A kapak ve gerisi _A - Gazi Üniversitesi Açık Arşiv
advertisement
T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ BEDEN EĞİTİMİ VE SPOR ANABİLİM DALI SPOR KULÜP YÖNETİCİLERİNİN ÇATIŞMAYI YÖNETME STRATEJİLERİNİN MÜKEMMELİYETÇİLİK ÖZELLİKLERİ ve MOTİVASYON DÜZEYLERİYLE İLİŞKİSİ DOKTORA TEZİ Akın ÇELİK Tez Danışmanı Prof. Dr. A. Faik İMAMOĞLU ANKARA Şubat 2011 T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ BEDEN EĞİTİMİ VE SPOR ANABİLİM DALI SPOR KULÜP YÖNETİCİLERİNİN ÇATIŞMAYI YÖNETME STRATEJİLERİNİN MÜKEMMELİYETÇİLİK ÖZELLİKLERİ ve MOTİVASYON DÜZEYLERİYLE İLİŞKİSİ DOKTORA TEZİ Akın ÇELİK Tez Danışmanı Prof. Dr. A. Faik İMAMOĞLU ANKARA Şubat 2011 İÇİNDEKİLER Sayfa No KABUL VE ONAY I İÇİNDEKİLER II TABLOLAR VI KISALTMALAR VII ÖNSÖZ VIII 1. GİRİŞ 1 2.GENEL BİLGİLER 6 2.1.Çatışma 6 2.1.1.Çatışma Kavramı 6 2.1.2.Çatışma Yaklaşımı 9 2.1.2.1.Geleneksel Yaklaşım 9 2.1.2.2.Davranışçı Yaklaşım 10 2.1.2.3.Modern Yaklaşım 11 2.1.3.Örgütsel Çatışma Türleri 12 2.1.3.1.Çatışmanın Niteliklerine Göre Sınıflandırılması 12 2.1.3.2.Çatışmanın Ortaya Çıkma Şekline Göre 13 2.1.3.3.Çatışmanın Örgüt İçindeki Yerine Göre 14 2.1.3.3.1.Dikey Çatışma 14 2.1.3.3.2.Yatay Çatışma 14 2.1.3.3.3.Emir Konuta Çatışması 15 2.1.3.4.Ortaya Çıktığı Örgütsel Düzene Göre Çatışma Türleri 15 2.1.3.4.1.Kişiler İçi Çatışma 15 2.1.3.4.2.Kişiler Arası Çatışma 16 2.1.3.4.3.Grup İçi Çatışma 16 2.1.3.4.4. Gruplar Arası Çatışma 16 2.1.3.4.5.Örgütler Arası Çatışma 17 2.1.4.Örgütsel Kuramlar Açısından Çatışma 17 2.1.5.Klasik Örgütsel Çatışmalar 17 II 2.1.6.İnsan İlişkilerine Dayalı Çatışma Yaklaşımı 18 2.1.7.Modern Örgütsel Çatışma Yaklaşımı 18 2.1.8.Çatışmanın Evreleri 19 2.1.9.Çatışmanın sonuçları 21 2.1.10.Çatışma Yönetimi 22 2.1.11.Çatışma Yönetimi Stratejileri 24 2.1.12.Çatışma Yönetimi Eylem Basamakları 26 2.1.12.1.Bütünleşme 27 2.1.12.2.Hükmetme 29 2.1.12.3.Uzlaşma 30 2.1.12.4.Kaçınma 32 2.1.12.5.Uyma-İtaat Etme 32 2.1.12.6.Uygun Stratejilerin Seçimi 33 2.1.13.Çatışma Yönetimi Stratejileri ile İlgili Yapılan Çalışmalar 34 2.1.13.1. Çatışma Yönetimi Stratejileri ile İlgili Türkiye’de Yapılan Çalışmalar 34 2.1.13.2. Çatışma Yönetimi Stratejileri ile İlgili Uluslar arası Alanda Yapılan Çalışmalar 2.2.Motivasyon 40 43 2.2.1.Motivasyonun Tanımlanması 44 2.2.2.Motivasyon Teorileri 46 2.2.2.1.Kapsamına Göre Motivasyon Teorileri 46 2.2.2.1.1.İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi 46 2.2.2.1.2.Çift Faktör Teorisi 47 2.2.2.1.3.İhtiyaçlar Teorisi 48 2.2.2.1.4.ERG Teorisi 49 2.2.2.2.Süreç Teoriler 2.2.2.2.1.Davranış-Şartlı Yaklaşım 2.2.2.3.Beklenti Teorileri 2.2.2.3.1.Vroom’un Beklentiler Teorisi 50 50 51 52 III 2.2.2.3.2.Porter ve Cowler Modeli 2.2.2.4.Eşitlik Teorileri 52 53 2.2.3.Yönetim Açısından Motivasyon 53 2.2.4.Örgütsel Motivasyon 56 2.2.5.Örgütsel ve Yönetimsel Motivasyon 57 2.2.6.Motivasyon ve Kişisel Faktörler 58 2.2.6.1.Motivasyon ve İhtiyaçlar 58 2.2.6.2.Motivasyon ve Amaçlar 59 2.2.6.3.Motivasyon ve Uyum 59 2.2.7.Motivsayon ile İlgili Yapılan Çalışmalar 60 2.2.7.1.Uluslararası Alanda Yapılan Çalışmalar 60 2.2.7.2.Türkiye’de Motivasyonla İlgili Yapılan Çalışmalar 62 2.2.7.3.Türkiye’de Motivasyon ve Çatışma Yönetimi Stratejileri ile İlgili Yapılan Çalışmalar 2.3.Mükemmeliyetçilik 66 66 2.3.1.Literatürde Mükemmeliyetçilik Tanımları 68 2.3.2.Çok Boyutlu Mükemmelliyetçilik 68 2.3.3.Mükemmeliyetçilik ile lgili Yapılan Çalışmalar 73 2.3.3.1.Mükemmeliyetçilik ile İlgili Uluslar arası Alanda Yapılan Çalışmalar 73 2.3.3.2.Mükemmeliyetçilik ile İlgili Türkiye’de Yapılan Çalışmalar 76 2.3.3.3.Türkiye’de Mükemmeliyetçilik ve Çatışma Yönetimi Stratejileri Arasındaki İlişkiye Dönük Araştırmalar 3. GEREÇ VE YÖNTEM 79 80 3.1.Araştırmanın Yöntemi 80 3.2.Çalışma Grubu 81 3.3.Veri Toplama Araçları 81 3.3.1.Kişisel Bilgi Formu 81 3.3.2.Çatışma Yönetimi Stratejileri Ölçeği 82 3.3.3.Motivasyon Kaynakları Envanteri 82 IV 3.3.4. Mükemmeliyetçilik Ölçeği 3.4.Verilerin Analizi 4.BULGULAR 83 84 86 4.1.Tanımlayıcı Bulgular 86 4.2.Araştırma Değişkenlerine İlişkin Bulgular 87 4.3.Çatışma Yönetimi Stratejilerinin Yordanmasına İlişkin Bulgular 89 4.4.Çatışma Yönetimi Stratejileri ile Demografik Değişkenler Arasındaki İlişkiye Yönelik Bulgular 90 4.4.1. Çatışma Yönetimi Stratejileri ile Yaş Değişkeni Arasındaki İlişkiye Yönelik Bulgular 90 4.4.2. Çatışma Yönetimi Stratejileri ile Mesleki Statü Arasındaki İlişkiye Yönelik Bulgular 92 4.4.3. Çatışma Yönetimi Stratejileri ile Eğitim Düzeyi Arasındaki İlişkiye Yönelik Bulgular 93 4.4.4. Çatışma Yönetimi Stratejileri ile Yönetim Yılı Arasındaki İlişkiye Yönelik Bulgular 95 4.4.5. Çatışma Yönetimi Stratejileri ile Lig Türü Arasındaki İlişkiye Yönelik Bulgular 96 4.4.6.Motivasyon İle Yönetim Yılı Arasındaki İlişkiye Yönelik Bulgular 98 4.4.7. Motivasyon İle Lig Türü Arasındaki İlişkiye Yönelik Bulgular 99 5.TARTIŞMA 101 6.SONUÇ 109 7.ÖZET 112 8.ABSTRACT 114 9.KAYNAKLAR 116 10.EKLER 134 11.ÖZGEÇMİŞ 141 V TABLOLAR Sayfa No Tablo 1 Araştırma Grubuna Ait Tanımlayıcı İstatistiksel Bulgular 87 Tablo 2 Araştırmanın Değişkenlerine İlişkin Korelasyonel Bulgular 88 Tablo 3 Çatışma Yönetimi Stratejilerinin Yordanmasına İlişkin Hiyerarşik Regresyon Analizi Tablo 4 Yaş Değişkenine Dayalı Farklılıklara İlişkin Bulgular 90 91 Tablo 5 Mesleki Statü Değişkenine Dayalı Farklılıklara İlişkin Bulgular 93 Tablo 6 Eğitim Düzeyi Değişkenine Dayalı Farklılıklara İlişkin Bulgular 94 Tablo 7 Yöneticilik Yılı Değişkenine Dayalı Farklılıklara İlişkin Bulgular 96 Tablo 8 Lig Türü Değişkenine Dayalı Farklılıklara İlişkin Bulgular 98 Tablo 9 Motivasyon ve Yöneticilik Yılı Arasındaki Farklılıklara İlişkin Bulgular 99 Tablo 10 Motivasyon ve Lig Türü Değişkenleri Arasındaki Farklılıklara İlişkin Bulgular 100 VI KISALTMALAR CYST Çatışma Yönetimi Stratejileri Toplam Puan HUK Hükmetme BUT Bütünleştirme UY Uyma KAC Kaçınma UZ Uzlaşma MUKT Mükemmeliyetçilik Toplam Puan DB Dış Benlik İGS İç Güdüsel Süreç İB İç Benlik AS Araçsal Süreç Hİ Hedef İçselleştirme Ort Ortalama SP Standart Sapma MOT Motivasyon YY Yöneticilik Yılı VII Ön söz Eğitim ve öğrenim yaşantımı doktora tezi ile taçlandırma sürecimde pek çok kişinin emeği üzerimde oldu; Bu bağlamda tez danışmanlığımı kabul edip, değerli görüş ve önerilerini aldığım ve çalışmamın her aşamasında bana yardımlarını esirgemeyen Sn. hocam Prof. Dr. A. Faik İMAMOĞLU’na, Tanıdığı akademik kariyer imkânı,yardımları, candan dostluğu ve teşvikleri için Sn. hocam Prof. Dr. A. Azmi YETİM’e; Hoşgörüsü, yardımları ve yol göstericiliği için Sn. hocam Yrd. Doç. Dr. Mustafa ŞAHİN’e, Doktora öğrenimim sürecinde ders aldığım hocalarım Prof. Dr. Suat KARAKÜÇÜK, Prof. Dr. Güner EKENCİ ve Yrd. Doç. Dr. İ. Fatih YENEL’e Eğitim-öğretimim sürecinde üzerimde emekleri olan tüm Yüksek Lisans, lisans hocalarıma ve öğretmenlerime, Bu çalışmama katılarak destek sağlayan TFF Spor Toto Süper Lig, Bank Asya I. Lig ve I. Ve II. Lig futbol takımlarının değerli yöneticilerine, Bu çalışmada beni destekleyen arkadaşım S. Volkan SARI’ya, Son olarak; bu uzun ve zorlu süreçte hayatımın her döneminde her kararımda yanımda olan canım aileme ve sevgili eşime sonsuz teşekkürlerimi sunarım. VIII 1 GİRİŞ İnsan sosyal bir varlıktır. Özellikle aile ve arkadaş çevresi insanın sosyal yaşamı içerisinde etkileşimde bulunduğu önemli unsurlardır. Bu etkileşimin düzeyi insan ve çevre arasındaki iletişimle belirlenir. Bu açıdan iletişim, insan için yaşamın vazgeçilmez bir unsurudur. Ancak insan; iletişim kurarken zaman zaman karşı tarafla bazı sorunlar yaşar, kendi düşündüğünü ya da hissettiğini karşı tarafa yeterince ifade edemez. Yaşanan bu sorun bilim insanlarının da dikkatini çekmiştir. Çatışma adı verilen bu sorun hem küçük insan grupları arasında hem de örgütler içinde görülebilmektedir. Çatışmanın kesin bir tanımını yapmak oldukça zordur. Çatışma sadece yönetimin değil ekonomi, sosyoloji, antropoloji, psikoloji bilimlerinin ve siyasal bilimlerin de üzerinde durduğu bir kavramdır. Çatışmanın sözlükteki eş anlamları uyuşmazlık, zıtlaşma ve savaştır. Çatışma kavramının üzerinde genel bir uzlaşma olamamakla birlikte, taraflar arasındaki etkinliklerde, ilişkilerde ve davranışlarda uyuşmazlık olarak ifade edildiği görülmektedir. Çatışmanın kesin bir tanımını yapmak oldukça zordur. Çünkü çatışma kaynak ve türleri farklıdır. Çatışma farklı bilim dallarında değişik anlamlarda kullanılmaktadır. Bir yandan şiddet, yok etme, barbarlık, insanlıktan uzaklaşma, mantıksızlık ve kontrolü kaybetme gibi olumsuz anlamlar yüklenirken; diğer yandan da macera, yenilik gelişme, yaratıcılık ve diyalektik düşünme gibi olumlu anlamlar yüklenmektedir.1 Çatışma büyük ve küçük insan grupları için çoğu zaman sorun olarak algılanmaktadır. Günümüz toplumları ve örgütleri açısından değerlendirildiğinde, çatışmaların yaşanış biçimi ve sonuçları açısından taraflardan en azından biri için olumsuz bir anlam taşıdığı görülmektedir. Özellikle çatışan taraflar arasında bariz bir güç farklılığı olduğu durumlarda, çatışmalar güce dayalı olarak çözülmeye çalışılmaktadır. Bu şekilde bir yaklaşım ise tarafların şiddete yönelmesine neden olabilmektedir. Hâlbuki çatışan tarafların kendi -1- isteklerini kabul ettirmeye çalışması şiddete başvurmadan da mümkün olabilmektedir.2 Çatışma yönetimi kavramı ile yönetim olgusu içinde ele alınabilecek değişkenlerden birisinin motivasyon kavramı olduğu düşünülmektedir. Kurum içinde, personel ve yönetici arasındaki iletişimin ve verimliliğin en üst düzeyde sağlanması için motivasyon önemli bir unsur olarak görülmektedir. Dolayısıyla kurum içinde yaşanabilecek çatışmaların çözümlenmesinde de motivasyon unsurunun önemli etkisi olabileceği düşünülmektedir. Motivasyon kavramı yeni bir kavram değildir, sanayi devrimiyle örgüt yaşamına girmeye başlamıştır. Sanayi devriminin ilk dönemlerinde, işçilerin ve onların ailelerinin iş saatlerinden sonra yemek yemek, giyinmek ve barınmak gibi fizyolojik ihtiyaçlarının çokluğu, patron ve yöneticilerin dikkatlerini bu noktalar üzerine çekmiştir. Bu maddi ihtiyaçların giderilmesine rağmen işinde başarılı olamayan kimse, zorlayıcı önlemler ve ceza usülleri ile çalıştırılmak istenmiştir3. Motivasyonla ilgili çalışmalar, 1930’lu yılların başında Elton Mayo’nun önderliğinde açıklanan Hawthorne araştırmaları sonuçları ile ayrıcalıklı bir araştırma konusu haline gelmiştir. Neo-klasik yönetsel yaklaşımların, yönetim düşünce ve uygulamalarına en büyük katkısı motivasyon konusunda yapılan ve insanı sosyal ve psikolojik özellikleri ve ihtiyaçları ile ön plana çıkaran çalışmalar olmuştur. Örgütsel motivasyon, örgütün ve bireylerin ihtiyaçlarını tatminle sonuçlanacak bir iş ortamı oluşturarak, bireyin harekete geçmesi için etkilenmesi ve isteklendirilmesi süreci olarak tanımlanabilir. Örgütsel motivasyon, bir iş göreni çalışmaya başlatan ve devamlılığını sağlayan etkiler bütünü olarak tanımlanabilir. İnsanın kendi amaçları doğrultusunda güdülenmesi doğaldır ama örgütsel amaçlara göre güdülenmesi yapaydır4. Motivasyonda temel amaç; çalışanın istekli, verimli ve etkili çalışmasını sağlamak ve bu sayede işletmenin amaçlarına ulaşmada yapabileceği en çok katkıyı sağlamaktır. Bunun için yöneticiler tarafından çeşitli özendirici araçlar kullanılmaktadır. Ancak bu araçlar her yerde ve her zaman aynı -2- etkiyi göstermemektedir. Ayrıca bir kişi için özendirici olan araç bir diğeri için aynı anlamı taşımayabilmekte ve insanlar için öncelikli motivasyonel araçlar birbirinden farklı olabilmektedir. Örneğin, bir kişi için para çok önemli iken, bir diğer kişi için para ile birlikte işte kendisine duyulan saygı ve insan olarak kendisine verilen değer daha fazla önem arz edebilmektedir. Örgüt içinde çatışma yönetiminin gerektiği gibi yerine getirilebilmesi için motivasyon önemli bir kavram olarak göze çarpmaktaydı. Bunun yanında çatışma kavramının insanlar arasındaki uyuşmazlıklardan kaynaklandığı düşünüldüğünde, bireylerin kişilik özellikleriyle çatışma biçimleri arasında da ilişki olduğu akla gelmektedir. Bu sebepten çatışma yönetiminin doğru sağlanabilmesi için bireylerin kişilik özelliklerinin iyi bilinmesi gerekir. Bahsi geçen kişilik özelliklerinden biri mükemmeliyetçilik özelliğidir. Mükemmeliyetçiliği konu alan ilk araştırma ve makalelerin büyük bir çoğunluğunun kuramlara dayalı olduğu ve mükemmeliyetçiliğe ilişkin tanımlamalarda kişilik özeliklerine vurgu yapıldığı görülmektedir5,6,7,8. Mükemmeliyetçi kişilik yapısı ve mükemmeliyetçilik düşüncesiyle yakından ilişkili olan kuramların başında Adleryan Teori gelmektedir9. Adler’in Bireysel Psikoloji olarak adlandırdığı bu kuram; yaşamın özünde saklı yatıp gelişme, çaba harcama, iş görme eğilimiyle kendini açığa vuran gizemsel yaratıcı gücü kavrama arzusunu ve belirli bir alandaki yenilgiyi başka bir alanda sağlanacak başarıyla dengeleme isteğini vurgulamaktadır. Sözü geçen yaratıcı güç, amaca yöneliktir ve bu özellik kendini belirli bir amacın izlenmesinde gösterirken bireylerin düşünce ve davranışları böyle bir çabanın hizmetinde bulunur. Yapılan literatür taraması sonrası çatışma yönetimi kavramının bir çok değişkenle ele alındığı görülmüştür. Ayrıca literatürde motivasyon ve çatışma yönetimi kavramlarını beraber ele alan çalışmalar da bulunmaktadır. Ancak yapılan literatür taramasında çatışma yönetimi, -3- motivasyon ve mükemmeliyetçilik kavramlarını bir arada ele alan bir çalışmaya rastlanmamıştır. Çatışma yönetimi kavramı örgüt çalışanlarının kişilik özellikleriyle doğrudan ilişkili olduğundan, çalışan ve yöneticilerin mükemmeliyetçilik özelliklerinin bilinmesinin örgüt içindeki çatışmayı yönetmek açısından faydalı olacağı düşünülmektedir. Ayrıca motivasyonun da çalışanların kurum içinde uyumla çalışmalarında önemli bir faktör olduğu bilinmektedir. Bu sebeple, çatışma yönetiminin motivasyon ve mükemmeliyetçilik kavramlarıyla birlikte ele alınmasının ilgili literatüre önemli katkısı olacağı düşünülmektedir. Bu araştırmanın temel amacı, spor kulübü yöneticilerinin çatışma yönetimi stratejileri ile motivasyon düzeyleri ve mükemmeliyetçilik özellikleri arasındaki ilişkiyi incelemektir. Bu temel amacın yanında spor kulübü yöneticilerinin çatışmayı yönetme stratejileri, mükemmeliyetçilik özellikleri ve motivasyon düzeylerinin demografik değişkenlere göre (yaş, meslek statüsü, yöneticilik yılı, lig (klasman) türü ) incelenmesi de amaçlanmaktadır. Bu çalışmada, yukarıda belirtilen amaçlarına ulaşmak için aşağıdaki sorulara cevap aranacaktır: 1.Spor mükemmeliyetçilik kulübü özellikleri, yöneticilerinin çatışma motivasyon yönetimi düzeyleri stratejilerini ve anlamlı düzeyde yordamakta mıdır? 2.Spor kulübü yöneticilerinin çatışmayı yönetme stratejileri, mükemmeliyetçilik özellikleri ve motivasyon düzeyleri demografik değişkenlere göre (yaş, meslek statüsü, yöneticilik yılı, lig (klasman) türü ) anlamlı düzeyde farklılaşmakta mıdır? -4- 3.Spor kulübü yöneticilerinin motivasyon düzeyleri ile yöneticilik yılı, lig (klasman) türü arasında anlamlı farklılıklar var mıdır? Bu araştırma ile, Yöneticilerin mükemmeliyetçilik özellikleri ve kullandıkları çatışma yönetim stratejileri arasındaki ilişkilerin belirlenmesi, motivasyon ve çatışma alanlarında yapılan diğer çalışmalara farklı bir boyut kazandıracaktır. Ayrıca bu çalışmanın sonuçları, yöneticilere çatışma yönetim stratejileri konusunda motivasyon ve mükemmeliyetçiliğin etkisini daha iyi anlamaları açısından yardımcı olabilir. Bu şekilde çatışma yönetim stratejileri hakkında var olan literatüre katkı sağlayabilir. -5- 2 GENEL BİLGİLER 2.1.Çatışma 2.1.1.Çatışma Kavramı İnsan, toplumsal yaşamın en önemli unsurlarından biridir. Bu bağlamda çevresine önem veren bir varlıktır. Bu önem verme, onun sosyal olma ve iletişim kurma ihtiyacından kaynaklanmaktadır. İletişim insan için yaşamın vazgeçilmez bir unsurudur. Ancak insan; iletişim kurarken zaman zaman karşı tarafla bazı sorunlar yaşar, kendi düşündüğünü ya da hissettiğini karşı tarafa yeterince ifade edemez. Yaşanan bu sorun bilim insanlarının da dikkatini çekmiştir. Çatışma adı da verilen bu sorun hem küçük insan grupları arasında hem de örgütler içinde görülebilmektedir. Çatışmanın kesin bir tanımını yapmak oldukça zordur. Çatışma sadece yönetimin değil ekonomi, sosyoloji, antropoloji, psikoloji bilimlerinin ve siyasal bilimlerin de üzerinde durduğu bir kavramdır. Çatışmanın sözlükteki eş anlamları uyuşmazlık, zıtlaşma ve savaştır. Çatışma kavramı üzerinde genel bir uzlaşma olamamakla birlikte, taraflar arasındaki etkinliklerde, ilişkilerde ve davranışlarda uyuşmazlık olarak ifade edildiği görülmektedir. Çatışmanın kesin bir tanımını yapmak oldukça zordur. Çünkü çatışma kaynak ve türleri farklıdır. Çatışma farklı bilim dallarında değişik anlamlarda kullanılmaktadır. Bir yandan şiddet, yok etme, barbarlık, insanlıktan uzaklaşma, mantıksızlık ve kontrolü kaybetme gibi olumsuz anlamlar yüklenirken; diğer yandan da macera, yenilik gelişme, yaratıcılık ve diyalektik düşünme gibi olumlu anlamlar yüklenmektedir. Çatışma, insan var olduğu sürece topluluklar içinde üzerinde durulan bir konu olmuştur. Bu bağlamda büyük ve küçük insan grupları için çoğu zaman sorun olarak algılanmaktadır. Günümüz toplumları ve örgütleri açısından değerlendirildiğinde, çatışmaların yaşanış biçimi ve -6- sonuçları açısından taraflardan en azından biri için olumsuz bir anlam taşıdığı görülmektedir. Özellikle çatışan taraflar arasında bariz bir güç farklılığı olduğu durumlarda, çatışmalar güce dayalı olarak çözülmeye çalışılmaktadır. Bu şekilde bir yaklaşım ise tarafların şiddete yönelmesine neden olabilmektedir. Hâlbuki çatışan tarafların kendi isteklerini kabul ettirmeye çalışması şiddete başvurmadan da mümkün olabilmektedir. Çatışma konusunda bilim insanlarının bazı çalışmalar yaptığı görülmektedir. Araştırmacılar çatışmayı “ iki ya da daha fazla örgüt üyesi ya da grup arasında fonksiyonel bağımlılığı olan işlerde çalışmalarının gerekliliğinden ve/veya farklı statüler, amaçlar, değerler ya da algılamalara sahip olmalarından dolayı ortaya çıkan bir anlaşmazlık” olarak tanımlamaktadırlar3. Bu konuda önemli çalışmalar yapan araştırmacılardan biri olan Rahim ise çatışmayı; sosyal bir varlık olan insanların (bireyler, gruplar, örgütler vb.) kendi içinde veya birbirleri arasında uyumsuzluk, anlaşmazlık ve çekişme yaşamaları durumunda ortaya çıkan etkileşimli bir süreç, olarak tanımlamaktadır10. Sözlükler içinde de çatışma kavramının geçtiği görülmektedir. Eğitim Terimleri Sözlüğünde çatışma “Aynı anda çıkan birbirine karşıt ya da eşit derecede çekici dilek ve isteklerin bireyde yarattığı ruhsal durum ile birbiriyle uyuşmayan dilek, istek ya da ereklerin yarışmasından ortaya çıkan üzücü ya da kıvanç vermekten uzak bilinç durumu” şeklinde tanımlanmaktadır11. Diğer bir araştırmacıya göre çatışma; farklı geçmişlerden gelen, farklı birikimlere sahip ve farklı yaşamlar süren bireylerin farklı hedefleri ve beklentileri olması ve olayları farklı algılamasından kaynaklanır12. -7- Çatışma, iletişimin en önemli sorun kaynağı olarak değerlendirildiğinde çatışmadan kaçınmanın da bazı iletişim sorunlarına yol açtığı görülmektedir. Bu da aslında olan sorunu çözmek değil yeni sorunlara yol açmaktır. Örgütlerde çatışma yaşanmaması durumunda sorumluluktan kaçınma, ilgi zayıflığı ve düşünce zayıflığı gibi sonuçlarla yüz yüze gelinebileceği belirtilmektedir13. Başka bir tanımlama şekline göre çatışma; bir çıkar, güç ve statü çekişmesi olarak da tanımlanabilir. Çatışma bir ya da birden fazla toplumsal ya da bireysel tarafın aşağıdaki durumlardan biri ile 14 karşılaştığında ortaya çıkabilir : 1. Bir birey ya da gruptan kendi ilgi, ihtiyaç ve çıkarlarına ters düşen bir etkinlikte bulunmasının istenmesi. 2. Başka bir birey ya da grubun tercihlerinin uygulanmasını engelleyecek, onlara ters düşecek bir davranış tercihinin olması. 3. Tüm tarafların ihtiyacını karşılayamayacak, kısıtlı bir kaynağı, birden fazla tarafın kullanmak istemesi. 4. Ortak bir toplumsal ya da örgütsel alanı paylasan tarafların değerlerinin, tutumlarının, becerilerinin ve amaçlarının diğerlerininki ile uyuşmaması. 5. Ortak eylemlerde diğerlerinden farklı davranışlar göstermesi. 6. Tarafların bir görevi, eylemi veya işlevi gerçekleştirmede performanslarının diğerlerinin eylem ve işlemlerine bağlı olmasıdır. -8- Çatışma, bilinen en eski iletişim sorunlarından biri olarak göze çarpmaktadır. Çatışma konusundaki ilk katkıların çoğu filozoflar ve sosyologlar tarafından yapılmıştır. Son yıllarda ise yönetim bilimciler de bu konuya ilgi duymaya başlamıştır. Yönetim bilimcileri tarihsel süreç içinde çatışma kavramı, çeşitli yönetim kuramları tarafından farklı bakış açılarıyla ele alınmıştır15. Çatışma konusunun literatürde çeşitli açılardan ele alındığı ve bu bağlamda literatürde çatışma konusunda farklı yaklaşımlar olduğu görülmektedir. Bunlar: Geleneksel, davranışsal ve etkileşimci yaklaşım olmak üzere üç temel yaklaşımdır 16,17. 2.1.2.Çatışma Yaklaşımları 2.1.2.1.Geleneksel Yaklaşım Geleneksel yaklaşım, çatışma konusunda oluşturulan ilk yaklaşımlardan biri olarak bilinmektedir. Örgütlerde çatışmanın önemi, ilk olarak 1920’li yıllarda Mary Parker Follet tarafından ele alınmıştır. Geleneksel yaklaşım çerçevesinde klasik örgüt kuramının başlıca temsilcileri; Foyal, Weber, Gulick, Urwick ve Taylor’dur. Geleneksel yaklaşımın geçerli olduğu dönemde, Taylor’un öncülüğünü yaptığı Bilimsel Yönetim Hareketi, Fayol’un öncülüğünde gelişen Yönetim Teorisi ve Weber’in Bürokrasi Teorisi’nde çatışma istenilmeyen bir durum olarak kabul edilmiştir18. Geleneksel yaklaşımın konuya daha kontrollü yaklaştığı görülmektedir. Geleneksel yaklaşım, örgütlerde ortaya çıkan her türlü çatışmanın gereksiz ve örgüt bütününe zarar verebilecek nitelikte olduğunu kabul eder. Çatışma olumsuz bir durum olduğu için bütün çatışmalardan kaçınılması gerektiğini savunur19. -9- Geleneksel yaklaşımı savunanların kabul ettikleri ortak görüşler de şöyledir20: 1. Çatışma önlenebilecek bir olgudur. 2. Çatışma örgütün yapısını bozar, performansını engeller. 3. Yönetimin asıl görevi çatışmayı yok etmektir. 4. Çatışma konusunda otoritenin yasal ve biçimsel kurallarını izlemek önemlidir. 5. En uygun başarı, çatışmanın ortadan kaldırılmasıyla elde edilir. Geleneksel yaklaşımı savunanlar yukarıdaki görüşler ışığında belirli savlar ileri sürmüşlerdir. Bu savlardan hareketle klasik yönetim yaklaşımı, çatışma yokluğunun ve bunun sonucu olarak da uyum ve işbirliğindeki artışın örgütsel etkililiği artırabilmek için gerekli olduğu varsayımı üzerine kurulmuştur4. Günümüz değişen dünyasında insanlar arasındaki çatışma gibi iletişim problemlerinin etkin uzman yardımına başvurularak çözülebildiği görülmektedir. Bu sebepten örgüt yönetiminde 1940’lara kadar hâkim olan ve çatışmanın yaratıcılığı ve verimliliği artırıcı yönünü dikkate almayan bu yaklaşım, günümüzde büyük ölçüde geçerliliğini kaybetmiştir21. 2.1.2.2.Davranışçı Yaklaşım Bilinen en eski çatışma yaklaşımlarından birisi de davranışçı yaklaşımdır. Neoklasik yönetim anlayışını temsil eden davranışsal yaklaşım, Mary Parker Follet’in “yapıcı” çatışmanın değerini 1920’lerde fark etmesiyle gelişmiştir 22 . Bu yaklaşımı savunanlar, çatışmayı örgütlerin doğasında bulunan ve kaçınılamayan bir durum olarak kabul etmiş ve çatışmadan yararlanmak, onu ussallaştırmak gerektiğini savunmuştur. - 10 - Davranışsal Yaklaşım 1940’lardan 1970’lere kadar baskın olarak kabul görmüştür 23. Bu yaklaşımın kuramcıları, bütün çatışmaların örgüt için yıkıcı olmadığını, bazı çatışmaların, örneğin grup çatışmalarının, toplumsal bir işlevi yerine getirdiğini düşünürler. Çünkü onlara göre örgütsel çatışma, örgütteki bireyler ya da gruplar arası ayrımlaşmadan kaynaklanır. Örgütte çatışmanın yok edilmesi demek, birey ya da gruplar arasındaki bu ayrımın ortadan kaldırılması anlamına gelir. Bu kapsamda davranışçı yaklaşımın temsilcileri, çatışmayı örgüt ve gruplar için doğal bir olgu olarak ele almıştır. Çatışma, geleneksel görüşte ele alındığı gibi olumsuz değil, yönetilmesi gereken ve yönetildiğinde de örgüt açısından olumlu işlevleri olacak bir olgu olarak değerlendirilmiştir. Fakat davranışsal yaklaşımda da geleneksel yaklaşımda olduğu gibi çatışmayı, ortaya çıkar çıkmaz çözümlenmesi gereken aksi halde ortadan kaldırılması gereken bir olgu olarak görme eğilimi göstermişlerdir. 2.1.2.3. Modern Yaklaşım (Etkileşimci Yaklaşım) Bu yaklaşım da çatışma konusunda önemli bulguları ortaya koymaktadır. Örgütlerde çatışmanın kaçınılmaz olduğunu ve örgütte yoğunlaşan çatışmanın örgüte zarar verebileceğini kabul eder. Bu nedenle de bu tür çatışmaların mutlaka çözülmesi gerektiğini vurgular. Etkileşimci görüş, davranışçı görüşten farklı olarak, sadece çatışmayı kabul etmekle kalmaz; son derece uyumlu, barışçıl ve işbirliği içindeki bir grubun değişme ve yeniliklere karşı duyarsız kalacağını öne sürerek, gerektiğinde çatışmanın bilinçli olarak teşvik edilmesini savunur. Modern örgüt kuramlarında örgütsel çatışma; meşru, kaçınılmaz ve etkili bir örgüt yönetimi için pozitif bir gösterge olarak kabul edilmektedir. Hatta belirli - 11 - düzeyde çatışmaların örgütsel üretkenlik için gerekli olduğu belirtilmektedir. Tersi durumlarda ise huzurlu, sakin ve uyumlu olmasına rağmen örgütün duyarsızlaşacağı ve durağanlaşacağı varsayılmaktadır 24. 2.1.3. Örgütsel Çatışma Türleri Örgütlerde ortaya çıkan çatışmalar çeşitli şekillerde sınıflanabilmektedir. Literatür incelendiğinde çatışma türlerinin; çatışmanın niteliği, ortaya çıkış sekli, örgüt içindeki yeri ve çatışmaya taraf olanların özelliklerine göre yapıldığı görülmektedir. 2.1.3.1. Çatışmanın Niteliğine Göre Sınıflama Çatışmanın niteliği sınıflama açısından önemlidir. Çatışmaların belli kriterler gözetilerek sınıflandırılması, anlaşılmasını daha kolay kılmaktadır. Niteliğine göre çatışmalar, işlevsel ve işlevsel olmayan olmak üzere iki şekilde sınıflandırılır. İşlevsel çatışma, örgütün amaçlarının gerçekleştirilmesinde olumlu katkıları olan çatışmalardır. Bu tür çatışmalar, örgütsel değişim ve yeniliğin aracı, güdüleme ve istem duyumun kaynağıdır. Çalışanların, sorunların farkına varmasını sağlar ve yaratıcılıklarını geliştirir. Örgüt verimi ve etkililiğine olumlu katkılar sağlar. Örgütlere dinamizm kolaylaştırabilir. İşlevsel kazandırıcı olmayan değişimlerin çatışma ise gerçekleştirilmesini örgütün amaçlarına ulaşmasını engelleyen çatışmalardır. Bu tür çatışmalar örgütte işbirliğinin azalmasına, bireyler ve gruplar arasındaki ilişkilerin bozulmasına, gerilimin ve sorunların artmasına neden olur. - 12 - 2.1.3.2. Çatışmanın Ortaya Çıkış Şekline Göre Sınıflama Ortaya çıkış şekillerine göre çatışmalar; potansiyel, algılanan, hissedilen ve açık çatışma olmak üzere dört gruba ayrılır 25 . Çatışma süreci dört safhada gelişmektedir. Bunlar: 1. Potansiyel Muhalefet: Çatışmaya neden olabilecek potansiyel sebepleri ifade eder. Örneğin; bir örgütte grupların amaç farklılıkları ve kıt kaynakların olması gibi durumlar çatışmaya neden olabilecek, çatışma potansiyeli taşıyan durumlardır 26 . Çatışmanın olması için fırsat yaratan koşulların varlığıdır. Bu koşulların doğrudan çatışmaya yol açması gerekmez; ancak çatışmanın çıkması için bu koşullardan birinin olması gerekir. Bu koşullar; iletişim, yapı ve kişisel etmenler gibi çatışma nedenleri ya da kaynaklarını kapsar. 2. Kavrama ve Kişiselleştirme: Çatışmayı algılamak gereklidir. Bir ya da daha fazla taraf ön koşulların varlığının farkına varmalıdır. Ancak bir çatışmanın algılanması, onun kişiselleştirildiği anlamına gelmez. İş arkadaşınızla anlaşmazlık içinde olduğunuzun farkına varabilirsiniz. Buna rağmen, bu durum sizi gergin ya da sinirli yapmayabilir ve arkadaşınıza karşı sevginizi etkilemeyebilir. 3. Davranış: Bir üyenin diğerlerinin amaçlarına ulaşmasını engellemesi ya da diğerlerinin çıkarlarını arttırmasını engelleyen hareketlerde bulunması aşamasıdır. Bu hareket niyetli bir hareket olmalıdır 4. Sonuçlar: Açık çatışma davranışı ve çatışma yönetimi davranışının birbirlerini etkilemesi bazı sonuçlara yol açar. Çatışma, grup performansında bir gelişmeye neden oluyorsa sonuç işlevseldir. Tam tersi olarak grup performansı önleniyorsa sonuç işlevsel değildir. Çatışmanın arzulanmayan sonuçları arasında; iletişimi geciktirmesi, grup bağlılığının - 13 - azalması ve grup amaçlarının öneminin üyeler arsındaki çatışma karsısında ikinci dereceye düşmesi sayılabilir. 2.1.2.1.3. Çatışmanın Örgüt İçindeki Yerine Göre Sınıflama 2.1.3.3.1. Dikey Çatışmalar Ast üst anlaşmazlıkları çatışmalarda önemli bir etkendir. Bu bağlamda dikey çatışmalara sıklıkla örgütlerde rastlanmaktadır. Örgütlerde farklı seviyelerdeki bireyler veya ast-üst konumundaki bireyler arasında meydana gelen anlaşmazlıklardır 27 . Başka bir araştırmada ise, üstlerin astları kontrol etmek istemesi, astlarında buna direnç göstermeleri ile ortaya çıkar28. Okul müdürleri ile öğretmenler arasında ve öğretmen ile öğrenci arasında çıkan çatışmalar örnek verilebilir. Bu tür çatışmalar; yetersiz iletişim, amaçlarda farklılık, bilgi ve değerlerin algılanmasındaki eksiklik gibi nedenlere bağlı olarak ortaya çıkmaktadır. Genellikle üstlerin, astları fazla baskı altına almaları, zorlamaları ve azarlamaları sonucunda rastlanır.28 Okullarda müdür ile öğretmen arasında yaşanan çatışma bu tür bir çatışmadır. 2.1.3.3.2. Yatay Çatışmalar Yatay çatışmalar da örgütlerde sıkça araştırmacıların karşısına çıkmaktadır. Bir örgütte aynı seviyede bulunan bireyler arasındaki uyuşmazlık sonucu ortaya çıkan çatışmalardır.29 Çıkar çatışması, amaç farklılıkları, algılamada farklılıklar, örgütlerde bölümler arası düzenlemenin iyi yapılmaması bu tür çatışmalara yol açmaktadır. - 14 - 2.1.3.3.3. Emir Komuta- Kurmay Çatışmaları Bu tür çatışmalar daha çok resmi ilişkilerin üzerine kurulu örgüt düzenlerinde yaşanmaktadır. Bu bağlamda uzman personel ile yönetici arasında ortaya çıkan çatışmalar olarak da adlandırılabilirler. Rehber öğretmen ile yönetici arasında çıkan çatışma örnek verilebilir. Uzman ile yönetici arasında çıkan çatışma, rollerin özelliğinden kaynaklanır. Uzman, alan bilgileri doğrultusunda hareket ederken; yönetici, uzman önerilerini kendi anlayış ve bilgileri doğrultusunda yapmak ister. Genel olarak “Yönetici buyurur, uzman yapar.” görüşü yaygındır. Komuta yöneticilerinin genellikle kurmay yöneticilerin kendi otoritelerini sarsacağını düşünmeleri, kurmay yöneticilerin de komuta yöneticilerinin gölgesinde kaldıklarını düşünmeleri çatışmaya neden olmaktadır 27. 2.1.3.4. Ortaya Çıktığı Örgütsel Düzeylere Göre Çatışma Türleri Örgütsel düzeyde çatışmaların önemli türleri arasındadır. Ortaya çıktığı örgütsel düzeye göre çatışma türleri; kişi içi çatışmalar, kişiler arası çatışmalar, grup içi çatışmalar, gruplar arası çatışmalar ve örgütler arası çatışmalar olarak incelenebilir. 2.1.3.4.1. Kişi İçi Çatışmalar Kişiler arası ilişkiler kadar kişilerin kendileriyle ilgili özellikleri de önemli bir unsurdur. Bu bağlamda kişi içi çatışmalar; örgüt üyelerinden uzmanlıkları, deneyimleri, ilgileri, amaçları ve değerleri ile uyuşmayan görevlerde bulunmaları istenildiği zaman ortaya çıkmaktadır30. - 15 - 2.1.3.4.2. Kişiler Arası Çatışmalar Çatışmaların en önemli kaynaklarından birini de kişiler arası ilişkiler oluşturmaktadır. Zaman zaman hiyerarşik seviyeler, birimler ya da aynı seviyedeki örgüt üyeleri arasındaki çatışmalara neden olabildiği ifade edilmektedir. Bireyler arası çatışmalar; iki ya da daha fazla bireyin birbirleriyle tutum, davranış, duygu, düşünce veya görüş ayrılıklarına düşmeleri ya da belirli bir durumu yanlış anlamları sonucunda görülür. Astüst çatışmaları ile kurmay-komuta yöneticileri arasında kişisel uyuşmazlık ve anlaşmazlıkların ortaya çıkardığı çatışmaların, örgütlerde sıkça rastlanan kişiler arası çatışma türleri oldukları söylenebilir31. 2.1.3.4.3. Grup İçi Çatışmalar Kişiler için olduğu kadar gruplar içinde de zaman zaman çatışmaların olduğu görülmektedir. Bu tür çatışmalar, bölüm içi çatışmalar olarak da bilinmektedir. Bu tür çatışma türleri; amaçlar, görevler veya prosedürlerdeki anlaşmazlıklar gibi çatışmalara neden olabilecek durumların, grubun üyeleri veya grup içerisindeki alt gruplar arasında görülmesi durumunda ortaya çıkmaktadır. Aynı grubun içindeki üyeler arası çatışmalar ise bireysel çatışmalar olarak değerlendirilebilir. Grup içi çatışmalarda, çoğu zaman grubun amacını ve normlarını kabul etmeyen üyeler çatışmayı kaybetmek durumunda kalırlar31. 2.1.3.4.4. Gruplar Arası Çatışmalar Bu tür çatışmalar, benzer özellikteki bireylerin oluşturduğu gruplarda farklı niteliklere sahip bireyler arasında görülebilen çatışma türleridir. Okullarda sınıf öğretmenleri ile branş öğretmenleri arasında yaşanan çatışmalar gruplar arası çatışmalara örnek olarak gösterilebilir10. Gruplar arası çatışmalar; dikey çatışma, yatay çatışma, kurmay-yönetici - 16 - çatışması ve farklılıklara dayalı çatışmalar olarak kendi içerisinde ayrıştırılabilir30. 2.1.3.4.5. Örgütler Arası Çatışmalar Örgütler arası çatışmalarda örgütün kendi dışında bulunan diğer örgütlerle olan çatışmaları söz konusudur31. İki ayrı okulda derslere girmesi beklenen bir yabancı dil öğretmeninin derslerinin iki okulda da çakışmayacak şekilde ayarlanması sürecinde okulların aralarında yaşadıkları planlama anlaşmazlığı bu tür çatışmalara örnek olarak verilebilir. 2.1.4. Örgüt Kuramları Açısından Çatışma Çatışmaya ilişkin kuramlar çatışma kavramının daha iyi açıklanabilmesi için geliştirilmişlerdir. Bu kuramların çatışmaya çeşitli açılardan yaklaştıkları görülmektedir. Sosyal çatışma konusundaki çalışmalar felsefe, sosyoloji, ekonomi, politika, antropoloji ve psikoloji alanlarında çalışan bilim adamları tarafından farklı dönemlerde farklı yönlerden ele alınmış ve bu çalışmalara değişik derecelerde önem verilmiştir. Çatışma konusundaki ilk katkıların çoğu filozoflar ve sosyologlar tarafından yapılmıştır. Son yıllarda ise yönetim bilimciler de bu konuya ilgi duymaya başlamıştır4. 2.1.5. Klasik Örgüt Kuramlarında Çatışma Çatışma konusundaki en eski kuramlar klasik örgüt kuramları olarak kabul edilmektedir. Bu tip bir çatışma görüşü, tüm çatışmaları hem kötü hem de örgüt ve çalışanları üzerinde olumsuz etkilere sahip olaylar olarak görmektedir. Çatışmaların her ne pahasına olursa olsun ortadan kaldırılmasının gerekli olduğu savunulmaktadır. Zira bu görüşe göre, tüm - 17 - çatışma türleri yıkıcı etkilere sahiptir32. Anlaşılacağı üzere, klasik örgüt teorisyenlerinin, çatışmaların örgüt üzerindeki değişik etkilerinin farkında olmadıkları söylenebilir.4 Örgüt yapısının kurallar, prosedürler, hiyerarşi ve komuta zinciri gibi yapılarla belirlendiğini düşündükleri için çalışanların çatışma çıkarabilmelerinin olasılık dışı olduğu kabul edilmiştir. Çünkü klasik yönetim yaklaşımı, çatışma yokluğunun ve bunun sonucu olarak da uyum ve işbirliğindeki artışın örgütsel etkililiği artırabilmek için gerekli olduğu varsayımı üzerine kurulmuştur.4 2.1.6. İnsan İlişkileri (Neo-Klasik) Yaklaşımında Çatışma Çatışma insan ilişkilerinde önemli yer tutar. İnsan ilişkileri yaklaşımına göre çatışmalar, örgütler için doğal ve kaçınılmazdır. Bu yüzden çatışmaların zararlı performansı artırmada duyulmaktadır. 32 olmamasına, pozitif bir etki daha ziyade yaratmasına örgütsel gereksinim Özetle; insan ilişkileri yaklaşımının çatışmaya ilişkin temel inancı, çatışmaların doğal gerçeklerden birisi olduğu ve her sosyal varlık için kaçınılmaz olduğu düşüncesidir.32 2.1.7. Modern Örgüt Yaklaşımında Çatışma Modern örgütler, bünyelerinde barındırdıkları unsurlar açısından çatışmaya müsait yapılar olarak görülmektedirler17. Modern örgüt kuramlarında örgütsel çatışma; meşru, kaçınılmaz ve etkili bir örgüt yönetimi için pozitif bir gösterge olarak kabul edilmektedir. Hatta belirli düzeyde çatışmaların örgütsel üretkenlik için gerekli olduğu belirtilmektedir.4 Tersi durumlarda ise huzurlu, sakin ve uyumlu olmasına rağmen örgütün duyarsızlaşacağı ve durağanlaşacağı varsayılmaktadır.32 Başka bir açıdan, örgütsel çatışmaların kontrolsüz bırakılması işlevsel olmayan sonuçları doğurmaktadır. Bu nedenle asıl önemli olan, çatışmaların azlığının durağanlığı, vasatlığı ve sıradanlığı körükleyeceği; - 18 - yaratıcılığı ve özgünlüğü azaltacağıdır. Çatışmanın çok fazla olmasının ise örgütsel parçalanmaya neden olabileceği de göz ardı edilmemelidir. Bütünsel açıdan değerlendirildiğinde, modern kuramlara göre çok az ve çok fazla çatışma yaşanmasının örgütsel etkililik için işlevsel olmadığı söylenebilir. Optimum düzeyde çatışma yaşanmasının ve bu çatışmaların etkili ve yapıcı şekilde yönetilmelerinin ise örgütsel etkililik için gerekli olduğu söylenebilir4. Özetle, klasik örgüt kuramcıları dolaylı olarak çatışmaların örgütler için zararlı olduğunu varsaymışlar ve bunun sonucunda örgütün mekanik ve bürokratik yapısını değiştirerek çatışmaları ortadan kaldırmaya çalışmışlardır. 2.1.8. Çatışma Evreleri Çatışma, kavram itibariyle belirli evreler ihtiva eder. Çatışmanın başlamasını ve yönetilmesini belirli kontrol odakları sağlar. Çatışmanın farklı biçimlerde tanımlanmasının ve anlaşılmasının nedeni, bu kavramın farklı düzeylerdeki uyuşmazlıklar için bir niteleme yapılmadan kullanılmasından kaynaklanabilir. Bu kavramın kullanımına baktığımızda fiziksel şiddet içeren bir kavga çatışma olarak nitelendirilirken, herhangi bir anlaşmazlığın, uyuşmazlığın ya da sözel olarak karşılıklı atışmanın da çatışma olarak adlandırıldığını görüyoruz. Çatışmalar dört evrede tanımlanmaktadır: Birinci evre, günlük rutin problemler olarak görülür ve çoğu zaman bir müdahale gerektirmez2. Günlük sıradan çatışmalar yapıcı bir biçimde çözülmediğinde ikinci evreye taşınabilir. İkinci evrede taraflar arasında zıtlaşmalar yoğunlaşır ve problemin çözümü giderek güçleşir. - 19 - İkinci evre, davranışsal değişimlerdir. Davranışsal değişimler çatışma başladıktan sonra oluşur. Birey ya da gruplar hedefe ulaşma yolunda bir engelle karşılaştığında savunma mekanizmaları geliştirir. Saldırganlık, geri çekilme, direnme veya uzlaşma seklinde görülebilen bu davranışlar, tarafların anlayış ya da bakış açısını farklılaştırabilir. Bu durum bireyler arası çatışmada gelecekteki işbirliğini zorlaştırır. Bu evrede çatışan taraflar birbirlerini düşman olarak görmeye başlayabilirler33. Çatışan taraflar ilişkilerinde daha katı hale gelince, tarafların davranışlarının kurallara dayandığı ve birbirleriyle ilişkilerinde yazılı iletişim kullanıldığı üçüncü evre olan yapısal düzen meydana gelir. Taraflar birbirlerine unvanları ile hitap ederler. İlişkiler mümkün olduğu kadar resmileştirilir. Bu durum çatışmanın doğabileceği koşulların, çatışmanın derece ve şiddetinin, çatışma çözüm yolarının içinde yer alınan örgüt tarafından belirlendiği; davranacaklarının, hangi tarafların bir çatışma yöntemleri izleyeceklerinin halinde nasıl ayrıntılı olarak tanımlanması sonucunu doğurabilir. Dördüncü evre tarafların çatışmayı çözme yöntemlerini geliştirdiği karar süreçleridir. Bu aşamada taraflar çatışmayla başa çıkmak için çeşitli yöntemleri dener. Günümüzde sendika-yönetim çatışmaları, genellikle fikir birliği ve müzakereler yoluyla çözümlenmesi yerine uzun tartışmalar hatta üçüncü tarafın hakemliği ile çözülmektedir. Ast-üst çatışmasında ise genellikle çözüm için emir verme ve kararname yayınlama yolu seçilir. Eşit statüdeki bireylerin çatışmasında ise ortak bir amirin yardımına başvurulur. - 20 - 2.1.9. Çatışmanın Sonuçları Çatışma kaçınılmaz bir durumdur. Çatışmaları yok etmek mümkün olmadığına göre, çatışmaların yıkıcı etkilerinden kurtulmak için çatışmayı yönetmek gerekmektedir. Çatışmanın iyi yönetilebilmesi için çatışman sonuçlarının olumlu ya da olumsuzluğunu belirleyen etkenlerin bilinmesine ihtiyaç vardır. Deutsch, çatışmanın olumlu ya da olumsuzluğunu belirleyen etkenleri söyle sıralamaktadır34: 1. Çatışmaya taraf olanların özellikleri (değer ve güdüleri, amaçları, çatışmaları çözmeye ilişkin bilgi, beceri ve tutumları, çatışmalara ilişkin yöntem ve stratejileri vb.) 2. Tarafların birbirleriyle olan eski yaşantıları (birbirleri hakkındaki bilgileri, beklenti, inanç ve tutumları vb.) 3. Çatışma konusunun özelliği (çatışma konusun birey açısından önemi, ifade ediliş biçimi, güdüleyici özelliği, tekrar etme sıklığı, şiddeti vb.) 4. Çatışmanın oluştuğu toplumsal çevre (toplumsal çevrenin kültürel özellikleri, olanakları, sınırlılıkları, çatışmaya ilişkin görüşleri, algıları, çatışma yönetimi strateji ve teknikleriyle ilgili tutumları vb.) 5. Çatışmayı izleyen ilgiler ( çatışmada taraflarla ve diğer izleyenlerle olan ilişkileri, çatışma esnasında çıkarları ve sonuçları, bunların özellikleri vb.) - 21 - 6. Çatışmalarda taraflarca izlenen strateji ve yöntemler (kullanılan yöntemlerin yasal ve yasal olamama durumu, tarafların çıkar ve zararlarına ilişkin görüşleri, kullanılan olumlu ya da olumsuz güdüleyiciler, vaatler, ödüller, cezalar, tarafların açıklık ve dürüstlüğü, paylaşma durumu, bağlılık, güvenirlik vb.) 7. Katılımcıların ve diğer ilgili tarafların çatışma sonuçları (elde edilen örneklerler, çatışmanın uzun dönemli etkileri, tarafların diğer ilgililerin gözünde kazandıkları saygı durumu vb.) 2.1.10. Çatışma Yönetimi Çatışma yönetimi; uzlaşmazlığı belirli bir yönde sonuca yöneltebilmek için, çatışmaya taraf olanların ya da üçüncü bir tarafın bir dizi eylemde ve karşı eylemde bulunmasıdır. Eylemler çatışmanın sona erdirilmesine ya da çatışma sürecinin etkilenmesine yönelik olabilir. Çatışma yönetiminin amacı; olumlu, yapıcı, barışçıl ve uzlaşmacı bir biçimde çatışmayı sonlandırabileceği gibi karşı tarafa üstünlük kurmaya yönelik de olabilir. Çatışmayı çözme ise çatışma yönetiminden farklı olarak, çatışmanın taraflar arasında uzlaşma ya da anlaşma ile sonuçlanmasını içerir. Çatışmalar, örgütün her yerine yayılmış ve her zaman hissedilebilen durumdadır. Yöneticilerin doğrudan veya dolaylı olarak çalışma enerjilerinin yaklaşık %20-30’unu çatışmaları çözmeye harcadıkları belirtilmektedir35. Yöneticilerin zamanlarının önemli bir kısmını çatışmalara harcadıkları düşünülürse çatışmaların iyi yönetilmemesinin örgütsel başarı açısından olumsuzluklarla sonuçlanabileceği sonucuna varılabilir. Nitekim açık sistemlerde yapıcı sonuçlara ulaşabilmede ve örgütsel başarı sağlayabilmede çatışma yönetiminin oldukça gerekli bir süreç olduğu vurgulanmaktadır. Bu açıdan, yöneticiler ve diğer personel - 22 - dâhil olmak üzere örgüt çalışanlarının çatışma yönetimi konusunda gerekli becerilere sahip olmaları örgütsel etkililik açısından kaçınılmazdır36. Bir başka araştırmacı ise çatışma yönetimini, “Örgüt içindeki bireyler ya da gruplar arasındaki çatışma seviyesini kontrol altına alarak taraflar arasındaki anlaşmazlık ve huzursuzluğun örgütün yararına olacak şekilde yönlendirilmesidir” şeklinde tanımlamıştır37. “Çatışma yönetiminde etkililiğin sağlanabilmesi için yöneticiler ve personel çatışma yönetimi ile ilgili temel becerilerini geliştirmek zorundadırlar. Murphy’e göre bu temel beceriler dört grupta toplanabilir:2 • Entelektüel Beceriler: Planlama, problemi tanımlama, çözümleme, yargılama, sezgi sahibi olma ve objektiflik gibi becerileri içerir. • Duygusal Beceriler: Kararlılık, kendini kontrol, sonuca yönelik olma ve girişkenlik gibi becerileri içerir. • Bireyler Arası Beceriler: Duyarlılık, ikna edebilme, iletişim ve dinleme gibi becerileri içerir. • Yönetsel Beceriler: Güdüleme, rehberlik edebilme, iş bölümü ve görevlendirme yapabilme gibi becerileri içerir. Çatışmanın meydana gelmesi mümkün olsa dahi bunu çözecek anlaşmanın mümkün olduğu durumlar da yine aktiften pasife doğru üç seçenek olarak sıralanmaktadır. Bunlar35: 1. Yöneticinin çatışan tarafları yüz yüze getirerek taraflar açık bir anlaşmaya varana kadar tartışmaları ve görüşmeleri sürdürmesi olarak açıklanan sorun çözme yaklaşımı - 23 - 2. Tarafların orta bir yerde anlaşabilmeleri için karşılıklı pazarlığa oturmaları ve ödün vermeleri 3. Çatışan tarafların müşterek çıkarları ortaya konarak çatışmanın her iki tarafa da getireceği işbirliğine çağırma, kader birliğini ve bir arada yaşama mutluluğunu dile getirme çabaları, kısaca yumuşatma halidir. Çatışmalar, düşünülmelidir. örgütlerin Yöneticiler, örgütte gelişmesi ortaya için fırsatlar çıkabilecek olarak çatışmaları yönlendirebileceklerine inanıyor ve bu konuda kendilerine güveniyorlar ise, yaratıcılık kıvılcımlarının yavaş yavaş yok olup verimin düştüğü durumlarda, uygun bir çatışma ortamı yaratmalıdırlar38. Örgütsel çatışmayı büsbütün ortadan kaldırılabilecek bir örgüt ortamı oluşturmak olanaksızdır. Çatışmaların oluştuğu noktalarda negatif sonuçlar alındığı gibi birey ve grupların gelişimi için pozitif sonuçlara da ulaşmak mümkündür; çünkü örgütsel çatışma örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için bir güç olarak kullanılabilir. Bu açıdan, çatışmayla etkili şekilde başa çıkabilme yeteneği, yöneticilerin kesin olarak sahip olması gereken önemli bir beceri olarak değerlendirilmektedir.38 2.1.11 Çatışma Yönetimi Stratejileri Çatışma yönetimi stratejileri, çatışma durumlarında bireylerin belirli davranış modelleri doğrultusunda kendilerini ifade etme eğilimleridir39. Çatışmayı yöneten kişinin teşhis sürecinde durumlarla ilgili şu sorulara yanıt vermesi gerekli görülmektedir40: 1. Çatışma hangi seviyede çıkmıştır (kişisel, kişiler arası, grup içi vb)? - 24 - 2. Çatışmayı yöneten kişi, çatışmada taraflar arası ilişkilerde hangi rolü oynamaktadır? 3. Taraflar arası ilişkilerde arzu edilen durum nedir? Daha ayrıntılı bir ifadeyle, çatışmaların doğru şekilde teşhis edilerek tanımlanabilmesi; çatışma miktarının, çatışma yönetimi stratejilerinin, çatışma kaynaklarının ve çatışmaların bireysel, grupsal ve örgütsel öğrenmeyle aralarındaki ilişkilerin belirlenmesini, değerlendirilmesini ve analiz edilmesini gerekli kılmaktadır.2,41 Ancak analiz sonucunda duygusal çatışma veya görevsel çatışma düzeyinin çok düşük ya da çok yüksek çıkması ve tarafların çatışmalarla etkili şekilde baş edememeleri, başka bir deyişle tarafların uygun çatışma yönetimi stratejilerini kullanamayışları çatışmalara müdahaleyi gerektirebilir.2,42 Tarihsel açıdan baktığımız zaman, 1940’larda çatışma yönetimi ile ilgili ilk yapıcı yaklaşımlarla birlikte, çeşitli çatışma çözüm yöntemleri ortaya çıkmaya başlamıştır. Mary Follet ilk olarak üç ana yol belirlemiştir. Bunlar; hükmetme (domination), uzlaşma (compromise) ve bütünleştirme (integration) stilleridir. Daha sonra Follett, çatışma stratejileri arasına kaçınma (avoidance) ve uyma (suppression) stratejilerini de eklemiştir. Blake sınıflandırılması ve Mouton ise çatışma yönetimi stratejilerinin konusunda ilk olarak bir kavramsal şema ortaya atmışlardır. Bu şemada yöneticilerin üretime ve insanlara yönelik ilgi dereceleri temele alınarak kişiler arası çatışma stilleri; hükmetme (forcing), kaçınma (withdrawal), uyma (smoothing), uzlaşma (compromise) ve problem çözme (problem solving) olarak sınıflandırmıştır.43 Thomas ise Blake ve Mouton’un modelini, tarafların amaçlarını da dikkate alarak tekrar yorumlamıştır. Thomas; tarafların niyetlerini, karşı tarafın ilgilerini doyurmaya çalışmayı ifade eden işbirliği (cooperativeness) ve kendisinin ilgisini doyurmaya çalışmayı ifade eden direnmecilik (assertiveness) şeklinde iki boyuta dayandırmıştır. Pruitt’in çift yönlü ilgi modeli (kendisine - 25 - yönelik ilgi-başkalarına yönelik ilgi) ise uyma (yielding), problem çözme (problem solving), kaçınma (inaction) ve hükmetme (contending) olmak üzere çatışma yönetimini dört boyutlu olarak öngörmektedir. Ancak Pruitt uzlaşma boyutunu (compromising) belirgin bir stil olarak görmemiştir. Çatışma yönetimi sürecinde esas olan her zaman çatışmanın çözümlenmesi ve bir şekilde uzlaşma sağlanarak çatışmanın sonuçlandırılması değildir. Bilakis çatışma yönetimi, örgütsel etkililik için belirli bir düzeyde çatışmanın varlığını ve çatışmanın farklı durumlarda uygun stratejilerle yönetilmesini gerektirir.2 2.1.12. Çatışma Yönetiminde Eylem Basamakları Çatışmayı yönetme sürecinde aşamalar, kaynaklarda farklı biçimlerde sıralanmaktadır. Fakat genel olarak şöyle bir sıralama yapılabilir2: 1. Kızgınlığı-öfkeyi kontrol altına almak: Taraflar sağlıklı düşünemeyecek kadar kızgın ise ve duygularını kontrol edemiyorsa uzlaşma sağlanamaz. 2. Çözüm için eyleme geçmeden önce bir değerlendirme yapmak: Çözüm için atılacak adımların olumlu biçimde sonuçlanması, tarafların birbirine yönelik ve çatışma durumuna ilişkin sağlıklı bir değerlendirme yapmalarına bağlıdır. 3. Olumlu bir hava oluşturmak: Karşı tarafın bencil, kötü niyetli gibi olumsuz bir yaklaşım içinde olduğunu varsaymak yerine, karşı taraf uzlaşmaya-konuşmaya davet edilmelidir. - 26 - 4. Çatışma yönetimi sürecinde temel kurallara dikkat etmek: Temel kurallar nezaketli, saygılı olmayı, karşı tarafı dikkatle dinlemeyi ve soğukkanlılığı korumayı içerir. 5. Problemi karşılıklı tartışma ve müzakere süreci içinde tanımlamak: Bu süreçte taraflar, kendileri için önemli olan hususları açıklamalı ve probleme ilişkin gerçek duygu ve düşüncelerini paylaşmaya özen göstermelidir. 6. Olası çözümler için beyin fırtınası yapmak: Tarafların ihtiyaç ve çıkarlarının tatmin olabilmesi için olası çözümlere ilişkin düşüncelerin açık ve net olarak ifade edilmesi gerekir. 7. Olası çözümleri değerlendirmek ve uygun çözümleri belirlemek: Çözümlerin değerlendirilmesinde tarafların üzerinde uzlaşacağı objektif ölçütler kullanılmalıdır. Çözümlerin herkes tarafından kabul görecek, gerçekçi, gerçekleştirilebilir, belirgin ve dengeli olmasına dikkat edilmelidir. 8. Çözümlerin işlerliğini izlemek: Özellikle karmaşık problemlerin çözümünde, çözümlerin işleyip işlemediğinin belirli aralıklarla kontrol edilmesi gerekir. Çözümler işlemiyorsa yeniden gözden geçirilmeli ve gerekli uyarlamalar yapılmalıdır. 2.1.12.1. Bütünleşme (İşbirliği-Problem Çözme) Birey, kendi ihtiyaçları kadar diğerlerinin ihtiyaçları üzerinde de yoğunlaşarak, problemleri yeni ve yaratıcı çözümler üreterek çözmeye çalışır. Bu strateji, her iki taraf açısından kabul edilebilecek bir çözüme ulaşmak için problemi tanımlamayı, problemin açıklığını ve problemle ilgili yatıştırıcı fikirleri içerir. İletişim ve gelecekteki karşılıklı etkileşim için, ilişkiyi - 27 - nezaket kuralları içerisinde tutan başarılı çözümler üretme üzerinde yoğunlaşır.42 Bütünleştirme stratejisinde, çatışan tarafların hem kendisine hem de karşı tarafa yönelik ilgisi yüksektir. Bu strateji problem çözme veya tümleştirme olarak da bilinir. Çatışan taraflarca kabul edilebilir etkili bir çözüm üretebilmek için taraflar arası işbirliğini gerekli kılmaktadır. Açık sözlülük, bilgi paylaşımı, alternatiflerin üretilmesi ve farklılıkların sorgulanması bu işbirliğinin özelliklerindendir.42 Birey, kendi ihtiyaçları kadar diğerlerinin ihtiyaçları üzerinde de yoğunlaşarak, problemleri yeni ve yaratıcı çözümler üreterek çözmeye çalışır. Bu strateji her iki taraf açısından kabul edilebilecek bir çözüme ulaşmak için problemi tanımlamayı, problemin açıklığını ve problemle ilgili yatıştırıcı fikirleri içerir42. İşbirliği ve karşılıklı yarar sağlayacak sonuç arayışı, ancak çatışan tarafların her birinin hem kendisinin hem de karşı tarafın ilgisini tatmin etmeye çatıştığı durumlarda görülebilir. Tümleştirme stratejisini diğer stratejilerden farklı kılan nokta burasıdır. Bu stratejide tarafların amacı farklılıkları aydınlatarak problemi çözmeye çalışmaktır.43 Kısacası, taraflar kabul edilebilir bir çözüm sağlayabilmek amacıyla karşı karşıya gelirler ve aralarındaki farklılıkları analiz ederler. Problem çözme stratejisi; kavram kargaşası, anlam bozuklukları, yanlış ve hatalı algılamalar gibi nedenlerden kaynaklanan çatışmaların çözümlenmesinde en etkin ve başarılı yol olarak görülebilir. Bununla birlikte, problem çözme stratejisi acilen çözülmesi gereken çatışmalarda, değer ve inanç sistemlerinin farklılığından kaynaklanan çatışmaların çözümlenmesinde başarısız kalabilir. Türkiye’de yöneticiler, kendileriyle yatay konumda olan yöneticilerle çatışmalarda daha çok bütünleştirme stratejisini tercih ederler. Çünkü astlara karşı böyle bir strateji izlemeleri çoğunlukla bir zayıflık ve kararsızlık göstergesi olarak değerlendirilebilir. - 28 - 2.1.12.2. Hükmetme (Üstünlük Kurma-Rekabet) Taraflardan birinin hükmetmeyi bir strateji olarak kabul etmesi durumunda, karşı tarafın istek ve amaçlarını düşünmeksizin kendi yararına göre sorunu çözmeye çalışmasıdır. Bireyin ilgisi kendisine yüksek, diğer tarafa karşı düşüktür. Kazanma, rekabet ve baskı yapma davranışı ile kendini belli eder. Taraflardan biri kazanmak için her yolu deneyebilir; hatta karsı tarafa kendi çözümünü empoze etmeye çalışabilir. Hükmedilen taraf çözümden memnun değildir. Zayıf olduğu için veya bir başka seçeneği olmadığı için çözümü kabul etmiş gözükür. Burada sorun çözülmüş gibi görünse de aslında çözülmemiştir. Çatışmaların yöneticinin gücünü ve otoritesini kullanarak çözümlenmesini ifade eder. Bu stratejiyi izleyen yönetici “Burada amir benim, bu iş bu şekilde olacaktır” demektedir. Hükmetme yaklaşımı taraflardan birinin kendi ilgi ve ihtiyaçlarını doyurmaya, karşı tarafın ilgi ve ihtiyaçları pahasına, önem vermesi durumunda kullanılır. Bu strateji aynı zamanda rekabet olarak da bilinir. Taraflardan biri kazanmak için her yola başvurabilir. Çatışmanın üstle ast arasında olması durumunda, üst astı kendi isteklerine hatta emirlerine uymaya zorlayabilir. Formal olarak zorlama ya da emretme yetkisi bulunmayan bir taraf; blöf yapma, yanıltma ya da bir üst aracılığıyla karşı tarafı zorlama yoluna gidebilir. Hükmetme girişimi sonucunda bunu başaran taraf, yalnızca üstünlük kurduğu tarafın gözünde değil, kurumda diğer kişilerin ya da tarafların gözünde de gücünü artıracağını düşünür. Bu durum hükmetme stratejisinin tercih edilmesinde önemli bir rol oynar. Daha çok yetkici bir yönetsel anlayışın hâkim olduğu kurumlarda hükmetme yaklaşımı yaygın olarak kullanılmaktadır.2 - 29 - Baskı (hükmetme) yönteminde kullanılan çok çeşitli davranış biçimleri vardır. Bunların en belirginleri: Davada ısrar, tehdit ve cezalardır. Davada ısrar, kişinin kendi istek ve beklentilerini karşı tarafa kabul ettirme çabasıdır. Davada ısrarın başarısı karşı tarafın bu ısrara ne kadar dayanabileceğine bağlıdır. Ayrıca ısrar eden tarafın isteklerini karşı tarafa kabul ettirebilmesi veya onu buna zorlaması, ondan biçimsel yetki bakımından daha üstün olmasını gerektirir. Tehdit, örgüt tarafından kabul edilemeyecek düşünce ve davranışların, yönetici tarafından o kişiye hatırlatılmasıdır. Bir çeşit uyarı niteliğindedir. Bunun işe yaramadığını gören yönetici, gücünü fiilen kullanma yolunu da seçebilir. Ceza, gücün fiilen kullanımıdır. Kişinin işten uzaklaştırılması ya da daha düşük bir pozisyona atanması yönünde olabilir. Ancak gerek davada ısrar, gerek tehdit gerekse de cezalandırma çatışmanın temeline inmediği için kısa süreli çözüm olarak düşünülebilir. Hükmetme stratejisinde çatışan taraflar kendileri için yüksek ilgi, karşı taraf için düşük ilgi gösterme eğilimindedirler. Bu strateji, kazankaybet yönelimi ya da çatışmadan kazançlı çıkabilmek için sergilenen zorlayıcı davranışlar olarak tanımlanabilir4. Çatışan taraflar, karşı tarafın beklentilerine aldırmadan kendi ilgi ve beklentilerini tatmin etmeye çalışırlar ve diğer tarafla bu doğrultuda mücadele ederler. Süreçte ortaya çıkan karşı tarafa yönelik olumsuz duygular artıkça da hükmetme stratejisinin kullanılmasında artış görülür44. 2.1.13.3. Uzlaşma (Karşılıklı Ödün Verme) Tarafların karşılıklı ödün vermeyi bir strateji olarak kabul etmeleri durumunda her iki taraf da uzlaşır ve bir çözüme ulaşmak için bazı şeylerden vazgeçerler. Bu stratejinin kullanılabilmesi için tarafların kendi ilgi ve ihtiyaçlarının doyurulmasına önem vermelerinin yanında karşı tarafın ilgi ve isteklerine değer vermeleri, bu ilgi ve istekleri dikkate - 30 - almaları gerekir. Uzlaşma stratejisinde çatışan taraflar hem kendilerine hem de karşı tarafa orta derecede ilgi gösterme eğilimindedir. Bu strateji, verme-alma veya paylaşma gibi ifadelerle daha iyi açıklanabilir. Zira her iki taraf da uzlaşma stratejisinin kullanılması durumunda karşılıklı kabul edilebilir kararlar elde edebilmek uğruna bazı şeylerden vazgeçmek durumunda kalmaktadır. Uzlaşma stratejisi; geri kalanları paylaşma, karşılıklı ödün verme veya hızlı bir şekilde orta bir yolda buluşma anlamlarına da gelebilmektedir. Uzlaşan taraf, hükmeden taraftan daha fazla, itaat eden taraftan ise daha az ödünde bulunur. Aynı şekilde uzlaşmacı taraf, kaçınan tarafa göre olaya daha doğrudan odaklanır; fakat tümleştirme stratejisini kullanan taraf kadar olayları derinlemesine incelemez 41,42. Bu strateji, çatışma taraflarının kendi görüşleri ve fikirleri dışında karşı tarafın görüş ve düşüncelerine de hak vermeleri durumunda geçerlidir. Böyle bir durumda tarafların anlaşmanın her iki tarafa da yarar sağlayacağı bilincinde olmaları ortak noktayı bulmalarını kolaylaştırır. Uzlaşma neticesinde ne bir galibiyet ne de bir mağlubiyet vardır. Her iki taraf da anlaşmadan memnundur ve yeterince tatminkâr bir karara varılmasına imkân sağlanmıştır35. Uzlaşma stratejisi, ortak bir karara ulaşılamadığı ve geçici çözümlere ihtiyaç duyulduğu karmaşık durumlarda kullanılabilir. Uzlaşmacı strateji, bireylerin bazı ihtiyaçlarını karşılayabilir; ama hepsini karşılamaz. İnsanlar farklı istek ve ihtiyaçlara sahip olduklarından ve bu istek ve ihtiyaçlarının tamamını giderecek çözümler üretmede uyuşamadıklarından uzlaşmacı yöntem, genellikle en iyi seçim olarak görülür44. - 31 - 2.1.12.4. Kaçınma Tarafların kaçınmayı bir strateji olarak kabul etmeleri durumunda, taraflar kendilerini çatışma olayından veya durumundan psikolojik ya da fiziksel olarak uzak tutarlar. Çatışmayı reddetme, çatışmadan kaçınma davranışlarını içerir. Taraflar hem kendi hem de karşı tarafın isteklerini dikkate almaz ve bunlara önem vermez. Tarafların hem kendi hem de karşı tarafın ilgi ve ihtiyaçlarına verdikleri önemin düşük olduğu durumlarda, taraflar çatışmadan kaçınma ya da çatışmayı göz ardı etme stratejisini kullanırlar. Genellikle kenara çekilme, ilgilenmeme ya da “Olumsuz hiçbir şey duymak istemem.” gibi tutumlarla birlikte ortaya çıkarlar. Bu şekilde taraflar, çatışmayla uğraşmayı erteler; çatışma her iki tarafa zarar verici duruma geldiğinde ise çatışmaya girmekten kaçınırlar. Kaçınma stratejisinde çatışan taraflar hem kendileri hem de karşı taraf için düşük ilgi gösterme eğilimindedir. Geri çekilme, sorumluluğu karşı tarafa bırakma ve kenara çekilme bu stratejinin özünü oluşturmaktadır. Kaçınmalar, çatışmaları daha uygun bir zamana kadar erteleme veya tehdit edici bir durumdan geri çekilme şeklinde de gerçekleşebilmektedir. Kaçınan taraf, kendi beklentilerini tatmin etme noktasında karşı taraf kadar başarısızlığa uğramış olur. Bu strateji genellikle, çatışma konularına veya çatışan taraflara ilgisiz kalmak, şeklinde açıklanır. Çatışmalardan kaçınan kişi, başa çıkılması gereken bir çatışmanın varlığını kabul etmez45. 2.1.12.5. Uyma - İtaat Etme Bu stratejide taraflardan birinin, karşı tarafın ilgi ve ihtiyaçlarının ön plana çıkması karşılığında kendi ilgi ve ihtiyaçlarının doyurulmasından vazgeçmesi söz konusudur. Bu durum karşı tarafın isteklerine boyun eğme ve uyma olarak nitelendirilebilir. Uyma davranışını - 32 - gösteren taraf, farklılıkları göz ardı ederek iki taraf arasındaki benzerlikler üzerinde yoğunlaşır. Daha çok astlarla üstler arasında oluşan çatışmalarda astlar “durumu kurtarmak” amacıyla böyle bir strateji izleme yoluna gidebilirler2. Spitzberg’e göre kendi isteklerini elde etmeksizin başkalarının beklentilerine uyum sağlayan bir birey, yaşanan çatışmanın tatmin edici bir şekilde çözüldüğünü düşünür. Bu yöntem, çatışan tarafların uygun çözüm yolu bulamadığı zamanlarda uygun olabilir. Bununla birlikte bu yöntemde ödün veren tarafın amaçlarını ve isteklerini elde etme oranı düşüktür54. Uyma-itaat etme stratejisi bir tarafın ya da kişinin kendisinin haksız olduğuna inandığı durumda ya da sorunun karşı taraf için daha önemli olduğunu düşündüğünde etkili olarak uygulanabilir. Kısa vadeli hesaplar yerine uzun vadeli işbirliğini sağlamayı amaçlayan birey için uyma-itaat etme stratejisini kullanmak yararlı olur45. 2.1.12.6. Uygun Strateji Seçimi Stratejilerden hangisinin tercih edileceğini ya da hangisinin en uygun olduğunu belirmede üç temel ölçüt vardır: 1. Stratejinin örgütsel etkililiğe katkısı 2. Toplumsal ihtiyaçların tatmin edilmesi 3. Örgüt üyelerinin etik ve moral ihtiyaçlarının karşılanması. Çatışma yönetim stratejilerinin kullanımının uygun olduğu ve olmadığı durumlar sekil 2. 4’te verilmiştir. Genel olarak bütünleştirme ve uzlaşma stratejilerinin daha çok stratejik sorunların çözümünde kullanılabileceği görülmektedir. Uyma, hükmetme ve kaçınma stratejileri ise daha çok taktik sorunların, günlük isleyiş ve işlemlerle ilgili sorunların çözümünde kullanılabilir4. - 33 - 2.1.13. Çatışma Yönetim Stratejileri İle İlgili Yapılan Çalışmalar 2.1.7.1. Çatışma Yönetim Stratejileri İle İlgili Türkiye’de Yapılan Çalışmalar Bir araştırmada örgütlerde çatışma ve çatışma yönetimi sürecinde örgütsel iletişimin etkililiği konulu çalışmasında; örgütsel çatışmaların işgörenler açısından önemini ve etkililiğini, çatışma kaynaklarını, çatışmaların ortaya çıkış şekillerini, çatışmalarda kullanılan iletişim stratejilerini, iletişime dayalı çatışma kaynaklarını, etkin iletişimi engelleyen faktörleri ve yöneticiler ile astların çatışma ve iletişime ilişkin algılarını belirlemeye çalışmıştır. Araştırma verileri Adana ve Gaziantep illerinde bulunan 16 işletmenin toplam 250 üst, orta ve alt düzey çalışanından elde edilmiştir. Çalışmada, örgütsel çatışmaların büyük bir bölümünün iletişim engellerinden ve iletişim yetersizliğinden kaynaklandığı ve üstlerin başarılarının iletişimi etkili şekilde kullanabilmelerine bağlı olduğu vurgulanmıştır46. Çatışma yönetimi ile ilgili yurt içinden göz atacağımız araştırmalara “Orta aralarındaki öğretim çatışmaları okulları yönetme yöneticilerinin biçimleri” öğretmenler konulu İle çalışmasıyla başlayabiliriz. Araştırmacı, elde ettiği bulgularla okul yöneticilerinin çatışma yönetimi stratejilerinden tümleştirmeyi “her zaman”, uzlaşmayı “çoğunlukla”, uyma (ödün verme) ve kaçınmayı “ara sıra” ve hükmetme stilini ise “az” kullandıklarını belirlemiştir. Okul yöneticileri tarafından tümleştirmenin en fazla, hükmetmenin ise en az tercih edilen strateji olduğu bu çalışmanın bir diğer önemli sonucu olarak ortaya çıkmıştır46. Başka öğretmenlerle araştırmasında; bir araştırmacı “İlköğretim okulu aralarındaki çatışmaları yönetme ilköğretim okullarında görev yöneticilerinin yöntemleri” yapan adlı yöneticilerin, - 34 - öğretmenler ile aralarındaki çatışmaları yönetmede; problem çözme, kaçınma, ödün verme, uzlaşma ve hükmetme yöntemlerini kullanma derecelerini ortaya çıkarmayı amaçlamıştır. Araştırma sonunda, ilköğretim okulu yöneticilerinin öğretmenlerle aralarındaki çatışmaları yönetmede problem çözme ve uzlaşma yöntemlerini her zaman, kaçınma yöntemini genellikle ve ara sıra, ödün verme yöntemini ara sıra kullandıklarını, hükmetme yöntemini ise hiçbir zaman kullanmadıklarını belirtmişlerdir. İlköğretim okulu yöneticilerinin çatışmaları yönetmede 1. ve 2. kademe öğretmenlerine göre kaçınma, ödün verme ve hükmetme yöntemlerini kullanmada anlamlı fark bulunurken, problem çözme ve uzlaşma yöntemlerin kullanmada ise anlamlı fark bulunamamıştır. İlköğretim okulu yöneticilerinin; görevli oldukları ilköğretim kademesi, yöneticilik eğitimleri, yöneticilik kıdemleri, çalışmakta oldukları okuldaki yöneticilik süreleri, çalışmakta oldukları okuldaki öğretmen sayısı ve çalışmakta oldukları okulun bulunduğu yerleşim birimi değişkenlerinin öğretmenlerle aralarındaki çatışmaları yönetmede kullandıkları yöntemler üzerinde etkili olmadığı sonucuna ulaşılmıştır47. Başka bir araştırmacının “İlkokullarda yönetmenler İle öğretmenler arasında ilişki bozukluğu yaratan konular” konulu araştırmasında, ilkokul yönetmenleri ile öğretmenleri arasındaki ilişki bozukluğu yaratan konuların saptanması amaçlanmıştır. Yapılan araştırmada şu sonuçlar elde edilmiştir: Eğitim programları işlerinde, genel hizmetler alanında, öğrenci hizmetleri alanında, yönetmenler ile öğretmenler arasında önemli bir ilişki bozukluğu yoktur. İşgören hizmetleri alanında yönetmenlerle öğretmenler arasında, öğretmenlerin sicil ve özlük işlerinin yapılmasında, hizmet içi eğitime öğretmen seçmede orta derecede ilişki bozukluğu görülmektedir. Bütçe işlerinde de yönetmenlerle öğretmenler ararsında önemli ilişki bozukluğu yoktur42. - 35 - “Orta dereceli okullarda görevli okul yöneticilerinin örgütsel çatışmaya ilişkin görüşlerinin değerlendirilmesi” konulu bir araştırmada, orta dereceli okullarda görevli okul yöneticilerinin, “Okullarda çatışmaya neden olan faktörler konusundaki görüşleri nelerdir?” sorusuna cevap aranmıştır. Yapılan araştırmada şu sonuçlar elde edilmiştir: Yöneticiler, örgütsel çatışmaların okul sistemine getireceği en önemli zararları olarak; öğretmenin genel ve ders veriminin düşmesi, okulun kalite ve veriminin düşmesi ve okuldaki birlik ve beraberliğin zedeleneceğini görmektedir. Yöneticiler, örgütsel çatışmaların okul sistemine getireceği en önemli faydaları sağlayarak olarak; öğretmenlerin demokratik yaşam birbirine biçimlerini tahammül edebilmelerini geliştirmesi, yönetici ve öğretmenlerin kendi hatalarını görmeleri, çatışmalara çözüm bulunması halinde yöneticilere olan güvenin artması ve sorunların yöneticilerle zamanında tespit edilerek çözüm yollarının aranması, belirtilmektedir. Okul yöneticileri; iş bölümü, kaynakların sınırlılığı, iletişimin yetersizliği ve işlerdeki belirsizliğin önemli çatışma kaynakları olduğunu belirtmektedir48. Okul yöneticileri; bireylerin farklı ödüllendirilmelerini, farklı kişilikleri, imkânların ortak kullanımını da az çatışma kaynağı olarak görmektedir. Okul yöneticileri, çatışmaların çözümünde problem çözme ve yetki kullanma yöntemlerini benimsemektedir. Aynı zamanda, çatışmaların çözümünde oylama yöntemini az kullandıklarını; kaçınma, yatıştırma, üçüncü tarafın hakemliği, uzlaşma ve kayıtsız kalma yöntemlerini hiç kullanmadıklarını belirtmişlerdir. “Örgütlerde çatışmanın nedenleri” adlı bir araştırmada, orta öğretim (lise) kurumlarında görev yapan müdür ve müdür yardımcıları ile öğretmenlerin politik uygulama ve tutumları, bürokratik nitelikleri, mesleki nitelik ve kişilik değerleri, bireysel davranış etkenleri ve iletişim bozukluklarının çatışmalara etkisi araştırılmıştır. Araştırma sonucunda; genel liselerde görev yapan yönetici ve öğretmenler, kendilerinin sahip - 36 - olacağı politik uygulama ve tutumların, bürokratik niteliklerin, mesleki nitelik ve kişilik değerlerinin, bireysel davranış etkenlerinin ve iletişim bozukluklarının okullarında çatışma yaratan sebepler olabileceği görüşündedirler49. İlköğretim okulu yöneticilerinin empatik eğilimleri ve empatik becerileri ile çatışma yönetimi stratejileri arasındaki ilişki konulu başka bir araştırmada ise yöneticilerin ve öğretmenlerin, yöneticilerin empatik eğilimleri ve empatik becerileri ile çatışma yönetimi stratejilerini kullanma düzeylerine ilişkin algıları belirlenmeye çalışılmıştır. Araştırmaya Ankara ili Büyükşehir Belediyesi sınırları içerisindeki 100 ilköğretim okulundan 100 okul müdürü ile 931 öğretmen katılmıştır. Çalışmadan elde edilen bulgulara göre okul yöneticilerinin çatışma yönetimi stratejileri hem yöneticiler hem de öğretmenler tarafından tümleştirme, uzlaşma, kaçınma, ödün verme ve hükmetme önem sırasında bulunmuştur. Buna göre, ilköğretim okulu yöneticilerinin en çok tümleştirme stratejisini kullandıkları gözlenmiştir. Ödün verme, hükmetme ve kaçınma stratejilerinde yönetici ve öğretmen görüşleri arasında anlamlı bir farklılık bulunamamıştır. Öğretmenler yöneticilerin daha fazla tümleştirme ve uzlaşma stratejilerini kullanmalarını beklemektedir. Ayrıca, yöneticilerin empatik becerileri ile kaçınma stratejisi arasında ve empatik eğilim ile hükmetme ve kaçınma arasında düşük düzeyde ters bir ilişki bulunmuştur50. “İlköğretim okullarında yönetmenlerle öğretmenler arasında örgütsel çatışma kaynakları” konulu bir araştırmada, ilköğretim okullarında yönetici ve öğretmenlerin hangi nedenlerle çatışmaya düştükleri ve ne düzeyde uzlaştıkları bulunmaya çalışılmıştır. Ankara il merkezinde yapılan araştırmanın sonuçlarına göre öğretmenlerle yöneticiler arasında temizlik işleri konusunda orta düzeyde çatışma bulunmuştur. Eğitim araç-gereç eksikliği, okul kütüphanesinin yetersizliği, rehberlik hizmetleri, çevrenin korunması, öğrenme güçlüğü olan öğrenciler, tuvaletlerin yetersizliği, öğretmenlere soruşturma açılması vb. konular az düzeyde çatışma yaşanan konular olarak belirlenmiştir. Hizmet içi eğitime öğretmen seçimi, - 37 - mazeret izni, öğrenci sağlık işleri, ısıtma, koridorun darlığı, derslik seçimi, öğrenci beslenmesi vb. konularda ise çok az düzeyde çatışma bulunmuştur51. “İlköğretim okullarında öğrenci çatışmaları ve öğretmenlerin bu çatışmalarla başa çıkma stratejileri” konulu bir araştırmada; alt sosyoekonomik çevrelerde bulunan ilköğretim okulları 2. kademe sınıflarında karşılaşılan öğrenci çatışmaları, bu çatışmaların nedenleri ve öğretmenlerin çatışma çözüm stratejileri, hem öğretmenlerin hem de örgencilerin perspektifinden incelenmiştir. Araştırmanın önemli sonuçları şunlardır: 1. 2. kademe sınıflarında en sık karşılaşılan iki öğrenci çatışması, küfür ve kavgadır. 2. Öğrenci davranışlarının nedenlerine ilişkin öğretmen atıfları genellikle kendilerine yer vermeksizin dışa yöneliktir. 3. Öğrenci çatışmalarını çözmede öğretmenlerin çözüm stratejileri; öğretmen merkezli, yetkeci ve öğrencilerin öz yönetim ve denetimini geliştirmekten uzaktır52. “ Okul müdürlerinin duygusal zekâ düzeyleri ile çatışmaları çözümleme stratejileri arasındaki ilişki”yi konu eden bir araştırmada, ilköğretim okulu müdürlerinin duygusal zekâ düzeyleri ile çatışmaları çözümleme stratejileri arasındaki ilişki incelenmektedir. Araştırma sonuçları şunlardır: 1. Okul müdürlerinin duygusal zekâ düzeylerinin, beklenenin ve olması gerekenin altında olduğu, duygusal zekâ alt boyutları yönünden bakıldığında okul yöneticilerinin en yüksek puana öz bilinç, en düşük puana sempati boyutunda sahip olduklarını otaya koymuştur. 2. Duygusal zekâ alt boyutları ile çatışmaları çözümleme stratejileri arasında anlamlı ilişki gözlenmiştir. İlköğretim okulu müdürlerinin öz bilinç puanı yükseldikçe kaçınma, anlaşma ve destekleme; duyguları yönetme puanı yükseldikçe anlaşma ve destekleme; motivasyon puanı yükseldikçe kaçınma, anlaşma ve destekleme; empati puanı yükseldikçe mecbur etme, - 38 - anlaşma, taviz verme ve destekleme; sosyal puanı yükseldikçe kaçınma ve destekleme stratejilerini kullanma eğiliminin artacağı görülmektedir53. “Kültürel farklılıklardan kaynaklanan çatışmalar”a yönelik bir araştırmada (Marmaris Turizm Sektörü örneği) kültürel farklılıklardan kaynaklanan Örgütsel çatışma düzeyde nedenlerinin çatışmanın ortaya yönetilmesi, konması amaçlanmıştır. performans sağlamak açısından önemlidir. Farklı kültürlere mensup kişilerin bir arada çalışmaları sonucunda çatışmaların meydana gelmesi zaman zaman örgütsel performansa olumsuz etki edebilmektedir. Ancak farklı kültürlerin yol açtığı çatışmaların doğru yönetilmesi durumunda performansın artması beklenmektedir54. “Okul yöneticilerinin güç mesafesi ve kolektif bireysel algı düzeyleri, çatışma yönetim stratejileri ve seçilen çatışma stillerinin örgüt kültürünü etkileme düzeyi arasındaki ilişki” adlı bir araştırmada, okul müdürlerinin kültürel değerlerden güç mesafesiyle kolektif-bireysel algı düzeyleri ve çatışma yönetim stratejileri ve okul kültürü arasındaki ilişkiyi belirlemek amaçlanmıştır. Araştırma sonucunda, okul müdürlerinin sahip olduğu bireysel kültürel değerleri ve seçtikleri çatışma yönetimi stilleri arasında anlamlı bir ilişki bulunamamıştır55. “Duygusal zekâ ve çatışma yönetimi stratejileri arasındaki ilişkilerin incelenmesi: Üniversitede çalışan akademik ve idari personel üzerine uygulama” adlı bir araştırmada, akademisyenlerin duygusal zekâ boyutları ve kullandıkları çatışma yönetimi stratejileri arasındaki ilişkiler saptanmaya ve incelenmeye çalışılmıştır. Araştırma sonucunda, çatışma yönetim stratejilerinde işbirliği ve uzlaşma stratejilerinin daha çok tercih edildiği ve çatışmaları yönetmede daha etkili olarak algılandıkları belirlenmiştir. Cinsiyet, yaş ve çalışma süresine göre çatışma yönetimi stratejisi tercihlerinde anlamlı farklılık bulunamamıştır. Medeni hale göre - 39 - uzlaşma stratejisinde farklılık olduğu saptanmıştır. Eğitim durumuna göre işbirliği ve uzlaşma stratejilerinde anlamlı farklılık olduğu belirlenmiştir. Duygusal zekâ boyutları ve kullandıkları çatışma yönetimi stratejileri arasındaki ilişkide; duygusal zekanın kendini motive etme boyutu ile işbirliği, hakimiyet kurma ve uzlaşma stratejileri arasında, empati boyutu ile hakimiyet kurma ve uzlaşma stratejileri ve sosyal beceriler boyutu ile işbirliği ve uzlaşma stratejileri arasında anlamlı ilişki bulunmuştur56. 2.1.13.2. Çatışma Yönetim Stratejileri İle İlgili Uluslararası Alanda Yapılan Araştırmalar “Kadın ve erkeklerin kişiler değerlendirmeleri” adlı bir araştırma soncunda; arası çatışmalar Kanada’da bir tıp fakültesindeki öğretim üyelerinin çatışmayı çalışma ortamında yaşanan sıradan bir olay olarak kabul ettikleri, bu düşünceye bağlı olarak çatışmadan kaçınıldığında çatışmanın kendiliğinden çözüleceği inancını taşıdıkları saptanmıştır. Bu araştırmanın sonuçlarından birisi de, kadın öğretim üyelerinin çatışma yönetiminde erkeklere göre temeli kurum içi yükümlülüklere dayalı, daha birbiriyle ilişkili ölçütlere; erkek öğretim üyelerinin ise kuralları temel alan, daha bağımsız ölçütlere sahip olduklarıdır57. “Kişilerarası çatışma stillerinin ölçülmesi” adlı 1219 yönetici, 295 öğrenci katılımıyla yaş, cinsiyet ve eğitim düzeyi değişkenlerini kullanarak gerçekleştirilen bir araştırma sonucunda, öğrenci ve yönetici gruplarındaki her iki cinsin de öncelikle ‘bütünleştirme’ stilini kullandıkları sonucuna varılmıştır. Kadın ve erkek yöneticiler öncelikle ‘bütünleştirme’ stilini tercih etmektedirler. Yöneticiler tarafından ikinci derecede tercih edilen stilin ‘ödün verme’ olduğu, ‘ödün verme’ stili ile ‘uzlaşma’ stili arasındaki puan farkının da çok az olduğu belirlenmiştir. Öğrenciler ise öncelikle ‘bütünleştirme’ stilini, ikinci olarak ‘ödün verme’ ile ‘uzlaşma’ - 40 - stilini kullanmaktadırlar. Ayrıca kadınlar erkeklere göre ‘bütünleştirme’, ‘kaçınma’ ve uzlaşma stillerini daha çok, ‘ödün verme’ stilini daha az kullanmaktadırlar58. “Uygun ve etkili bir şekilde çatışma yönetimi: Rahim’in örgütsel çatışma stili yeterlilik modelinin bir uygulaması” adlı bir araştırmada; çatışma yönetimi stillerinin nasıl algılandığını ortaya koymayı amaçlamışlardır. Araştırma sonucunda; bütünleştirme stili, hem uygun hem de etkili bir çatışma stili olarak algılanmaktadır. Hükmetme stili, özellikle ilişkilerde uygun olmayan bir çatışma stili olarak algılanmaktadır. Kaçınma stili, özellikle etkisiz bir çatışma stili olarak algılanmaktadır. Uzlaşmacı stil, bazı durumlarda orta düzeyde uygun ve etkili olarak algılanmaktadır. Bütünleştirme, hükmetme ve kaçınma stilleri, uyma ve uzlaşma stillerinden çok daha güçlü bir şekilde yeterlilik algıları ile ilgilidir. Etkililik, ilişkisel uygunluk ve durumsal uygunluk, iletişim yeterliliğinin farklı birleşenleridir. İlişkilerde hükmetme stilinin, kaçınma stilinden çok daha uygunsuz olduğu kabul edilirken; kaçınma stilinin, hükmetme stilinden daha çok etkisiz bir stil olduğu görülmüştür59. “Öğretmenlerin akranları ile öğrenci ailelerine gösterdikleri çatışma stilleri” adlı araştırmada; ilköğretim okulu öğretmenlerinin, akranları ile öğrenci anne-babalarına gösterdikleri çatışma yönetimi biçimlerini incelemeye çalışmışlardır. Araştırma sonucunda, kentte yaşayan ilköğretim okulu öğretmenleri ile kentte yasamayan öğretmenlerin kendi akranları ile öğrencilerinin ailelerine karşı gösterdiği çatışma yönetim stilleri arasında farklılık bulunamamıştır. Şehir okullarındaki öğretmenler, kendi akranlarından hükmetme stilini daha çok öğrencilerin aileleri kullandıklarını bildirmişlerdir. ile ilişkilerinde İlköğretim okulu öğretmenlerinin yaşadıkları çatışmalarda öğrenci anne babalarına, kendi akranlarından farkı bir seklide davrandıkları belirlenmiştir60. - 41 - “Çatışmadan azami derecede faydalanma: Çatışma yönetiminin rolü” adlı bir araştırmada, grubun çatışma yönetiminin grubun etkililiği üzerindeki etkisini ve grubun çatışma yönetiminin grubun ilişkileri üzerindeki etkisini incelemek amaçlanmıştır. Araştırma sonuçları şunlardır: Çatışma aktif bir şekilde yönetildiği zaman grup performansı ile çatışma arasındaki ilişki pozitiftir. Çatışma pasif bir şekilde yönetildiği zaman grup performansı ile çatışma arasındaki ilişki negatiftir. Çatışma kabul edilebilir bir tutumla yönetildiğinde grup hoşnutluğu artmıştır. Çatışma yönetiminde tarafsız ve kabul edilemez davranışlar gösterildiğinde grup hoşnutluğu zarar görmüştür61. “Cinsiyet rolü, örgütsel statü ve çatışma yönetimi stilleri” adlı makalede; üç benzer örgütte, kadınların ve erkeklerin çatışma yönetimi davranışları, örgütsel statüleri ile cinsiyet rolleri arasındaki ilişkiyi incelemişlerdir. Araştırma sonuçları şunlardır: Erkeksi bireylerde hükmetme stili en yüksektir. Kadınsı bireylerde kaçınma stili en yüksektir. Çift cinsiyetli bireylerde bütünleşme stili en yüksektir. Yüksek statülü bireylerde bütünleşme stili yüksektir. Düşük statülü bireylerde kaçınma ve uyma stilleri yüksektir62. “Örgütsel işleyiş ve çalışanları yetkilendirme arasındaki ilişkide üstlerle çatışmanın engelleyici etkileri” adlı bir araştırmada; üstlerle çatışmanın, örgütsel işleyiş ve çalışanları yetkilendirme arasındaki pozitif ilişkiyi engellediğini ortaya koymak amaçlanmıştır. Araştırma sonuçlarına göre üstlerle çatışma, çalışanların gelişimi için yetkilendirilmesini (güçlendirme) ya da örgütsel işleyişin yüksek düzeyde sürdürülmesini engelleyebilir. Yetkilendirmenin düşük olduğu durumlarda, örgütsel işleyiş (verim düzeyi) düşerken; yetkilendirmenin yüksek olduğu durumda örgütsel verim yükselmektedir. Örgüt çalışanlarının psikolojik olarak güçlendirilmeleri iş verimleri üzerinde olumlu etkiye sahiptir63. - 42 - 2.2. Motivasyon Sanayi devriminin ilk dönemlerinde, işçilerin ve onların ailelerinin iş saatlerinden sonra yemek yemek, giyinmek ve barınmak gibi fizyolojik ihtiyaçlarının çokluğu, patron ve yöneticilerin dikkatlerini bu noktalar üzerine çekmiştir. Bu maddi ihtiyaçların giderilmesine rağmen, işinde başarılı olamayan kimse zorlayıcı önlemler ve ceza usülleri ile çalıştırılmak istenmişti64. Motivasyonla ilgili çalışmalar, 1930’lu yılların başında Elton Mayo’nun önderliğinde açıklanan Hawthorne araştırmaları sonuçları ile ayrıcalıklı bir araştırma konusu haline gelmiştir. Neo- klasik yönetsel yaklaşımların yönetim düşünce ve uygulamalarına en büyük katkısı, motivasyon konusunda yapılan ve insanı sosyal ve psikolojik özellik ve ihtiyaçları ile ön plana çıkaran çalışmalar olmuştur. Personelin motivasyonunun sağlaması, organizasyonların verimliliğinin arttırılması için en önemli unsurlardan birisidir. Motivasyonun yüksek olması iş doyumu, üretken olma, başarı gibi yönleriyle bireyler açısından yarar sağlarken; verimlilik artışı, düşük personel devir hızı, nitelikli çalışanları çekme gibi yönleriyle de işletmelere büyük katkı sağlar. Dolayısıyla motivasyon, yönetimin ve çalışanların ortak sorumluluğundadır. Bununla birlikte çalışanların, motivasyonlarını yüksek tutmalarında kullanabilecekleri imkanları çok sınırlıdır. Bu imkanlar, işe girerken kişilik özelliklerine ve isteklerine uygun işler arasında bir seçim yapmaktan ve işe girdikten sonra da mesleki gelişim için çaba göstermekten ibarettir. Dolayısıyla çalışanların motive edilmesinde asıl sorumluluk, yönetim yetkisinin ve geniş olanakların da elinde olması nedeniyle kurumlara düşmektedir. Çalışanın motivasyon düzeyi, kurumdan sağladığı maddi ve manevi kazançların bireysel ihtiyaçlarını ne ölçüde giderdiğine bağlıdır. Eğitimde olduğu gibi, motivasyonun yüksek tutulması için bazı ek - 43 - faaliyetlerde bulunulması gerekir. Bununla birlikte, şirkete daha nitelikli iş görenlerin çekilmesi, mevcut nitelikli iş görenlerin uzun süre şirket bünyesinde tutulması, iş görenlerin daha verimli olması, motivasyonun yüksek tutulduğu çalışma ortamları ile olanaklıdır65. 2.2.1. Motivasyon Tanımları Motivasyon kelimesi, hareket etmek anlamına gelen eski Latin “Movere” sözcüğünden gelmektedir. Motivasyon, bireyi harekete geçirmeye yöneltmenin nasıl sağlanacağı sorusuna cevap aramaktır. Motivasyon (güdülenme), spordan yönetime pek çok alanla ilişkilendirilen kapsamlı ve karmaşık bir konudur. Genel olarak; davranışı uyandıran, yönlendiren ve sürdüren içsel bir durum olarak tanımlanır66. Motivasyon kavramıyla anlatılmak istenen, bireydeki enerjinin belirli hedeflere yönlendirilmesi için hareketlendirilmesi, aktive edilmesidir. Buna göre motivasyon, genel olarak iki soruya cevap veren bir süreçtir. Motivasyon sürecinin davranışsal boyutu olarak ifade edilen birinci soru, “Nasıl?” dır. Fakat esas süreci başlatan, yani bireydeki güdüleri harekete geçiren soru “Neden/Niçin?” dir67. Motivasyon insan yaşantısında ve iş hayatında merkezi bir önem taşıyan konulardan biridir. Toplumun arzularını tartışan bir politikacı, çalışma gücünün etkili olması ile ilgilenen iş adamı, çocuklarının göstermiş olduğu eforu tartışan ebeveyn, sporcuların sorumlulukları ile ilgili şikayette bulunan antrenör ya da öğrencilerinin çalışma alışkanlıklarından sızlanan öğretmen vb. durumlarının tümü motivasyon seviyesi ile ilişkilidir68. Literatüre bakıldığında kavram hakkında çok çeşitli tanımlamaların yapıldığı görülmektedir. Motivasyon bir araştırmacıya göre, organizmayı hedefe ulaşması için davranım yapmaya iten içsel ve dışsal - 44 - olayların tümü olarak tanımlanırken69; bir diğerine göre, kişinin eyleminin yönünü, gücünü ve öncelik sırasını belirleyen iç ve dış dürtücünün etkisiyle eyleme geçmesi olarak tanımlamıştır70. En genel anlamıyla motivasyon, organizmayı belli bir nesne veya duruma ulaşma yönünde davranışa sürükleyen itici güç; ruhsal ve fiziksel etkinliği başlatan, sürdüren ve yönlendiren süreç olarak tanımlanır71. Tanımlardaki ortak noktalardan da anlaşılacağı gibi motivasyonun iki önemli özelliği: Davranışı başlatmak (yönlendirmek) ve davranışı faal bir şekilde sürdürmektir. Esasen kişinin davranışlarıyla ilgili bir kavram olan motivasyon, Latince “Movere” kelimesinden gelmektedir. Teşvik etmek etki altına almak, harekete geçirmek gibi anlamlar içerir. İnsanların belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere davranmaları biçiminde tanımlanmaktadır 72. Carron’a göre ise motivasyon, davranıştaki seçicilik, 73 yoğunluk ve ısrarcılığı izah etmek için kullanılan bir terimdir . Motivasyon; istekleri, arzuları, gereksinimleri, dürtüleri ve ilgileri kapsayan genel bir kavramdır74. Açlık, susuzluk, cinsellik gibi fizyolojik kökenli güdülere birincil güdü ya da dürtü adı verilirken; insanlara özgü başarılı olma, para kazanma isteği gibi psikososyal güdülere ikincil güdü ya da ihtiyaç denir75. İkincil güdülerin birincil güdülerden doğduğu kabul edilir. Örneğin para kazanma güdüsü beslenme ya da barınma ihtiyacını karşılamayla yakından ilişkilidir76. Nasıl gelişirse gelişsin, ikincil güdülerin gelişiminde kalıtımın yanı sıra çevrenin etkisi de önemli rol oynar. Bu yüzden ikincil güdüler; kişiye, topluma, yere ve zamana göre farklılıklar gösterebilir75. Bir diğer tanıma göre de motivasyon, kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve istekleri ile davranmalarıdır. Motivasyon konusu kişilerin beklenti ve ihtiyaçları, amaçları, davranışları, - 45 - kendilerine performansları hakkında bilgi verilmesi konularıyla ilgilidir. Dolayısıyla motivasyon sürecini tam olarak kavrayabilmek için kişileri belirli şekillerde davranmaya zorlayan nedenler, kişinin amaçları, davranışların sürdürülme olanakları gibi konuların araştırılması gerekmektedir77. 2.2.2. Motivasyon Teorileri Motivasyon konusunda örgüt yöneticilerinin kullanabileceği çeşitli teori, model, araç ve yöntemler ile yaklaşımlar geliştirilmiş ve bu yaklaşımlar çalışanların motive edilmesinde kullanılmıştır. Bazı teoriler, çalışanların ihtiyaçlarının bir ifadesi olarak kişilerin içinde bulunduğu duruma ağırlık verirken, bazıları çalışanların çevre faktörlerine yani kişiye dışarıdan sağlanan imkânlara ve iş yasam kalitesine öncelik vermiştir. Motivasyonla ilgili birçok teori ve yaklaşımdan söz edilebilir. Ancak katılımcı yönetim uygulamaları ile doğrudan ilgili olan motivasyon yaklaşımlarını, kapsamına göre ve uygulanan süreçlere göre motivasyon teorileri olmak üzere iki temel grupta sınıflandırmak mümkündür. 2.2.2.1. Kapsamına Göre Motivasyon Teorileri Kapsamına göre motivasyon teorileri; kişileri çalışma ortamında nelerin motive ettiğini belirlemeye, insanların ihtiyaçlarını ve dürtülerini tanımlamaya, bu ihtiyaç ve dürtülerin önem sırasını tespit etmeye çalışır. Kişilerin tatmin olmak ve iyi performans gösterebilmek için sahip olmaları gereken dürtüleri ve hedefleriyle ilgilenir. 2.2.2.1.1. İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi İnsanların motive edilmesine ilişkin olarak tanınmış yaklaşımlardan ve motivasyon ile ilgili en kapsamlı açıklamalardan biri hümanist yaklaşımın öncülerinden olan Abraham Maslow tarafından 1943 - 46 - yılında formüle edilmiştir. Rus asıllı bir Amerikalı psikolog olan Maslow’un yaklaşımına temel teşkil eden unsurlar şunlardır: İnsan ihtiyaçları önem sırasına göre düzenlenmiştir. İnsanlar sürekli olarak bir şeyler istemektedir. Bu nedenle insan ihtiyaçları hiçbir zaman tamamen karşılanamamaktadır. Tatmin edici düzeyde karşılanan bir ihtiyaç herhangi bir davranışı motive etme işlevini yitirir. İhtiyaçlar arasında bağımlılık ve çakışmalar vardır78. Maslow’a göre ‘temel ihtiyaçlar’ olarak adlandırabileceğimiz, en az beş grup ihtiyaç vardır. Bunlar: fizyolojik, güvenlik, sevgi, saygınlık ve kendini gerçekleştirmedir. Bu temel ihtiyaçlar, motivasyon güçlerinin hiyerarşisine göre düzenlenmiş şekilde birbiriyle bağlantılıdır. Yani en güçlü ihtiyaç, bilinci kontrolüne alacak ve organizmanın değişik bölümlerinin çalıştırılmasını düzenlemeye yönelecektir. Daha az güçlü ihtiyaçlar önemsenmeyecek, hatta unutulacak ya da ihmal edilecektir. Ama bir ihtiyaca doyum sağlanınca, bilinci yönetmek ve davranış organizasyonunun merkezi olarak hizmet etmek için sonraki yüksek güçlü ihtiyaç ortaya çıkacaktır. Çünkü doyurulmuş ihtiyaçlar aktif güdüleyici değildir. Bu ihtiyaçlar bir hiyerarşik sıra dâhilinde önem ve öncelik kazanır. Yani ilk ihtiyaç yeterli seviyede karşılanmadan ikinci veya daha üst sıradaki ihtiyaçların insanlar için önem ve öncelik kazanması 79 beklenmemelidir . 2.2.2.1.2. Çift Faktör Teorisi (Hijyen-Motivasyon Teorisi) Frederick Herzberg, Maslow’un kuramını geliştirerek Çift Faktör Teorisi’ni oluşturmuştur. Herzberg, Pittsburg Bölgesi’nde yaklaşık iki yüz muhasebeci ve mühendisten oluşan bir grup üzerinde araştırma yapmıştır. Araştırma sonucu, bireylerin organizasyon içinde davranışlarını etkileyen faktörleri çift faktör grubu olarak nitelendirmiştir80. Deneklerden işlerinden hoşlandıkları bir zamanı ve kendilerini mutsuz hissettikleri bir - 47 - zamanı düşünmeleri istenmiştir. Çalışanlar iyi ve kötü duygular için farklı koşullardan söz etmiştir. Denekler kendilerini en iyi ve tatmin olmuş hissettikleri anı anlatırken, işle doğrudan ilgili olan; işin kendisi, başarı, takdir, sorumluluk, işte yükselme gibi kavramları kullanmışlardır. Denekler, kendilerini kötü hissettikleri anı anlatırken, işle ilgili olmakla birlikte iş dışında olan; ücret, çalışma koşulları, ast-üst arasındaki ve iş arkadaşları ile olan ilişkiler, iş güvenliği, kişisel yaşam gibi etmenlerin yokluğunda ya da kötü olması halinde kendilerini kötü ve tatminsiz hissettiklerini ifade etmişlerdir. Hijyen faktörlerin varlığı motivasyona yol açmaz. Tatminsizliği ortadan kaldırır, durum koruyucu bir role sahiptir. Bu faktörlerin yokluğu halinde ise tatminsizlik ortaya çıkar. Motive edici faktörlerin yokluğu da tatminsizliğe neden olmaz; ama varlığı motivasyonda artışı sağlar81. Diğer bir ifade ile hijyen faktörler tek başına motive edici etki yaratmaz. Sadece tatminsizliği önler. Yani hijyen faktörler olumlu olursa sadece kötü durumu önleyecek nötr durum yaratır. Olumsuz ise tatmin düzeyini düşürür; ancak motivasyona pek etki etmez. Asıl davranışa yön veren ve motivasyonu sağlayan faktörler, motive edici faktörlerdir. Bunların yokluğu kişinin motive olamamasına neden olur. Bunların olumlu olması halinde tatmin düzeyi ve aynı zamanda motivasyon düzeyi yüksektir. Olumsuz olması halinde tatmin düzeyi çok etkilenmez; ancak motivasyon düzeyi düşer. Yöneticilerin hijyen faktörleri asgari bulundurması gerekir. Ancak bu, motivasyonu sağlamak için yeterli olmadığından aynı zamanda motive edici faktörler de bulundurularak çalışanların motivasyonları sağlanmalıdır82. - 48 - 2.2.2.1.3. Başarma İhtiyacı Teorisi Mc Clelland tarafından geliştirilen teoriye göre kişiler üç grup ihtiyacın etkisi altında davranış göstermektedirler. Bunlar: 1. İlişki kurma ihtiyacı (Kişiler başkaları ile ilişki kurma, gruba girme, sosyal ilişkiler geliştirme davranışlarını gösterirler.) 2. Güç kazanma ihtiyacı (Kişiler güç ve otorite kaynaklarını genişletme, başkalarını etki altında tutma, gücünü koruma davranışlarını gösterir.) 3. Başarma ihtiyacı (Kişi kendisine ulaşılması güç ve çalışma gerektiren hedefler belirler, bunları gerçekleştirmek için gerekli bilgi ve davranışları gösterir.) McClelland, bu ihtiyaçların iş ortamında davranışları nasıl etkilediğini ortaya koymaya çalışmıştır. Ona göre, her bireyde bu ihtiyaçlardan biri daha belirgindir; ama koşullara göre diğer iki ihtiyaç da etkide bulunabilmektedir. İhtiyaçların kaynağında kültür, sosyal normlar ve kişisel deneyimler bulunmakta ve bu anlamda motivasyon, bağımlı değişken durumunda olmaktadır83. 2.2.2.1.4. ERG Teorisi Alfred, Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisini daha basit hale getirerek ERG teorisini ortaya çıkarmıştır. Bu teoriye göre üç tür ihtiyaç bulunmaktadır84: Var olma İhtiyacı: Fiziksel olarak sağlam olma konusundaki ihtiyaçlar. Aidiyet İhtiyacı: Başkalarıyla iyi ilişkiler kurma ihtiyacı. Gelişme İhtiyacı: Kişisel yönden gelişme ve yeteneklerini artırma ihtiyacı. - 49 - ERG modeli ve Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi, hiyerarşik bir yapıya sahip olmaları yönünden benzerdir. Yine her iki teori, bireylerin bu hiyerarşik basamakları sırayla geçtiklerini öne sürmektedir. Bununla birlikte ERG modeli, Maslow'dan farklı olarak hiyerarşik basamaklarda geriye doğru da ilerlemenin mümkün olabileceğini belirtmektedir. Kişisel gelişim ihtiyacını karşılayamayan bir işçinin çabalarını daha alt düzeyde bir ihtiyaç olan çok para kazanma üzerine yoğunlaştırması buna örnek olarak verilebilir84. 2.2.2.2.Süreç Teorileri Süreç teorileri, kapsam teorilerinden farklı olarak güdülenme sürecinin nasıl işlediğini açıklamaya çalışır. "Güdülenme sürecinde ne gibi değişkenler ortaya çıkar ve bu değişkenler arasında ilişki nasıldır?" sorularına cevap ararlar. 2.2.2.2.1. Davranış şartlandırma (Sonuçsal şartlandırma) Yaklaşımı Şartlandırma kavramının biri klasik şartlandırma diğeri sonuçsal şartlandırma olmak üzere iki şekli bulunmaktadır. Klasik şartlandırma, I. Pavlov’un köpekler üzerinde yaptığı deneylerle geliştirilen bir şartlandırma türüdür. Bu tip şartlandırmada davranımlar belirli uyarılar tarafından harekete geçirilmektedir. Bugünün karmaşık örgüt yapısında iç davranımlarının oldukça az bir kısmı klasik şartlanma sonucunda oluşur. Mekanik etki-tepki tipi davranışçılığın örgüt davranımını değiştirmede ya da analiz etmede fazla bir değeri olmadığı gözlemlenmiş, edimsel (sonuçsal) şartlanmanın davranımın düzeltilmesinde çok daha iyi bir temel oluşturduğu kabul edilmiştir85. - 50 - Motivasyon teorisi olarak ele alınan şartlandırma türü sonuçsal şartlandırma türüdür. Bu türün ana fikri; davranımların, karşılaştığı sonuçlar tarafından şartlandırıldığı varsayımıdır. Sonuçsal davranımlar, belli uyarıcılara bağımlı olmadan kendiliğinden ortaya çıkan ve verdiği sonuca göre tekrarlanan veya kesilen davranımlardır. Sonuç olumluysa davranışın tekrarlanma ihtimali yüksektir ve bu durumda “sonuçsal şartlanma” dan bahsedilir. Bu Şartlandırma kavramı esas itibariyle B.F.Skinner tarafından geliştirilmiştir. Bunun organizasyonlara uygulanması ile de “Örgütsel Davranış Değiştirme” adı verilen yeni bir alan doğmuştur. Bu teoriye göre; bir durum karşısında kişinin davranışları, geçmişte yaşanan benzer bir durumdaki ödüller veya cezalardan etkilenir86. Sonuçsal şartlandırma kavramı, bir motivasyon aracı olarak şu şekilde kullanılabilecektir. Öğrenilmiş davranış içinde kilit faktörlerden biri ödüllendirmedir. Eğer bir kişi doğru bir iş yapar yöneticilerde bu davranışı ödüllendirirse yönetici, astların yeterli bulduğu ölçüde bir yanıt vermek zorundadır. Örneğin; o kişiyi tebrik ederek veya maaşına zam yaparak bunu yapabilir. Bu yanıt olumlu bir ödüllendirmedir, kişinin gelecekte benzer davranışı tekrar etme şansını arttıracaktır. Eğer davranışları örgüt tarafından “arzu edilmeyen” davranışlar ise, yönetici bu tür davranışların tekrarlanmasını istemeyecektir. Dolayısıyla eğer bu tür davranışlar cezalandırılırsa (etki kanunu), bunların tekrarlanma olasılığı azaltılmış olacaktır 87. 2.2.2.3. Bekleyiş Teorileri Motivasyon konusunda önemi gittikçe artan teorilerin başında, bekleyiş (beklenti) teorileri gelmektedir. Bekleyiş teorileri iki ayrı teoriden oluşmaktadır. Bunlardan birisi V. Vroom tarafından geliştirilen - 51 - bekleyiş teorisi, diğeri de bu teorinin E. Lawler ve L. Porter tarafından daha da geliştirilmesi ile sonuçlanan bekleyiş teorisidir86. 2.2.2.3.1. Vroom'un Beklentiler Teorisi Vroom'a göre iş tatminini ve performansı sağlayan faktörler çok çeşitlidir. İş tatmini çalışanın elde ettiği ödüllerden etkilenmekte, performans düzeyi ise ödüllerin kazanılmasında esas olan faktörlerden etkilenmektedir. Vroom modeli; bireyin, kazanç beklentisinin yüksek olacağını tahmin edebildiği 88 savunmaktadır . Vroom'un durumlarda teorisi çalışmayı motivasyonu tercih edeceğini bilişsel süreçlerle açıklamaya çalışır ve insanın akılcı davranarak tercihlerini amaçlarına uygun şekilde yapacağını savunur. Motivasyon gücü, beklenti ve değerin çarpımlarının toplamlarına eşittir. Değer, bireyin elde edeceği sonuca verdiği değer olarak açıklanabilir. Kişinin belli bir sonucu tercih etmesi için sonucun kişiye göre değerli olması gerekir. Beklenti, belirli bir davranışın istenen sonuçlara götürme olasılığının ne olduğuna dair bireyin algılamasıdır. Vroom; örgüt içinde genelde bireyleri nelerin motive ettiğine değil, her bir bireyin nasıl güdülendiğine eğilmiştir; her bireyin sahip olduğu değer ve beklentiler karışımının farklı olacağını vurgulamıştır89. 2.2.2.3.2. Porter ve Lawler Modeli Bu modelde ödülün değerine ve olasılığına göre motivasyonun ve gayretin derecesi dikkate alınmıştır. Bu değerler incelenecek olursa; bir işi başarmak için bireyin sarf edeceği enerjinin yanı sıra, becerisi ve bilgisi o ödevi algılamış olmasını da içermektedir. Ödül ise parasal bir kazanç ve terfi olabileceği gibi tatmin olma ve başarma hissi gibi tamamen içe dönük bir durum da olabilecektir90. Porter ve Lawler içsel ve dışsal ödülü birbirinden ayırırlar. İçsel ödüller, bir kimseye yaptığı - 52 - performans dolayısıyla kişinin kendisi tarafından verilir. Bu ödüller başarı duygularının ve Maslow tarafından tanımlanmış olan üst düzey gereksinimlerinin karşılanmasını kapsar. Dışsal ödüller ise organizasyon tarafından verilir ve esas itibariyle aşağı kademe gereksinimleri karşılarlar. Bu gruptaki ödüller ücret, terfi, statü ve is güvenliği gibi konuları içerirler91. Dışsal ödüller, kurum tarafından kontrol edilen ödüllerdir ve bu ödüllerin başarımla ilişkisi daha azdır92. 2.2.2.4. Eşitlik Teorisi Bu teoriye göre; çalışanların iş ilişkilerinde yöneticilerden eşit bir davranış görmeleri, onların motivasyon seviyesini etkileyen temel faktördür. Kişinin çalışma ortamı ile ilgili olarak algılamış olduğu eşitlik veya eşitsizlik duygusu onun motivasyon seviyesini ve dolayısıyla iş başarısı ve iş doyumunu etkileyecektir. Kişi; kendisinin sarf ettiği çabalarla sonuçta elde ettiği kazanımları, aynı örgütte ve özellikle eşit konumda olduğu iş arkadaşlarının çabaları ve onların elde ettikleri kazanımları ile sürekli olarak mukayese etmektedir. Böylece çalışanların örgüte sundukları girdiler ile örgütten sağladıkları çıktılar yani ödüller arasında bir çeşit oransal karsılaştırma söz konusudur93. Örgütte çalışanların ücretleri, iş güvenceleri, terfi şansları, iş ilişikleri, güvenlik ve hoşça vakit geçirmeleri gibi uygulamalarda eşitlik durumu, onların motivasyonunu etkileyen temel faktörlerdir. Örgüt içinde yöneticilerden eşit olmadığını değerlendirdiği bir tutum ve davranış gördüğüne inanan bir personel, çabalarını azaltarak üretimini düşürebilir, daha yüksek ücret ve ödül isteyebilir, işten ayrılabilir, başkalarını çabalarını azaltma yönünde etkilemeye çalışabilir; sonuç olarak örgüt için olumsuz olan bir yaklaşım sergileyebilir. - 53 - 2.2.3. Yönetici Açısından Motivasyon Yöneticiler, personelleri üzerinde etkili olabilmek için motivasyon konusunda bilgi sahibi olmak zorundadırlar. Çünkü yöneticiler, alt kademede çalışanlar aracılığıyla amaçlarına ulaşmaya çalışırlar. Bu çalışanları örgütün amaçlarına uygun biçimde yönlendirebilen, onlarda gizli kalmış yeteneklerin farkına varıp bunları açığa çıkaran yöneticiler başarıya ulaşırlar. Motive olmamış personel, yaptığı işe gereken önemi vermeyecektir. Bu da kurum açısından hem zaman kaybına hem de maddi kayıplara neden olacaktır. Birisini motive eden herhangi bir olay, başkasını motive etmeyebilir. Kimileri para ile motive olurken kimileri de destek ile motive olurlar. İşte yöneticiler, iş görenler üzerindeki bu farklılığı tespit ederek çalışanları motive edebilirler. Yönetici, motivasyon ve insan ihtiyaçlarını anlamanın, organizasyonel hedeflerin ancak çalışanlarla birlikte gerçekleştirilebileceği gerçeğinin farkında olmalıdır. Yönetici, bireyin davranışlarını izleyerek onların ihtiyaçlarının giderilip giderilmediğini ölçmeli ve mümkün olduğunca ihtiyaçlarına cevap vererek motivasyonlarını arttırmalıdır94. Yönetimde motivasyon oldukça geniş kapsamlı bir kavramdır. Bu konuda yapılacak uygulamalar; yöneticilerin hayal gücü, eğitim seviyesi ve örgütün bu tür uygulamalara ayırabileceği kaynaklar çerçevesinde neredeyse sınırsızdır. İnsanın çalışma gücü diğer üretim faktörleriyle birleşerek örgütün amaçlarına katkıda bulunur. Fakat üretim faktörleri içinde en önemli ve kuşkusuz en zor kontrol edilen faktör insan faktörüdür. Kurum içinde çalışanları motive eden faktörler, kişiden kişiye değişir. Kişiler arasında bireysel farklılıklar bulunduğundan, farklı ihtiyaç seviyeleri ve psikolojik yapıları nedeniyle onları motive edecek araçlar da farklı olmaktadır. - 54 - Örgütlerde çalışanların motivasyon seviyesi ile iş yaşamı kalitesinin iyileştirilmesi, iş doyumu ve verimliliklerinin arttırılması maksadıyla personelin maddi ve manevi ihtiyaç durumlarının sistemli bir şekilde incelenmesi, onların hedef ve beklentilerini karşılayacak bir çalışma ortamının sağlanması, örgüt hedefleri ile çalışanların hedeflerinin koordine edilmesi, seçilecek en uygun motivasyon teorileri ile ortaya konulan motivasyon esaslarına uygun olarak onların motive edilmesi, örgütsel hedeflerin gerçekleştirilebilmesinde temel yönetim süreçleridir. Kurumun yönetim felsefesinin, örgütsel performansının artırılmasında, personelin işine motive olmasında ve örgütsel bağlılık duygusunun geliştirilmesinde motivasyonun önemli bir rol oynadığı belirtilmektedir95. Motivasyon, oldukça çeşitli insan ihtiyaçlarını gidermeye yönelik bir süreçtir. Yöneticinin bu ihtiyaçları giderebilmesi, davranışları analiz edebilmesi ve bütün insanların benzer olmadıklarının bilincinde olması gerekmektedir. Yöneticilerin akıllarında tutmaları gereken en önemli şey, her davranışın bir nedeninin olduğudur. Bu nedenle bazı hareketleri anlamsız görüp gereksizce saymamaları gerekmektedir96. Motivasyon konusunda en önemli faktörlerden birisinin de yönetici ile çalışanlar arasındaki iletişim olduğu ifade edilmektedir. Yönetici, gerek motivasyonu gerektirecek durumların tespit edilmesinde, gerekse motivasyon sürecinin yürütülmesinde en etkin araç olarak iletişimden yararlanmak durumundadır. Diğer bir ifade ile iletişim, katılımcı ve yaratıcı yönetim uygulamasının olmazsa olmaz şartıdır. Motivasyon kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek maksadıyla, kendi arzu ve istekleri ile harekete geçirilmesi, kişilerin bekleyiş ve ihtiyaçlarının karşılanması, örgütsel amaçlar, davranışlar ve kendi performansları hakkında bilgi verilmesi yani geri besleme yönüyle de iletişime büyük ihtiyaç duymaktadır. Bu nedenle motivasyon ile birlikte öncelikle kişileri belirli şekillerde davranmaya zorlayan nedenlerin analiz edilmesi gerekir97. - 55 - 2.2.4. Örgütsel Motivasyon Örgütsel motivasyon, örgütün ve bireylerin ihtiyaçlarını tatminle sonuçlanacak bir iş ortamı oluşturarak, bireyin harekete geçmesi için etkilenmesi ve isteklendirilmesi süreci olarak tanımlanabilir. Örgütsel motivasyon, bir iş göreni çalışmaya başlatan ve devamlılığını sağlayan etkiler bütünü olarak tanımlanabilir. İnsanın kendi amaçları doğrultusunda güdülenmesi doğaldır. Ama örgütsel amaçlara göre güdülenmesi 14 yapaydır . Motivasyonda temel amaç; çalışanın istekli, verimli ve etkili çalışmasını sağlamak ve bu sayede işletmenin amaçlarına ulaşmada yapabileceği en çok katkıyı yapabilmesini sağlamaktır. Bunun için yöneticiler tarafından çeşitli özendirici araçlar kullanılmaktadır. Ancak bu araçlar her yerde ve her zaman aynı etkiyi göstermemektedir. Ayrıca bir kişi için özendirici olan araç, bir diğeri için aynı anlamı taşımayabilmekte; insanlar için öncelikli motivasyonel araçlar birbirinden farklı olabilmektedir. Örneğin; bir kişi için para çok önemli iken, bir diğer kişi için para ile birlikte işte kendisine duyulan saygı ve insan olarak kendisine verilen değer çok önem arz edebilmektedir. Çalışanların motivasyonlarını ve verimliliklerini etkileyecek uygulamalar; yurt dışı seyahat yardımları, araç- gereç eğitimi, ulaşım olanakları, danışmanlık hizmetleri, kreş hizmetleri, yılsonu primleri, tasarruf yardımları olarak sıralanabilir98. Örgüt kaynaklı motivasyon etkenleri, çalışanlardan kaynaklanan motivasyon etkenlerinden daha değiştirilebilir niteliktedir. Örgüt yönetimince örgütün koşullarını değiştirerek motivasyonun sağlanabilmesi daha kolay gerçekleşebilecektir. - 56 - Örgütsel motivasyon, bireylere fizyolojik ve psikolojik faktörlerin yanında, çevresel faktörler, alışkanlıkları, sosyal çevresi ve benzeri gibi unsurlarda da motive olması yönünde etki eder. İş görenin arzu ve ihtiyaçları tatmin edilmediği zaman işgörende dengesizlikler meydana gelir ve bu dengesizlikler nedeniyle işgören mutsuz olur. Bu mutsuzluk da onun çalışma performansına etki eder. Birey, arzu ve ihtiyaçlarını yönetimin kendisine sunmuş olduğu fizyolojik ve psiko-sosyal araçlar ile hazırlamış olduğu ortam sayesinde tatmin eder ve iş görme arzusu artar. Böylece kişinin amaçlarına ulaşmasına yardımcı olan ve dış çevreden gelen bu araçlar, onun içinde çalıştığı örgütün amaçlarını benimsemesine ve bu uğurda çabalarını yoğunlaştırmasına (güdülenmesine) neden olacaktır99. 2.2.5. Örgütsel ve Yönetsel Motivasyon Araçları Personel ile örgütün birbirlerinden karşılıklı beklentileri vardır. Çalışanlar, bir örgütün üyesi olarak üretime katkıda bulundukları sürece örgütten bu katkılarının karşılığını almayı bekler. Çalışan bireylerin değişik kişiliklerden kaynaklanan motivasyon yapıları ve ihtiyaçları dolayısıyla örgütten beklentileri farklıdır. Adil ve yeterli ücret, iş güvenliği, iyi iş yasamı kalitesi, ilerleme imkanları, saygınlık, yeteneklerini kullanabilme, başarı gösterebilme, bir değer olduğuna ilişkin inanç ve kendini ispatlama imkanları personelin örgütten beklediği unsurlar arasındadır100. Örgütsel ve yönetsel motivasyon araçları arasında; amaçlara göre yönetim, esnek zaman uygulamaları, personele iş güvencesi ve manevi ödüller verilmesi, kalite çemberleri oluşturulması, çalışanların yönetim ve kararlara katılması, toplam kalite yönetimi, etkin bir takım çalışması, iş tasarımı, is değiştirme, işi basitleştirme, iş genişletme, iş zenginleştirme, performans değerlendirme, iletişim imkanlarının etkin - 57 - kullanımı ve fiziksel çalışma şartlarının geliştirilmesi, sendikalarla işbirliği gibi motivasyon araçları her seviyedeki yöneticiler tarafından organizasyonda etkin ve sistemli bir şekilde kullanılabilir. Bu özendiricilerin çoğu işletmeye hiçbir maddi yük getirmeyen motivasyon araçlarıdır. Örgüt yöneticileri; bazen biraz mali kaynak ayırarak, bazen de hiçbir ek kaynak harcamaya gerek kalmadan örgütsel ve yönetsel motivasyon araçlarını yerinde ve zamanında etkin bir şekilde kullanarak çalışanların moral ve motivasyon seviyelerini yüksek tutabilir, personeli örgüt amaçları doğrultusunda çabalarını hızlandırmaya yönlendirebilir, etkin ve verimli çalışmalarını sağlayabilir101. 2.2.6. Motivasyon ve Kişisel Faktörler 2.2.6.1. Motivasyon ve İhtiyaçlar İhtiyaç, gerekli olan ya da arzulanan bir şeyin gerçekten eksik olması ya da eksik olarak algılanması ile ilgili bir kavramdır. İhtiyaçlar bazen açlık ve susuzluk gibi basit ve açık bazen de düzen ve anlama ihtiyacı gibi karmaşık ve soyut olabilmektedir102. İhtiyaçların mükemmel bir şekilde ya da bütünüyle doyurulması nadirdir; fakat yoksunluk hissi her zaman için mümkündür. Böylece bireyler, ihtiyaçlarını karşılamak için bir amaca doğru motive olurlar. Kişinin potansiyellerini en etkin şekilde kullanması, olabileceği her şey olmaya çalışması olarak tanımlanabilir. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi, öğretmenlere öğrencilerin motivasyonunu sağlamaları konusunda son derece yardımcı olmaktadır. Öğrencilerin hangi ihtiyaçlar içerisinde olduğunu bilen bir öğretmen öğrencisini öğrenmeye güdülemede daha başarılı olur. - 58 - Motivasyonu etkileyen bir diğer ihtiyaç da başarı ihtiyacıdır ve bir görevi ya da davranışı mükemmel bir şekilde yapma isteği şeklinde tanımlanabilir. Başarı ihtiyacı yüksek olan bireyler, yaptıkları işe önem verirler ve herkesten daha iyi yapmaya gayret ederler103. Başarma ihtiyacı, başarı umudunu ve başarısızlık korkusunu içinde barındırır. Sadece başarı umuduna sahip olmak başarma davranışlarının gösterilmesine neden olmaz, başarısızlıktan kaçınma güdüsünün de bu davranış üzerinde etkisi olabilir104. 2.2.6.2. Motivasyon ve Amaçlar Amaç belirleme ve bu amaca ulaşma sürecindeki öz değerlendirme önemli motivasyon kaynaklarındandır. Amaç ve bu amaca ulaşmak için gösterilen performans arasında algılanan negatif bir çelişki, değişim için kişide itici bir güç oluşturur. Birey, amacı doğrultusunda çalıştıkça bu konudaki gelişimini fark eder ve motivasyonunu sürdürür104. Performansa dönük amaç belirleyen bireyler, yüksek düzeyde beceri sergilemeye ve başarısızlıktan kaçınmaya odaklanırlar. Burada amaç konuyu öğrenmek değildir birey daha çok elde edeceği yüksek not, ödül gibi sonuçlarla ilgilenir. Öğrenmeye dönük amaçlara sahip olan bireyler ise gerçekten o konuyu kapsamlı bir şekilde öğrenmeye odaklanırlar. Öğrenme odaklı bireyler başarısızlıktan veya başkaları ile karşılaştırılmaktan rahatsızlık duymazlar çünkü asıl amaçları konuyu en iyi şekilde öğrenebilmektir. Öğrenme amaçlı bireylerde daha karmaşık davranışlara yönelme, konu hakkında derinlemesine araştırma yapma gibi davranışlar görülür. Performans amaçlı bireylerde ise görevlerden kaçınma, kendilerini fazla yormama eğilimi görülür daha 102 zor . - 59 - 2.2.6.3. Motivasyon ve Uyarılma Motivasyonla ilişkili olan koşullardan biri olan genel uyarılmışlık durumu, çevreye dönük fiziksel ve psikolojik bir tepkidir. Fiziksel olarak uyarılmışlık; kalp çarpıntısı, titreme kan basıncında artış olarak gözlenirken psikolojik olarak kaygı şeklinde gözlenir102. Düşük ya da yüksek düzeydeki uyarılmışlık (kaygı) öğrenme için sağlıklı bir durum değildir. Aşırı derecede uyarılmışlık ve heyecan öğrenme motivasyonunu olumsuz olarak etkilerken düşük düzeydeki uyarılmışlık (kaygı) durumu da okula gitmek istememe ya da ilgisizlik şeklinde ortaya çıkabilir105. Kontrol ve özerklik ihtiyacı da davranışların gelişmesine etki eden bilişsel süreçlerdir. İçsel motivasyona sahip olan bireyler özerktirler ve kendi davranışlarını kontrol etme yetisine sahiptirler. Özerk olmayanlar ise dışsal odaklı motive olurlar davranışları dışarıdan kontrol edilir. Okullarda öğrencilerin kontrol ve özerklik ihtiyaçları göz önüne alınmalı. Öğrenciler alan seçimleri, ders seçimleri, eğitsel kol seçimleri gibi durumlarda kendi kararlarını verebilmeleri konusunda desteklenmelidir106. 2.2.7. Motivasyonla İlgili Yapılan Çalışmalar 2.2.7.1. Uluslararası Alanda Yapılan Çalışmalar Herzberg, Mausner ve Snyerman tarafından 1959 yılında yayınlanan “The Motivation to Work” adlı kitapta, çeşitli mevkilerde görev yapmış 1865 çalışan üzerinde yapmış oldukları araştırma sonuçlarına dayanarak, motive edici faktörler ve hijyen faktörlerin çalışanların işe karşı tutumları üzerinde olabilecek etkilerini incelemektedirler. Motive edici faktörlerin varlığı, kişisel başarı hissi verdiği için kişiyi motive edecektir. Bunların yokluğu ise kişinin motive olmaması ile sonuçlanacaktır88. - 60 - McClelland; işadamları, bilim adamları ve meslek sahipleri üzerinde yaptığı çalışmalar sonunda bu kimselerin başarı güdüsü konusunda normalin üzerinde etkilendiklerini ve motive olduklarını saptamıştır. Ona göre başarı ile güdülenen bir iş adamı, sadece kar peşinde değil, büyük bir başarma isteğine sahiptir. Onun için kâr etmek kadar başarmak da önemlidir. McClelland’a göre yüksek düzeyde bir başarma arzusuna sahip bir birey; sonuç için kişisel sorumluluk alabileceği görevleri tercih etmekte, gerçekleştirilebilecek nitelikte hedefler saptamakta ve hesaplanmış risklere girmekte, başarı ve başarısızlık konusunda kesin kanıt istemekte, kişisel ilişkilerini dikkate almadan yetenekli iş arkadaşlarını tercih etmektedir107. Araştırmacılar; çalışanlara yönelik tutum ölçümlerinin, "içsel motivasyon" tanımı ile sınırlandırıldığını, içsel motivasyonun çalışanın işini iyi yapması sonucunda elde etmeyi beklediği subjektif ödülün ya da olumlu duyguların kişiyi işini yapmak için ne kadar motive ettiğinin ölçüsü olarak tanımlandığını, başka bir deyişle, kişinin işini iyi yaptığında yaşadığı başarı duygusu, doyumu ve kendine saygısı ne kadar yüksek olursa, işe yönelik motivasyonunun da o kadar yüksek olduğunu belirtmişlerdir108,109. Araştırmacılar; insan kaynakları fonksiyonları arasında belki en önemlisi olan motivasyonun aynı zamanda uygulamada en fazla ihmal edilen olduğunu, personeli motive eden faktörlerin kişiden kişiye değiştiğini, personellerin psikolojik yapıları dolayısıyla onları motive edecek araçların kullanırken birinden bireysel psikologların çalışan farklı olduğunu, farklılıkların göz önünde motivasyon araçlarını tutulması gerektiğini, insanları altı ana psikolojik gruba ayırdığını belirlemişlerdir. Bu gruplar: emniyet arayan personel, mükemmellik isteyen personel, kendisine önem verilmesini isteyen personel, sorumluluk seven personel, prestij arayan personel, herkes tarafından kabul edilmesini isteyen personel olarak belirtmiştir110. - 61 - 2.2.7.2. Türkiye’de Motivasyon ile İlgili Yapılan Çalışmalar Motivasyon konusu dünyada olduğu kadar ülkemizde de uzun yıllardır çalışılan bir konu olmuştur. Ulusal literatürde gerek eğitim alanında gerekse iş dünyasında motivasyon ile ilgili bir çok çalışmanın yapıldığı görülmektedir. Bu bölümde, yapılan bu çalışmalara değinilecektir. Bir çalışmada motivasyon araçları, başlıca motivasyon teorilerinin sentezinden hareketle içsel ve dışsal motivasyon araçları olarak iki grupta ele alınmıştır. İçsel ve dışsal motivasyon araçlarının iş görenlerin motivasyonu üzerinde etkili olup olmadığını ve iş görenleri motive etmesi açısından söz konusu motivasyon araçlarının farklılık gösterip göstermediğini ortaya koymak amacıyla Afyonkarahisar il merkezinde yerleşik termal otel işletmelerinde bir araştırma yapılmıştır. Araştırmada veri toplama aracı olarak anket formu kullanılmıştır. Araştırma sonucunda elde edilen bulgular, hem içsel hem de dışsal motivasyon araçlarının iş görenlerin motivasyonu üzerinde etkili olduğunu ortaya koymuştur. İçsel motivasyon araçlarının iş görenlerin motivasyonu üzerindeki etkisinin, dışsal motivasyon araçlarına göre daha yüksek olduğu saptanmıştır. İçsel ve dışsal motivasyon araçlarının iş görenlerin motivasyonu üzerindeki etkisinin cinsiyete, çalışılan departmana, yaşa ve çalışma süresine göre farklılık göstermediği anlaşılmıştır111. Bir başka çalışmada öğretme-öğrenme sürecinde deneyimli öğretmenlerin kullandıkları motivasyon stratejileri konusunda öğretmen adaylarının görüşlerini belirlemek amaçlanmıştır. Buna göre öğretmen adaylarının, deneyimli öğretmenlerin motivasyon stratejilerini “orta” düzeyde kullandıklarını belirttikleri görülmektedir. Araştırmanın bir diğer bulgusuna göre öğretmen adaylarının, deneyimli öğretmenlerin öğrencilerini motive etme stratejilerine yönelik görüşleri adayların cinsiyet - 62 - değişkenine göre farklılaşmaktadır. Ayrıca öğretmen adaylarının, branşları ile deneyimli öğretmenlerin öğrencileri motive etme stratejilerine yönelik görüşleri arasında anlamlı bir fark bulunmuştur112. Başka bir çalışmada motivasyonun ulusal kültür üzerindeki etkisi ele alınmıştır. Buna göre ulusal kültür yapımızda güvenlik, saygı ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçlarının bireysellik ve toplumculuk kültür boyutları ile ilişkili olduğu gösterilmektedir. Çalışan insanı yüksek düzeyde performansa yönelten motivasyonel içeriğin ulusal kültür etkisinde şekilleneceği öngörüsünü doğrulayan bu ilişki yapısı, özellikle insan kaynaklarının etkin kullanımı bakımından önem taşımaktadır. Bugün rekabette öne geçmenin anahtarı insansa, kültürel değerleri dikkate almayan yönetsel yaklaşımların, örgütün başarısı için hayati öneme sahip bu kaynağın israfı anlamına geleceği açıktır113. Bir diğer çalışmada, dört ve beş yıldızlı konaklama işletmelerinde bulunan iş görenlerin otelin özelliklerine göre onları motive eden faktörleri amaçlanmıştır. Herzberg Buna göre Çift Faktör konaklama teorisi açısından işletmelerinde iş belirlemek görenlerin motivasyonu için en önemli faktör, sosyal yaşantı ve kariyer yapma imkânlarıdır. Ayrıca dışsal motivasyon faktörleri etkili olmakla birlikte içsel motivasyon faktörlerinin işgören motivasyonunda daha etkili olduğu ortaya çıkmıştır114. Örgütsel-yönetsel motivasyon uygulamalarının çalışanların performans ve verimliliği üzerinde etkisi olup olmadığını belirlemeyi ve varsa bu etkinin hangi boyutlarda ortaya çıktığını saptamayı amaçlayan bir diğer çalışmada ise, araştırmanın yapıldığı hizmet ve endüstri işletmelerinde örgütsel-yönetsel motivasyon uygulamalarının verimlilik üzerinde etkisi olduğu; ancak performans üzerinde böyle bir etkisinin görülmediği sonucuna ulaşılmıştır115. - 63 - Başka bir çalışmada, basketbol sporu ile profesyonel olarak uğraşan sporcuların spora özgü başarı motivasyonu düzeylerinde cinsiyetler açısından farklılık olup olmadığını saptamak amaçlanmıştır. Buna göre; erkekler ve bayanlar arasında güç gösterme güdüsü ve başarıya yaklaşma güdüsü açısından istatistiksel olarak anlamlı bir fark bulunmuş, başarısızlıktan kaçınma güdüsü açısından ise istatistiksel olarak anlamlı bir farka rastlanmamıştır116. Bir örgütte motivasyonun önemi ve örgüt çalışanlarını motive eden faktörleri bulmayı amaçlayan başka bir çalışmada mobilya ve gıda olmak üzere iki farklı sektöre yönelik uygulamalı bir araştırma yapılmıştır. “Toplam kalite motivasyon yönetimi” faktörlerinden nin sosyo-psikolojik sağlanan doyum ve örgütsel-yönetsel üzerinde etkili olduğu bulunmuş; ancak ekonomik motivasyon faktörlerinden sağlanan doyum üzerinde aynı etkiye rastlanamamıştır117. Diğer bir çalışmada, çalışanların motivasyonlarını etkileyen faktörlerden yola çıkılarak kamu sektörü ve özel sektör çalışanlarının motivasyonları üzerine bir alan araştırması yapılmıştır. Buna göre; çalışma sonucunda kamu sektörü çalışanlarının büyük bir kısmını 36 yaş üzeri çalışanların oluşturduğu, özel sektör çalışanlarının büyük bir kısmının ise oldukça genç bir yaş ortalamasına sahip olduğu saptanmıştır. Araştırma yapılan örneklemde her iki sektörde de, oranlar birbirine çok yakın olmakla birlikte, kadınlar biraz daha fazladır. Kamu sektörü çalışanlarının büyük bir kısmı evli iken özel sektör çalışanlarında oranlar daha dengelidir ve çalışanların çoğunluğu evli değildir. Kamu sektörü çalışanlarının oldukça büyük bir kısmı yükseköğrenim görmüştür. Özel sektör çalışanlarının da yarıdan fazlası yükseköğrenim görmüş olmakla birlikte oran kamu sektörü çalışanlarınınki kadar yüksek değildir118. - 64 - İş görenlerde performans yönetiminin motivasyona etkisinin nasıl olduğunu belirlemeye çalışan bir araştırmada ise, eğitimden kariyer gelişimine yön verilmesine ve müşteri memnuniyetine kadar birçok insan kaynakları uygulamalarına yön veren ve girdi sağlayan performans yönetim sisteminin, organizasyonların başarısı için çok kritik olduğu kabul edilen "çalışan motivasyonu" üzerinde önemli etkileri bulunduğu belirlenmiştir. Performans yönetiminin gereği ve yararlarının başında, sosyal bir varlık olan insanın çevresiyle olan ilişkilerinde kendisi ile ilgili bilgi edinmek, başkaları tarafından onaylanmak ve cesaretlendirilmek ihtiyaçlarının karşılanması yatar. Bu, kişiye hem hatalarını düzeltmesi açısından bir yol gösterici olur hem de davranışlarında olabilecek yanlışlara karşı oluşmuş çekingenlik ortadan kalktığı için performansında artış sağlanması kaçınılmaz olacaktır. Bunun sonucu olarak da motivasyon kendiliğinden gelecektir. Kişiler; hayatlarını kazanmak, ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için çalışırlar. Maddi ve manevi anlamda da çalışmalarının karşılığını almak isterler. Çalışanların bulundukları organizasyonlardan beklentileri, önem derecesine göre olmamak üzere övgü, takdir, onaylama, öneride bulunma, parasal ödüller, ücret artışları, v.b. olarak sıralanabilir119. Başka bir çalışmada, profesyonel ve amatör erkek futbolcuların sporda başarı motivasyonu ve başarı gereksinimi düzeylerini belirlemek amaçlanmıştır. Araştırma sonuçlarına göre, profesyonel ve amatör erkek futbolcuların güç gösterme güdüsü ve başarı gösterme güdüsü arasında anlamlı ilişki olmadığı belirlenmiştir. Ayrıca tecrübeli futbolcuların güç gösterme güdülerinin yüksek olduğu belirlenmiştir. Evli futbolcuların güç gösterme güdüsü bekârlara göre, üniversite öğrenimi görmüş futbolcuların güç gösterme güdüsü öğrenim görmeyenlere göre yüksek bulunmuştur120. - 65 - 2.2.7.3. Türkiye’de Motivasyon ve Çatışma Yönetim Stratejileri ile İlgili Yapılan Çalışmalar Yapılan literatür taraması sonrası ulusal literatürde doğrudan motivasyon ve çatışma yönetimi stratejileri arasındaki ilişkiyi inceleyen bir çalışma olmadığı belirlenmiştir. Bu sebeple araştırmanın bu noktada literatüre önemli katkısı olacağı düşünülmektedir. 2.3. Mükemmeliyetçilik Mükemmeliyetçiliği konu alan ilk araştırma ve makalelerin büyük bir çoğunluğunun kuramlara dayalı olduğu ve mükemmeliyetçiliğe ilişkin tanımlamalarda kişilik özeliklerine vurgu yapıldığı görülmektedir 5,6,7,8 . Mükemmeliyetçi kişilik yapısı ve mükemmeliyetçilik düşüncesiyle yakından ilişkili olan kuramların başında Adleryan Teori gelmektedir9. Adler’in “Bireysel Psikoloji” olarak adlandırdığı kuram; yaşamın özünde saklı yatıp gelişme, çaba harcama, iş görme eğilimiyle kendini açığa vuran gizemsel yaratıcı gücü kavrama arzusu; ayrıca belirli bir alandaki yenilgiyi başka bir alanda sağlanacak başarıyla dengeleme isteğini vurgulamaktadır. Sözü geçen yaratıcı güç amaca yöneliktir ve bu özellik kendini belirli bir amacın izlenmesinde gösterir; bireylerin düşünce ve davranışları böyle bir çabanın hizmetinde bulunur. Tüm insanlar, çocukluk çağından itibaren belirli bir amaç ve ideal düşüncesi taşımaktadırlar ve bunlar yardımıyla içinde bulundukları durumları aşmaya, somut bir amaç saptayarak var olan eksiklikleri gidermeye, karşılaştıkları güçlükleri yenmeye çalışırlar. Mükemmeliyetçiliğin amaçlar için çabalama ve performans için yüksek standartlara sahip olmayla ilişkisi olması nedeniyle bu durum mükemmeliyetçilikle önemli oranda ilişkilidir. Bireyin belirlediği hedefler sayesinde gerek duygusal gerekse düşünsel açıdan içinde bulunduğu - 66 - zorlukları aşarak ve geleceğe dönük kendini bekleyen başarıları göz önünde tutarak kendine bir üstünlük sağlaması, kendini gerçekleştirmesi için gereklidir ve normaldir. Ancak mantıklı nedenlerin ötesinde yalnızca üstünlük kaygısından kaynaklanan bir çaba varsa nevrozlar oluşabilir. Bu bağlamda Adleryan yaklaşımın mükemmeliyetçiliği olumlu bir kişilik özelliği olarak ele aldığı bununla beraber ne zaman ve hangi koşullarda olumsuz bir boyut kazanabileceğini de vurguladığı görülmektedir. Geleneksel olarak mükemmeliyetçilik, aşırı bir şekilde yüksek olan standartlara ulaşma ve bu standartları sağlama eğilimi ya da hatasız standartlara ulaşma mükemmeliyetçiler çabası kendileri olarak için tanımlanır. tamamlanması Bu uzak, yüzden mantıksız standartlar ve hedefler oluşturan kişiler olarak tanımlanır5. Doyum ve uyum için gerekli bir kişilik özelliği gibi ele alınsa da aynı zamanda bir çok fiziksel, psikolojik, ve psikopatolojik problemlerle de bağlı olduğu bulunmuştur5. Bir araştırmacı normal ve nevrotik mükemmeliyetçiler arasındaki ayrımı şöyle tanımlamaktadır6. Normal mükemmeliyetçiler performanstaki küçük hataları kabul etmede geniş serbestliğe sahip ve performanslarını başarılı kabul ederlerken, nevrotikler ise hataları ile aşırı derecede ilişkilidirler; karşılayamadıklarını en algılama küçük ile hatalarını bile sonuçlandırırlar. standartları Hamacheck mükemmeliyetçiliğin davranma biçimi ve davranış hakkında düşünme biçimi olduğunu belirtirken, mükemmeliyetçiliğin bireyin yaşamında pozitif bir etkisi olduğu görüşünü savunmaktadır. - 67 - 2.3.1. Literatürde Mükemmeliyetçilik Tanımları Freud, mükemmeliyetçiliği tek boyutlu olarak ele almış; opsesiyonel nevrozun genel özelliklerini gösterdiğinden bahsetmiştir. Cezalandırıcı ve aşırı denetimli bir süper egonun, yüksek başarıya ve daha etkili davranışlara istek duyması olarak tanımlamıştır121. Adler, mükemmeliyetçiliği normal olan ve doğuştan gelen bir özellik olarak kabul etmiş; sağlıklı ve sağlıksız olmak üzere iki boyutlu olarak ele almıştır122. Horney, mükemmeliyetçiliğin nevrotik yönü üzerinde durmuş, hata yapmamak uğruna tanımlamıştır 123 yapılması gereken şeylerin ertelenmesi olarak . Araştırmacılara göre insanların daha fazla başarı ve keyif verici şeyler için sağlıklı bir şekilde çabalaması normal iken, ulaşamayacağı yüksek standartlar ve olanaksız amaçlar için zorla ve sürekli çabalamaları ve değerlerini de bu noktadaki başarılarına göre belirlemeleri ise normal değildir. Bu durum bireylerin benliklerini olumsuz etkileyecektir. Bir kimsenin mükemmel olmak istemesinin, o kişinin bir takım psikolojik problemler yaşamasına neden olacağını kabul etmiştir. Frost ve arkadaşları mükemmeliyetçiliği şu şekilde tanımlamışlardır: Kişinin performansının üzerinde standartlar belirlemesi ve bu isteğine ulaşamamasına ilişkin toleransı olmamasıdır121. 2.3.2. Çok Boyutlu Mükemmeliyetçilik Mükemmeliyetçiliği ele alan son yıllardaki araştırmalar, yapının çok boyutlu olarak ele alınması gerektiğini düşünmüşlerdir. Bununla birlikte bu araştırmaların pek çoğunda önceki literatürle benzer bir şeklide mükemmeliyetçiliğin görülmektedir. Örneğin, negatif farklı yansımalarına bakış açılarıyla odaklanıldığı tanımlanan mükemmeliyetçiliğin çok sayıda psikolojik rahatsızlıkla ilişkili bulunduğu - 68 - görülmektedir. Bu açıdan uyumlu “sağlıklı” ve uyumsuz “sağlıksız” mükemmeliyetçilik arasında bir ayrım yapmak önemlidir; çünkü yapı, kendi başına birçok kavramsal ve pragmatik sorunlar içermektedir. Bununla birlikte deneysel araştırmalarda mükemmeliyetçiliğin uyumsuz yansımalarına ve psikolojik bağıntılarına dikkat çekilmesinin sebebi, kısmen yetişkinlerdeki mükemmeliyetçiliği ölçme amacıyla geliştirilmiş ölçeklerin kullanılması olabilir. Bu ölçümler daha çok uyumsuz mükemmeliyetçilik özelliklerini vurgulamayı amaçlamaktadır123. Mükemmeliyetçiliği mükemmeliyetçilik ölçmede ölçümleri, özelliklede kullanılan Burns’ün önceki mükemmeliyetçilik ölçeği, 1980’li yıllar boyunca kullanılmış; ancak kişisel standartlar ve hatalara yönelik kaygılara aşırı vurgu yapması sınırlı kalmasına neden olmuştur. Kişisel standartlar ve hatalara odaklanma eğilimindeki bu ve benzeri tanımlamalar ve ölçümler, yapının boyutluluğunu anlama ve değerlendirmede yeterli değildir. Mükemmeliyetçiliği konu alan son zamanlardaki araştırmalar, mükemmeliyetçilik yapısının çok boyutlu olduğunu gösteren bulgularla ilerlemiştir124. Mükemmeliyetçilik açıklanırken altı farklı boyutundan bahsedilmiştir121. Bunlar: Kişisel Standartlar Boyutu Kendilerine, yapmakta zorlanacağı, kapasitesinin üzerinde amaçlar belirlerler. Bu kişilerin büyük başarılar elde ettiği de görülür, ancak hedeflerine ulaşamadığı durumlarda stres yaşarlar. Uyumlu mükemmeliyetçilerin belirledikleri kişisel standartlar ise olumlu sonuçlar doğurur; akademik başarıları yüksek, akademik ertelemeleri ise düşüktür. “Hatalara karşı aşırı dikkat” boyutu gibi “yüksek kişisel standartlar” boyutu - 69 - da “kendine yönelik mükemmeliyetçilik” şeklinde tanımladığı inanca bağlı bir eğilimdir125. Düzen Boyutu Gerek yaptığı işlerin, gerekse bulunduğu ortamların aşırı derecede düzenli olmasına özen gösterirler. Ancak bu durum normalin üzerinde olup, düzensizlikten oldukça rahatsız olmalarına neden olur. “Düzen” boyutu temizlik ve düzen ile ilgili aşırı bir dürtü duyma durumudur ve bireyin yaşamında tertipliliğe ne kadar iyi eğilimi olduğunun yansıması olarak tanımlanmaktadır125. Hatalarla Aşırı İlgilenmek Boyutu Yaptığı işlerde kusursuz olmaya çalışırlar ve yanlış yapmamanın başarıya ulaşmada çok önemli bir yeri olduğu görüşüne sahiptirler. Bu süreçteki küçük hataları dahi büyütürler. Diğer insanların onayını alamamaktan endişe ederler. Hatalara karşı aşırı ilgi, hatalar karşısında olumsuz bir tepki sergileme eğilimi, hataları başarısızlıkla eşdeğer olarak görme şeklindeki yanlı yorumlama ve başarısızlık sonrasında diğer insanların saygısını yitireceğine inanma olarak tanımlanmaktadır. Yaptığı islere şüpheli bakmak Boyutu Yaptıklarında bir şeylerin eksik kalabileceği ya da daha iyi olabileceğine ilişkin düşünceler geliştirirler. Dolayısıyla tam anlamıyla tatmin olamamaktadırlar. Bu durum kişilerin kendilerine ilişkin yoğun eleştiriler yapmalarına neden olur. Bu şekilde bir uyumsuz mükemmeliyetçilik, o kimselerin ruhsal anlamda problemler yaşamalarına neden olur. Eylemlerinden şüphe duyan bireyler, işlerini yaparken çok - 70 - fazla vakit harcayabilir ve işlerini tekrar tekrar kontrol etme ihtiyacı hissederler. Ebeveynlerin Beklentileri Boyutu Yaptıkları işlerde ebeveynlerinin kendilerinden beklentileri olduğunu düşünürler ve onların onayını almaları için daha fazla çaba gösterirler. Yaşayacakları başarısızlıkların ise ebeveynleri tarafından kabul edilmeyeceği görüşü hâkimdir. Bu boyut mükemmeliyetçiliğin kökenini açıklama konusunda mükemmeliyetçiliğin diğer boyutlarından daha yararlıdır. Hewitt ve Flett’in “sosyal düzene yönelik mükemmeliyetçilik” boyutuna denk düşmektedir. Ebeveynlerin Eleştirileri Boyutu Ebeveynlerinin mükemmeliyetçi bir tutum sergilemesi ve bunun sonucunda yapılan hataları yoğun bir şekilde eleştirmeleri, bu kişilerin de mükemmeliyetçi davranışlar sergilemelerinde etkili olmaktadır 131 . Ebeveynsel beklentiler ve ebeveynsel eleştiri boyutlarının her ikisi de ailelerin değerlendirici tutumlarının algılanması üzerine odaklanır125. Başka bir araştırmacı, mükemmeliyetçi kişilerin özellikleri denilebilecek davranış biçimlerini şu şekilde açıklamıştır126: Aşırıya kaçmak: Bir davranışı hiçbir zarar görmeyeceğinden ya da hata olmayacağından emin olacak şekilde tekrar etmektir. Doğru olanı yapmak adına bazen gereğinden fazlasını yapması demektir. Aşırı kontrol etme ve teminat arayışı: Hata yapılmaması veya istenen standarda ulaşılmasında işlerin sıklıkla kontrol edilmesidir. - 71 - Tekrar etme ve düzeltme: Düzeltilmemesi durumunda çok ciddi problem olmayacak durumların üzerinde durup yapılan işin tekrar edilmesidir. Bu süreçte kişi gerekli olmayan bir durum için zaman kaybetmektedir. Aşırı düzenleme ve liste yapma: Belirli bir oranda liste yapmak yararlı iken gereğinden fazla yapılması ise işin bitmemesine neden olmaktadır. Burada üzerinde durulan bunun aşırı yapılmasıdır. Karar verme güçlüğü: Hata yapabileceği korkusuyla tercihler yapmaktan korktuğu için kişinin karar vermekte zorlanmasıdır. Erteleme: Mükemmele ulaşabilmek zor olduğu için kişinin bunu başaramayacağını düşünmesi, başarısız olmak veya hatalar yapmaktan korkarak işe başlamaktan çekinmesi ve sonraya bırakmasıdır. Ne zaman duracağını bilememek: Belirledikleri hedeflerine kusursuz olarak ulaşmak istedikleri için işlerini bitirme noktasına getirememeleridir. Çok çabuk pes etme: Elde etmek istedikleri şeyler ulaşılması zor olan şeyler olduğu için karsılaştıkları herhangi bir başarısızlıkta hedeflerinden vazgeçmeleridir. Yavaşlık: Yapılan işlerin sürekli kontrol edilmesi ve hata yapmamaya odaklanıldığı için yapılan işin yavaş ilerlemesidir. Yetki vermeme: Yapılacak iş mükemmel olacağı için karşı tarafa güvenilmediği durumda, işin başkasına bırakılmamasıdır. - 72 - Biriktirmek: Atılması gereken bir eşyanın bir gün işe yarayabileceği düşüncesi ile atılmaması, saklanmasıdır. Başkalarının davranışlarını değiştirmeye çalışma: Yapılacak işte ulaşılması güç standartların belirlendiği durumlarda, aşırı dikkat edilmesi, karşı tarafın hata yapmasına toleransının olmaması ve sonuçta davranışlarının değiştirilmeye çalışılmasıdır. 2.3.3. Mükemmeliyetçilikle ile İlgili Yapılan Çalışmalar 2.3.3.1. Mükemmeliyetçilikle ile İlgili Uluslararası Alanda Yapılan Çalışmalar Mükemmeliyetçiliğin boyutları, kişileri hangi yönden etkiliyor olabilecekleri, psikopatoloji ile olan ilişkileri ve cinsiyete göre farklılıkları incelemek için araştırmacılar oldukça fazla sayıda çalışma yapmışlardır. Bu çalışmaların en önemli ayağı, mükemmeliyetçiliğin çeşitli boyutları arasındaki farklılıkları ortaya koymaya çalışan araştırmalardır. Kendinden yön verilen mükemmeliyetçiliğe sahip olan bireylerin, başarıya ulaşmak için yüksek bir motivasyonlarının olduğu; ancak kaygı, depresyon ve stres düzeylerinin de yüksek olduğu öne sürülmektedir127. Diğer yandan sosyal olarak belirlenmiş mükemmeliyetçiliğe sahip olan kişilerin; ergenlik döneminde intihar düşüncesi ve girişimlerinin olabileceği, depresyon ve stres seviyelerinde yükselmeler gözlenebileceği ve düşük seviyelerde özdenetime sahip olacakları düşünülmektedir128. Diğerine dayanarak yön verilen mükemmeliyetçilik özelliğine sahip olan bireylerin ise kaygı ve depresyon seviyelerinin durumdan etkilenmediği; ancak obsesif-kompulsif bozukluk ile pozitif korelasyona sahip oldukları öne sürülmektedir. - 73 - Başka bir araştırmacı grubu mükemmeliyetçilik ve ailesel istekler arasındaki ilişkiyi incelemek için yaptıkları çalışmalarında, üniversite öğrencisi kızlar ve onların ebeveynlerinin mükemmeliyetçilik puanları arasında olumlu ilişki bulmuşlardır. Anneler ve kızlarının mükemmeliyetçilik puanları arasındaki anlamlı ilişkiyi gösteren bulgular, mükemmeliyetçi annelere sahip kızların kendilerini daha çok mükemmeliyetçi olarak değerlendirdiklerini desteklemiştir. Bununla birlikte babalar ve kızlarının mükemmeliyetçilik puanları arasında anlamlı ilişki bulunamamıştır. (özellikle Çalışmanın sonuçları annelerdeki ailesel mükemmeliyetçiliğin mükemmeliyetçiliğin) çocuklardaki mükemmeliyetçilikle (özellikle kızlar) ilişkili olduğunu desteklemiştir124. Yapılan başka bir araştırmada mükemmeliyetçilik düzeyi yükseldikçe yaşam doyumu azalmakta, karamsarlık ve kaygı düzeyi yükselmekte ve yaşanılan stresin arttığı görülmüştür129. Benzer bir araştırma da mükemmeliyetçilik puanları ile kaygı puanları arasında pozitif bir ilişkili olduğu bulunmuştur130. Başka bir araştırmada mükemmeliyetçilik, durumluk ve sürekli kaygının öğeleri arasındaki ilişki incelenmiştir. Araştırma sonucu, mükemmeliyetçiliğin hem kadınlar hem de erkekler için durumluk ve sürekli kaygı ile ilişkili olduğunu göstermiştir. Araştırma sonucunda mükemmeliyetçilikte cinsiyet ayrımının olmadığını ancak kadınlarda özellikle fiziksel tehlike ve sosyal değerlendirme durumlarında arttığını tespit etmişlerdir131. Yapılan başka araştırmaların sonucunda, mükemmeliyetçiliğin farklı boyutlarının kişilerin kişilik özellikleri ve hayat tarzlarını da etkilediği görülmüştür. Bu doğrultuda yapılan çalışmalar, farklı ortamlarda kişilerin hayatlarının nasıl etkilendiğini araştırmayı hedef almaktadır. Ortaokula gitmekte olan öğrencileri inceleyen bir çalışmada - 74 - mükemmeliyetçiliği iki boyutta mükemmeliyetçiler, uyumsuz ele almış ve mükemmeliyetçiler öğrencileri ve uyumlu mükemmeliyetçi olmayanlar olarak üç gruba ayırmışlardır. Yapılan bu ayrım sonucunda; uyumsuz mükemmeliyetçilerin sosyal uyumlu mükemmeliyetçilerin ise anlamda sorunlar yaşadıkları, uyumsuz mükemmeliyetçiler ve mükemmeliyetçi olmayan öğrencilere oranla daha olumlu bir akademik yaşantı deneyimledikleri gözlemlenmiştir132. Başka bir çalışmada mükemmeliyetçiliğin iki boyutu kullanılmıştır. Bu çalışmanın sonuçlarına göre kendinden yön verilen mükemmeliyetçiliğe sahip olan bireylerin akademik açıdan daha başarılı oldukları, diğerine dayanarak yön verilen mükemmeliyetçiliğe sahip olan bireylerin akademik başarıların ise düşük olduğu ortaya konulmuştur133. Kişilerarası ilişkiler ve mükemmeliyetçilik arasındaki ilişkiyi belirlemek amacıyla bir takım araştırmalar yürütülmüştür. Örneğin; bir çalışmada mükemmeliyetçilik ile sosyal fobi arasındaki ilişki belirlenmeye çalışılmıştır134. Sonuçta, “sosyal olarak belirlenen mükemmeliyetçilik” puanları yüksek çıkan bireylerin yüksek standartlar belirledikleri ve sosyal fobilerinin yüksek olduğu görülmüştür. Diğer bir araştırmada ise olumlu ve olumsuz mükemmeliyetçilik boyutları göz önünde bulundurulmuştur. Araştırma, 1231 erkek, 488 kız olmak üzere toplam 1719 Norveçli genç sporcu üzerinde yapmıştır. Sonuç olarak, uyumlu mükemmeliyetçilerin sosyal aktivitelerde bulunma düzeyleri yüksek ve arkadaş ilişkileri olumlu çıkarken; uyumsuz mükemmeliyetçilerin ise sosyal aktivitelerde bulunma ve olumlu arkadaş ilişkileri düşük bulunmuştur135. Bu araştırmalar sonucunda mükemmeliyetçiliğin boyutlarından “sosyal olarak belirlenen mükemmeliyetçilik” ve olumsuz mükemmeliyetçiliğin kişilerarası ilişkilerde olumsuz bir etkisi olduğu ortaya koyulmuştur. - 75 - 2.3.3.2. Mükemmeliyetçilikle ile İlgili Türkiye’de Yapılan Çalışmalar Ülkemizde mükemmeliyetçilik konusunun son dönemde birçok değişkenle ele alındığı görülmektedir. Yapılan literatür taramasında mükemmeliyetçilik konusunun ülkemizde çoğunlukla eğitim alanında ele alındığını ortaya çıkarmıştır. Bu alanda yapılan araştırmalar seyrek de olsa sporcuların mükemmeliyetçi bir şahısla aynı özellikleri taşıdığı kanıtlanmış bir gerçektir. Karşılaştırmalar, sporcularla mükemmeliyetçi özelliklere sahip bireyler arasında yapılmış ve mükemmeliyetçi bireylerde görülen bazı psikopatolojik rahatsızlıkların sporcularda da görüldüğü belirlenmiştir. Bununla beraber mükemmeliyetçilik konusunun son dönemde beden eğitimi alanında veya sporcular üzerinde yapılan bazı çalışmalarda ele alındığı da görülmektedir. Bunlardan son dönemde yapılanlara bakılacak olursa; bir araştırma, bilişsel davranışçı terapiye dayalı mükemmeliyetçilik eğitiminin sporcuların mükemmeliyetçilik, başarı güdüsü ve başarısızlık korkusuna etkisi üzerine gerçekleştirmiştir. Araştırmada ortaya çıkan sonuçlara göre, mükemmeliyetçilik ile başa çıkma eğitiminin sporcuların mükemmeliyetçilik düzeyleri ve başarısızlık korkularını anlamlı düzeyde azalttığı, sporcuların başarı motivasyonunda ise bir etkisi olmadığı sonucuna ulaşılmıştır. Ayrıca yine mükemmeliyetçilikle ilgili yerli literatür incelendiğinde araştırmaların daha çok mükemmeliyetçilik kişilik özelliği ile depresyon136, yeme bozuklukları, sosyal fobi, denetim odağı gibi değişkenler arasındaki ilişkilerinin incelendiği dikkati çekmektedir. Yukarıda da belirtildiği gibi yerli ve yabancı literatürde mükemmeliyetçiliğin sınav kaygısı ve ana-baba tutumlarıyla ilişkilerini inceleyen yerli ve yabancı araştırmaların az sayıda olduğu görülmektedir. Bu nedenlerle bu araştırmada mükemmeliyetçiliğin lise öğrencilerinin sınav kaygılarının yordama gücünün belirlenmesi, incelenmeye değer görülmüştür. Aşağıda - 76 - mükemmeliyetçiliğin ana-baba tutumları ve çeşitli değişkenlerle ilişkisini inceleyen yerli ve yabancı literatürde ulaşılabilen araştırmalar sunulmaktadır. Bu çalışmanın haricinde mükemmeliyetçiliğin literatürde eğitim alanında birçok değişkenle ele alındığı görülmektedir. Bir çalışmada anne-baba tutumları ile 8. sınıf öğrencilerinin benlik saygıları ve atılganlıkları arasındaki ilişki incelenmiş ve farklı anne-baba tutumu algısına sahip öğrencilerin benlik saygısı düzeyleri arasında anlamlı farklılık bulunmuştur. Eşitlikçi demokratik tutumla yetiştirildiklerini düşünen öğrenciler, baskıcı otoriter ve aşırı koruyucu tutumla yetiştirildiklerini düşünen öğrencilerden anlamlı düzeyde yüksek benlik algısına sahip olarak bulunmuştur. Aynı şekilde eşitlikçi demokratik tutumla yetiştirildiklerini düşünen öğrencilerin, reddedici tutumla yetiştirildiklerini düşünen öğrencilerden bulunmuştur 137 anlamlı düzeyde daha atılgan oldukları . Başka bir araştırmada mükemmeliyetçi kişilik özelliği ve yaşam olaylarının depresyon belirtileri ile ilişkisi incelenmiştir. Araştırma bulgularına göre; kişinin kendisi ve başkaları ile ilgili mükemmeliyetçiliği Beck Depresyon Ölçeği puanları ile olumsuz yönde ilişki gösterirken, başkalarının kendisinden beklentileri ile ilgili mükemmeliyetçilik puanları ile olumlu yönde ilişkili olduğu bulunmuştur138. 309 üniversite öğrencisi üzerinde gerçekleştirilen bir çalışmada ise üniversitelerde okuyan öğrencilerin, mükemmeliyetçi kişilik özellikleri ile psikolojik belirtileri arasındaki ilişkiyi inceleme amaçlanmıştır. Mükemmeliyetçilik bağımsız değişkenlere göre incelenmiştir. Cinsiyet, mezun oldukları lise türü, kardeş sayısı, doğum sırası, anne-babanın eğitim durumu, ailenin algılanan gelir düzeyi, resmiyet, eleştiricilik, destekleyicilik, paylaşımcılık, huzur, gibi algılanan anne-baba-çocuk - 77 - ilişkileri, ebeveynlerin algılanan anne-baba tutumu ve mükemmeliyetçilik düzeyleri ile mükemmeliyetçilik arasında anlamlı bir fark bulunmuştur. Ruhsal belirti tarama listesi ile algılanan anne-baba çocuk yetiştirme tutumu, algılanan anne-baba ve çocuk ilişkilerinden ilgililik, karşılıklı anlayış, sıcaklık, paylaşım, huzur ve çatışma arasında anlamlı fark bulunmuştur139. Doğrudan sosyo-ekonomik düzey ile mükemmeliyetçilik arasındaki ilişkiyi belirleyen herhangi bir araştırmaya rastlanmamıştır. İlgisi olabildiği düşünülen şu araştırmalara yer verilmiştir: Hacettepe Üniversitesi Yabancı Diller Yüksek Okulu’nda okuyan 96 kız 82 erkek öğrenci üzerinde yapılan araştırmada, kendilerini kasaba kökenli algılayan öğrencilerin “sosyal olarak belirlenen mükemmeliyetçilik” düzeyleri, kendilerini kent kökenli algılayanlardan daha yüksek bulunmuştur140. Bir başka araştırmada mükemmeliyetçilik kavramıyla üstün yetenekli çocuklar arasındaki ilişki incelenmiştir. Araştırma sonucuna göre; üstün yetenekli çocuklar, sosyal olarak tanımlanan bir mükemmeliyetçilik anlayışını algılamakta ve mükemmel olmak için uğraşmanın kendi değerini koruyacağına inanmaktadır. Bu nedenle hem aileler hem de eğitimciler çocukların yaratıcılık yeteneklerini kullanıp geliştirebilmelerine izin vermeli, esnek olmalı, çocuklarının araştırıcı davranışlarına açık ve hoşgörülü olmalıdır141. Bir diğer çalışmada Bulimiya Nervozada Psikososyokültürel Etmenler başlığı altında mükemmeliyetçiliğin ve bazı değişkenlerin nervozaya olan etkisi incelenmiştir. Yapılan bu araştırmada bulimiya nervoza oluşumunda psikoanalitik yaklaşımlar, ego psikolojisi, nesne ilişkileri, kendilik psikolojisi, sosyokültürel etmenler, Stice’in yaklaşımı, feminist ve feminist psikodinamik bakış açıları, ailenin rolü, davranışı ve bilişsel davranışçı yaklaşımlar gözden geçirilmiştir142. - 78 - İlköğretim öğrencilerinin mükemmeliyetçilik özelliklerinin mantık dışı inançlarla açıklanabilirliği konusunda yapılan bir araştırmada ise mantık dışı inançlar ile mükemmeliyetçilik alt boyutlarından hatalara karşı ilgi, davranışlardan şüphe, aile beklentileri ve ebeveynsel eleştiri arasında pozitif yönde anlamlı ilişkiler bulunmuştur. Ayrıca başarı talebinin hatalara karşı ilgi, davranışlara karşı ilgi, aile beklentileri, ebeveynsel eleştiri ve kişisel eleştiri boyutunu açıklayabildiği; saygı talebinin davranışlara karşı ilgi, aile beklentileri, ebeveynsel eleştiri, kişisel eleştiri ve düzeni açıklayabildiği ve rahatlık talebinin hatalara karşı ilgi, ebeveynsel eleştiri, kişisel eleştiri ve düzen boyutunu açıklayabildiği sonuçlarına ulaşılmıştır143. 2.3.2.3. Türkiye’de Mükemmeliyetçilik ve Çatışma Yönetimi Stratejileri Arasındaki İlişkiye Dönük Araştırmalar Yapılan literatür taraması sonrası ulusal literatürde doğrudan mükemmeliyetçilik ve çatışma yönetimi stratejileri arasındaki ilişkiyi inceleyen bir çalışma olmadığı belirlenmiştir. Bu sebeple araştırmanın bu noktada literatüre önemli katkısı olacağı düşünülmektedir. - 79 - 3 GEREÇ VE YÖNTEM Bu bölümde, araştırmanın yöntemi ele alınmıştır. Araştırmada kullanılan yöntem, örneklem, verilerin ve veri toplama aracının özellikleri, geçerlik ve güvenirlik çalışmalarının sonuçları, verilerin uygulanması ve bulguların elde edilmesinde kullanılan istatistiksel çözümleme teknikleri üzerinde durulmuştur. 3.1.Araştırmanın Yöntemi Bu araştırmada ilişkisel (correlational) yöntem ve nedensel karşılaştırma (causal comparative) yöntemi kullanılmıştır. İlişkisel araştırma; iki ya da daha fazla değişken arasındaki ilişkinin, değişkenleri etkileme çabası olmadan incelenmesidir. En basit şekliyle, iki değişken arasındaki ilişkinin incelendiği ilişkisel araştırmalarda daha fazla sayıdaki değişken arasındaki ilişkiler de incelenebilmektedir. Değişkenler arasındaki ilişkilerin incelenmesinin yanında, ilişkisel araştırmaların bir diğer amacı da yordama yapmaktır. Eğer iki değişken arasındaki ilişki yeterli miktardaysa, yordayıcı değişken adı verilen bağımsız değişkenin bilinen bir değerinden hareketle, kriter değişken adı verilen bağımlı değişkenin değeri yordanabilir144. Nedensel karşılaştırma; bir davranış kalıbının olası nedenlerini, bu kalıba sahip olanlarla olmayanları karşılaştırarak bulmayı amaçlar156. Karşılaştırma yolu ile ilişki belirlemede en az iki değişken vardır. Bağımsız değişkene göre gruplar oluşturulur, bağımlı değişkene göre aralarında bir farklılaşma olup olmadığına bakılır145. Bu araştırmada bağımsız değişkenler olan motivasyon düzeyleri ve mükemmeliyetçiliğin, bağımlı değişken olan çatışma yönetimi stratejileri ile olan ilişkilerinin incelenmesi ve bağımsız değişkenlerin - 80 - bağımlı değişkeni yordamadaki rollerinin belirlenmesi amaçlanmıştır. Bunun yanında tüm değişkenlerin cinsiyet, yaş ve lig türüne (klasman) göre anlamlı derecede farklılaşıp farklılaşmadığının incelenmesi de bu araştırmanın amaçlarının arasındadır. 3.2.Çalışma Grubu Bu araştırmanın örneklemini Türkiye Futbol Federasyonu Spor Toto Süper Lig, Bank Asya Birinci Lig ve İkinci Lig futbol takımlarından seçkisiz yolla seçilen 207 yönetici oluşturmaktadır. Örneklemi oluşturan yöneticiler; Spor Toto Süper Lig takımlarından Trabzonspor, Kayseri, Bursa, Gaziantep, Kardemir Karabük ve Sivas spor; Bank Asya Birinci Lig takımlarından; Çaykur Rizespor, Orduspor, Samsunspor, TKİ Tavşanlı Linyit spor, Gaziantep Belediyespor, Mersin İdmanyurdu Spor ve İkinci Lig futbol takımlarından; Sariyer Spor, Akçaabat Sebat Spor, Arsinspor, Araklıspor, Çankırıspor futbol takımlarında görev yapmaktadırlar. 3.3.Verilerin Toplanması Bu araştırmada veriler; araştırmacı tarafından geliştirilen “kişisel bilgi formu”, “motivasyon kaynakları ölçeği”, “mükemmeliyetçilik ölçeği” ve “çatışma yönetimi stratejileri ölçeği” ile toplanmıştır. 3.3.1.Kişisel Bilgi Formu Kişisel bilgi formunda uygulama kapsamında yer alan yöneticilerin bireysel ve mesleki özelliklerini ele alan kapalı uçlu sorulara yer verilmiştir. Bu bölümde yöneticilerin yaş, mesleki statü, eğitim düzeyleri ve kaç yıldır yöneticilik yaptığıyla ilgili sorular yer almaktadır. - 81 - 3.3.2.Çatışma Yönetimi Stratejileri Ölçeği: Araştırmacı, Gümüşeli’nin Türkçe’ ye uyarladığı Rahim Örgütsel Çatışma Ölçeğinden faydalanarak popülasyona uygun yeni bir ölçek geliştirmiştir. Ölçek toplam 41 maddedir. 5 alt ölçekten oluşmaktadır (Bütünleştirme, Uzlaşma, Uyma, Hükmetme, Kaçınma). Ölçek formundaki dizilisine göre, davranış biçimlerinden 32., 41., 29., 18., 30,5., 35., 27. ve 37. sırada yer alanlar bütünleştirme; 23., 20., 7., 26., 28., 14., 24., 40., 21., 19., 6., 33. ve 39. sırada yer alanlar kaçınma; 3., 10., 15., 8., 34., 17., 12. ve 4. sırada yer alanlar uzlaşma; 16., 9., 31., 2., 36. ve 22. sırada yer alanlar hükmetme ve 38., 25., 11., 13. ve 1. sırada yer alanlar uyma stratejilerine ilişkin davranış biçimleridir. Cronbach Alpha (µ) iç tutarlılık yöntemiyle yapılan güvenirlik katsayısı .90 olarak tespit edildi. Madde-toplam korelasyon incelemeleri doğrultusunda belirlenen madde güvenirlik maddeler silindiğinde testin güvenirlik düzeylerine göre bazı katsayısı yükseldiğinden bu maddeler silinme yoluna gidilmiştir. Testin alt ölçekleri için belirlenen güvenirlik katsayısı .74 ile .90 arasında değişmektedir (Bütünleştirme .90, kaçınma .84, uzlaşma .82, hükmetme .75 ve uyma .74). Çatışma yönetimi stratejileri ölçeğinde; “hiçbir zaman”, “nadiren”, “bazen”, “sık sık” ve “her zaman” ifadelerinden oluşan “Likert Tipi” belsi derecelendirme ölçeği kullanılmıştır. “Hiçbir zaman” seçeneğine 1, “nadiren” seçeneğine 2, “bazen” seçeneğine, 3, “sık sık” seçeneğine 4 ve “her zaman” seçeneğine 5 puan verilmiştir146. 3.3.3.Motivasyon Kaynakları Envanteri Motivasyon kaynakları envanteri, 7’li (1 kesinlikle katılmıyorum, 7 kesinlikle katılıyorum) likert türünde bir ölçektir. Otuz - 82 - ifadeden oluşan ölçekte, içgüdüsel, araçsal, dış benlik kavramı, içsel benlik kavramı ve hedef içselleştirme olmak üzere 5 alt grup bulunmaktadır. Ölçekte bulunan 1, 2, 3, 4, 5, 6. ifadeler iç güdüsel süreç alt grubunun; 7, 8, 9, 10, 11, 12. ifadeler araçsal süreç alt grubunun; 13, 14, 15, 16, 17, 18. ifadeler benlik kavramı alt grubunun; 19, 20, 21, 22, 23, 24. ifadeler içsel benlik kavramı alt grubunun ve 25, 26, 27, 28, 29, 30. ifadeler hedef içselleştirme alt grubunun değerlendirilmesi amacına yöneliktir. Motivasyon kaynakları envanterinde puanın artması bireyin motivasyonunda ilgili alt grubun etkisini ifade etmektedir. Ölçekte toplam motivasyon puanı kullanılmadığından araştırma bulgularına dahil edilmemiştir. Motivasyon kaynakları envanteri tarafından hemşirelerde motivasyon durumunun belirlenmesi amacıyla kullanılmış ve Cronbach’s alpha katsayısı 0.89 bulunmuştur147. 3.3.4.Mükemmeliyetçilik Ölçeği Ölçeğin orijinal formu, mükemmeliyetçilik eğilimlerini belirlemek amacıyla Frost ve arkadaşları (1990) tarafından çok boyutlu mükemmeliyetçilik tanımlarına uygun şekilde geliştirilmiştir. Ölçeğin Türkçe’ye uyarlama çalışması ise Özbay ve Taşdemir (2003) tarafından yapılmıştır. ÇBMÖ’nün son yıllarda yurt içi alan yazında pek çok çalışmada kullanıldığı görülmektedir148. ÇBMÖ, 5’li derecelemeli likert tipi 35 maddelik bir ölçektir. Ölçek; düzen, hatalara aşırı ilgi, davranışlardan şüphe, aile beklentileri, ailesel eleştiri ve kişisel standartlar olmak üzere 6 boyuttan oluşmaktadır. Katılımcılardan, “(1) Kesinlikle katılmıyorum”, “(2) Katılmıyorum”, “(3) Kararsızım”, “(4) Katılıyorum”, “(5) Kesinlikle katılıyorum” cevaplarından kendilerine en uygun olanını işaretlemeleri istenmektedir. Ölçek toplam (genel) ve faktörlere göre puan vermektedir. - 83 - Ölçeğin Türkçe’ye uyarlanması çalışması Özbay ve Taşdemir tarafından gerçekleştirilmiştir. Karşıt tercüme işlemlerinden sonra testin geçerliliğine ilişkin çalışmalar yapı geçerliliğine dayalı olarak yapılmıştır. Faktör analizi sonucunda yapı geçerliliği konusunda bulgular elde edilmiştir. Faktörlenebilirlik incelemesinden sonra, 35 maddelik mükemmeliyetçilik tutumlarına ilişkin ölçeğin, orijinal çözümlemesine benzer olarak 6 faktör çözümlemesi içerisinde açıklanabilirliği belirlenmiştir. Orijinal ölçekten farklı olarak 4. ve 34. maddeler farklı faktör yapıları içerisinde açıklanmışlardır. Düzen, davranışlardan şüphe, ebeveynsel eleştiri, hatalara aşırı ilgi, aile beklentileri ve kişisel standartlar olarak yorumlanan ve adlandırılan faktörlerin toplam varyansın 47.8’ini açıkladığı belirlenmiştir. Özbay ve Taşdemir ölçeğin güvenirlik çalışmasını Cronbach Alfa (α) katsayısı ile iç tutarlılık ve testin yarıya bölümü yöntemleri kullanılarak gerçekleştirmiştir. ÇBMÖ’nün tümü için iç tutarlılık katsayısı (α) .83 olarak hesaplanırken, α değerleri düzen için .87, hatalara aşırı ilgi için .77, davranışlardan şüphe için .61, aile beklentileri için .71, ailesel eleştiri için .65 ve kişisel standartlar için .63 olarak bulunmuştur. Ölçeğin testi yarıya bölme yöntemiyle hesaplanan güvenirlik katsayısı ise .80 olarak bulunmuştur. Sonuçta ÇBMÖ’nün bireylerin mükemmeliyetçilik tutumlarını geçerli ve güvenilir olarak ölçebileceği konusunda psikometrik sonuçlar elde edilmiştir. 3.4.Verilerin Analizi Araştırmacı tarafından toplanan ölçekler, kontrol edilerek eksik veya yanlış doldurulanlar araştırma dışında tutulmuştur. Daha sonra geçerli ve kabul edilebilir nitelikte olanlar, SPSS paket programında değerlendirilmek üzere bilgisayar ortamına aktarılmıştır. Araştırma verilerinin değerlendirilmesinde hiyerarşik regresyon analizi, bağımsız t testi, tek yönlü varyans analizi (ANOVA) ve Pearson Korelasyon Katsayısı istatistik yöntemleri kullanılmıştır. Tek yönlü varyans analizi (ANOVA) - 84 - istatistiğinde anlamlı çıkan değişkenler arasındaki farklılığın kaynağını belirlemek için Tukey HSD testi kullanılmıştır. - 85 - 4 BULGULAR Bu bölümde ilk olarak araştırma grubuyla ilgili tanımlayıcı bulgulara yer verilmektedir. 4.1. Tanımlayıcı Bulgular Araştırmaya katılan yöneticilerin tanımlayıcı bilgileri Tablo 1‘de gösterilmektedir. Tabloda görüldüğü gibi araştırılmaya katılan yöneticilerin sayısı 201 erkek (%97.1), 6 bayan (2.9) olarak belirlenmiştir. Araştırmaya katılan yöneticilerin mesleki statülerine göre dağılımı 160 kişi (%77,3) serbest meslek sahibi, 47 kişi (%22,7) devlet memuru olarak belirlenmiştir. Bu yöneticilerin eğitim durumlarına göre dağılımı ise 13 kişi (%6,3) ilköğretim mezunu, 78 kişi (%38,7) lise mezunu, 97 kişi (46,9) üniversite mezunu ve 19 kişi (%9,2) lisansüstü eğitim mezunu olarak belirlenmiştir. Diğer bilgiler Tablo 1’ de detaylıca yer almaktadır. - 86 - Tablo 1: Araştırma Grubuna Ait Tanımlayıcı İstatistiksel Bulgular Faktör Cinsiyet Yaş Değişken f % Bayan 6 2.9 Erkek 201 97.1 20- 30 yas 9 4,3 31- 40 yas 75 36,2 41- 50 yas 86 41,5 51-60 yas 36 17,4 61 ve ustu 1 ,5 İlköğretim Mezunu 13 6.3 Lise Mezunu 78 37.7 97 46.9 Lisans Üstü Mezunu 19 9.2 Serbest Meslek 160 77.3 Devlet Memuru 47 1- 5 yıl 119 57.5 6- 10 yıl 71 34.3 11 ve üzeri 17 8.2 Süper Lig 71 34.3 1. lig 73 35.3 2. lig 63 30.4 Eğitim Düzeyi Üniversite Mezunu Mesleki Statü Yönetici Yılı Lig Türü 22.7 4.2.Araştırmanın Değişkenlerine İlişkin Korelasyonel Bulgular Araştırmanın değişkenleri arasındaki ilişkilerin incelenmesi amacıyla Pearson Momentler Çarpımı korelasyon katsayısı tekniği uygulanmıştır. Buna ilişkin bulgular Tablo 2’ de gösterilmektedir. - 87 - Korelasyon analizinin sonuçlarını gösteren Tablo 2’ ye göre çatışma yönetimi stratejileri ölçeğinden alınan puanlar ile mükemmeliyetçilik ve motivasyon ölçeklerinden alınan puanlar arasında pozitif yönlü anlamlı ilişkiler olduğu belirlenmiştir. ÇYS ölçeğinden alınan puanlar ile mükemmeliyetçilik ölçeğinden alınan puanlar arasında pozitif yönlü anlamlı bir korelasyonel ilişki olduğu saptanmıştır (r=39). Ayrıca ÇYS ölçeğinden alınan puanlar ile motivasyon ölçeğinin alt ölçeklerinden “iç güdüsel süreç” (r=44), “araçsal süreç” (r=43), “dış benlik” (r=38) ve “iç benlik” (r=30) arasında pozitif yönde anlamlı korelasyonel ilişki olduğu tespit edilmiştir. ÇYS ile bağımsız değişkenler ve alt boyutları arasında tespit edilen diğer ilişkiler; ayrıca değişkenlere ait ortalama ve standart sapma değerleri de Tablo 2’de belirtilmiştir. Tablo 2: Araştırmanın Değişkenlerine İlişkin Korelasyonel Bulgular 1.ÇYST 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 ,66(**) ,78(**) ,73(**) ,71(**) ,81(**) ,39(**) ,44(**) ,43(**) ,38(**) ,30(**) ,29(**) 1 ,24(**) ,38(**) ,31(**) ,39(**) ,21(**) ,21(**) ,32(**) ,20(**) ,106 ,16(*) 1 ,44(**) ,57(**) ,68(**) ,27(**) ,36(**) ,31(**) ,31(**) ,23(**) ,19(**) 1 ,362(**) ,52(**) ,26(**) ,29(**) ,30(**) ,23(**) ,16(*) ,16(*) 1 ,57(**) ,45(**) ,40(**) ,33(**) ,39(**) ,31(**) ,32(**) 1 ,336(**) ,47(**) ,44(**) ,37(**) ,35(**) ,28(**) 1 ,35(**) ,34(**) ,34(**) ,21(**) ,24(**) 1 ,65(**) ,48(**) ,39(**) ,37(**) 1 ,44(**) ,25(**) ,30(**) 1 ,56(**) ,87(**) 1 ,58(**) 2.BUT 3.KAC 4.UZ 5.HUK 6.UY 7.MUKT 8.İGS 9.AS 10.DB 11.İB 12.Hİ 1 Ort. 148,67 34,85 29,61 30,33 21,86 16,85 110,93 22,66 22,18 26,71 31,10 31,18 SP 17,93 5,18 5,63 4,96 2,97 3,39 15,60 7,83 8,15 8,00 4,64 7,24 - 88 - CYST: Çatışma Yönetimi Stratejileri Toplam Puan HUK: Hükmetme BUT: Bütünleştirme UY: Uyma KAC: Kaçınma UZ: Uzlaşma MUKT: Mükemmeliyetçilik Toplam Puan DB: Dış Benlik İGS: İç Güdüsel Süreç İB: İç Benlik AS: Araçsal Süreç Hİ: Hedef İçselleştirme Ort: Ortalama SP: Standart Sapma 4.3. Çatışma Yönetimi Stratejilerinin Yordanmasına İlişkin Bulgular Araştırmanın bağımlı değişkeni olan ÇYS’nin yordanmasına ilişkin bulguların elde edilmesinde hiyerarşik regresyon analizi tekniği kullanılmıştır. Yapılan analize ilişkin veriler Tablo 3’ te gösterilmiştir. İki adımda gerçekleştirilen hiyerarşik regresyon analizinde; birinci adımda mükemmeliyetçilik, ikinci adımda motivasyon alt boyutları olan “iç güdüsel süreç”, “araçsal süreç”, “dış benlik”, “iç benlik” ve “hedef içselleştirme” boyutları alınmıştır. Birinci adımda girilen değişkenlerin özgün katsayısının model içerisinde anlamlı olduğu belirlenmiştir (∆R2=.15, F1/204=37.08, p<0,01). Bunun yanı sıra birinci adımda girilen değişken olan mükemmeliyetçiliğin modele olan özgün katkılarının istatistiksel olarak anlamlı olduğu görülmektedir (B=.39, p<0,01). İkinci adımda modele dahil edilen motivasyon değişkeninin katkısının bazı alt boyutlarda anlamlı olduğu ortaya çıkarılmıştır. Buna göre motivasyon ölçeğinin “iç güdüsel süreç” ve “araçsal süreç” alt boyutlarının modele anlamlı katkısı olduğu belirlenmiştir (∆R2=.29, F5/199=8.89, p<0,01). Bu boyutların modele olan özgün katkılarına bakıldığında ise “iç güdüsel süreç” in özgün katkısı (β=.21, p<0.01), “araçsal süreç”in özgün katkısı (β =.14, p<0.01) olarak saptanmıştır. - 89 - Tablo 3 : ÇYS’nin Yordanmasına İlişkin Hiyerarşik Regresyon Analizi R R2 ∆R2 F df B β p .39 .15 .15 37.08 1/204 .45 .39 .00* MUK .24 .21 .00* İGS .33 .14 .03* .41 .18 .02* DB .39 .17 .19 İB .46 .11 .11 Hİ -.23 -.09 .46 Model Yordayan 1 (sabit) MUKT 2 (sabit) AS .55 .31 .29 8.89 5/199 *p<0.05 MUKT: Mükemmeliyetçilik Toplam Puan DB: Dış Benlik İGS: İç Güdüsel Süreç İB: İç Benlik AS: Araçsal Süreç 4.4.Çatışma Yönetimi Hİ: Hedef İçselleştirme Stratejileri ile Demografik Değişkenler Arasındaki İlişkiye Yönelik Bulgular 4.4.1. Çatışma Yönetimi Stratejileri ile Yaş Değişkeni Arasındaki İlişkiye Yönelik Bulgular Araştırmanın bağımlı değişkeni olan ÇYS ile yöneticilerin yaşları arasındaki ilişkiyi incelemek amacıyla tek yönlü varyans analizi (ANOVA) istatistiğinden faydalanılmıştır. Bu analize ilişkin bilgiler Tablo 4 ’te gösterilmektedir. - 90 - Yapılan tek yönlü varyans analizi (ANOVA) sonucunda elde edilen bulguların özetlendiği Tablo 4’te görüldüğü gibi kulüp yöneticilerinin ÇYS ve alt boyutlarıyla yaşları arasında anlamlı bir farklılık olmadığı belirlenmiştir. Tablo 4: Yaş Değişkenine Dayalı Farklılıklara İlişkin Bulgular Değişken Faktör Gruplar içi CYST BUT KAC UZ HUK UY Gruplar arası Toplam Gruplar içi Gruplar arası Toplam Gruplar içi Gruplar arası Toplam Gruplar içi Gruplar arası Toplam Gruplar içi Gruplar arası Toplam Gruplar içi Gruplar arası Toplam KT 222.92 66046.39 Sd 4 202 KO 55.73 326.96 F .17 p .95 66269.31 76.05 5467.59 206 4 202 19.01 27.06 .70 .59 5543.65 17.86 6515.21 206 4 202 4.46 32.25 .13 .96 6533.08 30.71 5057.28 206 4 202 7.67 25.03 .30 .87 5088.00 11.91 1811.56 206 4 202 2.97 8.96 .33 .85 1823.47 13.65 2356.00 206 4 202 3.41 11.66 .29 .88 2369.65 206 CYST: Çatışma Yönetimi Stratejileri Toplam Puan HUK: Hükmetme BUT: Bütünleştirme UY: Uyma KAC: Kaçınma UZ: Uzlaşma - 91 - 4.4.2.Çatışma Yönetimi Stratejileri ile Mesleki Statü Değişkeni Arasındaki İlişkiye Yönelik Bulgular Araştırmanın bağımlı değişkeni olan ÇYS ile yöneticilerin mesleki statüleri arasındaki ilişkiyi incelemek amacıyla bağımsız t testi istatistiksel analizi gerçekleştirilmiştir. Bu analize ilişkin bilgiler Tablo ’de 5 ‘te gösterilmektedir. Yapılan analiz sonuçlarına ilişkin Tablo 5 incelendiğinde kulüp yöneticilerinin ÇYS ile mesleki statüleri arasında toplam puan bazında anlamlı bir ilişkinin olmadığı belirlenmiştir. Ancak ÇYS ölçeğinin alt ölçekleri arasında yer alan “uyma” boyutunda devlet memuru olanların puanları ile serbest meslek sahibi olanların puanları arasında anlamlı farklılık olduğu ortaya çıkarılmıştır (t=-1.91; p<0.05). Buna göre devlet memuru olanların “uyma” alt boyutu ortalama puanlarının (ort=17.68) serbest meslek sahibi olanlardan (ort=16.61)anlamlı derecede yüksek olduğu belirlenmiştir. - 92 - Tablo 5: Mesleki Statü Değişkenine Dayalı Farklılıklara İlişkin Bulgular Değişken ÇYST BUT KAC UZ HUK UY Statü N Ort. Ss. t p Serbest Devlet Serbest Devlet Serbest Devlet Serbest Devlet Serbest Devlet Serbest Devlet 160 47 160 47 160 47 160 47 160 47 160 47 147.81 151.59 34.63 35.61 29.59 29.68 30.13 31.00 21.79 22.12 16.61 17.68 18.38 16.16 5.50 3.85 5.68 5.50 5.39 3.04 3.02 2.81 3.42 3.18 -1.27 .20 -1.14 .25 -.09 .92 -1.04 .29 -.67 .50 -1.91 .04* *p<0.05 CYST: Çatışma Yönetimi Stratejileri Toplam Puan HUK: Hükmetme BUT: Bütünleştirme UY: Uyma KAC: Kaçınma UZ: Uzlaşma 4.4.3. Çatışma Yönetimi Stratejileri ile Eğitim Düzeyi Değişkeni Arasındaki İlişkiye Yönelik Bulgular Araştırmanın bağımlı değişkeni olan ÇYS ile yöneticilerin eğitim düzeyine İlişkin bulgular tek yönlü varyans analizi (ANOVA) ile incelenmiştir. ANOVA sonuçları Tablo 6 ’da özetlenmektedir. Eğitim düzeyi dikkate alınarak yapılan tek yönlü varyans analizi (ANOVA) testinde ÇYS ölçeğinin toplam boyutunda ve bazı alt boyutlarında anlamlı farklılıklar olduğu göze çarpmaktadır. Buna göre kulüp yöneticilerinin ÇYS ölçeği toplam puan bazında eğitim durumlarına göre anlamlı farklılığın olduğu belirlenmiştir (F3/203=2.62; p<0.05). Farkın kaynağını araştırmak için yapılan LSD Post-Hoch testi sonuçlarına göre üniversite mezunu olan kulüp yöneticilerin ÇYS puanlarının (ort=13.41) ilköğretim mezunu olan yöneticilerin puanlarından (ort=8.82) anlamlı - 93 - derecede yüksek olduğu belirlenmiştir. Ayrıca ÇYS alt boyutları olan “bütünleştirme” ve “hükmetme” alt boyutlarında da anlamlı farklılıkların olduğu görülmektedir (FBUT(3/203)=4.24, p<0.05; FHUK=.62, p<0.05). Farklılıklarının kaynağını araştırmak için yapılan LSD Post-Hoch testi sonuçlarına göre yukarıdaki bulguya benzer şekilde “bütünleştirme” ve “uyum” boyutlarında üniversite mezunu olan kulüp yöneticilerin puanlarının (ortBUT= 4.28; ortHUK= 1.32) ilköğretim mezunu olan yöneticilerin puanlarından (ortBUT = 1.52; ortHUK= .63) anlamlı derecede yüksek olduğu belirlenmiştir. Tablo 6: Eğitim Düzeyi Değişkenine Dayalı Farklılıklara İlişkin Bulgular Değişken Faktör Gruplar içi CYST BUT KAC UZ HUK UY Gruplar arası Toplam Gruplar içi Gruplar arası Toplam Gruplar içi Gruplar arası Toplam Gruplar içi Gruplar arası Toplam Gruplar içi Gruplar arası Toplam Gruplar içi Gruplar arası Toplam KT 2478.43 63790.87 Sd 3 203 KO 826.14 314.24 F 2.62 p .04* 66269.31 326.98 5216.67 206 3 203 108.99 25.69 4.24 00* 5543.65 93.74 6439.35 206 3 203 31.24 31.72 .98 .40 6533.08 46.52 5041.47 206 3 203 15.50 24.83 .62 .60 5088.00 86.64 1736.83 206 3 203 28.88 8.55 3.37 .02* 1823.47 33.39 2336.25 206 3 203 11.13 11.50 96 .40 2369.65 206 *p<0.05 CYST: Çatışma Yönetimi Stratejileri Toplam Puan HUK: Hükmetme - 94 - BUT: Bütünleştirme UY: Uyma KAC: Kaçınma UZ: Uzlaşma 4.4.4. Çatışma Yönetimi Stratejileri ile Yöneticilik Yılı Değişkeni Arasındaki İlişkiye Yönelik Bulgular Araştırmanın bağımlı değişkeni olan ÇYS ile yöneticilik yılı değişkenine İlişkin bulgular tek yönlü varyans analizi (ANOVA) ile incelenmiştir. ANOVA sonuçları Tablo 7’de özetlenmektedir. Yöneticilerin çalışma yılı dikkate alınarak yapılan tek yönlü varyans analizi (ANOVA) testinde yöneticilerin çalışma süreleri ile ÇYS ölçeğinden alınan toplam puanlar bazında anlamlı bir farklılığın olmadığı belirlenmiştir. Bununla beraber ÇYS ölçeğinin alt boyutlarında olan “bütünleştirme” boyutu ile yöneticilerin çalışma yılları arasında anlamlı farklılık olduğu saptanmıştır (F2/204=4.529; p<0.05). Farklılığın kaynağını araştırmak için yapılan LSD Post-Hoch testi sonuçlarına göre yönetici olarak çalışma 5- 10 yıl olan yöneticilerin ÇYS puanlarının (ort= 3.94) çalışma yılı 10 ve daha üstü olanlardan (ort=.17) anlamlı düzeyde yüksek olduğu tespit edilmiştir. - 95 - Tablo 7: Yöneticilik Yılı Değişkenine Dayalı Farklılıklara İlişkin Bulgular Değişken Faktör Gruplar içi CYST BUT KAC UZ HUK UY Gruplar arası Toplam Gruplar içi Gruplar arası Toplam Gruplar içi Gruplar arası Toplam Gruplar içi Gruplar arası Toplam Gruplar içi Gruplar arası Toplam Gruplar içi Gruplar arası Toplam KT 17.43 66251.87 Sd 2 204 KO 8.71 324.76 F .02 p .97 66269.31 235.69 5307.96 206 2 204 117.84 26.01 4.52 .01* 5543.65 106.85 6426.22 206 2 204 53.42 31.50 1.69 .18 6533.08 31.20 5056.79 206 2 204 15.60 24.78 .63 .53 5088.00 25.06 1798.40 206 2 204 12.53 8.81 1.42 .24 1823.47 19.31 2350.33 206 2 204 9.65 11.52 .83 .43 2369.65 206 *p<0.0 CYST: Çatışma Yönetimi Stratejileri Toplam Puan HUK: Hükmetme BUT: Bütünleştirme UY: Uyma KAC: Kaçınma UZ: Uzlaşma 4.4.5. Çatışma Yönetimi Stratejileri ile Lig Türü Değişkeni Arasındaki İlişkiye Yönelik Bulgular Araştırmanın bağımlı değişkeni olan ÇYS ile yöneticilerin çalıştıkları lig türü değişkenine İlişkin bulgular tek yönlü varyans analizi (ANOVA) ile incelenmiştir. ANOVA sonuçları Tablo 8’de özetlenmektedir. - 96 - Yöneticilerin çalıştıkları lig türü dikkate alınarak yapılan tek yönlü varyans analizi (ANOVA) testinde, yöneticilerin çalıştıkları lig türü ile ÇYS ve alt boyutları arasında anlamlı farklılıkların olduğu belirlenmiştir. ilk olarak yöneticilerin çalıştıkları lig türü ile ÇYS ölçeğinden aldıkları toplam puanlar arasında anlamlı farklılığın olduğu belirlenmiştir (F2/204=7.81, p<0.05). Farklılığın kaynağını araştırmak için yapılan LSD Post-Hoch testi sonuçlarına göre süper ligde çalışan yöneticilerin ÇYS ölçeğinden aldıkları puanların (ort=11.14) 1. ve 2. lig’de görev yapan yöneticilerin puanlarından (ort1.lig= 9.30, ort2.lig=7.24) anlamlı düzeyde yüksek olduğu saptanmıştır. Bunun yanında Yöneticilerin çalıştıkları lig türü ile ÇYS ölçeğinin alt boyutlarından olan “bütünleştirme”, “hükmetme” ve “uyma” boyutlarından aldıkları puanlar çıkarılmıştır arasında (FBUT2/204=11.87, da anlamlı farklılıkların FHUK2/204=5.71, olduğu FUY2/204=7.43, ortaya p<0.05). Farklılığın kaynağını araştırmak için yapılan LSD Post-Hoch testi sonuçlarına göre yukarıdaki bulguya benzer şekilde, süper ligde çalışan yöneticilerin adı geçen üç alt ölçekten aldıkları puanların (ortBUT= 4.03, ortHUK= 1.62, ortUY= 2.06) 1. ligde görev yapan (ortBUT= 2.92, ortHUK= 1.62, ortUY= 1.72) ve 2. lig’de görev yapan (ortBUT= 1.11, ortHUK= 1.29, ortUY=.34) yöneticilerin puanlarından anlamlı düzeyde yüksek olduğu belirlenmiştir. - 97 - Tablo 8: Lig Türü Değişkenine Dayalı Farklılıklara İlişkin Bulgular Değişken Faktör Gruplar içi CYST BUT KAC UZ HUK UY Gruplar arası Toplam Gruplar içi Gruplar arası Toplam Gruplar içi Gruplar arası Toplam Gruplar içi Gruplar arası Toplam Gruplar içi Gruplar arası Toplam Gruplar içi Gruplar arası Toplam KT 4713.79 61555.51 Sd 2 204 KO 2356.89 301.74 F 7.81 p .00* 66269.31 577.86 4965.79 206 2 204 288.93 24.34 11.87 .00* 5543.65 32.57 6500.51 206 2 204 16.28 31.86 .51 .60 6533.08 89.24 4998.75 206 2 204 44.62 24.50 1.82 .16 5088.00 96.70 1726.77 206 2 204 48.32 8.46 5.71 .00* 1823.47 160.98 2208.66 206 2 204 80.49 10.82 7.43 .00* 2369.65 206 *p<0.05 CYST: Çatışma Yönetimi Stratejileri Toplam Puan HUK: Hükmetme BUT: Bütünleştirme UY: Uyma KAC: Kaçınma UZ: Uzlaşma 4.4.6. Motivasyon ve Yönetim Yılı Değişkenleri Arasındaki İlişkiye Yönelik Bulgular Araştırmada ele alınan değişkenlerden olan motivasyon ve yöneticilerin çalışma yılı arasındaki ilişkiye yönelik bulgular tek yönlü varyans analizi (ANOVA) ile incelenmiştir. ANOVA sonuçları Tablo 9 ’da özetlenmektedir. - 98 - Yöneticilerin çalışma yılı dikkate alınarak yapılan tek yönlü varyans analizi (ANOVA) testinde yöneticilerin motivasyon ölçeğinden aldıkları toplam puanlar ile yöneticilerin çalışma yılları arasında anlamlı bir farklılığın olduğu belirlenmiştir (F2/204=2.78, p<0.05). Farklılığın kaynağını araştırmak için yapılan LSD Post-Hoch testi sonuçlarına göre 10 yıl ve üzeri yıldır kulüp yöneticiliği yapan bireylerin motivasyon puanlarının (ort= 9.92) 1- 5 yıldır kulüp yöneticiliği yapanlardan (5.68) anlamlı derecede yüksek olduğu tespit edilmiştir. Tablo 9: Motivasyon ve Yöneticilik Yılı Arasındaki Farklılıklara İlişkin Bulgular Değişken Faktör Gruplar içi Gruplar arası Toplam MOT-YY KT 4271.82 156731.05 Sd 2 204 161002.87 206 KO 2135.91 768.28 F 2.78 p .04* *p<0.05 MOT: Motivasyon YY: Yöneticilik Yılı 4.4.7. Motivasyon ve Lig Türü Değişkenleri Arasındaki İlişkiye Yönelik Bulgular Araştırmada ele alınan değişkenlerden biri olan motivasyon ve lig türü arasındaki ilişkiye yönelik bulgular tek yönlü varyans analizi (ANOVA) ile incelenmiştir. ANOVA sonuçları Tablo 10’ da özetlenmektedir. Yöneticilerin çalıştıkları lig türü değişkeni dikkate alınarak yapılan tek yönlü varyans analizi (ANOVA) testinde yöneticilerin motivasyon ölçeğinden aldıkları toplam puanlar ile lig türü arasında anlamlı bir farklılığın olduğu belirlenmiştir (F2/204=6.80, p<0.05). Farklılığın kaynağını araştırmak için yapılan LSD Post-Hoch testi sonuçlarına göre süper lig yöneticilerinin motivasyon puanlarının (ort= 17.04) 1.lig - 99 - yöneticilerinin motivasyon düzeylerinden (ort= 11.42) ve 2.lig yöneticilerinin motivasyon düzeylerinden (ort= 5.62) anlamlı düzeyde yüksek olduğu ortaya çıkarılmıştır. Tablo 10: Motivasyon ve Lig Türü Değişkenleri KT 10065.60 150937.28 Sd 2 204 KO 5032.80 739.88 161002.87 206 Arasındaki Farklılıklara İlişkin Bulgular Değişken MOT-LT Faktör Gruplar içi Gruplar arası Toplam F 6.80 p .00* *p<0.05 MOT: Motivasyon LT: Lig Türü - 100 - 5 TARTIŞMA Bu araştırmada spor kulübü yöneticilerinin çatışma yönetim stratejilerinin motivasyon ve mükemmeliyetçi kişilik özellikleriyle ilişkisini belirlemek amaçlanmıştır. Ayrıca bu yöneticilerin çatışma yönetim stratejileri ve motivasyon düzeyleri arasındaki ilişki bazı demografik değişkenler (yaş, eğitim düzeyi, yönetim yılı ve lig türü) açısından değerlendirilmiştir. Bu bölümde araştırma bulguları literatürde yer alan diğer araştırmalarla karşılaştırılarak tartışılacaktır. Araştırmanın ilk bulgusu, kulüp yöneticilerinin çatışma yönetim stratejileri ile motivasyon düzeyleri ve mükemmeliyetçi kişilik özellikleri arasındaki ilişkiyi belirlemeye yöneliktir. Yapılan hiyerarşik regresyon analizi sonucunda motivasyon ve mükemmeliyetçi kişilik özelliklerinin yöneticilerin çatışma yönetim stratejilerini anlamlı olarak yordadığı belirlenmiştir. Bu konuda literatürde yer alan çalışmalara bakıldığında motivasyon ve çatışma yönetimi arasındaki ilişkiyi inceleyen bazı çalışmaların görülmektedir149,150,151. olduğu Bu çalışmalarda yönetimle çalışanların arasında daha iyi ilişkilerin oluşturulması; bireysel gelişimin, etkililiğin ve verimliliğin sağlanması, ahenkli bir çalışma ortamının oluşturulması için kurumlarda motivasyonun önemli bir unsur olduğuna vurgu yapılmıştır. çözümünde örgüt iklimi Yine bu çalışmalarda çatışmaların ve kültürünün gerektirdiği çözümlerin kullanılmasının gerekliliği ve bu noktada çalışanların motivasyonel dinamiklerinin etkin bir şekilde kullanılması gerektiğinin önemi belirtilmiştir. Ayrıca motivasyonel unsurların örgüt içinde geliştirilmesinin yöneticinin sergilediği çatışma yönetimini olumlu yönde etkileyeceğini, sorunlara karşı ilgiyi artıracağını ve bireylerin sorun çözme yeteneğini geliştireceğini ifade edilmektedir152. motivasyonel Çatışmaların; farklılıklar, örgütsel pozisyona değişim, yönelik kişilik tehditler çatışmaları, ve algılama farklılıklarının neden olduğu zıtlaşmalar gibi çok farklı kaynaklardan - 101 - çıktığını belirtilmektedir. Başka bir araştırmacı ise motivasyonu, çatışma yönetiminde öğrenmenin ve örgütsel etkililiğin geliştirilebilmesinde temel unsurlardan biri olarak gördüğünü ifade etmiştir153. Yapılan araştırmalar göstermiştir ki; kişi yaşamını daha aktif kılmak ve değerlendirmek için çalışma ortamlarında kendine özgü ihtiyaçlar yaratır ya da çevre koşullarının etkisiyle belirli alışkanlıklar sonucu bazı ihtiyaçlara bağımlı hale gelir. Tersi durumlarda mutsuz, huzursuz ve gerilim içinde olur. Bu ihtiyaçlarına ulaştığı ölçüde mutludur; ancak ihtiyaçlar bazen kişiler için sonsuz olmakta ve birinin bittiği yerde diğeri başlamaktadır. Motivasyonun da kaynağı ihtiyaçlardır. İhtiyaç yoksa motivasyonda yok demektir154. Bu sebepten kurum içindeki çatışmaların yönetilmesi konusunda motivasyonun rolü büyüktür. Yöneticiler tarafından kurum personelinin verimliliğinin artırılması, çalışanlar arasındaki hoş görü ve sıcak çalışma ortamlarının yaratılması ve yaşanabilecek sorunlara karşı önceden tedbir alınabilmesinde kurum çalışanlarının motivasyon düzeylerinin önemi ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla araştırma bulguları, literatürdeki araştırma bulgularını desteklemektedir. Regresyon analizine ikinci sırada alınan mükemmeliyetçi kişilik özelliklerinin de yöneticilerin çatışma yönetim stratejileri üzerinde etkili olduğu bu araştırmayla ortaya konmuştur. Konu ile ilgili literatüre bakıldığında kişilik özellikleri ve yöneticilerin çatışma yönetim stratejileri arasında ilişki bulunduğunu ortaya koyan çalışmalara rastlanmaktadır. Özellikle örgütsel çatışma ile ilgili literatüre bakıldığında, kişilik farklılıkları çatışmaya yol açan nedenlerden biri olarak görülmektedir155,156. Başka bir araştırmacı ise yöneticilerin kişilik özellikleri ve çatışma yönetim tarzları arasındaki ilişkiyi belirlemeye yönelik bir araştırma gerçekleştirmiştir. Araştırmada ortaya çıkan sonuçlara göre açıklık ve geçimlilik kişilik özelliklerine sahip yöneticilerin çatışma yönetim stratejilerinin alt boyutlarından olan hükmetme tarzını tercih etmedikleri; yöneticilerin duygusal dengesizlik ve geçimlilik kişilik özellikleri ile çatışma yönetim - 102 - stratejilerinin alt boyutlarından kaçınma tarzı arasında pozitif bir ilişki olduğu belirlenmiştir157. Literatürde örgüt yöneticilerinin mükemmeliyetçi kişilik özelliklerini ele alan çalışmaların sınırlı düzeyde olduğu görülmektedir. Bununla beraber yöneticilerin kişilik özellikleri üzerinde yapılan çalışmalara bakıldığında, yöneticilerin sürekli örgütleri için mükemmeli düşünüp buna ulaşmaya çalışmalarının zaman zaman yoğun stres yaşamalarına ve bunun da örgütle olan ilişkilerine yansımasına neden olduğu yapılan çalışmalarda ortaya konmuştur158,159,160. Bu durum da, örgüt içindeki sıkıntıların çözülmesi ve ortaya çıkan çatışma durumlarının yönetilebilmesi açısından bazı problemler doğurmaktadır. Dolayısıyla yöneticilerin sahip oldukları kişilik özelliklerinin onların çatışma yönetim biçimlerine yansıması kaçınılmazdır. Bu noktada araştırma bulgularının literatürle uyum içinde olduğu görülmektedir. Araştırma da ulaşılan bir diğer bulgu da kulüp yöneticilerinin yaşlarıyla çatışma yönetim stratejileri arasındaki ilişkiye yöneliktir. Yapılan analiz sonucunda yöneticilerin yaşları ile çatışma yönetim stratejileri arasında anlamlı farkın olmadığı belirlenmiştir. Literatürde bu konuyu ele alan çalışmalarda da farklı sonuçların bulunduğu görülmektir. Yapılan kimi çalışmalarda yaş ile çatışma yönetimi stratejileri arasında anlamlı bir farkın olmadığı belirlenmiştir161,162,163. Kimi çalışmalarda ise yaş ile çatışma yönetimi stratejileri arasında anlamlı farkların olduğu belirlenmiştir. Başka bir araştırmacı öğretmenlerin çatışma yönetimi stratejileri üzerinde yaptığı araştırmasında yaşları 20-30 arasında olan öğretmenlerin uyma düzeylerinin, yaşları 41 ve üzeri olan öğretmenlere göre daha düşük olduğu sonucuna ulaşmıştır164. Yine öğretmenlerin çatışma yönetim stratejilerini kullanma durumlarının incelendiği başka bir araştırmada, kendi okullarını yöneten genç ilköğretim öğretmenlerinin yetişkin ve orta yaşlı öğretmenlere göre bütünleştirme ve hükmetme-üstünlük kurma stratejilerini daha fazla kullandığını belirlenirken; kaçınma ve uzlaşmakarşılıklı ödün verme stratejilerini kullanmaları açısından anlamlı bir - 103 - farklılık bulunamamıştır. Bu bulgular ışığında çatışma yönetim stratejileri konusunda yaş değişkeninin eğitim ve iş alanlarında farklı sonuçlar verdiği belirlenmiştir. Bu noktada literatürle uyum sağlanamamıştır. Araştırmanın bir diğer bulgusu da kulüp yöneticilerinin mesleki statülerine ilişkindir. Yapılan analiz sonucunda yöneticilerin mesleki statüleri ile çatışma yönetim stratejileri arasında anlamlı bir farkın “uyma” alt boyutunda olduğu belirlenmiştir. Buna göre devlet memuru statüsünde olan yöneticilerin “uyum” boyutunda serbest meslek sahibi olanlara göre daha yüksek düzeyde puanlar aldıkları belirlenmiştir. Yine bu konuda yapılan literatür incelemesinde konuyu doğrudan ele alan çalışmalar bulunmamasına rağmen, eğitim alanında görev yapan yöneticilerin (müdür yetkili öğretmen, okul müdürü, akademisyenler) çatışma yönetim becerilerini farklı değişkenler açısından (cinsiyet, çalışma yılı, eğitim durumu) anlamlı düzeyde kullanabildikleri ve en fazla problem çözme stratejisini sonra sırasıyla uzlaşma, hükmetme ve kaçınma stratejilerini kullandıklarını hayatındaki yöneticiler belirlenmiştir165,166. üzerinde yapılan Benzer çalışmalarda şekilde iş da, çatışma konularının başında organizasyonsal sebeplerin geldiği; faaliyetler için sağlanan finansman ve malzemenin yetersiz olması ya da paylaşımından kaynaklanan anlaşmazlıkların, faaliyetler sırasında yaşanan aksaklıkların organizasyon içerisinde yer alan başlıca çatışma konuları olduğu belirlenmiştir. Ayrıca yapılan çalışmalarda örgütlerde farklı karakter, anlayış, değer yargısı, dünya görüşü ve amaçları bulunan kişilerin yer almasının çatışmayı kaçınılmaz kıldığı; özellikle örgütlerin çok uluslu hale gelmesinin ve farklı milletten kişilerin aynı örgütte yer almalarının da çatışmaya yeni bir boyut kazandırdığı ifade edilmektedir167,168. Ayrıca iş yaşamında yer alan yöneticilerin çatışma yönetiminde öncelik sırasına göre problem çözme, uzlaşma, ödün verme, kaçınma ve hükmetme sitillerini sıklıkla kullandıkları da yapılan çalışmalarda ortaya konmuştur - 104 - 169,170 . Bu noktada araştırma bulgularının literatürle paralellik arz ettiği belirlenmiştir. Araştırmanın bir diğer bulgusu ise kulüp yöneticilerinin eğitim seviyesi ile çatışma yönetimi stratejileri arasındaki ilişkiye yöneliktir. Buna göre araştırmada kulüp yöneticilerinin eğitim seviyeleri ile çatışma yönetimi stratejileri arasında anlamlı ilişki olduğu; üniversite mezunu yöneticilerin lise ve ilköğretim mezunlarına göre daha yüksek düzeyde çatışma yönetimi stratejilerini kullandıkları belirlenmiştir. Eğitim düzeyi değişkeninin literatürde yer alan çalışmaların birçoğunda yer aldığı görülmektedir164,165,166,167. Tüm bu çalışmalardaki ortak sonuç; eğitim düzeyi yüksek olan yöneticilerin kurumlarındaki çatışmalarla daha etkin mücadele ettikleri, çatışmaların ortaya çıkmadan önlenmesinde ve ortaya çıktıktan sonra çözümlenmesinde daha etkin rol aldıkları belirlenmiştir. Bu noktada araştırma bulgularının literatürle uyumlu olduğu görülmektedir. Araştırmanın bir diğer bulgusu da yöneticilerin meslekte çalışma yıllarıyla çatışma yönetim stratejileri arasındaki ilişkiye yöneliktir. Yapılan analiz sonucuna göre toplam puan bazında yöneticilik yılıyla çatışma yönetimi stratejileri arasında anlamlı bir farklılık bulunmamasına rağmen “bütünleştirme” alt boyutunda yöneticilik yılı 5- 10 yıl olan yöneticilerin puanlarının yöneticilik yılı 10 ve üstü olanlardan anlamlı derecede yüksek olduğu belirlenmiştir. Konuyla ilgili literatüre bakıldığında da yöneticilik yılı değişkeninin sıkça incelenen bir unsur olduğu göze çarpmaktadır. Yapılan kimi araştırmalarda yöneticilik yılının anlamlı sonuç veren bir değişken olmadığı belirlenmiştir162,163,166. Ancak bazı çalışmalarda da yöneticilik yılının bu konuda anlamlı sonuç veren bir değişken olduğu; 10 yıl ve daha az kıdemi olan yöneticilerin 11 ile 20 yıl arasında kıdemi olanlara göre bütünleştirme, kaçınma, hükmetme ve uzlaşma stratejilerini daha fazla kullandıkları belirlenmiştir. Bunun sebebi olarak da 10 yıl ve daha az kıdemi olan yöneticilerin kendilerini deneyimsiz - 105 - görmeleri, kendilerini çevrelerine kabul ettirme gayreti içinde olmaları gerektiği düşünceleri gösterilmiştir166. Literatürdeki bu sonuçlar ışığında araştırma bulgularının literatürle kısmen uyum içinde olduğu düşünülmektedir. Çatışma yönetimi stratejileri ile ilgili son bulgu, kulüp yöneticilerinin çalıştıkları lig türü ile çatışma yönetimi stratejileri arasındaki ilişkiye yöneliktir. Buna göre süper ligde çalışan yöneticilerin çatışma yönetimi stratejileri ölçeğininin alt boyutlarından aldıkları puanların 1. ve 2. ligde görev yapan yöneticilerin puanlarından anlamlı düzeyde yüksek olduğu belirlenmiştir. Araştırmanın bu bulgusu literatürde yer alan çalışmalar arasında özgün bir nitelik taşımaktadır. 3 klasman türü arasında yapılan kıyaslamada süper lig takımlarında yöneticilik yapan bireylerin çatışma yönetimi yöneticilerinden stratejilerini daha iyi kullanma olduğu anlamında belirlenmiştir. diğer Burada klasman süper lig yöneticilerinin daha ciddi bir rekabet içinde olmaları, örgüt içinde çıkması muhtemel sorunlara hâkim olmaya çalışmaları ve bu şekilde başarı elde etme çabalarının sürdürülmesi gibi unsurlarda daha fazla mücadele ettiklerinden çatışma yönetiminde daha iyi olmaları beklenen bir durumdur. Dolayısıyla araştırmanın bu noktada literatüre önemli katkısının olduğu düşünülmektedir. Araştırmada ulaşılan bir diğer bulgu da motivasyon ve kulüp yöneticilerinin yöneticilik yılı değişkeni arasındaki ilişkiye yöneliktir. Yapılan analiz sonucuna göre 10 yıl ve üzeri zamandır kulüp yöneticiliği yapan bireylerin motivasyon puanlarının 1- 5 yıldır kulüp yöneticiliği yapanlardan anlamlı derecede yüksek olduğu belirlenmiştir. Konuyla ilgili literatürde çeşitli çalışmaların yapıldığı görülmektedir. Yapılan bir araştırmada örgütlerde motivasyon ve iş yaşam kalitesi konusu incelenmiş ve personelin yaşındaki artış; onun ilişkilerini, medeni durumunu, rütbe ve statüsünü, örgüt içindeki etkinliğini, aile yaşantısını ve ücret düzeyini - 106 - olumlu yönde etkilediği için, bu sonuçların onun moral ve motivasyon seviyesini de olumlu yönde etkilediği belirlenmiştir101. Başka bir araştırmacı iş yerinde mobbing uygulamaları ve motivasyon arasındaki ilişkiyi incelemeye yönelik bir araştırma gerçekleştirmiştir. Buna göre çalışanlar kurumlarındaki kıdemlerine göre incelendiğinde, motivasyon kaybının en az 1-3 yıl kıdem arasında, en çok ise 10 yıl ve üstü kıdem arasında olduğu görülmektedir171. Bu çalışmalar ışığında yöneticilerin meslekteki yılları ile motivasyon düzeyleri arasında anlamlı ilişkinin olduğu bir kez daha ortaya konmuştur. Ayrıca konuyla ilgili yapılan çalışmalarda yöneticilerin de zaman zaman motivasyonel desteğe ihtiyaç duydukları; onlar için iş motivasyonunu artırmaya yönelik etkinliklerin çok az olduğu ya da kısmen yapıldığı ifade edilmektedir172. Araştırma bulgularında da ortaya konulduğu gibi yöneticilerin meslekte tecrübe kazanmaları ve mesleki bilgi düzeylerinin artması, bunun yanında mesleki alanda ilerleme beklentilerinin artması da onların motivasyon düzeyleri üzerinde etkili olmaktadır. Bu noktada bireylerin meslekte kıdem kazanmaları ve tecrübelerinin artmasının onların motivasyonel anlamda olumlu etkilediği görülmektedir. Araştırma bulguları bu konuda da literatürle uyumludur. Bu araştırmanın son bulgusu spor yöneticilerinin çalıştıkları lig türü değişkeni ile motivasyon düzeyleri arasındaki ilişkiye yöneliktir. Araştırmada ulaşılan bulgulara göre süper lig yöneticilerinin motivasyon puanlarının 1. ve 2.lig yöneticilerinin motivasyon düzeylerinden anlamlı düzeyde yüksek olduğu belirlenmiştir. Araştırmanın bu bulgusu literatür anlamında özgünlük taşımaktadır. Bununla beraber literatürde motivasyon ile bireyler arasındaki başarı gereksinimi ve gösterilen bireysel çaba arasında anlamlı bulunmaktadır 120,173,174 farklılığın olduğunu ifade eden çalışmalar . Bireylerin yaptıkları işteki beklenti seviyesinin onun motivasyonu üzerinde etkisi olduğu, başarı beklentisinin artmasına paralel olarak motivasyonun da arttığı ve kişiyi hedefine götürmede daha iyi konsantre olmasını sağladığı literatürde yapılan çalışmalarda ortaya - 107 - konmuştur120,175. Dolayısıyla süper lig kulüp yöneticilerinin diğer klasmanlara göre başarı yakalama isteklerinin fazla olması, taraftarlar gibi çevresel unsurların kulüplerinden başarı beklentisi içinde olması kulübü idare eden kişileri motive etmekte ve bu konuda daha iyi olmaya zorlamaktadır. Bu bağlamda araştırmada ortaya çıkan bulgu anlamlı görülmektedir. - 108 - 6 SONUÇ Bu araştırmada spor kulüp yöneticilerinin çatışma yönetimi stratejilerinin arasındaki mükemmeliyetçilik ilişkiler incelenmiştir. özellikleri Bunun ve motivasyon yanında düzeyleri çatışma yönetimi stratejileri ile demografik değişkenler (yaş, mesleki statü, yöneticilik yılı, lig türü) arasında anlamlı düzeyde farklılık olup olmadığı belirlenmiştir. Araştırma sonucunda elde edilen bulgular şu şekilde özetlenebilir: Araştırmanın bağımsız değişkeni olan mükemmelliyetçilik özellikleri ve motivasyon düzeyleri ile çatışmayı yöneltme stratejileri arasında anlamlı ve olumlu yönde bir ilişki ortaya çıkmıştır. Araştırmanın bağımlı değişkeni olan profesyonel futbol kulüp yöneticilerinin çatışma yönetimi stratejilerinin, bağımsız değişkenler olan mükemmeliyetçilik özellikleri ve motivasyon düzeylerini çeşitli düzeylerde yordadığı belirlenmiştir. Spor kulüp yöneticilerinin mesleki statüleri ile çatışmayı yöneltme stratejileri arasında anlamlı bir ilişkinin olmadığı tespit edilmiştir. Ancak çatışmayı yöneltme stratejileri ölçeğinin alt ölçeği olan “uyma” boyutunda, devlet memuru olanlarla serbest meslek sahibi olanların arasında anlamlı düzeyde farklılık bulunmuştur. Bu fark devlet memuru olan yöneticilerin uyma düzeylerinin yüksek olduğu yönündedir. Kulüp yöneticilerinin çatışmayı yöneltme stratejileri ölçeği toplam puan bazında eğitim durumlarına göre anlamlı farklılığın olduğu belirlenmiştir. Üniversite mezunu olan kulüp yöneticilerin çatışmayı yöneltme stratejileri puanlarının ilköğretim mezunu olan yöneticilerin puanlarından anlamlı derecede yüksek olduğu bulunmuştur. Ayrıca çatışmayı yöneltme stratejileri alt boyutları olan “bütünleştirme” ve “hükmetme” alt boyutlarında da anlamlı farklılıkların olduğu görülmüştür. - 109 - Bu farklılıklarının yukarıdaki bulguya benzer şekilde “bütünleştirme” ve “uyum” boyutlarında üniversite mezunu olan kulüp yöneticilerin puanlarının ilköğretim mezunu olan yöneticilerin puanlarından anlamlı derecede yüksek olduğu görülmüştür. Yöneticilerin, kulüp yönetimlerinde ki çalışma süreleri ile çatışmayı yöneltme stratejileri ölçeğinden alınan toplam puanlar bazında anlamlı bir farklılığın olmadığı belirlenmiştir. Bununla beraber çatışmayı yöneltme stratejileri ölçeğinin alt boyutlarından olan “bütünleştirme” boyutu ile yöneticilerin çalışma yılları arasında anlamlı farklılık olduğu bulgulanmıştır. Yönetici olarak çalışma süresi 5- 10 yıl olan yöneticilerin çalışma yılı 10 ve daha üstü olanlardan anlamlı düzeyde yüksek puanlar aldıkları tespit edilmiştir. Spor kulüp yöneticilerinin çalıştıkları lig türü ile çatışmayı yöneltme stratejileri ve bulunmuştur. Süper ligde alt boyutları arasında anlamlı çalışan yöneticilerin çatışmayı farklılıklar yöneltme stratejileri 1. ve 2. lig’de görev yapan yöneticilerin çatışmayı yöneltme stratejilerinden anlamlı düzeyde yüksek olduğu saptanmıştır. Bunun yanında Yöneticilerin çalıştıkları lig türü ile çatışmayı yöneltme stratejileri ölçeğinin alt boyutlarından olan “bütünleştirme”, “hükmetme” ve “uyma” boyutlarından da aldıkları puanlar arasında da anlamlı farklılıkların olduğu ortaya çıkmıştır. Süper lig takımlarının yöneticilerinin çatışmayı yöneltme stratejileri 1. ve 2. lig’de görev yapan yöneticilerin çatışmayı yöneltme stratejilerinden daha yüksek olduğu belirlenmiştir. Yöneticilerin motivasyon düzeyleri ile çalışma yılları arasında anlamlı bir farklılığın olduğu belirlenmiştir. 10 ve üzeri yıl kulüp yöneticiliği yapan bireylerin motivasyon düzeyleri 1-5 yıl kulüp yöneticiliği yapanlardan anlamlı derecede yüksek puanlar aldıkları tespit edilmiştir. Ayrıca yöneticilerin motivasyon düzeyleri ile görev yaptıkları lig türü arasında - 110 - anlamlı bir farklılığın olduğu belirlenmiştir. Süper lig yöneticilerinin motivasyon düzeyleri 1. ve 2. lig yöneticilerinin motivasyon düzeylerinden anlamlı farklılıklar bulunmuştur. Kulüp yöneticilerinin yaşları ile çatışmayı yöneltme stratejilerine ilişkin farklılık bulunmamıştır. Araştırmanın belirtilen sonuçlarına dayalı olarak, geleceğe dönük çalışmalara katkı sağlayacağı düşüncesiyle bazı öneriler geliştirilmiştir. Bu öneriler aşağıda sıralanmıştır: 1.Spor kulüp yöneticilerinin kişilik özellikleri ile yönetimsel becerileri arasındaki ilişkiyi inceleyen çalışmalara literatürde yeterince yer verilmediği görülmektedir. Bu nedenle çatışma yönetimi stratejileri ile kişilik özellikleri arasındaki ilişkiyi daha detaylı ele alan çalışmalar yapılabilir. 2. Spor kulübü yöneticilerinin motivasyon etkileyen faktörler hakkında çalışmalara rastlanmamaktadır. düzeylerini Bu nedenle kulüp yöneticilerinin motivasyon düzeylerini hangi unsurların etkilendiğini belirlemeye yönelik çalışmalar yapılarak alan yazına katkı sağlanabilir. 3. Farklı lig türünde görev yapan yöneticilerin liderlik, etik ve iletişim becerileri gibi farklı değişkenlere yönelik çalışmalar yapılabilir. 4. Spor yöneticilerinin, yönetimsel becerilerine ilişkin mesleki donanımları, yöneticilik yılı, lig türü ve eğitim, motivasyon, ahlaki yargı düzeylerine ilişkin nitel araştırma yöntemleri ile araştırmalar yapılarak literatüre katkı sağlanmalıdır. - 111 - 7 ÖZET Spor Stratejilerinin Kulüp Yöneticilerinin Mükemmeliyetçilik Çatışmayı Özellikleri ve Yönetme Motivasyon Düzeyleriyle İlişkisi Bu araştırmanın amacı, spor kulüp yöneticilerinin çatışmayı yönetme stratejilerinin mükemmeliyetçilik özellikleri ve motivasyon düzeyleriyle ilişkisini belirlemektir. Araştırmanın çalışma grubu Türkiye Futbol Federasyonu Spor Toto Süper Lig, Bank Asya Birinci Lig ve İkinci Lig futbol takımlarından seçkisiz yolla seçilen 207 yönetici oluşturmaktadır. Örneklemi oluşturan yöneticiler; Spor Toto Süper Lig takımlarından Trabzonspor, Kayseri, Bursa, Gaziantep, Kardemir Karabük ve Sivas spor; Bank Asya Birinci Lig takımlarından Çaykur Rizespor, Orduspor, Samsunspor, TKİ Tavşanlı Linyitspor, Gaziantep Belediyespor, Mersin İdmanyurdu Spor ve İkinci Lig futbol takımlarından Sariyer Spor, Akçaabat Sebat Spor, Arsinspor, Araklıspor, Çankırıspor futbol takımlarında görev yapmaktadırlar. Bu grubun cinsiyete göre dağılımı 6 bayan (2.9) ve 201 erkek (97.1) olarak belirlenmiştir. Araştırmada veri toplama aracı olarak, araştırmacı tarafından geliştirilen “Kişisel bilgi formu”, “motivasyon kaynakları ölçeği”, “mükemmeliyetçilik ölçeği” ve “çatışma yönetimi stratejileri ölçeği” kullanılmıştır. Araştırmada ulaşılan bulgulara göre; yapılan hiyerarşik mükemmeliyetçi regresyon kişilik analizi özelliklerinin sonucunda yöneticilerin motivasyon çatışma ve yönetim stratejilerini anlamlı olarak yordadığı belirlenmiştir. Bunun yanında yöneticilerin yaşları ile çatışma yönetim stratejileri arasında anlamlı farkın olmadığı; yöneticilerin mesleki statüleri ile çatışma yönetim stratejileri arasında anlamlı bir farkın “uyma” alt boyutunda olduğu; kulüp yöneticilerinin eğitim seviyeleri ile çatışma yönetimi stratejileri arasında anlamlı ilişki olduğu; yöneticilik yılıyla çatışma yönetimi stratejileri arasında anlamlı bir farklılık bulunmamasına rağmen “bütünleştirme” alt boyutunda - 112 - anlamlı bir farklılığın olduğu ve süper ligde çalışan yöneticilerin çatışma yönetimi stratejileri ölçeğininin alt boyutlarından aldıkları puanların 1. ve 2. lig’de görev yapan yöneticilerin puanlarından anlamlı düzeyde yüksek olduğu belirlenmiştir. Son olarak kulüp yöneticilerinin motivasyon düzeyleri ile yöneticilik yılı ve lig türü değişkenleri arasında anlamlı farklılığın olduğu belirlenmiştir. Elde edilen bulgular ışığında gelecekte yapılacak çalışmalar için bazı önerilerde bulunulmuştur. Anahtar Kelimeler: Çatışma Yönetimi, Spor Yöneticisi, Motivasyon - 113 - 8 ABSTRACT The Relations Between The Conflict Management Strategies Employed by The Spots Club Managers and Their Perfectionist Characters and Their Level of Motivation This study focused on the relations between the conflict management ctrategies employed by the Football Club Managers and their perfectionist characters and their level of motivation. The participant group consisted of randomly- selected 207 football club managers (6 women; %2.9 and 201 men; %97.1) of various clubs from Spor Toto Super League, Bank Asya Premier and Second Leagues. The study used as the data gathering tool the information form designed by the researcher, Motivation Sources Scale, Perfectionism Scale and Conflict Management Strategies Scale. In data analysis,hierarchical regression analysis, independent samples t-test, one way analysis of variance test (ANOVA) and Pearson Correlation Coefficient were used. To determine the source of the significant differences found in ANOVA, Tukey's HSD (Honestly Significant Difference) was used. The study found that motivation and perfectionist characteristics of the managers were closely and significantly related to the strategies they used in conflict management.. The study also found that the relationship between the managers professional status and their conflict management strategies was limited to the level of adjustment and that there was a significant relation between the managers educational status and their conflict management styles. Although there was no significant difference in terms of their professional experience, the study found a significant relation in the “integration” subdimension. There was a significant relation between the managers’ level of motivation and their work experience and the types - 114 - of the leagues. Another finding was that the points the managers from the Super League took in the conflict management strategies scale were significantly higher than those taken by the managers from the premier and second leagues. No significant relationship was found between the ages of the managers and their conflict management strategies. Key Words; Conflict Management, Sport Managers, Motivation - 115 - 9 KAYNAKLAR 1.Aydın M. Örgütlerde Çatışma. Ankara: Bas-Yay Matbaası; 1984. 2.Karip E. Çatışma Yönetimi. Ankara: Pegem A Yayıncılık; 2003. 3.Eren E. Örgütsel Davranış Ve Yönetim Psikolojisi. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım; 2007. 4.Başaran İ.E. Örgütsel Davranış. Ankara: Gül Yayınevi; 1998. 5.Burns D.D. The Perfectionist’s Script for Self-Defeat. Psychology Today 1980; 14: 34-52. 6.Hamacheck D.E. Psychodynamics of Normal and Neurotic Perfectionism. Journal of Psychology 1987; 15: 27-33. 7.Hollander M.H. Perfectionism. Comprehensive Psychiatry 1965; 6: 94103. 8.Pacth A.R. Reflections On Perfection. American Psychologist 1984; 39 (4): 386-390. 9.Borynack Z.A. Contextual Influences In The Relationship of Perfectionism and Anxiety: A Multidimensional Perspective. Doctorate Thesis.Oklahama: Oklahoma University; 2003. 10.Rahim M.A. Magner, N.R, Shapiro D.L. Do justice perceptions influence styles of handling conflict with supervisor? What justice perceptions, precisely? International Journal of Conflict Management. 2000; 11(1): 9-31. 11. Oğuzkan F. Eğitim Terimleri Sözlüğü. 2. Baskı. Ankara: Türk Dil Kurumu Yayınları; 1981. 12. Baltaş A. Değer Katan Ekip Çalışması. İstanbul: Remzi Kitabevi; 2003. 13. Everard K.B. Morris G. Wilson I. Effective School Management, Fourth Edition. London: Paul Chapman Publishing; 2004. - 116 - 14. Sütlü T. Örgütsel Çatışma ve İşgören Üzerine Etkileri. Yüksek Lisans. İstanbul: Marmara Üniversitesi; 2007. 15. Can H. Organizasyon ve Yönetim. Ankara: Adım Yayıncılık; 2002. 16. Düren Z. 2000’li Yıllarda Yönetim. İstanbul: Alfa Basım Yayım Dağıtım; 2000. 17. Robbins S. Organization Theory Structure, Design and Applications, A.B.D: Prentice-Hall International; 1990. 18. Öztürk M. İşletmelerde Paradigmatik Yönetimden Enigmatik Yönetime Geçerken Örnek Olaylar Yönetimi. İstanbul: Beta Yayıncılık; 2002. 19. Erdoğan İ. Örgütsel Davranış. İstanbul: Avcıol Yayınevi; 2006. 20. Akgün EÖ. Örgütlerde Çatışma ve Yabancılaşma Sorunlarının Yönetiminde Etkili Bir Araç Olarak Yönetime Katılma. Yüksek Lisans. İstanbul: İ.Ü. İşletme Fakültesi; 1996. 21. Baysal AC, Tekarslan E. Davranış Bilimleri. İstanbul: Avcıol Basım Yayım; 1996. 22. Henkin A.B., Cistone P.J. ve Dee J.R., “Conflict Management Strategies of Principals in Site- Based Managed Schools.”, Journal of Educational Administration; 2000, 38 (2): 142-158. 23. Robbins SP. Organizational Behavior Conceps, Controversies, and Applications. New Jersey: Prentice Hall; 1993. 24. DeCenzo DA. Human Relations Personel and Professional Development. New Jersey: Prentice Hall; 1997. 25. Kılıç M. Yönetim ve Organizasyon. S. Güney, editör. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım; 2001. 26. Koçel T. İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Yön Ajans; 1986. 27. Özkalp E. Çiğdem K. Örgütsel Davranış. 6. Baskı. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Ders Kitapları Yayını; 2001. - 117 - 28. Keçelioglu T. Örgütlerde Çatışma ve Yönetimi. Mercek Dergisi. 1991; 4: 98–111. 29. Şimşek Ş. Yönetim ve Organizasyon. Konya: Damla Ofset Matbaacılık ve Ticaret A.Ş; 1998. 30. Hellriegel D. Slocum JW. Woodman RW. Organizational Behavior. Seventh Edition. Minneapoşis: West Publishing Company; 1995. 31. Sims R.R. Managing Organizational Behavior Quorum Boks. Connecticut: Westport; 2002. 32. Hodge B.J. Anthony WP. Organization Theory: A Strategic Approach, Fourth Edition. Boston: Allyn and Bacon; 1991. 33.Öztaş U. Örgütsel Çatışma Yönetiminde Cinsiyet Faktörünün Etkisi. Yüksek Lisans. Antalya: Akdeniz Üniversitesi; 2005. 34.Elma C. İlköğretim Okul Yöneticilerinin Çatışmayı Yönetme Yeterlilikleri. Yüksek Lisans. Ankara: Ankara Üniversitesi; 1998. 35. Dubrin A.J. Fundamentals of Organizational Behavior. Third Edition. Australia: Thomson South- Western; 2005. 36. Henkin A.B, Cistone PJ, Dee JR. Conflict Management Strategies of Principals in Site- Based Managed Schools. Journal of Educational Administration. 2000; 38 (2): 142-158. 37. Akkirman A.D. Etkin Çatışma Yönetimi ve Müdahale Stratejileri”, Dumlupınar Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 1998; 13 (2): 1-11. 38. Türkel A.U. Toplam Kalite Bağlamında Grup Dinamiği ve Çatımsa Yönetimi. İstanbul: Türkmen Kitabevi; 2000. 39. Thomas K.W., “Conflict and Conflict Management: Reflections and Update”, Journal of Organizational Behavior; 1992, 13(3): 265-274. 40. Gordon J.R. Organizational Behavior A Diagnostic Approach, Sixth Edition. New Jersey: Prentice Hall, Upper Saddle River; 1998. - 118 - 41. Rahim M.A. Toward a Theory of Managing Organizational Conflict”, The International Journal of Conflict Management, 2002; 13 (3), 206235. 42. Rahim M.A. Buntzman GF, White D. An Empirical Study of the Stages of Moral Development and Conflict Management Styles”, The International Journal of Conflict Management, 1999; 10 (2): 154-171. 43. Yalçın A. ve Erçen E. “Yoğun, Kültür ile Şekillenen Çatışma Tepkileri Üzerine Bir Uygulama” Çukurova Ü. SBE Dergisi; 2004, 13 (2): 74- 88. 44. Desilviya H.S, Yagil D. The Role of Emotions in Conflict Management: The Case of Work Teams”, International Journal of Conflict Management, 2005; 16 (1): 55- 69. 45. Robbins S.P. Organizational Behavior: Concepts, Controversies, and Applications. Seventh Edition. NewYork: Englewood Cliffs;1996. 46. Düşükcan M. Örgütlerde Çatışma ve Çatışma Yönetimi Sürecinde Örgütsel İletişimin Etkililiği: Kuramsal ve Uygulamalı Bir Çalışma. Doktora. Konya: Selçuk Üniversitesi; 2003. 47. Ural A. İlköğretim Okulu Yöneticilerinin Öğretmenlerle Aralarındaki Çatışmaları Yönetme Yöntemleri. Doktora. Bolu: İzzet Baysal Üniversitesi; 1997. 48. Kara Ġ. Orta Dereceli Okullarda Görevli Okul Yöneticilerinin Örgütsel Çatışmaya İlişkin Görüşlerinin Değerlendirilmesi. Yüksek Lisans. Diyarbakır: Dicle Üniversitesi; 1995. 49. Korkmaz M. Örgütlerde Çatışma ve Nedenleri. Doktora. Ankara: Gazi Üniversitesi; 1994. 50. Atay K. Okul Müdürlerinin Çatışmaları Çözümleme Stratejilerine İlişkin Öğretmen, Okul Müdürü ve Denetmen Algıları. Kuram ve uygulamada Eğitim Yönetimi Dergisi 2001; 7 (25): 21–31. - 119 - 51. Yiğit A. İlköğretim Okullarında Yönetmenlerle Öğretmenler Arasında Örgütsel Çatışma Kaynakları. Yüksek Lisans. Ankara: Ankara Üniversitesi; 1996. 52. Türnüklü A, Sahin B. İlköğretim Okullarında Öğrenci Çatışmaları ve Öğretmenlerin Bu Çatışmalarla Basa çıkma Stratejileri. Kuram ve uygulamada Eğitim Yönetimi Dergisi, 2002; 8 (30): 283–302. 53. Yıldırım A. İlköğretim Okulu Yöneticilerinin Empatik Eğilimleri ve Empatik Becerileri ile Çatışma Yönetimi Stratejileri Arasındaki İlişki: Ankara İli Örneği. Doktora. Ankara: Ankara Üniversitesi; 2003. 54. Asunakutlu T, Safran B. Kültürel Farklılıklardan Kaynaklanan Çatışmalara Yönelik Bir Araştırma (Marmaris Turizm Sektörü Örneği). Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 2004; 6 (1): 26–49. 55. Yapıcı E, Göktürk SD. Okul Yöneticilerinin Güç Mesafesi ve Kolektif Bireysel Algı Düzeyleri ve Çatışma Yönetim Stratejileri ve Seçilen Çatışma Stillerinin Örgüt Kültürünü Etkileme Düzeyi Arasındaki İlişki. 14. Eğitim Bilimleri Kongresi Bildiriler Kitabı. Denizli; 2005: 7- 14. 56. Özdemir A.Y, Özdemir A. Duygusal Zeka ve Çatışma Yönetimi Stratejileri Arasındaki İlişkilerin İncelenmesi: Üniversitede Çalışan Akademik ve İdari Personel Üzerine Uygulama. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi 2007; 18: 393-410. 57. Miller J.B. Women’s and Men’s Scripts for Interpersonal Conflict. Psychology of Women Quarterly, 1991; 15 (1): 15-29. 58. Rahim M.A. A Measure of Styles of Handling Interperonal Conflict. Academy of Management Journal. 1983; 26, 368-376. 59. Gross M.A, Guerrero LK. Managing Conflict Appropriately and Effectively: An Application of the Competence Model to Rahim’s Organizational Conflict Styles. The International Journal of Conflict Management 2000; 11 (3): 200-226. - 120 - 60. Cornille T.A, Pestle RE, Vanwy RW. Teachers’ Conflict Management Styles With Pers and Students’ Parents. International Journal of Conflict Management. 1999; 10 (1): 69-79. 61. DeChurch L.A, Marks M.A. Maximizing the Benefits of Task Conflict: The Role of Conflict Management. International Journal of Conflict Management. 2001; 12(1): 4–22. 62. Brewer N, Mitchell P, Weber N. Gender Role, Organizational Status, and Conflict Management Styles. The International Journal of Conflict Management. 2002; 13 (1):78–94. 63. Janssen O. The Barrier Effect of Conflict With Superiors in the Relationship Between Employee Empowerment and Organizational Commitment. Work & Stress. 2004; 18(1): 56–65. 64. Sorenson R.L, Morse E.A. ve Savage G.T., “A Test of the Motivations Underlying Choice of Conflict Strategies in the Dual-Concern Model”, The International Journal of Conflict Management; 1999, 10 (1): 25-44. 65. Bingöl D. Bürolardaki Estetik ve Dekoratif Düzenlemelerin Personelin Motivasyonu Üzerine Etkileri. Yüksek Lisans. Erzurum: Atatürk Üniversitesi; 2003. 66. Woolfolk A.E. Educational Psychology. Seveth Edition. Boston: Allyn and Bacon; 1998. 67. Euwema M.C., Vliert E.V. Bakker A.B., “Substantive and Relational Effectiveness of Organizational Conflict Behavior”, The International Journal of Conflict Management; 2003, 14 (2): 119-139. 68. Roberts G.C. Motivation in Sport and Exercise. Conceptual Constrains and Converce. Human Kineticks Books. Boston: Allyn and Bacon; 1992. 69. Erkuş A. Psikolojik Terimler Sözlüğü. 1. Baskı, Ankara: Doruk Yayınları; 1994. 70. Bakırcıoğlu R. Ansiklopedik Psikoloji Sözlüğü. 1.Basım. Ankara: Anı Yayıncılık; 2006. - 121 - 71. Budak S. Psikoloji Sözlüğü, Ankara: Bilim ve Sanat Yayınları; 2003. 72. Bingöl D. İnsan Kaynakları Yönetimi. 4. Baskı. İstanbul: Beta Yayınları; 1998. 73. Tutko T.A, Richards VM. Psychology of Coaching. Brown Publishers. Boston: Allyn & Bacon; 1971. 74. Lunenburg F.C. & Ornstein A.C. Educational Administration Concepts and Practices, Wadsworth Publishing Company, Belmont, California; 1991. 75.Öztürk O. Psikanaliz ve Psikoterapi, 3. Baskı, Ankara: Bilimsel Tıp Yayınevi; 1998. 76.Long M. The Psychology of Education. First Edition. London: Routledge Falmer; 2000. 77. Ohbuchi K. ve Suzuki M., “Three Dimensions of Conflict Issues and Their Effects on Resolution Strategies in Organizational Settings”, International Journal of Organizational Management; 2003, 14 (1): 6173. 78.Boone L.E, Bowen D.D. The Greate Writings in Management and Organizational Behavior. New York: Irwin McGraw – Hill Company; 1987. 79.Maslow A. Motivasyonel Personelity. Newyork: Harper and Row; 1970. 80.Akıncı Z. Antalya Bölgesindeki Beş Yıldızlı ve Birinci Sınıf Konaklama İşletmelerinde Çalışan İş görenlerin İş Tatminlerinin Değerlendirilmesi. Yüksek Lisans. Antalya: Akdeniz Üniversitesi; 2001. 81.Çetinkanat C. Örgütlerde Güdülenme ve İs Doyumu. Ankara: Anı Yayınları; 2000. 82.Mirzeoğlu, N.Örgütsel Çatışma ve Yönetimi: Yükseköğretim Kurumlarında Bir Uygulama, Spor Eğitimi Veren Spormetre Beden Eğitimi ve Spor Bilimleri Dergisi; 2005, 3 (2): 51-56. - 122 - 83. Ertürk, M “Organizasyonlarda Çatışma: Çatışma Nedenleri: Çatısmanın Yönetimi ve Erciyes Üniversitesinde Bir Anket Uygulaması”, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi; 1994, 11: 25-35. 84.Daft R.L. Management New York: Irwin McGraw – Hill Company; 1987. 85.Tevrüz S. Endüstri Ve Örgüt Psikolojisi. 2. Baskı. İstanbul; 1997. 86. Üngüren, E., Cengiz, F. ve Algür, S. İş Tatmini ve Örgütsel Çatışma Yönetimi Arasındaki lişkinin Belirlenmesi: Konaklama İşletmeleri zerinde Bir Araştırma, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi; 2009, 27 (8): 036-056. 87.Hodge B.J, Anthony W.P. Organization Theory: A Strategic Approach. Fourth Edition. Boston: Allyn and Bacon; 1991. 88.Uyan G. Öğretmenlerin İş Değerleri, Kişilik Özellikleri ve İş Tatminleri Arasındaki İlişkilerin İncelenmesi” MEB’na bağlı Resmi ve Özel Eğitim Kurumlarında Gerçekleştirilen Bir Araştırma. Yüksek Lisans. İstanbul: İstanbul Üniversitesi; 2002. 89.Baysal A. Lise ve Dengi Okul Öğretmenlerinde Meslekten Tükenmişliğe Etki Eden Faktörler. Doktora. İzmir: Dokuz Eylül Üniversitesi; 1995. 90.Simsek M.S. Yönetim ve Organizasyon. 5.baskı. Ankara: Nobel Yayınevi; 1999. 91.Hicks H.G, Ray G. Organizasyonlar: Teori ve Davranış. Baykal B (Çev). İstanbul: İşletme Bilimleri Enstitüsü Yayınları; 1981. 92.Tarlan D, Tütüncü Ö. Konaklama İşletmelerinde Başarının Değerlemesi ve İş Doyumu Analizi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi 2001; 3 (2): 141-163. 93.Can H, Akgün A, Kavuncubaşı S. Kamu ve Özel Kesimde Personel Yönetimi. Ankara: Siyasal Kitabevi; 1995 - 123 - 94.Efil E. İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. Bursa: Örnek Kitabevi; 1987. 95.Çelik V. Okul kültürü ve Yönetimi. Ankara: Pegem A Yayınları; 1997. 96. Pondy L. R., “Organizational Conflict: Concepts and Models”, Administrative Science Quarterly; 1967 12 (2): 304- 331. 97.Okutan M. Öğrenmede Motivasyonun Önemi. Yasadıkça Eğitim Yayınları; 1999. 98.Hong J.C, Sung-de Y.L, Jung W, .FU C.F, Yin S. Impact of Employee Benefits On Work Motivation and Productivity. The International of Career Management 1995; 7 (6): 10-14. 99. Zaretsky L., “Advocacy and Administration: From Conflict to Collaboration”, Journal of Educational Administration; 2004, 42 (2): 270286. 100.Sabuncuoğlu Z. Örgütlerde Davranıs. Eskişehir: Anadolu Üni. Yayınları; 1994. 101.Çiçek D. Örgütlerde Motivasyon ve İş Yaşam Kalitesi: Bir Kamu Kuruluşundaki Yönetici Personelin Motivasyon Seviyelerinin Tespit Edilerek İş Yaşam Kalitesinin Geliştirilmesi Üzerine Bir Araştırma. Doktora. Adana: Çukurova Üniversitesi; 2005. 102.Eggen P, Kauchak D. Educational Psychology Windows on Classrooms. Third Edition. New Jersey: Prentice-Hall Inc; 1997. 103.Cüceloğlu D. İnsan ve Davranışı, 3. Basım, İstanbul: Remzi Kitabevi; 1992. 104.Schunk DH. Öğrenme Teorileri: Eğitimsel Bir Bakışla. Şahin M (Çev), 5. Baskı, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım; 2009. 105.Oksal A. Güdülenme ve Öğretim. Ersanlı K, Ersin U (Ed), Eğitim Psikolojisi, 1. Baskı (435-450), İstanbul: Lisans Yayınevi; 2007. - 124 - 106.Yazıcı H. Motivasyon. Özbay Y, Erkan S (Ed.), Eğitim Psikolojisi, 2. Baskı (379-405). Ankara: Pegem Akademi; 2009. 107.Craigh F. Coach- athlete Interactions and Team Climate, Journal of Sport Psychology, 1982; 4: 338. 108.Aslan A. Türkiye Profesyonel 1.2.3. ligi ve Amatör Takımların Başarı Motivasyonu Farklılıkları ve Sportif Tecrübe Dağılımları Üzerine Araştırma. Yüksek Lisans. Ankara; Gazi Üniversitesi; 2000. 109.Mcafee R.B, Champagne J.P. Organizational Behaviour: A.A Manager’s View.West Publishing Company; 1987. 110.Keith D. İşletmede İnsan Davranışı-Örgütsel Davranış. 2.Baskı. Tosun K (Çev). İstanbul: İ.Ü.İşletme İktisadı Enstitüsü Yayınları; 1987. 111.Dündar S, Özkutlu H, Taşpınar F. İçsel ve Dışsal Motivasyon Araçlarının İşgörenlerin Motivasyonu Üzerindeki Etkisi: Amprik Bir İnceleme. Ticaret ve Turizm Eğt Fak Dergisi 2007; 2: 48-54 112.Çakmak M, Kayabaşı Y. Öğrenme-Öğretme Sürecinde Öğretmenlerin Kullandıkları Motivasyon Stratejileri Konusunda Öğretmen Adaylarının Görüşleri. Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi. 2008; 41 (1): 325-338. 113.Demir H, Okan T. Motivasyon Üzerine Ulusal Kültür Etkisi. G. Ü İ.İ.B.F Dergisi, 2009; 11 (1): 121-142. 114.Alkış H, Öztürk Y. Otel İşletmelerinde Motivasyon Faktörleri Üzerine Bir Araştırma. Elektronik Sos Bil Der 2009; 28 (8): 212-236. 115.Örücü E, Kanbur A. Örgütsel-Yönetsel Motivasyon Faktörlerinin Çalışanların Performans ve Verimliliğine Etkilerini incelemeye Yönelik Ampirik Bir Çalışma: Hizmet ve Endüstri işletmesi Örneği. Yönetim ve Ekonomi 2008; 15 (1): 27-35 - 125 - 116.Aktaş Z, Çobanoğlu G, Yazıcılar İ, Er N. Profesyonel Basketbolcularda Spora Özgü Başarı Motivasyon Düzeyinin Cinsiyetler Açısından Karşılaştırılması. Spormetre Dergisi 2006; 4 (2): 55-59. 117.Kanbur E. Toplam Kalite Yönetimi Uygulayan İşletmelerde İşgören Motivasyonunu Etkileyen Faktörler; Mobilya ve Gıda Sektörlerinde Ampirik Bir Araştırma. Yüksek Lisans. Balıkesir: Balıkesir Üniversitesi; 2005. 118.Göncü G. Kamu Sektörü ve Özel Sektör Çalışanlarının Motivasyonları Üzerine Karşılaştırmalı Çalışma: Antalya’da Yapılan Bir Araştırma. Yüksek Lisans. Antalya: Akdeniz Üniversitesi; 2005. 119.Özgür E. Performans Yönetimi ile Motivasyon İlişkisi: Bir Uygulama. Yüksek Lisans. Erzurum: Atatürk Üniversitesi; 2006. 120.Türkmen M. Profesyonel Erkek Futbolcular ile Amatör erkek Futbolcuların Başarı Motivasyon Düzeylerinin Karşılaştırılması. Yüksek Lisans. Manisa: Celal Bayar Üniversitesi; 2005. 121.Frost R.O, Martin P, Lahart C, Rosenblate R. The Dimensions of Perfectionism, Cognitive Therapy and Research, 1990; 14: 449-468. 122.Whittaker P.D. Perfectionism's Relationship To Anxiety, Depression, And Attributional Style Within A Stressful Task Paradigm. Phd. Texas: Tech University; 2002. 123.Rice K.G, Preusser K.J. The Adaptive and Maladaptive Perfectionism Scale. Measurement and Evaluation in Counseling and Development, 2002; 34 (4): 210-222. 124.Simonet C.T. The Relationship of Self-Oriented And SociallyPrescribed Perfectionism to State Anxiety, Negative Affect, And Task Performance: Validation Of The Multidimensional Perfectionism Scale. San Diego: California School Of Professional Psychology; 1997. - 126 - 125.Frost RO, Trepanier KL, Brown EJ, Heimberg RG. Self- Monitoring of Mistakes Among Subjects High and Low In Perfectionistic Concern Over Mistakes. Cognitive Therapy and Research 1997; 21: 209-222. 126.Antony M, Swinson RP. Mükemmeliyetçilik Dost Sandığımız Düşman. Açıkgöz A (Çev). İstanbul: Kuraldışı Yayınları; 2000. 127.Enns W.M, Cox B.J. Perfectionism, Stressful Life Events, and the 1Year Outcome of Depression. Cognitive Therapy and Research 2005; 29: 541- 553. 128.Hewitt P.L, Flett G.L. Perfectionism in the Self and Social Contexts:Conceptualization, Assessment, and Association with Psychopathology. Journal of Personality and Social Psychology, 1991; 60 (3): 456- 470. 129.Chang E.C. Perfectionism as a Predictor of Positive and Negative Psycohogical Outcomes: Examining a Mediation Model in Younger and Older Adults, Journal of Counseling Psychology 2001; 47: 18-26. 130.Gilman R, Ashby J.S. Multidimensional Perfectionism in a Sample of MiddleSchool Students: An Exploratory Investigation. Psychology in the Schools 2003; 40: 677-689. 131.Flett G.L, Hewitt P.L, Singer A. Perfectionism and Parental Authority Styles.InviduaL Pscyhology 1995; 51: 506-60. 132.Robbins S.P. Organizational Behavior: Concepts, Controversies, and Applications. Seventh edition. NewYork: Englewood Cliffs Prentice Hall; 1996. 133.Mobley M, Slaney R.B, Rice K.G. Cultural Validity of the Almost PerfectScale-Revised for African American College Students. Journal of Counseling Psychology 2005; 52: 629-639. - 127 - 134.Bieling P.J, Alden L.E. The Consequences of Perfectionism for Patients with Social Phobia. British Journal Of Clinical Psychology 1997; 36 (3): 387-395. 135.Ommundsen Y, Roberts G.C, Lemrye P, Miller B.W. Peer Relationships in Adolescent Competitive Soccer: Associations to Perceived Motivational Climate, Achievement Goals and Perfectionism. Journal of Sports Sciences 2005; 23 (9): 977-989. 136.Gül E.S, Yılmaz A.B. Mükemmeliyetçili¤in Depresyon, Antidepresana Yanıt ve İntihar Düşüncesi ile ilişkisi. Bulletin of Clinical Psychopharmacology 2008; 19 (1): 7-15 137.Örgün S. Anne-Baba Tutumları ile 8. Sınıf Öğrencilerinin Benlik Saygıları ve Atılganlıkları Arasındaki İlişki. Yüksek Lisans. İstanbul: Marmara Üniversitesi; 2000. 138.Oral M. The Relationship Between Dimensions of Perfectionism Stresful Events and Depressive Symptoms in University Students. Master. Ankara: Middle East Technical University; 1999. 139.Benk A. Üniversite Öğrencilerinde Mükemmeliyetçi Kişilik Özelliğinin Psikolojik Belirtilerle İlişkisi. Yüksek Lisans. İstanbul: Marmara Üniversitesi; 2006. 140.Tuncer B. Kaygı Düzeyleri Farklı Üniversite Hazırlık Sınıfı Örgencilerinin Mükemmeliyetçilik Özelliklerinin İncelenmesi. Yüksek Lisans. Ankara: Hacettepe Üniversitesi; 2006. 141.Bencik S, Metin N. Mükemmeliyetçilik ve Üstün Yetenekliler. Çocuk Gelişimi ve Eğitimi Dergisi 2005; 1 (2): 92-105. 142.Maner F, Aydın A. Bulimiya Nervozada Psikososyokültürel Etmenler. Düşünen Adam 2007; 20 (1): 25-37. - 128 - 143.Dilmaç B, Aydoğan D, Koruklu N, Deniz M.E. İlköğretim Öğrencilerinin Mükemmeliyetçilik Özelliklerinin Mantık Dışı İnançlarla Açıklanabilirliği Elementary Education Online 2009; 8 (3): 720-728. 144. Borg W.R, Gall M.D. Educational Research: An Introduction. Fifth Edition. New York: Longman; 1985. 145. Ryan, R. M., Deci, E. L. Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions. Contemporary Educational Psychology; 2000, 25 (1): 54-67. 146. Gümüşeli A. İzmir Ortaöğretim Okulları Yöneticilerinin Öğretmenleri İle Aralarındaki Çatışmaları Yönetme Biçimleri. Doktora. Ankara: Ankara Üniversitesi; 1994. 147. Akbaş G. Servis Hemşirelerinin Stres ve Motivasyon Düzeylerinin Belirlenmesi. Yüksek Lisans, İstanbul: Haliç Üniversitesi; 2007. 148. Özbay Y, Mısırlı Ö. Çok Boyutlu Mükemmeliyetçilik Ölçeği: Geçerlik ve Güvenirlik Çalışması. VII. Ulusal Psikolojik Danışma ve Rehberlik Kongresi Bildiri Kitabı. Malatya; 2003: 45- 64. 149. Frıday S.S, Frıday E. Racioethnic perceptions of job characteristics and job satisfaction. Journal of Management Development 2003; 22 (5): 426-442. 150. Ceylan, A., Ercan, E., Alpkan L. “Çatışmanın Sebepleri Ve Yönetimi”, Doğuş Üniversitesi Dergisi; 1(2): 39-51. 151. Kurçel MA. Harran Üniversitesi Tıp Fakültesi Hekimlerinin iş Doyumu Ve Tükenmişlik Düzeyleri, H.Ü. Tıp Fak Der 2005; 2 (3): 10-15. 152. Yazıcı C, Sunay H. Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğüne Bağlı Amatör Spor Federasyonlarında Görev Yapan Yöneticilerin Personelleriyle Olan Çatışmaları Yönetme Yöntemleri. Spormetre Dergisi 2006; 4 (1): 31-37. - 129 - 153. Rudawsky D.J., Lundgren D.C. ve Grasha A.F., “Competitive and Collaborative Responses to Negative Feedback”, The International Journal of Conflict Management; 1999 10 (2): 172-190. 154. Kaya N. Motivasyon Teorilerinde Ödüllendirme Sistemi ve Bir Uygulama. Mezuniyet Tezi. Gebze: Gebze İleri Teknoloji Enstitüsü; 1998. 155. Kılınç, T Örgütlerde Çatışma: Mahiyeti ve Nedenleri, İstanbul Üniversitesi İşletme, İstanbul Üniversitesi İsletme Fakültesi Dergisi; 1985 14 (1): 103-124. 156. Trimmer KJ, Madeline AD, Ellis B. The Impact Of Personality Diversity On Conflict In Isd Teams, The Journal Of Computer Information Systems 2003; 42 (4): 7-14. 157. Yürür S. Yöneticilerin Çatışma Yönetim Tarzları ve Kişilik Özelliklerini Arasındaki İlişkinin Analizine Yönelik Bir Araştırma. C.Ü. İ.İ.B.F Dergisi1997; 10 (1): 23-28. 158. Body M, Callagham J. Task and Ego Goal Perspectives in Organized Yought Sport. Int Journal of Sport Psychology 1994; 22: 411-424. 159. Lochbaum ., Roberts G. Goal Orientations and Perceptionsof the Sport Experiences. Journal of Sport Exercises Psychology 1993; 15: 160-175. 160. Van PN. Self Enhancement Among Major Leage Soccer Players : The Role of Importance and Ambiguity on Social Comparision Behavior. Journal of Applied Social Psychology 1992; 22: 1186- 1198. 161. Dirim C. Kriz Döneminde Motivasyon Teorilerinin Gecerliliği ve Bir Uygulama. Yüksek lisans. Yıldız teknik üniversitesi; 2004. 162. Güney F. Okul Yöneticilerin Duygusal Zeka ve Çatışma Yönetimi Stratejileri Arasındaki İlişki. Yüksek Lisans. İstanbul: Maltepe Üniversitesi; 2009. - 130 - 163. Şirin EF. Beden Eğitimi ve Spor Yüksek Okulu Yöneticilerinin Liderlik Stillerinin ve Çatışma Yönetim Stratejilerinin İncelenmesi. Doktora Tezi. Ankara: Gazi üniversitesi; 2008. 164. Türker S. Öğretmenlerin Çatışma Yönetim Stratejileri ile Sürekli Öfke Düzeyleri Arasındaki İlişkinin İncelenmesi. Yüksek Lisans Tezi. Sakarya : Sakarya Üniversitesi; 2010. 165. Şahin A. İlköğretim Okulu Yöneticilerinin Kişiler arası İletişim Becerileri ve Çatışma Yönetimi Stratejileri Arasındaki İlişki. Yüksek lisans. Antalya: Akdeniz üniversitesi: 2007. 166. Özgan H. İlköğretim Okulu Öğretmenlerinin Çatışma Yönetim Stratejilerinin İncelenmesi. Yüksek Lisans. Gaziantep: Gaziantep Üniversitesi; 2006. 167. Üngören E, Cengiz F, Algür S. İş Tatmini ve Örgütsel Çatışma Yönetimi Arasındaki İlişkinin Belirlenmesi: Konaklama İşletmeleri Üzerine Bir Araştırma, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 2009; 27 (8): 45-53 168. Wall, J.P. & Callister, R. R. Conflict and Its Management, Journal of Management; 1995, 21 (3): 515-558. 169. Seval H. Çatışmanın Yönetimi ve Etkileri, Tic.Tur.Eğt.Fak. Dergisi, 2006; 1; 78-86 170. Somken A, Yazıcıoğlu İ. Thomas Modeli Kapsamında Yöneticilerin Çatışma Yönetimi Stilleri ve Tekstil İşletmelerinde Bir Alan Araştırması, Sosyal Bilimler Dergisi Sayı, 2006; 15: 3-9 171. Kocaoğlu M. Mobbing Uygulamaları ve Motivasyon Arasındaki İlişkinin İncelenmesine Yönelik Bir Araştırma. Yüksek Lisans. İstanbul: Yıldız teknik üniversitesi; 2007 172. Mirap S. Sanal Organizasyonlar ve Sanal Organizasyonlarda Çalışanların Motivasyonu ve İletişimi Üzerine Bir Araştırma. Yüksek Lisans. Erciyes üniversitesi; 2004. - 131 - 173. Taş M. Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi Anlayışına Göre Hizmet içi Eğitime Katılan Öğretmen ve Yöneticilerin İş Motivasyonuna İlişkin Görüşlerinin Araştırılması. Yüksek Lisans. Adana: Çukurova Üniversitesi; 2004. 174. Ay F. İşletmelerde Çalışanların Motivasyonlarını Etkileyen Faktörler: Bir Alan Araştırması. Yüksek Lisans. Sivas: Cumhuriyet Üniversitesi; 2006. 175. Yılmaz MK. Stres ve Motivasyonun Satış Gücünün İş Tatmini Üzerindeki Etkisi: Erzurum da ki İlaç Satış Mümessilleri Üzerinde Bir Çalışma. Yüksek Lisans. Erzurum: Atatürk üniversitesi; 2006. - 132 - 10 EKLER EK 1 Bilgi Formu Yaşınız: Mesleki Statünüz: ( ) Devlet memuru ( ) Serbest Meslek Yöneticilik Yılınız: Lig Türünüz: ( ) Süper Lig ( ) 1. Lig ( ) 2. Lig - 133 - EK 2 ÇBMÖ Her bir maddeye “ (1) Kesinlikle katılmıyorum”, “ (2) Katılmıyorum”, “ (3) Kararsızım”, “ (4) Katılıyorum” ve “ (5) Kesinlikle katılıyorum” tepkilerinde sadece bir tanesini işaretleyiniz. Lütfen hiçbir maddeyi boş bırakmayınız. Teşekkürler. Bazı maddeler verilmiştir. 1 5. Anne- babam hatalarımı asla 2 3 4 5 anlamaya ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) çalışmadılar. 6. Yaptığım her şeyde tam anlamıyla yeterli olmak ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) benim için çok önemlidir. 7. Düzenli (temiz) bir insanım. () () () () () 8. Düzenli (temiz) bir insan olmaya gayret ederim. () () () () () 9. Okulda başarısız olursam, kişi olarak da ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) başarısızımdır. 10. Hata yaparsam sinirlenirim. () () () () () 16. Bir amaca ulaşmada dikkatimi odaklaştırmada ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) çok iyiyimdir. 17. Bir şeyi çok dikkatli bir şekilde yapmış olsam bile, ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) çoğu zaman yeterince doğru olmadığı hissine kapılırım. 18. Yaptığım işlerde en iyiden daha azını ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) gerçekleştirdiğimde öfkelenirim. 19. Çok yüksek hedeflerim vardır. 20. Anne babam benden () () () () () mükemmellik ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) beklemektedirler. - 134 - 26. Anne babam geleceğim konusunda daima ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) benden daha çok beklentiye sahiplerdir. 27. Düzenli ve temiz bir kişi olmaya çalışırım. () () () () () 28. Daima her gün yaptığım basit şeylere ilişkin ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) şüphelerim vardır. 29. Düzenlilik (temizlik) benim için çok önemlidir. () () () () () 30. Günlük işlerimde kendimden birçok insanın ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) gösterdiğinden daha yüksek bir performans beklerim. 31. Düzenli (temiz) bir insanım. () () () () () - 135 - EK 3 ÇYSÖ Aşağıda, mesleğinizi yaparken yasadığınız anlaşmazlık durumlarında nasıl davrandığınızla ile ilgili ifadeler bulunmaktadır. Anlaşmazlık durumlarında nasıl davrandığınızı düşünerek soruları (X) işareti koyarak cevaplayınız. 1. Hiçbir Zaman 2.Nadiren 3.Ara sıra 4.Sık sık 5.Her Zaman Bazı Maddeler Aşağıda Verilmiştir. 1. Çalışma arkadaşlarımın beklentilerini karşılamaya çaba gösteririm. 1 2 3 4 5 2. Anlaşmazlıklara neden olan konuların tamamına anlamaya çalışırım. 1 2 3 4 5 3. Ortak amaçlar doğrultusunda çalıştığımızı düşünerek karsı tarafla uzlaşmak isterim. 1 2 3 4 5 6. Gerginlikten kaçınmak için ne gerekiyorsa onu yaparım. 1 2 3 4 5 4 5 7. Prensip olarak, çatışmaktan kaçınırım. 1 2 3 8. Eğer karsı taraf ödün verecekse, ödün vermeye razı olurum. 1 12. Çalışma 2 arkadaşlarımın 3 istekleri 4 5 için kendi 4 5 isteklerimden vazgeçebilirim. 1 2 3 13. Çalışma arkadaşlarımın önerilerine uyarım. 1 2 3 4 5 - 136 - 14. Çatışmamak için ilgi beklentilerimden vazgeçebilirim. 1 2 3 4 5 19. Anlaşmazlıklarda isteklerimin gelmesi için bilgi ve becerilerimi kullanırım. 1 2 3 4 5 4 5 4 5 20Anlasmazlıkları açığa vurmamaya çalışırım. 1 2 3 21. Rekabet ederek kazanmaktan hoşlanırım. 1 2 3 - 137 - EK 5 MÖ Aşağıdaki her soru 1’den 7’ye kadar derecelendirilmiştir. “1” kesinlikle katılmıyorum ile “7” kesinlikle katılıyorum arasında gösterilmekte olan rakamlar “2,3,4,5,6” katılım derecesini ifade etmektedir. Her soru için size uygun gelen puanı işaretleyiniz. Bazı Maddeler Aşağıda Verilmiştir. 1.İşimde yalnızca hoşuma giden şeyleri yapmaktan hoşlanırım. 1 2 3 4 5 6 7 2.İşimi yaparken, daha çok hoşlandığım başka bir işi yapabilmek için sık sık elimdeki işimi ertelerim. 1 2 3 4 5 6 7 3.İşi seçerken genellikle bana en hoş görünen işi seçerim. 1 2 3 4 5 6 7 6. Çalıştığım yerde yaptığım işten hoşlanmazsam, işten ayrılırım. 1 2 3 4 5 6 7 7.İşi esnasında ne kadar gayret sarf edeceğimi, işin gereksinimleri (iş yapılması gerekenler) belirler. 1 2 3 4 5 6 7 8. Bir günlük ücret veriliyorsa, bir günlük iş yaparım. 1 2 3 4 5 6 7 12.İnsanlar daha iyi iş fırsatları yakalamak için, gözlerini ve kulaklarını daima açık tutmalıdır. 1 2 3 4 5 6 7 13. Benim için, davranışlarımı diğer insanların onaylaması önemlidir. 1 2 3 4 5 6 7 - 138 - 14. Kararlarımı sık sık diğer insanların ne düşüneceğine dayanarak alırım. 1 2 3 4 5 6 7 18. Çabama kurumdaki en yetkili kişiler tarafından değer verildiğini bilirsem, var gücümle çalışırım. 1 2 3 4 5 6 7 19. Aldığım kararlar, kendim için koyduğum yüksek hedefleri yansıtır. 1 2 3 4 5 6 7 20. Yetenek ve becerilerimi kullanmama izin verecek bir kurumda çalışmak benim için önemlidir. 1 2 3 4 5 6 7 6 7 27. Bu nedene inanmıyorsam çok çalışmam. 1 2 3 4 5 28. Çalışacağım Kurumu seçerken, inanç ve değerlerimi savunanı ararım. 1 2 3 4 5 6 7 29. Çok çalışmam için bir organizasyonun misyonunun benim değerlerimle uyumlu olması gerekir. 1 2 3 4 5 6 7 30. Eğer bir kurum onayladığım hedefler doğrultusunda çalışıyorsa, böyle bir kurumun başarıdaki payımın ön plana çıkıp çıkmaması önemli değildir. 1 2 3 4 5 6 7 - 139 - 11 ÖZGEÇMİŞ Adı : Akın Soyadı : ÇELİK Doğum Yeri ve Tarihi :Erzurum.07.10.1976 EĞİTİM BİLGİLERİ 2008-2011 : G.Ü. Sağlık Bilimleri Enstitüsü Beden Eğitimi ve Spor Anabilim Dalı Doktora Programı 2006 -2008 G.Ü. Eğitim Bilimleri Enstitüsü Beden Eğitimi ve Spor Anabilim Dalı Yüksek Lisans Programı 1997 – 2001 K.T.Ü. Fatih Eğitim Fakültesi Beden Eğitimi Bölümü 1991 – 1994 Trabzon Lisesi (TRABZON) 1988 – 1991 İbrahim Alemdağ Ortaokulu (TRABZON) 1983 – 1988 Çimenli İlköğretim Okulu (TRABZON) YABANCI DİLİ : İngilizce - 141 -
