Kaizen - SABİS
advertisement
Çalışanları Dahil Etmek ve Yönetmek Yönetim Tarzımızı Değiştirmek Yalın sadece tekniklerden ibaret değildir. Aynı zamanda yönetici olarak yaptıklarımızla ve çalışanlarımızı yönetme tarzımızla ilgilenen farklı bir yönetim yöntemidir. Yalın yöneticilerin rolleri sürekli gelişim için de devam eder. Yönetim Tarzımızı Değiştirmek Geleneksel yönetim zihniyeti, bir dizi standart işleyiş sürecine bakar ve "Bu süreçler üzerinde çok düşündük daha iyisinin bulunmaması gerekir" diye düşünür. Yalın liderler, mükemmel olmadıklarını kabul ederler ve mükemmeli ararlar. Yönetim Tarzımızı Değiştirmek Amirler genellikle bir çalışan katılımı kültüründe yetkilerini kaybetmekten ya da gereksiz olmaktan korkarlar. Yöneticiler yalın yaklaşım konusunda eğitilebilirler "Yalını zor yapan, karmaşık olması değil, öğrendiklerimizden çok farklı olmasıdır” Yönetim Tarzımızı Değiştirmek Geleneksel olarak, kurumlar yaklaşımlarında yukarıdan aşağıya inen sıkı bir hiyerarşi benimserler. Yalın bir ortamda, yöneticiler bütün kararları almaz ya da bütün sorunları çözmez. Yöneticinin Rolü Nedir? Yalın bir kültürde yöneticinin rolü nedir? Yöneticiler, ◦ çalışanlarının müşteri ihtiyaçlarını, organizasyonel öncelikleri ◦ ve parçaların nasıl bir araya geldiğini anlamalarını sağlama sorumluluğu taşırlar. Yöneticinin Rolü Nedir? Toyota'da bir yöneticinin rolünün iki amacı vardır: ◦ Her kişinin sorunları çözme ve işini iyileştirme inisiyatifini üstlenmesini sağlamak. ◦ Her kişinin işinin müşteriye değer ve şirkete refah sağlayacak şekilde düzenlenmesini sağlamak. Yöneticinin Rolü Nedir? Yöneticiler genellikle çalışanlarını kendi çözümlerini ve yanıtlarını bulmaları yönünde yetkilendirme konusunda zorluk çekerler. Birçok yönetici, değerlerini kendi yangın söndürme ya da sorun çözme becerileriyle tanımlarlar; ne de olsa, patron yapılmalarının bir nedeni vardır Yöneticinin Rolü Nedir? Yalın yöneticileri ne diktatörce davranır, ne de hiç sorumluluk almadan, sürekli yetki dağıtır. Yalın yöneticileri, "Sonuç aldığın sürece, işini nasıl yaptığın fark etmez" demezler. Yöneticinin Rolü Nedir? Yalın bir organizasyonda, hedefler, amaçlar ve strateji yukarıdan aşağı akar. Ön ofis çalışanlarının sürece daha yakın oldukları varsayımıyla, fikirler ve çözümler aşağıdan yukarı akmalıdır. Yalın organizasyonlarda, bilgi her iki yönde akarken, seviyeler arasında sürekli geribildirim döngüleri vardır. Yaygın Yönetim Sorunları Çoğu kurumda benzeri yönetim sorunları bulabiliriz. Mesela amirler genelde bir işle ilgili bir eğitime sahip değildirler. Göreve geldikten sonra öğrenmeye başlarlar. Bu gayri resmi yaklaşım bazı çalışanların büyük bir boğuşmanın ardından yönetim zincirinden sonsuza dek ayrılmalarına yol açar (yetenek israfının bir başka örneği). Resmi bir yönetim yöntemi ve felsefesi yoksa, işletmeler tüm birimlerde geniş bir teknik ve tarz çeşitliliğiyle karşılaşabilir. Yöneticinin Rolü Nedir? Yalın düşünürleri, geçmişteki uygulamalar için bireysel olarak yöneticileri suçlamaktan kaçınırlar. Yalın yönetim yaklaşımının benimsenmesi, eski sistemde sorunlar olduğunu (ya da bir sistem olmadığını) kabul etmemizi gerektirir. Bu noktaya nasıl varıldığı konusunda birilerini suçlamadan yönetim sistemimizi iyileştirmeye odaklanmalıyız. Günlük Yalın Yönetim Sistemi Başarılı kuruluşlar, kaizen'i teşvik etmenin yanı sıra iyileştirmeleri sürdürmek için bir yönetim sistemi uygularlar. Bu yönetim sistemi aşağıdaki yöntemlerden oluşur: ◦ ◦ ◦ ◦ Süreç denetimleri Performans ölçümleri Günlük ayakta ekip toplantıları Kaizen ve öneri yönetimi Denetim hiyerarşisi Bazı alanlarda, birim şefi birimde çalışanları birim müdürü ise birim şefini denetler. bu durum organizasyonda yukarıya doğru gider. Standartlaştırılmış iş sorumluluğu ise kurumun CEO'su ve diğer üst yönetime aittir. Denetim Hiyerarşisi Seviye/ Görev Denetim Sıktığı Denetimleri Denetleme Sıklığı Ön ofis Amiri gün Yok Müdür Hafta Gün Yönetici Ay Hafta Başkan Yardımcısı Üç ay Ay Denetim Hiyerarşisi Bir alanın tüm denetimlerinin tek bir kayıt panosuna asılması, yöneticinin serviste dolaşırken hızlı bir günlük inceleme yapmasını kolaylaştırabilir. Denetim Hiyerarşisi Yönetici ayrıca haftada bir kez her alanda ilk elden, ön ofis amirleriyle birlikte ya da onsuz, denetim yapmalıdır. Ön ofis amirleriyle birlikte denetim yapmak, yöneticiye soru sorma ve personelle konuşmaya müsait olma fırsatı tanır. Denetim sırasında, gemba'da sorunlar ve olası iyileştirmeler hakkındaki tartışmalar yapılabilir. Denetim Hiyerarşisi Üst seviye yöneticilere denetim yaptırmanın aşağıdaki faydaları görülür: ◦ Her gün farklı bir birimde olmaları doğru bir resim görmelerini sağlar. ◦ Çalışanlar tarafından görülür ve ulaşılır olmalarına olanak tanıyarak, sorular sorulması ya da önerilerde bulunulması için fırsat verir. ◦ Çalışanlara güçlü bir mesaj verir. Performans Ölçümleri Performansı etkin şekilde ölçebilmek, sürekli iyileştirme açısından gereklidir. Çalışanlar çoğunlukla birimlerinin nasıl bir performans sergilediğini niceliksel olarak bilmezler. Bir Yalın ortamında, insanlara saygı, servisin performansı hakkında insanlara karşı dürüst olmak demektir. Performans Ölçümleri Yalından önce, mevcut ölçümlerde yaygın olan işleyiş bozuklukları şunlardır: ◦ Ölçümler genellikle aylık ortalamalar kullanılarak izlenir ve bu da iyileştirme çabalarını sekteye uğratır. ◦ Ölçümler sıklıkla iş birimleri ya da iş gücü maliyeti gibi finans ve muhasebe ölçülerine odaklanır. ◦ Bilgi çoğunlukla servisin dışında, görülemeyeceği koridorlara asılır Zamanında Ölçümler iyileşme Sağlar Zamanında ölçümler bize arada bir yayınlanan ortalamalardan çok daha faydalı bilgiler sunar. Otomobilinizin hız göstergesi sadece varış noktasına geldiğinizde ortalama hızınızı gösterse, ne kadar faydalı olabilir? Herhangi bir zamanda çok hızlı gitmediğimizden emin olmak için daha sürekli geribildirime ihtiyacımız vardır. Zamanında Ölçümler iyileşme Sağlar Performansı günlük olarak ölçmek daha iyidir. Birçok birim bu ölçüm yaklaşımını benimsemiştir Bu anlık geribildirim kök nedenlerin çözümünü ve sorunların önlenmesini kolaylaştırır. Dengeli Sonuç Karnesi Bütün Paydaşlara Odaklanır Yalın bir ortamda, sadece maliyetten daha fazlasına odaklanırız. Kutsal söz KTMM; yani, kalite, teslimat, maliyet ve moraldir. Bu dengeli yaklaşım, maliyetin iyileştirmenin temel motivasyonu olmadığını vurgular. Güvenlik, kalite ve teslimat süresi, iyileşirse, maliyet de onları izleme eğilimi gösterir. Zamanında Ölçümler iyileşme Sağlar Ölçümler zamanında yapılmalıdır ve çalışanlara zamanında yapılan ölçümlerin neden önemli olduğu anlatılmalıdır. Ölçümler Görünür, Görsel ve istatistiksel Açıdan Anlamlı Olmalı Ölçüm ve çizelge panoları birimin içinde, insanların işlerini yaparken kolayca görebilecekleri bir yerde olmalıdır. Ölçüm sonuçları görsel araçlar kullanılarak paylaşılmalıdır. Ölçümler Görünür, Görsel ve İstatistiksel Açıdan Anlamlı Olmalı Örneğin, ortalama iade oranı bu ay %3'ten %2'ye düştüyse, halen cevaplanmamış birçok soru vardır: ◦ Bu bize süreç hakkında ne söyler? ◦ Süreci gerçekten iyileştirdik mi, yoksa bu sadece verilerdeki bir dalgalanma mıydı? ◦ Sayı gelecek ay da aynı mı olacak, yani bu öngörülebilir bir sürecimiz olduğu anlamına mı geliyor? Ölçümler Görünür, Görsel ve istatistiksel Açıdan Anlamlı Olmalı Bazı birimlerde çok sayıda gösterge olması insanları bunaltabilir. Yalın ölçümler (çalışanlar için görsel olarak gösterilenler) genellikle birimin genel sağlığının birkaç temel göstergesidir. Yalın ölçümleri, trend grafikleri ve renk kodlamasıyla görselleştirilir. Trend grafikleri eğilimleri göstererek, bir ölçümün sadece dalgalandığını mı yoksa istatistiksel açıdan ciddi ölçüde kaydığını mı görmemizi sağlar. Ölçümler Görünür, Görsel ve istatistiksel Açıdan Anlamlı Olmalı Trend grafiklerinin yanı sıra, tepki göstermemiz gereken ciddi bir değişiklik olduğunu anlamamızı sağlayacak İPK kullanılır İPK sayesinde, belli bir test için günlük iş bitirme süreleri gibi süreç verilerini alıp, sürecin istatistiksel açıdan "kontrol altında" olup olmadığını belirleriz. Bir süreç kontrol altındaysa, bu sürecin yarın nasıl bir performans sergileyeceğini güvenilir şekilde tahmin edebiliriz Ölçümler Görünür, Görsel ve istatistiksel Açıdan Anlamlı Olmalı Belirli bir ölçümün bir hedef ya da müşteri talebinden daha iyi, biraz daha kötü ya da çok daha kötü olduğunu belirtmek için renk kodları kullanılabilir (yeşil, sarı ve kırmızı renk kodları). Günlük Ayaküstü Takım Toplantıları Günlük takım toplantıları, standartlaştırılmış iş yaklaşımı kullanılarak yapılandırılır; böylece her gün aynı gündem kullanılır. Toplantılar ayaküstü formatında, genellikle ölçümlerin, süreç denetimlerinin ya da önerilerin asıldığı panonun etrafında yapılmalıdır. Örnek Ekip Toplantısı Gündemi Günün güvenlik hatırlatması/güvenlik meselelerinin gözden geçirilmesi Farkında olunması gereken acil sorunlar (çalışmayan cihazlar veya hastalık nedeniyle gelemeyen personel) Dünün ölçümlerinden sorunlu alanların gözden geçirilmesi Çalışan önerileri ya da fikirleri Herhangi bir olumlu geribildirimin paylaşılması Kaizen ve Öneri Yönetimi TPS kısaltması geleneksel olarak Toyota Üretim Sistemi (Toyota Production System) anlamına gelir. Son yıllarda, Toyota yöneticileri, çalışanların yaratıcılığının ve düşünmesinin sürekli iyileştirmedeki önemli rolünü vurgulamak için, TPS'i Düşünce Üretim Sistemi (Thinking Production System) olarak kullanmaya başladılar. Toyota, çalışanlarının "beyinlerini kapıda bırakmak" yerine, katılımcı olmasına ve düşünmesine ihtiyaç duyuyor. Kaizen ve Öneri Yönetimi Kaizen, fikirlerin sadece yöneticiler ya da idareciler tarafından üretildiği bürokratik bir süreç olmamalıdır. Çalışanların hızlı iyileştirme döngülerine katılmasını sağlayarak, sadece liderlerine şikâyetler savurmak yerine, süreçlerini iyileştirmenin sorumluluğunu sahiplenmelerine olanak tanıyan bir süreç olmalıdır. Kaizen ve Öneri Yönetimi Bir iyileştirme fikri, nereden gelirse gelsin, bir deney olarak ele alınmalıdır. Her yeni fikir uygulamada işe yaramayabilir; bu nedenle sınırlı bir yerde ve sınırlı bir zaman diliminde bir deneme yapılması gerekir. Deneme süresi sırasında ve sonrasında, tüm katılımcıların değişikliğin gerçekten sistemi iyileştirip iyileştirmediğini değerlendirmesi gerekir. Kaizen ve Öneri Yönetimi Kaizen'i gerçekte nasıl uyguladığımız hakkında belirli sorular şunlardır: ◦ Önerileri nasıl yönetiyoruz? ◦ Fikirleri nasıl değerlendiriyoruz? ◦ Sürekli iyileştirmenin kontrolsüz ya da karmaşık olmasını nasıl önlüyoruz? ◦ Fazla bürokratik olmadan herkesten katkı almayı ve herkesi bilgilendirmeyi nasıl başarıyoruz? Öneri Kutularıyla ilgili Sorunlar Kurumlar genellikle çalışan katılımının temel aracı olarak öneri kutularını kullanırlar. Öneriler kutularda birikir ve gerçekten okunana kadar çok uzun süreler geçer. Geleneksel öneri sistemleri, çoğunlukla yöneticilerin ya da görevlendirilmiş bir ekibin her öneriyi okuyup değerlendirdiği aylık (ya da daha seyrek) öneri inceleme toplantılarını içerir. Öneri Kutularıyla ilgili Sorunlar Bu toplantılar genellikle öneriyi sunan kişiyle hiçbir doğrudan etkileşim olmaksızın yapılır. Ekip imzasız önerileri değerlendiriyorsa, geribildirim verme ya da fikri daha derinlemesine irdeleme ihtimali hiç yoktur. Öneri Kutularıyla ilgili Sorunlar Gerçek etkileşimin öneri kutularına kıyaslandığındaki en büyük üstünlüklerinden biri, bazı önerilerin pratik olmamasıdır. Bir çalışan sözel olarak bir fikir getirdiğinde, ona teşekkür edebilir ve bu çözümün neden pratik olmayacağını açıklayabiliriz. Önerileri dikkate almak bir saygı ifadesidir Amirlerin Kaizen'deki Rolü Amirler ve yöneticiler çalışanların şikâyet ya da öneri getirmesini takdir etmelidirler. "08.00 ile 10.00 arasında çok yoğunuz" gibi bir şikâyet sunulduğunda, amirler çalışanları bir çözümle ya da öneriyle gelmeye teşvik etmelidirler. Bu durumda "Bunu çözmek için ne yapardın?" gibi basit ama etkin bir soru sorulmalıdır. Amirlerin Kaizen'deki Rolü Çalışan fikirlerinin akışını durdurmanın en emin yolu, olumsuz yanıt vermektir. Amirlerin Kaizen'deki Rolü Aşağıdakilerden biri kaç kez bir fikre ya da öneriye ilk tepkimiz olmuştur? "Aptalca bir fikir." "İşe yaramaz." "Bunu yapamayız." "Bunu daha önce denedik." Kaizeni Yönetmek için Daha iyi Bir Yöntem Bulmak Öneri yönetimine ilişkin bir standartlaştırılmış iş olması, bürokrasi ve tamamen kontrolsüz değişiklikler arasında doğru denge kurulmasına yardımcı olabilir. Birçok servis, fikirlerin amirlere ya da meslektaşlara yüz yüze, idealde günlük ayaküstü toplantılarda açıklandığı bir yöntem uygular. Kaizeni Yönetmek için Daha iyi Bir Yöntem Bulmak Standartlaştırılmış bir kaizen takip formu kaizen’i yönetmede kullanılabilir Bu form çalışanı sorunu tanımlamaya işletme üzerinde ölçülebilir etkiyi düşünmeye yönlendirir. Kaizeni Yönetmek için Daha iyi Bir Yöntem Bulmak Bir öneri sunulduktan sonra, mümkün olan en kısa sürede eyleme geçilmelidir. Ancak çok aceleci davranırsak, başkalarından katkı alma ya da doğru sorunu çözüp çözmediğimizi kontrol etme fırsatını kaçırabiliriz. Kaizeni Yönetmek için Daha iyi Bir Yöntem Bulmak Kaizen formu, çalışandan (genellikle amiriyle birlikte) bir problem tanımı yazmasını ister. Sıklıkla bir öneride bulunduğumuzda, hemen sonuca atlarız Zorunlu olarak problemin tanımını yazarken, neyin yanlış olduğuna odaklanmamız ve tanımı yapmamız gerekir. Böylece hemen sonuca atlamaz ve değerlendirilmesi gereken tek bir çözüme kilitlenmeyiz. Kaizeni Yönetmek için Daha iyi Bir Yöntem Bulmak Kaizen formu çalışandan bir çözüm önerisi yazmasını, ama bunu sonuçları açısından açıklamasını da ister. Sadece fikri değil; bu fikrin kaliteyi, zamanı ya da maliyeti nasıl iyileştireceğine dair beklentilerimizi de sıralamamız gerekir. Kaizeni Yönetmek için Daha iyi Bir Yöntem Bulmak Yönetici kaizen formundaki öneriye karşı aşağıdaki gibi sorular sorabilir: ◦ Bu neden en iyi çözüm? ◦ Hangi alternatifleri değerlendirdiniz? ◦ Sorunun kök nedenini mi çözüyoruz? Kaizeni Yönetmek için Daha iyi Bir Yöntem Bulmak Toyota, çalışanlarına önerilerin uygulanması karşılığında değişkenlik gösteren teşvik ödemeleri yapar. İnsanlara ödülleri karşılığında bir ödeme yapmamız gerekip gerekmediği sorusunun kesin bir yanıtı yoktur. Her yaklaşımın faydaları ve çekinceleri vardır; bu yüzden en iyisi, yanıtı kurumumuzun mevcut kültürüne dayalı olarak kendi muhakemenize bırakmaktır. Önerilerin Görsel Takibi Yalın bir ortamda, öneriler herkesin görebilmesi için görsel olarak bir panoya asılır. Fikirler değerlendirilirken, çalışanlar ve liderler hangi fikirlerin ilerlediğini görmek için panoyu gözden geçirebilirler. Ayrıca daha az şeffaf olan sistemlerde sık sık karşılaşılan iltimas suçlamalarının da önüne geçilir. Önerilerin Görsel Takibi Görsel takip panosu ayrıca ekibin neyin uygulandığını görmesine de olanak tanır. Panoda aşağıdakiler yer alır: ◦ ◦ ◦ ◦ Fikirler Yapılacaklar Yapılmakta Olanlar Yapılmışlar Önerilerin Görsel Takibi Değişimin planlı deneme süresinden sonra, öneriyi sunan kişi ve ekip deneyin sonuçlarını değerlendirebilir (PUKÖ'nün kontrol et adımına geçiş). Denenen süreç olumlu sonuçlar verdiyse, bunu yeni standartlaştırılmış iş yöntemi olarak resmileştirebiliriz. Kaizen Değişimlerini iletmek Kurumlar, genellikle süreç değişikliklerini çalışanlara iletmekte sıkıntı çeker. Yalın bir organizasyon, standartlaştırılmış iş belgelerinin nasıl güncelleneceğine ve bu değişikliğin çalışanlara nasıl iletileceğine dair standartlaştırılmış iş oluşturur. İşe yaramayan gayri resmi yöntemler arasında duyuru asmak, değişiklik kayıt defterleri kullanmak ya da hiç kimseye söylemeden standartlaştırılmış iş belgesini güncellemek sayılabilir Kaizeni Yönetmek için Daha iyi Bir Yöntem Bulmak Kaizen formunda ne tür bir iletişim yöntemi uygulandığının ve ilgili standartlaştırılmış işin güncellenip güncellenmediğinin kaydedileceği yerler vardır. Standartlaştırılmış iş değişiklikleri için kullanılan kesin iletişim kanalları, işletmenizin kültürüne bağlı olarak değişiklik gösterebilir; ancak günlük ekip toplantısı bir değişikliğin yapıldığının iletilmesi için iyi bir yoldur. Resmi standartlaştırılmış iş belgeleri, yapılan değişiklikler vurgulanarak güncellenmelidir. Değişiklik için herhangi bir eğitim kaynağı gerekiyorsa, yöneticilerin bunları temin etmesi gerekir. Kaizeni Yönetmek için Daha iyi Bir Yöntem Bulmak işletmelerde başarıyla işleyen bir diğer yaklaşım da kutlama duvarı olarak adlandırılabilir (bazı tesisler Kaizen Onur Duvarı adını verirler). Başarıların asılması, çalışanların çabaları için takdir edilmesini sağlar, iş alanlarında fikirlerin paylaşılmasına yardımcı olur ve kaizen faaliyetlerinizin kalıcı bir kaydını oluşturur. Üstünde Düşünülecek Noktalar Neden amirlerimiz ve yöneticilerimiz çalışanlarını yetkilendirmekten korkar? Kurumumuz yukarıdan aşağıya doğru ya da "komuta-kontrol" tarzında mı yönetiliyor? Öyleyse, bu hangi sorunlara yol açar? Bugün yeni bir ön ofis amiri ya da yöneticisi organizasyonumuz konusunda nasıl eğitiliyor? Neden denetimlerin denetlenmesi gereklidir? Çalışanlarımızın iyileştirmeye yönelik daha fazla öneride bulunmamasının bazı nedenleri nedir?
