EııuujınS - TMMOB Makina Mühendisleri Odası Arşivi
advertisement
ISSN 1300-3410 EııuujınS Cilt : 8 Sayı : 1 OCAK - ŞUBAT 1997 •r-ı Hazırlayan : A. Münir CERİT u Elinizin Altındaki Yardımcı Kitabınız 2. Cildi Çıktı Bu ciltte, klasik makina mühendisliğinin birçok dalı uzman meslektaşlarımızca yetkin biçimde ele alındı. İkinci ciltte bulacağınız tüm konular Türk teknik yazınında ilk kez, kapsamlı bir biçimde tanıtıldı. Bu bakımdan, çağdaş mühendislik konusunda uzman kişilerce hazırlanmış Makina Mühendisliği El Kitabı'nı makina m ü h e n d i s l e r i n i n her an elinin altında bulundurulacağı eşsiz bir kaynak olarak sizlere sunmaktan onur duyuyoruz. Bundan sonraki yayınlarda da sizlerle birlikte olabilmek dileğiyle ... Enoüsnâ IÎIÜHERCISÜSI Cilt : 8 Sayı : 1 OCAK / ŞUBAT 1997 tmmob makina mühendisleri odası yayınıdır 2 YANSIMA 14 İLETİŞİM: BİR KAMU İŞLETMESİNDE YENİDEN YAPILANMA ÇALIŞMASI : BARUTSAN A.Ş. DENEYİ STOKASTİK GÖREV ZAMANLI DENGELENMİŞ GECİKMESİZ MONTAJ HATLARININ İYİLEŞTİRİLMESİ İÇİN BİR MODEL Hadi GÖKÇEN Ö. Faruk BAYKOÇ Bu çalışma dengelenmiş gecikmesiz stokastik montaj hattı dengeleme problemlerinde tamamlanmamış birimlerin hatta olan etkisini incelemek esasına dayalıdır. Bu amaçla, birisi literatürde sık karşılaşılan hat iyileştirme politikasını kullanan Kottas ve Lau'nun yaklaşımı, diğeri de tanımlanmamış birimlerin hatta olan etkisini azaltmak için istasyonlararası emniyet stoğu kullanımına izin veren önerdiğimiz modelden oluşan iki senaryo modellenmiş ve farklı E-Oronlarına sahip aynı problem için simülc edilmiştir. Simülasyon sonuçlarına göre, önerilen modelin haltın etkinliği açısından daha iyi neticeler verdiği görülmüştür. Murat GÜMRÜKÇÜOĞLU M. Oğuz ÖZKAZANÇ 17 İLETİŞİM: YÖNETİM BİLİŞİM SİSTEMLERİ KURULUŞ AŞAMALARI VE BİR UYGULUMA Hüseyin BAŞLIGİL Recep ALTUNTAŞ SavUı 9 25 SÜRELİ YAYINLAR 26 KİM KİMDİR? 9 İLETİŞİM : KALİTE KONTROLUNDA İNSAN FAKTÖRÜ Necmettin ERKAN 27 YAYIN POLİTİKASI Sa\ja 17 8 Sayı 1 Volume No Makina Mühendisleri Odası Adına Sahibi • Publisher MEHMET SOĞANCI Sorumlu Yazı İşleri Müdürü Managing Editör M. Sait ATINÇ Yayın Sekreteri • Technical aSecretary Şehnaz KAPLAN 28 CONTENTS Baskı • Printed by Ceylan Ltd. Şti. OCAK / ŞUBAT January I Febrvary Cilt 24 ODA'DAN HABERLER Yayın Kurulu • Publishing Board Mehmet Selim AKTÜRK M. Sait ATINÇ H. Kürşat SERTPOYRAZ N. Evin ÖZDEMİREL Nilgün BAYDAN (312)311 39 64 Grafik Dizgi • Graphist Type Setting Gülsen FALCIOĞLU MMO (312) 231 31 59 ANKARA Baskı Sayısı • Circulation 3000 Yönetim Yeri • Head Office TMMOB Makina Mühendisleri Odası Sümer Sok. 36/1-A 06440 Kızılay - ANKARA Tel : (312) 231 31 64 - 231 31 59 Fax : (312) 231 31 65 YANSMA ergimizi zamanında yayımlama konusunda güçlüklerle karşılaşıyoruz. OcakŞubat sayısını çıkaracak noktaya geldik. Bu sorunla birlikte yaşamaktan artık kurtulmamız gerekir. İşin teknik ve idari yanını Oda mekanizmasının çözmesi gerekiyor. Fakat derginin yayın amaçlarına ulaşmasını sağlayacak olan endüstri ve işletme mühendisleridir. Meslektaşlarımız, ilgi alanlarında edindikleri birikimleri, o alanları düzenleyen mekanizmalar ve onların yayın organları aracılığıyla toplumla paylaşmayı zaten sürdürüyorlar. Bilişim, Kalite, Üretim Planlama, İnsan Kaynakları, Verimlilik, Finansman, vb. bir çok alanda bunu kolaylıkla gözlemleyebiliyoruz. Tam bu noktada meslektaşlarımızdan şunu istemeliyiz. Yüzünüzü sizi bütünlüklü olarak yansıtacak aynaya; Endüstri Mühendisliği Dergisine de döndürün. Derginin yayın amaçlan arasında yer alan "endüstri mühendisliği alanında çalışan başta endüstri/işletme/sanayi mühendisleri olmak üzere meslek elemanları arasında iletişimi sağlaması" için meslek alanımızda yer alan herkesi katkı koymaya çağırıyoruz. Bu çağrı, yalnızca çağrı olarak kalmayacak. Karşılığını yaratmak için gerekli ilişki ve iletişimin kurulmasını da kapsayacak. Böylece bir diğer yayın amacının gerçekleştirilmesine de güçlü bir zemin hazırlamış olacak. "Bilgi üretiminin özendirilmesinde, üretilenlerin yaygınlaştırılmasında ve değerlendirilmesinde aracı olarak mesleğe katkı sağlayacaktır". Bu konuda, MMO şubelerinde etkinlikler yürüten Endüstri ve İşletme Mühendisliği Meslek Dalı Komisyonlarına önemli görevler düşmektedir. Komisyonlar öncelikle kendi etkinliklerini raporlayarak dergiye gönderirlerse yapılanlardan, yapılmaya çalışılanlardan, daha çok meslektaşımızın haberinin olması sağlanacaktır. Bunun dışında, meslektaşlarımızın gerçekleştirdikleri uygulamaları duyurmaya, paylaşmaya kalkmaları durumunda, dergi sayfalarının sınırlarının zorlanacağına inanıyoruz. Dergi, akademik ve teorik yazılarla sınırlı kalma konusunda hiç de ısrarlı değildir. Yeterki meslektaşlarımız yaptıklarını anlatıp meslek topluluğunun ilgisine sunsunlar. Bu sayıda, bunun bazı denemeleriyle karşılaşacaksınız. İstanbul'da yapılan "Kalite Dünyasında Endüstri Mühendisliği ve İşletme Mühendisliği Forumu'nda ortaya çıkan görüşleri olduğu gibi yayınlayacağız. Bu tür raporların daha ayrıntılı çalışmalar ve verimli tartışmalar için çıkış noktaları yaratacağına inanıyoruz. Dergilerde çıkan "Bize yazın" mesajlarının aslında bir kısırlığın ifadesi olduğunu kabul etmek gerekir. Bu kısırlığı aşmanın bir yolu da, bilimsel çabalarımızı, yeterli olgunluk düzeylerine gelmeden önce de meslektaş topluluğunun önüne koymayı becerebilmektedir. Sıklıkla rastlanan durum, kendi çabamızın beklenen olgunluk düzeyi için yetersiz kalması ve bir noktaya kadar gelen çalışmaların eriyip gitmesidir. Aynı forumun hazırlık öyküsünün anlatıldığı rapor; ne büyük güçlükler ve yetersizlikler içinde bulunduğumuzu göstermektedir. Arkadaşlarımız yedi kişinin katılabildiği bir tartışmanın kısıtlı sonuçlarının kaybolup gitmesine fırsat vermemekle olumlu bir adım atmışlardır. Bu örneği iyi kullanmalı ve geliştirmeliyiz. Endüstri ve İşletme Mühendisleri Meslek Dalı Ana Komisyonu'nun (EİM MEDAK) 15 Kasım 1997'de düzenlemeyi planladığı "Endüstri ve İşletme Mühendisliği Kurultayı"nı tanıtan yazıyı da meslek alanındaki örgütlenme çalışmalarının geldiği düzeyi aktarması açısından önemli bulacağınıza inanıyoruz. En kısa sürede güncel bir dergide buluşmak üzere... D Saygılarımızla, EM Yayın Kurulu MAKALE STOKASTİK GÖREV ZAMANLI DENGELENMİŞ GECİKMESİZ (PACED) MONTAJ HATLARININ İYİLEŞTİRİLMESİ İÇİN BİR MODEL Dr. Hadi GÖKÇEN Gazi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü. Dr. Ö.Faruk BAY KOÇ Gazi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü. Bu çalışma, dengelenmiş gecikmesiz (paced) stokastik montaj hattı dengeleme problemlerinde, tamamlanmamış birimlerin hatta olan etkisini incelemek esasına dayalıdır. Bu amaçla, birisi literatürde sık karşılaşılan hat iyileştirme politikasını kullanan Kottas ve Lau'nun yaklaşımı, diğeri de tamamlanmamış birimlerin hatta olan etkisini azaltmak için istasyonlararası emniyet stoğu kullanımına izin veren önerdiğimiz modelden oluşan iki senaryo modellenmiş ve farklı E-Oranlarına sahip aynı problem için simüle edilmiştir. Simülasyon sonuçlarına göre, önerilen modelin hattın etkinliği açısından daha iyi neticeler verdiği görülmüştür. This study is based on investigating the effect of incompleted tasks to the line efficiency in the balanced paced stochastic assembly line balancing problem. For this purpose, two scenario are modelled and simulated for the same problem with different F-Rations: The first one is the kottas and Lau's approach vvhich uses the most encountered line remedialpolicy in literatüre, the other one is the ourproposed model allowing the buffer storage betvveen the stations in order to reduce the effect of incompleted tasks. Simulation results show that our proposed model gives the better performance with respect to line efficiency. GİRİŞ ontaj hatları, kitle talebin olduğu seri üretimde yer alırlar. Büyük ölçüde televizyon, otomobil, vb. gibi tüketici ürünlerinin üretiminde tercih edilirler. Nihai ürün, belirli bir sıradaki parçaların montajlanmasıyla elde edilir. Montajlanacak parçaların sırası çok önemlidir. Ürün, sistemde ard arda sıralanmış iş istasyonlarında işlenir. Birimlerin, istasyonlar boyunca ilerlediği bu sistemde ortaya çıkan karmaşık problemlerden birisi ve en önemlisi Montaj Hattı Dengeleme (MHD) problemidir. MHD verilen bir çevrim zamanı içerisinde görevlerin (tasks) öncelik ilişkileri ihlal edilmeden arzu edilen performans ölçüsü eniyilenecek şekilde sıralı istasyonlara atanmasıdır. MHD problemi, 1950'lerden |V/| Cilt: 8 Sayı: 1 1997 beri araştırmacıların ilgi odağı haline gelmiştir. MHD problemleri, deterministik ya da stokastik tipte olabilirler. Görevler ya da iş elemanlarının işlem süreleri (görevi tamamlamak için gerekli zaman) sabit ya da değişkendir. Bir montaj hattı tamamen otomatize (automated) olduğunda, bütün görevler sabit işlem zamanına sahip olacaklardır. Görevler, istasyonlarda operatörler tarafından gerçekleştirildiğinde, değişkenlik kavramı sözkonusu olacaktır. Yani operatörün yorulması, hatalı girdiler, gürültü seviyesi ve aydınlatma gibi çevresel faktörler, araç / gereç bozulmaları, operatörün yaptığı görevlerin sürelerinde değişkenliğin olmasına sebebiyet verecektir (Suresh et.al., 1996) Bu durum, istasyonlara atanan görevlerin aldıkları toplam sürenin, istasyona verilen süreyi (çevrim zamanı) aşamasına ve dolayısıyla bazı görevlerin biti rilememesine sebep olabilmektedir. Özellikle görevler arasındaki öncelik ilişkileri dikkate alındığında, bazı görevlere hiç başlanamamaktadır. Bu şekilde yarım kalan ya da hiç başlanamayan görevler ise ya hattın sonunda özel bir istasyonda ek bir maliyetle tamamlanmakta ya da söz konusu birim hurdaya çıkarılmaktadır (Erel, 1991). Bu makalede stokastik görev zamanlı MHD problemlerinde, dengeleme sonrası tamamlanamayan birimlerin hatta olan olumsuz etkisini azaltabilecek bir hat iyileştirme politikası önerilmiş ve modellenmiştir. STOKASTIK GÖREV ZAMANLı MONTAJ HATLARı Literatürde, stokastik görev zamanlı montaj hatlarının A/fTTU17XTr»TCT T/"1 T LVM.KJ M.M.MJJİ. İİ-'ALJ»JLJİVJX MAKALE dengelenmesiyle ilgili yapılan araştırmaların sayısı, problemin doğal yapısındaki karmaşıklık nedeniyle oldukça azdır (Bkz. Ghosh and Gagnon, 1989). Hatların dengelenmesi sonrası, sistem davranışını inceleyen herhangi bir çalışma da bulunmamaktadır. Moodie ve Young (1965) stokastik MHD ile ilgili ilk çalışmalar arasında yer almaktadır. Mansor ve Ben-Tuvia (1966), Ramsing ve Downing (1970), Reeve ve Thomas (1973) görev sürelerinin normal dağıldığı varsayımıyla sezgisel prosedürler geliştirmişlerdir. Kottas ve Lau (1973, 1976), Silverman ve Carter (1986), Shin (1990), Sarin ve Erel (1990) etkin bir hat dengesinin geliştirilmesinde maliyet faktörünü ele almışlardır. Lau ve Shtub (1987), hatta görevleri iki kışıma ayırarak (yüksek tamamlanma maliyetli görevler F sınıfı, düşük tamamlanma maliyetli görevler P sınıfı), görevin F sınıfında olması durumunda, ilgili görev tamamlanana kadar hattın durdurulmasını öngörmüşlerdir. Tamamıyla otomatize olmamış herhangi bir üretim hattında, insan işlemini gerektiren herhangi bir görevi tamamlamak için gerekli zaman rasgele (random) bir değişken olacaktır. Hat dengelemedeki geleneksel literatür, montaj hatlarını iki ana grup olarak kabul eder. Bunlar gecikmeli (unpaced) ve gecikmesiz (paced) hatlardır. Gecikmeli hatlarda, operatör kendisine atanan görevleri yapmadan birimi bir sonraki istasyona bırakmaz. Gecikmesiz hatlarda ise, ilgili görevlerin yapılması için tek bir istasyona, sabit bir çevrim zamanı süresince izin verilir (Lau and Shtub, 1987). Gecikmesiz hatlarda görevlerin tamamlanmamaları iki temel sebepten dolayı meydana gelmektedir. Birincisi; bazı görevlerin tamamlanmaları için gerekli zamanın, ilgili istasyondaki çevrim zamanını geçmesi durumudur ki bunlara zamanla ilgili (time-related) tamamlanmamalar denir. İkincisi; verilen bir istasyondaki görevlerin, önceki görevlerden dolayı tamamlanmaması durumudur. Bunlara da öncelikle ilgili (precedencerelated) tamamlanmamalar denmektedir (Kottas and Lau, 1976). Bu çalışmada, bölüm 3'de önerilecek olan ara stoklu hat iyileştirme politikası, gecikmesiz hatlar için uygulanacaktır. HAT İYILEŞTIRME POLITIKALARı Üretim hattı boyunca herhangi bir istasyonda, görev sürelerinin stokastik olmasından ötürü çevrim zamanı aşıldığında, ürünlerin tamamlanmasına yönelik değişik iyileştirme politikaları mevcuttur. Bunlardan bazıları aşağıda verilmiştir: TMMT>TTCrT!>T »«TTTrOJÎYrCT 1. Herhangi bir ya da birden fazla iş istasyonunun, kendisine ayrılandan fazla zaman gerektirmesi durumunda hattın tamamen durdurulması (Silverman and Carter, 19861 2. Herhangi bir ya da birden fazla iş istasyonunun çevrim zamanın geçmesi durumunda, birimin diğer istasyonlarda (öncelikle diyagramının imkan verdiği ölçüde) mümkün olduğu kadar tamamlanarak hattın sonuna gönderilmesi ve orada diğer tamamlanmayan görevlerin tamamlanarak ürünün elde edilmesi (Kottas and Lau, 1976; Silverman and Carter, 1984; Shin, 1990; Sarin and Erel, 1990). 3. Ürünlerin, hat boyunca stratejik olarak yerleştirilmiş özel istasyonlarda tamamlanmaları. 4. Kalifiye bir operatörün ya da ekibin, gerekli olduğu durumlarda bir mobil tamir istasyonu olarak hizmet vermesi. 5. Hattın başında meydana gelen ciddi ve önemli tamamlanmamalar için hattın durdurulması, buna karşılık hattın sonunda meydana gelen küçük ve önemsiz tamamlanmamaların, hattın sonunda dikkate alınması (Kottas and Lau, 1981). 6. Çevrim zamanını geçen istasyonlarda, tamamlanmayan birimlerin hurda olarak hattan ayrılması. (2). politikayla ilgili olarak Kottas ve Lau (1976), bu yaklaşımın otomobil gibi ağır ürünlerin montajında çok sık karşılaşılan durumlara oldukça yakın bir yaklaşım olduğunu ifade eder. Ayrıca bu politika, stokastik MHD problemlerinde en çok dikkate alman politikadır. Bu makalede, yukarıdaki politikalara ilaveten önerilen hat iyileştirme politikası madde (7) de verilmiştir. 7. Herhangi bir istasyonda birimin tamamlanmaması durumunda, birimin tamamlanmak üzere hat dışına alınması, bu arada takip eden istasyonun boş beklememesi açısından istasyonlar arası emniyet stoğundan bir birim çekmesi, hat dışında tamamlanan birimin ise birimlerin çekildiği emniyet stoğuna ilave edilmesi. (l)-(6) arası politikalar, montaj hattının dengelenmesi esnasında dikkate alınmaktadırlar. Yani, tamamlanmamalarla ilgili hattın davranışı bu politikalarla belirlenmektedir. Önerilen politika ise, dengeleme sonrası hattın davranışlarının pozitif yönde iyileştirilmesi ve hedefini gütmektedir. Bu çalışmada, çözülen örnek problemler için Cilt : 8 Savı : 1 1997 [MAKALE İstasyon 1 <C <C İstasyon 2 URUN İstasyon 3 >C >C İstasyon 2 İstasyon 3 Hat Dışı istasyon İstasyon 3 Hat Dışı İstasyon > Şekil 1. Denge sonrası senaryo Vin modeli / ek İstasyon L İstasyon 2 URUN • İstasyon ki, !C2,...KN DENGE SONRASı SENARYOLARıN MODELLENMESI Senaryo 1 in Modellenmesi Modelde, istasAksiy 2 yonlardaki çevrim halde Vzamanının aşılması durumunda birimler C : Çevrim Zamanı öncelik ilişkileri ti : i'nin Görev Zamam dikkate alanırak, İstasyon 2 mümkün olduğunca diğer istasyonlarda tamamlanırlar ve hattın sonunda diğer tamamlanmayan görevler yapıldıktan Şekil 2. Denge sonrası senaryo 2'nin modeli (önerilen model) sonra hattı ürün olanihai hat dengesi, tamamlanmamalarla ilgili (27. rak terkederler. Şekil l'de senaryo 1 'in şematik göspolitikanın izlendiği Kottas ve Lau (1976) yöntemi terimi verilmiştir. dikkate alınarak elde edilmiştir. Nihai hat dengesi elde edildikten sonra, aşağıdaSenaryo 2'nin Modellenmesi (Önerilen Model) ki senaryoların analizi yapılmıştır; Denge sonrası için önerilen modelde, istasyonSenaryo 1. Halihazır dengelenmiş hatta, talarda çevrim zamanının geçilmesi durumunda, bu mamlanmamalarm sisteme etkisi hangi yöndebirimin tamamlanmasını beklemek yerine, talebin dir? (zira tamamlanmamalar karşısında hattın ilgili emniyet stoğundan derhal karşılanması suredavranışı, aynı zamanda (2). politikanın davratiyle üretimin kesintisiz devamı sağlanır. Hat dınışıdır.) şında bilahare tamamlanan birimler de ilgili emniyet stoğuna aktarılırlar. Senaryo 2'nin şematik gösSenaryo 2. Dengelenmiş hatta, önerilen (7). poterimi Şekil 2'de verilmiştir. litikanın işletilmesi sonucu tamamlanmamalarm sisteme etkisi hangi yöndedir? Her iki senaryoda SLAMSYSTEM similasyon dili yardımıyla modellenerek simüle edilmiş ve dengeYukarıdaki sorulara cevap verilebilmesi bakımınlenmiş hattın davranışları örnek problemler için indan sistem davranışları her iki senaryo için de simüle celenmiştir. edilerek izlenmiş ve sonuçlar analiz edilmiştir. Eğer 2 şartı var ise Stoktan 1 birim transfer edilir. Cilt: 8 Sayı : 1 1997 in 1VI MAKALE ÖRNEK PROBLEMLER Dengeleme sonrası analiz için 1] görevli farklı E-oranlarma (Esneklik oranı) sahip iki probleme ait öncelik 8/1 diyagramları Şekil 3 ve Şekil 4'de verilmiştir. Bir montaj görevinin öncelik yapısı E-oranı ile karakterize edilebilir. E-oranı, N elemanlı bir montaj görevinden elde edilebilen uygun sıraların sayısının bir ölçüsüdür. E oranının Şekil 3. Problem 1 için öncelik diyagramı (E-oranı = 0.22) 0'a yakın olması, öncelik diyagramının esnek olmadığını, l'e yakın olması ise esnek olduğunu ifade eder. Çalışmada, anlamlı bir değerlendirmenin yapılabilmesi bakımından, E-oranlan özellikle 0'a ve l'e yakın olarak belirlenmiştir. Problemler için, görev sürelerinin bağımsız, ortalama ve varyansı bilinen normal dağılmış rasgele değişkenler olduğu varsayımıyla görevlerin istasyon atamaları Tablo I1 de verilmiştir. Tablo l'deki datalar kullanılarak her iki senaryo 10 defa simüle edilmiştir. Her iki problemde de görev zamanları aynı kabul edilmiş ve çevrim zamanı 23 dakika alınarak, montaj hattında 40 adet birimin üretilmesi hedeflenmiştir. Kullanılan modelleme yaklaşımında, simülasyon geçiş durumu (transient state) etkisinden sakınılabilmek için, her bir istasyonda birimlerin kesintisiz bir şekilde üretime alınmalarım sağlayacak, SLAM II içinde yer alan ENTRY Şekil 4. Problem 2 için öncelik diyagramı (E-oranı = 0.73) Komutu tanımlanmış ve bu sayede problem bir denge durumu (steady-state) sisteTablo 1. istasyon Görev Atamaları mi olarak modellenmiştir. Her bir model için, üretilen birimlerin Standart Görev Problem simülasyon boyunca akışı izlenmiş ve İstasyon (K) Görevler Süreleri Sapmalar No modelin istenilen biçimde çalıştığı (ele alınan politikaları temsil ettiği) gözlenerek 22 1.9 1 1,2,3,4 modelin doğrulanması (verfication) sağlan1 5,7,8 20 2.6 2 mıştır. Hattın davranışlarının simülasyonla iz6,9, 10, 11 21 3.0 3 lenmesindeki amaç, senaryo 1' ı temsil 1 22 1.9 1,4,5,10 eden modelle senaryo 2'yi temsil eden 2 2.2 2 2,3,7 21 önerilen modelin nasıl davrandığının incelenmesi, birbirleriyle mukayese edilmesi ve 3.4 3 6,8,9,11 20 önerilen modelin, denge sonras.1 hattın 2/0.6 6 İM^LHJOUVl İVHjrlllıl^l-flOİjlVJl Cilt: 8 Sayı: 1 1997 1MAKALE iyileşmesini sağlayıp sağlamadığının araştırılmasıdır. tur. Önerilen modelin ürün akışını düzgünleştırdiği ya da istasyon boş beklemelerini azalttığı açıkça görülmektedir. Bu arada hat dışından 1. emniyet stoğuna 8 birim, 2. emniyet stoğuna da 1 birim verilmiş ve aynı miktarda birimler 2. ve 3. istasyonlar tarafından kullanılmıştır. Tablo 5'deki sonuçlardan da her iki senaryo için operatörlerin kullanımı açısından Tablo 3'de olduğu gibi benzer bir yorum yapmak mümkündür. Esneklik Oranlarının çözüm üzerinde etkili olduğu, sonuç tablolarından Tablo 2 - Tablo 4 ve Tablo 3 - Tablo 5'in incelenmesiyle görülmektedir. Esneklik oranı l'e yaklaştıkça (E-oranı 0.73) 1. istasyon hariç, diğer istasyonlarda boş beklemelerin azaldığı görülmektedir. Hat dışı istasyonların ve operatörlerin kullanımı da azalmaktadır. Önerilen model için ise, esneklik oranının etkisi görülmemekte, yani öncelik diyagramının esnek ya da sıkı olması farketmemektedir. SIMÜLASYON SONUÇLARıNıN ANALIZI Simülasyon sonuçları değerlendirilirken, istasyonların ve operatörlerin kullanım durumu performans ölçütü olarak belirlenmiş ve ölçütlerin 10 denemedeki ortalamaları esas alınmıştır. Tablo 2 de E-oranı 0.22 olan problem 1 için her iki senaryonun istasyonlarda ortalama kullanılan ve boş beklenen zaman bakımından mukayeseleri verilmiştir. Senaryo 2'de, başlangıçta istasyonlararası 1 birim emniyet stoğunun bulunduğu ve istasyonlar arasında hat dışı operasyonları gerçekleştiren bir tek mobil istasyonun bulunduğu varsayılmıştır. Tablo 2'den görüleceği üzere her bir senaryo için istasyonların ortalama kullanım değerleri arasında oldukça büyük farklar gözlenmektedir. 1. istasyondaki farkın küçük olmasının sebebi, emniyet stoğunun 1. istasyondan sonra devreye girmesinden kaynaklanmaktadır. 1. ve 2. istasyon arasındaki emniyet stoğuna ortalama 5 birim ilave edilmiş, bunların tamamı 2. istasyon tarafından kullanılmıştır. Yani başlangıçta emniyet stoğuna konulan 1 birim harç, sistem emniyet stoğundan birim alışverişini otomasyonla, kendisine külfet getirmeden sağlamıştır. Bu arada 2. ve 3. istasyonlar arasındaki emniyet stoğu hiç kullanılmamıştır. Başka bir ifadeyle 2. istasyondan hat dışında tamamlanmak üzere ayrılan hiç bir birim olmamıştır. Yine Tablo 2'de, birimlerin hat dışında tamamlanmak üzere ortalama 21.21 dk. geçirdikleri görülmektedir, hat dışı birimlerin tamamlanma maliyetinin, hat içinde tamamlanmaya göre %40 daha fazla olduğu dikkate alınırsa (Kottas and Lau, 1981), bu sürenin gözardı edilemeyecek kadar önemli olduğu açıktır. Buna karşılık senaryo 2de bu süre ortalama 5.81 dk. olarak elde edilmiştir. Tablo 3'de, aynı problem operatörlerin kullanım oranları açısından mukayese edilmiştir. Tablo 3'den görüleceği gibi, senaryo 2 operatör kullanımı açısından dikkate alınırsa, %27'lik bir iş gücünün hat dışında tahsisi sistem maliyetlerini artırıcı yönde rol oynayacaktır. Bu süre önerilen model için %5'dir. E-oranı 0.73 olan problem 2 için de, her iki senaryonun istasyon ve operatör kullanımı açısından mukayeseleri Tablo 4 ve Tablo 5'de verilmiştir. Tablo 4'de her iki senaryo için istasyonların kullanım değerlerinde bariz farklılıklar mevcutCilt: 8 Sayı: 1 1997 SONUÇ VE ÖNERILER Bu makalede, birimlerin istasyonlarda kendilerine tahsis edilen zamanda tamamlanamamaları durumunda söz konusu olan iki senaryo modellenmiş ve davranışlarının montaj hattına olan etkisi incelenmiştir. Önerilen modelin, istasyon boş beklemeleri ve operatör kullanımıyla ilgili pozitif bir etki yaptığı gözlenmiştir. İstasyonlararası emniyet stoklarının mevcudiyeti istasyon boş beklemelerini oldukça azaltmış ve dolayısıyla da ürün akışını düzgünleştirmiştir. Modelde tek dezavantaj gibi görülebilecek durum, başlangıçta emniyet stoklarına verilen 1 birim ara üründür. Bunun dışında tamamlanmayan birimler hat dışında hemen tamamlanıp ilgili emniyet stoğuna ilave edildiğinden, birim bir sonraki istasyonun kullanımına sunulabilmektedir. Emniyet stoğunun dolup boşalması sistem içindeki otomasyonla sağlanmaktadır. Dolayısıyla başlangıçtaki 1 birimin dışında emniyet stoğunun sisteme negatif yükü yoktur. Önerilen modelin ortalama istasyon ve operatör kulammındaki iyileştirmeleri dikkate alınacak olursa, 40 birimin üretildiği bu örnek hatta, 2 ayrı emniyet stoğu için başlangıçta verilecek toplam 2 birimin, sistem için hiç bir yük getirmeyeceği hatta ihmal edilebilir bir değer olduğu söylenebilir. Model, bu konuyla ilgilenen araştırmacılara yeni bir iyileştirme politikasının tanıtımım yaparak bir yol gösterme amacı da taşımaktadır. Farklı problemler için uygulandığında da modelin benzer TTVrr»TTC"TT>T Ull/VÜHU MAKALE sonuçlar vereceği beklenmektedir. İleri bir araştırma olarak, stok maliyetlerinin belirlenip her iki senaryoyla ilgili bir maliyet analizi yapılması düşünülebilir. KAYNAKÇA 1. Erel, E., "Stokastik Montaj Hattı Dengeleme Problemleri Üzerine Yapılan Araştırmalar", Endüstri Mühendisliği Dergisi, Cilt.3, Sayı.13, 1991. 2. Ghos, S., and R.J. Gagnon, "A Comprehensive Literatüre Review and Analysis of the Design, Balancing and Scheduling of Assembly Systems", Int. Journal of Production Research, Vol.27, No.4, 1989. 3. Kottas, J.F., and H.S. Lau, "A Cost Oriented Approach to Stochastic Line Balancing", AIIE Transactıons, Vol.S, No.2, 1973. 4. Kottas, J.F., and H.S. Lau, "A Total Operating Cost Model for Paced Lines with Stochastic Task Times", AIIE Transactions, Vol.8, No.2, 1976. 5. Kottas, J.F., and H.S. Lau, "A Stochastic Line Balancmg proedure", International Journal of Production Research, Vol.19, No.2, 1981. 6. Lau, H.S., and A. Shtub, "An Exploratory Study on Stopping a Paced Line when Incompletions Occur", IIE Transactions, Vol.19, No.4, 1987. 7. Mansoor, E.M., and S.Ben-Tuvia, "Optimizing Balanced Assembly Lines", Journal of Industrial Engineering, Vol.17, No.l, 1966. 8. Moodie, C.L., and H.H. Young, "A Heuristic Method of Assembly Line Balancing for Assumptions of Constant or Variable Work Element Times", Journal of Industrial Engineering, Vol.16, No.l, 1965. 9. Ramsing, K., and R. Downing, "Assembly Line Balancing with Variable Time Elements", Industrial Engineering, Vol.2, 1970. 10. Reeve, N.R., and W.H. Thomas, "Balanncing Stochastic Assembly Lines", AIIE Transactions, Vol.5, No.3, 1973. 11. Suresh, G., and V.V. Vinod., and S. Sahu, "A Genetic Algorithm for Assembly Line Balancin", Production Planning and Control, Vol.7, No.l, 1996. 12. Sarin, S.C., and E. Erel, "Development of Cost Model for the Single-Model Stochastic Assembly Line Balancing Problem", Int. Journal of Production Research, Vol.28, No.7, 1990. 13. Shin, D., "An Effıcient Heuristic for Solving Stochastic Assembly Line Balancmg Problem", Computers and Industrial Engineering, Vol.18, No.3, 1990. 14. Silverman, F.N., and J.C. Carter, "A Cost-Based Methodology for Stochastic Line Balancing with Intermitent Line Stoppages", Management Science, Vol.32, No.4, 1986. 15. Silverman, F.N., and J.C. Carter, "A CostEffcctive Approach to Stochastic Line Balancing with Off-Line Repairs", Journal of Operations Management, February, 1994. H A C E T T E P E Ü N İ V E R S İ T E S İ M E S L E K İ T E K N O L O J İ Y Ü K S E K OKULU AĞAÇ İŞLERİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ »ÖLÜMÜ I. ULUSAL MOBİLYA KONGRESİ Kongre Amacı Küresel pazarlar gözönüne alınarak, Türk Mobilya Endüstirisi'nin sektörel bazda teknoloji, tasarım, üretim, pazarlama ve işletme yönetimi açısından mevcut durumun değerlendirilmesi ve artan rekabci koşullarında bu endüstri kolunun yeniden yapılandırılması için öneriler geliştirimek. Kapsam Yukarıda açıklanan amaç doğrultusunda bu kongrenin, aşağıda belirtilen alt başlıklar kapsamında gerçekleştirilmesi planlanmıştır. T. Mobilya Endüstrisinde Sektörel Yapı 2. Mobilya Tasarımı 3. Mobilya Endüstrisinde Üretim ve İşletme Yönetimi 4. Mobilya Endüstrisinde Malzeme Teknolojisi Katılma Koşulları Kongreye bildirili ya da bildirişiz katılınabilir. Kongreye bildirili olarak katılmak isteyen katılımcıların 300 kelimeyi aşmayacak bildirilerini asıl. 2 (iki) adet fotokopisi ve disket kaydı ile birlikte en geç 14 EYLÜL 1997 tarihine kadar Konu Koordinatörlerine aften aşağıdaki adrese göndermeleri gerekmektedir. Kongre dili Türkçedir. Hacettepe Üniversitesi Mesleki Teknoloji Yüksek Okulu Ağaçişleri Endüstri Müh. Bölümü Beytepe / Ankara KONGRE TAKVİMİ 12 Mayıs-14 Eylül 1997 Özetli ve Orjinal bildirilerin kabul aralığı ve SON GÜN 12 Mayıs-1 Ekim 1997 Danışmanlar Kurulu Değerlendirmesi 24 Ekim 1997 Kongre Programının Gönderilmesi 17-18-19 Kasım 1997 KONGRE GÜNLERİ HACETTEPE ÜNİVERSİTESİ MERKEZ KAMPUSU ANKARA Cilt: 8 Sayı: 1 1997 İLETİŞİM KALİTE KONTROLUNDA İNSAN FAKTÖRÜ Dr. Necmettin ERKAN ndüstride mal kalitesinin amaca uygunluk I ve pazar taleplerine cevap vermesi önem kazandıkça, KALİTE KONTROL hizmetlerinin önemi de artmaktadır. Bu hizmetler, piyasaya kalitesiz mal sürmeyi engellediği gibi, marka ve firma ismini korumak açısından da gereklidir. Çağımızın endüstriyel gelişiminde, montaj hattı, otomat ya da ayrı otomat sistemlerin kurulması, kalite kontrol hizmetlerinin önemini de arttırmıştır. Bu hizmetlerin yeterli olmadığı işletmelerde; piyasadan dönen mallar, aşırı servis talepleri, garanti süresi içinde onarım, parça yenileme ve satılmış mallar bir yenisi ile değiştirme gibi zorunluluklarla çok önemli ekonomik kayıplar oluşabilir. Karlılık ve verimliliği koruyabilmek için iyi bir teknikle, bilinçli ve başarılı bir kalite kontrol düzeni kurmak gerekir. Yeterli kalite kontrolü yapılmayan işletmelerin pazarları kısa bir zamanda tükenebilir. Kalite kontrol uygulamalarının başarılı olması ise ; sistem geliştirme, verimlilik, ekonomiklik ve pazarlama açısından önemlidir. C İNSAN YA DA MAKİNA Bir malın kalitesinin kontrolunda, birkaç faktörün makinalar tarafından kontrol edilmesi düşünülebilir. NiteCilt: 8 Sayı: 1 1997 - VTTITTCT'UT EVTTI kim, çeşitli kalite kontrollarmda ölçü cihazları kullanıldığı gibi, makinalara da bu görevlerden bir kısmının verildiği endüstriler vardır. Ancak, mamullerin karmaşıklığı nedeniyle, kontrol edilecek özellikler çoğaldıkça kalite kontrol hizmetlerinde makınaları görevlendirmek çok önemli tasarım sorunları yarattığı gibi önemli ölçülerde yatırımları gerektirebilir. Ayrıca, insanların kalite konusunda teknik bilgi ve becerilerini kullanmaları ve kapasiteleri oldukça sınırlı kalır. Makinalarm her ünitesi, tek bir kalite faktörünü incelerken, insanlar tüm kalite faktörlerini birden inceleyebilirler. En önemlisi de, kalite spesifikasyonlarmdaki değişiklikler insanlar tarafından kolayca kavranarak bu yeni ölçütlere göre programlanabildikleri halde, makinalarda böyle bir değişiklik yapmak çok güçtür. İnsanlar, bir mal ya da mamulün hatalarını bulmak, derece ve sınıfını saptamak, hataları düzeltmek için önerilerde bulunmak açısından da, hiç bir makinamn gerçekleştiremeyeceği bir işlem yeteneğine sahiptirler. Nitekim, modern işletmelerde kalite kontrol personelinin rol ve etkinliği giderek artmaktadır. Endüstriyel gelişimin, otomatizm ve robotizm gibi yaklaşımları sürecinde, kalite kontrol hizmetlerinin de otoT/~<T İLETİŞİM mat ya da robot sistemlerce yapılması düşünülmüştür fakat, yapılan araştırmalar kalite kontrolunda insan faktörünün aşılamaz yeteneklerini ve üstünlüğünü ortaya koymuştur. Nitekim, otomatizm ve robotizmin kullanıldığı ileri endüstri ülkelerinde, düz işçi sayısında önemli düşüşlere karşılık, kalite kontrol elemanları sayıları gün geçtikçe artmaktadır. KALITE KONTROL HIZMETLERINDE TASARıM SORUNLARı Yakın zamanlara kadar, kalite kontrol sistemlerinin tasarımına yeterli düzeyde ilgi gösterilmemiştir. Oysa, yapılan incelemeler, kalite kontrol hizmetlerinin insan kapasitelerini önemli ölçülerde zorladığını ve bu hizmetlere titiz bir tasarım yaklaşımının gerektiğini ortaya koymuştur. Birkaç basit örnek konuya açıklık getirebilir: Örnek: Bakış açısı sorunu Bir gıda endüstrisi işletmesinde, konserve gıdalar hazırlanmaktadır. Kalite kontrol personeli, bir bant üzerinde ve iki sıra halinde ilerleyen, kapakları açık kutulardan bazılarını, özel bir makas düzeneği ile ayırarak inceledikten sonra, kaliteli bulduklarını, tekrar yürüyen bant üzerine geçirmektedirler. Kontrol personelinin oturma yüksekliği ve kutuların geçtiği yükseklik nedeniyle iç kısımları tam olarak görmek olanaksızdır. Nitekim, çoğu kusurlu kutular gözden kaçmaktadır. Yapılan araştırmalarda kalite kontrol hatalarının %42 düzeyine erişebildiği saptanarak, gerekli önlemler alınmış ve kontrol elemanlarının kutuların içini iyi görebilmek için ergonomik düzenlemeler ile başarıları artırılmıştır. Örnek: Özel aydınlatma sorunu Büyük bir sigara fabrikasında, makinaların bulunduğu alanlar iyi aydınlatılmış olduğu halde, ışık düzeyi kalite kontrol hizmetleri için yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle, çeşitli hataların gözden kaçması; imalat birimleri kontrolörler ve yönetim arasında tartışmalara yol açmaktadır. İmalat birimleri ve idare, pek çok kaliteli sigara paketinin kusurlu görülerek çevrildiğinden yakınmaktadırlar. Şikayet 10 konusu olan aydınlatma sorunu ele alınarak çözümlendikten sonra kalitesiz bulunarak imalat hattına iade edilen paket sayısında yüzde 60 azalma meydana gelmiştir. Böylece, basit bir ergonomik prensibe uyulmakta, önemli ölçülerde malzeme ve zaman ekonomisi sağlanmıştır. Örnek: Aydınlatma tekniği sorunu Film imalatı yapan bir işyerinde, kalite kontrol elemanları, makinaların arasındaki bir platformdaki ışık düzeyi yetersiz olduğu için, film şeritleri üzerindeki gölgelenme \c dalgalanmaları görmek mümkün olmamaktadır. Yeni tasarım yaklaşımında, bu konu dile getirilerek, kalite kontrolü için içerden aydınlatılmış bir gözlem penceresi istenmiştir. Bu yeni düzenleme ile kalite kontrolü daha kolay yapılmakla birlikte, yandan gelen bir ışığın geliş açısını değiştirmek ise, kalite kontrolünü önemli ölçülerde geliştirmiştir. Bu kısa örneklerden görülebileceği gibi, başarılı bir kalite kontrolü için, her istasyonun özelliklerine göre ve özel tasarıma gereksinimi vardır. Gelişen endüstrilerde yapılan araştırmalar, çoğu kuruluşlarda kalite kontrol ünitelerinin tasarım hataları olduğunu ortaya çıkarmıştır. Yapılan en önemli hata da imalatın her kademesinde ya da uygun ara bölümlerde, kalite kontrolü yapmaktan kaçınarak, işlenmiş ve bitmiş mallar üzerine tek bir kalite kontrol denetimini benimsemektir. Örneğin, bir dokuma fabrikasında tezgahlarda ya da tezgahlar arasında kalite denetimi yapmak yerine top haline getirilmiş kumaşlardan, rasgele örnekler alarak inceleme yoluna gidilmektedir. Şüphesiz, kalitesiz bulunan top kumaşlar büyük ekonomik kayıplara neden olmaktadırlar. Kumaşların piyasadan, terzilerden ve dikimevlerinden dönmesi halinde ise sorumluluk kalite kontrolundaki insan hatalarına yüklenmektedir. Oysa, esas sorun kalite kontrolü düzenindedir. KALITE KONTROL HIZMETLERININ GELIŞTIRILMESI İÇIN YAKLAŞıMLAR Kalite kontrol hizmetlerinin başarılı olması ve verimliliğe aksedecek etkinliği için; devamlı olması, işlemlerin her birinde ya da çeşitli bağlı işlemlerin ara noktalarında ve Cilt: 8 Sayı: 1 1997 İLETİŞİM olabildiği ölçülerde sık yapılması ve herşeyden önemlisi de kalite kontrolünü yapacak personelin çok iyi eğitilmiş olmaları gerekir. Oysa, çoğu firmalarda kalite kontrol standartlarının pek düşünülmediği, yöneticilerin de kalite kontrol elemanlarını diğer çalışanlardan farklı görmediği gözlenmiştir. Genelde, kalite kontrol hizmetlerini denetlemek için kriterlerin de yeterli olmaması nedeni ile, etkinlik düzeyi saptanamayan bir ünitenin gelişimi hiçbir zaman gündeme gelmemektedir. İleri endüstrilerde kalite kontrol kusurlarını azaltmak için başvurulan ilk yöntem, kontrolü yapılmış mal ve mamulleri yeniden kontrol ettirmek olmuştur. Ancak, böyle bir işlem önemli sorunları da birlikte getirir. Öncelikle, kontrol edilmiş mal ve malzemelerin yeniden kontrolü, ilk kontrol işleminden daha zordur. İlk kontrolda kolayca görülen hatalar ortaya çıkarıldığı için, gözden kaçmış hataları saptamak aşırı dikkat ister. Hatalı malların uzun zaman araları ile geçmesinin, gözden kaçma olasılığını daha da artırdığı bilinmektedir. Ayrıca, sanki kalite kontrol ekibinin kusurlarını ortaya koymayı amaçlar bir şekilde yapılan bu tür kontrollar çeşitli tartışmalara neden olurlar. İkinci kontrollarda görevli personel de başkalarının hatalarını ortaya çıkarıyormuş gibi görünmekten pek hoşlanmazlar. SORUNLARA YENI YAKLAŞıMLAR Endüstride imalat kalite ve veriminin artırılması için, yapılan işlerin, insan yetenekleri gözetilerek düzenlenmesi gerektiği bilinen bir yaklaşımdır. Kalite kontrol hizmetleri ise insan faktörü yaklaşımı açısından en önemli işlerin başında gelir. sadece on derecelik bir bakış açısı içine düşer. Bu alanın dışında kalan bölgelerde görme netliği düşer. Bu nedenle, büyük malzemelerin kontrolunda gözle tarama zorunluluğu ortaya çıkar. Gözle tarama işlemlerinde ise düzensiz atlamalar ve göz alması gibi sorunların olduğu bilinmektedir. Buna bir çare arayışı içinde büyük malzemelerin uzaklaştırılarak, net görüş açısı içine düşürülmesi öngörülürse de, bu gibi hallerde görme mesafesinin normalin ötesine gitmesi nedeniyle kalite kontrolü yapmak mümkün olmamaktadır. İnsan gözünün on derece civarındaki bakış açısının dışında kalan bölgelerde görme netliği yarı yarıya azalmaktadır. Bu nedenle, büyük parçaların incelenmesinde diğer bir çözüm olarak sistemik tarama metodu önerilmektedir ilk bakışta, incelikli kalite kontrolü için bir çözüm gibi görünen bu metot da yeterli ölçüde güvenilir değildir. Nitekim, göz kaslarının yapısal bir özelliği nedeniyle, gözle tarama olayı bakış doğrultusunda atlamalar ile gerçekleşir. Bu atlama hareketleri düzenli aralıklarla olmadığı gibi atlamalar sırasında gözün görme netliği de azalır. Bu tür tarama çabaları sırasında, zaman geçtikçe göz hareketlerinin düzensizleştiği ve gözlerin zaman zaman dalgınlaşmaya başladığı gösterilmiştir. Çoğu imalat sistemlerinde yürüyen bir bant üzerindeki mal ve mamullerin kalite kontrolü da tasarlanmıştır. Ancak, bu tür kalite kontrolü yaklaşımlarının önemil sorunları vardır ve güç olduğu gibi başarısız da olabilir. Yürüyen bandın hızına göre, gözün izeleme ve atlama hataları yapması olasılığı yanında,aşın yorgunluk ve dalgınlık gibi sorunlar da bu hizmetleri aksatır. Aydınlatma ve Kalite Kontrol Verimliliği Görme Netliği ve Detay İnceleme İnsan gözünün net görme ve detay ayırabilme yeteneği tüm kalite kontrol işlemlerinin temelidir. Kontrol elemanlarının görme netliği açısından; görme mesafesi, net görme alanı, net görmeyi destekleyecek tüm faktörler gözetilmediğinde, kalite kontrolunda hataların sayısı artar. Ergonomik yaklaşımlarda, kontrolü yapılacak malzeme gözün görme alanının tam ortasında ya da çok yakınında bulunmalıdır. Gözün en net görebildiği alan, Cilt: 8 Sayı: 1 1997 Kalite kontrol hizmetlerinde, operatörlerin verimi önemli ölçülerde aydınlatma koşullarına bağlıdır. Burada, ışığın fiziksel özellikleri, geliş açısı, çalışma yüzeylerinin yansıtma özellikleri, incelenen malzeme ile çevresindeki yüzeylerin arasındaki kontrast gibi çeşitli kriterler dikkate alınmalıdır. En önemlisi de, kalite kontrol işlemlerinin incelik derecesine göre, optimal aydınlatma düzeyinin sağlanmasıdır. VTIVITCTIIT EVTIV ı^ı/f j j ı \ ı İmalat hatalarının büyük ölçekte olduğu A/fTTlJ171VTr»TC"T T/~«T ı»ıuııı^ni7iüiJiVJ4 11 İLETİŞİM hallerde, aydınlatma düzeyi önemli olmayabilir fakat, kontrol edilen malzeme ile çevresi arasında yeterli bir kontrast da yoksa, yetersiz ışığın etkileri artar. Kontrol edilen cisimler küçüldükçe ve detay algılama konusu olduğunda hem ışık düzeyinin optimizasyonu ve hem de kontrast etkisinin vurgulanması gerekir. Yorgunluk ve Kalite Kontrol Verimliliği Kalite kontrol için ideal koşullar tasarlanmış olsa da bu işlemlerin başarısında önemli bir engel yorgunluktur. Bilindiği kadarı ile, devamlı dikkat gerektiren kalite kontrol uygulamaları, operatörleri önemli ölçülerde zorlamaktadır. Yapılan araştırmalar, kalite kontrol elemanlarının dinlenme aralarının diğer tüm çalışanlardan daha uzun süreli olması gerektiğini ortaya çıkarmıştır. Nitekim, kalite kontrol elemanlarının çalışma yükü ne olursa, onların yorgunluk hissetmelerinden çok daha önce, etkinlik ve verimlilikleri düşmeye başlamaktadır. Yorgunluk olayı aslında, yapılan işlemlerin incelik ve titizlik derecesine de bağlı olmakla beraber, devamlı kalite kontrol çalışmalarında genellikle bir saat içinde ve bazen de 15 dakika içinde düşmeye başlayabilir. Bunun çeşitli nedenleri vardır: 1) Kalite kontrol işlemlerinin hız ve ritminin, operatörün kendi istek ve iradesine bırakılmayarak, başkaları tarafında düzenlenmesi, 2) Hatalı mamullerin uzun aralıklarla geçmesi ve bu arada operatörün dikkatinin dağılması, 3) Kalite kontrolü konusunda hatalı ve geçerli malzeme konularının açıklığa kavuşturulmaması nedeni ile, operatörlerin kendi kriterlerini oluşturmak zorunda kalması, 4) Malzemeyi yeterli bir şekilde incelemeyi engelleyen çeşitli engellemeler (görme güçlükleri gib). DIĞER PERFORMANS ETKENLERI Kalite kontrol elemanlarının performansı, 12 sadece çalışma koşulları ve operatörlerin kişisel yeteneklerine bağlı değildir. Kontrolörlerin iş ve toplum çevresi de etkilidir. Ayrıca, her kontrolör kendisine yeterli teknik bilgi verilmesini ve kontrol işlemlerinin de bir talimatının olmasını bekler. Örneğin, imalat hattından alınan bir operatör, kendisine hiçbir bilgi ve yazılı talimat verilmeden kalite kontrol kadrolarına geçirilirse, kendi teknik bilgilerini ve yeteneklerini kullanarak, bir kalite kavramı oluşturacaktır. Böyle bir durum, bütün kalite kontrol elemanlarının farklı kriterler kullanmalarına ve birinin hatasız bulduğu bir malzemeyi diğerinin hatalı bulmasına neden olabilir. Bu tür kalite kontrol elemanlarının bir önceki incelemesinde hatalı diye ayırdığı malzemeleri daha sonra hatasız bulduğu da görülmüştür. Kontrol elemanları kendi iş çevrelerinden de çeşitli baskılar alırlar. Çok sayıda kalitesiz mal ayırmak, yönetimi düşündürmeye başlayacağı gibi, alt imalat grupları ile de sürtüşmelere neden olur. Tüm hataları görmeyen ya da görmemezlikten gelen bir kalite kontrol elemanının ise işi kısa zamanda tehlikeye girer. Bu iki uç nokta arasında, operatörlerin kararları zordur ve sosyal ilişkileri de tehlikeye düşürebilir. Bu arada, kalite kontrol elemanlarının her kararının doğru kabul edildiği hallerde de, onların kalite kriterlerinin giderek daha da titiz boyutlara doğru değiştiği görülmüştür. Bütün bu sorunların çözümünde en olumlu yaklaşımın, kalite kontrol işlemlerini objektif bir şekilde değerlendirerek, yöntemlerde hazırlanan kriterlerin kullanılması olacağı kabul edilir. Yönetim, kaliteli mal üretme kapasitesi, pazar talepleri ve müşteri istekleri gibi çeşitli faktörleri de dikkate alarak, kalite kontrol talimatlarını hazırlayabilir. KALITE KONTROL HIZMETLERININ GELIŞTIRILMESI Kalite kontrol hizmetlerinin optimizasyonu için çeşitli öneriler geliştirilmişti!. Bunlardan bazılarını şöylece sıralayabiliriz: 1) Kalite kontrol talimatlarının iyi haz ulanması ve kolay anlaşılır bir şekilde, sade bir dilde yazılması, 2 ) K a b u l ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ edilebilir ve hatalı mamuller ko- Cilt: 8 Sayı :1 1997 İLETİŞİM n u s u n u n hiçbir tereddüde meydan vermeyecek bir şekilde belirtilmiş olması, 3) Kalite kontrol elemanlarının standart ve yeterli düzeyde bir eğitimden geçirilmiş olması, 4] Uygun görme koşullarının ve teknik kalite kontrol işlemlerinin gerektirdiği t ü m gereçlerin sağlanması, 5) Kontfol işlemleri için yeterli zaman verilmesi, 6) Operatörlerin, belli bir sayıda kontrol işlemi yaptıktan sonra dinlenmelerinin öngörülmesi, bu amaçla, rapor yazma, kayıt t u t m a ve hatta etrafta bir dolaşıp gelme gibi dinlendirici etkilerin planlanması, 7) Kalite kontrol elemanları ile sık sık temas ederek, onların çalışmalarının izlenmesi ve karşılaştıkları güçlüklerin giderilmesine çalışılması. Yukarıdaki önlemler, başarılı kalite kontrol işlemleri için kolayca akla gelen ve mantıkla yaklaşımlar olmalarına rağmen, bunları uygulamaya koymak o derece kolay değildir. Örneğin, çok zor olan bir işlem, kalite kontrol elemanlarının ne derecede etkin ve başarılı olduklarını denetlemektir. Yönetimlerin, fabrikada her iş birimini devamlı denetlerken, kalite kontrol grubunu kendi dilediği şekilde çalışmaya bırakması düşünülemez. Fakat bu grubun denetimi özel teknikler gerektirir. Bu gibi denetimler öncelikle raporlar ve işlem kayıtları üzerinde, istatistik kıyaslamalar ile gerçekleştirilir. T e k tek her operatörün iş yükü, hata beyanları değerlendirilebildiği gibi, kontrolları belli gruplara ayırarak, ekiplerin performanslarını kıyaslamak da bir denetim metodu olarak kullanılabilir. Bu arada, ekiplerce incelenmiş malzemelerin kaliteli bulunanlar ile hatalı görülenlerinden belli bir sayıda örnek alarak, daha yakından inceletmek ve böylece bazı hatalı malzemenin kontrollardan geçip geçmediği ya da fazlaca bir hatası olmayan malzemelerin Cilt: 8 Sayı: 1 1997 ıskartaya ayrılıp mümkündür. ayrılmadığını denetlemek Pratikte, yukarıdaki denetim yaklaşımlarının ikisinin de zayıf ve kuvvetli tarafları vardır. Ancak, denetlemeyi yapan elemanlarının işlerini, diğer kontrol elemanlarının hatalarını ortaya çıkarmak ve yönetim adına bir casusluk hizmeti gerçekleştirmek gibi görmemeleri gerekir. Denetçiler ile kalite kontrol elemanları arasında iyi bir diyalog kurularak, karşılıklı görüş alışverişi ile öneriler getirilmelidir. Ancak böyle bir yaklaşım, kalite kontrol hizmetlerinin devamlı gelişimine hizmet eder. Ortam koşullarının kalite kontrol elemanları üzerinde bir stres etkisi oluşturmaması da önemlidir. Özellikle, ortam aydınlatmasının titizlikle incelenmesi ve geliştirilmesi özel bir sorundur. Işık düzenlenmesi bazen, belli hataları iyi gösterdiği halde, bazı önemli hataları da saklayabilir. Örneğin, cam mamullerde hava kabarcıkları, iyi aydınlatılmış bir yüzey üzerinde gözden kaçabildiği halde, arkasına siyah bir fon konularak iyi aydınlatıldığı zaman kolayca farkedilmektedirler. Oysa, siyah taban rengi, camın yapısındaki siyah noktaları ve dalgalanmaları görmeyi engeller. Aynı şekilde, bir çelik ya da plastik levha üzerindeki kabarıklıklar ve kavlamalar yandan gelen bir ışıkta kolayca farkedildikleri halde, levhanın üzerindeki diğer imalat hataları seçebilmek için iyi bir yüzey aydınlatması gerekir. Bu gibi hallerde genellikle, m a m u l maddeleri ayrı ayrı postalarda iki ya da daha fazla defa kalite kontrolundan geçirmek gerekebilir. Kalite kontrol hizmetlerinin başarısı bu hizmetlerin ekonomik yararlarını artırdığı gibi, m a m u l maddelerin kalitesi üzerinde de olumlu etkiler yapar. Kalite kontrol hizmetlerine ergonomik yaklaşımda şüphesiz, oturma yeri, çalışma pozisyonu, aydınlatma, görme fonksiyon ve fizyolojik temelleri, çalışma yüzeyleri iş yükü ve dinlenme araları gibi çeşitli yaklaşımlar da düşünülecektir. Ergonomik yaklaşımların, uygulamaya aksettirilmesi bazen önemli ölçülerde ekonomik sorunlar çıkarabilir fakat, kalite kontrol etkinliğini artırmanın sağlayacağı avantajlar dikkate alınırsa, genelde yapılacak yatırımlar kısa dönemde kendisini ödeyebilir. VTTV ııı/ EVTTVrTOT'TlT IV*TTU17 VTIVrCT 13 İLETİŞİM BİR KAMU İŞLETMESİNDE YENİDEN YAPILANMA ÇALIŞMASI: BARUTSAN A.Ş. DENEYİ Murat GÜMRÜKÇÜOĞLU*, M. Oğuz ÖZKAZANÇ** GİRİŞ 970'lerden bu yana A I başta ileri sanayi ülke| leri olmak üzere, sonradan sanayileşmiş Uzakdoğu ülkeleri ve gelişmekte olan ülkeler arasında rekabet gücünü arttırmaya dönük arayışlar hızla artmaya başlamıştır. Önceleri teknolojik üstünlük en önemli unsur olarak görülürken, zamanla bunun yeterli olmadığı, asıl olanın eldeki teknolojinin ve insan gücünün nasıl en etkin bir şekilde değerlendirileceği hususu olduğu, bunun da esnek organizasyon yapılarından geçtiği anlaşıldı. Morgan Stanley şirketinin bir araştırmasında teknoloji ile verimlilik artışı arasındaki ilişki şöyle vurgulanıyor: "Verimlilik artışının daha çabuk oluşmamasının nedeni, iş gücü ikame eden, zamandan tasarruf edilmesini sağlayan yeni bilgi teknolojileri değil, bu teknolojileri sindiremeyen miadı dolmuş örgütlenme yapılarıdır." (Görüş, 1995) Özellikle son yirmi yılın deneyimleri, esnek organizasyon yapılarının ve yeni üretim sistemlerinin gerektirdiği, kendisini yenilemeye açık, sorunların tesbit ve çözümünde ak- tif, katılımcı insan gücünün artan iç ve dış rekabet karşısında varlığını sürdürmenin ve ilerlemenin vazgeçilmez koşulları olduğunu göstermektedir. BARUTSAN A.Ş. bu çerçeveden hareketle, 1994 Haziran ayında Milli Prodüktivite Merkezi (MPM) uzmanları ile Organizasyon Geliştirme ve Performans Arttırma Planlaması çalışması yapmıştır. İşletme yöneticilerinin katılımı ile yapılan çalışmada şirketin yakın-orta-uzun dönemde gerek iç, gerekse uluslararası piyasalarda rekabet edebilmesini sağlayacak, verimliliği, kaliteyi ve ürün çeşitliliğini arttıracak, maliyetleri düşürecek düzenlemelerin neler olduğu, eldeki verilerle incelenmiştir, incelemede söz konusu hedefleri gerçekleştirebilmek için şirketin esas olarak kendi imkanları ile yapabileceği düzenlemeler diğerlerinden ayrılarak üç başlık altında toplanmıştır. 1. Yeniden yapılanma ile esnek bir organizasyona geçiş. 2. Kısa ve uzun vadeli eğitim planlaması * MKEK Genel Müdürlüğü, Tandoğan/ANKARA (312) 212 66 80 ** Baş Mühendis, Barutsan A.Ş. Genel Müdürlüğü, 06780 Elmadağ/ANKARA (312) 863 42 16 (4 hat) Faks: (312) 863 28 61 14 Cilt: 8 Sayı: 1 1997 İLETİŞİM 3. Çalışanların motive edilmesi. Her üç başlık altındaki çalışma belli bir takvime bağlanarak oluşturulan gruplar tarafından yürütülmüş, belli bir aşamadan sonra tüm çalışmaların amacına uygun olarak ancak "Yeniden Yapılanma" ekseninde ve ona tabi olarak yürütülmesinin doğru olacağı ortaya çıkmıştır. Ana ekseni oluşturan "Yeniden Yapılanma" grubunda MPM'den üç uzmanın Barutsan A.Ş.'den ikisi teknik, ikisi mali-idari deneyimi olan dört elemanla yoğun çalışmaları sonucu 1995 Haziran ayında bir "Organizasyon El Kitabı" ve bir "Kadro El Kitabı" hazırlanmıştır. Çalışmaya Barutsan elemanlarının katılması, dinamik bir süreç olarak düşünülen organizasyon düzenlemelerinin, değişen koşullara ve ortaya çıkan sorunlara göre sürekli değişimini / gelişimini sağlayacak elemanların yetişmesi amacını da taşımaktadır. Çalışmanın amacı,- Barutsan çalışanlarının şirketin etkinliklerinde insiyatif almalarını, katılım ve yaratıcılıklarını kısıtlayan, yukarıdan aşağıya yaklaşık 10 kademeli klasik merkeziyetçi/dikey bir organizasyon yapısından, tanımlanan kadrolarla en fazla 5-6 kademeli bir hiyerarşiye sahip, esnek ve görece yalın bir yapıya geçmesini sağlamaktır. Böylelikle, güçlü bir emir-komuta zinciri yerine, yetki devrimi en alt kadrolara kadar yaygınlaştırarak, sorunların yerinde ilgili kişilerce çözülebilmesi, kararların uygulamaya geçiş süresinin kısatılması amaçlanmıştır. Yeni yapı dört koordinatörlük öngörmekte, bunlardan üçü (üretim, Mali ve İdari İşler ile Ticaret Koordinatörlüğü) operasyonel alan denilen günlük işletme faaliyetleri alanını kapsamaktadır. Diğer koordinatörlük ise ileriye dönük stratejik faaliyetler sürdürecek olan Kalite-Araştırma-Planlama koordinatörlüğüdür (KAP). KAP genel yönetim adına sistemi kuran, koordine eden ve denetleyen, ürünü araştıran ve geliştiren, kaliteyi planlayan, sağlayan ve güvence altına alan mekanizmaları geliştiren, öneren ve uygulamaları izleyen birim olarak tanımlanmıştır. Cilt: 8 Sayı: 1 1997 Yeni yapılanmada şirketin yeni hedefler bütününü geniş bir katılım ile etkin bir şekilde gerçekleştirebilmek için getirilen mekanizmalardan bir kısmı şöyledir: • Her birim tesbit edilen genel hedefler çerçevesinde kendi bütçe taslağını hazırlayarak, şirketin genel bütçesinin yapılmasına katılacak ve kendi bütçesinin gerçekleşmesinden sorumlu olacaktır. Bu konuda çalışmalar devam etmekte olup 1997 yılı İşletme bütçesinin hazırlanması sırasında her birimin kendi bütçesini hazırlaması hedeflenmiş ve gerekli çalımalara başlanmıştır. • Üretim birimlerinin her biri gerçekleştirdikleri üretimleri kara geçiş noktalarını hesaplayarak yönetime rapor halinde bildirecektir. Bu çalışma KAP Koordinatörlüğü içinde bulunan Sistem Ar-Ge Grubu tarafından geliştirilerek tüm birimlerin katılımı ile 1996 Ocak ayından itibaren yürürlüğe girmiştir. • Her ürün için standart proses kartları hazırlanacak, bu kartlara proses verileri, aparat ayar bilgileri, maliyete esas teşkil edecek hammadde, işçilik ve diğer sarf bilgileri doldurulacaktır. Bu çalışmaya da önümüzdeki aylarda başlanacaktır. Öte yandan söz konusu düzenlemelerin, düşünülen şekliyle uygulamaya girebilmesi için izlenecek strateji ile seçilen araçların amaca uygun olması önemlidir. Öncelikle, hedeflenen değişikliklerin zamana yayılmış yavaş ama sürekli bir değişim süreci içinde oluşması tasarlanmıştır. Olabildiği ölçüde çalışanların çoğunluğunun anlamasına, eleştirel değerlendirmesine açık, dolayısıyla dinamiklerini şirket içinden ve aşağıdan yukarı geliştiren bir değişim süreci düşünülmüştür. Gerek iç sirküler, gerekse iç ve dış eğitimler ile tüm çalışanların katıldığı şirket toplantıları bu amaca uygun araçlar olarak değerlendirilmiştir. _pvrr»TTCTr»T ıv/rTrcrpvrrvrc'T 15 İLETİŞİM DEĞIŞIMIN ENGELLERI Buna karşılık, eski merkeziyetçi ve dikey organizasyon yapısından katılımcı, demokratik, esnek bir organizasyon yapısına geçmek kolay olmamakta, çeşitli engellerle karşılaşmaktadır. Gerek dünya deneyi, gerekse bizim yaşadığımız deney, en önemli engelin eski yapılardan ve davranış/ilişki biçimlerinden yeni yapılara ve onun gerektirdiği davranış/ ilişki biçimlerine geçişin ön koşulu olan zihniyet değişikliği alanında ortaya çıktığını göstermektedir. Bir yandan eski yapılarda bilgi, otorite ve karar alma erkini elinde tutan ve astlarına hemen yalnızca talimat veren bir bölüm yönetici/üst, geleneksel anlamda otorite ve prestij kaybına uğrayacağı ve "yönetemeyeceği" endişesiyle rahatsız olmakta, öte yandan yalnızca talimatlarla çalışmaya alışmış, işine ve işinin sonuçlarına yabancılaşmış bir bölüm çalışan da kendileri için yepyeni bir insani nitelik sağlayacak ama ilave bir çabayı da gerektiren böyle girişime isteksiz kalmaktadır. Kamu kuruluşlarında bu yanılsamayı kıracak özendirici, ödüllendirici araçların eksikliği de bu sorunla başetmeyi güçleştirmektedir. Bir diğer önemli engel mevcut KİT mevzuatı ile bunun çeşitli uygulamalarından kaynaklanmaktadır. Şirketin kısa-orta-uzun vadeli hedeflerini tesbit ederek yapılmakta olan ve yapılacak işleri ortaya koyan iş analizleri gerçekte ihtiyacımız olan organizasyon yapısı ile (Organizasyon El Kitabı) ve kadroları (Kadro El kitabı) ortaya çıkarmıştır. Burada amaç daha yatay, katılımcı bir yapı içinde daha etkin, rasyonel bir iş akışının sağlanması, iyi tanımlanmış iş, görev, yetki ve sorumluluklarla gereksiz kademelerin, tekrarların ortadan kaldırılması vb.dir. Oysa mevcut personel rejiminde organizasyon yapısı kaçınılmaz olarak personele parasal haklar sağlamak amacıyla şekillenmektedir. Etkin bir iş değerlendirmesi ve ödüllendirme mekanizması da olmayınca, personeli özendirmenin tek yolu gerekli-gereksiz kadrolar ve pozisyonlar yaratmaktan geçmekte, bu da anlamsız ve ağır işleyen organizasyon yapılarına ve hantallaşmaya yol açmakta, aynı zamanda da çok şikayet edilen "dışarıdan müdahelelere" zemin hazır16 TT*! lamaktadır. Kuşkusuz bu durum yeni düzenlemelerin uygulamaya konmasını güçleştirmektedir. YAPıLMASı GEREKENLER Barutsan A.Ş.'deki uygulamada KAP birimi, hazırlanan Organizasyon ve Kadro El Kitaplarına uygun olarak personelin mevcut kadrolarını ve bu kadrolarla kazanılmış haklarını koruyarak, ama görev, yetki ve sorumluluklarını yeniden düzenleyerek yukarrda aktarılan uygulamaları gerçekleştirmekte, böylelikle de işlevinin bir kısmını yerine getirmektedir. Ancak daha yeterli ve bütünlüklü uygulama için genel KİT mevzuatının ve personel rejimini merkeziyetçi uygulamalara yol açan yanlarını yerinden yönetim ilkesini güçlendirecek şekilde yeniden gözden geçirmek ve şirketlerin belirlenmiş stratejik hedefler dışından günlük uygulamalarında özerk davranabilmelerini sağlayacak, personel için etkin bir iş değerlendirmesi ve ödüllendirme sisteminin uygulandığı düzenlemelerin yapılması gerekmektedir. Ancak böylelikle iç ve dış pazarlarda rekabet koşullarında ayakta durma, verimliliği, karlılığı arttırma gibi başarı ölçüleri konabilecek, yönetimlerden gerektiğinde bu çerçevede hesap sorulabilecektir. Gene başarının ödüllendirildiği bir yapıda, bir tür şirket içi rekabet ortamı yaratılarak organizasyon yapılarını zorlamadan yaratıcı çalışmayı özendirmek, çalışanların işe bağlılığını güçlendirmek mümkün olabilecektir. Sonuç olarak Barutsan A.Ş. deneyi, bir kamu kuruluşunda yeniden yapılanma yolunda başarılı adımlar atılabileceğini, ancak bunun yasal düzenlemelerle de desteklenmesi gerektiğini göstermektedir. Gerek dünya konjonktürü, gerekse Türkiye'deki siyasal ve ekonomik gelişmelerle artık hemen her siyasal partinin şu ya da bu şekilde savunduğu, hükümet programlarına giren yeniden yapılanma için gerekli yasal düzenlemelerin de çok zaman kaybetmeden gerçekleştirileceğini umuyoruz. KAYNAKÇA 1. Görüş, s. 74, Mayıs 1995. Cilt: 8 Sayı: 1 1997 İLETİŞİM YÖNETİM BİLİŞİM SİSTEMLERİ KURULUŞ AŞAMALARI VE BİR UYGULAMA Hüseyin BAŞLIGİL*, Recep ALTUNTAŞ** örgütün ne olduğu ve nasıl çalıştığına ilişkin son derece değerli bir tecrübeyi sağlayacaktır. BİLGİ önetim Bilgi Sistemi •%# I (YBS) temel işlevi örgü' 1 tün amaçlarına en uygun ve en etkin bir şekilde ulaşmasını sağlayacak, insan makina, hammadde, malzeme ile sermaye unsurları arasındaki karşılıklı ilişkileri en uygun biçimde düzenleyecek olan karar organlarına doğru zamanlı ve anlamlı bilgi sağlamaktır. Diğer bir deyişle YBS'nin temel amacı, örgüt yönetimine bilgi desteği ve bir çalışma biçimi kazandırmaktır. YBS tasarımı ve uygulamasına değinen yazarlar her örgütün çalışmalarını örgüt içinde ve bu örgüt tarafından tasarlanacağı ve kurulacağı ya da işletileceğini açıklamaktadırlar. YBS'nin tasarım ve kuruluşunun örgüt içinde ve örgüt personeli tarafından yapılmasını önermekte, dışarıdan gelecek olan yardım ve katkıların ancak danışmanlık şeklinde olabileceğinden söz edilmektedirler. Ancak çalışma grubunun çekirdeğini örgütün kendi personeli oluşturmalıdır. Bunun iki nedeni vardır: Sistemin tasarımı, kurulması ve işletilmesinde çalışmış olan personel, örgüt içindeki karşılıklı ilişkileri sistemin kurulma nedenlerini ve inceliklerini daha iyi anlayacaktır. ** YBS çalışması dinamik örgüt yönetiminin gerçekleri ile ilgili olarak Yönetim Bilgi Sistemi Kurulması (5) Bir Örgütte, YBS kurulurken, yöneticiler aşağıdaki soruları öncelikle yanıtlamalıdır. Örgüt yönetimi için hangi bilgilere, ne zaman, nerede ve hangi biçimde gereksinim vardır? * * Gereksinim duyulan bu bilgilerin maliyeti nedir? * * * İşleme sürecinde hangi bilgilere ve verilere öncelik tanınmalıdır.? Bilgiler sıralama, birleştirme, anlamlı bir biçimde işleme ve en kısa sürede karar organlarının kullanımına sunma yöntemi nasıl olmalıdır? ** dinamik bir yönetim için gerekli denetim döngüsünün gereksinimleri nelerdir? * * * YBS değerleme ve düzeltme mekanizması nasıl işlemelidir? Her örgütün yöneticisinin bu soruları sormasmdaki amaç, her örgütün kendine özgü üretim etkenleri birleşimine sahip olması ve yine her örgütün kendi iç ve dış çevresini değerleme sistemine ve gereksinimlerine bağlı olarak kendine özgü bir YBS geliştirilmesidir. YBS * Doç. Dr., Y.T.Ü. Makina Fakültesi End. Müh. Bölümü ** Endüstri Mühendisi. Cilt: 8 Sayı: 1 1997 !V,fTTTJT7VrTYrCT 17 İLETİŞİM kurulması ile ilgili çalışmalarda, çeşitli yazarlar farklı biçimlerde evreleri sıralayarak ele almaktadırlar. Bazıları 4 aşamada incelenmektedirler.! 1) 1. Çözümleme 2. Gereksinimlerin saptanması 3. Tasarım ve Geliştirme 4. Yürürlüğe koyma ve değerlendirme veya 1. Sistemin Analizi 2. Sistemin tasarımı 3. Sistemin kurulması 4. Sistemin işletilmesi aşamalarıdır. (2) Başka bir yaklaşım ise 1. Sistemin tanımlanması 2. Sistemin Analizi 3. Genel sistem tasarımı 4. Sistemin tasarımı (Esas) 5. Kurulma ve işletilmesi 6. Denetimi ve iyileştirmesi şeklindedir. (3) Yönetim Bilişim Sisteminin Uygulama Sorunları YBS uygulamalarında, bazen istenilen elde edilememektedir. Ackoff, bu durumun sistemlerin tasarımında dayanılan bir takım yanlış varsayımların sonucunda olduğu görüşündedir. (1) Bunlar; 1. İşle ilgili bilgi yetersizliği 2. Yönetici arzuladığı bilgiye zamanında ulaşamaması 3. Karar vermedeki karmaşıklık ve belirsizlik 4. İletişim yetersizliği 5. Sistemi nasıl kullanılacağının bilinmemesi Yönetim Bilişim Sistemi Kurarken Alınması Gereken önlemler (7) Bir YBS sistemi kurarken dikkate alınması gereken konulan şu şekilde sıralayabiliriz. 1. Yöneticiler modüler yapıya ve/veya işletmenin tümüne uygulamaya koymanın ekonomikliğini analiz etmelidir. 2. Y.B.S. sistemini modüler yapıya ve/veya işletmenin tümüne uygulamaya koymanın ekonomikliğini analiz etmelidir. 3. Tasarım ve işletilme aşamalarında çalışacak uzmanların eğitim ve planlamaları, bilgisayar ve sistem yetenekleri yeterli olmalı, çalışmalarının sonuçları herkesin anlayabileceği biçimde açıklanmalıdır. 4. Örgütsel yapı, esnek bir biçimde yönetim bilişim sistemine göre düzenlenmelidir. 18 UYGULAMA 1. SEKA GENEL MÜDÜRLÜĞÜ YÖNETIM BILIŞIM SISTEMININ (YBS) SISTEM ANALIZI ÇALıŞMASı AŞAMALARı (1,2,3) Uygulama amacıyla yapılacak çalışma aşağıdaki aşamalardan ibarettir. A- Sistem hakkında bilgi toplama ve başlangıç faaliyetleri 1- Mevcut sistemin amaçlarım saptama 2- Mevcut sistemin analizi Sistemin analisti, analiz aşamasına YBS içindeki bilgi akışını belirleyebilmek için şu soruların cevabını araştırmalıdır. * İşletme içinde hangi bilgilere , ne zaman, nerede ve hangi biçimde gereksinim vardır? * Bu bilgilerin yaklaşık maliyeti nedir* İşlem sürecinde hangi bilgilere öncelik tanınmalıdır? 2.1. Birimlerde verilen kararların tesbiti 2.2. Form ve Raporların Analizi B- Yeni Sistem Tasarımı Sistem analisti, Yeni YBS dizayn ederken şu faaliyetleri yerine getirmek zorundadır. Alt sistemin tasarımında önceliklerin belirlenmesi ve dizaynı * Form ve Raporların geliştirilmesi ve dizaynı * Kodlama sisteminin belirlenmesi Uygun donanımın seçimi * Alt sistemlerle ilgili yazılım raporlarının hazırlanması * Mühendislik tasarımlar C- Yeni Sistemi Yerleştirme Faaliyetleri Personel eğitimi Yeni sistemin test edilmesi * Ortaya çıkan sorunların çözümü " Sistemin sürekliliğinin sağlanması Yeni sisteme geçişte 4 temel metod vardır. Bunlar; 1. Doğrudan geçiş 2. Parelele geçiş 3. Modüler geçiş 4. Aşama aşama geçiş D- Denetim ve İyileştirme İşlemi Sistem analisti, sistemi yerleştirme faaliyetlerinin sonucunda arzu edilen sonucu YBS'den alamıyorsa, tekrar B aşamasına seri dönerek, B şıkkından sonraki aşamaları uygulayabilir. (6) ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ Cilt: 8 Sayı : 1 1997 İLETİŞİM 2. SEKA İZMİT MÜESSESESİ MÜDÜRLÜĞÜNÜN SATIŞ YÖNETİM SİSTEMİNİN YÖNETİM BİLİŞİM SİSTEMİ (YBS) KURULUŞ ÇALIŞMALARI Programın Ana Menüsü 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Programdan çıkış Ürün giriş/takip işlemleri Müşteri giriş/takip işlemleri teminat mektupları işlemleri Özel sipariş işlemleri Satış emri işlemleri Ürün giriş işlemleri Ürün çıkış işlemleri Fatura işlemleri Müşteri cari işlemleri * Tahsilat işlemleri * Virman işlemi (para aktarma) * Tediye işlemi (müşteriye geri ödeme) 10. Parametre işlemleri * Ürün vadi grupları takip işlemi * Vade grupları takip işlemi * Satış fiyatları takip işlemi * Parametre giriş işlemleri 11. Tevzi bilgileri girişi 12. Fiyat ayarlanması işlemleri 13. Ekran listeleri 14. Yazıcı listeleri A- Mevcut Satış Yönetimi Sisteminin İncelenmesi 1. Bilgi-İncelenecek olan modül hakkında Elemanlar * İşlemler 2. Müşteriler ve Sınıflandırılması, müşteri dosyaları ve tipleri Gerçek ve Tüzel Kişiler Ana Teşekkül ve Müesseseler Resmi Daireler KiT'ler 1. Kredili çalışan müşteriler 2. Peşin çalışan müşteriler 3. Satış Yönetimi Sisteminin Çevre Sistemle İlişkileri 1. Satış-Muhasebe İlişkisi 2. Satış-Genel Muhasebe ilişkisi 3. Satış-İşletme Muhasebe İlişkisi 4. Satış-Kağıt Fabrikaları kısım müdürlüğü ilişkisi B- Bilgisayar Destekli Satış Yönetim Sisteminin Tasarımı 1. Satış yönetimini programının Tasarımı 2. Mevcut bilgilerin kodlanması 1. Ürünlerin kodlanması-son derece önemlidir. 3. Satış Yönetimi Programı ile Genel Muhasebe Programının Entegrasyonu Satış Müdürlüğünün aktif olarak ilişkide Dulunduğu birimler ile entegrasyonu sağlanacaktır. Ayrıca, 1. Banka dekontlarının muhasebeleştirilmesi 2. Faturaların muhasebeleştirilmesi C- Yeni Sistemi Yerleştirme Faaliyetleri * Bilgisayar programının kullanımının eğitimi Sorunların çözümü D- Denetim ve İyileştirme Programın kapasite ve ilişki açısından denetlenmesi ve ilgili bölümlerle ilişkisinin tesbiti çalışmaları KAYNAKÇA 1. 2. 3. 4. 5. 6. SONUÇ Yapılan çalışmalar tamamlandığında, karar verme aşamasında gerekli olan bilgiler, karar Cilt: 8 Sayı: 1 1997 vericiye en hızlı ve en doğru şekilde ulaştırılabilecektir. Böylece işletmenin rekabet gücü artmış olacaktır. Satış yönetimi alt sistemi, diğer alt sistemlerle entegre bir şekilde çalışacağından, bir bilginin farklı zamanlarda farklı yerlerde binden fazla, girilmesi önlenmiştir. Böylece zamandan tasarruf edilmiş ve aşırı bilgi yükünden kurtulunmuştur. Bilgisayar destekli sistem yürürlüğe girdikten sonra müşterilerle ilişkiler daha hızlı ve sağlıklı bir yapıda gerçekleşmiş, nakit akışının gerçekçi bir şekilde oluşturulması sağlanmıştır. Üst yönetime sağlıklı ve doğru bilgiler iletecek bir yapı oluşturulmuştur. EXTrk İIL' 7. ÜLGEN Hayri, "İşletme Yönetiminde bilgisayarlar", İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınlan, Yayın No: 225, İstanbul, 1990. ERKUT Haluk, "Sistem Analizine Giriş", İ.T.Ü. İşletme Fakültesi, 1992. BAŞLIGİL Hüseyin, "Sistem Analizi Yayınlanmamış Ders Notları", Y.T.Ü. 1996. SEKA GN. M D. Yönetim Bilişim Sisteminin Sistem Analizi Yönetmeliği, İZMİT, 1996. SENN A. James, "Analysis and Design of Information Systems", McGraw Hill, 1991 ALTUNBAŞ Recep, "Yönetim Bilişim Sistemlerinin Kuruluş Aşamaları ve Uygulama Sorunları" Y. Lisans Çalışması Y.T.Ü., 1996. BAŞLIGİL Hüseyin, "Sistem Mühendisliği" I. Savunma Sanayii Sempozyumu, Ankara, Ekim 1995. lV/CTTIXI71VTrkTCT jrT , İ T İ KJ 1 1 1 J 1 1 XSXL}JLJJL \J X 19 ODADAN Endüstri Mühendisliği ve İşletme Mühendisliği Kurultayı'na EIM-MEDAK 8 Haziran'da çalışmalarına başlayarak Kurultayla ilgili ndüstri ve İşletme gelişmeleri hızla yönlendirMühendisliği Meslek mesi bekleniyor. Düzenleme Kurulu, kuDalı Ana Komisyonu rultayda verimli bir tartışma (EİM-MEDAK) meslek alaortamını sağlamak üzere nının gündemini somut hehazırlık çalışmalarını buna defler çerçevesinde yoğunlaştırmaya çalışıyor. Bu göre yönlendirecek ve ülke doğrultuda birbiri ile ilişkili düzeyindeki bütün birikimlerin Kurultay'a yansımasıiki önemli girişim var: na olanak verecek bir ha1. Endüstri Mühendisliği ve zırlık sürecini yaşatmaya İşletme Mühendisliği çalışacaktır. Kurultayı Kurultay hazırlıklarını bü2. Endüstri Mühendisliği ve yük ölçüde etkilemesi bekleİşletme Mühendisliği Fonen forum ve yuvarlak masa rumları ve Yuvarlak Matoplantılarının merkezleri ise sa Toplantıları şubelerdeki EİM Meslek Dalı 15 Kasım 1997'de yapılKomisyonları (MDK'lar) olaması planlanan Kurultay, caktır. MDK'ların 1997 yazıEndüstri Mühendisliği ve İşletme Mühendisliği'nin nı ve özellikle Kurultay ön(EİM) geçmişini, ülkemizde- cesi güz aylarını bu forumları ki konumunu ve gelecekte düzenlemek ve forumlarda ne tür işlevleri yerine geti- ortaya çıkan görüş, eğilim ve receğini; bu meslek alanla- beklentileri raporlara dönüşdeğerlendirmeleri rında hangi düzenlemelerin, türerek nasıl yapılması gerektiğini bekleniyor. Bu toplantılar, meslekgeniş bir çerçevede değerlendirmeyi amaçlamaktadır. taşlarımızın, Oda etkinlikMMO Yönetim Kurulu lerinden, en fazla ilgilentarafından atanan Kurultay dikleri noktalarda yararlanDüzenleme Kurulu aşağıda- malarını anlayışına uygun olarak programlandı. Her ki üyelerden oluştu. MDK, bölgesinin olanakla• Nurten GÜLTEKİN rını değerlendirerek, değişik Çankaya Bld. Bilgi İşlem konularda forumlar ve yuMerkezi varlak masa toplantıları dü• Nezih YAŞAR zenleyecek. Konular seçilirEİM-MEDAK Bşk. ken endüstri ve işletme mühendislerinin ağırlıklı • Oğuz ŞAHİN olarak yer aldığı sektörlere OMNI Mühendislik Ltd. ve uzmanlık alanlarına ön• Meriç BEBİTOĞLU celik verilecek. Toplantılara Zeytinoğlu Holding hazırlıklı gelinmesi özendi• Taki ŞAHİN rilecek. Sonuçta, bu toplanDenizcilik Müsteşarlığı tılardan sağlanacak birikimDüzenleme Kurulu'nun, ler yaygınlaştırılacak hale E 20 -ENDÜSTRİ TFFPMTVTCIT getirilecek. Bu formların ve yuvarlak masa toplantılarının amacı, endüstri ve işletme mühendislerinin örgütlenmesini en verimli bir biçimde gerçekleştirmek için, olabildiğince ayrıntılı hazırlık çalışmalarını, en geniş meslektaş kesiminin katılımıyla yapılmasını sağlamak. Formlarda; bir yandan Endüstri Mühendisliği' nin ve İşletme Mühendisliği'nin geçmişini, ülkemizdeki konumunu ve gelecekte ne tür işlevleri yerine getireceğini değerlendirirken, diğer yandan bu meslek alanlarında hangi düzenlemelerin, nasıl yapılması gerektiğinin değişik sektörlerdeki karşılıklarını ve farklı uzmanlık alanlarındaki yaklaşımları ortaya çıkarmaya çalışacağız. Forumlar, MMO Şubelerine bağlı Meslek Dalı Komisyonları tarafından düzenlenecektir. Aynı alanda hazırlık yapan MDK'lar gerekirse çalışmalarını ortaklaştıracaklardır. Bütün meslektaşlarımız, gerek duyduğu bilgi ve desteği sağlamak üzere MMO şubelerine başvurabilirler. İstanbul Şubesi : Tel : 0*212*252 95 00-245 03 63-64 Faks : 0*212*249 86 74 Ankara Şubesi : Tel : 0*312*231 80 20 Faks : 0*312*231 80 22 E.M. Cilt: 8 Sayı: 1 1997 ODA DAN Kalite Dünyasında Endüstri Mühendisliği ve İşletme Mühendisliği İstanbul Forumu ya da katılım sorununu aşamamamıza yeni bir örnek daha NEZIH YAŞAR - EİM İstanbul MDK erkezi olarak düzenlenecek ve her kesimden katılımla yapılacak bir Endüstri ve İşletme Mühendisliği Kurultayı toplamayı beceremeyeceğimizi anlayınca TMMOB içerisinde, hatta MMO ile sınırlı bir Kurultay programı oluşturmuştuk; yani ayağımızı yorganımıza göre uzatmaya karar verdik. Bu kapsamda bir Kurultayla Oda kurmak için gerekli zemini oluşturma konusundaki olanakları iyi kullanamamış olacağımızı düşündüğümüzden, endüstri ve işletme mühendislerinin kitlesel katılımı ile ilgili diğer kesimlerin katılımını şubeler düzeyinde gerçekleştirmek üzere forum/yuvarlak masa toplantılarını öne çıkarma kararı aldık. Karar almak kolay ama uygulamak zor. Bu karar doğrultusunda İstanbul MDK'da neler yapabiliriz, nasıl yapabiliriz diye uzun uzun (çok da zamanımız yoktu!) tartıştık. Sonunda, okullar kapanmadan önce, İstanbul'un ele alması beklenebilecek beş konuda forum yapmak için karar verdik. Karar vermek kolay ama uygulamak zor. Forumların gerçekleştirilmesini sağlayacak başka bir mekanizma tanımlı olmadığından, forum sekreteri adını verdiğimiz birer kişiyi forumların sorumlusu yaptık. Forum sorunluluları, forumların yapılacağı yerlerin belirlenmesi dahil, forumla ilgili bütün hazırlık- M Cilt: 8 Sayı: 1 1997 ları yerine getirecekler ya da yerine getirilmesini sağlayacklardı. Ayrıca, forumla ilgili bir raporun ortaya çıkarılması da sekreterin görevi olacaktı. Söylemek kolay ama yapmak zor. Forumları, belirlediğimiz tarihleri ve sekreterlerin isimlerini alt alta yazıp yola çıktık. Kalite Dünyasında Endüstri Mühendisliği ve İşletme Mühendisliği 8 Mayıs 1997 Forum Sekreteri : Nezih Yaşar - 467 37 49 Bilişim Dünyasında Endüstri Mühendisliği ve İşletme Mühendisliği 15 Mayıs 1997 Forum Sekreteri: Sermet Yardımcı-347 36 33 Finans Dünyasında Endüstri Mühendisliği ve İşletme Mühendisliği 22 Mayıs 1997 Forum Sekreteri: Abdullah Kıhnç-395 73 63 Yönetim Danışmanlığında Endüstri Mühendisliği ve İşletme Mühendisliği 29 Mayıs 1997 Forum Sekreteri : Melahat Aksoy - 389 59 40 KOBİ'lerde Endüstri Mühendisliği ve İşletme Mühendisliği 5 Haziran 1997 Forum Sekreteri : Nezih Yaşar - 467 37 49 Evrr X 1 MJf Üyelere ve ilgili işyerlerine bir mektup yazıp durumu bildirdik. Endüstri Mühendislerinin ve İsletme Mühendislerinin İşi Kalitedir 8 Mayıs 1997'de İstanbul'da yapılan kalite forumunda katılan meslektaşlarımızın görüşlerinin derlenmesi sonucu aşağıdaki yazı ortaya çıkmıştır. Büyük bir çoğunluğu birbirini bütünlese bile, raslanabilecek uyumsuzluklar konusunda farklı görüşlerin bir arada sunulmaya çalışılmasının payı dikkate alınmalıdır. • Kalite, günümüz sanayii için olduğu kadar hizmet sektörü için de önemli bir kavramdır. Toplam Kalite yönetimi ve onun sürekli iyiİeştirme yaklaşımı, teknoİojik gelişmeye dayalı sıçramalı geişmeler konusunda sahip olduğu olanaksızlıklar göz önüne alındığında, Türkiye için daha da fazla önem taşımaktadır. • Japonya ve Amerika ile karşılaştırıldığında önemli bir gecikmeyle de olsa, Türkiye'de kalite konusunda yapılan çalışmalar azmsanmayacak bir yoğunlukta sürdürülmektedir. Avrupa'da ödüle dönüşün başarılar da bunun göstergesi olarak değerlendirilmelidir. 21 ODADAN • Ülkemizde yaşanan bu süreçte, çok değişik meslek dallarındaki kişiler rol oynamış olmalarına rağmen son dönemlerde çalışmalar olgunlaştıkça endüstri mühendislerinin rolü ağırlık kazanmaya başlamıştır. • 90'ların ilk yarısında, özellikle Türkiye açısından "kalite kontrol "kavramının sınırları, yeterince aşılamadığından "kalite güvencesi"nin de eski "kalite kontrolcu'larla sürdürülmesi çok da garip karşılanacak bir durum olrak algılanmamalıdır. Kalite kontrolcuların ISO 9000'i mekanik kavrayışı, belgelendirme kuruluşlarının beklentilerinin karşılanması sınırını kolay kolay aşmayıp da endüstri mühendislerinin devreye girdiği yerlerde konunun bir sistem sorunu olarak algılanmasının farkı yaşanınca endüstri ve işletme mühendisleri yavaş yavaş öne çıkmaya başladılar. • Endüstri ve işletme mühendislerinin aldıkları eğitim bir işletmenin neredeyse bütün alanlarını kapsamaktadır: İşyeri yerleşiminden muhasebeye, iş etüdünden üretim planlamaya, ergonomiden maliyet muhasebesine, bilişim sistemlerinden stok kontrola, üretim yöntemlerinden karar verme tekniklerine, benzetimden yatırım planlamasına, daha bir çok konu. Bu durum, endüstri mühendislerine ve işletme mühendislerinin işletmelerin bütününü ilgilendiren konuları hızla kavrayabilme avantajı sağlıyor. Gene aynı nedenle, endüstri ve işletme mühendisleri, diğer uzmanlık alanlarındaki kişiler arasında ihtiyaç duyulan ortak dilin yaratılmasında ve ileti22- şimin sağlıklı bir biçimde kurulmasında önemli katkılar sağlıyor. hafta sonra da bir forum sekreterimiz işlerinin yoğunluğunu ileri sürdü. "Finas":I güze erteledik. Kaldı mı üe fo• Temeli bilimsel yönetim rum? Bir süre sonra da onlaanalayışı ile atılmış olan en- rın tarihlerini yeniden düdüstri mühendisliği, hedefle- zenledik, böylece her hafta ri açısından, toplam kalite yapmak yerine iki haftada bir yönetimi ve değişim mühen- yapacak duruma geldik. disliği ile yaşanılan gelişmeİlk forumu, "deneyimli" lerin kolaylıkla uyum sağla- olduğum için ben düzenleyeyabilecek bir meslektir. De- cektim. Bundan çıkaracağığiştirilebilirliğin geliştirilme- mız derslerle de diğerlerinin siyle işin parçalarına ayrıl- başarı düzeyini yükseltmeye ması, montaj hattı ile birleş- çalışacaktık. Önümüzde yaktirilince üretimde önemli bir laşık iki aylık bir süre vardı. devrim yaşanmıştı. Bu tür iş Artmaz ama 'yeter'di. süreçlerinin analizini çok iyi Tanıdığım-tanımadığım yapabilen endüstri mühen- herkesi devreye sokmak için disleri sahip oldukları biriki- çalışacaktım. Kalite konumi kolaylıkla TKY uygula- sunda ödül almış firma hırın, malarına uyarlayabilirler. ISO 9000 belgesi ve::en kuruluşların, bu belgeleri ilk • Toplam kalite yönetimi, alanlarını yetkililerinin kabilimsel yönetimin, çalışan- tılmalarını sağlayıp forumun ların eğitim düzeyinin yük- çekiciliğini arttıracakı im. selmesi ve bilginin işlenme Yer konusunu da görüşmeler hızının olağanüstü artması sırasında çözmeye çalışacaksonucu, kendisini de aşarak, tım. ulaştığı noktadır. Fordist ve Evde hesap yapmak kolay Taylorist üretim modelinin da çarşıda uydurmak zor. Teiyi uygulayıcıları ve geliştiri- lefonla ve yüzyüze yirmiye cileri olan endütri mühendis- yakın görüşme yaptım. Bir leri, bu zeminde elde ettikle- biçimde "kalite" ile ilgili olrini şimdi TKY Modelinde duğunu belirten 50 kadar kullanarak TKY'nin uygula- meslektaşımıza da faksla duyıcısı ve geliştiricisi olmak yuru ve çağrı yazıları gönderiçin uğraşıyorlar ve bu avan- dim. Yerin belirsizliği nedetajlarını, Türkiye koşulların- niyle kesin sonç almakta da işletme mühendisleriyle güçlük çektiğimi anladığımbirlikte, çok da başarılı bir da, neredeyse ikinci tur göbiçimde kullanıyorlar. rüşmeleri bitirmek üzereydim : İşlerimin yoğunlaşma• Endüstri ve işletme mü- sını saymazsak, araya iki hendisleri bu doğal avantaj- önemli talihsizlik girdi. larına mesleki örgütlük güBirincisi, 13 Nisan'dakı üç cünü de eklediklerinde bu kişilik MED AK Toplantısı (o konudaki verimliliklerinin güne kadarki toplantılar orçok daha fazla artması bek- talama 14 kişi ile yapılmıştı). lenmektedir. Neredeyse herşeyden vazgeçmek üzereydim. Bir yıl uğraYazmak kolay da yapmak şıp didinip bir yere gelmişiz. zor. Son foruma sekreter be- Bütün MDK'ların kalan bir lirlemekte güçlük çekince, yıllarını yönlendirecek kararönce ondan vazgeçtik. Bir ları almışız; kimse toplantıya TriTTOTTIT Cilt: 8 Sayı: 1 1997 ODADAN gelmiyor. 18 Mayıs 1996'da MED AK Yüretme Kurulu'nu seçtiğimiz toplantıdaki "İki toplantıya gelmeyeni atalım" sözleri sanki kırık plaktan yankılanır gibi günler ve gecelerce beynimi kemir di durdu. MEDAK'lılara mektuplar, fakslar hazırladım,- birini beğenmeyip diğerini yazdım ama hiçbirini göndermeye cesaret edemedim. İkincisi, Bayram tatili : O ne uzun bayram tatiliydi öyle. Bayram öncesinde konuşup görüştüklerimin hepsi konuyu unutmuşlardı bile. Bu arada MDK toplantıları da yapılamaz olmuştu. 8 Mayıs'm bulunduğu haftaya girdiğimizde, Forumdan vazgeçme konusunda yazıtura attım. Vazgeçtim. İçim elvermedi. Yazı-turayı unutup hatırladığım duyuruyu 200 işyeri ve ayrıca 100 isme faksladım ve fakslattım. Duyuruda ev telefonumu verdiğim için Çarşamba gününü "bir soru soran olur mu? "ya ayırdım. Saat 13'e kadar kimse aramayınca 30 kişiyi ben arayıp gelip gelmeyeceklerini sordum. Bir tek kişiden bile olumlu yanıt almadım. Herkesin çok işi vardı. Foruma,- son dakikada katılan, uğrayıp kalamayanlar ve ben dahil toplam 7 kişi katıldı. Ortaya çıkanlar açısından kötü bir toplantı sayılmazdı. Bir değil, iki rapor hazırlamak zorunda kaldım. Birini okudunuz. Yaşandı bitti; kolaydı. Fakat anlatması bana çok zor geldi. Endüstri Mühendisliği Meslek Alanının Düzenlenmesi için bir Yaklaşım Endüstri mühendisliği mesleğinin yaşamla kesişim Cilt: 8 Sayı: 1 1997 noktalarının oluşturduğu noktaları bulunduruyor. alana EM Meslek alam diyoSivil Toplum : Devletin rum. düzenleyemediği yaşam Bu alanda yapılacak dü- alanlarındaki dinamiklerden zenlemelerde endüstri mü- oluşuyor. Bu alanlar genişlehendislerinin taraf olarak bu- dikçe, her konuda olduğu gilunması ve etkili olmaya ça- bi, EM ile kesişim noktaları lışması yaşamın, doğanın ve da daha belirgin hale geledemokrasinin gereğidir. cek. Sahip oldukları özellikler Eğitim : Temel eğitim, EM nedeniyle ortaklaştıkları eğitimi ve meslek içi eğitim noktalar insanların farklı olmak üzere üç bölümde dekimliklerle tanımlanmaları- ğerlendirebileceğimiz eğitim, na yol açar. Kimlik ortaklık- EM ile kesişimi yüksek bir ları, örgütlenmelerin de ze- guruptur. Temel eğitim ve minidir. EM eğitiminde devletin düCinsiyeti, oturduğu yer, zenlemeleri önemli ölçüde mesleği, çalıştığı iş-işyeri, rol oynarken, meslek içi eğidünyayı kavrama biçimi, ilgi tim sivil topluma kalmıştır. ve uzmanlık konuları, yeteBütün bu gruplandırmalanekleri, vb. insanların değişik rın aynı zamanda özel yaşam kimliklerle tanımlanmaları- alanıyla kesiştiğini ve bütün na yol açar. Tersinden söy- bu kesişmelerin de yerey delersek, yaşam da, kimliklerin ğil küresel ölçekte ele alındeğişik kombinasyonların- ması gereğini hatırlatmakta dan oluşur. yarar vardır. EM alanım biraz daha iyi EM'nin yaşamla kesişim anlamak için EM'nin yaşam- noktalarını yukarıdakinden la kesişim noktalarını belir- çok farklı düzeylerde de belemeye çalışmak gerekiyor. lirlemek mümkündür ve bu Bu yaklaşımla değerlendir- da yapılmalıdır. Fakat bu yazı meler yapma konusunda de- sadece bu çerçeve ile sınırlıneyim yetersizliğimiz var. Bu dır. Tüm meslektaşlarımızın nedenle, baktığımız yere göre EM'in meslek alanının belirfarklı gruplandırmalar yapa- ginleşmesine katkı koymak bilir, heryeşi de görmeyebili- üzere, konuyu değişik boyutriz. Fakat destek aradığımız, larıyla irdelemeyi sürdürekatkı konulmasını beklediği- ceklerine inanıyorum. miz konu da zaten budur. EM'in yaşamla kesişim Bunları söyledikten sonra, bu noktalarını bir yönüyle, yugruplamalara örnek oluştura- kardaki gibi gruplandıktan, cak bir kesiti ele alabiliriz. yani EM meslek alanına yöMüşteriler : Endüstri mü- nelik bir bakış açısını belirlehendisliği hizmetlerini alan dikten sonra; konu, bu bakış kişi ve kurumlar, endüstri açısıyla, hangi düzenlemelemühendislerini ücretli ya da rin nasıl yapılması gerektiğimaaşlı olarak çalıştıranlar, ne geliyor. Kısa yanıt şudur : (endüstri mühendisliği hiz- Buna denk gelen örgütle, bu metlerini endüstri mühendisi örgüt için gerekli potansiyel olmayan kişilerden sağlayan- de oluşmuş durumdadır. lar da bu gruba girerler). 1960'h yılların sonlarınDevlet : Toplumsal yaşa- dan başlayarak, ülkemizdeki mı düzenleme amacıyla et- EM bölümlerinin mezun etkinlik gösteren kurum ola- tiği mühendis sayısı 8000'e, rak, EM ile önemli kesişim bu bölümlerin her yıl aldığı EVn i 1 KS 1\/T¥TUT7'1VTT\TCT 23 ODADAN öğrenci sayısını ikiye katlamak için 6-7 yıl yetecek gibi görünmektedir. Endüstri mühendisleri, sayıları 2000'e yaklaşan işletme mühendisleri ile işbirliği içerisinde; meslek alanlarını düzenlemede söz sahibi ve 1clirleyici olma noktasına gelmek üzere harekete geçmelidirler. Çok değişik alanlarda çalışan endüstri mühendisleri, ilgili bütün taraflarla birlikte,hem sektörel düzlemde, hem de uzmanlıklar düzleminde bir araya gelerek; gelecek üzerine hesaplar yapmalıdırlar. Bu meslek alanının yaşamla bütün değme noktalarındaki durumunu değerlendirmeli ve kendi yönelimlerini ortaya koymalıdırlar. Endüstri mühendisliği eğitiminde durum nedir? Çalışma yaşamındaki endüstri mühendisleri hangi konumdalar? Günümüz koşullarına nasıl uyum sağlıyorlar? Toplumsal alanda neler yapıyorlar? Değişimlerin nerelerindeler? Meslek topluluğuna ve tüm toplumumuza neler söylemek istiyorlar? Örgüt tasarımı konusunda en yetkin mesleklerden birine sahip olan endüstri mühendislerinin, kendi örgütlerini kurarlarken, meslek örgütleri için geçerli olacak bir modeli oluşturma şansına sahip olmaları; bu örgütlenme sürecinin ilgiyle izlenmesine yol açacaktır. Endüstri Mühendisliği meslek alanını düzenleme konusunda söyleyecek sözü olana da, taşıyacak tuğlası olana da, katacak harcı olana da yapacak çok iş var... bilgiy i i letişii m i İEîislJsfSiI rtı ÜÎIÜIISÎııSÎJĞI : l*c çok kolay 1997 yılında düstri dili yeni yayın Mühendisliği dönemine Dergisi, oluşturmak, endüstri ortak sağlamak, bilgi yaygınlaştırılması cı olmak, ve En- bir meslek mühendisliği üzerin- de çalışan meslek elemanları mi giren arasındaki üretiminin iletişi- özendirilmesi, değerlendirilmesinde ara- m e s l e k ile i l g i l i g ö r ü ş l e r i n k a m u o y u - na a k t ı r ı l m a s ı n ı , t a r t ı ş m a p l a t f o r m l a r ı n ı n oluşmasını s a ğ l a m a k a m a c ı y l a , ilgi a l a n l a r ı n a yöne- l i k iki a y d a b i r y a y ı n l a n a n M a k i n a M ü h e n d i s l e r i O d a s ı Y a y ı n ı d ı r . D e r g i m i z i n b u a m a ç l a r doğrultusunda yayınlanabilmesi lecek önerilere, eleştirilere için, sizlerden ve yazılara ge- ihtiyacı v a r d ı r . D a h a iyi bir D e r g i için e l e l e . . . tmmob makina mühendisleri odası E.M. 24 ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ Cilt: 8 Sayı : 1 1997 SURELİ YAYINLAR NETVVORK INVENTORY MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS : MATERIALIZING SUPPLY CHAIN MANAGEMENT A DYNAMIC SUBGRADIENT-BASED BRANCH-and-BOUND PROCEDURE FOR SET COVERING By M. VERVVIJMEREN International Journal of Physical Distribution and Logistics Management By E. BALAS and M.C. CARRERA Operations Research Vol. 26, No. 6, pp. 16-31, 1996. Vol. 44, No. 6, pg. 875, 1996 Tedarik zinciri yönetimi (supply rhain managcment) malzemelerin, çeşitli aşamalarda, tedarikçilerden kullanıcı ya da tüketicilere akışının planlanması ve kontrolüne bütünleşik bir yaklaşım olarak tanımlanabilir. Bu konu envanter, operasyonlar ve kapasite yönetimi konuları ile doğrudan ilişkilidir. Bu makalede, konunun envanter yönetimi boyutu ele alınmakta ve özellikle bir şebeke içinde bağlantılı olarak çalışan envanter yönetimi bilgi sistemleri üzerine eğilinınektedir. Farklı coğrafi konumları olan ve bir bilgisayar şebekesiyle birbirine bağlı alt sistemlerin bütünleşik envanter yönetimi, bu alt sistemler arasında büyük miktarda bilgi akışı gerektirmektedir. Makalede bu işleve destek sağlayacak bilgi siste/tilerinin bir spesifikasyonu sunulmaktadır. Bu makalede küme örtme (set cove.ring) işlevine yönelik bir dal ve sınır algoritması tartışılmaktadır. Algoritmada yeni ve bütünleşik bir üst sınır ve alt sınır bulma yöntemi kullanıl maktadır. Yöntem standart sııbgradient metodunu, üst ve alt sınırları sıkılaştırmaya yarayan primal ve dual sezgiselleriyle birleştirilmektedir. Sayısal sonuçlar algoritmanın diğer benzer yöntemlere göre daha iyi çözümler bulduğunu göstermektedir. A SURVEY OF MACHINE SCHEDULING PROBLEMS WITH BLOCKING AND NO-VVAIT İN PROCESS SOLVING THE AGV PROBLEM VIA A SELF-ORGANIZING NEVRAL METVVORK By N.G. HALL and C. SRİSKANDARAJAH Operations Research By. G. HAO and K.K. LAI Journal of the Operational Research Society Vol. 44, 1996. Vol. 47, pp. 1477-1493, 1996 Çizelgelemede, makinalar arasında iş beklemesine izin verilmeyen, yani işlerin makinaları bloke ettikleri problemler önemli bir sınıf oluşturur. Bu durumda bir makinada işi biten bir parça, o makinayı, bir sonraki makina boşalıncaya kadar bloke eder. Bu tür problemler, proses teknolojisinden ya da makinalar arasında iş depolamak için yer bulunmamasından kaynaklanabilir. Bu makalede, bu tür çizelgeleme modellerinin uygulamaları gözden geçirilmekte ve modern üretim yöntemleri kullanılarak yapılabilecek yeni uygulamalar tartışılmaktadır. Bu amaçla değişik üretim sistemlerinde kullanılabilecek çeşitli algoritmalar ve hu algoritmaların performansları irdelenmektedir. Otomatik rehberli araçların kullanıldığı malzeme taşıma sistemleri özellikle esnek üretim sistemlerinde yaygın olarak kullanılmakladır. Bu araçların rotalarının ve çizelgelerinin belirlenmesi, sistemin üretkenliğinin arttırılması açısından önemli bir karar problemi ortaya çıkarmaktadır. Bu makalede, bu probleme yapay sinir ağlarının kullanıldığı bir yaklaşım önerilmektedir. Tek ve çok sayıda aracın bulunduğu ortamlarda, araçların rotalarının ve işlerin sıralarının belirlenmesinde kullanılan değişik sinir ağları ile, taşımanın en kısa sürede gerçekleştirilmesi amaçlanmaktadır. Cilt: 8 Sayı: 1 1997 1 U1UU1VJ i 25 KİM KİMDİR ? Muzaffer BALABAN 1971 yılı Bolu doğumludur. İlk, orta ve lise öğrenimini Bolu'da tamamladıktan sonra 1988 yılında Gazi Üniversitesi Mühendislik Mimarlık Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümünde yüksek öğrenime başladı. 1992 yılında Üniversite eğitimini tamamladı. 1993 yılında T.C. Başbakanlık Devlet İstatistik Enstitüsü'nde Uzman Yardımcısı olarak göreve başladı. Mesleki ilgi alanlarına, yöneylem araştırması, simülasyon, zaman serileri gibi analiz konuları girmektedir. Halen, Gazi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği bölümünde Yüksek Lisans yapmaktadır. İyi derecede İngilizce bilmektedir. tiifil M. Ali KESKİN 1988 yılında Gazi Üniversitesi Mühendislik ve Mimarlık Fakültesi Endüstri Mühendisliği bölümünden mezun olmuştur. Mecburi staj eğitimlerini sırası ile; PTT Onarım Donatım Fabrika Müdürlüğü, Aselsan A.Ş., ve İskenderun Demir Çelik Fabrikası'nda tamamlamıştır. Askerlik eğitimini 211. kısa dönem olarak Mamak Muhabere Okulu'nda yapmıştır. ; 1991 yılında Ankara'daki 700 Muhabere Ana Depo ve Fabrikası Prodüksiyon Kontrol bölümünde Uzman Endüstri Mühendisi olarak çalışmaya başlamıştır. Halen Bölüm Amir Yardımcısı olarak bilgisayar des_ tekli Tam Zamanında Üretim (TZÜ) ve verim kontrol çalışmalarını yürütmektedir. Ayrıca AQAP ve NATO malzeme Kodlandırma çalışmalarında bulunmuştur. Özel ilgi duyduğu konular Matematiksel Modelleme ve Yöneylem araştırmasıdır. İyi derecede İngilizce ve bilgisayar bilgisine sahiptir. Evli ve bir çocuk babasıdır. 26 Cilt: 8 Sayı: 1 1997 nnırı ı YAYIN POLİTİKASI EDITORİAL POLICY EM, TMMOB-MMO tarafından Endüstri Mühendisliği ilgi alanlarına yönelik iki ayda bir çıkartılan süreli bir yayındır. EM is a bimonthly publication of TMMOB-MMO (Turkish Chamber of Mechanical Engineers) and addresses the fields of interest within the scope of ındustrial engineering. Yayın Amaçları EM, meslek ile ilgili çalışmaların, Türkiye ve Dünya'daki gelişmelerin, mesleki çalışmalarda kullanılabilecek araçların tanıtımı ile ilgili yayın yapar. EM, endüstri mühendisliği alanında çalışan başta endüstri/işletme/sanayi mühendisleri olmak üzere meslek elemanları arasında iletişimi sağlar. EM, yayınlarında ortak bir meslek dili oluşturulmasına özendirir. EM, bilgi üretiminin özendirilmesinde. üretilenlerin yaygınlaştırılmasında ve değerlendirilmesinde aracı olarak mesleğe katkı sağlar. EM, meslek ile ilgili görüşlerin kamuoyuna aktarılmasını, tartışma platformlarının oluşmasını sağlar. Yayın İlkeleri EM. yayınlarında diğer ilkeleri ile ters düşmemek kaydı ile yazarlara, okurlara ve kurumlara tarafsız yaklaşır. EM, yayınlarında konu zenginliğinin korunup geliştirilmesine özen gösterir. EM, yayınlarında içerik, okunabilirlik ve biçim kalitesi ile ortak bir meslek dili yaratmayı gözetir. EM, Dergi Yayın Kurulu tarafından yayına hazırlanır. Yayın Kurulu dergide çıkacak yazıların seçimini hakemlerin ve/veya danışmanların görüşlerini de alarak yapar. EM, dergisinin yayın dili Türkçe ve ingilizce'dir, ingilizce yazıların uzun bir Türkçe özeti de dergide yer alır. Yazı Türleri ve Değerlendirme EM, yayın politikası doğrultusunda özgün yazılara, çevirilere, ödül almış çalışmalara yer verir. Özgün yazılar yayın ilkeleri ışığında Yayın Kurulu tarafından değerlendirmeye alınır, ya da ret edilir. Değerlendirmeye alınan özgün yazılar, adları saklı tutulan en az iki hakem tarafından yazının yazarları bilinmeksizin değerlendirilir. Hakem değerlendirmeleri sonucunda Yayın Kurulu'nda oluşan görüşler doğrultusunda yazarlardan değişiklik, düzeltme, ekleme veya çıkarma istenebilir, ya da yazılar ret edilebilir. Çeviri yazılar ancak güncel konularda olmak, EM Türkiye uygulamasına genel anlamda katkı sağlamak, mesleğe yönelik felsefi tartışma yaratabilmek veya mesleğe yeni açılımlar kazandırmak koşullan ile değerlendirmeye alınır. Çeviri yazılarda kaynak belirtilmesi ve çevrilme gerekçesinin bildirilmesi zorunludur. Çeviri yazıların değerlendirilmesi Yayın Kurulu ve gerekli durumlarda danışmanlar tarafından yapılır. Ödül almış veya belirli ölçütlere göre bir jüri tarafından değerlendirilmiş yazılar, gerekli izinlerin alınması durumunda Yayın Kurulu kararı ile dergide yayınlanabilir. Yukarıda belirtilen türler dışındaki kalan görüşler, iletişim yazıları, tanıtım yazılan, haberler, söyleşiler ve köşeler Yayın Kurulu tarafından değrelendırilır. Yayın Kuralları Makaleler Türkçe veya ingilizce dört kopya olarak Endüstri Mühendisliği Dergisi Yayın Kurulu, TMMOB Makina Münendisleri Odası Genel Merkezi Sümer Sokak, No:36/1-A, 06640 Demirtepe-ANKARA adresine gönderilmelidir. Görüşme için telefon numaraları (312) 231 31 59 veya (312) 231 80 23'dür. Makalenin yanı sıra bütün yazışmaların gönderileceği yazarın adı adresi ve telefon numarasının gösterildiği bir kapak mektubu bulunmalıdır. Her yazarın çalıştığı kurum ve kısa yaşam öyküsü ile birer fotoğrafı sunulmalıdır. Yazılar iki aralıklı olarak daktilo edilmiş olmalıdır. Yüz kelimeyi geçmeyen kısa Türkçe ve ingilizce özet gereklidir. Yazılar daktilo edilmiş yirmi sayfayı (5000 kelime) geçmemelidir. Bütün şekiller fotokopiye hazır orjinaller olmalıdır. Şekillerin fotokopileri gönderilmemelidir. Fotoğrafların negatiflerinin de gönderilmesi tercih edilir. Yazıların içeriğini temsil edebilecek en çok yüz kelimelik bir alıntının da gönderilmesi gerekir. Yazarlar makalelerin kabulü halinde içindekiler veya kapak sayfasını basılmak üzere kendi seçimleri olan fotoğraf veya şekilleri önerebilirler. Gönderilen makalelerin başka hiçbir dergide yayınlanmamış olduğu kabul edilir. Yazarlar makalelerindeki bütün görüşlerden kendileri sorumludur. Çeviri yazılardaki sorumluluk da çevirenlere aittir. Basılmış makalelerde özgün olanların her sayfası için 250.000.-TL, çeviri olanların her sayfası için 150.000.TL. ödeme yapılır. Purposes of Publication EM publishes the material promoting professional work and tools, reflecting universal advances in industrial engineering. EM provides the communication among the professionals as industrial engineers, production engineers and those of related careers. EM promotes the formation of a common professional language. EM contributes to the profession via encouragıng the knowledge genoration together with the spread and utilization of thıs knowledge. EM helps enlightening of the public on the professional viewpoints and (hereby establishing a related discussion environment. Publication Principles EM assumes an objective attitude towards the authors, the readers and the institutions reserving cases contrary to the principles of the Journal. EM cares tor the maintenance and improvement of diversity in topics. EM watches the content, the readability and the quality of its publıcations besides constttuting a common professional language. The Editorial Board prepares the manuscripts for publication in EM. The Board selects material to be published by Consulting the advisors and the referees. Published material in EM is in Turkish or in English. An extended Turkish summary is published together with any material in English. Types of Publications and Evaluation EM, publishes original work, vvith the original translations, and prıze-wınning articles which are in line vvith its editorial policy. Submitted original work are either released to the evaluation process by the Editorial Board, in light of the principles of publication. or are refused. Submitted manuscripts are evaluated by at least two anonymous referees not knovving the identities of the author(s). in the light of these evaluations and the opinions of the Editorial Board, the material may either be accepted vvith or ıvithout revisions or be refused. The Board considers translations that: - are about the current topics in industrial engineering or - contrıbute to industrial engineering practice in Turkey or - are able to suggest new areas of debate on the phiiosophy of the profession or - bring new insights to industrial engineering. The purpose in suggesting and the source of the translation should be explicitly stated. These work are evaluated by the Editorial Board and the advisors, should it be necessary. Prize-vvinning articles or the manuscripts previouly evaluated vvith regard to certain criteria may be published by the decision of the Editorial Board, vvith the approval of the original source. Any technical notes, professional news, discussions, intervievvs may also be considered for publication by the Editorial Board. Information for Contributors Send ali manuscripts in English or Turkish (4 copies) for submission to the Editorial Board of Endüstri Mühendisliği Dergisi Yayın Kurulu, TMMOB Makina Münendisleri Odası Genel Merkezi Sümer Sokak, No:36/1-A, 06640 Demirtepe-ANKARA. For correspondence cali (312) 231 31 59 or (312) 231 80 23. A cover letter must accompany each submission indıcating the name, address and teiephone number of the author to whom ali correspondences are to be addressed. An affiliation a short autobiography and recent passport photograph must be supplied for each author. AH material should be typed double spaced. A short abstract in English and Turkish (100 vvords maximum) is required. The material should not exceed 20 typed pages (approximately 5000 vvords). AH figures must be submitted in camera-ready form. No photocopies are accepted. Any photographs should preferably be accompanied by the negatives. A short excerpt (100 vvord maximum) representative of the main theme of the work should be included. Authors are recomended to propose any photographs or figures of their choice to get printed on the contents or the cover page should the manuscript get accepted for publication. Submission of a manuscript implies that it has not been published in another periodical. The authors are responsible for the views refiected in ali submitted manuscripts. The responsibilities based on the translations also İye with the authors. For the published manuscripts a payment of 250.000.-TL. per published page of the original papers and 150.000.-TL. per published page of translations wil! be made. iiunınirıiıri VOLUME : 8 NO : 1 JANUARY/FEBRUARY 1997 industrial engineering journal of chamber of mechanical engineers (union of chambers of turkish engineers and architects) REFLECTION COMMUNICATION : HUMAN FACTOR İN QUALITY CONTROL Necmettin ERKAN A MODEL TO IMPROVE BALANCED PACED LINES WITH STOCHASTIC TASK TIMES Hadi GÖKÇEN Ö. Faruk BAYKOÇ This study is based on investigating the effect of incompleted tasks to the line eficiency in the balanced paced stochastic assembly line balancing problem. For this purpose, two scenarios are modelled and simulated for the same problem with different E-Ratios : The first one is the Kotta's and Kau's approach which uses the most encountered line remedial policy in literatüre, the other one is our proposed model allowing buffer storage between the stations in order to reduce the effect of incompeleted taks. Simulation results show that our proposed model gives better performance with respect to line efficiency. 14 COMMUNICATION: A REENGINEERING PROJECT İN A STATE ENTERPRISE : BARUTSAN A.Ş. CASE Murat GÜMRÜKÇÜOĞLU M. Oğuz ÖZKAZANÇ 17 COMMUNICATION: MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS, IMPLEMENTATION PHASES AND AN APPLICATION Hüseyin BAŞLIGİL Recep ALTUNTAŞ 20 IE NEWS 25 FROM PERIODICALS 26 WHO'S WHO? 27 EDITORIAL POLİCY unutulma^ istemiyorsanız I 365 GÜN GÛNDl ALMANIN YOLU,. AJANDA '98 Organizasyon Merkezi Makina Mühendisleri Odası Sümer Sokak 36/1-A Demirtepe - ANKARA Tel: 0.312.231 31 59.231 8023 • Faks0*312.231 31 65 ' Üretim hatlarının kurulması • Üretim maliyetlerinin azaltılması ' Kalite iyileştirme çalışmaları • Darboğaz, ıkye çözümü • BYTE Best of CEBIT '95 ödülü TAYLOR II ÜRETİM VE LOJİSTİK SİSTEMLERİNİN BENZETİMİ 500 sav lanın uzeıınde yardım menusu i ü u ı ı aıalıklaıına baul. denejlc ... grafikler ile sonuçların analizi ... verilerin isıalıslık dcğeılendıımı. sı ... sunuşlar ve daha fazlası jıızeıim uygulama alanları, danışmanlık hizmetleri, paketin tanıtımı, genel bilgi veya demo disketi için SETA MÜHENE>İSLİK i arayınız.. SETA MÜHENDİSLİK VE MAKİNA İMALAT SAN. A.Ş. Kartal Cad. No: 78 Yakacık 81450 İSTANBUL/TÜRKİYE Tel: (0 216) 309 13 93 (2 Hat) 309 13 63 Fax: (0216) 309 13 82
