Document

YÖNETİM VE ORGANİZASYON
YÖNETİMİN TEMEL KAVRAMLARI
ÜNİTE 1
TEMEL KAVRAMLAR
Bu kısımda yönetim, yönetici ve örgütle ilgili olarak temel kavramlar ele alınacaktır. Bu kavramlar sırasıyla şunlardır: Yönetim, yönetici,
organizasyon, davranış ve yönetim fonksiyonlarıdır.
YÖNETİM
 Yönetim, başkaları vasıtasıyla iş görmektir. Bu tanıma göre, yönetim, birden fazla kişinin varlığı ile ortaya çıkan ve bu yönü ile
ekonomik faaliyetten ayrılan bir grup faaliyeti ya da sosyal faaliyet olarak kabul edilmektedir.
 Yönetim evrensel bir kavram olup dinamik ve hareketli bir işlevi ifade eder. Önceden ne yapılacağının kestirilmesi oldukça zor olan
insanla uğraşır.
 İnsanın toplumsal yaşama gereği olan diğer kişilerle ilişkilerini, onların çeşitli etmenler altındaki davranışlarını inceler. Yönetim
süreci, onu işleten ya da ona işlerlik kazandıran grup ve organlar açısından incelendiğinde üç tür yönetimden bahsedilir.
 Bunlar;
 Aile ya da ailesel yönetim: Bir işletmenin yönetiminde üretim araçlarının, temel karar organlarının ve belli başlı hiyerarşik
kademelerin önemli bir kısmının belli bir aileye mensup üyelerin elinde bulunması halinde ortaya çıkan yönetim şeklidir.
 Siyasal ya da politik yönetim: İşletme sahipliğinin ya da mülkiyetinin, temel karar organlarının ve önemli yönetim kademelerinin
belirli siyasal eğilim ve ilişkilere sahip kişilere teslim edilmesi suretiyle şekillenen yönetimdir.
 Profesyonel yönetim: İşletme yönetiminin uzmanlık bilgisi ve yetenek temeline göre bu işi meslek edinmek üzere eğitim gören ve
kendisini bu alanda yetiştirip geliştiren kişiler tarafından yerine getirilmesidir.
 Bir bilim olarak yönetim, her yerde, her zaman ve kamu ya da özel her kurumda uygulanabilir nitelikte temel ilkeleri, dayandığı
temel bir felsefesi ve belirlenen amaçlara ulaşmada izlenebilir yol ve yöntemler anlamında politikaları bulunan bir disiplindir.
Yönetimin sanat yönü ise, yönetsel eylemlerde yöneticinin doğuştan taşıdığı yaratıcılık ve liderlik yeteneklerinin oynadığı rolü ifade
etmektedir.
 Yönetimin fonksiyonları planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimden oluşmaktadır. Bunları kısaca tanımlayacak
olursak;

Planlama: Belirli bir gelecekte nereye ulaşılmak istendiğinin ve oraya nasıl ulaşılacağının önceden belirlenmesidir.
Örgütleme: Planlama ile belirlenen amaçlara ulaşmayı sağlayacak bir yapıyı kurma ile ilgili faaliyetler topluluğudur.
Yöneltme: Planlar yapılıp örgüt yapısı oluşturularak, işlerin gereğine göre kişiler görevlendirildikten sonra, bu örgütün ortak amaç
doğrultusunda harekete geçirilmesi demektir.
Koordinasyon (Eşgüdüm): Çalışmayı kolaylaştırmak ve başarıyı sağlamak için bir örgütün bütün faaliyetlerinin ahenkleştirilmesidir.
Denetim (Kontrol): Olması gerekenle olanın karşılaştırılması ve aradaki olumsuz farkların belirlenerek düzeltici tedbirlerin alınmasıdır.
YÖNETİCİ
Yönetici Kavramı ve Tanımı
o
o
o
Yönetici, başkaları vasıtasıyla iş gören kişidir. Profesyonel yönetici bu işi bir meslek olarak yapan kişidir. Profesyonel
yönetici, yönetim işini kendisine meslek edinerek işletmenin sahibi haline gelmeden girişimcinin yaptığı her işi yapan ve bu
hizmetleri karşılığında aylık alan kimsedir. Yönetici, bulunduğu pozisyon nedeniyle otorite ile donatılmıştır. Otorite, örgüt
mensuplarının istekli ve şartsız olarak üstlerin talimatlarına uymalarıdır.
Profesyonel yöneticiler, kâr ya da zararı girişimciye ait olmak üzere belirli bir ücret ya da aylık karşılığında çalışıyor olsalar
bile sahip oldukları resmi yetki (otorite) sayesinde birtakım kararlar almak durumundadırlar. Yönetici, bulunduğu pozisyon
nedeniyle otorite ile donatılmıştır. Otorite, örgüt mensuplarının istekli ve şartsız olarak üstlerin talimatlarına uymalarıdır.
Otorite, kişiye örgüt tarafından verilen karar verme ve başkalarının davranışlarını belirleme hakkıdır. Önemli olan bu
otoriteyi kullanabilmesidir. Otoriteyi kullanabilmek kişileri etkilemekle mümkündür.
Liderlik, belirli şartlar altında, belirli kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir kimsenin başkalarının
faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi süreci olarak tanımlanabilir. Lider ise, başkalarını belirli bir amaç doğrultusunda
davranmaya sevk eden, etkileyen kişidir. Liderliğin oluşması için kişinin resmi yetkilerle donatılması şart değildir. Hiçbir
resmi yetkisi olmadığı halde büyük bir grubu peşinden sürükleyen liderler vardır.
Yöneticilerin Rolleri
 “Yönetici ne yapar?” sorusunu Henry Mintzberg şu şekilde açıklamaktadır:
 Yöneticiler, kişiler arası ilişkiler, bilgi toplama, dağıtma ve karar verme olarak üç ana grupta toplanabilecek roller oynamaktadırlar:
 Yöneticinin kişilerarası ilişkilerle ilgili rolü, ast ve üst arasındaki ilişkilerden, işletme ile dış çevre arasındaki ilişkileri kurmak
şeklindeki çalışmalardan ve yöneticinin örgütü temsil edici yönünden oluşmaktadır.
 Bilgi toplama ve dağıtma şeklindeki enformasyonel rolü, işletme içinden ve dışından çeşitli kanallarla bilgi ve verinin
toplanması, bunların ilgililere aktarılması, işletme ile ilgili bilgilerin dış çevreye aktarılması gibi faaliyetleri kapsamaktadır.
 Karar verme ile ilgili rolü ise, girişimcilik rolü ile yenilikler yapmak, halihazır işleyişlerle ilgili sorunları ortadan kaldırmak,
kaynakların etkin dağılımını sağlamak, çeşitli pazarlıklara katılmak gibi faaliyetleri kapsamaktadır.
 Yöneticinin başarısı büyük ölçüde başkalarına bağlıdır. Yönetici, çok çeşitli kaynaklardan gelen arzu, istek, baskı ve zorlamalar altında
çalışan bir kişidir.
Yönetici Becerileri ve Görevleri
 Yöneticilerin, sahip olması gereken birtakım beceriler vardır. Bunlar: Teknik beceri, iletişim becerisi, insan ilişkileri becerisi, analitik
beceri, karar verme becerisi ve kavramsal beceridir.






Teknik beceri: İşin başarılması için özel bilgi, yöntem ve tekniklerin kullanılması yeteneğidir.
İletişim becerisi: Örgütte belirlenen hedeflere ulaşmak için yazılı ya da sözlü bilgi sağlama becerisidir.
İnsan ilişkileri becerisi: Diğer kişileri anlayabilme, onlarla birlikte çalışabilme ve iyi geçinebilme becerisidir.
Analitik beceri: Sorunların çözümünde, iş olanaklarının değerlendirilmesinde mantıksal ve bilimsel yaklaşım ve teknikler
kullanabilme becerisidir.
Karar verme becerisi: Çeşitli seçeneklerden birisini seçebilme, etkili ve isabetli karar verebilme becerisidir.
Kavramsal beceri: Yöneticinin, tüm örgütün karmaşıklıklarını anlaması ve her bir bölümün örgütün temel hedeflerine katkısını
değerlendirmesi becerisidir.
 Yöneticilerin üstlenmek durumunda oldukları birtakım görevleri vardır. Bunları şu şekilde sıralamak mümkündür;
o Yönetici başkalarıyla çalışan ve onlar vasıtasıyla amaca ulaşmaya çalışan kişidir; yönetici bir bütün olarak örgütün ya da alt
birimlerin amaçlarının gerçekleştirilmesinde astlar, nezaretçiler, diğer yöneticiler ve aynı statüdeki diğer yöneticilerle
birlikte çalışır.
o Yönetici rekabet halindeki amaçları dengeler; her yönetici sahip olduğu kaynaklar ve zaman açısından benzer konumdaki
yöneticilerle rekabet içindedir. Yönetici, kaynakların sınırlı olması nedeniyle çeşitli amaç ve gereksinimler arasında günlük
işleri öncelik sırasına koyarak denge ve uyum sağlamaya çalışır.
o Yönetici her şeyden önce sorumluluk yüklenen kişidir; yönetici üstlendiği ve başarmak zorunda olduğu birtakım görevleri
istenen şekilde yerine getirmesi ile ilgili olarak ne ölçüde iyi düzenlemeler yaptığı esasına göre değerlendirmeye tabi
tutulur.
o Yönetici kavramsal ya da fikri bir düşünürdür; yöneticinin belirli ve somut bir sorun üzerinde yeterince muhakemede
bulunabilmesi ve bu sorun için mümkün ve geçerli bir çözüm getirebilmesinin yanında tüm örgütsel görevler ve işleyişleri
hakkında fikri bir düşünür olmalıdır.
o Yönetici örgütte arabuluculuk işlevini yerine getirir; örgütlerde ya da alt birimlerindeki bireyler arasında ortaya çıkan
uyuşmazlıklar ve çelişkiler, örgütün bütününde moral bozukluğu ve verimlilik düşüklüğü yaratabilir.
o Yönetici aynı zamanda bir politikacıdır; yönetici örgütsel amaçları gerçekleştirmek için gereken yer ve zamanda bir politikacı
gibi ikna ve ulaştırma sanatını kullanabilmelidir.
o Yönetici bir diplomattır; yöneticiler müşterilerle, satıcılarla, hükümet temsilcileriyle ve örgütteki diğer bireylerle ilişkilerinde
örgütün ya da birimlerinin birer temsilcisidirler.
o
Yönetim Düzeyleri
 Yöneticiler, ast-üst ilişkisini ifade eden örgüt hiyerarşisinde konumlarına göre alt, orta ve üst yönetim kademelerini işgal
etmektedirler.
o Alt yönetim kademesi yöneticileri işi bizzat yapan iş gören ya da astları yönlendirmekte ve bu kişilere nezaret
etmektedirler.
o Orta yönetim kademesi yöneticilerin temel sorumluluklarından birisi örgütün kapsamlı politikalarının fiilen uygulanmasına
hizmet edecek faaliyetleri yönlendirmektir.
o Üst yönetim kademesi yöneticileri örgütün tüm yönetiminden sorumludurlar.
o
YÖNETİM BİLİMİNİN DİĞER BİLİMLERLE İLİŞKİSİ
o
Yönetim bilimine, çeşitli bilim dallarında uzmanlaşmış kişilerin katkıları vardır. Mühendisler, iktisatçılar, hukukçular, davranış
bilimcileri, matematikçiler, fizikçiler, siyaset bilimciler ve benzeri alanlarda yer alan kişiler yönetim biliminin gelişmesinde önemli
role sahiptirler.
o
 Yönetim Bilimi ve Ekonomi; Ekonomi biliminin konusu kıt kaynakların rasyonel biçimde kullanılması ile ilgilidir. Yönetim
bilimi de kıt kaynakların en verimli şekilde kullanım yerleri arasında dağıtımı sağlamak için gerekli planlama, örgütleme,
yöneltme, koordinasyon ve denetim faaliyetlerini yerine getirir. Her iki bilimde de kıt kaynakların en uygun şekilde
kullanılması söz konusudur.
 Yönetim Bilimi ve Tarih; Yönetim tarihinin ve tarihsel gelişiminin incelenmesi günümüz yönetim sorunlarının nedenlerinin
ve çözüm yollarının ortaya çıkarılmasında son derece önemlidir. Yönetimin eski çağlardan beri çeşitli uygarlıklar tarafından
nasıl anlaşıldığını bilmek, günümüzde yönetim ve işletme uygulamalarına yol göstermekte ve faydalı genellemeler yapma
olanağı vermektedir.
 Yönetim Bilimi ve Davranış; Sosyoloji, antropoloji, psikoloji, sosyal psikoloji, sezgiye dayalı haberleşme bilimi olan sibernetik
ve siyasal bilimlerden oluşan davranış bilimlerinin ortak yönü insan davranışlarını çeşitli yönleriyle incelemesidir. Yönetici,
başkaları vasıtasıyla amaçlara ulaşmaya çalışan kişi olduğundan ve kişiler arası ilişkileri yönettiğinden davranış konusu ile
yakından ilgilenmelidir.
ÖRGÜT
o
o
Örgütün Tanımı
Örgüt (organizasyon), kişilerin tek başlarına gerçekleştiremeyecekleri amaçları, başkaları ile bir araya gelerek bir grup halinde
gayret, bilgi ve yeteneklerini birleştirerek gerçekleştirmelerini sağlayan bir işbölümü ve koordinasyon sistemidir.
Örgüt terimi üç değişik anlamda kullanılmaktadır.
 Yapı, iskelet, önceden planlanmış ilişkiler topluluğudur. Yapı, örgütün temel amaçları doğrultusunda personelin birbiri ile
ilişki kurmasını sağlayan bir çerçevedir.
 Bir seri faaliyeti organize etmeyi ifade eder.
 Örgüt, toplumdaki diğer varlıklar arasındaki sosyal bir sistemdir.
Örgütün Yönetici Açısından Önemi
 Örgüt hem yöneticinin kullanacağı bir araç, hem de yöneticinin içinde faaliyette bulunduğu bir ortamı ve davranış düzlemini ifade
etmektedir. Bu ortamdaki değişimler, yöneticiyi etkileyeceği gibi yöneticinin karar ve davranışları da bu ortamı etkiler. Yöneticinin
örgüt aracının sınırlarını, özelliklerini ve tehlikelerini bilmesi gerekir.
 Örgütün varlık nedeni, belirli amaçların ancak birden fazla kişi ile ve bir grup olarak gerçekleştirilebilmesidir. Örgütlenmeye duyulan
gereksinim sistematik olarak ifade edilecek olursa aşağıdaki şekilde sıralanabilir:
 Örgütler, tek tek bireyler olarak üstesinden gelinemeyen işleri başarmayı mümkün kılan toplumsal işbirliğini sağlar.
Bireylerin sahip oldukları fiziksel, biyolojik ve zihinsel sınırlamaların üstesinden gelerek, tek tek bireyler olarak ulaşılması
mümkün olunmayan birtakım amaç ya da hedeflere ulaşılmasını
 Örgütler, bilgi birikiminde ve gelecek nesillere aktarılmasında bireylere yardımcı olur. Bu açıdan örgütler, uygarlıkların,
ulaşılan bilimsel ve teknolojik gelişmelerin nesilden nesile aktarılmasına aracılık eder. Bilgi birikimi, ileriye atılacak
adımlarda değerli bir kaynak oluşturur.
 Örgütler, toplumdaki bireylere meslek sağlar. Örgütler, mensupları için bir geçim kaynağı, kişisel doyum ve kendilerini
gerçekleştirme aracıdırlar.
 Günümüzde örgütler, toplumda faaliyet gösteren, mal ya da hizmet üretmeyi hedefleyen her çeşit kurum ya da kuruluşu ifade eder.
YÖNETİM VE ORGANİZASYON
ÜNİTE 2
YÖNETİM BİLİMİNİN GELİŞİMİ
YÖNETİM YAKLAŞIMLARININ TARİHSEL GELİŞİMİ
Yönetim yaklaşımları, örgütlerdeki çalışanların nasıl yönetilmesi gerektiğine dair önerilen düşünce sistemleridir. Elbette bu yaklaşımlar
kapitalist sistemlerdeki kamu kuruluşlarında, kâr amacı gütmeyen sivil toplum kuruluşlarında, hatta komünist ekonomik sistemlerdeki
örgütlerde de uygulama alanı bulmuştur. Ancak, yönetim yaklaşımı dendiğinde genellikle kastedilen işletmelerin yönetimidir. Yönetim
yaklaşımlarını, örgütlere ilişkin üretilen diğer düşünce sistemlerinden ayıran özellikler ise teorik temelleri olmakla birlikte büyük ölçüde
uygulamaya dönük öneriler içermeleri, kendi içlerinde bir bütünlük arz etmeleri ve bu önerilerin görece yaygın olarak uygulanmış olmasıdır.
Yirminci Yüzyılın başlarından günümüze kadar, uygulamaya dönüklük, bütünlük ve yaygınlık koşullarını karşılayan dört farklı yönetim
yaklaşımının etkili olduğunu söyleyebiliriz;
 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
 İnsan İlişkileri Yaklaşımı
 Durumsallık Yaklaşımı
 Kalite-Kültür Yaklaşımı
Yönetim yaklaşımları genellikle Amerika Birleşik Devletleri’nde geliştirilmiştir. Yönetim yaklaşımları doğdukları ülkelerdeki ekonomik, politik,
sosyal ve kültürel koşullardaki değişimlere bağlı olarak değişmiştir. Bunlar içinde belki de en önemli faktör, kapitalist dünyada her 20-30 yılda
bir yaşanan ekonomik dalgalanmalardır. Barley ve Kunda, ekonominin canlılık dönemlerinde, işlerin veya örgüt yapılarının rasyonel
tasarımına odaklanan rasyonel yaklaşımların; ekonominin durgunluk dönemlerinde ise, işgücünün fedakârlığını ve örgüte adanmasını
vurgulayan normatif yaklaşımların öne çıktığını ileri sürmektedir. Buna göre, yönetim yaklaşımları makroekonomik dalgalanmalardan
etkilenerek, aynı bir saatin sarkacı gibi, bir rasyonel bir normatif anlayış arasında gidip gelmektedir.
BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMI
o
o
o
o
Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, büyük ölçüde Frederick W. Taylor ve arkadaşları tarafından 1900-1923 yılları arasında ABD’de
geliştirilmiş bir yaklaşımdır.
Ancak, bu dönemde bir yandan üretimde makinelerin gittikçe daha fazla kullanılması sonucunda kitle üretimine geçilirken diğer
yandan demiryolları ve telgraf sistemindeki gelişmeler yerel pazarları birbirine bağlayarak kitle tüketiminin yolunu açmıştır. Bunun
bir sonucu olarak da özellikle 1880’li yıllarda küçük atölye üretiminden fabrika sistemine geçiş gerçekleşmiş ve işletme ölçekleri
büyümüştür.
Endüstriyel İyileştirme Yaklaşımı olarak adlandırılan bu yaklaşım temel olarak, örgütsel üretkenliği artırmak ve işçi-işveren
çatışmasını önlemek için işçilerin yaşam koşullarının iyileştirilmesi gerektiğini savunmaktaydı.
Sonuç olarak, Bilimsel Yönetim Yaklaşımı’nın 1900’lü yılların başından itibaren gelişmesini hazırlayan koşulları şöyle özetleyebiliriz.
 İşletme ölçeğinin büyümesi ve örgütlerin karmaşıklaşması
 İşçilerin sendikalaşması ve işçi-işveren çatışmasının artması
 Mevcut Endüstriyel İyileştirme Yaklaşımı’nın sorunları çözebileceğine ilişkin şüphelerin artması
o
o
o
 Dinsel öğretiler yerine bilim yoluyla örgütsel sorunlara çözüm bulunabileceği inancının yaygınlaşması
 Mühendislik mesleğinin yükselişi
Bilimsel Yönetim’in ilkeleri dört başlık altında toplanabilir.
 Her işçi tarafından yapılacak işlerin analiz edilmesinde, gelişigüzel yöntemler yerine bilimsel yöntemlerin geliştirilmesi
 İşçilerin, bilimsel yöntemlerle geliştirilmiş bu işlerin gerektirdiği niteliklere göre seçilmesi ve eğitilmesi
 İşleri gerçekleştirmek için kullanılacak bilimsel yöntemlerin uygulanmasında işçilerle işbirliğine girilmesi İşin
tasarlanmasının ve denetiminin yönetici tarafından, yürütülmesinin ise işçi tarafından gerçekleştirileceği bir sorumluluk
dağılımının olması.
Fayol, örgütün bütününü ilgilendiren, işbölümü, yetki ve sorumluluğun denkliği, yönetimin birliği, merkezi yönetim, hiyerarşi zinciri,
adalet, genel çıkarın bireysel çıkara üstünlüğü ve birlik ruhu gibi ilkeler önermiştir.
Bilimsel Yönetim Yaklaşımı ilkelerinin ve tekniklerinin gerisindeki varsayımları incelediğimizde şunları söyleyebiliriz.
 Örgütlerin ve insanların yönetimini “teknik” bir mesele olarak ele almaktadır.
 Sadece üretim sürecine odaklanarak örgütün diğer boyutlarını göz ardı etmektedir.
 İnsanları sadece maddi çıkarları peşinde koşan rasyonel varlıklar olarak görmektedir.
İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMI
 İnsan İlişkileri Yaklaşımının gelişimi, 1920’li yıllarda Elton Mayo’nun yaptığı çalışmalarla başlamış, ardından gelen Kurt Lewin, Rensis
Likert, Abraham Maslow, Frederick Herztberg, Douglas McGregor gibi akademisyenlerin yaptığı çalışmalarla sürmüştür.
 Bu yaklaşımın gelişmesinde ve yaygınlaşmasında, makroekonomik koşullardaki durgunluğun yanı sıra şu faktörler etkili olmuştur;
 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı’nın sendikaların tepkisini çekmesi ve bu yaklaşımın işçi-işveren barışını sağlamada etkili
olamadığı inancının yaygınlaşması
 İşletmelerin giderek daha fazla büyümesi ve hizmet sektörünün gelişmesi sonucunda mavi yakalıların yanı sıra beyaz yakalı
ofis çalışanlarının oranlarının artması
 Seçkinler arasında komünizmin ABD’de yaygınlaşacağı endişesi ve devletin işletmelerdeki personel ilişkilerini refah
kapitalizmi mantığıyla giderek daha fazla düzenlemesi
 Davranış ve sağlık bilimlerindeki gelişmelerin işyeri barışını sağlamada çözümler sunabileceğine dair inancın yaygınlaşması.
 Harvard Üniversitesi’nde akademisyen olan Elton Mayo’nun arkadaşlarıyla birlikte Western Electric şirketinin Hawthorne
fabrikasında yürüttüğü deneylerin, her ne kadar kullanılan bilimsel yöntemler açısından eleştirilse de İnsan İlişkileri Yaklaşımı’nın
gelişmesinde önemli katkıları olmuştur.
 Mayo’dan McGregor’a kadar yapılan çalışmalar arasında çeşitli farklılıklar olmakla birlikte İnsan İlişkileri Yaklaşımı’nın odaklandığı
temel sorunlar, işlerin monotonluğu, çalışanların tatmini ve moralinin düşüklüğü ve işyerinde çatışmadır.
 İnsan İlişkileri Yaklaşımı kapsamında önerilen yöntem ve teknikler genellikle, çalışanların örgütle psikolojik olarak bütünleşmesini
amaçlamaktadır.
 İleride göreceğimiz gibi, uygulamada olmasa bile özellikle Türk akademik dünyasında, Bilimsel Yönetim Yaklaşımı’na göre İnsan
İlişkileri Yaklaşımı daha fazla kabul görmüştür. İnsan İlişkileri Yaklaşımı’nın ABD’de yaygın kabul görmesinin nedeni, ekonomik
durgunluk döneminde işgücü verimliliğini yükseltmenin ve işyeri barışını sağlamanın yöntemlerini önermesidir.
 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı ve İnsan İlişkileri Yaklaşımı karşıt önerilerde bulunuyormuş gibi görünseler de benzer amaca sahiptirler:
İşgücü verimliliğini ve kârlılığı artırmak.
 İnsan İlişkileri Yaklaşımı’nda insana verilen önem, insanın “insan” olduğu için değil, kârlılığı artırmak için araçsal değeri
olduğundandır. İki yaklaşım arasındaki belki en önemli farklılık, Bilimsel Yönetim Yaklaşımı işgücü verimliliğini işleri rasyonel biçimde
tasarlayarak, İnsan İlişkileri Yaklaşımı ise çalışanları psikososyal açıdan örgütle bütünleştirerek artırmaya çalışmasıdır.
 Genel olarak değerlendirildiğinde, İnsan İlişkileri Yaklaşımının gerisindeki varsayımlar hakkında şunlar söylenebilir.
o Örgütleri her ne kadar sosyal bir varlık olarak değerlendirse de kapalı bir sistem olarak ele almaktadır.
o Örgütlerin ve insanların yönetimini sosyo-psikolojik bir mesele olarak ele almaktadır.
o Sadece insanlar arası ilişkiler boyutuna odaklanarak örgütlerin genel tasarımını göz ardı etmektedir.
o
İnsanları ait olma, kabul edilme, takdir edilme gibi güdülerle hareket eden sosyal varlıklar olarak değerlendirmektedir.
DURUMSALLIK YAKLAŞIMI






Durumsallık Yaklaşımı, 1950’lerden 1980’lerin başına kadar popüler olan bir yaklaşımdır. Yaklaşım, özellikle İngiltere ve ABD’deki
üniversitelerde çalışan birçok bilim insanının katkılarıyla geliştirilmiştir.
Durumsallık Yaklaşımının doğmasında ve yaygınlaşmasında, makroekonomik canlılık dışında etkili olan faktörler şunlardır;
o 1950 ile 1970’lerin başlarına kadar işçi-işveren işbirliğine dayanan bir ilişkinin gelişmesi ve çatışmanın azalması
o ABD şirketlerinin farklı sektörlere girerek çeşitlenmesi ve uluslararasılaşması sonucunda büyümesi ve karmaşıklaşması
o II. Dünya Savaşı yıllarında ve sonrasında gelişen Yöneylem Araştırması ve Bilgisayar Bilimi’nin karmaşık yönetim
problemlerinin çözümünde kullanılabileceği inancının yaygınlaşması.
o Sovyetler Birliği’yle girişilen teknoloji ve bilim alanındaki rekabetin, başarılı yönetim yaklaşımlarının bilimsel çalışmalarla
bulunabileceği inancını pekiştirmesi ve devletin ve büyük şirketlerin bu çalışmaları finansal olarak desteklemesi.
Mekanik yapı, durağan koşullarda verimliliği sağlayan, organik yapı ise değişen koşullara göre esneklik sağlayan yapıdır. Bu yapısal
tasarımların her ikisi de çevresel koşullara uyumlu olduğu sürece başarılıdır.
Yapılan araştırmalarda bu yapısal tasarımların hangi teknolojik, stratejik ve çevresel koşullara uyumlu olduğu ortaya çıkarılmıştır.
Örneğin, Woodward, kitle üretim teknolojisi (Fordist üretim tarzı) kullanan örgütlerin mekanik yapıyı benimserken, birim üretim ve
süreç üretim teknolojisini kullanan örgütlerin organik yapıyı benimsediğini bulmuştur.
Durumsallık Yaklaşımı, önceki iki yaklaşımdan farklı olarak, insanların nasıl yönetileceğine dair spesifik teknikler ve yöntemler
önermemektedir. Bunun yerine, örgütsel tasarımla ilgili, yöneticilere genel bir bakış açısı sağlamaktadır.
Durumsallık Yaklaşımı’nı, Bilimsel Yönetim ve İnsan İlişkileri yaklaşımlarından ayıran en önemli farklılık, örgütleri bütüncül olarak ele
almasıdır. Analitik bir yaklaşım izleyerek, örgütlerin yapı, strateji, teknoloji, çevre gibi unsurlarının nasıl uyumlaşacağına odaklanır.


İkinci önemli farklılığı ise “çevre” unsurunu dikkate almasıdır. Böylelikle, örgütleri kapalı sistemler olarak değil, açık sistemler olarak
tanımlamaktadır. Üçüncü önemli farklılık ise, her koşulda başarılı tek bir örgütlenme modeli önermemesidir.
Son olarak, diğer yaklaşımlardan farklı olarak, kişisel deneyimlerden ya da sorunlu bilimsel araştırmalardan değil gerçekten pozitif
bilim geleneğine dayalı olarak yapılan araştırmalardan doğan bir yaklaşımdır.
Durumsallık Yaklaşımı’nın önerilerinin gerisindeki temel varsayımlar şunlardır.
 Örgütler açık, sosyal ve teknik sistemlerdir.
 Örgütlerin ve insanların yönetimi temelde tasarımsal bir meseledir.
 Uygun tasarımı belirlemek için örgütleri bütüncül olarak analiz etmek gerekir.
 İşçiler ve yöneticiler içinde bulundukları koşullara göre rasyonel davranır.
KALİTE-KÜLTÜR YAKLAŞIMI
 Durumsallık Yaklaşımı’ndan Kalite-Kültür Yaklaşımı’na geçişi sağlayan koşulları şöyle özetleyebiliriz.
 ABD şirketlerinin, 1970’li yılların ikinci yarısından itibaren, uluslararası piyasalarda yüksek kaliteli ve düşük fiyatlı özellikle
Japon ve Alman ürünlerine karşı rekabet edememesi
 Petrol fiyatlarının yükselmesiyle birlikte üretim maliyetlerinin artması
 1970’li yıllar boyunca yüksek enflasyonla birlikte ekonomide durgunluk dönemlerinin yaşanması
 Gelişen hizmet sektöründe çalışan profesyonellerin örgüte bağlılıklarının düşük olması.
 Başarılı örgütler, kendilerini diğerlerinden ayıran güçlü kültüre sahip örgütlerdir.
 TKY modelinin en önemli dört unsuru; müşteri tatmini, sürekli iyileştirme, verilerle yönetim ve takım çalışmasıdır.
 Kalite-Kültür modellerinin odaklandığı sorunlar; üretkenlik krizi, düşük kalite ve yüksek maliyet, çalışanların örgüte adanmaması,
müşteri tatminsizliği, örgütlerin hantallığı, katılık ve yenilik yapamamadır.
 Kalite-Kültür Yaklaşımının ikinci yönetim modeli ise, ABD şirketlerinin kalite ve verimlilik krizini aşması için Deming’in önerdiği
Toplam Kalite Yönetimi (TKY) modelidir. TKY modelinin en önemli dört unsuru, müşteri tatmini, sürekli iyileştirme, verilerle yönetim
ve takım çalışmasıdır. Buna göre, örgütsel başarının en önemli unsuru, müşterinin istekleri doğrultusunda kaliteli ve düşük maliyetli
ürünler üretmektir.
 Womack tarafından önerilen Yalın Üretim modeli, TKY ile benzer özellikler taşımaktadır. Modelin en önemli hedefi üretim
maliyetlerinin minimuma indirildiği, kalitenin maksimum kılındığı “en iyi” ürün tasarımı, tedarik, üretim ve dağıtım sistemini
oluşturmaktır.
 Son olarak, Kalite-Kültür Yaklaşımı içinde değerlendirilebilecek, Hammer ve Champy’nin önerdiği Kökten Tasarım ya da Değişim
Mühendisliği modeli ise örgütlerin müşteriye değer yaratacak temel süreçler temelinde kökten tasarlanması gerektiğini savunur.
 Kalite-Kültür Yaklaşımı’nın önceki yaklaşımlardan ayrılan en belirgin özelliği, kendisinden önce önerilen yaklaşımların çeşitli
yöntemlerini ve düşüncelerini bütünleştirmeksizin bünyesinde taşıması, yani eklektik olmasıdır.
 İkinci ayırt edici özelliği ise, Durumsallık Yaklaşımı’ndan farklı ancak Bilimsel Yönetim ve İnsan İlişkilerine benzer olarak, “en iyi tek”
yönetim ve örgütlenme modeli önermesidir.
 Kalite-Kültür Yaklaşımı’nın üçüncü belirgin özelliği, yine Bilimsel Yönetim ve İnsan İlişkileri Yaklaşımı’na benzer ancak Durumsallık
Yaklaşımı’ndan farklı olarak, genellikle uygulamaya dönük danışmanlar tarafından, bilimselliği tartışmalı kitaplar aracılığıyla
geliştirilmiş olmasıdır.
 Kalite-Kültür Yaklaşımı’nın dayandığı temel varsayımlar şunlardır:
o Örgütler açık, sosyal ve teknik sistemlerdir.
o Üretim sürecinin ve örgüt kültürünün rasyonel tasarımı örgütleri başarıya götürür.
o Örgütlerin kültürü yönetilebilir.
o İnsanları, ait olma, kabul edilme, takdir edilme gibi güdülerle hareket eden sosyal varlıklardır.
TÜRKİYE’DE ETKİLİ OLAN YÖNETİM YAKLAŞIMLARI
 Türkiye, Osmanlı İmparatorluğu’nun son dönemlerinden 1950’lere kadar genellikle Almanya’dan, 1950’lerden günümüze kadar ise
genellikle ABD’den yönetim yaklaşımlarını transfer etmiştir.
 Akademisyenlerimizin, 1950’lere kadar, Almanya’dan ithal ettiği işletme iktisadı yaklaşımının esası rasyonalite ve rantabilite ilkeleri
doğrultusunda işletmeyi yönetmektir.
 Üsdiken’e göre, Türkiye’de işletmelerin ve işletmeciliğin bir bilim olarak ele alınması 1930’lı yıllara dayanmaktadır. İşletmeciliğin
bilim olarak ele alınması, Osmanlı İmparatorluğu’nun Birinci Dünya Savaşı’nda müttefiki olan ve Cumhuriyetin ilk yıllarında da örnek
alınan Almanya’da gelişmiş olan işletme iktisadı anlayışının akademisyenler tarafından Türkiye’ye ithali şeklinde olmuştur.
 Üsdiken’in yaptığı incelemeye göre, bu yaklaşımın en temel unsuru, işletmeyi daima iktisadi açıdan ele alması ve işletmedeki
faaliyetlerin sevk ve idaresi ile ilgilenmesidir. Bu sevk idarede en önemli kıstas olarak iktisadilik (ekonomiklik), daha açık bir ifadeyle
rasyonalite ve rantabilite (kârlılık) prensipleri vurgulanmaktadır.
 Kalkülasyon (hesaplama) ve organizasyon (örgütleme), yani his yerine hesap, şekilsizlik yerine ahenk bu yaklaşımın iki temel
unsurdur.
 Akademisyenlerimiz, 1950-1980’lere kadar Durumsallık Yaklaşımı’nın bilimsel değil uygulamaya dönük versiyonunu ve İnsan İlişkileri
Yaklaşımı’nı, 1980’lerden sonra da Kalite-Kültür Yaklaşımı’nı ABD’den ithal etmişlerdir.
 Öyle ki, bu yaklaşımın Avrupa’daki temsilcisi olan Fayol’un fikirleri de Türkiye’deki akademisyenlerin ilgisini çekmiştir. Ancak,
Türkiye’deki akademisyenlerin Taylor’un Bilimsel Yönetimi’nden ziyade İnsan İlişkileri Yaklaşımı’na ilgi duydukları anlaşılmaktadır.
Bir başka ilginç nokta ise, akademisyenlerimizin Durumsallık Yaklaşımı’nın koşullara göre yönetim anlayışını ve bilimsel duruşunu
çok benimsememiş olmalarıdır. Bu ilkeler işlevler, süreçler ve İnsan İlişkileri Yaklaşımı etkisini 1980’li yıllara kadar sürdürmüştür.
Akademisyenlerimiz, 1980’li yılların sonlarından itibaren ise ABD’de popüler olan Kalite-Kültür Yaklaşımı’nın teknik ve modellerini
(örneğin, Japon yönetim teknikleri, toplam kalite yönetimi gibi) transfer etmişlerdir.
 TCDDY’nin en fazla yararlandığı ülke ise Almanya’dır. Aydınlar’ın çalışmasından, TCDDY’de 1923-1945 arasında egemen olan
yönetim ve örgütlenme anlayışının rasyonel yönetim ve refah yönetimi yaklaşımlarından oluştuğunu anlıyoruz.
 Türkiye’de özel sektörün 1960’lara kadar olan gelişme döneminde, kamu iktisadi teşebbüslerindeki rasyonel ve refah yönetimi
uygulamalarını benimsedikleri düşünülebilir.
 Türkiye’de 1960’lı yıllarda, büyük şirketler holding yapısını benimseyerek Durumsallık Yaklaşımının önerilerine uygun
davranmışlardır.
 Dolayısıyla 1960’lı yıllara gelindiğinde Türkiye’deki işletmelerin kendi çabaları ve bağlantıları ile Durumsallık Yaklaşımı’nın
önerilerine, bilinçli ya da bilinçsiz, uygun davrandıkları düşünülebilir. Hatırlanacağı gibi, Chandler, çeşitlenme stratejisiyle farklı
sektörlerdeki çok sayıda işletmeyi yönetmenin akılcı yolunun çok bölümlü yapılanmayı benimsemek olduğunu bulmuştu.
 Türkiye’deki büyük işletmeler, asıl 1980’li yıllardan sonra özellikle ABD kaynaklı yönetim yaklaşımlarından yararlanmışlardır.
 Özellikle, uluslararasılaşma düzeyi yüksek ve Türkiye Sanayici ve İşadamları
 Derneği (TÜSİAD) üyesi olan büyük firmalar, başta Toplam Kalite Yönetimi olmak üzere, Yalın Yönetim ve Altı Sigma gibi yönetim
uygulamalarını benimsemişlerdir. Diğer yandan, yine benzer firmalar İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamalarını bir ölçüde
benimsemiş görünmektedirler. Ancak çoğu firmanın bu uygulamaları, verimliliği ve kaliteyi artırmaktan ziyade firma imajını
geliştirmek için benimsedikleri bilinmektedir.
ÖZET;
•Yönetim yaklaşımları, örgütlerdeki çalışanların nasıl yönetilmesi gerektiğine dair önerilen uygulamaya dönük, bütünlüğü olan ve yaygın
kabul görmüş düşünce sistemleridir. Genellikle ABD'de geliştirilmiş olan yönetim yaklaşımları, makroekonomik dalgalanmalara bağlı olarak,
canlılık dönemlerinde rasyonel, durgunluk dönemlerinde normatif anlayış arasında gidip gelmektedir. Başlıca yönetim yaklaşımları Bilimsel
Yönetim, İnsan İlişkileri, Durumsallık ve Kalite-Kültür Yaklaşımlarıdır. Bİlimsel Yönetim Yaklaşımı, işgücü verimliliğini artırmak için işlerin
rasyonel bir biçimde tasarlanması gerektiğini önerirken, İnsan İlişkileri Yaklaşımı, işgücü verimliliğini artırmak için işlerin rasyonel tasarımının
ötesinde çalışanların psikolojik açıdan tatmin edilmesi gerektiğini önerir. Bu iki yaklaşım, birbirine bir ölçüde karşıt olmak üzere her koşulda
en iyi tek yönetim modeli önerirken, Durumsallık Yaklaşımı, örgütlerin içinde bulundukları çevresel koşullara bağlı olarak başarılı yönetim
modelinin değişebileceğini vurgular. Kalite-Kültür Yaklaşımı ise önceki yaklaşımların bazı önerilerini, eklektik bir biçimde kullanarak her
koşulda en iyi olduğu iddia edilen bir yönetim modeli önerir. Türkiye'de 1950'li yıllara kadar Almanya'dan ithal edilen işletme iktisadı
yaklaşımı, 1950'lerden sonra ise ABD'den ithal edilen İnsan İlişkileri Yaklaşımı ve Kalite-Kültür Yaklaşımları etkili olmuştur.
YÖNETİM VE ORGANİZASYON
ÜNİTE 3
PLANLAMA VE KARAR VERME
PLANLAMA
Planlamanın önemi, işletmelerin dinamik bir ortamda faaliyet göstermeleri, ekonomik ve teknolojinin hızla değişmesi nedeniyle ileriyi
isabetle tahmin etme olanağının da sınırlı kalmasından ileri gelmektedir.
Aslında, planlama bir süreci, plan ise bir sonucu ifade eder.
Planlama, geleceğin sistematik bir biçimde önceden öngörülebilmesidir.
Planlama sürecinin üç temel ögesi bulunmaktadır.
 Mevcut Durumun Değerlendirilmesi: Etkili planlamanın temeli, mevcut durumun belirlenip değerlendirilmesine bağlıdır.
Yöneticiler, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini analiz ederken, örgütsel amaçlara ulaşmak için materyal, işgücü, para, teçhizat vb.
gibi kaynakların durumunu da değerlendirmelidir. Rasyonel planların yapılması için, işletmenin kaynak ve kabiliyet analizleri
yapması gerekmektedir.
 Zaman Etmeni: Planlamanın ne kadar bir süreyi kapsayacağı önemlidir. Planlar kısa, orta, uzun vadeli olabilir. Planların süresi
örgütün yaptığı işe, faaliyet alanına göre değişebilir. Burada dikkat edilmesi gereken husus, uzun ve kısa vadeli planların birbirini
bütünlemesidir.
 Verilerin Toplanması ve Değerlendirilmesi: Planların etkinliği büyük ölçüde, gerekli nitelik ve nicelikte verilerin uygun zamanda elde
edilebilmesine ve değerlendirilmesine bağlıdır. Planlama sürecinde iç ve dış kaynaklardan elde edilen veriler kullanılmaktadır. İç
kaynaklardan elde edilen veriler; masraf, üretim, satış, işgücü gereksinimleri ve diğer temel konulardaki kayıtlardan oluşur. Dış
kaynaklardan elde edilen veriler ise sanayi, toplum, teknoloji, genel ekonomik koşullarla vb. ile ilgilidir.
Planlamanın Amacı ve Temel Özellikleri
Planlama, işletme faaliyetlerini gelişigüzel ve rastlantısal olmaktan kurtararak, önceden kararlaştırılmış belirli yönlere (hedeflere) sevk eder.
Diğer bir deyişle planlama, işletme faaliyetlerini önceden tanımlanmış ve kararlaştırılmış amaçlara doğru yöneltir.
Planlama, işletme faaliyetlerini önceden tanımlanmış ve kararlaştırılmış amaçlara doğru yöneltir.
Planlama sürecinin etkinliğini sağlamak için gerekli olan özellikler şunlardır:
 Planlama bir seçim ve yeğleme sürecidir: Seçim ve yeğleme, amaç ve hedeflerle ilgili olduğu kadar, araçlar, kişiler, zaman, yer,
yöntemler vb. ile de ilgilidir.
 Planlama, aslında bir karar sürecidir: Karar süreci, çeşitli alternatifler arasından tercih yapmaktan ibarettir. Kararda da, çözülmesi
gereken bir sorun, ulaşılması gereken bir hedef vardır ve bunun için en uygun (optimal) davranış biçiminin seçilmesi söz konusudur.
Plan, bir kararlar toplamıdır.
 Plan geleceğe dönüktür: Her plan, bir zaman süresini gerekli kılar. Plan ve karar, geleceğe ait bir davranış biçimiyle ilgili bir sistem
bildirisidir. Planda öngörülen hedefe ulaşmak için görülecek işlerin yerine getirilmesi gerekir. Bu nedenle, planın yapıldığı zaman ile
eyleme geçildiği zaman ve sonuçların alındığı zaman dilimleri bir birinden farklıdır.
 Planlamada geleceği isabetle görme (tahmin) büyük rol oynar: Mevcut olanak ve araçlar, planlamada büyük rol oynasa da bunların
yakın ve uzak gelecekteki değişme ve gelişme eğilimlerinin isabetle öngörümlenmesi de önemlidir.
 Planlar esnek olmalıdır: Planlar, değişen koşullara uyabilmeli ve ana amaçlarda temel değişikliklere gidilmeksizin gerekli
düzenlemeler yapmaya elverişli olmalıdır. Bunun için planlar, sürekli olarak gözden geçirmeli ve gerekli revizyonlar yapılmalıdır.
Planlama Sürecinin Evreleri
Planlama süreci dört evreden oluşmaktadır.
1. evre: Misyon ve vizyonun belirlenmesi: Misyon, uzun dönemde işletmenin başarısını artırmanın ve stratejik yönetimin etkili olmasının
başlangıç noktasını oluşturan en önemli kavramdır.
Misyon, uzun dönemde işletmenin başarısını artırmanın ve stratejik yönetimin etkili olmasının başlangıç noktasını oluşturan en önemli
kavramdır.
Vizyon, mevcut gerçekler ile gelecekte beklenen koşulları birleştirerek, işletme için arzu edilen bir gelecek imajı yaratmaktadır.
2. evre: Amaç ve hedeflerin belirlenmesi: Bu evrede, işletmenin veya her hangi bir birimin, gelecekte belli bir zaman süresi içinde neyi, ne
miktarda gerçekleştirmek istedikleri veya hangi konumda olmak istedikleri karara bağlanır.
Amaçlar arasında eşgüdüm bulunmalıdır.
 Amaçlar açık ve kesin olmalıdır.
 Amaçlar belirlenirken astların da katılımı sağlanmalıdır.
 Gelişmeler sık sık gözden geçirilmelidir. Bu gözden geçirmeler sonucu sorunlar ve engeller önceden saptanarak gerekli önlemler
alınabilir.
 Amaçlar gerçekçi ama iddialı olmalıdır. Astların çabalarından yeterince yararlanılmak isteniyorsa, amaçlar bir yarışma havası
sağlayacak derecede iddialı olmalıdır. Ancak bu iddialılık, gerçekçi olmalıdır.
 Amaçlar arasında eşgüdüm bulunmalıdır. Örgütün her düzeyinde ve her biriminde belirlenen amaçlar, genel amacı elde etmek için
eşgüdüm içinde bulunmalıdır.
 Amaçlar en iyi verilere dayandırılmalıdır. Kesin olmayan, güncelliğini yitirmiş veya sınırlı bilgilere dayanarak amaçlar
saptanmamalıdır.
 Amaçlar esnek olmalıdır. Amaçlar, değişen yeni koşullara uyacak esneklikte olmalıdır.
 Amaçlar ölçülebilir olmalı. Örneğin yıl sonu itibarıyla ulaşılmak istenen satış miktarı, üretim miktarı gibi.
3. evre: Amaçlara ulaştıracak alternatif yolların belirlenmesi: Bu evre, gelecekte belli bir zaman süresi sonunda ulaşılması kararlaştırılmış
durum veya konuma “nasıl”, “ne yaparak” ulaşılabileceğinin irdelenmesi, incelenmesi ve bu yolların belirlenmesini kapsar.
Seçim yapma bir yöne kanalize olma işidir.
4. evre: Alternatifler arasından seçim yapma: Bu evrede, yönetici alternatiflerden birini seçer. Bu aşamanın özelliği seçim yapmadır. Seçim
yapma bir yöne kanalize olma işidir.
Planlamanın Temel Kavramları
Strateji
Strateji kavramının kökeni incelendiğinde iki kaynağa dayandığı görülmektedir: Strateji; Latince’de yol, çizgi, nehir yatağı anlamına gelen
“Stratum” kelimesinden türetilmiştir. İkinci kaynağa göre ise kavram, Eski Yunanlı General Strategos’un savaştaki sanatı ve bilgisini belirtmek
amacıyla kullanılmıştır.
Strateji; İşletmenin kâr etme ve büyüme amacına yönelik olarak faaliyet alanını ve büyüme yönünü saptaması sürecidir.
Chandler stratejiyi; “Bir işletmenin uzun dönemli temel amaçlarının saptanması ve bu amaçlara ulaşabilmek için gerekli kaynakların tahsis
edilerek, bunların nasıl kullanılacağına ilişkin yolların saptanması” şeklinde tanımlamaktadır.
Yönetsel stratejinin özellikleri aşağıdaki gibi özetlenebilir:
 Strateji bir analiz etme sanatıdır: Bu sanat, bir düşünme yöntemi ve açık bir sistemde faktörler arası mantık ilkeleri ve ilişkileri
üzerine kurulmuş, karar verme ile ilgilidir.
 Strateji amaçlara yönelik bir unsurdur: Bir işletmenin stratejisi o işletmenin genel amaçlarına hizmet eder.
 Strateji işletmenin çevresi ile ilişkilerini düzenler: Çevresel değişimlerin kavranmasına, işletme üzerindeki olumsuz etkilerin
giderilmesine, olumlu etkilerden de yararlanılmasına fırsat tanır.
 Strateji rutinle değil, uzak gelecekle ilgilenir: Stratejik seçimler işletmenin uzun sürede izleyeceği politikalarla ilgilidir.
 Strateji işletmenin bütün finansal ve beşeri kaynaklarını uyum içinde yöneten ve faaliyete geçiren bir unsurdur.
 Strateji karmaşık ve dinamik bir ortamda işletmenin faaliyet sahasını belirler (İşletmenin mevcut kaynaklarından nasıl
yararlanılacağını ve uzun süre içindeki dağılımının kesin dökümünü içerir).
 Strateji karmaşık ve dinamik bir örgütte çalışanları cesaretlendirme ve harekete geçirme aracıdır. Strateji, çalışanları güdüleyici bir
faktördür. Çalışanlara, gelecek hakkında belirsizliği azaltıcı bilgiler sunuldukça ve amaçları kesin olarak belirlendikçe, çalışma hırsları
ve cesaretleri artar.
Taktik
Taktik, işletmenin kaynaklarını en etkili şekilde kullanabilmek için değişen duruma uygun olarak alınan kısa dönemli kararlardır. Strateji
eylemin düşünce düzeyindeki boyutu iken, taktik eylemin uygulanmasıdır.
Strateji ve taktik arasındaki farklılıklar şu şekilde özetlenebilir:
o Stratejiler en üst yönetim kademesinde belirlenir. Bu kademede bulunan kişiler kararları verirken, daha önce belirlenen stratejileri
göz önünde bulundururlar. Taktikler ise, daha alt yönetim kademelerinde kullanılır.
o Stratejilerin belirlenmesinde yöneticilerin görüşleri, subjektif yorumları büyük ölçüde etkilidir. Taktiklerde subjektiflik daha azdır.
o Stratejiler arasında yöneticilerin seçenekleri ve karar verme olanakları, taktiklere göre çok daha geniştir.
o Stratejilerin belirlenmesinde ve uygulanmasındaki belirsizlikler, taktiklere göre çok daha fazladır. Taktiklerde ise, zaman ufku daha
kısadır ve riskler stratejilere göre daha kolay değerlendirilebilir.
o Stratejiler belirlenirken işletme dışı ile ilgili olan çok geniş ve değişik bilgiye gereksinim vardır. Bu bilgileri tam anlamı ile sağlamak
olanaksızdır. Taktikler ise, işletme içinden alınan bilgilere dayanır. Örneğin; muhasebe bilgileri vb. gibi.
o Stratejiler daha uzun süre uygulanır. Taktikler ise daha kısa zaman süreleri için söz konusudur.
o Stratejiler genellikle kapsamlı, genel ifadelerdir. Taktikler ise büyük ölçüde ayrıntılarla uğraşır.
o Stratejilere genellikle örgütün bütünü açısından bakılır. Taktiklere ise pazarlama, finansman gibi çeşitli işletme işlevleri açısından
bakılır.
Program
Bir amacın gerçekleştirilmesi için gerekli olan aşama ve adımları, her birinden sorumlu olan kişileri, her birinin süresini belirleyen planlardır.
Bütçe
Bir faaliyetin tahmin edilen sonuçlarını sayılarla anlatan bir plandır.
Politika
Politika; karar verme ve uygulamalarla ilgili ilkeler dizisi ve kurallar toplamı olarak ifade edilebilir. Politika; bir faaliyet veya eylemin kılavuzu,
yol gösterici ya da bir amaca ulaşmak için izlenen yolu veya genel planıdır.
İşletmelerin politikaları farklı biçimlerde sınıflanabilir:
İlgili oldukları işletme faaliyetlerine göre politikalar: Üretim politikası, satış ve sürüm politikası, finansman politikası, ücretleme politikası vb.
İlgili oldukları yönetim işlevine göre politikalar: Planlama politikası, örgütleme politikası, yöneltme politikası, koordinasyon (eşgüdümleme)
ve kontrol politikaları.
Etki ve sonuçlarına göre politikalar: Etki ve sonuçları esas alarak işletme içinde veya dışında kalan politikalara, işletme-içi ve işletme-dışı
politikalar adı verilebilir.
Politikaları belirleyen veya kullananların hiyerarşideki yerlerine göre politikalar: Temel politikalar, genel politikalar ve bölümlere ilişkin
politikalar olmak üzere üçe ayrılabilir.
Oluşumu yönünden politikalar: Orijinal politikalar, empoze edilmiş politikalar, temyiz edilmiş politikalar, kolektif politikalar biçiminde
sınıflanabilir:
 Orijinal politika: Politikayı saptayan organ, onun kökenini oluşturur. Bir kimse veya organ kendi meydana getirdiği politikayı
uygularsa, o politika, o kişi veya organ için orijinaldir.
 Empoze edilmiş politika: Bir organ, başka bir organ/ organlar tarafından meydana getirilmiş bir politikayı uygulamak durumunda
olduğunda, bu politika, bu organ için empoze edilmiş bir politikadır.
 Temyiz edilmiş politikalar: Bunlar, ya bir anlaşmazlık veya bir politikanın iyice anlaşılmamış olması halinde ast durumda olan bir
veya birden fazla organın bir üst organa başvurarak onun hakemliğini veya var olan politikayı yorumlamasını istemesi hallerinde
ortaya çıkar. Bir kimse veya organ kendi meydana getirdiği politikayı uygularsa, o politika, o kişi veya organ için orijinaldir.
 Kolektif Politika: Orijinal politikaların bir türü sayılır. Birden fazla organın serbest isteği ile bir araya gelip beraberce ve ortaklaşa
belirledikleri politikalardır. İşletmenin yönetim organlarıyla sendikanın yönetim organlarının bu şekilde meydana getirdikleri kolektif
anlaşmalar ve bunlarla ilgili olarak saptanan hareket şekilleri, kolektif politika türünün tipik bir örneğini oluşturur.
Politikanın yararlarını aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür:
 Planlanmış bir hareket biçiminden muhtemel sapmalara engel olabilir.
 Harekette (faaliyetlerde) devamlılık ve sağlamlık sağlar.
 İyi bir işbirliğini teşvik eder.
 Koordinasyonu (eşgüdümü) kolaylaştırır.
 İnisiyatifi teşvik eder.
 Adil personel ilişkilerinin belirlenmesine rehberlik eder.
 Yönetsel faaliyetlerin kalitesini belirlemede bir ölçek oluşturabilir.
 Planlamada bir yol gösterici rolü oynar.
 Amaçların yorumlanmasında ve somutlaştırılmasında, yetki devrini kolaylaştırmada önemli rol oynar.
 Yetki devreden ve kendisine yetki devredilen birey, saptanmış politika sayesinde bu yetkiyi başarılı bir şekilde kullanma olanağına
kavuşur.
 Politikaları uygulayanların kendilerine güvenlerini artırır, onları olgunlaştırır, birçok soruların yanıtlarını bulmalarına yardım eder.
Yöntem
Yöntem en basit şekliyle “iş görme usulü” anlamına gelir. Muhtemel faaliyetlerin yapılış şeklini belirleyen planlardır. Yöntemler, çeşitli
sorunların çözümünde kullanılan usullerdir. Yöntem; politika veya stratejinin uygulanma şekliyle ilgilidir. Fakat uygulama ağırlıklıdırlar.
Yöntem en basit şekliyle “iş görme usulü” anlamına gelir.
Stratejik ve Taktik Planlar
Stratejik planlama, işletmenin diğer planlarına temel olacak genel ve uzun vadeli amaçlara ulaşmayı sağlayacak kaynak ve kabiliyetler
üzerinde dururken; taktik planlama, stratejik planda belirlenen amaçlara ulaşmada ilgili fonksiyon tarafından (üretim, insan kaynakları,
lojistik, pazarlama vb.) yapılması gereken faaliyetler üzerinde durmaktadır.
Stratejik planlar, genel amaçlara erişmek için örgütsel faaliyet alanlarını ve pazarlarını belirlemek ve örgütsel kaynakları (maddi ve insan
kaynakları) bu faaliyet alanlarına tahsis etme çabaları ile ilgilidir.
Taktik (Yönetsel) Planlar; stratejik planlar yapıldıktan sonra, bunların uygulanması için taktik planların hazırlanması gerekir.
Taktik planları, işletmenin orta kademe yöneticileri sorumlu oldukları fonksiyona göre geliştirirler.
KARAR VERME
Yönetici, yönetim işlevlerini (planlama, örgütleme, yöneltme vb.), yerine getirirken sürekli bir biçimde karar alma durumundadır.
Karar Verme Kavramı
Bir işletme yöneticisinin yaptığı bütün işlerin karar verme ile ilgili olduğu söylenebilir. Bir ölçüde, yöneticilik karar verme olarak
nitelendirilebilir. Karar verme, ayrı bir yönetim faaliyeti olmaktan çok, bütün yönetim faaliyetlerine temel teşkil eden bir unsurdur.
Karar verme, gerek yönetsel ve gerekse de örgütsel bir süreçtir.
Karar verme; bir bireyin birkaç seçenek arasından birini seçmesidir.
Karar Verme Süreci
Karar verme, çeşitli evrelerden oluşan bir süreçtir ve altı evreden oluşur:
1. Karar vermeyi gerektiren bir durumun veya sorunun saptanması
2. Seçeneklerin belirlenmesi
3. Seçeneklerin değerlendirilmesi
4. En iyi seçeneğin seçilmesi
5. Seçilen seçeneğin uygulanması
6. Durumun izlenmesi ve değerlendirilmesi
Karar Verme Sürecinin Temel Özellikleri
Karar verme sürecinin temel özellikleri aşağıdaki biçimde özetlenebilir:
 Karar Verme Güç ve Pahalı Bir İştir: Karar vermeden önce, araştırmalar yapılması ve bazı verilerin toplanması gerekir. Verilerin
toplanması, verilerin değerlendirilmesi, seçeneklerin gözden geçirilmesi ve hangi seçeneklerin yararlı olduğunun belirlenmesi
zordur.
 Karar Verme Etkinlik ve Rasyonelliğe Dayanır: Karar verme, rasyonel seçim yapmaya dayanır. Başarılı bir yönetici, rasyonel
seçenekler arasından tercih yapar. Karar verirken amaçlara en az harcama ve fedakârlıkla ulaşmak ön planda tutulur.




Karar Süreci Geleceğe Yöneliktir ve Öngörüye (Tahmine) Dayanır: Karar verme bir plan gibi, geleceğe dönük bir iştir. Diğer bir deyişle
karar, geleceğe dönük bir hareket biçimi ve davranış ile ilgili bir irade açıklamasıdır. Karar vermede geleceğe ilişkin tahmin ve
bilimsel araştırmaların rolü büyüktür. Karar verme, bugünden gelecekte ne yapılması gerektiğini ortaya koymaktır.
Karar Bir Plandır: Karar verirken, bir bakıma plan yapılıyor demektir. Bu bakımdan, karar ile plan arasında yakın bir benzerlik vardır.
Karar gibi plan da amaç ve araçlarla ilgilidir. Plan gerçekte bir kararlar toplamıdır.
Karar Verme “Sorun Çözme” Sürecidir: Ortada karar vermeyi gerektiren bir durum veya sorun yoksa karar verme gerekli olmayabilir.
Bir yönetici karar verirken bir sorunu çözme amacıyla karar verir.
Karar Alternatif Maliyetler Doğurur: Karar, çeşitli alternatiflerden en uygun olduğu düşünüleni seçmek olduğundan bu, diğer
alternatiflerden vazgeçmek demektir. Bir davranış biçimini seçmekle, bütün diğer alternatiflerin sakıncalarından olduğu gibi
yararlarından da vazgeçmiş olunmaktadır. Karar verme, etkinlik ve rasyonelliğe dayanır.
Karar Türleri
Yöneticiler örgütlerde çeşitli konularla ilgili karar verirler. Yönetimde alınan kararları bazı temellere göre sınıflandırmak mümkündür:
Kararın Kapsamına Göre Sınıflanması
Bir organizasyonda verilen kararları, içeriği veya kapsamı açısından üç başlıkta toplamak mümkündür. Bu sınıflamaya göre teknik
kararlar, yönetsel kararlar ve kurumsal kararlar olmak üzere üç tip karardan söz edilebilir.
Kurumsal kararlar, uzun vadeli ve politikaya dönük kararlardır.
(a) Teknik Kararlar: İşletmenin türüne göre tedarik, üretim veya dağıtım kararları, işletmenin teknik kararları arasındadır.
Teknik kararları, girdinin çıktıya dönüştürme süreci içinde organizasyonda verilen kararlar olarak görmek de mümkündür.
(b) Yönetsel Kararlar: Bu kararlar, kuruluşun amacına ulaşması için oluşturulan organizasyonun temel faaliyetlerini
gerçekleştiren ve koordine eden kararlardır.
(c) Kurumsal Kararlar: Kurumsal kararlar, uzun vadeli ve politikaya dönük kararlardır.
Karar Zamanına Göre Yapılan Sınıflama
Basit kararlar günün herhangi bir saatinde karar vericinin o andaki ruh haline uygun bir biçimde verilirken, önemli kararlar daha
uygun bir zaman içinde ve yeterli şartlar altında verilmelidir.
Kararın programlı veya programsız olması sadece karar zamanı ile ilgili görülmemelidir.
Programlanmış kararlar kolayca alınan kararlar arasında yer alır. Bu tür kararlarda, uzun süre düşünme ve üzerinde yoğun çalışma
yapma gerekli olmayabilir. Ayrıca bu tür kararlarda yöneticilerin esnekliği sınırlıdır.
(a) Programlı kararlar; işletmenin çeşitli bölümlerindeki uygulamacılar tarafından verilen rutin ve tekrarlayan türden
kararlardır.
(b) Programlı olmayan kararlar; programlı olanlara göre, yapısal özellik açısından daha az belirgin olanlardır. Yeni bir
işletme kurma, yeni bir ürünün geliştirilmesi, programlı olmayan kararlardandır. Pek çok programlanmamış kararlar,
stratejik planlama içinde yer alır, çünkü belirsizlik büyüktür ve kararlar karmaşıktır.
Yöneticilerin günlük çalışmalarını yürütürken verdikleri programlanmış karar, yapısal veya rutin problemlere uygulanır.
Karar Vericiye Göre Sınıflama
Karar vericiye göre sınıflama yaparak bireysel kararlar ve grup kararları şeklinde iki ayrı karar türünden söz etmek mümkündür:
(a) Bireysel kararlar; tek bir karar vericinin gerekli davranış sergileyerek karar vermesi halidir. Bu tür kararlar verilecek
karara ilişkin otorite, bilgi veya yeteneğe sahip kişilerin verdikleri kararlardır. Günlük yaşantı içinde kişinin doğrudan
kendisini ilgilendiren biyolojik ve psikolojik ihtiyaçlarını karşılamak için verdiği kararlar bireysel kararlardandır.
Not: Bireysel kararlar; tek bir karar vericinin gerekli davranış sergileyerek karar vermesi halidir.
(b) Grup kararları ise; çoğu zaman değişik bilgi ve özelliğe sahip birden fazla kişinin bir araya gelerek ortak karar almaları
halidir. Bu tür kararları vermek için farklı alanlarda uzmanlık bilgisine gerek duyulabilir, yaklaşımları veya yetenekleri farklı
kişilerin bir araya gelerek ortak ve bireysel karara oranla daha tutarlı bir karar vermeleri istenebilir. Özetle, birden fazla
kişinin bilgi, yetenek veya yetkisinin ortaklaşa karara yöneltilmesi halinde alınan karar, grup kararıdır.
İyi Bir Kararda Aranan Temel Nitelikler
İyi bir kararda aranan nitelikler beş grupta toplanabilir;
 İyi bir karar, öncelikle kuruluşun amaçlarını dikkate almalı, amaçlara ulaştıracak şekilde oluşturulmalıdır.
 İyi bir karar, en az harcama ve fedakârlıkla, masraflar minimumda tutularak en iyi sonucu verecek şekilde meydana
getirilmelidir.
 İyi bir karar, ne fazla geciktirilerek ve fırsatlar kaçırılarak alınmalı, ne de acele edilerek etraflıca inceleme ve araştırma
yapılmadan alınmalıdır. Bu nedenle en iyi karar, zamanında alınan karardır.
 İyi bir karar, işletme ve bölümün olanaklarına uygun, diğer bir deyimle gerçekçi olan bir karardır. Aksi halde uygulanamaz
ve hayal ürünü olur.
 İyi bir karar, hemen, zaman geçirmeden uygulamaya konulan ve sonuç alınan karardır. Çünkü çağımız hız çağıdır, çabuk
harekete geçen fırsatları daha önce değerlendirebilmektedir.
Not:İyi bir karar, öncelikle kuruluşun amaçlarını dikkate almalı, amaçlara ulaştıracak şekilde oluşturulmalıdır.
ÖZET
Yönetim işlevlerinden birincisi olan planlama, aslında, bir ölçüde karar verme işidir. Zihinsel bir süreç olan planlama, yöneticiler açısından bir
alışkanlık ürünü ve bir yaşam tarzı olmalıdır. Çünkü planlama, geleceği bugünden isabetli bir biçimde öngörebilmek demektir. Planlama
sayesinde, işletmelerdeki faaliyetler, gelişigüzel ve rastlantısal olmaktan kurtulur ve işletmenin kıt olan maddi ve insan kaynakları verimli bir
biçimde kullanılarak, işletmenin amaçlarına ulaşması sağlanır.
YÖNETİM VE ORGANİZASYON
ÖRGÜTSEL YAPI VE TASARIM
ÜNİTE 4
ÖRGÜT GERÇEĞİ VE ÖRGÜTLEME SÜRECİNDE KARŞILAŞILAN BAŞLICA GÜÇLÜKLER
Ünlü yönetim bilimcisi Chester I. Barnard’a göre, örgüt; belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere iki veya daha fazla kişinin çabalarını bilinçli
olarak birleştirmeleri yolu ile ortaya çıkan işbirliği sistemidir. Örgütsel tasarım, esas itibarıyla örgütleme ile aynı anlamı taşımakta, fakat bu
kavramın bazen örgüt kavramı ile de eş anlamda kullanıldığı görülmektedir. Örgüt olarak ifade edilen kavram ise örgütleme sürecinin
sonucunda ortaya çıkan yapıdır. Örgütsel yapı olarak da ifade edilen bu sonuç, belirli departmanları ve bunlar arasındaki ilişkileri gösteren
statik bir kavramdır. Bilindiği gibi, belirli bir amaca ulaşmak için bireylerin birlikteliği gerektiğinde, bunlar arasında ortaya çıkan işbölümü ve
ilişkiler örgütün konusudur. Örgütleme sürecinde karşılaşılan başlıca güçlükler şunlardır;
 Örgütleme konusunda karşılaşılan ilk güçlük, ideal yapıyı kurmak için gerekli olan insan kaynağının sağlanmasında gündeme gelir.
Başlangıçta biçimsel yönden ideal olan bir yapı, istenen sayı ve nitelikte insan kaynağına ulaşılamaması nedeniyle beklentileri
karşılamayabilir.
 Yöneticilerin birtakım kişisel ihtiraslar peşinde olmaları veya olumsuz tepkileri, ideal yapının kurulmasını engelleyebilir. Örgütteki
yöneticilerin gelişim ve değişime açık olmayıp, aksine direnç içine girmeleri uygulamada karşılaşılabilecek sorunlar arasındadır.
 Hızla değişen iç ve dış çevre koşullarına yerinde ve zamanında uyulmaması da önemli bir sorundur. Bölgesel, sektörel, ulusal veya
küresel düzeydeki fırsat, üstünlük, tehdit veya zayıflık noktalarının tespit edilerek örgütsel yapının güçlendirilmesine çalışılmalıdır.
 Bireylerin biçimsel yapıyı içselleştirmeyip, aksine örgütsel amaçlarla uyuşmayan alt amaçlar peşine düşmeleri de önemli bir
güçlüktür. Örgüt içi dinamiklerin, meşru genel ve özel amaçlardan sapma gösterici eylemlerde bulunmaları, örgütsel başarıya
ulaşmayı oldukça zorlaştıracaktır. Bu anlamda, beşeri unsurlarca da kabul gören bir örgütsel yapı ve örgütsel tasarımın önemi ortaya
çıkmaktadır.
ÖRGÜTSEL YAPI
Örgütsel yapıyı tanımlamak için, örgüt yazınında açık sistemler kuramına paralel olarak bazı sınıflamalar da yapılmıştır. Bazı araştırmacılara
göre örgütlerin, biçimsel ve biçimsel olmayan şeklinde ayrıma tabi tutulması mümkündür. Her örgüt, kendi içinde farklı boyutlardan
oluşmuştur. Örgütsel yapı, bu boyutların analizini kolaylaştırır.
Örgütsel yapıyı sosyal ve fiziksel anlamda inceleyen yaklaşımlar da mevcuttur. Fiziksel yapı, örgütün bulunduğu bina ve coğrafi yerleşim alanı
gibi fiziksel bölümler arasındaki ilişkilerle ilgilidir. Sosyal yapı ise örgüt bireyleri, bölümler ve birimler arası sosyal ilişkileri göstermektedir.
Örgütsel yapının tanımlanmasında şu bileşenler önemlidir; “-Örgütsel yapı resmi raporlama ilişkilerini, hiyerarşik düzeyi ve yönetici ve
denetçilerin kontrolünün dağılımını düzenler. -Örgütsel yapı, bireylerden bölümlere ve oradan tüm örgüte yayılan bir gruplamayı ifade eder.
-Örgütsel yapı, uygun eş güdümleme ve etkili iletişim sistemlerinin geliştirilip, bu çabaların örgütün tamamına yayılmasını hedefler”.
Yukarıdaki açıklamalara ek olarak, örgütsel yapı kapsamında aşağıdaki tanımlara da yer verilebilir:
 Uyum ve düzenin sağlanması hedeflenen herhangi bir örgütte, işlerin belirlenmiş görevlere bölünmesi yapı kavramı ile ifade
edilmektedir.
 Örgütsel yapı, birey veya gruplar ile görevler arasındaki ilişkiler setini ortaya koymaktadır.
 Örgütsel yapı, görevlerin dağıtılış şeklini, kimin kime rapor verdiğini, takip edilmesi gereken biçimsel eşgüdümleme mekanizması ile
etkileşim biçimini tanımlamaktadır.
ÖRGÜTSEL TASARIM
Örgütsel tasarım konusu, yönetim kuram veya kuramcılarınca farklı biçimlerde ele alınıp incelenmiştir. Örgütsel tasarım,
örgütsel yapı, örgüt kültürü, örgüt stratejisi, planlar hiyerarşisi, beşeri kaynaklar, vb. birçok unsur ile etkileşim gösterir. Örgütsel tasarımı,
mekanik veya organik örgüt olarak tanımlayanlar da mevcuttur. Bu sınıflandırmaya göre organik tasarıma sahip sistemler; biçimselleşmenin
düşük olduğu, karmaşık bütünleştirme mekanizmalarının kullanıldığı, karar verme yetkisinin göçertildiği esnek sistemler olarak
tanımlanmıştır. Organik örgüt motifinin temel hedefi örgütsel sistemi, çevreye maksimum düzeyde açık tutarak yeni fırsatlar elde etmektir.
Görevler, roller ve sorumluluklar değişebilir yapıdadır. Mekanik örgütler ise yüksek düzeyde biçimselleşmiş ve daha basit bütünleştirme
mekanizmaları kullanma eğiliminde olan örgütler olarak değerlendirilmişlerdir. Mekanik örgütsel tasarımda geleneksel piramit motifi
ağırlıkta olup roller ve prosedürler açıkça tanımlanmıştır. İletişim kanalları sıkı biçimde belirlidir. Örgütsel tasarıma yönelik, “rasyonel,
diyalojik, pragmatik” yaklaşımlar geliştirilmiş olup, en iyiye nasıl ulaşılacağı tartışma konusu yapılmıştır. Örgütsel tasarım bağlamında
aşağıdaki tanımlar sıralanabilir:
 Örgütsel tasarım, “rasyonel olarak izlenen hedeflere erişmek için örgütsel yapının düzenlenmesi, değiştirilmesi veya geliştirilmesi
süreci” olarak tanımlanabilir.
 Örgütsel tasarım, bir örgütün yapısı ve süreçlerinin nasıl olacağını belirleyen bir tür düzenleme setidir.
 Örgütsel tasarım; “örgütsel yapı, planlama, ölçüm ve değerlendirme şemaları, ödüller, seçim kriterleri ve eğitim” türünden unsurları
kapsamaktadır.
 Örgütsel tasarımı “Yıldız Modeli” kapsamında; “yetenekler, insanlar, yapı, ödüller ve süreçler” gibi stratejik unsurlarla şekillendiren
yaklaşımlar da mevcuttur.
ÖRGÜTSEL TASARIMDA YARARLANILABİLECEK İLKELER
Örgütleme süreci veya örgütsel tasarım sonucunda ortaya çıkan yapı “resmi (formal) örgütsel yapı” olarak adlandırılır. Bu yapı, belirli bir
amaç yönünde önceden planlanmış ve bilinçli olarak oluşturulmuş ilişkiler topluluğu şeklinde ortaya çıkar. Ancak işlerin tanımı, örgütte
uygulama gören yönetim tarzı, kademelerin sahip olduğu yetki ve fiili iletişim düzenini belirleme olanağı bulunmamaktadır. “Resmi olmayan
(informal) örgüt” ise biçimsel örgüt yapısındaki düzey ve konumların çalışanlarca doldurulması neticesinde oluşan ve herhangi bir ön
planlama ve bilinçli bir düzenleme eseri olmayan, ancak kişiler arası ilişkiler sonucu ortaya çıkan bir yapı olarak ifade edilebilir. Örgütleme
ilkeleri, örgütsel yapının oluşturulmasında yöneticilere rehber olma özelliğindeki kuralları içerirler. Aşağıda açıklanan bu ilkeler, yeni bir
örgütsel tasarım ile birlikte mevcut bir örgütsel yapının değerlendirilmesinde de rahatça kullanılabilir;













İşbölümü ve uzmanlaşma ilkesi: Örgütteki işlerin, etkin ve verimli bir şekilde yapılabilmesi için, işbölümü ve uzmanlaşmaya olanak
verecek biçimde düzenleme gerekir. Bu ilkenin temelinde yatan varsayım, işbölümü ve uzmanlaşmanın üretim artışına yol açtığı
şeklindedir.
Hiyerarşik yapı (basamaklar) ilkesi: En özlü ifadesiyle, örgütün hiyerarşik bir yapı olduğunu anlatan bu ilke, örgütte yetki ve
sorumlulukların açık ve kesintisiz bir şekilde üst yönetim düzeyinden en alt düzeye kadar kesintisiz akması gerektiğini belirtir.
Amaç birliği ilkesi: Her örgütün açıkça belirlenmiş bir amacı olmalıdır. Örgütlerin varlık nedeni ile yakından ilgili bulunan bu ilke,
örgüt plancısının dikkatini sürekli olarak amaç üzerinde yoğunlaştırır. Şu halde, önce örgütün temel amacı belirlenmeli, sonra bu
temel amacın alt amaçları olarak bölüm ve mevkilerin amaçları saptanmalıdır. Böylece, alt amaçların gerçekleştirilmesi ile örgütün
ana amacı gerçekleştirilebilecektir.
Emir-komuta birliği ilkesi: Örgütlerde hiç bir üyenin görmekte olduğu işle ilgili olarak birden fazla kişi veya amirden emir almaması
gerektiğini öngören bu ilke, bir astın birden fazla amire rapor vermemesi ilkesi şeklinde de ifade edilebilir.
Sınırlı denetim alanı ilkesi: "Bir üst'ün etkili bir şekilde kontrol edebileceği veya yönetebileceği astların sayısı sınırlıdır". Bu ilke,
kişilerin, özellikle yöneticilerin zamanlarının ve enerjilerinin sınırlı olduğu ve dikkatlerini belirli bir sayıdan fazla ast'a
dağıtamayacakları düşüncesine dayanmaktadır.
Yetki ve sorumluluk denkliği ilkesi: Bu ilke, her düzeydeki örgüt bireyine, sorumluluklarına uygun bir yetki verilmesini ifade eder.
Böylece, örgüt üyelerinin sorumlu oldukları konularda karar alabilme yetkisi ile donatılmaları sağlanabilir. Başka bir açıdan bakılırsa,
her yetkilinin, bu yetki kullanımının sonuçlarından sorumlu olması gerekmektedir.
Yetki devri ilkesi: Yetki ve sorumluluğun denkliği ilkesi ile yakından ilişkili olan bu ilke, örgütsel tasarım kadar örgütün işleyişi ile de
ilgilidir. Bir örgütte, yetkilerin merkezi mi, yoksa yerinden yönetimle mi kullanılacağı konusu, başka faktörlerin de incelenmesini
gerektirir.
İstisnalarla yönetim (ayrıklık) ilkesi: Örgütte rutin (sık sık tekrarlanan) nitelikteki kararlar, alt kademe yöneticilerine bırakılmalı,
ancak stratejik ve önemli nitelik taşıyan kararlar üst kademelerce alınmalıdır.Zaman zaman "kısa devre ilkesi" olarak da adlandırılan
bu ilke, üst yönetim düzeyinin günlük ayrıntılardan uzaklaşarak, daha temel nitelikteki konularda dü-şünebilmek için zaman
ayırmasını amaçlar.
Denge ilkesi: Örgütün çeşitli bölümlerinin büyüklüğü arasında, standardizasyon ile esneklik arasında ve merkeziyetçilik ile ademi
merkeziyetçilik arasında belirli bir denge sağlanmalıdır.
Verimlilik ve etkinlik ilkesi: Bu ilkenin temelinde, işletme faaliyetlerinin ekonomik nitelikte faaliyetler olması gerçeği yatmaktadır.
İşletme faaliyetlerinin rasyonelliğe dayanması temel ilke olduğuna göre, bu faaliyetlerin sergileneceği yapı olan örgütün verimli
çalışmaya olanak verecek biçimde planlanması gerekir. Bilindiği üzere, her işletme kararı bir uygunluk konusudur.
Basitlik ilkesi: Bu ilkenin işaret etmek istediği nokta, bir örgütsel yapı oluşturulurken temel ilişkilerin basit ve anlaşılır bir biçimde
belirtilmiş olmasıdır. Dolaylı ve üstü kapalı türden ilişkiler, örgütün çalışmasını yavaşlatacaktır.
Esneklik ilkesi: Örgüt, belirli amaçları gerçekleştirmek üzere maddi ve beşeri unsurların düzenlenme biçimini göstermektedir. Başka
bir deyişle, değişen ortam koşulları, örgütün değişik amaçları benimsemesini (veya mevcut amaçlarını gözden geçirmesini), mevcut
iş yapma yöntemlerini değiştirmesini, temel işbölümünü geliştirmesini veya ortam unsurları ile ilişki kuracak yeni örgütler
oluşturmasını zorunlu kılabilir. Eğer, bir yapı sürekli olarak kendini yenileyebiliyorsa, değişebilirlik ilkesi uygulanıyor demektir.
Açıklama ilkesi: Bir örgütte, kişilerin görevleri, yetki ve sorumlulukları ile örgütsel ilişkileri açık bir şekilde ve yazılı olarak
açıklanmalıdır. Örgüt şeması ve el kitaplarının hazırlanması ile sonuçlanan bu ilke, örgüt içinde kimin, neyi ,hangi yetki ve
sorumlulukla, hangi örgütsel ilişkiler içinde ve hangi eşgüdümleme biçiminde yapacağının belirlenmesini öngörmektedir.
ÖRGÜT DÜZEYLERİ ARASINDAKİ FARKLAR VE ÖZELLİKLERİ
Örgütsel yapı, aynı zamanda, çeşitli açılardan farklılaştırılmış bir yapı olarak da görülebilir. Burada önemli olan her düzeyin taşıdığı farklı
özelliklerdir. Yöneticinin bu farklı özelliklerin bilincinde olması gerekir. Bir örgütte genel olarak üç farklı yönetim düzeyi yer alır. Bunlar; “üst
düzey yönetim (stratejik düzey), orta düzey yönetim (koordinatif düzey) ve alt düzey yönetim (operasyonel düzey) olarak sıralanabilir.’’
Bir örgütte var olduğu belirtilen üç yönetim düzeyi arasında çeşitli farklılıklar mevcuttur. Bu farklılıkların başında, her düzeyde yapılan işlerin
gerektirdiği "zaman" dilimi gelir. Alt düzeyler, kısa vadeli ve günlük işlerle ilgili iken; üst düzey, uzun vadeli nitelik taşıyan işlerle ilgilidir.
Operasyonel düzey olarak da adlandırılan alt düzey işlerin fiilen yapıldığı, teknik ve ekonomik rasyonelliğin esas olduğu düzeydir. Düzeyler
arasındaki ikinci farklılık ilişkiler açısındandır. Alt düzey yöneticisi tamamen emir-komuta ilişkilerinden oluşan bir sistem içerisindedir.
Oysa orta düzey yöneticisinin astları ile olan ilişkisi emir-komuta ilişkisi olduğu halde, bu yöneticinin diğer orta düzey yöneticileri ile olan
ilişkisi emir-komuta niteliğinde değildir. Esas görevi; profesyonel düzey ile stratejik düzey arasında koordinasyon sağlamak olan bu düzeyde
kişiler arası ilişkiler veya başka bir deyişle beşeri ilişkiler yeteneği önem kazanmıştır. Görüldüğü üzere alt düzeyden üst düzeye doğru
çıkıldıkça yöneticinin içinde bulunduğu ilişkiler topluluğunun niteliği de değişmektedir.
ÖRGÜTLERDE BÖLÜMLERE AYIRMADA KULLANILAN TEMEL ÖLÇÜTLER
Gerek kuruluş ve gerekse faaliyet halinde bulunan bir işletmenin değişik düzeylerinde görev alan personele hangi iş veya görevlerin
verileceği hususu, işletme örgüt yapılarında önemli bir karar verme sorunu olarak ortaya çıkmaktadır. Bu sorun, örgütün departmanlara veya
bölümlere ayrılması yoluyla giderilebilir. Bölümlere ayrılma yoluyla benzer işler bir araya getirilerek, iletişim, koordinasyon ve kontrol
fonksiyonları kolaylıkla yerine getirilebilir. Örgütlerde bölümlere ayırmada; fonksiyon, sayı, bölge, mal, müşteri, zaman, süreç ölçütlerinin
yanı sıra proje ve matriks tipi örgütlenme ile diğer modellerden söz edilebilir.
Fonksiyon Temeline Göre Örgütlenme
İşletmede işler; üretim, pazarlama, finansman ve insan kaynakları gibi işletme fonksiyonlarına göre bölümlere ayrılabileceği gibi, daha değişik
fonksiyonlar tespit edilerek de yapılabilir.
Genel Müdür
Üretim
Pazarlama
Finansma
n
İnsan Kaynakları
Özellikle tek bir mamul üreten işletmeler bu örgüt biçimini kullanmakta-dırlar. Bu örgütlenme yapısı işletmelere aşağıdaki üstünlükleri sağlar:
 Bu tür örgütsel yapı mantıklı ve basit bir görünüm sergiler.
 Her fonksiyonun sorumluluk alanı kolayca saptanabilir.
 Üst ve orta yönetim düzeyleri arasında iletişim daha kolay sağlanabilir.
 Yetki devrindeki uygulama sonucu işletme içindeki karışıklıklar en aza indirilebilir.
 Uzmanlaşmaya gereken önem verilir.
 Örgütsel yapı işletme amaçları doğrultusunda gelişir.
Fonksiyon temeline göre örgütlenme aşağıdaki sakıncaları taşıyabilir:
 Her fonksiyonun görevleri ve sorumlulukları çok arttığı için orta ve alt yönetimde düzenleştirme veya koordinasyon zorlaşır.
 Departmanlar arasında sürtüşme veya kıskançlıklar doğabilir.
 Üst yönetimin mamul veya bölge itibarıyla fikirlerinden doğrudan bir biçimde faydalanma ve üst yönetimle doğrudan ilişki kurma
imkânı azalır.
 Örgütte iletişim ve bilgi aktarımı zayıflar.
Sayı Temeline Göre Örgütlenme
Sayı temeline göre örgütlenme, kabile, klan, ordu ve tarım örgütlenmelerinde uygulama alanı bulmuş olan bir yöntemdir. Günümüzde de iş
başarımında insan sayısı ve emeğin ön planda görüldüğü örgütlerde bu yöntem geçerli olabilmektedir.
Bölge veya Coğrafik Temele Göre Örgütlenme
Bölgelerin özelliklerinden faydalanma düşüncesinde olan bazı işletmeler, bu tür örgüt biçimini tercih etmektedirler. Bölgesel çalışmalardan
beklenen yararın büyüklüğü, bölgenin özelliği ve iklim yapısı, bölgenin satış ve reklama uygunluğu, bölge halkını etkileme düşüncesi, bölgeyi
bilen işgücünü istihdam etme, ulaştırma giderlerini azaltmadaki üstünlüğü bu tür örgütleme biçimini önemli kılmaktadır.
Mal (Mamul) ve Hizmet Temeline Göre Örgütlenme
Ürettikleri mal (mamul) gruplarındaki çeşitlilik, işletmeleri bu tür bir örgütlenmeye yöneltebilir. Üretilen her mal veya hizmet grubu için ayrı
bir örgüt düzenlemesi yapılır. Bu bölümlendirme, büyük bir işletmeyi daha küçük ve esnek yönetsel birimlere böler. Bu bölümler büyük
işlevsel örgütlerin üstünlüklerinden yararlanır.
Bu tür örgütlenmenin yararları aşağıdaki gibi sıralanabilir:
 İşletmenin yönetim yapısı daha küçük örgütlenmeleri ifade ettiğinden, fonksiyonel örgütteki gibi iletişim ve koordinasyon eksikliği
vb. sakıncalar olmayabilir.
 Yetki devri uygulanabilir. Uluslararası işletmelerdeki teknik bilginin bölgeler arası akımı ve yetki devri oldukça kolaylaşabilir.
 Mal veya hizmet geliştirme, yeni mal üretebilme ve mamul tasarımındaki standartlara uyma olanağı artar.
 Üst yönetime daha az sorun taşınır.
Mal (mamul) ve hizmet temeline göre örgütlenme aşağıdaki sakıncaları taşıyabilir:
 Destek hizmetlerinin her mal veya hizmet için tekrarlanması halinde bu örgütlenme biçimi çok pahalı bir hal alabilir.
 Merkezi yönetimle departman yönetimleri arasında çatışma meydana gelebilir.
 Mal veya hizmetler arasında dengesizlik ortaya çıkabilir.
 Bölümler arası iletişim yetersiz kalabilir.
 Yönetici ve teknik personel arasında insancıl ilişkilerde sürtüşmeler ortaya çıkabilir.
Genel Müdür
İplik İşletme Md.
Dokuma İşletme Md.
Konfeksiyon İşletme Md.
Müşteri Temeline Göre Örgütlenme
 İşletmelerde müşteri temeline göre örgütlenme biçimi sınırlı alanlarda uygulanmaktadır. Özellikle, üretimi sipariş üzerine olan
işletmeler bu uygulamaya yer vermektedirler.
Genel Müdür
Genel Müdür yrd. (paz.)
Bayan Giyim Md.
Erkek Giyim Md.
Çocuk Giyim Md.
Zaman Temeline Göre Örgütlenme
İşletmenin birbirine benzeyen faaliyetleri değişik zamanlarda tekrarlana-bilir. Bu tür faaliyetleri zaman temeline göre ayırma yoluna gitmek
daha faydalı olabilir. Zaman temeline göre örgütlenme aşağıdaki yararları sağlayabilir:
 Yapılabilecek fazla üretim miktarı ile üretim maliyetlerini belli bir noktaya kadar düşürme olanağı bulunabilir.
 Genel istihdama katkı sağlar.

Bu örgütlenme biçiminin sakıncaları ise şunlardır:
 Her vardiya sonrası makine ve araçların denetlenerek bir sonraki görevliye çalışır vaziyette devredilmesi zorunluluğu vardır. Aksi
halde zarar veya aksaklığın kimler tarafından yapıldığı belirlenemez.
 Yetki ve sorumlulukların saptanmasında güçlükler doğmaktadır.
 Yönetici temini zor olabilir.
Süreç veya Makine Temeline Göre Örgütlenme

İşletmeler ürettikleri mal veya hizmetin türünü dikkate alarak bir bölümlendirme yapacaksa, bu tür bir bölümlendirmeye
gidebilirler. Bir tekstil işletmesine baktığımızda, pamuktan kumaşa kadar geçen evrelerle ilgili departmanlara yer verildiği ve her
işlem için ayrı ayrı makinelerin yerleştirildiğini görürüz. İşlerin düzenli halde yürütülmesi için bu işlemler gerekli olup, süreç
dediğimiz evrelere göre faaliyet, işi yapmak için kullanılan araçlar, iplik, kumaş vb. makineler arası çalışmaların tümü üretilen
mallara yönelik olarak kendi aralarında bölümlendirilmelidirler. Bu tür bölümlendirme şu faydaları sağlayabilir:
o Üretim sisteminde ekonomikliği sağlar.
o Makinelerden daha uzun süre yararlanmayı olanaklı kılar.
o Kitle halindeki üretimlerde her iş görenin kendi işini sürekli yapması sonucu uzmanlaşmayı sağlar.
o İşlerdeki standartlaşmayı sağlayarak hata yüzdelerini azaltır.
o Kitle halinde yapılan üretimde işler daha rasyonel yapıldığından maliyetler düşer.
Süreç veya makineye göre bölümlendirmenin sakıncaları ise şu şekilde sıralanabilir:
 İşlerin çok çeşitli olması sonucu, ihtiyaç duyulan orta yönetici ve uzman sayısı artabilir.
 Koordinasyon güçlükleri doğabilir.
Proje Yönetimi Örgüt Modeli
 İşletmeler büyüyüp geliştikçe, tepe yönetiminden sorumlu olan kişiler, tüm faaliyetlerle ilgilenecek zaman bulamadıklarından bazı
faaliyetlerini alt düzeylere devretmişlerdir. Bunlardan özel uzmanlık gerektirenler bir proje olarak farklı bir çalışma grubunun
sorumluluğuna verilmiştir.
 Proje türü işlerin yürütülmesinde kendisine has özellikleri olan bir organizasyon yapısının ortaya çıkışının nedeni, proje adı altında
toplanan işlerin tamamlanabilmesi için değişik kişi, bilgi, kaynak ve gruplara değişik zamanlarda ihtiyaç hissedilmesidir. Proje
organizasyonu, tek düze olmayan, sık sık değişen ve farklı disiplin mensuplarını bir araya getiren bir yapı olarak karşımıza
çıkmaktadır.
 Proje tipi örgütlenme, şu türden yararlar sağlar; “eşgüdüm kolaylaşır, proje veren ve alan firmalar arasında karşılıklı ve etkili ilişkiler
kurmada kolaylık getirir, işletmede yürütülen projelerin daha iyi denetlenmesini sağlar, mamul geliştirme veya projenin bitirilme
süresi kısalır, projenin kalite ve performans ölçütlerine uyum sağlanır, maliyet sınırları içinde kalınır, işletmenin kâr oranları yükselir
ve Müşterilerle daha iyi ilişkiler kurulur’’
 Proje tipi örgütlenmenin zararları ise şunlardır; “işletme içindeki faaliyet ve işler karmaşıklaşır, işgörenden yeterince yararlanılamaz,
atıl iş gücü oluşur ve yönetim güçleşir”
Matriks Örgüt Modeli
Matriks örgüt yapısının temel özelliği, bu yapının bölümün düzenlemesinde en az iki bölüme ayırma ölçütünün (fonksiyonel ve mal tipi
bölümlere ayırma ölçütünün) birlikte kullanılmasıdır. Matriks yapı içinde “tepe, fonksiyonel, proje ve iki üstlü” yönetici tipi söz konusudur. Bu
modelde ikili emir-komuta ilişkisine yer verildiğinden, astlar iki ayrı üste karşı sorumludurlar. Matriks yapıların proje türü işlere uygun
olmasının en önemli nedeni, bir projenin çok çeşitli dallara mensup kişilerin bilgi ve birlikte çalışmasına ihtiyaç göstermesidir. Ancak bu
birlikte çalışma belirli bir düzen içinde ve geçici nitelikte olacaktır.
Matriks Örgüt yapısının avantajları arasında şunlar sıralanabilir;
 Farklı projedekilerin daha iyi yetişmesini sağlar, yetkilerin yukarıdan aşağıya doğru kaydırılması yoluyla personeli üst yöneticiliğe
hazırlar.
 Proje grupları özel bilgilerle donatılmış kişilerden oluşacağından, grup içinde karar verme hiyerarşik karar vermeye oranla daha
katılmalı ve demokratik olabilir. Böyle bir durumda ise güdüleme ve bağlılık artabilir.
 Kaynaklar, bir dizi proje arasında paylaştırıldığı için daha etkin kullanılır.
 Dikey ve yatay bilgi akışı gelişir.
 Kurumsal faaliyetlerin çeşitlendirilmesini kolaylaştırır.
 Esnek yapısından dolayı çevre koşullarına kolayca uyum sağlar.
 Uzmanlaşmış bir grup tarafından yönetildiğinden, uygulama esnasında karşılaşılan teknik sorunları kolaylıkla çözebilme imkânı
sağlar.
 Bütün programlar için eşit düzeyde uzmanlaşmış bilgi mevcuttur, bilgi ve deneyim bir projeden diğerine aktarılabilir.
 Proje ihtiyaçlarına ve müşteri arzularına hızlı cevap verme olanağı sağlar.
 Eşgüdümleme artar.
Matriks örgüt yapısının dezavantajları arasında şunlar sıralanabilir;
 Yol açtığı karışıklık ve güç mücadelelerini teşvik etmekteki eğilimi, en önemli sorunları arasındadır. Örgüt yapısındaki Emir-kumanda
zinciri ortadan kaldırıldığında, belirsizlik önemli ölçüde artabilir.
 Bu tür yapılarda karar verme mekanizmasında tıkanmalar olabilir, kararlar gecikebilir veya etkinlik kaybolabilir.
 Kişiler arası yoğun ilişki, işleri aksatma noktasına getirebileceği gibi, iç ilişki yoğunluğu nedeniyle dış çevrede meydana gelebilecek
değişmelerin gözden kaçırılması sonucunu doğurabilir.
 Emir komuta zincirinin çift yönlü olmasından dolayı, yönetim maliyetleri iki katına çıkabilir.

İki üstlü yöneticinin performans değerlemesi sorun yaratabilir.
 Projeyi ilgilendiren her türlü değişme ve kararların hızla tüm ilgili personele aktarılması gerekir. Bunun için de çok yönlü bir iletişim
sistemine ihtiyaç vardır.
 Beşeri ilişkilerde oldukça fazla yeteneğe ihtiyaç gösterir. Bu yapıdakilerin belirsizliklere tahammül edebilen kişiler olması gerekir.

Matriks organizasyon yapısı maliyet açısından pahalıdır.
Bölümlere Ayırmada Yararlanılabilecek Diğer Modeller
Bölümlere ayırmada şebeke, sanal, öğrenen, yalın, modüler, hayalet ya da içi boşaltılmış örgüt tasarımlarından da yararlanılabilir.
ÖRNEK:


Sağlık kurumları ve hastaneler, örgütsel yapı ve tasarımları açısından özgün birer örnektirler. Buradaki faaliyetler ve ilişkiler hem
dikey, hem de yatay bağlantılarla kurulmuştur. Örneğin, bir hastanede gözlem altında tutulan her bir hastanın tedavi süreci,
tamamlanması gereken birer proje olarak düşünülebilir. Bu süreçte proje sorumlusu olarak bir doktor ve ona bağlı olarak çalışan
ekip söz konusudur. İlgili ekipte, hastanenin değişik bölümlerinde görev alan hemşire, teknisyen, hasta bakıcı gibi çeşitli personel
bulunur. Hastanın tedavi sürecinde, ihtiyaç duyulan her türlü teknik ve idari personelin gereksinim duyulduğunda projeye katılması
sağlanır. Projenin tamamlanması ile birlikte ekip, başka bir proje kapsamında değerlendirilir. Bu süreç matriks örgüt yapısının tipik
bir örneğidir.
Örgütsel tasarım, bir tür mimarlık çalışması gibidir. Tasarıma başlayan bir mimarın projesinin başarılı olmasında çeşitli çalışma
unsurları önem taşır. Bu unsurlar, farklı kapsam veya boyutlarda olsalar da örgütsel yapı ve tasarım oluşturma yolundaki her
yönetici için de en az o derece önemlidir. Her mimar yapının amacı, yeri ve özelliklerine bağlı olarak değerlendirdiği unsurlar
arasında kendi zevkine göre bir seçime gidebilir. Aynı şey örgüt tasarımları için de geçerli olabilir. Örgüt tasarımında iş ve görevler,
amaçlar, teçhizat, örgüt kültürü, insan kaynaklarının nicelik ve niteliği, sektörün yapısı, rekabet koşulları, vb. türden çeşitli iç veya dış
çevre unsuru göz önüne alınır. Yöneticiler, anlayış ve kapasitelerine göre, bu unsurları birbiri ile etkileşim içine alıp, ideal yapıyı
kurmaya çalışırlar.
YÖNETİM VE ORGANİZASYON
İŞLETME YÖNETİMİNDE YETKİ, GÜÇ VE LİDERLİK
ÜNİTE 5
İŞLETME YÖNETİMİNDE YETKİ, GÜÇ VE LİDERLİK
Yönetimin önemli sayılabilecek konuları arasında yetki, güç ve liderlik gelmektedir. Yetki konusu, organizasyon konusu ile birlikte ele alınıp
incelenmektedir. Hâlbuki yönetim uygulaması tamamen güç kullanımı ile ilgilidir. Yetki ise, güç kullanımının ancak bir türüdür. Bu ünitede,
söz konusu iki kavramı açıklayıp daha sonra liderlik ve liderlik yaklaşımlarına değinilecektir.
YETKİ (OTORİTE)
Bireyleri amaçlara doğru yönlendirmek ve iş yaptırabilmek için yöneticinin sahip olduğu bir haktır. Max Weber tarafından ortaya atılan ve
tartışılan yetki (otorite) kavramı, işletme çalışanlarının istekli ve koşulsuz olarak üstlerin talimatına uymasını ifade eder.
H. Fayol ise yetkiyi, “emir verme hakkı ve itaat ettirme gücü” olarak tanımlamıştır .Dolayısıyla yönetim işlerinin yerine getirebilmesi için
yöneticilerin söz konusu hakka sahip olmaları gerekir. Yetki; çalışanları, amaçlara doğru yönlendirmek ve iş yaptırabilmek için yöneticinin
sahip olduğu bir haktır. Yöneticiler, faaliyetlerin karmaşıklığı ve çokluğu, hızlı değişimlerin yaşanması nedeni ile yetkilerinin bir kısmını
elemanlarına devredebilirler. Yetki devri ile aynı zamanda, çalışanların motive edilmeleri de sağlanmış olabilir. Çünkü, yetki devredilen kişi
kendisine güvenildiği duygusuna kapılır.
Bir işletmede üç tür yetkiden söz edilebilir. Bunlar:
 Komuta Yetkisi

Kurmay Yetki
 Fonksiyonel Yetkidir.
Komuta Yetkisi: Yöneticinin bir işin yapılması ya da yapılmaması konusunda elemanlarına doğrudan talimat verme ve karşılığında itaat
bekleme hakkını ifade eder.
Kurmay Yetki: Bilindiği gibi, işletmelerde kurmay kişiler, daha çok danışmanlık yapma, tavsiyelerde bulunma fonksiyonlarını üstlenirler. Söz
konusu kişilerin diğer kişi veya birimler üzerinde talimat verme hakkı yoktur.
Fonksiyonel Yetki: Belirli bir grup faaliyet veya bir faaliyetin bazı yönlerine ilişkin olarak bir yöneticinin başka bölümlerdeki çalışanlar
üzerinde emir verme hakkına fonksiyonel yetki denilmektedir. Bu, bir yerde çapraz yetki ilişkilerini ifade eder.
GÜÇ KAVRAMI VE GÜÇ
Yönetim ile ilgili bir diğer kavram güçtür. Güç, başkalarını etkileyebilme yeteneğidir. Bir kişinin, başkalarını kendi istediği yönde davranışa
sevk edebilme yeteneğidir, diye tanımlanmaktadır. Kişi şayet, başkalarını kendi belirlediği yönde davranmaya yöneltirse o zaman güçlüdür
denilebilir.
Güç Kaynakları
Güç kaynakları lider ya da yöneticinin izleyicileri / üyeleri etkilemek için yararlandığı kaynakları ifade eder. Güç kaynakları ile ilgili değişik
sınıflandırmalar yapılmıştır. Biz burada daha çok bilinen French ve Raven tarafından yapılan sınıflandırmanın üzerinde duracağız. Onlara
göre, zorlayıcı güç, yasal güç, ödüllendirme gücü, karizmatik güç ve uzmanlık gücü olmak üzere beş tür güç kaynağı vardır. Kısaca bu
kaynakları açıklarsak;
Zorlayıcı Güç: Korkuya dayanan güçtür. Liderin / yöneticinin izleyicileri (astların) cezalandırma yetkisinin olduğunu ifade etmektedir.
Yöneticinin cezalandırma yetkisi olması kadar, çalışanların / izleyicilerin onu bu şekilde algılaması da önemlidir.
Yasal Güç: Yasal güç aslında yetkiyi ifade etmektedir. Yöneticinin / liderin işletme içinde bulunduğu makamdan kaynaklanan güçtür. Yani bu
gücün temeli, kişinin biçimsel pozisyonuna ve otoritesine dayanır.
Ödüllendirme Gücü: Eğer bir yönetici / lider başkalarını ödüllendirebilme kaynaklarına sahipse astlarını (izleyicilerini) etkileyebilmek için
önemli bir güce sahiptir. Ödüllendirme çalışanlar üzerinde olumlu bir etki bırakır. Ödüllendirmeyi yapan kişiye çalışanlar bağlılıklarını
artırırlar.
Karizmatik Güç: Lider / yöneticinin kişilik özellikleri ile ve davranışlarıyla ilgili bir güçtür. Lider / yöneticinin astlara (izleyicilere) ilham
verebilmesi, onların arzu ve ümitlerini dile getirebilmesi bu kaynağın temelidir. Bu gücün kullanımında en önemli konu, astların karizmatik
yöneticiye / lidere benzemeye çalışma çabalarıdır.
Uzmanlık Gücü: Bu güç kaynağı yönetici / liderin sahip olduğu bilgi ve deneyimle ilgilidir. Burada astların (izleyicilerin) algısı önem taşır.
Çünkü astları yönetici / liderlerini bilgili ve deneyimli olarak algılarsa etkilenmeleri daha kolay olacaktır. Yani değerli bilgi birikimi, o bilgiye
ihtiyacı olan bireyler üzerinde uzmanlık gücünü oluşturur.
LİDERLİK / YÖNETİCİLİK AYRIMI VE LİDERLİK YAKLAŞIMLARI
Liderlik son zamanlarda çok daha fazla gündeme gelen bir konu olmuştur. Çoğu birey, liderliği, kendilerini insanlara daha iyi ifade etme
yöntemi olarak görmekteyken, birçok kurum da liderlik özelliği olan insanların organizasyonlarına ayrıcalıklı özellikler getireceğini düşünerek
bu tür özelliklere sahip insanları işe alma eğilimindedirler. Bass, bazı tanımlamaların liderliği, grup süreçlerinin odak noktası
olarak gördüğünü belirtirken bir başka bakış açısıyla lider, bir grup faaliyetinin tam ortasında yer almaktadır ve grubu çevreler görüşü ileri
sürülmüştür. Diğer tanımlama grupları ise liderliği bireysel açıdan değerlendirmekte; bu durumda liderlik, bazı insanların sahip olduğu özel
karakteristiklerin kombinasyonudur, şeklinde ifade edilmektedir. Bu arada bu hususları bir kez daha vurgulamakta yarar vardır;
 Liderlik sadece biçimsel (formal) organizasyonlara has bir süreç değildir.
 Liderliğin oluşması için liderin biçimsel (resmi) yetkilerle donatılması da şart değildir.
 Bir diğer husus, lider ile yönetici eş anlamlı değildir. Yöneticilik rolü olmayan liderler olduğu gibi, liderlik niteliklerine sahip olmayan
yöneticiler de olabilir.
 Son olarak, liderlik işletmeler ya da organizasyonlarda üst kademeleri işgal edenlere has bir süreç değildir. Orta ve alt kademelerde
de liderlik gerçekleşebilir.
Liderlikle ilgili bu pekçok tanımlama şekline rağmen aşağıda sıralanan maddeler liderlik olgusu için temel olarak kabul edilebilir:
 Liderlik bir süreçtir.

Liderlik etkiyi barındırır.
 Liderlik bir grup olgusu ile gerçekleşir.

Liderlik herhangi bir amaca ulaşmayı içerir,
Bu maddelerde belirtilenlere dayanarak liderlik, bir bireyin bir grup insanı bir amaç doğrultusunda etkilediği bir süreçtir, diyebiliriz. Liderlik
bir grup kavramıyla Liderlik etkiyi barındırır; bu, liderin izleyicilerini ne kadar etkilediği ile ilgilidir. Etki olmadan lider olmaz. Liderlik, aynı
temel amaca sahip bireylerin oluşturduğu grupları içerir.Bu gruplar küçük görev birlikleri de olabilir, bütün organizasyonu kapsayan büyük bir
grup da. Sözü edilen tanımlar dikkate alındığında, liderliği aşağıdaki eşitlik
şeklinde özetleyebiliriz. Liderlik = f (lider, izleyiciler, koşullar)
Buna göre liderlik süreci lider, izleyiciler ve koşullar arasındaki ilişkilerden oluşan karmaşık bir süreçtir, denilebilir.
Yöneticilik ve Liderlik
Yöneticilik ve liderlik birbirine birçok yönden benzemesine rağmen iki farklı kavramdır. İkisi arasında farklı yönler mevcuttur. Liderliğin izleri
Aristotales zamanına kadar dayanırken, yöneticilik sanayileşme ile birlikte ortaya çıkan bir olgudur. Yöneticilik işletmelerdeki kaos ortamını
azaltmak ve işletmenin daha verimli ve etkili işlemesini sağlamak amacıyla oluşturulmuştur. Kotter yöneticilik ve liderliğin görevlerinin
karşılaştırıldığı kitabında, bu iki görev türünün farklı olduğunu ileri sürmüştür. Yöneticilikte asıl görev işletmede bir tutarlılık ve düzen
sağlamakken; liderlikte esas, değişim ve hareket yaratmaktır. Yöneticilik düzen ve istikrar arayışı ile ilgilidir, liderlik ise uyumlu ve temeli
sağlam bir değişimdir. Kotter’in yanısıra başka araştırmacılar da yöneticilik ve liderlik arasında farklar olduğunu göz önüne sermiştir. Waren
Bennis ve Burt Nanus ise, “Liderler” adlı eserlerinde yöneticilik ve liderliğin birbirinden ayrılması konusunda değişik bir görüş ileri
sürmüşlerdir. Onlar, yöneticiliğin; yerine getirmek, sorumluluk üstlenmek ve yürütmek faaliyetleri olduğunu belirtirken, liderliğin; etkilemek,
yönlendirme konusunda rehberlik etmek olduğunu ifade etmişlerdir. Zaleznick (1977) olaya daha dar bir bakış açısıyla yaklaşır ve zaten lider
ve yöneticilerin farklı tipte insanlar olduğunu savunur. Zaleznick’e göre, yöneticiler tepki gösteren, problem çözümü için insanlarla çalışan
ancak bunu çok az duygu barındırarak yapan kişilerdir. Seçenekleri azaltmak doğrultusunda hareket ederler.
Liderlik Yaklaşımları
Liderlik çok karmaşık bir olgu olduğundan, onu açıklığa kavuşturmak için de çeşitli görüşler ileri sürülmüştür. Liderlik yaklaşımları olarak
adlandırılan bu görüşleri, özellikler, davranışsal, durumsal ve yeni yaklaşımlar olarak dört grupta toplayabiliriz. Bu kısımda söz konusu
yaklaşımlara değinilecektir.
Özellikler Yaklaşımı
Özellikler yaklaşımında, bir grupta bir kişinin lider olması için gruptaki diğer kişilerden farklı bir takım özelliklere sahip olması gerekir, görüşü
hakimdir. Bu yaklaşım bilinen Liderlik = f (lider, izleyiciler, koşullar) eşitliğindeki, lider ve onun özellikleri üzerine yoğunlaşmıştır.
Aslında birtakım teorisyen liderin etkinliğindeki birincil faktörlerin liderin kişisel özellik ve niteliklerinden kaynaklandığını ileri sürmektedirler.
Söz konusu özellikler, liderin fiziksel ve kişisel özelliklerinden oluşmaktadır. Özellikler yaklaşımı, kişilik özelliklerinin liderlikteki rolünün
tartışmalı tarihçesine rağmen, liderlerin kişisel kalitelerine ilginin yoğunlaşmasını sağlamıştır. Yine yakın tarihteki araştırmalar, izleyicilerin
liderlere farklı kişilik atfettiklerini ve bu algılamaların kendileri için çok önemli olduğunu onaylamaktadır. Sosyal teoriler, insanların liderleri
diğerlerinden ayırt etmek için idealize kişilik özelliklerini kullandıklarını savunur. Çağdaş bir araştırmada, klasik kişilik incelemelerine geri
dönülerek veriler yeniden ele alınmış ve liderler hakkındaki algılamaları etkileyen faktörler olarak zeka, uyum, duyarlılık, erkeksilik, dışa
dönüklük ve baskınlık olarak ifade edilen altı özellik bulunmuştur.
Davranışsal Yaklaşım
Davranışsal yaklaşıma göre liderin etkinliğini özellikleri değil, davranışları belirlemektedir, denilmektedir. Bu yaklaşımda, “Lider”in liderlik
yaparken gösterdiği “davranışlar”/davranış tarzı üzerinde durulmaktadır. Bu konuda bir çok “liderlik davranışı tarzları” ileri sürülmüştür.
Farklı şekilde ifade edilip tanımlanan bu tarzların temelde “işe yönelik olma” ile “kişilere yönelik olma” boyutları şeklinde belirlendiği
söylenebilir. Bir başka anlatımla, davranışsal yaklaşım, liderin özelliklerine ya da belli başlı karakteristiklerine bakmak yerine, gerçekte liderin
ne yaptığı ile ilgilenmektedir.
Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları
Ohio State Üniversitesindeki çalışmalar, davranışsal yaklaşımla ilgili ilk çalışmalardan biri sayılmaktadır. Bu çalışmalarda etkin liderlerin
yaptıkları ile ilgilenip, onların etkin olmasına yardımcı olacak belirli davranışlar incelenmiştir. Onların fark ettiği bir özellik, liderin izleyicilerini
etkilemede gösterdiği davranışların önemli olduğudur. Söz konusu araştırmacıların, incelemeleri sonucunda, önem-saygı, itibar ve yapıyı
oluşturmak şeklinde iki lider davranış tarzı ortaya çıkmıştır.
Saygı–Önem Boyutu ile, liderin astlarına/izleyicilerine güvenmesi, saygı duyması, onlara değer vermesi ve onlarla iyi ilişkiler kurması
şeklindeki davranışlar ifade edilmektedir.
Oluşturmak Boyutu ile ise şunlar kastedilmektedir: Liderin, işlerin yapıldığından ve üyelerin yaptıkları işleri kabul edilebilir şekilde
yaptıklarından emin olma davranışlarıdır.
Michigan State Üniversitesi Çalışmaları
Bu çalışmaların ulaştığı genel sonuç, çalışanı motive eden bir liderlik davranışının daha etkin olduğu yönünde olmuştur.
Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matrisi
Blake ve Mouton tarafından geliştirilen bu yaklaşımda, liderler “göreve ve insana yönelik” şeklinde bir ayırıma tabi tutulmuştur. Yönetim
Tarzı Matrisine göre liderlik tarzı/stili liderlik testi ile ölçülebilmektedir.
Durumsallık Yaklaşımları
Durumsallık yaklaşımı, en uygun liderlik davranışının koşullara ve durumlara göre değişebileceğini ileri sürmektedir. Bu ise, durumsallık
yaklaşımının genellikle “tek ve en iyi” yöntem/liderlik tarzı bulunduğunu savunan davranışsal yaklaşımlardan farklı yanını oluşturmaktadır.
Fiedler’in yaklaşımı (Modeli)
Fiedler’in yaklaşımında iki konuya ışık tutulmaktadır. Bunlardan ilki belli bir durumda neden bazı liderler etkili olurken aynı derecede iyi olan
bir diğeri etkisiz olmaktadır. İkincisi, bir lider belirli durumda etkili olurken diğer bir durumda etkili olamamaktadır. Aslında Fiedler özellikle
liderlik tiplerine ilgi duymuştur. Tüm liderlerin ilişki merkezli ve iş merkezli olarak tanımlanan liderlik tarzlarından biri ile karakterize edildiğini
ileri sürmüştür.
İlişki merkezli liderler, beğenilmekten ve astları ile iyi ilişkiler içinde olmaktan hoşlanmaktadırlar. Her ne kadar elemanlarının yüksek
performans göstermesini isteseler de, ilişki merkezli liderler için öncelikli olan izleyiciler (elemanlar) ile ilişki kurmaktır, ikinci öncelik ise işin
yapıldığından emin olmaktır.
İş/Görev merkezli liderler ise, izleyicilerin tüm görevlerini en yüksek düzeyde tamamlamalarını istemektedirler. Bu tür liderlerde öncelik, işin
tamamlanmasıdır. İzleyicilerle iyi ilişkiler içinde olunması ise ikincil öneme sahiptir.
Durumsal Değişkenler/Karakteristikler
Durumsal liderlik yaklaşımları içinde en çok bilinen bu modele göre liderlerin davranışlarının etkinliğini belirleyen üç önemli değişken (koşul)
bulunmaktadır. Bunlar;
 Lider-üye İlişkisi: Durumsallıkta en önemli faktör, lider ile üyeler (astlar) arasındaki ilişkilerdir. Lider ile üyelerin (izleyicilerin)
arasının iyi olduğu, onların beğeni, güven ve belli ölçüde sadakat duydukları durum elverişli bir durumdur. Bunun tam tersi, lider
üye ilişkisinin zayıf/kötü olduğu durum elverişli değildir.
 Görevin Yapısı: Bu değişken, grubun başarmaya çalıştığı işin yapılması ile ilgili olarak önceden belirlenmiş belirli yol ve yöntemlerin
bulunup, bulunmaması (görevin yapılandırılma derecesi) ile ilgilidir. Bazı işler son derece kesin yol ve yöntemlere bağlanmışken,
bazıları tamamen işi yapacak olanların kararına bırakılmıştır.
 Liderin Pozisyon Gücü: Bu, liderin, üyeleri etkileyebilmek için sahip olduğu biçimsel yetkinin derecesidir. Yani bu değişken liderlerin,
ödüllendirme-cezalandırma, işe son verme, terfi ettirme vb. konularda sahip olduğu yetkinin derecesini ifade etmektedir.
Liderlikte Hersey – Blanchard modeli (Yaşam döngüsü modeli)
Hersey – Balanchard modeli, Ohio State liderlik çalışmaları ile Blake – Mouton’un yönetim tarzı matrisinden büyük ölçüde yararlanılarak
geliştirilmiştir. Söz konusu modelin geçerliliği ile ilgili olarak fazla araştırma yapılmamasına rağmen, pratikte oldukça kabul görmüş ve birçok
firmada yönetici yetiştirme-geliştirme aracı olarak kullanılmıştır.
Hersey – Blanchard Modeli İle İlgili Temel Kavramlar
Hersey – Blanchard modeli yukarıda da değinildiği gibi davranışsal liderlik yaklaşımlarının çoğunda olduğu gibi, görev davranışı ve ilişki
davranışı olmak üzere iki temel boyut (lider davranış tarzı) üzerinde yoğunlaşmıştır. Bu davranış tarzları kısaca, aşağıdaki gibi açıklanabilir.
Görev Davranışı. Bu tarzda lider, üyelerin rollerini tanımlar ve organize eder, her bireye görevini açıklar. Genel bir davranış kalıbı
olarak belirtmek gerekirse lider, üyelere (gruptaki diğer kişilere) neyin, nerede, nasıl ve ne zaman kimler tarafından yapılması
gerektiğini söyler.
İlişki Davranışı. Bu tarzda lider, üyelerle yakın/sık bir bireysel ilişki içindedir. Üyelerle açık bir iletişim içindedir ve onlara psikolojikbiçimindedir.
Olgunluk deyimi, Hersey-Blanchard tarafından “kişilerin kendi davranışlarını yönlendirmede sorumluluk alma istek ve yetenekleri” olarak
tanımlanmaktadır. Olgunluğu iş olgunluğu ve psikolojik olgunluk olarak düşünmek gerekmektedir. Birincisi, bireylerin işle ilgili bilgi ve beceri
düzeyini ifade ederken, ikincisi bir şeyi yapmaya istekli olmak veya güdülenmiş olmayı ifade etmektedir. Yetenek ve isteklilik düzeyleri çok
yüksek ve çok düşük arasında değişebilmektedir. Buna göre, temelde dört tür olgunluk düzeyinden söz edilebilir. Bunlar;
Olgunluk Düzeyi 1 (OD1) : İzleyicilerin/astların bilgi ve becerilerin çok az ve motivasyonlarının ise düşük olduğu bir durumu ifade etmektedir.
Olgunluk Düzeyi 2 (OD2) : İzleyicilerin yeteneğinin düşük ancak motivasyonlarının yüksek olduğu ve çaba harcamaya hazır oldukları bir
düzeydir.
Olgunluk Düzeyi 3 (OD3) : İzleyicilerin ya da astların bir iş yapmak için yeterli yetenekleri mevcuttur ancak bu yeteneklerini kullanmada
istekli değillerdir. Yani bir yerde kişi niteliklidir ama o işi yapmaktan sıkılmaktadır.
Olgunluk Düzeyi 4 (OD4) : İzleyicilerin hem yetenekli hem de istekli oldukları bir düzeydir. Birey yaptığı işte bilgili ve becerili olduğu gibi aynı
zamanda işini severek, isteyerek yapmaktadır. Yukarıda açıklanan bu dört olgunluk düzeyi, lidere hangi liderlik tarzının uygun olacağı
konusunda yardımcı olmaktadır. Durumsal liderlik, liderin görev ve ilişki davranışı ile herhangi bir faaliyette izleyicilerin ortaya koydukları
olgunluk düzeyi arasındaki ilişkilere bağlı olarak geliştirilen bir süreçtir. Bu model, lidere en etkin tarzın hangisi olacağı konusunda yardımcı
olmaktadır.
Liderlikte Yeni Yaklaşımlar
Liderlikle ilgili son yıllarda üzerinde durulan birçok yaklaşım ortaya atılmıştır. Biz burada karizmatik liderlik ve dönüştürücü liderlik
yaklaşımlarına kısaca değineceğiz.
Karizmatik Liderlik
Karizma aslında, birçok kişiye göre liderlik açısından önemli bir özelliktir. Karizma sözcüğü Atatürk, John F. Kennedy, film yıldızı Gary Grant
gibi isimleri akla getirmektedir. Karizmatik lider, izleyicilerin değer, hedef ve ihtiyaçlarında değişiklik oluşturan kişidir. Karizmatik liderler,
planlama, motive etme ve gerçekleştirme ile başarı sağlarlar. Söz konusu lider, izleyicileri heyecanlandıran bir organizasyonel gelecek
vizyonu belirler. Bunun yanında, bireylerin birlikte başarabilecekleri ortak bir hedef belirler. Lider, sadece diğerleri için yüksek beklentileri
oluşturan değil aynı zamanda örnek bir kişidir. Kendi heyecan, coşku ve enerjisi ile diğerlerini başarı yönünde motive eder. Karizma, bir yerde
görevlerinin üzerinde performans göstermeleri için, izleyicilerin enerjilerini ateşlemek olarak tanımlanabilir. İzleyiciler, organizasyonun
faydası açısından kendi kişisel ilgi ve ihtiyaçlarının üzerine çıkarlar. Bir organizasyonda karizmatik lider kendini şu şekilde gösterir;
 Çalışanların/izleyicilerin kendilerini içinde bulacakları yüksek bir vizyon oluşturur.
 Herkesin uyacağı bir organizasyonel değerler sistemi oluşturur.
 Astlarına güvenir ve astların (izleyicilerin) kendine güvenmelerini sağlar.
Karizmatik lider aynı zamanda başkalarının sorunları hakkında duygu ve düşüncelerini ortaya koyarak kendi hedeflerine ulaşmalarını sağlar.
Kısaca açıklamak gerekirse karizmatik liderin temel özellikleri (karakteristikleri) şu şekilde belirtilebilir:
 Kendine Güven: Yargı ve yeteneklerine güvenleri tamdır.
 Vizyon: Mevcut durumdan daha iyi bir gelecek için tanımlanmış hedeftir. Mevcut durumla, vizyon arasındaki farklılık ne kadar
büyükse izleyiciler de liderin vizyonunu o ölçüde çekici bulurlar.
 Vizyonunu Anlaşılır Bir Biçimde Açıklama Yeteneği: Vizyonunu, diğerlerinin anlayabileceği bir biçimde açıklar. Bu tür bir açıklama,
vizyonu izleyiciler için anlaşılır bir şekle getirmenin yanı sıra, motivasyonel bir güç olarak da rol oynar.
 Vizyonları İle İlgili Yüksek İnançları Vardır: Karizmatik liderler kararlı, kişisel riskler almaya yatkın, yüksek maliyetlere göğüs geren,
vizyonu uğruna kendini feda edebilen kişiler olarak algılanırlar.
 Alışılmışın Dışında Davranış Gösterirler: Yenilikçi, basmakalıp olmayan, normlara karşı davranış sergileyen kişiler olarak algılanırlar.
Başarılı olduklarında bu davranışlar izleyicilerin takdirini kazanır.
 Bir Değişim Görevlisi Olarak Algılanırlar: Mevcut durumu korumaya çalışanlarla karşılaştırıldıklarında karizmatik liderler radikal
değişimler gerçekleştiren görevliler olarak algılanırlar.
 Çevresel Duyarlılık: Değişimi oluşturacak çevresel tehdit ve kaynakları algılayabilirler.
Dönüştürücü Liderlik
Burns ve Bass tarafından 1978 yılında başlatılan çalışmalar, liderlik sürecinin daha iyi anlaşılması için, devam etmiş ve sonuçta iki yaklaşım
üzerinde yoğunlaşmıştır. Bunlardan ilki etkileşimsel (transaksiyonel), diğeri ise dönüştürücü liderliktir.
Etkileşimsel liderler, yönetim fonksiyonlarını yerine getirmeye çalışırlar. Çalışanların (izleyicilerin) görevlerini ve rollerini tanımlar ve yapıyı
oluşturma yoluna giderler. İşletmenin amaçlarına ulaşmak için çalışanlara yardımcı olurlar. Belirlenen amaca ulaşıldığında, onlara
geribildirimde bulunur ve ödüllendirme yoluna giderler. Buna karşılık amaçlara ulaşılmadığında is, belli yaptırımlara başvururlar. Kısaca bu
tür liderler, yasal ödül-ceza sistemi ile biçimsel otoritelerini kullanma durumundadırlar. Çalışanların çabaları, hedeflere ulaşma açısından
değerlendirilir.
Dönüştürücü liderler, ise çalışanları, onların tüm yetenek ve becerilerini ortaya çıkaracak şekilde ve kendilerine olan güvenlerini artırarak
onlardan normalde beklenenden daha fazla sonuç almayı hedefleyerek motive ederler. Böylece çalışanlar, görevlerin öneminin daha fazla
farkına varmakta, işletmedeki görevleri kendi bireysel çıkarlarının üzerine çıkarmalarına yardımcı olunarak değiştirilmiş olmaktadırlar. Bu
hava ve değişimi sağlayan ve işletmede yenilik ve değişiklikleri başlatan kişi dönüştürücü lider olmaktadır.
Bir yerde dönüştürücü liderler, çoğu kez karizmatik liderlerdir ve ilk olarak içinde bulundukları kurum, bölüm ya da iş grubu için vizyon
geliştirme ile işe başlarlar. Söz konusu vizyon, onların verimlilik, kalite ve hedeflenen performansa ulaşmalarındaki rehberleri olmaktadır. Söz
konusu liderler, sahip oldukları yetenekler yolu ile işletmede değişimi ve yeniliği başlatırlar. İşletmenin stratejisini rekabete uyum sağlayacak
biçimde oluştururlar. Dönüştürücü liderler böylesi bir değişimi, değişim ihtiyacının fark edilmesi, paylaşılan bir vizyon oluşturmak ve değişimi
kurumsallaştırmak olmak üzere üç aşamada gerçekleştirirler. Etkileşimci liderler ile dönüştürücü liderlerin özelliklerini şu şekilde özetlemek
mümkündür;
Etkileşimci Lider
Durumsal Ödül: Çabayı ve yüksek performansı ödüllendirir, başarıyı görürler.
İstisnalarla Yönetim (Aktif): Kural ve standartlardan sapmaları saptar ve düzeltir.
İstisnalarla Yönetim (Pasif): Sadece standartlara ulaşılmadığı zaman müdahale eder.
Serbest Bırakıcı: Sorumluluk üstlenmez, karar vermekten kaçınır.
Dönüştürücü Lider
Karizma: Vizyon oluşturur, göreve bağlılık kazandırır, saygı ve güven kazanır.
İlham: Yüksek beklentiler ile ilgili iletişim sağlar. Çabaya odaklanmak için semboller kullanır. Önemli amaçları basit yöntemlerle ifade
eder.
Zekâ: Dikkatli ve rasyonel bir biçimde problemleri çözer.
Bireysel Değerleme: Bireysel dikkat gösterir, her çalışana ayrı bir birey gibi davranır, koçluk (coaching) ve nasihat eder.
ÖZET:
•Bu ünitede işletme yönetiminde yetki, güç kavramlarına değinip liderlik ve liderlik yaklaşımları üzerinde durduk.
•Yetki (otorite) başkalarını amaçlara doğru yönlendirmekte onlara iş yaptırabilmek için yöneticinin sahip olduğu bir haktır. Bir başka deyimle, çalışanların
istekli ve koşulsuz olarak üstlerin (yöneticilerin) talimatlarına uymasını ifade eder. Yöneticiler yetkiyi bağlı oldukları bir üst kademeden almaktadırlar; ya da
yetki mevkiye bağlı olarak ortaya çıkmaktadır, denilebilir.
•Bir kurumda, komuta yetkisi, fonksiyonel yetki ve kurmay yetki olmak üzere üç tür yetkiden söz edilebilir.
•Güç ise, başkalarını etkileyebilme yeteneğidir. Bir kişinin (yöneticinin,
liderin) başkalarını kendi istediği yönde davranışa yöneltme yeteneği olarak tanımlanabilir. Aslında güç ilişkisel bir kavramdır, kişinin gücü ancak başkalarıyla
ilişki kurduğu zaman anlaşılabilir.
•Yöneticinin ya da liderin yararlanacağı bazı güç kaynakları vardır. Bunlar; zorlayıcı güç, yasal güç, ödüllendirme gücü, karizmatik güç ve uzmanlık gücüdür.
•Liderlik kavramına gelince, çok eski zamanlardan beri tartışılan bir konu olan liderlik hala tam açıklığa kavuşturulamamıştır, denilebilir.
•Liderlikle ilgili pekçok tanım yapılmıştır, aşağıdaki maddeler liderlik olgusu için temel olarak alınabilir. Bunlar;
-Liderlik bir süreçtir .
-Liderlik etkiyi barındırır .
-Liderlik bir grup olgusu ile gerçekleşir .
-Liderlik herhangi bir amaca ulaşmayı içerir.
•Yöneticilik ve liderlik birbirlerine birçok yönden benzemesine rağmen iki farklı kavramdır.
•Liderliğin izleri Aristotales zamanına kadar dayanırken, yöneticilik sanayileşme ile birlikte ortaya çıkan bir olgudur. Yöneticilik, işletmelerdeki kaos ortamını
azaltmak ve işletmenin daha verimli ve etkili işlemesini sağlamak amacıyla oluşturulmuştur. Yöneticiliğin temel görevleri; planlama, organize etme, yürütme
(yöneltme) ve kontrol etmedir.
•Yöneticilikte asıl görev işletmede bir tutarlılık ve düzen sağlamakken, liderlikte esas, değişim ve hareket yaratmaktır. Yönetim işleri gerçekleştirmek ve
işletmeye öncülük etmek olarak ifade edilirken, liderlik
etmek, başkaları üzerinde etki bırakmak ve değişim için vizyon yaratmak olarak tanımlanabilir. Bir başka deyimle, yöneticiler işleri doğru yapan kişiler;
liderler ise doğru işleri yapan kişilerdir.
•Bütün bunların sonucunda Liderlik = f (Lider, Üyeler (İzleyiciler), Koşullar) eşitliğinde liderliğin, lider, izleyiciler ve koşullar INkarmaşık bir fonksiyonu olan bir
süreçtir, denilebilir.
•Liderlikle ilgili yaklaşımları dört ana grupta toplayabiliriz. Bunlar; özellikler yaklaşımı, davranışsal yaklaşımlar, durumsal yaklaşımlar ve yeni yaklaşımlardır.
•Yukarıdaki eşitlik dikkate alındığında, sadece lider değişkenini dikkate alarak liderliği açıklayan yaklaşım, özellikler yaklaşımıdır.
•Liderin davranışlarını (ne yaptığını) dikkate alarak liderliği açıklayan yaklaşımlar, davranışsal yaklaşımlardır. Bu yaklaşımlarda iki temel davranış boyutu
olarak kişiye yönelik liderlik ve göreve yönelik liderlik davranışları ön plana çıkmaktadır.
YÖNETİM VE ORGANİZASYON
ÜNİTE 6
GÜDÜLEME
GÜDÜLEMENİN TANIMI VE SÜRECİ
Genel olarak güdüleme, insanların nasıl ve neden belli bir biçimde davrandıkları sorusuna yanıt vermeye çalışan bir olgudur. İnsanların
günlük faaliyetlerinde sergiledikleri davranışların temelinde mutlaka itici bir güç vardır. Bu itici güç; güdü veya gereksinim şeklinde
nitelendirilebilir. Güdüleme kavramının temelini “güdü” olgusu oluşturur. Güdü, bireyi bir harekette bulunmaya ya da bir hareket yolunu
diğerine tercih etmeye itecek şekilde etkileyen sürükleyici kuvvet ve ögelerdir. Güdüleme ise bir veya birden çok insanı, belirli bir yöne
(amaca) doğru devamlı şekilde harekete geçirmek için yapılan çabaların toplamıdır. Birey davranışları genellikle bir nedene dayanır. Bu
nedenler ise gereksinmeler, arzular, korkular, inançlar gibi konulardan oluşur;
Atkinson’a göre;
 Bu güdülerin uyarılıp uyarılmamaları birey tarafından algılanan duruma ya da çevreye bağlıdır.
 Özel çevresel ögeler çeşitli güdülerin uyarılmasını sağlar. Diğer bir deyişle özel bir güdü, uygun bir çevre tarafından uyarılmadıkça
davranışı etkilemeyecektir,

Algılanan çevresel değişiklikler, uyarılan güdüleme biçimlerinde de değişiklik yaratacaktır.
 Her güdüleme ayrı bir gereksinmenin doyurulmasına yöneliktir. Uyarılan güdüleme tarzı, davranışı biçimlendirir ve uyarılan
güdüleme tarzındaki bir değişiklik, davranışta da değişiklik yaratır.
Bilindiği gibi, yöneticinin temel görevi, örgütü amaçlarına ulaştırmaktır. Örgütün amaçlarına ulaşabilmesi için de yöneticinin, astlarını
görevlerini başarılı bir biçimde yapmaları konusunda isteklendirmesi, yani güdülemesi gerekir. Güdülemenin rolü, bu isteği yoğunlaştırmak
ve işgörenleri örgütsel amaçlar doğrultusunda davranmaya teşvik etmektir.
Güdüleme; insanların belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzuları ile davranmaları ve çaba göstermeleri şeklinde tanımlanabilir.
Böylece güdüleme sürecinin dört evreden oluştuğu söylenebilir.
1. Evre: Gereksinim: Her bireyin tatmin etmeye çalıştığı bazı gereksinimleri vardır. Bireyde bu gereksinimlerin ortaya çıkması ile güdüleme
süreci başlar.
2. Evre: Uyarılma: Bireyde itici bir gücün oluşması için uyarılmanın gerçekleşmesi gerekir. Bu güç, fiziksel ve ruhsal isteklenmedir.
3. Evre: Davranış: Gereksinmelerini gerçekleştirmek için uyarılan birey bir davranışta bulunur. Davranışta bulunmanın amacı doyum
sağlamaktır.
4. Evre: Doyum: Gereksinimler karşılandığında doyuma ulaşılır ve güdüleme süreci tamamlanmış olur.
GÜDÜLEME KURAMLARI
Güdüleme kuramları, yönetim işini yaparken yöneticilere yardımcı olmaktadır. Bu kuramlardan bazılarına aşağıda yer verilmektedir.
Maslow’un Gereksinmeler Hiyerarşisi Kuramı Gereksinimler Kuramı, insanların hiyerarşik bir düzen içinde farklı gereksinimler tarafından
güdülendiklerini ileri sürmektedir. Maslow, Gereksinmeler Hiyerarşisi Kuramını üç temel varsayıma dayandırmaktadır.
 İnsan davranışları, onun belirli gereksinmelerini gidermeye yöneliktir. Yani, insanı harekete geçiren veya davranışını etkileyen
gereksinmeler, doyurulmamış olan gereksinmelerdir.
 İnsan gereksinmeleri öncelik sırasına konabilir. Yani gereksinmeler önemine göre, aşağıdan yukarıya doğru hiyerarşi biçiminde
sıralanabilir.
 Buna göre alt basamaktaki bir gereksinim belli ölçüde karşılanmadıkça, birey bir üst düzey gereksinmeyi karşılamaya yönelemez.
Bu yaklaşıma göre birey gereksinmeleri 5 grupta toplanabilir;
a. Temel Fizyolojik Gereksinmeler: Bireyin doğuşundan itibaren yaşamını
sürdürebilmesi için belirli periyotlarla karşılamak zorunda olduğu gereksinmeleridir.
Örneğin beslenme, uyku gibi gereksinmeler. Fizyolojik gereksinmelerin ortak
noktaları şunlardır: Göreli olarak birbirinden bağımsızdır. Refah derecesinin yüksek
olduğu toplumlarda bu tür gereksinmeler tipik teşvik unsuru olmaktan çok, ender
rastlanır türdendir. Bu tür ihtiyaçların sürekli bir şekilde ve kısa aralıklarla
karşılanması zorunludur.
b. Güvenlik Gereksinimi: İnsanın kendini güvenlik içinde duyma gereksinimidir. Diğer
bir deyişle bu gereksinimler, tehlikeyi, yoksunluğu ve tehditleri savuşturmaya
yöneliktir (Eren, 2000a;480). Güvenlik gereksinimi iki türlüdür: a. Fiziksel güvenlik;
çalışma ortamında fiziksel güvenlik önlemlerinin alınması, b. Ekonomik (Sosyal)
güvenlik; iş güvencesi, emeklilik, sigorta gibi hakların sağlanması.
Öz
Gerçekleştirme
Gereksinimi
Saygınlık
Gereksinimi
Sosyal
Gereksinim
Güvenlik
Gereksinimi
Temel
Fizyolojik
Gereksinimler
c. Sosyal Gereksinimler: Bireyin ait olmak bir arada bulunduğu kişiler tarafından kabul görme isteği ile ilgilidir. Bireyin başkaları tarafından
sevilme, sevme, arkadaş edinme gibi duygusal ve toplumsal gereksinmeleridir. Örgüt ortamında bu gereksinmeler; bireyin çalışma
arkadaşlarıyla iyi ilişkiler geliştirme, bir çalışma grubuna katılma ve üstleriyle olumlu ilişkiler kurma arzusu ve beklentileri şeklinde ortaya çıkar.
d. Saygınlık Gereksinimi: Bu basamağa ulaşan kişi, bir yandan kendisine güven ve saygı duyarken, diğer yandan başkalarının beğeni ve
saygısını arar. Bu gereksinim türüne örnek olarak, kendine güven, rekabet edebilme, bağımsız olma gibi gereksinmeler verilebilir.
e. Öz-Gerçekleştirme (Kendini Gerçekleştirme) Gereksinimi: Bireyin potansiyel yeteneklerinin farkına varması, yaratıcı olabilmek için
kendisini sürekli bir gelişmeye tabi tutması ile ilgili gereksinmelerdir. Örneğin ünlü bir atlet olmak, bir kuram geliştirmek vb.
Aşağıda, yöneticiler için çalışanların gereksinmelerini tatmin etmede kullanabilecekleri araçlar örneklendirilmiştir:
 Fizyolojik gereksinmeler için dinlenme molalarının verilmesi, yemek imkânlarının sağlanması, ortamın ışık ve ısısının ayarlanması gibi
iyi çalışma koşulları, ücret ve yan ödemelerde yapılan düzenlemeler.
 Güvenlik gereksinimi için iş güvencesi, emeklilik, sigorta gibi hakların verilmesi, aşırı gürültüde kulaklık, başa darbe durumları için
kask aparatlarının sağlanması gibi güvenli iş ortamının oluşturulması.
 Sosyal gereksinmeler için birbiriyle uyumlu çalışma gruplarının oluşturulması, parti, piknik gibi sosyal faaliyetlerin düzenlenmesi,
arkadaşça ilişkilerin geliştirilmesi,
 Saygınlık gereksinmesi için görevin adının belirlenmesi, sorumluluk verilmesi, başarıya göre ücret ödenmesi, yapılan işin takdir
edilmesi,
 Kendini gerçekleştirme gereksinmesi için örgüt içinde gelişme ve yükselme olanaklarının sağlanması, potansiyelin ortaya konulacağı
yaratıcı işlerin verilmesi.
Herzberg’in Çift Etmen (İki Etmen) Kuramı
Herzberg toplam 200 mühendis ve muhasebeciden oluşan bir grup üzerinde inceleme yapmış ve bunlara yöneltilen sorularda çalışma
sırasında hoşnutluk derecesini artıran veya azaltan ögeleri bulmaya çalışmıştır. Herzberg bu araştırmada, çalışanlardan, işlerinde kendilerini
ne zaman iyi ve ne zaman kötü hissettiklerini ayrıntılı bir biçimde açıklamalarını istemiştir.
NOT: Sayfa 7 deki tablo..
Yukarıdaki skalanın ortası (merkezi), çalışanların ne doyumlu ve ne de doyumsuz oldukları anlamına gelen nötr durumu göstermektedir.
Herzberg, tamamen ayrı iki boyutun, bir çalışanın işteki davranışına etki yaptığına inanmıştır. Hijyen etmenler adlandırılan ilk boyut; ücret,
işletme politikaları ve kişiler arası ilişkiler gibi iş doyumsuzluğu yaratıcılarının varlığı veya yokluğunu içerir. Hijyen etmenler zayıf olduğunda,
iş doyumsuzluğu artar. Bununla birlikte, iyi hijyen etmenler, doyumsuzluğu basit bir biçimde ortadan kaldırır; bu etmenler tek başına
insanların yüksek doyumlu olmalarına ve işlerine güdülemeye sebep olmaz.
Herzberg tarafından vurgulanmak istenen husus; koruyucu etmenlerde belli bir sınırın altına düşmenin yaratacağı doyumsuzluğun, iş görenin
işinden, amirlerinden ve işletmeden soğumasına yol açacağıdır. O halde bu sınırı aşmamaya dikkat etmeli ve gerekli koşullar sağlanmalıdır.
Koruyucu etmenlerde sağlanan artışlar iş gören açısından motive edici değildir. Koruyucu etmenleri sağladıktan sonra, iş göreni teşvik etmek
için bunlar üzerinde ısrar etmemek, aksine, güdüleyici etmenleri harekete geçirmek gereklidir. Özetle; koruyucu etmenlerle ilgili koşulları
sağladıktan sonra, güdüleyici etmenlerde yapılan her türlü artış iş göreni güdüleyici bir rol oynayacaktır.
Alderfer’in ERG Kuramı
Clayton Alderfer, Maslow’un gereksinmeler sınıflamasındaki gereksinim kategorilerinin sayısını üçe indirerek bir güdüleme kuramı
geliştirmiştir. Gereksinim sınıflaması esastır ve ilke yine aynıdır. Önce alt düzey gereksinmeler, daha sonra üst düzey gereksinmeler tatmin
edilmelidir. ERG kuramı, üç kategori gereksinim tanımlamaktadır.
 Varolma (Existence) gereksinimi: Fiziksel (bedensel) olarak iyi olma gereksinimi
 Aidiyet/ilişki kurma (Relatedness) gereksinimi: Diğer insanlarla tatminkâr ilişkiler kurma gereksinimi
 Gelişme (Growth) gereksinimi: İnsanın potansiyelini geliştirme ve kişisel gelişme arzusu ile yeterlilik geliştirmeye odaklanan
gereksinmeler
Vroom’un Beklenti Kuramı
Vroom tarafından geliştirilen Beklenti Kuramı, insan davranışlarını; bireyin amaç ve seçimleri ile bu amaçlara ulaşmadaki beklentileri
yönünden açıklamaya çalışır. Buna göre, kişiler hangi sonuçları tercih edeceklerini belirler ve onları elde etmek için gerçekçi tahminlerde
bulunur. Beklenti kuramı; bireyin çabası, bireyin performansı ve yüksek performansla bütünleşmiş çıktıların arzulanması arasındaki ilişkiye
dayanır. Bu bileşenler ve aralarındaki ilişkiler Çizim 3’de gösterilmektedir. Beklenti kuramının anahtarları; çaba (Ç), performans (P) ve bireyin
çıktılara verdiği değer arasındaki ilişkilere uygun beklentileridir. Çizimde görüleceği gibi; Ç P beklentisi; bir görevin yüksek performansa
götürecek çabaya sevk edip etmediğini saptamayı içerir. Örneğin, bu beklentiyi yükseltmek için birey yeni yeteneklere, deneyime ve gerekli
makine ve araçlara sahip olmalıdır. P Ç beklentisi; yüksek performansın arzulanan çıktılara götürüp götürmeyeceğinin saptanmasını içerir. Bir
işle ilgili ödül kazanmaya güdülenmiş bir bireyin yüksek performansın gerçekten ödül getireceğine inancı ile ilgilenir. Eğer P Ç beklentisi
yüksekse, birey daha fazla güdülenecektir. Eğer beklenti, yüksek performansın arzulanan çıktıları sağlamayacağı yönündeyse, güdüleme
düşük olacaktır olmalıdır. Vroom’un beklenti kuramına göre, bir insanın güdülenmesi; belli bir davranışın amaca ulaştıracağı beklentisi ile o
bireyin amaca verdiği değerin çarpımına eşittir.
Güdüleme = Valens (Arzulama Derecesi) x Beklenti
P Ç beklentisi; yüksek performansın arzulanan çıktılara götürüp götürmeyeceğinin saptanmasını içerir. Bir işle ilgili ödül kazanmaya
güdülenmiş bir birey, yüksek performansın gerçekten ödül getireceğine inancı ile ilgilenir. Eğer P Ç beklentisi yüksekse, birey daha fazla
güdülenecektir. Eğer beklenti, yüksek performansın arzulanan çıktıları sağlamayacağı yönündeyse, güdüleme düşük olacaktır olmalıdır.
Kuramın üç temel kavramı vardır: Valens, beklenti ve araçsallık
Valens (arzulama derecesi) bireyin bir sonucu (ödül) elde etme konusundaki isteğidir, yani sonuca verdiği önem veya değerdir. Arzulama
derecesi, -1 ile +1 arasında değer alır. Eğer birey; belirli bir ödülü elde etmek istiyorsa ve bu ödül o birey için değer taşıyorsa pozitif bir
valense sahiptir. Eğer belirli bir ödül, birey açısından herhangi bir değer taşımıyorsa negatif bir valens söz konusu olacaktır. Eğer bir sonuca
(ödüle) karşı kayıtsızsa, valens sıfır değerini alır.
Bu modeli kullanmak isteyen bir yönetici şu hususlara dikkat etmelidir;
 Birey için hangi çeşit ve hangi düzeyde bir sonucun (ödülün) önemli olduğu belirlenmelidir.
 Örgüt için ne tür bir davranış ve performansın arzulanır olduğu belirlenmelidir.
 Performans ile ödül arasında ilişki kurulmalıdır.
McClelland’ın Başarı Güdüsü Kuramı
McClelland, gereksinmelerin öğrenme ile sonradan kazanılacağını ifade etmektedir. Kuramın temeli; üç temel güdünün (başarı, bağlanma ve
erk) oluşması için insan davranışlarıyla çevresel etmenlerin nasıl birleştirilebileceği konusundadır. Başarı Güdüsü Kuramına göre, çalışma
yaşamında etkili olan üç temel güdü söz konusudur.
 Başarı Güdüsü: Bu güdü/ihtiyaç; gelişmeye, standartlar geliştirmeye, başarı için çabalamaya yönelimle ilgilidir Mc Clelland’ a göre;
“Eğer bir insan, zamanını bir şeyi nasıl daha iyi yaparım diye düşünmekle geçiriyorsa, başarı güdüsüne sahiptir. Görüldüğü gibi,
başarı güdüsü yüksek olan birey, kendisine ulaşılması güç ve çalışma gerektiren anlamlı amaçlar seçer ve bunları gerçekleştirmek
için gerekli bilgi ve yetenekleri elde edip, bunları kullanacak davranışı gösterir.
 Erk (güç) Güdüsü: Erk güdüsü güçlü olan birey, güç ve otorite kaynaklarını genişletme, diğer insanları etki altında tutma ve gücünü
koruma türünde davranışlar gösterir. Güç güdüsüne sahip olan bireyler, diğer bireyler üzerinde güç ya da etki sahibi olmayı isterler,
kendilerine bu gücü sağlayacak durumlarda diğerleriyle yarışmayı severler.
 Bağlanma güdüsü: Bağlanma güdüsünün hakim olduğu kişiler, zamanlarının önemli bir kısmını ailesini ve arkadaşlarını düşünmekle
geçirir. Bu güdü; başka insanlarla ilişki kurma, gruba girme ve sosyal ilişkileri geliştirmeyi ifade eder. Bağlanma güdüsü olan bireyler;
diğer insanlarla arkadaşlık ve duygusal ilişki içine girmek isterler, sosyal etkinliklerden hoşlanırlar, bir gruba katılarak kimlik
duygusuna erişmek isterler.
Adams’ın Eşitlik Kuramı
Bu kurama göre; insanlar, çabaları(girdi) ve bu çabalar karşılığı elde ettikleri ödüller(çıktı) ile benzer iş durumlarındaki diğerbireylerinçabaödül durumlarını karşılaştırırlar. Bu karşılaştırma, genellikle kişinin, çıktı/girdi biçiminde bir çeşit oran oluşturması ile olur. Oranlardaki çıktı;
ücret, terfi, sorumluluk artışı, statü vb. ifade eder. Oranlardaki girdi ise iş başarmak için sarf edilen çaba, eğitim, sosyal statü, yaş vb. ifade
eder.
A’nın Çıktıları < B’nin Çıktıları EŞİTSİZLİK (Düşük ödül)
A’nın Girdileri B’nin Girdileri
A’nın Çıktıları > B’nin Çıktıları EŞİTSİZLİK (Yüksek ödül)
A’nın Girdileri B’nin Girdileri
A’nın Çıktıları = B’nin Çıktıları EŞİTLİK
A’nın Girdileri B’nin Girdileri
Yukarıdaki oranlardaki pay ve payda, kişinin algılarına göre değer alır. Bireyin, bu karşılaştırma sonucu algılayacağı her eşitsiz durum, kişinin
bu eşitsizliği giderici davranışı göstermesi ile sonuçlanır. Algılanan bu eşitsizliği azaltmada en yaygın kullanılan yöntemler şunlardır:
 Girdileri değiştirmek: Bir birey örgüte sunduğu girdilerini arttırma veya azaltma yolunu seçebilir. Örneğin düşük ücretlendirilmiş
bireyler, çabalarının seviyesini azaltabilir veya işe devamsızlıklarını artırabilir. Yüksek ücretlendirilmiş insanlar, iş için harcayacakları
çabaları artırabilir.
 Çıktıları değiştirmek: Birey, çıktılarını değiştirebilir. Düşük ücretlendirilmiş birey, yüksek bir ücret veya daha büyük bir ofis talep
edebilir.
 Beklentileri çarpıtmak: Bazı araştırmalar, eğer insanlar çıktılarını veya girdilerini değiştiremiyorlarsa, eşitlik beklentilerini
çarpıttıklarını göstermektedir. Onlar, işlerine atfettikleri statülerini yapay biçimde artırabilir.
 İşi bırakma: Eşitsiz davranıldığını hisseden insanlar, yüksek veya düşük ödeme eşitsizliğine katlanmaktansa, işlerini bırakmaya karar
verebilirler. Yeni işlerinde daha elverişli ödüller dengesi bulmayı umut edebilirler.
GÜDÜLEMEYİ SAĞLAYACAK BAŞLICA ÖZENDİRME ARAÇLARI
Örgütlerde güdülemenin temel amacı, iş görenlerin örgüt amaçları doğrultusunda çaba göstermelerini sağlamaktır. Bu nedenle işletmelerde,
iş görenlerin örgüt amaçları doğrultusunda davranma istekliliklerini yoğunlaştırmak üzere çeşitli teşvik (özendirme) araçları kullanılmaktadır.
Görüldüğü gibi, önem derecesi evrensel bir nitelik göstermemesine rağmen, üç grup teşvik edici araçtan bahsedilebilir;
Ekonomik Araçlar: Ekonomik araçlar içinde en eski ve en yaygın olanı “ücret”tir. Ücret, iş görenin işletmeye girişi ve işletmede kalışının en
önemli nedenlerinden biridir. Ücret artışları, primli ücret, kâra katılma ve ekonomik ödüller; ekonomik araçlara örnek verilebilir.
Psiko-Sosyal Araçlar: Bu tür araçlar içinde şunlar yer alabilir.
Çalışmada bağımsızlık: İş görenlerin çoğu, bağlılık duygusunu tatmin etmek veya kişisel gelişme gücünü artırmak amacıyla bağımsız
çalışma ve inisiyatif kullanma gereksinmelerine önem verir. Aşırı baskı, iş görenleri sıkıntıya sokar. Bu nedenle daha geniş yetki ve
sorumluluk sağlandığında merkezkaç örgüt yapıları önerilebilir.
Sosyal katılım: İş gören işe girdiği andan itibaren çeşitli sosyal gruplara girer. Yöneticiler, bireylerin sosyal gereksinmelerini gideren
sosyal katılımı, engellemek yerine teşvik etmelidirler.
Değer ve statü: Yöneticiler, iş görenlerin kişiliklerine, yaptıkları işlere ve önerdikleri görüş ve düşüncelere değer vermelidir. Çünkü
iş görenler, yöneticiler ve grup üyeleri tarafından takdir edilme, beğenilme ve değer verilme gereksinimi duyarlar.
Örgütsel ve Yönetsel Araçlar: Bu araçlar arasında; amaç birliği, eğitim ve yükselme, kararlara katılım ve iletişim yer alır.
Amaç birliği: Örgüt ve işgörenin birbirinden farklı ve çoğu kez de çelişen amaçları vardır. Örneğin; iş gören örgütten adil ve yeterli
ücret, iş güvenliği, uygun çalışma koşulları, tanınma ve saygı görme vb. istekleri bulunur.
Eğitim ve yükselme: Eğitim ve yükselme politikası çoğunlukla, işletmenin güdüleme politikası ile birlikte yürütülür. Eğitim,
yöneticinin kullanabileceği yeni bilgilerin sunulması, davranış ve tutumların değiştirilmesi, i görenlerde doyumun sağlanmasıdır.
Kararlara katılma: Kararların alınmasında iş görenlerin söz sahibi olması, çalışanlar açısından güdüleyici bir etkiye sahiptir. Katılmalı
yönetim, doyumsuzluk nedenlerinin azaltılması, mükemmel bir bilgi alışverişi sistemi kurması, sorumluluk dağılımını artırması ve
nakdi katılmaya olanak vermesi sayesinde iş görenlerin gerçek durumlarına maddi ve psikolojik yönde etki yapmaktadır.
İletişim: Örgütlerde emir ve haberlerin, duygu ve düşüncelerin yayılmasını
sağlayan iletişim, bireylerin örgüt içi davranışlarını etkiler ve yönlendirir. Örgüt içinde iyi düzenlenmiş iletişim sistemi, işgörenler ve
yöneticiler açısından güdüleyici bir özellik arz eder.
ÖZET:


Personelin, işletme amaçları doğrultusunda ve yüksek performans sağlayacak biçimde hareket etmeleri için, yönetim tarafından
isteklendirilmeleri gerekmektedir. Bunu gerçekleştirecek temel araçlardan biri güdülemedir. Güdüleme; bir veya birden çok bireyi,
belli amaçlar doğrultusunda devamlı bir biçimde harekete geçirmek için sürdürülen çabaların tümüdür.
Geliştirilmiş olan güdüleme kuramları, yöneticiler açısından çalışanların etkin bir biçimde güdülenmelerini sağlayacak bilgileri ortaya
koymaktadır.
YÖNETİM VE ORGANİZASYON
ÜNİTE 7
ÖRGÜTSEL İLETİŞİM
ÖRGÜT VE ÖRGÜTSEL İLETİŞİM KAVRAMI
Örgüt, belirli amaçlar doğrultusunda bir araya gelmiş insanların gerekli diğer fiziksel ögelerle oluşturdukları yapıdır. Örgütün en temel ögesi
insandır. Örgütler insanların eylemleri doğrultusunda hedeflerine ulaşabilirler. Sözlükteki anlamı ile örgüt, ortak amacı veya eylemi
gerçekleştirmek amacıyla bir araya gelmiş kurumların ya da kişilerin oluşturduğu birlikteliktir. Örgüt, rasyonel, doğal ve açık sistem
yaklaşımlarına göre üç farklı şekilde tanımlanmaktadır. Rasyonel sistem yaklaşımına göre örgüt, “görece belli amaçları güden ve oldukça
yüksek seviyede kurallara bağlanmış sosyal yapılar gösteren topluluklar” olarak tanımlanmaktadır. Doğal sistem yaklaşımına göre örgüt,
katılanların sistemin yaşaması için ortak bir çıkarı paylaştığı ve bu amacı gerçekleştirmek için formel olarak yapılanmamış kollektif etkinliklere
girdiği topluluklar olarak tanımlanmaktadır. Açık sistem yaklaşımına göre ise örgüt, göreceli olarak belli amaçları gerçekleştirmek üzere
kurulmuş kollektiflerdir. Örgütlerin belirlenen amaçlarını gerçekleştirebilmeleri için, örgüt unsurları bu amaç doğrultusunda bir araya
gelmelidir. Bu ise, yönetimin örgütleme fonksiyonu ile gerçekleştirilir. Örgüt kavramı iletişim kavramı ile ilişkilendirildiğinde, iki kavram
arasındaki örtüşme açıkça ortaya çıkar. Örgüt denilince aşağıdaki temel kavramlar ilk akla gelenlerdir:
Resmilik: Belirlenmiş amaçlar, politikalar, kurallar.
 Hiyerarşi: Rapor verme ilişkileri ve örgütsel yönetim yapısı.
 İnsanlar: Çalışanların hepsi. Arasında yakın kişisel ilişkilerin kurulmasını imkansız kılacak sayıda insanlar.
 Uzun Hayat: Bir insanın yaşam süresinden uzun kalıcılık.
Örgüt iletişiminde, iletişimi anlamak için dört temel yol izlenebilir. Bunlar;
Enformasyon Transferi: Amaç iletişimin başarısına bakmaktır. Bu bağlamda başarı gönderilen mesajın doğruluğunun ölçülmesidir.
Bu ölçme, insanların masajı anlama ya da mesaja verilen geri beslemeye göre yapılır.
Alışverişsel (Transactional) Süreç: Başarılı iletişim, iletişimde bulunanlar arasında paylaşılan anlam bakımından ölçülür. Gerçekte
ölçülen, aranan etkinin ne kadar gerçekleştiğidir. Gerçekleşen etkiye paylaşılan anlam bazından hareket edilerek varılmaktadır.
Dolayısıyla paylaşılanı bilmek payı artırma mekanizmalarını kurmayı kolaylaştırır.
Stratejik Kontrol: Başarılı iletişim, iletişimde bulunanlar ve örgütün amaçlarını karşılayan uyumlandırılmış eylem bakımından
ölçülür. Bu ölçmede, örgütün stratejik kontrolde başarısı belirlenir ve dolayısıyla stratejiler gözden geçirilerek kontrol
mekanizmalarının etkinliği anlaşılmaya çalışılır. Amaç, örgütsel amaç ile hedefin amaçlar arasındaki bağı kurma ve ortak paydalar
üzerinde işleyerek stratejik kontrolü geliştirmedir.
Yaratıcılığı Dengeleme ve Sınırlılıklar: Başarılı iletişim, bireylerin ve örgütlerin ortaklaşa destekleyici yollarla amaçlarını ne derece
sağladıkları bakımından ölçülür.
ÖRGÜTSEL VERİMLİLİK VE ETKİNLİKTE İLETİŞİMİN YERİ VE ÖNEMİ
Örgütü bir arada tutan iletişim olmazsa çalışanlar birlikte çalıştıkları kişilerin ne yaptıklarından haberdar olamazlar, yöneticiler ihtiyaç
duydukları bilgileri alamazlar, şefler talimatları veremezler. Dolayısıyla işin koordinasyonu imkânsızlaşır ve iletişimin kesilmesi örgütün
yıkılmasına neden olur. Anlaşılacağı üzere iletişim, örgütlerin etkinliği üzerinde rol oynayan önemli süreçlerden biridir. İletişim yöneticinin iş
yaptırmak için kullandığı bir araçtır. Bu durumda iletişim örgüt uygulamaları için gereklidir denilebilir.
ÖRGÜTSEL İLETİŞİMİN FONKSİYONLARI
Örgütsel iletişim çeşitli fonksiyonlara sahiptir. İletişim, örgüt içinde emir ve haberlerin yayılmasını sağladığı gibi aynı zamanda
kişiler arasında duygu ve düşüncelerin yayılmasını da sağlar. Çalışanların birbirleriyle olduğu kadar üstleriyle de iyi bir iletişim
kurmaları motivasyonlarını artırır.
ÖRGÜTSEL İLETİŞİMİN AMAÇLARI
Örgütsel iletişimin önemine bağlı olarak, örgüt içi iletişimin temel amaçları aşağıdaki gibi sıralanabilir:
- Örgütün amaçları, hedefleri ve politikaları konusunda çalışanları bilgilendirmek,
- İş ve işlemlere ilişkin bilgi vermek ve bu şekilde iş ve beceri eğitimini kolay hale getirmek,
-
Örgütün sosyal ve ekonomik sorunları hakkında bilgi vermek ve çalışanları bunların genel, sosyal ve ekonomik sorunlar ile
bağlantıları konusunda aydınlatmak.
Çalışanları, örgüt içi duygusal ve çatışmalı sorunlar konusunda bilgilendirmek,
Yenilik ve yaratıcılığı özendirmek suretiyle, çalışanları deneyim, sezgi ve akıllarına dayanarak, yönetime bilgi ve geri bildirim
sağlamaları konusunda teşvik etmek,
Çalışanları örgütün etkinlikleri, önemli olaylar ve kararlar, başarımlar konusunda aydınlatmak,
- Bilgilendirme yoluyla örgütsel yaşama katılım düzeyini artırmak,
- Yöneticiler ve çalışanlar arasında iki yönlü – karşılıklı iletişimi özendirmek,
- Çalışanların iş sırasında ya da iş sonrasında örgütü temsil niteliklerini geliştirmek,
İşte yükselme olanakları, çalışanlarla ilgili gelişmeler, geleceğe ilişkin beklentiler gibi konularda çalışanları bilgilendirmek ve
aydınlatmak,
- Tüm bu sıralanan konular ve iletişim etkinlikleriyle ilgili bir örgüt iklimi, kültürü ve kimliği yaratmaya ve bunu sürdürmeye çalışmak.
Örgüt dışı iletişim çalışmalarında en etkili yöntem halkla ilişkilerdir. Halkla ilişkiler dışında, özellikle kâr amaçlı kuruluşlar için, reklam, kişisel
satış, satış geliştirme, markalama, ambalajlama, doğrudan pazarlama, fuarlar, sponsorluk gibi çabalar da dikkate alınmalıdır.
ÖRGÜTSEL İLETİŞİMİN AŞAMALARI
Örgütlerin başarısında, örgütsel amaç, hedef ve stratejilerin, mevcut ve potansiyel çalışanlara, müşterilere, topluma, politik, ekonomik ve
sosyal önderler, gruplar ve hissedarlar gibi çıkar gruplarına doğru olarak iletilmesi önem taşır. Başarılı bir örgütsel iletişim sürecinin
gerçekleştirilebilmesi aşağıdaki 5 temel aşamaya bağlıdır:
Aşama 1: Mevcut örgütsel iletişim kanallarının, araçlarının ve bunların kullanılma yoğunluğunun belirlenmesi (müşteri yazışmaları, faks ve
internet kullanımı, görsel ve yazılı medya kullanımı dergiler vb. gibi)
Aşama 2: Alternatif ve yeni örgütsel iletişim olanaklarının belirlenmesi ve her birinin maliyetlerinin hesaplanması.
Aşama 3: Örgüt amaçlarına en iyi hizmet edecek iletişim modelinin oluşturulması.
Aşama 4: Kabul edilen modelin uygulanması ve sonuçların değerlendirilmesi.
Aşama 5: Uygulama sonuçlarında görülen eksiklikler ve başarılara göre değişikliklerin yapılması ve bu döngüyü sürekli döndürecek yapının
oluşturulması.
ÖRGÜTSEL İLETİŞİM MODELLERİ
İletişimde Modeller; Merkezi, Y, Zincir, dairesel ve Serbest olmak üzere dört grup altında incelenebilir. Bu modeller şekil 1’de görülmektedir:
Merkezi Model: Bu model otorite ve karar alma inisiyatifinin örgütün en üst yöneticisinde toplanmasını esas alır. Klasik örgüt yapı ve
felsefesinde sık görülen bir modeldir. Grubun tüm üyelerinin merkezi konumdaki yetkili ile bilgi alışverişinde bulunmalarına karşın, kendi
aralarında bir iletişim yaşanmamaktadır.
Y Modeli: Merkezileşme derecesi yüksek bir modeldir. Daha az sayıdaki iletişim kanalına sahip olan bu modelde, önderlik tatmini,
merkezileşme derecesi ve hız çok yüksek, kişisel tatmin ve doğruluk derecesi yüksek, grup tatmini ile haberleşme kanal sayısı ise düşüktür.
Zincir Modeli: Bu modelde iletişim, üyelerin birbirine yakınlık derecesine göre işler. Bu nedenle bazı grup üyeleri izole durumda kalabilir.
Dolayısıyla iletişimin işlevsel niteliğini yitirdiği, bireyler arası ilişkilerin zayıfladığı ve grup verimliliğinin tehlikeye düştüğü bir modeldir.
Daire Modeli: Daire modelinde belirgin bir grup lideri yoktur. Bireylerin herhangi biri iletişimi başlatabilir. Grup üyelerinin birbirleriyle
iletişim olanaklarının çok fazla olduğu daire modelinde bir tek kişinin iletişim kurması güçtür. Merkezileşme derecesinin az, haberleşme
kanalının ve grup tatmininin orta, önderlik tatmini, hız ve doğruluk derecesinin düşük olduğu bir modeldir.
Serbest Model: Bütün haberleşme kanallarının her zaman ve herkese açık olduğu, herkesin herkese hiçbir kısıtlama olmadan iletişimde
bulunduğu demokratik bir modeldir.
Örneğin örgütteki kademe sayıları arttıkça, mesajların filtrelenmesi ihtimali artmaktadır. Her kademedeki pozisyonda mesajlar o
pozisyonu işgal eden kişinin olaya yaklaşımına göre ya filtrelenip özünden kaybetmiş olarak aşağıya akmakta ya da mesaj o
kademede hiçbir değerlemeye tabi olmadan geldiği gibi aşağıya akmaktadır. Bu iki durum kısaca özetlendiğinde;
 Birincisinde, yöneticiler bazen bir alt kademeye gitmesi gereken mesajı çeşitli nedenlerle göndermemekte, eksik göndermekte ya
da geç göndermektedir. Bu durumun çeşitli nedenleri olabilir. Ancak iletişimi kontrol eden kim ise, o kişinin diğerlerine oranla daha
güçlü olacağı düşünülürse, bazen iletişim örgüt içi güç mücadelelerinin bir aracı olarak kullanılabilmektedir.
 İkincisinde ise yönetici, bir üst kademeden gelen mesajı, herhangi bir değerlemeye tabi tutmadan olduğu gibi alt kademeye
aktarmakta ve bu alt kademe mesajı yorumlamak durumunda kalmaktadır. Yani mesajı ilk alan üst kademe yöneticisi, olayın içine
girmemekte, kendisini mesaj ile ilgili olayla özdeşleştirmemekte, kendisini biraz dışarıya çekmektedir. Dolayısıyla bir nevi “havale
memuru” gibi hareket etmektedir.
Toplumsal İlişkiler Sistemi Olarak İletişim Modelleri
Toplumsal iletişim, daha önce de ifade edildiği gibi, kişi, grup ve örgüt gibi çeşitli toplumsal birimler arasındaki bilgi alışverişini kapsar.
Toplumsal iletişimin kapsamına giren iletişim modelleri şunlardır;
 Kişilerarası iletişim,
 Kişi ile grup arasındaki iletişim,
 Kişi ile örgüt arasındaki iletişim,
 Gruplar arası iletişim,
 Grup ile örgüt arasındaki iletişim,
 Örgütler arası iletişim,
Yukarıda sıralanan iletişim modellerinden bir sonraki, bir önceki iletişimi içerir. Toplumsal iletişim kişilerarası iletişim ile başlamakta ve kişinin
toplum içinde yaşayabilmek için diğer insanlarla giriştiği, bilgi, anlam ve düşünce alışverişleri gibi iletişim eylemlerini de içine alır. Kişiler
arasında bir iletişimin olabilmesi aşağıda sıralanan beş temel faktöre bağlıdır;
- Kişiler arasında iletişim kurma isteğinin olması,
- Bir amacın olması,
- Belli bazı kuralların mevcut olması,
- Rol ilişkilerinin bulunması,
- Ortak bir dilin olması gerekir.
Grup İlişkilerinin Yapısına Göre İletişim Modelleri
Grup ilişkilerinin yapısına göre iletişim modelleri, genel olarak üç grup altında incelenebilir. Bunlar;
 Küçük Grup Konumunda İletişim: Grup iletişimi, grup içi ve gruplar arası iletişim olarak kendini gösterir. Grup içi ve gruplar arası
iletişim genellikle ırk, cinsiyet, yaş, siyasal tercih gibi özelliklere göre ayırt edilerek incelenir. Grup iletişimi aynı zamanda belli
amaçlar için örgütlenmiş grubu da kapsar. Örgütlü grup iletişimi örgütlerin yapısına göre değişir. Örneğin, siyasal, ekonomik ve
kültürel amaçlı örgütlü gruplar gibi.
 Geniş Grup Konumunda İletişim (Kitle İletişimi): Sayının yanında iletişimin olduğu yerin aynılığı da ölçü olarak alındığında, siyasal
söylevlerin verildiği kitle-söylevleri; kitle-kandırma ya da kitle kışkırtma amaçlı propaganda kampanyaları; kitle gösterileri, kitle
hareketleri, grevler; hacca gidenlerin kitle ibadetleri gibi kitle iletişim modelleri ortaya çıkar. Bu iletişim modelleri, kitle araçlarıyla
(TV gibi) yapılan iletişim ile karıştırılmamalıdır. İfade edilen ölçüler dahilinde kitle medyası iletişimi kitle iletişimi değildir. Burada
belirtilen kitle iletişimi, çevredekilerin de katılmasına imkân tanıyan ve kişileri birbirinden koparılmamış şekilde konumlandıran bir
iletişim modelidir.
 Kalabalık İletişimi: Kalabalık kavramı, (a) sokaktaki, dışarıdaki, (b) sayıca çok ve (c) birbiriyle ortaklığı kalabalığı oluşturmadan öte
geçemeyen insan grubu ya da seli olarak ifade edilebilir.
ÖRGÜTSEL İLETİŞİMİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER
Örgütsel iletişimi etkileyen faktörler; kültürel farklılıklar, yetersiz geribeslem, statü farkı, mesaj alıcının motivasyon eksikliği, fazla bilgi
yüklemesi, elektronik iletişimden kaynaklanan sorunlar, fiziksel koşullar, güvensizlik, örgütsel hatalar ve kişisel farklılıklar olarak
sıralanmaktadır:
Kültürel Farklılıklar: Kültürel farklılıklar kişilerarası iletişimin niteliğini etkiler. Örneğin, Amerika’da bir işin bitirilmesi için bir tarih saptanması
o işin ivedi olduğunu belirtir. Buna karşılık bazı ülkelerde böyle bir tarih saptamak kabalık olarak nitelendirilir.
Geri Besleme Olmayışı veya Yetersiz Geri Besleme: Geri besleme örgütte iletilen mesajın alıcının eline zamanında ve doğru olarak geçtiğinin
ve doğru anlaşıldığının belirlenmesi için şarttır.
Statü Farkı: Hiyerarşik yapıdan kaynaklanan yetki farklılıkları iletişimi olumsuz etkileyebilir.
Mesaj Alıcının Motivasyon ve İlgi Eksikliği: Mesajların birçoğu alıcıların ilgisizliği ve mesajı alma isteksizliği nedeniyle iletilememektedir.
Mesajın doğru zamanda iletilmesi önemlidir. Örneğin örgütte yeni bir malzeme alımı için önerinin yapılacağı en doğru zaman mali yılın
başıdır. Bütçe hazırlama döneminde bu talebin yapılması uygun olur.
Fazla Bilgi Yüklemesi: Kişilere taşıyabileceklerinden fazla bilgi yüklenmesi iletişimin olumsuz etkilenmesine neden olur.
Elektronik İletişimden Kaynaklanan Sorunlar: Örgütte kullanılan ileri teknoloji iletişimde sorunların yaşanmasına neden olabilir.
Fiziksel Koşullar: Fiziksel koşullar daha çok iletişim kanalı ve bunu engelleyen çevre şartlarıyla ilgilidir. Örneğin gürültü sözlü iletişimi
etkileyen başlıca engeldir.
Güvensizlik: Alıcının mesaja inanmaması ya da göndericiye güvenmemesidir.
Örgütsel Hatalar: Sorumlulukların açıkça tanımlanmaması, yetki eksikliği gibi durumları içerir.
Kişisel Farklılıklar: Gönderici ve alıcının bireysel amaçları, hisleri, duyguları, alışkanlıkları, algılama farklılıkları gibi kişisel özellikleri mesajın
kodlanmasını, algılanmasını ve mesajlara karşı tutumunu etkiler.
ÖRGÜTLERDE İLETİŞİM BİÇİMLERİ
Karşılıklı etkileşimin yaratılabilmesi için örgütsel iletişimin gerekliliğine yöneticilerin her zamankinden daha fazla inanmaları gerekmektedir.
Örgütlerin iletişim çabası içinde olup olmadıklarına göre iletişim biçimleri dört grup altında toplanabilir. Bunlar aşağıda sıralanmaktadır:
Bürokratik İletişim: Bürokratik iletişim biçiminde örgütler hedef gruplarına bilgi vermedikleri gibi onlardan da bilgi almazlar. Bu tip
iletişim daha çok bürokratik örgütlerde uygulanır.
Manipülatif İletişim: Bu iletişim biçiminde hedef grupla bilgi alışverişi yapıldığı izlenimi yaratılmaya çalışılır. Buna karşılık alınıp
verilen bilgiler sadece seçilmiş bilgilerdir ve bir çeşit propaganda yapılmaktadır.
Demokratik İletişim: Bu iletişim biçimi açıklığa dayanır. Örgüt hedef grubuna doğru bilgi iletir ve hedef gruptan da bilgi alarak
değerlendirir.
Orantısız İletişim: Orantısız iletişimde örgüt bilgilendirmeye hazırdır. Ancak kamuoyu hakkında hiç bilgi alamadığı gibi kamuoyu
araştırmasından da bir sonuç elde edilememektedir.
** Örgütlerde yapısal açıdan ele alındığında iki tür iletişim sistemi vardır. Bunlar biçimsel olan ve olmayan şeklinde
sınıflandırılabilir.
Biçimsel (Resmi) İletişim Sistemleri
Örgütlerde genel olarak iki çeşit örgütsel yapı mevcuttur. Bunların birincisi resmi ve biçimsel yapı olarak da bilinen resmi yapılardır.
Resmi örgütler, üst yönetimce etkinliği artırmak ve örgütsel hedeflere ulaşmak amacıyla bilinçli olarak oluşturulmuştur. Bu yapı
genellikle bir örgüt şeması olarak ifade edilir. Bu yapıyı oluşturan örgüt unsurları ve ilişkiler yazılı olarak da yayınlanabilir. Böylelikle,
kimin, ne zaman, neyi, ne şekilde ve nerede yapacağı bilinir.
Yukarıdan aşağıya doğru iletişim, üstlerden astlara doğru talimatların
iletilmesinde kullanılır. yukarıdan aşağıya doğru iletişimin beş temel amacı
vardır. Bunlar, belli iş talimatları vermek; işin anlaşılmasını ve diğer
organizasyonel görevlerle ilişkisini beraberinde getirmek; uygulama ve süreç
hakkında bilgi sağlamak; astlara onların performansı için geri bildirim
sağlamak; örgütün amaçlarıyla ilgili çalışanların sır saklaması gerektiği bir görev
Biçimsel (Resmi) Olmayan İletişim Sistemleri
Örgütsel iletişim, sadece resmi iletişimi değil, bilginin örgüt içinde dedikodu ya da söylenti şeklinde yayıldığı resmi olmayan iletişimi
de kapsar. Biçimsel olmayan iletişim, çalışanların birbirlerini çok iyi tanıdıkları ve üst otoritenin izni ya da haberi olmadan bilgilerin
iletildiği ortamlarda daha sık görülmektedir. Biçimsel olmayan iletişim, söylenti ve grup zinciri olmak üzere iki grup altında
sınıflandırılabilir.
Söylenti, herhangi birinin ortaya attığı yarı doğru haberlerin şirket içinde dolaşmasını ifade eder. Biçimsel olmayan bir
kanalın doğruluğunu gerçekten belirlemek mümkün olmamaktadır. Ancak söylenti, resmi kanallara bilgi sağlamak açısından
önem taşır. Ayrıca, sadece bilgi sağlamaz, aynı zamanda insanların hayal gücünü ve yorumunu da harekete geçirir.
Yöneticiler her ne kadar biçimsel olmayan iletişim kanallarını önlemek zorunda olsalar da yukarıdaki nedenlerden dolayı,
şirket üyeleri arasında biçimsel olmayan iletişim kanallarının önemini görmek kolaylaşır.
Grup zinciri, biçimsel olmayan iletişimde kullanılan üç tip zincire sahiptir. Bunlar, tek hat zinciri, dedikodu zinciri ve ihtimal
zinciri şeklinde ifade edilebilir. Tek hat zinciri, uzun bir alıcı hattı boyunca bilgi geçiren bir zincirdir. Örneğin A’dan Z’ye
kadar geçirgen bir hattır. Dedikodu zinciri, bir kişinin ana bilgi kaynağı olarak önüne gelen herkese her şeyi söylemesini
içerir. İhtimal zinciri ise, bilginin rastgele geçtiği bir hattır. Grup zinciri tiplerinde insanlar kendi biçimsel olmayan bilgi
kaynaklarını seçmede seçici davranırlar.
ÖRGÜTSEL İLETİŞİMİN ENGELLERİ
İletişim engelleri, fiziksel uzaklık, statü farklılıkları, kültürel ve dil farklılıkları ile cinsiyet farklılıkları gibi pek çok faktör nedeniyle ortaya
çıkmaktadır.
Örgütlerde İşgörenlerin iletişim problemleri ise aşağıda
Başlıca iletişim engelleri aşağıdaki gibi ifade edilebilir;
sıralanan durumlarda ortaya çıkmaktadır.
 Bireylerin, iletişime olan ihtiyaçlarının farkında
 İşgörenlerin dinlemeye olan isteksizlikleri
olmamaları
 Zihinsel kavrama kapasitelerinin yetersizliği
 Bireylerin iletişimin önemini yeterince
 Mesaja karşı duydukları ilgi yetersizliği
kavrayamamaları
 Sorumluluk alma yeteneklerinin zayıflığı
 Bireylerin etkin iletişim yöntemlerini bilmemeleri
 Yüksek dalgınlık dereceleri
 Mesajı anlama kapasitelerinin yetersizliği
Örgütlerde genel olarak beş tür iletişim engeli bulunur. Bunlar; fiziksel uzaklık, statü farklılıkları, cinsiyet farklılıkları, kültürel farklılıklar ve dil
engelidir. Bunların dışında bazı iletişim engelleri de bulunmaktadır. Bu engeller aşağıdaki gibi sıralanabilir:
Örgütsel İletişimin Yapıcı Engelleri: Toplumsal kurallar ve resmi protokol kuralları, yapıcı engel türleridir. Örgütü bir bütün olarak bir
arada tutabilmek için, iletişim süreci, yöneticilerin denetiminde yürütülmelidir.
Örgütsel İletişimin Bozucu Engelleri: Tutarsızlık, güvensizlik, isteksizlik, yetersiz dinleme, aşırı bilgi yükleme, semantik faktörler,
statü, yaş ve cinsiyet uyuşmazlıkları, gürültü ve diğer çevresel faktörler iletişimin bozucu engellerini oluşturur.
Örgütsel İletişimin Kanal Engelleri: Fiziksel ve teknolojik, sosyopsikolojik ve örgütsel nitelikte engellerden oluşur. Fiziksel ve
teknolojik nitelikte olan iletişim kanallarından kaynaklanan engeller, mesajın mekanik olarak iletimine engel olur. Mesaj ya hiç
iletilemez ya da mekanik bir gürültü olarak kalır. Sosyopsikolojik engeller, insan kadar karmaşık ve çözümü zor olan engellerdir.
Örgütsel engeller ise örgütsel hiyerarşinin kendisi ve formel yapısı ile ilgilidir.
Örgütsel İletişimin Teknik Engelleri: İletişim sürecinde şifreleme, filtreleme, mesajı iletme, kullanılan kanal, deşifre problemleri ve
geri besleme gibi teknik problemleri içerir. İletişim kanallarının çoğu, çeşitli teknik kargaşa nedeniyle mesajın kaybolmasına,
ertelenmesine ya da yanlış anlaşılmasına neden olabilir. İletişimin teknik problemlerini ifade etmek amacıyla termodinamikte bir
sistemde oluşan tesadüfilik ve kaos anlamına gelen “entropi” terimi kullanılmaktadır.
Fiziksel Uzaklık: Yüz yüze görüşmenin yapılamadığı farklı mekanlarda bulunma durumudur. Telefonda görüşme sırasında, beden
dilini iletememenin sıkıntısı yaşanır. Örgütler büyüyüp geliştikçe, faaliyet alanlarını genişlettikçe, iletişim kanalları uzamaya başlar.
Fiziksel uzaklıktan kaynaklanan iletişim engellerini ortadan kaldırmak için bilgi ve iletişim teknolojilerinden yararlanılır.
Zaman Baskısı: Önemli bir iletişim engelidir. Sosyal bir çevrede iletişim kurmak için zaman bulamayız ya da karşımızdaki insanın bize
ayıracağı zamanı yoktur. Her iki durumda da zamandan kaynaklanan bir iletişim engeli ile karşılaşırız. Resmi ilişkilerdeki iletişimin
zamanlaması ise arkadaş ilişkilerindeki zamanlamadan daha önemlidir.
Kesintiler: İletişimi engelleyen kesintiler iletişim sırasında telefonun çalması, başka birinin söze girmesi, soru sorulması gibi örnekleri
artırılabilecek farklı şekillerde ortaya çıkar. İletişim engeliyle başa çıkmanın en iyi yolu engelin varlığını kabul etmektir. İletişimin
kesintiden önce gelen kısmını, her iki tarafın da iyice anlaması önem taşır. Engel ortadan kalktıktan sonra, son söylenen sözlerin
tekrar edilmesi gerekmektedir.
Statü ve Hiyerarşik Farklılıklar: Örgütlerde statü farklılıkları bilinçli olarak ortaya konmaya çalışılıyorsa, işgörenler üstlerinin
önerilerini yerine getirme konusunda daha isteksiz davranacaklar ve onları eleştireceklerdir. Bu durumda üstler sadece olumlu
yorumlar duymak isterler. Oysa statü farklılığından kaynaklanan iletişim engeli durumunda negatif değerlendirmeler söz konusu
olacaktır.
Örgütsel Stres: Örgütsel stres; işin niteliği, rol belirsizlikleri, bireyler arasında kötü ilişkiler ve yetersiz iletişim, kariyer geliştirme
faktörleri, örgütsel yapı ve iklim gibi faktörler nedeniyle ortaya çıkmaktadır. Özellikle örgütlerde iletişim kanallarının açık ve doğal
olmaması, önemli bir iletişim engelidir. Bu nedenle örgütsel yapı ve rollerden kaynaklanan stresi azaltmak için yeni amaçların
oluşturulması, duygusal destek sağlanması, doğal ve çok yönlü iletişim kanallarının kurulması, sosyal programların oluşturulması ve
danışmanlık hizmetlerinin verilmesi gibi etkinlilerin bulunduğu bir örgüt ikliminin
oluşturulması önem taşır.
ÖRGÜTLERDE İLETİŞİMİN İYİLEŞTİRİLMESİ
İletişim sürecini daha iyi ve tekin hale getirmek için en çok kullanılan teknikler aşağıdaki gibi sıralanabilir:
Sonucu İzleme: İletişim sürecindeki geri besleme ile ilgilidir. Alıcıdan, mesajın ilgili olduğu işe dair bilgi istemek iletişimin etkinliğini
arttıracaktır.
Haber Akışının Yönetimi: Örgütlerde aşağıdan yukarıya doğru iletişimde bir ayıklamaya giderek sadece “standarttan sapan” işlerle ilgili
mesajların yukarıya gönderilmesi yöneticinin yükünü azaltacaktır.
Empati: Olaylara başkalarının açısından bakabilme yeteneğini ifade eder. İletişim ilişkisi içine giren bir yönetici de göndereceği mesajı
formüle etmeden önce, olayları mesajı alacak olan açısından inceleyebilmelidir. Böylece mesaj daha az filtrelenebilecektir.
Tekrar: Tekrar eğitimde önemli bir role sahiptir. İletişimde de mesajın tekrarı iletişimin başarısına katkıda bulunacaktır.
Kullanılan Dilin Sadeleştirilmesi: Mesajı oluşturan sembollerin bütün ilgililer tarafından anlaşılır olmasını içermektedir.
İletişim Kanallarının Artırılması: Ast-Üst arasındaki yazılı veya sözlü iletişime ek olarak ilan tahtaları, örgüt içi bültenler, toplantılar, tavsiye
kutuları kullanmak, iletişim sürecinin etkinliğini artırmada rol oynayacaktır. İletişim kanalları olabildiğince artırılmalıdır.
İletişim Teknolojisinin ve Bilgisayar Kullanımının Artırılması: Bilgisayarların ve bilgisayara dayalı yönetim bilgi sistemlerinin gelişmesi örgüt
içerisindeki bilgi akışını son derece hızlı hale getirmiştir.
ÖRGÜTSEL İLETİŞİMDE SIKÇA KULLANILAN YAZIŞMA ŞEKİLLERİ
Örgütsel iletişimde daha çok resmi ve ticari nitelikteki yazışmalar yapılır. Çünkü örgütsel iletişimde kontrolü sağlamak ve söylenenlerin
değişmeden yapılmasını temin etmek için iletişim biçiminin resmi olması gerekir. Ayrıcı örgütler arası ilişki kazanım amaçlı olduğu için iletişim
ticari niteliklidir. Aşağıda bunlarla ilgili detaylı bilgi verilmektedir.
Yazışma Türleri
Genel olarak yazışma türleri üç gruba ayrılır. Bunlar aşağıdaki gibi sıralanabilir:
 Özel Yazılar: Özel yazılar yılbaşı, bayram, kutlama, başsağlığı vb. özel durumlarda yazılan yazılardır. Kısa ve özlü olarak yazılan bu
yazılar nezaket ve dostluk amaçlıdır. Özel yazılar kendi arasında altı gruba ayrılır. Bunlar aşağıdaki gibi ifade edilebilir:
Resmi Olmayan Notlar: İş arkadaşı, meslektaş gibi samimi insanlar arasında yazılan kısa mesaj göndermek amacıyla
kullanılan notlardır. El yazısı ile yazılır ve belli bir yazı biçimi yoktur. Yazının açık ve anlaşılır olması yeterlidir.
Tebrik Mektupları: Bayram, yılbaşı, açılış, yıl dönümü, doğum günü gibi özel günler için yazılan mektuplardır. Özel günlerde
yaşanan mutluluğa ortak olmak için yazılır. Tebrik mektubu basılı karta yazılıyorsa hitap edilen kişinin adının el ile yazılması
daha uygundur.
Taziye Mektupları: Yakınlarını kaybedenlere üzüntülerini paylaşmak ve sabır dilemek amacıyla yazılan yazılardır. Sadece
ölüm olayında değil yaşanan üzüntü verici diğer olaylarda da teselli etmek amacıyla taziye mektubu yazılır.
Teşekkür Mektupları: Kurum, kuruluş ve kişilere nezaket ve memnuniyet bildirmek için yazılan yazılardır. Resmi ilişkilerde
teşekkür duygusunu ifade etmenin en nazik yolu teşekkür mektuplarıdır.
İlan: Bir bilginin duyurulması amacını taşır. Diğer yazı çeşitlerine göre daha geniş kitleleri bilgilendirir. İlanlarda aktarılmak
istenen bilgi, eksiksiz ve doğru yazılmalıdır. Tasarımı dikkat çekici olmalı ve göze hitap edebilmelidir.
Öz geçmiş: Bir kimsenin bilgi ve özelliklerinin bulunduğu yazılardır. Genellikle iş başvurularında kullanılır. Öz geçmişte;
kişisel bilgiler, eğitim durumu, iş tecrübesi, özel nitelikler, hobiler ve referanslar bulunması gerekli önemli konulardır.
 Ticari Yazılar: Kamu ve özel kuruluşlar veya kişiler arasında iş amacıyla yazılan mektuplardır. Bu yazıların genel amacı iştir ve karşı
tarafa bir düşünce, bilgi aktarmak ya da bilgi edinerek haberleşmeyi sağlar. Ticari yazılar, içerik ve işin niteliğine göre aşağıdaki gibi
sınıflandırılabilirler:
Satış Yazıları: Ürün veya hizmet pazarlamak amacıyla yazılan yazılardır. Reklam amacıyla hazırlanır, çoğaltılır ve müşteriler
ile potansiyel müşterilere gönderilirler.
Sipariş Yazıları: Ürün ya da hizmeti satın almak üzere, ne tür ürün ya da hizmet istendiğini bildiren yazılardır. Bu yazılarda,
ne kadar, ne cins, ne kalitede ürün ve hizmet talep edildiği belirtilmelidir.
Teyit Yazıları: Önceden yapılan görüşmeler, alınan siparişler, alınan belgeler, telefon görüşmeleri gibi iletişimlerden elde
edilen kararları onaylamak amacıyla yazılan doğrulama yazılarıdır. Teyit yazılarının amacı, yapılan düzenlemelerin yazılı bir
kaydını tutmak ve her şeyin göz önünde bulundurulduğundan emin olmaktır.
Tahsilat ve Ödemeleri Takip Yazıları: İki kuruluş arasında alınan borçların ödenmemesi halinde yazılan yazılardır. Borçlunun
ödemeyi yapması amacını taşır.
Tekit Yazıları: Daha önceden yazılan bir mektuba cevap verilmemesi halinde, karşı tarafa cevap vermesini hatırlatma
amacıyla yazılan yazılardır. Yumuşak dille yazılması, sert ve eleştirel ifadelerin kullanılmasından kaçınılması önemlidir.

Kredi Yazıları: Kredili ürün ve hizmet almak ya da kredi istemek amacıyla yazılan yazılardır. İşletmelerin satıcı firmadan
kredili ürün ve hizmet talep etmesi durumunda yazılabileceği gibi, banka ve finans kuruluşlarından kredi talep etmek
amacıyla da yazılabilir.
Kabul ve Red Yazıları: Bu yazılar kuruluş tarafından, başka kuruluş veya bireylerin isteklerine cevap olarak yazılır. Kabul
yazıları isteğin kabul edildiğini, red yazıları da isteğin kabul edilmediğini bildirir.
Bilgi İsteme ve Verme Yazıları: Herhangi bir konuda bilgi vermek, bilgi istemek amacıyla yazılan yazılardır. Bilgi isteme
yazılarına verilen cevaplara, bilgi verme yazıları denir. İstenen bilgiler, iyi niyetle, samimi ve nazik bir dille sunulmalıdır.
Alınan cevap yazılarına ise hemen teşekkür edilmesi nezaket gereğidir.
Özür Dileme – Teşekkür Yazıları: İş ve özel yaşamda insan ilişkilerinden kaynaklanan kırgınlıklar ve yanlış anlamalar gibi
mutsuz olayların yanı sıra mutlu olaylar da yaşanabilir. Bu tür olaylarda özür dileme ve teşekkür mektupları ile düşünceler
ifade edilir.
İş Başvuru Yazıları: Şahıslar tarafından kurum ve kuruluşlardan iş istemek amacıyla yazılan yazılardır. İş başvuru yazılarına,
birey ile ilgili istenen belgeler eklenebilir. Yazılarda birey kısaca tanıtılmalı, kısa ve öz olmalıdır. Düzenli ve istenilen iş
başvuru yazıları kurum ve kuruluşlarda olumlu izlenim yaratacağından çok dikkatle yazılmaları gereklidir.
Sirküler: Çok sayıda bireye aynı anda bir çalışmayı, haberi ya da isteği bildirmek amacıyla gönderilen iş yazılarıdır.
Resmi Yazılar: Resmi yazılar, kamu kurum ve kuruluşlarının kendi aralarında ya da özel ve tüzel kişilerle yaptıkları yazışmaları kapsar.
Bu tür yazışmalarda protokol kuralları uygulanır. İletilmek istenen her şey belli bir düzen içinde yapılır. Resmi yazılar aşağıdaki gibi
sınıflandırılabilir:
Sözleşme ve Şartname: Sözleşme, iki ya da daha fazla tarafın hukuki bir sonucu meydana getirmek üzere anlaşmasından
doğan yazılı bir belgedir. Sözleşmenin kabul olması, iki tarafın imzalamasına bağlıdır. Şartname, sözleşmenin hangi şartlar
altında olacağını belirleyen ve sözleşme ile birlikte yazılan belgelerdir.
Tutanak: Herhangi bir olayın, söylenen sözlerin ve bunların sonuçlarının aktarıldığı yazılı belgeye denir. Tarafsız şekilde
hazırlanmaları gerekir. Tutanaklar genellikle yaşanan bir olayın kanuna aykırı olması durumunda, belge veya mal alımında
ve tesliminde ya da bir toplantının sona ermesinde tutulur.
Memorandum: Örgüt içinde çalışanların birbirlerine bilgi aktarmak amacıyla yazdıkları gayriresmi yazılardır. Bu yüzden
belirlenmiş kesin bir biçimi yoktur. Memorandum yerine kısaltılmış memo kelimesi de kullanılabilir. Memolar, örgüt içi
bölümler arasında, kişisel iletişim ve yöneticilerin tüm işletme personeliyle iletişim kurması amacıyla düzenlenebilir.
Karar: Resmi ve özel kuruluşlarda yer alan yönetim kurullarının bir konu üzerindeki görüşlerini belirlemek amacıyla yazılan
yazırlardır. Yönetim kurulu toplantılarında alınan kararlar karar defterine kaydedilir.
Vekâletname: Bir kimsenin başka bir kimseyi vekil olarak tayin ettiği durumlarda düzenlenen belgelerdir. Belgede yazılı
olan işler, vekil tarafından vekaleti veren kimse adına yapılır. Genellikle bu belgeler noter tarafından onaylanır.
Dilekçe: Resmi ya da özel kurumlara, bir isteği belirtmek amacıyla belli bir plan kapsamında yazılan kısa ve öz yazılardır.
Dilekçe A4 kağıda yazılır. Metnin uzunluğuna göre başlangıç yeri tespit edilir. Metnin kağıdın ortasını doldurması, üst ve alt
boşluklarının birbirine orantılı olması gerekir. Eklenen evrak varsa dilekçenin altında belirtilmelidir. Bir dilekçede; hitap
edilen kurumun adı, kurumun bulunduğu ilçe veya il, başvurunun tarihi, konu, genel tanıtım ve talep, haberleşme adresi ile
imza bulunması gerekli unsurlardır.
Diğer Resmi Yazılar: Müzekkere, mazbata ve tezkere resmi kurumlarda kullanılan diğer resmi yazı türleridir. Tezkere, aynı
şehirde yer alan, belgenin konusu hakkında bilgi sahibi olan iki kurum arasında düzenlenen yazılardır. Mazbata, hukuksal
bir olayı belgelemek için yazılır. Müzekkere, yargı makamlarınca bir kararı yerine getirmesi için belli bir makama yazılan
yazılardır.
RAPOR YAZMA
Rapor, örgütlerin amaçlarına hizmet eden, gerçeklere dayalı ve objektif bir dokümandır. Bir konu, olay veya problemle ilgili olarak yapılan
araştırmaları ve sonuçlarını bildirir. Raporlar kendi aralarında dört gruba ayrılır. Bunlar aşağıdaki gibi ifade edilebilir;
Bilgi Verici Raporlar: Bilgi ihtiyacını karşılamak için bilgiyi düzenleyen, ileten ve yorumlayan rapor türüdür. İş görenler, yönetim veya
danışmanlar tarafından düzenlenebilir.
Araştırma Raporları: Örgütteki bir sorunun çözüm yollarını araştırıp en iyi yolu gösteren raporlardır. Araştırma & Geliştirme
faaliyetleri ile ilgili bir rapor türüdür.
İkna Edici Raporlar: Alıcıları ya da okuyucuları belli konularda ikna etmek veya etkilemek amacıyla yazılan raporlardır. Bu raporu
okuyan kişilerin, duygu, düşünce ve davranışları değiştirilmek istenir.
Rapor Yazma Süreci
İyi bir raporun yazılması belirli bir düzenlemeyi gerektirir. İyi bir rapor dört temel süreçte yazılabilir. Bu süreçler aşağıdaki gibidir:
 Verilerin Toplanıp Analiz Edilmesi: Rapor hazırlama ihtiyacı ortaya çıktığında, raporun nerede, nasıl kullanılacağının ortaya konması
gerekir. Raporun amacı belirlendikten sonra raporda sunulacak bilgi ve verilerin toplanması aşamasına geçilir. Bilgi ve veriler, birincil
ve ikincil kaynaklardan elde edilir.
 Rapor İçin Gerekli Faaliyetlerin Planlanması: Raporun temel amacının oluşturulduğu ve verilerin toplandığı aşamadır. Bu aşamada,
raporun bölümleri, bölüm başlıkları, raporun konuları seçilir, rapor için yapılacak tüm faaliyetler düzenlenir.
 Raporun Taslak Haline Getirilmesi: Rapor için gerekli faaliyetler düzenlendikten sonra, raporun taslağı oluşturulur. Taslağın
hazırlanmasında, raporun ana amacı ve rapor faaliyetlerinin planlanması rehberlik eder.
 Raporun Yazılması: Taslak halindeki rapor son şekli tasarlanarak yazılmaya başlanır. Son halini alan rapor bilgisayar ile yazılmalıdır.
Rapor biçim olarak aşağıdaki bölümlerden oluşur.
-
Kapak
Özet
Önsöz
İçindekiler
Tablo, Grafik ve Şekil Listesi
Kısaltmalar ve Simgeler
Giriş
ÖZET:
İletişim örgütlerin etkinliği üzerinde rol oynayan önemli süreçlerden biridir. Örgütsel iletişim ise örgütün
işleyişini sağlamak ve örgütü hedeflerine ulaştırmak amacıyla, hem örgüt çalışanları hem örgüt ile çevresi
arasında bilgi alışverişine dayanan toplumsal bir süreçtir. Örgütlerin amaçlarına ulaşabilmeleri bu sürece
bağlıdır. Dolayısıyla, örgütsel iletişim, yönetimin en önemli ve temel fonksiyonlarından biridir. Örgütsel
iletişimin çalışanlar arasında uyum ve iyi ilişkiler geliştirebilecek şekilde sağlanması, örgütsel etkinliği
artırarak üretim sürecini meydana getiren unsurlar arasında güçlü bir bağ oluşmasını ve böylelikle örgütsel
Örgütsel iletişimin; Merkezi, Y Modeli, Zincir, Dairesel ve Serbest olmak üzere beş modeli vardır. Merkezi model; otorite ve karar alma inisiyatifinin
örgütün en üst yöneticisinde toplandığı modeldir. Y modeli; merkezileşme derecesi yüksek olan bir modeldir. Zincir Modeli; iletişimin, üyelerin birbirine
yakınlık derecesine göre işlediği bir modeldir. Daire modeli; belirli bir grup liderinin olmadığı ve iletişimin grup bireylerinden herhangi biri tarafından
başlatıldığı bir modeldir. Serbest model ise; tüm haberleşme kanallarının her zaman herkese açık olduğu, herkesin herkesle hiçbir kısıtlama olmaksın
iletişimde bulunduğu demokratik bir modeldir. Örgütsel iletişimi etkileyen faktörler arasında; kültürel farklılıklar, yetersiz geri besleme, statü farkı,
mesajı alanın motivasyon ve ilgi eksikliği, fazla bilgi yüklemesi, elektronik iletişimdeki aksaklıklar, fiziksek koşullar, güvensizlik, örgütsel hatalar ve kişisel
farklılıklar yer almaktadır.
YÖNETİM VE ORGANİZASYON
ÜNİTE 8
KONTROL
KONTROLÜN TANIMI VE NİTELİĞİ
Kontrol işlevi, yönetim sürecinin (planlama, örgütleme, yöneltme, eşgüdümleme ve kontrol) en son aşamasını oluşturmaktadır. Bu işlev ile
yönetici, gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemekte ve planlanan amaçlar (standartlar) ile gerçekleşen hedefler
(fiili sonuçlar) arasında fark varsa bunun miktarını ve nedenlerini araştırmaktadır. Bu durum basit bir şekil üzerinde şöyle gösterilebilir:

Kontrol ile ilgili tanımlardan bazıları aşağıda görülmektedir:
 Kontrol, örgütte gerçekleştirilen faaliyetlerin ve
ulaşılan performansın daha önceden belirlenen
kural ve prosedürlere uygunluğunun ölçülmesi,
olarak tanımlanabilir
 Kontrol, örgütün amaçlarına ulaşıp ulaşmadığını
ortaya çıkarmaya yönelik etkinliklerin tümü olarak
tanımlanabilir.
 Kontrol, yöneticilerin yönetilenleri ve birimleri
yapılan işlerin (görevlerin) ve yerlerin çalışma ve iş
koşullarına uygunluğunu ortaya çıkarmak için
yaptıkları kontroller olarak tanımlanabilir.
 Kontrol, yöneticilerin ve kontrol elemanlarının
personeli, yapılan işleri, iş yerlerini, araç-gereç ve
malzemeleri kurallara ve koşullara uygunluk
 yönünden zaman zaman kontrol etmeleri olarak
tanımlanabilir
Kontrol, örgütteki faaliyetlerin planlandığı şekilde başarılı olduğundan emin
olmak için izlenmesi ve önemli sapmaların
düzeltilmesini içeren bir yönetim fonksiyonudur. 
 En basit ifade ile olması gerekenle olanın karşılaştırılıp aradaki farkların giderilmesidir.
Örgütün amaçlarına ulaşıp ulaşmadığını, örgütün işleyişinde ortaya çıkan ya da çıkacak olan aksaklıkların, eksikliklerin, yanlışlıkların ve
hataların ortaya çıkarılması amacı ile yapılan denetimlere “kontrol” denir.
GENEL BİR KONTROL MODELİ
Kapalı devre sistemi olarak adlandırılan kontrol modeli, altı ögeden oluşmaktadır. Dönüşümü yapan araç, çıktı, gözlemci, düzeltici ve tüm
sistemi dolaşan bilgi akımı, kontrol görevine ışık tutan standartlar, alt sistem olan modele girdiler olarak gelirler. Bu sistemin işleyişi şöyledir:
Dönüşümü gerçekleştiren araç, girdileri işleyerek bir ürün (çıktı) oluşturur. Bu çıktının, bir kontrolör aracılığıyla, örnek alınarak konulan
standartlara uygunluğu incelenir. Standartlara uygunsa yapılacak bir şey yoktur ve üretim devam edecektir. Ancak standartlara uygunluk
yoksa, kontrolör düzelticiye durumu iletecektir. Burada düzeltici tüm girdiler üzerinde çalışmak yerine, uyumsuzluğu yaratan girdi üzerinde
çalışarak gereksiz işlemleri bertaraf etmek suretiyle gecikmelerin önüne geçmektedir. Bu modeli bir örnekle, kalite kontrolüne
uygulayabiliriz.
KONTROL AŞAMALARI
Kontrol, gerçekleşen faaliyet sonuçlarının önceden belirlenen standartlarla karşılaştırılması ve varsa sapmaları belirlemek ve düzeltmek
amacıyla yürütülen bir süreç olarak birden fazla aşama halinde açıklanacaktır.
Amaç, Plan ve Politikaların Işığında Standartların Belirlenmesi
Kontrol sürecinin birinci basamağı standartların belirlenmesi ile başlar. Standart, bireysel ve örgütsel performansın karşılaştırılabilmesi için
ortaya konulan bir hedeftir.
Örnek:
•Üretim bölümü Cuma günü 150 araba üretmiştir. Bu yeterli midir? Bunu belirleyecek ölçüt yönetimin günde kaç araba üretmeyi
planlamasında yatmaktadır. Bu karşılaştırmayı sağlayacak ölçüt örnekteki gibi sayısal (nicel) olabileceği gibi niteliksel de olabilir. Örneğin;
dayanıklı, kendinden kumandalı, hafif otomatik çamaşır makineleri üretmek gibi..
Sayısal standartların temel bir sınırlılığı, tüm faaliyetlere uygulanamamasıdır. Örneğin bir örgütün amacı “sendikayla iyi ilişkiler sürdürmek”
olabilir. O örgütte grev, iş yavaşlatma gibi olaylar yoksa bu durum sendikayla iyi ilişkilerin varlığına işaret edebilir mi? Yine bir örgütün
araştırma ve geliştirme ya da personel bölümünün başarısını ölçecek sayısal standartları nasıl olmalıdır? Bütün bu güçlükler nedeniyle,
sayısal standartları tamamlayacak niteliksel standartlar gereklidir. Bu standartlar özneldir. Örneğin “tüm çalışanlar örgüte sadık olmalıdır” ya
da “çalışan personel kendini bir ekip üyesi gibi görmeli ve etkin bir işbirliğine yönelmelidir. Örneğin personelin politikasının başarısını
ölçmede;
Belirli dönemlerdeki istifaların sayısı,
Belirli dönemlerdeki yer değiştirmelerin sayısı,
Yeni tayinlerden duyulan tatmin.
Ödemeler konusunda;
Ödemelere ilişkin şikâyetlerin miktarı,
Örgütün maaş ve ücret eğrisinin toplumdaki maaş ve ücret eğrisine uygunluğu,
Bakım ve onarıma ilişkin eylemlerin kontrolünde ise;
İş kazalarının miktarı,
Sigorta primlerinin piyasadaki diğer benzer örgütlerle karşılaştırılması gibi hususlar standartlar olarak kullanılabilir
Gerçekleşen Faaliyet Sonuçlarının Ölçülmesi
Bu aşama, uygulamadan elde edilen sonuçların belirlenmesiyle ilgilidir ve ortaya çıkarılan mevcut durumun ilk aşamada belirlenen
standartlar ile karşılaştırılması amacıyla yapılır. Bu aşamada kontrol sürecinde kullanılacak veriler elde edilir.
Gerçekleşen Faaliyet Sonuçlarının Önceden Belirlenen Standartlarla Karşılaştırılması
Kontrol eyleminin üçüncü aşaması, fiili sonuçların standartlarla karşılaştırılması ve varsa sapmaların ortaya çıkarılmasına yöneliktir. Bu aşama
kontrol sürecinin en kolay aşamadısır. Performansın, standart ile örtüşmesi durumunda yönetici için her şey kontrol altında demektir.
Sapmaların Giderilmesi ve Düzeltme Kararlarının Verilmesi
Denetimin asıl amacı, planlama sürecinde ortaya konan amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını ve ne ölçüde ulaşıldığını gözden
geçirmektedir. Bu nedenle, standartlarla mevcut durum karşılaştırıldığında görülen sapmaların giderilmesi büyük önem taşır. Bu son
aşamada hem söz konusu sapmaları giderecek düzeltici önlemler zamanında alınmalı hem de gelecekte bunların tekrarlanmaması
sağlanmalıdır. Bu açıdan sapmaların nedenlerini bulmak, neden ile önlemler arasında bir ilişki kurarak önlemlerin etkin ve akılcı olmasına
dikkat etmek gerekir.
KONTROLÜN DERECESİ
İnsanlar, yaratılışları gereği sıkı bir kontrolden hoşlanmazlar. Ancak işletmenin de ne kadar verimli çalıştığını anlamak için kontrole gerek
vardır. Fazla sık kontrol yaratıcılığı engeller, bireyin güdülenmesini kırar. Kontrol işlemlerinin çok fazla olduğu ortamlarda birey bu işlemler
arasında kaybolur, bunlara gereğinden çok zaman harcar. Bu da onun verimsiz çalışmasına neden olur. İşlemlerin kontrol amacıyla belirli
ilkelere sıkı sıkıya bağlı olması, bireyde bıkkınlık, bir yabancılaşma ortaya çıkarır, birey inisiyatifini kullanamaz hale gelir. Bireyin üst’ü
tarafından sıkı denetimi de aynı sonuçlara götürür. Birey nasıl olsa her işlevi üst’leri tarafından denetleneceği varsayımıyla daha az dikkatli
davranır, bu ise daha sıkı bir kontrole gerekçe olur.
Ön Kontroller
Ön kontrol, üretim süreci öncesinde yapılan kontrol türüdür. Üretim sürecinde kullanılacak olan üretim faktörlerinin işletmeye girişi
sırasında gerçekleştirilen ön kontrol, örgütsel amaçlara ulaşmayı engelleyebilecek olası aksaklıkları önlemek üzere kullanılmaktadır.
Bilindiği gibi yöneticilikte hastalığı önlemek, tedavi etmekten daha iyi ve daha ucuz bir yöntemdir.
Süreç Kontrolleri
Süreç kontrolleri, faaliyetlerin ulaşılmak istenen amaç ve hedeflere uygun olarak yerine getirilmesi amacıyla, faaliyetlerin
yürütülmesi sırasında yapılan kontrollerdir. Süreç kontrolleri genellikle gözlem veya üst ile astların görüşmesi şeklinde yürütülür.
Özellikle alt düzey yöneticilerin zamanlarının büyük bir bölümünü bu iş için harcadıkları söylenebilir.
Son Kontroller
Son kontrol, üretim sürecinin sonunda elde edilen nihai çıktıların örgütsel stadart ve amaçlara uygunluğunun kontrol edilmesi
işlemidir. Yönetim literatüründe “geri bildirim kontrolü” olarak da adlandırılmaktadır. Üretim sürecinde yapılan denetimi niceliksel
yönden tamamlamakta ve üretim sürecinin tamamlanmasının ardından gerçekleştirilmektedir. Üst yöneticilerin ve uzmanların
sorumluluğunda olan son kontrol, sayısal ve istatistiki değerlendirmelerden oluşmaktadır.
BAŞLICA KONTROL TEKNİKLERİ
Kontrol işlevinin yerine getirilmesinde kullanılacak çok sayıda teknikten başlıcaları aşağıda açıklanacaktır.
Finansal Kontrol Teknikleri
Finansal kontrol tekniklerinden belli başlı üç tanesi; finansal tablolar, rasyo analizi ve başabaş noktası aşağıda açıklanacaktır:
Finansal tablolar
Finansal tablolar, muhasebe sistemi içinde kaydedilen ve toplanan bilgilerin belirli zaman aralıklarıyla bu bilgileri kullanacak
olanlara iletilmesini sağlayan araçlardır. Bu özelliği ile finansal tablolar, kullanıcılarına örgüt sonuçlarının anlaşılmasını
kolaylaştıracak, zaman içinde karşılaştırmalar yapabilecek ve kullanıcılarının örgüt hakkında bir yargıya varmasını
sağlayacak çok yararlı bir muhasebe aracıdır. İşletmelerde kullanılan finansal tablolar; bilanço, gelir tablosu, satışların
maliyeti, fon akım tablosu, nakit akış tablosu, öz kaynaklar değişim tablosu ve kâr dağıtım tablosudur.
Rasyo analizi tekniği
İşletmelerin finansal performanslarını ölçümleyip yorumlamada en yoğun şekilde kullanılan finansal analiz tekniği rasyo
analizidir. Bir firmanın bilanço ve diğer tablolatındaki kalemler arasındaki ilişkinin yüzde olarak ifade edilmesine rasyo
analizi denir. Rasyo analizini iki şekilde yapmak mümkündür. İlki zaman esasına göre yapılan rasyo analizinde, mevcut
veriler geçmiş verilerle karşılaştırılır. İkincisi, örgütün verilerini sektördeki rakip işletmelerin verileri ile karşılaştırmak
suretiyle yapılan rasyoanlizidir. Rasyolar; kârlılık, likidite, finansal kaldıraç, borç ödeme gücü, stokların devir hızı, finansal
yeterlilik, yatırım rasyoları gibi değişik ana gruplara ayrılır.
Başabaş grafiği
Diğer bir finansal kontrol tekniği, başabaş grafiği çözümlemeleridir. Satış gelirleri ile giderlerini karşılaştırıp hangi miktarda
gelirlerin giderleri karşıladığını saptamaya yarayan bu çözümleme ve grafikler, önemi gittikçe artan bir yönetim ve özellikle
planlama ve kontrol aracı olmuşlardır.
Raporlama
Örgütsel işleyişe ilişkin herhnagi bir konu ya da eylemin araştırma ve incelemeye tabi tutularak, elde edilen sonucun yazıya
dökülmesi “raporlama” olarak ifade edilmektedir. Rapor, örgüt yönetimleri tarafından denetim amacıyla kullanılan etkili bir
araçtır. Bu bağlamda rapor; herhnagi bir örgütsel faaliyetin doğru, usulüne ve yöntemine uygun olarak yapılıp yapılmadığını
ortaya koyan bir yazı olarak tanımlanabilmektedir
Bütçeleme
Bütçe, bir örgütün sayısal terimlerle ifade ettiği bir plandır. Bütçeleme ise, bir kuruluşun dönemsel hedeflerine ilişkin
finansal ve operasyonel eylem planlarının sayısal değerlerle ifade edilmesidir. İşletme bütçesi, bütçe dönemine ilişkin
işletme yönetim ve politikalarının ve hedeflerinin sayısal ve resmi olarak ifadesidir. İşletme bütçeleri, faaliyet bütçeleri ve
yatır
ım
fina
nsm
an
bütç
eleri
olma
k
üzer
e
2’ye
ayrıl
mak
tadır
.
Etkili Bir Kontrol Sisteminin Özellikleri
Kontrol sisteminin etkili bir şekilde yürütülmesi için gerekli birtakım özellikler vardır (Şimşek, 2005:259):
Uygunluk: Kontrol, kontrol edilen eylemin karakterine uygun olmalıdır.
Doğruluk: Etkili bir kontrolün yapılabilmesi için her şeyden önce doğru bilgiye ihtiyaç vardır. Yöneticilerin karşı karşıya olduğu en
ciddi sorunlardan biri de doğru bilginin tam ve zamanında temin edilmemesi hususudur.
Zamanlama: Doğru bilgi zamanında toplanmalı ve kullanmalıdır. Aksi taktirde, gereksiz yere maliyete katlanılmış olur.
Objektif Olması: Kontrol sisteminde kullanılan bilgi, herkesçe kolay bir şekilde anlaşılabilen ve objektif bir niteliğe sahip olmasıdır.
Stratejik Kontrol Sistemleri Üzerinde Yoğunlaşmalıdır: Detaylar yerine, sistem temel stratejik kontrol noktaları üzerinde
kurulmalıdır.
Ekonomiklik: Kontrol sistemi ekonomik olmalıdır. Yani kontrolden sağlanacak yarar, yapılan harcamalara değmelidir.
Esneklik: Örgütsel ortam dinamiktir. Bu nedenle kontroller bu dinamikliğe uygun bir esnekliğe sahip olmalıdır.
Hız: Kontrol sistemi, plandan olan sapmaları mümkün olduğu kadar çabuk haber vermelidir.
Geleceğe Dönüklük: Kontrol, geleceğe dönük olabilmelidir.
Anlaşılır Olmak: Kontrol, anlaşılır olmalıdır.
ÖZET:
Yönetim süreci planlama, örgütleme, yöneltme, eşgüdümleme ve kontrol olmak üzere beş fonksiyondan oluşmaktadır. Yönetim sürecinin ilk
fonksiyonu olan planlama ile belirlenen amaçlar, ulaşılmak istenen üretim standartları olarak ortaya konmaktadır. Yönetim diğer bütün
işlevleri ile bu standartları gerçekleştirmeye yönelmektedir. Son fonksiyon olan kontrol işlevi ile de bu standartlara (amaçlara) ne ölçüde
ulaşıldığı araştırılmaktadır. Kontrol işlevi birden fazla aşama halinde gerçekleşmektedir. Birinci aşamada, amaç, plan ve politikaların ışığında
standartlar belirlenir. İkinci aşama, gerçekleşen faaliyet sonuçlarının ölçülmesi aşamasıdır. Bu aşama, ortaya çıkarılan mevcut durumun ilk
aşamada belirlenen standartlar ile karşılaştırılması amacıyla yapılır. Üçüncü aşamada da bu karşılaştırma gerçekleştirilir. Bu aşama kontrol
sürecinin en kolay aşamasıdır. Performansın, standart ile örtüşmesi durumunda yönetici için her şey kontrol altında demektir. Ancak bütün
faaliyetlerde birtakım sapmalar olabilir, önemli olan bu sapmaların benimsenebilecek sınırlarını belirleyerek kontrol altında tutmaktadır. Son
aşama bu sapmaların giderilmesi ve düzeltme kararlarının verilmesi aşamasıdır. Bu aşamada hem söz konusu sapmaları giderecek düzeltici
önlemler zamanında alınmalı hem de gelecekte bunların tekrarlanmaması sağlanmalıdır. Ayrıca kontrol fonksiyonunun üç türü vardır. Bunlar;
ön kontroller, süreç kontrolleri ve son kontrollerdir. Kontrol teknikleri de üç’e ayrılır. Finansal kontrol teknikleri, raporlama ve bütçelemedir.
Bütçeleme, bir kuruluşun dönemsel hedeflerine ilişkin finansal ve operasyonel eylem planlarının sayısal değerlerle ifade edilmesidir. Bunların
yanı sıra etkili bir kontrol sistemi bazı özellikleri taşımalıdır. Bunlar; uygunluk, doğruluk, zamanlama, objektif olma, ekonomiklik, esneklik, hız,
geleceğe dönüklük ve anlaşılır olmaktır.
YÖNETİM VE ORGANİZASYON
ÜNİTE 9
İŞLETME YÖNETİMİNDE GRUPLAR VE TAKIM (EKİP) ÇALIŞMASI
İŞLETME YÖNETİMİNDE GRUPLAR
Grup Kavramı
Gruplara ilişkin değişik tanımlar yapılmaktadır. Birkaçını burada verirsek, kavramın daha iyi açıklığa kavuşacağı kanısındayız.
Grup, “belirli amaçları elde etmek için bir araya gelen, iletişim kuran iki veya daha fazla bağımsız bireyden oluşan topluluktur ya da
“birbirleriyle etkileşim halinde bulunan iki veya daha fazla insanın, birbirlerini etkilemesi ve birbirlerinden etkilenmesi sonucunda oluşan
birleşmelerdir. Bir başka şekilde grubu “kollektif (ortak) normlar ve amaçları olan ve ortak bir kimliğe sahip, bağımsız iletişim kuran iki veya
daha fazla kişi” olarak tanımlayabiliriz. Grup, ortak amaçları olan, aralarında iletişim ve etkileşim bulunan, uyacakları kuralları olan bazen de
aralarında statü farkları olan iki veya daha fazla kişiden oluşan topluluğa denir. Kısaca, birbirlerinin farkında olan (davranışlarından
etkilenen), uyacakları kurallar / normlar bulunan, kendilerini grup olarak algılayan iki veya fazla kişiden oluşan topluluğa grup diyebiliriz. Bir
işletmeyi, grupsuz düşünmek zordur. İşletmenin tamamı bir grup olabileceği gibi onun içinde daha küçük gruplar da mevcuttur. Özellikle
yönetici, çalışanların oluşturduğu çeşitli gruplarla birlikte alacağı kararlarda ve göstereceği davranışlarda onlardan etkilenecek, zaman zaman
gruplar arası çatışmaları yönetecek ve çözümleyecek ve gerekirse onlarla çatışacaktır. Dolayısıyla, yönetici, grupların oluşumu ve işleyişi
hakkında bilgi sahibi olmalıdır. Yani işletmede yöneticinin bireysel davranışları anlaması kadar, grup ve grup davranışlarını anlaması da
önemlidir. İşte, yönetici, grup ve grup davranışlarını anlayıp onları işletmenin amaçları doğrultusunda yönlendirebileceği oranda başarı şansı
artacaktır.
Grup türleri
Grupları değişik ölçütlere göre (ilişkiler, büyüklük vb) sınıflandırabiliriz. İlk sınıflama ilişkilerin biçimsel (formal) ve biçimsel olmayan
(informal) şeklinde yapılan sınıflamadır. Buna göre, gruplar, biçimsel gruplar (resmi) ve biçimsel olmayan (gayri resmi) gruplar olarak iki
başlık altında toplanabilir.
Biçimsel gruplar
İşletmenin kendisi tarafından belli görevleri yerine getirmek amacıyla oluşturulan gruplardır. Örneğin, bir işletmede yer alan bölümler /
departmanlar biçimsel gruplardır(Özkalp, Kırel, 2010: 204). Bir başka şekilde söylersek, eğer grup, yönetici tarafından işletmenin amaçlarını
gerçekleştirmesinde kolaylık sağlaması nedeni ile kurulmuş ise, o grup, biçimsel bir gruptur. Biçimsel gruplar, çalışma grubu, komite ve görev
güçleri gibi isimler alabilirler (Kinicki, Kreitner, 2009: 225). Kısaca, biçimsel bir otorite tarafından oluşturulan ve grup içi ilişkilerin söz konusu
otorite tarafından belirlendiği gruba biçimsel grup diyebiliriz.
Biçimsel olmayan gruplar
Biçimsel olmayan gruplar, genellikle, işletmelerde çalışanlar tarafından kendiliğinden oluşan gruplardır. Arkadaşlık grupları, ilgi grupları bu
türe örnek verilebilir.
Arkadaşlık grupları, yakın ve samimi ilişkilerden doğar ve grup üyeleri bir arada bulunmaktan mutlu olurlar. İlgi grupları ise, ortak bir uğraşı,
merak sonucu bir araya gelen gruplardır. Bu grupların üyeleri arasında arkadaşlık ilişkileri gelişebilir. Arkadaşlık grupları, ilgi grupları, biçimsel
olmayan gruplardır. Arkadaşlık grupları, ilgi grupları, biçimsel olmayan gruplardır. Biçimsel olmayan gruplar içindeki ilişkileri yöneticinin
bilmesi, ona bu grupları işletme amaçlarına doğru yönlendirmede avantaj sağlayabilir. Ayrıca, biçimsel olmayan grup ilişkileri, biçimsel
ilişkileri olumlu veya olumsuz yönde etkileyebilir. Dolayısıyla, biçimsel olmayan gruplardaki ilişkileri bilmesi, yöneticiye, iş ilişkileri açısından
yarar sağlayabilir. Bu konuda yöneticinin yararlanacağı yol ise sosyometridir. Sosyometri, kısaca, sosyal olayların / ilişkilerin ölçümü anlamına
gelmektedir. Sosyometrik yöntem ile biçimsel olmayan bir grupta, en çok istenenler (yıldızlar), ikili ilişkiler, klikler (daha küçük gruplar),
yalnızlar (istenmeyenler) ortaya konulabilmektedir.
Birincil gruplar ve ikincil gruplar
Gruplarla ilgili bir diğer sınıflama, grup üyelerinin aralarındaki ilişkilerin sıklığına ve ilişkilerin yüz yüze olup olmamasına göre
yapılan sınıflamadır. Buna göre gruplar, birincil ve ikincil gruplar olarak ele alınabilir.
Birincil gruplar
Üyelerinin yüz yüze ilişkiler içinde olduğu, sayı olarak daha sınırlı sayıda üyeden oluşan gruplardır. Bu gruplarda ilişkiler içten ve
kişiseldir. Bu tür grupların katı kuralları vardır (Aşan, Aydın, 2006: 171). Bu tanımı biraz daha genişletirsek, birincil gruplar, üyelerinin
birbirleriyle doğrudan ve yüz yüze iletişim kurdukları, birbirlerine destek oldukları, belli değer yargılarının ve dünya görüşünün
paylaşıldığı, âdeta kader birliği yapıldığı, duygusal bağlılığın fazla, ilişkilerin uzun vadeli olduğu ve çoğu kez de küçük grupları ifade
eden bir kavramdır. Bu grupların en tipik örneği ailelerdir (Koçel, 2010: 603).
İkincil gruplar
Belli bir amaca yönelik işlerin yapılması için bir araya gelen, duygusallık ve değer yargıları paylaşımı daha az olan birlikteliklere ikincil
grup diyoruz. Daha çok belli bir amaca yönelik işlerin yapılması nedeniyle bir araya gelen bireylerin oluşturduğu, geçici olma niteliği
ağır basan, duygusallık ve değer yargıları paylaşımı daha az olan birliktelikleri ifade eder. Bazı meslek grupları, işletmelerdeki görev
grupları bunlara örnek verilebilir (Koçel, 2010: 604).
Yukarıda açıklanan grup türlerinin dışında, referans grupları, istatistiki gruplar vb birçok grup türü vardır. Biz burada bunların
üzerinde durmayacağız.
Grup normları
Normlar; grup içinde, davranışların uygun olup olmadığını gösteren standartlardır. Normlar, belli durumlarda, beklenen davranış veya
davranış kalıplarıdır. Üyeler için bağlayıcı olan kurallar, iş ortamında nasıl davranılmasından, ne tarz kıyafetlerin uygun olduğuna dair geniş
bir yelpazede üyelere rehberlik eder. Grup üyeliğini devam ettirmek isteyen üyeler, normlara / kurallara uymak durumundadır. Normlara
uymama, üyenin yalnız bırakılmasına, grup dışında kalmasına neden olabilir. Grubun sürekliliğinin sağlanmasında normlar önemli bir rol
oynarlar.
Grupların gelişim süreci
Grupların gelişim süreci ile ilgili farklı görüşler ileri sürülmüştür. Biz burada Tuckman’ın beş aşamalı modelini açıklamaya çalışacağız:
Birinci aşama oluşum (forming) aşamasıdır. Bu evre buzlaşma evresidir. Bu aşamada, grup üyeleri rolleri ve grubun görevi konularından
kararsız ve endişeli olurlar. Karşılıklı güven çok azdır, geri çekilip yönetimi kim, nasıl ele alacak diye bekleme eğilimi fazladır. Bu aşamada
belirsizlik hâkimdir.
İkinci aşama fırtına (storming) aşamasıdır. Bu aşama test etme aşamasıdır. Üyeler, güç dengesinin neresinde olduklarını tanımlarken, bir
yandan da liderinin politikalarını ve varsayımlarını sınarlar. Alt gruplar bu aşamda şekillenir.
Üçüncü aşama normların oluşması (norming) aşamasıdır. İkinci aşamayı atlatabilen gruplar, genellikle bunu saygın bir üye sayesinde
hallederler. Liderden / yöneticiden farklı olan bu kişi, grubun güç sorunlarını çözme konusunda teşvik eder ki gruplar birşeyler başarabilir
hale gelsin. Grup üyelerini birleştiren “biz duygusu” olarak tanımlanan grup kaynaşması (dayanışması), bu aşamanın en temel ürünüdür.
Dördüncü aşama başarma / gerçekleştirme (performing) aşamasıdır. Bu hayati aşamadaki faaliyet problemlerin çözümüne odaklıdır. Olgun
bir grubun üyeleri olarak, üyeler, diğerlerine engel olmadan kendi işlerini tamamlarlar. İletişim, yardımlaşma ve dayanışma havası hâkimdir.
Bu aşamada, çekişmeler ve iş içindeki tartışmalar yapıcı ve etkili bir biçimde halledilir.
Beşinci aşama dağılma (adjourning) aşamasıdır. Bu aşamada artık iş bitmiştir, başka şeyler için ilerleme zamanıdır. Bazı üyeler bu kadar çok
çalışmanın ve birlikteliğin ardından bir kayıp hissi yaşayabilirler. Bağımsızlığa dönüş süreci, işi sonlandırmanın kutlaması gibi ritüellerle bu
durum yumuşatılabilir.
Liderin / yöneticinin herkesi gelecek grup çalışmalarına hazırlayabilmesi için, grup dinamiklerinden çıkarılan (alınan) dersleri vurgulaması
gerekir. Özellikle ilk dört aşama tüm gruplar için geçerli iken, proje grupları gibi kısa süreli gruplarda beşinci aşama yer almaktadır.
İşletmelerde Takım (Ekip) Çalışması



Buraya kadarki açıklamalarla grup çalışması üzerinde durduk. Bu kısımda, grupların özellikli bir şekli olan takım çalışmasına
değineceğiz.
Takım, bir insan grubundan oluşmasına rağmen, takım ve grup sözcükleri aynı anlama gelmemektedir. Bir yönetici, birkaç kişiyi bir
araya getirip grup oluşturabilir ama takım oluşturmak daha zor bir iştir.
Daha önce ifade edildiği gibi grup, belli amaçları elde etmek için bir araya gelen, aralarında iletişim kuran iki ya da daha fazla birey
olarak tanımlanmıştı. Çalışma grubu ise temelde, bilgi paylaşımı için bir araya gelen, her bireyin kendi alanındaki performansını
artırmak için kararlar alan bir gruptur.
Takım kavramı ise ortak bir misyon ve kollektif sorumluluk algısını çağrıştırır. Grupla takım arasındaki farklar Tablo 2’de
gösterilmiştir.
Takım, Katzenbach ve Smith’in belirttiği gibi, kendilerini müşterek bir şekilde dahil ettikleri ortak bir amaç, performans hedefleri ve yaklaşımı
doğrultusunda bir araya gelen, tamamlayıcı becerilere sahip olan az sayıdaki insan topluluğudur.
Kısaca bir grup, aşağıdaki vasıfları kazanırsa takım haline dönüşebilir. Bunlar:
 Liderlik, paylaşılan bir faaliyet haline gelmişse
 Sorumluluk / hesap verebilirlik bireyselden hem bireysel hem de ortak hale gelmişse
 Grup kendi amaç veya misyonunu geliştirmişse
 Problem çözme yarı-zamanlı bir faaliyet olmaktan çıkıp, bir yaşam biçimi haline gelmişse

Etkinlik, grubun ortak ürünleriyle ölçülüyorsa, o grup takım haline dönüşmüştür diyebiliriz.
Tüm bu açıklamaların ışığı altında; işletmelerdeki herhangi bir grubun, gruptaki tüm bireylerin etkileşimde bulunmaları ve diğer bireylerin
rollerini öğrenmeleri gerçekleştikten sonra takım haline gelmesi mümkün olabilmektedir. Bunun yanında, gruptaki tüm kişilerin işlerini
yürütebilmeleri için yeterli nitelik ve özelliğe sahip olmaları da gerekir. Bu anlayış düzeyine ulaşıldıktan sonra, gerçek işbirliği ortaya çıkabilir.
Bireyler, durumun gereklerine göre, kimsenin talimatını beklemeden faaliyete geçebilirler. Yani gruptaki bireyler iş durumuna gönüllü tepki
verir ve takım çalışmasının amaçlarına ulaşmak için gerekli faaliyetlerde bulunurlar.
Takım çalışmasının işletmeye ve takım üyelerine sağladığı yararlar
Takım çalışması, gruptaki üyelerin kendilerinin iyi yönlerini tanıdığı ve birbirleriyle işbirliği yaptığı zaman oluşturulabilir. Amaçlar ve grup
içinde kimin kiminle nasıl işbirliği yapacağı üyelerce bilinirse o zaman, işler daha kolay hale gelir. Amaç belli değil ve her üyenin karşılıklı
ilişkileri açık değilse, takım ve takım çalışmasından söz edilmesi mümkün değildir.
Takım çalışması; hem takımdaki üyelere hem de işletmeye birtakım yararlar sağlar. Bunları şu şekilde sıralamak mümkündür.

İşbirliği sayesinde üyeler takımın başarısı için birbirlerini destekler ve birlikte çalıştıkları için kişisel rekabet azalır

Takım halinde çalışan bireyler, birbirlerine karşı dürüst olmayı ve birbirlerini desteklemeyi öğrenirler. Her türlü bilgi alışverişi kolay
ve hızlı bir biçimde gerçekleşir. Dolayısıyla iletişim açısından takım çalışması yarar sağlar.
 Karar alma ve problem çözümü için herkesin katılımı gerçekleşir. Bireyler karar vermeyi ve problem çözümlerini kendileri yaptıkları
için, bu kararlara kendilerini bağlı hissederler. Dolayısıyla takım üyeleri, takıma güçlü bir bağ ile kendilerini bağlanmış hissederler.
Takım üyesi, problemleri çözmek için görev aldığında, o işin teknik yapısı ve işleyişi hakkında bilgi sahibi olur. Bu da teknik gelişme
ve bilgilenmeyi artırır.

Bir takımın üyesi olma, bireylerin ait olma, saygınlık ve kendine güven ihtiyaçlarının da tatminine yardım eder.
 Takım üyeleri, takım faaliyetlerinin iyi olması için büyük çaba gösterirler, bu da kaliteyi yükseltir. Böylece, hem bireyler hem de
işletme takım halinde çalışmaktan kazançlı çıkar.
Takımın Özellikleri
Takım özellikleri denince akla takım büyüklüğü, çeşitliliği ve üyelerin rolleri gelmektedir. Bunları kısaca açıklarsak:
 Büyüklük:
Çalışma takımlarının ideal büyüklüğü yedidir ancak 5 ila 12 arası üye sayısı bir takım performansı için uygundur. Bu üye sayısındaki
takımlar, çeşitli becerilerini, yeteneklerini kullanacak kadar büyük, üyelerine iyi ve kötü duygularını aktaracak ve problem çözecek
düzeydedir. Aynı zamanda da üyelerin kendilerini bir grubun samimi bir parçası gibi hissedebilecekleri kadar da küçüktürler.
Genel olarak, bir takımın büyüklüğü arttığında hem her bir üye ile iletişim hem de tek bir üyenin diğerleri üzerinde etki kurması zorlaşır.
Genellikle, üye sayısının 15’in altında ve özellikle 7-9 arasında olması ideal bir durumdur.
 Çeşitlilik:
Takımların çeşitli bilgi, beceri ve deneyime ihtiyacı olduğu için heterojen takımların, homojenlere (aynı özellikte üyelere sahip olan)
oranla daha etkili olması beklenir. Yapılan çalışmalar, bu fikri destekleyici yöndedir; çeşitliliği fazla olan takımların daha yenilikçi
çözümler ürettiğini göstermektedir. Beceri, yetenek, düşünme şekli ve kişilik özelliklerindeki çeşitlilik çoğu zaman yaratıcılık kaynağı
olmaktadır.
 Üyelik Rolleri:
Aslında, takım tarafından üyelere verilmiş roller vardır ve üyelerin bu rolleri yerine getirmeleri beklenir.
Rol, “bireyin, bulunduğu görev yerine göre gerçekleştirmek durumunda olduğu ve kendisinden beklenilen davranışlar dizini” olarak
tanımlanmaktadır. Takım içindeki roller, takım üyelerinin bireyden beklentilerini ifade etmektedir. Takımdaki her pozisyonun bu
pozisyonu işgal eden bireye ilişkin belirli davranış beklentileri bulunmaktadır.İşte, diğerlerinin beklediği bu davranış kalıplarına rol denir.
Görev uzmanlığı rolündeki üyeler, fikir üretme (takım problemlerine yeni çözümler önerme), fikir verme (takım çözümleri ile ilgili
düşüncelerini sunma, diğerlerinin önerilerine geri bildirimde bulunma), bilgi arama (eldeki problemlerle ilgili çeşitli fikirleri
ilişkilendirme, bir araya getirme), enerji sağlama (ilgi kaybı olduğunda takımı uyarma) gibi özellikler sergilerler. Bunun yanında, takım
üyelerinin duygusal ihtiyaçlarını da destekleyen ve sosyal birliği güçlendiren sosyo-duygusal rolündeki üyeler, cesaretlendirme (diğer
üyelerin fikirlerine karşı ılımlı olma ve onları katılıma teşvik etme), uyum sağlama (grup çatışmalarında arabuluculuk yapma,
uyuşmazlıklarda fikir birliğine ulaşılmasını sağlama), gerilimi azaltma (gergin bir ortam oluştuğunda espriler yapma veya başka türlü
yollarla duyguların geri çekilmesini sağlama), uzlaştırma (takım düzenini korumak için kendi düşüncelerini yönlendirme) gibi özellikler
sergilerler. Bu roller, takım içinde dengeli bir biçimde dağılırsa takım başarısı artar.
Takım Kaynaşması (team cohesiveness) / Dayanışması
Takım işleyişi ile ilgili bir başka önemli konu da dayanışmadır. Takım dayanışması, üyelerin takıma bağlanma ve onun içinde kalmada istekli
olduğu şeklinde açıklanabilir. İyi kaynaşmış ya da dayanışma içinde olan takımların üyeleri; takım faaliyetlerine bağlıdır, toplantılara katılır ve
takımın başarısından mutlu olurlar. Az kaynaşmış takımlar ise takımın iyiliği ile daha az ilgilenirler. Takım kaynaşmasının sonuçlarına
bakıldığında, iki önemli sonucun ortaya çıktığı görülür. Bunlar, moral ve üretkenliktir (verimlilik).
Takım üyelerinin sahip olması gereken beceriler
İşletmelerde takımların daha etkili olması için, takım üyelerinin belli bir takım yetenek ve becerilere sahip olmaları gerekir.
Bunları şu şekilde açıklayabiliriz.
Sorumluluk üstlenme davranışı
Sorumluluk üstlenme davranışı, takım üyelerinin bir şeyi yapma, sürdürme veya yapmama konusunda taahhütte bulunması, söz
vermesi ve sözünde durmasını ifade eder.
Rakamlarla konuşma
Ortaya konulan çabalar, ulaşılan sonuçlar bilgiye ve veriye dayalı olmalıdır. Gelişmelerin düzeyinin ne olduğu, diğer birimlerle
karşılaştırma yapıldığının onların ne kadar ilerisinde ya da gerisinde kalındığını görmek için rakamlara, verilere ihtiyaç vardır. Bu
yüzden takım üyelerinin de bu tür ölçüme, veriye dayalı bir şekilde araştırmacı bir özellik kazanmaları gerekmektedir.
İletişim yeteneği
Takım üyeleri, diğer üyelerle aktif bir biçimde iletişim içinde olmalı, karar verme noktasında görüş ve düşüncelerini dile getirmeli ve
diğer üyelerle bunları paylaşmalıdır. Ayrıca takım üyesi, iyi konuşma, yazmanın yanında etkin bir dinleyici olmalıdır.
Güven geliştirme
Takım üyelerinin birbirine güvenmeyi öğrenmeleri gerekir. Ortak bir amacı gerçekleştirmek için bir arada bulunan üyeler,
birbirlerine yardımcı olmak, birbirlerini desteklemek ve işleri kolaylaştırmak için birbirlerine güvenmek durumundadır. Söz konusu
destek ve yardım ancak güven ortamının olduğu yerde yapılır. Bunun için de üyeler dürüst, açık ve tutarlı davranma özellikleri
gösterebildikleri oranda birbirlerine güven duygusu gelişmiş olur.
ÖZET:
İşletmelerde grupların özellikli bir şekline ise takım (ekip) denir.
•Daha önce de belirtildiği gibi, grup, belli amaçları elde etmek için biraraya gelen, aralarında iletişim kuran ve etkileşim içinde olan iki veya
daha fazla bireyin oluşturduğu topluluk olarak tanımlanmıştı. Çalışma grubu isetemelde, bireyin kendi alanındaki performansını artırmak için
karar alan bir gruptur.
•Takım ise, ortak bir misyon ve kollektif sorumluluk algısını çağrıştırır. Söz konusu çalışmalarla, pozitif sinerji oluşur.
•Kısaca, bir grup aşağıdaki nitelikleri kazanırsa takım haline dönüşür;
•Liderlik, paylaşılan bir faaliyet haline gelmişse,
•Sorumluluk (hesap verebilirlik) bireyselden hem bireysel hem de ortak hale gelmişse,
•Grup kendi amaç veya misyonunu geliştirmişse,
•Problem çözme yarı-zamanlı bir faaliyet olmaktan çıkıp, bir yaşam biçimi haline gelmişse,
•Etkinlik, grubun ortak ürünleriyle ölçülüyorsa, o grup takım haline dönüşmüştür denilebilir.
•Takımların özellikleri denince akla, büyüklük, çeşitlilik ve üyelik rolleri gelir.
•Çalışma takımlarının ideal büyüklüğü 5 ila 12 arası üye sayısıdır.
•Çeşitlilik açısından bakıldığında; takımların bilgi, beceri ve deneyime ihtiyacı olduğu için heterojen takımların, homojenlere (aynı özellikte
üyelere sahip olan) oranla daha etkili olması beklenir.
•Takımların başarılı olmaları için, takım üyelerinin, sorumluluk üstlenme, rakamlarla konuşma, iletişim kurma ve güven geliştirme becerilerini
kazanmaları önem taşımaktadır.
YÖNETİM VE ORGANİZASYON
ÜNİTE 10
BİLGİ YÖNETİMİ
Bilgi çağı koşullarında işletme yapıları gittikçe karmaşıklaşmakta ve bilgi faktörü bir anlamda en önemli üretim faktörü konumuna
gelmektedir. İşletmelerin karar verme sürecinde geniş bilgi yığını içinden ihtiyaç duyulan bilgiyi zamanında kullanabilmelerine imkân tanıyan
bilgi yönetimi mekanizmaları işletmelerin amaçlarına ulaşması açısından son derece önemli bir görev üstlenmektedir. Bu önemden hareketle
bu bölümde işletmelerin bilgiyi başarılı bir şekilde nasıl yönetebilecekleri konusu üzerinde durulacaktır.
BİLGİ KAVRAMI
Çok boyutlu bir kavram olan bilgi, değişik amaçlar için farklı şekillerde kullanılabilmektedir. Bilginin kapsamlı bir kavram olmasına bağlı olarak
da farklı tanımlamalar yapılmaktadır. Sözlük anlamı ile bilgi; insan aklının erebileceği olgu, gerçek ve ilkelerin bütününe verilen ad; öğrenme,
araştırma ve gözlem yoluyla elde edilen gerçeklerdir. Bu noktada örgütsel açıdan kimi zaman birbiriyle eş anlamlı olarak değerlendirilen veri,
bilgi ve üst bilgi kavramları arasında bir ayırım yapmak gereklidir. Bu kavramlar kendi aralarında bir değer zincirine ya da hiyerarşiye sahiptir.
Veri, bir varlık ya da olaya ilişkin işlenmemiş ham gerçeklerdir.
Dolayısıyla bilgi, verilerin işlenmesi ve sonuçların anlamlı bir biçimde sunulması ile elde edilen ve karar verme sürecindeki belirsizliği azaltan
gerçeklerdir. Üst bilgi ise belirli bir amaca yönelik olarak çeşitli analiz, sınıflama ve gruplama işlemlerinden geçirilerek, ileri zaman diliminde
potansiyel olarak kullanıma hazır hale getirilmiş bilgi ve yargılama ile elde edilen deneyimlerdir. Sonuç itibarı ile üst bilgi bu kavramlar
arasında hiyerarşik olarak en üst noktada yer almakta ve bilgi de bir noktada üst bilginin bir tasviri olarak karşımıza çıkmaktadır. Yönetsel
içerikli nihai bir tanım yapmak gerekirse, bilgi bir işletmenin; müşteri, ürün, süreç, organizasyon, başarı, başarısızlık hakkında bildikleri veya
organize edilmiş ve yapılanmış verileri olarak tanımlanabilir.
BİLGİNİN TÜRLERİ
Genel olarak ortaya konan teknik bilgi, siyasal bilgi, bilimsel bilgi, felsefi bilgi ve simgesel bilgi gibi sınıflamaların dışında örgütler açısından en
önemli bilgi sınıflaması açık bilgi ve örtük ya da örtülü bilgi şeklindeki sınıflamadır. Bilgi, açık ve örtülü bilgi arasındaki karşılıklı ilişki
tarafından yaratılmaktadır. Bu nedenle hem açık hem de örtülü bilginin işletme çapında iletilmesi bilgi yönetimi açısından son derece
önemlidir.
Açık Bilgi
Açık bilgi, objektif kaynaklardan sistematik bir şekilde ve de biçimsel olarak elde edilen bilgidir. Bu türdeki bilgi yazılan, paylaşılan,
kural haline getirilebilen ve bilgi teknolojileri aracılığı ile diğerlerine aktarılabilen bir özellik taşımaktadır. Rakamlarla ifade edilen,
evrensel ilkelere göre belirli bir süreç sonucunda elde edilebilen, iletilmesi kolay olan açık bilgi, ham, işlenmemiş yani veri olarak
paylaşılabilen bir bilgi türüdür.
Örtük Bilgi
Örtük bilgi ise çözümlenmesi ve başkalarına kullanılabilir halde aktarılması zor bir bilgi türüdür. Örtük zihinsel modellerden ve
bireylerin tecrübelerinden oluşan örtük bilgi, açık bilgiye kıyasla daha belirsizdir. Açık bilgi, kelime ve rakamlarla ifade edilen
iletilmesi kolay bir bilgi iken örtük bilgi önsezi ve kavrama içeren ve bireylerin tecrübelerinden oluşan, paylaşılması zor bir bilgi
türüdür.
YÖNETSEL BİLGİNİN ÖZELLİKLERİ
Yöneticiler sürekli bir şekilde bilgi akışının merkezindedir. Bu noktada ihtiyaç duyulan kaliteli ya da kullanışlı bilgidir. Kullanıcıya değer
sağlayan bilgi sadece örgütün belge ve raporlarında değil fakat aynı zamanda yön, süreç ve uygulamalarında da gömülüdür. Bilgi; fikir,
gerçek, veri ve tekniklerin kurumsal çerçevede yönetici için taşıdığı anlamı ortaya koyduğu için yöneticinin bu bilgiyi ne ölçüde farklılaştırdığı
son derece önemlidir. Bu bağlamda bilgi daha iyi karar almayı ve hızlı tepki vermeyi sağladığından bilginin kalitesi bu süreçte son derece
belirleyici bir etkiye sahip olmaktadır. Yüksek kaliteye sahip bilginin ise birtakım özellikleri mevcut olmalıdır. Anlaşılırlık, güvenilirlik, ilgililik,
eksiksizlik, vecizlik (az ve öz olma), zamanındalık ve maliyet etkinliği bu özelliklerin belli başlıları olarak sayılabilir. ÖZELLİKLERİ:
BİLGİ YÖNETİMİ
İşletmelerin rakiplerine kıyasla daha başarılı bir performans sergilemesinin altında yatan en önemli konulardan birisi kaliteli bilgiye dayalı
olarak alınan kararlar doğrultusunda faaliyette bulunmaktır. Bu kararların hızlı ve doğru bir şekilde alınabilmesi ise ancak bilgi yönetimi
anlayışı ile mümkündür. İşletme içerisinde sadece açık ve örtük bilginin varlığı tek başına bir anlam ifade etmemektedir. Bilgi yönetimi ile
vurgulanan var olan bilginin sistemli bir şekilde ve amaçlara uygun olarak ortaya çıkarılması ve kullanılmasıdır.
Bilgi Yönetimi Kavramı ve Bilgi Yönetiminin Önemi
Bilgi ne kadar kaliteli olursa olsun, bu bilgiyi kullanma durumunda olanlar bilginin varlığından habersizlerse hiçbir işe yaramayacaktır. Bu
gerçek işletmelerin somut (maddi) ve soyut (manevi) bilgi kaynaklarının geliştirilmesi ve kullanılması konusunu son derece önemli hale
getirmekte ve bilgi yönetiminin önemine işaret etmektedir. İşletmenin somut bilgi kaynakları; patentler, lisanslar ve müşteriler ile rakipler
hakkındaki bilgiler gibi olguları içermektedir. Soyut bilgi kaynakları ise çalışanların sahip oldukları, deneyimlerini ve sorun çözme noktasında
keşfettikleri yöntemleri de içeren bilgi birikiminde oluşmaktadır. Bilgi yönetimi bilginin örgütsel bir varlık olarak elde edilmesi, paylaşılması
ve ondan kaldıraç etkisinin yaratılması sürecinin planlı ve yapısal bir bakış açısı ile gerçekleştirilmesi şeklinde tanımlanabilir. Artık bilginin
tanımlanması, işlenmesi ve kullanılması için eş zamanlı ve destekleyici çabalara ihtiyaç duyulmaktadır. Bu nedenle bilgi yönetimi iyi bir fikri,
ürün ve hizmetlere aktarmak için ihtiyaç duyulan disiplinli uygulamalar ile aklın ham maddesini besleyen yaratıcı etkinliği dengeleme
kaabiliyetini ifade etmesi açısından son yıllarda büyük önem kazanmıştır. İşletmenin performansını, verimliliğini, rekabet gücünü, kararların
kalitesini artırmak, faaliyetleri iyileştirmek ve en iyi uygulamaları elde etmek, maliyetleri düşürmek ve yenilikçi bir örgüt oluşturmak bilgi
yönetiminden beklenen genel sonuçlardır. Bilgi yönetimi, bilgiyi elde etmek, örgütlemek ve paylaşmak için uygun olan sistemi ve çevresel
koşulları meydana getirmek ve bu kapsamda tüm çalışanları sahip oldukları bilgiyi paylaşmaya teşvik etmekle ilgilidir. İşletme bünyesindeki
tüm faaliyetlerin başarılı bir şekilde gerçekleştirilebilmesi bilginin etkin bir şekilde yönetilmesine bağlıdır. Bu Bilgi yönetimi, örgütsel bilginin
performansı artırıcı doğrultuda yönetilmesine odaklanmaktadır. Bu içeriği ifade etmek üzere zeki örgüt kavramı kullanılmaktadır. Bu kavram,
rakiplerinden daha hızlı bir şekilde öğrenen ve bilgiyi etkili bir şekilde yöneten bir örgütü nitelemektedir. Bu kavramla dikkat çekilen nokta
elde edilen, örgütlenen ve paylaşılan bilgi birikiminden analiz ve yorumlama yoluyla yararlı ve zamanında yeni bilgi yaratma yeteneğidir. Zeki
örgüt, bu şekilde yarattığı bilgi aracılığı ile var olan yeteneğini koruyarak ve yeni yetenekler geliştirerek rakiplerinden daha iyi bir performans
sergileme imkânına sahiptir. Zeki davranışı beslemek ve teşvik etmek zeki örgüt olma yolunda önemli bir araç konumundadır. Bu genel içerik
çerçevesinde zeki bir örgütün özelliklerini şu şekilde sıralamak mümkündür (Wasserman, 2001: 43-44):
 Elverişli kaynaklardan bilgiyi elde etmede süreklilik,
 İlişkisiz bilgileri yaratıcı ve yenilikçi bir bakış açısıyla bir araya getirerek bilgi yaratma,

Yenilikçiliği ve yaratıcılığı önemli değerler olarak görme ve örgüt bünyesinde yayma,
 Sorunların çözümünde bu yenilikçi ve yaratıcı bakış açısını kullanarak farklı ve değerli çözümler ortaya koyma,
 Her tür olgu, olay ve bilgiyi derinlemesine analiz edebilme,
 Örgüt karar ve uygulamalarındaki hataları pozitif ve yaratıcı birer öğrenme aracı olarak kullanma,

Amaç, düşünce, alternatif ve sonuç tanımlayarak öncelikler belirleyebilme,

Etkili kararlar alma ve uygulama
BİLGİ YÖNETİMİ SÜRECİ
Bilgi yönetimi sürecini karmaşık ve mücadele gerektiren zorlu bir süreç haline getiren en önemli faktör bilginin dinamizmi, sürekli gelişmesi,
değişmesi ve bugün geçerli olan bilginin yarın geçersiz olabilmesi ihtimalidir. Bir süreç olarak bilgi yönetimi, veri ve bilgi kaynaklarını elde
etme, örgütleme ve paylaşma adımlarını içermektedir. Buna ilaveten bilgi yönetimi örgüt bünyesinde toplanan ve paylaşılan bu birikimden
öğrenme yoluyla bilgi yaratılmasını da kapsamaktadır. Somut ve soyut bilgi kaynaklarının düzenlenip paylaşılmasıyla sürekli öğrenen bir
kültür yaratmak bilgi yönetiminin önemli hedeflerinden birisidir. Bu doğrultuda içsel ve dışsal bilgiyi bütünleştirerek doğru bilgiyi, doğru
kişiye, doğru zamanda ve düşük maliyetle sağlamak bilgi yönetiminin varlık nedenidir.Daha somut olarak bilgi yönetimi sürecinin adımlarını;
bilgi toplama, bilgiyi kullanılabilir hale dönüştürme, bilgiyi örgütsel uygulamalarda kullanma ve bilgiyi koruma şeklinde ifade etmek
mümkündü:
 Bilgi Toplama
Bilgi toplama aşaması bilginin aranması, elde edilmesi, üretilmesi ve yaratılmasını anlatan aşamadır. Bilgi toplama kavramı yenilik olgusunu
da kapsamaktadır. Bir başka deyişle bilgi toplama aşaması var olan bilginin kullanılarak yeni bilginin elde edilmesini de içermektedir. İç ve dış
kaynaklardan elde edilen veri ve bilgiyi üst bilgiye dönüştüren işletmeler bu bilgiyi kendi ilke, deneyim ve değerleri ile birleştirerek harekete
geçerler.
 Bilgiyi Kullanılabilir Hale Dönüştürme
Toplanan bilginin yararlı hale getirilmesine odaklanan bu aşamada işletmenin bilgiyi örgütleme, birleştirme ve bütünleştirme, yapılandırma,
koordine etme ve dağıtma yeteneği önem kazanmaktadır. Bu doğrultuda işletmelerde bilginin yapılandırılması ve örgütlenmesi için genel bir
çerçeveye ihtiyaç vardır. İşletme içinde farklı bölüm ya da sistemlerde yer alan dağınık bilgileri birleştiren böyle bir yapı daha verimli ve hızlı
çalışmaya imkân tanıyacaktır.
 Bilgiyi Örgütsel Uygulamalarda Kullanma
Kullanılabilir hale dönüştürülen bilgi artık mevcut ürün ve hizmetleri geliştirme ve yeni ürün ya da hizmet geliştirme amacıyla kullanılmalı ve
örgütsel faaliyetlerin gerçekleşmesi esnasında yaşanan sorunlar en alt seviyeye indirilmeledir. Bilgi, çalışanlar ve bölümler arasında etkili bir
şekilde paylaşılmalı ve işletmenin mevcut bilgi potansiyelinden en üst seviyede yararlanılmalıdır. Bilginin etkin bir şekilde yönetilebilmesi için
toplanan, sınıflanan ve paylaşılan bilginin örgüte değer yaratacak şekilde kullanılması bir gerekliliktir.
 Bilgiyi Koruma
İçinde bulunduğumuz bilgi çağında bir işletmenin rekabet avantajı oluşturup bunu sürdürebilmesi için bilginin korunması büyük önem
taşımaktadır. Bilgiyi korumak için patent, ticari marka, telif hakları gibi önlemler var olsa da yalnızca mülkiyet hakları ve yasalarla bilgiyi
korumak mümkün değildir. İşletmenin bilgi yapısını kendi haline ve güçsüz bırakmak bilgiyi korumayı güçleştirecektir. Bu doğrultuda teşvikler
içeren işbirliği, işgören davranış kuralları, iş tasarımı gibi uygulamalarla bilgiyi koruma yönünde adımlar atılmalıdır.
BİLGİ YÖNETİMİNDE BİLGİ TEKNOLOJİSİNİN ROLÜ
Bilginin stratejik bir silah olarak kullanılabilmesi için değerli, nadir, taklit ve ikame edilemezlik gibi özellikler taşıması gerekir. Bu özelliklere
sahip bilginin elde edilebilmesi için ise işletmelerin bilgi sistemi yaratması şarttır. Bu noktada bilgi teknolojileri bilgi sistemi oluşturarak bir
örgütün dijital sinir sisteminin bel kemiğini oluşturur. Teknoloji, dışardan geniş ölçekte verinin örgüt bünyesine katılmasını, örgütlenmesini,
aktarımını ve paylaşımını sağlar. Var olan bilginin geliştirilmesi, sorunların çözümünde kaynak olarak kullanılabilmesi teknoloji sayesindedir
ve teknoloji kullanıcının bilgiye kolaylıkla ulaşmasını mümkün kılar. Teknoloji sayesinde farklı kaynaklardan elde edilen veriler yararlı bilgiye
dönüştürülüp birçok farklı yerde depolanabilir. Bilgi teknolojilerinin kullanımı, hem dışsal çevredeki unusurlarla ilişki kurulmasını kolaylaştırır
hem de işletme bünyesinde bilgi yaratma ve paylaşma stratejilerinin oluşturulmasına imkân sağlar.
Daha ayrıntılı bir bakış açısı ile bilgi teknolojisinin işletmeler için stratejik bir silah olmasının sebeplerini şu şekilde sıralayabiliriz:
 Bilgi teknolojisi, işletmenin fiziksel ve endüstriyel sınırlarının ötesine genişlemesini sağlar ve bu şekilde rekabet avantajını
sürdürmesini ve artırmasını mümkün kılar.
 İşletmeler vizyonlarını iç ve dış çevreye bilgi teknolojisi aracılığı ile iletirler.
 İhtiyaç duyulan özel ve eş zamanlı bilgi, bilgi teknolojisi sayesinde elde edilebilir.
 Bilgi transferi sayesinde işbirliği fiziksel sınırları aşarak yenilikçi ve yaratıcı faaliyetler desteklenebilir.
 Bilgi teknolojisi yeni müşteri ve kar kaynağı keşfetmede kullanılabilir.
 Bilgi teknolojisi örgüte hızlı ve doğru hareket etme kabiliyeti kazandırabilir.
 Takımlar arası işbirliği bilgi teknolojisi ile sağlanabilir.
 Bilgi teknolojisi örgüte pek çok pazara girme ve sanal pazarlar yaratma imkânı yaratabilir.

Yeni ürün, hizmet, tasarım ve süreç ortaya çıkarmada bilgi teknolojisi kilit öneme sahiptir .
BİLGİ YÖNETİMİ SİSTEM VE TEKNOLOJİLERİ
İşletmelerde bilgi sistemi, örgütsel süreçleri destekleyici teknolojik kaynaklarla bu süreçleri bir araya getirme işlevine sahip bir sistemdir. Bir
başka ifade ile bilgi sistemi, örgütsel faaliyetler için veri ve destek sağlayan bir sistemdir ve böyle bir sistem bilgi teknolojisine dayalıdır. Böyle
bir sistemin bünyesinde bilgiyi toplama, dönüştürme ve dağıtma gibi görevler söz konusudur. Bu doğrultuda bilgi sisteminin merkezini
yöneticiye önemli verileri ve kayıtları sunan veri tabanları oluşturmaktadır.
Bilgi Sistemleri
Karar verme olgusunu ve örgütsel süreçleri desteklemek amacıyla insan kaynağı, veri ve süreçleri bir araya getiren bilgi sistemleri genel
olarak yönetim bilgi sistemi, karar destek sistemi, üst yönetim destek sistemi ve grup destek sistemi şeklinde sıralanabilir.
Yönetim bilgi sistemi (YBS)
Yönetim bilgi sistemi yöneticilerin karar almalarını kolaylaştırmak için geçmiş, mevcut ve geleceğe yönelik projelendirilmiş bilgiyi sağlamak
amacıyla oluşturulan bir sistemdir. Bir başka ifade ile yönetim bilgi sistemi yöneticilerin günlük kararlarını almalarında onlara yardımcı olmak
amacıyla tasarlanmış, bilgisayara dayalı bir destek mekanizmasıdır. Örneğin bir pazarlama yöneticisi üretim şemasına ilişkin bir karar vermesi
gerektiğinde satış rakamlarına, envanterlere ve takip eden aylara ilişkin sipariş miktarına bakmaya ihtiyaç duyacaktır.
Karar destek sistemi
Yönetim bilgi sistemi ne olduğuna ilişkin bilgiyi sağlayarak karar verme sürecine katkı sağlarken, belirli alternatiflerin seçilmesi durumunda
nelerin olabileceğini öngörmede yetersiz kalmaktadır. İşte bu noktada devreye giren karar destek sistemi yapısallığı eksik ya da mevcut
olmayan sorunların analizinde ve çözümünde karar vericiye yardımcı olan programları ifade etmektedir. Örneğin yangın sonucu kullanılamaz
hale gelen bir tesise ilişkin olarak ilgili yönetici tesisi yeniden inşa etmek ya da başka bir yerde yeniden tesis oluşturmak seçenekleri arasında
kalabilir. Bu durumdaki yöneticinin ihtiyaç duyduğu bilgi farklı eylemlerin sonuçlarını öngörüp kıyaslayabilecek bir sistemdir. Karar destek
sistemi tüm örgütsel seviyelerdeki yöneticiler için somut faydalar sağlar. İnteraktif ve bilgisayara dayalı böyle bir sistem karar modellerine ve
bütünleştirilmiş veri tabanlarına dayanır. Bu sistem yöneticilerin belirli alternatifleri test etmelerine ve sonunda en etkin alternatifi
seçmelerine yardımcı olur.
Üst yönetim destek sistemi
Üst yönetim destek sistemi ise işletmenin stratejik etkinliğini korumak için ihtiyaç duyulan bilgiyi üst düzey yöneticilerin elde etmesine ve
kullanmasına yardım etmek için tasarlanan bilişim sistemidir. Bu sistemin odak noktası stratejik kararlar için üst yönetime bilgi sağlamaktır.
Üst yönetim destek sistemi, üst düzey yöneticilere belirli bir veri setini derinlemesine analiz etme ve eğilim ve sorunları ortaya çıkarma
imkânı sağlamaktadır. ÖRNEĞİN bir ürün yöneticisi bu yılın satış rakamları ile geçen yılın satış rakamlarını karşılaştırmalı bir şekilde
değerlendirmek isteyebilir. Ya da aynı yönetici belirli bir satış bölgesindeki ürüne ilişkin satış rakamlarını ayrıntılı bir şekilde incelemek
isteyebilir. Karar destek sistemi tüm yöneticilere yöneliktir ve modellemeye dayalıdır. Oysa üst yönetim destek sistemi üst yönetimi
hedeflemekte ve veri elde etme odaklı olmaktadır.
Grup destek sistemi
Çağdaş bilgi teknolojisi sistemleri çoğu örgütsel ve yönetsel faaliyetlerin sorunların çözümüne yönelik olarak bireylerin bir arada işbirliği
içerisinde çalışması gerekliliğini yansıtmaktadır. İşte buna yönelik sistemlerinden biri olan grup destek sistemi çalışanların hem bireysel bazda
hem de diğerleriyle işbirliği içerisinde çalışmalarına yardımcı olmayı amaç edinen bir yazılım sistemidir. Buradaki ana fikir bilgi paylaşma
yoluyla işbirliği ortaya çıkarmaktır. Grup destek sistemi, bir bilgisayar şebekesi ya da internet üzerinden farklı yerlerde bulunan bir grup
insanın ilişki kurmasını sağlayan bir sistemdir. Grup destek sistemi farklı konumdaki insanların etkileşimde bulunmalarına olanak
sağlayan ve onlara bilgisayar tabanlı veri desteği sunan bir mekanizmadır.
Açık Bilgi Yönetimi Mekanizmaları
İşletmelerde bilgi yönetimi altyapısı içerisinde yer alan açık bilgi yönetimi mekanizmaları veri deposu, veri madenciliği, intranet, extranet,
bilgi haritaları ve elektronik kütüphaneler şeklinde sıralanabilir.
Veri deposu
Veri deposu günlük işlem ve faaliyetlerde kullanılmak üzere hazırlanan kapsamlı bir veri topluluğudur. Örneğin, müşteri kayıtları ve bilgileri,
çalışanlarla ilişkili bilgiler veri deposu içerisinde yer almaktadır. Veri deposu birbiriyle ilişkili veriler içeren bir veri tabanıdır. Böyle bir veri
tabanı örneğin her ayın son günü gibi önceden belirlenmiş tarihlere kadar ilgili işletme içi koşulların hazırlanmasına yardımcı olur. Veri
deposunun faydası, yöneticilerin geniş bir veri arşivi içerisinde inceleme yapıp rapor hazırlamasına olanak sağlayarak onların karar verme
yetilerini artırmasıdır. Veri deposu uzmanları, veri ile yapılacak örgütsel analiz türü konusunda bilgi sahibi olmalıdır. Ayrıca bu uzmanlar veri
deposu tablolarını, daha sonra yaşanabilecek muhtemel değişiklikleri düşünerek esnek bir çerçevede hazırlamalıdırlar.
Veri madenciliği
Veri madenciliği, işletme bünyesinde yer alan çok sayıdaki bilgi kaynağını olguları birbiriyle ilişkilendirmek ve kalıplar oluşturmak için
araştırma ve inceleme faaliyetidir. Bir başka deyişle veri madenciliği, büyük ve kapsamlı bir veri topluluğu içerisinden daha önce bilinmeyen
nitelikte bir takım ilişkileri keşfetmek amacıyla veri seçme, araştırma ve model üretme sürecidir. Örneğin özel satış ya da ürün tanıtımı gibi
uygulamalar açısından hedef müşteri kitlesini daha iyi bulabilme amacındaki bir pazarlama yöneticisi veri madenciliği aracılığıyla mevcut veri
deposundaki bilgilerden satın alma kalıplarını inceleyerek bu amacına ulaşabilir. Veri madenciliği kitlesel pazarlamadan bireysel müşteriyi
hedef alan bir pazarlama anlayışına geçişte son derece önemlidir.
Intranet (İşletme içi ağ)
İnternet olgusunun örgütsel bağlamda büyük faydalar sağlayabileceği anlaşılınca, işletmeler içerisinde haberleşme sistemi kurmada bu tür
bir teknolojiden yararlanma fikri gündeme gelmeye başladı. İşte bu şekilde ortaya çıkan intranet kavramı, işletmelerin bilgiyi hareket
ettirmek ve bilgileri birbirine bağlamak için kullandıkları şebeke sistemlerinden biridir. Bir işletmenin iç interneti olarak da adlandırılabilecek
intranet sınırlı erişimli, özel bir ağ olarak hizmet eder. İşletmeye özel önemli bilgileri içeren farklı ve özel ağ topluluklarından oluşan intranet
değişik sunucu, işlemci, veri tabanı ve uygulama programları ile birbirine bağlı ortak bir sistem altyapısıdır. Intranet sistemleri özellikle geniş
bir coğrafyaya yayılmış örgütler tarafından yaygın bir şekilde kullanılmaktadır.
Extranet
Extranet, işletme çalışanlarını, tedarikçilerini, müşterilerini ve diğer önemli paydaşlarını elektronik ortamda birbirine bağlayan geniş bir alan
şebekesidir. İşletmelerin dışsal çevredeki kişi ve gruplarla ilişkilerini korumak amacıyla düşünülen extranet bir anlamda intranetin
fonksiyonunun genişletilmesi ile ortaya çıkmaktadır. Intranetten farklı olarak sadece işletme çalışanları ile sınırlı olmayıp tedarikçilere ve
paydaşlara da açık olan extranet bir anlamda intranetin dışarıya açılmış kısmı olarak adlandırılabilir. Extranet; tedarikçiler ve kurumsal
müşteri ya da ortaklarla elektronik iletişimi mümkün kılması, yeni ürün ve hizmet geliştirmede işletme dışı unsurlarla işbirliğini
kolaylaştırması, ilgili bilgileri ortaklara hızlı bir şekilde ulaştırması ve onlardan bilgileri hızlı bir şekilde almayı sağlaması nedeniyle verimliliği
artırmaktadır.
Bilgi haritaları ve elektronik kütüphane
Bilgi haritaları; veri deposu, veri madenciliği, intranet ve extranet alt yapısı içerisinde işletme içi bilginin nerede olduğunu ve bilgiye girişin
nasıl sağlanabileceğini gösteren sistemlerdir. Burada temel amaç bilgiye ihtiyaç duyan birey ya da grupların bu bilgiye kolaylıkla ulaşmalarını
sağlamaktır. Elektronik kütüphane ise bilgiyi depolayan ve işletme çapında kullanılır hale getiren, bir anlamda özel kullanıcı için özel bilgi
çeşidi sağlayan bir veri tabanıdır. Kullanıcı, elektronik kütüphane sayesinde ihtiyaç duyduğu özel bilgiyi kontrol edip kullanabilmektedir.
Örtük Bilgi Yönetimi Mekanizmaları
Örtük bilgi yönetimi mekanizmaları başlığı altında genellikli diyalog, öğretici hikâyeler ve mesleki topluluklar yer almaktadır.
Diyalog
Örtük bilgi açısından temel mekanizmalardan biri olan diyalog, yaşamı oluşturan süreçleri, varsayımları ve bilinenleri toplu halde ve sürekli
olarak araştırma olarak tanımlanabilir. Diyalog bireylere sadece sorun çözme, fikir birliği oluşturma veya iletişim geliştirmeyi mümkün
kılmakla kalmayıp aynı zamanda nasıl daha iyi düşünebilecekleri noktasında da onları daha ileri bir seviyeye götürmektedir. Sonuç olarak
diyalog kollektif zekâ ve düşünce yaratılmasına ortam hazırlayan bir araç konumundadır.
Öğretici hikâyeler
Örtülü bilgi mekanizmalarının bir diğeri olan öğretici hikâyeler aracılığı ile insanlar toplumsal yaşamda belirli görüşleri pekiştirmede veya
durumları açıklamada hikâyelerden örnekler vererek yararlanırlar. Örneğin UPS şirketi herhangi bir yetkisi olmamasına rağmen yoğunluk
sebebiyle paketlerin zamanında teslimini sağlamak amacıyla yeni bir Boing 737 siparişi veren bir çalışanını cezalandırmak yerine
ödüllendirmiştir. Bu hikâyeyi birbirlerine anlatan UPS çalışanları şirketin çalışan özerkliği ve müşteri hizmetine verdiği önemi vurgulamaktadır
Mesleki topluluklar
Farklı işletmelerde aynı pozisyonlarda çalışan ya da benzer sorunlarla karşılaşan yönetici veya çalışanların bir araya gelerek bilgi değiş
tokuşunda bulunmalarını amaçlayan mesleki topluluklar da biçimsel olmayan bir bilgi yönetimi mekanizmasıdır. Bu topluluklarda bireyler
biçimsel olmayan bir çerçevede fakat meşru biçimde diğer meslektaşlarının tecrübelerinden yararlanmaktadır.
Bilgi Sağlayıcı ve Kolaylaştırıcı Teknolojiler
İşletmelerde bilgi yönetimi alt yapısı bünyesinde yapay zekâ ve girişim kaynak planlama sistemi şeklinde bilgi sağlayıcı veya kolaylaştırıcı
teknolojilerden de yararlanılmaktadır.
Yapay zekâ
Yapay zekâ, normal şartlarda insan zekâsı gerektiren birtakım işleri bilgisayar kullanımı ile sağlamayı amaçlayan bir uygulamadır. Burada
zekice davranan bir bilgisayar sistemi geliştirmek amaçlanmaktadır. Örneğin satranç oynayabilen bir bilgisayar programı yaygın olarak bilinen
bir yapay zekâ uygulamasıdır. Yapay zekâ karar alıcıların karmaşık durumlarda kolay karar vermelerini sağlamak ve örtük bilgiyi açık hale
getirmek için tasarlanmış bir sistem olarak da düşünülebilir. Yapay zekâ uygulamaları örgütlerde somut olarak uzman sistemler ve sinir ağları
şekillerinde ortaya çıkmaktadır. Uzman sistemler, özel bir alanla ilgili, göreli olarak sınırlı ve karmaşık uygulamalar hakkında gerekli bilgiyi
kullanabilen sistemlerdir. Bu tür bir sistem, yöneticinin bilgiyi uzman bir danışman gibi kullanmasını sağlayacak şekilde oluşturulur. İş
hukuku, finans ya da tıp gibi alanlar uzman sistemlerin en çok kullanıldığı alanlardır. Sistem, bilinen kurallar dizisini kullanarak, sadece yüksek
deneyime sahip uzmanlar tarafından çözümlenebilen karmaşık sorunları çözmek için tasarlanan bir yazılım tipidir. Uzman sistemdeki bilgi,
ilgili bilgi alanında uzman olan bir veya daha fazla kişiden elde edilir ve kurallar bilgisayar ortamında kullanılabilir hale getirilir. Bu kurallar,
“belirli bir durumun doğru olması halinde şu karar verilir ya da şu uygulama yapılır” şeklinde ifade edilir.
Sinir ağları ise geçmiş verileri inceleyerek olgular ve sonuçlar arasında ilişki kurmayı başarabilen bilgi sistemleridir. Bir başka deyişle sinir
ağları, sebep ve sonuçlar arasındaki ilişkileri ve ortaklıkları tanımak için oluşturulan bilgi sistemleridir. Uzman sistemler karar vermek için tüm
kuralların bilindiği durumlarda kullanılabilir. Bununla birlikte işletmelerde pek çok sorun bu ölçüde bir belirliliğe sahip değildir. İşte bu tür
sorunlar sinir ağlarının odak noktasını oluşturmaktadır. Örneğin bir kredi talebiyle karşı karşıya bulunan banka, kredi isteyen kişinin krediyi
zamanında ödeyip ödemeyeceğine bir başka deyişle güvenilir olup olmadığına karar verirken bunu kredi talep eden kişinin yaş, gelir düzeyi,
mesleği gibi özelliklerini geçmişte kredi alanlara ait veri tabanı ile kıyaslamakla sinir ağlarından yararlanarak gerçekleştirir. Yapay zekâ
uygulamalarından uzman sistemler karar verme durumuna ilişkin tüm noktaların bilindiği durumlarda seçim yapmayı kolaylaştırmayı
amaçlarken sinir ağları ise bu ölçüde belirliliğin olmadığı durumlarda benzer geçmiş verileri inceleyerek karar vermeye yardımcı olmayı
hedefleyen bilgi sistemleridir.
Girişim kaynak planlama sistemi
Bilgi yönetimine ilişkin kolaylaştırıcı bir başka sistem ise nasıl karar alındığını ve işletmenin bir bölümündeki faaliyetin diğer bölümleri nasıl
etkilediğini görmek için tasarlanan ve çeşitli veri tiplerini bir araya getirmeye yardım eden girişim kaynak planlama sistemidir. Girişim kaynak
planlama sistemi, bir işletmenin tümü hakkında ürün tasarlama, satın alma, yatırım, üretim, dağıtım zamanı, gelecek talep tahmini gibi
konular hakkında veri toplama, işleme ve sağlama sistemidir. Sistem, yöneticinin kalite, ürün ve hizmet elverişliliği, müşteri hizmetleri,
performans ve kârlılık konularındaki bilgileri gerçek zamanlı olarak ya da olaylar gerçekleşirken görebilmesini mümkün kılmaktadır.
ÖZET:
•Bilgi yönetiminin ele alındığı bu bölüm; bilgi kavramı, bilginin türleri, bilgi yönetimi kavramı, önemi, süreci ve bu süreçte bilgi
teknolojilerinin rolü ile bilgi yönetimi sistem ve teknolojileri konularına odaklanmıştır.
•Bilgi bir işletmenin; müşteri, ürün, süreç, organizasyon, başarı, başarısızlık hakkında bildikleri veya organize edilmiş ve yapılanmış verileri
olarak tanımlanabilir. Bilgi örgütün; araştırma, gözlem veya deneyim yoluyla elde ettiği anlayıştır. Bu anlayış, örgütsel açıdan anlamlı ve
faydalı olan veriler yolu ile kazanılmaktadır. İşletmeler açısından en önemli bilgi sınıflaması açık bilgi ve örtük ya da örtülü bilgi şeklindeki
sınıflamadır. Bilgi daha iyi karar almayı ve hızlı tepki vermeyi sağladığından bilginin kalitesi bu süreçte son derece önemlidir. Yüksek kaliteye
sahip bilgi ise anlaşılırlık, güvenilirlik, ilgililik, eksiksizlik, vecizlik (az ve öz olma), zamanındalık ve maliyet etkinliği gibi bir takım özelliklere
sahip olmalıdır.
•Bilgi ne kadar kaliteli olursa olsun, bu bilgiyi kullanma durumunda olanlar bilginin varlığından habersizlerse hiçbir işe yaramayacaktır. Bu
gerçek işletmelerin somut (maddi) ve soyut (manevi) bilgi kaynaklarının geliştirilmesi ve kullanılması konusunu son derece önemli hale
getirmekte ve bilgi yönetiminin önemine işaret etmektedir.Bu çerçevede bilgi yönetimi bilginin elde edilmesi ve ondan kaldıraç etkisinin
yaratılması sürecinin planlı ve yapısal bir bakış açısı ile gerçekleştirilmesi şeklinde tanımanabilir.
•Bilgi yönetimi sürecinin adımlarını; bilgi toplama, bilgiyi kullanılabilir hale dönüştürme, bilgiyi örgütsel uygulamalarda kullanma ve bilgiyi
koruma şeklindedir. Bu süreçte bilgi teknolojileri bilgi sistemi oluşturarak bir örgütün dijital sinir sisteminin bel kemiğini oluşturur. Var olan
bilginin geliştirilmesi, sorunların çözümünde kaynak olarak kullanılabilmesi teknoloji sayesindedir ve teknoloji kullanıcının bilgiye kolaylıkla
ulaşmasını mümkün kılar. Teknoloji sayesinde farklı kaynaklardan elde edilen veriler yararlı bilgiye dönüştürülüp birçok farklı yerde
depolanabilir.