Uploaded by saithocam

ANADOLU UNIVERSITESI

advertisement
T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2836
AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1794
ORGANİZASYONLARDA DAVRANIŞ
Yazarlar
Prof.Dr. Enver ÖZKALP (Ünite 1, 7)
Doç.Dr. Aşkın KESER (Ünite 2, 5)
Doç.Dr. Pınar ACAR (Ünite 3)
Doç.Dr. Demet VAROĞLU (Ünite 4, 8)
Prof.Dr. Ayşe Çiğdem KIREL (Ünite 6)
Editör
Prof.Dr. Ayşe Çiğdem KIREL
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ
i
Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir.
“Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır.
İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt
veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.
Copyright © 2013 by Anadolu University
All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.
UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ
Genel Koordinatör
Doç.Dr. Müjgan Bozkaya
Genel Koordinatör Yardımcısı
Doç.Dr. Hasan Çalışkan
Öğretim Tasarımcıları
Yrd.Doç.Dr. Seçil Banar
Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan
Grafik Tasarım Yönetmenleri
Prof. Tevfik Fikret Uçar
Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız
Öğr.Gör. Nilgün Salur
Kitap Koordinasyon Birimi
Uzm. Nermin Özgür
Kapak Düzeni
Prof. Tevfik Fikret Uçar
Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız
Grafikerler
Gülşah Karabulut
Özlem Ceylan
Kenan Çetinkaya
Dizgi
Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi
Organizasyonlarda Davranış
ISBN
978-975-06-1501-6
1. Baskı
Bu kitap ANADOLU ÜNİVERSİTESİ Web-Ofset Tesislerinde 4.000 adet basılmıştır.
ESKİŞEHİR, Ocak 2013
ii
İçindekiler
Önsöz
....
1. Organizasyonlarda Davranışın Temelleri, Tarihsel Gelişimi ve Yeni Yaklaşımlar
2. Organizasyonlarda İş Motivasyonu, İş Tatmini ve Bağlılık
2
.
28
3. Organizasyonlarda Yeni Liderlik Davranış Modelleri
64
4. Organizasyonlarda Sosyal Gruplar ve Takım Çalışması
.
5. Organizasyonlarda İş Çevresi: Teklonoji, Yapı ve İş Tasarımı
6. Organizasyonlarda Etik Davranışlar ve Yönetimi
7. Organizasyonlarda Kültür ve Değişimi
.
.
8. Organizasyonlarda Güç, Politika ve Çatışma
iii
iv
.
88
.
116
. 146
164
.
190
Önsöz
Organizasyonlarda Davranış kitabı işletme, pazarlama, insan kaynakları yönetimi, yönetim ve
organizasyon, çalışma ekonomisi ve endüstri ilişkileri gibi anabilim alanlarında, insan örgüt etkileşimi
bağlamında ihtiyaç duyulan bilgi eksikliklerini gidermek ve konunun önemini vurgulamak amacıyla
yazılmıştır.
Bu kitabı ders kapsamında okuyan öğrencilerin tümü gelecekte iş hayatında yer alacak ve çeşitli
örgütlerin bünyesinde faaliyet göstereceklerdir. Organizasyonlarda davranış iş yaşamında çalışan insan
davranışlarını incelemekte, bu davranışların nedenlerini öğrenmeye çalışmakta, geleceğe yönelik
tahminler yaparak insanı ayrıntılarıyla tanımlamaya çalışmaktadır.
Bireylerin örgüt içerisindeki öneminin artması ile birlikte, bireyi üretim faktöründen çok bir üretim
kaynağı olarak görmekteyiz. Bu nedenle insanı ayrıntılı olarak inceleyen bilim dallarının önemi giderek
artmaktadır. Bu bağlamda organizasyonlarda davranış birey, toplum, grup, örgüt ve çevre değişkenlerini
de kapsayan bir ilgi alanı içerisinde çalışmaktadır. Örgüt yapısı, yönetim biçimi, örgütün resmi yapısı,
yapılan iş, uygulanan teknoloji, iş yaparken uygulanan yöntemler, insanların davranışları ve bunların dış
çevre ile ilişkileri bu bilim dalı kapsamında ele alınmaktadır.
Organizasyonlarda Davranış kitabında da işyerlerinde faydalanabileceğiniz konular açık ve kolay
anlaşılabilir bir şekilde, alanının en iyisi akademisyenleri tarafından yazılmıştır. Organizasyonlarda
Davranışın Temelleri, Tarihsel Gelişimi ve Yeni Yaklaşımlar; İş Motivasyonu, İş Tatmini ve Bağlılık;
Yeni Liderlik Davranış Modelleri; Sosyal Gruplar ve Takım Çalışması; Organizasyonlarda İş Çevresi,
Teknoloji, Yapı ve İş Tasarımı; Etik Davranışlar ve Yönetimi; Organizasyonlarda Kültür ve Değişim;
Güç, Politika ve Çatışma gibi güncel konular kitapta yer almaktadır.
Bu kitap ortak bir çabanın ürünü olarak ortaya çıkmıştır. Emeği geçen tüm yazarlara teşekkürü bir borç
biliriz. Bize duydukları güvenle böyle bir kitabın hazırlanması için tüm olanakları sunan başta
Rektörümüz olmak üzere, İşletme, İktisat ve Açık öğretim Fakültesi Dekanlarına teşekkür ediyoruz.
Ayrıca kitap basım sürecinde yoğun emek harcayan Anadolu Üniversitesi Dizgi Birimi ve Basımevi’nin
değerli çalışanlarına teşekkür ederiz.
Kitabımızın tüm öğrencilerimize ve okuyuculara faydalı olması dileğimizle…
Editör
Prof.Dr. Ayşe Çiğdem KIREL
iv
1
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Örgütsel davranış disiplinini ve üç temel analiz biçimini tanımlayabilecek,
Günümüzde örgütsel davranışın temel karakteristiklerini ifade edebilecek,
Örgütsel davranışın ortaya çıkışında rol oynayan akım ve düşünceleri açıklayabilecek,
Örgütsel davranışta ortaya çıkan yeni yaklaşım ve yönelimleri tartışabilecek,
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Örgütsel Davranış
Örgüt
Klasik Yaklaşım
Sistem Yaklaşımı
İnsan İlişkileri Yaklaşımı
Durumsallık Yaklaşımı
İnsan Kapitali
İçindekiler
Giriş
Örgütlerde Davranış Disiplini Nedir?
Günümüzde Örgütsel Davranış Disiplini ve Yeni İlgi Alanları
Örgütsel Davranışın Tarihsel Gelişimi
Örgütsel Davranışın Ortaya Çıkışı: Mayo ve Hawthorne Araştırmaları
Sistem Yaklaşımı
Durumsallık Yaklaşımı
Örgütsel Davranışta Yeni Yaklaşımlar (1970-2000)
Bilgi Teknolojileri ve Örgütsel Davranış
2
Organizasyonlarda
Davranışın Temelleri,
Tarihsel Gelişimi ve Yeni
Yaklaşımlar
GİRİŞ
Herhangi bir örgütte (organizasyonda) yöneticilere karşılaştıkları sorunların temel kaynağı sorulduğunda,
birçoğunun insanlarla ilişkili sorunlardan bahsettikleri görülecektir. İşletmenin veya örgütün kullandığı
teknoloji ne kadar iyi olursa olsun, her örgüt onu oluşturan insanlardan meydana gelir. Örgütün etkili bir
biçimde çalışmasında, çalışanlar son derece kritik bir öneme sahiptirler. Örgütsel davranış bilimi de
konusu insan olan ve örgüt içinde insan davranışlarına odaklı bir disiplindir. Örgütsel davranışın amacı
örgüt içindeki insan davranışlarını anlamak ve onu daha etkin ve başarılı kılmaktır. Örgütsel davranış
birlikte çalıştığımız insanları anlama ve onları yönetmede sunduğu bilgilerle yöneticilere destek
sağlamaktadır. Bu ünite kapsamında örgütsel yaşamda oldukça önemli olan örgütsel davranış konusuna
ilişkin giriş niteliğinde bir bilgilendirme yapılacaktır. Bu ünitede yer alan konuların, kitabın diğer
üniteleri için altyapı oluşturduğu ve bu ünitenin iyi bir şekilde kavranmasının diğer ünitelerin
anlaşılmasını kolaylaştıracağı unutulmamalıdır.
Bu kitapta yer alan tüm ünitelerde organizasyon ve organize etme
kavramları yerine örgüt ve örgütleme kavramları eş anlamlı olarak kullanılmaktadır.
ÖRGÜTLERDE DAVRANIŞ DİSİPLİNİ NEDİR?
Yirminci yüzyılı bitirip, 21. yüzyıla ulaştığımız bu çağda bu yüzyılın örgütlerini yönetmek gibi bir realite
ile karşı karşıyayız. Günümüzde, yönetim hocalarından, uygulayıcılara hatta öğrencilere kadar kime
sorarsanız sorun hemen hepsi içinde bulunduğumuz çağdaki yönetimsel sorunlar nelerdir konusunda şu
ortak düşünceleri ifade etmektedirler. Bu sorunlar;
•
Belirsiz bir ekonomi ve
•
Karmaşık bir geopolitik ortamdır.
Örgüt düzeyine baktığımız zaman ise ileri bir bilgi teknolojisi, küreselleşme, farklılık ve etik sorunlar
karşı karşıya bulunduğumuz ve örgütlerin çözme çabalarında bulunduğu konulardır. Bu ders açısından
bakıldığında ise konumuz insanları yönetmektir. Ya da örgütlerin temel kaynağı olan insanlardır. İnsanlar
veya örgüt içinde çalışanlar tarih boyunca örgütlerin temel kaynakları oldukları gibi gelecekte de olmaya
devam edeceklerdir (Luthans, 2008: 5). Dünya içinde insan olmayan bir organizasyon yoktur. Bir şirketin
kullandığı teknolojinin yapısı ne kadar iyi, ürettiği ürünler ne kadar başarılı olursa olsun her örgüt onu
oluşturan insanlardan meydana gelir (Greenberg, 2011: 32). Bir örgüt en tepe noktasındaki
yöneticisinden, en alt düzeyde çalışanına kadar insanlardan oluşur. Genelde çalışanlar çalıştıkları
işletmeleri yüceltirken, işletmeyi batıranlar da insanlara ilişkin sorunlardır. Bu nedenle insan veya örgüt
içinde çalışanlar kritik bir öneme sahiptir. Wal-Mart işletmelerinin sahibi ve dünyanın en zengin
insanlarından olan Sam Walton’da örgütleri başarıya götüren şey nedir sorusuna “insanların anahtar
olduğunu” söylemiştir. Walton, teknolojinin satın alınabileceğini veya kopya edilebileceğini ancak
insanların kopya edilemeyeceğini belirtmiştir. Belki insan vücudunu klonlama ile yeniden üretebiliriz,
ancak fikirlerini, kişiliklerini, motivlerini, örgütsel kültürü ve değerleri kopya edemeyiz. Bu nedenle
örgütlerin insan kaynakları ve onların yönetimi günümüz ve gelecekteki örgütleri başarıya götüren en
önemli unsurlardır (Oxman, 2002: 79-83).
3
Örgütün etkili bir biçimde çalışmalarında çalışanlar veya insanlar kritik bir öneme sahiptir. İşte
örgütsel davranış disiplini örgüt içindeki insan davranışlarıyla ilgili bir disiplindir. Amaç, örgüt içindeki
insan davranışlarını anlamak, çalışanı daha etkin ve başarılı kılmaktır. Örgütlerde başarı, sahip
olduğumuz özel yeteneklerden çok, genelde diğer insanlarla kurmuş olduğumuz olumlu kişiler arası
ilişkilere dayanır. Örgütsel davranış bu konuda bizlere yardımcı olan bir disiplindir. Böylece birlikte
çalıştığımız insanları anlama ve onları yönetmede sunduğu bilgilerle bizlere destek sağlamaktadır. Bu
özellikle günümüz iş dünyası için çok geçerlidir. Çünkü, hızlı değişim temposu insanları birbirleriyle
yoğun iletişim sürecine sokup, yeni şeyler öğrenmelerini kolaylaştırıcı bir etki yapmaktadır. Bu yeni
teknolojilere uyum kıt kaynaklar için rekabet, küresel düzeyde üretim, örgütleri esnek yapıda ve
değişmeye açık olmaya zorlamaktadır.
Yaşamımızı örgütler şekillendirmekte ve hayatımızın üçte ikisini çalışarak bir iş yaparak
geçirmekteyiz. Bu nedenle çalıştığımız örgütleri tanımak içinde geçen olayları anlamak, olacakları
yordamak ve çalıştığımız insanları etkilemek zorundayız. Mesleğimiz ne olursa olsun yaşamımız
insanlarla geçmekte ve insanla ilgili konular yaşamımızı çevrelemektedir. Bu nedenle örgütü ve içinde
çalışan insanları anlamak zorundayız. İşte bize bu bilgiyi sağlayan örgütsel davranış disiplinidir. Çünkü,
örgütsel davranış disiplini bilimsel bir disiplindir ve yaptığı araştırmalar ve kuramsal girişimlerle davranış
dağarcığımıza yeni bilgiler ilave etmektedir (Luthans, 2008: 4). Ancak, bu disiplin bize her şeyi sunan,
herşeyi görmemizi sağlayan sihirli kristal bir küre değildir. Çünkü, örgüt içindeki insanların karar
biçimleri, hareketleri ve davranışları bir çok karmaşık faktör tarafından etkilenmektedir. Bu nedenle
birçok disiplinin etkileşimiyle oluşmaktadır. Böylece bu bilim sayesinde örgüt içindeki insan
davranışlarını anlamamız, farklı koşullarda çalışan insanların bu ortamlardan nasıl etkilendiklerini
görmemiz ve yordamalar yapmamız mümkün olmaktadır.
Örgütsel davranışının amaçları nelerdir? Hemen tüm bilimler dört amacı paylaşırlar. Bunlar;
•
Tanımlamak,
•
Anlamak,
•
Yordamak ve
•
Kontrol etmektir.
Bunlar aynı zamanda örgütsel davranışın da amaçlarıdır. Birinci amaç olan tanımlama insanların
belirli şartlar altında nasıl davrandığını inceler. Bu amaca ulaşabilmek için yöneticiler örgüt içindeki
insan davranış ve ilişkilerini anlamak ve iletişim kurmak için yaygın bir dil kullanırlar. Her disiplinin
kendi içinde kullandığı bir takım kavramlar olduğu gibi örgütsel davranış disiplinin de bir terminoloji
vardır. İkinci amaç olan anlamada ise niye insanların belirgin bir biçimde davrandığını anlamaya çalışır.
Yöneticiler çalışanların sadece davranışları hakkında konuşmuş olsalar, engellenip hüsrana
uğrayacaklarından, davranışın ardında yatan esas nedenleri göremeyeceklerdir. Bu nedenle yöneticiler
açıklamalar yapmak zorundadırlar. Üçüncü amaç olan yordamalar (prediction) yapmak ise gelecekte nasıl
davranışlar sergileyebileceğini görmeye ilişkindir. İdeal anlamda yöneticilerin hangi çalışanların kendini
işine adayarak, başarılı olacaklarını hangilerinin ise işten kaçacağını, rahatsızlıklar yaratacağını
kestirebilme güçleri vardır. Bu nedenle yöneticiler önleyici tedbirler alırlar. Dördüncü amaç ise
kontroldür. Burada yöneticiler kısmen de olsa işyerinde bir takım insanlar aktiviteleri geliştirirler.
Yöneticiler çalışanların performanslarından sorumlu olmaları nedeniyle, çalışan davranışları üzerinde bir
takım etkiler yapmaya çalışırlar. Örneğin, becerilerini geliştirmeye, takım çabaları yaratmaya ve üretimi
arttırmaya çalışırlar. Böylece yöneticiler bu çabaları sayesinde sonuçlara ulaşmaya, başarı ve verimliliği
arttırmaya uğraşırlar. Örgütsel davranış onlara bu çabalarında destek olmaya çalışır (Newstrom ve Davis,
2002: 4).
Örgütsel davranışı örgüt içindeki insan davranışlarının incelenmesi olarak tanımlarsak, bu disiplin
insan davranışlarını onların içinde yaşadığı çalışma ortamında incelemekte ve bir ölçüde bireyin örgütten
ne şekilde etkilenerek davranış değişikliği gösterdiğini araştırmaktadır. Bir diğer değimle bu disiplin
örgüt içindeki insan davranışlarını ve bunu etkileyen faktörleri bilimsel bir biçimde irdelemektedir. Bu
şekilde örgütsel davranışın disiplinler arası bir yaklaşımı olduğunu, örgüt içindeki insan davranışlarını
araştırdığını ve bunu birey grup ve örgüt düzeyinde sistematik bir biçimde yaptığını söyleyebiliriz
(Greenberg, 2011: 34).
4
Bu tanım örgütsel davranışın dört temel karakteristiği olduğunu göstermektedir. Birincisi örgütsel
davranış bilimsel yöntemi kullanarak araştırmalar yapar, ikincisi birey, grup ve örgütler üzerinde
odaklanır. Üçüncüsü doğası gereği disiplinler arası bir yapıdadır ve dördüncüsü ise örgütün etkin bir
biçimde çalışması ve bireyin başarısı üzerinde durur. Şimdi bunları kısaca açıklayalım.
Örgütsel davranış yönetimsel sorunların çözümünde bilimsel yöntemi uygular. Bu disiplinin
davranışsal süreçler üzerinde bilimsel çalışmalar yaptığını daha önce belirtmiştik. Buna göre örgütsel
davranış, davranış bilimlerinin temel disiplinlerinin bir araya gelmesi ve bunların dayandığı temele
bağlıdır. Bu disiplinler arasında sosyoloji ve psikoloji, insan davranışları ve toplum yapısı üzerinde
durarak bilimsel yöntemi kullanarak araştırmalar yaparlar. Örgütsel davranış bir fizik ve kimya gibi
gelişmiş bir temele dayalı ve uzun bir geçmişi olan bir disiplin değildir, ancak bilimsel temelli bir
disiplindir. Doğa bilimlerinin kullandığı bilimsel yöntemi kullanarak araştırmalar yapar ve olaylar
arasındaki değişmez ilişkileri ortaya koyarak kanunlara ulaşır. Yani ampiriktir, sistematik gözleme ve
incelediği konuları ölçümlemeye çalışır. Saha araştırması, deneysel yöntem, doğal gözlem ve vaka etüdü
teknikleriyle ilgilendiği konuları inceler (Greenberg and Baron, 1997: 4).
Örgütsel davranış birey, grup ve örgüt düzeyinde analizler yapar. Örgütsel davranış disiplini, bireyi
tek başına ele alarak, onun üzerinde odaklanan bir disiplin değildir. Çünkü, örgüt içinde bireyler tek
başına yer almazlar, her birey bir gup veya takımın üyesidir. Ancak, birey ve gruplar bir örgüt çevresi
içinde yer alarak hem çalıştıkları örgütsel yapıdan etkilenir, hem de örgütü etkilerler (Greenberg, 2011:
34).
Örgütsel davranış böylece üç faktörün karmaşık bir etkileşimi sonucu oluştuğu için hem her üçünü
ayrı ayrı bilmek, hem de her üçünün etkileşimi sonucu oluşan bütünü göz önüne almak zorundadır.
Ancak, dördüncü bir faktör olan çevreyi de unutmamak gerekir. Çünkü her örgüt bir çevrenin içinde yer
alır ve ona uygun bir ürün geliştirir. Bu dört parametre etkileşim içinde örgütsel davranışı etkilemektedir.
•
Birey: Örgütler, içinde çalışan bireylerden oluşur. Bu nedenle birey, örgütsel davranışın merkezi
bir elemanıdır ve ister tek başına, ister grup içinde olsun örgütün beklentilerine cevap veren veya
dışsal çevreden örgütü etkileyen bir faktördür. İnsanların ihtiyaçları ile örgütün beklentileri
uyuşmadığı veya karşılanamadığı zaman örgütte çatışmalar veya engellenmeler ortaya çıkar. Bu
durumda yönetimin görevi bireylerin ihtiyaçlarını karşılayan uygun bir çalışma ortamı yaratarak
hem bireylerin ihtiyaçlarını, hem de örgütün amaçlarına ulaşımını sağlamaktır.
•
Grup: Gruplar her örgüt içinde yer aldığı gibi çalışma ve başarı için gerekli bir faktördür.
Örgütler çalışma gruplarından oluştuğu gibi her birey de bir çalışma grubunun üyesidir. Böylece
informel gruplar, bireylerin sosyal gereksinimleri için ortaya çıkarlar. İnsanlar ve gruplar çeşitli
biçimlerde birbirini etkileyerek grupların liderliğini ve grup hiyerarşisini oluştururlar. Grup
baskısı grup üyelerinin performanslarını ve başarılarını etkilemede önemli bir rol oynar. Bu
nedenle grup yapısını anlamak, bireysel davranışı anlamak açısından önemli bir katkı sağlar.
•
Örgüt: Birey ve grup resmi bir örgüt yapısı içinde varlıklarını sürdürürler. Yönetim tarafından
oluşturulan bu yapı birey ve grup arasındaki ilişkilerin gelişmesinde hem bir düzen ve sistem
sağlar, hem de örgütün amaçlarının gerçekleşmesine katkıda bulunur. Bu resmi yapı içinde
bireyler örgütsel aktivitelerini yerine getirerek kendi amaçlarının da gerçekleşmesine hizmet
ederler. Böylece davranış örgütsel yapıdan, teknolojiden, liderlikten, örgütsel sürecin planlanıp,
yönlendirilip, kontrol edildiği yönetim sisteminden etkilenir.
•
Çevre: Her örgüt onu saran geniş bir dışsal çevrenin fonksiyonudur. Yani çevre, örgütü
teknolojik ve bilimsel gelişmelerle, ekonomik aktivitelerle, kültürel ve hükümet kararlarıyla
etkileyerek farklılaştırır. Örgütün çalışmaları, ürettiği ve yaptığı işlerde çevreye çeşitli
biçimlerde yansır. Örgüt, çevrenin yapısına, beklentilerine, sosyal ve ekonomik gereksinimlerine
katkıda bulunarak onun da gelişmesine hizmet eder. Böylece, her birey belirli bir çevreden
geldiği için çevre ve birey etkileşimi örgüt içindeki davranışlara yansır. Davranışlar da örgütün
başarısını etkileyerek onu devamlı ve güçlü kılar veya tam tersi gerçekleşir. Çevre koşulları eğer
bireyi olumsuz etkilerse ve bireyin davranışları örgütün yapısına ters düşerse yani örgüt kültürü
ve çevresel kültür zıt bir durum oluşturursa, bu durumda uyumsuzluk sonucu örgütsel çatışmalar
ve başarısızlıklar doğar.
5
Örgütsel davranış hangi parametrelerin bileşiminden oluşur ve neden
bilimsel yöntemi kullanır?
Örgütsel davranış doğası gereği disiplinler arasıdır. Bir başka biçimde ifade edecek olursak bu
disiplin çok sayıda sosyal bilim veya davranış bilimlerinin bir araya gelmesi ve onlardan almış olduğu
bilgi ve araştırmalara dayalıdır. Örgütsel davranış bir tek disiplinin altında odaklaşan bir bilim değildir.
Çünkü, ilgilendiği konular tek başına hiçbir disiplinin ilgi alanına girmez. Bilindiği gibi davranış bilimleri
insan davranışlarını inceleyen disiplinlerin ortak bir çalışmasıdır. Bu açıdan, disiplinler arası bir yaklaşım
örgüt içindeki insan davranışlarını anlamak için daha uygun bir yol olmaktadır. Özellikle çalışma
ortamındaki örgüt ve yönetime ilişkin sorunların çözümünde bu yaklaşım daha etkin olarak fonksiyon
görür. Davranış sosyal bilimler içinde üç temel disiplin çerçevesinde ele alınmaktadır. Bunlar;
•
Psikoloji,
•
Sosyoloji ve
•
Antropolojidir.
Ancak, bu üç disiplinin dışında politik bilimler, ekonomi, yönetim ve sosyal psikolojinin de çok
önemli yararları vardır. Şimdi bu temel disiplinleri ve katkılarını kısaca görmeye çalışalım.
•
Psikoloji: Psikoloji bilindiği gibi insan davranışları üzerinde çalışan temel disiplinlerden biridir.
Bireylerin temel tutumları, kişilik özellikleri, algı, güdü ve davranışları üzerinde çalışır.
Psikolojinin temel odağı insanı bir bütün olarak ele almasıdır.
•
Sosyoloji: Sosyoloji ise sosyal davranışlar, sosyal gruplar arasındaki ilişkiler, toplumsal düzen
ve insan ilişkileri konusunda odaklanır. Sosyolojinin de temel ilgi alanı toplumsal yapıların
analizi ve yapılar arasındaki pozisyonlardır. Örneğin; liderin davranışları ile izleyicileri
arasındaki ilişkiler gibi.
•
Antropoloji: Antropoloji ise daha çok insan ve insan davranışlarının bütün olarak incelenmesi
üzerinde durur ve temel ilgi alanı insanın yarattığı kültür konusudur. Örgütsel davranış açısından
da ilgi alanı; kültür sistemleri, inançlar, gelenek ve görenekler grup ve toplum içindeki değer
sistemleri, farklı kültürler arasındaki davranış biçimleri gibi konulardır. İnsanların öğrendikleri
önemli bir kavram bilindiği gibi kültürdür. Kültür insanın yaşamına düzenlilik, güven ve
durağanlık getirir. İnsanoğlu yaşadığı kültür kalıplarına uyduğu ölçüde o toplumun bir parçası
olur. Bu nedenle kültürüne ters düşen ortamlarda farklı tepkiler gösterebilir (Özkalp ve Kırel,
2011: 5-7).
Görüldüğü gibi örgütsel davranış disiplini hibrid bir bilimdir. Diğer disiplinlerden birçok katkı alır.
Örneğin, kişilik, öğrenme ve algı konularında psikolojiden, grup dinamikleri ve liderlik konusunda
sosyolojiden, örgütsel iletişim konusunda, iletişim bilimlerinden, güç ve politika konusunda politik
bilimlerden, kültürler arası çalışmalarda antropolojiden destek alır. Yönetim bilimlerinde de kaliteli
yönetim için destek alan bu disiplin görüldüğü gibi disiplinler arası ve çok yüzlü bir alana sahiptir. Şekil
1.1’de bu alanlar gösterilmektedir.
6
Şekil 1.1: Örgütsel Davranış ve Disiplinler Arası Yaklaşım.
Kaynak: Greenberg ve Baron, a.g.e., 2008: 17.
Örgütsel davranış örgütün etkinliğini ve işyerinde kaliteli bir yaşamı geliştirmek için araştırmalar
yapar. Bundan yüz sene önce yöneticilerin çalışanları hakkında son derece olumsuz düşünceleri
bulunmaktaydı. Onlara göre çalışanlar genelde tembel, işlerine karşı sorumsuzdular ve yöneticiler bunlara
saygısız bir tutumla yaklaşıyorlardı. Bu olumsuz yaklaşım bizimle çok uzun süre yaşadı ve yönetimde (X)
kuramı olarak tanımlandı. Bu yönetim felsefesine göre çalışanlar tembeldi işlerini sevmiyorlardı,
yönlendirilmeye ihtiyaçları vardı ancak yönetim tarafından zorlandıkları zaman çok çalışıyorlardı
(Greenberg, 2011: 35).
Günümüzde ise artık yöneticilere çalışanları hakkında ne düşünüyorsunuz diye sorulduğunda biraz
daha olumlu veya optimistik düşüncelerle veya inançlarla karşılıyoruz. Günümüzde de hala daha
insanların temelde tembel olduklarına ilişkin yönetici görüşleri olmakla birlikte bu o kadar kolay
görülmemektedir. Eğer çalışanların yaptıkları çabaları takdir ediyorsanız, onların haklarını veriyorsanız,
başarıları için fırsatlar tanıyorsanız, eğitiyorsanız çalışanlar yöneticiler tarafından zorlanmadan da çok
çalışabilirler. O halde yönetimin görevi insanların çalışabilecekleri uygun ortamları yaratmaktır. Bu
ortamlar sağlandığı takdirde insanlar arzu edilen performansları gösterebilirler. Bu yaklaşım ise yönetim
de (Y) kuramı olarak adlandırılır ve McGregor tarafından ileri sürülmüştür. Bu düşünceye göre insanların
bazı psikolojik gereksinimlerini karşıladığınız takdirde başarı ve sorumluluğu arzu edeceklerdir. Bu
yaklaşım çalışanların iş yaşamlarının kalitesinin arttırılmasında önemli bir fayda sağlamıştır (Greenberg,
2011: 36).
Bu aşamada örgütsel davranış iş yaşamında neden önemlidir? şeklinde bir soru da aklımıza gelebilir.
Örgütsel davranış sadece çalışanların iş yerlerinde ne hissettiklerini değil, aynı zamanda da ne derece
iyi performans gösterdiklerini de inceler ve çalışan performanslarına ilişkin önemli bakış açıları ve
görüşlerle katkıda bulunur. Çalışma yaşamının temelinde yatan şey kâr etmektir. İşletmeler kâr etmek
amacıyla yatırım yaparlar.
Bir örgütü veya işletmeyi kârlı hale getirmek yine bu dalın temel amaçlarından biridir. Ancak, bu
dalın işletmeyi kârlı hale getirmek için yaptığı katkılar diğer disiplinlerin yaptıklarından farklıdır.
Örgütsel davranış makinelerin dizaynı, nerelere yerleştirileceği, şirketin muhasebe yapısı, pazarlama
stratejileri fiyatlandırma politikaları ile ilgili doğrudan bir disiplin değildir. Bunun yerine bu disiplin
çalışanlarla onların sorunlarını çözmek, başarılı kılmak, tanımak ve uygulanan politikalarla ilgili olarak
araştırmalar yapar ve yönetime katkıda bulunur. Kısaca insanlara yapılan muamele ve işin yapılış
biçimiyle ilgilidir (Greenberg, 2002: 38).
Bir örgütün en önemli kaynağı çalışan iyi insanlarıdır. Bu kaynağı iyileştirmek ve örgüt içinde mutlu
ve verimli kılmak ise örgütsel davranış bilimcilerine düşmektedir.
7
GÜNÜMÜZDE ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ DİSİPLİNİ VE YENİ İLGİ
ALANLARI
Örgütsel davranış disiplinin gelişmesinde birçok birey, grup ve örgütsel faktörler etkili olmuş ve bu
disiplinin günümüzdeki haline gelmesine katkıda bulunmuştur. Bu disiplin 1940’larda belirgin hale
gelmiş ve 1941 yılında ilk doktora tezi George Lombard tarafından Harward iş adresi okulunda (Harvard
Business School) sunulmuştur. Bundan dört sene sonra da bu konudaki ilk ders kitabı yayımlanmıştır
(Lawrence, 1987). 1950 ve 1960’lı yıllarda ise bu dala olan ilgi giderek artmış, özellikle motivasyon ve
liderlik konusundaki araştırmalar ve bunun örgütün yapısına olan etkileri güncellik kazanmıştır (Gardner
ve Mooore, 1945) daha sonra 1959’da yayımlanan “Gordon ve Howell” raporu ile yönetim disiplininde
sosyal bilimlerin öneminin artması ile 1960’lı yıllardan sonra disipline olan ilgi giderek artmış ve
çağımızın yönetim konusundaki temel disiplinlerinden biri haline gelmiştir (Greenberg ve Baron, 1997:
16).
Bugün 21. YY’ın başlarında örgütsel davranış disiplini yeni karakteristikler kazanarak çalışmalarını
sürdürmektedir. Bu yeni karakteristikler hem dünyanın ve globalleşmenin doğal bir görüntüsü olarak hem
de bilimsel gelişme ve yeni buluşların ve teknolojilerin bir uzantısı olarak karşımıza çıkmaktadır.
Gerçekte not edilmesi gereken birçok konu olmasına karşın bunların en çarpıcı olanları şunlardır:
1.
Küreselleşme süreciyle birlikte şirketlerin dünyaya açılmasıyla beraber örgütsel davranış
disiplini, davranışın kültürler arası boyutu üzerinde daha fazla durmaya başlamış örgütlerin ve
davranışın üniversal olmadığı olgusu yaygınlık kazanmıştır. Günümüzde araştırmalar örgütsel
davranış fenomeninin uluslararası boyutunun genelleştirilebilmesi ve küresel toplumda örgütsel
rekabetin bu anlamda tartışılması gerektiği konusunu vurgulamaktadırlar.
2.
Örgüt içinde etik olmayan davranışların incelenmesi giderek daha büyük bir önem taşımaktadır.
Örgütsel Davranış bilimleri örgüt içinde insanları etik ve etik olmayan kararlar almaya iten
faktörleri, yalan, çalma, saldırı gibi anti sosyal davranışlarda bulunmaya iten nedenleri ortaya
çıkardıkça insanların şaşkınlıklarını gizleyemediklerini görmekteyiz.
3.
Hiç şüphesiz küreselleşme karşımıza son derece değişik bir işgücünü ortaya çıkarmaktadır.
Bugün Amerika’da azınlık grupları olarak nitelendirdiğimiz kişiler, bu ülkenin çalışan
nüfusunun dörtte birini oluşturmaktadır. Sayıları giderek arttığı içinde yakın bir gelecekte azınlık
olmaktan çıkacaklardır. Bu farklı bölge ve yörelerden gelen çalışanlar işyerine farklı görüşleri
getirmekte ve örgüt içerisindeki alınan kararlardaki başarı oranları giderek artmaktadır. Bu
olumlu ilerlemeler diğer çalışanlarda kıskançlık ve husumet duygularını ortaya çıkarmakta ve bu
çalışanlara olan ayırımcılık ve ön yargı da giderek artmaktadır. Bu gün örgütsel davranış
uzmanların temel ilgi alanını bu konular oluşturmaktadır.
4.
Artık çalışanların sabah 9’da başlayıp akşam 5’e kadar çalışmalarını sürdürdükleri ve tüm
yaşamlarını geçirdikleri tek yerde çalışma düzeni giderek değişmektedir. Günümüz modern
toplumlarında insanlar artık part-time çalışmayı ve yaşamları boyunca birçok işyeri değiştirerek
çalışmalarını sürdürdüklerini görüyoruz. Bu tür alternatif iş programlarının örgütsel davranış
üzerine olan etkilerini yine örgütsel davranışın bir inceleme alanı olarak karşımıza çıkmaktadır.
5.
Teknolojideki gelişmeler örneğin internet ve kablosuz iletişim teknolojileri çalışanların bilgiye
ulaşma kapasitelerini arttırıcı bir etki yapmaktadır. Artık insanların ofislerinde amirinden
gelecek iş emirlerini bekledikleri ortamlar giderek geride kalmaktadır. Tele-çalışma (tele
commuting) denen çalışma biçimleriyle artık insanlar işyerlerine gelmeden evlerinin bir yerine
kurmuş oldukları bilgisayarlarla gerekli işlerini yapabilmekte, aile ve çocuklarına daha çok
zaman ayırabilmektedirler. Günümüzde birçok kişi eskiden yaptıkları işleri çok farklı bir
biçimde yapabilmektedir. Bu gelişmeler örgütsel davranışın ayrı bir inceleme konusu
olmaktadır.
6.
Örgütler önüne geçilmez bir değişimin içersinde yer almaktadır. Bu durumu örgütsel davranış
bilimcilerinin gözünden kaçmamaktadır. Örneğin, e-business, e-ticaret gibi kavramlar
çalışanların çalışma sistemlerini tamamen farklılaştırmış bir durumdadır. İnsanların bu değişime
gösterdikleri tepkiler, uyum süreçleri, örgütlerin ve yöneticilerin bu değişim karşısında almaları
gereken önlemler ve değişimi kabul etmede, benimsemede karşılaşılan sorunlar, çağımız
örgütsel davranış bilimcilerinin giderek artan ilgisiyle karşılaşmaktadır. Çalışanlar değişme
süreçlerine yoğun olarak sarılmadıkça, işyerlerinin yaşamda kalabilmeleri giderek
zorlaşmaktadır (Greenberg, 2005: 26-27).
8
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞIN TARİHSEL GELİŞİMİ
Günümüzde örgütlerin ve işyerinde çalışan insanların önemi, kabul ettiğimiz gerçekler arasında yer
alırken, geçmişte bu şekilde değildi. Gerçekte bundan 100 yıl önce insanlar örgüt içindeki insan
davranışlarıyla ilgilenmeye başladılar ve son 50 yıl içinde örgütsel davranış bilimi giderek yaygınlık
kazandı. Şimdi bu gelişmelere kısaca bir göz atarak bazı önemli olanlarını örgütsel davranış açısından
incelemeye çalışalım.
Hiç şüphe yok ki yönetim konusundaki ilk öncüler Henri Fayol, Henry Ford, Alfred P. Sloan hatta 19.
YY.’daki bilimsel yönetim yaklaşımının kurucusu olan Frederick W. Taylor bile yönetimin davranışsal
boyutunun farkına varmışlar ancak, insan boyutunun üzerinde yeterince durmamışlardır. Onlara göre
yönetimin insan boyutu, örgütün hiyerarşik yapısı, ihtisaslaşma, planlama ve kontrol gibi yönetim
fonksiyonlarının yanında çok daha küçük bir öneme sahipti. Bunun en güzel örneğini Nobel ödüllü
Fransız mühendis Henri Fayol’da görüyoruz. Birinci Dünya Savaşı yıllarında Fayol dönemin Avrupa’da
ki en büyük kömür madeninin başında mühendis olarak çalışıyordu. Yönetimin ilk kitabı olarak bilinen
eserini yazarken, örgütünün amacının ihtisaslaşmış bir biçimde ve bir makinaya benzer olarak işi en iyi
biçimde yapmak olduğunu belirten Fayol, yöneticinin dört temel fonksiyonu olduğunu belirtmiş ve
bunları da;
•
Planlama,
•
Organize etme,
•
Yürütme ve
•
Kontrol olarak ifade etmiştir.
Fayol (1841-1925) örgütün insanlardan oluştuğunu ve makine olmadığını hiçbir zaman söylememiştir.
Fayol, organizasyonun tamamını ele alarak iyi bir örgüt dizaynı ve yönetimin ilkelerini araştırmıştır
(Luthans, 2008: 11). Buna karşın günümüz yönetiminin en belirgin ve başarılı isimlerinden olan Peter
Drucker ise “Yönetimin her şeyin üstünde sosyal bir faktör olduğunu ve insanlardan oluştuğunu
belirtmiştir” (Drucker, 1997: 8). Ancak, Hawthorne çalışmalarıyla sosyal örgütlerin insanlardan oluştuğu
fikri kabul görerek, grubun önemi üzerinde durulmuştur.
Yönetimin Tarihsel Süreci
Yönetim ve yönetici kimdir? Kavramı bölgeden bölgeye hatta kültürden kültüre farklılık taşımakla
birlikte, yönetim sürecinin ve uygulamalarının binlerce yıllık bir tarihi vardır. Şimdi bu tarihsel sürece bir
göz atalım.
1.
İsa’nın doğumundan 3000 yıl önce Sümerler hükümetlerin görev ve amaçları konusunu formüle
ederek ticari yatırımlar üzerine çeşitli fikirler öne sürmüşlerdir.
2.
İsa’dan önce 3000 ve 1000’li yıllarda Mısırlılar binlerce işçiyi organize ederek piramitleri inşa
etmişlerdir.
3.
Milattan önce 800’le milattan sonra 300’lü yıllarda Romalılar hiyerarşik bir otorite geliştirerek
onu en iyi bir biçime getirmişlerdir.
4.
Milattan sonra 450 ve 1400’lü yılların sonunda Venedikli tüccarlar ticari kanunlar geliştirmişler
ve çift girişli muhasebe defterleri tutmaya başlamışlardır.
5.
1500’lü yıllarda Nicola Machiavelli gücü analiz ederek, günümüzde hala daha okunan kitabını
yazmıştır.
Modern yönetim pratikleri ise 1700 ve 1800’lerde ortaya çıkan Endüstri Devrimi’nden önce
başlayamamıştır. James Watt’ın buhar makinesini bulması ve Eli Whitney’in pamuğu ayıran cırcır
makinesini keşfetmesi ile kitle üretim teknikleri gelişmeye başlamış ve örgütlerin oluşumunu gerekli
kılmıştır. Daha sonra montaj hattı veya üretim bandının gelişimiyle, üretimin hızı ve çalışan sayısı
giderek artmış ve birçok yönetici fabrikalarda istihdam edilmeye başlanmıştır. Daha sonra gelişen
9
endüstri mühendisliği, işyeri makinalarının gelişiminde endüstride çalışanların seçiminde, bilgilendirme
ve koordinasyonunda önemli katkılar sağlamıştır.
Endüstri devriminin sonlarına doğru ise Kuzey Amerika ve Avrupa’da ki mühendis ve yöneticilerin
çabalarının sonucunda yönetimin genel kuramları ortaya atılmaya başlamıştır (Wagner ve Hollenbeck,
2005: 27-28).
Bilimsel Yönetim Yaklaşımı (1890-1940)
20. YY’ın en önemli yaklaşımlarından ilki bilimsel yönetim olmuştur. Bu yaklaşıma birçok kişi önemli
katkılarda bulunmuştur. Bunlar arasında Frank ve Lillian Gilbreth, Henry Gantt, Herrington Emerson
sayılabilir. Ancak, F.W.Taylor bu yaklaşımın en çok bilinen ismidir. Taylor, gençliğinde üretkenlik ve
verimlilik konusuna büyük ilgi duymuştur. Midvale Çelik Şirketi’nde ustabaşı olarak çalışırken,
insanların gerektiğinden daha yavaş çalıştıklarını gözlemiştir. Yöneticiler, yapılan işleri iyi tahlil
edemediklerinden, böyle bir durumun farkında değillerdi. Taylor, bu konuda yaratıcı bazı teknikler
geliştirdi. Fabrikadaki her işi analiz ederek, bu işlerin nasıl en etkin bir biçimde yapılacağını inceleyerek
uygun çalışma yöntemi önerdi. Ayrıca parça başı ücret sistemini geliştirerek üretim artışları sağladı.
1911’de yayınladığı “Bilimsel Yönetimin İlkeleri” adlı kitap yöneticilerin başvuru kitabı haline geldi.
Bilimsel yönetim kurucusu Taylor, bu yaklaşımın temel prensiplerini bir işçi olarak girip Philadelphia,
Midvale Çelik Endüstrisi’nde şef mühendis olarak yükseldiği dönemde geliştirmiştir. Taylor’a göre bir
örgütün kârlılığı yapılan işin en iyi biçimde nasıl yapılacağını bilmekle gerçekleşir. Yöneticiler bu tekniği
ödül ve ceza yöntemini kullanarak çalışanlara aktarmak durumundadırlar. Taylor’ın bu tekniği bir kömür
küreğini en iyi şekilde dizayn edip çalışanlara bunu kullanmasını öğreterek Bethlehem çelik şirketinde
gerçekleştirmiştir. Taylor gözlemleri sonucunda bir kürek dolusu kömürün 4 ile 30 pound arasında
değiştiğini, bununda kömürün yoğunluğuna bağlı olduğunu görmüştür. Taylor çalışan bir grupta yaptığı
deneyler sonucu eğer bir küreğin içinde 21 pound (9,5 kilo) kömür olursa çalışanların hiçbir yorgunluk
duymadan bütün gün çalıştıklarını gözlemiştir. Daha sonra 21 poundluk kömürü alan çeşitli kürekler
geliştiren Taylor bunun nasıl kullanılacağını işçilere öğreterek günlük kömür atma kapasitesini 16 tondan
59 tona çıkartmıştır. Aynı zamanda her işçinin günlük ücreti 1,15 dolardan 1,88 dolara yükselmiştir.
Çelik şirketi böylece çalışan kömür işçisi sayısını da 500’den 150’ye düşürmüş ve şirket böylece senede
80.000 dolar kazanmıştır (Taylor, 1911).
Taylor’un sisteminde yönetici bir planlayıcı ve koordinatör olarak hareket etmektedir ve insanların
sadece para ile motive olacağına inandığı için parça başı ödeme sistemini geliştirmiştir. Taylor’un
çalışmaları sayesinde ihtisaslaşma ve kitle üretim teknikleri Amerikan iş hayatının önemli bir parçası
olmuştur. Ancak, Taylor’a çalışanları daha çok üretim için robotlaştırdığı düşüncesiyle büyük eleştiriler
gelmiştir. Özellikle Taylor’un iş ve zaman etüdleri çalışanlar tarafından büyük tepki almıştır. Daha
sonraki kuramcılar, Taylor’un güdüleme tekniklerini yetersiz ve dar kapsamlı bulmuşlardır. Ancak, yine
de bilimsel yönetim güncel gelişmenin bir köşe taşı olmuştur.
Bugün de çağdaş anlamda Taylor’ın fikirleri büyük bir önem taşımaktadır. Birçok yöneticinin
günümüzde de Taylor’ın fikirlerine göre hareket ettiğini, onu yaşattığını gözlemekteyiz. Bazı işçilerin
günümüzde de sadece finansal ödüllerle motive olduğunu görüyoruz. Bazı çalışanların ise işin yapısı ne
olursa olsun sorumluluk almaktan hoşlanmadığını, kaçtığını görüyoruz. Bu insanların daha iyi
tanımlanmış, yapılaştırılmış görevlere daha kontrollü, katı yönetim biçimleriyle daha başarılı
olabildiklerini, bu tip yönetim sistemlerini daha çok tercih ettiklerini gözlemliyoruz. Taylor’un göz önüne
almadığı veya farkında olmadığı nokta, insan davranışlarının çeşitliliği, insanın duygu ve düşünceleri,
grup düşüncesi, yönetsel davranışları ve iş çevresi gibi konular olmuştur.
Taylor’un yaklaşımı hangi açılardan eleştirilmiştir? Günümüzde bu
yaklaşım geçerli midir?
Aynı şekilde bir karıkoca olan Frank (1868-1972) Gilberth de Taylor’un adımlarını takip ederek bir işi
en iyi yapmanın yollarını keşfetmekle çabalar göstermişlerdir. Gilbrethler’in en iyi bilinen keşfi hareket
10
etüdleridir. Gilbrethler burada yapılan her işi en ufak parçalarına ayırmakta ve en az zaman kaybıyla en
iyi performans artışını gerçekleştirmeye çalışmaktadır. Gilbrethler aynı zamanda bir mikrokronometre de
geliştirerek, her hareket için gerekli olan minimum zamanı ölçmeye çalışmışlardır.
Bilimsel yönetime bir diğer katkıda Henry Gantt (1861-1919) tarafından yapılmıştır. Gantt özellikle
bir işin belirli bir zaman periyodunda bitirilmesi ile işçilere ek bir ücret veren bir sistem geliştirmiştir.
Gantt planında bu ek ücretin danışmanlara da verilmesini sağlamıştır. Daha sonra bir tablo geliştirerek
yöneticilerin planlanan performanslarıyla, gerçekleştirdikleri performanslarını görmelerini sağlamıştır.
Günümüzde kullanılan (PERT) tekniği buna dayanmaktadır.
Herrington Emerson (1853-1931) buna katkıda bulunan diğer bir ünlü kişidir. Kendisi 12 temel kural
geliştirerek 1900’lerin demiryolu işletmelerine bunu uygulamıştır. Emerson’un prensipleri arasında
uygulanabilecek açık amaçlar oluşturma, yetenekli kişilerden tavsiyeler alma, adaletle yönetme, eşitlik,
standart prosedürler, kayıpların azaltılması, yeterlilik için çalışanların ödüllendirilmesi gibi kurallar yer
almaktadır. Yaşamının ileri dönemlerinde Emerson çalışanların seçimi ve eğitimi ile ilgilenmiş ve
eğitimlerinin başlangıcında bilimsel yönetimin vurgulanmasının önemini vurgulamıştır.
Klasik Örgüt Kuramı
Bilimsel yönetim, doğrudan doğruya çalışanla işi arasındaki etkileşimle ilgilenmiştir. Bilimsel yönetimin
popüler olduğu dönemde, diğer bir yönetim anlayışı klasik örgüt kuramı olarak ortaya çıkmıştır. Bu
kuram örgütün etkin bir biçimde yapılandırılması ile ilgilidir. Bilimsel yönetim, işgörenlerin nasıl en
yeterli olabileceği üzerinde çalışırken, klasik örgüt kuramı çok sayıda çalışan ve yöneticinin örgüt yapısı
içinde en etkili olarak nasıl organize olabilecekleri konusunda çalışmaktaydı.
Klasik örgüt kuramına katkıda bulunanlar arasında Henri Fayol, Lyndall Urwick ve Max Weber
sayılabilir. Bu kuramın en çok bilinen ismi Max Weber’dir. Weber, bürokratik bir yapı biçimi
geliştirerek, bu formun her örgüt için geçerli olduğunu savunmuştur. Weber’in bürokrasi modeli mantık,
akılcılık ve etkililik üzerine kurulmuştur. Weber bürokratik örgüt yapısının en etkin yaklaşım olduğunu
savunmuştur.
Weber’in bu yaklaşımına karşın günümüz örgüt kuramcıları farklı durumlarda, farklı örgüt yapılarının
daha etkin olduklarını savunmaktadırlar. Ancak, Weber’in fikirlerinin, kavramlarının hala daha geçerli ve
ilgi çekici olduğunu görüyoruz. Weber’in bürokratik modeli Şekil 1.2’de gösterilmektedir.
Her örgüt toplumda bir ya da birkaç fonksiyonu gerçekleştirmek için kurulur. Toplumda hiçbir
fonksiyonu olmayan veya bu fonksiyonunu yitiren örgütler yaşayamazlar. İşte karmaşık bir görünümü
olan örgütün daha iyi tanınması, öğeleri arasındaki ilişkilerin daha iyi belirlenebilmesi için kuramsal bir
yaklaşıma gerek vardır. Bu kuramsal yaklaşımlardan birincisi olan klasik yaklaşımın temel yargılarından
biri “rasyonellik” ilkesi olmuştur. Belirli araçlarla en çok (maksimum) sonucu veya faydayı elde etmek
diğer bir değişle, belirli sonuç veya faydayı en az (minimum) araç kullanarak sağlamak şeklinde
tanımlanan rasyonellik ilkesi hemen bütün klasik kuramcılar tarafından benimsenmiştir. Klasik yaklaşım
kendi içinde üç önemli bölüme ayrılır. Bunlar; Max Weber’in öncülüğünü yaptığı Bürokrasi Yaklaşımı,
Taylor’un önderliğini yaptığı Bilimsel Yönetim Modeli, Fayol ve arkadaşlarının öncülüğünü yaptığı
Yönetim İlkeleri ve Süreci Yaklaşımıdır.
Yönetim İlkeleri Yaklaşımı (1900-1950)
Taylor ve arkadaşlarının bilimsel yönetim konusundaki çalışmaları sürerken, bir diğer grupta yönetim
ilkeleri yaklaşımı üzerinde odaklanmaktaydılar. Bilimsel yönetim üretim maliyetlerini azaltmak için
çabalarken, bunun tersine bu yaklaşım yönetim süreçlerinin etkinliğini arttırmak amacıyla çalışmaktaydı.
Henri Fayol (1841-1925). Modern yönetim düşüncesinin babası sayılan Fayol Yönetim ilkeleri
yaklaşımını 1900’lerin başlangıcında bir Fransız maden ve metalurji işletmesinde yönetici (chief
executive) olarak çalışırken geliştirmiştir. Bu işletmenin adı da “Comamboult’dur” Fayol yöneticinin dört
temel fonksiyonu olduğunu ileri sürmüş ve bunları da planlama, organize etme, yürütme (directing) ve
kontrol olarak belirtmiştir. Fayol ayrıca yöneticilerin işlerini yürütürken onlara yardımcı olacak on dört
11
temel ilke formüle etmiştir. Fayol organizasyonun tamamını ele alarak iyi bir örgüt dizaynı ve yönetimin
ilkelerini araştırmıştır. Buna da ekonomik etkinlik ve rasyonellik fikrini esas almıştır. Bu nedenle bilimsel
yönetim yaklaşımının bir nevi devamı veya onun tamamlayıcısı niteliğindedir. Fayol’a göre örgütteki
faaliyetler başlıca altı grupta toplanabilir. Bunlar;
•
Teknik faaliyetler (üretim)
•
Ticari faaliyetler (alım-satım)
•
Finansal faaliyetler (para bulma ve kullanma)
•
Muhasebe faaliyetleri (kayıt ve istatistiki verilerin tutulması)
•
Güvenlik faaliyetleri (işyeri ve işverenlerin korunması)
•
Yönetim faaliyetleridir (Koçel, 2003; 201).
Fayol örgütün gelişimine katkıda bulunan bu yönetim ilkelerinin sınırsız olduğuna inanmış ve bu
prensipleri esnek ve uyumlu olarak nitelendirmiş ve bunları bir kanun olarak değil prensip veya ilke
olarak adlandırmıştır.
Klasik örgüt kuramının önemsediği en temel ilke ve ilkeler neler
olmuştur?
Max Weber ve Bürokrasi (1864-1920)
Alman toplumbilimcisi olan Weber ne yönetici ne de yönetici danışmanı olmakla birlikte yönetim
disiplinine önemli katkılarda bulunmuştur. Weber’de Fayol gibi farklı yönetim sistemlerinin etkinliği
üzerinde çalışmıştır. Örgütün etkin bir biçimde çalışmasını ne sağlar? sorusuna cevap aramıştır. Mısır
imparatorluğunu, Prusya ordusunu ve Roma Katolik klisesini analiz ederek büyük örgütlerin nasıl başarılı
bir şekilde fonksiyonlarını icra ettiğini gözlemlemiştir. Bu analizlerinin sonucunda Bürokrasi adını
verdiği ideal tipini geliştirmiştir. Weber bürokratik modeli benimseyen her örgütün etkin bir örgüt
olacağına inanmıştır (Weber, 1946) Aynı zamanda bürokratik örgüt yapısında işlerin çok çaba
gerektirmeyen bir biçimde olduğundan çalışanların tatminsizlik duygularının artacağını bunun da
üretkenliği azaltabileceğini öne sürmüştür. Weber, güncel gelişmelerin, bürokratik organizasyon yapısının
vazgeçilmezleri olan kural ve kaideler bütününün örgütün yapısını ve etkinliğini zayıflattığını ve
azalttığını ileri sürmektedir. Bu yaklaşıma James Money (1884-1957) General Motors sisteminin başkanı
olarak öne sürdüğü kurallarla katkıda bulunmuş ve Money bunu Fonksiyonel Prensipler olarak
adlandırmıştır. Daha sonra Lyndall Follett (1868-1933) Endüstriyel demokrasi kuramıyla katkılarda
bulunmuştur.
Bürokrasi kavramı Max Weber’in bulduğu bir ideal tiptir. Weber bu kavramla, mantığın en yüksek
düzeyde gelişmiş olduğu bir formel örgütü kasteder. Weber, 20. yüzyılın başında, Avrupa’da meydana
gelen değişmelerin etkisinde kalmış, eski örgüt biçimlerinin geçmişte kırsal ve geleneksel bir toplumun
ihtiyaçlarını karşılamada yeterli olduğunu, ancak sanayileşme ile birlikte bu örgütlerin yetersiz
kaldıklarını söylemiştir. Bu eski örgüt tiplerinin yerini Weber’in “bürokrasi” dediği yeni bir örgüt tipi
almaya başlamıştır. Bürokrasi kavramı halk arasında örgütlerdeki ehliyetsizliği, kötü çalışmayı ve zararı
belirten bir sözcük olarak kullanılmaktadır. Hâlbuki Weber’in düşündüğü bürokrasi kesin şekilde, akılcı,
hiçbir kişisel ve duygusal bağlılığa yer vermeyen sosyal kurumların en mükemmel şekli olarak
düşünülmüştür. Weber’e göre örgüt belirli özelliklere sahip ise, bürokrasinin temel karakteristiklerini
taşımaktadır. Bu özellikler şunlardır:
•
Örgütün büyük bir hacme sahip oluşu, istihdam edilen insan sayısının büyüklüğü,
•
İstihdam edilen işgörenlerin vasıfsız ya da vasıflı oluşları,
•
Basit bir kütle üretim teknolojisi,
•
Basit bir ürün ya da çıktıdır.
12
Weber’in yaşadığı çağda (1864-1920) örgütlerin çoğu bu özelliklere sahipti. Bu nedenle bürokrasi,
geniş bir uygulama imkânına sahip görünüyordu.
Bürokrasi, bir insan sistemi olmaktan çok bir kanun ve kurallar sistemidir. Bu kurallarla, bütün
sorunlar ortadan kalkmakta ve tarafsızlığın uygulanmasıyla işgörenlerin üstlerine tam olarak uymaları
sağlanmaktadır. Bu da bir çeşit otokrasi sistemidir. Çünkü, çalışanlar değişmez bir emir zincirine göre
hareket ederler. Baştakiler emir verir, alttakiler ise soru sormaksızın bunlara uyarlar. Robert Merton,
bürokrasinin gereklerini şu şekilde açıklamaktadır: “Bürokrasinin başarılı olabilmesi için, örgüt içindeki
davranışlar son derece güvenilir ve bireylerin hareket biçimleri de daha önceden belirlenmiş hareket
planına uygun olmalıdır. Bu nedenle disiplin temel bir ihtiyaçtır. Otorite ancak, göreve bağlılık, kişisel
yetki ve yeteneklerin sınırlarını tam olarak bilmek ve günlük çalışmalarını sistemli bir şekilde başarmak
gibi esaslara dayanan ideal bir planın uygulanmasıyla etkili olabilir”. Weber, bürokrasinin beş önemli
niteliğine dikkati çekmiştir. Bunlar:
•
İleri bir işbölümü,
•
Merkezi bir otoritenin varlığı,
•
Rasyonel bir personel yönetimi,
•
Bürokratik kaide ve kurallar,
•
Kayıt ve ayrıntılı bir dosyalama sistemidir.
Şekil 1.2: Weber’in İdeal Bürokrasi Modeli.
Yukarıdaki açıkladığımız saf bürokrasi modelini uygulayan örgütler çok azdır. Daha önce de
söylediğimiz gibi bu model ideal bir tiptir. Ancak, Weber’e göre bu model örgütler için en rasyonel
olanıdır. Çünkü, böyle bir örgütte görev ve sorumluluklar hem örgütlenmiş hem de ilgililer arasında
paylaşılmıştır. Bu üstünlükleri nedeniyle optimal etkinlik imkanına kavuşmak isteyen yöneticiler
bürokratik prensiplerden faydalanabilirler.
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞIN ORTAYA ÇIKIŞI: MAYO VE
HAWTHORNE ARAŞTIRMALARI
Gerek bilimsel yönetim gerekse de klasik yaklaşımın temel kavramları akılcılık, etkililik ve
standardizasyon olmuştur. Bireyin veya grubun örgüt içinde taşıdığı önem hep göz ardı edilmiştir ya da
çok az üzerinde durulmuştur. Birkaç yazar veya yönetici bireyin örgüt içinde taşıdığı rol ve sosyal
süreçler üzerinde durmuştur.
13
19. yüzyılın başlarında Robert Owen adlı bir İngiliz, endüstriyel işçilerin çalışma koşullarını
düzeltmek amacıyla bazı çalışmalar yapmıştır. Kendisi hem çalışma koşullarını düzeltmiş, hem de
çocukların en düşük hangi yaşlarda çalıştırılabileceğini savunmuş ve işçilere yiyecek vererek, haftalık
çalışma sürelerini azaltmıştır.
20. yüzyılın başlarında Alman psikolog Hugo Munstenberg, ilk defa psikolojinin güdülenme ve
insanların istihdamlarında katkıları olabileceği görüşünü öne sürmüştür. 1900’lerde, Mary Parker Follet,
yöneticilerin çalışanlarla olan ilişkilerinde daha demokratik olmaları gerektiğine inanmıştır. Follet, iyi bir
danışmanlık hizmetiyle işçilerin daha uyum sağlayabileceğini savunmaktadır. Munstenberg ve Follet’in
görüşleri yöneticilere başlangıçta pek anlamlı gelmese de, 1930’larda yapılan bazı çalışmalarda Örgütsel
Davranış’ın bir saha çalışması olarak yavaş yavaş ortaya çıktığını görüyoruz.
Hawthorne çalışmaları, böylece örgütsel davranışın ortaya çıkışında öncü araştırmalar olarak
belirmiştir. 1927-1932 yıllarında Batı Elektrik Şirketi’nin Hawthorne bölümünde yapılan çalışmalar
önceleri General Elektrik Şirketi’nce destek görmüş, ancak ilk çalışmanın bitiminden sonra bu destek
kesilmiştir. Bu çok bilinen çalışmalara Elton Mayo, Fritz Roethlisberger Harvard Üniversitesi’nden
katılmış, daha sonra William Dickson, Hawthorne Endüstri İlişkileri Departman Şefi olarak yer almştır.
Elton Mayo hem bir örgüt bilimcisi hem de bir danışman olarak insan ilişkileri yaklaşımı olarak
bilenen ve Hawthorne araştırmaları sonucunda ortaya çıkan bu yaklaşımın kurucusu olarak bilinir (Mayo,
1933). Bu yönetim yaklaşımı Taylor tarafından öne sürülen ekonomik pekiştiricilerin önemini red ederek,
ekonomik olmayan sosyal faktörler üzerinde odaklaşır. Mayo ve arkadaşları genelde işteki başarı
üzerinde dururlarken, bunun örgütteki sosyal faktörlere bağlı olduğunu, çalışanlara yönetim tarafından
uygulanan muamelenin ve çalışanlar arasındaki ilişkilerin önemi üzerinde odaklanmışlardır (Greenberg
ve Baron, 1997: 12).
1927 yılında Batı Elektrik Şirketinin Hawthorne bölümünde başlayan araştırmalar, araştırmacılar
tarafından beklenilmeyen bulgularla ortaya çıkmıştır. Bilinen ilk önemli çalışma, kadınlar üzerinde ışık
şartlarının verimlilik üzerindeki etkilerini incelemek amacıyla yapılmıştır. Çalışanları farklı ışıklandırma
şartlarında çalıştırılarak, bir kontrol grubu ile karşılaştırılmıştır. Ancak, ışık şartları ne olursa olsun, hatta
karanlık sayılabilecek ortamlarda bile hem deney hem de kontrol grubunun çalışma grafiği veya
verimliliği artış göstermiştir. Üretim ancak karanlık düzeyine gelince düşme göstermiştir.
Başka bir deneyde parça başı üretim sistemi dokuz ayrı grup oluşturularak izlenmiştir. Burada amaç
işçilerin daha fazla para kazanmak için daha çok çalışacaklarını göstermekti. Ancak, Hawrhorne
araştırmacıları grubun bütün üyeleri için standart bir üretim saptadığını görmüşlerdir. Yani işçiler grubun
belirlediği normlar doğrultusunda üretim yapmışlardır. Bireyler, grup tarafından dışlanmamak için bu
üretim normundan ne az ne de çok üretmişlerdir.
Böylece örgüt içindeki sosyal süreçlerin önemi ortaya çıkmıştır. Mayo ve arkadaşlarına göre örgüt
içinde insanların ne kadar etkili bir biçimde çalıştığı fiziksel koşullar tarafından değil, sosyal faktörler
tarafından tayin edilmektedir. Özellikle tel bağlama (Relay Room) odasındaki çalışmalarda Mayo,
çalışanların başkaları tarafından gözlemlenmesinin onları özel yaptığını ve motive olmalarını sağlayarak
üretimin arttığını belirlemiştir. Böylece, fiziksel değil sosyal faktörlerin işyerindeki başarı üzerinde etkili
olduğu ve üretim artışı sağladığı ortaya çıktı.
Daha sonra yapılan mülakatlar sonucunda da insan faktörünün örgüt içinde taşıdığı önem daha iyi
anlaşılmış oldu. Yani bir gruba üye olmak, gruba aidiyet duygusu geliştirmek veya başarılı bir iş yapmak,
çalışanlar için paradan daha önemli faktörlerdi (Greenberg ve Baron, 2008: 14).
Hawthorne çalışmaları yöneticiler ve araştırmacılar tarafından yeni bir temel oluşturdu ve çalışanları
güdüleme, ekonomik ihtiyaçlardan ziyade sosyal gereksinimleri tatmin için önemliydi ve tatmin olmuş
işçi, tatminsiz işçiden daha verimliydi. Böylece klasik yaklaşım ve bilimsel yönetim ilkelerinden
uzaklaşan bir felsefi yaklaşım benimsenmeye başlandı. Bu gelişmeler sonucunda insan ilişkileri yaklaşımı
denen bir görüşün ortaya atılmasına neden oldu. İnsani ilişkiler yaklaşımının temel görüşlerine göre
bireyler yetişmiş oldukları sosyal çevreye göre tepki göstermekteydiler.
14
Bu yaklaşım içinde iki bilinen önemli kuramcı Douglas McGregor ve Abraham Maslow’dur.
McGregor, bilinen kuramında birbirine zıt iki grup görüşü ortaya atarak bunlardan hangilerinin çalışanlar
için geçerli olduğunu araştırıyordu. Bunlar (X) ve (Y) kuramlarıyla, Mc Gregor, (X) kuramında olumsuz
ve karamsar bazı görüşleri savunurken; (Y) kuramında ise insan ilişkileri yaklaşımının temel görüşleri yer
almaktaydı. Çalışanlar, (X) kuramının önerilerini değil, (Y) kuramının önerilerini olumlu bulmuşlardır.
Ünitenin başında da değinildiği gibi, McGregor’un çalışmaları özellikle (Y) kuramının bakış açısı
örgütsel davranış yaklaşıma öncülük eden konuları ve düşünce tarzlarını içermektedir. Çünkü,
yöneticilerin çalışanlara bakış açıları, onların örgüte olan katkılarını, başarılarını etkileyecektir. Örgütsel
davranış bilimcileri hangi şartların çalışanları olumlu yönde etkileyerek, onların en pozitif yönde davranış
göstermelerinde etkili olduğunu öğrenme çabasındadırlar.
Mc Gregor, yöneticilerin insanlarla ilgili çok önemli bazı gerçekleri unuttuklarını, bunları göz ardı
ettiklerini ileri sürmüştür. Yöneticilerin genellikle (X) kuramında vurgulanan önerilerle hareket
ettiklerini, hâlbuki (Y) kuramındaki önerilerin insanları anlama ve çalışmalarını sağlamada daha önemli
olduklarını savunuyordu. Yöneticiler, çalıştırdıkları insanların potansiyellerini bilmemeleri veya bu
potansiyeli ortaya çıkaracak gerekli ortamı sağlamamaları nedeniyle başarısız olmaktaydılar. Bu nedenle
çalışanlar yaptıkları işleri kendi yetenek ve duygularını tatmin eden bir iş olarak görememekteydiler. (Y)
kuramı ise bu soruna yeterli çözümü getirmekteydi.
1943’lerde Maslow’da İnsan İhtiyaçları Hiyerarşisi ile ön plana çıkıyordu. Maslow’un temel
güdüleme kuramında ihtiyaçlar bir hiyerarşik düzeyde en alttan en üste doğru sıralanmaktaydı ve bir
ihtiyacın tatmini bir diğer ihtiyacın ortaya çıkmasına neden oluyordu. Bu ihtiyaçlar fizyolojik, güvenlik,
sevgi, saygı ve kendini gerçekleştirme olarak beş basamaktan oluşuyordu.
Hawthorne çalışmaları ve insan ilişkileri yaklaşımı örgütsel davranış disiplininin oluşmasında temel
olan iki kuramdır. Günümüzde bu iki kuramın temel önerilerinin yanlış olduğu yolunda kanıtlar olsa da,
yine de insana verdikleri önem açısından bir köşe taşıdırlar. Örgütsel davranışın oluşumu özellikle 195060 yıllarında yapılan araştırmalarla önem kazanmış ve uygulamalı bir disiplin olarak benimsenmiştir.
İnsan ilişkileri yaklaşımı örgütsel davranışın ortaya çıkmasında
neden bu kadar önemlidir?
SİSTEM YAKLAŞIMI
Şimdiye kadar örgütsel davranışın ilgi alanının insanlara dönük olduğunu ve örgütten daha çok insan
davranışlarına odaklandığını ifade ettik. Ancak, hemen ifade edelim ki bu disiplin örgütün yapısı üzerinde
de özellikle durur. Örgütlerin nasıl yapılandığını, onları değiştiren faktörlerin neler olduğu, örgütün
çevresiyle olan ilişkileri, örgütsel davranış bilimcileri tarafından önemle incelenen konulardır. Yöneticiler
işlerini hep bir örgütsel yapı içersinde yürütürler. Örgütlerde bilinçli bir biçimde koordine olmuş sosyal
birimlerdir. Örgütler birey ve gruplardan oluşur ve belirli fonksiyonları ortak amaç veya amaçlar
doğrultusunda sürdürürler.
Örgüt üzerinde çalışırken örgütsel davranış bilimcileri örgütlerin statik değil dinamik bir yapıda
olduklarını ve devamlı bir değişime sahne olduklarını ifade ederler. Diğer bir değimle örgütler açık bir
sistemdirler. O halde sistem nedir? (Greenberg ve Baron, 2008: 8).
Sistem kuramı önce doğa bilimlerinde geliştirilmiş, daha sonra diğer alanlara yayılmıştır. Sistem,
birbirleriyle ilgili parçaların bir bütün olarak fonksiyon görmesini ifade eder. Diğer bir deyişle, bütünü
oluşturan parçaların birlikte fonksiyon görmesidir.
Örgüt sistemi çevreden dört girdi alır; Bunlar; materyal, insan, finans ve bilgidir. Örgüt bu dört
parçayı birleştirerek çevreye ürün, hizmet, kâr veya zarar, çalışanların davranışları ve ilave bilgiler olarak
geri sunar. Sonuçta sistemin kendisi bu sonuçlara ilişkin olarak çevreden geri bildirim alır. Böylece
sistemin çalışması tamamlanır.
15
Sistem kuramını bir petrol şirketine uygulayacak olursak şunu görürüz: Materyal girdiler olan boru
hattı, ham petrol ve makine petrolü rafine etmek için kullanılır. Finansal girdiler olarak petrol
satışlarından elde edilen veya bayilerden elde edilen para, şirket hissedarlarından elde edilen girdiler
sayılabilir. İnsan girdisi de rafineride çalışan işçiler, büro memurları ve diğer çalışanlardır. Bilgi girdileri
ise gelecekte nerelere yatırım yapılabileceği, petrolün gelecekteki piyasa durumu, nerelere yeni kuyular
açılabileceği ve benzeri analizler olabilir.
Bu dört girdi, bir rafineride karmaşık birtakım süreçlerle bir araya gelerek petrol ürünleri olarak
piyasaya çıkar. Örneğin; benzin, mazot, gazyağı, motor yağı gibi. Bu çıktılar daha sonra halka satılır. Bu
operasyonlardan elde edilen kâr; geri bildirim yoluyla çevreye vergi ve yatırım şeklinde geri döner. Eğer
zarar var ise bu çevreye geri dönerken pay sahiplerinin hisselerinde düşme yaratır ve pay sahiplerinin
gelirleri düşer. Ayrıca bütün bu alıcılar ve çalışanlar bir toplumda yaşarlar ve bir yığın faaliyete katılırlar.
Böylece toplumun da bir petrol şirketinde olan olaylardan haberi olur. Yani çevre bu şirket hakkında bilgi
sahibi olur. Daha sonra bu çevre şirketin çıktılarına bir tepkide bulunur ve onun gelecekteki yatırımlarını
etkiler. Örneğin; daha çok benzin alarak veya daha az benzin kullanarak petrol şirketinin ürünlerine bir
tepki gösterir. Bunda da şirketin satışa sürdüğü benzinin kalitesi, fiyatı önem taşır. Bankalarda şirketin
sahip olduğu gelirle ilgili olarak çevreden edindiği bilgiye göre davranır; bu şirkete daha çok kredi verir
veya vermez. Şimdi bu modeli bir şekil ile gösterelim (Bkz. Şekil 1.3).
Şekil 1.3: Sistem Kuramı.
Kaynak: R.W.Griffin, Management (2nd edition), Boston, Houghton and Mifflin, 1987.
Sistem yaklaşımının özünde olayları bir tek nedene bağlamanın güçlüğü veya imkasızlığı yatar. Bu
nedenle olaylar arasında ilişki kurma zorunluluğu ortaya çıkar. Bu da sistem yaklaşımını doğurur.
Böylece sistem olaylara neden olan birçok faktörün karmaşık bir ilişkisidir. Diğer bir deyimle her şey bir
diğer bir şeyle ilgilidir tezi bu yaklaşımın temel görüşüdür. Örgütler, birçok sistemin bir arada
bulunmasından meydana gelir. Örneğin iş akışı, ödüllendirme, iletişim ağı ve rol yapısı gibi. Bütün bu
sistemlerin fonksiyonel bir biçimde bir araya gelişi örgütü oluşturur. Sistem yaklaşımı bu şekilde parçalar
arasındaki ilişkileri göstererek insanı örgütün bir parçası olarak ele aldığımızda onu, bütün içerisinde
incelememizin önemini vurgular (Katz ve Kahn, 1966).
DURUMSALLIK YAKLAŞIMI
Yukarıda açıkladığımız dört temel yaklaşım olan, Bilimsel Yönetim, Yönetim İlkeleri yaklaşımı (Klasik),
İnsan İlişkileri ve Açık sistem yaklaşımlarının hiç biri yönetim ve yöneticiler hakkındaki tüm olguları
açıklamaktan uzaktır. Her biri bir diğerine katkıda bulunan ve bir diğerinin açık bıraktığı yeri doldurmaya
çalışan modellerdir. Bilimsel yönetim dışsal dünyaya yatırım yaparak işletmenin kâr edebilmesi için
çalışanların etkin bir biçimde çalıştırılması üzerinde durur. Yönetim ilkeleri ve klasik yaklaşım ise
örgütün içine önem verir ve yönetimin etkin bir şekilde çalışabilmesi için alınması gereken önlemler
üzerinde odaklanır. İnsan ilişkileri yaklaşımı, örgüt içinde çalışanların esnek bir biçimde çalışabilmesi
için onların temel gereksinimlerinin karşılanması için çalışır. Açık sistem yaklaşımı ise örgüt içindeki
esnekliği arttırmak ve değişimi gerçekleştirmek için dış çevre üzerinde durur. Yani çevrenin taleplerini
uygun bir biçimde karşılayan uyum gösteren örgütlerin yaşamda var olacaklarını savunur.
16
Bu dört yaklaşımın arasında benzerliklerde göze çarpar. Örneğin Bilimsel Yönetim ve Klasik
yaklaşımın ikisi de etkinlik ve durağanlık üzerinde durur. İnsan ilişkileri ve açık sistem yaklaşımı ise
esneklik ve değişim üzerinde dururlar. Klasik ve insan ilişkileri yaklaşımı örgüt içersindeki prosedürlerle
ilgilidir. Buna karşın Açık Sistem ve Bilimsel Yönetim ise örgütün dış çevreden talepleri üzerinde
odaklanır.
Her yaklaşımın birbirine karşı olan tavırları veya zıtlıkları da vardır. İnsan ilişkileri yaklaşımı insanın
örgüt içindeki gelişimi ve tatmini üzerinde dururken, bilimsel yönetim çalışanların etkin çalıştırılması ve
işlerin basitleştirilmesi üzerinde durur. Böylece zıt bir eğilimi sergiler. Aynı şekilde açık sistem yaklaşımı
da Klasik modelden farklılık taşır. Çünkü, açık sistem çevrenin taleplerine olan uyumundan söz ederken,
yönetim ilkeleri yaklaşımı örgütün içsel etkinliği ve durağanlığının geliştirilmesinin başarıyı getireceğine
inanır (Wagner ve Hollenbeck, 2005: 38).
Çağımızda önemli bir yaklaşım olan durumsallık ise yöneticilerin sorunlarıyla uğraşırken hiçbir
yaklaşımın tam anlamıyla doğru veya yanlış olamayacağını savunarak yeni bir bakış açısı ortaya
atmaktadır. Bu yaklaşım hiçbir kuramın, süreçlerin, kuralların bir durumu açıklamada tek başlarına yeterli
olamayacağını savunmaktadır (Pennings, 1992; 267-310).
Durumsallık yaklaşımının temelinde yatan fikir; örgütteki yönetsel davranışları belirleyecek birtakım
kuralların olmadığı yolundadır. Çünkü, hiçbir kural bütünü, bir durumu açıklamaya tam uygun olmadığı
gibi, her duruma aynen uyan kurallar geliştirmek de imkansızdır. Örgütlerde karşılaşılan her durum ve bu
durumda ona yaklaşım tarzı ve biçimi diğerlerinden farklılık gösterir, kendine özgüdür.
Durumsallık yaklaşımı, örgütsel davranışı açıklamada her duruma aynen uygulanan evrensel bir takım
kurallar ve prensipler geliştirmeyi reddeder. Bu prensipler, birer atasözleri gibidirler. Yöneticilere
birtakım konularda genel bir yaklaşım ve bakış açısı sağlarlar. Prensiplerin bu yaklaşımda çok önemli
fonksiyonları vardır. Bu kuram, bu prensipleri duruma uygun olduğu zaman kullanma yolundadır.
Evrensel modele göre değişkenler arasında doğrudan bir neden sonuç ilişkisi vardır. Örneğin; A
değişkeni artarsa, bu B değişkeninide de bir artışa neden olurveya A’da bir azalma olursa B’de bir azalma
olur gibi. Bu ilişki kurama göre evrenseldir ve her durumda aynı biçimde gerçekleşir. Öte yandan
durumsallık modeline baktığımız zaman bu iki değişkenin durumunu etkileyen başka değişkenler de
mevcuttur. Yani A ve B değişkenlerini etkileyen x, y veya z değişkenleri mevcuttur. Diğer bir deyişle,
A’nın B üzerindeki etkisi mevcut x, y veya z değişkenlerine göre değişir (Moohead and Griffin, 1989;
27).
1950’lerde evrensel yaklaşımlar popülerken, 1960’lardan sonra durumsallık yaklaşımları ön plana
çıkmıştır. Şimdi bu sistemi bir şekil ile gösterelim (Bkz. Şekil 1.4).
Şekil 1.4: Evrensel ve Durumsallık Modelleri.
Kaynak: Moorhead and Griffin, Organizational Behavior, Houghton and Mifflin Comp, 1989, s.27
Durumsallık yaklaşımına göre örgütleri en iyi bir biçimde şekillendirmenin, çalışanları yönetmenin,
güdülemenin ve liderliğin en iyi bir tek yol ve biçimi yoktur. Yöneticilerin içinde bulundukları duruma
uygun olan çeşitli davranış biçimleri geliştirmeleri en iyi çözümü sağlar. Böylece herhangi bir zamanda
karşılaşılan durumun özelliği, yöneticileri o duruma uygun bir davranışa yöneltir. Bu davranış biçimi ise
17
o duruma uygun en iyi yoldur. Yani, yöneticiler tarafından içinde bulunulan durumun en iyi bir biçimde
anlaşılmasıyla, yöneticiler ona uygun birtakım prensipleri uygulamaya başlayarak belirli biçimlerde karar
alabilirler. Durumsallık yaklaşımı, yöneticilere karşılaştıkları her sorunun onlara yeni bir şeyler
öğreteceğini savunur. Böylece, örgütler hiçbir zaman karşılaştıkları sorunlara çözümler getirmeye
çalışmamalı, o duruma uyum sağlamalıdırlar.
Bu yaklaşımı bir Çin atasözü daha iyi açıklar niteliktedir.
“Eğer bir kimseye balık verirsen o kişinin bir öğünlük karnını doyurursun. Ama bir kimseye balık
tutmasını öğretirsen o kişinin hayat boyu karnını doyurursun”.
Durumsallık yaklaşımı böylece her durumu en iyi biçimde anlama ve bu duruma uygun davranışlar
geliştirmeyi amaçlar. Yani, yöneticilere balık tutmasını öğreterek, yaşam boyu tok kalmayı sağlar.
Bu yaklaşımın yöneticilere getirdiği önemli bir katkı, durumu en iyi biçimde teşhis etmelerini
sağlamasıdır. Bu durumda yöneticiler, farklı ödüllendirme, farklı strateji ve yapılar geliştirerek en iyi
cevabı veya çözümü bulacaklardır. Kuramın ikinci bir avantajı ise çevre ve örgütün devamlı
değişebileceği inancını yöneticilere verebilmesidir. Böylece, yöneticiler her şeyin örgütün içinde ve
dışında değişebileceğinin bilincinde olmalıdırlar.
Ancak, yöneticiler zaman zaman zor tercihlerle karşı karşıya kalabilirler. Bu dört yaklaşımın sunduğu
görüşler onlara neler yapmaları konusunda duruma göre yardımcı olabilecek potansiyel yaratırlar.
Yöneticiler içinde bulundukları durumu göz önüne alarak bu tercihleri kullanırlar. Bu dört temel bakış
açısı örgütsel davranışı yönetmede yöneticilere faydalı bir rehberlik hizmeti sunar (Wagner ve
Hollenbeck, 2005: 39).
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞTA YENİ YAKLAŞIMLAR (1970-2000)
İnsan Kapitali Yaklaşımı veya İnsani Sermaye
Davranış bilimlerindeki araştırma yönetim pratikleri, 1970’lerde insanı da bir para veya kapital olarak
gören bir yaklaşımı geliştirmişlerdir. Bu yaklaşım, insanı bir üretim faktöründen ziyade bir üretim
kaynağı olarak görmekte veya insanı sadece duyguları ve düşünceleriyle hareket eden bir üretim girdisi
olmaktan çıkartmaktadır. İnsanı bir kaynak olarak gören bu yaklaşımda insan bir yatırım kaynağıdır. Eğer
bu kaynak yeterince iyi bir şekilde geliştirilir ve kullanılırsa uzun dönemde örgüte büyük kar ve menfaat
sağlayacaktır. Buna göre çalışanların zamanla geliştirdikleri hünerleri, becerileri ve bilgileri örgütün
önemli bir girdisi olarak kabullenilip korunmalı ve değerlendirilmelidir. Bu tür düşünce, insana yeni bir
önem kazandırmakta ve insanı belli bir işi belirli bir biçimde yapan bir faktör olmaktan çıkarmaktadır.
Buna ilaveten bu yaklaşımda, yönetim de hem örgütün hem de çalışanların amaçlarını
gerçekleştirebilecekleri uygun ortamı sağlayarak hazırlamalıdır. Burada hem bilimsel yönetim
anlayışının, hem de insan ilişkileri modelinin temel yaklaşım tarzları kabul görüp, benimsenmektedir. Bu
nedenle etkili davranışsal programların geliştirilmesi önem kazanırken, çalışanların ekonomik ve
duygusal ihtiyaçlarının karşılanması da göz ardı edilmemelidir (Carrel, Jennings ve Heavrin, 1997: 8).
Örgütsel Davranışta Yeni Gelişmeler
Çağımızda örgüt içerisinde devrim sayılabilecek gelişmeler giderek önemi kazanmaktadır. Artık
örgütlerin dinazorlar tarafından çok, takımlar tarafından yönetildiği gelişmelere doğru gitmekteyiz. Bu
değişmelerin nedenleri şu şekilde özetlenmektedir:
•
Özellikle Amerika’da ve büyük şirketler tarafından üretilen mal ve hizmetlerin kalitesinde olan
düşmeler,
•
Hızlı teknolojik değişmeler ve değişmenin temposuna uyum sürecinde ortaya çıkan sorunlar ve
fırsatlar,
18
•
İşgücünün yapısında olan değişmeler. Özellikle kadın işgücünün, alt grupların veya kültürlerin,
yabancı uyruklu işçilerin ve yaşlı kişilerin işgücünde bulunması ve bunların farklı
gereksinimlerinden, güdülenmelerinden ve arzularından kaynaklanan sorunlar,
•
Dünya ekonomisindeki globalleşme süreciyle ortaya çıkan aşırı rekabet sonucunda oluşan
sorunlar. Özellikle Amerikan şirketlerinin bu rekabetten arzulanan payı alamamaları ve
Amerikan yaşam standartlarının düşmesidir.
Bütün bu yukarıda sayılan faktörler sonucunda büyük şirketler üzerinde oluşan baskılar, yeni üretim
tekniklerinin ve kalitenin gelişimini hızlandırmış, bazı gelişmelerin uygulanmasını zorunlu hale
getirmiştir. Şimdi bu gelişmeler karşısında yöneticilerin uygulamada başarılı oldukları birkaç yaklaşımın
adlarını verelim;
•
Örgütün uygun büyümesi veya küçülmesi. Bir başka deyişle, orta düzey bir yöneticiler arasında
basamakların ortadan kalkması, Yani yönetim kademeleri arasındaki azalma ve gereksiz yönetici
kademelerinin ortadan kaldırılması, Yönetim pozisyonlarının azalması, otoritenin merkezi
olmaktan çıkarılmasını ve çalışanların yaptıkları işlerden sorumluluk almalarını ortaya
çıkarmaktadır.
•
Çalışanların güçlendirilmesi. Bu kavram, çalışanların geniş perspektif içinde karar almalarını
kolaylaştırma, riske girmelerini ve bundan korkmamalarını destekleme ve gözetim olmadan
çalışmayı ifade etmektedir. Böylece güçlendirilen takımlar halinde çalışma, eski örgüt yapısını
ve karar alma sürecini değiştirerek, rutin işleri ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır.
•
Performans’a göre ücret. Taylor’un bilimsel yönetimde özellikle vurguladığı parasal ücretlerin
önemi burada haklı olarak gündeme gelmektedir. Her ne kadar parça başına ücret günümüz
modern işletmeleri ve karmaşık işler için pek uygun olmasa da, diğer ödeme planları olan kâra
katılma ve takımın başarısını ödüllendirmeye yönelik pekiştireçler, günümüz örgütlerinin
başarısını arttıran, çalışanla yaptığı iş arasında anlamlı ve kritik ilişkiler kuran bir sistemi
getirmesi açısından giderek önem taşımaktadır.
•
Kaliteye bağlanma. Yıllarca yaptığı üretimle kalitenin ve kaliteye dönük amaçların önemini
vurgulayan Amerikan işletmelerinde, bu kavram W. Edward Deming’in Amerika’da ve
Japonya’da yaptığı çalışmalarla ön plana çıkmıştır. Bilindiği gibi geleneksel Amerikan
yönetiminde önce mallar üretilir daha sonra bunun kalitesi araştırılır veya kontrol edilirdi.
Deming ise bunun tersini söyleyerek, kaliteyi bir malı üretirken yapmanın, üretildikten sonra
yapmaktan çok daha önemli olduğunu vurgulamıştır. Ayrıca müşterilerin kaliteyi denetleyen en
önemli insanlar olduğunu vurgulayan Deming, kaliteli bir üretim kadar hizmetin de önemini
belirtmiştir.
•
Farklılaşmış işgücü. James Houghton, zamanla örgütlerin kadınların, azınlıkların ve dışarıdan
doğmuş veya yabancı kökenli işçilerin yoğun olduğu bir yapıya dönüşeceğini vurgulamıştır. İşte
çağımızda bu farklılaşmış işgücü yapısını başarılı bir biçimde işletmeye çeken örgütlerin,
rekabet sürecinde, bunu başaramayanlara kıyasla daha başarılı olacağı vurgulanmaktadır.
•
Öğrenen örgütler. Öğrenen organizasyon (veya işletme) kavramı, bir işletmenin sürekli olarak
yaşadığı olaylardan sonuç çıkarması, bunu değişen çevre koşullarına uymakta kullanması,
personelini geliştirici bir sistem yaratması ve böylece değişen gelişen, kendini yenileyen
dinamik bir organizasyon olmasını ifade eder (Koçel, 2011; 427-429).
Bilgi toplumu olmanın sonucu olarak, organizasyonların başarısı, çalışanların bilgiyi bulma, yaratma
ve kullanma başarılarına bağlı hale gelmiştir. Geçmişin statik ortamında bu görevleri işletmelerin üst
kademe yöneticileri yaparken, günümüzün hızlı değişim ortamında artık bu konuda tam bilgili kimse
kalmamıştır. Bunun için tüm çalışanların işi kendi işi gibi benimsemesi, sahip olduğu bilgi ve yetenekleri
işe aktarması ve kendini sürekli geliştirerek ekip çalışması yapması, organizasyonel başarının temeli
haline gelmiştir. “öğrenen organizasyon” çalışanlarına bu ortamı yaratan organizasyondur. Bu tür
organizasyonlar hem bilgiyi bulma, hem de bu yeni bilgiyi çalışanlarının karar ve davranışalarına
yansıtmada yetenekli organizasyonlardır (Koçel, 2011; 427-429).
19
Farklılaşmış işgücü ile anlatılmak istenen nedir? Bu olgunun
çağımızdaki önemini açıklayınız.
Bilgi Yönetimi
Bir fabrikada mühendis olarak çalışırken işinden ayrılan ve danışman olarak çalışmaya devam eden bir
kişinin hikâyesi, bu konu ile ilgili olarak çok sık anlatılan bir olaydır.
İşinden ayrıldıktan bir sene sonra yönetim tarafından bir makinayı tamir etmek üzere tekrar fabrikaya
çağrılan danışmanın başından geçenlerin hikâyesi şöyledir: Fabrikada kendisine yöneticilik yapan şahıs,
kendisine meraklı bakışlarla bakmakta ve bozulan makinayı kendisinin nasıl tamir edeceğini izlemektedir.
Danışman bozulan makinaya bakar, kafasını kaşır ve makinaya farklı açılardan bakar, inceler, birkaç
dakika düşünür. Daha sonra kenarda duran küçük bir çekici alarak bir noktaya birkaç kere hafifçe vurur.
Birdenbire makine yaşama döner, ışıkları yanar ve çalışmaya başlar. Danışman, fatura bedeli olarak 1000
dolar ister. Yönetici buna kızar ve faturanın dökümünü yap der. Uzaman kişi eline kalemi alır ve faturaya
şunları yazar. “Makinaya çekiç ile vurmak 1 Dolar, nereye vuracağını bilmek 999 Dolar” der. Bu hikâye
artık beyin veya bilgi gücünün yönetim açısından ne kadar önemli olduğunu göstermek açısından önem
taşır. Bugünkü tahminlere göre Amerikan işgücü yapısının %80’ini bilgi işi oluştururken, ancak geri
kalan % 20’si beden işi veya kol işçisi durumundadır. Diğer bir deyişle makinayı çalıştıranlar, makinanın
kendisinden daha çok para etmektedir. Çağımız örgütleri bu sahip olduklaları bilgi yönetimi sayesinde
çevrelerine karşı avantajlı hale gelmektedirler. Bu da bilgiyi elde etmek, paylaşmak ve kullanmak
amaçlarını içermektedir.
Bilgi, örgüt yapısı içinde entellektüel kapital olarak anılmaktadır. Entelektüel kapital veya sermaye ise
örgüt içerisindeki diğer üç tür sermayenin toplamından oluşmaktadır. Bunlar:
•
İnsan kapitali veya sermayesi,
•
Yapısal kapital veya sermaye
•
Müşteri kapitali ve sermayesidir.
İnsan kapitali veya sermayesi çalışanların sahip oldukları ve ürettikleri beceri, tecrübe ve yaratıcılıktır
(McShane ve Von Glinow, 2003: 19).
Yapısal sermaye ise bu bilginin bulunduğu, saklandığı örgüt sistemi veya yapısıdır.
Müşteri sermayesi ise tatmin olmuş müşterilerden, şirkete malzeme sağlayan kimselerden ve diğer
dışsal kaynaklardan elde edilen bir değeri ifade eder.
Örgütün bilgi yapısı, yani onun entelektüel sermayesi ona rekabet gücü sağlayan en önemli ana
kaynağıdır. Örneğin, bilgisayar yazılım şirketlerinin fiziksel olarak sahip oldukları mal ve güç çok az
olmasına karşın, çalışanlarının sahip oldukları bilgi sermayeleri çok güçlüdür. Birçok şirket bunu
bilançolarında gösteremeyeceklerini ancak birtakım yollarla ölçülebileceğini ifade etmektedirler.
BİLGİ TEKNOLOJİLERİ VE ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ
Bundan yüz sene önce bilim adamları insanları yönetmenin önemini kavradıklarında onlar için önemli
unsur insanı etkin bir biçimde çalıştırmanın yollarını bulmaktı, bu nedenle insanı bir makine gibi
kullanarak mümkün olduğunca yorarak hatta sonunda bitip tükeninceye kadar zorladılar. Ancak, zamanla
örgütlerde insan faktörünün önemi anlaşılınca, ona insan gibi davranmak moda haline geldi. Çağımız ise
bilgi işlem çağı (infotech age) olarak nitelendirilmektedir. Artık, bilgisayar ve robotlar insanların binbir
emekle ürettiklerini saniyelerle ve kusursuz olarak yapıyorlar. İnsanlara sıkıcı, tehlikeli monoton gelen
işler bilgisayarlar tarafından yapılıyor ve insan emeğinin yerini bu tür teknolojiler alıyor. Böylece
insanların yaptıkları işlerde nitelik değiştiriyor (Greenberg, 2011: 42).
Modern teknoloji yöneticilerin çalışma ve yönetme biçimlerini de değiştirmektedir. Geleneksel
yönetim biçimlerinde alt düzeyde çalışanlara tarafından üretilen bilgiler toplanarak üst düzey çalışanlara
20
iletilir onlarda bu bilgiyi analiz ederek karar verir ve alt düzey çalışanlara bu kararlar emir biçiminde
iletilirdi. Çağımızda ise bilgiye ulaşma ve online veri bankaları (databank) ile çalışanlar her türlü bilgiye,
başka insanlara danışmadan ulaşabilmekteler. Böylece kendi kararlarını kendileri verebilmekteler.
Günümüzde hala daha bazı yöneticiler çalışanların adına karar verebilmekte olsalar da, bilgisayarlar
sayesinde bu giderek azalmakta, çalışanlar kendi kendilerine karar verebilmektedirler. Artık, yöneticiler
alt düzey çalışanların yaptıkları ile doğrudan ilgilenmediklerinden, onlarında yaptığı işler farklılaşmakta
ve daha çok organizasyonun kendisiyle ilgilenerek onu daha yaratıcı yapmanın yollarıyla
uğraşmaktadırlar. Çünkü, yenilik yaratma, yeni şeyler bulma örgütü başarıya götüren faktörler olarak
yöneticilere düşmektedir. Amaç, örgütü bir bütün olarak başarılı kılmak olmaktadır (Greenberg, 2011:
43).
Yöneticiler çalışanları en üst düzeyde başarılı kılma, yeteneklerini geliştirme, onlara yeni beceriler
kazandırma, yaratıcılıklarını arttırma yolunda çalışmalar yapmaktadırlar. Bu durum örgütsel davranış
bilimcileri içinde geçerlidir. Örgütsel davranış disiplini bu amaç için yöneticilere yardımcı olma
çabasındadır. Çalışanlar ise iş yerinde kazandıkları para kadar, yaptıkları işle de ilgilidirler. Örgütlerinin
neyle ilgilendiğini, ne için ayakta kaldığını bilmekte ve bu konuda örgütlerine katkı sağlamaktadırlar.
Böylece çalışanlar için yaptıkları işin insan ilişkileri boyutu önem taşımakta, sosyal etkileşim, tanınma
gibi konular giderek değer kazanmaktadır.
Bilgi teknolojileri geleneksel kalıplar içindeki örgütlerin yapılarını ve örgüt çalışanlarının
davranışlarını etkileyerek onları yeniden şekillendirmektedir. Artık yapılan birçok iş dijital beyinlere
aktarılmakta insanların kendi beyinlerini kullanarak yaptığı işler giderek azalmaktadır. Böylece, örgüt
içinde çalışanın nitelikleri artmakta ve işletmeler daha kalifiye bir insan gücüyle çalışmak zorunda
kalmaktadırlar. Çünkü, niteliksiz işler giderek azalmakta veya robotlar tarafından üretilmektedir.
Bilgi teknolojileri sayesinde gelişen örgüt yapılarından biri de sanal örgüt (virtual organization) ve
şebeke yapılardır. Sanal örgütlerde işletmeler öz yeterliliklerini birleştirerek projeler almakta, her şirket
kendi beceri ve ihtisasını ortaya koyarak proje tamamlanmaktadır.
Teknolojinin ilerlemesine yapılan işlerin niteliğinin değişmesine rağmen insanlar kolay
değişmemektedirler. Farklı biçimlerde olsa da insanın ihtiyaçları arzuları aşağı yukarı benzerlik
taşımaktadır. Hepimiz insanız farklı biçimlerde çalışmamız, davranışlarımızda radikal değişmeler
yaratmamaktadır. Belki çevremizdeki herşey farklılaşıyor ancak insanlar hala daha örgütlerin temel
elemanı olmaya devam etmektedirler. Bu olgu sürdükçe, örgütsel davranış disiplini de insana ilişkin
konularla farklı da olsa ilgilenmeye, varlığını sürdürmeye giderek artan bir biçimde devam edecektir.
21
Tablo 1.1: Örgütsel Davranışın Tarihsel Gelişimi ve Davranış Dağarcığımıza Katkıları
Dönem
Kuram
Katkıları
Kısıtlılıkları
1880 ve Öncesi
• Geleneksel
Yönetim
• Protestan
İş
Etiği,
Yetenekli insanlar her
türlü yönetim görevlerini
üstlenmektedir.
• Her çalışanın protestan iş etiğine
uyması beklenemez.
• Çalışanların
yetenek
açısından
eşittir
ve
değiştirilebilir.
• Bazı insanlar bazı tür işleri daha iyi
yerine getirirler.
• Çalışanların yetenekleri diğerleriyle
aynı değildir.
1880-1920
Bilimsel Yönetim
Anlayışı
• Bir işi en iyi yapmanın
yolu, o işe uygun insanı
seçmek ve eğitmektir.
• Çalışanlar
ancak
ekonomik
ödüllerle
pekiştirilebilir.
• Yüksek
derecede
ihtisaslaşmış işler.
1920-1940
İnsan İlişkileri
Yaklaşımı
• Çalışanlar
içinde
bulundukları ortamlardan
etkilenirler.
• Yöneticiler
birlikte
çalıştıkları
insanları
tanımalı,
duygularını
anlamalı
ve
katılım
sağlamalıdırlar.
• Çalışanları güdüleme karmaşık bir
olgudur;
ekonomik
ödüller
ise
güdüleme araçlarından sadece bir
tanesidir.
• Yüksek derecede ihtisaslaşmış işler
can sıkıcıdır ve çalışanlarda çeşitli
sorunlara yol açarlar.
• Mutlu çalışan üretkendir fikri örgütsel
davranışta aşırı basitleştirilmiştir.
• Çalışanların kendilerine göre bazı
gereksinim ve değerleri mevcuttur.
• Örgütsel amaç ve ihtiyaçların uygun
bir biçimde karşılanması gerekir.
1950-1960
1970-1980
1990+
Durumsallık
Yaklaşımı
İnsan Sermayesi
Yeni Gelişmeler
• Yönetimin global ve tek
bir yolu yoktur.
• Yeni
bir
yönetim
sunmamaktadır.
• Her durum, ona uygun
olan bir teknikle analiz
edilip incelenmelidir.
• Başarılı
yönetim
tekniklerinin
seçiminde son derece kısıtlı bir
rehberlik sunmaktadır.
• Çalışanların önemli bir
yatırım kaynağıdırlar ve
uzun dönemde birçok
getiri sağlarlar.
• Çalışanların ekonomik ve
duygusal
gereksinimlerinin
karşılanması gerekir.
• Hem örgütün hem de
çalışanların amaçlarının
karşılanması gerekir.
• İşgücünün
farklılaşan
yapısına paralel olarak
Örgütsel
Davranış
uygulamaları da
farklılaşmaktadır.
• İşgücünün farklı
edilmektedir.
yapısı
• Global
konular
incelenmemektedir.
tekniği
göz
ardı
yeterince
• İşler
sadece
bireylere
göre
oluşturulmaktadır, takımlara göre
değil.
• Çalışanlar çok kısıtlı bir ototriteye
sahiptirler.
• Bu
görüşlerin
yönetimin
her
kademesinde kabul edilmeyişi ve
uygulanmasının yaratacağı sorunlar.
Bunların yönetimin bir hevesi olarak
kalmasına neden olabilir.
• Güçlendirilen
çalışanlar
ve takımlar daha etkili
olmakta
ve
uygun
büyümeyi
sağlamaktadırlar.
• Performansa
göre
çalışanlara ödenen ücret
veya takımın başarısına
bağlı
ödeme
önemini
korumaktadır
• Kaliteye yönelik çabaların
giderek daha önemli hale
gelmesi.
Kaynak: Carrel, Jennings ve Hearvin, Fundamentals of Organizational Behavior, Prentice Hall, 1997:5.
22
Özet
Bir işletmenin veya örgütün kullandığı teknoloji
ne kadar iyi olursa olsun, her örgüt onu oluşturan
insanlardan meydana gelir. Örgütün etkili bir
biçimde çalışmasında, çalışanlar son derece kritik
bir öneme sahiptirler. Örgütsel davranış bilimi de
konusu insan olan ve örgüt içinde insan
davranışlarına odaklı bir disiplindir. Amacı örgüt
içindeki insan davranışlarını anlamak ve onu
daha etkin ve başarılı kılmaktır. Bir şirketin
kullandığı teknolojinin yapısı ne olursa olsun,
ürettiği ürünler ne kadar başaılı olursa olsun her
örgüt onu oluşturan insanlardan oluşur. Örgütsel
davranışta örgüt içindeki insan davranışlarıyla
ilgili bir disiplindir. Birlikte çalıştığımız insanları
anlama ve onları yönetmede sunduğu bilgilerle
yöneticiler destek sağlamaktadır.
20. YY.’ın en önemli yaklaşımlarından ilki
Bilimsel Yönetim Yaklaşımı’dır. F. W. Taylor,
bu modelin en çok tanınan ismidir. Bu nedenle bu
modele Taylorizm de denir.
Taylor’un çalışmaları sayesinde ihtisaslaşma ve
kitle üretim teknikleri büyük önem kazanmıştır.
Ancak, çalışanları robotlaştırdığı için de
eleştirilmiştir. Daha sonra klasik örgüt kuramını
görüyoruz ki, bu kurama katkıda bulunanlar
arasında Fayol, Urwick ve Max Weber
sayılabilir. Bürokrasi kavramı, Weber’in bulduğu
ideal bir tiptir. Weber, bu kavramla mantığın ve
akılcılığın en yüksek düzeyde gelişmiş olduğu bir
formel
örgütü
kasteder.
Weber’e
göre
bürokrasinin dört temel karaktersitiği vardır.
Bunlar; örgütün büyük bir hacme sahip olup, çok
sayıda insanı istihdam etmesi, iş görenlerin
vasıfsız veya yarı vasıflı oluşları, basit bir kütle
üretim teknolojisi, basit bir ürün ya da çıktı
şeklinde belirtilmektedir.
Örgütsel davranış disiplini insan davranışlarını
birey, grup ve örgüt düzeyinde analiz etmektedir.
Bireyler örgütün merkezi bir elemanıdır. Her
örgüt içinde çalışan bireylerden oluşur. Örgütler
aynı zamanda çalışma gruplarından oluşur.
İnsanlar ve gruplar çeşitli biçimde etkileşerek
grup liderliğini ve grup hiyerarşisini oluştururlar.
Örgüt ise birey ve gruplardan oluşur ve bunlar bir
örgüt yapısı içinde varlıklarını sürdürürler.
Daha sonra 1930’lara gelindiğinde Elton Mayo
ve arkadaşlarının ortaya attıkları insan ilişkileri
yaklaşımını görüyoruz. Bu yaklaşıma da
Hawthorne araştırmaları öncülük etmiştir. Bu
yaklaşımın temel görüşlerine göre bireyler
yetişmiş oldukları sosyal çevreye göre tepki
göstermekteydiler, çalışanlar için birlikte
bulundukları grup, verimlilik ve başarıda büyük
bir önem taşımaktadır. Bu yaklaşım içinde
bilinen iki önemli kuramcı, Douglas McGregor
ve A. Maslow’dur. McGregor (X) ve (Y) kuramı
ile, Maslow ise İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı
ile tanınmışlardır.
Örgütsel davranışın temel dört karakteristiği
vardır. Birinci karakteristiği, örgütsel davranışın
sosyal bilimlerin veya davranış bilimlerinin
kullandığı bilimsel yöntemi kullanmasını ifade
eder. Örgütsel davranış bir fizik veya kimya
kadar gelişmiş bir disiplin olmamakla birlikte
bilimsel temellidir. Doğa bilimlerinde kullandığı
araştırma yöntemini kullanır ve olaylar arasındaki
değişmez ilişkileri, kuramlar biçiminde ortaya
koyar. İkinci karakteristiği örgütsel davranışın tek
başına bireyi, grubu incelemediğidir. Her birey
bir grubun bir üyesidir, her grup bir örgütün
parçasıdır ve onun içinde varlığını sürdürür.
Üçüncü karaktersitiği örgütsel davranışın
disiplinler arası bir yaklaşımı olduğunu vurgular.
Bu disiplin çok sayıda sosyal veya davranış
bilimlerinin bir araya gelmesiyle ve onların aldığı
bilgi yapısıyla çalışır. Çünkü, ilgilendiği konular
tek başına hiçbir disiplinin ilgi alanına girmez.
Dördüncü karakteristiği ise bu disiplinin örgütün
ve bireyin başarısı için araştırmalar yapmasını
ifade
eder.
Yönetici,
insanların
rahat
çalışabilecekleri ortamlar yaratmak ve başarılı
insanları takdir etmek durumundadır. İnsanların
bazı gereksinimleri karşıladığı ölçüde başarı ve
sorumluluğu arayacaklardır.
Daha sonra sistem yaklaşımını görüyoruz.
Sistem, birbiriyle ilgili parçaların bir bütün olarak
fonksiyon görmesini ifade eder. Sistem
yaklaşımının özünde olayları bir tek neden
bağlamının güçlüğü yatar. Daha sonra geliştirilen
durumsallık modelinin temelinde ise örgütteki
yönetsel davranışları belirleyecek birtakım
kuralların olmadığı tezinden hareket eder.
Durumsallık yaklaşımı, örgütsel davranışı
açıklamada her duruma aynen uygulanan
evrensel birtakım kural ve prensipler geliştirmeyi
reddeder. Durumsallık yaklaşımı üzerinde duran
yazarlar
değişik
çevre
faktörlerini
incelemişlerdir.
Çağımızda örgüt içerisinde devrim sayılabilecek
gelişmeler giderek önem kazandırmaktadır.
Bunların en yaygın bilinenleri şu şekilde
23
Artık çağımız bilgi işlem çağıdır. Bilgisayar ve
robotlar insanların zorluklarla ürettikleri şeyleri
saniyelerle ve kusursuz olarak üretmektedirler.
İnsanlar için sıkıcı, monoton, tehlikeli olan işler
de bilgisayarlara devredilmekte buna karşın
çalışanların nitelikleri artmaktadır. Aynı şekilde
modern
teknoloji
yöneticilerin,
yönetme
biçimlerini de etkilemekte ve değiştirmektedir.
Çalışanlar bilgi işleme ve veri bankaları ile
yöneticilerin kararlarına gerek olmaksızın karar
verebilmektedirler. Ancak, çalışan insanlar ve
davranışları pek kolay değişmemektedir.
sıralanmaktadır. Örgütün uygun büyümesi veya
küçülmesi,
çalışanların
güçlendirilmesi,
performans’a göre ücret, kaliteye bağlanma veya
kalite yönetimi, farklılaşmış işgücü, öğrenen
örgütlerdir.
Ayrıca çağımızda bilgi yönetimi denilen
yaklaşımda giderek önem kazanmaktadır.
Çağımız örgütleri sahip oldukları bilgi yönetimi
sayesinde, çevrelerine karşı avantajlı hale
gelmektedirler. Bu da bilgiyi elde etme, paylaşma
ve kullanma amaçlarını içermektedir. Bilgi, örgüt
yapısı içinde entelektüel sermaye olarak
adlandırılmaktadır. Entelektüel sermaye ise örgüt
içindeki diğer üç sermayenin toplamıdır. Bunlar;
insani sermaye, yapısal sermaye ve müşteri
sermayesidir.
24
Kendimizi Sınayalım
1. Örgütsel davranışın ilgi alanı aşağıdakilerden
hangisidir?
b. Örgütün finansal yapısı
6. Aşağıdaki disiplinlerden hangisi, bireysel
davranışlar üzerinde durarak, kişilik, sapkın
davranışlar, algı gibi konuları inceleyerek
örgütsel
davranış
disiplinine
katkıda
bulunmuştur?
c. Hammadde kaynakları
a. Sosyoloji
d. İnsan davranışları
b. Psikoloji
e. Makinaların yerleşim biçimleri
c. Siyaset
a. Ürünlerin yapısı
d. İletişim
2. Bürokrasi kavramı kim tarafından ortaya
atılmıştır?
e. Antroploji
7. Sistem yaklaşımında aşağıdakilerden hangisi
örgütün girdilerinden biri değildir?
a. Max Weber
b. Elton Maya
a. Bilgi
c. H. Munstenberg
b. Hammadde
d. Mc Gregor
c. Finans
e. Maslow
d. Ürün veya çıktı
3. Fayol’a göre aşağıdakilerden hangisi
yöneticinin dört temel fonksiyonundan biri
değildir?
e. İnsan
8. Mayo’nun
liderliğinde
Batı
Elektrik
Şirketinde yapılan araştırmalar sonucunda
aşağıdakilerden hangisi önemli bir faktör olarak
ortaya çıkmıştır?
a. Planlama
b. Organize etme
a. Sosyal süreçler
c. Liderlik
b. Işık şiddeti
d. Yürütme
c. Alınan ücret
e. Kontrol
d. Danışmanlık
4. Yönetimin herşeyden önce sosyal bir faktör
olduğunu ve insanlardan oluştuğunu söyleyen
ünlü çağdaş yönetici aşağıdakilerden hangisidir?
e. Çevresel koşullar
b. F.W. Taylor
9. Örgütsel davranışta hiçbir kavram, kuram,
kural ve süreçlerin tek başlarına bir durumu
açıklamada yeterli olmayacağını savunan
yaklaşımın adı nedir?
c. Elton Mayo
a. Bilimsel yönetim
a. Henry Fayol
b. İnsan ilişkileri
d. P. Drucker
c. Durumsallık
e. Max Weber
d. Sistem yaklaşımı
5. İnsan ilişkileri yaklaşımının oluşmasında öne
çıkan ünlü araştırma dizisinin adı nedir?
e. Bilgi yönetimi
10. Küreselleşme sonucu oluşan gelişmeler
karşısında yöneticiler aşağıdakilerden hangi
yaklaşımı örgüt içinde benimsememiş veya
uygulamamıştır?
a. Tawistock
b. Hawthorne
c. Midwale Çelik Endüstrisi
a. Farklılaşmış işgücü
d. Gordon ve Howell
b. Kaliteye bağlanma
e. Comamboult
c. Kıdeme göre ücret
d. Çalışanların güçlendirilmesi
e. Öğrenen örgüt
25
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
Sıra Sizde 2
1. e Yanıtınız yanlış ise “Örgütlerde Davranış
Disiplini Nedir?” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Taylor çalışmalarında insanın sosyal niteliklerini,
kişiliğini, duygularını ele almamış ve insanı
makinanın bir parçası olarak görmüş ve amacı
onu işletme içinde en verimli kılmak olmuştur.
2. a Yanıtınız yanlış ise “Max Weber ve
Bürokrasi (1864-1920)” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
Günümüzde hala daha bu yöntemi kullanan ve
başarılı
olduğunu
söyleyen
işletmeler
bulunmaktadır.
3. c Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Davranışın
Tarihsel Gelişimi” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 3
Bu kuram örgütün etkin bir biçimde
yapılandırılması ile ilgilidir. Amaç çalışan ve
yöneticileri iş yerinde etkili kılmak ve başarılı bir
örgüt modeli geliştirmekti. Mantık, akılcılık,
rasyonalite, etkililik temel ilkeler olmuştur.
4. d Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Davranışın
Tarihsel Gelişimi” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
5. b Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Davranışın
Ortaya Çıkışı Mayo ve Hawthorne Araştırmaları”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 4
Çünkü, ilk defa insanın veya çalışanın örgüt
içindeki önemi anlaşılmıştır. İnsanı başarılı kılan
faktörlerin teknik yapıdan çok, insan ilişkileri,
onun sosyal yapısı olduğu ortaya çıkmıştır.
6. b Yanıtınız yanlış ise “Örgütlerde Davranış
Disiplini Nedir?” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Sıra Sizde 5
7. d Yanıtınız yanlış ise “Sistem Yaklaşımı”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Küreselleşme ile ülkelerin birbirleriyle etkileşimi
sonucu dünyanın farklı ülkelerinden farklı
kültürlerden gelen insanlar birlikte çalışmak
durumunda kalmışlardır. Aynı şekilde kadınların
çalışma yaşamlarındaki yeri ve sayıları giderek
artmıştır. Böylece kozmopolit bir çalışma kültürü
ortaya çıkmıştır. Yöneticilerinde buna uygun
yaklaşımlar sergilemeleri beklenmektedir. Bunun
sonucunda küresel yönetici kavramı ve bunun
önemi giderek artmıştır.
8. a Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Davranışın
Ortaya Çıkışı Mayo ve Hawthorne Araştırmaları”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
9. c Yanıtınız
yanlış
ise
“Durumsallık
Yaklaşımı” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
10. c Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Davranışta
Yeni Gelişmeler” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Yararlanılan Kaynaklar
Sıra Sizde 1
Carroll, P., (1993), Big Blues the Making of
IBM, New York, Crown
Birey, grup, örgüt ve çevre parametrelerini
kullanır. Çünkü, birey işletmenin temel
elemanıdır. Her birey ayrıca bir grubun üyesi
olduğu gibi, birey ve gruplar bir örgüt içersinde
yönetilirler. Ayrıca her örgüt bir çevre içersinde
fonksiyonlarını sürdürür.
Colquitt, Jason. A.J. A. LePine and M. J Wesson,
(2011) Organizational Behavior, McGraw Hill,
Irwin.
Gardner, B.,
G. Moore
(1945), Human
Relations in Industry, Homewood, IL, Irwin
Bütün pozitif bilimler kanunlara ulaşmada,
olaylar arasındaki değişmez ilişkileri ortaya
koymada bilimsel yöntemi kullanırlar. Örgütsel
davranış bilimi de pozitif bir bilim olduğundan
bu yöntemi benimser.
Gerth, H.H. and Mills, C.W (translated), (1948)
From Max Weber Essays in Sociology, Oxford
University Prss.
Goffee, R. ve G. Jones , (1998) The Character
of a Corporation, New York Harper Business
26
Greenberg, J. (2002), Managing Behaviour in
Organizations, Prentice Hall
Staw and L. L. Cummings, Stanford CT: JAI
Press, s. 157-200.
Greenberg, J. (2005), Managing Behaviour in
Organizations, Prentice Hall
O’Reilly, C. A., J. Chatman and B. L Caldwell,
(1991), “People and Organizational Culture: A
Profile Comparison Approach to Assessing
Person-Organization
Fit”
Academy
of
Management Journal, vol 34, s. 487-516.
Greenberg, J. and Robert, A. Baron (1997)
Behaviour in Organizations, Prentice Hall
Greenberg, Jerald (2011).
Organizations, Pearson.
Behaviour
in
Oxman, Jeffery. A. (2002), “ The Hidden
Leverage of Human Capital”, MIT Sloan
Management Review, Vol, 43. No:4 s. 79-83
Hoffman, D. A., F. P. Morgeson and S.J Gerras,
(2003), “Climate as a Moderator of the
Relationship Between Leader- Member Exchange
and Content Specific Citizenship Safety
Climate as an Examples”, Journal of Applied
Psychology, vol. 88, s. 170-178.
Özkalp, Enver, Çiğdem Kırel (2011) 5. Bas.
Ekim Basım Yayım Dağıtım
Penning, J. M (1992) “ Structural Contingency
Theory”, Reappraised in B.M. Staw and L.L.
Cummings, eds, Research in Organizational
Behaviour, Vol. 14, Greenwich CT: JAT Press
s. 267-310
Katz Navon, T.E. Naveh, and Z. Stern, (2005),
“Safety Climate in Healthcare Organizations”,
Academy of Management Journal, vol 48 s.
75-89
Robbins, S.P, Organizational
(2000) Prentice Hall
Katz, Daniel, and R. L. Kahn (1966), The Social
Psychology of Organizations, New York Wiley
Behaviour,
Schein, E. H. “What is Culture?”In Reframing
Organizational Culture, ed. P.Y. Frost, L.F.
Moore, M.R. Louis, C.C. Lundbeng and J. Mant
Beverly Hills, CA, Sage s. 243-253.
Koçel, Tamer. (2011) İşletme Yöneticiliği, Beta
Lawrence, P.R. (1987), “ Historical Development
of Organizational Behaviour “ In. J. W Lorsch
(ed), Handbook of Organizational Behaviour,
(s. 1-9), Prentice Hall
Taylor, F.W (1911), The Principles of Scientific
Management, New York, Norton
Mayo, E (1993), The Human Problems of an
Industrial Civilization, London Mc Millan.
Tsui, A.S., Z. Zhang, W. Hui, K.K. Xing and J.
R. Wu, (2006), “Unpacking the Relationship
Between Ceo Leadership Behavior and
Organizational
Culture”
The
Leaership
Quarterly, vol 17 s. 113-137.
Mc Lean, L. D. (2005), “Organizational Cultures
Influence on Creativity and Innovations: A
Review of the Literature and Implications for
Human Resource Development”, Advances in
Developing Human Resources, vol.7 s. 226-46.
Verbeke, W. , Volgering and M Hessels (1998),
Exploring the Conceptual Expansion within the
Field of Organizations Behaviour: Organizational
Climate and Organizational Culture,” Journal of
Management Studied, vol 35, s. 303-329.
Mc Shane, S. L, Marry Ann Von Glinow (2003),
Organizarional Behaviour, Irwin Mc Graw Hill
Wagner, J. A. And J.R. Hollenbeek, (2005),
Organizational Behaviour 5. Ed. Thomson,
South Wstern Publishing Comp.
Luthans,
Fred.
(2008).
Organizational
Behaviour, 11th edi. Mc Graw Hill.
Moorhead, G, and Ricky, W. Grifffin, (1989)
Organizational Behaviour, Houghton and
Mifflin Comp.
Walther, G. D., (1985), “ Culture Collicions in
Mergers and Acquisitions”, In. P.J Forst, L.T.
Moore, M.R. Louis, C.C. Lundberg and J. Martin
(Eds)
Organizational
Culture,
Sage
Publications. s. 301-314.
Naughton, K., (2000), “ A Mess of Manager”,
New Week, December 11. S. 54-57.
Newstrom. J. W and Keith Davis (2002),
Organizational Behaviour Human Behaviour
at Work, Mc. Graw Hill. Irwin
O’Reilly, C. A and J. A. (1996) “Culture as
Social Control: Corporations, Cults and
Commitment,
In
Researching
in
Organizational Behavior, vol 18, Eds. B. M.
27
2
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Motivasyonu tanımlayabilecek,
İş motivasyonunu ifade edebilecek,
Motivasyon teorilerini açıklayabilecek,
Organizasyona bağlılığı tartışabilecek,
İş tatminin unsurlarını ifade edebilecek,
Organizasyonlarda bağlılık türlerini betimleyebilecek,
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Organizasyon
Motivasyon
İş Motivasyonu
İş Tatmini
İş Motivasyonu Teorileri
Organizasyonlarda Bağlılık
Bağlılık Türleri
İş Tatminsizliği
İçindekiler
Giriş
Motivasyon Kavramı
Motivasyon Teorileri
Motivasyon Arttırıcı Faktörler
İş Tatmini
Organizasyonel Bağlılık
28
Organizasyonel İş
Motivasyonu, İş Tatmini
ve Bağlılık
GİRİŞ
Organizasyonlarda bireyi inceleyen tüm bilim dallarında motivasyon ve bağlılık önemle üzerinde durulan
konulardandır. Özellikle yönetim süreci içerisinde çalışanların motivasyonunu arttırmak yöneticilerin
birincil görevleri arasına yer almaktadır. Çünkü motivasyon ile performans yakından ilişkili iki
kavramdır. Organizasyonel amaçları gerçekleştirmek ve bu amaçları çalışanların bireysel amaçlarıyla
bütünleştirmek için motivasyon gereklidir. Motivasyon araçları iş tatminini arttıracak ve örgütsel
bağlılığa olumlu bir katkı sağlayacaktır. Örgütsel bağlılık çalışanın örgüte olan düşüncelerinin olumlu
olduğunu ve bu bağın güçlü olduğunu ifade etmektedir. Görüldüğü gibi iş motivasyonu, iş tatmini ve
bağlılık organizasyonel yaşamda oldukça önemli ve birbirleriyle yakından ilişkili kavramlardır.
Bu bölümde organizasyonlar için önemli bir yere sahip olan iş motivasyonu konusu incelenecektir.
Bununla birlikte, motivasyonun sonucu olarak iş tatmini ve organizasyona bağlılık kavramlarına da yer
verilecektir.
MOTİVASYON KAVRAMI
Motivasyonun İngilizce karşılığı olan “Motivation” kelimesi, Latincede hareket etme anlamına gelen
“mot” kökünden türetilmiş olup psikolojide; “içten gelen itici kuvvetlerle belli bir hedefe doğru yönelen
maksatlı davranışlar” için kullanılır. “Motive” teriminin Türkçe anlamı olarak, “motiv, saik veya harekete
geçirici” kavramları kullanılabilir (Tevruz, 2002:96; Eren, 2004:494).
Motivasyon terimi, ilk olarak 1880’li yıllarda İngiltere ve ABD’deki psikologların yazılarında
kullanılmaya başlanmıştır. Örneğin Sully (1884) motivasyonu “hareketli güç, uyarı ya da dürtü” olarak
tanımlamıştır (Önen-Tüzün, 2005:19).
Motivasyon konusunda psikologlar, çocukluk dönemi üzerinde duran McDougall’dan (1908) ve
psikanalitik yaklaşımıyla özellikle ebeveynin çocuk üzerindeki etkileri üzerinde duran Freud’dan
etkilenmişlerdir. Daha sonra, bugünkü psikolojik görüşlere ışık tutan Beach’in (1955) “İçgüdünün
Azalması” isimli makalesi gündeme gelmiştir. Bu çalışmayı Hinde’nin (1960) “İçgüdüsel Enerji
Modelleri” izlemiştir (Önen-Tüzün, 2005:11).
Motivasyon terimi, ilk olarak 1880’li yıllarda İngiltere ve ABD’deki
psikologların yazılarında kullanılmaya başlanmıştır.
Görüldüğü üzere, motivasyon konusu işlenirken önem verilen ve üzerinde durulan içgüdülerdir.
Çalışanları motive eden içgüdülerden söz edilmektedir. Bu içgüdüler aşağıdaki tabloda görülmektedir.
29
Şekil 2.1: İçgüdüler
Kaynak: Önen-Tüzün, 2005:12.
Motivasyon süreci bir ihtiyaç ile başlamaktadır. İhtiyacın, motivasyonun temel kaynağı olduğunu
söylemek mümkündür. Şekil 2.2.’de görüldüğü üzere, motivasyon, kişinin bir ihtiyacının tatmin
edilmesine yönelik bir davranış sürecini içerir.
Kişi bir ihtiyaç hissettiği anda “uyarılma” söz konusudur. Uyarılma kişiye itici bir güç verir ve
davranışa yönlendirir. Kişinin amacı, ihtiyaçlara karşı duyduğu isteği, tatminle sonuçlandırmaktır. İsteğin
tatmini kişiye rahatlık verirken, tatminsizlik ise kişinin huzursuzluk yaşamasına yol açabilir. İhtiyaç
doyurulduğu zaman kişide yeni bir ihtiyaç ortaya çıkar ve bu süreç tekrar başlar (Sabuncuoğlu-Tüz,
2008:41).
Şekil 2.2: Temel Motivasyon Süreci
Temel motivasyon sürecinin çalışma yaşamından bir örnekle açıklayabiliriz (Keser, 2006:4-5):
“Kişinin işteki tatmin kaynaklarından birisi olan ücret ele alalım ve düşük bir ücretin tatmin
edilememiş bir ihtiyaç olduğunu düşünelim. Bu noktada kişi bir gerilim sürecine girecek ve bu ihtiyacını
karşılamak için bir eylem planı hazırlayacaktır. Gerilimin azalması ve kişinin motive olabilmesi için
mutlaka sorunun giderilmesi gerekecektir. Kişi ücretinin düşüklüğü neticesinde bir çözüme ulaşamaz ise
ya düşük tatminle verimsiz çalışacak ya da yeni bir iş arayışına girecektir. İhtiyacı tatmin edilir ise, yani
ücretinde hissettiği sorun kurumu tarafından giderilirse motive olacak ve gerilim ortadan kalkacaktır. Bu
tür örnekler kişinin işyerinde yaşadığı sorunlara dayalı olarak çeşitlendirilebilir”.
Temel Motivasyon süreci hangi aşamalardan oluşmaktadır?
Motivasyon olgusu kişinin günlük yaşamında ne denli önemli bir yer tutmakta ise, çalışma yaşamında
da aynı derecede önemli bir yere sahiptir. İş motivasyonu; iş ortamları ile ilişkili davranışların uyarılması,
yönlendirilmesi ve sürdürülmesi olarak tanımlanmaktadır. Bu bölümde genel motivasyon ve iş
motivasyonunu açıklayan teorilere yer verilecektir.
30
İş motivasyonu; iş ortamları ile ilişkili davranışların uyarılması,
yönlendirilmesi ve sürdürülmesi olarak tanımlanmaktadır.
MOTİVASYON TEORİLERİ
Motivasyon sürecini açıklayıcı teoriler temel olarak, içerik ve süreç teorileri olarak ikiye ayrılmaktadır.
Motivasyon süreci doğuştan getirilen faktörlere ve sosyo-kültürel etmenlerle sonradan kazanılan
faktörlere dayandırılması açısından incelenmektedir (Solmuş, 2000:65). Bu kapsamda motivasyon
teorileri, “içerik” ve “süreç” teorileri şeklinde iki kategoride ele alınmaktadır.
Şekil 2.3: İçerik ve Süreç Teorileri.
İçerik teorileri hangileridir?
İçerik Teorileri
İçerik teorileri kişiyi “neyin” motive ettiğini incelemektedir. Kişilerin ihtiyaçlarının neler olduğu ve
bunları nelerin karşıladığını ele almaktadır. İçerik teorileri bir yandan da, kişinin içinden gelen ve
kendisini davranışa sevk eden faktörleri anlamaya çalışmaktadır (Baysal-Tekarslan, 1996:111; ÖnenTüzün, 2005:31). İçerik teorilerinin motivasyon konusuna yaklaşımı, bir anlamda statiktir. Kişinin, belirli
bir anda içinde bulunan ihtiyacını tatmin etmeye yöneltmekte veya zaten var olup da saklı bulunan
güdüyü açığa çıkarma yoluna başvurmaktadır (Deniz, 2005:143).
Resim 2.1: Abraham Maslow
Kaynak: http://en.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow
Motivasyon teorilerinden İçerik teorilerinin temel özellikleri nelerdir?
31
Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi
Hümanist Psikoloji’nin ABD’deki öncülerinden olan Abraham H. Maslow “Motivasyon” konusunda
yaptığı araştırmalarla ün kazanmıştır. Maslow’a göre; insan davranışlarını yönlendiren en önemli etken
ihtiyaçlardır (Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:51). Maslow kişilerin ihtiyaçlarını bir hiyerarşiye dayandırdığı
teoriye göre; bir ihtiyaç düzeyinden diğerine geçmek şarta bağlıdır. Bir basamaktaki ihtiyaç giderilmeden,
üst basamağa geçilmemektedir. İhtiyaçların karşılanması kişinin tatmin duygusunda bir süre sonra
azalmalar meydana getirdiğinde, yeni ihtiyaçların karşılanması zorunluluğu gündeme gelmektedir. Diğer
bir ifade ile bir ihtiyaç tatmin edildiğinde, yeni bir ihtiyaç ortaya çıkmaktadır (Koç-Topaloğlu, 2010:203).
Maslow’a göre kişi, fizyolojik ihtiyaçlar, güvenlik ihtiyacı, sosyal ihtiyaçlar (ait olma ve sevme
ihtiyacı) , saygı ihtiyacı ve kendini gerçekleştirme ihtiyacı olmak üzere, beş temel ihtiyacını tatmin etmek
ister.
Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinin ilk üç basamağında yer alan Fizyolojik İhtiyaçlar ve Güvenlik
İhtiyacı, “Düşük Düzeyli İhtiyaçlar”a karşılık gelirken; Sosyal İhtiyaçlar, Saygı İhtiyacı ve Kendini
Gerçekleştirme İhtiyacı, “Yüksek Düzeyli İhtiyaçlar”a girmektedir. Bu ihtiyaçları kısaca açıklamakta
yarar vardır.
Şekil 2.4: Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Modeli.
1.
Fizyolojik İhtiyaçlar: İnsanların doğuştan sahip oldukları ve arzu ettikleri temel ihtiyaçlardır.
Yemek yemek, su içmek, uyumak, teneffüs etmek vb. ihtiyaçlar bu bölümde yer almaktadır
(Deniz, 2005:144).
2.
Güvenlik İhtiyacı: Kişi, fizyolojik ve ekonomik ihtiyaçlarını karşıladıktan sonra, güvenlik
ihtiyacını önceliğe almayı ister. Kişinin sağlık kontrollerinden geçmesi ve geleceğinin güvence
altına alan sosyal sigorta ve emeklilik haklarından yararlanması güvenlik ihtiyacına yönelik
örneklerdir (Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:52). Yaşlılık, hastalık, işsizlik vb. durumlar kişinin
güvenlik ihtiyacını canlı tutan unsurlardır (Deniz, 2005:144).
3.
Sosyal İhtiyaçlar (Ait Olma ve Sevme İhtiyacı): Fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarının
giderilmesi sonrasında sosyal ihtiyaçlar hissedilmeye başlar. Arkadaşlara sahip olma, sevilme,
başkaları tarafından
kabullenilme sosyal ihtiyaçlara örnek olarak verilebilir.
Organizasyonlardaki arkadaşlık ve ilişkiler, kişilerin sosyal ihtiyaçlarını karşılamaktadır. Bu
nedenle organizasyonlarda piknik, parti, geziler vb. sosyal organizasyonlar sosyal ihtiyaçların
giderilmesi için başvurulur (Furnham, 2005:287).
İlk iki basamaktaki temel ihtiyaçlarını tatmin eden kişinin sosyal yönü ağır basan ihtiyaçları
ortaya çıkar. Örneğin sevme, sevilme, bir gruba mensup olma, şefkat, yardımseverlik gibi
ihtiyaçlar bu gruba girmektedir (Deniz, 2005:144).
32
4.
Saygı İhtiyacı: Sosyal ihtiyacın bir üst seviyesinde bulunan bu ihtiyaç; kişinin yaptıklarının
başkaları tarafından olumlu karşılanmasını, saygın bir kişi olarak kabul edilmesini, kendisine
hürmet edilmesini ve güvenilmesini içerir (Tevruz, 2002:103).
5.
Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı: Maslow’un teorisinde en üst seviyede bulunan kendini
gerçekleştirme ihtiyacı, diğer dört ihtiyacın tatmin edilmesi sonrasında hissedilen bir ihtiyaçtır.
Bu aşama, sahip olunan tüm yetenekleri en yaratıcı tabloda kullanma motivasyonu; gelişme,
potansiyeli kullanma, yeteneklerden faydalanmayı kapsar (Robbins-Judge, 2012:205).
Maslow’a göre kişi, fizyolojik ihtiyaçlar, güvenlik ihtiyacı, sosyallik
ihtiyacı, saygı ihtiyacı ve kendini gerçekleştirme ihtiyacından oluşan beş temel ihtiyacını
tatmin etmek ister.
Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi en önemli ve ilk motivasyon teorisi olma özelliğini taşımasına
karşın ciddi anlamda eleştirilmekten kurtulamamıştır. Maslow’un katı kurallar ve sınırlar koyduğu
teorisinde ihtiyaçlar, her insan için aynı sırayı ya da her insanın yaşamının değişik aşamaları için aynı
sırayı takip etmemektedir. Bazen bir ihtiyaç bir üst basamaktan daha önce önem kazanabilmektedir. Bir
diğer eleştiri; motivasyon olgusunun bireysel düzeyde ele alınmış olmasıdır. Çağımızda bireysel
motivlerin örgütsel motivlerle bütünleşmesi söz konusu olduğuna göre grup davranışı için bireysel
açıklama yetersiz kalmaktadır (Önen-Tüzün, 2005:37-38).
Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisine yönelik eleştiriler nelerdir?
Herzberg’in İki Faktör Teorisi
Herzberg, motivasyon konusunda ihtiyaçlar sistematiğinden çok içsel durum sınıflandırması yapmıştır.
Herzberg’in iki faktör teorisine göre; işyerinde çalışanların kötümser olmasına yol açan, işten ayrılmasına
ve tatminsizliğe sebep olan hijyen faktörler ile; işyerinde çalışanı mutlu eden, onu işyerine bağlayan,
özendirici, tatmin sağlayan faktörlerin birbirinden ayrılması gerekir. Geleneksel bakış açısı tatmin ve
tatminsizliği bir boyutun iki karşıt ucu olarak görürken; Herzberg bu kavramların farklı iki boyutu temsil
ettiğini ve birbirlerinin zıddı olmadığını ileri sürmüştür.
Herzberg’in iki faktör teorisinin sınıflandırılması aşağıdaki şekilde görülmektedir.
Şekil 2.5: Herzberg’in İki Faktör Teorisi.
Kaynak: Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:56
33
Herzberg’e göre tatmin sağlayan faktörler, Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi’ndeki, üst
düzeydeki ihtiyaçları tatmin ederken, kişiyi daha fazla çaba sarf etmeye ve daha yüksek performansla
çalışmaya itmektedir. Hijyen faktörler ise, alt düzey ihtiyaçların tatmin edilmesi ve iş tatminsizliğini
ortadan kaldırmada rol oynamaktadırlar. Hijyen faktörler, kişileri motive etmemekte, motivasyon
açısından nötr duruma gelmek için öncelikle hijyen faktörlerin tatmin edilmesi gerekmektedir (ÖnenTüzün, 2005:42-43).
Resim 2.2: Frederic Herzberg.
Kaynak: http://wiki.ggc.usg.edu/wiki/Motivation_Theory
Bu teoriye göre, hijyen faktörler bir işletmede bulunması gereken olmazsa olmaz faktörlerdir.
Bunların yoksunluğu çalışanın motive olmasını engeller. Ancak varlıkları sadece, motivasyon için uygun
ortam oluşturur. Motivasyon, motive edici faktörler sağlanırsa gerçekleştirilebilir. Hijyen faktörleri
sağlamadan motive edici faktörleri sağlamak, çalışanı motive etmeye yetmeyecektir (Koçel, 2005:642).
Herzberg’in iki faktör teorisindeki faktörler arasında açıklanan ilişkiyi aşağıdaki şekilde net bir
şekilde görmek mümkündür.
Şekil 2.6: Herzberg’in Motivasyon Teorisinde Hijyen ve Motive Edici Faktörler Arasındaki Fark
Kaynak: Koçel, 2005: 642.
Hijyen faktörler bir işletmede bulunması gereken olmazsa olmaz
faktörlerdir. Bunların yoksunluğu çalışanın motive olmasını engeller. Ancak varlıkları,
motivasyon için uygun ortam oluşturur. Motivasyon, motive edici faktörler sağlanırsa
gerçekleştirilebilir. Hijyen faktörleri sağlamadan motive edici faktörleri sağlamak, çalışanı
motive etmeye yetmeyecektir.
Alderfer’in ERG Teorisi
Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisinin modifiye edilmiş şekli olan ERG teorisi, ihtiyaçlar hiyerarşisi
teorisi ile bir takım benzerlikler taşımasına karşın önemli farklılıklar da barındırmaktadır. Bu teoride
Maslow’un teorisinden farklı olarak ihtiyaçlar üçe düşmüştür. Bu nedenle de teorinin ismi, teoride geçen
üç ihtiyacın baş harflerinden oluşmaktadır (Bkz.Şekil 2.7.) (Tosi vd., 1986:220).
34
Şekil 2.7: Alderfer’in ERG Teorisi.
Kaynak: Baysal-Tekarslan, 1996:114
ERG teorisi üç önerme üzerine kuruludur:
Birincisi; her bir düzeydeki ihtiyaç ne kadar az giderilirse, o kadar fazla arzu edilir (ihtiyaç tatmini
gibi). Örneğin, işte (var) olma ihtiyacı (ücret gibi) ne kadar az giderilirse, kişi tarafından o kadar fazla
arzu edilir.
İkincisi; daha düşük düzey ihtiyaçlar ne kadar fazla giderilirse, yüksek düzeydeki ihtiyaçlar için daha
fazla istek oluşur. Örneğin, işte (var) olma ihtiyacı (ücret gibi) ne kadar fazla giderilirse, aidiyet ihtiyacına
yönelik istek o kadar fazla olur (ör. Kişiler arası ilişkileri güçlendirmek).
Üçüncüsü, yüksek düzeydeki ihtiyaçlar ne kadar az giderilirse, düşük düzeydeki ihtiyaçlara yönelik
arzu o kadar fazla olur (ihtiyaç engellenmesi gibi). Örneğin, gelişmeye ilişkin bir ihtiyaç ne kadar düşük
düzeyde giderilse (mücadeleci bir iş gibi), aidiyet ihtiyaçları daha fazla hissedilir (Szilagyi vd.,
1980:113).
Alderfer’in teorisinde kişinin motive olması için üç temel ihtiyaç vardır (Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:58).
Varolma İhtiyacı:
En alt düzeyde ve fiziksel olarak yaşamı devam ettirmesiyle ilgili ihtiyaçtır. Yiyecek, su, korunma ve
fiziksel güvenlik ihtiyaçlarını kapsar. Maslow’un fizyolojik ve güvenlik ihtiyacına karşılık gelmektedir.
Bu ihtiyaç fiziksel ve maddesel ihtiyaçları ifade etmektedir (Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:59).
Aidiyet İhtiyacı:
Aidiyet ihtiyacı, işte ve iş dışındaki yaşamda başkalarıyla ilişki içinde olma ve başkaları tarafından
kabul görme, takdir edilme ihtiyaçlarını içermektedir. Maslow’un sosyal ve saygı ihtiyaçlarına karşılık
gelmektedir.
Gelişme İhtiyacı:
Kendine güven, öz saygı ve kendini gerçekleştirme ile ilgilidir. Maslow’un kendini gerçekleştirme
aşamasına karşılık gelmektedir.
Resim 2.3: Clayton Alderfer.
Kaynak: http://management4best.blogspot.com/2010/02/clayton-alderfers-biography.html
35
ERG teorisine göre, çalışanın sahip olduğu ihtiyaçlar tespit edilebilirse, personel seçim ve yerleştirme
sistemleri geliştirilebilir. Dolayısıyla, örneğin, başarı gösterme ihtiyacı yüksek olan bir çalışan, bunu
sağlayabilecek bir işe yerleştirilebilir. Bu aşamada kişi motivasyonu için gerekli ortamı bulacağından,
sahip olduğu bilgi ve yeteneği tam olarak sergileyebilecektir (Koçel,2005:643).
McClelland’ın Başarı Güdüsü Teorisi
McClelland ve arkadaşları 1950’lerde Maslow’un söz ettiği üst düzey ihtiyaçlara benzeyen faktörler
üzerinde çalışmalar yapmışlardır. Başarı güdüsü araştırmaları, kişinin psiko-sosyal yapısına ait
özelliklerini ortaya çıkarmaktadır. Bu araştırmalar, “tematik algılama testi” ile gerçekleştirilmiştir. Test
yardımı ile kişilerin ihtiyaç yönelimleri anlamaya çalışılmıştır (Kaynak, 1995:130). Bu çalışmanın
sonuçlarına göre her insanın başarısını etkileyen dört farklı ihtiyaç vardır: (Silah, 2005:96, Önen-Tüzün,
2005:46-47, Tevruz, 200:108-9).
1.
Başarma İhtiyacı: Eğer kişi zamanının çoğunu işini nasıl daha iyi yapacağını düşünerek
geçiriyorsa, psikologlar tarafından başarı ihtiyacı yüksek bir kişi olarak kabul edilmektedir. Bu
ihtiyacı kuvvetli olanlar, kişilerarası ilişkileri kurma ve geliştirmeye daha fazla önem verirler
(Silah, 2005:96; Koç-Topaloğlu, 2010:205). Dolayısıyla kişi, gelişmeye odaklanmakta ve
belirlenmiş bir takım standartlara ulaşma ve başarma arzusundadır (Robbins-Judge, 2012:210).
2.
Ait Olma (Bağlanma-İlişki Kurma) İhtiyacı: Bu ihtiyaç, insanın yaşamını yalnız başına
sürdüremeyeceğine ve toplumsal niteliğe sahip olmasından hareketle, diğer kişi ve gruplarla
ilişki içinde bulunacağına vurgu yapmaktadır. Kişi zamanının büyük bir çoğunluğunu yakın
çevresiyle ve diğer insanlarla nasıl daha yakın ve sıcak ilişkiler kurabileceğini düşünerek
geçiriyorsa, bu kişinin bağlanma ihtiyacı yüksektir. Bu ihtiyacı güçlü olanlar, kişiler arası ilişki
kurmaya ve geliştirmeye yönelir (Silah, 2005:96-97).
3.
Güç Elde Etme (Erk) İhtiyacı: Başkaları üzerinde güç sahibi olma anlamına gelen bu ihtiyaç,
kişinin çevresinde otorite kurmayı istemesinin bir sonucudur. Vaktinin çoğunu nasıl daha güçlü
olabileceğini ve nasıl diğer insanları kontrol altına alabileceğini düşünerek geçiren bir kişi,
psikologlar tarafından güç kazanma ihtiyacı fazla olarak kabul edilmektedir. Güç kazanma
güdüsüne sahip kişiler kendilerine ulaşılması zor, çalışma gerektiren anlamlı amaçlar seçerler
(Silah, 2005:97). Bu ihtiyacın bir özelliği de kişinin etrafındakileri etkileyerek belirli bir yönde
davranmalarını sağlamayı hedeflemesidir (Robbins-Judge, 2012:210).
4.
Uzmanlık İhtiyacı: Bu motive sahip kişiler, kaliteli iş yapmaya özen gösterir ve genellikle
işteki insancıl faktörleri görmeyecek kadar işlerin teknik yönü ile ilgilenirler (Önen-Tüzün,
2005: 47).
Resim 2.4: David McClelland.
Kaynak: http://www.12manage.com/methods_mcclelland_theory_of_needs.html
Atkinson, Lowell ve McClelland’ın başarı olarak adlandırdıkları
motivasyon teorisi, McClelland’ın yaptığı araştırma tarafından desteklenmektedir.
McClelland’ın başarı güdüsü teorisi, Maslow’un teorisindeki saygı ihtiyacına birçok açıdan
benzemesine karşın, bir açıdan farklılık göstermektedir. Maslow, “başarı ihtiyacını”, “saygı ihtiyacının”
bir belirleyicisi olarak ele alırken; McClelland aynı kavramı, bireysel motivasyonun temel taşlarından
birisi olarak ele almaktadır (Kaynak, 1995:129).
36
McClelland’ın çalışmalarının sonuçlarına göre, her insanın başarısını
etkileyen dört çeşit ihtiyaç vardır. Bunlar: başarma ihtiyacı, ait olma ihtiyacı, güç elde
etme ihtiyacı ve uzmanlık ihtiyacıdır.
Süreç Teorileri
İçerik teorileri, ihtiyaçların giderilmesine odaklanırken, süreç teorilerinin yoğunluğu ise, kişilerin hangi
amaçlar tarafından ve nasıl motive edildikleri ile ilgilidir. Süreç teorileri ile; belirli bir davranışı gösteren
kişinin, bu davranışı tekrarlaması nasıl sağlanır sorusuna cevap aranır (Deniz, 2005:150).
Vroom’un Beklenti Teorisi
Beklenti teorisi, motivasyonu sağlayan bilişsel koşullara odaklanmakta ve ödüllerin davranışı nasıl
yönlendireceğini açıklamaya çalışmaktadır. Teorinin özü, davranışının kendisine ödül ya da arzu ettiği bir
çıktı olarak döneceğine inanması durumunda, kişinin motive olacağı düşüncesine dayanmaktadır.
Davranışın sonucunda herhangi bir ödül elde etmemesi durumundaysa kişi o davranışı tekrarlamaya
motive olacağına dayanmaktadır (Önen-Tüzün, 2005:56). Bu teorinin temel iddiası şudur: “Yalnızca
ihtiyaçlar ve istekler, davranışın bileşeni değildir. Sosyal çevre de davranışın bir fonksiyonudur. Daha
doğrusu, kişinin çevresini algılama biçimi, davranışların biçimi, davranışların temelinde yatan en önemli
faktördür” (Onaran, 1981:71).
Beklenti teorisi, motivasyonu sağlayan bilişsel koşullara
odaklanmakta ve ödüllerin davranışı nasıl yönlendireceğini açıklamaya çalışmaktadır.
Resim 2.5: Victor Vroom.
Kaynak: http://www.whatishumanresource.com/expectancy-theory
Beklenti teorisi, kişinin rasyonel hareket ettiğini ve kendisi için sunulan tekliflerin arasından,
amaçlarına en kolay ulaşabileceği davranış kalıbını seçeceğini varsaymaktadır. Bu yaklaşıma göre; kişiler
alternatif davranış kalıpları arasında sonuçları düşünerek seçimde bulunmaktadırlar (Baysal-Tekarslan,
1996:116).
Bu teoride motivasyon, herhangi bir şeyi arzulama derecesi ve bekleme süresi ile açıklanmaktadır.
Dolayısıyla kişinin sonucunu tercih ettiği bir şey, onun arzulama derecesi ile birleştiğinde motivasyona
dönüşebilmektedir. Bu süreçte bekleme süresi, kişinin o sonucu ne denli arzu ettiği ile ilgilidir.
Bu teorinin başlıca değişkenleri; beklenti, araçsallık ve çekiciliktir. Teorinin mantığını aşağıdaki
şekilde görmek mümkündür.
37
Şekil 2.8: Vroom’un Beklenti Teorisi.
Kaynak: Keser, 2006: 39.
Beklenti; kişinin göstereceği çaba sonucunda iş başarısına ulaşma arzusunu gösterir. Dolayısıyla
beklenti, kişinin davranışı gerçekleştirebileceği yönündeki öznel olasılığı ifade etmektedir. Öznel olasılık,
kişinin davranışı gerçekleştirme yönündeki inancı olup, bu inancın düzeyi değişken olabilmektedir.
Örneğin beklentinin “0” olması, kişinin kendisine verilen görevi tamamlayabileceğine yönelik inancının
hiç olmadığı anlamına gelmektedir. Beklentinin “1.0” olması ise, kişinin işi başaracağı yönündeki
inancının kesin olduğu anlamına gelmektedir. Şayet bu oran “0,50” ise, kişi şansını %50 olarak
algılamaktadır (Önen-Tüzün, 2005: 56-57).
Vroom’un beklenti teorisinin temel iddiası nedir?
Beklenti teorisinde motivasyon=beklenti x araçsallık x çekicilik.
Araçsallık; iş başarısının kişiye ödül getirmesini ifade etmektedir. Bu faktör, kişinin belirli bir
performans düzeyine ulaştığında, kendisinin arzu ettiği sonuca ulaşıp ulaşamayacağını da yansıtmaktadır
(Robbins, 1994:59).
Araçsallıkta, çalışan belirli bir çaba ile belirli düzeyde bir performans gösterebilir. Bu performans
karşılığında çalışan, ödüllendirilebilir. Ödüllendirme, kişinin ücretinin artırılması şeklinde olabilir. Ücret
artışı kişinin amaçları gerçekleştirmesinde önemli bir araçtır. Örneğin ücret, gerçekte daha yüksek bir
statü elde etmek, etrafta tanınmak açısından bir araç özelliğine sahiptir (Huse-Bodwitch, 1977:100’den
aktaran: Koçel, 2005:649-650).
Çekicilik; ödülün kişi açısından ifade ettiği değerini açıklamaktadır. Kişinin belirli bir çaba sarf
edeceği düşünüldüğünde, elde edeceği ödülü isteme derecesini göstermektedir. Her bir çalışan, her ödüle
aynı şiddet düzeyinde olumlu yaklaşmayabilir. Örneğin kimi çalışanlar, sorumlulukları ve işyükleri
artacağı düşüncesiyle terfiyi istemezken, kimi çalışanlar, elde edecekleri ücret artışı ya da statü nedeniyle
terfi etmek isteyebilirler (Eren, 2004:534; Koçel, 2005:649).
Beklenti teorisine göre önemli olan, sonuçların gerçek değeri değil, kavramsal olarak taşıdığı değerdir.
Değerlilik, gelecekte ortaya çıkabilecek bir sonuç karşısında kişinin ulaşmayı beklediği tatmin düzeyini
ifade eder. Yani “yaptığım şey sonucuna değer mi?” sorusuna verilen cevapla ilgili bir beklentidir
(Tevruz, 2002:111).
Bu teoriye göre, motivasyonun arzulanma derecesi ile bekleme süreci arasında bir ilişki söz
konusudur. Kişi; beklentisinin sonucuna ulaşabileceğine inanıyorsa bekleyecektir, tam tersi bir durumda
ise beklemeyecektir (Deniz, 2005:152).
38
Adams’ın Eşitlik (Hakkaniyet) Teorisi
Adams’ın 1963 yılında ortaya koyduğu teori, kişilerin kendi ödül ve katkılarıyla benzer işi yapan diğer
kişilerin ödül ve katkılarını karşılaştırdıklarını; eşitsizlik durumunda motivasyonlarının düştüğünü ileri
sürmektedir. Çalışanlar, sürekli bir karşılaştırma davranışı sergilemektedirler. Kendilerini arkadaşları,
komşuları, aynı işletmedeki meslektaşları ile kıyaslayabilecekleri gibi, diğer işletmelerdeki meslektaşları
ya da mevcut işlerini geçmişte yaptıkları işle de karşılaştırabilmektedirler. Bu karşılaştırma sonrasında,
kişinin algılamasına dayalı olarak eşitsizlik ortaya çıkmakta ya da çıkmamaktadır. Eğer eşitlik
algılanmıyor ise; kişi hakkaniyeti oluşturmaya çalışmaktadır (Sürekli-Tevruz, 1997:39-40, RobbinsJudge, 2012:222).
Bu teoriye göre, çalışanların işteki başarıları ve işteki tatmin düzeyleri, çalıştığı ortamla ilgili olarak
algıladıkları eşitlik ya da eşitsizlik ile ilgilidir. Kişi açısından kendisine sunulan ödül ile kendisinin örgüte
katkısı arasındaki ilişkiye dayanarak, katkı ile ödülün orantılı olmasını istemekte ve bunu başkalarına
verilen ödül ve katkı ile karşılaşmaktadır (Koç-Topaloğlu, 2010:210).
Teoriye göre kişi; eğitim, zekâ, ustalık, yaş, toplumsal statü, işte gösterdiği çaba gibi bir takım
niteliklerini bağlı olarak, ücret almaktadır (Zengin, 2005:10-11). Bu konuda dikkat edilmesi gereken
husus, kişinin örgüte yaptığı katkılar ölçütünde ödül elde etmesidir. Eğer bu denklemde eşitlik söz konusu
değil ve kişi katkıları karşısında bir dengesizlik algılamakta ise, gerginlik yaşamaktadır. Eşitsizlik
duygusu çalışanın motivasyonunu engellemektedir.
Teoriyi açıklarken kullanılan dört kavramı açıklamakta yarar vardır (Bayat, 2008:189; KoçTopaloğlu, 2010:210, Keser, 2006:41-42, Yürür, 2009:182):
1.
Kişi; eşitliği ya da eşitsizliği algılayandır.
2.
Diğer kişi; ödül ve katkı anlamında karşılaştırılan çalışandır.
3.
Ödüller; kişinin çalışması karşılığında elde ettiği ücret, yan ödemeler, statü, tanınma, iyi
çalışma koşulları gibi elde etmeyi ümit ettiği ödüllerdir.
4.
Katkılar; kişinin işine taşıdığı eğitim, zekâ, deneyim, yetenek, emek gibi özellikleri işaret
etmektedir. Diğer bir ifade ile katkı; kişinin ücretlendirilmesi gerektiğine inandığı unsurdur.
Eşitlik Teorisi açıklanırken dört kavrama yer verilmektedir: Kişi, diğer
kişi, ödüller ve katkılar.
Aşağıdaki şekilde görüldüğü üzere, kişinin hesapladığı denge, kişinin çıktılarının girdilerine
bölünmesi ile hesaplanmaktadır. Çıktı fazlası söz konusu olduğunda, ödül fazla, tersi durumda ise ödül
düşük düzeyde gerçekleşmiş demektir. Bu denge sorununda asıl olan, kişinin eşitsizlik algılayıp
algılamadığıdır. Eşitsizlik algısının önemli bir bileşeni, kişinin kendisine referans olarak seçtiğidir.
Şekil 2.9: Adams’ın Eşitlik Teorisi.
Kaynak: Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:63
Kişinin kendisi ile referans gruba aynı şekilde davranıldığını görmesi eşitlik algısını güçlendirir. Bu
teoriye göre, kişinin elde ettiği ödüllerin ne düzeyde olduğu önemli olmamaktadır. Ödüllerin miktarı
ancak kendine benzer pozisyonlarda bulunan başkalarının aldığı ödüllerle kendi kazandığı ödülleri
karşılaştırdığında önem kazanır. Çok yüksek ücret alan, bir genel müdür aldığı ücret çok yüksek dahi
olsa, başka bir genel müdürle kendisini kıyaslayarak, daha az kazandığına kanaat getirirse mutsuzlaşır
(Telman-Ünsal, 2004:16-17).
39
Adams’ın eşitlik teorisini açıklarken kullandığı kavramları belirtiniz.
Adams, eşitsizlik durumunun verdiği rahatsızlığı ortadan kaldırmak için kişinin çeşitli yollara
başvuracağını ileri sürmektedir. Diğer bir ifade ile kişi, eşitsizliği azaltmak için mücadele eder. Bu
süreçte kişinin başvurduğu yollar, Şekil 2.10’da görüldüğü üzere; “davranışsal” ve “bilişsel” tavır (mod)
olmak üzere iki boyutta gerçekleşir (Muchinsky, 1997:335).
a.
Kişi, davranışsal tavır izlediği zaman dört farklı şekilde tepki gösterebilir. Bunlar;
b.
Kişi katkıları değiştirir: Kişi harcadığı çabayı azaltabilir.
c.
Kişi kazanımları değiştirir: Kişi düşük ücret alıyorsa yükseltilmesini talep eder.
d.
Kişi diğer kişinin katkı/kazanımlarını değiştir: Diğer kişiye çalışma temposunu değiştirmesi
konusunda baskı uygular.
e.
Kişi, eşitsizliği yaşamayacağı işyerine geçmek için işten ayrılır.
Bilişsel tavırda ise kişi üç farklı şekilde tepki gösterebilir. Bunlar;
a.
Kişi kendi katkısını ya da kazanımını değiştirebilir: Kişi, kendisinin yeterince çalışmadığını, gün
içinde çoğu vaktini gereksiz işlere ayırdığını düşünebilir.
b.
Kişi, diğer kişinin katkı/kazanımını değiştirebilir: Kişi, diğerlerinin katkı veya kazanımlarını
çarptırmaktır: Örneğin, "o gerçekten şefinin pek çok şeyine katlanmak zorunda kalıyor ama ben
yapmak zorunda değilim". İşler arasında yapılan kıyaslamaların zorluğuna bakıldığında,
katkıların (örneğin zaman ve çaba gibi) çarpıtılmasının kazanımların (örneğin maaş artışı ya da
terfi gibi) çarpıtılmasından daha yaygın olduğu gözlenmektedir.
c.
Kişi diğer kişi ile kıyas yapmaktan vazgeçer.
Şekil 2.10: Eşitsizliği Gidermek İçin Başvurulan Davranışsal ve Bilişsel Tavırlar.
Kaynak: Muchinsky, 1997: 335.
Locke’un Amaç Teorisi
Amaç Teorisi 1968 yılında Edwin Locke tarafından geliştirilmiştir. Teorinin ana fikri kişilerin kendileri
için belirledikleri amacın ulaşılabilirlik derecesidir (Tütüncü-Küçükusta, 15). Teoriye göre, davranışın
temel nedeni kişilerin bilinçli amaç ve niyetleridir. Teori davranışların nedenlerini, kişilerin bilinçli
amaçları olarak görmektedir. Yani kişi kendisine birtakım amaçlar saptamakta ve davranışlarını bu
amaçları elde etmeye yönelik olarak gerçekleştirmektedir (Aşan, 2001:235). Locke, buradan hareketle iş
başarısını etkileyen motivasyon kaynağını; amaçların özellikleriyle ilişkilendirmiştir. Yüksek
motivasyonu sağlayan amaçların özellikleri şunlar olmalıdır:
40
a.
Amaçlar açık ve net olmalı, genel ifadelerden kaçınılmalıdır.
b.
Amaçlar onu gerçekleştirecek kişi tarafından sahiplenilmeli ve benimsenmelidir.
c.
Amaçlar iddialı olmalıdır.
Resim 2.6: Edwin Locke.
Kaynak: http://www.rhsmith.umd.edu/management/faculty/locke.aspx
Amaç teorisi, çeşitli yönetim uygulamaları ve özellikle amaçlara göre yönetim uygulamalarında yer
almaktadır. Yönetim alanında önemli yer teşkil eden amaç teorisi, organizasyonun amaçları ile kişinin
belirlediği amaçlar arasındaki uygunluğu ifade etmektedir. Yöneticinin ana gayesi, amaç saptamada
astların da katkısını alarak bu uygunluğu gerçekleştirmektir (Silah, 2005:102).
MOTİVASYON ARTTIRICI FAKTÖRLER
Motivasyonda ana hedef, kişilerin hevesli, verimli ve etkili çalışmasını sağlamaktır. Bir diğer ifade ile
kişilerin organizasyonun amaçları doğrultusunda çaba göstermeleri beklenmektedir. Bu amaçla, kişilerin
organizasyonların amaçları doğrultusunda çaba harcamaları için çeşitli özendirici araçlar
kullanılmaktadır. Çeşitliliğin nedeni, kişilerin farklı psiko-sosyal özelliklere sahip olması olarak
belirtilebilir.
Kişilerin doğaları, ruhsal yapıları ve beklentileri birbirinden farklılık gösterdiği için motive oldukları
araçlar da farklılık gösterebilmektedir. Dolayısıyla, bir kişide özendirici unsur, diğer kişide geçersiz
olabilmektedir. Örnek olarak; birisi için kariyer basamaklarında ilerlemek öncelik iken, diğeri için ücret
düzeyinde artış önem kazanmaktadır. Bu bağlamda, kimileri için ekonomik motivler öncelenirken,
kimileri için de sosyal motivler öncelenebilmektedir (Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:65; Deniz, 2005:157; KoçTopaloğlu, 2010:211).
Motivasyon konusunda genel kabul görmüş evrensel özelliği olan bazı özendirici araçlar olsa da, her
kişiye, her topluma ve her organizasyona uyan bir motivasyon modelinden söz etmek çok da olası
görünmektedir. Her ne kadar önem sırası değişse de özendirici araçlar genel olarak, “ekonomik”, psikososyal” ve “örgütsel-yönetsel” olmak üzere üç ana başlık altında incelenmektedir (Sabuncuoğlu-Tüz,
2008:65).
Ekonomik Motivasyon Araçları
Kişileri nelerin motive ettiğini saptamaya yönelik çalışmalarda kuşkusuz, ekonomik motivler önemli bir
yer tutmakta, çalışanın motivasyonunda önemli rol oynamaktadır. Çalışanların motivasyonunu sağlayan
ekonomik faktörler; ücret artışı, primli ücret, ekonomik ödül, kâra katılma ve yetkinlik temelli
ücretlendirme gibi sıralanırken, bunlar aynı zamanda, çalışanları iş yapmaya yönelten en güçlü
motivasyon özendiricileri olarak ifade edilebilir (Örücü-Kambur, 2008:87).
41
Ekonomik Araçlar: Çalışanların motivasyonunu artırıcı ekonomik
faktörler; ücret artışı, primli ücret, ekonomik ödül, kâra katılma ve yetkinlik temelli
ücretlendirmedir.
Ücret Artışı
Çalışan açısından bir gelir kaynağı olan ücret, en eski ve en bilinen motivasyon aracıdır. Kişi, yaşamını
idame ettirebileceği asgari yaşam standardına karşılık gelen bir gelire ihtiyaç duyar. Bu nedenle, “ücret”,
çalışanın en temel çalışma amaçları arasında yer almaktadır (Keser, 2011:102).
1969 yılında Fransa’da, ücret artışının diğer özendirici araçlara göre etkinliğinin araştırıldığı bir
çalışmada elde edilen sonuçlar dikkat çekicidir. Bir grup çalışana şu soru yöneltilir: “Şayet işveren, ücret
artışı, haftalık çalışma süresinin azaltılması ve senelik izin süresinin uzaltılması şeklinde size üç seçenek
sunsa, hangisini seçersiniz?” Bu soruya çalışanların üçte ikisine yakın bir bölümü, ücret artışını
seçeceğini beyan etmiştir (Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:66).
Ücretin önemli bir özendirici olduğu konusunda ortak kanaat oluşmasına rağmen, bu özendirici
unsurun kullanım şekli, süresi ve zamanlaması konusunda belirsizlikler söz konusudur. Bu nedenle
ücretin verilmesinden çok, hangi aşamada verilmesi gerektiği ve optimal düzeyin ne olduğu konuları
önem arz etmektedir. İlk aşamada olumlu olarak görünse de, doğru zaman ve ölçütte verilmeyen ücret
unsuru kısa vadede olumlu sonuç doğururken, uzun vadede sorunlara yol açabilir. Örneğin; kişinin ücret
artışı ile motive olmasını sağladığınızda, kişi sürekli bir artış beklentisine girebilmektedir. Dolayısıyla
sürekli bir ücret artışı gerçekleştirilemeyeceğine göre ücret artışını özendirici bir faktör olarak dikkatli
kullanmak gerekmektedir (Deniz, 2005:158, Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:67).
Sonuç olarak ücretin özendirici faktör olarak uygulamaya konulmasında dikkatli olunması
gerekmektedir. Bu aracın sürekli kullanılmaması ve optimum verimlilik sağlayacağı düzeyde
kullanılmasında yarar görülmektedir.
Primli Ücret
Çalışanların almakta oldukları sabit ücretin dışında, etkin ve verimli çalışabilmeleri için uygulanan ücret
sistemine “primli ücret” sistemi adı verilir. Bazı işletmelerde, işçilere verimli çalışmaları ve üretim
arttırıcı çabaları karşılığı prim ödenir (Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:68).
İşletmede, çalışanların fazladan çalışmaları ve çabalarına istinaden oluşan artı değerin paylaşılmasının
hedeflenmesi, çalışanların motivasyonunu artırmaktadır. Bu açıklamayı bir örnekle genişletmek
mümkündür:
“Bir pazarlama-satış organizasyonunda çalışanların belirlenen satış kotalarının üzerinde bir
performans sergilemeleri sonucunda oluşan maddi değerin bir kısmının satış primi olarak dağıtılması,
çalışanların motivasyonlarını arttırıcı bir uygulama olacaktır” (Koç-Topaloğlu, 2010:211).
Çalışanların almakta oldukları sabit ücretin dışında, etkin ve verimli
çalışabilmeleri için uygulanan ücret sistemine “primli ücret” sistemi adı verilir.
Primli ücret sistemine ait bir takım olumsuzluklardan bahsetmekte yarar vardır. Bu sistemin
uygulanması oldukça zordur. Özellikle işin ölçülmesinin zor olduğu ya da mümkün olmadığı durumlarda,
primli ücret ödemesi imkânsızlaşır. Diğer yandan, primli ücret sistemi, kişileri daha çok çalışmaya
yöneltmekle birlikte, üretimde kalitenin düşmesi ve çalışanların daha fazla yıpranmaları gibi
olumsuzlukları da barındırmaktadır (Sabuncuoğlu-Tüz, 2008: 68).
Kâra Katılma
Diğer bir ekonomik özendirme aracı, kâra katılmadır. Kâra katılma, organizasyonun belirli dönemlerde,
elde edilen kârın bir kısmını çalışanları ile paylaşmasıdır. Organizasyon, bu paylaşımda, kuşkusuz
çalışanların etkili performans sergilemesi, etkin ve verimli çalışması gibi kriterleri göz önünde
bulundurmaktadır. Kısacası, kâra katılma; tüm organizasyonu kapsayan, ücretlendirmeyi organizasyonun
42
kârlılığına bağlı olarak hesaplanan bir formül aracılığıyla gerçekleştirilen bir uygulamadır (RobbinsJudge, 2012:258).
Kâra katılma bir plan dâhilinde gerçekleştirilmektedir. Kâra katılma konusu incelendiğinde, yaygın
olarak üç yöntemin kullanıldığı görülmektedir. Bu yöntemler aşağıdaki şekilde görülmektedir.
Şekil 2.11: Kâra Katılma Türleri.
Kaynak: Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:71
Kâra Katılma Yöntemleri: Nakit olarak dağıtım, ertelenmiş dağıtım ve
karma dağıtım şeklindedir.
Kâra katılma ilk kez Amerika’da uygulanmıştır. 1883 yılında, “Pillsbury Mills” firmasında 1886
yılında da “Procter-Gamble Co” firmasında “nakit kâr dağıtımı” şeklinde görülmektedir. 1916 yılında da
Chicago’da Harris Trust&Savings Bank firmasında “ertelenmiş dağıtım” yöntemi uygulanmıştır
(http://www.ebri.org/pdf/publications/books/fundamentals/fund06.pdf).
Çalışanları, daha istekli çalışmaya teşvik eden bu sistemin özelliği, bireysel performans yerine grubun
performansını öncelemesidir. İdeal olan; kârın tüm çalışanlarla paylaşılmasıdır. Bu şekilde uygulandığı
takdirde; tüm çalışanlar yüksek performans sergileyecek, böylece elde edilecek ve paylaşılacak kâr
artacaktır. Bu nedenle, çalışanlar birbirlerinin rakibi olduklarını düşünmeden, yüksek performans
göstermeyi tercih edeceklerdir.
Kâra katılma, kişilerin organizasyona daha fazla katkı sağlamalarına ve gelirlerinin de artmasını
imkân vermektedir. Bu tür ekonomik destekler, kişilerin işyerinde daha yüksek motivasyona sahip
olmalarını sağlamaktadır. Hem organizasyonun, hem de çalışanın lehine bir durum söz konusudur.
Olumlu yönlerinin fazla olmasına rağmen, kâra katılım uygulamasının bir takım sakıncaları da söz
konusudur.
Kâr dağıtımında hangi yöntemin başarılı olabileceği konusunda uygulamada ortak bir görüşe
ulaşılamamıştır. Kârın kimlere dağıtılacağı, ne zaman ve ne oranda dağıtılacağı konuları hakkında netlik
bulunmamaktadır. Uygulamada yapılacak yanlışlıklar, bu yöntemi motivasyon unsuru olmaktan
uzaklaştıracağı gibi, işyeri barışını bozan olumsuz bir faktöre dönüşme riskini de barındırmaktadır
(Sabuncuoğlu-Tüz; 2008: 71).
Ekonomik Ödüller
Ekonomik ödüller, organizasyona önemli katkı yapan kişilere yönelik uygulanan bir motivasyon aracıdır.
Organizasyonlar, belirledikleri amaç ve hedeflere ulaşmak için çalışanlarının tutum ve davranışlarından
hoşnutluklarını göstermek, bu davranışların sürekliliğini sağlamak ve diğer çalışanlara örnek teşkil etmesi
amacıyla çeşitli ekonomik ve mali ödüller verebilirler (Koç-Topaloğlu, 2010:212).
43
Bulundukları bölümde önemli bir yenilik ya da buluş öneren, öneri getiren çalışana, parasal ödül
verilmesi ekonomik ödüle örnek olarak gösterilebilir. Ekonomik ödül konusunda organizasyonlar iki
hususa dikkat etmelidirler (Deniz, 2005: 160);
•
Verilmesi kararlaştırılan ekonomik ödül zaman yitirilmeksizin sağlanan başarıdan hemen sonra
çalışana ödenmelidir.
•
Sağlanan başarı veya getirilen öneri ile verilen ödül arasında bir denge bulunmalıdır.
Yetkinlik Temelli Ücretlendirme
Bu yöntem, ücret düzeylerinin çalışanın yetkinlik düzeyi ya da yaptığı görevin önem ve yoğunluk
derecesine bağlı olarak belirlendiği bir ekonomik motivasyon aracıdır (Robbins-Judge, 2012:257).
Yetkinlik bazlı ücretlendirme sistemi, kişilere odaklanmakta ve onları sahip oldukları becerilere göre
ücretlendirmektedir. Bu sistemde, ücret analizinin temel bölümünde yer alan işler yerine, organizasyon
için gerekli olan beceri grupları dikkate alınmaktadır. Çalışanlar, basit bir beceri sisteminden, karmaşık iş
sistemlerine geçtiklerinde ödüllendirilmektedirler (Ünsar, 2009:50).
Kişinin yetkinliği belgeler, eğitim ve iş performansına göre saptanır. Bir kişinin sahip olduğu belge,
örneğin ÜDS, KPSS gibi yabancı dil sınavlarına ait belge, kişinin yabancı dil bilgisinin düzeyini yansıtan
bir belgedir. Bir eğitimi başarıyla tamamlaması ve buna ilişkin aldığı sertifika da kişinin yetkinliğini
yansıtır. Diğer yandan işe yönelik performansın ölçülmesi de kişinin yetkinliğinin belirlenmesi açısından
önemli bir araçtır (Ataay-Acar, 2009:411). Kişinin sahip olduğu yetkinliklere bağlı olarak ödenen ek
ücretler kişi açısından ekonomik ödül olma özelliği taşımaktadır.
Yetkinlik temelli ücretlendirme; ücret düzeylerinin çalışanın yetkinlik
düzeyi ya da yaptığı görevin önem ve yoğunluk derecesine bağlı olarak belirlendiği bir
ekonomik motivasyon aracıdır.
Psiko-Sosyal Motivasyon Araçları
Kişinin ekonomik araçlar kadar psiko-sosyal araçlardan motive olduğu bilinmektedir. Son dönemlerde
psiko-sosyal araçlar, işletmeler tarafından daha fazla dikkate alınmaya başlanmıştır. Çoğu
organizasyonda, önceleri yeterli düzeyde önemsenmeyen ancak son yıllarda daha fazla uygulanmaya
başlanan psiko-sosyal araçlar, çalışanların ekonomik varlık olarak algılanmaktan uzaklaşıldığını işaret
etmektedir (Keser, 2006:167).
Psiko-sosyal araçlar; “çalışmada bağımsızlık”, “sosyal katılma”, “yükselme olanakları”, “öneri
sistemi”, “çevreye uyum”, “sosyal uğraşlar” ve “psikolojik güvence” şeklinde sıralanabilir.
Çalışmada Bağımsızlık
Bağımsız çalışabilme motivasyonu arttıran önemli bir unsurdur. Birçok çalışan, bağımsız olabilecekleri,
rutin olmayan farklı yeteneklerini ve yaratıcılıklarını sergileyebilecekleri ve onları geliştirebilecek bir işte
çalışmayı istemektedir. Bu nedenle de, kişisel gelişme gücünü arttırmak amacıyla bağımsız çalışma ve
inisiyatif kullanma ihtiyacına önem vermektedirler (Deniz, 2005:160).
Motivasyon Artırıcı Psiko-sosyal Araçlar: Çalışmada bağımsızlık,
sosyal katılma, yükselme olanakları, öneri sistemi, çevreye uyum, sosyal uğraşlar ve
psikolojik güvencedir.
Sosyal Katılma
Çalışanların işyerinde bir topluluğa girmesi, iletişim kurması önemlidir. Bu tür bir imkânın çalışana
sunulması gerekmektedir. Örneğin, Hawthorne araştırmaları, kişinin bir gruba dâhil olmasının ve bu
grupla birlikte hareket etmesinden memnun olmasının işteki verimliliğini arttırdığını ortaya koymaktadır
(Silah, 2005:110).
44
Yükselme Olanakları
Çalışanlar, işlerinde yükselme olanaklarına sahip olmak istemektedirler. Çünkü işleri iyice öğrenip
tecrübe kazandıkça, iş sıradanlaşacak, bulundukları mevkilerdeki yetkilerini ve dolayısıyla
sorumluluklarını yetersiz bulmaya başlayacaklardır. Bu nedenle, daha fazla yetki ve sorumluluk sahibi
olabilecekleri işlerde çalışmayı arzu edeceklerdir. Yükselme olanaklarının var olması, işyerinde bir teşvik
yani önemli bir motivasyon aracıdır (Eren, 2004:415).
Öneri Sistemi
Psiko-sosyal özendirme araçlarından birisi de öneri sistemi uygulamasıdır. Öneri sistemi, organizasyonun
katılımcı ruhunu gösteren bir uygulamadır. Öneri sistemleri ile, çalışanların görüşlerine önem verilir,
önerileri dikkate alınır. Önerilerinin dikkate alındığını düşünen çalışanların, işyerinin kendisine değer
verdiğine yönelik düşünceleri pekişecek ve daha fazla motive olacaklardır. Organizasyonun öneri sistemi
konusunda dikkat etmesi gereken hususlar vardır. Bunlar:
•
Her türlü öneriyi kabul etmesi gerekir. Önerinin basitliği ya da katkı düzeyi düşünülmeksizin,
öneri sahibine geri dönüş yapılmalıdır.
•
Önerinin derecesine göre mutlaka bir ödül sistemi ile desteklenmelidir.
İşletmelerde uygulanan bu sistem sayesinde çalışanlar, basit ya da kapsamlı her türlü önerilerini
sunma fırsatı bulabilmektedirler. Çalışanların şikâyet ya da sorunlarına çözüm amacıyla geliştirdikleri bir
takım öneriler, zaman zaman işletme açısından oldukça değerli (maddi) kazanımlar da
sağlayabilmektedir. Örneğin, geçtiğimiz yıllarda Mercedes firmasının Aksaray’daki kamyon
fabrikasındaki bir mavi yakalı çalışanın önerisi, firmaya milyon dolarlık bir tasarruf sağladığı
belirtilmişti. Dolayısıyla sistem sadece çalışanı motive etmekle kalmamakta, kimi zaman da önerilerin
işletmeye önemli düzeylerde katkısı söz konusu olabilmektedir (Keser, 2006:170).
Çevreye Uyum
Kişi, çalıştığı çevrenin fiziksel koşullarına olduğu kadar sosyo-psikolojik koşullarına da uymak
zorundadır. İşe ilk girdiklerinde çalışma arkadaşları ile tanıştırılmalı, onları tanımaya çalışırken, kendisini
de tanıtmalıdır (Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:80). İşyerine daha iyi uyum sağlamaları açısından işe yeni
başlayanlara uygulanan oryantasyon programları, çevreye uyum açısından iyi bir fırsattır. Yeni katıldığı
çevreye uyum sağlayan kişinin, işine motive olması kolaylaşacaktır. Böylece kişinin işe ilk girdiği
dönemde yaşadığı yabancılık hissi ortadan kalkacaktır. Kişi diğerleri tarafından tanınmaya ve kabul
görmeye başlayınca da kendisini değerli hissetmeye başlayacaktır.
Sosyal Uğraşlar
İşyerinde sosyal uğraşların bulunması, çalışanların motivasyonunu arttırıcı bir özelliğe sahiptir. İşletmede
gerçekleştirilen sportif faaliyetler (turnuvalar), geziler, piknikler, kutlamalar, eğlenceler ve kültürel
aktiviteler sosyal uğraş olarak kabul edilebilir.
Sosyal uğraşlar çalışanların birbirlerini tanımaları, takım ruhunu kavramaları ve bir bakıma
kaynaşmalarına olanak sağlayacaktır. Bu tür etkinliklerin yer verildiği sosyal yönü güçlü işletmelerin,
çalışanlar tarafından daha çok tercih edilen işletmeler oldukları bilinmektedir. Bu konuda Google
Firmasının sosyal aktiviteleri işyerine taşıması ilginç bir örnektir. Aşağıdaki resimler, Google’da
çalışanların işlerinden sosyal uğraşlara kolaylıkla geçiş yapabildiklerini göstermektedir.
45
Resim 2.7: Dünya çapında 10 bin kişiye istihdam sağlayan Google’ın ana merkezinde çalışanlar öğle yemeklerini 15
adet kafeteryadan dilediklerinde yiyebiliyorlar.
Kaynak: http://www.inquisitr.com/54052/working-conditions-in-google-land-pretty-sweet/
Resim 2.8: Google’da Çalışma Odası.
Kaynak: http://www.inquisitr.com/54052/working-conditions-in-google-land-pretty-sweet/
Resim 2.9: Google’da işçiler, diledikleri çalışma ortamını ve koşulları oluşturabilmektedir.
Kaynak: http://www.inquisitr.com/54052/working-conditions-in-google-land-pretty-sweet/
46
Psikolojik Güvence
Çalışan açısından işyerindeki ortam, psikolojik güvence açısından önemlidir. Çalışma ortamında olumlu
özelliklerin fazla olması, diğer bir ifade ile negatif işyeri atmosferinin ortadan kaldırılması, çalışanların
motivasyonu açısından önem arz etmektedir. Psikolojik güvence, fiziksel anlamdaki bir güvenceden öte,
duygusal anlamda bir güvencedir. Çalışanlar bu güveni hissettikleri bir ortamda çalıştıklarında,
kendilerini daha fazla işlerine verebilecek ve daha verimli olabileceklerdir (Keser, 2006: 171).
Örgütsel-Yönetsel Motivasyon Araçları
Motivasyonda özendirici araçlar arasında örgütsel ve yönetsel araçları görmek mümkündür. Bu
araçlardan “amaç birliği”, “sosyal ödül”, “yetki devri”, eğitim”, “iletişim” “örgütsel destek” ve “kararlara
katılma” konuları incelenecektir.
Amaç Birliği
Örgütün başarısı için, çalışanların amaçları ile işletme amaçlarının uyumu önemlidir. Diğer bir ifade ile
organizasyonun amaçları çalışan tarafından iyi bir şekilde algılanmalıdır. Uyum olması durumunda her
iki taraf açısından olumlu sonuçlar alınabilecektir. Örgütsel başarı, ancak topyekun bir uyumla
gerçekleşir. Çalışanlar, örgütsel hedef ve amaçlardan haberdar oldukları takdirde, bu yönde bir çaba sarf
edebileceklerdir (Keser, 2006:173). Diğer bir ifade ile örgütün amaçlarıyla, çalışanın amaçlarının ortak
olması, çalışanların motivasyonlarının arttırılmasında doğal bir motivasyon aracı olarak ele alınmaktadır
(Koç-Topaloğlu, 2010: 215).
Sosyal Ödül
Sosyal ödüller, çalışanın tanınması, sorumluluk verilmesi, ona güvenilmesi, takdir edilmesi gibi ödüller
olarak sıralanabilir. Bu ödüllerin sayısını artırmak mümkündür. Bu ödüller çalışanın çabasının sonuçlarını
alması açısından çalışanlar tarafından kimi zaman ekonomik ödüllerden daha da fazla önem taşımaktadır.
Bu uygulamanın organizasyon açısından da kazanımı söz konusudur. Çalışanın organizasyon tarafından
tanınması ve takdir edilmesi aynı zamanda verimliliğin artmasına ve organizasyona bağlılığının artmasına
yol açacağı için, organizasyon açısından bir kazanım ortaya çıkmaktadır. Sosyal ödüle bir örnek olarak,
kimi mağazalarda uygulanmakta olan ayın elemanı uygulaması verilebilir. Bu uygulamada kişinin
gösterdiği çaba ödüllendirilmektedir.
Resim 2.10: Ayın Elemanı Uygulaması.
Yetki Devri
Yetki devri, çalışanların saygı ve tanınma ihtiyaçlarını tatmin edecek önemli motivasyon araçlarındandır.
Yetki devri, üstlere ait olan görev ve sorumlulukların bir kısmının astlara devredilmesi şeklinde
tanımlanmaktadır. Bu uygulama, kişinin kendine güvenini arttırmakla birlikte, örgüte olan güven ve
inancını arttırdığı için bağlılığını da güçlendirmektedir. Çalışanlar açısından yetki devri, önemli bir
motivasyon kaynağıdır. Çünkü çalışan kendisine örgüt tarafından değer verilmekte olduğunu düşünecek
ve bu nedenle başarılı olmak için daha fazla motive olacaktır (Keser, 2006:172).
47
Yetki devri; üstlere ait olan görev ve sorumlulukların bir kısmının
astlara devredilmesi şeklinde tanımlanmaktadır.
Eğitim
Çalışanların, mesleki gelişmelerden ve teknolojik ilerlemelerden haberdar olabilmeleri önemlidir.
Günümüzde çalışanlar mevcut bilgileri ile kaldıklarında ve kendilerini geliştirmediklerinde mesleki
anlamda gerilemiş sayılmaktadırlar. Bu nedenle işletmelerin çalışanlarına sürekli eğitim fırsatları sunarak,
onların kendilerini yenilemelerine yardımcı olmaktadırlar. Bu yönde çalışanlarına yatırım yapan
işletmelerde, çalışanların motive olmaları sağlanmaktadır. Dolayısıyla eğitim, önemli bir özendirici araç
olarak görülmektedir.
Resim 2.11: Günümüz organizasyonlarının en önemli aktivitelerinden eğitim uygulaması.
Kaynak: http://www.ibelieve.co.in/ibelievehr/main/Training_Development.aspx
İletişim
Yönetici ve çalışanlar arası iletişim, motivasyon yönünden önem arz etmektedir. Taraflar arasında
sorunların çözülebilmesi açısından da iletişim önemlidir. Yöneticiler ve çalışanlar arasındaki iletişim,
işyerindeki çatışmayı azaltır. Çalışanlar iletişim sayesinde sorunlarını açıkça ifade edebilirler. Böylece
belirsizlik, güvensizlik gibi sorunlar ortadan kalkmakta, kişinin motivasyonu artmaktadır (Keser, 2006:
174).
Organizasyonel Destek
Kurum; politika ve uygulamalarında, çalışanlara adil biçimde davranıyorsa, iş koşullarını çalışanlar için
daha rahat ve uygun hale getirmek için düzenlemeler yapıyorsa, amirler astlarına zor durumlarda destek
veriyorsa, insan kaynakları departmanı da yapmış olduğu çeşitli faaliyetlerle çalışanlara değer verildiği ve
onlara yatırım yapıldığı algısını destekliyorsa, organizasyonel destek algılaması gerçekleşmiş demektir
(Telman-Ünsal, 2005: 141).
Çalışanlara destek, sadece iş yaşamına ilişkin olmayıp, çalışanların iş dışı yaşamına yönelik de
olabilmektedir. Bazen çalışanların iş dışı aktivitelerinin organizasyon tarafından desteklenmesi, çalışanın
işine daha fazla motive olmasına katkı sağlayabilmektedir. Örneğin aynı zamanda bir milli sporcu olan
bir çalışan, antrenmanları için kurumun kendisine esnek çalışma imkânı tanıması karşısında örgütsel
bağlılığı yüksek olacaktır. Dolayısıyla organizasyon, çalışanın sadece organizasyon içi sorunlarına ilişkin
çalışma yapmakla kalmayıp, organizasyon dışındaki sorunları ile de ilgilenirse, çalışanların
motivasyonuna katkı sağlayacaktır.
48
Çalışanların yaşamlarını kolaylaştıracak ve iş dışındaki yaşamlarını etkin ve doyumlu geçirmelerini
sağlayacak her türlü sosyal, kültürel ve sportif faaliyetler içine girmelerinin sağlanması organizasyonların
çalışanlarına verebilecekleri destek etkinlikleri arasında yer alır (Telman-Ünsal, 2005:141-142).
Dolayısıyla çalışana destek olunması önemli bir özendirici araçtır. Organizasyonun desteğini alan çalışan,
işine daha fazla motive olacaktır.
Kararlara Katılma
Çalışanlara kararların alınmasında görüş bildirme fırsatı tanıyan bu sistemde, kararlar eşit ve özgür
tartışma ortamında alınır. Kararlara katılma, bir yandan işletmenin alt kademelerinin etkisini
genişletirken, diğer yandan yönetimin daha etkili ve sağlıklı karar almasının ve işletme sorunlarının daha
gerçekçi biçimde çözümlenmesini sağlamaktadır (Deniz 2005: 166).
Bir motivasyon aracı olarak çalışanların kararlara katılması isteniyorsa, bu aracı sadece çalışanların
görüşlerini almak gibi göstermelik bir yaklaşımla ele almamak gerekmektedir. Görüşlerin alınmasına
dayalı “danışmalı katılma” yerine; daha etkili ve gerçekçi yöntem olan “kararlara katılma” uygulanması,
çalışanlar açısından daha motive edici olacaktır (Sabuncuoğlu-Tüz, 2008:88).
Motivasyon artırıcı örgütsel-yönetsel araçlar; amaç birliği, sosyal
ödül, yetki devri, eğitim, iletişim, organizasyonel destek ve kararlara katılmadır.
İŞ TATMİNİ
Organizasyonel davranış açısından, en önemli tutumlardan birisi kişinin işine ilişkin sahip olduğu
tutumlardır. Bu yaklaşım, iş tatmini şeklinde de ifade edilmektedir (Özkalp-Kırel, 2008:75).
İş tatmini, çok sayıda araştırmacı tarafından ele alınmıştır. 1991-1994 yılları arasında endüstri/örgüt
psikolojisi alanındaki önde gelen bilimsel dergiler incelendiğinde; seksen konu başlığı içinde, iş
tatmininin en fazla işlenen ilk on konu içinde yer almıştır (Telman-Ünsal, 2004:11). Spector 1991 yılına
kadar akademisyenlerin bu konuda yaklaşık olarak 12.400 çalışma yaptığını saptamıştır (Sundberg,
2005). İş tatmini konusunun örgütsel yazında uzun ve verimli bir geçmişe sahip olduğu kuşkusuzdur.
Balzer vd.’ne (1997) göre “insani, ekonomik ve akademik kaygılar konunun her geçen gün daha önemli
hale gelmesini ve popülerleşmesini sağlayan değişkenlerdir.
1991-1994 yılları arasında endüstri/örgüt psikolojisi alanındaki önde
gelen bilimsel dergiler incelendiğinde; seksen konu başlığı içinde, iş tatmininin en fazla
işlenen ilk on konu içinde yer aldığı görülmektedir. Spector 1991 yılına kadar
akademisyenlerin bu konuda yaklaşık olarak 12.400 çalışma yaptığını saptamıştır.
İş tatmini bazı teorisyenlerce, çalışanın işine yönelik olumlu duygu reaksiyonu ve tutumlarını ifade
etmektedir (Faragher-Cass-Cooper, 2005:106). İş tatmini konusundaki ilk çalışmalar, 1930’larda Elton
Mayo’nun Hawthorne araştırmalarıyla başlatılmıştır. Ancak, bu çalışmalar iş tatmini konusunda başlı
başına bir teori olma niteliğinde değildir. 1943’lerde Maslow ve sonraki yıllarda onu izleyen Alderfer iş
tatminini, çalışanın ihtiyaçlarının doyurulması ile ilişkilendirmişlerdir (Ergenç, 1981: 193).
1930’lu yıllardan bu yana, çalışanların işlerinden tatmin olma düzeylerinin işletmelerin operasyonel
performans düzeyi üzerindeki etkileri incelenmektedir. Ancak son dönemlerde bu yaklaşımın,
operasyonel olduğu kadar stratejik boyutu da kapsayacak şekilde genişletildiği görülmektedir. Yani
çalışanların tatmin düzeyi, işletmelerin rekabet gücünün temel unsurlarından biri olarak kabul
edilmektedir. Bu kapsamda, çalışanların tatmin düzeyleri, organizasyonel etkinlik ölçüm sistemi içinde
temel faktörlerden biri olarak ele alınmakta ve izlenmektedir (Tak, 2002: 17).
Çalışanlar, işlerini bir bütün olarak düşündüklerinde, genel olarak memnun olabilirler. Fakat fiziki
ortam, ücret, kariyer ve yönetim gibi herhangi bir durum tatminsizlik yaratıyorsa, bu durum hem
çalışanların hem de örgütün performansını olumsuz etkileyebilir (İmamoğlu-Keskin-Erat, 2004: 168).
49
İş tatmini, çalışanın işi ve işyeriyle ilgili genel duygu ve düşüncesi hakkında fikir verebilecek önemli
bir değişkendir. Yani çalışanın işyerinden beklentilerini ve işine karşı tutumunu ifade etmektedir (Miner,
1992:116). Diğer bir ifade ile iş tatmini, çalışanın işini ya da işle ilgili yaşantısını memnuniyet verici bir
durum olarak algılamasıdır (Baş-Ardıç, 2002:89). Bu tatmin, çalışanların bedensel ve zihinsel
sağlıklarının bir göstergesidir. İş tatmini denince, işten elde edilen maddi çıkarlar, çalışanın iş
arkadaşlarıyla beraber çalışmaktan zevk alması ve ürün meydana getirmenin sağladığı mutluluk akla
gelmektedir (Şimşek-Akgemci-Çelik, 1998:160).
İş, kişinin önem verdiği şeyleri ne ölçüde sağlıyorsa, kişinin işten alacağı tatmin de o oranda fazla
olacaktır. İş tatmini, işin özellikleri ile kişinin istekleri birbiriyle uyum sağladığı zaman gerçekleşir
(Tınaz, 2005:25). Landy, iş tatminini işe ait bireysel değerlendirme sonucunda ortaya çıkan duygusal
durum olarak tanımlamaktadır. Dolayısıyla iş tatmininin, işi tutkuyla yapmak gibi bireysel süreçlerin yanı
sıra; kararlara katılmak gibi toplumsal etkenlere de bağlı olduğu anlaşılmaktadır (Yıldırım, 1995: 442,
Rogers-Clow-Kash, 1994:15).
İş Tatmini: Çalışanın işini ya da işle ilgili yaşantısını memnuniyet
verici bir durum olarak algılamasıdır.
Yazın incelendiğinde iş tatmini konusunda temel olarak beş alt boyuttan bahsedilmektedir. Bu
boyutlar; “ücret”, “işin özelliği”, “çalışma koşulları”, “yönetim politikaları” ve “kariyer fırsatları”dır
(Luthans, 1995:126; Szilagyi-Wallece, 1980:89). Bu boyutlardan “ücret” (araçsal fonksiyon) dışsal bir
fonksiyon olarak ele alınırken; diğer faktörler çalışanın tatmininde içsel faktörler olarak sıralanmaktadır
(Rose, 2003:506).
Bu bağlamda iş tatminin boyutlarını incelemekte yarar görülmektedir.
İş Tatmininin Boyutları
Ücret
Çalışan, yaşamını idame ettirebileceği asgari yaşam standardına karşılık bir gelire de ihtiyaç duyar. Bu
nedenle, “ücret”, çalışanın en temel çalışma amaçları arasında yer almaktadır. Çalışanların aldıkları ücret,
toplum içindeki statülerini de belirlemektedir. Dolayısıyla ücret, çalışanın toplumdaki statü ve
konumunun oluşmasında önemli rol oynamaktadır. Bu nedenle ücretin düzeyi çalışanların iş tatmininde
önemli bir değişken olarak dikkati çekmektedir.
İş tatmininin temel boyutları; ücret, işin özelliği, çalışanın çalışma
koşulları, yönetim politikaları ve kariyer fırsatlarıdır.
İşin Özelliği
Çalışanın tatminini belirleyen önemli unsurlardan birisi de, “işin özelliği”dir. Özellikle kitle üretiminde
söz konusu olan rutin çalışma şekli (mavi yakalı işçilerde görülen) yani monoton iş özelliği, çalışanın
işten çok fazla memnun olmamasına yol açmakta, bu durum da kişi de tatminsizliğe yol açmaktadır.
Walker ve Guest tarafından (1952) otomobil sanayinde çalışanlar üzerinde yapılan araştırmada, beş ya da
daha fazla farklı işlem yapanların % 69’unun işleri hakkında olumlu duygular besledikleri, buna karşın
basit işlem yapanların sadece %33’ünün tatmin oldukları belirlenmiştir (Silah, 2005: 106).
İş tatmini açısından, kişinin iş ortamını değerli ve yaptığı işi anlamlı görmesi, yaptığı iş sayesinde
kendisini geliştirme imkânı bulması önemlidir. Bu durum kişinin yaşamdan keyif almasını ve mutlu
olmasını sağlar. Dolayısıyla işini anlamlı bulan kişilerin, işlerinde ve yaşamda daha fazla tatmin oldukları
düşünülebilir. Kişinin iş yaşamındaki beklentilerinin karşılanması, iş tatminini olumlu yönde etkileyen
diğer bir unsurdur. Beklentilerin karşılanmaması yaşam tatminini olumsuz etkilemektedir (LoscoccoRoshelle, 1991: 182).
50
Çalışma Koşulları
Diğer bir iş tatmini boyutu da çalışma koşullarıdır. Literatürde zaman zaman “fiziki çalışma koşulları”
olarak da yer alan değişken, çalışanların işlerini rahat bir ortamda ve koşullarda yapıp yapmadıklarını
açıklar. Diğer bir ifade ile kişinin çalışma ortamından memnun olup olmadığının ölçüldüğü bir boyuttur.
Kişinin çalıştığı ortamda kendini rahat hissetmesi sadece tatmin açısından değil, aynı zamanda sağlığı
açısından da önemlidir (Keser, 2006:85). Örneğin; çalıştığı yerin temiz, çarpıcı ve etkileyici bir özellik
taşıması, çalışanın tatmin düzeyini olumlu etkileyebilecektir (Luthans, 1995: 128).
Resim 2.12: Ferah Bir Çalışma Ortamı.
Kaynak: http://www.infinityteknoloji.com
Yönetim Politikaları
Çalışanın işyerindeki tatmininde etkili bir unsur da, yöneticilerle çalışanın arasındaki ilişkidir. Özellikle
içine kapanık çalışanlarla iletişimde, yöneticilere çok önemli roller düşmektedir. Çalışanı ile mesafeli
diyalog kuran yönetici, onların dünyasını anlamakta zorluk çekecek, çalışanın da gereken zamanlarda
yöneticisine ulaşması zorlaşacaktır. Gerek otoriter yaklaşım, gerekse mesafeli yaklaşım, çalışanı
yöneticisinden uzaklaştıracaktır. Yöneticinin davranışlarının ve tavırlarının sürekli değişmemesi
gerekmektedir. Sürekli değişen yapıya sahip olan yöneticiyle çalışanlar iletişim kurmakta zorluk
çekmektedirler.
Kariyer Fırsatları (İlerleme Olanakları)
Kariyer kavramı, ilerlemeyi ifade etmektedir. Kişinin çalıştığı örgütte ilerleme olanağına sahip olması
oldukça önem kazanmıştır. Bu görüşe göre kariyer, profesyonel hiyerarşide hep yukarı doğru gidişi olan
bir yol ve kazanım olarak ele alınmaktadır (Aytaç, 2005:8). Kişi işe girerken, ilk olarak, kurumun
kendisine çizdiği kariyer planlarını dikkate almaktadır. Hatta iş değiştirmelerde kişiler, çoğunlukla ücret
artışını değil, kariyer olanaklarını dikkate almaktadırlar.
Kariyer olanakları, başlı başına bir iş değiştirme gerekçesi de olabilmektedir. Çalıştığı işyerinde
kariyer olanaklarının zayıf olduğunu anlayan kişi, çoğunlukla daha iyi bir kariyer yolu bulacağı işyerine
geçebilmektedir. Yani bulunduğu işyerinde terfi edememesi durumunda kendisine yeni bir iş aramaktadır.
Bu noktada kişinin çalıştığı organizasyonda kariyer yollarının açık olması ve bunun çalışan tarafından
bilinmesi çalışan tatmini açısından önemlidir (Keser, 2006: 89).
51
ORGANİZASYONEL BAĞLILIK
Organizasyonel bağlılık, organizasyonel davranış yazınında önemli bir yere sahiptir. 1960’lardan bu yana
çalışanların işyerlerindeki verimliliklerini açıklaması nedeniyle organizasyon araştırmalarında önemli bir
konu haline gelmiştir (Wasti, 2009: 17). Organizasyonla özdeşleşme ve organizasyona katılımın bağlılık
gücü olarak organizasyonel bağlılık; kişinin çalıştığı organizasyona karşı duygu ve davranışlarını
yansıtmasıdır (Meşe-Sürgevil, 2005’den aktaran: Meşe, 2007:239). Diğer bir ifade ile organizasyona
bağlılıkta, bir çalışan kendini belirli bir organizasyonla ve onun amaçlarıyla özdeşleştirir ve onun üyesi
olarak kalmak ister (Robbins-Judge, 2012: 77).
Organizasyonların devamlılığı ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamaları, çalışanlarının sahip
oldukları bilgi, beceri ve yeteneklerini, organizasyon yararına kullanabilmelerine bağlıdır (Seçkin,
2011:345). Organizasyonel bağlılık kavramının organizasyon tarafından önemli bulunmasının asıl nedeni,
çalışan davranışları üzerinde yarattığı düşünülen pozitif etkidir. Diğer yandan organizasyona yüksek
düzeyde bağlılık duyan çalışanların işten ayrılma niyetleri, işten kaçma ve devamsızlık oranlarının,
organizasyona bağlılığı az olan çalışanlardan daha düşük olacağı düşüncesi, konunun önemini daha da
artırmaktadır (Ersoy-Bayraktaroğlu, 2010:1).
Organizasyon ile çalışan arasında kurulan güçlü bağlar, çalışanların ortak değer, amaç ve kültür
etrafında toplanmalarını sağladığı gibi, aidiyet duygularının gelişimini de sağlayabilmektedir (Çakır,
2001: 49).
Organizasyonel Bağlılığın Tanımı ve Türleri
Organizasyonel bağlılık, işletmelerin varlıklarını koruma uğraşlarının hem temel etkinliklerinden hem de
nihai hedeflerindendir. Organizasyonel bağlılık söz konusu ise, çalışanlar daha uyumlu, daha üretken ve
daha yüksek derecede aidiyet ve sorumluluk duygusuna sahip olmaktadırlar (Koç-Topaloğlu, 2010: 216).
Organizasyonel bağlılığın tanımı ve türlerini belirtiniz.
Diğer organizasyonel davranış kavramlarına ait tanımlama sorunu organizasyonel bağlılık konusunda
da mevcuttur (Allen-Mayer, 1990:1). Mowday, Porter ve Steers (1982), organizasyonel bağlılığı;
a.
mevcut işletmesinin bir üyesi olarak kalmaya yönelik güçlü bir istek,
b.
işletmenin bir parçası olabilmek için yüksek düzeyde çaba harcamaya gönüllülük ve
c.
işletmenin değer ve amaçları konusunda inanç birliğinin varlığı şeklinde tanımlamaktadırlar
(Luthans, 1995:130).
Organizasyonel bağlılık, çalışanların organizasyona karşı hissettikleri psikolojik bağlılıktır. Bağlılık,
işe duyulan ilgi, sadakat ve organizasyon değerlerine karşı duyulan güçlü inançtan kaynaklanmaktadır
(O’Reilley Charles, 1989: 18’den aktaran:Çekmecelioğlu, 2006: 155).
Organizasyonel bağlılık, kişinin belli bir örgütle bütünleşmesi için gereken göreli güç (Mowday vd.,
1979, 226) ve örgütün amaçlarına uygun biçimde davranabilmek için içselleştirilmiş çabaların toplamı
şeklinde de tanımlanmaktadır (Özmen-Özer-Saatçioğlu, 2005: 2). Organizasyonel bağlılık, çalışanların
kendisini organizasyonun bir parçası olarak görerek, işyerinde kalma isteği, örgüt amaçlarını ve
değerlerini benimsemesi ve bunlara bağlı olması yönünde örgüt ile çalışanlar arasında oluşan bir bağ
olarak görülebilir (Çetin-Basım, 2011:84). Konuya ilişkin çok farklı tanımlar söz konusu olmasına
rağmen, kavramda, çalışanın işinden ayrılmayı düşünmediği ve istemediği anlamını bulmak mümkündür
(Meydan-Basım-Çetin, 2011: 179).
Organizasyonel bağlılık; kişinin belli bir örgütle bütünleşmesi için
gereken göreli güç, örgütün amaçlarına uygun biçimde davranabilmek için
içselleştirilmiş çabaların toplamı şeklinde de tanımlanmaktadır.
52
Son dönemlerde birçok ara tırmacı, organizasyonel ba lılı a yönelik genel bir tanımlama yapmak
yerine, organizasyonel bağlılığın boyutlarını ayrı ayrı ele almaktadırlar. Örneğin Mayer ve Allen,
organizasyonel bağlılığın tanımlarını oluşturduğu grupları, “duygusal oryantasyon”, “maliyet temelli” ve
“zorunluluk ya da ahlaki sorumluluk” başlıklarıyla incelemişlerdir (Meşe, 2007:242).
Organizasyonel bağlılık konusunda, son yirmi yıldaki en önemli gelişmeler, bağlılığın çok boyutlu ve
farklı odaklara yönelik, kavramsallaştırılması şeklinde gerçekleşmiştir (Wasti, 2009:18).
Yapılan araştırmaların çoğunda organizasyonel bağlılık Mowday vd. (1979) ilk olarak ortaya attığı
üzere, “duygusal bağlılık” olarak tanımlanmakla beraber, çalışanların işyerlerinin değerlerini ve
amaçlarını benimsedikleri oranda bağlılığa sahip oldukları ifade edilmiştir. Bunun yanında başka
araştırmalarda da, organizasyonel bağlılık çalışanların işyerlerine yaptıkları yatırımın sonucu olarak
gelişen bir bağlılık olarak tanımlanmıştır. Bu bağlılık türüne “devamlılık bağlılığı” denilmektedir. Bu tür
bağlılık, çalışanın işyerinde çalıştığı süre boyunca harcadığı emek, zaman ve çaba (yaptığı yatırım)
karşılığında kazandığı statü, gelir vb. kazanımları, işyerinden ayrıldığı takdirde kaybedeceği endişesiyle
oluşan bağlılıktır. Dolayısıyla, çalışanın başka iş ya da gelir alternatifinin olmayışı, iş için
vazgeçemeyeceği kadar yatırım yapmasından kaynaklanmaktadır (Wasti, 2000: 201; Çakır, 2001: 53).
Meyer ve Allen’in “duygusal bağlılık” ve “devamlılık bağlılığı”na, Weiner ve Vardi (1980) tarafından
önerilen “normatif bağlılık” boyutu eklenmiş, böylece model üç boyuttan oluşmuştur (Wasti, 2009:18).
Meyer ve Allen’in üç boyutlu modelin dört ortak özelliği vardır (Meyer ve Allen, 1997, 11-24’den
aktaran:Uyguç-Çırmın, 2004:91);
a.
Psikolojik durumu yansıtırlar.
b.
Kişi ile örgüt arasındaki ilişkileri gösterirler.
c.
Örgüt üyeliğini sürdürme kararı ile ilgilidirler.
d. İşgücü devrini azaltıcı yönde etkileri vardır.
Organizasyonel Bağlılık Modeli; Meyer ve Allen tarafından geliştirilen
üç boyutlu bağlılık modelidir ve “Duygusal Bağlılık”, “Devamlılık Bağlılığı” ve “Normatif
Bağlılık”tan oluşmaktadır.
Organizasyonel Bağlılığın Boyutları
Organizasyonel bağlılığın boyutlarını kısaca açıklamakta yarar vardır.
Duygusal Bağlılık
Duygusal bağlılık, çalışanların kurumları ile özdeşleşmeleri ve değerlerini içtenlikle kabul etmelerini
ifade etmektedir. Dolayısıyla, bu bağlılık türü, çalışanların duygusal ve gönüllü bir şekilde kurumda
kalma isteklerini yansıtmaktadır. Diğer bir ifade ile duygusal bağlılık; çalışanların örgütün üyesi
olmaktan mutlu olduklarını ve örgüte güçlü şekilde bağlı olduklarını gösteren duygusal bir yönelimdir.
Duygusal bağlılığı yüksek olan kişiler, “kendi arzuları ile” örgütte kalırlar ve kurumun çıkarları için
büyük çaba harcamaya istekli olurlar. Bu nedenle, organizasyonlarda gerçekleşmesi en çok arzu edilen ve
çalışanlara aşılanmak istenen bağlılık türüdür (Uyguç-Çımrın, 2004: 92).
Duygusal bağlılık; çalışanların örgütün üyesi olmaktan mutlu
olduklarını ve örgüte güçlü şekilde bağlı olduklarını gösteren duygusal bir yönelmeyi
ifade etmektedir.
Organizasyonlar, çalışanlarının duygusal bağlılıklarını güçlendirmek için, çaba harcamaktadırlar.
Organizasyonlarda duygusal bağlılığı pekiştirmek için gereli şartlar;
53
“İşin çalışana heyecan vermesi ve çalışmayı arzulamasını sağlaması, çalışanın yaptığı göreve yönelik
amaçların net olması, çalışanın kurumuna yönelik güven algısının güçlü olması, çalışanın örgütte alınan
kararlarda adil olunacağına dair şüphesinin olmaması, kurumda öneri sisteminin ve geribildirimin
varlığı, çalışanın kararlara katılımının sağlanıyor olması” şeklinde sıralanabilir (Seçkin, 2011:350).
Devamlılık Bağlılığı
Devamlılık bağlılığı, çalışanların kurumda kaldığı sürece belirli bir yatırım yapmış olduğunu ve örgütte
kalmaya devam etmemesinin maliyetini göz önünde bulundurarak karar vermesi eğilimidir (Sığrı,
2007:262). Bu bağlılık türü, çalışanların kurumdan ayrılma maliyeti hesapları üzerine kurulmuştur.
Dolayısıyla, devamlılık bağlılığı, çalışanların kurumdan ayrılmalarını zorlaştıran maliyet unsurundan
etkilenmektedir. Devamlılık bağlılığından dolayı kurumda kalma tercihi, bir bakıma zorunluluk olarak
ifade edilebilir.
Kurumdan ayrıldığında uğrayacağı maddi kayıplar, kişinin kararını etkilemektedir. Çalışan kurumdan
ayrıldıktan sonra, iş bulma konusunda çok iyi fırsatlara sahip değilse, organizasyona karşı hissettiği
devamlılık bağlılığı güçlenecektir (Seçkin, 2011:351) Alternatifler ve yatırımlarla devamlılık bağlılığının
önemli derecede ilişkisi olduğu Allen ve Meyer’in araştırmalarında saptanmıştır (Ersoy-Bayraktaroğlu,
2010:4).
Devamlılık Bağlılığı; çalışanların kurumda kaldıkları sürece belirli bir
yatırım yapmış olduğunu ve kişinin örgütte kalmaya devam etmemesinin maliyetini göz
önünde bulundurarak karar vermesi eğilimidir.
Çalışanların devamlılık bağlılığı hissetmelerinin nedenleri; “kazandıkları eğitim bilgilerinin diğer bir
işletmede işine yaramayacağı düşüncesi”, “başka bir kuruma gitmenin risklerine katlanmak istememe”,
“sahip olacakları emeklilik primlerini kaybedecek olmaları” ve “kurumun kendilerine yatırım yaptığını
düşünmeleri” şeklinde sıralanabilir (Seçkin, 2011: 352).
Normatif Bağlılık
Normatif bağlılık, örgütte kalmanın yükümlülük duygularından kaynaklandığı bir bağlılık şeklidir (Sığrı,
2007:264). Normatif bağlılık, çalışanın kurumuna bağlılık göstermeyi bir yükümlülük olarak algılaması
ve kurumuna bağlılığın “doğru” olduğuna inanması sonucunda geliştiğinden diğer iki boyuttan farklı bir
bağlılık türüdür (Wasti, 2009:18). Bu bağlılık türünde ahlaki boyut da söz konusudur. Kişilerin
organizasyona bağlılıklarının arka planında, kurumdan ayrılmamaları gerektiği konusundaki genel
kanıları yatmaktadır (Seçkin, 2011:352).
Normatif Bağlılık; örgütte kalmanın yükümlülük duygularından
kaynaklandığı bir bağlılık şeklidir.
Normatif bağlılığın çalışanların kültürel olarak veya aile sosyalleşmesi nedeniyle benimsedikleri
kişisel sadakat normları ile ilişkili olduğu saptanmıştır (Wasti, 2009: 18-19).
Meyer ve Allen’in (1996) kapsamlı çalışmaları sonucuna göre, “duygusal bağlılık” olumlu iş
deneyimleri sonucu gelişmekte ve iş verimine ciddi katkı sağlamaktayken; “devamlılık bağlılığı” kıdem
ve alternatif kısıtlılığın sonucunda oluşmaktadır. “Normatif bağlılık” ise, en az incelenmiş bağlılık türü
olup, çalışanların sadakat normlarına dayandırılmaktadır (Wasti, 2000: 202).
Meyer ve Allen’in modelini kısaca değerlendirmek gerekirse üç bağımlılık türünün farklı öncüllere
sahip olduğu görülecektir. (Bkz. Şekil 2.12) Duygusal bağlılık, olumlu tecrübelerle birlikte artmaktadır.
Devamlılık bağlılığı kuruma yapılan yatırım ve iş bulma ümidine bağlı olarak gelişmektedir. Normatif
bağlılık ise, kişinin kendini kuruma borçlu hissetmesinden ve kendisine yapılan iyilik karşısında vicdanen
kurumda kalmayı tercih etmesinden oluşmaktadır (Spector, 2000:217).
54
Şekil 2.12: Bağlılık Türlerinin Öncülleri.
Kaynak: Spector, 2000:217.
Organizasyonel Bağlılık Düzeyini Etkileyen Faktörler
Organizasyonel bağlılık yazını incelendiğinde, bağlılık düzeyini etkileyen pek çok faktör saptanmıştır.
Schwenk (1986) örgütsel bağlılığı etkileyen faktörleri, kişilerin geçmiş iş yaşantıları, durumsal, örgütselgörevsel ve kişisel-demografik faktörler olarak sınıflandırmıştır (Perçin-Özkul, 2009:25).
Mowday, Porter ve Steers (1982), söz konusu bu faktörlere ilişkin bir sınıflandırmaya gitmişler ve
çalışanların organizasyona bağlılık düzeylerinde etki eden söz konusu bu faktörleri; “Bireysel Özellikler”,
“Rol ve İşin özellikleri”, “Yapısal Özellikler”, “İş Deneyimi ve Çalışma Ortamı” olmak üzere dört başlık
altında ele almışlardır (Boylu-Pelit-Güçer, 2007:59). Bu faktörlere kısaca değinilecektir.
Bireysel Özellikler
Bireysel özellikler,“demografik faktörler” ve “çalışma hayatına ilişkin faktörler” olmak üzere iki alt
başlıkta incelenmektedir. Demografik faktörlere, yaş, cinsiyet, eğitim düzeyi, kıdem, statü, başarı güdüsü,
kontrol odağı, içsel motivasyon, çalışma değerleri, merkezi yaşam ilgisi gibi başlıklar dahil edilirken;
çalışma hayatına ilişkin faktörlere, başarı arzusu, katılımcı değerler ve çıkarcı değerler dahil edilmiştir
(Rosin ve Korabik, 1995:1-16; Çakır, 2001:104-141’den aktaran Özdevecioğlu, 2003:115).
Kişisel-demografik faktörler ile örgütsel bağlılık arasında güçlü ilişkilerin bulunduğu yapılan
araştırmalar sonucunda ortaya çıkmıştır. Mesela cinsiyet, yaş, eğitim düzeyi gibi demografik faktörlerin
örgütsel bağlılık ile farklı düzeylerde ilişkili olduğu belirlenmiştir (Yalçın-İplik, 2005:399).
Bazı araştırmalar, cinsiyet ve duygusal bağlılık arasında ilişki olduğunu göstermesine rağmen, bazıları
da bu iki kavramın arasında ilişki olmadığını belirtmektedir. Dolayısıyla araştırmalarda cinsiyet
değişkenine göre bağlılık düzeylerine ilişkin farklı sonuçlar ortaya çıkmıştır.
Yaş ile duygusal bağlılık arasında ilişkiyi araştıran çalışmalarda ise, bu iki değişken arasında ilişki
saptanmıştır. Çalışanın yaşı büyüdükçe, bağlılıkta artış olduğu sonucuna ulaşılmıştır (Seçkin, 2011:357358).
Organizasyonel bağlılık konusunda sağlık çalışanları üzerinde gerçekleştirilen bir araştırmada, aynı
kurum içinde farklı statülerde hizmet veren çalışanların örgüte olan bağlılıkları da farklı düzeylerde
gerçekleştiği tespit edilmiştir (Karahan, 2008:243). Organizasyonel bağlılığı etkileyen faktörler üzerinde
yapılan bir diğer araştırmada Oliver (1990), demografik faktörlerin organizasyonel bağlılık üzerindeki
etkilerinin nispi olarak daha zayıf; örgütsel ödüller ve iş değerlerinin ise, organizasyonel bağlılıkla daha
güçlü bir ilişki içinde olduğunu gözlemlemiştir (Bayram, 2005: 134).
Organizasyonel bağlılığı etkileyen faktörler; bireysel özellikler, rol ve
işin özellikleri, yapısal özellikler, iş deneyimi ve çalışma ortamı olmak üzere dört başlık
altında incelenmektedir.
55
Rol ve İşin Özellikleri
İşin çalışan için anlamı, işin özellikleri, işyükü, çalışma saatleri, rol belirsizliği ve rol çatışması bu başlık
altında yer alan değişkenlerdir. Kişi, bu değişkenlere ilişkin sorun yaşamadığı takdirde organizasyonel
bağlılığı yüksek olacaktır. Allen ve Mayer, organizasyonda rol belirsizliğine ve rol çatışmasına sahip
çalışanların duygusal bağlılığın düşük düzeyde olduğunu tespit etmişlerdir (Çakar-Ceylan, 2005: 55).
Yapısal Özellikler
Yapısal özellikler, genel olarak, organizasyonun yapısına ilişkin faktörleri kapsamaktadır.
Organizasyonunun büyüklüğü, formalleşme ve esnekleşme derecesi, esneklik uygulamaları, uyguladığı
ücret sistemi ve kariyer imkanları, çalışanların örgütsel etik algılamaları gibi faktörlerin organizasyonel
bağlılık üzerinde önemli ölçüde etkisi olduğunu ileri sürülmektedir (Snape vd, 2000; Mathieu ve Zajac,
1990; Scandura ve Lankau, 1997; Hartline vd.2000; Çakır, 2001; Schwepker, 2001’den aktaran:Boylu
vd., 2007: 59).
Formalleşme derecesi, bir organizasyonda kural ve prosedürlerin ne oranda belirgin olduğu anlamına
gelirken, esneklik derecesi, organizasyonun belirlenmiş kurallara ne oranda sıkı sıkı bağlı olduğunu
göstermektedir (Öz, 2009:73). Organizasyonda formalleşme derecesinin yoğunluğu, çalışanları sıkabilir,
dolayısıyla bağlılık düzeylerini olumsuz etkileyebilir. Diğer yandan aşırı düzeyde esnekleşme derecesi de
sistematik yapının oluşumunu engelleyerek, adil bir ortamın ve uygulamaların gerçekleşmesine zarar
verebilir.
İş Deneyimi ve Çalışma Ortamı
Allen ve Meyer, örgüte yeni katılan kişilerin oryantasyon dönemindeki örgüte bağlılık derecesi ile altı ay
sonraki bağlılık derecesi arasında önemli bir fark olduğunu belirtmişlerdir. Yani, çalışanların örgütteki
sosyalleşme süreci içerisinde, iş deneyimleri ve çalışma ortamına uyum düzeyleri arttıkça, örgütsel
bağlılık düzeyleri de olumlu şekilde değişim göstermektedir (Doğan-Kılıç, 2007: 51).
Diğer yandan, lider-çalışan arasındaki ilişkiler, organizasyonel iklim, müşteri odaklı bir örgüt
atmosferi, organizasyonun güvenilirlik düzeyi de bu faktör grubunda incelenen konular arasında
sayılmaktadır (Özdevecioğlu, 2003: 116).
Formalleşme derecesi; bir organizasyonda kural ve prosedürlerin ne
oranda belirgin olduğu anlamına gelir.
Esnekleşme derecesi; organizasyonun belirlenmiş kurallara ne
oranda sıkı sıkı bağlı olduğunu göstermektedir.
Organizasyonel Bağlılığın Sonuçları
Organizasyonel bağlılığın birçok sonucu olmasına karşın, yazında sıkça rastlanan temel faktörler;
performans düzeyi”, işe devamsızlık (işe geç kalma ve işten kaçma)ve işten ayrılma niyeti
şeklinde sayılabilir.
Performans Düzeyi
Organizasyonel bağlılığa ilişkin yapılan araştırmaların son çeyrek yüzyılda artmasının nedeni olarak,
bağlılığın performans üzerindeki etkisinin güçlü olduğu düşüncesi gösterilebilir. Her ne kadar
organizasyonel vatandaşlık ile performans arasındaki ilişki tam ve net olarak ortaya konulamasa da Allen
ve Mayer (1990), duygusal bağlılık düzeyi yüksek olan çalışanların, işyerinden memnun oldukları için
yüksek performans sergileyeceklerini düşünmektedirler (Ersoy-Bayraktaroğlu, 2010: 11).
56
İşe Devamsızlık (İşe Geç Kalma ve İşten Kaçma)
İşe devamsızlık; işe geç kalma ve işten kaçma şeklinde gerçekleşmektedir. Organizasyonel bağlılık,
devamsızlık üzerinde en fazla etki eden faktördür (Ersoy-Bayraktaroğlu, 2010:12). Devamsızlık, kişinin
mevcut işinden ayrılma arzusu ile ilişkilendirilen bir kavram olarak dikkat çekmektedir (Keser,
2006:138). Savery vd.nin yaptıkları araştırmasa, organizasyonel bağlılıkları yüksek olan çalışanların,
düşük olan çalışanlara göre daha az devamsızlık yaptıkları saptanmıştır (Ersoy-Bayraktaroğlu, 2010: 12).
Benzer şekilde, işe geç kalmanın da bağlılıkla ilişkili olduğu yapılan araştırmalarda tespit edilmiştir.
Bağlılık ile işe geç kalma arasında negatif yönlü güçlü bir ilişki tespit edilmiştir. Diğer bir ifade ile
organizasyonel bağlılıkları yüksek olanlar daha az geç kalma davranışı sergilemişlerdir. Eğer çalışanlar
çalıştıkları kuruma kendilerini bağlı hissediyorlar ise kurumları için canla başla çalışacaklar, böylece
ellerinden geldiğince devamsızlık yapmamaya çalışacaklardır.
İşten Ayrılma Niyeti
Organizasyonel bağlılık ve işten ayrılma niyeti arasındaki ilişkileri konu alan çalışmaların sonuçları bu iki
kavram arasında negatif yönde bir ilişki olduğunu göstermektedir. Örneğin Blau ve Boal (1989),
yaptıkları araştırmada, iki değişken arasında istatistiksel olarak anlamlı negatif yönlü bir ilişki tespit
etmişlerdir (Çakar-Ceylan, 2005:57).
Çalışanların işten ayrılma eğilimlerinde statülerine göre de bir farklılaşma söz konusudur. Özellikle
yönetim kademelerinde bulunan çalışanların işten ayrılma eğilimleri düşüktür. Bu eğilimde, örgütün
yönetici grubuna ciddi düzeyde yatırım yapması ve işyerinde kalmasını sağlamak amaçlı sağladığı
olanakların payın büyük olduğu düşünülmektedir (Keser, 2006:137). Yapılan araştırmalarda işten ayrılma
niyetinin tüm değişkenlerle negatif yönlü ilişkisi bulunmaktadır. Buna göre çalışanların işe bağlılığı, işe
katılımı, örgüte duygusal bağlılığı, devam bağlılığı ve normatif bağlılığı arttıkça, işten ayrılma niyetleri
de azalmaktadır (Çakar-Ceylan, 2005:64).
57
Özet
Organizasyonel
performansın
geliştirilmesi
açısından organizasyonel bağlılık oldukça
önemlidir. Organizasyonel bağlılık, çalışanın
belli bir örgütle bütünleşmesi için gereken göreli
güç, örgütün amaçlarına uygun biçimde
davranabilmek için içselleştirilmiş çabaların
toplamı şeklinde de tanımlanmaktadır. Bu
doğrultuda organizasyonel bağlılık, çalışanların
kendisini organizasyonun bir parçası olarak
görerek, işyerinde kalma isteği, örgüt amaçlarını
ve değerlerini benimsemesi ve bunlara bağlı
olması yönünde örgüt ile çalışanlar arasında
oluşan bir bağ olarak görülebilir.
Motivasyon, en bilinen şekliyle çalışanı davranışa
sevk eden içsel bir güç olarak tanımlanmaktadır.
Motivasyon, bir davranışı başlatan; bu davranışın
yönünü ve sürekliliğini belirleyen içsel bir güç
olarak da tanımlanmaktadır. Motivasyon olgusu
kişinin günlük yaşamında ne denli önemli bir yer
tutmakta ise çalışma yaşamında da önemli bir
yere sahiptir.
İş motivasyonu ise, iş ortamları ile ilişkili
davranışların uyarılması, yönlendirilmesi ve
sürdürülmesi olarak tanımlanmaktadır.
Motivasyon teorileri, “içerik” ve “süreç” teorileri
şeklinde iki kategoride incelenmektedir. İçerik
teorileri, Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi
Teorisi, Herzberg’in İki Faktör Teorisi,
Alderfer’in ERG Teorisi, McClelland’ın Başarı
Güdüsü Teorisi iken; süreç teorileri, Vroom’un
Beklenti Teorisi, Adams’ın Hakkaniyet (Eşitlik)
Teorisi, Locke’ın Amaç Yönelimi Teorisinden
oluşmaktadır.
Meyer ve Allen tarafından geliştirilen üç boyutlu
bağlılık türleri, “Duygusal Bağlılık”, “Devamlılık
Bağlılığı”
ve
“Normatif
Bağlılık”tan
oluşmaktadır. Duygusal bağlılık, çalışanların
kurumları ile özdeşleşmeleri ve değerlerini
içtenlikle kabul etmeleri söz konusudur.
Dolayısıyla, bu bağlılık türü, çalışanların
duygusal ve gönüllü bir şekilde kurumda kalma
isteklerini yansıtmaktadır. Devamlılık bağlılığı,
çalışanların kurumda kaldıkları sürece belirli bir
yatırım yapmış olduğunu ve kişinin örgütte
kalmaya devam etmemesinin maliyetini göz
önünde bulundurarak karar vermesi eğilimidir.
Normatif bağlılık ise, örgütte kalmanın
yükümlülük duygularından kaynaklandığı bir
bağlılık şeklidir. Normatif bağlılık, çalışanın
kurumuna bağlılık göstermeyi bir yükümlülük
olarak algılaması ve kurumuna bağlılığın “doğru”
olduğuna inanması sonucunda geliştiğinden diğer
iki boyuttan farklı bir bağlılık türüdür. Bu
bağlılık türünde ahlaki boyutta söz konusudur.
Çalışanların organizasyona bağlılıklarının arka
planında, kurumdan ayrılmamaları gerektiği
konusundaki genel kanıları yatmaktadır.
Ünite kapsamında üzerinde durulan temel
kavramlardan birisi de iş tatminidir. İş tatmini,
çalışanın işi ve işyeriyle ilgili genel duygu ve
düşüncesi hakkında fikir verebilecek önemli bir
değişkendir.
Yani
çalışanın
işyerinden
beklentilerini ve işine karşı tutumunu ifade
etmektedir. Diğer bir ifade ile iş tatmini, kişinin
işini ya da işle ilgili yaşantısını memnuniyet
verici bir durum olarak algılamasıdır. Bu tatmin,
çalışanların bedensel ve zihinsel sağlıklarının bir
göstergesidir. İş tatmini denince, işten elde edilen
maddi çıkarlar, çalışanın iş arkadaşlarıyla beraber
çalışmaktan zevk alması ve ürün meydana
getirmenin sağladığı mutluluk akla gelmektedir.
Literatür incelendiğinde iş tatmini konusunda
temel olarak beş alt boyuttan bahsedilmektedir.
Bu boyutlar; “ücret”, “işin özelliği”, “çalışma
koşulları”, “yönetim politikaları” ve “kariyer
fırsatları”dır. Bu boyutlardan “ücret” (araçsal
fonksiyon) dışsal bir fonksiyon olarak ele
alınırken; diğer faktörler çalışanın tatmininde
içsel (işin niteliği faktörleri) faktörler olarak
sıralanmaktadır.
58
Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdakilerden hangisi içerik teorilerinden
değildir?
6. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel-yönetsel
motivasyon araçlarından birisi değildir?
a. Alderfer’in ERG Teorisi
a. İletişim
b. Vroom’un Beklenti Teorisi
b. Öneri sistemi
c. Herzberg’in İki Faktör Teorisi
c. Kararlara katılma
d. McClelland’ın Başarı Güdüsü Teorisi
d. Amaç birliği
e. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi
e. Sosyal ödül
2. “Arkadaşlara sahip olma, sevilme, başkaları
tarafından kabullenilme”, Maslow’un ihtiyaçlar
hiyerarşisi
teorisinde
hangi
ihtiyacı
tanımlamaktadır?
7. Ücret düzeylerinin çalışanın yaptığı görevin
önem ve yoğunluk derecesine bağlı olarak
belirlendiği ücretlendirme sistemine ne ad verilir?
a. Fizyolojik ihtiyaçlar
a. Performansa dayalı ücretlendirme
b. Saygı ihtiyacı
b. Kıdeme dayalı ücretlendirme
c. Kendini gerçekleştirme ihtiyacı
c. Zamana dayalı ücretlendirme
d. Güvenlik ihtiyacı
d. Yetkinliğe dayalı ücretlendirme
e. Sosyal ihtiyaçlar
e. Parça başına ücretlendirme
3. Aşağıdakilerden hangisi Alderfer’in ERG
teorisinin baş harflerini simgeleyen ihtiyaçlardan
birisidir?
8. Duygusal bağlılık, devamlılık bağlılığı ve
normatif bağlılığından oluşan organizasyonel
bağlılık türü kim tarafından geliştirilmiştir?
a. Güvenlik
a. Maslow
b. İletişim
c. Empati
b. Meyer ve Allen
d. Aidiyet
c. Hackman ve Oldham
e. İlerleme
d. Taylor ve Francis
4. Aşağıdakilerden hangisi Locke’un amaç
teorisinde belirtilen amaç özelliklerinden birisi
değildir?
e. Herzberg
a. Amaçlar iddialı olmamalıdır.
9. Çalışanın örgütte kalmanın yükümlülük
duygularından kaynaklandığı bir bağlılık şekli
hangi bağlılık türüne karşılık gelmektedir?
b. Amaçlar net olmalıdır.
a. Normatif bağlılık
c. Amaçlar onu gerçekleştirecek kişi tarafından
sahiplenilmeli ve benimsenmelidir.
b. Devamlılık bağlılığı
d. Amaçlar açıklanırken genel
amaçlardan kaçınılmalıdır.
ifade
c. Duygusal bağlılık
eden
d. Duygulanım bağlılığı
e. Amaçlar açık olmalıdır.
e. Süreklilik bağlılığı
5. “Elde edilen kâr, çalışana ödenmez, ancak
çalışanın ihtiyaç duyacağı zamanlar çalışana ait
bir hesapta biriktirilir”. Tanımlanan kâr katılma
modeli aşağıdaki seçeneklerden hangisidir?
10. Bir organizasyonda kural ve prosedürlerin ne
oranda belirgin olduğu anlamına gelen kavram
aşağıdakilerden hangisidir?
a. Nakit dağıtım
a. Esneklik derecesi
b. Ön ödemeli dağıtım
b. Esneme derecesi
c. Ertelenmiş dağıtım
c. Formasyon derecesi
d. Karma dağıtım
d. Formalite derecesi
e. Eş zamanlı dağıtım
e. Formalleşme derecesi
59
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
Sıra Sizde 3
İçerik teorileri çalışanı “neyin” motive ettiğini
incelemektedir. Kişilerin ihtiyaçlarının neler
olduğu ve bunları nelerin karşıladığını ele alır.
İçerik teorileri bir yandan da, bireyin içinden
gelen ve kendisini davranışa sevk eden faktörleri
anlamaya çalışır.
1. b Yanıtınız yanlış ise “Motivasyon Teorileri”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
2. e Yanıtınız yanlış ise “Maslow’un İhtiyaçlar
Hiyerarşisi Teorisi” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 4
3. d Yanıtınız yanlış ise “Alderfer’in ERG
Teorisi” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Maslow’un
teorisine
yönelik
eleştiriler
mevcuttur. Bunlardan ilki, Maslow’un katı
kurallar ve sınırlar koyduğu teorisinde ihtiyaçlar,
her insan için aynı sırayı ya da her insanın
yaşamının değişik aşamaları için aynı sırayı takip
etmemektedir. Bazen bir ihtiyaç bir üst
basamaktan daha önce önem kazanabilmektedir.
Bir diğer eleştiri; motivasyon olgusunun bireysel
düzeyde ele alınmış olmasıdır.
4. a Yanıtınız yanlış ise “Locke’un Amaç
Teorisi” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
5. c Yanıtınız yanlış ise “Kâra Katılma Türleri”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
6. b Yanıtınız yanlış ise “Ekonomik Motivasyon
Araçları” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Sıra Sizde 5
Vroom’un teorisinin temel iddiası şudur:
Yalnızca ihtiyaçlar ve istekler, davranışın bileşeni
değildir. Sosyal çevre de davranışın bir
fonksiyonudur. Daha doğrusu, çalışanın çevresini
algılama
biçimi,
davranışların
biçimi,
davranışların temelinde yatan en önemli
faktördür.
7. d Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel-Yönetsel
Motivasyon Araçları” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
8. b Yanıtınız yanlış ise
Bağlılık” başlıklı konuyu
geçiriniz.
“Organizasyonel
yeniden gözden
9. a Yanıtınız yanlış ise
Bağlılık” başlıklı konuyu
geçiriniz.
“Organizasyonel
yeniden gözden
Sıra Sizde 6
Adams’ın teorisini açıklarken dört kavram
kullanılmaktadır. Bunlar; kişi, diğer kişi, ödüller
ve katkılardır. Kişi; eşitliği ya da eşitsizliği
algılayandır. Diğer kişi; ödül ve katkı anlamında
karşılaştırılan çalışandır. Ödüller; kişinin
çalışması karşılığında elde ettiği ücret, yan
ödemeler, statü, tanınma, iyi çalışma koşullarıdır.
Katkılar; çalışanın işine taşıdığı eğitim, zekâ,
deneyim, yetenek, emek gibi özellikleri işaret
etmektedir. Diğer bir ifade ile katkı; kişinin
ücretlendirilmesi gerektiğine inandığı unsurdur.
10.e Yanıtınız yanlış ise “Organizasyonel
Bağlılık” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
Motivasyonun başlangıcında bir ihtiyaç vardır.
Kişi ihtiyaç hissettiği anda uyarılma söz
konusudur. Uyarılma, kişide itici bir güç
oluşmasını sağlar ve kişiyi davranışa yönlendirir.
Davranış bireyin tatminini sağlar. Yeni bir ihtiyaç
çıktığında süreç tekrar başlayacaktır.
Sıra Sizde 7
Adams’ın teorisini açıklarken dört kavram
kullanılmaktadır. Bunlar; kişi, diğer kişi, ödüller
ve katkılardır. Kişi; eşitliği ya da eşitsizliği
algılayandır. Diğer kişi; ödül ve katkı anlamında
karşılaştırılan çalışandır. Ödüller; kişinin
çalışması karşılığında elde ettiği ücret, yan
ödemeler, statü, tanınma, iyi çalışma koşullarıdır.
Katkılar; çalışanın işine taşıdığı eğitim, zekâ,
deneyim, yetenek, emek gibi özellikleri işaret
etmektedir. Diğer bir ifade ile katkı; kişinin
ücretlendirilmesi gerektiğine inandığı unsurdur.
Sıra Sizde 2
Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi,
Herzberg’in İki Faktör Teorisi, Alderfer’in ERG
Teorisi ve McClelland’ın Başarı Güdüsü Teorisi,
içerik teorileri arasında sayılabilir.
60
Yararlanılan Kaynaklar
Allen, N. J., ve Meyer, J. P. (1990). “The
Measurement and Antecedents of Affective,
Continuance, and Normative Commitment to the
Organization,
Journal
of
Occupational
Psychology, 63, 1–18.
Deniz, M. (2005). “İşletme Yönetiminde
Motivasyon”, İçinde: Tikici M. (Edi.) Örgütsel
Davranış Boyutlarından Seçmeler, Ankara:
Nobel Yayınevi, Sf.126-172.
Doğan, S. ve Kılıç, S. (2007). “Örgütsel
Bağlılığın
Sağlanmasında
Personel
Güçlendirmenin Yeri ve Önemi”, Erciyes
Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi Dergisi, Sayı: 29, Sf.37-61.
Aşan, Ö. (2001). “Motivasyon”, İçinde: Güney,
S.(Edi.), Yönetim ve Organizasyon, Ankara:
Nobel Yayınevi, Sf.225-255.
Ataay, İ.D. ve Acar, A.C. (2009). “Ücret
Yönetimi”, İçinde: İnsan Kaynakları Yönetimi,
4. Baskı, İstanbul: Beta Basım, Sf. 347-440.
Eren E., (2004). Örgütsel Davranış ve Yönetim
Psikolojisi, Genişletilmiş Sekizinci Baskı,
İstanbul: Beta Basım.
Aytaç, S. (2005). Çalısma Yasamında Kariyer
(Yönetimi,
Planlanması,
Gelişimi
ve
Sorunları), Bursa: Ezgi Kitabevi.
Ergenç, A. (1981). “İş Doyumunun Belirleyicileri
Olarak Beklenti-Algılama Tutarsızlığı ve Çalışma
Değerleri”, İçinde: Ergun, T. (Edi.), Yönetim
Psikolojisi II. Ulusal Sempozyumuna Sunulan
Bildiriler-Yorumlar-Tartışmalar,
TODAİ
Yayını No:201.
Basım, N.H. ve Çetin, F. (2011). “Psikolojik
Dayanıklılığın İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılık
Tutumlarındaki
Rolü”,
İş,Güç
Endüstri
İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt:13,
Sayı:3, Sf.79-94.
Ersoy, S. ve Bayraktaroğlu, (2010). “Örgütsel
Bağlılık”, İçinde: Özler, D.E. (Edi.), Örgütsel
Davranışta Güncel Konular, Bursa: Ekin
Yayınevi, Sf.1-19.
Baş, T. ve Ardıç, K. (2002), “The Impact of Age
on
The
Job
Satisfaction
of
Turkish
Academicans”, Gazi Üniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 4(3), Sf. 89–
102.
Bayat, B. (2008). Endüstri ve Örgüt Psikolojisi,
Ankara: Alter Yayıncılık.
Faragher, E.B., Cass, M. Ve Cooper, C.L. (2005).
“The Relationship Between Job Satisfaction and
Health:A
Meta-Analysis,
Occupational
Environment Medicine, Vol:62, Issue:2, 105112.
Bayram, L. (2005). “Yönetimde Yeni Bir
Paradigma: Örgütsel Bağlılık”, Sayıştay Dergisi,
Sayı:59, Sf.125-139.
Furnham, A. (2005). The Psychology of
Behaviour At Work, Psychology Press, Second
Edition.
Baysal, A.C. ve Tekarslan, E. (1996).
İşletmeciler İçin Davranış Bilimleri, 2. Baskı,
İstanbul Üniversitesi, İşletme Fakültesi Yayınları.
Hodson, C. (2001). Psychology and Work,
Routledge Publication.
Boylu, Y., Pelit, E. ve Güçer, E. (2007).
“Akademisyenlerin Örgütsel Bağlılık Düzeyleri
Üzerine Bir Araştırma”, Finans Politik &
Ekonomik Yorumlar, Cilt:44 Sayı:511, Sf.5574.
İmamoğlu, S.Z., Keskin, H. ve Erat, S.(2004)
“Ücret, Kariyer ve Yaratıcılık İle İş Tatmini
Arasındaki İlişkiler: Tekstil Sektöründe Bir
Uygulama,” Celal Bayar Üniversitesi İİBF
Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Cilt 11, Sayı 1,
Sf. 167-176.
Çakar, N.D. ve Ceylan, A. (2005). “İş
Motivasyonunun Çalışan Bağlılığı ve İşten
Ayrılma Eğilimi Üzerindeki Etkileri”, Doğuş
Üniversitesi Dergisi, Cilt:6, Sayı:1, Sf. 52-66.
Karahan, A. (2008). “Çalışma Ortamındaki Statü
Farklılıklarının Örgütsel Bağlılığa Etkisi”, Afyon
Kocatepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler Dergisi,
Cilt:10, Sayı 3, Sf.232-246.
Çakır, Ö. (2001). İşe Bağlılık Olgusu ve
Etkileyen Faktörler, Ankara: Seçkin Yayıncılık.
Kaynak, T. (1995). Organizasyonel Davranış ve
Yönlendirilmesi,
Gözden
Geçirilmiş
ve
Yenilenmiş İkinci Baskı, İstanbul: Alfa Basım
Yayın.
Çekmecelioğlu, H. (2006). “İş Tatmini Ve
Örgütsel Bağlılık Tutumlarının İşten Ayrılma
Niyeti ve Verimlilik Üzerindeki Etkilerinin
Değerlendirilmesi: Bir Araştırma”, İş,Güç
Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları
Dergisi, Cilt:13, Sayı:3, Sf.153-168.
Keser, A. (2006). Çalışma Yaşamında
Motivasyon, Bursa:Alfa Aktüel Yayınları.
61
Keser, A. (2011). Çalışma Psikolojisi, Bursa:
Ekin Yayınevi.
Eylül Üniversitesi,
Sayı:2, Sf.113-130.
Koç, H. ve Topaloğlu, M. (2010). Yönetim
Bilimi, Ankara: SeçkinYayıncılık.
Özkalp, E. ve Kırel, Ç. (2008). Örgütsel
Davranış, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayın
No:1468.
Koçel, T. (2005). İşletme
İstanbul:Arıkan Basım Yayın.
Yöneticiliği,
İİBF
Dergisi,
Cilt:18,
Özmen, T.Ö., Özer, P.S. ve Saatçioğlu, Ö.Y.
(2005). “Akademisyenlerde Örgütsel ve Mesleki
Bağlılığın İncelenmesine İlişkin Bir Örnek
Araştırma”, Dokuz Eylül Üniversitesi, İşletme
Fakültesi Dergisi, Cilt:6 Sayı:2, Sf.1-14.
Loscocco, K.A. ve Roschelle, A.R. (1991).
“Influences on the Quality of Work and Nonwork
Life: Two Decades in Review”, Journal of
Vocational Behavior, Vol: 39, Issue:2, 182-225.
Perçin, N. Ş. ve Özkul, E. (2009). “Turizm
İşletmelerinde Örgütsel Bağlılık”, İçinde:
Turizm İşletmelerinde Örgütsel Davranış,
Sabuncuoğlu, Z. (Edi.) Bursa:MKM Yayınları,
Sf.21-48.
Luthans, F. (1995). Organizational Behaviour,
McGraw Hill, 6th Edition.
Meşe, G. (2007). “Endüstri ve Örgüt
Psikolojisinde Örgütsel Bağlılığın Anlamı”,
İçinde: Solmuş, T. (Edi.), Endüstriyel Klinik
Psikolojisi ve İnsan Kaynakları Yönetimi,
İstanbul: Beta Basım.
Robbins, S. P. (1994). Örgütsel Davranışın
Temelleri, (Çeviri:Öztürk, A.), Eskişehir:ETAM.
Robbins, S.P. ve Judge, R. (2012). Örgütsel
Davranış, Erdem, İ. (Çeviri Editörü) Ankara:
NobelYayın.
Meydan, C.H., Basım, N.H. ve Çetin, F. (2011).
“Örgütsel Adalet Algısı ve Örgütsel Bağlılığın
Tükenmişlik Üzerine Etkisi: Türk Kamu
Sektöründe Bir Araştırma”,
Bilig, Sayı:57,
Sf.175-200.
Rogers, J.D., Clow, K.E., ve Cash, T.J. (1994).
“Increasing Job Satisfaction of Service
Personnel”,
The
Journal
of
Services
Marketing, Vol:8, Issue:1, 14-26.
Miner, J.B. (1992). Industrial-Organizational
Psychology, McGraw Hill.
Rose, M. (2003). “Good Deal, Bad Deal? Job
Satisfaction
in
Occupations”,
Work,
Employment and Society, Vol:17, Issue:3, 503530.
Mowday, R.T., Steers, R.M. ve Porter, L.W.
(1979). “The Measurement of Organizational
Commitment”, Journal of Vocational Behavior,
Vol:14, Issue:2, 224-247.
Sabuncuoğlu, Z. ve Tüz, M. (2008). Örgüt
Psikolojisi, Bursa:Alfa Aktüel.
Muchinsky, P.M. (1997). Psychology Applied to
Work, 5th Edi., Brooks/Cole Publication.
Seçkin, Z. (2011). “Örgütsel Bağlılık”, İçinde:
Yeniçeri, Ö. ve Demirel, Y. (Edi.), Yönetimde
Birey ve Örgüt Odaklı Davranışlar, Bursa:
Ekin Yayınevi, Sf.345-364.
Onaran, O. (1981). Çalışma Yaşamında
Güdülenme Kuramları, Ankara:A.Ü.Siyasal
Bilgiler Fakültesi, Yayın No: 470.
Önen, L. ve Tüzün, B. (2005). Motivasyon,
İstanbul: Epsilon Yayıncılık.
Sığrı, Ü. (2007). “İşgörenlerin Örgütsel
Bağlılıklarının Meyer ve Allen Tipolojisiyle
Analizi:Kamu ve Özel Sektörde Karşılaştırmalı
Bir Araştırma, Anadolu Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:7, Sayı:2,
Sf.261-278.
Örücü, E. ve Kambur, A. (2008). “ÖrgütselYönetsel Motivasyon Faktörlerinin Çalışanların
Performans
ve
Verimliliğine
Etkilerini
İncelemeye Yönelik Ampirik Bir Çalışma:
Hizmet ve Endüstri İşletmesi Örneği”, Yönetim
ve Ekonomi, Cilt:15, Sayı:1, Sf.85-97.
Silah, M. (2005). Endüstride Çalışma
Psikolojisi, Ankara: Seçkin Yayıncılık.
Öz, E. (2009). “Örgütsel Vatandaşlık Davranışı”,
İçinde: Çalışma Yaşamında Davranış, Keser,
A., Yılmaz, G. ve Yürür, S. A., (Edi.), İzmit:
Umuttepe Yayınları, Sf.57-94.
Şimşek, Ş., Akgemci, T. Ve Çelik, A. (1998).
Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde
Davranış, Ankara: Nobel Yayınevi.
Özdevecioğlu, M. (2003). “Algılanan Örgütsel
Destek İle Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkinin
Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma”, Dokuz
Solmuş,
T.
(2000).
“İnsan
Kaynakları
Yönetiminde Bir Uygulama Alanı Olarak
Motivasyon”, Türk Psikoloji Bülteni, Cilt:6
Sayı:19, Sf. 65-74.
62
Tütüncü,
Ö.
ve
Küçükusta,
D.
“Organizasyonlarda
Bireyler:
Tutum,
Davranış ve Motivasyon”, Erişim Tarihi:
25.03.2012,
Erişim
Adresi:
web.deu.edu.tr/kalite/dosyalar/ulusal_bildiri/EkD
.doc.
Solmuş, T. (2004). İş Yaşamında Duygular ve
Kişilerarası İlişkiler, İstanbul: Beta Basım.
Spector,
P.E.
(2000).
Industrial
&
Organizational Psychology, Second Edition,
John Wiley.
Sürekli D. ve Tevruz, S. (1997). “Davranış
Düzeltme’de Güdü Teorilerinin Katkısı”, İçinde:
Tevruz, S. (Edi.), Endüstri ve Örgüt Psikolojisi,
Türk Psikologlar Derneği, Sf.33-53.
Yalçın, A. ve İplik, F. N. (2005). “Beş Yıldızlı
Otellerde Çalışanların Demografik Özellikleri İle
Örgütsel
Bağlılıkları
Arasındaki
İlişkiyi
Belirlemeye Yönelik Bir Araştırma: Adana İli
Örneği” Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Dergisi, Cilt:14, Sayı:1, Sf. 395-412.
Szilagyi, A.D. ve Wallece, M.J. (1980).
Organizational Behaviour and Performance,
Second Edition, Goodyear Publishing.
Yıldırım, S. (1995). “Yöneticilerin Algıladıkları
İş Tatmini”,
Ankara Üniversitesi Siyasal
Bilgiler Fakültesi Dergisi, Cilt: 50, No:1–2,
Sf..441-451.
Uyguç, N. ve Çımrın, D. (2004). “DEÜ
Araştırma ve Uygulama Hastanesi Merkez
Laboratuarı Çalışanlarının Örgüte Bağlılıklarını
ve İşten Ayrılma Niyetlerini Etkileyen Faktörler”,
Dokuz Eylül Üniversitesi, İİBF Dergisi, Cilt:19,
Sayı:1, Sf.91-99.
Yürür, S. (2009). “Örgütsel Adalet”, İçinde:
Çalışma Yaşamında Davranış, Keser, A.,
Yılmaz, G. ve Yürür, S. A., (Edi.), İzmit:
Umuttepe Yayınları, Sf.167-207.
Ünsar, S. (2009). “Yetkinliğe Dayalı Ücret
Yönetiminin Genel Bir Değerlendirilmesi”,
Cumhuriyet Üniversitesi, İktisadi ve İdari
Bilimler Dergisi, Cilt 10, Sayı 1, Sf.43-56.
Zengin, T. (2005). Ücret Adaletsizliğinin
Adams’ın Hakkaniyet Kuramı Çerçevesinde
Analizi, 2. Baskı, Ankara:Türk Harb-İş Sendikası
Eğitim Yayınları.
Tak,
B.
(2002).
“Personel
Tatmin
Araştırmalarının Yönetim Açısından Önemi ve
Başarı Koşulları, İçinde: İşletmelerde Çağdaş
Yaklaşımlar, Sabuncuoğlu, Z. (Edi.), Bursa: Ezgi
Kitabevi, Sf.17-30.
Wasti, A. (2000). “Örgütsel Bağlılığı Belirleyen
Evrensel ve Kültürel Etmenler: Türk Kültürüne
Bir Bakış”, İçinde: Aycan, Z. (Edi.) Türkiye’de
Yönetim, Liderlik ve İnsan Kaynakları
Uygulamaları,
Ankara:Türk Psikologlar
Derneği Yayınları No:21, Sf.201-224.
Telman, N. ve Ünsal, P. (2004). Çalışan
Memnuniyeti, İstanbul: Epsilon Yayın.
Wasti, A. (2009). “Örgütsel Bağlılık Kavramı,
Odakları, Öncül ve Sonuçları”, İçinde: Çalışma
Yaşamında Davranış, Keser, A., Yılmaz, G. ve
Yürür, S. A., (Edi.), İzmit: Umuttepe Yayınları,
Sf.17-38.
Tevruz, S. (2002). “Güdülenme”, İçinde: Aslan,
E. (Edi.), Örgütte Kişisel Gelişim, Ankara:
Nobel Yayınevi, Sf.96-125.
Tınaz, P. (2005). Çalışma Yaşamından Örnek
Olaylar, İstanbul: Beta Basım.
Tosi, H.L., Rizzo, J.R. ve Carroll, S.J. (1986).
Managing Organizational Behavior, Pitman
Publishing.
63
3
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Örgütlerde liderliği tanımlayabilecek,
Etkin liderlik için gerekli kişisel özellikleri açıklayabilecek,
Liderlerin etkin olmalarını sağlayan lider davranışlarını sıralayabilecek,
Durumsal etmenlerin lider etkinliğideki rolünü tartışabilecek,
Karizmatik, dönüşümcü ve etkileşimsel liderliği tanımlayabilecek,
Liderlikle ilgili yeni gelişmeleri tartışabilecek,
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Liderlik
Davranışsal Yaklaşım
Özellikler Yaklaşımı
Durumsal Yaklaşım
Karizmatik Liderlik
Dönüşümcü Liderlik
İçindekiler
Giriş
Liderliğin Tanımı
Liderlikte Özellikler Yaklaşımı
Liderlikte Davranışsal Yaklaşım
Liderlikte Durumsal Yaklaşım
İlham Veren Liderlik Yaklaşımı
Liderlikle İlgili Yeni Gelişmeler
64
Organizasyonlarda Yeni
Liderlik Davranış
Modelleri
GİRİŞ
Bu ünite, örgütlerin etkinliği için büyük önem taşıyan liderlik konusuna odaklanmaktadır. Liderler,
kurumlarının verimliliğinde farklılıklar yaratabilir, en zor zamanlarda bile, kurumlarının başarılı olmasına
yardımcı olabilirler. Liderlik, yönetimin vazgeçilmez bir bileşenidir. Tüm yöneticilerin gerçekleştirdikleri
dört ana işlev vardır: planlama, örgütleme, önderlik etme ve denetleme (Schermerhorn, Hunt, Osborn ve
Uhl-Bien, 2011: 14). Dolayısıyla, liderlik, yöneticinin işinin bir parçasıdır (Lussier ve Achua, 2004: 6).
Hangi düzeyde olurlarsa olsunlar, tüm yöneticilerden önderlik etmeleri beklenir. Öyleyse, modern
kurumlarda bir yönetici olarak başarılı olmanın koşulu, önderlik etmektir (Yukl, 2010: 26).
Liderlik, yönetimde olmayanlar tarafından da ortaya konabilir (Schermerhorn ve arkadaşları, 2011:
13). Yönetici olmayıp da, amirleri ve iş arkadaşları üzerinde büyük etkisi olan çalışanlar bulunabilir
(Lussier ve Achua, 2004: 6). Buna göre, kurumlarda liderlik iki şekilde görülebilir: görevsel liderlik ve
görevsel olmayan liderlik. Görevsel liderler, kurumlarda resmi yetkili makamlara atanan veya seçilen
kişilerdir. Görevsel olmayan liderler ise, başkalarının gereksinimlerini karşılayabilecek özel becerilere
sahip olmaları nedeniyle etkili olan bireylerdir (Schermerhornve arkadaşları, 2011: 13). Her iki tür
liderlik de, örgütsel verimlilik için önemlidir. Bu ünitede tartışılan kuramsal çerçeveler her iki tür liderlik
için de geçerli olmakla beraber, esasen görevsel liderlik üzerine eğilinecektir.
Bu ünitede sözü edilen “lider”, resmi olarak atanmış yöneticileri ifade
etmektedir.
LİDERLİĞİN TANIMI
Liderlik konusu, ilk çağlardan bu yana ilgi çekmiştir ve pek çok farklı bilimsel bakış açısından
incelenmiştir (Yukl, 2010: 20). Bakış açılarındaki bu çeşitlilik, liderlik kavramının karmaşık yapısıyla
birleştiğinde, pek çok farklı tanım ortaya çıkmaktadır (Lussier ve Achua, 2004: 5). Liderliğin, evrensel
olarak kabul görmüş tek bir tanımı yoktur. Bu ünitenin amacına uygun olarak, liderlik Yukl (2010: 26)
tarafından önerildiği gibi, diğerlerine etki ederek ortak amaçlara ulaşılmasını sağlamak olarak
tanımlanacaktır.
Bu tanımın bazı unsurlarına dikkat edilmelidir. Birincisi, liderliğin özü etki etmektir (Yukl, 2010: 21).
Etki etmek fikirleri iletmek, kabul ettirmek ve izleyenlerin desteğini alarak, fikirleri uygulamak üzere
onları güdülemek sürecidir (Lussier ve Achua, 2004: 7). İkincisi, liderlik bir grup veya örgüt içindeki
eylemleri ve ilişkileri yönlendirmek, yapılandırmak ve kolaylaştırmak amacıyla bir kişinin diğerleri
üzerinde uyguladığı kasıtlı bir etkileme sürecini içerir (Yukl, 2010: 21). Üçüncü ve son olarak, bu tanım,
liderin davranış ve özelliklerini vurgulamaktadır, fakat etkin liderlik için iyi izleyicilik de gereklidir
(Lussier ve Achua, 2004: 7). Çoğu liderlik kuramı, yalnızca lider üzerine odaklanmıştırlar. Bu nedenle,
bu ünitede de lider özellikleri ve davranışları üzerinde durulacaktır.
Liderlik uzun yıllardan beri akademik bir disiplin olarak incelenmektedir. Sosyal bilimciler, 20.
yüzyılın başlarından bu yana, lider etkinliğini belirleyen etmenleri keşfetmeye çalışmaktadırlar (French,
Rayner, Rees ve Rumbles, 2011: 447). Yıllar içinde, etkili liderliği oluşturan unsurları saptamaya yönelik
65
pek çok farklı yaklaşım öne sürülmüştür. Bu yaklaşımlar sırasıyla şunlardır: Özellikler Yaklaşımı,
Davranışsal Yaklaşım, Durumsal Yaklaşım ve İlham Veren Yaklaşım. Takip eden bölümlerde, bu farklı
yaklaşımlar değerlendirilecektir.
Bu farklı yaklaşımları okurken, her birinin önemli katkıları olduğunu
ve etkin liderliği anlayabilmek için farklı bakış açılarını harmanlamanın en doğrusu
olduğunu aklınızda bulundurun.
Liderlik,
diğerlerine
etki
ederek
ortak
amaçlara
ulaşılmasını
sağlamaktır.
Lideri en basit ifadeyle nasıl tanımlayabiliriz?
LİDERLİKTE ÖZELLİKLER YAKLAŞIMI
20. yüzyıla girilirken liderlerin olağanüstü özellikler taşıyan bireyler olduklarına inanılıyordu. Lider
etkinliği, liderin sahip olduğu özelliklerin bir sonucu olarak görülüyordu (Yukl, 2010: 43). Bazıları bu
bakış açısını, “Büyük Adam Yaklaşımı” olarak da isimlendirmişlerdir (Lussier ve Achua, 2004: 28).
Özellikler yaklaşımın amacı liderleri izleyenlerden veya etkin liderleri etkin olmayanlardan ayırt eden
özellikleri belirlemektir (Schermerhornve arkadaşları, 2011: 306). Bu yaklaşıma göre, özellikler,
liderlerle lider olmayanları ayırt etmekte önemli bir rol oynamaktadırlar (French ve arkadaşları, 2011:
447). Özellikler yaklaşımı liderlik kuramlarının ilkiydi. Özellikler üzerine, 20. Yüzyılın başlarından bu
yana pek çok çalışma yapılmıştır ve bu alanda çalışmalar günümüzde de sürmektedir. Aşağıdaki
paragraflarda bu çalışmaların ana bulguları kısaca özetlenecektir.
Özellik terimi, nispeten doğuştan gelen ve değiştirmesi zor nitelikleri ifade eder; örneğin, kişilik
özellikleri, huy, güdüler, değerler ve beceriler gibi (Yukl, 2010: 43). 1930’larda ve 1940’larda yüzlerce
özellik çalışması gerçekleştirilmiştir. İncelenen özellikler içinde kişilik, bedensel kabiliyetler ve sosyal ve
işle ilgili beceriler bulunmaktadır (Yukl, 2010: 44). Bu çalışmaların temelinde, bazı insanların,
diğerlerinin sahip olmadığı özelliklerle dünyaya gelmiş olan, doğal liderler oldukları varsayımı
bulunmaktadır. Bir başka deyişle, bu yaklaşıma göre, liderler, zaten lider olarak doğarlar, sonradan lider
olmazlar. Belli özelliklerle, liderlik başarısı arasında bir ilişki varsa, o zaman bu özellikler kullanılarak
doğru kişiler lider olarak seçilebilir (French ve arkadaşları, 2011: 447). Araştırmacıların başarılı liderlik
ve örgütsel performansla ilişkili lider özelliklerini belirlemeye çalışmalarının nedeni de işte budur.
Maalesef, bu çalışmalar karşılaştırıldığında, pek az sayıda ortak liderlik özelliği görülmektedir
(Schermerhorn ve arkadaşları, 2011: 307). Özellikler yaklaşımı ile ilgili çalışmalar, başarılı tüm liderlerin
sahip olduğu ya da liderlikte başarıyı garantileyecek evrensel bir özellikler listesi ortaya koyamamıştır.
Daha ziyade, özelliklerin öneminin duruma bağlı olarak değiştiği görülmüştür (Stogdill 1974’den aktaran
Yukl, 2010: 46).
Özellikler yaklaşımı lider etkinliğini, liderin sahip olduğu özellikler
aracılığı ile açıklmaya çalışan kuramsal yaklaşımdır.
Özellikler, nispeten doğuştan gelen ve değiştirmesi zor niteliklerdir.
Kişinin bazı özelliklere ve becerilere sahip olması, bir lider olarak
etkili olma olasılığını artırır fakat liderlik başarısını garantilemez. Belli özelliklere sahip bir
lider, bir durumda başarılı olabilirken, başka bir durumda başarısız kalabilir.
66
Özellikler yaklaşımı sonucunda, liderlik başarısını garantileyecek bir özellikler listesi bulunamamış
olmasına rağmen, son zamanlarda yapılan çalışmalar, hem liderlik başarısıyla hem de başarısızlığıyla
ilişkili özelliklere işaret etmektedirler. Öncelikle, liderlik başarısıyla ilişkili özellikleri tartışalım. Lussier
ve Achua (2004: 33-35)’e gore, güçlü desteği bulunan özellikler, aşağıdaki gibidir:
•
Başatlık: Lider olarak başarılı olmak için öncelikle lider olmayı istemek gereklidir. Başarılı
liderler başkalarını yönetmeye heveslidirler. Böyle kişiler başkalarının üzerinde hâkimiyet
kurmak isterler, ama tehditkâr bir tavır sergilemezler. Başatlık özelliği, etkin liderlikle ilişkili
diğer özellikleri tetikler.
•
Yüksek enerji: Özellik yaklaşımının bulgularına göre, kişinin enerji düzeyi, fiziksel ve stres
dayanıklılığı, lider olarak etkinliğiyle ilişkilidir. Etkin liderlerin amaçlarına ulaşma güdüleri
vardır ve bunun için çok çalışırlar. Dayanma güçleri vardır ve strese karşı dayanıklıdırlar.
Heveslidirler, kolay kolay vazgeçmezler. Aksaklıklar onları yıldırmaz. Aksilikler karşısında
sakinliklerini korurlar, odaklarından şaşmazlar. Stresli durumlarla baş edebilirler ve bu yüzden
daha iyi kararlar alırlar. Kriz yönetiminde diğerlerine oranla daha iyidirler.
•
Kendine güven: Bu özellik, kişinin kendi muhakemesine, karar verme yetisine, fikirlerine ve
yeteneklerine güvenip güvenmediğini gösterir. İzleyenlerin güvenini kazanmak, onlarda güveni
beslemek ve saygılarını kazanmak için kendine güven gereklidir. Güçlü bir kendine güven
olmadan, bir liderin başkalarına etki etmesi mümkün olmayabilir ve herhangi bir etkileme çabası
başarısızlıkla sonuçlanabilir. Kendine güveni yüksek olan liderler, zor amaçları gerçekleştirmeye
çabalarlar ve kendileri için zor hedefler belirlerler. Zor amaçların peşinden kararlı bir şekilde
koşarlar. Terslikler, yenilgiler, onları kolay kolay yapacaklarından vazgeçiremez.
•
İç kontrol odağı: Güçlü bir iç kontrol odağı, lider etkinliği ile olumlu ilişkilidir. İç kontrol odağı
olan liderler, hayatlarındaki olayların şans eseri veya kontrol edilemeyen güçler tarafından değil,
daha ziyade kendi eylemlerinin sonucu olarak gerçekleştiğine inanırlar. Eylemlerinin ve
kurumlarının performansının sorumluluğunu daha fazla alırlar. İleriye dönüktürler. Sorunları
çözmek için inisiyatif alırlar. İstediklerini yaptırmak için zorlayıcı veya aldatıcı yollara
başvurmak yerine, ikna etmeyi tercih ederler. Hatalarından öğrenme olasılıkları daha fazladır.
•
Duygusal Tutarlılık ve Olgunluk: Duygusal açıdan olgun bir kişi, uyumludur. Bu tür liderler,
kendilerini kontrol ederler, olumludurlar ve güvenilir olurlar. Duygusal yönden olgun olan
kişiler, güçlü ve zayıf taraflarının tam olarak farkındadırlar, kendilerini geliştirmeye yönelik
olurlar, daha az ben-merkezcidirler, fevri değildirler, ruh halleri tutarlıdır, öfke patlamaları
yaşamazlar ve eleştiriye daha açıktırlar. Duygusal olgunluk, lider etkinliği ve yükselme ile
ilişkilidir. Araştırmaların gösterdiğine göre, öz farkındalığı iyi olan, gelişmek isteyen, güçlü ve
zayıf yönlerini iyi anlayan, kendini geliştirmeye yönelik, kendine karşı tarafsız ve genelde
uyumlu olan yöneticiler daha fazla ilerleme kaydetmişlerdir.
•
Kişisel doğruluk: Doğruluk, bir kişinin davranışının kabul edilmiş değerlerle tutarlı olması
anlamına gelir ve kişi dürüst, ahlaklı ve güvenilirdir. Doğruluk, kişilerarası güvenin temel
belirleyicisidir. Bir kişi, güvenilir olarak algılanmıyorsa, izleyenlerin bağlılığını koruması veya
iş arkadaşlarından ve üstlerinden destek alması zordur. Bir liderin kişisel gücünün ana
belirleyicisi, başkaları tarafından güvenilir bir kişi olarak algılanmaktır.
Özellikler yaklaşımı, kişiyi liderlikte başarısızlığa götüren özellikleri de incelemiştir. Yapılan bir
çalışmada (McCall ve Lombardo, 1983’den aktaran Yukl, 2010: 51-52 ), şirket merdivenlerini başarıyla
tırmanmış olan yirmi üst düzey yönetici ile liderlikleri kesintiye uğramış yirmi bir yönetici
karşılaştırılmıştır. Her iki grup da kariyerlerinin başında “yıldız” olarak tanımlanmış ve hızlı yükselmeleri
beklenen yöneticilerden oluşmuştur. Ancak, bunların yirmisi yükselmeye devam ederken, yirmi biri daha
önceki başarılarına rağmen terfi edememiş ve kariyerleri aynı düzeyde kalmış veya işten çıkarılmışlardır.
Bir yöneticinin ilerlemesinin kesintiye uğramasına sebep olan belli başlı kişilik özellikleri Yukl (2010:
51-52) tarafından aşağıdakiler olarak tespit edilmiştir:
•
Görevleri kesintiye uğrayan yöneticiler, stresle daha az baş edebiliyorlardı. Ruh hali
değişimlerine, öfkeli çıkışlara ve kişilerarası ilişkilere zarar veren tutarsız davranışlara daha
yatkındılar.
67
•
Görevleri kesintiye uğrayan yöneticiler, başarısızlıklarıyla ilgili savunucuydular. Kendi
hatalarını örtbas edip, başkalarını suçluyorlardı. Sonuç olarak, öğrenemiyor ve değişikliklere
uyum sağlayamıyorlardı.
•
Görevleri kesintiye uğrayan yöneticiler, kariyerlerinde ilerleme konusunda fazla hırslıydılar.
Başkaları pahasına ilerlemek istiyorlardı. Birlikte çalıştıkları kişilerin güvenini sarsacak
davranışlarda bulunuyorlardı.
•
Görevleri kesintiye uğrayan yöneticiler, aşırı derecede kendilerine güveniyorlardı ve sonuç
olarak aceleci kararlar alıyorlardı. Farklı görüşlere karşı despot ve hoşgörüsüzdüler.
•
Görevleri kesintiye uğrayan yöneticiler, kişilerarası ilişkiler bakımından zayıftılar. Birlikte
çalıştıkları kişiler tarafından soğuk, mesafeli ve kendini beğenmiş olarak tanımlanıyorlardı.
•
Görevleri kesintiye uğrayan yöneticilerin, teknik becerileri iyi fakat analitik becerileri zayıftı.
Teknik sorunlardaki odaktan stratejik konuların odağına geçemiyorlardı.
Liderliğin etkinliğini anlamak için, özellikleri belirlemek yeterli değildir; bunun yanı sıra, bu
özelliklerin liderlerin fiilen davranışlarında nasıl ifade edildiğini de anlamamız gerekir. Bir sonraki
yaklaşım –davranışsal yaklaşım– bir liderin onu izleyenlere karşı nasıl davranması gerektiği sorusunu
yanıtlamayı amaçlamaktadır.
Özellikler yaklaşımı bağlamında düşünüldüğünde
geliştirilebilen bir yetenek olarak değerlendirmek mümkün müdür?
liderliği
LİDERLİKTE DAVRANIŞSAL YAKLAŞIM
Davranışsal yaklaşım, liderin ne söylediğine ve ne yaptığına odaklanır (Lussier ve Achua, 2004: 65).
Araştırmacılar, etkili liderlerin davranışlarının, etkili olmayan liderlerden ne yönlerden farklı olduklarını
keşfetmeye çalışmışlardır (Schermerhorn ve arkadaşları, 2011: 307). Davranışsal yaklaşımın amacı etkin
liderlerin liderlik tarzını orta koyabilmektir (Yukl, 2010: 103).
Davranışsal yaklaşım, lider etkinliğini liderin davranışları ile
açıklayan liderlik yaklaşımıdır.
Liderlik tarzı, bir lideri niteleyen nispeten tutarlı davranış örüntüsüdür (Lussier ve Achua, 2004: 65).
Davranışsal yaklaşım, tüm durumlarda geçerli olacak en iyi liderlik tarzını bulmayı amaçlamaktır (Yukl,
2010: 113). Özellikler yaklaşımından farklı olarak, davranışsal yaklaşıma göre, bireyler iyi liderler olmak
üzere eğitilebilirler. Oysa özellikler yaklaşımı, bazılarının lider olarak, diğerlerinin ise izleyen olarak
doğduğunu savunmaktaydı.
Liderlik
tarzı,
bir
lideri
niteleyen
nispeten
tutarlı
davranış
örüntüsüdür.
Davranışsal bakış açısı, Ohio Devlet Üniversitesi (OÜ) ve Michigan Üniversitesi (MÜ)’nde
gerçekleştirilen araştırma programları sonucunda ortaya çıkmıştır. Her bir araştırma programından Yukl
(2010: 104-108) ve Lussier ve Achua (2004: 66-70) istinat ederek kısaca bahsedilecektir.
Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları
Michigan üniversitesi (MÜ)’deki araştırmacılar, verimliliği yüksek birimlerle, verimliliği düşük
birimlerdeki liderlerin davranışlarını karşılaştırmışlar ve iki liderlik tarzı belirlemişlerdir. Bu liderlik
tarzları;
68
•
İş merkezli ve
•
Çalışan merkezli liderik tarzı şeklinde ifade edilmektedir.
İş merkezli liderlik tarzı, işin yapılmasını sağlamak için liderin bizzat ne kadar ilgilendiğini ifade eder.
İş merkezli liderler, çalışanlarını açıkça belirtilen görevlere ve amaçlara yönlendirir, onlara neyi nasıl
yapacaklarını açık bir şekilde söylerler. Bu tip liderler için standartlara ve kurallara uyulması önemlidir.
İş merkezli liderler, planlamaya; işin takvimini belirlemeye; çalışanların faaliyetlerinin eşgüdümlü
olmasına; gerekli teçhizatın, malzemenin ve teknik desteğin sağlanmasına odaklanırlar. Etkili lider
davranışları üzerine yapılan çalışmalar, iş merkezli liderlik tarzında belirtildiği gibi çalışanlarına yüksek
fakat gerçekçi amaçlar belirleyen liderlerin başarılı olduklarını göstermektedir.
İş merkezli liderlik tarzı, liderin verimlilik, kalite, işi zamanında
tamamlama gibi görevsel hedeflere odaklanıp, çalışan ihtiyaçlarını nispeten gözardı ettiği
liderlik tarzıdır.
Çalışan merkezli liderlik tarzı, liderin çalışanlarla ilişkilerini geliştirirken, onların insani ihtiyaçlarını
karşılamaya ne dereceye kadar odaklandığını ifade eder. Bu tip liderler, çalışanlarına karşı hassastırlar ve
onların iyiliğini düşünürler. Çalışanlarıyla olan ilişkileri karşılıklı güven, destek ve saygıya dayalıdır. Bu
tip liderler, çalışanlarını destekler ve yardımcı olurlar. Etkili lider davranışları üzerine yapılan çalışmalar,
çalışanlarına güven gösterme, onlara karşı dostça ve düşünceli davranma, onların sorunlarını anlamaya
çalışma, gelişimlerine ve meslekte ilerlemelerine yardımcı olma, onları sürekli bilgilendirme, fikirlerini
takdir etme ve katkı ve başarılarını ödüllendirme gibi çalışan merkezli davranışların lider başarısını
etkilediğini göstermektedir.
Çalışan merkezli liderlik tarzı, liderin çalışan ihtiyaçlarını öne çkarıp,
görevsel hedefleri nispeten göz ardı ettiği liderlik tarzıdır.
Yukarıdakilere ek olarak, MÜ çalışmaları, katılımcı liderliğin önemine dikkat çekmiştir. Katılımcı
liderlik, her bir çalışanın ayrı ayrı denetlenmesi yerine çalışanların grup olarak denetlenmesini içerir
(Yukl, 2010: 108). MÜ çalışmalarının başka bir önemli bulgusu da, liderlik görevlerinin birçoğunun
atanan liderden başka birisi tarafından da gerçekleştirilebileceğidir (Lussier ve Achua, 2004: 70).
Örneğin, çalışanlar bu görevleri kendi inisiyatifleriyle yerine getirebilirler. Grubun etkinliği, görevleri
kimin yerine getirdiğinden ziyade, liderliğin genel niteliğine bağlıdır (Yukl, 2010: 108). MÜ’nin bu
bulguları örgütlerde kendi kendini yöneten takımlar kullanmanın önünü açmıştır.
Ohio Devlet Üniversitesi Liderlik Çalışmaları
Ohio Devlet Üniversitesi (OÜ)’deki araştırmacılar da, MÜ’dekilere benzer şekilde, etkin liderlik
tarzlarını belirlemeyi amaçlamışlardır. İki etkili liderlik boyutu belirlemişlerdir: yapıyı harekete geçirme
ve insanı dikkate alma. Ancak, MÜ çalışmalarından farklı olarak, bu iki boyut, liderlik tarzının farklı
düzeylerde bir arada bulunabilen bağımsız bileşenleri olarak görülmüştür. Başka bir deyişle, MÜ
çalışmaları iş merkezli ve çalışan merkezli olmak üzere iki liderlik tarzı ortaya koyarken, OÜ çalışmaları
yapıyı harekete geçirme ve insanı dikkate alma olarak iki boyut ve bu boyutların farklı birleşimleri ile
oluşan dört liderlik tarzı ortaya koymaktadır.
Yapıyı harekete geçirme, işin yaptırılmasına odaklanır. Lider, kendi rolünü ve çalışanların görevlerini
grubun resmi amaçlarına ulaşma yönünde tanımlar ve yapılandırır. Örnekler içinde, çalışanların görevlere
atanması, çalışan başarımının yakından takip edilmesi, kötü yapılan işin eleştirilmesi, son tarihlere
uymanın öneminin vurgulanması, üretim kalitesi ve standartlarının korunması, verimliliği ve kaliteyi
artırmak için yeni yaklaşımların önerilmesi ve çalışanların eylemlerini eş güdümlülüğünün sağlanması
bulunur.
69
Yapıyı harekete geçirme, görev ve sorumlulukların zamanında ve
doğru tamamlanması için gerekli liderlik davranışlarını kapsamaktadır.
İnsanı dikkate alma, izleyenlerin gereksinimlerini karşılamaya ve ilişkileri geliştirmeye odaklanır.
Lider, dostane ve destekleyici bir tavır sergiler, çalışanlara ilgi gösterir ve onların iyiliğine dikkat eder.
Örnek olarak, çalışanlara kişisel iyiliklerde bulunur, sorunlarını dinlemeye zaman ayırır, çalışanları
destekler, önemli konularda çalışanların fikrini alır, karar verirken çalışanlardan gelen önerileri göz önüne
alır ve onlara kendi eşiti olarak davranır.
İnsanı dikkate alma; izleyenlerle olumlu ilişkiler geliştirmeyi ve
izleyen memnuniyetini artırmayı amaçlayan liderlik davranışlarını kapsamaktadır.
OÜ çalışmalarında yapıyı harekete geçirme ve insanı dikkate almanın, bağımsız boyutlar oldukları
ileri sürülmektedir. Buna göre, bu iki boyutun farklı birleşimlerine dayanan dört adet liderlik tarzı
belirlemiştir: İnsanı dikkate almada yüksek ve yapıyı harekete geçirmede düşük; yapıyı harekete
geçirmede yüksek ve insanı dikkate almada düşük; her iki boyutta da düşük; her iki boyutta da yüksek.
Dört liderlik tarzı ile ilgili pek çok çalışma gerçekleştirilmiştir. Bu çalışmaların tek tutarlı bulgusu, insanı
dikkate alma ile çalışan memnuniyeti arasında olumlu bir ilişki oluğudur. Çalışanların, en azından orta
derecede ilgili ve düşünceli olan bir liderden daha fazla memnun oldukları görülmüştür (Yukl, 2010:
105).
İnsanı dikkate alma davranışları izleyen memnuniyetini artırmaktadır.
Liderlik Matrisi ve Yüksek-Yüksek Liderlik
Liderlik Matrisi, OÜ ve MÜ çalışmalarına dayanarak hazırlanmıştır (Blake ve Mouton, 1987’den aktaran
Lussier ve Achua, 2004: 71-73). Bu çerçevede, üretime duyulan ilgi ve insana duyulan ilgi olarak
adlandırılan boyutlara dayalıdır. Üretime duyulan ilgi ve insana duyulan ilgi, birden dokuza kadar bir
ölçek aralığındaki bir anketle ölçülür. Bunun sonucunda, 81 birleşim elde edilir. Ancak, model, aşağıdaki
şekilde görüldüğü gibi beş liderlik tarzı üzerinde durmaktadır:
Şekil 3.1: Liderlik Matrisi
Kaynak: R. Blake ve J. S. Mouton (1985). The Managerial Grid III, Gulf Publishing, Houston, Texas’dan aktaran R.N.
Lussier and C.F. Achua (2004). Leadership: Theory, application, skill development, South-Western.
•
Vurdum duymaz lider, ne üretim ile ne de çalışanlarla ilgilidir. Böyle liderler takımın sıradan bir
üyesi gibi davranırlar. Bir lider olarak, ne işin yapılmasına odaklanırlar ne de çalışanların
duyguları ve ihtiyaçları ile ilgilenirler.
70
•
Otoriter lider, iş merkezlidir ve yapıyı harekete geçirmede başarılıdır. Ancak, çalışanlara karşı
duyarsızdır.
•
Orta yol lideri, her iki boyutu da orta derecede yapma eğilimindedir. Çalışan ihtiyaçlarını da
üretim hedeflerini de vasat düzeyde karşılar.
•
Şehir kulübü lideri, çalışan duygu ve ihtiyaçlarını üretim ile ilgili konuların önünde tutar.
Çalışan memnuniyeti üzerine odaklanırken verimliliği göz ardı edebilir.
•
Takım lideri, Liderlik Matrisi kuramına göre en etkin liderlik tarzıdır. Aynı zamanda yüksekyüksek lider olarak da adlandırılır. Bu tip liderlerin hem çalışanlarına karşı hem de üretime karşı
ilgileri yüksektir. Çalışan memnuniyetini azami düzeyde tutarken üretim hedeflerine ulaşmak,
kaliteyi artırmak, işi zamanında bitirmek gibi iş merkezli davranışlar da en üst düzeyde
sergilenir.
Takım lideri hem izleyenlerin memnuniyetini hem de verimliliği en üst
düzeyde tutmayı hedefleyen liderlik tarzıdır.
Liderlik Matrisi kuramına göre, etkin liderlik için çalışan ve üretim
odaklı davranışların bütünleştirilmesi gerekmektedir.
Yüksek-yüksek liderlik üzerine yapılan araştırmalar, insan ve üretim merkezli davranışların
çalışanların performanslarıyla olumlu fakat zayıf bir ilişki içinde olduğunu göstermiştir (Lussier ve
Achua, 2004: 72). Bu çalışmalar, yüksek yüksek liderliğin her durumda lider etkinliğini garantilemediğini
ortaya koymuştur. Öyleyse, takım liderliği her durumda uygun olmayabilmektedir. Dolayısıyla, Liderlik
Matrisi kuramının, takım lideri liderlik tarzının en etkin tarz olduğu yönündeki evrensel önermesine
sadece sınırlı bir destek bulunmuştur (Yukl, 2010:113).
Davranışsal yaklaşımın evrensel en iyi liderlik tarzını belirlemeye
dönük çabaları, sonuçsuz kalmıştır.
Davranışsal yaklaşım, tek bir en iyi liderlik tarzı bulma amacına ulaşamamış olsa da, etkin liderliği
anlamamıza pek çok katkıda bulunmuştur. Bu katkılar içinde aşağıdakileri sayabiliriz:
•
Örgütlerin hem üretime hem de insana yönelimli liderlik işlevlerine gereksinimleri olduğunun
fark edilmesi (Yukl, 2010: 113),
•
Tüm durumlarda etkili tek bir en iyi liderlik tarzının olmadığının keşfedilmesi. Bu bulgu, liderlik
araştırmacılarını bir sonraki yaklaşım olan durumsal yaklaşıma yönlendirmiştir (Lussier ve
Achua, 2004: 70). Durumsal yaklaşımda, başarılı liderlerin davranışlarını duruma göre
uyarladıkları görüşü savunulmaktadır.
Sizce her koşulda geçerli olan bir liderlik tarzının varlığından söz
edilebilir mi?
LİDERLİKTE DURUMSAL YAKLAŞIM
Özellikler yaklaşımı ve davranışsal yaklaşım evrensel yaklaşımlardır (Lussier ve Achua, 2004: 140). Tüm
durumlar için en iyi tek bir liderlik tarzı bulmaya veya her bağlamda geçerli olacak şekilde etkin liderleri
etkin olmayanlardan ayırt edecek bir özellikler listesi bulmaya çabalamışlardır. Tüm durumlarda etkili tek
bir en iyi formül olmadığı anlaşılınca, durumsal yaklaşım ortaya çıkmıştır (French ve arkadaşları, 2011:
454).
Durumsal yaklaşıma göre, liderlerin etkin olabilmeleri için, tarzları ile liderlik durumunun farklı
yönleri arasında iyi bir uyum sağlamaları gerekmektedir (Yukl, 2010: 164). Dolayısıyla, yöneticilerin
71
farklı durumlarda farklı liderlik tarzları sergileyebilmeleri gerekmektedir. Özellikler yaklaşımı ile
davranışsal yaklaşım, liderin özellikleri veya davranışları ile sonuçlar üzerinde tek başına kuvvetli bir
etkisi olacağını varsaymışlardır (Schermerhorn ve arkadaşları, 2011: 310). Durumsal yaklaşım ise,
liderlik etkinliğini güçlendiren veya zayıflatan bağlamsal etkenlerin önemine dikkat çekmektedir. Yani,
durumsal kuramların amacı, belirli lider özelliklerinin ve davranışlarının ne zaman en uygun olduğunu
belirlemektir (Yukl, 2010: 164).
Durumsal yaklaşım, lider etkinliğini açıklamak için liderin özellikleri
ve davranışlarıyla birlikte izleyenlerin, işin ve örgütün özellikleri gibi çevresel şartların da
göz önüne alınması gerektiğini savunan liderlik yaklaşımıdır.
Bu bölümde incelenecek durumsal kuramlar, sırasıyla; Fiedler’in Durumsallık Kuramı, House’un YolAmaç Kuramı, Liderin Yerine Geçen Unsurlar Kuramı ve Bilişsel Kaynaklar Kuramıdır.
Fiedler’in Duramsallık Kuramı
Fiedler’e göre, iki tür liderlik tarzı vardır: görev güdülü liderlik ve ilişki güdülü liderlik. Her liderde bu
tarzlardan biri diğerine göre daha baskındır. Baskın liderlik tarzı görev güdülü olan liderler, esasen
görevlerin başarıyla tamamlanmasından tatmin olurken, ilişki güdülü liderler ise öncelikle izleyenlerle iyi
ilişkiler kurumaktan ve bunları sürdürmekten memnuniyet duyarlar (Yukl, 2010: 165).
Durumsallık kuramına göre bir liderin liderlik tarzı ya görev güdülü
liderliktir ya da ilişki güdülü liderliktir.
Bir kişinin görev güdülü lider mi yoksa ilişki güdülü lider mi olduğunu öğrenmek için, En Az Tercih
Edilen İş Arkadaşı (Least Preferred Co-worker – LPC) ölçeği kullanılmaktadır. LPC puanını belirlemek
üzere lidere tüm geçmiş ve şimdiki iş arkadaşlarını düşünmesi, içlerinden birlikte en az çalışmak istediği
birisini seçmesi ve bu kişiyi iki kutuplu bir dizi sıfatın (örneğin, dostane-dostane olmayan, işbirliği
yapan-işbirliği yapmayan, verimli-verimsiz gibi) yer aldığı ölçekte değerlendirmesi istenir. En az tercih
edilen iş arkadaşını genel olarak eleştirel bir açıdan değerlendiren lider, düşük bir LPC puanı alırken,
genellikle daha yumuşak ve hoşgörülü şekilde puanlayan lider daha yüksek bir LPC puanı alır (Yukl,
2010: 165).
Yüksek LPC puanlı bir lider, öncelikli olarak kişilerarası yakın ilişkiler kurmaya güdülenmiştir; ve
ilişkilerin geliştirilmesi gerekiyorsa, lider, destekleyici, düşünceli davranacaktır. Görevin başarılması,
ancak birincil güdüsü olan çalışanlar ve iş arkadaşlarıyla yakın kişisel ilişkiler kurulduktan sonra
gerçekleşebilecek ikincil bir güdüdür. Düşük LPC puanlı bir lider ise, birincil olarak görev amaçlarının
yerine getirilmesine güdülenmiştir ve tüm görev sorunlarıyla ilgili olarak görev yönelimli davranışların
üzerinde duracaktır. İkincil güdü olan çalışanlarla iyi ilişkiler kurmak, ancak grup iyi performans
gösteriyorsa ve görevle ilgili ciddi sorunlar yoksa önemli hale gelecektir (Yukl, 2010: 165).
Görev güdülü lider, birincil güdüsü görevin başarılması olan liderdir.
İlişki güdülü lider, birincil güdüsü izleyenlerle yakın ilişki kurmak
olan liderdir.
Bu çerçeveye göre, liderin etkinliği, liderin tarzı ile durumun elverişliliği arasındaki uyuma bağlıdır.
Dolayısıyla, liderlik tarzını belirledikten sonra, durumsal elverişliliğin değerlendirilmesi gerekir.
Durumsal elverişlilik, liderin izleyenler üzerinde ne dereceye kadar etki yapabildiğini ifade eder. Liderin
izleyenler üzerinde ne kadar fazla etkisi varsa, durum onun için o kadar elverişlidir (Yukl, 2010: 166).
72
yapabildiğidir.
olduğuna bağlıdır.
Durumsal elverişlilik, liderin izleyenler üzerinde ne derece etki
Liderin başarısı, çevresel şartların liderin tarzına ne kadar elverişli
Durumsal elverişliliği belirleyen üç değişken vardır. Güçlülük sırasına göre bunlar şu şekilde
sıralanabilir:
•
Lider-izleyen ilişkileri: Bu, genel anlamda durumun elverişliliğini belirleyen en güçlü faktördür.
İlişki, iyi midir (işbirliği içeren, dostane) yoksa kötü müdür (muhalif, düşmanca, zor)?
İzleyenlerin lidere güveni, saygısı var mıdır, onu kabul ediyorlar mı? Fazlaca gerginlik mi var?
Lider, izleyenlerin sadakatini ve desteğini almışsa, ilişkiler dostça ise ve işbirliği içeriyorsa,
liderin etkisi daha fazladır. İlişkiler ne kadar iyiyse, durum o kadar elverişlidir (Lussier ve
Achua, 2004: 143).
•
Görev yapısı: Bu faktör, güçlülük açısından ikinci sıradadır. Görev yapılandırılmış mıdır yoksa
yapılandırılmamış mıdır? Çalışanlar, rutin, belirsiz olmayan, kolaylıkla anlaşılan standart
görevleri mi yerine getirmektedir? Yapılandırılmış bir durumdaki (görevin başarılması için
belirli standart belirlenmiş, bitmiş ürünün ayrıntılı bir tanımı yapılmış ve görevin ne kadar iyi
yerine getirildiği ölçülebilir durumda ise) liderler daha etkilidir. İşler ne kadar yapılandırılmışsa,
durum o kadar elverişlidir (Lussier ve Achua, 2004: 143).
•
Makamın gücü: Bu, en zayıf etkendir. Liderin makamından dolayı sahip olduğu resmi otoritesi
güçlü müdür yoksa zayıf mıdır? Liderin görevlendirme, ödüllendirme, cezalandırma, işe alma ve
işten çıkarma, terfi ettirme ve teşvik verme yetkisi var mıdır? Liderin performans değerlendirme
yetkisi varsa ve ödül ve ceza verebiliyorsa, etkisi daha fazladır. Liderin makamından
kaynaklanan gücü ne kadar fazlaysa, durum o kadar elverişlidir (Lussier ve Achua, 2004: 143).
Bu üç faktör, 1’den (çok elverişli) 8’e (çok elverişsiz) kadar sıralanan ve sekizlik olarak adlandırılan
sekiz düzey ortaya çıkarır.
Kuramın öne sürdüğü ilişkiler, Şekil 3.2’de gösterilmektedir:
Şekil 3.2: Fiedler’in Durumsallık Kuramının Önermeleri
Kaynak: F. E. Fiedler (1967). A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw Hill, New York’dan aktaran J. M.
George ve G. R. Jones (2002). Organizational Behavior, Prentice Hall.
73
Fiedler’in kuramı şu önermelerde bulunmaktadır. Birincisi, ne görev yönelimli ne de ilişki yönelimli
liderlik her durumda en etkin tarzdır. İkincisi, liderin içinde bulunduğu durum çok elverişli veya çok
elverişsiz olduğunda, görev yönelimli liderlik (düşük LPC), ilişki yönelimli liderlikten (yüksek LPC)
daha etkili olacaktır. Üçüncüsü, liderlik durumu elverişlilik açısından orta derecede ise, ilişki yönelimli
liderlik (yüksek LPC), görev yönelimli liderlikten (düşük LPC) daha etkili olacaktır (Yukl, 2010: 166167).
Liderin tarzı durumla eşleşmiyorsa, lider durumu değiştirmelidir. Durumu liderin tarzına uyumlu hale
getirmek için şunlar yapılabilir: İzleyenlerle ilişkiler zayıfsa, lider onlara ilgi göstererek, dinleyerek ve
onları kişisel olarak tanımaya çalışarak ilişkileri geliştirmek üzerinde çalışabilir. Görev daha fazla veya
daha az yapılandırılabilir. Örneğin, daha belirli hedefler, standartlar ve yöntemler ortaya koyarak iş daha
yapılandırılabilir; öte yandan daha belirsiz, kesinleştirilmemiş planlar, programlar, zaman çizelgeleri
kullanılarak işin yapılandırılması azaltılabilir. Makamından dolayı yüksek güce sahip liderler güclerini
vurgulamayabilir; daha az gücü olan liderler ise daha despot davranarak güçlerini daha yüksek
gösterebilirler (Lussier ve Achua, 2004: 144-145).
Eğer liderin tarzı durumla eşleşmiyorsa, lider etkisiz kalacaktır. Bu
durumda, lider durumun elverişliliğini belirleyen etmenleri değiştirmelidir.
Yol-Amaç Liderlik Kuramı
Bu kurama göre lider davranışları, izleyenlerin görev başarımlarına ve memnuniyetlerine etki ederek
izleyenlerin meslek hedeflerine, örgütün de amaçlarına ulaşmasına katkı sağlamaktadır (Yukl, 2010: 168).
İzleyenlerin memnuniyet ve görev başarımlarını azami düzeye çıkarmak için, lider, izleyenlere onları
ödüle götürecek yolu açıkça tanımlamalı ve onların değer verdikleri ve arzu ettikleri ödülleri artırmalıdır.
Yolun açıkça tanımlanması; liderin izleyenlerle birlikte çalışarak, görevi başarıyla sonuçlandıracak ve
örgütsel ödüllere götürecek davranışları anlamalarına ve öğrenmelerine yardımcı olması anlamına
gelmektedir. Ödülleri artırmak ise liderin izleyenleri bireyler olarak tanımasını ve onların değer verdiği
sonuçları anlamasını gerektirmektedir (Lussier ve Achua, 2004: 149).
Yolun açıkça tanımlanması ve ödüllerin artırılması dört farklı liderlik tarzı kullanılarak
geçekleştirilebilir. Bu tarzlar yönlendirici liderlik, destekleyici liderlik, katılımcı liderlik ve başarıya
yönelimli liderliktir. Liderin içinde bulunduğu şartlar göz önüne alınarak bu dört liderlik tarzından biri
seçilerek uygulanmalıdır. Bir başka deyişle, bu kurama göre lider içinde bulunduğu duruma uygun tarzı
sergilemelidir (Yukl, 2010: 169).
Yol-Amaç kuramına göre lider içinde bulunduğu duruma en uygun
liderlik tarzını tespit ederek uygulamalıdır. Çevresel şartlar değiştiğinde lider de tarzını
değiştirmelidir.
Yol-Amaç kuramına göre liderlik durumunu belirleyen unsurlar, çevrenin özelliklerini ve izleyenlerin
niteliklerini içerir (Yukl, 2010: 169).
İzleyenlerle ilgili etkenler:
•
Otoritercilik– izleyenlerin yönetime ne dereceye kadar boyun eğdikleri ve neyi nasıl
yapacaklarının ne dereceye kadar kendilerine söylenmesini istediklerini ifade etmektedir
(Lussier ve Achua, 2004: 149).
•
Kontrol odağı: izleyenlerin, hedefe ulaşma başarısının ne dereceye kadar kendilerinin
kontrolünde olduğuna inandıkları veya hedefe ulaşmanın başkaları tarafından kontrol edilip
edilmediğine olan inançlarını ifade etmektedir (Lussier ve Achua, 2004: 149).
•
Yetenek – çalışanların, hedeflere ulaşabilmekte ve görevlerini yerine getirebilmekte
yeterliliklerinin derecesini ifade etmektedir (Lussier ve Achua, 2004: 149).
74
Çevreyle ilgili etkenler:
•
Görev yapısı – işin ne dereceye kadar tekrarlanır yapıda olduğudur (Lussier ve Achua, 2004:
150).
•
Resmi yetki – liderin makamıyla ilgili gücünün derecesidir (Lussier ve Achua, 2004: 150).
•
Grup atmosferi – iş arkadaşlarının, iş memnuniyetine veya izleyenlerin arasındaki ilişkiye ne
dereceye kadar katkılarının olduğudur (Lussier ve Achua, 2004: 150).
Dört liderlik tarzı aşağıdaki gibi tanımlanmaktadır:
1.
Yönlendirici liderlik, çalışanlara görevlerini ve kendilerinden beklenenleri bildirmeyi içerir.
Çalışanları belirli hedeflere yönlendirmek, kural ve prosedürlere uymalarını sağlamak ve işi
programlayıp koordine etmek gibi davranışları kapsar (Yukl, 2010: 169).
2.
Destekleyici liderlik, çalışanların gereksinimlerine kulak vermeyi, mutlulukları, refahları ve
iyilikleri ile ilgili olmayı ve birim içinde dostane bir atmosfer oluşturmayı içerir (Yukl, 2010:
169).
3.
Katılımcı liderlik, çalışanlara danışmayı ve onların önerilerini dikkate almayı içerir (Yukl, 2010:
169).
4.
Başarıya yönelimli liderlik, zorlayıcı hedefler belirlemeyi, performans geliştirmeyle ilgili
arayışları ve çalışanların yüksek standartlara ulaşacaklarına güvenmeyi içerir (Yukl, 2010: 169).
Dört liderlik tarzı ile liderin içinde bulunduğu durumun eşleşmesi ise şöyledir:
•
Görevin stresli, sıkıcı, yorucu veya tehlikeli olduğu durumlarda, destekleyici liderlik, kendine
güveni artırarak, endişeyi azaltarak ve işin hoş olmayan taraflarını en aza indirgeyerek,
çalışanların çaba ve tatminlerinin daha fazla olmasına neden olur. Lider, işi yapmanın içsel
değerini ve işin başarıyla tamamlanacağı beklentisini artırır. Ancak, görev ilgi çekici ve
eğlenceli ise ve çalışanlar zaten kendilerinden eminseler, destekleyici liderliğin etkisi azdır.
İzleyenlerin otoriter liderlik istemedikleri, içsel kontrol odakları olduğu, yeteneklerinin fazla
olduğu, liderin pozisyon gücünün zayıf olduğu ve grup atmosferinin iş tatmini sağlamadığı
durumlarda, destekleyici liderlik uygundur (Yukl, 2010: 170).
•
Görev yapılandırılmamış ve karmaşık, çalışanlar deneyimsiz, işi yönlendirecek kural ve
yöntemler çok az biçimlendirilmiş ise, yönlendirici liderlikle çalışanların çaba ve tatminleri daha
fazla olacaktır. Böyle durumlarda, çalışanların işlerini etkin bir şekilde nasıl yapacaklarını
anlamadıklarında oluşan belirsizlik, düşük başarı beklentisine yol açar. Lider, belirsizliği
azaltarak beklenti ve çabayı artırır. Rol belirsizliği huzursuzluk yaratır ve bu durumun
azaltılması, çalışanların işlerinden daha fazla tatmin olmalarına yol açar. Yönlendirici liderlik;
izleyenlerin otoriter bir liderlik istedikleri, dışsal kontrol odakları olduğu, grup atmosferinin iş
tatmini sağladığı, biçimsel yetkinin güçlü olduğu durumlar için uygundur (Yukl, 2010: 170).
•
Rolün açıklığı artırılarak, görev yapılandırılamadığında, katılımcı liderlik, çalışanların daha fazla
iş tatminine ve çabalarına yol açar (Yukl, 2010: 171). Katılımcı liderlik ayrıca işin içsel değerini
de artırabilir ve başarı ve özerklik gereksinimi yüksek izleyenler için özellikle uygundur.
İzleyenlerin işin içinde olmayı istedikleri, becerilerinin yüksek olduğu ve içsel kontrol odakları
olduğu durumlarda katılımcı liderlik uygundur (Lussier ve Achua, 2004: 150).
•
Başarıya yönelimli liderlik, karmaşık ve tekrarlanmayan bir yapıya sahip ve yapılandırılamayan
görevler karşısında izleyenin kendine güvenini ve görevi tamamlama veya hedefe ulaşma
beklentisini artırarak, çalışanların çaba ve tatminlerini yükseltmesi beklenir. Görevin basit ve
tekrarlanan yapıda olduğu durumlarda bu liderlik tarzının etkisi yoktur (Yukl, 2010: 171).
Liderin Yerine Geçen Unsurlar Kuramı
Liderin Yerine Geçen Unsurlar Kuramının amacı, içinde bulunulan durumun, görevsel liderlerin önemini
azaltan yönlerini belirlemektir. Bu kuram, iki çeşit durumsal değişkeni birbirinden ayırır: yerine geçen
unsurlar ve etkisiz kılan unsurlar (Yukl, 2010: 176).
75
Yerine geçen unsurlar, lider davranışlarını gereksiz ve ihtiyaç fazlası hale getiren durumsal
etkenlerdir. Bu etkenler, çalışanların görevlerini açık bir şekilde anlamalarını, işin nasıl yapılacağını
bilmelerini, yüksek bir motivasyonları olmasını ve işlerinden tatmin olmalarını sağlayan çalışan, görev
veya örgüt niteliklerini içerirler. Etkisiz kılan unsurlar ise, bir liderin belirli bir biçimde hareket etmesini
engelleyen veya liderin eylemlerinin etkilerini sıfırlayan çalışan, görev veya örgüt nitelikleridir. Etkisiz
kılan unsurlara örnek, bir liderin ödül verme yetkisinin olmaması ve bir çalışanın liderin sunduğu ödüllere
ilgi duymaması olabilir (Lussier ve Achua, 2004: 160).
Yerine geçen unsurlar lider davranışlarını gereksiz ve ihtiyaç fazlası
hale getiren durumsal etkenlerdir.
Etkisiz kılan unsurlar bir liderin belirli bir biçimde hareket etmesini
engelleyen veya liderin eylemlerinin etkilerini sıfırlayan çalışan, görev veya örgüt
nitelikleridir.
Bu kuramın, örgütlerde liderlikle ilgili bazı çıkarımları vardır. Öncelikle, liderlerin durumu
inceleyerek durumsal etmenlerin kendi liderlik tarzlarının yerine ne şekilde geçebileceğini veya etkisiz
hale getirebileceğini anlamalıdırlar; daha sonra duruma en uygun liderliği sağlamalıdırlar (Lussier ve
Achua, 2004: 161).
Liderin rolü, izleyenlerin, görevin veya örgütün özelliklerinin hali
hazırda sağlayamadığı yön ve desteği ortaya koymaktır. Bir başka deyişle lider,
ortamdaki liderlik eksikliklerini tamamlamalıdır.
Bazı ortamlarda lideri etkisiz kılan çok fazla unsur vardır. Böyle bir durumda, liderin başarılı
olabilmesi için etkisiz kılan unsurların ortadan kaldırılması gerekmektedir. Üçüncüsü, liderin yerine
geçen unsurlar kullanılarak, mevcut liderlerin liderlik tarzlarındaki eksiklikleri tamamlanabilir; resmi bir
liderin olmadığı ortamlarda izleyenler yönlendirilebilir ve daha kapsamlı liderlik alternatifleri
sağlanabilir. Son olarak, yerine geçen unsurlar vasıtasıyla liderliği daha az önemli hale getirmek
mümkündür. İşin zenginleştirilmesi, kendi kendini yöneten takımlar ve otomasyon yoluyla, resmi
liderlere bağımlılık durumu azaltılabilir. Böylece örgütün daha az hiyerarşik ve daha çevik olması
sağlanabilir (Lussier ve Achua, 2004: 161).
Tablo 3.1’de liderin yerine geçen ve etkisiz kılan unsurlara örnekler verilmektedir.
76
Tablo 3.1: Destekleyici ve Yönlendirici Liderlik için Liderliğin Yerine Geçen Unsurlar ile Etkisiz Kılan Unsurlar.
Yerine Geçen veya Etkisiz Kılan Unsurlar
Destekleyici
Liderlik
A. İzleyen Özellikleri:
1. Deneyim, yetenek, eğitim
2. Profesyonel yönelim
Yerine geçen unsur
3. Ödüllere ilgisizlik
Etkisiz kılan unsur
B. Görevin Özellikleri:
1. Yapılandırılmış, tekrarlayan görev
Yönlendirici
Liderlik
Yerine geçen
unsur
Yerine geçen
unsur
Etkisiz kılan
unsur
Yerine geçen
unsur
Yerine geçen
unsur
2. Görevin sağladığı geri bildirim
3. Kendiliğinden tatmin edici iş
Yerine geçen unsur
C. Örgüt Özellikleri:
1. Birbirine bağlı çalışma grubu
Yerine geçen unsur
2. Düşük pozisyon gücü
Etkisiz kılan unsur
3. Kuralların ve Görevlerin detaylı tanımlanması
4. Kuralların esnek olmaması
5. İzleyenlerin iş yerlerinin dağınıklığı
Etkisiz kılan unsur
Yerine geçen
unsur
Etkisiz kılan
unsur
Yerine geçen
unsur
Etkisiz kılan
unsur
Etkisiz kılan
unsur
Kaynak: S. Kerr ve J. Jermier (1978). ‘Substitutes for leadership: Their meaning and measurement’ Oganizational
Behavior and Human Performance’dan aktaran G. Yukl (2010), Leadership in Oragnizations New Jersey: Prentice
Hall.
Bilişsel Kaynaklar Kuramı (BKK)
Daha yeni bir kuram ise Bilişsel Kaynaklar Kuramıdır (BKK) (Fiedler ve Garcia, 1987’den aktaran Yukl,
2010: 187). Bu kuram, liderlerin yönlendirici liderlik tarzını hangi durumlarda daha etkin bir şekilde
kullanabileceklerini, liderlerin bilişsel yeteneklerini göz önüne alarak yönlendirici liderlik tarzının
başarıyla kullanılmasını etkilediğini inceler. Bu kuram, özellikle örgütlerin en üst düzeyindeki liderlerle
ilgilidir. BKK “liderin zekâsının ve diğer bilişsel yeteneklerinin bir dezavantaj olabileceği durumlar
ortaya çıkabilir mi?” ve “stres, bir liderin etkinliğini nasıl etkiler?” sorularını yanıtlamayı amaçlar (Yukl,
2010: 187).
BKK’na göre, bir liderin yönlendirici lider olarak başarılı olup olamayacağını anlamak için liderin iki
özelliği (zekası ve deneyimi) ve liderin maruz kaldığı stres göz önüne alınmalıdır. Kısaca, bu kuram, lider
yüksek oranda strese maruz kalmadığı sürece zekasının etkin bir yönlendirici lider olmasına katkı
sağlayacağını savunmaktadır. Yüksek zeka, liderin iyi planlama yapabilmesini ve doğru kararlar
alabilmesini sağlar. Zeki olan bir lider bilişsel yeteneğini kullanarak sorunu analiz eder ve en iyi çözümü
bulur. Aynı zamanda, BKK stres altındayken zeki liderlerin kötü kararlar alabileceklerini de ön
görmektedir. Bunun sebebi stresin, liderin bilgiyi işleme ve karar verme yeteneklerini baltalamasıdır.
Yüksek stres altındayken, bir liderin dikkatinin dağılması ve göreve odaklanamaması olasıdır.
Dolayısıyla, stresin fazla olduğu zamanlarda, zeka bir avantaj sağlamaz zira kullanılamaz. Liderin
deneyiminin etkileri ise ters yöndedir. Liderler deneyimleri sonucunda alışkanlık halini almış davranış
modelleri geliştirirler ve işle ilgili karşılaştıkları sorunları yeni birer sorun olarak ele alıp yeni çözümler
üretmektense, daha önce öğrenilmiş olan davranışlara yönelirler. Daha önce öğrenilmiş davranışlara
dayalı sorun çözme şekli lider yüksek stres altındayken olumlu sonuçlar doğurur. Ancak ortamdaki stres
düşük ise lider etkinliği deneyimle ilişkili değildir (Yukl, 2010: 188).
77
Durumsal kuramlar, farklı durumlarda hangi liderlik tarzının ve hangi
liderlik özelliklerinin lideri başarıya götüreceğini anlamayı hedeflemişlerdir. Bu
kuramların liderlik anlayışımıza ortak katkısı, etkin liderliğin tek bir formülünün
olmadığına işaret etmeleridir.
Durumsal kuramlar, lider-izleyen etkileşimini rasyonel açıdan ele almışlardır. Bir sonraki yaklaşım
ise, liderlerin sembolik davranışları ve izleyenlerin, liderlere karşı gösterdikleri duygusal tepkilerin
önemine dikkat çekmektedir.
İLHAM VEREN LİDERLİK YAKLAŞIMI
Bu yaklaşıma göre liderler izleyenlerini teşvik ederek ve onlara ilham vererek zor görevleri başarmak için
beklenmedik düzeyde çaba göstermelerini sağlayan olağandışı bireylerdir. Daha önce incelenen
yaklaşımlardan farklı olarak, bu yaklaşım liderle izleyenlerin arasındaki etkileşime ve liderin izleyenlerde
uyandırdığı duygulara odaklanır (Yukl, 2010: 262). İlham veren yaklaşımın amacı bazı liderlerin,
izleyenlerin duyguları, inançları, değerleri ve tutumları üstünde olağandışı etki yaratmalarına sebep olan
özellik ve davranışları anlamaktır (Lussier ve Achua, 2004: 340). Liderlerin ilham veren nitelikteki
özellikleri, karizmatik ve dönüşümcü liderlik kavramları altında incelenmektedir (Yukl, 2010: 263). Bu
bölümde, karizmatik, dönüşümcü ve etkileşimsel liderlik terimleri Yukl (2010: 262-290) takip edilerek
tanımlanacak ve bu terimleri açıklayan kuramlar aktarılacaktır.
Resim 3.1: Lider İzleyenelerine İlham Veren ve Onları Teşvik Eden Kişidir.
Kaynak: www.freedigitalphotos.net Image ID: 10046949 (Erişim Tarihi: 26.05.2012).
İlham veren liderlik yaklaşımı bazı liderlerin, izleyenlerin duyguları,
inançları, değerleri ve tutumları üstünde yarattığı olağandışı etkiyi anlamayı amaçlayan
liderlik yaklaşımıdır.
Karizmatik Liderlik
İlham veren liderlik yaklaşımı üç tip liderlik arasında ayırım yapmaktadır: karizmatik lider, dönüşümcü
lider ve etkileşimsel lider. Karizma, Yunanca tanrı vergisi ilahi yetenek anlamına gelmektedir. Max
Weber (1947’den aktaran Yukl, 2010: 263) bu terimi, izleyenlerin, bir liderin olağanüstü niteliklere sahip
olduğu algılarına dayalı bir tür etkiyi tanımlamak amacıyla kullanmıştır. Weber’e göre, bu tip liderleri
niteleyen özellikler, radikal bir vizyonu açıkça dile getirilmeleri ve kahramanca eylemleridir. Karizmatik
liderler kriz dönemlerinde ortaya çıkarlar. Bugün, bu terim, kişisel özelliklerinin gücüyle izleyenler
üzerinde derin ve olağanüstü bir etki bırakabilen liderleri tanımlamak için kullanılmaktadır (Yukl, 2010:
263).
78
Karizmatik liderler kişisel özelliklerinin gücüyle izleyenler üzerinde
derin ve olağanüstü etki bırakan liderlerdir.
Karizmatik Liderlik Yükleme Kuramı
Bu kurama göre, izleyenler bir lidere onun davranışlarına, becerilerine ve durumun şartlarına bakarak
karizmatik nitelikler yükleyebilirler (Conger ve Kanungo, 1987’den aktaran Yukl, 2010: 264-266).
Öyleyse, karizma göreceli bir kavramdır. Bir kişinin karizmatik bulduğu lideri bir başkası karizmatik
bulmayabilir. İzleyenlerin lidere karizma yükleme olasılığı, lider aşağıdaki davranışları ve özellikleri
sergiliyorsa daha yüksek olacaktır:
•
Bir vizyonu açıkça dile getirmek: Lider, mevcut durumdan çok farklı bir vizyon savunuyorsa
izleyenlerin ona karizma atfetme olasılığı yüksektir. Liderin vizyonu izleyenlerin içinde
bulunduğu durumdan ne kadar farklıysa, karizma yükleme olasılığı da o kadar yüksektir. Ancak
bu farklılık gerçek dışı veya kabul edilemez olmamalıdır.
•
Sıra dışı davranışlar: Karizmanın, benimsedikleri vizyona ulaşmak için geleneksel olmayan
yöntemlerle hareket eden liderlere yüklenme olasılığı daha yüksektir. Liderin sıra dışı ve
kahramanca davranışlarda bulunması izleyenlerin, liderin olağanüstü olduğuna inanmalarını
sağlayacaktır. Başarılı görünen yenilikçi stratejilerin kullanılması, izleyenlerin lidere üstün
uzmanlık yüklemesine yol açar.
•
Özverili davranış: Özveride bulunan ve benimsedikleri vizyonu yakalamak için büyük risklerin
altına giren liderlere karizma yüklenmesi olasılığı daha yüksektir. Güven, karizmanın önemli bir
unsurudur. Kendi çıkarlarından çok izleyenlerin iyiliği ve yararı için özen gösteren bir lider
izleyenlerde daha fazla güven telkin eder. En etkileyici lider, statü, para, makam vb konularda
önemli bir kişisel kayıp riskini gerçekten alabilen liderdir.
•
Kendine güven: Karizmanın kendine güvenir görünen liderlere atfedilme olasılığı daha
yüksektir. Liderin kendine güveni ve hevesi, izleyenlerin daha fazla çalışmalarına neden olarak
başarı olasılığını artırır.
•
İletişim becerileri: Otoriter veya katılımcı karar verme tarzından ziyade, vizyon geliştirme ve
ikna etme yöntemlerini kullanan liderlere karizma yüklenmesi olasılığı daha yüksektir.
Yukarıda tartışılan lider davranışları izleyenlerin liderle özdeşleşmesini sağlamaktadır. Kişisel
özdeşleşme, bir izleyenin lideri memnun etme ve taklit etme arzusundan türeyen bir etkidir. Karizmatik
liderler, vizyonları, kendilerine güvenleri, güçlü inançları, alışılmışın dışındaki davranışları ve enerjileri
nedeniyle o kadar olağanüstü görünürler ki, çalışanlar bu liderleri idol olarak beğenir ve onlar gibi olmak
isterler. Liderin onayını almak, çalışanın kendi değerinin bir ölçüsü haline gelir. İzleyenler, liderin
onayını alma arzusu ve lideri hayal kırıklığına uğratma ve lider tarafından reddedilme korkusundan
dolayı, liderin vizyonuna başarıyla ulaşmak için çok çalışırlar.
Benlik Kavramı Kuramı
Karizmatik bir liderin, izleyenler üzerinde güçlü ve beklenmedik etkileri vardır. İzleyenlerin
algılamalarına göre liderin inançları doğrudur, isteyerek lidere itaat ederler, lidere karşı sevgi duyarlar,
liderin vizyonuyla duygusal bağlantı kurarlar, yüksek başarım hedefleri vardır ve vizyonun
başarılmasında katkıları olabileceğine inanırlar. Karizmatik liderlerin izleyenler üzerindeki bu derin
etkisini anlamayı amaçlayan bir diğer kuram Benlik Kavramı kuramıdır (Shamir, House ve Arthur,
1993’den aktaran Yukl, 2010: 266-269). Bu kuramın amacı, karizmatik liderlerin izleyenler üzerinde sıra
dışı etkilerinin olmasına yol açan özellikleri ve davranışları belirlemektir.
Bu kurama göre karizmatik liderlerde kuvvetli bir güç gereksinimi, yüksek kendine güven, kendi
düşünce ve ideallerine güçlü inanç gibi kişilik özellikler bulunmaktadır. Bu özelliklerin yanı sıra
davranışlar da önemlidir. Karizmatik liderler cezbedici bir vizyonu açıkça ve güçlü ifadelerle ortaya
koyarlar. Vizyonu ifade ederken ideolojik önemini ve bunu gerçekleştirmek için izleyenlerin sahip olduğu
eşsiz nitelikleri vurgulayarak, izleyenleri grup olarak diğerlerinden ayırt eder ve onlara eşsiz bir kimlikleri
79
olduğu fikrini aşılarlar. Bu amaçla karizmatik liderler sloganlar, bayrak ve üniformalar gibi semboller,
örgüt marşını söylemek, bayrağı selamlamak, and içmek gibi ritüeller ve törenler kullanılarlar. Böylece,
izleyenler kendilerini değerli bir grubun parçası olarak görmeye başlarlar, bu grubun üyesi olmaktan
gurur duyarlar ve grup üyeliğini en önemli sosyal kimliklerinden birisi olarak görürler.
Karizmatik liderler, vizyonunu izleyenlerin değerlerini yansıtan ideolojik terimlerle açıklayarak
izleyenlerin görevlerinin daha asil, anlamlı, kahramanca ve ahlaki açıdan doğru görünmesini de sağlarlar.
Bunun sonucu olarak izleyenler, liderin vizyonunu ve bu vizyona ulaşmak için üstlerine düşen görevleri
içselleştirirler. Son olarak, karizmatik liderler izlyenlere güvendiklerini ifade ederek, onları karar verme
sürecine katarak, onlardan yüksek beklentileri olduğunu ileterek ve başarılarını kutlayarak onların hem
bireysel hem de ortak öz-etkinliklerini artırırlar. Böylece izleyenler görevlerini yerine getirmek için
gerekli yeteneklere ve kapasiteye sahip olduklarına ve bir takım olarak birlikte çalışarak fevkalade işler
başaracaklarına inanırlar.
Olumlu ve Olumsuz Karizmatik Liderlik
Karizmatik liderliğin izleyenler ve örgüt açısından olumlu ya da olumsuz sonuçları olabilir. Adolf Hitler
örneğinde görüldüğü gibi karizmanın olumsuz bir yanı vardır. Olumsuz ya da karanlık karizmatik liderler,
kişiselleştirilmiş gücün üzerinde dururlar ve kendilerine odaklanırlar. Buna karşılık, olumlu ya da
aydınlık karizmatik liderler, izleyenlerini olumlu olarak güçlendirmeye eğilimli sosyalleştirilmiş gücü
vurgularlar. Olumsuz karizmatik liderleri olumlu karizmatik liderlerden ayırt eden boyutlar aşağıdaki
tabloda özetlenmiştir (Yukl, 2010: 274-275).
Tablo 3.2: Karizmatik Lider Türleri.
Kaynak: G. Yukl (2010). Leadership in Organizations, New Jersey: Prentice Hall.
Olumsuz karizmatik liderler, kimlik çatışması yaşayan, kafası karışık ve hayatlarıyla ilgili endişe
duyan izleyenlere daha fazla hitap ederler. Kuvvetli bir kişiselleştirilmiş güç yönelimleri olan olumsuz
karizmatik liderler, bu tür izleyenlere kendi müritleri ya da sadık yandaşları olarak bir sosyal kimlik
edinme fırsatı verirler. Bu izleyenler, vizyondan daha ziyade liderle özdeşleşirler. Açık bir kimliği ve
kendine yüksek güveni olan izleyenlerin ise, tam tersine, kendi değerlerine yakın bir vizyonu olan olumlu
karizmatik liderlerle birlikte olma olasılıkları daha yüksektir. Bunlar, liderden ziyade vizyonla
özdeşleşirler (Howell ve Shamir, 2005’den aktaran Yukl, 2010: 274).
Bir lider, olumlu karizmaya sahip olsa da, karizmatik liderliğin sınırları vardır. Günümüzün karmaşık
örgütsel ortamlarında, karizmatik liderlik önemli örgütsel değişimler için yeterli olmayabilir.
Araştırmaların gösterdiğine göre, başarılı örgütsel değişimler için karizmatik liderliğin ötesinde,
dönüşümcü davranışlara gereksinim vardır (Lussier ve Achua, 2004: 355).
80
Her lideri karizmatik lider olarak değerlendirmek mümkün müdür?
Dönüşümcü ve Etkileşimsel Liderlik
Dönüşümcü liderlik kuramına gore üç tip lider vardır: dönüşümcü lider, karizmatik lider ve etkileşimsel
lider. Bu kuram, dönüşümcü lideri diğerlerinden ayırt eden davranışları ortaya koymaktadır (Bass,
1996’dan aktaran Yukl 2010: 277). Bu kurama göre, dönüşümcü liderler, izleyenlerin değerlerine hitap
ederek onları ahlaki konularda bilinçlendiren ve onları kurumlarında reform yapmak üzere harekete
geçiren liderlerdir. Dönüşümcü liderler, izleyenlerin görevlerinin öneminin daha fazla farkına varmalarını
sağlayarak; onları örgütün yararına kendi çıkarlarının ötesine geçmeye ikna ederek ve izleyenlerin üst
düzey ihtiyaçlarını (öz-gerçekleştirme, yaratıcılık, gibi) harekete geçirerek hem izleyenleri hem de örgütü
dönüştürürler. İzleyenler bu tip liderlere karşı güven, hayranlık, sadakat ve saygı duyarlar ve onların
vizyonuna ulaşmak için sıra dışı çaba gösterirler. Etkileşimsel liderler ise izleyenlerin bireysel çıkarlarına
hitap ederek ve çıkara dayalı alışveriş ortamı yaratarak, izleyenleri teşvik eden liderlerdir (Yukl 2010:
277).
Dönüşümcü liderler izleyenlerin ahlaki değerlerine hitap ederek
onları kişisel çıkarlarının ötesine geçmeye ve örgütlerini dönüştürmeye teşvik eden
liderlerdir.
Etkileşimsel liderler izleyenlerin kişisel çıkarlarını öne çıkararak,
onlarla alışverişe dayalı ilişki geliştiren liderlerdir.
Bu kuram dört çeşit dönüşümcü davranış belirlemiştir (Yukl, 2010: 278):
•
İdeal etki – kahramanlık, kendini feda etme, özveride bulunma gibi izleyende güçlü duygular
uyandıran ve liderle özdeşleşmelerine yol açan davranışlar.
•
Zihinsel teşvik – izleyenlerde sorunların farkındalığını artıran ve sorunlara yeni bir bakış
açısından bakmaya ikna eden davranışlar.
•
Bireysel düzeyde ilgi – izleyenlere destek sağlamak, teşvik etmek ve yol göstermek.
•
İlham verici motivasyon – cazip bir vizyonun dile getirilmesi, çalışanların çabalarına odaklanan
sembollerin kullanılması ve uygun davranışların modellenmesi.
Yukarıdaki davranışlardan da anlaşılacağı gibi, karizma dönüşümcü liderliğin bir parçasıdır. Ancak
karizma tek başına izleyenleri ve örgütü dönüştürmek için yeterli değildir. Buna göre, dönüşümcü
liderliğin karizmatik liderlikten daha geniş içerikli olduğu söylenebilir.
Etkileşimsel liderlik, izleyenin liderin taleplerine uymasıyla sonuçlanabilecek bir alış-veriş süreci
içerebilir fakat görev amaçlarıyla ilgili bir heves ve bağlılık oluşturmayabilir. Dönüşümcü ve etkileşimsel
liderlik türleri, birbirlerinden ayrı kullanılma durumunda değildir. Etkili liderler her ikisini de kullanırlar.
Dönüşümcü liderlik, izleyenin şevkini ve başarımını etkileşimsel liderlikten daha fazla artırır (Bass,
1985’den aktaran Lussier ve Achua, 2004: 360).
Dört tür etkileşimsel davranış vardır (Yukl, 2010: 278).
•
Koşullu ödül – ödül almak için yapılması gereken çalışmayı açıkça belirtmeyi ve teşviklerin ve
koşullu ödüllerin motivasyonu artırmak için kullanımını içerir.
•
İstisnalarla pasif yönetim – kabul edilebilir performans standartlarından bariz sapmalar olması
halinde, buna karşılık olarak koşullu cezalandırma ve diğer düzeltici eylemlerin kullanımını
içerir.
•
İstisnalarla aktif yönetim – hata aramak ve hataları engellemek için kuralları uygulamak.
81
•
Özgür bırakıcı liderlik – görev ve çalışanlara karşı pasif ilgisizlik gösteren davranışlar (sorunları
görmezden gelmek, çalışanların gereksinimlerini göz ardı etmek). Bu davranışlar, etkileşimsel
liderlikten ziyade, liderliğin eksikliği gibi görülebilir.
Dönüşümcü lider davranışları, liderin değerlerinin içselleştirilmesi ve liderle kişisel özdeşleşme
yoluyla izleyenleri etkiler. Etkileşimsel liderlik, araçsal boyun eğme yoluyla işler ki bu da, izleyenlerin,
bir ödül almak veya cezayı engellemek amacıyla liderin taleplerini yerine getirmeleri demektir (Yukl,
2010: 277).
Dönüşümcü liderliğin her durumda etkili olacağı düşünülmektedir. Karizmatik ve dönüşümcü liderlik
üzerine yapılan çalışmalar bu kuramların pek çok önermesini destekler yöndedir. Sonuç olarak, ilham
verici yaklaşım, bazı liderlerin çalışanları üzerinde bıraktıkları ve daha önceki kuramlar çerçevesinde
açıklanmayan olağanüstü etkiyi tanımlayarak liderlik anlayışımıza katkıda bulunmaktadır. Daha önceki
yaklaşımlar, lider-izleyen ilişkisinin rasyonel yönlerine odaklanırken, bu bakış açısı, izleyenlerin liderlere
gösterdikleri duygusal tepkilerin önemine dikkat çekmektedir (Yukl, 2010: 288).
LİDERLİKLE İLGİLİ YENİ GELİŞMELER
Bu bölümde, liderlik alanında ortaya konulan yeni kavramları tartışacağız. Bunlar; sahici ve ahlaki
liderlik, paylaşılan liderlik, kendi kendini yönlendirebilme ve lider-izleyen etkileşimi kuramıdır.
Sahici ve Ahlaki Liderlik
İlk gelişme, sahici ve ahlaki liderlik kuramlarının ortaya çıkışıdır. Amerika Birleşik Devletleri (ABD)’nde
ve Batı Avrupa’da son zamanlarda yaşanan şirket skandalları ile küresel ekonomik kriz büyük küresel
şirketlerin liderlerinin ahlaki açıdan sorgulanabilir davranışlarda bulunduklarını göstermiştir. Bu liderler,
uzun vadeli ortak kazançlar yerine bireysel kazançlara odaklanmışlardır. Bunun farkına varılmasıyla,
sahici ve ahlaki liderlikle ilgili araştırmalara yönelinmiştir (Schermerhorn ve arkadaşları, 2011: 332).
Sahici ve ahlaki liderlik terimleri yeni türemiş olduklarından henüz tanımları oturmamıştır.
Sahici liderlik, “kendini bilmek” ilkesini esas almaktadır. Kişinin öz benliğine uygun olarak
davranmasını içerir. Sahici liderler, gerçekten ne düşündüklerini ifade ederler ve ona göre davranırlar. Bu
tip liderlerin sözleri ve davranışları birbiriyle tutarlıdır. Güçlü bir öz-farkındalıkları ve kendilerini
oldukları gibi kabul ederler. Dürüstlük, diğerkâmlık, iyimserlik, güvenilirlik ve adalet gibi olumlu
değerlere sahip çıkarlar. Sahici liderlerin, dışarıdan gelen tepkilere bağlı kırılgan öz-saygı yerine, gerçek,
doğru ve kalıcı öz-saygıları vardır. Sahici liderler, başkalarıyla samimi ilişkiler geliştirirler; şeffaflık,
güven ve açıklık sergilerler. Bu özellikler, başkalarının güven ve saygısına yol açar (Schermerhorn ve
arkadaşları, 2011: 332).
Ahlaki liderler, şefkatli, ilgili, dürüst, prensip sahibi ve adildirler. Ahlaklı şekilde davranırlar, açık
ahlaki standartlar belirlerler, izleyenlerle ahlaki kurallar hakkında konuşurlar ve başkalarını ahlaki olan ve
olmayan davranışlara dayanarak ödüllendirir ve cezalandırırlar (Schermerhorn ve arkadaşları, 2011: 334).
Sahici liderlik sözleri ve davranışları birbiriyle tutarlı, dürüst,
hakkaniyetli liderleri tanımlamaktadır.
Ahlaki lider hem kendisi ahlaklı davranan hem de izleyenlerinden
ahlaklı davranış bekleyen ve onları bu yönde ödüllendiren veya cezalandıran liderleri
tanımlamaktadır.
Paylaşılan Liderlik
Daha önce tartışılan MÜ çalışmalarının bir bulgusu da liderlik işlevlerinin resmi olarak atanmış görevsel
liderden başka, grup üyeleri tarafından da gerçekleştirilebileceğidir. Aslında, grubun etkinliğinin, liderlik
işlevini kimin yerine getirdiğinden ziyade grubun genel liderlik niteliğine bağlıdır. Yukl (2010: 22),
82
liderliğin paylaşılan bir etkileme süreci olarak da görülebileceğini savunur. Yukl’a göre, grubun herhangi
bir üyesi, grubun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve grup içindeki bireylerin birbirleriyle ne şekilde
bağlantıları olduğunu etkileyebilir. Dolayısıyla, liderlik, üyeler arasında dağılabilir ve çeşitli liderlik
işlevleri farklı bireyler tarafından gerçekleştirilebilir. Bu şekildeki bir liderlik, paylaşılan liderlik olarak
adlandırılır. Paylaşılan liderlik; liderlik işlevlerinin, sorumluluklarının ve görevlerinin grup üyeleri
arasında paylaşılmasını ifade eder. Paylaşılan liderliğin etkili olabilmesi için takım üyelerini bir arada
tutan ortak bir amaca, bu amacı gerçekleştirmek için gerekli teçhizat, malzemeler ve benzerlerine, yetkin
ve şevkli takım üyelerine ve destekleyici bir grup atmosferine gerek vardır. Paylaşılan liderlik, görevsel,
atanmış liderlikle birleştirilerek de kullanılabilir (Schermerhorn ve arkadaşları, 2011: 336-337).
Paylaşılan liderlik, liderlik işlevlerinin,
görevlerinin farklı bireyler tarafından yerine getirilmesidir.
sorumluluklarının
ve
Kendi Kendini Yönetebilme
Geleneksel liderlik kuramları lidere odaklanmakla beraber, liderin etkinliği aynı zamanda izleyenlerin
kişisel özelliklerine ve davranışlarına da bağlıdır. Ayrıca, paylaşılan liderlik kavramı, tüm izleyenlerin bir
noktada lider olmalarının bekleneceğini önerir. Dolayısıyla, kendi kendini yönlendirebilme, liderlik,
çalışma grubu ve örgütsel etkinlik bakımından önemlidir. Kendi kendini yönlendirebilme, bireysel
davranışları ve düşünce süreçlerini olumlu olarak etkileyen kendi kendini etkileme yöntemlerini
kapsamaktadır. Bunlar: kendine hedefler belirleme, kendi davranışlarını gözlemleme, kendi kendini
ödüllendirme, kendi kendini düzeltici geri bildirimde bulunma, arzu edilen davranışın prova edilmesi ve
kendi kendine olumlu konuşma gibi yapıcı düşünce süreçlerini içermektedir (Schermerhorn ve
arkadaşları, 2011: 337-338).
Lider-İzleyen Etkileşimi Kuramı
Bu kuram, bir liderin davranışlarının ve kişisel özelliklerinin farklı izleyenler üzerinde farklı etkiler
bıraktığını ve bunun sonucunda liderin farklı izleyenlerle farklı ilişkiler kurduğunu göstermektedir. Lider,
bazı izleyenlerle karşılıklı güven, saygı, sadakat, etkileşime dayalı, nitelikli bir etkileşim ilişkisi geliştirir.
Liderle bu tip ilişkisi olan izleyenler, liderin iç grubu olarak adlandırılır. Diğer izleyenlerle ise, liderin
ilişkisi kesin surette görev yönelimli olup, güven ve sadakat eksikliği içerebilir. Bu izleyenler liderin dış
grubunu oluştururlar.
Liderin iç grup üzerinde daha fazla etkisi vardır ve lider-izleyen ilişkisi iç grup izleyenler için daha
yararlıdır. Örneğin, lider onlara daha fazla güvendiği için, iç grup izleyenlerin kararlara katılma
olasılıkları daha yüksektir; ayrıca daha yüksek performans değerlendirmeleri almaları beklenir. İç grup
izleyenlerle olan bu olumlu ilişkiden lider de yararlanır. İç grup çalışanlar, liderin yardımcıları gibi
hareket ederler, lidere sadıktırlar, yüksek düzeyde performans gösterirler ve işten ayrılma düzeyleri
düşüktür. Diğer yandan, liderden daha az destek gören dış grup izleyenler, liderin komutlarına fazladan
bir çaba veya sadakat göstermeden, sadece iş sözleşmelerinde belirtildiği ölçüde uyarlar. Bu tür
izleyenler, liderden daha az memnundurlar ve işten ayrılma oranları daha yüksektir. İç grup çalışanlar
oluşturmanın olumlu sonuçları ile dış grup çalışanlar oluşturmanın olası dezavantajları göz önüne
alındığında, liderlerin her bir izleyenle tek tek olumlu bir ilişki kurmaları gerektiği görülmektedir.
Böylece, her izleyen kendini lider tarafından saygı duyulan, sevilen ve ilgi gösterilen bir iç grup çalışanı
olarak algılayacaktır ve hem liderin etkinliği hem de izleyenin memnuniyeti artacaktır (Lussier ve Achua,
2004: 222-233).
Lider-İzleyen Etkileşimi Kuramı liderlerin farklı izleyenlerle neden
farklı ilişkiler kurduğunu açıklayan liderlik kuramıdır.
83
Özet
Dolayısıyla, liderler kendi çevrelerini incelemeli
ve duruma en iyi şekilde uyan liderlik davranışını
ortaya koymalıdırlar. Liderin yerine geçen
unsurlar kuramı, liderliğin bazı fonksiyonlarını,
durumun yönlerinin sağlayabileceğini savunur.
Bundan dolayı, liderler, ihtiyaç duyulmayan kişi
durumuna düşmemek için liderlik durumunda
eksik olan unsuru sağlamalıdırlar. İlham verici
yaklaşımlar, liderlerle izleyenler arasındaki
etkileşime odaklanır ve liderliğin duygusal
yönlerini vurgularlar. Karizmatik ve dönüşümcü
liderlik kuramları, liderlerin kendi örgütlerinde
değişimi nasıl yaratabileceklerini açıklamaya
yardımcı olur. Karizmatik liderlik her zaman iyi
değildir.
Olumsuz
karizmatik
liderler,
izleyenlerine ve örgütlerine büyük zarar
verebilirler. Liderlik, araştırma konusu olmaya
devam etmektedir. Sahici ve ahlaki liderlik,
paylaşılan liderlik, kendi kendini yönetebilme ve
lider-izleyen etkileşimi kuramı dâhil olmak üzere
pek çok yeni kavram ve kuram ortaya çıkmıştır.
Liderlik, başkalarını etkileme ve ortak amaçlara
ulaşmak için bireysel ve müşterek çabaları
kolaylaştırma sürecidir. Liderlik, yönetimin
gerekli bir unsurudur. Tüm yöneticilerin lider
olarak davranmaları beklenir. Etkili liderlik, uzun
yıllardır araştırılmakta olan bir konudur.
Liderlikte özellikler yaklaşımı, liderin kişilik
özelliklerinin liderin etkinliği üzerinde önemli bir
etkisi olduğunu savunur. Kişilik özelliği terimi,
nispeten doğuştan gelen ve değiştirmesi zor
bireysel özellikleri ifade eder; örneğin, kişilik,
huy, gereksinimler, güdüler, değerler ve beceriler
gibi. Davranışsal kuramlar, lider davranışlarının
sonuçlar üzerinde önemli bir etkisi olduğunu
savunur.
Michigan
Üniversitesi,
Ohio
Üniversitesi ve Liderlik Matrisi çalışmaları,
önemli davranışsal çerçevelerdir. Bu yaklaşım,
liderlerin ve örgütlerinin etkinliği için, hem görev
yönelimli hem de çalışan yönelimli liderlik
davranışları gösterilmesinin önemine işaret eder.
Durumsal yaklaşım, sonuçların belirlenmesi için
liderin kişisel özelliklerinin ve davranışlarının
durumsal faktörlerle bağlantılı olarak hareket
ettiğini savunur.
84
Kendimizi Sınayalım
1. Liderliğin tanımı ile ilgili aşağıda verilen
tümcelerin hangisi yanlıştır?
5. Michigan Üniversitesi çalısmalarına göre işleri
planlayan, izleyenlere açık hedefler atayan, onları
yakından takip eden liderlik tarzına ne ad verilir?
a. Liderliğin özü etki etmektir
b. Liderlik diğerlerine etki ederek
amaçlara ulaşılmasını sağlamaktır
a. İş merkezli lidelik
ortak
b. Üretime yönelik liderlik
c. Görev güdülü liderlik
c. Farkına varmadan başkalarını yönlendirmek
de liderlik olarak kabul edilir
d. Otoriter liderlik
d. Liderlik yöneticiliğin önemli bir bileşenidir
e. Liderlik
insanları
belirli
doğrultusjnda bütünleştirir
e. Karizmatik liderlik
hedefler
6. Pazarlama müdürü Yasemin Hanım,
izleyenlerine görevlerini zamanında bitirmelerini
ve verimlilik standartlarına uymalarını sık sık
telkin eder. Aynı zamanda, izleyenlerle iyi
ilişkiler kurmaya ve olumlu bir grup atmosferi
yaratmaya özen gösterir. Yasemin Hanım’ın
liderlik
tarzı
Liderlik
Matrisine
göre
aşağıdakilerden hangisidir?
2. Aşağıda liderliği inceleyen yaklaşımlarla ilgili
verilen tümcelerden hangisi doğrudur?
a. Liderliği en doğru özellikler yaklaşımı açıklar
b. Liderliği en doğru davranışşal yaklaşım
açıklar
a. Otoriter liderlik
c. Hem lider özelliklerini hem de davranışlarını
içinde barındırdığı için liderliği en iyi
durumsal yaklaşımlar açıklar
b. Takım liderliği
c. Orta yol liderliği
d. Liderlik yaklaşımlarının her birinin önemli
katkıları vardır ve liderliği anlamak için hepsi
kullanılmalıdır
d. Vurdum duymaz liderlik
e. Liderlik tek bir yaklaşıma odaklanılarak
açıklanmalıdır
7. Fiedler’in durumsal liderlik kuramına göre bir
liderin liderlik tarzı aşağıda verilenlerden hangisi
ile uyumlu olursa liderin etkinliğinin yükselmesi
beklenir?
e. Grup lideri
3.
Aşağıdakilerden
hangisi,
özellikler
yaklaşımına göre, etkin liderlerde bulunan
özelliklerden biri değildir?
a. Liderin resmi otoritesi
a. Strese dayanıklılık
b. Liderin makamı
b. Kendine güven
c. Durumun elverişliliği
c. Fevrilik
d. Görevin önemi
d. Güçlü ve zayıf yönlerinin farkında olmak
e. Liderin kıdemi
e. Dış kontrol odağı
8. Yol-Amaç kuramına göre, izleyenlerine zor
ama gerçekçi hedefler koyan, onlardan yüksek
beklentileri olan liderlerik tarzı aşağıda
verilenkerden hangisidir?
4. Aşağıdakilerden hangisi liderliği kesintiye
uğrayan liderlerin özelliklerindendir?
a. İzleyenlerin duygu ve ihtiyaçlarına karşı
duyarlılık
a. Yönlendirici
b. Katılımcı
b. Başarısızlık karşısında savunucu olmak
c. Destekleyici
c. Hatalardan ders almak
d. Güdüleyici
d. Doğruluk
e. Başarıya yönelimli
e. Kişileraraı ilişkilerde başarı
85
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
9. Aşağıdakilerden hangisi yönlendirici liderliğin
yerine geçen unsurlardan biridir?
Sıra Sizde 1
a. İzleyenlerin eğitim ve beceri düzeyi
Lider, başkalarına etki ederek ortak amaçlara
ulaşılmasını sağlayan kişi olarak tanımlanabilir.
Liderler, diğer örgüt üyelerine etki ederek kendi
fikirlerini kabul ettirir ve izleyenleri bu fikirleri
uygulamak üzere güdüler. Lider, örgütün ortak
bir hedefe ulaşabilmesi için örgüt içindeki
eylemleri ve ilişkileri yönlendiren, yapılandıran
ve kolaylaştıran kişidir. Yıllar içinde, liderliği
oluşturan unsurları saptamaya yönelik pek çok
farklı yaklaşım öne sürülmüştür. Bu yaklaşımlar
sırasıyla
şunlardır:
Özellikler
Yaklaşımı,
Davranışsal Yaklaşım, Durumsal Yaklaşım ve
İlham Veren Yaklaşım.
b. İzleyenlerin grup olarak birbirine bağlı olması
c. Görevlerin yapılandırılmamış olması
d. Kuralların esnek olması
e. Liderin geçmişi
10. Aşağıdakilerden hangisi karizmatik lider
davranışına örnek değildir?
a. İzleyenlere cazip gelen bir vizyon öne sürmek
b. Kendini feda eden, kahramanca davranışlarda
bulunmak
c. İzleyenleri kurallara harfiyen uymaya teşvik
etmek
Sıra Sizde 2
d. Sloganlar, semboller ve törenler kullanarak
izleyenlere bir sosyal kimlik sağlamak
Özellikler yaklaşımına göre liderlik doğuştan
gelen ve değiştirmesi çok zor veya imkansız olan
kişisel özelliklerden kaynaklanmaktadır. Bu
yaklaşıma gore liderlik, liderin sahip olduğu
özelliklerin bir sonucudur. Yani, bazı kişiler,
diğerlerinin sahip olmadığı özelliklerle dünyaya
gelmiş olan, doğal liderlerdir. Liderler, zaten
lider olarak doğarlar, sonradan lider olmazlar. Bu
nedenle, bu yaklaşıma, “Büyük Adam
Yaklaşımı” da denmektedir. Öyleyse, liderlik
sonradan öğrenilemez ve değiştirilemez.
e. Yaratıcı ve yenilikçi olmak
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
1. c Yanıtınız yanlış ise “Liderliğin Tanımı”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
2. d Yanıtınız yanlış ise “Liderliğin Tanımı”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 3
3. c Yanıtınız yanlış ise “Özellikler Yaklaşımı”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Etkili liderlerin davranışlarının, etkili olmayan
liderlerden ne yönlerden farklı olduklarını
araştıran çalışmalar hem iş odaklı hem de insan
odaklı davranışların önemine dikkat çekmişlerdir.
Ancak, tüm durumlarda lider etkinliğini
garantileyen tek bir liderlik tarzı saptanamamıştır.
Başka bir deyişle, tüm durumlarda etkin tek bir
en iyi liderlik tarzının varlığından söz etmek
mümkün değildir. Durumsal yaklaşım başlığı
altında da belirtildiği üzere, etkin liderlik, lider
davranışlarının izleyenlerin özelliklerine, işin
yapısına ve diğer durumsal değişkenlere göre
değiştirilmesini gerektirmektedir.
4. b Yanıtınız yanlış ise “Özellikler Yaklaşımı”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
5. a Yanıtınız yanlış ise “Michigan Üniversitesi
Liderlik Çalışmaları” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
6. b Yanıtınız yanlış ise “Liderlik Matrisi”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
7. c Yanıtınız yanlış ise “Fiedler’in Duramsallık
Kuramı” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
8. e Yanıtınız yanlış ise “Yol-Amaç Liderlik
Kuramı” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Sıra Sizde 4
Karizmatik lider terimi, kişisel özelliklerinin
gücüyle izleyenler üzerinde derin ve olağanüstü
bir etki bırakabilen liderleri tanımlamak için
kullanılmaktadır. Bu tip liderlerin davranışları
karizmatik olmayanlardan farklılık göstermektedir. Karizmatik liderlik yükleme kuramına göre,
bu tip liderler, izleyenlerine statükodan çok farklı
9. a Yanıtınız yanlış ise “Liderin Yerine Geçen
Unsurlar Kuramı” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
10. c
Yanıtınız
Liderlik” başlıklı
geçiriniz.
yanlış ise “Karizmatik
konuyu yeniden gözden
86
B. Shamir, R. J. House ve M. B. Arthur (1993).
The Motivational Effect of Charismatic
Leadership: A Self-Concept Based Theory,
Organization Science, 4, 1-17.
bir vizyon sunarlar. Benimsedikleri vizyona
ulaşmak için geleneksel olmayan yöntemlerle
hareket eder, sıra dışı ve kahramanca
davranışlarda bulunurlar. Aynı zamanda, özverili,
fedakar davranışlarda bulunur; vizyonlarına
ulaşmak için büyük riskler almaktan çekinmezler.
Ayrıca, yüksek kendilerine güvenleri, üstün
iletişim becerileri ve vizyonlarının doğruluğuna
olan inançları ile de karizmatik olmayan
liderlerden farklıdırlar. Bunların sonucunda,
karizmatik liderler, izleyenler üzerinde olağan
dışı etki bırakırlar. Bu tip liderler genellikle kriz
ortamında ortaya çıkmaktadırlar.
B. M. Bass (1996). A New Paradigm of
Leadership: An Inquiry into Transformational
Leadership, U.S. Army Research Institute for
the Behavioral and Social Sciences, Alexandria.
J. M. George ve G. R. Jones (2002).
Organizational Behavior, Prentice Hall, New
Jersey.
R. N. Lussier ve C. F. Achua (2004).
Leadership: Theory, Application, Skill
Development, South-Western Publishing, New
Jersey.
J. M. Howell ve B. Shamir (2005). The Role of
Followers in the Charismatic Leadership Process:
Relationships and Their Consequences, Academy
of Management Review, 30, 96-112.
Yararlanılan Kaynaklar
M. Weber (1947). The Theory of Social and
Economic Organizations. Free Press, New
York.
G. Yukl (2010). Leadership in Organizaitons,
Prentic Hall, New Jersey.
F. E. Fiedler (1967). A Theory of Leadership
Effectiveness, McGraw Hill, New York.
J. Schermerhorn, J.G. Hunt, R. Osborn, ve M.
Uhl-Bien, (2011). Organizational Behavior,
John Wiley & Sons, New Jersey.
R. M. Stogdill (1974). Handbook of
Leadership: A Survey of the Literature, Free
Press, New York.
R. French, C.Rayner, G.Rees, & S. Rumbles,
(2011) Organizational Behaviour, John Wiley
& Sons, New Jersey.
S. Kerr ve J. Jermier (1978). ‘Substitutes for
leadership: Their meaning and measurement’
Organizational
Behavior
and
Human
Performance, 22, 375-403.
M. W. McCall ve M. M. Lombardo (1983). Off
the Track: Why and How Successful executives
Get Derailed. Technical Report No. 21, Center
for Creative Leadership, Greensboro.
B. M. Bass (1985). Leadership and
Performance Beyond Expectations, Free Press,
New York.
R. Blake ve J. S. Mouton (1985). The
Managerial Grid III, Gulf Publishing, Houston,
Texas’dan.
J. A. Conger ve R. Kanungo (1987). ‘Toward a
Behavioral Theory of Cahrismatic Leadership
in Organizational Settings’ Academy of
Management Review, 12, 637-647.
F. E. Fiedler ve J.E. Garcia (1987). New
Approaches
to
Leadership:
Cognitive
Resources and Organizational Performance,
John Wiley, New York.
87
4
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Grubu tanımlayabilecek, grup türlerini birbirinden ayırt edebilecek,
Grupların gelişme sürecini açıklayabilecek,
Grupların yapısal özelliklerini ve bu özelliklerin grup performansını nasıl etkilediğini ifade
edebilecek,
Grup süreçlerini tanımlayabilecek ve her birini aktarabilecek,
Takım kavramını grup kavramından ayrıştırarak tanımlayabilecek ve çeşitlerini sıralayabilecek,
Takımların nasıl oluşturulabileceğini anlatabilecek,
Takımları başarılı kılmanın yollarını tartışabilecek,
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Sosyal Grup
Statü
Grup
Grup Kenetlenmişlik
Grup Türleri
Sosyal Hızlandırma
Grup Gelişimi
Sosyal Kaytarma
Grup Büyüklüğü
Grup Düşüncesi
Üye Çeşitliliği
Uçlara Kayma
Grup Normları
Takım
Gruplta Roller
Takım Türleri
İçindekiler
Giriş
İnsanlar ve Gruplar
Grupların Gelişme Süreci
Gruplarda Yapı ve Yansımaları
Grup Süreçleri
Gruplardan Takımlara
88
Organizasyonlarda
Sosyal Gruplar ve Takım
Çalışması
GİRİŞ
Yaşamımız boyunca hepimiz bir şekilde grupların üyesi olarak sosyalleşmişizdir. Organizasyonların
içersindeki toplumsallaşma sürecinin değişik aşamalarında biçimsel veya biçimsel olmayan grupların
üyesi olmaktayız. Genel olarak baktığımızda ikiden fazla kişiden oluşan, ortak amaçlar doğrultusunda
biraraya gelen, aralarında etkileşim olan topluluklar grup olarak adlandırılmaktadır. Söz konusu bu
özellikler her topluluğu grup olarak algılamamamız açısından bize bir uyarı niteliğindedir. Grupların
belirli bir gelişim sürecinden geçerek oluştuğu da üzerinde durulması gereken önemli konudur. Ayrıca
grupların takımlardan faklı yapılar olduğuna da dikkat edilmelidir. Her insan grubu takım özellikleri
taşımayabilir. Takımlar gruplara göre daha işlevsel yapılardır. Takımlar; ortak bir amaç doğrutusunda bir
araya gelen ve birbirlerini tamamlayan becerilere sahip bireylerin belli bir amaç doğrultusunda bir araya
geldikleri topluluklardır.
İşte bu ünitede gruplar, grup türleri, grupların oluşum süreci, takımlar, takım oluşturma ve geliştirme
süreçleri ele alınacaktır. Bu şekilde organizasyonel yaşamın oldukça önemli bir boyutunu oluşturan
sosyal gruplar ve takım çalışması olgularının daha net bir şekilde anlaşılması amaçlanmaktadır.
İNSANLAR VE GRUPLAR
Ünlü filozof Aristo’nun yüzyıllar önce dile getirdiği “İnsan sosyal bir hayvandır” sözü, “Birlikten kuvvet
doğar”, “Bir elin nesi var? İki elin sesi var!” deyişleri bize ne söylemektedir?
Aristo, bugün de geçerliliğini koruyan sözüyle, toplum içinde yaşayan her bireyin, yaşamının çok
büyük bir kısmını başkalarıyla sosyal etkileşim içerisinde geçirdiğini ortaya koymuştur. İnsanlar, evde
ebeveynleri, büyük ve küçük kardeşleriyle; okulda öğretmenleri ve sınıf arkadaşlarıyla; çalıştıkları
kuruluşlarda da patronları, iş arkadaşları ve astlarıyla beraber eylemlerde bulunurlar. Bir başka deyişle,
insanlar tek başlarına başaramayacakları birçok şeyi başkalarıyla hayata geçirebilirler. Grupların, ayrıca,
insanların kendilerini bir yere ait, güvende, güçlü ve itibarlı hissetmelerine ciddi katkıları vardır.
Acaba her bir arada bulunan insan topluluğu grup mudur? Bir süpermarkette kasiyer kuyruğunda
bekleyen dört kişiyi düşünün. Aynı fiziksel ortamı paylaşmalarına rağmen, hele aralarında da hiç
bakışma, konuşma olmuyorsa, bu kişilerin bir grup oluşturduğunu söylemek mümkün değildir. O halde
insan topluluklarını grup kılan özellikleriyle birlikte grupları tanımlayalım.
Her bir arada bulunan insan topluluğu grup değildir.
Sosyal bilimciler, kendilerini bir grup olarak algılayan, ortak amaçları olan, birbirleriyle etkileşim
içerisinde bulunan ve aralarında durağan bir ilişki kalıbı olan iki veya daha fazla kişiyi grup olarak
tanımlamaktadırlar (Forsyth, 1999; McGrath vd, 2000; Usal ve Kuşluvan, 2000; Kağıtçıbaşı, 2006).
89
Gruplar iki veya daha fazla kişiden oluşur, üyeleri kendilerini bir grup
olarak algılar, üyelerinin ortak amaçları vardır ve üyeleri arasında durağan bir ilişki kalıbı
vardır.
İnsanların toplumsal yaşamda üye oldukları gruplar çok farklıdır. Gruplar, büyüklükleri, zorunlu veya
gönüllü üyelik, üyelerinin birbirleriyle etkileşim biçimleri ve iletişim kalıpları gibi çeşitli boyutlarda
farklılıklar gösterirler. Tablo 4.1’de görüleceği üzere çeşitli sosyal gruplar vardır. Bu grupların her biri,
kimi zaman dolaylı, kimi zaman dolaysız olarak, iş ve örgütsel yaşam için anlam taşır. Belli bir kuruluşun
bir biriminde çalışan, dolayısıyla aynı iş ortamını paylaşan iş arkadaşlarının oluşturduğu bir grup ile belli
bir kuruluşta performans değerlendirme sistemini iyileştirmek üzere oluşturulan bir komitenin etkileri
çoğunlukla dolaysız ve yoğun olmakla birlikte bazen olumlu, bazen de olumsuz olabilir. Gruplar,
içerdikleri süreçler ve dolayısıyla örgütsel yaşama yaptıkları olumlu ve olumsuz katkılarla (Güler, 1995)
ileride daha detaylı bir şekilde ele alınacaktır.
Tablo 4.1: Sosyal Grup Türleri
Grup
Tanımı
Örnekler
Referans grubu
Saygı duyduğumuz, güvendiğimiz, takdir ettiğimiz,
onlar gibi olmak istediğimiz kişilerden oluştuğu için
kendimizi özdeşleştirdiğimiz bir grup
Arkadaş
grubu,
iş
arkadaşları,
bir
spor
takımının oyuncuları
Çalışma grubu
Faal bir şekilde, belirli bir amacı gerçekleştirme
çabası içerisinde olan 3-12 kişilik bir grup
Komite, jüri
Sosyal kategori
Belirli bir cinsiyeti, dini, ülkeyi veya bir engeli
paylaşan geniş ve oldukça kalıcı bir sosyal grup
Kadınlar,
Avrupalılar,
zihinsel engelliler
Kültür
Coğrafik açıdan birbirine yakın bölgelerde
yaşayan; dil, din ve aile pratikleri gibi konularda
ortak bir inanç ve değerler sistemini paylaşan
geniş bir sosyal grup
Ortadoğulu,
Akdenizli
Topluluk
Ortak bir amaçla ortak bir yerde biraraya gelen
çok sayıda insan
Bir mağazada alışveriş
yapan insanlar, protesto
gösterisinde
bulunan
insanlar
Afrikalı,
Kaynak: Stangor, C. (2004).ö Social Groups in Action and Interaction. New York: Psychology Press, s. 4.
Sizce bir çalışma grubu aynı zamanda referans grubu da olabilir mi?
Stangor’un (2004) yaptığı ve geniş bir bakış açısı taşıyan bu sınıflandırmaya alternatif veya
tamamlayıcı olarak eklenmesi gereken ve örgütsel yaşamdaki grupları başka bakış açılarıyla ele almamıza
yardımcı olan birkaç sınıflama daha vardır. Bunlar birincil ve ikincil gruplar, iç-grup ve dış-gruplar, resmi
ve gayrı-resmi gruplar ile koalisyonlardır.
Birincil grup, birbirine yakın, yoğun bir duygusal bağ paylaşan, sıklıkla birlikte zaman geçiren az
sayıda kişiden oluşur; dolayısıyla, uzun süreli, görece kalıcı bir sosyal oluşumdur (Litwak ve Szelenyi,
1969). Çekirdek aile, yakın arkadaş grubu bu tür gruba örnek gösterilebilir. İkincil grup ise iş, okul veya
destek grubu gibi resmi bir birlikteliği anlatır (McGinty, 2007). İkincil gruplar, tipik olarak görece kısa
sürelidir. Ancak, yıllarca yaşayabilen ve zaman içerisinde birincil gruba dönüşen ikincil gruplar olabilir.
Aynı lisenin aynı sınıfından mezun olmuş veya aynı ofiste çalışan bir grup yakın arkadaş buna örnek
verilebilir.
90
Birincil gruplarda, üyeler arasındaki ilişkilerde gelenekler, görenekler
ve din kuralları geçerliyken; ikincil gruplarda üyeler arası ilişkilerde, yasa ve yönetmelik
gibi yazılı kurallar geçerlidir.
İç-grup ve dış-grup kavramları, üyelerinin gruplarını nasıl algıladığını, daha doğru bir ifadeyle, algısal
önyargılarını ele alır. İç-grup bireyin kendini ait hissettiği grubu tanımlarken; dış-grup, bireyin küçük
veya aşağı gördüğü, karşı olduğu veya rekabet halinde olduğu grubu ortaya koyar (Brewer, 1999).
Resmi ve gayrı-resmi gruplar ayrımı birçok Örgütsel Davranış kitabında yeralan en temel
sınıflandırmadır. Bu sınıflandırmanın vurgusu üyeliğin zorunluluk veya gönüllülük taşıması üzerinedir.
Resmi gruplar (Schein, 1980), örgütlerin yöneticileri tarafından belli bir örgütsel amacı gerçekleştirmek
üzere çeşitli çalışanların bir araya getirildiği veya atandığı gruplardır. Belli bir ürünün reklam kampanyası
üzerinde çalışacak olan bir grup reklam ajansı çalışanı buna örnek verilebilir. Resmi grupların,
çalışanların bireysel yeteneklerinin ötesine geçen talepleri olan karmaşık işlerin başarılması, çok fazla
bilgi ve değerlendirme gerektiren karmaşık sorunların çözümü gibi konularda, örgüte önemli katkı
sağlamaları beklenmektedir. Gayrı-resmi gruplara (Festinger vd, 1950; Akyürek, 1994) gelince, bunlar
kendiliğinden doğal olarak oluşur; çünkü üyelerinin paylaştığı ortak ilgi alanları, değerleri ve kimlikleri
vardır. Cuma akşamları iş çıkışı aralarında futbol oynayan bir grup iş arkadaşı, belli bir lisenin veya
üniversitenin mezunlar dernekleri de bu tür gruplara örnek olarak verilebilir. Bu tür gruplar özellikle
üyelerinin aidiyet duygusunu besler.
Koalisyonlar, özellikle büyük örgütlerde çatışmaları çözmek veya yanlış bulunan yönetim
uygulamalarına karşı güçbirliği oluşturmak gibi amaçlarla oluşmakta, dolayısıyla örgütlerin yaşamında
çoğunlukla etkili varlıklarıyla dikkat çekmektedirler. Bir koalisyonun önemli ayırt edici özelliği, örgütün
resmi yapısından bağımsız olarak kurulmuş olmasıdır (Stevenson vd, 1985).
Grupları sınıflandırmanın bize söylediği birkaç şey vardır: (1) İnsanlar birden fazla grubun
üyesidirler; (2) İnsanlar, üyesi oldukları grupları her zaman kendileri seçemezler. Bazı gruplara üyelik
doğuştan başlarken (örneğin, kültür ve bazı sosyal kategoriler), bazılarına üye olmak zorunludur (örneğin,
içinde çalıştığınız kuruluşta patron veya amiriniz tarafından atandığınız komite); (3) Bir önceki madde ile
bağlantılı olarak, üyelikten çıkmak da her zaman mümkün veya kolay olmayabilir. Örneğin, cinsiyet ve
din değiştirme… (4) Bazı gruplarda üyelik pek bir emek gerektirmezken (kültür ve sosyal kategori), bazı
gruplarda üyelik yoğun emek gerektirir (örneğin, yeni bir araba modeli geliştirmek üzere bir araya
getirilen tasarımcı ve mühendislerin grubu); (5) Tıpkı insanlar gibi, grupların da yapısı, doğası değişebilir.
Daha önce de belirtildiği gibi, ikincil bir grup birincil bir gruba dönüşebilir. Ancak, daha da önemlisi,
gruplar da insanlar gibi doğar, gelişir, farklı olarak bazen ölürler. Şimdi de gelin grupların gelişirken ne
gibi aşamalardan geçtiğine bakalım.
GRUPLARIN GELİŞME SÜRECİ
Grupların gelişme sürecini, yaygın bir kabul görmüş olan Beş-Evreli Model (Tuckman, 1965; Tuckman
ve Jensen, 1977) ile ele almak yerinde olacaktır. Bu evreler; oluşma, fırtına, ilke/kural oluşturma, icraat
ve dağılmadır (Bkz. Şekil 4. 1).
Şekil 4.1: Grup Gelişme Süreci Aşamaları.
Oluşma evresinde, kişiler, grubun amacı, yapısı, görevi (işlevi), lideri ve kendi bireysel konumlarının
ne olacağını tam olarak bilememekte, hatta endişe duymaktadırlar. Kısaca, bu aşamada cevap aranan iki
temel soru; “Neden bir araya geldik?” ve “Benim yerim, işim ne?”dir. Eğer önceden tanışmıyorlarsa,
kişiler birbirini tanımaya çaba harcarlarlar. Bu arada belirtilmelidir ki, bu evrede karşılıklı güven duygusu
pek yoktur. Çoğu kişi, denetimi; kimin, nasıl ele alacağını görmek üzere kendini geri çeker. Bazen resmi
91
bir başka deyişle, önceden yönetimce belirlenmiş – bir grup lideri olabilir. Ancak, o kişi yetkisini
kullanmaktan kaçınıyor veya kişilerce kabul görmüyorsa, bu aşama daha da sıkıntılı bir hal alacaktır.
Amaçları netleştirme ve uygun davranışları belirleme mücadelesi verilirken ortak bir anlayış geliştirmeye
doğru yol alınır. Amaçlar netleşip, üzerinde anlaşmaya varıldığında, kişiler de kendilerini gerçekten
grubun üyesi olarak hissetmeye başladıklarında bu aşama sona ermiş demektir.
Fırtına evresinde grup içinde çatışma vardır. Üyeler, her ne kadar bir grubun varlığını kabul etseler de
grup tarafından denetime tabi tutulmaya karşı koyarlar; birbirlerini, özellikle de olası lider veya lider
adaylarını denerler ve hatta birbirlerine düşmanlık da gösterebilirler. Özetle, bu evrede kimin grubu
denetim altında tutacağı konusunda anlaşmazlık vardır. Üyeler, rolleri ve sorumluluklarının ne olacağını
belirlemeye ve netleştirmeye çalışır. Çatışmalar çözümlenemez ve üyeler çekilirse, grup bu aşamada
dağılabilir. Kişiler, grup tarafından denetlenmeye teslim olduklarında ve lider belli olduğunda ise bu
aşama da sona erer.
İlke/kural oluşturma evresinde yakın ilişkiler gelişir, üyeler kaynaşmaya (birbiriyle kenetlenmeye)
başlar. Artık “biz” kavramı ve daha sağlam bir grup kimliği oluşmuştur. Üyeler, aralarındaki karşılıklı
bağımlılığı tanımaya yönelirler. Bilgi ve fikirler özgürce ortaya konur. Uygun çalışma davranışı
konusunda ortak (paylaşılan) beklentiler oluşturulduğunda, üzerinde uzlaşılacak çözümler geliştirme
isteği ortaya çıktığında bu aşama da sona erer.
İcraat aşamasında, artık kişiler enerjilerini, birbirini tanıma ve anlamaya yöneltmekten çok, yapılması
gereken işlere harcamaya başlarlar. Grubun yapısı, işleyişi kabul edilmiş haldedir. Bu aşama grubun
olgunluk aşamasıdır. Üyeler arasında işbirliği ve yardım vardır. Çatışmalar daha yapıcı ve etkin bir
şekilde ele alınır. Kenetlenmişlik ve üyelerin kendilerini grubun amaçlarına adamış olmaları, grubun tek
bir üyesinin başarabileceğinden çok daha fazla şey başarmasına yardımcı olur. Kalıcı gruplar için bu
aşama son aşama iken, geçici gruplar için bir aşama daha vardır. O da dağılmadır.
En son gelişimsel evre olan dağılmada artık dikkatler, faaliyetleri toparlayıp bitirmek üzerine
yoğunlaşmıştır. Üst düzeyde başarıyla iş görme artık bir numaralı öncelik değildir. Bu aşamada üyelerin
değişik tepkileri olabilir. Çok yorgun olan kimileri, rehavete kapılıp yapılan/bitirilen işlerin keyfini
sürmekte iken; kimileri de grubun “sonunun geldiğine” üzülmekte, arkadaşlıkların kaybedileceği
duygusuyla depresif bir ruh hali içerisinde dolanmaktadır. Bu evreyi daha sağlıklı kapatmak, bir başka
ifadeyle, bu grup yaşantısını bireyin kendi yaşamından çıkartmasını kolaylaştırmak için kapanış yemeği,
kokteyl, ödül veya mezuniyet töreni gibi törenler düzenlenebilir.
Dağılma evresini hangi tür gruplar yaşar? Örnek vererek açıklayınız.
Grupların gelişim sürecini bir bütün olarak ele alırsak bilinmesi gereken bazı hususlar vardır:
1.
Grupların, katettikleri gelişim aşamaları arttıkça daha etkili hale geldikleri varsayımı bazen
gerçekçi olmayabilir. Yoğun çatışma, bazı koşullarda yüksek grup performansı getirebilir. Bazı
üyeler arasındaki çatışmalar, daha güçlü veya daha fazla desteklenen üye veya üyelerin
dediğinin olmasıyla sonuçlanabilir. Yoğun çatışma, yoğun bir rekabeti gösteriyor olabilir. Bu
durumda, üyeler, birey olarak kendilerini daha fazla ispat etme, dolayısıyla da daha yaratıcı olma
çabası ve başarısını gösterebilirler. Özetle, ikinci evrede bulunan bir grup, pekâlâ üçüncü veya
dördüncü evrede bulunan başka gruplardan daha başarılı olabilir.
2.
Gruplar her zaman aşama aşama ilerlemezler. Belli bir evrede takılıp kalabilirler. İlerleseler bile
her aşama eşit zaman almaz, kimisi kısa kimi uzun sürebilir. Örneğin, grup, birbirini önceden
tanıyan kişilerden oluşuyorsa ilk evre çok kısa sürer. Daha önce de belirtildiği gibi, çatışmalar
bir türlü dinmez, azalmaz, çözümlenmezse ikinci evre çok uzun sürer ve/veya o evrede grup
dağılabilir.
3.
Gruplar, bazen de ilerlemek bir yana, daha önceki bir evreye geri dönebilirler, çünkü zamanında
o evreyi tam anlamıyla yaşayamamışlardır.
92
4.
Bir önceki hususla bağlantılı olarak, gruplar birkaç evreyi bir arada yaşıyor da olabilirler
(George ve Jessup, 1997).
5.
Ayrıca, grupları oluşturan bazı yöneticilerin farkında olmadıkları bir konu da grup çalışmasında
hemen bir şeylerin üretilmeye başlanmayabileceği gerçeğidir. Grubun oluşması, kendini
tanımlaması zaman almakta, bir şeyler yapmaya başlaması da çoğunlukla ancak dördüncü
evrede söz konusu olabilmektedir. O yüzden, grup çalışmalarından birtakım sonuçlar elde
edebilmek için, bu bilinçle, daha makul süreler tanınabilmesi yerinde olacaktır.
GRUPLARDA YAPI VE YANSIMALARI
Grupların birbirinden farklı olduğunu, öncelikle onları sınıflandırarak ortaya koymuştuk. Sınıf veya
türleriyle bağlantılı olarak, grupların birbirinden ayrışmasını sağlayan, yapılarıdır. Daha önce grupları
tanımlarken belirttiğimiz “durağan ilişki kalıbı” aslında grupların yapısını ele almaktadır. Grup yapısı,
basitçe, grubun bir araya getirilme biçimidir. Bu yapı, hem grubun performansını, hem de üye
davranışlarının çoğunu açıklar ve öngörmemizi sağlar.
Grupların birbirinden farklılaştığı en temel iki yapısal özellik grup büyüklüğü ve üye çeşitliliğidir.
Diğer yapısal özellikler ise üyelerin birbirlerinden davranışlarla ilgili beklentileri (normlar), grupta kimin
ne yaptığı üzerine varılan anlaşmalar (roller), çeşitli grup üyelerine sunulan ödül ve itibar (statü) ile
üyelerin gruplarına aidiyet duygularıdır (kenetlenmişlik).
Grup Büyüklüğü
Bir grubun büyüklüğü, grubun amaçlarına ulaşmak için beraberce çalışan tam-zamanlı üyelerin sayısıyla
ölçülür. Gruplar için tek ve ideal bir büyüklük olmamakla birlikte, örgütlerde yer alan gruplar çoğunlukla
3-20 kişiden oluşur (Johns ve Saks, 2005: 209).
Grubun büyük veya küçük olması üyelerinin davranışını önemli ölçüde etkiler. Grup küçükse, üyeler
birbirlerini iyi tanır, düzenli ve sık olarak, örneğin, her gün, etkileşim içinde olurlar. Gruplar küçük
olduğunda, bilgi paylaşmak, üyelerin gruba bireysel katkılarını belirlemek ve grubun amaçlarını
benimsemek kolaylaşır. Küçük gruplarda, grupla güçlü bir özdeşleşme, üyelerin güdülenme ve tatmin
düzeylerinin, özetle, gruptan memnuniyetlerinin yüksek olmasını sağlayabilir.
Büyük gruplarda üyelerin birbirini tanıması daha zordur, çünkü bir üyenin diğerine gün içerisinde
ayırabileceği zaman çok kısıtlıdır. Etkileşim düzeyinin düşük olması bilgi paylaşımını da zorlaştırır. Çok
sayıda üyenin olması yüzünden bireysel katkıların fark edilmesi pek mümkün olmaz; bireyler de
katkılarının önemsiz olduğunu veya önemsenmediğini düşünebilirler. Bu tür düşünceler de grup
üyelerinin güdülenmelerini ve gruba bağlılıklarını azaltır.
Büyük grupların bu sakıncalarına karşın daha fazla kaynağa sahip olmaları da söz konusudur.
Üyelerinin farklı yetenek, beceri ve deneyimlere sahip olması ve zengin bir fikir ortamının yaratılması
mümkündür. Üye sayısının çok olması sayesinde, işbölümü yapmak ve verimliliği arttırmak da mümkün
olabilmektedir.
Bir grubun ne kadar büyük olması gerektiğine karar verirken, kaynak avantajının, üyeler arası iletişim
ve koordinasyon zorluğu ile dengelenmesi gerekmektedir.
Üye Çeşitliliği
Bir grubun üyeleri çeşitli yönleriyle birbirine çok benzeyebilir veya birbirinden çok farklı bireysel
özellikler taşıyabilir. Eğer grubun üyeleri birbiriyle ırk, cinsiyet, yaş, eğitim-öğrenim durumu ve kıdem
gibi özellikler itibariyle benzeşiyorsa, homojen grup, benzeşmiyorsa heterojen grup olarak nitelendirilir
(George ve Jones, 2005).
Homojen bir grupta üyelerin birbirinden hoşlanması, iyi geçinmesi, bilgi paylaşması ve koordine
edilmesi kolay iken, heterojen bir grupta farklı bakış açıları ve fikir zenginliği vardır. Dolayısıyla,
özellikle de yapılacak işler yenilikçilik ve yaratıcılık gerektiriyorsa, heterojen gruplardan daha iyi
kararların ve daha yüksek performansın çıkması beklenmektedir (Jackson vd, 1995). Ancak, birbirinden
93
farklı olan insanların birbirinin varlığından genelde pek de hoşnut olmadığı, hatta gruptan ayrılmaya
yöneldiği de bulgulanmıştır (Koslowski ve Bell, 1996). O yüzden, heterojen gruplarda, kişiler arası
farklılıklar sayesinde grubun başarıyı yakalayabileceği vurgulanarak, kişilerin birbirlerine saygıyla
yaklaşacakları bir ortam sağlanmalıdır.
Grup Normları
Gruplarda üyeler, zaman içerisinde üzerinde ortaklaşalık da oluşturulan, davranış beklentileri içerisine
girerler. Bunlar, grup normlarıdır. Bu davranış kurallarını, yazıya dökülmeyen yönetmelikler olarak da
görmek mümkündür. Grup üyelerinin gerek bir aradayken, gerekse de dışarıda başkalarına karşı
kendilerini hangi davranışlarla temsil etmelerinin uygun olduğuna büyük ölçüde ortaklaşa karar verilir.
Gruplarda normlar özellikle birkaç farklı alandaki davranışlara yöneliktir. Farklı norm kategorileri,
cevapladıkları örnek sorular aracılığıyla Tablo 4.2’de tanımlanmaktadır.
Grup normu, bir grupta üyelerin çoğunluğu tarafından yaygın
biçimde paylaşılan değer, davranış veya ortak beklentidir.
Grup
normlarının
oluşumu
ile
ilgili
detaylı
http://www.idealsohbet.com/forum/psikoloji/sherif8217in-8220grup-normununolusmasi8221-deneyi/ adresinden ulaşabilirsiniz.
bilgilere
Tablo 4.2: Grup Normları Sınıflandırması.
Sınıflandırma
Örnek Sorular
Performans normları
Ne kadar sıkı çalışılacak?
Ne zamanlar, ne kadar süreli molalar verilebilir?
Hangi iş nasıl yapılacak?
Gecikmelere ne kadar göz yumulacak?
Görünüm normları
Nasıl giyinilmeli?
Ne kadar süslenilmeli (makyaj, takı)?
Gruba özel ne gibi aksesuarlar ve/veya, üniforma
kullanılmalı?
Ödül dağıtım normları
Herkes eşit bir şekilde mi ödüllendirilmeli; yoksa
ödüller çaba, performans veya kıdem gibi
faktörlere mi dayandırılmalı?
(ücret, terfi gibi)
Ödüle en fazla gereksinim duyan üyeler mi
ödüllendirilmeli?
Kaynak: Johns, G. ve A. M. Saks (2005). Organizational Behaviour (6. Baskı). Toronto: Pearson Prentice Hall, 212213; Goodman vd. (1987: 159)’den uyarlama.
Normların nasıl geliştiğine bakacak olursak, dört yolla geliştiğini söyleyebiliriz:
1.
Amirler veya iş arkadaşlarının açık ifadeleriyle… Örneğin, grubun lideri herkesin öğle yemeği
arasından zamanında dönmüş olduğunu görmek istediğini açıkça söyleyebilir.
2.
Grubun tarihinde yeralan kritik olaylar yüzünden… Örneğin, bir üniversitenin belli bir
bölümünü bitirmek üzere olan bir grup öğrencinin kampüste mezuniyet kutlamaları yaparken
aralarından birinin arabadan düşüp ağır yaralanması üzerine arabaların pencerelerinden sarkarak
gezilmesinin yasaklanması.
94
3.
Öncül davranışlarla… Örneğin, ders esnasında bir şeyler atıştıran öğrencinin ardından sınıftaki
diğer öğrencilerin de bir şeyler atıştırmaya başlaması sonucunda bunun kabul edilir bir durum
haline gelmesi.
4.
Geçmiş durumlardan taşınan davranışlarla… Örneğin, daha önce çoğunlukla sert, katı ve kuralcı
hocaları olan öğrencilerin, yeni hocalarına karşı da sınıf-içi ve sınıf-dışı ortamlarda çok dikkatli
olmaları.
Grup ne kadar kaynaşmışsa, normlar da üyeler için o kadar bağlayıcıdır. Bir başka ifadeyle, normlara
uymayan üye, en basitinden dışlanır. Bu da kaynaşmış bir grupta kolay kolay kimsenin göze alacağı bir
şey değildir. Ancak, bilinmelidir ki, grup normları da her zaman olumlu olmayabilir. O yüzden, özellikle
normların oluşmakta olduğu evrede, grup liderine düşen bir iş de üretkenlik, performans ve üyelere zarar
verecek normların ortaya çıkıp çıkmadığını denetlemek, olumlu normların geliştirilmesinde yönlendirici
olmaktır.
Grup normları grubun işleyişini düzenleyicidir; ancak, bu durum
sadece doğru normlar oluşturulup üyeler bu normlara itaat ettiğinde mümkündür.
Grupta Roller
Bir grupta rol kavramı, kimin hangi tür işleri üstleneceği konusundaki ortak beklentileri anlatır. Liderlik
rolü de dâhil olmak üzere, roller, resmi olarak verilebileceği gibi, üyeler tarafından gayrı-resmi bir şekilde
gönüllü olarak üstlenilebilir veya oluşturulabilir. Gruplarda üstlenilen roller, üç gruba ayrılmaktadır:
göreve yönelik roller, ilişkilere yönelik (sosyoduygusal) roller ve bireysel roller. Bu üçlü sınıflamayı
geliştiren Benne ve Sheats (1948), 12 adet göreve yönelik, 7 adet ilişkilere yönelik ve 7 adet bireysel rol
sıralamaktadırlar. Tablo 4.3’te, her bir rol kategorisi, birkaç örnek rol ve açıklamalarıyla birlikte ele
alınmaktadır.
Rol, grup içerisinde bir kişiye düşen görevdir.
95
Tablo 4.3: Gruplarda Üstlenilen Bazı Roller.
Rol
Açıklama
Göreve Yönelik Roller
Grubun başarmak istediği amaçlar, işler ve grup meselelerine
odaklanır.
Başlatan/katkı veren
Bilgi-arayan
Fikir-veren
Açıklığa-kavuşturan
Koordinatör
Enerji-veren
Yeni fikirler veya sorunlara yeni bakış açıları ile çözümler sunar.
Yapılacak işlerle ilgili bilgi edinme gereksinimi duyar ve bilgi edinmek
için çaba gösterir.
Grup meseleleri hakkındaki düşüncelerini dile getirir.
Grubun kullandığı bilgiyi, grup çabalarının beklenen sonuçlarını
göstermeye çabalayarak veya örnekler sunarak, arttırır.
Grup üyelerinin faaliyetlerini birbiriyle bağlantılandırır.
Grubu daha yüksek bir düzeyde performans göstermeye teşvik eder.
İlişkilere Yönelik Roller
Grubun amaçlarına ulaşmasını kolaylaştıracağına inanılan
davranışlara odaklanır.
Teşvik edici
Ortaya konan fikirleri över ve hem fikir belirten, hem de belirtmeyen
üyeleri fikir beyan etmeye motive eder.
Bağdaştırıcı
Tavizci
Grup üyeleri arasındaki farklılıklar ve çatışmalarda arayı bulur.
Grupta uyumu yakalamak için kendi fikirlerini değiştirir.
Kapı görevlisi
Gerek grup-içi, gerek önemli grup-dışı taraflarla iletişim kanallarını
açık tutar.
Takipçi
Grupla uyum içindedir ve grubun fikirlerini, genellikle pasif bir
şekilde, kabul eder.
Bireysel Roller
Bu roller, grubun amaçları ötesinde bireyin kendi gereksinim ve
amaçlarına odaklanır.
Saldıran
Grup üyelerine her türlü saldırgan davranışı gösterir, itibarlarını
azaltmaya yönelik çalışır.
Engelleyici
Fark edilmek isteyen
Hükmeden
Fark edilme peşinde olan
Grubun harekete geçmesine inatla karşı koyar.
İlgiyi üzerine çekmeye çabalar.
Grup üyelerini manipüle ederek onlar üzerinde denetim kurar.
Grubun dikkatini kendi başarıları üzerine çekmeye çabalar.
Tablo 4.3’te özetlenen rollerle ilgili olarak bilinmesi gereken birkaç önemli husus vardır: Birincisi,
herhangi bir üye sadece bir rol üstlenmeyebilir. Daha açık bir ifadeyle, bir üye birkaç rolü birden
üstlenebilir. Tipik olarak liderler, uygun ya da istekli birileri bulunmadığında birkaç rolü birden kendi
üzerlerine alabilirler. İkincisi, belli bir rol birden fazla üye tarafından üstlenilebilir veya paylaşılabilir.
Hatta, bu özellikle istenen bir durum da olabilir. Örneğin, bilgi arayan ve fikir veren rolleri, grubun
birçok üyesi tarafından hayata geçirilmesi halinde grubun performansını yükseltebilecek olumlu
rollerdendir.
Üçüncü husus, üstlenilen her bir rolün gruba mutlaka olumlu katkı sağlamayabileceğidir. Bir başka
ifadeyle, sıralanan roller ideal roller değildir. Örneğin, ileride “grupdüşün” kavramı altında da ele
alınacağı üzere, üyelerin önemli bir çoğunluğunun takipçi olması, grubun hükmedici bir azınlık tarafından
96
yönetilmesine yol açabilir. Bu da grubu dar bir bakış açısına mahkûm ederek (körleşmeye neden olarak),
grubun kolay kolay yüksek performans gösterememesine neden olabilir. Ayrıca, bireysel rollerin tümü
bireyi grubun önüne koyduğu için bütün bir kategori olarak gruba zarar vermektedir. Ancak, gruba zarar
veren rollerin bazılarının birileri tarafından üstlenilmesi maalesef kaçınılmazdır. Bu durumda, grubun
liderine veya diğer grup üyelerine düşen görev, gönüllü olarak üstlenilen rolleri dikkatle ve yakından
takip etmek, varsa zararlarını azaltmaya yönelik önlemler almaktır. Gruba verilen zarar büyükse, söz
konusu rolü üstlenmiş olan kişinin gruptan atılması dahi düşünülebilir.
Statü
Bir gruba üye olmanın en önemli ödüllerinden biri, o grubun bir parçası olmanın kişiye getirdiği statüdür.
Dolayısıyla, statü, bir bakıma bir grubun cazibe unsurudur. Belli bir grubun statüsü yüksekse, o gruba üye
olmak isteyen çok kişi bulunacaktır. Statüsü düşük bir grupta ise, üyelerin memnuniyet ve güdülenme
düzeylerinin düşük olması beklenebilecek bir durumdur (Brown ve Lohr, 1987).
Tanımlamak gerekirse; statü, bir gruba veya grup üyesine gerek toplumda gerekse grup içinde
başkaları tarafından sosyal olarak tanımlanmış görece pozisyon veya mevkidir. Bu kavram, saygınlık ve
itibar ile ilgilidir. Statü konusunda dikkat edilmesi gereken bir husus, statünün gruplar için olduğu kadar,
grup içindeki bireyler için de belirlendiğidir. Bir başka ifadeyle, nasıl ki farklı grupların farklı statüleri
vardır, belli bir grubun içinde yer alan kişilerin de farklı statüleri vardır.
Statü, bir grubun veya grup üyesinin başkaları tarafından nasıl
değerlendirildiğinin ifadesidir.
Statü özellikleri kuramına göre üç tür özelliği olan kişiler yüksek statülü olarak algılanırlar. (1)
Güçleri sayesinde kaynakları, dolayısıyla da grubun çıktılarını denetimleri altında tutabilen kişiler; (2)
grubun başarısı için önem taşıyan katkılar verebilen kişiler ve (3) kişisel özellikleri grup tarafından
olumlu olarak değerlendirilen kişiler (güzel/ yakışıklı, akıllı, zengin, sıcak kişilikli olma gibi) yüksek
statü elde etmektedirler (Feldman, 2001: 464-465).
Yukarıda bahsedilen genel kuramı biraz daha detaylı ele almak gerekirse, statü belirlemede neyin
veya nelerin dikkate alındığı, ilgili statü sistemine bağlıdır. Bir statü sistemi düzgün çalışıyor ise o toplum
veya grup, kimin yüksek kimin düşük statü taşıması gerektiği konusunda açık-seçik normlar ortaya
koymaktadır. Aksi halde, statünün kime, neye göre tanındığı konusunda kafa karışıklığı yaşanmaktadır.
Statü sistemleri resmi veya gayrı-resmi olabilir. Resmi statü sistemi, yönetimin, kimlerin daha yüksek
statüye sahip olduğunu herkese gösterme çabasını ortaya koyar. Bu sistem, yönetimin kullandığı statü
sembolleri aracılığıyla, kolaylıkla gözlemlenebilir. Statü sembolleri, ünvan, üniforma, özel park yeri ve
lüks mobilyalarla döşenmiş, güzel manzaralı büyük bir ofis gibi statünün somut göstergeleridir
(Greenberg, 1988). Özetlemek gerekirse, statü sembolleri, aslında genelde kişiye sunulan ve tanınan
ayrıcalıklardır. Resmi statü kazanmanın tipik kıstaslarından biri kıdemdir. Grupta daha uzun süredir
bulunan kişilere rollerini ve/veya içinde çalışacakları ofisi seçme özgürlüğü tanınabilmektedir. Kıdemden
daha da önemlisi, kişilerin rolleri veya işleri onlara farklı statüler sağlamaktadır. Örneğin, “fikirveren”lerin “takipçi”lerden; yöneticilerin ise memurlar, uzmanlar ve sekreterlerden yüksek statü
taşımaları beklenir.
Statüyü resmi olarak farklılaştırma birkaç şeye hizmet eder. Öncelikle, üyeleri daha yüksek statülü
pozisyonlara ulaşmak için çabalamaya teşvik eder. Statüsü yüksek olan kişilerin grup süreçlerini daha
fazla etkileme olanakları vardır, çünkü sözlerinin daha fazla ağırlığı vardır. Ayrıca, özellikle çalışma
gruplarında ve bir bütün olarak örgütte yetki hiyerarşisini pekiştirir. Böylece, herkes yerini bilir ve sosyal
düzen korunur.
Resmi statü sistemlerine ek olarak örgütlerde gayrı-resmi statü sistemleri de bulunabilir. Bu sistemler
kolaylıkla gözlenemez, çünkü resmi sistemdeki gibi sistematik bir destek yoktur ve açıkça reklam
edilmez. Yine de etkilidir. Bazen işteki deneyim veya performans gayrı-resmi statü için bir temel sağlar.
97
Tıpkı bir futbol takımının golcüsü gibi, çok yüksek miktarda satış gerçekleştiren bir satış elemanı dikkat
çeker. Bir golcü, futbol hayatı bittiğinde gazete ve televizyon gibi medya organlarında futbol
yorumculuğu teklifleri alabilirken, yüksek miktarda satış yapan satış elemanı da hızlı bir şekilde yönetici
koltuğuna oturtulabilir. Ancak, gayrı-resmi statü, cinsiyet, ırk ve yaş gibi performans-dışı faktörlere de
bağlıdır. Örneğin, bazı gruplarda genç ve/veya kadın üyelerin çalışmaları küçümsenmekte, dolayısıyla
statüleri düşük tutularak gruba daha fazla katkı sağlamaları engellenmekte, böylece de grubun yararına
olmayan bir durum ortaya çıkabilmektedir.
Statü farklılıkları iletişim açısından hem olumlu hem de olumsuz sonuçlar getirebilmektedir. Tipik
olarak, statüsü yüksek kişiler, kendi aralarında yoğun bir iletişim kurarken, kendilerinden düşük statülü
kişilerle muhatap olmayı pek tercih etmezler ve onlarla iletişimlerini sınırlarlar. Ancak, yüksek statülü
kişiler her zaman daha iyi bilenler olmayabilecekleri için, bu tavır grubun başarısına gölge düşürebilir.
Grubun verimliliğini tehdit eden statü farklılıklarını azaltmak amacıyla, haftanın belli bir gününü “serbest
giyinme” günü ilan etmek gibi çeşitli düzenlemeler yapılmaktadır.
Grupta Kenetlenmişlik
Grupta kenetlenmişlik grupların kritik bir özelliğidir. Üyelerinin grubun bir parçası olarak kalma isteğinin
derecesini anlatır. Grup kaynaşması olarak da adlandırılan bu grup özelliği, mutlak değil, görece bir
özelliktir. Kimi gruplar başka gruplara göre daha kenetlenmiştir; ancak, kenetlenmiş ve kenetlenmemiş
gruplar arasına nesnel ve kalın bir çizgi çekmek mümkün değildir. Kenetlenmiş gruplarda üyeler grubun
amaçlarını benimsemiştir, birbirine bağlıdır ve yardımlaşırlar. Özetle, böyle bir grupta güçlü bir “biz”
duygusu yaratılmıştır. Kenetlenmemiş bir grupta ise, paylaşılan bir amaç yoktur, üyeler birbirinden
hoşlanmaz, hatta birbirine ters düşen amaçlar güderler.
Grupta kenetlenmişlik, grup üyelerinin grubun bir parçası olarak
kalmayı ne kadar istediğini gösterir.
Kenetlenmişlik önemlidir; çünkü grubun üretkenliği ile ilişkili olduğu belirlenmiştir. Kenetlenmişlik
ve üretkenlik arasındaki ilişkinin grup tarafından oluşturulan performans normlarına bağlı olduğu
bulgulanmıştır (Mullen ve Cooper, 1994; Podsakoff vd, 1997; Beal vd, 2003). Eğer grupta kaliteli iş,
yüksek miktarda çıktı, grup-dışı kişilerle işbirliği gibi güçlü performans normları geliştirilmiş ise
kenetlenmiş bir grup, kenetlenmemiş bir gruba göre daha üretken olacaktır. Ancak, kenetlenmişlik düzeyi
yüksek olsa bile; uzun molalar verme, gecikmelere göz yumma gibi zayıf performans normları varsa
üretkenlik düşük olacaktır. Kenetlenmişlik düzeyi düşük iken performans normları güçlü ise üretkenlik
yine artmaktadır; ancak, yüksek kenetlenmişlik ve güçlü performans normları durumunda olduğu kadar
yüksek bir üretkenlik görülmemektedir. Kenetlenmişlik düzeyi düşük, performans normları da zayıfsa,
üretkenliğin düşük olması da şaşırtıcı olmayacaktır (Bkz. Şekil 4.2).
Grubun üretkenliği üzerinde ciddi etkisi bulunan kenetlenmişliği arttırmak için yapılabilecek birtakım
düzenlemeler vardır. Önerilen bazı düzenlemeler şunlardır: (1) Grubu küçültme, (2) grubun amaçlarının
benimsenmesi için grup üyelerini teşvik etme, (3) üyelerin birlikte geçirdikleri zamanı arttırma, (4)
grubun statüsünü yükseltme (örneğin, gruba üyeliği zorlaştırarak…), (5) başka gruplarla rekabet yaratma,
(6) üyelere bireysel ödüller yerine gruba ödül verme, (7) grubu fiziksel ortam itibariyle başka temaslardan
uzaklaştırma (Böylece, kaçınılmaz bir şekilde, üyelerin birbiriyle etkileşimi artacaktır.) (Gibson vd, 1994:
323).
98
Şekil 4.2: Grupta Kenetlenmişlik, Performans Normları ve Üretkenlik arasındaki İlişkiler.
Kaynak: Robbins, S. P. ve T. A. Judge (2009). Organizational Behavior (13. Baskı). New Jersey: Pearson Prentice
Hall, s. 335.
Ancak, grup olarak kenetlenmek, her zaman kolay değildir; çünkü, kenetlenmeyi zorlaştıran birtakım
faktörler vardır. Daha önce de belirtildiği gibi, grubun heterojen (üyelerin, birbirinden çeşitli yönleriyle
farklı) olması, grubun büyük olması ve küçülmesinin mümkün olmaması veya çok uzun zaman
gerektirmesi, üyeliğe giriş ve çıkışın kolay olması, kenetlenmenin önünde ciddi engeller oluşturmaktadır.
Ayrıca, çok yüksek düzeyde kenetlenmiş bir grup da sorun yaratabilir. Örneğin, bir örgütün içinde yer
alan böyle bir çalışma grubu, örgütün amaçlarına ters düşebilecek bir varlık oluşturabilir. Örneğin, belli
bir miktardan fazla üretmeyen (üretimi kısıtlayan) ve erken çıkılıp geç dönülen (uzatılan) öğle yemeği
aralarıyla yoğun olarak sosyalleşen gruplar arzulanan sonuçlar ve verimi sağlamaktan uzaktırlar. Bu
durumda, örgüt içinde barınan çeşitli grupların kendisine zarar verecek amaçlar ve çıkarlar peşinde olup
olmadıklarını anlamak ve gerekli müdahaleleri yapmak üzere, yönetime düşen görev, onları olabildiğince
yakından takip edip denetlemektir. Arzu edilen yönden sapmalar varsa denetimi arttırmaktan ziyade
doğru amaçlar için teşvikler sunmak daha doğru bir strateji olacaktır.
GRUP SÜREÇLERİ
Bireylerin yalnız başlarınayken gösterdikleri davranışların gruplarda tekrarlanmadığı, aksine, değişim ve
dönüşüme uğradığı, yıllardır yapılan çalışmalarla ortaya konulmaktadır (Şerif, 1966; Abrams ve Hogg,
1988; Turner, 1991). Grup süreçleri başlığı altında ele alınacak dört önemli grup süreci; sosyal
hızlandırma, sosyal kaytarma, grup düşüncesi ve uçlara kaymadır. Bu kavramlar aracılığıyla, grup içinde
bulunmanın bireyi nasıl değiştirdiği ele alınacaktır.
Sosyal Hızlandırma
Acaba bir sekreter, kendisinden başka üç sekreterin daha bulunduğu bir ofiste, tek başına bulunduğunda
yazacağından çok mu, yoksa az mı yazı yazar? Peki, bir bilgisayar yazılım uzmanı, üzerinde çalıştığı
karmaşık programdaki hataları bulmak için, yanında başkaları varken mi, yoksa yalnız başınayken mi
daha az zaman harcar? Sosyal hızlandırma üzerine yapılan araştırmalar bu tür sorulara cevap vermektedir.
Sosyal hızlandırma, başkalarının varlığının bireyin performansı üzerinde yarattığı etkidir. Bir iş
yaparken etrafımızda başkalarının bulunması genelde bizi canlandırmakta ve gayretlendirmektedir.
Çoğunlukla bunun nedeni başkalarının bizi değerlendirmekte olduğuna yönelik inanç veya histir.
Sosyal hızlandırma iki şekilde ortaya çıkmaktadır: Seyirci etkileri ve beraber hareket etme etkileri.
Seyirci etkileri, pasif izleyicilerin, bireyin performansı üzerindeki etkilerini anlatmaktadır. Bu durumda,
etraftaki diğer kişiler/üyeler bireyin yaptığı işe dâhil değildirler. Beraber hareket etme etkileri ise,
etraftaki kişilerin birey ile aynı işi yaptıkları durumda bunun bireysel performans üzerinde yarattığı
etkileri kapsar. Sosyal hızlandırmanın her iki türü üzerine de yapılan araştırmalar çelişkili bulgular
sunmuştur. Bir sekreter, yanında başka sekreterler varken daha fazla yazı yazabilir; ancak, bir bilgisayar
yazılım uzmanı yanında diğer uzmanlar varken yazılımdaki hataları bulmaya daha fazla zaman
harcayabilir. Bunun nedeni nedir?
99
Şekil 4.3’te de özetlendiği üzere, eğer kişi, basit veya çok iyi öğrendiği bir işi yapıyorsa, başkalarının
varlığı performansı iyileştirmekte; ancak, yapılan iş zor, karmaşık veya yeni ise başkalarının varlığı
“elleri-ayakları birbirine dolandırmaktadır.” Bu çelişki şu şekilde açıklanmıştır: Kolay ve iyi bilinen işleri
yaparken uzun uzun düşünmeye gerek yoktur. Kişi neredeyse otomatikleşmiştir. Hâlbuki zor, karmaşık
veya yeni bir iş, kişinin dikkatini toplamasını gerektirir ki, bu durumda başkalarının varlığı ister istemez
dikkat dağıtıcı olmaktadır (Bond ve Titus, 1983).
Şekil 4.3: Sosyal Hızlandırma.
Bir taraftan performansı iyileştiren sosyal hızlandırmadan yararlanmak, diğer taraftan performansı
bozan sosyal hızlandırmayı azaltmak amacıyla örgütlerde yapılabilecek bir düzenleme, kişilerin gerek
yalnız başlarına gerekse başka kişilerle birlikte çalışabilecekleri esnek çalışma ortamları tasarlamaktır.
Sosyal Kaytarma
Arkadaşlarınızla yapmaya karar verdiğiniz bir işte, örneğin, bir gezi düzenlemede, “Nasıl olsa gereken
her şey yapılıyor” diye düşünerek hiç bir kenara çekildiğiniz oldu mu? Eğer “evet” yanıtını veriyorsanız o
zaman siz sosyal kaytarmada bulunmaktan suçlusunuz! Bireylerin, bir grup aktivitesi içerisindeyken
fiziksel veya zihinsel emeklerini geri çekme eğilimine sosyal kaytarma denmektedir (Latané vd, 1979).
Grup içinde, bireylerin “başkaları nasıl olsa yapıyor, benim yapmama
ne gerek var?” şeklinde düşünmelerine ‘sosyal kaytarma’ denir.
Sosyal kaytarmanın ortaya çıkmasını kolaylaştıran önemli bir faktör, grup-içi aktivitelerin birbiriyle
“toplanan” cinsten olmasıdır. Toplanan tür aktivitelerde bireyler tek tek çalışır ve her birinin katkısının
toplamı bir grup faaliyetini oluşturur (Steiner, 1972). Örneğin, bir masa etrafında toplanmış ve baskıdan
alınmış düğün davetiyelerini zarflara yerleştiren kişilerin; yakındaki bir başka apartman dairesine taşınan
birisine eşya taşımak üzere yardıma gelen birkaç arkadaşın ve bir lokantada servis yapan garsonların
yaptıkları işler bu tür aktivitelere verilebilecek örneklerdendir. Bu tür faaliyetlerde bireylerin bazıları
ağırdan alabilir, kendilerinden beklenen katkıları tam anlamıyla sunmayabilirler.
Latané ve Nida (1980) sosyal etki kuramı ile bunun nedenini açıklamıştır. Buna göre, grubun
yaratacağı etki, üyeleri arasında bölüşülmüştür. Özellikle de grup büyüdükçe kişi başına düşen ve belli bir
zorlayıcılık taşıyan bu etki zayıflamaktadır. Sonuç olarak, bireyler, yüksek performans göstermek için
üzerlerinde çok daha az baskı hissetmekte, bir başka deyişle, kendilerini daha az sorumlu hissetmekte,
daha az çaba göstermektedirler (dağılmış sorumluluk ilkesi).
Sosyal kaytarmayı azaltmanın yolları vardır:
1.
Bireylerin performansını daha görünür kılma: Örneğin, büyük bir alışveriş merkezinde yemek
alanındaki masaları temizleme işine bakan görevlilerin her birine temizlemeleri için ayrı birer
bölge belirlemek... Bu durumda, kaytarma olasılıkları çok zayıflayacaktır. Unutulmamalıdır ki
kaytaranlar genellikle kaytardıklarının fark edilmediğini veya fark edilmeyeceğini düşündükleri
için böyle davranırlar. Dolayısıyla, üyelere ayrıca bireysel performansları üzerine geribildirim
vermek de onları boşvermişlikten uzak tutabilecektir.
100
2.
Üyelerin, gerek yapılan grup işinin, gerekse kendi katkılarının anlam ve değer taşıdığına
inanmalarını sağlama: Grubun lideri veya herhangi bir üye, diğerlerine söz konusu faaliyeti ve
her bir üyenin katkısını yücelten sözler söyleyerek onları çaba göstermeye güdüleyebilir.
Örneğin, “Arkadaşlar, biliyorsunuz, bu düğün hazırlığı, çok da yoğun bir iş temposu olan
arkadaşlarımız Ali ve Ayşe’yi oldukça yormakta. Bu davetiyeleri bir an önce dağıtıma hazır hale
getirmek sevgili arkadaşlarımızın yorgunluğunu azaltacak; bir anlamda, onların mutluluğa giden
serüvenine katkı sağlayacaktır!”
3.
Grubu küçültme: Grup büyüdükçe, kişiler katkılarının büyük ölçüde kaybolduğunu veya
anlamsızlaştığını düşünme eğilimine girmektedirler. O yüzden, grubun lideri, özellikle çalışan
(kaytarmayan) üyeleri göz önüne alarak grubun ideal büyüklüğü belirlemek durumundadır.
Ayrıca, yapılabilecek bir başka şey, küçük alt-gruplar oluşturarak birtakım işleri o gruplara
vermektir.
Grup Düşüncesi
İçinde bulunduğunuz bir grupta alınmış bir karar hakkında dile getiremediğiniz ya da dile getirdiğiniz,
ancak susturulmuş şüpheleriniz olmuş muydu? Eğer böyle bir duruma düştüyseniz sizin grubunuzda
“grup düşüncesi” oluşmuş demektir. Bir grup içinde uzlaşmaya varma çabaları, bazen üyelerin görüş
birliği oluşturma baskısı hissetmesiyle istenmeyen yönlere gidebilir. Bir karara varmak, o karara nasıl
varıldığından çok önem kazanmaya başlayabilir. Böyle olunca, farklı fikirler hoşgörülmez, bir kenara
itilebilir ve grubun tamamının uyum göstermesi beklenebilir. Janis (1972) grup düşüncesi terimini,
uzlaşmaya ulaşmak için gösterilen olağanüstü çaba sonunda zihinsel etkinlik, gerçeğe uygunluk ve ahlaki
yargıların kalitesinin düşmesini betimlemek için kullanmıştır.
Grup düşüncesi, en iyi kararı almaktan çok grup içi atmosferin
olumlu olmasının önem kazandığı durumlarda ortaya çıkar.
Grup düşüncesinin temelinde grubun çok yüksek düzeyde kenetlenmiş olması yatmaktadır. Fazla
kenetlenmiş bir grupta uzlaşma içinde olmak çok büyük önem taşır hale gelmiştir. Buna ek olarak, başta
grup liderinin belli bir kararın reklamını yapması olmak üzere; üyelerin, grubun onayını almayı çok
önemsemeleri ve grubun başka bilgi kaynaklarından izole edilmiş olması da grup düşüncesini
beslemektedir (McCauley, 1989; Aldag ve Fuller, 1993).
Bir grupta grup düşüncesinin oluşup oluşmadığını anlamak mümkündür. Gruplarda ortaya çıkan
birtakım olgular, grup düşüncesinin geliştiğini bize gösterebilirler. Janis (1972) tarafından oluşturulmuş
belirti listesine bakalım:
•
Yıkılmazlık yanılsaması – “Hiç kimse bizi alt edemez!” Tıpkı bir önceki ifadede de özetlendiği
gibi, üyeler fazla özgüvenlidirler ve aleni tehlike sinyallerini görmezden gelirler.
•
Akla yatkın hale getirme – Değişik fikirler ve karşı görüşler hep akıldışı ilan edilerek baskın
düşünce ve görüşlerin akılcılığı savunulur.
•
Ahlaklılık yanılsaması – Grubun aldığı kararlar sadece makul değil, aynı zamanda da ahlaken
doğru addedilir.
•
Dışarıdakiler hakkında olumsuz kalıp yargılar – Grubun kararlarında hedef de olabilen diğer
grup ve kişilere iyi gözle bakılmaz. Özetle, başkaları zayıf, cahil ve/veya pazarlık edilemeyecek
kadar kötüdür.
•
Ayak uydurma baskısı – Çoğunluğun fikrine katılmayan üyelere kişisel saldırılarda bulunulur.
•
Kendi kendini sansürleme – Çizgi-dışı görüşlere sahip olanlar, grubun eleştirisine maruz
kalmamak için sessiz kalmayı tercih ederler.
•
İttifak yanılsaması – Aykırı veya alternatif bakış açıları seslendirilmediği için herkesin aynı
fikirde olduğu yönünde bir inanç gelişir.
•
Zihin bekçileri – Bazı üyeler, grup kararlarına ters düşen bilgilerden grubu korumaya
soyunurlar.
101
Grup düşüncesi, yukarıda da sıralanan çeşitli yönleriyle, özellikle değişim ve yenilikçiliğe ket
vurmaktadır; dolayısıyla, grubun başarısı önünde ciddi bir engel oluşturmaktadır. Grup düşüncesini
engellemenin birtakım yolları bulunabilir:
•
Öncelikle, bilinçlenmeleri amacıyla, grup üyelerine grup düşüncesi, sonuçları ve nasıl başa
çıkılacağı üzerine bir eğitim verilebilir.
•
Lider tarafsızlığını korumalı; herhangi bir görüşü, karar alma süreci öncesinde veya sırasında
erken bir aşamada destekleyerek öne sürmekten kaçınmalıdır. Daha açık bir ifadeyle, lider,
kararın belli bir yönde alınması için baskı yapmak yerine karar alma sürecinin, çeşitli doğru
teknikler kullanımı aracılığıyla, sağlıklı işlemesini sağlamaya yönelmelidir.
•
Karar alma sürecinde lidere düşen bir başka iş de herkesten eleştirel değerlendirme ve varsa
şüphelerini ortaya koymalarını istemektir. Eğer, sırf talep etmek yeterli olmazsa, üyelerin farklı
bakış açılarını dile getirmelerinin teşvik edilmesi, ödüllendirilmesi düşünülmelidir. Örneklemek
gerekirse, liderin makul bulduğu değişik görüşler için sırf beğenisini bile sunması yeterli
olacaktır.
•
Grubun kararlarını değerlendirmek üzere dışarıdan uzman getirilebilir.
•
Grubun karar verme sürecine hükmeden bazı üyelerin yanında çekingen davranan üyelerin
kendilerini söz söyleme konusunda daha rahat hissedecekleri bir ortam hazırlanabilir. Böyle bir
ortamı sağlamak amacıyla, lider tarafından, karar sürecine egemen olan üyelerin dâhil
edilmediği alt-gruplar oluşturulabilir. Bu alt-gruplarda biraz daha özgürce ortaya atılabilen
değişik fikirlerin, daha sonra tüm grup üyelerinin katıldığı bir karar sürecinde dile getirilmesi ve
dikkate alınması yine lider tarafından sağlanabilir.
Uçlara Kayma
İnsanların belli bir konuda yalnız başına karar vermesiyle, aynı konuda bir grubun karar vermesi arasında
farklılıklar var mıdır? Yapılan çalışmalar, bazı durumlarda grup kararlarının bireysel kararlara göre daha
tedbirli ve tutucu olduğunu; ancak sıklıkla gruplarda daha fazla risk alındığını (Wallach vd, 1962; Bem
vd, 1965) belirlemiştir. Grupların her konuda, bireylerin tek başlarına yaptıkları seçimlerin
ortalamalarından daha aşırıya kaçması olgusu uçlara kayma olarak nitelendirilmiştir. Grubun ne yönde
aşırıya kaçacağı, grup üyelerinin başlangıçtaki (bir araya gelip tartışmadan önceki) yöneliminden
beslenmektedir. Özetle, karar vermek üzere görüşmeye başlamadan önce, grup üyelerinin çoğunluğu risk
almaya eğilimliyse, grubun tartışma sonunda alacağı karar çok daha fazla risk içerebilecektir. Eğer,
üyelerin çoğunluğu, karar almak için görüşmelere başlamadan önce temkinli iseler, grup halinde alınmış
karar çok daha fazla temkinlilik taşıyacaktır.
Özellikle grup olarak risk almanın abartılması üzerine yapılan birkaç açıklama vardır. Bir görüşe göre,
grup halinde tartışma ilerledikçe üyeler birbirine karşı daha rahat olmakta, dolayısıyla da daha cesur ve
gözüpek hale gelmektedirler. Daha makul bir başka açıklama ise, daha önce de sosyal hızlandırma başlığı
altında belirtilen dağılmış sorumluluk ilkesidir. Açıkça ifade etmek gerekirse, karar sonradan yanlış çıksa
da herhangi bir üye bundan tek başına sorumlu tutulamayacağını düşünmektedir. Sonuç olarak, yine
öncelikle grup liderleri bu konuda bilgilenmeli ve bu bilinçle de karar süreçlerine dikkat etmeli; ayrıca,
diğer üyelere de aynı bilinç ve dikkati aşılamaya çaba göstermelidir.
Gruplardan, beklenilenden daha uçta kararlar çıkması hangi
koşullarda olur?
GRUPLARDAN TAKIMLARA
Nasıl ki her insan topluluğu bir grup değildir, her insan grubu da takım değildir. Takımları gruplardan
farklı kılan birtakım özellikleri vardır. Tablo 4.4’te bu farklılıklar listelenmektedir. Bu farklılıklar
incelendiğinde görülmektedir ki, takım kavramı –tıpkı, lider kavramının yönetici kavramına üstün
kılındığı gibi– gruba üstünlükleri olan bir kavramdır. Bir tanım vermek gerekirse; takım, ortak bir amaca
adanmış, yüksek kalitede sonuçlar üretmek üzere bir araya gelmiş, birbirini tamamlayan becerilere sahip
ve birbirine hesap vermeye hazır kişilerden oluşmuş insan topluluğudur.
102
Tablo 4.4: Takımların Gruplardan Farklı Yönleri.
TAKIMLAR
GRUPLAR
Yeni ürün tasarlama, belli bir ürünü tepeden
tırnağa (üretimi, dağıtımı, pazarlaması ile
birlikte) yönetme gibi anahtar süreçler etrafında
oluşturulur.
Geleneksel olarak, mühendislik, planlama, kalite
kontrol gibi belli bir uzmanlık fonksiyonu etrafında
oluşturulur.
Amaç ve hedeflerin belirlenmesine aktif olarak
katılır, eylemlerine sahip çıkarlar.
Temel amaç, grup dışından gelir (örneğin, bir
patron veya yönetici) ve grup oluşturulmadan
önce belirlenmiştir. O yüzden, üyeler tarafından
yaygın
bir
şekilde
benimsenmesi
kolay
olmayabilir.
Üyelerin birçok becerisi vardır.
Üyelerin becerileri tek veya dar kapsamlıdır.
Üyeler birlikte çalışırlar ve takımın başarısı için
birbirlerini desteklerler. Bir başka ifadeyle, her
bir üye için kendi bireysel başarısından çok
takımın başarısı önplandadır.
Her bir üyenin kendi sorumluluk alanındaki
icraatına yardımcı olacak bilgi paylaşımı ve
kararların alınması için biraraya gelinir. Birleşik
çabayla beraberce çalışılmasına pek fazla gerek
yoktur.
Üretilen ürün, hizmet veya süreçler sahiplenilir.
Çalışmanın sonuçları üzerinde bir sahiplik
duygusu pek görülmez veya çok güçlü olmaz.
Destek kişi veya beceriler takımın parçasıdır.
Destek kişi veya beceriler grup dışında bulunur,
gerektikçe dışarıdan temin edilir.
Örgütsel karar verme sürecinde önemli yerleri
vardır.
Örgütlerde, özellikle üst düzey kararlarda güçlü
etkileri olmayabilir.
Anlaşmazlıklar, yeni fikirlerin oluşturulduğu,
ilişkilerin derinleştirildiği fırsatlar olarak görülür.
Anlaşmazlık durumunda birilerinin isteklerin
yerine gelmesi güçtür. Ciddi bir hasar söz konusu
olduğunda lider sorunları çözmeye girişebilir.
Bir ölçüde veya tamamen kendi kendini yönetir,
çünkü üyelerin yetenek ve deneyimlerine güven
duyulur.
Grubu yöneten, ya grubu oluşturan ve grubun
dışında kalan kişi ya grup lideri ya da grupta
egemen bir azınlıktır.
Takımda, koordine edilmiş bir çaba vardır. Üyeler, birlikte çalışır ve birbirlerini desteklerler. Böylece
olumlu sinerji üretilir. Sinerji, oluşturulmuş bir bütünün, parçalarının toplamından büyük olmasıdır. Daha
açık bir ifadeyle, ikiden fazla kişinin biraraya gelerek çalışmaları sonucunda, tek tek çalışmaları halinde
oluşturacakları etkilerin toplamından daha fazlasını elde etme durumu sinerjidir. Ancak, olumsuz sinerji
de bir olasılıktır ve bazen gruplarda ortaya çıkabilir. Çoğunlukla da grubun erken dağılması bu yüzdendir.
Sonuç olarak, günümüzde birçok farklı beceri, yargı ve deneyim gerektiren işlerde, artık takımlar hem
bireyleri hem de grupları geride bırakmaktadır (Tak vd, 2007). Takımlar, aynı zamanda, örgütlerin
değişen bir çevreye tepki vermesini, geleneksel birimlere (departmanlara) göre daha fazla esneklik
sağlayarak kolaylaştırmaktadırlar.
Eskişehir Büyükşehir Belediyesi Senfoni Orkestrası bir takım mıdır?
Gruplar, zaman içerisinde, özellikle de gelişme sürecinin ilke/kural
oluşturma evresinin sonuna doğru, kenetlendikçe takımlara dönüşebilir.
Etkili takım çalışmasının ödüllendirilmesi ile ilgili habere
http://www.ordukulturturizm.gov.tr/index.php?option=com_content&task=view&id=284&I
temid=2 adresinden ulaşabilirsiniz.
103
Resim 4.1: Takım Çalışması.
Kaynak: www.freedigitalphotos.net Image ID: 10046967 (Erişim Tarihi: 26.05.2012).
Takımların Türleri
Takımların ürün geliştirme, hizmet sunma, müzakerede bulunma, proje koordine etme, tavsiye oluşturma
ve karar alma gibi değişik işlevleri olabilir. Bu başlık altında örgütlerde sıklıkla karşımıza çıkabilen dört
tür takım ele alınacaktır: sorun-çözen takımlar, kendi kendini yöneten görev takımları, işlevlerarası
takımlar ve sanal takımlar.
Sorun-Çözen Takımlar
Eskiden kalite kontrol çemberleri olarak adlandırılan bu tür takımlar; kalite, verimlilik ve çalışma
ortamını geliştirme yollarını tartışmak üzere, genellikle her hafta birkaç saatliğine toplanan, aynı birimden
5-12 yevmiyeli işçiden oluşmaktadır (Ishikawa, 1984). Bu tür takımlarda üyeler iş süreçleri ve yöntemler
üzerine fikirlerini paylaşır, öneriler sunar. Ancak, geliştirilen önerilerin hayata geçmesi üst düzey yönetim
tarafından kabul görmesine bağlıdır.
Kendi Kendini Yöneten Görev Takımları
Önceleri özerk çalışma grupları (Wall vd, 1986) olarak adlandırılan bu takımlar resmi grup
kategorisindedir, başka bir ifadeyle örgüt içinde meşruiyeti olan gruplardandır. Bu tür takımlar, sadece
öneri sunabilecekleri gibi, sorun çözmenin ötesine geçip çözümlerini uygulamaya koymak ve sonuçları
için sorumluluk almak üzere de kurulabilirler. Kendi kendini yöneten görev takımları, büyük ölçüde
birbirine bağlı işleri olan ve daha önce amirlerine ait olan birçok sorumluluğu üzerlerine almış olan 10-15
çalışandan oluşmaktadır. Bu tür takımlar, başlarında amirleri olmaksızın (kararlarını kendi başlarına
alarak) çalışırlar ve tipik olarak bir başka örgütsel birime veya müşteriye ürün veya hizmet sunmayı
sağlayacak tam bir iş sürecinin sorumluluğunu taşırlar. Organ nakli yapan bir ameliyat ekibi, küçük bir
reklam ajansı bu tür takımlara örnek olarak verilebilir.
İşlevlerarası Takımlar
Belli bir iş veya görevi yerine getirmek üzere, aynı yönetsel düzeyden fakat kuruluşun farklı birim veya
çalışma alanlarından biraraya gelmiş işgörenlerden oluşur. Örneğin, bir savunma sanayii şirketinin
“insansız hava aracı” proje takımında elektrik-elektronik, havacılık gibi farklı mühendislik alanlarından
104
olduğu kadar üretim ve finans gibi farklı birimlerden çalışanlara gereksinim vardır. Benzer şekilde, yeni
bir araba modeli üzerine çalışan takımlar da makine mühendisi, tasarımcı, üretimci gibi farklı alanlardan
elemanlara gereksinim duyarlar. Bu tür takımlar, birbirinden kopuk alanlardan ve birimlerden elemanları
bir araya getirerek aralarında ciddi bir bilgi akışı sağlar; bu sayede de örgütlerin gelişmelerine önemli
katkılar sağlar. Ancak, sonuç vermeleri beklenenden çok zaman alabilir; çünkü farklı alanlardan, farklı
bakış açılarıyla gelen takım üyelerinin birbirini tanıması, anlaması ve aralarında güven oluşması zaman
alacaktır. Bazen de bu tür takımların bir sonuç için aceleye getirilmeleri söz konusu olabilir. O zaman da
takım, arzuladığı kalitedeki performansı göstermesine fırsat tanınmadığı için mutsuz olabilir.
Sanal Takımlar
Şimdiye kadar tanımlanan takımlarda çalışanlar yüzyüze iletişim halindeydiler. Sanal takımlarda ise
üyeler fiziksel olarak birbirlerinden çok uzakta olsalar da bilgisayar teknolojisi sayesinde biraraya
gelebilmektedirler (Lipnack ve Stamps, 2000). Üyeler, geniş-alan bilgisayar ağları, telekonferans yöntemi
veya e-posta aracılığıyla birbiriyle işbirliği içerisinde çalışmaktadırlar. Bilgisayar teknolojisi görüntülü
iletişimi de kapsayacak şekilde geliştikçe ve bu tür iletişim kolaylaştıkça sanal takımlar da
yaygınlaşmaktadır. Diğer tür takımlarla karşılaştırıldığında üyeler arası sosyal uyum pek gelişemez,
doğrudan etkileşim de daha azdır. Eğer üyeler hiç daha önce yüzyüze gelmemişlerse, aralarında duygusal
bağ kolay kolay gelişemez ve takım daha görev-yönelimli olur.
Takım Oluşturma ve Geliştirme
Bir takımı oluşturma ve bu takımı sürdürme hiç de kolay bir iş değildir. Bunun için sadece becerileri
itibariyle en doğru bileşimi oluşturan kişileri bir araya getirmek yetmez. Bu kişilerin birbiriyle bir takım
olarak çalışmayı istemeleri de lazımdır. Uygun bir şekilde yerine getirilmesi halinde, bir görev takımını
tasarlama birbirinden ayrışan dört evreden oluşmaktadır (Greenberg, 2011: 303; Hackman, 2002’den
uyarlama) (Bkz Şekil 4. 4).
Şekil 4.4: Takım Oluşturma ve Geliştirmenin Evreleri.
•
Birinci evre – Çalışma öncesi: Herhangi bir takım oluşturulmadan önce, bir takıma gerçekten
gereksinim olup olmadığının belirlenmesi önem taşımaktadır. İlk evrenin en önemli
amaçlarından biri budur. Bir yöneticinin yapılmasını istediği bir iş bazen pekâlâ ayrı ayrı çalışan
çeşitli kişilere ihale edilebilir. Birtakım işlerin halledilmesi için en yaratıcı ve meselelerin
içyüzünü en iyi şekilde aydınlatıcı sonuçlar vereceğine inanılıyorsa takım kurulması anlamlıdır.
Bu konu üzerinde düşünülürken, istenen işin tam olarak ne olduğunun tanımlanması önem taşır.
Takım kurmaya yönelim varsa, o zaman takımın amaçlarının belirlenmesi ve işin halledilmesi
için gereken becerilerin bir dökümü yapılmalıdır. Buna ek olarak, takımın yetkisinin ne olacağı
da belirlenmelidir. Takım sadece yöneticiye bir tavsiye verebileceği gibi, işi başından sonuna
kadar halletmek üzere tam sorumluluk ve yetkiyle de donatılabilir.
105
•
İkinci evre – Performans ortamı sağlama: İlk evrenin üzerine inşa edilmesi gereken şey,
takımın iş görmesi için gerekli ve uygun kaynakların örgüt yetkililerince sağlanmasıdır. Bu
kaynaklar maddi (alet, ekipman ve para), insan kaynakları (uzman profsyonellerin uygun bir
bileşimi) ve örgütten manevi destektir (takımın kendi işini yapmasına izin verme). Uygun ortam
koşulları sağlanmadıkça takımların başarılı olmasını beklemek mümkün değildir.
•
Üçüncü evre – Takımı oluşturma ve biçim verme: Bir takımı iyi şekilde başlatmak için
yapılabilecek üç şey vardır: (1) Yöneticiler öncelikle sınırları çizmelidir. Açıkça, kimin takımın
üyesi olup kimin olmayacağı belirlenmelidir. Bazı takımlar, üyeliğin belirsizlik içinde
bırakılmasından dolayı başarısızlığa uğrayabilmektedirler. Bu tür bir muğlâklığı ortadan
kaldırmak ilgili kişilerde kafa karışıklığı ve hayal kırıklığının ortaya çıkmasına engel olacaktır.
(2) Takımın genel misyonu ve amacının üyeler tarafından kabul görmesini sağlamak gereklidir.
Bu kabulün olmaması halinde takımın başarısız olması kaçınılmazdır. (3) Örgüt yetkilileri
takımın misyonunu ve sorumluluklarını tamamen açıklığa kavuşturmak durumundadırlar. Bunu
yaparken, yapılması beklenen şeyin ne olduğu açık-seçik ortaya konulmakla birlikte nasıl
yapılacağının mutlaka belirtilmesi gerekmemektedir. Eğer takım kendi çalışmasını planlama ve
takibini yapmaktan sorumlu olacaksa bunun açıkça belirtilmesi yerinde olacaktır.
•
Dördüncü evre – Takıma sürekli destek sağlama: Son olarak, takım çalışmaya başladıktan
sonra takımın karşısına çıkan sorunları ortadan kaldırmak ve takımın daha iyi performans
göstermesini sağlamak için amirlere gereksinim vardır. Örneğin, dikkatleri dağıtan, takıma zarar
veren üyelere rehberlik yapılabilir ya da bu sorunlu üyeler değiştirilebilir. Benzer şekilde, maddi
kaynakların ikmal edilmesi veya kalitesinin yükseltilmesi gerekebilir. Hernekadar bir
yöneticinin ilerlemekte olan takım çalışmasına müdahalede bulunması akıllıca değilse de,
takımın daha başarılı olmasına yardımcı olacak fırsatların da ihmal edilmemesi yerinde
olacaktır.
Misyon, basitçe, varoluş gerekçesidir.
Yukarıda sunulan öneriler, bir takımın oluşturulması ve yönetilmesinin aslında önemli ölçüde yönetsel
beceri kullanımı ve sıkı çalışma gerektirdiğini size göstermiş olmalıdır. Ancak, yöneticiler bu becerileri
edindikçe ve bireyler etkili görev takımlarının üyeleri olarak deneyim kazandıkça, bu dört evre ikinci
planda kalacaktır.
Takımları Etkili Kılma
Takımların etkili bir şekilde işlevlerini görmesini sağlamak hiç kolay değildir. Başarı otomatikman
gelmez. Takımların misyonlarını yerine getirmeleri için devamlı beslenmeleri ve korunmaları
gerekmektedir. Başarılı takımların incelenmeleri üzerine temellendirilen başarı anahtarları aşağıda
sıralanmakta ve açıklanmaktadır (Greenberg, 2011; Barner, 2001’den alıntı; Ataman, 2002).
Takımlar; takım performansının karşılığı verilirse, takım liderinin
gerçek katkısı görülebilirs, takım misyonunun aciliyeti üyelere iletilebilirse, üyeler takım
becerileri üzerine eğitilirse,takım-içi ve takımlar arası işbirliği yapılırsa, takım üyeleri
gerek sergiledikleri gerekse potansiyel becerilere dayalı olarak seçilirse etkili olabilirler.
Takım Performansının Karşılığını Verme
Ödeme yaparken hem takımın performansı hem de bireyin ayrışan performansı dikkate alınmalıdır.
Sadece bireysel performans ölçümü ve değerlendirilmesi kişinin kendisini grubun önüne koymasına,
gruptaki diğer üyelerle işbirliği yapmayı önemsememesine yol açacaktır. Sadece takım performansının
dikkate alınması da sosyal kaytarma ortamı yaratacağı için grubun performansında ciddi düşme olacaktır.
O yüzden, hem takım ruhunu korumak, hem de bireysel katkıları dikkate almak en doğru yaklaşım
olacaktır; böylece daha adil olunacak ve takımdan çok iyi sonuçlar alınabilecektir.
106
Takım Liderinin Gerçek Katkısını Görebilme
Bir futbol takımı bir maçta başarısız olduğunda kolaylıkla sorumlu tutulan ve kızgın taraftarların
tepkisine maruz kalan kişi tipik olarak antrenörlerdir. Yeterince iyi bir performans göstermediği
düşünülen halka açık şirketlerde de bazen tepe yöneticiler işten atılabilirler. Buna neden olan, zayıf
liderin eli altındaki üyeleri yetenekleri itibariyle iyi kullanamadığı, olağanüstü liderin ise üyelerin
potansiyellerini tam anlamıyla keşfedip onları takım için en yüksek düzeyde performans göstermeye
teşvik ettiği düşüncesidir. Liderlere atfedilen bu öneme rağmen, bilinmelidir ki lider, takımın ortaya
koyduğu performansın etmenlerinden sadece biridir. Liderin olumsuz etkisine rağmen başarıyı yakalayan
takımlar olabileceği gibi, iyi bir lidere sahip olmasına rağmen başarısız olan takımlar olabilir.
En iyi liderin bile takıma katkısını oldukça sınırlayan koşullar vardır (Hackman ve Wageman, 2005).
Bu koşullardan ilki, çalışmaların yapılandırılmışlık derecesidir. Takımın içinde çalıştığı ortamda iş yapma
biçimi ne kadar katı, mekanik, detaylı tanımlanmış ve fazla teknolojik ise liderin katkısı da o ölçüde
sınırlı olacaktır. Bir montaj hattını düşünün. Üretilmekte olan ürün bant üzerinde önceden ayarlanmış
belli bir hızda gider ve ürün üzerinde işlem yapan makineler de aynı şekilde ayarlanmıştır. Dolayısıyla,
böyle bir ortamda takım üyelerinin emeklerini kullanma konusunda özgürlük alanları pek olamayacağı
gibi, liderin katkıda bulunacağı çok konu da olamayacaktır. Halbuki yeni bir ürün tasarlamak için bir
araya gelen bir takımda, liderin üyeleri, yaratıcılıklarını ortaya çıkarma konusunda güdüleme ile
yapabileceği çok katkı bulunur. Liderin katkısını sınırlayabilecek bir başka kısıt ise takım çalışmasının
doğasıdır. Örneğin, bir ilkyardım ekibine liderin yapacağı çok fazla bir katkı olamaz, çünkü üyeler zaten
yaptıkları işin ne kadar yüce olduğunun bilincindedir ve hayat kurtarmak için ellerinden geleni
yapmaktan kaçınmaları beklenemez. Bir başka grup kısıt da üyelerle ilgilidir. Bazı üyelerin yeterince
donanımlı olmaması veya takım çalışmalarına ayırabilecekleri zamanın kısıtlı olması liderin kolaylıkla
aşabileceği zorluklar olmayabilir, çünkü lider her zaman üyeleri değiştirebilecek kadar geniş insan
kaynakları olanaklarına sahip olamayabilir ve bu tür üyelerle yetinmek durumunda kalabilir. Sonuç
olarak, kendisini bir değerlendirmeye tabi tutarken liderin hangi koşullar içinde bu rolü üstlendiğine
dikkat etmek gereklidir.
Takım Misyonunun Aciliyetini İletme
Eğer üyeler, bir takım olarak ayakta kalabilmenin, misyonlarını yerine getirmeye bağlı olduğunu
görürlerse, takım çalışmasına oldukça yüksek düzeyde çaba koyacaklardır. Bu çaba da ister istemez
yüksek düzeyde performansı olası kılacaktır. Örneğin, artık rekabetin iyice arttığı bir ekonomik sektör
haline gelen yüksek öğrenimde üniversiteler gerek cazip burslar ve öğrenim koşulları sunmak gerekse de
tanıtım faaliyetlerine ağırlık vermek durumunda kalmaktadır. Artık ülkemizde birçok üniversite, sırf
tanıtım için tam-zamanlı çalışanlardan oluşan takımlar kurmaya yönelmişlerdir.
Üyeleri Takım Becerileri Üzerine Eğitme
Becerileri itibariyle birbirini tamamlayan kişileri bir araya getirince tıkır tıkır işleyen bir takım çalışması
görmeyi beklemek doğru değildir. Başkalarıyla bir takım içinde beraberce çalışmak da ayrı beceriler
gerektirir ve bunun için de üyelerin eğitilmesi önem taşır. Üyelerin takım içinde çalışma itibariyle
göstermeleri gereken beceri ve yaklaşımlar (Stewart ve Manz, 1997):
•
Belli bir bakış açısını kabul ettirmek için başkalarını ikna etme çabasını gösterme,
•
Başkalarını dikkatle dinleme ve aslında ne söylemeye çalıştıklarını anlayabilme,
•
Başkalarıyla çatışmaktan dolayı ortaya çıkan gerilimi yönetebilme,
•
Kişisel amaçlarla takımın amaçlarını aynı hizaya getirebilme,
•
Takımı başarıya yönlendirmekte kendi rolünü iyi anlayabilme,
•
Üyeler arası farklılığı kabullenme ve bundan yararlanabilme,
•
Diğer üyeleri yapıcı bir şekilde eleştirme ve onların da kendisine aynı şekilde eleştiri
yöneltmelerini kabullenme şeklinde özetlenebilir.
107
Bu listeye ek olarak, üyenin kendisini de yönetmeyi becermesi önem taşır. Açmak gerekirse, üyenin
kendisine performans hedefleri koyabilmesi, kendisini gözlemleyip değerlendirebilmesi, öz-eleştirisini
nesnel bir biçimde yapabilmesi, yeni işler ve becerilere açık olması ve hem kendisinden hem de diğer
kişilerden yüksek performans beklemesi yararlıdır. Özellikle, kendi kendini yöneten takımlarda üyenin,
eğer önceden oluşmuşsa, ne yapacağının söylenmesini bekleme alışkanlığını bir kenara koyması
gerekmektedir.
Yukarıda sözü edilen takım becerilerini toparlamak gerekirse, iletişim ve etkileme becerileri üzerine
üyelerin eğitimler almasının yararı olacaktır. Ancak, bu becerilerin kazandırılması mutlaka çalışma
ortamı dışında ve başkaları tarafından verilen eğitimlerle olmak durumunda değildir. Takım içinde bir
araya gelinerek bireysel amaçları belirleme, rol tanımları yapma ve kişilerarası etkileşim süreçlerini
anlama çalışmaları ve oyunları oynanabilir (Katrinli vd, 2008).
Takım-içi ve Takımlar-arası İşbirliğine Özendirme
Bazen işbirliğinin sadece takım içinde yapılması yeterli olmaz. Bırakın aynı örgütte takımlar arası
yardımlaşma gereğini, artık günümüzde şirketler arası işbirlikleri yaygınlaşmaktadır. Örneğin; Sony,
Ericsson ve Carl Zeiss firmaları birlikte cep telefonu üretmekte; havaalanı, liman gibi büyük inşaat
projelerinde şirketler birliği kurulmaktadır.
Takım Üyelerini Sergiledikleri veya Potansiyel Becerilere Dayalı Olarak
Seçme
Üyeleri seçerken üzerinde incelikle durulması gereken meseleler vardır. Üyeleri sadece iş becerilerine
bakarak seçmek yeterli değildir. Aday üyelerin başkaları ile uyum içinde çalışmaları diye
nitelendirebileceğimiz “geçimli” kişiler olmaları, aranması gereken bir niteliktir. Ayrıca, aday üyelerin
şimdiye kadar sergiledikleri becerilere bakmak da yine yeterli olmayacaktır. Hâlihazırda hayata
geçmemekle birlikte geçmişte edinilmiş birtakım beceriler (bilinen ikinci bir yabancı dil, alınmış bir proje
yönetimi sertifikası) olabilir. Ayrıca, aday üyelerin gelişme ve öğrenme potansiyeli de dikkate alınabilir,
çünkü aranılan beceriyi bulmak her zaman kolay olmayabilir. O zaman, aranan becerinin eğitiminden
daha fazla yararlanabilecek esneklik ve zekâya sahip kişileri belirlemek anlam taşıyacaktır.
Başarılı takımlar oluşturmak için yukarıda sıralanan ve açıklanan öneriler önem taşımakla birlikte,
başarıyı asla garantilemezler. Bunun nedeni; ekonomi, rakipler ve örgütün finansal durumu gibi daha
birçok faktörün önemli etmenler olmasıdır. Ayrıca, takımların oluşup başarıya koşması da hemen bir
gecede olabilecek bir şey değildir. Birçok örgütte grupların takımlara dönüşmesi yıllar almaktadır. İşte bu
yüzden, takım çalışması bir süreç olarak özellikle kuran ve liderlik eden kişilerin sabırlı olmasını
gerektiren uzun bir süreçtir.
Etkili takım çalışmasına sıklıkla verilen yaban kazları örneğini çeşitli
yönleriyle http://www.halklailiskiler.com.tr/yazi.php?id=4698 adresinde okuyabilirsiniz.
Baltaş, A. (2004). Değer Katan Ekip Çalışması (2. Baskı). Remzi
Kitabevi.
108
Özet
İnsan yaşamının büyük kısmını başkalarıyla
etkileşim içerisinde geçirir. Bu etkileşim insanın
doğasından ve pek çok ihtiyacını (güvenlik,
aidiyet vb) karşılaması için bir gruba ait olması
gereğinden kaynaklanır. Grup; ortak amaçları
olan, birbirleriyle etkileşim içerisinde bulunan ve
aralarında durağan bir ilişki kalıbı olan iki veya
daha fazla kişi olarak tanımlanmaktadır. Gruplar
çeşitli özelliklerine göre farklı sınıflara
ayrılmaktadırlar. Bir sınıflama sosyal grup
türlerini; referans grubu, çalışma grubu, sosyal
kategori,
kültür
ve
topluluk
şeklinde
sınıflandırırken; diğer sınıflamalar grupları
birincil ve ikincil, resmi ve gayrı-resmi olarak
kategorilemektedir. İnsanlar birden fazla grubun
üyesidirler ve üyesi oldukları grupları her zaman
kendileri seçemezler. Bir grubun üyeliğinden
çıkmak her zaman mümkün veya kolay
olmayabilir. Bazı gruplara üyelik pek bir emek
gerektirmezken bazı gruplara üyelik yoğun emek
gerektirir. Grupların da yapısı, doğası değişebilir.
ödül dağıtım normları olarak sınıflandırılırlar.
Rol, grup içerisinde bir kişiye düşen görevdir.
Gruplarda
üstlenilen
roller,
üç
gruba
ayrılmaktadır: göreve yönelik roller, ilişkilere
yönelik (sosyoduygusal) roller ve bireysel roller.
Statü, bir grubun veya grup üyesinin başkaları
tarafından nasıl değerlendirildiğinin ifadesidir.
Statü özellikleri kuramına göre güçlü yani
kaynakları elinde tutan, başarıya katkı sağlayan
ve olumlu değerlendirilen kişiler (güzel/
yakışıklı, akıllı, zengin, sıcak kişilikli olma gibi)
yüksek statü elde eder. Grupta kenetlenmişlik,
grup üyelerinin grubun bir parçası olarak kalmayı
ne kadar istediğini gösterir. Kenetlenmişlik ve
üretkenlik arasındaki ilişkinin grup tarafından
oluşturulan
performans
normlarına
göre
şekillendiği gözlenmektedir.
Grup süreçleri başlığı altında ele alınacak dört
önemli grup süreci; sosyal hızlandırma, sosyal
kaytarma, grup düşüncesi ve uçlara kaymadır.
Sosyal hızlandırma, başkalarının varlığının
bireyin performansı üzerinde yarattığı etkidir.
Eğer kişi, basit veya çok iyi öğrendiği bir işi
yapıyorsa, başkalarının varlığı performansı
iyileştirmekte; ancak, yapılan iş zor, karmaşık
veya yeni ise başkalarının varlığı “elleri-ayakları
birbirine dolandırmaktadır.” Grup içinde,
bireylerin “başkaları nasıl olsa yapıyor, benim
yapmama ne gerek var?” şeklinde düşünmelerine
sosyal kaytarma denir. Bireylerin performansını
daha görünür kılma, üyelerin, gerek yapılan grup
işinin, gerekse kendi katkılarının anlam ve değer
taşıdığına inanmalarını sağlama, grubu küçültme
sosyal kaytarmayı azaltmanın yollarıdır. Üçüncü
grup süreci olan grup düşüncesi ise en iyi kararı
almak yerine grup içi atmosferin iyi tutulmasının
önem kazandığı durumlarda gerçekliğin göz ardı
edilmesi şeklinde tanımlanmaktadır.
Grupların gelişme sürecini pek çok model
açıklamışsa da Beş Evreli model bunların başında
gelmektedir. Bu modele göre gruplar beş evreden
oluşmaktadırlar.
Bunlar:
oluşma,
fırtına,
ilke/kural oluşturma, icraat ve dağılmadır.
Oluşma evresinde, kişiler, grubun özellikleri ile
ilgili pek bilgi sahibi değillerdir. İlke/kural
oluşturma evresinde üyeler birbirlerini tanıyıp
grubu anlamanın yanı sıra yakın ilişkiler
geliştirirler. İcraat aşamasında, kişiler yapılması
gereken işler ile ilgilenmeye başlarlar. Dağılma
adlı son evrede amaç işlerin toparlanıp
bitirilmesidir. Grupların gelişim süreçleriyle ilgili
bilinmesi gereken önemli noktalar vardır: Gruplar
gelişim aşamalarında ilerledikçe her zaman daha
etkili olmayabilirler. Bunun yanı sıra gruplar her
zaman aşama aşama ilerlemedikleri gibi
geçtikleri bir evreye geri dönebilir ya da farklı
evreleri aynı anda yaşayabilirler.
Takım ise, ortak bir amaca adanmış, yüksek
kalitede sonuçlar üretmek üzere bir araya gelmiş,
birbirini tamamlayan becerilere sahip ve birbirine
hesap vermeye hazır kişilerden oluşmuş insan
topluluğudur. Sıklıkla karşımıza çıkabilen dört
tür takım: sorun-çözen takımlar, kendi kendini
yöneten görev takımları, işlevlerarası takımlar ve
sanal takımlardır.
Grup yapısı, basitçe, grubun bir araya getirilme
biçimidir. Grupları birbirinden ayıran en temel
yapısal özellikler grup büyüklüğü ve üye
çeşitliliğidir. Diğer yapısal özellikler ise normlar,
roller, statü ile kenetlenmişliktir. Gruplar, grup
üyeleri çeşitli özellikleri bakımından birbirine
benziyorsa homojen, benzemiyorsa heterojen
grup olarak adlandırılmaktadır. Grup normu, bir
grupta üyelerin çoğunluğu tarafından yaygın
biçimde paylaşılan değer¬, davranış veya ortak
beklentidir. Normlar performans, görünüm ve
Takımların oluşumu genel itibariyle dört evreden
oluşmaktadır: Birinci evre, herhangi bir takım
oluşturulmadan önce, bir takıma gerçekten
gereksinim olup olmadığının belirlendiği çalışma
öncesi evre; ikinci evre, takımın iş görmesi için
109
Takımları etkin kılmanın çeşitli yolları vardır.
Örneğin; ödeme yaparken hem takımın
performansı hem de bireyin kişisel performansı
dikkate alınmalı, herhangi bir görevde takım
liderinin katkısı iyi değerlendirilmelidir. Bunun
yanı sıra başkalarıyla bir takım içinde beraberce
çalışma becerilerinin kazandırılması için üyelerin
eğitilmesi önem taşır. Gerek takım-içi gerekse
takımlar-arası işbirliği yaygınlaştırılmalıdır.
Ayrıca takım üyelerini seçerken pek çok faktör
göz önüne alınmalıdır. Tüm bu başarı yolları
ekonomi, rakipler ve örgütün finansal durumu
gibi daha birçok faktörün de etkili olması
sebebiyle takımların her zaman başarılı olacağı
sonucunu vermez.
gerekli ve uygun kaynakların örgüt yetkililerince
sağlanmasının gerçekleştiği performans ortamı
sağlama evresi; üçüncü evre, yöneticilerin
sınırları çizdiği, takımın genel misyonu ve
amacının üyeler tarafından kabul görmesinin
sağlandığı ve örgüt yetkililerinin takımın
misyonunu ve sorumluluklarını tamamen açıklığa
kavuşturduğu takımı oluşturma ve biçim verme
evresi ve son evre olan dördüncü evre, takım
çalışmaya başladıktan sonra takımın karşısına
çıkan sorunları ortadan kaldırmak ve takımın
daha iyi performans göstermesini sağlamak
amacı taşıyan takıma sürekli destek sağlama
evresidir.
110
Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdakilerden hangisi grubun özelliklerinden değildir?
5. Aşağıdakilerden hangisi Benne ve Sheats
tarafından sınıflandırılmış “bireysel roller”
kategorisinde yer almaz?
a. İki veya daha fazla kişiden oluşur.
a. Saldırgan
b. Üyeleri kendilerini bir grup olarak algılar.
b. Engelleyici
c. Her üye mutlaka birden fazla rol üstlenmek
durumundadır.
c. Tavizci
d. Hükmeden
d. Üyelerinin ortak amaçları vardır.
e. Fark edilmek isteyen
e. Üyeleri arasında durağan bir ilişki kalıbı
vardır.
2. Aşağıdaki ifadelerden hangisi
hakkında geçerli olmayan bir ifadedir?
6. Aşağıdaki ifadelerden hangisi “statüyü resmi
olarak farklılaştırma” kavramına uymaz?
gruplar
a. Üyeleri daha yüksek statülü pozisyonlara
ulaşmak için çabalamaya teşvik eder.
a. Birçok insan, birden fazla grubun üyesidir.
b. Statüsü yüksek olan kişilerin sözlerinin daha
fazla ağırlığı olduğu için grup süreçlerini daha
fazla etkileme olanakları vardır.
b. İnsan, üyesi olduğu grubu her zaman kendisi
seçer.
c. Herhangi bir grubun yapısı
sonraları değişiklik gösterebilir.
ve
doğası
c. Özellikle çalışma gruplarında ve bir bütün
olarak örgütte yetki hiyerarşisini pekiştirir.
d. Bazı gruplara üyelik yoğun emek gerektiriken
bazı
gruplara
üyelik
kendiliğinden
gerçekleşir.
e. Herkes yerini bilir ve sosyal düzen korunur.
e. Bir grubun üyeliğinden
mümkün olmayabilir.
7. Aşağıdakilerden hangisi bazı gruplarda yer
alabilen olumsuz bir süreçtir?
çıkmak
d. Statü, tüm üyelere eşit dağıtılır.
bazen
a. Sosyal kaytarma
3. Aşağıdakilerden hangisi grupların gelişim
sürecini açıklayan “Beş Evreli Model’in”
aşamalarından değildir?
b. Normlar
c. Roller
a. Oluşma
d. Statü
b. Sönme
e. Kenetlenmişlik
c. İcraat
d. Fırtına
8. Aşağıdakilerden hangisi takım türlerinden biri
değildir?
e. İlke/kural oluşturma
a. Sorun çözen takımlar
4. Aşağıdakilerden hangisi grupların gelişim
süreci ve evreleri hakkında doğru bir ifadedir?
b. İşlevlerarası takımlar
a. Gruplar ilke/kural
dağılırlar.
d. Sanal takımlar
oluşturma
c. Problem yaratan takımlar
aşamasında
e. Kendi kendini yöneten görev takımları
b. Gruplar gelişirken katettikleri evreler arttıkça
sorunları da artar.
9. Aşağıdakilerden hangisi takım oluşturma ve
geliştirme evrelerinin sonuncusudur?
c. Gruplar her zaman aşama aşama ilerlemez
hatta aynı anda birkaç evreyi yaşıyor
olabilirler.
a. Performans ortamı sağlama evresi
d. Gruplar daha önce içinden geçip bitirdikleri
bir evreye asla geri dönmezler.
c. Çalışma öncesi evresi
e. Grup oluşur oluşmaz hemen bir şeyler
üretilmeye başlanır.
e. Takımı oluşturma ve biçim verme evresi
b. Rol ve norm belirleme evresi
d. Takıma sürekli destek sağlama evresi
111
10. Aşağıdakilerden hangisi bir takıma üye
seçerken dikkat edilmesi gereken özelliklerden
değildir?
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
a. Geçimli kişiler olmaları
Bir çalışma grubu referans grubu olabileceği gibi
bir referans grubu da çalışma grubu olabilir.
Örneğin: bir jüriyi ele alalım. Herhangi bir
konuda uzmanlaşmış ve konunun en başarılıları
olarak kabul edilen kişilerden oluşmuş bu grup
bir çalışma grubu ve aynı zamanda örnek alınan
da bir referans grubudur. Aynı şekilde bir futbol
takımının oyuncuları da bir referans grubu
oluştururlarken aynı zamanda da belli bir amaç
(maçı kazanmak) için bir araya gelmiş bir
çalışma grubudurlar.
Sıra Sizde 1
b. Şimdiye kadar sergiledikleri beceriler
c. Geçmişte edinilmiş birtakım beceriler
d. Özel hayatları
e. Aday üyelerin
potansiyeli
gelişme
ve
öğrenme
Sıra Sizde 2
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
Dağılma evresiyle karşı karşıya kalabilecek iki
tip grup vardır: Birincisi belli bir amaç için
önceden belirlenmiş belli ve genelde kısa
süreliğine bir araya gelmiş gruplar ki görev
tamamlanınca dağılırlar. Örneğin: ödev yapmak
için bir araya gelmiş öğrenci grupları. İkinci tip
grup ise fırtına yani çatışmaların yaşandığı evreyi
başarıyla atlayamamış ve sonuçta dağılmış
grulardır. Örneğin: iki lider adayının da bu
isteğinden vazgeçmemesi sonucunda liderini
bulma sırasında çatışmayı çözemeyen grup
dağılacaktır.
1. c Yanıtınız yanlış ise, “İnsanlar ve Gruplar”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
2. b Yanıtınız yanlış ise, “İnsanlar ve Gruplar”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
3. b Yanıtınız yanlış ise, “Grupların Gelişme
Süreci” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
4. c Yanıtınız yanlış ise, “Grupların Gelişme
Süreci” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
5. c Yanıtınız yanlış ise, “Grupta Roller” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 3
Gruplarda beklenilenden daha uçta kararlar
çıkması öncelikli olarak grubun başlangıçta risk
konusunda
gözüpek
kişilerden
oluşmuş
olmasında yatar. Bunun yanı sıra sosyal
sorumluluk dağılması olarak adlandırdığımız
kişilerin bireysel performanslarının ortaya
çıkmayacağı durumlarda kişiler dolayısıyla da
grup daha fazla risk alabilecektir. Sonuçta verilen
kararı grup almıştır ve bir kişi bundan sorumlu
tutulamayacaktır. Ayrıca birbirini yakından
tanıyan kişilerden oluşmuş bir grup da diğerlerine
göre daha uçta kararlar alabilir.
6. d Yanıtınız yanlış ise, “Statü” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
7. a Yanıtınız yanlış ise, “Grup Süreçleri”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
8. c Yanıtınız yanlış ise, “Takımların Türleri”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
9. d Yanıtınız yanlış ise, “Takım Oluşturma ve
Geliştirme” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
10. d Yanıtınız yanlış ise, “Takımları Etkili
Kılma” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 4
Eskişehir Büyükşehir Belediyesi Senfoni
Orkestrası bir grup ve aynı zamanda da bir
takımdır. Öncelikle hem yöneten hem de
yönetilenler takım içerisinde işbirliği içerisinde
olmak durumundadırlar. Takımda bir kişinin bile
hatası ya da görevini tam anlamıyla yerine
getirmemesi ciddi sorunlar yaratabilir. Örneğin;
bir kişinin yanlış notaya basması kulak tırmalar.
Böyle bir duruma düşmeyi engellemek adına
alınan tipik tedbirler, orkestra üyelerini sıklıkla
değiştirmemek ve çok sayıda üyeyi bir çırpıda
orkestraya katmamaktır.
112
Yararlanılan Kaynaklar
Abrams, D. ve M. A. Hogg (1988). Comments on
the Motivational Status of Self Esteem in Social
Identity
and
Intergroup
Discrimination.
European Journal of Social Psychology, (18),
317-334.
Human Factors in Housing. Palo Alto, CA:
Stanford University Press.
Akyürek, T. (1994). İşletmelerde Biçimsel
Olmayan Grupların Etkileri ve Yöneticilerin
Biçimsel Olmayan Gruplara ilişkin Tutumları
ile ilgili bir Araştırma. Yüksek Lisans tezi,
İstanbul: İstanbul Üniversitesi.
George, J. F. ve L. M. Jessup (1997). Groups
over Time: What Are We Really Studying?
International Journal of Human-Computer
Studies, (47/3), 497-511.
Forsyth, D. L. (1999). Group Dynamics (3.
Baskı). Belmont, CA: Wadsworth.
George, J. M. ve G. R. Jones (2005).
Understanding and Managing Organizational
Behavior (4. Baskı). New Jersey: Pearson
Prentice Hall.
Aldag, R. J. ve S. R. Fuller (1993). Beyond
Fiasco: A Reappraisal of the Groupthink
Phenomenon and a New Model of Group
Decision Processes. Psychological Bulletin,
(113), 533-552.
Gibson, J. L., J. M. Ivancevich ve J. H. Donnelly,
Jr. (1994). Organizations (8. Baskı). Illinois:
Irwin.
Arkonaç, S. A. (2001). Sosyal Psikoloji (2.
Baskı). İstanbul: Alfa.
Goodman, P. S., E. Ravlin ve M. Schminke
(1987). Understanding Groups in Organizations.
Research in Organizational Behavior, cilt no. 9
(der. L. L. Cummings ve B. M. Staw) içinde,
Greenwich, CT: JAI Press.
Ataman, G. (2002). Takım Çalışması: Mobil
İletişim Sektöründe bir Örnek Olay İncelemesi.
Journal of İstanbul Kültür University, (2), 8796.
Greenberg, J. (1988). Equity and Workplace
Status: A Field Experiment. Journal of Applied
Psychology, (73), 606-613.
Beal, D. J., R. R. Cohen, M. J. Burke ve C. L.
McLendon (2003). Cohesion and Performance in
Groups: A Meta-analytic Clarification of
Construct Relations. Journal of Applied
Psychology, (Aralık), 989-1004.
Greenberg,
J.
(2011).
Behavior
in
Organizations (10. Baskı). Essex, İngiltere:
Pearson Education Limited.
Bem, D. J., M. A. Wallach ve N. Kogan (1965).
Group Decision Making under Risk of Aversive
Consewuences. Journal of Personality and
Social Psychology, (1), 453-460.
Güler, İ. (1995). Organizasyonlarda Gruplar
ve Grupların Örgütsel Amaçlara Etkisi.
Yüksek Lisans tezi, Erzurum: Atatürk
Üniversitesi.
Benne, K. D. ve P. Sheets (1948). Functional
Roles of Group Members. Journal of Social
Issues, (4), 41-49.
Hackman, J. R. (2002). Leading Teams: Setting
the Stage for Great Performance. Boston, MA:
Harvard Business School Press.
Bond Jr., C. F. Ve L. J. Titus (1983). Social
Facilitation: A Meta-Analysis of 241 Studies.
Psychological Bulletin, (94), 265-292.
Hackman, J. R. ve R. Wageman (2005). When
and How Team Leaders Matter. Research in
Organizational Behavior (der. B. M. Staw ve
R. M. Kramer) içinde, (cilt: 26). San Diego,
California: Elsevier, 37-74.
Brewer, M. B. (1999). The Psychology of
Prejudice: Ingroup Love or Outgroup Hate.
Journal of Social Issues, (55/3), 429-444.
Ishikawa, K. (1984). Quality Control Circles at
Work: Cases from Japan’s Manufacturing
and Service Sectors. Tokyo: Asian Productivity
Organization.
Brown, B. B. ve M. J. Lohr (1987). Peer-group
Affiliation and Adolescent Self-esteem: An
Integration of Ego-identity and Symbolic
Interaction Theories. Journal of Personality and
Social Psychology, (52), 47-55.
Jackson, S. E., K. E. May ve K. Whitney (1995).
Understanding the Dynamics of Diversity in
Decision Making Teams. Team Effectiveness
and Decision Making in Organizations (der. R.
A. Guzzo vd) içinde. San Francisco: JosseyBass, 204-261.
Feldman, R. S. (2001). Social Psychology (3.
Baskı). New Jersey: Prentice Hall.
Festinger, L., S. Schachter ve K. Back (1963).
Social Pressures in Informal Groups Study of
113
Acceptance on the Relationship between Group
Cohesiveness and Productivity. Journal of
Applied Psychology, (Aralık), 974-983.
Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink.
Boston: Houghton Mifflin.
Johns, G. ve A. M. Saks (2005). Organizational
Behaviour (6. Baskı). Toronto, Ontario: Pearson
Education.
Schein, E. H. (1980). Organizational
Psychology (3. Baskı). Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall.
Kağıtçıbaşı, Ç. (2006). Yeni İnsan ve İnsanlar
(10. Baskı). İstanbul: Evrim.
Stangor, C. (2004). Social Groups in Action
and Interaction. New York: Psychology Press.
Katrinli, A., G. Günay ve B. G. Çangarlı (2008).
Deneyimsel Öğrenmenin İşletme Eğitimindeki
Yeri ve Eğitim Oyunlarının Rolü. İzmir: İzmir
Ekonomi Üniversitesi Yayınları (no: 24).
Steiner, I. D. (1972). Group Processes and
Productivity. New York: Academic Press.
Stevenson, W. B. , J. L. Pearce ve L. Porter
(1985). The Concept of Coalition in Organization
Theory and Research. Academy of Management
Review, (Nisan), 256-268.
Koslowski, S. W. J. ve B. S. Bell (1996). Work
Groups and Teams in Organizations. Handbook
of Psychology, Volume 12: Industrial and
Organizational Psychology (der. W. C. Borman
vd) içinde. Hoboken, NJ: Wiley, 333-374.
Stewart, G. L. Ve C. C: Manz (1997). Leadership
for Self-Managing Work Teams: A Typology and
Integrative Model. Leadership: Understanding
the Dynamics of Power and Influence in
Organizations (der. R. P. Vecchio) içinde.
Notre Dame, Indiana: University of Notre Dame
Press, 396-410.
Latané, B., K. Williams ve S. Harkins (1979).
Many Hands Make Light the Work: The Causes
and Consequences of Social Loafing. Journal of
Personality and Spcial Psychology, (37), 822832.
Şerif, M. (1966). Group Conflict and
Cooperation: Their Social Psychology. Londra:
Routledge.
Latané, B. ve S. Nida (1980). Social Impact
Theory and Group Influence: A Social
Engineering Perspective. Psychology of Group
Influence (der. P. B. Paulus) içinde. Hillsdale,
NJ: Erlbaum, 3-34.
Tak, B. U., Eroğlu, F. Ertuğrul ve E. Dayıoğlu
(2007).
Örgütlerde
Takım
Çalışmasının
Yaygınlaşmasının
Nedenlerini
Anlamaya
Yönelik Bir Çalışma. 15. Ulusal Yönetim ve
Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı,
Sakarya: Sakarya Üniversitesi, 25-27 Mayıs, 813820.
Lipnack, J. ve J. Stamps (2000). Virtual Teams:
People Working Across Boundaries and
Technology (2. Baskı). New York: Wiley.
Litwak, E. ve I. Szelenyi (1969). Primary Group
Structures and their Functions: Kin, Neighbors
and Friends. American Sociological Review,
(34/4), 465-481.
Tuckman, B. W. (1965). Developmental
Sequence in Small Groups. Psychological
Bulletin, (63), 384-399.
McCauley, C. (1989). The Nature of Social
Influence in Groupthink: Compliance and
Internalization. Journal of Personality and
Social Psychology. (57), 250-260.
Tuckman, B. W. ve M. A. C. Jensen (1977).
Stages of Small-Group Development Revisited.
Group & Organization Studies, (2), 419-427.
McGinty, P. J. W. (2007). Secondary Groups.
Blackwell Encyclopedia of Sociology (der. G.
Ritzer) içinde.
Turner, J. C. (1991). Social Influence. Milton
Keynes: Open University Press.
Usal, A. ve Z. Kuşluvan (2000). Davranış
Bilimleri (Sosyal Psikoloji) (3. Baskı). İzmir:
Barış Yayınları Fakülteler Kitabevi.
McGrath, J. E., H. Arrow ve J. L. Berdahl (2000).
The Study of Groups: Past, Present, and Future.
Personality and Social Psychology Review, (4),
95-105.
Wall, T. D., N. J. Kemp, P. R. Jackson ve C. W.
Clegg (1986). Outcomes of Autonomous Work
Groups: A Long-Term Field Experiment.
Academy of Management Journal, (29/2), 280304.
Mullen, B. ve C. Cooper (1994). The Relation
between Group Cohesiveness and Performance:
An Integration. Psychological Bulletin, (Mart),
210-227.
Wallach, M. A., N. Kogan ve D. J. Bem (1962).
Group Influence on Individual Risk Taking.
Journal of Abnormal and Social Psychology,
(65), 75-86.
Podsakoff, P. M., S. B. MacKenzie ve M.
Ahearne (1997). Moderating Effects of Goal
114
5
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Organizasyonun dış çevresini betimleyebilecek,
Organizasyon-teknoloji ilişkisini açıklayabilecek,
Organizasyon yapılarını sıralayarak açıklayabilecek,
İş Dizaynını tanımlayabilecek,
İş Dizaynı yaklaşımlarını ifade edebilecek,
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Organizasyon
İş Çevresi
Teknoloji
Yapı
Mekanik Organizasyonlar
Organik Organizasyonlar
İş Dizaynı
Dış Çevre
İçindekiler
Giriş
Organizasyon ve Çevre
Organizasyon ve Teknoloji
Organizasyon ve Yapı
İş Dizaynı
116
Organizasyonlarda İş
Çevresi: Teknoloji, Yapı
ve İş Tasarımı
GİRİŞ
Organizasyonlar (örgütler) belli bir çevre içinde faaliyet gösteren birimlerdir. Organizasyonlar faaliyetleri
sırasında çevreden çeşitli girdiler almakta ve bu girdileri belli dönüşüm süreçlerine tabii tutarak yine
çevreye sunmaktadırlar. Bu karşılıklı etkileşim organizasyonlarla çevre arasındaki ilişkinin ne kadar
önemli oluğunu açıkça göstermektedir. İşte bu bölümde organizasyonlar için önemli bir yere sahip olan
çevre konusu incelenecektir. Bununla birlikte, organizasyon-çevre, organizasyon-teknoloji, organizasyonyapı ve iş tasarımı konularına da yer verilecektir.
ORGANİZASYON VE ÇEVRE
Organizasyon kavramı pek çok disiplinde kullanılmaktadır. Organizasyonel davranış disiplini açısından
bakıldığında; “ortak bir takım hedefler için bir araya gelmiş kişilerin oluşturduğu yapılanma” olarak
tanımlanabilir.
Bir başka tanımda organizasyon, “iki ya da daha fazla kişinin bilinçli olarak eylem ve güç birliği
yapmak üzere oluşturdukları yapıdır” (Gürüz-Gürel, 2006: 12). Çevre, organizasyonun performansını
etkileyen, ancak organizasyonun çok az denetleyebileceği kurumlar ya da güçlerden meydana gelir
(Robbins, 1994: 252).
Organizasyon, sistem bakış açısından incelendiğinde; “çevrelerinden çeşitli kaynakları (girdi) alan, bu
kaynakları kullanarak mal veya hizmet haline getiren (süreç) ve belirtilen mal ve hizmetleri tekrar kaynak
sağlamak için çevresine veren birimler olarak görünür (Koçel:2005: 255) Organizasyon, içinde
bulunduğu çevreden ciddi düzeyde etkilenmektedir. Organizasyonun çevreden etkilenmesi bir tercih
unsuru değil, içinde bulunduğu ortamın oluşturduğu zorunlu bir etkilenme olarak düşünülmelidir.
Organizasyon, çevre ile uyum sağlayarak var olmak durumundadır. Organizasyonların açık sistem
oldukları dikkate alındığında, çevrenin önemi daha da artmaktadır. Bu bağlamda, organizasyonun hangi
çevresel faktörlerle ilişkili olduğu, bu ilişkinin etkilerinin olumlu olması için nasıl bir yol izlenmesi
gerektiği, çevre faktörlerinin yapısına göre, organizasyonun iç değişkenlerinin (formal yapı, yönetim tarzı
vb.) nasıl olması gerektiği gibi konular önem kazanmaktadır (Koçel, 2005: 255)
Genel anlamda organizasyonun çevresi, teknolojik, hukuki, siyasi, ekonomik, demografik, ekolojik ve
kültürel güçlerin yol açtığı ve organizasyonda bireyi ve grubu etkileyen dış çevreye ait olayları
kapsamaktadır (Smith, 2003: 99). Organizasyonun dış çevresi, organizasyonun karar alanında olmayan,
dışında kalan ancak etkilenmekten kurtulamadığı çevreyi ifade etmektedir. Örneğin tüm dünyayı
etkileyen bir ekonomik krizden, organizasyonun bulunduğu bölgede gerçekleşen önemli bir doğal afetten
ya da yasalarda yapılan değişikliklerden organizasyonun etkilenmemesi mümkün değildir. Diğer yandan
organizasyonun bulunduğu ülkedeki politik yapıdaki değişimler ve politik istikrarsızlıklar da çevre
unsuru olarak organizasyonu etkilemektedir.
Organizasyonel dış çevreyi oluşturan faktörlerin araştırıldığı çalışmalarda organizasyon üzerinde etkili
olan pek çok faktör saptanmıştır. İlişkili endüstriler, yasal düzenlemeler, teknoloji, finans, hammadde,
nitelikli işgücü, demografi, müşteri tercihi ve küresel düzlem belli başlı dış çevre faktörleri olarak ele
alınmaktadır. (http://www.practical-management.com/Organization-Development/Organization-sExternal- Environment.html) Bu faktörler aşağıdaki şekilde gösterilmiştir.
117
Şekil 5.1: Organizasyonun Dış Çevresinin Boyutları.
Organizasyonun Dış Çevre Unsurları
İlişkili Endüstriler
Organizasyon hangi sektörde faaliyet gösteriyor olursa olsun, diğer endüstrilerle de etkileşim içindedir.
Diğer endüstrilerde olan değişim, gelişim ve yenilikler organizasyonu etkilemektedir. Bu nedenle
organizasyonun dış çevre faktörlerinden birisi olan ilişkili endüstriler ile etkin ilişki içerisinde olmalıdır.
Yasal Düzenlemeler
Ulusal ve uluslararası düzeyde karar alıcı mekanizmaların etkisi gözden kaçırılmamalıdır. Özellikle iş
yapma biçimlerinde yeni düzenlemeler, organizasyonu ciddi düzeyde etkileyebilir. Düzenlemeden
haberdar olmamak, organizasyonların güç kaybetmelerine ve rekabette gerilemelerine neden olabilir. Bu
nedenle organizasyonda yetkili kişiler kendi alanlarında ortaya çıkmakta olan tüm düzenlemeleri dikkatle
takip etmek durumundadırlar.
Organizasyonel dış çevreyi oluşturan faktörler nelerdir?
Teknoloji
Teknoloji günümüzde, birkaç on yıl önceye göre çok hızlı mesafe kaydetmektedir. Teknolojinin iş
süreçlerinde yoğun bir şekilde kullanımı organizasyonların verimliliklerini ciddi düzeylerde arttırmıştır.
Bu bağlamda teknolojiyi iyi kullanan organizasyonlar önemli maliyet avantajları kazanmakta, ürünün
kaliteli ve ucuza üretilmesi söz konusu olmaktadır. Dolayısıyla günümüz organizasyonları için teknoloji,
hayati öneme sahiptir. Yoğun rekabetin yaşandığı küresel pazarda teknoloji, organizasyonlara rekabette
başarı avantajı sağlamaktadır. Bu nedenledir ki teknoloji, organizasyonların gözden kaçırmamaları
gereken bir dış çevre unsurudur.
118
Finans
Finans, organizasyonun parasal kaynaklarını ifade eder. Organizasyon, üretim artışı, kapasite artırımı gibi
nedenlerle yatırım kararı aldığında finansman, önemli bir karar aracı olacaktır. Organizasyonun
piyasadaki gücü ve kendi öz sermayesinin güçlülüğü gibi faktörler organizasyon için önemli konulardır.
Organizasyonun finansal krize girmesi ise yaşamını sonlandırması anlamına gelir.
Hammadde
Üretim işletmelerinde esas olan imalat olduğu için, üretimin girdisi olan hammadde çok önemlidir.
Hammadde sıkıntısı yaşayan organizasyon için üretimi gerçekleştirme şansı söz konusu değildir. Örneğin
şeker üreticisi için şeker pancarı, tekstil firması için iplik ve pamuk, çikolata üreticisi için süt olmazsa
olmaz maddelerdir. Bu hammaddelerin tedarikinde yaşanan sorun doğrudan organizasyonu olumsuz
etkileyecektir. Hammaddenin piyasada az bulunması ya da fiyatının yükselmesi, üretimin maliyetini
etkileyeceği için organizasyon bundan olumsuz etkilenebilir.
Nitelikli İşgücü
İşgücü, organizasyonların en önemli sermayelerinden birisidir. Bu nedenle son dönemlerde nitelikli
işgücü için “entelektüel sermaye” kavramı kullanılmaktadır. Nitelikli işgücü, son yıllarda,
organizasyonun küresel rekabetteki başarısında önemli rol oynamaktadır. İşgücü piyasasında nitelikli
işgücüne ulaşmak her zaman mümkün olamamaktadır. Günümüzde gelişmiş ülkelerin en önemli
sorunlarından birisi, nitelik düzeyi yüksek işgücüne ulaşamamalarıdır.
Demografi
Organizasyonun dikkate alması gereken diğer bir dış çevre unsuru, demografidir. Ülkenin nüfus artış
oranı, yaşlanma oranı, bölgesel dağılım gibi özellikler organizasyonlar açısından önemlidir. Örneğin hızla
yaşlanan gelişmiş Avrupa ülkeleri için yaşlı gruba hitap eden üretim önem kazanırken; genç nüfusun
yüksek olduğu ülkelerde çocuk ve genç nesil için üretim ön plana çıkmaktadır.
Diğer yandan doğal afet ya da diğer nedenlerden dolayı nüfusun ani değiştiği bölgelerde
organizasyonların olumsuz tablolara hazırlıklı olarak eylem planlarının hazırlanması gerekmektedir.
(Örneğin 1999 depreminde Marmara bölgesinden sanayi üretiminin önemli olduğu büyük bir bölge zarar
görmüştü).
Müşteri Tercihi
Kitle üretiminin yerini yalın üretimin alması, müşterilerin hızlı değişen taleplerine organizasyonların hızlı
cevap verebilmelerine imkân tanımaktadır.
Bu gelişme, müşterilerin çok daha fazla talepkar olmalarına yol açmıştır. Müşterinin marka sadakati
azalmış, herhangi bir firmanın ürününü tercih etmesi çok kolaylaşmıştır. Bu nedenle müşterilerin
beklentilerini karşılayamayan köklü firmalar yok olmaya, ya da başka firmalar tarafından satın alınmaya
başlanmışlardır. Dolayısıyla müşteri memnuniyetini dikkate almayan organizasyonları sıkıntılı süreçler
beklemektedir.
Küresel Düzlem
Yirminci yüzyılın son çeyreğinden itibaren adı sıklıkla kullanılmaya başlayan “küreselleşme” olgusu,
dünyanın küçük bir köye döndüğünü ifade etmektedir. Bu görüşe göre, tüm dünya birbirine entegre
olmuştur. Kültürel, sosyal, siyasal ve ekonomik birliktelikler önem kazanmıştır. Uluslararası
organizasyonların gücü artmış, rekabet yerel, bölgesel ve ulusal düzlemden, uluslararası düzleme
taşınmıştır. Bu bağlamda organizasyonlar ayakta kalabilmeleri için, uluslararası yapıya göre hareket
etmelidirler.
119
Organizasyonun dış çevresi, organizasyonun karar alanında
olmayan, dışında kalan ancak etkilenmekten kurtulamadığı çevreyi ifade etmektedir.
Organizasyon sınırları dışında kalan her türlü fiziksel ve sosyal faktör dış çevreyi oluşturmaktadır. Bu
basit tanıma rağmen, organizasyonda çevre koşullarının hangi boyutlara göre incelenmesi gerektiği
hususunda bir karar birliği söz konusu değildir. Bu nedenle, çevre unsurlarını farklı unsurlar olarak
incelemek sıkça kullanılan bir yöntemdir (Koçel, 2005: 287-288).
Bazı kaynaklarda beş madde, bazılarında üç madde şeklinde açıklanan boyutlar, organizasyonun yapı
ve süreçlerine göre farklılaşmaktadır. Bir çalışmada bu boyutlar; kapasite, hareketlilik ve karmaşıklıktır.
Kapasite, büyümeyi destekleyecek çevrenin derecesini ifade ederken; hareketlilik, çevredeki değişkenlik
derecesini belirler. Karmaşıklık da çevresel unsurlar arasında ayrışıklık ve konsantrasyon derecesidir.
Organizasyonda Çevre Koşulları
Organizasyonlarda çevre, organizasyonunun içinde bulunduğu sektör, yapı, kültür, ülkenin ekonomik
yapısı vb. pek çok unsura bağlı olarak değişebilmektedir. Diğer yandan her organizasyonda farklı
özellikler mevcuttur. Örneğin organizasyonun üretim yaptığı ürünler, üretim politikaları, hedefleri ve
çalışma teknikleri farklıdır. Bu durumda, aynı özelliklere sahip iki organizasyonun varlığı imkânsız
denecek kadar zor rastlanır bir olasılıktır (Özkalp-Kırel, 2010: 409).
Bu bölümde, organizasyonun çevre koşullarının incelendiği değişik çalışmalara yer verilecektir. Bu
çalışmalar;
•
Burns ve Stalker’ın Çalışması,
•
Lawrance ve Lorsch’un Çalışması ve
•
Emery ve Trist’in Çalışmasıdır.
Burns ve Stalker’ın Çalışması
Tavistock Enstitüsünden, Tom Burns ve George M. Stalker, çalışmalarını 1961 yılında İngiltere’de ve
İskoçya’da, 20 endüstri işletmesinde yapmışlardır (Özkalp ve Kırel, 2010: 418). Burns ve Stalker,
işletmelerin organizasyon yapıları ve yönetim uygulamalarının (süreçler) dış çevre koşulları tarafından
nasıl etkilendiği sorusuna cevap aramışlardır. Burns ve Stalker’a göre; teknolojideki değişme oranı,
organizasyondaki en iyi yapıyı tayin eden temel faktördür. Bu nedenle “çevre” unsurunu “teknoloji ve
pazardaki değişim hızı” boyutunu dikkate alarak incelemişlerdir. Buradaki değişme hızı, yeni buluşların
ortaya çıkması, teknolojik yenilikler, yeni ve değişik mal talebindeki artış gibi konuları içermektedir
(Koçel, 2005: 292).
Burns ve Stalker’ın araştırmaları sonucu ulaştıkları nokta; “Organizasyon yapısı ile organizasyonda
yer alan süreçler, çevre koşullarına bağlı olan bir bağımlı değişken olarak ele alınırsa, “en iyi”
organizasyon yapısına ulaşmak için izlenecek tek bir doğru yol söz konusu değildir” şeklinde olmuştur
(Koçel, 2005: 294).
Çevresel faktörlerin organizasyonu nasıl etkilediği araştırılmış ve farklı çevresel koşullara sahip,
organizasyonlardan elde edilen bilgiler ışığında yönetim sistemleri iki temel grupta toplanmıştır. Birisi
mekanik organizasyon yapısı, diğeri ise organik organizasyon yapısıdır.
Mekanik Organizasyon Yapısı
Mekanik organizasyon yapısı, geleneksel yaklaşımı yansıtmaktadır. Özellikle durağanlık ve istikrar
isteyen organizasyonlar için iyi bir yapıdır. Bürokratik yapılanmanın önemsendiği, emir komutanın değer
bulduğu bir yapılanmadır.
Mekanik organizasyon yapısı, çevre koşullarının durgun ve dengeli, değişim hızının çok az olduğu
durumlarda en uygun yapıdır (Koçel, 2005: 292). Diğer bir ifade ile mekanik model; yüksek düzeyde
standartlaştırılmış iş süreçleri, yüksek düzeyde biçimselleşme ve yüksek düzeyde yönetsel hiyerarşi
açısından genel anlamda bürokrasi ile benzerlik gösterir (Robbins-Judge, 2012: 504).
120
Mekanik organizasyon yapısı çevre koşullarının durgun ve dengeli,
değişim hızının çok az olduğu; organik yapı ise çevre koşullarının sürekli ve hızlı olarak
değiştiği durumlarda en uygun organizasyon yapısı olarak belirtilmektedir.
Organik Organizasyon Yapısı
Organik organizasyon yapısı, bürokrasiden uzaklaşılmış, âdemi merkezi yapının yaygın olduğu bir
yapıyı yansıtmaktadır.
Çevre koşullarının sürekli ve hızlı olarak değiştiği koşullarda en uygun organizasyon yapısı, organik
yapıdır (Koçel, 2005: 292). Organik organizasyon yapısı, karar almada düşük düzeyde formel süreçleri,
çoklu karar alıcı ve esnek uygulamaları içermektedir (Robbis-Judge, 2012: 504).
Şekil 5.2: Mekanik-Organik organizasyon yapısı karşılaştırılması.
Kaynak: Robbins-Judge, 2012: 594
Mekanik organizasyon yapısı ile organik organizasyon yapısı
arasındaki farklar nelerdir?
Organik organizasyon yapısı, bürokrasiden uzaklaşılmış, ademi
merkezi yapının yaygın olduğu bir yapıyı yansıtmaktadır.
Lawrance ve Lorsch’un Çalışması
Harvard Üniversitesi profesörlerinden Paul Lawrence ve Jay Lorsch tarafından ABD’de, 1967 yılında, on
işletmede gerçekleştirilen araştırma ile, “değişik çevre koşulları altında hangi tür organizasyon yapıları
daha etkin” sorusunun cevabına ulaşılmak istenmiştir (Koçel, 2005: 296).
Lawrance ve Lorsch bu araştırmalarda, farklılaşma, koordinasyon ve belirsizlik kavramlarını
kullanmışlardır. Farklılaşma; organizasyondaki birimler arasındaki formal yapı farklılıklarını ifade eder.
Koordinasyon; organizasyon birimleri arasındaki uyumu, yardımlaşmanın derecesini ifade eder.
Belirsizlik ise; koşulların değişme hızını, bilgi elde etmede sürelerin uzamasını ifade eder (Koçel, 2005:
297).
121
Lawrance ve Lorsch’un araştırmalarının sonucuna göre; her koşullar için geçerli ideal bir
organizasyon yapısı söz konusu değildir. En iyi organizasyon yapısı, çevre koşullarının özellikleri ile
uyum içinde oluşan organizasyon yapısıdır (Koçel, 2005: 299).
Emery ve Trist’in Çalışması
Londra Tavistock Enstitüsünden Fred Emery ve Eric Trist’in çalışması, organizasyon-çevre ilişkilerinin
anlaşılması, kavramlaştırılması ve kullanılması konusunda önemli yere sahiptir. Bu yaklaşım, çevreyi,
karmaşık ve birleştirilmiş olarak ele almaktadır (Özkalp-Kırel, 2010: 409).
Emery ve Trist organizasyonun dört çeşit çevresi olduğunu belirtmektedirler.
Şekil 5.3: Emery ve Trist’e göre Organizasyonun Çevreleri.
•
Sakin Çevre: Amaçların ve sorunların basit olduğu ve değişmesi çok kolay olmayan yapıyı ifade
eder.
•
Sakin ve Kümelenmiş Çevre: Değişmeyen bir yapıya sahip olmasına karşın, çevreyi oluşturan
parçaların birbirleriyle ilgili gruplar oluşturmasını ifade eder.
•
Tepkisel Çevre: Çevreyi oluşturan faktörlerin kümelendiği ve birbirine bağlı olduğu çevreyi
ifade eder.
•
Çalkantılı veya Değişken Çevre: Karmaşık ve dinamik bir ortamı ifade eder. Dinamizme çevreyi
oluşturan parçaların karmaşıklığı yol açmaktadır (Özkalp-Kırel, 2010:409-410).
Emery ve Trist’e göre, organizasyonun çevreleri nelerdir?
ORGANİZASYON VE TEKNOLOJİ
Teknoloji, günümüze has bir kavram gibi algılanmasına karşın; asıl olarak insanlığın varoluş
mücadelesinin hep bir parçası olmuştur. İnsanoğlu, yüzyıllar boyunca sürekli gelişme ve ilerleme
mücadelesi içinde olduğu için teknoloji her zaman yaşamın bir parçası durumundadır.
Günümüz dünyasında “teknoloji”, insanların sosyal hayatlarını ve refah düzeylerini, toplumsal
yapılarını ve uluslararası ekonomik ilişkilerini etkileyen en önemli faktörlerden biridir. Teknoloji,
makine, teçhizat, donanım, faaliyetler ağı, süreçler, metodlar, planlar ve düzenlemelerden oluşur (Börü,
2002: 243). Teknolojinin tanımı konusunda zorluklar söz konusudur. Her disiplinin kavramı farklı
tanımlamasına karşın teknoloji genel olarak; “İnsan hayatını kolaylaştıran tüm bilgi, teknik, yöntem, fikir
ve uygulamalar”dır (Börü, 2002: 246).
122
Günümüzde yeni teknolojilerin kullanımı iş çevresini değiştirmekte ve zenginleştirmektedir. Yeni
teknolojiler hem işin dizaynında, hem de yapımında ileri boyutlarda yenilikler getirmektedirler (Özkalp,
2003: 22).
Teknoloji-organizasyon ilişkisinde önemli bir konu; teknolojinin eylemsel yapı üzerindeki etkisidir.
Bu alanda yapılan çalışmalarda iki temel bulguya ulaşılmıştır. Birincisi, teknolojinin örgüt yapısını
belirleyen temel öğe olduğunu benimseyen “teknolojik belirleyiciler yaklaşımı”dır. Bu yaklaşıma göre,
teknoloji, çevreden bağımsız bir şekilde, organizasyonun yapısını kendi ihtiyaçlarına göre tek başına
belirlemektedir. İkinci yaklaşım ise, organizasyon, organizasyonun teknolojisi, yapısı ve işleyişi ile ilgili
değişkenlerin birbirini etkilediğini ve birbirine bağımlı olduğunu iddia eden, “Açık Sistem Yaklaşımı”dır.
Teknoloji ile yapı arasındaki ilişki, çalışanların gereksinimlerinin tanımlanması, iş akışının kolay bir hale
getirilmesi ve kontrol edici biçimde düzenlenmesi açısından önem taşımaktadır (Börü, 2003: 248).
Günümüz organizasyonlarında önemli güdülerden birisi başarıdır. Başarının sağlanabilmesi,
hedeflenen işin gerçekleştirilmesine bağlıdır. Dolayısıyla başarı için, organizasyonun teknolojiyi
kullanması önemlidir. Çünkü teknoloji, organizasyonda pek çok şeyi etkilemektedir. Ne tür işlere öncelik
verileceği, bu işleri yapacak kişilerde olması gereken temel özellikler, çalışanın duyduğu tatmin, üretilen
mal ve hizmetin kalitesi vb. pek çok konu teknolojiden etkilenmektedir. Bu bağlamda teknolojinin bir
organizasyonda; “kişileri”, “grupları”, “örgütsel ilişkileri” ve yönetim tekniklerini” etkilediği bir gerçektir
(Koçel, 2005:273).
Organizasyon-Teknoloji İlişkisini Açıklayan Yaklaşımlar
Teknoloji, organizasyonlar için önemli bir konu haline dönüşmekte, yönetimler devamlı olarak bu konuya
odaklanma gereksinimi hissetmektedirler. Sistem yaklaşımına göre teknoloji; “mekanik ve bilişsel
süreçler kullanarak girdileri çıktı haline getirme işlemi” olarak tanımlanmaktadır. Örneğin, bir petrol
rafinerisi ham petrol olan girdiyi çeşitli süreçler kullanarak ürün yani çıktı haline getirmektedir. Bu
çıktılar, benzin, mazot, gazyağı, kalorifer yakıtı ve motor yağı şekline dönüşmektedir (Özkalp-Kırel,
2010: 416). Bir gıda firması, girdi olarak zeytini alarak, bir takım süreçlerden geçirerek yağ, sabun, sıvı
sabun, kahvaltılık zeytin, zeytin ezmesi vb. çıktılara ulaşmaktadır. Tüm bu süreçler teknolojinin imkânları
ile gerçekleşmektedir. Diğer yandan bir bilgisayar yazılımcısı, bilgisayar ve teknik bilgisini kullanarak
yepyeni bir bilgisayar programı yazmaktadır.
Organizasyonel davranış alan yazınında “Organizasyon ve Teknoloji” ilişkisini açıklayan birçok
yaklaşım bilinmektedir. Joan Woodward’ın gerçekleştirdiği araştırma, bu tür çalışmaların başlangıcı ve
temeli olarak kabul edilmektedir (Börü, 2002: 250). Daha sonra “Aston Grubu Çalışması”, “Burns ve
Stalker’ın Çalışması”, “James Thompson’ın Çalışması” ve “Charles Perrow’un Rutin/ Rutin Olmayan İş
Sınıflaması” organizasyon teknoloji ilişkisinin gerçekleştirildiği çalışmalar olmuştur. Bu bölümde
yukarıda sıralanan yaklaşımlara yer verilecektir.
Şekil 5.4: Organizasyon-Teknoloji İlişkisini Araştıran Çalışmalar.
123
Sistem yaklaşımı teknolojiyi, “mekanik ve bilişsel süreçler kullanarak
girdileri çıktı haline getirme işlemi” olarak tanımlamaktadır.
Woodward Araştırması
Joan Woodward, organizasyonel yapı ile teknoloji arasındaki ilişki konusunda en çok çalışma yapan
araştırmacıdır. Araştırmaya başlarken Woodward’ın ilk amacı, geleneksel yaklaşımda öne sürülen “her
yer ve koşulda geçerli en iyi organizasyon yapısı ve yönetim sistemi bulunduğu” tezini test etmektir.
Ancak araştırmasından elde ettiği sonuçların tezi desteklememesi üzerine, veriler yeniden incelenmiş ve
organizasyonun kullandığı teknoloji ile organizasyon yapıları arasındaki ilişkileri ele almıştır (Koçel,
2005: 274).
Organizasyon-teknoloji ilişkisini araştıran çalışmaları belirtiniz.
Aston Grubu Araştırması
Örgüt yapısı ile teknoloji arasındaki ilişkiler konusunda yapılan bir diğer araştırma, İngiltere’de, Aston
Üniversitesi’nde, Derek Pugh başkanlığında bir grup bilim adamı tarafından gerçekleştirilmiştir. Bu
çalışma, teknoloji ve organizasyon yapısı arasındaki ilişkiyi belirlemek üzere Birmingham yakınındaki 52
firmada yapılmıştır. Aston Grubu çalışmada, iş akışı ve girdilerin nasıl çıktıya dönüştüğünü bulmayı
amaçlamıştır (Özkalp-Kırel, 2010: 421).
Aston grubu teknolojiyi; “iş akışının entegrasyonu” şeklinde tanımlamıştır. Woodward, bütün
organizasyonu tanımlayan “modal teknoloji” ile ilgilenirken, Aston grubu örgüt içindeki her alt sistemde
var olan “birim teknoloji” ile ilgilenmiştir (Koçel:2005: 280).
Söz konusu araştırma teknoloji ile örgüt yapısı arasındaki ilişkide organizasyon büyüklüğünün önemli
bir rol oynadığını ortaya koymaktadır. Bu araştırma sonucuna göre, organizasyon ne kadar küçük ise,
teknolojinin yapısal etkileri o derece geniştir. Büyük organizasyonlarda ise, teknolojinin yapısal etkileri,
iş akışıyla ilgili değişkenlerde yoğunlaşmaktadır (Demir-Okan; 2009: 62). Bununla birlikte, birimlerin
kullandığı teknoloji ne kadar otomasyona yönelmişse, birimlerin o kadar mekanik (uzmanlaşmış) bir
örgüt yapısına sahip oldukları dolayısıyla standart yol ve yöntemlerin ayrıntılı bir şekilde kullanıldığı
sonucuna ulaşılmıştır.
Burns ve Stalker Çalışması
Organizasyon-teknoloji ilişkisini inceleyen kaynaklarda Burns ve Stalker’ın çalışmaları sıklıkla
kullanılmaktadır. Organizasyon çevre bölümlerinde Burns ve Stalker’in çalışmalarına yer verildiği için bu
bölümde tekrar yer verilmeyecektir.
James Thompson’un Temel Teknolojiler Sınıflaması
Thompson’a göre, kullanılan temel teknoloji örgüt yapısını belirleyen önemli bir unsurdur.
Organizasyonun amaçlarını gerçekleştirmek üzere yapılacak işlerin parçalara ayrılması ve sonunda
bunların bütünleştirilmesi zorunludur.
124
Şekil 5.5: James Thompson’un Temel Teknolojiler Sınıflaması.
Thompson’a göre bir organizasyonun kullandığı temel teknolojiler üç şekilde olabilir (Özkal-Kırel,
2010:420).
•
Uzunlamasına bağlı teknolojiler: Bu tür teknolojiler birbirini takip eden bir seri işlemden oluşur
ve her işlem diğerine bağımlıdır. Tıpkı üretim hattında oluşan işlemler gibi bir süreç
tamamlanmadan bir diğeri yapılamaz ve bu süreçler sonucunda mamul ortaya çıkar.
•
Aracı teknolojiler: Bu tür teknolojiler organizasyonda bağımsız üniteleri bir araya getirerek,
müşterilerin talebine göre oluşur. Örneğin bankada müşteri ya para çeker ya da yatırır.
Bankanın amacı bu tip müşterileri bir araya getirip amaçlarına uygun hizmet sunmaktır. Her
müşterinin ihtiyacı, çeşidine göre sınıflanır ve gereksinimleri standart bir biçimde tatmin edilir.
Böylece bu teknoloji birbiriyle ilişkili ünitelerden oluşur. Belirli kural ve kaidelere göre çalışır.
•
Yoğun teknolojiler: Bu tür teknolojiler ise, hünerli bireyler istihdam ederek uygun bir hizmet
biçimiyle verilen görevleri tamamlar. Bunun en iyi örneği hastanelerdir. Hastanelerdeki gittikçe
artan standardizasyona rağmen her hasta tek başına ele alınır, bilgi ve beceri her hastaya uygun
bir biçimde uygulanır.
Thompson’a göre, organizasyonlar sahip oldukları teknoloji doğrultusunda kendilerini korumaya
çalışır, sorunlarını çözer, koordinasyon maliyetlerini en aza indirir. Sistemde yer alan diğer takviye
(destek) hizmetler ise bu fonksiyona katkıda bulunarak teknolojiyi çevre şartları için uygun şekle
getirmeye çalışır (Özkalp-Kırel, 2010: 420).
Charles Perrow’un Rutin/Rutin Olmayan İş Sınıflaması
Perrow’un çalışması, Thompson’un çalışması gibi uygulamalı olmayıp; teorik bir nitelik taşımaktadır.
Organizasyonların kullanabileceği temel teknoloji türlerini sınıflamayı ve bunları örgüt yapıları ile
ilişkilendirmeyi amaçlamaktadır. Perrow’un, ıslahhane, hastane ve çeşitli işletmelerde yaptığı
çalışmalarda geliştirdiği yöntemle, işler iki grupta toplanmıştır: Rutin işler ve rutin olmayan işler
(Özkalp-Kırel, 2010: 419; Şahin, 2004: 73). Rutin işler; standartlaştırılmış, işleyişi kural ve prosedürlere
bağlanmış bir sistemi ifade etmektedir. Rutin olmayan işler ise; zor ve çeşitli problemleri içeren birçok
beklenmeyen olayı içermektedir.
Perrow’a göre, teknolojilerle organizasyon yapısı arasındaki temel ilişki şöyle açıklanabilir; “Eğer
yapılacak işler az ise, işi yapacak olanlar gerekli bilgi ve tekniklere sahipse ve sonuçları önceden
kestirmek mümkün ise, bu durumlarda mekanik (bürokratik) organizasyon yapısı daha uygun olacaktır.
Eğer sorunlar açık ve seçik değilse, yapılacak işleri anlamak zor ise ve daha önce denenmiş belirli
teknikler mevcut değilse, bu tür organizasyonlarda organik bir yapı daha uygun olacaktır”. Perrow’a göre
sürekli olarak yeni, çeşitli sorunlarla karşılaşan, bu sorunları çözmek için hazır teknik ve yöntemlere
sahip olmayan, dolayısıyla araştırma ihtiyacı yüksek olan organizasyonlar rutin olmayan teknolojileri
kullanacaklar ve bu organizasyonların yapısı da organik türde olacaktır. Bu çalışmalardan çıkarılabilecek
genel sonuç, organizasyon yapısının dizaynında ve organizasyonda kullanılan çeşitli süreçlerin
etkinliğinde, kullanılan teknolojinin önemli bir rol oynadığıdır. Kullanılan teknoloji türüne göre değişik
bir organizasyon yapısı uygun olacaktır. Yani her durum ve koşul kendine uygun bir organizasyon yapısı
gerektirecektir (Koçel, 2005: 285-287).
125
Yukarıda tartışılan işleri örnek yardımıyla açıklamakta yarar vardır: İşletme eğer standart üretimler
gerçekleştiriyorsa, (örneğin gıda ürünü üretiyor ise) genellikle rutin bir teknolojiye yer vermektedir. Bu
tür teknoloji ile organizasyonda ilişkiler sınırlanmış, gruplar arasında bağlılık azalmış, koordinasyon ve
planlama formelleşmiştir. Şayet beklentiler farklı ve sorunları çözmek adına belirgin bir yöntem
bulunmamakta ise, o zaman teknolojinin rutin olduğundan söz etmek olası değildir. Örneğin bilişim
sektöründe faaliyet gösteren işletmelerde talepler hep farklıdır. Bu nedenle de bu organizasyonlarda rutin
olmayan teknoloji kullanılır. Bu tür organizasyonda çalışan bireyler, karşılıklı uyuma dayalı, esnek bir
yapıya sahiptirler (Özkalp-Kırel, 2010: 419).
ORGANİZASYON VE YAPI
Batıda organizasyon yapıları, sanayileşme, kentleşme, feodal yapıların yıkılması, ulus devletlere geçiş,
vb. pek çok radikal sosyal/siyasal hareketin neticesinde gelişip karmaşık hale gelmişlerdir (Aytaç, 2004:
191).
Bir organizasyonun yapısı; iş görevlerinin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını ve
koordine edileceğini tanımlar (Robbins-Judge, 2012: 488). Organizasyonun yapısını tasarlarken, altı
unsura dikkat etmek gerekmektedir.
Bunlar;
•
İşte Uzmanlaşma,
•
Bölümlendirme,
•
Emir-komuta zinciri,
•
Merkezileşme ve âdemi merkezileşme ve
•
Biçimselleşmedir.
İşte Uzmanlaşma
İşte uzmanlaşma, işbölümü şeklinde de kullanılmaktadır. Toplumsal taleplerin artması, işbölümü ve
uzmanlaşmanın yaygınlaşmasına bu da doğal olarak organizasyonel yapıların spesifik hizmet birimleri
şeklinde ortaya çıkmasına zemin hazırlamıştır (Aytaç, 2004: 191).
Resim 5.1: Ford otomobil fabrikasında işbölümü.
Kaynak: http://www.faithandfinance.org/wp-content/uploads/2011/04/Ford_Assembly_line-175x175.jpg/ , Erişim Tarihi:
25.05.2012
126
Modern organizasyonların özelliği olan uzmanlaşma, görevlerin amacına uygun olarak bölünerek
gerçekleştirilmesidir. İşte uzmanlaşma ve işbölümü kavramı, örgüt içerisinde işlerin ayrı bölümlere
ayrılmasını ifade eder, dolayısıyla bireyler bir işin bütününü değil, bir bölümünü gerçekleştirme
konusunda uzmanlaşmaktadır.
Resim 5.2: Hyundai firmasının Güney Kore’deki otomobil fabrikasında üretim band.
Kaynak: http://www.newworldencyclopedia.org/entry/Division_of_labor
Bölümlendirme
Bölümlendirme, organizasyonel eylemlerin bir dizi bölümlere ayrılarak kümelendirilmesi ile ilgili bir
örgütlendirme yöntemidir. H.Albers’e göre, bölümlendirme; organizasyondaki işlerin kendi kendilerine
birim ve bölümlere ayrılmasıdır (Güven, 1982: 39-40). Furnham’a göre bölümlendirme; birbiriyle ilişkili
işlerin, yönetilebilir şekilde gruplara ayrıştırılması sürecidir (Furnham, 2005: 666) Bölümlendirme işlemi,
organizasyonun amaçlarına ve yönetim yapısına göre değişebilmektedir.
Birbirlerine çok yakın anlamlar içerdiği için, bölümlendirme ile işbölümü arasındaki farktan
bahsetmek gerekmektedir. İşbölümü, hiyerarşik basamaklar ne olursa olsun, toplam işin bütün
organizasyon birimlerine bölünmesini içerir. Bölümlendirme ise, organizasyon hiyerarşisinde işin aynı
düzeydeki çeşitli birimlere bölünmesini ifade etmektedir. Diğer bir anlatımla, bölümlendirmede asıl olan,
işin çeşitli birimler arasında bölünmesidir ve sadece aynı yönetim düzeyi ile sınırlıdır, oysa işbölümünde
bu sınırlılık yoktur (Güven, 1982: 42).
Bölümlendirme işleminin türleri, fonksiyonel bölümlendirme, ürüne dayalı bölümlendirme, coğrafi
bölgeye dayalı bölümlendirme ve müşteri temeline dayalı bölümlendirme olmak üzere üç başlık altında
toplanabilir. En yaygın kullanılan bölümlendirme, fonksiyonel bölümlendirmedir.
Fonksiyonel Bölümlendirme
Faaliyetlerinin belirli organizasyon fonksiyonları dikkate alınarak bölümlendirilmesini ifade eder. Bir
organizasyonda finans, pazarlama, üretim ve insan kaynakları gibi temel bölümlendirmeler buna örnektir
(Furnham, 2005: 667; Berberoğlu, 2009: 108).
127
Ürüne Dayalı Bölümlendirme
Birden fazla ve birbirinden farklı özelliklere sahip ürün çeşidinin var olduğu organizasyonlarda uygulanır.
Bu tür bölümlendirmede, ürün çeşitlerinin her birine ihtiyaç duyulan düzeyde beşeri ve parasal kaynak
ayırabilmek mümkündür (Berberoğlu, 2004: 108). Ürün esasına göre bölümlendirme, büyük ölçekli
organizasyonlar içinde küçük organizasyonlar kurulması şeklinde gelişen ve yaygın bir şekilde kullanılan
bir yöntemdir (Güven, 1982: 49). Bölümlendirme, bir beyaz eşya fabrikasında, faaliyetlerin çamaşır
makinesi, bulaşık makinesi ve buzdolabı gibi ayrımlaşma olabileceği gibi; General Motors firmasının,
Pontiac, Oldsmobile, Chevrolet vb. gibi ürünlerini ayrı ayrı bölümlere ayırması şeklinde de olabilir
(Berberoğlu, 2004: 108; Güven, 1982: 59). Bu tür bölümlendirmenin sağladığı en büyük kazanım, bir
yandan küçük organizasyonun sağlayacağı esneklik ve girişkenlikten yararlanırken, diğer yandan da bağlı
bulunduğu büyük ölçekli organizasyonun uzmanlıklarından yararlanmasıdır (Güven, 1982: 59).
Coğrafi Bölgeye Dayalı Bölümlendirme
Bölümlendirmenin coğrafi esasa göre yapılması için, yönetsel sorumlulukların tanımlanmasında ve
farklılaştırılmasında temel kriterin “coğrafi yerleşme” olması gerekmektedir (Güven, 1982: 51). Bir
organizasyonun Marmara Bölge Müdürlüğünün ayrı olması coğrafi bölgeye dayalı bölümlendirmeye
örnektir. Bu tür bölümlendirmenin avantajı yerel ve bölgesel imkânlardan yararlanma şansının
bulunmasıdır (Robbins-Judge, 2012: 491; Furnham, 2005: 668).
Müşteri Temeline Dayalı Bölümlendirme
Bölümlendirme müşteri temelinde gerçekleştirilmektedir. Bir imalat işletmesi, müşterinin yapısı ve
beklentilerinin farkına bağlı olarak, sanayiye, devlete, tüketiciye farklı satış kanalları kullanabilir. Bir
üretim firmasının toptan ve perakende satış politikalarının olması da bu tür bölümlendirmeye örnektir.
Diğer bir örnek, Microsoft firmasının yaptığı bölümlendirmedir. Firma, nihai tüketiciler, büyük şirketler,
yazılım geliştirenler ve küçük işletmeler olmak üzere dört ayrı satış organizasyonu geliştirmiştir
(Robbins-Judge, 2012: 491).
Emir-Komuta Zinciri
Organizasyonun en düşük kademesinden en tepesine kadar, kimin kime karşı sorumlu olduğunu
açıklamaktadır. Organizasyonda ast ve üst arasındaki hiyerarşi oldukça belirgindir.
Merkezileşme-Âdemi Merkezileşme
Bir organizasyonda karar alma düzeyinin üst düzey yöneticilere bırakıldığı yapı, merkezileşmeyi ifade
etmektedir. Diğer bir ifade ile karar verme gücünün, organizasyonun belli bir noktasında toplanmasına
merkezileşme, karar verme gücünün alt düzey çalışanları da kapsaması durumuna ademi-merkezileşme
denir (Furnham, 2005: 668; Robbins-Judge, 2012: 493).
128
Şekil 5.6: Merkeziyetçi-ademi merkeziyetçi organizasyon yapısı.
Karar alırken, üst yönetim alt düzeydeki çalışanlara danışmıyor ise merkezileşme, karar alırken alt
düzey çalışanlar önemli düzeyde kararlarda etkili oluyorsa âdemi merkezileşme söz konusu olacaktır
(Robbins, 1994: 246). Dolayısıyla yüksek merkezileşme derecesinde, alt düzeydeki yönetici ve
çalışanların kararlara katılım alanı çok dardır. Tam tersi, âdemi merkezileşmede ise, alt düzeydeki
yönetici ve çalışanların kararlara katılım alanları genişlemektedir. Bu durum aşağıdaki şekilde
gösterilmektedir.
Şekil 5.7: Merkezleşme ve ademi merkezileşme karşılaştırılması.
Kaynak: Furnham, 2005: 669.
129
Merkezileşme; karar verme gücünün, organizasyonun belli bir
noktasında toplanmasına denir.
Biçimselleşme
Biçimselleştirme, organizasyondaki görevlerin standartlaştırılma derecesine denilir. Eğer bir iş çok fazla
standartlık barındırıyor ise, işi yapan kişi ne yapacağı, ne zaman yapacağı ve nasıl yapılacağı konusunda
çok az karar verebilme yetkisine sahiptir. Biçimselliğin yüksek olduğu organizasyonlarda açık iş
tanımları, birçok organizasyonel kural ve iş süreçleri hakkında açıkça tanımlanmış düzenlemeler
mevcuttur (Robbins, 1994: 244).
Biçimselleşme derecesi, organizasyonun yapısına göre değişebilmektedir. Belirli meslek gruplarında
düşük biçimselleşme derecesine sahip olabilirler. Örnek vermek gerekirse (Robbins-Judge, 2012: 494);
“Yayın temsilcileri, organizasyonun yeni yayınları ile ilgili üniversite hocalarıyla görüşmelerinde
mesleki açıdan geniş bir özgürlüğe sahiptirler. Onlar genel bir konulma tarzına sahiptirler ve
davranışlarını yöneten prosedürleri ve kuralları ihtiyaçlara göre uyarlayabilmeleri, haftalık satış
raporlarını ve gelecekte çalışma konuları ile ilgili önerilerini sunmaktan biraz daha önemlidir. Öte
yandan, benzer yayın evlerinde kırtasiye ve yazı işlerinde çalışanların sabah sekizde masa başında
olmalarına ihtiyaç olabilir ve yönetim tarafından kesin olarak belirtilen prosedürler dizisi böylelikle
takip edilebilir”.
Bir organizasyonun üç tür yaygın örgütlenmesi söz konusudur.
Şekil 5.8: Organizasyonların yapıları.
Kaynak: Robbins-Judge, 2012: 495.
Basit Yapı
Ayrıntılı olmayan, aşırı bölümlendirmenin bulunmadığı, geniş denetim alanının olduğu ve yetkinin
genellikle bir tek kişide toplandığı organizasyon yapısıdır. Bu yapı, temel icra fonksiyonları üzerine
kuruludur.
130
Şekil 5.9: Basit organizasyon yapısı.
Bürokratik Yapı
Bürokratik yapı, hiyerarşik bir düzen barındırır. Bu hiyerarşik yapı, pazarın ve teknolojinin durağan ve
tahmin edilebilir olduğu koşullarda ortaya çıkmaktadır. Üretim işletmelerinde görevler, aşırı düzeyde
tekrara dayalıdırlar. Bu yapıda, ileri düzeyde uzmanlaşma söz konusudur. İşler, genellikle standart, dar
kapsamlı, basit ve küçük birimlere ayrılmıştır. Böylece üretimde yer alacak bireylerin görevlerini
gerçekleştirebilmeleri için son derece basit bilgi birikimine ihtiyaç duyulur. Çalışanlar kolaylıkla
değiştirilebilirler, çünkü işe yeni alınacak işçinin eğitimi çok kısa sürede gerçekleştirilebilmektedir (Tosi
vd., 1986: 46).
Robert Michels, organizasyon büyüdükçe ve organizasyon içinde uzmanlaşma giderek arttıkça,
çoğunluğun karar verme sürecine katılmasının olanaksızlaştığını belirtir. Genişleyen organizasyonda
yönetim sorunlarının çözümünün bilgiye gereksinim duyması, çalışanların çoğunluğunun da bu bilgiden
yoksun olması yapıyı hiyerarşik hale getirmektedir. Bu nedenle organizasyonlarda bürokratik
yapılanmaya başvurulmuştur (Şaylan, 1979: 23).
Şekil 5.10: Bürokratik organizasyon yapısı.
Matriks Yapı
Fonksiyonel ve ürün temeline göre bölümlendirmenin kombinasyonu şeklinde bir yapı olup; hem dikey,
hem de yatay ilişkiler aynı derece öneme sahiptir ve biri diğerinden üstün değildir (Tosi vd., 1986: 220;
Robbins-Judge, 2012: 497). Matriks organizasyonlar proje tarzı işlere çok uygundur. Bunun nedeni de;
bir projenin çok çeşitli dallarda uzmanlaşmış kişilerin bilgisine ve birlikte çalışmasına gerek duyulmasıdır
(Koçel, 2005: 323).
131
Tablo 5.1: Matriks organizasyon yapısı.
Tablodaki matriks organizasyon yapısı, bir projede yer alabilecek kişilerin yetkinlik ve departman
bazında değerlendirilmesini içermektedir.
İŞ DİZAYNI
İş dizaynı konusunun temelleri 1900’lerin başlarına dayanmaktadır. Organizasyonda iş dizaynı sıklıkla
problemlerin yaşandığı bir konudur. Genellikle işlerin kötü dizayn edilmesi, çalışanların
performanslarında ve organizasyonun verimliliğinde olumsuz sonuçlara yol açabilmektedir.
İşlerin iyi bir biçimde dizayn edilmesi, organizasyonun sorunlar yaşamasını engellemekte, üretim
artışına ve insanların işyerlerinde olumlu davranış sergilemelerine neden olmaktadır (Özkalp, 2003: 7).
İş dizaynı, organizasyonun yapısı ve fonksiyonları ile sıkı sıkıya bağlıdır. İşin doğası, nasıl
yapılandırıldığı ve insan aktivitesi ile nasıl ilişkilendirildiği örgütün tüm boyutlarını etkiler. İş dizaynı,
geniş anlamda işin nasıl tasarlandığının, örgütün kademeleri boyunca nasıl anlamlandırıldığının ve
birimler ile işi yapan birey için işin nasıl yapılandırıldığının temelini oluşturur. Kişinin örgütü ve iş
çevresinin tasarımı, büyük ölçüde bireyin işe yaptığı katkıyı da şekillendirir (Torraca, 2005: 85).
İş Dizaynında Yaklaşımlar
Organizasyonlar, iş dizaynı konusunda birçok yaklaşım uygulamaktadırlar. Bu bölümde, yoğun olarak
kullanılmakta olan yaklaşımlara yer verilecektir. Bu yaklaşımlar, “Bilimsel yönetim, İş genişletme, İş
zenginleştirme, İş karakteristikleri modeli, Sosyo-teknik, Esnek çalışma uygulamaları olarak sıralanabilir.
Bilimsel Yönetim
Bilimsel yönetimin iş dizaynı konusunda girişimleri 1800'lerin sonları ile 1915'ler arasında Frederick
Taylor tarafından ortaya atılmıştır. Bilimsel ilkelere, felsefelere ve politikalara dayalı yönetim
uygulamalarının ilk kez gündeme gelmesini sağlamıştır (Gürüz-Gürel, 2006: 77). Verimlilik artışı
sağlamak amacıyla işlerin yeniden tasarımının önemli olduğu görüşündedir. Bu nedenle de Taylor (1911)
yapının basitleştirilmesi ve standartlaştırılmasını savunmaktadır.
132
Bilimsel yönetim yaklaşımı işleri basitleştirmekte ve standartlaştırmaktadır. Basitleştirme, işlerin basit
parçalara ayrılması sonucu bireyin toplam işin küçük bir parçasında görev alması anlamına gelmektedir.
Örneğin iki metal parçasının bir cıvata ile birleştirildiği iş ele alındığında, bu işin bütününün bir parçası
olmakta ve saatte belki yüz defa tekrarlanmaktadır. Diğer bir çalışan benzer bir işi gerçekleştirmekte,
böyle parçalar birleşerek bütüne ulaşılmaktadır. Bu yönüyle organizasyonda bir standartlaşmaya da
gidilmektedir (Muchinsky, 1997: 389).
İşlerin basitleştirilmesi, yapılan işleri standartlaştırıp daraltarak, çalışanların bir tek iş üzerinde
odaklanmalarını ifade eder. Bilimsel yönetimle işlerin dizaynı, belirli sayıda görevin isçiler tarafından
düşünülmeye gerek kalmaksızın en basit bir biçimde yapılması demektir (Özkalp, 2003: 8).
İlk iş dizaynı çalışmalarından olan Bilimsel Yönetim yaklaşımı verimlilik artışı sağlamış olmasına
rağmen; sistemin yol açtığı birçok problem ortaya çıkmıştır. İşin standartlaşması ve basitleşmesi
monotonluğu doğurmuştur. Monotonluk, işten sıkılmaya dolayısıyla birey açısından iş tatminsizliğine yol
açmıştır. Aşağıdaki şekilde görüldüğü üzere, iş tatminsizliği de stres, işe devamsızlık, alkol kullanımı,
işyeri mallarına zarar verme vb. pek çok olumsuz eyleme yol açmıştır.
Şekil 5.11: İşin basitleştirilmesinin davranışsal sonuçları.
İş Genişletme
Yöneticilerin iş dizaynı konusunda ilk başvurdukları yöntemlerden birisidir. Bu yöntem görevlerin
çeşitliliğinin yatay düzlemde arttırıldığı bir model savunur (Bkz. Şekil: 5. 12). İş genişletme, iş sayısını
yatay düzlemde arttırarak çalışana yardımcı olur. Organizasyon içinde bazı işler, rutin ve monoton
işlerdir. Bu tür işlerin bireyin işyerinde sıkılmasına yol açtığı bir gerçektir. Bir diğer ifade ile bu yapı
bireyin yoğun stres yaşamasına yol açmaktadır. Bireyin işinde pasif bir rol üstlenmesine yol açan bu işler,
ayrıca işten uzaklaşmaya da yol açabilmektedir. Bu tür işlerin birey üzerinde yarattığı tatminsizlik,
sıkılma ve mutsuzluk gibi olumsuz sonuçları, çalışanların sorumluluk alanları genişletilmesini sağlayan,
iş genişletme yöntemi ile çözmek mümkün olabilir (Szilagyi- Wallace, 1980: 155).
İş genişletme, işin akışı içinde, bireyin yaptığı işlerin sayısını ve türünü arttırarak işleri onun için daha
doyurucu ve ilginç bir konuma getirme işlemidir (Güven, 1981: 27).
Şekil 5.12: İş genişletme ve iş zenginleştirme.
133
İş Zenginleştirme
İş zenginleştirme kavramı ilk kez F.Herzberg tarafından geliştirilmiştir. İşin çalışan açısından daha
anlamlı hale getirilmesi için girişilen çabaların toplamıdır. Bu çabalar daha çok işin niteliğini değiştirme
biçiminde değil, yönetim kademelerinde bulunan kişilerin işi planlama ve karar verme yetkisinin astlarla
paylaşılması şeklinde anlaşılmalıdır (Eren, 2004: 583). İş zenginleştirme, işte mücadelenin
gerçekleştirilmesi, etkinlik alanının genişletilerek sorumluluğun arttırılması şeklinde tanımlanabilir
(İnayet, 1990: 164). Diğer bir tanıma göre, iş zenginleştirme, benzer güçlükte fakat içerik olarak farklı
işlerin aynı kişi tarafından yapılmasıdır (Silah, 2005: 112).
İş zenginleştirme, işin içeriğinin dikey ve nitelik olarak büyütülmesi, dikey iş sürecinin bir önceki
veya bir sonraki basamaklarından yapısal açıdan birbirinden farklı nitelikteki iş öğelerinin iş tanımı
kapsamına alınmasıdır. Bu yöntem, çalışanın iş sorumluluğunu dikey boyutta arttırarak fayda
sağlamaktadır. Zenginleştirme böylece çalışanlara işlerini planlama ve koordine etmede daha fazla
sorumluluk vermektedir (Özkalp, 2003: 10; Tınar, 1996: 145).
İş zenginleştirme, yapılan işin büyümesine imkân vererek, çalışanın planlama, yürütme ve
değerlendirme ile ilgili faaliyetlerdeki düzeyini arttırmadır. Zenginleştirilen iş, çalışanın faaliyetin
bütününe hâkim olmasını sağlamaktadır (Robbins-Judge, 2012: 246).
İş zenginleştirmenin başarılı olabilmesi için bir takım şartlar söz konusudur (Eren, 2004: 582):
•
“Zenginleştirilecek işin organizasyonun oldukça üst kademelerinde olması,
•
İşi başarılı ifa etmesinin kendisini etrafına tanıtma olanağı sağlaması,
•
İşin başarısı hakkında bilgi elde etmesi,
•
İşini zaman zaman kontrol etme olanağı bulabilmesi,
•
İşi ile ilgili yeterli bilgi ve tecrübeye sahip olması ve kendine güvenmesi,
•
İşinde ilerleme arzu ve hırsına sahip olması,
•
Örgütçe uygulanan özendirme araçları ile kişisel arzularının uyuşum içinde olması,
•
Tepe yönetiminin devamlı destek sağlaması ve
•
İş zenginleştirme için yapılacak harcamadan kaçınmaması gerekmektedir”.
İş Karakteristikleri Modeli
Bu model, iş dizaynı konusunda önemli bir yaklaşımdır. Hackman ve Oldham tarafından 1960’lı yılların
ortasında geliştirilmiştir. Model, bireyle yaptığı işin belirli karakterleri arasındaki ilişkinin önemine vurgu
yapar. Modelin açıklaması aşağıdaki şekilde görülmektedir. Şekilde görüleceği üzere, işin temel
karakteristiği birey tarafından olumlu bulunduğu takdirde, hem birey, hem de örgüt avantajlı çıkmaktadır.
Özellikle organizasyonda negatif çıktılara sık rastlamamak adına modelin dikkatli incelenmesinde yarar
vardır.
134
Şekil 5.13: İş karakteristikleri modelinin özellikleri.
Kaynak: R.J.Hackman and G.Oldham, Work Redesign, Reading, MA: Addison Wesley, 1980’den aktaran, Furnham,
2005:313, Yüksel, 2005:295.
Bu modele göre işin beş temel karakteristiği vardır (Spector, 2000: 204). Bunlar; beceri çeşitliliği,
görevin kimliği, görevin önemi, özerklik ve geri bildirimdir.
İş karakteristikleri modeli Hackman ve Oldham tarafından 1960’lı
yılların ortasında geliştirilmiştir. Model, bireyle yaptığı işin belirli karakterleri arasındaki
ilişkinin önemine vurgu yapar.
İş Karakteristikleri modelinin özellikleri nelerdir?
Şekil 5.14: İş karakteristikleri modelinin yer alan faktörler.
Kaynak: Furnham, 2005:313, Robbins-Judge, 2012: 242-243.
135
İş Karakteristikleri modelinde yer alan faktörleri açıklamakta yarar vardır;
•
Beceri Çeşitliliği
İşin gerçekleştirilebilmesi için gerekli becerileri ifade etmektedir (Furnham, 2005: 314). Şayet iş,
beceri gereksinimi barındırıyorsa, çalışan yeteneklerini kullanabilme şansı bulacaktır. Bir başka
ifade ile beceri çeşitliliği, bir işin farklı faaliyetleri gerektirme derecesini işaret etmektedir
(Robbins, 2004: 78). Bu özelliğe göre, bir iş, çalışanın birkaç yeteneğine birden hitap ediyor ise,
o iş büyük bir öneme sahip değilse bile, birey, işe kişisel anlam yükleyebilmektedir (Aşan, 2001:
245).
•
Görevin Kimliği
Bir işin tamamı ya da belirgin bir parçasının tamamlanmasından sorumlu olmayı ifade
etmektedir (Robbins-Judge, 2012: 243). Bankada, banka hesapları konusunda görevli müşteri
hizmetleri çalışanı, aynı zamanda bireysel emeklilik sistemi hakkında da bilgi sahibi ise bu
boyutta güçlü olduğu düşünülebilir. Diğer yandan yeni bir masaüstü bilgisayarını donanımını
kuran kişi eğer aynı zamanda yazılım yüklemesi yapamıyorsa, bu boyutta güçsüz demektir.
•
Görevin Önemi
Görevin organizasyondaki ve toplumdaki öneminin düzeyi ve etkisini ifade etmektedir. Örneğin,
hava trafik kontrolörlerinin işi, hem çalıştıkları organizasyon açısından, hem de toplum açısından
oldukça büyük önem taşır, hatalarının telafisi olmadığı gibi sonuçları çok yıkıcıdır (Özkalp,
2003: 15). Dolayısıyla bu boyuta, görevin diğer insanların yaşamlarına ya da çalışmalarına etki
etme düzeyi demek mümkündür (Robbins, 2004: 78). Bu özelliğe göre, insanlar yaptıkları işin,
başka insanların fiziksel ve psikolojik varlıklarına etki ettiğini anladıkları zaman, işin tecrübe
edilen anlamlılığı artmaktadır. Örneğin, uçak motorundaki vidaları sıkan işçiler, dekorasyon
aynasındaki vidaları sıkan işçilere göre işlerini daha anlamlı bulurlar. Benzer bir başka örnek
konunun anlaşılması açısından çarpıcı olabilir. Türkiye Büyük Millet Meclisi’nde odacılık yapan
kişi, küçük bir ilçedeki kamu kurumunda odacılık yapan kişiye göre, işini daha anlamlı
bulmaktadır (Aşan, 2001: 246).
•
Özerklik
İşgörenin işiyle ilgili kararlara katılabilmesi, yaptığı işte bağımsız olarak çalışabilmesi, işiyle
ilgili inisiyatif alabilme derecesidir. Birey için özerklik, iş süreçlerinde sorumluluk alabilmesi
anlamına gelmektedir. Bu özellik, işin zamanlaması ve yürütülmesi için gerekli işlemlerin
belirlenmesinde bireyin sahip olduğu özgürlük derecesini de ifade etmektedir (Kaşlı 2007:163;
Furnham, 2005:314; Robbins, 2004: 78). Üniversitede ders veren öğretim üyesinin ders anlatma
yöntemine yönetimin karışmaması özerkliğe örnek olarak gösterilebilir. Ancak ilköğretimde,
kurumunda görev yapan öğretmenin belirlenmiş müfredata göre ders yapması düşük özerkliğe
iyi bir örnektir.
•
Geri bildirim
Yapılan işin sonuçlarına bağlı olarak bireyin performansı hakkında doğrudan ve açık bilgi
edinilmesidir. Bir havayolu pilotunun nasıl bir iniş yaptığına kendi karar vermesi örnek olarak
verilebilir. Pilot, burada eğer hata yapmışsa bunu kendisi de fark edebilmektedir. Benzer şekilde
doktorun bir hastasını iyileştirmesi ile bir koçun takımının başarısını görmesi örnek olarak
gösterilebilir (Özkalp, 2003: 15). Ipod’ların montajında parçaları monte eden ve çalışıp
çalışmadığını test eden bir çalışanın geri bildirim değeri oldukça yüksektir. Bir firmada ipodların
üretiminin ardından test ve ayar bölümüne gönderilmesi düşük düzeyde geri bildirim değerine
neden olacaktır (Robbins-Judge, 2012: 243) Geri bildirimde önemli olan nokta, geri bildirimin
dolaysız olarak işin kendisinden elde edilmiş olması gerekliliğidir (Aşan, 2001: 246).
Geri bildirim; yapılan işin sonuçlarına bağlı olarak bireyin
performansı hakkında doğrudan ve açık bilgi edinilmesidir. Örneğin, bir havayolu
pilotunun nasıl bir iniş yaptığına kendi karar vermesi. Pilot, burada eğer yapmışsa
hatasını kendisi de fark edebilmektedir.
136
Sosyo-Teknik
Sosyo-teknik sistem kavramı, yaklaşık elli yıl önce, Tavistock Enstitüsüne bağlı bir grup sosyal
bilimcinin İngiltere'de kömür madenciliği sanayindeki teknolojinin değiştirilmesi üzerinde yaptıkları
araştırmalar sonucunda ortaya atılmıştır. Söz konusu araştırmada, kullanılan teknoloji ile örgütün çeşitli
yönleri arasındaki ilişkiler incelenmiş ve teknoloji ile sosyal sistemin etkileşim içinde oldukları ve
bunlardan birinin tek başına belirleyici olmadığı gözlenmiştir. Kuşkusuz bu bakış açısının organizasyonel
gerçekliği anlamada tek bakış açısı olmadığı gibi, eksik olmadığı da söylenemez (Dönmez, 1998: 503).
Sosyo-teknik yaklaşım sistemlerinin teorik tabanı vardır. Sosyo-teknik yaklaşım, çalışan, teknik ve
sosyal fonksiyonlar arasında uyumu gözetir. Her ne kadar İsveçli otomobil üreticisi Saab, yarı-otonom
çalışan montaj çalışma gruplarının kullanımının öncülüğünü yapmış olsa da, daha fazla kabul görmüş
olan örneği İsveç'teki Volvo fabrikasında gerçekleşmiştir. Volvo’da teknolojik çalışma şekli olan üretim
hattının çalışanları olumsuz etkilediği fark edilip, çalışanın da sistemin içinde karar alabilen konuma
getirildiği bir yapı oluşturulmuştur. Sosyo-teknik olarak ifade edilen bu sistemde otonom çalışma grupları
oluşturulmuştur. Bu çalışma grupları, bireyleri makineye bağımlı kalmaktan kurtarmaktadır. Aynı
zamanda bu çalışma bireylerin katılımcılığını, işbirliğini ve toplu çalışma imkânlarını da arttırmaktadır
(Luthans, 1995: 183). Dolayısıyla sosyo-teknik sistemlerin, iş dizaynı süreçlerinde teknik ve sosyal
boyutları harmonize etme perspektifi söz konusudur. Otonom çalışma grupları, sosyo-teknik perspektifi,
grup tabanlı iş tasarımı ile sağlamaktadırlar (Furnham, 2005: 314).
Sosyo-teknik kavramı, yaklaşık elli yıl önce, Tavistock Enstitüsüne
bağlı bir grup sosyal bilimcinin İngiltere'de kömür madenciliği sanayindeki teknolojinin
değiştirilmesi üzerinde yaptıkları araştırmalar sonucunda ortaya atılmıştır.
Esnek Çalışma Uygulamaları
İş dizaynı konusunda son dönemlerde bir takım yeni konular uygulanmaya başlanmıştır. Bireylerin
özellikle çalışma düzenlerini ele alan yeni konular, esneklik temelinde gelişmiştir. Tam zamanlı
çalışmaya alternatif olarak da gelişen yeni çalışma yöntemleri, çalışanlara zaman konusunda özerklik
sunduğu düşüncesiyle olumlu uygulamalar olarak ele alınmaktadır.
Esnek üretimin getirdiği esnek çalışma, işgücünün beceri düzeyini yükseltmekte, işçiler yönetimle
ortak hareket edebildikleri süreçlere girmekte ve böylece iş tatminleri de yükselmektedir (Özkalp-Sungur,
1997: 418). 1970’lerdeki ekonomik durgunluk, ticarette görülen gerileme, teknolojik gelişmeler ve daha
sonraki yıllardaki artan rekabet, esnek çalışma uygulamalarını gündeme getirmiştir (Özkalp-Sungur,
1997: 419). Teknolojik gelişmelerin de esnek çalışma uygulamalarında önemli bir payı bulunmaktadır.
Teknolojinin varlığı, özellikle hizmet sektöründe işyerine bağlı olmadan çalışmaya imkân vermesi, esnek
çalışmaya olan ilgiyi arttırmıştır. Son birkaç on yıldır, tele çalışmanın bu anlamda alternatif çalışma şekli
olarak yaygınlaştığına tanık olunmaktadır.
Esnek çalışma uygulamaları organizasyonda iş dizaynı konusunda önem kazanmaya başlamıştır. İş
dizaynında yer verilen belli başlı esnek çalışma uygulamaları;
•
Esnek Çalışma Saatleri
•
Tele Çalışma
•
İş Paylaşımıdır.
Esnek Çalışma Saatleri
Esnek zamanlı çalışma, işçilerin işe başlama ve bitirme saatlerinin değişebileceği çalışma sürelerine
yönelik bir düzenlemedir. Esnek zaman programları, tüm işçilerin işyerinde bulunması gereken çekirdek
bir çalışma süresiyle, işçilerin istedikleri şekilde kullanabilecekleri esnek zamandan oluşmaktadır
(Parlak-Özdemir, 2011: 39). Bu çalışma şeklinde birey, işletmenin çalışana zorunlu kıldığı zaman
diliminde değil, kendi istediği saatte işe gelme ve işten ayrılma serbestisine sahiptir (Aşan, 2001: 248).
137
Bu çalışma türünün iş dizaynı açısından önemi bireyin çalışma zamanını kendisinin tayin edebilmesine
dayanmaktadır. Bu uygulama, gelişmiş bölgelerde özellikle yoğun nüfusun bulunduğu kentlerde oturan
ve işyeri uzak olan çalışanlar için fayda sağlamaktadır. Birey kendisine uygun saatte işe başlayarak,
özellikle yoğun trafiğin yarattığı işe yetişme kaygısını ortadan kaldırmaktadır (Özkalp, 2003: 22).
Esnek çalışma saatleri uygulaması olarak, “Kayan iş süreleri” organizasyonlarda iş dizaynı açısından
iyi bir örnek olarak ele alınabilir. İlk kez 1967 yılında Almanya’nın Ottobrunn yerleşim biriminde
bulunan Firma Bölkow tarafından basit hali ile uygulanan “Kayan Süreli Çalışma Saati Modeli”
çalışma saatlerinin esnekleştirilmesinde öncü olmuştur (Lale 2005: 198’den aktaran Çalışkan-Sungur,
2009: 3). Genel olarak kayan iş süresinden bahsedebilmek için çalışanın, belirli bir işgününde, başlaması
ve sona ermesi belli bir zamana bağlı olmaksızın, geniş bir süre içerisinde, kendisi tarafından belirlenen
bir zaman diliminde işe başlaması ve işyeri için geçerli iş süresi içinde (günlük sekiz saat) işi bitirmesi
gerekir. Bu çalışma türüne kayan iş süresi denir (Ulucan, 2007: 177).
Kayan iş süresi şu şekilde tanımlamıştır (Özgener, 2005: 67):
“Kayan iş süresi, çalışanların blok süre olarak belirlenen sürede zorunlu olarak çalışmak koşuluyla,
günlük işe başlama ve işi bitirme zamanını veya belli bir zaman dilimi içinde ortalama günlük çalışma
süresini aşmadan günlük çalışma süresi uzunluğunu da kendilerinin belirlediği bir çalışma modeli olarak
tanımlanabilir”.
Kısaca kayan iş süresi; işçinin günlük çalışma süreleri toplamı aynı kalmakla beraber, işe başlama ve
bitirme zamanını belirleyebilme özgürlüğüne sahip olmasıdır. Dolayısıyla işçi işe erken gelme, geç
gelme, erken ya da geç işten ayrılmasına kendisi karar verebilir. Önemli olan işçinin günlük, haftalık ya
da aylık olarak çalışması gereken saatin tamamlanmasıdır (Aktay; 1999: 56; Eryiğit, 2000: 114).
Tele Çalışma
İş dizaynı konusunda tele çalışma önemli bir model olarak ele alınabilir. Bireyin esnek çalışması bu
yöntemle çok rahat sağlanabilmektedir. Tele çalışmanın ilk örneği 1969 yılında Washington Post
Gazetesi’nde yayınlanan bir makaleye dayanmaktadır. ILO, 1990 yılında tele çalışmayı ”işyeri
merkezinden uzak bir mekânda, işyerindeki işçilerden ayrı yapılan ve ayrı mekânda çalışmaya yeni
iletişim teknolojilerinin imkân verdiği bir çalışma şekli” olarak tanımlamıştır (Tokol, 2011: 132).
Tele çalışma; işyeri merkezinden uzak bir mekânda, işyerindeki
işçilerden ayrı yapılan ve ayrı mekânda çalışmaya yeni iletişim teknolojilerinin imkân
verdiği bir çalışma şeklidir.
Tele çalışmanın altyapısı bilgisayar teknolojisine dayanmakta olduğu için bireyin işyeri merkezli
çalışma zorunluluğu da ortadan kalkmaktadır. IBM, dünyada tele çalışmayı başlatan firmaların başında
gelmektedir. Firma, çalışanlarının evlerine kurdukları bilgisayar terminalleri aracılığıyla işyerlerine
gitmeden evden işlerini yürütebilmektedirler. Bu yöntem sayesinde çalışanlar, esnek çalışma şansı
bulmaktadırlar (Özkalp, 2003: 21). IBM dışında, Microsoft, Sun Microsystems, Bank of America, Procter
and Gamble ve Cisco gibi dünya çapında faaliyet gösteren firmalar yıllardır bu uygulamaya
başvurmaktadırlar (Ruth-Chaudhry, 2008: 88).
138
Resim 5.3: Ev ofise bir örnek.
Kaynak: http://www.workshifting.com/2012/03/insider-tricks-for-new-teleworkers.html.
Uygulamada bir takım sorunlarla karşılaşıldığı belirtilse de (Özkalp, 2003: 20) -işe yönelik ilginin
azalması, birlikteliğin azalmasına bağlı olarak örgütsel sosyalleşmede zayıflama, bireyin işyeri kimliğinin
yeterince oluşamaması vb.- tele çalışmaya ilişkin ilgi her geçen gün artmaktadır.
ABD’de 2008 yılında yayınlanan bir araştırma sonucuna göre, 2006 yılında 12,4 milyon kişi tele
çalışma şeklinde çalışırken bu rakam 2008’de 17,2 milyona ulaşmıştır. Bu tablo iki yılda tele çalışmayı
tercih edenlerin sayısının %37 oranında arttığını işaret etmektedir (Johnson, 2009).
Avrupa Birliği üye ülkelerinde tele çalışanların ortalama oranı 2000 yılında %5'ten 2005 yılında
%7'ye çıkmıştır. Son yapılan araştırma sonuçlarına göre ise; Avrupa Birliği üye ülkelerindeki çalışan
nüfusun %13’ünün tele çalışan olduğu belirtilmektedir (http://files.shareholder.com/downloads/ den
aktaran: Alkan, 201: 10).
İş Paylaşımı
İş paylaşımı, ilk olarak Amerika’da uygulanmış olup, daha sonra Avrupa’da uygulanmaya
başlanmıştır. Kısmi süreli çalışmanın özel bir türü olarak da ele alınan iş paylaşımı, “tam gün çalışmayı
gerektiren bir işin yerine getirilmesi, sorumlulukların ve iş karşılığında elde edilen ödül ve kazançların
iki kişi tarafından paylaşılması” şeklinde tanımlanmaktadır (Çakır, 2005: 117). Bu çalışma şekli, dünya
çapında bir çok yönetsel ve profesyonel işte geçerli olup, özellikle üretim ve hizmet sektöründe
kullanılmaktadır (Özkalp, 2003: 21).
İş paylaşımına dayalı çalışma, farklı şekillerde uygulanabilmektedir. Günün bölünmesi, günlerin
paylaşılması, haftaların paylaşılması şeklinde uygulanabilir. Önemli olan işin aksamaması ve
yürütümünde sorun yaşanmamasıdır. İş paylaşımına örnek olarak; bir tercümanlık firmasında simultane
tercüman olarak iki tercümanın, işi paylaşarak, görevli oldukları dört günlük kongrede, birisinin ilk iki
gün diğerinin son iki gün görev yapması ya da birisinin sabahtan öğleye, diğerinin öğleden sonra
çalışması verilebilir.
İş paylaşımı; tam gün çalışmayı gerektiren bir işin yerine getirilmesi,
sorumlulukların ve iş karşılığında elde edilen ödül ve kazançların iki kişi tarafından
paylaşılmasıdır.
139
Özet
Üretim işletmelerinde görevler aşırı düzeyde
tekrara dayalıdırlar. Bu yapıda, ileri düzeyde
uzmanlaşma söz konusudur. İşler, genellikle
standart, dar kapsamlı, basit ve küçük birimlere
ayrılmıştır.
Organizasyonun dış çevresi, organizasyonun
karar alanında olmayan, dışında kalan ancak
etkilenmekten kurtulamadığı çevreyi ifade
etmektedir. Örneğin tüm dünyayı etkileyen bir
ekonomik krizden, organizasyonun bulunduğu
bölgede gerçekleşen önemli bir doğal afetten,
yasalarda
yapılan
değişikliklerden
organizasyonun etkilenmemesi mümkün değildir.
Diğer yandan organizasyonun bulunduğu
ülkedeki politik yapıdaki değişimler ve politik
istikrarsızlıklar da çevre unsuru olarak
organizasyonu etkilemektedir.
Matriks Yapı: Fonksiyonel ve ürün temeline göre
bölümlendirmenin kombinasyonu bir yapıdır,
hem dikey, hem de yatay ilişkiler aynı derece
öneme sahiptir ve biri diğerinden üstün değildir.
Matriks organizasyonlar proje tarzı işlere çok
uygundur. Bunun nedeni de; bir projenin çok
çeşitli dallarda uzmanlaşmış kişilerin bilgi ve
birlikte çalışmasına gerek duyulmasıdır.
Günümüzde yeni teknolojilerin kullanımı iş
çevresini değiştirmekte ve zenginleştirmektedir.
Kullanılan yeni teknolojiler iş çevresini
değiştirmektedir. Yeni teknolojiler hem işin
dizaynında, hem de yapımında ileri boyutlarda
yenilikler getirmektedirler.
İş dizaynı, geniş anlamda işin nasıl
tasarlandığının, örgütün kademeleri boyunca
nasıl anlamlandırıldığının ve birimler ile işi
yapan birey için işin nasıl yapılandırıldığının
temelini oluşturur. Kişinin çalışma ortamındaki
mevcut yapı, teknoloji ve kaynaklar, birey için
işin anlamı ve işe verdiği değerin temelinde yer
alır. Aynı şekilde, kişinin örgüt ve iş çevresi
tasarımı büyük ölçüde bireyin işe yaptığı katkıyı
da şekillendirir (Torraca, 2005:85).
Organizasyon yapıları, basit, bürokratik ve
matriks yapı olmak üzere üçe ayrılmaktadır.
yapı:
Ayrıntılı
olmayan,
aşırı
Basit
bölümlendirmenin bulunmadığı, geniş denetim
alanının olduğu ve yetkinin genellikle bir tek
kişide toplandığı organizasyon yapısıdır. Bu yapı,
temel icra fonksiyonları üzerine kuruludur.
İş dizaynı yaklaşımları, “bilimsel yönetim, iş
genişletme, iş zenginleştirme, iş karakteristikleri
modeli,
sosyo-teknik,
esnek
çalışma
uygulamaları” olarak sıralanmaktadır.
Bürokratik yapı: Hiyerarşik bir düzen barındırır.
Bu hiyerarşik yapı, pazarın ve teknolojinin
durağan ve tahmin edilebilir olduğu koşullarda
ortaya çıkmaktadır.
140
Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdakilerden hangisi organizasyonel dış
çevre faktörlerinden değildir?
6. İsveç'teki Volvo fabrikasında kullanılan,
teknolojik çalışma şekli olan üretim hattının
çalışanları olumsuz etkilediği fark edilip,
çalışanın da sistemin içinde karar alabilen
konuma getirildiği bir yapı aşağıdakilerden
hangisidir?
a. Örgüt Kültürü
b. Teknoloji
c. Demografi
a. İş genişletme
d. Finans
b. Sosyo-teknik
e. Küresel Düzlem
2. Thomspon’ın temel teknoloji sınıflamasına
göre, “birbirini takip eden bir seri işlemden
oluşan ve her işlemin diğerine bağımlı olduğu
teknoloji türüne ne ad verilir?
c. İş zenginleştirme
a. Derinlemesine teknolojiler
7. Belirli bir işgününde, başlaması ve sona ermesi
belli bir zamana bağlı olmaksızın, geniş bir süre
içerisinde, çalışanın kendisi tarafından belirlenen
bir zaman diliminde işe başlaması ve işyeri, için
geçerli iş süresi içinde işi bitirmesi şeklinde
gerçekleşen çalışma türüne ne ad verilir?
d. Rotasyon
e. Esnek çalışma saatleri
b. Uzunlamasına bağlı teknolojiler
c. Yoğun teknolojiler
d. Aracı teknolojiler
e. Uzaksak teknolojiler
a. Tam zamanlı
3. Bürokrasiden uzaklaşılmış, âdemi merkezi
yapının yaygın olduğu organizasyon yapısına ne
ad verilir?
c. Kayan iş süresi
a. Mekanik organizasyon yapısı
d. Nitelikli iş zamanı
b. Zincirleme organizasyon yapısı
e. Part-time çalışma
c. Bürokratik organizasyon yapısı
8. İşin içeriğinin dikey ve nitelik olarak
büyütülmesi, dikey iş sürecinin bir önceki veya
bir sonraki basamaklarından yapısal açıdan
birbirinden farklı nitelikteki iş öğelerinin iş
tanımı kapsamına alınmasına ne ad verilir?
b. İş paylaşımı
d. Organik organizasyon yapısı
e. Y tipi organizasyon yapısı
4. Organizasyonlarda gerçekleştirilen bölümlendirmede aşağıdakilerden hangisi en yaygın
kullanıma sahiptir?
a. Sosyo-teknik
b. İş genişletme
a. Tedarikçiye dayalı bölümlendirme
c. İş zenginleştirme
b. Müşteri temeline dayalı bölümlendirme
c. Coğrafi bölgeye dayalı bölümlendirme
d. İş Rotasyonu
d. Ürüne dayalı bölümlendirme
e. İşte uzmanlaşma
e. Fonksiyonel bölümlendirme
9. Fonksiyonel ve ürün temeline göre
bölümlendirmenin kombinasyonu şeklinde bir
yapı olan organizasyon yapısına ne ad verilir?
5. Emery ve Trist organizasyon çevresini türlere
ayırmıştır. “Amaçların ve sorunların basit olduğu
ve değişmesi çok kolay olmayan yapıyı ifade
eden” çevre türüne ne ad verilir?
a. Basit yapı
b. Fonksiyonel yapı
a. Çalkantılı çevre
c. Bürokratik yapı
b. Değişken çevre
d. Matriks yapı
c. Sakin çevre
e. Neo-fonsiyonel yapı
d. Sakin ve kümelenmiş çevre
e. Tepkisel çevre
141
Sıra Sizde 2
10. İş Karakteristikleri Modeli aşağıda verilen
yazarlardan hangisi tarafından geliştirilmiştir?
Mekanik organizasyon yapısı, geleneksel
yaklaşımı yansıtmaktadır. Organik organizasyon
yapısı, bürokrasiden uzaklaşılmış, ademi merkezi
yapının yaygın olduğu bir yapıyı yansıtmaktadır.
Mekanik organizasyon yapısı, çevre koşullarının
durgun ve dengeli, değişim hızının çok az olduğu
durumlarda en uygun yapı; organik yapı ise çevre
koşullarının sürekli ve hızlı olarak değiştiği
durumlarda en uygun organizasyon yapısı olarak
belirtilmektedir. Mekanik organizasyon yapısı;
yüksek düzeyde standartlaştırılmış iş süreçleri,
yüksek düzeyde biçimselleşme ve yüksek
düzeyde yönetsel hiyerarşi ile genel anlamda
bürokrasi ile benzerlik gösterir, organik
organizasyon yapısı, karar almada düşük düzeyde
formel süreçler, çoklu karar alıcı ve esnek
uygulamaları içermektedir.
a. Trist ve Bamforth
b. Burns ve Stalker
c. Hackman ve Oldham
d. Maslow ve Herzberg
e. Homans ve Freud
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
1. a Yanıtınız yanlış ise “Organizasyon ve
Çevre” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
2. b Yanıtınız yanlış ise “Organizasyon ve
Teknoloji” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Sıra Sizde 3
Emery ve Trist’e göre, organizasyonun çevreleri,
“sakin çevre, sakin ve kümelenmiş çevre, tepkisel
çevre ve çalkantılı veya değişken çevredir”.
Sakin Çevre; amaçların ve sorunların basit
olduğu ve değişmesi çok kolay olmayan yapıyı
ifade eder. Sakin ve Kümelenmiş Çevre;
değişmeyen bir yapıya sahip olmasına karşın,
çevreyi oluşturan parçaların birbirleriyle ilgili
gruplar oluşturmasını ifade eder. Tepkisel Çevre;
çevreyi oluşturan faktörlerin kümelendiği ve
birbirine bağlı olduğu çevreyi ifade eder.
Çalkantılı veya Değişken Çevre; karmaşık ve
dinamik bir ortamı ifade eder. Dinamizme
çevreyi oluşturan parçaların karmaşıklığı yol
açmaktadır.
3. d Yanıtınız yanlış ise “Organizasyon ve Yapı”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
4. e Yanıtınız yanlış ise “Organizasyon ve Yapı”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
5. c Yanıtınız yanlış ise “Organizasyon ve
Çevre” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
6. b Yanıtınız yanlış ise “İş Dizaynı” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
7. c Yanıtınız yanlış ise “İş Dizaynı” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
8. c Yanıtınız yanlış ise “İş Dizaynı” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
9. d Yanıtınız yanlış ise “Matriks Yapı” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 4
Organizasyonel
davranış
alan
yazınında
“Organizasyon ve Teknoloji” ilişkisini açıklayan
birçok
yaklaşım
bilinmektedir.
Joan
Woodward’ın gerçekleştirdiği araştırma, bu tür
çalışmaların başlangıcı ve temeli olarak kabul
edilmektedir. Daha sonra “Aston Grubu
Çalışması”, “Burns ve Stalker’ın Çalışması”,
“James Thompson’ın Çalışması” ve “Charles
Perrow’un Rutin/ Rutin Olmayan İş Sınıflaması”
organizasyon teknoloji ilişkisinin gerçekleştirildiği çalışmalar olmuştur.
10. c Yanıtınız yanlış ise “İş Karaktersitikleri
Modeli” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
Organizasyonel dış çevreyi oluşturan dış çevre
faktörleri; ilişkili endüstriler, yasal düzenlemeler,
teknoloji, finans, hammadde, nitelikli işgücü,
demografi, müşteri tercihi ve küresel düzlemdir.
Sıra Sizde 5
Bu modele göre işin beş temel karakteristiği
vardır. Bunlar; beceri çeşitliliği, görevin kimliği,
görevin önemi, özerklik ve geribildirimdir.
142
Yararlanılan Kaynaklar
Aşan, Ö. (2001). “Motivasyon”, İçinde:Yönetim
ve Organizasyon, Güney, S., (Ed.), Ankara:
Nobel Yayıncılık, Sf.225-255.
Kaşlı, M. (2007). “İş Özellikleri Modeli’nin Otel
İşletmelerinde Uygulanabilirliğine Yönelik Bir
Araştırma”, Doğuş Üniversitesi Dergisi, Cilt:8,
Sayı:2, Sf.159-174.
Aytaç, Ö. (2004). “Örgütler Sosyolojik Bir
Perspektif”, Fırat Üniversitesi Sosyal Bilimler
Dergisi. 14:1, Sf.189-217.
Koçel, T. (2005). İşletme
İstanbul:Arıkan Basım Yayın.
Aktay, N. (1999). “İş Hukukunda Esneklik
Kavramının Ortaya Çıkışı ve Esneklik
Uygulamaları”, Mercek Dergisi, Sayı:15.
Yöneticiliği,
Luthans, F. (1995). Organizational Behaviour,
McGraw Hill, 6th Edition.
Meşhur, A.F. (2010). “Organizasyonların Tele
Çalışmaya İlişkin Tutumlarına Yönelik Bir
Araştırma”, Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi
ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:25,
Sayı:1, Sf.1-24.
Berberoğlu, G. (2009). “Örgütleme”, İçinde:
Yönetim ve Organizasyon, Koparal, C. (Ed.),
Eskişehir:
T.C.Anadolu
Üniversitesi
Yayını:1457.
Börü, D. (2002). “Örgütsel Anlamda Teknoloji
Kullanımı ve Yansımaları”, İçinde: Örgütte
Kişisel Gelişim Aslan E., (Ed.), Ankara: Nobel
Yayıncılık, Sf.241-272.
Muchinsky, P.M. (1997). Psychology Applied to
Work, 5th Edi., Brooks/Cole Publication.
Özkalp, E. (2003). “Örgütlerde İşin Çalışanlar
İçin Anlamı ve İş Dizaynı”, Kamu-İş, Cilt:7,
Sayı:2, Sf.2-26.
Çakır, Ö. (2005). “Yeni Çalışma Biçimleri ve İşe
İlişkin Tutumlar”, İçinde: Çalışma Yaşamında
Dönüşümler , Keser, A., (Ed.), Ankara: Nobel
Yayıncılık, Sf.107-123.
Özkalp, E. ve Kırel, Ç. (2010). Örgütsel
Davranış, Bursa:Ekin Yayınevi.
Çalışkan, F. ve Sungur, B. (2009). “Vasıflı
Kayan Esnek Çalışma Sistemi İçin Bir Karma
Tamsayılı Hedef Programlama Model Önerisi”,
Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi Dergisi, Sayı: 33, Sf.1-18.
Özkalp,E. ve Sungur, Z. (1997). “Esnek Üretim
Sistemleri
ve
Post-Fordist
Yaklaşımlar”,
Anadolu Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi Dergisi, Cilt: XIII, Sayı: 1-2, Sf. 415430.
Dönmez, B. (1998). “Sosyo Teknik Sistem
Modeli Açısından Türkiye’nin Değişme Çabaları
ve Yöneticinin Konumu”, Eğitim Yönetimi. Yıl:
4, Sayı: 16, Sf.503-512.
Pehlivan, İ., (1990). “Örgütün Davranışsal
Sorunlarını Azaltma Yaklaşımı”, Ankara
Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi,
Cilt:23, Sayı:1, Sf.163-173.
Eren E., (2004). Örgütsel Davranış ve Yönetim
Psikolojisi, Genişletilmiş Sekizinci Baskı,
İstanbul: Beta Basım.
Robbins, S. P. (1994). Örgütsel Davranışın
Temelleri, (Çeviri:Öztürk, A.), Eskişehir:ETAM.
Robbins, S.P. ve Judge, R. (2012). Örgütsel
Davranış, Erdem, İ. (Çeviri Editörü) Ankara:
NobelYayın.
Furnham, A. (2005). The Psychology of
Behaviour At Work, Psychology Press, Second
Edition.
Ruth, S. ve Chaudhry, I. (2008). “Telework: A
Productivity Paradox?, Internet Computing
Magazine, pp.87-90.
Gürüz, D. ve Gürel, E. (2006). Yönetim ve
Organizasyon, Ankara: Nobel Yayıncılık.
Silah, M. (2005). Endüstride Çalışma
Psikolojisi, Ankara: Seçkin Yayıncılık.
Güven,
H.S.
(1981).
“İşgörenlerin
Güdülenmesinde Bireysel, Kümesel ve Örgütsel
Değişkenler”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt: 14,
Sayı: 3, Sf.3-36.
Smith, L. (2003). “The Organizational
Environment And its Influence On State Criminal
Justice Systems within The United States And
The Offender Re-integration Process, Criminal
Justice Studies: A Critical”, Journal of Crime,
Law and Society, Vol:16, No:2, pp.97-112.
Güven, S. (1982), “Örgütlerde Bölümlendirme
Yöntemleri,” Amme İdaresi Dergisi, Sf.39-62.
Johnson, R.M. (2009) Telework Trendlines 2009,
WorldatWork, Erişim Tarihi: 01.06.2012,
http://www.worldatwork.org/waw/adimLink?id=
31115.
Szilagyi, A.D. ve Wallece, M.J. (1980).
Organizational Behaviour and Performance,
Second Edition, Goodyear Publishing.
143
Şahin, M. (2004). “Durumsallık Yaklaşımı”,
Yönetim Organizasyon, (Ed.Koparal, C.),
Eskişehir:
T.C.Anadolu
Üniversitesi
Yayını:1457.
Şaylan, G. (1979). "Bürokratik Sistemlerde
Yönelime
Katılma
Olgusu
ve
Yapısal
Sınırlılıklar," Amme İdaresi Dergisi, Cilt:12,
Sayı:2, Sf.19-32.
Tınar, M. (1996). Çalışma Psikolojisi, İzmir:
Necdet Bükey Matbaacılık.
Tokol, A. (2011). Endüstri İlişkileri ve Yeni
Gelişmeler, Bursa:Dora Yayıncılık.
Torraca, R.J. (2005), “Work Design Theory: A
Review and Critique with Implications for
Human Resource Development”, Human
Resource Development Quarterly, Vol:16,
No:1, pp.85-109.
Tosi, H.L., Rizzo, J.R. ve Carroll, S.J. (1986).
Managing Organizational Behavior, Pitman
Publishing.
Ulucan, D. (2007). “Yargıtay’ın Kayan İş
Süreleri ve Fazla Çalışma İle İlgili Yaklaşımı”,
Dokuz Eylül Üniversitesi Hukuk Fakültesi
Dergisi, Cilt: 9, Özel Sayı, Sf.177-188.
Yüksel, İ. (2005). “İletişimin İş Tatmini
Üzerindeki Etkileri: Bir İşletmede Yapılan
Görgül Araştırma”, Doğuş Üniversitesi Dergisi,
Cilt:6, Sayı:2, Sf.291-306.
144
6
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Etik kavramını tanımlayabilecek,
Tarihsel gelişimini inceleyebilecek,
Etikle ilgili kuramsal yaklaşımları açıklayabilecek,
Bireysel etik davranışları ifade edebilecek,
Etik davranışların yönetimini tartışabilecek,
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Etik
Adalet
Ahlak
Bencillik
Faydacılık
Çıkarcı Davranışlar
Haklar
İçindekiler
Giriş
Etik ve İş Etiği Kavramı
İş Etiğinin Tarihsel Gelişimi
İş Etiğinde Önemli Konular
İş Etiğinde Kuramsal Yaklaşımlar
Bireysel Etik Davranışlar
Örgütlerde Etik Davranışlar
Örgütlerde Etik Davranış Modeli
Etik Davranışların Yönetimi
Etik Davranışların Yönetiminde Kültürün Önemi
146
Organizasyonlarda Etik
Davranışlar ve Yönetimi
GİRİŞ
Örgütlerde var olduğu bilinen ancak bazen uygulanmadığı bilinen kavramlardan biri de etik konusudur.
Neden olması gerektiğini kabul etmemize rağmen, uygulayamadığımız etik konusunun hem toplumsal,
hem de örgütsel anlamda incelenmesi gereği ortaya çıkmıştır. İş hayatı ve etik konusu günümüzde
biraraya gelmesi mümkün olmayan kavramlar gibidir. Etik kavramını tartışmak günümüzün karmaşık,
rekabetçi global ekonomik düzeninde ayakta kalabilmek için gereklidir. İş etiği, kalite ve mükemmellik,
iş yaşamının evrensel değerleridir. Değerler ve ahlaki konular da bunların ayrılmaz bir parçasıdır. Önemli
olan etik davranışlar gerliştirilmesini ahlaki standartlar konulmasını, başarıyı engelleyen ya da tehdit eden
bir konu olarak değil, çalışma yöntemlerini iyileştirecek bir fırsat olarak görmektir.
ETİK VE İŞ ETİĞİ KAVRAMI
Literatürde genelde etik ve ahlak kavramı birbiri ile karıştırılmaktadır. Ahlak Yunanca’da gelenek ve
alışkanlığı ifade eden “ethos” sözcüğünden türetilmiştir. “Ethics” sözcüğüyle paralellik gösteren “moral”
ise gelenek, alışkanlık veya karakter ifade eden Latince’deki “mos, mores”sözcüğünden gelmektedir.
“Moral” olarak ifade edilen ahlak, insan karakterinin iyiliğini veya kötülüğünü, doğru veya yanlışlığını
analiz etme ile ilgili inanç ve tutumlardır. Ahlak, iyiliğin standartlarına uygun olarak davranmayı esas
alan fiziksel ve somut etkilerden çok, psikolojik etkiler ışığında gerçek bulgu ve kanıtlardan ziyade çok
güçlü olasılık veya olumlu inanca dayanmaktadır (Özgener, 2004: 5).
Etik kavramı herşeyden önce istenebilecek bir yaşamın araştırılması ve anlaşılmasıdır. Bütün etkinlik
ve amaçların yerli yerine konulması, neyin yapılacağı ya da yapılmayacağının; neyin isteneceği ya da
istenmeyeceğinin, neye sahip olunacağı ya da olunamayacağının bilinmesidir (Sayın, 1998).
Etik, felsefi anlamda değerlerin özünü ve temellerini araştıran insanın bireysel ve toplumsal
yaşamındaki değer ilişkileri ile ilgili sorunları inceleyen bir felsefe disiplini olarak karşımıza çıkmaktadır
(Akarsu, 1984: G 2, Shea, 1988; Shaw, 1991; Nutall, 1997: 15, Aydın; 2002: 4).
Etik, bir kişinin ya da grubun davranışlarına rehberlik eden doğrunun veya yanlışın iyi veya kötünün
standartlarını oluşturan ahlaki ilkelerin kodu olarak da tanımlanabilir (Holt, 1987: 697; Negahandy, 1987:
75). Etik, bireysel ve toplumsal yaşamın sürekli değiştiği değerlerin de buna bağlı olarak bir değişim
gösterdiği günümüz dünyasında tanımlanması zor olan, içeriğinin ne olduğu konusunda zorluklar yaşanan
ve bu nedenle de literatürde sık tartışılan konudur (Oruç, 2012: 17).
İş etiği, iş dünyasındaki davranışları yönlendiren, onlara rehberlik eden etik prensipler ve standartların
toplamıdır. İş etiğini açıklamaya çalışan tüm tanımlar, belirli bu durumdaki “yanlış ve doğru”nun ne
olduğu konusunda var olan kuralları, standartları ve etik prensipleri içine almaktadır. Belirli bir
davranışın etiğe uygun olup olmadığı, yalnızca bireylerin kişisel etik ve değerleri tarafından değil, kitle
iletişim araçları, çıkar grupları ve örgütleri de içine alan toplum tarafından belirlenmektedir (Ferrel,
Fradeich, 1994: 6). İşletmeler, faaliyette bulundukları her alanla ilgili etiksel kaygılara sahiptirler; örneğin
birey ya da grupların hakları ya da çevrenin korunması gibi sosyal sorumlulukları etik çerçevede
değerlendirirler.
147
Etik kavramını tanımlayınız.
Resim 6.1: Etik ve Adalet Yakından İlişkili İki Kavramdır.
Kaynak: www.freedigitalphotos.net Image ID: 10048215 (Erişim Tarihi: 28.05.2012).
İŞ ETİĞİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ
1960 öncesi yıllara bakıldığında işletmelere ilişkin etik sorunlar genellikle dini açıdan ele alınmıştır. Dini
liderler eşit ücret, işe ilişkin uygulamalar ve kapitalizmin ahlaki konularında sorunlarını ortaya
koymuşlardır (George, 1987: 210).
1960’larda ise Amerikan toplumu daha çok etik dışı davranışların nedenlerine yönelmiştir. Toplumun
ekonomik ve politik yönlerini control altına alan kazanılmış haklara saldıran eleştriler arttıkça, iş karşıtı
tutumlar gelişmiştir (Ferrel ve Fraderich, 1991: 8). 1962’de başkan John F.Kenedy tüketici haklarının
korunması ile ilgili özel bir bildiri yayınlamıştır. Bu bildiride güvenlik hakkı, seçme hakkı ve haber alma
hakkı olarak tüketici haklarını ortaya koymuştur. Bunlar tüketici hakları bildirgesi olarak bilinmektedir. İş
etiği alanı olarak ortaya çıkmıştır. İşletmelerde sosyal sorumluluk, etik ve ahlak konularının tartışıldığı
konferanslar düzenlenmeye başlanmıştır. İş etiği konuları ile ilgilenen merkezler kurulmuştur (Arclie ve
1989: 31).
1980’lerde işletme alanında çalışan akademisyenler ve uygulayıcılar, iş etiğini bir çalışma alanı olarak
kabul etmişlerdir. Farklı ilgi alanlarına sahip, sayıları giderek artan çeşitli gruplar, iş etiği alanının
gelişmesini sağlamışlardır. İş etiği konusunda pek çok önde gelen örgütler etik komiteler kurarak, etik
konulara eğilen sosyal politika grupları oluşturmuşlardır (Ferrel ve Fraderich, 1994: 9).
1990’larda Amerikan şirketlerinin yabancı işletmelerle eşit bir temelde rekabet etmesi yolunda adım
atan Reagan ve Bush’tan sonra rekabet etmesi yolunda, Amerikan hükümetinin uzlaşmacı bir liderlik
biçimini uyguladığı Clinton dönemi başlamıştır. Artık pekçok ticari anlaşmalar birer norm haline
getirilmiştir. Serbest ticaret ve açık rekabet, artık sınırlı ticaret ve kontrollü rekabetin yerini almaktadır.
Böylece 1990’larda hükümetler artık işletmelerin global rekabet stratejilerinin bütünleşmiş bir parçası
haline gelmektedirler.
2000’lerden sonra ise iş etiği; iş faaliyetlerinin ahlak ile ilgilenen bir çalışma alanı haline gelmiştir.
Etik, artık ne yapılması ya da ne yapılmaması gereği üzerinde durmaktan çok işletmelerde ahlak,
sorumluluk ve karar alma gibi kavramlar arasında sistematik bir ilişki kurma eylemine geçmiştir. İş
faaliyetlerinde etik karar alma süreci felsefik, ekonomik, sosyolojik, psikolojik ve dini bakış açılarından
ele alınmaktadır.
148
1990’lı yıllarda iş etiği kavramı üzerinde çok fazla durulmasına ragmen, bu konudaki yeni
yaklaşımların ortaya atıldığı dönem 2000’li yıllardır. Nitekim bu yeni dönemde yöneticiler ve hükümet
politikaları etik konularda acil standartların oluşturulması noktasında hemfikir olmuşlardır. İşletmelerde
yeni trend, etik değerlerin öncelikli olduğu ve buna göre şekillenen örgüt kültürünün egemen olduğu bir
yönde gelişmektedir (Ferrell, 2005: 12-13). Bu bağlamda birçok işletme, çalışanlarıyla hem etik konular
hem de etik değerleri doğru bir şekilde öğrenebilmek amacıyla yeni programlar geliştirip, bu alanda
uzman olan kişilerin desteğine başvurmaktadır. Kısaca 21. YY. organizasyonlarının birçoğunda, etik
sistemlerin oluşturulması için bu alanda yetişmiş elemanlar istihdam edilmeye çalışılmakla beraber, bir
takım organizasyonlar da mevcut çalışanlarını etik programlarına yönlendirip sertifika almalarına imkân
tanımaktadır.
Küreselleşme sürecinde iş yaşamında kabul edilebilir standartlar dâhilinde genellikle gizli politika ve
yaklaşımlar hüküm sürmektedir. Bununla birlikte dünyanın önemli birlikteliklerinden olan Avrupa
Birliği, NAFTA, MERCOSUR, WTO gibi yapılanmalar önemli etik standartlar oluştutup bu yönde
davranışlar sergilemeye ve bu yönleriyle dünyaya örnek olmaya çalışmaktadırlar (Archie, 1993: 22).
Daha fazla sayıda işletme, etik bir yönetim geliştirmenin önemini kavradıkça iş etiği kavramı hızlı bir
şekilde değişmeye devam etmektedir. İş dünyası üzerinde yapılan birçok araştırma gösteriyor ki, etik
değerler ve bunların getirdiği yaklaşımlar (küçük çocukların ağır ve tehlikeli işlerde çalıştırılmaması gibi)
sosyal sistemde birtakım adaletli davranışların sergilenmesine imkân sağlamaktadır.
İşletmelerde etik değerleri oluşturup uygulamanın birçok yararının olduğuna inanılmasına rağmen,
bazı yöneticiler toplumun sorumlu bir üyesi olarak sadece bazı davranışlarında etik davranma kararı
alabilmekte ve böylece bütünsel bir yaklaşımdan uzak kalmaktadırlar (National Business Ethics Survey,
2000: 68).
Gelecekte iş etiği uluslararası bir etik anlayışı etrafında işlemeyecektir, çünkü kabul edilen iş etik
yasaları kültürden kültüre değişmektedir. Dolayısıyla evrensel bir iş etik standartları olmayacaktır. Bunun
yerine çok uluslu işletmeler, etik yönetimi ve etik çalışmalar içinde yer alacaklardır (Kırel, 2000: 15).
İŞ ETİĞİNDE ÖNEMLİ KONULAR
İşletmelerde karşılaştırılan etik konuları belirli başlıklar altında incelemek mümkündür (Travino ve
Nelson, 2004: 195-199).
•
Paydaşların Yönetimi: 19. YY.’ın sonuna gelindiğinde dünya iş yaşamında bazı kalıpların
değiştiği gözlemlenmektedir. Nitekim bunlar arasında, çok ortaklı işletme yapıları, büyük
ortaklıklar gibi yapılanmalar dikkati çekmektedir. İşçilerin korunması, uluslararası birtakım
kurallara uyma gerekliliği gibi bazı kritik noktalarda önemli değişmeler olmuştur. Çok ortaklı
işletmelerde önemli bir yere sahip olan hissedarlar, birey ya da grup düzeyinde organizasyonun
kararları üzerinde önemli etkilere sahip olmayı hedeflerler. İşletmelerde alınan kararlara
üzerinde etkili olabilecek dört büyük paydaş grubundan söz edilebilir; bunlar, müşteriler ya da
tüketiciler, işverenler, hissedarlar ve toplumdur. İşletmeler, tüm hissedarlarına açık ve şeffaf bir
organizasyon yapısı sunmak durumundadır. Nitekim bu husus etik değerlere bağlı bir yapı
oluşturmanın ve sürekliliğini sağlamanın da gereğidir.
•
Tüketiciler ve Etik Değerler: İşletmelerin tüketicilere karşı uymakla yükümlü oldukları
birtakım sorumlulukları vardır. Bu sorumluluklar bazı işletmecilere gore, ürün ya da hizmetlerin
özenli bir şekilde sunulmasıyla önemli ölçüde yerine getirilmektedir. Bu bağlamda ürün ya da
hizmetlerin özenli bir şekilde sunumu aşağıda belirtilen hususların da yerine getirilmesine
bağlıdır. Şöyle ki;
•
Tasarım: Ürün ya da hizmetler, bütün yasal düzenlemeler ve standartlara uygun koşullarda
ve üreticilerin yanlış uygulamalarına yer vermeyecek şekilde tasarlanmalıdır.
•
Malzemeler: Kullanılan malzemeler, hükümetin yasa ve standartları dahilinde kullanıma
uygun ve dayanıklı olmak durumundadır.
•
Üretim: Ürünler üretim sürecinden kusursuz olarak çıkmalıdır.
149
•
Kalite Kontrolü: Ürünler ya da hizmetler gerek üretim/sunum sürecinde gerekse bu sürecin
sonunda düzenli olarak kontrole tabi tutulmalıdır.
•
Ambalajlama: Ürünler niteliğine uygun şekilde ambalajlanmalı ve ambalaj üzerinde gerekli
uyarı işaretleri ve ürünü tanıtıcı işaretler yer almalıdır.
•
Geri Bildirim: Üreticiler, üretim dağıtım ve sunum sonrası oluşabilecek birtakım sıkıntıları
öğrenebilmek amacıyla belirli bir sistem kurulmalı ve bu sistemin sürekliliği sağlanmalıdır.
•
Çalışanlar ve Etik Değerler: Etik ve İlgili olduğu tüm konular çalışanları yakından
ilgilendirmektedir. Güvenli bir çalışma ortamının oluşturulması ve bunun sürekliliğinin
sağlanması tüm çalışanların ana hedefleri arasında yer alır. Çalışanlarına güvenli bir iş ortamı
sağlamış, haklı nedenler olmaksızın çalışanlarının işine son vermemiş işletmeler başarılı ve
sektöründe önemli bir konuma gelmiş olarak değerlendirilir.
•
Toplum ve Etik Değerler: İşletmeler içinde bulundukları toplumların birer vatandaşı (üyesi)
gibidirler. Nitekim işletmelerin toplumdaki etkileri azımsanamayacak ölçüdedir. Bu da bir
sistem olarak işletmelerin bulundukları ortamdan (çevreden) bağımsız olarak
değerlendirilemeyeceği gerçeğini bir kez daha gözler önüne sermektedir. İşletmelerin
bulundukları toplumsal çevrede başarılı olarak değerlendirilmeleri etik konularla ne ölçüde ilgili
olduklarına bağlıdır.
İş etiği konusu olan diğer bir alan ise, çokuluslu firmaların küresel faaliyetleridir. İsviçre’nin Caux
şehrinde yapılan yuvarlak masa toplantılarına katılan uluslararası firmaların yöneticileri dünyada yaşam
kalitesinin geliştirilmesi için firmaların etik rol alabileceği görüşünde fikir birliğine varmışlardır. 1992
yılında Minnesota Center For Corporate Responsibility tarafından geliştiren katılımcılar, ortak fayda
yaratmak ve insana layık olduğu değeri verme temel prensiplerinde anlaşmışlardır. Caux Prensipleri ilk
uluslararası etik kodlarını oluşturmaktadır. Yedi ana maddeden oluşan Caux Prensipleri ayrıca
paydaşlarla (müşteri, çalışan, hissedar, tedarikçi, rakip, toplum) ilgili prensipler de geliştirerek, serbest
ticareti destekleyen, çevrenin korunması ve işletme saygınlığının önemini vurgulayan çalışmalar
yapmaktadır (Hartman, 1998: 69).
Etik konuların iş hayatında artan önemini ve toplumların firmaların saygınlığı ile ilgili hassasiyeti etik
denetimlerin gerekliliğini ortaya koymuştur. Özellikle küresel çapta ticaret yapan firmalar, iş yapacakları
işletmelerden etik konusunda güvence isteme ihtiyacı duymaya başlamıştır. Bu talebi karşılamak üzere
ISO (International Standards Organization) serisinin devamı olarak Social Accountability 8000 (SA
8000) standartları geliştirilmiştir. Bu standartlar Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO), Birleşmiş Milletler
Çocuk Hakları Komisyonu ve İnsan Hakları Bildirgesi çerçevesinde hazılanmıştır. SA Standartları;
çocuk, işçi, zorla çalıştırma, işyerinde sağlık ve güvenlik, örgütlenme özgürlüğü ve toplu sözleşme hakkı,
ayrımcılık, disiplin uygulamaları, çalışma saatleri ve ücretlendirme konularındaki sorunlara düzenlemeler
getirmektedir (Aşçıgil, 2001: 19).
İş etiğinde incelenecek en önemli konu başlıkları hangileridir?
İŞ ETİĞİNDE KURAMSAL YAKLAŞIMLAR
İş etiği, etiğin uygulamalı bir dalıdır. Kişiler, etik yargılarda bulunurken bir takım ikilemlere
düşmektedirler. Bu nedenle, karşılaştıkları bu etik ikilemleri çözümleyebilmek ve eylemlerini
meşrulaştırmak için etik düşünce yöntemlerine başvurmaktadırlar. Ele alınan farklı etik sorunlarda benzer
nedenler ortaya çıktıkça bütün etik sorunlara uygulanabilecek türden bir kavramın mümkün olup olmadığı
tartışılmaktadır (Şimşek, 1999: 26).
•
Yalan söylemek her zaman yanlış mıdır?
•
Ben bir şey yapmak istediğimde, toplum onun yanlış olduğunu söylerse hangi yolu izleyeceğim?
•
Doğru ve yanlış hakkında kurallar koyma yetkisine gerçekte kim sahiptir?
150
•
Vicdan güvenilir bir yol gösterici midir?
•
Tüm değerler göreceli değil midir?
Tüm bu sorulara cevap arandığında farklı kuramlara ulaşılmaktadır. Bu teoriler kişinin etik
yargılarında ve eylemlerinde başvurdukları rehbere işaret etmektedir. Kuramları bilim adamları farklı
açılardan incelemişlerdir. Çok ayrıntılı bir konu olması nedeniyle bu kuramlar genel olarak açıklanmaya
çalışılacaktır.
Faydacılık
Faydacılık, bir kimsenin faydacı rehber ışığında bir davranışın ahlaki açıdan doğru olup olmadığına karar
vermede, bu davranışın etkilerini de değerlendirmesini ister. Bir davranış, bu davranışın toplam net
faydasının üzerinde ise, ahlaki açıdan doğrudur. Faydacılık kuramı, bir kimsenin yaptığı davranışların
tüm bedellerini ve faydalarını bildiğini ve bunları belirlediğini varsayar. Eğer bir davranış onu sergileyen
kimse de dâhil olmak üzere bundan etkilenen herkesin elde edeceği en fazla yararı sağlıyorsa doğrudur
(Champoux, 2000: 51).
Faydacılık konusunda çok farklı görüşler vardır; bu görüşlerden yola çıkılarak ortak hususlar
aşağıdaki biçimlerde ifade edilmektedir (Shaw, 1991: 52):
•
Bireylerin en önemli etik görevlerinin amacı mutluluk sağlamaktır.
•
Bireylerin davranışları sağladıkları mutluluğa ve faydaya gore iyi veya kötü olarak
değerlendirilir.
•
Etik davranışlar aslında bencildir, yani kişisel çıkarları içerir. Ancak, yaşarken mutlaka kendi
mutlulukları için de olsa iyilik yaparlar.
•
Faydacılar, davranışlarının sonuçlarına gore değerlendirilirler. Geçici mutluluk yerine, uzun
dönemde mutluluğu sağlamayı amaçlarlar.
Faydacılık davranışsal ve kurallı faydacılık olarak ikiye ayrılır. Davranışsal faydacılar, eğer söylenen
yalan kötü olmaktan çok iyi sonuçlar verecekse, yalan söylemenin doğru olduğunu savunurlar. Örneğin;
bireyleri teşvik adına söylenen pembe yalanlar gibi. Davranışsal faydacılar, her zaman yapılan
davranışların etkilerini dikkate aldıkları için, davranışların kendi içlerinde doğru ya da yanlış olarak
ayrılabileceği görüşünü reddederler. Kurallı faydacılık, ahlaki kurallar sunar, bu kurallara herkes uyduğu
sürece en fazla fayda elde edilmelidir. Kurallı faydacılıkta iki, prensip temel olarak ortaya çıkar. Bunlar;
•
Bir davranış, eğer doğru ahlak kurallarınca zorunlu kılınıyorsa, o zaman ahlaki açıdan doğrudur.
•
Eğer bir kuralı uygulayan herkesin elde ettiği toplam fayda, alternatif kuralın toplam
faydasından daha fazla ise, bu durumda o kural doğrudur.
Bir davranışın toplam net faydası diğer bir davranışın toplam net
faydasının üzerinde ise, ahlaki açıdan doğrudur.
Haklar
Haklar teorisi yükümlülük ve ilkelerden çok haklar üzerinde odaklanır. Thomas Hobbes, “ barış için tek
koşul, başkalarına da kendi kadar hak tanımak ve başkalarına karşı kendi özgürlüğünü aynı şekilde
(onlardan beklediği ölçüde) sınırlamaktır” demektedir. (Özgener, 2004: 45). Doğal Yasa Kuramı olarak
bilinen ahlak anlayışı yüzyıllardan sonra gerekçe, içerik, kavram ve anlam açısından değişikliğe uğramış
ve haklar temeline dayanan ahlaki görüş durumuna gelmiştir (Özgener, 2004: 45 içinde Öztürk, 1998).
Etik konusunda çalışanlar olumsuz ve olumlu hakları birbirinden ayırırlar (Feinberg, 1973: 59-61).
Olumsuz haklar, başkalarının haklarını ihlal etmeme görevine karşılık gelir. Örneğin, örgüt içersinde
kendi düşüncelerini özgürce ifade etme hakkı gibi. Olumlu haklar ise, başka bir kimsenin haklı olduğu bir
konuda özgürce çıkar elde edebilmesine yardım etme görevine karşılık gelir. Örneğin sağlık hizmetinden
ya da emeklilik haklarından, sigorta hizmetlerinden yararlanmak gibi (Kırel, 2000: 38).
151
Adalet
1971’de yayınlanan kitabı “Bir Adalet Teorisi” ile politika ve etik teorilerinde oldukça büyük bir çığır
açan Harvard Üniversitesi felsefe bölümünden John Rawls, ilkeler bütününü araştıran ve 20. Yüzyılın en
önemli filozofları arasında sayılan bir etik teorisyenidir (Ecer, Y.1). Adalet teorisi, eylemlerin ve
politikaların dağıtımı ile ilgili etkilerin üzerine odaklanmaktadır. Bu teori, karar vericinin eşitlik,
doğruluk ve tarafsızlık ilkelerini esas alacak şekilde davranmasını ve yol göstermesini savunur (Haşlak ve
Duran, 1998: 85-97).
Adalet temelli etik yaklaşımı savunan düşünürler, toplumun büyük bir kısmı bir davranıştan fayda
elde etse de, bazı üyeler adaletsiz bir sonuçla karşılıyorlarsa, bu durumda davranışı olumlu olarak
algılamamaktadırlar.
Adalet teorisine göre eylemlerin doğru ve tarafsız bir temelde gerçekleşmesi, iyinin maksimize
edilmesine ve tarafsız dağıtım kurallarının izlenmesine bağlıdır.
Bunlar Rawls’ın dağıtıcı adalet kuramına göre eşit temel özgürlükler, farklılık prensibi ve fırsat
eşitliği prensibidir (Rawls, 1971: 342-350).
•
Eşit temel özgürlükler prensibi: Her bir kişinin temel özgürlükleri diğerlerinin özgürlükleri ile
eşit olmalıdır.
•
Farklılık prensibi: Toplumlarda bir takım eşitsizlikler görülecektir, örneğin toplumdaki özürlü
kişilere bireylerin yardımcı olması gerekir.
•
Fırsat eşitliği prensibi: Her bir kişi toplum tarafından sunulan en iyi statüleri elde etmede eşit
fırsata sahip olmalıdır.
Adalet Teorisinin temelinde hangi anlayış vardır?
Bencillik
Bencillik yaklaşımı teolojik bir yaklaşımdır. Bencillik teorisinde bir davranışın doğru ya da yanlış olarak
kabul edilmesi, o davranışın birey açısından meydana getireceği sonuçlara gore saptanmalıdır. Alternatif
kararlar arasında bir seçim yapmak zorunda kalan bencil birey, bireysel çıkarlarını maksimize edecek
olan alternatifi seçecektir. Bir bencili yönlendiren düşünce şöyle özetlenebilir. “çıkarın açısından en fazla
iyiyi sağlayan eyleme yönel” (Ferrel ve Fraderich, 1991: 55).
Bencillik faydacılıktan
odaklanmaktadır.
farklı
olarak
toplumun
değil,
bireyin
uzun
dönemli
çıkarlarına
Bencillik teorisinde iki tip etik bencillikten söz edilmektedir. Bunlar bireysel etik bencillik ve evrensel
etik bencilliktir. Bireysel etik bencillik, davranışlarını yalnızca kendi çıkarları üzerinde elde edeceği
sonuçlar açısından değerlendirir. Bu tür bir bencillik hiçbir zaman diğer insanların çıkarlarını dikkate
almadığı için, ahlak felsefecileri genellikle bunu etiğin korumacı temeli olarak kabul etmezler
(Champoux, 1996: 554). Evrensel etik bencillik, çelişkili görünmekle birlikte bir kimsenin davranışlarını
değerlendirirken diğerlerinin çıkarlarını da hesaba katabilir. Evrensel etik bencillik, bir kimsenin çıkarları
üzerinde davranışlarının etkilerini değerlendirmesini isterler. Bu değerlendirme haz elde etme ve
sıkıntıdan kaçınma temeline dayanır. Etik bir bencil, kendi çıkarlarını korusa da bazı benciller,
başkalarının çıkarlarını kendi amaçlarına ulaşmada bir yol olarak görürler.
BİREYSEL ETİK DAVRANIŞLAR
İş etiğinde incelenecek en önemli konulardan birini örgütlerde bireysel etik davranışlar oluşturmaktadır.
Bireylerin etik davranışlarının incelenmesi, iş etiğini belirlemede önemli bir faktördür.
Örgütlerde etiğin oluşumuna etki yapan unsurların başında “örgütsel yapı” gelir. Örgütteki aşırı
merkeziyetçilik, görev ve sorumlulukların belirlenmemiş olması, görev tanımlarının yapılmamış olması,
örgütün aşırı büyüyerek hantallaşması, saydamlığın olmaması, gizliliğin öne çıkartılması gibi örgütsel
özellikler bireylerin etik davranışlarına olumsuz etki yapar.
152
Bireylerin etik davranışlarını etkileyen diğer bir özellik de “çalışanların özellikleridir.” Çalışanlar, üç
davranış kalıbı içinde değerlendirilmektedir (Sayın, 1998: 1).
•
Çıkarcı
•
Görevci
•
Ahlakçı
Çıkarcı davranış kalıbı içinde değerlendirilecek özellikler gösteren çalışanlar, yönetsel etiğin
oluşumuna olumsuz etki yapacaklardır. Çünkü kendi menfaatlerini içeren davranışlar sergileyeceklerdir.
İhaleleri lehine çevirmek veya kişisel kazanç elde etmek bu gibi davranışlara örnek olarak gösterilebilir.
Görevci davranış kalıbı içinde değerlendirilecek bir çalışanın ise iş etiğinin oluşumuna etkisi hem
olumlu hem de olumsuz olacaktır. Örneğin, yasa dışı ve haksız eylemde bulunmaması etik oluşumuna
olumlu etki yapacaktır. Öte yandan, üstünün emirlerine emir yerinde olmasa bile karşı çıkmaması etik
oluşumuna olumsuz etki yapacaktır.
Ahlakçı davranış kalıbı içinde yer alan çalışan ise etik oluşumuna olumlu katkı sağlayacaktır. Ahlakçı
çalışanın temel davranışları şöyle sıralanmıştır:
•
Ahlak ve yasa dışı işler yapmaz, yapılmasına karşı çıkar, yapanları affetmez.
•
İşini en iyi biçimde yapar. Yapanları destekler.
•
Çıkarcıların fark edilmesi için çalışmayı ödüllendirir.
•
Dürüstlüğü savunur, bürokratik oyunları önlemeye çalışır.
•
Açık ve dürüst iletişim kurar.
•
Üstlerinin verdiği yasa ve ahlak dışı emirlere direnir.
•
Kamu yönetiminin halka hizmet için var olduğu bilinciyle hareket eder.
•
İmkânlarını, toplum yararı ve birey özgürlüğünü dikkate alarak kurum amaçları doğrultusunda
kullanır.
Bireylerin, etik değerlere uygun olarak davranmamalarının nedenleri üç ana başlık altında
toplanabilir: Bunlar; farkında olmamak, bencillik ve eksik değerlendirmedir.
Bireylerin etik değerlere uygun davranmama nedenleri nelerdir?
Farkında Olmamak ve Hassasiyetsizlik (Unawareness and Insensitivity)
Bu etik dışı davranışları yöneticiler için açıklamak belki de gerçekleri yansıtmayabilir. Çünkü, örgütlerde
çalışan tüm bireyler içinde bulundukları ortama gore bu tür davranışlar sergileyebilirler. (Josephson,
1995; 87). Çalışanlar etik-dışı davranışları rasyonelleştirmek için bir takım savunma mekanizmaları
kullanabilmektedirler. Öncelikle bu davranış şeklini etik-dışı olarak kabullenmeme ya da etik dışı
olduğunu bilmeme gibi eğilime girebilmektedirler. Özenle hazırlanmış ve içsel etkileyici özürler ve
mantıklı kılmalar kendi bilincimizi kandırmada kullanılabilir. Bunların çoğunlukta olduğu durumlar şöyle
sıralanabilir (Hoffman ve Frederick, 1995: 96):
•
Herkes yapıyor.
•
Uyuyorsa, sen de yap.
•
Anlamıyorlar.
•
Eğer işimi kaybedersem kimseye faydam dokunmaz.
•
Ahlak şu anda benim için fazla lüks.
•
Benim işim merak etmek, sorun çözmek değil.
153
Görüldüğü gibi çoğu etik dışı davranışlar, mantıksal nedenler, sıradan davranışlar olarak
algılanabilmektedir. Örneğin, çoğu politikacılar bilgi sızdırma, seçim dönemlerinde kampanya üctretlerini
değişik yollarla sağlama gibi davranışları doğru olarak kabul ederler. Diğer bir örnek gazetecilere
ilişkindir. Çoğunlukla özel yaşama müdahale, kaba ve saldırgan röportaj yapma gibi davranışları uygun
görerek bunların hepsini halkın bilme hakkına dayandırmaktadırlar, böylece bu davranışları basın taktiği
olarak göstermektedirler.
Bencillik
Bireylerin kendi çıkarlarını ve beklentilerini karşılamak için etik dışı davranışlar içersine girmeleridir.
Bencillik davranışı üç ayrı alt başlık altında incelenebilir. Bu davranışlar aşağıda sıralanmaktadır;
•
Kendine Düşkünlük: Hırs iyidir diyerek kişisel amaçlarına hizmet için yalan söylediklerini,
sözlerini tutmadıklarını kanunları çiğnediklerini belirten kişilerdir. Kendini beğenme güdüsünü
içerir.
•
Kendini Korumak: Kendini koruma güdüsü bireylerin genellikle yalan, aldatma gibi
davranışlar geliştirmeleridir. Genelde kendine zarar gelmemesi, haksızlığa uğrama korkusu ile
yapılan davranışlardır. Örneğin bildiği birşey ile ilgili, “ben bir şey bilmiyorum” demesi gibi ya
da ödemeyi unuttuğu bir senetle ilgili “ödedim yarın elinize ulaşır” demesi gibi.
•
Kendini Haklı Görme: Özellikle bencilliğin sorun çıkaran bir çeşididir, genellikle kibir ve
kendini beğenme gibi kişilik özelliklerinden ortaya çıkar. Başkalarından çok kendi bildiklerinin
doğru olduğunu düşünme eylemidir ( Hoffman ve Fredrick, 1995: 97).
Etik Değerlendirme (Defective Reasoning)
Kişiler bazen gerçek incelemeler yapmadıklarında ya da etkilenen bazı davranışlar nedeniyle etik-dışı
davranışlara yönelebilirler. Birinci ortak yanlış değerlendirme, etik davranışın maliyetinin yüksek olduğu
ve doğrudan kaçınmanın maliyetinin düşük olduğu yönündeki düşüncedir. Bunun sonucunda kararlar da
bu yönde olacaktır (Josephson, 1995: 23).
Eksik değerlendirme bencillikle de ilgilidir. Çünkü sonucunda bireylerin kendi kişisel kazançları söz
konusuysa bireyler bilerek eksik bir değerlendirme yapabilir. Gerçek olan bireylerin kısa vadeli
faydalardan vazgeçerek, uzun vadeli faydaları yakalamasıdır. Bunları yaparken başkalarına saygı
göstermeli ve temiz bir bilinç adına yapmalıdır.
ÖRGÜTLERDE ETİK DAVRANIŞLAR
Örgütte çalışanların etik davranmak için hangi yaklaşımı benimsediklerinden çok, sergiledikleri çaba
daha önemlidir. Etiksel analiz, gelişi güzel bir süreçten çok, gerçek veya ahlaki konu hakkında sistematik
sebep bulma sürecidir. Yapılan davranışın etik veya etik olmadığı hakkındaki bilgiyi nedenleri verecektir.
Etik bir örgütün parçası olmak isteyen kimseler, öncelikle, örgütün etik karekterinden haberdar olmalıdır
(Özkalp ve Kırel, 2011: 515).
İş arayan bireyler, örgütün ekonomik gücünün yanında, işverenin etik davranışlarını da araştırabilirler.
Örneğin, uzun dönemli sonuçlar üzerinde, kısa dönemli kazancı çalışanına empoze etmeye çalışan bir
örgüt etik olmayan bir atmosfer yaratabilir. Örgütler, öncelikle çalışanlar üzerinde etik kurallar
geliştirmeyi hedeflemelidirler (Ronal, 1991: 389).
Ekonomik çıkarlar nedeniyle etik olmayan davranışları destekleyen veya etik davranışlar konusunda
çalışanlarını yönlendirmeyen örgütler çalışmak için tercih edilmemelidirler. Herşeyden önce etiksel
problemler, yasal problemler değildir. Çalışanlara yönelik haksız davranışlar, örgütün etiksel yapısını
gösterebilir.
Çalışanlara, müşterilerine davrandıkları gibi davranmıyorlarsa veya performans değerleme
standartları, adil değilse, örgüt etik olmayabilir. Bunun yanunda, ahlaki konuların ele alınma biçimi
hakkında belirli prosedürle çalışanlar ve yöneticiler arasında temel iletişim ağının yokluğu örgütün etik
yönünden riskte olduğunu gösterir. Topluma karşı görevlerinin yanında, hissedarlara olan
sorumluluklarını bilmeyen ve çalışanların kişisel etiklerini evde bırakacağına inanan örgütler etik
olmayan davranışlar sergileyebilirler.
154
İş etiği için olan değerini ölçmenin bir yolu, onun eksikliğinin getirceği zarardır. İş etiğinin eksikliği
de örgüte artı bir maliyet yükler. Etiksel problemlerin farkına varamamak hem yasal hem de mali açıdan
örgüte zarar verir. Son yıllardaki örgütsel başarısızlıkları ve önemli iş kayıplarının sebebi etik olmayan
olayların uygulanmasıdır. Hemen hemen her olayda “kötü etik, kötü iştir” ve etik olmayan yollarla
kazanılan kısa vadeli kazançlar nadiren istenilen sonuca ulaştırırlar (Steinberg ve Austrem, 1996: 19).
ÖRGÜTLERDE ETİK DAVRANIŞ MODELİ
Örgütler de bireyler gibi etik gelişiminin farklı aşamalarında olabilirler (Carrell, Jennings, Heavin, 1997:
69). En alt aşama yasal olmayan davranışların sadece örgüt içindeki ilişkiler ile ilgili olduğu aşamadır.
Hiçbir yasa çiğnenmediği sürece, örgüt istediği gibi davranmakta özgürdür.
İkinci aşamada etik kurallar vardır. Ancak bu kurallar sadece yol göstericidir. Yani uyup uymamak
örgüte aittir. Herhangi bir etik davranış uygun olmasa da eğer yasal ise tolere edilebilir. Yapılan davranış
kısa dönemli bir yarar sağlamayı hedeflemektedir.
Örgütün etik davranışının üçüncü aşaması etiksel karar alma süreci ile kurumun karar alma sürecinin
bütünleştiği bir aşamadır. Kararların doğruluğu etik bir davranış olması ile ispatlanır. Etik amaç ve
ilkelerin kabul edildiği gözlenir.
Örgütlerde etik davranış modeli birbirini etkileyebilecek karmaşık yapılardan oluşmaktadır. Bu yapıyı
daha iyi ortaya koyabilmek için örgütte etik davranışları belirleyebilecek faktörlerin açıkça ortaya
konulmasında yarar görülmektedir.
Şekil 6.1: Örgütlerde Etik Davranış Modeli.
Kaynak: Robert Kreitner ve Angela Kinicki, Organizational Behaviour, New York: McGraw Hill/Irwin, 1997, s. 79.
Şekil 6.1 de görüldüğü gibi bireysel karar vericiler etik davranışların merkezi durumundadır. Kişilik,
değerler, ahlak, cinsiyet gibi bireysel faktörler etik davranışları etkiler. Belirli davranışları ödüllendirme
ve güçlendirme, diğerlerini cezalandırma bireyler tarafından etik veya etik olmayan davranışları ayırt
etmelerini sağlamıştır. Özellikle kadın ve erkekler örgütsel davranış doğrultusunda farklı ahlaki uyum
davranışları göstermişlerdir (Gillian, 1977: 481). İnsanlar yaşamda yönetici veya çalışanlar gibi pek çok
rol oynarlar. Bu rollerini nasıl oynayacakları da kültür, örgüt ve genel çevresel faktörler tarafından
şekillenir. Yapılan çalışmalar orta ve düşük seviyedeki yöneticilerin etik olmayan davranışlar konusunda
155
baskı gördükleri gerçeğini ortaya koymuştur. Örgütün yapısından kaynaklanan etik dışı davranışları
keşfeden çalışanların memnuniyetsizlik duydukları ve örgüte olan güvenlerini kaybettikleri gözlenmiştir
(Özkalp ve Kırel, 2011: 519).
ETİK DAVRANIŞLARIN YÖNETİMİ
Kontrol çalışanların etik davranışlarını düzenlemek için örgütler tarafından kullanılan teknikleri ifade
etmektedir. Etik ile ilgili örgüt politikaları oluşturmak ve bunları uygulatmak gibi kontrol teknikleri,
ahlaki karar alma sürecinde hangi faaliyetlerin kabul edilebilir veya edilemez olduğunu ortaya çıkarır.
Örgütsel kontrol teknikleri iş ortamında doğabilecek çalışmaları çözmeye yarar. Etik davranışlar için
ödüller getirmenin yanında, etik dışı davranışlar için cezaların uygulanması sayesinde, çalışanlar
kendilerinden ne beklendiğini anlayabilirler.
Kontrol teknikleri ilk olarak işe alma sürecinde kullanılabilir. Örgütlerin çoğu, tutum ve kişilik testleri
uygulayarak, potansiyel olarak etik standartlara uyma eğilimi içinde olan ve olmayan bireyleri ortaya
çıkarırlar. İşe aldıktan sonra da kontrol tekniklerinin uygulamasına devam edilir (Özkalp ve Kırel, 2011:
525). Örgütler işe alma sürecinde, yöneticide aradıkları etik ilkeleri kriterlerine ekleyebilirler. Bilgiyi
elde etmek için çeşitli metodlar kullanılabilir. Çünkü bireylerin etik kriterlerini saptamak oldukça güçtür
(Carell, Jennings ve Heavrin, 1997: 79). Örneğin dürüstlük testi, bireyin geçmişinin kontrolü ve bunlarla
birlikte, bireylerin etik kodlara bağlı kalacağına ilişkin söz vermesi sayılabilir.
Etik yönetiminde kullanılabilecek yöntemler aşağıdaki başlıklar altında incelenebilir: Örgütsel
standartlar ve Etik Kodlar, Performans ölçümü, Düzeltici faaliyetler.
Örgütsel Standartlar ve Etik Kodlar
Etik davranışlar, örgütsel standartlar konularak oluşturulabilir. Örgütlerde politika ve standartlar
oluşturulmadığı sürece, çalışanlar hangi davranışın kabul gördüğünü saptamakta zorluk çekerler. Etik
kodlar her etik ikilemini veya sorununu çözemez, ama çalışanlara yol gösteren kurallar koyarlar.
Kurumlar artık günümüzde kendi etik kodlarını düzenleme çabası içine girmişlerdir. Bazı kamu
hizmetlerini düzenleyen yönetmeliklerde, meslek mensuplarının davranışlarına ilişkin etik kurallar
koyulmaktadır. Örneğin, bazı denetim birimlerinini çalışmalarını düzenleyen yönetmeliklerde, denetim
elemanlarının denetledikleri birimin çalışanlarından ikram kabul etmelerinin, borç alıp vermelerinin ya da
denetimde bulundukları yerde görevlilerle alışveriş yapmalarının yasaklandığı gözlenmektedir.
Etik bir koda sahip olmanın örgüte sağlayacağı yararlar bir çalışmada şöyle sıralanmıştır:
•
Tüm yönetici ve çalışanlara doğru davranışın ne olduğunu gösteren, beklenen davranış
standartlarını açıklayan, onların ahlaklı davranışlarını teşvik eden düzenleme ve kalıcı rehbere
sahip olmak;
•
Yöneticilerin çalışma hayatında karşılaştıkları etik sorunları, ikilmeleri çözümleyerek, doğru ve
iyi kararlar vermelerine yardımcı olmak;
•
Toplumun güven ve saygısını iyi bir imaj ve üne kavuşturmak.
Etik kodların oluşturulmasında demokratik ve katılımcı bir yöntem uygulanması, etik bir kodun
seçimle oluşturulmuş (yöneticilerin ve çalışanların birlikte oluşturduğu) bir komite tarafından
hazırlanması yararlı olabilecektir.
Uygulanmayan etik kodların yarar sağlamayacağı açıktır, dahası varolan etik kodların uygulanmaması
durumunda örgütün daha fazla zarar görmesi beklenebilir. Bu nedenle etik kodların yaşama geçirilmesi
için gerekli önlemler alınması gerekir.
Performans Ölçümü
Kontrolün diğer bir görevi de, çalışanların performanslarını örgütün etik standartlarına göre kıyaslama
yapmasıdır. Bireylerin etik performansı, çalışanların gözlenmesi ve anket tekniğinin kullanımı ile ölçülür
(Farrel ve Fraderick, 1994: 175).
156
Bireyin işini düzgün ve etik standartlarına uygun bir şekilde yapıp yapmadığını saptamak için gözlem
gerekir. Örneğin, birçok şirket satış elemanlarının ve yöneticilerinin eğitiminde rol oynama tekniği
kullanır. Bireylere etiksel konular açıklanıp, sonuçlar videoya alınabilir. Çalışanların yöneticilerin
örgütleri hakkındaki etiksel algılamalarını ve örgüt ile endüstrisinin etik ve etik dışı faaliyet oranlarını
araştıran anketler, bireylerin etik performanslarının genel değerlendirmesini ortaya koyarlar. Etik dışı bir
davranışın sıklık gösterdiği saptanırsa, yönetim bu davranışları sorgulayabilir.
Düzeltici Faaliyetler
Örgüt ilke ve standartlarına uyan çalışanların ödüllendirilmesi ve uymayanların cezalandırılmasını içerir.
Çalışanların örgüt standartlarına uyduklarında ikramiye terfi gibi ödüller kullanılarak motive edilebilinir.
Tersi bir durumda da çalışanlara kınama, yer değiştirme, işten uzaklaştırma veya işine son verme gibi
cezalarla etik dışı davranışlar önlenebilir.
Etik kurallar, üst yönetim ve çalışanları denetleyen tüm yöneticilerin desteğini almalıdır. Kurallar katı
bir şekilde uygulandığında ve kurum kültürünün bir parçası olduğunda, örgüt içinde etik davranış
geliştirme konusunda etkili olabilirler.
Örgütte etik davranışları güçlendirmek için alınabilecek örgütsel önlemlerden birisi de örgütsel
bağlılığı arttırmaktır. Örgütsel bağlılığı arttırma örgüte ait olma, benimseme yaratabileceği için bireylerin
etik dışı davranışta bulunma eğilimlerini azaltabilir. Etik davranışlara yönelik beklentiler açık olmalıdır.
Çalışanlar etik veya etik dışı davranışlar konusunda kendi iradelerine göre karar verirler ve sonucundan
kendilerinin sorumlu olmaları bağlılıklarını etkiler.
ETİK DAVRANIŞLARIN YÖNETİMİNDE KÜLTÜRÜN ÖNEMİ
Etik davranış, davranışlarla ilgili örgütsel standartların oluşturulması ile geliştirilebilir. Bu standartlar,
etik kuralların bir düzenlenmesi şeklinde karşımıza çıkar. Farklı kültür ve geçmişe sahip olan bireylerin
farklı ahlak felsefesi olabilir. Aynı politika ve standartlar uygulanmadığı sürece çalışanlar şirkette hangi
davranışın kabul gördüğünü saptamakta zorluk çekerler.
Etik kurallar, her etik problemi çözemez ama çalışanlara nasıl davranacağı konusunda yol gösterirler.
Örgütlerde etik davranışları değiştirmek amacıyla farklı yolllar denenmektedir. Etik davranışların
yönetimi üç adımda gerçekleşir (Champoux, 1996: 57). İlki, yöneticilerin örgütlerindeki mevcut etik
kültürü anlamalarıdır. İkincisi, etik kültürü geliştirici faaliyetlerde bulunmaları, üçüncüsü de, etik
davranışların desteklenmesidir.
Varolan Etik Kültürün Anlaşılması
Bütün örgütler kültüre sahiptirler. Bu sahip oldukları etik değer ve normlar, örgütlerin karar ve
davranışlarında rehberlik ederler (Waters ve Birds, 1987: 15-22). Örgütlerin mevcut etik kültürlerini
anlaması etik davranışların yönetiminde önemli bir adımdır.
Karar alma aşamasındaki tipik işletme değerleri, maksimum kar, pazar payının büyük bir yüzdesini
elde tutma ve bunların yatırım olarak geri dönmesi gibi amaçları kapsar. Karar almada diğer değerleri
daha önceden tanımlanmış etik teorilerden çıkarılır. Örgütte faydacılık teorisini esas alan karar vericiler
bu aşamada ürünün kalitesi ve güvenli oluşunu, örgütün imalat sürecindeki çevresel etkilerini dikkate
alırlar. Haklar teorisi çalışanların, tüketicilerin dürüst davranış değerlerini uygular. Örgütlerin çoğu etik
kodlar, politikalar ve davranış hakkında hazırlanmış yazılı materyaller konularını incelerler (Ewing, 1981:
253-268). Yöneticilerin karar alma davranışları etik kültür hakkında bilgiler verir. Eğer kararlara sadece
örgütün yatırım ve kar değerleri rehberlik ediyorsa, örgüt kültürünün henüz yerleşmemiş olduğu gerçeği
ortaya çıkar.
Etik Kültürün Gelişimi
Örgütler karar almazlar. Kararlar insanlar tarafından alınır. Bu insanların kararlarını kişisel etik değerleri
ve algıladıkları örgütsel etik değerleri etkiler. Örgütlerde etik kültürün gelişimi için örgütte insan ve
kültürün birlikte etik değerlerinin değişimi gereklidir.
157
Örgütler karar almazlar. Kararlar insanlar tarafından alınır. Bu insanların kararlarını kişisel etik
değerleri ve algıladıkları örgütsel etik değerleri etkiler. Örgütlerde etik kültürün gelişimi için örgütte
insan ve kültürün birlikte etik değerlerinin değişimi gereklidir.
Örgütteki her bir çalışan yeteri kadar cesaretli ve dayanıklı ise etik olmayan davranışlarla mücadele
edebilir veya etik davranışlar doğrultusunda yol gösterebilirler (Nilsen, 1989: 230). Örneğin, gammazlık
yapmak, rüşvet almak, sabotajda bulunmak gibi etik olmayan davranışlarla başa çıkabilirler.
Örgütler ve yöneticiler etik kültürler geliştirebilmek amacıyla uygun birçok metodlar
kullanmaktadırlar. Bu metodlar etik kodlar geliştirmek, rehberlik edecek politikalar ve karar prosedürleri
oluşturmak, yani örgütsel planlar hazırlamak ve etik performans standartları geliştirmek, etik eğitimi
sağlamaktır.
Etik kültürü geliştirme yöntemi de, yöneticilerin politikaları değiştirmeleri veya geliştirmelidir.
Politikalar yazılı ve tümü çalışanlara uygun olmalıdır. Örneğin örgütte çalışanların doğrudan örgüte veya
çevreye olan sosyal sorumlulukları, iş çevresinin kalitesi gibi konuları kapsamalıdır.
Etik Davranışların Desteklenmesi
Etik davranışların geliştirilmesi ve desteklenmesi konusunda çalışan yöneticiler üç alanda önemle
üzerinde durulması konusunda birleşmişlerdir (Freeman, 1991: 67). Bu alanlar;
•
Örgüt kültürünün etik değerlerini yeni çalışanlara öğretmek,
•
Etik yönlendirmelerde davranışları etkileyen çeşitli yolları kullanmak ve
•
Örgüt kültüründeki etik davranışları kurumsallaştırmak şeklinde belirtilmektedir.
Örgüt kültürünün değerlerini çalışanlara henüz işe girmeden önce açıklamak ve benimsemelerini
sağlamak önemlidir. Böylece neyin doğru veya yanlış olduğunu anlayan yeni çalışanlar, işe girmeden
önce etik kültürü değerlendirme şansına sahip olabileceklerdir.
Yöneticiler, etik yönlendirmede tüm çalışanların etik performanslarını belirlemede etik performans
standartlarını kullanabilirler. Böylece çalışanlar hangi davranışlarının güçlendirileceğini veya
cezalandırılacağını öğrenebilirler. Etik davranışlar, örgüt kültürüne göre kurumsallaştırılmalıdır. Örgütün
kültürünün kabul ettiği ve bireyler tarafından da desteklenen davranışlar kurumsallaştırılabilir.
Kurumsallaşmış davranışlar, kalıcı davranışlardır. Bunlar örgüt kültürünün kurduğu, iki veya daha çok
bireyler tarafından paylaşılan davranışlardır.
158
Özet
Çıkarcı davranışlar bireylerin olayları lehlerine
çevirmek amaçlı yaptıkları davranışlardır.
Görevci davranışlar ise çalışma etiğini hem
olumlu, hem de olumsuz etkileyebilecek
davranışlardır. Yasa dışı ve haksız eylemde
bulunmaması etik oluşumunu olumlu etkilerken,
üstlerinin yasa dışı işlerine sadakatten dolayı
karşı çıkmamaları etik oluşumunu olumsuz
etkileyecektir. Ahlakçı davranışlar ise bireylerin
değer ve normlara uygun dürüst davranışlarını
temsil edecektir.
Etik bir kişinin ya da bir grubun davranışlarına
rehberlik eden doğrunun veya yanlışın iyi veya
kötünün standartlarını oluşturan ahlaki ilkelerin
kodu olarak tanımlanabilir.
İş etiğinin tarihsel gelişimi 60’lı yıllarda dini
açılardan ele alınırken 1970’lerde çalışma alanı
olarak
ortaya
çıkmıştır.
1980’lerde
akademisyenler iş etiği konusunda çalışma
grupları
oluşturmuşlardır.
1990’larda
ise
hükümetler artık işletmelerin global rekabet
stratejileriyle bütünleşmiş bir parçası haline
gelmişlerdir. Etikle ilgili yeni yaklaşımın ortaya
çıktığı dönem ise 2000’li yıllardır.
Etik davranışların yönetimi örgütler tarafından
uygulanması gereken kontrol teknikleridir. Etik
ile ilgili örgüt politikaları oluşturmak, etik kodları
düzenlemek ve çalışanlara benimsetmek,
performans ölçüm tekniklerinden yararlanmak,
düzeltici faaliyetleri koordine etmek ve kültür
yoluyla etik davranışları yerleştirmek alınacak
önlemler arasında sayılabilir.
Etik ile ilgili kuramsal yaklaşımlar olarak
faydacılık teorisi, haklar teorisi, adalet teorisi,
bencillik teorisi olmak üzere dört yaklaşımdan
söz edilmektedir.
Bireysel etik davranışlar çıkarcı, görevci ve
ahlakçı davranışlar olmak üzere üç grupta
toplanmaktadır.
159
Kendimizi Sınayalım
1. “Hırs iyidir” diyerek kişisel amaçlarına
hizmet için yalan söylediğini savunan kişinin
davranış biçimi aşağıdakilerden hangisine
örnektir?
6. 2000’lerden sonra iş etiği aşağıdaki
konuların hangisi ile ilgilenmemiştir?
a. Ahlak
b. Sorumluluk
a. Hassasiyetsizlik
c. Standartlaştırma
b. Eksik değerlendirme
d. Karar alma
c. Kendini haklı görme
e. Normlar
d. Kendine düşkünlük
e. Kendini koruma
7. Aşağıdakilerden hangisi iş etiğinde önemli
konulardan biri değildir?
2. Aşağıdakilerden hangisi etikle doğrudan
ilgili bir kavram değildir?
a. Gruplar ve etik değerler
b. Paydaşların yönetimi
a. Kültür
c. Tüketiciler ve etik değerler
b. Ahlak
d. Çalışanlar ve etik değerler
c. Etik kodlar
e. Toplum ve etik değerler
d. Bencillik
3. Etik davranışların yönetiminde aşağıdaki
yöntemlerden hangisi kullanılamaz?
8. Eğer söylenen yalan kötü olmaktan daha iyi
sonuçlar verecekse yalan söylemenin doğru
olduğunu
savunan
görüş
aşağıdakilerden
hangisidir?
a. Etik kodların kullanılması
a. Haklar teorisi
b. Performans ölçümleri
b. Davranışsal faydacılık
c. Etik kültürün geliştirilmesi
c. Davranışsal adalet
d. Takım çalışmalarından yararlanma
d. İşlevsel adalet
e. Düzeltici faaliyetler
e. Kurallı faydacılık
4. Bir kişinin ya da grubun davranışlarına
rehberlik eden doğrunun veya yanlışın iyi veya
kötünün standartlarını oluşturan ahlaki ilkelerin
koduna ne ad verilir?
9. Aşağıdakilerden hangisi ahlakçı davranışlar
arasında yer almaz?
a. Ahlak ve yasa dışı işler yapmamak
a. Değer
b. İşini, en iyi biçimde yapmak
b. Norm
c. Çıkarcıların
ödüllendirmek
e. Grup
c. Ahlak
edilmesi
için
çalışanı
d. Dürüstlüğü savunmak
d. Etik
e. Emir yerinde olmasa bile üstlerine karşı
çıkmamak
e. Kültür
5. Bir davranışın etiğe uygun olup olmadığı
aşağıdaki faktörlerin hangisinin kapsamında
değildir?
10. Aşağıdakilerden hangisi örgütlerde etik
davranış modelinin kültürel etkileri içersinde yer
almaz?
a. Kişisel değerler
a. Aile
b. Kitle iletişim araçları
b. Eğitim
c. Çıkar grupları
c. Din
d. Motivasyon
d. Medya
e. Toplum
e. Ekonomi
160
fark
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
1. d Yanıtınız yanlış ise “Bencillik” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Etik, değerlerin özünü ve temellerini araştıran
insanın bireysel ve toplumsal yaşamındaki değer
ilişkileri ile ilgili sorunları inceleyen bir felsefe
disiplini olarak tanımlanabilir.
2. e Yanıtınız yanlış ise “Etik ve İş Etiği
Kavramı” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Sıra Sizde 2
3. d Yanıtınız yanlış ise “Etik Davranışların
Yönetimi” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
İşletmelerde karşılaşılan etik konular paydaşların
yönetimi, etik değerler ve tüketiciler, işgörenler
ve etik değerler ve toplum olmak üzere dört
başlık altında toplanabilir.
4. d Yanıtınız yanlış ise “Etik ve İş Etiği” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 3
5. d Yanıtınız yanlış ise “Etik ve İş Etiği” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Adalet temelli yaklaşımın savunucuları toplumun
büyük bir kısmı bir davranıştan fayda elde etse
de, bazı üyeler adaletsizlikle karşılışıyorlarsa, bu
durumda
davranışı
olumlu
olarak
algılamamaktadırlar.
6. c Yanıtınız yanlış ise “İş Etiğinin Tarihsel
Gelişimi” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
7. a Yanıtınız yanlış ise “İş Etiğinde Önemli
Konular” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Sıra Sizde 4
Bireylerin etik değerlere uygun davranmama
nedenleri farkında olmamak, bencillik ve eksik
değerlendirmedir.
8. b Yanıtınız yanlış ise “İş Etiğinde Kuramsal
Yaklaşımlar” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
9. e Yanıtınız yanlış ise “Bireysel Etik
Davranışlar” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
10. e
Yanıtınız yanlış ise “Örgütlerde Etik
Davranış Modeli” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
161
Yararlanılan Kaynaklar
Akarsu B. (1984). Felsefe Terimler Sözlüğü,
Ankara Savaş Yayınları, Ankara.
Kırel Çiğdem (2000). Örgütlerde Etik
Davranışlar Yönetimi ve Bir Uygulama
Çalışması, Anadolu Üniversitesi Yayınları,
Eskişehir.
Archlie B. Carroll (1989). Business and Society:
Ethics
and
Stakeholder,
Management,
Cincinnati.
Mellahi K., Geoffrey W. (2003). The Ethical
Business Challenges and Controversies,
Palgrave, Mc Millan, New York.
Aydın Ş. E. Özkul, G. K. ve Tandoğan N. Şahin
(2007). İşyerinde yaşanan Psikolojik Şiddetin
Yapısı ve Boyutları: 4-5 Yıldızlı Otel İşletmeleri
Örneği, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler
Dergisi, 7 (2) Eskişehir.
Michael R. Carrell, Daniel F. Jennings and
Christina Heaving, (1997). Fundamentals of
Organizational Behaviour, Prentice Hall, New
Jersey.
Certo
Sammuel
C.
(1997).
Modern
Management, Prentice Hall International Inc.,
New Jersey.
Nutall J.(1997). Ahlak Üzerine Tartışmalar,
(Çev. Abdullah Yılmaz), Ayrıntı Yayınları,
İstanbul.
Champoux Joseph E. (2000). Organizational
Behaviour Integrating Individuals, Groups
and Processes, West Publishing Comp., New
York.
Oruç İlke (2012). Örgütlerde Kadına Yönelik
Etik Dışı Davranışlar: Feminist Etik Bakış
Açısıyla Etnografik Bir İnceleme, Doktora
Tezi, A.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir.
Ewing
D.W.,
“Constitutionalizing
the
Corporation”, Corporations and Their Culture,
Mc Graw Hill, New York.
Özgener Şevki (2004). İş Ahlakının Temelleri,
Atlas Yayın Dağıtım, Ankara.
Feinberg J. (1973). Social Philosophy,
Englewood Cliffs, Prentice Hall, New Jersey.
Rawls J. (1971). A Theory of Justice,
Cambridge Mass, Harward University Press,
Boston.
Fernell O.C. ve Fraderich John (2005). Business
Ethics, Six Edition Houghton Mifflin Company,
Boston, New York.
Sayın Deniz (1998). “Yönetsel Etik”, Yerel
Yönetim ve Denetim, İçişleri Bakanlığı Mahalli
İdareler Kontrolörleri Der. Yayını, Cilt: 2, S.1,
Ocak.
Ferrel O.C. ve Fraderick John (1994). Business
Ethics, Ethical Decision Making and Cases,
Houghton Mifflin Comp., New York.
Shaw
W.H.
Wadsworth.
George Richard T. De (1987). “The Status of
Business Ethics: Past and Future”, “Journal of
Business Ethics, 6” April.
(1991).
Business
Ethics,
Shea G.F. (1988). Practical Ethics, AMA
Management Briefing, New York.
Gillian (1977). In Different Voice: Women’s
Conceptions of Self and Morality, Harvard
Educational Review, November.
Sheldon S. Stanberg and Davis T. Austern
(1996). Hükümet, Ahlak ve Yöneticiler (Çev:
Turgay Ergün), TODAİE Yayınları, 264, Ankara.
Haslak İrfan, Duran Burhanettin (1998). “Liberal
Demokrasinin Etiğini Tartışmak: Toplulukçu
Eleştiriler”, Siyasette ve Yönetimde Etik
Sempozyumu 24-26 Aralık, Sakarya Üniversitesi
İ.İ.B.F., Adapazarı.
Sims R. Ronald (1991). “The Institutionalization
of Organizational Ethics”, Journal of Business
Ethics, Vol. 10.
Şimşek Şerif, Akgemici Tahir, Çelik Adnan
(1999). Davranış Bilimlerine Giriş ve
Örgütlerde Davranış, Nobel Yayın Dağıtım,
Ankara.
Hoofman W. Michael, Frederick Robert E.,
(1995). Business Ethics, McGraw Hill Inc., New
York.
Waters J.A. Bird F. (1987). “ The Moral
Dimension of Organizational Culture”, Journal
of Business Ethics, Vol.6.
Josephson Michael (1995). “Teaching Ethical
Decision Making and Princepled Reasoning”,
Business Ethics, Readings and Cases in
Corporate Morality, McGraw Hill Inc., New
York.
162
7
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Örgüt kültürü kavramını tanımlayabilecek,
Örgüt kültürü ile ilgili modelleri açıklayabilecek,
Baskın kültür, kuvvetli kültür, zayıf kültür ve alt kültür kavramlarını ifade edebilecek,
Örgüt kültürü nasıl ve niçin değişiri tartışabilecek,
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Kültür
Baskın Kültür
Alt Kültür
Güçlü ve Zayıf Kültür
Örgütsel Toplumsallaşma
İçindekiler
Giriş
Örgüt Kültürü Nedir?
Kültürü Oluşturan Parçalar
Örgüt Kültürünü Açıklamada Kullanılan Modeller
Kültürler Arası Değerler
Genel Boyutta Kültür Tipolojileri
Özel ve Belirgin Kültür Tipolojileri
Kültürün Gücü: Kuvvetli ve Zayıf Kültürler
Örgüt Kültürlerinin Fonksiyonları
Örgüt Kültürü Yaratma ve Yaşatma
Örgüt Kültürü Nasıl ve Niçin Değişir?
164
Organizasyonlarda
Kültür ve Değişimi
GİRİŞ
1980’lerin başlarında örgüt kültürü örgütsel davranış biliminin en dikkat çeken bir konusu ve ilgi alanı
olmuştur. Bu konuda birçok kitap ve dergide çeşitli makaleler yazılmış hatta bazen tüm dergi bu konuya
ayrılmıştır.
Örgütsel davranış bilimcileri kültürün örgütün başarısındaki önemini keşfeden ve bu konuda yoğun
çalışmalar yapan insanlar arasındadır. Ülkemizde Cem Kozlu’da ‘Kurumsal Kültür’ adlı kitabında
dünyadaki başarılı örgütlerin başarılarının ardındaki en önemli etkinin güçlü ve fonksiyonel bir kültür
olduğunu ifade etmektedir. İşte bu ünitede bu konuya değinilerek kültürün örgüt açısından taşıdığı
öneme, örgüt kültürüne ilişkin kuramsal modellere ve örgüt kültürünün değişimine değinilecektir.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ NEDİR?
Örgüt kültürü konusunda yapılan araştırmalarda şimdiye kadar 50’den fazla tanım üretilmiştir (Verbeke
Volgering ve Hessels, 1998). Bu demektir ki, kültür kavramı farklı birçok anlamı içermektedir. Gerçekten
de bu kavram tanımlanması açıklanmasından daha zor olan bir kavramdır. Çünkü, içeriği son derece geniş
ve kapsamlıdır. Örneğin, McShane ve Von Glinow örgüt kültürünü, “örgüt içinde paylaşılan değer ve
inançlardan oluşan ve örgütün karşılaştığı sorunların çözümünde, fırsatların değerlendirilmesinde, örgütü
doğru yolda düşünmeye ve davranışta bulunmaya yönlendiren kalıplardır” şeklinde tanımlarlar (McShane
ve Von Glinow, 2000: 499).
Örgüt kültürü bir diğer deyimle örgüt içinde neyin önemli veya önemsiz olduğunu tanımlayan ve
örgütün DNA’sı olarak nitelenen bir kavramdır. Çünkü, örgüt kültürü çoğunlukla elle tutulup, gözle
görülmemekle beraber son derece güçlü bir kalıp olup, örgüt içinde ne olup bittiğini şekillendiren bir
yapıdır.
Bir başka yaygın olan tanımda ise örgüt kültürü örgüt içerisinde paylaşılan sosyal bilgiler olup, örgüt,
içindeki insan ve onun tutum ve davranışlarını belirleyen kural, norm ve değerler bütünü olarak ifade
edilmektedir (O’Reilly, Chatman ve Caldwell, 1991; Zhang, Hui, Xing ve Wu, 2006: 113-137). Bu tanım
örgüt kültürü kavramının birçok yönünü açıklamaya yardımcı olmaktadır. Birincisi kültür örgütün
çalışanların için bir sosyal bilgidir. Çünkü, çalışanlar kültürün birçok önemli yönünü birlikte çalıştığı
arkadaşlarından öğrenmektedir. Bu tür bilginin transferi çalışanların birbirleriyle kurmuş oldukları açık
iletişimden, bazı gözlemlerden veya daha açık metotlardan öğrenilmektedir (Colquitt, LePine ve Wesson,
2011). Buna ilave olarak kültür paylaşılan bir bilgidir yani örgüt çalışanları örgüt kültürünün ne olduğunu
ortak bir paylaşımla anlar ve içselleştirirler. İkinci olarak kültür, çalışanlara örgüt içindeki kural, norm ve
değerleri açıklar, anlatır. Örneğin, en önemli iş çıktısının ne olduğu ve bunun üstünde odaklanmamızı,
nasıl giyinmemiz ve neyin uygun olup olmadığını bize kültür anlatır. Hatta daha ileri giderek iş dışındaki
hayatımızın nasıl olması gerektiğini bile kültür belirler. Üçüncü olarak örgüt kültürü bir kontrol yöntemi
oluşturarak çalışanların tutum ve davranışlarını şekillendirir (O’Reilly ve Chatman, 1996). Yani amaç ve
tutumlarımız, zamanla çalıştığımız örgütün belirlediği amaç ve değerlerle benzer bir nitelik gösterir.
İnsanların çok uzun süreler hatta bazen ömrünün üçte ikisini aynı işi yaparak geçirdiğini düşündüğümüz
zaman, bu durum beklenmeyen bir süreç değildir.
165
Örgüt Kültürü ve Toplum
Örgütün içinde bulunduğu toplumun kültür yapısı ile örgütün kültürü arasında da yakın bir ilişki vardır.
Diğer bir deyimle toplumun kültürel yapısı, örgütün kültürel yapısını etkileyebilmektedir. Eninde
sonunda toplumun mevcut normları, inanç ve değerleri örgütün içinde yer alabilmektedir. Toplumun
bireyleri bu değerlerle toplumsallaştıklarından, bu değer ve inançları doğru olarak benimsediklerinden,
bunların zamanla örgüt kültürü içinde yer almaları doğaldır. Toplumsal değerler genelde bireylerin
karşılıklı olarak etkileşimleri, medya ve eğitim yoluyla diğer üyelere geçer ve sonunda temel değerler
olarak örgüt kültürü içinde yer bulurlar. Örneğin, Finlandiyalıların en temel ve toplumsal değerlerinden
biri yardımlaşma ve birlikteliktir. Bu değerin bu ülkenin en büyük elektronik şirketlerinden olan Nokia’
nın da kültürel yapısı içinde yaygın olarak yer aldığı saptanmıştır.
Milli kültürün örgütsel kültüre etkileri konusundaki bir diğer yaklaşım ise bazen de bir başka
toplumun temel değerlerinin, örgüt kültürüne olan yansımalarıdır. Bu yansıma bazen örgütü çok başarılı
kılabilmekte ve ona avantajlar sağlayabilmektedir. Örneğin, Batı’nın temel değerleri olan; hız, temizlik,
iyi bir hizmet anlayışı ve oturma yerlerinin düzenliliği gibi faktörler McDonald’s hamburger zincirinin
temel kültürel değerleri olarak, hem Moskova’ da bu şirketin başarılı olmasında hem de diğer bu alandaki
şirketlere örnek oluşturarak, bu örgütlerin gelişmelerinde fayda sağlamıştır. Ülkemizde de benzer bir
durumu gözlemleyebilmekteyiz. Büyük kentlerimizde yer alan birçok hazır yemek şirketlerinin genelde
bu Batı şirketlerini örnek alarak, benzer düzenlemeler yaptığını görebilmekteyiz.
Örgüt kültürünün önemli özelliklerinden biri de bilişsel yani öğrenilmiş olmasıdır. İnsanlar nasıl bir
toplumun kültürüne doğuştan sahip değillerse, sonradan o toplumda yaşayarak o kültürü öğreniyorlarsa,
örgüt kültürü de aynı şekilde içinde bulunularak ve yaşanarak öğrenilir.
Örgütün içinde yer aldığı endüstriyel sektörün özellikleri de örgüt kültürünü etkileyebilir. Örneğin,
yüksek teknolojili bilgi işlem şirketlerinin yer aldığı bir örgütün kültürü, hayvan ürünleri pazarlayan ve
paketleyen bir şirketin kültüründen farklılık taşır. İşte bir örgütü diğer örgütlerden faklı kılan, kendine
özgü kültürüne kurum kültürü adı verilir.(Redecker, 1990;83).
Böylece örgüt kültürü sadece tek tek örgütleri değil, endüstriler arasında ki farklılıkları da ortaya
koyan önemli bir kavramdır.
Örgütlerin Farklı Kültürlere Sahip Olmasının Nedeni Nedir?
İnsanlara nerede çalıştığımızı söylediğimiz zaman en çok sordukları şey orada çalışmanın nasıl bir şey
olduğu sorusudur. Cevabımızı verirken anlattığımız şeyler aslında nasıl bir örgüt kültürüne sahip
olduğumuzu açıklar. Sorumuzu açıklarken, düşüncelerimizi hesap ederken esasında ne tür insanlarla
çalıştığımız aklımıza gelir. Aynı zamanda karşımızdakine nasıl bir iş ortamı içerisinde çalıştığımıza
yönelik olarak neler yaptığımızı açıklarız. Bunların arasında yaptığınız işin size sundukları nelerdir veya
çalıştığınız şirketin insanlara nasıl davrandığını düşünürsünüz. Bütün bunlara verilen cevaplar aslında
dışarıdan örgüte bakanların ne tür bir örgüt gördüklerine yardımcı olur ya da bu örgütte çalışmak nasıl bir
şeydir bunu açıklar. Şimdi örgütün kültürünü oluşturan parçaları biraz daha detaylı olarak inceleyelim
(Calquitt vd., 2011: 558).
KÜLTÜRÜ OLUŞTURAN PARÇALAR
Her örgüt kültürünü oluşturan 3 temel parça vardır. Bunlar;
•
Gözlemlenebilen kültür öğeleri (Artifacts),
•
Kabul edilmiş değerler (Espoused Values) ve
•
Temel Faraziyeler (Basic Underling Assumptions) şeklind sıralanmaktadır.
Bu parçaların neler olduğunu açıklayabilmek için kültürü bir soğana benzetebiliriz. Kültürü oluşturan
bazı parçalar dışarıdan bakıldığında kolaylıkla görülebilir. Bu soğanın dışarından gözüken kısmını kabuk
olarak niteleyebiliriz. Kalın kabuklu veya ince kabuklu bir soğan gibi. Ancak, örgüt kültürünü oluşturan
diğer parçalar kolay görünmez. Örgüte dışarıdan bakanlar bunları kolay göremezler. Örgüt hakkında bir
166
karara varabilmek için örgütün sadece gözlemlediğimiz kısmına yani kabuğuna bakarak bazı görünür
şeylerden söz edebiliriz. Ancak diğer kısımlarının anlayabilmek için o görünen kabuğun altına bakmak
gerekir. Çünkü değerler ve faraziyeler bu kabuğun altındadır (Calquitt.vd., 2011: 560).
Gözlemlenebilen Kültür Öğeleri (Artifaktlar)
Bu kültür öğeleri örgüt kültürünü açıklayan ve çalışanlar tarafından kolaylıkla görülebilen ve
konuşulabilen öğelerdir. Bunlar aynı zamanda mevcut kültürü çalışanlara aktarırken de kullanılan
öğelerdir. Bunların kültür içindeki önemini tahmin etmek zordur. Çünkü sadece çalışanlara değil
potansiyel örgüt mensuplarına, yatırımcılara ve pay sahiplerine örgütün ne olduğunu tanıtan elemanlar
olarak açıklanabilir. Bu öğeleri altı başlık altında sıralamak mümkündür (Trice ve Beyer, 1993).
Bunlar;
•
Semboller,
•
Fiziksel Yapı,
•
Dil,
•
Hikâyeler,
•
Ayinler (Rituals) ve
•
Seromoniler’dir.
Şimdi bunları kısaca açıklayalım.
Semboller
Semboller insanlara özel bir anlam ifade eden objeler, olaylar ve hareketlerdir. Bunları örgütün bütünü
içinde görebiliriz. Şirketin logoları, insanların üzerine giydikleri üniformaları, bayrakları akılda kalacak
sembollerdir. Örneğin, Apple bilgisayarların elma logosunu bir düşünün. Bu sembol Newton’un
yerçekimini ifade eder. Hatırlanacağı gibi Newton bir elma ağacının altında yatarken bunu keşfetmiştir.
Elma, Apple kültürünün içindeki yaratıcılığı temsil etmektedir. Aynı şekilde ‘koyu renk elbise, beyaz
gömlek ve kravat’da IBM şirketinin giyim alışkanlıklarını veya kuralını ifade etmektedir. Yani şirketin,
resmi, bürokratik ve profesyonel kültürünün bir göstergesidir.
Semboller, görüldükleri anda algılanandan fazlasını da ifade edebilirler. Örneğin; rezerve edilmiş bir
araç park yeri belki de birkaç metrekarelik bir asfalttan başka bir şey değildir, ancak aynı park yeri
sahibinin hiyerarşik yapıdaki yerini temsil ettiği için sembolik değeri reel değerinin çok üstündedir.
Sembolleri çok önemli ve gerekli yapan şey onların karmaşık mesajları etkin ve ekonomik bir şekilde
aktarabilme yetenekleridir. Bu nedenle sembollere her zaman ihtiyaç vardır.
Fiziksel Yapı
Örgütün içinde yer aldığı binanın yapısı, iç dizaynı, insanların oturuş biçimleri bile örgütün kültürünün
bir göstergesi olabilir. Örneğin, çalışma yeri açık bir alan mıdır? Üst yöneticiler çalışanlarından ayrı bir
yerde mi oturmaktadırlar? Odaları kapalı mı yoksa camla mı çevrilidir? Çalışanlar yöneticilerinin ne işle
meşgul olduğunu görebilmekte midirler? Amerikada yaratıcı bir dizayn firması olan IDEO şirketinde açık
bir ofis anlayışı vardır. IDEO şirketi çalışanlarına ofislerini istedikleri gibi döşeme serbestliği getirmiştir.
Buradaki ofislerde dolaştığınız zaman çalışanların bisikletlerinin tavanda asılı olduğunu, etrafında birçok
oyuncak bulunduğunu görebilirsiniz (Stibb, 2002: 64-68). Devam eden bölümde, IDEO’nun işletme
kültürüne ilişkin ayrıntılı bilgiler yer almaktadır.
167
IDEO İşletme Kültürü
IDEO ismi pek bilinen bir şirket olmamakla birlikte, ürettiği ürünler açısından bizlere yabancı
olmayan bir şirkettir. Bu şirket Apple Bilgisayar şirketinin optik bilgisayar faresini (mause) veya
imlecini ve Procter Gamble’in Crest firması için ayakta duran diş macunu tüpünü üretmektedir.
Aynı şirket Free Willy adlı filmin içinde aktif bir role sahip 20 metre uzunluğundaki bir robot
balinayı da ürünlarine dâhil etmiştir. Belki bu ürünleri kullanırken çok dikkatimizi çekmemekte
ancak bunları dizayn etmek çok büyük bir yaratıcılığı gerektirmektedir. Bu şirketin başkanı olan
David Kelly IDEO şirketinin statüsünün devamı için 350 uzman insandan oluşan çalışanlarının
yaratıcı fikirlerine devamlı gereksinim duymakta ve onları gözardı etmemektedir. Bu nedenle,
IDEO Amerika’nın en büyük dizayn şirketlerinden birisidir.
IDEO şirketinde yaratıcılığı üreten en büyük anahtar özellikle eğlencedir. Bu sadece birkaç şaka
yapmayı değil gerçekten komik oyunlar içermektedir. Bu eğlenceli atmosfer veya kültürel yapı
yaratıcılığın sağlanmasında ve devamında önemli bir role sahiptir. Örneğin, eğer çalışanlar bu
işletmede mini golf veya el topu oynamıyorlarsa, çalışanları şirketin dışındaki caddede
oturdukları koltuklarla yarış yaparken görebilirsiniz. Şirket yöneticilerinden Jim Hackett bu tür
bir çalışma ortamıyla” çocuksu oyunlarla şirketin yaratıcılığının sürekliliğinin sağlandığını,
böylece yapılan işin pek işe benzemediğini ifade etmektedir” Bir başka değişle insanlar oyun
oynarken yaptıkları işin ciddiyetinden ve sorumluluğundan uzaklaşmış olmaktadırlar.
Şirketin başkanı Kelly’e göre bu yaklaşım pek alışa geldik bir yöntem olmamakla birlikte bu tür
bir çılgınlığında bir yöntem olduğunu söylemektedir. Böyle bir atmosferde çalışanlar oyun
oynamaya teşvik edildiklerinde çalışanlar arasındaki engeller, bariyerler aşılmakta, iletişim ve
paylaşım artmaktadır. Bir başka deyimle patronunuza oyun topunu atarken tıpkı bir masadaymış
gibi ona bazı delice fikirleri sıralamaktaymışsınız gibi gelmektedir. Kelly’nin deyimiyle, “ oyun
sırasında herkes yanındakiyle aynı önemde olduğu için bireyler kendilerini eşit görmekte bu da
çalışma ortamındaki uyum ve yaratıcılığı arttırmaktadır “. Şirketin yeni ürünler dizayn etmekteki
başarısında bu yaklaşım Kelly’e göre etkili bir biçimde işlemektedir.
Bu şirketin müşterileri zamanla IDEO’nun ürünlerinden ziyade bu yaratıcılığın arkasındaki
düşünceye de ilgi duymaya başlamışlardır. Kelly zamanla müşterilerine bunu da öğretmeye
başlamış ve bunun reçetesini göstermiştir. Gerçekten de şirketin müşterisi olan NEC, Kodak,
Canon, McDonald’s ve Samsung gibi işletmeler şirketin ürünlerinin yanında yaratıcılık
eğitimindende yararlanmaktadırlar. Şirketin eğitmenlerinden olan Dennis Boyle bunu bir
atasözüne veya vecizeye bağlayarak başarının %99’unun nefes almak %1’nin ise ilham
olduğunu söylemektedir. Birçok şirkette ilhamın %99 olduğunu ancak bu %1’i üretmenin çok zor
olduğunu belirtmektedir. Bu nedenlede müşteriler onlarla sadece ürettikleri ile değil, o
çalışanlarıyla da beraber olmak istemektedirler (J. Greenberg, Managing Behavior in
Organization, Prentice Hall, 2005;392-393).
Sorular:
1.IDEO şirketinin başarısı neyle açıklanabilir?
Dil
Örgütün kullandığı dil veya lisan da önemli bir kültür ögesidir. Birçok örgütte üyelerin kullandığı lisan,
örgütün kültürünün de bir aynasıdır. Örneğin; Microsoftun kurucusu genç Bill Gates ve onun genç
çalışma arkadaşları kendilerine yeni ve teknik bir dil geliştirmişlerdir. Bu dile göre örgüt içinde karmaşık
olan bir durum tesadüfi olarak nitelendirilmektedir. Eğer işler düzgün bir biçimde gidiyorsa bu radikal
veya süper kavramlarıyla anılmaktadır. Kaynağı ne olursa olsun, paylaşılan norm ve değerleri iletmede ve
kültür için ortak bir payda oluşturmada dil önemli bir rol oynar. Dil, bir diğer anlamıyla kültürün
paylaşılan değer ve fikirlerini ifade eder. Birçok örgütte çalışanlar kullandıkları dil ile örgütün kültürünü
ifade ederler. Bu dil aynı zamanda örgüt üyelerini birleştirici bir rol oynar (Wagner ve Hollenbeck, 1992:
700).
168
Hatta çeşitli restoranlarda da bazı yemekler için o restoran için kullanılan bazı kavramların
kullanıldığını görürüz. Örneğin, “kuru” kavramı ülkemizde kurufasulyeyi ifade ederken, “kes” kavramı
döner kebabını ifade eder. Çünkü, bu restoranlar bu yemekleriyle ünlüdürler.
Hikâyeler
Hikâyeler çalışanların daha önce dinlediği veya tanık olduğu geçmişteki olaylardır ve kültürel değerleri
hatırlatıcı bir görev üstlenmişlerdir.
Bill Hewlett ve Dave Packard, Hewlett-Packard çalışanları için bir efsanedir. Bu firmaya alınan yeni
elemanlar, işe ilk başladıklarında kendilerine gösterilen bir slayt şovdan Bill ve Dave’in firmayı, Bill’in
garajında nasıl kurduklarını ve Hewlett’ın mutfak fırınını kullanarak ilk mamullerinden bazılarını nasıl
ürettiklerini öğrenirler. Bu firmada çalıştıkları sürece informel olarak birçok işgören hikâyesi dinlerler ve
bu hikâyelerde anlatılan Bill ve Dave’in işgörenlerden kendilerine ilk isimleri ile hitap etmelerini
istediğidir. Hikâyeler, yönetim felsefesinin şirketi uzun vadeli borçlardan ve işten çıkarmalardan uzak
durmaya çalıştığı konusunda yoğunlaşmıştır. Hikâyeler, ayrıca HP’nin felsefesini ve izlediği yolu da
belirtmektedir.
Örgüt üyeleri hikâyelerden bahsedip, bunların aktarmaya çalıştığı mesajları düşündükçe bu
hikâyelerin temsil ettiği kavramların da akılda kalması daha kolay olmaktadır. Sözgelimi, örnekte olduğu
gibi Bill ve Dave’in kendilerine ilk isimleri ile hitap etmesini arzu etmelerini işgören hatırladığı takdirde,
HP’nin resmiyete karşı olan negatif yaklaşımını da hatırlamış olacaklardır. İşte bu uygulama, örgütte
formel yapının yerine informel yapının benimsendiğinin bir işaretidir ve bu hikayeler ağızdan ağıza
gezdikçe ve hatırlandıkça da bu informellik kuralı akılda kalacak ve yerleşecektir. Ayrıca firmanın
tarihine ilişkin hikâyeler de, iş görenlerin çalıştıkları işletmenin nasıl bu günlere geldiğini ve şu anki
faaliyetleriyle, politikalarının niye uygulandığını daha iyi anlamaları açısından çok önemlidir (Wagner ve
Hollenbeck, 1992: 698).
Ayinler
Ayinler günlük veya haftalık olarak planlanan rutin davranışlardır. Burada ayinleri dinsel davranışlar
olarak değil, düzenli toplantılar şeklinde algılamak gerekir. Sözgelimi sabah verilen kahve veya çay
molaları, iş ortamındaki sosyal ilişkileri güçlendirici bir ayin niteliği taşır. Hissedarlarla yapılan yıllık
toplantılar, genel kurullar, yönetimin kültürel anlamda değerlerini yansıttığı bir çeşit ayindir. Aynı şekilde
UPS (United Parcel Service) kargo şirketinde her şoför ve dağıtıcı iş bitiminde yöneticileriyle zorunlu
olarak 3 dakikalık bir görüşme yapmak durumundadır. Bu yönetici ile çalışanlar arasındaki ilişkileri ve
iletişimi geliştirmek için düzenlenmiş bir ayindir.
Seremoniler
Bunlar resmi biçimde düzenlenmiş olaylardır ve genelde örgüt üyelerinin önünde sergilenirler. Örneğin,
örgütün kalite ödülü alması veya kârlılık oranlarını yükseltmesi veya yeni bir ürün ortaya çıkarması ile
ilgili düzenlenen törenler bu tür seremonileri yansıtırlar (Colquitt, v.d., 2011: 560). Seremonilerin bir
diğer anlamı belli bir mesajı iletmek veya belirgin bir amacı gerçekleştirmektir.
Kabul Edilmiş Değerler
Bu tür değerler örgütün inanç, felsefesini ve normlarını açıklayan öğelerdir. Bunlar basılı dökümanlarla,
vizyon ve misyon cümleleri ve şirket yöneticilerinin çalışanlara iletmek istediği sözlü mesajlardır.
Örneğin, bir Amerikan şirketi olan “Whole Foods Market” bu değerleri kendi işletmesi için şu şekilde
belirlemiştir:
•
Üretilen doğal ve organik ürünleri, en üst kalite ile müşterilere satmak.
•
Müşterileri tatmin etmek ve memnuniyet duygusunu geliştirmek.
•
Takım üyelerinin mutluluk ve en iyi olma duygularını desteklemek.
169
•
Zenginliği; kârı ve büyümeyi arttırarak sağlamak.
•
Yaşadığımız toplumu ve çevreyi gözetmek ve kollamak.
•
Üyelerimizin veya paydaşlarımızın sağlıklarını onlara sağlıkllı yemek alışkanlığı ve eğitimi ile
geliştirmek.
Whole Foods Market’ın değerlerine ve şirkete ilişkin daha detaylı
bilgiye
http://www.wholefoodsmarket.com/mission-values/core-values
adresinden
erişebilirsiniz.
Temel Faraziyeler
Bunlar çalışanların benimsedikleri inanç ve felsefelerdir. Çalışanlarca içselleştirilmiş oldukları için
sorgulanmadan benimsenirler. Yani herhangi bir durumda sorgulamaya gereksinim duyulmadan
benimsenirler. Bu faraziyeler örgüt içindeki en derinde yer alan en az gözlemlenebilen kültür
elemanlarıdır. Örneğin, örgüt içinde güvenilirlikle ilgili bir durum olduğunda çalışanlar şirketlerinin
güvenilir olmayan şeyin örgüt içinde yapılmasının imkânsız olduğuna inanmaktadırlar. Bunlar
çalışanlarca gizli olarak benimsenen inançlardır ve çalışanların davranışlarını ve tutumlarını uzun süreli
olarak etkiler ve kolay değişmezler (Schein, 1991: 243-253).
Tablo 7.1: Örgüt Kültürünün Ögeleri.
SEREMONİLER
TÖRENLER
AYİNLER
HİKAYELER
KAHRAMANLAR
SÜPERSTARLAR
SEMBOLLER
LİSAN
Örgüt üyelerinin organizasyonlarına ait mitleri, sembolleri ve kahramanları
kutladıkları özel olaylardır.
Özel bir fikrin iletilmesi veya belli bir amacın gerçekleştirilmesi için yapılan
seremonik aktivitelerdir.
Kültürel değerleri ve normları yerleştirmeye yönelik düzenli olarak yapılan
hareketler ve törenlerdir.
Derin kültürel değerleri ve normları aktaran geçmişteki olaylardır.
Örgütün değerlerini ve kültürünü kendi başarılı kişiliklerinde karakterize edip
sergileyen insanlardır.
Örgütte ve onun kültürel yapısında ulaşılabilecek en üst limitleri kendi
kişiliklerinde toplayan ve sergileyen sıradışı bireylerdir.
Örgüt üyelerinin karmaşık fikirleri ve duygusal mesajları birbirine aktarmasını
sağlayan ve özel anlam taşıyan objeler, hareketler ve olaylardır.
Örgütün kültürünü yansıtan kelime ve semboller topluluğudur.
Kaynak: Wagner, J.A. and Hollenbeck J.R, Management of Organizational Behavior, Prentice Hall, 1992: 696.
Kültür kavramını tanımlayarak, önemini açıklayınız?
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜ AÇIKLAMADA KULLANILAN MODELLER
Örgüt kültürünü inceleyen çeşitli yaklaşımlar söz konusudur. Bu modeller örgütsel kültürü açıklamada
çeşitli bakış açıları ile konuya yaklaşırlar. Şimdi bu yaklaşımları incelemeye çalışalım.
Parsons ve “AGIL” Modeli
Kültürel değerlerin incelenmesinde ortaya atılan modellerden birisi Amerikalı sosyolog Talcot Parsons
tarafından geliştirilmiştir Parsons, 1940-1960 yıllarda düşünceleri ile sosyoloji tarihinde önemli bir yeri
olan bir kuramcıdır. Çalışmaları karmaşık bir yapıya sahiptir. Parsons’ a olan ilgi 1960’ lardan sonra
azalmış ve sadece üniversitelerde sosyoloji tarihi derslerinde çalışmaları ve fikirleri incelenir hale
gelmiştir (Parsons, 1937).
170
Parsons belki örgüt kültürü konusunda değerler üzerinde ilk duran ve bu konuda bir model geliştiren
sosyologlardan biridir. Parsons geliştirdiği “AGIL” modelinde her sosyal sistemde (bu ister ekonomik,
ister toplum, ister bir organizasyon olsun) sistemin devamlılığını sağlamak için belirli fonksiyonların
karşılanması gerektiğini ileri sürer. Bu fonksiyonların baş harflerinin alınması ile “AGIL” modeli oluşur.
Bu model’ de adı geçen dört fonksiyon: (1) Adaptasyon ve uyum, (2) Amaç edinme ve amaca ulaşma, (
3) Bütünleşme ve (4) Meşruluk adını taşır. Bu dört sözcüğün İngilizce baş harflerinin bir araya
gelmesiyle “AGIL” modeli oluşmaktadır. Eğer bir sosyal sistem yaşamda kalmak ve gelişmek istiyorsa
uyum sağlamalı, amaca ulaşmalı, parçalarını bir araya getirerek bütünleşmeli ve hem kendi içindeki
insanlar hem de kendi dışındaki organizasyonlardaki bireyler tarafından meşru olarak kabul edilmelidir.
Şimdi bu fonksiyonları biraz daha açarak incelemeye çalışalım:
Uyum ve amaca ulaşma kavramları nispeten açık ve anlaşılır fonksiyonlardır. Bir şeye başarılı bir
şekilde uyum sağlamak için sosyal sitem çevresini tanımalı, çevrenin nasıl değiştiğini anlamalı ve buna
göre gerekli uyumu göstermelidir. Amaca ulaşmak için sosyal sistem hem bu amaçları belirlemeli hem de
bu amaçlara ulaşmak için belirli stratejileri oluşturmalıdır.
Parsons’ ın diğer iki fonksiyonu olan bütünleşme ve meşruluk kavramları biraz daha açık olan
fonksiyonlardır. Bütünleşme, sosyal sistemin kendini oluşturan parçaları bir arada tutma ihtiyacından
kaynaklanır. Sosyal sistemi oluşturan parçalar birbirleriyle ilişkili olmalı, birbirleriyle olan bağlılıkları
anlaşılmalı, organize olmalı ve bunları sağlayan koordineli faaliyetlerde bulunmalıdır. Meşruluk, sosyal
sistemin yaşadığı çevre içinde devamlılığını sürdürme ihtiyacından doğar. Yani sosyal sistemin meşru
olması demek, toplumun bütün olarak onu kabul etmesi ve uygun görmesi demektir.
Bu model görüldüğü gibi zor anlaşılır bir yaklaşımdır. Bu modele göre örgüt içindeki kültürel değerler
“AGIL” fonksiyonlarının tamamlamasını sağlayan en önemli araçlardır. Yani örgütün kültürel değerleri,
organizasyonun çevresindeki değişimlere nasıl uyum sağlayacağını belirlemektedir. Diğer kültürel
değerleri, organizasyonun çevresindeki değişimlere nasıl uyum sağlayacağını belirlemektedir. Bir başka
değer grubu ise işletmenin nasıl bir bütünü oluşturup, devamlılık sağlayacağını ve çevresiyle olan
meşruluğu koruyacağını gösterir.
Şimdi bu dört fonksiyonu bir tablo ile göstermeye çalışalım. Tablo 7.2 bu modeli göstermektedir.
Tablo 7.2: Parsons’ın AGIL Modeli
Uyum:
Sistemin değişen çevreye uyum yeteneği
Amaca Ulaşma:
Sistemin amaca ulaşma ve amaç
belirleme yeteneği
Meşruluk:
Sistemin yaşamda kalabilme hakkı
ve kabulü
Bütünleşme:
Sistemin parçalarını bir araya getirme yeteneği
Kaynak: Moorhead and Griffin, Organizational Behavior, 1989: 502.
Ouchi Modeli
Parsons’ ın bu genel modeline karşılık, bir kısım yazarlar belirgin bir grup şirket üzerinde çalışarak yeni
bir model geliştirmeye çalışmışlardır. Bu konuda çalışan ilk araştırmacı Japon Profesör Wiliam G. Ouchi
olmuştur. Z teorisinin mucidi olan bu araştırmacı örgüt kültürünü üç ayrı grup işletme üzerinde çalışarak
analiz etmiştir. Bunlardan birinci grup tipik Amerika Birleşik Devletleri (ABD) şirketleridir, ikincisi tipik
Japon şirketleri, üçüncüsü ise Z Tipi Amerikan şirketleridir. W. Ouchi teorisinin temelini oluşturan tipik
bir Z şirketini tanımlarken, Japon işletme modelini oluşturan dört temel faktörün (güdüleme-kaliteverimlilik-işgücünün devamlılığı) büyük şirketlerin başarısında ana unsurları oluşturduğunu hep göz
önünde bulundurmuştur (Ouchi, 1981).
Ouchi, analizlerinde yedi temel nokta üzerinde durarak bu üç şirket grubunu bu unsurlara göre
karşılaştırmıştır. Ouchi’ ye göre tipik Japon şirketlerinin ve Amerikan Z tipi şirketlerinin kültürel yapısı,
171
tipik Amerikan şirketlerinden büyük farklılık göstermektedir. Bu nedenle Japon ve Amerikan Z tipi
şirketler, tipik Amerikan şirketlerinden çok daha başarılıdır. Bu yedi unsur Tablo 7.3’ de karşılıklı olarak
gösterilmektedir. Şimdi bu yedi temel unsuru tek tek ele alarak inceleyelim:
•
İşgörenlere Bağlılık: Ouchi’ ye göre tipik Japon ve Amerikan Z tipi şirketleri işgörenleri
birlikte tutmak ve uzun süreli hatta yaşam boyu iş vermek eğilimindedir. Kültürel değerlerini de
bu yönde geliştirirler. Bir Japon şirketinde çalışmaya başlayan bir kişi artık işinden
çıkarılmayacağı garantisi altında çalışır. Amerika’ daki Z tipi şirketler de uzun dönem çalışma
garantisini açık bir şekilde belli ederek, işe personel alırlar. Japonya’ da insanlar işten
çıkarılmama garantisi ile çalışırken, Amerikan Z şirketlerinde yöneticiler veya işçiler ancak
başarılı olmadıkları veya yeterince iyi performans göstermedikleri zaman işten çıkarılırlar. Buna
karşın tipik Amerikan şirketlerinde aynı kültürel değer yoktur. Daha çok kısa dönem çalışma söz
konusudur. Şirketin en ufak bir biçimde zarar ettiği durumlarda şirket hem işçi hem de
yöneticileri işten çıkarabilir (Hampton, 1986: 66-69).
•
Değerlendirme: Ouchi’ nin gözlemlerine göre Japon şirketlerinde ve Amerikan Z tipi
şirketlerde hem işçi hem de yöneticiler devamlı değerlendirmeye alınırlar. Bu değerlendirmeler
bazen on yıl sürebilir ve işgörenler hem nitel hem de nicel teknikler kullanılarak değerlendirilir.
Bu nedenle bu tür şirketlerde terfi daha yavaştır. Uzun süren gelişmelerden sonra buna karar
verilir. Buna karşın tipik Amerikan şirketlerinde değerlendirme çok kısa sürede ve daha çok
kantitatif yöntemlerle yapılır. Terfiler hızlı ve çabuk olur. Ancak, kısa dönemlidir.
•
Kariyer Gelişimi: Ouchi’ nin gözlemlerine göre Japon ve Amerikan Z tipi şirketlerde kariyer
gelişimi en önemli değer taşıyan unsurdur. Çalışanlar çeşitli görevler ve bürolar arasında farklı
fonksiyonları icra ederek gelişirler. Bu durum şirkete özgü becerilerin gelişmesine katkıda
bulunur. Ancak, tipik Amerikan firmalarında bu gelişim daha dar anlamlıdır, yani çok büyük
değer taşımaz. Yani Amerika’ da yöneticiler bir veya iki yöneticilik fonksiyonlarını icra ettikten
sonra hemen yükseltilebilirler. Bu nedenle Amerikan şirketlerinde ihtisaslaşma önem
taşımaktadır.
•
Kontrol veya Denetim: Bütün organizasyonlarda belirli bir düzeyde kontrol söz konusudur.
Kontrol veya denetim olmaksızın bir koordinasyon söz konusu değildir. Bu nedenle Japon ve
Amerikan Z şirketlerinde örgütsel kontrole büyük önem verilir. Japon ve Z tipi Amerikan
şirketlerinde bu kontrol gayri resmi kanallarla ve gizli olarak yapılır. Burada en güçlü
mekanizma şirketin kültürüdür. Yöneticiler şirketin kültürü doğrultusunda ne tür harekette
bulunacaklarını kendi kendilerine tayin ederler. Buna karşın tipik Amerikan şirketlerinde
yönlendirme informel kanallardan değil aksine formel örgüt yapısından gelir ve gizli değil açık
olarak yapılır. Örneğin; iş tanımları, otorite dağılımı, yetki göçerme, kural ve yönetmelikler
hâkimdir. Yani yazılı kural ve kaide dizinlerine uymak insanı sorunlardan uzak tutar prensibi
vardır. Önemli olan kendini ilgilendirmeyen şeylere karışmamaktır.
•
Karar Verme: Japon ve Z Tipi Amerikan şirketlerinde karar verme fikir birliğine dayanan
katılımcı bir içerik taşır. Buna karşın tipik Amerikan şirketlerinde yöneticilerin veya işçilerin
karar verme sorumlulukları yok denecek kadar azdır. Genellikle kararın sorumluluğu tek bir
kişinin sorumluluğuna bırakılır. (W.Ouchi, Çev. Yakut Güneri, 1987, :61-74).
•
Sorumluluk: Burada grup veya bireysel karar alma farklılıklarının bir yansımasını tekrar
görürüz. Ouchi, Japonların temel bir kültürel normunun ortak sorumluluk olduğunu belirtir. Yani
bir tek kişinin sorumluluğu değil, bir kararda grubun sorumluluğu önem taşır. Ancak, gerek Z
modeli Amerikan şirketlerinde gerekse de tipik Amerikan şirketlerinde bireylerin sorumluluk
alması beklenir. Ancak, grup kararlarında özellikle de yöneticilerin katılımı, onların gruplarla
kurmuş oldukları ilişkiler Z tipi şirketlerde büyük önem taşır. Yöneticiler örgüt içindeki
gruplarla ne derece olumlu ilişkiler kurarlarsa, Japon modelinde olduğu gibi grup kararları
olumlu ve sonuçta başarılı olacaktır. Ouchi, Amerikan Z tipi şirketlerinde ve tipik Amerikan
şirketlerinde bireysel sorumluluğun büyük bir kültürel değer olduğunu ileri sürmektedir. Çünkü,
bu değer Amerikan toplum yapısından ve kültüründen kaynaklanmaktadır. Amerikan toplumu
bireyselcilik üzerinde özellikle duran ve toplumun gelişimini bu kültürel değerlere bağlayan bir
yapıya sahiptir. Örgütsel kültür, bir toplumun genelde sahip olduğu kültür yapısından izole bir
yapıya sahip değildir. Aksine genel kültürel yapıyla doğrudan ilgilidir. Toplumsal beklenti ve
değerler, örgüt kültürünü kuvvetli bir biçimde etkileyebilirler (Moorhead ve Griffin, 1989: 506).
172
•
Çalışanlara İlgi: Ouchi’ nin ilgilendiği son değer çalışanlara gösterilen ilgidir. Japon
şirketlerinde ve Z tipi Amerikan şirketlerinde temel bir değer, yöneticilere ve çalışanlara ilgi
göstermektir. Ancak, bu kişilere sadece yönetici veya işçi olması nedeniyle değil, onların ev
yaşamı, ilgileri, inançları, gelecekten beklentileri ve korkularını da içine alan bütüncül bir
biçimde ele almak, samimi ilişkiler kurmak önem taşımaktadır. Buna karşın tipik Amerikan
şirketlerinde insanlara ilgi daha dar bir biçimdedir ve onun çalışma yaşamı ile kısıtlıdır. İş
dışındaki yaşam örgütün ilgi alanı dışındadır.
Tablo 7.3: Ouchi Modeli.
Kültürel
Değerler
Japon
Şirketlerindeki
Görünüm
Amerikan Z Tipi
Şirketlerindeki
Görünüm
Tipik
Şirketlerindeki
Görünüm
İşgörenlere bağlılık
Yaşam boyu istihdam
Uzun dönem istihdam
Kısa dönem
İstihdam
Değerlendirme
Yavaş ve nicel
Yavaş ve nicel
Hızlı ve
istatistiksel
Kariyer gelişimi
Kontrol
Çok geniz zamanlı
Gizli ve informel
Orta genişlikte
Gizli ve informel
Çok dar
Açık ve formel
Karar verme
Gruba bağlı ve katılımcı
Gruba bağlı ve katılımcı
Bireysel
sorumluluğa
dayalı
Sorumluluk
Çalışanlara ilgi
Grup
Bütüncül ve geniş
Bireysel
Bütüncül ve geniş
Bireysel
İş ile sınırlı ve
dar
Kapsamlı
Kapsamlı
Kaynak: Moorhead and Griffin, a.g.e., 1989: 503.
Peters ve Waterman Modeli
Tom Peters ve Robert Waterman, ünlü kitapları olan “In Search of Excellence” (Mükemmeli Arayış) adlı
eserlerinde Ouchi’ den daha ayrıntı ve açık bir biçimde örgüt kültürü ve başarı arasındaki ilişkiyi
incelemişlerdir. Peters ve Waterman, Amerika’da başarılı olan şirketlerden seçtikleri örneklem üzerinde
bu şirketlerin başarı nedenlerini araştırmışlardır. Bu iki araştırmacı, analizleri sırasında örgütü başarıya
götüren temel kültürel değerleri sekiz faktöre bağlı olarak açıklamışlardır (Peters ve Waterman, 1982). Bu
sekiz temel değer şunlardır:
•
Peşin Hükümle Eylemden Yana Olmak: Bu şirketlerdeki yöneticiler karar verirken çok çabuk
davranmak zorundadırlar. Yani daha ellerine somut kanıtlar geçmeden karar verirler. Kararları
geciktirmek bazen karar vermemek kadar zararlı sonuçlar doğurabilmektedir. Çünkü, başka
şirketler böyle bir düşünce üzerine hemen atlayıp uygulayabilirler.
•
Müşterilerle Yakın İlişki: Peters ve Waterman’a göre müşterilerine yakın olan ve onlara değer
veren şirketler, bu değere sahip olmayan şirketlere kıyasla büyük bir başarıya sahiptirler. Çünkü,
müşteriler üretilen malın kalitesi, yeni ürünler, gelecekte neler üretileceğine ilişkin en iyi
fikirleri getiren ve ortaya koyan kaynaktırlar. Bu nedenle müşteriyi tatmin örgüt kültürünün
temelini oluşturmaktadır.
•
Özgür Düşünce ve Girişimciliği Destekleme: Peters ve Waterman’ a göre başarılı şirketler
yaratıcılığı destekleyip bürokrasiyi mümkün olduğunca azaltan şirketlerdir. Bunu yaparken
şirketi küçük parçalara bölüp, bağımsızlığı pekiştirip, yaratıcılığı, riske girme eğilimini
desteklemektedir. Yeni yetişen yöneticilere, geçmişteki başarılı yöneticilerin nasıl riskli kararlar
vererek şirketi başarıya götürdüğü anlatılır. Bu da örgüt içindeki efsaneleri pekiştirerek, kültürü
devamlı kılar.
173
•
Üretimi İnsan Faktörünü İyi Kullanarak Arttırma: Ouchi gibi, Peters ve Waterman’da insan
faktörünün iyi bir biçimde kullanılması yolunda aynı fikirdedirler. Çünkü, gerek yöneticiler
gerekse de işgörenler örgütün en önemli ve değerli unsuru olarak görülürler. Bu şirketlerde bir
örgüt kültürü olarak temel değer “insanları onurlu ve saygılı bir biçimde görmek, işin başarısı
için sadece gerekli değil, aynı zamanda zorunlu bir davranıştır” düşüncesidir.
•
Yöneticilerin İşin Yapılışıyla ve Bölümlerle Yakın İlgisi: Peters ve Waterman, birçok şirkette
üst yöneticilerin şirketin diğer bölümleriyle ilişkili olmadıklarını, sadece örneğin finans
konusuyla ilgilendiklerini görmüşlerdir. Dolayısıyla bir otomobil fabrikasının yöneticisiyseniz
ama eğer arabadan anlamıyorsanız, başarı şansınız ne olabilir? Elbette çok yüksek değildir. İşte
bu sorunların altından kalkabilmek için başarılı şirketler yöneticilerini hemen her sahada bilgili
kılmak ve her bölümün yaptığı işten haberli olmak zorunluluğunu hissetmişlerdir. Bu davranış
biçimi ise şirketlerdeki başarıyı pekiştiren bir değer olarak benimsenmiştir.
•
Sadece En İyi Yapılan İşe Bağlı Kalıp Onunla İlgilenmek: Peters ve Waterman’ ın bir diğer
değeri ise şirketlerin kendi iş alanı dışındaki örgütlerle ilgilenmemesi, sadece kendi işleri ve
üretimleriyle ilgilenmeleridir. Bu şirketler çeşitlilik kavramını benimsemeyen örgütlerdir.
•
Yalın Biçim, Az Kurmay: Peters ve Waterman’ a göre başarılı şirketler çok yönetici veya karar
alma organı olmayan, ancak az sayıda ve kaliteli yöneticilerle çalışan organizasyonlardır. Birçok
şirkette yöneticiler, kendi statülerini kendine rapor veren insanların sayısıyla ölçerler. Hâlbuki en
iyi yönetilen şirketlerde önemli olan yöneticinin örgütün başarısına olan etkileridir. Önemli olan
bir organizasyonda çalışan kişilerin sayısı değil, gösterdikleri başarı ve performanstır.
•
Hem Gevşek Hem de Birbirine Bağlı Sıkı Bir Organizasyon: Peters ve Waterman’ ın bu son
başarı değeri ilk bakıldığında pek bir anlam taşımamaktadır. Yani bir işletme nasıl hem gevşek
hem de sıkı bir biçimde organize olur? Bunun çözümü örgütün kültürel değerlerinde
yatmaktadır. Şirketin sıkı bir biçimde organize olması demek örgüt içinde çalışanların birbirini
anlaması ve şirketin değerlerine inanması demektir. İşte bu bağ şirketi bir arada tutan ortak
kültürü oluşturur. Aynı zamanda şirketin gevşek bir biçimde organize olması ise çalışanların az
sayıda yönetici tarafından yönetilmesi, az sayıda kural, kaide ve yönetmeliklerin olmasıdır.
Çalışanlar kurallarla boğuşup, boğulmamaktadırlar. Bütün bunlar ise Peters ve Waterman’a göre
yaratıcılığı ve riske girmeyi desteklemektedir. Bu başarılı şirketlerde çalışanlar örgütün kültürel
değerlerine son derece sıkı bir biçimde bağlı olduklarından, bu gevşek organizasyon
gerçekleşmektedir (Moorhead ve Griffin, 1989: 509).
Sizce Peters ve Waterman’ ın bu 8 temel değerinden kendi
kültürümüz açısından hangisi daha çok önem taşır?
KÜLTÜRLER ARASI DEĞERLER
Küreselleşme dünyanın farklı ürünler üreten şirketlerini farklı kültürlerde üretim yapmaya zorladığı gibi,
bu şirketin yöneticilerini de buralarda, yabancı oldukları yerlerde çalışmaya zorlamaktadır. Bu nedenle
küresel yönetici, kendi kültürel kalıplarını bu kültürlere taşımak ve aynı zamanda da bu kültürlerin
değerini bilmek ve uyum sağlamak durumuyla karşı karşıyadır. Bu tür yönetici biçimi kozmopolit bir
nitelik taşımaktadır. Kültürü oluşturan en önemli parçalardan birisi değerlerdir. Böylelikle bu kültürlerin
farklı olan değerlerini bilmek, bu insanların davranış biçimlerini anlamak ve geleceğe ilişkin yordamalar
yapmak açısından çok önemlidir.
Örneğin; Amerikan ve Japon kültürlerini karşılaştırdığımız zaman bu ülkelerin insanlarının farklı
toplumsallaşma süreçlerini yaşadıklarını görmekteyiz. Amerikalı çocuklar genelde bireysellik ve özgürlük
gibi temel değerlerle yetiştirilirken; Japon çocukları, takım oyuncusu olmak, grup içinde ve grupla
birlikte çalışmak, uyumluluk gibi temel değerlerle yetiştirilmektedir. Amerikan eğitim sisteminin en
önemli parçalarını, düşünmek, analiz etmek ve soru sormak oluşturmaktadır. Her ne yaparsak yapalım
kendi eğitim sistemimizde bu kalıpları kolay gerçekleştirememekteyiz. Türk öğrencileri genelde soru
sormadan ezberlemeyi tercih etmektedirler. Katılımcı olmak ve soru sormak genelde benimsenen
değerlerimiz arasında yer almamaktadır. Buna karşın Japon kültüründe ise gerçekleri yeniden ele alıp
174
incelemek, ödüllendirilen bir değer olmaktadır. Bu toplumsallaşma farklılıkları ise sonunda kültürel
ayrılıklara ve farklı işgücü davranışlarına neden olmaktadır. Bu nedenle Amerikan işgücü rekabeti ve
kendine yönelik olarak çalışma yaşamını sürdürürken; Japonlar bir grubun üyesi olarak, standart
görevlerde ve grup katılımlı kararlarda başarılı olmakta ve ödüllendirilmektedir (Ralston, Holt, Terpstra
ve Cheng, 1985:187-191).
Kültürler arası farklılıklar konusunda en önemli araştırmacılardan biri Geert Hofstede’ dir. Kırk ayrı
ülkede 116.000 IBM çalışanı üzerinde yaptığı araştırmada bu ülkedeki insanların işe ilişkin değerlerini
inceleyen Hofstede, bu ülkelerde çalışan yönetici ve çalışanları beş ayrı kültürel değer üzerinde
sınıflandırmıştır (Hofstede, 1980-1991). Bunlar;
1.
Güç mesafesi (power distance)
2.
Bireysellik ve toplumculuk
3.
Yaşam kantitesi ve yaşam kalitesi veya erkeklik ve dişilik
4.
Belirsizlikten kaçınma (Uncertainty avoidance)
5.
Kısa süreli ve uzun süreli uyumdur (Orientation)
Devam eden bölümde sıralanan beş kültürel değere ilişkin bilgilere yer verilecektir.
•
Güç Mesafesi: Bireylerin örgüt içindeki güç dağılımı eşitsizlikleri kabul etme düzeyidir. Diğer
bir deyimle bu ülkelerdeki insanların örgüt içindeki gücün eşitsiz dağıldığını kabul etme
derecesidir. Bir toplumun üyeleri soru sormaksızın otoriteye uyuyorlarsa toplumda güç mesafesi
yüksektir. Güç mesafesinin düşük olduğu örgütlerde ise gücün dağılımı daha eşitlikçidir.
Çalışanlar eğer yaptıkları işi iyi biliyorlarsa yöneticilerin bunu kabul ettiğine inanmaktadırlar.
•
Bireysellik ve Toplumculuk: Bireysellik, bir toplum içindeki insanların tek başına veya bir
grubun üyesi olarak davranmasını ifade eder. Bireyselliğin yüksek olduğu toplumlarda bireyler
kendilerine ve yakınlarına önem verirler. Toplumculuğun yüksek olduğu toplumlarda ise
bireyler, bir gruba ait olma ve güçlü bir birlikteliğe yöneliktir. Bireysellikte kişisel başarı ve
haklar önemlidir ve kendi tatminlerine odaklanmaktadırlar. Kollektivist veya toplumculukta ise
örgüt ve çalışanlar yakın ilişki içindedirler.
•
Yaşam Kantitesi ve Yaşam Kalitesi veya Erkeklik ve Dişlik: Bu kavram Hofstede’ in
terminolojisinde erkeklik ve dişilik olarak kullanılırken, yaratmış olduğu cinsel ayrımcılık
nedeniyle bazı yazarlar bunu Yaşam Kantitesi ve Yaşam Kalitesi olarak kullanmaktadırlar.
Yaşam kantitesi veya erkeklik, başarı, para, mülk gibi erkeğe özgü olduğu savunulan değerlerin
egemenliğini ifade ederken; yaşam kalitesi ve dişilik ilişkiye önem verme, hassaslık,
başkalarının refahıyla ilgilenme, yardım gibi değerlerin toplumdaki üstünlüğünü yansıtmaktadır.
Yaşam kantitesi yüksek olan ülkelerde, kazanca, itibara ve mücadeleciliğe önem verilirken;
yaşam kalitesi veya dişiliğin yüksek olduğu ülkelerde işbirliğine, dost bir atmosfere ve iş
güvencesine önem verilmektedir.
•
Belirsizlikten Kaçınma: Bu boyut bir kültüre üye olan insanların belirsiz veya bilinmeyen
gelecekten duyduğu tedirginlik derecesi ile ilgilidir. Belirsizlikten kaçınma derecesi yüksek olan
toplumlarda endişe ve bunun ifadesi olan stres, sinirlilik ve saldırganlık hâkimdir. Düşük
belirsizlikten kaçınmada ise değişime az direnç, daha fazla riske girme, başarı umudu, örgüt içi
çatışmaları, normal karşılama gibi davranış kalıpları hâkimdir.
•
Kısa Süreli ve Uzun Süreli Uyum: Uzun süreli uyuma yönelik kültürlerde geleceğe dönük
olma, tutumluluk, idareli olma ve direnç söz konusuyken; kısa süreli uyumların hâkim olduğu
kültürlerde ise, geçmişe ve şimdiki zamana, geleneklere ve sosyal sorumluluklara saygı gibi
değerler önemlidir. Örneğin; Asya ülkelerinde kollektivizm veya toplumculuk ön plandayken;
Amerika Birleşik Devletleri’nde yüksek düzeyde bireysellik en başta gelen değer olmaktadır
(Robbins, 1998:138).
Bütün bu anlatılanların sonucunda görülmektedir ki, bir toplumun insanlarının davranışlarını, özellikle
işe yönelik davranışlarını incelerken, o toplumun kültür kalıpları, değerleri büyük önem taşımaktadır. Bir
toplumu tanımak demek zaten o toplumu yönlendiren değerleri bilmek demektir. Bu nedenle örgütsel
davranış farklı toplumların işe yönelik değerlerini anlamak açısından önemli bir görevi üstlenmektedir.
175
GENEL BOYUTTA KÜLTÜR TİPOLOJİLERİ
Örgütü oluşturan elemanları bir araya getirdiğimiz zaman farklı boyutlarda kültürü sınıflandırmaya
başlarız. Nasıl insanların farklı kişilikleri varsa, farklı örgüt kültürü tiplerinden de bahsedebiliriz. Birçok
araştırmacı örgütlerdeki kültürü tanımlamaya çalışan genel tipolojiler geliştirmişlerdir. Örneğin, en son
popüler genel tipolojilerden biri örgüt kültürünü iki boyutlu olarak ele almaktadır (Colquitt, v.d.2011:
561). Bunlar;
•
Dayanışma (Solidarity)
•
Sosyalleşme (Sociability) veya Sosyallik boyutlarıdır.
Dayanışma grup üyelerinin birlikte düşünüp, birlikte hareket etme derecesini, sosyallik ise çalışanların
birbirlerine ne kadar arkadaş canlısı olabildiği boyutu ile ilgilidir (Goffee, and Jones, 1998).
Aşağıdaki Şekil 7.1’de görüldüğü gibi örgütler bu iki boyutta yüksek veya düşük oranda yer alırlar.
Her iki boyutta da düşük olan örgüt kültürüne parçalanmış kültür (Fragmented Culture) adı verilir.
Burada çalışanlar birbirlerinden uzak ve dayanışma içinde değildirler. Bağlılık duyguları zayıf, ilişkileri
çok azdır. Çalışanların düşüncelerinin birbirine benzediği ancak ilişkilerinin arkadaşça olmadığu kültürler
ise çıkarcı (Mercenary) kültürler adını almaktadır. Bu örgütler son derece politik davranan bir yapı da
olup, bulundukları çevrede “benim için ne var, bunlardan ne fayda sağlarım” düşüncesiyle hareket
ederler. Çalışanların ilişkilerinin son derece dostça olduğu ancak her birinin farklı düşündüğü herkesin
kendine uygun farklı bir düşünceye sahip olduğu örgütlerdeki kültürel yapıya ağsal ilişkiler kültürü
(Network cultures) denilmektedir. Birçok yaratıcılık yeteneği yüksek olan örgütler böyle bir kültür
yapısına sahiptirler. Yani insanların dostça olması ilişkileri güçlendirmekte ancak her birey farklı
yeteneklere sahip olduğu için farklı düşüncelerle yenilik yaratmaktadırlar. Birbirleriyle son derece iyi
ilişkiler içerisinde bulunan ve aynı zamanda da benzer düşüncelere sahip olan çalışanların ilişkide
bulunduğu kültürel yapıya ise komün kültürü (communal culture) denilmektedir. Örgütler gelişip
büyüdükçe kültürel yapılar da benzer bir şekilde değişmektedir. Küçük örgütler genelde komün
kültürlerden başlayarak ilerlemekte bir yöneticinin veya iş sahibinin yanında güçlenmektedirler. Şirketler
büyüdükçe ağsal ilişkiler kültürü gelişmekte çünkü, dayanışma çalışan sayısı arttıkça grup büyüdükçe
azalmaktadır (Goffee ve Jones, 1998). Her ne kadar kültürün kolay değişmeyen bir yapıya sahip olduğunu
söylesek de kültürde zamanla değişebilmektedir (Colquitt vd, 2011; 562).
Şekil 7.1: Örgütsel Kültür Tiplojisi.
Kaynak: R.Goffee and G.Jones, 1992 The Character of a Corporation, The New York Harper Business.
176
ÖZEL VE BELİRGİN KÜLTÜR TİPOLOJİLERİ
Yukarıda açıklanan ve Şekil 7.1’de ifade ettiğimiz kültür tipolojisi hemen her örgütte kullanılabilecek bir
sınıflamadır. Ancak, örgüt kültürünü başka sınıflama boyutları da mevcuttur. Örgütler kendi amaçları
doğrultusunda kabul edilmiş bazı değerleri manipüle ederek yeni kültür tipleri yaratabilirler. Esasında bu
amaçların farklılığına dayalı olarak örgütler sonsuz sayıda belirgin kültür sınıflaması üretebilirler ancak,
bu ünite de, Coquitt ve arkadaşlarının da ifade ettikleri gibi dört kültür sınıflaması üzerinde duracağız.
Bunlar;
•
Müşteri hizmetleri kültürü
•
Güvenlik kültürü
•
Farklılık kültürü ve
•
Yaratıcı kültürdür (Colquitt, v.d. 2011: 562).
Müşteri hizmetleri kültürü; genelde hizmet kalitesine ilişkin olan kültürdür ve bu konuya odaklanır.
Amerikadaki mevcut işletmelerin yaklaşık % 65’i hizmet temelli örgütlerdir (Lum ve Moyer, 1998: 2040). Bu tür bir kültürü başarı ile oluşturan örgütlerde çalışanların müşterilere olan tutum ve
davranışlarında büyük değişmeler gözlemlenmiştir. Bunun sonucunda da yüksek düzeyde müşteri
memnuniyeti ve satış oranlarında artışlar gerçekleşmiştir. (Schneider, Ehrhart, Mayer, Saltz ve NilesJolly, 2005: 1017-1032).
İmalat sektöründe ve sağlık işletmelerinde arka arkaya bir takım kazaların olması bu tür işletmelerin
arzu ettikleri bir durum değildir. Bu tür işletmeler için güvenlik kültürü büyük bir önem taşır. Pozitif bir
güvenlik kültürüne sahip işletmelerde azalan kaza oranları ve gündelik temelli örgütsel vatandaşlık
davranışları gözlemlenmiştir (Hoffman, Morgeson ve Gerras, 2003: 170-178). Güvenlik kültürü sağlık
işletmelerinde ki tedavi hatalarında ciddi azalmalar yaratmıştır (Katz-Navon, Naveh ve Stern, 2005;
1075-1089).
Bazı örgütlerde ise farklılık kültürü giderek yaygınlaşmaktadır. Çünkü, farklı ırk, cinsiyet ve
kültürlerden gelen çalışanların çalıştığı işletmelerde bu tür farklılıkları ve bundan kaynaklanan sorunları
gidermek amacıyla bu kültüre giderek önem verilmektedir. Özellikle, Amerika’da bazı restoranlar
zincirinde beyaz veya Afrika kökenli Amerikalılar arasında oluşan çatışmalar farklı etnik kökenden gelen
yöneticilerin istihdam edilmesiyle çözümlenmeye çalışılmaktadır. Bazen de yoğun erkek çalıştıran
işletmeler, kadın yöneticileri yönetici mevkilerine getirmektedirler. Böylece farklılıkları giderme
konusundaki çabalar bu kültürün yaygınlaşmasını hızlandırmaktadır.
Bazı endüstrilerde yeni fikirler üretmenin ve yeni şeyler bulmanın veya yaratmanın önemi arttıkça
örgütler yaratıcılık kültürü üzerinde odaklanmaktadırlar. Yaratıcılık kültürü işletmelerdeki hem nitel
hem de nicel boyuttaki yeni fikir ve yaratıcılıkların artmasında etkili olmaktadır (McLean, 2005: 226246). Örneğin, Kanada Pfizer işletmesi yaratıcılığı arttırmak için çalışanların hafta sonları ve akşamları
saat altıdan sonra herhangi bir sesli veya yazılı mail almalarını durdurmakta böylece, hafta içi taze bir
beyinle üretimde bulunmalarını sağlamaya çalışmaktadır. Bu 12 saatlik düzenlemenin yeni fikirlerin,
daha nitelikli düşüncelerin artmasına ve çalışanların morallerinin yükselmesine neden olduğu ifade
edilmektedir (Colquitt, v.d. 2011: 565).
KÜLTÜRÜN GÜCÜ: KUVVETLİ VE ZAYIF KÜLTÜRLER
Hemen her işletmenin arzu etmesine rağmen, birçok örgütte insanları örgüte bağlayan, kesin normlar ve
uygun davranışları belirleyen bir kültür bulunmayabilir. Genelde kuvvetli kültür çalışanlar üzerinde daha
etkili olan ve çalışanların işten ayrılma oranlarının düşük olduğu bir kültürü ifade eder. Bu nedenle
kuvvetli kültür örgütün temel değerlerinin çoğunlukla çalışanlar tarafından paylaşılması ve kabulüdür.
Üyeler bu değerleri ne kadar çok benimser ve onaylarlarsa kültür o ölçüde güçlenmektedir. Böylece,
güçlü kültür örgüt üyelerinin davranışlarını daha yoğun bir biçimde kontrol edebilmekte, çalışanları
birleştirici bir hizmet görmektedir. Güçlü kültürlere sahip olan örgütlerde temel değerlere sahip olan
177
örgütlerde temel değerler yoğun bir biçimde çalışanlarca benimsenmekte ve çoğunlukla paylaşılmaktadır.
Temel değerlerin kabulü ne kadar çok yoğunsa, insanların örgüte olan bağlılıkları da artmaktadır. Aynı
şekilde kuvvetli bir kültür örgüt üyeleri arasındaki davranışlarda tutarlılık sağlamaktadır. Bu da
yöneticiye düşen görevleri azaltmaktadır. Çünkü, kural ve kaideler azaldıkça, bir yöneticiye gerek
olmaksızın bireyler kendi davranışlarını kültüre göre ayarlayabilmektedirler. Zamanla örgütün kültürü
çalışanlarca içselleştirildiğinde, yönetim fonksiyonları giderek daha az hissedilir hale gelmektedir.
Genelde güçlü kültürlere yeni kurulan ve sayıca daha az çalışanı olan örgütlerde rastlanmaktadır. Bu da
örgütün büyümesiyle ve çalışanın sayısının artmasıyla örgüt kültürünün etkisinin azalacağını işaret
etmektedir (Greenberg, 2011: 514).
Buna karşın çalışanların örgütün kültürünü oluşturan parçalar hakkında daha az bir fikir birliğine
sahip olduğu, değerlerin daha az paylaşıldığı örgütlerde ise zayıf bir kültür bulunmaktadır. Bu tür bir
kültürel yapının çalışanları birleştirici gücü ve çalışanların davranışlarını düzenlemedeki etkisi ise zayıf
olmaktadır (Greenberg, 2011: 514).
Güçlü kültürler genelde uzun zamanda oluşmakta ve değişimi ise daha zor olmaktadır. Güçlü
kültürlerde çalışanlar genelde bunun farkındadırlar. Bu tartışma ise önemli bir noktaya işaret etmektedir;
güçlü kültürler her zaman iyi olan kültür demek değildir. Evet, güçlü kültürler çalışanların tutum ve
davranışlarına rehberlik etmekte, onları yönlendirmektedir ancak, örgütü her zaman en başarılı örgüt
haline getirebilmekte midir? Böylece kuvvetli kültürlerin zayıf ve güçlü yanları olduğu ortaya
çıkmaktadır (O’Reilly v.d. 1991; 487-516). Aşağıdaki Tablo 7.4’de kuvvetli kültürün olumlu ve olumsuz
yönleri gösterilmektedir.
Tablo 7.4: Kuvvetli Kültürün Avantaj ve Dezavantajlı Yönleri.
Kuvvetli Kültürün Avantajları
Kuvvetli Kültürün Dezavantajları
Örgütü diğerlerinden farlı kılar.
Örgütün
diğer
örgütler
ve
işletmelerle
birleşmelerinde zorluklara neden olur.
Çalışanların örgütleriyle bütünleşmelerini sağlar
ve kimlik oluşturur.
Her zaman benzer yapıdaki insanlardan
oluştuğundan farklı düşüncelerin ve fikirlerin
ortaya çıkması güçleşir.
Çalışanlar arasındaki istendik
ortaya çıkmasını kolaylaştırır.
Uç veya uygun olmayan davranışların ortaya
çıkması durumunda, sorunlar yaratabilir.
davranışların
Örgüt içerisinde durağanlık ve düzen sağlar.
Mevcut
yaratır.
çevreye
uyum
sağlamada
zorluklar
Kaynak: Coquitt, LePine and Wesson a.g.e. 2011: 567.
Örgüt İçindeki Kültürler: Tekil ve Çoğul Kültürlülük
Şimdiye kadar örgüt içinde tek bir kültürden, paylaşılan değer, inanç ve beklentilerden söz ettik.
Gerçekten bu nadir bir olaydır. Çünkü, özellikle büyük örgütler içinde birden fazla kültür yer alır.
Genelde örgütlerin içinde çalışanların çok sayıda tutum ve değerleri ortak olarak yer alır. Ya da bir başka
deyimle örgüt içinde yer alan her çalışma grubunun veya çalışma takımının kendilerini diğer çalışma
gruplarından ayıran ortak tutum ve değerleri vardır. İşte bu farklı gruplara alt kültür (subcultures) denir.
Bu gruplar örgüt içinde farklı coğrafik bölgelerde olmaları veya fonksiyonel farklılıkları nedeniyle
birbirlerinden ayrılır ve alt kültürleri oluştururlar. Örneğin, aynı üniversite içinde sosyoloji bölümü
öğretim üyeleri öğrencilere resmi olmayan, günlük kıyafetlerle, kravatsız olarak derslere gelmelerini
söylerken, aynı üniversitenin hukuk bölümü öğrencilere resmi kıyafetle ve kravatla derse girmelerini
isteyebilir. Bu aynı örgüt içindeki değer ve davranış farklılıkları alt kültürleri oluşturur. Özellikle, büyük
işletmelerde genelde birkaç alt kültürün birlikte var olduğunu görüyoruz. Bunlar, mesleksel, profesyonel
veya fonksiyonel bölümler arası farklılıklar nedeniyle büyük, örgüt yapılarında gözlemlenmektedir
(Greenberg, 2011: 514).
178
Ancak, örgüt içersinde farklı alt kültürlerin olması örgüt içersinde baskın bir kültürün olmadığı
anlamında değildir. Örgüt içersinde baskın kültür (dominant culture) örgütün farklı olan kişiliğini ifade
eder. Örgütün baskın kültürü örgütün temel değerlerinin, dominant algılamalarının bütün örgütçe
paylaşıldığı ve yansıdığı kültürünü oluşturur.
Örgüt içindeki alt kültürlerin kendilerine has değer ve beklentileri olmasına rağmen, alt kültürlerde
örgütün baskın kültür değerlerini paylaşırlar ve uyarlar. Bu nedenle alt kültürler örgütten bağımsız olarak
varlığını sürdüren, ondan tamamen farklı değerlere sahip olan kültürler değil, daha ziyade örgüt içindeki
baskın kültür değerler içinde varlığını sürdüren mini kültürlerdir (Greenberg ve Baron, 1997: 473).
Örgütün kuvvetli veya zayıf bir kültüre sahip olmasını belirleyen
faktör veya faktörler nelerdir?
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN FONKSİYONLARI
Tartışılmaz bir gerçek örgüt kültürünün çalışanların davranışlarını etkilemesidir. Ancak, kültürün örgüt
içinde de önemli fonksiyonları vardır. Şimdi bu fonksiyonları görelim: Bunlardan birincisi, kültürün bir
örgütü, diğer bir örgütten ayıran sınırlayıcı bir rolünün olmasıdır. Yani her örgütün kültürü onu diğer
örgütlerden farklı kılar. İkincisi, örgüt üyeleri için bir kimlik oluşturur. Yani bireyler kendilerini
çalıştıkları örgütle bütünleştirirler. Bu onların ayrıcalıklı bir benlik sağlar. Yani ben Koç Holding veya
Sabancı Holding’de çalışıyorum demek onu ayrıcalıklı ve özel bir kişi yapabilir. Üçüncü olarak, çalışan
bireyler örgüte daha fazla bağlanarak örgütün yararına özveride bulunabilirler. Dördüncüsü ise örgüt
üyeleri arasındaki dayanışmayı artırmasıdır. Bu fonksiyon örgütü bir arada tutmada birleştirici bir unsur
olarak görev yapar. Beşinci ve sonuncu görevi örgüt üyeleri için bir kontrol mekanizması olarak
fonksiyon görmesidir. Yani, çalışanların tutum ve davranışlarını hem biçimlendirir, hem de onlara
rehberlik eder (Robbins, 1996: 687).
Görüldüğü gibi kültür “defacto” olarak nitelenen bir olgudur. Yani iyi veya kötü de olabilir, ancak bir
gerçektir ve varlığı tartışılmazdır. Yukarıda da özetlediğimiz gibi hem örgüt hem de çalışanlar açısından
önemli fonksiyonları vardır. Örgüt üyelerinin davranışlarını düzenlemesi açısından işletmeye olumlu
katkıları tartışılmaz derecede önem taşır. Aynı şekilde çalışanlar açısından da son derece önemlidir.
Çünkü, örgüt içindeki belirsizlikleri en aza indirir. Çalışanlara işin nasıl ve ne biçimde yapılacağına
açıklık getirir. Ancak, kültürün potansiyel olarak olumsuz bir fonksiyonunu da göz ardı etmemek gerekir.
O da örgütün etkinliğine olan bozucu etkisidir. Diğer bir deyimle, eğer örgütün çevresi değişken bir çevre
ise örgüt üyeleri örgütün geleceğe ilişkin değerlerini paylaşmıyorlarsa bu örgütün etkinliğini bozabilir.
Çevre devamlı değişiyorsa, örgütün kuvvetli olan kültürü bu çevrede olan değişmelere uygun düşmüyorsa
veya uyum sağlayamıyorsa o zaman kültür negatif bir fonksiyon icra etmeye başlar. Dolayısıyla örgütün
kültürel yapısı ile çevre birbirine ters düştüğü için bu örgütün başarısını olumsuz olarak etkileyebilir.
Kültür ancak çevre durağan ve uyumlu olduğu zaman olumlu fonksiyonlar icra etmektedir. Örneğin,
herhangi bir işletme telefon üretirken örgüt kültürü buna uygun bir yapıya sahiptir ve hem örgüt hem de
çalışanlar için anlam taşır. Ancak, çevresel değişmeler bu şirketi bilgisayar üretmek zorunda bırakırsa,
kültür bu değişmelere uyum sağlamada zorlanabilir. Dolayısıyla bu zorluklar işletmeyi kötü durumlara
sokabilir. Çünkü, daha önceki kültür kalıpları yeni üretime ters düşmeye başlamıştır ve eski kültürün
değerleri daha baskın olduğu için yeni değerler çalışanlarca daha zor benimsenebilir.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜ YARATMA VE YAŞATMA
Örgüt kültürünün ortaya çıkmasında önemli üç faktör bulunmaktadır. Bunlar;
•
Örgütün kurucuları ve yaratıcıları,
•
Örgütün çevre ile olan etkileşimi ve deneyimleri,
•
Örgütün üyelerinin örgütle ve birbirleriyle ile olan etkleşimdir.
179
Kültür nasıl başlar? Bu soruyu sorduğumuz zaman aklımıza gelen o örgütün kurucuları ve
yaratıcılarıdır. Örgütte geçerli olan gelenekleri, adetleri, işin yapılış biçimleri daha önce şirketin
kurucularının öne sürdüğü ve örgütü başarılı kılan deneyimler sonucu gelişmişler ve benimsenmişlerdir
(Robbins ve Judge, 2011: 560). İşte geleneksel olarak bir örgütün kurucuları, örgüt kültürünü başlatan
kimselerdir. Bu kimselerin örgütün nasıl olacağına ilişkin bir takım görüş ve düşünceleri örgütün
kültürünün oluşmasına etki eder. Ancak, bu kurucuların belirli hataları da olabilir. İşte bu kurucuların
başlangıç dönemlerinde işe aldıkları yöneticilerin tecrübeleri ve deneyimleri de örgüt kültürünün
oluşmasına etki edebilir. Bu nedenle örgüt kültürünün iki önemli kaynağı olarak kurucularının
düşüncelerini ve örgütün gelişmesine katkıda bulunan yöneticilerin deneyimlerini sayabiliriz. Dünyadan
ve ülkemizden bunun örneklerini verebiliriz. Koç şirketlerinin doğuşunda ve gelişiminde Vehbi Koç,
Sabancı şirketlerinin gelişiminde Hacı Ömer Sabancı bunun en güzel örnekleridir. Aynı şekilde Henry
Ford, Ford Motor Şirketi’nin, Thomas Watson, IBM’in, Waltdisney, Disney Şirketinin, David Packard,
Hewlett-Packard’ın kendine has kültürlerinin oluşumunda bir temel taşı olmuşlardır.
Örgütün çevre ile olan deneyimi ve etkileşimi örgüt kültürünün ortaya çıkmasındaki ikinci önemli
faktördür. Her örgüt, yaşadığı çevrede kendisi ve faaliyette bulunduğu sektör açısından önemli bir şey
bulur veya keşfeder. Örgütler başlangıç dönemlerindeki mücadeledeki bazı değerlerin ve pratiklerin
kendisi için daha uygun olacağını keşfederler. Örneğin, bir işletme ürettiği malın, içinde bulunduğu
çevrede kalitesine önem verip kaliteli ancak daha pahalı bir malı satmaya önem verirken, buna uygun
değerlere ağırlık verir ve sloganlar geliştirir. Bir diğer işletme ise orta düzeyde bir kaliteyi tercih ederken
bunu daha ucuz bir fiyattan piyasada pazarlamayı tercih eder. Bunda da başarılı olabilir ve fiyat açısından
rakipsiz hale gelir. Bunun örneklerini şirketlerin reklamlarında da izleyebilmekteyiz. Örneğin; Arçelik
teknoloji geliştirmenin önemine ağırlık verirken, bir başka firma fiyat açısından rakipsiz olmayı
hedeflemektedir. İşte bu diğer bazı yollarla örgüt kültürü o işletmenin etkileşim içinde olduğu dış çevre
koşulları tarafından şekillenebilmektedir.
Üçüncü bir faktör örgütün içindeki yer alan insanların ve grupların etkileşimi sonucu gelişen
kültürdür. Bir örgütün içinde çalışan insanların birbirleriyle olan etkileşimleri, olayları açıklayış veya
yorumlayışları, bunlara karşı takındıkları tutumlar veya tavır alışları, örgüt kültürünün gelişiminde önemli
bir etkendir. Bir diğer deyimle örgüt kültürü, örgüt içindeki insanların belirli olay ve durumlara karşı
ortak tavır alışları, onlara atfettikleri ortak anlamlarla şekillenmektedir (Greenberg, 2002: 310). İşte bu
olay ve hareketler, çalışanları birbirine bağlayarak, bir bütün olarak hareket etmelerini sağlamakta, bu da
örgüt kültürünün oluşumunda etkili olmaktadır.
Örgüt Kültürünü Sürdürme
Kültür yerleştikten sonra örgüt içinde olan çeşitli pratikler, eylem ve davranışlar onun benimsenmesine ve
devamına yöneliktir. Ancak, üç temel nokta kültürün varlığını sürdürmesinde önem taşır. Bunlar işgören
seçimi, üst yöneticilerin tutum ve davranışları ve örgütsel toplumsallaşmadır. Şimdi bunlara kısaca
değinelim:
•
İşgören Seçimi: İşgören seçiminin temel amacı örgütü başarıya ulaştıracak bilgili, yetenekli
insanları istihdam etmektir. Ancak çoğunlukla işin yapısına ve gereklerine uygun birden fazla
aday çıkabilir. İşte bu noktada kimin seçileceği çok önem taşır. Burada seçim kriteri, bireyin
değerlerinin örgütün değerlerine uygun olup olmadığını anlamaktır. Bu değerlerin hepsi olmasa
bile bir kısmının örgütünkilerle tutarlılık taşıması seçimde önemli bir rol oynayabilir. Seçim
sırasında adaylara örgütün yapısı ve çalışma değerleri konusunda da bilgi verilir. Eğer birey bu
değerlerle, kendi değerleri arasında bir çatışma olduğunun farkına varırsa, başvurusunu geri
alabilir. Böylece seçim iki yönlü bir caddeye benzer; yani ya işveren onu beğenmez ya da
başvuruda bulunan örgütün değerlerini beğenmeyerek, başvurmaz. Bu şekilde en azından
örgütün değerlerine uygun insanlar seçilerek kültür korunmaya çalışılır (Robbins ve Judge,
2011: 561). Özellikle yoğun mülakat teknikleri, grup mülakatları, seçimde önemli bir rol oynar.
•
Üst Yönetimin Tutum ve Davranışları: Üst yönetimin eylemleri de kültürün korunmasında
önemli bir etki yapar. Yöneticilerin söyledikleri sözler, davranışları, normları ortaya koyuş
biçimleri, örneğin ne ölçüde riske girileceği, ne derece özgürlüğün işgörenlere tanınacağı; en
uygun giyim biçimi, ödüllendirme, terfi kararları ve bunların nasıl yapılıp uygulandığı kültürün
korunmasında önem taşır.
180
•
Örgütsel Toplumsallaşma: Toplumsallaşma, bilindiği gibi bireyin bir toplum içinde geçerli
değer ve davranış kalıplarını öğrendiği ve sosyal bir varlık olduğu bir süreçtir. Yöneticiler,
işgören seçiminde ne kadar dikkatli davranırsa davransınlar, yeni işe girenler örgütün kültürü
konusunda tam bilgili değildirler. Bu bakımdan yeni işe alınanlar, örgütün değer ve norm
sistemlerini bilmediklerinden, buna ters düşen davranışlarda bulunabilirler. İşte örgütler bu
nedenle yeni işe alınan personele kültürü öğretmek ve onların uyumlarını sağlamak için
yardımcı olmak isterler. Örgüt içindeki çalışanların bu kültürü öğrenip, diğerlerine aktarması
veya uyum sağlaması sürecine örgütsel toplumsallaşma adı verilir. İnsanlar nasıl toplumda
yaşayarak
toplumsallaşıyorlarsa,
örgüt
içinde
çalışarak
da
örgüt
açısından
toplumsallaşmaktadırlar. Diğer bir deyimle, örgüt içinde geçerli olan istendik ve istenmedik
davranışları, diğer çalışanlarla iletişim kurmayı öğrenmektedirler. Özellikle, örgüt içinde
deneyimli personelin tutum ve davranışları gözlenerek, onların anlattıkları hikayeler dinlenerek
bu süreç tamamlanmaktadır. Ancak, bu örgüt içinde verilen formel eğitimin, dağıtılan kitap ve
broşürlerin önemli olmadığını göstermez. Bu tür resmi faaliyetler ve deneyimli personelin
gözlenmesi ile birlikte toplumsallaşma süreci etkin hale gelir. Böylece örgüt kültürü öğrenilerek,
kültürün devamlılığı sağlanmış olur.
Örgütsel toplumsallaşma genelde üç aşamalı olarak görülmektedir.
Bu aşamalar;
•
Örgüte girmeden önce,
•
Örgütle karşılaşma ve
•
Başkalaşım veya değişme olarak adlandırılmaktadır (Van Maanen ve Schein, 1977: 58-62).
Birinci aşama, bireyin örgüte girmeden önceki bütün öğrenme süreçlerini, değerlerini, tutumlarını ve
beklentilerini kapsar. Yani bireyin bir işe girmeden önceki çeşitli tutumları, eğitim süreci içinde öğrendiği
değerleri bulunur. He ne kadar işgören seçimi sırasında uygun insan istihdam edilmeye çalışılırsa da
başlangıç aşaması önem taşır. Önemli olan bireyin yeni örgütsel değerleri kabul etmeye ne kadar istekli
olmasıdır.
İkinci aşama, karşılaşma aşamasıdır. Burada birey kendi değerleri ile örgütün değerlerini keşfedip
anlar ve kendininkilerle olan ikilemleri gidermeye çalışır. Diğer bir deyimle, kendine ters düşen
gerçekleri görür ve anlamaya çalışır. Eğer uyum sağlarsa örgüt tarafından kabul görür, uyum
sağlayamazsa, sonuç işten ayrılmaya kadar varabilir (Robbins ve Judge, 2011: 562).
Üçüncü aşama, değişme aşamasıdır. Burada daha uzun değişmeler söz konusudur. Artık, işini en iyi
biçimde nasıl yapacağını, yeni rollerinin altından nasıl başarı ile kalkacağını, üye olduğu yeni grubun
değer ve normlarına nasıl uyum sağlayacağını öğrenir. Artık örgüt içinde ve grubunun içindeki değer ve
normları içselleştirmiş ve onlarla bütünleşmiştir. Kendine güveni artmış ve arkadaşları tarafından
güvenilir bir insan olarak kabul edilmiştir. Hem kendinden bekleneni bilmekte hem de bu bekleneni en iyi
şekilde yapmaya çaba göstermektedir. Bunlar olumlu bir örgütsel toplumsallaşmanın doğal sonuçlarıdır.
Aşağıdaki Şekil 7.2 de bu toplumsallaşma süreci gösterilmektedir.
181
Şekil 7.2: Örgütsel Toplumsallaşma Modeli.
Kaynak: S.P.Robbins, 1998;608
Örgütsel toplumsallaşma ne demektir? Aşamaları nelerdir?
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ NASIL VE NİÇİN DEĞİŞİR?
Şimdiye kadar örgüt kültürü konusunda anlatılanlardan kültürün genelde çok kolay değişmeyen ve bu
yönüyle de fonksiyon gören bir unsur olduğunu gördük. Ancak, her şeyde olduğu gibi örgüt kültürü de
değişir. Keşke kültür, örgüt içindeki üyelerden, bir nesilden bir nesile, statik bir biçimde geçmiş
olabilseydi! Yukarda da belirtildiği gibi dünyanın değişimine paralel bir biçimde, evrenin içinde yer alan
örgütler değişmektedirler. Örgütün dış çevresinde meydana gelen değişmeler örneğin, pazar koşullarının
değişimi, yeni teknolojiler, değişen hükümet politikaları ve birçok faktörün etkileşimi örgütün iş
yapabilme biçimini, bir diğer deyimle kültürünü değiştirebilmektedir. Bu faktörler nelerdir? Örgüt
kültürünü değişme yönünde etkileyen faktörlerin bazıları aşağıda sıralanmakta ve devamında bu
faktörlere ilişkin açıklamalara yer verilmektedir.
•
İşgücünün kompozisyonu
•
Şirket birleşmeleri (mergers)
•
Planlı örgütsel değişmeler
•
İnternet ve bilgisayarla olan iletişim (Greenberg, 2005: 401).
İşgücünün Kompozisyonu
Zaman geçince örgüt içinde çalışan personelin değişimi ve bu yeni gelen insanların farklı düşünce ve
yaklaşımları, mevcut personel üzerinde etkili olan örgüt içindeki mevcut kültürü farklılaştırabilmektedir.
Örneğin, farklı etnik kültürel temelli çalışanlar işyerindeki mevcut davranışlara ters düşen tavırlar
sergileyebilmektedirler. Bu farklı tavırlar insanların giyim, kuşam biçimlerinden, işyerlerine geliş
zamanlarına hatta şirketin kafeteryasında ne tür yiyecekler satılmasına kadar değişebilmektedir. Böylece
farklı kültür ve değerlere sahip olan insanların sayısı arttıkça, örgüt kültürü de bunlardan etkilenerek,
farklılaşabilmektedir.
182
Şirket Birleşmeleri veya Evlilikleri
Bir başka fakat daha dramatik bir değişme kaynağı, bir şirketin bir başka şirketi satın almasıyla oluşan
birleşmelerdir. Böyle bir birleşme hem finansal hem de materyal girdilerin oldukça dikkatli bir analizini
gerektirmektedir. Özellikle şirketle birleşen örgütün birçok maddi analizi yapılmasına karşın kültürüne
veya değerlerine ilişkin analizlerin yeterince yapılmaması olumsuz sonuçları ortaya çıkarmaktadır
(Walter, 1985: 301-314).
Bu tür iki farklı kültürün karşı karşıya gelmesi kültür çatışmalarını ortaya çıkarmaktadır. Hepimizin
düşünebildiği farklı kültürlere sahip işletmelerin içinde çalışanların yaşamı güçlük ve zorluklarla dolu
olarak geçmekte, çatışmalar, tartışmalar ve çeşitli belirsizlikler insanların ne yapacağını bilemez hale
getirmektedir. Hatta bazı örgütlerde bu tür farklılıklar birleşmelerin bozulmasına ve ayrılıklara neden
olabilmektedir. Örneğin Chrysler ve Daimler-Benz, 1998 yılında birleşerek Daimler-Chrysler adını
almışlardır. Şirket yönetimi ise Robert J. Eaton ve Juergen E.Schrempp tarafından birlikte yönetilmeye
başlanmıştır. Eşitlerin birleşmesi olarak tanımlanan bu birliktelik bir müddet sonra eşitsizliklerin
birleşmesine dönüşmüştür. Çünkü, şirketin başında olan iki şirketin yöneticileri olan bu kimselerin çok
farklı bir yaşam biçimleri mevcuttur. Bu farklılık, şirketlerin kendi kültürlerinden kaynaklanmaktadır ve
farklıdır. Chrysler’den gelen yöneticiler beraber seyahat eden ve seyahatlarında minibüsler kullanan,
uçakta ise ekonomi sınıfında uçan yöneticilerdir. Daimler-Benz yöneticileri ise şoförlü Mersedeslerde
seyahat eden, uçakta ise birinci sınıf kesimde uçmaktadırlar. Altı ay birlikte çalıştıktan sonra, üst
yöneticilerin birbirleriyle olan sürtüşmelerinden ötürü yöneticiler esas sorunlara yaklaşamamışlar ve
bunları göz ardı etmişlerdir. Böylece satışlar düşmüş ve birçok yönetici istifa ederek ayrılmışlardır. 2011
yılında Chrysler şirketi, çalışanların üçte birini işten çıkarmıştır (Naughton, 2000: 54-57).
Planlı Örgütsel Değişme
Örgütler bir başka şirketi satın alarak veya birleşerek değişmeyebilirler. Bir başka değişme, şirketin kendi
planlaması sonucu örgütün iç yapısının veya temel işleyiş sürecinin değiştirilmesiyle gerçekleşebilir.
Böyle bir değişme kararı verildikten sonra şirket içindeki birçok uygulama farklılaşacağı için bunlar
kültürü etkileyerek değişime neden olabilir. IBM şirketi, büyük finansal zarara düştüğü zaman, şirket
bunun aşırı bürokratik yapısından kaynaklandığı kanısına varmıştır. Çünkü alt düzeyde çalışanların karar
verme veya kararlara katılma şansı yoktur. Böylece IBM kendi içsel yapısını bürokratik yapıdan
kurtararak, yönetici sayısını azaltmıştır. Böylece şirketin yapısı dikeyden yataya geçmiş ve birçok
çalışanın karar verme yetkisi güçlendirilerek arttırılmıştır. Böylece IBM güçlü bir kurum kültürü
gerçekleştirmiştir. Bir zamanlar hayli katı ve otokratik bir yönetim yapısına sahip olan şirket reorganize
olarak daha açık ve demokratik yapıya kavuşmuştur. Artık karar merkezi otoritelerden değil çok sayıda
insanın katılımıyla gerçekleşmektedir (Carroll, 1993).
İnternetle Olan İletişimin Artması
Hiçbir şüphe yoktur ki, internet örgüt kültürünü etkilemede en önemli teknolojilerden birisidir.
Geleneksel iş idaresine kıyasla internet iş akış sürecini hızlandırarak yeni çözümleri ortaya çıkarmakta ve
işleri çabuklaştırmaktadır. Bu tür şirketlerde en önemli etkinlik bilgi paylaşımının artmasıdır. Böylece
işletmeler arası ilişkiler ve paylaşım artmakta ve şirketin iletişim ve ticaret ağı genişlemektedir. Artık
şirketlerin başına konan “E-Trade” ifadesi işletmenin sadece “Online” olarak çalıştığını göstermektedir.
Şirketler internet ekonomisine geçtikçe geleneksel yapı da böylece farklılaşmakta ve örgüt kültürü
değişmektedir (Greenberg, 2005: 402-405).
183
Özet
Örgüt kültürü, örgütsel davranış disiplini içinde
1980’lerden sonra en çok konuşulan ve tartışılan
konulardan birini oluşturmaktadır. Ouchi, Peters
ve Waterman ve diğer yazarların çalışmaları bu
konunun önemini daha da arttırmış, ayrıca örgüt
kültürünün başarı üzerindeki etkileri ortaya
çıkınca bu konu pratik olarak yöneticilerin de ilgi
odağı haline gelmiştir.
arası
değerler
konusunda
ise
önemli
araştırmalardan biri G. Hofstede tarafından
1980’lerde yapılmıştır. Hofstede beş ayrı kültürel
değer üzerinden kültürleri sınıflamıştır. Bunlar;
(1) güç mesafesi, (2) bireysellik ve toplumculuk,
(3) yaşam kantitesi ve kalitesi (erkeklik ve
dişilik), (4) belirsizlikten kaçınma ve (5) kısa ve
uzun süreli uyumdur.
Kültür konusunda kesin ve herkesin paylaştığı bir
tanıma ulaşmak çok zordur. Buna rağmen örgüt
kültürünü birtakım değerlerden oluşan, olduğu
gibi benimsenen, çalışanlar tarafından paylaşılan
ve onlar tarafından geliştirilmiş bir kavram olarak
tanımlamak mümkündür. Örgüt kültürü örgüt
içinde neyin önemli neyin önemsiz olduğunu
tanımlayan, örgütün DNA’sı olarak nitelenen, bir
kavramdır. Bir başka tanım ise “örgüt içinde
paylaşılan sosyal bilgiler olup, insanların tutum
ve davranışlarını belirleyen kural norm ve
değerlerdir” şeklinde ifade edilmektedir.
Büyük işletmelerde örgütün baskın bir kültür,
örgüt üyelerinin çoğunluğu tarafından paylaşılan
temel değerler ve kültürlerdir. Alt kültür ise,
örgüt içerisindeki çalışanların karşılaştıkları
sorunları, durumları ve deneyimleri ifade eder.
Alt kültürler, genelde bölümlerin birbirinden
coğrafi olarak ayrılması nedeniyle ortaya çıkarlar.
Kuvvetli kültür ise örgütün temel değerlerinin
çoğunlukla paylaşılması ve kabulüdür. Bir
anlamda baskın kültürün yaygınlaşmasıdır. Zayıf
kültür ise kültürün örgüt içindeki yaygınlığının
olmaması veya alt kültürlerin daha baskın
olmasını ifade eder. Ancak, kuvvetli kültürlerin
örgüte faydalı yönleri olduğu gibi, zararlı yönleri
olduğunu da unutmamak gerekir.
Örgüt kültürünü tek bir model içersinde ele
almak çok zor olduğu için bu konuda geliştirilen
üç yaygın model yansıtılmaya çalışılmıştır.
Bunlardan birincisi Amerikalı ünlü Sosyolog T.
Parsons tarafından ortaya atılan “AGIL”
modelidir. Bu model dört İngilizce sözcüğün baş
harflerinin yan yana getirilmesiyle tanımlanır.
Burada
bu
modelin
İngilizce
adını
Türkçeleştirmeden kullandık. Bunun nedeni de
yazarın kullandığı isme bağlı kalmak içindir. Bu
modelde Parsons’ın kullandığu dört kavram
uyum, amaca ulaşma, bütünleşme ve meşruluk
adlarını taşır. Daha güncel iki yaklaşım ise Ouchi
tarafndan
ve
Peters
ve
Waterman
geliştirilmişlerdir. Bilindiği gibi Japon bilim
adamı Ouchi Z teorisinin yaratıcısıdır. Kendisi
tipik Japon işletmeleri, Z modeli Amerikan
işletmeleri ve tipik Amerikan işletmelerini
karşılaştırarak ararlarındaki kültürel farklılıkları
vurgulamıştır. Peters ve Waterman ise başarılı
Amerikan
şirketleri
üzerinde
yaptıkları
araştırmada bu şirketlerin başarılarının nedenini
sekiz önemli etkene bağlamışlardır. Bu sekiz
faktör ayrıca bu başarılı şirketlerin temel kültürel
özelliklerinin bir parçasıdırlar. Bu sekiz faktör;
eylemden yana olmak, müşteriye yakın olmak,
özerklik ve girişimcilik, insanlar aracılığıyla
verimlilik, işin içinde olmak değerlerle
yönetmek, en iyi becerilen işe bağlı kalmak,
yalın biçim, az kurmay ve gevşek ve sıkı yapı
özelliklerinin bir arada bulunmasıdır. Kültürler
Küreselleşme ile nasıl örgütler değişiyorsa,
kültürler de zamanla dışsal ve içsel faktörler
sonucu değişebilmektedir. Genelde dört temel
faktör bu değişimde rol oynamaktadır. Bunlar;
işgücünün kompozisyonu, şirket birleşmeleri,
planlı örgütsel değişmeler, internet ve
bilgisayarlarla
olan
etkileşim
şeklinde
sıralanmaktadır.
184
Kendimizi Sınayalım
6. Peters ve Waterman’ın aşağıdaki kültür
değerlerinden hangisi, şirketlerin kendi iş alanı
dışındaki örgütlerle ilgilenmemesini, kendi
üretimine odaklanmasını ifade eder?
1. Cem Kozlu’nun hangi kitabında kültürün,
ülkemiz ve global anlamdaki önemi dile
getirilmektedir?
a. Avrupaya hayır diyebilen Türkiye
b. Bulutların üstüne tırmanırken
a. Yöneticilerinin işin yapılışı ve bölümlerle
yakın ilgisi
c. Kurumsal kültür
b. Yalın biçim az kurmay
d. Liderin takım çantası
c. Hem gevşek hem sıkı bir organizasyon
e. Uluslararası pazarlama
d. En iyi yapılan işe bağlı kalmak
2. Aşağıdakilerden hangi kuramcı örgüt
kültürünün fonsiyonlarını uyum, bütünleşme ve
meşruluk olarak ifade eder?
e. Müşterilerle yakın ilişki
a. Scheine
7. “Bireylerin örgüt içindeki güç dağılımı ve
eşitsizlikleri kabul etme düzeyi”, Hofstede’nin
hangi beş kültür değerinden birisini açıklar?
b. Weber
a. Güç mesafesi
c. Parsons
b. Bireysellik ve toplumculuk
d. Peters ve Waterman
c. Belirsizlikten kaçınma
e. Ouchi
d. Yaşam kalitesi ve kantitesi
3. Aşağıdakilerden hangisi gözlemleme bilen
kültür ögelerinden biri değildir?
e. Kısa ve uzun süreli uyum
8. Çalışanların birbirinden uzak ve dayanışma
içinde olmadığı, bağlılık duygularının az
ilişkilerinin zayıf olduğu kültür biçiminin adı
nedir?
a. Dil
b. Hikayeler
c. Seromoniler
a. Parçalanmış kültür
d. Semboller
b. Çıkarcı kültür
e Tinsellik ve maneviyat
c. Komün kültürü
4. İnsanlara özel bir anlam ifade eden, objeler
olaylar ve hareketlere ne ad verilir?
d. Ağsal ilişkiler kültürü
e. Alt kültür
a. Hikayeler
d. Fiziksel yapı
9. Aşağıdaki belirgin kültür tipolojilerinden
hangisi sağlık işletmelerindeki tedavi hatalarında
ve kaza oranlarında büyük bir düşme veya
azalmalar yaratmıştır?
e. Ayinler
a. Farklılık kültürü
5. Aşağıdakilerden hangi kuramcı, Japon ve Z
tipi Amerikan şirketlerinde karar vermenin fikir
birliğine dayanan katılımcı bir değer olduğunu
ifade ederken, tipik Amerikan şirketlerinde ise
kararın sorumluluğun tek bir kişide olduğunu
savunur?
b. Güvenlik kültürü
b. Dil
c. Semboller
c. Müşteri hizmetleri kültürü
d. Yaratıcı kültür
e. Baskın kültür
10. Örgüt üyelerinin davranışlarını daha yoğun
bir biçimde kontrol edilebilen ve çalışanları
birleştirici bir fonksiyon gören kültürün adı
nedir?
a. Peters ve Waterman
b. Parsons
c. Ouchi
a. Zayıf kültür
d. Hofstede
b. Baskın kültür
e. Goffee ve Jones
c. Karşıt kültür
d. Kuvvetli kültür
e. Alt kültür
185
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
Sıra Sizde 2
Hepsi önemli olmakla beraber müşterilerle yakın
ilişki biçim açısından daha önemlidir. Çünkü, “ne
olsa gider, ne üretirsem satarım” yaklaşımından
hareket eden bir endüstriyel yapıdan geldiğimiz,
kıt mal ve kaynaklardan üretim yapıldığı için,
müşteri memnuniyeti uzun zaman ülkemiz
açısından ihmal edilmiştir. Bunun önemi son
yıllarda küreselleşme ile giderek anlaşılmıştır.
1. c Yanıtınız yanlış ise “Giriş” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
2. c Yanıtınız yanlış ise “Örgüt Kültürünü
Açıklayan Modeller” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
3. e Yanıtınız yanlış ise “Kültürün Elemanları”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 3
4. c Yanıtınız yanlış ise “Kültürün Elemanları”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
En önemli faktör kültürü oluşturan değerlerin
çalışan çoğunluğunca paylaşılmasıdır. Çünkü,
çalışanların
bu
değerleri
paylaşmaları,
benimsemeleri arttığı ölçüde kültür kuvvetlenir.
Kuvvetli kültürde ise çalışanların normlarını
benimsemeleri yüksek olduğu için işden ayrılma
oranları azalır ve vatandaşlık davranışları artar.
5. c Yanıtınız yanlış ise “Örgüt Kültürünü
Açıklayan Modeller” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
6. d Yanıtınız yanlış ise “Peters ve Waterman’ın
Modeli” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Sıra Sizde 4
7. a Yanıtınız yanlış ise “Kültürler Arası
Değerler” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Örgüt içinde çalışanların içinde yer aldıkları
kültürü öğrenip, diğerlerine aktarması veya uyum
sağlaması sürecine örgütsel toplumsallaşma
denir. Üç aşamalı olarak ortaya çıkar. Bu
aşamalar; örgüte girmeden önce, örgütle
karşılaşma ve başkalaşım veya değişme şeklinde
belirtilebilir.
8. a Yanıtınız yanlış ise “Genel Boyutta Kültür
Tipolojileri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
9. b Yanıtınız yanlış ise “Özel ve Belirgin Kültür
Tipolojileri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
10. d Yanıtınız yanlış ise “Kültürün Gücü:
Kuvvetli ve Zayıf Kültürler” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
McShane ve Von Glinow örgüt kültürünü örgüt
içinde paylaşılan değer ve inançlardan oluşan ve
örgütün karşılaştığı sorunların çözümünde,
örgütü doğru yolda düşünmeye ve davranışta
bulunmaya yönlendiren kalıplardır şeklinde
tanımlar. Kültür örgüt içinde ne olup bittiğini
şekillendiren bir yapıdır. Kültür örgüt üyelerince
paylaşılan bir bilgidir. Kültür aynı zamanda
çalışanlara örgüt içi norm, kural ve değerleri
açıklar ve anlatır. Son olarak, çalışanların tutum
ve davranışlarını şekillendirir. Bu nedenle kültür
zor anlaşılan, ancak örgütü başarılı kılan son
derece önemli bir faktördür.
186
Yararlanılan Kaynaklar
Baron, Robert and Greenberg, Jerald,(1990)
Behavior in Organizations. Allyn and Bacon.
Hymowitz, C., (1989)“ Which Culture Fits
You?” Wall Street Journal, July 17, p.B.1.
Becker, H.S., (1982),”Culture: A Sociological
View” Yale Review, Summer.
Katz Navon, T.E. Naveh, and Z. Stern, (2005),
“Safety Climate in Healthcare Organizations”,
Academy of Management Journal, vol 48 s.
75-89.
Carrel, M.K., D.F. Jennings and C. Heavrin,
(1997), Fundamental of Organizational
Behavior, Prentice Hall.
Kozlu, Cem, (2005), Kurumsal Kültür, İstanbul
Geçici Yayınlar.
Carroll, P., (1993), Big Blues the Making of
IBM, New York, Crown.
Lum, S. and B. C. Moyer, (1998), “Gross Product
by Industry, 1995-1997”, Survey of Current
Business, November, s.20-40.
Colquitt, Jason A., J. A. Lepine and M.J.
Wesson, (2011), Organizational Behaviour, Mc
Graw Hill International.
Deal, T. E., Kennedy, A.A., (1982), Corpotare
Cultures: The Rites And Rituals of Corporate
Life, Reading Mass: Addison Wesley.
Mc Lean, L. D. (2005), “Organizational Cultures
Influence on Creativity and Innovations: A
Review of the Literature and Implications for
Human Resource Development”, Advances in
Developing Human Resources, vol.7 s. 226-46.
Düren, A. Zeynep,(1990), İşletmelerde Kalite
Çemberleri, Evrim Basın Yayım Dağıtım,
İstanbul Matbaası.
Mc Shane, Steven L. and Mary AnnVon Glinow,
(2000), Organizational Behavior, Irwin Mc
Graw Hill.
Geertz, C., (1973), The Interpretation of
Cultures, New York: Basic Books.
Meek, V.L., (1988), “Organizational Culture:
Origins and Weaknesses” Organization Studies,
Vol.9, No.4.
Goffee, R. and G. Jones (1998). The Character
of a Corporation, New York Harper Business.
Moorhead, G and Griffin, Ricky, W., (1989)
Organizational Behavior, Houghton and Mifflin
Company, 2nd edi.
Gorden, Judith R., (1991), A Diagnostic
Approach to Organizational Behavior, Allyn
and Bacon.
Naughton, K., (2000), “ A Mess of Manager”,
New Week, December 11. S. 54-57.
Greenberg, Jerald, (2002), Managing Behavior
in Organizations, Prentice Hall.
Greenberg, Jerald. (2005), Behavior
Organizations, Pearson Prentice Hall.
in
Greenberg, Jerald. (2011),
Organizations, Pearson.
in
Behavior
O’Reilly, C. A and J. A. (1996) “Culture as
Social Control: Corporations, Cults and
Commitment,
In
Researching
in
Organizational Behavior, vol 18, Eds. B. M.
Staw and L. L. Cummings, Stanford CT: JAI
Press, s. 157-200.
Hampton, W. Y., (1986) “The Next Act at
Chrysler”, Business Week, Kasım3, ss. 66-69.
O’Reilly, C. A., J. Chatman and B. L Caldwell,
(1991), “People and Organizational Culture: A
Profile Comparison Approach to Assessing
Person-Organization
Fit”
Academy
of
Management Journal, vol 34, s. 487-516.
Hoffman, D. A., F. P. Morgeson and S.J Gerras,
(2003), “Climate as a Moderator of the
Relationship Between Leader- Member Exchange
and Content Specific Citizenship Safety
Climate as an Examples”, Journal of Applied
Psychology, vol. 88, s. 170-178.
Ouchi, W. G., (1981),Theory Z: How American
Business Can Meet Japanese Challenge,
Reading Mass: Addison Wesley.
Hofstede, G. (1980), Culture Consequences:
International Differences in Work Related
Values, Beverly Hills, CA: Sage Pub.
Özkalp, E., Kırel, Ç. Örgütsel Davranış, (2011)
Ekin Yayınları.
Parsons T. (ed) Shills, E., (1951), Towards a
General Theory of Action, Cambridge Mass:
Harvard University Press.
Hofstede,
G.,
(1991),
Cultures
and
Organizations Software of the Mind, Mc Graw
Hill.
Peters, Thomas J. and Waterman, Robert H.,
(1987), In Search of Excellence: Lessons From
187
America’s Best-Run Companies, New York:
Harper and Row, 1982, Türkçesi Doç. Dr. Selami
Sargut, Yönetme ve Yükselme Sanatı, Altın
Kitaplar.
Trice, H. M., and J. M. Beyer, (1993), The
Culture of Work Organizations, Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Tsui, A.S., Z. Zhang, W. Hui, K.K. Xing and J.
R. Wu, (2006), “Unpacking the Relationship
Between Ceo Leadership Behavior and
Organizational Culture” The Leadership
Quarterly, vol 17 s. 113-137.
Ralston, D.A., D.H. Holt, R.H Terpstra and Y.
Kai Cheng, (1995), “ The Impact of Culture and
Ideology an Managerial Work Values: A Study
of Unites States, Russia, Japan and China” in D.P
Moone (ed) Academy of Management Best
Paper Proceedings, Vancouver, BC, August, s.
187-191.
Van Maanen, J. and E. H. Schein, (1977) “Career
Development”, in J. R. Hackman, J.L. Suttle
(eds), Improving Life at Work, Santa Monica,
C. A. Goodyear.
Robbins, Stephen P., (1998) Organizational
Behavior Concepts, Controversies and
Applications, Prentice Hall, Englewood Cliffs.
Verbeke, W. , Volgering and M Hessels (1998),
Exploring the Conceptual Expansion within the
Field of Organizations Behaviour: Organizational
Climate and Organizational Culture,” Journal of
Management Studies, vol 35, s. 303-329.
Schein, E. H. (1983), “ The Role of the Founder
in
Creating
Organizational
Culture”
Organizational Dynamics, Summer.
Schein, E. H. “What is Culture?”In Reframing
Organizational Culture, ed. P.Y. Frost, L.F.
Moore, M.R. Louis, C.C. Lundberg and J. Mant
Beverly Hills, CA, Sage s. 243-253.
Wagner, J. A and John R. Hollenbeck, (1992)
Management of Organizational Behavior,
Prentice Hall.
Walther, G. D., (1985), “ Culture Collicions in
Mergers and Acquisitions”, In. P.J Forst, L.T.
Moore, M.R. Louis, C.C. Lundberg and J. Martin
( Eds) Organizational Culture, Sage
Publications. s. 301-314.
Schneider, B., M. G. Ehrhart, D. M. Mayer, J.L.
Saltz, and K. Niles-Joly, (2005) “Understanding
Organizations Customer Links in Service
Setting” Academy of Management Journal,
vol:48, s. 1017-32.
Wilkins, A. Ouchi, W. G., “ Efficient Cultures:
Exploring the Relationship Between Culture and
Organizational Performance”, Administrative
Science Quarterly.
Schnider S. C., (1988), “National vs. Corporate
Culture: Implications for Human Resource
Management”, Human Resource Management,
Summer.
Stibbe, M, (2002), Mothers of Invention,
Director, Vol. 55. S. 64-68.
188
8
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Örgütlerde güç kavramını tanımlayabilecek ve güç modellerini açıklayabilecek,
Örgütlerde bireysel gücün kaynaklarını sınıflandırabilecek,
Örgütlerde grupların gücünün etkisini açıklayabilecek,
Örgütlerde güç kazanma ve arttırmanın yollarını yani politikaları saptayabilecek,
Örgütlerde çatışmayı tanımlayabilecek, çatışmaya farklı bakış açılarını anlatabilecek,
Örgütlerde çatışmayı değişik türleri ve düzeyleri itibariyle birbirinden ayırt edebilecek,
Örgütlerdeki çatışmaya kaynaklık eden faktörleri listeleyebilecek,
Örgütlerdeki çatışmaların farklı tarzlarını ayırt edebilecek,
Çatışmaların ne gibi sonuçlar doğurduğunu saptayabilecek,
Örgütlerde çatışmayı nasıl yönetebileceğimizi ifade edebilecek,
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Güç
Çatışma
Güç Kaynakları
Politika
İçindekiler
Giriş
Güç Kavramı ve Örgütlerde Güç Modeli
Örgütlerde Bireysel Gücün Kaynakları
Örgütlerde Grupların Gücü
Örgütlerde Politika: Güç Kazanma ve Arttırmanın Yolları
Örgütlerde Çatışma: Tanımı ve Değişik Bakış Açıları
Çatışma Türleri ve Düzeyleri
Çatışmanın Kaynakları
Çatışma Tarzları ve Çatışmanın Sonuçları
Çatışmayı Yönetme
190
Organizasyonlarda Güç,
Politika ve Çatışma
GİRİŞ
Örgütler belli amaçlar etrafında bir araya gelmiş insan topluluklardır. Bu toplulukların etkili bir şekilde
yönetimi sadece emir-komuta zinciri veya ast-üst ilişkileri ile gerçekleştirilememektedir. Örgüt içinde
çeşitli güç savaşları yaşanmaktadır. Bireyler veya gruplar kendilerini daha güçlü kılmak için çeşitli politik
taktiklere başvurabilmektedirler. Böylesi bir ortamda çatışmaların ortaya çıkması ise kaçınılmaz
görünmektedir. Uzaktan bakıldığında herkesin işine odaklanmış sessiz bir şekilde çalıştığı ofis
ortamlarının bile, daha yakından incelendiğinde güç ilişkilerinin, politik taktiklerin ve çeşitli çatışmaların
yoğun bir şekilde yaşandığı ortamlar olduğu görülecektir. Organizasyonlarda davranış kitabının bu son
ünitesinde söz konusu bu ortamların daha iyi anlaşılabilmesi amacıyla güç, politika ve çatışma konularına
değinilecektir.
GÜÇ KAVRAMI VE ÖRGÜTLERDE GÜÇ MODELİ
Basitçe tanımlamak gerekirse, güç, başkalarını etkileme becerisidir (Kanter, 1977: 166; Mintzberg, 1983:
4-5). Gücü, bir ikili ilişki içerisinde basitçe tanımlamak gerekirse, bir kişinin bir başkasına, onun normal
koşullar altında yapmayacağı bir şeyi yaptırmasına güç deriz (Dahl, 1957: 202-203). Aslında her ikili
ilişkide doğal olarak güç de yer alır. Güç ilişkisinin oldukça net bir şekilde gözlemlenebildiği tipik
ilişkiler, ebeveyn-çocuk, karı-koca ve patron-çalışan ilişkileridir. Güç ilişkisinin birtakım özellikleri
vardır:
1.
Güç ilişkisi bir bağımlılık ilişkisidir. Bir tarafın diğer taraftan mutlaka beklediği, elde etmek
istediği bir şeyler vardır. Bağımlılığın en aşırı biçimi, kulluk-kölelik ilişkisidir. Böyle bir aşırı
ilişkide taraflardan biri mutlak biçimde karşısındakinin tüm isteklerine boyun eğmektedir.
2.
Güç ilişkisi hep tek-yönlü işlemez. Bağımlılık çoğunlukla karşılıklıdır. Bir gün biri diğerinden
bir şey ister, yarın karşı taraf bir şey ister. Ayrıca, kendisinden bir şey istenen kişi bazen bunu,
kendisi için çok maliyetli olacağı hesabıyla, vermek istemez veya daha azını vermek üzere karşı
gücünü kullanarak kestirip atma çabasına veya müzakereye girişebilir. Burada özellikle dikkat
çekilmesi gereken husus, ikili ilişkilerde her iki tarafın –ister kişi olsun ister grup– farklı
konularda farklı görece güce sahip olmalarıdır. Örneğin, bir patron, işveren konumunda,
çalışanına karşı önemli bir güce sahipken, çalışan da patronunun sahip olmadığı, ancak
gereksinim duyduğu uzmanlık bilgisine sahip biri olabilir (McShane ve Von Glinow, 2010:
301).
3.
Güç el değiştirebilir. Zaman içinde görece güçsüz olan taraf görece güçlü olan taraf haline
gelebilir.
4.
Gücün varlığından söz edebilmek için gücün mutlaka açık-seçik bir şekilde uygulanması
gerekmez. Önemli ve yeterli olan, bir kişinin kendisi üzerinde, bir başkasının güç uygulama
potansiyeline sahip olduğuna inanmasıdır.
5.
İki taraf arasındaki güç dengesizliği ne kadar büyük ise, bu dengesizlikten (yoğun bağımlılıktan)
kurtulma ve bunu lehine çevirme çabaları o kadar yoğundur. Bir başka deyişle, güç sahibi ne
kadar isteksiz olursa olsun, gücünü ister istemez paylaşmak durumunda kalacaktır. Buna
verilebilecek bir örnek, işçi hareketi ve sendikacılıktır.
191
Güç ilişkisinin çeşitli özellikleri örgütsel yaşamı nasıl etkilemektedir?
Güç, sadece bağımlılık ile açıklanabilen bir kavram değildir. Şekil 8.1’de gösterildiği üzere gücün
çeşitli kaynakları ve bu güç kaynaklarının potansiyelini belirleyen çeşitli koşullar vardır (French ve
Raven, 1959; Podsakoff ve Schreisheim, 1985; Carson ve Carson, 1993). Örgütlerde bireyleri güçlü kılan
bulundukları pozisyon, kadro veya makam olabildiği gibi taşıdıkları bazı kişisel özellikler de olabilir.
Gücü etkileyen koşullar ise çalışanın veya örgütsel birimin (ör. departmanın) ikame edilemezliği,
merkeziliği, takdir hakkı, görünürlüğü ve sosyal ilişki ağıdır.
Şekil 8.1: Örgütlerde Güç üzerine bir Model.
Kaynak: McShane, S. L. ve M. A. Von Glinow (2010). Organizational Behavior (5. Baskı). New York: McGraw-Hill, s.
302’den uyarlanmıştır.
ÖRGÜTLERDE BİREYSEL GÜCÜN KAYNAKLARI
Bu başlık altında bireysel gücün kaynakları (French ve Raven, 1959) ele alınacaktır. Bir örgütte çalışan
bir bireyin gücü kendisinin örgütsel hiyerarşi içindeki yerinden kaynaklanabileceği gibi kişiliği, becerileri
ve yeteneklerinden de kaynaklanabilmektedir.
Örgütsel Pozisyondan (Makamdan) Kaynaklanan Güç
Örgütte bireysel gücün pozisyondan kaynaklanan dört kaynağı kişinin örgütünde nasıl konumlandığı ile
ilgilidir. Bunlar, meşru güç, ödül gücü, zorlayıcı güç ve bilgi gücüdür.
Meşru Güç
Meşru güç, belli rolleri üstlenmiş olan kişilerin başkalarından belli davranışları talep edebilmeleri
üzerine örgütün üyeleri arasında oluşmuş bir anlaşmadır. Örneğin, astından fazla mesaiye kalmasını
isteyen amir, bu gücü, gerek astının gerekse diğer çalışanların da kabullenmiş olduğu yetkisinden
almaktadır. Bir kişi örgütsel hiyerarşi içinde yükseldikçe meşru gücü de artmaktadır. Ancak, meşru güç
sadece yöneticiler için söz konusu olan bir güç kaynağı değildir. Örneğin, işe yeni girmiş de olsa, işini
hakkıyla yapması için, bir satış temsilcisine bazı mevcut müşterilerin dosyalarına erişim hakkı verilir.
Ancak iş yaşamında meşru güç, özellikle yöneticiler için oldukça etkili bir kaynaktır, çünkü
192
çocukluğumuzda ebeveynlerimizden başlayıp, öğretmenlerimizle devam eden deneyimlerimiz, bizi gün
gelip de iş hayatına atıldığımızda amirlerimize boyun eğmeye, bir başka ifadeyle, onların meşru güçlerini
kabul etmeye hazır hale getirmektedir.
Belli bir kişinin meşru gücü üzerine oluşturulan algılar, iş tanımlarından olduğu kadar gayrı-resmi iş
yapma biçimlerinden de beslenir. Örneğin, amirlerin astlarının odalarına aniden dalmaları belli bir örgütte
alışılagelmiş bir davranış ise birçok çalışan kendi amirinin yetkisini bu yönde kullanmasına hak
verecektir. Ancak, diğer amirler böyle bir davranış göstermezken, bir amirin astlarının odalarına baskın
yapıyor olması astları tarafından kolaylıkla kabullenilebilecek bir yetki kullanımı olmayacaktır.
Örgütler meşru gücü vurgulama ve kullandırtma konusunda farklı tavırlar taşıyabilirler. Örneğin,
Silahlı Kuvvetler’de emir-komuta zinciri çok önemliyken, bir üniversitede öğretim elemanları, bölüm
başkanları ve dekanlar arasındaki meşru güç farkı çok fazla önplanda değildir.
Ödül Gücü
Ödül gücü, başkalarının değer verdiği ödüllerin dağıtımını denetim altında bulundurabilmek ve olumsuz
durumları yok edebilmekten kaynaklanmaktadır. Yöneticiler, ücret, terfi, izin, tatil ve görevlendirmeler
gibi çeşitli örgütsel ödüllerin dağıtımı üzerinde kendilerine söz hakkı tanıyan bir resmi yetkiye sahiptirler.
Buna karşın, astların amirlerini değerlendirebildikleri performans değerlendirme sistemleri olan
örgütlerde de astların amirlerine karşı bir ödül gücü bulunmaktadır, çünkü işgören geribildirimleri de
amirlerin terfilerini ve başka ödüller kazanmalarını etkilemektedir.
Bir örgütte verilebilecek ödüller, özellikle ücret artışı ve terfi gibi maddi ve dışsal ödüller sınırlı ise
övgü, takdir ve ilgi çekici görevlendirmeler gibi içsel ödüller önem kazanmaktadır. Dolayısıyla, özellikle
yöneticilere düşen zorlu bir ödev, maddi ödüller kısıtlı olduğunda çalışanları manevi ödüllendirmeler
üzerinden güdülemeye yönelmektir.
Zorlayıcı Güç
Zorlayıcı güç, başkalarına ceza verebilme veya onlar için olumsuz durum oluşturabilmekten kaynaklanır.
Örneğin, “Dediğimi yap, yoksa…!” diyen bir amir astına karşı zorlayıcı gücünü kullanmaktadır. Bu
gücün varlığından söz edebilmek için güç sahibinin karşısındakini mutlaka cezalandırması veya ona açıkseçik tehdit savurması gerekmezÖrneğin, amirinin kendisini istemediği bir başka yere transfer etmesinden
veya kendisine ağır görevler vermesinden çekinen bir işgören, zorlayıcı gücün etkisi altındadır.
Zorlayıcı gücü sadece yöneticilerin astlarına karşı kullanabildiği bir güç olarak görmek doğru değildir.
Birlikte çalışan iş arkadaşları da çalışma arkadaşlarına küsmek, onları dışlamak üzerinden bu tür bir gücü
kullanabilmektedirler. Ayrıca, işçilerin iş yavaşlatma eylemleri ve greve gitmeleri, yöneticiler ve
işverenler üzerinde işgörenlerin sahip olabildiği zorlayıcı güce örnek gösterilebilir. Tıpkı manevi
ödüllendirme olabileceği gibi zorlayıcı güç kullanımında da kişilerin maneviyatını bozabilecek
uygulamalar söz konusu olabilmektedir. Örneğin, bazı amirler astlarına hakaret ederek veya onları
aşağılayarak istediklerini elde etme çabasına girişebilmektedirler.
Örgütlerde ödül ve cezaların hangi koşullarda verileceğini tanımlayan yönetmelikler, değerlendirme
kurulları gibi uygulamalarla yöneticilerin yetkilerini kendi destekçilerine menfaat sağlamak ve
kendilerine karşı çıkan veya hoşlanmadıkları kişilere zarar vermek amacıyla rastgele kullanmalarının
önüne geçilmeye çalışılmaktadır. Böylece, çalışanların kendilerine verilen ödül ve cezaları başkalarının
ödül ve cezalarıyla karşılaştırıp haksızlığa uğradıkları sonucunu çıkarmalarının, güdülenme düzeylerinin
dolayısıyla performanslarının azalmasının önüne geçilmiş olacaktır.
Bilgi Gücü
Bilgi gücü, bir kişinin başkaları için değer taşıyan bilgilere görece kolay veya erken erişiminin olması ve
bilgi üzerinde denetiminin bulunması sayesinde gelişen bir güçtür. Genelde yöneticilerin ve sekreterlerin
bilgi gücü daha yüksektir, çünkü onlara diğer çalışanlara göre daha fazla bilgi akışı vardır. Ayrıca, İnsan
Kaynakları ve Bilgi-İşlem birimlerinde çalışanlar da bu güç itibariyle örnek olarak verilebilir, çünkü
193
örgütte çalışanların tümü hakkında tutulan kayıtlar, özel bilgiler ve aralarındaki elektronik haberleşmeler
ellerinin altındadır. Tıpkı daha önceki güç kaynaklarında olduğu gibi bu gücün de suistimal edilmesi
olasılığı vardır. Dolayısıyla, gizli tutulması gereken bilgilerin paylaşılmasına karşı örgütlerde yaptırımlar
oluşturulmaktadır.
Birçok kişinin sahip olmadığı bilgiye sahip olanlar, kendileri için bir güç kaybı oluşturacağı
kaygısıyla bildiklerini paylaşmaktan kaçınmaya yönelebilmektedirler. Ancak, bilinmelidir ki, bilgi gücü
bildiklerini başkalarından saklamaktan değil, bildiklerini başkalarıyla paylaşmaktan geçmektedir, çünkü
kendisinden özellikle de işine yarayacak bilginin saklandığını fark eden kişi kendisine güvenilmediğini
düşünebilir, incinebilir ve güdülenme düzeyi düşebilir. Halbuki, özellikle de işin daha iyi yapılmasını
sağlayabilecek kritik bilgilerin kendisiyle paylaşılması, kişiye, kendisine güven duyulduğunu, değer
verildiğini düşündürtebilir; böylece, birbirini besleyen bir performans ve güdülenme artışı döngüsü
oluşturulabilir (Conger ve Kanungo, 1988).
Kişisel Güç
Kişisel gücün ele alınacak olan üç kaynağı uzman gücü, özdeşlik gücü ve karizmatik güçtür.
Uzman Gücü
Uzman gücü, kişinin değer verilen belli bir konuda birçok kişiye göre daha derin bir bilgi birikimine,
daha fazla beceriye ve yeteneğe sahip olmasından beslenmektedir. Uzmanlık ne kadar hayati ve az
bulunan bir uzmanlıksa uzman gücü de o kadar fazla olacaktır. Örneğin, beyaz eşya üreticisi firmaların
araştırma-geliştirme laboratuarlarında çalışan araştırmacılar, otomotiv firmalarında çalışan tasarımcılar bu
tür bir güce sahiptirler. Ancak, derin bir bilgi birikimine sahip olmak, belli bir beceri veya yeteneğe sahip
olmak uzman gücünü oluşturmaya yetmez. Uzmanlığınızın bilinmemesi veya sizin birtakım başka
özelliklerinizden dolayı reddedilmeniz, uzman gücü potansiyelinizi hayata geçirememeniz demektir.
Örneğin, üniversiteden yeni mezun ve işe yeni başlamış birinin iş ortamındaki bir sorunu farkedip çözüm
önerisinde bulunması çoğunlukla kabul görmez (önerisine şüpheyle yaklaşılır), çünkü bu çalışanın genç
ve deneyimsiz olduğu algısı baskındır, kendisini henüz kanıtlayamamıştır. Dolayısıyla, uzmanlık çeşitli
vesilelerle görünür hale gelmedikçe, göze çarpan bir performans ile ortaya dökülmedikçe uzman
gücünden söz etmek mümkün olmayacaktır. Amirler, tüm astlarının performansını her yönüyle ve
devamlı olarak takip edemezler. Bu yüzden, işgörenlerin çeşitli başarılarını, bunları gözleme olanağı
bulunmayan başka kişilere anlatmaları, onları bilgilendirerek dikkati üzerlerine çekme çabası içinde
olmaları, kısaca tanınmaları, uzman gücü geliştirmek için önem arzetmektedir.
Diğer taraftan, yöneticiler, işlerini yapmak için taşınması gereken her tür birikim ve donanıma sahip
değildirler ve olamazlar. Dolayısıyla, birimlerinin performansını sağlayacak ve yükseltecek çeşitli
uzmanlıkları olan gerek astları, gerek diğer çalışanlar gerekse de örgüt-dışı kişiler ile iyi ilişkiler
geliştirerek onlardan yararlanmaları (danışmanlık almaları), böylece örgütlerine daha fazla katkı
sağlamaları söz konusu olabilecektir.
Özdeşlik Gücü
Özdeşlik gücü, başkaları kendilerini belli bir kişiyle özdeşleştirdikleri, ondan hoşlandıkları, onu
sevdikleri ve/veya ona saygı duydukları zaman ortaya çıkan bir güç türüdür. Üzerimizde özdeşlik gücü
olan kişilerin bakış açılarını benimseme, başarısızlıklarını görmezden gelme, onaylarını bekleme ve onları
rol modeli olarak kullanma eğilimindeyizdir (Heider, 1958). Dolayısıyla, ister yönetici ister işgören
olalım; sevilen, sayılan bir kişi olmak gerek iş gerek özel hayatımızı oldukça kolaylaştırabilecek bir
durum olacaktır.
Özdeşlik gücü çoğunlukla ‘karizmatik liderlik’ ile ilintilendirilmektedir. Her ne kadar uzmanlar belli
bir tanım üzerinde buluşmakta güçlük çekseler de, karizma, çoğunlukla takipçilerin belli bir kişiye
neredeyse sihirli güçler atfettikleri bir çeşit kişisel çekim gücü (büyüleyici özellik) olarak
tanımlanmaktadır (Miyahara, 1983; Kudisch ve Poteet, 1995). Bazı uzmanlar, karizmayı bir ‘armağan’
olarak görürken; başkaları, bunun temelde, etki altında kalan kişi tarafından oluşturulmuş bir algı
194
olduğunu belirtmektedirler. Bununla beraber, uzmanlar karizmanın, ilgili kişiye karşı yüksek düzeyde
güven, saygı ve sadakat geliştirdiği konusunda birleşmektedirler.
Gücün beş kaynağı birbiriyle bağlantılıdır. Belli bir kaynaktan edinilmiş güç, kişiyi başka
kaynaklardan da güç kazanmaya götürebilir. Örneğin, uzman gücünün ortaya çıkardığı güvenilirlik,
benimseme tepkisine yol açabilmekte ve özdeşleşme gücünün ortaya çıkmasına yardımcı olabilir. Ayrıca,
belli bir kişi farklı koşullar ve farklı zamanlarda gücünün farklı kaynaklarını kullanabilmeli, böylece de
gücünü arttırabilmelidir. Örneğin, meşru güç, zaman zaman uzmanlık ve ödül gücüyle desteklenmelidir ki
bu gücün etkisi altında kalanlar kendilerinden istenen şeyleri biraz daha benimseyerek yerine
getirebilsinler.
Astları tarafından sevilmemesine rağmen, alanında kendisine
güvenilen ve verdiği emirler yerine getirilen bir yönetici sizce ne tür bir güç bileşimine
sahiptir?
ÖRGÜTLERDE GRUPLARIN GÜCÜ
İnsanların gruplar halinde (örneğin, takım veya belli bir departman) diğer insan gruplarına göre nasıl daha
güçlü hale gelebildiklerini açıklayan iki model vardır: kaynak-bağımlılığı modeli ve stratejik koşullar
modeli.
Kaynak-Bağımlılığı Modeli: Bir örgütü, birbiriyle devamlı kaynak alışverişi yapan alt-birimlerden
oluşmuş bir varlık olarak düşünmek mümkündür. Resmi olarak oluşturulmuş departmanlar birbirlerine
para, personel, araç-gereç, malzeme ve bilgi gibi değer taşıyan mallar alıp vermektedirler. Bu kritik
kaynaklar örgütlerin faaliyetlerini başarıyla sürdürmeleri için gereklidir.
Çeşitli alt-birimler kaynaklar için çoğunlukla başka birimlere bağımlıdır. Bu bağımlılığı örnekleyelim:
Migros, CarrefourSA gibi perakendeci mağazalarda satışa sunduğu malları hem üreten hem de geliştiren
büyük bir işletme düşünelim. Satış departmanının elde ettiği finansal kaynak araştırma-geliştirme
departmanının yeni ürünler geliştirmesini sağlar. Araştırma-geliştirme departmanı pazarlama
departmanının sağlayacağı, müşterilerin nasıl ürünleri hangi miktarlarda ve hangi fiyata satın almakla
ilgilenebilecekleri bilgisi olmaksızın ürün geliştirmede etkili olamayacaktır. Üretim departmanı da
ürünleri zamanında üretebilmek için gerekli hammaddenin satın alma birimince tedarik edilmesine
gereksinim duymaktadır. Satın alma birimi ise hammaddeyi finans departmanının onayladığı bir fiyattan
temin etmek durumundadır.
Dolayısıyla, belli bir örgütsel alt-birim bir diğerinin faaliyetleri için bel bağladığı kaynakları denetimi
altında bulundurduğu ölçüde o birim üzerinde güce sahip olacaktır, çünkü kendisine bağımlı olan birimin
eylemlerini etkileyecektir (Pfeffer ve Salancik, 1978). Diğer taraftan, gereksindiği kaynaklar için başka
birim veya birimlere bağımlılık duyan bir birim, bağımlılığı ne kadar fazlaysa o kadar güçsüzdür.
Her ne kadar örgütleri oluşturan alt-birimlerin her birinin örgüte ayrı ayrı katkıları bulunmaktaysa da
en güçlü alt-birimler diğerleri için en önemli kaynakları temin eden birimlerdir. Tıpkı kişiler arası güç
ilişkilerinde olduğu gibi örgütsel alt-birimler arasındaki güç ilişkisinde de bağımlılık çoğunlukla
karşılıklıdır. Bu durumda daha değerli kaynağı sağladığı için daha güçlü olan birim, kendisinin
gereksindiği kaynağı talep ederken yapacağı müzakerelerde daha iyi bir konumda olacaktır.
Stratejik Koşullar Modeli: Birçok işletmede muhasebe veya mali işler departmanı işletmenin diğer
departmanlarınca istenen parayı (örneğin, karşılanması beklenen masrafları) onaylama veya onaylamama
sorumluluğu taşımaktadır. Her ne kadar bu sorumluluk üst-düzey yönetim tarafından verilmişse de mali
işlerden sorumlu birim bu sorumluluğu taşıdığı ölçüde, vereceği kararlara bağlı olarak hareket edecek
olan diğer birimlerin eylemlerini büyük ölçüde etkileyecektir. Bir başka ifadeyle, belli bir örgütsel altbirim, başka birimler için ‘stratejik koşulları’ denetimi altında bulundurduğu ölçüde güçlü bir alt-birim
olacaktır.
195
Peki, stratejik koşullardan ne anlamalıyız? Örgütlerde neler stratejik koşul oluşturur? Stratejik
koşullar modelini geliştiren araştırmacılar (Hickson vd, 1981) üç temel stratejik koşulu öne sürmüşlerdir:
belirsizliği azaltma yeteneği, örgüt içindeki merkezilik ve eylemlerin ikame edilemezliği. Başka birimlere
gelecekte belli birtakım olayların gerçekleşme olasılığı bilgisini sağlayabilen bir birim belirsizliği azaltma
yeteneğine sahip bir birim olarak güç kazanmaktadır. Piyasaların geleceği, gelecekteki yasal
düzenlemeler, gereksinilen hammaddelerin gelecekte bulunabilirliği gibi konular üzerine öngörüler
oluşturan departmanlar güçlerini belirsizliği azaltma yeteneklerinden alırlar. Daha spesifik bir örnek
olarak, birçok orta ve büyük ölçekli işletmede İnsan Kaynakları departmanlarının böyle bir yeteneğe
sahip olduğu iddia edilebilir, çünkü işgücü piyasasını takip eder ve işletmede gerek duyulan çeşitli meslek
grubundan insanların bulunabilirliği üzerine diğer departmanları bilgilendirirler. Belli bir örgütsel altbirimin belirsizliği azaltma yeteneği uzun vadede aynı kalamayabilir. Öngörüleri zaman içerisinde doğru
çıkan departmanlar, güçlerini iyice arttırırlar. Öngörüleri doğru çıkmayan departmanlar ise güçlerini
yitirirler, çünkü neden oldukları olumsuzluğu bir daha yaşamak istemeyen diğer departmanlar alternatif
bilgi kaynaklarına yönelirler.
Belli bir alt-birimin faaliyetleri örgütün bütünü üzerinde ne kadar çabuk ve dolaysız bir etki
yaratıyorsa ve kendisine ne kadar sıklıkla danışılması gerekiyorsa örgüt içerisindeki konumunun da o
kadar merkezi olduğu, dolayısıyla da güçlü olduğu söylenebilir. İmalat işletmelerinin üretim
departmanları araştırma-geliştirme departmanlarına göre daha merkezi konumdadır, çünkü üretim
faaliyetinin durması işletmeyi ciddi bir krize sokar.
İkame edilemezliğe gelince, örgüt içerisinde önem taşıyan belli bir faaliyetin veya işlevin sadece belli
bir alt-birim tarafından yerine getirilmesi o birime güç kazandırmaktadır, çünkü alternatifi yoktur.
Örneğin, bir hastanede temizlikten sorumlu işçilere göre hemşireler daha güçlüdür, çünkü hemşirelerin
işlevini başka insanların yüklenmesi hiç de kolay değildir. Halbuki, temizlik işçisi bulmak ve çalıştırmak
çok daha kolaydır.
Sonuç olarak, güçlü olmak kişilerin, insan topluluklarının ve departmanların örgütsel yaşamlarını
oldukça kolaylaştıran bir şeydir. Bu yüzden, güç kazanmak, gücünü arttırmak amacıyla insanlar, zaman
içerisinde birçok strateji ve taktik geliştirmişlerdir.
ÖRGÜTLERDE POLİTİKA: GÜÇ KAZANMA VE ARTTIRMANIN
YOLLARI
Klasik örgüt kuramcıları, örgütleri, yetkinin titizlikle emir-komuta zincirini takip ettiği ve yöneticilerin
meşru güce sahip olduğu, yüksek düzeyde akılcı yapılar olarak tanımlamaktadırlar. Bugüne gelindiğinde
ve daha gerçekçi bir bakış açısıyla bakmak gerektiğinde artık örgütlerin temelde politik bir varoluş
sergiledikleri söylenebilmektedir (Pfeffer, 1992; Bonardi ve Keim, 2005).
Nord (1978) politik gerçeklere odaklanmamıza yardım edecek şekilde örgütlerdeki güç için dört
önermede bulunmaktadır:
1.
Örgütler, kaynaklar, enerji ve etki için birbiriyle rekabet eden koalisyonlardan oluşur.
2.
Çeşitli koalisyonlar kendi çıkarları ve pozisyonlarını korumanın peşindedirler.
3.
Gücün eşit olmayan dağılımı insanlık dışı etkileri vardır.
4.
Örgütlerde gücün kullanımı, daha büyük sosyal sistemler içerisinde güç kullanımının önemli bir
görünümüdür.
Örgütsel davranış dinamiklerinin diğer yönlerinde olduğu gibi politika da basit bir süreç değildir.
Politika, ilgili kişilerin yaş gruplarına göre değiştiği gibi, örgütten örgüte ve bir örgütsel alt-birimden
diğerine değişebilmektedir. Kapsamlı bir tanımla, örgütlerde politika, birbiriyle çelişen birtakım olası
eylemlerin bulunması halinde, bireyler veya gruplar tarafından, öz-çıkarlarını koruma veya arttırma
amacıyla girişilen etkileme eylemlerinden oluşmaktadır (Gray ve Ariss, 1985: 707).
Örgütlerdeki tüm eylemler politik değildir. Kişilerin akılcı olmaktan çok politik olmayı tercih ettikleri
belli alanlar vardır (Miles, 1980: 82-84):
196
1.
Kaynaklar: Kaynaklar ne kadar kritik, ne kadar kıt ise politik davranış da o kadar fazladır.
Örneğin, petrol arama şirketleri… Ayrıca, yeni ve henüz çok fazla fark edilmemiş, dolayısıyla
da talep edilmeyen kaynakları edinmeyle ilgili olarak da politika ortaya çıkabilmektedir.
2.
Kararlar: Muğlâk, üzerinde anlaşma olmayan ve belirsiz uzun vadeli stratejik kararlar, rutin
kararlara göre kişileri politik olmaya daha fazla yönlendiren kararlardır. Örneğin, terfi
kararları…
3.
Amaçlar: Amaçlar ne kadar muğlâk ve karmaşıksa orada o kadar çok politika vardır.
4.
Teknoloji ve dış çevre: Bir örgütte kullanılan teknoloji ne kadar karmaşıksa orada o kadar çok
politika vardır. Dış çevrenin çalkantılı olması da kişileri daha politikaya daha fazla iten bir
koşuldur. Örneğin, “Arap Baharı” olarak adlandırılan dönemde, ülke yönetimi çok çalkantılı bir
hale gelmiş olan Libya, Mısır ve Suriye gibi ülkelerde faaliyet gösteren birtakım Türk
şirketleri…
5.
Değişim: Yeniden örgütlenme veya planlı bir örgütsel değişim çabası, hatta dış güçlerin zoruyla
yaşanan planlanmamış bir değişim, politik manevralar getirmektedir. Örneğin, örgütlerde
politikanın, ilgili kişilerin yaşları gibi çeşitli koşullara göre değişebileceğini belirtmiştik.
Politikanın temelde ne üzerinden yapılacağı, bir başka ifadeyle, politika stratejisinin ne olabileceği
üzerine yapılan bir sınıflama aşağıda verilmektedir (Hillman ve Hitt, 1999):
1.
Bilgi stratejisi – Lobicilik faaliyetleri, pozisyonunu haklı çıkaran araştırma ve çalışmaların
raporları ve teknik raporlar gibi belgeler aracılığıyla karar vericileri bilgilendirme…
2.
Finansal teşvik stratejisi – Karar vericilere, beklemedikleri birtakım maddi ve manevi ödüller
sunma. Örneğin, karar vericileri tüm masrafları karşılanan bir tatile gönderme veya geniş
katılımlı bir toplantıda konuşma yaptırıp beklenmeyen bir ödemede bulunma…
3.
Destekçi oluşturma stratejisi – Karar vericileri istenen yönde (dolaylı) etkileme amacıyla
destekçi arama ve destekçilerinin karar vericinin dikkatini çekmesini sağlama. Örneğin,
müşterilerini, astlarını, tedarikçileri ikna edip yanına alma, basın toplantısı düzenleme, gazetede
haber yayınlatma gibi çeşitli Halkla İlişkiler faaliyetleri…
Günümüz örgütlerinde yaygın olarak kullanılan politik taktiklere gelince, Yukl ve Falbe’nin (1990),
yaptıkları araştırma sonunda sekiz gruba ayırmış oldukları taktiklerden söz edilebilir (Bkz Tablo 8.1).
Yukl ve arkadaşları (Yukl ve Falbe, 1990; Yukl ve Tracey, 1992) bu taktik grupları arasında danışmanlık
ve akılcı ikna taktiklerinin daha sıklıkla kullanıldığını, bu iki tür taktiğin heveslendirme taktikleriyle bir
arada kullanılmasının etkili olduğunu belirlemişlerdir. Akılcı ikna taktiklerine yönelim, ülkemizde
yapılan iki çalışmada da ortaya çıkmıştır (Köylüoğlu, 1997; Bulutlar, 2001).
Günümüz yöneticileri için daha kapsamlı ve uygun strateji listelerinden biri DuBrin (1978) tarafından
verilmektedir. Aşağıda, DuBrin’in stratejilerinden bazıları ile başkaları tarafından önerilen stratejilerden
özet bir liste oluşturulmuş ve listedeki her bir taktik ayrı ayrı ele alınmıştır:
Güçlü kişilerle ittifak oluşturma – Bir örgütte güç kazanmanın yollarından biri koalisyonlar
oluşturmaktır. Etkililiği bariz bir koalisyon önemli departmanların üyeleri veya üst-düzey yönetimden
birileri ile kurulabilir. Koalisyon oluşturmada kolaylıkla akla gelmeyen, ancak, aynı derecede etkili bir
yaklaşım patronun veya amirin sekreteri, asistanı/yardımcısı veya güçlü kişiye yakın olan herhangi biriyle
yakın ilişki kurmaktır. Güçlü kişinin yakınında yer alan insanlarla kurulan özdeşlik (hatır-gönül ilişkisi)
örgütsel ortamda istenilen birçok şeyin elde edilmesini kolaylaştıracaktır.
Ya bağrına bas ya da yok et – Machiavelli’nin (1999) ilkelerinden biri olan bu strateji Anthony Jay’in
(1967) yorumuyla şu şekilde ifade edilebilir:
“Satın alınan firmaların kıdemli yöneticilerine ya kucak açmalı ve teşvik etmeli ya da kovmalı; çünkü
kovulan yönetici güçsüzdür, ama kovulmayıp statüsü düşürülerek örgütte barındırılan yönetici gücenir,
kin tutar ve öç almak için fırsat kollar.”
Böl ve yönet – Çıkarlarını korumak veya daha fazla çıkar elde etmek amacıyla uygulanabilen bir başka
strateji, oluşmuş veya oluşabilecek koalisyonları bozmak üzerine kuruludur. Örneğin, sınırlı bütçeden
kendi departmanına daha fazla pay alma umuduyla iki departman yöneticisi arasına nifak sokup
çatışmalarını sağlamak…
197
Tablo 8.1: Politik Taktikler: Araştırmaya dayalı bir Sınıflama.
Taktikler
Tanımlama
Baskı taktikleri
İstenen şeyi talep etme, ilgili kişiyi tehdit etme veya gözdağı verme
Yukarıya referans
Hedef kişi veya kişileri, istenen şeyin üst düzey yönetim tarafından
onaylandığına dair ikna etme veya üst düzey yönetimden yardım
isteme
Değiş-tokuş taktikleri
Hedef kişinin ödüllendirileceği vaadinde bulunma veya daha önce
yapılan bir iyiliği hatırlatarak karşılığını isteme
Koalisyon taktikleri
Hedef kişinin ikna edilmesi için başkalarından yardım arama ve
isteğinin desteklendiğini ileri sürme
Sevimlilik taktikleri
Herhangi bir istekte bulunmadan önce hedef kişiyi olumlu bir ruh hali
içine sokmaya veya kendisi hakkında olumlu düşünceler oluşturmaya
yönelik davranışlarda bulunma
Akılcı ikna
Mantıklı argümanlar ve somut kanıtlar kullanarak istenen şeyin geçerli
bir şey olduğuna ve birtakım resmi (görevle ilgili) amaçların
gerçekleşmesini sağlayacağı yönünde ikna etme
Heveslendirme taktikleri
Hedef kişiye, kendisinden istenen şeyi şevk ve coşkuyla yapmasını
sağlayacak şekilde duygusal bir istekte bulunma
Danışma taktikleri
Alınacak bir kararda veya hayata geçirilmesi düşünülen bir strateji,
politika* veya değişimin planlanmasında katkı isteme
* Belli bir yönde veya belli bir öncelikle davranmayı içeren eylem planı (ör. şirketin istihdam politikası)
Gizlilik dereceli bilgiyi manipüle etme – Güce katkısı itibariyle bilginin önemi daha önce güç
kaynakları başlığı altında belirtilmişti. Politik kurnazlığı gelişmiş bir işgörenin bilgiyi edinme, dağıtma;
özetle, bilgiyi denetimi altında bulundurma konusuna dikkat etmesi ve bu konuda becerisinin gelişmiş
olması beklenmelidir. Bunu örneklemek üzere, diyelim ki Bilgi-İşlem Merkezi’nin müdürü, önemli bir
toplantı öncesi bazı yeni fiyatlama bilgilerini tasarım mühendisiyle paylaştı. Bu durumda, mühendis
kendini müdüre karşı borçlu hissedecek ve müdürün toplantıda dile getireceği bir öneriye kolay kolay
karşı oy kullanamayacaktır.
Kendini göstermek – Bu strateji, doğru kişilerin dikkatini çekmek amacıyla belli bir proje veya
görevde kişinin kendisini, gerekirse katkısını abartarak da olsa, ortaya koymasını içermektedir. Bir ürün,
hizmet veya süreçte uygulamaya konulması çabuk ve kolay olabilecek birtakım küçük iyileştirme
önerileri sunmak buna örnek olarak verilebilir.
Başkalarından minnet borcu toplayıp kullanma – Çıkarlarına hizmet edebilecek kişilere iyilikler
yaparak onlarda minnet duygusu yaratmak üzerine kurulu bu stratejinin uygulanmasında, zamanı
geldiğinde geçmişteki iyiliklerinin karşılığını beklemek, gerekirse de bunları hatırlatmak söz konusudur.
Çalışma temposunun yoğun olmadığı bir dönemde iş arkadaşına, üzerinde çalıştığı bir projede yardımcı
olan biri, günü gelip de iş yükü açısından çok sıkıştığı bir dönemde ondan benzeri bir yardımı rahatlıkla
isteyebilir ve bu isteğinin yerine gelme olasılığı oldukça yüksektir.
Basiretli davranma (basamak basamak ilerleme) – Bu strateji, değişiklik yapmakla ilgili önemli bir
stratejidir. Başkalarının işbirliği ve güvenini kazanmak amacıyla, onların tepkisini çekecek kadar ani ve
büyük değişiklikler yapmak yerine, daha kolay kabullenilebilecek küçük adımlarla alıştıra alıştıra ve
yavaş yavaş gitmeyi anlatmaktadır. Bu strateji sayesinde, değişikliği yapan kişinin başkalarıyla
yüzleşmesi (karşı karşıya gelmesi), onlara açıklama yapması gereği pek olmaz. Diyelim ki rekabetin çok
yoğun olduğu bir bölgede açmış olduğunuz bir mağazanın satışları öngördüğünüz kadar iyi gitmiyor ve
işletmecisi olduğunuz perakende mağaza zinciri içinde bu mağaza ciddi bir mali yük oluşturmaya başladı
198
ve artık bu mağazayı kapatmak istiyorsunuz. Mağazanın kapatılacağı kararını çabucak alıp bunu
çalışanlara bildirmek ve birkaç gün içinde bunu uygulamaya koymak çok sancılı olacaktır. Bunun yerine
mağazaya gittikçe daha az mal göndermek, mağazadaki çalışanları yavaş yavaş başka mağazalara
kaydırmak, bu arada iyice azalan müşteri sayısını bahane ederek sonunda kapıya kilit vurmak çok daha
kolay kabullenilebilecek akılcı bir yaklaşım olacaktır.
Başkalarına saldırma ve onları suçlama – Ortada bir kabahat varsa, gücünü korumak adına sığınılan
bir yaklaşım, bunu olabildiğince sahiplenmekten kaçınmaktır. Kabahati sahiplenmekten kaçınmanın bir
yolu başkalarına saldırmak ve suçu onlara atmaktır. Bu stratejiyi kullanan kişi bilmektedir ki kendisine
saldırılan ve üzerine suç atılan kişinin tipik ilk tepkisi, karşıdakini suçlamaktan çok kendisini temize
çıkarma çabasıdır.
Bir kriz çıkmasını bekleme (“Dibe vurmadan yukarı çıkılmaz.”) – Bir şey yolunda gidiyor görünürken
onun iyileştirilmesini sağlamak çok zordur. Ancak, o alanda bir sorunun çıkması ilgililerin dikkatini çeker
ve meselenin halledilmesi (düzeltilmesi) yönünde güçlü bir istek doğurur. Diyelim ki, bir grup esnaf
olarak, trafiğin çok yoğunlaştığı ve üzerinde herhangi bir trafik ışığı ve yaya geçidi de bulunmayan
uzunca bir yol üzerine belediyeden üst-geçit istediniz. Özellikle büyük şehirlerde belediyelerin karşısına
fazlasıyla çıkan bu talebin kısa sürede karşılanmasını beklemek pek gerçekçi olmayacaktır. Ancak, ne
yazık ki, üst-geçit istenen yolun üzerinde ölümcül bir trafik kazasının olması (bir arabanın yayaya çarpıp
öldürmesi) durumunda üst-geçidin hızla inşa edildiği ülkemizde yaşanmış bir gerçektir. Bunun nedeni,
yayaların aldığı riskin hayata geçmesi ve gelecek için çok daha ciddi bir korku/kaygı yaratmasıdır.
Danışırken tedbiri elden bırakmama – Bu strateji daha çok gücünü koruma ile ilgili bir stratejidir ve
karar alırken danışılan, fikri alınan kişilere gücünün bir parçasını veriyor olma düşüncesinden beslenir.
Dolayısıyla, özellikle de danışılan kişilerin ne kadar yetkin, ne kadar güvenilir kişiler olduğunu
bilmediğiniz durumda, bu oldukça önem taşıyan bir stratejidir.
Kaynak bağımlılığının farkında olma ve bunu kullanma – Hangi kişi ve örgütsel alt-birimlere hangi
kaynakları sağladığınızın ve sağladığınız kaynakların onlar için taşıdığı değerin farkında olmak pazarlık
gücünü arttırmaya yönelik olarak kullanılabilen bir durumdur. Bu strateji, birilerine geçmişte yaptığınız
iyiliklerin karşılığını isteme stratejisine benzemektedir. Buna verilebilecek basit bir örnek, malzeme
teslimatını geciktirmiş olan tedarikçi ile işletmenin satın-alma müdürü arasında yaşanan gerilimdir. Satınalma müdürü malzeme teslimatı gecikmesini bir daha yaşamamak için “Bu durumda ödemenin de
gecikeceğinin farkındasınız, değil mi?” diyebilir. Eğer işletme tedarikçinin önemli bir müşterisiyse,
işletmenin tedarikçiye yapacağı ödemelerle tedarikçiye sağlayacağı finansal kaynak daha da önem
kazanacaktır.
Tüm bu politik taktikler günümüz örgütlerinde oynanan politik oyunlar ve kısır çekişmelerin içinde
yer almaktadır. Ancak, gücün dinamikleri değişmektedir. Bilgi teknolojileri, internet ve intranet
kullanımları sayesinde artık birçok kişi daha önce ulaşamadığı birçok bilgiye daha kolay bir şekilde
ulaşabilir hale gelmiştir. Gerek küresel ekonomi, gerekse de ülke ekonomilerindeki iniş-çıkışlar
geleneksel iş yapma biçimlerini olduğu kadar geleneksel güç kaynaklarını ve politik davranışları da
değişime uğratmaktadırlar.
Örgütlerde politikanın, bir açıdan bakıldığında, kaçınılmaz ve engellenemez bir şey olduğunu
söylemek mümkündür. Ancak, bir başka açıdan bakıldığında, özellikle de çok yoğunlaştığında,
politikanın örgütlere zarar da verebildiği yadsınamayacak bir gerçektir. Politikanın olumsuz etkileri
arasında moral bozma, kurban yaratma, saldırı ve karşı-saldırı planları yapmak için çok fazla enerji ve
zaman harcama sayılabilir. Bunlar örgüt açısından işlevsel değildir ve üretkenliğe zarar verir, çünkü
zaman ve kaynak israfına neden olmaktadır. Ayrıca, özellikle yöneticilerin politik davranışları, katılımlı
yönetim ve işgören güçlendirme programlarına ket vurabilmektedir.
Örgütlerde politikayı tanımlarken kişilerin veya grupların kendi çıkarlarını önplana aldıklarından
bahsetmiştik. Ancak, yukarıda ele alınan olumsuzluklar içerisinde de görülebileceği üzere kişilerin ve
grupların çıkarları her zaman buluşmamakta, zaman zaman çakışmaktadır. Hatta zaten çıkarlar
çakıştığında insanlar ve grupların daha fazla politik olmaya yöneldikleri belirlenmiştir. Dolayısıyla,
örgütlerde politika ve çatışmanın birbirini besleyen bir döngü oluşturması kaçınılmaz hale gelmektedir.
199
Çalışma arkadaşlarına her zaman olduğundan iyi davranan, onların
işlerini yapmak için gereksiz bir özveri gösteren çalışan sizce ne tür bir politik taktik
kullanmaktadır?
ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA: TANIMI VE DEĞİŞİK BAKIŞ AÇILARI
En yalın haliyle karşılık arayacak olursak, çatışma, karşı karşıya gelme, uyum içinde olmama, birbirinden
farklı düşünme, zıtlaşma gibi çeşitli sözcüklerle ifade edilebilir. Çatışma kavramına örgütsel yaşam
çerçevesinden baktığımızda kullanışlı olabilecek bir tanım şu şekilde dile getirilebilir: Bir tarafın kendi
çıkarlarının bir başkası tarafından olumsuz yönde etkilendiği veya onlara karşı çıkıldığını algılaması
durumuna çatışma denir (Wall, Jr. ve Callister, 1995).
Günlük yaşamda, çatışma dediğimizde çoğunlukla kastettiğimiz birbirine ses yükseltme, hatta bir
‘ağız dalaşı’ iken örgütlerde çatışma; uyuşmazlıkları, anlaşmazlıkları, tartışmaları ve bir diğerinin
istediğini elde etmesini engellemeyi kapsar.
Örgütlerde çatışmanın örgütün performansına etkisi uzun süredir çalışılan bir konu olmuştur.
Özellikle 1970 öncesi araştırmalarda ve günümüzde bazı yöneticilerce çatışma, daima kötü ve örgütün
işleyişine ket vuran (performansını düşüren) olumsuz bir durum olarak görülmüş ve görülmektedir
(Argyris, 1957; Boulding, 1957; Blake vd, 1964; Özdaşlı ve Alparslan, 2009). Bu geleneksel görüş
işlevsel olmayan çatışma olarak adlandırılmıştır ve bu bakış açısının doğal uzantısı olarak çatışma
olabildiğince yok edilmeli veya en azından azaltılması için çaba sarf edilmelidir. Her ne kadar bu görüş,
günümüzde ‘fazla basit’ olarak nitelendirilse de halen bazı çalışmalarda çatışmanın bilgi paylaşımına,
karar almaya, takım ruhuna zarar verdiği, algılarda sapmaya neden olduğu, örgüt-içinde politik
davranışları ve işgörenlerin streslerini arttırdığı, iş tatminini azalttığı belirtilmektedir (De Dreu ve
Weingart, 2003; Jehn ve Bendersky, 2003).
Çatışmaya klasik yaklaşım, 1970’lerden itibaren yerini, başlarda çok radikal görülen bir başka görüşe
(davranışçıların görüşüne) bırakmıştır. İdeal düzeyde çatışma olarak adlandırılan bu görüşe göre
yoğunluğuna (düzeyine) dayalı olarak çatışmanın olumlu veya olumsuz etkileri ortaya çıkmaktadır. Daha
açık bir ifadeyle, çatışmanın çok düşük veya çok yüksek düzeyde olması halinde olumsuz etkileri
görülecek, ancak, vasat düzeyde çatışma ile kararların kalitesi, müşteri gereksinimlerine karşı duyarlılık,
grup veya örgüt-dışı taraflarla çatışma halinde grup veya örgüt-içi kenetlenme artabilecektir (Tjosvold,
1991; Pelled, 1996; Eisenhardt vd, 1997). Özetle, bu görüş, örgütlerde çatışmanın kaçınılmaz olduğunu
kabul etmektedir. Yapılması gereken şey, çatışmayı hep vasat düzeyde tutmaktır. Ancak, bu bakış açısı
çatışma yaratabilecek veya arttırabilecek koşulların neler olduğunu açıkça ortaya koymamıştır (Rahim,
2011: 10; Robbins, 1974: 13-14’ten alıntı).
1990’lardan itibaren, bu sefer de etkileşimcilerin bakış açısı hâkim olmaya başlamıştır. İşlevsel
(yapıcı) çatışma olarak da adlandırılan bu bakış açısı, ilk iki bakış açısından farklı olarak; örgütlerde
çatışmanın mutlaka olması, çatışma yönetiminin ise hem çözümlemeyi hem de teşviği içermesi
gerektiğini ve çatışmayı yönetmenin tüm idarecilerin sorumluluğu olduğunu ileri sürmektedir (Rahim,
2011: 10; Robbins, 1974: 13-14’ten alıntı).
Örgütlerde hangi çatışmanın çözümlenmesi, hangisinin ise teşvik edilmesi gerektiği her zaman açıkseçik belli değildir. Etkileri yöneticilerce bir süre ve dikkatle gözlemlenmediği sürece de bunu belirlemek
mümkün olmayabilir. Bilinmesi gereken bir başka mesele de belli bir grup için olumlu etkiler
yaratabilecek bir çatışma bir başka grup için olumsuz etkiler getirebilir. Örneğin, zor bir kalite sorununu
çözmeye çalışan bir süreç analizi takımı, işini daha iyi yapabilmek için rutin işler yapan bir grup ile
karşılaştırıldığında daha fazla çatışmaya gereksinim duyar. Buna ek olarak, bir grup veya tüm örgütün
işini daha iyi yapabilmek için gereksindiği çatışma düzeyi de zamanla değişebilir (azalabilir veya
artabilir) (Champoux, 2011).
200
ÇATIŞMA TÜRLERİ VE DÜZEYLERİ
Çatışmanın, görevler, değerler, amaçlar gibi birçok kaynağı olabilir. O yüzden, çatışmayı kaynağına göre
sınıflandırmak uygun bir yaklaşım olacaktır. Çatışmanın geleneksel sınıflamasında iki tür çatışmadan söz
edilebilir: fikir çatışması, duygusal çatışma.
Fikir çatışması, yapılacak işler, görevler, politikalar, yöntemler ve işle ilgili diğer benzer konularda
farklı görüş ve fikirlerin olmasından kaynaklanır (Rahim, 2011: 19; Guetzkow ve Gyr, 1954’ten alıntı).
Bu tür bir çatışma sorun çözmede bir gerekliliktir, çünkü bu sayede fikirler; kanıtlar, mantık, eleştirel ve
yenilikçi düşünceyle değerlendirmeye alınır. Bu çatışma, görev çatışması olarak da adlandırılmaktadır
(Eisenhardt vd, 1997; Pelled vd, 1999).
Bir sorunu beraberce çözmeye çalışırken etkileşim içinde bulunan iki veya daha fazla kişinin bazı
veya tüm meseleler hakkında farklı duygular taşıdıklarını fark ettiklerinde ortaya çıkan çatışma duygusal
çatışma olarak tanımlanmaktadır (Rahim, 2011: 19; Guetzkow ve Gyr, 1954’ten alıntı). Bu çatışma,
psikolojik çatışma (Ross ve Ross, 1989), ilişki çatışması (Jehn, 1997) ve kişilerarası çatışma (Eisenhardt
vd, 1997) olarak da adlandırılmaktadır.
Fikir çatışması ile duygusal çatışma, çatışmanın geleneksel iki boyutunu ele almaktadır. Boyutlardan
biri görev üzerindeki, diğeri ise kişiler arasındaki anlaşmazlıklardır. Her ne kadar bu iki boyutlu bakış,
çatışmanın doğası hakkında önemli ipuçları veriyorsa da çatışmayı daha iyi anlamak ve daha iyi
yönetebilmek üzere bu geleneksel sınıflamanın ötesine bakabilmek yerinde olacaktır.
Geleneksel sınıflamaya eklenebilecek iki tür çatışma, dönüşen çatışma ve maskeli çatışmadır (Rahim,
2011: 20; Rahim ve Pelled, 1998’den alıntı). Dönüşen çatışma, fikir çatışmasının yozlaşıp duygusal
çatışmaya dönüşmesi için kullanılan bir tanımdır. Örneğin, bazı gruplarda tartışmalar, fikir çatışması
olarak başlayıp zaman ilerledikçe çatışma iyice yoğunlaştığında kişisel saldırılara dönüşebilmektedir.
Birbirleriyle duygusal çatışma içinde olan, ancak bunu fikir çatışması ile saklayan kişilerin
anlaşmazlıkları için ise maskeli çatışma tanımı yapılmıştır. Aslında pek de geçinemeyen kişiler, sorunlu
ilişkilerini, birbirlerini işle ilgili konularda eleştirerek gizlemeyi tercih edebilmektedirler.
Yapılan çalışmalarla geleneksel çatışma türlerine eklenen çatışma türlerinden bazıları aşağıda
listelenmektedir:
Süreç Çatışması: İlk iki tür çatışmadan ayrışmış olarak, süreç çatışması, farklı görevlerin nasıl
yürütüleceği, hangi işlerden kimlerin sorumluğu olacağı (hatta kimlere yetki devredileceği) ve
kaynakların nasıl dağıtılacağı hakkındaki anlaşmazlıkları anlatmaktadır (Jehn ve Mannix, 2001).
Amaç Çatışması: Birey, grup veya örgütlerin varmak istedikleri nokta veya elde etmeyi arzuladıkları
çıktı üzerinde uyum içinde olmadıklarını algıladıkları zaman ortaya çıkan çatışmaya amaç çatışması
denmektedir. Arzulanan durum veya sonuç üzerinde tarafların tercihlerinin birbirine zıt düşmesi de söz
konusu olabilir. Bu durumda, birinin isteğinin yerine gelmesi diğerinin isteğine ulaşamaması demektir
(sıfır-toplam oyunu) (Rahim, 2011: 21; Cosier ve Rose, 1977: 378’den alıntı). İki üst-düzey yöneticinin
boş bir alt düzey yöneticilik pozisyonu için farklı adaylarının olması bu çatışmaya örnek verilebilir,
çünkü iki adaydan biri seçilecek ve o adayı destekleyen üst-düzey yönetici memnun olacak, diğerinin ise
canı sıkılacaktır. Üretimden sorumlu yöneticiyle satışlardan sorumlu yönetici arasında da amaç çatışması
çıkabilir, çünkü biri envanteri (stoğu) düşük düzeyde tutarak masrafları kısma derdindeyken, diğeri
karşısına çıkan müşterilerin tümüne derhal teslim sözü verebilmeyi istemektedir.
Çıkar Çatışması: Birey, grup veya örgütlerin üstlenmeleri gereken faaliyetlere uymayan etkinliklerde
bulunmaları durumuna çıkar çatışması denmektedir (MacDonald vd, 2002: 68). İstanbul Menkul
Kıymetler Borsası’nın işleyişini düzenleyen önemli bir kurum olan Sermaye Piyasası Kurulu’nda üst
düzey bir bürokratın aynı zamanda halka açık bazı şirketlerde hissedar olması durumu da bir çıkar
çatışması oluşturur.
Değer Çatışması: Etkileşimde bulunan tarafların (birey, grup veya örgütlerin) belli meseleler üzerine
taşıdıkları değerler veya ideolojilerinin farklılaşmasına değer çatışması denmektedir. Bu çatışmaya
ideolojik çatışma da denmektedir (Turiel, 1996). Bu tür bir çatışmanın farklı sosyo-kültürel kimliklere
sahip olan taraflar arasında çıkma olasılığı yüksektir.
201
Yapısal veya Kurumsal Çatışma: Bu tür bir çatışma örgütteki gruplar veya kademeler arasındaki
farklılaşmadan kaynaklanır. Yapısal veya kurumsal çatışma iki türlü olabilir: yatay ve dikey. Örgütte aynı
düzeyde bulunan birimler arası çatışmaya yatay çatışma denir. Satış ve üretim departmanları arasındaki
çatışma bu tür bir çatışmaya verilebilecek en uygun örneklerdendir. Satış departmanı olabildiğince çok
satış bağlantısı yapma peşindedir, ancak üretim hızı yapılan satış sözleşmelerinin gerisinde kaldığında
satış biriminden üretim birimine baskı artabilir. Bu da aralarında gerilim ve çatışma doğurabilir. Dikey
çatışma ise farklı kademelerdeki örgütsel birimlerin arasındaki çatışmayı anlatmaktadır ve bu tür bir
çatışma amaçlar, denetim mekanizmaları ve kaynakların bulunabilirliği gibi konular üzerindeki
anlaşmazlıkları içerir. Bu tür bir çatışma, genel müdürlük ile bir bölge müdürlüğü arasında, üretici firma
ile bayi arasında olabilir (Rahim, 2011: 21).
Örgütsel çatışmaya bir de örgütsel düzeyler itibariyle bakılabilir. Çatışmanın düzeyleri öncelikle
örgütler arası ve örgüt-içi olarak ikiye ayrılmaktadır. Örgütler arası çatışma, isminden de anlaşılacağı
üzere en az iki örgütün çatışmasını ele alır. Verdiği siparişlerin teslim tarihleri üzerinde sıklıkla
tedarikçisiyle çatışan bir imalat işletmesi buna örnek verilebilir. Örgüt-içi çatışma, kendi içinde dörde
ayrılmaktadır: İç-çatışma, kişiler arası çatışma, grup-içi çatışma, gruplar arası çatışma.
İç-çatışma: Bir çalışandan kendi uzmanlığına, ilgilerine, amaçlarına ve değerlerine uymayan
görevleri, işleri ve rolleri üstlenmesinin istenmesi o kişide iç-çatışma yaratır. Bu çatışma içerisinde rol
kavramı ve rol çatışması (House ve Rizzo, 1972) önemli bir yer tutar. Kişiyle rolleri arasında üç farklı
çatışma olabilir. Bunlar: (a) Kişilikle rol beklentilerinin çatışması. Örneğin, yönetici olmuş bir kişi,
kendisini atayan üst-düzey yöneticiler tarafından beklendiği halde astlarını yakından denetime tabi
tutmaktan olabildiğince kaçınıyor olabilir. (b) Rol içinde çatışma olabilir. Bir amirin, farklı beklentilerden
dolayı yöneticiliğinde demokratik mi, yoksa otoriter bir tarz mı kullanacağına karar vermekte zorlanması
böyle bir durumdur. (c) Roller arası çatışma olabilir. Akşam eve döndüğünde yemek hazırlamakla
çocuğunun ödevine yardım etmek arasında kalan ebeveynin durumu bu tür bir çatışmadır.
Kişiler arası Çatışma: Örgütün hiyerarşisi içinde aynı veya farklı düzeylerde bulunan en az iki
çalışanın arasındaki çatışmaya kişiler arası çatışma denmektedir. Eğer çatışanlar farklı düzeylerde ise
buna kısaca ast-üst çatışması denilmektedir. Bir satış temsilcisi ile bir müşteri arasındaki çatışma, kişiler
arası çatışma için verilebilecek bir örnektir.
Grup-içi Çatışma: Örgütün bir birimi veya takımını oluşturan kişilerin kendi aralarında amaçlar, işler,
yöntemler gibi konular üzerinde anlaşamamalarına grup-içi çatışma denir. Bu tür bir çatışma, üyeler
arasında olabileceği gibi, lider ile üye(ler) arasında da yaşanabilir. Grubun gelişimsel sürecinin erken
aşamalarında bu tür çatışmalar daha fazla görülür, çünkü başlarda kişiler arasında nelerin, kimler
tarafından ve nasıl yapılacağı hakkında ciddi farklılaşmalar söz konusudur (Tuckman ve Jensen, 1977).
Gruplar arası Çatışma: Örgütteki iki veya daha fazla birim veya grup arasında yaşanan anlaşmazlıklar
gruplar arası çatışma olarak adlandırılmaktadır (Tajfel, 1982). Bu tür bir çatışma üretim bölümü ile
araştırma-geliştirme laboratuarı arasında yaşanabilir. Üretim bölümü, araştırma-geliştirme laboratuarının
önerilerini çok uçuk-kaçık veya çok maliyetli bulabilir.
ÇATIŞMANIN KAYNAKLARI
Örgütlerde çatışma, sıklıkla birbiriyle ilintili birçok faktörden kaynaklanmaktadır. Birçok çatışmaya
kaynaklık eden nedenler beş alt başlıkta ele alınacaktır: yapısal faktörler, iletişim faktörleri, bilişsel
faktörler, bireysel özellikler ve taraflar arasındaki ilişkinin geçmişi.
Yapısal Faktörler
Tarafları çatışmaya götürebilecek yapısal faktörler arasında artan uzmanlaşma, taraflar arasında karşılıklı
bağımlılık, fiziksel ortam ve merkeziyetçiliğe karşı merkezkaççılık vardır.
202
Artan Uzmanlaşma
Örgütler büyüdükçe ve farklılaştıkça etkili bir operasyon için daha fazla uzmanlaşma gerekir hale
gelmiştir. Örneğin, küçük örgütlerde insan kaynakları ile ilgili uygulamaların hepsinden aynı kişi sorumlu
olabilir. Ancak, daha büyük örgütlerde, istihdam, eğitim ve geliştirme, performans değerlendirme ve
ücretlendirme ile sendika ilişkileri gibi çeşitli insan kaynakları faaliyetlerini tek bir kişinin ele alması hem
iş yükü açısından hem de yeterlilik açısından mümkün değildir.
Uzmanlığın artması, örgüte birçok yarar sunmakla birlikte çatışma için de ortam yaratır. Örgütlerde
uzmanlaşmış birimler ve bu birimlerdeki uzman ve yöneticiler meselelere sıklıkla farklı bakış açılarıyla
yaklaşırlar, hatta buna ek olarak zamana bakış açıları ve amaçları itibariyle de çoğunlukla
farklılaşmaktadırlar. Örneğin, bir araştırma-geliştirme birimi oldukça uzun vadeli bir bakış açısı taşır,
çünkü yeni bir ürünü geliştirme ve o ürünü üretime hazırlama yıllar alacak bir süreçtir. Ancak, bir üretim
birimi çok daha kısa vadeli (örneğin, birkaç haftalık) bir bakış açısıyla hareket etmektedir, çünkü belli bir
siparişin üretimi için o kadar süre yetmektedir. Dolayısıyla, araştırma-geliştirme biriminin, belli bir
ürünün ilk örneğini geliştirme ve denemede gecikmesi, üretim biriminin programlamasında gecikmelere
yol açacak; böylece birimlerarası bir çatışma çıkabilecektir.
Karşılıklı Bağımlılık
Birçok örgütte çalışmanın gruplar, birimler veya bireyler arasında koordine edilmesi gereklidir. Gruplar
ve bireyler birbirlerine ne kadar bağımlılarsa çatışmanın çıkma olasılığı da o kadar yüksektir. Karşılıklı
bağımlılık, sınırlı kaynaklar (Düşükcan, 2005) veya faaliyetlerin zamanlama ve sıralamasında
koordinasyon gereğinden ortaya çıkabilir. Diyelim ki, bir şirketin beş ortağının bilgisayarları yenilenmiş
olsun ve her bir bilgisayarın kurulumu aşağı yukarı bir saat alıyor olsun ve bunları yapacak bir tek
teknisyen olsun. Teknisyenin zamanını önce kimin bilgisayarının alacağı konusunda rekabet doğması ve
bunun bir çatışmaya dönüşmesi olasıdır, çünkü kendisininkini önce yaptıran, bunu görece öneminin ve
gücünün bir teyidi olarak görüyor olabilir. Dolayısıyla, sona kalmak hiç de istenecek bir şey
olmayacaktır.
Tarafların karşılıklı bağımlılığını ve çatışmayı arttırabilen bir faktör görevlerin açık-seçik ve net
tanımlarının olmamasıdır (Şahin ve Örselli, 2010). Böyle bir durumda, kimin hangi işten sorumlu olduğu
belli olmayacak (Akca ve Erigüç, 2006); ya birtakım işler kimse tarafından sahiplenilmeyecek, ya da belli
bir işi sahiplenen gereğinden fazla sayıda kişi veya grup olacak ve işlerini yaparken birbirlerinin
ayaklarına basıp duracaklardır.
Fiziksel Ortam
Fiziksel olarak birbirinden uzak olan kişiler arasında iletişimin zayıflaması ve bunun çatışmaya taşınma
olasılığı vardır. Birbirine çok yakın çalışmak durumunda olan kişiler arasında da çatışma çıkabilir. Kişisel
mahremiyetin veya kişisel alanın pek olmadığı kalabalık bir ortamda çalışmak stresli bir karşılıklı
bağımlılık ortamı yaratmaktadır. Böyle bir ortamda bireyler kendi davranışlarının başkaları üzerindeki
etkilerinin her zaman farkında olamayabilirler ve bu da çatışma doğurabilir.
Merkeziyetçiliğe Karşı Merkezkaççılık
Hem merkeziyetçilik hem de merkezkaççılık çatışmaya neden olabilir. Ancak, merkeziyetçi bir örgütte
yaşanabilecek çatışma, merkezkaççılığın bulunduğu bir örgütteki çatışmadan farklıdır. Merkeziyetçilik,
birimler arasında çatışmayı azaltabilir, çünkü birimler aynı merkeziyetçi sistemin şemsiyesi altında aynı
amaçları ve aynı bakış açılarını paylaşmak durumundadır. Ancak, gerek bireyler gerekse birimler kendi
çalışma koşulları üzerindeki denetimlerinin pek olmamasından hoşnutsuzluk duyup üstleri ile
çatışabilirler. Bu tür bir çatışma, eleman istihdamı kararlarında ortaya çıkabilir. Kararın merkeziyetçi bir
şekilde alınması demek, işe alınmış birinin birim yöneticisiyle tanışmak ve işe başlamak üzere
gönderilmesi demektir. Hâlbuki birim yöneticisi, beraber çalışacağı birisini belirleyebilmeyi veya
seçilmesinde en azından ciddi bir söz hakkına sahip olmayı isteyebilir. Dolayısıyla, bu konuda bir
çekişme (çatışma) yaşanması kaçınılmaz olabilecektir.
203
Merkezkaççılık, büyük ve yüksek düzeyde uzmanlaşmış birimleri olan farklılaşmış örgütlerde daha
fazla görülmektedir. Her ne kadar merkezkaççılık bir birimdeki ast-üst çatışmasını azaltsa da birimler
arası çatışmayı arttırma potansiyeli taşımaktadır. Bunun nedeni, belli bir birimde alınan ve o birimdeki
uzmanlığın yanlı algılarına dayanan kararların başka birimlerde benzer şekilde alınan kararlarla çelişmesi
durumudur.
İletişim Faktörleri
Çatışmanın en yaygın nedenlerinden biri taraflar arasındaki iletişimin zayıf olmasıdır (Düşükcan, 2005;
Şahin ve Örselli, 2010). Zayıf iletişim, taraflar arasında yanlış anlamalara ve tarafların araya engeller
koymaya yönelmelerine yol açarak çatışma ortamı oluşturabilir. Çok az iletişim, bir tarafın diğerinin
niyeti, amaçları ve planları hakkında yeterince bilgi edinememesine neden olur; bu yetersiz bilgi
koordinasyonu zorlaştırır, yanlış anlamalar olabilir, böylece de çatışmaya gidilebilir. Diğer taraftan,
yoğun iletişim de yanlış anlamalara yol açarak tarafları çatışmaya götürebilir. Dolayısıyla, gerek örgüt
yönetimi, gerekse yöneticiler iletişimin dozunu ayarlamaya özen göstermelidirler.
Farklı Beklentiler
Kişiler bazen işleri, kariyerleri ve yönetsel eylemleri itibariyle farklı beklentilere sahip olabilirler. Bu tür
farklılıklara araştırmacılar, muhasebeciler, avukatlar gibi profesyonel meslek gruplarından insanlarla
yöneticiler arasında yaygın olarak rastlanmaktadır. Mesleki doğrularına uydukları halde yaptıkları
yöneticilerce beğenilmeyen veya yetersiz bulunan profesyoneller ile yöneticilerin çatışması farklı
beklentilerin ortaya çıktığı bu gibi durumlarda kaçınılmaz olur. Örneğin, bir şirketin yöneticileri verilecek
vergiyi aşağıya çekmek arzusuyla muhasebeciden yıllık kazancın bir miktarını kayıtlara geçirmemesini
isteyebilirler. Sonuç olarak, yöneticilerin bu olası sorunun farkında olmaları ve beklenti farklılıklarını
azaltmaya yönelik çaba göstermeleri önem taşır.
Diğer Taraf Hakkındaki Algılar
Taraflardan biri diğerinin amaçlarını fazla büyük bulabilir veya bu amaçların kendi amaçlarını
başarmasına engel olduğunu düşünebilir. Örneğin, Ayşe Ahmet’in ne pahasına olursa olsun terfi etmeyi
aklına koyduğunu ve kendisini ciddi bir rakip olarak gördüğünü algılıyor olabilir. Bu algı, Ayşe’nin, daha
önce Ahmet’e söylediği birtakım fikirleri Ahmet’in kendisine aitmiş gibi lanse etmesinden (çalmasından)
veya üstlendiği birtakım faaliyetleri sabote etmesinden korkmasına yol açabilir. Böylesi korkular
Ayşe’nin Ahmet ile ilişkisinin bozulmasına hatta ilişkinin bir çatışmaya dönüşmesine yol açabilir.
Tarafları çatışmaya götürecek diğer algılar ise karşı tarafın niyetinin kötü olduğu, kendisine zarar
vereceği, adaletsizlik yapacağı, dürüst olmadığı veya kendi isteklerine karşı olduğu algılarıdır (Wall ve
Callister, 1995).
Bireysel Özellikler
Çatışmaya yol açabilecek bireysel özellikler kişilik faktörleri, farklı değerler ve farklı amaçlardır.
Kişilik
A tipi kişiliğe sahip olan insanlar rekabetçi oldukları için, gerçekte öyle olmasa da başkalarının
amaçlarının kendi amaçlarıyla çeliştiği algısını taşıma eğilimindedirler; dolayısıyla da çatışma içine
girmeleri olasıdır.
Tarafların belli bir kişilik özelliği itibariyle birbirlerinden farklı olmaları da çatışmaya yol
açabilmektedir. Örneğin, sorumluluk duygusu yüksek olan bir çalışan kendisine verilen bir proje üzerinde
çalışmaya hemen başlamayı, ciddi bir planlama yapmayı ve kendisine sıklıkla geribildirim verilmesini
tercih ederken; sorumluluk duygusu zayıf olan bir işgörenin tüm bunları gereksiz görmesi söz konusudur.
Taşıdıkları sorumluluk duygusu itibariyle bu şekilde farklılaşan iki kişinin aynı projede çalışmaları
durumunda çatışmaları kaçınılmaz olacaktır.
204
Farklı Değerler
Kişilerin farklı, özellikle de birbiriyle çelişen değerler taşımaları bazen beraber çalışmalarında onları
çatışmaya götürebilir (Akca ve Erigüç, 2006). Örneğin, yeni şeyler denemeyi seven, değişime açık olan
birinin muhafazakâr ve güvenliği bir değer olarak ön planda tutan biriyle beraber çalışmasında, özellikle
de bir sorunu çözmek üzere ortak karar almaları gerektiğinde, çatışmalar kaçınılmaz olacaktır. Özellikle
aile şirketlerinde üst-düzey yönetimde kuşak çatışması (Aykan, 2008) da bu başlık altında ele alınabilir,
çünkü kuşak çatışmasının temelinde yatan farklı kuşakların farklı değerler taşımasıdır.
Ayrıca kişiler, içinde barındıkları ulusal kültürden de etkilenerek çatışma olgusuna farklı şekillerde
bakmaktadırlar. Kimileri (ör. Batılı kültürler) çatışmayı kaçınılmaz, hatta yaşamda bazen iyileştirmelere
yardımcı önemli bir unsur olarak görürken; kimileri de, (ör. Japonlar ve Koreliler) çatışmayı kötü ve
kaçınılması gereken bir durum olarak görürler.
Amaçlar
Taraflardan birinin çok yüksek (ör. satış temsilcilerine çok yüksek satış hedefi koyan amir) veya çok katı
bir amacının olması, tarafların rekabet eden amaçlarının (ör. aynı pozisyona terfi etmeyi isteyen adaylar
olma) olması, özellikle amaçlarını benimseme düzeyleri de yüksekse, onları büyük olasılıkla çatışmaya
taşıyacaktır.
Amaçlardaki farklılık artmış uzmanlaşma ve karşılıklı bağımlılık gibi örgütün yapısal özelliklerinden
de kaynaklanabilir. Örneğin, bir şirketin tepe yönetimi eleman arama ve seçme süreci konusunda çok titiz
olmakla birlikte o şirketin muhasebe biriminde çalışan kritik bir işgörenin istifa etmesi halinde yerinin
çok çabuk doldurulması gereği çıkabilir. Bu durumda muhasebe birim yöneticisi ile şirketin insan
kaynakları yöneticisi çatışabilir, çünkü İK yöneticisinin titiz bir arama ve seçme sürecinde ısrar etmesi,
eleman bulma süresini uzatabilecektir ve bu da muhasebe birimi yöneticisinin canını sıkacaktır.
İlişkinin Geçmişi
Taraflar arasında önceden bir ilişkinin olması halinde bu ilişkinin nasıl olduğu da gelecekte aralarında bir
çatışmanın çıkması olasılığı ile çıkan çatışmanın niteliği konusunda bize bir şeyler söyleyebilmektedir.
Geçmiş performans ile önceki etkileşimler iki önemli ilişki faktörü olarak ele alınabilir.
Geçmiş Performans
Bireyler veya gruplar geçmiş performansları ile ilgili olumsuz geribildirim aldıkları zaman bunu
çoğunlukla kendilerine bir tehdit olarak algılarlar. Böyle bir algılama oluştuğunda sıklıkla bireyler daha
katı olurlar, sapkın grup üyeleri ve fikirleri daha fazla denetim altında bulundurulur ve iletişim akışı
sınırlandırılır (Staw vd, 1981). Kişiler katılaştıkça ve daha az iletişimde bulundukça hem görev çatışması
hem de ilişki çatışması çıkabilir.
Önceki Etkileşimler
Geçmişte çatışma yaşamış kişilerin gelecekte de çatışma yaşama olasılıkları yüksektir (Wall ve Callister,
1995). Önceki çatışma, sonraki çatışmaların olasılığını değişik şekillerde etkileyebilir: Taraflar, (a)
sıklıkla öncekilere benzer, çatışma çıkartabilecek davranışlar gösterebilirler, (b) büyük olasılıkla
birbirlerine güvenmemektedirler, (c) çatışma beklentisi içinde olabilirler; bu da kendisini besleyen bir
döngü oluşturabilir.
Kendi yönetimi altında herhangi çatışma olmaması nedeniyle övünen
bir yöneticinin yönettiği işletmenin geleceği ile ilgili nasıl bir kestirimde bulunulabilir?
205
ÇATIŞMA TARZLARI VE ÇATIŞMANIN SONUÇLARI
İnsanlar çatışmaya değişik tepkiler verebilmektedirler. Çatışmaya verilebilecek beş olası tepki, bir başka
ifadeyle, çatışma tarzı Şekil 8.2’de gösterilmektedir. Bu modelde çatışma tarzları, belli bir tarafın
benmerkezci mi, yoksa karşısındakini de düşünen biri mi olduğuna göre sınıflandırılmıştır.
Şekil 8.2: Çatışma Tarzları.
Kaynak: Thomas, K. W. (1992). Conflict and Negotiation Processes. Handbook of Industrial and Organizational
Psychology, 3. Cilt (der. M. D. Dunnette ve L. M. Hough) içinde. California: Consulting Psychologists Press, 651-717.
Hükmetme: Bu tarz, belli bir tarafın sadece kendi isteğini gözettiği, karşı tarafa pek de duyarlı
olmadığı bir tarzdır. Çatışmanın sonucu kazan-kaybet veya kaybet-kazan şeklinde bitebilir. Ancak, bu tür
bir tarz bir tercih olmakla birlikte bazen koşulların gerektirdiği bir tarz olarak da görülmelidir.
Hükmetme, belli bir tarafın kendi haklılığına güçlü bir inancı olduğunda veya işbirliği yapma halinde
karşı tarafın ciddi, hatta haksız bir çıkar elde edecek olmasına karşı kullanılan bir tarzdır. Bunun dışında,
çabuk hareket edilmesi gerektiğinde ve çizgi-dışı bir eylem için kararlılıkla birlikte gösterilmesi uygun
olabilir. Bu tür bir çatışma tarzını gösteren taraf ya kendini güçlü bir konumda görmektedir veya güçlü bir
konuma ulaşma kavgası içindedir. O yüzden hükmetme birçok yöneticinin özellikle astlarına karşı
kullandığı bir çatışma tarzı olarak karşımıza çıkabilmektedir.
Boyun eğme: Bu tarzda, karşı tarafın isteğini kendi isteğinin önünde görme, bir başka deyişle, karşı
tarafı yatıştırmaya yönelme söz konusudur. Böyle bir tavırda ilişkiyi korumak önem taşımakta,
dolayısıyla söz konusu taraf cömert ve fedakâr davranmaktadır. Örneğin, sipariş üzerine çalışan bir
esnafın müşterisini kaybetmemek ve başka müşteri edinmesini engelleyecek şekilde hakkında kötü
reklam yapılmasını engellemek adına belli bir müşterisinin beğenmediği işi ek ücret talep etmeden
düzeltmesi. Boyun eğme tarzı, uzun vadede ilişkiyi koruma veya iyileştirme isteğine ek olarak, belli bir
tarafın haksız olduğunu fark ettiğinde, mesele karşı taraf için daha önemli olduğunda da uygun bir tarz
olarak görülmektedir. Böylesi teslimiyetçi bir tarzda, aynı zamanda, pozisyonunu karşı tarafınkine göre
zayıf veya güçsüz görme, dolayısıyla da kaybını enazlama çabası görülmektedir. Bu yüzden, tipik olarak
birçok ast, üstüyle çatışma halinde bu tarzı kullanmaya yönelmektedir.
Kaçınma: Bu tür bir tarzda belli bir taraf ne kendi isteklerini önemsemektedir ne de karşı
tarafınkileri. Dolayısıyla, ne işbirliğine girer ne de kendi isteklerini karşı tarafa bildirir. Böylesi
kayıtsızlık içeren bir tarz, birçok nedenden ötürü ortaya çıkabilmektedir. Kaçınma tarzı, meseleler önemli
görülmediğinde, ele alınması gereken daha önemli ve acil başka meselelerin olduğu düşünüldüğünde,
amacın gerçekleştirilme şansı görülmediğinde ve çatışma taraflardan en az biri için ayıp veya yanlış
olarak görüldüğünde kullanılabilmektedir. Kaçınma tarzı, ayrıca, çatışma çok yoğunlaşmışsa ve tarafların
sakinleşip pozisyonlarını yeniden belirlemeleri gerektiğinde, daha fazla bilgi toplamak için zamana
gereksinim duyulduğunda ve çatışmayı başkalarının (üçüncü bir tarafın) daha etkili çözebileceğine
inanıldığında da başvurulan bir tarzdır.
206
Taviz verme: Bu tarzda, taraflar, başlangıçta istediklerinden çoğunlukla da karşılıklı geri adım
atmaktadırlar, bir başka deyişle, paylaşımda bulunmaktadırlar. Her iki taraf tam olmasa da bir ölçüde
tatmini kabullenmektedir. Çatışmaya taraf olan kişi veya grup, meseleler önemli olduğu halde denetimi
elinde tutmayı göze alamadığında, yeterliliği konusunda özgüven eksikliği hissettiğinde (Tarakçı ve
Kaya, 2009), karmaşık meselelere geçici çözümler veya zaman baskısı altında uygun çözüm bulma
gereksinimi duyduğunda, çözümsüzlüğe tek alternatif olduğunda, amaçlar birbirine ters düştüğünde, ilişki
önemli olmakla birlikte boyun eğmenin de kabullenilemeyeceği durumlarda taviz verme tarzını
kullanabilmektedir.
Tümleştirme: Bu tarzda her iki tarafın da isteklerinin tamamen yerine getirilmesi arzusu vardır. Eğer
tam anlamıyla bir anlaşma olamayacaksa, ikincil amaç, en azından karşı tarafın refahının önemli ölçüde
zarara uğratılmamasıdır. Meseleler taviz verilemeyecek kadar önemliyse, amaç farklı bakış açılarını
birleştirmekse, çözümün hayata geçirilmesi için iki tarafın da benimsemesi gerekiyorsa, taraflar
arasındaki ilişki önemliyse ve olumlu bir şekilde sürdürme arzusu varsa tümleştirme tarzı tercih
edilebilmektedir. Taraflardan biri başlangıçta böyle bir tarzla tepki verdiğinde karşı tarafı da aynı tarzı
kullanmaya yönlendirebilir ve çatışma kazan-kazan şeklinde sonuçlanabilir.
Yukarıda sıralanan beş farklı çatışma tarzını toparlamak gerekirse, bilinmelidir ki bu tarzlar çatışmaya
tepkiyi anlattıkları gibi çatışmayı çözümlemeye yönelik olarak da kullanılan yaklaşımlardır. Ancak,
koşullara uygun düşmeyen bir tarz kullanılıyorsa, söz konusu tarafın çatışmayı etkili bir şekilde
yönetemediğini söylemek mümkündür. Ayrıca, çatışmaya taraf olan kişi veya grup belli bir tarz ile
başlayıp daha sonra bu tarzın işe yaramadığını değerlendirdiğinde veya karşı tarafın kullandığı tarza göre
bir yaklaşım geliştirme gereği gördüğünde tarzını değiştirebilir.
Belli bir çatışmanın nasıl sonuçlandığı, tarafların istediklerini elde etmeleri itibariyle ne kadar tatmin
duydukları ile ilgilidir. kz. Şekil 8.3). her iki tarafı, istediğini elde etme itibariyle ne kadar tatmin ettiğine
göre , aşağıdaki şekilde beş farklı olası durum ile ele alınmaktadır. İki tarafın çatışma sonunda istediğini
elde edip etmediğini özetleyen bu durumlar kaybet-kaybet, kazan-kaybet, kaybet-kazan, taviz ve kazankazan olarak nitelendirilmektedir.
Şekil 8.3: Çatışmanın Olası Sonuçları.
Kaynak: Thomas, K. W. (1992). Conflict and Negotiation Processes. Handbook of Industrial and Organizational
Psychology, 3. Cilt (der. M. D. Dunnette ve L. M. Hough) içinde. California: Consulting Psychologists Press, 651-717.
•
Kaybet-kaybet: Çatışmanın böyle bir çıktısının olması halinde hiçbir taraf başlangıçta istediğini
elde edememiş durumdadır. Diyelim ki baskın bir ebeveyn, aslında konservatuarda tiyatro
eğitimi almak isteyen çocuğunu ısrarla üniversite sınavı kurslarına gönderip üniversiteye giriş
sınavında kazandığı bir mühendislik bölümüne yerleştirmiş olsun. Ancak, derslerinde bir türlü
başarılı olamayan çocuğu okulu üç yıl sonunda terk ettiğinde ne ebeveyn ne de çocuğu bu
durumda kazanmış olduklarını hissedebileceklerdir.
207
•
Kazan-kaybet veya kaybet-kazan: Çatışmanın bu tür çıktıları olması halinde de taraflardan biri
istediğini elde etmiş, diğerinin ise isteği yerine gelmemiştir. Bu tür bir durum tipik olarak amaç
çatışması sonunda yaşanır. Diyelim ki, bir ticari fuarda stand alan bir şirketi temsilen iki
birimden birer mühendis gönderilecek olsun. Birimlerden birinde yönetici kimi göndereceğini
seçmeden önce gönüllü gidecek birilerinin olup olmadığını sorduğunda iki mühendis çıkmış
olsun ve bir türlü aralarında anlaşamasınlar. Sonunda yönetici gönüllülerden birini seçtiğinde
taraflardan biri istediğini elde etmiş, diğeri ise elde edememiş olacaktır.
•
Taviz: Bu tür bir durum, tarafların istediklerini tam olarak veya hiç elde edemeyeceklerini
anladıklarında varılabilecek bir çatışma sonucudur. Örneğin, işçi ücretlerine zam isteyen sendika
ile işveren arasındaki çatışma karşılıklı tavizlerle sona erebilir. Sendika, temsil ettiği işçiler için
işverenin finansal kaynaklarından ciddi bir miktar ayırmasını talep etmekte; işveren ise o
kaynağı olabildiğince korumayı, hatta belki de işini genişletmek için kullanmayı tercih
etmektedir. Ancak, bu çatışma, müzakereler sırasında sendikanın istediği zam oranınından bir
miktar geri adım atması, işverenin de finansal kaynaklarının bir kısmını daha işçi ücretlerine
ayırmayı kabullenmesiyle sona erdirilebilir.
•
Kazan-kazan: Her iki tarafın da istediğini elde ettiği durumdur. Daha önce kaybet-kaybet için
verdiğimiz örneğin tersi bir durum da pekâlâ söz konusu olabilir. Aslında mühendislik okumak
isteyen çocuğunu, kendisindeki girişimci ruhu fark ederek, ısrarla işletmecilik okumaya
yönlendiren ve sonunda çocuğuna boyun eğdiren bir veliyi ele alalım. İşletmecilik okumaya
başladıktan sonra bu alanı çok seven ve hem okulunu başarıyla bitiren hem de çok iyi bir iş
imkânı yakalayan çocuğu başta hiç istemediği bir şeyden memnun kalmış olacak, veli de
çocuğuna ne kadar doğru bir yönlendirme vermiş olduğunu görerek mutlu olacaktır.
ÇATIŞMAYI YÖNETME
Çatışmaların yönetimi ağırlıklı olarak “çatışma çözümleme” demek olmakla birlikte, çatışmanın hemen
hemen hiç olmadığı ortamlarda da yeterince güçlü performans çıkmadığı anlayışıyla “çatışma çıkartma”
da bir nebze olsun bu başlık altında yerini bulmaktadır.
Çatışmaları ne gibi yaklaşım veya uygulamalarla yönetebileceğimize geçmeden önce çatışma
yönetiminin de bir süreç olduğunu hatırlamakta yarar vardır. Bir çatışmayı yönetmek aşağıda sıralanan
basamaklardan geçmektedir:
1.
Çatışmanın bir analizini yapma. Çatışmanın öncelikle ne derece işlevsel olduğunu belirlemek
önemlidir. Eğer olumlu birtakım etkileri olumsuz etkilerinden fazla ise o çatışma ile ilgili en
fazla yapılabilecek şey olabildiğince takip etmektir (denetim altında bulundurmaktır), çünkü
çatışmanın tırmanması olumsuz etkilerinin artması demek olacaktır. Eğer çatışma yarardan çok
zarar getiriyorsa, ikinci aşamada, hangi çözümleme alternatiflerinin kullanılabileceğini saptamak
adına çatışmanın türünü belirlemek gereklidir. Çatışma türünü belirlerken dikkat edilmesi
gereken birkaç husus vardır: (a) Çatışma belli bir türdenmiş görüntüsü veriyor olabilir, ancak
çatışmanın nasıl başladığı hakkında bilgi toplayarak çatışmanın kökenine ve daha doğru bir
tanımlamasına gitmek mümkün olabilecektir. (b) Ayrıca, çatışma birkaç farklı başlık altında
sınıflandırılabilir. Çatışma türünün belirlenmesi büyük ölçüde çatışmanın nedeninin de
belirlenmesi demektir. Çatışmanın nedenini belirlemek çözmeyi kolaylaştıracaktır, çünkü çözüm
teknikleri her koşulda aynı düzeyde etkili olamamaktadır. Çatışmanın analizinin taraflardan çok
çatışma-dışı bir üçüncü tarafça yapılması daha sağlıklı sonuç verebilir. Çatışma analiz edilirken
amaçlar, öncelikler, karşılıklı bağımlılık durumu ve çatışan tarafların beklentilerinin belirlenmesi
yerinde olacaktır. Bu bilgiler, görüşmeler (mülakatlar), anketler veya gözlem yoluyla
toplanabilir.
2.
Uygun çatışma-yönetimi tepkisini verme. Taraflar çatışmaya girdiklerinde verdikleri tepki her
zaman üzerinde düşünülerek belli bir bilinçle verilemiyor olabilmektedir. Tabii ki, insanların
kişiliklerinden kaynaklanan ve neredeyse refleks haline gelmiş baskın çatışma tarzları vardır
(Yürür, 2009). Ancak, önemli olan, farklı durumlarda farklı tepkiler vermek gerektiği bilincini
taşımak ve duruma göre uygun tarza geçebilecek esnekliği göstermektir.
208
3.
Uygun çatışma çözümleme taktiklerini seçme. Çözümleme taktikleri çatışmanın istenen veya
kaçınılmaz sonucuna göre belirlenmek durumundadır. Çatışmaları çözmek için kullanılabilecek
birçok taktik vardır. Taviz gibi başka bir sonuç elde etmek kaçınılmaz görünüyorsa onun için de
başka taktikler söz konusu olacaktır. Bir çatışmayı çözmek için birden fazla taktik kullanımı sıra
dışı bir şey değildir.
4.
Çözümleme tekniğini uygulama. Çatışma çok hassas ve çözümü uzmanlık gerektiren bir mesele
olduğu için çatışma çözümleme tekniklerinin dikkatle ve özenle uygulanması önem taşımaktadır.
Bu yüzden, sıklıkla daha deneyimli bir üçüncü tarafın çözümleme tekniğini hayata geçirmesi
istenebilir. Çatışma çözümleyebilecek kişi bir psikolog, danışman veya İnsan Kaynakları uzmanı
olabilir.
5.
Takip etme. Tıpkı tüm sorun-çözme durumlarında olduğu gibi, yöneticiler ve iş arkadaşları
çatışmanın çözülüp çözülmediğinden emin olmak üzere takipçilik yapmak durumundadırlar.
Yukarıdaki süreç, temelde ortada çözümlenmesi gereken bir çatışma olduğu varsayımından hareket
etmektedir. Hâlbuki örgütte çalışanların “üzerine ölü toprağı serpilmiş” gibi bir ortam oluşmuşsa,
performansın çatışmanın teşvik edilmesi üzerinden iyileştirilmesi düşünülebilir. Ancak unutulmamalıdır
ki, denetim altında tutulamayan çatışma yarardan çok zarar getirir bir hal alabilir.
209
Özet
Bu bölümde örgütsel yaşama ilişkin üç temel
konu ele alınmıştır. Bunlar güç, politika ve
çatışmadır.
Güç konusunun ardından üzerinde durulan konu
politikadır. Politika kavramına ilişkin kapsamlı
bir tanım vermek gerekirse; örgütlerde politika,
birbiriyle çelişen birtakım olası eylemlerin
bulunması halinde, bireyler veya gruplar
tarafından, öz-çıkarlarını koruma veya arttırma
amacıyla girişilen etkileme eylemlerinden
oluşmaktadır. Örgütlerde politikanın, bir açıdan
bakıldığında, kaçınılmaz ve engellenemez bir şey
olduğunu söylemek mümkündür. Ancak, bir
başka açıdan bakıldığında, özellikle de çok
yoğunlaştığında, politikanın örgütlere zarar da
verebildiği yadsınamayacak bir gerçektir.
Güç konusunu kavrayabilmek için yetki
kavramına hâkim olmak gerekmektedir. Yetki,
emir verme ve emirlerine itaati bekleme hakkıdır.
Bir başka ifadeyle, yöneticilere, astlarının işlerini
yapmalarını sağlamaları için sunulan bir etkileme
hakkıdır.
Yetkiyle
karşılaştırarak
basitçe
tanımlamak gerekirse, güç, başkalarını etkileme
becerisidir. Örgüt içinde etkili olmamıza bir
süreklilik sağlamasını beklediğimiz için merkeze
koyduğumuz güç kavramı farklı düzeylerde ele
alınabilir.
Ünite kapsamında ele aldığımız son konu
çatışmadır. En yalın haliyle karşılık arayacak
olursak, çatışma, karşı karşıya gelme, uyum
içinde olmama, birbirinden farklı düşünme,
zıtlaşma gibi çeşitli sözcüklerle ifade edilebilir.
Çatışma kavramına örgütsel yaşam çerçevesinden
baktığımızda kullanışlı olabilecek bir tanım şu
şekilde dile getirilebilir: Bir tarafın kendi
çıkarlarının bir başkası tarafından olumsuz yönde
etkilendiği veya onlara karşı çıkıldığını
algılaması durumuna çatışma denir.
Örgütsel
bağlamda
güç
olgusu
çeşitli
kaynaklardan
beslenmektedir.
Örgütlerde
bireyleri güçlü kılan bulundukları pozisyon,
kadro veya makam olabildiği gibi taşıdıkları bazı
kişisel özellikler de olabilir. Gücü etkileyen
koşullar ise çalışanın veya örgütsel birimin ikame
edilemezliği,
merkeziliği,
takdir
hakkı,
görünürlüğü ve sosyal ilişki ağıdır. Bireysel
gücün dört kaynağı kişinin örgütünde nasıl
konumlandığı ile ilgilidir. Bunlar, meşru güç,
ödül gücü, zorlayıcı güç ve bilgi gücüdür. Kişinin
kendisine has bazı nitelikleri ve özellikleri de
gücünü oluşturmaya ciddi katkılar yapmaktadır.
Örgütlerde çatışmanın örgütün performansına
etkisi uzun süredir çalışılan bir konu olmuştur.
Özellikle 1970 öncesi araştırmalarda ve
günümüzde bazı yöneticilerce çatışma, daima
kötü ve örgütün işleyişine ket vuran
(performansını düşüren) olumsuz bir durum
olarak görülmüş ve görülmektedir. Bu geleneksel
görüş işlevsel olmayan çatışma olarak
adlandırılmıştır. Çatışmaya klasik yaklaşım,
1970’lerden itibaren yerini, başlarda çok radikal
görülen bir başka görüşe (davranışçıların
görüşüne) bırakmıştır. İdeal düzeyde çatışma
olarak adlandırılan bu görüşe göre yoğunluğuna
(düzeyine) dayalı olarak çatışmanın olumlu veya
olumsuz etkileri ortaya çıkmaktadır. Özetle, bu
görüş,
örgütlerde
çatışmanın
kaçınılmaz
olduğunu kabul etmektedir. Yapılması gereken
şey, çatışmayı hep vasat düzeyde tutmaktır.
1990’lardan itibaren, bu sefer de etkileşimcilerin
bakış açısı hâkim olmaya başlamıştır. İşlevsel
(yapıcı) çatışma olarak da adlandırılan bu bakış
açısı, ilk iki bakış açısından farklı olarak;
örgütlerde çatışmanın mutlaka olması, çatışma
yönetiminin ise hem çözümlemeyi hem de teşviği
içermesi gerektiğini ve çatışmayı yönetmenin
tüm idarecilerin sorumluluğu olduğunu ileri
sürmektedir.
Bireysel gücün yanında grup düzeyinde de gücün
varlığından söz edilmektedir. İnsanların gruplar
halinde (örneğin, takım veya belli bir departman)
diğer insan gruplarına göre nasıl daha güçlü hale
gelebildiklerini açıklayan iki model vardır.
Bunlar kaynak bağımlılığı modeli ve stratejik
koşullar modelidir. Resmi olarak oluşturulmuş
departmanlar birbirlerine para, personel, araçgereç, malzeme ve bilgi gibi değer taşıyan mallar
alıp vermektedirler. Bu kritik kaynaklar
örgütlerin faaliyetlerini başarıyla sürdürmeleri
için gereklidir. Belli bir örgütsel alt-birim bir
diğerinin faaliyetleri için bel bağladığı kaynakları
denetimi altında bulundurduğu ölçüde o birim
üzerinde güce sahip olacaktır, çünkü kendisine
bağımlı olan birimin eylemlerini etkileyecektir.
Stratejik koşullar modeline göre belli bir örgütsel
alt-birim, başka birimler için ‘stratejik koşulları’
denetimi altında bulundurduğu ölçüde güçlü bir
alt-birim olacaktır.
210
Kendimizi Sınayalım
6. Bir çalışandan kendi uzmanlığına, ilgilerine,
amaçlarına ve değerlerine uymayan görevleri,
işleri ve rolleri üstlenmesinin istenmesi o kişide
ne tür bir çatışmaya yol açar?
1. Bir kişinin bir başkasına, onun normal koşullar
altında yapmayacağı bir şeyi yaptırması
aşağıdakilerden hangisinden kaynaklanmaktadır?
a. Yetki
a. İç-çatışma
b. Sorumluluk
b. Kişiler arası çatışma
c. Güç
c. Grup-içi çatışma
d. Rol
d. Gruplar arası çatışma
e. Politika
e. Kültürler arası çatışma
2. Aşağıdaki bireysel güç türlerinden hangisi
örgütteki bireysel pozisyondan kaynaklanan
güçlerden birisi değildir?
7. Aşağıdakilerden hangisi çatışmaya neden
olan yapısal faktörlerden birisi değildir?
a. Meşru güç
a. Artan uzmanlaşma
b. Ödül gücü
b. Karşılıklı bağımlılıklar
c. Zorlayıcı güç
c. Fiziksel yapı
d. Bilgi gücü
d. Kişilik
e. Uzmanlık gücü
e. Merkeziyetçilik
3. Kişinin değer verilen belli bir konuda birçok
kişiye göre daha derin bir bilgi birikimine, daha
fazla beceriye ve yeteneğe sahip olmasından
beslenen güç türü aşağıdakilerden hangisidir?
8. Kendi isteğini yeri getirme konusunda
iddialı olma ve başkasının isteklerini görmezden
gelme durumu ne tür bir çatışma tarzına işaret
etmektedir?
a. Karizmatik güç
a. Kaçınma
b. Zorlayıcı güç
b. Boyun eğme
c. Meşru güç
c. Hükmetme
d. Uzman gücü
d. Tümleştirme
e. Bilgi gücü
e. Taviz verme
4. Hedef kişi veya kişileri, istenen şeyin üst
düzey yönetim tarafından onaylandığına dair ikna
etme veya üst düzey yönetimden yardım isteme
şeklinde
açıklanabilen
politik
taktik
aşağıdakilerden hangisidir?
9. Çatışma süreci sonunda her iki tarafında
tatmin düzeyinin beklenenden az olması durumu
nasıl ifade edilmektedir?
a. Kazan-kaybet
b. Kaybet-kazan
a. Yukarıya referans
c. Kazan
b. Koalisyon
d. Kaybet
c. Sevimlilik
e. Kaybet-kaybet
d. Akılcı ikna
10. Çatışma yönetimi sürecinin ilk aşaması
aşağıda verilenlerden hangisidir?
e. Heveslendirme
5. Görevlerin nasıl yürütüleceği, hangi işlerden
kimlerin sorumluğu olacağı ve kaynakların nasıl
dağıtılacağı
konusunda
yaşanan
çatışma
aşağıdakilerden hangisidir?
a. Analiz
b. Çözümleme
c. Takip
a. Çıkar çatışması
d. Tepki
b. Süreç çatışması
e. Seçim
c. Değer çatışması
d. Kurumsal çatışma
e. Amaç çatışması
211
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
Sıra Sizde 2
Astları tarafından sevilmeyen bir yöneticinin
örgüt içinde rol model olarak alınması hayli
zordur. Bu nedenle bu yöneticinin özdeşlik
gücünün düşük olduğu açıktır. Verdiği emirlere
uyulması yöneticinin sahip olduğu ve etkili bir
şekilde kullandığı meşru, zorlayıcı ve ödül
güçlerinin bir sonucu olabilir. Yöneticinin
alanında güven telkin etmesi ise sahip olduğu
uzmanlık gücünün bir sonucudur.
1. c Yanıtınız yanlış ise “Güç Kavramı ve
Örgütlerde Güç Modeli” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
2. e Yanıtınız yanlış ise “Örgütlerde Bireysel
Gücün Kaynakları” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
3. d Yanıtınız yanlış ise “Örgütlerde Bireysel
Gücün Kaynakları” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 3
Herhangi bir sebep olmamasına rağmen, çalışma
arkadaşlarına aşırı düzeyde iyi niyet gösterisinde
bulunan çalışanın “başkalarından minnet borcu
toplayıp kullanma” şeklinde ifade edilen bir
politik
taktiğe
başvurduğu
düşünülebilir.
Çıkarlarına hizmet edebilecek kişilere iyilikler
yaparak onlarda minnet duygusu yaratmak
üzerine kurulu bu stratejinin uygulanmasında,
zamanı geldiğinde geçmişteki iyiliklerinin
karşılığını beklemek, gerekirse de bunları
hatırlatmak söz konusudur.
4. a Yanıtınız yanlış ise “Örgütlerde Politika:
Güç Kazanma ve Arttırmanın Yolları” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
5. b Yanıtınız yanlış ise “Çatışma Türleri ve
Düzeyleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
6. a Yanıtınız yanlış ise “Çatışma Türleri ve
Düzeyleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
7. d Yanıtınız
yanlış
ise
“Çatışmanın
Kaynakları” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Sıra Sizde 4
Günümüzde çatışmaya ilişkin genel yaklaşımda
etkileşimcilerin bakış açısı hâkimdir. Bu bakış
açısında örgütlerde çatışmanın mutlaka olması,
çatışma yönetiminin ise hem çözümlemeyi hem
de teşviği içermesi gerektiğini ve çatışmayı
yönetmenin tüm idarecilerin sorumluluğu
olduğunu ileri sürmektedir. Çatışmanın konusuna
göre değişiklik göstermekle birlikte, çatışma
olmamasını kendisi açısından bir başarı olarak
gören yöneticinin yönettiği ortamda örgütsel
gelişme sağlanamayacağı ve örgütün rekabet
gücünün azalacağı beklenebilir.
8. c Yanıtınız yanlış ise “Çatışma Tarzları ve
Çatışmanın Sonuçları” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
9. e Yanıtınız yanlış ise “Çatışma Tarzları ve
Çatışmanın Sonuçları” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
10. a Yanıtınız yanlış ise “Çatışmayı Yönetme”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
Yararlanılan Kaynaklar
Örgütsel yaşam bireylerin karşılıklı güç ilişkileri
üzerine kurgulanmış bir arena gibidir. Örgüt
içinde faaliyet gösteren birçok kişi belli
konularda diğer kişilere bağımlı olarak faaliyet
göstermektedir. Bu bağımlılıklar karşılıklıdır.
Örgüt içinde yapılan atamalar güç dengesini
bozabilmekte ve çeşitli kişi ve grupların güç
mücadelesini
yoğunlaştrmalarına
neden
olabilmektedir. Örgüt içinde gücün kullanılması
değil, gücün varlığından haberdar olunması bile
etkili
olmakta,
örgütsel
süreçleri
etkileyebilmektedir.
Aguinis, H., M. S. Nesler, B. M. Quigley ve J. T.
Tedeschi (1994). Perceptions of Power: A
Cognitive Perspective. Social Behavior and
Personality, 22(4), 377-384.
Akca, C. ve G. Erigüç (2006). Hastane
Çalışanlarının
Yöneticileri
ve
Çalışma
Arkadaşları ile Yaşadıkları Çatışma Nedenlerine
yönelik bir Araştırma. Hacettepe Sağlık İdaresi
Dergisi, (9/2), 126-153.
Akçakaya, M. (2010). Örgütlerde Uygulanan
Personel Güçlendirme Yöntemleri: Türk Kamu
212
Yönetiminde Personel Güçlendirme. Karadeniz
Araştırmaları, 25 (Bahar), 145-174.
Champoux, J. E. (2011). Organizational
Behavior (4. Baskı). New York ve Londra:
Routledge.
Akkirman, A. D. (1998). Etkin Çatışma Yönetimi
ve Müdahale Stratejileri. Dokuz Eylül
Üniversitesi İİBF Dergisi, (13/2), 1-11.
Cialdini, R. B. (2001). Influence: Science and
Practice. Boston: Allyn and Bacon.
Argyris, C. (1957). The Individual and
Organization: Some Problems of Mutual
adjustment. Administrative Science Quarterly,
(2/1), 1-24.
Commerce Clearing House (1991). SHRM/CCH
Survey. Chicago.
Conger, J. A. ve R. N. Kanungo (1988). The
Empowerment Process: Integrating Theory and
Practice. Academy of Management Review, 13,
471-481.
Arthur, J. B. (1994). Effects of Human Resource
Systems on Manufacturing Performance and
Turnover. Academy of Management Journal,
Haziran, 670-687.
Cosier, R. A. ve G. L: Rose (1977). Cognitive
Conflict and Goal Conflict Effect on Task
Performance. Organizational Behavior and
Human Performance, (19), 378-391.
Asunakutlu, T. (2006). Çalışanlar ile Yöneticiler
arasında Güven Duygusunun Araştırılması:
Turizm Sektöründe bir Uygulama. Dokuz Eylül
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi,
8(4), 16-33.
Çavuş, M. F. ve T. Akgemci (2008). İşletmelerde
Personel Güçlendirmenin Örgütsel Yaratıcılık ve
Yenilikçiliğe Etkisi: İmalat Sanayiinde bir
Araştırma. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Dergisi, 20, 229-244.
Aykan, E. (2008). Aile İşletmelerinin Çatışma
Nedenleri ve Çatışma Yönetimi Stratejileri:
Kayseri İlinde Bir Uygulama. 3. Aile İşletmeleri
Kongresi Kongre Kitabı, 18-19 Nisan, İstanbul:
İstanbul Kültür Üniversitesi.
Dahl, R. A. (1957). The Concept of Power.
Behavioral Science, 2, 201-215.
De Dreu, C. K. W. ve L. R. Weingart (2003). A
Contingency Theory of Task Conflict and
Performance in Groups and Organizational
Teams.
International
Handbook
of
Organizational Teamwork and Cooperative
Working (der. M. A. West vd) içinde.
Chichester, İngiltere: Wiley.
Barnard, C. I. (1938). The Functions of the
Executive,
Cambridge,
Mass.:
Harvard
University Press.
Baron, R. A. (1989). Personality and
Organizational Conflict: Effects of the Type A
Behavior
Pattern
and
Self-Monitoring.
Organizational Behavior and Human Decision
Processes, (44/2), 281-296.
Deutsch, M. (1990). Sixty Years of Conflict. The
International
Journal
of
Conflict
Management, (1), 237-263.
Batıgün, A. D. ve N. H. Şahin (2006). İş Stresi ve
Sağlık Psikolojisi Araştırmaları için İki Ölçek: ATipi Kişilik ve İş Doyumu. Türk Psikiyatri
Dergisi, (17/1), 32-45.
Dilenschneider, R. L. (1990). Power and
Influence: Mastering the Art of Persuasion.
New York: Prentice Hall Press.
Blake, R. R., H. A. Shepard ve J. S. Mouton
(1964). Managing Intergroup Conflict in
Industry. Houston: Gulf.
DuBrin, A. J. (1978). Human Relations: A Job
Oriented Approach. Reston, Virginia: Reston
Pub. Co.
Bonardi, J-P., Keim, G. D. (2005). Corporate
Political Strategies for Widely Salient Issues.
Academy of Management Review, 30(3), 555576.
Düşükcan, M. (2005). İş Örgütlerindeki
Çatışmaların Oluşum Nedenleri: Büyük Ölçekli
Sanayi İşletmelerinde Bir Uygulama. 13. Ulusal
Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler
Kitabı, (12-14 Mayıs), İstanbul: Marmara
Üniversitesi, 317-320.
Boulding, K. E. (1957). Organization and
Conflict. Conflict Resolution, (1/2), 122-134.
Bulutlar, F. (2001).
Influence Tactics Used
Instructors in a Private
Lisans tezi: Orta Doğu
Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Intraorganizational
by Students and
University. Yüksek
Teknik Üniversitesi
Eisenhardt, K. M., J. L. Kahwajy ve L. J.
Bourgeois III (1997). How Management Teams
Can Have a Good Fight. Harvard Business
Review, (Temmuz-Ağustos), 77-85.
Elmuti, D. (1997). Self-Managed Work Teams
Approach: Creative Management Tool or a Fad?
Management Decision, 35(3), 233-239.
Carson, P. P. ve K. D. Carson (1993). Social
Power Bases: A Meta-Analytic Examination of
Interrelationships and Outcomes. Journal of
Applied Social Psychology, 23, 1150-1169.
213
Fisher, R. J. (1990). The Social Psychology of
Intergroup
and
International
Conflict
Resolution. New York: Springer-Verlag.
Köylüoğlu, B. (1997). Lateral Interpersonal
Influence Tactics Used in Organizations.
Yüksek Lisans tezi: Orta Doğu Teknik
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
French, J. R. P. ve B. Raven (1959). The Bases of
Social Power. Studies in Social Power (der. D.
Catwright) içinde. Ann Arbor: University of
Michigan Press.
Krackhardt, D. ve J. R. Hanson (1993). Informal
Networks: The Company Behind the Chart.
Harvard Business Review, 71, 104-111.
MacDonald, C., M. McDonald ve W. Norman
(2002). Charitable Conflict of Interest. Journal
of Business Ethics, (39/1-2), 67-74.
Gray, B. ve S. S. Ariss (1985). Politics and
Strategic Change across Organizational Life
Cycles. Academy of Management Review,
Ekim, 707-723.
Heider, F. (1958). The Psychology
Interpersonal Relations. New York: Wiley.
Machiavelli, N. (1999). Prens. İstanbul: Oğlak
Yayıncılık.
of
McShane, S. L. ve M. A. Von Glinow (2010).
Organizational Behavior (5. Baskı). New York:
McGraw-Hill Irwin.
Hickson, D. J., W. G. Astley, R. J. Butler ve D.
C. Wilson (1981). Organization as Power.
Research in Organizational Behavior, 4. Cilt
(der. L. L. Cummings ve B. M. Staw) içinde.
Greenwich, Connecticut: JAI Press.
Meydan, C. H. ve M. Polat (2010). Liderin Güç
Kaynakları üzerine Kültürel Bağlamda bir
Araştırma. Ankara Üniversitesi SBF Dergisi,
65(4), 123-140.
Hillman, A. J. ve M. A. Hitt (1999). Corporate
Political Srategy Formulation: A Model of
Approach, Participation, and Strategy Decisions.
Academy of Management Review, 24(4), 825842.
Miles, R. H. (1980). Organizational Behavior.
Santa Monica, California: Goodyear.
Mintzberg, H. (1983). Power in and Around
Organizations. Englewood Cliffs, New Jersey:
Prentice-Hall, Inc.
House, R. J. ve J. R. Rizzo (1972). Role Conflict
and Ambiguity as Critical Variables in a Model
of Organizational Behavior. Organizational
Behavior and Human Performance, (7/3), 467505.
Morrill, C. ve C. K. Thomas (1992).
Organizational
Conflict
Management
as
Disputing Process. Human Communication
Research, (18), 400-428.
Huczynski, A. (1996). Influencing within
Organizations: Getting in, Rising up, Moving
on. Londra: Prentice Hall.
Nord, W. (1978). Dreams of Humanization and
the Realities of Power. Academy of
Management Review, Temmuz, 674-679.
Jehn, K. A. (1997). A Qualitative Analysis of
Conflict Types and Dimensions in Organizational
Groups. Administrative Science Quarterly,
(42), 53-557.
Özdaşlı, K. ve A. M. Alparslan (2009). Çatışma
Yönetimi Stratejilerine ilişkin Tutumlar: Kamu,
Özel Sektör ve Sivil Toplum Kuruluşları
Yöneticileri üzerinde Mukayeseli bir Araştırma.
Organizasyon ve Yönetim Bilimleri Dergisi,
(1/2), 15-24.
Jehn, K. A. ve C. Bendersky (2003). Intragroup
Conflict in Organizations: A Contingency
Perspective
on
the
Conflict-Outcome
Relationship. Research in Organizational
Behavior, (25), 187-242.
Pelled, L. H. (1996). Demeographic Diversity,
Conflict, and Work Group Outcomes: An
Intervening Process Theory. Organizational
Science, (6), 615-631.
Jehn K. ve E. Mannix (2001). The Dynamic
Nature of Conflict: A Longitudinal Study of
Intragroup Conflict and Performance. Academy
of Management Journal, (44), 238-251.
Pelled, L. H. , K. M. Eisenhardt ve K. R. Xin
(1999). Exploring the Black Box: An Analysis of
Work
Group
Diversity,
Conflict,
and
Performance.
Administrative
Science
Quarterly, (44), 1-28.
Kanter, R. M. (1977). Men and Women of the
Corporation. New York: Basic Books.
Keltner, D., D. H. Gruenfeld ve C. Anderson
(2003). Power, Approach, and Inhibition.
Psychological Review, 110(2), 265-284.
Peterson, R. S. ve K. J. Behfar (2003). The
Dynamic Relationship between Performance
Feedback, Trust and Conflict in Groups: A
Longitudinal Study. Organizational Behavior
and Human Decision Processes, (92), 102-112.
Kırel, A. Ç. (1998). Örgütlerde Güç Kullanımı:
Çalışanların Algıladıkları Güç ve Tepkileri
üzerine bir Uygulama. Eskişehir: Anadolu
Üniversitesi Basımevi.
214
Pfeffer, J. (1992). Managing with Power.
Boston, Mass.: Harvard Business School Press.
Tajfel, H. (1982). Social Psychology
Intergroup Relations. Annual Review
Psychology, (33), 1-39.
Pfeffer, J. ve G. Salancik (1978). The External
Control of Organizations. New York: Harper &
Row.
of
of
Tarakçı, A. ve Kaya, H. (2009). Türk Özel Sektör
Çözmede
Yöneticilerinin
Çatışmaları
Kullandıkları Stiller ve bu Stillerin Öz-Yeterlilik
Algılamasıyla İlişkisi. 17. Ulusal Yönetim ve
Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı, (2123 Mayıs), Eskişehir: Eskişehir Osmangazi
Üniversitesi, 46-51.
Podsakoff, P. ve C. Schreisheim (1985). Field
Studies of French and Raven’s Bases of Power:
Critique, Analysis, and Suggestions for Future
Research. Psychological Bulletin, 97, 387-411.
Pondy, L. (1967). Organizational Conflict:
Concepts and Models. Administrative Science
Quarterly, (2), 296-320.
Taylor, D. L. ve R. K. Ramsey (1993).
Empowering Employees to ‘Just Do It’. Training
and Development, 47(5), 71-76.
Pruitt, D. G. ve J. Z. Rubin (1986). Social
Conflict:
Escalation,
Stalemate,
and
Settlement. New York: McGraw-Hill.
Thomas, K. W. (1992). Conflict and Negotiation
Processes in Organizations. Handbook of
Industrial and Organizational Psychology (2.
Baskı) (der. M. D. Dunnette ve L. M. Hough)
içinde. California: Consulting Psychologists
Press.
Rahim, M. A. (2011). Managing Conflict in
Organizations (4. Baskı). New Brunswick ve
Londra: Transaction Publishers.
Thomas, K. W. ve B. A. Velthouse (1990).
Cognitive Elements of Empowerment: An
“Interpretive” Model of Inrinsic Task Motivation.
Academy of Management Review, 15, 668-681.
Rahim, M. A. ve Pelled, L. H. (1998). Rethinking
the Structure of Conflict: Toward a FourDimensional Conceptualization. International
Association for Conflict Management yıllık
kongresi, sunulmuş bildiri, (Haziran), Maryland.
Tjosvold, D. (1991). Rights and Responsibilities
of Dissent: Cooperative Conflict. Employee
Responsibilites and Rights Journal, (4), 13-23.
Robbins,
S.
P.
(1974).
Managing
Organizational Conflict: A Nontraditional
Approach. New Jersey: Prentice-Hall.
Tuckman, B. W. ve M. A. C. Jensen (1977).
Stages of Small-Group Development Revisited.
Group & Organization Studies, (2), 419-427.
Ross, R. S. ve J. R. Ross (1989). Small Groups
in Organizational Settings. New Jersey:
Prentice Hall.
Saaty, T. L. (1990). The Analytic Hierarchy
Process in Conflict Management. International
Journal of Conflict Management, (1), 47-68.
Turiel, E. (1996). Equality and Hierarchy:
Conflict in Values. Values and Knowledge (der.
E. S. Reed, E. Turiel ve T. Brown) içinde. New
Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Schmidt, S. M. ve T. A. Kochan (1972). Conflict:
Towards Conceptual Clarity. Administrative
Science Quarterly, (17), 359-370.
Wall, Jr., J. A. ve R. R. Callister (1995). Conflict
and its Management. Journal of Management,
21, 515-558.
Simpson, B. ve C. Borch (2005). Does Pwer
Affect Perception in Social Networks? Two
Arguments and an Experimental Test. Social
Pychology Quarterly, (68)3, 278-287.
Velasquez, M., D. J. Moberg, G. F. Cavanaugh
(1982). Organizational Statesmanship and Dirty
Politics:
Ethical
Guidelines
for
the
Organizational
Politician.
Organizational
Dynamics, 11, 65-79.
Spreitzer, G. M. (1996). Social Structural
Characteristics of Psychological Empowerment.
Academy of Management Journal, Nisan, 483504.
Yukl, G. ve C. M. Falbe (1990). Influence
Tactics and Objectives in Upward, Downward
and Lateral Influence Attempts. Journal of
Applied Psychology, 75, 132-140.
Staw, B., L. Sandelands ve J. Duttun (1981).
Threat-Rigidity Effects in Organizational
Behavior:
A
Multi-Level
Analysis.
Administrative Science Quarterly, (26), 501524.
Yürür, S. (2009). Yöneticilerin Çatışma Yönetim
Tarzları ve Kişilik Özellikleri Arasındaki
İlişkinin Analizine Yönelik bir Araştırma.
Cumhuriyet Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Dergisi, (10/1), 23-42.
Şahin, A. ve E. Örselli (2010). Devlet
Hastanelerinde Örgütsel Çatışma Nedenleri.
Selçuk Üniversitesi Sosyal ve Ekonomik
Araştırmalar Dergisi, (13/19), 43-62.
215
Download
Random flashcards
En Mimar Architecture LTD ŞTİ XD

2 Cards asilyasar069

321işletme

2 Cards oldcity

Terimler

2 Cards oauth2_google_ef32970e-e5f9-4595-9abe-394e9f6bc8d9

Create flashcards