Toplam Kalite Yönetiminin *lkeleri

Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri
Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri
 Toplam Kalite bir kalite kontrol kavramı değildir. Bunun çok
ötesinde, bir yönetim felsefesi hatta bir düşünce ve yaşam
tarzıdır. Gerçekleştirilmesi elbette kolay değildir; bugünkü
birikim yarım asırda sağlanmıştır. Ancak, kısa vadede büyük
gelişmeler göstermek ve somut avantajlar sağlamak mümkündür.
Kalite alanında bir hayli geri kalmış olan Türk Sanayisi de bu
alanda yapacağı bir atılımla yeni bir Japonya olabilir. Temel
koşul Toplam Kalitenin temel ilkelerini doğru öğrenmek ve
yönetimin de asli sorumluluğunu yerine getirmesidir.
Toplam Kalite Yönetiminin Temel İlkeleri
 TKY’nin ana ilkeleri her endüstri, sektör, kuruluş ya da uygulandığı









ortamın özelliklerine bağlı olarak farklılıklar göstermekle beraber,
bütün uygulamalarda ortak bir takım ilkelerin bulunduğu
söylenebilir. Bu ortak ilkeler aşağıdaki gibi özetlenebilir.
1- Kaliteye Odaklanmak
2- Liderlik
3- Müşteri Odaklılık
4- Herkesin Katılımı ve İletişim
5- Sürekli İyileştirme “KAIZEN”
6- Hedeflerle Ve Verilerle Yönetim
7- Süreç Yönetimi
8- Önlemeye Dönük Yaklaşım
9- Sürekli Eğitim Ve Öğrenen Organizasyon
Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri
1. Kaliteye Odaklanmak
 Bir şirket “önce kalite“ ilkesini benimserse uzun vadede
karları artacaktır. Eğer kısa vadeli kar amacını güderse rekabet
gücünü kaybedecek ve uzun vadede karı azalacaktır. Esas olan
kaliteye özen göstermektir; kalitenin gerekleri yerine
getiriliyorsa, kar için ayrıca düşünmeye gerek kalmayacaktır.
Önce kaliteye önem veren işyeri, müşteri güvenini yavaş yavaş
kazanacak ve şirketin satışları giderek artacaktır. Hatalı
ürünler, yalnızca müşterileri rahatsız etmekle kalmayıp, aynı
zamanda satışları da engelleyecektir. Bir firma, her zaman
tüketicilerin istediği kalitede ürünler sunmalıdır. Toplum
gelişme ve değişime bağlı olarak tüketicilerin istekleri de artar.
Geçmişte iyi olan bir şey, bir sonraki yıl yetersiz kalabilir.
Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri
2. Liderlik
 TKY ‘de liderlerin vizyon sahibi olmaları ve başkalarına bu vizyonu
aşılayabilmeleri, iyi dinleyici olmaları, takımlarla uyum içinde
çalışabilmeleri ve onları yönlendirebilmeleri, kalitenin ve müşteri
ilişkilerinin önemini bilen ve sürekli iyileştirme çabalarını gereği
gibi yönlendirebilen bir kişiliğe sahip olmaları ön görülmektedir.
 Başka bir deyişle, TKY’de “birbirleriyle daha çok konuşan ve
birbirlerini daha az denetleyen” liderlere gerek vardır.
 Yöneticilerin en önemli görevlerinden biri de; korkuyu örgüt dışına
sürebilmektir. Eski, korkuya dayalı, itaat, kontrol ve kumanda bazlı
Taylor’cu sisteme; insanların kabiliyetlerini ortaya çıkardığı, kendi
yönlendirdikleri ekiplerle çalıştıkları ve herkesin sürekli gelişimini
amaçlayan, hep kazanmaya yönelimli kültürler yaratmaya eğilimli
olduğu çağdaş iş yerlerinde yer yoktur.
 Liderlik; yardım etme, yol gösterme ve destek olmak demektir;
tehdit etmek, sınıflandırmak ve cezalandırmak demek değildir.
Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri
2. Liderlik
görüşleri, eylemleri ve eğilimleri etkileme,
yönlendirme ve yönetme sanatıdır.
 TKY, liderlik alanında “toplam kalite liderliği” anlayışını ortaya
çıkarmıştır. Toplam kalite liderlik, kalitenin geliştirilmesinde
üst düzey yöneticilerin önemli sorumlulukları bulunduğunu
kabul etmekle birlikte liderliği paylaşılmış bir süreç olarak
görür. Kalite liderliği müşteri merkezli davranmaya yönelik bir
liderlik biçimidir. Deming, TKY’nin örgütlerde üst yönetici
tarafından başlatılması gerektiğine inanmaktadır. Deming’e
göre “kalite yönetimdir” ve bir kurumun gelişmesindeki temel
sorun üst yönetimin liderliğidir. Deming, Juran ve Ishikawa
gibi yazarlar üst yönetimin liderlik rolü üzerinde ısrarla
durmuşlardır.
 Liderlik,
Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri
2. Liderlik
Klasik Yönetici
Lider Yönetici
TKY’nin İlkeleri
2. Liderlik
KLASİK YÖNETİCİ
LİDER YÖNETİCİ
Yönetir…………………………………
Yönlendirir
Mevcut düzeni sürdürür……………
Yenilik peşindedir
Otoritesi statüsündendir……………
Otoritesi kendindendir
Yetkileri kendinde toplar……………
Astlarını yetkilendirir
İtaati vurgular…………………………
Katılımı vurgular
Planlara aşırı bağlı……………………
Alternatiflere açıktır
İşi doğru yapar…………………………
Doğru işi yapar
Kontrolü vurgular………………………
Güveni esas alır
Bilgiyi saklar……………………………
Bilgiyi yayar
Hatasını kabul etmez, hata yapanı Hatasını
affetmez……
affeder
Konuşmasını bilir………………………
Personeliyle
hoşlanmaz…
Sorunları
getirir……
beraber
daha
kabullenir,
yapanı
Dinlemesini bilir
olmaktan Personeliyle
paylaşır
karmaşık
hata
özel
anlarını
hale Sorunları basite indirger
bile
İnsanları Harekete Geçirmenin Yolları
 1-Görünüm: Güzellik ya da yakışıklılık değil, güler yüz.
 2-Takım oluşturma yeteneği.
 3-Özgüven
 4-Heyecan: Oluşturulan takımın üyelerine aynı coşkuyu






yaşatmak.
5-Cesaret verme.
6-Önemli olmak: Kurum için bir anlam ifade etmek.
7-İnsan ilişkileri.
8-Umut: Her tür değişimin temeli.
9-Vizyon: Yeni ve ileri görüşlülük.
10-Karizma
Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri
3. Müşteri Odaklılık
 Üretim ve yönetimin her alanını, çalışanların tümünün
aktif katılımını, yapılan işin tüm yönlerini kucaklayan
toplam kalite yönetiminin hedefi müşteri beklentilerinin
tam olarak anlaşılması ve karşılanmasıdır. Odak noktası,
müşteri olan Toplam Kalite anlayışında ürün ya da
hizmetlerin üretilip piyasaya sunulması yeterli değildir.
Esas olan müşterinin mevcut ve oluşacak olan
beklentilerinin üretime yansımasıdır. Yani ürün – dışarı
(product - out) yerine Pazar - içeri
( market - in )
yaklaşımı geçerlidir. Toplam Kalite Kontrol’un müşteri
öncelikli olarak tanımlanması bu yüzdendir.
Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri
3. Müşteri Odaklılık
“Müşterilerimizin ürünlerimizi o şekilde
kullanacaklarını hiç tahmin etmiyorduk” cümlesi,
müşterilerin ürünlerini nasıl kullandıklarını öğrenmeye
çalışmayan yöneticiler tarafından yapılan sorumsuzca bir
açıklamadır. Müşteriye yönelme yaklaşımına tutarlı bir
tepki, her zaman karşı tarafın durumunu dikkate alarak
düşünmektir. Bu da onların düşüncelerini dinlemek ve
görüşlerini dikkate alacak şekilde davranarak gerçekleşir.
 Toplam Kalite Yönetiminde müşteri ihtiyaçlarının sürekli
olarak izlenmesi, değerlendirilmesi ve bu ihtiyaçlara
cevap verebilecek ürün ve hizmetlerin sunulması şarttır.
 Mesela
Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri
3. Müşteri Odaklılık
 TKY’de müşteri kavramı iç ve dış müşteri olmak
üzere ikiye ayrılmıştır. İç müşteri işletmedeki tüm
çalışanları ifade etmektedir. TKY’de, organizasyon
içinde tüm çalışanlar birbirine iş yaparken ve iş
ilişkilerinde bulunurken müşteri gibi görmelidir. Dış
müşteri ise, ürünün nihai kullanıcılarıdır.
 Bu anlamda sadece nihai tüketiciler değil aynı
zamanda çalışanların tatmini de önemlidir. Rekabetin
baskısı ve müşterilerin isteği, kurumları “ürettiğini
satan” olmaktan çıkarıp “satılabileni üreten”
anlayışına sahip kuruluşlar haline getirmektedir.
Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri
3. Müşteri Odaklılık
 Müşterilerin tatmini toplam kalite yönetimi için temel
amaçtır. Müşteri memnuniyetinin içerdiği temel elemanlar;
doğru ürün, mükemmel kalite, rekabet edebilen fiyat ve
zamanında müşteriye teslimdir. Böylece müşteri
memnuniyetinin formülü şöyle yazılabilir.
 Müşteri memnuniyeti = doğru ürün + mükemmel kalite +
makul fiyat (rekabet fiyatı) + zamanında teslim
 Müşteri memnuniyeti ancak tüm örgütün (kuruluşun)
müşteri ihtiyaçlarına odaklanması ile olur. Müşteri odaklı
bir yönetim için, müşteriler ile doğrudan temasa geçilerek
ihtiyaçları hakkında bilgi edinilir. Edinilen bu bilgiler ürün
ve servisin tasarımında ve tesliminde kullanılır.
Müşteri Memnuniyeti (mm) =
Algılanan Kalite (A.K.) - Beklenen Kalite (B.K.)
a)
A.K.
b)
A.K.
c)
A.K.
B.K.
=
B.K.
B.K.
Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri
4- Herkesin Katılımı ve İletişim
 Katılımcı yönetim, işletmedeki bütün personelin işlerini daha
iyi yapması ve müşterilerin istek ve beklentilerini
karşılayabilmesi için karar verme yetkisinin yaygın ve etkin
paylaşımı olarak tanımlanabilir. Tam katılımda iki önemli
unsur, üst yönetimin liderliği ve ekip çalışmasıdır. Düşünsel
boyut, personelin tamamının katılımı sayesinde artacaktır.
 Buradaki amaç, atıl durumdaki insan faktörünün bir değer
olarak alınması ve ondan en üst düzeyde yararlanılmasıdır. Tam
katılım, personelin yaratıcılığı ile işin kalitesini arttırmasının
yanı sıra, motivasyona olumlu katkılar yaparak verimlilik
artışları sağlamaktadır. Kalite çemberleri, kalite geliştirme
grupları ve süreç geliştirme ekipleri bu yöntemlerden
bazılarıdır.
Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri
4- Herkesin Katılımı ve İletişim
 Katılım, çağdaş yönetim düşüncesinin temel taşlarından birini
oluşturur. Genel olarak çalışanların katılım dendiğinde, karar
ve uygulama aşamalarıyla birlikte denetim ve kontrol
sürecine tüm çalışanların görüş, düşünce ve fikirlerinden
yararlanmak anlaşılmaktadır. Günümüzde hemen hemen
bütün organizasyonlarda çalışanlar, kendilerini ve kurumlarını
ilgilendiren
bütün
kararların
görüşülmesinde
ve
sonuçlandırılmasında etkin bir şekilde katılıp düşüncelerini
ifade etmek ve bu konuda fikirlerinin alınmasını
istemektedirler.
 Kalite çalışmalarına herkesin katılımını sağlayacak bir takım
ruhunun oluşturulması yalnızca kaliteyi oluşturmakla kalmaz,
aynı zamanda kişilerde yüksek bir moral de sağlar.
Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri
4- Herkesin Katılımı ve İletişim
 Katılımcı
yönetimde sorumluluk, yetki, ödüllendirme,
işgücünün tüm düzeylerine dağıtılır. Böyle bir durumda
yönetim sistemi daha az yöneticiye gereksinim duyacak ve
daha yüksek düzeyde kalite ve verimliliğe ulaşacaktır.
 Takım çalışması yani ortak çalışma, yöneticiler ve yönetici
olmayanlar arasında, fonksiyonlar arasında, müşteriler ve
tedarikçiler arasında olur. Takım çalışması uygulamaları,
örgütte yer alan tüm grupların ihtiyaçlarının belirlenmesini,
örgütte herkesin yararını gözetecek çözümlerin bulunmasını,
sorumluluğun ve nimetin birlikte paylaşımın içerir. Bunun
için gerekli olan tüm düzenlemeler takım çalışmalarıyla
ortaya koyulur.
Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri
4- Herkesin Katılımı ve İletişim
İletişim Üçgeni
Organizasyonlarda iletişim
üç şekilde gerçekleşir;
•Dikey İletişim
• Yukarıdan aşağı
• Aşağıdan yukarı
•Yatay iletişim
•Çapraz iletişim
yatay
Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri
5- Sürekli İyileştirme “KAIZEN”
KAI = DEĞİŞİM
ZEN = İYİ
KAIZEN Japonca
SÜREKLİ İYİLEŞME
anlamına gelen bir kelime olup
bu felsefeyi ilk geliştiren
Masaaki İmai olarak bilinir.
Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri
5- Sürekli İyileştirme “KAIZEN”
 “İlk çağlarda güçlü olan,
 Endüstri çağında zengin olan kazanırdı,
 İçinde bulunduğumuz çağda ise maliyetlerine hakim olan ve sürekli
iyileşen işletmeler kazanacaktır.”
 Japon veya Uzakdoğu felsefesine göre hiçbir şey mükemmel değildir, her
şeyi daha ileriye götürmek mümkündür. Bu anlayış her şeyi daha ileriye
götürecek bir taraf aranmasını gerektirir. Bu da iki önemli ilkeyi gerekli
kılar: İsrafı azaltmak ve sorunları gizlemek yerine ortaya çıkarmak. İsraf
veya muda; Japon tarzı üretim anlayışında hiç arzu edilmeyen bir şeydir.
Bir işi yaparken gereksiz yere kullanılan herhangi bir kaynak (makine,
malzeme, insan gücü, enerji,vb.) israftır. İsraf çok geniş kapsamlı bir
kavramdır. Kapsamına, örneğin düzenli yerleştirilmemiş alet takımları
arasından istenileni aramak ve bulmak için geçen zaman da girer. Atıl
duran veya boş bekleyen makine veya işçi israftır. İsrafı azaltan her önlem
projesi iyileştirmede ileriye doğru atılmış bir adım sayılır.
Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri
5- Sürekli İyileştirme “KAIZEN”
 Sorunları çözmek için geliştirilen teknikler KAIZEN felsefesinde
önemli bir yer tutar. Kaizen; sürece yönelik, küçük adımlı, insana
dayanan, bilgiyi paylaşan sürekli iyiyi arama çabasıdır. Kaizen'in
baş sloganı şudur: "En iyi iyinin düşmanıdır." Gündelik işlerimizde
"Yapabildiğimin en iyisi bu" şeklinde ifade ettiğimiz durum,
Kaizen'e göre "Yapabildiğimin en iyisi şimdilik bu" şeklinde ifade
edilebilir.
Sorunları saklamamak, örtmemek Kaizen uygulamalarının ön
koşuludur. Sorun çözme aşamasında, farklı uzmanlık alanlarından
oluşturulan Kaizen ekipleri görevlendirilir. Sorunlara kısa sürede
çözüm bulmaktan çok, sorunu kökünden halledecek çözümü bulmak
yeğlenir. Amaç; geçici, palyatif önlemlerle o günü kurtarmak değil,
kalıcı çözümlerle yarını kurtarmaktır. Aksi halde, sorun kısa bir süre
sonra tekrar kendini gösterir.
Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri
5- Sürekli İyileştirme “KAIZEN”
 Kaizen Anlayışı (Sürekli iyileştirme felsefesi) basitleştirme,
otomatik hale getirme, birleştirme üçlüsünden oluşmaktadır.
 Basitleştirme; Her türlü karmaşık olguları üyelerinin anlayıp
kavrayabilecekleri şekle dönüştürmektir.
 Otomatik hale getirme; Kazanılan her yeniliğin ve
iyileştirmelerin yeni bir davranış kalıbı içinde tekrarlanması
(kültüre dönüştürülmesi) yeni bir iyileştirme gerçekleştirene
kadar korunması anlamına gelir.
 Birleştirme; ekiplerce beyin fırtınası sayesinde gerçekleştirilen
teknik bilgileri daha ileri bir iyileştirme için sentezleştirilmesini
ifade eder.
Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri
Kaizen Felsefesinin Temel Prensipleri
 Sorunu kabul edin.
 Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.
 Önce "bizim" problemlerimize bakın "Onlarınkine"
değil,
 Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.
 Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs.
ilkelerine dayalı olarak yürütün.
 Planla, yap, kontrol et, harekete geç (PUKO) döngüsünü
izleyin
 Doğru çözüm araçlarını kullanın.
Kaizen Felsefesi
 KAIZEN ‘i daha iyi anlamak için KAIZEN felsefesini
özetleyen aşağıdaki hususlara bakmak gereklidir:
 1) Statükoya meydan okumalısın. YERLEŞİK
NORMLARI SORGULA.
 2) İmkansızlığı kabullenme. OLMAZ değil nasıl
OLABİLİR?
 3) İyi bir fikre sahip olduğuna inanıyorsan zaman
kaybetme: fikrini uygulamaya gayret et.
 4) Mükemmele ulaşmayı bekleme. Marjinal bir fayda
olduğuna inanıyorsan beklemeden harekete geç.
 5) Hatayı fark ettiğin anda derhal gerekli önlemi al.
Kaizen Felsefesi
6) Karşına bir engel çıktığında onu aşacak yolları bul.
7) Karşılaştığın sorunun nedenlerini tesbit et. Bunun
için arka arkaya 5 kere niçin ? sorusunu sorarak soruna
tatminkar cevap bul.

8) Tek bir arkadaşından soruna mükemmel bir cevap
bulacağına on ayrı arkadaşının fikrini al.

9) Önce dene, başarılı buluyorsan uygulamaya koy.
 10) İyileştirme sonuçlarını kayıt altına al. Ölçülemeyen
ve kayıt altına alınmayan donelerin iyileştirilmesi de
mümkün değildir.
 11) Mükemmele ulaşmak imkansızdır. Öyle ise
iyileştirme her zaman mümkündür ve bu hayatın bir
parçasıdır.


KAIZEN Şemsiyesi
Kaizen bir çok uygulamayı içinde barındıran şemsiye bir
kavramdır.
Bir KAİZEN Örneği
 Amerikan Havayolları, 1987 yılında maliyetleri
düşürmek üzere bir çalışma başlatmış ve çalışma
sonucunda yapılan iyileştirmelerden biri aşağıdaki
gibi gelişmiştir.
 First-class sınıfında yapılan inceleme ve
gözlemlerde yolcuların % 80’inin salatada sunulan
zeytinlerin hepsini yemediği tespit edilmiş ve
salatalardan bir adet zeytin eksiltmek suretiyle,
yıllık 40.000 $ kar elde edilmiştir.
Ürün geliştirmede Batılı ve Japon yaklaşımı
İnovasyon (Yenilik) uzun aralıklar ve
ani sıçramalar ile yapılan performans
iyileştirmeleridir
İnovasyon, yeni fikirlerin ticari bir yarara dönüştürülmesi
sürecidir. Yani icatların, ticari ustalıkla birleştirilmesidir.
İnovasyon, geleceği yakalamakla ve sürdürülebilir kârlı
büyüme sağlamakla ilgilidir.
İnovasyon, basit
anlamlı bir yenilenme
değil,
yenilenmenin kuramsal aşamasından başlayarak yenilik
ürününü de içine alan ve pazarlanabilme niteliğini kabul
eden bir süreçtir.
Kaizen ve Inovasyon (yenilik) karşılaştırması
Bir İNOVASYON örneği
 SİNGER. Evet, tahmininizin aksine, Isaac SİNGER, dikiş makinesini
icat eden ve dolayısıyla adını veren kişi değildir. Dikiş makinesini 1846
yılında, Boston'lu bir mucit Elias Howe icat etmiştir. Ancak, icadını
inovasyona dönüştürmeyi beceremeyen Howe, hem icat ettiği makineye
adını verme hem de bundan milyarlarca dolar kazanma şansını
kaybetmiştir. Bu işi başaran Singer, dünyanın her tarafında dikiş
makinesi denince akla gelen marka ve isim oldu. Singer'in bunu nasıl
yaptığı da sanayicilerimiz için önemli bir ipucu: Howe'un dikiş
makinesi için aldığı patentten Singer’in yararlanarak kullanılabilir ürün
geliştirmesi. İnovasyon için patentler büyük ipuçları içerir ve sürekli
yeni ürün ve üretim yönetim geliştirerek rekabet gücünü korumak
hedefindeki girişimcilerin kendi alanlarındaki patentleri izlemeleri ve
incelemeleri büyük yarar sağlar. İcatlar ve patentler inovasyon için
büyük fırsatlar içerir ama girişimciden beklenen icat yapması değil,
inovasyon yapmasıdır. Çünkü ancak o zaman pazar payını ve karlılığını
artırıp rekabet gücünü yükseltebilir.
HEDEFLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM
 Hedeflerle Yönetim bir Kurumda görev alan her kademedeki






kişinin katılımını ve kurum yöneticisinin tam desteğini içeren
sonuç almaya yönelik çabaların bütününü teşkil eder. Bu
anlamda paydaşların ihtiyaç ve beklentileri, paydaşlar ve politika
yapıcıların kurumun misyonu, hedefleri ve performans
ölçümünün belirlenmesinde aktif rol oynamasını ifade eder.
Hedeflerle Yönetim planı şu beş temel soruya verilen yanıtların
yer aldığı bir rehber niteliği taşır:
1 . Şu anda neredeyiz?
2 . Nerede olmayı istiyoruz?
3 . Gelişmemizi nasıl ölçebiliriz?
4 . Olmak istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz?
5 . Gelişmemize yönelik yol haritamızı nasıl saptayabiliriz ve
denetleyebiliriz?
HEDEFLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM
ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME
“ÖLÇEMEDİĞİNİZ ŞEYİ
YÖNETEMEZSİNİZ,
YÖNETEMEDİĞİNİZ ŞEYİ
GELİŞTİREMEZSİNİZ”
34
HEDEFLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM
 TKY’de ölçme son derece önemlidir. Lord Kelvin’in ifade
ettiği gibi “hakkında konuştuğumuz bir şeyi eğer ölçebiliyor
ve rakamlarla ifade edebiliyorsak, onunla ilgili bir şeyler
biliyoruz demektir. Eğer ölçemiyor ve rakamlarla ifade
edemiyorsak, bu konuda bilgimiz yeterli değildir.”
 Ürün ya da hizmet kalitesinin geliştirilmesi amacıyla
yapılması gereken; mevcut durumun belirlenmesi, mevcut
durumun uygun olup olmadığının kanıtlanması, gerçekleşen
iyileştirmelerin
tanımlanmasıdır. İyileştirme sürecinin
yönetilmesi ve gelişmelerin izlenebilmesi gibi birçok
faaliyetin gerçekleştirilebilmesi için “veri”lere ihtiyaç vardır.
Veri gerçekleri ifade eder ve ancak “ölçüm” ile elde edilebilir.
 Ölçemediğimiz bir şeyi ne geliştirebiliriz ne de kontrol
edebiliriz.
HEDEFLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM
ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME
ÖLÇÜLMESİ GEREKENLER








MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ
ÇALIŞANLARIN MEMNUNİYETİ
TOPLUM ÜZERİNDEKİ ETKİ
LİDERLİĞİN ETKİNLİĞİ
SÜREÇLERİN PERFORMANSI
İLETİŞİMİN ETKİNLİĞİ
SONUÇLAR, HEDEFLER
MALİYETLER
36
HEDEFLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM




Hedeflerle yönetim için SWOT analizi yapılmalıdır.
SWOT kelimesinin baş harfleri
S : STRENGHT - Kuvvetli Yönler ; Üstünlükler nelerdir ?
W : WEAKNESS - Zayıf ; Neler kötü yapılmaktadır ? Neleri
iyileştirebiliriz ?
 O : OPPORTUNİTY - Fırsatlar ; Değişen teknoloji, yeni
olanaklar nelerdir ?
 T : THREAT – Tehditler ; Rakiplerin durumu ?
 SWOT analizi yapıldıktan sonra , kuruluşun misyonu,
vizyonu, stratejileri ve hedefleri belirlenir. Hedef koyarken,
önemli problemlerin çözümüne veya önemli işlere öncelik
verilir (Pareto prensibi). Daha sonra da eylem planları tespit
edilir.
HEDEFLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM
 HEDEF KOYMA NASIL OLMALIDIR?
SMART-c
 1- Belirgin olmalıdır.( Specific )
 2- Ölçülebilir olmalıdır.( Measurable )
 3- Ulaşılabilir olmalıdır. ( Achıevable )
 4- Sonuca yönelik olmalıdır.( Result oriented )
 5- Zaman belli olmalıdır. ( Timeliness )
 6 -Müşteri odaklı olmalıdır. ( Costumer focus )
HEDEFLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM
 Doğru kararlar almanın, doğru ve etkin işler yapmanın
birinci şartı gerçek bilgiye sahip olmaktır. Gerçek bilginin
sistematik olarak kullanılması çalışmaların etkinliğini
arttırır.
 Hata oranı, devamsızlık yüzdesi, üretim süresi, kayıp
zaman gibi performans ölçütleri ve müşteri tatmin seviyesi
her bir fonksiyonel alan için belirlenmelidir. Bu ölçütler
yönetimin yapacağı planlamaların temel girdisini
oluşturmalıdır. Ayrıca sayısal veriler sürekli iyileştirme
faaliyetinin başarısını ölçmek için de gerekli olacaktır.
HEDEFLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM
 Tüm yönetimsel iyileştirme çabaları gibi hedeflerle
yönetimde uzun vadede kendisini amorti eden bir
yatırımdır. Bununla birlikte sihirli bir değnek değildir.
Sonuç alabilmek için tüm yönetim ve kurum personeli
planda yer alan yükümlülüklerle uyumlu olmalı ve
hedeflere ulaşabilmek için plana önem vermelidirler.
 Başarılı bir hedeflerle yönetim için;
 • Kurum yöneticisinin tam desteğini almalıdır.
 • Her düzeydeki yöneticileri ve çalışanları kapsamalı ve
plan, sadece yapanlara terk edilmemelidir.
 • Esnek, kurumla uyumlu ve anlaşılır olmalıdır.
HEDEFLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM
 • Sorumlulukları açıkça tanımlamalı ve sonuçlara yönelik





hesap verebilirliliği içermelidir.
• Kurumsal hedef ve amaçlara yönelik anlayışlar üretmeli ve
harekete geçirmelidir.
• Uygulandığı çevrenin farkında olmalı ve politik olarak
esnek olmalıdır.
• Hedefler, ilkeler, kaynaklar ve getiriler hakkında gerçekçi
olmalıdır.
• Paydaşlar arası çatışmaları önlemek için bir strateji ya da
yönteme sahip olmalıdır.
• Zamana uygun, güncel ve sürekliliği olmalı durağan ve
modası geçmiş olmamalıdır. Plan ve planlama süreci
düzenli olarak değiştirilebilmeli ve incelenebilmelidir.
SÜREÇ YÖNETİMİ
SÜREÇ; Belirli bir girdiyi, müşterileri için belirli
bir dizi faydalı çıktıya dönüştüren; tanımlanabilen,
sınırları konulabilen, tekrarlanabilen, ölçülebilen,
mutlaka bir sorumlusu olan, fonksiyonlar arası ve
birbirine bağlı değer yaratan faaliyetler dizinidir.
 Süreç
yönetimi,
süreçlerin
tanımlanması,
sahiplerinin, tedarikçilerinin, müşterilerinin, vatandaş
ihtiyaçlarının
belirlenmesi,
gerekli
adımlarda
ölçümler yapılarak performansının izlenmesi ve
gerekli
iyileştirmelerin
yapılmasını
içeren
faaliyetlerin tümüdür.
Süreç Yönetimi
Girdi
Süreç
Geri
Bildirim
Çıktı
Neden süreç yönetimi?
• Daha iyi hizmet etmek için en iyiyi yapmak, daha
iyiyi bulmak,
• Oluşacak hatalar için önceden önlem almak,
• Yeniden yapılanma ve değişmeye ihtiyaç duymak,
• Hizmet alanın beklentilerini aşmak (Çünkü müşteri
memnuniyeti beklentileri aşmakla mümkündür.),
• Kalıcı başarı sağlamak.
SÜREÇ YÖNETİMİ
 ISO 9000/2000 Kalite Yönetim Sistem Standardı’nda
Süreç Yaklaşımı
 ISO 9000 kalite yönetim sistemleri: esaslar ve sözlük
standardı madde 2.4’ de süreç yaklaşımı aşağıdaki gibi
açıklanmaktadır:
 Madde 2.4: Süreç Yaklaşımı: Girdileri çıktılara dönüştürmek
için kaynakları kullanan bir faaliyet ya da faaliyetler toplamı
bir süreç olarak kabul edilebilir. İşlevlerini etkili olarak
sürdürmek isteyen kuruluşlar, karşılıklı olarak etkileşim
içerisindeki süreçlerini tanımlamalı ve yönetmelidir. Bir
sürecin çıktısı, çoğunlukla bir sonraki sürecin girdisi
olmaktadır. Bir organizasyondaki süreçlerin tanımlanması
ve bu süreçler arasındaki karşılıklı etkileşimlerin
yönetilmesi “süreç yönetimi” olarak adlandırılır.
SÜREÇ YÖNETİMİ
SÜREÇLERİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
 Tanımlanabilirlik,
 Yinelenebilirlik,
 Tutarlılık,
 Ölçülebilirlik,
 Kontrol Edebilirlik,
 Katma Değer Yaratma.
SÜREÇLERİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
TANIMLANABİLİRLİK
 Tedarikçiler,
 Girdiler,
 Çıktılar (ürün/hizmet)
 Hizmet alanlar (Müşteriler),
 Hizmet alan ve çalışan istekleri (müşteri beklenti ve
ihtiyaçları),
 Sürecin sesi (sürecin performans ölçümü),
 Süreci oluşturan faaliyetler
belgelenebilir ve tanımlanabilir olmalıdır.
SÜREÇLERİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
 YİNELENEBİLİRLİK
 Süreci harekete geçiren girdilerin işlenmesi sonucu oluşan
çıktının hizmet alanın ihtiyaç/beklentilerini devamlı
karşılayabilmesi özelliğidir.
 Süreçler yinelenen faaliyetler dizisidir.
 Söz konusu faaliyetler açıkça tanımlanmalı; uygulayıcılar
tarafından bilinmeli, anlaşılmalı; tutarlı ve sürekli bir
şekilde yinelenebilmelidir.
SÜREÇLERİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
 TUTARLILIK
 Süreçler
istatistiksel
tutulabilmelidir.
anlamda
kontrol
altında
 Süreçte oluşabilecek sapmalar önceden belirlenen sınırlar
içinde kalmalıdır.
 Arzulanan çıktıların her defasında sağlanabilmesi ancak
böylelikle mümkün olabilir.
SÜREÇLERİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
ÖLÇÜLEBİLİRLİK
 Süreç faaliyetleri ve bunlardan elde edilen sonuçlar
ölçülebilir olmalıdır.
 Ölçülebilirlik, sürecin mevcut durumunun ve iyileştirme
olanaklarının saptanmasında, süreç performansının
belirlenmesinde kullanılacak olan verilerin tanımlanması
açısından önem taşımaktadır.
SÜREÇLERİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
KONTROL EDİLEBİLİRLİK
 Süreç sorumlularının sürecin performansı hakkında her
zaman için bilgi sahibi olabilmesi ve gerektiğinde düzeltici
faaliyetlerin yerine getirilmesi özelliğidir.
 KATMA DEĞER YARATMA
 Sürecin, çıktının kalitesi ve çıktıyı kullanan hizmet alanın
tatmini üzerinde olumlu etki yaratabilme özelliğidir.
SÜREÇ YÖNETİMİ
“Şayet bir sistemi alır, parçalarına böler ve
parçaların en iyi şekilde çalışmasını
sağlarsanız, bir şeyden kesinlikle emin
olabilirsiniz: Sistem, bir bütün olarak en iyi
şekilde çalışmayacaktır.”
“Russell Ackoff”
Bütün parçaların toplamına eşit değildir.
SÜREÇ YÖNETİMİ
Yönetimi:
Süreçlerin
tanımlanması,
sahiplerinin, tedarikçilerinin, müşterilerinin, vatandaş
ihtiyaçlarının belirlenmesi, gerekli adımlarda ölçümler
alınarak performansının izlenmesi ve gerekli
iyileştirmelerin yapılmasını içeren faaliyetlerin
tümüdür.
 Süreç
SÜREÇ YÖNETİMİNİN FAYDALARI
İşletme Dışı Yararları
Kuruluşun imajının
güçlenmesi,
Hizmet alan memnuniyeti,
Hizmet sunumunda artış,
Hizmet standardının
yükseltilmesi
Daha iyi paydaş ilişkileri
İşletme İçi Yararları
Yönetimin etkinliği,
Olumlu kültürel değişim,
Daha iyi dokümantasyon,
Sistem yaklaşımı
Etkinlik ve üretim artışı
Kaynakların etkin ekonomik
ve verimli kullanılması
FONKSİYONEL YÖNETİM VE SÜREÇ YÖNETİMİ
YAKLAŞIMININ KARŞILAŞTIRILMASI
- FONKSİYONEL YÖNETİM
-
-
-
-
YAKLAŞIMI
Ortak hedefler belirsizdir veya
yoktur.
Bölümler arası iletişim ve
işbirliği zayıftır, hatta kötü
iletişim ve iç çekişmeler vardır.
Yöneticiler sadece kendi
birimlerine ait faaliyetlerin
performansı ve yönetimiyle
ilgilenmektedirler.
Gelişmeler çoğunlukla faaliyet
dahilinde kalmakta, bütüne
yayılamamaktadır.
-
-
-
SÜREÇ YÖNETİMİ
YAKLAŞIMI
Kurum/Kuruluş önceliklerine
sistematik bir yaklaşım getirir.
Bir isi basından sonuna kadar
yapmaya olanak sağlayan
süreçler tanımlanır.
Fonksiyonlar arası ilişkileri
geliştirir. Gelişmeler süreçler
dahilinde yapılır.
Müşteri odaklı yönetimi teşvik
eder. (işler, müşterinin
gördüğü gibi yatayda
görülmeye başlanır.)
Süreç Örneği
Örnek: Çay yapmak
 Başlatan: Çay isteği
 Girdiler: Çay, su, şeker, bardak, kaşık, ocak
 Süreç adımları:
Suyu doldur ve kaynat
Demliğe yeterince çay koy
Kayanayan suyu demliğe koy
7-8 dakika demlemeye bırak
Bardakları hazırla
Çayı bardaklara doldur
 Çıktı: Servise hazır çay
Tedarikçi ve
müşteri kim?
Önlemeye dönük yaklaşım
TKY felsefesi
Testi
kırıldıktan
sonra tedbir
almak
değildir.
Önlemeye dönük yaklaşım
 Önlemeye dönük yaklaşım: Planlarda olabilecek aksaklıklara
karşı önlemler almak, hata kaynaklarını kurutmak, süreç
bazında kontroller yapmak, yapılan hatalardan dersler
çıkararak hataların önlenmesi gerektiğini ifade eder. Toplam
Kalite Yönetimi'nde esas olan hataları tespit etmek ya da
hataları ayıklamak değil, hata yapmamayı sağlayacak
süreçler geliştirmektir.
 Önlemeye dönük yaklaşımın genel bir ifadesi, "Planlamanın
Doğru Yapılması" biçiminde özetlenebilir. Her iki yönü ile
düşünülmüş, kapsamlı ve titiz bir planlama çalışması ile, sonra
oluşabilecek hataların çok büyük bir bölümü ortadan
kaldırılabilir. Tüm hata kaynaklarını tahmin etmek olanaklı
olmasa bile, olası sürprizlere önceden hazırlıklı olmak,
tamamen hazırlıksız yakalanmaya göre büyük yararlar sağlar.
Özetle, planlamaya harcanan her dakika son derece değerlidir.
Önlemeye dönük yaklaşım


Okyanusu geçmekte olan bir gemi üzerinde en fazla
kimin kontrolü vardır?

Kaptan

Makine dairesi şefi

Dümenci
Dr. Deming ’in cevabı ise;
“Geminin tasarımcısıdır. Çünkü gemi, tasarımının izin
verdiğinden daha iyisini asla yapamaz.” diyerek tasarımın
önemini vurgulamıştır.
Sürekli Eğitim ve Öğrenen Organizasyonlar
 Toplam kalite yönetimi, çalışanların motivasyonlarının
arttırılmasını, gereksinimlerinin karşılanmasını, kararlara
katılmalarını, etkili ve verimli olmalarını amaçlar. Bu
amaçların gerçekleştirilmesi sürekli eğitim ile insan
kaynağının
niteliğinin
geliştirilmesiyle
mümkün
olabilecektir. Çalışanların eğitiminin kurumlara belirli bir
maliyeti olmasına rağmen, kurumların başarısı için mutlak
gereklidir. Bu nedenle, çalışanların eğitimi ne kadar iyi
olursa, ürün ve/veya hizmetin müşteri istek ve
gereksinimlerini karşılama oranı o derece yüksek olacaktır.
Çalışanlara verilen eğitimde sadece işin hızlı yapılması
değil bunun yanında işin istenilen standartlara ve kalite
düzeyine uygun bir şekilde yapılması da öğretilmelidir.
Sürekli Eğitim ve Öğrenen Organizasyonlar
 Toplam kalite yönetiminde eğitim, bir örgütün iç ve
dış çevresini oluşturan insan kaynaklarında bir kalite
bilinci oluşturmak, onların bilgi, beceri ve
davranışlarını geliştirmek ve toplam kalite yönetimi
anlayışını örgütte yerleştirmek amacıyla yürütülen
planlı ve sürekli faaliyetler zinciridir. Eğitim, öğrenme,
iyileştirme ve gelişme toplam kalite yönetiminin temel
özellikleridir. Toplam kalite yönetimi özü itibariyle
statükoya karşı değişimi, eskiye karşı yeniyi oluşturmaya
çalışan bir yaklaşımdır. Bu nedenle toplam kalite
yönetiminde sürekli olarak bir yenilikçilik ve bu amaçla
iyileştirme söz konusudur. Bu amaçların gerçekleştirilmesi
için
toplam
kalite
yönetimi,
eğitimin
kurumsallaştırılmasına öncelik vermektedir.
Sürekli Eğitim ve Öğrenen Organizasyonlar
 Öğrenen Organizasyonlar
Bireylerin öğrenmesine
ortam oluşturan, onların
öğrenmesinden
yararlanarak, bilgisini,
anlayışını ve çevresini
geliştiren bir
organizasyondur.
Öğrenen Organizasyonlar
 Öğrenen Organizasyonlar, Öğrenen bireylerini, aynı
vizyon ve amaçlar etrafında toplayan, bilgiyi
değerlendiren, paylaştıran ve öğreten, böylece bilgiyi
kuruma mal ederek davranış haline dönüştüren ve
belleğine yerleştiren, bunun sürekliliğini sağlayan
örgüttür.
ÖĞRENEN BİR ORGANİZASYON:
İnsanların gerçekten istedikleri sonuçları
yaratmak için, kapasitelerini
sürekli olarak arttırdıkları;
Yeni düşünce yapılarının beslendiği;
Ortak hayallerin serbestçe tartışıldığı;
Beraberce öğrenmenin
sürekli uygulandığı;
BİR ORTAMDIR.
Öğrenen Örgütlerin Avantajları
Yöneticilerine rekabetçi girişimler oluşturmada
yardım eder.
Yeni ürünler ve hizmetler yaratılabilir.
Kazanılan bilgi ve denemelerle yeni bir kültürel yapı
oluşturur.
İletişim ve işbirliğini artırır.
Deneyimlerin uygulanması kolaylaştırır.
Risk almayı cesaretlendirir.
Öğrenme ve hataları kabullenmede gönüllülük
kazandırır.
Kurum kültürü oluşturur.
Çalışanların sürekli kapasiteleri artırır.
Ortak hayaller serbestçe tartışıldığı bir ortam sağlar.