tc gazi üniversitesi sosyal bilimler enstitüsü kamu yönetimi anabilim
advertisement
T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ KAMU YÖNETİMİ ANABİLİM DALI BAŞKANLIĞI YÖNETİM BİLİMLERİ BİLİM DALI ÖRGÜT VERİMLİLİĞİNİN ARTIRILMASINDA İLETİŞİMİN ROLÜ: BİTLİS HİZAN MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ ÖRNEĞİ YÜKSEK LİSANS TEZİ Hazırlayan Mustafa Adil TEKELİ Tez Danışmanı Doç.Dr. Şenol DURGUN Ankara–2011 T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ KAMU YÖNETİMİ ANABİLİM DALI BAŞKANLIĞI YÖNETİM BİLİMLERİ BİLİM DALI ÖRGÜT VERİMLİLİĞİNİN ARTIRILMASINDA İLETİŞİMİN ROLÜ: BİTLİS HİZAN MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ ÖRNEĞİ YÜKSEK LİSANS TEZİ Hazırlayan Mustafa Adil TEKELİ Tez Danışmanı Doç.Dr. Şenol DURGUN Ankara–2011 ONAY Mustafa Adil TEKELİ tarafından hazırlanan “Örgüt Verimliliğinin Artırılmasında İletişimin Rolü: Bitlis Hizan Milli Eğitim Müdürlüğü Örneği” başlıklı bu çalışma, 01 /04 / 2011 tarihinde yapılan savunma sınavı sonucunda (oy birliği/oy çokluğu) ile başarılı bulunarak jürimiz tarafından Yönetim Bilimleri Bilim Dalında yüksek lisans tezi olarak kabul edilmiştir. ............... Prof. Dr. Burhan AYKAÇ ............... Prof. Dr. Tengiz ÜÇOK ............... Doç. Dr. Şenol DURGUN ( Tez Danışmanı ) ÖNSÖZ Küreselleşme ile birlikte daha büyük organizasyonları gerektiren örgütlerde verimliliğin arttırılabilmesi, örgütler açısından önemli bir sorun teşkil etmektedir. Bu çalışmada örgütsel iletişim sistemlerinde örgüt verimliliğinin arttırılabilmesi için yönetimde iletişimin nasıl bir rol oynadığı açıklanmaya çalışılmıştır. Toplam kalite açısından örgütlerde iç ve dış müşteri memnuniyeti çok önemlidir. İç müşteri yani çalışanlar ile yönetim arasında iletişim kanallarının açık olması gerekir. Bir örgütü idare etmek istiyorsak çalışanların nelerle uğraştığını, beklenti ve ihtiyaçlarının neler olduğunu bilmemiz gerekir. Ayrıca dış iletişim kanallarının açık olması sayesinde dış müşterilerinde örgütten neler beklediğini ya da neler istediğini bilmek örgütün verimliliği için önemlidir. Örgütün verimliliği için örgütler gerek örgütsel iletişim sistemlerini gerekse de çalışanlarının iletişim bilgi ve becerilerini geliştirmeleri gerekir. Aksi takdirde kendini tanımayan yaşam amaçlarını belirleyemeyen, kişisel ve örgütsel amaçları için gerekli bilgiye ulaşma yollarını aşamayan, söyleyip yapmak yerine sürekli söylenen insanların yaşadığı örgütlerin günümüz koşullarında başarılı olması beklenemez. Araştırmanın gerçekleşmesi sırasında, konunun önemini, incelenmesindeki gerekliliği vurgulayan, eleştirileri ve önerileri ile beni yönlendiren değerli hocam sayın Doç.Dr. Şenol DURGUN’a, bu aşamaya gelinceye kadar üzerime titreyen sevgili anne ve babacığıma, tezin hazırlanması aşamasında tüm stresime göğüs geren sevgili eşim ve biricik oğluma, çalışmalar sırasında yardımlarını esirgemeyen başta Mehmet Derya MAZLUM olmak üzere tüm çalışma arkadaşlarıma teşekkür ederim. Mustafa Adil TEKELİ Ankara, Nisan 2011 ii İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ............................................................................................................. i İÇİNDEKİLER…………………………………………………………………...…..ii TABLOLAR DİZİNİ ......................................................................................... v ŞEKİLLER DİZİNİ .......................................................................................... vi GİRİŞ............................................................................................................... 1 BİRİNCİ BÖLÜM VERİMLİLİK KAVRAMI VE ÖNEMİ 1.1. VERİMLİLİK KAVRAMI VE ANLAMI ........................................................... 5 1.2. VERİMLİLİĞE YAKIN KAVRAMLAR ........................................................... 7 1.2.1. Verim (Turnout)................................................................................... 8 1.2.2. Ekonomiklik (Economy)................................................................... 8 1.2.3. Etkinlik (Efficiency) ............................................................................ 9 1.2.4. Etkililik (Influency)............................................................................ 10 1.2.5. Üretkenlik (Productivity) ................................................................. 10 1.3. VERİMLİLİK ÇEŞİTLERİ ............................................................................. 11 1.3.1. Kısmi Verimlilik................................................................................. 12 1.3.2. Toplam Faktör Verimliliği................................................................ 13 1.4. VERİMLİLİĞİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER .................................................. 14 1.4.1. Kolayca Değiştirilemeyen Faktörler ............................................. 15 1.4.1.1. Ürün .............................................................................................15 1.4.1.2. İşletme ve Ekipman...................................................................16 1.4.1.3. Teknoloji......................................................................................16 1.4.1.4. Malzeme ve Enerji .....................................................................17 1.4.2. Kolayca Değiştirilebilen Faktörler................................................. 17 1.4.2.1. İnsanlar........................................................................................17 1.4.2.1.1. Uygulama Yönü ..................................................................17 1.4.2.1.2. Etkililik Yönü .......................................................................18 1.4.2.2. Örgüt ve Sistemler ....................................................................19 1.4.2.3. Çalışma Yöntemleri...................................................................19 1.4.2.4. Yönetim Biçimleri ......................................................................20 1.5. VERİMLİLİĞİN ÖNEMİ................................................................................. 20 1.6. VERİMLİLİĞİN SOSYO-EKONOMİK YÖNLERİ ....................................... 26 1.6.1. Verimliliğin Sosyal Yönleri ............................................................. 26 1.6.2. Verimlilik Çalışma Hayatı İlişkisi ................................................... 26 1.7. KAMU YÖNETİMİNDE VERİMLİLİK .......................................................... 27 1.7.1. Çevresel Engeller ............................................................................. 30 1.7.2. Örgütsel Engeller ............................................................................. 31 1.7.3. Personel Engelleri ............................................................................ 34 1.8. ÖRGÜTSEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİK KAVRAMI ............................. 36 1.8.1. Örgütsel Verimlilik ............................................................................. 37 1.8.2. Yönetsel Verimlilik ............................................................................ 37 1.8.3. Örgütsel Verimliliğin Açıklanmasında Yaklaşımlar ................... 38 iii İKİNCİ BÖLÜM ÖRGÜT VE YÖNETSEL VERİMLİLİK AÇISINDAN İLETİŞİMİN ÖNEMİ 2.1. ÖRGÜT VE İLETİŞİM KAVRAMLARI ........................................................ 43 2.1.1. Örgüt ................................................................................................... 44 2.1.2. İletişim ................................................................................................ 45 2.2 ÖRGÜTSEL İLETİŞİM KAVRAMI ................................................................ 46 2.3. ÖRGÜTSEL İLETİŞİMİN AMAÇ VE ÖNEMİ ............................................. 48 2.4. İLETİŞİM İLKELERİ...................................................................................... 50 2.5. İLETİŞİM YÖNTEM VE ARAÇLARI ......................................................... 51 2.5.1. Yazılı İletişimin Yöntem ve Araçları ............................................. 52 2.5.2. Sözlü İletişim Yöntem ve Araçları ................................................ 53 2.5.3. Görsel-İşitsel İletişim Yöntem ve Araçları.................................. 53 2.6. İLETİŞİM SÜRECİ VE MODELİ.................................................................. 54 2.7. ÖRGÜTSEL İLETİŞİMİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER ................................. 59 2.7.1. Kişisel Faktörler................................................................................ 59 2.7.2. Örgütsel Faktörler ............................................................................ 62 2.7.3. Teknolojik Faktörler ......................................................................... 64 2.8. İLETİŞİMİ ZORLAŞTIRAN ENGELLER .................................................... 65 2.8.1. Fiziksel Engeller ............................................................................... 65 2.8.2. Kişisel Engeller ................................................................................. 66 2.8.3. Anlamsal Engeller ............................................................................ 68 2.8.4. Örgütsel Engeller ............................................................................. 69 2.9. İLETİŞİM ENGELLERİNİN AŞILMASI VE ETKİN İLETİŞİM SAĞLAMA YOLLARI ............................................................................................................... 71 2.10. ETKİN İLETİŞİM SİSTEMİNİN SAĞLADIĞI AVANTAJLAR................ 75 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ÖRGÜTLERİN İŞLEYİŞİNDE İLETİŞİMİN ÖNEMİ 3.1. İLETİŞİM VE ÖRGÜTSEL İŞLERLİKTE SİSTEM KURAMI .................. 78 3.2. İLETİŞİM SÜRECİNİN YÖNLERİ................................................................ 80 3.2.1. Tek Yönlü İletişim .............................................................................. 80 3.2.2. Çift Yönlü İletişim.............................................................................. 83 3.2.3. Çok Yönlü İletişim ............................................................................. 85 3.3. ÖRGÜTLERDE İLETİŞİM BOYUTLARI................................................... 86 3.3.1. Biçimsel (Formel, Resmi) İletişim ............................................ 87 3.3.1.1. Dikey İletişim ..............................................................................88 3.3.1.1.1. Yukarıdan Aşağıya Doğru İletişim....................................88 3.3.1.1.2. Aşağıdan Yukarıya Doğru İletişim ..................................89 3.3.1.2. Yatay İletişim ..............................................................................90 3.3.1.3. Çapraz iletişim ...........................................................................92 3.3.1.4 Örgüt Dışı İletişim.......................................................................93 3.3.2. Biçimsel Olmayan ( Doğal, resmi olmayan) İletişim.................. 94 3.4. ÖRGÜTSEL İLETİŞİM VE YÖNETİM GÖREVLERİ ................................. 96 iv 3.4.1. Planlama ve İletişim ......................................................................... 97 3.4.2. Örgütleme ve İletişim....................................................................... 99 3.4.2.1. Örgüt Şeması ve İletişim........................................................ 101 3.4.2.2. Örgütsel Yapı ve İletişim ........................................................ 101 3.4.3. Yöneltme ve İletişim ....................................................................... 102 3.4.3.1. Emir - Komuta ve İletişim....................................................... 104 3.4.3.2. Yönetsel Biçimi ve İletişim ................................................... 105 3.4.3.3 Güdüleme ve İletişim ............................................................... 106 3.4.4. Koordinasyon ve İletişim .............................................................. 108 3.4.5. Denetim ve İletişim......................................................................... 110 3.4.5.1. Denetimde Sorun Çözme ve İletişim .................................... 112 3.4.5.2. Denetim Alanı ve İletişim ....................................................... 113 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM BİTLİS HİZAN MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ ÖRGÜT VERİMLİLİĞİNİN ARTIRILMASINDA İLETİŞİMİN ROLÜ KONULU ANKET ÇALIŞMASI 4.1. ARAŞTIRMANIN AMACI VE ÖNEMİ ....................................................... 115 4.2. ARAŞTIRMANIN EVRENİ ......................................................................... 115 4.3. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ ...................................................................... 116 4.4. ARAŞTIRMANIN VARSAYIMLARI .......................................................... 116 4.5 ARAŞTIRMADA ELDE EDİLEN BULGULAR.......................................... 118 SONUÇ ........................................................................................................ 141 KAYNAKÇA ................................................................................................ 149 EKLER ........................................................................................................ 158 ÖZET........................................................................................................... 163 ABSTRACT................................................................................................. 164 v TABLOLAR DİZİNİ Tablo 1. Katılımcıların Cinsiyet Dağılımları ................................................. 118 Tablo 2. Katılımcıların Yaş Dağılımları ....................................................... 119 Tablo 3. Katılımcıların Medeni Durumları ................................................... 119 Tablo 4. Katılımcıların Görev Dağılımları.................................................... 120 Tablo 5. Katılımcıların Çalışma Süreleri ..................................................... 120 Tablo 6. Katılımcıların İletişim ve İletişim Teknikleri Düzeyleri.................... 121 Tablo 7. Katılımcıların Eğitim Almaya İstekliliği .......................................... 122 Tablo 8. Katılımcıların Kurumlarında Tercih Edilen İletişim Araçları Önem Sırası. ................................................................................ 122 Tablo 9. Çalışan ve Yöneticilerin Mesajlara Karşı Dikkat Yüzdeleri............ 124 Tablo 10. Katılımcıların Mesajlara Yönelik Dikkat Eksikliğinin Nedenleri.... 124 Tablo 11. Katılımcılar Açısından Yönetimin Karar Almada Bilgiye Ulaşma Derecesi. ........................................................................ 126 Tablo 12. İletişim Hatalarının Çalışanlar Arasında Baskı ve Sürtüşmelere Etkisi. ........................................................................................... 128 Tablo 13. Katılımcılara Göre İletişim Hatalarının Kurum Hatalarına Etkisi.. 128 Tablo 14. İletişim Hatalarının Kurum Giderlerinin Azaltılmasına Etkisi. ...... 130 Tablo 15. Katılımcılara Göre Bölümler Arası İletişim Seviyesi .................... 131 Tablo 16. Katılımcılara Göre Kurumdaki Kişilerarası İletişim Seviyesi........ 132 Tablo 17. İletilen Mesajların Anlamlandırılması İle İlgili Sorunların Üstlere İletilebilme Sıklığı. ........................................................... 133 Tablo 18. Üst ve orta düzey yöneticilerin tutum ve davranışlarının iletişim hatalarına etkisi…………………………………………………………………..134 Tablo 19. Bilişim Teknolojilerindeki Gelişmelerin Aşırı İletişime Etkisi……. 135 Tablo 20. Katılımcıların Kurumlarının Hedefleri Bilgisine Sahip Olma Durumları.................................................................................... 136 Tablo 21. Yöneticilerin İletişimde Beden Diline Verdikleri Önem Derecesi..137 Tablo 22. Kurumlarda Yaşanan Zaman Kayıplarının İletişim Kaynaklı Olma Sıklığı. ...................................................................................…..138 Tablo 23. İşletmelerdeki İletişimin Ast-Üst İlişkilerine Bağlılık Derecesi…...139 vi ŞEKİLLER DİZİNİ Şekil 1. Bir İletişim Süreci Modeli .................................................................. 59 Şekil 2. Ortak Deneyim Alanı........................................................................ 69 Şekil 3. İletişim Etkinliği ................................................................................ 73 Şekil 4. Yönetimde Sistem Yaklaşımı ........................................................... 80 Şekil 5. Tek Yönlü İletişim (Bir Kaynak-Bir Alıcı Durumu)............................. 81 Şekil 6. Tek Yönlü İletişim ( Bir Kaynak - Çok Alıcı Durumu )....................... 81 Şekil 7. Tek Yönlü İletişim (Ters Yönlü İşleyiş) ............................................. 82 Şekil 8. Çift Yönlü İletişim ............................................................................. 83 Şekil 9. Çok Yönlü İletişim ............................................................................ 85 Şekil 10. Dış Sistem Olarak Örgüt. ............................................................... 86 Şekil 11. Denetim Süreci ve İletişim ........................................................... 112 GİRİŞ 21.yüzyılla küreselleşen dünyamız ve aşırı rekabet ortamında örgütlerin var oluşlarını sürdürebilmeleri için modern yönetim stratejilerini öğrenmeleri ve uygulamaları gerekmektedir. Geleceğin dünyası kuşkusuz bilgi aktarımı ve yönetimine dayalı, teknolojik gelişime bağlı olarak farklılaşan çevresel koşullar ve yenilenen beklentilere uygun mal ve hizmetleri evrensel ölçekte pazarlayan, verimlilik düzeyi yüksek örgütlerin varlığını gerekli kılmaktadır. İşte bu zorunluluk örgüt yönetimlerinin stratejik düşünmelerini ve yenilikçi eylemlerin uygulanmasına olanak tanıyan örgüt ortamlarının geliştirilmesine neden olmaktadır. Birçok ülkede, yönetimde verimlilik araştırmaları ulusal çıkarları korumak ve geliştirmek amacıyla yapılmaya başlamıştır. Burada anahtar soru verimlilik faktörleri yönetim alanında nasıl kullanılacağı olmuştur. Bu konuda uzmanlar bu bilgilerin hangi yönde kullanılabileceğini araştırmıştır. Özellikle, bu bilgilere Bakanlıklar ve Meclisin ulaşabilmesi yönünde adımlar atılmıştır(OECD, 1999: 6). Örnek verilecek olursa, ajanslar ve dağıtım birimlerinin performanslarını değerlendirmek ve gözlemlemek amacıyla, Finlandiya, verimlilik ile ilgili bilgileri yıllık olarak Meclise sunmaktadır. Mikro ekonomik ve idari reformların faydalarını izleyebilmek ve hükümetin verimliliğini gözlemleyebilmek amacıyla Avustralya bu bilgileri değerlendirmektedir. İngiltere mevcut reform alanlarını tespit edebilmek için verimlilik analizi yapmaktadır (OECD, 1999: 6). Uluslar arası ölçekte verimlilik kavramını OECD 1950'de, "Terminologie De La Productivite" isimli bir kitap yayımlayarak, verimliliği, "hasılanın üretim faktörlerinden herhangi birine oranıdır" diye tanımlamıştır (Kök, 1990). Örgütün iç dinamikleri içerisinde verimliliği artırmaya yönelik yapılan 2 çalışmalar aynı zamanda iletişim üzerinde de durmaktadır ki; bu çalışmada temel olarak verimliliğin bireysel iletişim yolları ile pozitif yönde etkilenebileceğini araştırmaktır. Örgüt ve iletişim ayrılmaz bir şekilde karşılıklı olarak birbirlerine bağlıdırlar. Bireyler geniş sosyal yapılar olan ulusların, örgütlerin ve aynı zamanda bu ulus ve örgütler içerisinde yer alan bir grubun üyesidirler. Gruplar ve bireyler iletişim olgusuyla bir örgüte bağlanırlar. Örgütsel yapı iletişim aracılığıyla oluşturulur ve iletişim süreciyle örgüt üyeleri arasında paylaşılmış bir gerçeklik oluşur. Örgütler, örgütte var olan iletişimin karakterine sahiptirler. Çünkü dil bir var oluş alanıdır ve iletişime dayalı etkileşim içinde inşa edilen bu var oluş biçimi örgütü ortaya çıkarmaktadır. Günümüzde çağdaş örgütler, sistematik iletişim düzeninin önemini geleneksel kurumlara göre daha gerekli görerek, örgüt yönetiminde iletişim sorunlarına geniş yer vermektedir. Özellikle örgüt üyeleri ve çeşitli karar merkezleri arasında kurulu bulunan iletişim düzeninin niteliği, yönetimin başarısı üzerinde doğrudan etkiler yaratmaktadır. İnsanlar arasındaki ilişkiler, iletişim yoluyla kurulur. Günümüzde örgütler rekabet avantajı yakalayabilmek için her alanda yeni yaklaşımlar benimsemek; bunun bir sonucu olarak insan faktörünü, örgüt verimliliği ve performansı etkileyen en önemli unsurlardan biri olarak, tekrar gündemlerine almak zorunda kalmışlardır. Bireylerin kuruma bağlılığı ve çalıştıkları kuruma artı değerler katma azimleri, örgütlerimizin başarı ve verimliliğinde çok büyük bir önem taşımaktadır. Bireyler, örgütlerde bireysel amaçlarına ulaşabilmek için yer alırlar ve bunu elde etmek için örgütler ile uyumlu hareket ederler. Bireylerin ortak amaçlarına ulaşmalarını sağlamak için oluşturulan örgütler, aynı zamanda örgüt amaçlarını da gerçekleştirmeyi hedeflerler. Ortak amaçların beraberinde bireysel amaçların elde edilmesi, etkin bir örgüt içi iletişim sistemi ve dış çevre ile 3 bağlantıyı sağlayan örgüt dışı iletişim sistemini gerektirir. Gerek örgüt içi gerekse örgüt dışı iletişimde meydana gelecek aksaklık ve tıkanıklıklar, örgütün başarısını doğrudan etkileyecektir. Bu nedenle örgütsel ve yönetsel verimliliğe ulaşmada temel etmenlerden birisi iletişimdir. Örgütlerde çalışanların motivasyonu, yönlendirilmesi ve iş örgüt uyumunun sağlanmasında iletişim hayati rol oynamaktadır. İletişim olmadan yönetim bilgi girdilerini elde edemez, personel ne yapacağını bilemez, yöneticiler emir veremez, personel ve birimler arasında koordinasyon sağlanamaz. Bunu sağlayamayan örgütlerde verimlilikten söz etmek imkânsız olacaktır. Örgüt içi iletişimi etkin kılabilen örgütler verimlilik alanında önemli mesafeler alacaklardır. Örgütlerin var olabilmesi, belirli bir düzen ve yapı içinde etkili iletişim sisteminin varlığını gerektirir. Bir sistem olarak iletişimin en önemli işlevi, kurumsal amaçlarla bireysel amaçlar arasında bilinçli bir dengenin kurulması ve bunun sonucunda örgüt verimliliğini artırmaktır. Örgütün başarısı için, örgütler gerek örgütsel iletişim sistemlerini gerekse çalışanların iletişim bilgi ve becerilerini geliştirmeleri gerekir. Aksi takdirde, kendini tanımayan, yaşam amaçlarını belirleyemeyen, kişisel ve örgütsel amaçları için gerekli bilgiye ulaşma yollarını aşamayan, söyleyip yapmak yerine sürekli söylenen insanların yaşadığı örgütlerin günümüz koşullarında başarılı olması beklenemez. Bu çalışmada, örgüt verimliliğinin artırılmasında iletişimin rolü üç kısımda ele alınarak incelenmiştir. Birinci kısımda verimlilik kavramı ve verimliliğe yakın kavramlar ele alındıktan sonra verimlilik çeşitleri, verimliliği etkileyen faktörler ve verimliliğin önemine değinilmiştir. Verimliliğin sosyo-ekonomik boyutunun yanı sıra kamu yönetiminde verimlilik konusu incelenmiştir. 4 İkinci kısımda örgüt ve iletişim kavramları açıklanmış; iletişimin tanımı, amacı ve önemine vurgu yapılmış, İletişim ilkeleri, yöntem ve araçları verildikten sonra iletişim süreç ve modeli konusunda bilgi verilmiş, örgütsel iletişimi etkileyen faktörler gruplandırılmış ve örgütsel iletişimi zorlaştıran engellerin neler olduğu ve bu engellerin nasıl aşılacağı anlatılmaya çalışılmıştır. İletişim ilkeleri, yöntem ve araçları verildikten sonra iletişim süreç ve modeli konusunda bilgi verilmiştir. Örgütlerde iletişim sistemini kuracak yöneticinin sahip olması gereken görev ve sorumluluklar tespit edilmiş ve örgütsel iletişim ağlarının yapı ve çeşitliliği açıklanmaya çalışılmıştır. Ardından etkin iletişim sistemlerinin sağladığı avantajlar üzerine vurgu yapılmıştır. Üçüncü kısımda iletişime örgütsel açıdan bakılmış, sistem kuramı ele alınmıştır. Ardından iletişimin örgütlerdeki boyutları incelenmiş ve son olarak yönetim görevleri açısından iletişim ele alınmıştır. Dördüncü kısımda anket çalışması Bitlis’in Hizan ilçesi Milli Eğitim Müdürlüğü’nde toplam 181 personel üzerinde uygulanmıştır. Çalışmada betimsel model kullanılarak anket sonuçları yorumlanmıştır. Sonuç ve öneriler bölümünde ise iletişimin örgütsel verimlilik açısından önemi ortaya konulmaya çalışılmış, örgütsel verimliliği, işletmeciliğin her aşamasında devamlı etkileyen yönetsel verimlilik ile iletişim arasındaki bağlantı vurgulanmıştır. Etkin iletişim sisteminin nasıl olması gerektiği ve bu sistem yöneticisinin sahip olması gereken özellikleri açıklanmış, konuyla ilgili öneriler getirilmiştir. BİRİNCİ BÖLÜM VERİMLİLİK KAVRAMI VE ÖNEMİ 1.1. VERİMLİLİK KAVRAMI VE ANLAMI Verimlilik kavram olarak, kurulan ilk üretim işletmeleri kadar eski olmakla beraber, ekonomik düşünce tarihinin ilk kayıtlarında verimlilik kavramına hemen hemen rastlanmamaktadır. Bunun yerine, klasik ekonomistler üretim ve üretim oranından bahsetmektedirler ki, bu iki kavram da bugün verimlilik kavramına benzerlik gösteren kavramlar arasındadır. Modern iktisadi düşüncenin doğuşu ile bu kavram önem kazanmış ve İkinci Dünya Savaşı’nı izleyen yıllarda bu önem daha da artmıştır. Verimlilik artışlarında savaştan yenik ve tahrip edilmiş olarak çıkan ülkelerin girişmiş oldukları yoğun faaliyetlerin rolü yadsınamaz. İkinci Dünya Savaşı, aynı zamanda ekonomik kalkınma yaklaşımında devrimci bir değişiklik meydana getirmiştir. Dünya ülkeleri ilk kez, ekonomik kalkınma bilincine erişmiş ve onu uluslar arası politikanın gerekli ve temel bir hedefi yapma yolunda çaba harcamışlardır. Ekonomik üstünlük ağırlık kazanmış, özellikle büyük ülkeler arasında bir “ekonomik yarış” ya da “savaş” ortamı doğmuştur (Başkan, 1971: 9). Bugün, gelişmiş ülkelerin girişmiş oldukları “ekonomik yarış” ya da “savaş” yanında gelişmekte olan ülkeler de kalkınma çabası içindedirler. Bu iki grup içine giren ülkelerin ekonomik bakımdan gelişmelerinde, refah seviyelerinin yükseltilmesinde verimlilik kavramının büyük çapta rolü ve etkisi bulunmaktadır (Başkan, 1971: 10). Günümüzde ülkelerin kalkınma çabalarının değerlendirilmesinde esas olan göstergelerden biri de verimlilik kavramıdır. Ulusal refahın arttırılmasında verimliliğin oldukça önemli rolü olduğu düşüncesi yaygın bir kabul görmektedir. Kalkınma düzeyini yükseltmek isteyen her toplumun temel 6 hedefi mevcut kaynaklarını en yaralı yerlerde ve en yararlı biçimde kullanarak üretimini en çoğa çıkarmak olacağından, bu ülkeler için verimlilik çok önemli bir kavram olarak ön plana çıkmıştır (Aydın, 1999: 1). Verimlilik kavramının öne çıkmasında günümüz dünyasında bazı gelişmeler de rol oynamaktadır. Bunların önemlileri şöyle sıralanabilir: a) 1950 ve 1960’ların uygun ve elverişli koşullarının (yüksek talep, ölçek ekonomileri avantajları, yeni kaynakların yoğun kullanım olanaklar v.b.) bugün devam etmiyor olması, b) Dünya ekonomisi ve ulusal ekonomilerdeki işlevsel rahatsızlık ve karışıklıkların olması, c) Devam eden ve birçok alanda hızlanan teknolojik gelişime koşut olarak daha az sermaye ve daha az işgücü kullanan teknolojik uygulamaların artması ancak paradoksal olarak gelişmiş ülkelerin yetişmiş işgücü sıkıntısıyla karşılaşması sonucunda bazı alanlarda sermaye yoğun teknolojiyi yeğlemesi, gelişmekte olan ülkelerdeyse sermaye unsurunun kıtlığı ve büyük işsizlik sorunu nedeniyle mevcut insan kaynaklarının daha etken kullanımı, geliştirilmesi ve yeni işler yaratılmasının teşvik edilmesinin gündeme gelmesi (Baş, 1990: 9- 10). Tanım olarak verimlilik, çıktı ile çıktının üretiminde kullanılan girdiler arasında ilişki kuran bir kavramdır. Belli bir üretim sonucu için yapılan fiziksel harcamalar ne kadar az olursa verimlilik o kadar yüksek olur. Verimlilik kavramının birçok yaygın kullanım alanı bulunmaktadır. Ekonomi kuramı açısından en dar anlamıyla verimlilik; üretim sürecinde boşluk olmadan verilen birtakım girdiler ile en yüksek üretimin sağlanmasıdır. Daha geniş anlamda verimlilik, verilen bir çıktının en az maliyet ile üretilmesidir (Alpugan, 1990: 15). Çeşitli uluslararası kuruluşların verimlik tanımları genelde birbirine yakındır (Köroğlu, 1993: 2): 7 • OECD: Verimlilik çıktının üretim öğelerinden birine bölünmesine eşittir. • ILO: Ürünler başlıca dört öğenin bileşimi sonucu üretilir; toprak, sermaye, işgücü ve örgüt. Üretimin bu öğelere oranı verimlilik ölçüsüdür. • EPA (European Productivity Agency): Verimlilik her bir ürerim öğesinin etkili kullanım derecesidir. Bununla birlikte dar anlamda üretim odaklı bir kavram olan verimliliğin en yaygın tanımı; mal ve hizmet çıktılarının, bu çıktıları elde etmek için sağlanan girdilere oranı şeklindedir (DAFT, 1997: 729). Ayrıca verimlilik, özünde etkinlik ve etkililik bileşenlerinden oluşmakla beraber, randıman, kalite, yenilik ve çalışma yaşamının kalitesi gibi performans boyutlarını da kapsamaktadır (Baş ve diğerleri, 1991: 36). 1.2. VERİMLİLİĞE YAKIN KAVRAMLAR Verimlilik, verim, ekonomiklik, etkinlik ve etkililik kavramlarıyla yakından ilişki içerisindedir. Verimlilik kavramı ile ilişkili, ancak aynı anlama gelmeyen bu kavramların, çoğunlukla verimlilik ile aynı anlamda kullanıldıkları gözlenmektedir. Bu nedenle, söz konusu olan kavramlara en genel tanımlarıyla açıklık getirmekte fayda vardır. Verim (Turnout), Üretkenlik (Productivity), Etkinlik (Efficiency), Etkililik (Influency), Ekonomiklik (Economy) kavramları birbiriyle ilişki ama birbirinden farklı kavramlardır. Özetlemek gerekirse, bir kurum hedeflerine ulaştığı ölçüde etkili, hedeflere en az maliyetle ulaşabildiği ölçüde etkin, verimli ve ekonomik, faaliyetlerini en az maliyetle ya da kaynak bileşeniyle gerçekleştirdiği ölçüde de verimli ya da ekonomik olacaktır. Ancak görüldüğü üzere, temelde anlamları ve öncelikleri birbirlerinden farklılık arz eden etkinlik, etkililik, verimlilik, ekonomiklik kelimeleri Türkçe’ de bu konudaki literatürün yeterince gelişmemiş olması nedeniyle birbirlerine kullanılabilmektedir. yakın anlamlarda ya da birbirlerinin yerine 8 1.2.1. Verim (Turnout) Çoğu kez üretim süreci sonunda elde edilen çıktının büyüklüğü olarak anlaşılmaktadır. Ton, metre vb. fiziksel birimlerin yanı sıra, parasal birimlerle de tanımlanır. Verim, “yapılan bir iş sonucu ortaya çıkan olumlu sonuç” olarak tanımlanabilir (MPM, 2004). Örneğin, bir üretim süreci sonunda bir masa veya saat veya bilgisayar üretildiğini varsayalım. Yapılan işten olumlu sonuç (verim) alınmış ve ortaya bir ürün çıkmıştır. 1.2.2. Ekonomiklik (Economy) Ekonomiklik genel olarak satış hâsılatı ile maliyet arasındaki ilişkidir (OECD, 2000: 8). Aşağıdaki gibi ifade edilir: Ekonomiklik = Satış Hâsılatı / Maliyetler Ekonomiklik, tutumluluk ilkesi ve isteme dönüklük ilkesi olmak üzere iki ana ilkeden oluşmaktadır (Baş ve Artar, 1991: 48). Tutumluluk ilkesi minimizasyon ilkesinden oluşur. Minimizasyon mal maliyetinin minimize edilmesidir. Minimum maliyetli girdinin örgüte sokulmasıdır ve aşağıdaki gibi ifade edilir. Tutumluluk = Fiziksel Girdi / Girdi Maliyeti İsteme dönüklük ilkesi ise piyasanın istekleri doğrultusunda hareket edebilmedir. Sunulan mal ve hizmetlerin efektif talep ile desteklenebilirliğidir. 9 1.2.3. Etkinlik (Efficiency) Etkinlik kelime anlamı olarak etkinlik, iş yapma, faaliyette bulunma anlamına gelmektedir. Literatürde etkinlik tanımlanırken bir kavram kargaşası yaşandığı gözlemlenmektedir. Literatürde taraması yapıldığında karşımıza çeşitli etkinlik tanımları çıkmakta, bunların kimisi verimlilik, kimisi ise etkililik kavramları ile karışmaktadır. Ömürgönülşen’in de (2003: 321) belirttiği gibi etkinlik; mal, hizmet veya diğer sonuçların çıktıları ile bunların üretilmesi için gereken kaynaklar arasındaki ilişkidir. Etkinlik, “iyi harcama” veya “doğru şeyleri yapma” ile ilgilidir. Bir başka deyişle etkinlik, verimliliği de içeren daha geniş bir kavramdır (Genç, 1994: 28). Güran’ın da (2005: 117) belirttiği üzere etkinlik analizi bir örgütün fiili olarak kullandığı girdiler ve ürettiği çıktıların, diğer örgütlerle ya da standartlar ile karşılaştırılmasını gerektirir. Oysaki verimlilik kavramının etkinliğe göre daha dar kapsamı vardır. örgütün kendi bünyesinde diğer örgütlerle karşılaştırma yapmadan, kendi çıktı ve girdilerini oranlaması ile ulaşılabilinecek bir kavramdır. Etkinlik hem sonuçların hem de kaynakların bir arada değerlendirilmesini gerektirmektedir. Yani, elde edilen çıktıya ne kadar girdi kullanılarak ulaşıldığı sorusunun sorulmasını gerektirir. Etkililik kavramında dikkatler kaynaklardan çok ulaşılan sonuca yönelmişken, etkinlik açısından hem ulaşılan sonuç hem de kullanılan kaynak önem arz eder (Güran, 2005: 115). 10 1.2.4. Etkililik (Influency) Etkililik, fiili çıktının ya da sonucun, planlanan çıktı ya da sonuca oranlanması sonucunda ortaya çıkan oran olarak ifade edilmektedir. Etkinlik ile etkililik birbirleriyle oldukça fazla karıştırılan kavramlardır. Etkinlik kaynakların kullanımı ile araçlarla ilgili bir kavram olmasına karşılık, etkililik amaçlarla ilgili bir kavramdır (Baş ve Artar, 1991: 34). Etkililiğin sorgulanması Baş ve Artar’a (1991: 34) göre aşağıdaki soru ile yapılabilir: Çıktı üretiminde ne sağlanmak isteniyorken ne sağlanmıştır? Hedefe ulaşma derecesi olarak tanımlanan etkililik kavramı aşağıdaki gibi formüle edilir. Etkililik = Gerçekleşen Çıktı / Planlanan Çıktı Etkililik, hangi etkinlikteki kaynakların tüketildiğinde, hangi çıktının üretilebileceğinin bir ölçüsüdür (Baş ve Artar, 1991: 35). Schermerhorn’a (1984:19’dan aktaran Baş ve Artar, 1991: 35–36) göre, kaynak kullanımı iyi fakat hedef eşiği düşük ise; etkin, fakat etkili değildir. Hedeflere ulaşılamıyor fakat kaynak kullanımı iyidir. Tam tersi durumda, yani kaynak kullanımı kötü ve hedef eşiği yüksek ise; etkili fakat etkin değildir, bazı kaynaklar boşuna harcanmaktadır. Her ikisi de yüksek ise, yani kaynaklar iyi kullanılıyor ve hedef eşiği yüksek ise bu durumda hem etkinlikten hem de etkililikten bahsedilebilir. Bu durumda yüksek performans söz konusudur. 1.2.5. Üretkenlik (Productivity) Çok basit olarak, çıktı ile girdi arasındaki ilişki şeklinde ifade edilebilir. Üretkenlik bir işlemde kullanılan (örneğin işgücü adam-saati, sermaye miktarı veya hammadde miktarı gibi) bir girdiyi, sonuçlanan çıktı ile mukayese eder. Üretkenlik en iyi şekilde iki fiziksel miktarın bir oranı olarak gösterilmektedir. Sonuç olarak üretkenlik üretim sistemine katılan elemanlarla, elde edilen 11 arasındaki bir orandır. Üretkenlik tüm işletme için hesaplanabileceği gibi genellikle bir işlem, işgücü, sermaye veya herhangi bir etken için hesaplanabilir (Türkan, 2006: 1). 1.3. VERİMLİLİK ÇEŞİTLERİ Verimlilik, küresel olarak ya da üretim faaliyetlerine katılmış faktörlerden her biri için ayrı ayrı hesaplanması mümkün bir kavramdır. Verimlilik, firma içinde olduğu kadar, herhangi bir iktisadi faaliyet dalının tamamını kapsayan düzeyde –söz gelimi demir-çelik üretiminde, otomotiv sanayiinde, dokumacılıkta, tarımsal üretimde, vs. – ele alınıp hesaplanabilir. Girdi ve çıktı arasındaki oranın belirlenmesinde farklı metotlar kullanılmaktadır. Başka bir ifadeyle verimliliğin belirlenmesindeki kriterler değişik şekillerde belirlenebilmektedir. Buna göre; fiziki ve parasal verimlilik, ortalama ve marjinal verimlilik, mikro ve makro verimlilik, kısmi ve toplam verimlilik olmak üzere verimlilik değişik yöntemlerle hesaplanmaya çalışılmaktadır (Tuna, 1993: 12). Fiziki ve parasal verimlilik, verimlilik oranının pay ve paydasında homojenlik derecesine göre fiziki veya parasal değerlerle ifade edilmesidir. Pay ve paydada fiziki değerlerle ifade edilmiş ise fiziki, parasal değerlerle ifade edilmiş ise parasal verimlilik olarak belirtilir. Belli bir dönemdeki toplam çıktının aynı dönemdeki girdilerin oranına toplam verimlilik denilmektedir. Yine belli dönemde çıktıda meydana gelen değişmenin aynı dönem girdilerindeki artışa oranı da marjinal verimlilik olarak bilinir. İşletme düzeyinde hesaplanan verimlilik mikro, ekonominin genelinde hesaplanan ise makro verimliliktir. Toplam ve kısmi verimlilik ise literatürde üzerinde en çok durulan ve değerlendirilen verimlilik çeşitleri olduğundan bunların daha geniş bir şekilde açıklayalım (Tuna, 1993: 13). 12 1.3.1. Kısmi Verimlilik Üretim faaliyeti sonunda elde edilen çıktının bu üretimde kullanılan girdilerden herhangi birine oranlanmasıyla kısmi verimlilik hesaplanmaktadır. Verimlilik analizine konu olan girdilerin emek, arazi, sermaye olmasına göre hesaplanan verimlilik oranları emek verimliliği, sermaye verimliliği, arazi verimliliği olarak adlandırılır. Toplam çıktı net veya brüt olarak alınır veya herhangi bir üretim faktörü ile ilişkilendirildikten sonra elde edilen kısmi verimlilik oranı net veya brüt olarak bir anlam ifade eder. Ayrıca kısmi verimlilik ortalama ve marjinal olarak da hesaplanabilir (Tuna, 1993: 13). Kısmi verimlilikten elde edilen katsayılar genellikle tasarrufları ölçmekte önemli bir fayda sağlar. Başka bir deyişle, kısmi verimlilik zaman içinde çıktı ünitesi başına belli girdilerde meydana gelen tasarrufları ölçer. Buna göre zamanla çıktı miktarı başına belli girdiler kullanılmak suretiyle elde edilen tasarruflar ölçülebilmektedir. Ancak, kısmi verimlilik hesaplarında faktör paylarında sağlanan tasarruflar ölçülmekle beraber, belli bir üretim faaliyeti sonucu ortaya çıkan verimliliği ölçüsü değildir. Çünkü kısmi verimlilik katsayıları faktör ikamelerinden ve genel verimlilik artışlarından etkilenmektedir. Kısmi verimlilik oranının kısmi verimlilik ölçüsü olarak kabul edilebilmesi için söz konusu girdinin toplam girdi miktarındaki payının büyük olması ve diğer girdi miktarlarında bir değişme olmaması gerekmektedir. Örneğin, bir üretim faaliyetinde emek verimliliğin ölçülmesi, emek girdisinin diğer girdilere göre nispi oranının daha büyük olması, diğer girdilerin ise sabit kalmasıyla mümkün ve anlamlı olur. Bu durumda emek yoğunluluğun fazla olduğu bir üretim faaliyetinde sermaye verimliliğini ölçmek ya da bunun tam tersi fazla bir anlam ifade etmez (Tuna, 1993: 14). 13 Üretilen çıktının (Ürün), girdilerden sadece birine oranlanması ile bulunur. Şöyle ki; işletme, üretimini sadece işçilik saatine böler ve birim işçi saatinde üretilen çıktı bulunursa burada sadece işçilik verimi hesaplandığından kısmi verimlilik adını alır. Makine verimi, enerji verimi, hammadde ya da malzeme verimi hesaplamaya dahil edilmediğinden ve tek bir girdiye göre hesaplandığından kısmi verimlilik olarak tanımlanmaktadır. Üretilen Mal veya Hizmetler Hammadde Verimliliği = -----------------------------------Kullanılan Hammadde Miktarı Bir Atölyede Üretilen Mal veya Hizmetler Toplamı İşgücü Verimliliği = ---------------------------------------------------------------Kullanılan İşgücü Saatleri Miktarı Bir Üretim Kısmında Üretilen Mal veya Hız. Toplamı Makine Verimliliği = --------------------------------------------------------------Harcanan Makine Saatleri Miktarı 1.3.2. Toplam Faktör Verimliliği Toplam Faktör Verimliliği, bir üretim faaliyeti sonucu elde edilen çıktının bu üretim faaliyetinde kullanılan girdilere bölünmesiyle hesaplanan verimlilik türüdür. Toplam faktör verimliliği üretimde kullanılan tüm kaynakların etkinlik derecelerini ölçmektedir (Tuna, 1993: 15). 14 Çıktılar Toplam Faktör Verimliliği = ----------------------------------------------------Emek+Sermaye+Hammadde+Makine+Enerji Kısmi faktör verimliliğinin üretimin maddi girdiler dışındaki unsurlarının etkisini yansıtamaması toplam faktör verimliliği üzerinde durulmasını gerekli kılmıştır. Toplam faktör verimliliğini geliştiren Fabricant’ a (1973) göre; üretimde kollanılan kaynakların birinin önemli olması yanında diğerlerinin de aynı derecede önem taşımaları ve bu kaynaklarda değişmelerin meydana gelmesi verimliliğin tek bir faktöre göre ölçülmesinde çok az bir bilgi verir veya hiçbir anlam ifade etmez. Bu nedenle verimliliği tek bir faktöre göre değil de tüm faktörlere göre ölçmek mümkün olmakla beraber, genel verimlilik düzeyi hakkında bir fikir verebilmektedir. Yani verimliliğin sağlıklı bir şekilde hesaplanabilmesi için girdiler ile ilgili bilgilerin yeterli olması gerekmektedir. Özellikle gelişmekte olan ülkelerde üretim faaliyetlerinde kullanılan girdilerin yetersizliği ve faktör bileşimindeki dengesizlik, söz konusu faktörlerin verimliliğe esas alınacak bilgilerinde eksik olmasına neden olmaktadır. Bu yüzden, bu ülkelerde toplam faktör verimliliği yerine genellikle kısmi verimlilik hesapları tercih edilmektedir (Tuna, 1993: 16). 1.4. VERİMLİLİĞİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER Verimlilik faktörleri iki temel kategoride incelenmektedir (Propenko, 1992: 56). • Dışsal (kontrol edilemeyen) verimlilik faktörleri • İçsel (kontrol edilebilen) verimlilik faktörleri 15 Dışsal faktörler ilgili işletmenin kontrolü dışında iken, içsel faktörler ise kontrolü altındadır. Bir kurum için dışsal ve kontrol edilemeyen faktörler bir başkası için genellikle içseldir. Örneğin bir işletme için dışsal olan faktörler hükümetler, ulusal ya da bölgesel kurumlar, dernekler ve baskı grupları için içsel olabilir. Hükümetler vergi politikasını iyileştirebilir, daha iyi çalışma mevzuatı geliştirebilir, doğal kaynaklara daha rahat ulaşılabilmesini sağlayabilir, toplumsal altyapıyı ve fiyat politikasını geliştirebilir, fakat tek tek kuruluşlar bunları yapamaz. Bir işletme için dışsal olan faktörler o işletmeyi ilgilendirir. Çünkü bunların kavranması uzun dönemde işletmenin davranışını ve verimliliğini değiştirebilecek belirli faaliyetleri harekete geçirebilir. Bazı içsel faktörler diğerlerinden daha kolay değiştirilebildiğinden, bunları iki grupta sınıflandırmak yararlı olmaktadır; kolayca değiştirilemeyen faktörler ve kolayca değiştirilebilen faktörler. Kolayca değiştirilemeyen faktörler arasında ürünler, teknoloji, ekipman ve hammaddeler yer alırken, kolayca değiştirilebilen faktörler işgücünü, örgütsel sistemleri ve prosedürleri, yönetim tarzlarını ve çalışma yöntemlerini içermektedir. İşletme içi verimlilik faktörlerinin bu tür bir sınıflandırmaya tabi tutulması, hangi faktörlerle kolayca uğraşılabileceği ve hangi faktörlerin daha güçlü mali ve örgütsel müdahaleler gerektirdiği gibi önceliklerin belirlenmesine yardımcı olur. İçsel faktörlerden her birinin temel özelliklerinin kısa bir tanımı aşağıda sunulmaktadır. 1.4.1. Kolayca Değiştirilemeyen Faktörler 1.4.1.1. Ürün Ürünün çıktı ihtiyaçlarını ne kadar karşıladığını gösteren ürün faktörü verimliliğine ilişkin bir takım değerlerden söz etmek mümkündür. Tüketicinin belirli bir kalitedeki ürün için ödemeye hazır olduğu bedeli belirten “Kullanım Değeri”, ürünün doğru yerde, doğru zamanda ve uygun bir fiyatla satışa 16 sunulmasını belirten “Yer Değeri”, “Zaman Değeri”, ve “Fiyat Değeri” bunlar arasında sayılabilir. Ürün faktörünün verimliliğe etkisi “Hacim Faktörü” ve “Maliyet-Fayda Faktörü” gibi üretim hacmini artırma veya maliyet sabit kalırken faydayı artırma şeklinde gerçekleşmektedir (Propenko, 1992: 57-58). 1.4.1.2. İşletme ve Ekipman İşletmenin ve ekipmanın optimum işlem koşullarında işletilmesi, iyi bir bakım, darboğazların giderilmesi ve düzeltici önlemler yoluyla işletme kapasitesinin artırılması, boş zamanın azaltılması ve mevcut makinelerin ve işletme kapasitelerinin daha etkili kullanımı, verimlilik geliştirme programlarında önemli bir yer tutan noktalardır. İşletme ve ekipman verimliliği, kullanıma, yaşa, modernizasyona, maliyete, yatırıma, içeride üretilen ekipmana, kapasitenin korunmasına ve genişletilmesine, envanter denetimine, üretim planlamasına ve kontrolüne ve benzeri hususlara daha fazla dikkat edilerek artırılabilir (Schermerhorn ve diğerleri, 1994: 16). 1.4.1.3. Teknoloji Teknolojik yenilikler daha yüksek verimliliğin önemli kaynaklarından birini oluşturur. Daha fazla otomasyon ve enformasyon teknolojisi yoluyla mal ve hizmet hacminin artırılması, verimliliğin geliştirilmesi, yeni pazarlama yöntemleri, vb. sağlanabilir. Otomasyon aynı zamanda malzeme tedariki, depolama, iletişim sistemleri ve kalite kontrolü faaliyetlerini de geliştirebilir (Daft, 1997: 729). 17 1.4.1.4. Malzeme ve Enerji Malzeme ve enerji tüketimini azaltmaya yönelik çok küçük çabalar bile dikkate değer sonuçlara yol açabilir. Verimliliğin bu hayati kaynakları arasında hammaddeler ve dolaylı materyaller (süreç kimyasalları, yağlayıcı maddeler, yakıtlar, yedek parçalar, makine malzemesi, ambalaj malzemesi) bulunmaktadır (Köroğlu, 1930: 61). 1.4.2. Kolayca Değiştirilebilen Faktörler 1.4.2.1. İnsanlar Verimliliği geliştirme çabalarında ana kaynak ve merkezi faktör olarak bir kuruluştaki insanların işçiler, mühendisler, yöneticiler, girişimciler ve sendika üyeleri olarak oynayacakları bir rol vardır. Her rolün iki yönü bulunmaktadır: Uygulama ve etkililik. 1.4.2.1.1. Uygulama Yönü Uygulama, kişilerin kendilerini işlerine verme derecesidir. Kişiler yalnızca yetenekleri bakımından değil, fakat aynı zamanda çalışma istekleri bakımından da farklılık gösterir. Bu durum bir davranış yasası ile açıklanır: Motivasyon, ya tatmin edildiğinde ya da tatmin edilmesi engellendiğinde azalır. Motivasyonu harekete geçirebilmek ve koruyabilmek için yöneticilerin, mühendislerin ve işçilerin tutumlarında değişiklik sağlanmalı, yani daha yüksek verimliliğe yardımcı olan bir değerler dizisi geliştirilmelidir. Ödül sistemi etkili bir şekilde işletilmeli ve işçilerin verimliliği artırma alanındaki başarısı, anında ödüllendirilerek güçlendirilmelidir. Bu ödüllendirme yalnızca para ödülü biçiminde değil, fakat aynı zamanda kabul edilme, katılma ve öğrenme fırsatlarının geliştirilmesi ve nihayet negatif ödüllendirmenin tümüyle 18 ortadan kaldırılması gibi maddi olmayan ödüller ile olmalıdır. Ücret artışı yoluyla teşvik, her zaman, sağlanan değişim ile orantılı olmalıdır. İşçiler ile işbirliği ve işçilerin katılımını sağlama yoluyla da verimliliğin artırılması mümkündür. Emek verimliliği, ancak yönetimin, iş görenlerin sorunlarına özel ilgi göstererek ve olumlu bir toplumsal ortam yaratarak işçilerin yaratıcı yeteneklerini uygulamaya teşvik etmesi durumunda sağlanabilir. Performans standardı da verimlilik konusunda önemli bir rol oynar. Bu standart yüksek - ancak gerçekleştirilebilir - bir düzeyde belirlenmelidir. Yönetimin yüksek performans beklentilerinin pek çok durumda önemli ölçüde yükseltilmesine ihtiyaç olmaktadır. Bununla birlikte, güveni ve “yapma isteğini” canlı tutmak için standartların her zaman ulaşılabilir olması gerekmektedir (ÖZDEMİR, 1991/2: 172). 1.4.2.1.2. Etkililik Yönü Bir verimlilik çabasında insanların oynadıkları rolün ikinci faktörü etkililiktir. Etkililik, insan çabasının uygulanması ile çıktıda ve kalitede istenen sonuçlara ne ölçüde ulaşıldığıdır. Bu, yöntem, teknik, kişisel beceri, bilgi, yapma yeteneği, eğitim ve geliştirme, iş rotasyonu ve işe yerleştirme, sistematik olarak işte ilerleme ve meslek planlaması yoluyla geliştirilebilir. İşin zenginleştirilmesi ve genişletilmesi iş tatminini etkileyebilir ve daha yüksek verimliliği motive edebilir. Ücretler ve maaşlar, eğitim ve öğretim, sosyal güvenlik, emekli aylıkları ve sağlık programları, ödüller, teşvik planları, katılım ya da çalışmada karşılaşılan tutumlar, daha yüksek verimliliğe dönük motivasyon, işbirliği, örgüt geliştirme, daha iyi iletişim, öneri sistemleri, kariyer planlaması, iş güvenliği gibi temel yöntem ve teknikler emek verimliliğini geliştirmede kullanılabilmektedirler (Pekin, 1991: 69). 19 1.4.2.2. Örgüt ve Sistemler Talimat birliği, denetim aktarımı ve kapsamı gibi iyi bir örgütün bilinen ilkeleri, işletme içinde uzmanlaşma, işbölümü ve koordinasyonun sağlanmasını amaçlamaktadır. Pek çok örgütte düşük verimliliğin bir nedeni bu örgütlerin esnek olmamasıdır. Bu örgütler piyasadaki değişiklikleri önceden görüp buna göre davranmada başarısız kalırlar; işgücünün yeni kapasitelerine, teknolojideki yeni gelişmelere ve diğer dışsal (çevresel) faktörlere önem vermezler. Esnek olmayan örgütlerde iyi bir yatay iletişim yoktur. Bu durum karar verme sürecini yavaşlatır ve yetkinin hareket noktasının yakınına aktarımını engeller, bürokrasiyi ve randıman düşüklüğünü teşvik eder (Delaney, 1995: 34). 1.4.2.3. Çalışma Yöntemleri Geliştirilmiş çalışma yöntemleri verimliliğin geliştirilmesinde en fazla umut vadeden alanı oluşturmaktadır. Çalışma yöntemi teknikleri, işin yapılma yollarını, insanın yaptığı hareketleri, kullanılan aletleri, işyeri yerleşim planını, işlenen malzemeleri ve kullanılan makineleri geliştirerek bedensel çalışmayı daha verimli kılmayı amaçlamaktadır. Çalışma yöntemleri, mevcut yöntemlerin sistematik biçimde incelenmesi, gereksiz hareketlerin ortadan kaldırılması ve gerekli çalışmanın daha az çaba ile daha kısa sürede ve daha düşük maliyetle daha etkili olarak gerçekleştirilmesi yoluyla geliştirilir. Çalışma yöntemlerini geliştirmenin temel araçları, çalışma incelemesi, endüstri mühendisliği ve eğitimidir (Peker, 1995: 150-151). 20 1.4.2.4. Yönetim Biçimleri Ülke bazında olduğu kadar, işletme bazında da yönetim ve yönetim tarzları verimlilik artışında başlıca sorumludur. Yönetimlerin uygulamaları, örgüt yapıları, personel politikaları, iş tasarımları, planlama, kontrol ve koordinasyon yöntemleri, sermaye kaynaklarının kullanımı, bütçeleme sistemleri, maliyet denetimi gibi konulardaki yaklaşımları verimlilikte önemli tesirleri olan unsurlar olarak ortaya çıkmaktadır (Propenko,1992: 70). 1.5. VERİMLİLİĞİN ÖNEMİ Verimlilik daha üstün, daha iyi, daha huzurlu bir hayat sağlamak için, var olduğu günden bu yana çaba gösteren insanoğlunu, bu amaçlara ulaştıracak, üretim sürecinden beklenen sonuçları daha olumlu hale getirecek bir araçtır. En genel tanımlamaya göre; verimlilik üretim sürecine dahil edilmiş öğelerin, birbirleriyle karşılıklı etkileşimleri sonucunda, elde edilen çıktıyı optimal noktaya çıkaracak bir miktar (kantite) ilişkisi içerisinde olmalarıdır. Buradan anlaşıldığı gibi verimlilik; hizmet veya mal üreten bir sürecin, ürettiği çıktı ile bu çıktıyı elde etmek için kullandığı girdi (kaynaklar) arasındaki ilişkiler bütünüdür. Verimlilik ulusal ekonomilerin kalkınma ve gelişme potansiyelleri bakımından, dünya ekonomisi ve nihayet işletmeler açısından büyük önem taşımaktadır. İşletmelerin nihai amaçlarını hayatiyetlerini devam ettirmek suretiyle kar elde etmek olduğu bilinen bir olgudur. Bu noktada gelişen ve rekabetçi unsurların hız kazandığı dünyamızda işletmelerin daha tutarlı ve rasyonel karar almalarının ne denli önemli olduğu gerçeği de ortaya çıkmaktadır. 21 Verimlilik konusu, ölçme ve karşılaştırma çalışmalarında statik bir durumun tespiti gibi görünmekteyse de, temelde insanın ekonomik faaliyetlerinin işleyiş biçimini ifade eder. Bu çerçevede verimlilik statik bir durum değil, dinamik bir olgu olarak ele alınmalıdır (Özdemir, 1991: 169). Aynı zamanda verimlilik, üretimin ilk aşamasından son aşamasına kadar kaynakların kullanımı ile ilgili bir süreç içinde her zaman geçerliliği, daha önceki dönemlerde ölçülen verimlilik oranları ile hatta aynı sektördeki diğer işletmelerin verimlilik oranları ile karşılaştırılabilir olmalıdır. Verimlilik kavramı, 1980’lerden beri örgütlerin büyük bir sıklıkla ulaşmaya çalıştıkları bir fenomen olarak değerlendirilmektedir. Günümüzde verimlilik halen örgütlerde iş başarımının birincil ölçüsü olarak görülmeye devam etmekte ve önümüzdeki yıllarda da yönetsel ve örgütsel başarının bir kıstası olarak işletme yönetimindeki yerini korumaya devam edecek gibi görünmektedir (Schermerhorn ve diğerleri, 1994: 16). Aslında, işletmelerde verimliliği artırmanın sorumluluğu doğrudan doğruya yöneticilere aittir ve verimliliğin, işletme fonksiyonlarını sevk ve idare eden yöneticilerin başarılarının bir göstergesi sayılması bu sebeptendir. Gerçekten de işletmede tüm çalışanların, zamanın ve maddi kaynakların üretim amaçları yönünde kullanılmasında ve verimlilik duyarlılığının canlı tutulmasında yöneticilere büyük iş düşmektedir (Özdemir, 1991: 172). Verimlilik, ilk bakışta kurumsal boyutlarda ortaya çıkmış gibi görünse de temelde insan düşünce, tutum ve davranışlarının bir sonucudur (Newstrom ve Davis, 1993: 18-19). Bu yargı, verimliliği artırma konusundaki çalışmaların birey temeline dayandırılması gerektiğini ortaya koymaktadır. Verimlilik işletme yönetimi tarafından bir hedef olarak belirlenmişse, bu kavram daha da önem kazanmaktadır. İşletme yöneticileri verimlilik merkezli hedef ve stratejiler 22 belirlediklerinde, pazarlama, kârlar, üretim maliyetleri, yatırım gelirleri, satışlar ve çıktı gibi alanlar bütünleştirilebilmekte ve dengelenebilmektedir. Bir işletmede verimlilik artışı pek çok kademede elde edilebilir. Üretimde olduğu kadar, örgüt hiyerarşisinin neresinde olursa olsun üretim haricindeki performans zeminlerinde çalışan her birey verimliliğe katkıda bulunabilmekte ve vasıfsız bir işçinin katkısı, tepe yönetiminin en üst basamağında bulunan bir müdürün katkısı kadar değerli olmaktadır (Pekin, 1991: 69). Hızlı küreselleşme ve bu gelişmenin itici güçleri, yeni piyasa şartları yaratmıştır. Ulusal ve uluslararası piyasa yapıları değişmiş ve üretim sistemleri, mal ve hizmet, bilgi, finansman ve diğer ticaret konusu unsurlara yönlendirilmiştir. Küresel ekonomi rekabetçiliğinin anlamı, sürekli değişen piyasa ortamında en avantajlı konumu alma yeteneğidir. Rekabetçilik, artan bir şekilde, kaliteye, hıza, teknik üstünlüğe ve hizmet ve ürün farklılaşmasına dayanmaktadır. İster ulusal, ister sektörel veya firma bazında olsun, rekabetçiliğin en önemli unsurlarında biri toplam verimliliği arttırmaktır. Kalkınmış ve kalkınmakta olan ülkelerde verimlilik artışının sorununun bilincine varılması, dolayısıyla da verimlilik ölçümü ve verimlilik arttırıcı tekniklerin geliştirilip yaygın olarak kullanılması gereğinin kavranması oldukça yeni bir gelişmedir. Gerçekten de ulusal ve uluslar arası pazarlara yönelik üretim yapılması amacı üretimde kullanılan faktörlerin giderek kıtlaşması ve buna bağlı olarak ortaya çıkan faktör fiyatlarının pahalılaşması, günümüzde özellikle kalkınmış ülkelerde kaynakların daha verimli kullanımı sorununu gündeme getirmiştir (TİSK, 1991: 17). Ulusal ya da uluslar arası pazarlarda satmak amacıyla üretim yapan her işletme, belirli bir noktadan sonra yalnızca üretimde kullandığı her türlü kaynağı diğer işletmelerden daha verimli kullanma seçeneğine sahiptir. Ancak böylelikle varlığını sürdürebilir, giderek kendini genişleterek yeniden üretebilir. Aynı şekilde, toplumların refah düzeylerinin daha da yükseltilmesi, ülkelerin 23 ekonomik, dolayısıyla da siyasal bağımsızlığını koruyabilmesinin güvencesi, ancak o toplumun ve ülkenin sahip olduğu kaynakları öteki toplum ve ülkelerden daha verimli kullanmasıyla mümkündür. Öte yandan örneğin ABD ‘de yapılan çeşitli araştırmalar, bugünün gelişmiş ülkelerinde ekonomik büyümenin girdi miktarlarındaki artışlardan çok, toplam verimlilik artışlarıyla sağlanabildiğini açıkça ortaya koymuştur. Dolayısıyla, bu ülkelerde her tür kaynağın kullanımında verimlilik düzeyinin yükseltilmesine yönelik yoğun çabalar sürdürülmektedir (TİSK, 1991: 17- 18). Serbest piyasa ekonomisiyle yönetilen ülkelerde yeni yatırımların yapılması, işletmelerin elde ettiği ekonomik sonuçlar ile doğrudan bağlantılıdır. Bu durum, bir ülkenin diğer ülkelerle rekabet edebilmesine imkân sağlamaktadır. Örneğin ülkemiz açısından düşünüldüğünde özellikle AT ‘ye tam üyelikten sonra sanayimizin karşılaşacağı uluslar arası ve topluluk içi rekabetin göğüslenmesinde kaliteli çalışma kadar yeni yatırımlar sonucu yeni katma değer artışlarının olması temel faktörlerdir. Bu da yüksek verimlilik artışlarıyla sağlanır (TİSK, 1991: 18). Öte yandan verimlilik, yatırım ve gelir politikalarının belirlenmesinde üretim faktörlerinde meydana gelen dalgaların zamanında tespit edilmesi ve gerekli tedbirlerin alınabilmesinde önemli bir vasıtadır. Ayrıca, ülke kalkınmasının hızlandırılmasında , enflasyon oranlarını düşürülmesinde, ulusal gelirin paylaşılmasında, iletmelerin rasyonel bir şekilde işleyip yatırımların planlanmasında ülkeler arası ekonomik karşılaştırmalarda kullanılan vasıtaların başında verimlilik gelmektedir (TİSK, 1991: 18). Bir kısmi verimlilik türü olan emek verimliliği, günümüzde öylesine bir önem kazanmıştır ki, özel bir ayırım yapılmadığı sürece verimlilik kavramı emek verimliliği anlamında kullanılmaktadır. Bu anlamda, emek verimliliği elde edilen bir ürünün yine o ürünün elde edilmesinde kullanılan emeğe oranı olarak tanımlanabilir. Daha açık bir ifade ile verimlilik denince emek verimliliğinin akla gelmesinin temelinde emek kavramının içerdiği unsurlar yer 24 almaktadır. Emek, ona sahip olanın iradesi dışında kullanılamayan, biriktirilemeyen, ekonomik yönünden sosyal ve politik yönü ağırlık taşıyan bir unsur olarak diğer üretim faktörlerinden ayrılmaktadır. Diğer üretim faktörlerini birleştiren, onlara canlılık kazandıran bir unsur olarak büyük önemi olan emeği bu faktörlerden ayıran en önemli fark, psikolojik, sosyal ve ekonomik yönden birtakım beklentilerin olmasıdır. İşte bu anlamda verimlilikteki değişmelerde en önemli fonksiyonların emekte toplanması verimlilik denilince emek verimliliğinin ala gelmesine yol açmaktadır. Sonuç olarak verimlilik, ağırlıkla emek verimliliği kavramıyla gelişen ekonomik sistemlerde vazgeçilmez bir kavram haline gelmiştir (TİSK, 1991: 18-19). Gerek ülke ekonomisi ve sektörler, gerekse işletmeler düzeyinde verimlilik çalışmalarını başarıyla yürütebilmek için verimlilik olgusunu birey temeline dayandırmak gerekmektedir. Çünkü bu ölçülerde verimliliğin sağlanması, temelde bireyin verimlilik anlayışına dayanır ve "sosyal verimlilik" diyebileceğimiz tüm ülke ekonomisinde sağlanan verimlilik, neticede tek tek bireylerin faaliyetleri sonucu ortaya çıkmaktadır. Bireylerde verimlilik duyarlılığı yoksa bunlardan oluşan daha büyük ölçeklerde toplam verimlilik de doğal olarak düşük gerçekleşecektir (Özdemir, 1991: 172). Verimsizliğin bedelini sonuçta tüm toplum ve devlet ödediğine göre, verimlilik çalışmalarında öncülüğü birey, işletme, sektör ve ekonomi üzerinde etkileyici güce sahip olan devlet yapmalıdır. Verimlilik çalışmalarının özel şahıslar ve işletmeler için özendirici ve kamu kesimi için zorlayıcı olması, bu konudaki görevin büyük kısmının devlete düştüğünü göstermektedir (Özdemir, 1991: 173). Bir ülke ekonomisinin genel durumunu ve gidişini belirlemede kullanılan işsizlik, enflasyon ithalat-ihracat, döviz kuru v.b. ekonomik göstergeler içinde verimliliğin önemli bir yeri vardır. Uluslar arası istatistiklerde verimlilik trendleri incelenirse, ülkelerin hayat standartları 25 arasında büyük bir korelâsyon bulunduğu görülür. Verimlilik artışı düşük fiyatlarla tüketiciye yansıtılınca fiyatlar düşer ve talep artar. Talebin artışı üretimi ve bu da AR-GE’ye verilen önemi arttırır. Geliştirilen yeni teknoloji ve yöntemler verimliliği ve bu da aynı şekilde tekrar talebin artmasına yol açar. Böylece reel değerlerle daha az maliyet ile daha fazla satın alabilen tüketici için hayat standardı yükselmiş olur (Kobu, 1996: 584-585). Yukarıdaki ifade aynı zamanda verimlilik ve ekonomik kalkınma arasında sıkı bir ilişkinin bulunduğunu ortaya koymaktadır. Özellikle gelişmekte olan ülkeler bakımından, faktör seviyelerindeki artışla beraber bu faktörlerin verimlilik seviyelerin de meydana gelecek artışların önemi büyüktür. Nurkse’nin işaret ettiği gibi az gelişmiş ülkeler hem arz hem de talep yönünden “fakirliğin kısır döngüsü içindedirler. Bilindiği gibi, bu ülkelerde reel gelir seviyesi düşüktür. Bu durum yatırımların da düşük bir seviyede kalmasına yol açar. Açıktır ki, yatırımlar sınırlı olunca, verimlilik seviyesi de düşük olmakta ve sonuç olarak, tekrar düşük bir gelir seviyesine ulaşılmaktadır. Ekonomik Kalkınma ve İşbirliği Örgütü (OECD) tahminlerine göre 33 ülkenin iş verimliliği sıralamaya konulmuş olup, bu sıralamada verimlilik ölçütü olarak ülkelerin gayrisafi milli hasılası toplam çalışma saatine bölünerek hesaplanmıştır. Lüksemburg, Norveç, İrlanda, ABD ve Belçika ilk beş sırayı paylaşırken, Türkiye 27. sırayı alırken, son üç sırayı Polonya, Rusya ve Meksika almıştır. Şili’ye ait veriler eksik olduğu için Şili sıralama dışında bırakılmıştır. Lüksemburg 74 GSMH/Saat ile ilk sıradayken, Türkiye 25.3 GSMH/Saat ile 27. sıradadır. 26 1.6. VERİMLİLİĞİN SOSYO-EKONOMİK YÖNLERİ 1.6.1. Verimliliğin Sosyal Yönleri Dünyada son zamanlara kadar verimliliğin ekonomik yönü sosyal yönünden daha fazla önem taşımakta, verimlilik denildiğinde özellikle iktisadi açıdan ele alına ve bazı hesaplamalarla elde edilen sonuçlar anlatılmaya çalışılmaktaydı. Fakat verimliliğin gelir dağılımından istihdama: demografik yapıdan endüstri ilişkilerine kadar pek çok alana etki ettiği ya da bunlardan etkilendiği bilinmektedir. Söz konusu karşılıklı etkileşim dikkate alındığında verimliliğin sosyal yönlerinin ekonomik yönleriyle aynı öneme sahip olduğu ortaya çıkmaktadır (TİSK, 1991: 19). Örneğin gelişmiş AT üyesi ülkelerde verimlilik göstergelerinin arttığı ya da durakladığı dönemlerde, bu gelişmeler salt ekonomik değişkenlerle açıklanamamaktadır. Söz konusu yavaşlamanın açıklayıcıları arasında sosyopolitik ve kurumsal değişkenlere giderek daha yaygın bir biçimde yer verilmeye başlanmıştır. Bu unsurların başında sendikalaşma oranı, işgücünün yönetimle işbirliği, çalışma şevki ve işe yabancılaşması, eğitim sistemlerinin özellikleri, sanayide tekelleşme oranı, yeni patentlerin artış hızı, çeşitli baskı gruplarının etkisi, işletme düzeni ve genel anlamda kamunu ekonomiye müdahalesi gelmektedir (TİSK, 1991: 19). 1.6.2. Verimlilik Çalışma Hayatı İlişkisi Bir ülkede verimliliğin aşağıdaki üç kesimi doğrudan ilgilendirdiği genel kabul görmüş bir durumdur. · Kamu yönetim ve kuruluşlarını, · İşverenleri ve kuruluşlarını, · İşçileri ve kuruluşlarını, 27 Endüstri ilişkileri sistemini oluşturan söz konusu üç kesimin verimlilik artışları ile ilgisi büyük önem taşımaktadır. Verimlilik artışlarının bu kesimlere doğrudan ya da dolaylı olarak pek çok olumlu etkisi mevcuttur. · Yeni teknoloji kullanımı ve yeni üretim metotları artmaktadır. · Kalite ve verimlilik konularına olan hassasiyet artmakta; bu durum işyerlerinin sorunlarını çalışanların kavramasına yol açmaktadır. · Uzmanlaşma artmakta iş tanımları şeffaflaşmaktadır. · Toplu sözleşme müzakerelerinde devlet müdahalesi azalmaktadır. · Ücret sistemleri rasyonelleşme ve iş değerlemesi metotları uygulamaya konulmaktadır. · Toplu sözleşmelerde verimliliğin arttırılmasına yönelik tedbirler öngörülmektedir. Artık özellikle Fransa, Hollanda, F.Almanya, Danimarka gibi gelişmiş ülkelerde, verimlilik toplu sözleşmelerin temel göstergesi olup, firma ve işletmelerdeki verimlilik artışına dayanan kriterlere göre ücret artışlarının saptanması genel kabul görmüş bir kural haline gelmeye başlamıştır (TİSK, 1991: 20-21). 1.7. KAMU YÖNETİMİNDE VERİMLİLİK Son yıllarda verimlilik geliştirme çalışmalarında özellikle performans yönetimi, yetki alanı, yetki devri, kalite yönetimi ve enformasyon teknolojisi gibi konular ön plana çıkmaktadır. Bu konular kamu kurumlarının anahtar problemlerini açıklamakta yardımcı olmaktadır. Uygulanan yöntemlerin büyük bir çoğunluğu özel sektör kökenli olduğu için kamu kurumlarında uygulanabilirliği biraz daha zordur. Kamu kurumlarının doğası ve çevresi özel firmalardan farklıdır ve özel sektörde başarılı olan her uygulamanın kamu yönetiminde de başarılı olacağı söylenemez. Bu zorluğu aşabilmek için kamu 28 sektörünün verimliliği ön plana çıkarması gerekir. Verimliliğin önündeki engellerin neler olduğunun anlaşılması bu bakımdan önem taşır. Kamu örgütleri ile kâr amaçlı firmalar arasında verimlilik geliştirme çabaları bakımından temel farklılıklar söz konusudur. Kamu örgütleri etkinlikten (efficiency) ziyade etkililiğe (effectiveness) önem verirler. Örneğin tüketiciler gıda arzının güvenliğine bu güvenliğin sürekliliğinin sağlanmasının maliyetinden daha çok dikkat ederler. Benzer şekilde ebeveynler kamu okullarının maliyetinden daha çok onların düşük kaliteleriyle ilgilenirler. Ancak bunlar etkinliğin önemli olmadığı anlamına gelmez. Verimlilik geliştirme faaliyetleri için önerilen uygulamalarda etkinlik artışlarıyla sonuçlanan uygulamalar daha çok desteklenir. Ancak etkinlik özel sektörde kamu sektörüne göre daha ön planda tutulur. Bunun temel nedeni ise işletmelerin tek bir nokta olan kâr üzerinde odaklanmalarıdır. Bundan dolayı, işletmelerdeki verimlilik geliştirme stratejileri farklı amaçlar için olsa bile, kamu örgütlerince adapte edilebilir (Özgüler, 2005). Kamu organizasyonları ve hizmetleri çok sayıda ve birbirinden farklı kişilerce etki altındadırlar. Bu kişiler kamusal karar verme sürecinde etkili olabilme potansiyeline sahiptirler. Bu kadar geniş çevresi ve çok sayıda müdahale edenin olmasından dolayı kamusal danışma süreci, iyileştirme çabalarını oldukça yavaşlatmaktadır. Ancak bu durum başarılı uygulamalar açısından zararlı değil aksine faydalı sonuçlar da ortaya çıkarır. Örneğin öğretmen yetiştirme mevzuatındaki yapılacak değişiklikler muhtemelen birçok kamusal tartışmayı gündeme getirecektir. Eğitim standartlarını yükseltmek isteyen kamu yöneticileri, bu konuda yapılacak değişiklikler konusunda öğretmenlerin, okul çevresinin ve öğretmen sendikalarının katılımına imkân sağlamak durumundadırlar. Ayrıca kamu kurumları devletin çok sayıdaki kurumu ile ilgilenmek ve onlara danışmak durumundadırlar. Bunun yanında belirtmek gerekir ki, kamu kurumlarının yapacakları düzenlemelerde bu düzenlemelere katılan veya katılması gereken çevrelerin istek ve ihtiyaçları 29 genellikle birbiriyle uyuşmaz. Bundan dolayı verimlilik geliştirme çabalarında bu çok yönlülüğü görebilmek gerekir. Başka bir ifadeyle verimlilik geliştirme çabaları bu birbirinden farklı yönleri açıklayabilmelidir. Bunun aksine özel firmalar çok nadiren kamusal ve diğer sorunlarla uğraşmak durumundadırlar. Sonuç olarak kamu kurumları verimlilik geliştirme çabalarında özel sektördeki firmalardan çok daha fazla çaba sarf etmek durumundadırlar (Özgüler, 2005). Gerek kamu sektörünün gerekse özel sektörün daha verimli olmasının sağlanması bakımından genel olarak verimliliğin önündeki engellerin kaldırılması gerekir. Ancak, açıktır ki, bu iki yönetim sistemi arasında verimliliğin sağlanması bakımından önemli farklılıklar ve benzerlikler vardır. Genel olarak benzerliklere bakmak gerekir ise, zayıf yönetim, çalışanların niteliklerinin yetersizliği, ilgisizlik, gelişigüzel çalışma gibi unsurlar hem özel yönetim hem de kamu sektöründe rastlanabilen durumlardır. Kamu sektöründe verimliliğin gelişmesinin önündeki ortak engeller üç ana gruba ayrılarak ele alınabilir. • Çevresel engeller, özel sektörden farklı olarak kamu yönetiminde görülen ve verimlilik arayışlarını önleyen bir takım unsurları içerir. • Örgütsel engeller, farklı derecelerde de olsa kamu sektörü organizasyonlarında bulunan ortak özellikleri içerir. • Personel engelleri ise bireysel huylar, tutumlar, davranış tarzları vb. gibi yöneticilerin verimliliği artırma heveslerini ve imkânlarını ortadan kaldırabilecek davranışlar olarak belirtilebilir. Burada belirtilen üçlü gruplama içindeki unsurların her biri bu sınıflardan birine veya ikisine birden girebilir. Bu nedenle bu sınıflandırma bir anlamda kaba bir ayrım olarak da değerlendirilebilir (Özgüler, 2005). 30 1.7.1. Çevresel Engeller • Piyasa Baskısının Olmaması • Karar Alımında Politik Faktörlerin Etkileri • Halkın Değişimlere Karşı Sabırsızlığı • Statükonun Değişimine Engel Olan Gruplar • Siyasal İsteksizlikler • Kısa Zaman Dilimi • Verimliliğin İkincil Düzeyde Görülmesi • Kamu Hizmeti Sınırlamaları • Yasal Düzenlemelerin Yoğunluğundan Kaynaklanan Sorunlar • Bazı Ödüllerin Verimlilik Üzerindeki Olumsuz Etkileri Kamu organizasyonları bakımından çevresel engellerin başında karar alımında politik faktörlerin etkili olması ve siyasal isteksizliğin geldiği söylenebilir. Bu olumsuzlukları giderebilmek için belli kamu hizmetlerini rekabete açmak ve politik baskıların azaltılması gerekir. Ancak bu o kadar kolay bir iş değildir. Siyasetçiler ellerindeki gücün azalmasını hoş karşılamazlar. Bu bakımdan öncelikle siyasetçilerin ikna edilmesi gerekir. Amaç verimliliğin artırılması olduğu için onları ikna edebilmek nispeten kolay olacaktır. Çünkü verimlilikte artışın anlamı halka daha ucuz ve nitelikli hizmet sunumu olacak ve bundan en çok siyasetçiler istifade edeceklerdir (Özgüler, 2005). Verimlilik geliştirme girişimlerinin önündeki bir diğer engel ise statükonun değişimine engel olan grup ve kişilerin aşılabilmesidir. Bu gruplarla mücadele edebilmek için açık yönetim ilkelerini uygulamak fayda sağlayabilir. Çünkü ancak açıklık içinde kimlerin ne istediği ve davranışlarının nedenleri ortaya çıkabilir. Açıklık verimliliğe karşı gizli direniş arayışı içinde 31 olanların gayretlerini kırıcı yönde etkide bulunarak bu kişilerin etkinliğini zayıflatabilir (Özgüler, 2005). Aşırı yasal düzenlemeler de verimlilik girişimlerinin önünü tıkayabilirler. Bu engellerden kurtulabilmek için işlerin basitleştirilmesi ve kırtasiyeciliğin önlenmesi önemli katkı sağlar. Ayrıca kuralların çok sayıda olması yöneticilerin takdir yetkilerini de olumsuz yönde etkiler. Bu ise hizmet etkinliğini ve verimliliği azaltır. Takdir yetkisinin sınırlanması elbette hizmetin niteliği ile ilgili bir olaydır, ama bu konuda aşırılığa gidilmesi, esnekliği zedeleyebileceği için verimlilik üzerinde olumsuz etkide bulunur. Yasalara sıkı sıkıya bağlılık esnekliği ortadan kaldıracağı için yöneticilerin daha başka ne yapabilirim şeklinde düşünebilmelerine de engel olur. Yasal sınırların dışına çıkmamaya çaba harcamaları onların verimlilikleri üzerinde sınırlayıcı etkiye sahiptir. Bu nedenle yöneticilere yasal bakımdan daha esnek davranabilecekleri imkânların sunulması, keyfi yönetime yol açmadan, verimliliği artırıcı yönde katkı sağlar (Özgüler, 2005). 1.7.2. Örgütsel Engeller • Bürokratik Sosyalizasyon Süreci • Verimlilik Bakımından Yetersiz Yönetsel Uygulamalar • Yetersiz İnsan Kaynakları Yönetimi • Sendikal Direnişler • İş Güvenliğinde Tehdit Algılaması • Kesin Olmayan Hedefler • Terk Etmede İsteksizlik • Maliyet-Hesaplama Sistemlerinin Olmaması 32 • Yetersiz Performans Verileri • Kamunun Gittikçe Büyümesi ve Kontrol Edilmesinin Zorlaşması • Bürokratik Katılıklar ve Bölünmüş Otorite • Yetersiz Araştırma ve Teknoloji Kullanımı Örgütsel engellerin başında kamu kurumları arasında koordinasyon eksikliği gelir. Bu eksikliği giderebilmek için görev ve yetki alanları birbirine yakın olan kamu kurumlarının sık sık toplantı yapmaları ve kendi aralarında koordinasyona gitmelerinde yarar vardır. Ancak bu her zaman kendiliğinden gerçekleşebilecek bir durum değildir. Bazı kurumlar bu tür toplantılara katılmak istemezler veya yöneticiler gerekli özeni göstermezler. Bu ise işlerin karışmasına ve hizmetlerin aksamasına neden olabilir. Bu gibi sorunları aşmanın yolu hizmet birimleri arasındaki işbirliğini sağlayacak önlemleri almaktan geçer. Gerek merkezi yönetim gerekse yerel yönetimler karşılıklı olarak yaptıkları hizmetlerde birbirleriyle koordineli hareket ederler ise bu sorun önemli ölçüde azalır (Özgüler, 2005). Verimliliği sınırlayan başka bir faktör de yöneticilerin zamanlarını iyi kullanamamalarıdır. Oysa etkin yöneticiler işe planlama yapmakla başlamazlar, zamanlarını gerçekte nelere harcandığını bulmakla işe başlarlar. Ardından zamanı denetim altına almaya ve zaman üzerindeki üretken olmayan talepleri bir kenara itmeye yönelirler (Drucker, 1992: 37). Kısaca zamanı etkin kullanmanın yollarını bulmaları, zamansızlıktan şikâyet etmekten daha iyidir. Kamu yönetiminde örgütlenmeden kaynaklanan en önemli sorun ise insan kaynakları yönetiminin yetersiz olmasıdır. Kamu örgütleri personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçmekte yeterince başarılı değildirler. Hatta kamu yönetiminde insan kaynakları yönetimi uygulanmasının imkânsız olduğu yolunda bir anlayış vardır. Oysa planlı bir 33 insan kaynakları yönetimi ile hem performansın artışı sağlanabilir, hem de memur ve diğer kamu çalışanlarının ücretlerindeki adaletsizlikler giderilebilir. Kamu yöneticilerinin büyük bir kesimi hizmetlerin geliştirilmesi ve performans hedefleri konusunda düşük bir duyarlılığa sahiptirler. Kendilerine çok genel hedefler seçerler ve kamu yararını her şeyin üstünde gördüklerini söylerler. Yüce amaçların olması belki konuşma bakımından güzel görünür ama performans ve verimliliğin artırılmasına pek fazla katkısı yoktur. Bu bakımdan kesin, ölçülebilir hedefler koyarak yöneticilerin ve birimlerin bu hedeflere odaklanması sağlanmalıdır. Drucker’ın işaret ettiği gibi (Drucker, 1980: 103) “performansı artırabilmek için, bir programın açık hedef belirlemesi ve bu hedefe ulaşılıp ulaşılmadığının ölçülmesi veya en azından kanaat getirilmesi gerekir”. Program veya bireysel seviyede sistematik performans değerlendirmesi kamu sektöründe kural değil istisnadır. Bireysel performans önerileri genellikle formalite gereği yapılmaktadır. Birçok üst düzey yönetici veya denetleyici performans değerlendirmelerini işin bir parçası olarak değil, sorumluluktan kurtulma olarak görürler. Bunun doğal sonucu olarak performans bağlantılı ücret sistemi düzenlemelerinden güdüleme yönünde bir etki ortaya çıkmaz. Ayrıca örgütün ihtiyaç duyduğu eğitim ile gelecekte ne tür personele ihtiyaç duyacağı gibi konular tam olarak aydınlığa kavuşmaz. Gerek bireysel gerekse program seviyelerindeki yetersiz performans değerlendirmeleri, kamu yöneticilerine kaynakların dağılımı ve personel istihdamında kesinliği tartışılır bilgilerin verilmesine yol açmaktadır. Bu nedenle belirtilen sorunları giderebilecek bir performans ölçüm sistemi geliştirilmelidir. 34 1.7.3. Personel Engelleri • Çalışma Zamanının Kontrolündeki Yetersizlikler • Kavramsal Kargaşa • Riskten Kurtulma Arayışı • Yönetsel Mazeretler Örgütün talepleri, personelin talepleri, insanların talepleri, yenilik ve değişim talepleri gibi nedenlerden dolayı yöneticilerin zamanlarını iyi kullanmaları gerekir. Yöneticilerin zamanlarını iyi kullanabilmeleri için ellerindeki personelin iyi kalitede olması önemlidir. Ancak genel olarak kamu kurumlarındaki düşük ücret sisteminden dolayı nitelikli elemanlar özel sektörü tercih ederler. Ayrıca kamu kurumlarının işe alma prosedürlerinin uzun ve sıkıcı olması nitelikli elemanların tercihlerini başka alanlara yönlendirebilir. Benzer şekilde görünüşte liyakat ilkesi olmasına rağmen uygulamada bu ilkeden tavizler verilmesi de personel bakımından önemli sorunların ortaya çıkmasına neden olur. Bütün bu sorunları aşmak için kamu kesiminde personel ücretlerinin yeniden ele alınması ve liyakat sisteminin tavizsiz uygulanması gerekir. İnsan kaynakları yönetimiyle entegre edilmiş bir liyakat sistemi personel sorunlarının aşılmasına önemli katkı sağlar. Verimliliği doğrudan etkileyen bir başka husus ise memurluk statüsünün diğer mesleklere nazaran daha risksiz olmasından kaynaklanır. Memurlar işlerini iyi yapmadıklarında işten atılma korkusu yaşamazlar. Bu ise işlerine gereken özeni göstermelerine engel olur. Ücretlerin düşüklüğü ile meslekten ihracın zor olması personelin daha verimli ve üretken çalışmasına engel olur. Benzer şekilde çok çalışmak kamu personeli bakımından cazip değildir. Kamu görevlilerinin arasında rekabetin olmaması nedeniyle çok çalışanlar herhangi bir şekilde diğerlerinden farklı muameleye veya ödüle tabi tutulmazlar. Bu durum sonuçta çalışanların motivasyonunu olumsuz yönde 35 etkiler. Benzeri olumsuzlukları ortadan kaldırmak için performansa dayalı ücret sistemlerine geçmek verimlilik konusunda nispi bir rahatlama sağlayabilir. Bürokratik katılığın maliyeti işlevsel etkinsizlik ve niteliksiz kamu hizmeti şeklinde halka yansır. Halkın daha iyi hizmet alabilmesini sağlamak için devletin verimliliği ön plana alması gerekir. Çünkü halkın kamu hizmet talebi her geçen gün artmakta ve niteliği değişmektedir. Artık insanlar daha iyi yol, daha temiz su, kesintisiz elektrik gibi nitelikli hizmet talebinde bulunmaktadırlar. Bu nedenle devletin bu talepleri mevcut bütçe şartlarında yerine getirmesinin yolu verimliliği artırmaktan geçer. Bürokratik formalitelerin ve zaman kaybına yol açan düzenlemelerin dikkatli bir şekilde yeniden ele alınması ve düzenlenmesi gerekir. Ayrıca kamu organizasyonlarında, otoritenin parçalı yapısı koordinasyon probleminden kaynaklanan kaynak israflarını ortaya çıkarır. Bürokratik formalitelerin çokluğu ve koordinasyon eksikliği ise yolsuzlukların devam edeceği anlamına gelir. Yolsuzluklarla mücadele edebilmenin etkin yollarından biri verimliliği sürekli olarak gündemde tutmaktır. Kaynakların verimli alanlara gitmemesi ve belli kişi/firmaların kayırılması belki kısa dönemde çok vahim sonuçlarını göstermez ama uzun dönemde bedelini bütün vatandaşların ödeyeceği ekonomik krizler şeklinde kendini gösterir. Kamu hizmetlerinin sunulmasında verimliliği ve etkinliği önemli ölçüde artıracak olan uygulamalardan biri de e-devlet uygulamalarıdır. E-devlete geçilerek hizmet maliyetlerinde düşüş, hizmetlerde hızlanma, açıklık, bilgilerin saklanması, kullanılması ve kolay ulaşılması gibi faydaların elde edilmesi mümkündür. 36 Ancak, halen birçok kamu kurumu bu yeni teknolojinin yarattığı imkanlardan hizmet yararlanamamaktadır. sunumunda Ellerindeki ve personelin kaynakları eğitiminde klasik yeterince araçlara tahsis etmektedirler. Oysa sadece bilişim teknolojisinden, personelin eğitiminden, hizmet kalitesinin artırılmasına ve maliyetlerin azaltılmasına kadar birçok alanda yararlanılabilir. Kamu kesiminde verimliliğin önündeki engellerin birçoğu aşılabilir niteliktedir. Ancak bunun için sadece bürokratların çabaları yeterli değildir. Siyasetçilerin de popülizme sapmadan verimlilik geliştirme çabalarını destekle-meleri başarı için kilit önemdedir denilebilir. 1.8. ÖRGÜTSEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİK KAVRAMI Örgütler toplumdaki bireylerin ihtiyaç duydukları mal ve hizmetlerin üretimini gerçekleştirerek kar sağlamak, varlıklarını sürdürmek, topluma hizmet ve büyümek gibi temel amaçlarına ulaşmaya çalışırlar. Örgütlerin bu temel amaçlarına ulaşabilmeleri, faaliyetlerinin etkin ve verimli olması ile mümkündür. Verimlilik, üretim miktarı ile üretim miktarını gerçekleştirmek için kullanılan üretim faktörleri arasındaki oran olup, bir faaliyetin verimliliği belli miktardaki girdilerle mümkün olan en çok çıktının sağlanması ya da belli bir mamul miktarının mümkün olan en az kaynak kullanılarak gerçekleştirilmesini ifade eder (Doğan, 1987: 114 ). Bir örgütün verimliliği için, iş görenlerinin işletme amaçlarını benimsemesi, işletmenin çevre koşullarındaki değişikliklere uyum gösterme becerisinin olması, işletme tarafından alınan kararların çevrede kabul görmesi gibi şartların yerine getirilmesi gerekmektedir (Doğan, 1987: 116). 37 1.8.1. Örgütsel Verimlilik Değişik kaynaklar, örgütsel verimlilik konusunu farklı bakış açılarıyla ele almaktadır. Bir yaklaşıma göre örgütsel verimliliğin sağlanabilmesi için etkinlik, örgüt normlarının personelce benimsenme derecesi, moral, örgütün değişikliklere cevap verme kabiliyeti ve örgüt kurallarının çevre tarafından kabul derecesi gibi temel unsurların var olması gerektiği ileri sürülmektedir. Diğer bir yaklaşımda ise amaçların başarılmasında, problem çözümleme yeteneğinde ve beşeri kaynak kullanımında denge ya da "optimallık" şeklinde bir örgütsel verimlilik tanımlaması yapılmaktadır. Örgütsel verimlilik için personel tarafından örgütsel etkinlik, net kâr, örgütün fonksiyonları ile bu fonksiyonların etkin olduğu çevresel boyutlar ve örgütün kendini geliştirmedeki başarısı gibi ölçütlerin dikkate alınması gerekmektedir (Berberoğlu, 1985: 126). Örgütsel verimlilik ölçütleri olarak moral, işgören devri, işgören devamsızlığı ve birey tatmini ele alınmaktadır. Ancak bu ölçütlerin hiç biri tek başına kullanıldığında örgütsel verimliliğin geliştirilmesi konusunda tek başına yeterli olamamaktadır. Hiç biri bir örgütün verimliliği için temel faktör değildir. 1.8.2. Yönetsel Verimlilik Yönetsel verimlilik, her kademedeki yöneticinin sorumlu olduğu birimin uzun süreli faaliyetlerini devam ettirebilmesi bakımından, işletme içi ve işletme dışı kaynaklan bulup kullanması ile ilgili optimal yönetim faaliyetidir. Diğer bir değişle, işletmenin önceden belirlenen amaçlarına ulaşabilmesi için, her kademedeki yöneticinin kendi birimleri ile ilgili amaçlan kendi birimlerindeki iş görenlerle gerçekleştirebilme derecesidir. Yönetim, örgütün insan gücü ve diğer kaynaklarını organize edip, yönelterek amaçlan gerçekleştirmek için eyleme geçirme süreci olduğuna göre 38 yöneticilere bağlı olan örgütün yönetsel verimliliği, yöneticilerin yeterliliği oranında etkili olmaktadır (Başaran, 1982: 29). Yönetsel verimlilik bir bakıma da yöneticinin kendisinden çok, birlikte çalıştığı astların eylemlerine dayanmaktadır. Eğer astlar; gerçekleştirebilecekleri amaçları açık seçik anlamışlarsa, kendi amaçları ile örgütün ortak amaçlarını uyumlu hale getirebilmişlerse ve işin yapılmasını kendileri için anlamlı bularak doyum sağlayabiliyorlarsa yöneticinin etkisini benimseyerek amaçlara ulaşmak için eyleme geçeceklerdir (Başaran, 1982: 62). Görüldüğü gibi, yöneticinin başarılı olması için, kişisel özelliklerinin yanı sıra, astlarıyla ilişkisi ve yapıyı harekete geçirebilmesi gibi etkenler de rol oynamaktadır. Başka bir deyişle, yönetici, kişisel özelliklerin yanı sıra doğru kararlar alıyor ve bu kararların uygulanması için astlarını harekete sevk edebiliyorsa başarılı olabilir. Bu durumda yönetici astlarını örgütsel amaçlar doğrultusunda yönlendirilmeli ve onlar aracılığı ile sonuçlar elde etmelidir. Bu haliyle yönetsel verimlilik, örgütsel verimliliğin bir alt bölümünü oluşturmakta olup, örgütsel verimlilik, yönetsel verimliliği de kapsayan daha geniş bir kavramdır. 1.8.3. Örgütsel Verimliliğin Açıklanmasında Yaklaşımlar Örgütsel verimliliğin açıklarken amaç ve sistem modeli olmak üzere iki ana modelden yararlanabiliriz. Amaç modeli yaklaşımına göre örgüt, belirli bir amacın gerçekleştirilmesi için meydana getirilmiş, mantıklı olarak işleyen ve kontrol altında bulundurulan bir araçtır. Ayrıca model, örgüt verimliliğini amaca varma derecesi olarak tanımlamaktadır (Tosun, 1981: 13). Yani örgütün amacı istenilen miktarda mal ve 39 hizmet oluşturup büyümektir. Bu görüşe göre örgütler amaç maksimizasyonunu hedef tutan rasyonel sistemler olarak görülmektedir. Örgütü, belirli amaçlara ulaşmak için geliştirilmiş ussal bir araç olarak görerek, örgüt yapısını ve işlevlerini ekonomik bir temele dayandırmaktadır. Bu modelde amaçlar ön planda yer alır ve örgütün varlık nedenini oluşturur. Amaçların önemi işlevlerinden biri, örgütsel etkililiğin belirlenmesinde bir ölçüt rolü oynamasıdır. Örgütler çevresiyle birlikte vardır ve çevresiyle sürekli etkileşim içerisindedir. Bu nedenle amaç modelinin dayandığı görüş, örgüt ile çevresi arasındaki ilişkiler üzerinde durmaması nedeniyle eleştirilmektedir. Ayrıca elde edilen sonuçların amaçlarla ilişkisi tam bir verimlilik ölçüsü olmaktan uzaktır. Elde edilen sonuçlar, örgütü önceden belirlenmiş amaçlara ne ölçüde ulaştığını gösterse de, onun neden kötü ya da iyi işlediğini açıklayamamaktadır. Sistem modeli, örgütün topluma katkısına ya da kendi çıkarlarını en çoklaştırmasına (maksimizasyon) bakarak değerlendirmekte ve örgütsel verimliliği bu çerçevede tanımlamaktadır (Tosun, 1997: 78). Bu modele göre örgütün amaçlara ne ölçüde ulaştığını onun çevresi belirler. Çünkü örgütten çeşitli çıkar guruplarının beklentileri vardır. Bu çıkar gruplarının işletmeyi çeşitli şekillerde etkileyeceği muhakkaktır. Ayrıca işletme çevreden çeşitli girdiler alır. Bu girdilerin sağlanması için çevresel koşulların olumlu olması gereklidir. Sistem modeli örgütlerin karşılaştırılmalı olarak incelenmesine elverişli bir araçtır. Model, örgütün dinamik bir çevre içinde etkin olarak işleyebilmesi için gerekli koşullar üzerinde durmakta olup, amaç modelinin eleştirilen eksik yönleri üzerine kurulmuştur. 40 Diğer bir deyişle, model, etkinliği kısıtlı ve değerli kaynaklar elde etmede ve kullanmada örgütün başarılı olduğu derece şeklinde tanımlayarak, örgüt ve çevresi arasındaki etkileşimi inceleme konusu yapmaktadır (Aldemir, 1985: 134). Mal ve hizmet gibi ürün haline dönüşecek hammaddeyi ithal eden örgütler, kendilerini çevreleri ile sürekli pazarlık içindeymiş gibi düşünürler. Örgütün uzun dönemli başarısı, istenen girdi-çıktı oranını elde etme ve oluşturma yeteneğine dayanmaktadır. Kısacası sistem yaklaşımı, örgütün pazarlık durumunu yükseltip ve kaynak tedarikini optimize ettiğinde etkin olduğunu ileri sürmektedir. Sistem modelinin de bazı engelleri bulunmaktadır. Örneğin, örgütlerin yaşamlarını sürdürebilmeleri için çevreye bağlı oldukları dikkate alındığında, örgüt-çevre gelişiminde "optimum" kavramlarını neyin oluşturduğu yeterince açıklanmamıştır. Diğer bir engel olarak da, karşılıklı bağımlılık kuralı olarak neyin belirlenmek istendiğidir. Bir başka eleştiri noktası ise örgütler arası karşılaştırmalarda kullanılabilecek genel ölçütlerin geliştirilmemiş olmasıdır. Amaç ve sistem modelleri, verimliliği örgüt açısından değerlendirilmektedir. Her iki modelde de insan yoktur (Tosun, 1981: 19). Biri amaçla ilgili olmayan değişkenlerde insana yer vermekte, diğeri ise insanı yararlanılacak bir kaynak olarak görmektedir. Örgütün başarısı son çözümlemede insana bağlı olduğuna göre, modellerin yetersiz kaldığı yönleri gidermek amacıyla her iki model birlikte kullanılırken bireysel süreçler ile örgüt davranışı arasındaki ilişkilerin niteliği göz önüne alınmalıdır. Stratejik birimler yaklaşımı şeklinde de ele alınan modele göre verimlilik, örgütün organik olarak bağlı olduğu stratejik iç ve dış çıkar / baskı gruplarının beklentilerini ne derece tatmin ettiği biçiminde tanımlanmaktadır ( Aldemir, 1985: 137). 41 Konuya bu açıdan bakıldığında örgütsel verimlilik bireysel ve örgütsel amaçların bütünleştirilmesi olarak açıklanabilir. İletişim olmayınca amaçlar ne derece iyi tespit edilirse edilsin, görevler ne derece düzenlenirse düzenlensin, eşgüdüm ve amaçlara yönelik etkileşim olmayacaktır. Etkileşim olmayınca da örgütü başarıya götüren en önemli etkenlerden birisi olan ortak amaç ve ortak çaba gerçekleşmeyecektir. Ancak burada belirtilmesi gereken nokta, amaçlar belirlenirken, yöneticileri olduğu kadar yönetenleri, tüketicileri ve diğer çıkar gruplarını da memnun edecek dengeli, planlı ve ortak çıkarları gözetici önlemlerin dikkate alınmasının zorunlu olduğudur (Yozgat, 1983: 278). Bu tür bir düzenin kurulması için de iletişim sistemlerinin kurulması ve iyi bir şekilde işletilmesi gereklidir. Özetle, bireysel ve örgütsel amaçlar arasındaki uyum derecesi ile örgütsel verimlilik arasında bir bağlantı olduğu söylenebilir. Çünkü eğer işgören, örgütsel hedeflere ulaşıldığında bireysel hedeflerinin de gerçekleşeceğine inanırsa, örgütsel hedeflere ulaşıldığında, hem bireysel amaçları elde edilmiş ve hem de örgütsel verimlilik sağlanmış olabilecektir. İKİNCİ BÖLÜM ÖRGÜT VE YÖNETSEL VERİMLİLİK AÇISINDAN İLETİŞİMİN ÖNEMİ Günümüzde örgütlerin karşılaştıktan sorunların çoğu beşeri nedenlerden ileri gelmektedir. Bu sorunların çözümlenmesinde ve verimliliğin sağlanmasında iletişim, bir araç olarak kabul edilebilir. İletişimin, örgütlerdeki kişiler ve gruplar arasında gerekli ilişkilerin kurulmasını ve örgütlerin bir bütün olarak faaliyet göstermelerine imkân sağladığını söylemek mümkündür (Artan, 1977: 63). Bir iletişim yumağı gözüyle bakılan işletmelerde, örgütsel amaçların gerçekleştirilmesinde temel unsurlardan biri olarak ele alınan bireyler, etkin iletişim sayesinde örgüt değer ve normlarını kabul edebilecekleri gibi, iyi işlemeyen bir iletişim sonucu tüm güçlerini örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesini engellemek için de kullanılabilirler. Örgüt üyelerinin örgüt değer ve normlarını kabul edip etmeme davranışı, örgütü başarıya ulaştıran yolda insanın değerini ve iletişimin önemini ortaya koymaktadır. İletişim, işletmelerde yöneticilerin doğru kararlar almalarına yardım eden temel bir öğedir. Yöneticinin başarısı iletişim sürecini kullanmasındaki başarısına bağlıdır. Böyle bir süreç yöneticinin amaçlarını gerçekleştirmesine yardımcı olacaktır. Örneğin, planların uygulamaya aktarılmasına ve faaliyetlerin koordine edilmesine, planların isteyerek ve benimseyerek uygulanabilmesi için personeli ikna ve motive etmeye yardımcı olacaktır (Koçel, 2001: 547). İletişim olmayınca amaçlar ne derece iyi tespit edilirse edilsin, görevler ne derece düzenlenirse düzenlensin, eşgüdüm ve amaçlara yönelik etkileşim olmayacaktır. Etkileşim olmayınca da örgütü başarıya götüren en önemli etkenlerden birisi olan ortak amaç ve ortak çaba gerçekleşmeyecektir. Ancak burada belirtilmesi gereken nokta, amaçlar belirlenirken, yöneticileri olduğu kadar 43 yönetenleri, tüketicileri ve diğer çıkar guruplarını da memnun edecek dengeli, planlı ve ortak çıkarları gözetici önlemlerin dikkate alınmasının zorunlu olduğudur (Yozgat, 1983: 278). Bu tür bir düzenin kurulması için de iletişim sistemlerinin kurulması ve iyi bir şekilde işletilmesi gereklidir. Bir sistem olarak; büyüme, kârlılık ve etkileşim amaçları ile kurulup yaşayan işletme, kendisini iletişim ağları ile bağlayarak, bütünlük arz eden bir görünüm ortaya koymaktadır. İletişimin örgütte bağlayıcı bir fonksiyonu olduğu için, örgütün başlı başına bir iletişim sistemi olduğu ileri sürülebilir (Aşkun, 1982: 18). İyi bir iletişim sistemi, işletmenin değişim ve yeniliklere zamanında uymasını sağlayarak, onun yaşamını sürekli kılmaktadır. Ayrıca iyi bir iletişim sistemi yöneticiye; örgütte neler olduğunu bilmesinde, bu bilgilere dayanarak sağlam ve geçerli karalar vermesinde ve örgütün verimliliğini sağlamasında önemli katkılar sağlamaktadır. Bir yöneticinin iletişim sisteminin yetersiz olması, kâr, etkinlik ve moral üzerinde doğrudan etki yapmaktadır. Böylece örgütsel verimlilik de etkilenmektedir. Yöneticinin görev ve sorumluluk alanı geniş olduğundan yönetime verilen yanlış ya da eksik bilgi yüzlerce insanın çalışmasını bozduğu gibi etkinlik üzerinde de olumsuz etki yapabilmektedir. 2.1. ÖRGÜT VE İLETİŞİM KAVRAMLARI Örgütlerde esas olan verimliliktir. Örgütün var oluş amaçlarını istenilen düzeyde gerçekleştirmesi, "etkinlik" olarak tanımlanabilir. Tespit edilen amaçların etkin ve verimli bir düzeyde gerçekleşebilmesi için örgüt çalışanlarının ve örgütün verimli olması gerekir. 44 Örgütün etkili ve verimli olabilmesi, tüm alt birimlerin örgütün temel amacından kendi paylarına düşen kısımları başarı ile tamamlamalarına bağlıdır. Alt sistemlerin birisinin etkinliğini veya verimliliğini yitirmesi örgütün verimliliğini bozabilir, aşağıya düşürebilir. Örgüt fonksiyonlarının başarı ile gerçekleştirilmesi kullanılan iletişim sistemlerinin başarısına bağlıdır. İletişimin yetersiz olduğu, iyi işlemediği örgütlerde sağlıksız gelişmeler kendini gösterir. 2.1.1. Örgüt Örgütün basit bir tanımını yapmak oldukça güçtür. Aslında hepimiz yaşamlarımızı çeşitli örgütlerin içinde (okul, kulüp, şirketler, devlet kuruluşları, hastaneler, siyasi partiler) sürdürmekteyiz. Yaşarız ama tanımlamakta zorlanırız. Yinede burada kısaca ifade etmek gerekirse, örgüt; herhangi bir amaç için gerekli çalışmaları belirlemek ve bu çalışmaları grup ilişkileri şeklinde düzenlemektir. Geniş anlamda örgüt ise; insanların, fiziksel araç ve olanaklarını, belli bir amaç doğrultusunda bir araya getiren yapıdır. Örgüt kavramı, insanların bir takım ortak amaçlar ve değerler uğruna ortaya koydukları bir anlaşmayı ve birlikteliği içermektedir (Malinowski, 1990:41) Bir örgüt, belirli amaçların bir veya birden fazla kişi/grupla gerçekleştirilmesidir. Örgüt yapısı, bir grubun faaliyetlerini eşgüdümleyen, öğelerini birbiri ile uyumlu hale getiren sistemdir (Peker, 1998:61) ve davranışları, örgütün amaçları ile uyumlaştırmak için iletişimden yararlanmak zorundadırlar. İşte tamda bu nedenden dolayı örgütler, çok yönlü ve çevresel ilişkilere yönelik, sürekli, bilimsel ve sistematik bir iletişim sistemi kurmak zorundadırlar. Örgütsel başarı, ancak sistemli bir “Örgütsel İletişim” sayesinde elde edilebilir. “Örgütler belirli amaçlara ulaşmak için kurulmuş toplumsal verilerdir.” Başka bir tarif ile “Örgüt, içinde karmaşık görevleri yapmak üzere bir araya gelen, yüz yüze ilişkilere imkân bırakmayacak kadar çok sayıda insanın bilinçli 45 ve sistematik olarak, ortaklaşa kabul edilmiş amaçlara ulaşacak şekilde aralarında ilişkiler kurdukları bir düzendir. Diğer bir ifade ile "Örgüt toplu bir kimlik, kesin bir üye listesi, bir eylem programı ve üyelerin değiştirilmesi için belirli kuralları bulunduran toplumsal bir sistemdir." ( Dicle, 1974:8). Yukarıdaki tanımlardan da anlaşıldığı gibi her örgütte; ortak amaçların varlığı, üyeler arasında resmi ve bilinçli bir iletişim, başkalarınca kabul edilmiş bir kimliğin olması, amaç ve çalışanlarının önceden belirlenmiş olması ile görev yetki ve sorumluluklarının bildirilmesi gibi koşulların varlığı gerekmektedir. ( Türkmen, 1996: 22) . 2.1.2. İletişim İletişim, Latince “ communis” yani “ortak“ sözcüğünden türetilmiş olan İngilizce “communication” kelimesinin karşılığı olarak kullanılmaktadır. İletişim, en kısa şekilde, bilgi değişimi olarak tanımlanabilir (Rachman ve diğerleri, 1993: 157). İletişimi, bilginin anlaşılır bir biçimde bir kişiden diğer bir kişiye aktarılması olarak da tanımlayabiliriz (Davis, 1993: 91; Weirich, 1993:537). İletişimin bir diğer tanımı da; bireyler arasında bilgi alıp vermek amacıyla oluşturulan bir ilişkiler sistemi olmasıdır (Erdoğan, 1991: 278). İletişim, düşünce ve bilginin, herkesçe aynı biçimde ve değerde anlaşılır hale getirilmesi, paylaşılması ve karşılıklı etkinin sağlanmasıdır (Kongar, 1986: 271). İletişim, gerçeklerin, düşüncelerin ve duyguların karşılıklı alışverişi ve taraflar arasında ortak bir anlayışın yaratılmasıdır ( Dicle, 1974: 9). İletişim, kişiler arasında yer alan düşünce ve duygu alış verişini dile getiren terimdir (Cüceloğlu, 1988: 10). Toplumsal yaşamın doğasında var olan örgütsel yapının özünü oluşturan iletişim sistemi, bireyler arası ve guruplar arası ilişkileri düzenlemeyi amaçlayan bir olgudur (Sabuncuoğlu, 1977: 9). 46 İnsanların birbirleri ile anlaşmasını sağlayan bir süreç olan iletişimle ilgili farklı bilim adamları ve yazarlarca yapılan tanımlardan yola çıkarak iletişim şöyle tanımlanmıştır; İletişim iki veya daha fazla kişi arasında bilgi, fikir, düşünce, anlam, duygu,kanı ve tutumların belli bir sonuca ulaşmak, ya da davranışları etkilemek amacıyla, sembollere dönüştürülerek belirli bir araç ya da araçlar vasıtasıyla,aktarılması, iletilmesi, anlaşılması ve davranışa dönüştürülmesi sürecidir (Bakan, 2003: 349- 350; Taştan, 2003; Şimşek ve diğ., 2003: 127; Allen, 1999: 174; Can, 1999; Efil, 2002: 178). İletişim kişi ya da örgütlerin hem içinde yer aldıkları toplumsal sistemde hem de bu sistemdeki diğer kişi ve örgütlerle uyumunu ve etkileşimini sağlayan temel süreçtir. (Türkmen, 1996: 1 1 ) . Bireyler arası ilişkiler bağlamında iletişimi kısaca açıklamak gerekirse; “İletişim, bilgi üretme, aktarma ve anlamlandırma süreci” dir. Genel anlamda ise; “Nitelikleri ne olursa olsun, iki sistem arasındaki bilgi alış verisini iletişim” olarak kabul edebiliriz. İnsanların, toplu halde yaşamaya başlamalarından itibaren, toplumsal etkileşimlerde rol oynayan, sembolik mesajların karşılıklı ulaştırılmasıyla bazı anlamları aralarında paylaşmaları sürecidir. İletişim, bir bireyden diğerine bilgi ve anlayışın aktarılması, anlamın paylaşılmasıdır. İletişim tanımlarında görüldüğü gibi iletişimin üç temel öğesi vardır; kaynak, mesaj ve hedef. İletişimin bir gönderici birde alıcı öğeleri var. Göndericinin mesajı alındığında iletişim tamamlanmış olur. Ancak; alıcıdan göndericiye geri besleme yapıldığında bu iki yönlü iletişimi oluşturur. 2.2 ÖRGÜTSEL İLETİŞİM KAVRAMI 1950’li yılların başlarına kadar iletişim konusu yönetim biliminde çok da fazla tartışılan ve çalışılan bir konu değildi. Ancak davranışsal yaklaşımın yönetim biliminde yer almasıyla birlikte, insan odaklı yönetim anlayışı kabul 47 görmeye başlamış ve bu da beraberinde iletişim konusunu yönetim literatüründe önemli bir yere getirmiştir (Bakan, Büyükbeşe, 2004: 2) Örgütsel iletişim, örgütün hedeflerine ulaşmak üzere yapılan planlama, yönlendirme, koordinasyon sağlama ve denetim gibi eylemleri gerçekleştirme amacıyla örgüt içi ve örgüt çevresiyle sürekli olarak yapılan bilgi alışverişidir (Türkmen, 1992: 24). Yönetimde iletişimin canlı organizmalardaki dolaşım ve sinir sisteminin yaptı işlevleri yerine getirdiğini söyleyebiliriz. Özellikle günümüzde karmaşıklaşan örgüt yapılarında, birimler arasında eşgüdümün sağlanması, amaçlara ve başarıya ulaşılabilmesi bakımından önemi ortadadır. Örgütteki çalışanlar iletişim vasıtasıyla etkileşime girerler ve grupla özdeşleşirler. Latince “communicare” fiilinden gelmekte olan iletişim kelimesi, dilimizde “ortak kılma” anlamına gelmektedir. İnsanların birbirleri ile anlaşmasını sağlayan bir süreç olan iletişimle ilgili farklı bilim adamları ve yazarlardan yapılan tanımlamalardan yola çıkarak iletişim şöyle tanımlanmıştır; İletişim iki veya daha fazla kişi arasında bilgi, fikir, düşünce, anlam, duygu, kanı ve tutumların belli bir sonuca ulaşmak, yada davranışları etkilemek amacıyla, sembollere dönüştürülerek belirli bir araç ya da araçlar vasıtasıyla aktarılması, iletilmesi, anlaşılması ve davranışa dönüştürülmesi sürecidir. Örgütsel iletişim ise, örgütte bir mesajın bir kişiden başka bir kişi ya da kişilere, direkt sözlü, yazılı veya sözsüz kanallardan veya endirekt (teknoloji: telefon, faks, bilgisayar vs.) yollarla iletilme ve alınma sürecidir (Bakan, Büyükbeşe, 2004: 3). Örgüt ve birey üzerinde önemli etkileri olan iletişim, yöneticilerin başarısı ve örgütün etkinliğinde de büyük rol oynayan bir süreçtir. Yapılan bir araştırmaya göre toplantılar, raporlar, mektuplar, telefon görüşmeleri, fakslar gibi iletişim etkinliklerini kullanarak işlerini yürüten yöneticilerin zamanlarının %80’ini iletişim faaliyetlerine ayırdıklarını ortaya koymuştur (Ertürk, 2000: 157– 158). 48 İşletmenin düzenli bir şekilde işleyişini sağlamak ve işletmenin amaçlarını gerçekleştirmek üzere, işletmeyi oluşturan tüm birimler ile işletmenin çevresi arasında girişilen sürekli bir materyal, bilgi ve düşünce alışverişi örgütsel iletişimdir (Artan, 1977). İşletmelerin büyümeleri ve yönetimin gittikçe karmaşıklaşması, uzmanlaşmanın artması, teknolojik gelişmelerin çok hızlı olması, devletin ve sendikaların işletme yönetiminde daha etkili rol almaları; işletmelerde iletişimin önemini arttıran başlıca etkenlerdir. İletişim, yöneticilerin doğru ve etkin karar almalarına yardım eden temel unsurdur. 2.3. ÖRGÜTSEL İLETİŞİMİN AMAÇ VE ÖNEMİ İletişim olmaksızın örgütler varlıklarını sürdüremezler. Çalışanlar iletişim olmazsa birlikte çalıştıkları kişilerin ne yaptıklarını bilemezler, yöneticiler gerekli bilgileri alamazlar, şefler talimatları veremezler. İşin koordinasyonu mümkün olmaz ve iletişim yoksunluğundan örgüt yıkılır gider. İşbirliği imkânsız hale gelir, çünkü insanlar ihtiyaçları ve duyguları ile ilgili diğer kişilerle iletişim kuramazlar. İletişimin örgütü herhangi bir yolla etkilediğini rahatlıkla söyleyebiliriz. İletişim, örgütün hedeflerine ulaşabilmesi için yönetimin temel fonksiyonlarının başarılmasına yardımcı olur davranışını etkilemek için (Newstrom,J.W. and Davis,K., 1993: 92). İletişim, örgütsel anlamda, insan tasarımlanan mesajları, bu mesajları ileten kanallar ve mesajları alan alıcı veya dinleyici üzerinde odaklanır. Örgüt içinde bir sistem olarak iletişimin temel amacı, kopuk ve dağınık ilişkileri bir düzen içine sokmak ve amaç birliğini sağlamaktır. Örgütsel unsurlar arasındaki yüksek dayanışma ve koordinasyon, personel arasındaki uyum ve iyi ilişkilere temel oluşturan iletişime bağlıdır. Bu uyum ve ilişkileri yani etkin iletişimi sağlamak hem örgütsel etkinliği artıracak 49 hem de üretim veya hizmet sunum sürecini oluşturan elemanlar arasında güçlü bir bağ oluşturacaktır (Halis, 2000: 218). Örgütsel iletişimin önemi ve sağlıklı işlediğinde sağlayacağı faydalar şu şekilde sıralanabilir (Bakan, Büyükbeşe, 2004: 3): • Yönetime karar almada ihtiyaç duyulan bilgiyi elde etme imkânı sunar. • Yöneticilerin aldığı kararların çalışanlar tarafından algılanması ve uygulamaya dönüştürülmesini sağlar. • Çalışanların örgüte bağlılığını arttırarak, müşteri hizmetlerinin iyileşmesini sağlar. • İş tatmini, motivasyon, örgütsel bağlılık gibi çalışanların davranışları üzerinde olumlu etkiler yaratarak örgütsel performansı arttırır. • Çalışanların paylaşım duygusunu arttırır. • İş ortamındaki sürtüşme ve baskıları azaltır. • Örgütsel faaliyetlerin istikrar ve iş birliği içinde gerçekleşmesine katkıda bulunur. • Örgütsel değişime karşı güven oluşturur ve değişim sürecini hızlandırır. • Daha az hata yapılmasına ve sonuçta giderlerin azalmasına imkân tanır. • Kârlılığı ve etkinliği arttırır. • Stratejik planların etkin bir şekilde uygulanabilmesinde önemli bir etken olarak rol oynar. 50 Örgütsel iletişim, örgütteki tüm öğelerin örgütsel amaçlar yönünde etkileşimde bulunmasını sağlayarak örgütsel bütünlüğü gerçekleştirmede son derece önemli bir işlev görmektedir. İletişim sistemindeki zayıflık, örgütteki tüm sistemlerin çalışmasını etkilemekte, örgütün bütünlüğünü bozmakta ve örgüt amaçlarından uzaklaştırarak çeşitli sorunların doğmasına neden olmaktadır. 2.4. İLETİŞİM İLKELERİ İletişimin ilkelerini şöyle sıralamak mümkündür: a. Açıklık (Sadelik) İlkesi: Genel olarak iletişimde anlaşılabilir bir dilin kullanılması gerekir. Yazılı-sözlü fark etmeksizin sadelik gönderenin sorumluluğundadır. Gönderilecek mesaj; astların, üstlerin, çevrenin ve çalışma arkadaşlarının kullandıkları dile uygun olarak hazırlanmalıdır. b. Dikkat İlkesi: İletişimde ilk şart; göndericinin yollamış olduğu mesajı alıcının alması değil aynı zamanda anlamasıdır. Eğer alıcı, mesajı tam olarak anlayamamışsa, göndericinin beklediği tepkiyi gösteremeyecektir. Bu durumda etkin iletişim sağlanmayacaktır. İnsanların dikkat eksikliği nedeni ile mesajın uzunluğuna bağlı olarak belirli bir noktadan sonra alıcı tarafından yeterli dikkat gösterilemeyecek ve iletişim yetersiz kalacaktır. Bu nedenle mesajların, alıcının dikkatini yoğunlaştıracak şekilde düzenlenmesine özen gösterilmelidir. c. Doğruluk İlkesi: Bu ilke tamamen iletişimin amacıyla ilişkilidir. Mesajın özü işletme amaçlarına uygun olmalıdır ve alıcı mesajın içeriğinden gönderenin beklentisini anlamalıdır. d. İletişimde, biçimsel olmayan örgütün stratejik kullanma İlkesi: Örgütlerde resmi yapı dışında yöneticinin onayı ile ya da onayı olmaksızın 51 doğan ve yaşantısını devam ettiren biçimsel olmayan bir örgüt yapısı da bulunmaktadır. Bu nedenle biçimsel örgüte ek olarak bilginin iletilmesinde ve işbirliğinin sağlanmasında, biçimsel olmayan bu yapıdan da yararlanılmalıdır (Büker, 1984: 292). 2.5. İLETİŞİM YÖNTEM VE ARAÇLARI Örgütsel yapı içerisinde ilişkilerin düzenli ve bilinçli olması kadar, bu ilişkilerin nasıl ve hangi araçlarla gerçekleştirileceği de önemlidir. Örgütlerde kullanılacak iletişim araçlarının seçiminde, araçların bilgi aktarımını kolaylaştırıcı, mesajın biçimini ve özünü değiştirmeksizin iletici, anlaşılır ve hızlı olmasına dikkat edilmelidir. Örgüt amaçlarının saptanabilmesi ve saptanan bu amaçlara ulaşılabilmesi için örgütte bir iletişim sisteminin kurulmasına gereksinme vardır. İletişim sisteminin dingin durumdan dinamik duruma geçişini ise iletişim araçları sağlar. Örgütsel amaçların başarılması, örgütte iyi düzenlenmiş iletişim yöntem ve araçlarından yararlanmaya bağlıdır (Aşkun, 1990: 7). Başka bir deyişle Örgütsel yapı içerisinde ilişkilerin düzenli ve bilinçli olması kadar, bu ilişkilerin nasıl ve hangi araçlarla gerçekleştirileceği de önemlidir. Örgütlerde kullanılacak iletişim araçlarının seçiminde, araçların bilgi aktarımını kolaylaştırıcı, mesajın biçimini ve özünü değiştirmeksizin iletici, anlaşılır ve hızlı olmasına dikkat edilmelidir. Örgüt amaçlarının saptanabilmesi ve saptanan bu amaçlara ulaşılabilmesi için örgütte bir iletişim sisteminin kurulmasına gereksinme vardır. İletişim sisteminin dingin durumdan dinamik duruma geçişini ise iletişim araçları sağlar. Seçilecek iletişim yöntem ve araçları, bilgi akışını kolaylaştırmalı, mesajın özünü değiştirmeden iletmeli, anlaşılır ve hızlı olmalıdır. Çünkü İletişim sisteminin hareketsiz durumdan, dinamik duruma geçişini iletişim araçları sağlar (Aşıkoğlu, 1986: 32). 52 İletişim yöntem ve araçları yazılı, sözlü ve görsel-işitsel olarak üç başlık altında sınıflandırılabiliriz (Sabuncuoğlu, 1978: 125– 129). 2.5.1. Yazılı İletişimin Yöntem ve Araçları Yazılı iletişim, insanlar arasındaki duygu, düşünce ve fikirlerin yazılı iletişim araçları kullanılarak aktarılması sürecidir. Yazılı iletişim, göndericinin mesaj üzerindeki kontrolünü artırabilir. Fakat, geri iletişimin hızlı yapılma olasılığı ortadan kalkar (Thill, 1993: 60). Yazılı iletişim sırasında doğru kelime seçimi, kısa cümle ve grafik kullanımı çok önemlidir (Weirich, 1993: 555556). Yazılı iletişim genelde alıcıların çok sayıda olduğu, hızlı geri bildirimin gereksiz ve önemsiz olduğu durumlarda kullanılmaktadır (Thill, 1993: 60). Örgüt için mesajın kalıcılık arz etmesi, hiyerarşik yapı içerisinde gönderilecek bilginin gerçek nitelik ve içeriğini yitirmeksizin gönderilmesi ve çalışanlara sorumluk yüklemesi için yazılı iletişim yöntem ve araçları tercih edilir. Bu iletişimi sözlü iletişimden ayıran en önemli unsur iletişimin bir belge üzerinden yapılmasıdır. Yazılı iletişimin sosyal yanı zayıftır. Kırtasiyeciliğe yol açar. Hiyerarşik yapıyı izlemesinden ötürü zaman kaybına neden olur. Ayrıca mesajı alan kişi tarafından yanlış yorumlanma ve dolayısıyla yanlış uygulamalara yol açabilir. Tüm bu durumlara fırsat vermemek için kullanılacak yazı dilinin sade ve açık olmasına, cümlelerin mümkün olduğunca kısa tutulmasına ve konuların özetlenmesine dikkat edilmelidir. Hiyerarşik yapı hedefleri saptanarak uygun yazılı iletişim araçları kullanılmalıdır. Yazılı iletişim araçları şöyle sıralanabilir (Kazancı, 1980: 45). Örgüt şema ve kılavuzları, çalışma raporları, broşürler, yazılı iş anlaşmaları, iş mektupları vb. 53 2.5.2. Sözlü İletişim Yöntem ve Araçları Sözlü iletişim, konuşma dili olarak da adlandırılır. Dil bir simgeleştirme sürecidir ve simgesel kodlarımızın temellerini oluşturur. Konuşma bireysel, dil ise toplumsal ve kültürel bir olgusal değerler, yaşantılar dil aracılığıyla yeni kuşaklara aktarılır (Zıllıoğlu, 1993). Sözlü iletişimde mesaja cevap alma anında olmalıdır. Mesajda anlaşılmayan noktalar varsa alıcı anında anlaşılmayan kısmın açıklanmasını isteyebilmektedir. Gönderici, mesajın etkili olup olmadığını ve etki derecesini geri besleme ile ölçebilmektedir. İletişim sırasında sözlü iletişim yazılı iletişimden daha fazla kullanılan ve tercih edilen iletişim şeklidir (Thill, 1993: 5). Gönderici kelimeler yoluyla düşüncesini bir başkasına aktarır, böylece konuşma yoluyla iletişim gerçekleşmiş olur (Erdoğan, 1991: 289). Etkin ve çabuk geri beslemenin olduğu sözlü iletişim, iletişim hızını artırır ve çalışanlar arasındaki ilişkilerin pekişmesini sağlar. Ancak, belgelenememeleri, uzun konuşmalar nedeni ile işlerin gecikmesi, ağızdan ağza geçerken değişime uğraması, amaç ve özünü kaybetmesi gibi aksayan yönlere haizdir. Görüşmeler, toplantılar, konferans ve seminerler önemli sözlü iletişim araçlarından bazılarıdır. 2.5.3. Görsel-İşitsel İletişim Yöntem ve Araçları İletişim ve eğitim alanlarında kullanılan ses ve resim prodüksiyonlarını içerir. Bu araç, işitsel iletişim tekniğine ( radyo, pikap, teyp v.b. ), görsel ( sessiz film, maket v.b. ) iletişim tekniğinin uygulanmasıdır. İnsanlar üzerinde görerek iletişimin büyük etkisi vardır (Kazancı, 1982: 49). Günümüzde yaygın olarak kullanılan, hatta evlerimizin olmazsa olmazı haline gelen bilgisayarları da bu kapsam altında ele alabiliriz. İnternet sağlayıcısı ile bilgi deposu, sorun çözümleyici ve görüntülü-sesli iletişim aracı olan bilgisayarları diğerlerinden farklı ve üstün kılan; genel amaçlı 54 olması, sürati ve birçok işe programlanabilmesidir. İletişimde fiber optik kablo kullanımı ile tek kablodan aynı anda onbinlerce görüşme ya da iletişim sağlanabilmektedir. Onlar sayesinde uzaklar yakın, zorlar kolay olmaktadır. Çağımızda süratle elektronik iletişime geçiş olduğu görülmektedir. Bankaların otomatik nakit makineleri, sınır kapılarında bilgisayarlı kimlik kontrolü ve görüntülü telefonlar buna örnek gösterilebilir (Üçok, 1993: 178). Burada üzerinde durulması gereken, iletişim araçlarını kullanmanın oluşturacağı maliyet faktörüdür. Eğer belli araçların kullanılmasının doğuracağı fayda katlanılan maliyetten düşük olacaksa, bu araçların kullanılmasından vazgeçilmeli, bir başka araç ikame edilmelidir. Etkin bir iletişim için bu dengeyi göz önüne alarak en uygun araç ya da araçlar karması seçilmelidir. 2.6. İLETİŞİM SÜRECİ VE MODELİ İletişim süreci gönderici, mesaj, kanal, gürültü, alıcı, algılama-değerleme ve geri beslemeden oluşur. Bu sürecin etkili bir şekilde işlemesi için mesajı ileten bir göndericinin olması, göndericinin göndereceği mesajı sembollere dönüştürüp yani mesajı kodlayıp, uygun aracın seçilerek, seçilen kanal aracılığıyla, gürültü gibi olumsuz dış faktörleri dikkate alarak alıcıya ulaştırması, alıcının mesajı çözüp algılayarak, değerlendirmesi ve geri bildirimde bulunması gerekir. Ayrıca örgütsel iletişimin açık ve güvenilir olup, saygı çerçevesinde gerçekleşmesi gerekir (Bakan, Büyükbeşe, 2004: 4). İlk İletişim süreci modeli Aristo tarafından verilmiştir. Bu modelin dışında Shannon ve Weaver, "Değiştirilmiş Bilgi Kuramı", Berlo ile Westley ve Maclean modellerinden de yararlanılabilir (Aşıkoğlu,1986: 16) 55 Örgütsel iletişim süreci, belli bir düşünce ve anlayış çerçevesi içinde, kaynağın haberleşme araçlarından yararlanarak bilgi, anlam, duygu ve düşünceleri mesaj haline getirdikten sonra, onları biçimseli ya da doğal iletişim kanallarından alıcıya ulaştırmayla çalışılmasıdır. Bu süreç, kaynak tarafından gönderilen mesajların alıcı tarafından algılanması, tepki gösterilmesi ve kaynağın bir besleyici yankı süreciyle sonuçları devamlı olarak denetlenmesi şeklinde cereyan eder (Dicle, 1974: 167) İletişim süreci etkili bir biçimde yerine getirilirken, personel kendisinden beklenen rol ve işlevleri anlayacağı gibi, örgütün amacını da daha iyi kavramış olacaktır. İletişim süreci modelinin öğelerini kısaca açıklayacak olursak; Gönderici: Gönderici olarak da adlandırılan kaynak birim kendisine ulaşan veya kendisinde oluşan; bilgi, duygu, düşünce ve fikirleri hedef birime gönderen kişi veya gruptur. İletişimin sağlıklı bir şekilde işleyebilmesi ve başarıya ulaşması büyük ölçüde kaynak birime bağlıdır. İletişim her şeyden önce kaynak birimin zihninde tasarladıklarıyla başlar (Ergenli, 2001: 49). Beklediği bir davranışı gerçekleştirmek için alıcı ya da alıcılara mesajını iletecek olan gönderici, iletişim sürecinin ilk elemanıdır. Gönderici olmaksızın mesajın gönderilmesi imkânsızdır. Göndericinin hedef birime aktardığı mesaj ve mesajı aktarış biçimi, iletişimi etkilemekte; bunun tam tersine, hedef birime iletilemeyen, kaynak birimde kalan mesajlar da iletişimin başlamamasına neden olabilmektedir (Başaran, 1997: 13). Mesaj: Mesaj göndericiden alıcıya gönderilen uyarı ya da düşüncedir. Mesajın iyi anlaşılabilmesi göndericinin mesaj hazırlama yeteneğine bağlıdır. Mesaj, bilginin kodlanıp iletilmeye hazır hale getirilmesi olduğuna göre kodlamanın her iki tarafça ortak olan simgelerle yapılması, iletişim etkinliğinin sağlanması açısından önemli bir unsur olacaktır. Kanal: Mesajın kodlanmış olarak gönderilmesi ya da gönderici ile alıcı arasındaki bağ olarak tanımlanabilir. Mesajın gönderilmesinde kullanılan 56 iletişim araçları aynı zamanda kanal işlevini görürler. Bu kanallar kitle iletişim ve kişiler arası iletişim kanallarıdır. Kişiler arası iletişim kanalları, gönderici ile alıcının ya da alıcıların yüze gelmesi durumunda söz konusudur. Kitle iletişim kanalları ise bir mesajı, yazılar, planlar, raporlar, programlar vs. aracılığı ile verirler. Bu kanallardan hangisinin seçilmesi gerektiği iletişimin etkinliğinin sağlanmasında önemli rol oynar. Gürültü: Gürültüyü tüm iletişim sürecini şemsiye gibi saran, mesajın kodlanması, iletilmesi, algılanması ve çözülmesi sırasında anlamı etkileyecek, değiştirecek her türlü etki olarak tanımlayabiliriz (Üçok, 1993:182) . Bu gürültü, kalabalık ortamda alçak sesle konuşan bir gurup üyesinin yanlış anlaşılması olabileceği gibi, elektronik iletişimde güneş lekelerinden, hatların karışmasına, hatlardaki kısa devreye kadar çeşitli sebepler olabilir. İşte bu sebeple etkin iletişim için, sayısız gürültü olasılıklarını algılamak ve iletişimdeki tüm engelleri göz önünde bulundurmak gerekir. Alıcı (Hedef): Mesajın iletilmek istendiği kişi ya da gruptur. Alıcı hedef kişi ya da kitle olarak gönderilen mesaja olumlu veya olumsuz yönde tepki verebilir. Eski iletişim kuramları alıcıyı pasif saymakta idi, oysa alıcı iletişim sürecinde etkin olmaktadır. Çünkü iletişim sürecinde gönderici ile alıcı, kaynak ile hedef yer değiştirmekte ve geri besleme sürecinde hem gönderici hem de alıcı işlevlerini üstlenmektedir (Usluata,1993: 18- 19). Geri Besleme: Geri besleme, mesajın alınmış ve anlaşılmış olup olmadığını göndericiye belirten, alıcı tarafından verilen yanıttır. Böylece alıcı durumunda bulunan kişi ya da kişiler mesajı çözümledikten sonra kaynak durumuna geçerler. Geri besleme alıcının mesajı nasıl aldığını değerlendirmeye imkân verdiği için iletişimin önemli öğelerinden birisidir. Çünkü geri besleme yöneticiyi, iletişimin amacına ulaşıp ulaşmadığı konusunda uyarır. Olumlu ve olumsuz olmak üzere iki tür geri besleme vardır. Olumlu geri besleme, göndericinin hedeflemiş olduğu etkiye ulaşıldığını bildirir. Olumsuz 57 geri besleme ise göndericiye alıcı üzerinde amaçlananın elde edilmediğini bildirir (Üçok, 1993: 182). Başka bir açıdan geri besleme, gecikmeli ve gecikmesiz olarak sınıflandırılabilir (Aşıkoğlu, 1986: 8). Gecikmesiz geri besleme yüz yüze iletişim sırasında gerçekleşir. Yüz yüze iletişim bu noktada önem kazanır. Çünkü geri besleme olayı iletişim sırasında gerçekleştiğinden yanlış anlama ya da anlamama gibi sorunlar anında düzeltilir ya da en aza indirilmiş olur. Gecikmeli geri besleme, alıcı yanıtının anında göndericiye iletilmediği durumlarda söz konusudur. Bu durum genellikle kitle iletişim araçlarında geçerlidir. İşte bu nedenle iletişimde etkinlik konusunu algılamak ve iletişimdeki tüm engelleri göz önünde bulundurmak gereklidir. FĐKĐR GÖNDERĐCĐ KODLAMA ALGILAMA ALMA Şekil 3.1 1. Bir Đletişim Süreci Modeli Kaynak : KOONTZ, C.O. DONNEL, 1975, s.691 GÜRÜLTÜ (ENGEL) ( K AN AL ) M E S A J IN ĐLE TĐL M ES Đ AL I C I KOD ÇÖZÜMÜ ALGILAMA DEĞĐŞĐM (TEPKĐ) 58 59 2.7. ÖRGÜTSEL İLETİŞİMİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER Örgüt içi iletişimi etkileyen birçok faktör bulunmaktadır. Bu faktörler; kişisel, örgütsel ve teknolojik olmak üzere üç başlık altında ele alınmıştır. 2.7.1. Kişisel Faktörler Örgütsel iletişimi etkileyen kişisel faktörleri, hem yönetici hem de astlar açısından ele alabiliriz. Çünkü örgütsel iletişimi gerek üst gerekse ast etkilemektedir. Bunların en başında rol çatışmaları ve ast-üst ilişkilerinden doğan çatışmalar bulunmaktadır. Bu çatışmalar genellikle birlikte ortaya çıkarlar. Bu çatışmaların nedeni üstün niteliklerinin astın istediği gibi olmaması, üstün alta karşı oluşturması gereken formal iletişim ortamını sağlamamış olması sayılabilir. İletişim sürecine karılanların amaçları, yetenekleri, tutumları iletişimi etkilemektedir. Öncelikle yönetimi elinde bulunduran kişi rolünü benimsemiş olmalıdır. Yönetici iletişim sürecini iyi yönetmelidir. Yönetici astlarıyla paylaşacağını bilgiyi, nasıl paylaşacağını bilmesi gerekir. Yönetici paylaştığı bilgiyle, astlarına örgütün amacını aktaracak bu sayede astların örgüt amaçlarına göre davranmasını sağlayacaktır. Yöneticilerin, statü farkından dolayı astlarına karşı takındıkları tavırlardan başka onların şahsiyetinin bir neticesi olan bazı tutum ve davranışlar da iletişime engel olan faktörlerdendir. Astlarının kendilerine islerin iyi yürümediği için yaptıkları müracaatları kötü karşılayan, sinirlenen ve sabırsızlanan yöneticiler, bu hareketleriyle, ileride gerektiği zaman astlarının kendilerine müracaat etmelerini güçleştirmiş olurlar. Yöneticiler, alt kademe ile iletişimini iyi tutmalı ve alttan gelen problemlere anında çözümler bulmalıdır. 60 Yönetici mesajı iletme zamanını ve yerini iyi ayarlamalıdır. Çünkü bir mesajın gönderildiği yer ve zaman, iletişimi etkiler. Kötü yer ve zaman seçimi iletişimin kaybı ile sonuçlanacaktır (Elma C, Demir K , 2000: 155). Mesaj en uygun zamanda iletilmelidir. Gecikmelerin olması ya da zamanından önce bilgilerin iletilmesi mesajın etkisini önemli ölçüde değiştirir. İletişim yükünün fazlalığı yöneticinin yoğun bilginin altında ezilmesi ve gelen mesajlara cevap veremez hale gelmesi ile iletişimde bozulmalar başlar (Yıldırım, 2001: 61). Aşırı bilgi yükleme göndericinin belli bir zamanda alıcıya gerektiğinden fazla bilgi göndermesidir. Kişinin belli bir kapasitesi vardır. Bu kapasite asılırsa iletişim amacına ulaşamaz (Can, 1992: 250). Örgütlerin işleyişi açısından kilit pozisyonunda bulunan astların algılama yetenekleri örgütsel iletişimde önemli rol oynar. Herkesin aynı mesajı algılaması birbirinden farklıdır. Yöneticisi tarafından birkaç kez kınanan bir astın bu kınamaları övgü olarak gördüğüne dair örneklere rastlarız. Hatta kimi kurumlarda, ayni düzeydeki astların ya da orta düzey yöneticilerin, kimi kez üst düzey yöneticilerin farklı toplumsallaşmalarından ötürü seçici algılama çok daha belirgindir. İletişimde "anlam algılanandır" kurallı seçici algılama için geçerlidir (Can, 1992: 252). İletişimde hedefin algi seciciliği göz önünde bulundurmak gerekmektedir. Algılama yeteneği insanın zihinsel yeteneği, eğitim düzeyi ve toplumsal çevresinin etkisiyle oluşur. Bir mesajın doğru algılanması öncelikle duyu organlarının yeterliliğine bağlıdır. Bu nedenle seçilecek iletişim aracının önemi büyüktür. Astlar yalnız üstlerinin hoşuna giden bilgileri vermek amacıyla mesajı süzerler ve mesajı bozarlar. Değer yargıları alıcının kaynak ve mesaj hakkında bir ön yargıda bulunmasına neden olmaktadır. Bazen de alıcı mevcut değer ve deneyimlerine ters düşen bilgileri almayarak algıda seçiciliğe gider, kendine ters düşen yeni bilgileri almaz (Yıldırım, 2001: 61). 61 İletişimde süzgeçleme, mesajın bir düzeyden diğer düzeye geçerken seçilmesi ve bazı mesajların tamamının yada bazı kesimlerinin iletilmemesidir. Süzgeçleme çeşitli nedenlerle olur. Bunlar aşağıdaki gibi sıralanmaktadır (Ergün T, Polat A, 1978: 193). Astlar gerekli bütün bilgileri üstlerine iletmezler. Üstüne ileteceği bilgi kendisi için hoş olmayan sonuçlar doğuracaksa, bir örgüt üyesi zorunlu olmadıkça bu bilgiyi üstüne sunmayacaktır. Eğer üstün bu haberi başka bir kanaldan duyması olanağı varsa o zaman haberi ayıklayarak iletecektir. Üst düzeydeki bir yönetici bütün bilgileri alt düzeylere iletmeyebilir. Bu iki nedenden dolayı yapılır. 1. Alt düzeydekilerin bu bilgiye gereksinim duyduklarını fark etmemiştir, 2. Bu bilgiye sahip olmayı otoritesini sürdürme aracı olarak görebilir. Süzgeçleme bir de yöneticilerin aşırı haberleşmenin yükünden kurtulması için yapılır. En üst düzeydeki yönetimin yükünü hafifletmek için, yazılar yöneticinin masasına gelmeden önce bir yönetici yardımcısı tarafından gözden geçirilir ve yalnız ilgili olanlar yöneticiye iletilir. Burada önemli olan nokta hangi tip yazı ve bilgilerin yüksek yöneticiye gideceğinin çok iyi saptanmasıdır. Çalışanların tutum ve önyargıları göz ardı edilmemelidir. İnsan doğası gereği değişime karşı bir direnç gösterir. Bu direnci aşmak için kaynak mesajını olabildiğince açık ve neden-sonuç ilişkisini belirterek vermelidir. Yönetim astlarını değişime karşı motive etmeli, kalite ve verimlilik konularına karşı duyarlı olmaları yönünde çaba sarf etmelidir. Hizmet içi eğitim programlarıyla çalışanların iletişim yeteneklerinin geliştirilmesine katkı yapılmalıdır. Örgütü yönetenler ile çalışanlar arasında iletişim açık ve net olmalıdır. Konular hakkındaki bilgilerin kırpılmadın, saklanmadan ilgili yere iletilmesi en 62 uygun olanıdır. İlgili yerlere iletilmeyen saklanan bilgiler örgütte beklenmedik sonuçları doğurabilecektir. 2.7.2. Örgütsel Faktörler Örgütsel iletişimi etkileyen örgütsel faktörler; örgüt yapısı, kadro şişkinliği ve uzmanlaşmadır. İdare edenlerle, idare edilenler arasında direkt ilişkilerin olduğu küçük örgütlerde, merkezi bir yönetim düşünülse de direkt temasların zor olduğu ve basamaklar arasında birçok aracıların bulunduğu örgütlerde, merkezi otoritenin devrine ihtiyaç duyulur. Yani astlara bizzat karar alma salahiyeti verilir. Sınırlı devirde; son kararlar, örgüt politikasının düzenlenmesi, programın geliştirilmesi genel müdürün elinde bulunur, diğer yetkiler ilgili mercilere devredilir. Yukarıdaki hususlara dikkat edilmeyip, otorite devredilmez ve astlara hareket ve karar alma serbestîsi verilmezse, problemler ortaya çıktıkça, astlar merkeze danışacaktır. Bu durum, iletişim ihtiyacını artıracak ve haberleşme sisteminin isleyişinde bazı güçlüklerin doğmasına yol açacaktır (Gürgen,1972: 58- 60). Bazı örgütlerde ise, kuruluş amacı gereği örgütsel demokrasi ve katılımdan söz edilemez (Ordu, Polis örgütü vb)( Türkmen, 2000: 61). Ordu ve Emniyet Teşkilatı gibi tek yönlü iletişimin zemin bulduğu bazı örgütlerde ise kuruluş amacı gereği örgütsel demokrasi ve katılımdan söz edilemez. Geri bildirimin alınmadığı, tek yönlü iletişimin temel olduğu bu tür örgütlerde mesajlar çok açık, net ve anlaşılır olarak kodlanır. Önemli olan buyruğun tam olarak yerine getirilmesidir. Mesajların süzülerek aktarılması da örgütsel yapıdan kaynaklanır. Örgütteki hiyerarşik yapı, yetki ve sorumlulukların dağılımı ile oluşturulan otorite farklılaşmasının sonucudur. Bu nedenle yukarıdan aşağıya doğru, yetki devri ile yönetim görevi almış kişiler, kendilerinden bir önceki yöneticiye karşı sorumludurlar. Kullanılan yetkiler ise 63 üslerinin devrettiği yetkilerdir. Bu sorumluluk ve denetim baskısı, yöneticileri sorunları daha küçük görmeye iter. Bunun sonucu olarak da üst yönetime, gerçeğe yakın ama gerçek olmayan bilgiler gider. Hiyerarşik basamak sayısı arttıkça mesajların bozulma oranı da artar (Dicle, 1974: 116). Kadro şişkinliği, işletmenin organizasyonu yapılırken yapılacak işlerin iyi düzenlenememesi ve bunları ifa edecek kimselerin sorumluluk ve yetkilerinin iyi tespit edilememesinden, islerin gelişmesiyle eklenen yeni servislerin, gelişi güzel muhtelif birimlere bağlanmasından ileri gelebilir. Kadro şişkinliği, iletişim kanallarının sayısını arttırır. Yazılı ve sözlü iletişimler, bu kanallardan geçeceği için kanal sayısı arttıkça, iletişimler değişikliğe uyabileceğinden, organizasyondaki kadro fazlalığı, iletişimi menfi yönde etkileyecektir. Örgütlerde yönetim kademelerinin sayısı arttıkça, diğer bir ifade ile mesajın kat edeceği mesafe arttıkça gecikmesi ve anlamının bozulması ihtimali artar (Yıldırım: 2001: 61). Örgütün yapısının kurulacak iletişim kanalları düşünülerek oluşturulması çözüm olacaktır. Çağdaş örgütlerde uzmanlaşma çok ileri boyutlardadır. Teknolojinin gelişimiyle uzmanlaşmada artmıştır. Örgütlerin özellikle örgüt çalışanlarının belirli alanlarda uzmanlaşmaları farklı düşünce şekillerinin, farklı meslek dilinin ortaya çıkmasına ve örgüt üyelerinin uzmanlaştıkları dar dünyalarında kendi içlerine kapanmalarına yol açmaktadır. Uzmanlaşmanın sonunda içe dönük lük ve yabancılaşma, örgütlerde iletişimi engelleyen en önemli etkenler arasındadır. Örgütlerde kurmay elemanlarla çalışanlar arasında uyuşmazlık çıkması ve aralarında iletişimin oldukça sınırlı olmasına uzmanlaşma ve yabancılaşmadır (Dicle, 1974: 118). Bu durum uzmanlık alanları farklı insanların iletişimini olumsuz yönde etkilemektedir. Aşırı uzmanlaşma zamanla kişiyi, önce topluma, sonra örgüte ve sonra da kendine karşı yabancılaştıracaktır. 64 2.7.3. Teknolojik Faktörler Bilgi teknolojileri örgütlerde iletişimi değiştirmiş ve yeni gelişmeler sonucu giderek yönetimi, üretimi, pazarlamayı ve işletme fonksiyonlarını etkilemeye devam etmektedir. Bu teknolojilerin; yönetim bilgi sistemi, yönetici bilgi sistemi, karar destek sistemleri ve elektronik mesaj sistemleriyle kullanılması örgüt iletişiminde yeni bir dönemi başlatmıştır (İraz, 2004: 418). Yönetim Bilişim Sistemleri ile yöneticiler yönetiminden sorumlu oldukları örgütlerin nabzını her an ellerinde tutabilmektedirler. Bu teknolojik gelişmelerin son avantajları verinin çok hızlı, doğru, mükemmel, ekonomik ve esnek bir şekilde toplanmasını, iletilmesini, işlenmesini, geri getirilmesini ve gösterilmesini sağlamaktadır. Bilişim teknolojilerinin örgütlerde kullanılmaya başlanmasıyla, örgütlerde iletişimin niteliği değişime uğramıştır. Bu konuda Huseman ve Miles yapmış oldukları araştırmalarda iletişimle ilgili ortaya konan bulguların, bilgi teknolojilerinin kullanımı ile değişip değişmediğini incelemişler ve aşağıda sıralanan sonuçlara ulaşmışlardır (Ada, 2007: 547- 548): • Yönetici Bilgi Sistemi, paralel iletişimden çok doğrudan iletişime olanak sağladığı için, geleneksel hiyerarşik örgütlerde geçerli olan paralel iletişimin olumsuzluklarını ortadan kaldırarak mesaj filtreleme, çarpıtma ve göz ardı etme gibi sorunları yok etmektedir. • Gurup karar destek sistemleri, örgüt üyelerine ortak bilgiler sağlamaktadır. Bu olanak, geleneksel iletişimde ortaya çıkan ve gurup üyelerinin güç ve statü farklılığından kaynaklanan sorunları ortadan kaldırmaktadır. • Bilişim teknolojileri aşırı iletişime sebep olabilmektedir. • Aşırı iletişim yüklenmesiyle mücadele etmede bilgi sistemleri önemli destek sağlamaktadır. 65 • Elektronik mesaj, yönetici bilgi sistemi, gurup karar destek sistemi ve elektronik postalama sistemlerinin kullanım kolaylığı arttıkça bunların alt kademelerde giderek artan oranda kullanım alanı bulduğu görülmektedir. 2.8. İLETİŞİMİ ZORLAŞTIRAN ENGELLER Örgütlerde hem örgüt içi hem de örgüt dışı olmak üzere bir takım engellerin var olması kaçınılmaz olmakta birlikte, bunların bütünüyle ortadan kaldırılması da oldukça zordur. Fakat engellerin kaçınılmaz olduğunu bilmek ve neler olduklarını anlamak, bunların aşılmasında önemli bir katkı sağlayacaktır (Güçlü, 1997: 108). Genel bir bakış açısıyla kapalı örgütsel iklimler, ceza yönelimli bürokratik yapılar ve otoriter liderler bir örgütteki iletişimi engelleyen öğelerin sınırlarını çizmektedir. İletişimi başarısız kılan ya da zorlaştıran fiziksel engellerin hızla yok olmasına karşın, psikolojik engellerin devam ettiği görülmektedir. Örgütsel iletişimin önündeki engeller “kişisel, örgütsel ve teknolojik”tir (Türkmen 1996: 60- 62), olduğunu ifade etmektedir. Ayrıca örgütsel iletişimin önündeki engellerin, “psikolojik, semantik, statü, korunma, coğrafi uzaklık, hiyerarşi, uyutma ve sınırlama” olduğunu vurgulanmaktadır (Bursalıoğlu, 1982: 155). 2.8.1. Fiziksel Engeller İletilen mesajlardaki değişiklik ya da sapmalara gürültü adı verilir. Gürültü kalabalık nedeni ile ortaya çıkan mekanik gürültü olabileceği gibi, 66 dinleyicinin kafasının başka şeylerle meşgul olması gibi psikolojik de olabilir (Can, 1992: 252). Kurum içerisinde özellikle resmi; biçimsel "doğal" iletişim sürecinde etkili iletişimi engelleyen bir diğer husus, bireyin gelen iletileri algılamasını engelleyen diş etkilerin varlığıdır. İletişim sürecinde "gürültü" olarak adlandırılan bu tür olaylar, özellikle üstlerden gelen mesajların etkili olarak algılanmasını önlerler. Astların üstlerine karşı saygılı davranmaları gerekliliği, üstlerin çok otoriter görünmelerinden dolayı, astların yazılı veya sözlü mesaj iletmede çekinmeleri, üstlerin sözlü iletişim sırasında bulundukları yer, konum, havanın sıcaklığı, iletişimde bulunurken başkalarının, özellikle farklı düzeydeki üstlerin varlığı, iletişim olgu ve sürecinin etkili olarak işlemesini engelleyen durumlardır (Aziz, 1992: 116) . İletişim sürecinin işletildiği esnada dış etmenler iyi hesaplanmalı ve uygun ortamlar aranmalıdır. Fiziksel engeller, beş duyu organı ile çevresel etkenlerden oluşur. Bu tür engeller, iletişim sürecinin herhangi bir aşamasında ortaya çıkabilirler. Kulağın işitme derecesi, fiziksel uzaklık, dikkat dağıtıcı gürültüler vs. bu tür engellere örnek olarak verilebilir. Kulağı az duyan bir alıcı göndericinin söylediklerini anlamayacak, gönderici mesajını birden çok tekrarlayarak daha fazla çaba göstermek zorunda kalacaktır. Bu nedenle ya iletişim süresi gereksiz biçimde uzayacak ya da iletişim tamamen kesilecektir. 2.8.2. Kişisel Engeller İletişimin kişisel engelleri gönderici ve alıcının mesajı kodlarken, gönderirken veya kod açarken gerekli dikkati göstermemelerinden kaynaklanan engellerdir. Bunlar alıcının mesaj yanlış anlama ve yanlış yorumlaması, belirli ön kabuller nedeniyle mesajı yanlış değerlendirme, 67 konuşmacıya karşı ilgi eksikliği ve göndericiye karşı gösterilen güvensizlik gibi etkin iletişim engelleridir. İletişimin önemli kişisel engellerinden biri, mesajın anlamını kasten çarpıtmaktır. Bu farklı biçimlerde ortaya çıkabilir. Amaçlı yalanlar bunun örneğidir. Amaçlı yalanlarda mesajın anlam içeriği ile doğurduğu sonuç anlamlı hiçbir ilişki yoktur. İletişimde bulunmanın asıl amacı, verilen mesajla insanları belli bir davranışta, bir edimde bulunmaya yöneltmektir. Yalan bir iletişim sapmasıdır ve mesajın belli bir edimde bulundurma yeteneğini ortadan kaldırır. İletişim sürecinin iki temel unsuru olan gönderici ve alıcı, aynı zamanda etkin iletişimi önleyici rol de oynayabilirler. Kişisel amaçlar, hisler, duygular, değer yargıları ve alışkanlıklar bir yandan mesajı oluşturan sembolleri formüle etmeyi etkilerken bir yandan da belirli kişilerden gelen mesajlara karşı olumsuz ve kayıtsız bir tutum takınmaya sebep olabilir. Başka bir deyişle alıcının göndericiye olan tutumu, güveni ve inancı göndericiden gelen mesajları farklı şekilde değerlemesi ile sonuçlanacaktır. Ya da gelen mesaj alıcının bildiği veya inançları ile ters ise muhtemelen tam olarak algılanmayacaktır. (Koçel, 2001:544). Kalıplaştırma ve kaynağına göre mesajı değerlendirme eğilimi, belirli bir noktaya takılıp kalmayı, çok çeşitlilik gösteren uyarıcıların yalnızca belli bir noktasından olaylara bakmayı ifade eder. Hale etkisi ise güven duyulan biri konuşurken ya da hiç tanınmayan ancak inançlara ve değerlere uygun tarzda konuşan kişinin, bütün söylediklerinin iyi ve doğru şeyler olarak algılanması, bunun tersi durumda ise ya konuşmaları duymazlıktan gelme ya da önemli bir şey söylemediğini düşünme eğilimi hale etkisini açıklamaktadır. Böylece kişilerde var olduğu bilinen tek bir nitelik diğerlerine ve özellikle iletilen mesajın anlamlandırılmasına yansımış ve onun gerçek anlamını bilmeden olumlu veya olumsuz nitelenmesine ve iletişimin aksamasına yol açacaktır (Şimşek, 2001: 86). 68 İletişimde başarılı olabilmek için tarafların; ne söyleyecekleri hakkında kesin bir fikre sahip olmaları ve mesajların karşı tarafın sosyo-kültürel düşünce çerçevesine en uygun biçimde sunabilmelidirler. Mesajı açık ve sade bir dille anlatmalı, karşı tarafın iletişim yeteneklerini bilmelidirler. Sabırlı olmaları ve karşı tarafı mesajı algılamaya isteklendirecek en geçerli duyum aracını bulup kullanabilmeleri gerekmektedir (Dicle, 1974: 117– 118). 2.8.3. Anlamsal Engeller Bu engeller simgesel sistemin sınırlamalarından doğmaktadır. Simgeler çeşitli anlamlar taşır. Bu çeşitli anlamlardan bir anlam seçmemiz gerekir. Dil, iletişim araçları içerisinde en önemli olanıdır. Ancak dilin içerdiği kelimelerin bazen birden çok anlam taşıdıklarını ve bu anlamların birbirleriyle hiçbir ilgisinin olmadığını söyleyebiliriz. Göndericinin bir kelime ya da kavrama verdiği anlam ile alıcının bu sembol ve kavrama verdiği anlam farklı olabilir. Hatta bazen alıcı göndericinin kullandığı kelime veya kavramı hiç bilmiyor da olabilir. Bu durumda hiç bilmediği bu kelime ya da kavramı başka bir anlama çeker, yorumlar, yakıştırır. Bu açıklamalardan anlaşılacağı üzere dil güçlükleri iletişimi büyük ölçüde engeller. Bu engellemeyi ortadan kaldırmak için belli kavramları başka kelime ve kavramlarla tanımlama yoluna gitmek gerekir. Özellikle yanlış anlaşılmasından kuşku duyulan hususları herkesçe bilinen kelimelerle tanımlama yoluna gitmek önemli bir faktör olduğu gibi, kelimeler yanında hazırlanan şema, grafik ve resimlerin sözlü ve yazılı mesaj iletimine büyük ölçüde yardımcı olduklarını ve yanlış anlamaları önlediklerini söyleyebiliriz (Koçel, 2001: 546). İletişim etkinliği açısından alıcı ve göndericinin ortak deneyim alanlarının bulunması önemlidir. Dil gibi semboller, bireyin deneyim alanı ile örtüştüğü sürece bir anlam taşırlar. Her birey sembolleri soyutlama denen bir süreçle 69 adlandırır. Ancak bu adlandırma herkesin deneyim alanının ışığında olmaktadır. Örneğin; bir grup içinde kullanılan bir kelime, grup dışındaki bireyler tarafından ya farklı anlamlandırılır ya da anlamlandırılamaz. Şekil 8’de görülebileceği gibi mesaj, ortak deneyim alanı içinde olduğu sürece doğru anlaşılır. Ortak deneyim alanı dışındaki mesajlar doğru anlaşılamayacağından iletişim etkili olmaktan uzaklaşacaktır. Sonuç olarak beklenen tepki ya da davranışın gerçekleşmesi güçleşecektir. Şekil 2. Ortak Deneyim Alanı (Can, Tecer, 1978:154) 2.8.4. Örgütsel Engeller Örgütlerin üye sayısı ve faaliyet alanı bakımından büyümeleri, iletişimde güçlüklerin artmasına ve iletişim sisteminin daha karmaşık bir hal almasına yol açar. Yüz yüze iletişim olanağının ortadan kalkması nedeniyle gerekli haber ve bilgilerin üyelere zamanında, doğru ve tam olarak iletilmesi önemli bir sorun haline gelir. Fiziksel uzaklık örgütlerin büyümesi ve yayılmasının sonucunda oluşan bir engeldir. Bu sorun elektronik iletişim sayesinde bir nebze olsun çözümlenmekte ise de tam anlamıyla çözüm söz konusu değildir. Ayrıca 70 elektronik iletişim, pahalı ve mekanik bakımdan kusursuz değildir. Asla yüz yüze-iletişimin yerini alamaz. Fakat ortak alanlarda iletişimi sağlayarak, vakit kazandırır, yüz yüze iletişim için daha fazla olanak sağlar. Bu sebepler ışığında örgütler büyüdükçe, örgütsel iletişimin fiziksel uzaklıktan doğan güçlükleri artacak ve iletişim etkinliğinde azalma olacaktır. Hiyerarşik yapı içerisinde her kademe kendini ilgilendiren ve yararlı bulduğu mesajları alı koyup, sakıncalı bulduklarını ise yok edebilir. Neticesinde zaman ve mesajın kapsamı açısından mesaj kayba uğrar. Hiyerarşik yapıya aşırı derecede yer veren örgütlerde, iletişim yavaşlar ve kırtasiyecilik meydana gelir. Aslında iletişimi engelleyen hiyerarşi değil ast-üst ilişkilerinin niteliğidir. Bu nedenle zorunlu olmadıkça etkin bir iletişim sisteminin sağlanmasında hiyerarşik yapıyı değiştirmek yerine, ast-üst ilişkilerini yeniden düzenlemek, iletişim kanallarını kısaltmak, kanallardaki tıkanıklığı gidermek ve formaliteyi olabildiğince azaltmak daha faydalı olacaktır. Statü, örgüt içinde her üyenin diğer üyelerin gözünde taşıdığı önemdir. Statü farkları iletişimde süzgeçleyici ve anlam değiştirici bir rol oynar. Statüleri yüksek olanlara yaranma çabaları, örgütlerde iletişimi engellemektedir. İyi haberler iletilmekte, kötü haberler ise saklanmakta ya da değiştirilerek iletilmektedir. Yani statü, örgütsel iletişimdeki noksanlıkları giderme çabalarına engel teşkil etmektedir. Daha çok yönetici ile çalışanlar arasında görülen bir iletişim engeli olan statü farklılıkları, örgütteki güç hiyerarşiden kaynaklanır. Bunun nedeni, örgütlerde çalışanların yöneticilere bağımlı bir pozisyonda bulunmalarıdır (Elma, Demir, 2000: 155). Yöneticilerin, statü farkından dolayı astlarına karşı takındıkları tavırlardan başka onların şahsiyetinin bir neticesi olan bazı tutum ve davranışlar da iletişime engel olan faktörlerdendir. Astlarının kendilerine islerin iyi yürümediği için yaptıkları müracaatları kötü karşılayan, sinirlenen ve sabırsızlanan yöneticiler, bu hareketleriyle, ileride gerektiği zaman astlarının 71 kendilerine müracaat etmelerini güçleştirmiş olurlar. Yöneticiler, alt kademe ile iletişimini iyi tutmalı ve alttan gelen problemlere anında çözümler bulmalıdır. Örgütlerde yüksek kademe yöneticilerinin çeşitli sebeplerle başkalarının bilgi, düşünce ve önerilerine saygı göstermedikleri görülebilir. Ayrıca kendi statülerini sarsıcı nitelikteki mesajları astlarından saklama eğiliminde olabilirler. Bu durumda statü, örgütlerde astlar ve üstler bakımından iletişimin etkinliğini azaltıcı bir rol oynayabilmektedir. Çağdaş örgütlerde farklı bölümlerde çalışanlar alanlarında uzmanlaşma ihtiyacı hissederler. Uzmanlaşma ile örgüt içerisinde farklı düşünce şekilleri, farklı meslek dilleri ve ilgili alanları ortaya çıkar. Bu nedenlerle uzmanlık alanları farklı olan çalışanlar iletişim problemleriyle yüz yüze gelir. Yöneticilerin iletişime ilişkin tutum ve davranışları, örgütsel iletişimin etkinlik derecesini doğrudan etkileyen en önemli etkenler arasındadır. 2.9. İLETİŞİM ENGELLERİNİN AŞILMASI VE ETKİN İLETİŞİM SAĞLAMA YOLLARI Örgütlerde iletişim, yukarıda izah edilen faktörlerce engellenerek başarısızlığa uğrayabilir. Burada yöneticiye düşen görev, zaman kaybetmeden sorunu tespit etmek, yeni bir düzenleme ile iletişimi etkili bir hale getirmektir. İletişim süreci, yöneticinin dikkat etmek zorunda olduğu en önemli süreçlerden birisidir. Çünkü yöneticilerin zamanı, örgüt içi veya dışı, sözlü yazılı mesajlar ile doludur ve yöneticiler, çevrelerindeki insanlarla haberleşmek zorundadırlar (Bond, 1991: 153). Yönetici, dünyanın en iyi 72 planını yapabilir veya kararını verebilir, ancak bu uygulamaya aktarılmadığı sürece anlamsızdır. Uygulamaya aktarmanın ilk şartı ise haberleşmedir (Koçel, 1993: 273). Haberleşme bir süreçtir. Bu süreç, örgütün her bölümünü ya da bölümün kendi verilerini derleyip saklayabileceği geleneksel bir biçimde kurulur (Yozgat, 1984:273). Bir örgütün amaçlarını sistemli ve verimli olarak gerçekleştirebilmesi için; planlama, örgütleme, yürütme, kontrol fonksiyonları ile ilgili kavram, ilke, teori, model ve tekniklerin sistemli ve bilinçli bir şekilde, maharetle uygulanmasından sorumlu olan örgüt yönetimi bütün bu faaliyetlerini gerçekleştirebilmek için etkili bir iletişim kurmak mecburiyetindedir (Taşkın, 1992: 116). Çünkü örgüt içi iletişim, üretilen mal veya hizmeti, örgüt yapısını, örgüt iklimini, çalışanlar arasındaki ilişkileri, teknoloji kullanımını, raporlama ve yetki akışlarını etkiler. Eğer bir örgütte yönetim astlarını bilgilendirmiyorsa, susuyorsa, çalışanlar örgüt ve kendileri için kötü şeyler olduğu duygusuna kapılacaklardır (Türkmen, 1984: 60). Zamanla bu enformasyon boşluğunu fısıltı, söylenti ve giderek dedikodu dolduracaktır. Dedikodunun varlığı verimliliği olumsuz yönde etkileyecektir. Yönetim bu durumla karşılaşmamak için tüm haberleşme kanallarını çalıştırmalı ve çalışanları bilgilendirmelidir. İletişim etkinliği, gönderilen mesajın anlam ve etkisinin alıcıya tam olarak iletilme gücü, gönderilen fikir ile alınanın benzer olması halidir (Flippo, 1976: 424). İletişim etkinliği şematik olarak Şekil 9’ da olduğu gibi gösterebilir. Alıcı mesajı A, B ve C fikri olarak alabilir. Eğer kaynağın gönderdiği mesaj A fikri doğrultusunda ise alıcı da mesajı A fikri şeklinde alıyor ve bu fikir doğrultusunda istenen davranışı da gösteriyorsa, iletişimin etkinliği sağlanmış olacaktır. Ancak 73 alıcı, B veya C fikrini oluşturacak şekilde mesajı alır ve bu fikirlerden birisi doğrultusunda ya da gereği dışında bir davranış gösterirse, iletişim tam olmadığı gibi etkinlikte sağlanmayacaktır. O halde iletişimin tamlığında mesajın iyi kodlanması, alıcının mesajı doğru olarak algılaması ve istenen davranışı göstermeye arzulu olması gerekir. Bunun yanı sıra iletişim etkinliği, uygun kanalın kullanılmasına da bağlıdır. Bu da örgüt içinde dayanışma ve bireylerin, örgütün amaçlarına ulaşmasında ortak hareket etmelerini gerekli kılmaktadır. Etkin iletişim için yöneticiler çift yönlü iletişim ve geri beslemeye gereken önemi vermeli, emretmek kadar dinlemesini de bilmelidirler. İnsanların farklı düşünce yapısına sahip olduklarını ve mesajları farklı şekilde algılayabileceklerini unutmamalıdırlar. Bu nedenle de sonuçları devamlı olarak kontrol etmelidirler. Gönerici Mesaj Gönderilen Fikir Gönderilmiş mesaj A Fikri B Fikri Beklenen davranış Davranış Alıcı Alıcının Mesaja bağlı davranışı C Fikri Şekil 3. İletişim Etkinliği (Erdoğan, 1987:282) Etkin bir iletişim, örgütteki çalışanların kişisel amaçları ile örgütsel amaçlar arasında eşgüdüm olmasını sağlar. Örgütlerin şekillenmesinde etkin rol oynayan iletişim, mesajı gönderenin vermek istediği anlam ile alıcının mesajdan aldığı anlam ve kadar örtüşebiliyorsa o kadar etkin olur. 74 Her iletişim sonunda beklenen tepki görülemeyebilir. Birçok etkine bağlı olarak tümüyle ya da kısmen gerçekleşebilir ya da tam beklenenin aksine sonuçlar verebilir. Bununla birlikte iletişimin etkinliğini sağlayan “olmazsa olmaz” koşullar şöyle sıralanabilir (Oskay, 1992: 9): • Kaynağın inanılır bulunması iletişimin etkisini arttırır. Kaynağın alıcılar tarafından inanılır bulunması ya da bulunmaması, iletişimi olumlu ya da olumsuz yönde etkileyen çok önemli bir özelliktir. • Kaynak, alıcının kendisini nasıl gördüğünü iyi değerlendirmelidir. Bu değerlendirmenin sonunda kaynak, mesajlarını alıcı tarafından kendisinin imajının ne olduğuna dikkat ederek düzenlemelidir. • Mesaj, alıcının dikkatini çekecek şekilde düzenlenmelidir. Alıcının, dikkatini çekemeyen mesaj, hiçbir şekilde etkiye yol açamaz, bir gürültü olmaktan ileriye gidemez. • Mesajların kodlanmasında kullanılan simgelerin, mesajı gönderen kaynak kadar, mesajı alacak, algılayacak, açıklayacak alıcı tarafında da bilinen simgeler olması gerekir. • Mesaj, insanların bireysel gereksinimlerine seslenmeli, bu gereksinimlerin farkına vardırmalı. • Mesajın etkili olabilmesi için, alıcının temel değerlerini tutumlarını, inançlarını bilmek ve bu mesajın kodlanması sırasında dikkate almak gerekir. • Mesajın dili anlaşılır, içeriği açık ve seçik olmalıdır. • Mesajın alıcıya ulaşabilmesi için en uygun iletişim aracı seçilmelidir. 75 • Alıcının, iletişime katılma isteğinin derecesi, iletişimin etkinliğini yükseltmekte ya da azaltmaktadır. Bu nedenle iletişim tek yönlü değil, alıcının tepkisini dile getirmesine olanak sağlayacak şekilde çift yönlü olmalıdır. • Aynı anda herkese ulaşılamayacağı için iletişimde, alıcının sayısını sınırlandırmak iletişimin etkisini yükseltir. Sonuç olarak; bir örgüt başarılı olmak istiyorsa yönetici bütün haberleşme kanallarını açık tutmak zorundadır. En güçlü iletişim söylenenin değil yapılanın olduğudur. İnsanlar için anlatılanlardan ok onların benimsedikleri önemlidir. Burada yöneticiye büyük görev düşmektedir. 2.10. ETKİN İLETİŞİM SİSTEMİNİN SAĞLADIĞI AVANTAJLAR Örgütün amaçlarına ulaşabilmesinde bilgilenin ilgili birim veya kişilere zamanında, doğru ve eksiksiz olarak iletilme derecesi iletişimin etkinliğini belirler. İletişim, örgütün kısa ve uzun vadeli amacını gerçekleştirmeye yönelik olabilir. Örgütsel unsurlar arasındaki yüksek dayanışma ve koordinasyon, personel arasındaki uyum ve iyi ilişkilere temel oluşturan iletişime bağlıdır. Bu uyum ve ilişkileri oluşturmak yani etkin iletişimi sağlamak hem örgütsel etkinliği artıracak hem de üretim veya hizmet sunum sürecini oluşturan elemanlar arasında güçlü bir bağ oluşturacaktır ( Halis,2000:218). Örgütlerde etkin iletişim iki nedenden dolayı önemlidir; bunlardan ilki iletişim sayesinde yönetimin planlama, örgütleme, yönlendirme ve kontrol fonksiyonları başarıyla yerine getirilir; ikincisi, iletişim yöneticilerin koordinasyon için zamanlarının 76 büyük bir bölümünü ayırdıkları bir yönetsel aktivitedir (Tutar, Yılmaz, 2003:127) Etkin iletişim sistemi hem yöneticilerin hem de iş görenlerin değişik sorunlarına ışık tutarak çözüme ulaşılmasını sağlayacaktır. Böylelikle astlar, örgütün şimdiki ve gelecekteki durumu hakkında bilgi sahibi olacaktır. Kendilerinden yöneticilerinden ne ne beklendiğini, istediklerini ne yapmaları bileceklerdir. gerektiğini Ayrıca ve ayrıca astların gereksiz isteklerde bulunması, huzursuz ve ümitsiz olmaları engellenmiş olacak, iş görenlerin gönüllü katılımları ile kurulmuş olan iş birliği ortamında isteyerek çalışmaları sağlanmış olacaktır. İletişim sisteminin başarısı, yönetimin gereksinim duyduğu bilginin ne kadar çabuk, ekonomik ve doğru olarak elde edilebildiğinin bir fonksiyonudur. Etkili bir örgüt yönetimi doğru kararların alınmasıyla olanaklıdır. Doğru kararların alınması ise farklı konularda çeşitli ve doğru bilgilerin ya da verilerin varlığı ile mümkün olduğuna göre, bir bakıma etkin iletişim sisteminin örgütün yaşamını sürdürebilmesinde önemli bir konuma sahip olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır. Çağımız teknoloji, yenilik ve değişim çağıdır. Örgütlerin böyle bir ortamda yaşamaları ve rekabet etme şansını elde etmeleri, yenilik ve değişimlere zamanında ayak uydurmalarıyla olanaklıdır. Örgütlerin yenilik ve değişimlere zamanında uyum sağlamaları ve çalışanlarını saptanmış amaç yönünde çalışmaya yöneltmeleri etkin iletişim sisteminin uygulanmasıyla olanaklıdır (Barutçugil, 1984:53). Sonuç olarak etkin iletişim sisteminin işletmeye sağlayacağı faydaları şöyle özetleyebiliriz. • Doğru zamanda doğru kararlar alarak, gerekli bilgiler aracılığıyla planlamada etkinlik sağlar. 77 • Eksik ya da aksak iletişim sonucu oluşacak teknik ve beşeri güç kayıplarını önlemeye olanak sağlar. • Zaman kayıplarını önler, • Örgütün etkin yönetimi açısından, yöneticilerin astlarını, çevreyi ve örgütü daha iyi anlamalarını sağlar. Ayrıca etkin iletişim, örgütte düşünce ve bilginin karşılıklı değişimini sağlayarak anlayış ve güven ortamı yaratır. Böylece, etkin bir iletişim sistemi; işleri, iş görenlere ve üstlerin belirlediği koşullara uygun olarak yapılmasını sağlarken aynı zamanda iş görenlerin moralinin ve işletme etkinliğinin artırılmasını gerçekleştirir. ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ÖRGÜTLERİN İŞLEYİŞİNDE İLETİŞİMİN ÖNEMİ 3.1. İLETİŞİM VE ÖRGÜTSEL İŞLERLİKTE SİSTEM KURAMI Sistem, birbiriyle ilişkileri olan belirli öğelerin oluşturduğu bir bütündür. Sistem yaklaşımı, örgütün temelde beş öğeden oluştuğunu vurgular: girdi, süreç, çıktı, dönüt ve çevre. Dönüt (feedback) geriye besleme; ortaya çıkan ürünlerden, süreçle ilgili olarak, sürecin işleyişi ile ilgili olarak elde edilen bilgi ve yargılardır. Sistemlerin ortak noktaları şunlardır: • Alt sistemler olarak çeşitli öğeleri vardır. • Bu öğeler arasında sürekli, düzenli ve bilinçli ilişkiler vardır. • Gerek bütünün gerekse öğelerin (alt-sistemlerin) dış çevre ile ilişkisi vardır. Sistem yaklaşımı, örgütü çeşitli parçalar (çalışanlar, makineler, görevler, parasal kaynaklar v.b.), süreçler ve amaçlardan oluşan bir bütün olarak ele alır. Doğal olarak bu parçalar örgütün amacını gerçekleştirmek üzere, iletişim ve karar verme süreçleriyle birbirlerine bağlanmış bulunmaktadır. Bu durumda örgüt esas sistemdir ve bu sistem birbirleriyle ilişkili ve karşılıklı bağımlı alt sistemleri içermektedir. Üretim, pazarlama, personel, muhasebe, satış, araştırma-geliştirme alt sistemleri ayrı ayrı ele alınabilir. Yönetimde sistem felsefesi içerisinde önemli olan bu alt sistemlerin nerede ve nasıl bir ilişki içerisinde oldukları birbirlerine bağımlı olduklarıdır. Yönetim ile ilgili faaliyetlerin ortaya çıktığı birimlerin birbirleri ile etkileşimlerini ele alan yaklaşım, yönetimde sistem yaklaşımı olarak ifade edilebilir. 79 Sistem yaklaşımı, her örgütün çeşitli bölümlerden oluştuğu ve bu bölümlerin çeşitli amaçları olduğu görüşünden yola çıkar. Yönetici her bölümün amaçlarını sistem anlayışıyla ana amaca yönelttiği zaman başarılı olacaktır. Bunu yaparken de bir araç olarak iletişimi kullanacaktır. Şekil 4’de görüleceği üzere, yönetimde sistem yaklaşımı, yöneticinin tüm örgüt sisteminin amaçlarını, bütün olarak anlaşılabilir ve açık bir şekilde tanımlamasını gerektirir. Sistem yaklaşımı bu amaçların ele alınmasıyla başlar. Örgütün iç ve dış çevresinden alınan bilgiler yardımıyla örgütün analizi yapılır ve tüm örgüt sisteminin ihtiyaçları belirlenir. Belirlenen bu ihtiyaçları karşılayan ve gerçekleştiren alt sistemler geliştirilir. Örgüt sistemi içinde birbirleriyle en iyi şekilde uyuşabilen alt sistemler çeşitli ölçülere göre değerlendirilir ve seçilir. Seçilen alt sistemler tüm örgüt sisteminin optimal çalışmasını ve örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesini sağlayacak şekilde sentez edilir. Son aşama olarak sentezi yapılan örgüt sistemi amaçları ile alt sistemlerinin, sürekli olarak değişen iç ve dış çevre koşulları ile uyumunu sağlamak üzere gözden geçirilmeleri ve yeniden değerlendirmelere tabi tutulmaları gerekir. Zaten, doğal olarak sistemdeki alt sistemler birbirleriyle düzenli ve karşılıklı ilişki içinde bulunmaktadır. Bu durumda "Sistem" ile "İletişim" kavramları birbirinden ayrılamazlar. Gerçekte iletişim, her toplumsal sistemin temel öğesidir ve sistemlerin öğeleri arasındaki ilişkileri kuran ve sürdüren bir araç niteliği taşımaktadır. Sistemin bir bütün olarak toplam etkisinin, sistemi oluşturan öğelerin sistem dışındaki ayrı ayrı etkileri toplamından büyük olacağı ilkesine kısaca 'sinerji' denilmektedir (Demir, vd., 1985: 37). Yani sistem sinerjiye sahip ise verimlidir, denilebilir. 80 BĐLGĐ BĐLGĐ ĐHTĐ YAÇLAR A L T ÖRGÜTSEL AMAÇLAR Đ Ş L E M L E R ĐHTĐ YAÇLAR ĐHTĐ YAÇLAR SEÇĐM KISTASLARI SEÇĐM ÖRGÜT SĐSTEMĐ SEÇĐM SEÇĐM Sistemlerin ve Amaçların Değerlendirilmesi Analiz Seçim Sentez Şekil 4. Yönetimde Sistem Yaklaşımı (Yozgat, 1983:65). 3.2. İLETİŞİM SÜRECİNİN YÖNLERİ İletişim süreci yönü açısından tek, çift ve çok yönlü iletişim olmak üzere üç başlık altında incelenebilir. 3.2.1. Tek Yönlü İletişim İletişimde geri-bildirim (feedback) yapılmıyorsa iletişim tek yönlüdür. Bu iletişim birimi çabuk, kolay olup kontrolü kaynağın elindedir. Gönderilen 81 mesajın alınıp alınmadığı ya da anlaşılıp anlaşılmadığı geri-bildirim (soru sorma, tartışma) yapılmadığı için bilinmemektedir. Verileri sadece alır ve algılar. Bunun yanında bir geri besleme yapamaz, katkıda bulunamaz. İletişim sürecinin tek yönlü işleyişi, “bir gönderici- bir alıcı" ya da “bir gönderici- çok alıcı” şeklinde olabilir. A B Gönderici Alıcı Şekil 5. Tek Yönlü İletişim ( Bir kaynak - bir alıcı durumu ) Gönderici Alıcılar Şekil 6. Tek Yönlü İletişim ( Bir kaynak - çok alıcı durumu ) Tek yönlü iletişim, mesajın göndericiden alıcı/ alıcılara iletilmesi şeklinde olacağı gibi alıcı/alıcılardan göndericiye iletilmesi şeklinde de olabilir. Bu gönderici ve alıcılar üstler, astlar ya da üçüncü şahıslar olabilir. 82 Tek yönlü iletişimde amaç sadece, mesajın alıcıya iletilmesidir. Alıcının mesajı istenilen biçimde algılayıp algılamadığı ve ne ölçüde etkilendiği araştırılmaz. Bu durumda mesajın gönderilmesiyle ortaya çıkacak sonuçların anında değerlendirilmesi ya da denetlemesi söz konusu değildir. Gönderici kişisel istek ve amacına uygun olarak mesajı gönderir. Alıcı, gönderici ile karşılıklı ilişkiye girmemekte sadece gönderilen mesajı pasif bir şekilde almamaktır. Şekil 7. Tek Yönlü İletişim ( Ters Yönlü İşleyiş ) Tek yönlü iletişim bir takım avantajlara da sahiptir. Tek yönlü iletişim uygulamaya hız kazandırır ve verimli zaman kullanımı açısından yarar sağlar. Önyargıların bulunmadığı, iletinin açık ve anlaşılabilir olduğu durumlarda iletişimin çift yönlü işlemesine gerek yoktur. Bilimsel verilerin iletilmesi, alıcının bilgi ve kavrayış düzeyinin yeterli olması durumunda tek yönlü olarak kurulur (Brifingler). 83 Sonuç olarak tek yönlü iletişim, bir mesajın kaynaktan alıcıya, alıcının aktif geri bildirimi olmaksızın yapılan iletişim biçimidir. Tek yönlü iletişim, bir kaynakla bir veya birden fazla hedef arasında kurulur. Tek yönlü iletişimde kaynak bir kişi, hedef bir veya birden fazla olabileceği gibi, kaynak birden fazla, hedef bir kişiden oluşabilir. Ancak sık yaşanan tek yönlü iletişim biçimi, kaynağın tek, hedefin birden fazla olmasıdır. Tek yönlü iletişimin diğer bir yönü, tek yönlü iletişimde kaynak mesajı gönderdiği zaman, hedeften geri bildirimde bulunmasını beklemez. Burada asıl amaç, mesajı hedefe ulaştırmaktır. 3.2.2. Çift Yönlü İletişim Bir iletişimde geri besleme mümkün ise iletişim sistemi çift yönlüdür. Bu iletişimde alıcı, edindiği verilerden sonra üretim ve yönetim sürecine katılabilir, fikrini ve eleştirilerini anında kaynağa gönderebilir. Geribildirim, bir tür kontrol mekanizmasıdır ve iletişim sürecini etkiler. Şekil 8. Çift Yönlü iletişim 84 İletişimin çift yönlü bir süreç olma durumu, alıcının aldığı mesaja tepki göstermesiyle gerçekleşir. Alıcının tepki göstermesi için öncelikle kendisine gönderilen mesajı alması gerekir. Alınan bu mesajın duyu organları aracılığıyla algılanması ise alıcı bireyin kendi kişisel özelliklerinin yanı sıra mesajın özelliklerine de bağlıdır (Gürgen, 1997: 21). Bu özellikler, mesajın alıcı için ilgi çekici bir tarafı bulunması ya da mesajın seviyesinin alıcının dikkatini çekebileceği ve algılayabileceği düzeyde olması seklinde belirlenebilir. Çift yönlü iletişim en büyük özelliği, iletişime süreç özelliğini veren geri besleme öğesinin varlığıdır. Geri besleme öğesinin iletişime katılmasıyla iletişim yalnızca eylem değil, eylem ve tepki şeklinde dönüşmektedir. Bu sebeple, bu sürece geri besleme sürecide denilebilir. Çift yönlü iletişimde, gönderici ve alıcının rolleri hemen değişmekte, biri diğerinin yerine geçmektedir. Amaç elde edilen sonuçların mesajın kaynağına uygunluğunu saptamak ve bu arada sapmalar varsa bunları gidererek mesajı amacına ulaştırmaktır. Geri besleme göndericiye iletişimi kontrol etme ve sapmalar varsa gerekli değişiklik ve düzeltmeleri yaparak yeniden bir iletişim kurma olanağı sağlamaktadır. Bir işletmede etkin bir çift yönlü iletişimin kurulması için iş görenler, üstlerinin dinlenme istek ve gereksinimi içinde olduklarını bilmelidirler. Üstlerinin böyle bir iletişimi istediklerini hissetmelidirler. Ayrıca üstler tarafından iş görenlere fikirlerini tam olarak söyleyebilme imkânı sağlanmalıdır. Böylece işletmede güven ortamı ve bilginin serbestçe akışı sağlanmış olacağından iş gören morali ve güdülenmesi artar, yönetim değişiklikler, sorunlar, beklentiler konusunda zamanında haberdar olma ve gerekli önlemleri alma fırsatını elde eder. 85 3.2.3. Çok Yönlü İletişim Göndericinin ve alıcının birbirini karşılıklı olarak aynı zamanda etkiledikleri iletişim sürecidir. Çok yönlü iletişim sürecinde iletişime katılanların ikisi de hem gönderici hem de alıcıdır. İkisi de birbirlerine hem ileti gönderir hem de geri bildirim verirler. Her iki tarafta etkin roldedir. Bunlardan hangisinin gönderici hangisinin alıcı olduğunu ayırt etmek güç olduğu gibi gerekli de değildir. Çift yönlü iletişimden farkı, iletişimde bulunacak olanakların sayısının ikiden fazla olmasıdır. Çok yönlü iletişim; bir gönderici birden çok alıcı, birden çok gönderici bir alıcı veya çok gönderici çok alıcı biçiminde olabilir. Şekil 9. Çok Yönlü İletişim Çok yönlü iletişimde mesaj birden çok kişiye aynı zamanda iletilir. Mesaj iletildikten sonra alıcılar bu konudaki fikir ve düşüncelerini yöneticiye iletir, gönderici ile mesaj hakkında tartışırlar. Alıcılar gerçek bir konuşma da olduğu gibi düşüncelerini iletip iletmemekte özgürdürler. Hangi durum ve koşulda hangisinin daha etkin olduğunu belirtmek güçtür. İçinde bulunulan durum ve çevreye göre tek, çift ya da çok yönlü iletişimden birisi kullanılabilir. Yani bazı durumlarda tek yönlü iletişim, bazı 86 durumlarda ise çift ve çok yönlü iletişim etkin olmaktadır (Kağıtçıbaşı, 1983:182). 3.3. ÖRGÜTLERDE İLETİŞİM BOYUTLARI Örgüt içinde ilişkiler ya önceden belirlenmiş biçimsel kanallar üzerinden ya da biçimsel olmayan (doğal) kanallar üzerinden yapılır. Biçimsel kanallar, örgüt içi ya da dışında iletişim sağlanması için örgüt tarafından düzenlenmiş olan kanallardır. Doğal iletişim ağı ise sosyal grupları birbirine bağlayan yollar olarak tanımlanabilir (Önal, 1979: 29). İşletmelerin çevreleri, diğer işletmeler, örgütler, devlet, tüketici ve halkla ilişkileri vardır. İşletmelerin çevreleri ile sürekli olarak iletişimde bulunmaları onların çıkarınadır. İşletme toplumsal yapının bir parçasıdır ve ondan soyutlanamaz. Toplumun çeşitli kesimlerinden etkilenir ve aynı zamanda onları da etkiler. Şekil 16’da örgütlerin içsel ve dışsal sistemleri gösterilmiştir (Aşıkoğlu, 1986: 26). Teknolojik Fiziksel Ekonomi Şekil 10. Dış Sistem Olarak Örgüt. 87 Örgüt dışarıdan fiziksel, ekonomik ve teknolojik olgulardan, içerden ise psikolojik ve toplumsal olgulardan etkilenmektedir. Örgütler gerek iç gerekse dış yapılarla sürekli ilişki içinde bulunan kuruluşlardır. Çalışmaların verimli olarak yürütülmesi ve amaçlara etkin bir biçimde ulaşılabilmesi için iç ve dış ilişkilerin düzenli olması gerekir. Bir örgütsel araç olarak nitelendirilen iletişim sistemi, örgüt içinde ve dışında çeşitli organlar, bölümler ve kişiler arası ilişkileri belirli kanallar aracılığıyla düzenler, denetim altında tutar ve kendine özgü araçlarla öğeler arası ilişkilerin kurulma ve geliştirilmesini sağlar. Biçimsel ve doğal iletişim kesin çizgilerle birbirinden ayırt edilemez. Örgütlerde esas olan biçimsel iletişimdir. Ancak bu iki tür iletişim iç içe geçmiş durumdadır. İşletme yönetimi, amaçlarına ulaşmak için her iki tür iletişimden en iyi şekilde yararlanmayı gerektirmektedir. Örgütsel iletişimi iki yönlü olarak incelememizin amacı, hem örgütsel iletişimi hem de örgütsel yapıyı daha iyi anlamaktır. 3.3.1. Biçimsel (Formel, Resmi) İletişim Örgütün kendi içinde ve dış çevre ile yetkili kişilerce önceden belirlenen kurallar çerçevesinde sürdürülen bilgi akışına biçimsel iletişim denilmektedir (Bakan, Büyükbeşe, 2004: 4). Ya da örgütte örgütsel kurallar doğrultusunda gerçekleştirilen örgüt üyelerinin kişiliklerinden soyutlanmış statüler arası bir iletişim türüdür (Yatkın, 2009: 53). Ancak gereksinimleri tek başına karşılayamaz. Çünkü biçimsel iletişim; • Örgüt üyeleri tarafından kabul edildiği ölçüde etkili olur. 88 • Örgüt içinde olup biten her şey önceden tahmin edilemeyeceğinden biçimsel hale getirilmesi de olanaksızdır. • Örgüt üyelerinin çok çeşitli olan iletişim gereksinimlerini karşılayamaz. • Her zaman iletmek istenen anlamı eksiksiz olarak yansıtmaz. • Genellikle yavaş işler ve esneklikten yoksundur. Dikey, yatay, çapraz ve örgüt dışı olmak üzere dört şekilde incelenebilir. 3.3.1.1. Dikey İletişim Dikey iletişim, farklı hiyerarşi kademeleri arasında "yukarıdan aşağıya" ve "aşağıdan yukarıya" doğru, yönetenler ile astlar arasında kurulan iletişimdir. Bu iletişim; bir taraftan astların görevlerini ve üstlerinin kendilerinden ne beklediklerini anlamalarına, diğer taraftan da üstlerin astlarının dilek ve ihtiyaçlarını, verilen bilgi ve emirleri ne ölçüde anladıklarını ve yerine getirdiklerini öğrenmelerine olanak sağlar. Bu nedenle yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya doğru iletişim üzerinde önemle durmakta yarar vardır. 3.3.1.1.1. Yukarıdan Aşağıya Doğru İletişim Buyrukların en kısa zamanda astlara ulaşmasına imkân sağladığından ötürü geleneksel biçimsel örgütlerde bu tür iletişim daha çok kullanılmaktadır. Yukarıdan aşağıya doğru iletişim, üstlerin astları ile olan iletişimini kapsar. Üstler belirlenen amaçlar doğrultusunda çeşitli konulara ilişkin oluşturdukları 89 kararları emir ve direktifler şeklinde yukarıdan aşağıya iletir (Bakan, Büyükbeşe, 2004:4). Yukarıdan gönderilen mesajlarda genellikle işin nasıl yapılacağı, görevin niteliği ve örgütsel görevlerle bağlantısı, örgütsel yöntem ve uygulamalar, iş görenlerin başarılarına ilişkin geri beslemeler ve örgüt amaçlarının benimsenmesi için iş görenlere ait açıklamaları içeren bilgiler bulunur (Polat, 1977: 273– 274). Yukarıdan aşağıya inmektedir. Bu nedenle, doğru bilgi, örgütsel basamakları izleyerek örgütlerde iletişimin hızlı ve sağlıklı işlemesi isteniyorsa çok basamaklı yapı yerine, merkezi olmayan örgüt yapısı yeğlenmelidir. Bu şekilde yetkiler gerekli ölçüde alt basamaklara devredilir ve karar çevresi genişletilmiş olur. Bu tür bir uygulama Fayol’un fonksiyonel yönetim modelini yansıtır. Bu modelin özü, “en yüksek yönetim basamağından en alt basamağa kadar” her iş görenin az ya da çok yetkiye sahip olmasıdır. Bu yetki her iş görenin uzmanlık derecesi ile sınırlanmıştır (Sabuncuoğlu, 1984: 120). Örgütün üst düzeylerinden aşağı düzeylere doğru iletişimdir. Yukarıdan aşağıya iletişim genellikle yazılı iletişimdir (Ergün ve Polat, 1978: 188). 3.3.1.1.2. Aşağıdan Yukarıya Doğru İletişim Astların üstleri ile olan bilgi akışıdır. Bu şekilde çalışanlar kendilerine verilen emir ve direktiflerin sonuçlarını, çeşitli dilek ve isteklerini, yakınma ve önerilerini yukarıya iletirler (Bakan, Büyükbeşe, 2004:4). Aşağıdan yukarıya gönderilen mesajlarda genellikle şu bilgiler bulunur (Polat, 1977: 273– 274). • Astın kendisi, çalışması ve sorunlarına ilişkin bilgiler 90 • Astın başkaları ve sorunlarına ilişkin görüşlerini içeren bilgiler, • Astın örgütsel uygulamalar hakkındaki görüşlerini içeren bilgiler, • Görevine ilişkin olarak ne yapılması ve nasıl yapılması gerektiği konusunda astın görüşlerini içeren bilgiler. Aşağıdan yukarıya doğru iletişimin gerçekleşmesiyle işletmenin amaçları doğrultusunda alınan kararların uygulanıp uygulanmadığı konusunda geri besleme sağlanmış olur. Böylelikle yönetici, aksaklıklar varsa düzeltme ve ayarlama olanağı elde eder. Aynı zamanda astların kişisel ihtiyaçlarını öğrenme ve onları tanıma imkânını da bulur. Astlar, sorunlarını üstleriyle serbestçe tartışma fırsatı elde ettikleri için örgütte huzursuzluk ve uyuşmazlıkların önlenmesi sağlanmış ve iş gören morali artmış olur. Eğer astlar yöneticilerinin kendilerini dinleyip eyleme geçmediğini görürlerse, yukarı doğru iletişimde bulunmanın gereksizliğine inanıp, huzursuzluk duyabilirler. Bu da çalışma ortamının bozulmasına sebep olup etkin iletişimi olumsuz etkiler. Fakat fiziki uzaklık, her kademede haberlerin değişikliğe uğratılması, yöneticilerin tutum ve davranışları ile ast-üst ilişkilerinin belirgin olmayışı sebebiyle aşağıdan yukarıya doğru iletişimde yetersiz kalmaktadır. 3.3.1.2. Yatay İletişim Aşağı ve yukarı doğru iletişim, üst ve alt kademe arasındaki iletişimi kapsarken; yatay iletişim, aynı kademedeki yönetici ve meslektaşlar arasındaki iletişimi içermektedir. Yatay iletişim bu şekilde tanımlansa da daha çok yönetici pozisyonunda görev yapanlar arasında gerçekleşmektedir. Bu iletişim türü öğrenen örgütlere vurgu yapmaktadır. Bu bağlamda örgütsel sorunların müştereken çözülmesi için de kullanılmaktadır. Bir bakıma ekip 91 çalışmalarında önemli bir rol oynamaktadır (Griffin, 1996: 546– 547). Yatay iletişim, hiyerarşik sistemde aynı seviyede bulunan kişiler, birbiri üzerinde doğrudan otoritesi bulunmayan farklı seviyelerdeki kişiler veya örgütlerdeki farklı bölümler arasında gidip gelen mesajlardan oluşmaktadır. Yatay iletişim, işlerin koordinasyonu, problem çözümü, bilginin paylaşılması, anlaşmazlıkların giderilmesi ve uyum sağlanması gibi işlevleri yerine getirmektedir. Bir örgütte yatay iletişim aksadığında, özellikle yönetimin eşgüdüm işlevi de zayıflamaktadır. Yatay iletişim, birçok konuda işlerin etkili bir şekilde yapılması için önemli bir süreçtir. Yatay iletişim, potansiyel anlaşmazlıkları azaltarak işçi tatmini sağlamakta ve verimliliği de arttırmaktadır (Harris, 1993:196). Ayrıca yatay iletişim, komuta zincirindeki diğer kanallara göre daha kısa ve doğrudan olduğu için, çalışanlar bir problemin çözümünde dikey iletişim kanallarına gitmeden süreç içinde kısa devre yaparak zaman kazanabilmektedir. Bu iletişimde örgütler, genellikle yüz yüze görüşme, telefon, yazılı kısa not ve iş talimatları veya resmi talep formları kullanmaktadır. Şüphesiz ki, yatay iletişimin örgüt içinde ne kadar teşvik edildiği, örgütün kültürüne ve yönetimin felsefesine bağlıdır. Birçok örgüt hiyerarşi kavramına uymadığından dolayı yatay iletişim ile nasıl baş edeceğini bilememekte ve de emir komuta zincirini takip etmediği için bu tür bir iletişimi sistemden sapma olarak görmektedir. Ancak, günümüzde hızla değişen iş dünyası, değişen müşteri ve tüketici talepleri, karmaşıklaşan işlerin yapısı, örgütleri küçülmelere ve de daha yalın ve yatay yapılara doğru ittikçe, yatay iletişimin önemi fark edilmeye başlanmıştır. Artık yöneticiler ve çalışanlar önemli sonuçları başarmak için aynı seviyedeki diğer birimlerle bir arada çalışmaktadır. 92 Örgütsel karışıklığı azaltma ve personel katılımını arttırma konusundaki baskılar, etkili yatay iletişimi her zamankinden daha önemli hale getirmektedir. Örgütlerde performansın iyileştirilmesi fırsatı yatay iletişimde yatmaktadır (Gürgen, 1997: 75). Bu da etkili yatay iletişimi örgütler açısından bir zorunluluk haline getirmektedir. Örgüt şeması, bir örgütte yatay ve dikey iletişimin nispi önlemleri hakkında bize bazı fikirler verecektir. Genellikle basık ve yaygın bir örgütsel yapı, yatay iletişime dikey iletişimden daha çok yer vermelidir. Buna karşılık dikine uzun ve basamaksal kademeleri çok olan bir örgütsel yapıda dikey iletişim yatay iletişimden daha büyük önem taşıyacaktır. Ancak, günümüzde hızla değişen iş dünyası, değişen müşteri ve tüketici talepleri, işlerin daha da karmaşıklaşan yapısı, örgütleri küçülmelere ve daha yatay yapılara doğru ittikçe, yatay iletişimin önemi fark edilmeye başlanmıştır. Artık yöneticiler ve çalışanlar önemli sonuçları elde etmek için aynı seviyedeki diğer birimler ile bir arada çalışmaktadır. 3.3.1.3. Çapraz iletişim Biçimsel iletişimin “yukarıdan aşağıya”, “aşağıdan yukarıya” ve “yatay” biçimde gelişmesinin yanı sıra, bazı durumlarda iletilen bilginin niteliğine göre çapraz bir yol izlendiği de görülebilir. Söz gelimi bir örgütün üretimden sorumlu genel müdür yardımcısı, yeni alınan ve deneme çalışmasında olan bir makinenin teknik özelliklerini öğrenmek isteyebilir. Bu durumda normal olarak, emir komuta zincirindeki tüm bağlantıları dolaşması gerekir. Bu ise, zaman, enerji ve emek kaybına yol açar. Bunu önlemek için yönetici doğrudan o proje üzerinde çalışan mühendis bilgisine başvurabilir (Can, 1992:251). Klasik yönetim biçimine göre yetişmiş insanımıza ters gelen bir 93 iletişim biçimi olmakla beraber işlerin yapılmasında ve karar süreçlerinde etkili bir iletişimdir. 3.3.1.4 Örgüt Dışı İletişim Örgütler açık sistemlerdir. Sürekli değişen bir çevre içinde faaliyet gösterirler. Yaşamlarını sürdürebilmek için örgüt içi iletişim kanalları kadar, örgüt dışı iletişim kanallarını da kullanmak zorundadırlar. Dışarıdan gelen bilgiler, örgütün karar merkezinde, yapısında, programlarında ve davranış biçimlerinde sürekli düzenleme ve ayarlama yapmalarını gerekli kılmaktadır. Bir örgütün toplum içindeki yerinin büyüklüğünün iletişim yapabildiği alanla sınırlı olacağı vurgulanmıştır. Buna göre örgüt, ulaşabileceği en uzak yere kadar iletişimi götürmelidir. Buda örgüt için olduğu kadar, örgüt dışı ilişkilerin düzenlenmesini zorunlu kılmaktadır. Örgüt dışı iletişim; diğer örgütler, kamu kuruluşları, sendikalar, ortaklar, tüketiciler hatta biçimsel olmayan örgütle ilişkilerde söz konusudur. Bu boyut örgütün büyüklüğü ve özelliklerine göre ulusal ve uluslar arası çevresiyle ilişkilerini kapsar (Koçel, 2001:309). Eğer işletmenin dışa dönük iletişim kanalları iyi çalışmıyorsa, kendisi için gerekli bilgileri alamayacak ve aynı zamanda dış çevreye istediği bilgileri veremeyecek ve dış çevre kopukluğu söz konusu olabilecektir. Bu durumda gelişme ve değişmelere ilişkin olarak zamanında bilgi alamayan işletme gerekli düzeltmeleri yapamadığı için piyasada büyüme ve gelişme şansını kaybedecektir. Sonuç olarak işletmeler, hükümet organları, rakip işletmeler, ticari bilgiler gibi toplumdaki çeşitli kaynaklardan gelen sinyalleri, iyi bir dışa dönük iletişim sistemi geliştirerek zamanında almak ve gerekli ayarlamaları yapmak zorundadır. 94 Bu iletişim sisteminin kurulmasının belirli bir maliyet doğuracağı kesindir. Ancak, iletişim sisteminin kurulum maliyeti, yokluğunun ortaya çıkaracağı maliyetten büyük olmayacaktır. Bu sebeple sorun örgütün yaşaması ile ilgili olduğundan iyi analiz edilerek değerlendirilmelidir. 3.3.2. Biçimsel Olmayan ( Doğal, resmi olmayan) İletişim Örgütsel iletişim, sadece resmi iletişimi değil, bilginin örgüt içinde resmi olmayan bir şekilde, dedikodu veya söylenti şeklinde yayıldığı resmi olmayan iletişimi de içerir. Bu tür iletişim çalışanların birbirini çok iyi tanıdığı ve bir üst otoritenin izni veya haberi olmadan bilgilerin iletildiği ortamlarda sık görülmektedir (Sabuncuoğlu,Z. ve Tüz,M, 2003: 74). Bireyler arası ilişkilerin doğal sonucu olarak doğan bu iletişim, belirli bir plan ve amacı olmayan ve kendiliğinden oluşan iletişim türüdür (Sabuncuoğlu,Z. ve Tüz,M, 2003: 74)Doğal olarak oluşması nedeniyle resmi olmayan iletişim, doğal iletişim olarak da ifade edilmektedir. Örgütte bazen işleri hızlandırmak ve etkinliği yükseltmek, bazen de oluşan gayri resmi gurupların sonucu olarak ortaya çıkan, örgütteki yetkili herhangi bir kişi ya da kurum tarafından örgütlenmeyen iletişim biçimidir (Bakan, Büyükbeşe, 2004: 4). Biçimsel iletişim ne kadar iyi çalışırsa çalışsın ikiden çok kimsenin bulunduğu bir ortamda, kişiler arasında biçimsel olmayan ilişkilerin bulunması olağandır. Biçimsel iletişim sisteminin iyi işlemesi de işletmede doğal iletişim sisteminin oluşmasına neden olur (Artan, 1977: 71). Doğal iletişim, insanlar arası ilişkilerin doğal bir sonucu olup, hiyerarşik yapının dışındadır. Kendine özgü bir sistemi olan bu tür iletişim yöneticiler tarafından iyi değerlendirilirse hem biçimsel iletişim sistemini tamamlar hem de 95 işletmenin ihtiyacı olan diğer bilgileri en kısa yoldan karşılayabilir. Doğal iletişim kanalları söylenti ve dedikodulardır. Söylenti ve dedikodular örgütte biçimsel iletişim kanallarından daha etkilidir ve daha hızlı çalışırlar. Çalışanlar işletmeyle ilgili haberleri öncelikle bu kanallardan alırlar. Aynı haber biçimsel kanallardan iletilinceye kadar artık eski bir haber konumuna düşer (Bakan, Büyükbeşe, 2004: 4- 5). Doğal iletişim, örgütün verimlilik ve etkinliğine büyük ölçüde katkıda bulunabilir. Doğal iletişimin yararlarını şöyle sıralayabiliriz (Guirdham, 1995: 101): • Örgütteki iletişim yükünün önemli bir kısmını taşıyarak, biçimsel iletişime yardımcı olur, onu tamamlar. • Örgüt üyelerinin moralinin yükselmesini ve örgütte birlik ruhunun gelişmesini sağlar. • İyi kullanıldığı takdirde, yöneticiler için etkin bir yönetim aracı olabilir. • Örgütün çevresindeki değişiklikleri zamanında haber almasını ve değişen koşullara uydurmak üzere içyapının gerekli değişiklikleri devamlı ve etkin bir şekilde yapmasını sağlar. • Dilek ve yakınmaların üstlere ulaştırılmasında, aşağıdan yukarıya iletişimin etkin bir aracıdır. • Örgütlerde bazı önemli kararların zamanında alınmasını sağlar. • Örgütlerde takım çalışmasına ve görevlerin etkin ve verimli bir şekilde yerine getirilmesine olanak sağlar. 96 Doğal iletişimin örgütün verimlilik ve etkinliği açısından yararları olduğu gibi zararları da vardır. Etkin bir denetim sistemi sağlanamadığında, örgütte yanlış, kasıtlı, zararlı ve yıkıcı haberlerin yayılmasına, yetki ilişkilerinde ve koordinasyon sağlanmasında çeşitli güçlüklerle karşılaşılabilir. Doğal iletişim kanallarından elde edilen bilgilere dayanılarak alınan kararlar bazen örgütleri büyük kayıplara uğratabilir. Ayrıca, bazı örgüt üyeleri, örgütün içinde ve dışında belirli yerleri olan kişilerle doğal iletişim bağları kurarak kendi yerlerini daha fazla etkili kılmak ve statü kazanmak isterler. Bu yoldan elde edilen güç ve etkinin kişisel çıkarlar için kötü yollarda kullanılması her zaman mümkündür. Zararları ise işletme sırlarının başkalarınca öğrenilmesi, isminin lekelenmesi, işletme içinde bir takım yanlış, zararlı ve kasıtlı iletilerin yayılabilmesi bu tür iletişimin başlıca sakıncaları arasında sayılabilir (Artan, 1977: 74). Sonuç olarak, örgütlerde doğal grupların ve buna bağlı olarak da doğal iletişimin oluşması olağan karşılanmalıdır. Bu durumda yöneticiler bu tür iletişimi görmezden gelmek ya da ortadan kaldırmak yerine, örgüt amaçlarını gerçekleştirecek işlerliğe kavuşturmaya çalışmalıdırlar. 3.4. ÖRGÜTSEL İLETİŞİM VE YÖNETİM GÖREVLERİ Örgütsel iletişim ile yönetim arasındaki ilişkiler temelde iki yönlüdür. Örgütsel iletişim, yöneticilerin bu konudaki düşünce, tutum ve davranışlarına göre şekillenirken, yönetim görevlerinin de yerine getirilmesine imkân sağlamaktadır. Yönetim, durgun bir yapısı olan örgütlerin dinamik yönüdür ve başkaları aracılığıyla amaçlara ulaşmayı esas alır (Tosun, 1992: 5). Yönetici ise, örgütü oluşturan, durgun kaynaklar arasında düzenli ilişkiler kuran, onları harekete geçiren ve onlara dinamik bir nitelik kazandıran simgedir. 97 Yöneticilerin esas görevi, yönetim görevlerini ifa ederek örgütü amaçlarına ulaştırmaktır. Yönetim görevlerinin etkin bir biçimde yerine getirilmesi ancak etkin bir örgütsel iletişim sisteminin varlığı ile mümkündür. Hatta iletişim olmadan örgütün varlığından bile söz edilemez (Dicle, 1974: 129). İletişim, gerek örgüte gerekse yönetim görevlerinin tümüne temel oluşturmaktadır. Bu nedenledir ki örgüt, bilgilerin toplandığı, değerlendirildiği ve yeniden dağıtıldığı bir sistem olarak görülür. Yönetim görevlerini planlama, örgütleme, koordinasyon, yöneltme ve denetim olmak üzere beş başlık altında inceleyebiliriz. 3.4.1. Planlama ve İletişim Planlama bir ya da birden fazla amacın gerçekleştirilmesi için neyin, nerede, ne zaman, niçin, nasıl, ne ile ve kimin tarafından yapılacağının belirlenmesidir. Planlama yapılacak is ve eylemlerin önceden tasarlanmasıdır. Planlama ileriyi düşünme ileriye bakmadır. “Planlama ileriyi önceden görmek, bir başka deyimle belirli bir hareketi, yürütme sırasında değil, önceden kararlaştırmaktır” (Tortop vd., 2005: 51). Planlama; neyin, o nerede, nasıl, ne zaman, niçin ve kim tarafından yapılacağının önceden belirlenmesini ifade eder. Bu tanımların sayısını daha da arttırmak mümkündür. Ancak, tanımlar farklı olmakla birlikte, bazı ortak özelliklerin bulunduğu da görülmektedir (Aykaç, 1999: 62). Bunlar: • Planlar geleceğe yönelik faaliyetlerdir. • Planlama bir karar alma sürecidir. • Planlama bir amaca yönelik olup, bu amacın gerçekleşmesi için en uygun yöntem ve araçların bulunması çalışmalarıdır. 98 Önceden ne yapacağını bilen yönetici veya örgüt mensupları ona göre hareket ederler (Aydın, 2001: 58). Planlama bir anlamda yöneticinin yol haritasıdır veya senaryo oluşturmasıdır. Planlama geleceğin yani bilinmeyenin (meçhulün) önceden tahmin edilmesi ve programlanması olduğundan zor bir iştir. Yönetimde plan yapmanın, planlı çalışmanın bazı faydaları vardır. Bunlar şu şekilde özetlenebilir (Tortop vd., 2005: 43- 44): • Çalışmayı basitleştirir. İnsanlara yol haritası sunar. Hem plan yapıcıların hem de özelikle uygulayıcıların isini kolaylaştırmış olur. • Çalışmada birliği ve eşgüdümü sağlar. • Kaynakların etkili ve verimli kullanımını sağlar. Kaynaklar sınırlı ihtiyaçlar sonsuzdur. Plan ile öncelikler saptanır ve ona göre hareket edilir (Fişek, 1975: 222). • Kamu hizmetlerinin kişilerin keyfi takdirine göre uygulanmasına engel olur. • Çalışanlar planlara göre hareket edeceğinden çalışanların değişmesiyle işler sekteye uğramaz. • Planlarla çalışanların kararlara katılma imkânı sağlanmış olur. Planlama ayrıca düşünerek hareket etmeyi gerektirir ki insanların bir kısmı bu şekilde hareket etmeyi sevmez (Tortop vd., 2005:44- 45). Bir diğer güçlük de planlara zaman zaman karşı çıkışların ve direnmelerin olmasıdır. Planlamanın aşamaları bilgi toplama, planlama, eşgüdüm, uygulama ve denetleme olarak bildirilmektedir (Tortop vd., 2005: 47- 48). İyi bir planlama, her şeyden önce, örgütün çeşitli kademelerinde, amaçlarının açık bir şekilde belirlenmesine ve öncelik sırasına konmasına 99 bağlıdır. Örgüt amaçlarının açık ve kesin bir şekilde belirlenmesi örgütün en alt kademelerinden yukarıya doğru yoğun bir iletişimi gerekli kılar. Yöneticiye planlama görevini yerine getirmesi için gerekli bilgileri sağlayan iletişim sistemi, aynı zamanda örgüt içinde meydana gelen ve gelecek faaliyetlerin koordinasyonunu sağlayarak örgüt amaçlarına bir bütün şeklinde ulaşmayı hedefler. Bu durumda planlamaların örgüt faaliyetlerini dağınıklıktan kurtardığı ve böylece plansız duruma oranla örgüte, yüksek düzeyde bir rasyonellik ve düzen getirdiği söylenebilir. İletişim, sadece planlamanın amaçların saptanması aşamasında değil, diğer aşamalarda da büyük öneme sahiptir. Amaçların gerçekleştirilmesinde kullanılacak kaynak ve olanakların saptanması, plan ve programların hazırlanması, bunlar içerisinden amaçlan en iyi gerçekleştirecek olanların seçilmesi ve seçilen plan ve programların uygulanması etkin bir iletişim sistemini gerektirmektedir. Planlama ile iletişim iç içe geçmiş halka gibidir. İletişimsiz planlama rasyonellikten ve etkinlikten uzaktır. İletişim sayesinde yöneticiler, gerçekleşen faaliyetlerin plana ve sonuçta amaca uygun olup olmadığını saptarlar. Faaliyetlerde plana aykırılık saptandığında, düzeltme yapılabileceği gibi, planlarda da değişiklik yapmak yoluna gidilebilir. Bu sebeple geleceğe yönelik olarak yapılan planların koşulların gerektirdiği değişiklik ve düzenlemeleri sağlayacak biçimde esnek olmaları gerekmektedir. 3.4.2. Örgütleme ve İletişim Belirli bir amacı gerçekleştirmeye çalışan ve ayrı ayrı parçalardan oluşan sisteme örgüt ( teşkilat ) denir. Örgüt (teşkilat) belirli amaçları gerçekleştirmek için sosyal şartlar altında hiyerarşik olarak yapılanmış bir düzendir (Aydın, 2001: 61). Örgütlenme ise “bir kurulusun amaçlarını gerçekleştirebilmesi için gerekli olan yer, araç-gereç ve personelin sağlanması; bunların belli bir sistem dahilinde bir araya getirilmesi ve kişiler 100 ile birimler arasında görev ve yetki dağılımının yapılması” seklinde tanımlanabilir (Aydın, 2001: 61). İyi bir örgütlenme (Aydın, 2001: 62); • Görev yetki ve sorumlulukların sağlıklı dağıtımını • Görev yetki ve sorumlulukların sınırlarının çizilmesini • Kimin kimden emir alıp vereceğinin belirlenmesini (böylece yönetimin ve islerin kolaylaşmasını) • Örgütlerin büyütülmesi ve küçültülmesinin kolaylaşmasını • Örgüt üyeleri arasında iyi ilişkiler kurularak etkili ve verimli bir çalışma imkânı ve ortamı sağlanmasını • Tüm unsurların amaçlar doğrultusunda çalışmasını • Sosyo-ekonomik/teknolojik gelişmelere ayak uydurulmasını sağlar. Örgütlenmeden bu faydaların sağlanabilmesi için örgütlerin makine, malzeme ve para gibi maddi; insan gücü gibi manevi kaynaklarının temin edilmesi gerekir (Tortop vd., 2007: 62). Örgütleme süregiden bir faaliyettir ve planlanan hedefe ulaşılamaması durumunda yönetici yeniden örgütlenme yönünde karar verebilir. Bir başka deyişle örgütleme, eylem planının, şirketin formal ve informal örgütlenme yapıları içerisinde nasıl gerçekleştirileceğinin belirlenmesidir. Kişilerarası iletişim becerileri ve örgüt kaynaklarını optimize eden denetim prensipleri bir arada örgütleme becerisini meydana getirir. 101 3.4.2.1. Örgüt Şeması ve İletişim Örgüt şeması, örgütlenmenin yapısal gösterilişidir. Şemada temel ilişkiler ve işlevlerin bölümlendirilmesi görülür. Şemadaki dikey ilişki durumuna bakılarak kimin kime emir vereceği, kimin kime karşı sorumlu olacağı kolayca anlaşılır. Ayrıca bu şemalar, işletmedeki birim ve kişiler arasındaki iletişim ilişkilerini de göstermektedir. Şemada görülen organlar birbirlerinden kopuk değildir; tersine ortak amaç doğrultusunda birbirleriyle sürekli olarak ilişki içindedirler. Aralarında kurulan iletişim köprüleriyle organların fonksiyonlarını yürütmesi, anlaşma ve işbirliğine yönelmesi mümkün olmaktadır. (Learned, 1972:74) Örgütsel basamaklar arasında çift yönlü bağlantının kurulması ile ilgili örgütsel iletişim kanalları işlemeye başlamakta ve örgüt canlılık kazanmaktadır. 3.4.2.2. Örgütsel Yapı ve İletişim Örgütsel yapı ise, işletmede görevlerin birbirinden ayrı olarak ancak koordineli biçimde gerçekleşmesine yardımcı olan ilişkiler bütünü olarak tanımlanmaktadır (Hellriegel ve Slocum, 1989:343). Bu tanımlardan hareketle, örgütsel yapı kavramından bir örgütü oluşturan alt sistemler arasındaki ilişkiler anlaşılmalıdır. Tüm işletmelerin kültürleri gereği, farklı da olsa bir yönetsel ve örgütsel yapıları vardır. Bu yapılarda yöneticilerin ve çalışanların yetki ve sorumlulukları, haberleşme ilişkileri, liderlik davranışları, yetki devri, uzmanlaşma düzeyi ve yönetim alanı gibi unsurlar farklılaşabilir. 102 Örgütsel yapı ve iletişim sistemi arasındaki ilişkiyi ortaya koyan araştırma sonuçları aşağıya maddeler halinde çıkarılmıştır (Sabuncuoğlu, 1972: 30). Buna göre; • Bilgi alışverişinin engellendiği ya da düzensiz işlediği durumlarda örgütsel yapı olumsuz yönde etkilenecektir. • Örgütsel basamaklarda yer alan organlardan önemli nitelikte bilgi ya da görüşlerin alınmayışı, ayrıntılı planlama çalışmalarını aksatmaktadır. • İletişim kısırlığı nedeniyle ürün öngörülen nitelikte olmayabilir. Ayrıca çalışma düzeninin esnekliğinden söz edilemez. • Verilen emirlerin nedenleri açık değilse, iş görenler çoğu kez yöneticilerin yetenekleri ile örgütün etkinliği üzerinde kuşkuya düşerler. Örgütleme, örgütün cinsi ve büyüklüğü ne olursa olsun, yerine getirilmesi zorunlu bir işlevdir. En küçük bir işletmede bile herkes kendisine düşen ödevi bilmedikçe ve bunu öteki işlerle uyum içinde belirli sürelerde, belirli biçimde yerine getirmedikçe işletmenin üretimi gerçekleştirmesi mümkün olamaz. Bir örgütte insanlar arasında biçimsel iletişimden başka biçimsel olmayan (doğal) iletişim de mevcuttur. Her iki iletişim yönteminin rasyonel biçimde kurulması örgütleme fonksiyonun, etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine imkân sağlayacaktır. 3.4.3. Yöneltme ve İletişim Yöneltme, örgüt çalışanlarının, planlarla uygun hareket etmelerini de kapsar. Yöneltme, yöneticinin astlarının faaliyetlerini etkilemesi ve onlara ne 103 yapmaları gerektiğini bildirmesiyle ilgili bir yönetim faaliyetidir. Yöneltme, yöneticinin genel tutumu ile ilgili olup, tüm hazırlıklar tamamlandıktan sonra, personeli çalışmaya sevk etme süreci olarak kabul edilebilir (Mucuk, 2000:178). Yönetme, “eldeki kaynakları en ussal ve etkin bicimde kullanarak, belli bir yapıyı en kısa ve kestirme yoldan belli amaçlara yöneltebilme güç ve çabası” seklinde de tanımlanabilir (Fişek, 1975: 232). Yöneltme, yetki ve sorumluluk sahibi olan yöneticinin astlarının faaliyetlerini etkilemesi ve onlara ne yapmaları gerektiğini bildirmesiyle ilgili bir yönetsel faaliyettir. Bunların olması için yöneticilerin yapması gereken işlemler ve yapılan işlemlerin durumu hakkında bilgi sahibi olmaları gerekmektedir. Yönetmenin unsurları (Tortop vd., 2005: 105- 112): • Karar verme (alternatiflerden birini seçme), • Haber verme (verilen kararın uygulayıcılara bildirilmesi), • Örgütleme (personeli kararı uygulayacak kıvama getirme), • Harekete geçirme (çalışanları canlı hareketli tutma) ve • Yükseltmedir (harekete gecen personeli değerlendirip daha önemli yere getirme ). Yönetici, örgüt adına isteklendirme ve liderlik unsurlarını kullanarak, elemanının yeteneklerini en üst düzeye çıkarmaya çalışır. Elemanları etkileme becerisi ise yöneticinin beşeri iletişim yeteneğine bağlıdır. Yönetici çeşitli isteklendirme teorileri ve liderlik özelliklerini analiz ederek çalışanlarına 104 performans artışı sağlamak için gereken etkin bileşimi bulmaya çalışır. Burada da çalışanların çıkarlarını, örgüt çıkarlarıyla uyumlu hale getirmek için yollar bulması gerekecektir. Yöneltme, yöneticinin astların eylemlerini etkileme biçimidir. Bu kavram ilk olarak astlara yetenekleri dâhilinde işi başarabilmeleri için açık ve kesin emir ve yönergelerin verilmesini içerir. İkinci olarak iyi bir iletişim ağının varlığını ve üçüncü olarak da, astların verilen işi başarmak için motive edilmelerini kapsamaktadır. Ayrıca örgütte iyi bir ödül sisteminin kurulmasını gerekli kılmaktadır. 3.4.3.1. Emir - Komuta ve İletişim Emir vererek yöneticiler iş yaptırırlar. Emir işin yapılmasını asttan istemektir, direktif ise yol gösterme rehberlik etmedir. Etkili bir yöneltme için verilecek olan emir ve yönergelerin şu özelliklere sahip olması gerekmektedir; • Emir ve yönergeler rasyonel olmalıdır. Bu konuda yönetici, astının bu verilen işi yapabilecek yeterliliğe sahip olup olmadığını ve eldeki imkânların verilen işi yapmadaki elverişlilik derecesini göz önünde bulundurmalıdır. • Emir ve yönergeler tam olmalıdır. Yapılacak işin amacı, işi yaparken kullanılacak yöntem ve işin tamamlanma süresi asta bildirilmeli ve astın zihninde yapılacak işe ilişkin karanlık nokta kalmamalıdır. • Emir ve yönergeler açık olmalıdır. Önemli olan emir ve yönergenin onu alan kişi için açık olmasıdır. Bunun için üst, astı ile empati kurabilmeli ve asta ne söylemesi gerektiğini ona göre tayin etmelidir. Ayrıca emir ve 105 yönergede kullanılan dil de ast tarafından kolaylıkla anlaşılabilmelidir. • Emir ve yönergeler yazılı olmalıdır. Emirlerin yazılı hale getirilmesinin hem yöneticiyi daha dikkatli düşünmeye ve daha kesin olmaya zorlaması bakımından, hem de emirlerin incelenmesi ve saklanabilme olanağının ortaya çıkması açısından üstünlükleri vardır. Buna karşın yazılı emirlerin yöneticilere bir kırtasiye külfeti yüklemesi de kaçınılmazdır (Göksoy, 1979: 184- 185). Astları planları uygulamaya sevk eden şey yöneltme işlevidir. Planın uygulanmasını sağlamak için yönetici vereceği emir ve yönergelerin yukarıdaki kıstaslara uymasına özen göstermelidir. Ayrıca iyi bir emir - komuta zincirinin kurulması, etkin bir iletişim sistemin kurulmasına bağlıdır. (Yozgat, 1983:303) Otoritenin uygulanması için, emri verenle onu kabul eden arasında bir iletişime ihtiyaç vardır. Yönetici kimin, neyi, ne maksatla, ne zaman, nerede ve nasıl yapması gerektiğini astlarına ancak iletişim sistemleri aracılığıyla iletebilir. 3.4.3.2. Yönetsel Biçimi ve İletişim Üstlerin otoritesini astların kabulü ve kabul alanı (üstlerin emirlerini kabul etme çerçevesi, sınırı) sivil kuruluşlarda çok dar, askeri kuruluşlarda geniştir. Otorite ile düzen ve koordinasyon sağlanır. Yöneticilerin mevkiine göre idareyi personele karsı temsil ve personeli idareye karsı temsil gibi iki yönlü temsil görevleri vardır (Yiğit’ten akt., Aydın, 2001: 68). Yöneticinin yöneltme biçimi, kurulan emir - komuta ve iletişim sistemlerini etkilemektedir. Eğer yönetici, otokratik bir yönetim anlayışına sahipse; üstlerin 106 astlara güvenleri az olmakta ve bilgi verme emir şeklinde olup karşılıklı bilgi alışverişi söz konusu olmamaktadır (Aytek, 1984: 74). Demokratik yönetim biçimlerinde ise astlar, üstlerin aktardıkları bilgilere bağlı kalmamakta ve bu bilgilere bağlı olarak iyi bir uygulama yapabilmek için üstleriyle yapılan uygulamayı tartışabilmektedirler. Yönetim işlevinde yöneltme biçimleri, örgütte ya demokratik ya da otokratik bir ortam sağlamaktadır. Sağlanan ortamlar işgören beklentilerine ya uygun ya da ters düşecektir. Eğer iletişim çift yönlü ve ortam demokratik ise işgören morali yüksek, aksi durumda ise düşük olacaktır. Personel moralinin yüksek oluşu örgütsel verimliliğe ve etkinliğe katkı sağlarken, düşük moral etkinlik ve verimliliği azaltacaktır. Ayrıca özendirici çalışma ortamı iş görenlerin yeteneklerini en üst düzeyde kullanmalarına imkân sağlayacaktır. 3.4.3.3 Güdüleme ve İletişim Liderlerin önemli fonksiyonlarından biri çevrelerini enerji ve coşku dolu hale getirebilmeleridir. Buna motivasyon (güdüleme) denmektedir. Motivasyon bireyleri harekete geçiren, sonuç almaya yönelten bir uyarı olarak tanımlanabilir. Örgüt içerisinde izleyenlerin yaratıcılığı ve verimliliğini artırmada en önemli iki araç; etkin iletişim süreci ve yüksek motivasyondur (Kavrakoğlu vd., 2002: 170). Liderler izleyenleri ile etkin iletişim sistemi kurarak onları örgütsel amaçlar doğrultusunda motive ederler. Liderlerin temel görevi insanların kendilerini güçlü, yeterli, bilgili ve işin içinde hissetmelerini sağlamak ve onları harekete geçirmedir. Mükemmel bir iletişim yeteneği geliştirmek, etkin lider olmak için mutlak gereklidir. Lider, başkalarını harekete geçirmek için bilgi ve fikirlerini paylaşmak zorundadır. Eğer bir lider mesajını açık bir şekilde 107 başkalarına aktarıp onları motive edemiyorsa, bir mesaja sahip olmasının hiçbir önemi yoktur (Maxwell, 1999:29). Motivasyondaki amaç insanların içindeki potansiyeli serbest bırakmaktır (Pitino, 1997: 4). Bunu da insanları korkutarak, baskı altında tutarak değil başarılı olmanın kendi tercihleri olduğunu belirterek motive etmektir. İşgörenler örgütlere belirli gereksinimlerini karşılamak üzere dâhil olurlar. Bu gereksinimlerini fizyolojik ve psiko-sosyal gereksinimler olmak üzere iki başlık altında toplayabiliriz. Bu gereksinimlerinin karşılanması büyük ölçüde yöneticinin yeteneklerine bağlıdır. Yöneticinin yeteneklerini göstermesine fırsat sağlayan ise örgütlerin iletişim sistemleridir. Motivasyon sağlayabilmek için yönetici, astları ile empati kurabilmelidir. Psiko-sosyal ihtiyaçların karşılanmasında ise iletişim sistemine önemli görev düşmektedir. Örgüt amaçlarının neler olduğu, örgüte ne ölçüde yararlı olabilecekleri hakkında bilgisi olmayan ve örgüt içinde kendi istek, ihtiyaç ve düşüncelerine değer verilmediğini sezen kişilerde çalışma isteği azalmakta ve moral düşüşü yaşanmaktadır. Örgüt üyelerine yukarıdan aşağıya gönderilen emir ve talimatlar ile fazla bilgi, çalışanların motivasyon problemini tek başına çözemez. Motivasyonun artırılabilmesi için aşağıdan yukarıya, yatay ve doğal iletişim kanallarına da ihtiyaç vardır. Diğer taraftan, çalışanlar tarafından üst makamlara iletilen dilek, şikayet ve düşüncelere yöneticiler tarafından gerekli ilginin gösterilmesi ve değer verilmesi de etkin bir motivasyon sisteminin kurulabilmesi için bir zorunluluktur. 108 Örgüt üyelerinin, örgüt yönetimine katılmaları başka bir deyişle örgütte alınan kararlarda söz sahibi olmaları onların psiko-sosyal ihtiyaçlarının giderilmesi, morallerinin yükseltilmesi ve etkinliklerinin arttırılması anlamında olumlu katkılar sağlar. Sonuç olarak; etkin iletişim sistemi ile iyi bir yönetim sisteminin kullanılması sonucunda bireysel amaçlarla örgütsel amaçlar pekiştirilmiş ve örgüt harekete etkin bir şekilde geçirilmiş olacaktır. 3.4.4. Koordinasyon ve İletişim Koordinasyon yönetimin ya da örgütün amacını gerçekleştirebilmesi için ilgili tüm birimler ve kişilerin uyum içinde hareket etmesidir. Diğer bir tanımla, yönetim birimlerinin “belirli bir amacı gerçekleştirmek için aynı konuda çalışan diğer kuruluşlarla ve birimlerle işbirliği yapmaları” demektir (Tortop vd., 2005:120). Üretim süreci karmaşıklaştı, örgüt içi davranışlar çok yönlülük kazandı, örgütler büyüdü ve uyumlulaştırma gereği ortaya çıktı. İş ve eylem birliği gereklidir. Koordinasyon sadece örgüt içi değil diğer kurum ve kuruluşlarla da gereklidir. Koordinasyonun 3 unsuru şunlardır (Tortop vd., 2005: 121): • Ahenkli birleştirme • İşbirliği • Teşvik (özendirmek) Koordinasyon sağlanırken bazı ilkelerden harekete edilir (Newman’dan akt., Tortop vd., 2005: 121) • Teşkilat yapısında sadeleştirme yapmak 109 • Kamu hizmeti politikalarında birlik temin etmek • Haberleşme kanallarını iyi düzenlemek • Koordinasyon için personeli teşvik etmek Yönetimde koordinasyon; insanların çabalarını birleştirmeyi, zaman bakımından ayarlamayı, ortak amaca ulaşmak için faaliyetlerin birbiri ardınca gelmelerini ve iç içe geçerek birbirlerini bütünlemelerini sağlar. Yani koordinasyon ortak amaca yönelik bir işbirliği sistemi ve mekanizması olmaktadır. Bireylerin görüş açıları arasındaki farklılıkları gidermek ve bireylerle gruplar arasındaki amaç uyumunu sağlamak gibi işlevler görmektedir. Böylece, örgütte amaçların gerçekleştirilmesine imkân sağlayacak ortak bir anlayış oluşturulmuş olacaktır. Örgütün her üyesi ve her birimi bir bütün olan örgüt içindeki yerini bilecek ve örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesine yönelmiş çabalarını, örgütte aynı yönde harcanan diğer çabalar ile etkin bir biçimde birleştirebilecektir. Eğer işletmeyi oluşturan bölümler, birbirlerinin yaptıklarından bilgili kılınmazlarsa örgüt, kararsız ve kendi kendine rakip bir hal alır. Bu durumda, bireyler ya da bölümler arasında anlaşma sağlayacak ve ortak amaçlar doğrultusunda onları birleştirecek olan koordinasyon işlevinin, kullanacağı en etkili araç kuşkusuz iletişim sistemi olacaktır. Sayles, yönetimde etkinliği sağlayabilmeyi, bu çevrede yöneticinin kendisini etkileyebilen bütün örgüt dilimleriyle ilişki kurabilme yeteneğine bağlamaktadır (Aşıkoğlu, 1986: 24). Ayrıca iletişim sistemi sayesinde işletme, işletmeyi oluşturan üretim etmenlerinin yalın toplamından daha fazla bir değer kazanmaktadır. Sinerji olarak adlandırılan bu değer fazlası uyum değeridir. 110 İletişim sistemi bölümlerin kendi içindeki uyumu kadar bölümler arası ve dış çevre ile de uyuşmayı sağlamalıdır. Zira örgüt açık bir sistemdir ve çevreden soyutlanamaz. Durum böyle olunca dış çevrede meydana gelen değişmelere örgütün uyum göstermesi ve varlığını sürdürmesi etkin bir koordinasyon gerektirir. Bu koordinasyonun sağlanmasında kullanılacak araç yine iletişim sistemi olacaktadır. Sonuç olarak diyebiliriz ki örgütsel iletişim; örgütlerde koordinasyonun da özüdür. Koordinasyon görevinin etkin bir şekilde yerine getirilmesi, geniş ölçüde örgütsel iletişim sisteminin etkinliğine bağlıdır. 3.4.5. Denetim ve İletişim Denetim; yönetimin amaçları doğrultusunda planlanan ve yapılması istenen faaliyetlerin yapılıp yapılmadığını, yapılmış ise ne kadar doğru, etkin ve verimli yapıldığını; yapılmamış ise neden yapılmadığını belirlemek, kontrol etmek” şeklinde tanımlanabilir (Aydın, 2001: 76). Yönetim sürecinde denetim, yapılan işlemlerin standartlaşmasını sağlayan, yapılmış ve yapılmakta olan işlemlerin nasıl gerçekleştiğini ve hedeflerin ne kadarına ulaşıldığını belirleyen işlemlerin tümünü oluşturmaktadır. Ortaya çıkan aksaklıkların düzeltilmesi ve ileride ortaya çıkacak olası aksaklıklar için de çözüm yollan geliştirmek, denetleme süreci içerisinde gerçekleşmektedir. Denetleme işlevi, örgütlerde farklı yönetim kademelerinde farklı şekilde ve farklı araçlar yardımıyla gerçekleştirilmektedir. Üst düzey yöneticiler tek yetki kademesi olarak sıkı bir denetleme işlevine sahiptirler, bunun için de alt düzey yöneticilerinin hazırladıkları raporlardan yararlanırlar. Orta düzey yöneticileri, kurmuş oldukları çalışma veya denetleme grupları yardımıyla astlarını denetleyebilirler. Alt düzey ise, denetleme işinde kuralları kullanır (Anameriç, 2003: 185- 186). 111 Denetim, örgütteki gelişmeler ve gerçek durumun önceden tespit edilmiş ölçütlerle karşılaştırılması, sapmalar varsa nedenlerinin bulunması ve düzeltilmesi süreci olarak tanımlanabilir. Denetim, uygulamada ki gelişmelere, sapmalara ve elde edilen başarılara ilişkin bilgilerin devamlı olarak toplanıp değerlendirilmesiyle gerçekleştirilebilir. Bu anlamda denetim, örgütün bütün yönlerini kapsar; örgütü oluşturan yapısal, teknolojik ve insana ilişkin bütün öğelerine uygulanır. Etkin bir denetim, etkin bir planlamayı yani önceden hazırlanmış ölçütlerin varlığını gerektirir. Bu planların ya da ölçütlerin hazırlanması, örgütlerin amaçları, kaynakları ve çevresi konusunda şimdiki ve gelecek zamana ilişkin geniş çapta bilgilerin toplanmasını gerektirir. Denetim ve planlama arasındaki fark, planlamanın faaliyetlerden önce, denetimin ise faaliyetler sırasında ve sonrasında yapılmasıdır. Denetimin sadece sonuçların planlarla karşılaştırılması, ya da problemler ortaya çıktıkça düzeltilmesinin yanında önleyici bir rolü de vardır. Denetim görevinin önleyici rolünü yerine getirebilmesi için gerçek durum hakkında devamlı ve hızlı bilgi ihtiyacı olacaktır. Bu ihtiyaç, uygulamada genellikle örgütün alt kademelerinde ya da eylem merkezlerinde hazırlanan süreli raporların yazılı olarak ve biçimsel iletişim kanallarını izleyerek örgütün üst düzey yönetim aşamalarına gönderilmesi suretiyle karşılanır. Ancak bu şekildeki rapor sistemi yavaş işler ve yöneticilerin durum hakkında zamanında, tam ve doğru bilgi sahibi olmalarını engeller. Bu sebeple diğer iletişim kanallarının da açık olması ve etkin bir şekilde işletilmesi gerekmektedir. Ayrıca örgütlerin geri besleme suretiyle kendi kendilerini denetleme imkânları da olmalıdır. 112 3.4.5.1. Denetimde Sorun Çözme ve İletişim İdeal bir denetim sistemi; ölçütlerden sapma eğilimlerini daha sapmalar meydana gelmeden haber verebilmeli ve sapmalar örgütte büyük kayıplara yol açmadan düzeltmeleri yapabilmelidir. Bu amaca tam anlamıyla ulaşmak, ancak örgütte otomatik bir geri besleme sisteminin kurulmuş olmasıyla mümkündür. Sapmalara ve düzeltmelere ilişkin gerekli bilgileri hızlı, tam ve doğru bir biçimde karar, denetim ve eylem merkezlerine ulaştırabilecek etkin bir iletişim sisteminden yoksun olan örgütlerde, geleceğe yönelik bir denetim sisteminin gerçekleştirilmesi olanağı da bulunmayacaktır. Denetim sisteminin girdilerini, karşılaşılan sorunlar ve bu sorunlara ait bilgiler oluşturur. Bu bilgiler gerçek durumu ne kadar doğru yansıtabilir ve yöneticiler tarafından his ve değer yargılarının etkisinden ne ölçüde uzak bir biçimde algılanabilirse sonuç o derece başarılı olacaktır (Şekil 11). Amaçlar Bilgi Kanalları Standartlar Bilgi Kanalları Bilgi Kanalları HĐSSEDĐCĐ Yönetici DÜZENLEYĐCĐ Girdi (sorunlar Bilgiler) ĐŞLEM Şekil 11. Denetim Süreci ve İletişim (Üçok, 1988: 197) ÇIKTI 113 Bu aşamada, yönetici algıladığı sorunları değerlendirir ve gerekli kararları alır. Yöneticinin başarısı, bilgi toplama, mesajları algılama, mesaj iletimi ve toplanan bilgileri değerlendirme gibi etmenlere bağlı olacaktır. Çıktılar ise, sorun olarak beliren ilk durumun, gerekli düzeltmeler yapıldıktan sonra yeniden aldığı şekildir. Yapılan düzeltmeler sonunda eldeki standartlara ulaşılamamış ise düzeltici çabalar yeni bilgiler doğrultusunda devam eder. 3.4.5.2. Denetim Alanı ve İletişim Denetim alanı, genellikle bir yöneticinin etkin bir şekilde denetleyeceği astların sayısı şeklinde tanımlanmaktadır. Denetim alanı ile örgütsel iletişim arasında iki yönlü bir iletişim vardır. İki yönlülüğün bir gereği olarak denetim alanı iletişim sistemine göre biçim alacaktır. Etkin iletişim sistemi ile oldukça geniş bir alan denetlenebilirken, iletişim sistemi yetersiz olduğunda ise denetim alanı dar tutulacaktır. Bu durum, astların moralinin düşmesine ve yaratıcılık yeteneklerinin azalmasına yol açabilecektir. Örgütte denetim alanının dar tutulması, hiyerarşik kademelerin sayıca artmasına ve dik bir örgüt yönetim yapısının ortaya çıkmasına yol açacaktır. Bunun sonucu olarak ise örgütsel iletişim sisteminin etkinliğinde bir yükselme olabilecektir. Böyle bir sistemde denetim genel olacağı için çalışanların morallerinin de yüksek olması beklenir. Elektronik iletişim araçlarının iletişim sistemlerinde yer almasıyla geleneksel denetim anlayışı önemini yitirmeye başlamıştır. Günümüzde, 114 dünya üzerinde bulunan uluslar arası şirketler, elektronik sistemler yardımıyla kolayca kontrol, sevk ve idare edilebilmektedir. Yönetim görevlerinin yerine getirilmesindeki tüm bu gelişmeler iletişim dünyasındaki ilerleyiş ile mümkün olmaktadır. DÖRDÜNCÜ BÖLÜM BİTLİS HİZAN MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ ÖRGÜT VERİMLİLİĞİNİN ARTIRILMASINDA İLETİŞİMİN ROLÜ KONULU ANKET ÇALIŞMASI 4.1. ARAŞTIRMANIN AMACI VE ÖNEMİ Araştırmanın temel amacı yöneticilerin, yönetim fonksiyonunu yerine getirirken astlarıyla olan ilişkilerinde yönetsel iletişimi hangi boyutlarıyla ve nasıl uyguladıklarını yönetici ve çalışanlar açısından değerlendirmektir. Ayrıca, etkin olmayan iletişimin, kurumlarda hatalara, sürtüşmelere, masraflara, zaman kayıplarına ve ast üst ilişkilerine olan etkisi incelemiştir. Bu araştırma yapmış olduğu anket çalışmasıyla iletişim konusunda yönetici- memur ilişkilerinde yaşanan çatışma konularına ışık tutarak iş hayatında yaşanan iletişim eksikliklerine, hatalarına değinmesi nedeniyle önem arz etmekte, meydana gelebilecek olası çatışma, harcama ve zaman kayıplarına engel olabilecek tutumların oluşturulmasına yönelik temel çıkarımları öne sürdüğünden mevcut literatüre katkı sağlayacaktır. 4.2. ARAŞTIRMANIN EVRENİ Bu araştırmada betimsel modelleme yapılmıştır. Betimsel modelle yürütülen bir araştırmanın başında, araştırma evreni belirlenir. Evren, araştırma bulgularının genelleneceği bireylerin tümüdür. Bu araştırmada evren olarak Bitlis ili Hizan ilçesindeki eğitim kurumları çalışanları seçilmiştir. Hizan ilçesinde 94 adet eğitim kurumunda; 49 yönetici ile 485 memur ve hizmetli olmak üzere toplam 534 adet personel bulunmaktadır. Tüm çalışanlara yönelik bir araştırma yapılamamıştır ancak mevcut örneklem evreni temsil etmektedir. Yapılan araştırmada ankete 37 yönetici ve 144 personel olmak üzere toplam 181 kişi örneklem kapsamına alınmıştır. 116 4.3. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ Araştırmada anket yöntemi uygulanmıştır. Anket 24 sorudan oluşmaktadır. Bu sorulardan 3’ü önem sırasına göre sıralama, 12’si ise derecelendirme biçimindedir. İlk 5 soru katılımcıların yaş, cinsiyet, medeni durum, mesleği ve görev süresiyle ilgilidir. Sorular çeteleme yöntemiyle değerlendirilip bulgular tablo ve grafik haline getirilmiştir. Ankete katılımcılar seçilirken basit rastgele örnekleme yöntemi kullanılmıştır. Bu yöntemde evrendeki her elemanın eşit seçilme şansı vardır. Bu çalışma evrenindeki tüm personel isimleri yönetici ve memur olmak üzere iki grup halinde listelenmiş ve numaralandırılmıştır. Sonra ‘rastgele sayılar tablosu’ kullanılarak örnekleme girecek elemanlar belirlenmiştir. Anket belirlenen personel e uygulanmıştır. Anketler katılımcıların sorulara verdikleri yanıtlara göre değerlendirilmiş, işaretleme yapılmayıp herhangi bir görüş veya öneride bulunulmayan soruların sonuçları değerlendirilmeye tabi tutulmamıştır. Sadece katılımcılar tarafından işaretlemeye tabi tutulan veriler değerlendirilmiştir. 4.4. ARAŞTIRMANIN VARSAYIMLARI Bu araştırma yönetici ve memurlar açısından yönetsel iletişimin rolü incelenirken örgüt içerisinde yönetsel iletişimin eksik olduğu temel varsayım olarak ele alınmıştır. Bu nedenle yönetici-memur kıyaslamasında yönetime yönelik sorulara her iki grubun cevaplarında farklılık olacağı, genel olarak yöneticilerin pozitif yönde cevap verirken memurların negatif yönde cevap 117 vermeye eğilimli olduğu varsayılmaktadır. Aşağıda hazırlanan varsayımlar bu çerçevede değerlendirilmelidir. Örgüt işlevini yerine getirirken yönetici-memur iletişiminde yöneticilerin, memurların bakış açısıyla uzun ve her zaman amacına uymayan konuşmalar yaptığı, ancak yöneticilerin bu konuşmaların gerekli olduğuna inandığı veya farkında olmadığı tahmin edilmektedir. Bu nedenle; Varsayım 1. Yönetici-memur iletişiminde memurlar yöneticilere kıyasla mesajların uzunluğu ve amacına uygun olmayışından şikayetçidir. Örgütsel yönetimde problem olduğu temel varsayım olarak ele alındığında yöneticiler sübjektif anlamda iyi bir yönetim sergilediklerini düşünürken problemin memurlardan kaynaklandığını, memurların ilgisiz olduğunu savlayacaktır. Bu nedenle; Varsayım 2. Yönetici-memur iletişiminde yöneticiler memurlara kıyasla çalışanların ilgisizliğini öne çıkarır. Ancak her iki grubun da bu noktada birbirlerini suçlamak yerine, iletişim problemlerini öne çıkaracağından; Varsayım 3. Yönetici ve memurlar kurum hatalarının iletişim hatalarından kaynaklandığını kabul ederler. Koordine ve iletişimin en üst düzeyde olması gerektiğinin farkında olan yöneticiler bu noktada başarılı olduklarını düşünerek; Varsayım 4. Yöneticiler memurlara kıyasla bölümler arası iletişimin daha yüksek seviyede olduğunu varsayarlar. Yöneticiler her konuda ki problem ve sorunun kendilerine yansıdığını varsaydıklarından; 118 Varsayım 5. Yöneticiler memurlara kıyasla iletilen mesajların anlamlandırılması ile ilgili sorunların üstlere daha yüksek seviyede iletildiğini düşünmektedir. Hiyerarşik yapı yöneticileri bir nevi zırhla koruduğundan ve eylemlerin zamanında eksiksiz yerine getirilmesi gerektiğini düşündüklerinden; Varsayım 6. Yöneticiler memurlara kıyasla ast-üst ilişkisine daha bağlıdırlar. 4.5 ARAŞTIRMADA ELDE EDİLEN BULGULAR Ankete 37 yönetici ve 144 personel olmak üzere toplam 181 kişi katılmıştır. Anketi cevaplayanların %63,53’ü erkek, %36,46’sı kadınlardan oluşmaktadır. Katılımcıların %90,60’ı gibi büyük bir çoğunluğunun 21-35 yaş, %6,62’si 36-45 yaş arasında yoğunlaştığı görülmektedir. Tablo 1. Katılımcıların Cinsiyet Dağılımları. Katılımcıların Cinsiyet Dağılımları MADDE 1 ERKEK 115 63.53% KADIN 66 36.46% ERKEK 66; 36% 115; 64% KADIN Tablo 1’de görüldüğü gibi çalışma evrenini oluşturan personelin %63’ünü erkekler, %36,4’ünü kadınlar oluşturmaktadır. 119 Tablo 2. Katılımcıların Yaş Dağılımları. KATILIMCI YAŞ GRAFİĞİ MADDE 2 5; 3% 0; 0% 12; 7% KARIŞIK YÜZDE 18-20 0 0,00% 21-35 164 90.60% 36-45 12 6.62% 46-+ 5 18-20 21-35 36-45 46-+ 164; 90% 2.76% Ankete katılanların yaşlarına bakıldığında katılımcıların 164’ünün yani %90,60’ının 21 – 35 yaş aralığında olduğu görülmektedir. Bu bize Hizan Mili Eğitim personelinin büyük bir kısmının çok genç olduğunu göstermektedir. 18 – 20 yaş arası personel hiç yokken, 36- 45 yaş arası personel 12 kişi yani katılımcıların %6,62’sidir. 46 ve üstü yaşlarda ise 5 personel yani katılımcıların %2,76’sı görülmektedir. Tablo 3. Katılımcıların Medeni Durumları. MEDENİ DURUM GRAFİĞİ MADDE 3 0; 0% KARIŞIK YÜZDE EVLİ 78 43.09% BEKAR 103 56.90% BOŞANMIŞ 0 0,00% Katılımcıların EVLİ medeni 78; 43% 103; 57% durumlarına BEKAR BOŞANMIŞ bakıldığında 78’inin yani %43,09’unun evli, 103’ünün yani %56,90’ının bekâr olduğu görülmektedir. Katılımcılar arasında boşanmış personel yoktur. 120 Tablo 4. Katılımcıların Görev Dağılımları. MADDE 4 YÖNETİCİ 37 20.44% MEMUR 144 79.55% 37; 20% 144; 80% YÖNETİCİ MEMUR Ankete katılanların yönetici – memur kriterlerine göre dağılımları incelendiğinde %20,44’ünün yöneticilerden, %79,55’inin memurlardan (öğretmen ) oluştuğu görülmektedir. Tablo 5. Katılımcıların Çalışma Süreleri. HİZMET YILI GRAFİĞİ MADDE 5 4; 2% KARIŞIK YÜZDE 0-3 YIL 123 67.95% 4-6 YIL 35 19.33% 7-9 YIL 19 10.49% 10- + YIL 4 2.20% Katılımcıların hizmet 19; 10% 0-3 YIL 4-6 YIL 35; 19% 7-9 YIL 123; 69% yıllarına göre dağılımlarına 10- + YIL bakıldığında %67,95’inin 0-3 yıl; %19,33’ünün 4-6 yıl; %10,49’unun 7-9 yıl; %2,20’sinin 10 ve üstü yıl çalışanlar olduğu görülmektedir. Anketin 6. maddesinde sorulan “Çalışma hayatınızda iyi bir iletişim kurmak ne derece önemlidir?” sorusuna katılımcıların tamamı: “çok önemlidir” cevabını vermiştir. 121 Tablo 6.1. Katılımcıların İletişim ve İletişim Teknikleri Düzeyleri. MEMUR MADDE 7 MEMUR YÜZDE ÇOK AZ 12 8.33% AZ 31 21.52% ORTA 77 53.47% İYİ 24 16.66% 24; 17% 12; 8% ÇOK AZ 31; 22% AZ ORTA İYİ 77; 53% “Kurum yönetici ve çalışanlarının iletişim ve iletişim teknikleri hakkında yeterli bilgi – beceriye sahip olduklarını düşünüyor musunuz?” sorusuna memurların %53,47’si orta derecede; %21,52’si az derecede; %16,66’sı iyi derecede cevabını verirken, %8,33’ü çok az derecede cevabını vermiştir. Buradan anlaşılan odur ki, memurlara göre yönetici ve personelin iletişim ve iletişim teknikleri hakkında yeterli bilgi ve beceriye sahip oldukları söylenemez. Tablo 6.2. Katılımcıların İletişim ve İletişim Teknikleri Düzeyleri YÖNETİCİ MADDE 7 YÖNETİCİ YÜZDE 2; 5% 9; 24% ÇOK AZ 2 5.40% AZ 2 5.40% AZ ORTA 24 64.86% ORTA İYİ 9 24.32% 2; 5% 24; 66% ÇOK AZ İYİ Yukarda ki aynı soruya yöneticilerin %64,86’sı orta derecede; %24,32’si iyi derecede; %5,40’ı az derecede cevabını verirken yine %5,40’ı çok az derecede cevabını vermiştir. Bu soruda görülmektedir ki yöneticilerin kanaatleri memurların ki ile paraleldir. 122 Tablo 7. Katılımcıların Eğitim Almaya İstekliliği EĞİTİM ALMAYA İSTEKLİLİK GRAFİĞİ MADDE 8 KARIŞIK YÜZDE 21; 12% EVET 160 88.39% EVET HAYIR 21 11.60% HAYIR 160; 88% “Çalıştığınız kurumda iletişim teknikleri ile ilgili eğitim almak ister misiniz?” sorusuna katılımcılar %88,39 oranında “evet” cevabını verirken %11,60 oranında “hayır” cevabını vermiştir. Değerlerden anlaşılan odur ki katılımcılar büyük oranda iletişim teknikleri ile ilgili eğitim alma isteğindedirler. Anketin 9. maddesinde katılımcılardan kurumlarında tercih edilen iletişim araçlarını önem sırasına göre sıralamaları istenmiştir. Sonuçlar aşağıdaki gibidir. Tablo 8.1. Katılımcıların Kurumlarında Tercih Edilen İletişim Araçları Önem Sırası. MADDE 9 MEMUR SIRALAMA CEVAP 1 2 YAZILI İLETİŞİM YÖNTEM VE ARAÇLARI 20 102 16 6 SÖZLÜ İLETİŞİM YÖNTEM VE ARAÇLARI 115 22 3 4 GÖRSEL- İŞİTSEL İLETİŞİM YÖNTEM VE ARAÇLARI 8 16 114 6 DİĞER YÖNTEM VE ARAÇLAR 0 4 11 3 4 129 “Madde 9 memur” tablosuna bakıldığında memur katılımcıların 115’inin yani %79,86’sının “sözlü iletişim yöntem ve araçları”nı birinci sırada; 102’sinin yani %70,83’ünün “yazılı iletişim yöntem ve araçları”nı ikinci sırada; 114’ünün yani %79,16’sının “görsel – işitsel yöntem ve araçları”nı üçüncü sırada belirledikleri görülürken, 129’unun yani %89,58’inin dördüncü sıraya “diğer 123 yöntem ve araçlar” cevabını koydukları görülmektedir. Katılımcılar “diğer yöntem ve araçlar” için herhangi bir iletişim yolu yazmamışlardır. Tablo 8.2. Katılımcıların Kurumlarında Tercih Edilen İletişim Araçları Önem Sırası. MADDE 9 YÖNETİCİ SIRALAMA CEVAP 1 2 3 4 YAZILI İLETİŞİM YÖNTEM VE ARAÇLARI 7 25 5 0 SÖZLÜ İLETİŞİM YÖNTEM VE ARAÇLARI 23 11 3 0 ARAÇLARI 7 1 29 0 DİĞER YÖNTEM VE ARAÇLAR 0 0 0 GÖRSEL- İŞİTSEL İLETİŞİM YÖNTEM VE 37 Madde 9 yönetici” tablosuna bakıldığında yöneticilerin 23’ü yani %62,16’sının “sözlü iletişim yöntem ve araçları”nı birinci sırada; 25’inin yani %67,562sının “yazılı iletişim yöntem ve araçları”nı ikinci sırada; 29’unun yani %78,37’sinin “görsel – işitsel yöntem ve araçları”nı üçüncü sırada belirledikleri görülürken, 37’sinin yani hepsinin dördüncü sıraya “diğer yöntem ve araçlar” cevabını koydukları görülmektedir. Katılımcılar “diğer yöntem ve araçlar” için herhangi bir iletişim yolu yazmamışlardır. Bu değerlere bakarak madde 9 için, Hizan İlçe Milli Eğitim Müdürlüğü kurumunda kullanılan iletişim yöntem ve araçları şu şekilde sıralandığı söylenebilir: 1. Sözlü iletişim yöntem ve araçları 2. Yazılı iletişim yöntem ve araçları 3. Görsel – işitsel iletişim yöntem ve araçları ( internet, TV, video, vb.) 124 Tablo 9. Çalışan ve Yöneticilerin Mesajlara Karşı Dikkat Yüzdeleri. MEMUR VE YÖNETİCİ MADDE 10 CEVAP KARIŞIK YÜZDE EVET 141 77.90% HAYIR 40 22.10% 40; 22% EVET HAYIR 141; 78% Yukarıdaki tablo ve grafik çalışan ve yöneticilerin iletişim sürecinin temel faktörü olan mesajlara, çalışanların yeterince dikkat edip etmediklerini ortaya koymak adına sorulan anketin 10. maddesi için oluşturulmuştur. Tablo 10 incelendiğinde görülüyor ki ankete katılanların %77,90’ı “kurumunuzda çalışanlar aldıkları mesajlara yeterince dikkat ediyorlar mı?” sorusuna olumlu cevap verirken %22,10’u olumsuz cevap vermiştir. Bu değerlere bakarak çalışanların mesajlara yeterince dikkat ettikleri sonucuna varılabilir. Anketin 11. maddesinde katılımcılardan çalışanların mesajlara yönelik dikkat eksikliğinin nelerden kaynaklandığının önem sırasına göre sıralanması istenmiştir. Sonuçlar aşağıdaki gibidir. Tablo 10.1. Katılımcıların Mesajlara Yönelik Dikkat Eksikliğinin Nedenleri. MADDE 11 MEMUR SIRALAMA CEVAP 1 2 MESAJLARIN UZUNLUĞUNDAN 53 MESAJLARIN İŞİN AMACINA UYGUN OLMAYIŞINDAN 3 4 5 6 7 25 22 21 9 13 1 15 54 30 18 22 7 ZAMAN DARLIĞINDAN 31 16 40 28 8 MESAJLARIN KARMAŞIK BİR DİLLE İLETİLMESİNDEN 7 19 23 43 32 21 2 ÇALIŞANLARIN İLGİSİZLİĞİNDEN 4 10 20 15 50 43 3 BİLGİSİZLİK VE EĞİTİM EKSİKLİĞİNDEN 33 18 12 17 13 44 7 1 11 5 125 “Madde 11 memur ” tablosuna bakıldığında memur katılımcıların 53’ünün “mesajların uzunluğundan” cevabını birinci sırada; 54’ünün “mesajların işin amacına uygun olmayışından” cevabını ikinci sırada; 40’ının “zaman darlığından” cevabını üçüncü sırada; 43’ünün “mesajların karmaşık bir dille iletilmesinden” cevabını dördüncü sırada; 50’sinin “çalışanların ilgisizliğinden” cevabını beşinci sırada; 44’ünün “bilgisizlik ve eğitim eksikliğinden” cevabını altıncı sırada belirledikleri görülmektedir. Katılımcılara “diğer” seçeneği de sunulmuştur, fakat katılımcılar “diğer” seçeneği için herhangi bir “neden” yazmamışlardır. Ayrıca tabloda birinci sıra için 31 katılımcının “zaman darlığından” cevabını; 33 katılımcının ise “bilgisizlik ve eğitim eksikliğinden” cevabını vermeleri dikkat çekicidir. Buna rağmen memur katılımcıların mesajlara yönelik dikkat eksiklikleri için sıraladıkları nedenler aşağıdaki gibi sıralanabilir: 1. Mesajların uzunluğundan 2. Mesajların işin amacına uygun olmayışından 3. Zaman darlığından 4. Mesajların karmaşık bir dil ile iletilmesinden 5. Çalışanların ilgisizliğinden 6. Bilgisizlik ve eğitim eksikliğinden Tablo 10.2. Katılımcıların Mesajlara Yönelik Dikkat Eksikliğinin Nedenleri. MADDE 11 YÖNETİCİ SIRALAMA CEVAP 1 2 3 4 5 6 MESAJLARIN UZUNLUĞUNDAN 2 3 7 5 8 11 1 OLMAYIŞINDAN 7 7 9 8 3 3 0 ZAMAN DARLIĞINDAN 4 1 12 11 4 4 1 İLETİLMESİNDEN 2 6 7 9 9 3 1 ÇALIŞANLARIN İLGİSİZLİĞİNDEN 14 8 0 3 10 1 1 BİLGİSİZLİK VE EĞİTİM EKSİKLİĞİNDEN 7 12 2 1 3 7 MESAJLARIN İŞİN AMACINA UYGUN MESAJLARIN KARMAŞIK BİR DİLLE 12 0 126 “Madde 11 yönetici” tablosuna bakıldığında yönetici katılımcıların verdiği cevaplar arasında sıralama yapabilmek için anlamlı bir farkın olmadığı görülmektedir. Ancak birinci sıra için 14 yöneticinin “çalışanların ilgisizliğinden”; ikinci sıra için 12 yöneticinin “bilgisizlik ve eğitim eksikliğinden” cevabını vermiş olmaları dikkat çekicidir. Katılımcıların mesajlara yönelik dikkat eksikliğinin nedenleri her iki tablo (Tablo 10.1 ve 10.2) da göz önüne alınarak değerlendirilirken yöneticimemur farklılıkları arasında dikkat çekici olan memurlar yöneticilere kıyasla mesajların uzunluğu ve amacına uygun olmayışından şikayetçi iken (Varsayım 1), yöneticiler çoğunlukla memurların ilgisizliğinden şikayetçi olmaktadır (Varsayım 2). Bu nedenle Varsayım 1 ve Varsayım 2 anket sonuçlarına göre doğrulanmıştır. Tablo 11.1. Katılımcılar Açısından Yönetimin Karar Almada Bilgiye Ulaşma Derecesi YÖNETİMİN BİLGİYE ULAŞABİLİRLİĞİ (MEMUR) MADDE 12 MEMUR YÜZDE HER ZAMAN 14 9.72% ÇOK ZAMAN 71 49.30% BAZEN 50 34.72% NADİREN 9 6.25% HİÇBİR ZAMAN 0 0,00% HER ZAMAN 0; 0% 9; 6% 14; 10% ÇOK ZAMAN BAZEN 50; 35% 71; 49% NADİREN HİÇBİR ZAMAN Anketin 12. maddesinde katılımcılara “Yönetiminiz karar alma aşamasında ihtiyaç duyulan bilgiye kolayca ulaşabiliyor mu?” diye sorulmuş ve memurlar için yukarıdaki tablo elde edilmiştir. Tabloya göre memur katılımcıların %49,39’u “çok zaman”; %34,72’si “bazen”; %9,72’si “her 127 zaman”; %6,25’i “her zaman” cevabını verirken katılımcılardan “hiçbir zaman” seçeneğini işaretleyen olmamıştır. Bu değerlere göre söylenebilir ki, memurlara göre yönetim karar alma aşamasında ihtiyaç duyulan bilgiye ulaşabilmektedir. Tablo 11.2. Katılımcılar Açısından Yönetimin Karar Almada Bilgiye Ulaşma Derecesi YÖNETİMİN BİLGİYE ULAŞABİLİRLİĞİ (YÖNETİCİ) MADDE 12 HER ZAMAN YÖNETİCİ YÜZDE HER ZAMAN 4 10.81% ÇOK ZAMAN 29 78.37% BAZEN 2 5.40% NADİREN 2 5.40% 0 0,00% HİÇBİR ZAMAN 2; 5% 0; 0% 2; 5% 4; 11% ÇOK ZAMAN BAZEN NADİREN 29; 79% Anketin 12. maddesinde katılımcılara HİÇBİR ZAMAN “Yönetiminiz karar alma aşamasında ihtiyaç duyulan bilgiye kolayca ulaşabiliyor mu?” diye sorulmuş ve yöneticiler için yukarıdaki tablo elde edilmiştir. Tabloya göre yönetici katılımcıların %78,37’si “çok zaman”; %10,81’i “her zaman”; %5,40’ı “bazen” ve yine %5,40’ı “nadiren” cevabını verirken katılımcılardan “hiçbir zaman” seçeneğini işaretleyen olmamıştır. Bu değerlere göre söylenebilir ki, yöneticilere göre yönetim karar alma aşamasında ihtiyaç duyulan bilgiye kolayca ulaşabilmektedir. 128 Tablo 12. İletişim Hatalarının Çalışanlar Arasında Baskı ve Sürtüşmelere Etkisi MEMUR VE YÖNETİCİ MADDE 13 CEVAP KARIŞIK YÜZDE AZ 52 28.73% ÇOK AZ 23 12.70% ORTA DÜZEYDE 80 44.20% 26 14.37% YÜKSEK DÜZEYDE AZ 26; 14% 52; 29% 23; 13% 80; 44% ÇOK AZ ORTA DÜZEYDE YÜKSEK DÜZEYDE Anketin 13. maddesinde, iletişim hatalarını iş ortamında çalışanlar arasında sürtüşme ve baskılara etkisi araştırılmıştır. Bu araştırmaya katılımcıların %44,20’si “ orta düzeyde”; %28,73’ü “az” ; %14,37’si “yüksek düzeyde”; %12,70’i ise “çok az” şeklinde cevap verdiği görülmüştür. Bu değerlerden anlaşılacağı üzere çalışanların büyük bir çoğunluğu iletişim hatalarının, iş ortamına sürtüşme ve baskı olarak yansıdığını düşünmektedir. Şüphesiz bu baskılar da zamanla kişiler arası ilişkilerin bozulmasına ve problemlerin doğmasına neden olacaktır. Tablo 13.1. Katılımcılara Göre İletişim Hatalarının Kurum Hatalarına Etkisi. İLETİŞİM HATALARININ KURUM HATALARINA ETKİSİ (MEMUR) MADDE 14 MEMUR YÜZDE 9; 6% 24; 17% YÜKSEK 24 16.66% ORTA 89 61.80% ORTA AZ 22 15.27% AZ ÇOK AZ 9 6.25% YÜKSEK 22; 15% ÇOK AZ 89; 62% 129 İletişim hatalarının kurum hatalarına etkisinin araştırıldığı ondördüncü madde için, memurların verdikleri cevaplara bakıldığında yukarıdaki tablo elde edilmiştir. Tabloya göre memurların %61.80’i orta; %16.66’sı yüksek; %15.27’si az; %6.25 ise çok az cevabını vermiştir. Tablo 13.2. Katılımcılara Göre İletişim Hatalarının Kurum Hatalarına Etkisi. MADDE 14 YÖNETİCİ YÜZDE İLETİŞİM HATALARININ KURUM HATALARINA ETKİSİ (YÖNETİCİ) YÜKSEK 11 29.72% ORTA 19 51.35% AZ 5 13.51% ORTA ÇOK AZ 2 5.40% AZ 2; 5% 5; 14% 19; 51% 11; 30% YÜKSEK ÇOK AZ İletişim hatalarının kurum hatalarına etkisinin incelendiği ondördüncü madde için, yöneticilerin verdiği cevaplara bakıldığında yukarıdaki tablo elde edilmiştir. Tabloya göre yöneticilerin %51.35’i “orta”; %29.72’si “yüksek”; %13.51’i “az”; %5.40’ı ise “çok az” cevabını vermiştir. Bu verilere bakarak memurların yöneticilerle aynı düşünceyi paylaştığı, yani kurumlarında iletişim hataları yüzünden kurum hataları yaşandığını kabul ettikleri söylenebilir. Yönetici ve memur karşılaştırmasında katılımcılara göre iletişim hatalarının kurum hatalarına etkisi değerlendirildiğinde (Tablo13.1 ve 13.2) her iki grubun da kurum hatalarının iletişim hatalarından kaynaklandığını kabul etmektedir (Varsayım 3). Anket sonuçları Varsayım 3’ü doğrulamıştır. 130 Tablo 14.1. İletişim Hatalarının Kurum Giderlerinin Azaltılmasına Etkisi. MEMUR MADDE 15 CEVAP YÜKSEK 40; 28% 17; 12% DÜZEY 40 27.77% ORTA DÜZEY 79 54.86% AZ 17 11.80% ÇOK AZ 8 5.55% YÜKSEK DÜZEY 8; 6% MEMUR YÜZDE ORTA DÜZEY AZ 79; 54% ÇOK AZ Tablo 14.2. İletişim Hatalarının Kurum Giderlerinin Azaltılmasına Etkisi. MADDE 15 CEVAP YÖNETİCİ YÖNETİCİ YÜZDE YÜKSEK DÜZEY 15 40.54% ORTA DÜZEY 13 35.13% AZ 3 8.10% ÇOK AZ 6 16.21% YÜKSEK DÜZEY 6; 16% 3; 8% 15; 41% ORTA DÜZEY AZ 13; 35% ÇOK AZ Yukarıdaki tablo ve grafikler, yönetici ve memurların, iletişimin etkin hale getirilmesinin kurum giderlerin azaltılmasına ne derece imkan tanıdığı araştırmasındaki görüşlerinden elde edilmiştir. Araştırma kapsamına alınan yöneticilerin %40.54’ü yüksek düzey; %35.13’ü “orta düzey”; %16.21’i “çok az”; %8.10’u ise “az” oranda imkan tanıdığını belirtmiştir. Yöneticileriyle aynı düşünceleri paylaşan memurların %54.86’sı “orta düzey”; %27.77’si “yüksek düzey”; %11.80’i “az”; %5.55’i ise çok az etkilendiğini ifade etmiştir. Buradan iletişim hatalarının kurumlarda gereksiz harcamaların artmasına sebep olduğu sonucu çıkmaktadır. İletişimin etkin hale getirilmesiyle giderlerin azalması sağlanacaktır. 131 Aşağıdaki tablolar, anketin 16. maddesi için yönetici ve memurların kurumlarındaki bölümler arası iletişime dair görüşlerini değerlendirmektedir. Araştırmaya katılan 37 yöneticiden %48.64’ü “iyi”; %24.32’si “orta”; %10. 81’i “çok iyi”; %2.70’i “kötü” ve yine %2.70’i ise “çok kötü” cevabını verirken, 4 yönetici ise soru karşısında çekimser kalmıştır. Buna karşın, ankete katılan 144 memurdan %45.13’ü “orta”; %38.19’u “iyi”; %9.72’si “çok iyi”; %6.25’i “kötü”; %0.69’u ise “çok kötü” yorumunda bulunmuştur. Sayısal veriler de gösteriyor ki bölümler arası iletişim ve paylaşımlar etkili ve verimli bir şekilde sağlanmaktadır (Varsayım 4). Bu bağlamda yapılan anket sonuçları Varsayım 4’ü desteklemektedir. Tablo 15.1. Katılımcılara Göre Bölümler Arası İletişim Seviyesi. MADDE 16 MEMUR MEMUR YÜZDE ÇOK İYİ 14 9.72% İYİ 55 38.19% ORTA 65 45.13% KÖTÜ 9 6.25% ÇOK KÖTÜ 1 0.69% 1; 1% ÇOK İYİ 14; 10% 9; 6% İYİ ORTA 55; 38% 65; 45% KÖTÜ ÇOK KÖTÜ Tablo 15.2. Katılımcılara Göre Bölümler Arası İletişim Seviyesi. YÖNETİCİ MADDE 16 1; 3% YÖNETİCİ YÜZDE ÇOK İYİ 4 1; 3% ÇOK İYİ 4; 12% 10.81% İYİ 18 48.64% ORTA 9 24.32% KÖTÜ 1 2.70% ÇOK KÖTÜ 1 2.70% İYİ 9; 27% ORTA KÖTÜ 18; 55% ÇOK KÖTÜ 132 Araştırmanın 17. maddesinde katılımcılara, “Kurumunuzda kişiler arası iletişimi nasıl değerlendiriyorsunuz?” sorusu yöneltilmiş ve aşağıdaki tablolar elde edilmiştir. Tablolara baktığımızda yöneticilerin %89.20’si olumlu cevap verirken, yöneticilerle aynı kanaati paylaşan memurların oranı ise %96.54’tür. Bu değerler, yönetici ve memurların iletişime ne derece önem verdiğini ve iletişimin etkin bir şekilde sürdürüldüğünü gösterir. Tablo 16.1. Katılımcılara Göre Kurumdaki Kişilerarası İletişim Seviyesi. MADDE 17 MEMUR 1; 1% MEMUR YÜZDE ÇOK İYİ 13 9.02% İYİ 66 45.83% ORTA 60 41.66% KÖTÜ 4 2.77% ÇOK KÖTÜ 1 0.69% ÇOK İYİ 13; 9% 4; 3% İYİ ORTA 60; 42% 66; 45% KÖTÜ ÇOK KÖTÜ Tablo 16.2. Katılımcılara Göre Kurumdaki Kişilerarası İletişim Seviyesi. MADDE 17 YÖNETİCİ YÖNETİCİ YÜZDE 3; 8% ÇOK İYİ 1; 3% ÇOK İYİ 9 24.32% İYİ 19 51.35% ORTA 5 13.51% ORTA KÖTÜ 3 8.10% KÖTÜ ÇOK KÖTÜ 1 2.70% 9; 24% İYİ 5; 14% 19; 51% ÇOK KÖTÜ 133 Tablo 17.1. İletilen Mesajların Anlamlandırılması İle İlgili Sorunların Üstlere İletilebilme Sıklığı. MADDE 18 MEMUR CEVAP MEMUR YÜZDE HER ZAMAN 24 16.66% ÇOĞU ZAMAN 67 46.52% BAZEN 36 25,00% NADİREN 16 11.11% 1 0.69% 16; 11% 1; 1% 24; 17% ÇOĞU ZAMAN BAZEN 36; 25% NADİREN HİÇ BİR 67; 46% ZAMAN HER ZAMAN HİÇ BİR ZAMAN Yöneticilerden memurlara, memurlardan yöneticilere doğru iletilen mesajlarda birtakım nedenlerden dolayı belli oranlarda bir anlam kaybı söz konusu olabilmektedir. Bu oranın artmasıyla da iletişim etkinliğini kaybetmektedir. İletişimin etkinliğinin tekrar sağlanabilmesi ve mesajların doğru olarak anlamlandırılabilmesi için bu konudaki sorunların üstlere iletilebilmesi büyük önem taşır. Tablo 17.2. İletilen Mesajların Anlamlandırılması İle İlgili Sorunların Üstlere İletilebilme Sıklığı. MADDE 18 CEVAP YÖNETİCİ YÜZDE HER ZAMAN 10 27.02% ÇOĞU ZAMAN 20 54.05% BAZEN 5 13.51% NADİREN 2 5.40% HİÇ BİR ZAMAN YÖNETİCİ 2; 5% 5; 14% 0,00% 10; 27% ÇOĞU ZAMAN BAZEN NADİREN 20; 54% 0 0; 0% HER ZAMAN HİÇ BİR ZAMAN Yukarıdaki madde 18 grafikleri, “iletilen mesajların anlamlandırılması ile ilgili sorunların üstlere iletilebilirliği” ile ilgili araştırma sonuçlarından elde edilmiştir. Varsayım 5’in (Yöneticiler memurlara kıyasla iletilen mesajların 134 anlamlandırılması ile ilgili sorunların üstlere daha yüksek seviyede iletildiğini düşünmektedir.) aksine her iki grubun da mesajların anlamlandırılması ile ilgili sorunların üstlere iletilebildiğini belirtmektedir. Varsayım 5 doğrulanamamıştır. Grafik verilerine bakıldığında araştırmaya katılan yöneticilerin %54.05’inin “çoğu zaman”; %27.02’sinin “her zaman”; %13.51’inin “bazen” ve %5.,40’ının “nadiren” cevabını verdikleri görülmektedir. Aynı soruya memurların yorumları ise şöyledir: %46.52’si “çoğu zaman”; %25’i bazen; %16.66’sı “her zaman”; %11.11’i “nadiren”; %0.69’u “hiçbir zaman”. Bu veriler bize iletişim önündeki mesajların anlamlandırılmasından kaynaklanan sorunların ortadan kaldırılması için astların ve üstlerin işbirliği içinde olduğunu göstermektedir. Anketin 19. maddesinde katılımcılardan kurumlarında üst ve orta düzey yöneticilerin hangi tutum ve davranışlarının iletişim hatalarına neden olduğunu, önem sırasına göre sıralamaları istenmiştir. Sonuçlar aşağıdaki gibidir. Tablo 18. Üst ve orta düzey yöneticilerin tutum ve davranışlarının iletişim hatalarına etkisi MADDE 19 MEMUR SIRALAMA CEVAP 1 ALANLARINDA UZMANLAŞMIŞ OLMAMALARI 104 11 MESAJLARDA ORTAK DİL KULLANMAMALARI 12 SUÇLU ARAMA EĞİLİMLERİ 12 2 3 4 5 6 7 0 0 0 106 11 7 8 0 0 10 16 7 97 2 0 BİRİMLER VE BİREYLER ARASI REKABETİ ÖZENDİRMESİ 6 10 10 103 9 ÜSTLERİNDEN BİLGİ SAKLAMALARI 0 0 0 MESAJLARIN AMAÇLARINI İYİ BELİRLEMEMELERİ 10 7 90 3 17 12 12 6 0 14 118 0 16 18 0 “Madde 19 memur ” tablosuna bakıldığında memur katılımcıların 104’ünün “alanlarında uzmanlaşmamış olmaları” cevabını birinci sırada; 106’sının “mesajlarında ortak dil kullanmamaları” cevabını ikinci sırada; 135 90’ının “mesajların amaçlarını iyi belirlememeleri” cevabını üçüncü sırada; 103’ünün “birimler ve bireyler arası rekabeti özendirmesi” cevabını dördüncü sırada; 97’sinin “suçlu arama eğilimleri” cevabını beşinci sırada; 118’inin “üstlerinden görülmektedir. bilgi saklamaları” Katılımcılara cevabını “diğer” altıncı seçeneği sırada de belirledikleri sunulmuştur, fakat katılımcılar “diğer” seçeneği için herhangi bir “neden” yazmamışlardır. Memur katılımcıların, yöneticilerin iletişim hatalarına sebep olan tavır davranışlarını şu şekilde sıraladıkları söylenebilir: 1. Alanlarında uzmanlaşmamış olmaları 2. Mesajlarda ortak dil kullanmamaları 3. Mesajların amaçlarını iyi belirlememeleri 4. Birimler ve bireyler arası rekabeti özendirmesi 5. Suçlu arama eğilimleri 6. Üstlerinden bilgi saklamaları Tablo 19. Bilişim Teknolojilerindeki Gelişmelerin Aşırı İletişime Etkisi MADDE 20 MADDE 20 CEVAP MEMUR YÜZDE CEVAP YÖNETİCİ YÜZDE EVET 52 36.11% EVET 11 29.72 BAZEN 58 40.27% BAZEN 12 32.43 HAYIR 34 23.61% HAYIR 14 37.83 YÖNETİCİ MEMUR 34; 24% 52; 36% 58; 40% EVET 14; 38% 11; 30% EVET BAZEN BAZEN HAYIR HAYIR 12; 32% ve 136 Madde 20’de “Bilişim teknolojilerindeki hızlı gelişmelerin aşırı iletişime neden olup- olmadığı” değerlendirilmektedir. Ankete katılan yöneticilerin %37,83’ü aşırı iletişime sebep olduğunu düşünmezken; %32,43’ü “bazen”; %29,72’si ise aşırı iletişime sebep olduğunu düşünmektedir. Yöneticilerin aksine memurların %40,27’si “bazen”; ve %36,11’i “evet”; %23,61’i “hayır” cevabını vermiştir. Sonuçlar gösteriyor ki bilişim teknolojilerindeki gelişmeler memurlar için sebep teşkil ederken, yöneticiler için böyle bir durum söz konusu değildir. Tablo 20. Katılımcıların Kurumlarının Hedefleri Bilgisine Sahip Olma Durumları. MADDE21 MEMUR VE YÖNETİCİ CEVAP KARIŞIK YÜZDE HAYIR 155 85.64% EVET 26 14.36% 26; 14% HAYIR EVET 155; 86% İletişim kurumların hedef ve amaçlarının çalışanlara aktarılmasında önemli bir rol oynamaktadır. Çalışanlar “kurumun hedeflerini bilip – bilmedikleri” yönündeki soruya %85,64 oranında “hayır” cevabı verilmişlerdir. Bu durum yönetici ve memurların büyük çoğunluğu kurumlarının hedefleri bilgisine sahip olmadıklarını göstermektedir. Olumsuz cevapların %85 gibi bir oranda olması yönetici ve memurların bu konuyla ilgili tatminsizlik yaşadıklarını ve önlem alınması gerektiğini göstermektedir. 137 Tablo 21.1. Yöneticilerin İletişimde Beden Diline Verdikleri Önem Derecesi. MADDE22 MEMUR CEVAP MEMUR YÜZDE HER ZAMAN 18 12.05% ÇOĞU ZAMAN 58 40.27% BAZEN 53 36.80% NADİREN 14 9.72% HİÇ BİR ZAMAN 1 0.69% 1; 1% 14; 10% HER ZAMAN 18; 13% ÇOĞU ZAMAN BAZEN 53; 37% 58; 39% NADİRE N HİÇ BİR ZAMAN Tablo 21.2. Yöneticilerin İletişimde Beden Diline Verdikleri Önem Derecesi. MADDE22 CEVAP YÖNETİCİ YÖNETİCİ YÜZDE HER ZAMAN 6 15.38% ÇOĞU ZAMAN 22 56.41% BAZEN 8 20.51% NADİREN 1 2.70% HİÇ BİR ZAMAN 0 0,00% 0; 0% 1; 3% 6; 16% 8; 22% ÇOĞU ZAMAN BAZEN NADİREN 22; 59% Yüz yüze iletişim en HER ZAMAN etkili iletişim araçlarından HİÇ BİR ZAMAN biri olarak görülmektedir. İletişimde geri bildirimin hızlı şekilde olmasını sağlayan da beden dilinin etkili bir şekilde kullanılmasıdır. Tablo 23’te çalışanların; “yöneticilerin yüz yüze iletişimde beden diline ne kadar önem verdiklerine” dair görüşleri değerlendirilmektedir. Ankete katılan yöneticilerin %56’sı “çoğu zaman”; %20,51’i “bazen”; %%15,38’i “her zaman” ve %2,70’i “nadiren” cevabını vermişken, memurların %40,27’si “çoğu zaman”; %36,80’i “bazen”; %12,05’i “her zaman”; %9,72’si “nadiren” %0,69’u “hiçbir zaman” cevabını vermiştir. ve 138 Bu sonuçtan da anlaşılacağı üzere beden dilinin iletişimdeki etkisi yöneticiler tarafından tam olarak anlaşılmakta ve uygulanmaktadır. Tablo 22.1. Kurumlarda Yaşanan Zaman Kayıplarının İletişim Kaynaklı Olma Sıklığı. MEMUR MADDE23 CEVAP MEMUR YÜZDE HER ZAMAN 8 5.6% ÇOĞU ZAMAN 41 28.87% BAZEN 74 52.11% NADİREN 13 9.15% HİÇ BİR ZAMAN 8 5.6% 13; 9% HER ZAMAN 8; 6% 8; 6% 41; 28% ÇOĞU ZAMAN BAZEN NADİREN HİÇ BİR ZAMAN 74; 51% Tablo 22.2. Kurumlarda Yaşanan Zaman Kayıplarının İletişim Kaynaklı Olma Sıklığı. MADDE23 CEVAP YÖNETİCİ YÜZDE HER ZAMAN 4 10.25% ÇOĞU ZAMAN 7 17.94% BAZEN 18 46.15% NADİREN 7 17.94% HİÇ BİR ZAMAN 1 2.70% YÖNETİCİ 1; 3% 7; 19% 4; 11% 7; 19% HER ZAMAN ÇOĞU ZAMAN BAZEN NADİREN 18; 48% HİÇ BİR ZAMAN “Kurumda yaşanan zaman kayıplarının etkin olmayan iletişimden kaynaklandığını düşünüyor musunuz?” sorusuna yöneticilerin %46,15’i “bazen”; %17,94’ü “çoğu zaman”; %17,94’ü “nadiren”; %10,25’i “her zaman” ve %2,70’i “hiçbir zaman” cevabını vermiştir. Benzer sonuçlarla memurlardan 139 da %52,11’i “bazen”; %28,87’si “çoğu zaman”; %9,15’i “nadiren”; %5,6’sı “her zaman” ve %5,6’sı “hiçbir zaman” cevapları alınmıştır. Sonuçlar gösteriyor ki etkin olmayan iletişim zaman kayıplarının oluşmasına neden olmaktadır. Tablo 23.1. İşletmelerdeki İletişimin Ast-Üst İlişkilerine Bağlılık Derecesi. MADDE 24 CEVAP 6; 4% MEMUR YÜZDE HER ZAMAN 26 18.05% 13; 9% ÇOK ZAMAN 66 45.83% BAZEN 33 22.91% 33; 23% NADİREN 13 9.02% HİÇ BİR ZAMAN 6 MEMUR HER ZAMAN 26; 18% ÇOK ZAMAN BAZEN NADİREN 66; 46% 4.16% HİÇ BİR ZAMAN Tablo 23.2. İşletmelerdeki İletişimin Ast-Üst İlişkilerine Bağlılık Derecesi. MADDE 24 CEVAP YÖNETİCİ YÜZDE HER ZAMAN 6 16.21% ÇOK ZAMAN 19 51.35% BAZEN 9 24.32% NADİREN 2 5.40% 1 2.70% HİÇ BİR ZAMAN YÖNETİCİ 1; 3% 2; 5% 6; 16% HER ZAMAN ÇOK ZAMAN BAZEN 9; 24% NADİREN 19; 52% HİÇ BİR ZAMAN Yukarıdaki tablolar iş ortamındaki iletişimin ast – üst ilişkilerine göre mi belirlendiğini ölçmek adına çalışanların görüşlerini değerlendirmektedir. Anketi yanıtlayan yöneticilerin %51,35’i “çoğu zaman”; %24,32’si “bazen”; %16,21’i “her zaman”; %5,40’ı “nadiren” ve %2,70’i “hiçbir zaman” 140 cevabını vermiştir. Memurlar ise %45,83’ü “çoğu zaman”; %22,91’i “bazen”; %18,05’i “her zaman”; %9,02’si “nadiren” ve %4,16’sı “hiçbir zaman” cevabını vermiştir. Sayısal verilerde gösteriyor ki iş ortamındaki iletişim büyük bir oranda ast – üst ilişkisine göre belirlenmektedir. Buradan da anlaşılıyor ki kurumların yapısında dikey bir örgütlenme vardır. Buda hiyerarşiyi ön plana çıkarmaktadır. Varsayım 6. (Yöneticiler memurlara kıyasla ast-üst ilişkisine daha bağlıdırlar.) bu bağlamda doğrulanmaktadır. SONUÇ Hangi ortamda olursa olsun, çalışanların yaşadığı en büyük sorun iletişim ile ilgili nedenlerden kaynaklanmaktadır. İletişimin iyi olmaması nedeniyle yöneticiler çalışanlarıyla ya da çalışanlar kendi aralarındaki ilişkilerde hayal kırıklığı ve gerginliklerin yaşanmasına sıkça rastlanılmaktadır. Eğer bir yerde sorun varsa, ya yetki sahibi olanlar sahip olduğu yetkiyi kullanamıyor ya da yetki sahibi olmayanlar sahip olmadığı yetkiyi kullanmaya çalışıyor demektir. Küreselleşmenin bir sonucu olarak örgütlerin rekabet üstünlüğü kazanabilmelerinde en etkin kaynak olarak kabul edilen insan kaynağının örgütsel amaçlar doğrultusunda yönlendirilebilmesi için örgüt çalışanlarının iş memnuniyetlerini, motivasyonlarını ve örgüte bağlılıklarını artırıcı bir örgütsel yapı ve çalışma ortamı oluşturmalıdırlar. Bu ortamının oluşturulmasında yönetici ve çalışan taraflarının birlikte hareket etmeleri, görüş ve düşüncelerini paylaşmaları ve birbirlerini anlamaları beklenmektedir. Ancak bu şekilde her iki taraf birbirlerinden beklentilerini ve bu beklentilerin karşılanması durumunda ortaya çıkacak sonuçları öğrenme imkânına sahip olurlar. Gereksinimleri karşılanan, görüşleri alınan ve bu görüşlere önem verilen çalışanların iş memnuniyeti yüksek olacaktır. Bu bağlamda yönetimlerin kullanması gereken en etkin unsurlardan birisi “iletişim” dir. Örgütsel iletişim alanı ise verimlilik ve etkinlik paradigmasının ötesinde bir çalışma alanı olarak iletişimcilerin ilgisini çekmekte ve gelişmektedir. Bu noktada önemli olan yönetimlerin gelişen ve değişen iletişim teknolojilerine uyum sağlama kabiliyetleridir. Günümüzün başarılı işletmeleri, yeni bilgi teknolojilerini yönetimin her alanında başarı ile kullanan, iletişim ağları oluşturan, yaygın iletişim ağlarının parçası olarak sürdürülebilir büyüme trendini yakalayabilen işletmelerdir. 142 Son yıllarda dünya üzerinde gelişen küresel aktivite ve rekabet, çokuluslu şirketlerin iletişim fonksiyonunun rolünü önemli ölçüde artırırken bu şirketlerin iletişim anlayışlarına yeni küresel perspektifler kazandırdıkları görülmüştür. Ulusal işletmelere nazaran uluslar arası işletmeler yönetim kalitesine önem verirlerken, iletişimin etkisini de rekabet gücünü belirleyen önemli faktörlerden biri olarak kabul etmektedirler. Küreselleşme öncesi ile karşılaştırıldığında iletişim kanallarının gittikçe arttığı görülmekte, gerek kitlesel gerekse de kişiler arası iletişim anlayışlarındaki farklılaşmalar, yönetsel anlamdaki iletişimi farklı yönelmelere itmiştir. Küreselleşme ile yeni pazarlar açılmış ve farklı kültürlerle girilen ilişkiler neticesinde iletişim daha da önem kazanmıştır. Yenidünya şartlarında şirketlerin uluslar arası pazarlarda girdikleri ticari ilişkilerde, iletişim tüm yönetim ve işletme görevleri için çok önemli hale gelmiştir. Yönetimde iletişim, birim ve çalışanları birbirine bağlayan anlaşma ve uzlaşmalarını sağlayan temel bir alt sistemdir. Yönetimde iletişim, hiyerarşik basamakların belirlenmesinde ve yönetsel otoritenin sağlanmasında önemli rol oynar. Örgütsel işlerlik için örgütte nelerin nasıl yapıldığının ve nelerin nasıl yapılacağının doğru bilinmesi gerekir. Bir örgütte görevler nedenli iyi düzenlenmiş olursa olsun, görev tanımları ne kadar açık olursa olsun, görevleri yapacaklar arasında etkin bir iletişim olmadan eşgüdüm ve etkileşim olmaz. Yönetsel iletişim, yöneticinin gönderdiği mesajın anlamını astlarına anlatmasını, benimsetmesini ve eyleme geçirmesini de kapsar. Örgütsel amaçları gerçekleştirebilmek için yapılan iş ve eylemlerden geri bildirimler yoluyla gelen tepki ve yanıtları da taşımak zorundadır. Bu sayede çift yönlü bir iletişim süreci gerçekleşir. İletişimin örgütsel ve yönetsel fonksiyonlarla olan ilişkisi onu örgütsel verimliliğin elde edilmesinde önemli bir araç haline getirmiştir. Etkili iletişim sayesinde etkinlik, moral, çevreye uyum, değişime tepki, örgütsel norm ve 143 değerlerin benimsenmesi, kurumlaşma gibi verimliliğin alt birimlerinde başarı sağlanmaktadır. Bu alt birimlerde sağlanan başarı ise bir bütün olarak örgütsel verimliliğe ulaşmayı kolaylaştırmaktadır. Örgütlerin amaçlarına ulaşmaları faaliyetlerinde verimli olmalarına ya da verimliliği belirleyici bir unsur olarak görmelerine bağlıdır. Örgütler, etkin oldukları sürece amaçlarına ulaşacak ve varlıklarını sürdüreceklerdir. Örgütlerin, örgüt içi ve örgüt dışı iletişiminden etkin olarak yararlanmadan bir bütün olarak etkinliğe ulaşmaları mümkün değildir. Gerek örgütsel gerekse yönetsel faaliyetlerin etkinlikleri toplamı, bir bütün olarak örgütün toplam etkinliğini ortaya koymaktadır. Eğer örgütte verimli çalışmayan bir birim ya da faaliyet söz konusu ise bu durum örgütün toplam verimliliğini azaltmaktadır. İletişim sisteminin başarısı, yönetimin gereksinim duyduğu bilginin hızlı, ekonomik ve doğru olarak elde edilebilmesine bağlıdır. Örgütsel verimlilikte büyük rolü olan iletişim sisteminin nasıl olması gerektiği hususunda kesin bir yöntem belirlemek güçtür. Uygulanacak İletişim sistemi yöneticilerin yönetim anlayışı ve iletişime ilişkin tutumlarının yanı sıra, astların tutumu ve örgüt yapısı gibi birçok değişkene bağlı olmaktadır. Bu nedenle her örgütün yapısına, faaliyet alanına, içinde bulunduğu duruma uygun iletişim sistemini tespit etmek gerekmektedir. Örgütsel verimlilik sadece tespit edilen amaçlara ulaşmayı değil amaçlara nasıl ulaşıldığını da içeren geniş bir kavramdır. Bu nedenle amaçlara ulaşırken, moral, çevreye uyum, büyüme, güven, emniyet ve bütünleşme gibi örgütsel başarıda sürekliliği sağlayan unsurlarda da başarı sağlanmış olmalıdır. Genellikle örgütler belirli bir süre için kurulmadığından sürekliliğin sağlanması için kısa dönemde örgütsel amaçlara ters düşse bile tali amaçlara da ulaşmak gerekmektedir. 144 Amaçların doğru ve astların katılımlarıyla tespit edilmesi, bu amaçların gerçekleştirilmesinde büyük rol oynamaktadır. Amaçların astların katılımı ve bölümler arasında koordinasyonun sağlanması ile belirlenmesi neticesinde, belirlenmiş amaçlara ulaşma çabası artmakta ve amaçlara ulaşmak kolaylaşmaktadır. Ayrıca, örgütsel amaçlar ile bireysel amaçların uyumlu olması örgütsel verimliliği artırmaktadır. Örgüt üyeleri, bireysel amaçlarını elde edecekleri inancıyla örgütsel görevlerini daha iyi bir şekilde yerine getirmekte, sonuçta örgüt amacı daha iyi gerçekleşerek örgütsel verimlilik artmaktadır. İletişim ile ilgili eğitim programlan iletişim etkinliğini artırmaktadır. Örgüt yapısına, çalışanların düzeyine ve koşullara uygun olarak belirli aralıklarla düzenlenecek eğitim programları, iletişim anlayış ve bilincinde sürekliliği koruyarak örgüt başarısına dolaylı katkı sağlamaktadır. Yönetime katılma, yerinde yönetim ve yetki dağılımının örgütsel başarıda büyük rolü vardır. Ancak bu başarının hangi düzeyde gerçekleşeceği durumsallık gösterir. Ticaret ve hizmet işletmelerinde yetki dağılımı ve yerinden yönetim; sanayi işletmelerine göre daha çok yerleşmiş ve iletişimin de yöneticilerde toplanmasını önlemiştir. Bu sayede hem daha çok çalışanın iletişime katılması sağlanmış hem de yöneticinin iletişim yükü hafiflemiştir. Doğal iletişim, insanlar arası ilişkilerin doğal bir sonucu olup, hiyerarşik yapının dışındadır. Kendine özgü bir sistemi olan bu tür iletişim yöneticiler tarafından iyi değerlendirilirse hem biçimsel iletişim sistemini tamamlar hem de işletmenin ihtiyacı olan diğer bilgileri en kısa yoldan karşılayabilir. Böylelikle, yeni ve yaratıcı fikirlerin ortaya çıkma olasılığı artmaktadır. Günümüzün rekabet ortamında örgütlerin başarısı, büyük oranda yeni ve yaratıcı fikirlerin varlılığına ve uygulanabilirliliğine bağlı olduğundan biçimsel olmayan bu tür iletişim yöneticilerce benimsenmelidir. Elektronik iletişim ve bilgi işlem araçları, iletişimin etkinliğini ve örgütsel verimliliği artırmaktır. Elektronik iletişim sayesinde yöneticiler daha çabuk ve 145 doğru karar verebilmekte, uygulamaya koyduğu kararların sonuçlarını görebilmekte, görülen eksiklikleri kısa sürede giderebilmektedirler. İletişimde sağlanan sürat ve doğruluk örgüt başarısını büyük oranda artırmaktadır. Elde edilme ve kullanım maliyetlerine göre sağladığı fayda daha fazla olmakla birlikte, fayda-maliyet analizlerinin yapılması elektronik iletişim açısından rasyonel bir yaklaşım olmaktadır. Bu tür iletişim günümüz örgütlerinin vazgeçilmez bir iletişim aracı olmaktadır. Etkin iletişim sisteminin kurulması ve örgütsel verimliliğe ulaşmada bu sistemin kullanılması yöneticilere bağlıdır. Yönetici iletişim faaliyetinde üç farklı görev üstlenir. İlk olarak biçimsel ya da informel, iç ve dış kaynaklardan elde ettiği bilgiler sayesinde örgütün ve çevrenin işleyiş şeklini algılar. Ardından örgüt dışındaki ya da kendisinin üstü pozisyonundaki kişi, tedarikçi, müşteri, yurttaş, basın, kurum ve kuruluşlara bilgi sağlar. Sonra da dışarıdan aldığı bilgileri birleştiricilik özelliği yoluyla örgüt içine, örgüt içinden aldığı bilgileri liderlik rolü ile astlarına aktarır. İletişim lideri olabilmesi için yönetici, çalışanlarına değer veren, zeki, dürüst, güvenilir ve duyarlı bir kişi olmalıdır. Çalışanlarıyla empati kurabilmeli, kendini tanımalı, objektif olmalı ve konuşurken ses tonunu iyi ayarlamalıdır. Yönetim ve iletişim konularında yetenekli, insan ilişkilerinde bilgili ve örgütsel etkinlikleri anlayabilecek düzeyde olmalıdır. Tüm bu sayılanlara dil kullanma becerisi de eklendiğinde yönetici kaçınılmaz olarak iyi bir iletişim lideri haline gelir. Başarılı yöneticilere sahip örgütlerin diğerlerine göre daha başarılı olacağı aşikârdır. Sonuç olarak, iletişim örgüt başarısı için önemli bir role sahiptir ve bu rol zamanla daha da artmaktadır. Ancak, sinerjik bir yönetim görevi olduğu için öneminin sayısal verilerle ifade edilmesi güçtür. Her örgütte yönetim görevi yerine getirilirken iletişim daima ön planda tutulacak bir olgu olacaktır. 146 Yapılan araştırma sonucunda 6 adet varsayım ele alınmış, bu varsayımlar değerlendirilmiş ve varsayımlardan biri doğrulanamazken diğer beş varsayım doğrulanmıştır. Yönetici-memur iletişiminde memurlar yöneticilere kıyasla mesajların uzunluğu ve amacına uygun olmayışından şikayetçi olduğu tespit edilmiştir (Varsayım 1). Milli Eğitim Müdürlüğü işlevini yerine getirirken yönetici-memur iletişiminde yöneticilerin, memurların bakış açısıyla uzun ve her zaman amacına uymayan konuşmalar yaptığı, ancak yöneticilerin bu konuşmaların gerekli olduğuna inandığı veya farkında olmadığı araştırma sonucunda elde edilen bulgular arasındadır. Örgütsel yönetimde problem olduğu temel varsayım olarak ele alındığında yöneticiler sübjektif anlamda iyi bir yönetim sergilediklerini düşünürken problemin memurlardan kaynaklandığını, memurların ilgisiz olduğunu belirtirken, yönetici-memur iletişiminde yöneticiler memurlara kıyasla çalışanların ilgisizliğini öne çıkardığı (Varsayım 2) gözlemlenmektedir. Ancak her iki grubun da bu noktada birbirlerini suçlamak yerine, iletişim problemlerini öne çıkarmakta ve yönetici ve memurlar kurum hatalarının iletişim hatalarından kaynaklandığını kabul etmektedir (Varsayım 3). Koordine ve iletişimin en üst düzeyde olması gerektiğinin farkında olan yöneticiler bu noktada başarılı olduklarını düşünmekte, yöneticiler memurlara kıyasla bölümler arası iletişimin daha yüksek seviyede olduğunu (Varsayım 4) söylemektedir. 147 Mevcut sistem içerisindeki hiyerarşik yapı yöneticilere bir güç verdiğinden yöneticiler memurlara kıyasla ast-üst ilişkisine daha bağlıdırlar (Varsayım 6). Ayrıca bu araştırma her ne kadar aksi varsayılmış ise de (Varsayım 5) yönetici-memur iletişiminde her iki grup da sorunlarını dile getirmekten çekinmediği ortaya çıkmıştır. Araştırmada elde edilen bulgular özetle şunlardır: • Yönetici ve çalışanların iletişim ve iletişim teknikleri hakkında yeterli bilgi ve beceriye sahip olmadıkları, • Çalışanların ve yöneticilerin kurumun hedefleri bilgisine sahip olmadığı, • İletişim hatalarının çalışanları olumsuz yönde etkilediği, • Etkin olmayan iletişimin zaman kayıplarına ve giderlerin artmasına neden olduğu, • Yetkili en üst yöneticiye ulaşmak için fazla kademenin bulunduğu, • İletişim hatalarının kurumsal hatalara sebebiyet verdiği. Anlaşılan odur ki, araştırma kapsamına alınan eğitim kurumlarında dikey bir örgütlenme yapısı hakimdir. Hiyerarşi ön plandadır. Bu durum da ast-üst arasında iletilen mesajlarda önemli düzeyde anlam kaybına yol açmaktadır. Mesajlarda meydana gelen anlam kaybını en aza indirmek ve yukarıda sıralanan olumsuz durumların giderilebilmesi için yüz-yüze iletişim daha fazla benimsenmeli, iletilen mesajlar açık-seçik, kısa ve net olmalıdır. Beden dilinin önemi unutulmamalıdır. Bu bağlamda; 1. Yönetici ve çalışanlara iletişim teknikleri konusunda eğitim verilerek hiyerarşik yapı içerisinde astın üste üstün ise asta problemleri iletebilme ve yapıcı tartışmalara girebilme yetisi kazandırılmalıdır. 148 2. Kurum içerisinde hiyerarşik yapının en aza indirildiği gerek formel gerekse informel ortamlar oluşturularak kurumun kuruluş amacı ve hedefleri hakkında çalışanlar bilgiledirilmelidir. 3. Oluşabilecek iletişim kazalarının en aza indirilebilmesi ve gerekli esnekliğin sağlanabilmesi için iletişimi sağlayan her iki tarafın da problemlerini sağlıklı bir dille aktarabilmelerini sağlayacak uygun yöntem ve becerilerin edinilebilmesini hazırlayacak şartların oluşturulması gereklidir. 4. Hiyerarşik yapının katı hiyerarşiden çıkarılarak gerektiğinde astların üstlere rahatlıkla ulaşabileceği ve mevcut problemleri aktarabilecekleri esnek yapının yanı sıra farklı iletişim kanalları açılmalı, acil durumlarda astın üstünü zaman kaybetmeksizin problemler konusunda uyarabileceği yatay iletişim kanalları oluşturulmalıdır. 5. Kurum içerisinde oluşturulacak biz kavramı temelde problemleri çözmeye yönelik en önemli unsurlar arasında yer almalıdır. Zira, bireyin yaptığı hata aslında kurumun hatasıdır. Kurumun başarısı bireye başarı kazandıracağı gibi, bireylerin başarısı da kuruma başarı kazandıracaktır. KAYNAKÇA ADA, Nesrin, Örgütsel İletişim ve Yeni Bilgi Teknolojileri; Örgütsel İletişim Ağları, Ege Akademik Bakış Dergisi, İzmir, 2007, s:543-551. AKAT, İlter, İşletme Yönetimi, İzmir, Üçel Yayıncılık, 1984. AKAT, İlter, İşletme Yönetimi, İstanbul, Beta Basım Dağıtım A.Ş., 1994. ALDEMİR, M.Ceyhan, Örgütler ve Yönetimi İçin Makro Bir Yaklaşım, İzmir, Bilgehan Basımevi, 1985. ALPUGAN Oktay, DEMİR Hulusi, OKTAY Mete, ÜNER Nurel, İşletme Ekonomisi ve Yönetimi, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş, İzmir, 1990, s. 15 ALTUN, Hazım, Verimlilik Kavramı ve Kontrol Tedbirleri, Ankara, K.H.O Yayınları, 1995. ARTAN, Sinan, İşletmelerde İletişim, Eskişehir İTİA Dergisi, Eskişehir, İTİA Yay. No:183/114, Cilt. XIII, Sayı.2, 1977, s:63. AŞIKOĞLU, Meral, İşgören Yönetiminde İletişim ve Şişe Cam Endüstrisinde Bir Uygulama Örneği, Eskişehir, Anadolu Üniversitesi Yayınları, No:136, 1986. AŞKUN, İnal Cem, Halkla İlişkiler ve İletişim, Anadolu Üniversitesi İİBF Dergisi, Eskişehir, Cilt: VIII, Sayı:1–2, 1990, s:7–15. AŞKUN, İnal Cem, İş Gören, Eskişehir, Bayteş Yayıncılık,1982. AYDIN, Ahmet Hamdi,Yönetimin Fonksiyonları, Yönetim ve Organizasyon Ed. Guney, Salih, Ankara, Nobel Yayınları, 2001, s.57-86. 150 AYDIN Alper, İmalat sanayi ve Alt Kollarında Verimlilik, Üretim, İstihdam, Ücret ve İşçi, Saat Göstergeleri, MPM Yayınları: 698, Ankara, 1999 s. 1 AYKAÇ, Burhan, İnsan Kaynakları Yönetimi ve İnsan Kaynaklarının Stratejik Planlaması, Ankara, Nobel Yayın Dağıtım, 1999. AYTEK, Bintuğ, Haberleşmenin Tanımı, Türleri EBSO. İşletmelerde Beşeri İlişkiler Semineri Tebliğleri,İzmir, Mayıs 1984. AZİZ, Aysel, Yönetimde İletişim Kanalları, AÜ BYYO Yayınları, Ankara 1991-1992. BAKAN, İsmail, BÜYÜKBEŞE, Tuba, Örgütsel İletişim İle İş Tatmin Unsurları Arasındaki İlişkiler, Akdeniz İ.İ.B.F. Dergisi, 2004, s:1–30. BARUTÇUGİL, İsmet, Teknolojik Yenilik Ve Araştırma-Geliştirme Yönetimi, Bursa, Bursa Ünv. Basımevi, 1984. BAŞ, İ. M. ve Artar, A. (1990), İşletmelerde Verimlilik Denetimi-Ölçme ve Değerlendirme Modelleri, Ankara: MPM Yayınları. BAŞARAN, İbrahim E, Örgütsel Davranışın Yönetimi, Ankara, Ankara Üniversitesi Eğitim Fakültesi Yayınları No:3, 1982. BAŞKAN Ayhan, Verimlilik Dergisi, MPM Yayınları, Yeni Çağ Basım, Ankara, 1971 s. 9 BERBEROĞLU, Güneş N, Örgütsel Etkinlik, Eskişehir, EİTİA Dergisi, 1985. BOND, William J. 199 Time Waster Situations and How To Avoid Them. Fell Publishers, Inc., Florida - USA. 1991 151 BURSALIOĞLU, Z., Okul Yönetiminde Yeni Yapı ve Davranış, Ankara, Pegem Yayınları, No:9, 1991. BÜKER, Semih, Yürütme İşlevi, Ankara, Anadolu Üniversitesi Yay. No:39, Fasikül:4, 1984. CAN, Halil, TECER, Meral, İşletme Yönetimi, Ankara, TODAİE Yayınları No:169, 1978. CAN, Halil, Organizasyon ve Yönetim, İstanbul, Adım Yayıncılık, 1992. CAN Halil, Organizasyon ve Yönetim, Ankara, Siyasal Kitap Evi, 1999. DAFT Richard L., Management, 4. Ed., (The Dryden Press, 1997). DAVİS, Keıth, İşletmelerde İnsan Davranışı-Örgütsel Davranış, Çev: Kemal TOSUN vd., İstanbul, İstanbul Ünv.Yay. No:3028, 1988. DEMİR, Hulusi, BİRCAN, Bülent, TÜTEK, Hülya, Yönetsel Karar Verme, İzmir, Bilgehan Basımevi, 1985. DELANEY Joan, Morale Boosters, Black Enterprise, Vol. 26, No.2, (September 1995), s. 34. DİCLE, Ülkü, Bir Yönetim Aracı Olarak Örgütsel Haberleşme, Ankara, MPM Yayınları, No:169, 1974. DOĞAN, Üzeyme, Verimlilik Analizleri ve Verimlilik, İzmir, 1987. DRUCKER, P. Managing for Future: The Nineteen Nineties and Beyond, New York: Truman M. Talley Books/Dutton, 1992. 152 ELMA, Cevat, DEMİR, Kamile, Yönetimde Çağdaş Yaklaşımlar Uygulamalar ve Sorunlar, Ankara, Anı Yayıncılık, 2000. ERDOĞAN, İlhan, İşletmelerde Davranış, İstanbul, 1987. ERGUN, Turgay, POLAT, Aykut, Kamu Yönetimine Giriş, Ankara, TODAIE Yayınları, 1978. ERTOPUZ, A., İletişim Sistemi Etkinlik Değerlendirmesi, İstanbul, Sistem Yayıncılık, 1997. ERTÜRK, Mümin, İşletmelerde Yönetim Ve Organizasyon, İstanbul, Beta Basımevi,2000. FALAY, N. (2000), Yerel Yönetimlerde Performans Ölçümü: Bir Ön Çalışma, 15. Maliye Sempozyumu 15–17 Mayıs 2000, Antalya. FİŞEK, Kurthan, Yönetim, Ankara,AU SBF Yay.1975,No:387. FLIPPO, Edwin, Personel Management, Newyork, McGrawhill Book co.1976 GENÇ, N. (1994), Zirveye Götüren Yol Yönetim, İstanbul: Timaş Yayınları:226. GÖKSOY, Cudi Tuncer, İşletme Yönetimi Ders Notları, İstanbul,1979. GRİFFİN, R. W. , Management, 5th Edition, New Jersey, 1996. GUİRDHAM, M., İnterpersonal Skills At Work, Pretice Hall, 1995. GÜÇLÜ, N., Eğitim Örgütlerinde İletişim Engelleri, Türkiye Sosyal Araştırmalar Dergisi, Cilt 1, Sayı 2, Temmuz, 1997. 153 GÜRAN, M. C., Kamu Hizmetlerinde Performans Ölçümü, Türkiye’deki Kamu Üniversiteleri İçin Bir Performans Ölçümü Uygulaması, Ankara: Hacettepe Üniversitesi Yayınları, 2005. GÜRGEN, Haluk, Örgütlerde İletişim Kalitesi, İstanbul, Der Yayınları, 1997. GÜRGEN, Yaşar, İletişim Yönetiminde Haberleşmenin Önemi, Adana, İTİA Yayınları, 1972. HALİS,M., Örgütsel İletişim ve İletişim Tatminine İlişkin Bir Uygulama, Atatürk Ünv.İİBF Dergisi, Cilt:14, Sayı:1, s.218, Erzurum, 2000. HARRIS, Thomas E., Applied Organizational Communication: Perspectives, Principals And Pragmatics, Lawrence Erblaum Publishers, New Jersey, 1993, s.196. HELLRIEGEL, D. and J. W. SLOCUM, Management, Addison-Wesley Publishing Company, NewYork, 1989. İRAZ, Rıfat, Organizasyonlarda Karar Verme ve İletişim Sürecinin Etkinliği Bakımından Bilgi Teknolojilerinin Gücü, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Konya, Sayı 11, 2004, s. 407-422. KAĞITÇIBAŞI, Çiğdem, İnsanlar ve Sosyal Psikolojiye Giriş, İstanbul, Cem Ofset Matbaası, 1990. KAVRAKOĞLU, İbrahim, GEDIK, Süleyman, BALKIR, Melike, Yeni Rekabet Stratejileri ve Türk Sanayisi, İstanbul, Tüsiad Yayınları, 2002. KAZANCI, M., Halkla İlişkiler,14.bs., Ankara, Savaş Yayınları, 1982. KOBU, Bülent, Üretim Yönetimi, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayın no: 01, İstanbul, 1996, s. 584-585. 154 KOÇEL, T., İşletme Yöneticiliği, 9. bs., İstanbul, Beta Yayınları, 2001. KONGAR, Emre, Kültür ve İletişim (Kültür Üzerine 3), İstanbul, Doğuş Matbaası, 1986. KÖK, Recep, Endüstriyel Verimlilik ve Etkinlik, Erzurum, 1990. KÖROĞLU Kazım, Verimlilik Yönetimine Japon Yaklaşımı Ve Kazukiyo Kurosawa Modeli, MPM Yayınları, Ankara: 1993. LEARNED, Edmund, SPROAT, Andrey T., Örgüt Kuramı ve Politikası, çev.Gencay ŞEYLAN, Ankara, TODAİE Yayınları, No:124, 1972. MAXWELL, C.John, Liderlik Yasaları: Reddedilemez 21 Liderlik Yasası, çev. İbrahim Şener, Beyaz Yayınları, 1999. Milli Prodüktivite Merkezi (MPM), Verimlilik Raporu, Ankara, 2004. MUCUK, İsmet, Modern İşletmecilik, İstanbul, Türkmen Yayınları, 1998. NEWSTROM, J.W. and DAVİS,K., Organizational Behavior: Human Behavior At Work, 9.Edition, Mc. Graw Hill, pp.92, 1993. MALINOWSKI, Bronislaw, Insan Ve Kültür, çev. Fatih Gümüş, Ankara, V Yayınları, 1990. OECD (2000), Working Party On Aid Evaluation, Results Based Management In The Development Co-Operation Agencies: A Review Of Experience, Executive Summary, 01..06.2010 tarihinde http://www.oecd.org/secure/pdfDocument/ ’ den alınmıştır. OECD, Productivity Measurement In The General Government Sector Expert Meeting, OECD, Paris, 1999. 155 OSKAY, Ü., İletişimin ABC’si, 2. bs., İstanbul, Simav Yayınları, 1994. ÖMÜRGÖNÜLŞEN, U., Achieving Three E’s in the Public Sector: Value for Money (VFM) Auding, Prof. Dr. Yüksel Koç Yalkın’a Armağan, A.Ü. SBFTürmob, Ankara: 2003, 313-353. ÖNAL, Güngör, İşletmelerde Biçimsel Olmayan Örgüt Yapısı, Bursa, Kalite Matbaası, 1979. ÖZDEMİR Mahmud, Verimlilik Üzerine Düşünceler ve Verimlilik Çalışmaları, Verimlilik Dergisi, (1991/2), s. 169-174. ÖZGÜLER, Verda Canbey, Eskişehir Odunpazarı Belediyesi Hizmetiçi Eğitim Seminer Notu, Eskişehir, 2005. PEKER, Ömer, Yönetimi Geliştirmenin Sürekliliği, Ankara, TODAiE Yayınları, No:258, 1995. PEKİN Hüseyin, Verimliliğin Artırılmasında İşçilerin Katkısı,Verimlilik Dergisi, (1991/4), s. 65-74. PITINO, Rick, Başarılı Olmak Bir Tercihtir, İstanbul, Beyaz Yayınları, 1998. POLAT, Aykut, Örgütlerde Ast ve Üst Arasında İletişim Davranışı, Ankara, TODAİE Yayınları, No:183, 1977. PROKOPENKO, Joseph, Verimlilik Yönetimi Uygulamalı El Kitabı, çev. BAYKAL, Olcay; ATALAY, Nevda; FİDAN, Erdemir, Ankara, MPM Yayınları, No:476, 1995. SABUNCUOĞLU, Zeyyat, Yargışoğlu Matbaası, 1978. Örgütlerde Haberleşme Düzeni, Ankara, 156 SABUNCUOĞLU, Zeyyat ve TÜZ, M., Örgütsel İletişim, 4.bs., Bursa, Furkan Ofset, 2003. SCHERMERHORN John R. - HUNT James G. - OSBORN Richard N., Managing Organizational Behavior, (John Wiley & Sons, Inc., New York: 1994. ŞİMŞEK, Ş., Yönetim ve Organizasyon, Ankara, Nobel Yayıncılık, 1999. SÖNMEZ, Fikret, Kamu Personel Yönetimi, İzmir, Ege Ünv. İTBF Yay. No:64, 1977. ŞENATALAR, Ferhan, Personel Yönetiminde Beşeri İlişkiler, İstanbul, Doğuş Matbaacılık, 1985. TAŞKIN, Erdoğan, İşletmelerde Etkin İletişim, Verimlilik Dergisi, 1992/3, ss. 109-130. TORTOP, Nuri; İSBİR, Eyüp, G. ve AYKAÇ, Burhan, Yönetim Bilimi, Ankara, Yargı, 2005. TOSUN, Kemal, İşletme Yönetimi Genel Esaslar, Ankara, Savaş Yayınları, Cilt.I, 6.baskı, 1992. TOSUN, Kemal, Örgütsel Etkinlik, Ankara, TODAİE Yayınları No:196, 1981. TOSUN, Kemal, Örgütsel Etkililik, Ankara, TODAİE Yayınları, 1997. TUNA Yusuf, Tarımda Verimlilik Artışının Ekonomik Sonuçları: Türkiye İle İlgili Bir Değerlendirme, MPM Yayınları: 487, Ankara, 1993, s. 10-11 TUTAR, H. ve YILMAZ, M. K., Genel İletişim, 3.bs., Ankara, Nobel Yayın Dağıtım, 2003. 157 TURKAN, Ahmet, İşletme Terimleri, Maltepe Üniversitesi, İstanbul, 2006. TÜRKMEN, İsmail, Organizasyonlarda Haberleşmenin Rolü ve Önemi, Verimlilik Dergisi, 1984/4, ss. 56-61. TÜRKMEN, İsmail, Etkin İletişim Modeli (Yöneticiler İçin), Ankara, MPM Yayınları, 1992. TÜRKMEN, İsmail, Yöneticiler İçin Etkin İletişim Modeli, Ankara, MPM Yayınları, No: 480, 1996. TÜRKMEN, İsmail, Yöneticiler için Etkin İletişim Modeli, Ankara, MPM Yayınları, 2000. U.S. Treasury. (2000), United States Department of The Treasury, Performance Measurement Guide, Demirkaya, H. (Çev.), Sayıştay. ÜÇOK, Tengiz, Yönetim İlkeleri, Ankara, Gazi Büro Kitabevi, 1993. YATKIN, Ahmet,Örgütsel Yöneti(ileti)şim, Doğu Anadolu Araştırmaları Dergisi, Cilt:VII, No:2, Elazığ, 2009, s.47-55. YILDIRIM, Ibrahim Kamu Yöneticisinin İletişim Yeterlilikleri, Türk İdare Dergisi, Sayı:430, (Mart 2001), s.61. YOZGAT, Osman, İşletme Yönetimi, İstanbul, Merter Matbaası, 1983. YOZGAT, Osman İşletme Yönetimi, İstanbul, M.Ü. Nihad Sayar Yayın ve Yardım Vakfı Yayınları, 1984. ZILLIOĞLU, M., İletişim Nedir?, 4.bs., İstanbul, Cem Yayınevi, 1998. ZOGA, Ergün, İdarecilik Sanatı, 3.bs., İstanbul, Genel Sevk ve İdare Serisi, No:2, 1973. EKLER Ek I. Anket Formu 1- Cinsiyetiniz? ( ) Erkek ( ) Bayan 2- Yaşınız? ( ) 18-2O ( ) 21-35 ( ) 36-45 ( ) 46> 3- Medeni haliniz? ( ) Evli ( ) Bekâr ( ) Boşanmış 4- Kurumdaki göreviniz? ( )Yönetici ( )Memur ( ) İşçi ( ) Diğer(Lütfen Yazınız)…………………… 5- Bu kurumda toplam çalışma yılınız? ( ) 0-3yıl ( ) 4-6yıl ( ) 7-9yıl ( ) 10yıl ve daha fazlası 6- Çalışma hayatınızda iyi bir iletişim kurmak ne derece önemlidir? ( ) Az önemlidir ( ) Orta düzeyde önemlidir ( ) Çok önemlidir 7- Kurum yönetici ve çalışanlarının “İletişim ve iletişim teknikleri” hakkında yeterli bilgi-beceriye sahip olduklarını düşünüyor musunuz? ( ) Çok az ( ) Az ( ) Orta derecede ( ) İyi düzeyde 159 8- Çalıştığınız kurumda iletişim teknikleri ile ilgili eğitim almak ister misiniz? ( ) Evet ( ) Hayır 9- Yönetiminiz, çalışanlarla daha çok hangi yolu takip ederek iletişim kurmaktadır? (Önem sırasına göre 1 den 4 e kadar sıralayınız) ( ) Yazılı iletişim yöntem ve araçları ( ) Sözlü iletişim yöntem ve araçları ( ) Görsel-İşitsel iletişim yöntem ve araçları ( internet, TV, video vb.) ( ) Diğer (lütfen yazınız)……….. 10- Kurumunuzda çalışanlar aldıkları mesajlara yeterince dikkat ediyorlar mı? ( ) Evet ( ) Hayır 11- mesajlara Çalışanların yönelik dikkat eksikliği hangisinden kaynaklanıyor? (önem sırasına göre 1 den 7 ye kadar sıralayınız.) ( ) Mesajların uzunluğundan ( ) Mesajların karmaşık bir dil ile iletilmesinden ( ) Mesajların işin amacına uygun olmayışından ( ) Çalışanların ilgisizliğinden ( ) Zaman darlığı 160 ( ) Bilgisizlik ve eğitim eksikliğinden ( ) Diğer (lütfen yazınız)……………………………………………………………. 12- Yönetiminiz, karar alma aşamasında ihtiyaç duyulan bilgiye kolayca ulaşabiliyor mu? ( ) Her zaman ( ) Çoğu zaman ( ) Bazen ( ) Nadiren ( ) Hiçbir zaman 13- İletişim hatalarının, iş ortamınızdaki çalışanlar arası sürtüşme ve baskılara etkisi hangi düzeydedir? ( ) Yüksek düzeyde ( ) orta düzeyde ( ) Az ( ) Çok az 14- İletişimin hatalarının kurumunuzda yapılan hatalara etkisi hangi düzeydedir? ( ) Yüksek düzeyde ( ) Orta düzeyde ( ) Az ( ) Çok az 15- Sizce kurumunuzda iletişimin etkin hale getirilmesi giderlerin azaltılmasına ne derece imkân tanır? ( ) Yüksek ( ) Orta ( ) Az ( ) Çok az 16- Kurumunuzda bölümler arası iletişimi nasıl değerlendiriyorsunuz? ( ) Çok iyi ( ) İyi ( ) Orta ( ) Kötü ( ) Çok kötü 17- Kurumunuzda kişiler arası iletişimi nasıl değerlendiriyorsunuz? ( ) Çok iyi ( ) İyi ( ) Orta ( ) Kötü ( ) Çok kötü 161 18- İletilen mesajların anlamlandırılması ile ilgili sorunlarınızı üstlerinize iletebiliyor musunuz? ( ) Her zaman ( ) Çoğu zaman ( ) Bazen ( ) Nadiren ( ) Hiçbir zaman 19- Üst ve orta düzey yöneticilerinizin hangi tavır ve davranışları iletişim hatalarına neden oluyor? (Önem sırasına göre 1 den 7 ye kadar sıralayınız.) ( ) Alanlarında uzmanlaşmış olmamaları ( ) Mesajlarda ortak dil kullanmamaları ( ) Yöneticilerin suçlu arama eğilimleri ( ) Yöneticilerin birimler ve bireyler arası rekabeti özendirmesi ( ) Orta düzey yöneticilerin üstlerinden bilgi saklaması ( ) Mesajların amaçlarının önceden iyi belirlenememesi ( ) Diğer ( Lütfen yazınız)………………………………………………………… 20- Bilişim teknolojilerindeki hızlı gelişmelerin aşırı iletişime sebep olduğunu düşünüyor musunuz? ( ) Evet ( ) Bazen ( ) Hayır 21- Çalışanlar kurumunuzun hedeflerini biliyorlar mı? ( ) Evet ( ) Hayır 162 22- Yöneticileriniz yüz yüze iletişimde beden diline ne kadar önem veriyorlar? ( ) Her zaman ( ) Çoğu zaman ( ) Bazen ( ) Nadiren ( ) Hiçbir zaman 23- Kurumunuzda yaşanan zaman kayıplarının etkin olmayan iletişimden kaynaklandığını düşünüyor musunuz? ( ) Her zaman ( ) Çoğu zaman ( ) Bazen ( ) Nadiren ( ) Hiçbir zaman 24- İş ortamınızdaki iletişim ast-üst ilişkilerine göre belirleniyor mu? ( ) Her zaman ( ) Çoğu zaman ( ) Bazen ( ) Nadiren ( ) Hiçbir zaman TEŞEKKÜRLER 163 ÖZET TEKELİ, Mustafa Adil. Örgüt Verimliliğinin Artırılmasında İletişimin Rolü: Bitlis Hizan Milli Eğitim Müdürlüğü Örneği, Yüksek Lisans Tezi, Ankara, 2011. Bu çalışmada, öncelikle örgütsel ve yönetsel verimlilik kavramları üzerinde kısaca durulmuş ve ardından örgütsel verimliliği doğrudan etkileyen örgütsel iletişim sistemi ana hatlarıyla ele alınmıştır. Daha sonra örgütsel iletişimi etkileyen faktörler irdelenmiş ve örgütsel iletişimi engelleyen unsurlar tespit edilmiştir. Örgütsel verimliliğin geliştirilmesi açısından bir zorunluluk olan iletişim etkinliğine ulaşmak için iletişim engellerinin nasıl aşılacağı konusu araştırılmış, iletişimin örgütsel işlerlik biçimleri sıralanmıştır. Örgütlerde doğal iletişimin kaçınılmaz olduğu vurgulandıktan sonra, yönetim görevlerinin yerine getirilmesinde iletişimin rolü açıklanmış ve çalışma son bulmuştur. Anahtar Sözcükler 1. Örgüt 2. Yönetim 3. Örgütsel İletişim 4. Verimlilik 5. İş Tatmini 164 ABSTRACT TEKELİ, Mustafa Adil. The Role of Communication for Increasing Organizational Productivity: An Explatory Analisis of Bitlis Hizan National Education Division , Thesis, Ankara, 2011. In this study, first of all, “organizational and managerial productivity” concepts are mentioned shortly. And then, organisational communication system, the main factor which effects the organisational productivity, is explained. After that, the factors which effect and prevent organisational communication are explained. We learned that reaching to communication effectiveness is compulsory to improve organisational productivity. We defined the difficulties and solving methods of communications in organisations. At the end of the study the roles of communication in organisational and managerial functions are explained. Key Words 1. Organization 2. Management 3. Organizational Communication 4. Productivity 5. Job Satisfaction
