iyileştirme

1
KENDİ BASINA DEĞİL ETKİLEŞİMLİ DÖNEN ÇARKLAR
Eski is yapma tarzınızla yeni vizyonunuza
ulaşamazsınız.
2
SÜREÇ NEDİR?
Süreç, girdileri olan, bu girdilere bir değer
kazandırarak iç veya dış müşteriye çıktı
olarak sunan faaliyetler grubudur. Bu
faaliyetler birbirlerine mantıksal ilişkilerle
bağlıdırlar.
 Organizasyonun kaynaklarını kullanarak,
amaçlara ulaşmada gerekli sonuçları
sağlarlar.

3
SÜREÇ NEDİR?
Süreçler bir veya birden fazla dönüşüm
sonucu girdileri değer katılmış(Katma
değer) çıktılara çeviren işlemler dizisidir.

Fiziksel Dönüşüm

Konumsal Dönüşüm

Değersel Dönüşüm

Bilgisel Dönüşüm
4
KATMA DEĞER



Müşteri ihtiyaçlarına katkısı olan faaliyetler “Gerçek”;
Kuruluş ihtiyaçlarına katkısı olanlar “İç” Katma Değer
olarak değerlendirilir.
Bu iki sınıf faaliyetler, Birleştirilebilir; Basitleştirilebilir,
Otomasyona geçirilebilir. Bunların dışındaki tüm
faaliyetler sürece değer katmadığından kaldırılmaları
gerekir.
ÖRNEK:
Gerçek Katma Değer:
– Müşteri siparişlerinin
kabulü
– Ürün Sevk etme
– Satış sonrası hizmet
İç Katma Değer :
– Mali hesapları
güncelleme
– Satın alma
siparişlerini açma
Katma Değeri
Olmayan
– Yeniden işleme
(Re-proses)
– Kontrol ve Onaylar
– Taşıma, Transport
5
SÜREÇLER NASIL TANIMLANIR










Tedarikçileri
.. ilgili herkes
tarafından açıkça
Girdileri
anlaşılacak, tutarlı ve
sürekli olarak
Çıktıları
yinelenebilecek
Müşterileri
şekilde
tanımlanmalıdır.
Hangi Aktiviteyle başlayıp
Hangi Aktiviteyle bittiği
Alt Süreçleri/ Aktiviteleri
Sahibi/Sorumlusu
Uygulayıcıları
Performans Göstergeleri ve Hedefleri
6
SÜRECİN GÖRÜNÜMÜ
SÜREÇ
Beklentiler
Tedarikçi
Beklentiler
Çıktılar
Girdiler
Müşteri
Geri bildirim
Geri bildirim
ÖLÇÜM SİSTEMİ
Geri bildirim
7
MÜŞTERİNİN SESİ
Müşterinin sesi ile kastedilen,

Sürecin çıktılarını kullanılan asıl
müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerinin neler
olduğunun anlaşılması öğrenilmesidir.

Müşteri ihtiyaç ve beklentileri, süreç
geliştirme çalışmalarının hedeflerinin
tanımlanmasında belirleyici olacaktır.
8
SÜREÇ BİLEŞENLERİ
Süreç bileşenleri ile ilgili sık sık
sorulması gereken sorular şunlardır:
 Hiç eksik veya yetersiz olan var mı?
 Hiç gereksiz, yanlış yönlendirilmiş
olan var mı?
 Hiç başarısız veya hatalı olan var
mı?
9
İŞ SÜRECİ
İş süreci, kurumun amaçlarına
ulaşabilmesi için, kurum
kaynaklarını kullanarak
gerçekleştirilen birbirleri ile ilişkili
işlemler zinciridir.
 Günümüzde bir kuruma değer
kazandıran en önemli kriterlerden
birisi de kurumun etkin iş
süreçleridir. Özellikle rekabetin
yoğun olduğu piyasa şartlarında
rakiplerden daha yüksek
performans ile yürütülen süreçler
kurumun rakiplerinden daha farklı
olmasını sağlar.

10
İYİ BİR SÜREÇ;
Müşteri odaklıdır
 Girdiye değer katmalıdır
 Sorumluları belirli olmalıdır
 Süreçte yer alan kişilerce açıklıkla
anlaşılmış olmalıdır
 Performansı düzenli ölçülür ve izlenir
olmalıdır
 Sürekli iyileştirilmelidir

11
SÜREÇLER:
•İş süreci; Kuruluşun esas faaliyet alanı olan seramik
sağlık gereçleri ve tamamlayıcı ürünler
geliştirme,üretim,pazarlama ve satma faaliyetleri
•Destek süreç; Kuruluşun esas faaliyetini yürütmesine
destek
•Kilit süreç; Üst ve Ana süreçlerin tamamı
•Kritik Süreç; Kuruluşun başarısına etkisi ve gelişme
ihtiyacı yüksek olan süreçler
12
SÜREÇLER ÖNEMLİDİR!
Gartner:
İş süreçlerinin iyileştirilmesi ve teknoloji
desteği İngiltere firmalarının gelirlerini yıllık
4.3 milyar £ arttırdı (örn. Easyjet : dağıtım
zincirinin yeniden tasarımı, çevrimiçi satış,
aracıların azalması, e-bilet)
13
SÜREÇLER ÖNEMLİDİR!
Problemlerin %85’i çalışan değil,
SİSTEM kaynaklıdır.
Watts Humphrey
Bir sistem ya da ürünün kalitesi,o ürünün
geliştirilmesi ve bakımı
için kullanılan sürecin kalitesine bağlıdır”
Software Engineering Institute (SEI)
14
SÜREÇLERİN SINILANDIRILMASI
•Süreçler yapılarına göre Operasyonel ve Yönetsel (Destek) süreçler olmak
üzere iki grupta sınıflandırılabilir.
•Operasyonel süreçler; kuruluşların kuruluş amaçlarını, varolma nedenlerini
gerçekleştirmek üzere yaptıkları faaliyetleri( politika ve strateji oluşturma,
araştırma&geliştirme, üretim, pazarlama-satış…) kapsar.
•Yönetsel (destek) süreçler; hemen hemen tüm kuruluşlar için ortak
sayılabilecek, operasyonel süreçleri yerine getirebilmek için yapılması gereken
yönetsel-destek ( insan kaynakları yönetimi, finansal kaynakların yönetimi,
kalite güvence…) faaliyetlerini kapsar.
•Şekil’ de operasyonel ve yönetsel (destek) süreçler sınıflandırılmaktadır.
15
16
İŞ SÜRECİ-DESTEK SÜREÇ
İŞ SÜRECİ
DESTEK SÜREÇ
1.0 Ürün Geliştirme
6.0 İnsan Kaynakları
Yönetme
2.0 Üretme(Seramik)
7.0 Finansal Kaynakları
Yönetme
3.0 Üretme(Tamamlayıcı 8.0 Bilgi Kaynaklarını
ürünler)
Yönetme
4.0 Tedarik Yönetimi
9.0 Kalite Yönetimi
5.0 Satış ve Pazarlama
17
Süreçler Hiyerarşisi
TEMEL
SÜREÇLER
ALT SÜREÇLER
DETAY SÜREÇLER
18
Süreçlerin Belirlenmesi
TEMEL SÜREÇLER
ALT SÜREÇLER
DETAY SÜREÇLER
19
SÜREÇ HİYERARŞİSİ
Süreç hiyerarşisi dört seviyeden oluşmaktadır.
1.Ana Süreçler:
Ana süreçler, içinde bulunulan endüstriyel sektör ve iş
alanında, rekabette üstünlük ve başarı sağlanabilmesi için kritik
niteliğe sahip süreçler olarak tanımlanmaktadır. Ana süreçler;
şirketin elde ettiği iş sonuçları, müşteri tatmini, çalışanların
tatmini ve toplum üzerinde sağlanan etki açısından kritik
niteliğe sahip üst seviye süreçlerdir.
2. Süreçler:
Ana süreçler, genellikle dış müşteride başlayıp dış müşteride
biten, karşılıklı ilintili ve etkileşimli süreçlerden oluşurlar.
Süreçler bireysel ve fonksiyonlar arası niteliğe sahiptirler.
20
SÜREÇ HİYERARŞİSİ
3. Alt Süreçler:
Özellikle büyük organizasyonlarda; bireysel süreçler,
genellikle şirket içinde başlayıp biten, iki veya daha fazla
fonksiyonu kapsayan ve önemli çıktılara sahip alt süreçleri
içerirler.
4.Süreç Adımları:
Süreç adımları, alt süreçler altında, bir fonksiyon içinde
başlayıp biten küçük ve basit süreçleri, bir veya birden fazla
kişi tarafından gerçekleştirilen görevleri ve görevlerin
gerçekleşmesi için gerekli faaliyetleri içermektedir.
21
SÜREÇ HİYERARŞİSİ
•Üst Süreç
2.0-Üretme
•Ana Süreç
2.1-Üretim Planlama
•Alt Süreç
2.1.2-Sipariş Yönetimi
22
Şekil: Süreç Hiyerarşisi
23
SÜREÇ YÖNETİMİ
Kurumsal faaliyetlerin etkin olarak
yürütülmesini ve ürünlerin/servislerin müşteri
beklentilerini karşılayan kalitede sunulmasını
destekleyen (kurumsal hedeflere ulaşılmasını
sağlayacak) süreçlerin
1. Belirlenmesi, (FARKINDALIK)
2. Tanımlanması, (MODELLEME)
3. Uygulanması, (İSLETİM) ve
4. Ölçümler ile sürekli iyileştirme sağlanması
(İYİLESTİRME)

24
SÜREÇ YÖNETİMİ NE DEĞİLDİR?
•
Sadece süreç iyileştirme değildir,
 Algılama değil, verilere dayalıdır,
 Parçalara değil bütüne odaklıdır,
 Tek başına bireysel faaliyet değildir,
 Tek bir fonksiyon işi değildir.

25
Süreç Yönetimi
Süreçlerle Yönetim

Süreç Yönetimi
: süreçleri yönetmek

Süreçlerle Yönetim : Yönetim işini
süreçlere odaklanarak yapmak demektir.
Bir yönetim anlayışıdır.

Süreç yönetimi süreçlerle yönetimin bir
aşamasıdır.
26
SÜREÇLERLE YÖNETİM NE
SAĞLAR?
Süreçler, dikey olarak örgütlenen
fonksiyonlar dahilinde kalmamakta, yatay
olarak fonksiyon sınırlarını aşıp, fonksiyonlar
arası akmaktadır. Böylelikle katma değer
oluşturmayan adımlar ortadan kalkar•.
 Şirketin iş yapış biçimleri fonksiyonel,
hiyerarşi yapısına göre değil, süreçlerin
akışına göre düzenleyen yeni bir yönetim
tarzıdır. Bundan dolayı gereksiz beklemeler
engellenir.•
 Kaynakların daha hızlı ve etkin kullanımını
sağlar.

27
SÜREÇLERLE YÖNETİM NE
SAĞLAR?






Şirketin etkinliğini ve verimliliğini arttırmak ve
‘Yalın Yönetim’ hedeflerine ulaşmak için etkili bir
araçtır.•
Maliyetlerin azaltılıp gelirlerin yükseltilmesini
sağlar.•
Dış çevre (paydaşların ihtiyaç ve beklentileri ile
pazarın durumu) analizinin sürekliliği gerektirir.
Değişime hızlı adaptasyonu sağlar.
Başarıya öncülük eden iş alanlarında
iyileşmelerin ve gelişmelerin sürekliliği sağlar.
Çalışanların organizasyon içindeki yerinin
netleşmesini sağlar.
28
EN İYİYİ YAPMA KURALI
Yok et
 Basitleştir
 Bütünleştir
 Otomatikleştir

29
SÜREÇ OLGUNLUĞU

Müşterilerle ve süreç katılımcılarıyla görüşmeler yapılıp,
sonuçlar derlendikten sonra Sürecin Durumu
belirlenir.

Bunun için bir tablo kullanılır. Tablodaki
X ekseni: Sürecin Etkililiğini (effectiveness) gösterir:
yani müşteri beklentisini sağlamadaki durumu


Y ekseni: Sürecin Verimliliği (efficiency) süreç içi
performans

AMAÇ :
“ÖRNEK SÜRECE” ULAŞMAKTIR.
30
SÜREÇ OLGUNLUĞU...
Verimlilik
Örnek
Süreç
4
3
Başarılı
2
İyileştirmeye Açık
1
0
Yetersiz
Sağlıksız
0
1
2
3
4
Etkililik
31
Süreç Durum Tablosu
Verimlilik
Örnek
Süreç
Sınıfının en iyisi hemen hemen hiç hatalı çıktı yok 4
Temel iyileştirmeler yapılmış. Değişkenliklere
cevap verebiliyor
3
Süreç verimli ve önemli bir operasyon sorunu yok
2
Sürecin ele alınması gereken bazı operasyonel
sorunları var
1
Sürecin acilen ele alınması gereken çok temel
maliyet ve verimlilik sorunları var
0
Başarılı
İyileştirmeye Açık
Yetersiz
Sağlıksız
0
1
2
3
4
Etkililik
Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerini karşılamıyor
Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerinin bazılarını karşılıyor
Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerini karşılıyor
Sürecin çıktıları, zaman zaman müşteri beklentilerinin üzerine çıkıyor
Sürecin çıktıları, çoğunlukla müşteri beklentilerinin üzerine çıkıyor
32
SÜREÇ OLGUNLUĞU…
VERİMLİLİK
ETKİNLİK
4
Süreç hatasız, birim maliyet çok
düşük, çevrim süresi kısa, fire
yok, kalitesizlik maliyeti düşük
Sürecin çıktıları, çoğunlukla
müşteri beklentilerinin üzerine
çıkıyor
3
Süreç verimli, maliyetler düşük,
fire düşük, çevrim süresi
kısalmakta
Sürecin çıktıları, zaman zaman
müşteri beklentilerinin üzerine
çıkıyor
2
Süreç oldukça verimli işletiliyor,
ancak çevrim süresi ve birim
maliyetler iyileştirilmeli
Sürecin çıktıları, müşteri
beklentilerini karşılıyor
1
Süreç verimsiz ve iyileştirilmeye
ihtiyacı duyuluyor
Sürecin çıktıları, müşteri
beklentilerinin bazılarını
karşılıyor
0
Sürecin kalite hataları, firesi,
uzun çevrim süresi ve yüksek
maliyetleri var
Sürecin çıktıları, müşteri
beklentilerini karşılamıyor
33
Süreç Olgunluğu...

Etkili Süreç :
Sürecin müşteri isteklerine
uygun çıktı sağlama yeteneği
(Doğru iş yapmak)
– (Örn: Müşteri isteklerini
karşılamak)
Verimli Etkili değil

Verimsiz Etkili
Verimli Süreç :
Süreç için gerekli olan
kaynakların
doğru kullanımı (İşi doğru
yapmak)
– (Örn: Zamanında ve uygun
maliyetle üretim yapmak)
Verimsiz Etkili değil
Verimli Etkili
34
Süreçlerin
Sürekli İyileştirme Döngüsü
Performans İzleme
I. AŞAMA
Sürecin
Değerlendirilmesi
II. AŞAMA
Süreç
Analizi
III. AŞAMA
İyileştirmenin
Uygulanması
• Ekip oluşumu ve
İşbölümü
• Kıyaslama/karşılaştır
ma
• İyileştirme planının
uygulanması
• Sürecin mevcut
performansı ve
sorunları
• Sorunun kökeninin
irdelenmesi
• Ölçümleme
• Müşteri ve
Uygulayıcı
beklentileri
• Çözüm seçenekleri
• Müşterinin
geribildirimi
• Uygulama planı
• Baştan!
• Sürecin durumu
35
Süreç Yönetimi ve İyileştirme
bir döngüdür…
Süreç sürekli izlenmeli ve iyileştirme
fırsatları aranmalıdır. Çünkü:

Müşteri istekleri değişir

Rakipleriniz daha iyi yapmaya başlar

Yeni teknolojik olanaklar çıkar

Her şey her zaman daha da iyi yapılabilir
36
ANALİZ AŞAMASI
Süreçlerin Tanımlanması
 Verilerin Toplanması
 Sürecin iç ve dış müşterileri ile diyalog
kurulması
 Sürecin Anlaşılması

37
ANALİZDE ARAŞTIRILACAK
NOKTALAR
Gereksiz Adımlar
 Arakesitlerdeki Gereksiz Tekrarlar
 Önlenebilir İterasyonlar
 Adımların Hatalı Sıralanması
 Verimsiz Noktalar
 Darboğazlar
 Eksik Kalite Anlayışı

38
SÜREÇ İYİLEŞTİRMENİN AMACI
Firma süreçlerinin bilgi ve iş akışı açısından
optimizasyonunu sağlamak, kalite ve verimliliği
arttırmak amacıyla;






Hataları ortadan kaldıracak,
Gecikmeleri en aza indirecek,
Anlaşılır,•
Kolay uygulanabilir ,
Müşterinin değişen ihtiyaçlarına uyarlanabilir,
Organizasyona rekabet avantajı sağlayacak,
şekilde süreçlerin yeniden düzenlenmesi ve sürekli
iyileştirilmesidir.
39
SÜREÇ İYİLEŞTİRMENİN AMACI
Daha iyi : Hissedarlarına ve özellikle
müşterilerine daha yüksek düzeyde
tatmin sağlamak
 Daha ucuz : En yüksek düzeyde
yeterlilikte yapmak.
 Daha hızlı : Karşılık vermeyi arttırmak
için mümkün olduğunca hızlı yapmak.

40
İYİLEŞTİRME
•ÖLÇÜLERE
DAYALI
•İŞ HEDEFLERİ DOĞRULTUSUNDA
•SÜREKLİ
İyileştirilme yaklaşımları
İyileşen
süreç
Var olan
süreç
Bir sonraki iyileştirme yaklaşımı
Daha kötü:
Zaman,maliyet,
güvenirlik
Daha iyi:
Zaman,maliyet,
güvenirlik
SÜREÇ İYİLEŞTİRME FIRSATLARI
KONU
MÜŞTERİNİN
SESİ
SÜRECİN
SESİ
SÜREÇ
GELİŞTİRME
FIRSATLARI
ÜRÜN KALİTESİ
Îstenen teknik
özelliklere uyum
Hatalı olmaması
Şikayet oranı
112/1000
Garanti döneminde
155/1000
Şikayet oranı
10/1000
Garanti döneminde
20/1000
ÜRÜN TESLİMATI
Sipariş belgesinde
belirtilen tarihte
teslim
En kısa süre
Zamanında teslim
edilmeyen sipariş
oranı %11 Ort. 8
hafta
Zamanında teslim
edilmeyen sipariş
oram %2
Ort. 4 hafta
42
SÜREÇ İYİLEŞTİRME NE SAĞLAR?
Müşteri odaklılık
 Zamana ve gelişmelere tam uyum
 Daha hızlı ve verimli çalışma
 Kaynakların etkili kullanımı
 Çalışanların organizasyon içindeki
katkılarının artması
 Yüksek kaliteli ürün ve hizmetlerin
sunulması
 Maliyetlerin azaltılıp gelirlerin yükseltilmesi
 Sürekli gelişme ve iyileştirme

43
NEDEN ÖNEMLİ?

ISO 9001 Kalite Yönetim Standardı’nın 2000
versiyonu süreç yönetimini bir yaklaşım olarak
standarda yerleştirmiştir. Standardın giriş
maddesine göre:
“Bu standart, müşteri şartlarını karşılamak sureti ile
müşteri memnuniyetini artırmak için kalite yönetim
sisteminin geliştirilmesi uygulanması ve etkinliğinin
iyileştirilmesinde proses yaklaşımının
benimsenmesini teşvik eder… Bir kuruluş, etkin
çalışması için, birçok bağlantılı faaliyetleri
tanımlamalı ve yönetmelidir.”
44
NEDEN ÖNEMLİ?
Aynı standardın 4.1 Genel şartlar bölüm ise süreç yönetim sisteminin
içeriğini belirler:
“Kuruluş;
a)Kalite yönetim sistemi için ihtiyaç duyulan prosesleri ve bunların bütün
kuruluştaki uygulamalarını belirlemeli (Madde 1.2),
b)Bu proseslerin sırasını ve birbirleri ile etkileşimini belirlemeli,
c)Bu proseslerin, birbirine olan etkisini, sırasını ve operasyonların
etkinliğini belirlemeli,
d)Bu proseslerin çalıştırılmasını ve izlenmesini desteklemek için gereken
kaynağın ve bilginin hazır bulundurulmasını sağlamalı,
e)Bu prosesleri izlemeli, ölçmeli ve analiz etmeli ve
f) Planlanmış sonuçlara ulaşmak ve bu prosesleri sürekli iyileştirmek için
gerekli faaliyetleri uygulamalıdır.”
45
46
NEDEN ÖNEMLİ?
ISO 9001:2008 standardı, sekiz kalite yönetim
ilkesine dayanmaktadır.Bunlar;
 Müşteri Odaklılık
 Liderlik
 Çalışanların Katılımı
 Süreç Yaklaşımı
 Yönetime Sistem Yaklaşımı
 Sürekli İyileştirme
 Verilere Dayalı Karar Verme
 Tedarikçilerle İşbirliği
47
NEDEN ÖNEMLİ?

Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) 1999 yılında “İş
Mükemmelliği Modeli”nde revizyona giderek modelin adını
“EFQM Mükemmellik Modeli” olarak değiştirmiştir. Revizyonda
en önemli değişiklik “Süreçler” kriterinde ve kriterin modeldeki
önemi artmıştır.

EFQM Mükemmellik Modeli’ndeki girdi kriterlerinden sonuncusu
olan süreçler kriteri, modelde %14’lük bir paya sahiptir.

Modelde yapılan yenilikle en kapsamlı değişiklikler ‘süreçler’
kriterinde gerçekleştirilmiş; süreç yönetimi kavramı ilgili başka
kriterlere de yayılırken, bu girdi kriterine müşteri odaklı
süreçlerin yönetimi boyutları eklenmiştir. Böylece müşterilerle
ilişkili olarak, hem bir girdi kriteri hem de bir sonuç kriteri
oluşturulmuştur.
48
Şekil :EFQM Mükemmellik Modeli
49
NEDEN ÖNEMLİ?
Çünkü Kurumsal Dönüşüm
 Vatandaşa DEGER götürmeye odaklı
 SÜREÇ temelli
 Strateji’ye önem veren
 Bilgi’yi yöneten organizasyona
dönüşümdür.
50
•Şirketin önceliklerine odaklanabilmek.
•Kaynakları daha etkin kullanmak.
•Yaptığımız tüm işleri & faaliyetleri ölçülebilir bir
duruma getirmek
•Etkili ve dinamik bir ölçüm sistemi kurmak,
performans göstergelerini belirlemek
•Ölçüm sonuçlarından hareketle, daha iyi
performansın elde edilebilmesi için süreçlerimizde
iyileştirmeler yapmak
51
TERCİH?
Rüzgarda savrulan yaprak olmak
 Rüzgarın kendisi olmak (değişimi
yönetmek)

52
NE YAPILMALI?
Süreç yönetimi uygulamalarına başlamak
isteyen organizasyonlar için izlenecek adımlar
şu şekilde belirlenmiştir:
 Süreçlerin (tedarikçi-girdi, müşteri-çıktı)
tanımlanması,
 Süreç şemalarının hazırlanması (Ortak Dil)
 Süreç hiyerarşisinin tanımlanması
 Kritik süreçlerin belirlenmesi (etki analizi)
 Süreç haritalarının çizimi
 Süreç sahiplerinin ve sorumluların belirlenmesi
53
NE YAPILMALI?






Süreçlerin performansını ölçmek için gerekli
ölçütlerin belirlenmesi (Kritik Başarı Göstergeleri)
Süreçlerin performansının hangi sıklıkla
ölçüleceğinin kararlaştırılması
Süreçlerin gözden geçirilme sistematiğinin
kurulması,
Performansı düşük süreçlerin iyileştirilmesi,
gerekirse yeniden tasarlanması
Etkinlik ve verimliliğin arttırılması
Bütünleşik bir süreç yönetim sisteminin kurulması
54
BAŞARILI BİR UYGULAMANIN
SONUNDA…








Katma değersiz faaliyetler ortadan kaldırıldığı ve islerin bütününün yani
tüm bir sürecin etkinliği ölçüldüğünden kaynaklar daha etkin kullanılır
hale gelir.
Artık, fonksiyonlar değil süreçler yani islerin bütünü önemli olduğundan,
birimlerin değil süreçlerin amaçlarına odaklanılmıştır.
Bu sayede de kurum amaçlarına odaklanılmıştır.
Gereksiz olabilecek karar ve onaylar kaldırıldığı için hızlı karar alma
avantajı yakalanmış olur.
Fonksiyonel yönetimde, sorumlulukların parçalanması sonucu oluşmuş
sorumlusu belli olmayan alanlar (gri alanlar) ortadan kalkmış olur.
Bilgiye ulaşım kolaylığı sağlanmış olur.
Süreç iyileştirme ile, çalışanların bireysel ve grupsal çalışma ruhu
gelişir. Ancak süreç geliştirme sadece bir kişinin yada bir departmanın
işi değil, kurumun tamamını ilgilendiren bir yapıda olmalıdır.
Süreç haritası, süreçlerin grafiksel olarak gösterimidir. Bir süreç
haritası iş sürecinin ruhunu tam olarak yansıtmalıdır.
55
Kararlı kuruluşların süreç yönetim sistemi
konusunda profesyonel danışmanlığı tercih
etmesinin üç temel nedeni vardır:
1-Çalışanlar çoğu zaman, özellikle kendi süreçleri söz konusu
olduğunda objektif davranıştan uzaklaşmaktadırlar. Ayrıca
çalışanlar iyileştirme gerekleri konusunda kendi bölümlerinde olduğu
kadar diğer bölümlere karşı da çekingendirler. Herhangi bir
iyileştirmeye açık alan bir diğer bölümle aralarında sorun yaratabilir
endişesini sürekli hissetmektedirler.
2-Çalışanlar her ne kadar işlerinde dikkatli olsalar da zamanla "işletme
körlüğü" yaşarlar ve bu körlüğü içselleştirerek, benimserler. "İşletme
Körlüğü" status quo'ya dönüştüğünde çarkın dişlileri aşınmaya
başlar...
3-Çalışanlar her zaman bir profesyonel danışman kadar iyileştirmeye
açık alanları göremez ve ortaya çıkaramazlar. Bunun, çalışanların bilgi
seviyesi ile ilgisi yoktur. İyileştirmeye açık alanlar, "sürekli iyileştirme"
ile harmanlanmış deneyimle ilişkili bir durumdur...
56
GEREKLİ Mİ?
Projelerin
tamamlanama
nedenlerinin
%50’den fazlası
gereksinim
kaynaklıdır.
VE
Gereksinimler için
başka deneme
yapma şansımız
olmayabilir.
57
58