartlanma) kuramı modelinde olumlu pekiştirme, bireyin
arzulanan davranışını devamlı tekrar etmesi için teşvik edilmesidir. Bu teşvik, yaptığı işten
gurur duyma, zevk alma, başarısından dolayı çevresinde takdir edilme ve dolayısıyla
prestijin artışı şeklinde içsel pekiştiriciler olabileceği gibi, prim, ikramiye, zam, terfi gibi
dışsal pekiştiriciler de olabilir. Đster dışsal olsun pekiştiricilerin bir kısmı birincil (şartsız,
temel) pekiştiricilerdir. Yiyecek, su gibi biyolojik önemi olan pekiştiriciler geçmişteki
deneyimlerden bağımsız olarak anında ödüllendirmeyi sağlayan pekiştiricilerdir. Đkincil
pekiştiriciler ise meslekte ilerleme, övgü, tanınma, para gibi güdülenenin geçmişteki
deneyimlerine dayanan şartlı pekiştiricilerdir. Pekiştiricilerin birey üzerindeki etkileri her
zaman aynı değildir. Bir kimse için ödül sayılabilecek bir pekiştirici bir başkası için ödül
sayılmayabilir. 157
154
Aynı Kaynak, Sayfa:130
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:132
156
Aynı Kaynak, Sayfa:132
157
Aynı Kaynak, Sayfa:133
155
Yöneticiler maksimum pekiştirici sonuçları sağlayabilecek ödül sistemi
geliştirebilmek için bireyin davranışını etkilemesini istedikleri ödüllerle belirli başarılar
arasındaki ilişkiyi de kurabilmelidirler. Genellikle, verilen ödüller işgörenlerde geliştirilmek
istenilen davranışlara şartlandırılmadığından, ödüllerin etkisi sınırlı kalmaktadır. Örneğin,
ödüller belirli başarılardan sonra değil, genellikle belirli aralıklarla verilmektedir. Başarı ile
ödül arasındaki sürenin uzaması da ödülün pekiştiricilik niteliğini azaltmaktadır. Diğer
taraftan başarı arttıkça ödül de artmalıdır. Genellikle pekiştirici olarak para
düşünülmektedir. Ancak, işletmelerde ödemelerin sendikal görüşmeler sonucu
belirlenmesiyle paranın pekiştiricilik özelliği azalmıştır. Günümüzde para tek pekiştirici
değildir; tanınma, terfi, yeni görevler verilmesi gibi ödüller de başarıya bağlanabilir. Başarı
sınırı çok yüksek tutulduğunda ve işgören, çabalarının ödülsüz kaldığını gördüğünde de
ödüller güdüleyici olmaktan çıkar.
Olumsuz pekiştirme, bireye, davranışının yönetimce istenmeyen bir davranış
olduğunu hissettirmektir. Bunu hisseden birey aynı davranışı tekrar etmekten kaçınacaktır.
Örneğin, işi istenilen nitelikte ve sürede yapmayan bireye yönetici bu davranışını
eleştirdiğini hissettirirse, eleştiriden kaçınmak için birey işi istenilen nitelikte ve sürede
yapmaya çalışacaktır.
Olumlu pekiştirme ile olumsuz pekiştirme arasındaki fark, olumlu pekiştirmede
bireyin çevre tarafından istenen, ödüllendirilen davranışları pekiştirmek için; olumsuz
pekiştirmede ise çevre tarafından istenmeyen davranışları azaltmak veya ortadan
kaldırmak için çaba harcamasıdır. Sonuçta, her iki pekiştirmede de aynı davranışı
güçlendirilmektedir.
Cezalandırma, bireyin istenmeyen davranışları karşısında kendisine bir ceza
verilmesidir. Ceza, güdüleyici olmaktan çok moral bozukluklarına yol açan bir unsur olarak
görülmektedir; çünkü, cezalandırmanın istenmeyen davranışları ortadan kaldırmasına
rağmen, istenen davranışı yaptırıcı gücü yoktur. Bu nedenle pekiştirilmek istenilen
davranışlarda ödüllendirme daha iyi sonuçlar vermektedir. 158
8.3.4 Çağdaş kuramlar
Çoğunlukla süreç kuramları arasında sayılmakla beraber nispeten yeni kuramlar
oldukları için eşitlik ve amaç kuramları çağdaş kuramlar arasına alınmaktadır. Aslında
eşitlik kuramı beklenti kuramlarıyla birlikte doğmuştur, ancak, uygulama alanında dikkati
çekmesi son yıllardadır. 159
a- Eşitlik (Denkserlik) Kuramı
Eşitlik kuramının kökleri bilişsel uyumsuzluk ve değişim kuramlarına dayanmakta
ise de geliştirilmesi sosyal psikolog J.Stacy Adams’a aittir. Eşitlik kuramına göre, insanların
çalışmaları sonucu elde ettikleri değerler hakkında sahip oldukları adalet ve eşitlik
duyguları, onları daha sonraki çalışmaları için güdüleyebilir, buna karşılık eşitsizlik
duyguları da güdülemeyi engelleyebilir. Đnsanlar kendi çalışmaları ile başkalarının
çalışmalarını ve karşılığında kendi aldıkları ödüllerle başkalarının aldıkları ödülleri
karşılaştırırlar. Bu durum şöyle gösterilebilir: 160
Bireyin çıktıları
Başkasının çıktıları
-------------------- < ------------------------- veya
Bireyin girdileri
Başkasının girdileri
Bireyin çıktıları
-------------------Bireyin girdileri
158
Başkasının çıktıları
> -----------------------Başkasının girdileri
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:134
Aynı Kaynak, Sayfa:136
160
Aynı Kaynak, Sayfa:137
159
Burada hem bireyin kendi girdi ve çıktıları hem de başkasının girdi ve çıktıları
bireyin algılamasına dayanır. Yaş, cinsiyet, eğitim, sosyal statü, örgütsel mevki, nitelikler,
bireyin ne kadar iyi çalıştığı gibi değişkenler algılanan başlıca girdilerdir. Başlıca çıktılar ise
ücret, statü, terfi gibi ödüllerdir. Buradaki orantı temelde bireyin girdi ve çıktıları nasıl
algılandığına bağlıdır. Bu algılama başkasının algılandığından farklı olabilir. Örneğin,
başkasının ücreti bireyin ücretinden gerçekte yüksek olmayabilir, ancak, birey başkasının
ücretini kendisininkinden yüksek olarak algılıyorsa, oran ona göre değişebilecektir.
Bireyin algıladığı oran;
Bireyin çıktıları - Başkasının çıktıları
------------------------------------------Bireyin girdileri - Başkasının girdileri
şeklinde ise eşitlik sağlanmış olur. Bireyin algıladığı oran başkalarınınkine eşit değilse,
bireyin bu eşitliği sağlamak için uğraşır. Birey eşitliği sağlamak için girdileri veya çıktıları
bilinçli olarak bozabilir ve değiştirebilir. Bulunduğu birimi terk edebilir veya başkalarını
değiştirmeye çalışabilir ve çalışma barışını bozabilir.
Eşitliği sağlamaya çalışması için mutlaka bireyin kendisini ezilmiş hissetmesine
gerek yoktur. Örneğin parça başı ücret esasına göre çalışan birey fazla çalışmasına
karşılık diğerlerinden çok yüksek teşvik aldığında, diğerleri ile arasında eşitliği sağlamak
için daha sonraları verimini düşürebilecektir. Bu noktada eşitlik örgüt açısından fonksyonel
olmayan bir şekilde karşılanmış demektir. 161
Đşgörenler kendilerinin örgütteki önemlerini anlamak için farklı çalışmalarda
ödüllendirmenin de farklı olmasını beklerler. Bireylerin kendilerine verilen ödüllerle
başkalarına verilen ödülleri daima karşılaştırdıkları ve kendilerine uygun görülen ödüllerin
benzer başarıyı gösteren kimselerle ne oranda eşit olduğunu saptamaya çalıştıkları
bilinmektedir. Kurama göre yüksek başarının yüksek doyum sağlayabilmesi için
işgörenlerin bekleyişleri ile ödül arasında bir dengenin kurulması ve örgüt içinde dağıtılan
ödüllerin adil olması gerekmektedir. Bu açıdan eşitlik modelinin işletmelere ücret
sisteminin oluşturulmasında önemli etkisi vardır. Birey kendisi ile diğer çalışma arkadaşları
arasında eşitliğin ve denkliğin sağlandığına inanırsa tatmin olur, eşitsizlik olduğuna
inanırsa direnç gösterir, dolayısıyla örgüt içindeki ilişkileri olumsuz şekilde etkilenerek
yalnızlığa itilir, ya da örgütten ayrılmaya karar verir. 162
Bireyler algılama ve değerleme yönünden birbirinden farklı ve subjektif davranış
özellikleri gösterirler. Objektif değerlendirmelerden uzaklaştıkça örgütte düşmanlık, hırs,
kin gibi olumsuz davranışlar gelişir ve bu nedenle çatışmalar doğar.
b- Amaç kuramları
Amaç kuramı 1968 yılında Edwin Locke tarafından geliştirilmiştir. Amaç kuramına
göre, davranışın temel nedeni bireylerin bilinçli amaç ve niyetleridir. Amaçlar insanın
düşüncelerine rehber olur, davranışlarını yönlendirir. Birey duygu ve arzularını karşılamak
için amaçlarına ulaşmak ister. Bir kişi bir şeyi yapmaya başladığında amacına ulaşıncaya
kadar çalışır. Örgüt açısından bakıldığında ise amaçlar örgüt tarafından konulan ve
örgütün gelecekte ulaşmayı arzu ettiği durumlardır. Örgüt, belirli miktar ve kalitede mal
üretimi, düşük maliyetler, düşük devamsızlık, yüksek işgören tatmini, belirli bir başarı
düzeyine ulaşma gibi çeşitli amaçlar saptayabilir. Saptanan amaçlar bireylerin
davranışlarını yönlendirerek istenilen amaçlara ulaşmaları için bireyleri güdüleyebilir. 163
Amaçların üç çeşit özelliği vardır: belirginlik, güçlük ve kabul derecesi. Belirginlik
veya amaçların açık oluşu, amaçlanan başarının gözlenebilir ve ölçülebilir olmasıdır.
Örneğin, “devamsızlığı %20 oranında azaltmak” bir yönetici için çok belirgin bir amaç iken;
“astların gelişmesini sağlamak” ise daha az belirgin bir amaçtır.
161
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:137
Aynı Kaynak, Sayfa:137
163
Aynı Kaynak, Sayfa:138
162
Güçlük, ulaşılmak istenilen başarı düzeyidir. Amaçların güçlük derecesi farklılıklar
gösterebilir. Örneğin, bir satıcı için günde beş eve uğramak kolay bir amaçtır; buna
karşılık yüz eve uğramak zor bir amaçtır. Yapılan araştırmalar amacın zorluk derecesi ile
başarı arasında doğrusal bir ilişki olduğunu göstermektedir. Erişilmesi zor ve yüksek amaç
belirleyen birey, elde edilmesi kolay olan amaçlar belirleyen bir kişiye göre daha yüksek
başarı gösterecek ve daha iyi güdülenecektir. Ayrıca belirgin amaçları olan birey, amaçları
yeterince belirgin olmayan bireye göre daha başarılı olacaktır. 164
Kabul derecesi amaçların birey tarafından benimsenme derecesidir. Örneğin,
amaçlar yönetici ve ast tarafından ortaklaşa belirlenmiş ise, yalnızca yöneticinin belirlediği
amaçlar daha çok kabul görecektir.
Başarı; Bireyin yeteneği, amaçların kabulü, amaçların güçlük düzeyi ve amaçların
yetenekle ilişkisinin bir fonksyonudur. Amaç belirlemede katılanların eğitim veya otoritesi
gibi özellikleri etkili olmaktadır. Örneğin, yasal otoritesi olanlar tarafından belirlenen
amaçlar işgören tarafından daha çok kabul görmektedir. Amaçların kabul derecesi,
amaçların ne ölçüde zor olduğuna bağlıdır. Đşgörenler zor fakat ulaşılabilir ve kendileri
tarafından benimsenmiş amaçlar için çaba göstermeyi tercih etmektedirler. 165
Bireyler kendilerinden işe ilişkin olarak beklenilen davranışlar karşısında amaç
belirlemektedirler. Amaçlarla başarı arasındaki ilişkinin gücü, işgörenin yeteneği, göreve
bağlılık, görevin güçlük derecesi, başarısına dair elde ettiği geriye bildirim ve diğer
durumsal sınırlılıklara bağlıdır. Ayrıca, işgören göreve dikkat ettiğinde, işe yönelik çaba
gösterdiğinde ve sürekli olarak o işi yapmakta ısrarlı olduğunda başarı yükselmektedir.
Uygulamada amaç belirleme kuramından yararlanabilmek için şu sorular
sorulabilir: Bireyin amaçları var mıdır? Birey bu amaçları benimsemiş midir? Birey bu
amaçları gerçekleştirilebilir düzeyde görmekte ve kendisinin başarabileceğine inanmakta
mıdır? Daha önceki çalışmalarında amaçlara ulaşmada başarılı olmuş mudur? Amaçlara
ulaşmadaki başarısına dair bireye geriye bildirim sağlanmakta mıdır?
c- Atıf kuramları ve denetim noktasına ilişkin yorumlar
Atıf, bireyin algılamada bilişsel bir süreç geliştirmesidir. Son yıllarda işe ilişkin
güdülenmeyi açıklamada atıf kuramları önemli gelişmeler kaydetmiştir. Diğer güdüleme
kuramlarındaki bireysel güdülemeden farklı olarak atıf kuramları, bireyler arası davranış ile
kişisel algılama arasındaki ilişkiler üzerinde durmaktadır. Birkaç çeşit atıf kuramı olmasına
rağmen bu kuramlar şu ortak noktalarda birleşmektedirler: 166
1. Birey, dünyasını anlamlı kılma arayışı içerisindedir.
2. Đnsanların davranışlarını açıklamak için iç ya da dış nedenlere atıfta bulunulur.
3. Bu atıfta bulunma büyük ölçüde mantıksaldır.
Her ne kadar atıf kuramlarının kökleri Lewin ve Festinger’in bilişsel kuramlarına,
De Charmes’in bilişsel değerlendirme kuramına ve Bem’in kendini algılama kavramına
dayanmakta ise de kuramın genelde Fritz Heider’e ait olduğu kabul edilmektedir. Heider
atıfta bulunulan yetenek, çaba, yorgunluk gibi iç güdülerin ve işyeri kuralları, iklim gibi dış
güçlerin birbirlerine eklenerek davranışı belirlediğine inanmakta, davranışı belirleyenin
gerçek değil, algılanan belirleyiciler olduğunu vurgulamaktadır.
Harold Kelley’in geliştirdiği atıf kuramına göre güdüleme insan davranışının “niçin”i
üzerinde durur. Đnsanın niçin öyle davrandığı çoğu zaman açıkça görülemediğinden,
davranışın nedeni çevresel etmenlerin algılanmasına atfedilir. 167
Başarı veya başarısızlık algılaması olayın içindeki birey ve bireyi gözleyen kişi
tarafından farklı algılanabilir. Örneğin, bir öğrencinin sınavda A alması durumunda öğrenci
bu başarısını kendi çabası ve yeteneği gibi kişisel özelliklere atfedecektir. Buna karşılık
164
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:139
Aynı Kaynak, Sayfa:139
166
Aynı Kaynak, Sayfa:141
167
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:141
165
öğretim üyesi öğrencinin başarısını durumsal etmenlere, örneğin kendi öğretim tekniğinin
mükemmelliğine bağlayabilecektir.
8.4 Örgütlerde Personeli Güdüleme Yöntemleri
Çalışanlarını memnun edemeyen bir kuruluş, müşterilerini,
vatandaşlarını da memnun edemez. Yok olur gider.
Örgütlerde personeli etkili ve verimli çalışmaya ve başarılı olmaya güdüleyen
etmenler aşağıda belirtilmektedir. 168
Mali haklar ve imkanlar sağlamak,
Sosyal statü sağlamak,
Takdir etmek,
Çalışma ortamını ve çalışma koşullarını iyileştirmek,
Đş güvencesini ve iş güvenliğini temin etmek,
Disiplini (çalışma düzenini) sağlamak,
Moral vermek,
Prestij sağlamak,
Terfi (Yükselme ve ilerleme) imkanı sağlamak,
Sosyal ilişkiler ve sosyal etkinliklere önem vermek,
Đlginç ve önemli iş vermek,
Đşini ve mesleğini sevdirmek,
Yetki ve sorumluluk vermek,
Ödüllendirmek,
Performansını değerlendirmek,
Hedef belirlemek,
Açık yönetim politikası uygulamak,
Đşbirliği yapmak,
Öncü ve örnek olmak,
Eğitmek ve yetiştirmek,
Sosyal hak ve imkanlar sağlamak,
Toplantı yapmak,
DOKUZUNCU BÖLÜM
HALKLA ĐLĐŞKĐLER
Vatandaş, devletin müşterisidir. Kamu görevlileri ise vatandaşın
emrindedir.
Bilindiği gibi halkla ilişkiler konusu son yıllarda üzerinde önemle durulan bir konu
olmuştur. Halkla Đlişkiler sözcüğünü ilk kullanan ABD’nin üçüncü Cumhurbaşkanı Thomas
Jefferson’dır. (1743-1826) Daha sonra tüm dünyada kamu ve özel kesimde hizmet
edenlerin başarılarında halkla iyi ilişkiler kurmak, başarının en önemli nedeni olarak
görülmeye başlanmıştır. 169
168
169
Peker Ömer, Aytürk Nihat: A.g.e. Sayfa:296
Tortop, Nuri: Halkla Đlişkiler Amme idaresi Dergisi Cilt 34, Sayı:2, Ankara,2001,Sayfa,70
Özellikle ABD’de 19.yüzyılda Endüstri alanındaki gelişmelerde başarı sağlamak için
kamuoyu ile bütünleşmenin ve basın ile teşebbüsler arasındaki etkili ilişkiler kurmanın
gerekliliğine inanılmıştır.
9.1 Đlkeleri
Halkla ilişkilerin babası olarak nitelendirilen Lee, 1877 doğumludur. Harvard ve
Colombia’da öğrenimini yaptıktan sonra gazeteciliğe geçmiş ve endüstri toplumu ile
röportajlar üzerine uzmanlaşmıştır.
Lee bir şirkette kömür işçilerinin yapmış olduğu grev nedeniyle kendisine yapılan
başvuru üzerine basın temsilcisi olarak yapması gereken girişimleri ile ilgili kuralları
belirleyen ünlü “Đlkeler Beyannamesi”ni yayınlamıştır. Bu beyannamede yer alan temel
kurallar şunlardır. 170
Gizlilik (sır) yoktur.
Reklamcılıkla karıştırmamak gerekir.
Doğru habercilik anlayışı zorunludur.
Kamu yararlarını göz önünde tutmak zorundadır.
9.2 Örgütlerde Halkla Đlişkiler
Kamu ya da özel her örgüt müşteriye-vatandaşa mal ve/veya hizmet üretmek için
kurulur.
Her türlü ürün, sorun, süreç ve sonucun küresel düzeyde düşünülmesi gereken bir
dünya düzeni içindeyiz. Firmalar hakim oldukları pazarda yeni rakiplerle karşılaşmaya
başladılar. dünya pazarlarında artan yoğun rekabet koşulları kuruluşların önüne hayatta
kalabilmek için en temel kriter olan müşteri-vatandaş memnuniyetini (Tatmini) çıkarmıştır.
Her ne kadar bazıları küreselleşmeye karşı çıksa da kimse küreselleşmenin dışındayım
diyemez. Kapının önüne çıktığımızda bir simit mi yesem, yoksa Mc Donalds’dan burger mi
alsam dediğinizde simitci küresel rekabetin içinde demektir.
Günümüzdeki örgütlerde paradigmalar (model, kalıp) değişmeye başladı. Artık
örgütler kaliteyi ararken maliyetleri de aşağı çekmeye başladılar
Halk kavramı bir kuruluşun ürünlerinden (mal ve/veya hizmet) etkilenen ve onu
etkileyen insanların toplamıdır. Halkın bugünkü deyişle müşterinin memnun olması o
kurumun vazgeçilmezliğinin en önemli işaretidir.
O halde bir kuruluş öncelikle kuruluş nedeni olan insanlar için onların istediği
kalitede mal ve/veya hizmet üretmek zorundadır. Đşte bu aşamadan sonra halkla ilişkiler
faaliyeti devreye girmektedir.
9.3 Tanımı
Halkla ilişkiler bir iletişim politikası olarak nitelendirilebilinir. Uzmanlar tarafından bu
konuyla ilgili 200’den fazla tanım yapılmıştır.
a - Uluslararası Halkla Đlişkiler Birliği (IPRA) halkla ilişkileri;
Özel veya kamu kesiminde faaliyette bulunan bir işletme veya kurumun ilişki
kurduğu veya kurabileceği kimselerin anlayış, sempati ve desteğini elde etmek ve bunu
devam ettirmek için yaptığı sürekli bir yönetim fonksiyonu şeklinde tanımlamaktadır. 171
Ayrıca;
Halkla ilişkiler belirtilmiş hedef kitleleri etkilemek için hazırlanmış planlı,
inandırıcı haberleşme çabasıdır.
170
171
Aynı Kaynak. Sayfa:71
M.Aleaddin Asna: Halkla Đlişkiler, 3.Basım, Đ.T.Đ.A.Yayınları, Đstanbul1979,Sayfa:84
Halkla ilişkiler, halkı etkilemek ve ondan etkilenmektir.
Halkla ilişkiler bir kuruluşu çalışanlarına, müşterilerine ve bağlantılı olduğu
kişilere sevdirme, saydırma sanatıdır.
Halkla ilişkiler, halkı tanımak ve onlara kuruluşumuzu, kendimizi en iyi
biçimde tanıtmaktır.
Halkla ilişkiler, doğru olanı yapıp halk tarafından beğenilmektir.
Halkla ilişkiler, halkı doğru olana inandırma sanatıdır.
Halkla ilişkiler, bir kuruluşun kişiliği, siyaseti ve bu siyaseti uygulama
çabasıdır.
Halkla ilişkiler, özel ya da tüzel kişilerin belirlenmiş kitlelerle dürüst ve
sağlam bağlar kurup geliştirerek olumlu inanç ve eylemlere yöneltmesi,
tepkileri değerlendirerek tutumuna yön vermesi, böylece karşılıklı fayda
sağlayan ilişkiler sürdürme yolundaki planlı çabaları kapsayan bir yöneticilik
sanatıdır. 172
Aralarındaki farklılıklar olmasına rağmen bu tanımların üzerinde durduğu bazı ortak
noktalar bulunmaktadır. Bunlar halkla ilişkilerin;
Bir örgütün kendi çevresiyle ilişki kurması,
Çevresini tanıması ve etkilemesi,
Đkna etme, inandırma ve güven verme yöntemini kullanarak kendini tanıtması,
dolayısıyla onların desteğini sağlanmasıyla ilgili olarak;
Haberleşme çabaları ve sürekli bir yönetim faaliyeti olmasıdır.
Örgütsel politikaların ve faaliyetlerin çeşitli çevreler üzerindeki etkilerini
analiz eder .
Tanımdaki bu ortak özelliklerden hareketle yeni bir tanım yapılabilir;
Halkla ilişkiler; Bir örgütün kendi amaç, politika ve faaliyetlerini tanıtmak, buna
karşılık ilgili kişi ve grupların güç ve desteğini sağlamak maksadıyla çevresiyle karşılıklı
ilişki kurması ve bu ilişkiyi geliştirerek sürekli kılması için giriştiği planlı çabaların maharetle
uygulanması sürecidir.
b - Halkla Đlişkiler Tanımı Đçindeki Temel Kavramlar
Organizasyon,
Đlgili çevreler,
Hedef kitleler,
Karşılıklı iletişim,
Anlayış,
Kabul ve işbirliği,
Yönetim fonksiyonudur.
9.4 Amaçları
Halkla ilişkilerin amacı, genel anlamıyla örgütle onun iç ve dış çevresi arasında
olumlu bir ikili oluşturmak ve sürekli iyi ilişkiler içinde bulunmaktır.
Bu açıdan halkla ilişkiler hem kendi içindeki kişi ve grupları, hem de dışındaki kişi ve
grupları, kurumları ve giderek tüm toplumu kapsar.
Bu amaçlar şu şekilde özetlenebilir;
a- Halka örgüt ve yönetim hakkında bilgi vererek örgütün politika ve çalışmalarını
benimsetmek, yönetime karşı halkta olumlu tutum ve davranışlar geliştirmek,
172
Kazancı, Metin: Halkla Đlişkiler, A.Ü.SBF Yayınları No:459, Ankara,1980,Sayfa:31
b- Đlgili kişi ve gruplarla etkileşerek onların desteğini almak,
c- Hedef kitlelerden bilgi alarak daha sağlıklı ve sürekli ilişkiler kurmak ve
dolayısıyla çevreyle ilgili kararların etkinlik ve verimliliğini artırmak,
d- Topladığı bilgi ve verilerle mamul veya hizmetlerini geliştirerek işletmeye ve
topluma daha faydalı hale gelmek. Halkın işbirliğini sağlayarak daha uygun hizmetlerin
daha kolay ve çabuk götürülmesini gerçekleştirmek,
e- Örgütün genel çevresine karşı soysal sorumluluk duygusunu artırmak, toplumun
ve yönetimin ahlaki değerlerini korumaktır. 173
9.5 Kullanılan Araçlar
Đşletmeler,
halkla
ilişkiler
çalışmalarını
yönetirken
çeşitli
faydalanmaktadırlar. Bu araçlar yazılı, sözlü ve görsel-işitsel araçlardır. 174
araçlardan
a- Yazılı araçlar;
Dergi,
Broşür,
Bültenler,
El kitapçığı,
Afiş,
ilan tahtası,
Diğer yazılı araçlardır.
b- Sözlü araçlar;
Yüzyüze görüşme,
Telefonla konuşma,
Toplantılar,
Konferanslar,
Sempozyumlar,
Seminerler,
Görsel-Đşitsel araçlar;
Radyo ve televizyon,
Film ve video bantları,
Internet, e mail, Web sayfaları,
Sergi ve fuarlar,
Festival ve yarışmalar,
Sponsor (Destek) faaliyetler,
Diğer görsel-işitsel araçlardır.
9.6 Halkla ilişkiler, reklamcılık ve propaganda arasındaki fark
Genelde halkla ilişkiler,reklamcılık ve propaganda konuları birbirleriyle
karıştırılmaktadır.
Halkla ilişkilerin tanımını daha önceki sayfalarda vermiştik.
Reklam; bir mal veya hizmetin satışını ve sürümünü artırmak için çeşitli araçlar
kullanarak tanıtılmasıdır.
Propaganda; toplumu etkileyebilme çabasıdır. Propaganda ile varılmak istenen
amaç, insanlara belirli bir düşünceyi, inancı ve davranış biçimini kabul ettirmektir. 175
Halkla ilişkiler,reklamcılık ve propaganda arasındaki fark tablo; 9.1 de ayrıntılı
verilmektedir.
173
Kazancı, Metin: A.g.e. Sayfa:34
Sabuncuoğlu, Zeyyat: Halkla Đlişkiler, Rota Ofset, Bursa,1991,Sayfa:102-114
175
M. Aleaddin, Asna: A.g.e. sayfa:241-245
174
MALĐYET SÜRESĐ ALANI KAPSAMI ARAÇLARI ĐLKELERĐ
ODAK
SÜRECĐ HEDEF
NOKTASI
KĐTLESĐ
AMAÇLARI
HALKLA ĐLĐŞKĐLER- REKLAMCILIK- PROPAGANDA
HALKLA ĐLĐŞKĐLER
REKLAMCILIK
PROPAGANDA
-Bir örgütün çevresi ile olumlu
ilişkiler kurarak, eleştirmek ve
sürekliliğini sağlamak,
-Hedef kitleyi etkileyerek onun
destek ve güvenini kazanmak.
-Örgütün yakın veya uzak,
doğrudan veya dolaylı ilişki içinde
olduğu mevcut veya potansiyel kişi,
grup veya örgütler.
-Đki yönlüdür.
-Örgütü tanıtma ve çevreyi tanıma
yoluyla karşılıklı etkileşim ve
değişiklik.
-Tüm örgüt amaçlarını,
politikalarını, faaliyetlerini ve
yöneticilerini tanıtma.
-Satışları ve dolayısıyla
karı artırmak.
-Hedef kitlenin
düşünce, inanç ve
hayat tarzını
değiştirmek.
-Örgütün mal veya
hizmetiyle ilgilenen
müşteriler.
-Belirli bir kişi, grup
veya tüm toplum.
-Gerçekleri açıklama.
-Doğru bilgiyi, iyi niyet, dürüst
uygulama.
-Đnandırıcılık ve ikna etme yoluyla
örgütü benimsetme.
-Her türlü basım yayım araçları.
-Yüz yüze görüşmeler ve
toplantılar.
-Para ile satın alınmayan diğer
teknikler.
-Örgütün bütünü ile ilgili
-Sadece mal ve hizmetle -Tek yönlü ilişki.
ilgili iki yönlü ilişkiler.
-Pazarlama fonksiyonunu
kolaylaştırıcı değişiklikler.
-Sadece mal ve hizmeti
-Kişi, grup veya
tanıtma.
topluma ait ideolojiyi
aşılama.
-Mal ve hizmetlerle ilgili
gerçekler.
-Çeşitli tekniklerle insanı
etkileme.
-Gerçekler seçilir.
-Çok tekrar yoluyla
benimsetme.
-Her zaman iyi
niyetli ve dürüst
değil.
-Parayla satın alınabilen -Her türlü kitle
her türlü basım, yayım ve haberleşme araç ve
haberleşme araçları.
gereçler.
-Pazarlama ile ilgili
-Örgütün bütünü ile
ilgili
-Sosyal
-Ticari ve ekonomik
-Siyasal
-Uzun
-Kısa
-Uzun
-Düşük
-Yüksek
-Yüksek
Tablo 9.1
9.7 Çalışanların halkla temas noktaları
Halkla ilişkilerde en etkili unsur, halkın, kuruluşun mal ve/veya hizmetle temas ve bu
temas esnasında personelin tutum ve davranışlarıdır. Çünkü halkla ilişkilerde görevli
personel, kurumu yöneticiden daha çok temsil etmektedir. Bu nedenle halkla ilişkilerde
görevli (Halkın bizzat ve bir fiil işlerini yürüten ve halka doğrudan hizmet veren) personelin
kılık-kıyafeti, fiziki görünümü, konuşması, tutumu ve davranışı halk üzerinde etkilidir.Bu
durum aynı zamanda kurum için de önemlidir. Çünkü, müşteriyle sürekli ilişki içinde olan
görevlilerin tutum ve davranışlarının olumlu ve başarılı olması, halkın güven ve desteğinin
sağlanmasında kuruluşun tanıtılmasında etkili ve önemli bir faktördür. Bu nedenle, temas
noktasındaki görevliler insan ilişkileri konusunda eğitilmeli, yetiştirilmeli ve izlenmelidirler.
Örgütlerde personelin halkla ilişkileri genel olarak, YÜZYÜZE, TELEFONLA ve
YAZIYLA olmaktadır.
Biz kurumlarda yazışmaların amaçlarına göre özellik gösterdiğinden sadece
yüzyüze ve telefonla ilişkiler üzerinde duracağız.
9.7.1 Yüz yüze ilişkiler
Her örgüt önce kuruluş nedeni olan insanların ihtiyaçlarını onların istediği düzeyde
üretmek için vardır. Kamu kuruluşları ise vatandaşa hizmet için kurulur.
vatandaş Devlet için mi? Yoksa Devlet vatandaş için mi? Sorusunun cevabı “Devlet
vatandaş için vardır” dolayısıyla vatandaş, “hizmet alacaklı” Devlet de vatandaşa “hizmet
borçlu” dur. Bu durumda, demokratik devlet düzeninde ast olan çalışan, üst olan da
vatandaştır. Devlette çalışanlar, vatandaş için vardır ve vatandaşa hizmet vermek
zorundadır. Bu hizmet esnasında her memur, vatandaşa ilgi ve saygı göstermek,
vatandaşın haklı talebi ve hukuki (mevzuata uygun) her işini ve istemini yapmak, işini
kolaylaştırmak, çabuklaştırmak ve sonuçlandırmak zorunluluğundadır. Günümüzde
vatandaş özel sektörde olduğu gibi en az “müşteri” kadar ilgi gösterilmesini, daha hızlı
hizmet, sürekli hizmet, hatasız hizmet, özenini ve ilgisini beklemektedir.
Görevlilerin halkla yüzyüze ilişkilerinde dikkat edeceği hususlar ;
a- Halkla ilişkilerde görevli, halka hizmet ederken görevinde herkese eşit ve tarafsız
davranmalı, vatandaşlar arasında siyasi, etnik, ideolojik, dini vb. ayrımı yapmaktan,
vatandaşlarla görev başında tartışmaktan ve vatandaşlara kötü davranmaktan
kaçınmalıdır. En önemlisi, mevzuata aykırı ve olumsuz durumlarda vatandaşın ısrarla
tahriki karşısında, sinirlenmeden ve öfkelenmeden vatandaşı ikna etmeye çalışmalı.
kesinlikle kızma, bağırma, kovma gibi olumsuz tutum ve davranışlara girişmemelidir. Bu
gibi olumsuz durumlarda yapılacak en doğru şey, vatandaşı bir üst amirle görüştürmektir.
Bu gibi durumlarda üstlerin yetki ve deneyimleri ile sorunu çözebilecekleri ümit edilir.
b- Görevliler, vatandaşla olan konuşma ve görüşmelerinde tam, açık, doğru ve
kesin ifadeler kullanmalı, doğru bilgiler vermeli, eksik, yanlış, yanıltıcı bilgi vermekten
kaçınmalıdır. Ya tam ve doğru bilgi alıp aktarmalı, ya da konuyu daha iyi bilen ilgiliye veya
üste götürmelidir. Böylece, görevli vatandaşa yardımcı olmalı, işini olumlu
sonuçlandırmaya ve vatandaşı memnun etmeye çalışmalıdır. Ayrıca, vatandaşa verilen
söz mutlaka tutulmalıdır. Vatandaş oyalanmamalı ve aldatılmamalıdır.
c- Görevliler, görev yaptığı yörede halkın örf ve âdetini dikkate almalı, halkın örf ve
adetini değiştirmeye veya karşı çıkmaya çalışmamalı, bilakis halka ve halkın örf ve
adetlerine (gelenek ve göreneklerine) saygılı olmalıdır. Halka ters düşen, halkın örf ve
adetlerine uymayan ve saygılı olmayan bir görevli o yörede halka hizmet veremez ve
yararlı olamaz. Hem kurumu yıpratır, hem de kendisi yıpranır.
d- Görevliler, hizmet yerinde vatandaşla olan münasebetlerinde ev sahibi gibi
davranmalı, “hoşgeldiniz, beyefendi/hanımefendi, size nasıl yardımcı olabilirim?” gibi
nazik, olumlu, güzel sözlerle ve güleryüzle vatandaşı karşılamalı, gerekirse oturtmalı,
beklemesi durumunda, vaktini değerlendirmesi için, kurumla ilgili bir broşür, dergi, gazete
vb. vermeli ve hatta çay, çikolata gibi küçük bir ikramda bulunmalıdır.
e- Vatandaş için önemli olan, işinin en çabuk ve en kolay bir şekilde görülmesidir.
Onun da zamanı kıymetlidir ve onun da işi vardır. Bu nedenle vatandaş, bekletilmekten
veya sağa sola koşturulmaktan kendisine zorluk çıkarılmasından veya “bugün git, yarın
gel” denilmesinden hoşlanmaz. Vatandaşın işi ne kadar çabuk görülürse ve vatandaş
görevliden ne kadar çok ilgi görürse, o teşkilat ve yönetim hakkında o kadar olumlu
düşünür, memnun olur ve memnuniyetini yayar. Böylece vatandaş kurumun tanıtıcısı olur
ve olumlu reklamını yapar.
Ayrıca , Halkla yüzyüze ilişki içinde olan personel;
1- Erkekler her gün traşlı, hanımlar aşırıya kaçmayan makyajlı ve bakımlı olmalıdır.
2- Kılık ve kıyafetin bir dil olduğu unutulmamalıdır. Kıyafetler temiz, düzgün ve ütülü,
renk olarak sade ve uyumlu olmalıdır. Hanımlar, tayyör giymeli, az aksesuar, tercih
etmelidirler. Çoraplar, sade olmalı, çarpıcı renk ve desenli çoraplar giyilmemelidir. Ayrıca,
erkekler ve hanımlar aksesuarda ve kıyafette uyuma özen göstermelidir.
3- Gerektiğinde ve mümkünse, vatandaşın önce oturmasını rica etmeli, vatandaş ile
oturarak konuşulmalıdır. Vatandaşın sorunlarına nezaketle, tam ve doğru biçimde cevap
vermeli, şikayet, istek ve önerilerini de sükunetle dinlemelidir.
4- Đlke olarak erkeklere “beyefendi” bayanlara da “hanımefendi” diye hitap etmelidir.
Asla, “abi, amca, dayı, abla, teyze, yenge” gibi ev içi teklifsiz hitaplar kullanmamalıdır.
Ayrıca, vatandaşa “sen” diye hitap etmemeli, daima “siz” diye hitap etmelidir.
5- Ağzında sigara, elinde çay, kahve fincanı varken veya bir şey yer-içerken
.
konuşmamalı, iş esnasında kesinlikle sakız çiğnenmemeli ve eli cebinde olmamalıdır.
6- Özellikle hizmet sektöründe ve kamu kesiminde çalışan ve halka hizmet veren
personelin, halkla ilişkilerde ilk öğreneceği husus, saygı, nezaket ve gülümsemedir. Çünkü
dünyada en olumlu ve en etkili iletişimin evrensel yöntemi gülümsemedir. Gülümseyen kişi,
karşısındakinin gönlünü fetheder. Onun için Çinliler, “gülümsemesini bilmeyen dükkan
açmasın” demişlerdir.
7- Vatandaş, sert ve saldırgan olmaya yönelirse, kaba davranır ve hakaret ederse,
nazik bir şekilde, “buyurun sizi bir üst amirimle görüştüreyim” demelidir. O zaman vatandaş
çekinir ve sakinleşir. Eğer siz daha üstüne giderseniz ve karşılık verirseniz, bu kez kendisi
müdürünüze (üstünüze) gider ve sizi şikayet eder, bu sefer siz haksız, o haklı çıkar.
8- Vatandaşa, haksız taleplerinde veya mevzuata aykırı isteklerinde “olmaz öyle
şey, haksızsınız ben yapmıyorum. Nereye gidersen git” gibi kızgın ve olumsuz ifadeler
kullanmak yerine, ilgileneceğim, elimden geleni yapacağım” demek veya ilgilenmesi için bir
başkasına göndermek ya da amirinizle görüştürmek daha iyi ve olumlu yaklaşımdır. Belki
amiriniz bir çözüm bulabilir ve vatandaşı memnun edebilir.
9- Vatandaş ile konuşurken, onu haksız çıkarmaya ve mağlup etmeye değil, ikna ve
memnun etmeye çalışmalıdır. Vatandaş ile görüşürken, önce onu saygı ile dinlemeli,
gerekirse kendisine yerinde sorular yöneltmeli, onun sorularına anlayacağı şekilde
cevaplar vermeli, inandırıcı açıklamalar yapmalı ve onu ikna etmelidir.
10- Emekli, yaşlı, hasta, sakat kişilere, özürlülere, harp malulü gazilere, hamile ve
çocuklu hanımlara özel ilgi ve saygı göstermeli ve bunların işlerini kendilerini bekletmeden
süratle ve kolaylıkla yapmalıdır.
11- Konuşurken ve dinlerken daima vatandaşın yüzüne bakmalıdır. Vatandaşa,
ilgilendiğini belli etmelidir. Vatandaşın sorusunu cevaplandırırken veya kendisine bir
açıklama yaparken, mutlaka vatandaşın anlayacağı dil (kelimeler-ifadeler) kullanmalı,
teknik, hukuki, yabancı kelimeler ve terimler kullanmamalı, ağır ve kapalı uzun cümleler
kurmamalıdır. Ayrıca hanımlarla konuşurken, imalı sözlerden veya başka anlamlara
gelebilecek kelimeleri kullanmaktan kaçınmalıdır.
Đnsanlar örgütlere; örgüte hizmet etmek için değil, halka hizmet etmek için
girerler.
9.7.2 Telefonla ilişkiler
Vatandaşların kurumlardaki görevlilerle telefon vasıtasıyla yaptığı ilişkiler de halkla
ilişkiler kapsamındadır. Zira, bu görevlinin vatandaşa telefonda hitap ve konuşma tarzı,
olumlu, olumsuz yaklaşması vatandaşın sorusunu cevaplandırması veya
cevaplandırmaması, ona yardımcı olması veya olmaması vatandaşın o kurum ve yönetim
hakkında iyi veya kötü bir değerlendirme yapmasına ve kurumu iyi veya kötü tanımasına
sebep olur.
Bu nedenle personel, vatandaşla olan telefon ilişkilerinde şu hususlara dikkat
etmelidir;
a-Telefonu (ahizeyi) alan görevli önce kendi iş yerini, kurumunu tanıtmalıdır. (Eğitim
Şube Müdürlüğü, iyi günler demelidir.) nasıl yardımcı olunabileceği sorulmalıdır.
b- Kısa, az ve yavaş konuşulmalıdır. Telefonda kelimeler yanlış anlaşılabilir buna
dikkat etmelidir. Vatandaşın işine eğer başka servis, büro bakıyorsa o yerin telefonunu ve
yetkilisinin adını vermelidir. Telefonla da olsa vatandaşa bilgi verilmeli, ilgi gösterilmeli ve
mümkünse işi halledilmelidir.
c- Telefon (Ahize) kapatılırken “güle, güle “ “iyi günler” beyefendi/hanımefendi
demelidir. 176
ONUNCU BÖLÜM
ÖRGÜTSEL STRES ve STRES KAYNAKLARI
10.1 Tanımı
Gelişmiş ve gelişmekte olan ülke insanlarının yaşamına sınırsızca girmiş olan stres
kavramı, en sık kullanılan haliyle bazı şeylerden duyulan memnuniyetsizliği dile getirir.
Özellikle son yıllarda akademisyenler tarafından basılı ve görsel yayınlarda yoğun olarak
kullanılan stres kavramıyla ilgili bir çok tanım yapılmıştır. Söz konusu tanımlarda bir
bütünlük olmadığı gibi kullanılan terminoloji bakımından da farklılıklar vardır.
Kavramı ilk kez ortaya atan Hans Selye stresi; "organizmanın her türlü değişmeye
yaygın tepkisi" olarak tanımlamıştır. Benimsenen bu tanıma göre stres memnuniyet verici
olup olmadığına bakılmaksızın her türlü isteme bedenin uyum sağlamak için gösterdiği
tepkidir.177
Stres, gerilim, stres yapıcılar, baskı kelimeleri literatür taramalarında sıkça
karşılaştığımız ve çoğu zaman birbirlerinin yerine kullanılan kavramlardan bazılarıdır.
Fakat gerçekte stres yapıcılar dış uyarıcıları; gerilim ise kişisel tepkileri gösterir.178
Bir kaynakta stres kavramının gerilim yerine kullanıldığı görülmekte, başka bir
kaynakta ise stres; stres yapıcılar ve gerilimi içeren genel bir terim olarak görülmektedir.
Bir diğerindeyse dış uyarıcıların kişisel tepkilere neden olduğu belirtilmektedir.179
Baskı, depresyon ve kaygı stresle karıştırılan kavramlardır.180
Depresyon sürekli keyifsizlik, umutsuzluk hislerini içerir ve strese karşı bir yanıttır.
Kaygı ise gelecekle ilgili korkudur.181
176
Peker Ömer, Aytürk Nihat:A.g.e. Sayfa:85
Allen, Roger: “Human Stres”, New York. Mc Millan Pub. Can.1983. Sayfa:.3
178
Yiğit, Nazan: Örgütsel Stres Kaynakları ve Verimliliğe Etkisi,Yayınlanmamış Yüksek
LisansTezi,G.Ü.Sosyal Bilimler Enstitüsü,Ankara,2000,Sayfa:4
179
Pehlivan, Đnayet: Đş Yaşamında Stres,Pegem Yayıncılık,Ankara,Sayfa:4
180
Hughes Beatrix ve Rodney Boothroyd: "Günlük Hayatın Stresine Son", Çev. Işık Kurşun, Duruk
Yayımcılık, Ankara, 1997, Sayfa:60
181
Albrecht, Karl: "Gerilim ve Yönetici", Çev. Kemal Tosun, Đşletme Fakültesi Yayın No:197 Đstanbul,
177
Yukarıdaki tanımlardan da anlaşıldığı ve LAZARUS'un da belirttiği gibi yaşanılan
karmaşa sadece terminolojide değil, aynı zamanda stresle ilgili yapılan tanımlamalarda da
görülmektedir.182
Stres, meslek gruplarına göre de farklılık gösterir. ABD'de Ulusal Mesleki Güvenlik
Enstitüsü tarafından yapılan araştırmada, stres düzeylerine göre sıralanan 130 meslekten
stresi en yüksek düzeyde olan 12 meslek şunlardır: 183
1- Đşçi,
2- Sekreter,
3- Denetçi,
4- Teknisyen (klinik laboratuar),
5- Ofis Yöneticisi,
6- Đlk Düzey Gözetmen,
7- Yönetici (orta düzey ),
8- Garson,
9- Makine Operatörü,
10- Tarım Đşçisi,
11- Madenci,
12- Boyacı,
Amerikan Stres Enstitüsü'nün yaptığı araştırma sonucunda ise stresli mesleklerin
özellikleri aşağıdaki gibi sıralanmaktadır:184
Günlük hayat problemleri ile etkili şekilde başa çıkmayı zorlaştıran meslekler
(Polislik, öğretmenlik, hava trafik kontrol memurluğu gibi)
Đşyerinde yeterli kontrol imkanı veremeyen meslekler, (telefon operatörlüğü,
kasiyerlik, sekreterlik, danışma ve şikayet servisi memurluğu gibi)
Fiziki şartları ağır olan meslekler, (maden işçiliği, sürekli havasız rutubetli
yerdeki işçilik, gürültülü ve tozlu kavşaklarda trafik polisliği gibi)
Zaman baskısı, rekabet ve riskle oynamayı gerektiren meslekler,
(gazetecilik, borsa simsarlığı gibi)
Stres seviyesine göre mesleklerin sıralanmasıyla ilgili yapılan bir başka
araştırmada, işin stresi fiziksel, davranışsal ve psikolojik olarak ölçülmüş ve görülmüştür ki
stresli işler kaynakçılardan tezgahtarlara, tezgahtarlardan profesörlere kadar
uzanmaktadır.185
Yöneticilerin de insanların sağlığını, geleceğini etkileyecek kararlar alma yetkisine
sahip olma özelliklerinden dolayı stres seviyesi yüksek meslek grubunda olduğu
bilinmektedir. Türkiye'de orta düzey yöneticilerle yapılan bir araştırmaya göre de
yöneticilik, stres-yoğun bir iş olarak algılanmaktadır.186
10.2 Örgütsel Stres
Toplumsal gereksinmelerin bir kısmını karşılamak üzere kurulan örgütler, çeşitli
mal ve hizmet üretmek amacını taşırlar. Örgütlerin amaçlarını gerçekleştirebilmeleri ise
amaçlarına uygun niteliklerde işgörenleri çalıştırmaları ile mümkündür.187
Diğer yandan bireyler emeklerini belli bir örgütün kullanımına sunarak temel
gereksinmelerini karşılayacak kazançlar elde ederler. Böylece örgüt ve bireyler arasında
karşılıklı bir alışveriş süreci başlar. 188
1988.Sayfa:30
Lazarus, S. Richard: "Psychological Stress and the Coping Process", Mc Graw Hill, USA, 1966. P:3
183
Ertekin, Yücel: "Stres ve Yönetim", TODAĐE Yayını, No:253, Ankara, 1993, Sayfa:45-46
184
Acar Baltaş, Zuhal Baltaş: "Stres ve Stresle Başa Çıkma Yolları", Remzi Kitabevi, Đstanbul, 2000,
Sayfa:62
185
Akalın, Şemsi: "Polis ve Stres", Yayımlanmamış Uzmanlık Tezi, TODAĐE, Ankara, 1988, Sayfa:101
186
Ertekin, Yücel: A.g.e. Sayfa:117
187
Arıkanlı, Ahmet: A.g.e. Sayfa:11
182
Đş yaşamına katılan birey ekonomik gelir sağlamanın yanında, bedensel, zihinsel
ve fiziksel eylem, toplumsal iletişim, kendini değerli hissetme, arkadaş edinme, güven ve
yarışma gibi temel insan gereksinimlerinin önemli bir bölümünü karşılar. Bazı bireyler işe
girmeden önce zihinlerinde canlandırdıkları örgüt yaşamını, genellikle işe girdikten sonra
bulamamaktadırlar. Beklentilerini iş yaşamında bulamayan birey düş ve hayal kırıklığına
uğrayarak bunalıma girebilmektedir. Yönetim olgusu artık yalnızca örgütsel amaçların
gerçekleştirilmesini değil, aynı zamanda bir örgüt üyesi olarak işgörenlerin ekonomik,
toplumsal, ve psikolojik gereksinmelerinin karşılanması görevini de üstlenmek
durumundadır.
1950'lerden sonra yönetimde verimlilikle birlikte, işgörenlerin işten doyum sağlaması da
önem kazanmaya başlamıştır. Çağdaş yönetim artık nesnelerle ve işgörenlerle uğraşmaktan çok,
işgörenlerin yaratıcı düşüncelerinden yararlanmaya çalışmaktadır. Đşgörenlerin yaşantıları ve
bilgileri örgütlerin en önemli girdileri olarak görülmektedir. 189
Đşgörenin örgüte ve işe uyumunda karşılaştığı sorunlar onun sağlığını tehlikeye
düşürür. Stres de işgörenin uyumunu zorlaştıran, bedensel ve ruhsal sağlığını tehdit eden,
verimini düşüren en önemli etmenlerden biridir. Bir örgütte stres yaratan etkenler her
zaman vardır. Bu nedenle örgütsel stres kavramı önem kazanmaktadır. Örgütsel stres kişi
ve örgüt arasındaki ilişkilerden kaynaklanan, kişilere göre değişiklik gösteren ve kişinin
normal fonksiyonlarından uzaklaşmasını sağlayan bir durum olarak değerlendirilmektedir.
Mc GRATH örgütlerde stres ya da stresli durumun hangi aşamalardan geçtiğini,
stres analizinde kullanılabilecek bir "Stres Çemberi Modeli" geliştirerek açıklamaktadır.190
Şekil 10.1
A - Durum
Değerlendirme
Süreci
Çıktı Süreci
D–
Performans
Süreci
B – Algılanan
Karar Verme Süreci
C - Tepki
Stres Aşamaları
Bu modele göre, stres durumunu dört aşamadan oluşan kapalı devre bir çember
olarak görebiliriz. Söz konusu çember kişinin içinde bulunduğu sosyal-fiziksel çevredeki
bazı durumlarla başlar. Söz konusu durum, kişi tarafından arzu edilmeyen bir olgu olarak
algılanırsa, stresli durum başlar ve kişi alternatif yanıtlardan birini seçer (kaçma ya da
eylemde bulunma gibi). Söz konusu seçilen yanıt, kişi ve durum için bazı sonuçlar getirir.
Şekil.10.1.' de görülen dört aşama, dört süreçle ilgilendirilmiştir. Bu süreçlerden ilki
A ve B aşamalarıdır. A ve B aşamalarını birleştiren süreç, değerlendirme süreci olarak
adlandırılırken LAZARUS bu süreci bilişsel değerlendirme süreci olarak değerlendirmiştir.
Stres öznel bir durum olarak doğru ya da yanlış bir değerlendirme fonksiyonudur. Bazı
şartlarda objektif bir değerlendirme sonucunda ortaya çıkacağı gibi, bazen de tam tersine
gerçekten tehlikeli bir durumda tehlikeli olarak algılanmayıp, öznel strese neden
olmayabilir.
188
Pehlivan, Đnayet: A.g.e. Sayfa:17
Başaran,Đ.Ethem: "Örgütsel Davranış " A.Ü.Eğitim Bilimleri Fakültesi Yayını, Ankara, 1982. Sayfa:17
190
Mc Grath,Joseph E: "Stress and Behavior in Organizations", ĐN Hand book of Đndustrial and
Organizational Psychology Chicago, 1976, P:1353
189
B ve C aşamaları arasında bulunan karar verme süreci ikinci süreçtir. Algılanan
durumla ilgili olarak seçenekler arasından uygun yanıt seçme aşamasıdır. LAZARUS söz
konusu süreci ikinci değerlendirme olarak kullanmıştır. Bu sürecin etkili olması;
a- Daha önceki değerlendirme sürecinin sonucuna,
b- Organizmanın geçmiş deneyimlerine,
c- Bireyin o anki durumuna,
d- Bireyin örgüte ve konunun özüne bağlı olarak geliştirdiği yanıt repertuarına ve
uygun kaynaklarına bağlıdır.
Üçüncü süreç ise C ve D aşamaları arasındaki "yanıt ya da performans süreci"
olarak adlandırılmaktadır. Bu süreç nitelik, nicelik ve hız bakımından değerlendirilebilen
davranışlar şeklinde sonuçlanır. Performans düzeyi kişinin yeteneğine, işin zorluğuna ve
standartlarına bağlı olarak değişiklik gösterir.
Dördüncü ilişki ise D aşaması (davranış) ve A aşaması (durum) arasındadır. Bu
ilişki kişinin davranış ile söz konusu durumla ilgili sonuçları gösterir. Buna sonuç, etki, ya
da değişim süreci denebilir.
Bir başka kaynağa göre, iş ortamında birey üretimin yanı sıra, örgüt içinde diğer
insanlarla ilişkiler kurar, örgütün değer ve normlarına göre uyum sağlamaya başlar. Örgüt
içindeki çeşitli gruplara üye olur. Bu süreçler işgörenin bir uyum çabası göstermesini
gerekli kılmaktadır.191
Örgütsel stresin görünümünü tam olarak anlamak için, stresin iki etmenin
etkileşiminden kaynaklandığını bilmemiz gerekir. Bu iki etmen, bireysel özellikler ile
örgütsel özelliklerdir. Bunlar bir durumda stres tepkisini başlatır. Bireyde olumsuz bir tepki
yaratacak stres uyaranlarının bulunduğu noktada, bireyin bu tepkisi strese direnmeyi
belirler. Stres uyaranlarının büyüklüğü direnme kapasitesini aştığı noktada stresi ortaya
çıkarır. Strese direnme bir bireysel nitelik, bir kişilik özelliğidir. Oysa stres uyaranlar,
çalışma hayatının ve örgütün özellikleridir. Stres, örgütsel ve bireysel özelliklerin karşılıklı
olarak birbirlerini etkilemelerinin bir işlevidir.192
10.3 Örgütsel Stres Kaynakları
Her örgüt yapılan işe kullandığı teknolojiye, çevresel koşullara, üyelerinin eğitim ve
deneyimlerine, örgüt içi gruplaşmalara, çatışmalara, örgütün yarattığı iklime ve öteki
etmenlere göre stres kaynakları geliştirir. Örgütlerde ortak olan nedenlere bağlı stres
kaynaklarının yanında yalnızca örgüte özgü ya da o işten kaynaklanan stresli durumlar da
vardır.
Örgütlerde stres kaynakları farklı şekillerde ve farklı gruplarda toplanmaktadır.
Bu kitapta stres kaynakları;
10.3.1 Bireysel Etkenler,
10.3.2 Çevresel Etkenler,
10.3.3 Grupsal Etkenler,
10.3.4 Örgütün Yapısal Özellikleri ve Politikasıyla Đlgili Etkenler,
10.3.5 Đşe Đlişkin Etkenler,
10.3.6 Göreve Đlişkin Etkenler,
olmak üzere 6 grupta incelenmiştir.
10.3.1 Bireysel etkenler
Kişilik, bireyin fizyolojik, zihinsel ve ruhsal özelliklerinin bileşkesidir. Birey; fiziksel
görünümünün yanı sıra tutum ve davranışlar itibariyle farklılıklar gösterir. 193
191
Pehlivan, Đnayet: A.g.e. Sayfa:22
Aynı Kaynak: A.g.e. Sayfa:23
193
Eren, Erol: A.g.e. Sayfa:40
192
Kişinin birey olarak taşıdığı özellikleri örgüte taşımaması düşünülemez. Stresi
algılamada ve yaşamada kişilik özelliklerinin önemi bilinmektedir. Bu nedenle bu bölümde
bireyin stresi algılamada göstereceği bireysel özellikler üzerinde kısaca durulacaktır.
10.3.1.1 Đşkolik olma
Çok çalışmak, severek çalışmak bazen stres kaynağıdır. Çok hırslı sürekli çalışan,
işlerini yapmaktan doyum alan, işlerini hayatın merkezine oturtturan, hatta tatil yapmaktan
kaçınan sağlıklı işkolikler vardır. Bu kişiler kendilerini işlerine adamış, sadece çalışırken
mutlu olan insanlardır. Bu işkolikler yukarıda bahsedilenlerden biri olmadığında mutsuz
olur. Aile yaşamları ikinci planda kalır.
10.3.1.2 Đyimserlik-kötümserlik
Đyimserler hayata umutla bakan, olayları daha geniş ve olumlu değerlendiren
kişilerdir. Kötümserlerin tersine bir çok olayı pozitif olarak değerlendiren, mümkün olmayan
sonuçlar da beklemeyi bilen kişilerdir. Đyimserler kötümserlere göre stresli durumlara daha
dirençli, dayanıklı çözüm bulma arayışındadırlar. Kötümserler kendilerini stresli duruma
bırakma, geri çekilme yönünde eğilim gösterirler.
,
10.3.1.3 Gerilime tahammül düzeyi
Kişilerin stresi algılama yetenekleri ile ilgilidir. Yani kişilik özellikleri stresin olumlu ya
da olumsuz sonuçlar doğurmasına neden olur. Bir çok çatışmada strese karşı farklılık
gösteren A ve B tipi kişiliklerden bahsetmek mümkündür.194
Kişilikte,A tipi terimini 1950’lerde Amerikalı Kardiologlardan Friedman ve Roseman
ortaya çıkarmıştır.
A tipi kişiliklerin başlıca özellikleri:
Zamanın baskısı altındadırlar,
Bencildirler,
Yarışçıdırlar,
Yüksek sesle ve çabuk konuşurlar,
Aynı anda birçok işi yaparlar,
Kendilerine ve dostlarına çok az zaman ayırırlar,
Sabırsızdırlar,
Diğer insanları ve çevreyi kontrol ederler.
A tipi davranış gösteren kişilerde en çok görülen rahatsızlıklardan biri kalple ilgili
rahatsızlıklardır.
B tipi bireyler, A tipi bireylerin tam karşıtı olan bireylerdir. Bu tipler esnektirler.
Zamanı sorun etmezler, rahat ve sabırlıdırlar. Başarı konusunda aşırı hırslı değildirler.
Kolay kolay sinirlenmezler.
10.3.1.4 Endişe (kaygı düzeyi)
Endişe strese neden olabilecek bir şeyin parçası olacağı gibi, strese de bir yanıt
olabilir. 195
10.3.1.5 Yetenek
Yetenek terimi, bir kimsenin üstesinden gelebileceği şeyi veya potansiyel kudretini
belirler.196 Bir kimsenin yetenekleri hakkında bir şeyler bilmek ondan ne kadar mesleki
başarı beklenebileceğine ilişkin bir fikir verir.
194
Yiğit, Nazan: A.g.e. Sayfa:30
Köknel, Özcan: “Zorlanan Đnsan-Kaygı Çağında Stres”, Altın Kitaplar Yayınevi, Đstanbul, 1998, Sayfa:123
196
Eren, Erol: A.g.e. Sayfa:.62
195
Đşi gerçekleştirmede ve mesleki başarı kapsamında yeteneksel düzey kişileri daha
az ya da daha çok stresli kılar. Çok yetenekli kişiler az yetenekli kişilere nazaran işlerini
daha kolay yaptıkları için daha az stres yaşarlar.
10.3.2 Çevresel etkenler
Fiziksel çevre koşulları ve sosyal yaşam stresleri diye ikiye ayırmak mümkündür.
10.3.2.1 Fiziksel çevre koşulları
Sıcak, soğuk gibi fiziksel etmenler zaman zaman algılamaya ve kişiye bağlı stres
etmenleri olarak görülmektedir. Soğuk öldürücü olmamasına rağmen, soğuktan korkma bir
stres nedeni olabilir.
Bir başka kaynağa göre, algılamaya ve bireysel farklılıklara göre stresin düzeyi
şekil değiştirse de yapılan araştırmalarda aşağıda belirtilecek fiziksel çevre koşullarının
kişiler üzerinde fiziksel, psikolojik ve de davranışsal değişikliklere yol açtığı saptanmıştır.197
10.3.2.1.1 Gürültü
Stresle ilgili yapılan çalışmalarda gürültü, laboratuarlarda incelenmesi en kolay
faktör olması nedeniyle en çok ele alınan konulardan biridir. Yapılan araştırmalarda 80
desibeli aşan gürültülü ortamlarda sürekli bulunma sonucunda yüksek tansiyon,
kardiyovasküler düzensizlikler, mide ülseri,duyma rahatsızlıkları gibi fizyolojik
rahatsızlıkların ortaya çıktığını görmekteyiz.
Gürültünün sonucunda çıkan fizyolojik rahatsızlıkların yanı sıra huzursuzluk,
sinirlilik, hırçınlık, bezginlik gibi psikolojik sonuçlar da görülmektedir.198
10.3.2.1.2 Titreşim
Özellikle gürültüyle birleştiğinde tehlike oranı yükselen titreşim adale gerilimine yol
açarak sinir, dolaşım ve sindirim sistemlerini etkiler ve hormonal salgılarında değişiklikler,
üreme sisteminde bozulmalara yol açar.
10.3.2.1.3 Aydınlatma düzeni
Yetersiz aydınlatma, göz kamaşması ve uygun olmayan renklerin kullanımı ışık
stresine yol açan faktörlerdir. Aydınlatma konusundaki önemli faktörlerden birisi de gün
ışığıdır. Bireyler genellikle gün ışığına yakın bir ışıklandırmayı tercih ederler. Đyi bir
ışıklandırma hem erken yorulmayı önler, hem de insanları güdüleyerek iş verimini artırır.
Kapalı, gün ışığından yoksun mekanlarda bulunma, kemik dokusunda bozukluk,
yüksek tansiyon, hormonal dengesizlik, huzursuzluk, sinirlilik, hırçınlık, bezginlik gibi
psikolojik sonuçları da doğurmaktadır.199
10.3.2.1.4 Hava koşulları
Sıcaklık, nem ve hava akımının uygun standartlarda olması, kişinin kendini rahat
hissetmesini sağlar. Isı stresi, insan vücudunun soğuğa ve sıcağa karşı gösterdiği değişik
tepkilerden oluşmaktadır.200
197
Erdem, Ferda: “Fiziksel Çevre Stresörleri ve Đş görenler Üzerinde Bir Uygulama” Verimlilik Dergisi, MPM
Yayını, 1992,Sayfa:140
198
Aynı Kaynak, Sayfa:141
199
Aynı Kaynak, Sayfa:141
200
Erdem, Ferda.A.g.e. Sayfa:142
Soğuk ortamlarda çalışan insanlarda aşırı enerji gereksinmeleri, el ve beden
becerilerinin azalması, titreme ve verim düşüklüğü, kas hastalıklarına yatkınlık gibi
olumsuzluklar görülmektedir.
Sıcak ortamlarda tuz kaybına bağlı halsizlik, adale krampları, cilt hastalıkları ve
dolaşım bozuklukları görülmektedir. Bunlara ek olarak durgunluk, endişe, sıkıntı, sinirlilik
gibi ruhsal belirti ve yakınmalar da ortaya çıkmaktadır.201
10.3.2.1.5 Zararlı kimyasal etkenler
Zararlı doğal kimyasal etkenler arasında karbonmonoksit, kükürtlü hidrojen,
nitrojendioksit, ozon gibi organik maddelerden oluşan gazlar ilk planda yer alır. Özellikle
karbonmonoksit uzun süre solunduğunda baş ağrısı, halsizlik, yorgunluk, sıkıntı, dikkat ve
bellek azalması, kaygı gibi belirtilere yol açar.202
Ayrıca iş gücü ve iş kapasitesinin azalmasına, çeşitli hastalıkların doğmasına ve
verim kayıplarına neden olur.
10.3.2.2 Sosyal yaşam stresleri
Yaşamamızı ve yaşam tarzımızı etkileyecek olaylarla karşılaşmamamız
imkansızdır. Ölüm, boşanma, çocukların evden ayrılmaları, aileye yeni katılan bireyler,
emeklilik, ev taşıma, yeni arkadaşlar, tatile çıkma gibi her an karşılaşacağımız olaylar
yaşamımızı olumlu ya da olumsuz etkiler.
Yaşam düzenimizi etkileyen olayların sıralamasıyla ilgili olarak ABD’de yapılan bir
araştırmada, en fazla eşlerin ölümü (ağırlıklı puanı 100) en az olarak da küçük yasa dışı
faaliyetlerde bulunma (ağırlıklı puanı 11) olduğu tespit edilmiştir. Bu durum ABD
toplumunun sosyal ve kültürel, ekonomik yapısıyla doğrudan ilgilidir.
Örneğin, Türkiye’de Ege Üniversitesi’nden Dr. Salamon Serios’un yaptığı
çalışmada ağırlık stres puanları aşağıdaki gibi sıralanmaktadır.203
Çocuk ölümü
Eşin ölümü
Eşin aldatması
Ana-baba ölümü
Hapiste yatma
Çocuğun ağır hastalanması ve yaralanması
Evlilik dışı hamilelik
Aile tarafından istenmeyen evlilik
Eşin ciddi hastalığı ve yaralanması
Ana-babanın ağır hastalığı veya yaralanması
Đşten çıkarılma
Boşanma
Hakkında dedikodu çıkarma
Đstenmeyen hamilelik
Puan
92
90
87
87
86
85
83
83
79
78
76
73
72
65
Sonuçta,Türkiye’de sosyal yaşam stresleri ile ABD’deki sosyal yaşam stresleri
karşılaştırıldığında farklılıklar gözlenecektir. Örneğin Türkiye’de ilk sırayı çocuk ölümü
alırken, ABD’deki araştırmada hiç bulunmamaktadır. Az gelişmiş ve gelişmekte olan
ülkelerde yoğun olarak yaşanan çocuk ölümleri, sağlık, eğitim, beslenme alanlarında
görülen yetersizliklerle ilgili olup, bu durum ekonomik gelişmişlik düzeyiyle ilintilidir.
201
Aynı Kaynak, A.g.e. Sayfa:143
Köknel, Özcan: A.g.e. Sayfa:76
203
Baltaş Acar veZuhal Baltaş: A.g.e. Sayfa:183-184
202
10.3.2.2.1 Aile sorunları
Aile sorunları denildiğinde ilk akla gelen eşler arasında yaşanan hoş olmayanlardır.
Aile kurumunun hem stres kaynağı, hem de stres giderici bir kurum olduğu bilinmektedir.
Ailenin kişisel özgürlükleri kısıtladığı düşünüldüğünde, gerilimin doğduğu yer, dayanışma,
anlayış ve huzur bulunulduğu bir yer olarak algılandığında ise gerilimin giderildiği bir kurum
olarak açıklanabilir.
Bu konuda yapılan çalışmalarda ortaya konan bulgularda, ailenin en çok mutluluk
ve doyum verebilen bir kurum olabildiği gibi, en çok zarar ve mutsuzluk verebilen bir kurum
da olabildiği ortaya çıkmıştır. Diğer bir deyişle aile; yakınlık, paylaşma, anlayış, destek,
düzen gibi olumlu sözcüklerle nitelendirilebileceği gibi, şiddet, kontrol, engelleme, çatışma
gibi olumsuz sözcüklerle de nitelendirilebilinir. Şiddete, çatışmaya neden olan en yaygın
sorunlar, para, cinsel yaşam, çocuk yetiştirme, eğitim, kültür farklılığı ve eşler arasındaki
iletişim yetersizliği olarak sıralanabilir. Evde yaşanan ilişkilerin işe, işte yaşanan ilişkilerin
ise eve yansımaması oldukça güçtür.205
10.3.2.2.2 Parasal güçlükler
Para yaşam için gereken geçimi sağlar ve böylece çalışmak için bir teşvik olur.
Kazanılan para çalışanın konumunu belirler. Sadece örgüt içi ve hiyerarşide değil aynı
zamanda komşular, arkadaşlar ve toplumdaki diğer gruplar arasında da kişinin statüsünü
belirleyicidir.
Ülkemizde yapılan araştırmalar sonucu ekonomik durumu düşük ve yetersiz olan
ailelerin strese daha açık olduklarını ortaya koymaktadır. Yetersiz ekonomik durumun
beslenme, eğitim, konut gibi temel gereksinimleri karşılayamaması, fiziksel, bedensel ve
ruhsal rahatsızlıklara yol açmaktadır. Bu insanların ek işler aramaları ve yapmaları,
gelecek korkusu ve güvensizlik, toplumsal ilgiden ve saygıdan yoksun olma, parasızlık
sonucu ortaya çıkan aile içi sürtüşmeler, stresli yaşamayı kolaylaştırıcı etkenlerdir.204
Parasal sorunlardan dolayı ev ve sosyal yaşamlarında istedikleri standardı yakalayamayan
kişilerin ne kendilerine, ne ailelerine, ne de işlerine yönelik sorumlulukları yerine
getiremeyeceği açıktır.
10.3.2.2.3 Toplumsal değişiklikler
Ülke ve dünya ekonomisinde yaşanan krizler, yüksek enflasyon, artan işsizlik gibi
kişinin yaşamını sürdürmesini zora sokan belirsizlikler bireysel korkuları da beraberinde
getirir. Gittikçe azalan iş imkanları, yüksek enflasyon ve artan pahalılık sabit gelirlilerin
satın alma gücünü azaltacak sonuçta hayal kırıklığı, kötümser ruh hali ve stres kaçınılmaz
olacaktır. Politik istikrarsızlıklar, siyasi iktidarın ve hükümetlerin sık sık değişmeleri, erken
seçimlerin gündeme gelmesi, demokrasiye karşı yapılan müdahale ve darbeler de
ekonomik ve sosyal hayatı olumsuz yönde etkilemekte insanları belirsiz, dengesiz ve
kararsız biçime sokmaktadır. Bu durumda insanlar korku ve tedirginlik içinde yarın endişesi
ile stres içinde yaşamaktadır.
Diğer taraftan hızla küreselleşen dünya, ulusların kendilerine özgü sosyal
özelliklerini örf ve adetlerini, kültürlerini, değerlerini, inançlarını da tehdit etmektedir. Ulusal
kimlikler değişime uğrayıp evrenselleşmektedir. Bu değişim insanlar üzerinde yaşam
tarzları konusunda kararsızlıklara, dengesizliklere ve korkulara neden olmaktadır. 205
Hem bireylerin, hem de örgütlerin rekabetçi ortamdan doğan toplumsal
değişikliklere karşı gösterecekleri uyum sağlama çabaları şüphesiz ki baskı
oluşturacaktır. 206
204
Köknel, Özcan: Zorlanan Đnsan: A.g.e., Sayfa:210
Eren, Erol: Örgütsel Davranış, A.g.e. Sayfa:230-233
206
Yiğit, Nazan: A.g.e. Sayfa:48
205
10.3.3 Grupsal etkenler
Gruplar belirli bir amacı gerçekleştirmek amacıyla oluşmuştur. Grubu oluşturan
bireyler yaşamlarını devam ettirmek ve varlıklarını korumak için mücadele ederler. Kendi
gücü ve imkanlarıyla sorunlarını çözemezlerse huzursuzluk, rahatsızlık baş gösterir.
Strese neden olan grupsal etkenler, çatışma, sosyal destek ve kişiler arası ilişkidir.
10.3.3.1 Çatışma
Çatışma, aynı ya da karşıt olan eşdeğer iki durumdan birini seçmek zorunda kalan
bireylerde ortaya çıkan kararsızlık ve uyuşmazlıktır. Çatışma iki türlüdür. Birincisi bireyin
kendisi ile, ikincisi ise kişiler arası çatışmadır. Zıtlaşma, uyuşmazlık, birbirine ters düşme
ve anlaşmazlık çatışmanın temel unsurlarıdır. Bazen örgütte çatışmalar yarar da getirebilir.
Bu da soruna farklı çözümler getirir, yaratıcılığı cesaretlendirir. Kişilerin öne çıkmalarına
imkan verir.
10.3.3.2 Sosyal destek
Sosyal destek kişinin zorda ve kararsız kaldığı durumlarda çevresinden gelen
destek olarak tanımlanabilir. Sosyal destek kişinin arkadaşlarından (örgüt içi-dışı) ve
ailesinden gelebilir.
Sosyal desteğin stresi azaltıcı etkisinin olduğu yapılan araştırmalar doğrultusunda
kanıtlanmış olsa da stresi ne ölçüde azaltacağı şartlara bağlanmıştır. Şartlar ise stres
yapıcılar, stres kaynakları ve kişilik özellikleridir.
10.3.3.3 Kişilerarası ilişkiler
Örgütlerdeki kişilerarası ilişkileri; çalışanların iş arkadaşlarıyla olan ilişkileri, üstleri
ile olan ilişkileri, müşteriyle olan ilişkileri olarak gruplandırmak mümkündür. Bazen
örgütlerde formal olmayan (informal) iletişimin işle ilgili konuşmalardan daha etkili olduğu
ve çalışanlar arasında ilişkinin güçlenmesinde yardımcı olduğu gözlenmiştir.207
Đşgörenlerin üstleriyle iyi ilişkide olması stresi azaltan faktörlerdir.
Kişilerarası ilişkilerde tıkanmalar yaratmamak, yeni olayları stres kaynağı haline
getirmemenin şartları empati, saygı, saydamlık ve somutluluktur. Empati ile; karşımızdaki
kişinin dünyasını kendi dünyamız gibi algılamayı, saygı ile; karşımızdaki insanı bağımsız
ve farklı olarak görmeyi, saydamlık ile; doğruluğu, dürüstlüğü, açıklığı, içtenliği,
somutlukla ise bir olay veya davranış karşısında duyguların hemen ve genellemesiz
yansıtılmasını sağlarız.208
10.3.4 Örgütün yapısal özellikleri ve politikasıyla ilgili etkenler
Bu etkenleri de örgütün yapısal özellikleri ile ilgili etkenler ve örgüt politikasıyla ilgili
etkenler olmak üzere ikiye ayırmak mümkündür.
10.3.4.1 Örgütün yapısal özellikleri ile ilgili etkenler
Örgüt büyüklüğü; yıllık satış miktarları, karı, örgütte personel sayısı gibi bazı veriler
ile gösterilebilir. Örgüt büyüklüğü ile stres arasındaki ilişki ile ilgili olarak yapılan
araştırmalarda, örgüt büyüklüğü ile çalışan kişi sayısı kastedilmektedir. Söz konusu
çalışmalarda büyük örgütlerde stresin fiziksel ve psikolojik belirtilerinin daha çok olduğu, iş
doyumunun ise daha az görüldüğü belirlenmiştir. Örgütte tepe yöneticileri ile astlar
arasındaki uzaklık arttıkça yüz yüze ilişkiler de güçleşmektedir.
207
208
Arıkanlı, Ahmet: A.g.e, Sayfa:17
Baltaş Acar ve Zuhal Baltaş: A.g.e. Sayfa:56-57
Örgütlerde kişi sayısının az olmasından ya da fazla olmasından kaynaklanan
sorunlar vardır. Kişi az olursa; aşırı çalışma, stres altında olma, küskünlük, işin gereklerini
yerine getirememe, kişi fazla olursa; aşırı ücret ödemeleri, dedikodu, yükselememe,
mesleki gelişme için fırsat yetersizliği görülebilir.
Bazen örgütlerde yeniden yapılanma veya (bilgisayar kullanımı gibi) teknolojik
değişiklikler nedeni ile stres doğabilir. Bu da örgüt yapısına ve kişilere bağlı olarak
farklılıklar gösterebilir. Değişikliği heyecanlı bulanlar strese karşı daha az duyarlı olurken,
değişikliğe karşı koyan insanlar stresi daha fazla hissederler.
Ayrıca, uzun süre belli bir üstün yönetiminde çalışan astların yeni bir üstle
çalışmaya başlaması, genellikle yeni üste karşı direnmeler, çekingenlik ve korku doğurur.
10.3.4.2 Örgüt politikasıyla ilgili etkenler
Bu bölümdeki etkenleri; kararlara katılma, denetim sistemi, üst kademelerle
iletişim, performans değerleme, terfi, ücret, belirsizlik ve güvensizlik diye
sınıflandırabiliriz.209
10.3.4.2.1 Kararlara katılma
Đnsanların kararlara katılma isteği çok yoğundur. Yapılan araştırmalarda
işgörenlerin alınan kararlara katılması halinde stresi azalttığı gözlenmiştir. Bu katılım
işgörenlerde, iş doyumu, kendine güven, işe yabancılaşmanın ve işle ilgili korkuların en az
düzeyde görülmesi gibi olumlu tepkiler yaratmıştır. Bu da işgörende yüksek verimlilik
meydana getirir. Bağlılık duygusunu geliştirir.
10.3.4.2.2 Denetim sistemi
Denetim sistemiyle ilgili literatür çalışmaları göstermektedir ki örgüt içindeki
denetim sistemleri sadece başkaları tarafından denetlenme anlayışını taşımamakta, aynı
zamanda kişinin kendi işiyle ilgili denetimi elinde bulundurması anlamına da gelmektedir.
Çalışanların davranışlarını kontrol etme, yönetim ve diğer gruplar tarafından
başlatılan ve düzenlenen aktiviteleri, belirlenen amaçlara ve beklentilere ulaşıp
ulaşmadığını izleme süresi olarak tanımlanabilir.
Maksatsız denetim işin ne zaman, nerede, nasıl yapıldığını tespit etmek amacıyla
yapılır. Bu denetim iş doyumu, işe katılma ve yüksek performans sağlar. Maksatlı olur ise
işgörenlerde sağlık sorunlarına, işe devamsızlıklara, verim düşüklüğüne ve amirlere
güvensizliğe neden olabilir.
10.3.4.2.3 Üst kademelerle iletişim
Açık iletişim, haberlerin bir örgütsel yapı içinde en üstten en alta, en alttan en üste
serbestçe ve sağlıklı bir biçimde akışıdır. Açık iletişim, örgüt çalışanlarının birbirleriyle ilgili
olması, birbirine dikkat etmesi ve saygı göstermesi demektir.
Otoriter yöneticiler işgörenlere iletişim imkanını vermezler. Dolayısıyla işgörenler
de yapılan işin bilincinde olmadan, yapmış olmak için işleri yaparlar. Bu da şevk ve gayreti
olumsuz etkiler.
Örgütte karşılıklı sağlıklı iletişim;
209
210
Yönetici-çalışan ilişkilerini geliştirir,
Morali yükseltir,
Dedikodu ve söylentileri engeller,
Anlaşmazlığı ve güvensizliği azaltır,
Personel sorunlarını halleder,
Đş hayatının verimli geçmesini ve yolunda gitmesini sağlar. 210
Eren, Erol: A.g.e. Sayfa: 420
Yiğit, Nazan: A.g.e. Sayfa:62
10.3.4.2.4 Performans değerlendirme
Đşgörenlerin başarılarının bir değerlendirmeye tabi tutulması onların iş başarılarının
ölçülmesini sağlar. Đşgören kendi performansının ne olduğunu (normal altı, normal, normal
üstü) bilmek ister. Bu yoksa işgören strese girebilir. Đşgörenleri yönlendirmek amacıyla
olumlu ve olumsuz geri bildirimin belirli sürelerle verilmesi gerekir.
10.3.4.2.5 Terfi
Terfi iş görenleri çalıştırmaya sevk eden önemli bir araçtır. Đşe alınan bir işgören
önünde bir ilerleme olanağının bulunmadığını görürse tavır alır. Bu durum ise tatminsizlik,
tavassut ve şikâyetlere neden olur.
Đlerleme, ilk bakışta işin iyi yapılmasında bir ödül olarak görülse de, aslında iş
statüsündeki değişme genellikle, yeni becerilerin öğrenilmesini, farklı iş arkadaşları ile yeni
ilişkilerin kurulmasını ve daha büyük sorumlulukların yüklenilmesini gerektirir.211
Đlerleme konusu olumlu ve olumsuz olmak üzere iki yönlü stres yaratır. Bir yönden
yükselemeyen kişi haksızlığa uğradığı duygusunu ve yükselmemenin getireceği maddi ve
manevi kazançlardan yoksun kalmanın verdiği geri kalmışlık düşüncesi ile stres yaşarken
yükselen kişi uyum stresi yaşayacaktır.
10.3.4.2.6 Ücret
Terfi ile de doğru orantılı artış gösteren ücret sistemi işgörenin hem örgüt, hem de
örgüt dışı yaşamını yakından etkiler.
Örgütlerde uyulması gereken adil ücret sistemi üç temel ilkeye dayanır:212
Ücret yapılan işe göre ödenmelidir.
Eşit işe eşit ücret ödenmelidir.
Ücretler piyasa ücretleriyle ve standartlarıyla karşılaştırılabilir olmalıdır.
Söz konusu sisteme uymayan ücret sistemleri, hem örgüt hem de işgörenler için
sorun oluşturur. Adil bir yapıya sahip ücret sistemi bireyleri olumlu yönde etkileyip motive
edebilir. Ayrıca Türkiye’de bu konuda yeterince araştırma yapılmamıştır. Yöneticiler bu
konularda araştırma yapmalıdır. Çıkması muhtemel Kamu Reformu Kanunu da bu konuda
bazı yeni yaklaşımlar getirmektedir.
10.3.4.2.7 Belirsizlik ve güvensizlik
Örgütlerde yaşanan belirsizliğin öncelikle “micro” seviyede (bireysel) daha sonra da
“makro” (örgütsel) düzeyde yaşandığı bilinmektedir.
Örgütlerde yaşanan belirsizlik, söylenti için uygun bir zemin hazırlar. Elemanlar
gruplaşarak olabilecekler hakkında spekülasyonlar yaratırlar. Örgüt çalışanları neler olup
bittiğini öğrenmek için aşırı bir zaman ve enerji harcayarak yapmaları gereken işleri arka
plana bırakırlar.
Ayrıca, örgüt politikasının sık sık değişmesinden dolayı kişiler nerede
bulunacaklarını, kim ile çalışacaklarını, ne yapacaklarını ve amirlerinin kim olacağını
bilemezler. Bu bilinmezlik örgüt içinde önemli bir stres kaynağı oluşturur.
Bunun yanı sıra aşırı derecede iş güvensizliğinin bulunması, işte kötü
alışkanlıkların kazanılması, işe karşı kayıtsızlık, iş etkinliğinin kaybolması gibi
olumsuzluklar yaratabilir.
211
212
Pehlivan, Đnayet: A.g.e. Sayfa:.56
Yiğit, Nazan: A.g.e. Sayfa:64
10.3.5 Đşe ilişkin etkenler
Bu bölümde; işin zorluğu, işin sorumlulukları, tekrarlı iş (monotonluk), vardiyalı
çalışma etkenlerine yer verilecektir.
10.3.5.1 Đşin zorluğu
Yapılan bazı işler diğerlerine göre daha zordur. Đşin zorluğu aşağıda verilen
şartlara göre değişir.213
abcd-
Karar Verme,
Materyalleri oluşturma,
Uygun olmayan fiziksel şartlar,
Đşin tanımına göre belirlenmemiş işler,
10.3.5.2 Đşin sorumlulukları
Bazı işler diğerlerine göre daha fazla sorumluluk ister. Örneğin profesyonel
yöneticilerin örgüt çalışanlarına karşı kendisini sorumlu hissetmesi doğaldır. Bazı
mesleklerde çalışanların (doktorlar) insan yaşamını etkileyen kararlar alması onları strese
sokabilir.
10.3.5.3 Tekrarlı iş (monotonluk)
Örgütlerde yapılan işin sürekli aynı tempoda ve tekrarlanarak yapılması, bunun
sonucunda oluşan yorgunluk ve bitkinlik durumlarına kısaca monotonluk denilmektedir.
Monotonluğa neden olan dört ana neden şöyle sıralanmaktadır.214
a- Đşin özellikleri,
b- Đşgörenin monotonluğa karşı duyarlılığı,
c- Đşyerinin manevi ortamı,
d- Đşgörenin psikolojik durumu,
Monoton işlerin sonucunda aşağıdaki belirtiler ortaya çıkmaktadır;215
Kanıksama,
Đsteksizlik,
Dikkat dağılması,
Becerilerin azalması,
Yorgunluk,
Bezginlik ve genel bir bitkinlik hissi,
Đş hataları ile kazaların çoğalması,
Đş ritminin yavaşlaması,
Đşten kaçış,
10.3.5.4 Vardiyalı çalışma
Normal çalışma düzeni olan gündüz çalışmanın yanı sıra, dönüşümlü olarak gece
de çalışmayı gerektiren çalışma koşullarına vardiyalı çalışma denilmektedir.
Normal günlük yaşamda gündüzün çalışıldığı, gecenin ve boş zamanların ise evde
veya iş ortamından uzakta sosyal faaliyetlerde geçirilmektedir. Bu durumun olmaması,
vardiyalı çalışmanın insan yaşamında sorunlara neden olduğu söylenebilir.
213
Aynı Kaynak, Sayfa:67
Eren, Erol: A.g.e., Sayfa:190
215
Erkan, Necmettin: “Çalışma Hayatında Fizyolojik Stresler ve Ergonomi” 2.Ulusal Ergonomi Kongresi,
MPM Yayını, Ankara, 1989, Sayfa:3435
214
10.3.6 Göreve ilişkin etkenler
Bu bölümde rol belirsizliği, rol çatışması, fazla ve az iş yükü gibi etkenlere yer
verilecektir.
10.3.6.1 Rol belirsizliği
Rol belirsizliği kişinin işinde ne yapacağını, nasıl bir performans göstereceğini,
kendisinden ne beklendiğini ve göstereceği performansla elde edeceği sonuçlar arasındaki
ilişkiyi çözemediği zamanlarda yaşanan olgudur
Belirsizlik açık iş tanımlarının ve kariyer planlamasının yapılmamasından, amaç ve
sorumlulukların belirlenmemesinden kaynaklanır. Örgütlerde rol belirsizliği yaşanan
kişilerde işten doyum alamama, yüksek tansiyon, endişe, sinirlilik ve depresyon gibi olası
sonuçlar görülür.
10.3.6.2
Rol çatışması
Literatürlerde rol çatışması dört şekilde ortaya çıkmaktadır.216
1- Rol çatışması bir kişinin örgütteki rollerin gerekleri ile kişinin kendi değerleri
arasındaki çatışmadan yaşanabilir.
2- Rol çatışması kişinin işyerindeki çalışanların kendisinden beklediği davranışlar
ve talepler ile iş dışındaki kişilerin beklentileriyle taleplerinin uyuşmadığı dönemlerde
görülebilir.
3- Bir kişinin göstereceği kapasitenin üstünde birbiriyle uymayan ek işler
istendiğinde ortaya çıkabilir.
4- Bir kişinin talep ve beklentilerinin aynı örgütte çalışan bir diğerinin taleplerine
beklentilerine ters düşmesiyle oluşabilir.
10.3.6.3 Fazla veya az iş yükü
Fazla Đş yükü;
Fazla iş yükü çok fazla çalışmak zorunda olmak olarak tanımlanırken, niceliksel ve
niteliksel olmak üzere ikiye ayrılır.
Az iş yükü:
Örgütlerde çok fazla ya da zor işlerin vereceği stres kadar, yapılacak işin olmaması
da stres verir. Az iş yükü de niceliksel ve niteliksel diye ikiye ayrılır.
Fazla iş yükü veya az iş yükü sonucunda iş doyumsuzluğu, korku, sigara ve alkol
kullanımında artış, sinirli reaksiyonlar, yüksek tansiyon, yüksek kolesterol, kroner kalp
rahatsızlıkları görülür.217
10.4
Stres Belirtileri ve Stresin Sonuçları
Stresin sonuçları kısmında bireysel ve örgütsel etkileri gibi gruplandırma yaparken
stresin birey üzerinde yapacağı etkilerin örgüte taşınmaması ve örgütü etkilememesi
düşünülemez. Ayrıca, örgütle ilgili, örgütün verimliliğini ve etkililiğini etkileyen örgütün
kendisinden kaynaklanan stresler de vardır. Bu streslerin sonuçları da değiştirdiği bir
gerçektir.
216
217
Yiğit, Nazan: A.g.e. Sayfa:71
Arıkanlı, Ahmet: A.g.e. Sayfa:17
10.4.1 Stresin bireysel etkileri
Stresin belirtileri çoğunlukla çelişik ve karmaşıktır. Her insanda belirtiler aynı
değildir. Her aşamada belirtiler gittikçe kötüleşmektedir. Ancak bazı belirtiler azalır veya
yok olur. Gerektiğinde diğerleri bunların yerini alır. Stresin belirtilerini şekil 10.2
vermektedir.
Stresin Etkileri
Alkol kullanma
Kazalar
Uyuşturucu kullanma
Siroz
Depresyon
Đntihar
Şiddet
Cinayet
Yüksek tansiyon
Felç
Yüksek kolesterol
Kalp krizi
Dengesiz ve aşırı yeme
Kanser
Sigara içme
Şeker hastalığı
STRES
Şekil 10.2
Pehlivan; stresin ortaya çıkardığı belirtilerden bazılarını ve etkilerini yukarıdaki gibi
ortaya koymuştur.218
Bir araştırmaya göre bireysel stres belirtilerinin üç boyutu vardır. Bunlar fiziksel,
davranışsal ve psikolojik belirtilerdir.219
10.4.1.1 Fiziksel belirtiler
a - Tansiyon yükselmesi,
b - Sindirim bozukluğu,
c - Terleme,
d - Nefes darlığı,
e - Baş ağrısı,
f - Yorgunluk,
g - Alerji,
h - Mide bulantısı,
i - Kas kasılması,
218
: Pehlivan, Đnayet: A.g.e. Sayfa: 98
Aynı Kaynak, Sayfa:98
219
10.4.1.2 Davranışsal stres belirtileri
abcdef-
Uykusuzluk,
Aşırı uyuma isteği,
Đştahsızlık,
Aşırı yemek veya yememek,
Sigara kullanmak,
Alkol ve uyuşturucu kullanmak,
10.4.1.3 Psikolojik stres belirtileri
abcdef-
Gerginlik,
Geçimsizlik,
Đşbirliğinden kaçınma,
Sürekli endişe,
Yetersizlik duygusu,
Yersiz telaş,
Bu noktada bireysel stres belirtilerine dördüncü olarak sosyal etkileri de ilave etmek
gerekir. Çünkü stresin işyerinde, ailede ve diğer iletişim içinde olunan insanlarla ilişkileri
etkilediği bilinmektedir. Söz konusu etkiler aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır.
Đnsanlara karşı güvensizlik,
Başkalarını suçlamak,
Đnsanlarda hata bulmaya çalışmak, aşağılamak, sözle rencide etmek,
Gerektiğinden fazla savunmacı olmak,
Birçok kişiye kırgın olmak ve konuşmamak,
Diğer insanlardan soyutlanmak.
10.4.2 Stresin örgütsel etkileri
Stresin örgütsel etkileri farklı gruplandırmalarla aktarılmaktadır. Bu çalışmada
örgüt yapısı içerisinde görünen bireyin yaşadığı ve örgüte yansıttığı etkenler üzerinde
durulacaktır. Bunlar ise;
Đşe geç gitme,
Sağlık giderlerinin artması,
Devamsızlık,
Personel devri,
Verim düşüklüğüdür.
10.4.3 Stres sonuçları
Stres bireyler için ağır sonuçlar doğurmaktadır. Yakın geçmişte yapılan
araştırmalar stres ve sağlık açısından önemli ilişkiler bulunduğunu göstermiştir. Örneğin
kalp hastalıkları, ülser, kanserlerin bazı türleri, alerji, migren, sırt ağrıları, depresyon gibi
hastalıkların sık sık meydana gelmesi ile stres arasında bir ilişki bulunmuştur.220
Stresin yaşamın kaçınılmaz bir parçası olmasına karşın, tıbbi araştırmalar aşırı
stresin bireyin hastalıklara karşı direncini azalttığı, zihinsel ve fiziksel olarak hastalanma
olasılığını arttırdığını saptamıştır.
220
Pehlivan, Đnayet: A.g.e. Sayfa:113
Örgütlerde üretim ve verim kayıplarına, iş kazalarına neden olurken diğer yandan
da iş stresi, kalple ilgili sorunlar, yüksek tansiyon, ülser, uyuşturucu-alkol, sigara kullanımı
gibi sağlık sorunları yaratmaktadır.
10.5 Stresle Başa Çıkma (Stres Yönetimi)
Stresle başa çıkma veya diğer bir deyişle stres yönetimi ruh ve beden sağlığını
korumak verimli bir yaşam sürdürmek için gereklidir. Burada başa çıkma, stres yapıcıların
uyandırdığı duygusal gerilimi azaltma, yok etme ya da gerilime dayanma amacıyla
gösterilen davranış veya duygusal tepkilerin bütünü anlamında kullanılmıştır. Bu nedenle
stres yönetiminin amacı stresin bütününden kaçınmak değil, (aslında bu zaten
imkansızdır) verimlilik, enerji ve atikliğe doğru olumlu bir güç oluşturmaktır. Amaç ne çok
az, ne de çok fazla olan optimum stres yaratmaktır.
Stresle başa çıkmada bireysel ve örgütsel stratejiler vardır.
.
10.5.1 Stresle başa çıkmada bireysel stratejiler
Kıvılcımları göremeyenler, yangını söndüremezler.
Bireysel olarak kullanılan bazı stratejiler stresle başa çıkmada çok gerekli ve
önemli bir yer tutmaktadır. Bu stratejilerin ortak yönü, hemen hemen tümünün kişisel
alışkanlıklar ile fizyolojik, psikolojik ve davranışsal yapıların kontrol altına alınmasını
öngörmelidir. Böylece, bedende başlayan ve zararlı olan stres tepkisi karşı önlemler
alınarak etkisiz kılınmaya çalışılmaktadır. Aşağıda strateji ve teknikler yer almaktadır.
a - Bedensel hareket (egzersiz),
b - Solunum egzersizi,
c - Gevşeme,
d - Beslenme,
e - Toplumsal destek,
f - Sosyal kültürel ve sportif etkinliklere katılma,
g - Masaj,
h - Dua ve Đbadet,
i - Zaman yönetimi,
j - Alışveriş.
10.5.2 Stresle başa çıkmada örgütsel stratejiler
Problemi görememek en büyük problemdir.
Mizuno
Örgütsel stresle başa çıkma stratejileri, işgörenlerin iş stresini azaltmak ya da
önlemek için örgüt düzeyindeki stres kaynaklarının kontrol edilmesi ya da azaltılması için
yapılan yönetsel düzenlenmelerdir.
Örgütsel stresin azaltılması için kullanılabilecek genel stratejiler aşağıda
belirtilmiştir.Bu stratejiler örgütsel motivasyonla da örtüşmektedir.
Destekçi bir örgütsel hava yaratmak,
Đşyerinde neşeli bir ortam yaratmak,
Görevlerin zenginleştirilmesi sağlamak,
Örgütsel rolleri belirlemek ve çatışmaları azaltmak,
Mesleki gelişim yollarının planlanmak ve danışmanlık hizmeti sunmak.
10.5.3 Örgütsel stresin azaltılmasında yöneticilere düşen görevler
Olta yetmez, tutmayı öğrenin, kanat yetmez, uçmayı öğrenin.
C.Şehabettin
Etkili yönetici ve denetciler, verimliliği yalnızca kısa dönemde istemezler, sağlıklı ve
doyumlu işgörenlerin örgütün uzun dönemli yararları için vazgeçilmez olduğunu bilirler.
Yine başarılı yöneticiler, optimal iş stresinin verim için gerekli olduğunun farkındadırlar.
Đşgörenlerin aşırı stres altında kalmalarını önleyecek bazı öneriler aşağıda yer almaktadır.
Örgütte çalışmak için yeterince çekici bir ortam sağlayarak doyumu
yükseltmek ve personel hareketliliğini azaltmak.
Rol çatışmaları ve rol belirsizliğini en aza indirmek için olabildiğince açık ve
uyumlu rol beklentileri sağlamak.
Sürekli olarak iş yükü azlılığı ve fazlalığına dikkat etmek ve işte uygun bir
şekilde değişiklik yaparak çalışma sürecini yönetmek.
Örgütte değişiklik ve süreklilik arasında iyi bir denge kurmak ve örgüt
dışında değişen koşullardan geri kalmamak içinde kendini yenilemesi
gerekmektedir. Ancak, böyle değişmeler çalışanlar arasında stres yaratacak
kadar yaygın ve hızlı bir şekilde olmamalıdır.
Çalışanları sürekli destekleyerek teşvik etmek, personelin gereksinimlerini
karşılayarak onları değerlendirmek, çalışanlar arasında grup çalışmalarını
desteklemek ve gruba bağlılığın sağlanmasını artırmak.
Mümkün olduğu ölçüde, her işgörene kısa dönemde verimlilik kadar uzun
dönemli sağlık, doyum, kendini ifade imkanı sağlayarak, işyerindeki
ilerlemenin gerçekleştirilmesi için personel kariyer planlaması yapmak.
Bütün çalışanlara, onların kararlarında etkili olacak fırsatlar sağlamak.
Stres içindeki işgörenler için stres yönetimi hizmetlerini desteklemek.
Fiziki iş koşullarını işgörenlerin yapılarını da dikkate alarak düzenlemek.
KAYNAKÇA
1- Akalın Şemsi: Polis ve Stres,Yayınlanmamış Uzmanlık Tezi, TODAĐE, Ankara,1988.
2- Albrecht Karl: Gerilim ve Yönetici,çeviren: Kemal Tosun,Đşletme Fakültesi Yayını,
Đstanbul,1998.
3- Argyris C.: Đncreasing Leadership Effectiveness, Newyork, Wiley ,1976.
4- Arıkanlı Ahmet,Ulubaş Bekir: Yönetim,TMO Ders Notları, Ankara,2001.
5- Arıkanlı Ahmet: Yönetim, TMO Ders Notları, Ankara,1998.
6- Asna M.Aleaddin: Halkla Đlişkiler,3.Basım,Đ.T.Đ.A. Yayınları, Đstanbul,1979.
7- Aykaç Burhan: Liderlik Tarzları,TMO Ders Notları, Ankara,2001.
8- Baltaş Acar,Baltaş Zühal: Stres ve Stresle Başa Çıkma Yolları, Remzi
Kitabevi,Đstanbul,2000.
9- Baransel Atilla: Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi, Đ.Đ.E.Yayını, Đstanbul,1979.
10- Bass B.M.: Leadership and Performance Beyond Expeatation, Newyork, Free Pres
1985.
11- Başaran Đbrahim Ethem: Yönetimde Đnsan Đlişkileri, Ankara, Kadıoğlu Matbaası,1992.
12- Başaran Đbrahim Ethem: Yönetim, Gül Yayınevi, Ankara, 1989.
13- Bursalıoğlu Ziya: Okul Yönetiminde Yeni Yapı ve davranış, A.Ü.Yayınları,
Ankara,1981.
14- Celayir Aycan,Kuşçu Melih: TMO’da Motivasyon Çalışması, Ankara,2004.
15- Çelik Vehbi: Eğitimsel Liderlik ,Doğuş Matbaası, Ankara,1999.
16- Erdem Ferda: Fiziksel Çevre Stresörleri ve Đş Görenlerin Üzerinde Bir
Uygulama,Verimlilik
Dergisi,MPM Yayınları, 1992.
17- Erdoğan Đlhan: Đşletmelerde Davranış, Đ.Ü. Đşletme Fakültesi Yayını,Đstanbul ,1991.
18- Eke Ali Erkan: Personel Yönetimi ,TMO Ders Notları, Ankara,1989.
19- Emre Cahit: Örgüt,Yönetim ,TMO Ders Notları, Ankara,1999.
20- Eren Erol: Yönetim Psikolojisi,Đ.Đ.E.20.Yıl Yayını No:2, Đstanbul,1991.
21- Erkan Necmettin: Çalışma Hayatında Fizyolojik Stresler ve Ergonomi 2.Ulusal
Ergonomi Kongresi,MPM Yayını, Ankara,1989.
22- Ertekin Yücel: Stres ve Yönetim,TODAĐE Yayını,No:253, Ankara,1993.
23- Griffin Ricky: Management,Houghton Mifflin Campany, Boston,1984.
24- Güçlüol Kemal: Eğitim Yönetiminde Karar ve Örnek Olaylar,Ankara,Kadıoğlu
Matbaası,1985.
25- Hughes Beatrix ve Rodney Boodhroyd: Günlük Hayatın Stresine Son,Çeviren: Işık
Kurşun,Duruk Yayıncılık, Ankara,1999
26- Kağıtçıbaşı Cahit: Đnsan ve Đnsanlar, Boğaziçi Üniversitesi Yayını, Đstanbul,1975.
27-Kovancı Ahmet:Toplam Kalite Yönetimi,sistem yayıncılık,Ankara.2001
28- Köknel Özcan: Zorlanan Đnsan-Kaygı Çağında Stres, Altın Kitaplar
Yayınevi,Đstanbul,1998.
29- Lazurus S.Richard: Psichological Stress And The Coping Process,Mc Graw Hill,
USA,1966.
30- Luthans Fred: Organizational Betavior,Hill Book Campany, Newyork,1973.
31- Mc Gregor Douglas: (çeviren,Doğan Energin) Örgütlerin Đnsan Đlişkileri Yönü, ODTÜ
Yayınları,Ankara ,1970.
32- Mc Gregor: D.La Dimension Humaine d’entreprise,Traduit Par Ardoino Et Labrot
Gaut-hier Villars, Paris,1969.
33- Mc Grath Joseph E: Stress And Behavior Đn Organizations, Đn Hand Book Of Đndustrial
And Organizational Psychology, Chicago,1976.
34- Pehlivan Đnayet: Đş yaşamında Stres,Pegem Yayıncılık, Ankara,2000.
35- Peker Ömer,Aytürk Nihat: Yönetim Becerileri,Yargı Yayınları, Ankara,2000.
36- Roger Allen: Huma Stres ,Newyork,Mc Millan Pub.Can.1983 . - Kazancı Metin: Halkla
Đlişkiler, A.Ü. SBF Yayınları No:45, Ankara, 1980.
37- Sabuncuoğlu Zeyyat: Halkla Đlişkiler, Rota Ofset, Bursa,1991.
38- Timur Hikmet: Yönetimde Karar Verme ve Problem Çözme,TMO Ders Notları,
Ankara,1990.
39- Tortop Nuri,Đsbir Eyüp,Aykaç Burhan: Yönetim Bilimi, Yargı Yayınevi, Ankara,1999.
40-Tortop Nuri: Halkla Đlişkiler, Amme Đdaresi Dergisi Cilt 34 Sayı 2, Ankara, 2001.
41-Tosun Kemal: Đşletmede Đnsan Davranışı Örgütsel Davranış, Đ.Đ.E.Yayını
No:57,Đstanbu,1984.
42-Yiğit Nazan: Örgütsel Stres Kaynakları ve Verimliliğe Etkisi, yayınlanmamış Yüksek
Lisans Tezi,G.Ü.Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara,2000.
43- Yüksel Öznur: Đnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara,1998.
44- Yüksel Öznur: Personel Organizasyonu, Ankara,1990
45- Yüksel Öznur: Yönetim,TMO Ders Notları, Ankara,2002
ŞEKĐLLER LĐSTESĐ
Sayfa
Şekil
3.1 Bir Süreç Olarak Yönetim
25
Şekil
5.1 Liderin Đzleyiciler Üzerindeki Güç Kaynakları
71
Şekil
5.2 Blake ve Maunton Yönetim Gözeneği
77
Şekil
6.1 Karar verme ve Problem Çözme Süreci
82
Şekil
6.2 Belirlilik Ortamında Karar Verme
84
Şekil
6.3 Risk Ortamında Karar Verme
85
Şekil
6.4 Belirsizlik Ortamında Karar Verme
85
Şekil
10.1 Stres Aşamaları
126
Şekil
10.2 Stresin Etkileri
140
TABLOLAR LĐSTESĐ
Sayfa
Tablo
4.1 Yönetsel Beceriler
63
Tablo
5.1 Lider Đle Yönetici Arasındaki Farklılıklar
70
Tablo
5.2 Başarılı Liderlerin Özellikleri ve Nitelikleri
7
Tablo
8.1 Güdüleme Kuramları
102
Tablo 8.2
Đhtiyaç Merdiveni ve Güdüleme
105
Tablo 9.1
Halkla Đlişkiler-Reklamcılık-Propaganda
119