Küçük ve Orta Boy İşletmelerin İletişim Yönetimi Faaliyetleri Üzerine

T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
HALKLA İLİŞKİLER VE TANITIM ANA BİLİM DALI
HALKLA İLİŞKİLER BİLİM DALI
KÜÇÜK VE ORTA BOY İŞLETMELERİN İLETİŞİM YÖNETİMİ
FAALİYETLERİ ÜZERİNE TEORİK VE UYGULAMALI BİR ÇALIŞMA
M. Erhan SUMMAK
DOKTORA TEZİ
Danışman
Doç. Dr. Mehmet FİDAN
KONYA – 2011
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
BİLİMSEL ETİK SAYFASI
Bu tezin proje safhasından sonuçlanmasına kadarki bütün süreçlerde
bilimsel etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini, tez içindeki bütün
bilgilerin etik davranış ve akademik kurallar çerçevesinde elde edilerek sunulduğunu,
ayrıca tez yazım kurallarına uygun olarak hazırlanan bu çalışmada başkalarının
eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel kurallara uygun olarak atıf
yapıldığını bildiririm.
M.Erhan SUMMAK
i
TEZ KABUL FORMU
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
M.Erhan SUMMAK tarafından hazırlanan “Küçük ve Orta Boy
İşletmelerin İletişim Yönetimi Faaliyetleri Üzerine Teorik ve Uygulamalı Bir
Çalışma” başlıklı bu çalışma
tarihinde yapılan savunma sınavı sonucunda
oybirliği ile başarılı bulunarak, jürimiz tarafından doktora tezi olarak kabul
edilmiştir.
Prof. Dr. Adnan ÇELİK
Başkan
Prof. Dr. Ahmet KALENDER
Üye
Prof. Dr. Çağatay ÜNÜSAN
Üye
Doç. Dr. Mehmet FİDAN
Üye
Doç. Dr. Başak SOLMAZ
Üye
ii
ÖNSÖZ ve TEŞEKKÜR
Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmeler (KOBİ), ekonomik yapıları ne kadar
farklı olursa olsun hem gelişmiş hem de gelişmekte olan ülkelerde önem
taşımaktadır. Küçük ve esnek yapıları ile ekonomiye katkı sağlayan KOBİ'ler tüm
dünyanın gündemindedir. Rekabetin ve değişikliğin çok yoğun yaşandığı
günümüzde, istihdamın ve üretimin büyük bölümünü sağlayan KOBİ'ler değişimlere
kolay uyum sağlayabilen yapılarıyla ekonomilerde önemli yer tutmaktadır.
KOBİ’lerde yaşanan iletişim yönetimi sorunlarına çok yönlü olarak
yaklaşılması, bu sorunların sektör bazında değerlendirilmesi ve bu yönde çeşitli
tespitler sunması açısından çalışma önem taşımaktadır. KOBİ özelliği taşıyan
otomotiv yan sanayi, döküm sanayi, tarım makineleri sanayi ve deri ve ayakkabı
sanayi sektörlerinde iletişim yönetimi unsurlarının hangi düzeyde algılandığı ve
hangi sıklıkla kullanıldığının tespiti yapılarak bunun yanında yaşanan yapısal ve
algısal sorunlar ortaya konulmuş bu sorunların aşılmasında güncel veriler
sağlanmıştır.
Bu doktora tezinin hazırlanmasındaki her aşamada büyük katkıları olan
başta sayın hocam Doç. Dr. Mehmet FİDAN’a, tez izleme komitesinde bulunan
değerli hocalarım Prof. Dr. Ahmet KALENDER ve Doç. Dr. Başak SOLMAZ’a
minnettarlığımı ifade ederim. Ayrıca bana çalışma azmi veren sevgili eşime ve
gösterdikleri sabır için çocuklarıma sonsuz teşekkür ederim.
iii
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Öğrencinin
SÖZ
Adı Soyadı
Ana BilimBilim Dalı
Danışmanı
Tezin Adı
M.Erhan SUMMAK
Numarası: 044121012001
Halkla İlişkiler ve Tanıtım/Halkla İlişkiler
Doç. Dr. Mehmet FİDAN
Küçük ve Orta Boy İşletmelerin İletişim Yönetimi
Faaliyetleri Üzerine Teorik ve Uygulamalı Bir Çalışma
ÖZET
Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmeler (KOBİ), ekonomik yapıları ne kadar
farklı olursa olsun hem gelişmiş hem de gelişmekte olan ülkelerde önem
taşımaktadır. Küçük ve esnek yapıları ile ekonomiye katkı sağlayan KOBİ'ler tüm
dünyanın gündemindedir. Rekabetin ve değişikliğin çok yoğun yaşandığı
günümüzde, istihdamın ve üretimin büyük bölümünü sağlayan KOBİ'ler değişimlere
kolay uyum sağlayabilen yapılarıyla ekonomilerde önemli yer tutmaktadır.
Bu çalışma, küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin iletişim yönetimi
sürecinde yaşamış oldukları yapısal ve algısal sorunların neler olduğu, bu sorunları
aşmada hangi yöntem ve araçları ne sıklıkla kullandıkları, gerek kurum içine gerekse
kurum dışına yönelik iletişim etkinliklerinin nasıl algılandığı ve neler yapıldığı aynı
zamanda iletişim yönetimi sürecinde bilgi teknolojilerinin kullanım amaç ve
sıklığının hangi düzeyde gerçekleştiği sorularına cevap aramaktadır.
KOBİ’lerde yaşanan iletişim yönetimi sorunlarına çok yönlü olarak
yaklaşılması, bu sorunların sektör bazında değerlendirilmesi ve bu yönde çeşitli
tespitler sunması açısından çalışma önem taşımaktadır.
KOBİ özelliği taşıyan otomotiv yan sanayi, döküm sanayi, tarım makineleri
sanayi ve deri ve ayakkabı sanayi sektörlerinde iletişim yönetimi unsurlarının hangi
düzeyde algılandığı ve hangi sıklıkla kullanıldığının tespiti yapılarak bunun yanında
yaşanan yapısal ve algısal sorunlar ortaya konulmuş bu sorunların aşılmasında
güncel veriler sağlanmıştır.
iv
Çalışmanın birinci bölümde, küçük ve orta büyüklükteki işletme kavramı
farklı boyutlarda ele alınarak değerlendirilmiştir. Bununla birlikte KOBİ kavramının
Dünya, Avrupa Birliği ve Türkiye boyutunda incelemesi yapılarak aralarındaki
farklar ve benzerlikler ortaya konulmaya çalışılmış, zaman içerisinde geçirdikleri
yapısal ve fonksiyonel değişimler tarihsel bir perspektifle ifade edilmiştir.
KOBİ’lerin taşıdığı önemin, dünya, Avrupa Birliği ve Türkiye ekonomileri açısından
değerlendirmeleri yapılarak bunların sosyal alana yansımalarına da vurgu yapılmıştır.
Aynı zamanda ekonomilerin lokomotifi konumunda olan KOBİ’lerin gelişme
yolundaki ekonomiler için ifade ettikleri anlam çok yönlü olarak değerlendirilmiştir.
Bu anlam ve öneme sahip olan KOBİ’lerin birçok alanda yaşamış olduğu yapısal ve
fonksiyonel sorunlar ortaya konulup iletişim yönetimiyle ilgi sorunlara da vurgu
yapılarak birinci bölüm tamamlanmıştır.
Çalışmanın ikinci bölümünde, stratejik olarak iletişim yönetiminin taşıdığı
önem üzerinde durularak işlev ve nitelik açısından bir değerlendirme yapılmıştır.
Aynı zamanda iletişim yönetimi stratejisi oluşturmak noktasında sürecin işleyişi ve
aşamalarına değinilerek bütüncül bir yaklaşım ortaya konulmuştur. Farklı bakış
açılarında değerlendirilebilecek olan iletişim yönetiminin işlevsel boyutu dikkate
alınarak bir sınıflandırmaya gidilmiştir. Bu sınıflandırma içerisinde, yönetim iletişimi
kapsamında yöneticilerin algı ve uygulamalarının önemi vurgulanmış, kurumsal
iletişim kapsamında ise işletmelerin çok yönlü olan iletişim alanları ifade edilerek
işleyiş yönleri tanımlanmıştır.
Çalışmanın üçüncü bölümünde, KOBİ’lerde iletişim yönetimi olarak halkla
ilişkiler kavramı üzerinde durulmuş amacı ve fonksiyonları ifade edilmiştir. Bununla
birlikte KOBİ’lerde halkla ilişkilerin pazarlama amaçlı olarak kullanılmasına vurgu
yapılarak, çeşitleri, kullanım alanları ve taşıdığı önem açıklanmıştır. İletişim
yönetimi sürecinde yeni iletişim teknolojilerinin kullanılması farklı bakış açılarıyla
değerlendirilerek küreselleşme noktasında taşıdığı anlam ortaya konulmuştur. Ayrıca
KOBİ’ler açısından kurumsal kimlik oluşturma nedenleri içe ve dışa dönük hedefler
olarak
sınıflandırılarak
iletişim
yönetimi
tekniklerinin
sağlayacağı
katkılar
değerlendirilmiş ve böylece teorik kısım tamamlanarak uygulama bölümüne
geçilmiştir.
v
Çalışmanın uygulama bölümünde ise, iletişim yönetimin KOBİ yöneticileri
tarafından nasıl algılandığı ve bu algının uygulamaya ne şekilde yansıdığı, tanıtım
araç ve yöntemlerinden yararlanma düzeylerinin ne şekilde gerçekleştiğinin sektör
bazındaki tespitleri yer almaktadır. Bunun belirlenmesi için Konya merkezde
bulunan organize sanayi bölgelerinde 279 KOBİ üzerinde bir alan araştırması
yapılmış ve bu araştırma bulguları istatistik tekniğe uygun analiz yöntemleriyle
değerlendirilerek, sonuç ve önerilerle birlikte bu bölümde sunulmuştur.
Anahtar kelimeler: Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmeler (KOBİ),
İletişim Yönetimi, Kurumsal İletişim, Bütünleşik Pazarlama İletişimi, Halkla İlişkiler
vi
Öğrencinin
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Adı Soyadı
Ana Bilim /
Bilim Dalı
Danışmanı
Tezin Adı
M.Erhan SUMMAK
Numarası: 044121012001
Halkla İlişkiler ve Tanıtım/Halkla İlişkiler
Doç. Dr. Mehmet FİDAN
A Theoretical And Applied Research On The
Communication Management Activities Of Small And
Medium Sized Enterpeises
SUMMARY
How different the economic structures are, small and medium sized
enterprises are critically important both in developing and developed countries.
SMEs which are contributing to the economies with their flexible structures are on
the agenda of the world. SMEs which constitute the majority of production and
employment are key enterprises of the economies with their features of harmonizing
to the changes under the fierce competition and changes of today.
This study is managed in order to find out: the structural and perceptual
problems faced by SMEs during the communication management process, the
methods that are used to resolve these problems and their usage frequency, how the
communication activities within the organization or towards other parties are
perceived and what is done, the level of information technology usage intent and
frequency in the process of communication management.
This study is important regarding to examining the communication
management
problems
of
small
and
medium
sized
enterprises
with
a
multidisciplinary perspective, evaluating these problems on an industrial basis and
revealing different findings.
The level of communication components perception and their usage
frequency is determined and structural and perceptual problems are pointed out and
up to date information is gathered in the industries which are characterized by small
vii
and medium sized enterprises such as spare parts industry, foundry industry, leather
and footwear industry and agricultural machinery industry.
In the first section of this study the small and medium sized enterprise
concept is evaluated with all aspects. Moreover the SME concept is probed in
accordance with the European, Turkish and world literature and the similarities and
differences are demonstrated and the structural and functional changes of SMEs are
detailed chronologically. SMEs are evaluated with respect to the Turkish, European
and world economies and the effects of these evaluations on the social area are
mentioned. Moreover the significance of SMEs which might be assessed as the
leading drivers of developing economies is emphasized. This section is completed by
mentioning the structural and functional problems that are faced by SMEs and by
mentioning the problems relating to communication management.
In the second section of the study strategic importance of communication
management is mentioned and an evaluation relating to the functioning and quality is
managed. Also the functioning and levels of the process are examined and an
integrated approach is modeled with respect to the constitution of a communication
management strategy. The functional aspect of communication management which
might be evaluated from different perspectives is considered while making the
classification. Within this classification the importance of perceptions and
applications of managers are mentioned under the concept of managerial
communication and multilateral communication areas of enterprises are expressed
and the directions of functioning relating to these areas are defined.
In the third section of the study public relations concept as a communication
management of SMEs are emphasized and the goals and functions are dealt. Also,
the use of public relations with the aim of marketing is emphasized and the types,
usage areas and importance of public relations applications are explained. The use of
new communication technologies within the communication management process is
evaluated with different perspectives and its importance is displayed with respect to
the globalization. Additionally, organizational identity creation reasons are classified
as introvert and extrovert goals in order to evaluate the contributions of
viii
communication management techniques and by this means theoretical part is
completed.
Application part of the study includes the findings relating to the
perceptions of SME managers regarding to the communication management, the
reflections of these perceptions to the applications and the realization levels of
utilization from promotion tools and methods on the industrial basis. For this purpose
279 SME were subjected to a field research and the research findings were analyzed
in accordance with the statistical techniques and disseminated with the conclusions
and recommendations in this section.
Keywords: Small and Medium Sized Enterprises (SMEs), Communication
Management,
Organizational
Communication,
Communication, Public Relations.
ix
Integrated
Marketing
KISALTMALAR
KOBİ
: Küçük ve Orta Büyüklükte İşletme.
SBA
: Small Business Administration.
OECD
: Avrupa Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Teşkilatı.
ECU
: Europeon Cuurrency Unit.
KÜSGET
: Küçük Sanayi Geliştirme Teşkilatı.
DİE
: Devlet İstatistik Enstitüsü.
DPT
: Devlet Planlama Teşkilatı.
İSO
: İstanbul Sanayi Odası.
KOSGEB
: Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi Geliştirme ve Destekleme
İdaresi Başkanlığı.
AB
: Avrupa Birliği.
TÜİK
: Türkiye İstatistik Kurumu.
GSİS
: Genel Sanayi ve İşyeri Sayımı.
İMKB
: İstanbul Menkul Kıymetler Borsası.
TOSYÖV
: Türkiye Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler Serbest Meslek
Mensupları ve Yöneticiler Vakfı.
CPR
: Corporate Public. Relations.
MPR
: Marketing Public Relations.
YBS
: Yönetim Bilişim Sistemleri.
SMART
: Spesific, Measurable, Actionable, Realistic, Time Spesific.
BPİ
: Bütünleşik Pazarlama İletişimi.
x
İÇİNDEKİLER
BİLİMSEL ETİK SAYFASI ...................................................................................... i
TEZ KABUL FORMU .............................................................................................. ii
ÖN SÖZ ve TEŞEKKÜR......................................................................................... iii
ÖZET ......................................................................................................................... iv
SUMMARY .............................................................................................................. vii
KISALTMALAR........................................................................................................ x
İÇİNDEKİLER ......................................................................................................... xi
TABLOLAR LİSTESİ ............................................................................................ xvi
GİRİŞ .......................................................................................................................... 1
BİRİNCİ BÖLÜM ..................................................................................................... 9
KÜÇÜK VE ORTA BÜYÜKLÜKTEKİ İŞLETMELERE GENEL BİR BAKIŞ 9
1.1. Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletme (KOBİ) Kavramı ................................... 9
1.1.1. Dünyada KOBİ Kavramı ......................................................................... 13
1.1.2. Avrupa Birliğine Üye Ülkelerde KOBİ Kavramı .................................... 14
1.1.3.Türkiye’de KOBİ Kavramı ....................................................................... 17
1.2. KOBİ’lerin Tarihsel Gelişimi ......................................................................... 21
1.3. KOBİ’lerin Ekonomideki Yeri ve Önemi ....................................................... 23
1.3.1. KOBİ’lerin Dünya Ekonomisindeki Yeri ve Önemi ............................... 24
1.3.2. KOBİ’lerin AB Ekonomisindeki Yeri ve Önemi .................................... 27
1.3.3. KOBİ’lerin Türkiye Ekonomisindeki Yeri ve Önemi ............................. 28
1.4. KOBİ’lerin Sorunları ...................................................................................... 32
1.4.1. Finansman Sorunları .................................................................................... 32
1.4.2. Örgütlenme ve Yönetim Sorunları ............................................................... 37
1.4.3. Üretim Yönetimi ile İlgili Sorunlar ............................................................. 39
1.4.4. Pazarlama Yönetimi İle İlgili Sorunlar ........................................................ 41
1.4.5. İnsan Kaynakları Yönetimi İle İlgili Sorunlar ............................................. 43
1.4.6. Halkla İlişkiler ile İlgili Sorunlar ................................................................. 46
1.4.7. İletişim Yönetimi İle İlgili Sorunlar ............................................................ 47
İKİNCİ BÖLÜM ...................................................................................................... 51
STRATEJİK ALGIDA İLETİŞİM YÖNETİMİ ................................................... 51
2.1. Kavramsal Olarak İletişim Yönetimi .............................................................. 51
2.2. İletişim Yönetiminin Taşıdığı Stratejik Önem................................................ 52
2.3. İletişim Yönetiminin İşlevsel Boyutu ve Nitelikleri ....................................... 55
2.4. Etkili Bir İletişim Yönetimi Stratejisi Oluşturmak ......................................... 56
2.4.1. Stratejik Amaçların Belirlenmesi............................................................. 60
2.4.2. Kurum İmajının Güvenilirliğinin Analizi ................................................ 62
2.4.3. Hedef Kitlenin Tanımlanması ve Analizi ................................................ 66
2.4.3.1. Tanımlanabilecek Hedef Kitle Çeşitleri ............................................ 67
2.5. İletişim Yönetiminin Sınıflandırılması ........................................................... 71
2.5.1. Yönetim İletişimi ..................................................................................... 71
2.5.2. Kurumsal İletişim .................................................................................... 75
2.5.2.1. Kurumsal İletişim Çeşitleri ............................................................... 79
2.5.2.1.1. Kurum İçi İletişim ...................................................................... 80
2.5.2.1.2. Kurum Dışı İletişim ................................................................... 81
2.5.2.2. Kurumsal İletişim Ağları .................................................................. 82
xi
2.5.2.2.1. Biçimsel (Resmi) İletişim Kanalları .......................................... 82
2.5.2.2.1.1. Kurum İçi Biçimsel İletişim Kanallarında İletişim Akışı ... 83
2.5.2.2.1.1.1. Yukarıdan Aşağıya İletişim .......................................... 83
2.5.2.2.1.1.2. Aşağıdan Yukarıya İletişim .......................................... 85
2.5.2.2.1.1.3. Yatay İletişim ............................................................... 87
2.5.2.2.1.1.4. Çapraz İletişim ............................................................. 88
2.5.2.2.1.2. Kurum Dışı Biçimsel İletişim Kanallarında İletişim Akışı . 88
2.5.2.2.2. Biçimsel (Resmi) Olmayan İletişim Kanalları........................... 89
2.5.3. Pazarlama İletişimi ve Bütünleşik Pazarlama İletişimi Yönetimi ........... 90
2.5.3.1. Pazarlama İletişimi Karması ............................................................. 92
2.5.3.2. Bütünleşik Pazarlama İletişimi ......................................................... 93
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM .................................................................................................. 96
KOBİ’LERDE İLETİŞİM YÖNETİMİ ................................................................ 96
3.1.KOBİ’lerde İletişim Yönetimi Olarak Halkla İlişkiler .................................... 96
3.1.1. Halkla İlişkilerin Anlamı ......................................................................... 96
3.1.2. KOBİ’lerde Halkla İlişkilerin Amacı ve Fonksiyonları .......................... 99
3.2. KOBİ’lerde Pazarlama Amaçlı Halkla İlişkiler ............................................ 102
3.2.1. KOBİ’lerde Pazarlama Amaçlı Halkla İlişkilerin Amaçları .................. 106
3.2.2. KOBİ’lerde Pazarlama Amaçlı Halkla İlişkilerin Kullanım Alanları ... 107
3.2.2.1.Yeni Ürün Tanıtımına Yardımcı Olmak ........................................... 108
3.2.2.2.Var Olan Ürünün Tanıtımının Geliştirilmesi.................................... 109
3.2.2.3. Kamuyu Yakından İlgilendiren Ürünlerin Desteklenmesi .............. 110
3.2.2.4. Ürüne Destek Veren Güçlü Kurum İmajının Yansıtılması .............. 110
3.2.2.5.Ürüne Olan İlginin Pekiştirilmesi .................................................... 111
3.3. İletişim Yönetimi Sürecinde Yeni İletişim Teknolojileri ............................. 112
3.3.1. İnternet Teknolojisinin KOBİ’lerde İletişim Yönetimi Faaliyetlerinde
Kullanımı ......................................................................................................... 116
3.3.2. Web Teknolojisinin KOBİ’lerde İletişim Yönetimi Faaliyetlerinde
Kullanımı ......................................................................................................... 120
3.4. KOBİ’lerin İletişim Yönetimi Sürecinde Bütünleşik Pazarlama İletişimi ... 124
3.4.1.KOBİ’lerde Bütünleşik Pazarlama İletişiminin Özellikleri .................... 125
3.4.2. KOBİ’lerde Bütünleşik Pazarlama İletişiminde İletişimin Amaçları .... 128
3.4.3. KOBİ’lerde Bütünleşik Pazarlama İletişiminin Faydaları ..................... 131
3.4.4. KOBİ’lerde Bütünleşik Pazarlama İletişiminin Engelleri ..................... 133
3.4.5. KOBİ’lerde Bütünleşik Pazarlama İletişiminin Eşgüdümü ve Uygulama
Süreçleri ........................................................................................................... 138
3.5. KOBİ’lerde Kurumsal Kimlik Oluşturmada İletişim Yönetimi ................... 140
3.5.1. Kurumsal Kimliğin Taşıdığı Önem ve İletişime Katkısı ....................... 145
3.5.2.KOBİ’lerin Kurumsal Kimlik Oluşturma Nedenleri .............................. 147
3.5.3. Kurumsal Kimliğin Oluşturulmasında İletişim Yönetimi Olarak Halkla
İlişkiler ............................................................................................................. 150
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM .......................................................................................... 154
İŞLETMELERDE İLETİŞİM YÖNETİMİ FAALİYETLERİ: KÜÇÜK VE
ORTA BÜYÜKLÜKTEKİ İŞLETMELERDE GERÇEKLEŞTİRİLEN ALAN
ARAŞTIRMASI BULGULARI ............................................................................ 154
4.1. METODOLOJİ ............................................................................................. 154
4.1.1. Araştırmanın Amacı ve Araştırma Soruları ........................................... 154
xii
4.1.2. Katılımcıların Seçimi ve Temsil Gücü .................................................. 156
4.1.3. Ölçüm Aracı ........................................................................................... 156
4.1.4. Verilerin Toplanması Ve Kullanılan İstatistiksel Analizler .................. 157
4.1.4.1. Faktör Analizi ................................................................................. 157
4.2. Korelasyon Analizi ....................................................................................... 158
4.3. Tek Yönlü Varyans Analizi (ANOVA) ........................................................ 158
4.4. BULGULAR VE YORUM .......................................................................... 159
4.4.1. Katılımcı Şirketlerin Ve Yöneticilerin Özellikleri................................. 159
4.4.1.1. Katılımcı Şirketlerin Özellikleri ..................................................... 159
4.4.1.1.1. İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Sektör ..................................... 159
4.4.1.1.2. İşletmede Çalışan Sayısı ......................................................... 160
4.4.1.1.3. İşletmenin Kaç Yıldır Faaliyet Gösterdiği .............................. 160
4.4.1.1.4. Personel Devir Hızı .................................................................. 161
4.4.1.1.5. Müşteri Devir Hızı .................................................................. 161
4.4.1.2. Katılımcı Yöneticilerin Özellikleri ................................................. 162
4.4.1.2.1. Yöneticilerin Eğitim Düzeyi ................................................... 162
4.4.1.2.2. Yöneticilerin İşletmedeki Pozisyonları .................................... 162
4.5. İşletmelerin Kurum İçi ve Dışı İletişim Yönetim Tutumlarına İlişkin Faktör
Analizi Bulguları.................................................................................................. 163
4.6. İşletmelerin Kurum İçi ve Dışı İletişim Yönetimi İle İlgili Tutumları, İletişim
Yönetim Faaliyetleri Ve Faaliyetlerde Kullanılan Araçlara İlişkin Betimleyici
Bulgular ............................................................................................................... 165
4.6.1. İletişim Yönetimi Tutumları ve Faaliyetleri İle Faktörlerine Yönelik
Frekans Analizi Bulguları ................................................................................ 166
4.6.1.1. Genel İletişim Yönetimi Tutumları ve Faaliyetlerine İlişkin Frekans
Analizi Bulguları.......................................................................................... 166
4.6.1.2. Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi Faktörüne İlişkin Frekans Analizi
Bulguları ...................................................................................................... 171
4.6.1.3. Kurumu Tanıma/Tanıtma Faktörüne İlişkin Frekans Analizi Bulguları
..................................................................................................................... 172
4.6.1.4. Kurum İçi Halkla İlişkiler Faktörüne İlişkin Frekans Analizi
Bulguları ...................................................................................................... 174
4.6.1.5. Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma Faktörüne İlişkin Frekans
Analizi Bulguları.......................................................................................... 176
4.6.2. İletişim Yönetimi Tutumları ve Faaliyetleri İle Alt Boyutlarına Yönelik
Merkezi Eğilim İstatistik Bulguları ................................................................. 178
4.6.2.1. Genel İletişim Yönetimi Tutumu ve Faaliyetlerinin Merkezi Eğilim
İstatistikleri .................................................................................................. 178
4.6.2.2. Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi Faktörüne Yönelik Merkezi Eğilim
İstatistik Bulguları........................................................................................ 183
4.6.2.3. Kurumu Tanıma/Tanıtma Faktörüne Yönelik Merkezi Eğilim
İstatistik Bulguları........................................................................................ 185
4.6.2.4. Kurum İçi Halkla İlişkiler (Tutum) Faktörüne Yönelik Merkezi
Eğilim İstatistik Bulguları ............................................................................ 186
4.6.2.5. Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma Faktörüne Yönelik Merkezi
Eğilim İstatistik Bulguları ............................................................................ 188
xiii
4.6.3. İletişim Yönetimi Faaliyetlerinde Kullanılan Araçlara Yönelik
Betimleyici Analizler ....................................................................................... 189
4.6.3.1. İletişim Yönetimi Faaliyetlerinde Kullanılan Araçlara Yönelik
Frekans Analizi Bulguları ............................................................................ 190
4.6.3.2. İletişim Yönetimi Faaliyetlerinde Kullanılan Araçlara Yönelik
Merkezi Eğilim İstatistik Bulguları ............................................................. 192
4.7. İşletmelerin Kurum İçi Ve Dışı İletişim Yönetim Tutumları İle İletişim
Yönetim Faaliyetleri Ve Kullanılan Araç İlişkisi ................................................ 193
4.7.1. İletişim Yönetim Tutumları ve İletişim Yönetim Faaliyetleri .............. 194
4.7.1.1. Genel İletişim Yönetim Tutumları ve İletişim Yönetim Faaliyetleri
..................................................................................................................... 194
4.7.1.2. Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi Tutumu ve Faaliyetleri ............... 195
4.7.1.3. Kurumu Tanıma/Tanıtma Faktör Tutumu ve Faaliyetleri .............. 196
4.7.1.4. Kurum İçi Halkla İlişkiler Tutum Faktörü ve Faaliyetleri .............. 197
4.7.1.5. Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma Tutum Faktörü ve
Faaliyetleri ................................................................................................... 198
4.7.2. İletişim Yönetim Tutumları ve Kullanılan Tanıtım Araçları İlişkisi ..... 199
4.7.3. İletişim Yönetim Tutumları ve İşletme Nitelikleri İlişkisi .................... 200
4.7.3.1. İletişim Yönetim Tutumları ve İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Sektör
..................................................................................................................... 200
4.7.3.2. İletişim Yönetim Tutumları ve İşletmenin Çalışan Sayısı .............. 202
4.7.3.3. İletişim Yönetim Tutumları ve İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Yıl 203
4.7.3.4. İletişim Yönetim Tutumları ve İşletmenin Personel Devir Hızı ..... 203
4.7.3.5. İletişim Yönetim Tutumları ve İşletmenin Müşteri Devir Hızı ...... 204
4.7.4. Kurum İçi ve Dışı İletişim Yönetim Tutumları ve Yönetici Nitelikleri
İlişkisi............................................................................................................... 205
4.7.4. 1. İletişim Yönetim Tutumları ve Yöneticinin Eğitim Durumu ........ 205
4.7.4.2. İletişim Yönetim Tutumları ve Yöneticinin İşletmedeki Pozisyonu
..................................................................................................................... 206
4.8. İşletmelerin Kurum İçi ve Dışı İletişim Yönetim Faaliyetleri İle Kullanılan
Araç ve İşletme/Yönetici Nitelikleri İlişkisi ........................................................ 206
4.8.1. Kurum İçi ve Dışı İletişim Yönetim Faaliyetleri ve Kullanılan Tanıtım
Araçları İlişkisi ................................................................................................ 207
4.8.2. Kurum İçi ve Dışı İletişim Yönetim Faaliyetleri ve İşletme Nitelikleri
İlişkisi............................................................................................................... 207
4.8.2.1. İletişim Yönetim Faaliyetleri ve İşletmenin Faaliyet Gösterdiği
Sektör ........................................................................................................... 208
4.8.2.2. İletişim Yönetim Faaliyetleri ve İşletmenin Çalışan Sayısı............ 208
4.8.2.3. İletişim Yönetim Faaliyetleri ve İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Yıl
..................................................................................................................... 210
4.8.2.4. İletişim Yönetim Faaliyetleri ve İşletmenin Personel Devir Hızı... 211
4.8.2.5. İletişim Yönetim Faaliyetleri ve İşletmenin Müşteri Devir Hızı .... 212
4.9. Kurum İçi ve Dışı İletişim Yönetim Faaliyetleri ve Yönetici Nitelikleri İlişkisi
............................................................................................................................. 213
4.9.1. İletişim Yönetim Faaliyetleri ve Yöneticinin Eğitim Durumu .............. 213
4.9.2. İletişim Yönetim Faaliyetleri ve Yöneticinin İşletmedeki Pozisyonu ... 214
xiv
SONUÇ VE ÖNERİLER....................................................................................... 216
KAYNAKÇA .......................................................................................................... 228
EKLER ................................................................................................................... 250
EK 1: İSTATİSTİKSEL ANALİZLER SONUCU ELDE EDİLEN TABLOLAR
................................................................................................................................. 250
EK 2: ANKET FORMU ........................................................................................ 284
xv
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1: Alt Ölçekler ve Genel Ölçeğe Ait Güvenilirlik Değerleri ......................... 157
Tablo 2: İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Sektör ....................................................... 160
Tablo 3: İşletmede Çalışan Sayısı ............................................................................ 160
Tablo 4: İşletmenin Kaç Yıldır Faaliyet Gösterdiği ................................................ 161
Tablo 5: Personel Devir Hızı ................................................................................... 161
Tablo 6: Müşteri Devir Hızı..................................................................................... 161
Tablo 7: Yöneticilerin Eğitim Düzeyi ..................................................................... 162
Tablo 8: Yöneticilerin İşletmedeki Pozisyonları ..................................................... 162
Tablo 9: Küçük ve Orta Büyüklükte İşletme Yöneticilerinin İletişim Yönetim
Tutumlarının (Itemların) Faktör Yüklemeleri (N=279) ........................................... 164
Tablo 10: İletişim Yönetimi İle İlgili Tutumlara Yönelik Frekans Analizi Bulguları
................................................................................................................................. 166
Tablo 11: İletişim Yönetimi Faaliyetlerine Yönelik Frekans Analizi Bulguları ..... 169
Tablo 12: İletişim Yönetim Tutumları ve Faaliyetlerinin Sıralama Karşılaştırması 170
Tablo 13: Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi Faktörüne İlişkin Frekans Analizi
Bulguları .................................................................................................................. 171
Tablo 14: Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi Faktörünün Uygulanmasına İlişkin
Frekans Analizi Bulguları ........................................................................................ 172
Tablo 15: Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi Faktörünün Tutum ve Faaliyet Sıklığı
Karşılaştırması ......................................................................................................... 172
Tablo 16: Kurumu Tanıma/Tanıtma Faktörüne İlişkin Frekans Analizi Bulguları . 173
Tablo 17: Kurumu Tanıma/Tanıtma Uygulama Faktörüne İlişkin Frekans Analizi
Bulguları .................................................................................................................. 174
Tablo 18: Kurumu Tanıma/Tanıtma Faktörünün Tutum ve Faaliyet Sıklığı
Karşılaştırması ......................................................................................................... 174
Tablo 19: Kurum İçi Halkla İlişkiler Faktörüne İlişkin Frekans Analizi Bulguları 175
Tablo 20: Kurum İçi Halkla İlişkiler Uygulama Faktörüne İlişkin Frekans Analizi
Bulguları .................................................................................................................. 176
Tablo 21: Kurum İçi Halkla İlişkiler Faktörünün Tutum ve Faaliyet Sıklığı
Karşılaştırması ......................................................................................................... 176
Tablo 22: Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma Faktörüne İlişkin Frekans Analizi
Bulguları .................................................................................................................. 177
Tablo 23: Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma Uygulamalarına İlişkin Frekans
Analizi Bulguları...................................................................................................... 177
Tablo 24: Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma Faktörünün Tutum ve Faaliyet
Sıklığı Karşılaştırması.............................................................................................. 178
Tablo 25: İletişim Yönetimi İle İlgili Tutumlara Yönelik Merkezi Eğilim İstatistik
Bulguları .................................................................................................................. 179
Tablo 26: İletişim Yönetimi Faaliyet Sıklıklarına Yönelik Merkezi Eğilim İstatistik
Bulguları .................................................................................................................. 181
Tablo 27: Genel İletişim Yönetim Tutumları İlk Beş Madde-Faaliyet Sıklığı
Karşılaştırması ......................................................................................................... 183
Tablo 28: Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi (Tutum) Faktörüne Yönelik Merkezi
Eğilim İstatistik Bulguları ........................................................................................ 183
xvi
Tablo 29: Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi Faaliyetlerine Yönelik Merkezi Eğilim
İstatistik Bulguları.................................................................................................... 184
Tablo 30: Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi Faktörünün Tutum ve Faaliyet Sıklığı
Karşılaştırması ......................................................................................................... 184
Tablo 31: Kurumu Tanıma/Tanıtma Faktörüne Yönelik Merkezi Eğilim İstatistik
Bulguları .................................................................................................................. 185
Tablo 32: Kurumu Tanıma/Tanıtma Faaliyetlerinin Uygulanma Sıklığına Yönelik
Merkezi Eğilim İstatistik Bulguları ......................................................................... 186
Tablo 33: Kurumu Tanıma/Tanıtma Faktörünün Tutum ve Faaliyet Sıklığı
Karşılaştırması ......................................................................................................... 186
Tablo 34: Kurum İçi Halkla İlişkiler Tutum Faktörüne Yönelik Merkezi Eğilim
İstatistik Bulguları.................................................................................................... 187
Tablo 35: Kurum İçi Halkla İlişkiler Uygulama Faktörüne Yönelik Merkezi Eğilim
İstatistik Bulguları.................................................................................................... 187
Tablo 36: Kurum İçi Halkla İlişkiler Faktörünün Tutum ve Faaliyet Sıklığı
Karşılaştırması ......................................................................................................... 188
Tablo 37: Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma Faktörüne Yönelik Merkezi
Eğilim İstatistik Bulguları ........................................................................................ 188
Tablo 38: Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma Uygulamalarına Yönelik Merkezi
Eğilim İstatistik Bulguları ........................................................................................ 189
Tablo 39: Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma Faktörünün Tutum ve Faaliyet
Sıklığı Karşılaştırması.............................................................................................. 189
Tablo 40: İşletmenizde İnternet Kullanılıyor mu? ................................................... 190
Tablo 41: İşletmenize Ait Bir Web Sitesi Var mı? .................................................. 190
Tablo 42: İletişim Yönetimi Faaliyetlerinde Kullanılan Araçların Kullanım Sıklığına
İlişkin Frekans Analizi Bulguları ............................................................................. 191
Tablo 43: İletişim Yönetimi Faaliyetlerinde Kullanılan Araçların Kullanım Sıklığına
İlişkin Merkezi Eğilim İstatistik Bulguları .............................................................. 192
Tablo 44: Genel İletişim Yönetimi ve Faaliyetleri Ortalamaları ............................. 194
Tablo 45: İletişim Yönetim Tutum ve Faaliyetleri Arasındaki Farkın Belirlenmesine
Yönelik Tek Örneklem t Testi Sonuçları ................................................................. 195
Tablo 46: Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi Tutumu ve Faaliyetleri Ortalamaları ... 195
Tablo 47: Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi Tutumu ve Faaliyetleri Arasındaki Farkın
Belirlenmesine Yönelik Tek Örneklem t Testi Sonuçları ........................................ 196
Tablo 48: Kurumu Tanıma/Tanıtma Faktör Tutumu ve Faaliyetleri Ortalamaları .. 196
Tablo 49: Kurumu Tanıma/Tanıtma Faktör Tutumu ve Faaliyetleri Arasındaki Farkın
Belirlenmesine Yönelik Tek Örneklem t Testi Sonuçları ........................................ 197
Tablo 50: Kurum İçi Halkla İlişkiler Tutum Faktörü ve Faaliyetleri Ortalamaları . 197
Tablo 51: Kurumu Tanıma/Tanıtma Faktör Tutumu ve Faaliyetleri Arasındaki Farkın
Belirlenmesine Yönelik Tek Örneklem t Testi Sonuçları ........................................ 198
Tablo 52: Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma Tutum Faktörü ve Faaliyetleri
Ortalamaları ............................................................................................................. 198
Tablo 53: Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma Faktör Tutumu ve Faaliyetleri
Arasındaki Farkın Belirlenmesine Yönelik Tek Örneklem t Testi Sonuçları .......... 199
Tablo 54: İletişim Yönetim Tutumları ve Alt Boyutları İle Tanıtımda İnternet/Web
Kullanım İlişkisine Yönelik Korelasyon Analizi Sonuçları .................................... 199
xvii
Tablo 55: İletişim Yönetim Tutumları ve Faaliyet Gösterilen Sektör ANOVA
Sonuçları .................................................................................................................. 201
Tablo 56: İletişim Yönetim Tutumları ve İşletmenin Çalışan Sayısı ANOVA
Sonuçları .................................................................................................................. 202
Tablo 57: İletişim Yönetim Tutumları ve İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Yıl ANOVA
Sonuçları .................................................................................................................. 203
Tablo 58: İletişim Yönetim Tutumları ve İşletmenin Personel Devir Hızı ANOVA
Sonuçları .................................................................................................................. 204
Tablo 59: İletişim Yönetim Tutumları ve İşletmenin Müşteri Devir Hızı ANOVA
Sonuçları .................................................................................................................. 204
Tablo 60: İletişim Yönetim Tutumları ve Yöneticinin Eğitim Durumu ANOVA
Sonuçları .................................................................................................................. 205
Tablo 61: İletişim Yönetim Tutumları ve Yönetici Pozisyonu ANOVA Sonuçları 206
Tablo 62: İletişim Yönetim Faaliyetleri ve Tanıtımda İnternet/Web Kullanım
İlişkisine Yönelik Korelasyon Analizi Sonuçları .................................................... 207
Tablo 63: İletişim Yönetim Faaliyetleri ve Faaliyet Gösterilen Sektör ANOVA
Sonuçları .................................................................................................................. 208
Tablo 64: İletişim Yönetim Faaliyetleri ve İşletmenin Çalışan Sayısı ANOVA
Sonuçları .................................................................................................................. 209
Tablo 65: İletişim Yönetim Faaliyetleri ve İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Yıl
ANOVA Sonuçları ................................................................................................... 211
Tablo 66: İletişim Yönetim Faaliyetleri ve İşletmenin Personel Devir Hızı ANOVA
Sonuçları .................................................................................................................. 212
Tablo 67: İletişim Yönetim Faaliyetleri ve İşletmenin Müşteri Devir Hızı ANOVA
Sonuçları .................................................................................................................. 213
Tablo 68: İletişim Yönetim Faaliyetleri ve Yöneticinin Eğitim Durumu ANOVA
Sonuçları .................................................................................................................. 214
Tablo 69: İletişim Yönetim Faaliyetleri ve Yönetici Pozisyonu ANOVA Sonuçları
................................................................................................................................. 215
xviii
GİRİŞ
Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmeler (KOBİ), ekonomik yapıları ne kadar
farklı olursa olsun hem gelişmiş hem de gelişmekte olan ülkelerde önem
taşımaktadır. Küçük ve esnek yapıları ile ekonomiye katkı sağlayan KOBİ'ler tüm
dünyanın gündemindedir. Rekabetin ve değişikliğin çok yoğun yaşandığı
günümüzde, istihdamın ve üretimin büyük bölümünü sağlayan KOBİ'ler değişimlere
kolay uyum sağlayabilen yapılarıyla ekonomilerde önemli yer tutmaktadır.
Ekonomik gelişme ile bu tür işletmelerin gelişmeleri arasında dikkat çekici
bir paralellik olduğu söylenebilir. Gelişmekte olan bir ülke olarak nitelendirilen
Türkiye’de, küçük ve orta büyüklükteki sanayi işletmeleri, sanayi sektörünün bir
tamamlayıcısı olarak faaliyette bulunmakta ve ülkenin sosyal yapısının sağlam bir
harcını oluşturmaktadır. KOBİ’lerin sanayi sektöründeki yeri, yarattığı istihdam
oranı, büyük sanayi isletmelerine sağladıkları destek hizmetleri ve milli gelire
sağladıkları katkı göz önüne alındığında önemleri bir kat daha anlaşılmaktadır.
Ekonomik anlamda hızlı bir büyüme gösteren ülkemizde KOBİ’ler özellikle
ekonomik büyüme ve gelişme sürecinde önemli rol üstlenmektedirler. TÜİK 2002
Genel Sanayi İş Yerleri Sayımı (GSİS) sonuçlarına göre, KOBİ’ler Türkiye’deki
toplam işletmelerin %99.89’unu, istihdamın %76,7’sini, sermaye yatırımının
%38’ini, yaratılan katma değerin %27’sini ve ihracatın ise yaklaşık olarak %11’ini
oluşturmaktadırlar(http://www.tuik.gov.tr, 27.03.2007).
Gerek ekonomideki ağırlıkları, gerek emek-yoğun nitelikte üretim yapılması
ve ülke çapında yaratılan istihdam, küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin
ekonomik ve sosyal açıdan önem taşımasının nedenini oluşturmaktadır. KOBİ’ler de
çalışan işçi sayısı yanında, bu işletmelerin genellikle sahibi ve yöneticisi
durumundaki girişimciler ve aileleri dikkate alındığında, geçimini bu işletmelerde
sağlayan nüfusun yoğunluğu ortaya çıkmaktadır. Bu haliyle KOBİ’ler gelir
dağılımında denge unsuruna ve kuvvetli bir orta sınıfın oluşturulmasına katkıda
bulunurlar. KOBİ’ler sosyal ve ekonomik işlevleri nedeniyle bütün ekonomiler için
son derece önemli vazgeçilmez kuruluşlardır. KOBİ’ler bir ülkenin sosyo-ekonomik
yapısı çerçevesinde sanayileşmenin, sağlıklı kentleşmenin en başta gelen sürükleyici
1
faktörü olma özelliği taşımaktadır. Küçük ya da orta büyüklükte bir işletme
büyüklerle rekabetinde başarıyı; faaliyetlerini, yeni ürünler ve hizmetler geliştirme,
etkin bir iletişim yönetimi stratejisi oluşturma ve pazarlama-tutundurma faaliyetleri
üzerinde yoğunlaştırmak suretiyle elde etmektedir. Yani, büyük işletmelerin
ürettikleri ürünlerin aynısını üreterek değil, esneklik üstünlüklerini iyi kullanarak
büyüklerin giremediği pazar alanlarına girmek, talep değişimlerine uymak, hatta
gerektiğinde üretim alanlarını değiştirmek biçiminde stratejiler izleme imkanına
sahiptirler. Böylece, bu işletmeler yeniliklere giderek kendilerine daha geniş bir
hareket alanı geliştirmiş olmaktadırlar.
Dünya ekonomisinde yaşanan yenilikler ve hızlı gelişmelerle coğrafi
sınırların önemi azalırken, rekabet şartları da değişmiştir. Türkiye’deki KOBİ’lerin
de küresel değişime uyum sağlaması zorunluluk haline gelmiştir. Bu değişen ve
gelişen rekabet ortamında iletişimi sistemli ve etkin bir şekilde kullanarak müşteri
isteklerini
değerlendirebilen,
müşteri
tatmini
sağlayan
işletmeler
başarılı
olabilmektedirler. KOBİ’lerin, temelde, esnek yapıları ve tüketici tercihleri
doğrultusunda üretim yapabilme imkanlarına sahip olabilmeleri, gelişen ve yenilenen
piyasa ortamında faaliyette bulunma şansları artmaktadır. Bir işletmenin varlığını
sürdürebilmesi için ürettiği mal ve hizmetlerin satılması ve bu satışları
devamlılığının sağlanması gerekir. Bunların gerçekleşmesinde etkin bir iletişim
yönetiminin gerekliliği yadsınamaz.
KOBİ’lerde pazarlama fonksiyonu, en önemli fonksiyonlarından biridir.
Pazarlamaya büyük işletmeler gibi KOBİ’lerde ihtiyaç duymaktadırlar. Çeşitli dış
çevre şartları altında faaliyette bulunan KOBİ’ler bu çevre koşullarına uyum
sağlayabilmeleri için etkin bir pazarlama karmasına ihtiyaç duyarlar. Pazarlama
karması elamanlarından biri olan tutundurma faaliyetleri, tüketicilerle iletişim
kurmaya yönelik bir faaliyettir. Tutundurma faaliyetleri iki yönlü bir iletişim
aracıdır. Bu faaliyetler KOBİ’lere, tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarını öğrenmede
yardımcı olabilecekleri gibi, tüketicilere KOBİ’lerin ürün ve hizmetlerini tanıtmada,
satın almasını sağlamada ve şirkete iyi bir imaj yaratmada yardımcı olmaktadır.
İşletme, tüketicinin ihtiyaç ve isteklerinde uygun malı, uygun bir fiyatla,
uygun dağıtım olanaklarıyla hazırlasa bile, hedef pazardaki tüketicilere işletmeyi ve
2
mallarını tanıtamıyorsa, sunduğu yararlardan haberdar edemiyorsa, onları satın
almaya ikna edemiyorsa, pazarlama programının başarı şansı da olmayacaktır. İşte
bu eksiklik tutundurma kararları ile giderilebilir. KOBİ’lerde tutundurma kararları
önemli bir yere sahiptir. KOBİ’ler finansal olanakları kısıtlı işletmelerdir. Önemli
olan mal veya hizmetlerinin dönüşümünü sağlamaktır. Bunun için de çok yoğun bir
şekilde bu ürünleri için tutundurma faaliyetlerini kullanmak zorundadırlar. Ama
ancak doğru yerde, doğru zamanda, doğru tutundurma aracını seçmek şartıyla
başarıya ulaşabilirler. Bu işletmelerin sahip oldukları kaynaklarının planlı, doğru ve
firma amacını gerçekleştirecek doğrultuda kullanımı büyük önem arz etmektedir. Bu
çok yönlü anlayış ve etkinliğin sağlanabilmesi stratejik olarak belirlenen bir iletişim
yönetimi konseptiyle mümkün olabilir.
KOBİ’ler bağımsız ekonomik birimler olarak sadece mal ve hizmet üreten
işletmeler olmayıp, aynı zamanda büyük işletmelerin kullandıkları mamul ya da yarı
mamul girdileri de üreterek büyük işletmelerin gelişimine de ortak olmaktadırlar.
Böylece büyük işletmeler için ekonomide bir “yan sanayi” oluşturarak büyük
işletmelerle ilişki içinde olurlar. Ayrıca büyük işletmelerle rekabet ederek ortak
müşteri gruplarına ürünlerini pazarlama çabasındadırlar. Rakiplerine karşı güçlü
olmak için müşterilerin istediği nitelikte üretim yapmanın yanında onlara ulaşıp
ürünlerini sunmayı da başarmalılardır. Bunun içinde iletişim ve pazarlama
faaliyetlerinin güçlü olması gerekmektedir. Doğru pazara, doğru pazarlama ve doğru
iletişim stratejisi ile girmeli ve orada yer edinmelidirler.
Bugünlerde müşterinin dikkatini çekme rekabetinde olan ürünlerin sayısı
öyle fazladır ki, tüketicilerin aklında yer tutabilmek önemli bir problemdir. Firma,
ürünün, markasının bilinirliğini sağlamak için iletişime yatırım yapmalı, ürününün
özelliklerini iletmeli, müşteriyi ürününün diğer firmaların ürünlerinden daha üstün
özellikte olduğuna halkla ilişkiler tekniklerini de kullanarak ikna etmelidir. Yeni bir
ürün tanıtımında ya da yeni bir pazara girişte iletişime yatırım yapılmadığı sürece,
ürünün o pazarda kabul edilmesi, yer bulması yavaş olur. Böylece o pazarda yaşam
sürdürebilmek için gereken satış miktarı gerçekleşemez.
3
Uzun süredir bulunulan bir pazarda iletişimin tercih edilmemesi ya da
yetersiz oluşu o ürünün ya da markanın takdir edilmemesi riskini getirir ve rakiplerin
liderlik ve yenilik konusunda firma imajına zarar vermesine neden olur.
Bunun yanında hızla değişen ekonomik, sosyal, kültürel ve gelişen teknoloji
gibi çevre koşulları nedeni ile KOBİ’lerin yalnızca ulusal pazarlara hitap etmesi
düşünülemez. Gümrük Birliği ile ortaya çıkan uluslararası pazarlara açılma
zorunluluğu, günümüzde KOBİ’lerin de bu anlayışla hareket etmeleri gereğini ortaya
koymakta ve iletişime de küresel bir boyut kazandırmaktadır. Bu gelişme aynı
zamanda, bugün hızla yaygınlaşan küreselleşme sürecinin zorunlu bir sonucu olarak
da kabul edilmelidir. Başarı ve uzun dönemdeki büyüme potansiyelinin sağlanması
açısından bunun gerekli olduğu görülmektedir. KOBİ’lerin hedeflediği yabancı
pazarlara girişinde mesafenin koyduğu sınırlar, yabancı pazarlar için kullanılabilecek
iletişim yöntemleri sayılarını azaltmaktadır. Bunun başka bir nedeni de yabancı
pazarda bahsedilen iletişim yöntemlerinin kullanılmasının maliyetinin fazla
olmasıdır. Bu nedenle dış pazarlara açılmada kullanılabilecek iletişimi yöntemi
öncelikle internettir. Daha sonra ise aynı sektörlerin ya da birbiriyle ilişkili olan
sektörlerin yılın belli zamanlarında bir araya geldikleri uluslararası ticari fuarlar ve
sergiler gelmektedir.
İletişim, bir bilgi alma sürecidir ve bu süreci kısaca bilgi değişimi süreci
alarak da tanımlayabiliriz. Bilgi, KOBİ’lerin etkin yönetiminde temel rol oynamakta
ve onların itici gücü olmaktadır. İşletme yönetiminin başarılı olması, işletme içi ve
işletme dışı gereksinimlerini ne ölçüde karşılayabildiğine bağlıdır. Gereksinim
duyduğu nitelik ve nicelikte bilgiye istediği zamanda sahip olmayan yönetici, işletme
kaynaklarının kullanımına ilişkin olarak vereceği kararlarda başarılı olamaz.
Yöneticilerin zamanlarının büyük bir kısmını karar almak için harcadıkları ve bu
kararların da işletmelerin varlıklarını sürdürebilmeleri, gelişebilmeleri için yaşamsal
önem taşıdığı düşünüldüğünde, bilginin yönetim için ne kadar değerli olduğu ortaya
çıkacaktır. Öte yandan eksik, yetersiz bilginin çalışanlar açısından da tatminsizlik ve
stres yaratacağı unutulmamalıdır. Bu yüzden gerekli olan tüm bilgilerin çalışanların
her kesimine aktarılması gerekir. İnsanların bulunduğu işletme hakkında olan biten
4
ve değişen durumlarından haberdar edilmesi etkin bir iletişim yönetimi stratejisi
sayesinde sağlanacak ve çalışanlar motive olacaklardır.
KOBİ’lerde etkin bir iletişim sisteminin kurulması, çok yönlü bilgi akışının
sağlanabilmesi ile mümkündür. İletişim yönetim sistemini kuran ve etkin bir şekilde
işlemesini sağlayan yönetim, sürekli geri besleme değerlendirmesi yaparak, elde
edilen bilgilerin işletmeye dağıtımını da üstlenmelidir. İşletmede etkin bir iç
iletişimin kurulması başta üst yönetici olmak üzere tüm yönetici ve çalışanların
katılımıyla sağlanabilir. Bilgi ve feed-back (geri besleme) akışının kesildiği
durumlarda işletmelerde, çatışma, uyuşmazlık ve kararlarda isabetsizlik, sorun
çözmede isteksizlik kendini gösterecektir. Aynı zamanda çalışanlar arası beşeri
ilişkilerin düzenlenmesinde ve faaliyetlerin etkin biçimlerde yönlendirilmesinde,
iletişim önemli bir süreç olarak karşımıza çıkmaktadır. İşletme strateji ve politikaları
doğrultusunda belirlenmiş biçimsel iletişimin yanı sıra, işletme içinde önceden
düzenlenmemiş, öngörülmemiş biçimsel olmayan iletişimin de varlığı unutulmamalı
ve bu süreçte etkin bir şekilde yönetilmelidir.
Çok yoğun bir rekabetin yaşandığı, iş mükemmeliyeti, kalite, verimlilik gibi
kavramlarının sıkça duyulduğu, hızla değişen ve karmaşıklaşan günümüz iş
dünyasında, sorumluluk ve önemli bir görev olarak kendine özgü bir işletmecilik
fonksiyonu olarak değerlendirilen yönetim, iletişim yönetimi kavramına her
zamankinden daha fazla önem vermek durumunda kalmıştır. Çünkü yönetim
fonksiyonlarının doğru bir şekilde sürdürülebilmesi ve istenilen sonuca ulaşılması,
düzenli bir şekilde işleyen sağlıklı bir iletişim sistemi ile mümkün olmaktadır. Ayrıca
işletme yaşamını sürdürebilmesi için kendi içinde ve çevreyle sürekli iletişim içinde
bulunması gerekir.
İşletmeler öncelikle kendi çıkarlarını, elde edecekleri karı ve daha sonra ise
sosyal fayda ve istihdamı göz önüne alarak faaliyetlerine devam ederler. KOBİ’lerin
etkin ve verimli çalışması ülke kalkınmasının ve sosyal refahın artmasına olanak
sağlar. Etkin ve verimli çalışan bir işletmede, fikir, bilgi ve düşüncelerin karşılıklı
aktarılması koordinasyonun işlerliği açısından önemli bir gerekliliktir. Bilgi akışının
aksaması demek koordinasyonun da aksaması demektir. Bu durum da etkinlik ve
verimliliği olumsuz bir şekilde etkileyecektir. İletişim yönetimi, çalışanları birbirine
5
bağlar böylece kişiler ve birimler uyumlu ve eşgüdümlü çalışabilir, faaliyetlerin
sürdürülmesi, sorun çözme ve yaratıcı gücün oluşturulmasına imkan verir,
günümüzde hızla değişen çevre şartları karşısında sağlıklı bir bilgi akışını sağlayarak
yeni şartlara uyumu sağlar.
İletişim sisteminin statik durumdan dinamik duruma gelişini, iletişim
araçları sağlar. İşletme içinde etkili iletişimin meydana gelmesinde kullanılan
yöntem ve araçların önemi büyüktür. İşletme olgusunu yaratan ve işletmenin bir
sistem olarak işleyişinde, işletmedeki tüm öğeleri birbirine bağlayarak bütünlüğünü
sağlayan iletişim sürecidir. Bu süreç, işletme içinde çeşitli nedenlerle bağlı olarak
tam anlamıyla işletilemediğinde bireyi ve dolayısıyla işletmeyi olumsuz yönde
etkileyebilecektir.
Bu durumdan hareketle, çalışmanın problemi, küçük ve orta büyüklükteki
işletmelerin iletişim yönetimi sürecinde yaşamış oldukları yapısal ve algısal
sorunların neler olduğu, bu sorunları aşmada hangi yöntem ve araçları ne sıklıkla
kullandıkları, gerek kurum içine gerekse kurum dışına yönelik iletişim etkinliklerinin
nasıl algılandığı ve neler yapıldığı aynı zamanda iletişim yönetimi sürecinde bilgi
teknolojilerinin kullanım amaç ve sıklığının hangi düzeyde gerçekleştiği sorularına
cevap aramaktadır.
KOBİ’lerde yaşanan iletişim yönetimi sorunlarına çok yönlü olarak
yaklaşılması, bu sorunların sektör bazında değerlendirilmesi ve bu yönde çeşitli
tespitler sunması açısından çalışma önem taşımaktadır.
Çalışmanın amacı, KOBİ özelliği taşıyan otomotiv yan sanayi, döküm
sanayi, tarım makineleri sanayi ve deri ve ayakkabı sanayi sektörlerinde iletişim
yönetimi unsurların hangi düzeyde algılandığı ve hangi sıklıkla kullanıldığının tespit
edilmesi bunun yanında yaşanan yapısal ve algısal sorunların ortaya konularak
bunların aşılmasında güncel verilerin sağlanmasıdır.
Bu amaçlar çerçevesinde birinci bölümde, küçük ve orta büyüklükte işletme
kavramı farklı boyutlarda ele alınarak değerlendirilmiştir. Bununla birlikte KOBİ
kavramının dünya, Avrupa Birliği ve Türkiye boyutunda incelemesi yapılarak
aralarındaki farklar ve benzerlikler ortaya konulmaya çalışılmış, zaman içerisinde
6
geçirdikleri yapısal ve fonksiyonel değişimler tarihsel bir perspektifle ifade
edilmiştir. KOBİ’lerin taşıdığı önemin, Dünya, Avrupa Birliği ve Türkiye
ekonomileri
açısından
değerlendirmeleri
yapılarak
bunların
sosyal
alana
yansımalarına da vurgu yapılmıştır. Aynı zamanda ekonomilerin lokomotifi
konumunda olan KOBİ’lerin gelişme yolundaki ekonomiler için ifade ettikleri anlam
çok yönlü olarak değerlendirilmiştir. Bu anlam ve öneme sahip olan KOBİ’lerin
birçok alanda yaşamış olduğu yapısal ve fonksiyonel sorunlar ortaya konulup iletişim
yönetimiyle ilgi sorunlara da vurgu yapılarak birinci bölüm tamamlanmıştır.
Çalışmanın ikinci bölümünde, stratejik olarak iletişim yönetiminin taşıdığı
önem üzerinde durularak işlev ve nitelik açısından bir değerlendirme yapılmıştır.
Aynı zamanda iletişim yönetimi stratejisi oluşturmak noktasında sürecin işleyişi ve
aşamalarına değinilerek bütüncül bir yaklaşım ortaya konulmuştur. Farklı bakış
açılarında değerlendirilebilecek olan iletişim yönetiminin işlevsel boyutu dikkate
alınarak bir sınıflandırmaya gidilmiştir. Bu sınıflandırma içerisinde, yönetim iletişimi
kapsamında yöneticilerin algı ve uygulamalarının önemi vurgulanmış, kurumsal
iletişim kapsamında ise işletmelerin çok yönlü olan iletişim alanları ifade edilerek
işleyiş yönleri tanımlanmıştır.
Çalışmanın üçüncü bölümünde, KOBİ’lerde iletişim yönetimi olarak halkla
ilişkiler kavramı üzerinde durulmuş amacı ve fonksiyonları ifade edilmiştir. Bununla
birlikte KOBİ’lerde halkla ilişkilerin pazarlama amaçlı olarak kullanılmasına vurgu
yapılarak, çeşitleri, kullanım alanları ve taşıdığı önem açıklanmıştır. İletişim
yönetimi sürecinde yeni iletişim teknolojilerinin KOBİ’lerde kullanılması farklı
bakış açılarıyla değerlendirilerek küreselleşme noktasında taşıdığı anlam ortaya
konulmuştur. Ayrıca KOBİ’ler açısından kurumsal kimlik oluşturma nedenleri içe ve
dışa dönük hedefler olarak sınıflandırılarak iletişim yönetimi tekniklerinin
sağlayacağı katkılar değerlendirilmiş ve böylece teorik kısım tamamlanarak
uygulama bölümüne geçilmiştir.
Çalışmanın uygulama bölümünde ise, iletişim yönetimin KOBİ yöneticileri
tarafından nasıl algılandığı ve bu algının uygulamaya ne şekilde yansıdığı, tanıtım
araç ve yöntemlerinden yararlanma düzeylerinin ne şekilde gerçekleştiğinin sektör
bazındaki tespitleri yer almaktadır. Bunun belirlenmesi için Konya merkezde
7
bulunan organize sanayi bölgelerinde 279 KOBİ üzerinde bir alan araştırması
yapılmış ve bu araştırma bulguları istatistik tekniğe uygun analiz yöntemleriyle
değerlendirilerek bu bölümde sunulmuştur.
8
BİRİNCİ BÖLÜM
KÜÇÜK VE ORTA BÜYÜKLÜKTEKİ İŞLETMELERE GENEL BİR BAKIŞ
Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmeler (KOBİ), sahip oldukları istihdam,
üretim, katma değer büyüklükleri ve ülkenin toplam rekabet gücüne etkileri ile ülke
ekonomisi ve sosyal görünüm açısından son derece önemlidir. Ekonomik yapıları ne
kadar farklı olursa olsun hem gelişmiş hem de gelişmekte olan ülkelerde büyük bir
öneme sahiptirler. Küçük ve esnek yapıları ile ekonomiye katkı sağlayan KOBİ'ler
tüm dünya ekonomilerinin gündemindedir. KOBİ’lerin aynı önem ve hassasiyeti
Türk ekonomisi içinde geçerlidir
Türkiye’de KOBİ’ler ülkenin imalat sanayinde faaliyet gösteren işletmelerin
%99.5’ini oluşturan, toplam istihdamın %61.1’ini ve toplam katma değerin
%27.3’ünü sağlayan işletmeler olup, Türkiye ekonomisinin sahip olduğu rekabet
gücünde önemli bir etkiye sahiptir. Toplam istihdam açısından istikrar unsuru olma,
değişen pazar şartlarına hızlı uyum sağlama kabiliyetine ve büyük işletmeleri
tamamlama özelliklerine sahip KOBİ’lerin bölgeler arası dengeli büyümeye ve çevre
korunmasına da büyük katkıları vardır (Müslümov, 2002:1). KOBİ’ler tüm dünyada
olduğu gibi, Türkiye ekonomisinin de dinamik ve sürükleyici unsurlarından biri olup,
ülkemizin sosyal ve ekonomik gelişmesi açısından büyük bir öneme sahiptirler.
1.1. Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletme (KOBİ) Kavramı
Bilimsel ve teknolojik gelişmelerin meydana getirdiği değişme, fabrika
üretimini köklü biçimde değiştirmiştir. Üretim ve istihdam arasındaki ilişkinin
değişmesinden dolayı, artık üretimin ölçeği büyüdüğü halde, aynı ölçekte istihdamın
geliştirilmediği görülmektedir. Teknolojik gelişmeler, işbirlikleri ve yeni modeller
ortaya çıkarmış, üretimle para arasındaki ilişki değişmiş ve para, üretimin
miktarından bağımsız hareket etmeye başlamıştır. Yalın üretim yapan bir fabrikada
istediğiniz bireysel, özel üretim, spesifik üretim, tercih edilmiş üretim yapabilecek
bir esnekliğe fırsat veren modeller geliştirilmiştir. Buluş sayısı artmış, buluşların
ticari hayata geçiş zamanı kısalmış, bu nedenle, pazarda kalabilmek yenilik kat
sayısına bağımlı hale gelmiştir. Bunun sonucunda ürün ömürleri kısalmış buna bağlı
olarak pazarda kalış süresi de azalmıştır. Bu gün, küçük, esnek, hızlı ve çevik hareket
9
edebilenlerin zenginlik üretmesi mümkün hale gelirken, yavaş kalanın, tutucu olanın
kalıcı olması güçleşmiştir. İşte bütün bu gelişmeler, klasik sanayileşme döneminden
farklı olarak küçük girişimciliği ön plana çıkarmıştır (Oralat, 2006:60).
Dünya üzerindeki ekonomilerin temel dinamiğini oluşturmalarına rağmen,
bu gün Dünya literatüründe üzerinde tam bir görüş birliği sağlanmış KOBİ tanımı
bulunmamaktadır (Sarıaslan, 1994:12). KOBİ kavramının hukuki olmaktan çok
ekonomik bir anlam taşıyor olması nedeni ile, işletmelerin faaliyette bulundukları iş
kolları ve kullandıkları üretim tekniklerine bağlı olarak kültürden kültüre, ülkeden
ülkeye ve hatta bölgeden bölgeye farklı şekilde tanımlandığı görülmektedir. Bunun
yanında, ülkelerin ekonomik yapıları değiştikçe küçük ve orta büyüklükte işletmeyi
belirleyen ölçütlerde değişebilmekte ve ülkenin o günkü durumuna bağlı olarak farklı
ölçütler kullanılabilmektedir(Şimşek, 2002:1). KOBİ tanımlamalarında gerek ülkeler
gerekse bazı uluslar arası örgütler de, kullanılan nitel ve nicel ölçütleri amaca ve
uygulamaya yönelik olarak değişik şekillerde kullanabilmektedirler.
Tedarik, üretim, pazarlama, finansman, personel ve yönetim gibi temel
işletmecilik fonksiyonlarına ek olarak KOBİ’ler istihdam ettikleri personel sayısı,
satış hacmi, sabit sermaye ve makine parkı değeri, kullandıkları enerji miktarı,
kurulu kapasite düzeyi, katma değerleri, kar büyüklüğü ve piyasa payı gibi
ölçülebilinen özellikler açısından büyük farklılıklar göstermektedirler. Bu nitel ve
nicel ölçütleri kapsayan ve genel geçerliliği olabilecek bir tanım yapmak mümkün
olmamakla beraber bir ülke içerisindeki tüm sektörler için bile bir tanım geliştirmek
mümkün olmamaktadır (Sarıaslan, 1996:45).
Genel olarak KOBİ’leri niteliksel ölçütlerle ifade edecek olursak; KOBİ’ler,
az sermaye kullanımı yanında daha çok el emeği ile çalışan, çabuk karar verme
yeteneğine sahip, düşük düzeyde yönetim giderleri ile çalışan ve ucuz bir üretim
gerçekleştiren iktisadi teşebbüslerdir(Uludağ ve Serin, 1990:14). Başka bir
tanımlamaya göre; İşletmenin aynı anda hem sahibi, hem de yöneticisi durumunda
olan çevresinin dışına çıkmamış lokal faaliyetlerde bulunan, yalnızca öz kaynakları
ile finanse edilmiş işletmeler olarak ifade edilmektedir(Baykal, 2000:7).
10
Tanımlamayı kolaylaştırması ve kavramsal bir çerçeve oluşturması
açısından, KOBİ’lerin karakteristik özelliklerinin belirlenmesi gerekmektedir. Bu
noktadan hareketle, KOBİ’leri tanımlarken dikkate almak üzere şu karakteristik
özelliklerden söz etmek mümkündür( (Şimşek, 2002:3):
• KOBİ’ler genel olarak, basit bir organizasyon yapısına sahiptirler ve
profesyonel yöneticiler tarafından değil, bizzat işletme sahipleri veya
ortakları tarafından yönetilirler.
• KOBİ sahipleri veya yöneticileri, işletmeleri ile ilgili kararların
alınmasında bağımsız hareket etmektedirler ve herhangi bir denetime tabi
değillerdir.
• KOBİ’ler faaliyet gösterdikleri pazarlarda, nispeten küçük bir pazar
payına sahiptirler.
KOBİ kavramının çok geniş bir alanı kapsıyor olması ortak tanımı
zorlaştıran bir husus olarak karşımıza çıkar. Çok küçük bir atölye KOBİ olarak
değerlendirilirken, son derece gelişmiş bir teknolojiye sahip olan bir fabrika da aynı
kapsam içerisinde yer alabilmektedir. Konunun bu derece geniş olması, KOBİ tanımı
yapılırken çok sayıda faktöründe ele alınmasını gerektirmektedir. KOBİ tanımlarını
etkileyen bu faktörler şu şekilde sıralanabilir(Şimşek, 2002:2):
• Zaman,
• Ekonomik gelişmişlik düzeyi,
• Sanayileşme düzeyi,
• Kullanılan teknoloji,
• Pazarın büyüklüğü,
• Faaliyet gösterilen iş kolu,
• Kullanılan üretim tekniği,
• Üretilen ürünlerin özellikleri.
11
Bu kadar çok sayıda faktörün KOBİ tanımını etkilemesi ortak bir tanımın
yapılamamasını ifade edebilmektedir. Bu faktörlerin etkinlik dereceleri ve taşıdıkları
önem ülke ve sektörlere göre farklılık göstermektedir. Ayrıca tanımlamayı yapan kişi
ve kurumlarda, tanımlama konusunda etkili olan faktörleri kendi görüş açılarına göre
değerlendirmektedir. Bu ortamda KOBİ’ler ile ilgili olarak çok sayıda ve birbirinden
farklı tanımların yapılması son derece doğal kabul edilmektedir(Şimşek, 2002:2-3).
Çeşitli ülkelerde ve birçok ulusal ve uluslar arası kuruluşlar tarafından
yapılan KOBİ tanımlarında ön plana çıkan başlıca özellikler şunlardır(Müftüoğlu ve
Durukan, 2004:90):
• Yapılan tanımların büyük bir çoğunluğunda işletmede istihdam edilen
personel sayısı dikkate alınmaktadır.
• Tanımlarda dikkate alınan diğer nicel ölçütler, yatırılan sabit sermaye,
toplam sermaye(bilanço aktif toplamı) ve yıllık satış tutarıdır. Bunlardan
yatırılan sabit sermaye sanayi işletmelerinde en sık kullanılan ikinci nicel
ölçüt özelliğine sahiptir. Ticaret sektöründe ise ikinci nicel ölçüt olarak
yıllık satış tutarının tercih edildiği görülmektedir.
• Nitel ölçüt olarak en çok üzerinde durulan özellikler, işletme ile işletme
sahibi arasında kader birliği veya özdeşleşme ile tüm teknik, ekonomik
ve sosyal sorumlulukların işletme sahibinde toplanması hususlarıdır.
• Tanımlarda dikkat çeken başka bir nokta, genellikle küçük ve orta
büyüklükteki işletmelere ilişkin resmi bir tanımın olmamasıdır.
Genellikle bir şemsiye tanımla veya tavsiye edilen bir tanımla
yetinilmekte,
farklı
amaçlara
yönelik
tanımlara
imkan
sağlanamamaktadır. Bunun nedeni ise, küçük ve orta büyüklükteki
işletme tanımının bilimsel değil pragmatik bir içeriğe sahip olmasından
kaynaklanmaktadır. Bu nedenle genel geçerliliğe sahip, herkesin kabul
edebileceği, her yerde geçerli bilimsel bir tanım yoktur.
Genel olarak küçük işletmeler, genellikle az sermaye kullanımının yanında
daha çok el emeği ile faaliyette bulunan, ayrıca çabuk karar verme imkanına sahip ve
12
düşük düzeyde yönetim giderleri ile çalışan, ucuz bir üretim gerçekleştiren ekonomik
teşebbüsler olarak tanımlanmaktadır(Şimşek, 2002:1-2).
1.1.1. Dünyada KOBİ Kavramı
Uluslar arası kurumlar tarafından farklı nicel ve nitel ölçütlere göre KOBİ
tanımlamaları yapılmıştır. Bunun yanında ülkeler de sahip oldukları özelliklere bağlı
olarak kendilerine özgü KOBİ tanımlamaları yapmışlardır.
ABD’de pek çok kurum ve kuruluş KOBİ’lere ilişkin farklı yaklaşımlar
ortaya koyarak çeşitli tanımlamalara gitmişlerdir. Fakat genel olarak bu tanımlarda,
işçi sayısı ve yıllık ciro esas alınmaktadır. Genel olarak 100 kişiye kadar işçi
istihdam eden işletmeler küçük sanayi içerisinde yer almaktadır. Bazı durumlarda bu
sınır 500 işçiye kadar genişletilmektedir. Orta ölçekli işletmeler için genel kabul
gören sınır 1000 işçidir. Burada da istisnai durumlarda bu sınır 1500 işçiye kadar
arttırılabilmektedir
(Müftüoğlu,
2002:107).
Fakat
işçi
sayısı
tek
başına
kullanılmamakta diğer ölçütlerde dikkate alınmaktadır.
Küçük İşletmeler İdaresi (Small Business Administration-SBA) çalışan
sayısı ve sektörü baz alarak yıllık satış tutarına bağlı olarak işletmenin finansal,
yönetsel yardım yada resmi işlere hak kazanıp kazanmadığını belirlemek amacıyla
bazı ölçütler getirmiştir. Buna göre, küçük işletmeleri bağımsız olarak faaliyette
bulunan ve ait olduğu sektörde egemen olmayan işletmeler olarak tanımlamış ve
bunların şu kriterleri sağlaması gerektiğini belirtmiştir(Özgül, 2005:8):
• Perakendeci ve hizmet işletmelerinin yıllık satış tutarının 3 milyon
dolardan az olması(ancak bu bazı alt sektörlerde 13.5 milyon dolardır).
• Toptancı işletmelerin 500’den az çalışanı olması.
• Üretici işletmelerin 500’ den az çalışanı olması(bu sayı bazı alt
sektörlerde 1500’e kadar çıkabilir).
• Taşımacılık ve depolama işletmelerinin yıllık cirolarının 3.5 milyon
dolardan az olması(bu miktar bazı işletmelerde 12.5 milyon dolara
çıkabilir).
• İnşaat işletmelerinin cirolarının 17.5 milyon dolardan az olması.
13
• Tarım işletmelerinin yıllık cirolarının 100 bin dolardan az olması (bazı
durumlarda bu miktar 3.5 milyon dolara kadar çıkabilmektedir).
Görüldüğü gibi ABD’de de KOBİ tanımlaması sektörden sektöre
değişmekte, hatta yıllık cirolardaki sınırlamaların istisnaları dahi olabilmektedir.
Japonya’da KOBİ ve küçük işletme tanımları ayrı ayrı yapılmıştır. Küçük
işletme tanımında sadece işçi sayısı dikkate alınırken, KOBİ tanımında işçi sayısı ile
birlikte sermaye ölçütü de esas alınmaktadır. Buna göre sanayi sektöründe 20, tarım
sektöründe ise 5’ten az işçi çalıştıran işyerleri “Küçük işletme” olarak
tanımlanmaktadır. Sanayi ve madencilik sektöründe; işçi sayısı 300’den az ve
sermayesi 100 milyon Yen’den az olanlar, toptan ticarette; işçi sayısı 100 den az ve
sermayesi 30 milyon Yen’den az olanlar, perakende ticaret ve hizmet sektöründe;
işçi sayısı 50’den az ve sermayesi 10 milyon Yen’den az olan işletmeler KOBİ
olarak tanımlanmaktadır(İraz, 2005:224). Japonya’da da KOBİ tanımlarında
kullanılan kişi sayısı ve sermaye ölçütleri sektör bazında farklılık göstermektedir.
1.1.2. Avrupa Birliğine Üye Ülkelerde KOBİ Kavramı
Avrupa Birliği, KOBİ tanımlamasında Avrupa Birliği Komisyonu, 7 Şubat
1996 yılında kabul ettiği bir tavsiye kararıyla, KOBİ’ler için ilk kez belirgin ve ikna
edici bir tanım önermiştir. Komisyonun tanımında, personel sayısı, bilanço
büyüklüğü, satış tutarı veya ciro bağımsızlık derecesi gibi ölçütlere dayanmaktadır
(Müftüoğlu ve Durukan, 2004:91).
Bu tanıma göre 250’den az işçi çalıştıran işletmelerin KOBİ olduğu kabul
edilmektedir. Orta büyüklükte bir işletme; 50 ile 250 arasında işçi çalıştıran ve yıllık
cirosu 40 milyon Euro’nun altında olan veya yıllık bilançosu 27 milyon Euro’yu
aşmayan bir işletme olarak tanımlanmaktadır. Küçük işletmeye ilişkin ölçütler ise; 50
kişiden az işçi, 7 milyon Euro’yu aşmayan yıllık ciro veya 5 milyon Euro’nun altında
bir yıllık bilanço değeri olarak ifade edilmiştir. 10 kişiden az işçi çalıştıran işletmeler
“çok küçük” kategorisine girmektedir. Küçük veya orta büyüklükteki işletmelerin bir
başka ölçütü ise sahip oldukları bağımsızlığın ölçüsüdür. Büyük ölçekli bir
işletmenin veya ortaklaşa hareket eden birkaç büyük işletmenin bir KOBİ’de sahip
olduğu hissesinin %25’in altında olması şartı getirilmiştir(Diken, 2007:5) OECD
14
(Avrupa Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Teşkilatı)’nın KOBİ tanımına göre ; 20
kişiden az işçi çalıştıran işletmeler çok küçük, 20-99 arasında işçi çalıştıran
işletmeler küçük, 100-199 arasında işçi çalıştıran işletmeler orta büyüklükte işletme
olarak kabul edilmektedir (Müftüoğlu ve Durukan, 2004:91). AB’de bir süreç
içerisinde tanımların daha da netleştiği görülmektedir.
Avrupa Birliği KOBİ tanımları konusunda gerek ulusal gerekse birlik
bazında karışıklığa neden olmamak amacıyla 1998 yılından itibaren geçerli olan yeni
bir tanımlama yapmış ve bu tanımı değişen şartlara uyum sağlayacak şekilde 2003
yılında değiştirmiştir. Ancak bu yeni tanım 2005 yılından itibaren geçerli olmuştur.
Buradaki tanım işçi sayısı, bilanço büyüklüğü ve bağımsızlık ölçütlerinden
oluşmaktadır. Bağımsızlık ölçütü ile ifade edilen; sermayenin yada hisse senetlerinin
%25 yada daha fazlası bir işletme tarafından üstlenilmemiş olan yada sermayesi
küçük ve orta büyüklükteki işletme tanımı dışındaki işletmelerden meydana
gelmemiş olan işletmeler anlatılmaktadır. Bu açıklamalar doğrultusunda (Özgül,
2005:4):
• Mikro İşletme, 10 kişiden az çalışanı olan ve yıllık cirosu ve/veya
bilanço değeri 2 milyon ECU’yu geçmeyen bağımsızlık kriterlerine sahip
işletmeler.
• Küçük işletmeler 50 kişiden az çalışanı olan ve yıllık cirosu ve/veya
bilanço değeri 10 milyon ECU’yu geçmeyen bağımsızlık kriterlerine
sahip işletmeler.
• Orta ölçekli işletmeler, 250 kişiden az çalışanı olan ve yıllık cirosu
ve/veya bilanço değeri 43 milyon ECU’yu geçmeyen bağımsızlık
kriterine sahip işletmeler.
Şeklinde
tanımlanmaktadır.
Avrupa
Birliğinin
yapmış
olduğu
bu
tanımlamanın yanında üye ülkeler kendi kullanım amaçlarına göre farklı tanımlar
geliştirmiştir. Bazı ülkeler ve yaptıkları tanımlar aşağıda verilmiştir.
Belçika’da genel olarak işçi sayısını temel alan tanımlar kullanılmakta,
ancak işletme sahibinin bütün yetkileri elinde toplayıp toplamadığı konusu nitel
kriter olarak tanımlamaya eklenmiştir (Müftüoğlu, 1998:122).
15
Yunanistan’da kriter olarak çalışan sayısı alınmıştır. Buna göre 1-9 çalışanı
olanlar çok küçük, 10-99 arası çalışanı olanlar küçük, 100 ve daha fazla çalışanı olan
işletmeler ise orta ve büyük boy işletme olarak tanımlanmıştır. Burada dikkat çeken
nokta orta ve büyük boy işletmelerin bir arada yer almasıdır ve bu durumun diğer
Avrupa Birliği ülkelerinde mevcut olmamasıdır. Bu nedenle KOBİ’lerin açık bir
tanımına rastlanmamaktadır (Savaşır, 1999:48).
İspanya’da satış şekli, elde edilen karlar ve sermaye gibi değişik kriterler
kullanılmış olsa da en yaygın olan kriter çalışan kişi sayısıdır. Buna göre 1-49 kişi
arası çalışanı olanlar küçük, 50-499 çalışan kişiye sahip olanlar orta boy işletme
olarak tanımlanmaktadır. Bunun yanında İspanya Merkez Bankası’nın hazırladığı
istatistiklere göre, 1-50 kişi arası çalışanı olanlar küçük, 50-250 kişi arası çalışanı
olanlar ise orta boy işletme olarak tanımlanmaktadır(Müftüoğlu, 1998:111).
İtalya’da
küçük
işletmelerle
ilgili
yasada
KOBİ’ler
şu
şekilde
tanımlanmıştır(Özgül, 2005:5):
• Seri imalat yapılmıyorsa 18, yapılıyorsa 9 çalışanı olan(geleneksel el
sanatları ve konfeksiyon atölyeleri için bu sayı 32, ulaşım sektöründe 8,
inşaat sektöründe 10 kişidir).
• İşletme sahibi işletme faaliyetleriyle doğrudan ilgilidir.
• İşletmenin hukuki statüsü Anonim ya da Limited şirket olmayandır.
Bunun dışında kullanılan diğer tanımlamalarda ise 1-9 arası çalışan kişi
sayısı olan işletmeler mikro yada küçük, 10-99 kişi arası çalışanı olanlar küçük, 100499 kişi arası çalışanı olanlar ise orta boy işletme olarak kabul edilmektedir.
Hollanda’da KOBİ’ler ile ilgili yapılan tanımlamalarda da en çok çalışan
sayısı kullanılmıştır. Kullanılan diğer nitel kriterler arasında ise işletme örgütünün
basitliği ile tüm işletmecilik işlevlerinin işletme sahibi tarafından üstlenilmesine yer
verilmiştir. Çalışan işçi sayısı kriterine göre; 1-9 arası çalışanı olanlar küçük, 10-100
arası çalışanı olanlar ise orta boy işletme olarak kabul edilmiştir (Müftüoğlu,
1998:113).
16
KOBİ cenneti olarak görülen Almanya da resmi bir tanım bulunmamakla
birlikte 1-49 arası personel istihdam eden işletmeler küçük, 50-499 arası personel
istihdam eden işletmeler ise orta ölçekli olarak tanımlanmaktadır(Tutar ve Küçük,
2003:191). Almanya’da bulunan “Küçük ve orta Ölçekli İşletmeler Araştırma
Enstitüsü” (Institut für Mittelstand Forschung) tarafından yapılan ve genel kabul
görmüş KOBİ tanımlamasında 500 kişiden az çalışanı olan veya yıllık cirosu 50
milyon ECU’yü aşmayan işletmeler KOBİ olarak nitelendirilmektedir(Özgül,
2005:6).
Fransa’da yapılan yasal düzenlemelere göre KOBİ, genel olarak
yöneticilerin şahsen ve doğrudan doğruya mali, teknik, sosyal, ahlaki ve yasal
zorunluluklar üstlendiği işletmeler olup bu konuda resmi bir tanımlama yoktur
(Akgemici, 2001:10). Fransa’da “KOBİ Konfederasyonu” (General Confedertion for
Small and Medium-Sized Enterprises) KOBİ’lerin tanımında sadece 1-500 arası
istihdam edilen işçi sayısını kullanarak bir tanıma gitmiştir. Konfederasyon ayrıca 50
kişiden az istihdam yaratan işletmeleri küçük, 50-500 arası istihdam yaratanları orta
boy işletme olarak tanımlamıştır(Özgül, 2005:6).
İngiltere’de resmi bir tanıma rastlanmamaktadır. Tanımlama yapılırken esas
alınacak nicel ölçüt sektörden sektöre değişiklik göstermektedir. Sanayi sektöründe
genel olarak tanıma esas alınan nicel ölçüt istihdam edilen işçi sayısıdır. Ticaret
sektöründe ise çalıştırılan personel sayısı yerine işletmenin yıllık satış tutarı tercih
edilmektedir(Müftüoğlu, 2002:112).
Aynı zamanda farklı kurumlar değişik KOBİ
tanımları getirmişti. Bunlardan Bolton Komitesi(Bolton Committe) 1971’de
işletmeleri küçük ve büyük işletme olarak sınıflandırmış küçük işletmeleri ise “sahibi
yada sahipleri tarafından yönetilen, küçük bir pazar payına sahip bağımsız
girişimler” şeklinde tanımlamıştır(Özgül, 2005:6).
1.1.3.Türkiye’de KOBİ Kavramı
Ülkemizin ekonomik ve sosyal yapısında çok önemli bir yere sahip olan
KOBİ’lerin tanımlanmasında tüm kuruluşların ortaklaşa kabul ettiği bir tanım
olmamakla birlikte genellikle çalışan personel sayısının temel alındığı görülmektedir.
17
Ülkemizde ilk KOBİ tanımlaması, 1923 İzmir İktisat Kongresi’nde özel
sektörü desteklemek amacıyla çıkarılan ve 1942 ye kadar yürürlükte kalan “Teşviki
Sanayi Kanunu”nda yapılmıştır. Söz konusu kanuna göre, 5 işçiden az ve en çok 9
beygirlik muharrik güç çalıştıran iş yerleri “küçük”, bunun üzerindeki işyerleri ise
“büyük” işletme olarak kabul edilmiştir (Müftüoğlu ve Durukan, 2004:91). Bu
tanımlama o günün şartlarına uygun bir tanımlama olup, günümüz Türkiye’sinde
ekonomik gerçekleri yansıtan bir tanımlama yapmak zorunludur.
Yasalarda yapılan tanımlamalardan bir tanesi, 18 Ocak 2001 tarih ve 2429
sayılı KOBİ Teşvik Kararnamesinde yer alan tanımlama olup şu şekildedir:
İmalat ve tarımsal sanayi sektöründe faaliyette bulunan işletmelerden;
kanuni defter kayıtlarında arsa ve bina hariç, makine ve teçhizat, tesis, taşıt araç ve
gereçleri, döşeme ve demirbaşları toplamının net tutarı 400 milyar TL’yi geçmeyen
işletmelerden; 1-9 arası iş gören çalıştıranlar mikro ölçekli, 10-49 arası işgören
çalıştıranlar küçük ölçekli, 50-250 arası işgören çalıştıranlar ise orta ölçekli işletme
sınıfına girmektedir(Akgemici, 2001:9).
Küçük Sanayi Geliştirme Teşkilatı (KÜSGET) şöyle bir tanımlama
yapmıştır: 1-9 personel istihdam eden işletmeler küçük, 10-49 personel istihdam
eden işletmeler orta ve 50’nin üzerinde personel istihdam eden işletmeler de büyük
işletmeler olarak kabul edilmektedir(Tutar ve Küçük, 2003:193).
Devlet İstatistik Enstitüsü (DİE) tarafından yapılan KOBİ tanımında da
temel ölçüt olarak işçi sayısı kullanılmaktadır. DİE’nin KOBİ tanımında, OECD
tarafından yapılan tanıma benzer dörtlü bir sınıflandırma kullanılmaktadır. Bu tanım
aynı zamanda Devlet Planlama Teşkilatı (DPT) tarafından da kabul görmektedir.
DİE; 1-9 arası işçi çalıştıran işletmeler çok küçük işletme, 10-49 arası işçi çalıştıran
işletmeler küçük işletme, 50-99 arası işçi çalıştıran işletmeleri orta boy işletme,
100’den fazla işçi çalıştıran işletmeleri büyük işletme olarak kabul etmektedir
(Çolakoğlu, 2002:8).
Dış Ticaret Müsteşarlığı yaptığı KOBİ tanımlamasında, işletmede çalışan
sayısı ile sabit yatırım tutarını kriter olarak kullanmaktadır. Buna göre, 1-200 arası
çalışanı bulunan ve sabit yatırım tutarı 2 Milyon Amerikan Dolar’ına kadar olan
18
işletmeler KOBİ olarak kabul edilmektedir. İstanbul Sanayi Odası(İSO); 1-19 arası
işçi çalıştıran işletmeleri Çok Küçük, 20-99 arası işçi çalıştıran ve sermayesi 35
milyara kadar olan işletmeler Küçük, 101-150 arası işçi çalıştıran ve sermayesi 35-70
milyar arası olan işletmeler ise orta ölçekli işletmeler olarak sınıflandırılmıştır
(Yakut, 2007:11-12).
Türkiye de KOBİ tanımlamasında sadece istihdam edilen personel sayısının
esas alınması tanımlamayı eksik kılmaktadır. KOBİ tanımlaması yapılırken üzerinde
önemle durulması gereken kriterlerden birisi de, ortaklık yapısındaki bağımsızlık
düzeyidir. Bir işletmenin ortaklık yapısında büyük işletmelerin yüksek oranda (en az
%25)
hissesinin
olması,
o
işletmenin
KOBİ
davranışları
göstermesini
engellemektedir. Çünkü bu işletmeler, ortaklık yapısında büyük kuruluşların önemli
hisseye sahip olması sonucu, finansman sorununu çözmüş ve güçlü nakit akışına
sahip firmalardır. Bu işletmelerin KOBİ boyutunda olmalarının önemli nedeni
büyüme zorluğu olmayıp, o boyutta olmanın getirdiği avantajlar olabilmektedir
(Müslümov, 2002:7).
2005 yılına gelinceye kadar, KOBİ’lere yönelik çalışan kurumların her biri
kendilerine özgü bir takım tanımlar yapmışlardır. Tanımlardaki sınırlar genellikle
ülke ekonomilerinin büyüklüklerine bağlı olarak değişmektedir. Dolayısıyla KOBİ
deyimi hukuki olmaktan çok ekonomik bir anlama sahiptir. Diğer ülkelerde olduğu
gibi tüm bu tanımlamalarda kullanılan ölçüt, bir iktisadi teşebbüs de istihdam edilen
kişi sayısıdır. Bu genel ölçüte ilave olarak bazı kuruluşlarca farklı kriterlerde
kullanılabilmektedir (Müslümov, 2002:6).
Türk hukukunda “Küçük ve Orta Büyüklük” deyimi değişik mevzuatlarda
yer almaktadır. Ancak kavramın tanımı sadece 12 Nisan 1990 tarihinde 3624 sayılı
yasa ile kurulan ve Sanayi ve Ticaret Bakanlığının ilgili kuruluşu olarak çalışmalarını
sürdüren Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi Geliştirme ve Destekleme İdaresi
Başkanlığının (KOSGEB) kurulması hakkındaki kanunda yer almaktadır. Bu tanım
şu şekilde ifade edilmektedir: “İmalat sanayi sektöründe 1-50 arası işçi çalıştıran
sanayi işletmeleri küçük sanayi işletmelerini, 51-150 arası işçi çalıştıran sanayi
işletmeleri orta ölçekli sanayi işletmelerini ifade eder”.
19
12 Nisan 2005 tarihinde kabul edilen ve 16 Nisan 2005 tarihinde resmi
gazetede yayınlanarak yürürlüğe giren 5331 sayılı “Sanayi ve Ticaret Bakanlığının
Teşkilat ve Görevleri Hakkında Kanuna Bir Ek Madde Eklenmesine İlişkin Kanun”
ile kurum ve kuruluşların KOBİ’lere ilişkin uygulamalarında kullanılacak tek bir
tanımın yapılması kararlaştırılmıştır. Bu kanun maddesinde KOBİ tanımının
yapılmasında esas alınacak kriterler belirlenmiştir. Buna göre KOBİ’lerin net satış
hasılatları, mali bilanço tutarları ve çalışan sayıları dikkate alınarak tanımlama
yapılması kararlaştırılmıştır. Ayrıca kanun maddesinde, KOBİ tanımının, Sanayi ve
Ticaret Bakanlığınca hazırlanan ve Bakanlar Kurulunca yürürlüğe konulan bir
yönetmelikle belirleneceği ve Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerin kısaca
“KOBİ” olarak adlandırılacağı da ifade edilmektedir. Yine kanun maddesinde kurum
ve kuruluşların KOBİ’lere ilişkin uygulamalarında bu yönetmelik hükümlerinin esas
alınacağı hükmü yer almaktadır(Çatal, 2007:8).
Bu çerçevede Sanayi ve Ticaret Bakanlığı “Küçük ve Orta Büyüklükteki
İşletmelerin Tanımı, Nitelikleri ve Sınıflandırılması Hakkında Yönetmelik”
hazırlamış ve hazırlanan bu yönetmelik 19 Ekim 2005 tarihli Bakanlar Kurulu
toplantısında onaylanarak 18 Kasım 2005 tarihinde resmi gazetede yayımlanmıştır.
Yönetmelik yayım tarihinden altı ay sonra da yürürlüğe girmiştir.
Yönetmeliğin tanımlarla ilgili 4. maddesinin (b) fıkrasında KOBİ şu şekilde
tanımlanmaktadır; “ Küçük ve orta büyüklükte işletme (KOBİ): İkiyüzelli kişiden az
yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu yirmibeş
milyon Yeni Türk Lirasını aşmayan ve bu Yönetmelikte mikro işletme, küçük işletme
ve orta büyüklükteki işletme olarak sınıflandırılan ve kısaca "KOBİ" olarak
adlandırılan ekonomik birimleridir”.
Yönetmelikte geçen, mali bilanço, bir işletmenin belirli bir tarihte sahip
olduğu varlıklar ile bu varlıkların sağlandığı kaynakları gösteren mali tabloyu, net
satış hasılatı; işletmenin brüt satışlarından satış iskontoları ve iadeleri ile diğer
indirimlerin düşülmesi sonucu bulunan tutarı, yıllık işçi sayısı ise bir yıl boyunca tam
zamanlı olarak işletmede veya işletme adına çalışan kişileri ifade etmektedir.
Yönetmeliğin Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerin Sınıflandırılması ile
20
ilgi 5. maddesi şu şekildedir:
Mikro işletme: On kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış
hasılatı ya da mali bilançosu bir milyon Yeni Türk Lirasını aşmayan çok küçük
ölçekli işletmeler,
Küçük işletme: Elli kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış
hasılatı ya da mali bilançosu beş milyon Yeni Türk Lirasını aşmayan işletmeler,
Orta büyüklükteki işletme: İkiyüzelli kişiden az yıllık çalışan istihdam eden
ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu yirmibeş milyon Yeni Türk Lirasını
aşmayan işletmelerdir.
Belirtilen bu tanımlamanın yürürlüğe girmesiyle Türkiye’de ilgili kurum ve
kuruluşlar tarafından yapılan tüm KOBİ tanımları uygulamadan kaldırılmış ve
yönetmelik de belirtilen ortak tanımın kullanılması ile ülkemizdeki tanım kargaşası
son bulmuştur.
1.2. KOBİ’lerin Tarihsel Gelişimi
Bütün dünya ülkelerinde küçük işletmeciliğin tarihsel olarak önemli bir yere
sahip olduğu ve çok eski bir geçmişe dayandığı görülmektedir. Bu işletmeler, Sanayi
Devrimi gerçekleşip, makineler yardımı ile kitlesel üretim tarzı ön plana çıkana
kadar ekonomilerin temel yapı taşı olarak hizmet vermişlerdir. Sanayi devriminden
sonra, kitlesel üretim yapan ve bu yöntemle önemli maliyet avantajları elde eden
büyük işletmelerin ortaya çıkması, küçük işletmeleri olumsuz yönde etkilemiş ve
yeni rekabet şartlarına uyum sağlayamayan bu işletmelerin pek çoğu kapanmak
zorunda kalmıştır. Sanayileşmiş ülkelerde 1970’li yıllarda görülen ekonomik krizlere
kadar, üretim ve istihdamda tartışmasız üstünlük sağlayan büyük işletmeler, krizle
birlikte değişen ekonomik, sosyal ve teknolojik şartlara uyum göstermede zorluk
çekmeye başlamışlardır. Oysa küçük ve orta büyüklükteki işletmeler, dinamik ve
esnek yapıları sebebiyle emek-yoğun teknoloji kullanan sanayilerde etkili olarak
değişen yeni şartlara uyum göstermeyi bilmiştir (Şimşek, 2002:14).
İkinci dünya savaşı sonrası Batı ekonomileri “Sosyal Refah Devleti”
modeline kaymıştır. Bu model kalkınmış Batı ekonomilerinde tam istihdam ve kitle
üretimi üzerine kurulduğundan, bunun tabi sonucu olarak işletmeler kitle üretimine
21
geçmeye başlamışlardır. Böylelikle sanayi üretiminde yavaş yavaş KOBİ’lerin yeri
ve önemi azalmaya başlamıştır. 1950-1965 yılları arasında KOBİ’ler, büyük
işletmelere dönük ara malı ihtiyacını karşılayan bir yapıyla, küçük üretim-onarım
işleriyle varlıklarını sürdürmüşlerdir. Ancak büyük işletmelerin maliyetleri daha da
aşağıya çekip, komple hizmet sunmak suretiyle KOBİ’lerin faaliyet alanlarına
müdahale etmeleri, onları bir bakıma iflasın eşiğine getirmiştir. Buna karşılık
KOBİ’ler fason üretim, ucuz ve düşük kaliteli mal üretme gibi stratejiler uygulamak
suretiyle faaliyetlerine devam etmişlerdir(Esin, 1991:5).
1960’lı yılların sonuna gelindiğinde dünya ekonomisinde meydana gelen
değişmeler KOBİ’lere karşı duyulan ilgisizliği ortadan kaldırmaya başlamıştır.
Çünkü bu dönemde, KOBİ’lerin piyasalardaki değişmeler karşısında, üretim ve diğer
faaliyetlerde büyük işletmelere göre çok daha esnek davranabildikleri ve daha
başarılı oldukları görülmüştür. Özellikle 1973 yılında ortaya çıkan petrol krizi
sonunda büyük bir ekonomik durgunluk dönemine girilmesi karşısında büyük
işletmelerin sarsıldığı, iflas ve kapanmaların yanı sıra, bu kesimde önemli ölçüde
işten çıkarmaların yaşandığı görülmüştür. Aynı dönemde, KOBİ’lerin bu durgunluk
karşısında daha dayanıklı oldukları ve krizi daha az maliyetle aştıkları, hatta büyük
işletmelerden boşalan Pazar alanlarını doldurdukları KOBİ’lerin etkinliklerini
arttırdıkları ve daha fazla istihdam sağladıkları görülmüştür(Şimşek, 2002:14).
1970’li yılların başında meydana gelen hammadde krizi, özellikle petrol
fiyatlarındaki ciddi atışlar, uluslar arası ticarette beklenmedik bir ortam yaratmıştır.
Piyasada belirlenen sermaye birikimi ve hammadde fiyatlarına bağlı olan bu krizler,
büyük işletmelerin eski karlılıklarını kaybetmelerine neden olmuştur. Bu ortam
içinde büyük işletmeler dünya konjonktürü ve talepte meydana gelen değişikliklere
uyumda zorluk çekerken, KOBİ’lerin kriz şoklarına daha iyi uyum sağladıkları tespit
edilmişti (Savaşır, 1999:1).
KOBİ’ler
talep
değişmelerine
karşı
genellikle
çok
hızlı
uyum
sağlayabilmektedirler. Bu tür işletmelerde çoğunlukla makine türü sabit varlıkların
sınırlı olması ve daha çok emek yoğun çalışılması sayesinde ürün ve üretim şekilleri
kolay bir şekilde değiştirilebilmektedir. Değişmelere karşı gösterilen reaksiyon ve
esnekliğin hızlı olması, KOBİ’leri yeniliklere daha yatkın kılmaktadır. Ayrıca
22
KOBİ’lerin büyük işletmelere oranla daha az sermayeye sahip olmaları, onlara
yapısal değişim ve dönüşüm kolaylığı vermekte, en azından ekonomik ortamdaki
değişen şartlara daha çabuk uyum sağlamasına yol açmaktadır. Kriz ortamında
KOBİ’lerin daha dayanıklı olmasının temel nedenlerinden birisi de bu üstünlükten
kaynaklanmaktadır. Küresel pazarda müşteri kitlelerinin değişik özelliklere sahip
olması ve müşteri isteklerinin sürekli olarak değişip, çeşitlenmesi; pazara yakın olan
müşteri odaklı bir yönetim anlayışına sahip olan KOBİ’leri şanslı bir konuma
getirmektedir (Şimşek, 2002:14).
Böylece 1970’li yılların krizlerinde KOBİ’ler daha dayanıklı olduklarını
kanıtlamışlar ve ekonominin dinamizm kazanmasına ve o dönemde kaybolan
istihdamın yeniden yaratılmasına ciddi katkılar vermişlerdir. KOBİ’lerin ekonomik
düzen içinde kazandığı bu önem günümüze kadar artarak devam etmiş, eskinin
kalitesiz ve fason üretimin yapıldığı işletme anlayışı yerini büyük işletmelere lojistik
destek sağlayan, hızlı, esnek, değişim ve yeniliklere kolay uyum sağlayabilen işletme
anlayışına bırakmıştır. Dolayısıyla güçlü bir ekonominin büyük işletmeler kadar
küçük işletmelere de ihtiyaç duyduğu anlaşılmıştır. Ancak küçük işletmelerin
varlığını koruyup geliştirebilmeleri için optimum büyüklüğe erişmeleri gerektiğinden
bazı resmi ve özel kurumların bu yönde çaba harcamaları gerekmektedir. Bu gün tüm
ülkeler için KOBİ’lerin ekonomik, sosyal ve siyasi bakımdan taşıdığı önemin artışı
KOBİ’lere verilen desteklerin de artmasını sağlamıştır. KOBİ’lerin güçlenerek
varlıklarını devam ettirmeleri toplumun geleceği açısından büyük önem taşımakta,
sağlıklı bir KOBİ yapısı ülkelerin iktisadi gelişmelerinin, siyasi istikrarın ve sosyal
barışın kaçınılmaz bir şartı olmaktadır (Özgen ve Doğan, 1997:30).
1.3. KOBİ’lerin Ekonomideki Yeri ve Önemi
KOBİ’ler ekonomik sistemdeki işletmelerin önemli bölümünü oluşturmakta
ve bu işletmelerden elde edilen gelirle hayatlarını sürdüren işletme sahipleri ve
ücretle çalışan işçilerin sayısı azımsanmayacak kadar çoktur. Bu nedenle KOBİ’ler
ekonomik öneminin yanında sosyal olarak da önemli bir katkıya sahiptirler (Akbulut,
2007:17).
23
Bununla birlikte, KOBİ’lere tüm dünyada önem verilmesinin iki temel
nedeni bulunmaktadır. Bunlardan birincisi; kuvvetli bir ekonominin büyük işletmeler
kadar küçük işletmelere de ihtiyaç duyacağı, ikincisi ise; küçük işletmelerin optimum
büyüklüğe erişmeleri için, resmi ve özel kuruluşların çabalarının zorunlu olduğudur.
Bu gün tüm ülkeler için KOBİ’lerin ekonomik, sosyal ve siyasal açıdan taşıdığı
önem gittikçe artmaktadır(Kendirli ve Bilginer, 2001:47).
1.3.1. KOBİ’lerin Dünya Ekonomisindeki Yeri ve Önemi
Bu gün tüm ülkeler, KOBİ’lerin öneminin ve bunların ekonomik büyüme,
sosyal birleşme, istihdam, bölgesel ve yerel kalkınmaya sağladığı katkıların
farkındadırlar. KOBİ’lerin sahip olduğu bu önem tüm ülkelerde şu yaklaşımı ve
değerlendirmeyi beraberinde getirmektedir; sağlam ve sağlıklı bir KOBİ yapısı
ekonomik gelişmenin, politik istikrarın ve sosyal barışın vazgeçilmez şartı, en önemli
güvencesi ve temel taşlarından biridir (Müftüoğlu, 1989:35).
Bağımsız olarak ayakta kalma ve başarma güdüsü ile yönetilen KOBİ’ler,
bir ekonominin canlılığının barometresidirler ve o ekonomiyi kemikleşmekten ve
çökmeden korurlar. Zira KOBİ’lerin ekonomide ürettikleri katma değer, istihdam ve
ihracat gibi bilinen ve doğrudan ölçülebilen ekonomik yaraların yanında, bir
ekonomiye sağladıkları en önemli katkılardan biri de o ekonominin tümüne
kazandırdıkları
“dinamizm”
dir.
KOBİ’lerin
yapılarından
kaynaklanan
bu
dinamizmleri ekonomiye de yansımaktadır. Dinamizm kavramı ile bütün şartlara
uyum
sağlayabilen
veya
ani
değişikliklere
ve
etkilere
karşı
kendini
konumlandırabilen, kendisini yenileyebilen bir mekanizma akla gelmektedir.
Ekonomide
bu
dinamizmi
küçük
olmanın
sağladığı
avantajla
KOBİ’ler
gerçekleştirebilmektedirler. Zira pazarda meydana gelebilecek ani bir değişme ve
talep değişikliğine cevap verme durumunda, büyük işletmelerin bu ani değişikliklere
cevap vermesi hem zaman hem de maliyet bakımından pek mümkün olamamaktadır
(Çatal, 2007:32).
İşletmelerin piyasa şartlarına uyum sağlama kabiliyeti olarak tanımlanan
esneklikleri ile piyasayla sık ve kolay iletişim kurarak, tüketici tercihlerindeki
değişmeleri hemen fark edip buna bağlı olarak gerekli üretim değişikliklerini kısa
24
sürede yapmaları mümkün olabilmektedir. KOBİ’lerin büyük işletmelere göre daha
esnek bir yapıya sahip olduklarını söyleyebiliriz. Ayrıca KOBİ’ler yenilikleri daha
kısa sürede ve daha az maliyetle gerçekleştirmektedirler. Çünkü KOBİ’ler genelde
büyük işletmelere göre sınırlı bir pazarda ve tek bir malın üretimi üzerinde
yoğunlaşmaktadırlar. Yani ürün çeşitlendirmesi yerine tek bir mal üzerinde
uzmanlaşıp piyasa liderliğini ele geçirerek kar elde etmeyi düşünmektedirler. Tek bir
ürün üzerinde ihtisaslaşmak işletmeye rekabet avantajı sağlayacak ve ürün geliştirme
konusunda büyük işletmelere göre daha istekli olacaktır(Çatal, 2007:33).
KOBİ’ler büyük işletmelerin yapamadığı ya da yapmak istemedikleri yeni
fikirlerin, ürünlerin ve hizmetlerin genellikle temel kaynağını oluştururlar. Çünkü
büyük firmalar ölçek ekonomisinin maliyet avantajından yararlanmak amacı ile
makine, araç gereç ve işgücüne yaptıkları büyük yatırımlar nedeniyle aynı ürünü
uzun süre üretmeye bağlı kalacaklardır. Halbuki KOBİ’lerin aynı ürünü uzun süre
üretmek gibi bir mecburiyetleri yoktur. Çünkü ölçek ekonomileri küçüktür.
KOBİ’lerin
üretim
sürecindeki
bu
esnekliği
ile
sahiplik
ve
yöneticilik
fonksiyonlarının birleştiği karar mekanizması ile büyük ölçekli işletmelerin
bürokratik yapısıyla karşılaştırılınca KOBİ’ler yeni yönetim ve organizasyon
yapılarına, yeni üretim yöntemlerine, yeni ölçek tekniklerine, yeni pazarlama
stratejilerine ve kendilerini kolaylıkla uyarlayabilecekleri biçimde yüksek ölçüde bir
esneklik ve yenilik kabiliyetine sahip olabileceklerdir(Sarıaslan, 1996:25).
Bağımsız olarak ayakta kalma ve başarma güdüsü ile yönlendirilen ve
yönetilen KOBİ’ler bir ekonominin canlılığının da göstergesidir. Çünkü KOBİ’lerin
ekonomide yarattıkları katma değer, sağladıkları istihdam ve gerçekleştirdikleri
ihracat gibi genelde bilinen ve doğrudan ölçümlenebilen yararlarının dışında
ekonomiye sağladıkları en önemli katkı o ekonominin tümüne kazandırdığı
“dinamizm” dir (Sarıaslan, 1996:15).
Bununla beraber KOBİ’ler daha ucuz ve daha çok sayıda istihdam
sağlamaktadırlar. KOBİ’lerin sermaye eksikliği nedeniyle emek yoğun üretim
alanlarına yönelmesi, diğer bir ifade ile tam otomasyon vb sistemlerden çok
işgücünün geçmişe göre daha yüksek olan teknolojilerle birlikte harekete geçtiği
işletme yapısı nedeniyle büyük işletmelere oranla daha az sermaye ile daha çok
25
istihdam yaratmaktadır. Nitekim KOBİ’lerin bir kişi istihdam etmek için yaptıkları
yatırım harcamasının büyük işletmelere oranla 1/3 oranında olması bu durumun en
açık göstergesidir. Ayrıca büyük oranda işletme sahibinin yaşadığı bölgede
kurulduğundan ülke geneline yayılmış durumdadır. Bu durum genellikle büyük
yerleşim yerlerinin etrafında yoğunlaşmış olan büyük işletmelere karşı ekonomik
faaliyetlerin bölgeler arası dağılımının dengelenmesine yardımcı olmaktadır.
Bölgedeki ekonomik canlılığın artması da göçün önlenmesi, bölgesel kalkınma gibi
çok önemli sosyal yararları artırmaktadır. Dolayısıyla KOBİ’ler gelir dağılımını
olumlu yönde etkileyerek sermayenin büyük sanayi kuruluşlarında ve az kişinin
elinde toplanmasını önlediği gibi toplumda gelirin gerek fonksiyonel gerekse
bölgesel düzeyde dağılımında dengeleyici rol üstlenmektedir(Bağrıaçık, 1989:18).
Ülkenin refahı açısından temel ilkelerden biri mülkiyetin tabana yaygınlaştırılması
olduğuna göre bunun gerçekleştirilmesini sağlayabilecek en uygun yollardan biri
KOBİ’lerin sosyal ve ekonomik hayattaki varlıklarının sürekli olmasıdır.
Bir diğer yararda KOBİ’lerin çalışanların eğitimine sağladığı katkı ile
ilgilidir. Sonuçta KOBİ’ler birçok kalifiye elemanın ilk teknik eğitim aldıkları ya da
almış oldukları teorik bilgileri uygulamalı olarak öğrendikleri bir eğitim merkezi
durumundadır. Bu işlevleri hem insan kaynaklarının niteliğinin artmasında hem de
KOBİ’lere oranla kalifiye eleman ihtiyacı daha fazla olan büyük işletmelere insan
kaynağı sağlamada önemlidir.
KOBİ’ler gerek bağımsız bir girişim olmaları gerekse büyük işletmelerin
faaliyetlerini tamamlaması bakımından da önemlidir. Büyük işletmelerin yetenek ve
ana faaliyet alanı dışında gördükleri veya üretimin verimli olmadığı, öz yeteneklerini
kullanmasını engellediğini düşündüğü süreç veya işlemleri başka işletmelere, çoğu
zamanda KOBİ’lere giderek daha fazla yönlendirmek zorunda kalmaları KOBİ’lerin
büyük işletmeleri tamamlayıcılık özelliğini arttırmıştır. Bu işlem veya süreçler
sadece tamir, bakım, servis, taşıma temizlik gibi destek hizmetlerini değil örneğin
otomobil motoru, süspansiyon sistemi gibi önemli ancak ana faaliyet konusu olarak
tanımladığı süreçler dışındaki tüm üretim işlemlerini de kapsamaktadır (Özgül,
2005:18-19).
26
1.3.2. KOBİ’lerin AB Ekonomisindeki Yeri ve Önemi
AB’nin kuruluş temelini atan Roma Anlaşmasının (25 Mart 1957) temel
hedefi, tarihin en kanlı iki dünya savaşını yaşamış Avrupa Kıtasında sürdürülebilir
bir barışın tesisi, siyasi bütünleşmenin sağlanması ve AB’ni meydana getiren ülkeler
arasında, mal ve hizmet mübadelesi, sermaye transferleri, insan gücü hareketleri,
yerleşim ve serbest çalışma konularındaki engelleri ortadan kaldırarak ekonomi ve
mali mevzuatı ve politikaları birbirine yakınlaştırmak suretiyle büyük bir pazar
oluşturmak ve bu pazarın avantajlarından ortaklaşa faydalanmaktır. Başka bir ifade
ile, daha yüksek yaşam standartları ve tam istihdamın sağlanmasını temin etmek
üzere “Ekonomik Entegrasyon” u gerçekleştirmektir(TOBB, 2002:3).
Birliğin anlaşma metninde ifade edildiği üzere, bu büyük pazar içerisinde
KOBİ’lerin çok ciddi bir etkinliği vardır. AB’ni oluşturan ülkelerde ekonominin her
sektöründe meydana getirdiği üretim artışı, bölgesel faaliyetlere katkıları ve rolleri
ile ekonomik hayatın temel elemanlarından biri olarak kabul edilmektedir(TESK,
1993:151).
KOBİ gerçeğinin tüm dünyada olduğu gibi 1970’lerdeki ekonomik krizlerin
AB’nde fark edilmesinden sonra birlik tarafından atılan ilk ciddi adımın 1983 yılının
“KOBİ Yılı” ilan edilmesi(İKV, 1991:75) şeklinde olduğunu görmekteyiz.
AB’de KOBİ’lerin toplam işletme sayısı içindeki payının %99,78 ayrıca
toplam istihdam içindeki payının %71,48 ve katma değer içindeki işgücü maliyetinin
payının %59 oranında gerçekleştiğini görmekteyiz(Çolakoğlu, 2002:5). Bu
oranlardan da anlaşılacağı üzere KOBİ’lerin AB ekonomisi için önemi açık bir
şekilde ortaya çıkmaktadır.
2000 yılı 19 Avrupa Ülkesinde Özel Sektör Göstergeleri incelendiğinde,
AB’de 20.415.000 işletme KOBİ’dir ve 80 milyon kişiye istihdam sağlarken 40 bin
adet büyük işletme 40 milyon 960 bin kişiye istihdam sağlamaktadır. KOBİ’lerde
işletme başına ortalama 4 kişi istihdam edilirken, büyük işletmelerde işletme başına
1020 kişi istihdam edilmektedir. İşletme başına ortalama satış, KOBİ’lerde 600 bin
Euro iken, büyük işletmelerde 225 milyon Euro’dur. KOBİ’ler ürünlerinin %13’ünü
27
ihraç ederken, büyük işletmeler %17’sini ihraç etmektedirler. KOBİ’lerde kişi başına
katma değer 65 bin Euro iken, büyük işletmelerde 115 bin Euro’dur (Çatal, 2007:44).
Avrupa’da mikro işletmeler İtalya, İspanya ve İngiltere’de yaygın olarak
görülürken, İskandinav ülkelerinde büyük işletmeler yer almaktadır. İtalya, ispanya
ve Fransa’da KOBİ’lerin ekonomideki ağırlığı Kuzey Avrupa Ülkelerinden daha
fazladır. Çalıştırılan kişi açısından da Kuzey ülkelerinde işletme başına düşen işçi
sayısı Güney Avrupa ülkelerinden daha fazladır. İtalya, İspanya gibi güney Avrupa
ülkelerinde küçük işletme kültürü oluşmuştur. Bu ülkelerde küçük işletmeler
genellikle turizm, inşaat, perakende ticaret ve yerel hizmet gibi işlerle
uğraşmaktadırlar. İngiltere’de ise mikro ve küçük işletmeler daha çok serbest meslek,
finans, medya gibi gelir seviyesi yüksek işlerle uğraşmaktadırlar(Çolakoğlu, 2002:6)
AB’de ekonomik büyüme, rekabet edebilirlik ve istihdamın arttırılmasının
teşvik edilmesinde KOBİ’lerin temel unsuru oluşturduğu tüm üye ülkelerce kabul
edilmektedir. İşletme politikaları, KOBİ’lerin ihtiyaçlarını ve karşılaştıkları sorunları
dikkate alarak rekabet edebilirliklerini güçlendirecek şekilde yapılandırılmakta ve bu
doğrultuda çeşitli mekanizmalar uygulamaya koyulmaktadır. Bu çerçevede, dünyada
en rekabetçi ve en dinamik ekonomiye sahip olmayı hedefleyen AB’de, KOBİ’lerin
ekonomiye ve buna paralel olarak makro ekonomik hedeflerin gerçekleştirilmesine
sağladığı katkı tüm üye ülkelerce kabul edilmekte ve bu işletmeler desteklenmektedir
(Çatal, 2007:45). Bu gerçeklilik AB üyesi olma yolunda olan Türkiye içinde
önemlidir.
1.3.3. KOBİ’lerin Türkiye Ekonomisindeki Yeri ve Önemi
Ülkemizde KOBİ’ler, ekonomik sürecin hangi döneminde olursa olsun,
ekonomik, sosyal ve politik önemlerini her zaman korumuşlar ve ülkemizdeki
politika ve stratejilerin belirlenmesinde önemli bir yere sahip olmuşlardır.
KOBİ’lerin Türkiye gibi gelişmekte olan ülke ekonomileri için önemi 1990’lı
yıllardan itibaren anlaşılmış ve buna paralel olarak KOBİ’lere yönelik bir destek
sisteminin oluşturulması çalışmaları başlamıştır. Özellikle Gümrük Birliğine girişle
birlikte başlatılan bu çalışmalar ile beraber 1996 yılı KOBİ yılı ilan edilmiştir. Bu
vesileyle 16 Ekim 1996 tarihinde de KOBİ Teşvik Kararnamesi hayata geçirilmiştir.
28
Türkiye KOBİ gerçeğini fark ederek bu tarihten itibaren yeni düzenlemelere gitmiştir
(Ören, 2003:15).
KOBİ’ler makroekonomik düzeyde bölgeler arası dengesizliğin de bir
düzenleyicisi olarak görülebilirler. Bunun yanı sıra KOBİ’ler, çoğu büyük
işletmelerin yerine getiremediği bir takım fonksiyonları yerine getirerek başka bir
ifadeyle tamamlayıcılık rolleri nedeniyle, ekonomide ön plana çıkmışlardır(Çatal,
2007:17). Ayrıca büyük çaplı işletmelerin yan sanayi ihtiyaçlarına cevap vermeleri,
ekonomiye sağladıkları diğer bir faydadır.
Büyük işletmeler gibi yüksek maliyetli yatırımlara bağlı kalmak zorunda
olmadıkları için KOBİ’ler daha esnek üretim imkânlarına sahiptirler. Esneklik
özellikleri ile de talep değişikliklerine kısa sürede uyum sağlamakta, tam rekabet
şartlarına çabuk ulaşıp ve bu sayede milli gelire, istihdama, verimliliğe ve
müteşebbis yetiştirmeye katkı yapmaktadırlar(Çatal, 2007:17-18).
Bütün dünya ekonomilerinde olduğu gibi ülkemizde de KOBİ’ler, daha az
yatırımla daha çok kişiye istihdam imkanı veren, teknolojik değişime daha yatkın,
ekonomik dalgalanmalardan çok daha az etkilenen, talep değişiklik ve çeşitlerine
kolay uyum sağlayan kuruluşlar olarak değerlendirilebilir(Savaşır, 1999:189).
Türkiye nüfusu hızla artan ve genç nüfus karakterine sahip bir ülkedir. Bu
nedenle bir yandan çalışma çağındaki nüfus artarken diğer taraftan her yıl işgücüne
katılan nüfusun fazlalaşmasına sebep olmaktadır. Bu da ülke çapında istihdam
sorununu gündeme getirmektedir ki Türkiye’nin en önemli problemlerinden biri olan
işsizliktir. İşsizlikle mücadelede en önemli unsur ise, hiç şüphesiz yatırımların
arttırılmasıdır. Zira ülkemizin genel problemi, hızlı nüfus artışına bağlı olarak artan
işgücü fazlasını istihdam edecek yeni yatırım alanlarının oluşturulmasıdır. Yapısal
işsizlik olarak tanımlana bilecek bu işsizlik probleminin çözümünde uzun süreli
istihdam oluşturma özelliği olan yatırımların ortaya çıkması gerekmektedir(Savaşır,
1999:61-71).
KOBİ’ler birçok ülkede olduğu gibi Türkiye’de de istihdam ve iş imkanı
yaratma açısından ekonominin temel taşları durumundadırlar. KOBİ’lerde bir kişi
istihdam etmek için gerekli yatırım harcaması büyük işletmelere oranla daha az
29
olduğundan, bu işletmelerin desteklenmesi aynı zamanda ülkedeki işsizliğin
azaltılması anlamına gelmektedir. KOBİ’lerin Türkiye ekonomisindeki yerini daha
iyi anlayabilmek açısından TÜİK (Türkiye İstatistik Kurumu)’ nun 2002 yılında
gerçekleştirdiği GSİS(Genel Sanayi ve İşyeri Sayımı)’ndaki, iktisadi faaliyet
kollarında işyeri büyüklükleri dikkate alınarak işyeri sayısı ve çalışanların yıllık
ortalama sayıları ile oranları incelendiğinde; Türkiye genelinde ve sektör ayrımı
yapılmadan tüm işletmeler içerisinde KOBİ’lerin sayısal açıdan önemli bir
büyüklüğe sahip olduğu inkar edilemez. Ülkemizde tüm işletmelerin %98,31’i KOBİ
iken imalat sanayindeki işletmelerin ise %99,62’si KOBİ niteliğindeki işletmelerden
oluşmaktadır. KOBİ’lerin istihdam içerisindeki payına bakıldığında; Ülkemizdeki
KOBİ’ler toplam istihdamın %59,83’ünü oluştururken imalat sanayindeki istihdamın
ise %67,88’ini oluşturmaktadır. Dolayısıyla KOBİ’lerin Türkiye ekonomisindeki
ağırlığı sadece işletme sayısı bakımından değil, aynı zamanda toplam imalat
sektöründeki istihdam payı açısından da dikkate değerdir. Bundan dolayı, ülkemizin
en önemli sorunlarından birisi olan işsizliğin çözümünde KOBİ’lere başvurulması
önem arz etmektedir (Çatal, 2007:26-27).
KOBİ’lerle istihdam arasındaki bu yakın ilişki, KOBİ’lerin daha az sermaye
ile daha çok sayıda insana istihdam sağladığı biçimindeki geleneksel görüşün
ötesinde, çok daha önemli bir gerçeği ifade etmektedir. KOBİ’ler daha çok sayıda
insana istihdam sağlamakla beraber, daha çok sayıdaki girişimcilik niteliğine sahip
insanlara fiili birer girişimci olma imkanı sağlamaktadır. Bu şekilde KOBİ’ler
insanlara sadece işgören olarak değil, aynı zamanda girişimci olarak da istihdam
imkanı vermektedir. Bu sebeple, geleceğe yönelik istihdam programlarının
belirlenmesinde KOBİ’lerin bu özelliğine daha çok ağırlık verilmelidir(TOBB,
1993:25).
KOBİ’ler Türkiye’de geniş bir alana yayılmaları sebebiyle bölgesel
gelişmişlik farklarının giderilmesinde, mülkiyetin geniş alanlara yayılmasında ve
istihdam imkanlarının oluşturulmasında oldukça önemlidir. KOBİ’ler yapıları gereği
ülkenin bütün coğrafi alanlarına yayılmaları yanında büyük işletmeler genellikle
ticaretin en canlı ve yoğun yaşandığı büyük şehirlerde toplanmışlardır. KOBİ’lerin
ülkenin tüm alanlarına dağılması ile ekonomik faaliyetlerin bölgeler arasında dengeli
30
dağılımına katkıda bulunmakla birlikte, emek-yoğun yapılarından dolayı bölgesel
istihdam imkanlarını genişleterek küçük şehirlerde ve kırsaldaki insanların iş bulma
sebebiyle büyük şehirlere göçlerini engelleyerek bölgenin kendi potansiyeli içinde
kalkınmasını sağlarlar(Sarıaslan, 1996:22).
DİE 2002 Genel Sanayi ve İşyeri Sayımı (GSİS) 1. aşama sonuçlarına göre,
2002 yılında Türkiye’de toplam 1.881.433 işletme faaliyet göstermektedir. Sayımda
tarım dışı sektörlerde faaliyet gösteren ve Maliye Bakanlığı’nda vergi sicil kaydı
bulunan tüm işyerleri kapsama alınmıştır. Bu işyerlerinde 6.484.168 kişi istihdam
edilmektedir. İşletmelerin yoğunlaştığı sektörler, ticaret, komisyonculuk, tamirat,
ulaştırma, depolama, haberleşme, imalat sanayi, otel ve lokantalar, diğer toplumsal
ve kişisel hizmet faaliyetleri ile gayrimenkul, kiralama ve iş faaliyetleridir(Akbulut,
2007:22).
KOBİ’lerin ülkemiz açısından taşıdıkları önemi aşağıdaki şekilde sıralamak
mümkündür (Akgemici, 2001:19).
• Emek yoğun teknoloji ile çalışma ve kaynak kullanımında etkili olma
özelliği özelliğine bağlı olarak ülke çapında istihdam yaratmaya ve
işsizliğin azaltılmasına katkıda bulunmak.
• Talep değişikliklerine ve çeşitlerine daha kısa sürede, daha kolay bir
şekilde uyum sağlamak.
• Büyük ölçekli işletmelerin kullandıkları hammadde, yardımcı malzeme,
işletme malzemesi veya yarı mamul gibi girdiler üreterek onların
gelişimini tamamlama ve böylece ekonomide “yan sanayi” oluşturmak.
• Esneklik ve yenilikleri teşvik etmek.
• Emek yoğun olmaları nedeni ile bölgesel istihdam olanaklarının
arttırılmasına önemli katkıda bulunarak küçük şehirlerden büyük şehir
merkezlerine insan göçünün engellenmesine ve bölgenin kendi
potansiyeli içerisinde kalkınmasına temel oluşturmak.
• Gelir dağılımını olumlu yönde etkileyerek sermayenin büyük sanayi
işletmelerinde ve az kişinin elinde toplanmasını önleyerek toplumda
31
gelirin gerek fonksiyonel gerekse bölgesel düzeyde dağılımını olumlu
yönde etkilemek.
KOBİ’lerin sahip oldukları bu önemin yanında yaşamış oldukları önemli
sorunlarda mevcuttur.
1.4. KOBİ’lerin Sorunları
Ülke ekonomisinin dinamik güçlerinden birini oluşturan KOBİ’lerin son
yıllarda ekonomik ve sosyal açıdan üretmiş oldukları katma değerin önemli oranda
arttığı görülmektedir. Toplumun tüm kesimini kapsayan ve her yerleşim birimine
yayılmış olan KOBİ’ler, gerek kendi içyapıları gerekse de dış çevreden kaynaklanan
pek çok problemle iç içe yaşamaktadır. Ülke ekonomisindeki durgunluk, yüksek
enflasyon, istikrarsızlık ve sık sık başvurulan değişken ekonomik tedbirler
KOBİ’lerde başarısızlığa ve performans düşüklüğüne yol açabilmektedir. Bir kısmı
bu sorunların üstesinden gelemeyerek ekonomik ortamdan çekilmekte, bir kısmı da
ayakta kalma mücadelesine devam etmektedir. Bununla birlikte, gelişmeleri ve
değişmeleri yakından izleyebilen KOBİ’ler, pek çok fırsatı değerlendirerek önemli
avantajlar elde ederek büyüyüp gelişebilmektedir (Çelik ve Akgemici, 2007:126127).
Bu bölümde KOBİ’lerin yaşadıkları ve çözüm bekleyen bazı öncelikli
sorunlarına değinilecektir.
1.4.1. Finansman Sorunları
KOBİ’lerin
ekonomideki
esnekliklerine
rağmen
varlıklarını
devam
ettirebilmeleri ve büyümeleri için gerekli en önemli unsurlardan biri finansmandır.
Kaynak sorunu ve pazarlama paylarını arttırma KOBİ’lerin en büyük sıkıntılarıdır.
KOBİ’lerin önünde bu sorunların çözümü için 2 seçenek bulunmaktadır. Bunlar iç
kaynaklar ve dış kaynaklardır. İç kaynaklar, kaynağın ortaklarca karşılanması yani
sermaye artırımı dış kaynaklar da borçlanmak olarak ortaya çıkar(Akbulut, 2007:35).
KOBİ’ler alternatif finans kaynakları arasından yanlış seçim yapmalarına
bağlı olarak da finansal sorunlar yaşamaktadırlar. İstanbul Sanayi Odası (İSO)
tarafından yapılan bir araştırmaya göre KOBİ’lerin bu yöndeki sorunlarını aşağıdaki
şekilde ifade edilebilir(Kendirli ve Bilginer, 2001:49):
32
• KOB;’lerde stok kalemleri, işletmenin likidite durumunu olumsuz yönde
etkilemektedir. Stokların ve vadeli satışların finansmanı işletmeler
açısından ayrı bir sorun oluşturmaktadır.
• Kaynak temini açısından sadece bankaların etkin olarak görünmesi,
KOBİ’lerin sermaye piyasası araçları gibi uzun vadeli borçlanmaya veya
öz sermaye teminine yarayan finansal araçlardan yararlanamamasına
neden olmaktadır. Böylece KOBİ’ler uygun maliyetli fonlardan
yararlanamamaktadır. Ayrıca KOBİ’ler ticari bankalar karşısında
ekonomik yönden yetersiz göründükleri için, kredilerde miktar, vade, faiz
oranı ve teminat açısından, uygun olmayan kredi koşullarına muhatap
olmaktadırlar.
Ülkemizdeki KOBİ’ler diğer ülkelerdekine göre kredi hacminden daha az
yararlanmaktadırlar. KOBİ’lerin bankacılık sisteminden kullandıkları kredilerin,
toplam kredi içindeki payı çok fazla değildir. Uzmanlar, KOBİ’lere esnek garanti
anlaşmaları adı altında uygun oranlarla orta ve uzun vadeli kredilerin verilmesi
amacıyla özel, kamu ve yarı kamu finans kurumlarının oluşturulmasını
önermektedirler. Sanayi alanında KOBİ’lere az maliyetli kredi imkanlarının
sağlanması son derece önem taşımaktadır(Çetin, 1996:165).
Türkiye’de KOBİ’lerin sorunları ile ilgili yapılan saha araştırmalarında
işletme sahip ve yöneticileri en önemli sorunlarının finansal içerikli olduğunu ifade
etmektedirler. Mutlak değer açısından Türkiye’de tüm reel sektörler finansman
sorunuyla karşı karşıyadır. Devlet borçlarının ve faiz oranlarının 2003 yılına kadar
ciddi biçimde yüksek olması ve devlet, borçlarını finanse etmek için yüksek reel
faizle borçlanma yoluna gitmesi, bankacılık sisteminin finansman kaynaklarını
üretim yapan reel sektöre değil, daha güvenilir oldukları hazineye aktarması
sonucunu doğurmuştur. Sonuçta yüksek faiz oranları ile çalışma şansı düşük olan
reel sektör bankacılık sisteminin finansman kaynaklarının çok düşük bir kısmından
yararlanabilmiştir. Göreceli olarak ise reel sektöre aktarılan fonların önemli bir
kısmının, daha düşük riske sahip olan büyük işletmelere aktarılması KOBİ’lerin
ihmal edilmesine neden olmuş, bu durum da KOBİ’lerin finansman kaynağı
teminleri sorunlarını arttırmıştır. 2003 yılında enflasyon ve faiz oranlarının
33
düşmesiyle birlikte yukarıda ifade edilen kredi temini sorunu olumlu yönde gitmekte
ise de KOBİ’lerin dış kaynak sağlama yönündeki yılların getirdiği olumsuz
yaklaşımların değişmesi zaman alacaktır(Özgül, 2005:30).
KOBİ’ler kredi temin edebildiklerinde ise mali yapılarının yeterince iyi
olmamasından dolayı miktar, vade ve faiz bakımından bankaların sunduğu ağır
koşullara uyum sağlamak zorunda kalmaktadırlar. Ayrıca bankalar kredi talep eden
işletmelerden gayrimenkul ipoteği istemekte, bu da büyük kısmı kirada faaliyet
gösteren KOBİ’leri zorlamaktadır. Dolayısıyla KOBİ’ler yatırımlarını öz kaynak ile
finanse etmek durumunda kalmaktadır. Örneğin konuyla ilgili bir araştırmada
KOBİ’lerin kuruluşunda %94’ünün yatırımlarını öz kaynakla finanse ettikleri
saptanmıştır. Yine aynı araştırmada KOBİ’lerin büyük bölümünün (%68) kredi
kullanımına olumuz yaklaştığı, kullananların önemli bir bölümünün ise kısa süreli
kredi bulabildiği tespit edilmiştir(Yörük, 2001:52)
KOBİ’lerin alternatif finansman kaynakları konusunda yeterli bilgiye sahip
olmaması da önemli bir problemdir. Leasing, factoring, barter ve çok az kullanılsa da
forfaiting gibi finansman tekniklerine KOBİ’lerin ilgi ve bilgi düzeyleri zayıftır.
Örneğin Kayseri ilinde yapılan bir araştırmada KOBİ’lerin % 87’sinin factoring
yöntemini duyduğu ancak sadece % 10’unun bu yöntemden yararlandığı bunların da
tamamının yöntemi sadece alacakların vadesinden önce tahsili amacıyla kullandığı
görülmüştür(Çonkar ve Kurt,2001:118).
Uzun vadeli kredi kullandıran finans kuruluşları genellikle dış kaynakların
(Dünya Bankası, Eximbank, Avrupa Yatırım Bankası, vb.) kullanımında aracılık
etmektedir. Muhtelif bankaların KOBİ’lere yönelik kısa süreli işletme kredisi
çalışmaları olmaktadır. Bu kredilerde de KOBİ’lere vade, limit, faiz oranı sorunu
yaşanmaktadır. Finans kuruluşları riskli gördükleri KOBİ’lerle kredi ilişkilerine
girmek için yüksek teminat istemektedirler. Bu durum KOBİ’leri bir kısır döngüye
sokmaktadır. Eğer bir işletme kazandıklarını sermayesine ekleyip, taşınmaz
edinmişse kredi alma şansı azalmakta, beklide hiç kalmamaktadır. Ayrıca yaşanan
krizlerde finans kuruluşlarının yaptıkları ilk iş, kredi kullanımlarını durdurmak ve
mevcut kredilerin geri çağrılması olmaktadır. Bu durumda da KOBİ’ler nakit akış
planlarında olmayan bir durumla karşı karşıya kalmaktadırlar(Çetin, 1996:165).
34
KOBİ’lerin menkul kıymet borsalarındaki varlığı düşük düzeyde kalmıştır.
Örneğin, İMKB(İstanbul Menkul Kıymetler Borsası) aracılığıyla 1990-2000 yılları
arasında 42 KOBİ halka açılmış ve toplam 310 milyon Dolar kaynak sağlanmıştır.
Bu değer büyük işletmelere sağlanan kaynağın %2,7’si gibi çok düşük bir oranıdır.
KOBİ’ler ilk arzda toplam hisselerinin ortalama %24,8’ini satışa sunmuşlardır. Halka
açıklık oranının düşük tutulması ve daha sonra bu oranın yükseltilmemesi, sermaye
piyasalarının işletme kontrolü üzerindeki aktif rol oynamasını engellemekte, borsalar
aracılığıyla şirket birleşmeleri ve ele geçirmelerini zorlaştırmaktadır(Müslümov,
2002:17).
KOBİ’lerin sermaye piyasalarından yararlanmaları yalnızca menkul kıymet
ihracı hususuyla sınırlı kalmamakta, aynı zamanda risk sermayesi ve finansal
kiralama gibi mali enstrümanların da fazla yaygınlaşmamamsını doğurabilmektedir.
Ülkemiz açısından bir diğer sorunda risk sermayesinde yaşanmaktadır. Risk
sermayesinin gelişmemesinin en önemli iki nedeni vardır. Bunlardan biri ekonomik
yapıdır. Büyük oranlarda risk içeren bu modelin yaşama geçirilmesi için devlet
desteği beklenmektedir. Yüksek faiz oranları, yüksek enflasyon, para piyasalarındaki
ani değişiklikler, risk sermayesiyle ilgili çalışmaların ertelenmesine neden
olmaktadır. Bir diğer neden ise, risk sermayesi projesinin yönetimini üslenecek olan
şirketin kurulmasında ortaya çıkan sorunlardır(Çetin, 1996:166).
Bu açıklamalar doğrultusunda KOBİ’lerin sahip oldukları finansal
özellikleri aşağıdaki şekilde ifade etmek mümkündür(Müftüoğlu, 1991:57):
• KOBİ’lerde işletme sahibinin işletmesiyle özdeşleşmesi ve bir kader
birliğine girmiş olması, bu işletmelerin kredilendirilmesi şartlarında da
etkisini göstermektedir. Nitekim KOBİ’ler kredilendirilirken, kredi
verilen işletmenin performansı ve ödeme gücünden ziyade işletme
sahibinin
kişi
olarak
gösterebileceği
teminatlara
bakılmaktadır.
İşletmenin iflası durumunda küçük işletme sahibi işletmesindeki
varlıklara ilave olarak tüm kişisel varlığını da kaybetmek durumunda
kalmaktadır. Böyle bir risk dolayısıyla işletme sahipleri, kredi almaktan
çekinebilmektedirler.
35
• Otofinansman bakımından KOBİ’ler büyük işletmelere göre daha
olumsuz şartlar taşımaktadır. Otofinansman tutarı bu işletmelerde düşük
düzeylerde kalmaktadır.
• KOBİ’lerde sermaye yoğunluğunun nispeten düşük olmasının bir başka
sakıncası da gizli ihtiyatların teşkilinde yatmaktadır.
• KOBİ’lerin bu özelliklerinin yanında finansal avantajlara da sahiptirler:
(Müftüoğlu, 1991:61):
• Bağımsızlık,
• Sübvansiyonlar.
Finansal dezavantajları ise şu şekilde sıralanabilir: (Müftüoğlu, 1991:62):
• Yetersiz finansman bilgisi,
• Modern finansman tekniklerini yeterince izleyememe,
• Sermaye piyasasına girememe,
• Yeni ortak alımında her iki tarafta da tereddütler,
• Otofinansman olanaklarının kısıtlı olması,
• Genelde kredi almada teminat sorunu,
• İşletme sahibinin kişisel varlıklarıyla sorumlu tutulması,
• Kredi hacminin düşük, kredi maliyetinin yüksek olması.
Türkiye’de kamu kesiminin piyasalardan borçlanma düzeyinin yüksek
olması faizlerin yükselmesine ve KOBİ’lerin kredi piyasalarından dışlanmasına
neden
olmaktadır.
Yaşanan
ekonomik
krizler
nedeniyle
bankaların
kredi
kullandırmada çekimser davranması da KOBİ’leri olumsuz yönde etkilemiştir.
KOBİ’lere finansal destek veren Halk Bankası da görevini yerine getirememesi
nedeniyle bankanın özelleştirilmesi planlanmıştır( DPT, 2004:38).
Son yıllarda girişimciler, finansman kaynağı olarak halka açılma yöntemini
de oldukça kullanmaktadırlar. Ancak halka açılma; borçlanma imkanı, az maliyetli
sermaye sağlanarak firma değerinin artması ve likit halde olma imkanı sağlarken,
36
masraflı, bilginin ortaya çıkması, kontrol kaybı ve sürekli gelişme için baskının
oluşması gibi dezavantajları da bulunmaktadır(Kaya ve Peçen, 1999:14).
1.4.2. Örgütlenme ve Yönetim Sorunları
Örgüt; belirli birtakım amaçları gerçekleştirmek için iki veya daha fazla
kişinin çabalarını bilinçli olarak birleştirmeleri neticesinde oluşan işbirliği sistemidir.
Örgütlenme ise; örgüt yapısının oluşturulması ile ilgili eylemler dizisini veya süreci
ifade eder(Şimşek, 1999:137).
KOBİ’ler de, diğer işletmeler gibi bir takım örgütleme ilkeleri ile karşı
karşıya kalabilmektedir. Örgütleme ilkeleri, örgütsel yapının oluşturulmasında KOBİ
sahiplerinin, ortak ve/veya yöneticilerinin rehber olarak kullanabilecekleri kurallar
bütünüdür. Yeni kurulacak bir işletme yapısı veya mevcut bir örgütsel yapının
değerlendirilmesinde göz önüne alınması gereken bu ilkeler aşağıdaki şekilde ifade
edilebilir (Akgemici, 2001:23):
• Amaç birliği,
• Kumanda birliği,
• Yetki ve sorumluluk denkliği,
• Görevlerin açıkça belirlenmesi,
• Hiyerarşik basamakların belirtilmesi,
• Fonksiyonel görev benzerliği,
• İşe göre adam,
• Yönetim birliği,
• Sınırlı yönetsel alan,
• Örgüt içi açık ilişkiler,
• Yetki devrine gidilmesi,
• Esnek bir yapı kurulabilmesi,
• Merkezi ve yerinden yönetim dengesinin sağlanması,
37
• Örgütsel yaşamda sürekliliğin amaçlanması.
KOBİ'lerde örgüt amaçlarını gerçekleştirecek işler, rasyonel bir takım
kriterlere göre parçalara ayrılmalı ve herkes kabiliyetli olduğu işte derinlemesine
uzmanlaşmaya çalışmalıdır. Ne var ki, kimi zaman yapılacak örgüt içi yer
değiştirmeler veya etkin rotasyonlarla, olumsuz koşullarda karşılaşabilecek birçok
sorun giderebileceği gibi, motivasyona dayalı bir yapı da kurulabilecektir. Burada,
yönetim biçimi ve liderlik tarzı önemlidir. Herhangi bir örgütün koordineli bir
biçimde faaliyetini sürdürebilmesi için iyi bir biçimde yönetilmesi gerekir. Bu
yönetim fonksiyonunu da yönetici yerine getirir. Ancak, burada herhangi bir
kimsenin bu pozisyonu doldurabilmesi ve yönetici rolünü oynamasını anlamamak
gerekir. Bizim konumuz açısından anladığımız yönetici "Lider" yöneticidir. Yönetici
lider, başında bulunduğu organizasyonu yöneten, ileriye götüren ona öncü olan
kişidir (Akgemici, 2001:24).
Koordinasyon, çalışmayı kolaylaştırmak ve başarıyı sağlamak için bir
organizasyonun
bütün
çalışmalarının
uyumlaştırılmasıdır(Mucuk,
2005:91).
KOBİ’lerde koordinasyonun gerçekleştirilmesi genellikle tek kişinin sorumlu olduğu
bir fonksiyondur. Bunlarda karşılaşılan en önemli sorun da belirlenen amaçlara
ulaşabilmek için yapılması gereken işlerin sırasıyla ve birbirini tamamlayıcı biçimde
işletme
sahibi
veya
yöneticisi
tarafından
yerine
getirilmemesinden
kaynaklanmaktadır (Akbulut, 2007:32).
KOBİ’lerde eşgüdüm sorunları arasında, yalın bir örgüt yapısının
kurulamaması
sayılabilir.
Ayrıca,
KOBİ
amaç,
plan
ve
programlarının
uyumlaştırılamaması, örgüt içi iletişim biçiminin patron veya ortakların kişisel
uygulamalarına bağlı olarak şekillenmesi, işbirliği ve ekip çalışması ruhunun patron,
ortak ve yakınlarının tutumlarına bırakılıp, kararlara katılımında astların yeterince
özendirilmemeleri sıralanabilir (Akbulut, 2007:33).
Türkiye’deki KOBİ’lerde girişimcilik, yöneticilik ve mülkiyet aynı kişide
toplanmaktadır. Bu kişi işletme sahibidir. KOBİ’lerin bu özelliği, onların en önemli
sorunu olarak karşımıza çıkmaktadır. KOBİ’lerin yöneticileri, genellikle teknik ve
ticari açıdan kabiliyetli ve risk yüklenebilen kişiler olarak bilinirler. Ancak, diğer
38
çalışanların değer ve tutumlarının örgütü etkileme derecesi düşüktür. Yani, sahip
yöneticilerin işletme üzerindeki hakimiyeti esastır. Bu da, çalışanların yönetime
katılmasını engellemektedir. Gerçekte, küçük işletmelerde yönetim tarzı, amaç ve
varsayımlar,
değerler,
sahip
yönetici
tarafından
ortaya
konmakta
ve
şekillendirilmektedir. Dolayısıyla, işletme içinde yöneticinin hırs ve kararlılığı, niyet
ve amaçları, varsayımları, ahlaki değerleri ve kişilik yapısı strateji seçiminde önemli
bir rol oynamaktadır (Müftüoğlu, 2006:201).
KOBİ’lerle ilgili yapılan araştırmalarda KOBİ sahip ve yöneticilerinin
yönetim sorunlarını her ne kadar önemli bir sorun olarak görmese de finansman,
pazarlama ve personel olarak sıralanan ilk üç sorun alanının temelinde işletmelerin
yönetim eksikliğinin yattığı kabul edilen bir gerçektir (Müftüoğlu, 1997:269).
1.4.3. Üretim Yönetimi ile İlgili Sorunlar
KOBİ’lerin üretim düzeyinde karşılaştıkları sorunlar kuşkusuz diğer
fonksiyonlara ilişkin sorunlardan bağımsız olarak değerlendirilemez. Bu nedenle
KOBİ’lerin özellikle finansman ve pazarlamada karşılaştıkları sorunların üretim
bölümünde ciddi sıkıntılara neden olduğu söylenebilir. Bu sorunların ise önemli bir
bölümü ekonomik ölçeklerde üretim yapmamasından kaynaklanmaktadır. Ölçek
yetersizliği ise KOBİ’lerin tedarik ve üretim maliyetlerini artıran önemli bir
faktördür. Sipariş hacminin düşüklüğü fiyat indirimi olanağını ortadan kaldırmakta
ve fiyat artışlarından olumsuz etkilenmelerine neden olmaktadır. Bu durum özellikle
ithal girdi kullanan işletmeler üzerinde olumsuz etkiler yapmaktadır. KOBİ’lerin
sipariş verememelerinde üretim ölçeği yanında üretim teknolojisi de öneli rol
oynamaktadır. Genellikle siparişe göre üretim yapan işletmeler, gereksinim
duydukları malzemelerin siparişe göre farklılık göstermesi, tedarik miktarının sipariş
miktarıyla sınırlı kalmasına yol açmaktadır(Özgül, 2005:34-35).
KOBİ’lerin küçük miktarlarda hammadde ve malzeme siparişlerinde
bulunmaları, tedarik noktasında fiyat, vade ve diğer alım şartları üzerinde pazarlık
güçlerini zayıflatmakta ve rekabet şanslarını azaltmaktadır (Kazan ve Uygun,
2002:87).
39
Tedariklemede ortaya çıkan sorunlardan bir tanesi de, sipariş edilen
hammaddelerin istenilen zamanda sağlanamamasıdır. Böyle bir durumda işletmeler,
siparişlerini karşılayabilmek için hammadde stoğuna yönelmektedirler. Bu ise,
kaynak israfına yol açmaktadır. Stoklamaya gidilmemesi halinde ise, sürekli fiyat
artışlarından yoğun bir şekilde etkilenmek her zaman mümkün olmaktadır (Oktav,
1990:24-25).
Hammadde
yetersizliği
yüzünden
işletmeler
düşük
kapasiteyle
çalışmaktadırlar. Küçük boy işletmeler girdilerini büyük ölçüde yerli üreticilerden
sağlarken Orta Büyüklükte işletmeler arasında dış kaynaklı girdilere bağımlı olan
işletme sayısı küçük işletmelere oranla daha fazladır(Çetin, 1996:162).
KOBİ’leri büyük işletmelerden ayıran üretim işlevine ilişkin başlıca
özellikler aşağıdaki şekilde sıralanabilir(Müftüoğlu, 1991:70):
• KOBİ’lerde emek yoğun üretim teknikleri daha yaygındır. Bu özellik
küçük işletmeler için daha geçerlidir. KOBİ’lerin bu özelliği, ücret
seviyesinin nispeten düşük olduğu ülkeler açısından çok önemlidir.
Genellikle bu özelliğe sahip gelişmekte olan ve geçiş devresinde bulunan
ülkelerdeki KOBİ’ler, bu sayede uluslar arası piyasa da önemli rekabet
üstünlüğü sağlayabilmektedir.
• Büyük işletmeler genellikle piyasaya üretim yaparlar. KOBİ’lerde ise
sipariş üzerine üretim daha yaygın olup, işletme ölçeği küçüldükçe bu
üretim biçimi daha büyük önem kazanır. Bu özelliğin bir sonucu olarak
küçük işletmelerde ürün stoku sorunu önemini kaybedebilir.
• KOBİ’lerde iş bölümü çok ileri seviyelerde yer almaz. Ayrıca, aralıklı
veya küçük seri büyüklüklerinde üretimin yapıldığı bu işletmeler de
yapılan iş sürekli olarak değişmektedir. Dolayısıyla işgören yaptığı işin
hangi sipariş için yapıldığını bilir ve sadece kendi yaptığı işle değil aynı
zamanda siparişin kendisi ile de ilgilidir. Bu nedenlerle KOBİ’lerde
işgörenin yaptığı işe karşı yabancılaşması önlenmiş olabilmektedir.
• Büyük işletmelerin üstünlüğü daha çok fiyat ve kalite konusundadır.
KOBİ’lerin
rekabet
gücü
40
ise
daha
ziyade
teslim
tarihinin
çabuklaştırılması, sipariş verenin özel koşullarının dikkate alınabilmesi
ve isteklerine uyum sağlanabilmesi gibi nitel konulardadır.
• KOBİ’lerde, aynı zamanda işletme yöneticisi durumunda olan işletme
sahibi, genellikle üretim tekniği konusunda tecrübeli, işin içinde yetişmiş,
bu konularda bilgili bir kimsedir. Bu özellik, KOBİ’lerde ürün, teknik
yenilikler
ve
esneklik
konusunda
önemli
bir
potansiyel
oluşturabilmektedir.
KOBİ’lerin üretim yaparken kullandıkları sipariş hacmi büyük işletmelere
oranla daha düşük seviyededir. Bunun sonucunda büyük işletmeler gibi fiyat
indirimlerinden fazla istifade edememektedirler. Büyük hacimli sipariş vermeleri
durumunda da stok maliyetiyle karşı karşıya kalmaktadırlar. Talep değişiklikleri
doğrultusunda üretim yaptıklarından dolayı istenilen malzemenin, istenilen miktarda
ve istenilen zamanda tedarikinde büyük zorluklar yaşamaktadırlar (Akgemici,
2001:28).
1.4.4. Pazarlama Yönetimi İle İlgili Sorunlar
KOBİ’lerde pek çok fonksiyonun aynı kişi üzerinde toplaması nedeniyle
pazarlama faaliyetleri, üretime yön veren satış ve satış sonrası etkinlikleri kapsayan
bir araç değil eş anlamlı bir sözcük olarak kullanılmaktadır. Dolayısıyla KOBİ’lerin
pazarlama kavramına bakışlarında kavramsal bir yanlışlıktan söz etmek mümkündür.
KOBİ’ler günümüz pazarlama anlayışının gerektirdiği biçimde hedef pazarı tanıma
ve ona göre hareket etme konusunu yeterince önemsememekte, bu da bir pazar
fırsatının kaçmasına neden olmaktadır. Yalnız üretimle ilgilenen bu tür işletmeler
için üretim sonrası satış çoğunlukla sorun yaratmakta, nitelikli pazarlama
elemanlarının istihdam edilmemesi genellikle üretimi sipariş üzerine yöneltmekte
veya ürünün bizzat üretici işletme yerine diğer bazı kuruluşlar aracılığıyla
pazarlanmasını gerektirmektedir(Özgül, 2005:33).
Bu açıklamalar doğrultusunda KOBİ’lerin pazarlama işlevine ilişkin bazı
özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir (Müftüoğlu, 1991:63):
41
• KOBİ’lerde pazarlama konusunda uzman kişilerin istihdam edildiği ayrı
bir pazarlama bölümü yoktur. Bu açıdan bakıldığında KOBİ’lerde “az
gelişmiş bir pazarlama” anlayışından söz etmek mümkündür.
• KOBİ’ler pazarlama araçlarından yeterince yararlanamamaktadırlar.
Ayrıca, düzenli bir pazarlama araştırması yapılmamaktadır.
• Genel olarak KOBİ’lere ihracat pazarları kapalıdır veya bu işletmelerin
ihracat pazarlarına girmesi çok zordur. KOBİ’ler daha çok yerel
pazarlara hitap etmektedirler.
• KOBİ’ler genellikle ürünlerinin pazarlamasında pahalı ve karmaşık satış
kanalları ve satış örgütleri kullanamamaktadırlar.
• Yan sanayi olarak büyük bir işletmeye yarı mamul veya parça imal eden
küçük işletmeler, pazarlama açısından oldukça dezavantajlı bir konumda
bulunur. Talep tekeline sahip büyük işletme, KOBİ’ye istediği şartları
empoze etmekte, maliyetin altında bir fiyatı bile kabul ettirebilmektedir.
Finans ve pazarlama faaliyetlerini gereği gibi yerine getiremeyen KOBİ’ler
bu anlamda büyük işletmelere karşın diğer alanlarda oluşan üstünlüklerinden
istenilen biçimde yararlanamamaktadırlar. Özellikle finansman sıkıntıları nedeni ile
pazarlama fonksiyonuna yeterince önem verememektedirler. Bu konuda dezavantajlı
konuma düşen bu tür işletmeler pazarlama faaliyetlerinin yerine getirilmesinde
yetersiz kalmaktadırlar. Pazarlama için gerekli olan harcamalar KOBİ’lerin
bünyesinde yeterli düzeyde oluşturulamamaktadır. Yeterli organizasyon ve yönetim
eksikliği KOBİ’lerin yurtdışı pazarları bir yana yeni yurt içi pazarlara girmesini
engellemektedir (Akyüz ve Çındık, 2001:3).
Pazar analizi, KOBİ’ler için satış sürecinde talebin yeterli olup olmadığını
ve var olan özel bir ürün için talebin yapısını belirlemede önemli bir rol
oynamaktadır. Piyasa araştırması, işletmelerin yatırıma başlamadan önce piyasalar,
müşteri grupları, ürün dizileri hakkında karar verme konusunda yardımcı olmaktadır.
Pazar araştırması; işletmelere, çevrede meydana gelecek değişimlerin etkilerinin
minimize edilmesi, beklentiler açık bir şekilde tasarlandığı için yöneticiye yönetim
imkânlarını arttırma gibi olanaklar sağlamaktadır(Kaya ve Peçen, 1999:11-13).
42
KOBİ’ler hedef pazarlarını tanımlama ve pazarlama stratejileri geliştirmede
yetersiz durumdadırlar. Çünkü Pazar araştırması için bütçe ayırmak yerine
gözlemlerini kullanmaktadırlar(Çetin, 1996:158).
1.4.5. İnsan Kaynakları Yönetimi İle İlgili Sorunlar
KOBİ’lerin tanımlanması ve sınıflandırılmasında güçlük çekilmesi ve
özellikle ortak bir tanım yapılamaması sonucunda, çeşitli kurum ve kuruluşlar kendi
özelliklerine göre farklı tanımlar geliştirmişlerdir. Bu tanımların bir çoğunda
“istihdam edilen işgören sayısı” kriter olarak alınmıştır. Bu sebepten dolayı
KOBİ’lerde İnsan Kaynakları Yönetimi önemli bir yere sahiptir.
KOBİ'lerin, istihdam ettikleri personele ilişkin başlıca özellikleri şu şekilde
ifade edilebilir (Müftüoğlu, 1991:73):
• KOBİ’lerde insan faktörü büyük işletmelere göre daha büyük önem taşır.
Bu durum, KOBİ’lerde emek yoğun teknolojilerin önemli olmasının
doğal bir sonucudur.
• KOBİ’lerde alt düzeyde çalışan personel genellikle nitelikli işgücünden
oluşur. Büyük işletmelerde ise genellikle düz işgören istihdam edilir.
• İşletmenin üst ve orta yönetim kademelerinde çalışan personel için tam
tersi durum geçerlidir. Bu durum özellikle üst yönetim kademelerine
ilerledikçe daha çok geçerlilik kazanır. Çünkü KOBİ’ler finansman,
pazarlama, muhasebe, Ar-Ge gibi çeşitli işletmecilik işlevlerinde uzman
kişileri istihdam edebilecek maddi güce sahip değillerdir.
• KOBİ’lerde yönetim ve personel arasında doğrudan bir ilişki vardır ve bu
ilişki kişiselleşmiş durumdadır.
• Personelin ücret düzeyi, KOBİ’lerde büyük işletmelere göre genellikle
daha düşüktür.
• KOBİ’lerde çalışan personelin genel olarak işyerlerinden daha çok
memnun oldukları görülebilir. Düşük ücret düzeyine rağmen böyle bir
sonucun ortaya çıkması, büyük ölçüde bu işletmelerde işgücünün işe
43
yabancılaşması
olgusunun
asgari
seviyede
olmasından
kaynaklanmaktadır.
• Personel
ile
işletme
arasındaki
bireysel
ilişki
konjonktürel
dalgalanmalarda kendini özellikle hissettirir. Ekonomik konjonktürün
kötüye gittiği durumlarda büyük işletmelerin karlılık durumlarını
koruyabilmek için genellikle ilk başvurdukları yol, çalışan sayısının
azaltılmasıdır.
Olumsuz
konjonktürel
şartlarda
KOBİ’ler
büyük
fedakarlıkları göze alarak işgücünü koruma gayretindedirler. Bu tutum,
burada çalışan personelin kaliteli olması ile beraber yerel çevreden
gelebilecek olası tepkilerden de kaynaklanabilir.
İnsan Kaynakları Yönetimi ile ilgili sorunların başında, kalifiye eleman
bulma zorluğu gelmektedir. KOBİ sahibi veya yöneticilerinin işletmelerine kalifiye
eleman
tedarik
edebilmeleri,
oldukça
fazla
ücret
ve
yan
ödemeleri
gerektirebilmektedir. Diğer bir sorun ise, uzmanlığın çok önem taşıdığı günümüzde
çok yönlü eleman istihdamının zorunluluğudur. Genellikle sanayimiz ve KOBİ’ler,
vasıflı eleman temininde büyük güçlükler çekmektedir. Bu kesimin işletmelerinde
emek yoğunluğun nispeten yüksek oluşu, alınan siparişlere göre farklı işler yapma
zorunluluğu gibi nedenlerden dolayı, çok yönlü kalifiye elemana daha fazla ihtiyaç
duyulmaktadır (Akgemici, 2001:34).
KOBİ sahipleri çoğu zaman yöneticilik vasfına sahip değillerdir. İşgörenleri
yönlendireceklerine, işleri kendileri görme eğilimindedirler. Halbuki işletmeyi işler
hale getirecek olan işgörenlerdir. Bir işletmenin sahibi olmak, yönetici sayılmak için
tek kriter olamaz. KOBİ’lerde insan kaynaklarının yönetiminde “parayı verir,
çalıştırırım” anlayışının etkin olduğu söylenebilir. İşletme faaliyetlerinin eşgüdüm
içinde yürütülebilmesi için yöneticilerin liderlik yeteneğine sahip olmaları gerekir
(Özgener, 2003:146-147).
KOBİ’lerde çalışan işgörenlerin karşılaştıkları bazı sorunları aşağıdaki
şekilde sırlayabiliriz(Uslu ve Demirel, 2002:51-52):
• Ekip çalışması anlayışının yetersizliği,
• Yetersiz iletişim düzeyi,
44
• Düşük bilgi seviyesi,
• Güvenle ilgili sorunlar,
• Motivasyon yetersizliği,
• Yetersiz ücret politikası,
• Çalışan ve yönetim arasında amaç ve hedef birlikteliğinin olmaması,
• Çalışanlar arasında adam kayırmacılığı.
Türk sanayisinde kalifiye eleman açığı, çırak-kalfa-usta üçlüsünden
yüksekokul mezununa kadar geniş bir yelpazeyi kapsamaktadır. Kalifiye eleman
ihtiyacının karşılanmasına yönelik eğitim programları, çırak-kalfa-usta üçlüsü ile
çeşitli konulardaki teknik ve idari elemanlar ve yöneticiler yanında, bizzat girişimleri
de kapsamaktadır(Müftüoğlu, 1991:254). Bu kapsamda, eğitim düzeyi ve personelin
eğitimi de önemlidir. Eğitim, işletme örgütlerine genel anlamda, iş verimliliği artışı,
örgüte moral yükselmesi, kontrol faaliyetlerinin azalması, iş kazalarını azalması,
işletmede süreklilik ve uyumun sağlanması gibi faydalar sağlayabilir (Akgemici,
2001:34).
Personel eğitimi, işgörenin belirli bir iş yapmak amacıyla bilgi ve
becerisinin artırılmasına ve dolayısıyla geliştirilmesine yönelik sistemli uygulamalar
bütünüdür. İyi hazırlanmış bir eğitim programının uygulanmasında gerek işletme ve
gerekse çalışanların karşılıklı yararları vardır. Bir eğitim programı hazırlanırken
belirli görevlerdeki işgörenleri işbirliğini sağlamak yararlı olacaktır. Eğitim,
işgörenlere yapmakta oldukları işleri daha iyi yapma olanağı sağladığı gibi, onlara
daha üst görevlere yükselme fırsatını da hazırlayabilmektedir. Bu olanakları tanıyan
her eğitim öğretim programı işgörenlerce de arzu edilmektedir (Şimşek, 1999:27).
KOBİ’lerde genellikle işletme sahibi ile yöneticinin aynı kişi olması,
profesyonel bir yöneticinin bulunmaması, işletme sahibinin yönetsel ve girişimcilik
yetenek ve bilgisinin önemini arttırmaktadır. İşletme sahibinin satın alma, pazarlama,
finansman, üretim gibi işletme fonksiyonlarının yönetimini tek başına üstlenmiş
olması yada bu konularla ilgili personel bulunsa da bu kişilere yetki devrinin düşük
tutulması, işletmenin geleceğini ve performansını tek başına işletme sahibinin
45
becerilerine bağlamaktadır. Böyle bir durum işletme sahibinin eğitim düzeyinin
önemini ortaya çıkarmaktadır. Türkiye’de TOSYÖV’ün 2001 yılında yapmış olduğu
bir araştırmada, KOBİ sahip ve yöneticilerinin % 19’unun ilkokul, % 42’sinin
ortaokul, % 21’inin lise ve sadece % 14’ünün üniversite mezunu olduğu ortaya
çıkmıştır. Dolayısıyla KOBİ’lerin % 86’sı üniversite eğiti almamış kişilerden
oluşmaktadır(Özgül, 2005:36).
1.4.6. Halkla İlişkiler ile İlgili Sorunlar
Halkla ilişkiler, temelde bir iletişim faaliyeti olup, bir işletmenin toplumda
kendisiyle ilgili çeşitli çıkar grupları ile iyi ilişkiler geliştirmesi, topluma yararlı
faaliyetleri konusunda bilgi vermek suretiyle bu ilişkileri sürdürmeleri çabalarıdır
(Mucuk, 2005:183).
KOBİ yönetimleri toplumsal ve kültürel yapı ile beraber, inanç ve tutumlara
gereken özeni gösterebilmelidirler. İşletmenin faaliyette bulunduğu toplumun nüfus
yapısı, bileşimi, bilimsel ve kültürel düzeyi, gelenek ve görenekleri ve bütün
bunlardaki değişme eğilimlerinin kurumların yönetimi üzerinde derin etkiler
yapacağı kuşkusuzdur. Ekonomik yaşam ve faaliyetlerin hem amacı, hem üretici
etmeni olan insan unsuru, böylece hem talebi, hem de arzı belirleme durumundadır.
Bu nedenle KOBİ yöneticileri, toplumu meydana getiren bireylerin sosyo-psikolojik
yapısını yakından tanımak durumundadırlar. Toplumun fiziksel ve psiko-sosyal
yapısı, üretim etmenlerinin satıcıları ve üretilen malın alıcıları bakımından da önem
taşır. KOBİ yöneticileri, ilişkide bulunduğu bütün toplumsal sınıf ve grupları
yakından tanıdıklarında işletmelerini daha güvenli ve tehlikesiz bir şekilde
yönetebileceklerdir. Yönetici, işletmesinde bir çok değişik insanın çalıştığını ve
bunların farklı inanç ve tutumlara sahip olabileceğini unutmamalıdır (Akgemici,
2001:35).
Büyük işletmelerdeki profesyonel bir yönetici, çalışanların inanç ve
tutumlarını dikkate alarak bir olaya karşı nasıl tutum sergileyeceğini bilmek
zorundadır. Bazen etnik köken, bazen mezhep farklılığı ya da bölgesel farklılıklar
buradaki işgörenler arasında informel yapılanmaya, hatta çatışmaya neden
olabilmektedir. KOBİ’lerde bu tür durumlara daha az rastlanmaktadır. KOBİ’lerde
46
işgörenlerin bazı olay ve gelişmeleri farklı şekilde değerlendirmeleri veya
algılamaları sonucunda azda olsa örgütsel çatışma gündeme gelebilir. Çeşitli
kaynaklardan doğan algı farklılıkları kişi veya grupları birbiriyle zıt duruma düşürüp,
sorun doğurmakla beraber, KOBİ sahip ve yöneticileri genelde bire-bir ilişkilerle bu
sorunları giderebilmektedirler. Büyük Ölçekli İşletmelerde planlı çabalar şeklinde
örgütlenebilen halkla ilişkiler işlevi, küçük işletmelerde beklenen doğrultuda
uygulama göremeyebilmektedir. Bu işler, genelde büyüme tutkusu içinde olan Orta
Ölçekli işletmelerde kabul görmektedir. Küçük işletmeler çevre desteğini sağlamak
için halkla ilişkiler etkinliğini düşünseler bile, bu işlev ayrı bir bütçe, program ve
ekip çalışmasını gerektirdiği için hayata geçirilemeyebilmektedir. Orta Büyüklükteki
İşletmeler ise, her ne kadar çevreleriyle iyi ilişkiler kurmayı planlamış olsalar da,
buna yönelik ayrı bir program, bütçe ve uzman ekip oluşturmaktan çok, işletme sahip
ve yöneticilerinin bireysel girişim veya karizmalarına güvenebilmektedirler
(Akgemici, 2001:35-37).
Halkla ilişkiler kurum ve hedef kitle arasında karşılıklı anlayış geliştirme ve
sürdürülebilir bir iletişim ortamı oluşturmak, mesaj alış verişini düzenlemek gibi
kritik fonksiyonlar gerçekleştirmektedir. Halkla İlişkiler faaliyetleri reklam ve diğer
pazarlama iletişimi enstrümanları bütçelerine göre daha düşük bütçelerle uzun vadeli,
kalıcı iş sonuçları üretmektedir. Elbette her halkla ilişkiler faaliyetinin bütçesi
kapsam ve içeriğine göre farklılaşmaktadır. Büyük bütçeleri olan halkla ilişkiler
projeleri de oldukça fazladır. Mütevazi bütçelerle etkin sonuçlar alabilmek halkla
ilişkilerin gücünü göstermektedir. Halkla ilişkiler kullandığı çeşitli iletişim
kanallarıyla markaların mevcut ve yeni pazarlarda tutunmalarına büyük katkı
sağlamaktadır. KOBİ'ler için halkla ilişkiler bu anlamda büyüme ve markalaşma için
etkili bir disiplindir (Yazar, 2006:1).
1.4.7. İletişim Yönetimi İle İlgili Sorunlar
Birey ve gruplardan oluşan, bunlar arasındaki ilişkilerle olgunlaşan ve
kendisine özgü amaçlarını gerçekleştiren yada gerçekleştirmek üzere çeşitli çabalara
girişen sosyal organizmalar birer örgüt olarak tanımlanabilir(Efil, 2002:309). Bu
bağlamda KOBİ’lerde örgütsel bir yapı olarak toplumun ekonomik ve sosyal
hayatında yerini almıştır.
47
Amaçları ne olursa olsun, kurumsal özellikleri taşıyan ve bu özellikleriyle
toplumsal yapının bir parçası olan örgütler, yaşamlarını içte ve dışta kurulan bir
ilişkiler düzeni içinde sürdürürler. Bu işkillerin denetim altına alınması, belirli bir
yapısal düzen ve amaç içinde işlemesi etkili bir iletişim politikasının izlenmesini
zorunlu kılmaktadır. Çünkü örgütlerin işlevleri doğrultusunda dinamik bir yapıyı
oluşturmaları ve geliştirerek sürdürmeleri gerekmektedir. Verimli ve kaliteli hizmet
üretmek amacında olan örgütler, en azından örgüt içinde gelişen yatay ve dikey
iletişimi örgütün başarısını arttırmaya yönelik olarak kılavuz almak durumundadırlar
(Sabuncuoğlu ve Tüz, 2001:64).
Örgütsel iletişim, örgütün hedeflerine ulaşmak üzere yapılan planlama,
yöneltme, eşgüdümü sağlama ve denetim gibi eylemleri gerçekleştirmek amacıyla
örgüt içinde ve dış dünya ile sürdürülen bilgi alış verişidir. Hem örgütsel yapının
ayrılmaz bir öğesi hem de örgüt yönetiminin önemli bir aracı durumundadır
(Türkmen, 2000:40).
Örgütler geliştikçe, iletişim düzeni, örgütün en çok üzerinde durması
gereken konusu haline gelmiştir. İletişim olmaksızın örgütsel yapıdan söz edilemez.
Örgütsel iletişim, mesaj açısından mesajın akışını, kapsamını, yönetimini ve
araçlarını kapsar. Ayrıca örgütsel iletişim, işgörenler açısından onların tutum ve
davranışlarını, duygu ve düşüncelerini, birbirleri ile olan ilişkilerini ve becerilerini
kapsar. Başka bir deyişle, örgütsel iletişim, KOBİ içindeki çok sayıda kişinin
birbirleri ile ilişkilerini düzenleyen bir sistemdir (Aşıkoğlu, 1986:22).
Özellikle KOBİ’nin amaçlarına ulaşmasını sağlamak, yeni plan ve projeler
geliştirmek, işgörenleri en iyi şekilde organize etmek ve onların verimli
çalışabilecekleri bir çalışma iklimi yaratmak ancak iletişimle mümkündür. Bu
bağlamda KOBİ’ler içinde geçerli olan örgütsel iletişimin işlevlerini aşağıdaki
şekilde sıralamak mümkündür (Türkmen, 2000.40-41):
• Örgütsel iletişim, KOBİ’deki kişi ve birimleri birbirine bağlayan temel
bir alt sistemdir. Böylece kişiler ve birimler, uyumlu ve koordineli
çalışabilir. Bu açıdan bakıldığında örgütlerin yoğun bir iletişim ağından
oluştuğu görülür.
48
• Örgütsel iletişim, örgütteki kişi ve grupların örgütün amaçları
doğrultusunda yaptıkları mesaj alış verişidir. KOBİ’deki faaliyetlerin
sürdürülmesi, sorun çözme ve yaratıcı gücün oluşturulması, örgütsel
iletişimle gerçekleşebilir.
• Örgütsel iletişim, dış dünya ile KOBİ arasındaki sağlıklı bir bilgi
alışverişi sağlayabilir.
• Örgütsel iletişim, KOBİ yönetiminin en önemli aracıdır. İşletmede
planlama, eşgüdüm, karar verme, güdüleme ve denetim sağlanabilmesi,
etkin bir örgütsel iletişim gerektirir.
• Örgütsel iletişim, KOBİ’de hiyerarşik basmakların belirlenmesinde ve
otoritenin sağlanmasında önemli rol oynar. Gelen ve giden mesajlar,
belgeler, bilgiler ve dokümanlar örgütsel iletişim kuralları çerçevesinde
saklanır, bilgi ve belge arşivleri oluşturulur.
• Örgütsel iletişim KOBİ’de çalışanların kurdukları küçük grupların
birbirleriyle ve işletme bütünüyle ilişkilerinin sağlanmasında önemli rol
oynar.
• Örgütsel iletişim, işletmelerde endüstriyel ilişkilerin iyileştirilmesi, işçiişveren sendika ilişkilerinin düzenlenmesi ve geliştirilmesine yardımcı
olur.
• KOBİ’de içsel olarak çalışanlar arasında karşılıklı güvenin ve serbest
bilgi akışının, dışsal olarak da iyi hizmet ve müşteri ilişkilerine ilginin
kaynağıdır.
KOBİ’lerde yeni teknik ve yöntemlerin sağlıklı bir şekilde islemesi ve
başarıyla uygulanabilmesi için iyi bir iletişim düzeninin kurulması gerekir. Örgütün
hedef, politika ve stratejilerinin tüm takim tarafından paylaşılması, bireylerin yetki
ve sorumluluklarının arttırılarak ayni hedefe yönlendirilmeleri, alınan kararlara temel
oluşturulacak verilerin süratle toplanması gerek iç müşteri gerekse dış müşteri
güvenini sağlamak için, ortaya çakacak problemlerin çözümünde birlikte hareket için
etkin bir iletişim modeli gereklidir. Daha önceleri ile destekleyici fonksiyon olan
49
iletişim günümüzde yönetimin temel fonksiyonları arasına girmiştir(Uslu ve Demirel,
2002:180).
KOBİ'lerin pazarlama bütçelerinin kısıtlılığı ve iletişim mecralarını çok
sınırlı bir şekilde kullanmaları bu faaliyetler hakkında yeterli bilince sahip
olmadıklarının bir göstergesidir. Yapılan reklam faaliyetleri de genel olarak bir
iletişim planı dahilinde yapılmamaktadır. İstanbul ve birkaç büyük şehrin dışında
KOBİ'lere danışmanlık yapacak onları yönlendirecek profesyonel firmaların
olmaması da pazarlama iletişimi yatırımlarının olmamasında büyük bir etkendir.
Anadolu'da büyük bir yaygınlığa kavuşan KOBİ'ler imalat sanayisinde çok önemli
işler başarmaktadırlar. Onların sanayideki gelişmelerine paralel bir şekilde hizmetler
sektörü gelişmemektedir. Bu olgular KOBİ'lerin markalaşma perspektifini olumsuz
etkilemektedir (Yazar, 2006:1).
KOBİ'ler şu ya da bu şekilde iletişim faaliyetlerinde bulunmaktadırlar. Web
sitesi, tanıtım cd'leri, katalog, fuarlar, promosyon, basın reklamları gibi ortamlardan
sıklıkla yararlanmaktadırlar. Fakat bu kanallar iş hedeflerine uygun stratejik iletişim
ekseninde kurgulanmamaktadır. İletişim uzmanlarının KOBİ'lere bu anlamda
sağlayacağı önemli katkılar bulunmaktadır. KOBİ'lerin küçük bütçelerinin içinde
yaratıcı halkla ilişkiler programlarının geliştirilebileceği ve medya ile sürekli, sağlık
bir ilişki kurularak firma ve marka tanınırlılıklarının arttırılmasının mümkün olduğu
gösterilmelidir (Yazar, 2006:1).
50
İKİNCİ BÖLÜM
STRATEJİK ALGIDA İLETİŞİM YÖNETİMİ
2.1. Kavramsal Olarak İletişim Yönetimi
Tüketicilerin tercihlerindeki değişmeler, yeni medya teknolojileri, etik
anlayışların yaygınlaşması, güçlü ekonomik faktörler ve stratejik birleşmeler
organizasyonların ve kurumların yeniden yapılanmasında etkili olan faktörlerdir
(Goodman, 2000:70). Küreselleşmenin etkisiyle bu yeniden yapılanma süreci
içerisinde şeffaflık, dolayısıyla iletişim önem kazanmaktadır. Bu noktada karşımıza
çıkan, yeni işlevsel bir araç olarak “iletişim yönetimi” dolayısıyla kurumsal
iletişimdir. Organizasyonlar ve kurumlar için hayati önemi bulunan bir yönetim
fonksiyonu ve iletişimin etkin, amaca yönelik olacak şekilde gerçekleşebilmesi için
gösterilen çabaların toplamı olarak ifade edilebilen iletişim yönetimi, güçlü yapıya
sahip iç ve dış ilişkilerin oluşturulması, geliştirilmesi ve sürdürülmesinin
sağlanmasıdır (Goodman, 2000:69). Bu sürecin etkin bir şekilde organize edilmesi
amaçların gerçekleştirilmesi noktasında önemli bir unsurdur.
İletişim yönetimi; hem kurum içi hem de kurum dışı iletişimi ifade
etmektedir. Ayrıca, kurum içerisinde geleneksel disiplinler olan, halkla ilişkiler,
ortaklarla
ilişkiler,
sendikalarla
ilişkiler,
personelle
ilişkiler,
sivil
toplum
kuruluşlarıyla ilişkiler, kamu yönetimiyle ilişkiler, teknik iletişim, bütünleşik
pazarlama iletişimi gibi alanları kapsamaktadır. Bu kapsamda iletişim yönetimi;
kurumun bu hedef grup veya gruplara yönelik olarak amaçlarını gerçekleştirmek için
iletişim araç ve yöntemlerinin yönetilmesini ifade etmektedir.
Kurum tarafından tüm ilgili hedef gruplara yönelik olarak gerçekleştirilen
iletişim faaliyetlerini kapsayan ve kurumsal kimliği taşımak aynı zamanda
vurgulamak zorunda olan bütünleşik bir yaklaşım olarak ortaya çıkan kurumsal
iletişim, kurumun planlanmış hedeflerine ulaşabilmek için gerçekleştirdiği iletişim
faaliyetlerinin tamamıdır (Riel ve Van, 1995:25). Bu faaliyetlerin sistemli bir şekilde
gerçekleştirilmesi etkinlik açısından bir zorunluluktur. Bu durum, iletişimin
yönetilmesi anlamına gelir ve bu anlamda İletişim Yönetimiyle, Kurumsal İletişim
birbiriyle örtüşür.
51
İletişim yönetimi dolayısıyla kurumsal iletişim, bilinçli olarak içe ve dışa
yönelik iletişimi uyumlu, etkin ve verimli kullanan bir yönetim fonksiyonu ve
aracıdır (Riel ve Van, 1995:26). Bu bağlamda kurumsal iletişimi; kurumun iç ve dış
hedef kitlelerinin tamamına yönelik olarak gerçekleştireceği iletişim faaliyetlerini,
planlı bir şekilde, uyumlu, etkin, verimli ve stratejik olarak yöneterek içselleştirilmiş
bir iletişim tutumuna çevirme süreci (İçel, 2004:5) olarak değerlendirebiliriz.
Bu açıklamalar kurumsal iletişimi; kurumun görüşmeleri, mülakatları,
konuşmaları, raporlar, imaj reklâmları, online iletişim ile hedef kitlelerine tüm
mesajlarını ilettiği bir yöntem olarak tanımlamakta ve ideal olarak kurumsal
iletişimin çalışanlar tarafından içselleştirilmiş iletişim tutumu olması gerekliliği
vurgulanmaktadır. Kurumun iç ve dış olarak ilgili gruplara gönderdiği notlar,
mektuplar, raporlar, web siteleri, e-mailler, konuşmalar, haberler vb. araçlar
bağlamında iletişimin bir ürünü olarak da yorumlanmaktadır (Arganti ve Forman,
2002:3). Bu ürünler farklı teknik ve uygulamaları içeren geniş bir yelpaze
oluşturmaktadır.
2.2. İletişim Yönetiminin Taşıdığı Stratejik Önem
Stratejik bir yönetim aracı olan kurumsal iletişim, günümüz yoğun rekabet
ortamında kurumsal yapılar için artı bir değer olarak ifade edilebilir. İç ve dış hedef
kitleyle olan iletişimi daha iyi yönetebilmek, onları motive edebilmek, ikna
edebilmek, kurumsal bağlılığı sağlayabilmek için kullanılırken, stratejik yönetim için
gerekli olan vizyonun oluşmasında önemli bir role sahiptir.
Değişen ve gelişen ekonomik ve ticari şartlar, müşteri odaklılık gibi
yaklaşımların yanı sıra küreselleşme süreci içerisinde kurumların daha şeffaf
olmaları ve hedef kitleleriyle daha güçlü bir iletişim gerçekleştirmeleri beklentisini
beraberinde getirmektedir. Bu açıdan kurumlar için merkezi yönetilen iletişim
yapısının, vatandaş ve müşterilerle kurulan iletişimde, hızlı ve geniş hareket
kabiliyetine sahip olması önem kazanmaktadır. Merkezi yapı içerisinde oluşturulan
iletişim grupları kurum imajı ve kurum kültürü oluşturmaya, bunların sürekliliğini
sağlamaya yönelik olarak projeler geliştirir. Geliştirilen projeler stratejik hedeflere
yönelik olarak tutarlı, planlanmış mesajları ve politikaları içerir. Güçlü kurum
52
kültürü, tutarlı kurum kimliği, samimi ve duyarlı kurumdaşlık, basın ilişkilerinde
etkinlik, sorumluluk duygusu içerisinde gerçekleştirilen acil durum ve kriz
yönetimleri, iletişim araçlarının ve teknolojisinin anlaşılması ve özel sofistike bir
iletişim yapısı kurumsal iletişimi destekler ve gelişimine katkı sağlar (Goodman,
2000:71). Kurumsal yapının etkinliğinin yansımaları iletişim yönetimi süreci
içerisinde kendini göstermektedir.
Kurumlar oluşturdukları değerleri kurumsal iletişim sayesinde hedef
kitlelerine taşırlar. Bu açıdan kurumların felsefesi ve misyonu önem kazanmakta,
bunlar kurumların var olma sebebini açıklayarak, amaçlarını çalışmalarını anlatmada
ve bu doğrultuda imaj oluşturmada etkin bir rol oynamaktadır(İçel, 2004:11). İletişim
yönetimi süreci, gerek kurumsal değerlerin oluşmasında gerekse bu değerlerin iç ve
dış unsurlara aktarılmasında stratejik bir öneme sahiptir.
Kurumsal yapılar için stratejik bir öneme sahip olan kurumsal iletişimin
yönetilme sürecinde dikkat edilmesi gereken bazı hususlar vardır(Riel ve Van,
1995:169):
• Kurumsal iletişim, kurumlarda bir yönetim fonksiyonu olarak görülmeli
ve bir yönetim enstürmanı olarak kullanılmalıdır. Planlamada ve
uygulamada kurumsal iletişim bir uzmanlık alanı olarak belirlenmeli ve
uygulamada tüm kurum tarafından üstlenilmelidir. Koordinasyonu,
yüksek seviyede verimlilik ve en az seviyede çatışma olacak şekilde
yapılmalıdır. Bu görevler halkla ilişkiler yöneticisi, kurum yöneticisine
bağlı olan bir proje grubu veya kurum dışından bir uzman danışman
tarafından yürütülmelidir.
• Başarılı bir kurumsal iletişimin temeli, hedef grubun tam bir tanımının
yapılmasıdır. Buna sadece müşteriler değil, aynı zamanda, kanaat
önderleri, ortaklar, rakipler, medya çalışanları, kamu yöneticileri vb.
dâhil edilmelidir.
• Kurumsal temeller açık olarak belirlenmeli, davranış ve karar prensipleri
herkese açık olarak formel bir biçimde iletilmelidir. Bu kurumsal
53
temeller, ortak değer yargılarını, davranış temellerini, kuruluşun hedef ve
sorumluluklarını içermelidir.
• Kurumsal hedefler kesin olarak ifade edilmeli ve stratejik olarak
uygulanmalıdır. Bunun için bir program hazırlanıp öncelikler ortaya
konulmalı ve bu program aynı zamanda bir tarihi ve bir bütçe
planlanmasını da içermelidir. Kurum hedeflerinin uygulanması için
kurumsal iletişimin tüm araçlarının kullanılması mümkündür.
• Uygulamada etkinliğin sağlanması için özel ajanslardan profesyonel
yardım alınmalıdır.
• İletişimin etkisini kontrol edebilmek için nitelik ve nicelik açısından bir
değerlendirme tablosu hazırlanmalıdır.
Stratejik yaklaşım, ideal bir kurumsal iletişimin sınırlarını çizmekte, kritik
noktaları işaret etmektedir. Sistemin doğru işleyebilmesi, hedeflerde istenilen yönde
bir imajın oluşabilmesi ve hedeflenen sonuçlara ulaşılabilmesi için belirtilen
unsurlara dikkat edilmelidir (İçel, 2004:9). İstenen seviyeye ulaşmış olan kurumsal
iletişim uygulaması kurumsal kimliğin en iyi şekilde yansıtılmasına olanak sağlar.
Etkin bir şekilde konumlandırılan ve kurumsal iletişim sayesinde hedef
gruplara iletilen kurumsal kimlik stratejik açıdan kuruma ciddi katkılar sağlamaktadır
(Okay, 2002:164) bu katkılar şu şekilde ifade edilebilir:
• Kurum yönetimi, belirledikleri yönetim anlayışının iletişime yansıyacağı
konusundan emin olurlar.
• Yönetimin sahip olduğu yetki geniş bir çalışan kesimine aktarılabilir.
• Etkin bir iletişim koordinasyonu, pazar ve tüketiciler için yüksek bir
tanınılırlık sağlar ve bir güven iklimi oluşturur.
• Çok sayıda sabit unsurların tekrarıyla tanınılırlık derecesinin yükselmesi
sağlanır.
54
• Kurum kimliği, iletişimsel görev konumlarının açık, karıştırılmayacak ve
yanlış anlaşılmaya yol açmayacak şekilde ifade edilmesini sağlar. Hayal
kırıklıkları ve kızgınlıklar bu şekilde engellenmeye çalışılır.
• Kurum kimliği, çalışanlar ve bölümler arasında ilişkileri kolaylaştırır.
Stratejik olarak planlanan ve etkin bir şekilde yönetilen kurumsal kimlik,
kurumsal iletişimin etkisi altında işlevine kavuşur ve onu şekillendiren unsurlardan
biri olarak ortaya çıkar. Bu çerçevede, kurum yönetiminin genel tarzının, iletişime
yansıdığını ve kurumsal iletişimi şekillendiren önemli unsurlardan biri olduğu
söylenebilir.
2.3. İletişim Yönetiminin İşlevsel Boyutu ve Nitelikleri
• Temel olarak kurumsal iletişimin gerçekleştirilmesi beklenen dört işlevi
bulunmaktadır(Okay, 2005:9):
• Düzenleme işlevi; Kurum içi ve kurum dışı olarak gerçekleştirilen
faaliyetleri düzenlemek.
• İkna etme işlevi; Kurum ve ürün yönetimine kimlik oluşturmak.
• Bilgi verme işlevi; Kurum içi ve kurum dışı hedef kitleye bilgi vermek.
• Bütünleştirme işlevi; bir kurum üyesi olarak kişileri sosyalleştirmek.
Kurumsal iletişim bu temel işlevlerinin dışında kalan en önemli işlevi,
eşgüdüm işlevidir. Eğer temel işlevler olan düzenleme, ikna etme, bilgi verme ve
bütünleştirme işlevleri arasında bir eşgüdüm sağlanmadığı takdirde, kurumsal
iletişimin başarılı olması mümkün olmayacaktır. Aynı eşgüdüm ihtiyacı kurumsal
iletişimin kullanıldığı çeşitli uygulamalar içinde söz konusudur.
Kurumun temel iletişim alanı içerisinde iletişimin yürütülmesi yine
eşgüdüm içerisinde olmak durumundadır ve bunun sağlanmasında sorumluluk yine
kurumsal iletişime aittir. Bu gerçekleşmediği takdirde mesajların etkinliği azalacak
ve kurum itibar kaybedecektir. Bu açıdan kurumsal iletişim, kurumun içerisinde bir
yönetim fonksiyonu ve tüm birimlerle bağlantılı bir eşgüdüm enstrümanı olarak
55
çalışmalıdır (Riel ve Van, 1995:18). Kurumsal iletişimin eşgüdüm sağlama işlevi
kurumsal amaçların gerçekleştirilebilmesi için hayati bir öneme sahiptir.
Kurumsal iletişimin bu temel işlevlerine ek olarak birçok işlevi
bulunmaktadır. Bunlar önem sırasına göre; iletişim stratejilerini belirlemek, medya
ile
ilişkileri
sağlamak,
halkla
ilişkiler
faaliyetlerini
yürütmek,
yönetici
pozisyonlarının konuşmalarını hazırlamak, kriz iletişimi oluşturmak, iletişim
politikalarını belirlemek, yıllık raporları hazırlamak, kurumsal kimlik çalışmalarını
sürdürmek, internet ve intranet faaliyetlerini düzenlemek, derneklerle ilişkileri
yönetmek, sorun yönetimini düzenlemek, reklam çalışmalarını yürütmek, pazarlama
iletişimini düzenlemek, kurum kültürünü etkinleştirmek ve yönetmek, kurumun hayır
işlerini yürütmek, personel ilişkilerini planlamak ve yürütmek, kurumun misyonunu
yaymakta yardımcı olmak, yatırımcı ve hükümet ilişkilerini düzenlemek, kurumun
etik yaklaşımına katkıda bulunmak şeklinde ifade edilebilir (Goodman, 2001:119).
Bütün bu işlevler iletişim yönetimi sürecinde bir bütünlük içerisinde koordine
edilerek etkinleştirilmelidir.
2.4. Etkili Bir İletişim Yönetimi Stratejisi Oluşturmak
Stratejik yönetim süreci, stratejik bilince sahip olmakla başlar. Stratejik
bilinçlilik ise kurumlarda yöneticilerin, iş dünyasının sürekli bir değişim içinde
bulunduğunu, sektördeki kurumlar ve rakiplerin değişime uygun çeşitli stratejiler
ürettiği ve uyguladığını, bu stratejilere cevap verebilecek hatta kurumu daha verimli
duruma getirecek yeni stratejilerin gerekliliğini anlayabilmesidir. Bu ve benzeri
konulara kafa yorması, fikir üretmesi ve bu yönde çalışmalar yapmasını ifade
etmektedir (Solmaz, 2007:60).
Stratejik yönetim sürecinin aşamalarını aşağıdaki şekilde ifade edebiliriz
(Ülgen ve Mirze, 2004:57).
• Stratejilerin seçilmesi ve görevlendirilmesi aşaması.
• Stratejik
analiz
aşaması:
Çevresel
olanakların
belirlenmesi, kurum içi ve kurum dışı çevrenin analizi.
56
ve
sınırlılıkların
• Stratejik yönlendirme aşaması: Misyon ve vizyon amaçlarının tespit
edilmesi.
• Strateji belirleme aşaması: Ana ve tali stratejilerle birlikte kurumsal,
sektörel, işlevsel stratejilerin belirlenmesi ve seçilmesi, bunların
uygulanmasında kullanılacak yöntemlerin belirlenmesi.
• Strateji uygulama aşaması: Bu aşamada kurumun yapısı, kullanılacak
bilgi ve karar sistemleri, uygun liderlik anlayışı, kurum kültürü ve
yönetim tarzı ile alakalı çalışmaların yapılması.
• Stratejik kontrol aşaması: Stratejilerin uygulanması sonucu elde edilen
performansın kontrolü.
Özellikle yaşanan küreselleşme, teknolojik gelişmeler, rekabet gibi unsurlar
kurumlar için stratejik yönetim ve planlama gerekliliğini beraberinde getirmiştir.
Rekabete dayanan ekonomik bir ortamda strateji, her şeyden önce, yeniliği,
ilerlemeyi ve kurumun devamlı olarak çevreye adapte olmasını veya çevre ile
karşılıklı uyum içinde olmasını sağlayarak meydana gelen deşiklikleri kontrol altına
alan yönetsel bir araçtır. Stratejik faaliyetler için belirli miktarda kaynakların el
altında bulundurulması, çevresel değişiklikler karşısında bu kaynaklar ışığında
kararlar verilmesi gerekir. Alınan bu kararlar ve gerçekleştirilen tercihler kurumun
bilgi ve iradeye dayanan dinamik ve ilerici bir yönetim içinde çalışmasını
sağlayacak, geleceğin uzun vadeli değişmelerini öngörerek sistematik bir şekilde
düzenlenmesini temin edecektir. Böylece kurum hayatında kadere veya şansa
bırakılan hususları azaltmış veya kontrol altına almış olacaktır(Eren, 2002:6). Bu
açıdan stratejik yönetim; kurumun çevresel faktörleri dikkate alarak, sistematik bir
şekilde yönetilmesi ve sonuçların şansa bırakılmamasıdır. Bu yönetim anlayışında
başarılı olabilmek için stratejik yönetimin kurumun tüm alanlarına uygulanması ve
etkin kılınması gerekmektedir. Bu uygulama alanlarından en önemlilerinden bir
tanesi de iletişim yönetimi dolayısıyla kurumsal iletişimdir.
Kurumsal iletişimin stratejik olarak yönetilmesi ve planlanması sürecinde
öncelikli olarak kurumun belirli bir felsefesi ve vizyonunun olması gerekmektedir.
Hazırlanacak iletişim stratejisinin bu temelden hareket edilerek gerçekleştirilmesi,
57
kurumsal iletişim ile çabalanan kurumsal imaja gerçek anlamda ulaşılabilmesini
sağlar. Belirli felsefesi ve vizyonu olmayan kurumlar hedef kitleye kurumsal iletişim
ile bir “bütünlük” görüntüsü veremez. Kurumsal iletişimin stratejik olarak
planlanması; iletişim bir bütün olarak, öngörülere sahip, gelişimci, kurum
felsefesinden yön alan, koordineli bilgi akışına sahip, duruma, soruna ve hedef
grubuna göre spesifik şekilde gerçekleşmesini sağlar (Okay, 2002:41). Bu açıdan
iletişimin stratejik olarak yapılandırılması, kurumun tüm faaliyetlerine bir bütün
olarak bakılarak ve ileriye yönelik olarak hazırlanacak iletişim çalışmalarında kurum
felsefesinden yararlanılarak sistematik bilgi akışıyla ulaşılmak istenilen hedeflere
göre faaliyetler ve hedef kitlelerin belirlenmesini sağlar.
Kurumsal iletişim süreci içerisinde kurumların başlıca amacı, saygınlıkları
ve güvenilirlikleri konusunda kamu oyunu ikna ederek, kendilerine yönelik
bilgisizliği, önyargıyı ve düşmanlığı yok etmektir(Ülger, 2003:80). Kurumsal
iletişim, tüketiciden kurum içi çalışana, dağıtımcıdan ortaklara kadar geniş bir
yelpazede gerçekleştirilen stratejik iletişim yönetimidir(Peltekoğlu, 2001:181). Bu
yönetim ikna merkezli birçok yöntem ve aracı bünyesinde barındırmaktadır.
Hedef kitlelere yönelik iknaya dayanan iletişimin oluşturulması ve
geliştirilmesi esasına dayanan kurumsal iletişimin etkinliği, stratejinin gerçek bilgiler
üzerine kurulmasına bağlıdır. Fırsatları değerlendirebilmek ve karşılaşılabilecek
sorunların üstesinden gelebilmek, ancak önceden planlanmış bir iletişim süreci ile
mümkündür. Bu sürecinin dört aşamada değerlendirilmesi mümkündür, bunlar
aşağıdaki şekilde sıralanabilir:
• Durum tespiti ve bilgi toplama; bu süreç mevcut durumu belirlemek ve
bilgi toplamakla başlar (Peltekoğlu, 2001:149-150). İlk aşamayı oluşturur
ve gerçeklere dayalı şekilde hazırlanması sonraki aşamalar için
önemlidir.
• Planlama süreci; iletişim yönetimi sürecinin planlanması aşamasında,
gerçekleştirilecek iletişim uygulamaları için gerekli para, kullanılacak
iletişim araçları, çalıştırılacak personel, kampanya süresi, atılacak
adımlar ve hedef kitleye ulaştırılacak mesajlar, ayrıntıları ile belirlenir
58
(Asna, 1998:82). Geleceğe yönelik uygulamaların kararları bu aşamada
alınır.
• Uygulama aşaması; toplanan bilgiler ışığında belirlenen mesajlar, uygun
iletişim araçlarıyla tespit edilen hedef kitlelere ulaştırılır. Amaçların
gerçekleştirilmesi açısından oldukça önemlidir.
• Sonuçların değerlendirilmesi; bu aşamada geri bildirim alınarak ölçülür
ve
sonuçlar
uzmanlar
tarafından
yorumlanır.
Bu
yorumlama,
kampanyanın başarı derecesini ortaya koyar. Kampanyada çıkan
aksaklıklar, iletişim kanallarında ve mesajların kapsamında görülen
bozukluklar
inceden
inceye
anlamlandırılarak,
bundan
sonraki
çalışmalara ışık tutacak veriler elde edilir (Asna, 1998.85-86). Mesajların
etkinliği, kalıcılığı ve beklenen tutum ve davranış değişikliğinin
sağlanması kontrol edilir.
İletişim yönetimi planlarının hazırlanmasında, kurumun hedeflerinin
kurumsal iletişim hedefleri olarak yorumlanması ve yönetim tarafından kabul
edilmesi gerekmektedir. Böylece kurum yönetimiyle iletişim hedeflerini görüşmek,
aynı zamanda hazırlanacak iletişim planlamasında zamanın da belirlenmesine
katkıda bulunacak ve böylece kurumun önceliklerinin neler olduğu ortaya
konulacaktır. İletişim yönetimi planlarının hazırlanmasında, kurumun değişik hedef
gruplarını nasıl algıladığının, güçlü ve zayıf yönlerinin neler olduğunun, kurumun
hedef kitleleri tarafından ne ölçüde farkına varıldığının ortaya konulması önemlidir.
Ayrıca rakiplerin kurumu nasıl gördükleri ve yönetimi nasıl değerlendirdiklerinin
yanı sıra kuruluşun faaliyette bulunduğu alanla ilgili olarak ideal bir kurumda hangi
özelliklerin bulunması gerektiğinin de araştırmasının yapılmış olması gerekmektedir.
Bu ve buna benzer öğeleri kapsayan bir araştırmanın yapılması kuruluşa hedef
kitlelerce nasıl algılandığı, belirlenen hedeflerin, kurumun ihtiyaçlarıyla uyumlu olup
olmadığının kontrol edilmesini, gelecekte yapılacak değerlendirme işlemlerinde nasıl
bir sonuç alındığını belirlemede fayda sağlayacaktır(Okay, 2002:48). Bu çok yönlü
araştırmalar neticesinde planlama sürecinin de etkin bir şekilde yönetilmesi
gerekmektedir.
59
İletişim yönetimi süreci içerisinde üç çeşit kurumsal iletişim planlaması
yapılabilmektedir (Moorcroft, 2004:8):
• Temel Stratejik Plan: Genel iletişim planının tamamını içerisine
almaktadır. Misyon, vizyon, sponsorluk, içsel iletişim, kurum kültürü
gibi kapsamlı içeriğe sahip olup bir yada birkaç yıllık bir zaman dilimini
kapsayan çalışmaları içermektedir.
• Operasyonel Plan: Genellikle hedef kitlelerin davranışlarının sonucu
olarak işin hedeflerine nasıl ulaşacağına yönelik çalışmalardır ve belirli
bir konuya özel stratejiler geliştirilmesini kapsar.
• Proje Planı: Operasyonel plana benzeyen fakat onun kadar kapsamlı
olmayan proje bazlı yapılan stratejik planlamalardır. İndirim ya da
promosyon kampanyalarının planlanması gibi kısa vadeli çalışmaları
içerir.
Stratejik yönetim süreci, kurumlar açısından genel yönetim sürecinden ayrı
düşünülmelidir.
Genel
anlamda
kuruluşun
yönetimi,
kuruluşun
amaçlarını
gerçekleştirebilmesi için yapılması gereken faaliyetlerin planlanması, örgütlenmesi,
koordinasyonu, uygulanması ve kontrol edilmesi sürecidir. Stratejik yönetim ise,
kuruluşların genel yönetim süreçlerinin bir parçası olarak görülmelidir. Stratejik
yönetim, kurum hiyerarşik olarak düşünüldüğünde üst yönetimin ilgilendiği özel bir
yönetim alanı olarak karşımıza çıkar (Solmaz, 2007:59-60). Dolayısıyla iletişim
yönetimi sürecindeki aşamaları gerçekleştirecek olan ayrı bir ekibin olması ve bu
ekibi oluşturan iletişim profesyonellerinin bulunması gerekmektedir.
2.4.1. Stratejik Amaçların Belirlenmesi
Kurumun gelecekle ilgili stratejilerine yol gösterecek, bunların ölçülmesine
ve değerlendirilmesine yardımcı olacak bir takım amaç ve hedeflerinde belirlenmesi
gerekmektedir. Kurumun amaçları, yaptığı işi niçin ve ne kadar yapabildiğini
tanımlayacak,
üst
yönetimin
ve
operasyonel
yönetimlerin
performansının
değerlendirilmesinde denetçilere yardımcı olmaktadır. Amaç ve hedefler kesin ve
ölçülebilir özellikte olup, genelde vizyonun, belirli bir zaman sürecinde nicelik
olarak belirtilmiş şeklidir. Bir kurumun işlevlerini etkin olarak yerine getirebilmesi o
60
kurumun amaçlarının gerçekçi, belirgin ve ölçülebilir olmasına bağlıdır (Ülgen ve
Mirza, 2004:69-70). Amaç ve hedefler bir ölçüde değerlemeyi sağlayan unsurlar
olaraktan karşımıza çıkar.
Stratejik olarak kurumsal amaçlar, kurumun uzun dönemde gerçekleştirmeyi
hedeflediği sonuçları ifade eder, geleceğe yönelik kurumsal uygulamaları
şekillendirir ve yönlendir. Stratejik amaçlar, kuruluşun genel olarak ulaşmayı
düşündüğü noktanın ne olduğunu gösterir. Bu amaçlar kurum ya da kuruluşun
işlevlerini daha ileriye götürecek nitelikte olmalıdır. Aynı zamanda gerçekçi, tutarlı
ve ulaşılabilir özelliklere sahip olmalıdır. Bu açıklamalar ışığında stratejik amaçların
taşıması gereken özellikleri aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz (DPT, 2006:32):
• Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
• İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli, ancak bunlara
nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak açıklamamalıdır.
• Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
• Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
• Orta vadeli bir zaman aralığını kapsamalıdır.
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece değiştirilmemelidir.
Amaçların, bir kuruluşun uzun vadede stratejik pozisyonunun güçlenmesini
sağladığını söylemek mümkündür. Bu bağlamda kuruluşların sadece bir değil birden
fazla alanda kendilerine stratejik amaçlar belirlendiği söylenebilir(Solmaz, 2007:57).
Dolayısıyla iletişim yönetimi süreci içerisinde de amaçlar çeşitlilik gösterebilecektir.
Bu amaçlar iknadan imaj yaratmaya kadar geniş bir yelpaze oluşturabilir.
Aynı zamanda stratejik amaçların, uzun dönemde ulaşılmak istenilen
sonuçlar olduğu da söylenebilir. Stratejik planlama içinde amaçlar, tüm misyonun
gerçekleştirilmesi için belirgin hedeflere dönüştürülmektedir. Kurumun projelerine
veya planlarına yol gösteren bir birer unsur oldukları gibi, hedeflerine ne ölçüde
61
ulaştığını yönetime bildiren birer araç görevini de ifade ederler (Pira ve Sohodol,
2004:92). Yönetim belirgin amaçlar üzerinden hedeflerin gerçekleştirilmesini kontrol
imkanına da sahip olacaktır.
Stratejik amaçlar, politikaların belirlenmesinde, kaynakların seçiminde ve
programların hazırlanmasında kurumun yöneticilerine yol gösterici niteliklere ve
fonksiyonlara sahiptirler(Eren, 1990:69). Bu bakımdan, politika, program, kaynak
seçimi
ve
programların
hazırlanması
gibi
temel
kararların
alınması
da
kolaylaşmaktadır. Çünkü amaçlar, neyin ne zaman ne şekilde yapılacağını
göstermektedirler. Bu nedenle, açıkça yazılı, tarihleri belirlenmiş amaçlar ciddi
avantajlar sağlar (Pira ve Sohodol, 2004:92). Bu açıdan amaçlardaki belirginlik
sürecin yönetilmesinde yönetimin işini kolaylaştırmaktadır.
2.4.2. Kurum İmajının Güvenilirliğinin Analizi
İletişim amaçları saptanıp, bu amaçların gerçekleştirilebilmesi için kurumun
sahip olduğu kaynakların belirlenmesinden sonra, kuruluşun hedef kitlenin gözünde
nasıl bir imaja sahip olduğu belirlenmelidir (Arganti, 1998:36).
Kurum imajı, bir kuruluşun ya da kişiler grubunun, bir kurumuma gösterdiği
duygusal olduğu kadar rasyonel öğelerin bütünüdür (Peltekoğlu, 2001:369). Bunun
yanında itibar ise, bir şirketin ya da endüstrinin, genel bir değerler dizisine dayanan
güvenilirliği, itimada layık oluşu, sorumluluğu ve yeterliliği (gücü) hakkında çok
sayıda kişisel ve kolektif yargıdan oluşmuş bir bütündür (Okay ve Okay, 2001:451).
Bu iki unsur iletişim yönetimi süreci içerisinde önemli bir yere sahiptir.
Olumlu bir imajın oluşturulmasında, kurumun uyguladığı iletişim tarzı
önemli bir rol oynar. Bu iletişim tarzı ise, ağırlıklı olarak proaktif bir iletişim tarzı
olmalıdır. Kurumun iletişim hedefi, büyük ölçüde ürün veya hizmetini kullanacak
kişilerin firmaya güven duymalarını sağlamaya yöneliktir. Kurumun çevresindeki
insanlarda
oluşacak
imajın
tesadüflere
bırakılmaması,
bilinçli
şekilde
yapılandırılması, kurumsal iletişimin en önemli görevlerinden biridir. Bir kurumun
iletişiminin sürekli olmasının gerekliliği, proaktif iletişimin benimsenmesine yol
açmakta ve henüz sorun oluşmadan, çözümüne yönelik tedbirler geliştirilmektedir
62
(Peltekoğlu, 2001:53-54). İmajın güvenilirliği, kurumun kendi gerçekliliğinden çok,
hedef kitlenin kuruluşu algılayışıyla ilgilidir.
Kuruluşların ürün, hizmet ve markalarını tanıtmalarının yanında, kurum
imajını da iç ve dış hedef kitlelere tanıtması gerekir (Garih, 2000: 100). Kuruluşlar,
olumlu yönleriyle kendilerini hedef kitlelere anlatmak, göstermek, tanıtmak ve bu
nedenle de zihinlerde kuruluş hakkında olumlu imajlar yaratmak zorundadır (Üzün,
2000: 75). Bu durum, kurumsal imajın taşıdığı öneme işaret etmektedir.
Kurumsal imajı iyi olan kuruluşlar, hedef kitlelerinde "saygın", "güvenilir",
"birlikte iş yapılabilir", "gelecek vaad eden" vb. görünüştedirler. Belirtilen bu
ifadeleri çağrıştırır biçimde anılırlar (Tikveş, 2003: 15). Ayrıca, kurumsal imajını
kuvvetlendiren kuruluşlar "öne" geçmekte, daha çok saygı görmekte, daha çok
sevilmekte, daha çok aranmakta, daha çok rağbet görmekte, daha çok satmakta, daha
çok kazanmakta ve daha iyi yaşamaktadır (Ak, 1998: 174-175). Olumlu algılanış
şeklinin hedef kitlelerin tutum ve davranışlarına da olumlu yansıması söz konusu
olacaktır.
Bir firmanın ekonomik değerinin, güçlü kurum imajları oluşturmasına katkı
sağladığı söylenebilir (Hatch ve Schultz, 2000: 13). Hisselerinin sermaye piyasasında
değerlenmesini isteyen kuruluşların, kurumsal imaj oluşumuna yönelik çalışmalardan
mutlaka yararlanması gerekmektedir (Garih, 2000: 93). Kurumun dışa yansıttığı
görüntü olarak ele alınabilen kurumsal imajın olumlu olması durumunda,
hissedarların ellerindeki değerlerin artması mümkündür (Kadıbeşgil, 1999: 35).
Olumlu kurumsal imajlar, kurumların finansal pazarlarda değer yaratmasına katkı
sağlamaktadır (Grayser, 1999: 178-179). Doğru ve uygun bir imaj, şirketlerin
sermayelerini büyütmesinde de önemli bir rol üstlenmektedir. Şirketlerin satılması
gündeme geldiğinde, kurumsal imaj hayati bir konuma gelmektedir (Saffir ve
Tarrant, 1992: 96). Şirket değeriyle kurumsal imajın doğru bir orantı içerisinde
olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır.
Günümüzde müşteriler, herhangi bir ürünü, yalnız markasına ve kalitesine
bakarak değil, aynı zamanda onu üreten kurumun imajına da bakarak tercih
etmektedirler (Garih, 2000: 100). Ayrıca kurumsal imajın, müşterilerin, kendilerine
63
sunulan hizmetin kalitesine ilişkin algılamalarında etkili bir unsur olduğu iddia
edilmektedir (Gronroos, 1990: 67). Yani, müşteriler bir hizmetin kalitesi hakkında bir
değerlendirme
yapacaklarında,
o
hizmeti
sunan
kuruluşun
imajından
da
etkilenmektedirler. İmajı kötü olan kuruluşların yeni bir ürünü satması, reklamdan
yararlansa bile oldukça zordur. Bu durumlarda, öncelikle kurumsal imajın
düzeltilmesi zorunluluktur. Bu nedenle, özellikle beyaz eşya, otomobil, elektronik
gibi kurum imajı oldukça önemli olan sektörlerde, firmalar imajlarına çok büyük
önem vermektedir (Ak, 1998: 145). Tüketici bağlılığının tesis edilmesinde, olumlu
bir kurumsal imaj önemli bir rol oynamaktadır (Kadıbeşgil, 1999: 35). Bu bağlılık
olumlu yönde gerçekleşen bir bağlılık olacaktır.
Halk nezdinde dürüst ve güvenilir bir kurumsal imaj oluşturan firmalar,
ürettiği mal ve hizmetleri kolayca pazara sokabilir. Örneğin, sağlam bir kurum
kimliği olduğu benimsenen bir firmanın, üreteceği her türlü mal ve hizmete gerek
ilgi, gerekse güven kolaylıkla sağlanır. Bunun da ötesinde, firma ürettiği mal veya
hizmetin fiyatını rakip firmalara nazaran biraz yüksek tutsa bile pazar payını
büyütebilir (Sabuncuoğlu, 1998: 7). Firmaların olumlu imajı piyasaya yeni sürdükleri
ürünlere de yansımakta ve pazarda rahatça tutunabilmektedirler.
Bir kuruluşla ilgili, tek ve uyumlu bir imajın mevcut olması temel gereklilik
olmakla birlikte, kuruluşun farklı uygulamalarından farklı biçimlerde etkilenen
birden fazla hedef kitlesi olması nedeniyle, her birinin gözünde farklı imajın
oluşabilmesi söz konusudur. Bu durum, imajın oluşması değil, oluşturulmasına
yönelik çabaların temelinde yatan gerçeklerden biridir. İşletmeler, hedef kitlelerini
oluşturan farklı kesimlerin işletmeye bakış açılarını, farklı yöntemlerle etkileme
gayreti içerisindedir (Peltekoğlu, 1997: 131). Farklı hedef kitlelere karşı farklı
iletişim yöntemleri kullanmak suretiyle imaj yüklemesi yapılabilmektedir.
Bir kuruluşun hedef kitleleri arasında müşteriler, tedarikçiler, çalışanlar,
hissedarlar, medya, eğitimciler, potansiyel yatırımcılar, hükümet kuruluşları (Pride ve
Ferrell, 2000: 473), rakipler, yasa yapanlar ve kuruluşun içinde yer aldığı toplum
(Arens, 1999: 310) yer almaktadır. Günümüzde, hedef kitleleri oluşturan gruplardan
her birinin, aynı zamanda bir başka kategori içinde de yer alması mümkündür.
Tedarikçilerin, aynı zamanda hissedar veya müşteri, çalışanların aynı zamanda
64
hissedar olabildikleri görülmektedir (Olins, 2000: 60). Bu çok yönlü ilişki imajın
farklı konumlardaki algısının dikkate alınması gerektiğini ortaya çıkarmaktadır.
Kuruluşların hedef kitlelerini , iç ve dış olmak üzere iki kategoride ele
almak mümkündür (Duimering ve Safayeni, 1998: 63) îç hedef kitleler arasında,
kuruluş içerisinde bulunan ofis elemanları, denetçiler, yöneticiler, hissedarlar ve
direktörler kurulunun üyeleri yer almaktadır. Dış hedef kitleler arasında ise,
doğrudan kuruluşla bağlantılı olmayan basın, hükümet, eğitimciler, müşteriler,
toplumsal çevre ve tedarikçiler bulunmaktadır (Okay ve Okay, 2002: 227).
Dış hedef kitleler, örgüte yönelik tavırlarını belirlerken örgütün, ürünlerinin
veya hizmetlerinin taşıdığı imajın olumlu veya olumsuzluğunu dikkate almaktadır.
Bu durumda yatırımcılar, şayet örgüte ilişkin olumlu imaj taşıyor iseler yatırım
yapabilirler, müşteriler ise, yine örgütün ve ürünlerinin imajını olumlu görüyorlarsa
ürünlerini satın alabilirler (Duimering ve Safayeni, 1998: 63). Dolayısıyla olumlu
imaj
yatırımcıları
işletmeye
yönlendirdiği
gibi
tüketicileri
de
ürüne
yönlendirmektedir.
Çalışanların, değişik beklentileri nedeniyle, kuruluşla ilgili diğer hedef kitle
gruplarından farklı bir imaja sahip olabilecekleri göz önüne alınmalıdır. Onlar
nezdinde olumlu bir kurumsal imaj yaratmak için iletişim, kuruluş yayınları, ilan
panoları, memorandum, ödeme çekleri gibi yöntemlerden yararlanılmalıdır
(Peltekoğlu, 2001: 367). Çalışanların kuruma yönelik algılarının dış hedef kitleden
farklı olması doğaldır. Çünkü öncelik ve beklentiler bu iki kesim arasında farklılık
gösterir.
Örgütün, çalışanları nezdinde oluşturacağı imaj büyük önem taşımaktadır.
Örgütün dış hedef kitleler üzerinde oluşturduğu imajı nasıl çalışanlarına yansıyorsa,
çalışanlar arasında oluşan imaj da, dış hedef kitleleri etkilemektedir. Çalışanlar
nezdinde tutarlı ve sürdürülebilir imajlar oluşturulduğunda, bu tutarlılığın diğer hedef
kitle gruplarına da olumlu biçimde yansıyacağı (Markwick ve Fiil, 1997: 397) göz
ardı edilmemelidir.
Müşteriler, satın aldıkları ürün ve hizmetlerin arkasında hangi kuruluşun
olduğunu bilmek ve onu tanımak isterler. Ayrıca kuruluşun düşüncelerini de bilmek
65
isterler. Kuruluş, tutumlarını ne kadar iyi ifade ederse, o kadar güçlü hale gelir
(Kunde, 2002: 8). Bunun sağlanmasında iletişim yöntem ve araçları oldukça etkili
olacaktır.
Müşteriler, ürünleri üreten ve pazarlayan şirketlere ilgi göstermekle birlikte,
onlardan sosyal olmalarını ve çevreye yönelik sorumluluk bilinci taşımalarını
beklemektedir. Öte yandan, üretim ve yenilikçilik bakımından mükemmelliği
sağlayarak elde edilen başarı, müşteriler nezdinde olumlu imaj oluşturulmasına
yardımcı olmaktadır. Müşteriler, şirketlerden sadece ürün sunumu esnasında değil,
üretim sürecinde de çevreye karşı duyarlılık istemektedir (Gupta, 2002: 2-3). Bu
durum şirketlerin sosyal sorumluluk anlayışı içinde değerlendirilebilir.
Müşterilerin, antipatik bir kuruluşun yönetimine ilişkin algılamalarını
tersine çevirmek, şirketin başarısı açısından hayati önem taşımaktadır. Bu nedenle,
tüm yöneticilerin en öncelikli dikkat ettikleri husus, müşterilerin olumlu
değerlendirmelerini ve güvenini güçlendirme gerekliliğidir. Kurum gerçeğiyle
müşteri algılamaları farklı olabilir. Kurumsal imaj programları doğrultusunda yerinde
(uygun) bir imaj iletimi, kurum gerçeğiyle müşteri algılamalarını benzer duruma
getirmeyi gerektirir (Canlı, 1996: 3-4). Olumsuz bir imajı olumluya çevirmek, yeni
bir imaj oluşturmaktan daha zordur. Bunun için imaj programları gerçek temeller
üzerine kurgulanmalıdır.
2.4.3. Hedef Kitlenin Tanımlanması ve Analizi
Hedef kitleyi genel olarak, iletişim sürecindeki mesajların ulaşılması
amaçlanan kişi, grup ya da kitle olarak tanımlamak mümkündür. Başka bir ifadeyle,
iletişimcinin ulaşmayı hedeflediği ve iletişimin başarısı için önceden özelliklerinin ve
yapısının analiz edilmesi gereken önemli bir iletişim öğesi denilebilir. İletişim
yönetimi faaliyetlerinde ise hedef kitleyi, yapılan tüm faaliyetlerin yönlendirildiği, bu
faaliyetler sonucunda kendilerinden tutum ve davranış değişikliği beklenen
toplumsal kesimler olarak tanımlamak mümkündür(Kocabaş vd., 2004:77). Bu
toplumsal kesim birbirinden farklı birçok özellikleri taşıyabilmektedir.
İletişim yönetimi kapsamında düzenlenecek olan kampanyalarda, hedef
kitlenin belirlenmemesi ya da belirlenmiş olsa dahi hedef kitleye dair özelliklerin
66
tüm ayrıntılarına kadar tespit edilmemesi durumunda, gerçekleştirilecek olan
çalışmaların başarıyla sonuçlanması mümkün olmayacaktır.
Hedef kitlenin önceden belirlenmesinin sağladığı bazı ciddi avantajlar
vardır. Bunları aşağıdaki şekilde özetleyebiliriz (Peltekoğlu, 2001:145-146):
• İletişim programıyla ilgili bütün grupların önceden belirlenmesi,
• Bütçe ve kaynak kullanımında öncelikli unsurların belirlenmesi,
• Kullanılacak iletişim araç ve tekniklerinin seçilmesi,
• Kabul edilebilir ve etkili bir şekilde mesajların hazırlanabilmesi, hedef
kitlenin, doğru ve belirgin bir biçimde belirlenmesine bağlıdır.
Bununla birlikte kurumun hedef kitlelerini belirlememesinin olumsuz
sonuçları olacağı aşikârdır. Bu olumsuzlukları ise aşağıdaki şekilde özetleyebiliriz
(Peltekoğlu, 2001:145-146):
• Kurum, çok fazla sayıda hedef kitleye ulaşma çabasında rastgele mali
kaynak, çaba ve zaman harcayacaktır,
• Farklı yapıdaki gruplara uygunluğu saptanmadan aynı türden mesajların
iletilmesine yol açacaktır,
• Zamanın ve materyallerin etkin olmayan bir biçimde kullanılmasına
neden olacaktır.
Yanlış kişilere yanlış araçlarla gönderilen mesajların beklenen etkiyi
yapamamasının yanında, zaman, para ve emeğinde boşa gitmesine neden olacaktır.
Planlama yapılırken hedef kitlenin kim veya kimler olduğu açık bir şekilde
belirlenmelidir.
2.4.3.1. Tanımlanabilecek Hedef Kitle Çeşitleri
İletişim yönetimi kapsamında gerçekleştirilecek olan kampanyaların
öncelikli olarak hangi kitleye yönelik olacağının belirlenmesi gerekmektedir. Bu
belirlenirken öncelikler arasında da bir sıralama yapmak mümkündür. Diğer bir
ifadeyle, hedef kitleler kendi aralarında da önceliklerine bağlı olarak; birinci
derecede öncelikli, ikinci derecede öncelikli hedef kitle şeklinde sıralanabilmektedir.
67
Kurum açısından tanımlanabilecek hedef kitleleri aşağıdaki şekilde
özetleyebiliriz:
Müşteriler: Müşteriler, üretilerek piyasaya sunulan ürün veya hizmetleri
satın alan, bunların nitelik ve niceliği ile yakından ilgilenen birey veya örgütlerden
oluşmaktadır. Müşterileri ile olumlu bir iletişim kurmayan örgütlerin amaçlarına
ulaşmaları mümkün olmayacaktır.
Günümüz pazar koşulları içerisinde, benzer sektörlerde faaliyet gösteren
firmalar arasında rekabet her geçen gün daha da artarak devam etmektedir. Ancak bu
rekabet ortamından sıyrılıp çıkabilen örgütler; kalite, servis, fiyat vb. unsurların
yanında özellikle müşteri istek ve beklentilerini dikkate alan ve onlardan gelen
veriler doğrultusunda kendini yenileyen örgütler olmuştur (Kocabaş vd., 2004:85).
Müşterilerle ilişkiler sadece bir pazarlama konusu olarak değerlendirilemez.
Pazarlamada tüketici kuşkusuz önemli bir kesimi oluşturmaktadır. Tüketicide satın
alma güdüsü yaratmak ve yakından izlemek pazarlama bölümünün görevidir. Ancak
halkla ilişkiler bölümü de toplumun önemli bir kesimini oluşturan ve kurumun
çıkarlarını çok yakından ilgilendiren müşterilerle yakın ilişki içerisinde olmak
zorundadır. Müşterilerle sağlıklı bir iletişim ve ilişki kurmayan bir işletmenin
toplumun diğer kesimleriyle iyi ilişkiler kurması pek mümkün olmamaktadır
(Sabuncuoğlu, 1998:118-119). Bunun yanında müşteriler, işletmenin hayatiyetini
sağlayan en önemli unsurların başında gelir.
Tedarikçiler: İşletmeler faaliyet gösterdikleri alanda hammadde, yarı mamul
veya mamul madde ya da çeşitli araç, malzeme vb. sağlayan kuruluşlarla ilişki
içerisindedir. Hammadde ve hizmet sağlayan kuruluşlarla iyi ilişkilerin kurulması,
talep edilecek malın veya hizmetin devamlılığı, güvenilirliği ve kalitesi açısından
önem taşımaktadır. Çünkü işletmeler devamlılıklarını sağlayabilmek için düzenli
olarak kaliteli ürün sunmak zorundadırlar.
Bunun yanında, tedarikçilerin işletmeler için mal veya hizmet temin
etmenin yanı sıra finans sağlama, bilgi verme ve işgücü temin etme gibi birtakım ek
faydaları da mevcuttur. İşletmelerin varlıklarını sürdürebilmesi için gerekli bu
girdilerin
temin
edilemediği
durumlarda
68
satışlar
düşebilir,
malı
pazara
sunamamaktan dolayı pazar payında küçülme ya da tamamen yok olma görülebilir ve
her şeyden önemlisi olarak da firmanın imajı olumsuz yönde etkilenebilir. Bundan
dolayı tedarikçilerle işletme arasında kurulacak güvene dayalı ilişkiler işletmenin
kalite faaliyetlerinin sürekliliğini sağlayacaktır (Kocabaş vd., 2004:87).
Aynı zamanda, işletmeden sürekli mal alan tüketicilerle işletme arasında bir
köprü görevi üstlenen toptancı ve perakendeci gibi “tüccar aracılar” ile ilişkilerde
önem taşır. Malı zamanında teslim etmek, bu aracılara kredili satış yapmak tek
başına yeterli değildir. Ayrıca işletmenin yeni yatırımları, yeni ürünleri, fiyat, kalite,
finans ve organizasyon yapısı ile ilgili tüm gelişmeleri ilişki içinde bulunduğu tüccar
aracılara zamanında iletilmesi gerekmektedir (Sabuncuoğlu, 1998:121). Bu
zamanlamanın doğru olabilmesi büyük ölçüde etkin bir iletişim yönetimine bağlıdır.
Bayilerle İlişkiler: Bayiler, bir işletmenin gözü, kulağı, cephedeki askerleri
gibidir. Ürünün kalitesinden memnuniyet payını büyük ölçüde üretici alır fakat
ürünle ilgili karşılaşılan olumsuzluklarda ilk muhatap bayiler olmaktadır. Bayiler son
derece duyarlı ve titizdirler ve işletmeden yakın ilgi ve alaka beklerler. Bu nedenle
bayilerle ilişkiler son derece önemlidir. Birçok işletmenin bayilere yönelik olarak
düzenlediği “bayi toplantıları” bu amaca yönelik olarak gerçekleştirilir(Kadıbeşgil,
1986:202). Bu toplantıların medyada yer alması işletmenin saygınlığına da katkı
sağlayacaktır.
Rakipler: Bir örgüt çevresinde faaliyetlerini sürdüren tüm örgütler,
birbirlerinin rakipleri konumundadırlar. Bir örgütün çevreye yazılı ve sözlü biçimde
ilettiği mesajlar, diğer örgütlerin mesajlarıyla kuşatılmış bulunmaktadır. Çevreyi
oluşturan kişi ve gruplar, kişisel ve çevresel faktörlerin etkisiyle birlikte bu mesajları
algılamak durumundadırlar. Bir örgüt, rekabet ortamında bir yandan diğer örgütlerin
kendisine yönelttikleri olumsuz mesajlarla yarışmak, diğer yandan da kendi işleyişi
hakkında
yayımladığı
mesajların
ve
eylemlerin
yerindeliğini
kanıtlamak
durumundadır. Bu mesajların iki yönlü bir etkiye sahip olması gerekir. Bir yandan
rakipleri pasivize ederken biryandan işletmeyi ön plana çıkarmak şeklinde.
Günümüz rekabet ortamında varlığını sürdürmek aynı zamanda olumlu bir
imaj oluşturarak kalıcı olmak isteyen işletmelerin reklam ve halkla ilişkiler
69
programlarını hazırlarken daha güncel, daha çarpıcı ve daha yaratıcı olabilmeleri için
söz konusu rakip firmaları ve çalışmalarını yakından takip etmeleri, bu çalışmaları
değerlendirerek kendi çalışmalarına yön vermeleri gerekmektedir. Gerçekleştirilecek
bu çalışmalarla rakiplerle ilişkilerin geliştirilmesi, mal, hizmet üretimi, kalite iş
tatmini gibi ticari konularda olumlu gelişmeler sağlamakta, hem de işletmeleri
harekete geçirerek toplumsal fayda sağlamaya yönelmektedir (Kocabaş vd., 2004:8788).
Kaynak ve Kredi Sağlayan Finansal Kurumları: Kurumlar her zaman kendi
öz kaynakları ile yeterli sermaye birikimi sağlayamazlar. Küçük bir kuruluş için yerel
bankalarla başlayan finansal hedef kitle, sigorta şirketleri, ticari bankalar, yatırım
analizcileri, ticari birliklere kadar uzanmaktadır.
Özellikle önemli yatırım ve girişimler söz konusu olduğunda dış kaynaklara
açılmak, bir başka deyişle yabancı sermaye aramak zorunda kalabilirler. Gelecekte
dış kaynaklara başvurma gereğini önceden hesaplayarak bu tür kuruluşlarla iyi bir
diyalog kurmak son derece önemlidir. Banka, yatırım ortaklıkları gibi finansal
kuruluşlarla iyi ve güvenilir ilişkiler kurmuş bir işletme yabancı sermayeye
gereksinme duyduğu zaman istediği krediyi elde etmekte pek zorlanmaz. Özellikle
bankalar için, işletmenin taşınmaz mal varlıkları kadar o firmanın imajı da önemli bir
etkiye sahiptir. İşletme, sadece büyüme aşamasında değil, ekonomik krizlerle
karşılaştığında, yanında kendisini destekleyen ve kredi imkanlarını kolaylıkla sunan
banka bulabilir. Bu katkı ve destek işletmenin finansal kuruluşlarla kurmuş olduğu
sürekli ve sağlıklı iletişim politikalarının bir sonucudur (Sabuncuoğlu, 1998:123124). İşletmelerin finansal kaynaklara ihtiyaç duymaları her zaman mümkün
olabilmektedir.
Düzenleyici ve Denetleyici Kurumlar: Kurumların çalışmaları ile yakından
ilgilenen bu grup içinde yer alan kişi ve kuruluşlar, örgütlerin çalışmalarını
düzenleyen ve denetleyen bir özellik taşımaktadır. Bu özelliğinden dolayı söz konusu
gruplar iletişim çalışmalarında dikkate alınması gereken önemli bir konuma sahiptir.
Bu grup içerisinde yerel yönetimler, kamuoyu liderleri, kamu yönetimi, eğitim
kurumları, sağlık kurumları, siyasi partiler, meslek örgütleri, sendikalar, dernekler ve
70
vakıflar, din görevlileri ve uluslar arası örgütleri saymak mümkündür (Kocabaş vd.,
2004:89). Bunlarla da sağlıklı ve sürekli işleyen bir iletişim kanalı kurmak önemlidir.
Yakın ve Uzak Çevre: Her kurumun içinde bulunduğu bir yakın, birde uzak
çevresi vardır. Yakın çevre, kurumun bulunduğu yeri çevreleyen diğer işletmeler,
komşu kuruluşlar ve diğer kişilerden oluşur. Kurum özellikle yakın çevresiyle iyi
ilişkiler kurmak ve bunu geliştirmek durumundadır. Kurum köşesine çekilerek
çevreden kopuk bir şekilde hayatını devam ettiremez. Yakın çevreyle işbirliği her
zaman kurulabilir. Çevre sakinlerinin görüş, düşünce, öneri ve dilekleri dinlenmeli,
onlara kurum konusunda bilgi vermekten kaçınmamalıdır. Yakın çevrede olumlu bir
görünüm yaratan, güven ve sempati kazanan bir kurum halkla ilişkilerde önemli bir
amacı gerçekleştirmiş olur (Sabuncuoğlu, 1998:124).
2.5. İletişim Yönetiminin Sınıflandırılması
Giderek karmaşıklaşan dünyada, yeni iletişim teknolojilerinin ortaya
çıkması ve şeffaflığın artmasıyla kurumlar kendilerini çevreden soyutlayamaz bir
hale gelmişleridir. Yaşaya bilmek, rekabet edebilmek için çevresel faktörlerin dikkate
alınması ve yönetsel süreçlere dahil edilmeleri bir zorunluluk haline gelmiştir. Bu
durum beraberinde kurumların sürekli bir iletişim çabası içinde olmalarını
gerektirmektedir. Bu iletişim çabalarının, kurumun amaçlarına, hedef kitlelerin
özelliklerine vd. faktörlere bağlı olarak farklı içerik ve şekillerde gerçekleştirilmesi
mümkün olabilir. Bu bağlamda İletişim Yönetimini; Yönetim iletişimi, Kurumsal
İletişim ve Pazarlama İletişimi şeklinde sınıflandırmak mümkün olacaktır.
2.5.1. Yönetim İletişimi
İletişim, yöneticinin iş yaptırmak için kullandığı en temel araçtır. Yönetici
ne istediğini, ne zaman istediğini ve nasıl istediğini iletişim yoluyla ekibine
anlatmaktadır (Koçel, 2003:529). Örgütlerde yöneticiler çok iyi plan yapıp çok iyi
kararlar alsalar dahi, bunlar iletişim aracılığıyla uygulamaya aktarılmadıkça ve diğer
çalışanlarla paylaşılmadıkça kararlar anlam ifade etmemektedir (Can vd., 2006:339).
Günümüzde örgütler insan odaklı bir yönetim anlayışını benimsemiş ve bu
durum beraberinde iletişim olgusunun ön plana çıkmasına neden olmuştur. Örgüt ve
birey üzerinde önemli etkileri olan iletişim, yöneticilerin başarısı ve örgütün
71
etkinliğinde de büyük rol oynayan bir süreçtir ve bu sürecin etkin bir şekilde
yönetilmesi gerekmektedir(Çöllü ve Summak, 2010:278).
Yönetim etkinliği açısından en önemli unsurlardan biri olan iletişimin,
örgütsel amaçlara ulaşma adına istenileni verebilmesi için yöneticilerin iletişimi
şekillendiren duygularını etkin bir şekilde yönetebilmesi gerekmektedir. Kendi
duyguları ile iletişimi konusunda sorun yaşamayan yöneticilerin, diğer bireylerle
olan iletişimlerinin daha sağlıklı bir hal alacağını öngörmek mümkündür. Özellikle
örgüt ikliminin huzura açısından yöneticiler duyguları konusundaki zaaflarını bilmek
durumundadırlar. Günümüzde çalışan bireyler sağlıksız ve stresle dolu çalışma
ortamının hayatlarına ne şekilde yansıyacağının bedelinin ne olduğunu bilmekte ve
ücretten öte öncelikli olarak huzurlu bir çalışma ortamını tercih etmektedirler (Stein
ve Book, 2003:77). Bilginin paylaşılmadığı bir örgüt yapısı içerisinde çalışanların
başarısı ve motivasyonu beklenen seviyede gerçekleşmez.
Güçlü bir iletişim, örgüt içerisinde yöneticiler için vizyon ve misyonu
çalışanlarla paylaşmak adına önemlidir(Kakabadse vd., 2004:149). Vizyon ve
misyonun çalışanlara iletilmesi ve onları bu ortak hedefler çerçevesinde bir araya
getirip örgüte ivme kazandırmak örgüt içerisinde kurulacak sağlıklı bir iletişim ağıyla
sağlanabilir. Bu konuda bu iletişimi yönlendirecek yöneticilere büyük görevler
düşmektedir. Bu aşamada iyi bir yöneticinin, iletişimin iç içe geçmiş iki yönlü bir
süreç olduğunu kabul etmesi gerekmektedir. Bu süreci anlayan yöneticiler kendi
duygularıyla birlikte iletişim şekillerini analiz edip aynı zamanda kendi iletişim
programlarını tasarlayıp, bu yolla örgütsel ihtiyaçları karşılayabilmektedirler
(Kreitner vd., 2002:289).
Örgütlerde iletişim ve işbirliği sayesinde yönetici ve işgörenler örgütsel
rollerini gerçekleştirmede daha başarılı olacaktır. İletişim ile işbirliği düzeyinin
geliştirilmesi de ancak bireyin duygularına ilişkin değişkenleri öğrenmesi ve
kullanması ile mümkündür (Ural, 2001:212). Örgütsel yapı içerisindeki konumlar ve
rol gerekleri etkin bir iletişim yönetimiyle belirginlik kazanacaktır.
Kurumsal yapılar için önemli bir fonksiyona sahip olan yönetim; kurumun
hedeflerine ulaşabilmesi için gerekli faaliyetlerin planlanması, organizasyonu,
72
uygulanmasını ve denetimini içerir. Bu bağlamda yönetim; geleceği planlamak,
faaliyetleri organize etmek ve sistemi baştan sona kontrol altında tutmaktan
sorumludur (Jackson ve Musselman, 1987:82). Bunlara bağlı olarak işletmenin
yönünü belirleyen vizyon, misyon, stratejik plan, uzun vadeli hedefler ve politikaları
geliştirir. Genel ekonomik şartlar, siyasi atmosfer, kanunlar ve kamuoyu gibi dış
etkenlerle de ilgilenir (Clayton, 2000:40). Yönetim birçok kesimle farklı düzeylerde
ve biçimlerde sürekli iletişim halindedir. Gerçekleştirilen bu iletişimle aşağıdaki
sonuçlara ulaşılmak istenir(Riel ve Van, 1995:9):
• Kuruluş içinde şirketin paylaşılan vizyonunu geliştirmek,
• Güven ortamı oluşturmak ve bunu devam ettirmek,
• Süreç değişimini başlatmak ve bunu yönetmek,
• Çalışan motivasyonunu en üst seviyede sağlayabilmek.
Gerek kamu ve gerek özel sektörde görev yapan tüm yöneticilerin yönetsel
ve örgütsel amaçları gerçekleştirebilmek için belirli temel yönetim fonksiyonlarını
yerine getirmeleri
gerekmektedir.
Bu fonksiyonların arzu edilen
düzeyde
gerçekleşebilmesi, büyük oranda yöneticilerin bilgi gereksinimlerini karşılama
derecesiyle
doğru
orantılıdır
denilebilir
(Ülgen,
1978:
372).
Yönetim
fonksiyonlarının yerine getirilebilmesi için alınacak kararlarla ilgili bilgiler ise örgüt
içinden ve dışından iletişim yoluyla sağlanabilmektedir (Polatoğlu, 1984: 65). Bu
bilgilerin hızlı ve doğru bir şekilde yönetime ulaşması etkin bir kanal seçimiyle de
alakalıdır.
Karar süreci ile ilgili olarak; doğru, güvenilir, açık ve net nitelikli bilgilerin
zamanında sağlanabilmesi yöneticinin etkili bir iletişim becerisine sahip olmasını
gerektirmektedir. Buradan da anlaşılacağı gibi iletişim, örgütlerde yöneticinin sağlıklı
ve doğru kararlar alabilmesi için gerekli temel faktörlerden birisidir. Örgütsel ve
yönetsel faaliyetlerle ilgili olarak doğru, güvenilir ve gerçekçi kararların alınması
için tarafların karşılıklı anlayış içerisinde birbirlerini doğru anlayabilecekleri bir alt
yapı, ancak iletişimle mümkün olabilir (Berberoğlu, 1997: 73). Dolayısıyla
yöneticinin kişisel iletişim becerileri etkin bir rol oynamaktadır.
73
Yöneticilerin zamanlarının büyük bir kısmını iletişimin değişik şekillerini
kullanarak geçirdikleri ve yoğun bir iletişim süreci içerisine girdikleri ileri
sürülmektedir. Toplantılar, telefon görüşmeleri ve yazışmalar (günümüzde daha çok
elektronik mesajlar) her yöneticinin görevi kapsamına giren ve iletişimi içeren
(Griffin, 1996: 540) faaliyetler arasında yer almaktadır.
Yöneticiler, bu ve diğer iletişim yöntemleri ile hem içeriden hem de
dışarıdan örgütün ihtiyacı olan önemli bilgileri toplayıp uygun bilgileri çapraz ve
aşağı doğru iletişim yöntemi ile tüm örgüt çalışanlarına aktarırlar. Eğer bilgiyi
toplayan alt ve orta kademe yönetici ise, bu durumda uygun bilgiler yukarı doğru
iletişim yöntemi ile üst düzey yöneticilere ulaştırılır(Şahin, 2007:83-84). Görüldüğü
gibi iletişimin etkinliği kurumlar içerisindeki iletişim kanallarının etkinliğiyle
alakalıdır.
Diğer
taraftan
iletişim
ve
yönetim
arasındaki
bağlantı,
yönetim
fonksiyonları ve bunların yerine getirilebilmesi için yöneticilerin üstlendikleri
yönetsel roller çerçevesinde ele alınmaktadır. Temel yönetim fonksiyonları olan
planlama, örgütleme, liderlik, eşgüdüm ve kontrol fonksiyonlarının başarısı iletişimin
başarısına
bağlıdır. Yöneticiler,
yönetim
işlevlerini
gerçekleştirirken
örgüt
çalışanlarını hedefe ulaşmak için motive etmek ve paylaşılması gereken vizyonu
anlatabilmek amacıyla personel ile iletişim kurmak zorundadır (Daft, 2000: 567).
Nitekim etkin bir yönetim için etkin bir iletişim yönetimi şarttır.
Yönetimle ilgili tüm faaliyetlerin, hazırlanan planlarının, oluşturulan
vizyonlar ve alınan kararların başarılı bir şekilde uygulanmasını ve bunlarla ilgili
yararlı bilgilerin tüm ilgili birim ve kişilere ulaştırılmasını sağlayan iletişim
sistemine yönetsel iletişim denilmektedir(Şahin, 2007:84).
Yönetsel iletişimin, çalışan psikolojisinin örgüt amaçlarına uyarlanması ve
belirlenen hedeflere ulaşmak için sürekli olarak teşvik edilmeleri gibi çeşitli yararları
söz konusudur (Bilgin, 1996: 27). Yönetsel iletişim, yöneticilerin zamanlarının
büyük bir kısmını alan ve her yönetsel aktivitenin vazgeçilmez bir parçasıdır. Ancak
bir örgütü bütün olarak görebilmek buna bağlı olarak da yönetsel ve örgütsel başarıyı
yakalayabilmek için yönetsel iletişimin tek başına yeterli olabileceğini söylemek
74
mümkün değildir. Örgüt bir yapıyı, yönetim de onu çalıştıran bir gücü ifade
etmektedir. Dolayısıyla bir örgüt içerisinde yönetsel iletişim alanı dışında ortak
iletişim alanı ve örgütsel iletişim alanları da mevcuttur.
Yönetim en genel anlamı ile “başkalarının aracılığı ile iş yapma” olarak
tanımlanmaktadır. Bu işlev, planlama, örgütleme, uygulama, eşgüdüm ve denetleme
fonksiyonlarını içerir. Ekili bir yönetim süreci için yönetilmesi arzulananın isteği ve
onayı gereklidir. Yönetilmek istemeyen bir kişi yada grubu yönetmek oldukça zordur.
Bundan
dolayı
yöneticinin
görevlerinden
birisi
de
kurumun
hedeflerini
gerçekleştirmek için çalışma isteğini çalışanlarda oluşturmaktır. Bu nedenle
iletişimin sadece yetkiyi iletmek için değil, işbirliğinin, dayanışmanın ve
motivasyonun gerçekleştirilmesini sağlamak amacıyla da bir zorunluluk olduğunu
ifade edebiliriz(Tosun, 2003:177). Bu bağlamda iletişim, bilgi aktaran dar bir çerçeve
olmayıp etkinlik temelli fonksiyonel bir süreçtir.
Yönetim iletişiminin sorumluluğu işletmelerin tüm yönetim kademelerine
yayılır. Bundan dolayı, gerek üst gerekse orta düzey yönetim aşağıda belirtilen
amaçları gerçekleştirmek için iletişimi kullanır (Pincus vd., 1991:141):
• Kurum içerisinde ortak bir anlayış ve tutum oluşturma ve bunu
pekiştirme,
• Çalışanları yetkilendirme ve motive etme,
• Lidere güven yaratma,
• Değişim sürecini başlatma ve yönetme.
Bu
amaçların
gerçekleştirilmesi
örgütsel
başarıyı
da
beraberinde
getirmektedir.
2.5.2. Kurumsal İletişim
Kurumsal iletişim; birden fazla insanın bir amaç etrafında toplanmasını
sağlayan, bir araya gelen insanların güç birliği yaparak kurumun amaçları yönünde
etkili bir biçimde çalışabilmeleri için aralarında olması gereken işbirliğini ve
çevresiyle uyumlarını sağlamada önemli bir rolü olan biçimsel ya da biçimsel
olamayan
yapılardaki
anlam
yükü
taşıyan
75
her
türlü
insan
etkinliğinin
paylaşılmasıdır(Karakoç, 1989:83). Nitekim kurumsal iletişimin bir açıdan iletişimin
uygulamasına çevrilmiş kurum kimliği olduğunu söylemek mümkündür. Çünkü
kurumsal iletişim, tüm pazar alanlarına kurumsal davranışın etkinliğini iletir.
Kurumsal iletişim, pazarda başarılı olmak adına, reklam, halkla ilşkiler, satış
geliştirme, pazar ve kamuoyu araştırması, personel iletişimi gibi araçlardan
faydalanmaktadır (Okay, 2000:66)
Kurumsal
doğrultusunda
iletişim,
etkileşimde
kurumdaki
bulunmasını
tüm
sağlar
öğelerin
ve
kurumsal
kurumsal
amaçlar
bütünlüğü
gerçekleştirmek için son derece önemli bir işlev görür. İletişim sisteminde meydana
gelebilecek olumsuzluklar kurumdaki mevcut sistemlerin çalışmalarını etkiler,
kurumun bütünlüğünü bozar ve kurumu amaçlarından uzaklaştırarak çeşitli
problemlerin ortaya çıkmasına sebebiyet veriri (Gürgen, 1997:109). Kurumsal yapıda
yaşayan birçok problemlerin temelinde iletişim sisteminin etkin bir fonksiyon yerine
getirmemesi yatmaktadır.
Hangi amaca yönelik olarak faaliyet gösteriyor olursa olsun, kurumsal
özelikler taşıyan ve bu özellikleriyle toplumsal yapının bir parçası olan işletmeler
yaşamlarını gerek kurum içinde gerekse kurum dışında kurdukları bir ilişkiler düzeni
içinde sürdürürler. Bu ilişkilerin denetim altına alınması, belirli bir düzen ve amaç
doğrultusunda, etkili bir iletişim yönetimi politikasının uygulanmasını zorunlu kılar
(Solmaz, 2004:107).
Kurumsal iletişim; kurum içinde kurum üyelerinin birbirleriyle mesaj ve
anlam paylaşma süreçleri olarak nitelendirilebilirken, kurum dışında ise daha çok
kurumun tüzel kişiliğiyle zaman zaman da yine üyeleriyle dış çevre arasında mesaj
ve anlam paylaşma süreci olarak tanımlanabilir. Öneminin bir kanıtı olarak kurumsal
iletişim; "kuruma hayat veren kan" olarak adlandırılmaktadır (Gülnar, 2007:43). Bu
damarlar hem kurum içerisindeki hem de kurum dışındaki unsurlara mesaj akışını
sağlar.
Kurumsal iletişim; kurumun işleyişini sağlamak ve kurumun amaçlarını
gerçekleştirmek için gerek kurumu meydana getiren çeşitli bölüm ve öğeler, gerekse
kurum ile çevresi arasında girişilen sürekli bilgi ve düşünce alışverişi ya da bölümler
76
arasında gerekli ilişkilerin kurulmasına olanak sağlayan toplumsal bir süreçtir
(Sabuncuoğlu ve Tüz, 1996:31). Bir başka tanıma göre kurumsal iletişim; şirketin
bağımlı olduğu gruplarla ilişkilerini düzenlemek amacıyla içsel ve dışsal iletişim
yöntemlerini etkin ve verimli bir şekilde, uyum içerisinde kullanan idari bir araçtır.
(Theaker, 2006:119). Bu açıdan yönetimin bir fonksiyonu olarak değerlendirilebilir.
Kurumsal iletişim, reklam ve imaj oluşturma, değişimi gerçekleştirme,
kurum kültürünü oluşturma, medya ve yatırımcı ilişkilerini geliştirme, uluslararası
iletişimle birlikte genel iletişim politikaları belirleme, kurum içinde iletişim,
kurumsal vatandaşlık, etik ve teknoloji konularında gerekenleri yapma, halkla
ilişkiler, liderlik ve iletişimi sağlama gibi işlevleri yerine getirmektedir (Solmaz,
2007:28).
Kurumsal iletişim, kültürel öğelerin çalışanlara iletilmesinde ve kültürün
benimsetilmesinde önemli bir rol üstlenmektedir. Bu açıdan bakıldığında kültür ve
iletişim kurumsal performansın asıl göstergeleri olarak tanımlanmaktadır. Kültür ve
iletişim kurumsal davranışı etkilemekte, iletişim kurum kültürünün daha derin
seviyelerinin anlaşılmasında bir pencere işlevi görmektedir (Durğun, 2006:126). Bu
sayede kurumsal kültürün oluşmasında ve devamının sağlanmasında ciddi bir misyon
yerine getirmektedir.
İletişim son derece karmaşık bir iştir. Hatta zaman onu daha kompleks bir
hale dönüştürür. İki kişinin çalıştığı atölyeler, yüzlerce kişinin çalıştığı fabrikalar
haline geldiğinden bu yana örgüt çapında önem kazanmaya başlayan iletişim bir
sorun olarak bugünün yöneticisinin karşısına dikilmektedir. Bu nedenle organizasyon
kuramları üzerinde inceleme yapan birçok araştırmacılar, kurum ile iletişim düzenini
neredeyse aynı anlamda kullanma gereği duymuşlardır. Öyle ki kurum ve iletişim
kavramı birleştirilerek "kurumsal iletişim" biçiminde kullanılmaya başlanmıştır
(Sabuncuoğlu ve Tüz, 1996: 31).
Organizasyonlarda etkin iletişim, iki nedenden dolayı önemlidir; bunlardan
ilki, iletişim sayesinde yönetim planlama, örgütleme, yönlendirme ve kontrol
fonksiyonunu başarıyla yerine getirilir; ikincisi, iletişim, yöneticilerin koordinasyon
için zamanlarının büyük bir kısmını ayırdıkları bir yönetsel aktivitedir (Tutar, Yılmaz
77
ve Erdönmez, 2003:64). Eğer kurumsal iletişimde bir sorun olursa, sistemde
gözlemlenen
sorunların
sonucunda
yaşanan
olumsuzlukların
tekrarlanması
kaçınılmazdır ( Mısırlı, 2003:12).
Yönetim fonksiyonu olarak kurumsal iletişim kurumda etkin koordinasyonu
sağlayan
bir
gerekliliktir
(Cornelissen,
2004:11).
Olumlu
bir
itibarın
oluşturulmasında kurumun uyguladığı iletişim tarzı önemli bir rol oynamaktadır. Bu
iletişim tarzları ise ağırlıklı olarak proaktif bir iletişim tarzı olmalıdır. Proaktif
iletişim tarzında, iletişimci kuruluşun ihtiyaçları doğrultusunda düşünerek, bunları
bir plan şeklinde hazırlamalı ve yeri geldiğinde uygulamaya sokmalıdır. Bir kurumun
proaktif iletişim çabaları olarak kurumun tüm kurumsal iletişim çabaları gösterilebilir
(Okay ve Okay, 2001:457) ve bu durum genel anlamda bir iletişim yönetimi sürecini
ihtiva eder.
Sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçerken kurumlar en önemli
kaynaklarının "insan" unsuru olduğunu anlamışlardır. Bir kurumun ve sosyal
paydaşlarının (kurumu etkileyen ve kurumun etkilediği kişi ya da kurumlar örneğin,
tedarikçiler, çalışanlar, aracılar, müşteriler v.d.) ihtiyaçlarını karşılayacak bir ortam
yaratabilmek son derece önem kazanmış, bunu gerçekleştirebilmenin ön koşulu olan
"kurumsal iletişimin" gerekliliğine yöneticilerin her zamankinden daha çok
inanmaları söz konusu olmuştur (Kocabaş, 2005: 2). Zaman kurumsal iletişimin
gerekliliğini daha da ön plana çıkarmaktadır.
Bu açıklamalar doğrultusunda belli kurallar ve dinamik süreçler
çerçevesinde gerçekleşen kurumsal iletişimin beklenen işlevlerini ve amaçlarını
aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür (http://www.eylem.com/tem/wruhtabki.htm,
13.02.2010):
• Kurumsal iletişim, kurumda çalışanları ve kurumun birimlerini birbirine
bağlayan temel bir alt sistemdir. Böylece, çalışanlar ve birimler hem
uyumlu ve hem de eşgüdümlü çalışabilirler.
• Kurumsal iletişim, kurumda çalışan kişi ve grupların kurumun ortak
amaçlar doğrultusunda gerçekleştirdikleri ileti alışverişidir. Kurumda
78
eylemlerin sürdürülmesi, sorunların çözülmesi ve yaratıcı gücün
oluşturulması kurumsal iletişim ile gerçekleşebilir.
• Kurumsal iletişim dış dünya ile kurum arasında sağlıklı bir bilgi alışverişi
sağlayabilir. Hızla değişen çevre ve rekabet koşulları karşısında
kurumların kendilerini yeni koşullara uyarlamaları da kurumsal iletişim
ile sağlanabilir.
• Kurumsal iletişim kurum yönetiminin en önemli aracıdır. Kurumda
planlama, eşgüdüm, karar verme, güdüleme ve denetimin sağlanabilmesi
etkili bir kurumsal iletişimi gerektirir.
• Kurumsal iletişim kurumda hiyerarşik basamakların belirlenmesinde ve
otoritenin sağlanmasında önemli rol oynar. Gelen ve giden iletiler,
belgeler, bilgiler ve dokümanlar kurumsal iletişim kuralları çerçevesinde
saklanır, bilgi ve belge arşivleri oluşturulur.
• Kurumsal iletişim kurumda çalışanların oluşturdukları küçük grupların
birbirleriyle ve kurumun bütünüyle sağlıklı ilişkiler kurmalarında önemli
rol oynar. Kurumun bütünlüğünün ve çalışanların ait olma duygularının
geliştirilmesini sağlamaktadır.
• Kurumsal iletişim içsel olarak kurumda karşılıklı güvenin ve serbest bilgi
akışının, dışsal olarak da iyi hizmet ve müşteri isteklerine ilginin
kaynağıdır.
Kurumsal iletişim, kurum içinde önemli bir yönetim fonksiyonu olarak
kabul edilir. Kurumun efektif ve karlı iletişim çabalarının toplamı olup ayrıca
profesyoneller tarafından stratejik bir hareket olarak uygulanır. Bu uygulamalar
sonucunda ise içsel ve dışsal anlamda güçlü iletişim ve ilişkiler meydana gelir
(Solmaz, 2004:109) ve bunun devamını sağlar.
2.5.2.1. Kurumsal İletişim Çeşitleri
Kurumsal iletişim üzerinde yapılan araştırmalar, kurumlarda çok farklı
türlerde iletişim biçimlerinin kullanıldığını ortaya çıkarmıştır. Kurumsal iletişim
biçimleri, kurum ve yönetiminin yapısına göre değişiklikler göstermektedir. Örneğin;
79
kurum yapısı, dışa dönük, katılımcı, profesyonelce ve kurum kültürü de bu yapıyı
destekleyici biçimde olduğunda kurumsal iletişim çok daha rahat kurulabilir. Buna
karşın merkezi, otoriter yapının ve geleneksel kültürlerin yoğun hissedildiği
kurumlarda ise, iletişim çok daha güç sağlanır (Akat vd., 1999:286). Kurumsal
yapının özelliğine bağlı olarak kurumsal iletişimin uygulanabilirliği farklılık
gösterebilmektedir.
Bütün kurumların başarıya ulaşması için çalışanlar arasındaki etkili iletişim
büyük öneme sahiptir. İster büyük ya da küçük olsun bir kurumun kendi içinde
bölümler arasında ya da dış dünyayla yaptığı bilgi paylaşımı kurumu birbirine
bağlayan bir yapıştırıcıdır. İster üst düzey bir yönetici olsun ya da alt düzey bir
çalışan kurumun bir üyesinde diğerlerinin işlerini yapmak için ihtiyaç duydukları
bilgiler olacaktır. Aynı zamanda diğerleri de o kurum üyesi için büyük önem taşıyan
bilgilere sahip olacaktır(Gülnar, 2007:37). Yapı içerisindeki her birim ve kişi mutlaka
bilgiye ihtiyaç duyar.
Kurumlar; kurumsal iletişim açısından hedef kitlelerini temel olarak kurum
içindekiler ve dışındakiler olmak üzere ikiye ayırmaktadırlar. Kurum içindekiler
kurumun üyeleri ya da çalışanlardan oluşmaktadır. Bu kimseler kurumu hem içeriden
hem de dışarıdan gözlemleme olanağına sahip oldukları için kurum açısından önemli
bir etkinliğe sahiptirler. Çünkü kurum içi iletişimin muhatabı olan bu gruplarda
kurumla ilgili olarak olumlu bir görüş oluştuğunda, bu durum onların yakın
çevrelerini dolayısıyla da kurumun dış çevresindeki kitleyi etkileyecektir (Okay,
1999: 177) ve bu etki silsile halinde yayılacaktır.
2.5.2.1.1. Kurum İçi İletişim
Gittikçe modernleşen kurumlardaki yöneticiler kurum içi iletişimin hayati
önemini kavramışlardır. Bunun bir sonucu olarak bazı kurumlar iletişim planları
geliştirirken diğer taraftan iletişim politikaları yapılandırmaktadırlar. Kurum içinde
biçimsel ya da biçimsel olmayan mesajların alınıp verilmesi kurum içi iletişim olarak
adlandırılmaktadır. Diğer bir deyişle kurum içi iletişim, bir kurum içinde bilgi ve
fikirlerin alınıp verilmesine karşılık gelmektedir(Gülnar,2007:38)ve süreç kurum
içerisinde işlemektedir.
80
Kurumun içi iletişimin yapı içerisinde gerçekleştirdiği işlevleri aşağıdaki
şekilde sıralanabilir(Varol, 1993: 124-125):
• Amaçların benimsetilmesi ve çalışanların motivasyonu,
• Ast-üst ve eşit düzey çalışanların işbirliği ve uyumu,
• Görevlerin ne olduğunun ve nasıl yapılacağının bilinmesi,
• Karar alma, eşgüdüm ve denetim gibi süreçlerde etkin rol oynar,
• Etkileşim, işbirliği, liderlik gibi süreçler genel iletişim sürecinin parçası
olarak ele alınabilirler,
• Örgütsel yaşam ve toplumsal yaşamın her ikisinde de sağlam bilgilere
dayanmayan düşmanlık iletişimsizlikten beslenir,
• Girdilerin (insan, madde, bilgi) çıktıya dönüştürülebilmesi alt sistemler
arasındaki ve insanlar arasındaki iletişime bağlıdır,
• İletişim sadece sorunların çözümünü kolaylaştırmaz aynı zamanda
sorunların açığa çıkmasını da sağlar.
İç iletişim; kısa hatırlatma notları, raporlar, öneriler, toplantılar, sözlü
sunumlar, konuşmalar, bireyler arası ve telefonda yapılan görüşmeler gibi yazılı ya
da sözlü kanallar aracılığıyla yapılan iletişimi içerir. İç iletişim yardımcı çalışanlar
arasında ve hatta yöneticiler arasında önemli bir yere sahiptir. İç iletişim problem
tespitini ve çözüm yollarının geliştirilmesini sağlar. Ayrıca karar vermeye ve politika
oluşturmaya dayanak oluşturarak (Gülnar, 2007:38) etkin bir yönetime imkan sağlar.
2.5.2.1.2. Kurum Dışı İletişim
Bir kurumun dış iletişimi iç iletişimi kadar önemlidir (Boone vd., 1997:
19).Kurum tarafından yürütülen iletişimin büyük bir bölümü bireylerle ya da kurum
dışındaki gruplarla gerçekleştirilir. Dış iletişim kurumun etkileşimde olduğu
toplumun farklı katmanlarını içerir ve çeşitlilik gösterir (Lahif ve Penrose, 1997: 7).
Dış iletişimle kurumlar sürekli olarak müşterilerle, satıcılarla, dağıtıcılarla,
yatırımcılarla, gazetecilerle, topluluk temsilcileriyle, diğer ticari kuruluşlar ve
hükümet görevlileriyle iletişimde bulunurlar (Bovée ve Thill, 2000: 12; Boone, vd.,
81
1997: 19). Özellikle kriz zamanlarında dış iletişimin yönetilmesi daha dikkatli bir
biçimde yapılmaktadır. Diğer zamanlarda ise iş operasyonlarının rutin bir parçası
olarak ortaya çıkar (Bovée ve Thill, 2000: 12). Dış iletişimle kurumlar pazardaki
yerlerini konumlandırırlar ve bunu korumaya çalışırlar (Bone vd., 1997: 19).
2.5.2.2. Kurumsal İletişim Ağları
Bütün örgütsel çevrelerde iki temel iletişim ağı vardır. Bunlar biçimsel ve
biçimsel olmayan iletişim ağlarıdır (Richmond vd., 2005: 27). Biçimsel ve biçimsel
olmayan iletişim kanalları kurumdan kuruma farklılık gösterir (Ewald ve Burnett,
1997: 41). Bir kurumun iç ve dış iletişim ağları bağlamında biçimsel (resmi) ve
biçimsel olmayan (gayr-ı resmi) iletişim kanalları mesajın nereden gönderildiğine
göre tanımlanır. Biçimsel kanallar; mektuplar, raporlar, kısa notlar, öneriler,
konuşmalar ve sözlü sunumları kapsar. Biçimsel olmayan iletişim kanalları ise ofis
dedikodusu, bireysel temaslar, arkadaşlıklar gibi kanalları içerir(Erdoğan, 2005: 269)
ve her iki ağında yönetilmesi gerekir.
2.5.2.2.1. Biçimsel (Resmi) İletişim Kanalları
Bir işletmenin örgütsel yapısına bağlı olarak gerçekleşen iletişim sistemi
biçimsel iletişim olarak tanımlanmaktadır (Genç, 2005:329). Biçimsel iletişim kanalı
örgüt içersinde emir konuta zinciri şeklinde görülür. Bu konuda en çok rastlanan
aşağı doğru olan bir başka ifade ile üst noktalarda yer alan yöneticilerin otorite
yoluyla daha alt mevkilerde çalışanlara yönelik ilettiği mesajlardır (Robbins,
2005:138). Biçimsel örgüt yapısında gerçekleşen iletişim biçiminin özelliklerini şu
şekilde sıralamak mümkündür (Can vd., 2006: 349):
• Biçimsel iletişim kurumsal bir nitelik taşıdığından biçimsel örgütün
temelini makamlar, roller ve kurallar oluşturmaktadır,
• Örgütsel davranışı oluşturan örgüt yapısı çerçevesinde uyum ve düzen
sağlanmaktadır,
• Biçimsel örgüt yapısında kaynak ve alıcı arasındaki uzaklık iletişimin
bozulması ve gecikmesine neden olmaktadır,
82
• Biçimsel örgüt yapısı çalışanların yöneticiyle kurdukları iletişimi
farklılaştırabilmektedir. Bu bağlamda her çalışanın yöneticiyle kurduğu
iletişim eşit miktarda olamamaktadır.
Yöneticiler iletişim için biçimsel kanallara bağlı kaldıklarında; mesajda
bozulma ya da yanlış anlama riski ile karşılaşırlar. İletişim zincirindeki her halka
yanlışlık olasılığına açıktır. Bir mesaj zincirin yukarı ya da aşağısına doğru akarken
sahip olduğu orijinal fikre çok az benzerlik gösterebilir. Bunun bir sonucu olarak alt
düzeydeki insanlar üst yönetimin onlardan beklentilerine ilişkin belirsiz bir
düşünceye sahip olurlar ve yöneticiler de zincirin daha aşağısında neler olduğuna
ilişkin pek de mükemmel olmayan bir resim elde edebilirler (Bovée ve Thill, 2000:
8) ve bu durum doğru karar vermeyi zorlaştırır.
2.5.2.2.1.1. Kurum İçi Biçimsel İletişim Kanallarında İletişim Akışı
Biçimsel kanaldaki iletişimin yönü iletişim akışı olarak bilinir (Boone vd,
1997: 20). İletişim kurumda üç yönde akar: dikey, yatay ve çapraz (Kutanis, 2003:
134). Dikey iletişim kurumdaki farklı hiyerarşik düzeydeki çalışanlar arasında
gerçekleşen iletişimi içerir (Kreps, 1989: 203; Richmond vd, 2005: 28). Dikey
iletişim, yöneticiler ve çalışanlar arasında aşağı ve yukarı doğru iletişime odaklanır
(Richmond vd., 2005: 28; Lahif ve Penrose 1997: 26). Yatay iletişim ise kurumda
aynı düzeydeki çalışanlar arasında gerçekleşen iletişimdir. Bir kurumda eşit düzeyde
ya da çok yakın düzeylerde çalışanlar arasındaki iletişime odaklanır. Kurumun
tamamına yayılan bir iletişimdir (Richmond vd., 2005: 28; Lahif ve Penrose 1997:
26). Çapraz iletişim ise farklı çalışma birimlerindeki birbirinin astı ya da üstü
olmayan çalışanlar arasındaki bilgi alışverişidir (Ober, 2001: 13).
2.5.2.2.1.1.1. Yukarıdan Aşağıya İletişim
Mesajın örgütte yüksek pozisyondan hiyerarşide daha aşağıda olan birey ya
da gruba yollanması durumudur. Bu durum sıklıkla yöneticiler ve alt çalışanları
arasında gerçekleşir. Yöneticilerin çalışanlarına yönelik, yönerge, geri bildirim ve
kritik bilgi sağladığı durumlar içindir. Örnek olarak çalışanların performans
değerlendirmeleri, iş tanımları, yeni çalışanlar için uyum, övgüve takdir, şirket
stratejileri ve hedefler, şirket kural ve prosedürleri aşağı doğru iletişim şekli olarak
83
sayılabilir (Robbins, 2005:138). Bu iletişim şekli genellikle kural ve emirlerin
aktarılması için kullanılır. Üst kademelerden alt kademelere doğru genişleyen bir yol
izlediği görülür. Bu yol tüm basamakları içine aldığı zaman iletişimin yavaşlaması
söz konusu olacaktır. Fakat basamak atlanarak yapılan kestirme iletişim atlanan
basamaklarda yer alan organlarda rahatsızlık yaratması muhtemeldir(Fidan,
2009:45). Özellikle katı bir hiyerarşik yapıya sahip olan kurumlarda bu basmak
ihlalinin mazur görülmemesinin yanında müeyyidelere bağlaması da mümkün
olabilmektedir.
İnsanların önemli ihtiyaçlarından birisi "bilme" ihtiyacıdır. Çalışanların
"bilme ihtiyacına" yönelik bir analiz bu ihtiyaçların genellikle iki kategoriye
indirgendiğini göstermektedir. Bunlardan ilki işin gerekleriyle ilgili bilgiyi
içermektedir. Tüm çalışanlar görevlerinin ne olduğunu, nasıl bir performans
göstermeleri gerektiğini, kurumun hedeflerine ulaşmak için diğer alanlarla nasıl ilişki
kurabileceklerini, ne zaman ve nerede görev verileceğini bilmek isterler. Çalışanlar
ayrıca, kesin görevlerini, bu sınırlar içerisindeki özgürlüklerini ve üstlerinin
kendilerini nasıl değerlendirdiklerini de bilmek isterler. Bilme ihtiyacıyla ilgili ikinci
kategori çalışanın kurumla ve kurumun dünyayla ilişkisidir. Çalışanlar; firmanın
hedeflerini ve amaçlarını, kısa ve uzun vade planlarını, sendikanın yeni talebine
şirketin yanıtının ne olacağını vb. şeyleri bilmek isterler (Sigband ve Bell, 1989: 26)
ve bunların süreç içerisinde tatmin edilmesi gerekmektedir.
Aşağı doğru iletişim çok kullanılırsa aşırı bilgi yüklemesine neden olabilir.
Aşın bilgi yüklemesinin de stres, korku (endişe) ve düşük verimliliğe neden olduğu
bilinmektedir. Aşağı doğru iletişimde kritik öğe; doğru mesajı, doğru kişiye, uygun
içerikle, doğru zamanda gönderebilme yeteneğine (O'Hair vd., 2001: 459) sahip
olmaktır.
Tüm kurumlarda genellikle beş farklı öğe aşağı doğru akış gösterir. Bunlar
iş yönetmeliği, açıklama, ideoloji, bilgi ve geribildirimdir (Richmond vd., 2005: 29):
İş yönetmeliği; astların yapmaları beklenen işle ilgili bilgiyi onlara taşır. Bu
bilgiler doğrudan emirler, yazılı kısa notlar, işin nasıl yapılacağına ilişkin atölye
84
çalışmaları vb. yollarla iletilebilir. Buradaki anahtar nokta iş yönetmeliklerinin net ve
doğrudan birinin işine yönelik olarak uygulanması gerekliliğidir.
Açıklama; bir görev ya da işi akılcı biçimde açıklama ve bireyin zaten
yaptığı işle nasıl uyumlulaştırıldığıdır. Yine bu da sözlü ya da yazılı çeşitli
yöntemlerle iletilebilir.
İdeoloji, açıklamanın genişletilmiş bir halidir. Bu tarz aşağı doğru iletişim
çalışanlarının bağlılığını elde etmeye çalışır. İdeoloji kurumun felsefesidir.
Yöneticiler çalışanlarını örgütsel felsefenin içine dahil etmek isterler. Herkes aynı ya
da benzer ideallere ve hedeflere sahip olduğunda iletişim daha kolay hale gelir. Çoğu
kurum yazılı bir ideolojiye sahiptir ve bunu yeni çalışanlarına verirler.
Bilgi; düzenlemeler, çalışan yararlılığına ilişkin değişiklikler ve genel
politikalar gibi çalışanların bilmeye ihtiyaç duydukları bilgiyi onlara sağlamayı
içerir. Genellikle bilgi verici (aydınlatıcı) bir doğaya sahiptir ve çalışandan bir yanıt
istemez. Basit bir biçimde çalışanlara gerek duydukları bilgiyi verir.
Geribildirim; çalışanların iş durumlarıyla ilgili onlara bilgi verme yoludur.
Geribildirim; ücret artışı ya da azalışı, hafifçe sırt sıvazlama, bir gülümseme ya da
kaşlarını çatma gibi farklı biçimlerde olabilir. Astların kötü yaptıkları bir işi nasıl
düzelteceklerini bilebilmeleri ve iyi yaptıkları bir işi de sürdürebilmeleri için
yöneticilerin iş performansına ilişkin geribildirim vermeleri gerekir. Geribildirim
ayrıca; net, uygun ve gerekli değişikliklerin nasıl yapılacağına ilişkin talimatları da
içeren bir biçimde olmalıdır.
2.5.2.2.1.1.2. Aşağıdan Yukarıya İletişim
Mesajların hiyerarşik yapıda alt pozisyonlardan daha üst pozisyonlara
gönderilmesidir. Bu durum yöneticilere bireylerin, takımların ve şirket içi birimlerin
performansları hakkında bilgi verir. Herhangi bir aksaklık olduğunda yöneticiler
gerekli düzenlemeleri yapabilirler.
Yukarı doğru iletişimin en büyük işlevlerinden biri yöneticinin çalışanların
örgüt politikaları hakkında neler düşündüklerini öğrenmesine imkân tanıyan bir
geribildirim imkanı sunmasıdır. Bu sebeple örgüt içersinde bilginin filtrelenmeden
85
iletileceği bilgi kanallarına yönelik olarak çalışanlann gerçek mesajları iletmeleri
teşvik edilmelidir.
Yukarı doğru iletişimde ortaya konulan mesajlar, verilen görevlerle ilgili
durum raporları, karar alma ve sorunları çözme durumunda yardım talepleri, örgüt
geliştirme ile ilgili öneriler, mesai programındaki değişmeler, yıllık izinlerle ilgili
sürekli karşılaşılan istekler ve örgütle ilgi duygular şeklinde ortaya konulmaktadır
(Williams ve Eggland,1991: 60-61).
Burada geçen duygular şu şekilde verilmektedir (Akat vd., 1997:297):
• İşle ilgili duygular (çalışma saatlerinin rasyonelliği, kullanılan araç ve
gereçlerin sağlamlığı ve güvenilirliği).
• Yönetici ile ilgili duygular (çalışanların takdir edilmesi, kişisel
sorunlarıyla ilgilenilmesi).
• İşletme ile ilgili duygular (olası değişiklikler hakkında çalışana bilgi
verilmesi,
terfi etme şansı, şirket politikalarının adil olup olmadığı)
sayılabilir.
Yukarı doğru iletişim, aşağı doğru iletişim kadar önemlidir. Problemleri
çözmek ve akılcı kararlar alabilmek için yöneticiler kurumun nereye doğru gittiğini
bilmek zorundadırlar. Yöneticiler aynı anda her yerde olamazlar; dolayısıyla daha alt
düzeyde çalışanların problemlerle ilgili raporlarla, ortaya çıkan yönelimlerle, gelişim
için fırsatlarla, şikayetler ve performansla ilgili verecekleri bilgilere bağımlıdırlar
(Gürgen, 1997: 67).
Yukarı doğru iletişim pek çok farklı biçimlerde akışını gerçekleştirebilir. Bu
süreçler; çalışanın kendisi, çalışması ve sorunları, diğer çalışanlar ve onların
sorunları, örgütsel uygulamalar ve politika, yapılması gerekenler ve bunların nasıl
yapılacakları (Katz ve Kahn, 1977: 263) şeklinde sıralanabilir.
Mesajı alacak insanlardan daha alt hiyerarşideki insanlar iletişimi başlatırlar
ve yazdıkları ya da söyledikleri uygun olmayan bir şekilde algılanırsa diye endişeye
kapılabilirler. Bunun bir sonucu olarak çalışanlar; üstlerinin kendileriyle iletişim
kurduklarından daha az sıklıkla üstleriyle iletişim kurarlar. Örneğin, yöneticilerin bir
86
çalışması toplam iletişim zamanının sadece yüzde 15'inin yukarıya doğru yönelen
mesajları içerdiğini ortaya koymuştur (Luthans ve Larsen 1986: 161-179).
2.5.2.2.1.1.3. Yatay İletişim
Örgüt içersinde alıcı ve gönderenin aynı seviyede olmasıdır. Bu durum
özellikle aynı takımın üyeleri, takımlar arası üyeler, farklı ünitelerdeki çalışanlar
arasında görülür (Robbins, 2005: 138). Bu tarz iletişim çalışanlar arasında beceri ve
yeterliliklerin paylaşılmasına olanak sağladığından daha da önemli hale gelmeye
başlamıştır.
Kurumlarda bir günde dikey iletişimden daha çok yatay iletişim
gerçekleşmektedir. Bu durum iki sebepten kaynaklanmaktadır: Bunlardan birincisi,
yöneticilerden daha fazla çalışanlar vardır ve ikincisi ise aynı düzeydeki çalışanlar
birbirleriyle konuşurlarken farklı otorite düzeyindeki insanlarla konuşmalarından
daha fazla kendilerini rahat hissetmektedirler (Richmond vd., 2005: 31; Boone vd.,
1997: 22). Bununla birlikte; çalışanlar aynı sınırlı şirket kaynakları için birbirleriyle
rekabet ettikleri yönünde bir algılamaya sahip olduklarında problem ortaya çıkabilir
(Boone vd., 1997: 22). Eşit düzeyde olmak statü farkından kaynaklanan birçok
problemi ortadan kaldırmaktadır.
Yatay iletişimin kurum için sağladığı faydalar aşağıdaki şekilde ifade
edilebilir (Varol, 1993:135):
• Görevler, her iş sürecinde eşit düzey çalışanlar arasında eşgüdümü
gereksiz kılacak kadar ayrıntılı olarak belirlenemezler. Bundan dolayı
yatay iletişim öncelikle eşgüdüm amaçlarına hizmet eder.
• Aynı düzey ya da pozisyonda bulunan kimseler benzer sorunları yaşar ve
paylaşırlar. Bu durumdaki bireyler arasında gerçekleşen iletişimin
taraflara duygusal destek sağlayacağı düşünülmektedir. Aynı düzeydeki
tüm çalışanların bütün işletme işlemleri hakkında bilgisini arttırmanın
yanı sıra, kurumun bölümleri arasında bir aile duygusunu yaratmaya
yardım eder.
87
• Yeni fikirlerin doğuşuna yardım ederek çalışanları aynı türden çabaların
tekrarlanmasından kurtarabilir.
• Çalışanların kendi iş sahaları dışındaki işlemlerle ilgili olarak doğrudan
bilgi edinmelerine ve bütün olarak kurumun hedefleriyle ilgili geniş bir
anlayışa sahip olmalarına katkıda bulunur.
• Eşit düzeydeki çalışanlara hiçbir görev eş güdümü bırakılmazsa
çalışanlar arasındaki iletişim konularının iş yaşamının dışında ve hatta iş
yaşamına zararlı konulardan oluşma olasılığı vardır.
• Otoriter sistemler, yatay iletişimi muhbirlik endişesiyle sınırlar. Bu
durum ise huzursuzluk kaynağı olarak çalışanların karşısına çıkabilir.
2.5.2.2.1.1.4. Çapraz İletişim
Örgüt hiyerarşisinde farklı düzeydeki bölümlerin basamaksal kanalları
kullanmadan gerçekleştirdikleri iletişim çapraz iletişim olarak adlandırılmaktadır. Bu
tarz iletişimde bir bölümden çalışanlar kendi bölümü dışındaki diğer bölümlerden ast
ve üst kademedekilerle ilişki kurma imkanına sahiptirler (Genç, 2005:332).
Farklı çalışma birimlerindeki birbirinin astı ya da üstü olmayan çalışanlar
arasındaki bilgi alışverişidir. Personel uzmanları çapraz iletişimi sıkça kullanırlar
çünkü kurumdaki çoğu bölüm onların sorumluluk alanı içerisindedir. Onlar iletişim
kurdukları insanlar üzerinde doğrudan bir otoriteleri olmadığı için sıklıkla ikna edici
yeteneklerine güvenmek zorundadırlar. Örneğin insan kaynakları bölümü bir iş
tatmini anketini çalışanlara tamamlatmak istediğinde ikna edici yeteneklerine
güvenmekten başka çok fazla seçeneğe sahip değildir (Ober, 2001:13).
2.5.2.2.1.2. Kurum Dışı Biçimsel İletişim Kanallarında İletişim Akışı
Kurum dışıyla biçimsel olmayan bağlantılar müşterilerin ihtiyaçlarını
öğrenmek için önemli olsa da şirketler dışarıyla daha çok biçimsel anlamda iletişim
kurmak zorundadırlar. Özenli bir biçimde hazırlanmış mektuplar kurum dışındakilere
kurumun kalitesi hakkında önemli bir mesaj iletir. Aslında basın bildirileri,
yatırımcılara mektuplar, reklâmlar, fiyat artış duyuruları ve dava açma başvurulan
dikkatli bir planlama gerektirdiği için işleri sadece dışarıdakilere biçimsel mesaj
88
yaratmak ve yönetmek olan kişilerden oluşan bir takım tarafından bu mesajların
taslakları
oluşturulur (Bovée ve Thill,
2000:
12).
Nitekim
bu
takımın
profesyonellerden oluşması önemlidir.
Kurum dışı biçimsel iletişim akışı çoğunlukla halkla ilişkiler bölümü
tarafından yönetilir. Halkla ilişkiler, bir kurumun hisse sahiplerine ve genel
kamuoyuna çeşitli kamusal paylaşımlarını ilettiği bir iletişimdir. Halkla ilişkilerin
genel amacı kurumun prestij ve şöhretini inşa etmektir. Yazılı iletişim; gazeteler,
dergiler, televizyon ve radyoyu da içeren basın bildirileri şeklinde şirket
duyurularının çeşitli medyaya gönderildiği belgeler olup sıklıkla ele alınan biçimsel
bir formdur (Boone vd., 1997: 22).
2.5.2.2.2. Biçimsel (Resmi) Olmayan İletişim Kanalları
Örgütlerde biçimsel yapının yeterli olmayışı biçimsel olmayan iletişim
kanallarının artmasına neden olabilmektedir. Buna en iyi örnek bilginin biçimsel
olmayan kaynaklardan çıkarak içsel bilgi kanalları aracılığıyla yayıldığı söylenti ve
dedikodudur. Birçok araştırma çalışanların en sık olarak başvurduğu bilgi kaynağı
olarak söylentiyi işaret etmektedir. Resmi kanallarla çalışanlara ulaşması beklenen
mesajlar günler sürebilirken resmi olmayan söylenti yoluyla mesajın ulaşması daha
kısa sürede gerçekleşebilmektedir (Boone ve Kurtz, 2003:380-381). Bu noktada
söylenti, bir kişinin örgütte bir kaynaktan elde ettiği bilgiyi veya haberi kendi kişisel
amaçlarına göre değiştirerek iletmesi olayına verilen addır. Dedikodu ise bir haberin
örgüt içersinde doğru veya yanlış olarak yayılması durumudur (Akat vd, 1997:301).
Biçimsel olmayan iletişim kanalları, kurum üyeleri arasındaki biçimsel
düzenlemelere bağlı olmayan iletişim ilişkilerini içerir. Biçimsel olmayan iletişim
sistemi, kurum çalışanlarının arasındaki yakınlık sonucunda ortaya çıkar ve
kurumdaki biçimsel kanalların dışında gelişir. Kurumun tüm iletişim ihtiyacı
biçimsel iletişim sistemi tarafından karşılanamaz. Biçimsel olmayan iletişim sistemi
biçimsel iletişim sistemini tamamlar. Fakat genellikle söylenti ya da dedikodu
kavramlarıyla açıklanan biçimsel olmayan iletişim sistemi, bazen örgütsel amaçların
gerçekleştirilmesinde sorunlar yaratabilir (Atabek, 2000: 12) ve bu sorunların kalıcı
hasarlar bırakması söz konusu olabilir.
89
Gayr-ı resmi bir sistem olarak dedikodu; neredeyse tümüyle sözlü iletişim
aracılığıyla gerçekleştirilir. Çoğu çalışan yazılı iletişimi dedikodu mesajını
göndermek için çok riskli bulmaktadır. Bazı insanlar belirli dedikoduları taşırken
diğerleri bunu yapmaz. Dedikodunun dalları kurumun tüm seviyelerinde ve tüm
bölümlerinde bulunabilir. Örneğin, halkla ilişkilerde bir büro çalışanının üretim
bölümünde dedikodu yapacağı orta düzey yönetici bir arkadaşı olabilir. Bu orta
düzey yöneticinin de nakliye bölümünde dedikodu yaptığı bir başka arkadaşı olabilir
(O'Hair vd., 2001: 463). Dolayısıyla bunun kurumun tüm birimlerini etkileme
durumu olabilir.
Kurumun bir üyesi olarak çalışanlar dış dünyayla iletişim kurmak için
otomatik olarak resmi olmayan bir kanal kimliğine bürünürler. Çalışan; günlük
etkinlikleri sırasında farkında olmadan bilgi parçacıkları ve kırıntılarını şirketin genel
bilgisine katmak için bünyesine alır. Her zaman çalışanlar şirketleri için konuşurlar
ya da onun hakkında mesaj gönderirler. Kurum dışındaki çoğu kimsenin çalışanın
kurumunun ince temeller üzerindeki izlenimi çalışanın bilinç dışı olarak sağladığı ses
tonu, yüz ifadeleri ve genel görünümünden elde edilen ipuçları aracılığıyla oluşabilir
(Bovée ve Thill, 2000: 12).
İnformel iletişimler iki sebepten dolayı artabilir; bunlardan birincisi, farklı
bölgelerdeki insanlar onların formel başarıları için birbirlerini daha iyi tanıyabilirler
ve onlar birbirleriyle informel tabanlarda daha fazla konuşabilirler. İkincisi ise, diğer
bölümlerde yapılan işlere dair artan büyük merakla diğer departmanlardaki kişilerin
işleri hakkında daha fazlasını keşfetmek isteyebilirler (Saunders, 1981:431). Demek
ki kişilerin birbirlerini tanıyabilmek ve merak gibi unsurlar informel iletişimin
ağırlığını etkileyebilmektedir.
2.5.3. Pazarlama İletişimi ve Bütünleşik Pazarlama İletişimi Yönetimi
Pazarlama iletişimini, bir ürünün hedef kitlesi tarafından kolayca fark edilip
satın alma kararlarını etkileyebilmek için işletmeler tarafından gerçekleştirilen satış
ve tanıtım çabalarının tümü olarak ifade edilebilinir. Ancak pazarlama iletişimiyle
tutundurma ve satış çabalarından daha geniş, kapsamlı bir alan ifade edilir ve ürünün
sadece sunduğu hizmet doğrultusunda değil, fiyat, dağıtım, içerik, marka ve
90
kurumsal imajı, görsel özellikleri ile birlikte bir bütün içerisinde değerlendirilmesi ön
görülür.
Bu doğrultuda sunulan ürünün hem psikolojik hem de fiziksel anlamda
hedef kitleyi tatmin etmesi ve beklentilerini karşılaması üzerinde durulur. Klasik
pazarlama anlayışından farklı olarak, tüketici ile işletme arasında süregelen bir
diyalog oluşturma ve devam ettirme çabası söz konusudur.
Pazarlama iletişimi; ürünün toplam önerisini tüketicilerin amaçlarına,
hedeflerine ulaşmasını sağlayacak hem de işletmeyi kendi hedeflerine yaklaştıracak
biçimde tüketicilerle paylaşmak olarak açıklanabilir(Odabaşı ve Oyman, 2005:36).
Bu açıdan bakıldığında her şey bir iletişim aracıdır pazarlama için; ürün tasarımı,
fiyat, dağıtım, reklam, halkla ilişkiler, satın alma süreci ve satış sonrasında alıcı ile
kurulan her türlü ileti alışverişi pazarlama aracı olarak değerlendirilir. Aynı zamanda
pazarlama iletişimi, mal ve hizmetlerin tüketiciler tarafından fark edilip satın
alınmasına ve satış sonrası tüketici memnuniyetinin sağlanmasına kadar olan süreçtir.
Promosyon alanından daha geniş bir alanı kapsayan pazarlama iletişimi ile ürünün
tüketiciler tarafından fark edilmesi ve tüketicilerin satın alma kararlarını
etkileyebilmek için pazarlama yöneticilerinin yerine getirdikleri tüm eylemler ifade
edilmektedir(Bozkurt, 2004:16). Bu bağlamda ürünün kendisi, ambalajı, fiyatı,
dağıtım şekli, marka imajı, kısacası psikolojik ve fiziksel özellikleri iletişimsel bir
platformda ele alınır ve iletişimsel boyutu göz önünde bulundurulur.
Başka bir ifadeyle pazarlama iletişimi, "bilgilendirme, hatırlatma, ikna etme
yoluyla hedef pazarın kurum teklifi ile ilgili algılamaları ve bu teklif arasında uyum
sağlamak sureti ile değişim ilişkileri kurmak ve sürdürmek, hedef kitlelerde kurum
kimliği ve misyonu ile ilgili izlenimlere dayanan imaj oluşturmak sureti ile iletme
hedeflerine ulaşmayı amaçlayan bir iletişim sürecidir”(Yurdakul, 2006:22). Bu
bilgilendirme ve ikna etme süreci içerisinde, kitle iletişim araçları vasıtasıyla,
belirlenen pazardan mesajları elde edip işletmenin hedefleri doğrultusunda hedef
tüketicilerin
tutum
ve
davranışlarını
değiştirmeye
yönelik
faaliyetler
belirlenmektedir. Bu iki yönlü iletişim çerçevesinde, pazar araştırmaları sonucu elde
edilen geri bildirimler doğrultusunda tüketicilerin talepleri, beklentileri, eğilimleri
91
tespit edilip, değerlendirilip, tatmin edilmeye yönelik düzenlemelerin yapılmasıyla
ortaya yeni bir iletişim süreci konmaktadır.
Özetle pazarlama iletişimi, "bir ürün veya hizmetin, marka ya da kuruluşun
pazar
payını
arttırmak,
imajını
yükseltmek
için,
tüketici
beklentilerinin
saptanmasından, rekabet koşullarının araştırılıp incelenmesine, markalamadan
ambalaja, tutundurma ve lansman kampanyalarına, satış noktası aktivitelerinden
dağıtım kanallarının işlerliğine dek tüm pazarlama, reklam, halkla ilişkiler, kurum
kimliği, satış promosyonu gibi hedef kitleye yönelik iletişim çalışmaları ile yöntem
ve araçlarını, planlama ve uygulama öğelerini birleştirip, bütünleştirerek koordine
edilmesi ve yönlendirilmesi"(Saraçer, 2008:67) olarak da ifade edilebilinir. Buradaki
amaç ürünün veya hizmetin, tüketici nezdinde istek uyandırmasını, özendirilmesini
sağlayarak, tüketiciyi ürünü veya hizmeti almaya teşvik etmek, memnuniyet hissi
uyandırmak ve sonucunda da marka değeri yaratarak, marka sadakati oluşturmaktır.
Pazarlama iletişimi modeli de genel olarak iletişim modellerinde bulunan öğeler
temel alınılarak oluşturulmaktadır. Pazarlama iletişimi, kaynak ile alıcı arasında
kanal tarafından iletilen mesajlarla gerçekleştirilir ve alıcıdan kaynağa doğru bir geri
besleme süreci ile devam eder ve bu öğeler pazarlama boyutu içerisinde ele alınır.
2.5.3.1. Pazarlama İletişimi Karması
Klasik anlamıyla pazarlama karmasına indirgenen; reklam, halkla ilişkiler,
kişisel satış ve satış geliştirme faaliyetleri ile özdeşleştirilen pazarlama, bu alandaki
gelişmeler, değişen pazar koşulları ile birlikte pazarlama işlevinin farklı bir boyut
kazanmasına ve genişlemesine olanak tanımıştır. Buna bağlı olarak pazarlama
karması, pazarlama iletişimi kapsamında değişik bir tutumu gerekli kılmıştır.
Böylece, pazarlama iletişimi, pazarlama karması elemanlarının tümüne odaklanarak
tüketiciye mesaj yollama amacını güder ve tutundurma çalışmaları ile beraber,
ürünün özellikleri ve ambalajıyla başlayan, satış ve satış sonrası hizmetlere kadar
uzanan geniş bir kavram haline gelmiştir(Saraçer, 2008:69).
Buna göre de pazarlama iletişimi karması reklam, kişisel satış, satış
tutundurma ve halkla ilişkiler gibi geleneksel tutundurma faaliyetlerinin yanı sıra
doğrudan pazarlama, sponsorluk, marka, ürün ambalajı, ürün geliştirme vs. ve
92
tutundurma dışındaki ürün, fiyat ve dağıtım gibi elemanlardan oluşmaktadır. Buna
göre pazarlama iletişimi karması araçları aşağıdaki gibi sıralanabilir (Yurdakul,
2006:36-40):
• Reklam, kişisel satış, satış tutundurma, halkla ilişkiler gibi geleneksel
tutundurma araçları,
• Doğrudan pazarlama, sponsorluk, amaca yönelik pazarlama ve melez
mesajlar gibi uyumlaştırılmış unsurlar,
• Pazarlama karmasının tutundurma dışındaki ürün, fiyat ve dağıtım
unsurlarıdır.
Burada belirtilen uyumlaştırılmış pazarlama iletişim araçları; tutundurma
araçlarının yetersiz kaldığı durumlarda destek olarak kullanılan elemanları,
sponsorluk; işletmenin, ürününün, markasının imajını kimliğini geliştirmek amacıyla
belirli aktivitelere bir bedel karşılığı yaptığı desteği ifade etmektedir.
Amaca yönelik pazarlama; bir işletmenin sosyal sorumluluk çerçevesinde
sosyal bir konuyu pazarlama iletişimi mesajlarında kimlik haline getirmesini, melez
mesajlar ise; ticari bir önemi olmayan iletişim türlerinin ticari amaçla kullanılarak
hedef kitleyi etkilemek için kullanılmasını ifade etmektedir(Saraçer, 2008:70).
Pazarlama iletişimi yönetimi, hedef pazar ve yapısı, ürün niteliği, rakiplerin
durumu gibi unsurlar değerlendirildikten sonra hangi pazarlama iletişimi elemanı
veya elemanlarının kullanımının uygun olduğunu değerlendirme sürecini de ifade
etmektedir. Buna göre de işletme kendi temel pazar stratejisini belirlemek, planlamak
ve uygulamaya koymak durumundadır.
2.5.3.2. Bütünleşik Pazarlama İletişimi
Yıllardır, kitlesel medya reklamcılığının çoğu iş kollarının tutundurma
faaliyeti üzerinde büyük etkisi olmuştur. Bu yüzden reklam ajansları, bu aracın
kullanımına ayrılan zaman ve bütçeye daima öncelik tanımışlardır. Pazarlamacılar;
reklamları, satış geliştirme ve doğrudan pazarlama gibi pazarlama iletişimi araçlarını
kullandıkları gibi daha alt düzeyde ambalaj tasarımının üzerinde durmakta, halkla
ilişkiler ajanslarının pazarlama iletişimi sürecinin bir parçası olarak görülmesi pek
93
nadirdir. Birçok pazarlamacı, daha geniş çaplı pazarlamanın ve tutundurma
araçlarının hedef kitle ile etkili biçimde iletişim kurulması ve hedef pazarlarda
sürekli bir imaj yaratmak için kullanılması gerektiğini fark etmişlerdir (Belch ve
Belch, 2001:15).
Bütünleşik pazarlama iletişimi genel anlamda, bir organizasyonun tüm
iletişim faaliyetlerinin eşgüdümünün sağlandığı bir süreç olarak tanımlanmakta, ilke
olarak iletişimi, birebir pazarlamayı ve en önemlisi de karşılıklı güveni oluşturacak
ilişkileri, bu ilişkiler üzerinden de tüketiciler yerine müşteriler yaratmayı
amaçlamaktadır (Bozkurt, 2004:15).
Bütünleşik pazarlama iletişimi yaklaşımında, satış merkezli iletişim
stratejilerinin yerine, müşterileri merkeze alan bir strateji uygulanmaktadır. İletişim
olgusu
yaklaşımının
temelinde,
tüketicilerle
iletişim
sürecini
çift
yönlü
gerçekleştirmek üzere yer almaktadır. Bütünleşik pazarlama iletişimi hem bir süreç
hem de bir kavramdır. Süreçtir çünkü uzun dönemli kurumsal kimliğe katkı
sağlayacak ve yönetsel anlamda iletişimi kullanacak bir yaklaşımı gerekli
kılmaktadır. Bir kavramdır, çünkü pazarda üstünlük ve farklılık yaratacak bütün
yaratıcı pazarlama iletişimi faaliyetlerinin pazarlama karması ile bütünlük sağlayacak
genel bir sinerji sağlamaktadır (Ebren, 2006:62).
İşletmeler, tutundurma yöntemleri olarak, sırasıyla kişisel satış, reklam ve
halkla ilişkilerden yararlanmaya başlamışlardır. Bu yöntemlere sonra satış geliştirme
yöntemleri eklenmiştir. Daha sonra geleneksel bu dörtlü ayırıma beşinci unsur olarak
doğrudan pazarlama katılmıştır. Bu yöntemleri ayrı ayrı kullanmak yerine hepsini
birbiriyle bağlantılı bir biçimde kullanma zorunluluğu doğmuştur. Bu zorunluluk,
bütünleşik pazarlama iletişimi kavramını ortaya çıkarmıştır (Mucuk, 2001:172-173).
Bütünleşik pazarlama iletişimi, zaman içinde müşteriler ve olası müşterilere
yönelik çeşitli ikna edici program biçimleri geliştirip yürütürken, seçilen kitlenin
davranışını doğrudan ya da dolaylı etkilemeyi amaçlamaktadır. Bu yaklaşım, tüm
marka kaynaklarını ya da örgüt bağlantılarını göz önüne almaktadır. Dahası,
bütünleşik pazarlama iletişimi müşteri ile ilgili olan tüm iletişim biçimlerinden
faydalanmaktadır. Özellikle bütünleşik pazarlama iletişimi süreci, müşteri ile
94
başlamakta ve ikna edici iletişim programlarının geliştirmesi gerektiği yöntemlerle
devam etmektedir (Bozkurt, 2004:20).
Temel anlamda bütünleşik pazarlama iletişimi ile firmanın tüm ana ürünü,
firma mesajları, imajı ve kimliği, halkla ilişkiler konuları, doğrudan satış kampanyası
ile aynı şeyi söylemesi, yapılan reklamların da web sitesiyle aynı görünüm ve hissi
eşgüdümlü şekilde vermesi amaçlanmaktadır. Ayrıca, bütünleşik pazarlama iletişimi
terimi bir marka için birkaç iletişim amacı olduğunu ve bu amaçlara ulaşmak için
yine birkaç iletişim türünün olmasını ifade etmektedir. Herhangi bir iletişim
seçeneğinin etkisi diğer iletişim seçeneği tarafından oluşturulan iletişim etkilerine
bağlı olmaktadır. Bu yüzden pazarlama iletişimi programlarının birbirinden ayrı
olarak geliştirilemediği belirtilmektedir (Erben, 2006:63).
Bütünleşik pazarlama iletişiminin işletme içerisinde oturtulması esnasında
büyük çabalar gerekse de, kavram iletişim bünyesinde yerleştirildikten sonra önemli
bir rekabet avantajı, satış ve kazanç yükselişi, zaman tasarrufu yarattığını ifade etmek
mümkün olmaktadır. İşletme bütünleşik pazarlama iletişimi mantığı ile hareket
ederek, müşterisi nezdinde kademeli olarak kurumsal imajını, müşteri ile varolan
diyalogunu ve ilişkilerini geliştirmektedir. Uzun vadeli olarak bir müşteriyi elde
tutabilmek önemli bir rekabet avantajı oluşturmaktadır (Smith ve Taylor, 2002:15).
Plan ve sinerjinin, bütünlüğün oluşturulduğu bir yaklaşımın bulunduğu bu
pazarlama stratejisinin diğer bir özelliği de müşteri odaklı olmasıdır(Yurdakul,
2006:66-67). Bu doğrultuda tüketicilerden müşteriler yaratma süreci, markanın ve
kurumsal itibarın bütünleştirilmesi ile yaratılmaktadır(Bozkurt, 2004:18). Bütünleşik
pazarlama iletişimi stratejileri sadece mevcut veya muhtemel müşterilerin değil
belirlenen tüm hedef kitlelerin ihtiyaç ve beklentileri doğrultusunda şekillendirildiği
için işletmenin içerisinden değil dışından içeriye doğru planlanmaktadır.
Gelişen teknolojilerle beraber bütünleşik pazarlama iletişimi sürecinde de
veri tabanlarından yararlanma fırsatı doğmuştur. Buna bağlı olarak da hedef kitlenin
demografik, sosyal, ekonomik, kültürel profili, satın alma geçmişi, davranış biçimleri
gibi bilgiler kolaylıkla oluşturulmaktadır.
95
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
KOBİ’LERDE İLETİŞİM YÖNETİMİ
3.1.KOBİ’lerde İletişim Yönetimi Olarak Halkla İlişkiler
Örgütlerin amaçlarına ulaşabilmeleri için ilişki içerisinde olduğu iç ve dış
hedef kitleleriyle iyi organize edilmiş bir iletişim çabası içerisinde olmaları bir
zorunluluktur. İletişim, yönetim sürecinde en etkili araçların başında yer almaktadır.
Bu açıdan örgütün iletişim yönetimi görevini üstlenen halkla ilişkiler, örgütler için
önemli bir yönetim fonksiyonudur (Sabuncuoğlu, 2004:6). Yönetimin amaçlarını,
politikalarını, planlarını ve örgütün işleyişine ilişkin bilgileri ilgili halk kesimlerine
aktararak yönetimin etkinliğini arttırmaktadır(Sezgin, 2007:3). Bu açıdan örgütsel
yapılar olarak karşımıza çıkan KOBİ’lerinde etkin olarak organize edilmiş bir
iletişim sistemine ihtiyaçları vardır. KOBİ’lerdeki bu sistem içerisinde halkla
ilişkilerin iletişim yönetimi görevini yerine getirmesi ve böylece KOBİ yönetiminin
etkinliğini arttırması mümkün olabilecektir.
KOBİ’lerin birçoğunun aile şirketi olma özelliği taşıması (bu durum
Konya’da bulunan KOBİ’ler içinde geçerlidir) dolayısıyla kurumsallaşma noktasında
ciddi sorunlar yaşamaktadır. Kurumsallaşmak isteyen KOBİ’ler içinde iletişim
yönetimi olarak halkla ilişkiler ciddi katkılar sağlar.
3.1.1. Halkla İlişkilerin Anlamı
Literatürde yaygın olarak kullanılan halkla ilişkiler tanımlamaları analiz
edildiğinde, bunların yoğunluklu olarak “yönetim fonksiyonu” ve “iletişim yönetimi”
kavramları üzerinde odaklandığı görülmektedir(Kalender, 2008:21). Bu iki
anlayıştan hareket ederek halkla ilişkiler kavramına yönelik bazı tanımlamalar
yapmak mümkündür.
Halka ilişkiler örgütsel amaçların gerçekleştirilmesine, örgüt felsefesinin
tanımlanmasına ve örgütsel değişimin sağlanmasına yardım eden bir yönetim
fonksiyonudur. Halka ilişkiler uygulayıcıları olumlu ilişkiler geliştirmek ve örgütsel
amaçlar ile sosyal beklentiler arasında uyum sağlamak için, ilgili tüm iç ve dış
kamuyla iletişim kurar. Halkla ilişkiler uygulayıcıları, bir örgütün bütün birimleri ve
kamuları arasındaki etki ve anlayışın değiş tokuşunu teşvik eden örgütsel programları
96
geliştirir uygulamaya koyar ve sonuçları değerlendirir (Baskin vd., 1997:5). Aynı
zamanda halkla ilişkiler, kuruluşun çevre koşullarına uyum sağlaması gibi önemli bir
yönetim görevini de üstlenmektedir (Peltekoğlu,2004:4). Bu tanımlamalarda örgütsel
amaçların gerçekleştirilmesinde ve çevreye uyumun sağlanmasında halkla ilişkilerin
bir yönetim fonksiyonu olduğuna vurgu yapılmaktadır.
Aynı zamanda halkla ilişkilerin, özel ya da tüzel kişilerin belirtilmiş
kitlelerle dürüst ve sağlam bağlar kurup geliştirerek onlarda olumlu inanç oluşturup
harekete yöneltmek, tepkileri değerlendirerek tutumuna yön vermek, böylece
karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler sürdürme yolundaki planlı çabaları kapsayan bir
yöneticilik sanatıdır (Asna, 2006:23). Halka ilişkiler, uygulamacı ve deneyci
nitelikleriyle anlam kazanan bir yönetim faaliyetidir. Bireysel beceri, ve yeteneklere
dayalı olan bu alan, bilimden ziyade sanat yönüyle de öne çıkmaktadır. Bunun
yanında halkla ilişkiler, yönetici azınlığın inisiyatifinde belirlenen etkinlikler olarak
da karşımıza çıkmakta ve uzun dönmede yönetsel mekanizmanın çıkarını
gözetmektedir (Bıçakçı, 2000:107). Bu tanımlamada halkla ilişkilerin yönetim
faaliyetlerine vurgu yapmakla beraber, beceri ve yeteneğin gerekliliğini de ifade
ederek sanat yönünün de olduğunu hatırlatmaktadır.
Halkla ilişkilerle ilgili yapılan bir grup tanımlamada halkla ilişkilerin, örgüt
ve kamular arasında uyum sağlama amaçlı iletişim yönetimi veya ilişkilerin yönetimi
olarak (Varol, 2002:25) ön plana çıktığı görülmektedir.
Halkla ilişkiler, gerek uygulamada var olan ama önemi son yıllarda iyiden
iyiye hissedilen pazarlama iletişimindeki yeri, gerekse yönetim fonksiyonu olarak
algılanmasının ortak noktası, iletişim sürecinin varlığı ve vazgeçilmezliğidir. İletişim
ister kurum içine yönelik isterse kurum dışına yönelik olsun her zaman mevcuttur.
Bundan dolayı halkla ilişkiler hangi alanda değerlendirilirse değerlendirilsin
“iletişim” değişmeyen temel öğe olarak varlığını ve etkinliğini sürdürecektir
(Tengilimoğlu ve Öztürk, 2004:24). Dolayısıyla halkla ilişkiler iletişim temelli olarak
bir çok alanda uygulama imkanı bulmaktadır.
Halkla İlişkiler, halkın tutumlarını değerlendiren bir bireyin ya da örgütün
siyasetlerini ve usullerini halkın çıkarlarıyla birleştirebilen ve halkın anlayış ve
97
kabulünü kazanmak için bir eylem programı yürüten bir faaliyet olarak
tanımlanabildiği gibi bunun yanında iki yönlü iletişime dayalı sosyal sorumluluğu
içeren bir işleyişle kanaat ve eylemleri etkilemek üzere gerçekleştirilen planlı çabalar
olarak da tanımlanabilmektedir(Üzün, 2000:67-68). Vatandaşın güven ve sempatisini
kazanmak için bünyesinde birçok plan ve programı da barındıran halkla ilişkilerin
sosyal sorumluluk boyutu da önemli öncelikleri arasındadır.
Bir tanıma ve tanıtma süreci olarak halkla ilişkiler örgütlerin duyarlı olduğu
çevreyi tanıması ve kendisini bu çevreye tanıtması amacıyla iletişim tekniklerini
planlı, programlı bir şekilde iki yönlü olarak, yönetim felsefesine dayandırarak
uygulanmasıdır (Sabuncuoğlu, 2004:4). Genel olarak iki temel sürece sahip olan
halkla ilişkiler, bu temel süreçleri destekleyen planlı ve programlı bazı alt süreçleri
de ihtiva etmektedir. Bu süreçlerin bir tanesinin çalıştırılmaması veya ihmal edilmesi
halkla ilişkilerin temel felsefesine ters düşer. Bu açıdan halkla ilişkiler reklam ve
propaganda dan ayrılmaktadır.
Yapılan halkla ilişkiler tanımlarında özellikle ön plana çıkan bazı vurguları
aşağıdaki şekilde özetlemek mümkündür(Okay ve Okay, 2001:4-5):
• Genel olarak anlayış, sempati, güven yaratmak bunu geliştirmek ve
sürekliliğini sağlamak,
• Bunları gerçekleştirirken çevrelerinde bir sistem oluşturmak, bunu
kurumsallaştırarak sağlamlaştırmak,
• Başka örgütlerle, gruplarla ve sistemlerle sürekliliğe dayalı bir iletişim
sistemi kurmak,
• Örgütsel amaçları dış unsurlarla paylaşmak ve bunları geçerli kılmak,
• Örgütün, sistem, grup içerisinde amaçlarını açıkça ifade etmesi ve bunun
sürekliliğini sağlaması,
• Kamuoyunu örgütsel amaçlar doğrultusunda etkilemek,
• İlgili kesimlerle, üretim ve işbirliğine yönelik anlaşmalar yapmak,
karşılıklı ilişki kurmayı ve birlikte hareket etmeyi amaçlamak.
98
• Organizasyonun varlığını ve gelişmesini desteklemek.
Yukarıda yapılan bu tanımlamalar ve ifade edilen özellikler doğrultusunda
KOBİ’ler açısından da halkla ilişkilerin önemli bir yere sahiptir. KOBİ’ler farklı
özellik ve önceliklere sahip olularsa olsunlar halkla ilişkiler bu örgütsel yapılar
içinde organize edilmesi gereken bir iletişim yönetimi olarak değerlendirilir.
3.1.2. KOBİ’lerde Halkla İlişkilerin Amacı ve Fonksiyonları
Yaşanan yoğun rekabet ortamında KOBİ’ler, müşterilerinin henüz talep
etmediği, fakat gereksinimini duyduğu ve duyabileceği ürüne veya işletmeye
rekabetçi bir üstünlük sağlayacak farklılıkları yaratma çabasına yöneltmektedir.
Rekabetin baskısı işletmeleri "yaptığını satan" olmaktan çıkarıp "satılabileni yapan"
hale getirmektedir. Satılabilenin ne olduğunu anlamak için, "kaliteyi müşteri belirler"
anlayışını benimsemek önemlidir. Müşterinin görünür isteklerinin yanı sıra gizli
isteklerini de saptayabilme ise ancak müşteriye yakın olmakla, onunla çift yönlü bir
iletişimi gerçekleştirmekle olanaklıdır (Gürgen, 1997:53). Bunu sağlayacak
tekniklerin başında halkla ilişkiler gelmektedir.
Günümüzde KOBİ’lerin ticari hayat içinde varlıklarını sürdürebilmeleri ne
yöneticinin kapasite ve kalitesine ne de sahip olduğu finansal güce bağlıdır. İyi
yöneticilerle, gelişmiş makine ve teçhizatla belki en ekonomik şekilde en kaliteli
ürünü üretmek mümkündür ama eğer ürün iyi tanıtılamamışsa, eğer hedef kitle ile
sıkı ve düzenli ilişkiler kurulamamışsa kısaca o kurumun yöneticileri etkin bir reklam
ve halkla ilişkiler çabasının faydasına inanmıyorlarsa o mamulün bütün üstün
niteliklerine rağmen satmak mümkün değildir (Kocabaş vd., 2004:47). Satışı sürekli
olarak ön planda tutan KOBİ’ler içinde halkla ilişkilerin önemi bu noktada açıkça
anlaşılmaktadır.
Halkla ilişkiler, kişi ya da kurumun hedef kitlesi ile sürekli, hızlı ve
geribildirimli doğrudan iletim sağlayan, hedef kitleden gelen yankılarla çalışmalarına
yön veren, kuruluş felsefesini oluşturan önemli bir yönetim görevidir. Halkla ilişkiler
bu doğrultuda doğru hedefe doğru mesajı sunmakla görevli (Mengü, 2003:149) olup
KOBİ’lerin başarı sağlamaları açısından bu iletişim sürecinin halkla ilişkiler felsefesi
doğrultusunda etkin bir şekilde yönetilmesi önemlidir.
99
Aynı zamanda KOBİ’lerin başarılı olabilmeleri için toplumun istek ve
ihtiyaçlarına kayıtsız kalmamaları önemlidir. Bununla birlikte topluma kendini
tanıtabilmesi, doğru iletişim kurabilmesi de gerekmektedir. KOBİ’ler, ancak halkla
ilişkiler faaliyetleri ile müşterinin ve potansiyel müşterinin istek ve ihtiyaçlarını
anlayabilir, buna uygun pazarlama stratejileri oluşturabilir. Çünkü halkla ilişkiler
satışı ve müşteri memnuniyetini teşvik eden, firmaları ve ürünlerini tüketicilerin
istekleri, gereksinimleri, çıkarları ve özel ilgi alanları ile özdeşleştiren inanılır,
güvenilir, bilgilendirici ve ikna edici iletişimi kullanan bir planlama, uygulama ve
değerlendirme sürecidir (Büyükbakkal, 2002:558). Bu sürecin tüm aşamalarıyla
beraber uygulanması KOBİ’lerin iletişim kalitesini arttıracak ve bu durum büyümek
isteyen KOBİ’lerin önünü açacak ve bu sayede KOBİ’ler etki alanlarını
genişletebileceklerdir.
Halkla ilişkilerin sunduğu fırsatlardan biri inanırlıktır. Yeni hikayeler,
tanıtım makaleleri ve etkinlikler okuyucu için reklamlara göre daha gerçek ve
inanılırdır. Halkla ilişkiler pazarlamacılardan ve reklamlardan kaçınan kesime
ulaşabilir; mesaj alıcıya satış yönelimli iletişim olarak değil "haber" olarak ulaşır. Ve
tıpkı reklamlar gibi halkla ilişkiler bir şirket ve ürünü dramatize edebilir(Kotler ve
Armstrong, 1991:434). KOBİ’lerin bu avantajı kullanabilmeleri için medya ile olan
ilişkilerini geliştirmek durumundadırlar. En azından yerel medya unsurlarına yönelik
uygulamaların gerçekleştirilmesi bölgesel olarak KOBİ’lerin tanınırlığını arttıracak
ve güven yaratacaktır.
İnsanlar, güvenmedikleri kaynaklardan gelen fikirleri kabul etmek
istemezler. Bu bağlamda halkla İlişkilerin amacı, bir işletmeye yönelik birçok insanın
güvenini arttırmak ve bu güvenin korunmasını sağlayarak işletmenin itibarını
arttırmaktır.
Günümüz pazarlama anlayışı içerisinde KOBİ’lerin müşteri sadakati
oluşturma sorunu sadece kalite ve fiyat politikalarıyla çözülememektedir. Rekabetin
çok yoğun olduğu sektörlerde artık herkes aynı kalite malı, aynı seçeneklerle aynı
fiyata satmaktadır. Müşteri odaklı pazarlama teknikleri ön koşul olmakla birlikte
yeterli olmayıp (Narin, 2007:68) halkla ilişkiler teknik ve araçlarıyla desteklenmesi
gerekmektedir.
100
Yoğun rekabetin yaşandığı ve bu rekabet baskısıyla her gün birbirinden pek
de farklı olmayan "yeni" ürünlerin pazara sunulduğu bir ortamda KOBİ’ler,
müşterileriyle ya da tüketicileriyle daha etkili bir iletişim kurmak için çeşitli kanallar
aracılığıyla mesajlar göndermektedirler. Reklâmlarla, satış tutundurma teknikleriyle,
halkla ilişkiler ya da kişisel satış girişimleriyle gönderilen bu mesajların amacı
tüketicilerle uzun dönemli iletişim kurmak, marka imajı oluşturarak marka
bağımlılığı yaratmaktır (Narin, 2007:69). Markalaşma sıkıntısı çeken KOBİ’ler
açısından halkla ilişkiler ayrı bir öneme sahiptir.
Bununla birlikte markaların oluşmasında medya oldukça önemlidir. Buna
sadece radyo ve televizyon değil, afişler, posterler ve halkla ilişkiler yoluyla sağlanan
haberler gibi her an karşımıza çıkabilecek kitlesel medya da dahildir. Bir markanın
ortaya koyduğu vaat, açık olmalıdır. Bu vaadi bir markanın manifestosu olarak
genişletmek, iletişimin en önemli rolüdür ve reklam ile halkla ilişkiler etkinliklerine
yapılan yatırımın işlevi de budur (Pringle ve Thompson, 2000:53). Bu açıdan
KOBİ’ler markalaşma yolunda halkla ilişkileri bir yatırım aracı olarak görerek ona
kurumsal bir yapı kazandırmak durumundadırlar.
Çünkü marka yaratımında tanıtım çalışmalarının oldukça büyük önemi
vardır. Bir anlamda, "Marka yaratmak, iyi planlanmış bir İletişim / Tanıtım işidir" de
diyebiliriz. Bir marka, daha çok yaratılan görsel kimlik, yapılan reklam ve halkla
ilişkiler çalışmaları ile beyinlerde yer etmekte ve olumlu ya da olumsuz bir imaj
oluşmaktadır(Ak, 1998:129). Halkla ilişkiler sadece marka yaratmakta yardımcı bir
araç olmakla kalmayıp aynı zamanda markaya imaj yükleyen bir teknik olmaktadır.
Marka için yeteri kadar iyi niyet oluşturulabilirse, problemler olduğunda,
müşteriler daha hoşgörülü davranacaktır. Eğer müşterilerle arada bir bağ oluşabilirse,
bir rakip markaya saldırdığında müşteriler marka tarafında yer alacaktır (Zyman,
2000:136).
Marka yönetimi orkestra yönetimine benzer. Bu orkestranın enstrümanları
ise işletme, yönetim, üretim, pazarlama, satış, reklam ve halkla ilişkiler v.s..'dir.
Marka başarılarında Halkla İlişkiler bu kuvvetler arasında her geçen gün daha da
önemli bir hale gelmektedir(Ak, 1998:94).
101
Yüksek rekabet ortamında güçlü bir marka olarak var olabilmenin temel
koşulu, iletişimde kullanılan unsurların, sürecinin tüm aşamalarında, tüketiciye tutarlı
ileti aktarabilmesidir. Ancak bu biçimde markanın sahip olduğu temel değerler
korunabilmektedir. Bu nedenle güçlü bir marka yaratabilmek için, her bir iletişim
öğesinin marka ile birlikte, aynı tarzda güçlendirilmesi ve tüketiciye diğerlerinden
farklı bir değer sunacak olan markanın temel önermesini oldukça sade bir biçimde
duyurması gerekmektedir. Bu aşamada, halkla ilişkilerin bütünleştirici ve koordine
edici olma vasfı gündeme gelmekte ve halkla ilişkiler, bütünleşik marka iletişiminin
sağlanmasında, yönetim işleviyle, büyük bir önem arz etmektedir (Zeytin, 2005:125).
3.2. KOBİ’lerde Pazarlama Amaçlı Halkla İlişkiler
Günümüzde halkla ilişkiler faaliyetlerinin amacını yalnızca, örgüt için iyi
niyet destek ve iyi bir ün sağlamak şeklinde sınırlandırmak doğru olmaz.
Yaşadığımız 21. yüzyıl iletişim çağı olarak değerlendirilmekte KOBİ’ler yoğun
rekabet ortamı içerisinde her geçen gün ağırlaşan pazar şartlarına ve ulaşılması her
geçen gün zorlaşan tüketicilere ulaşmak ve onları kendi lehlerine etkilemek
zorundadırlar. Dolayısıyla halkla ilişkiler gibi işletmenin üst yönetimine yakın ve
örgüt içinde, iletişim becerisine sahip böyle bir birimin faaliyet amaçlarını pazarlama
amaçları dışında düşünmek günümüz yönetim anlayışıyla uyuşmaz (Bozkurt,
2000:115). Bu bağlamda halkla ilişkilerin pazarlama amaçlarına da sahip olduğunu
anlamak ve süreci bu yönde organize etmek KOBİ’ler açısından önemlidir.
Halkla İlişkiler denildiği zaman çoğunlukla akla gelen ilk anlayış kuruma
yönelik halkla ilişkiler çalışmaları (CPR-Corporate Public Relation) olmaktayken,
ürün ve markanın önem kazanması, tüketicinin etkinliğinin artması ve iletişimin
pazarlama düşünceleri içerisindeki değerinin ortaya çıkması, halkla ilişkilerin
değişime uğrayarak pazarlama içerisinde etkin rol oynamasına neden olmuştur.
Zaman içerisinde pazarlamaya yönelik halkla ilişkiler çalışmaları olarak adlandırılan
Marketing Public Relation-MPR kavramı gündeme gelmiş ve sonuçta halkla ilişkiler
çalışmaları kuruma yönelik ve pazarlamaya yönelik olarak iki yönlü ele alınmaya
başlamıştır (Koçabaş vd., 1999:83). Bu yaklaşım KOBİ’ler açısından da iki yönlü
olarak değerlendirilebilir.
102
Bu açıdan halkla ilişkiler hem KOBİ’lerin kurumsal yapılarına yönelik
uygulamaları içerirken diğer yandan da ürünlere yönelik uygulamaları içeren bir
teknik ve yöntem olarak değerlendirilebilir.
Kurumsal halkla ilişkiler (CPR), KOBİ’lerin başarısını etkileyebilecek
çevresel konulara ve sorunlara kurumun tepkisini, çeşitli kesimlerin gözündeki
imajını
değerlendirmek
ve
yönetime
tavsiyelerde
bulunma
faaliyetlerini
kapsamaktadır (Odabaşı ve Oyman, 2002:141-142). Bu yönüyle halkla ilişkiler
kurumsal yapıyı ön planda tutan bir teknik olarak karşımıza çıkar.
Aynı zamanda halkla ilişkiler, bütün hedef kitlelerle olan ilişkileri
düzenleyen iletişimsel bir olgudur. MPR ise daha çok pazarlamaya daha yakın bir
kavramdır. Kurumsal halkla ilişkiler veya genel olarak halkla ilişkiler kavramı ise
pazarlamadan çok örgütsel ilişkiler ve imaj oluşturmakla ilgilenirken pazarlama
ağırlıklı halkla ilişkiler ürün, satış ve pazarlama ile ilgilenmektedir (Bozkurt,
2000:122). Genel bir bütün olarak KOBİ’lerin kurumsal yapısı kendi içinde ürün ve
satış gibi alt temel unsurları da barındırmaktadır. Halkla ilişkilerin bütüncül anlayışı
içerisinde ürün ve satış gibi unsurlara da yönelerek onlarla ilgili teknikleri
geliştirmesi normaldir.
KOBİ’lerde pazarlama amaçlı halkla ilişkiler (MPR) kavramı ise
işletmelerin, ürünlerini ve hizmetlerini tüketicilerin ihtiyaçları, istekleri, ilgileri ve
çıkarlarıyla özdeşleştiren izlenimler ve güvenilir bilgi aktarımı aracılığıyla,
tüketicilerin satın almaya yönelten programların planlanması, uygulanması ve
değerlendirilmesi süreci olarak ifade edilebilir (Kitchen ve Papasolomou, 1997:73).
Bu süreç pazarlama hedeflerine hizmet etme amaçlı bir halkla ilişkiler konseptini,
satışı ve müşteri memnuniyetini amaçlayan, işletmeleri ve ürünleri tüketicilerin
istekleri, ihtiyaçları ve özel ilgi alanları ile özdeşleştiren inanılır, güvenilir bilgi ve
etkileşim iletişimini kullanan toplam bir planlama, yürütme ve değerlendirme
programını içermektedir (Saçkan, 1994:6). KOBİ’ler yapıları gereği pazarlamayı ön
planda tutan işletmelerdir. Aynı zamanda esnek bir üretim tarzına sahip olup müşteri
beklenti ve isteklerine kolay cevap verebilen bir üretim tarzını benimsemişleridir.
Pazarlama amaçlı halkla ilişkiler teknikleriyle müşteri memnuniyetini sağlayabilecek
programlar geliştirebilirler.
103
Pazarlama amaçlı halkla ilişkiler, pazarlama hedeflerine hizmet etme
amaçlı, satışı ve müşteri tatminini, işletmeyi ve ürünleri tüketicilerin beklentileri
doğrultusunda geliştirmeyi hedefleyen halkla ilişkiler sürecidir. Aynı zamanda,
işletmenin satışlarını arttırmak amacıyla pazarlama stratejileri doğrultusunda
pazarlama faaliyetlerini destekleyen halkla ilişkiler uygulamalarını da içermektedir
(Okay ve Okay, 2002:541). Bu bağlamda halkla ilişkiler ve pazarlama KOBİ
amaçlarına hizmet eden koordineli faaliyetleri kapsayan ve uygulamada birbirlerini
destekleyen tekniklerdir.
Günümüzde birçok alanda yaşanan hızlı gelişmeler, KOBİ’leri ürün kavramı
üzerinde yoğunlaştırarak, reklâm uygulamalarına ağırlık vermeye yöneltmiş, bunun
sonucu olaraktan pazarlama amaçlı halkla ilişkiler kavramı ortaya çıkmıştır.
Özellikle reklam harcamalarındaki artışlar, satış promosyonu masraflarındaki ve
doğrudan pazarlamada ulaşılan kişi başına maliyetin artışı gibi nedenlerden dolayı
pazarlama amaçlı halkla ilişkilerin önemi giderek artmıştır (Okay ve Okay,
2002:541-542). Ürünü ön planda tutan KOBİ’lerin ürüne yönelik uygulamaları da ön
plana almaları doğal bir sonuçtur. Fakat bu sonuç özellikle reklam ve satış
promosyonundaki maliyetler noktasında sıkıntı yarattığı için pazarlama amaçlı halkla
ilişkiler KOBİ’lerin elini güçlendirmektedir. Reklam ve satış promosyonuna bütçe
ayıramayan KOBİ’ler daha düşük bir maliyetle MPR uygulamaları gerçekleştirerek
amaçlarına hizmet edebilirler.
KOBİ’lerin amaçlarını bir bütünlük içerisinde gerçekleştirmeye çalışan
halkla ilişkilerden farklı olarak pazarlama amaçlı halkla ilişkiler, pazarlama
amaçlarını desteklemeye çalışmaktadır. Bu iki alan arasında yetenek ve deneyim
benzerliğinde değil, aynı zamanda kurum amaçlarıyla pazarlama amaçlarını
bütünleştirme ihtiyacı nedeniyle yakın çalışma ilişkisini sürdürmektedirler (Okay ve
Okay, 2002:547). KOBİ içerisindeki bütün amaçların genel amaca hizmet etmesi bir
zorunluluk olduğu için pazarlama amaçlarının da genel amacı bir bütünlük içerisinde
desteklemesi gerekmektedir.
Pazarlama amaçlı halkla ilişkiler çalışmalarının kuruluşun tespit ettiği
birçok amaca hizmet ettiği söylenemez. Pazarlama amaçlı halkla ilişkiler KOBİ’lerin
pazarlama çalışmalarını desteklemekle birlikte, belirli ve tek bir amaca hizmet eder
104
(Kitchen ve Papasolomou, 1997:73). Bununla birlikte kullanım yeri fazla olmasına
rağmen amaç tektir.
KOBİ’lerin
başarılı
bir
biçimde
ürettiği
ürün
ve
hizmetleri
pazarlayamadıkça hayatlarını devam ettirmesi mümkün değildir. Bu gerçeklikten
hareketle çeşitli hedef gruplarıyla KOBİ’lerin sürekli ve düzenli iletişim halinde
olmaları bir zorunluluktur. Hedef gruplardan bazıları az veya çok KOBİ’lerin
başarısını etkilemekte fakat piyasadaki başarıda müşterilerle olduğu kadar müşteri
olmayan ve geniş bir yelpazede oluşan hedef gruplarla kurulacak olan sağlıklı
iletişime bağlıdır.
KOBİ’lerin yakın ve uzak çevreyle olan ilişkileri piyasayı etkilemektedir.
Çünkü insanlar bildikleri ve güven duydukları kuruluşlarla iş yaparlar. Daha önceleri
pazarlamacılar doğru bir iletişim stratejisi ve promosyonla doğru yerde, doğru
zamanda, doğru insanlara doğru ürünleri dağıtmakla ilgilenmişler fakat daha sonra
ürünlerin pazarlanmasını büyük ölçüde etkileyen hükümet kuruluşları, kanun
koyucular, siyasi kişilikler, çevreci gruplar, tüketici yararına çalışan sivil toplum
kuruluşlarını etkilemeye yönelik daha fazla zaman ve emek harcamaya
başlamışlardır (Okay ve Okay, 2002:549). Bu unsurlara yönelmek tek başına
pazarlama amaçlarıyla ifade edilemez. Bunun yanında bir halkla ilişkiler anlayışının
da bütüncül bir yaklaşımla pazarlamayı da desteklediği söylenebilir.
KOBİ’lerin bütün hedef gruplarıyla kuracağı ilişkiler bir bütünlük içerisinde
olup halkla ilişkilerle pazarlamayı birbirine bağlamaktadır. Uygulamada halkla
ilişkiler profesyonellerinin çoğu zaman yeni ürün ve hizmetlerin medyada yer alması
ve tanıtım yazılarının yazılmasıyla kuruluşun pazarlama çalışmalarına yardımcı
olmaktadırlar(Harris, 1991:26). KOBİ’ler bütüncül düşünmek ve halkla ilişkiler ve
pazarlamayı bir birini destekler bir süreç içerisinde yönetmek durumundadırlar.
Fakat bazı durumlarda KOBİ’ler hem halkla ilişkiler faaliyetlerini hem de
pazarlama amaçlı halkla ilişkiler faaliyetlerini tek başlarına veya her ikisini de birden
yürütebilir. Her ikisinin de birlikte yürütüldüğü durumlarda kurumsal halkla
ilişkilerin görevi kurumsal amaçları desteklemek, pazarlama amaçlı halkla ilişkilerin
görevi de pazarlama amaçlarını desteklemek olacaktır(Kitchen ve Papasolomou,
105
1997:73-74). Bunların ayrı veya birlikte yürütülmesinde kurumsal yapı ve kurumsal
özellikler belirleyici olabilmektedir.
3.2.1. KOBİ’lerde Pazarlama Amaçlı Halkla İlişkilerin Amaçları
Genel olarak ürünün satışını artırmaya yönelik halkla ilişkiler uygulamaları
olarak ifade edilen pazarlama halkla ilişkilerin, ürün satışının sürekliliğinin
sağlanması için ürüne ve ürünün konumlandığı markaya imaj yüklemesinin bir
zorunluluk olduğu günümüz koşullarında, temelde imaj oluşturma görevini üstlendiği
belirtilmektedir(Tosun, 2003:15-16). Pazarlama halkla ilişkilerin öncelikli amaçları,
ürün-marka gereksinimi oluşturma ve geliştirme; markayı tanıtma ve hatırlatma yolu
ile farkındalık sağlama; marka bilgisi sağlama; marka tutumu yaratma ile marka
bağlılığı sağlama olarak ifade edilmektedir(Tosun, 2003:26). Pazarlama halkla
ilişkilerin daha çok diğer pazarlama çalışmalarının tamamlayıcısı olarak müşteriler
ve potansiyel müşteriler üzerine odaklanmakta olup başlıca amaçları şu şekilde
sıralanabilir(Duncan, 2002:551-552):
• İşletme ve onun markaları için kabul görme şartlarını oluşturmak.
• Marka bilinirliliğini artırmak.
• Markanın iddialarının inandırıcılığını ve itibarını artırmak.
• Haberleri ve insan ilgilerini kullanarak ticari mesaj karmaşasını ortadan
kaldırmak.
• Diğer hissedarlara ulaşmak.
• Bütün bunları çok etkili bir şekilde yapmak.
Bunlarla beraber özellikle yeni mamulün pazara sunulması, belli bir mamul
hattına yönelik ilgi oluşturulması ve özel hedef kitleleri etkilemek amaçlandığında
pazarlama halkla ilişkiler daha spesifik roller üstlenmektedir (Odabaşı ve Oyman,
2003:152). Yeni mamul pazara sunulduğunda pazarlama halkla ilişkiler, reklâmı ve
diğer tutundurma metotlarını aşan, ayırt edici ve destekleyici bir görev almakta;
yazılı basın, televizyon ve radyo yoluyla iletişim sağlayarak taktik açıdan yardımcı
olmayı amaçlamaktadır (Kitchen ve Papasolomou, 1999:343). Bu destekleyici
faaliyetlerle pazarlamanın etkinliği arttırılmaya çalışılmaktadır.
106
Uzun dönemde stratejik imaj oluşturulması, güvenilirliğin geliştirilmesi,
işletmenin profilinin yükseltilmesi ve diğer pazarlama faaliyetlerinin arttırılmasında
kullanılan pazarlama halkla ilişkiler, bu kullanım biçimiyle geniş tutundurma
faaliyetlerinin bir unsuru olmakta ve onlarla birlikte iş görmektedir. Yeni bir mamul
veya yenilikçi bir reklâm kampanyasının başlangıcında ilgi ve haberdarlıktan oluşan
somut medyayı hedefleyen planlanmış pazarlama halkla ilişkiler faaliyetleri, çok
sayıda fayda sağlamaktadır (Brassington ve Pettitt, 2000:45).
Pickton ve Broderick pazarlama halkla ilişkilerin avantajlarını, "itibar",
"görünürlük-etki alanı" ve "maliyet" başlıkları altında toplamakta; sakıncalarını,
"denetim" başlığı altında ifade etmektedir. Pazarlama halkla ilişkiler bu avantajları
yönünden diğer bütünleşik pazarlama iletişimi unsurlarıyla kıyaslandığında
işletmelere özel yararlar sağlamaktadır. İtibarla ilgili unsurlar arasında, pazarlama
halkla ilişkilerin tarafsız görünmesi; hedef kitlelerde işletmenin onlara ilettiklerine
yönelik olarak güven yaratması; marka bilinirliliği ve bilinci oluşturulmasına yardım
etmesi; beğenilen fikirlerin oluşturulması ve güçlendirilmesine katkı sağlaması ve
satışlara olumlu yarar sağlaması sayılabilir (Pickton ve Broderick, 2001:504-507).
3.2.2. KOBİ’lerde Pazarlama Amaçlı Halkla İlişkilerin Kullanım
Alanları
Halkla ilişkiler pazarlamaya destek sağlayan bir fonksiyon olarak bir çok
amacı başarmak için kullanılmaktadır. Bunlardan en önemlileri farkındalığı
arttırmak, haber ya da bilgi vermek, anlayış kazandırmak, güven oluşturmak,
dostluklar kurmak, insanlara satın almaları için nedenler göstermek (bazı durumlarda
da onay vermek ) ve sonuç olarak tüketici kabulü için bir iklim yaratmaktır (Harris,
1991:14).
Pazarlama Halkla İlişkileri; ister bir ürün için olsun, ister bir hizmet ya da
bir kavram için, tercih edilen stratejik bir iletişim aracıdır. Pazarlama Halkla İlişkileri
diğer rakiplere rağmen bir ürünün bir markasını - ki bu bir içecek, CD çalar, videofilm, diş macunu ya da otomobil olabilir - kişinin tercih edip satın almasını sağlamak
için harekete geçirir. Avukatlar, mali müşavirler ve mimarlar da verdikleri hizmet
için
gerekli
talebi
yaratmak
için
107
pazarlama
iletişimi
yöntemlerini
kullanabilmektedirler. İlk kez gösterime girecek bir film için daha çok yer
satabilmek, özel bir tatil beldesi için daha fazla ilgi çekerek kazanılan parayı
arttırmak, bir havayolu şirketini ya da bir oteli diğerlerine göre tercih edilir kılmak
mümkündür (Henry, 1995:5). Pazarlama Halkla İlişkileri izleyicinin diğerlerine
rağmen bir kanalı ya da spor ve eğlence için kablolu bir yayını tercih etmesini
sağlamak için etkileyebilir. Hastaneler, müzeler ya da güzel sanatlarla ilgili gruplar
hedeflerine ulaşmak için pazarlama iletişimini kullanabilirler. Yeni ev aletlerinin
piyasaya sürülmesinde, moda ve tüketiciyle ilgili ürünlerde, yeni ev ve yazlık
satımında kullanılabilmektedir.
Pazarlama halkla ilişkileri ürün ya da pazara ilişkin olarak birçok alanda
pazarlama programlarına belirgin katkılar sağlamaktadır. Özellikle yeni ürünlerin
tanıtılması, varolan ürünlerin tanıtımlarının geliştirilmesi, pazardaki rekabet
içerisinde ürünlerin desteklenmeleri, tüketici talebinin oluşturulması kadar
pekiştirilmesi gibi konularda önemli işler başarabilmektedir.
3.2.2.1.Yeni Ürün Tanıtımına Yardımcı Olmak
Bir markayı oluşturmak halkla ilişkilerin görev ve sorumlulukları içindedir.
Reklamın rolü, pek çok araç kullanarak harekete geçen halkla ilişkiler mesajlarının
devamlılığını
sağlamaktır.
Kullanılan
araçların
farklılığı
halkla
ilişkiler
programlarının politikasında değişiklik yaratmamaktadır. Reklam bu süreçte halkla
ilişkilere ait kavram ve düşünceleri güçlendirmeye devam etmelidir. Bir marka
"haber" yaratma kapasitesi ile birlikte doğar. Bu da yeni markanın temel niteliğidir.
Yeni bir marka oluşturmada başarıya ulaşılmak isteniyorsa halkla ilişkiler ve
reklamın uygun bir şekilde kullanılması gerekmektedir. Genel kural temel tanıtım
olanakları ortaya çıkarılmadan reklama girişilmemesidir(Ries ve Ries, 2002:197).
KOBİ’lerin markalaşma noktasında yaşadığı sorunlar göz önüne alındığında bu
açıklama yol gösterici nitelikte olabilir.
Bugün çoğu pazarlamacı yeni bir ürünün duyurulmasının, tanıtımın
gerçekleşmesi ve ürünün gösterimi için önemli bir fırsat sunduğunu kabul etmektedir.
Pazarlamacılar aynı zamanda ürün hakkındaki haberin reklamdan önce gelmesi
gerektiğini vurgulamaktadırlar. Reklam bir kez tüketici tarafından görüldüğünde ürün
108
artık medya için bir haber niteliğini kaybetmektedir (Harris, 1991:15). Reklam ne
kadar güçlü ve etkili olsa da tanıtılan ne olursa olsun yeni ürün ve hizmet üzerinde
basın ya da fikir önderlerinin yorumları güvenilir bir hava yaratmak için en önemli
unsur olmaktadır. Bir çok ürün ve hizmet televizyon reklamlarının üretim maliyetleri
ile değil halkla ilişkiler bütçeleri ile tanıtılmaya başlanmaktadır (Haywood,
1998:172). Bu durum halkla ilişkilerin diğer bazı tekniklere göre avantajlı bir
konumda olduğunu göstermektedir.
3.2.2.2.Var Olan Ürünün Tanıtımının Geliştirilmesi
Pazarlama halkla ilişkilerinin yeni bir ürünün tanıtılmasındaki rolü
pazarlamacılar tarafından geniş bir şekilde kabul edilmekte ve aynı zamanda
pazarlama çabalarının toplam tanıtımının da önemli bir parçası olmaktadır. Bir
markanın geliştirilmesinde, varolan markanın korunmasında, gerileyen markaların
desteklenmesindeki kullanımı daha az anlaşılmaktadır. Gerçekte halka ilişkiler
programları ürün yaşam seyrinin (product life cycle) her aşamasında ürünü
desteklemektedir (Harris, 1991:144). Pazarlama halkla ilişkileri gerek reklamın
uzandığı alanları genişletmek gerekse marka sadakatinin oluşturulması konusunda
ortaya koyduğu fırsatlarla pazarlamaya destek sağlamaktadır. Şirketler açısından var
olan ya da gerileyen markalar konusunda pazarlama halkla ilişkilerinin ortaya
koyduğu yeniden canlandırma, gündeme getirme, yeniden konumlandırma ve
pazarda devamını sağlama konusunda üstlendiği rol bir şirket için, yeni bir ürünün
tanıtımındaki çabuk ve hissedilir bir etkinin başarılmasından çok daha büyük bir
değer taşımaktadır (Harris ve Whalen, 2006:160).
Var olan bir ürüne ilişkin haber değeri yaratmak için en iyi yollardan biri de
yeni kullanımlarını ya da tüketiciye sağladığı yeni faydaları ortaya çıkarıp
geliştirmektir. Pazarlama Halkla İlişkileri büyük şirketler ve önde gelen
pazarlamacılar tarafından akıllarda kalmayı sağlayan, tüketicilerin değişen istek ve
ihtiyaçları ile ilişkili haberler üretmek için yoğun bir şekilde kullanılmaktadır(Harris
ve Whalen, 2006:172). Bu açıdan KOBİ’ler içinde ciddi bir öneme sahiptir.
109
3.2.2.3. Kamuyu Yakından İlgilendiren Ürünlerin Desteklenmesi
Halkla ilişkiler KOBİ’lerin pazar içinde karşı karşıya geldiği tüketici
gruplarıyla ilgili olarak gerekli araştırmalar yapmak, istek ve çıkarlarını takip ederek
uygun şekilde cevap verebilmek için planlar ve programlar hazırlamaktadır. Bununla
birlikte öngörülemeyen pazar gelişmeleri, ürün hataları ve eksiklikleri işletmeleri
savunmasız bırakabilmektedir. Pazarlama halkla ilişkileri hem pazarlamadan
kaynaklanan sorunların aşılması, tüketicilerden gelen soru ve baskıların yanıtlanması
hem de tüketici istek ve ihtiyaçlarının pazarlama hedefleri ile kamu yararı noktasında
birleştirildiği yeni fırsatları içeren programları ortaya konulmasında önemli görevler
üstlenmektedir(Tolga, 2006:48). Sorunların çözümü yanında müşteri beklenti ve
isteklerine cevap veren bu bağlamda da müşteri memnuniyetini sağlayan bir
tekniktir.
3.2.2.4. Ürüne Destek Veren Güçlü Kurum İmajının Yansıtılması
Pazarda kurumun başarısını etkileyecek olan kurumsal ün ve itibar, 2000'li
yılların temel halkla ilişkiler etkinlikleri olarak görülür. Kurumsal ün, bir firmanın
geçmişteki eylemlerinden çıkartılarak firmaya atfedilen nitelikler toplamı olarak
tanımlanabilir. Başka bir deyişle kurumsal ün; bir kurumun ne olduğunda ve nasıl
davrandığında odaklanarak, zaman içinde kuruma ilişkin oluşturulan algılamalara
karşılık gelir. İşletmenin geçmişte yapmış olduğu eylemlere bağlı olarak, yani uzun
bir zaman sürecine dayanarak, kurumun iyi, kötü, dürüst, güvenilir, inanılır vb.
olmasına yönelik algılanmasıdır (Bozkurt, 2004:113). Kamu oyunun sahip olduğu
olumlu yönde gelişen böyle bir algı KOBİ’yi gelecek projeksiyonları noktasında
cesaretlendirecektir.
Ülkemizde de birtakım önemli kuruluşlar bunun farkında olarak halkla
ilişkiler faaliyetlerinin de önemli desteğiyle kazandıkları güçlü kurum imajını
ürünlerine yansıtmaktadırlar. Koç ve Sabancı toplulukları bu konuda önemli iki
örnektir. Bu topluluklara ait Aygaz, Arçelik, Maret (Koç) ve Akbank, Lassa (Sabancı)
gibi ürünlere ilişkin reklamlarda ürün ya da hizmet tanıtımının sonunda kuruluşa ait
amblemlerine yer verilmekte ve tüketicilerin zihninde bir güven duygusu
oluşturularak satın alma yönündeki tercihleri olumlu yönde şekillendirilmektedir
110
(Tolga, 2006:50). Bu saye güçlü kurum imajı tüketicilerin tüketim davranışlarını
işletme lehine olumlu yönde geliştirecektir.
3.2.2.5.Ürüne Olan İlginin Pekiştirilmesi
Halkla ilişkiler çalışmaları sonucunda bir ürünün farkına varılması, o ürün
hakkında bilginin oluşturulması ve hedeflenen gruplar üzerinde bir davranış
değişikliği yaratılarak genel olarak tüketimin yaygınlaştırılması amacıyla çeşitli
kampanyalar düzenlenmektedir.
Halkla ilişkiler açısından ilk iş hedeflerin ortaya konulmasıdır. California
Şarap üreticileri, önemli gördükleri iki pazarlama hedefini desteklemek için program
geliştirilmesi konusunda bir halkla ilişkiler şirketi kiralamıştır. Amerikan halkını iyi
yaşamın hoş bir parçasının şarap içmek olduğuna ikna etmek ve tüm şaraplar
içerisinde California şaraplarının pazar payını arttırarak imajını yükseltmek. Bu
doğrultuda, Şarap konusunda hikayeler yazmak, bunu en çok satan dergilere (Time,
House, Beatiful gibi) ve gazetelerin yiyecek bölümlerine yayımlamak üzere vermek;
şarabın sağlık açısından önemini belirten hikayeler geliştirerek bunların konularında
uzman profesörler tarafından onaylanmasını sağlamak; genç pazarı, yetişkin pazarı
gibi spesifik pazar grupları için özel tanıtımlar yapmak gibi halkla ilişkiler hedefleri
ortaya konulmuştur (Kotler ve Armstrong, 1996:489). Amerika'da 60 Dakika (60
Minutes) adlı programda günde iki bardak kırmızı şarabın tüketilmesi ile kalp krizi
riskinin yaklaşık %50 oranında azaldığına dair bir raporun yayınlanması sonucunda
kırmızı şarap satışlarının %44 oranında arttığı görülmüştür (Harris, 1998:290). Bu
durum halkla ilişkilerin pazarlamayı destekleyecek ürüne olan ilgiyi pekiştirmesine
yardımcı olmuştur.
Özellikle besin değeri yüksek insan sağlığı açısından büyük önem taşıyan
ürünlerin tüketiminin arttırılması için geniş ölçüde halkla ilişkiler çalışmalarından
yararlanılabilmektedir. Ülkemizde de süt tüketiminin arttırılıp yaygınlaştırılması için
Pınar Süt'ün öncülük ederek yürüttüğü faaliyetler ve fındık üreticilerinin Fındık
Tanıtma Grubu adı altında fındığın besin değeri konusundaki ilgi çekici çalışmalara
yönelmeleri bu konudaki örnekleri oluşturmaktadır(Tolga, 2006:51). Özellikle besin
111
ve sağlık konularına yönelik ürünlerde halkla ilişkiler desteğinin reklamdan daha
etkileyici olduğunu söylemek yanlış olmaz.
3.3. İletişim Yönetimi Sürecinde Yeni İletişim Teknolojileri
Yeni iletişim teknolojilerinin KOBİ’lerde kullanılmaya başlanmasıyla,
örgütlerde iletişimin niteliği değişime uğramıştır. Bu durum örgüt yapısını, iş ve
çalışma yöntemlerini, yönetici ve çalışan profilini ve genel olarak iş hayatını
değiştirmekte ve özellikle örgüt içi ve dışı ile iletişimde yeni uygulamalar ortaya
koymaktadır.
İletişim teknolojileri kavramı, "genellikle, iletişim alanındaki bütün
teknolojileri
kapsayan
bir
kavram
olarak
kullanılmakta
olup,
iletim,
telekomünikasyon, iletişim, enformasyon, yayın, yayım ve basım kelimeleri ile ilgili
bütün teknolojileri içermektedir" (Uluç, 2003:14).
İletişimin tarihçesinde işaretlerden, sözlü-yazılı araçlara, basma, basından
telekomünikasyona ve uydu yayıncılığına değin gelişen bilgi, haber ve enformasyon
akış yolu görülmektedir. Bu gelişim süreci içinde yeni gelen sistem eski sistemi
ortadan kaldırmamış, her sistem kendi içinde gelişerek daha geniş kitlelere ulaşma
yolunu kendisine amaç edinerek geniş çapta örgütlenme yoluna gitmiştir (Parsa,
1993:9-10). Bu örgütlenme yolunda radyo ve televizyon kurumlan insanların günlük
hayatlarının seyrini değiştirmiştir.
Son yıllarda yaşanan teknolojik gelişmelerin en önemli özelliği, bu
gelişmelerin getirdikleri yeniliklerin ürün üzerine olmaktan ziyade üretim sürecine
yönelik olmasıdır. Teknolojik gelişmeler üretim süreci üzerinde etkili olmuş ve son
olarak bilgisayar teknolojisindeki gelişmeler üretim, dağıtım ve ulaşım safhalarını
gözle görülür bir şekilde değiştirmiştir. Ama artık günümüzde bu teknoloji iletişim ve
halkla ilişkiler alanında da etkin olarak kullanılmaya başlanmıştır.
İnsanlık sahip olduğu teknolojik olanaklara bağlı olarak iki aşamadan
geçmiştir. Sözlü iletişimin yaygın olduğu ve tekerlek teknolojisine bağlı ilk aşama ve
yazılı iletişim ve mekanik teknolojiye bağlı ikinci aşama. İkinci aşamada bilgilerin
basılarak çoğaltılması, farklı insanların ya da bir tek kişinin düşüncelerinin ardışık
sıralar halinde birbirine bağlanması toplumları rasyonelleştirmekte ve buna bağlı
112
olarak sanayileştirmektedir. İletişim teknolojilerindeki gelişmeler neticesinde farklı
mekanlarda yaşayan insanlar sadece kendi ülkelerinde olup bitenlerle değil tüm
dünyada olup bitenlerle ilgilenmeye başlamışlardır (Eşkinat, 1998:37) ve böylece
mesafe ve zaman mevhumu bir anlamda ortadan kalkmıştır.
Günümüzde iletişim teknolojilerindeki gelişim sayesinde artık iletişim
teknolojilerinde eski yeni ayrımına gidilir duruma gelinmiş ve bu çerçevede İletişim
teknolojilerindeki eski-yeni ayrımının yapılmasında çeşitli yaklaşımlar ortaya
konulmuştur. Bunlardan bir tanesi yeni iletişim teknolojilerini iletişimin yönü,
kullanıcı/izleyicinin konumu açısından ayırt ederek bir kategorilendirmeye giden
yaklaşımdır. Bu yaklaşıma göre (Breitrose, 1985:78):
1. Eski teknolojiler birkaç azınlığın çoğunlukla iletişim kurmasına izin
vermekte,
çoğunluğun
istek
ve
beğenileri
azınlık
tarafından
belirlenmektedir. Yeni teknolojiler ise çoğunluğun kendi istediği bilgiye
ulaşmasına imkan vermektedir.
2. Eski iletişim teknolojileri üretici merkezlidir ve aynı iletişim içeriğini
bütün izleyiciler için sağlamaktadır. Yeni iletişim teknolojileri ise alıcı
merkezlidir ve bilgisayarın hafızasındaki enformasyona erişim biçimi
çoklu bir yapıya kavuşturulmuştur.
Bu tür yaklaşımlardan biri de Rogers’e aittir ve Rogers, yapısal bir
sınıflandırma ile, yeni iletişim teknolojilerinin üç özelliğini şöyle tanımlamıştır
(Geray, 2002:18-19).
1. Karşılıklı Etkileşim: İletişim sürecinde, karşılıklı etkileşimin varlığı
gereklidir. Karşılıklı etkileşim özelliği geleneksel basılı ve elektronik
kitle iletişim araçlarındaki tek yönlü işlevi değiştirmektedir. Şöyle ki, bu
özellik sayesinde iletişim süreci kişilerarası iletişimdekine benzer bir
şekilde tarafların anında iletilerini birbirlerine aktarmalarına olanak
sağlar, ancak bu süreç kişilerarası iletişime benzemez. Yeni teknolojiler
kişilerarası iletişimdekinden çok daha geniş kitlelere hitap eder.
2. Kitlesizleştirme: Yeni iletişim teknolojileri büyük bir kullanıcı grubu
içinde, her bireyle özel mesaj değişimi yapılabilmesini sağlayacak kadar
113
kitlesizleştirici olabilir. Bu özellik kitle iletişim sisteminin kontrolünün
kaynaktan alıcıya doğru kayması anlamına gelir. Söz konusu özellik
bireyin yüz yüze olmayan, iletişim içerisinde geniş hedef kitleler ile
mesaj alışverişi yapmasını sağlar,
3. Eşzamansız (Asenkron) Olabilme: Yeni iletişim teknolojileri birey için
uygun bir zamanda mesaj gönderme ve alma yeteneklerine sahiptirler.
Mesajın alınması veya yollanmasının zamanını kullanıcı kendisi ayarlar.
Bu anlamda bakıldığında insanoğlu, senkron iletişimi asenkron iletişime
dönüştürmek için tarihi süreç içerisinde hep bir çaba içerisinde olmuştur. 5000 yıl
önce yazı bulunmadan iletişim türü olarak sözsüz iletişim ve sözlü iletişim insanların
anlaşmalarını sağlamaktaydı. Bu iletişim türlerinin özelliği fiziksel mekan
birlikteliğinin olma zorunluluğudur. Yani bir kişi bir başkasıyla iletişime girecekse
iletişim esnasında iletişime giren kişilerin aynı zamanda aynı ortamda bulunmaları
zorunludur. İnsanoğlu bu zorunluluktan kurtulma yollarından ilkini yazıyı bulmakla
başarmıştır. Yazı sayesinde iletişim asenkron olmaya başlamıştır. Yazımn bulunduğu
dönem düşünülürse o dönem için yazı çok büyük bir buluş ve yeniliktir. İletişimde
asenkron olabilmek için daha sonra da birçok buluş ve icatlar (videokaset kaydedici,
internet) gerçekleştirilmiştir. Gelişen iletişim teknolojilerinin insanlara sağlayacağı
en büyük yararlardan birisi insanların zaman çizelgeleri üzerinde daha fazla denetim
kurabilmesini (Gates, 1999:70) sağlamasıdır.
Yukarıdaki ayrımlar göz önünde tutulduğunda yeni iletişim teknolojilerinin
tanımının yapılması gerekirse Rice'ın şu tanımını burada kullanmak yerinde olacaktır
(Rice, 1984:35), yeni iletişim teknolojilerini, "tipik olarak mikroişlemci ya da
bilgisayar yetilerini kullanan ve kullanıcılar arasında ve kullanıcıyla enformasyon
arasında etkileşime olanak tanıyan ya da bunu zorunlu kılan iletişim teknolojileri"
olarak tanımlamıştır.
Yeni iletişim teknolojileri, iletişim araçlarıyla bilgisayarların birlikte
düşünülüp, geliştirilmesi neticesinde eskiye oranla daha kullanışlı teknolojik araçlar
olarak ortaya çıkmışlardır. Bu şekilde geliştirilen iletişim teknolojilerinden ilk akla
gelenler; kablolu televizyon, dijital televizyon, bilgisayarlarla gerçekleştirilen bilgi
114
transferi, ses ve görüntü CD'leri, elektronik mektup, iletişim uyduları, internet
sistemleri, iletişim ağları (data ağlar- network yapılar) ve multi medya sistemleri
(ses, hareketli ya da tek tek görüntü ve yazı öğelerinin birlikte sunumu)dir (Tutar vd.,
2003:131).
Yeni iletişim teknolojileri iletişim yönetimi faaliyetlerinde araştırma,
planlama, uygulama ve değerlendirme aşamalarının her birinde kullanılabilecek
özelliklere sahiptir. Örneğin bir halkla ilişkiler faaliyeti gerçekleştirilmeden önce
internet ortamında kısa süreli bir araştırma gerçekleştirilerek yapılacak faaliyetin
daha sağlam temeller üzerine oturtulması sağlanabilir. Yeni iletişim teknolojilerinin
kitlesizleştirici olma özelliği halkla ilişkilerin hedef kitlesi içinde yer alan her birey
veya kurum ile ayrı ayrı iletişim içerisine girmesine olanak vermektedir. Yeni iletişim
teknolojilerinin en önemli özelliği olan etkileşimlilik ise hedef kitlelerin
gerçekleştirilen faaliyetler hakkında anında feed-back vermelerine olanak tanımakta
ve bu artı değer yürütülen faaliyetin gelen tepkilere göre sürdürülmesine olanak
sağlamaktadır. Ayrıca bu özellik hedef kitleyi edilgen konumdan etken konuma
getirmiştir. Artık hedef kitle düşüncelerini istediği anda söyleme ve ilgili birimlere
iletme imkanına sahip olmuştur. Diğer araçlarda bu süreç genelde gecikmeli olarak
işlemekte ve sonuca fazla etki etmemektedir(Akar, 2004:67-68).
Bu teknolojilerin yazıyı, görüntüyü ve sesi aynı anda iletebilmeleri bu
araçlara olan ilgiyi artırmaktadır. Günümüzde hem dijital televizyon yayıncılığı hem
kablolu televizyon yayıncılığı hızlı bir yayılım içine girerken bunlardan daha hızlı bir
şekilde yayılan internet artık dünyadaki bütün sınırlan ortadan kaldırmıştır. Günde
milyonlarca insanın gezinti yaptığı bir ortam, halkla ilişkiler faaliyetleri için önemli
bir ortam niteliğini taşımaktadır.
İnternet ortamının birilerinin kontrolünde olmaması ve isteyen herkesin
bağlanabildiği bir ortam sunması da bu ortamın kullanımını daha da özgür
kılmaktadır. Şöyle ki, isteyen her kişi veya organizasyon paylaşmak istediği bilgi,
düşünce ve duygularını bu ortamda sınırsız bir şekilde paylaşma olanağına sahiptir
(Akar, 2004:68). Bu durum bilgiye ulaşmak isteyen alıcıların az bir emek ve kısa bir
zamanda bilgiyi elde etmelerine de olanak sağlamıştır.
115
KOBİ’ler geliştirecekleri bir web sayfası ile tüm halkla ilişkiler
faaliyetlerini sanal ortamda yürütebilmektedirler. Burada ne süre kısıtlaması vardır
ne de birilerinin sizin sunmak istediklerinize müdahale hakkı. İnternette hedef kitleye
sunulacak iletiler tamamen KOBİ’nin kendi inisiyatifi doğrultusunda düzenlenebilir
ve bu iletiler yedi gün yirmi dört saat hedef kitle ile paylaşılabilir. Bu ortamın
sunduğu pek çok olanak, faaliyetlerin hem daha hızlı hem de daha başarılı bir şekilde
işlemesine fırsat vermektedir.
3.3.1.
İnternet
Teknolojisinin
KOBİ’lerde
İletişim
Yönetimi
Faaliyetlerinde Kullanımı
Birçok yeni iletişim teknolojilerinde olduğu gibi, internet de, iletişim
uzmanlarında iletişim yönetimi faaliyetlerinde kullanılabilmesi açısından büyük ilgi
uyandırmıştır. Birçok uzman ve akademisyen, internet ve world wide web gibi
internet bileşenlerini, etkin bir iletişim aracı olarak görmektedir. Bir kısım uzman ve
akademisyenler ise bu teknolojinin sadece organizasyonlar ve hedef kitleleri
arasındaki iletişimi reformize etme ve yenileme potansiyeline sahip olduğunu
belirtmektedirler. Araştırmacılar internet ve world wide web'in potansiyeli
konusunda farklı görüşler öne sürseler de, bu teknolojilerin önemli iletişim araçları
oldukları konusunda hemfikirdirler (Esrock ve Leichty, 2000:327-328).
İnterneti halkla ilişkiler planlamasında stratejik olarak kullanmak için bir
web sitesi kurulabilir. Bu web sitesi KOBİ ile ilgili yayınların, haberlerin,
fotoğrafların, araştırmaların yayınlanmasında ve KOBİ’nin finansal durumu
hakkındaki rakamlar ve gerçeklerin duyurulmasında, ayrıca ortaklarının seçkin
tartışma guruplarına katılmasında ve internet reklamlarının (banner) yayınlanmasında
kullanılabilir. Ayrıca internetten birde haber gurupları, arama motorları, diğer web
hizmetleri ve abone olunan mail listeleri kullanılarak KOBİ!nin çevresi ile ilgili
araştırmalarda yararlanılabilir (Kamat, 2002:21).
Günümüzde teknolojik gelişmeler, dünyayı küçük bir köy haline getirmiştir
ve bu gelişmeler sonucu olarak her türlü pazar, ulusal olmaktan çıkıp uluslararası
boyut kazanmıştır. Buna paralel olarak ta organizasyonların kendilerini hem ulusal
çapta hem de uluslararası çapta tanıtma gereği ortaya çıkmıştır. KOBİ’ler küresel ağ
116
olarak adlandırılan interneti, genişleyen hedef kitlelerine kendilerini ve sunmuş
oldukları mal ve hizmetleri etkin bir şekilde tanıtmak ve hedef kitlelerini tanımak
amacıyla bir halkla ilişkiler aracı ve ortamı olarak kullanmaktadırlar (Göksel ve
Yurdakul, 2002:321). Bu açıdan halkla ilişkilerin iki temel süreci olan tanıma ve
tanıtma internet sistemi üzerinden yapılabilir.
Benzer hedeflere sahip çok sayıda KOBİ’nin, yoğun rekabet ortamında
varlıklarını sürdürebilmesi, mal ve hizmetlerini farklı kılacak değişiklikleri hangi
ölçüde ve ne kadar sürede yapabildiklerine bağlıdır. KOBİ’ler bu hedeflerini
gerçekleştirirken teknolojinin kendilerini sunduğu olanakları kullanarak, işletme
içinde ve işletmenin dış dünyayla ilişkisinin sağlanıp sürdürülmesinde bilgi
teknolojilerinden ve onun sunduğu çeşitli araçlardan yararlanmaktadırlar. Bu noktada
internet, sözü geçen değişiklik ve iyileştirmelerin hızlı ve güvenilir şekilde
yapılmasına yardımcı olmakta (Akar, 2004:71)ve böylece KOBİ bir rekabet avantajı
kazanmaktadır.
İnternet'in iletişim yönetimi faaliyetlerinde sunmuş olduğu karşılıklı iletişim
ve etkileşim özelliği onu, geleneksel iletişim araçlarından ayıran üstünlük olarak
algılanmaktadır. Bu özellik sayesinde internet ortamında kısa sürede ve az bir
maliyetle gerçekleştirilecek anketler ve kullanıcı grupları ile girişilecek iletişim
sayesinde kullanıcıların, bir anlamda hedef kitlenin temel özellikleri ve beklentileri
öğrenilebilir (Esrock ve Leichty, 2000:327-328)ve bunu yönetsel kararlara aktararak
etkin bir halkla ilişkiler gerçekleştirebilir.
Eğer KOBİ interneti sadece rakamları ve gerçekleri yayınlamak için
kullanırsa internetten tek-yönlü iletişim aracı olarak yararlanmış olur. İnternet ve bu
anlamda web siteleri halkla ilişkilerin tarihsel gelişim süreci içerisinde ortaya konan
modellerden "halkı bilgilendirme modeli" anlayışına uygun kullanılmış olur. Bir de
KOBİ yöneticilerinin veya uzmanların halk ile (chat, e-mail vb. yoluyla) düzenli
haberleşmeleri iki-yönlü iletişim yolunu açar (Kamat, 2002:21-22). Günümüzde
internetin halkla ilişkiler uygulamalarında verimli bir şekilde kullanımını sağlamak
için onun en önemli özelliği olan etkileşimlilik özelliğinin uygulamalarda etkin bir
şekilde kullanılması gerekir.
Çünkü halkla ilişkiler uygulamaları hedef kitle ile
117
karşılıklı iletişim sonucunda hedef kitleleri bir konuda ikna etme veya yönlendirme
amacını taşımaktadır ve bu da internet aracılığıyla gerçekleştirme imkanına sahiptir.
Internet, halkla ilişkiler açısından hem uygulama alam hem de araç olarak
yeni ufuklar açacak güçte ve önemdedir. Çünkü internet yukarıda da belirtildiği gibi
hem bireylerle bire bir iletişim kurma olanağım sunmakta hem de çok ekonomik bir
şekilde tüm dünyaya anında açılma imkanı sunarak halkla ilişkiler faaliyetlerinin
herkese açık olmasını sağlamaktadır (Kazancı, 2002:277). Bu sayede hem
KOBİ’lerin hem de hedef kitlelerinin karşılıklı olarak birbirlerine ulaşmasını
kolaylaştırmaktadır.
Ayrıca, yapılan araştırmalar günümüzde organizasyonların interneti halkla
ilişkiler amaçlı olarak, “rakiplerin ve sektörün takibi”, “diğer ofislerle haberleşme”,
“şirket içi bilgi paylaşımı” gibi bilgi ve iletişim amaçlı konularda da kullandıklarını
ortaya çıkarmıştır. Diğer yandan organizasyonlar, kendi ortakları ve hedef kitleleri ile
yürütülen süreçlerde de internetten faydalanma yolunu seçmektedirler (Andersen,
2001:135). Bu açıdan internet kurum içi hedef kitleye yönelik olarak da bir halkla
ilişkiler aracı olarak kullanılmaktadır.
İnternet teknolojisi halkla ilişkiler açısından değerlendirildiğinde bu
teknoloji hedef kitlelerle sürekli, hızlı ve birebir iletişim kurmak açısından büyük
avantajlar sağladığı görülür (Göksel ve Yurdakul, 2002:321). İletişimin hızlı olması
gecikmeleri önlediği gibi KOBİ’lerin iletişim maliyetlerinin de düşmesine yardımcı
olmaktadır.
Günümüzde işletmelerin çoğu internet sistemini örgüt içi ve dışı
haberleşmede yaygın olarak kullanmakta, aynı zamanda müşteriler ve diğer iş
ortakları ile e-ticaret işlemlerini gerçekleştirmektedir. Bu şekilde işletmenin kendi
kuracağı özel veri iletişim sisteminin maliyeti ortadan kalkmakta ve bu durum
KOBİ’lerin bile e-ticaret faaliyetlerinde bulunabilmesine olanak sağlamaktadır.
Ancak bu tür kamu iletişim araçlarının kurum bilgilerinin transferinde kullanılması
halinde güvenlik sorunları yaşanabilecektir. Bu sakıncanın ortadan kaldırılmasında
şifreleme vb. teknikler geliştirilmekle birlikte yüzde yüz güvenlik mümkün
118
olamamaktadır
(Kodaganallur,
2006:44).
Ancak
son
günlerdeki
güvenlik
sistemlerindeki gelişmeler güvenlik konusundaki endişeleri azaltmaya başlamıştır.
Günümüzde
örgütsel
iletişim
alanında
yapılan
araştırmalar
bilgi
teknolojilerindeki yeni gelişmelerin etki ve katkılarını belirlemeye yöneliktir. Ancak
tersi durum, yani örgütsel iletişim yapısının bilgi teknolojilerinden yararlanma
biçimini, örneğin web-sitelerinin tasarımını etkilemesi de söz konusudur. Diğer bir
deyişle, web tasarımcıları örgütsel amaçların bu ortamlara başarıyla yansıtılabilmesi
için örgüt ve tasarımcılar arsında etkin bir iletişimin sağlanması gereklidir (Lin,
2007:35). Başarılı kuruluşlara baktığımızda, iletişim teknolojilerini ön planda
tuttukları görülmektedir.
Küreselleşen dünyada bir çığ gibi çoğalan ve hemen hemen her yerde
yaygın bir şekilde kullanılan bilgisayarlar, günümüzde her çeşit örgütte ki bunlara
KOBİ’lerde dahil başarılı bir görev üslenmiştir. Bilgisayarların sayılamayacak kadar
çok özelliği ile, örgütsel iletişimin etkinliğinde önemli bir araç haline gelmiştir.
Örgütler de "etkin ve hızlı karar alma ve örgütsel iletişim" süreçlerinin her
kademesinde bilgisayarları kullanmaya başlamışlar, bilgisayarlar örgütlerin bu
anlamda bir parçası olarak(Ada, 2007:545)iletişimin vazgeçilmez bir unsuru haline
dönüşmüşlerdir.
Genel olarak bilgi teknolojileri “bilginin toplanması, saklanması, işlenmesi,
erişilmesi ve dağıtılmasına hizmet eden teknolojiler, uygulama ve hizmetlerin bütünü
ve sistem üzerindeki bilgilerin tümü” olarak açıklanabilir (Sarıhan, 1999:9).
Bilgi teknolojileri örgütlerde iletişimi değiştirmiş ve yeni gelişmeler sonucu
giderek yönetimi, üretimi, pazarlamayı ve işletme fonksiyonlarını etkilemeye devam
etmektedir. Bu teknolojilerin; yönetim bilgi sistemi, yönetici bilgi sistemi, karar
destek sistemleri ve elektronik mesaj sistemleriyle kullanılması örgüt iletişiminde
yeni bir dönemi başlatmıştır (İraz, 2004:418).
İnternet, iletişim sürecinin eşik bekçileriyle ilgili kısmını ya da reklam için
harcanacak parayı hesaba katmadan, web sitesi, e-mail kısa mesajı, forum vs.
aracılığıyla işletmenin hedef kitleleriyle daha kısa ve doğrudan iletişim kurmalarını
mümkün kılmaktadır (Ülger, 2003: 203).
119
Yönetim Bilişim Sistemleriyle (YBS) yöneticiler her türlü bilgiyi istenen
düzeyde takip etmek ve bilgisayar ekranlarından bu bilgileri görebilmek imkanına
kavuşmuşlardır. Bu sayede yöneticiler, yönetiminden sorumlu oldukları örgütlerin
nabzını her an ellerinde tutabilmekte(Soysal, 1989:5-8)ve böylece etkin bir yönetim
sağlayabilmektedir.
3.3.2. Web Teknolojisinin KOBİ’lerde İletişim Yönetimi Faaliyetlerinde
Kullanımı
Günümüzde internetin iletişim alanında giderek daha fazla önem kazanmaya
başladığını görmekteyiz. İnternet, üzerinden araştırma yapmak, zaman ve mekan
kısıtlaması olmadan dünyanın herhangi bir yerinden istenilen bilgilere ulaşmak
mümkün hale gelmiştir. Benzer şekilde işletme yada kişiye ait web sayfaları
aracılığıyla verilmek istenen bilgilerde başkalarının erişimine açılabilir. Bunun
yanında bireyler ve işletmeler e-posta aracılığı ile mesaj alış verişi yapmakta, sohbet
odaları kullanmakta, haber gruplarına üye olmakta, video konferans olanaklarıyla
uzak
mesafedeki
kişiler
bir
araya
gelerek
etkileşime
dayalı
iletişimi
gerçekleştirebilmekte (Öztürk ve Ayman, 2007:57) aynı zamanda gerek bireysel
gerekse kurumsal olarak iletişim maliyetleri ciddi şekilde azalmaktadır. Maliyeti
azalan iletişim kurumsal yapıları hedef kitleleriyle iletişime geçme noktasında
cesaretlendirmektedir.
Web sayfaları KOBİ ile ilgili bilgileri sunmanın yanında kurum kimliğini
yansıtan unsurların verilmesi, kurum yayınlarının daha ucuz ve geniş ölçekli
dağıtılması, medyayla olan ilişkilerin kolaylaştırılmasını ve iletişim olanaklarının
genişletilmesini sağlamaktadır(Öztürk ve Ayman, 2007:57). Böylece KOBİ’ler kısıtlı
olan tanıtım bütçelerini Web teknolojisi aracılığıyla daha etkin bir şekilde kullanma
imkanı bulabilmektedirler.
KOBİ’ler farklı hedef kitlelerle ilişki kurar ve bu ilişkilerden olumlu sonuçlar elde etmek isterler. Çevre ile kurulan ilişkiden işletme için olumlu sonuçlar
çıkarılması, işletmenin daha sonraki çalışmalarına yön verebilir. KOBİ’lerin açık ve
saydam olması hedef kitleleriyle daha rahat iletişim kurmasını sağlayabilir (Kazancı
1997: 30). KOBİ’lerin web sayfalarında işletme ile ilgili bilgileri sunması açıklık ve
120
saydamlık yaratabilir. Böylece hedef kitle ile iletişim kurması açısından atılmış
önemli bir adım olarak görülebilir. Mükemmel halkla ilişkiler çalışmalarının iki
yönlü iletişime dayandırıldığı temel alınsa da günümüzde bilgilendirme amacıyla tek
yönlü iletişimi barındıran halka ilişkiler çalışmaları da varlığını sürdürmekte(Grunig
ve Grunig 2005: 330)fakat bu tek yönlülük halkla ilişkilerin toplumsal fayda
anlayışına ters düşmektedir. Çünkü amaç açıklık ilkesi doğrultusunda toplumsal
kesimlerle bilgi paylaşımıdır.
İşletmeler web sayfalarında işletme hakkında pek çok bilgi sunabilmektedir;
KOBİ’nin
tarihçesi,
kuruluş
hikayeleri,
kurucular
ve
yöneticiler,
onların
özgeçmişleri, işletmenin faaliyet gösterdiği alanlar ve organizasyon şeması gibi.
Böylece web sayfasında yer alan bu öğelerle hedef kitlenin bilgilendirilmesi sağlanır
(Öztürk ve Ayman, 2007:58)bununla da kalmayıp hem bu teknolojinin kullanılması
hem de bilgi paylaşımı KOBİ’lerin toplumun algısındaki itibarına da ciddi katkı
sağlayacaktır.
Web teknolojisi aracılığıyla gerçekleştirilen kurumsal kimlik çalışmalar
işletmenin tanınmışlık derecesini arttırmaya yöneliktir. Kurum kimliği kuruluşta
çalışanların
davranışları,
kuruluşun
iletişim
biçimleri,
felsefesi
ve
görsel
unsurlarından oluşmaktadır. Bir kurumun kimliği ile ilgili izlediği strateji diğer
kurumlar arasındaki farklılığını ve üstünlüğünü ortaya koyacak nitelikte olmalıdır.
Yapılan bütün bu çalışmalar işletmenin dışarıdan görünümüne yansıyacak (Okay
1999: 79) ve işletmeye karşı olan tutum ve davranışları etkileyecektir.
Web sayfalarının, kurum kimliğini yansıtacak unsurları da içinde
barındırması halkla ilişkiler açısından önemlidir. İşletmeler web sayfalarında kurum
kimliği hedeflerini karşılayacak görsel öğelere yer verdiği gibi kurum misyonunu ve
vizyonunu da sunmalıdır. Web sayfalarında kurum kimliğini yansıtacak görsel öğeler
olarak, işletme logosu ve amblemi incelenebilir. Kurum kimliği kavramının
geliştirilmesi aşamalarında, bu kavramın tamamlanması ve kontrolüne yönelik olarak
akustik
tanımlamaların
da
oluşturulabileceği
düşüncesi
göz
önünde
bulundurulduğunda tamamlayıcı bir öğe olarak tanıtım müziği, kurum şarkı ve
marşlarının da web sayfalarında yer alması değerlendirilebilir (Okay, 1999: 92). Bu
121
şekilde kurumsal kimlik web sayfası aracılığıyla ekin bir şekilde ifade edilme
imkanına sahip olacaktır.
Web sayfalarında kurum kimliğini yansıtan bu tür öğelerin yer alması hem
kuruma özgü öğelerin kullanımının yaygınlaşmasını hem de tanınmışlığını
artıracaktır. Ayrıca kurum tarafından iletilen mesajların inandırıcılığı da kurum
kimliğinin oluşmasında önemli etken olarak görülmektedir. Böylece web sayfaları
KOBİ’nin sahip olduğu temel değerler, sorumluluklar ve özelliklerin hedef kitleye
ulaştırılmasında önemli bir araç olarak ele alınmaktadır(Öztürk ve Ayman, 2007:59).
Bu araç etkin ve düşük maliyetli bir özelliğe sahiptir.
Aynı zamanda web sayfaları, medya çalışanlarının doğrudan ve hızlı bir
biçimde bilgiye ulaşmasını sağlamaktadır. İnternet basınla iletişimi kolaylaştıran bir
unsurdur ve medya çalışanlarının bilgi edinirken ve eldeki bilgileri aktarırken
internetin
nimetlerinden
ciddi
şekilde
yararlanmaktadırlar.
KOBİ’ler,
web
sayfalarında, tüm hedef kitleye yönelik bilgilerin yanı sıra medya çalışanlarının haber
hazırlarken ihtiyaç duyduğu bilgileri de erişime sunulabilir(Theaker, 2006: 213). Bu
bilgilerin doğrudan medya çalışanlarına ait bir bölümde yer almasını büyük bir
kolaylık sağlar. Böylece medya çalışanlarının bilgiye kolay erişimi sağlanabilir
(Stewart, 2005: 217). Elde edilen bilgilerle medya çalışanları, internet aracılığı ile
oturdukları yerden istedikleri saatte işletme ile ilgili bilgi edinme ve bu bilgileri
kullanarak haber oluşturma imkânına sahip olacaklar (Okay ve Okay 2002: 119)ve
böylece bu süreç hem KOBİ’nin hem de medyanın işini kolaylaştıracaktır.
Eski tarihli basın bültenleri, önemli konuşma metinleri, faaliyet raporları,
istatistiki veriler, fotoğraflar ve grafikler bu bilgiler arasında yer alabilir. İşletmenin
web sayfasında kurumun gelecek dönem içerisinde gerçekleştireceği etkinliklere
yönelik bir takvimin yer alması medya çalışanlarının çalışmalarını planlamasına da
yardımcı olabilir. Ayrıca bu web sayfalarında KOBİ’nin iletişim bilgilerine ulaşılması
yine medya çalışanlarına kolaylık sağlayabilir.
KOBİ’ler internetten ayrıca medya mensupları ile iletişim kurabilmek amacıyla da yararlanabilirler. Basın bültenlerinin gönderilmesi, basın toplantısı
davetlerinin yapılması, online broşür ve tanıtım filmlerinin gönderilmesi hem zaman
122
açısından çabukluk sağlar hem de maliyet açısından daha ekonomiktir. Ayrıca bazı
durumlarda ikili görüşmeler için de e-posta kullanılabilir.
İşletmeler web sayfaları aracılığı ile işletme yayınlarını da yayınlama
imkanına sahip olabilmektedirler. Yayınladıkları dergi ve gazetelerle kontrollü bir
halkla ilişkiler çalışması gerçekleştirmektedirler. Hedef kitleyi bilgilendirmek ve
onları etkilemek için çeşitli biçim ve periyotlarla yayınlar yapılmaktadır. İşletmeler
bu
yayınların
internet
üzerinden
dağıtımını
gerçekleştirdiğinde,
kolaylıkla
güncelleme yapabilir. Ayrıca basım ve postalama masrafları ortadan kalktığı için
ekonomik açıdan tasarruf da sağlar. Yayınlar işletme içine yönelik ya da müşterilere
yönelik olabilir. Periyodik online gazete ve dergilerin önceki sayılarına da kolaylıkla
erişim imkanı sağlanabilir. Sadece bu yayınlar değil aynı zamanda işletmenin güncel
haberlerinin duyurulması, işletme raporları da işletme yayınları olarak sunulabilir.
Bunların dışında işletmenin basılı olarak hazırladığı bazı halkla ilişkiler iletişim
araçları, broşürler, tanıtım filmleri ve e-kitaplar yine web sitesi aracılığı ile kolaylıkla
dağılabilir(Öztürk ve Ayman, 2007:59). Bu durum iletişim uygulayıcılarının da işini
kolaylaştırmaktadır.
İşletmeler web sayfalarını diğer halkla ilişkiler etkinliklerinin duyurum alanı
olarak da kullanabilmektedir. Halkla ilişkiler kampanya faaliyetleri internet
üzerinden yürütülebilir. Yapılan ve yapılacak olan etkinliklerin duyurulması, seminer
ve konferanslar, sergi, festival, fuar ve yarışmalar, alınan ödüller, düzenlenen törenler
hakkında bilgilerin web sayfalarında verilmesi dikkat çekecek ve işletmeye olumlu
bir imaj kazandırabilir. Ayrıca web sayfalarında sponsorluk bilgileri de verilebilir. Bu
bilgiler, işletmenin web sayfalarını ziyaret edenlerin işletmenin ne tür sponsorluk
faaliyetlerinde bulunduğunun fark edilmesini sağlayabilir. Diğer önemli bir konu da
işletmelerin sosyal sorumluluk kampanyalarının da internet üzerinden yürütülmesine
olanak sağlamasıdır. Web sayfalarında böyle bir kampanyanın varlığı hem
kampanyanın tanıtımı, hem kamuyu kampanya hakkında bilgilendirme hem de
yapılacak yardımların web sayfası üzerinden gerçekleştirilmesi olanağı verebilir.
Halkla ilişkiler iletişim modelleri açısından ele alındığında iki yönlü
iletişime dayalı olması ön plana çıkar. Geribildirim elde etmeksizin halkla ilişkilerin
iletişim süreci eksik kalmış olur (Kazancı 1997: 53). Halkla ilişkilerin amacı hedef
123
kitle ile iki yönlü iletişim yoluyla iyi ilişkiler kurmaktır. Internet etkileşime olanak
veren bir iletişim aracıdır. Bundan dolayı internet aracılığıyla hedef kitle ile iki yönlü
iletişim kurulması mümkündür. KOBİ’lerin web sayfalarında müşterilerinin istek ve
şikâyetlerini iletebilecekleri bir form oluşturması, bir geribildirim aracı olarak, halkla
ilişkiler açısından oldukça önemlidir. Web sayfalarında, bu form alanının dışında
soru sormak ve karşılıklı iletişim sağlamak amacıyla e-posta adreslerinin verilmesi
de önemlidir. Özellikle medya çalışanlarının bu adreslere ihtiyaçları olabilir. Bu
iletişim özelliklerinin dışında işletmeler haber grupları ya da forumlar oluşturarak
hedef kitle ile etkileşimini arttırmayı hedefleyebilir. İki yönlü iletişim olanaklarına
yer verilmesi işletmenin halkla ilişkilere verdiği önemi ortaya koyan en büyük
göstergedir (Öztürk ve Ayman, 2007:60). Fakat KOBİ’lerin bilgilendirme amaçlı
olarak web sayfalarını tek yönlü olarak kullanmaları da mümkündür.
3.4. KOBİ’lerin İletişim Yönetimi Sürecinde Bütünleşik Pazarlama
İletişimi
Bütünleşik pazarlama iletişimi yaklaşımı, KOBİ’yi ilgilendiren farklı
iletişim mesajlarının tüketicilerle buluşmadan önce bütünleştirilmesine olanak
verdiği için farklı kaynaklardan, birbirini tamamlamayan mesajların üretilmesini
önlemesi ve müşterinin satın alma karar süreci üzerindeki olumsuz etkileri ortadan
kaldırması bakımından büyük önem taşımaktadır(Kotler, 2000:169). Bu bütüncül
yaklaşım müşterilerin tüketim davranışlarında KOBİ lehine olumlu yönde bir etki
meydana getirecektir.
Pazarlama iletişimi unsurlarının her biri eğer bir bütünlük içinde çalışırsa
yani tüm bu unsurlar arasında bir uyum gerçekleştirilebilirse bir sinerji ortamı
yaratmak mümkün olmaktadır. Sinerji, bireysel ve bağımsız çabaların birbirlerini
desteklemesiyle, her bir fonksiyonel alana bu çabaların bağımsız çalışmasından çok
daha fazla etki yaratılabilmesi anlamını taşımaktadır(Duncan ve Everett, 1993:32).
Bu nedenle de, bütünleşik pazarlama iletişimi yaklaşımının iletişim aracına bağlı
olmaksızın sinerji ve mesaj tutarlılığı yaratmaya yardımcı olan stratejik bir unsur
görevi görmesi KOBİ’ler için büyük önem taşımakta olup(Eagle ve Kitchen,
2000:669), kurum imajını iletmek açısından da stratejik bir unsur olarak
124
kullanılmaktadır(Odabaşı ve Oyman, 2002:72). Bu sayede kurum imajının olumlu
yönde gelişmesi ve etkinliğinin kalıcılığı noktasında de önemlidir.
3.4.1.KOBİ’lerde Bütünleşik Pazarlama İletişiminin Özellikleri
Bütünleşik pazarlama iletişimi, pazarlamaya farklı bir bakış açısı
kazandıran, tüketicileri müşteri olarak tanımlayan ve onların tüm pazarlama
planlarının merkezine alan bir yaklaşımdır. Tüketiciler, elbette ki birçok iletişim
faaliyeti için son derece önemlidir ancak, bütünleşik pazarlama iletişiminde
sürecin merkezine konumlandırılmış durumdadır(Percy, 1997:10). Klasik pazarlama
anlayışından farklı olarak satış merkezli iletişim stratejilerinin yerine, müşterileri
merkeze alan bir strateji uygulama özelliğine sahiptir(Bozkurt, 2000:10).
Süreç içerisinde üretimin, işletmenin, pazarlamanın, dağıtımın, finansın,
iletişimin ve diğer tüm iş faaliyet türlerinin bütünleşmesi dünyanın teknolojik
gelişmesi
karşısında
kaçınılmazdır.
Hatta,
böyle
bir
bütünleşme
sadece
pazarlamacılara, ajanslara ve medya sahiplerine değil aynı zamanda tüketicilere de
kazandırmaktadır
(Schultz,
1996:139-146).
Bu
açıdan
değerlendirildiğinde
bütünleşik pazarlama iletişiminin stratejik olarak planlamasında pazarlamacılardan
çok tüketicilerin ele alınması gerekmektedir (Schultz, 1993:17). Halkla ilişkiler
uzmanlığı, bütünleşik pazarlama iletişiminin önemli unsuru olup satışları ve hisse
değerlerini artırmaktan daha çok marka değerini arttırmayı amaçlamaktadır
(Moriarty,
1997:7).
Müşteriler
ve
paydaşlar
marka
mesajlarını
doğrudan
bütünleştirmektedir. Bu sebeple pazarlamacılar bu süreçte dikkatli olup pazardaki
hedef kitlenin algıladığı mesajın ne olduğunu araştırmalıdırlar (Schultz, 1993:17).
Ayrıca bütünleşik pazarlama iletişimi bakış açısı müşterinin bir mal, hizmet veya bir
kuruluş hakkında bilgiyi birçok kaynaktan aldığının farkındadır (Englis ve Solomon,
1996:183)ve bu durum mesajlardaki tutarlılığın önemini ortaya koymaktadır.
Bütün iletişim araçlarının pazarlama karmasıyla bütünleşmesi, teknolojinin
pazarlama alanında tam anlamıyla kullanılması, müşterilere odaklanması, ölçülebilir
nitelikler taşıması, veri tabanı bazında planlama ve uygulama yapılması, içeriden
dışarıya değil, dışarıdan içeriye doğru planlama yapılması ve sıfır bazlı planlamanın
esas alınması bütünleşik pazarlama iletişiminin önemli özelliklerinden olup (Bozkurt,
125
2000:18-19), KOBİ’lerin sahip olduğu yapısal özelliklere göre bu unsurların
şekillendirilmesi, stratejik amaçların gerçekleştirilmesi açısından önemlidir.
Bütünleşik pazarlama iletişimi sürecinde iki farklı karakteristik özelliğin ön
plana çıktığını söylemek mümkündür(Sirgy, 1998:5-6):
1 - Kampanya Sürekliği: Kampanya sürekliliği, farklı medyalarda yer alan
farklı iletişim mesajların ilişkilendirilmesi anlamına gelmektedir.
Kampanya sürekliliği kendi içerisinde fiziksel ve psikolojik olmak
üzere iki ayrı unsurdan oluşmaktadır. Fiziksel unsur; pazarlama
iletişimi
çalışmaları
içerisindeki
tüm
yaratıcı
unsurları
ifade
etmektedir. Bu noktadaki bir süreklilik de pazarlama iletişimi
aktiviteleri içinde aynı slogan, etiket ya da ticari karakteristik unsurların
kullanılmasıyla sağlanabilmektedir. Psikolojik unsur ise, fiziksel unsurla
eşit derecede önem taşımakta ve KOBİ’nin ve markalarının tutarlı ve
sürekli
davranışlarıyla
ilgilidir.
Psikolojik
unsur,
tüketicilerin,
KOBİ’nin düşünceleri ve kişiliği ile ilgili algılamalarını ifade
etmektedir. Bu konudaki başarı da tutarlı ve sürekli olarak izlenen bir
tema, imaj ya da tüm pazarlama iletişimi faaliyetlerinde bu şekilde bir
tavır izlenmesiyle mümkün olmaktadır.
2- Stratejik Yönlendirme: Bütünleşik pazarlama iletişimi kampanyalarının
başarısında, söz konusu kampanyaların KOBİ’nin stratejik amaçlarını
gerçekleştirmek için planlanmış olması önemli rol oynar. Bütünleşik
pazarlama iletişiminde tüm mesajlar KOBİ’nin, satış, pazar payı ya da
kar
gibi
stratejik
amaçlarının
başarılmasına
yönelik
olarak
geliştirilmekte ve medya seçimleri de buna göre yapılmaktadır.
Bütünleşik pazarlama iletişiminde ortaya çıkan önemli bir nokta da,
pazarlama iletişimi araçlarının ve faaliyetlerinin bir plan çerçevesinde, pazarlama
karmasının tüm unsurları ile bütünleşmesini sağlamasıdır. Bu bütünleşmede kişisel
satış, reklâm, halkla ilişkiler, satış geliştirme ve doğrudan pazarlama faaliyetleri tek
bir ses ve ortak bir tema sağlamaya yönelik olarak kullanılmaktadır. Bu doğrultuda,
mesajlar amaca ve hedef kitleye uygun kanallar ile uygun zamanda iletilmektedir.
126
Kanallar ve mesajlar arasındaki tutarlılık ve işbirliğinin yarattığı sinerjinin
sonucunda ise iletişim çalışması daha etkin ve verimli olmakta (Tosun, 2003:8) ve
böylece KOBİ’nin satışlarında iletişimin etkisini kullanabilme imkanı bulmaktadır.
Bütünleşik pazarlama iletişiminin uygulamaya aktarılması ile teknoloji,
pazarlama alanında tam anlamı ile kullanılmaya başlanmıştır. Özellikle
veritabanı oluşturma ve birebir pazarlama bilgisayar teknolojilerinin kullanılması
ile mümkün olabilmiştir. Bütünleşik pazarlama iletişiminde bütün pazar bölümleri
ve tüketici gruplarının satın alma alışkanlıkları, marka ve kurumsal kimliğe
yönelik davranış ve tutumları, demografik, sosyolojik, psikolojik ve coğrafik
özellikleri tanımlanmakta ve stratejiler bu veriler baz alınarak oluşturulmaktadır
(Bozkurt, 2000:16-19). KOBİ’lerde veri bazında yönetilen iletişim sürecindeki
mesajların etkisi daha yüksek bir seviyede gerçekleşecektir.
Özellikle teknolojik gelişmelerle hem tüketicilere, pazar bölümlerine ve
onların özelliklerine ilişkin verileri kapsayan veri tabanlarından daha etkin
yararlanılmaya başlanmış, hem de belirlenen hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
değerlemek kolaylaşmıştır. Stratejik kararlardan, taktiklere ve hedeflere değin
belirgin bir müşteri odaklı anlayış ve interaktif iletişim kurulması mümkün
olabilmiştir. Belki de tüm bu faktörlerin etkisiyle hem pazarlama iletişimi
araçlarının kendi aralarında hem de pazarlama karmasıyla bütünleştirilmesi sinerjik
bir kaynak etkisi yaratabilmiştir(Odabaşı ve Oyman, 2005:64-65).
Bütünleşik pazarlama iletişimi ile mesajlarının iletilmesinde mevcut
potansiyel ya da nihai müşterilerle sınırlı kalınmaz, tüm hedef kitleye yönelik planlar
ve çalışmalar yapılır. Tanıtım faaliyetleri ve ilgili herkesin etkin bir biçimde
yönetilmesi, tüm ürün/marka çalışmalarının birleştirilmesi, kişisel ve kişisel olmayan
tüm tutundurma karması unsurlarının bütünleştirilmesi hedeflenir. Pazarlama
iletişimi mesajları sadece kitle iletişim kanallarıyla değil tüm medya araçları
kullanılarak iletilir. Pazarlama iletişiminde kullanılan mesajların karşılıklı çıkarları
koruyucu veya uyumsuzluğu en aza indirecek düzeyde olmasına çalışılmaktadır
(Pickton ve Broderick, 2001:64-68). Uyumun sağlanmış olması KOBİ’nin pazardaki
itibarına olumlu katkılar sağlayacaktır.
127
3.4.2.
KOBİ’lerde
Bütünleşik
Pazarlama
İletişiminde İletişimin
Amaçları
Pazarlama iletişimde öncelikle KOBİ’nin stratejik planında belirlenen
amaçlara ve bunlara uygun olarak saptanan pazarlama amaçlarına uyumluluk esastır.
Pazarlama iletişiminin gerekse bütünleşik pazarlama iletişiminin işletmeye genel bir
perspektifle yaklaşması; işletmenin geleceği ile ilgili vizyonunu, genel hedeflerini ve
amaçlarını tanımlanması, KOBİ’yi ilgilendiren bütün kararların müşteri odaklı
alınmasına dayanmaktadır (Yurdakul 2006:161). Dolayısıyla pazarlama iletişim
amaçları, pazarlama amaçları ile problemler ve fırsatlar analizinin çıktılarına dayalı
olarak belirlenir (Odabaşı ve Oyman 2005:402) ve bu amaçlar aşağıdaki gibi
sıralanabilir (Odabaşı ve Oyman 2005:403):
• Pazara nüfuz etme oranını artırmak,
• Müşteri ilişkileri oluşturmak,
• Talebi harekete geçirmek,
• Ürünü farklılaştırmak,
• Ürün imajı oluşturmak,
• Satış hacmini etkilemek,
• Tutum oluşturmak, değiştirmek ve pekiştirmek,
• İlgi uyandırmak,
• Ürünü denemeye teşvik etmek,
• Tekrarlanan satın alma davranışı geliştirmek,
• Tüketim oranını artırmak,
• Haberdar etmek, bilgilendirmek,
• Anlayış oluşturmak.
Birçok KOBİ pazarlama iletişiminin sadece satışlar üzerindeki etkisinde
yoğunlaşmaktadır. Ancak bu yanlış bir yaklaşımdır çünkü satışlar üzerinde ekonomi,
128
teknoloji vb. gibi çevresel faktörlerin yanı sıra, ürün kalitesi, fiyat, rekabet, dağıtım
ve pazarlama iletişimi etkilidir. Dolayısıyla satış üzerindeki etkili faktörlerden sadece
birisi pazarlama iletişimi (Odabaşı ve Oyman 2005:404) olup diğer unsurlarında
katkısı göz ardı edilmemelidir.
Amaçlar incelendiğinde pazarlama ve iletişim hedefleri olarak temel iki
ayrıma gidilebilir. Pazarlama hedefleri genellikle satışlar, pazar payı, dağıtım kanalı
genişliği, yeni ürünlerin oluşturulmasıdır. İletişim hedefleri ise farkındalık yaratmak,
tutumları, ilgiyi ve ürünün kullanımın etkilemek olarak sıralanabilir. Bu ayrıma
rağmen amaçların mümkün olduğu ölçüde SMART (spesific, measurable, actionable,
realistic, time spesific) yani belirgin, ölçülebilir, uygulanabilir, gerçekçi ve zaman
açından sınırları çizilmiş olması gerekmektedir.(Smith ve Taylor 2002:41-42). Bu
durum uygulamada kolaylık sağlamakla kalmayıp, değişen piyasa şartlarına bağlı
olarak amaçların revize edilebilmesine de imkan yaratacaktır.
Amaçlar uzun dönem ve kısa dönem olarak ele alındığında iletişimin kısa
dönemli, satışın ise uzun zaman alacağından ötürü uzun dönemli amaçlar olarak ele
alınması mümkündür. (Dunn vd. 1994:171).
KOBİ’lerin iletişim hedefleri belirlenmesi süreci temel işletme hedeflerinin,
daha sonra pazarlama ve pazarlama iletişim hedefinin belirlenmesi, temel hedefler
doğrultusunda oluşturulacak kampanyanın hedeflerinin belirlenmesi ve son olarak
kampanya kapsamında oluşturulacak iletişim karması elemanlarının her birine ilişkin
hedeflerin belirlenmesi şeklinde tümden gelim mantığı ile gerçekleştirilmektedir.
Dolayısıyla süreçteki alt kademelere geçtikçe hedeflerin daha spesifik ve net olması
doğal bir sonuç olarak görülebilir. Bu bakış açısı ile oluşturulan bir kampanyanın
kapsadığı hedefler ise (Fletcher 1995:284):
• İlk talebi yaratmak,
• Pazar payını artırmak,
• Dağıtım kanalı üye sayısını ve kalitesini artırmak,
• Dış pazar oluşturabilmek,
• Ani satın alma davranışını etkilemek,
129
şeklinde sıralanabilir.
Belirlenen çerçeve doğrultusunda her bir iletişim karması elemanının
kullanımı için ayrı ayrı hedefler belirlenebilir. Basit bir örnekle bu yapıyı şu şekilde
ortaya koymak mümkündür; Bir KOBİ yapılan pazar araştırması ve aldığı bilgiler
sonunda yeni bir markanın kendi sektörüne gireceğini duyduğunda pazar payının
azalmasına engel olmak ve yeni markanın etkinliğini minimum seviyede tutmak gibi
temel bir pazarlama iletişim hedefi belirleyebilir. Bu hedefe ulaşmak için uzun
dönemli bir kampanya tasarlanabilir ve kampanyada mevcut müşterilerin kullanım
düzeylerini en azından sabit tutmak, yeni müşterileri kazanmak gibi temel iki hedef
belirlenebilir. Kampanya hedefine yönelik olarak reklâm ve ürünlerde aynı fiyatla
gramaj artışı şeklinde bir satış tutundurma çabası uygulamalarının birlikte
kullanımına karar verilebilir. Satış tutundurma çabasının hedefi, rakip marka pazara
girdiğinde kendi pazar payını korumak ve %5'lik pazar payı artışı sağlamak şeklinde
belirlenebilir.
Reklâm
aracılığıyla
gerek
markanın
hatırlatılması
gerekse
promosyonun duyurulması ile kampanyanın desteklenmesi gibi ayrı bir hedef
belirlenebilir. Hatta bir adım daha ileri gidilerek farklı medya kanalları için ayrı
hedef tespit edilebilirse (Fletcher 1995:285-289) medya etkinliği daha geniş bir
tabana yayılabilir.
Pazarlama iletişimin amaçları belirlendikten sonra etkili olabilecek bir
mesajın oluşturulmasına geçilir. Mesajın dikkat çekecek, ilgiyi koruyabilecek, arzu
yaratabilecek ve eyleme yöneltecek şekilde olması ideal olandır. İdeal olan mesaja
ulaşmak için mesajın içeriğinin (ne söyleneceğinin), mesaj yapısının (mantıksal
olarak nasıl söylenebileceğinin), mesaj formatının (sembolik olarak nasıl
söylenebileceğinin) ve mesajın kaynağının (mesajı aktarma işinin kim tarafından
yapılacağının) belirlenmesi gerekir (Kotler 2003:569). Veri tabanında hedef kitle ile
ilgili oluşturulan bilgiler, mesajların hazırlanmasında etkin bir şekilde kullanılarak
mesajların şekillenmesi sağlanmalıdır.
130
3.4.3. KOBİ’lerde Bütünleşik Pazarlama İletişiminin Faydaları
KOBİ’lerde kurumsallaşma noktasında yaşanan ciddi sorunlara bağlı olarak
bütünleşmenin çok fazla çaba gerektirmesinin yanında birçok faydayı da beraberinde
getirdiği görülmektedir. Bu faydalar; rekabetçi avantaj, satışlar ve karlılıkta artış,
zamandan ve paradan tasarruf sağlarken stresin azalması, imaj ve müşteriye olan
ilgideki tutarlığa bağlı olarak müşteri ile iyi ilişkiler ve müşteri ilişkilerindeki
gelişmeye paralel olarak artırılmış sadakat, şeklinde ifade edilebilir (Smith ve Taylor,
2002:15).
Aynı zamanda mesaj iletiminde tutarlılık bağlamında; bütünsel yaklaşımla
yapılan planlama sonucunda mesaj birliği sağlamak ve stratejilerin iletişim karması
elamanlarına odaklı olarak değil de, marka odaklı olarak yapılmasına yol açmaktadır.
Kurumsal bütünlüğün gerek örgüt içi gerekse örgüt dışında imaj ve mal/hizmetin
faydalarının stratejik bir araç olarak kullanımına imkân vermektedir. Diğer getiriler
ise müşteri ilişkiler kapsamında değerlendirilebilir. Özellikle ajanslar açısından
bütünleşmenin iletişim programı oluşturmada ve daha verimli bir iletişim için
ortaklık kurmada potansiyel oluşturmasının yanında bu durum aynı zamanda
iletişimde sadakat oluşturmaktadır. Geliştirilmiş iyi ilişkinin sonuç olarak güç ve
güce bağlı olarak rekabetçi avantaj sağlamaktadır. Aynı zamanda, açık ve çift taraflı
oluşturulacak bir bilgi akış yapısının bireysel ya da ayrı gündemlerden çok strateji
gelişimine yardımcı olacaktır. Motivasyon ve katılım noktasında da bütünleşme ciddi
faydalar sağlayacaktır. Birlikte düşünmeyle hem herkesin yaratıcı fikrinden
faydalanma hem de motivasyon artışı sağlanacaktır. Birlikte çalışan, karar veren ve
uygulayan kişilerin planın tümüne hâkim olmasına dayanan katılım felsefenin
sağlanmasını katılım getirisi olarak karşımıza çıkar. Ayrıca iletişim programının
ölçülebilir hedefler ve tepkilere göre planlanmasının da göz ardı edilmemesi gereken
önemli özelliklerinden biri olup (Yeshin, 2004:75-76) değişiklik gösterebilecek olan
dönemsel beklentileri yakalamak açısından da stratejik bir öneme sahiptir.
Yukarıdaki
açıklamalarla
beraber
bütünleşik
pazarlama
iletişiminin
KOBİ’lere sağlayacağı yararları sinerji etkisi, mesaj tutarlılığı oluşturulması ve
kurumsal bütünlük sağlanması şeklinde üç ana başlık altında toplamak mümkündür
(Odabaşı ve Oyman, 2005:71-76):
131
- Sinerji etkisi: Sinerji ile bireysel, bağımsız çabaların her birinin yarattığı
etki ile elde edilen yarardan, bağımsız çabaların toplamının yarattığı yarar
daha fazladır. Pazarlama iletişimi unsurlarının her birinin bütünlük içinde
çalışması ile elde edilecek yarar arttırılmaktadır. Böylece, bütünlüğün
sağlayacağı pazarlama iletişimi etkisi, her bir unsurun ayrı ayrı
çalışmasından daha fazla olacaktır. Örneğin dağınık ve tutarsız bir
biçimde iletilen mesajların yaratacağı etki, bu iletişim çabalarının
bütünleşik bir yaklaşımla ele alınması durumunda ortaya çıkacak sinerji
etkisinden dolayı daha az olacaktır. Benzer bir biçimde ajanslar
aracılığıyla oluşturulacak iletişim etkisi, bilgi akışının paylaşılması ve
bütünleşik bir şekilde kullanılmasıyla sinerji
kullanılabilir.
Ajansların,
iletişim
yaratacak biçimde
unsurlarının
eşgüdümünün
sağlanmasıyla verimlilik ve etkinlik artacaktır. Bu ise maliyetlerin
düşmesini, mesajların etkinliğinin artmasını beraberinde getirecektir.
Ayrıca, bütünleşik pazarlama iletişimi ile pazarlama performansını
arttırmak mümkün olmakta, satışlar ve kar üzerinde olumlu etkiler
yaratabilmektedir.
- Mesaj tutarlılığı oluşturulması: Tüketicilere her gün binlerce mesajın
iletildiği göz önüne alındığında bu mesajların birbiriyle tutarlı bir biçimde
planlanması ve uygulanması çok daha önemli hale gelmektedir. Konuya
bütünsel bir bakış açısıyla yaklaşıldığında iletişim programlarının tüm
unsurları hedef kitlelere aynı mesajı tutarlı bir biçimde iletmek üzere
düzenlenebilir. Pazarlama iletişiminin her bir unsuruna dönük ayrı ayrı
stratejiler geliştirip uygulamaktansa, tutarlı bir stratejinin geliştirilmesi
daha yararlı olmaktadır. Böylece tüketici zihninde bir karışıklık
yaratılması engellenebilir.
Bütünleşik pazarlama iletişimi mesajları sadece tutundurma düzeyinde değil
içsel/dışsal ve stratejik bakış açısından da tutarlı olmak durumundadır. Tutarlılık iki
ana bileşene ayrılmaktadır: Yapısal ve davranışsal. Yapısal tutarlılık müşteri ve ajans
ilişkilerini içermekte ve pazarlama iletişimi sektörüyle ilişkisini belirlemektedir.
Davranışsal bileşen, açıklık ve dürüstlük üzerine kurulu olmak üzere tüm ilgili
132
grupların bilgiyi paylaşma ve ilişki geliştirme isteği ve ihtiyacı açısından
incelenebilmektedir (Fill, 2001:409).
- Kurumsal bütünlük sağlanması: KOBİ’nin imajı, mal ve hizmetler ile
bunlardan elde edilecek yarar tüketiciler için önemlidir. Tüketiciler
kendilerini rahat ve güvencede hissettikleri kurumlara daha sıcak bakarlar.
Kurumca yansıtılan imaj tüketicilerin kendilerini bu kurumlara yakın
hissetmelerinde önemli bir rol oynamaktadır. Tüketicilerin istenen
biçimde
algılama
yapabilmeleri,
kurumsal
bütünlük
sayesinde
gerçekleşmektedir. Kurum içinde geliştirilecek bütünlük hem amaçlara
ulaşmayı kolaylaştırmakta hem de yansıtılan imajla tutarlı durumda
bulunmaktadır. KOBİ’nin farklı bölümlerinden ve işletme dışındaki
ajanslardan oluşturulan birimleri kullanarak, çapraz ve fonksiyonel
yönetim anlayışıyla, bütün mesajlar uyumlu hale getirilebilir ve bütünlük
sağlanabilir.
3.4.4. KOBİ’lerde Bütünleşik Pazarlama İletişiminin Engelleri
Bütünleşmenin getirileriyle birlikte KOBİ’lerde uygulamasına engel
olabilecek bazı durumlarda mevcuttur. Engel oluşturan koşullar farklı bakış açıları ile
genel başlıklar halinde şu şekilde sıralanabilir: (De Pelsmacker vd. 2000:25)
• KOBİ’lerde fonksiyonel uzmanlaşma,
• İletişim ajanslarının fonksiyonel olarak belirli bir alanda uzmanlaşmış
olması,
• KOBİ’lerin mevcut hiyerarşik ve marka yönetimine dayalı yapılarının
uzun geçmişe sahip olmasından ötürü uyarlamanın zor olması,
• Mevcut hiyerarşik yapıya bağlı olarak yönetici kademenin yüksek
egosundan ve muhtemel yeni yetki paylaşımından sorun çıkma ihtimali,
• İç iletişim süreçlerinin yeterli düzeyde olmaması,
• Bütünleşme
faaliyetlerine
ilişkin
planlama
uygulamalarının algısal olarak karmaşık görülmesi.
133
ve
koordinasyon
Bunların yanında planlamanın zaman ölçeğine göre yapılmasının yaratacağı
çatışma ve yönetimin bütünleşme sürecine dair bilgi eksiliği de eklenebilir (Smith ve
Taylor 2002:16). Bu bağlamda bütünleşme sürecinde kilit rol oynayabilecek ve
KOBİ’lerde birçok iletişim aracı konusuna bilgi ve deneyime sahip personelin
eksikliği de diğer bir engeldir. Ayrıca örgütsel yapı içinde bütünleşme uygulamaları
ile birlikte uzmanların yetkilerinde azalmaya bağlı olarak ilginin azaldığına dair
algısının oluşması ve buna paralel olarak bireylerde korumacı bir davranışın
oluşacağı da bütünleşmenin önündeki engellerden biridir. Bütünleşmenin önündeki
diğer önemli engel ise işletme bütçeleme anlayışıdır. Zira yeni yaklaşım gereği
bütçelemenin bütünsel bir yaklaşımla oluşturulması gerekir. Yani bütünselliğin gereği
olarak amaca yönelik genel bir bütçe oluşturulur ve bu bütçe uygulamaları özel
amaçlarına göre pay edilir. Bu yaklaşımın geleneksel doğrusal bütçelemeden farklı
olarak bütünsel bütçeleme şeklinde olması diğer bir engeldir. Ayrıca yönetimde
bütünleşmenin global yaklaşımından ötürü bütçenin artırılacağı yönündeki önyargı
da bütünleşmenin önündeki diğer bir engel olarak ifade edilebilir(Yeshin, 2004:8081).
Üzerinde çalışılan süre kısaldıkça bütünleşik pazarlama iletişimi daha çok
engelle karşılaşmaktadır. Bu bir yöneticinin bir yıl kadar belli bir marka çalışması
üzerinde çalışıp ayrıldığı durumlarda sıkça görülmektedir. Bu gibi yöneticilerin
bütünleşik pazarlama iletişiminin değerini öğrenmek için ne bir fırsatı ne de zamanı
olmaktadır. Böylece ne bütünleşme üzerinde çalışabilmekte ne de bu konuda söz
söyleme tecrübesi edinmektedirler (Novelli, 1990:9).
Bütünleşik pazarlama iletişiminde karşılaşılan sorunların büyük bir kısmı,
köklü değişimi gerektiren bu anlayış karşısında gösterilen dirençle ilgilidir. Çünkü
bütünleşik pazarlama iletişimi hem KOBİ’ler hem de iletişim tedarikçileri için yeni
düzenlemeleri ve değişimi beraberinde getirmektedir. Böyle bir durumda da direnç
ortaya çıkmaktadır.
Direncin altında yatan nedenler ise; KOBİ yöneticisinin
bütünleşik pazarlama iletişiminin önemini kavrayamaması, planlamada pazar ve
tüketiciyi odağa koyma konusuna önem vermeme, iletişim tedarikçilerinin gücü ve
kontrolü kaybetme korkuları olarak sıralanabilir(Oyman, 2003:165).
134
Uygulama sürecinde karşılaşılan engeller ile örgüt içindeki tüm kararların
aynı zamanda hedef kitleler için birer iletişim mesajı taşıdığı gerçeği, bütünleşik
pazarlama iletişiminin örgütün en üst düzeyinden başlayarak tek elden stratejik
olarak planlanması ihtiyacını doğurmaktadır. Sürecin tek elden, KOBİ içinde stratejik
olarak planlanması, yürütülmesi ve tüketicilerin, işletmeyi saran iç ve dış çevrelerin
gereksinimlerini anlayabilen, stratejiyi ve strateji uzmanlarını eşgüdümleyen, üst
yönetime geri bildirim sağlayabilen bir yöneticiye gereksinimi, sürecin kim veya
kimlerin sorumluluk ve yetkisinde oluşturulacağı sorusunu gündeme getirmektedir
(Bozkurt, 2002:143-144).
Özellikle pazarlama iletişimini bir yatırım olarak görmekten çok, bir maliyet
faktörü olarak gören KOBİ’lerde, bütünleşik pazarlama iletişimi dirençle karşılanır.
Bu durum, müşteri yönelimli olmaktan çok finansal yönelimli olan KOBİ’lerde
kendini daha çok hissettirir ve bütünleşik pazarlama iletişiminin yararları göz ardı
edilebilir. Bu da planlamaya müşteri-tüketici istek ve beklentilerini esas alan bir
yaklaşımla değil de kar, satış gibi bir finansal bakış açısıyla yaklaşılmasına neden
olabilir. Bu tür bir yaklaşım bütünleşik pazarlama iletişimi için önemli bir engeldir.
Çünkü bütünleşik pazarlama iletişiminde planlamaya kar gibi finansal bakış açısıyla
yaklaşılmasına neden olabilir. Çünkü bütünleşik pazarlama iletişiminde planlamaya
kar gibi finansal motifler ile içsel bir odaklılıkla değil, müşteri beklentileri, tatmini
gibi müşteri odaklı motiflerle yaklaşılması savunulur(Ebren, 2006:91). Bu durumun
KOBİ’ler tarafından bir maliyet olarak görülmesi, planlamayı ve uygulamayı
olumsuz yönde etkilemektedir.
Bütünleşmede bir diğer örgütsel engel olarak bilgiyi paylaşma yaklaşımları
görülebilir. Bütünleşmeyi uygulamaya çalışan kurumlar için birimler arasında
iletişim sorunları ciddi bir sorun oluşturabilmektedir. Bilgiyi paylaşmada sorunlarla
karşılaşmamak ve bütünleşmeyi kolaylaştırmak amacıyla, KOBİ’ler belirli bilgileri
paylaşmak konusunda, bilgi türleri ve politikalarını netleştirmelidirler(Odabaşı ve
Oyman, 2002:74). Fakat gelenekçi bir anlayışla yönetilen KOBİ’ler için bilgilerin
paylaşılması noktasında bir direncin oluşması söz konusu olacaktır.
Pazar açısından bakıldığında tüketicilerin odak olduğu ilişkilere ve iletişime
önem verilmesi gereken pazar ortamlarının varlığı bütünleşmeyi zorlamaktadır.
135
Müşterileri anlamak, tanımak ve onlara ulaşmak için bilgiyi kullanmak gerekir, ama
bu durum farklı kaynaklardan farklı mesajların akışıyla mesaj karmasına neden
olabilmektedir. Ancak özellikle teknolojik gelişmeler, iletişim perspektifinden
bakıldığında,
hem
kişiye
özel
mesajları
hem
de
bütünlüğü
sağlamayı
kolaylaştırabilmektedir. Mesajlarda bütünlüğü sağlayarak marka imajlarındaki
karmaşayı azaltmak, tutarlı bir iletişim yaratmak KOBİ’lerin iletişim alanındaki
belirgin beklentileridir. Bu bağlamda bütünleşme bunu olanaklı kılabilecektir
(Oyman, 2003:156-157). Fakat bu gerçeğin KOBİ yöneticileri tarafından anlaşılması
önemlidir.
Yukarda ifade edilen engellerin ortadan kaldırılması ve bütünleşmenin
sağlanabilmesi için KOBİ’lerde bazı uygulamaların yapılmasının yanında
bazı
anlayışların yerleştirilmesi gerekmektedir. Bunlar aşağıdaki şekilde ifade edilebilir
(Smith ve Taylor 2002:18):
• Üst yönetime bütünleşmenin faydaları anlatılarak girişimler için destek
alınmalıdır. Bu açıdan ISO 9001:2000 uygulamaları pazarlama dâhil tüm
süreçleri denetleyip kontrol ettiğinden ötürü bütünleşme yaklaşımı ile
örtüşmektedir. Bu açıdan yönetim desteği alarak içsel pazarlama
uygulamaları ile bütünleşik pazarlama iletişim kavramının yayılımı
tepeden alt düzeye kadar sağlanabilir.
• Farklı yönetim seviyeleri bütünleştirilmelidir. Yıllık toplantılar ya da
yaratıcı
düşünce
pazarlama birimi
toplantıları
aracılığıyla
bütünleşme
felsefesinin
yetkilisi dışında kalan aynı seviyedeki diğer
yöneticilerce de benimsenmesi sağlanmalıdır.
Ayrıca reklâm,
halkla
ilişkiler ve satış tutundurma uygulamalarından sorumlu diğer personel de,
mesaj bütünleşmesinin sağlandığı konusunda emin olmalıdır. Bu iki
noktada başarı için iç pazarlamada çok önemli olan iç iletişimin dikkatlice
planlanması gerekir.
• İmajlar, renkler ve kullanılan karakterlerden vb. den oluşan görsel öğeler
için standartlar oluşturulmalıdır.
136
• Açık ve net bir pazarlama stratejisi üzerinde odaklanılmalıdır. Açık
iletişim hedefleri ve net konumlandırma amaçları belirlenirken, tüm
iletişim çabaları ile temel değerler arasında ilişki kurulmalıdır. Marka ve
KOBİ açısından tüm iletişim çabalarının katma değer yarattığından emin
olunmalıdır. Rekabetçi avantajı sürdürebilmek için tüm imkânlar
kullanılmalıdır.
• Sıfır temelli bir bütçeleme uygulanmalıdır. Yeni bir iletişim planı
oluşturulmalıdır.
Ne
tür
amaçlara
ulaşılacağı
ayrıntılı
olarak
belirlenmelidir. Genellikle sahip olunan bütçe ihtiyaç duyulandan
düşüktür, dolayısıyla uygulamalar açısından öncelikler belirlenmelidir.
• İlk olarak müşteri düşünülmelidir. İletişim müşterinin satın alma sürecine
göre tasarlanmalıdır. Her bir aşama için doğru iletişim aracı seçilmelidir.
Müşterinin her aşamadan rahatça geçmesi için ardışık iletişim faaliyetleri
belirlenmelidir.
• İlişki ve marka değeri oluşturulmalıdır. Her iletişim çabası müşteri ile
daha iyi ilişki kurmak için tasarlanmalıdır ve her bir iletişim aracının buna
ne kadar katkı sağlayacağı değerlendirilmelidir. Müşterinin zihninde yer
edinmenin satın alınma kadar önemli olduğu unutulmamalıdır.
• Kimin ne tür bilgiye ne zaman ihtiyaç duyabileceğini tanımlayacak bir
pazarlama bilgi sistemi kurulmalıdır. Ayrıca bir veri tabanının doğrudan
pazarlamaya, satış geliştirmeye ve diğer tüm tutundurma ve satış
çabalarına yardımcı olacağı unutulmamalıdır.
• Medyaya yönelik çalışma ve uygulamalar paylaşılmalıdır. Hangi
uygulamaların ve çalışmaların ne şekilde ve ne amaçla kullanılabileceğine
karar verilmelidir.
• Çalışmaların tamamını değişmek için hazır olmalıdır. Deneyimlerden
yararlanılmalıdır. Sonuç olarak optimum pazarlama iletişim karması için
araştırma yapılmalıdır ve elde edilen karma sürekli denenmelidir.
137
Bütünleşik pazarlama iletişimi programlarının uygulanmasında bütün
KOBİ’ler için geçerli olabilecek bir reçete bulmak, farklı işletme yapıları ve
pazarlama iletişimi anlayışları nedeniyle zor görülmektedir. Örneğin yapılan bazı
araştırmalar küçük işletmelerin iletişim programlarının basit yapısı gereği bütünleşik
pazarlama iletişimi programlarını uygulamaya daha elverişli olduğu ya da hizmet
işletmelerinin tüketim ürünleri üreten işletmelere göre böyle bir programa daha yakın
oldukları sonuçlarını vurgulamaktadır (Ebren, 2006:93). KOBİ’nin faaliyet alanı,
büyüklüğü ve yönetimin bakış açısına bağlı olarak bütünleşik pazarlama iletişimi
uygulamaları farklılık gösterebilmektedir.
3.4.5. KOBİ’lerde Bütünleşik Pazarlama İletişiminin Eşgüdümü ve
Uygulama Süreçleri
Bütünleşik pazarlama iletişimi etkinliklerinin planlanması konusundaki
modellerden biri altı aşamalı bir sürece dayalıdır. Sürecin ilk aşaması spesifik
bilgileri içeren bir veri tabanıyla başlamaktadır. Bu veri tabanı tüketicilerin
demografik, psikografik, satın alma geçmişi gibi verilerine ek olarak tutumlarına
ilişkin verileri de içermektedir. Daha sonraki aşamada ise farklı bir ürün kategorisi ve
marka ağı içinde bölümlere ayrılan her bir müşteri gruplamasıyla, müşteriler sadakat
düzeylerine göre; sadık kullanıcılar, rakiplerin sadık kullanıcıları, marka değiştirenler
şeklinde ayrıştırılmaktadır. Üçüncü adımda temas noktalarının yönetimi ve mevcut
ya da potansiyel müşterilerle iletişim kurulabileceği, mesajların iletilebileceği yer,
zaman ve durumların saptanması ön plana çıkmaktadır. Sonraki aşama bir iletişim
stratejisi geliştirmektir. Bu aşama önemli ölçüde, iletişim hedeflerinin ve istenen
tepkilerin açık, anlaşılır, özlü ve niceliksel bir şekilde belirlenmesine bağlı olacaktır.
Beşinci aşama hedeflere ulaşmak için yararlanılan pazarlama iletişimi araçlarının
kombinasyonunun nasıl olacağına karar vermektir. Son aşama ise iletişim araçlarına
ulaşmaya yardımcı olacak çeşitli pazarlama iletişimi taktiklerine karar vermektir. Bu
sürecin temel odağı, tüm iletişim çabalarının uzlaşılan hedefleri beslemek için
tasarlanmasıdır(Oyman, 2003:165-166).
Küçük işletmelerin, işletmenin yapısından ve fonksiyonlarından (üretim,
pazarlama, finans) dolayı pazarlama iletişim faaliyetlerinin bütünleştirilmesi ve
yönetimi konusunda çok fazla çaba harcamaları gerekmemektedir. İşletmeler
138
büyüdükçe, üretim artmakta, sahip olunan ürünlerin pazarı ve alıcıları genişlemekte
ve iletişim kurulması gereken noktalar da artmaktadır. Böyle bir yapıda işletmelerin
pazarlama iletişim faaliyetlerini bütünleştirerek koordine etmeleri zorlaşabilmektedir.
Ancak böylesi bir yaklaşım elbette bütünleşik pazarlama iletişiminin olanaksız
olması durumunu yaratmamakta, ancak yapılacak olan faaliyetlerin eşgüdümünün ve
yönetiminin
özenliliğini
gerekli
kılmaktadır(Kaya,
2003:367-368).
İşletme
büyüdükçe iletişim konusunda uzmanlığın da ön plana çıktığı görülmektedir.
Bütünleşik pazarlama iletişiminin uygulanmasında başlıca tartışmalar
örgütsel ve yönetsel anlamda bütünleşmenin nasıl gerçekleştirileceği, tüm pazarlama
iletişimi etkinliklerinin nasıl merkezileştirileceği ile ilgilidir. Pazarlama iletişimi
etkinliklerine bütünlük kazandırmada organizasyonun nasıl olacağı, eşgüdümün ve
kontrolün nasıl sağlanacağı önemli bir tartışma konusudur. Örneğin; reklam ajansları
bütünleşik pazarlama iletişiminin eşgüdüm ve kontrol görevinde başrolü oynamak
isterken, reklam veren organizasyonları ve çeşitli iletişim disiplinleri aynı görüşü
paylaşmayabilmektedir. Bununla birlikte daha yakın çalışma ilişkilerinin olması
gerektiği her iki taraf içinde destek gören bir görüştür. Kaldı ki pazarlama iletişimi
alanındaki yeni örgütsel yapılanmalarda, bilgi teknolojilerinin de yardımıyla çeşitli
iletişim disiplinlerinde uzmanlaşan diğer organizasyonlarla işbirliklerine, ortak
çalışmalara, iletişim ağları gibi girişimlere zaten başlanmıştır. Ajanslar yapılarını
değiştirmeye başlamış, standart etkinliklerinin ötesinde, bütünleşme için gerekli
iletişim disiplinlerinde gelişme zorunluluğunu kavramışlardır(Oyman, 2003:164).
Bütünleşik
pazarlama
iletişimi
programlarının
eşgüdümünün
gerçekleştirilebilmesi için, KOBİ’ler çeşitli faaliyetlerden sorumlu olacak bir kişiyi
görevlendirebilmekte ya da yapısal bir raporlama ilişkisi kurulabilmektedir(Mc
Arthur ve Griffin, 1997:20). Birçok iletişim profesyoneli kendi fonksiyonel
alanlarında eğitim aldıklarından dolayı kendi uzmanlıkları diğer tüm iletişim
alanlarıyla ilgilenmeleri ya da yönetmeleri için yeterli gelmemektedir(Duncan ve
Everett, 1993:32). Pazarlama iletişimi fonksiyonları dışardan bir profesyonel
tarafından yönetilebilir ya da yaratıcı grup, medya hizmetleri, doğrudan satış, satış
tutundurma ve halkla ilişkiler hizmetleri gibi faaliyetler organizasyon içinde
yürütülebilmektedir(Low, 2000:29). Bütünleşik pazarlama iletişimi programı için,
139
fonksiyonel alanlar birlikte çalışabilmeleri için stratejik olarak organize edilmelidir.
Her sorumlu kendi otorite, bütçe ve gücünü korumak istemektedir. O sebeple
bütünleşik
pazarlama
iletişimi
programının
üstesinden
gelinebilmesi
için
organizasyonlardaki ego ve güç mücadelesinin üstesinden gelinmesi gerektiği
gerekmektedir (Duncan ve Everett, 1993:33). Bu sağlanmadığı sürece bütünleşik
pazarlama iletişiminin etkin olarak uygulanması zorlaşacaktır.
Geleneksel ve fonksiyonel pazarlama iletişiminden farklı olmak üzere BPİ
yöneticisinin amacı, bireysel tüketici ve potansiyel tüketiciler hakkında veri ve
bilgiyi biriktirerek ve bunlardan yararlanarak olabildiğince bilgi sahibi olarak onların
istek ve ihtiyaçlarına cevap verebilmek için kampanyalar oluşturmaktır. Burada
önemli olan bütünleşik pazarlama iletişiminin dışarıdan içeriye anlayışıyla
tüketicinin ne yaptığı ya da yapmış olduğunu ve tersine olarak bu davranışların
nedenini açıklamaya ve sonradan ortaya çıkan davranışını-tutumunu etkilemeye
çalışmaktadır (Schultz vd., 1993:52).
3.5. KOBİ’lerde Kurumsal Kimlik Oluşturmada İletişim Yönetimi
Kurumsal kimlik bir KOBİ’nin sektör içerisindeki varlığını ortaya çıkarmak,
güçlendirmek ve rakiplerinden farklılığını sağlamak için önemli bir unsurdur.
Kurumsal kimlik oluşturmak, bir KOBİ’nin öncelikle adının zihinlere yerleşmesini
ve işletme imajının en kısa yoldan ve hızlı bir şekilde hedef kitlesine ulaşmasını
sağlar. Rakiplerinden ayrıldığı üstün yönlerini ortaya çıkartırken, kalite ve güven
noktasında olumlu izlenimler yaratır.
Kimlik kavramı kaba bir anlatımla, insanın kim olduğu hakkında kafasında
var olan imajları kapsamaktadır. Kısaca ben kimim sorusunun yanıtıdır
(Sabuncuoğlu, 2004:67).
"Her kuruluş toplam kültür içerisinde bir alt kültür olarak bağımsız bir
biçimde içe ve dışa doğru etkide bulunan ve hem kurum içinde, hem de dışında
yaşanan sosyokültürel ve sosyo-psikolojik bir kimliğe sahiptir" (Okay, 2000:39).
Kimlik kültürel yön üzerine vurgu yapan bir kavramdır. Bir kimsenin, bir
grubun üyesi olarak hissetmekte olduğu, aidiyet, güven, bilinme ve önemden
140
hareketle, o gruptaki diğer insanlara ortak değerler ve yaşam biçimlerini paylaşmaları
durumunu çağrıştırır(Lull, 2001:240).
Bütün kimlikler, bir toplumsal ilişkiler sistemi içinde oluşmakta ve
birbirlerini karşılıklı tanımaları gerekmektedir. Kimlik bir nesne olarak değil bir
simgeler ve iletişim sistemi olarak düşünülmelidir. Herhangi bir failin kimliğinin
sürdürülmesi, tek, belirli bir kimlik değil; sürekli bir yeniden oluşum sürecidir
(Morley ve Robins, 1997: 74).
Kurumlar, kendilerini, yürüttükleri iletişim, personelinin davranış biçimleri,
dış görünüş, isimler, binalar ve çevresi ve ahlaki standartları ile ifade ederler.
İletişim, kurumun her türlü araçlarla yürüttükleri iç ve dış haberleşmeyi içermektedir.
Bir kurumun personeli, kurumun insanlarda vücut bulmuş somut davranış biçimini
yansıtır; ve insan ilişkilerinin ve kurumla ilişkide bulunan kişilere karşı muamele
biçiminin açık bir göstergesidir. Kurumun dış görünüşü, ürettiği ürünler, sahip
olduğu binalar ve araçlar, bunların dizaynı, kurumu ifade eden özel işaretler ve
renkler, kılık kıyafet ve diğer hatırda kalıcı görünen unsurları kapsamaktadır. İsimler
ise, gerek kurumun faaliyet alanını ve sahiplerini tanımlayan, gerekse onunla birlikte
anılan hukuki varlıları, enstitüleri, markaları, kuruluşları ve komiteler gibi daha
geçici insan topluluklarını ifade etmektedir. Kurum felsefesini oluşturan ahlaki
standartlar ve değerler de, kurumun gerek mensuplarına ve gerekse müşterilerine ve
ilişkide bulunduğu çevreye karşı sorumluluklarını belirtir. Tüm bunları, bir kurumun
'ne olduğu', ya da 'ne olamaya çalıştığına' dair bir gösterge teşkil ederek, onun
kurumsal kimliğini ve bu kimliğin dış imajını ifade ederek (Oktay, 2000:340)
kişiliğini ortaya koymaktadır.
Kurumsal
kimlik,
bir
kurumun
hatırlanabilir
kişisel
karakteristik
özelliklerinin ve onu diğerlerinden ayıran yeteneklerinin tasarlanması, yansıtılması,
kurumun somut kişiliğinin ortaya koyulmasıdır. 'Kimlik' kavramı bu anlamda,
kurumun farklılığını ve hatırlanabilirliğini de kapsamaktadır. Bu şekilde kurumun
işletme şekli ve anlayışı, ürünü, hizmeti, tutumu, içindeki estetiği ve resmi ifadesi
olarak ortaya konulmakta, aynı zamanda iç ve dış hedef kitleler arasında algılanabilir
hale getirilmekte ve sonuçları ölçülebilmektedir. Kurumsal kimlik, kurumun
ekonomik gücünün, performansının ve etkinliğinin artmasına yardımcı olan bir
141
stratejidir (Ak, 1998: 19-20). Bu strateji sayesinde işletme rakiplerine oranla bir
üstünlük elde edebilmektedir.
Kurumsal kimlik, bir kurumun 'kim olduğunu', 'ne yaptığını' ve 'nasıl
yaptığını' belirten bir gösterge olup, kurumun ürünlerini ve hizmetlerini iç ve dış
çevresini, iletişim biçimini ve davranışlarını da içeren bir yapı oluşturmaktadır. Bu
yapıda, kurumun ürünleri ve hizmetleri, kimliğinin algılanmasında en önemli somut
unsurlardan birisi olup, kurumun iç ve dış çevresini oluşturan çalışılan mekanlar,
binalar, bunların çevresi, iç ve dış dizayn, kılık - kıyafet biçimi, bunu
pekiştirmektedir. Kurumun iletişim biçimi ise, kullanılan yazılı, basılı, görsel ve
işitsel malzeme, verilen ilanlar ve reklamlar, yeni ürünlere ilişkin kampanyalar,
yürütülen çeşitli halkla ilişkiler ve sponsorluk çalışmaları gibi unsurları
kapsamaktadır. Aynı zamanda, kurumun temel değerlerini yansıtan simgeler ve
semboller de buna dahildir. Kurumsal davranış biçimi de, kurum mensuplarının
gerek kendi aralarındaki gerekse ilişkide bulundukları insanlara karşı, muamele
biçimini genel atmosferi ve havayı yansıtmaktadır. Etik ve ahlaki değer ve tutumların
ortaya çıktığı kurum felsefesi de kurum kimliğinin önemli bir parçasını
oluşturmaktadır. Kurumsal kimlik ve imaj oluşturmaya yönelik çalışmalar, tutarlı ve
organize bir biçimde yürütülmelidir. Dış tutarlılığın en önemli belirleyicisi ise,
kurumun kendi iç tutarlılığıdır. Kurumun amaçları, hedefleri ve değerleri, kurumsal
kültürden ve onun parçasını teşkil eden kurumsal kimlikten ayrı düşünülemez(Olins,
1990: 11-12). Bu bağlamda kurumsal kimlik soyut bazı unsurları da içine alan
kurumsal kültürle şekillenebilmektedir.
En basit anlamda kurum kimliği; bir kurumun kendisini halka nasıl
gösterdiğidir. Kurumun fikri ve felsefesi, kurum yönetimi ve çalışanlarının tavır ve
davranışları, kurumun ulaşmak istediği kitleyle iletişim kurmak için kullandığı görsel
ve sözel araçlarının bir birleşimidir kurum kimliği. Bu sebeple, büyüklüğü, faaliyet
alanı ve karlılığı ne ölçüde olursa olsun her kuruluşun bir kimliği vardır. Sonuçta,
kuruluşları birbirinden ayıran ve özellikli yapan şey onların kimlikleridir. Gerçekte
kurum kimliği müşteri ve kurumun karşılıklı etkileşimde bulunduğu her alanı
kapsayacağı için basılı malzemeler, analiz raporları, tabelalar, ofis iç dizaynı, reklam,
142
promosyon dili ve web siteleri de kimliği oluşturan unsurlar arasında yer
almakta(Uslu, 2006: 19)olup KOBİ’ler içinde bu unsurlar önemlidir.
Kurum kimliği dendiğinde bireylerin aklına gelen ilk şey kuruluşların
logoları, kullandıkları renkler ve amblemi gibi görsel, kurumsal dizayn unsurlarıdır.
Ancak kurum kimliği, yukarıda sayılan unsurların yanı sıra kurumsal iletişim,
kurumsal davranış, kurum felsefesi, kurum kültürü ve kurum imajı ile oldukça yakın
ilişkili kavramdır. Günümüzde işletmelerin ekonomik başarısı, kendilerini iç ve dış
hedef kitlesine ifade etmesine, çalışanlarına 'biz' duygusu yaratmasına, pazarda uzun
süre var olmasına bağlıdır. Bu anlamda kurum kimliği KOBİ’ler için kendilerini,
nereye gittiklerini ve nasıl gideceklerini tanımlayan önemli bir unsurdur. Kurumsal
kimlik kurumların gerçeğidir ve işletmelerin karakterini yansıtmaktadır. İşletmenin
ne olduğu sorusuna cevap aramaktadır (Sabuncuoğlu, 2004: 67).
KOBİ’yi oluşturan bütün görsel, sözel ve davranışsal öğeler kurum kimliği
tarafından kapsanmaktadır. Bu öğelerin kurumun misyonunu desteklemesi için tam
olarak planlanıp, yönetilmesi gerekmektedir (Howard, 1998:.4).
Dünyadaki ekonomik, sosyal ve politik baskılar arttıkça kurumların ve
kuruluşların adresleri ve işlevleri de sık-sık değişmektedir. Örgütlerin de kendi
kimlikleri bulunmaktadır. Değişen teknolojiler, ticaretin büyümesi üretilen ürün veya
hizmetlerin dünya pazarlarına aynı anda sunulması onların da değişmesini gerektirir.
Kuruluşun sunduğu ürün veya hizmet ne olursa olsun her işin karar mekanizmalarına
ilişkin yönetsel, stratejik veya destekleyici bir işlevi bulunmaktadır (Sampson, 1995:
26).
Kurum kimliği, bir kurumun kişiliği ve görüntüsü, görsel ve fiziksel
özelliklerle, kurum kültürünün oluşturduğu kimliktir. Kurum kimliği, kurumun
yapmış olduğu bütün faaliyetlerden ve ortak yönetimden meydana gelir ve kurum
kimliği bir kuruma ait dört noktayı yansıtabilmektedir(Olins, 1990:108):
• Kim olduğunu,
• Ne yaptığını,
• Nasıl yaptığını,
143
• Kim için yaptığını.
Belirtilen bu noktalar kurum kimliğiyle açık bir şekilde ifade edildiği
taktirde hedef kitlenin soracağı ve sorması muhtemel bir çok soru cevap bulacaktır.
Kurum kimliği, kişilerin diğerlerine kim olduklarını bildirmek ve onları
ürkütmek isteyen bir anlayışla ortaya çıkmıştır. Gemilerinin yelkenleri üzerinde
ürkütücü kuşların resimlerini taşıyan Vikingler, savaşta ordularını kalkanlarının
üzerindeki haçlar ve kartallarla yöneten krallar, kullandıkları simgelerle bir yandan
yandaşları tarafından tanınırken, diğer taraftan da karşı tarafa mesaj göndermektedir.
Tarihin başlangıcından bu yana belirleyici olan kurum kimliği; gemilere, yolcu
vagonlarına, giderek demiryollarına, otobüslere ve hava yollarına kısacası her türlü
ulaşım aracına uygulanmıştır. Birbirine uyumlu renk, biçim ve isimlerin
birleşiminden oluşturulması gereken, ayırt edici kurum kimliğini oluşturmanın bugün
ayrı bir meslek haline gelmesinin belki de en önemli nedenlerinden birisi, başarılı bir
kurumsal görüntünün kuruluşun hatırlanması açısından oynadığı rol(Peltekoğlu,
2007:305)olup rekabet sürecinde bu hatırlamanın sağlayacağı avantajlardır.
Bunun yanında işletmelerin başarıyı yakalayabilmesi küresel, dinamik,
sınırların ve kültürlerin birleştiği bir dünya için, bugünün hedefi, işletmenin kimliğini
ve imajını yönetmek, aynı zamanda işletmenin gerçek değerlerini, çalışanlarını,
ürünlerini, markalarını, yöntemlerini, inançlarını temsil etmektir (Howard, 1998:66).
Bunun önemli bir boyutunu da kurumsal kimlik oluşturmaktır.
Kurum kimliği, işaretler, anlamlar, imajlar ve gösterilerle dalgalanıp duran
"tüketim kültürü" olgusunun içinde yerini almaktadır. "İhtiyacın doyurulmaz olma
özelliği, çağdaş endüstri verimliliğinin artması ile, insanların arzu kapasiteleri de
gelişmiş ve arzular rafine edilmiş, imgesel ve sofistike hale gelmişlerdir. Aynı
zamanda, insanlar kendilerini ekonomik olarak daha yükseklere getirme çabalarında,
arzularında bulunmaktadır. Kurumlar tarafından oluşturulan ve tüketiciler tarafından
kullanılan değerler, artık günlük hayatımızın birer parçası haline dönüşmektedir"
(Odabaşı,1999,s.29). Bu nedenle, kurum kimliği yaratmak günümüzde her şirketin
zorunlulukları arasına girmektedir.
144
3.5.1. Kurumsal Kimliğin Taşıdığı Önem ve İletişime Katkısı
Kimlik imaj yaratır. Kimlikler şirket ve marka imajı yaratırlar. Ancak
organizasyon ve marka kimliğinin yanında, pek çok pazarlama faaliyeti de imaja
katkıda bulunmaktadır. Bunlardan bazıları sponsorluk, halkla ilişkiler ve destekleyici
reklamcılıktır. Tüm bunlar, bir markanın, bir kurumun halk tarafından algılanan
imajını etkileyen faktörlerdir. Diğer faaliyetlerin aksine kimlik yönetimi görsel ve
diğer türden duyusal bileşenler içermekte (Schmith ve Simonson, 2000: 43)olup çok
yönlü bir özelliğe sahiptir. Bu özelliği dolayısıyla etkin bir şekilde yönetilmesi
gerekmektedir.
Günümüz dünyası iletişim çağı olarak nitelendirilmekte ve tek yönlü
iletişimin etkisiz kaldığı bir dönemi yansıtmaktadır. Günümüzde her işletmenin ki
buna KOBİ’lerde dahildir görsel tasarıma sahiptirler. Hepsi de birbirinden farklı,
hedefi vuran tasarımlar olarak ortaya çıkmaktadır. Ancak her gün sınırların biraz
daha genişlediği, kültürlerin birbirine yaklaştığı, iletişimin gittikçe büyüyen bir değer
kazandığı dünyamızda sadece ürün ya da marka tasarımı yetersiz kalmaktadır.
Kurumlar, bir adım daha öne çıkabilmek amacıyla hedef kitlelerine kendi
felsefelerini, davranış şekillerini, yönetim anlayışlarını da aktarmak zorunda
kalmaktadırlar. (Howard, 1998:66). Bu iletişimin önemli bir boyutunu da çalışanlar
oluşturmaktadır.
Kurum kimliği, kurumda çalışan bireylerin Biz Kimiz? Sorusuna verdikleri
yanıttır. Bir işletme çalışanları arasından kolektif bir yaşam oluşturabilmesi ve
çalışanları kuruma bağlaması için belli değerlere ve normlara sahip olması
gerekmektedir. İşletme çalışanları genellikle kendilerini tanımlarken çalıştıkları
kurumları kullanmaktadırlar. Çalışanların gözünde genellikle işletmeye ait iki imaj
bulunmaktadır. Bunlardan birincisi bireylerin inandıkları, diğerlerinden ayırt ettikleri,
merkez kabul ettikleri organizasyona yani kurumsal kimliğe ilişkin sezgilerinin
oluşturduğu imajdır. İkincisi ise, işletme dışındakilerin, işletmeye ait inançları ve
yorumlamaları ile oluşan dışsal imajdır. Söz konusu iki imajın uyumu, çalışanların
kurumlarına bağlılıklarını oluşturmakta(Oktay, 2000: 67)olup bu her iki imajda
kurumsal kimlikten ciddi şekilde beslenir.
145
Bir işletmenin adının yazılış biçiminden, işletmeye ait her araç ve gereçte
hakim olan renge kadar, geniş bir alanı kapsayan kurumsal görüntü kurum imajını
yükseltmektedir. Özellikle basılı araçlar, kuruluş ile hedef kitlesi arasında etkili bir
iletişim gerçekleştirmek adına önemli bir yere sahipti. Bu nedenle kurumsal
görüntünün oluşturulması ve bütünlüğün korunması için basılı araçlar birer aracı
olarak düşünülmelidir. Büyük ölçekli işletmelerde, basım işlerinden sorumlu birimler
olabilir, ancak bütünlüğün korunabilmesi için halkla ilişkiler biriminin görüşü
mutlaka alınmalı, KOBİ’lerde ise, basım işleri tamamen halkla ilişkiler biriminin
denetimine bırakılmalıdır. Pek çok kuruluşun kurumsal görüntüsü öylesine güçlüdür
ki, ürün ve reklamları derhal fark edilmektedir. Bu ise bir logo, bir renk, değişik bir
yazı stili veya tüm bu faktörlerin birleşmesi ile elde edilmiş olabilmektedir.
Kurumsal bütünlük antetli kağıttan, taşıma aracının üzerindeki yazı renk yada
ambleme kadar geniş bir yelpazeyi içermektedir. Özellikle bir kuruluş, işletme
raporu, kuruluş gazetesi, referans kitabı, katalog gibi çok sayıda yayına sahipse,
basılı araçlarda bütünlüğe dikkat etmenin önemi daha da artmaktadır. Bütün bu
yayınların aralarındaki ilişkiyi vurgulayacak bir görüntüye sahip olması kurumsal
görüntüde bütünlüğü oluşturabilmek açısından son derece büyük önem taşımaktadır
(Peltekoğlu, 2001: 374-375). İşletmelerin sahip olduğu birbirinden farklı birçok
unsurun bu çeşitliliğe rağmen bir uyum ve bütünlük içerisinde olması önemlidir.
Çünkü bunlar işletmenin imajı üzerinde etkilidir.
Değişen Pazar şartlarında ürünlerin benzerliğinin arttığı, çalışanların
kuruma olan bağlılığının azaldığı, rekabetin arttığı bugünün küresel dünyasında
kurum kimliği oluşumu ve yönetimi; yönetim ve pazarlama yöntemleri arasında yeni
bir öneme sahip olmaktadır. Kurum kimliğinin yönetimi; bir kurum dilinin, davranış
stilinin, kurum geleneğinin ve kurumun kendini bir şekilde ifade etmesine odaklanan
bir diyalogun yaratılmasına neden olmaktadır. Bu diyalog, müşterilerin ve
çalışanların; işletmenin ne için var olduğu, geleneklerinin, prensiplerinin ve ana
güçlerinin neler olduğu konusundaki beklentileri ve anlayışlarıyla birbirine
uymaktadır. Kurum kimliği yönetimi, bir açıdan toplam kalite yönetiminin saf
tanımıdır. Buna göre kurumla ya da kurumun müşterileriyle ilişkili olan her şey,
kurum kimliğiyle de ilişkilidir (Howard, 1998:3-4). Bu açıdan KOBİ’lerin kurum
146
kimliğini bir bütünlük içerisinde yönetmeleri gerekmektedir. Bu şekilde hem
çalışanlarına hem de hedef kitlelerine vermek istedikleri mesajları verebileceklerdir.
Bu sayede imajlarını güçlendirerek ciddi bir avantaj yakalayacaklardır.
3.5.2.KOBİ’lerin Kurumsal Kimlik Oluşturma Nedenleri
Aslında bütün KOBİ’lerde dahil olmak üzere bütün kuruluşlar kendi
kontrolleri altında olsun veya olmasın yani ister istemez bir kimliğe sahiptirler ve
mevcut kimliklerinden sıyrılmadan, kendilerini belirleyen temel niteliklerden
soyutlanmadan da değişen, gelişen dünyaya uyum gösterebilirler. Buna karşılık
birkaç KOBİ’nin birleşmesi veya daha büyük kurumlar tarafından satın alınması gibi
durumlarda, önemli ölçüde erime ve diğerleriyle ayrılaşma yani bir bütünleşme söz
konusu olacağından mevcut kimliği yenileme ya da yepyeni bir kimlik geliştirme
gereksinimi duyabilirler. Ve zaman zaman kurumlar böyle bir birleşme veya satın
alma söz konusu olmasa bile, kamuoyu önündeki imgelerini yeniden oluşturmak,
kendilerine eskisinden daha değişik bir kimlik edinmek isteyebilirler(Topsümer,
1991: 80). Yenilenme ve değişim örgütsel yapılar içerisinde her zaman mümkün
olmasa dahi hedef kitle algısında KOBİ kendini hissettirebilmek için kimlik
değişikliğine gidebilir. Fakat bu değişiklik bazen toplumsal değişikliğe bağlı olarak
bir zorunluluk olabilir.
Toplumsal değişiklikler doğal olarak kurumların yapısına ve kültürlerine de
yansımaktadır. Değişen koşullar nedeniyle bir KOBİ, kimliğine ihtiyaç duyabilmekte
veya zaten bir kurum kimliğine sahip olan bir KOBİ meydana gelen bir takım
değişikliklerden dolayı kurum kimliğinin gözden geçirilmesini isteyebilmektedir. Bir
KOBİ için kurum kimliği stratejisi geliştirilmesinin nedenlerini aşağıdaki şekilde
ifade etmek mümkündür(Okay, 2000: 68-71):
• Yeni Oluşum / Yeniden Kuruluş: Bir işletme ilk kurulduğu zaman o
işletmenin sahibi veya başındaki yönetici ileri görüştüyse ve kurum
kimliğinin öneminin farkındaysa,
stratejisinin
geliştirilmesini
bir kurum kimliği programının
sağlayarak,
eksikliğini gidermeye çalışmaktadır.
147
kurumunun
bu
alandaki
• Değişiklik: Bir kurum kimliği geliştirilmesinin diğer bir nedeni, kuruluşta
iç ve dış hedef kitleyi etkileyecek değişikliklerin meydana gelmesidir.
Ülkemizde meydana gelen bu tür değişikliklere örnek olarak özelleştirilen
kamu kurumları verilebilir.
• Görev Profilinin veya Ürün Patentinin Değişmesi: Bir işletme görevinde
veya ürettiği ürünlerde bir değişiklik meydana gelirken, kurum kimliği
stratejisinin de değişmesi gerekmektedir. Ülkemizden verilebilecek bir
örnek, taşımacılık sektöründe faaliyet göstermiş olan Ulusoy kuruluşunun
tekstil alanına da geçmesiyle birlikte yeni bir kurum kimliği
geliştirmesidir.
• Kuruluşun Yeniden Yapılanması: Zaman zaman işletmeler değişen
koşullar veya müşterilerinden gelen talepler doğrultusunda yapılarını
değiştirmek durumunda kalmaktadırlar. Zaten esnek bir üretim tarzına
sahip olan KOBİ’ler bu taleplere daha kolay cevap vermektedirler.
Örneğin toptan alım -satım yapan bir KOBİ’nin müşteri talepleri üzerine
dağıtım
yöntemini
değiştirmesi,
kurum
kimliği
stratejisinin
değiştirilmesini gerektirebilmektedir.
• Yönetimin Değişmesi: Bir organizasyonda yönetimin değişmesi kurum
kimliği stratejisini etkileyen en önemli unsurlardan birisidir. Nasıl ki
kurum kimliğinin tarihsel gelişim aşamalarından biri olan 'geleneksel
dönem'de kuruluş sahibi o kurumun kimliğini etkileyip belirliyorsa,
günümüzde de bir kuruluşta yönetim bazında meydana gelen değişiklikler
o kurumun kurum kimliği stratejisinin ön plana çıkmasını veya tam tersi
duruma düşmesini sağlayabilmektedir.
• İşyerinin Taşınması ve Yeniden Organizasyon: Bu tip kurum kimliği
stratejisi geliştirme nedenine başarılı bir örnek olarak 17 Mayıs 1992'de
Münih'de açılan yeni havaalanını göstermek mümkündür. Kapsamlı bir
kurum kimliği stratejisi için buradaki başlıca neden, eski havaalanı
anlayışının yeni çalışma yerine nakledilmesinin mümkün olmayışıydı. Bu
nedenle yeni havaalanı için de yeni stratejilerin geliştirilmesi hedeflenmiş
148
ve uygulamaya sokulmuştur. Uzun süreli kurum kimliği toplantıları
sonucunda bugün Almanya'nın en çağdaş havaalanı planlanmış ve
uygulamaya konulmuştur.
• Kuruluşların Birleşmesi: İki kuruluşun birleşmesi kurum kimliğinin
değişmesi veya yeniden oluşturulması için önemli bir nedendir.
Kuruluşlar birleştiklerinde genellikle büyük olanın, diğer kuruluşu 'satın
alanın' kimliği geçerli kılınmaktadır. İki kuruluşun birleşmesi durumunda
kurum kimliği açısından yalnızca harici hedef kitlenin değil, aynı
zamanda kuruluşta çalışanların da imaj düşünceleri göz önünde
bulundurulmalıdır. Satın alındığında veya bileşildiğinde arka planda kalan
kuruluş çalışanlarının kendilerini kötü durumda hissetmemeleri için dahili
kurum kimliği ve halkla ilişkiler tedbirleri alınmalıdır.
Kurum kimliği içe ve dışa dönük hedefler besleyebilmektedir. İşletmenin
hangi hedeflere ulaşmak istediği düzenli geniş bir araştırma ve çevrenin analizi ile
mümkündür.
Kurum kimliğini var eden ve onu önemli bir konuma oturtan sebeplerin
başında üretime sağladığı katkı ve kurumsal başarıyı arttırmasıdır. Bu katkı ve başarı
aşağıdaki şekilde ifade edilebilir (Kiessling ve Spanagli, 1996:23):
Birlikte verilen kararlar ile süreçler ve yapı daha açık ve belirgin olacaktır.
Çalışanlar kendilerinden nelerin beklendiğini bilecek ve davranışlarını yönetimin
istekleri doğrultusunda yapılandıracaktır.
Bütün çalışanlar ortak bir hedef için uğraşırlar. Bu da işletmenin
yönlendirilmesini olumlu yönde etkilemektedir. İletişim sayesinde daha önceden
güvenilirlik ve kabul edilme sağlanmışsa reklam güvenilir olmaktadır. Böylece
üretim ve gelişim giderleri azalabilmektedir.
Kurum kimliği çalışanların ortak değerler doğrultusunda davranmasını
sağlamaktadır, aynı zamanda çalışanların istek ve beklentilerinin de dikkate
alınmasına yardımcı olmaktadır.
149
Çalışanların
istek
ve
beklentilerini
dikkate
almak
giderek
önem
kazanmaktadır. Çünkü çalışanlar iş hayatında daha fazla önemli bir yere sahip olmak
isterler. İşleri onları memnun etmez ve eğlendirmez ise kendi alanlarına çekilirler.
Çalışanların kuvvetli bir şekilde işe dahil edilmeleri neticesinde yüksek
memnuniyet ve motivasyon sağlanacak aynı zamanda üretim başarının artması da
söz konusu olacaktır.
Kurum kimliğinde dışa dönük hedefler işletmenin pazara ve çevreye
uyumunu sağlamaktır. Kurum kimliği hedef kitlenin gözünde tanımlanmış bir hedef
belirlemeli ve bu şekilde kimliğini oluşturmalıdır. Değişmeyen karakteristik imaj
işletmenin ve ürünün bilinmezlik enformasyon akışından çıkmasını sağlamaktadır.
Tanınırlık, sempati, güven, işletmenin davranışını kuvvetlendirmekte ve hedef
kitlenin davranışlarını desteklemektedir. Öte yandan kurum kimliği şu unsurların
oluşmasını sağlamaktadır (Çil, 2002:24):
• Az ücretli kazanç sağlamaktadır.
• Rakiplerine karşı kendini korumasını sağlamaktadır.
• Tüketicilerin
ürüne
ve
markalara
daha
eleştirisel
bakmalarını
sağlamaktadır.
• Yatırımcıları teşvik etmektedir.
• Kendini pazara kabul ettirmektedir.
3.5.3. Kurumsal Kimliğin Oluşturulmasında İletişim Yönetimi Olarak
Halkla İlişkiler
Bir kurumdaki halkla ilişkiler faaliyetleri, kararlaştırılmış kurumsal kimliğe
uygun olarak gerçekleştirilir. Kurumsal kimlik meselesi, kar amaçlı kurumlarda
olduğu kadar, kar amacı gütmeyen gönüllü kurumlarda da geçerlidir. Kurumsal
kimlik, kurumun yönetim felsefesini ve amaçlarını yansıtır; ve idari fonksiyonlarla
yakın bağıntı içindedir. Kurumun olumlu bir imajının oluşturulması ve tanıtılması
işleriyle görevli bulunan halkla ilişkiler birimi, bölümü, danışmanının da kurumsal
kimliğin oluşturulması ve benimsetilmesi sürecine katılması gereklidir. Kurum
yönetimi, kurumsal kimliğin personele ve dış çevreye benimsetilmesi faaliyetlerinin
150
yanında, kuruma yeni katılacak üyelerin ve çalışanların da bu kimliğe ayak
uyduracak kişilerden oluşması için özen göstermek zorundadır. Kurumdaki herkes,
bu kimliği yansıtır ve ona katkıda bulunmaktadır(Haywood, 1991: 13-15). Kurumsal
kimliğin oluşturulmasında ve bunun çevreye yansıtılmasında halkla ilişkiler
teknikleri önemli roller yerine getirirler.
Halkla ilişkilerin her yönetimin, ister kamusal alanda olsun ister özel
sektörde
olsun,
hayatını
sürdürebilmek,
belirlediği
amaca
ulaşabilmek,
uygulamalarını yönlendirebilmek için bütünsel kurumsal felsefesi denebilecek ticari
ve toplumsal varlık nedenlerini ve gelecek projeksiyonunu da içeren, bütünsellik arz
eden bir yönetim felsefesi vardır. İşte bu bütünsel kurum felsefesinin toplumsal
yönünü oluşturan kamu ya da özel sektörde etkinlik gösteren yönetim içinde yer
aldığı, toplum tarafından kabulünü kuvvetlendirecek, ilişkide bulunan hedef kitleler
ile karşılıklı bir iletişim içerisinde olmasını onların destek ve sempatisini
kazanmasını sağlayacak olan yönetimin şimdiki uygulamasıyla gelecek projelerin
şekillenmesinde yardımcı olacak unsur, yönetimin toplumsal felsefesi yani halkla
ilişkilerdir (Kocabaş vd., 1999: 110). Bu toplumsal felsefe kurum içine dönük özel
uygulamaları da içermektedir.
Kurumsal tutumların değiştirilmesi, iş görenlerin motive edilmesi ve
kurumsal kimliğin benimsetilmesi, iletişim gerektiren faaliyetler içermekte; halkla
ilişkiler birimlerinin de bu faaliyetler içindeki rolü her geçen gün artmaktadır. Kurum
geliştirme teknikleri, kurum kültürlerinin değiştirilmesinde ve böylece iş görenlerin
davranışlarının
biçimlendirilmesinde
önemli
bir
rol
oynamaktadır.
Kurum
yöneticilerinin, kurum mensuplarının kurumsal tutumlarının ve değer yargılarının
kurumun amaçları doğrultusunda yönlendirilmesi sürecinde, diğer ilgili bölümlerin
yanı sıra, halkla ilişkiler ile görevli birimlerin de yardımını aldıkları görülmektedir.
Örneğin, personel bölümü, görevlerin tanımlanması, işe alma koşullarının
saptanması, toplu sözleşmelerin hazırlanması gibi işlerle uğraşırken, halkla ilişkiler
personeli de yönetimin, kurum içi iletişiminde kullanacağı metinlerin, bildirilerin,
video mesajlarının ve brifinglerin hazırlanmasında, ve medya seçiminde yardımcı
olur (Oktay, 2000:345).
151
Bir başka deyişle kurumsal kimliğin oluşturulması, tüm kurumu ve yönetim
fonksiyonunu ve kurumsal iletişimi ilgilendiren bir mesele olması nedeniyle, halkla
ilişkiler biriminin ya da uzmanlarının da bu faaliyet içinde yerini alması zaruri bir
zorunluluk olarak ortaya çıkmaktadır(Oktay, 2000:341). Bu bağlamda kurumsal
kimliğin oluşturulmasında ve yönetilmesinde halkla ilişkiler etkin bir şekilde
kullanılmaktadır.
Halkla ilişkiler birimlerinin, kurumsal kültürü yansıtan semboller, söylem
biçimi, kullanılacak dil gibi unsurların oluşturulmasında; ve bunların kurumsal
etkinliğin sağlanması için kullanılmasında büyük katkıları olmaktadır(White, 1991:
124).
Kurumsal amaçların gerçekleştirilmesi doğrultusunda, kurum kültürünün
değiştirilmesine hizmet eden ' örgüt geliştirme yöntemleri' de genelde, 'personel ya
da insan kaynakları' bölümlerinin sorumluluğunda olan bir konu olmasına karşın, son
yıllarda halkla ilişkiler bölümlerinin de buna katkıda bulunduğu görülmektedir.
Kurum geliştirme, kurumda grup bütünleşmesinin sağlanması, etkin çalışma
gruplarının oluşturulması, gerilimin ve anlaşmazlıkların azaltılması gibi konuları
kapsamaktadır. Kurumsal iletişim vasıtasıyla gerçekleştirilen bu hedefler, halkla
ilişkiler biriminin de katkısını gerektirmektedir. Örneğin, kurum yönetimi, personelin
moralinin yükseltilmesi, iş doyumunun arttırılması, kurumun sevdirilmesi ve
benimsetilmesi, kurumsal tutumların iyileştirilmesi, devamsızlığın önlenmesi ve
örgüt geliştirme grubunun yanı sıra, halkla ilişkiler biriminin de yardımını isteyebilir.
Halkla ilişkiler görevlileri, aynı zamanda, kurum simgelerinin ve logosunun
oluşturulmasında ve kurum tarihçesi hakkında yaratılacak inançların, hikayelerin ve
mitlerin oluşturulmasında, böylece kurumsal kimliğin yaratılmasında önemli
katkıları olmakta (White, 1991: 127-137) olup bunu asli görevleri içerisinde
değerlendirmelidirler.
Olumlu bir kurum kimliği oluşturmada en önemli faktörler ise özellikle
kurum faaliyetleri ile ürün veya hizmetlerdeki kaliteyle birlikte yöneticilerin halkla
ilişkiler yetkilileri ile birlikte beraber ve uyum içinde çalışmalarıdır. Halkla ilişkiler
bu kimliğin oluşmasında yönetim kurulu veya yöneticiler ile grafik ve reklam
şirketleri arasında bir iletişim köprüsü oluşturmakta rol oynar. Ayrıca kurum
152
alanındaki personelin kuruluş ve faaliyetler hakkında eğitilip, bilgilendirilmesi yine
halkla ilişkiler biriminin görevlerindendir. Halkla ilişkiler kuruluşun içinde
bulunduğu dış çevre ile olan yakın temaslarında önemli pay sahibidir. Amaç,
çalışanlara, rakiplere ve topluma kuruluşun ne için var olduğunu anlatmaktır
(Büyükbaykal, 2002: 793). Bu durum kurumsal kimliğin algılanması noktasında
önemlidir.
Günümüzde ekonomik başarı, kuruluşun iç ve dış hedef kitlesine kendisini
ifade etmesi, çalışanların "biz" duygusunu hissetmesi, halkla ilişkiler alanının
çalışmaları, kuruluşun pazarda uzun vadede kalıcı olması "kurum kimliği" ile
bağıntılıdır.
153
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
İŞLETMELERDE İLETİŞİM YÖNETİMİ FAALİYETLERİ: KÜÇÜK VE
ORTA BÜYÜKLÜKTEKİ İŞLETMELERDE GERÇEKLEŞTİRİLEN ALAN
ARAŞTIRMASI BULGULARI
Küçük ve orta büyüklükteki işletmeler arasında gerçekleştirilen alan
araştırması
bulgularının
değerlendirilmesine
geçilmeden
önce
söz
konusu
araştırmaya ilişkin yöntem daha ayrıntılı olarak ortaya konacaktır.
4.1. METODOLOJİ
Bu başlık altında araştırmanın amacı ve araştırma soruları, örneklem seçimi
ve temsil gücü, ölçekler, veri toplama ve kullanılan istatistiksel analizlere ilişkin
ayrıntılar yer almaktadır.
4.1.1. Araştırmanın Amacı ve Araştırma Soruları
Çalışma temel olarak, küçük ve orta büyüklükteki işletmelerdeki iletişim
yönetimi faaliyetlerine ilişkin var olan durumu tespit etmeyi hedefleyen betimleyici
bir tasarıma sahiptir. Çalışma iki aşamalı olarak bu amaca ulaşmayı plânlamaktadır.
Birinci aşamada iletişim yönetimi ile ilgili daha çok tutumsal bulgular incelenirken,
ikinci aşamada ise işletmelerin daha çok araçsal ve uygulamaya dönük faaliyetleri
mercek altına alınacaktır. Bu temel amaca, aşağıda belirtilen araştırma soruları
aracılığı ile ulaşılması plânlanmaktadır:
Araştırma Sorusu 1:
Küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin kurum içi ve dışı iletişim yönetim
tutumlarına ilişkin alt boyutlar nelerdir?
Araştırma Sorusu 2:
Küçük ve orta büyüklükteki işletmeler kurum içi ve dışı iletişim yönetimi
genel tutumu ve alt boyutlara ilişkin tutumları hangi düzeyde benimsemektedirler?
Araştırma Sorusu 3:
Küçük ve orta büyüklükteki işletmeler kuruluşun iletişim yönetimi ile ilgili
ne tür faaliyetleri hangi sıklıkta yerine getirmektedirler?
154
Araştırma Sorusu 4:
Küçük ve orta büyüklükteki işletmeler ne tür tanıtım araçlarını hangi
sıklıkta kullanmaktadırlar?
Araştırma Sorusu 5:
Küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin kurum içi ve dışı iletişim yönetim
tutumları ve alt boyutları ile onların konu ile ilgili gerçekleştirdikleri faaliyetler ve alt
boyutlar arasında bir ilişki var mıdır?
Araştırma Sorusu 6:
Küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin kurum içi ve dışı iletişim yönetim
tutumları ve alt boyutları ile onların kullandıkları tanıtım araçları arasında bir ilişki
var mıdır?
Araştırma Sorusu 7:
Küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin kurum içi ve dışı iletişim yönetim
tutumları ve alt boyutları ile söz konusu işletme nitelikleri arasında bir ilişki var
mıdır?
Araştırma Sorusu 8:
Küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin kurum içi ve dışı iletişim yönetim
tutumları ve alt boyutları ile çalışmaya katılan yöneticilerin nitelikleri arasında bir
ilişki var mıdır?
Araştırma Sorusu 9:
Küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin yürüttükleri iletişim yönetimi
faaliyetleri ve alt boyutları ile kullandıkları tanıtım araçları arasında bir ilişki var
mıdır?
Araştırma Sorusu 10:
Küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin yürüttükleri iletişim yönetimi
faaliyetleri ve alt boyutları ile işletme nitelikleri arasında bir ilişki var mıdır?
Araştırma Sorusu 11:
155
Küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin yürüttükleri iletişim yönetimi
faaliyetleri ve alt boyutları ile çalışmaya katılan yöneticilerin nitelikleri arasında bir
ilişki var mıdır?
4.1.2. Katılımcıların Seçimi ve Temsil Gücü
Çalışmanın evrenini; Konya organize sanayi bölgelerinde bulunan ve
otomotiv yan sanayi, döküm sanayi, tarım makineleri sanayi, ayakkabı ve deri üretim
sanayinde faaliyet gösteren küçük ve orta büyüklükteki işletmeler oluşturmaktadır.
Konya sanayi odasından bu sektörlerde faaliyet gösteren firmaların isim listeleri
temin edilmiş ve firmalardan tesadüfi örneklem yöntemiyle 287 tanesi belirlenmiştir.
Hazırlanan anket formu pilot çalışmaya tabi tutularak 10 firmaya uygulanmış ve geri
dönüşümler alınmıştır. Bu geri dönüşümler değerlendirilerek sorularda bazı
düzeltmeler yapılmış ve daha sonra anket formları anketörler aracılığıyla yüz yüze
görüşme yöntemi kullanılarak 287 firmaya uygulanmıştır. Anket formlarının geri
dönüşümleri sağlandıktan sonra 8 tanesi eksik ve özensiz doldurulduğu için araştırma
dışı bırakılmış ve 279 adet anket formu değerlendirmeye alınmıştır.
4.1.3. Ölçüm Aracı
Dört ana bölümden meydana gelen soru formu toplamda 81 sorudan
oluşmaktadır. Ölçeğin birinci bölümünde yer alan 24 soru, işletmelerin iletişim
yönetimine ilişkin yönetici tutumlarını ölçerken, takip eden 26 soru iletişim yönetimi
ile ilgili faaliyetlerin sıklıklarını, sonraki 24 soru ise iletişim yönetimi faaliyetlerinde
kullanılan araçları ve bunların kullanım sıklıklarını ortaya koymayı amaçlamaktadır.
Soru formunun son bölümünde yer alan 7 soru ise çalışmaya katılan yöneticilerin
bireysel özelliklerini ve işletmelerinin niteliklerini sorgulamaktadır.
Söz konusu alt ölçeklerin güvenirlik değerleri alfa hesaplaması aracılığıyla
ortaya konmuştur. Buna göre iletişim yönetimine ilişkin yönetici tutumu ölçeğinin
alfa değeri. 853, iletişim yönetim faaliyetlerini ölçen ölçeğin alfa değeri .927 ve
iletişim yönetim faaliyetlerinde kullanılan araçları ölçen ölçeğin alfa değeri ise .873
olarak hesaplanmıştır. Ölçeğin tamamına ait alfa güvenilirlik değeri ise .867 olarak
hesaplanmıştır. Alt ölçeklerin ve tüm ölçeğin geçerliliği ise yüzey geçerliliği ile
156
sağlanmıştır. Tablo 1 tüm alt ölçeklerin ve genel olarak tüm ölçeğin güvenirlik
değerlerini içermektedir.
Tablo 1: Alt Ölçekler ve Genel Ölçeğe Ait Güvenilirlik Değerleri
Ölçekler
N
İletişim yönetimine ilişkin yönetici
tutumu ölçeği
İletişim yönetim faaliyetleri ölçeği
İletişim yönetim faaliyetleri tanıtım
araçları
Genel Güvenilirlik
278
Madde
Sayısı
24
Cronbach
Alpha
.853
278
225
26
24
.927
.873
223
72
.867
4.1.4. Verilerin Toplanması Ve Kullanılan İstatistiksel Analizler
Katılımcılardan elde edilen verilerin girişi, SPSS 17.0 adlı program
aracılığıyla yapılmış ve araştırma sorularını yanıtlayabilmek için uygun istatistiksel
analizler uygulanmıştır. Araştırmada betimleyici istatistikler, faktör analizi,
korelasyon analizi ve tek yönlü varyans analizi (ANOVA) kullanılmıştır.
4.1.4.1. Faktör Analizi
Faktör analizi birbirleriyle ilişkili veri setlerini birbirlerinden bağımsız ve
daha az sayıda yeni veri setlerine dönüştürmek, herhangi bir olayı açıkladıkları
varsayılan değişkenleri gruplayarak ortak faktörleri belirlemek, bir olayı ya da
oluşumu etkileyen değişkenleri gruplamak, majör ve minör faktörleri tanımlamak
amacıyla uygulanan bir yöntemdir (Özdamar, 2004: 235).
Faktör analizi pek çok sayıdaki değişkenler arasındaki ilişkiyi analiz etmek
ve bu değişkenlerin ortak boyutlarını ortaya çıkarıp açıklamaya çalışır. Buradaki
temel amaç bu değişkenlerdeki bilgiyi en az bilgi kaybıyla az sayıdaki boyutlara
indirmektir. Faktör analizinin iki temel amacı vardır (Erdoğan, 2003: 352):
Değişkenler arası ilişkinin yapısını ortaya koymak: Bu amaca ulaşabilmek
için değişkenler arasında korelasyon analizi yapılır. Analiz sonucuna göre kategoriler
gruplandırılır.
Veri Azaltma (data reduction): Bu yöntemle çok sayıdaki değişkenlerden
onları belli bir başlık altında toplayan değişkenler belirlenir. Çok daha az sayıda
değişken setleri oluşturulur.
157
Faktör analizi temelde üç ya da daha fazla değişkenle ilgili insanların
puanları tarafından paylaşılan varyansın tanımlanmasıyla ilgilenir. Bu varyans “ortak
varyansa” karşılık gelmektedir ve diğer iki tür varyans tarafından ayırt edilmelidir.
“Specific varyans” diğer bir değişken tarafından paylaşılmayan birleşik (bütünleşik)
bir farklılaşmayı tanımlar. Diğer yandan “hata varyansı” ise bir şeyin ölçümünün
kaçınılmaz dalgalanmasından kaynaklanan farklılaşmadır. Örneğin çok sık aralıklarla
kilosunu ölçen bir insan aslında bu kadar kısa zamanda kilosu değişmemesine
rağmen daha sonra her ölçümnde farklı rakamları okuduğunu görecektir. İşte
ölçümdeki bu dalgalanma hata varyansı olarak bilinmektedir. Böylece toplam
varyans; ortak, spesifik ve hata varyansı olmak üzere üçe ayrılabilen özel bir
değişkeni ölçer (Bryman ve Cramer, 2001: 264).
4.2. Korelasyon Analizi
Değişkenler arasındaki ilişkinin ortaya konması, değişkenlerin ölçme
yapısına, dağılımın özelliklerine, aralarındaki ilişkinin doğrusal olup olmamasına,
değişken sayısına ve kontrol durumuna bağlı olarak farklı istatistiksel araçlar
kullanılarak yapılmaktadır. İki değişken arasındaki ilişki, ikili ya da basit korelasyon
olarak adlandırılan korelasyon teknikleri aracılığıyla hesaplanır (Büyüköztürk, 2002:
31).
Araştırma tasarımında kullanılan ölçüm düzeyleri mesafeli ya da oranlı
olabilir. Bu ölçüm düzeyine ait değişkenlerde “Pearson product moment
correlasyon” testi yapılır. Bu test aracılığıyla hem anlamlı bir ilişkinin olup olmadığı
test edilir, hem de eğer anlamlı ilişki varsa, ilişkinin yönü ve gücü belirlenir
(Erdoğan, 2003: 292).
4.3. Tek Yönlü Varyans Analizi (ANOVA)
Tek yönlü varyans analizi ilişkisiz iki ya da daha çok örneklem ortalaması
arasındaki farkın sıfırdan anlamlı bir şekilde farklı olup olmadığını test etmek için
kullanılır. Bu analizin yapılabilmesi için aşağıdaki varsayımların yerine getirilmiş
olması gerekir (Norusis, 2002: 301):
1.
Bağımlı değişkenin ölçüm düzeyi en az aralık ölçeğinde olmalıdır.
158
2.
Puanlar bağımlı değişkende etkisi araştırılan faktörün her bir
düzeyinde normal dağılım gösterir.
3.
Ortalama puanların karşılaştırılacağı örneklemler ilişkisizdir.
4.
Örneklemlerin varyansları eşittir.
4.4. BULGULAR VE YORUM
Bu bölümde ilk olarak çalışmaya katılan şirket yöneticilerinin ve şirketlerin
özellikleri ele alınacaktır. Sonraki aşamada ise iletişim yönetim tutumlarının alt
boyutları ve bu boyutlara verilen önem düzeyi, iletişim yönetim faaliyetlerine ilişkin
tutumlar, bu faaliyetler ve bu faaliyetlerde kullanılan araçlar ayrı ayrı
değerlendirilecektir. Son aşamada ise söz konusu tutumlar, faaliyetler ve kullanılan
araçların birbirleri ile aralarındaki ve demografik niteliklerle aralarındaki olası ilişki
sınanacaktır.
4.4.1. Katılımcı Şirketlerin Ve Yöneticilerin Özellikleri
Bu başlık altında iki farklı alt başlıkta değerlendirme yapılacaktır. İlk olarak
katılımcı işletmeye ait faaliyet gösterdiği sektör, çalışan sayısı, işletmenin kaç yıldır
faaliyet
gösterdiği,
personel
devir
hızı
ve
müşteri
devir
hızına
ilişkin
değerlendirmeler yapılacaktır. İkinci bir alt başlıkta ise çalışmaya katılan yöneticiye
ait eğitim durumu ve yöneticinin işletmedeki pozisyonuna ilişkin değerlendirmeler
yapılacaktır. Söz konusu değerlendirmeler betimleyici istatistikler aracılığıyla
gerçekleştirilecektir.
4.4.1.1. Katılımcı Şirketlerin Özellikleri
Yukarıda da belirtildiği gibi bu başlık altında işletmenin faaliyet gösterdiği
sektör, çalışan sayısı, kaç yıldır faaliyet gösterdiği, personel ve müşteri devir hızına
ilişkin değerlendirmeler betimleyici istatistikler aracılığıyla gerçekleştirilecektir.
4.4.1.1.1. İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Sektör
Çalışmaya katılan işletmelerin faaliyet gösterdiği sektörlere ilişkin dağılım
Tablo 2’de yer almaktadır. Buna göre çalışmaya katılan işletmelerin % 34,9’u
otomotiv yan sanayinde faaliyet gösterirken, % 29,9’u deri ve ayakkabı sanayi, %
159
19,8’i tarım makinaları sanayi ve % 15,5’i de döküm sanayi sektörlerinde faaliyet
göstermektedirler.
Tablo 2: İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Sektör
Frekans
Yüzde
Geçerli Yüzde
Otomotiv Yan Sanayii
Deri ve Ayakkabı Sanayi
Tarım Makinaları Sanayi
Döküm Sanayii
Toplam
Cevapsız
97
83
55
43
278
1
34,8
29,7
19,7
15,4
99,6
,4
34,9
29,9
19,8
15,5
100,0
Genel Toplam
279
100,0
4.4.1.1.2. İşletmede Çalışan Sayısı
Çalışmaya katılan işletmelerin faaliyet gösterdikleri sektörler incelendikten
sonra bu başlık altında da söz konusu işletmelerdeki çalışan sayıları incelenmiştir.
Tablo 3’de yer alan dağılıma göre çalışmaya katılan işletmelerin % 30,8’inde 11 ile
20 arası çalışan bulunurken, % 20,1’inde 1 ile 10 arası, % 19’unda 21 ile 30 arası, %
14,3’ünde 50’den fazla, % 9,0’unda 31 ile 40 arası ve % 6,8’inde ise 41 ile 50 arası
çalışan bulunmaktadır.
Tablo 3: İşletmede Çalışan Sayısı
11 ile 20 arası
1 ile 10 arası
21 ile 30 arası
50'den fazla
31 ile 40 arası
41 ile 50 arası
Toplam
Frekans
Yüzde
Geçerli Yüzde
86
56
53
40
25
19
279
30,8
20,1
19,0
14,3
9,0
6,8
100,0
30,8
20,1
19,0
14,3
9,0
6,8
100,0
4.4.1.1.3. İşletmenin Kaç Yıldır Faaliyet Gösterdiği
İşletme nitelikleri ile ilgili olarak inceleme konusu yapılan diğer bir özellik
ise çalışmaya katılan işletmelerin kaç yıldır faaliyet gösterdikleri ile ilgilidir. Tablo
4’de de görüldüğü gibi çalışmaya katılan işletmelerin % 73,5’i 10 yıldan fazla süredir
160
faaliyet gösterirken, % 9,7’si 4-7 yıl arası, % 9,0’u 8-10 yıl arası, % 7,9’u ise 1-3 yıl
arası süredir faaliyet gösterdiklerini ifade etmişlerdir.
Tablo 4: İşletmenin Kaç Yıldır Faaliyet Gösterdiği
10 yıldan fazla
4-7 yıl arası
8-10 yıl arası
1-3 yıl arası
Toplam
Frekans
Yüzde
Geçerli Yüzde
205
27
25
22
279
73,5
9,7
9,0
7,9
100,0
73,5
9,7
9,0
7,9
100,0
4.4.1.1.4. Personel Devir Hızı
Çalışmaya katılan işletmelere ayrıca personel devir hızlarının (personelin
işten ayrılma oranı) ne olduğu da sorulmuştur. Tablo 5’de de görüldüğü gibi
çalışmaya katılan işletmelerin % 63,8’i personel devir hızlarının düşük olduğunu
belirtirken, % 29,4’ü orta, % 6,8’i ise yüksek olduğunu ifade etmişlerdir.
Tablo 5: Personel Devir Hızı
Düşük
Orta
Yüksek
Toplam
Frekans
Yüzde
Geçerli Yüzde
178
82
19
279
63,8
29,4
6,8
100,0
63,8
29,4
6,8
100,0
4.4.1.1.5. Müşteri Devir Hızı
Çalışmaya katılan işletmelerin personel devir hızları ortaya konduktan sonra
bu kez de müşteri devir hızları (müşterinin işletmeyi bırakma oranı) incelenmiştir.
Tablo 6’da da görüldüğü gibi çalışmaya katılan işletmelerin % 78,9’unda müşteri
devir hızı düşükken, % 16,1’inde orta, % 5,0’inde ise yüksek düzeydedir.
Tablo 6: Müşteri Devir Hızı
Düşük
Orta
Yüksek
Toplam
Frekans
Yüzde
Geçerli Yüzde
220
45
14
279
78,9
16,1
5,0
100,0
78,9
16,1
5,0
100,0
161
4.4.1.2. Katılımcı Yöneticilerin Özellikleri
Bu başlık altında da işletmelerin niteliklerinin ardından bu kez de anketleri
yanıtlayan yöneticilerin eğitim düzeyleri ve işletmedeki pozisyonları incelenmiştir.
4.4.1.2.1. Yöneticilerin Eğitim Düzeyi
Çalışmaya yanıt veren şirket yöneticilerinin eğitim düzeylerine ilişkin
dağılım Tablo 7’de yer almaktadır. Söz konusu dağılıma göre çalışmayı yanıtlayan
yöneticilerin % 29,4’ü lise muzunuyken, % 29,0’u fakülte, % 17,9’u yüksekokul, %
13,6’sı ilköğretim, % 9,7’si ise ortaöğretim mezunudur.
Tablo 7: Yöneticilerin Eğitim Düzeyi
Lise
Fakülte
Yüksekokul
İlköğretim
Orta öğretim
Cevapsız
Genel Toplam
Frekans
Yüzde
Geçerli Yüzde
82
81
50
38
27
1
279
29,4
29,0
17,9
13,6
9,7
,4
100,0
29,4
29,0
17,9
13,6
9,7
,4
100,0
4.4.1.2.2. Yöneticilerin İşletmedeki Pozisyonları
Bu kapsamda ayrıca çalışmayı yanıtlayan yöneticilerin işletmelerdeki
pozisyonları da incelenmiştir. Tablo 8’de de görüldüğü gibi yanıtlayanların % 28,0’i
alt düzey yönetici, % 25,1’i üst düzey yönetici, % 24,7’si işletme sahibi, % 22,2’si de
orta düzey yönetici pozisyonlarındadırlar.
Tablo 8: Yöneticilerin İşletmedeki Pozisyonları
Alt Düzey Yönetici
Üst Düzey Yönetici
İşletme Sahibi
Orta Düzey Yönetici
Genel Toplam
Frekans
Yüzde
Geçerli Yüzde
78
70
69
62
279
28,0
25,1
24,7
22,2
100,0
28,0
25,1
24,7
22,2
100,0
162
4.5. İşletmelerin Kurum İçi ve Dışı İletişim Yönetim Tutumlarına
İlişkin Faktör Analizi Bulguları
Küçük ve orta büyüklükteki işletme yöneticilerinin iletişim yönetim
tutumlarını 24 sorudan (item) oluşmaktadır. Metodoloji kısmında da belirtildiği gibi
ölçek literatür taraması ve önceki çalışmalarda kullanılan ölçeklerden elde edilen
bilgiler ışığında geliştirilmiştir. Aşağıdaki tabloda da görüldüğü ve metodoloji
kısmında ayrıntılı olarak açıklandığı gibi ölçeğin güvenilirlik ve geçerlilik şartları
sağlanmıştır.
24 madde (item) faktör analizine tabi tutulmuştur. Analizde rotasyon
varimax seçilmiştir çünkü bu yolla varyasyonun bütün faktörlerde maksimize olması
sağlanmıştır. Öz değer (eigenvalue) 1'den büyük ve minimum yükleme değeri 0,30
alındığında küçük ve orta büyüklükteki işletme yöneticilerinin iletişim yönetim
tutum faktörleri için toplam varyansın % 60,55'ini açıklayan 4 faktör elde edilmiştir.
Analizde altı soru (item) farklı gerekçelerle analiz dışı tutulmuştur. Tablo 9 analiz
sonuçlarını ayrıntılı olarak açıklamaktadır (bkz. Ek-1 Tablo 1).
Küçük ve orta büyüklükteki işletme yöneticilerinin iletişim yönetim
tutumlarını ortaya koyan ilk ve en güçlü faktör “Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi”
faktörüdür. Bu sonuç katılımcıların iletişim yönetim tutumları içinde en fazla
önemsedikleri faktörün “Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi” olduğunu ortaya
koymaktadır. Söz konusu faktör daha çok örgüt içi iletişimle ilgili maddeleri
içermektedir. Bu sonuç yöneticilerin örgüt içi iletişimi ve iletişim iklimini ne denli
önemsediklerini ortaya koymaktadır. Elde edilen bu ilk faktör yüksek yük
değerlerine sahiptir. Birinci faktörün güvenilirlik değeri de oldukça tatmin edici
düzeydedir (Cronbach's alpha= 83.4). İlk faktörle ilgili olarak belki de en çarpıcı
bulgu, bu faktörün varyansı açıklama gücüdür. Söz konusu faktör varyansın (tek
başına) % 40.9 gibi önemli bir kısmını açıklamaktadır.
163
Tablo 9: Küçük ve Orta Büyüklükte İşletme Yöneticilerinin İletişim
Yönetim Tutumlarının (Itemların) Faktör Yüklemeleri (N=279)
Faktörler
2
3
Ort
SS
4.31
4.38
.818
.885
.796
.726
4.37
.904
.666
4.37
.789
.630
4.34
.766
.588
4.19
.828
.571
4.32
.831
4.30
.793
.761
4.19
.794
.710
4.17
.844
.656
4.13
.866
.609
4.28
.742
.573
4.19
.812
3.83
.893
.748
3.85
.929
.706
4.16
.764
.598
3.93
.887
.589
3.94
.868
3.71
.983
.819
4.15
.851
.610
4.01
.808
.555
3.95
.880
4.10
.847
1
4
Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi
Çalışanlar arasında iyi bir bilgi alışverişi bulunmalıdır
Çalışan, sorumluluğu altındaki işlerin gelişimiyle ilgili olarak
yöneticisine düzenli bilgi vermelidir
İşletmedeki kişilerin kendilerini ilgilendiren konularda fikirleri
alınmalıdır
İşletmedeki iletişimin iyi işlemesi personelin verimli
çalışmasını etkiler
İşletmede iş ile ilgili konu ya da sorun en yetkili kişiye
kolaylıkla iletilebilmelidir
İşletme yöneticileri çalışanların mesleki bilgileri yanında
iletişim becerilerinin de yeterli olup olmadığını takip
etmelidirler
1. Faktör Maddeleri Genel Aritmetik Ortalama
Kurumu Tanıma/Tanıtmaya Yönelik Tutumlar
İşletme kendi alanındaki ulusal ve uluslar arası
organizasyonlara katılmalıdır
İşletme hedef kitleye yönelik olarak yapılan anketlerden etkin
şekilde yararlanmalıdır
İşletmenin etkin olabilmesi için kamuoyuna yönelik tanıtım
faaliyetleri yapması gerekir
İşletme yerel medya unsurlarını tanıtım amaçlı olarak
kullanmalıdır
İşletme kamuoyuna yansıyan itibarı hakkında yeteri
derecede bilgi sahibi olmalıdır
2. Faktör Maddeleri Genel Aritmetik Ortalama
Kurum İçi Halkla İlişkiler Uygulama Tutumları
Çalışanlara halkla ilişkiler konusunda etkin bir hizmet içi
eğitim sunulmalıdır
İşletme halkla ilişkiler amaçlarına yönelik bir bütçe
ayırmalıdır
İşletme, halkla ilişkiler etkinliklerinde kendi alanında uzman
kişilerden yararlanmalıdır
Belli aralıklarla işletme yöneticilerini ve çalışanları bir araya
getiren eğlenceler, geziler vb organizasyonlar
düzenlenmelidir
3. Faktör Maddeleri Genel Aritmetik Ortalama
Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma
İşletme faaliyet ve etkinlikleriyle ilgili haberler medyaya
iletilerek kamuoyu ile paylaşılmalıdır
Halkla ilişkiler çalışmaları sivil toplum kuruluşlarıyla (sanayi
odası, ticaret odası, meslek odaları vb.) olan ilişkileri
güçlendirir
İşletme sosyal sorumluluk anlayışı gereği topluma yönelik
faaliyetler yapmalıdır
4. Faktör Maddeleri Genel Aritmetik Ortalama
Tüm Faktör Maddeleri Aritmetik Ortalama
Eigenvalue
Açıklanan Varyans (%)
Cronbach’s alpha
KMO sampling adequacy
Barlett's of sphericity
7.373
40.960
83.415
.928
x²=2095.706
164
sd=153
1.397
7.764
84.713
1.208
6.712
71.611
p=0.0001
.921
5.119
72.78
Küçük ve orta büyüklükteki işletme yöneticilerinin iletişim yönetim
tutumları ile ilgili olarak "Tanıma/Tanıtma Faaliyetlerine Yönelik Tutumlar" faktörü
ikinci faktör olarak elde edilmiştir. Adında da anlaşılacağı üzere bu faktör de - halkla
ilişkilerin önemli bir unsuru olan - tanıma/tanıtma faaliyetlerini içermektedir. İkinci
faktörün de güvenilirlik değeri ve yük değerleri oldukça yüksektir
(Cronbach's
alpha= 84.7). İkinci faktör de toplam varyansın % 7.7'sini açıklamaktadır.
Analiz sonucunda elde edilen üçüncü faktör ise "Kurum İçi Halkla İlişkiler
Uygulama Tutumlarıdır" faktörüdür. Bu faktör de daha çok kuruma dönük halkla
ilişkileri kapsamaktadır. Üçüncü faktör de oldukça yüksek yük değerlerine sahiptir.
(Cronbach's alpha= 71.6). Üçüncü faktör toplam varyansın % 6.7'sini açıklamaktadır.
Yöneticilerin iletişim yönetimi tutumlarına ilişkin olarak dördüncü ve son
faktör ise “Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma” faktörüdür. Adından ve
tablodan da anlaşıldığı üzere kurumun sosyal sorumluluk kampanyalarını ve
kamuoyu oluşturma çabaları bu faktörde söz konusudur. Dördüncü faktör de yüksek
güvenilirlik ve yük değerlerine sahiptir. (Cronbach's alpha= 72.7). Dördüncü faktör
toplam varyansın % 5.1'ini açıklamaktadır.
Dört faktör toplamda toplam varyansın % 60.55 gibi oldukça önemli bir
kısmını açıklamaktadır. Ayrıca tüm faktörlerin sahip oldukları yüksek güvenilirlik
değerleri de faktör analiziyle ilgili dikkat çekici bir diğer unsurdur.
4.6. İşletmelerin Kurum İçi ve Dışı İletişim Yönetimi İle İlgili
Tutumları, İletişim Yönetim Faaliyetleri Ve Faaliyetlerde Kullanılan Araçlara
İlişkin Betimleyici Bulgular
Bu başlık altında küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin kurum içi ve dışı
iletişim yönetimi ile ilgili tutumları (alt boyutları), bu alanda yürüttükleri faaliyetler
ve kullandıkları araçlara ilişkin betimleyici analizler iki faklı başlık altında
incelenmiştir. İlk alt başlıkta frekans analizi ile ilgili maddeler değerlendirilirken
ikinci alt başlıkta ise merkezi eğilim istatistikleri aracılığıyla bir diğer değerlendirme
gerçekleştirilmiştir.
165
4.6.1. İletişim Yönetimi Tutumları ve Faaliyetleri İle Faktörlerine
Yönelik Frekans Analizi Bulguları
Söz konusu tutumlar, faaliyetler ve alt boyutları frekans analizi aracılığıyla
karşılaştırmalı olarak ortaya konmuştur.
4.6.1.1. Genel İletişim Yönetimi Tutumları ve Faaliyetlerine İlişkin
Frekans Analizi Bulguları
Çalışmaya katılan yöneticilerin kurum içi ve dışı genel iletişim yönetimi
tutumları ile ilgili olarak alınan yanıtların frekans analizi sonuçları toplu halde Tablo
10’da yer almaktadır.
Tablo 10: İletişim Yönetimi İle İlgili Tutumlara Yönelik Frekans
İşletmedeki kişilerin kendilerini ilgilendiren
konularda fikirleri alınmalıdır
Yapılması gereken işler kişilere yazılı olarak
verilmelidir
Tüm çalışanlar işletme ile ilgili gelişmelerden
hemen haberdar edilmelidir
Çalışanlar arasında iyi bir bilgi alışverişi
bulunmalıdır
Çalışanları ilgilendiren yasalarda, tüzüklerde,
sözleşmelerde ya da yönetmeliklerde bir
değişiklik olduğu zaman kendilerine bildirilmelidir
Çalışan, sorumluluğu altındaki işlerin gelişimiyle
ilgili olarak yöneticisine düzenli bilgi vermelidir
İşletmede çalışanların işle ilgili verimliliklerini
ölçen ve değerlendiren kurallar, düzenlemeler
bulunmalıdır
İşletmede tüm çalışanlar işletmenin değerleri,
amaçları, inançları ve faaliyetleri konusunda
bilgilendirilmelidirler
İşletme yöneticileri çalışanların mesleki bilgileri
yanında iletişim becerilerinin de yeterli olup
olmadığını takip etmelidirler
İşletmedeki iletişimin iyi işlemesi personelin
verimli çalışmasını etkiler
İşletmede iş ile ilgili konu ya da sorun en yetkili
kişiye kolaylıkla iletilebilmelidir
İşletme, halkla ilişkiler etkinliklerinde kendi
alanında uzman kişilerden yararlanmalıdır
Kesinlikle
Katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
İfadeler
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
Analizi Bulguları
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
8
2.9
10
3.6
3
1.1
107
38.4
151
54.1
7
2.5
29
10.4
18
6.5
119
42.7
106
38.0
10
3.6
52
18.6
28
10.0
113
40.5
76
27.2
7
2.5
4
1.4
9
3.2
133
47.7
126
45.2
8
2.9
14
5.0
9
3.2
139
49.8
108
38.7
11
3.9
1
0.4
7
2.5
110
39.4
150
53.8
5
1.8
5
1.8
9
3.2
123
44.1
137
49.1
4
1.4
12
4.3
14
5.0
137
49.1
111
39.8
3
1.1
13
4.7
17
6.1
141
50.5
105
37.6
3
1.1
10
3.6
6
2.2
121
43.4
139
49.8
4
1.4
7
2.5
5
1.8
135
48.4
128
45.9
1
0.4
9
3.2
29
10.4
144
51.6
96
34.4
166
İşletme halkla ilişkiler amaçlarına yönelik bir
bütçe ayırmalıdır
Çalışanlara halkla ilişkiler konusunda etkin bir
hizmet içi eğitim sunulmalıdır.
Belli aralıklarla işletme yöneticilerini ve
çalışanları bir araya getiren eğlenceler, geziler
vb organizasyonlar düzenlenmelidir
İşletme sosyal sorumluluk anlayışı gereği
topluma yönelik faaliyetler yapmalıdır
İşletme faaliyet ve etkinlikleriyle ilgili haberler
medyaya iletilerek kamuoyu ile paylaşılmalıdır
Halkla ilişkiler çalışmaları sivil toplum
kuruluşlarıyla (sanayi odası, ticaret odası,
meslek odaları vb.) olan ilişkileri güçlendirir
Halkla ilişkiler pazarlamadan önce harekete
geçerek müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesiyle
ürün/hizmet hakkında müşterilerin
düşüncelerinin alınmasını sağlamalıdır
İşletmenin etkin olabilmesi için kamuoyuna
yönelik tanıtım faaliyetleri yapması gerekir
İşletme kamuoyuna yansıyan itibarı hakkında
yeteri derecede bilgi sahibi olmalıdır
İşletme kendi alanındaki ulusal ve uluslar arası
organizasyonlara katılmalıdır
İşletme hedef kitleye yönelik olarak yapılan
anketlerden etkin şekilde yararlanmalıdır
İşletme yerel medya unsurlarını tanıtım amaçlı
olarak kullanmalıdır
4
1.4
21
7.5
56
20.1
128
45.9
70
25.1
2
0.7
28
10.0
41
14.7
150
53.8
58
20.8
4
1.4
18
6.5
40
14.4
145
52.2
71
25.5
4
1.4
10
3.6
35
12.5
159
57.0
71
25.4
5
1.8
35
12.5
50
17.9
133
47.7
56
20.1
6
2.2
9
3.2
20
7.2
146
52.3
98
35.1
4
1.4
12
4.3
20
7.2
140
50.2
103
36.9
3
1.1
14
5.0
19
6.8
138
49.5
105
37.6
4
1.4
5
1.8
9
3.2
150
53.8
111
39.8
3
1.1
8
2.9
16
5.7
126
45.2
126
45.2
3
1.1
12
4.3
12
4.3
153
54.8
99
35.5
3
1.1
15
5.4
25
9.0
134
48.0
102
36.6
Tablo 10’da da görüldüğü gibi frekans analizi sonuçlarına göre katılımcıların
en yüksek oranlarda katıldıklarını ifade ettikleri bazı maddeler şunlardır:
1) İşletmedeki
kişilerin
kendilerini
ilgilendiren
konularda
fikirleri
alınmalıdır
2) İşletme yöneticileri çalışanların mesleki bilgileri yanında iletişim
becerilerinin de yeterli olup olmadığını takip etmelidirler.
3) Çalışanlar arasında iyi bir bilgi alışverişi bulunmalıdır.
4) İşletme, halkla ilişkiler etkinliklerinde kendi alanında uzman kişilerden
yararlanmalıdır
5) İşletme kamuoyuna yansıyan itibarı hakkında yeteri derecede bilgi sahibi
olmalıdır
Aşağıda ise katılımcıların en düşük oranlarda katıldıklarını belirttikleri bazı
maddeler yer almaktadır:
1) Tüm çalışanlar işletme ile ilgili gelişmelerden hemen haberdar
edilmelidir.
2) Yapılması gereken işler kişilere yazılı olarak verilmelidir.
167
3) İşletme faaliyet ve etkinlikleriyle ilgili haberler medyaya iletilerek
kamuoyu ile paylaşılmalıdır.
4) Çalışanlara halkla ilişkiler konusunda etkin bir hizmet içi eğitim
sunulmalıdır.
5) İşletme halkla ilişkiler amaçlarına yönelik bir bütçe ayırmalıdır.
Çalışmaya katılan yöneticilerin iletişim yönetim tutumlarına ilişkin frekans
analizi bulguları ortaya konduktan sonra aynı analiz bu kez bu tutumlara ilişkin
uygulama sıklıkları için gerçekleştirilmiştir. Böylece sahip olunan tutumların hangi
düzeyde hayata geçirildiği ortaya konmuş olacaktır.
Çalışmaya katılan yöneticilerin kurum içi ve dışı iletişim yönetimi faaliyetleri
ile ilgili olarak alınan yanıtların frekans analizi sonuçları toplu halde Tablo 11’de yer
almaktadır. Tablo 11’de de görüldüğü gibi frekans analizi sonuçlarına göre
katılımcıların işletmelerinde sıklıkla yerine getirdiklerini ifade ettikleri bazı
faaliyetler şunlardır:
1) Çalışanlar arasında iyi bir bilgi alışverişi vardır.
2) Çalışan, sorumluluğu altındaki işlerin gelişimiyle ilgili olarak yöneticisine
düzenli bilgi verir.
3) İşletmedeki kişilerin kendilerini ilgilendiren konularda fikirleri alınır.
4) İşletmede iş ile ilgili konu ya da sorun en yetkili kişiye kolaylıkla
iletilebilir.
5) İşletmedeki iletişimin iyi işlemesi personelin verimli çalışmasını
etkilemektedir.
168
Tablo 11: İletişim Yönetimi Faaliyetlerine Yönelik Frekans Analizi
Hiçbir
Zaman
Nadiren
Zaman
Zaman
Her
Zaman
İfadeler
İşletmedeki kişilerin kendilerini ilgilendiren
konularda fikirleri alınır
Yapılması gereken işler kişilere yazılı olarak
verilir
Tüm çalışanlar işletme ile ilgili gelişmelerden
hemen haberdar edilir
Çalışanlar arasında iyi bir bilgi alışverişi vardır
Çalışanları ilgilendiren yasalarda, tüzüklerde,
sözleşmelerde ya da yönetmeliklerde bir
değişiklik olduğu zaman kendilerine bildirilir
Çalışan, sorumluluğu altındaki işlerin gelişimiyle
ilgili olarak yöneticisine düzenli bilgi verir
İşletmede çalışanların işle ilgili verimliliklerini
ölçen ve değerlendiren kurallar, düzenlemeler
kullanılır
İşletmede tüm çalışanlar işletmenin değerleri,
amaçları, inançları ve faaliyetleri konusunda
bilgilendirilirler
İşletme yöneticileri çalışanların mesleki bilgileri
yanında iletişim becerilerinin de yeterli olup
olmadığını takip ederler
İşletmedeki iletişimin iyi işlemesi personelin
verimli çalışmasını etkilemektedir
İşletmede iş ile ilgili konu ya da sorun en yetkili
kişiye kolaylıkla iletilebilir
İşletme, halkla ilişkiler çalışmalarında kendi
alanında uzman kişilerden yararlanmaktadır
İşletme halkla ilişkiler amaçlarına yönelik bir
bütçe ayırmaktadır
Çalışanlara halkla ilişkiler konusunda etkin bir
hizmet içi eğitim sunulmaktadır
Belli aralıklarla işletme yöneticilerini ve
çalışanları bir araya getiren eğlenceler, geziler
vb organizasyonlar düzenlenir
İşletme sosyal sorumluluk anlayışı gereği
topluma yönelik faaliyetler yapmaktadır
İşletme faaliyet ve etkinlikleriyle ilgili haberler
medyaya iletilerek kamuoyu ile paylaşılmaktadır
Halkla ilişkiler çalışmaları neticesinde sivil
toplum kuruluşlarıyla(sanayi odası, ticaret odası,
meslek odaları vb.) ilişki içerisindeyiz
Halkla ilişkiler pazarlamadan önce harekete
geçerek müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesiyle
ürün/hizmet hakkında müşterilerin
düşüncelerinin alınmasını sağlamaktadır
İşletmenin etkin olabilmesi için kamuoyuna
yönelik tanıtım faaliyetleri yapılmaktadır
İşletme kamuoyuna yansıyan itibarı hakkında
çevreden bilgi almaktadır
İşletme kendi alanındaki ulusal ve uluslar arası
organizasyonlara katılır
Sıklıkla
Bulguları
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
98
35.1
97
34.8
59
21.1
20
7.2
5
1.8
65
23.3
75
26.9
60
21.5
42
15.1
37
13.3
70
25.1
72
25.8
73
26.2
45
16.1
19
6.8
100
35.8
99
35.5
44
15.8
28
10.0
8
2.9
107
38.4
79
28.3
52
18.6
27
9.7
14
5.0
125
44.8
97
34.8
27
9.7
25
9.0
5
1.8
90
32.3
87
31.2
68
24.4
24
8.6
10
3.6
76
27.2
93
33.3
81
29.0
18
6.5
11
3.9
78
28.0
94
33.7
62
22.2
33
11.8
12
4.3
125
44.8
91
32.6
36
12.9
19
6.8
8
2.9
132
47.3
95
34.1
24
8.6
20
7.2
8
2.9
87
31.2
69
24.7
55
19.7
46
16.5
22
7.9
47
16.8
63
22.6
66
23.7
52
18.6
51
18.3
36
12.9
71
25.4
55
19.7
71
25.4
46
16.5
34
12.2
50
17.9
88
3.15
63
22.6
44
15.8
56
20.1
63
22.6
52
18.6
77
27.6
31
11.1
40
14.3
56
20.1
55
19.7
71
25.4
57
20.4
93
33.3
96
34.4
46
16.5
28
10.0
16
5.7
78
28.0
79
28.3
68
24.4
37
13.3
17
6.1
54
19.4
79
28.3
61
21.9
52
18.6
33
11.8
76
27.2
89
31.9
57
20.4
40
14.3
17
6.1
83
29.7
73
26.2
64
22.9
38
13.6
21
7.5
169
İşletme hedef kitleye yönelik olarak yapılan
anketlerden etkin şekilde yararlanmaktadır
İşletme yerel medya unsurlarını tanıtım amaçlı
olarak kullanmaktadır
İşletmemizde kurumsal kimliğin (logo, amblem,
renk vb.) korunmasına özen gösteriliyor
İşletmemizin markalı ürünleri üzerinde
işletmemizin ismi ve logosu bulunur
59
21.2
77
27.7
68
24.5
45
16.2
29
10.4
61
21.9
74
26.5
64
22.9
49
17.6
31
11.1
174
62.4
67
24.0
22
7.9
11
3.9
5
1.8
191
68.5
58
20.8
15
5.4
9
3.2
6
2.2
Aşağıda ise katılımcıların en düşük sıklıkla işetmelerinin yerine getirdikleri
bazı maddeler yer almaktadır:
1) İşletme faaliyet ve etkinlikleriyle ilgili haberler medyaya iletilerek
kamuoyu ile paylaşılmaktadır
2) Çalışanlara halkla ilişkiler konusunda etkin bir hizmet içi eğitim
sunulmaktadır.
3) İşletme sosyal sorumluluk anlayışı gereği topluma yönelik faaliyetler
yapmaktadır.
4) İşletme yerel medya unsurlarını tanıtım amaçlı olarak kullanmaktadır.
5) Belli aralıklarla işletme yöneticilerini ve çalışanları bir araya getiren
eğlenceler, geziler vb. organizasyonlar düzenlenir.
Tablo 12 ise frekans analizi sonuçlarına göre yöneticilerin en yüksek düzeyde
katılım gösterdikleri beş iletişim yönetim tutumunun uygulanan faaliyetler kısmında
kaçıncı sıklıkla gerçekleştirildiğini ortaya koymaktadır. Tabloda da görüldüğü gibi
iletişim yönetim tutumlarında en yüksek düzeyde katılım gösteren sıralamada ilk
beşte yer alan sadece iki madde aynı zamanda faaliyetler kısmında da ilk beşte yer
almıştır. Buna karşın tutumlarda ilk beşte yer alan üç madde faaliyetler sıralamasında
ise ilk beşte bulunmamaktadır.
Tablo 12: İletişim Yönetim Tutumları ve Faaliyetlerinin Sıralama
Karşılaştırması
En Yüksek Düzeyde Katılım Gösterilen Beş İletişim Yönetim
Tutumu
İşletmedeki kişilerin kendilerini ilgilendiren konularda fikirleri
alınmalıdır
İşletme yöneticileri çalışanların mesleki bilgileri yanında iletişim
becerilerinin de yeterli olup olmadığını takip etmelidirler
Çalışanlar arasında iyi bir bilgi alışverişi bulunmalıdır
İşletme, halkla ilişkiler etkinliklerinde kendi alanında uzman
kişilerden yararlanmalıdır
İşletme kamuoyuna yansıyan itibarı hakkında yeteri derecede bilgi
sahibi olmalıdır
170
İletişim Yönetim Faaliyetleri
Sıklığında Kaçıncı Sırada Yer
Aldığı
3
>5
1
>5
>5
4.6.1.2. Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi Faktörüne İlişkin Frekans
Analizi Bulguları
İletişim yönetim tutumlarının ilk faktörü olan ast-üst iletişimi/iletişim iklimi
faktörünün maddelerine ilişkin frekans analizi sonuçları Tablo 13’de yer almaktadır.
Tablo 13’de de görüldüğü gibi, “İşletmedeki kişilerin kendilerini ilgilendiren
konularda fikirleri alınmalıdır” ve “Çalışan, sorumluluğu altındaki işlerin gelişimiyle
ilgili olarak yöneticisine düzenli bilgi vermelidir” maddeleri birinci faktör içinde
daha yüksek düzeylerde yöneticiler tarafından kabul görmüştür.
Tablo 13: Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi Faktörüne İlişkin Frekans
İşletmedeki kişilerin kendilerini ilgilendiren
konularda fikirleri alınmalıdır
Çalışanlar arasında iyi bir bilgi alışverişi
bulunmalıdır
Çalışan, sorumluluğu altındaki işlerin gelişimiyle
ilgili olarak yöneticisine düzenli bilgi vermelidir
İşletme yöneticileri çalışanların mesleki bilgileri
yanında iletişim becerilerinin de yeterli olup
olmadığını takip etmelidirler
İşletmedeki iletişimin iyi işlemesi personelin
verimli çalışmasını etkiler
İşletmede iş ile ilgili konu ya da sorun en yetkili
kişiye kolaylıkla iletilebilmelidir
Kesinlikle
Katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
İfadeler
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
Analizi Bulguları
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
8
2.9
10
3.6
3
1.1
107
38.4
151
54.1
7
2.5
4
1.4
9
3.2
133
47.7
126
45.2
11
3.9
1
0.4
7
2.5
110
39.4
150
53.8
3
1.1
13
4.7
17
6.1
141
50.5
105
37.6
3
1.1
10
3.6
6
2.2
121
43.4
139
49.8
4
1.4
7
2.5
5
1.8
135
48.4
128
45.9
Ast-Üst iletişim iklimi faktörünün uygulaması ile ilgili frekans analizi
bulguları da Tablo 14’de yer almaktadır. Tablo 14’de de görüldüğü gibi, “İşletmede
iş ile ilgili konu ya da sorun en yetkili kişiye kolaylıkla iletilebilir” ve “Çalışan,
sorumluluğu altındaki işlerin gelişimiyle ilgili olarak yöneticisine düzenli bilgi verir”
maddeleri birinci faktör içinde sık düzeylerde yerine getirilen faaliyetler olmuştur.
171
Tablo 14: Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi Faktörünün Uygulanmasına
İşletmedeki kişilerin kendilerini ilgilendiren
konularda fikirleri alınır
Çalışanlar arasında iyi bir bilgi alışverişi vardır
Çalışan, sorumluluğu altındaki işlerin gelişimiyle
ilgili olarak yöneticisine düzenli bilgi verir
İşletme yöneticileri çalışanların mesleki bilgileri
yanında iletişim becerilerinin de yeterli olup
olmadığını takip ederler
İşletmedeki iletişimin iyi işlemesi personelin
verimli çalışmasını etkilemektedir
İşletmede iş ile ilgili konu ya da sorun en yetkili
kişiye kolaylıkla iletilebilir
Hiçbir Zaman
Nadiren
Zaman
Zaman
İfadeler
Sıklıkla
Her Zaman
İlişkin Frekans Analizi Bulguları
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
98
35.1
97
34.8
59
21.1
20
7.2
5
1.8
100
125
35.8
44.8
99
97
35.5
34.8
44
27
15.8
9.7
28
25
10.0
9.0
8
5
2.9
1.8
78
28.0
94
33.7
62
22.2
33
11.8
12
4.3
125
44.8
91
32.6
36
12.9
19
6.8
8
2.9
132
47.3
95
34.1
24
8.6
20
7.2
8
2.9
Tablo 15’de de söz konusu faktörün tutum ve uygulama ağırlıklarının
karşılaştırması yer almaktadır. Tablodan da anlaşıldığı üzere tutumlar ve faaliyetlerin
sıralamasında çok ciddi bir farklılık gözlenmemiştir.
Tablo 15: Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi Faktörünün Tutum ve
Faaliyet Sıklığı Karşılaştırması
Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi Tutumlarının Katılım Düzeylerine
Göre Sıralaması
1
2
3
4
5
6
İşletmede iş ile ilgili konu ya da sorun en yetkili kişiye
kolaylıkla iletilebilmelidir
Çalışan, sorumluluğu altındaki işlerin gelişimiyle ilgili olarak
yöneticisine düzenli bilgi vermelidir
İşletmedeki kişilerin kendilerini ilgilendiren konularda fikirleri
alınmalıdır
İşletmedeki iletişimin iyi işlemesi personelin verimli
çalışmasını etkiler
Çalışanlar arasında iyi bir bilgi alışverişi bulunmalıdır
İşletme yöneticileri çalışanların mesleki bilgileri yanında
iletişim becerilerinin de yeterli olup olmadığını takip ederler
İletişim Yönetim Faaliyetleri
Sıklığında Kaçıncı Sırada Yer
Aldığı
1
2
5
3
4
6
4.6.1.3. Kurumu Tanıma/Tanıtma Faktörüne İlişkin Frekans Analizi
Bulguları
İletişim yönetim tutumları faktörlerine yönelik frekans analizi bu kez de
ikinci faktör olan “kurumu tanıma/tanıtma faaliyetlerine yönelik tutumlar” faktörü
172
için gerçekleştirilmiştir. Söz konusu faktörün maddelerine ilişkin frekans analizi
sonuçları Tablo 16’da yer almaktadır.
Tablo 16’da da görüldüğü gibi, “İşletme hedef kitleye yönelik olarak
yapılan anketlerden etkin şekilde yararlanmalıdır” ve “İşletme kamuoyuna yansıyan
itibarı hakkında yeteri derecede bilgi sahibi olmalıdır” maddeleri ikinci faktör içinde
daha yüksek düzeylerde yöneticiler tarafından kabul görmüştür.
Tablo 16: Kurumu Tanıma/Tanıtma Faktörüne İlişkin Frekans Analizi
İşletmenin etkin olabilmesi için kamuoyuna
yönelik tanıtım faaliyetleri yapması gerekir
İşletme kamuoyuna yansıyan itibarı hakkında
yeteri derecede bilgi sahibi olmalıdır
İşletme kendi alanındaki ulusal ve uluslar arası
organizasyonlara katılmalıdır
İşletme hedef kitleye yönelik olarak yapılan
anketlerden etkin şekilde yararlanmalıdır
İşletme yerel medya unsurlarını tanıtım amaçlı
olarak kullanmalıdır
Kesinlikle
Katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
İfadeler
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
Bulguları
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
3
1.1
14
5.0
19
6.8
138
49.5
105
37.6
4
1.4
5
1.8
9
3.2
150
53.8
111
39.8
3
1.1
8
2.9
16
5.7
126
45.2
126
45.2
3
1.1
12
4.3
12
4.3
153
54.8
99
35.5
3
1.1
15
5.4
25
9.0
134
48.0
102
36.6
İletişim yönetim faaliyetlerinin alt boyutlarına yönelik frekans analizi bu
kez de ikinci faktör olan “kurumu tanıma/tanıtma faaliyetlerine yönelik tutumlar
(faaliyetler)” faktörü için gerçekleştirilmiştir. Söz konusu faktörün maddelerine
ilişkin frekans analizi sonuçları Tablo 17’de yer almaktadır.
Tablo 17’de de görüldüğü gibi, “İşletme kamuoyuna yansıyan itibarı
hakkında çevreden bilgi almaktadır” ve “İşletme kendi alanındaki ulusal ve uluslar
arası organizasyonlara katılır” maddeleri ikinci faktör içinde daha sık yüksek
düzeylerde gerçekleştirilen faaliyetler olmuştur.
173
Tablo 17: Kurumu Tanıma/Tanıtma Uygulama Faktörüne İlişkin
İşletmenin etkin olabilmesi için kamuoyuna
yönelik tanıtım faaliyetleri yapılmaktadır
İşletme kamuoyuna yansıyan itibarı hakkında
çevreden bilgi almaktadır
İşletme kendi alanındaki ulusal ve uluslar arası
organizasyonlara katılır
İşletme hedef kitleye yönelik olarak yapılan
anketlerden etkin şekilde yararlanmaktadır
İşletme yerel medya unsurlarını tanıtım amaçlı
olarak kullanmaktadır
Hiçbir Zaman
Nadiren
Zaman
Zaman
İfadeler
Sıklıkla
Her Zaman
Frekans Analizi Bulguları
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
54
19.4
79
28.3
61
21.9
52
18.6
33
11.8
76
27.2
89
31.9
57
20.4
40
14.3
17
6.1
83
29.7
73
26.2
64
22.9
38
13.6
21
7.5
59
21.2
77
27.7
68
24.5
45
16.2
29
10.4
61
21.9
74
26.5
64
22.9
49
17.6
31
11.1
Tablo 18’de de söz konusu faktörün tutum ve uygulama ağırlıklarının
karşılaştırması yer almaktadır. Tablodan da anlaşıldığı üzere tutumlar ve faaliyetlerin
sıralamasında çok ciddi bir farklılık gözlenmemiştir.
Tablo 18: Kurumu Tanıma/Tanıtma Faktörünün Tutum ve Faaliyet
Sıklığı Karşılaştırması
Kurumu Tanıma/Tanıtma Faktör Maddelerinin Katılım Düzeylerine
Göre Sıralaması
1
2
3
4
5
İşletme hedef kitleye yönelik olarak yapılan anketlerden etkin
şekilde yararlanmalıdır
İşletme kamuoyuna yansıyan itibarı hakkında yeteri derecede
bilgi sahibi olmalıdır
İşletme kendi alanındaki ulusal ve uluslar arası
organizasyonlara katılmalıdır
İşletmenin etkin olabilmesi için kamuoyuna yönelik tanıtım
faaliyetleri yapması gerekir
İşletme yerel medya unsurlarını tanıtım amaçlı olarak
kullanmalıdır
İletişim Yönetim Faaliyetleri
Sıklığında Kaçıncı Sırada Yer
Aldığı
3
1
2
5
4
4.6.1.4. Kurum İçi Halkla İlişkiler Faktörüne İlişkin Frekans Analizi
Bulguları
İletişim yönetim tutumları faktörlerine yönelik frekans analizi üçüncü faktör
olan “kurum içi halkla ilişkiler uygulama tutumları” faktörü için gerçekleştirilmiştir.
Söz konusu faktörün maddelerine ilişkin frekans analizi sonuçları Tablo 19’da yer
almaktadır.
174
Tablo 19’da da görüldüğü gibi, “İşletme, halkla ilişkiler etkinliklerinde
kendi alanında uzman kişilerden yararlanmalıdır” ve “Belli aralıklarla işletme
yöneticilerini ve çalışanları bir araya getiren eğlenceler, geziler vb organizasyonlar
düzenlenmelidir” maddeleri üçüncü faktör içinde daha yüksek düzeylerde yöneticiler
tarafından kabul görmüştür.
Tablo 19: Kurum İçi Halkla İlişkiler Faktörüne İlişkin Frekans Analizi
İşletme, halkla ilişkiler etkinliklerinde kendi
alanında uzman kişilerden yararlanmalıdır
İşletme halkla ilişkiler amaçlarına yönelik bir
bütçe ayırmalıdır
Çalışanlara halkla ilişkiler konusunda etkin bir
hizmet içi eğitim sunulmalıdır.
Belli aralıklarla işletme yöneticilerini ve
çalışanları bir araya getiren eğlenceler, geziler
vb organizasyonlar düzenlenmelidir
Kesinlikle
Katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
İfadeler
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
Bulguları
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
1
0.4
9
3.2
29
10.4
144
51.6
96
34.4
4
1.4
21
7.5
56
20.1
128
45.9
70
25.1
2
0.7
28
10.0
41
14.7
150
53.8
58
20.8
4
1.4
18
6.5
40
14.4
145
52.2
71
25.5
İletişim yönetim tutumları (faaliyetleri) faktörlerine yönelik frekans analizi
üçüncü faktör olan “kurum içi halkla ilişkiler uygulama tutumları” faktörünün
faaliyetleri için de gerçekleştirilmiştir. Söz konusu faktörün maddelerine ilişkin
frekans analizi sonuçları Tablo 20’de yer almaktadır.
Tablo 20’de de görüldüğü gibi, “İşletme, halkla ilişkiler çalışmalarında
kendi alanında uzman kişilerden yararlanmaktadır” ve “İşletme halkla ilişkiler
amaçlarına yönelik bir bütçe ayırmaktadır” maddeleri üçüncü faktör içinde daha sık
düzeylerde gerçekleştirilen faaliyetler olmuştur.
175
Tablo 20: Kurum İçi Halkla İlişkiler Uygulama Faktörüne İlişkin
İşletme, halkla ilişkiler çalışmalarında kendi
alanında uzman kişilerden yararlanmaktadır
İşletme halkla ilişkiler amaçlarına yönelik bir
bütçe ayırmaktadır
Çalışanlara halkla ilişkiler konusunda etkin bir
hizmet içi eğitim sunulmaktadır
Belli aralıklarla işletme yöneticilerini ve
çalışanları bir araya getiren eğlenceler, geziler
vb organizasyonlar düzenlenir
Hiçbir Zaman
Nadiren
Zaman
Zaman
İfadeler
Sıklıkla
Her Zaman
Frekans Analizi Bulguları
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
87
31.2
69
24.7
55
19.7
46
16.5
22
7.9
47
16.8
63
22.6
66
23.7
52
18.6
51
18.3
36
12.9
71
25.4
55
19.7
71
25.4
46
16.5
34
12.2
50
17.9
88
3.15
63
22.6
44
15.8
Tablo 21’de de söz konusu faktörün tutum ve uygulama ağırlıklarının
karşılaştırması yer almaktadır. Tablodan da anlaşıldığı üzere tutumlar ve faaliyetlerin
sıralamasında çok ciddi bir farklılık gözlenmemiştir.
Tablo 21: Kurum İçi Halkla İlişkiler Faktörünün Tutum ve Faaliyet
Sıklığı Karşılaştırması
Kurum İçi Halkla İlişkiler Faktör Maddelerinin Katılım Düzeylerine
Göre Sıralaması
1
2
3
4
İşletme, halkla ilişkiler etkinliklerinde kendi alanında uzman
kişilerden yararlanmalıdır
Belli aralıklarla işletme yöneticilerini ve çalışanları bir araya
getiren eğlenceler, geziler vb organizasyonlar düzenlenmelidir
Çalışanlara halkla ilişkiler konusunda etkin bir hizmet içi
eğitim sunulmalıdır
İşletme halkla ilişkiler amaçlarına yönelik bir bütçe ayırmalıdır
İletişim Yönetim Faaliyetleri
Sıklığında Kaçıncı Sırada Yer
Aldığı
1
4
3
2
4.6.1.5. Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma Faktörüne İlişkin
Frekans Analizi Bulguları
İletişim yönetim tutumları faktörlerine yönelik frekans analizi, dördüncü ve
son
faktör
olan
“Sosyal
Sorumluluk/Kamuoyu
Oluşturma”
faktörü
için
gerçekleştirilmiştir. Söz konusu faktörün maddelerine ilişkin frekans analizi
sonuçları Tablo 22’de yer almaktadır.
Tablo 22’de de görüldüğü gibi, “Halkla ilişkiler çalışmaları sivil toplum
kuruluşlarıyla (sanayi odası, ticaret odası, meslek odaları vb.) olan ilişkileri
176
güçlendirir” maddesi son faktör içinde yüksek düzeyde yöneticiler tarafından kabul
görmüştür.
Tablo 22: Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma Faktörüne İlişkin
İşletme sosyal sorumluluk anlayışı gereği
topluma yönelik faaliyetler yapmalıdır
İşletme faaliyet ve etkinlikleriyle ilgili haberler
medyaya iletilerek kamuoyu ile paylaşılmalıdır
Halkla ilişkiler çalışmaları sivil toplum
kuruluşlarıyla (sanayi odası, ticaret odası,
meslek odaları vb.) olan ilişkileri güçlendirir
Kesinlikle
Katılıyorum
Katılıyorum
Kararsızım
İfadeler
Katılmıyorum
Kesinlikle
Katılmıyorum
Frekans Analizi Bulguları
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
4
1.4
10
3.6
35
12.5
159
57.0
71
25.4
5
1.8
35
12.5
50
17.9
133
47.7
56
20.1
6
2.2
9
3.2
20
7.2
146
52.3
98
35.1
İletişim yönetim tutumları (faaliyet) faktörlerine yönelik frekans analizi,
dördüncü ve son faktör olan “Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma” faktörü için
gerçekleştirilmiştir. Söz konusu faktörün maddelerine ilişkin frekans analizi
sonuçları Tablo 23’de yer almaktadır.
Tablo 23’de de görüldüğü gibi, “Halkla ilişkiler çalışmaları neticesinde sivil
toplum kuruluşlarıyla(sanayi odası, ticaret odası, meslek odaları vb.) ilişki
içerisindeyiz” maddesi son faktör içinde yüksek düzeyde yöneticiler tarafından kabul
görmüştür.
Tablo 23: Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma Uygulamalarına
İşletme sosyal sorumluluk anlayışı gereği
topluma yönelik faaliyetler yapmaktadır
İşletme faaliyet ve etkinlikleriyle ilgili haberler
medyaya iletilerek kamuoyu ile paylaşılmaktadır
Halkla ilişkiler çalışmaları neticesinde sivil
toplum kuruluşlarıyla(sanayi odası, ticaret odası,
meslek odaları vb.) ilişki içerisindeyiz
Hiçbir Zaman
Nadiren
Zaman
Zaman
İfadeler
Sıklıkla
Her Zaman
İlişkin Frekans Analizi Bulguları
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
56
20.1
63
22.6
52
18.6
77
27.6
31
11.1
40
14.3
56
20.1
55
19.7
71
25.4
57
20.4
93
33.3
96
34.4
46
16.5
28
10.0
16
5.7
177
Tablo 24’de de söz konusu faktörün tutum ve uygulama ağırlıklarının
karşılaştırması yer almaktadır. Tablodan da anlaşıldığı üzere tutumlara verilen önem
ile söz konusu tutumun uygulama sıklıkları bire bir örtüşmektedir.
Tablo 24: Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma Faktörünün Tutum
ve Faaliyet Sıklığı Karşılaştırması
Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma Faktör Maddelerinin
Katılım Düzeylerine Göre Sıralaması
1
2
3
Halkla ilişkiler çalışmaları sivil toplum kuruluşlarıyla (sanayi
odası, ticaret odası, meslek odaları vb.) olan ilişkileri
güçlendirir
İşletme sosyal sorumluluk anlayışı gereği topluma yönelik
faaliyetler yapmalıdır
İşletme faaliyet ve etkinlikleriyle ilgili haberler medyaya
iletilerek kamuoyu ile paylaşılmalıdır
İletişim Yönetim Faaliyetleri
Sıklığında Kaçıncı Sırada Yer
Aldığı
1
2
3
4.6.2. İletişim Yönetimi Tutumları ve Faaliyetleri İle Alt Boyutlarına
Yönelik Merkezi Eğilim İstatistik Bulguları
Çalışmaya katılan yöneticilerin kurum içi ve dışı iletişim yönetimi tutumları
ve faaliyetleri ile ilgili olarak frekans analizi bulguları ortaya konduktan sonra bu
başlık altında da aynı tutumların ve gerçekleştirilme sıklıklarının merkezi eğilim
istatistikleri değerlendirilmiştir.
4.6.2.1. Genel İletişim Yönetimi Tutumu ve Faaliyetlerinin Merkezi
Eğilim İstatistikleri
Tablo 25’de de görüldüğü gibi maddeler en yüksek katılım düzeyinden
düşüğe doğru sıralanarak bu sayede daha net bulgulara ulaşılması hedeflenmiştir.
Tabloda da görüldüğü gibi yüksek aritmetik ortalama değeri ilgili maddeye yüksek
düzeyde katılımı ifade etmektedir.
Merkezi eğilim istatistik sonuçlarına göre
katılımcıların en yüksek oranlarda katıldıklarını ifade ettikleri ilk beş madde şu
şekilde sıralanmaktadır:
1) Çalışan, sorumluluğu altındaki işlerin gelişimiyle ilgili olarak yöneticisine
düzenli bilgi vermelidir İşletme yöneticileri çalışanların mesleki bilgileri
yanında iletişim becerilerinin de yeterli olup olmadığını takip etmelidirler.
2) İşletmedeki
kişilerin
kendilerini
alınmalıdır.
178
ilgilendiren
konularda
fikirleri
3) İşletmedeki iletişimin iyi işlemesi personelin verimli çalışmasını etkiler.
4) İşletmede çalışanların işle ilgili verimliliklerini ölçen ve değerlendiren
kurallar, düzenlemeler bulunmalıdır.
5) İşletmede tüm çalışanlar işletmenin değerleri, amaçları, inançları ve
faaliyetleri konusunda bilgilendirilmelidirler.
Tablo 25: İletişim Yönetimi İle İlgili Tutumlara Yönelik Merkezi
Eğilim İstatistik Bulguları
N
Çalışan, sorumluluğu altındaki işlerin gelişimiyle ilgili olarak
yöneticisine düzenli bilgi vermelidir
İşletmedeki kişilerin kendilerini ilgilendiren konularda fikirleri
alınmalıdır
İşletmedeki iletişimin iyi işlemesi personelin verimli çalışmasını
etkiler
İşletmede çalışanların işle ilgili verimliliklerini ölçen ve
değerlendiren kurallar, düzenlemeler bulunmalıdır
İşletmede tüm çalışanlar işletmenin değerleri, amaçları, inançları
ve faaliyetleri konusunda bilgilendirilmelidirler
Çalışanları ilgilendiren yasalarda, tüzüklerde, sözleşmelerde ya da
yönetmeliklerde bir değişiklik olduğu zaman kendilerine
bildirilmelidir
İşletmede iş ile ilgili konu ya da sorun en yetkili kişiye kolaylıkla
iletilebilmelidir
Çalışanlar arasında iyi bir bilgi alışverişi bulunmalıdır
İşletme kendi alanındaki ulusal ve uluslar arası organizasyonlara
katılmalıdır
İşletme kamuoyuna yansıyan itibarı hakkında yeteri derecede bilgi
sahibi olmalıdır
İşletme hedef kitleye yönelik olarak yapılan anketlerden etkin
şekilde yararlanmalıdır
İşletme yöneticileri çalışanların mesleki bilgileri yanında iletişim
becerilerinin de yeterli olup olmadığını takip etmelidirler
İşletmenin etkin olabilmesi için kamuoyuna yönelik tanıtım
faaliyetleri yapması gerekir
Halkla ilişkiler pazarlamadan önce harekete geçerek müşteri
ihtiyaçlarının belirlenmesiyle ürün/hizmet hakkında müşterilerin
düşüncelerinin alınmasını sağlamalıdır
İşletme, halkla ilişkiler etkinliklerinde kendi alanında uzman
kişilerden yararlanmalıdır
Halkla ilişkiler çalışmaları sivil toplum kuruluşlarıyla(sanayi odası,
ticaret odası, meslek odaları vb.) olan ilişkileri güçlendirir
İşletme yerel medya unsurlarını tanıtım amaçlı olarak kullanmalıdır
Yapılması gereken işler kişilere yazılı olarak verilmelidir
İşletme sosyal sorumluluk anlayışı gereği topluma yönelik
faaliyetler yapmalıdır
Belli aralıklarla işletme yöneticilerini ve çalışanları bir araya getiren
eğlenceler, geziler vb. organizasyonlar düzenlenmelidir
179
En
En
Düşük Yüksek Ortalama S.Sapma
279
1,00
5,00
4,3871
,88593
279
1,00
5,00
4,3728
,90409
279
1,00
5,00
4,3728
,78939
279
1,00
5,00
4,3692
,78880
279
1,00
44,00
4,3620
2,52501
279
1,00
55,00
4,3513
3,18019
279
1,00
5,00
4,3477
,76637
279
279
1,00
1,00
5,00
5,00
4,3154
4,3047
,81850
,79364
279
1,00
5,00
4,2867
,74201
279
1,00
5,00
4,1935
,79465
279
1,00
5,00
4,1900
,82874
279
1,00
5,00
4,1756
,84478
279
1,00
5,00
4,1685
,84624
279
1,00
5,00
4,1649
,76435
279
1,00
5,00
4,1505
,85174
279
279
279
1,00
1,00
1,00
5,00
5,00
5,00
4,1362
4,0323
4,0143
,86670
1,04350
,80899
278
1,00
5,00
3,9388
,88705
İşletme halkla ilişkiler amaçlarına yönelik bir bütçe ayırmalıdır
Çalışanlara halkla ilişkiler konusunda etkin bir hizmet içi eğitim
sunulmalıdır
İşletme faaliyet ve etkinlikleriyle ilgili haberler medyaya iletilerek
kamuoyu ile paylaşılmalıdır
Tüm çalışanlar işletme ile ilgili gelişmelerden hemen haberdar
edilmelidir
279
279
1,00
1,00
5,00
5,00
3,8566
3,8387
,92966
,89310
279
1,00
5,00
3,7168
,98300
279
1,00
5,00
3,6918
1,16219
Aşağıda ise katılımcıların en düşük oranlarda katıldıklarını belirttikleri beş
madde sırasıyla yer almaktadır:
1) Tüm çalışanlar işletme ile ilgili gelişmelerden hemen haberdar
edilmelidir.
2) İşletme faaliyet ve etkinlikleriyle ilgili haberler medyaya iletilerek
kamuoyu ile paylaşılmalıdır.
3) Çalışanlara halkla ilişkiler konusunda etkin bir hizmet içi eğitim
sunulmalıdır.
4) İşletme halkla ilişkiler amaçlarına yönelik bir bütçe ayırmalıdır.
5) Belli aralıklarla işletme yöneticilerini ve çalışanları bir araya getiren
eğlenceler, geziler vb. organizasyonlar düzenlenmelidir
İletişim
yönetim
değerlendirildikten
sonra
tutumlarının
tutumlar
ile
merkezi
gerçekleştirilen
eğilim
istatistikleri
faaliyetler
arasında
karşılaştırma yapabilmek adına bu aşamada da iletişim yönetim faaliyetlerinin
merkezi eğilim istatistikleri değerlendirilmiştir. Tablo 26’da da görüldüğü gibi
faaliyetler, en sık yerine getirilenlerden seyrek yerine getirilenlere doğru
sıralanmıştır. Yüksek aritmetik ortalama değeri ilgili faaliyetin yüksek düzeyde
sıklıkla yerine getirildiğini ifade etmektedir. Merkezi eğilim istatistik sonuçlarına
göre işletmelerin en sık yerine getirdikleri ilk beş faaliyet şu şekilde sıralanmaktadır:
1) İşletmemizin markalı ürünleri üzerinde işletmemizin ismi ve logosu
bulunur.
2) İşletmemizde kurumsal kimliğin (logo, amblem, renk vb.) korunmasına
özen gösteriliyor.
3) İşletmede iş ile ilgili konu ya da sorun en yetkili kişiye kolaylıkla
iletilebilir.
4) Çalışan, sorumluluğu altındaki işlerin gelişimiyle ilgili olarak yöneticisine
düzenli bilgi verir.
180
5) İşletmedeki iletişimin iyi işlemesi personelin verimli çalışmasını
etkilemektedir.
Aşağıda ise katılımcı işletmelerin en seyrek biçimde yerine getirdikleri beş
faaliyet sırasıyla yer almaktadır:
1) İşletme faaliyet ve etkinlikleriyle ilgili haberler medyaya iletilerek
kamuoyu ile paylaşılmaktadır.
2) Belli aralıklarla işletme yöneticilerini ve çalışanları bir araya getiren
eğlenceler, geziler vb organizasyonlar düzenlenir.
3) Çalışanlara halkla ilişkiler konusunda etkin bir hizmet içi eğitim
sunulmaktadır.
4) İşletme halkla ilişkiler amaçlarına yönelik bir bütçe ayırmaktadır.
5) İşletme sosyal sorumluluk anlayışı gereği topluma yönelik faaliyetler
yapmaktadır.
Tablo 26: İletişim Yönetimi Faaliyet Sıklıklarına Yönelik Merkezi
Eğilim İstatistik Bulguları
N
İşletmemizin markalı ürünleri üzerinde işletmemizin ismi ve
logosu bulunur
İşletmemizde kurumsal kimliğin (logo, amblem, renk vb.)
korunmasına özen gösteriliyor
İşletmede iş ile ilgili konu ya da sorun en yetkili kişiye kolaylıkla
iletilebilir
Çalışan, sorumluluğu altındaki işlerin gelişimiyle ilgili olarak
yöneticisine düzenli bilgi verir
İşletmedeki iletişimin iyi işlemesi personelin verimli çalışmasını
etkilemektedir
İşletmedeki kişilerin kendilerini ilgilendiren konularda fikirleri
alınır
Çalışanlar arasında iyi bir bilgi alışverişi vardır
Çalışanları ilgilendiren yasalarda, tüzüklerde, sözleşmelerde ya
da yönetmeliklerde bir değişiklik olduğu zaman kendilerine
bildirilir
İşletmede çalışanların işle ilgili verimliliklerini ölçen ve
değerlendiren kurallar, düzenlemeler kullanılır
Halkla ilişkiler çalışmaları neticesinde sivil toplum
kuruluşlarıyla(sanayi odası, ticaret odası, meslek odaları vb.)
ilişki içerisindeyiz
İşletmede tüm çalışanlar işletmenin değerleri, amaçları,
inançları ve faaliyetleri konusunda bilgilendirilirler
İşletme yöneticileri çalışanların mesleki bilgileri yanında iletişim
becerilerinin de yeterli olup olmadığını takip ederler
181
En
En
Düşük Yüksek Ortalama S.Sapma
279
1,00
5,00
4,5018
,90114
279
1,00
5,00
4,4122
,92448
279
1,00
5,00
4,1577
1,04065
279
1,00
5,00
4,1183
1,02679
279
1,00
5,00
4,0968
1,04982
279
1,00
5,00
3,9427
1,00553
279
279
1,00
1,00
5,00
5,00
3,9140
3,8530
1,08279
1,17983
279
1,00
5,00
3,7993
1,09406
279
1,00
5,00
3,7957
1,17430
279
1,00
5,00
3,7348
1,05321
279
1,00
5,00
3,6918
1,12763
İşletme kamuoyuna yansıyan itibarı hakkında çevreden bilgi
almaktadır
Halkla ilişkiler pazarlamadan önce harekete geçerek müşteri
ihtiyaçlarının belirlenmesiyle ürün/hizmet hakkında müşterilerin
düşüncelerinin alınmasını sağlamaktadır
İşletme kendi alanındaki ulusal ve uluslar arası
organizasyonlara katılır
İşletme, halkla ilişkiler çalışmalarında kendi alanında uzman
kişilerden yararlanmaktadır
Tüm çalışanlar işletme ile ilgili gelişmelerden hemen haberdar
edilir
İşletme hedef kitleye yönelik olarak yapılan anketlerden etkin
şekilde yararlanmaktadır
Yapılması gereken işler kişilere yazılı olarak verilir
İşletme yerel medya unsurlarını tanıtım amaçlı olarak
kullanmaktadır
İşletmenin etkin olabilmesi için kamuoyuna yönelik tanıtım
faaliyetleri yapılmaktadır
İşletme sosyal sorumluluk anlayışı gereği topluma yönelik
faaliyetler yapmaktadır
İşletme halkla ilişkiler amaçlarına yönelik bir bütçe ayırmaktadır
Çalışanlara halkla ilişkiler konusunda etkin bir hizmet içi eğitim
sunulmaktadır
Belli aralıklarla işletme yöneticilerini ve çalışanları bir araya
getiren eğlenceler, geziler vb organizasyonlar düzenlenir
İşletme faaliyet ve etkinlikleriyle ilgili haberler medyaya iletilerek
kamuoyu ile paylaşılmaktadır
279
1,00
5,00
3,5986
1,20108
279
1,00
5,00
3,5878
1,19892
279
1,00
5,00
3,5699
1,25289
279
1,00
5,00
3,5484
1,29623
279
1,00
5,00
3,4624
1,21938
278
1,00
5,00
3,3309
1,26542
279
279
1,00
1,00
5,00
5,00
3,3190
3,3047
1,33655
1,29346
279
1,00
5,00
3,2473
1,28905
279
1,00
5,00
3,1290
1,31859
279
279
1,00
1,00
5,00
5,00
3,0108
2,9283
1,35042
1,29826
279
1,00
5,00
2,8817
1,23075
279
1,00
5,00
2,8244
1,34965
Genel iletişim yönetim tutumları ve bu tutumların hayata geçirilmesi
anlamında gerçekleştirilen faaliyetlerin karşılaştırılması amacıyla Tablo 27’de yer
alan kıyaslamalara yer verilmiştir. Bu sayede tutumlarda ilk beşte yer alan
maddelerin uygulanma sıklığındaki sıralamasını karşılaştırma olanağı elde edilmiştir.
Tablo 27’de görüldüğü gibi sahip olunan tutumlar ile bunların uygulanma sıklığı
arasında ciddi sıralama farklılıkları bulunmaktadır. Öyle ki tutumlar sıralamasında
ikinci sırada yer alan madde uygulamada altıncı sırada; dördüncü sırada yer alan
madde dokuzuncu sırada ve son olarak tutumlarda beşinci sırada yer alan madde de
uygulama sıklığında on birinci sırada yer almıştır. Buna göre maalesef iletişim
yönetimine ilişkin sergilenen pozitif tutum uygulamada kendini pek gösterememiştir.
182
Tablo 27: Genel İletişim Yönetim Tutumları İlk Beş Madde-Faaliyet
Sıklığı Karşılaştırması
Genel İletişim Yönetim Tutumu İlk Beş Madde
1
2
3
4
5
Faaliyet
Sıklığındaki
Sıralaması
4
Çalışan, sorumluluğu altındaki işlerin gelişimiyle ilgili olarak yöneticisine
düzenli bilgi vermelidir
İşletmedeki kişilerin kendilerini ilgilendiren konularda fikirleri alınmalıdır
İşletmedeki iletişimin iyi işlemesi personelin verimli çalışmasını etkiler
İşletmede çalışanların işle ilgili verimliliklerini ölçen ve değerlendiren
kurallar, düzenlemeler bulunmalıdır
İşletmede tüm çalışanlar işletmenin değerleri, amaçları, inançları ve
faaliyetleri konusunda bilgilendirilmelidirler
6
5
9
11
4.6.2.2. Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi Faktörüne Yönelik Merkezi
Eğilim İstatistik Bulguları
Yöneticilerin iletişim yönetim tutumları genel olarak değerlendirildikten
sonra benzer değerlendirme söz konusu tutumların alt boyutları (faktörler) için
gerçekleştirilmiştir. İletişim
yönetim tutumlarının ilk faktörü olan ast-üst
iletişimi/iletişim iklimi faktörünün maddelerine ilişkin merkezi eğilim istatistikleri
Tablo 28’de yer almaktadır. Buna göre yöneticilerin en yüksek katıldıklarını ifade
ettikleri birinci faktöre ait madde “Çalışan, sorumluluğu altındaki işlerin gelişimiyle
ilgili olarak yöneticisine düzenli bilgi vermelidir” olurken, en düşük düzeyde
onaylanan madde ise “İşletme yöneticileri çalışanların mesleki bilgileri yanında
iletişim becerilerinin de yeterli olup olmadığını takip etmelidirler” olmuştur.
Tablo 28: Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi (Tutum) Faktörüne Yönelik
Merkezi Eğilim İstatistik Bulguları
N
Çalışan, sorumluluğu altındaki işlerin gelişimiyle ilgili olarak
yöneticisine düzenli bilgi vermelidir
İşletmedeki iletişimin iyi işlemesi personelin verimli çalışmasını
etkiler
İşletmedeki kişilerin kendilerini ilgilendiren konularda fikirleri
alınmalıdır
İşletmede iş ile ilgili konu ya da sorun en yetkili kişiye kolaylıkla
iletilebilmelidir
Çalışanlar arasında iyi bir bilgi alışverişi bulunmalıdır
İşletme yöneticileri çalışanların mesleki bilgileri yanında iletişim
becerilerinin de yeterli olup olmadığını takip etmelidirler
183
En
En
Düşük Yüksek Ortalama S.Sapma
279
1,00
5,00
4,3871
,88593
279
1,00
5,00
4,3728
,78939
279
1,00
5,00
4,3728
,90409
279
1,00
5,00
4,3477
,76637
279
279
1,00
1,00
5,00
5,00
4,3154
4,1900
,81850
,82874
Ast-üst iletişimi/iletişim iklimi faktör tutumlarına ilişkin değerlendirmenin
ardından aynı değerlendirme bu kez bu faktörün uygulanma sıklığı için
gerçekleştirilmiştir. Tablo 29’da da görüldüğü gibi yöneticilerin en sık düzeyde
gerçekleştirdikleri birinci faktöre ait madde “İşletmede iş ile ilgili konu ya da sorun
en yetkili kişiye kolaylıkla iletilebilir” olurken, en nadir düzeyde gerçekleştirilen
faaliyet ise “İşletme yöneticileri çalışanların mesleki bilgileri yanında iletişim
becerilerinin de yeterli olup olmadığını takip ederler” olmuştur.
Tablo 29: Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi Faaliyetlerine Yönelik
Merkezi Eğilim İstatistik Bulguları
N
İşletmede iş ile ilgili konu ya da sorun en yetkili kişiye kolaylıkla
iletilebilir
Çalışan, sorumluluğu altındaki işlerin gelişimiyle ilgili olarak
yöneticisine düzenli bilgi verir
İşletmedeki iletişimin iyi işlemesi personelin verimli çalışmasını
etkilemektedir
İşletmedeki kişilerin kendilerini ilgilendiren konularda fikirleri alınır
Çalışanlar arasında iyi bir bilgi alışverişi vardır
İşletme yöneticileri çalışanların mesleki bilgileri yanında iletişim
becerilerinin de yeterli olup olmadığını takip ederler
En
En
Düşük Yüksek Ortalama S.Sapma
279
1,00
5,00
4,1577
1,04065
279
1,00
5,00
4,1183
1,02679
279
1,00
5,00
4,0968
1,04982
279
279
279
1,00
1,00
1,00
5,00
5,00
5,00
3,9427
3,9140
3,6918
1,00553
1,08279
1,12763
Söz konusu faktörün tutum ve uygulanma sıklığını daha net bir biçimde
gerçekleştirebilmek adına Tablo 30’daki karşılaştırmalar yapılmıştır. Tabloda da
görüldüğü gibi ilgili faktörün tutum ve uygulanma sıklığı sıralamalarında göze
çarpan çok ciddi bir farklılığa rastlanmamıştır.
Tablo 30: Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi Faktörünün Tutum ve
Faaliyet Sıklığı Karşılaştırması
Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi Faktör Tutumu Maddeleri Sıralaması
1
2
3
4
5
6
Çalışan, sorumluluğu altındaki işlerin gelişimiyle ilgili olarak yöneticisine
düzenli bilgi vermelidir
İşletmedeki iletişimin iyi işlemesi personelin verimli çalışmasını etkiler
İşletmedeki kişilerin kendilerini ilgilendiren konularda fikirleri alınmalıdır
İşletmede iş ile ilgili konu ya da sorun en yetkili kişiye kolaylıkla
iletilebilmelidir
Çalışanlar arasında iyi bir bilgi alışverişi bulunmalıdır
İşletme yöneticileri çalışanların mesleki bilgileri yanında iletişim becerilerinin
de yeterli olup olmadığını takip etmelidirler
184
Faaliyet Sıklığındaki
Sıralaması
2
3
4
1
5
6
4.6.2.3. Kurumu Tanıma/Tanıtma Faktörüne Yönelik Merkezi Eğilim
İstatistik Bulguları
İletişim yönetim tutumlarına ait ikinci faktör olan “kurumu tanıma/tanıtma
faaliyetlerine yönelik tutumlar” faktörünün maddelerine ilişkin merkezi eğilim
istatistikleri de Tablo 31’de yer almaktadır. Buna göre yöneticilerin en yüksek
düzeyde katıldıklarını ifade ettikleri ikinci faktöre ait madde “İşletme kendi
alanındaki ulusal ve uluslar arası organizasyonlara katılmalıdır” olurken, en düşük
düzeyde onaylanan madde ise “İşletme yerel medya unsurlarını tanıtım amaçlı olarak
kullanmalıdır” olmuştur.
Tablo 31: Kurumu Tanıma/Tanıtma Faktörüne Yönelik Merkezi
Eğilim İstatistik Bulguları
N
İşletme kendi alanındaki ulusal ve uluslar arası organizasyonlara
katılmalıdır
İşletme kamuoyuna yansıyan itibarı hakkında yeteri derecede bilgi
sahibi olmalıdır
İşletme hedef kitleye yönelik olarak yapılan anketlerden etkin
şekilde yararlanmalıdır
İşletmenin etkin olabilmesi için kamuoyuna yönelik tanıtım
faaliyetleri yapması gerekir
İşletme yerel medya unsurlarını tanıtım amaçlı olarak kullanmalıdır
En
En
Düşük Yüksek Ortalama S.Sapma
279
1,00
5,00
4,3047
,79364
279
1,00
5,00
4,2867
,74201
279
1,00
5,00
4,1935
,79465
279
1,00
5,00
4,1756
,84478
279
1,00
5,00
4,1362
,86670
Kurumu tanıma/tanıtma faaliyetlerine yönelik faktör tutumlarına ilişkin
değerlendirmenin ardından aynı değerlendirme bu kez bu faktörün uygulanma sıklığı
için gerçekleştirilmiştir.
İletişim yönetim tutum faktörlerinden ikincisi olan “kurumu tanıma/tanıtma
faaliyetleri” faktörünün uygulama maddelerine ilişkin merkezi eğilim istatistikleri de
Tablo 32’de yer almaktadır. Buna göre en sık düzeyde yerine getirilen ikinci faktöre
ait faaliyet “İşletme kamuoyuna yansıyan itibarı hakkında çevreden bilgi almaktadır”
olurken, en nadir düzeyde gerçekleştirilen faaliyet ise “İşletmenin etkin olabilmesi
için kamuoyuna yönelik tanıtım faaliyetleri yapılmaktadır” olmuştur.
185
Tablo 32: Kurumu Tanıma/Tanıtma Faaliyetlerinin Uygulanma
Sıklığına Yönelik Merkezi Eğilim İstatistik Bulguları
N
İşletme kamuoyuna yansıyan itibarı hakkında çevreden bilgi
almaktadır
İşletme kendi alanındaki ulusal ve uluslar arası organizasyonlara
katılır
İşletme hedef kitleye yönelik olarak yapılan anketlerden etkin
şekilde yararlanmaktadır
İşletme yerel medya unsurlarını tanıtım amaçlı olarak
kullanmaktadır
İşletmenin etkin olabilmesi için kamuoyuna yönelik tanıtım
faaliyetleri yapılmaktadır
En
En
Düşük Yüksek Ortalama S.Sapma
279
1,00
5,00
3,5986
1,20108
279
1,00
5,00
3,5699
1,25289
278
1,00
5,00
3,3309
1,26542
279
1,00
5,00
3,3047
1,29346
279
1,00
5,00
3,2473
1,28905
Söz konusu faktörün tutum ve uygulanma sıklığını daha net bir biçimde
gerçekleştirebilmek adına Tablo 33’deki karşılaştırmalar yapılmıştır. Tabloda da
görüldüğü gibi ilgili faktörün tutum ve uygulanma sıklığı sıralamalarında göze
çarpan çok ciddi bir farklılığa rastlanmamıştır.
Tablo 33: Kurumu Tanıma/Tanıtma Faktörünün Tutum ve Faaliyet
Sıklığı Karşılaştırması
Kurumu Tanıma/Tanıtma Faktör Tutumu Maddeleri Sıralaması
1
2
3
4
5
İşletme kendi alanındaki ulusal ve uluslar arası organizasyonlara katılmalıdır
İşletme kamuoyuna yansıyan itibarı hakkında yeteri derecede bilgi sahibi
olmalıdır
İşletme hedef kitleye yönelik olarak yapılan anketlerden etkin şekilde
yararlanmalıdır
İşletmenin etkin olabilmesi için kamuoyuna yönelik tanıtım faaliyetleri
yapması gerekir
İşletme yerel medya unsurlarını tanıtım amaçlı olarak kullanmalıdır
Faaliyet Sıklığındaki
Sıralaması
2
1
3
5
4
4.6.2.4. Kurum İçi Halkla İlişkiler (Tutum) Faktörüne Yönelik Merkezi
Eğilim İstatistik Bulguları
İletişim yönetim tutumlarına ait üçüncü faktörle ilgili olarak da merkezi
eğilim istatistikleri uygulanmıştır. Kurum içi halkla ilişkiler uygulama tutumları
faktörünün maddelerine ilişkin merkezi eğilim istatistikleri de Tablo 34’de yer
almaktadır. Buna göre yöneticilerin en yüksek düzeyde katıldıklarını ifade ettikleri
üçüncü faktör maddesi “İşletme, halkla ilişkiler etkinliklerinde kendi alanında uzman
kişilerden yararlanmalıdır” olurken, en düşük düzeyde onaylanan madde ise
“Çalışanlara halkla ilişkiler konusunda etkin bir hizmet içi eğitim sunulmalıdır”
olmuştur.
186
Tablo 34: Kurum İçi Halkla İlişkiler Tutum Faktörüne Yönelik
Merkezi Eğilim İstatistik Bulguları
N
İşletme, halkla ilişkiler etkinliklerinde kendi alanında uzman
kişilerden yararlanmalıdır
Belli aralıklarla işletme yöneticilerini ve çalışanları bir araya getiren
eğlenceler, geziler vb. organizasyonlar düzenlenmelidir
İşletme halkla ilişkiler amaçlarına yönelik bir bütçe ayırmalıdır
Çalışanlara halkla ilişkiler konusunda etkin bir hizmet içi eğitim
sunulmalıdır
En
En
Düşük Yüksek Ortalama S.Sapma
279
1,00
5,00
4,1649
,76435
278
1,00
5,00
3,9388
,88705
279
279
1,00
1,00
5,00
5,00
3,8566
3,8387
,92966
,89310
İletişim yönetim tutumlarına ait üçüncü faktörün faaliyetleri ilgili olarak da
aynı analiz uygulanmıştır. Kurum içi halkla ilişkiler uygulamalarına ilişkin merkezi
eğilim istatistikleri de Tablo 35’de yer almaktadır. Buna göre yöneticilerin en sık
düzeyde
gerçekleştirilen
üçüncü
faktör maddesi
“İşletme,
halkla
ilişkiler
etkinliklerinde kendi alanında uzman kişilerden yararlanmaktadır” olurken, en nadir
düzeyde gerçekleştirilen faaliyet ise “Belli aralıklarla işletme yöneticilerini ve
çalışanları bir araya getiren eğlenceler, geziler vb organizasyonlar düzenlenir”
olmuştur.
Tablo 35: Kurum İçi Halkla İlişkiler Uygulama Faktörüne Yönelik
Merkezi Eğilim İstatistik Bulguları
N
İşletme, halkla ilişkiler çalışmalarında kendi alanında uzman
kişilerden yararlanmaktadır
İşletme halkla ilişkiler amaçlarına yönelik bir bütçe ayırmaktadır
Çalışanlara halkla ilişkiler konusunda etkin bir hizmet içi eğitim
sunulmaktadır
Belli aralıklarla işletme yöneticilerini ve çalışanları bir araya getiren
eğlenceler, geziler vb organizasyonlar düzenlenir
En
En
Düşük Yüksek Ortalama S.Sapma
279
1,00
5,00
3,5484
1,29623
279
279
1,00
1,00
5,00
5,00
3,0108
2,9283
1,35042
1,29826
279
1,00
5,00
2,8817
1,23075
Söz konusu faktörün tutum ağırlığı ve uygulanma sıklığını daha net bir
biçimde gerçekleştirebilmek adına Tablo 36’daki karşılaştırmalar yapılmıştır.
Tabloda da görüldüğü gibi ilgili faktörün tutum ve uygulanma sıklığı sıralamalarında
göze çarpan çok ciddi bir farklılığa rastlanmamıştır.
187
Tablo 36: Kurum İçi Halkla İlişkiler Faktörünün Tutum ve Faaliyet
Sıklığı Karşılaştırması
Kurum İçi Halkla İlişkiler Faktör Tutumu Maddeleri Sıralaması
1
2
3
4
İşletme, halkla ilişkiler etkinliklerinde kendi alanında uzman kişilerden
yararlanmalıdır
Belli aralıklarla işletme yöneticilerini ve çalışanları bir araya getiren
eğlenceler, geziler vb. organizasyonlar düzenlenmelidir
İşletme halkla ilişkiler amaçlarına yönelik bir bütçe ayırmalıdır
Çalışanlara halkla ilişkiler konusunda etkin bir hizmet içi eğitim sunulmalıdır
Faaliyet Sıklığındaki
Sıralaması
1
4
2
3
4.6.2.5. Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma Faktörüne Yönelik
Merkezi Eğilim İstatistik Bulguları
İletişim yönetim tutum faktörlerinin dördüncüsü ve aynı zamanda da
sonuncusu olan “sosyal sorumluluk/kamuoyu oluşturma” faktörü için de merkezi
eğilim istatistikleri uygulanmıştır. Söz konusu istatistiklere ilişkin bulgular Tablo
37’de yer almaktadır. Buna göre yöneticilerin en yüksek düzeyde katıldıklarını ifade
ettikleri dördüncü faktör maddesi “Halkla ilişkiler çalışmaları sivil toplum
kuruluşlarıyla(sanayi odası, ticaret odası, meslek odaları vb.) olan ilişkileri
güçlendirir” olurken, en düşük düzeyde onaylanan madde ise “İşletme faaliyet ve
etkinlikleriyle ilgili haberler medyaya iletilerek kamuoyu ile paylaşılmalıdır”
olmuştur.
Tablo 37: Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma Faktörüne Yönelik
Merkezi Eğilim İstatistik Bulguları
N
Halkla ilişkiler çalışmaları sivil toplum kuruluşlarıyla(sanayi odası,
ticaret odası, meslek odaları vb.) olan ilişkileri güçlendirir
İşletme sosyal sorumluluk anlayışı gereği topluma yönelik
faaliyetler yapmalıdır
İşletme faaliyet ve etkinlikleriyle ilgili haberler medyaya iletilerek
kamuoyu ile paylaşılmalıdır
En
En
Düşük Yüksek Ortalama S.Sapma
279
1,00
5,00
4,1505
,85174
279
1,00
5,00
4,0143
,80899
279
1,00
5,00
3,7168
,98300
İletişim yönetim tutum faktörlerinin dördüncüsü ve aynı zamanda da
sonuncusu olan “sosyal sorumluluk/kamuoyu oluşturma” faktörünün uygulanmasına
ilişkin de merkezi eğilim istatistikleri uygulanmıştır. Söz konusu istatistiklere ilişkin
bulgular Tablo 38’de yer almaktadır. Buna göre en sık düzeyde yerine getirilen
dördüncü faktör faaliyeti “Halkla ilişkiler çalışmaları sivil toplum kuruluşlarıyla
188
(sanayi odası, ticaret odası, meslek odaları vb.) ilişki içerisindeyiz” olurken, en nadir
düzeyde gerçekleştirilen faaliyet ise “İşletme faaliyet ve etkinlikleriyle ilgili haberler
medyaya iletilerek kamuoyu ile paylaşılmaktadır” olmuştur.
Tablo 38: Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma Uygulamalarına
Yönelik Merkezi Eğilim İstatistik Bulguları
N
Halkla ilişkiler çalışmaları neticesinde sivil toplum kuruluşlarıyla
(sanayi odası, ticaret odası, meslek odaları vb.) ilişki içerisindeyiz
İşletme sosyal sorumluluk anlayışı gereği topluma yönelik
faaliyetler yapmaktadır
İşletme faaliyet ve etkinlikleriyle ilgili haberler medyaya iletilerek
kamuoyu ile paylaşılmaktadır
En
En
Düşük Yüksek Ortalama S.Sapma
279
1,00
5,00
3,7957
1,17430
279
1,00
5,00
3,1290
1,31859
279
1,00
5,00
2,8244
1,34965
Söz konusu faktörün tutum ağırlığı ve uygulanma sıklığını daha net bir
biçimde gerçekleştirebilmek adına Tablo 39’daki karşılaştırmalar yapılmıştır.
Tabloda da görüldüğü gibi ilgili faktörün tutum ve uygulanma sıklığı sıralamaları
bire bir örtüşmektedir.
Tablo 39: Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma Faktörünün Tutum
ve Faaliyet Sıklığı Karşılaştırması
Kurum İçi Halkla İlişkiler Faktör Tutumu Maddeleri Sıralaması
1
2
3
Halkla ilişkiler çalışmaları sivil toplum kuruluşlarıyla (sanayi odası, ticaret
odası, meslek odaları vb.) olan ilişkileri güçlendirir
İşletme sosyal sorumluluk anlayışı gereği topluma yönelik faaliyetler
yapmalıdır
İşletme faaliyet ve etkinlikleriyle ilgili haberler medyaya iletilerek kamuoyu
ile paylaşılmalıdır
Faaliyet Sıklığındaki
Sıralaması
1
2
3
4.6.3. İletişim Yönetimi Faaliyetlerinde Kullanılan Araçlara Yönelik
Betimleyici Analizler
İletişim yönetimi faaliyetlerinde kullanılan araçlara yönelik olarak frekans
analizi ve merkezi eğilim istatistikleri aracılığıyla iki farklı biçimde değerlendirme
gerçekleştirilmiştir.
189
4.6.3.1. İletişim Yönetimi Faaliyetlerinde Kullanılan Araçlara Yönelik
Frekans Analizi Bulguları
Bu başlık altında öncelikle işletmelerdeki internet kullanım oranı ortaya
konmuştur. Tablo 40’da yer alan dağılıma göre çalışmaya katılan işletmelerin %
93,2’si
işletmelerinde
internet
kullandıklarını
belirtirken,
%
6,8’i
de
kullanmadıklarını ifade etmişlerdir.
Tablo 40: İşletmenizde İnternet Kullanılıyor mu?
Frekans
Yüzde
Geçerli Yüzde
260
19
279
93,2
6,8
100,0
93,2
6,8
100,0
Evet
Hayır
Toplam
Tablo 41 ise işletmelerdeki web sitesi sahipliliğine ilişkin dağılımı
içermektedir. Söz konusu dağılıma göre çalışmaya katıla işletmelerin % 82,2’sinin
bir web sitesi bulunurken % 17,8’inin ise bir web sitesi bulunmamaktadır.
Tablo 41: İşletmenize Ait Bir Web Sitesi Var mı?
Frekans
Yüzde
Geçerli Yüzde
Evet
Hayır
Toplam
Cevapsız
226
49
275
4
81,0
17,6
98,6
1,4
82,2
17,8
100,0
Genel Toplam
279
100,0
Yukarıda internet kullanımı ve web sitesi ile ilgili değerlendirmeler
yapıldıktan sonra bu aşamada da internet ve diğer araçların kullanım biçimi ve
sıklığına ilişkin frekans analizi sonuçları ele alınacaktır. Tablo 15 söz konusu
araçların kullanım sıklığına ilişkin frekans analizi sonuçlarını içermektedir. Buna
göre en sık kullanılan yöntem ve araçlardan bazıları şunlardır:
1.
İşletmemiz web sitesi üzerinden kurum tanıtımı yapmaktadır.
2.
İşletmemiz web sitesi üzerinden ürün tanıtımı yapmaktadır.
3.
Yüzyüze görüşmeler.
4.
İşletme hedef kitleleriyle olumlu ilişkiler kurmakta internetten
yararlanmaktadır.
190
5.
İnternet ve Web sitesi
Diğer taraftan en nadir kullanılan yöntem ve araçlardan bazıları da
şunlardır:
1.
Radyo
2.
Televizyon
3.
Açık hava alanları
4.
Tanıtım filmleri
Tablo 42: İletişim Yönetimi Faaliyetlerinde Kullanılan Araçların Kullanım Sıklığına
Hiçbir
Zaman
Nadiren
Zaman
Zaman
Her
Zaman
İfadeler
İşletme hedef kitleleriyle olumlu ilişkiler kurmakta
internetten yararlanmaktadır
İşletmemizde bölümlerin çoğu bilgi
teknolojilerine (internet, bilgisayar vd) ihtiyaç
duymaktadır
İşletme internet üzerinden sipariş almaktadır
İşletme internet üzerinden hammadde, malzeme
vb. siparişler verir
İnternetin iletişim amaçlı kullanılması iletişim
maliyetlerini azaltıyor
İnternet aracılığıyla müşterilerle daha iyi iletişim
kuruluyor
İnternet işletme içi her türlü iletişim
faaliyetlerinde kullanılıyor
Bilgi teknolojilerinin (internet, bilgisayar vb.)
kullanımı çalışanların motivasyonunu arttırıyor
Müşteri ilişkilerine yönelik e-posta
kullanılmaktadır
İşletmemiz web sitesi üzerinden kurum tanıtımı
yapmaktadır
İşletmemiz web sitesi üzerinden ürün tanıtımı
yapmaktadır
İşletme web sitesi üzerinden ürün satmaktadır
Televizyon
Radyo
Tanıtım filmleri
İnternet ve Web sitesi
Gazete
Dergi
Afiş
Broşür
Açıkhava Alanları
Yüzyüze görüşmeler
Sıklıkla
İlişkin Frekans Analizi Bulguları
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
133
51.2
66
25.4
39
15.0
14
5.4
8
3.1
104
40.0
93
35.8
41
15.8
17
6.5
5
1.9
76
57
29.2
21.9
50
57
19.2
21.9
60
54
23.1
20.8
25
40
9.6
15.4
49
52
18.8
20.0
101
38.8
63
24.2
41
15.8
28
10.8
27
10.4
76
29.2
66
25.4
60
23.1
31
11.9
27
10.4
80
30.8
64
24.6
40
15.4
52
20.0
24
9.2
54
20.8
77
29.6
52
20.0
39
15.0
38
14.6
141
53.8
54
20.6
28
10.7
17
6.5
22
8.4
165
72.1
31
13.5
17
7.4
8
3.5
8
3.5
158
69.9
35
15.5
13
5.8
11
4.9
9
4.0
64
16
4
20
141
35
38
40
77
14
165
28.3
5.7
1.4
7.2
50.5
12.5
13.6
14.3
27.6
5.0
59.1
41
12
6
16
36
30
38
35
43
13
55
18.1
4.3
2.2
5.7
12.9
10.8
13.6
12.5
15.4
4.7
19.7
38
27
18
35
27
57
48
49
43
33
27
16.8
9.7
6.5
12.5
9.7
20.4
17.2
17.6
15.4
11.8
9.7
33
40
36
38
14
52
41
39
38
55
11
14.6
14.3
12.9
13.6
5.0
18.6
14.7
14.0
13.6
19.7
3.9
50
184
215
170
61
105
114
116
78
164
21
22.1
65.9
77.1
60.9
21.9
37.6
40.9
41.6
28.0
58.8
7.5
191
4.6.3.2. İletişim Yönetimi Faaliyetlerinde Kullanılan Araçlara Yönelik
Merkezi Eğilim İstatistik Bulguları
Çalışmaya katılan yöneticilerin kurum içi ve dışı iletişim yönetimi
faaliyetlerinde kullanılan araçlar ve bu araçların sıklığına ilişkin olarak frekans
analizi bulguları ortaya konduktan sonra bu başlık altında da aynı araçların kullanım
sıklıklarının merkezi eğilim istatistikleri değerlendirilmiştir. Tablo 16’da da
görüldüğü gibi en sık kullanılan araçlardan en seyrek olarak kullanılanlara doğru
sıralanmıştır. Tabloda da görüldüğü gibi yüksek aritmetik ortalama değeri ilgili
araçların yüksek düzeyde sıklıkla yerine getirildiğini ifade etmektedir.
Merkezi
eğilim istatistik sonuçlarına göre işletmelerin en sık kullandıkları ilk beş araç şu
şekilde sıralanmaktadır:
1. İşletmemiz Web sitesi üzerinden kurum tanıtımı yapmaktadır.
2. İşletmemiz Web sitesi üzerinden ürün tanıtımı yapmaktadır.
3. Yüz yüze görüşmeler
4. İşletme
hedef
kitleleriyle
olumlu
ilişkiler
kurmakta
internetten
yararlanmaktadır
5. İşletmemizde bölümlerin çoğu bilgi teknolojilerine (internet, bilgisayar
vd) ihtiyaç duymaktadır.
Sıralamadan
da
anlaşıldığı
üzere
iletişim
yönetim
faaliyetlerinde
web/internet ve yüz yüze iletişim ağırlık arz etmektedir.
Tablo 43: İletişim Yönetimi Faaliyetlerinde Kullanılan Araçların
Kullanım Sıklığına İlişkin Merkezi Eğilim İstatistik Bulguları
N
İşletmemiz web sitesi üzerinden kurum tanıtımı
yapmaktadır
İşletmemiz Web sitesi üzerinden ürün tanıtımı
yapmaktadır
Yüzyüze görüşmeler
İşletme hedef kitleleriyle olumlu ilişkiler kurmakta
internetten yararlanmaktadır.
İşletmemizde bölümlerin çoğu bilgi teknolojilerine
(internet, bilgisayar vd) ihtiyaç duymaktadır
Müşteri ilişkilerine yönelik e-posta kullanılmaktadır
192
En
En
Düşük Yüksek Ortalama S.Sapma
229
1,00
5,00
4,4716
1,01538
226
1,00
5,00
4,4248
1,06504
279
260
1,00
1,00
5,00
5,00
4,1900
4,1615
1,22170
1,06400
260
1,00
5,00
4,0538
,99661
262
1,00
5,00
4,0496
1,29004
İnternetin iletişim amaçlı kullanılması iletişim
maliyetlerini azaltıyor
İnternet ve Web sitesi
İnternet aracılığıyla müşterilerle daha iyi iletişim
kuruluyor
İnternet işletme içi her türlü iletişim faaliyetlerinde
kullanılıyor
İşletme internet üzerinden sipariş almaktadır
Bilgi teknolojilerinin (internet, bilgisayar vb.) kullanımı
çalışanların motivasyonunu arttırıyor
İşletme Web sitesi üzerinden ürün satmaktadır
İşletme internet üzerinden hammadde, malzemem
vb. siparişler verir
Broşür
Dergi
Afiş
Gazete
Tanıtım filmleri
Açıkhava alanları
Televizyon
Radyo
260
1,00
5,00
3,7038
1,35310
279
260
1,00
1,00
5,00
5,00
3,6523
3,5115
1,63073
1,30483
260
1,00
5,00
3,4769
1,35119
260
260
1,00
1,00
5,00
5,00
3,3038
3,2692
1,45856
1,34013
226
260
1,00
1,00
5,00
5,00
3,1593
3,1038
1,52646
1,43077
279
279
279
279
279
279
279
279
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
3,0108
2,4444
2,4409
2,4194
1,8459
1,7742
1,6953
1,3799
1,58791
1,47019
1,48224
1,40392
1,26146
1,13919
1,16468
,81736
İşletmelerin en seyrek kullandıkları beş araç ise şu şekilde sıralanmaktadır:
1. Radyo,
2. Televizyon,
3. Açık hava alanları,
4. Tanıtım filmleri,
5. Gazete
4.7. İşletmelerin Kurum İçi Ve Dışı İletişim Yönetim Tutumları İle
İletişim Yönetim Faaliyetleri Ve Kullanılan Araç İlişkisi
Bu başlık altında küçük ve orta büyüklükteki işletme yöneticilerinin kurum
içi ve dışı iletişim yönetim tutumları ile bu alanda yürüttükleri faaliyetler arasında
farklılık olup olmadığı incelenmiştir. Ardından yine bu tutumlarla tanıtımda
kullanılan araçlar arasındaki ilişki ayrıca incelenmiştir. Son aşamada ise bu
tutumların işletme ve yönetici niteliklerine göre farklılık gösterip göstermediği ele
alınmıştır.
193
4.7.1. İletişim Yönetim Tutumları ve İletişim Yönetim Faaliyetleri
Kurum içi ve dışı iletişim yönetim tutumları ile iletişim yönetim
faaliyetlerinin
farklılık gösterip göstermediğini diğer bir ifadeyle tutumların ne
ölçüde uygulamaya yansıdığını ortaya ortaya koyabilmek amacıyla aralıklı ölçüm
düzeyindeki her iki değişkene ait veri (compute komutu aracılığıyla) sürekli ölçüm
düzeyine (aritmetik ortalamaların hesaplanması sonucu) dönüştürülmüştür.
4.7.1.1. Genel İletişim Yönetim Tutumları ve İletişim Yönetim
Faaliyetleri
Bu başlık altında öncelikle genel iletişim yönetim tutumları ile faaliyetleri
arasında anlamlı farklılığın olup olmadığı incelenmiştir. Tablo 44 genel iletişim
yönetim tutumları ve faaliyet sıklıklarının aritmetik ortalamalarını içermektedir.
Tabloda da görüldüğü gibi iletişim yönetim tutumlarının ortalaması ( Χ = 4.155),
faaliyetlerin ortalamasından ( Χ = 3.535) oldukça yüksek görülmektedir.
Tablo 44: Genel İletişim Yönetimi ve Faaliyetleri Ortalamaları
Genel İletişim Yönetim Tutumu
Genel İletişim Yönetim
Faaliyeti
N
En Düşük
En Yüksek
279
279
1.67
1.58
5.0
5.0
Aritmetik
Ortalama
4.1559
3.5351
Betimleyici olarak görülen yukarıdaki farklılığın istatistiksel olarak anlamlı
olup olmadığı tek örneklem t testi aracılığıyla sınanmıştır. Tek bir örnekleme ait olan
aralıklı ölçüm düzeyindeki değerleri anlamlı biçimde farklılık gösterip göstermediği
bu yolla sınanmıştır. Analizde test değeri olarak genel iletişim yönetim tutumunun
ortalaması olan 4.1559 değeri alınmış bu değere göre faaliyet ortalamasının anlamlı
biçimde farklılık gösterip göstermediği test edilmiştir. Tablo 45’de yer alan sonuçlara
göre genel iletişim yönetim faaliyetlerinin uygulanma sıklığı bu faaliyetlerle ilgili
tutumlara verilen öneme göre anlamlı biçimde farklılık göstermektedir (t= -.62080,
p<.000) (bkz. Ek-1 Tablo 2). Diğer bir ifadeyle yöneticilerin iletişim yönetimi ile
ilgili ortaya koydukları pozitif tutum aynı oranda faaliyetlere yansımamaktadır.
194
Tablo 45: İletişim Yönetim Tutum ve Faaliyetleri Arasındaki Farkın
Belirlenmesine Yönelik Tek Örneklem t Testi Sonuçları
Χ
Genel İletişim
Yönetim Faaliyeti
3.5351
Ortalama
t-value
Farkı
(Test Value = 4.1559)
-.62080
-14.029
P
N
.000
279
Genel iletişim tutumları ve uygulanma sıklıkları arasındaki fark ortaya
konduktan sonra benzer bir uygulama iletişim yönetim tutumlarının alt boyutları için
de uygulanmıştır.
4.7.1.2. Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi Tutumu ve Faaliyetleri
Tıpkı genel iletişim yönetim tutumları ve faaliyetleri arasındaki incelemede
olduğu gibi öncelikle bu faktörün tutum ve uygulanma sıklığına ilişkin merkezi
eğilim istatistikleri incelenmiştir. Tablo 46 ast-üst iletişimi/iletişim iklimi tutumu ve
faaliyet sıklıklarının aritmetik ortalamalarını içermektedir. Tabloda da görüldüğü gibi
ast-üst iletişimi/iletişim iklimi tutumu ortalaması ( Χ = 4.33), faaliyetlerin
ortalamasından ( Χ = 3.98) oldukça yüksek görülmektedir.
Tablo 46: Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi Tutumu ve Faaliyetleri
Ortalamaları
Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi Tutumu
Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi
Faaliyetleri
N
En Düşük
En Yüksek
279
279
1.00
1.17
5.0
5.0
Aritmetik
Ortalama
4.3309
3.9869
Betimleyici olarak görülen yukarıdaki farklılığın istatistiksel olarak
anlamlı olup olmadığı tek örneklem t testi aracılığıyla sınanmıştır. Tek bir örnekleme
ait olan aralıklı ölçüm düzeyindeki değerleri anlamlı biçimde farklılık gösterip
göstermediği bu yolla sınanmıştır. Analizde test değeri ast-üst iletişimi/iletişim iklimi
tutumunun ortalaması olan 4.33 değeri alınmış bu değere göre faaliyet ortalamasının
anlamlı biçimde farklılık gösterip göstermediği test edilmiştir. Tablo 47’de yer alan
sonuçlara göre ast-üst iletişimi/iletişim iklimi faaliyetlerinin uygulanma sıklığı bu
faaliyetlerle ilgili tutumlara verilen öneme göre anlamlı biçimde farklılık
göstermektedir (t= -7.673, p<.000) (bkz. Ek-1 Tablo 3).
195
Tablo 47: Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi Tutumu ve Faaliyetleri
Arasındaki Farkın Belirlenmesine Yönelik Tek Örneklem t Testi Sonuçları
Χ
Ortalama
t-value
P
N
.000
279
Farkı
(Test Value = 4.3309)
Ast-Üst
İletişimi/İletişim İklimi
Faaliyeti
3.9869
-.34404
-7.673
4.7.1.3. Kurumu Tanıma/Tanıtma Faktör Tutumu ve Faaliyetleri
Öncelikle bu faktörün tutum ve uygulanma sıklığına ilişkin merkezi eğilim
istatistikleri incelenmiştir. Tablo 48 kurumu tanıma/tanıtma tutumu ve faaliyet
sıklıklarının aritmetik ortalamalarını içermektedir. Tabloda da görüldüğü gibi
kurumu tanıma/tanıtma tutumu ortalaması ( Χ = 4.21), faaliyetlerin ortalamasından
( Χ = 3.40) oldukça yüksek görülmektedir.
Tablo 48: Kurumu Tanıma/Tanıtma Faktör Tutumu ve Faaliyetleri
Ortalamaları
Kurumu Tanıma/Tanıtma Faktör
Tutumu
Kurumu Tanıma/Tanıtma Faaliyetleri
N
En Düşük
En Yüksek
279
1.00
5.0
Aritmetik
Ortalama
4.2194
279
1.00
5.0
3.4093
Betimleyici olarak görülen yukarıdaki farklılığın istatistiksel olarak
anlamlı olup olmadığı tek örneklem t testi aracılığıyla sınanmıştır. Tek bir örnekleme
ait olan aralıklı ölçüm düzeyindeki değerleri anlamlı biçimde farklılık gösterip
göstermediği bu yolla sınanmıştır. Analizde test değeri kurumu tanıma/tanıtma
tutumunun ortalaması olan 4.21 değeri alınmış bu değere göre faaliyet ortalamasının
anlamlı biçimde farklılık gösterip göstermediği test edilmiştir. Tablo 49’da yer alan
sonuçlara göre kurumu tanıma/tanıtma faaliyetlerinin uygulanma sıklığı bu
faaliyetlerle ilgili tutumlara verilen öneme göre anlamlı biçimde farklılık
göstermektedir (t= -13.835, p<.000) (bkz. Ek-1 Tablo 4).
196
Tablo 49: Kurumu Tanıma/Tanıtma Faktör Tutumu ve Faaliyetleri
Arasındaki Farkın Belirlenmesine Yönelik Tek Örneklem t Testi Sonuçları
Χ
Ortalama
t-value
P
N
.000
279
Farkı
(Test Value = 4.2194)
Kurumu
Tanıma/Tanıtma
Faaliyeti
3.4093
-.81008
-13.835
4.7.1.4. Kurum İçi Halkla İlişkiler Tutum Faktörü ve Faaliyetleri
Diğer boyutlarda olduğu gibi öncelikle bu faktörün tutum ve uygulanma
sıklığına ilişkin merkezi eğilim istatistikleri incelenmiştir. Tablo 50 kurum içi halkla
ilişkiler tutumu ve faaliyet sıklıklarının aritmetik ortalamalarını içermektedir.
Tabloda da görüldüğü gibi kurum içi halkla ilişkiler tutumu ortalaması ( Χ = 3.95),
faaliyetlerin ortalamasından ( Χ = 3.09) oldukça yüksek görülmektedir.
Tablo 50: Kurum İçi Halkla İlişkiler Tutum Faktörü ve Faaliyetleri
Ortalamaları
Kurum İçi Halkla İlişkiler Tutum
Faktörü
Kurum İçi Halkla İlişkiler Faaliyetleri
N
En Düşük
En Yüksek
279
1.75
5.0
Aritmetik
Ortalama
3.9507
279
1.00
5.0
3.0923
Betimleyici olarak görülen yukarıdaki farklılığın istatistiksel olarak
anlamlı olup olmadığı tek örneklem t testi aracılığıyla sınanmıştır. Tek bir örnekleme
ait olan aralıklı ölçüm düzeyindeki değerleri anlamlı biçimde farklılık gösterip
göstermediği bu yolla sınanmıştır. Analizde test değeri kurum içi halkla ilişkiler
tutumunun ortalaması olan 3.95 değeri alınmış bu değere göre faaliyet ortalamasının
anlamlı biçimde farklılık gösterip göstermediği test edilmiştir. Tablo 51’de yer alan
sonuçlara göre kurum içi halkla ilişkiler faaliyetlerinin uygulanma sıklığı bu
faaliyetlerle ilgili tutumlara verilen öneme göre anlamlı biçimde farklılık
göstermektedir (t= -13.503, p<.000) (bkz. Ek-1 Tablo 5).
197
Tablo 51: Kurumu Tanıma/Tanıtma Faktör Tutumu ve Faaliyetleri
Arasındaki Farkın Belirlenmesine Yönelik Tek Örneklem t Testi Sonuçları
Χ
Ortalama
t-value
P
N
.000
279
Farkı
(Test Value = 4.2194)
Kurum İçi Halkla
İlişkiler Faaliyeti
3.0923
-.85841
-13.503
4.7.1.5. Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma Tutum Faktörü ve
Faaliyetleri
Diğer boyutlarda olduğu gibi öncelikle bu faktörün tutum ve uygulanma
sıklığına ilişkin merkezi eğilim istatistikleri incelenmiştir. Tablo 52 sosyal
sorumluluk/kamuoyu
oluşturma
tutumu
ve
faaliyet
sıklıklarının
aritmetik
ortalamalarını içermektedir. Tabloda da görüldüğü gibi sosyal sorumluluk/kamuoyu
oluşturma tutumu ortalaması ( Χ = 3.96), faaliyetlerin ortalamasından ( Χ = 3.24)
oldukça yüksek görülmektedir.
Tablo 52: Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma Tutum Faktörü ve
Faaliyetleri Ortalamaları
Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu
Oluşturma Tutum Faktörü
Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu
Oluşturma Faaliyetleri
N
En Düşük
En Yüksek
279
1.00
5.0
Aritmetik
Ortalama
3.9606
279
1.00
5.0
3.2497
Betimleyici olarak görülen yukarıdaki farklılığın istatistiksel olarak
anlamlı olup olmadığı tek örneklem t testi aracılığıyla sınanmıştır. Tek bir örnekleme
ait olan aralıklı ölçüm düzeyindeki değerleri anlamlı biçimde farklılık gösterip
göstermediği bu yolla sınanmıştır. Analizde test değeri sosyal sorumluluk/kamuoyu
oluşturma tutumunun ortalaması olan 3.96 değeri alınmış bu değere göre faaliyet
ortalamasının anlamlı biçimde farklılık gösterip göstermediği test edilmiştir. Tablo
53’de yer alan sonuçlara göre sosyal sorumluluk/kamuoyu oluşturma faaliyetlerinin
uygulanma sıklığı bu faaliyetlerle ilgili tutumlara verilen öneme göre anlamlı
biçimde farklılık göstermektedir (t= -11.321, p<.000) (bkz. Ek-1 Tablo 6).
198
Tablo 53: Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma Faktör Tutumu ve
Faaliyetleri Arasındaki Farkın Belirlenmesine Yönelik Tek Örneklem t Testi
Sonuçları
Χ
Ortalama
t-value
P
N
.000
279
Farkı
(Test Value = 4.2194)
Sosyal
Sorumluluk/Kamuoyu
Oluşturma Faaliyeti
3.2497
-.71090
-11.321
4.7.2. İletişim Yönetim Tutumları ve Kullanılan Tanıtım Araçları İlişkisi
Bu başlık altında da kurum içi ve dışı iletişim yönetim tutumları ile
iletişimde kullanılan tanıtım araçları ve bu araçların sıklıkları arasındaki olası ilişki
incelenmiştir. Söz konusu tutumlar hem genel hem de alt boyutlar aşamasında
incelenmiştir. Söz konusu araçları içeren sorular compute edilerek tek bir sürekli
değişkene dönüştürülmüş ve yine sürekli değişken olan iletişim yönetim tutumları ve
faktörleri ile aralarındaki olası ilişki Pearson Correlation analizi aracılığıyla ortaya
konmaya çalışılmıştır.
Tablo 54’de de görüldüğü gibi çalışmaya katılan küçük ve orta büyüklükteki
işletme yöneticilerinin genel iletişim yönetim tutumları ile tanıtım aracı olarak
internet/web kullanım sıklığı arasında pozitif yönlü, çok zayıf kuvvette, anlamlı bir
ilişki vardır (r= .163, p <.01). Yine iletişim yönetim tutumlarının alt boyutları olan
kurumu tanıma/tanıtma (r= .124, p <.05), kurum içi halkla ilişkiler uygulama
tutumları (r= .157, p <.01) ve sosyal sorumluluk/kamuoyu oluşturma ile internet/web
kullanım sıklığı arasında pozitif yönlü, çok zayıf kuvvette, anlamlı bir ilişki vardır
(bkz. Ek-1 Tablo 7).
Tablo 54: İletişim Yönetim Tutumları ve Alt Boyutları İle Tanıtımda
İnternet/Web Kullanım İlişkisine Yönelik Korelasyon Analizi Sonuçları
İnternet/Web
Kullanımı
Genel İletişim
Yönetim
Tutumu
Ast-Üst
İletişimi/İletişim İkl.
Kurumu
Tanıma/Tanıtma
Kurum
İçi H.İ.
Uyg.
Sosyal
Sorum./Kamuoyu
Ol.
.163**
.099
.124*
.157**
.133*
199
4.7.3. İletişim Yönetim Tutumları ve İşletme Nitelikleri İlişkisi
Bu başlık altında da yöneticilerin kurum içi
ve dışı iletişim yönetim
tutumları ile işletmelerinin sahip oldukları nitelikler arasındaki olası ilişki
değerlendirilmiştir. Diğer bir ifadeyle iletişim yönetim tutumlarının işletme
niteliklerine göre farklılık gösterip göstermediği ortaya konmaya çalışılmıştır. Söz
konusu işletme nitelikleri faaliyet gösterilen sektör, çalışan sayısı, kaç yıldır faaliyet
gösterildiği, personel devir hızı ve müşteri devir hızından oluşmaktadır.
4.7.3.1. İletişim Yönetim Tutumları ve İşletmenin Faaliyet Gösterdiği
Sektör
Aralıklı ölçüm düzeyindeki iletişim yönetim tutumlarının sıralı ölçüm
düzeyindeki sektör türlerine göre farklılık gösterip göstermediği tek yönlü varyans
analizi (ANOVA) aracılığıyla ortaya konmaya çalışılmıştır. Tablo 55’de de
görüldüğü gibi yöneticilerin iletişim yönetim tutumları onların işletmelerinin faaliyet
gösterdiği sektörlere göre anlamlı biçimde farklılaşmaktadır (F= 4.585, p< .01). (bkz.
Ek-1 Tablo 8).
Söz konusu farklılığın hangi alt gruplar arasında olduğunu tespit etmek
amacıyla çoklu karşılaştırma tablosu hesaplanmıştır. Söz konusu tabloyu ortaya
koyabilmek amacıyla Bonferroni testi uygulanmıştır. Çoklu karşılaştırma tablo
sonuçlarına göre otomotiv yan sanayi sektöründe faaliyet gösteren işletme
yöneticilerinin iletişim yönetim tutumları (χֿ = 4. 319) tarım makineleri (χֿ = 4.017)
ile deri ve ayakkabı sanayi sektöründe (χֿ = 4.098)
faaliyet gösteren işletme
yöneticilerinin tutumlarına göre anlamlı biçimde daha pozitiftir (bkz. Ek-1 Tablo 9).
İletişim yönetim tutum faktörlerinin de işletmenin faaliyet gösterdiği sektöre
göre farklılık gösterip göstermediği incelenmiştir. Buna göre ast-üst iletişimi/iletişim
iklimi faktörüne verilen önem de işletmelerin faaliyet gösterdiği sektörlere göre
anlamlı biçimde farklılık göstermektedir (F= 3.369, p< .05). (bkz. Ek-1 Tablo 8). Söz
konusu farklılığın hangi alt gruplar arasında olduğunu tespit etmek amacıyla çoklu
karşılaştırma tablosu hesaplanmıştır. Söz konusu tabloyu ortaya koyabilmek
amacıyla Bonferroni testi uygulanmıştır. Çoklu karşılaştırma tablo sonuçlarına göre
otomotiv yan sanayi sektöründe faaliyet gösteren işletme yöneticilerinin ast-üst
200
iletişimi/iletişim iklimi tutumları (χֿ = 4.475) tarım makineleri (χֿ = 4.172) sanayi
sektöründe faaliyet gösteren işletme yöneticilerinin tutumlarına göre anlamlı biçimde
daha yüksektir (bkz. Ek-1 Tablo 10).
İşletmelerin faaliyet gösterdiği sektörlere göre farklılaşan bir diğer faktör ise
kurum içi halkla ilişkiler faktörüdür (F= 3.193, p< .05). (bkz. Ek-1 Tablo 8). Söz
konusu farklılığın hangi alt gruplar arasında olduğunu tespit etmek amacıyla çoklu
karşılaştırma tablosu hesaplanmıştır. Hesaplamada Bonferroni testi uygulanmıştır.
Çoklu karşılaştırma tablo sonuçlarına göre otomotiv yan sanayi sektöründe faaliyet
gösteren işletme yöneticilerinin ast-üst iletişimi/iletişim iklimi tutumları (χֿ = 4.095)
tarım makineleri (χֿ = 3.795) sanayi sektöründe faaliyet gösteren işletme
yöneticilerinin tutumlarına göre anlamlı biçimde daha yüksektir (bkz. Ek-1 Tablo
11).
Öte yandan kurumu tanıma/tanıtma (F= 3.193, p< .05) ve sosyal sorumluluk
faktörleri faaliyet gösterilen sektöre göre anlamlı biçimde farklılaşmamaktadır.
Tablo 55: İletişim Yönetim Tutumları ve Faaliyet Gösterilen Sektör
ANOVA Sonuçları
N
Ortalama
97
43
55
83
97
43
55
83
97
43
55
83
97
43
55
83
97
43
55
83
4.319
4.074
4.017
4.098
4.475
4.325
4.172
4.267
4.338
4.176
4.138
4.159
4.095
3.843
3.795
3.939
4.085
4.074
4.017
4.098
Sektör
İletişim Yönetim
Genel Tutum
Puanı
Ast-Üst
İletişimi/İletişim
İklimi
Kurumu
Tanıma/Tanıtma
Kurum İçi Halkla
İlişkiler
Sosyal
Sorumluluk/Kam.
Oluşturma
Otomotiv yan sanayi
Döküm sanayi
Tarım makinaları sanayi
Deri ve ayakkabı sanayi
Otomotiv yan sanayi
Döküm sanayi
Tarım makinaları sanayi
Deri ve ayakkabı sanayi
Otomotiv yan sanayi
Döküm sanayi
Tarım makinaları sanayi
Deri ve ayakkabı sanayi
Otomotiv yan sanayi
Döküm sanayi
Tarım makinaları sanayi
Deri ve ayakkabı sanayi
Otomotiv yan sanayi
Döküm sanayi
Tarım makinaları sanayi
Deri ve ayakkabı sanayi
201
F
Testi
Sig.
4.585
.004
3.369
.019
1.739
.159
3.193
.024
2.151
.094
4.7.3.2. İletişim Yönetim Tutumları ve İşletmenin Çalışan Sayısı
Aralıklı ölçüm düzeyindeki iletişim yönetim tutumları ve alt boyutlarının
sıralı ölçüm düzeyindeki çalışan sayısına göre farklılık gösterip göstermediği tek
yönlü varyans analizi (ANOVA) aracılığıyla ortaya konmaya çalışılmıştır. Tablo
56’da da görüldüğü gibi yöneticilerin genel iletişim yönetim tutumu ve alt boyutlara
ilişkin tutumları onların işletmelerindeki çalışan sayısına göre anlamlı biçimde
farklılık göstermemektedir (bkz. Ek-1 Tablo 12).
Tablo 56: İletişim Yönetim Tutumları ve İşletmenin Çalışan Sayısı
ANOVA Sonuçları
Çalışan Sayısı
İletişim Yönetim
Tutum Puanı
Ast-Üst
İletişimi/İletişim
İklimi
Kurumu
Tanıma/Tanıtma
Kurum İçi Halkla
İlişkiler
Sosyal
Sorumluluk/Kam.
Oluşturma
1-10 Arası
11-20 Arası
21-30 Arası
31-40 Arası
41-50 Arası
50’den Fazla
1-10 Arası
11-20 Arası
21-30 Arası
31-40 Arası
41-50 Arası
50’den Fazla
1-10 Arası
11-20 Arası
21-30 Arası
31-40 Arası
41-50 Arası
50’den Fazla
1-10 Arası
11-20 Arası
21-30 Arası
31-40 Arası
41-50 Arası
50’den Fazla
1-10 Arası
11-20 Arası
21-30 Arası
31-40 Arası
41-50 Arası
50’den Fazla
N
56
86
53
25
19
40
56
86
53
25
19
40
56
86
53
25
19
40
56
86
53
25
19
40
56
86
53
25
19
40
202
Ortalama
4.094
4.183
4.184
4.015
4.175
4.223
4.294
4.356
4.380
4.100
4.342
4.400
4.150
4.179
4.312
4.240
4.263
4.245
3.919
3.991
3.905
3.830
3.907
4.062
3.904
3.914
4.044
3.946
4.087
3.975
F
Testi
Sig.
.634
.674
.940
.456
.462
.804
.580
.715
.408
.843
4.7.3.3. İletişim Yönetim Tutumları ve İşletmenin Faaliyet Gösterdiği
Yıl
Aralıklı ölçüm düzeyindeki iletişim yönetim tutumlarının sıralı ölçüm
düzeyindeki işletmenin faaliyet gösterdiği yıla göre farklılık gösterip göstermediği
tek yönlü varyans analizi (ANOVA) aracılığıyla ortaya konmaya çalışılmıştır. Tablo
57’de de görüldüğü gibi yöneticilerin iletişim yönetim tutumları onların
işletmelerinin
faaliyet
gösterdiği
yıla
göre
anlamlı
biçimde
farklılık
göstermemektedir (F= .632, p> .05). (bkz. Ek-1 Tablo 13).
Tablo 57: İletişim Yönetim Tutumları ve İşletmenin Faaliyet Gösterdiği
Yıl ANOVA Sonuçları
İletişim Yönetim
Genel Tutum
Puanı
Ast-Üst
İletişimi/İletişim
İklimi
Kurumu
Tanıma/Tanıtma
Kurum İçi Halkla
İlişkiler
Sosyal
Sorumluluk/Kam.
Oluşturma
İşletmenin Faaliyet
Gösterdiği Yıl
1-3 Yıl Arası
4-7 Yıl Arası
8-10 Yıl Arası
10 Yıldan Fazla
1-3 Yıl Arası
4-7 Yıl Arası
8-10 Yıl Arası
10 Yıldan Fazla
1-3 Yıl Arası
4-7 Yıl Arası
8-10 Yıl Arası
10 Yıldan Fazla
1-3 Yıl Arası
4-7 Yıl Arası
8-10 Yıl Arası
10 Yıldan Fazla
1-3 Yıl Arası
4-7 Yıl Arası
8-10 Yıl Arası
10 Yıldan Fazla
N
Ortalama
22
27
25
205
22
27
25
205
22
27
25
205
22
27
25
205
22
27
25
205
4.187
4.086
4.286
4.145
4.287
4.308
4.526
4.314
4.336
4.177
4.280
4.204
3.977
3.861
4.080
3.943
4.000
3.913
4.213
3.931
F
Testi
Sig.
.632
.595
.935
.424
.393
.758
.532
.661
1.228
.300
4.7.3.4. İletişim Yönetim Tutumları ve İşletmenin Personel Devir Hızı
Aralıklı ölçüm düzeyindeki iletişim yönetim tutumlarının sıralı ölçüm
düzeyindeki işletmenin personel devir hızına göre farklılık gösterip göstermediği tek
yönlü varyans analizi (ANOVA) aracılığıyla ortaya konmaya çalışılmıştır. Tablo
58’de de görüldüğü gibi yöneticilerin iletişim yönetim tutumları onların
işletmelerinin personel devir hızına göre anlamlı biçimde farklılık göstermemektedir
(F= .184, p> .05). (bkz. Ek-1 Tablo 14).
203
Tablo 58: İletişim Yönetim Tutumları ve İşletmenin Personel Devir Hızı
ANOVA Sonuçları
N
Ortalama
19
82
178
19
82
178
19
82
178
19
82
178
19
82
178
4.221
4.166
4.143
4.421
4.386
4.295
4.326
4.222
4.206
4.026
3.942
3.946
3.964
3.951
3.964
Personel Devir Hızı
İletişim Yönetim
Genel Tutum
Puanı
Ast-Üst
İletişimi/İletişim
İklimi
Kurumu
Tanıma/Tanıtma
Kurum İçi Halkla
İlişkiler
Sosyal
Sorumluluk/Kam.
Oluşturma
Yüksek
Orta
Düşük
Yüksek
Orta
Düşük
Yüksek
Orta
Düşük
Yüksek
Orta
Düşük
Yüksek
Orta
Düşük
F
Testi
Sig.
.184
.832
.819
.442
.301
.740
.142
.868
.010
.990
4.7.3.5. İletişim Yönetim Tutumları ve İşletmenin Müşteri Devir Hızı
Aralıklı ölçüm düzeyindeki iletişim yönetim tutumlarının sıralı ölçüm
düzeyindeki işletmenin müşteri devir hızına göre farklılık gösterip göstermediği tek
yönlü varyans analizi (ANOVA) aracılığıyla ortaya konmaya çalışılmıştır. Tablo
59’da da görüldüğü gibi yöneticilerin iletişim yönetim tutumları onların
işletmelerinin müşteri devir hızına göre anlamlı biçimde farklılık göstermemektedir
(F= .282, p> .05). (bkz. Ek-1 Tablo 15).
Tablo 59: İletişim Yönetim Tutumları ve İşletmenin Müşteri Devir Hızı
ANOVA Sonuçları
N
Ortalama
14
45
220
14
45
220
14
45
220
14
45
220
14
45
220
4.113
4.211
4.147
4.250
4.366
4.328
4.185
4.275
4.210
3.839
3.944
3.959
4.047
4.000
3.947
Müşteri Devir Hızı
İletişim Yönetim
Genel Tutum
Puanı
Ast-Üst
İletişimi/İletişim
İklimi
Kurumu
Tanıma/Tanıtma
Kurum İçi Halkla
İlişkiler
Sosyal
Sorumluluk/Kam.
Oluşturma
Yüksek
Orta
Düşük
Yüksek
Orta
Düşük
Yüksek
Orta
Düşük
Yüksek
Orta
Düşük
Yüksek
Orta
Düşük
204
F
Testi
Sig.
.282
.754
.197
.822
.217
.805
.231
.794
.213
.808
4.7.4. Kurum İçi ve Dışı İletişim Yönetim Tutumları ve Yönetici
Nitelikleri İlişkisi
Bu başlık altında da yöneticilerin kurum içi
tutumları
ile
onların
sahip
oldukları
nitelikler
ve dışı iletişim yönetim
arasındaki
olası
ilişki
değerlendirilmiştir. Diğer bir ifadeyle iletişim yönetim tutumlarının yöneticilerin
niteliklerine göre farklılık gösterip göstermediği ortaya konmaya çalışılmıştır. Söz
konusu yönetici nitelikleri eğitim durumu ve işletmedeki pozisyondan oluşmaktadır.
4.7.4. 1. İletişim Yönetim Tutumları ve Yöneticinin Eğitim Durumu
Aralıklı ölçüm düzeyindeki iletişim yönetim tutumlarının sıralı ölçüm
düzeyindeki yönetici eğitim düzeyine göre farklılık gösterip göstermediği tek yönlü
varyans analizi (ANOVA) aracılığıyla ortaya konmaya çalışılmıştır. Tablo 60’da da
görüldüğü gibi yöneticilerin iletişim yönetim tutumları onların eğitim düzeylerine
göre anlamlı biçimde farklılık göstermemektedir(F=.904,p>.05).(bkz. Ek-1Tablo 16).
Tablo 60: İletişim Yönetim Tutumları ve Yöneticinin Eğitim Durumu
ANOVA Sonuçları
Eğitim Düzeyi
İletişim Yönetim
Tutum Puanı
Ast-Üst
İletişimi/İletişim
İklimi
Kurumu
Tanıma/Tanıtma
Kurum İçi Halkla
İlişkiler
Sosyal
Sorumluluk/Kam.
Oluşturma
İlköğretim
Ortaöğretim
Lise
Yüksekokul
Fakülte
İlköğretim
Ortaöğretim
Lise
Yüksekokul
Fakülte
İlköğretim
Ortaöğretim
Lise
Yüksekokul
Fakülte
İlköğretim
Ortaöğretim
Lise
Yüksekokul
Fakülte
İlköğretim
Ortaöğretim
Lise
Yüksekokul
Fakülte
205
N
Ortalama
38
27
82
50
81
38
27
82
50
81
38
27
82
50
81
38
27
82
50
81
38
27
82
50
81
4.129
4.081
4.118
4.286
4.146
4.232
4.284
4.315
4.420
4.351
4.115
4.170
4.204
4.336
4.222
4.072
3.824
3.844
4.025
3.993
4.000
3.913
3.959
4.033
3.913
F
Testi
Sig.
.904
.462
.574
.682
.715
.583
1.431
.224
.274
.895
4.7.4.2. İletişim Yönetim Tutumları ve Yöneticinin İşletmedeki
Pozisyonu
Aralıklı ölçüm düzeyindeki iletişim yönetim tutumlarının sıralı ölçüm
düzeyindeki yönetici pozisyonuna göre farklılık gösterip göstermediği tek yönlü
varyans analizi (ANOVA) aracılığıyla ortaya konmaya çalışılmıştır. Tablo 61’de de
görüldüğü gibi yöneticilerin iletişim yönetim tutumları onların işletmedeki
pozisyonlarına göre anlamlı biçimde farklılık göstermemektedir (F= 1.475, p> .05).
(bkz. Ek-1 Tablo 17).
Tablo 61: İletişim Yönetim Tutumları ve Yönetici Pozisyonu ANOVA
Sonuçları
N
Ortalama
69
70
62
78
69
70
62
78
69
70
62
78
69
70
62
78
69
70
62
78
4.056
4.230
4.116
4.208
4.200
4.407
4.303
4.399
4.185
4.234
4.235
4.223
3.811
4.067
3.919
3.993
3.884
4.023
3.876
4.038
Yönetici Pozisyonu
İletişim Yönetim
Genel Tutum
Puanı
Ast-Üst
İletişimi/İletişim
İklimi
Kurumu
Tanıma/Tanıtma
Kurum İçi Halkla
İlişkiler
Sosyal
Sorumluluk/Kam.
Oluşturma
İşletme Sahibi
Üst Düzey Yönetici
Orta Düzey Yönetici
Alt Düzey Yönetici
İşletme Sahibi
Üst Düzey Yönetici
Orta Düzey Yönetici
Alt Düzey Yönetici
İşletme Sahibi
Üst Düzey Yönetici
Orta Düzey Yönetici
Alt Düzey Yönetici
İşletme Sahibi
Üst Düzey Yönetici
Orta Düzey Yönetici
Alt Düzey Yönetici
İşletme Sahibi
Üst Düzey Yönetici
Orta Düzey Yönetici
Alt Düzey Yönetici
F
Testi
Sig.
1.475
.222
1.764
.154
.091
.965
2.049
.107
1.052
.370
4.8. İşletmelerin Kurum İçi ve Dışı İletişim Yönetim Faaliyetleri İle
Kullanılan Araç ve İşletme/Yönetici Nitelikleri İlişkisi
Bu başlık altında küçük ve orta büyüklükteki işletme yöneticilerinin kurum
içi ve dışı iletişim yönetim faaliyetleri ile bu faaliyetlerde kullandıkları tanıtım
araçları arasındaki olası ilişki ilk aşamada incelenmiştir. Ardından yine bu faaliyetler
ile işletme ve yönetici nitelikleri arasındaki olası ilişki incelenmiştir.
206
4.8.1. Kurum İçi ve Dışı İletişim Yönetim Faaliyetleri ve Kullanılan
Tanıtım Araçları İlişkisi
Bu başlık altında kurum içi ve dışı iletişim yönetim faaliyetleri ile iletişimde
kullanılan tanıtım araçları ve bu araçların sıklıkları arasındaki olası ilişki
incelenmiştir. Kullanılan tanıtım araçları içerisinde özellikle web/internet üzerinde
durulmuştur. Yukarıda da belirtildiği gibi bu araçlar en sık kullanılan araçlar olduğu
için burada özellikle üzerinde durulmuştur. Söz konusu araçları içeren sorular
compute edilerek tek bir sürekli değişkene dönüştürülmüş ve yine sürekli değişken
olan iletişim yönetim tutumları ile aralarındaki olası ilişki Pearson Correlation analizi
aracılığıyla ortaya konmaya çalışılmıştır.
Tablo 62’de de görüldüğü gibi çalışmaya katılan küçük ve orta büyüklükteki
işletmelerin
kurum
içi
ve
dışı
iletişim
yönetim
faaliyetlerinden
ast-üst
iletişimi/iletişim iklimi (r= . 121, p< .05), kurum içi H.İ. uygulamaları (r= . 182, p<
.01) ve sosyal sorumluluk/kamuoyu oluşturma (r= . 185, p< .01) boyutları ile
internet/web kullanım sıklığı arasında pozitif yönlü, çok zayıf kuvvette, anlamlı bir
ilişki vardır. Ayrıca kurumu tanıma/tanıtma (r= . 282, p< .01) ve genel iletişim
yönetim faaliyetleri (r= . 237, p< .01) ile yine internet/web kullanım sıklığı arasında
pozitif yönlü, zayıf kuvvette, anlamlı bir ilişki vardır (bkz. Ek-1 Tablo 18).
Tablo 62: İletişim Yönetim Faaliyetleri ve Tanıtımda İnternet/Web
Kullanım İlişkisine Yönelik Korelasyon Analizi Sonuçları
Faaliyetİnternet/Web
Kullanımı
Genel İletişim
Yönetim
Faaliyeti
Ast-Üst
İletişimi/İletişim İkl.
Kurumu
Tanıma/Tanıtma
Kurum
İçi H.İ.
Uyg.
Sosyal
Sorum./Kamuoyu
Ol.
.237**
.121*
.282**
.182**
.185**
4.8.2. Kurum İçi ve Dışı İletişim Yönetim Faaliyetleri ve İşletme
Nitelikleri İlişkisi
Bu başlık altında da kurum içi ve dışı iletişim faaliyetleri ile işletmelerinin
sahip oldukları nitelikler arasındaki olası ilişki değerlendirilmiştir. Diğer bir ifadeyle
iletişim yönetim faaliyetlerinin işletme niteliklerine göre farklılık gösterip
göstermediği ortaya konmaya çalışılmıştır. Söz konusu işletme nitelikleri faaliyet
207
gösterilen sektör, çalışan sayısı, kaç yıldır faaliyet gösterildiği, personel devir hızı ve
müşteri devir hızından oluşmaktadır.
4.8.2.1. İletişim Yönetim Faaliyetleri ve İşletmenin Faaliyet Gösterdiği
Sektör
Aralıklı ölçüm düzeyindeki iletişim yönetim faaliyetlerinin sıralı ölçüm
düzeyindeki sektör türlerine göre farklılık gösterip göstermediği tek yönlü varyans
analizi (ANOVA) aracılığıyla ortaya konmaya çalışılmıştır. Tablo 63’de de
görüldüğü gibi iletişim yönetim faaliyetleri işletmelerinin faaliyet gösterdiği
sektörlere göre anlamlı biçimde farklılık göstermemektedir (F= 1.078, p> .05). (bkz.
Ek-1 Tablo 19).
Tablo 63: İletişim Yönetim Faaliyetleri ve Faaliyet Gösterilen Sektör
ANOVA Sonuçları
N
Ortalama
97
43
55
83
97
43
55
83
97
43
55
83
97
43
55
83
97
43
55
83
3.519
3.714
3.537
3.468
4.001
4.124
4.027
3.877
3.354
3.567
3.367
3.433
3.082
3.255
2.936
3.138
3.154
3.472
3.351
3.184
Sektör
İletişim Yönetim
Genel Tutum
Puanı
Ast-Üst
İletişimi/İletişim
İklimi
Kurumu
Tanıma/Tanıtma
Kurum İçi Halkla
İlişkiler
Sosyal
Sorumluluk/Kam.
Oluşturma
Otomotiv yan sanayi
Döküm sanayi
Tarım makinaları sanayi
Deri ve ayakkabı sanayi
Otomotiv yan sanayi
Döküm sanayi
Tarım makinaları sanayi
Deri ve ayakkabı sanayi
Otomotiv yan sanayi
Döküm sanayi
Tarım makinaları sanayi
Deri ve ayakkabı sanayi
Otomotiv yan sanayi
Döküm sanayi
Tarım makinaları sanayi
Deri ve ayakkabı sanayi
Otomotiv yan sanayi
Döküm sanayi
Tarım makinaları sanayi
Deri ve ayakkabı sanayi
F
Testi
Sig.
1.078
.359
1.135
.335
.523
.667
.789
.501
1.193
.313
4.8.2.2. İletişim Yönetim Faaliyetleri ve İşletmenin Çalışan Sayısı
Aralıklı ölçüm düzeyindeki iletişim yönetim faaliyetlerinin sıralı ölçüm
düzeyindeki çalışan sayısına göre farklılık gösterip göstermediği tek yönlü varyans
analizi (ANOVA) aracılığıyla ortaya konmaya çalışılmıştır. Tablo 64’de de
görüldüğü gibi yöneticilerin iletişim yönetim faaliyetleri onların işletmelerinin
208
çalışan sayısına göre anlamlı biçimde farklılaşmaktadır (F= 2.946, p< .05). (bkz. Ek1 Tablo 20).
İşletmedeki çalışan sayısına göre farklılık gösteren genel iletişim yönetim
faaliyetlerinin hangi alt gruplar arasında (çalışan sayısı grupları) farklılaştığını ortaya
koymak amacıyla Bonferroni testi uygulanarak çoklu karşılaştırma tablosu
hesaplanmıştır. Çoklu karşılaştırma tablosuna göre 11-20 arası personel çalıştıran
gösteren kuruluşların iletişim yönetim faaliyet sıklıkları 1-10 arası personel çalıştıran
kuruluşlara göre anlamlı biçimde daha yüksektir. Diğer gruplar arasında anlamlı bir
farklılığa rastlanmamıştır (bkz. Ek-1 Tablo 21).
İşletmedeki çalışan sayısı ayrıca iletişim yönetim faaliyet sıklıklarının alt
boyutları açısından da incelenmiştir. Sonuçlara göre ast-üst iletişimi/iletişim iklimi
boyutu da işletmedeki çalışan sayısına göre anlamlı biçimde farklılaşmaktadır (F=
2.525, p< .05). İşletmedeki çalışan sayısına göre farklılık gösteren ast-üst
iletişimi/iletişim iklimi faaliyetlerinin hangi alt gruplar arasında (çalışan sayısı
grupları) farklılaştığını ortaya koymak amacıyla Bonferroni testi uygulanarak çoklu
karşılaştırma tablosu hesaplanmıştır. Çoklu karşılaştırma tablosuna göre 11-20 arası
personel çalıştıran kuruluşların ast-üst iletişimi/iletişim iklimi faaliyet sıklıkları 4150 arası personel çalıştıran kuruluşlara göre anlamlı biçimde daha yüksektir. Diğer
gruplar arasında anlamlı bir farklılığa rastlanmamıştır (bkz. Ek-1 Tablo 22).
Tablo 64: İletişim Yönetim Faaliyetleri ve İşletmenin Çalışan Sayısı
ANOVA Sonuçları
Çalışan Sayısı
Genel İletişim
Yönetim Faaliyet
Puanı
Ast-Üst
İletişimi/İletişim
İklimi
Kurumu
Tanıma/Tanıtma
1-10 Arası
11-20 Arası
21-30 Arası
31-40 Arası
41-50 Arası
50’den Fazla
1-10 Arası
11-20 Arası
21-30 Arası
31-40 Arası
41-50 Arası
50’den Fazla
1-10 Arası
11-20 Arası
N
56
86
53
25
19
40
56
86
53
25
19
40
56
86
209
Ortalama
3.282
3.700
3.540
3.711
3.296
3.529
3.839
4.145
3.990
4.120
3.587
3.954
3.032
3.525
F
Testi
Sig.
2.946
.013
2.525
.030
Kurum İçi Halkla
İlişkiler
Sosyal
Sorumluluk/Kam.
Oluşturma
21-30 Arası
31-40 Arası
41-50 Arası
50’den Fazla
1-10 Arası
11-20 Arası
21-30 Arası
31-40 Arası
41-50 Arası
50’den Fazla
1-10 Arası
11-20 Arası
21-30 Arası
31-40 Arası
41-50 Arası
50’den Fazla
53
25
19
40
56
86
53
25
19
40
56
86
53
25
19
40
3.505
3.576
3.336
3.490
2.794
3.293
3.084
3.190
2.855
3.137
3.011
3.391
3.245
3.480
3.140
3.191
2.284
.047
1.769
.119
1.201
.309
İşletmedeki çalışan sayısına göre farklılaşan bir diğer alt boyut ise kurumu
tanıma/tanıtma boyutudur (F= 2.284, p< .05). İşletmedeki çalışan sayısına göre
farklılık gösteren kurumu tanıma/tanıtma faaliyetlerinin hangi alt gruplar arasında
(çalışan sayısı grupları) farklılaştığını ortaya koymak amacıyla Bonferroni testi
uygulanarak çoklu karşılaştırma tablosu hesaplanmıştır. Çoklu karşılaştırma
tablosuna göre 11-20 arası personel çalıştıran kuruluşların kurumu tanıma/tanıtma
faaliyet sıklıkları 1-10 arası personel çalıştıran kuruluşlara göre anlamlı biçimde daha
yüksektir. Diğer gruplar arasında anlamlı bir farklılığa rastlanmamıştır (bkz. Ek-1
Tablo 23).
4.8.2.3. İletişim Yönetim Faaliyetleri ve İşletmenin Faaliyet Gösterdiği
Yıl
Aralıklı ölçüm düzeyindeki iletişim yönetim faaliyetlerinin sıralı ölçüm
düzeyindeki işletmenin faaliyet gösterdiği yıla göre farklılık gösterip göstermediği
tek yönlü varyans analizi (ANOVA) aracılığıyla ortaya konmaya çalışılmıştır. Tablo
65’de de görüldüğü gibi yöneticilerin genel iletişim yönetim faaliyetleri onların
işletmelerinin
faaliyet
gösterdiği
yıla
göre
anlamlı
biçimde
farklılık
göstermemektedir (F= 1.841, p> .05). (bkz. Ek-1 Tablo 24).
İşletmenin faaliyet gösterdiği yıl, iletişim yönetim faaliyet sıklıklarının alt
boyutları açısından da incelenmiştir. Diğer alt boyutlarda anlamlı farklılaşmaya
rastlanmazken, kurumu tanıma/tanıtma boyutunun işletmenin faaliyet gösterdiği yıla
göre anlamlı biçimde farklılaştığı tespit edilmiştir (F= 3.273, p< .05). İşletmenin
faaliyet gösterdiği yıla göre farklılık gösteren kurumu tanıma/tanıtma faaliyetlerinin
210
hangi alt gruplar arasında farklılaştığını ortaya koymak amacıyla Bonferroni testi
uygulanarak çoklu karşılaştırma tablosu hesaplanmıştır. Ancak çoklu karşılaştırma
tablosuna göre işletmenin faaliyet gösterdiği yıl kategorilerinde anlamlı bir farklılığa
rastlanmamıştır (bkz. Ek-1 Tablo 25).
Tablo 65: İletişim Yönetim Faaliyetleri ve İşletmenin Faaliyet
Gösterdiği Yıl ANOVA Sonuçları
İletişim Yönetimi
Genel Puanı
Ast-Üst
İletişimi/İletişim
İklimi
Kurumu
Tanıma/Tanıtma
Kurum İçi Halkla
İlişkiler
Sosyal
Sorumluluk/Kam.
Oluşturma
İşletmenin Faaliyet
Gösterdiği Yıl
1-3 Yıl Arası
4-7 Yıl Arası
8-10 Yıl Arası
10 Yıldan Fazla
1-3 Yıl Arası
4-7 Yıl Arası
8-10 Yıl Arası
10 Yıldan Fazla
1-3 Yıl Arası
4-7 Yıl Arası
8-10 Yıl Arası
10 Yıldan Fazla
1-3 Yıl Arası
4-7 Yıl Arası
8-10 Yıl Arası
10 Yıldan Fazla
1-3 Yıl Arası
4-7 Yıl Arası
8-10 Yıl Arası
10 Yıldan Fazla
N
Ortalama
22
27
25
205
22
27
25
205
22
27
25
205
22
27
25
205
22
27
25
205
3.367
3.430
3.753
3.636
3.886
3.858
3.966
4.017
3.000
3.066
3.664
3.467
2.875
3.018
3.500
3.075
2.833
3.049
3.564
3.284
F
Testi
Sig.
1.841
.140
.513
.674
3.273
.022
1.606
.188
2.258
.082
4.8.2.4. İletişim Yönetim Faaliyetleri ve İşletmenin Personel Devir Hızı
Aralıklı ölçüm düzeyindeki iletişim yönetim faaliyetlerinin sıralı ölçüm
düzeyindeki işletmenin personel devir hızına göre farklılık gösterip göstermediği tek
yönlü varyans analizi (ANOVA) aracılığıyla ortaya konmaya çalışılmıştır. Tablo
66’da da görüldüğü gibi iletişim yönetim faaliyetleri işletmelerinin personel devir
hızına göre anlamlı biçimde farklılık göstermemektedir (F= 2.757, p> .05). (bkz. Ek1 Tablo 26).
211
Tablo 66: İletişim Yönetim Faaliyetleri ve İşletmenin Personel Devir
Hızı ANOVA Sonuçları
N
Ortalama
19
82
178
19
82
178
19
82
178
19
82
178
19
82
178
3.184
3.498
3.589
3.649
3.995
4.018
3.042
3.346
3.477
2.750
3.045
3.150
2.964
3.154
3.324
Personel Devir Hızı
İletişim Yönetim
Genel Tutum
Puanı
Ast-Üst
İletişimi/İletişim
İklimi
Kurumu
Tanıma/Tanıtma
Kurum İçi Halkla
İlişkiler
Sosyal
Sorumluluk/Kam.
Oluşturma
Yüksek
Orta
Düşük
Yüksek
Orta
Düşük
Yüksek
Orta
Düşük
Yüksek
Orta
Düşük
Yüksek
Orta
Düşük
F
Testi
Sig.
2.757
.065
2.116
.123
1.955
.143
1.335
.265
1.490
.227
4.8.2.5. İletişim Yönetim Faaliyetleri ve İşletmenin Müşteri Devir Hızı
Aralıklı ölçüm düzeyindeki iletişim yönetim faaliyetlerinin sıralı ölçüm
düzeyindeki işletmenin müşteri devir hızına göre farklılık gösterip göstermediği tek
yönlü varyans analizi (ANOVA) aracılığıyla ortaya konmaya çalışılmıştır. Tablo
67’de de görüldüğü gibi genel iletişim yönetim faaliyetleri işletmelerin müşteri devir
hızına göre anlamlı biçimde farklılık göstermemektedir (F= 1.933, p> .05). (bkz. Ek1 Tablo 27).
İşletmenin müşteri devir hızı, iletişim yönetim faaliyet sıklıklarının alt
boyutları açısından da incelenmiştir. Diğer alt boyutlarda anlamlı farklılaşmaya
rastlanmazken,
sosyal sorumluluk/kamuoyu oluşturma boyutunun işletmenin
müşteri devir hızına göre anlamlı biçimde farklılaştığı tespit edilmiştir (F= 3.172, p<
.05).
İşletmenin
müşteri
sorumluluk/kamuoyu
devir
oluşturma
hızına
göre
faaliyetlerinin
farklılık
hangi
alt
gösteren,
sosyal
gruplar
arasında
farklılaştığını ortaya koymak amacıyla Bonferroni testi uygulanarak çoklu
karşılaştırma tablosu hesaplanmıştır. Buna göre müşteri devir hızının düşük olduğu
işletmelerin orta düzeyde olanlara göre anlamlı biçimde sorumluluk/kamuoyu
oluşturma faaliyetlerinin yüksek olduğu ortaya konmuştur (bkz. Ek-1 Tablo 28).
212
Tablo 67: İletişim Yönetim Faaliyetleri ve İşletmenin Müşteri Devir
Hızı ANOVA Sonuçları
N
Ortalama
14
45
220
14
45
220
14
45
220
14
45
220
14
45
220
3.348
3.374
3.579
3.690
3.914
4.020
3.271
3.186
3.463
2.928
2.922
3.137
3.142
2.903
3.327
Personel Devir Hızı
İletişim Yönetim
Genel Faaliyet
Puanı
Ast-Üst
İletişimi/İletişim
İklimi
Kurumu
Tanıma/Tanıtma
Kurum İçi Halkla
İlişkiler
Sosyal
Sorumluluk/Kam.
Oluşturma
Yüksek
Orta
Düşük
Yüksek
Orta
Düşük
Yüksek
Orta
Düşük
Yüksek
Orta
Düşük
Yüksek
Orta
Düşük
F
Testi
Sig.
1.933
.147
1.531
.218
1.652
.194
.943
.391
3.172
.043
4.9. Kurum İçi ve Dışı İletişim Yönetim Faaliyetleri ve Yönetici
Nitelikleri İlişkisi
Bu başlık altında da kurum içi ve dışı iletişim yönetim faaliyetleri ile onların
sahip oldukları nitelikler arasındaki olası ilişki değerlendirilmiştir. Diğer bir ifadeyle
iletişim yönetim faaliyetlerinin yöneticilerin niteliklerine göre farklılık gösterip
göstermediği ortaya konmaya çalışılmıştır. Söz konusu yönetici nitelikleri eğitim
durumu ve işletmedeki pozisyondan oluşmaktadır.
4.9.1. İletişim Yönetim Faaliyetleri ve Yöneticinin Eğitim Durumu
Aralıklı ölçüm düzeyindeki iletişim yönetim faaliyetlerinin sıralı ölçüm
düzeyindeki yönetici eğitim düzeyine göre farklılık gösterip göstermediği tek yönlü
varyans analizi (ANOVA) aracılığıyla ortaya konmaya çalışılmıştır. Tablo 68’de de
görüldüğü gibi iletişim yönetim faaliyetleri onların eğitim düzeylerine göre anlamlı
biçimde farklılık göstermemektedir (F= 1.147, p> .05). (bkz. Ek-1 Tablo 29).
213
Tablo 68: İletişim Yönetim Faaliyetleri ve Yöneticinin Eğitim Durumu
ANOVA Sonuçları
Eğitim Düzeyi
İletişim Yönetim
Faaliyetleri Genel
Puanı
Ast-Üst
İletişimi/İletişim
İklimi
Kurumu
Tanıma/Tanıtma
Kurum İçi Halkla
İlişkiler
Sosyal
Sorumluluk/Kam.
Oluşturma
İlköğretim
Ortaöğretim
Lise
Yüksekokul
Fakülte
İlköğretim
Ortaöğretim
Lise
Yüksekokul
Fakülte
İlköğretim
Ortaöğretim
Lise
Yüksekokul
Fakülte
İlköğretim
Ortaöğretim
Lise
Yüksekokul
Fakülte
İlköğretim
Ortaöğretim
Lise
Yüksekokul
Fakülte
N
Ortalama
38
27
82
50
81
38
27
82
50
81
38
27
82
50
81
38
27
82
50
81
38
27
82
50
81
3.646
3.669
3.452
3.412
3.588
4.030
4.129
3.937
3.833
4.059
3.521
3.585
3.248
3.376
3.474
3.335
3.185
2.987
2.915
3.151
3.482
3.271
3.191
3.246
3.185
F
Testi
Sig.
1.147
.335
1.083
.365
.995
.411
1.160
.329
.607
.658
4.9.2. İletişim Yönetim Faaliyetleri ve Yöneticinin İşletmedeki
Pozisyonu
Aralıklı ölçüm düzeyindeki iletişim yönetim faaliyetlerinin sıralı ölçüm
düzeyindeki yönetici pozisyonuna göre farklılık gösterip göstermediği tek yönlü
varyans analizi (ANOVA) aracılığıyla ortaya konmaya çalışılmıştır. Tablo 69’da da
görüldüğü gibi iletişim yönetim faaliyetleri yöneticilerin işletmedeki pozisyonlarına
göre anlamlı biçimde farklılık göstermemektedir (F= 2.140, p> .05). (bkz. Ek-1
Tablo 30).
214
Tablo 69: İletişim Yönetim Faaliyetleri ve Yönetici Pozisyonu ANOVA
Sonuçları
N
Ortalama
69
70
62
78
69
70
62
78
69
70
62
78
69
70
62
78
69
70
62
78
3.436
3.702
3.563
3.450
3.833
4.154
4.059
3.914
3.310
3.557
3.435
3.343
3.061
3.228
3.060
3.022
3.159
3.471
3.290
3.098
Yönetici Pozisyonu
İletişim Yönetim
Faaliyetleri Genel
Puanı
Ast-Üst
İletişimi/İletişim
İklimi
Kurumu
Tanıma/Tanıtma
Kurum İçi Halkla
İlişkiler
Sosyal
Sorumluluk/Kam.
Oluşturma
İşletme Sahibi
Üst Düzey Yönetici
Orta Düzey Yönetici
Alt Düzey Yönetici
İşletme Sahibi
Üst Düzey Yönetici
Orta Düzey Yönetici
Alt Düzey Yönetici
İşletme Sahibi
Üst Düzey Yönetici
Orta Düzey Yönetici
Alt Düzey Yönetici
İşletme Sahibi
Üst Düzey Yönetici
Orta Düzey Yönetici
Alt Düzey Yönetici
İşletme Sahibi
Üst Düzey Yönetici
Orta Düzey Yönetici
Alt Düzey Yönetici
215
F
Testi
Sig.
2.002
.114
2.619
.051
.901
.441
.532
.661
1.801
.147
SONUÇ VE ÖNERİLER
Ekonomik gelişme ile KOBİ’lerin gelişmeleri arasında dikkat çekici bir
paralellik olduğu görülmektedir. Sanayi açısından gelişmiş bir bölge olan Konya’da
küçük ve orta büyüklükteki sanayi işletmeleri, sanayi sektörünün bir tamamlayıcısı
olarak faaliyette bulunmakta ve Konya’nın sosyal yapısının sağlam bir harcını
oluşturmaktadır. KOBİ’lerin sanayi sektöründeki yeri, yarattığı istihdam oranı,
büyük sanayi işletmelerine sağladıkları destek hizmetleri ve milli gelire sağladıkları
katkı göz önüne alındığında önemleri bir kat daha anlaşılmaktadır.
Konya ekonomisi içerisinde öncü sayılan dört temel sektör; otomotiv yan
sanayi, tarım makineleri sanayi, dökün sanayi ve ayakkabı ve deri sanayi sektöründe
üretici KOBİ özelliği taşıyan işletmelerin, iletişim yönetimi tutumları ve
uygulamalarına yönelik olarak yapılan alan araştırmasında ortaya çıkan sonuçlar
burada ifade edilmiştir.
Genel olarak iletişim yönetimi tutum ve uygulamaları noktasında
KOBİ’lerin yüksek düzeyde katıldıkları tutumlar aşağıda verilerek açıklanmıştır.
Birinci sırada yer alan yani yöneticilerin en çok katıldıkları tutum “çalışan
sorumluluğu altındaki işlerin gelişimiyle ilgili olarak yöneticisine düzenli bilgi
vermelidir” şeklindeki ifadeyle ortaya çıkan tutumdur. KOBİ yöneticileri çalışan
personelin yapmış olduğu işten birinci öncelikli olarak bilgi sahibi olmak
istemektedirler. Yönetim süreci içerisinde bilginin üst yönetime gecikmeden
ulaşması önemli bir unsur olup KOBİ’ler bu durumu anlamış görünmektedirler.
Yöneticilerin ikinci olarak en çok katıldıkları tutum ise “işletmedeki
kişilerin kendilerini ilgilendiren konularda fikirleri alınmalıdır” şeklindeki tutum
olup, kişiye ait işlerde yöneticiler onların düşüncelerini öğrenme eğilimindedirler.
Çalışanların düşüncelerinin alınması onlara verilen değerin bir göstergesi olup aynı
zamanda önemli bir motivasyon unsurudur. Çalışanın kendi fikrinin işe yansıması
verimlilik noktasında da katkı sağlayacaktır. Üçüncü sırada yer alan tutum
“işletmedeki iletişimin iyi işlemesi personelin verimli çalışmasını etkilemektedir”,
etkili olan bir iletişimin verimliliği de etkilediği yöneticiler tarafından ifade
edilmektedir. Dördüncü sırada yer alan tutum “işletmede çalışanların işle ilgili
216
verimliliklerini ölçen ve değerlendiren kurallar, düzenlemeler bulunmalıdır”,
verimliliğin ölçülmesi yöneticiler tarafından önemsenen dördüncü faktör olarak
karşımıza çıkmaktadır. Verimliliğin ölçülmesi ve bununla birlikte çeşitli ödül
sistemlerinin
uygulanması
iş
süreçlerini
etkileyen
bir
faktör
olarak
değerlendirilebilir.
Sıralamada beşinci sırada yer alan tutum “işletmede tüm çalışanlar
işletmenin
değerleri,
amaçları,
inançları
ve
faaliyetleri
konusunda
bilgilendirilmelidirler”, kurumsal kültürün oluşması ve bunun çalışanlar tarafından
benimsenmesi açısından bu tutum oldukça önemlidir. Personel çalıştığı işletmeyle
ilgili olarak yönetim tarafından bilgilendirildiği takdirde örgütsel bağlılığı da olumlu
yönde gelişecektir. Bilgilendirmenin yetersiz kaldığı durumlarda kontrolsüz
gelişmesi muhtemel olan informel kanallar bu bilgi boşluğunu doldurarak işletmenin
aleyhine durumlar çıkmasına sebebiyet verebilecektir.
Bunun yanında KOBİ yöneticilerinin en az katıldıkları tutumlar aşağıda
verildiği şekilde gerçekleşmiştir.
Bu tutumlardan ilki “tüm çalışanlar işletme ile ilgili gelişmelerden hemen
haberdar edilmelidir”, düşük oranda katılımın olduğu bu tutum yöneticilerin işletme
ile ilgili gelişmelerden çalışanları haberdar etme noktasında çok istekli olmadıklarını
göstermektedir. Düşük katılımlı ikinci tutum ise “işletme faaliyet ve etkinlikleriyle
ilgili haberler medyaya iletilerek kamuoyu ile paylaşılmalıdır”, bu durum KOBİ’lerin
medyaya mesafeli durduklarının bir göstergesidir. Bu mesafenin ortaya çıkmasında;
işletmelerde haber olabilecek bir gelişmenin olmamasının yanında medyaya ulaşma
noktasında
yöntemlerin
bilinmeyişi
ve
geleneksel
yönetim
anlayışı
etkili
olabilmektedir. Üçüncü tutum ise; “çalışanlara halkla ilişkiler konusunda etkin bir
hizmet içi eğitim sunulmalıdır”, düşük katılımlı gerçekleşen bu tutum KOBİ
yöneticilerinin halkla ilişkiler konusunda çalışanlara yönelik bir eğitimi çok
önemsemediklerinin bir sonucu olarak değerlendirilebileceği gibi halkla ilişkiler
bilincinin de yüksek seviyede olmadığının da bir göstergesi sayılabilir. Oysa halkla
ilişkiler konusunda eğitimli olan personel, kurum imajının çevreye yansıtılmasında
olumlu katkılar sağlamaktadır. Dördüncü tutum; “işletme halkla ilişkiler amaçlarına
yönelik bir bütçe ayırmalıdır”, halkla ilişkilere bütçe ayırma noktasında da KOBİ
217
yöneticileri isteksiz görünmektedirler. Finansal problemler KOBİ’ lerin en önemli
sorunlarından bir tanesidir. Bu açıdan halkla ilişkilere bütçe ayırmak noktasında da
benzer sorunları yaşamaları normaldir. Çeşitli KOSGEB destekleriyle bu yönde bir
bütçe oluşturmaları mümkün olabilir. Düşük katılımlı gerçekleşen beşinci tutum;
“belli aralıklarla işletme yöneticilerini ve çalışanları bir araya getiren eğlenceler,
geziler vb. organizasyonlar düzenlenmelidir”, bu tür kurum içine yönelik
organizasyonların gerçekleştirilmesi noktasındaki yönetici tutumları diğer tutumlara
oranla düşük bir seviyede gerçekleşmiştir. Bu tür uygulamalar bir motivasyon
kaynağı
olmasına
rağmen
KOBİ
yöneticileri
bunları
yeteri
kadar
önemsememektedirler.
Genel olarak iletişim yönetimi uygulamalarında KOBİ’lerin en sık yerine
getirdiği uygulamalar aşağıda verilerek değerlendirilmiştir.
Birinci sırda en sık yerine getirilen uygulama; “işletmemizin markalı
ürünleri üzerinde işletmemizin ismi ve logosu bulunur”, markalaşma noktasında
sıkıntı çeken KOBİ’ler ürünleri üzerinde isim ve logo kullanımı açısından oldukça
ciddi davranmaktadırlar. İsimlerini duyurmak ve sektörde yer edinebilmek açısından
bu uygulama oldukça önemlidir. İkinci sırada yer alan uygulama; “işletmemizde
kurumsal kimliğin (logo, amblem, renk, vb.) korunmasına özen gösteriliyor”,
işletmelerin kurumsal kimliğin korunmasıyla ilgili olarak olumlu faaliyetler yerine
getirdiği anlaşılmaktadır. Kurumsallaşma noktasında bu tür olumlu faaliyetlerin ciddi
katkılar sağlayacağı açıktır. En sık yerine getirilen üçüncü uygulama ise; “işletmede
iş ile ilgili konu ya da sorun en yetkili kişiye kolaylıkla iletilebilir”, işletme içerisinde
yaşanan sorunların yöneticilere ulaştırılabilmesi önemli olup sorunlara karşı
yönetimin hassasiyetinin bir göstergesi sayılabilir. Bununla birlikte iletişim
kanallarının özellikle aşağıdan yukarıya akış yönünün etkin şekilde çalıştığının bir
göstergesi sayılabilir. Dördüncü sırada yer alan en sık uygulama; “çalışan,
sorumluluğu altındaki işlerin gelişimiyle ilgili olarak yöneticisine düzenli bilgi
verir”, bu uygulama da aşağıdan yukarıya işleyen iletişim kanallarının etkin olarak
kullanıldığını teyit etmektedir. Bu bilgilerin düzenli olması da önemli olup sistematik
bir bilgi akışının varlığının bir göstergesi sayılabilir. “işletmedeki iletişimin iyi
işlemesi personelin verimli çalışmasını etkilemektedir” şeklindeki uygulama en çok
218
uygulamalar arasında beşinci sırada gerçekleşmiştir. Bu uygulama genel olarak
işletmedeki iletişim ve verimlilik ilişkisine dayalıdır. KOBİ yöneticileri bu
uygulamayla iletişim-verimlilik ilişkisini kavramış görünmektedirler. Bu ilişkinin
etkin bir iletişim sistemiyle desteklenmesi verimlilik noktasında daha olumlu
sonuçlar ortaya çıkartacağı söylenebilir.
KOBİ’lerin yukarıda ifade edildiği gibi yüksek sıklıkla yerine getirdiği
uygulamaların yanında düşük sıklıkla yerine getirdiği bazı uygulamalar dikkat
çekmektedir. Bu uygulamalar düşük katılımlı tutumlarla da ciddi derecede
örtüşmektedir. İşletmelerin faaliyetleri ve etkinlikleriyle ilgili haberlerin medyaya
iletilmesi noktasındaki düşük tutum uygulamaya da düşük şekilde yansımıştır.
KOBİ’ler medyaya yönelik mesafeli bir duruş sergilemektedirler. Yöneticilerini ve
çalışanları bir araya getiren çeşitli moral organizasyonlarının yapılması da düşük
sıklıkla gerçekleştirilen bir uygulama olarak ortaya çıkmıştır. Bu durum her ne kadar
yöneticilerinin tutumlarıyla örtüşüyor olsa dahi bu tür uygulamaların çalışan
motivasyonu ve örgütsel bağlılık noktasındaki etkileri bilinmektedir. Maalesef
KOBİ’ler bu tür uygulamaları gerçekleştirme noktasında isteksiz davranmaktadırlar.
Bu isteksizliğin temelinde, uygulamanın öneminin kavranmamış olmasının yanında
yönetici-çalışan ilişkisinin istismar edileceği endişesi de yatıyor olabilir. Çalışanlara
halkla ilişkiler konusunda etkin bir hizmet içi eğitimin verilmesi de tutumlarla
örtüşen düşük bir uygulamayla karşımıza çıkmaktadır. Halkla ilişkiler eğitimini
önemsemeyen KOBİ’ler bunu uygulamaya da yansıtarak çalışanlarına bu yönde bir
eğitim vermek noktasında isteksiz davranmaktadırlar. Oysa bu konuda eğitimli olan
personel kamuoyuna işletmeyle ilgili olumlu yansımalarda bulunabilecektir. Böyle
bir tutum ve uygulama içerisinde olan işletmelerin halkla ilişkilere bütçe ayırması
pek mümkün gözükmemekte olup uygulamaya da aynı şekilde yansımıştır. Yani
KOBİ’ler tutumlarıyla örtüşen bir uygulama gerçekleştirerek halkla ilişkiler bütçesi
ayırmamaktadırlar. KOBİ’ler sosyal sorumluluk anlayışı gereği topluma yönelik
yaptıkları faaliyetlerinde düşük sıklıkta gerçekleştiği görülmektedir. Bu durum sosyal
sorumluluk anlayışının gelişmediğinin bir göstergesi sayılabilir.
Genel iletişim yönetimi tutumları ve bu tutumların hayata geçirilmesi
anlamında gerçekleştirilen faaliyetlerin karşılaştırılması yapıldığında tutum ve
219
uygulama sıralamasında önemli farklar ortaya çıkmaktadır. Çalışanın, işleriyle ilgili
yöneticisine düzenli bilgi vermesi tutum sıralamasında birinci sırada yer alırken
uygulama sıralamasında dördüncü sırada yer almıştır. Çalışanların işletmenin
değerleri, amaçları, inançları ve faaliyetleri konusunda bilgilendirilmeleri tutum
sıralamasında beşinci sırada yer alırken uygulamada onbirinci sıraya düşmüştür. Bu
durum göstermektedir ki; KOBİ’ler iletişim yönetimine ilişkin sergiledikleri pozitif
tutumu maalesef uygulamaya yansıtamamışlardır.
Genel olarak iletişim yönetimi tutum ve faaliyetlerine yönelik olarak
KOBİ’lerde ortaya çıkan merkezi eğilim sonuçları ifade edildikten sonra bu tutum ve
faaliyetlerin faktör bazında sonuçları da aşağıda ifade edilmiştir. Bu faktörler; AstÜst İletişimi/İletişim İklimi, Kurumu Tanıma/Tanıtma, Kurum İçi Halkla İlişkiler ve
Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma faktörleridir.
Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi faktörüne yönelik olarak gerçekleşen
tutumlarda ilk sırada, çalışanın sorumluluğu altındaki işlerle ilgili olarak yöneticisine
düzenli bilgi vermesi yer almaktadır. İlk sırada gerçekleşen bu tutum uygulama
sıralamasında ikinci sırada yer almış olup tutum ve uygulama arasında önemli bir
fark ortaya çıkmamıştır. Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi faktöründe tutum ve
uygulama arasındaki ilişkide dikkat çeken nokta, işletmede iş ile ilgili konu ya da
sorunun en yetkili kişiye kolayca ulaştırılabilmesi tutum sıralamasında dördüncü
sırada
yer
alırken
uygulamada
ilk
sıraya
yerleşmiş
olmasıdır.
Ast-Üst
İletişimi/İletişim İklimi tutum ve uygulamaları sıralamasında ciddi bir farkın
olmaması KOBİ’lerde ast-üst iletişiminin etkin bir şekilde çalıştığının göstergesi
sayılabilir. Aynı zamanda bu faktör KOBİ’lerde en sık düzeyde yerine getirilen
birinci faktördür.
KOBİ’lerde en sık yerine getirilen ikinci faktör ise;
Kurumu
Tanıma/Tanıtma faktörüdür. Bu faktöre bağlı olarak gerçekleşen işletmenin kendi
alanındaki ulusal ve uluslar arası organizasyonlara katılması şeklindeki tutum ilk
sırada yer almakta olup uygulamada ikinci sırada yer almaktadır. İşletmenin etkin
olabilmesi için kamuoyuna yönelik tanıtım faaliyetleri yapması tutumda ve
uygulamada son sırada yer almıştır. Bu durum genel olarak KOBİ’lerin tanıtım
faaliyetlerini etkin bir şekilde yerine getiremediğinin bir göstergesi sayılabilir. Ast-
220
üst iletişimini yüksek oranda gerçekleştirebilen KOBİ’ler tanıtım yapma noktasında
aynı performansı gösterememişlerdir. Bunun yanında kamuoyuna yansıyan itibarları
hakkında hassas davranmaktadırlar. İtibar her kuruluş için önemli olduğu gibi
KOBİ’ler açısından da önemli olup bunu ön planda tutmaları normaldir. Bu durum
yöneticilerin işletmenin imajına önem verdiklerinin bir göstergesi sayılabilir. Bu
faktör içerisinde yerel medya unsurlarının tanıtım amaçlı olarak kullanılması da son
sıralarda yer almıştır. Tanıtım amaçlı olarak yerel medya önemli bir etkinliğe sahiptir
ancak KOBİ’ler tanıtımda bu unsuru son sıralarda değerlendirmiş ve uygulamalarda
da son sıralara yerleştirmişlerdir. Bu faktör içinde ortaya çıkan önemli bir sonuç ise,
KOBİ’lerin hedef kitlelerine yönelik olarak anket uygulamasını genel olarak tanıtım
faaliyetleri ve yerel medya unsurlarını tanıtım amaçlı olarak kullanılmasından daha
fazla önemsemekte ve onlara oranla uygulamaya daha fazla yansıtmaktadır. Hedef
kitlenin beklenti, istek ve şikayetlerinin öğrenilmesinde diğer bir ifadeyle tanıma
etkinliğinin gerçekleştirilmesinde önemli bir araç olan anket tekniğinin önemi
KOBİ’ler tarafından kavranmış görünmekte ve uygulamada da kullanılmaktadır.
KOBİ’ler, Kurum İçi Halkla İlişkiler faktörüne yönelik olarak sahip
oldukları tutum ve uygulamayı genel olarak iletişim yönetimi faaliyetleri içerisinde
en sık kullanılan üçüncü faktör olarak değerlendirmişleridir. KOBİ’ler bu faktör
içerisinde halkla ilişkiler etkinliklerinde kendi alanında uzman kişilerden
yararlanmayı önemsemekte ve uygulamaya da aynı önemde yansıtmaktadır. Belli
aralıklarla işletme yöneticilerini ve çalışanları bir araya getiren organizasyonların
düzenlenmesini önemsiyor görünen KOBİ’ler uygulamada bunu son sırlara
koymaktadırlar. Bu tür organizasyonların işletme içinde gerçekleştirilmesi çalışanlar
arasında yakınlaşmayı sağlayacağı gibi önemli bir motivasyon unsuru da olmaktadır.
Çalışanlara halkla ilişkiler konusunda eğitim vermek noktasındaki tutum ve
uygulamaları da örtüşmekte olup son sıralarda yer almaktadır. İşletmelerin halkla
ilişkiler konusunda bir bütçeye sahip olmalarını önemseyen KOBİ’ler bütçe ayırmak
noktasındaki bu önemi aynı derecede uygulamaya yansıtamamışlardır.
Sosyal Sorumluluk ve Kamuoyu Oluşturma faktörü KOBİ’lerde gerek
tutum gerekse uygulama noktasında dördüncü sırada başka bir ifadeyle son sırada yer
almaktadır. Bu durum göstermektedir ki, KOBİ’ler iletişim yönetimi faaliyetleri
221
içerisinde sosyal sorumluluğu en az derecede önemsemekte ve uygulamaya da en az
oranda yansıtmaktadırlar. Oysa sosyal sorumluluk; tüm bireylerin ve yönetimlerin,
içinde yaşadıkları toplumun yaşam kalitesini iyileştirmek için, kendi çalışanları ve
onların aileleri, yerel halk ve bütün toplumla birlikte sürdürülebilir bir dünya için
ekonomik, çevresel, kültürel ve sosyal gelişmeye destek verme sorumluluğu olup
maalesef KOBİ’ler bunu tam anlamıyla uygulayamamaktadırlar.
Halkla ilişkiler çalışmalarının sivil toplum kuruluşlarıyla(sanayi odası,
ticaret odası, meslek odaları vd.)olan ilişkileri güçlendirdiğini bu faktör içerisinde en
çok önemsedikleri ve uygulamaya da aynı oranda yansıttıkları görülmektedir. Halka
ilişkiler açısından önemli bir hedef kitle olan sivil toplum kuruluşları KOBİ’ler
tarafından medyadan daha öncelikli tutulmakta ve bu durum uygulamaya da
yansımaktadır. Sosyal sorumluluk anlayışı gereği kamuoyunun bilgilendirilmesi
noktasında KOBİ’ler, faaliyet ve etkinliklerini medyaya aktarmakta çok olumlu bir
tutuma sahip olmayıp bu tutumu uygulamaya da yansıtmaktadırlar. Bu durum
göstermektedir ki, medya KOBİ’ler için hala mesafeli durulması gereken bir araç
olma özelliğini taşımaktadır.
KOBİ’ler iletişim yönetimi süreci içerisinde kurum içi iletişimi birinci
öncelikli olarak önemsemekte olup yine birinci öncelikli olarak bunlara yönelik
uygulamaları gerçekleştirmektedirler. Bu uygulamalar içerisinde, yöneticiler işlerin
gelişimiyle ilgili çalışanlardan düzenli bilgi almak istemektedirler. Ayrıca
çalıştırdıkları personelin fikirlerine önem vermekte ve gerektiği zaman onların
düşüncelerini öğrenmektedirler. İşletme içerisinde yaşanan sorunların en yetkili
kişiye kolayca ulaştırılabildiği görülmüştür. Bununla birlikte KOBİ yöneticileri
çalıştırdıkları personelin iletişim becerilerini de önemsemekte onları takip etmekte ve
etkin iletişim kurabilen personel istemektedirler. KOBİ’ler planladığı kurum iç
iletişim çalışmaları ile çalışanlarının birbirleriyle olan ilişkisini kuvvetlendirmeyi,
huzurlu iş ortamları yaratmayı, çalışanlarının dış çevre ile ilişkilerini geliştirmeyi,
verimliliği artırmayı ve kaliteli işler üretmeyi sağlayabilirler. Bu amaçla
gerçekleştirilen tüm aktiviteler, en başta, çalışanların motive olmasını, farklı
birimlerdeki çalışanların birbirleri ile yakınlaşmasını ve aslında birbirlerini nasıl
tamamladıklarını görmelerini sağlar. Kurumu tanıma ve tanıtma ile ilgili tutum ve
222
uygulamalar kurum içi iletişimden sonra ikinci önceliğe sahip bir şekilde
gerçekleşmiştir. Bu durum KOBİ’lerin kurum içi iletişimi tanıma ve tanıtma
faaliyetlerinden daha öncelikli olarak önemsedikleri ve uygulamaları da bu yönde
gerçekleştirdiklerini göstermektedir. KOBİ’lerin kurum içi halkla ilişkilere verdikleri
önem ve gerçekleştirdikleri uygulamalar tanıma ve tanıtmaya verdikleri önem ve
uygulamalara oranla daha düşük bir seviyede gerçekleşmiştir.
KOBİ’ler sosyal sorumluluğa verdikleri önemi ve bu yöndeki uygulamaları
iletişim yönetimi sürecinde son sıraya koymaktadırlar. Sosyal sorumluluk,
sürdürülebilir kalkınma kavramı ile birlikte gelişen ve iş modellerinin merkezine
yerleşmeye başlayan, toplumdan aldığını, topluma verme anlayışını yansıtan bir
yaklaşımdır. KOBİ’lerin paydaşları ve hedef kitleleri ile samimi ve etkili bir iletişim
geliştirmelerine olanak veren sosyal sorumluluk, çevre, sağlık ve eğitim gibi temel
sorun alanlarında yapıcı bir duyarlılığın gelişmesini sağlamaktadır. Bu açıdan
KOBİ’lerin bu anlayışa daha önem vermeleri gerekmektedir.
KOBİ'ler üretim faaliyetlerini çevreye saygılı, enerji tasarrufunda geri
dönüşüm sistemlerini kullanarak, çalışanlarını bir değer olarak görüyor ve onların
mutluluğunu sağlamaya çalışıyorlarsa, tüketicilerine verdiği vaatleri yerine
getiriyorlarsa, kalite ve hizmetlerde gereken önemi gösteriyorlarsa ve tüm bunlarla
birlikte içinde bulundukları toplumun sorunlarına küçük de olsa katkıda
bulunuyorlarsa, sorumlu işletmeciliğin şartları yerine getiriliyor demektir.
Sosyal sorumluluk projeleri geliştirmek için büyük ölçekli bir işletme olmak
şart değildir. Her ölçekteki işletmenin kendi yetenekleri doğrultusunda yürütebileceği
projeler ve katkılar vardır. Küçük ve orta büyüklükteki bir işletme, çalışanlarına
yönelik eğitim programları düzenleyebilir ve çalışma şartlarında iyileştirmeler
yaparak bu konuda aktif bir varlık gösterebilir.
KOBİ’lerde iletişim yönetimi faaliyetlerinde kullanılan araç ve yöntemlerle
ilgili olarak aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.
Araştırmaya katılan küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin %93, 2’si
işletmelerinde internet kullanmaktadırlar. Yüksek seviyede gerçekleşen bu kullanım
düzeyi işletmelerin internet teknolojisine verdikleri önemin bir göstergesi sayılabilir.
223
Bu teknoloji sayesinde KOBİ’ler çevreleriyle düşük maliyetli bir iletişim imkanına
sahiptirler. Ayrıca bu işletmelerin %82,2’sinin kendilerine ait bir web sitesinin
olduğu
görülmektedir.
Yoğun
rekabetin
yaşandığı
pazar
ortamlarında
farklılaşabilmenin en güçlü yolu iletişim yönetimi uygulamalarının etkinliği
olmaktadır. Yeni teknolojik gelişmeler, pazarlama iletişimi ve halkla ilişkiler
uygulamalarını daha kolay ve etkin hale getirmektedir. İşletme ve hizmet
tanıtımında, müşterilerle ilgi veri tabanı oluşturulmasında, müşterilerle çift yönlü
iletişim kurulmasında ve satışlara destek oluşturabilecek tüm diğer alanlarda yeni
iletişim teknolojileri ve internetin çok önemli bir işlevi bulunmaktadır. Bu nedenle,
KOBİ’lerin internet başta olmak üzere yeni iletişim teknolojilerinden yararlanması
çağın ve rekabet ortamının gerektirdiği bir uygulamadır. Özellikle pazarlama
iletişimi ve halka ilişkiler çabaları açısından, etkin bir biçimde yararlanıldığı takdirde
internet, modern pazarlama stratejileri tasarımı ve uygulanmalarının her aşamasında
KOBİ’lere pek çok avantaj sağlamaktadır.
KOBİ’ler iletişim yönetimi faaliyetlerinde geleneksel araçlardan ziyade en
çok yeni iletişim teknolojilerini kullanmaktadırlar. Web sitesi üzeriden kurum ve
ürün tanıtımı en yoğun yaptıkları uygulamaların başında yer almaktadır. Web siteleri
diğer kurumlarda olduğu gibi KOBİ’ler açısından da hedef kitlelerine ulaşma,
kendini tanıtma ve kitlelerde istenilen değişikliklerin yaratılabilmesi doğrultusunda
etkileşim kurabilme özelliği ile önemli destek sağlamaktadır. İşlevsel ve sunum
özellikleri açısından iyi yapılandırıldığında hedef kitleleri ile etkin bir iletişim
kurulmasına olanak sağlayan, örgütlerin kurumsal kimliği ve kültürel unsurlarını
hedef kitlelere ileten kurumsal web siteleri, işletmenin toplum zihninde güçlü bir
kurum imajı oluşturmasında oldukça önemli bir yöntem olmaktadır. Web siteleri
dışında hiçbir iletişim aracı 7 gün 24 saat dünyanın her köşesine ulaşamamaktadır.
Bu nedenle KOBİ’ler web sitelerinde kendileri hakkındaki tüm bilgileri
müşterilerine, tüketicilere, yatırımcılara ve diğer kitlelere iletmelidir. Kendileri
hakkında web sitelerinde ne kadar bilgi aktarırlarsa, işletmelerin güvenilirlikleri de o
oranda artmaktadır. Ayrıca yüz yüze iletişimde KOBİ’lerde en çok kullanılan
yöntemler arasında yer almaktadır.
224
İnternetin işletme içi faaliyetlerde kullanılması web üzerinden kurum ve
ürün tanıtımına oranla düşük seviyede gerçekleşmiştir. KOBİ’ler interneti kurum
dışına yönelik olarak kullanmakta daha istekli görünmektedirler. Oysa kurum içinde
işletmenin bilgilerine sürekli ve güvenli erişim sağlayarak zaman tasarrufu sağlar ve
üretimi artırır, online bilgi vererek üretim, çoğaltma ve dağıtımın kağıt sebebiyle
yükselen maliyetini düşürür.
İletişim yönetimi faaliyetlerinde düşük oranda gerçekleşen diğer bir
uygulama ise; internet üzerinde ürün satmak, sipariş almak şeklinde kendini gösteren
e-ticaret
uygulamalarıdır.
Maalesef
KOBİ’ler
bu
uygulamaya
mesafeli
durmaktadırlar. E-ticaret sayesinde KOBİ’lerin zaman ve mekan problemi daha
kolay biçimde çözümlenmektedir. Hangi coğrafi bölgede ve günün hangi saatinde
olursa olsun, büyük tanıtım kampanyaları ve uzun süren pazar araştırmalarına gerek
kalmadan ticari aktivitelerini gerçekleştirebilirler. Bu avantajdan en fazla
yararlanması gereken kesim ise dinamik ve esnek yapıları sayesinde değişen istek ve
ihtiyaçları karşılama yeteneği yüksek olan KOBİ’lerdir. Bu avantajlarına rağmen,
yeterli teknik donanım ve personelin olmaması ayrıca yaşanan güvenlik sorunları
KOBİ’lerin e-ticarete mesafeli yaklaşmalarının altında yatan sebepler olabilir.
KOBİ’lerde iletişim yönetimi faaliyetlerinde en az kullanılan araçlar, radyo,
televizyon, açık hava alanları, tanıtım filmleri ve gazeteler şeklinde sıralanmaktadır.
Bu araçların tanıtım amaçlı olarak kullanılmasının maliyetleri internet ve web
kullanım maliyetlerine oranla yüksek olması bu araçları kullanma noktasında son
sıraya yerleştirmiş olabilir. Finans noktasında sıkıntı yaşayan KOBİ’ler bu araçlar
için bütçe ayırmakta zorlanmaktadırlar.
İletişim yönetimi tutumlarının Konya’da bulunan üretici konumundaki
KOBİ’ler açısından sektör bazında farklılık gösterdikleri görülmektedir. İletişim
yönetimi genel tutumlarında birinci sırada otomotiv yan sanayi yer almaktadır. Bunu
deri ve ayakkabı sanayi, döküm sanayi ve tarım makineleri sanayi takip etmektedir.
Otomotiv yan sanayi diğer sanayi kollarına göre iletişim yönetimiyle ilgili yüksek
seviyede olumlu bir tutuma sahiptir. Bu sektörün Konya’da yaygın ve eski olması
böyle bir sonucun ortaya çıkmasında etkili olduğu söylenebilir. Ast-üst iletişimi
açısından sıralamada yine üst sırada otomotiv yan sanayi yer almaktadır. Onu döküm
225
sanayi, deri ve ayakkabı sanayi, tarım makineleri sanayi takip etmektedir. Ast-üst
iletişimi tutumları açısından tarım makineleri sanayi son sırda yer almaktadır.
Kurumu tanıma ve tanıtma, kurum içi halkla ilişkiler, sosyal sorumluluk faktörleri
açısından ortaya çıkan tutumlarda yine otomotiv yan sanayi ilk sırada yer almakta
olup sıralama değişmemektedir.
KOBİ’lerin iletişim yönetimi tutumlarının işletmenin çalışan sayısına göre,
faaliyet gösterdiği yıla göre, personel devir hızına göre, müşteri devir hızına göre,
yöneticilerin eğitim durumlarına göre, yöneticilerin işletmedeki pozisyonlarına göre
anlamlı bir biçimde farklılık göstermediği görülmektedir. Aynı zamanda alt faktörler
açısından da aynı durum söz konusudur.
İletişim yönetimi tutumları ile işletmede çalışan sayısı arasında anlamlı bir
ilişki yokken iletişim yönetimi faaliyetleri ile işletmede çalışan sayısı arasında
KOBİ’lerde anlamlı bir ilişki ortaya çıkmıştır. Genel iletişim yönetimi faaliyetlerinde
31-40 arası çalışana sahip olan işletmeler ilk sırada yer alırken 11-21 arası çalışana
sahip işletmeler ikinci sırada yer almıştır. 1-10 arası çalışana sahip olan işletmeler ise
son sırada yer almıştır. İletişim yönetimi faaliyet sıkılıklarının alt boyutlarından olan
ast-üst
iletişimi/iletişim
iklimi
işletmede
çalışan
sayısına
göre
farklılık
göstermektedir. 11-20 arası çalışana sahip işletmelerin 40-50 arası çalışana sahip
işletmelere oranla iletişim iklimi uygulamaları daha yüksektir. İşletmede çalışan
sayısına göre farklılaşan diğer bir alt boyut ise kurumu tanıma-tanıtma boyutudur.
11-20 arası çalışana sahip işletmelerin kurumu tanıma-tanıtma faaliyet sıklıkları 1-10
arası çalışana sahip işletmeler göre daha yüksektir. Diğer gruplar arasında önemli bir
farklılık ortaya çıkmamıştır.
KOBİ’lerin genel olarak iletişim yönetimi faaliyetleri işletmenin faaliyet
gösterdiği yıllar açısından bir farklılık göstermemektedir. Ancak alt faktörlerden olan
kurumu tanıma-tanıtma uygulamaları işletmenin faaliyet gösterdiği yıla göre farklılık
göstermektedir. Diğer uygulamalar açısından önemli bir fark ortaya çıkmamıştır.
Genel olarak iletişim yönetimi faaliyetleri işletmenin personel devir hızı,
müşteri devir hızı ve yönetici nitelikleri ilişkisi açısından bir farklılık
göstermemektedir. Burada dikkat çeken nokta, yöneticilerin eğitim durumu arttıkça
226
iletişim yönetimi uygulamalarının artması beklenirken maalesef KOBİ’lerde bu
durum gerçekleşmemiştir. Yüksek eğitime sahip olan yöneticiler düşük eğitime sahip
olan yöneticilerle aynı performansı göstermişlerdir.
227
KAYNAKÇA
Akbulut, Ö. (2007), “KOBİ’lerin Genel İşletme Sorunları ve Pazarlama
Sorunları Üzerine Sivas’ta Bir Uygulama”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi,
Cumhuriyet Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sivas.
Ada, N. (2007), “Örgütsel İletişim ve Yeni Bilgi Teknolojileri; Örgütsel
İletişim Ağları”, Ege Akademik Bakış Dergisi, Cilt:7, Sayı:2, İzmir, s. 543-551.
Ak, M. (1998), Firma/Markalarda Kurumsal Kimlik ve İmaj, Işıl Ofset
Sanayi Limited Şirketi, İstanbul.
Akar, H. (2004), “Yeni İletişim Teknolojileri ve Bu teknolojilerin Halkla
İlişkiler Çalışmalarında Kullanılması”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi,
Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.
Akat İ., Budak G. ve Budak G. (1997) İşletme Yönetimi, Dokuz Eylül
Üniversitesi Yayınları, İzmir.
Akat İ., Budak G. ve Budak G. (1999), İşletme Yönetimi, Barış Yayınları,
İzmir.
Akgemici, T. (2001), KOBİ’lerin Temel Sorunları ve Sağlanan
Destekler, KOSGEP Yayını, Ankara.
Akyüz, K. C., Cındık, H. (2001), “Küçük ve Orta Ölçekli Orman Ürünleri
Sanayi İşletmelerinde Pazarlama Fonksiyonu Üzerine Bir Araştırma (Doğu
Karadeniz Bölgesi Örneği)”, Pazarlama Dünyası, 2001/3, Mayıs-Haziran, İstanbul.
Andersen, A. (2001), Değişim, İnternetle Gelişimde Türkiye, Türkiye İş
Bankası Kültür Yayınlan, İstanbul.
Arens, W. F. (1999), Contemporary Advertising, Boston, Invin McGrawHill Companies.
Arganti, P., Forman, J. (2002), The Power of Corporate Communication,
Mc Graw-Hill Company, New York.
Arganti, P. A. (1998), Corporate Communication, Secaond Edition, Mc
Graw Hill Book Co., Singapore.
228
Asna, A. (2006), Kuramda ve Uygulamada Halkla İlişkiler, Pozitif
Yayınları, İstanbul.
Asna, A.(1998), Public Relations, Temel Bilgiler, 2. Basım, Der Yayınları,
İstanbul.
Aşıkoğlu, M. (1986), “Sistem Yaklaşımı Açısından İşgören Yönetiminde
İletişim”, Anadolu Üniversitesi İİBF Dergisi, Cilt: 4, Eskişehir.
Atabek, N. (2000). Siyasi Partilerde Örgütsel İletişim: Bazı Siyasi
Partilerin Eskişehir İl Kongre Delegeleri Üzerine Bir Araştırma, Anadolu
Üniversitesi Yayınları, Eskişehir.
Bağrıaçık, A. (1989), Dışa Açılma Sürecinde Küçük ve Orta Boy
Firmalar, Dünya Yayınları, İstanbul.
Baskin, O., Aranoff, C., Lattimore, D. (1997), Public Relations The
Profession and The Practice, Mc Graw Hill, New York.
Baykal, C. (2002), KOBİ’lerde Yapısal Düzenlemeler, Gümrük Birliği
Sürecinde KOBİ’ler Semineri, İstanbul.
Belch, G.E., Belch, M.A., (2001), Advertising and Promotion, 5th Edition,
McGraw-Hill Irwin, USA.
Berberoğlu, G. (1997), "Yönetsel Başarıda İletişim Davranışının Önemi",
A.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, C. 13, Eskişehir, s. 71-80.
Schmith, B., Simonson, A. (2000) Pazarlama Estetiği, Marka Kimlik ve
İmajın Stratejik Yönetimi, (Çev: Zelal AYMAN), Sistem Yayıncılık, İstanbul.
Bıçakçı, İ. (2000), İletişim ve Halkla İlişkiler, 2.Baskı, Media Cat
Yayınları, İstanbul.
Bilgin, K. U. (1996), "Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim", Çağdaş Yerel
Yönetimler, C. 5, S. 2, Ankara, s. 25-35.
Boone L., E. & Kurtz, D., L. (2003), Contemporary Business, ThomsonSouth Western, College, Mason, OH.
229
Boone, L.E., Kurtz, D.L., Block, J.R. (1997). Contemporary Business
Communication, Prentice Hall, New Jersey.
Bovee, C. L., Thill, J. V. (2000). Business Communication Today,
Prentice Hall. New Jersey.
Bozkurt, İ. (2000), Bütünleşik Pazarlama İletişimi Halkla İlişkiler
Temelli Bir Model, MediaCat Kitapları, Kapital Medya Hizmetleri A.Ş., Ankara.
Bozkurt, İ. (2004), İletişim Odaklı Pazarlama, Tüketiciden Müşteri
Yaratmak, MediaCat, İstanbul.
Bozkurt, İ. (2005), Bütünleşik Pazarlama İletişimi. İstanbul: Media Cat
Yayınları, İstanbul.
Bozkurt, İ. (2002), “Bütünleşik Pazarlama İletişimi Sürecinde Halkla
İlişkilerin Rolü”, İletişim, Gazi Üniversitesi İletişim Fakültesi Dergisi, No: 16,
Ankara.
Bozkurt, İ. (2004), İletişim Odaklı Pazarlama, MediaCat Yay., 1. Baskı,
İstanbul.
Brassington, F., Pettitt S. (2000), Principles of Marketing, 2nd ed.,
Prentice Hall, London.
Breitrose, H. (1985), "The New Communication Technologies and the New
Distribution of Roles", (Yay. haz. Everet M. Rogers; F. Balle), The Media
Revolution
in
America
and
Western
Europa,
Ablex
Publishing
Corporation, ABD, s.68-80.
Budak, G., Budak, G. (1995), Halkla İlişkiler. Davranışsal Bir Yaklaşım,
Beta Basın Yayın Dağıtım, İstanbul.
Büyükbakkal, G. (2002), “Pazarlama Halkla İlişkileri Nedir?”İletisim
Fakültesi Dergisi,Sayı:13, s.556-561. İstanbul.
Büyükbaykal, G. N. (2002), “Kurumsal Kimliğin Tanımı ve Bankacılık
Sektöründe Kurumsal Kimlik ile Halkla İlişkiler Arasındaki Etkileşim”, İstanbul
Üniversitesi İletişim Fakültesi Dergisi, Sayı: 12, Cilt:2, İstanbul
230
Can H, Aşan Ö ve Aydın E. M. (2006), Örgütsel Davranış, Arıkan
Yayınları, İstanbul.
Canlı, Z. G. (1996), Corporate Image As a Stereotype: The Effects Of
Motivation And Information Type On Evaluations, UMI Dissertations, New York
University.
Clayton, S. (2000), Yönetim, (Çeviren: Mehmet Zaman), Hayat Yayınları,
İstanbul.
Cornelissen, J. (2004), Corporate Communications: Theory and
Practice, Sage Publications Ltd., London.
Çatal, M.F. (2007), “Avrupa Birliği Uyum Sürecinde KOBİ’lerin Sermaye
Piyasası Yoluyla Finansmanı ve Bir Model Önerisi (Doğuanadolu Bölgesinde Bir
Uygulama)”, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Erzurum.
Çelik, A., Akgemici, T. (2007), Girişimcilik Kültürü ve KOBİ’LER, Gazi
Kitapevi, Ankara.
Çetin, C. (1996), Yeniden Yapılanma, Girişimcilik, Küçük ve Orta Boy
İşletmeler ve Bunların Özendirilmesi, Der Yayınları, İstanbul.
Çil, M. E. (2002), “Kurum Kimliği Süreci ve İşleyişi Üzerine Teorik ve
Uygulamalı Bir Çalışma”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, S.Ü. Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Konya.
Çolakoğlu, M. (2002), KOBİ Rehberi, TOBB Yayınları, Yayın No: 359,
Ankara.
Çonkar, K., Kurt, A.F. (2001), “Kayseri’deki Küçük ve Orta Boy
İşletmelerin Factoring’den Yararlanmaları Üzerine Bir Değerlendirme”, I. Orta
Anadolu Kongresi: KOBİ’lerin Finansman ve Pazarlama Sorunları, KOSGEB
Yayınları, Sayfa: 107-120, Ankara.
Çöllü, E.F., Summak, M.E. (2010), “Örgütsel İletişimin Örgütsel Bağlılığa
Etkisi: Konya’da Bulunan Mali Müşavir Çalışanları Üzerine Bir Araştırma”, Selçuk
231
Üniversitesi Sosyal Bilimler Meslek Yüksekokulu Dergisi, Cilt: 13, Sayı: 1-2,
Konya, s.273-288.
Daft, R. L. (2000), Management, 5th Edition, The Dryden Press, New
York.
Morley, D., Robins, K. (1997), Kimlik Mekanları Küresel Medya,
Elektronik Ortamlar ve Kültürel Sınırlar, (Çeviren: Emrehan Zeybekoğlu),
Ayrıntı Yayınları, İstanbul.
De Pelsmacker, P., Geuns, M. ve Van Den Bergh, J. (2000). Marketing
Communications. Pearson Education, London.
Diken, A.(2007), KOBİ’lerin Yapısal Sorunları ve Konya Sanayi
Bölgesi’ndeki İşletmelerde Karşılaştırmalı Bir Araştırma, Nobel Yayın Dağıtım,
Ankara.
DPT. (2004), KOBİ Stratejisi ve Eylem Planı, Ankara.
DPT (2006), Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu, 2.Sürüm,
DPT Yayınları, Ankara.
Duimering, P., Robert ve Safayeni, F. (1998), "The Role of Language and
Formal Structure in the Construction and Maintenance of Organizational Images",
International Studies of Management and Organization: Vol: 28, No: 3, pp. 5785.
Duncan, T. (2002), IMC: Using Advertising and Promotion to Build
Brands, McGraw- Hill, New York.
Duncan, T.R., Everett, S.E. (1993), “Client Perceptions of Integrated
Marketing Communications”, Journal of Advertising Research, May/June, New
York, USA.
s.30-39.
Dunn, S. W., Barban, A. M., Krugman, D.M. ve Reid, L. N. (1994).
“Developing Advertising Message Strategy”, (Editors: S. J. Levy, G. R. Frerichs And
232
H. L. Gordon) The Dartnell Marketing Manager's Handbook, (1156-1185), Third
Edition, London: Dartnell Training Limited
Durğun, S. (2006), "Örgüt Kültürü ve Örgütsel İletişim", Y.Y.Ü.E.F.
Dergisi, Cilt:3, Sayı:2, Van, s.112-132
Eagle L., ve Kıtchen P., J. (2000), "IMC, Brand Communications and
Corporate Cultures", European Journal of Marketing, Vol:34, No:5/6,
Ebren, F. (2006), “Bütünleşik Pazarlama İletişiminin Algılanışı ve
Uygulanması:
Reklam
Ajansları
ve
Firmalar
Düzeyinde
Bir
Araştırma”,
Yayınlanmamış Doktora Tezi, Akdeniz Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Antalya.
Efil, İ. (2002), İşletmelerde Yönetim Organizasyon, Alfa Basın Yayın,
7.Baskı, Bursa.
Englis, B.G., Solomon, M.R. (1996), Using Consumption Constellations to
Develop Integrated Communications Strategies, Journal of Business Research, 37
(3): 183-191.
Erdoğan, İ. (2005), İletişimi Anlamak, Geliştirilmiş 2. Baskı, Erk
Yayınları, Ankara.
Eren, E. (1990), İşletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim, İstanbul
Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul.
Eren, E. (2002), Stratejik Yönetim ve İşletme Politikaları, Altıncı Baskı,
Beta Basım ve Yayım Dağıtım, İstanbul.
Esin, A. (1991), XXI.yy Ekonomilerine Doğru Bir Kalkınma Aracı
Küçük ve Orta Boy İşletmeler (KOBİ)-AT Örneği, İKV Yayınları, No: 97,
İstanbul.
Esrock, S. L. ve Leichty, G. B. (2000), "Organization of Corporate Web
Pages: Public and Functions", Public Relations Review, Cilt: 26,: Sayı 3, 327-344.
233
Eşkinat, R. (1998), "McLuhan'ın Küreselleşme Teorilerine Katkıda
Bulunan Öncü Görüşleri", Kurgu Dergisi, Anadolu Üniversitesi Yayınlan, No:
1057, Sayı: 15, Eskişehir, s.33-43.
Ewald, H. R., Burnett, R. E. (1997), Business Communication, Prentice
Hall, New Jersey.
Fidan, M. (2009), İletişim Kurmak İstiyorum, Tablet Kitabevi, Konya.
Fill, C. (2001), “Essentially a Matter of Consistency: Integrated Marketing
Communications”, The Marketing Review, Sayı: 1, No: 4, s. 409-425.
Fletcher,
K.
(1995).
Marketing
Management
And
Information
Technology. Second Edition. Prentice Hall, London.
Garih, Ü. (2000), Pazarlama Tanıtım Halkla İlişkiler, Hayat Yayınları,
İstanbul.
Gates, B. (1999), Önümüzdeki Yol, (çev. Esra Davutoğlu ve Alper
Erdal), Arkadaş Yayınlan, Ankara.
Genç, N. (2005), Yönetim ve Organizasyon, Seçkin Yayınlar, İstanbul.
Geray, H. (2002), İletişim ve Teknoloji, Ütopya Yayınlan:78, Ankara.
Goodman, M. B. (2000), “Corporate Communication: The American
Picture”, Corporate Communications, An Internatıonel Journal, Volum 5, Number
2
Goodman,
Michael
B.
(2001),
“Current
Trends
in
Corporate
Communication”, Corporate Communications, An Internatıonel Journal, Volum 6,
Number 3.
Göksel, A. B. ve Yurdakul, N. B. (2002), Temel Halkla İlişkiler
Bilgileri, Ege Üniversitesi İletişim Fakültesi Yayınlan, No: 15, İzmir.
Grayser, S. A. (1999), "Advencing and Enhancing Corporate Reputation",
Journal of Corporate Communications, Vol: 6, No: 4.
Griffin, R. W. (1996), Management, 5th Edition, New Jersey.
234
Gronroos, C.(1990), Service Management and Marketing: Managing the
Moments of Truth in Service Competition, Massachusetts/Toronto: Lexington
Books.
Grunig, J E ve Grunig L A. ( 2005), “ Halkla İlişkiler ve İletişim
Modelleri”, J E Grunig (eds), Halkla İlişkiler ve İletişim Yönetiminde
Mükemmellik, Çeviren: Elif Özsayar, Rota Yayınları, İstanbul.
Gupta, S. (2002), “Strategic Dimensions of Corporate Image: Corporate
Ability and Corporate Social Responsibility as Sources of Competitive Adventage
via Differentation”, UMI Dissertations, Temple University.
Gülnar, B. (2007), “Araştırma Görevlilerinin İş tatminini Sağlama Aracı
Olarak Örgütsel İletişim ve İletişim Doyumu: Kamu ve Özel Üniversite
Karşılaştırması”, Yayınlanmamış Doktora Tezi, S.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Konya.
Gürgen, H. (1997), Örgütlerde İletişim Kalitesi, Der Yayınları:221,
İstanbul.
Harris, T. L. (1991), “Why Your Company Needs Marketing Public
Relations”, Public Relations Journal, vol:47, Iss.9, September.
Harris, T. L. (1998), Value-Added Public Relations: The Secret Weapon
of Integrated Marketing, NTC Business Boks, Chicago.
Harris, T. L. ve Whalen P.T. (2006), The Marketer's Guide to Public
Relations in the 21 st Century. Thompson Higher Education,. Ohio.
Hatch, M. J. ve Schultz, M. (2000), "Scaling the Tower of Babel: Relational
Differences betvveen Identity, Image, and Culture in Organizations", The
Expressive Organization: Linking Identity, Reputation, and the Corporate
Brand içinde, Eds. Majken Schultz, Mary Jo Hatch, ve Mogens Holten Larsen, New
York: Oxford University Press Inc. pp. 11-35.
Haywood, R. (1991)All About Public Relations, Second Edition, London:
Mc Graw Hill Book Company, Columbus, OH, USA.
235
Haywood, R. (1998), Public Relations for Marketing Professionals.
Palgrave Publishers, New York.
Henry, R. A. ve Jr. R. A. Henry. (1995), Marketing Public Relations
:The Hows That Make It Work. Iowa State University Pres, Iowa.
Howard, S.,
(1998),
Corporate Image Management, Singapore:
Butterworth-Heinemann.http://www.eylem.com/tem/wruhtabki.htm, (13.02.2010).
İçel, G. (2004), “Üniversitelerin Kurumsal İletişim Yönetimi: Anadolu
Üniversitesi Örnek Olay Çalışması”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Anadolu
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir.
İKV. (1991), 21. Yüzyıl Ekonomilerine Doğru Bir Kalkınma Aracı
KOBİ’ler, AT Örneği, İKV Yayınları, İstanbul.
İraz, R. (2004), "Organizasyonlarda Karar Verme Ve İletişim Sürecinin
Etkinliği Bakımından Bilgi Teknolojilerinin Rolü", Selçuk Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı 11, Konya, 407-422.
İraz, R. (2005), Yaratıcılık ve Yenilik Bağlanımda Girişimcilik ve
KOBİ’ler, Çizgi Kitapevi, Konya.
Jackson, J. H., Musselman, V. A., (1987), Business Contemporary
Concepts and Pratices, Prentice-Hall Inc. New Jersey.
Kadıbeşgil, S. (1999), Halkla İlişkilere Nereden Başlamalı? MediaCat
Yayınları, Ankara.
Kadıbeşgil, M.S. (1986), Halkla İlişkilerde Temel İlkeler, Tükelmat A.Ş.
Basımevi, İzmir.
Kakabadse. A., Bank J ve Vinnicombe, S. (2004), Working in
Organisations, Second Edition. Gower Publishing, Burlington, USA.
Kalender, A. (2008), “Halkla İlişkiler: Kavramlar, Tanımlar ve Uygulama
Alanları”, (Editör: Ahmet KALENDER ve Mehmet FİDAN), Halkla İlişkiler,
Tablet Yayınları, Konya, s.11-47.
236
Kamat, M. (2002) The Role of Organizational Web Sites in Public
Relations, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, The Faculty of the Department of
Journalism and Mass Communications, San Jose State University.
Karakoç, N. (1989), “Örgütsel İletişim ve Örgütsel Zaman Arasındaki
İlişkiler”, Kurgu Dergisi, Anadolu Üniversitesi Yayını Sayı:6, Eskişehir, s.81-90.
Katz, D. ve Kahn, R. L. (1977). The Social Psychology of Organizations,
(Çev: Halil Can, Yavuz Bayar), Doğan Basımevi, Ankara.
Kaya, B. (2003), Bütünleşik Kurumsal İletişim, 1. Baskı, Siyasal
Kitabevi, Ankara,
Kaya, N., Peçen,Ü. (1999), Küçük ve orta Ölçekli işletmelerin
Karşılaştıkları Sorunlar ve çözüm Yolları, EGS Bank Bilim Kültür ve Sanat
yayınları 3, 1.Basım, İstanbul.
Kazan, H., Uygun, M. (2002), “KOBİ’lerin Üretim Sorunlarının Tespiti,
Verimlilik ve Rekabet Güçlerinin Araştırılmasından Teknoloji Faktörü”, Verimlilik
Dergisi, Sayı: 2, Ankara, s. 79-102.
Kazancı M. (1997), Halkla İlişkiler, Turhan Kitabevi, Ankara
Kazancı, M. (2002) Kamuda ve Özel Kesimde Halkla İlişkiler, Turhan
Kitabevi, Ankara.
Kendirli, S., Bilginer, M. (2001), “KOBİ’lere Alternatif Çözüm Önerileri”,
Standart Dergisi, Sayı: 472, Nisan, Ankara, s. 42-61.
Kiessling,
F.
W.
ve
Spanagli,
P.
(1996),
Corporate
Identity
Unternehmens Leitbild Organisationskultur, Alling: Sandmann.
Kitchen, J.P., Papasolomou, J.C. (1997), “Marketing Public Relations:
Conceptual Legitimacy or Windov Dressing”, Marketing Intelligence and
Planning, Vol:15, No:2.
Kitchen, P. J. ve Papasolomou I. (1999), "Marketing Public Relations", Ed.
by Philip J. Kitchen, Marketing Communications: Principles and Practice,
International Thomson Business Press, London, s. 341-352.
237
Kocabaş, F. (2005), "Değişime Uyum Sürecinde İç ve Dış Örgütsel İletişim
Çabalarının Entegrasyonu Gerekliliği", Manas Üniversitesi Sosyal Bilimler
Dergisi, Sayı: 13, Kırgızistan, s. 247-252.
Kocabaş, F., Elden, M., Çelebi, S. (1999), Marketing PR, Medicat
Yayınları, Ankara.
Kocabaş, F., Elden, M., Yurdakul, N. (2004), Reklam ve Halkla İlişkilerde
Hedef Kitle, İletişim Yayınları, İstanbul.
Koçel, T. (2003), İşletme Yöneticiliği. 9. baskı Beta Basım Yayın, İstanbul.
Kodaganallur, V. (2006), "Secure E-Commerce: Understanding the Public
Key Cryptography Jigsavv Puzzle", Information Systems Security, Jan/Feb, Vol.
14, New York, s. 44-53.
Kotler, P. (2003). Marketing Management, Eleventh Edition, Pearson
Education, New Jersey.
Kotler. P., (2000), Kotler ve Pazarlama, (Çev: Ayşe Özyağcılar), Sistem
Yayıncılık, İstanbul.
Kreitner, R., Kinicki., A., ve Buelens, M. (2002), Organizational
Behaviour, Second European Edition, McGraw Hill Publishing Company, New
York.
Kreps, G. L. (1989), Organizational Communication Theory and
Practice, Longman. Londra.
Kunde, J. (2002), Şirket Dini: Kişilikle ve Şirket Ruhuyla Güçlü Bir
Şirket Kurmak, (Çev. Nejat Ulusay ve Nesrin Eruysal), MediaCat Kitapları,
İstanbul.
Kutanis, R. Ö. (2003), Örgütlerde Davranış Bilimleri, Sakarya Kitabevi,
Sakarya.
Lahiff, J. M., Penrose, J. M. (1997),. Business Communication, Prentice
Hall, New Jersey.
238
Lin, C. (2007), “Organizational Website Design as a Rhetorical Situation
IEEE” Transactions on Professional Communication, 50(1), New York, s. 35-44.
Low, G.S. (2000), “Correlates of Integrated Marketing Communications”,
Journal of Advertising Research, 40 (3), Mayıs - Haziran: 27-39.
Lull, J. (2001), Medya, İletişim, Kültür, Vadi Yayınları, İstanbul.
Luthans, F., Larsen, J. K. (1986), "How Managers Really Communicate",
Human Relations, 39 (2), New York, 161-179.
Markwick, N. ve Fiil, C. (1997). "Towards A Framework for Managing
Corporate Identity" European Journal of Marketing, Vol: 31, No: 5-6, pp. 396403. Bingley, U.K.
McArthur, D.N., Griffin, T.A. (1997), “Marketing Management View of
Integrated Marketing Communications”, Journal of Advertising Research, , 37 (5),
Eylül-Ekim, s. 19-26.
Mengü, S. Ç. (2003), “Halkla İlişkilerde Tutarlı İzlenim Yaratımı”, Halkla
İlişkiler Kitabı, İstanbul, İ.Ü., İletişim Fakültesi Yayın No: 12, İstanbul.
Mısırlı, İ. (2003), Genel İletişim, Detay Yayıncılık, Ankara.
Moorcroft,
D.
(2004),
“Linking
Communication
Strategy
With
Organizational Goals”, Strategic Communication Management, Sample Issue,
Londra.
Moriarty, S. (1997), “IMC needs PR’s stakeholder focus”, Marketing
News, 26 Mayıs, Sayı: 31, No.11.
Mucuk, İ. (2001), Pazarlama İlkeleri, 13.Basım, Türkmen Kitabevi,
İstanbul.
Mucuk, İ. (2005), Temel işletme Bilgileri, Türkmen Kitapevi, İstanbul.
Müftüoğlu, T. (1989), Türkiye’de Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler,
A.Ü. Siyasal Bilgiler Fakültesi Yayınlar, 2.Baskı, Ankara.
Müftüoğlu, T. (1991), Türkiye’de Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler:
Sorunlar ve Öneriler, Sevinç Yayınevi, Ankara.
239
Müftüoğlu, T. (1997), Türkiye’de Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler:
Sorunlar ve Öneriler, EGS Bank Yayını, Ankara.
Müftüoğlu, T. (1998), Türkiye’de Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler:
Sorunlar ve Öneriler, Turhan Kitapevi, Ankara.
Müftüoğlu, T. (2002), Türkiye’de Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler
KOBİ’ler, Turhan Kitapevi, Ankara.
Müftüoğlu, T. (2006), Girişimcilik, TC Anadolu Üniversitesi Yayını, No:
1567, 3. Baskı, Eskişehir.
Müftüoğlu, T. ve Durukan T. (2004), Girişimcilik ve KOBİ’ler, Gazi
Kitabevi, Ankara.
Müslümov, A. (2002), Küçük ve Orta Büyüklükte İşletmeler 21.
Yüzyılda Türkiye’de KOBİ’ler Sorunlar, Fırsatlar ve Çözüm Önerileri,
Literatür Yayıncılık, İstanbul.
Narin, B. (2007), “Perakende Sektörünün Markalaşma Sürecinde Halkla
İlişkilerin İşlevi Üzerine Bir Uygulama”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi,
İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Halkla İlişkiler ve Tanıtım Anabilim
Dalı, İstanbul.
Novelli, W.D. (1990) “One-Stop Shopping: Some Thoughts on Integrated
Marketing Comunications”, Public Relations Quarterly, Sayı: 34, No: 4,
Ober, S. (2001), Contemporary Business Communication, Houghton
Mifflin Company. NV, USA.
Odabaşı, Y. (1999), Tüketim Kültürü, Yetinen Toplumun Tüketen
Topluma Dönüşmesi, Sistem Yayıncılık, İstanbul.
Odabaşı, Y., Oyman, M. (2002), Pazarlama İletişimi Yönetimi, Medicat
Yayınları, İstanbul.
Odabaşı, Y., Oyman M. (2003), Pazarlama İletişimi Yönetimi, 3 bs.,
MediaCat Kitapları, İstanbul.
240
Odabaşı, Y., Oyman M. (2005), Pazarlama İletişimi Yönetimi, MediaCat
Kitapları, İstanbul.
O'Hair, H.D., O'Rourke, J. S., O'Hair, M. J. (2001). Business
Communication A Framework For Success, South-Western College Publishing,
Boston, Massachusetts, United States.
Okay, A. (1999). Kurum Kimliği, Media Cat Yayınları, Ankara.
Okay, A. (2000), Kurum Kimliği, Madia Cat Yayınları, İstanbul.
Okay, A. (2002), “Kurumsal İletişimde stratejik Yönetim ve Planlama”,
Kurumsal İletişim Yönetimi, Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi
Yayınları No: 1382, Eskişehir.
Okay, A. (2002), Kurum Kimliği, 3.b., Media Cat Yayınları, İstanbul.
Okay, A. ve Okay, A., (2001), Halkla ilişkiler Kavram, Strateji ve
Uygulamaları, Der Yayınları, İstanbul.
Okay, A. ve Okay, A., (2002). Halkla İlişkiler: Kavram, Strateji ve
Uygulamaları, Der Yayınları, İstanbul.
Okay, A., (2005), “Kurumsal İletişim ve Kurum Kimliği”, Kurumsal
İletişim Yönetimi, (Editör: Rüveyde Akyürek), Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim
Fakültesi Yayınları, Yayın No:859, Eskişehir.
Okay, A., Okay, A. (2001), Halka İlişkiler Kavram Strateji ve
Uygulamaları, Der Yayınları, İstanbul.
Okay, A.ve Okay A. (2002) Halkla İlişkiler ve Medya, Medicat Yayınları,
İstanbul.
Oktav, M. (1990), Orta ve Küçük İşletmelerde İhracata Yönelik
Pazarlama Sorunları ve Çözüm Önerileri, Semih Ofset, Ankara.
Oktay, M., (2000), Davranış Bilimlerine Giriş, Der Yayınları, Yayın
No:187, İstanbul.
Olins, W. (2000), "How Brands are Taking över the Corporation", The
Expressive Organization: Linking Identity, Reputation, and the Corporate
241
Brand içinde, Eds. Majken Schultz, Mary Jo Hatch, ve Mogens Holten Larsen,
Oxford University Press Inc., pp. 51-65. New York.
Oralat, O. (2006), “Türkiye’de KOBİ Anlayışının Dünü Bugünü GeleceğiPanel”, KOSGEB Yayınları, 19 Eylül, Ankara.
Oyman, M. (2003), “Yeni Çağın Pazarlama İletişimi Anlayışı Olarak
Bütünleşik Pazarlama İletişimi ve Uygulama Süreci”, Akdeniz Üniversitesi İletişim
Fakültesi Dergisi 1, Antalya, s.152-173.
Ören, K. (2003), “Avrupa Birliği ve Türkiye’nin Küçük ve Orta
Büyüklükteki İşletmelere (KOBİ) Sağladığı Devlet Teşvikleri ve Kullanım
Alanlarının Karşılaştırılması Nevşehir İlinde Bir uygulama”, C.Ü. İ.İ.B.F Dergisi,
Cilt: 4, Sayı: 2, Sivas.
Özgen, H., DOĞAN, S. (1997), Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin
Uluslararası Pazara Açılmada Karşılaştıkları Sorunlar ve Çözüm Önerileri,
KOSGEB Yayınları, Ankara.
Özgener, Ş. (2003), “Büyüme Sürecindeki KOBİ’lerin Yönetim ve
Organizasyon Sorunları: Nevşehir Un Sanayi Örneği”, Erciyes Üniversitesi İİBF
Dergisi, Ocak-Haziran, Sayı:20, Sayfa:137-161, Kayseri.
Özgül, E. (2005), “KOBİ’lerin Büyüme Stratejisi Alternatifi Olarak Özel
Marka Uygulamalarının Dağıtım Kanalı İlişkisi Yaklaşımıyla Değerlendirilmesine
Yönelik Bir Araştırma”, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir.
Öztürk, C.Mesude , Ayman, M. (2007), “Web sayfalarının Halkla İlişkiler
Amaçlı Kullanımı”, Selçuk İletişim Dergisi, Cilt: 4, Sayı: 4, Konya, Sayfa: 57-66.
Parsa, S. (1993) Televizyon Haberciliği ve Kuramları, Ege Üniversitesi
İletişim Fakültesi Yayınları, No:3, İzmir.
Peltekoğlu F., B. (1997), "Kurumsal İletişim Sürecinde İmajın Yeri",
İstanbul Üniversitesi İletişim Fakültesi Dergisi, Sayı: 4, ss. 125-145, İstanbul.
Peltekoğlu F., B. (2001), Halkla İlişkiler Nedir, 2.b., Beta Yayınları,
İstanbul.
242
Peltekoğlu F., B. (2004), Halkla İlişkiler Nedir, 3. Baskı, Beta Yayınları,
İstanbul.
Peltekoğlu F., B. (2007), Halkla İlişkiler Nedir?, Beta Yayınları, İstanbul.
Percy L. (1997), Strategies for Implementing Integrated Marketing
Communications, NTC Business Books, Illinois-USA,.
Kotler, P., Armstrong, G. (1991), Principles Of Marketing, Fifth Edition,
Prentice Hall Inc., New Jersey, USA.
Pickton,
D.,
Broderick
A.
(2001),
Integrated
Marketing
Communications, Pearson Education, Harlow, U.K.
Pincus, J.,D., Robert, A.,P.,R., Rayfield, A.,P.,R., (1991), “Transforming
COE’ into Chief Communiation Officers”, Public Relations Journal, November,
New York, USA.
Pira, A., Sohodol, Ç. (2004), Kriz Yönetimi Halkla İlişkiler Açısından
Bir Değerlendirme, İletişim Yayınları, İstanbul.
Polatoğlu, A. (1984), " Örgüt Kuramları ve İletişim", Amme İdaresi
Dergisi, C. 17, S. 4, Ankara, ss. 62-76.
Pride, William M. ve Ferrell, O.C. (2000). Marketing: Concepts and
Strategies, Boston: Houghton Mifflin Company, NV, USA.
Pringle, H., Thompson, M. (2000), Marka Ruhu, çev.Zeynep Yelçe, Canan
Feyyat, Scala Yayıncılık, İstanbul.
Regenthal, G. (1992), Identitaet und Image-Praxishilfen für das
Management in Wirtschaft, Buildung und Gesellschaft, Köln: Wirtschaftsverlag
Bachem. Aktaran Okay, A. (2000), Kurum Kimliği, MediaCat Kitapları, Ankara.
Rıce, R. E. (1984) The New Media: Communication, Research and
Technology. Sage, Londra.
Rıel, C. B., Van, M. (1995) Principles of Corporate Communication,
Prentice Hall, London.
243
Ries A., Ries L. (2002), The Fall of Advertising and the Rise of PR .
Harperbusiness, NY.
Richmond, V. P., McCroskey, J. C., McCroskey, L. L. (2005).
Organizational Communication For Survival, Pearson Education, Inc., Harlow,
U.K.
Robbins, S. (2005). Organizational Behavior. New Jersey: Prentice Hall,
London.
Sabuncuoğlu, Z. (1998), İşletmelerde Halkla İlişkiler, Ezgi Kitabevi
Yayınları, Bursa.
Sabuncuoğlu, Z. (2004), İşletmelerde Halkla İlişkiler, Aktüel Yayınları,
7.Baskı, İstanbul.
Sabuncuoğlu, Z.,
Tüz M. (1996), Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi
Yayınları, Bursa.
Sabuncuoğlu, Z., TÜZ, M. (2001), Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitapevi,
3.Baskı, Bursa.
Saçkan, M. (1994), “Pazarlamacılar da Marketing PR’ın Etkinliğini Kabul
ediyor”, Marketing Türkiye, Eylül, İstanbul.
Saffir, L., Tarrant, J. (1992). Power Public Relations: How to Get PR to
Work for You, Lincolnwood NTC Business Boks, Chicago, USA.
Sampson, E. (1995), İmaj Faktörü, (çev: Hakan İlgün), Rota Yayınları, 26.
İstanbul.
Saraçer, N. (2008), “Basın İletmelerinde Pazarlama İletişimi Araştırmaları
ve Yönetimi Günümüz Türk Basını İçin Bir Model Önerisi”, Yayınlanmamış
Doktora Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.
Sarıaslan, H. (1994), Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin Finansal
Sorunları, TOBB Yayınları, Ankara.
244
Sarıaslan,
H.
(1996),
Türkiye
Ekonomisinde
Küçük
ve
Orta
Büyüklükteki İşletmeler, İmalat Sanayi İşletmelerinde Sorunlar ve Yeni
Stratejiler, TOBB Yayını, Ankara.
Sarıhan, İ, H. (1999), Teknoloji Yönetimi, Desnet Yayınları, İstanbul.
Saunders,
C,
S.
(1981),
“Manegement
Information
Systems
Communications and Departmental Power: An Integrative Model”, , Academy of
Management Review, New York, USA, No:3,s.431-442.
Savaşır, R. (1999), Türkiye ve Avrupa Birliği Ülkelerinde Küçük ve
Orta Boyutlu İşletmeler Açısından İstihdam Politikaları, Kamu-İş Sendikası,
Ankara.
Schultz, D.E. (1993), “How to overcome the barriers to integration”,
Marketing News 27 (15), 19 (July), s. 16-20.
Schultz, D.E. (1996), “The Inevitability of Integrated Communications”,
Journal of Business Research, 37 (3), s. 139-146.
Schultz, D.E., Tannenbaum, S., Lauternborn, R. F. (1993), Integrated
Marketing Communications, 1st publication, Lincolnwood, NTC Publishing
Group, USA.
Sezgin, M. (2007), Meslek Yüksekokulları İçin MEB-YÖK Uyumlu
Halkla İlişkiler, Yüce Medya Yayınları, Konya.
Sigband, N. B., Bell, A. H. (1989). Communication For Management
And Business, Scott, Foresman and Company, Glenview, Illinois, USA.
Sirgy M. J. (1998), Integrated Marketing Communications a Systems
Approach, Prentice Hail, New Jersey.
Smith, P.R., Taylor, J. (2002). Marketing Communications- An
Integrated Approach, Third Edition, Kogan Page Limitied, London.
Solmaz, B. (2004), Kurumsal Söylenti ve Dedikodu Türkiye’deki
İşletmeler Üzerine Bir Uygumla, Tablet Kitapevi, Konya.
Solmaz, B. (2007), Kurumsal İletişim Yönetimi, Tablet Kitapevi, Konya.
245
Soysal, A. (1989), Bilgisayar Destekli Yönetim Sistemleri, MESS
Yayınları, İstanbul.
Stein S. J., Book H., E. (2003), Duygusal Zeka ve Başarının Sırrı, (Çev:
Müjde Işık), Özgür Yayınlan, İstanbul.
Stewart, S., ( 2005), Medya İle İlişkiler Rehberi, Çeviren: Özgür Emir,
Medicat Yayınları, İstanbul.
Şahin, A. (2007), “Türk Kamu Yönetiminde Yönetsel İletişim ve Bu
Konuda Düzenlenen Bir Anket Çalışmasının Sonuçları”, Maliye Dergisi, Sayı: 152,
Ocak-Haziran, Ankara. s.81-102.
Şimşek, M. (2002), Ekonominin Lokomotifi KOBİ’lerin Olmazsa
Olmazları, Alfa Yayınları, İstanbul.
Şimşek, Ş. (1999), Yönetim ve Organizasyon, Nobel Yayın Dağıtım,
Ankara.
Tengilimoğlu, D., Öztürk, Y. (2004), İşletmelerde Halkla İlişkiler, Seçkin
Yayıncılık, Ankara.
TESK. (1993), TESK’in 40.Yılında Esnaf ve Sanatkarlar, Ankara.
Theaker, A. (2006), Halkla İlişkilerin El Kitabı, (Çev.), Murat Yaz,
MediaCat Yayınları, İstanbul.
Tikveş, Ö. (2003), Halkla İlişkiler ve Reklamcılık: Temel BilgilerUygulamalar, Beta Yayını, İstanbul.
TOBB. (1993), Orta ve Küçük İşletmeler Kurulu (OKİK), TOBB
Yayınları, Ankara.
TOBB. (2002), Avrupa Birliği Nedir?, TOBB Yayınları, Ankara.
Tolga, S. (2006), “Pazarlama Etkinliğinin Arttırılmasında Halkla İlişkilerin
Kullanımı”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Ankara.
Topsümer,
F.
(1991),
“Kurum
Kimliği
Üniversitesi Düşünceler Dergisi, Yıl:5, Sayı:5 , İzmir.
246
Oluşturma
Gereği”,
Ege
Tosun, N. B., (2003), Pazarlama Halkla İlişkileri ve Reklâm:
Bütünleşik Pazarlama İletişimi Yönlü Bir Yaklaşım, Türkmen Kitabevi, İstanbul.
Tosun, N., B. (2003), “Kurumsal İletişim Sürecinde Reklamın ve İmaj
Yönetiminin Bütünleşik Konumu”, Marmara Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt:
XVIII, Sayı:1, İstanbul.
Tutar, H., Küçük, O. (2003), Girişimcilik ve Küçük İşletme Yönetimi,
Seçkin Yayıncılık, Ankara.
Tutar, H., Yılmaz, M.K., Erdönmez, C.(2003), Genel ve Teknik İletişim,
Nobel Yayıncılık, Ankara.
Türkmen, İ. (2000), Yöneticiler İçin Etkin İletişim Modeli, MPM
Yayınları, No:480, 3. Baskı, Ankara.
Uluç, G. (2003), Küreselleşen Medya: İktidar ve Mücadele Alanı,
Anahtar Kitaplar Yayınevi, İstanbul.
Uludağ.İ., Serin,V. (1990), Türkiye’de Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler,
İTO Yayınları, İstanbul.
Ural A. (2001), “Yöneticilerde Duygusal Zekanın Üç Boyutu”, Dokuz
Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Derg, 3, İzmir.
Uslu, P. (2006), “Kurumsal Kimlik Oluşturmada Halkla İlişkilerin Önemi:
Özdilek Örneği, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Kocaeli Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Kocaeli.
Uslu, Ş., Demirel, Y. (2002), “KOBİ’lerde Çalışanların Sorunları Üzerine
Bir Araştırma”, Erciyes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 12,
Sayfa: 173-184), Kayseri.
Ülgen, H. (1978), “Yönetimde Bilgi Kavramı”, İstanbul Üniversitesi
İşletme Fakültesi Dergisi, C. 7, S. 1, İstanbul, s.367-384.
Ülgen, M., Mirza, K. (2004). İşletmelerde Stratejik Yönetim, Literatür
Yayınları, İstanbul.
247
Ülger, B. (2003), İşletmelerde İletişim ve Halkla İlişkiler, Der yayınları,
İstanbul.
Üzün, C. (2000), Stratejik Yönetim ve Halkla İlişkiler, Dokuz Eylül
Üniversitesi Yayını, İzmir.
Varol, M. (2002), Siyaset ve Halkla İlişkiler, Kırgızistan-Türkiye Manas
Üniversitesi Yayınları, Bişkek.
Varol, M. (1993), Halkla İlişkiler Açısından Kurum Sosyolojisine Giriş,
Ankara Üniversitesi Yayınları, No: 2. Ankara.
Olins, W. (1990), Guide To Corporate Identity, Black Bear Press, 108.
London.
White J. (1991), How to Understand and Manage Public Relations,
Business Boks Ltd., London.
Williams, J. W., Eggland, S. A. (1991), Örgütlerde İletişim. Çeviren:
Büyükerşen, Y., Öz-Alp Ş., Seçim H., ve Bir, A., A., Anadolu Üniversitesi Yayını.
No: 628. Eskişehir.
Yakut, E. (2007), “KOSGEB Tarafından KOBİ’lere Verilen Eğitim
Faaliyetlerinin İncelenmesi ve Değerlendirilmesi”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans
Tezi, Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Ankara.
Yazar,
F.
(2006),
“KOBİ'lerde
Halkla
İlişkiler
Faaliyetleri”,
http://www.kto.org.tr/tr/dergi/dergiyazioku.asp?yno=623&ano=58 ,( 30.07.2009).
Yeshin, T. (2004), “Integrated Marketing Communications”-The Holistic
Approach. Elsevier Butterworth-Heinemann, Burlington, MA, USA.
Yörük,
N.
(2001),
“KOBİ’lerin
Kredi
Yoluyla
Finansmanında
Karşılaştıkları Sorunlar ve Tokat İlinde Bir Uygulama”, I. Orta Anadolu Kongresi:
KOBİ’lerin Finansman ve Pazarlama Sorunları, KOSGEB Yayınları, Sayfa: 4758, Ankara.
Yurdakul, N. B. (2006). Bütünleşik Pazarlama İletişimi Ölçümleme
Süreci, Nobel Yayınları, Yayın No: 891 Ankara.
248
Zeytin H. İ. (2005), “Halkla İlişkilerin Marka Değerine Katkısı ve Halkla
İlişkilerde Marka Değer Ölçümü”, Yayınlanmamış Doktora Tezi, İ.Ü. Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Halkla İlişkiler ve Tanıtım Anabilim Dalı, İstanbul.
Zyman, S. (2000), Bildigimiz Pazarlamanın Sonu, (çev. İlkay Sevgi
Çopur), Kapital Medya A.S., Ankara.
249
EKLER
EK 1: İSTATİSTİKSEL ANALİZLER SONUCU ELDE EDİLEN TABLOLAR
Tablo 1: İletişim Yönetim Tutumlarına İlişkin Faktör Analizi Sonuçları
Tablo 1’in İstatistikleri
250
Tablo 1’in İstatistikleri
251
Tablo 1’in İstatistikleri
252
Tablo 1’in İstatistikleri
253
Tablo 1’in İstatistikleri
Tablo 2: İletişim Yönetim Tutum ve Faaliyetleri Arasındaki Farkın
Belirlenmesine Yönelik Tek Örneklem t Testi Sonuçları
Tablo 3: Ast-Üst İletişimi Tutum Faktörü ve Faaliyet Sıklığı Arasındaki Farkın
Belirlenmesine Yönelik Tek Örneklem t Testi Sonuçları
254
Tablo 4: Kurumu Tanıma/TanıtmaTutum Faktörü ve Faaliyet Sıklığı
Arasındaki Farkın Belirlenmesine Yönelik Tek Örneklem t Testi Sonuçları
Tablo 5: Kurum İçi Halkla İlişkiler Tutum Faktörü ve Faaliyet Sıklığı
Arasındaki Farkın Belirlenmesine Yönelik Tek Örneklem t Testi Sonuçları
Tablo 6: Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma Tutum Faktörü ve Faaliyet
Sıklığı Arasındaki Farkın Belirlenmesine Yönelik Tek Örneklem t Testi
Sonuçları
255
Tablo 7: İletişim Yönetim Tutumları (Alt Boyutları) ve Tanıtımda İnternet/Web
Kullanım İlişkisine Yönelik Korelasyon Analizi Sonuçları
256
Tablo 8: İletişim Yönetim Tutumları ve Faktörleri İle İşletmenin Faaliyet
Gösterdiği Sektör ANOVA Sonuçları
257
Tablo 8’in Betimleyici İstatistikleri
Tablo 9: İletişim Yönetim Tutumları ve İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Sektör
Çoklu Karşılaştırma Tablosu Sonuçları
258
Tablo 10: Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi Faktörü ve İşletmenin Faaliyet
Gösterdiği Sektör Çoklu Karşılaştırma Tablosu Sonuçları
Tablo 11: Kurum İçi Halkla İlişkiler Faktörü ve İşletmenin Faaliyet Gösterdiği
Sektör Çoklu Karşılaştırma Tablosu Sonuçları
259
Tablo 12: İletişim Yönetim Tutumları ve İşletmede Çalışan Sayısı ANOVA
Sonuçları
260
Tablo 12’nin Betimleyici İstatistikleri
261
Tablo 13: İletişim Yönetim Tutumları ve İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Yıl
ANOVA Sonuçları
262
Tablo 13’ün Betimleyici İstatistikleri
Tablo 14: İletişim Yönetim Tutumları ve İşletmenin Personel Devir Hızı
ANOVA Sonuçları
263
Tablo 14’ün Betimleyici İstatistikleri
264
Tablo 15: İletişim Yönetim Tutumları ve İşletmenin Müşteri Devir Hızı
ANOVA Sonuçları
265
Tablo 15’in Betimleyici İstatistikleri
Tablo 16: İletişim Yönetim Tutumları ve Yöneticinin Eğitim Durumu
ANOVA Sonuçları
266
Tablo 16’nın Betimleyici İstatistikleri
267
Tablo 17: İletişim Yönetim Tutumları ve Yönetici Pozisyonu ANOVA Sonuçları
268
Tablo 17’nin Betimleyici İstatistikleri
Tablo 18: İletişim Yönetim Faaliyetleri ve Tanıtımda İnternet/Web
Kullanım İlişkisine Yönelik Korelasyon Analizi Sonuçları
269
Tablo 19: İletişim Yönetim Faaliyetleri ve Faaliyet Gösterilen Sektör ANOVA
Sonuçları
270
Tablo 19’un Betimleyici İstatistikleri
Tablo 20: İletişim Yönetim Faaliyetleri ve İşletmenin Çalışan Sayısı ANOVA
Sonuçları
271
Tablo 20’nin Betimleyici İstatistikleri
272
Tablo 21: Genel İletişim Yönetim Faaliyetleri ve İşletmenin Çalışan Sayısı
Çoklu Karşılaştırma Tablosu Sonuçları
273
Tablo 22: Ast-Üst İletişimi/İletişim İklimi Faaliyetleri ve İşletmenin Çalışan
Sayısı Çoklu Karşılaştırma Tablosu Sonuçları
274
Tablo 23: Tanıtım Faaliyetleri ve İşletmenin Çalışan Sayısı Çoklu Karşılaştırma
Tablosu Sonuçları
275
Tablo 24: İletişim Yönetim Faaliyetleri ve İşletmenin Faaliyet Gösterdiği
Yıl ANOVA Sonuçları
276
Tablo 24’ün Betimleyici İstatistikleri
Tablo 25: Tanıtım Faaliyetleri ve İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Yıl
Çoklu Karşılaştırma Sonuçları
277
Tablo 26: İletişim Yönetim Faaliyetleri ve İşletmenin Personel Devir Hızı
ANOVA Sonuçları
278
Tablo 26’nın Betimleyici İstatistikleri
Tablo 27: İletişim Yönetim Faaliyetleri ve İşletmenin Müşteri Devir Hızı
ANOVA Sonuçları
279
Tablo 27’nin Betimleyici İstatistikleri
Tablo 28: Sosyal Sorumluluk/Kamuoyu Oluşturma Faaliyetleri ve
Müşteri Devir Hızı Çoklu Karşılaştırma Sonuçları
280
Tablo 29: İletişim Yönetim Faaliyetleri ve Yöneticinin Eğitim Durumu
ANOVA Sonuçları
281
Tablo 29’un Betimleyici İstatistikleri
Tablo 30: İletişim Yönetim Faaliyetleri ve Yönetici Pozisyonu ANOVA
Sonuçları
282
Tablo 30’un Betimleyici İstatistikleri
283
EK 2: ANKET FORMU
Sayın Yönetici,
Bu araştırmanın amacı; Küçük ve Orta Boy İşletmelerde iletişim yönetimi
faaliyetlerinin belirlenmesidir. Anketten elde edilecek bilgiler bilimsel amaçlı
çalışmalarda kullanılacak olup, kesinlikle gizli tutulacaktır. Anketin hiçbir
bölümünde kimlik bilgileriniz talep edilmemektedir. Verilerin sağlıklı olabilmesi
anket sorularına verdiğiniz cevapların titizliğiyle yakından alakalıdır. Bize zaman
ayırdığınız için şimdiden teşekkür eder, çalışmalarınızda başarılar dilerim.
Öğr.Gör.M.Erhan SUMMAK
Selçuk Üniversitesi
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
İşletmedeki kişilerin kendilerini ilgilendiren konularda fikirleri
alınmalıdır.
Yapılması gereken işler kişilere yazılı olarak verilmelidir.
Tüm çalışanlar işletme ile ilgili gelişmelerden hemen haberdar
edilmelidir.
Çalışanlar arasında iyi bir bilgi alışverişi bulunmalıdır.
Çalışanları ilgilendiren yasalarda, tüzüklerde, sözleşmelerde ya
da yönetmeliklerde bir değişiklik olduğu zaman kendilerine
bildirilmelidir.
Çalışan, sorumluluğu altındaki işlerin gelişimiyle ilgili olarak
yöneticisine düzenli bilgi vermelidir.
İşletmede çalışanların işle ilgili verimliliklerini ölçen ve
değerlendiren kurallar, düzenlemeler bulunmalıdır.
İşletmede tüm çalışanlar işletmenin değerleri, amaçları,
inançları ve faaliyetleri konusunda bilgilendirilmelidirler.
İşletme yöneticileri çalışanların mesleki bilgileri yanında iletişim
becerilerinin de yeterli olup olmadığını takip etmelidirler.
İşletmedeki iletişimin iyi işlemesi personelin verimli çalışmasını
etkiler.
İşletmede iş ile ilgili konu ya da sorun en yetkili kişiye kolaylıkla
iletilebilmelidir.
İşletme, halkla ilişkiler etkinliklerinde kendi alanında uzman
kişilerden yararlanmalıdır.
İşletme halkla ilişkiler amaçlarına yönelik bir bütçe ayırmalıdır.
Çalışanlara halkla ilişkiler konusunda etkin bir hizmet içi eğitim
sunulmalıdır.
284
Katılmıyorum
Kararsızım
Katılıyorum
Kesinlikle
Katılıyorum
YÖNERGE:
Sayın Yönetici; Aşağıda verilen yargılara ilişkin
görüşünüzü “Kesinlikle
Katılmıyorum”,”Katılmıyorum”,”Kararsızım”,
“Katılıyorum” ve “Kesinlikle Katılıyorum”
seçeneklerinden en uygun gördüğünüze (X) işareti
koyarak belirtiniz.
Kesinlikle
Katılmıyorum
Sosyal Bilimler Meslek Yüksekokulu
1
2
3
4
5
Belli aralıklarla işletme yöneticilerini ve çalışanları bir araya
15. getiren eğlenceler, geziler vb organizasyonlar düzenlenmelidir.
İşletme sosyal sorumluluk anlayışı gereği topluma yönelik
16. faaliyetler yapmalıdır.
İşletme faaliyet ve etkinlikleriyle ilgili haberler medyaya iletilerek
17. kamuoyu ile paylaşılmalıdır.
Halkla ilişkiler çalışmaları sivil toplum kuruluşlarıyla(sanayi
18. odası, ticaret odası, meslek odaları vb.) olan ilişkileri güçlendirir.
Halkla ilişkiler pazarlamadan önce harekete geçerek müşteri
19. ihtiyaçlarının belirlenmesiyle ürün/hizmet hakkında müşterilerin
YÖNERGE:
Sayın Yönetici; Aşağıda verilen uygulamaları işletmenizde
hangi sıklıkla yaptığınızı “Her zaman”, “Sıklıkla”, “Zaman
zaman”, “Nadiren”, “Hiçbir Zaman” seçeneklerinden en
uygun gördüğünüze (X) işareti koyarak belirtiniz.
25. İşletmedeki kişilerin kendilerini ilgilendiren konularda fikirleri alınır.
26. Yapılması gereken işler kişilere yazılı olarak verilir.
Tüm çalışanlar işletme ile ilgili gelişmelerden hemen haberdar
27. edilir.
28. Çalışanlar arasında iyi bir bilgi alışverişi vardır.
Çalışanları ilgilendiren yasalarda, tüzüklerde, sözleşmelerde ya da
29. yönetmeliklerde bir değişiklik olduğu zaman kendilerine bildirilir.
Çalışan, sorumluluğu altındaki işlerin gelişimiyle ilgili olarak
30. yöneticisine düzenli bilgi verir.
İşletmede çalışanların işle ilgili verimliliklerini ölçen ve
31. değerlendiren kurallar, düzenlemeler kullanılır.
İşletmede tüm çalışanlar işletmenin değerleri, amaçları, inançları
32. ve faaliyetleri konusunda bilgilendirilirler.
İşletme yöneticileri çalışanların mesleki bilgileri yanında iletişim
33. becerilerinin de yeterli olup olmadığını takip ederler.
İşletmedeki iletişimin iyi işlemesi personelin verimli çalışmasını
34. etkilemektedir.
İşletmede iş ile ilgili konu ya da sorun en yetkili kişiye kolaylıkla
35. iletilebilir.
İşletme, halkla ilişkiler çalışmalarında kendi alanında uzman
36. kişilerden yararlanmaktadır.
37. İşletme halkla ilişkiler amaçlarına yönelik bir bütçe ayırmaktadır.
Çalışanlara halkla ilişkiler konusunda etkin bir hizmet içi eğitim
38. sunulmaktadır.
Belli aralıklarla işletme yöneticilerini ve çalışanları bir araya getiren
39. eğlenceler, geziler vb organizasyonlar düzenlenir.
İşletme sosyal sorumluluk anlayışı gereği topluma yönelik
40. faaliyetler yapmaktadır.
İşletme faaliyet ve etkinlikleriyle ilgili haberler medyaya iletilerek
41. kamuoyu ile paylaşılmaktadır.
285
Hiçbir Zaman
24.
Nadiren
23.
Zaman Zaman
22.
Sıklıkla
21.
Her zaman
20.
düşüncelerinin alınmasını sağlamalıdır.
İşletmenin etkin olabilmesi için kamuoyuna yönelik tanıtım
faaliyetleri yapması gerekir.
İşletme kamuoyuna yansıyan itibarı hakkında yeteri derecede
bilgi sahibi olmalıdır.
İşletme kendi alanındaki ulusal ve uluslar arası
organizasyonlara katılmalıdır.
İşletme hedef kitleye yönelik olarak yapılan anketlerden etkin
şekilde yararlanmalıdır.
İşletme yerel medya unsurlarını tanıtım amaçlı olarak
kullanmalıdır.
1
2
3
4
5
Halkla ilişkiler çalışmaları neticesinde sivil toplum
42. kuruluşlarıyla(sanayi odası, ticaret odası, meslek odaları vb.) ilişki
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
içerisindeyiz.
Halkla ilişkiler pazarlamadan önce harekete geçerek müşteri
ihtiyaçlarının belirlenmesiyle ürün/hizmet hakkında müşterilerin
düşüncelerinin alınmasını sağlamaktadır.
İşletmenin etkin olabilmesi için kamuoyuna yönelik tanıtım
faaliyetleri yapılmaktadır.
İşletme kamuoyuna yansıyan itibarı hakkında çevreden bilgi
almaktadır.
İşletme kendi alanındaki ulusal ve uluslar arası organizasyonlara
katılır.
İşletme hedef kitleye yönelik olarak yapılan anketlerden etkin
şekilde yararlanmaktadır.
İşletme yerel medya unsurlarını tanıtım amaçlı olarak
kullanmaktadır.
İşletmemizde kurumsal kimliğin (logo, amblem, renk vb.)
korunmasına özen gösteriliyor.
İşletmemizin markalı ürünleri üzerinde işletmemizin ismi ve logosu
bulunur.
İşletmenizde internet kullanılıyor mu? (cevabınız HAYIR ise 61. soruya geçiniz)
a- Evet
b- Hayır
İşletme hedef kitleleriyle olumlu ilişkiler kurmakta internetten
52. yararlanmaktadır.
İşletmemizde bölümlerin çoğu bilgi teknolojilerine(internet,
53. bilgisayar vd.) ihtiyaç duymaktadır.
54. İşletme internet üzerinden sipariş almaktadır.
İşletme internet üzerinden hammadde, malzemem vb. siparişler
55. verir.
İnternetin iletişim amaçlı kullanılması iletişim maliyetlerini
56. azaltıyor.
57. İnternet aracılığıyla müşterilerle daha iyi iletişim kuruluyor.
58. İnternet işletme içi her türlü iletişim faaliyetlerinde kullanılıyor.
Bilgi teknolojilerinin (internet, bilgisayar vb.) kullanımı çalışanların
59. motivasyonunu arttırıyor.
60. Müşteri ilişkilerine yönelik e-posta kullanılmaktadır.
61.
İşletmenize ait bir Web sitesi varmı? (cevabınız HAYIR ise 65. soruya geçiniz)
a- Evet
b- Hayır
286
Hiçbir Zaman
Nadiren
Zaman Zaman
Sıklıkla
Aşağıda verilen tanıtım araçlarını hangi sıklıkla
kullanmaktasınız?
Her zaman
62. İşletmemiz Web sitesi üzerinden kurum tanıtımı yapmaktadır.
63. İşletmemiz Web sitesi üzerinden ürün tanıtımı yapmaktadır.
64. İşletme Web sitesi üzerinden ürün satmaktadır.
1
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
Televizyon
Radyo
Tanıtım filmleri
İnternet ve Web sitesi
Gazete
Dergi
Afiş
Broşür
Açıkhava Alanları
Yüzyüze görüşmeler
75.
İşletmenizin faaliyet gösterdiği sektör.
a) Otomotiv yan sanayi
b) Döküm sanayi
c) Tarım makineleri sanayi
d) Deri ve ayakkabı sanayi
e) Diğer (lütfen belirtiniz)……………….
76.
İşletmenizde çalışan sayısı?
a) 1 ile 10 arası
b) 11 ile 20 arası
c) 21 ile 30 arası
d) 31 ile 40 arası
e) 41 ile 50 arası
f) 50’den fazla
77.
İşletmeniz kaç yıldır faaliyet gösteriyor?
a) 1-3 yıl arası
b) 4-7 yıl arası
c) 8-10 yıl arası
d) 10 yıldan fazla
78.
Personel devir hızınız (personelin işten ayrılma oranı) nedir?
a) Yüksek
b) Orta
c) Düşük
79.
Müşteri devir hızı (müşterinin işletmeyi bırakma oranı) nedir?
a) Yüksek
b) Orta
c) Düşük
80.
Eğitim durumunuz nedir?
a) İlköğretim
b) Ortaöğretim
c) Lise
d) Yüksekokul
e) Fakülte
81.
İşletmedeki pozisyonunuz nedir?
Lütfen belirtiniz……………………………
287
2
3
4
5