Modern Sonrası, Güncel Yaklaşımlar
advertisement
MODERN SONRASI, ÇAĞDAŞ VE GÜNCEL KAVRAMLAR, YAKLAŞIMLAR, UYGULAMALAR MODERN SONRASI ÇAĞDAŞ VE GÜNCEL KAVRAMLARIN GELİŞMESİ Küreselleşme, insan hakları, rekabet, bilgi toplumu ve bunun gibi ortaya çıkan bir sürü yönetim şekli gibi gelişmeler organizasyonların işleyişinde köklü değişiklikler meydana getirmesinde önem taşımıştır. Bunları etkileyen 3 kavram dikkat çekmektedir 1.İletişim ve bilgi teknolojisindeki gelişmeler : Mesafe kavramı ortadan kalkmış ve bilgiye herkes bir noktadan ulaşabilmiş duruma gelmiştir. Buna göre sipariş, üretim vs takibi yapılabilmiştir. 2.Uluslar arası rekabet : Küreselleşmenin etkisi, ulusal sınırların anlamını yitirmesi ve globalleşme gibi gelişmeler olmuştur. 3.İnsan Hakları : İnsanların eğitim ve refah düzeyinin yükselmiş olması, beklentilerinin değişmiş olması, insanların yaratıcılığından yararlanma gibi düşünceler hakim olmuştur. İnsan hakları, insani değerler, kişilik kavramı, “insan” ın her şeyden önemli bir varlık olarak ortaya çıkması olmuştur. MODERN SONRASI GÖRÜŞLER KAVRMI VE UYGULAMALAR ÇAĞDAŞ – GÜNCEL 1. Toplam Kalite Yönetimi Kalite kavramı toplam kalite yönetimi ile teknik bir uygulama olmaktan çıkmış ve bir felsefe haline dönüşmüştür. Kalite müşteri memnuniyetidir. Kalite bir yönetim felsefesine dönmeden önce daha çok istatistiki kontrollere dayanan ifadelerdi. Bunlar zaman içinde istatistiki ifadelerden çıkmış ve tüm işletme çalışanlarının sorumluluğu haline gelmiştir. Şunlar şart olmuştur; • Tüm çalışanlar gelişmeyi hedeflemeli • Üretim ve hizmetle ilgili sorun aranmalı iyileştirme yapılmalı • Eğitime ağırlık verilmeli • Bölümler arası bariyerler kalkmalı Edward Deming kalitenin yönetilmesi gerektiğini ve bunun için şu 14 ilkenin uygulanmasının şart olduğu ileri sürülmüştür: Yönetim sürekli gelişmeyi hedeflemeli ve bunu gerçekleştirecek ortamı sağlamalıdır Bu felsefe en üst kademeden en alta kadar tüm mensuplar tarafından benimsenmelidir Kalite analiz ve incelemelerinde istatistiksel yöntemler uygulanmalıdır İşletme faaliyetleri sadece fiyat boyutuna göre değerlenmemelidir Üretim ve hizmetlerle ilgili sürekli sorunlar aranmalı ve iyileştirme yapılmalıdır İşbaşında eğitim verilmelidir Liderlik öğretilmeli, dikkat sadece rakamlara değil kaliteye de yöneltilmelidir Korku yerine güven esas olmalı ve yaratıcılık hedeflenmelidir Departmanlar, gruplar arasındaki bariyerler kalkmalıdır Verimlilik artışı metot geliştirerek sağlanmalıdır Rakamsal hedef koyan uygulamalardan vazgeçilmelidir Çalışanlara yaptığı ile övünme ve özdeşleşme imkanı vermeyen engeller kaldırılmalıdır Yönetim yukarıdaki değişiklikleri yapacak önlemleri almalıdır. Bu yaklaşım ile genel olarak, müşteri memnuniyetini sağlama temel faktör haline gelmiştir. Başlangıçta kalite kontrol yaklaşımı benimsenirken, zamanla kalitenin kontrol edilmesinin yetersiz olduğu anlaşılmıştır. Bu nedenle kaliteyi garanti etmeyi ve hataları sıfıra indirmeyi hedefleyen kalite güvence sistemleri yaklaşımı genel kabul görmüştür. Bu yaklaşım daha da gelişerek bir yönetim felsefesi olarak Toplam Kalite Yönetimi adını almıştır. Toplam kalite yönetimini felsefeye dönüştüren müşteri beklentilerinin önem kazanmasıdır. Müşteri odaklılık öne çıkmıştır. Müşteri tatmininde çalışanlarında büyük payı olduğuna göre, çalışanların da tatmin edilmesi gerekmektedir. Toplam kalite, tüm organizasyona yayılmalıdır. Hatta topluma ve aileye bile yayılabilirse toplumun çıkar sağlayacağı açıktır. Bunlara ek olarak; kalite çemberleri, pareto analizi, histogramlar gibi bazı tekniklerde ek olarak katkıda bulunmuştur. Mükemmelleştirme, takım çalışması gibi fikirler öne sürülmüştür. Ucuz Zamanında KALİTE İstenen özeliklere uygun TKY BİR YÖNETİM FELSEFESİ OLMUŞTUR TKY’ nin diğer yönetim yaklaşımı ile arasındaki ilişkiler • Yöneticilerin karar verme ve kontrol etme yerine danışmanlık – koçluk gibi durumları artmıştır • Klasik anlayışta firmanın sahibi sermaye sahibidir ve sermayeden pay alacak müşteri, çalışan arasında bir çatışma vardır. TKY’ de çatışma değil birleşme vardır • Klasik anlayışta firma sahiplerinin çıkarı varken, TKY’ de ast-üstsahip arasında müşteriye uygun ürünün teslimi için toplu çalışma vardır • Akademisyenlerce değil sanayi ve kamuda çalışanlar tarafından geliştirilmiştir • TKY’ de sistem tedarikçiden müşteriye kadardır. Klasik anlayışta tedarikçi, müşteri ve paydaşları bu sistemin dışında bırakır • TKY çalışanların kendini geliştirmesini gerektirir 1992’de Cenevre’de ISO kurulmuştur. Müşteriye kaliteli mal/hizmet sunabilmek için firmaların somut olarak ne yapması ve nasıl yapması gerektiği konusunda birtakım standart ve kılavuzlar geliştirilmiştir. İşletmelerin bu standartlara ulaşıp ulaşmadıkları birtakım kuruluşlar tarafından verilen sertifikalarla belgelenmeye başlanmıştır. Kalitenin belgelenmesi ve ISO standartları • Uygulamalarda işletmeye rehberlik eden bazı klavuzlar gereklidir • Hizmet için ne yapması ve nasıl yapması konusunda bir takım standartlar geliştirilmiştir • Standartlar işletmenin tanımlamıştır uygulayacağı tüm faaliyetlerde sonuçta ulaşacağı yeri • Çevre kirliliği, Enerji tasarrufu, kalibrasyon ile ilgili konularda neyi nasıl yapacağını öngörmektedir • Kalite sertifikaları ise işletmelerin bu faaliyetlerini belgelemektedir • ISO standatrları 9000 ve 14000 şeklindedir. 9000 serisi işletmenin iç bünyesindeki faaliyetleri, 14000 serisi ise işletmelerin dış çevresindeki tanımlamaları yapar. Çevre kirliliği, gürültü ile ilgili önlemleri alma amaçlıdır. •Kalite standartları konusunda son yıllarda geliştirilen bir diğer standart SA 8000 Standardıdır. Sosyal Sorumluluk ile ilgili bu standart, personel uygulamalarının ILO ilkeleri çerçevesinde olmasını öngörmekte ve işletmeler SA 8000 belgesiyle kendi bünyelerindeki personel uygulamalarının bu çerçevede yürütüldüğünü belgelemektedir. TKY’ ye karşı eleştiriler • Ciddi başarılar sağlamadığı Bir yöneticinin zaten uygulamaktan sorumlu olduğu şeyler olduğu Üst yönetimin desteğinin olması Teorik değil de pratik olduğu • • • 2. Temel Yetenek İşletmeyi diğer bir işletmeden ayıran vizyonunu gerçekleştiren, rakiplerce kolay taklit edilemeyen bilgi beceri ve yeteneği ifade eder. • Günümüz şartlarında her işletme kendine bir temel yetenek geliştirmelidir • Yenilik yapabilmekte rekabet üstünlüğü sağlayan bir temel beceridir Bir bilgi, beceri veya yeteneğin temel yetenek sayılabilmesi için genel olarak şu özellikleri taşıması gerekmektedir: İşletmenin kısa ve uzun dönemli yaşamı için temel sayılmalı Taklit edilmesi güç olmalı Rakipler tarafında kolayca görülmemeli İşletmenin vizyon ve stratejik hedeflerini gerçekleştirmede vazgeçilmez nitelikte olmalı Belirli bilgiler, kaynaklar ve süreçlerden oluşan bir karışımı temsil etmeli Sonunda temel ürün niteliği taşıyacak nihai ürünlerin üretiminde kullanılabilmeli İşletmenin küçülme, stratejik birlikler oluşturma, şebeke organizasyonuna katılma, dış kaynaklardan yararlanma gibi kararlar vermesinde temel rol oynamalıdır. İşletmelerin kendi iyi oldukları alanlarda çalışması ve diğer faaliyetlerini dış kaynaklardan yararlanarak yerine getirmelerini ifade etmektedir. Bu şekilde işletmeler pek çok faaliyetler içinde dağılmamakta ve iyi oldukları alanlara yönelmektedir. Bu şekilde işletmelerin maliyetlerinden de tasarruf ettiğini söyleyebiliriz. Sonuç olarak; temel yetenek, işletmeleri iyi bildikleri işleri yapmaya; bazı işleri diğer firmalardan iyi bilir hale gelmeye; iyi bildikleri iş dışında yapılması gereken tüm işleri başkalarına yaptırmaya ve sürekli olarak yenilik yapmaya odaklanmaya sevk etmektedir. İşletmelerin gittikçe artan ölçüde, sadece kendi sahip oldukları yetenek ve becerileri esas alan işleri yapmak istemeleri; temel yetenek veya öz yeteneklerin kullanılmadığı işleri, organizasyon dışındaki başka işletmelerden almak eğilimi, yaygın bir dış kaynak kullanımı uygulamasını ortaya çıkarmıştır. Yurdumuzda özellikle inşaat sektöründe görülen taşeron kullanma veya imalat konularında fason üretim olarak bilinen işletmecilik uygulamaları birer dış kaynak kullanımı örneğidir. Pek çok işletme kendi servis araçlarına sahip olmak yerine esas işi taşımacılık olan başka işletmelerin hizmetlerinden yararlanmaktadır. Aynı şekilde pek az işletme kendi bünyesinde yemek pişirip kendi personeline yemek servisi yapmaktadır. İşletmelerin çoğu bu hizmeti dışarıdan başka işletmelerden almaktadır. Bunlara ek olarak çeşitli mühendislik işlerinin, imalat ve montaj işlerinin, güvenlik işlerinin dış kaynaklardan sağlandığı görülmektedir. Burada saydıklarımızdan anlaşıldığı gibi bir firma dış kaynak kullanımı yaparken diğeri de temel yeteneğini kullanmış olmaktadır. İşletmenin temel yeteneklerinin dışında önceden yapıyor olduğu bir işi başka işletmelere yaptırmak üzere sözleşme imzalamasıyla ortaya çıkan süreçtir. Avantaj Olarak; • İşletmeler kaynak tasarrufu yapmakta • İşletmeler küçülüp yalın hale gelmekte böylece asıl işlerine daha çok yoğunlaşmakta • Taşeron kullanma, yemek ve güvenlik hizmetleri buna bir önektir •İşletmeler Maliyetlerini düşürme fırsatı yakalamakta • Amaç sadece maliyet olmayıp öz yeteneklerin etkin kullanımı ağır basmaktadır Dezavantaj olarak; • Dışarıdan hizmet almak zorunda olduğundan işletmeler arası ilişkiler doğmaktadır • Güvenmek esas olacaktır • Dışarıya aşırı bağımlılıktan dolayı işletmenin kendi yürüyüşü aksayabilir •Tedarikçi işletmelere aşırı bağlılık olabilir. İşletmenin değişmeler karşısında yaşamını sürdürebilmesi için yapılan reorganizasyon çalışmaları ile ilgili çeşitli tanımlar yapılmaktadır. Buna göre; reorganizasyon, işletmenin hedeflendiği amaçlara ulaşabilmesi için değişen koşulların yeni bir yapı içinde oluşturulmasıdır. Bir başka tanıma göre, işletmede en modern düşüncelere göre yeni bir düzen ve ruh vermek amacı ile girişilen çabaların tümüdür. Reorganizasyon-bölümleme, koordinasyon, kontrol alanı ya da işletmedeki karar almanın merkezileşmesi gibi organizasyon yapısındaki yeniden düzenlemeleri içerir. Tüm bu tanımların yanı sıra geniş anlamda bir reorganizasyon tanımı verecek olursak, reorganizasyon; işletme içi ve işletme dışı faktörler karşısında yetersiz kalan organizasyon yapısının yeniden düzenlenerek en etkili hale getirilmesi yönünde işletme amacına yönelik ve planlı bir şekilde yapılan çalışmalar bütünüdür. İşletmeyi en uygun organizasyon yapısına ulaştırabilmek için göz önünde bulundurulması gereken faktörlerden bazıları şunlardır: İşletmeyi amacına ulaştıracak en uygun yapının oluşturulması, Kişisel amaçların işletme amaçlarıyla bütünleştirilmesinin sağlanması, İşletmenin amaçlarına uygun, gerekli sayı ve nitelikte fonksiyonel bölümleri oluşturulması, İşletmede bulunan her elemanın yetki ve sorumluluklarını belirleyen görev tanımlarının ayrı ayrı yapılması, Emir-komuta ilişkilerin belirtilmesi, İşletmede etkili bir haberleşme sisteminin kurulması, Merkezleşme ve merkezleşmeme arasında uygun bir denge ve esnekliğin sağlanması, İşletmede en uygun zaman ve maliyetle karar almayı sağlayacak yönetim bilgi sisteminin kurulması, İşletmenin devamını sağlayacak şekilde yeterli ve bilgili personelin bulundurulması Reorganizasyon sürecini genel olarak yedi aşamada toplamak mümkündür. Ancak bazı işletmelerde daha az aşama ile reorganizasyona gidilebilmektedir. İlk üç aşama işletmenin reorganizasyona gidip gitmeme kararının verilmesinde etkili olurken son dört aşama uygulama kararı verilmesi halinde, işletmede yürütülecek reorganizasyon çalışmasının kapsamını belirlemektedir. Reorganizasyon sürecini oluşturan aşamalar şunlardır: A) İşletmede Reorganizasyon İle İlgili Ön İncelemelerin Yapılması ve Problemlerin Ortaya Konulması, B) İşletmede Reorganizasyona Karşı Tepkilerin Belirlenmesi ve Tepkileri Önleyici Ön Çalışmaların Yapılması, C) İşletmede Reorganizasyona Gitme Konusunda Olumlu veya Olumsuz Kararın Verilmesi, D) İşletmede Uygulanacak Reorganizasyonu Yürütecek Kişilerin Belirlenmesi, E) İşletmede Mevcut Durumun İncelenmesi, F) İşletmede Reorganizasyon Sonucu Oluşturulacak En Uygun Organizasyon Yapısının Belirlenmesi ve Formel İlişkilerin Tespit Edilmesi, G) Reorganizasyon Sonucu Oluşturulan Organizasyon Yapısının Uygulamaya Konulması ve Uygulamanın Denetlenmesi. Şebeke Organizasyonlar Bu tür organizasyon yapısının temel özelliği; bir mal veya hizmeti üretebilmek için yapılması gereken iş ve faaliyetlerin ve bunun için gerekli olan kaynakların tek bir işletmenin bünyesinde toplaması yerin, farklı işletmelere dağıtılmış olmasıdır. Yani aynı amaca hizmet eden işler ve bunun için gerekli olan ayrı ayrı işletmelerin bünyesinde yürütülmekte ve toplanmaktadır. Bu farklı işletmeler daha büyük bir işletmenin içinde bulunabilirler. Böyle bir durumda bir nevi “büyük işletme içinde küçük işletmeler” görünümü ortaya çıkacaktır. Şebeke organizasyonunun bir diğer önemli özelliği de; daha önceki organizasyon yapılarının ana karakteri olan komuta ve kontrol bakış açısı yerine, hiyerarşik kademeleşmeden mümkün olduğu kadar uzak yatay ilişkiler içinde çalışan birimlerden oluşmasıdır. Klasik organizasyon yapılarında, amaçlara ulaştıracak iş ve faaliyetler, aynı yönetim altında, çeşitli kriterler göre oluşturulmuş departman veya bölümlerde gerçekleştirilir. Dolayısıyla bu işler için gerekli kaynaklar da organizasyonun kontrolündedir. Organizasyon bunlara sahiptir. Oysa şebeke organizasyonunda, temel faaliyetlerin her biri ayrı bir yönetim altında çalışan ayrı bir organizasyonun konusu olur. Örneğin satın alma fonksiyonu, bu konuda uzmanlaşmış bulunan ayrı bir işletme tarafından, üretim ayrı, lojistik ayrı bir organizasyon tarafından gerçekleştirilir. Böyle bir şebeke ilişkisi içinde önemli olan, bu işletmelerin ürünler, stoklar, müşteriler, maliyetler, üretim programları veya benzeri konularda, müşteri ile daha iyi ve kaliteli bir hizmet verebilmek ve rekabet avantajı elde edebilmek için ortak standardı olan bir iletişim ve bilgi paylaşma düzeni kurabilmeleridir. Şebekeyi oluşturan her bir küçük işletme kendi temel yeteneğini kullanmaktadır. Ortaya çıkışının nedeni, işletmenin çevresel değişmelere hemen cevap verebilecek bir kıvraklığa kavuşması, etkinliğinin arttırılması ve işletmenin bildiği ve uzmanı olduğu esas işini yapması, diğer işleri piyasa disiplini çerçevesinde başka organizasyonlara devretmesi düşüncesidir. 3 tür şebek ortaya çıkmaktadır; 1. Dahili şebeke organizasyonu Kaynaklar aynı işletme bünyesinde kalmakla birlikte işlevler, birbirinden bağımsız hareket etme yeteneğine sahip olan isletmeler tarafından yürütülmektedir. Örneğin A holdingin bünyesindeki tüm işletmeler satın alma işini bu bölüm aracılığı ile yapması 2. Dengeli şebeke organizasyonu İşletmeler esnekleşmek ve kaynak kullanım etkinliğini sağlamak amacı ile kendi öz konularında odaklanarak diğer fonksiyonları dış tedarik yöntemi ile karşılamaya çalışırlar. Bir işletmenin güvenlik, temizlik, sekreterlik hizmetlerini dışarıdan alması gibi 3. Dinamik şebeke organizasyonu İşletmeler, geçici anlaşmalar ile bir takım projeleri gerçekleştirmek üzere bir araya gelirler. Dolayısı ile diğer şebeke yapılara göre dinamik şebeke organizasyonlarda daha kısa ve geçici bir ilişki söz konusu olmaktadır. A holdinge ürün veren yan sanayi uygun şartlarda B – C gibi holdinglerin siparişini alarak ağını artırabilir. Yığışım Organizasyonu (Proje Yönetimi) Bu organizasyon türü çalışma grupları organizasyonu ile eş anlamlıdır. Burada, değişik disiplinlerden gelen kişilerin bir grup oluşturarak, sürekli veya geçici bazda, belli işleri gerçekleştirmeleri söz konusudur. Grubun faaliyetleri hiyerarşik kontrol ile değil, grup üyelerinin kendi aralarında geliştirecekleri bir düzen içinde yürütülecektir. Bu organizasyon anlayışının en önemli özelliği, yığışım içinde yer alan kişilerin, hiyerarşik farklılığa dayanan mevki otoritesi değil sonuç üretme, bilgi paylaşma ve haberleşme ağırlıklı olarak çalışmalarıdır. 1990’larda Japon kalite programlarının Amerika ve Avrupa’ya yayılması ile Japonca’da “Kaizen” sözcüğü ile ifade edilen “iş süreçlerinin sürekli geliştirilmesi” ön plana çıkmıştır. İş süreçlerinin kalitesi, geniş ölçüde bu süreçlerin sonunda ortaya çıkan mal ve hizmetlerin kalitesinin belirleyicisidir. Kaliteyi geliştirmeye yönelik olarak proses veya süreçlerdeki iyileştirmeler bir işletmeye rekabet üstünlüğü sağlayabilir. Süreç yenileme, işletmelerin müşterilerine daha iyi, daha kaliteli, daha çabuk ve daha ucuz hizmet sunabilmeleri için, bünyelerindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin köklü bir şekilde gözden geçirmelerini ve yeniden yapılandırmalarım ifade etmektedir. Diğer bir ifadeyle, kısaca bir iş veya faaliyetin daha kısa sürede bitirilmesi ve hatalardan arındırılması yolunda yapılan çalışmalara, “süreç (proses) yenileme” veya “yeniden yapılandırma” denilir; hatta buna, “değişim mühendisliği” diyenler de vardır. Burada esas olan organizasyon yapısının değiştirilmesi (ve organizasyon) değil, üretimdeki süreçlerin yeniden yapılandırılmasıdır. İşletme bir işin yapılış sürecini yeniden yapılandırmaya giriştiğinde, yönetim sistemini, iş dizaynını ve iş akışını, “verimliliği arttırma” ve “sürecin tamamlanma süresini kısaltma” amacıyla dikkatli bir biçimde değerlendirmeye tabi tutar ve gerekli değişiklikleri yapar. Ford Motor Şirketi’nin tepe yönetimi, kendi satıcı- ödeme sisteminde 400 muhasebe elemanı çalıştırırken, rakip şirket Mazda’nm bu işi 5 kişi ile yaptığını öğrenince, süreç yapılandırmaya gitmiş ve teknolojiyi de devreye sokarak, aynı işi 100 kişi ile yapar hale gelmiştir. Daha iyi hizmet ve üretim yapmak için sürekli ve küçük gelişmeler sağlamak değil, köklü ve büyük değişiklikler yaparak işletmelerin yeniden yapılandırılmasını sağlamaktır. Organizasyon yapısından ziyade müşterinin önem verdiği maliyet, kalite, zaman faktörleri önemlidir. Başlıca özellikleri; • Değişik nitelikli işler tek bir iş grubu içinde birleştirilebilir • İşi yapanlar karar verici hale gelir • İşlerin yapılma sırası suni bir zorlamadan çok kendi tabii sırasını izler • Süreçlerin, işlerin niteliğine göre değişen, değişik versiyonları (değişik yapılma usulleri) olabilir • Yapılan bir işin bir üst kademe tarafından kontrolü minimuma indirilmiştir. • Katma değer yaratmayan sadece birbirini başka şekilde tekrarlayan işler minimuma indirilmiştir • Melez (hibrid) ve merkezkaç organizasyon yapı ve işleyişi egemendir Değişime direnç, güçlendirilmiş davranış gerekliliği, inanma ve kendini verme gerekliliği ve iletişim eksikliği süreç yenileme çalışmalarının başarısını engelleyen ana sorunlardır. Türkiye’de de, daha çok İngilizce adıyla anılan kıyaslama, konunun bir uzmanına göre, “en iyi endüstri uygulamalarının ortaya çıkarılmasını, analizden geçilmesini, benimsenmesini ve uygulanmasını sağlayan sürekli bir araştırma ve öğrenme deneyimidir.” Kıyaslama, temelde, bir işletmenin kendi performans standartlarını belirleme yolunda, iş hayatında lider işletmelerin kendi sektörlerinde nasıl üstün performans sergilediklerini inceleyip, sürekli ölçümlerle ve kendisini onlarla kıyaslayarak pazarda rekabet üstünlüğü kazanma yaklaşımı veya tekniğidir. Kıyaslama bir taklit değildir. Kıyaslama temel yaklaşımı itibariyle, bir işletmenin, sürekli olarak ve bilinçli bir şekilde, kendi dallarında ve sektörlerinde iyi (başarılı) olan işletmelerin belirli işleri nasıl yaptıklarının araştırılması, incelenmesi, kendi usulleriyle karşılaştırarak sonuç çıkarması, çıkardığı bu sonuçları bir uygulama planı çerçevesinde uygulayarak daha yüksek bir başarı düzeyine ulaşma çabalarını ifade etmektedir. Kıyaslama yapılacak işletmenin, o endüstri dalında veya farklı bir sektörde ise, kendi sektöründe en başarılı işletme olması çok önemlidir. Bu tekniğin uygulama sürecinde, ekonominin her dalında en iyi performansa sahip işletmeleri bulmak; bunların karşısında kendi performansını ölçmek; önce onlarla eşit düzeye gelmeyi, sonrada onların performansını geçmeyi hedef almak gerekmektedir. Kıyaslama, bir işletmenin tüm faaliyetleriyle ilgili olabileceği gibi, sadece belirli bir faaliyet grubu, batta bir faaliyet grubu içindeki belirli işleri kapsayacak şekilde yapılabilir. Kıyaslama, işletmelerin kendi geçmişlerine bakmaları ve sonuç çıkarmaları yerine, etraflarına, hatta başka dallardaki işletmelere bakmaları ve buralardaki “ustalardan öğrenmeleri” anlamındadır. Bu öğrenme işletme faaliyetlerinin her türlü konusunu kapsayabilmektedir: Maliyetlerin nasıl düşük olduğu Verimliliğin nasıl arttırılabileceği Kalitenin yükseltilmesi Daha iyi müşteri hizmetleri Yaratıcılık Başarılı personel uygulamaları, tipik örnekler olarak verilebilir. Bu konuda en klasik örnek, Henry Ford’un bir mezbahayı gezerken görmüş olduğu “yürüyen bant” sistemini otomobil üretimine uygulamasıdır. Kıyaslamada dünyada öncü olan Zerox Şirketi farklı sektörlerdeki çeşitli firmaları kıyaslamaya tabi tutmuştur; hatta ülkemizde de, Koç Holding, son yıllarda Zerox’un Japonlara karşı başarıyla uyguladığı kıyaslama çalışmalarından bazı şirketleri için yararlanma yoluna gitmiştir. Kıyaslama Türleri 3 tür’ dür 1. Stratejik kıyaslama : Başarılı işletmelerin stratejilerinin işlenmesi 2. Uygulama kıyaslaması : Maliyeti olan faaliyetlerin kıyaslanması 3. Yönetim kıyaslaması : Yönetim fonksiyonları arasındaki kıyaslama Kıyaslama Süreci 1. Kıyaslama konularının belirlenmesi 2. Kıyaslama yapılacak işletmelerin belirlenmesi 3. Veri toplama yöntemini belirlemek ve veri toplamak (Haber, faaliyet raporu, personelden bilgi, tedarikçilerden bilgi vs.) 4. Kıyaslama yapmak ve farkları bulmak 5. Performans hedefi belirlemek ve uygulama planı hazırlamak 6. Uygulamak, sonuç almak ve yeniden kıyaslama yapmak Personeli güçlendirme veya güçlendirme (empowerment) çalışan katılımının ileri bir şekli olup, kişinin kimseden onay almadan kendi çalışma alanında karar verme istek ve yetkisinin bulunması durumudur. Diğer bir ifadeyle, yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip çalışması yoluyla, kişilerin karar verme haklarını (yetkilerini) ve isteklerini arttırma ve kişileri geliştirme süreci olarak tanımlanabilir. Güçlendirme, çalışanı çeşitli özellikleri yönünden daha güçlü hale getirme ile ilgili olup bir bakıma yetki devrine benzer; ancak ondan farklıdır. Zira yetki devrinde yönetici kendisine ait bir hakkı, daha iyi sonuç alacağı bekleyişi ile astına geçici olarak devreder; sorumluluk yine kendisine aittir. Oysa güçlendirmenin esası, işi fiilen yapan kişinin uzmanlık bilgisiyle, fırsatları görmesi, gereken kararları vermesi, kısacası işin sahibi haline getirilmesidir. Çalışanların kendilerini motive olmuş hissettikleri, bilgi ve uzmanlıklarına olan güvenlerinin arttığı, inisiyatif kullanarak harekete geçmek arzusu duydukları, olayları kontrol edebileceklerine inandıkları ve organizasyonun amaçları doğrultusunda uygun ve anlamlı buldukları işleri yapmalarını sağlayan uygulama ve koşulları ifade eder. Güçlendirme; katılım yetki devri motivasyon kavramlarının bir uzantısı sayılabilir. Güçlendirmenin farkı bunlardan daha zor bir süreç olmasıdır. Katılım : Karara katılmadır. İstek gerektirir Yetki devri : Yönetici yetkisini gerekli gördüğünde devredip geri alabilir. Sorumluluk yine yöneticidedir. Güçlendirmede yetki devri iş ile ilgili seçim yapma hakkı işi yapana aittir. Neden Güçlendirme • Bilgi işleme teknolojisindeki gelişmeler • Artan rekabet ile müşteri taleplerine doğru cevap vermenin zor olması • Eğitim düzeyi ve bekleyişleri yükselen personel • Bilgi ve insan unsurunun en önemli rekabet avantaj kaynağı olması • Küreselleşme • Emir – komutaya dayanan felsefenin zayıflaması •Globalleşen ve sürekli değişen bir dış çevrenin oluşması Güçlendirmenin hem çalışanlar hem de işletme açısından çeşitli faydaları vardır ki, bunların başlıcaları şöyle sıralanabilir: Yetkisi arttırılan çalışanın stres ve kaygıları azalır; görev paylaşımı ve güven ortamı sağlanır. Çalışanların artan eğitim ve refah düzeyine uygun bir çalışma ortamı yaratılır. İşletme açısından da; Örgütte çalışma esnekliği artar. Verimlilik artışı görülür. Daha hızlı ve etkin olarak karar verilir. Bilgi teknolojisinden daha iyi yararlanılır. Güçlendirmenin gerçekleşmesi 1.Güçlendirme ile ilgili 3 unsur a) Organizasyon unsuru : İş tanımları, misyon, vizyon, ödüllendirme, eğitim, kaliteli personel bulma temin ve muhafazası güçlendirmeyi etkiler b) Güçlendirilecek personel unsuru : Personelin kendini iyi tanıması, kendini geliştirme arzusunun olması, yenilik ve değişimi benimseyen personelin olması güçlendirmeyi etkiler c) Yönetici unsuru : Yöneticinin güven, bağlılık, açık tartışma, bilgi paylaşıcı, hata yapma korkusunu ortadan kaldıran, motive eden, geri besleme yapıp değerlendirme güçlendirmeyi etkiler ◦ Bu sayılanların ışığı altında 3 önemli noktaya dikkat etmekte fayda vardır: Bir ortam güçlendirilmeye elverişli olmalıdır. Öğrenebilmeye elverişli olmalıdır. Birey kendini geliştirmeye açık olmalıdır. Yönetici de bu konuya olumlu bakabilmelidir. Çünkü ortamı hazırlayacak olan yöneticidir. Kaynağı bulacak odur. Gelişipte yetkiyi elinden almasından korkmamalıdır. 2. Personel Güçlendirme “Grid” i Güçlendirmenin temelinde personelin işi sahiplenmesi vardır. İş iki açıdan ele alınabilir. Bunlar işin kapsamı (işin nasıl yapıldığı), işin anlam ve çerçevesi (işin neden yapıldığı) önemlidir. Güçlendirmenin başarılı olma koşulları • Bilgi paylaşımı ve iletişimin olması • İstekli olan çalışana kendini geliştirecek eğitim ve ortam oluşturulmalı • Çalışana para, araç, gereç gibi kaynakların sağlanması • Performans, geri besleme ve olumlu pekiştiricinin gerekliliği Güçlendirmede uygulama sorunları • Yöneticilerin kendini eğitmesi, geliştirmesi ve daha çok emir komutadan ziyade koç, mentör gibi davranması • Güçlendirme işletmenin yapısına uygun olup olmaması (Yenilikçi işletmelerde güçlendirme olabilir) • Gerekli desteğin olmaması, yüksek maliyetli hataların olması, kaliteye önem verilmemesi vs. İşletmeler arasında yardımlaşma ve dayanışma, çok çeşitli boyutları olan uygulamalar olarak daima mevcut olmuştur. İşletmeler arası dayanışma, bir uçta, sadece informel olarak bazı bilgilerin paylaşılmasından, diğer uçta işletmelerin birleşerek tek ve ayrı bir işletme oluşturmalarına kadar değişik şekiller almıştır. En sık rastlanan işbirlikleri kartel, tröst, ortak girişim ve konsorsiyum gibi uygulamalardır. Küresel rekabetin artması ile birlikte, başka işletmelerle dayanışma ve işbirliği içine girme, stratejik birlikler oluşturma gayretleri de artmıştır. Çünkü bugün işletmeler, dünya çapında rekabet için gerekli bilgi ve kaynaklara tek başlarına sahip değillerdir. Dünün mahalli ve ulusal pazarlarının yerini, bugün uluslar arası rekabet almıştır. İşletmeleri etkileyen dış çevrenin karmaşıklığı, belirsizliği ve değişiminin hızlanması nedeniyle, bir işletmenin tek başına piyasalara açılması yerine, başka işletmelerle dayanışma içinde olması başarı şansını yükseltecektir. İşletmeleri etkileyen dış çevrenin en önemli özelliğinin çapraşıklık, belirsizlik ve değişim olduğu bir ortamda, bir işletmenin tek başına piyasalara açılıp global bir çevre içinde rekabete girişmesi yerine, başka işletmelerle dayanışma içinde olması başarı şansını yükseltecektir. Bunun içinde bilgilerini, güçlerini, kaynaklarını bir araya getirerek stratejik ortaklıklar kurmaktadırlar. Dış çevredeki bu güçlüklere birleşerek karşı koyabileceklerdir. İşletmelerin yeni pazarlara girme, üretim maliyetlerini düşürme, yeni teknolojilere hızla uyum sağlama, yeni ürün geliştirme, yasal ve ticari engellerin etkisinin hafifletme amacıyla işbirlikleri kurdukları görülmektedir. İki işletmenin tek tek hareket ederek elde edebilecekleri başarılar toplamından daha büyük bir başarı beraber çalışmaları neticesinde elde edilebilir. Buna sinerji adı verilmektedir. Bu nedenlerle işletmeler rekabet güçlerini artırmak ve yaşamlarını sürdürebilmek için, formel veya informel, yasal veya fiili bir çerçeve içinde bir araya gelerek uzmanlık ve kaynaklarını birleştirmek ihtiyacını duymaktadırlar. İşletmelerin aynı dağıtım kanalını kullanmaya karar vermeleri, ortak girişim oluşturmaları, araştırma ve geliştirme birimlerini birleştirmeleri, piyasa paylaşımları, ortak bilgi bankası oluşturmaları, yatay ve dikey bütünleşmeler, tedarik zinciri yönetimi tarzındaki uygulamalar vb. birer stratejik işbirliği örnekleridir Fortis Bank A.Ş’ nin Dışbank’ı Satın Alıp birleşmesi • Potansiyel bir pazar olan Türkiye pazarına kolayca girebilmek • Türkiye’ye satın alma yoluyla girip, aktif büyüklüğü açısından 7. sırada yer alan bir bankanın varlıklarını ve müşteri portföyünü bünyesine katmak • Mevcut doğru lokasyonlu şubelerde faaliyetine başlayarak şube yeri seçimi ve şube kurulumu için gerekli alt yapı ve ar-ge maliyetlerinden kaçınmak • Yabancı sermaye yatırımcılarının karşı karşıya kaldıkları ülkelerarası kültürel farklılıklardan doğan aksamalara Dışbank’ın kalifiye personeli sayesinde engel olmak • Dışbank’ın sahip olduğu teknolojik alt yapı ve sistem ağından yararlanmak • Küreselleşmeye ayak uydurmak için yaptığı yatırımlar sonucu ortaya çıkan önemli sorunlardan biri olan riski ve yüksek maliyeti indirmek Küçülme (downsizing), bir örgütün “verimlilik ve/veya etkinliğini arttırmak için bilinçli olarak kalıcı bir biçimde personel azaltmaya başvurması” olarak tanımlanabilir. Burada işletme yönetiminin aldığı kararlar ve uyguladığı stratejilerle personel sayısını, maliyetleri, iş ve süreçleri azaltması söz konusudur. Son yıllarda “küçük iyidir” düşüncesinden kaynaklanan ve yönetim uygulamalarında oldukça yaygın hale gelen küçülme, işletmenin rekabet avantajını arttırmak için gerçekleştirilen bir stratejidir. Küçülme örgütün tümünde olabileceği gibi, belirli birimlerinde de olabilir ya da örgüt içinde farklı oranlarda uygulanabilir. Küçülme uygulaması sonucunda organizasyonda “daha az mevki”, “daha az çalışan” söz konusu olduğu için bazen aynı sonucu veren başka uygulamalar ile karıştırılmaktadır (reorganizasyon, süreç yenileme gibi). İşletmenin küçülerek daha kıvrak, müşteri isteklerine ve gelişmelere hızla tepki verebilen birimlerden oluşması hedeflenmektedir. Küçülmenin başlıca amaçları şöyle sıralanabilir: Maliyetleri düşürmek Karar sürecini hızlandırmak Rakiplere kısa sürede karşılık verebilmek Güçlendirmeyi hızlandırmak Verimliliği arttırmak İletişimdeki bozulmaları azaltmak Daha çok sonuca dönük çalışır hale gelmek İşletme içi süreçlerden çok müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak Yeni fikirlerin kısa sürede uygulanmasını sağlamak Sinerjiyi artırmak Kişisel sorumlulukları daha kolay izlemek Küçülme ile, işletme faaliyetlerinin finansal sonuçlarında bir küçülme ile sonuçlanması söz konusu olmayabilir. Hatta çoğu kez tersi olmakta ve işletmeler “küçülerek büyümektedir” ler. Organizasyonun kendi bünyesinde yürütülen faaliyetler azaltılmakta fakat outsourcing arttırılmak suretiyle eskisinden daha fazla iş yapmak, dolayısıyla finansal çıktıları büyütmek imkanı bulunabilmektedir. Öte yandan küçülmenin personel üzerinde stres yaratma, gelecek korkusu, sıkıntı ve verim düşüklüğü gibi birtakım sorunları taşıdığını da belirtmek gerekir. Diğer bilgiler Kademe azaltma : Organizasyonun en alt ile en süt kademesi arasındaki mesafeyi azaltmak. İnsan kaynakları müdürü ve Finansal kaynaklar müdürü yerine ikisini birleştirip “ kaynak kullanım sorumlusu ” şeklinde bir yaklaşım olması gibi Sıfır hiyerarşi : Hiyerarşik açıdan farklı kademeler yerine küçük ve kendi içinde yeterli ve aynı düzeyde gruplardan oluşan bir yapıdır Yalın organizasyon : Sade, gereksiz detaydan uzak, işlerin yapılmasını geciktirmeyen bir yapıdır • Küçülme; personeli işten çıkarma gibi bir neden den dolayı dezavantajdır ama küçülme ile birlikte işletmelerin daha sağlıklı kararlar vereceği de avantajdır. • Küçülme için, İşletme içi boşalmaları gibi kavramlar kullanılmaktadır Öğrenen örgütler, bu konuyu yazdığı (Türkçeye’de çevrilen) kitapla popüler hale getiren Peter Senge (The Fifth Discipline, 1995; Türkçesi, Beşinci Disiplin, 1997)’ye göre, “İnsanların istedikleri sonuçlan yaratma kapasitelerini sürekli olarak genişlettikleri, yeni ve geniş düşünme modellerinin beslendiği, kollektif özlemin serbestlik kazandığı ve insanların birlikte öğrenmeyi öğrendiği yerlerdir”. Harvard İşletme Okulu’ndan David Garvin, daha basit bir ifadeyle öğrenen örgütü, “bilgi yaratma, edinme ve aktarma, yeni bilgi ve kavrayışları yansıtmak için davranışını değiştirme becerisine sahip örgüt” olarak tanımlamaktadır. Bu kavram organizasyon çalışanlarının yeni bilgi yaratmalarını, bunu paylaşmalarını, bu bilgiyi organizasyonun bilgisi haline getirmelerini ve sorunların çözümünde kullanmalarını esas almaktadır. Böylece organizasyonlar yaşamış oldukları tecrübelerden ve yeni bilgi yaratıcı çalışmalarından, “nasıl rekabet edeceğini” ve “sorunların nasıl çözüleceğini” öğrenecektir. Öğrenme yeteneklerini gerçekleştiremeyen organizasyonlar rekabet güçlerini kaybedeceklerdir. Öğrenen organizasyon, çevresindeki değişiklikleri zamanında öğrenerek kendi kendini eğiten, sürekli gelişen ve öğrenen, her olaydan ders almasını bilen, problem çözme yeteneğini geliştiren ve böylece yeniliklere ayak uydurarak ilerleyen ve tüm bu faaliyetlerini kurumsallaştıran örgüttür. Öğrenme ve Organizasyonlarda Öğrenme Öğrenme bilgi ve tecrübe sonucu davranışta oluşan sürekli bir değişimdir. Organizasyon içinde gelir, gider, personel vs şeklinde değişiklikler olduğundan organizasyonun öğrenmesi gerekmektedir. Kişisel ve grup düzeyinde öğrenme söz konusudur. Öğrenen organizasyon ve bilgi yaratma Pazar unsurlarının sürekli değiştiği, yeni teknolojilerin kısa aralıklar ile ortaya çıktığı, ürünlerin kısa sürede demode olduğu, rakiplerin çoğaldığı bir ortamda işletmeler bilgiyi yaratıp tüm organizasyona yayıp avantaj kazanmalıdır. ◦ Öğrenen organizasyon kavramının ana unsurları: Bilgi yaratmak Öğrenmek Çalışanların bu yönde motivasyonu Ulaşılan sonuçları organizasyon bilgisi haline getirmek Bu bilgiyi sorun çözümünde kullanabilmektir. Öğrenme kişisel düzeyde, grup düzeyinde ve organizasyon düzeyinde olmak üzere üç kademede incelenebilir. Kişisel düzeyde öğrenme: Bir insanın çevresine ait birikmiş veya yeni bilgilere, sezgileri veya bilişsel süreçleri kullanarak ulaşmasını, bunları algılayıp anlamasını, bunları yorumlamasını, bunlarla tecrübeler yapmasını ve ulaştığı sonuçlara göre davranışlarını ayarlamasını ifade etmektedir. Dolayısıyla sezgi ve yorum kişisel bir olaydır. Organizasyon sezgilemez ve yorumlamaz. Organizasyon adına kişiler sezgiler ve yorumalar. Grup düzeyinde öğrenme: Kişisel düzeyde “öğrenilmiş olan” kişilerin, öğrendiklerini, grup içinde paylaşmalarını, birlikte yorumlamaları ve bir grup anlayışına ulaşmalarını ifade etmektedir. burada önemli olan kişilerin iletişim sürecini kullanmalarıdır. Grup öğrenmesi olmadan, organizasyon düzeyinde öğrenmeden bahsedilemez. Organizasyon düzeyinde öğrenme: Grup düzeyinde ulaşılan ortak anlayış ve değerlerin, organizasyonun tamamı için geçerli sistem, yöntem, prosedür, beklenen davranış kalıpları ve her isteyenin kolayca ulaşabileceği ortak database’ lere dönüştürülmesini ifade eder. Öğrenen Organizasyonların Özellikleri • Sistematik sorun çözme: Organizasyonun sistematik olarak veri toplama, sorunu analiz etme, istatistik yöntemleri kullanarak veriyi düzeltme ve yorumlamasını kapsamaktadır. • Yeni yaklaşımları deneme (Yeni bilgileri test etme): Yeni bilgileri test etme, deneme ve sonuçlarını tartışmaya açık olmaya ve bunları yapmaya teşvik eder. • Geçmiş deneylerden öğrenme :Başarılı ve başarısız, geçmişte yaşanan her tecrübenin sistematik olarak analiz edilmesi, nedenlerin bulunması ve ulaşılan sonuçların kullanılmasını kapsar. • Bu işi en iyi yapanlardan ve tecrübe sahiplerinden öğrenme: kıyaslamayla ilgilidir. • Bilginin hızla ve etkin olarak kullanımı: Geliştirilen bilginin tüm ilgililerce paylaşılmasını sağlama ve üretilen mal ve hizmetlere aktarabilme yeteneğidir. Öğrenme eğrisi Bir organizasyon bir ürünü ürettikçe, üretime ilişkin bilgileri ve tecrübesinin artması nedeniyle etkinliğinin artması, bunun sonucu olarak ta maliyetlerinin düşmesi şekline dayanmaktadır. Sonuç olarak diyebiliriz ki; eğer ortam uygunsa, öğrenmeyi teşvik edecek türden ise organizasyonlar da öğrenebilir. (iletişime, yapıcı diyaloğa açık, personelin gelişmesini ön planda tutuyorsa) özellikle 4 önemli unsurdan bahsedilmektedir: Ortam öğrenmeyi teşvik edecek İnsanın gelişmesi ön planda İletişim gelişmiş olacak Yapıcı diyalog varsa organizasyon öğrenebilir. Ve bilgi çağı bunu gerekli kılmaktadır. Organizasyonlarda, rekabet gücünü artırmak için temel yeteneklerin vurgulanması ve dış kaynak kullanımının atması şebeke organizasyonlarının gelişiminde neden olmuştur. Şebeke organizasyonlarının bilişim alt yapısı ile birleşmeleri sonucunda ise sanal organizasyon yapıları ortaya çıkmıştır. Sanal organizasyonu, değişik coğrafi bölgelerdeki işletmelerin, belirli ürünleri üretmek amacıyla haberleşme ve bilişim teknolojileri yardımıyla birbirlerine bağlanan, uyumlu hale gelen ve sanki tek bir işletme varmış gibi çalışan bir organizasyon olarak tanımlamak mümkündür. Sanal organizasyon, çalışanların belli bir yerde toplanmadığı, değişik mekânlardaki işletmelerin bir ürün veya hizmetin üretiminin belirli safhalarında yer aldığı, bilgisayar olanakları ile sürekli haberleşme içinde bulunan ve sanki tek bir organizasyon gibi müşterilerine mal veya hizmet sunan bir organizasyondur. İletişim ve bilgi teknolojileri hayatın her noktasına girmiş ve yeni düşünce, yaklaşım ve davranışlar ortaya çıkmış ve bu organizasyonlara da yansımış yönetim faaliyetlerinin içeriği, iş yapma ve çalışma usulleri, yöneticinin kullandığı yönetim araçları değişmeye başlamıştır. • İnternet ile, bilgisayarlar birbirine ağ şeklinde bağlanmıştır • Bilgisayarlar, kullanılan yazılımlar ve internet sayesinde bilgiye erişim her noktadan kolay bir şekilde sağlanmaktadır. Bu gelişmeler sanallığa doğru gidişi hızlandırmıştır. Sanal fiilen mevcut olmayan ama varmış gibi hissedilen kavramdır. Organizasyonlarda sanallık ve yönetim uygulamaları Bu organizasyonları ortaya çıkaran sebepler ise; •Küreselleşme sonucu artan rekabet •Bu rekabetin gerektiği hızlı hareket etme zorunluluğu •Bu rekabetin getirdiği her türlü kaynak ve uzmanlık bilgisine kolay ulaşma ve kullanma zorunluluğu •Değişen müşteri ihtiyaç ve davranışları •Sayısı gittikçe artan yeni ve uzmanlık isteyen ürün ve hizmetler sunma zorunluluğu •Sanal organizasyon, hem kademe sayısının azalması hem de çalışanların daha fazla otonomi ve sorumluluk yüklenmesi ile sonuçlanacaktır. Yani personeli güçlendirme sağlanmış olacaktır. Sanal Organizasyonların Oluşması Bilgisayarların kullanımı, ağ ile birbirine bağlanması, internetin bağlanması ile birlikte işletmeler sanal organizasyonlarını oluşturmuşlardır. Sanal Organizasyonların Özellikleri • Değişik organizasyonların doğrultusunda kullanmak bilgi ve uzmanlıklarını ortak amaç • Müşteri ihtiyaçlarına en kısa sürede cevap verecek tarzda çalışabilen bir organizasyondur • Bilgi ve uzmanlık gerektirir • Kişiler arası ilişki, iletişim ve güven önemlidir • Unvanlar önemini kaybedip sadece işin niteliğini ifade eden kavramlar kullanılmaktadır Globalleşme, bilgisayar ve telekominikasyon teknolojilerindeki hızlı gelişmeler, bir yandan işletmelerin yönetiminde felsefe değişikliklerini ortaya çıkarırken, bir yandan da artan rekabet ortamında başarılı olabilmek için işletmenin fonksiyonel alanları ile ilgili yeni teknik ve uygulamaların geliştirilmesine neden olmuştur. Bu fonksiyonel alanlardan olan üretim alanında da, hem işletmelerin rekabet gücünü artıracak hem de müşterilerin isteklerini en kısa sürede üretmeye imkan verecek yeni teknikler uygulanmaya başlanmıştır. Bu alandaki son uygulama “seri uyarlama” olarak adlandırılabilecek üretim tekniğidir. Sipariş üretimden standart ve seri üretime Sanayi devriminden önce müşteri esaslı üretim söz konusu iken sanayi devriminden sonra makineleşmenin artması ile ürünlerde standartlaşmanın ortaya çıkması ile büyük miktarlarda standart üretim yapmak esas olmuştur. Seri üretimden seri uyarlamaya Zaman içinde değişimler yaşanarak İstatistiki kalite kontrol, toplam kalite kontrolü, robotlar, bilgisayar yazılımları, tedarik zinciri yönetimi, MRP, ERP vs şeklindeki gelişmeler olmuştur. Seri uyarlama Üretilen ürünü müşterinin isteklerine göre uyarlama söz konusudur. Ancak bunu yaparken, hem standart, hem de seri imalattan vazgeçmemek esastır. Bu nedenle bazen bu uygulama “uyarlanmış standartlaştırma” olarakda adlandırılır. Bunun içinde “Esnek imalat sistemi ” gerçekleştirilmiştir. Beden belirlemek gibi. Bir üretim yaklaşımı olarak seri uyarlama, işletmelere müşteri isteklerini hemen dikkate alarak üretim yapmak imkanı vermektedir. 13. Balanced Scorecard – Toplam Dengeli Başarı Göstergesi Yöntemi, Başarı Karnesi Balanced Scorecard, işletme stratejilerini uygulamaya dönük hedefler ile ilişkilendirmek ve bu ilişkileri temsil eden göstergeleri izleyerek stratejilerin beklenen sonuçlara ulaştırıp ulaştırmadığını kontrol etme fikrine dayanır. Balanced Scorecard ve Performans Ölçütleri 1.Finansal nitelikli göstergeler : İşletmenin hissedar veya sahiplerine nasıl göründüğünü gösterir a)Satış gelirlerindeki büyüme b)Maliyet yönetimi c)Varlıkların kullanımı 2. Müşteriler ile ilgili göstergeler : Müşteriler ile ilgili beklenen hedefleri gösterir a)Yeni müşteriler b)Mevcut müşteriler c)Müşteri karlılığı 3. İçsel süreçler ile ilgili göstergeler : Organizasyonun iç süreçleri ile ilgilidir a)Tasarım ile ilgili olarak b) Üretim ile ilgili olarak c)Teslimat d)Satış sonrası 4. Kurumsal öğrenme ve yenilikler ile ilgili olarak : a)Çalışanların yetenekleri b)Bilgi teknolojileri ile ilgili olarak c)Motivasyon Balanced Scorecard ve organizasyonlarda başarı • İşletmenin vizyonu tüm çalışanlarca bilinecek • Hedeflerin tutturulması ve stratejik amaçlara katkı yapılması güvence altına alınmış olacaktır • Çalışanların gayretlerini temel hedef ve ölçütler üzerinde toplamalarına imkan verecektir • Balance scorecard bir nevi performans izleme yöntemi olarak da anılır • Finansal ölçütlerin alacağı değerler esasında kurumsal öğrenme ile başlar Dengeli başarı göstergesi yaklaşımı, amacı itibariyle, çeşitli performans göstergelerini kullanan bir kontrol ve performans ölçüm ve değerleme aracı, hem bütünleşik bir yönetim aracı hem de bir kurumsal öğrenme (geçmiş hatalardan ders alma) aracıdır. İşletmelerin yapılanma ve işleyişlerini etkileyen iletişim ve bilgisayar teknolojilerinin yoğun kullanımı ile bilgi yaratma ve kullanımının ön plana çıkmasıdır. Eski ekonomi ise daha çok sanayi öncesi çağı anlayışını yansıtmaktadır. İletişim ve bilgisayar teknoloji ve uygulamaları, işletmelerin iç ve dış çevresini büyük ölçüde etkilemektedir. İşletmelerin dış çevrelerindeki değişiklikleri ifade etmek için yeni ekonomi kavramı kullanılmaktadır. Dolayısıyla yeni ekonomi olarak ifade edilen yeni çevre koşullarından oluşan ortamda, işletmeleri yönetmek için kullanılan bu kavram, yaklaşım ve araçların da değiştiği, daha doğrusu değişmesi gerektiği ileri sürülmüştür. Yeni ekonomide “Bilgi” en fazla katma değeri olan output olmuştur. 15. Yönetişim – Kurumsal Şirket Yönetimi Devlet, hissedarlar, müşteriler, çalışanlar ve kreditörler nezdinde işletmelerin mümkün olduğu ölçüde doğru bilgi vermesi ve şeffaf davranmasını amaçlamaktadır. İşletmelerin hissedar ve paydaşlarına karşı şeffaf olması, işletmelerin gerçek durumunu yansıtması, bunların haklarını koruması, etik ilkelere uyması ve sorumlu davranması bekleyişine dayanmaktadır.
