KURUMSAL SİSTEM MÜHENDİSLİĞİ VE KURUMSAL MODELLEME 6.hafta Yrd.Doç.Dr.Tuba CANVAR KAHVECİ KURUMSAL TASARIM STRATEJİK PLANLAMA STRATEJİ Strateji, hareketlerin, faaliyetlerin gerisindeki nedendir. Stratejiler, faaliyetlere yol çizerler, yön STRATEJİ gösterirler. Strateji bir fiil değil, fiilin nedenidir. Strateji, bir niyetin irade olarak ortaya konmuş biçimidir. Bunun arkasından eylem ve hareket gelecektir. Hareketler STRATEJİ Strateji, “bir örgütte rekabet üstünlüğü sağlayacak temel yeteneklerinin geliştirilmesine yönelik yaklaşımlar veya araçlar” “kurumun uzun-dönemli temel hedeflerinin belirlenmesi ve eylem biçimlerinin uyarlanması ile bu hedefleri gerçekleştirmek için gerekli kaynakların tahsis edilmesi” olarak tanımlanır. STRATEJİK PLANLAMA Stratejiyi oluşturma sürecine Stratejik Planlama denir. Stratejilerin formüle edilmesi işlemidir. Doğal olarak çıktısı da stratejidir. Yani bir yön, bir yol, bir rotadır. Stratejik planlama bir rota planlamasıdır. Stratejik planlama ile stratejiler formüle edilirken, bu formülasyonların içinde yol çizen, yol gösteren bazı “temel tercihler” vardır. STRATEJİ Tasarlanan stratejiler Gerçekleşmeyen stratejiler Serbest stratejiler Gerçekleşen stratejiler Gelişen stratejiler STRATEJİ Gerçekleşen Str. = Gelişen Str. STRATEJİ Stratejilerin belli ilkeler çerçevesinde üretilmeleri ve belirli özellikleri taşımaları gereklidir; Vizyon ile uyumlu olmalıdır. İnisiyatif sahibi olmalıdır. Olaylara tepki veren değil, olayların akışını etkileyen, olayların önüne geçen, olayların önünde giden, öngörücü bir özellik taşımalıdır. Geleceğin çevre koşulları tarafından doğrulanmalıdır. Belli noktalarda ve belli alanlarda odaklanmayı, yoğunlaşmayı sağlamalıdır. Tanımlanmış olan zaman ufkuna uyumlu olmalıdır. Strateji, seçici olmalıdır. Neyin tercih edilip edilmediğini açıkça ifade etmelidir. Açıkça, kararlı, iyi tanımlanmış ve anlaşılır olmalıdır. Bu noktada bir belirsizlik olmamalıdır. Diğer stratejilerle uyum ve bütünlük göstermelidir. İyi strateji, kritik durumlarda ve noktalarda en iyi olmalıdır. Güvenli olmalıdır. Olası risklerle ilişkilendirilmiş olmalıdır. Gerektiğinde süprizler kapsamlıdır. Etkileyebileceği dış unsurları, örneğin rakipleri, beklenmeyen zamanlarda yakalayacak hıza, gizliliğe ve zekaya sahip olmalıdır. Görev ve sorumluluk alanlarını kapsamalıdır. İddialı olmalıdır. Taahhüt içermelidir. Gerçekçi olmalı; ancak kapasiteyi zorlamalıdır. STRATEJİ ÇEŞİTLERİ Kuruluşlarla ilgili iki ana tercihten, iki temel strateji kümesinden söz edebiliriz: 1. 2. Kuruluşların, iş alanlarına konumlanması ile ilgili stratejiler…. KURUMSAL STRATEJİLER Kuruluşların, yer aldıkları iş alanında, rakiplerine göre konumlanması ile ilgili stratejiler…..REKABET STRATEJİLERİ Organizasyon içindeki her organın bu temel tercihler doğrultusunda ve bu tercihlerin yarattığı koşullar içinde çalışması gerekecektir. Kuruluş içi alanlar için oluşturulan bu tercihler “Fonksiyonel Stratejiler” olarak ifadelendirilmektedir. STRATEJİ ÇEŞİTLERİ 1.Hangi işlerde olalım? MERKEZ (Hangi işlerde kalalım, hangi işlerden çıkalım? Nasıl büyüyelim? Kaynakları işlere nasıl tahsis edelim?) KURUMSAL STRATEJİLER 2.İçinde yer aldığımız iş alanlarında Nasıl rekabet edelim? İŞ/REKABET STRATEJİLERİ İŞ ALANI 1 İmalat 3. Fonksiyonlarımızı nasıl yönlendirelim? Satış Mali İşler FONKSİYONEL STRATEJİLER İŞ ALANI 2 İŞ ALANI 3 STRATEJİ ÇEŞİTLERİ Yoğunlaşma Stratejileri BÜYÜME STRATEJİLERİ Çeşitlendirme Stratejileri Entegrasyon Stratejileri Toparlanma Stratejisi KURUMSAL STRATEJİLER SAVUNMA STRATEJİLERİ Küçülme Stratejisi Tasfiye Stratejisi DENGE STRATEJİLERİ Durgun Büyüme Hasat Stratejisi KARMA STRATEJİLERİ 1.KURUMSAL STRATEJİLER A. Büyüme Stratejileri: En popüler olan ve en sık uygulanan strateji seçeneği büyüme stratejisidir. Büyüme stratejisi, pazara saldırma ve pazarın ürün ve dilimlerine hakim olmayı esas alır. Üç tip büyüme stratejisi vardır: 1. Yoğunlaşma Stratejisi: Yoğunlaşma stratejileri tek bir ürüne/hizmete yoğunlaşmak veya az sayıdaki yakın, ilgili ürünlere/hizmetlere odaklanmak olarak tanımlanabilir. Bunları dört başlık altında toplayabiliriz: Pazara nüfuz etme; Mevcut ürünler için mevcut pazarlardaki satışların genişletilmesi yaklaşımıdır. Pazar geliştirme; Temel ürün/hizmeti yeni pazarlara genişletmek yaklaşımıdır. Ürün geliştirme; Temel ürün/hizmeti değiştirmek veya yakın ilintili yeni ürün/hizmetler ekleyerek mevcut pazarlarda satmak anlamını taşır. Konsolidasyon/Birleştirme; Benzer ürün/hizmeti üreten ve ürün-pazar zincirinde aynı aşamada işleyen bir veya daha fazla iş eklemek olara ifadelendirilebilir. Bu strateji “Yatay Entegrasyon” olarak da ifade edilmektedir. 1.KURUMSAL STRATEJİLER/ BÜYÜME STRATEJİLERİ 2. Çeşitlendirme Stratejisi: Mevcut işten açıkça farklı alanlara, yeni ürün/hizmetlerle yeni pazarlara doğru yönelmek, hareket etmek anlamını taşımaktadır. Üç tür çeşitlendirme stratejisinden söz edilebilir: Konsantrik Çeşitlendirme; Mevcut iş ile ilgili ancak açıkça farklılaştırılmış bir çeşitlendirme yapma yaklaşımıdır. Örneğin Coca Cola’nın portakal suyu alanına girmesi, ürünle ilgili bir konsantrik çeşitlendirmedir. Yatay Çeşitlendirme; Yeni ürünlerle ilgili yeni pazarlara yönelmek yaklaşımıdır. Buna örnek olarak diş fırçası üreten bir kuruluşun, diş macunu işine girmesini gösterebiliriz. Yığışımlı Çeşitlendirme; Mevcut işten tamamen farklı, ilgisiz, yeni alanlara doğru yönelme yaklaşımıdır. Mevcut teknoloji, ürün ve pazarla ilintisi olmayan yeni ürün/hizmetlerin yeni pazar/müşteriler için geliştirilmesidir. 1.KURUMSAL STRATEJİLER/ BÜYÜME STRATEJİLERİ 3. Entegrasyon Stratejileri: Bu strateji Dikey Entegrasyon olarak da adlandırılmaktadır. Bu strateji mevcut ürün/hizmetler için tedarikçi ya da müşteri olarak yer alan noktalara doğru hareket etme yaklaşımıdır. İki tür entegrasyondan söz edilebilir: Geriye Doğru Entegrasyon: Üretim/hizmet faaliyetlerini geriye doğru genişletmek, yani geriye doğru büyümek anlamına gelir. Geriye Doğru Entegrasyon, tedariğin kalitesini yükseltmek ve güvence altında tutma ve bulunabilirliği, temini güvenceye alma konularında üstünlük sağlayabilir. İleriye Doğru Entegrasyon: Üretim/hizmet faaliyetlerini ilerdeki ürün ya da faaliyetlere doğru genişletmek, ileriye doğru büyümek anlamına gelir. İleriye doğru Entegrasyon, bir taraftan nihai müşteriye yaklaşmak ve nihai ürünün kalitesini güvence altına almak, öte yandan da ek kar potansiyeli gerçekleştirmek konularında üstünlük sağlayacaktır. PAZAR SEÇENEKLERİ 1.KURUMSAL STRATEJİLER/ BÜYÜME STRATEJİLERİ HİZMET/ÜRÜN SEÇENEKLERİ Mevcut İlintili İyileştirilmiş Yeni ÜRÜN/HİZMET ÜRÜN/HİZMET ÜRÜN/HİZME T Yeni PAZAR İlintili, Genişletilmiş PAZAR (7) Pazar Geliştirme (4) Pazar Genişletme (1) Pazara Nüfuz Mevcut PAZAR (8) Konsantrik Çeşitlendirme (9) Tam Çeşitlendirme, Yığışımlı (5) Pazar dilimleme, Emek/Ürün-Hizmet Farklaştırma (2) Ürün/Hizmet Genişletme (6) Yatay Çeşitlendirme (3) Ürün/Hizmet Geliştirme 1.KURUMSAL STRATEJİLER/ SAVUNMA STRATEJİSİ B. Savunma Stratejisi: Bir kuruluş, işlerini ve operasyonlarını daraltmak ihtiyacında veya isteğinde olduğu zaman savunma stratejilerini kullanacaktır. Hayatta kalma, varlığını sürdürme, savunma stratejilerinin başlıca amacıdır. Üç farklı yolu bulunmaktadır; Toparlanma; Olumsuz gidiş eğilimini geri çevirmek ve organizasyonu yeniden karlılık yoluna oturtmak için tasarlanır. Fazlalıklar atılarak veya operasyonlar küçültülerek işletme maliyetleri düşürülür ve organizasyon daha etkin işletilir. Küçülme; İş‘in tamamının veya bir kısmının elde çıkarılması durumudur. Pazardaki konumunu koruyamamak, karlılıktaki sürekli düşüş, büyüyemem gibi durumlarda varlığını sürdürmek için uygulanır. Tasfiye; Bir İş’e son verilmesidir. Tüm şirket satılmış ve işten çıkılmış ya da iş kapatılmıştır. 1.KURUMSAL STRATEJİLER/ DENGE STRATEJİSİ C. Denge Stratejisi: Denge stratejileri, mevcut stratejinin sürdürülmesi ya da performansta kademeli bir iyileştirme anlayışını esas alırlar. Denge stratejilerini de iki başlık altında kümelemek mümkündür: Durgun Büyüme Stratejisi: Sürdürülebilir büyüme stratejisidir. Sabit ancak çevreden daha yavaş bir oranda büyümedir. Hasat Stratejisi: Firmanın amacının şirket ve hissedarlar için nakit üretmek olduğu durumda kullanılır. Maliyetleri düşürmek ve nakit akışlarını iyileştirmek amacıyla yatırımların azaltılması kararı olarak düşünülebilir. Bu stratejiyi uygulama nedenleri şöyle sıralanabilir: Kuruluş iyi çalışmakta ve iyi sonuçlar almaktadır. Kuruluş risk alma isteğinde olmayabilir. Kuruluş durumundan hoşnuttur. Kuruluş, çevresinde, iş alanlarında olup biten yeniliklerin ve gelişmelerin farkında değildir. 1.KURUMSAL STRATEJİLER/ KARMA STRATEJİ D. Karma Stratejiler: Karma Strateji, bir kuruluşun iki veya daha fazla strateji seçeneğini eş zamanlı olarak kullanması durumunu ifade eder. Bir firmanın farklı iş alanlarında yer alması, farklı müşteri ve rakiplere yüzyüze bulunması ya da değişik ürünlerinin, ürün yaşam çevriminin farklı aşamalarında bulunması durumlarında, karma stratejilerin uygulanması gerekebilir. 1.KURUMSAL STRATEJİLER Tüm stratejiler arasından kurumun stratejilerini belirlerken en temelde iki bileşen belirleyici bir rol üstlenir: Pazarın büyümesi (iş fırsatlarına göre konumlanma…) Rekabetçi konum (rakiplere göre konumlanma…) Yüksek 2 4 Karma Büyüme Strateji Stratejisi Savunma Denge Stratejisi Stratejisi PAZARIN BÜYÜMESİ Düşük 3 1 Zayıf REKABETÇİ KONUM Güçlü 2.REKABET STRATEJİLERİ Rekabet Stratejileri, bir kuruluşun içinde yer aldığı iş alanında nasıl rekabet edeceğini tanımlar. Bir kuruluşun rakiplerine göre endüstrideki konumunu belirlemekle ilgilidir. Bu stratejiler, benzer fırsatlara yönelmiş olan kuruluşların, birbirlerine üstünlük sağlamak için izleyeceği yolları göstermektedirler. STRATEJİK AVANTAJ Müşteri tarafından algılanan benzersizlik Endüstri genelinde Endüstrinin özel bir pazar diliminde FARKLILAŞMA Düşük maliyet konumu MALİYET DÜŞÜRME ODAKLANMA 2.REKABET STRATEJİLERİ Rekabet etme ile ilgili bu stratejileri kısaca şöyle açıklayabiliriz: 1. Maliyet Liderliği: Faaliyetleri, ürünleri ve hizmetleri, müşteri tarafından kabul edilebilecek özelliklerle ve rakiplere göre daha düşük maliyetle gerçekleştirmek. 2. Farklılaşma: Ürün ve hizmetleri, müşterilerin özel ihtiyaçlarına uygun ve müşterilerin farklı algılayacağı özelliklerle üretmek. 3. Düşük Maliyetle Odaklanma: Dar ve özel rekabet diliminin ihtiyaçlarına cevap veren ürün ve hizmetleri, rakiplere göre daha düşük maliyetle gerçekleştirmek. 4. Farklılaşarak Odaklanma: Dar ve özel bir rekabet diliminin ihtiyaçlarına cevap veren ürün ve hizmetleri, müşterilerin kendileri için önemli olan açılardan, farklı olarak algılayacakları özelliklerle üretmek. 5. Düşük Maliyetle Farklılaşma: Ürün ve hizmetleri, rakiplere göre daha düşük maliyetle ve müşterilerin farklı olarak algılayacakları ve kabul edebilecekleri özelliklerle üretmek. 6. Düşük Maliyetle Farklılaşarak Odaklanma: Dar ve özel bir rekabet diliminin ihtiyaçlarına cevap veren ürün ve hizmetleri, rakiplere göre daha düşük maliyetle ve müşterilerin farklı olarak algılayacakları ve kabul edebilecekleri özelliklerle üretmek. 2.REKABET STRATEJİLERİ Düşük Maliyet Konumu Benzersiz ürün/hizmet Geniş Alan 1 5 2 3 6 4 Dar Alan Stratejik Yönetim Stratejik yönetim, “bir organizasyonun amaçlarına ulaşabilmesi için etkili stratejiler geliştirmesini, bunların planlanmasını, uygulanmasını ve kontrolünü” ifade eder. Stratejik Yönetim Süreci Şekil 1.Stratejik yönetim süreci. Kurum Strateji Bir kurumun organizasyon kaynaklarının, kurum hedeflerini karşılayacak şekilde kullanılmasını sağlayacak biçimde geliştirilmesi ve dağıtımının sağlanmasıdır. Kurum kaynaklarının kullanılmasını sağlayacak stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanmaya konulması ve sonuçlarının denetlenmesi ise stratejik yönetimin bir parçasıdır. Stratejik Yönetim Temel amaç, kurumun bugün ileride olması gerektiği düşünülen yere doğru yola çıkmasıdır. Bir organizasyonun ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekniğidir. Stratejik Yönetim Stratejik yönetim, kurumun müşterileri ve diğer paydaşlarının beklentilerini karşılayacak kuruma genel olarak bir değer üretmedir. Yoğun bir rekabetle yüzyüze bulunan şirketlerin rakipleri ile yarışabilmeleri için ne yapmaları, ne tür stratejiler izlemeleri gerektiğini inceleyen bir araştırma alanıdır. Stratejik St Yönetim Faydaları; Çalışanların stratejik düşünme yeteneklerini ortaya çıkarır. Stratejik analiz yapabilme becerileri artar. Kurumun rekabet üstünlüğünü sağlayabilmesini mümkün kılacak yolların belirlenmesine ve sürekli sorgulanmasına yol açar. Sektör ve pazar hareketlerinin yakından izlenmesini ve kurumu yakından etkileyen unsurların anlaşılmasını sağlar. Alternatif eylemlerin sonuçlarının değerlendirilmesini ve en iyi olanın daha kolay belirlenmesini mümkün kılar. Kurumun belirlemiş olduğu stratejilerin uygulanmasını ve değerlendirilmesini ve kurum içinde hayata geçirilmesini kolaylaştırır. Sahiplenme duygusunu artırır. Stratejik St Yönetim Faydaları; Şirketin içinde bulunduğu sektörden ve yılların verdiği tecrübelerden elde ettiği entelektüel birikimi ortaya çıkarır. Yöneticilerin yönetebilme yeteneklerini artırır ve onlara güç verir. Risklerin belirlenmesi ve önlenmesi için gerekli bilgilerin oluşturulmasını sağlar ve sonuç odaklı iş planlarının yapılmasını kolaylaştırır. Şirketin çalışanlarının, tedarikçilerinin, müşterilerinin, ortaklarının ve diğer paydaşlarının kültürel yapısı, değerleri, sosyal sorumlulukları, yönetim pratikleri karşısındaki tavırları vb. gibi birçok konuda durumlarını gözler önüne serer. Stratejik Yönetim Süreci Şekil 1.Stratejik yönetim süreci. Stratejik Yönetim Süreci Stratejik yönetimi hayata geçirmenin en önemli araçlarından birisi de stratejik planlamadır. Bir organizasyonda amaçların gerçekleştirilmesi için stratejiler oluşturulurken ilk aşamada bu stratejilerin bir planlaması yapılır, daha sonra bu planlanan stratejiler uygulanır ve son aşamada ise uygulama sonuçları gözden geçirilir ve denetlenir. Stratejik Planlama Süreci Planlama öncesi çalışmalar Misyon Veri Toplama Vizyon Durum Analizi Temel değerler ve politikalar SWOT Analizi Stratejik Hedefler Fonksiyonel Hedefler Performans Ölçütleri Bütçe Değerlendirme Eylem Planları Uygulama Şekil 2. Stratejik planlama süreç haritası. Stratejik Plan 1.Planlama öncesi çalışmalar a. Kurumun stratejik planlama yapmaya hazırlanması: Yöneticiler planlamaya ihtiyaç olduğuna inanmalı ve gerekli ilgi ve alakayı göstermeye hazır olmalıdır. Bu kapsamda şu çalışmalar yapılmalıdır: Kurum çalışanlarının stratejik düşünme yeteneklerinin artırılmasına yönelik eğitimlerin alınması, Planlamayı gerektiren sebepleri ortaya konulması, Planlamada görev alacak personelin belirlenmesi, Organizasyonun tarihçesinin ve profilinin ortaya çıkartılması, Stratejik planlama için gerekli bilgilerin ortaya çıkartılması, Planlamanın nasıl yapılacağını gösteren bir planın hazırlanması, b. Planlama çalışmalarının başlatılması 2. Misyon, Vizyon, Temel Değerler ve Politikalar Misyon: bir kuruluşun temel var oluş nedenidir. Bir kuruluşu benzer kuruluşlardan ayıran ve farklı kılan uzun dönemli amaçlar olarak algılanabilir. “Müşterilerimizi, çalışanlarımızı, tedarikçilerimizi ve çevreyi ortak kabul eden bir anlayışla ülkemizin gelişmesine katkıda bulunmak” Misyon belirlendikten sonra, bu misyonun nasıl gerçekleştirileceğini gösteren vizyonun ortaya konulması gerekir. 2. Misyon, Vizyon, Temel Değerler ve Politikalar Vizyon: bir organizasyonun misyonuna ulaşmak için nasıl bir yön çizmesi gerektiğini belirler. Vizyon, organizasyonun ileride nerede olmak istediğini göstermektedir. “Mükemmellik yolunda, toplam kalite yönetimi felsefesini bir yaşam biçimi haline getirerek, sektörün önder kuruluşu olmak” Misyon bir kurumda “neden?” sorusunun cevabını verirken, vizyon “ne?” sorusunu cevaplar. 2. Misyon, Vizyon, Temel Değerler ve Politikalar Misyon ve vizyon belirlendikten sonra, çalışanların bunları hayata geçirmek için uymaları gereken ilkeler belirlenmelidir. Temel değerler, bir organizasyonda bulunan herkesin paylaştığı ortak prensiplerdir. “İnsana önem vermek, tüm insanları makam ve mevki ayırımı yapmaksızın sevmek.” “Yenilikçi olmak ve yapılan işlerde sürekli mükemmelliği yakalamaya çalışmak.” 2. Misyon, Vizyon, Temel Değerler ve Politikalar Stratejik planın önemli çıktılarından birisi de kurumun günlük politikalarını belirlemektir. Politikalar, yöneticilere karar vermelerinde rehberlik eden ilkeler dizisidir. “Hastalığı doktor tarafından onaylanmış birisinin çalışmasına kesinlikle izin vermemek.” “Çalışanların ücretlerini hiçbir şart altında geciktirmemek.” 3. Mevcut Durum Analizi Kurum içi durumun analiz edilmesi ve değerlendirmesi ile kurum dışındaki durumun analiz ve değerlendirilmesi olmak üzere iki türlü gerçekleştirilmektedir. İç durum analizlerinin temel amacı, kurumun sahip olduğu güçlü ve zayıf yönleri ortaya çıkarmaktır. Dış durum analizinin temel amacı ise kurumun önünde bulunan tehditler ile sahip olduğu fırsatların belirlenmesini sağlamaktır. Bu amaçla kullanılan en temel yöntem SWOT Analizi’dir. Kuvvetli Yönler •En iyi olduğunuz şey (süreç/ürün/himzet) nedir? •Diğerlerinden daha iyi bu işi nasıl yapıyoruz? •Kaynaklarımız nelerdir? •Müşteriler ile ilişkilerimiz nasıldır? •Kurumun sosyal hizmetleri beklenen faydayı sağlamakta mıdır? •Personel devir oranı nasıldır? • İyi eğitilmiş insan gücü vardır. •Yeni teknoloji en iyi şekilde kullanılmaktadır. •Kurumun öz gelirleri yeterlidir. •Müşteriler kurum yöneticileri ile her zaman rahatlıkla görüşebilmekte ve dertlerini anlatabilmektedir. •Kurumda çalışmak isteyenlerin sayısı her geçen gün artmaktadır. Zayıf Yönler 3. Mevcut Durum Analizi • Mali sistemde problemler var mıdır? •Üretilen ürün ve hizmetlerde şikayetler en çok nereden gelmektedir? •Orta düzey yöneticiler hizmet kalitesini yükseltmek için gerekli katkıyı sağlıyor mu? •Ürün/Hizmet çeşitlenmesi yapılıyor mu? •Kurum yeni kaynak oluşturmada başarılı mıdır? • Satılan ürünler çok kısa zamanda bozulmaktadır. •Rakipler sürekli problemli ürünleri gündeme getirmekte ve antipolitikalar üretmektedir. • Kurum son üç yılda hiç yeni ürün/hizmet üretmemiş, sadece mevcut sistemi korumayı yeğlemişlerdir. Tehditler Fırsatlar 3. Mevcut Durum Analizi •Müşteriler ile ortak ürün/hizmet değerlendirme programları yapılıyor mu? •Çevrede bulunan üniversitelerden ve ARGE kuruluşlarından faydalanılıyor mu? •Rakipler ile ilişkiler nasıl? •Yurt dışındaki kurumlar ile ilişkiler nasıl? •Yeni teknolojik gelişmelere ulaşılıyor mu? •Müşterileri, kurum temsilcileri gibi görmenin yolları araştırılabilir. •Çevrede bulunan üniversite ve fakültelerde ARGE faaliyetleri başlatılabilir. •Daha gelişmiş rakiplerden veya yurtdışı kuruluşlardan ürün/hizmet çeşidini artırmak konusunda yardım alınabilir. •Ortaklıklar kurmanın yollarına bakılabilir. •Yeni yatırımları karşılayacak kaynaklar yeterli mi? •Rakiplerin gelişimi nasıl? •Çevrede kurumun imajını sarsacak neler olabilir? •Ortakların kurumun mali kaynaklarını kısıtlaması nasıl söz konusu olabilir? •Üretilen ürün ve hizmetleri gerçekleştiren çalışanların ehliyetleri nelerdir? •Rakipler sürekli yeni yatırımlar yapmaktadır. •Müşteriler kurumun çalışmalarını yakından takip etmekte ve duyduklarına çok çabuk inanmaktadırlar. •Yönetim kurulu, yatırımların yapılması için gerekli kaynakları kısıtlamaktadır. •Yönetim kurulu üyeleri yöneticilerin işine çok müdahale etmektedir. •Çalışanlar, yöneticilerin yakınlarından seçilmektedir. Stratejik Formülasyonu 4. Strateji Formülasyonu Amacı; kurumun mevcut durum analizi sonuçlarına dayanarak, kurumun stratejik amaçlarını belirlemek ve stratejik alternatifleri oluşturmak, onları değerlendirerek kurum stratejilerini belirlemek ve bu stratejileri uygulayabilmek için planlar yapmaktır. Stratejik Formülasyonu 4. Strateji Formülasyonu Kurum stratejileri; kurumun zayıf yönlerini kuvvetli yönleri ile kapatmak ve mümkün olan fırsatları kullanarak tehditleri gidermek üzere belirlenirler. Stratejilerin belirlenmesi sırasında kurumun stratejileri uygulayabilme kabiliyeti ve stratejilerin doğruluğu arasındaki ilişkinin düşünülmesi gerekmektedir. 4. Strateji Formülasyonu Bazı kuruluşların uygulayabilecekleri örnek stratejiler şu şekilde verilebilir: Şirketin kalite hedeflerini ve kalite politikasını saptamak ve çalışan herkesin bunlara uymasını sağlamak. Şirketin ürünlerinde/hizmetlerinde çeşitlemeye girmek ve aynı yatırım ile birden fazla ürün veya hizmet üretmenin yollarını araştırmak. Şirketin 5 yıl içinde bütün makine parkurunu yenilemek ve tam otomasyona geçmek. İnternet destekli eğitime geçmek. 2013 yılına kadar ARGE birimini kurmak ve endüstri/üniversite destekli laboratuar açmak. Sektörde şirketin imajını güçlendirmek. 4. Strateji Formülasyonu Fonksiyonel hedeflerin belirlenmesi: Fonksiyonel hedefler, genellikle rakamlarla ifade edilebilen hedefler olup stratejik hedeflerin detaylandırılmış şekilleridir. Performans ölçütlerinin belirlenmesi, Stratejilere ve fonksiyonel hedeflere ne oranda ulaşıldığını gösteren ölçütleridir. Performans ölçütleri belirlendikten sonra, bu ölçütlerin değerlendirilebilmesi için ilgili yöntem ve metotların da belirlenmesi gerekir. 5. Stratejik Planın Uygulanması ve Kontrolü Durum analizi ve strateji formülasyonu, kurumun amaçlarını ve stratejilerini belirlemekle beraber, bu amaçların karşılanmasını ve gerçekleştirilmesini garanti etmez. 3. Dolayısıyla belirlenen stratejilerin ve planların uygulanması ve kontrol edilmesi gerekir. Bu kapsamda; Eylem planları Bireysel hedefler oluşturulur. 4. Stratejik kontrolde ise, stratejilerin uygulamaları yakından izlenerek sonuçların karar vermede kullanılması kontrol edilir. Stratejik Yönetim & Strateji Modelleme Bir organizasyonda stratejinin anlamı herkes için farklıdır. Stratejinin modellenmesiyle organizasyonda strateji hakkında ortak bir dil sağlanmış olacaktır. Stratejinin modellenmesi amacıyla yapılmış çalışmalar içinde en yaygın uygulamalardan birisi, strateji mantığını görsel olarak ifade eden Strateji Haritalarıdır. Strateji Haritaları & Dengeli Ölçüm Kartı Strateji Haritalarının temeli Dengeli Ölçüm Kartı (Balanced Scorecard) dır. Robert S.Kaplan ve David P.Norton tarafından geliştirilen Dengeli Ölçüm Kartı (DSK), bir performans yönetim aracıdır. DSK, bir şirketin küçük ölçekli operasyonel faaliyetlerinin, şirketin vizyon ve stratejileri yoluyla ortaya konan büyükölçekli amaçları ile uyumlu olup olmadığını ölçer. DSK, kurumların performans ölçütlerini seçerken bir denge sağlanmasına yardımcı olur. Strateji Haritaları & Dengeli Ölçüm Kartı Kurum performansının sadece finansal çıktılarla ölçülmemesi gerektiğini, bu çıktıları etkileyecek diğer unsurların da dikkate alınması gerektiği ifade edilir. Kurum performans ölçütlerini belirlerken finansal bakış açısının yanı sıra “Müşteri, “İçsel İşletme Süreçleri” ve “Öğrenme ve Büyüme” bakış açıları da göz önünde bulundurulur. DSK yoluyla belirlenmiş olan kurum stratejileri amaçlar olarak adlandırılan daha küçük öğelere ayrıştırılmış olur. Dengeli Ölçüm Kartı Finansal Finansal başarı kazanmak için hissedarlarımıza nasıl görünmeliyiz? Müşteriler Vizyonumuzu gerçekleştirmek için müşterilerimize nasıl görünmeliyiz? Dengeli Ölçüm Kartı Sisteminin Temel Yapısı Vizyon & Strateji Öğrenme&Büyüme Vizyonumuza ulaşmak için değişim ve gelişim yeteneklerimizi ne şekilde korumalıyız? İçsel İşletme Süreçleri Müşterilerimizi memnun edebilmek için hangi işlemlerde mükemmelliğe ulaşmamız gerekir? Dengeli Ölçüm Kartı SONUÇLAR •Finansal perspektif •Müşteri Perspektifi Kuruluşun başarmayı umduğu şeyler UYGULAMA •İç perspektif •Öğrenme ve büyüme perspektifi Stratejiyi harekete geçirir, kuruluş stratejiyi nasıl uygulayacak Strateji Haritası Örneği Örneğin bir kurum stratejilerinin şu öğelere ayrıştırıldığını düşünelim: Müşteri perspektifinden; memnuniyeti arttır, bekleme zamanını azalt, güvenilirliği arttır, içeriği arttır gibi amaçlar olabilir. Finansal perspektiften; maliyetleri azalt, vergi tabanını büyüt vb. olabilir. İçsel İşletme Süreçleri perspektifinden; çevrim zamanını geliştir, üretim adımlarının azaltılması vb. olabilir. Öğrenme ve Büyüne perspektifinden; yeteneklerin geliştirilmesi ve ağ kapasitesinin arttırılması vb. olabilir. Strateji Haritası oluşturulurken de neden-sonuç bağlantıları kullanarak, strateji öğeleri (amaçlar) uygun ölçüm kartı bakış açılarına yerleştirilirler ve birbirlerine bağlanırlar. Strateji Haritası Örneği Müşteriler Bütçe İçsel İşletme Süreci Öğrenme ve Büyüme İçeriği arttır Güvenliği arttır Maliyetleri azalt Tatmini arttır Bekleme Zamanını Azalt Vergi Tabanını Büyüt Çevrim zamanını geliştir Üretim adımlarının azaltılması Yeteneklerin geliştirilmesi Ağ kapasitesinin arttırılması Perspektif Perspektif Müşteri Finansal Uzun Vadeli Hissedar Değeri Büyüme Stratejisi Üretkenlik Stratejisi Maliyet Yapısını iyileştirme Gelir Fırsatlarını Çoğaltmak Varlık Kullanımını Arttırmak Müşteri Değerini Zenginleştirmek Müşteri Değer Teklifi Fiyat Kalite Bulunabilirlik Seçenekler İşlevsellik Hizmet Perspektif Öğrenme ve Büyüme Perspektifi İç Ürün/Hizmet Özellikleri Marka Ortaklık İlişki İmaj Operasyon Yönetimi Süreçleri Müşteri Yönetimi Süreçleri Yenilik Süreçleri Düzenleyici ve Sosyal Süreçler Ürün/hizmet üreten/sunan süreçler Müşteri değerini arttıran süreçler Yeni ürün ve hizmetler üreten süreçler Topluluğu ve çevreyi kalkındıran süreçler İnsan Sermayesi Beceri Eğitim bilgi + Bilgi Sermayesi Sistemler Veritabanları Ağlar + Örgütsel Sermaye Kültür Liderlik Uyumlaştırma Ekip Çalışması İlgili Kaynaklar 1. WEIHRICH H., KOONTZ H., MANAGEMENT: A Global Perspective, McGraw-Hill International Editions, Management and Organization Series, ABD, 1993. 2. ÖZTEMEL E. , “İşletmelerde stratejik planlama”, Boğaziçi yöneticiler vakfı, İstanbul, Mayıs 2004. 3. Teknobülten 10, 2 Ekim 2006. 4. KAPLAN R.S., NORTON D.P., Strateji Haritaları: Gayrimaddi Varlıkları Maddi Sonuçlara Dönüştürmek, Alfa Yayınları, İstanbul, 2006. 5. WHITTLE R., MYRICK C., Enterprise Business Architecture: The Formal Link between Strategy and Results, Auerbach Publications, Florida, 2005. 6. ERKUT H., Yönetim’in Kanatları, Stratejik Yönetimin Temelleri, Yalın Yayıncılık, İstanbul 2009. İlgili Siteler 7. Türkçe ve İngilizce kaynakların sunulduğu bazı web sitelerine aşağıdaki bağlantılardan ulaşabilirsiniz: http://www.quickmba.com/strategy/ http://www.managementhelp.org/fp_progs/sp_mod/str_plan.htm http://www.sayistay.gov.tr/yayin/elek/ekutupana1.asp?konuid=75 http://www.canaktan.org/yonetim/stratejik-yonetim/anasayfastrateji.htm http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_list.php?id=20 http://www.danismend.com/konular/stratejiyon/fihrist.htm Başarı dileklerimle….