Uploaded by reaper_alone

545020

advertisement
T.C.
İSTANBUL AREL ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İşletme Anabilim Dalı
Yönetim Organizasyon Programı
ÖRGÜTSEL SEMBOLLERİN BİLGİ YÖNETİM SÜRECİ VE
PERFORMANSI İLE FİRMA YENİLİKÇİLİĞİ ÜZERİNE
ETKİSİNİN ARAŞTIRILMASI
DOKTORA TEZİ
Selçuk SEZEN
125600121
Danışman: Prof. Dr. Ali Ekber AKGÜN
İstanbul, 2019
T.C.
İSTANBUL AREL ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İşletme Anabilim Dalı
Yönetim Organizasyon Programı
ÖRGÜTSEL SEMBOLLERİN BİLGİ YÖNETİM
SÜRECİ VE PERFORMANSI İLE FİRMA
YENİLİKÇİLİĞİ ÜZERİNE ETKİSİNİN
ARAŞTIRILMASI
Doktora Tezi
Tezi Hazırlayan: Selçuk SEZEN
YEMİN METNİ
Doktora tezi olarak sunduğum “Örgütsel Sembollerin Bilgi Yönetimi
Süreci ve Performansı ile Firma Yenilikçiliği Üzerindeki Etkisi” başlıklı bu
çalışmanın, bilimsel ahlak ve geleneklere uygun şekilde tarafımdan yazıldığını,
yararlandığım eserlerin tamamının kaynaklarda gösterildiğini ve çalışmanın
içinde kullanıldıkları her yerde bunlara atıf yapıldığını belirtir ve bunu onurumla
doğrularım.
23.02.2019
Selçuk SEZEN
ONAY
Tezimin kâğıt ve elektronik kopyalarının İstanbul Arel Üniversitesi
Sosyal
Bilimler
Enstitüsü
arşivlerinde
aşağıda
belirttiğim
koşullarda
saklanmasına izin verdiğimi onaylarım:
□ Tezimin tamamı her yerden erişime açılabilir.
□ Tezim sadece İstanbul Arel yerleşkelerinden erişime açılabilir.
◙ Tezimin 3 yıl süreyle erişime açılmasını istemiyorum. Bu sürenin sonunda
uzatma için başvuruda bulunmadığım takdirde, tezimin tamamı her yerden
erişime açılabilir.
23.02.2019
Selçuk SEZEN
ÖZET
ÖRGÜTSEL SEMBOLLERİN BİLGİ YÖNETİM SÜRECİ VE
PERFORMANSI İLE FİRMA YENİLİKÇİLİĞİ ÜZERİNE ETKİSİNİN
ARAŞTIRILMASI
Selçuk SEZEN
Doktora Tezi, İşletme Anabilim Dalı
Danışman: Prof. Dr. Ali Ekber AKGÜN
ŞUBAT, 2019- 207 sayfa
Bu çalışmanın amacı, kurumlarda kullanılan gerek fiziksel gerek
davranışsal sembollerin bu kurumlardaki bilgi yönetimi süreci, bilgi yönetmi
performansı ve firma yenilikçiliği üzerindeki etkisinin belirlenmesi üzerinedir.
Bu çalışmanın uygulama bölümü, İstanbul ilindeki Gebze ve İkitelli
Organize
Sanayi
Bölgesinde
faaliyet
gösteren
firmalar
üzerinde
gerçekleştirilmiştir. Bu bağlamda söz konusu kurumlardaki personelin düşünce
ve algıları temel alınmıştır. Araştırma kapsamında 740 firma ile iletişim
kurulmuş ve bu kurumlarda görev yapan 33 farklı ünvana sahip toplamda 400
çalışandan alınan cevaplar araştırmaya dahil edilmiştir.
Araştırma bulgularına göre değişkenler arasında pozitif yönlü korelasyon
olduğu tespit edilşmiştir. Davranışsal sembollerin bilgi yönetimi süreci, bilgi
yönetimi performansı ve firma yenilikçiliği üzerindeki etkisi istatistiksel olarak
anlamlıdır.Araştırma değişkenleri cinsyete göre anlamlı bir farklılığa sahip
olmamakla birlikte Eğtim durumuna göre anlamlı farklılıklar tespit edilmiştir.
Bu çalışmanın literatüre katkısı, örgütsel semboller bağlamında kurum
kültürünün, işletmeler için her geçen gün artan öneme sahip bilgi yönetimi süreci
ve performansı ile firma düzeyinde yenilikçilik çalışmaları üzerindeki etkilerinin
özgün olarak geliştirilen ölçüm aracı ile incelenmesi şeklindedir.
Anahtar Kelimeler: Örgütsel Semboller, Fiziksel Semboller, Davranışsal
Semboller, Bilgi Yönetimi Süreci, Bilgi Yönetimi Performansı, Firma
Yenilikçiliği.
V
ABSTRACT
EXAMINING THE IMPACT OF ORGANIZATIONAL SYMBOLS
ON THE INFORMATION MANAGEMENT PROCESS,
PERFORMANCE AND CORPORATE INNOVATION
Selçuk SEZEN
Doctorate Thesis, Business Department
Supervisor: Prof. Dr. Ali Ekber AKGÜN
FEB, 2019 - 207 pages
The aim of this study is to determine the effect of both physical and
behavioral symbols used in organizations on the knowledge management
process, knowledge management performance and firm innovation in these
organizations.
The field search supporting this study was carried out on the firms operating
in Gebze and İkitelli Organized Industrial Zones in Istanbul. In this context, the
thoughts and perceptions of the personnel in these firms are taken as basis.
Within the scope of the research, 740 firms were contacted, and the answers of
400 employees with 33 different titles working in these firms were included in
the study.
Research findings suggest that a positive correlation was found between the
variables.The effect of behavioral symbols on knowledge management process,
information management performance and firm innovation is statistically
significant. Although the research variables did not have a significant difference
according to the gender, significant differences were determined according to
the education status.
The contribution of this study to the literature is to examine the effects of
corporate culture in the context of organizational symbols on the knowledge
management process, performance and on the firm level innovation which is
increasingly important for enterprises with the original developed instrument.
Key Words: Organizational Symbols, Physical Symbols, Behavioral
Symbols,
Knowledge
Management
Performance, Firm Level Innovation.
VI
Process,
Knowledge
Management
ÖNSÖZ
Bu araştırma öncelikle bilimin tetikleyicilerinden biri olan kişisel ihtiyaçlar
üzerine doğmuştur. Yeni teknolojiler ve yeni iş yapış teknikleri gelişimini ne
kadar durmaksızın sürdürüyor olsa da örgüt yapısı içerisinde insan unsurunun
değeri hiçbir zaman kaybolmayacaktır. Kurum içerisinde insan öğesi var olduğu
ve kurumları yaşayan birer organizma olarak kabul ettiğimiz sürece semboller
ve bilgi kavramı daima var olacaktır. Bu sebeplerden dolayı örgütsel semboller
işletmelerin hayatı boyunca karşısına çıkacak olan en önemli kavram olacaktır.
Bu kavramın yanında bilgi ve yönetimi günümüzün en önemli örgüt
gerekliliklerinden biridir. Çünkü örgütler bilgiye ne kadar hakim olurlar ise o
kadar başarılı olacaklardır. Bu başarı ihtiyacı ve sembollerin günümüzde giderek
yaygınlaşması sebebiyle bu tez çalışmasına konu olmuştur.
Yoğun akademik çalışmaları arasında zamanını ayırarak bana yol gösteren,
yardımcı olan tez danışmanım Prof. Dr. Ali Ekber AKGÜN’ e ilgi ve
desteğinden ötürü teşekkürlerimi sunarım. Ayrıca, yardımlarını ve desteklerini
esirgemeyen Prof. Dr. Hüseyin İNCE’ ye, Doç. Dr. Fahriye Oben ÜRÜ SANI’
ya, teşekkürü bir borç bilirim.
Ayrıca çalışmanın her aşamasında gerek akademik yönden gerekse moral
desteği ile varlığını hissettiren Ahmet Barış SOLMAZTÜRK’ e ve ismini buraya
sığdıramadığım ancak araştırmanın gerçekleşmesinde emeği olan, destek veren,
zaman ayıran tüm arkadaşlarıma teşekkür ederim.
Doktora eğitimime devam etmemde ve çalışmalarımın bu aşamaya
gelmesinde maddi manevi desteklerini esirgemeyen, sabır ve anlayış gösteren
kıymetli babam Mehmet Vedat SEZEN’ e, değerli annem Hacer SEZEN’ e ve
sevgili eşim Suzan SEZEN’ e sonsuz teşekkür ederim.
İSTANBUL, 2019
Selçuk SEZEN
VII
İÇİNDEKİLER
ÖZET ........................................................................................................................... V
ABSTRACT................................................................................................................ VI
ÖNSÖZ ..................................................................................................................... VII
KISALTMALAR LİSTESİ ......................................................................... XII
TABLOLAR LİSTESİ ................................................................................XIII
ŞEKİLLER LİSTESİ ................................................................................... XV
EKLER LİSTESİ ......................................................................................... XVI
GİRİŞ ................................................................................................................. 1
1.BÖLÜM: ÖRGÜTSEL SEMBOLLER VE SEMBOLİZM ....................... 4
1.1. Sembol Kavramı ........................................................................................ 4
1.2. Sembolizm Kavramı .................................................................................. 7
1.3. Örgütsel Sembolizm................................................................................... 9
1.4.Örgütlerin Analizinde Semboller ............................................................ 11
1.4.1. Fiziksel Semboller ................................................................................. 13
1.4.2.Davranışsal Semboller ........................................................................... 15
2.BÖLÜM: BİLGİ, BİLGİ YÖNETİMİ VE PERFORMANS ................... 19
2.1.Bilgi Kavramı ............................................................................................ 19
2.2. Bilgi Türleri .............................................................................................. 25
2.2.1. Gündelik Bilgi ....................................................................................... 25
2.2.2. Teknik Bilgi ........................................................................................... 26
2.2.3. Sanat Bilgisi ........................................................................................... 26
2.2.4. Dini Bilgi ................................................................................................ 26
2.2.5. Bilimsel Bilgi ......................................................................................... 26
2.2.6. Felsefî Bilgi ............................................................................................ 28
2.2.7. Yönetsel Bilgi......................................................................................... 29
2.2.8. Bilişimsel Bilgi ....................................................................................... 29
2.2.9. Dışsal Bilgi ............................................................................................. 30
2.3. Kaynağına Göre Bilginin Sınıflandırılması ........................................... 30
2.3.1. Açık Bilgi ve Örtülü Bilgi ..................................................................... 30
2.3.2. Örgütsel Bilgi ve Bireysel Bilgi ............................................................ 34
VIII
2.4. Düzenlenme ve Kullanma Tarzına Göre Bilginin Sınıflandırılması ... 35
2.4.1. İdealist Bilgi........................................................................................... 35
2.4.2. Sistematik Bilgi ..................................................................................... 36
2.4.3. Pragmatik Bilgi ..................................................................................... 36
2.4.4. Otomatik Bilgi ....................................................................................... 36
2.5. Niteliğine Göre Bilginin Sınıflandırılması ............................................. 37
2.5.1. Kişisel Bilgi ............................................................................................ 37
2.5.2.Yapısal Bilgi ........................................................................................... 37
2.5.3. Müşteri Bilgisi ....................................................................................... 38
2.6. Bilgi Yönetimi........................................................................................... 38
2.7. Bilgi Yönetimi Düzeyleri ......................................................................... 43
2.7.1. Veri Yönetimi ........................................................................................ 44
2.7.2.Bilgi Yönetimi......................................................................................... 44
2.7.3.Üst Bilgi Yönetimi .................................................................................. 44
2.7.4. Akıl Yönetimi ........................................................................................ 44
2.8. Bilgi Yönetimi Yaklaşımları .................................................................. 45
2.8.1. Kaldıraç Etkisi Yaklaşımı .................................................................... 46
2.8.2. Uzaysal Yaklaşım .................................................................................. 47
2.8.2.1. Görsel Bilgi Yönetimi ........................................................................ 47
2.8.2.2. Mesleki Bilgi Yönetimi ...................................................................... 48
2.8.2.3. Ortaya Çıkış Bilgi Yönetimi Stratejisi ............................................. 48
2.8.3. Kurumsal Performans Yaklaşımı ....................................................... 49
2.8.3.1. Yukarıdan Aşağıya Bilgi Yönetimi .................................................. 49
2.8.3.2. Aşağıdan Yukarıya Bilgi Yönetimi .................................................. 49
2.8.3.3. Ortadan Üste ve Alta Bilgi Yönetimi ............................................... 50
2.9. Bilgi Yönetimi Süreçleri .......................................................................... 50
2.9.1. Bilginin Üretilmesi ve Geliştirlmesi .................................................... 50
2.9.2. Bilginin Tasnif Edilmesi ve Saklanması ............................................. 51
2.9.3. Bilginin Transfer Edilmesi ve Paylaşması .......................................... 52
2.9.4. Bilginin Kullanılması ve Değerlendirilmesi........................................ 53
2.10. Bilgi Yönetiminin İlkeleri ..................................................................... 54
2.11. Bilgi Yönetimin Önemi .......................................................................... 55
2.12. Bilgi Yönetimi Performansı .................................................................. 56
2.13. Performansın Değerlendirilmesi .......................................................... 58
IX
2.13.1. Performans Değerlemenin Amaçları ve Yararları .......................... 59
2.13.2. Performans Değerleme Yöntemleri................................................... 61
2.13.2.1. Grafik Değerlendirme Ölçeği ......................................................... 61
2.13.2.2. Davranışa Dayalı Sıralama Ölçeği ................................................. 61
2.13.2.3. Davranışsal Gözlem Ölçeği ............................................................. 61
2.13.2.4. 360 Derece Değerleme ..................................................................... 62
2.14. Performans Yönetimi ............................................................................ 62
2.15. Bilgi Yönetimi ve Performans Arasındaki İlişki ................................. 63
2.16. Performans ve Örgütsel Ritüeller ........................................................ 63
3.BÖLÜM: FİRMA YENİLİKÇİLİĞİ ......................................................... 70
3.1. Kavramsal Çerçeve .................................................................................. 70
3.2. Tarihsel Gelişim ....................................................................................... 75
3.3. Yenilikçiliğin Firmalar Üzerindeki Etkisi ............................................. 88
3.4. Firma Yenilikçiliğini Belirleyen Unsurlar ............................................. 95
3.4.1. Örgütsel Faktörler ................................................................................ 96
3.4.1.1. Firma Büyüklüğü ............................................................................... 97
3.4.1.2. Örgüt Yapısı ve Kültürü ................................................................... 98
3.4.1.3. Bilgi Yönetimi .................................................................................... 99
3.4.1.4. Örgütsel Öğrenme ........................................................................... 100
3.4.1.5. Pazar Odaklılık ................................................................................ 101
3.4.1.6. İletişim .............................................................................................. 101
3.4.1.7. İş Modelleri....................................................................................... 102
3.4.1.8. Diğer Faktörler ................................................................................ 103
3.4.2. Bireysel Faktörler ............................................................................... 104
3.4.2.1. Vizyon ............................................................................................... 104
3.4.2.2. Liderlik ............................................................................................. 105
3.4.3. Çevresel Faktörler .............................................................................. 105
3.4.3.1. Rekabet Yoğunluğu ......................................................................... 108
3.4.3.2.Talep Belirsizliği ............................................................................... 109
3.4.3.3. Teknolojik Belirsizlik ...................................................................... 110
X
4.BÖLÜM: RGÜTSEL SEMBOLLERİN BİLGİ YÖNETİMİ SÜRECİ
VE PERFORMANSI İLE FİRMA YENİLİKÇİLİĞİ ÜZERİNDEKİ
ETKİSİNİN ARAŞTIRILMASI ................................................................. 111
4.1. Araştırmanın Amaç, Kapsam ve Önemi ............................................. 111
4.2. Araştırmanın Modeli ............................................................................. 114
4.3. Araştırmanın Hipotezleri ...................................................................... 114
4.3.1. Bilgi Yönetim Süreci ve Bilgi Yönetim Performansı İlişkisi ........... 116
4.3.2. Bilgi Yönetimi Süreci ve Firma Yenilikçiliği İlşkisi ........................ 117
4.3.3. Bilgi Yönetimi Performansı ve Firma Yenilikçiliği İlişkisi ............. 117
4.3.4. Örgütsel Semboller İle Bilgi Yönetim Süreci İlişkisi ....................... 118
4.3.5. Örgütsel Semboller ve Bilgi Yönetimi Performansı İlişkisi ............ 119
4.3.6. Örgütsel Semboller ve Firma Yenilikçiliği İlişkisi........................... 120
4.4. Veri Toplama Yöntemi .......................................................................... 121
4.5. Araştırmanın Örneklemi ...................................................................... 122
4.6. Demografik Bilgiler ............................................................................... 123
4.7. Araştırmada Kullanılan Ölçekler ........................................................ 124
4.8. Ölçüm Araçlarının Güvenilirlik ve Geçerlilik Analizleri .................. 125
4.8.1.Örgütsel Semboller Ölçeğinin Geçerlik ve Güvenirliğinin Test
Edilmesi ......................................................................................................... 125
4.8.2.Bilgi Yönetimi Süreci Ölçeğinin Geçerlik ve Güvenirliğinin Test
Edilmesi ......................................................................................................... 130
4.8.3.Bilgi Yönetimi Performansı Ölçeğinin Geçerlik ve Güvenirliğinin
Test Edilmesi ................................................................................................. 134
4.8.4.Firma Yenilikçiliği Ölçeğinin Geçerlik ve Güvenirliğinin Test
Edilmesi ......................................................................................................... 139
4.9. Kullanılan İstatistiksel Analiz Teknikleri ........................................... 143
4.10. Araştırma Bulguları ve Hipotezlerin Test Edilmesi ......................... 145
SONUÇ .......................................................................................................... 153
KAYNAKÇA ................................................................................................. 159
EKLER .......................................................................................................... 178
ÖZGEÇMİŞ .................................................................................................. 190
XI
KISALTMALAR LİSTESİ
A.B.D.
: Amerika Birleşik Devletleri
akt.
: Aktaran
ANOVA
: Analysis of Variance (Varyans Analizi)
Çev.
: Çeviren
DFA
: Doğrulayıcı Faktör Analizi
Ed.
: Editör
Eurostat
: Avrupa İstatistik Ofisi
İİBF
: İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
OECD
: Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü
SBE
: Sosyal Bilimler Enstitüsü
SEM (YEM) : Structural Equation Modelling (Yapısal Eşitlik Modeli)
STK
: Sivil Toplum Kuruluşu
TDK
: Türk Dil Kurumu
TÜBİTAK
: Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu
vb.
: Ve benzeri
VIF
: Variance Inflation Factor (Varyans Enflasyon Faktörü)
XII
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 2.1. Örgütlerde Açık ve Örtük Bilginin Kullanımı ........................... 32
Tablo 2.2. Açık ve Örtülü Bilgi Arasındaki Etkileşim ................................ 34
Tablo 2.3 . Veri, Bilgi, Üst Bilgi ve Akıl Yönetimi ....................................... 45
Tablo.2.4 . Örgütsel Ritüeller ........................................................................ 65
Tablo 4.1.Alan Araştırmasında Ulaşılan İşletme Sayıları ....................... 122
Tablo 4.2. Araştırmaya Katılanların Unvanları....................................... 123
Tablo 4.3.Araştırmaya Katılanların Cinsiyet Dağılımları ...................... 124
Tablo 4.4. Araştırmaya Katılanların Eğitim Durumu Dağılımları. ....... 124
Tablo 4.5. Örgütsel Semboller Ölçeğinin Faktör Analizi için Hesaplanan
KMO Değeri ve Gerçekleştirilen Barttles Küresellik Testi Sonuçları ..... 125
Tablo 4.6. Örgütsel Semboller Ölçeğinin Faktör Yapısı ........................... 127
Tablo 4.7. Örgütsel Semboller Ölçeğinin Üç Faktörlü Yapısına Ait Uyum
Değerleri ........................................................................................................ 128
Tablo 4.8. Bilgi Yönetimi Süreci Ölçeğinin Faktör Analizi için Hesaplanan
KMO Değeri ve Gerçekleştirilen Barttles Küresellik Testi Sonuçları..... 130
Tablo 4.9. Bilgi Yönetimi Süreci Ölçeğinin Faktör Yapısı ....................... 131
Tablo 4.10. Bilgi Yönetimi Süreci Ölçeğinin Tek Faktörlü Yapısına Ait
Uyum Değerleri ............................................................................................. 133
Tablo 4.11. Bilgi Yönetimi Performansı Ölçeğinin Faktör Analizi için
Hesaplanan KMO Değeri ve Gerçekleştirilen Barttles Küresellik Testi
Sonuçları ........................................................................................................ 135
Tablo 4.12. Bilgi Yönetimi Performansı Ölçeğinin Faktör Yapısı ........... 135
Tablo 4.13. Bilgi Yönetimi Performansı Ölçeğinin Tek Faktörlü Yapısına
Ait Uyum Değerleri....................................................................................... 138
Tablo 4.14.Firma Yenilikçiliği Ölçeğinin Faktör Analizi için Hesaplanan
KMO Değeri ve Gerçekleştirilen Barttles Küresellik Testi Sonuçları ..... 140
Tablo 4.15. Firma Yenilikçiliği Ölçeğinin Faktör Yapısı .......................... 140
Tablo 4.16. Firma Yenilikçiliği Ölçeğinin Tek Faktörlü Yapısına Ait Uyum
Değerleri ........................................................................................................ 142
Tablo 4.17. Değişkenlere Ait Çarpıklık ve Basıklık Değerleri ................. 144
XIII
Tablo 4.18. Örgütsel Semboller ile Bilgi Yönetim Süreci, Bilgi Yönetim
Performansı ve Firma Yenilikçiliği Arasındaki İlişkilere Ait Korelasyon
Katsayıları ..................................................................................................... 145
Tablo 4.19. Bilgi Yönetim Süreci ile Bilgi Yönetim Performansı Arasındaki
İlişkilere Ait Korelasyon Katsayıları .......................................................... 146
Tablo 4.20. Bilgi Yönetim Süreci ile Firma Yenilikçiliği Arasındaki
İlişkilere Ait Korelasyon Katsayıları .......................................................... 146
Tablo 4.21 Bilgi Yönetim Performansı ile Firma Yenilikçiliği Arasındaki
İlişkilere Ait Korelasyon Katsayıları .......................................................... 147
Tablo 4.22.Örgütsel Sembollerin Bilgi Yönetim Süreci Üzerindeki Etkisini
Test Etmek İçin Gerçekleştirilen Regresyon Analizi Sonuçları ............... 147
Tablo 4.23. Örgütsel Sembollerin Bilgi Yönetim Performansı Üzerindeki
Etkisini Test Etmek İçin Gerçekleştirilen Regresyon Analizi Sonuçları . 148
Tablo 4.24. Örgütsel Sembollerin Firma Yenilikçiliği Üzerindeki Etkisini
Test Etmek İçin Gerçekleştirilen Regresyon Analizi Sonuçları ............... 149
Tablo 4.25. Örgütsel Semboller Ölçeğinden Elde Edilen Puanların Cinsiyete
Göre Karşılaştırılması .................................................................................. 149
Tablo 4.26. Bilgi Yönetim Süreci, Bilgi Yönetim Performansı ve Firma
Yenilikçiliği Ölçeklerinden Elde Edilen Puanların Cinsiyete Göre
Karşılaştırılması ............................................................................................ 150
Tablo 4.27. Örgütsel Semboller Ölçeğinden Elde Edilen Puanların Eğitim
Durumuna Göre Karşılaştırılması .............................................................. 151
Tablo 4.28. Bilgi Yönetim Süreci, Bilgi Yönetim Performansı ve Firma
Yenilikçiliği Ölçeklerinden Elde Edilen Puanların Eğitim Durumuna Göre
Karşılaştırılması ............................................................................................ 152
XIV
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 2.1. Anlam Şeması ................................................................................. 22
Şekil 2.2. Bilgi Düzeyleri ................................................................................ 24
Şekil 2.3. Noel Çamı Rituel İletişim Modeli ................................................. 69
Şekil 4.1. Araştırmanın Modeli ................................................................... 114
Şekil 4.2. Örgütsel Semboller Ölçeğinin DFA Diyagramı ........................ 129
Şekil 4.3. Bilgi Yönetimi Süreci Ölçeğinin DFA Diyagramı ..................... 134
Şekil 4.4. Bilgi Yönetimi Performansı Ölçeğinin DFA Diyagramı ........... 139
Şekil 4.5. Firma Yenilikçiliği Ölçeğinin DFA Diyagramı .......................... 143
XV
EKLER LİSTESİ
Ek 1. Anket Formu…………………………………………..…………. 178
Ek 2. Araştırmaya Katılan Firmaların Listesi…………….…………. 180
XVI
GİRİŞ
Günümüzde, gelişmekte olan bilim, sanayi ve teknoloji alanlarındaki
yenilikleri ve değişimleri takip ederek, gerek rekabet avantajı gerek üstünlük
kurmak amacıyla örgütlerin veya bireylerin ihtiyaç duydukları temel kavram
olarak bilgi karşımıza çıkmaktadır.
Bilgi kavramı sanayi devrimine geçişte ve ilerleyen dönemlerde
sanayileşmenin gelişmesinde en önemli faktörlerden biri olmuştur. Geçmişten
başlayan yenilenme ve sürekli gelişme özelliği sayesinde bilgi, her dönemde
aranılan ve kullanılan bir kavram haline gelmiştir.
Gündelik yaşamın tüm alanlarında, iş ve insan arasındaki ilişkilerde uzun
yıllardan beri kullanılmakta olan ve her geçen gün önemini daha da arttıran bir
konuma sahip olarak ön plana çıkan ve insan faktörünün hayatının her
evresinde ihtiyaç duyulan bir kavram olarak bilgiden söz edilebilir. Eski
çağlardan günümüze kadar bilgi sahibi kişiler sahip oldukları birikim ve
tecrübeler sayesinde hep yüceltilmiş ve her devirde bilgi ile ilgili olan
kavramlar, çalışmalar hep korunmuş ve bu kaynaklar değerini yitirmemesi için
özenle saklanmıştır. Bilgiyi edinme sürecinde geçmişten günümüze kadar
üniversiteler ve kitaplar önemli roller üstlenmişlerdir.
Gelişen teknoloji ile birlikte en uzaktaki verilere en hızlı ve kolay şekilde
ulaşımı sağlayan internet ile birlikte bilginin elde edilmesi daha da
kolaylaşmıştır. Böylelikle bilgi çağının kapıları tüm dünya insanlarına
açılmıştır.
Bilgi yönetimi ise, bilginin saf halinden yola çıkarak, işlenmesi sonucu
değer yaratacağı düşünülen konu hakkında verinin sentezlenerek, elde edilen
sonuçlarla çözüme ihtiyaç duyulan konunun ilgili çözüm yolları ve gerekli
alternatiflerin sunulmasını ve bu sürecin yönetilmesini sağlayan kavram olarak
karşımıza çıkmaktadır.
Bilgi yönetimi alanında yapılan bu çalışmalar ışığında işletme bir bütün
olarak ele alındığında, en önemli faktörün insan faktörü olduğunu, insan
olmadan otomasyon ne kadar gelişirse gelişsin düğmeye basacak bir el
1
olmadıkça sistemin harekete geçemeyeceği düşünüldüğünde, insan faktörünün
önemi bir kez daha ortaya çıkmaktadır. Bu doğrultuda bireylerin kendi
aralarında anlaşmaları, bu anlaşma için bir dil kullanmaları, formel veya
informel yollarla çalışma hayatını geçirmeleri ve sürdürmeleri örgütsel
sembollerin doğmasına, bu sembollerin günümüzde neredeyse birer
görünmeyen ve yazılmayan kural haline gelmesine olanak sağlamıştır.
Bilgi çağında örgütler arasındaki rekabet kesinleşmekte ve acımasız hale
gelmekte, belirlisizliklerin ortaya çıkışı ve yaşamın değişim hızı artmaktadır.
Buna bağlı olarak kurumların sahip oldukları bilgi birikimleri stratejik önem
arz etmektedir (Öğüt, 2001: 7). Rekabetin giderek artmakta olduğu
endüstrilerde avantaj yaratacak yenilikler ile üstünlük sağlamak günümüz
örgütleri için hayati öneme sahiptir. Bu noktada ortaya çıkan bilgi, hem yenilik
yaratması hem de örgütlerin iş süreçlerinde zaman ve maliyet tasarrufu
sağlaması nedeniyle, önce rekabetin yoğun olduğu sektörlerde sonra da diğer
endüstrilerde yoğun ilgi görmüştür. Bunun sonucunda bilginin sürekli ve
sürdürülebilir bir avantaj sağladığı görülmüş, örgütlerin bilgi üretim ve
paylaşım süreçlerini etkin bir şekilde yönetmek arzusu artmıştır.
Bilgiye duyarlı olan teknoloji örgütlerinin bilgi yönetimine verdikleri bu
önem, birincil hammaddeleri veya ürünleri bilgi olmayan diğer endüstrilerdeki
örgütler tarafından da ilgi ile incelenmiş ve kendi örgütlerine uygulanmıştır.
Başarılı sonuçlar alınması bilgi yönetiminin birçok endüstride etkin bir şekilde
uygulanabileceğini ortaya koymuştur.
Bilginin kullanıldıkça tükenmeyip değerinin artması, örgütlerin kendi
içlerine dönerek bilgi kavramının kurumsal olarak sentezlenip tekrarlanarak
kullanılmasını sağlamıştır.
Bireylerde ise bilgi saklı olan ve deneyimler
sonucu elde edilmiş bilginin açığa çıkmasını teşvik ederek kişisel gelişimi
sağlamıştır.
Bilgi
yönetimi
kültürün,
organizasyonlarda
bilgi
yönetimini
ve
paylaşımını destekleyecek şekilde tasarlanması sağlanmıştır. Kültürel olarak
kabul edilen bilgi paylaşımı, örgütlerde yaratıcılığın ve bilgi üretiminin
artmasına sebep olmuştur.
2
Ayrıca günümüzde firmalar kendilerini geliştirmek ve rekabet avantajı
sağlamak için üniversitelerin kaynaklarından çok fazla miktarda yararlanarak,
bilgi alanında yeterli veriye ulaşabilmektedirler.
Örgütler faaliyetlerini sürdürürken, odaklandıkları pazar hedefleri, rekabet
gibi örgütsel sorunlar sebebiyle bilgi kullanımı yani bilgi yönetimi konularını
es geçebilmekte ve buna bağlı olarak oluşan gerek biçimsel ve gerekse biçimsel
olmayan sembolleri göz ardı edebilmektedirler. Bu da kurumların aslında en
önemli temel taşı olan personelin kendi arasında oluşturduğu bu sembollerin
anlamını yitirmesine sebep olmaktadır.
İşletmeler, örgütsel sembollerin bilgi yönetimi performansına etkisini
bildikleri durumlarda, iç ve dış çevrelerinde örgütler üzerinde etkili olan tüm
faktörler hakkında bilgi sahibi olarak,
oluşabilecek tüm durumlara karşı
kendilerini savunur hale geleceklerdir.
Yapılan bu çalışmada; işletmelerin bilgi kavramı hakkındaki bildiklerinin
neler olduğu, bilgi kullanımlarının sınırlarını, örgütlerin bilgi kavramı ile
etkileşimde bulunan örgütsel sembolleri, sembollerin tarihsel gelişimini,
sembollerin kurum açısından sahip oldukları önemi ve bu önemin örgüt
içerisinde nasıl kullanılacağını, bilgi ve semboller arasındaki ilişkinin
boyutlarını ve literatürde yer alan konuyla ilgili kavramların performansı nasıl
etkileyeceğini ve performans kavramının tanımları yapılarak, bilgi ile sembol
arasındaki ilişkinin ne yönde olacağı ve son olarak ta firma yenilikçiliği
kavramı üzerinde durularak bu kavrama sembollerin nasıl katkı sağlayacağı
açıklanmaya çalışılmıştır.
Bu çalışma, örgütsel sembollerin bilgi yönetimi performansına etkisi
araştırılarak elde edilen veriler ışığında örgüt içinde ve dışında oluşan
sembollerin nasıl okunması gerektiği, örgütlerin yenilik sürecinde nasıl
davranış sergileyeceği yani firma yenilikçiliğine ihtiyacı olup olmadığını
belirleyerek iyi bir yöneticinin bu sembolleri bir yol haritası kabul edip
örgütleri nasıl ileriye taşıyabileceği konularına ışık tutması amacıyla
yapılmıştır.
3
1.Bölüm
ÖRGÜTSEL SEMBOLLER VE SEMBOLİZM
1.1. Sembol Kavramı
Sembol; bir gayeyi, bir fikri temsil eden ve ortak bir anlamı olan harf,
kelime, bitki ve şekillerin tamamı ile ifade edilir. Matematik ve kimya gibi
bilimlerde ise sembolden, “bazı varlıkları belirtmek için kullanılan
harflerle, elementlerin kısa bir şekilde tanıtılması amacıyla, kabul edilen
harf toplulukları” olarak bahsedilmektedir.
Ayrıca sembol; Latince “symbolom” ve “sumbolos”, Fransızca
“symbole”, İngilizce “symbol” kelimeleri ile ifade edilen ve “remiz, misal,
âlem ve alamet” karşılığında kullanılmaktadır. Sembol; “duyu organları ile
idraki mümkün olmayan herhangi bir şeyi, doğal bir münasebet yoluyla
hatıra getiren ya da belirtilen her türlü işaret” olarak tanımlanmaktadır
(Atasağun, 2016: 369). Ancak burada duyu organları ile idraki mümkün
olmayan ifadesine katılma konusu tartışılabilir. Örneğin bir ses de bir
sembol olabilir.
Yukarıda anlatılan tanımlara ek olarak semboller kişilerin hayatları
boyunca
gördükleri,
yaşadıkları
olaylar
veya
nesneler
karşısında
takındıkları tavırları ve unsurları da temsil etmektedir. Ayrıca sembollerin
gelişimi insanoğlunun hayatı boyunca kullandığı dil ve diyaloglara kadar
uzanmaktadır.
Sembollerin bireyler arasında kabul ediliyor olması, bireylerin ortak bir
dile, anlayışa ve örgüt içerisinde veya dışarısında oluşturmuş olduğu
informel veya formel bir yapıya dikkat çekmektedir. Dolayısıyla semboller
kültürel seviye ve yaşayışlara bağlı olarak farklı anlamlar yüklenerek,
değişik anlam ve şekillerde bu grupları temsil eder. Yani kısacası her insan
topluluğunda veya birey grubunda kendine has bir sembol dili yani
sembolizmi olduğu söylenebilir.
4
Bir olay, bir nesne, bir ilişki temelinde anlam ileten şey veya anlam
taşıyıcısı olarak karşımıza çıkan sembol (Pratt ve Rafaeli, 1997: 864); soyut
şeylerin gösterilmesinde de araç olarak kullanılabilmektedir. Bazı
durumlarda resim, sembol ve sayı olurken bazı durumlarda ise şekil, ses,
renk, olay ve bir kişi de olabilmektedir. Sembol kavramına çağdaş
düşüncenin ilgisi ele alınmak istendiğinde ise, ilkel insan zihnine ait
çalışmalarda köklü biçimdeki etkisi karşımıza çıkmaktadır (Levi -Straus,
2013).
Sembollerin gelişimine bakıldığında, Fransız İhtilali sonrası oluşan
aydınlanma çağı ve bu çağa bağlı olarak ortaya çıkan özgürlük ortamının
etkili olduğu görülmektedir. Sanatçılar sembol kavramının geliştiği bu
dönemde, ortaya çıkardıkları eserlerde aklıcı davranışı benimseyerek
ilerlemişlerdir. Ayrıca sanatçıların elle tutulur öğelere ilgisinin yönelmesi
bu dönemin belirlieyici kıstasıdır. Böylelikle dönemin sanatçıları,
eserlerinde somut öğelere yer vererek ile birlikte diğer yaklaşımların aksine,
insanın ruh dünyasının sınırlanmadığını, bu durumun tam tersi olarak
insanın iç dünyasına ve hislerine yöneldiğini diğer akımları reddederek
ortaya koymuşlardır.
Sembolleri açıklamaya çalışan araştırmacılar her bir bireyin dünyayı
görüş şeklinin farklı olabilceğini vurgularlar. Sembolizm, bahsi geçen bu
farklılıkların dışa vurumu veya tanımlanmasıdır. Dünyanın algılanışı ve
duygulara yön verişi, sembolizm ile ilgilenen sanakarlar tarafından
sembollere dayalı olarak aktarılmaktadır. Bilindiği gibi sembollizm
özellikle yazın alanında sıkça duyulan bir kavramdır. Bir şiir türü olarak ele
alınmasının başında şiir’ in geçmişten günümüze kadar olan dönemde ve
belkide ileride insanlığın duygularını aktarması için kullandığı ve
kullanacağı bir araç olması ile alakalıdır.
Stéphane Mallarmé fransız bir şairdir, Sembolizm ile ilgili bir dizi
ilkeleri ortaya çıkarmıştır. Fakat Charles Baudelairein genel olarak edebi
alanda semboller ile ismi anılan kişidir. Şairin kaleme aldığı şiirlerin
ülkemizde de çevirileri yapılmış ve tanınmıştır
5
Sembollere daha yakından örneklerle bakılacak olursa, genellikle bir
fikri, hizmeti veya herhangi bir nesneyi tanıtmaya yaran işaretlerden
oluştuğu
görülmektedir.
Kullanılan
bu
işaretler
toplumsal
olarak
benimsenmiş ve bireylerin kendi aralarında kullandıkları ve herkes
tarafından anlaşılabilen evrensel bir özelliğe sahip olması bakımından önem
arz eder. Bu önem sayesinde bireyler hayatın her alanında, örneğin trafikte
kullanılan işaretlerde bile birbirlerini anlayacak hale geleceklerdir. Ancak
burada önemli olan, ilk olarak sembolün ne anlama geldiğinin açık ve net
olarak kişiler tarafından anlaşılmasıdır. Trafik örneğinden yola çıkılacak
olursa kırmızı ışıkta durulması gerektiği tüm dünyada bilinir. Ancak kırmızı
ışık sembolünün bilinebilmesi için kişilerin daha önceden bu bilgiye sahip
olmaları gerekmektedir. Diğer bir ifade ile kırmızı ışıkta durulması
gerektiği sadece trafikle ilgili bir durumdur. Belli bir şekli ve yeri vardır.
Trafik haricinde ses kayıt stüdyolarında yanan kırmızı ışık ise ortam ve şekil
açısından farklıdır ve “kayıt yapılmaktadır ya da başlamıştır” anlamına gelir
ve “sessiz olunması gerekir” şeklinde anlaşılır.
Sembolleri araştıran yazarlar açısından ise, Ersoy (2000: 12)’a göre
insanlar bir semboller evreninde yaşamaktadırlar. İnsanların etrafını saran
her şey birer sembolden ibarettir. Yazara göre insanlar yazıdan önce
sembolü bulmuşlardır. Etrafındaki şeyleri semboller ile anlatabileceğini
düşünmüştür.
Yine Ersoy (2000: 12) sembol kavramını; “Belirli bir insan, nesne, grup
ya da düşünceyi veya bunların birleşimini temsil eden ya da bunların yerine
geçen iletişim öğesidir. Bir başka deyişle, bir nesnenin imajı olan veya
soyut bir şeyi göz önüne seren bir nesne veya canlıdır. Örneğin köpek
sadakatin, terazi adaletin sembolüdür” şeklinde tanımlamıştır.
Konuyu araştıran diğer yazarlara göre ise semboller; bir gerçekliğin
yerine ikame edilen duyusal ve hayali bir nesne ya da var olmayan bir
durumu düşleyebilmek için kullanılabilen doğrudan tecrübe edilebilen
herhangi bir kavramdır. Buna göre sembol, herhangi bir nedenden dolayı
duyularla algılanamayan bir duruma insanları yönlendiren algılanabilir olan
somut veya soyut nesnelerdir. Diğer bir ifade ile semboller, “doğal bir ilişki
6
aracılığı ile var olmayan ya da algılanması olanaksız olan bir şeyi
çağrıştıran somut işaretlerdir” diyerek tanımlamışlardır (Uluç, 2005: 22).
Yazarların yukarıdaki tanımları doğrultusunda sembol kavramına
işletmeler açısından bakıldığında ise semboller basit ve anlaşılabilir
kavramlardır. Bu özelliğinden dolayı örgütleri, kurumları ve çalışanları
temsil etme özelliğine sahiptirler. Ayrıca semboller somut kavramları veya
olayları veya deneyimleri zihinsel yolla yeniden değerleme yaparak bu
somut kavramları yeniden kullanılabilir hale getirebilmektedir. Buna bağlı
olarak semboller mutlaka mantık çerçevesi içerisinde düşünülmeli ve buna
göre hareket edilmelidir. Ayrıca semboller, yönetim ve örgüt alanındaki
çalışmalarda da ele alınmaktadır. Bu alanlar içersinde genel olarak vizyon
ve
hedefler
koyarken
veya
ulaşılması
amaçlanan
bir
gayenin
tanımlanmasında sembollere başvurulduğu görülmektedir. Bu sebeple
sembolizm konusu gerek örgütsel davranış açısından gerkse örgüt
psikolojisi açsından ele alınan konulardan birisidir.
1.2. Sembolizm Kavramı
Sembolizm; İngilizce “symbolizm”, Fransızca “symbolisme” ve
Almanca “symbolismus” olarak telaffuz edilen ve “bir şeyi sembolle
anlatma veya gösterme” şeklinde tanımlanmaktadır (Atasağun, 2016: 381).
Sembolizm,
felsefede
“sembole
dayalı
anlatım
biçimi”
olarak
tanımlanmaktadır (Turan, 2006: 4). Buna göre sembolizm “semboller
sistemi” şeklinde nitelendirilebilir. Sembol kelime kökeni bakımından eski
Mısır dilindeki “symbolon” sözcüğünün dayanır. Bu sözcüğün latince diline
geçişi ise “symballein” dir. Latince karşılığı olarak bir eylemi vurgular. Bu
eylem “birlikte tartışmak, birlikte birleştirmek ve bir arada toplayıp
bağlamak"
şeklinde
dilimize
tercüme
edilebilir.
Sözcük
hali
ise
“symbolum” şeklinde yazılmaktadır (Kesken, 2016: 707).
Tarihsel gelişimine bakıldığında sembolizm ya da simgecilik, 1800’ lü
yılların sonunda yukarıda değnildiği gibi bir edebi eser akımı şeklinde ilk
olarak Fransa’ da ortaya çıkmıştır. Şiir ile ifade açısından farklı bir çığır
açmış ve popüler olmuşturç. Belirli ögeleri direkt olarak değil de semboller
7
vasıtasıyla dolaylı olarak anlatıldığında bu şiire farklı bir anlam
katmaktadır. Romantizm, realizm gibi edebi akımlardan ayrılan yönleri
olduğunu söylemek mümkündür. Öncelikle sembolizmin diper akımlarda
olduğu gibi bir düzen veya plan kalıpları bulunmamaktadır. Hatta orataya
çıkış anlamı itibarıyla realizm ile ilgli tüm akımlara karşı olarak ort aya
çıktığıda da söylenebilir Bu edebi akımının sadece şiir ile sınırlı kalmadığı
ve sembollerin ele alınabildiği resim, müzik gibi hemen hemen her alanda
ortaya çıktğı söylenebilir. Sembolizm hakkında yapılan araştırmalarda bu
kavramın genellikle belli başlı sınıflara ayrıldığı (dini sembolizm, mimari
sembolizm, siyasi sembolizm, sanatsal ve edebiyat sembolizmi gb.)
görülmektedir. Hatta sanatsal sembolizm kavramı hakkında, yukarıda bahsi
geçtiği üzere realist görüşün sıradan ve mütevazi oluşuna karşı durmak
amacıyla ortaya çıkmıştır Jean Moreas 1800’ lü yılların sonunda Fransa’ da
Sembolist Manifestosunu yayınlamıştır. Bu sanatta doğadan görüntüler,
insan yaşantıları ve diğer tüm dünyevi fenomenleri yalnızca kendilerini
anlatan nesneler olmanın dışında gizlemli bağlantıları ezelden beri var olan
idealler ile temsil eden algılanabilir yüzeylerdir” (Kesken, 2016: 708).
Burada sözcüklerden tarif edilenlerin ötesine geçilerek bahsi geçen
nesnelerin daha derin bir anlamda ortaya çıkmasına neden olmuştur.
Neticede daha önce vurgulandığı gibi bu bir realist paradigmaya bir
tepkidir.(Kesken, 2016: 709).
Türkiye de ise sembolizme bakıldığında, Serveti Fünun döneminde yani
19. yüzyılda Cenap Şahabettin ilk ve en önemli katkıyı sağlamıştır.
Dönemin en başarılı şairi Ahmet Haşim olarak gösterilmektedir.
Tanımlarla ise kısaca sembolizm, “evrensel bilgi ve gerçeklerin basit
ve sade öğelere indirgenerek ifade edilmesi” olarak görülmektedir. Bir
sembol, anlatmak istediği şeyi en kesin, en belirli, en sade ve en doğal
şekilde ifade eden işarettir. Yine sembolizm; “semboller tarafından temsil
edilen unsurların, bireyden çok birey grupları arasında genel geçer olarak
kabul edilen dili” olarak ifade edilebilir. Ayrıca sembolizm kavramına
birçok felsefi yaklaşım bulunmasına rağmen, bu konuda araştırma yapan
kişilerin ortak görüşe vardığı belli başlı en önemli özellik, sembollerin
8
birçok farklı kavramı bir araya getirerek birleştirici özelliğe sahip olup
düzeni sağlayarak karmaşayı engelleyici özelliğinin bulunmasıdır.
1.3. Örgütsel Sembolizm
Sembolizmin örgütsel alanda ele alınması ise eski yunan tarihine,
sosyolojiye, sembolik etkileşim- interactionism, etnik yöntem bilimsel
araştırmalara, sosyal bilimlerin niceliksel araştırma geleneğine ve
örgütlenmenin psikolojik süreçlerine dayanır. Örgütsel açıdan sembolizm
yöntemleri etnografya ve antropoloji alanlarına ağırlık vermektedir.
Dolayısıyla yöntem olarak hermenötik ve yorumsamacıdır (Kesken, 2016:
710).
Örgütler üzerindeki sembolist yaklaşımlar, örgütsel yaşamın logos,
ethos ve pathos’u üzerine dikkatini yöneltmiştir. Bu yaklaşım bağlamında
çalışmalar yapan uzmanlar, üzerinde durulan örgütsel teorilerden farklı
olarak örgütsel yapıyı tek bir parça olarak görmemektedirler. Örgütsel
yapının sembolistler tarafınadn algılanış biçimi daha çok bir topluluğu
andırmaktadır. Bu yönden yaklaşıldığında örgütlerin ne şekilde izl endiği,
örgütsel konuların hangi açılardan tartışıldığı, örgütsel yaşamın nasıl
seyrettiği ve nasıl oluşturulduğu üzerine incelemeler yapılmıştır (Kesken,
2016: 710).
Peters ve Pfeffer belirttiği gibi semboller, yönetim sürecinde önemli bir
yere sahiptir. Semboller hem yönetim davranışının açıklanmasında hemde
yönetimin uygulanmasında bir aracı rol üstlenmişlerdir. Burada vurgulanan
nokta hangi kurumda çalışıyor olurlarsa olsunlar yöneticiler aslında sadece
sembollerden oluşan bir süreci idare etmek için uğraşılar. Örgütsel alanın
semboller ile olan ilişkisi daha fazla anlaşılmaya başladıkça Bu alandaki
pek çok konuya farklı açılardan bakılma imkanı doğmaktadır. Hem
düşüncelerin aktarımının sağlanması hem de sosyal yapı içersindeki
yaratıcılık öğelerinin paylaşılması semboller ile mümkündür (Kesken,
2016: 710)
9
Günümüze gelindiğinde ise örgütsel sembolizm kavramı ilk olarak
Dandridge vd. tarafından 1980 yılıdaki çalışmaları ile ele alınmıştır. Bu
makalenin ardından aynı konuyu ele alan birçok makale ve Örgütsel
Sembolizm adlı bir kitap da kısa süre içerisinde yayınlanmıştır. Kavram ilk
ortaya çıktığından itibaren tüm araştırmacılar tarafından gerçekliğin keşfine
yardımcı olması açısından değerlendirilmiş ve çalışmalar bu yönde
yapılmıştır.
Örgütsel sembolizmin açıklamaya çalıştığı hususlar, örgüt ideolojisi,
karakteri ve değerler sistemidir. Diğer bir ifade ile örgütsel sembolizm,
örgütün soyut yapılarını açıklamaya çalışır. Sembolik yaklaşım, mitleri,
hikayeleri,
örgüt
içi
törenleri
uygulamaları
ve
örgüt
logosunu
kapsamaktadır. Örgütsel sembolizm; örgüt kültüründen doğan bir kavram
olup, sembolik tartışmaların yorumunu, konuların açıklanmasını ve
eylemlerin anlamlarının açıklanmasını sağlar (Kesken, 2011: 89; Kesken
Nazlı 2016: 708; Çelik, 2004). Örgütsel semboller örgütün soyut yönlerinin
somutlaştırılmış halidir denilebilir. Örgütsel sembolizm genel olarak, örgüt
içerisindeki üyelerde, çalışanlarda, yönetim konusunda eğitimi ve kontrolü
sağlamaya yardımcı olarak, örgütün üyelerinin var olan kültür hakkında
bilgi sahibi olmalarını ve böylelikle ortak hedef ortak amaç duygusunu
oluşturmaktadır. Örgütsel sembolizm örgüt içerisindeki bireylerin, faaliyet
gösterdikleri bu ortamda aldıkları hissi, aidiyet duygusunu ve değerleri
anlamak için kullanılan bir ögedir. Ayrıca örgütsel sembolizm, var olan
örgütün karakter olarak hangi özelliklere sahip olduğunun anlaşılması için
ve örgütsel hayatın incelenmesinde kullanılan bir yöntemdir.
“Sembolizm” ve “Örgütsel Sembolizm” kavramları literatüre kurum
kültürü araştırıldığında ortaya çıkan kavramlar olarak geçmiş ve bu özelliği
ile kurum kültürüne yakından bağlı olarak günümüze kadar gelmiştir.
Sembolizm kavramı örgütün içerisinde yatan karakterini ideolojisini ve
değer verdiği kavramlar bütününü temsil eder ve açığa çıkartır. Bu açığa
çıkartmada gerekli yönleri savunur ve bu yönleri destekler. Bu karakterler
ve kavramlar bütünü genel olarak bakıldığında; hikayeler, mitler, örgütün
bilerek veya bilmeyerek oluşturduğu örgüte dair gerçekler, örgüt içerisinde
fenomen
olmuş
kişiler,
seremoniler,
10
ritüeller
şeklinde
ortaya
çıkabilmektedir. Örneğin örgüt içerisinde verilen yemekler, uyum
programları, kahve mollaları gibi gündelik iş yaşamında her an yaşanan
olaylar birer örgütsel sembolizm olarak karşımıza çıkmaktadır. Ayrıca
örgütsel semboller, örgütsel var oluşu tüm ayrıntısı ile ortaya çıkaran ve
yine örgütlerin izlenmesini sağlayan yanları olarak kabul edilmektedir.
Literatürde örgütsel semboller arasında; binalar, ofisler, taşıtlar,
renkler, şekiller, teknolojik araçlar, giysiler ve aksesuarlar ile diğer
sembolik nesnelerin kullanıldığı ifade edilmektedir (Sağlam Arı, 2014: 8).
Buna göre örneğin; askerlerin giydiği elbiseler ve aksesuarlar, hem renkleri
ve hem de şekilleri itibariyle örgütsel bir sembol niteliği taşımaktadır.
Örgütsel sembolizm üzerine yapılan tüm çalışmalarda, örgütlerin
yaşayan birer organizma olduğu ve canlı varlıklarda görülen karakter
yapısının analiz edilerek anlaşılması gerektiği ve bu analizden sonrada bu
karakter özelliklerinin örgüt yapısını nasıl etkileyeceği belirlenerek hareket
edilmesi gereği vurgulanmaktadır. Yapılan bu çalışmalardan dolayı örgütsel
sembolizmin nitel bir yaklaşım olduğu da ortaya çıkmaktadır.
1.4.Örgütlerin Analizinde Semboller
Örgütlerin sahip oldukları kültürün gerek kendi içinde ve gerekse dış
çerçevede anlaşılabilmesi, örgüte ait olan bireylerin duygularının,
tepkilerinin, düşüncelerinin, algılarının ve davranışlarının neler olduğunun
bilinmesi ile mümkün olmaktadır. Bu durumun oluşabilmesi içinde örgütün
sahip olduğu sembollerin iyi analiz edilerek anlaşılması gerekir. Bu saye de
örgütün sahip olduğu kültür net bir şekilde tasvir edilmiş olur.
Örgütlerin analizinde semboller önemli bir yere sahiptirler. Çünkü
semboller bizlere örgütle ilgili bilinmesi gerekenleri aktarırlar. Örgütsel
analiz aşamasında bireylerin davranışları ile örgütün durumu hakkında
köprü görevini semboller görür. Ayrıca semboller örgüt üyelerinin
enerjilerini, pozitif veya negatif yönde etkileyerek, çalışanların iş ve
isteklendirme dengesini kontrol edebilme özelliğine sahiptir. Bu özellik
sayesinde
çalışanların
işe
bağlılığı
ve
iş
analizleri
kısa
sürede
yapılabilmektedir. Bir örgütün içerisinde var olan semboller sadece var
11
olduğu örgütü etkiler ve o örgüt içerisinde anlam kazanır. Yani her örgütün
kendine has sembolleri mevcuttur.
Konuyla ilgili Pettigrew (1979: 575)’e göre örgütlerde “semboller
kültürel ve sosyal etkileşimlerce oluşmaktadır. Buna göre semboller, bir
örgütte üyelerin özel anlamlar yüklediği şekiller, sözcükler, davranışlar,
kıyafetler, aksesuarlar, nesneler, dil ve dış çevreyi uyarmaya yarayan her
şey olabilir”.
Örgütsel sembolizm ile ilgili literatür incelendiği zaman, örgütsel
sembollerle alakalı farklı çalışmalarda farklı bakış açıları sonucu ortaya
çıkmış pek çok sınıflandırmaya rastlanmaktadır. Örgütsel semboller genel
olarak iki şekilde sınıflandırılmıştır (Sargut, 2001: 98):
1.
“Kişinin
karşılaştığı
anda
algılayabildiği
basit
semboller” birinci sınıfa girmektedir. Mobilyalar, odanın şekli,
kıyafetler, park yerleri, kimin ne kadar önemli olduğu ya da ne
kadar eşitlik sağlandığı ve tasvip edilen davranışların neler
olduğu gibi konularda fikir vermektedir. Bunlar, aynı zamanda
örgütteki statü ve güç farklılıklarını da belli etmektedir
(Berberoğlu, 1990: 158). Örgütsel semboller ilk bakışta örgüt
hakkında izlenimlerin toplamıdır denilebilir.
2.
“Örgütsel
hayatın
derinliklerine
inen
karmaşık
semboller” ise ikinci sınıfa girmektedir. Bunlar, mitler,
hikâyeler, törenler, efsaneler, dil, kahramanlar ve liderler gibi
örgüt hayatını zenginleştiren sembollerdir (Yıldız, 1997: 159).
Bunlar kişinin ilk bakışta anlayamayacağı, anlayabilmek için
örgüt hakkında daha fazla bilgi sahibi olunmasını, örgütte zaman
geçirilmesini ve iyi bir gözlem yapılmasını gerekli kılmaktadır.
Örgüte yeni dahil olan üyelerin sosyalleşmesinde, örgüt kültürünü
anlamalarında ve öğrenmelerinde sembol haline gelmiş nesneler ya da
davranışlar önemli bir yer tutmaktadır (Sabuncoğlu ve Tüz, 1998: 38).
Gerçekten de öğrenme stilleri ile ilgili yapılan çalışmalar görselliğin, görsel
12
materyallerin öğrenmeyi kolaylaştırdığı ve hafızada kalıcılığını artırdığını
göstermektedir (Kaf Hasırcı, 2005).
Örgütlerde sembollerin örgüt hakkında çok sayıda bilgiyi örgüte yeni
giren bireye vermesi bir anlamda yeni üye için harcanacak bilgilendirme,
örgüte uyum, enformasyon ve işe alıştırma uygulamalarından önemli
tasarruflar sağlayacağı düşünülebilir.
Şişman (2007: 97) ise yaptığı bir sınıflandırmada örgütler açısından
sembolleri fiziksel ve sözel/davranışsal olarak iki grupta toplamıştır.
Aşağıda bu sınıflandırmaya da kısaca değinilmiştir.
1.4.1. Fiziksel Semboller
“Örgütler açısından gözle görülebilen semboller ” fiziksel sembolleri
oluşturmaktadır. Fiziksel semboller, örgüt kültürü ve üyeleri bakımından
özel anlamlar içermektedir. Bunlar arasında örgüt binasının mimarisi,
ofislerin ve diğer mekanların düzenlenmesinde kullanılan mobilyalar, araç gereçler, taşıtlar, kullanılan teknolojiler, üniformalar, logolar, etiketler,
rozetler, amblemler, posterler ve afişler sayılabilir (Şişman, 2007: 97).
Örneğin örgütte bulunan iki odanın fiziksel özellikleri incelendiğinde
hangisinin genel müdür odası, hangisinin personellere ait bir oda olduğu
kolaylıkla
anlaşılabilir.
Fiziksel
semboller
bu
yönüyle
örgütteki
hiyerarşinin de anlaşılmasına yardımcı olmaktadır.
Fiziksel
semboller
denildiğinde
akla
ilk
gelen
giysiler
ve
aksesuarlardır. Örgütlerin giyim kuralları, örgütün değerlerini sembolize
eder. (Arı, 2014: 8) Bu yüzden giysiler ve aksesuarlar işi yapan işçiler
tarafından giyilen ve iş yerindeki kıdeme göre değişen ilk ve en önemli
fiziksel semboldür. Giysiler ve aksesuarlar gerek özel sektörde ve gerekse
kamu
sektöründe
hemen
hemen
her
faaliyet
alanında
görülen
sembollerdendir. Kamu ve özel sektörün dışında askeriyede de üniforma
kavramı fiziksel sembollerin başında gelmektedir.
Fiziksel sembol denildiğinde akla gelen diğer bir sembol türü de binalar
ve ofislerdir. Binaların yerleşimi, ofislerin çalışma koşullarına uygun
13
şekilde dizayn edilmesi, ofis içerisindeki iletişim kanalları, binaların dış
cephelerinin giydirilme tarzı gibi kavramlar personelin çalışma ortamına
gelme ve burada istekli çalışma veya çalışmaktan kaçınma, işyerine
gelmeme
gibi
kavramları
etkileyen
fiziksel
sembollerin
başında
gelmektedir. Ayrıca ofis içerisindeki fiziksel hareketi kısıtlayan duvar
tarzları da personelin işe verimini düşürecek şekilde sorunlara yol
açabilmektedir. Ofislerin içerisinde kullanılan masa sandelye ve diğer
iletişim araçları da fiziksel sembolleri etkileyen bir diğer önemli faktördür.
Bu eşyalar modüler olduğunda işyerinde çalışan personelin veriminin daha
yüksek olduğu gözlemlenmiştir. Buna bağlı olarakta mobilya ve oturma
düzenlerinin tasarlanma şekli de semboliktir. (Arı, 2014: 9)
Ofislerin açık veya kapalı ofis şeklinde dizayn edilmesi de fiziksel
sembollerin personel üzerine etkisini olumlu ya da olumsuz şekilde ortaya
çıkarmaktadır.
Açık
olarak
dizay
edilen
ofis
alanları,
iletişimin
kuvvetlendirilmesini ve verimliliği hedeflemektedir. Ancak araştırmalardan
edinilen sonuçlara göre tam tersi kişilerin iş tatminleri azalmakta ve
verimililikleri de aynı şekilde düşmektedir. Burada ofisin açık olması
kişisel mahremiyeti engellemektedir. Çünkü insanlar her ne kadar sosyal
varlıklar olsa da mahremiyet konusundaki kontrolü yine de ellerinde tutmak
isterler. Açık ofislerde bu bir miktar engellenmiş olmaktadır (Arı, 2014: 10)
Ofisler iş yerindeki kıdemi, imajı ve statüyü de ortaya çıkarmaktadır.
Ast - üst arasındaki ilişkiyi ve bu ilişkiden doğan mesaj alışverişini de
etkilemektedir. Ayrıca ofislerin sıcak renklerle ve kaliteli eşyalar ile dizayn
edilerek düzenlenmesi her zaman iş yerinde olumlu ve pozitif olarak
karşılanmaktadir.
Fiziksel sembollerle ilgili günümüzdeki son trend ise teknolojik
cihazlardır. Gelişen ve yaygınlaşan akıllı cihazların kullanımı sayesinde
işyerlerinde çalışan personelin ast - üst ayrımı olmaksızın etkilenmesine yol
açmıştır.
Her şeyin bir anlam karşılığı vardır. Örneğin kurumda kullanılan bilgi
işlem cihazları, iletişim cihazları, ulaşım araçları, görüntüleme araçları her
14
biri bireyler için bir anlam ifade etmektedir (Arı, 2014: 10) Bu tarz ürünlerin
son model olması ve marka değeri yüksek olması kişiler için statü değeri
taşımaktadır. Ancak bu tip ürünler kişisel olarak iş yerinde kullanılmasının
dışında sosyal hayatta da kullanılmasından ötürü kişisel yaşamı kısıtlayan
birer fiziksel sembol haline gelmektedir.
Fiziksel semboller örgütsel analizde önemli bir yere sahiptir. Ayrıca bu
semboller örgütün içerisindeki resmi veya resmi olmayan dile anlam
kazandırır. Bu anlam yüklü dil örgüt içerisinde çalışanlar ile yöneticiler
arsında bir köprü oluşturmaktadır. Fiziksel semboller, çalışan-yönetici
ilişkilerini yansıtır ve çalışanların işe ve yöneticilerine karşı tavırlarını,
aidiyetlerini, zayıflatır ya da güçlendirir. (Arı, 2014: 11)
1.4.2.Davranışsal Semboller
Sözel/davranışsal semboller; örgüt dili, hikayeler ve efsaneler
kahramanlar ve tören/seromoniler/ritüellerden oluşmaktadır. Bu kavramları
açıklayacak olursak:
Sözel/davranışsal
sembollerde
karşımıza
ilk
olarak
örgüt
dili
çıkmaktadır. Örgüt dili; sembol denilince akla ilk gelen öğelerden biridir.
Dil, bir iletişim aracı olarak doğal, sembolik bir sistemdir.
Dil, insan toplulukları arasında canlı, dinamik, zaman içinde gelişen ve
değişen, varlığını sürdüren bir varlıktır. Konuşmalar, insan eylemlerinin bir
parçasını oluşturmakla birlikte, bir örgütte bulunan sözlü ve yazılı dil de
örgütsel davranışın bir parçasını oluşturur. Bir örgütte farklı birimlerin ve
mesleklerin kullandığı farklı terminolojiler, deyimler, mecazlar, argo
sözcükler, şarkı ve marşlar, sloganlar, selamlaşmalarda kullanılan şekiller,
sözel/davranışsal sembollerdendir (Şişman, 2007: 98). Örneğin askerlerin
birbirlerine selam vermek için sağ ellerini parmakları birbirine bitişik halde
sağ
kaşlarının
kenarına
koymaları
örgütsel
bir
sembol
olarak
nitelendirilebilir.
Sözel davranışsal sembolleri açıklamada kullanılan ikinci öğe ise
hikâyeler ve efsanelerdir. Hikayeler ve efsaneler örgütün geçmişinde
15
yaşanmış olan bazı olaylara dair anlatılan ve böylece aktarılan sözel
sembollerdendir. İnsanlar hayatlarında karşılaştıkları bazı görüşleri
anlamada ve anlatmada çeşitli hikayelerden, fıkralardan, anekdotlardan,
atasözlerinden, deyimlerden ve bazı örneklerden yararlanırlar. Bu
kapsamda bir örgütün tarihi örgütün üyeleri için önem taşır (Dandridge,
1983). Aynı zamanda örgüt içerisinde aktarılan ve anlatılan hikaye ve
efsaneler çalışanların örgütle bütünleşmelerine, örgütsel vatandaşlık
duygularının
artmasına,
örgütle
özdeşleşmelerine
ve
kendilerini
örgütlerinin bir parçası gibi görmelerinde de etkili olabilir.
Sözel/davranışsal sembolleri açıklarken başvurulan üçüncü kavram ise
kahramanlardır. Kahramanlar, bir örgüt içerisinde takdir gören özellikleri
olan, yaşayan ya da ölmüş, gerçekten yaşamış ya da hayal ürünü olan
kişilerden olabilir (Hofstede vd, 1990). Kahramanlar örgüt tarihinde önemli
ve büyük işler başarmış olabilirler. Kahramanların bir lider olması
gerekmez. Örneğin bir atölyede kimsenin yapamayacağı bir üretimi
gerçekleştirebilme yeteneğine sahip olmak da o kişinin kahraman olarak
anılmasında yeterli olabilir. Kahramanlar örgütlerde ideal özellikleri olan,
diğerlerine örnek olabilecek davranışlar sergileyen kişilerdir. Örgütün yeni
üyeleri, örgüt değerlerini, kahramanlar hakkında aktarılan hikayelerle
öğrenebilirler. Pek çok örgütte geçmişinde başarıları ile takdir edilmiş
üyeler vardır. Köklü kültürleri olan örgütler, davranış, düşünce, kişilik ve
başarıları ile örgütün değerlerini temsil eden örgütsel kahramanları sürekli
olarak anarlar ve kutlarlar (Şişman, 2007: 99). Buna örnek olarak siyasi
parti örgütlerinin kurucu liderleri ya da partinin siyasi hayatında önemli
başarılar gösteren kişiler bunlara örnek olarak verilebilir.
Sözel/davranışsal sembolleri açıklamada kullanılan son kavram ise
törenler/seremoniler/ritüellerdir.
Toplumların
yaşayış
tarzlarına
bakıldığında, törenlerin büyük bir yere ve öneme sahip olduğu
görülmektedir.
Bununla
birlikte
toplumların
içerisinde
olan
organizasyonlarda da törenler, seremoniler önemli bir yere sahiptir. Çünkü
örgütü temsil eden bireylerin içlerinden geldikleri toplumu ifade eden bu
organizasyonlar bireylerin kendilerini örgütten hissetmelerini sağl ar.
Törenler ile bahsedilen sembolik bir değeri olan ve gelenekselleşmiş,
16
planlanarak hareket edilen davranışlardır. Bu davranışlar genellikle belirli
kişi ve grupları içine alacak şekilde tüm organizasyonu kaplayacak şekilde
yapılan eylemlerdir. Örneğin örgüte yeni katılan kişilere yönelik bazı
davranışlar
bu
şekilde
nitelendirilebilir.
Aynı
şekilde
üniversite
topluluklarında mezuniyetler veya mevki statü, konum yükselmeleri
geleneksel, kalıplaşmış bir şekilde törenlerle kutlanmaktadır.
Kurumlarda uygulanan bir takım törenleri Örücü, (2006) şöyle
sıralamaktadır:
1. Statü törenleri, çalışan kişinin statüsünün değişiminde
yapılır. Kıdemde yükselme, emeklilik vb. için örneğin pasta
kesilmesi, yemek verilmesi gibi sıralanabilir.
2. Teşvik
törenleri,
kişinin
elde
ettiği
başarının
hem
desteklenmesi hem de ödüllendirilmesi ile ilgilidir. Örneğin ayın
elemanı olan kişinin ödüllendirilmesi ve herkes içinde tebrik
edilmesi.
3. Yenileme töreni, kurum ile ilgili olarak önemli bir değişimle
ilgili olarak tören düzenlenmesidir. Yeni makinelerin üretime
katılması, yeni bir iş anlaşmasının imzalanması vb. buna örnek
verilebilir.
4. Bütünleşme törenleri, farklılıkların yönetimi çerçvesinde
kurum içersinde farklı özellik ve görüşlere sahip bireyler çalışıyor
olabilir. Bu gibi etkinlikler ile onların biraraya gelmesi sağlanır.
Yıllık piknikler, sene sonu yemekleri vb. buna örnek olabilir.
5. Çatışmayı azaltıcı törenler, adındanda belli olduğu gibi
anlaşmazlık ve çatışmaların belli bir düzeyde tutulmasına yönelik
etkinliklerdir. Haftalık iş süreçlerinin görüşülmesi, yıllık plan
toplantıları, sene açılışları, şirket birleşme toplantıları vb. buna
örnek verilebilir.
6. Derece indirme, bir anlamda caydırıcı özellikde olması
açısından başarısız olan bireylerin kurumsal ortam içersinde
17
sergilenmesini amaçlamaktadır. İşine son verilen birinin güvenlik
eşliğinde çıkarılması, başarısız olan çalışana veya yöneticiye
kademe düşürülmesi, ifşa edilmesi vb. buna örnektir.
Örgütler birer canlı organizmalar olduğu için fiziksel semboller bu
canlılık için ne kadar gerekli olduğunu ve yadsınamaz nitelikte
kavramlar olduğunu ispatlamıştır. Sözel semboller de örgüt içerisinde
yer alan bireylerin kullanacakları dilin birbirleriyle aralarındaki iletişim
için gerekli olan en önemli unsur olduğunu ortaya koymuştur. Ayrıca
örgüt içerisinde gerçekleşen törenler, organizasyonlar ve gelenekler
fiziksel semboller kadar davranışsal sembollerin de yadsınamaz
niteliktedir.
Sonuç olarak örgütsel sembollerin analizinde kullanılan fiziksel ve
sözel/davranışsal semboller kavramları örgütün içerisinde yer alan
bireylere ait olan davranışların sembolleri nasıl etkilediğini, bu
etkileşimin neden, nasıl ve ne biçimde sonuçlar ortaya çıkardığını, bu
çıkarım sonucunda elde edilen sonuçların iyi analiz edilmezse örgütün
ne gibi sıkıntılar içerisinde olacağını açıklamaya çalışan kavramlar
olarak ortaya çıkmaktadır.
18
2. Bölüm
BİLGİ, BİLGİ YÖNETİMİ VE PERFORMANS
2.1.Bilgi Kavramı
Bilgi olgusu bütün teşkil eden bir olgu gibi görünse de kendi içerisinde
barındırmış olduğu alanlar nedeniyle birçok yere dağılmaktadır ve anlamı
karmaşık bir yapıya dönüşmektedir (Pears, 2003: 10).
Bilgi olgusuna ait tanımlamalar yapılırken, bazı uzmanların bir şeyi bilgi
olarak
nitelendirirken
onun
doğru
olması
gerektiğini
savundukları
bilinmektedir. Bu durum da bilgiyi nitelik manasında tartışmaya açmaktadır
(Irzık, 2002).
Bilgi kavramı, köken olarak Latince “informatio” kökünden gelmektedir.
Anlamı ise “biçim” ya da “haber vermedir” (Öğüt, 2001:9). Bilgi; “süje ile obje
arasındaki ilişkiden doğan her türlü üründür” olarak da tanımlanabilir. Felsefe
ise bilgiyi; “genel olarak ve ilk sezi durumunda zihnin kavradığı temel
düşünceler, malumat, bilişim açısından da, kurallardan yararlanarak kişinin
veriye yönelttiği anlam” olarak tarif etmektedir. Bu tarife göre felsefede,
bilginin doğası, kökenleri ve boyutları ile ilgilenen dala “epistemoloji” adı
verilir. Türk Dil Kurumu online sözlüğü ise bilgiyi, “insan aklının erebileceği
olgu, gerçek ve ilkelerin bütünü, malumat” olarak tanımlamaktadır
(www.tdk.gov.tr).
Klasik biçimiyle bilgi kavramı “gerekçeleri gösterilmiş, bir şekilde
kanıtlanmış yani gerekçelendirilmiş doğru inanç” (justified true belief) olarak
bahsedilmektedir. Buna göre bireyin epistemolojik bir düşünce yapısı
olmalıdır. Ayrıca bu inandığı şey doğru nitelikte olmalı ve aynı zamanda
gerçeğe dönüşebilme yetisine de sahip olmalıdır (Yalçın 2002: 123)
Bilgi kavramı, “hem alımı ve hem de satımı yapılabilen, karar vermede her
alanda kullanılabilen ve bir değeri olan veri” olarak tanımlanabilir. Ayrıca bilgi;
“toplanmış, sınıflandırılmış, sınıflarına göre yorumlanmış, toplanma aşaması
belirli teknikler ile yapılmış ve karar verme organlarına iletilmiş, bu iletim
19
sonucunda anlamlı hale getirilmiş ve bu anlam sayesinde değer kazanmış
verilerin tamamına verilen ad” olarak açıklanabilir. Ayrıca bilgi; bir yapı
içerisinde sahip olunan deneyim ve kazanımların belli bir sebep çerçevesinde
kişisel deneyimlerin süzgecinden de geçerek bir araya getirilmiş verilerin belirli
bir düzen içinde orataya çıkarılabilme yeteneği olarak da tanımlanmaktadır
(Akgün vd., 2009: 22).
Bilgi ve bilgi yönetiminin temel açıklayıcılarından biri sayılan Nonanka
ve Takeuchi ise bilginin açık ve örtük bilgi olarak ele alınabileceğini
belirtmektedir. Buna göe açık bilgi herkes için ulaşılabilir olduğundan bu
bilginin iletilmesi ve kodlanması da doğası gereği kolaydır. Örtük bilgi ise yine
doğası gereği kişiye veya gruba özgü olmakta dolayısıyla açık bilgiye göre
kodlanması ve iletilmesi ve anlaşılması daha zordur (Nonaka I. 1991: p.96104; Aktan, 2005)
Bilgi kavramının tanımını tam olarak ortaya koyabilmek için bu kavramın
tanımının benzer kavramlar ile ilgi tanımlardan ayrı tutarak incelemede fayda
vardır. Aktan (2005) bu duruma şöyle değinmektedir: Bilgi içerisinde; veri ve
enformasyon gibi işlenmemiş ham formlar ile anlayış̧ - kavrayış̧ ve akılbilgelik gibi daha karmaşık ve işlenmiş̧ anlam formlarını barındırır. Veri;
“gözlemlenebilir, ölçülebilir veya hesaplanabilir bir davranış̧ ya da tutuma ait
değer” olarak tanımlanabilir. Veri, kavramsal bir çerçeve ve yapı içerisinde
bulunan bir tür enformasyondur. Enformasyon ise verilerin yorumlanmış ve
işlenmiş halini oluşturmaktadır. Bilgi ise genellikle deneyler, tecrübeler ve
yorum ya da fikrin bir araya gelmesi ile oluşan kişisel olarak kabul edilen
enformasyondur. Anlam şemasının en üstünde yer alan akıl ve bilgelik ise,
sosyal olaylarda doğru ya da yanlış̧ olanı ayırt etmemize yarayan bütün
bilgileri kapsar. Sosyal olayların nedenlerinin doğru bir şekilde kavranmasına
ve en doğru ya da en güzelinin seçilmesine yardımcı olan anlama, kavrama ve
akıl yürütme aşamalarında isabetli karar alınması bilginin sistematik bir
biçimde işlenmesi, gözlem ve tecrübelerle yeniden şekillendirilmesi halinde
mümkün olabilir. Bu aşama anlam şemasındaki son aşamayı, yani “Akıl
Bilgelik” aşamasını simgeler.
20
Aşağıdaki şekli dikkate aldığımızda bilgi ile ilgili temel bir takım
özellikler şu şekilde sıralanabilir:(Aktan, 2005):
(1) Bilgi öncelikle diğer değerler gibi örneğin mali bir değer gibi
elde tutulamaz veya birikim yapılıp bir yerde kolayca saklanamaz.
Bilgi veriden farklıdır. Kişinin beyninde olan bilgi kodlanmış veridir.
Anlamlı şekilde bir araya gelen veri ancak bilgiyi oluşturur. Bir
hammaddenin temin edilerek kullanılması gibi bilginin kullanıldığı
değer yaratma sürecinde bilgi her ihtiyaç duyulduğunda elde
edilemeyebilir veya daha sonra kullanılmak üzere bir kenarda
tutulamayabilir
(2) Kişinin zihninde bir değerlendirme süzgecinden geçmedikçe
eldeki verinin değeri yoktur. Kişinin süzgecinden geçerek eldeki veri
bilgiye dönüşür. Önce bilginin genel çerçevesi oluşturulur, daha sonra
ihtiyaca göre şekillenir ve filtrelenir, belirli bir düzene ve yapıya
kavuşur. Bu elde edilen değer kişi tarafından içselleştirilir ve bilgiye
dönüşür.
(3) Bilgi, hem deneyimleri hemde öznel bilgileri ve mevcut
duırumu içinde barındıran bir değerdir. Bu sayede kişiye ulaştığı
zaman farklı bir bakış açışından değerlendirmesini karşı tarafa
kazandırmış olur.
(4) Bilgi, aktif olarak hareket etmediğinden zamanında
kullanılmadığında hiçbir değere sahip değildir. Bu bağlamda bilgi
zamanı
geçmeden
alınacak
karar
veya
yapılacak
çerçevesinde dikkate alınmalı ve kullanılmalıdır.
21
eylemler
olarak da tanımlanmaktadır.19 Şekil 1 de bilginin gelişimi özetlenmiştir.
Sistematik
Akıl- Bilgelik-(Wisdom)
Nedenini Bilmek (Know-Why)
Anlayış-Vukuf(Understanding)
Bilgi (Knoowledge)
Nasılı Bilmek( Know-How)
Keşfetme,buluş, muhakeme,
sezgi,soyutlama,değerler
Enformasyon işleme,
yeniden şekillendirme,
öğrenme,kümeleme,yapma
Enformasyon
Veri işleme, düzenleme,
ayıklama,hesaplama,raporla
ma
Neyi Bilmek (Know-What
İndirgeyici
Veri (Data)
Gerçek
Varlıklar
Simgeleme,kaydetme,depolama
Şekil 1- Anlam Şeması Kaynak: Aktan, 2005: 6
Kaynak: C.C Aktan, İ.Y. Vural, “Bilgi Çağında Bilginin Yönetimi”, Bilgi Çağı ve Bilgi
ŞekilŞubat
2.1.2005,
Anlam
Yönetimi ve Bilgi sistemleri ,Çizgi Kitapevi,
1. Baskı ,s:Şeması
6,
17
Bilgi
ışığında
ve kullanım
alanlarına
Ackoffkavramını;
R.L., “From Datayapılan
to Wisdom”,araştırmalar
Journal of Applied
System Analysis,
1989, Vol.16,,
p:3-9sınıflandırmak istendiğinde ise veri, bilgi ve üst bilgi ayrımına tabi
bakarak
18
Hey J., “The DIKW Chain: The Metaphorical Link”, 2004,
http://www.metatorial.com/downloads/Boiko_Wp_FromDatatoWisdom.pdf (Erişim Tarihi: Kasım
kavramların
birbirleriyle karıştırılması ve aslında bilginin çok boyutlu
2006)
19
Montano B., Bahsi
“Innovations
of Knowledge
Management”,
IRMiçinde
Press, 2004,
s: 302,aşamalarda
olmasındandır.
geçen
bu kavramlar
bir süreç
değişik
tutularak açıklanabilir. Böyle bir ayrıma gidilmesinin sebebi sözü edilen bu
ortaya çıkarlar (Bensghir, 1996: 15).
11
Yukarıda bahsedilen bu süreç daha detaylı anlatılmak istenirse, bilgiyi
oluşturan kavramların, bilginin oluşumunu etkileyen faktörlerin ve bu bilgi
akışının etkileşim içerisinde bulunduğu durumların neler olduğu sürekli bir ilgi
odağı olarak çekiciliğini devam ettirir. Bu hususu açıklamak için; veri,
enformasyon, bilgi ve bilgelik-akıl arasındaki farklılıkları belirlemek daha
yardımcı olacaktır. Veri, enformasyon, bilgi ve bilgelik yukarı doğru bir
sıradüzen içinde en çok alıntı yapılan ve veriden bilgeliğe (VEBB - VeriEnformasyon-Bilgi-Bilgelik) uzanan bir zincirdir (Ackoff, 1989: 3-9). Bir
araştırmada elde edilen değerler, rakamlar veya kelimeler veriyi temsil
etmektedir. Araştırma sonucu elde edilen veriye birşeyler eklendiğinde, diğer
bir ifade ile bir katkı sağlandığında ancak bilgiye dönüşüm sağlanmaktadır.
Dolayısıyla bireylerin tecrübe ve görüşleri çerçevesinde ele alınan veri bilgiyi
oluşturmaktadır. Bilgelik ise, farklı durumlar karşısında öngörüde bulunabilme
22
yeteneği olarak tanımlanabilir. Bilgelik, tecrübe birikimidir. Ve doğru
değerlendirme ve karara bağlama hususunda nasıl hareket edileceğini biliyor
olmaktır (Montano, 2004: 302).
Veri, sürecin hammaddesi, tanımlanamayan sembol, rakam, harf, resim,
gözlem gibi her an karşımıza çıkan kavramların tamamını ifade etmektedir..
Üzerinde kesin bir yargıya varılmış olan, anlam kazanmış her türlü sembol,
değer, rakam, harf, resim, gözlem vb. ise bilgidir. Veriler bilgilerin kaynağını
oluştururlar ve veri setleri bir araya gelerek anlamlı bilgi çıktıları oluşmasına
sebep olurlar. Örneğin; “TRN21245-8687” şeklinde yazılmış harfler ve
rakamlar herhangi bir anlam içermediklerinden sadece veridirler. Fakat “Seri
no: TRN21245-8687” şeklindeki bir tanım ise anlam ve kesinlik içerdiğinden
bir bilgidir.
Bu kavramının açıklanmasına ek olarak “üst bilgi” kavramı da
kullanılmaktadır. Üst bilgi, bilgiyi kullanan kullanıcısına yol göstermeye
yarayan bir bilgidir. Bu bilgiye sahip olan kişi ne yapacağını bilmiyor olsa
dahi, puslu havada yönünü bulmakta zorlanan bir kaptanın ihtiyaç duyduğu
radar sistemini kullanarak yönünü bulması gibi neticeye ulaşabilir.
23
Kaynak: Öğüt, 2001: 12.
Şekil 2.2. Bilgi Düzeyleri
24
Şekil 2.2 de verinin üst bilgiye dönüşmesine ilişkin aşamalara yer
verilmiştir. Buna göre ham veri belli bir hazırlık aşamasından sonra
işlenmekte, iletilmekte, ardından veriler kullanıcıları tarafından yorumlanarak
bilgiye dönüştürülmektedir. Bilgi ise yine kullanıcının yorumlarıyla birlikte üst
bilgiye dönüşmektedir.
Yukarıda anlatılanlar doğrultusunda işletmelerin doğru kararları verilmesi
etkili yönetilebilmesi için bilginin iyi analizi edilmesi son derece önemlidir.
Doğru ve yerinde karar verebilen örgütler, bilgiyi iyi analiz ederek, elde
ettikleri sonuçları etkili ve verimli şekilde kullanmış sayılırlar. Örgütlerde
karar verme mekanizmasının en etkili unsuru ise bilgi ve bilgi sistemleridir.
Bu sebepledir ki bilgi, verilerin işlenmiş halidir. Bilginin karar verme
konusunda bir anlam ifade etmesi bazı niteliklere sahip olmasına bağlıdır. Bu
nitelikler;
ilgililik,
doğruluk,
tamlık,
anlaşılabilirlik,
ulaşılabilirlik,
güvenilirlik, zamanında ulaşma ve etkin maliyet olarak sıralanabilir (Yozgat,
1998: 45-47). Bu yüzdendir ki örgütlerde bilgi ve bilgi yönetim sistemleri tüm
departmanlarda önemli bir yere sahiptir.
2.2. Bilgi Türleri
İlk kısımda bilgi ve bilgi kavramı hakkında detaylı bilgiler verilmiştir. Bu
kısımda ise anlatılan bilgi kavramının türleri üzerinde durulacaktır.
Nesneler doğada çok farklı şekillerde ve özelliklerde bulunabilir. Bilgi de
nesne ile alakalı olduğundan aynı şekilde sahip olunması, yaratılması farklı
farklıdır. Bu sebeple bilginin de türleri vardır. Aşağıda bu bilgi türlerine
değinilmiştir.
2.2.1. Gündelik Bilgi
Bu bilgi türünde amaçlanan salt bir şekilde duyu organlarımız vasıtasıyla,
dışımızda cereyan eden dünyanın gözlemlenmesi ve zihin süzgecimizde
açıklanması
ile
alakalıdır.
Tecrübelerimiz,
tüm
deneyimlerimiz
ve
gözlemlerimiz sonucu elde edilmişlerdir. Bu sebeple spesifik olarak bir yöntem
çerçevesinde oluşturulmamışlardır. Nesnel değildir, sübjektiftir. Dolayısıyla
nedensel de değildir ve sonuçları genellenemez.
25
2.2.2. Teknik Bilgi
Teknik bilgi; İnsanın temel ihtiyaçlarını karşılamak ve günlük yaşamını
kolaylaştırmak amacıyla araç gereç yapımı ile ilgili bilgidir. Teknik bilginin
bilgiye aktramı yarar sağlar. Teknik bilginin iki türü vardır:

Gündelik bilgi vasıtası ile teknik bilgi: Günlük gereksinim ve
deneyimlerin sonucunda bir ürün ortaya koyulmasıdır Örneğin araç
gereç tasarlama.

Bilimsel bilgi vasıtası ile teknik bilgi: Genel geçer verilerin
ışığında bir ürün ortaya çıkarılmasıdır. Örneğin tıp bilimi.
2.2.3. Sanat Bilgisi
Sanat bilgisinin kaynağı diğer bilgi türlerinden farklı olmaktadır. Hislere
tercüman olan bir bilgi türüdür. Ağırlıklı olarak duygulara dayanır. Sanatı icra
eden kişi ile sanatına konu olan nesne arasındaki etkileşim bu bilgiyi yaratır.
Sanat bilgisi farklıdır çünkü her sanatçının kullandığı ifade etme yeteneği ve
araçları farklıdır. Sanatçı duyuları, sesleri renkeleri vs. kullanır. Bazıları
sadece kendisi tarafından anlatılabilen çıkarımlara sahiptir. Bir nesne sanatçı
tarafından anlatıldğında o artık bir özneye dönüşmüştür.
2.2.4. Dini Bilgi
Allah’ın insanlara peygamberler aracılığıyla, vahiy yoluyla doğru olan
yaşam tarzını bildirmesi şeklindeki bilgidir. Kutsal değerleri bildirir ve buna
karşı çıkanlar ile bunu savunanların ayırt edilmesini sağlar. Dini bilgide
koşulsuz inanç temeli vardır. Bu bilgiyi kabullenmek için herhangi bir gözlem
veya deneyim gerekmeyecektir. Dini bilgi inanca dayanmaktadır.
2.2.5. Bilimsel Bilgi
Adından belli olacağı gibi bilimsel bilgi ise öncelikle kişinin akılsal
süzgecinden geçerek elde edilen bilgi türüdür. Nedensellik ilkesine
dayanmaktadır. Bilimsel bilgi ile hipotezler kurulur ve bunlardan yola çıkarak
farklı çıkarımlarda bulunulabilir. Bilimsel bilgi herkes için aynı sembolü
zihinde oluşturmaktadır.
Bilimsel bilgi, herkes tarafından genel kabul görmüş ilkeler ve kurallardan
meydana gelir. Ayrıca bilimsel bilgi tüm insanlığa mal olmuştur. Din - dil 26
ırk ayrımı yapmaz. Tüm bilimlerde olduğu gibi akıl ve mantıksal süzgece
bağlıdır. Sistematik ve birikimli olarak ilerler ve her gün yeni veriler eklenerek
büyümesine devam eder. En son olarak bilimsel bilgi eleştiriye açıktır. Aksi
ispatlandığı
durumlarda geçerliliğini
ve güvenilirliğini
kaybedebilme
özelliğine sahiptir.
Bilimsel bilginin üç ana kategoriye ayrıldığı görülmektedir. Bunlar
arasında (Sezer, 2016: 8);
 Biçimsel bilimler:

İdeal bilimler olarak da tabir edilmektedir.

Mantık ve matematik gibi bilimler örnek olarak
kabul edilmektedir.
 Doğa bilimleri:

İçerikle alakalı bilimlerdir.

Fizik, astronomi, kimya, biyoloji ve jeoloji örnek
olarak kabul edilmektedir.
 İnsan bilimleri:

İnsanı değişik yönleri açısından ele alan bilimlerdir.

Sosyoloji, tarih, antropoloji, psikoloji ve coğrafya örnek
teşkil etmektedir.
27
2.2.6. Felsefî Bilgi
Felsefi düşüncenin özü bildiği gibi şüpheciliktir. Her bilimsel gelişim
şüphe ve araştırma hissi ile başlar. Son noktada ise kesin ve şüphe götürmeze
ulaşmayı amaçlar.
Felsefi anlamda bilgi; Eflatun’ un Theatetus diyalogundan bu yana
gerekçelendirilmiş doğru inanç kalıbı ile tanım bulmaktadır. Gerçek bilgi
doğru veya yanlış olduğu tam olarak bilinemeyen hayallerden farklıdır. Doğru
olması ile ilgili yeteri düzeyde kanıt bulunması durumunda bu bilgi gerçektir
denebilir. Yine de tam kesinlik mümkün değildir.
Felsefi bilgi özelliklerine bakıldığında, kişiden kişiye değişir. Yani
sübjektiftir. Aksi ispatlanmadığı sürece kişilerin sahip oldukları bilgi onları
bağlar. Bu bağlama sebebiyle de eleştirel bir yaklaşımı kabul etmiş olur.
Kişilerin kabul etmiş oldukları felsefi bilgi akla dayanmaktadır. Yani
karşılaşılan her sorun mantık çerçevesinde çözülmeye ve açıklanmaya çalışılır.
Bu açıklamada bitmişlik ve kesinlikten söz edilemez. Son olarak felsefi bilgi
sistematik ve birikimli olarak ilerler.
Bilgi çeşitlerine bir bütün olarak bakıldığında ise; bilimler üç grup altında
incelenebilir.
a) Bunlardan ilki biçimsel bilimlerdir. Formel bilimler
matematik mantık gibi bilimsel verilerden oluşur.
b) Diğer bir grup bilimde doğa bilimleridir. Doğa bilimleri,
fizik kimya coğrafya gibi araştırma alanı doğadaki olaylara
dayanan bilimselliği içerir.
c) Son bilim türü ise insan bilimleridir. En derin ve
kapsamlı bilim türü olan bu bilim psikoloji, sosyoloji,
antropoloji gibi temeli insan olan bilimsel verileri işler.
Bilgi çeşitleri genel olarak yukarıda anlatılan çeşitlerinin yanı sıra,
yönetsel bilgi, bilişimsel bilgi ve dışsal bilgi olarak da sınıflandırılabilir.
28
2.2.7. Yönetsel Bilgi
Yönetsel bilgi, örgütlerin işleyişine dair unsurları ve gözlemleri kapsar.
Diğer bir deyişle önceden tespit edilmiş amaçlara ulaşmak amacıyla verilerin
işlenmesiyle karar vericiler için anlamlandırılmış halidir. Yönetsel bilginin en
temel kaynağı tecrübelerdir. Ayrıca çerçeveler, modeller, şemalar, somut
örneklerden
de
faydalanılmaktadır.
Karar
vericilerin
bilgiye
olan
gereksinimleri bulundukları konumlara göre farklılık göstermektedir. Üst
düzeyde karar vericiler uzun vadede ve planlanmamış bilgilere gereksinim
duyarlarken alt düzeyde karar vericiler tahmin edilebilir ve detaylı bilgilere
gereksinim duyarlar (Öğüt, 2001: 15) .
Yönetsel bilginin belli başlı özellikleri aşağıdaki gibidir:
 Kullanıldığı zaman bir değer ve yarar sağlar.
 Yönetimin tüm kademelerinin gereksinimlerini karşılar.
 Sürekli kendini günceller.
 Genel kabul görmüş ilkelerden oluşarak belirli bir
doğruluk düzeyindedir.
 Doğru zaman doğru yer ve doğru işe, doğru kişilere
ulaşabilecek şekildedir.
 Bunları yerine getirirken düşük maliyette olması, net
olması ve gereksiz tekrarlardan arındırılmış olmasıdır.
2.2.8. Bilişimsel Bilgi
Günümüzde örgütlerin en önemli bilgi kaynakları bilgi sistemleridir.
Bilişimsel bilgi; bilgi teknolojilerini ve bilgi sistemlerini kullanarak bilimsel
yöntemler ile elde edildiği için bireysel yaklaşımlardan uzaktır ve nesnel
nitelikler gösterirler. Bilişimsel bilgi genel olarak sorgulayan bir özelliğe
sahiptir. Yani bilginin doğru olup olmadığını irdeler. Ayrıca bilişimsel bilgi
yeniliklere açık bir yapıya sahiptir. Bu yapı sayesinde var olan doğruların ve
bilgi düzeylerinin artmasına ve yenilerinin eklenmesine sebep olur.
29
2.2.9. Dışsal Bilgi
Dışsal bilgiler; örgüt dışında ortaya çıkan ekonomik, sosyal, hukuki,
teknolojik, kültürel ve uluslararası şartlar ve gelişmeler karşısında örgütü
etkilemesi olasılık dahilinde olan tehditlere ve fırsatlara dair bilgilerdir. Yani
dışsal bilgi, rakipleri ve pazar paylarını, yeni pazarları, iç ve dış pazarlardaki
büyüme oranlarını ve potansiyellerini, insan kaynaklarını ve örgüt içindeki
personeli ve dış çevredeki personel kaynaklarını, içerisinde bulunduğu ülkenin
siyasal risklerini, hükümetleri, teknik ve teknolojik kaynakları, yapılan işle
ilgili fiyatların nasıl olacağını, küresel piyasaları, iç ve dış pazarda hakim olan
hukuksal düzenlemeleri içermek zorundadır.
Bu çeşitlere ek olarak araştırmacılar tarafından eklenen ve bilginin
yönetim açısından kullanımını kolaylaştıran türleri de mevcuttur. Bu türler,
kaynağına,
kullanma
ve
düzenlenme
tarzına
ve
niteliğine
göre
sınıflandırılabilir.
2.3. Kaynağına Göre Bilginin Sınıflandırılması
Kaynağı bağlamında bilgi türleri, bilginin elde ediliş kaynağının nasıl
olduğuna dayanarak yapılan sınıflandırmaları içerir. Bu bilgi türleri açık bilgi
- örtülü bilgi ve örgütsel bilgi - bireysel bilgi olarak sınıflandırılabilir.
2.3.1. Açık Bilgi ve Örtülü Bilgi
Bilgi yönetimi literatüründe bilginin türlerinin belirlenmesi konusunda en
iyi bilinen ve kabul göre sınıflama billginin açık durumda mı yoksa örtük
durumda mı olması ile ilgilidir. Buna göre kelimeler ile ifade edilen,
formüllerle, şekillerle veya rakamlarla anlatılma imkanı olan, öznel olmayan
yani herkes için geçerli olan ve bilgiyi veren kişiden bağımsız olark da her
zaman var olan bilgi açık bilgi olarak ele alınmaktadır (Chua, 2002: 70-75),
kişilerin aklında olan, bildikleri ancak ifade edilmesi ve aktarılması açık bilgi
kadar kolay olmayan bilgi türü örtük (zımmi) olarak isimlendirilmektedir
(Dixon, 2000:26).
Açık bilgi, çeşitli araçlar ile anlatılabilir bir yapıdadır. Örneğin patentler,
telif hakları, eserler, teknik çizimler vb. bir şeylerin nasıl yapıldığı ile ilgili
30
tarifleri içeren değerlerin tümü açık bilgidir. Herkes tarafından anlaşılabilir.
Ancak teknik bilginin anlaşılması bir eğtim almayı gerektirir.
Örtük bilgi, içimizde, beynimizde taşıdığımız bilgidir. (Barutçugil 1981:
62) Örtük bilgi, bireysel değer, anlam ve duygular ile fikirleri, deneyimleri
üzerinden can bulan, kişiye bağlı olan, öznel olan, dil ile anlatılması zor ya da
imkansız bir bilgi türüdür (Goulay S 2002: 2)
Örtük bilgi, kendi içimizde ne olduğunu bildiğimiz veya nasıl yaptığmızı
bildiğimiz bir şeyi karşı tarafa kolayça açıklayamıyorsak bu örtük bilgidir.
Buna göre Polanyi’nin örtük bilgi hakkındaki görüşü üç aşamalıdır (Smith,
2001: 314):
(1) Herhangi bir bilinen yöntem ile ne olduğu
yanıtlanayamayan gerçek buluş veya eser,.
(2) Neredeyse tamamen öznel.
(3) Tüm bilgi düzeyi örtük bilgidir veya çoğunluğu
örtük bilgiye dayalıdır.
Kısaca örtük bilgi kolayca aktarılamayan bilgidir. Varlığını biz biliriz ama
anlatılması açık bilgi kadar kolay değildir.
Açık bilgi kolayca şekillendirilebilir, iletişim araçları ve bilgisayarlar
yardımıyla transfer edilebilir, kaydedilebilir ve saklanabilirken örtülü bilginin
kişiden ayrılarak kağıda dökülmesi, iletişim araçlarıyla transfer edilmesi ve
saklanması kolay değildir (Nonaka, 1999).
Örgütlerde kullanılan açık ve örtük bilginin akış süreçleri, iş uygulamaları,
öğrenme, öğretme, düşünüş şekli, bilgi paylaşımı, güdüleme, ödül, ilişkiler,
teknoloji ve değerlendirme açısından karşılaştırılması Tablo 2.1’de detaylı
olarak verilmiştir.
31
Tablo 2.1. Örgütlerde Açık ve Örtük Bilginin Kullanımı
Açık Bilgi: İnsandan dokümana
yaklaşımını kullanan, iş süreçlerinde
kurulmuş olma esaslı, genellikle
elektronik ortam veya basılı ortamda
olan resmi dille tanımlanan, neyin
bilindiği bilgisi veya akademik bilgidir.
Örtük Bilgi: Uygulamalı, hareket
yönelimli bilgi veya genellikle sezgiye
benzeyen, nadiren açıkça ifade edilen,
kişisel tecrübeyle edinilmiş uygulama
esaslı yapma bilgisidir.
İş süreci: Düzenlenmiş işler, yöntemler
şeklindedir. Doğrusal, tahmin edilebilir
bir çevrede kodlanmış bilginin tekrar
kullanımı söz konusu olduğu bir iş süreci
vardır.
İş uygulaması: Kendiliğinden,
doğaçlama şeklindedir. Değişime cevap
veren ve tahmin edilemeyen bir çevrede
bireysel tecrübeyi yöneten ve bilgi
yaratan bir iş uygulaması vardır.
Öğrenme: İş üstünde, deneme yanılma Öğrenme: İş değerlemesini bilgi
ile yapılır. Örgüt tarafından belirlenmiş paylaşımını arttırmak için güveni, açıklığı
amaç ve hedefleri karşılama gözetilir.
güçlendiren ve kolaylaştıran bir ekip
lideri veya amir aracılığıyla gerçekleşir.
Öğretme: Müfredat kullanan
tasarlanmış eğitim ile örgüt tarafından
seçilmiş biçimleri kullanma veya dış
kaynak kullanımı olarak alınma
şeklindedir.
Öğretme: Birebir, akıl hocası veya
antrenör ile bire bir olarak stajyer veya
çıraklık şeklinde iş başında öğretmedir.
Beyin fırtınası yöntemi de kullanılabilir.
32
Tablo 2.1.Örgütlerde Açık ve Örtük Bilginin Kullanımı (Devam)
Düşünüş Şekli: Mantıksal, gerçeklere Düşünüş Şekli: Yaratıcı, esnek, iç
dayalı, ispatlanmış metotları kullanan, bir görü geliştiren, aykırı düşünüşe önderlik
noktada birleşen düşünüş şekli söz
eden bir düşünüş şekli söz konusudur.
konusudur.
Bilgi paylaşımı: Bilginin kodlanması ve
bilgi depolarından çıkarılması ile e posta
gibi elektronik görüşme aracılığıyla
yapılması şeklindedir.
Bilgi paylaşımı: Özverili paylaşım söz
konusudur. Ağ yapılı, yüz yüze temas,
video konferans, hikâye anlatımı, sohbet
etme gibi yöntemler kullanılarak
yapılması şeklindedir.
Güdüleme: Genellikle belirtilen
Güdüleme: Çalışanlarla sıkça görüşme,
amaçları karşılamayı esas alan güdüleme liderleri aracılığıyla ilham verme
söz konusudur.
şeklindedir.
Ödül: İş amaçlarına bağlı, iş yerinde
rekabetçi, nadir verilen ödül için
mücadele söz konusudur. Enformasyon
paylaşımı için ödüllendirilmeyen bir
özellik taşır.
Ödül: Parasal olmayan güdüleyiciler,
doğal iş birliği ve enformasyonun
doğrudan paylaşılmasının
ödüllendirilmesi söz konusudur.
Yenilikçiliğin ve yaratıcılığın takdir
edilmesi vardır.
İlişkiler: Amirden astlara veya ekip
İlişkiler: Bilginin kendiliğinden
liderinden ekip üyelerine doğru üst – alt paylaşımı, açıklığa dayalı olma, dostluk
şeklinde olabilir.
şeklinde bir ilişki söz konusudur.
Teknoloji: Mevcut bilgiyi kullanarak
oluşturulan hiyerarşik veri tabanlı bir
profesyonel kitaplık geliştirmek için bilgi
ve iletişim teknolojisine büyük miktarda
yatırım söz konusudur.
Teknoloji: Kişiselleşmiş enformasyonu
ortaya çıkaran, karşılıklı konuşmayı
kolaylaştıran, insanların birbirlerine
kolayca erişimini sağlayan, makul bilgi
ve iletişim teknolojisi yatırımı söz
konusudur.
Değerlendirme: Bilgi yaratılması ve
paylaşımı gerektirmeyen, elle tutulabilir
iş başarıları değerlendirilir.
Değerlendirme: Örnekle kanıtlanmış
başarıyı göstermeye dayalı,
kendiliğinden ve sürekli olan bir
değerlendirme söz konusudur.
Kaynak: Smith, 2002: 314.
33
Açık ve örtülü bilgi birbirini tamamlamakta olup, kişilerin yaratıcı
eylemlilik süreçlerinde birbirleri ile etkileşim halindedirler. Bilginin oluşumu
açık ve kapalı bilgi arasındaki etkileşim ile oluşmaktadır. Bu etkileşim
sonucunda bilginin dönüşümü meydana gelir. Bu dönüşüm aşağıdaki tabloda
verimiştir. (Bayram, 2010: 297).
Tablo 2.1. Açık ve Örtülü Bilgi Arasındaki Etkileşim
Örtülü Bilgi’ye
Açık Bilgi’ye
Örtülü Bilgi’den
Sosyalleştirme
Dışsallaştırma
Açık Bilgi’den
İçselleştirme
Birleştirme
Kaynak: (Bayram 2010: 297).
2.3.2. Örgütsel Bilgi ve Bireysel Bilgi
Bir örgütte bilgi -şahıs, bölüm, ekip, bölüm ya da örgüt düzeyinde- çeşitli
düzeylerde bulunmaktadır. Örgüt seviyesindeki bilgi ya da başka ifade ile
örgütsel bilgi; “özetle bir kurumun sahip olduğu, o kuruma mal olan bilgi
türüdür” anlamına gelmektedir. Bireysel bilgiyse sadece belli bir kişiye ait
bilgidir. Bu bilgi açık ya da örtülü bilgi olabilir. Kurumun sahip olduğu bilgi,
bireysel olarak edinilen bilgiden daha falza güvenilirdir. Kurum yönünden
stratejik değeri yüksektir. Kurumların günümüzde pek çok prosedürsel
uygulamaya geçmesinin altında işte bu bireysel bilginin kurumsal bilgi olarak
dünüştürülmesinin amacı yatmaktadır (Chua, 2002: 75).
Örgütsel bilgi, kişilerin kendi bilgilerinin toplam değerinden daha fazla
değerlidir. Burada örgüt açısından önemli olan husus örgütün sahip olduğu
entelektüel varlıklardan bireylerin entelektüel birikiminden sistematik biçimde
bütüncül bir değer yaratması durumudur. Söz konusu kolektif değerin
üretilmesi ve geliştirilmesi günümüz örgütlerinin başarısı açısından hayati
önem taşımaktadır. Kurumlar verileri bir girdiymiş gibi ele alırlar onu kendi iç
34
dinamiklerinde işlerler ve kendileri için değer yaratacak bilgi haline
dönüştürürler. Diğer önemli nokta çalşanların bilgileri ne kadar düzeyde
örgütsel bilgi olarak kurumlarına kazandırabildikleridir (Maula, 2000: 158).
Aksi takdirde kişilerin sahip oldukları bilgi örgüte aktarılamamakta ve bunun
neticesinde bilgi sahibi kişiler örgütten ayrıldığında, örgüt bilgi sermayesinin
bir kısmını kaybetmektedir (Zaim, 2005: 77).
2.4. Düzenlenme ve Kullanma Tarzına Göre Bilginin Sınıflandırılması
Bilginin kullanılış şekli, bilginin nasıl algılandığına ve organize edildiğine
bağlı olarak değişim gösterir. Ayrıca bilgi sürekliliği ifade ettiği için düzenli
bir şekilde birikerek ilerler. Bu ilerleme ne kadar düzenli olursa bilgiye o kadar
kolay erişilir ve bilgi kullanım alanını kolay bir şekilde bulur. Bu bakımdan
bilgi düzenlenme ve kullanım tarzına göre sınıflandırıldığında, ideale dayalı
olan bilgi, sisteme dayalı olan bilgi, fayda merkezli bilgi ve kendiliğinde
oluşan bilgi karşımıza çıkar.
2.4.1. İdealist Bilgi
Bu bilgi türü vizyon oluşturulmasını, hedef saptanmasını, değer ve
inançların yönlendirilmesini ve direktif verilmesini sağlamaktadır. Zihinsel
süreçlerden geçirme veya elde edebileceğin en güzelini düşünme şeklindedir.
İdealist bilgi iki yolla değerlendirilmektedir. Bunlar; motivasyonumuzu
yönlendirmek ve referans noktalarının yeniden çerçeveleyerek tamamın
görebilmektir. (Aydın, 2007: 40).
İdealist bilgi kaynağını okunan, araştırılan ve tartışılan durumlardan alır.
Bu durumlar örgüt içinde genellikle kurumun kendini geliştirme amacıyla
yaptığı toplantılarda veya sempozyumlarda ortaya çıkar ve yenileri eklenir.
Ayrıca örgütler idealist bilgiye sahip organizasyonları kıyaslama yoluna
giderek de bu bilgiyi geliştirebilirler.
35
2.4.2. Sistematik Bilgi
Sistematik bilgi bireyin neler olup bittiğini anlamasını sağlamaktadır.
Sorunlar ile boğuşurken harfiyen uyulması gereken bir takım talimatlar ve
yönergeler bu tarz bir bilgi türüne işaret etmektedir. Diğer bir şekilde belirtmek
gerekirse bu bilgi ile var olan bir sistemin nasıl işler halde olduğu
anlatılmaktadır. Dolayısıyla böyle bir sistemsel duruma müdahale edilirken
neler yapılacağı veya hangi durumlarla karşılaşılacağının öngörülmesi için
sistematik bilgi bir çözüm yolu göstereceketir (Aydın, 2007: 40).
2.4.3. Pragmatik Bilgi
Bu bilgi türü çerçevesinde bir süreç icra edilirken ki bu bir karar alma
süreci de olabilir kişinin isteyerek ve bilinçi şekilde dikkate aldığı kavramsal
gerçekler ve kurallar bütünüdür. Progmatik bilgi işin nasıl yapılacağına dair
olan bilgiyi ifade eder. Örneğin yönetim kademesinde görevli bir çalışanan bu
görevi yapması için ne gibi eylemerde bulunması gerektiğini belirtir. Birey
özellikle kendi bilinci vasıtası ile karar alırken mantık süzgecine başvurur ve
neyi tercih edeceğini veya etmeyeceğini seçerken bu bilgi türü fayda sağlar.
Pragmatik bilgi sınıfının bireye kazandırıldığı yerler ise öncelikle bireyin
eğitimi sırasında aldıkları, görevi nedeniyle kendisine verilen direktifler ve son
olarak da kişinin kendi başına tespit ettikleridir. (Aydın, 2007: 40).
2.4.4. Otomatik Bilgi
Bireylerin içlerinde olan yani içselleştirilmiş bilgi türdür. İnsanların,
bireylerin sorgulamadan gerçekleştirdikleri bilgi türüdür. Daha önce yaşanmış
olaylara karşı verilen tavır ve tutumların benzer ve aynı olaylarda tekrar
takınılması anlamına gelir. Genellikle düşünülmeden gerçekleşir. Birey bu
bilgiyi otomatik olarak edinmiştir. Organizasyonlarda rutin işler bu bilgi
türüne verilebilecek en güzel örnektir. Ayrıca alışkanlıklar, prosedürlerde
otomatik bilgi kategorisi içerisinde yer alır.
36
2.5. Niteliğine Göre Bilginin Sınıflandırılması
Örgütlerin varlıkları dikkate alındığında, bilgi
üç farklı
sınıfa
ayrılmaktadır. Birincisi, bireyin kendisine ait olan bilgi, ikincisi, müşterinin
sahip olduğu öznel bilgi ve üçüncü olarak ise kurumun sahip olduğu yapısal
varlıklara dair bilgidir.
2.5.1. Kişisel Bilgi
Bu bilgi türü tamamen insanın sahip olduğu değerleri ifade eder. Bilgi
yönetiminin temeli insandır. Bilgi de insanda mevcut olduğundan örgütler
kişisel birikimlere ihtiyaç duymaktadırlar. Bireyler sahip oldukları birikimler
ve donanımlar ile yeni iş fikirleri, yeni ürünler, iş süreçlerinde yenilikler
geliştirebilirler. Ancak kişiler işten ayrıldıklarında sahip oldukları bu bilgi
donanımını da beraberinde götürdükleriden örgütler tüm bu yeni gelişmelerden
mahrum kalırlar. Bu bakımdan kişilerin örgütlerde uzun soluklu var oluşu
sahip oldukları bilgiyi örgüt lehine kullanmalarına sabep olacaktır.
Kişisel bilgiyi biriktirmek için örgütler, ilk iş olarak gerçekten iyi bir bilgi
birikimine sahip çaışanları işe almalıdır. Diğer bir seçenek ise bilgisine
başvurulmak üzere bir takım bilgi kişileri kısa sureli olarak örneğin bir tür
danışman gibi görev verilebilir. Bunun yanı sıra hali hazırdaki çalışan kitlenin
de eğitime tabi tutulması gerekmektedir. Eşit düzeylere gelmeleri adına zaten
işini iyi yapan çalışanların ise kurumda devam etmeleri yönünde çalışmalarda
bulunulmalıdır (Aydın, 2007: 40).
2.5.2.Yapısal Bilgi
Yapısal bilgi işletmelerde artık birer sermaye haline dönüşmüş, kurum
tarafından gerçekleştirilen eylemlerde kullanılan ve kar elde ettiren bilgiyi
ifade eder.
Yapısal bilgi; dahili yapılar, fikirler, patentler, modeller, bilgisayar ve
idari yapıların geniş bir bileşiminden oluşmaktadır. Yapısal bilgi işletme
içerisinden elde edilebileceği gibi işletme dışından da elde edilerek değer
yaratması sağlanabilir.
37
2.5.3. Müşteri Bilgisi
İşletmenin müşterileri hakkında sahip oldukları bilgi sınıfıdır. Bu bilgi
sınıfı içersinde tedarikçiler, Pazar içinde çalıştığı firmalar da yer almaktadır.
Kısacası bu bilgi türü işletmenin yakın temas içerisinde bulunduğu insanlarla,
örgütlerle ilişkilerini kapsar. Bu bakımdan yöneticiler bu bilgi türüne gerekli
önemi ve özeni göstererek başarıya daha kolay ulaşabilirler.
Müşterilerin ne istediği her zaman örgütler için ilk planda olması gereken
bir kavramdır. Çünkü iyi analiz edilmiş müşteri, işletmeye, rekabet avantajı,
pazarda liderlik gibi temel hedefleri kısa sürede kazandırabilir. Kısacası
tedarikçi, müşteri, pazar bilgisi konularında donanımı ve bilgisi yüksek olan
işletmeler her zaman rakiplerine karşı üstünlüğünü ilan eder. Bu yüzden
müşteri bilgisi işletmeler için can damarı niteliğindedir. İşletmler iyi
oluşturacakları veri kontrol mekanizmalarıyla müşteri sermayelerini kısa
sürede zengin hale getirebilirler.
Bilgi, en geniş tanımı ve türleriyle analatıldığı üzere, veri ile başlayan ve
işletmenin ihtiyaçları doğrultusunda yön bularak, tedarikçieri, müşterileri,
rakipleri kısacası iç ve dış çevresinde yer alan tüm dtayları içine alabilecek
kadar büyük ve önemli bir kavramdır.
Büyüklüğü ve önemi göz önüne alındığında bilgi yöneticiler tarafından
dikkatli ve özenli bir şekilde kullanılmalıdır.
Yöneticiler bilginin boyutları sebebiyle kontrol altına alabilmek için
yönetilmesine ihtiyaç duyacaklardır. Bu noktada karşımıza bilgi yönetimi
kavramı çıkacaktır.
2.6. Bilgi Yönetimi
Bilgi yaşamın her noktasında önemlidir. Geçmişten günümüze bu
değişmemiştir. Özellikle toplumsal işleyişte ve iletişimde bilginin yeri
tartışılamaz. Aynı şekilde bilginin kurumsal alanda da ön plana çıktığını
görmekteyiz. Özellikle yakın çağımızla birlikte bilginin önemi işlenmesi ve
yönetilmesi ile ilgili kaygılar istekler ve sorunlar daha da ön plana gelmiştir.
38
Bilgi ile kültürümüzü aktarırız. Kişiler düşündüklerini, bakış açılarını, bilimsel
değerleri örneğin hukuk ile ilgili tanımları felsefi düşünceleri hep bilgi
sayesinde elde ederiz. Dolayısıyla bilgi geçmişteki klasik değerleri ve
günümüzün son trendlerine kadar tüm alanı kapsayan bir değerdir (Yeniçeri.
İnce. , 2005: 23).
Kurumların rekabet yetisi kazanabilmesi ve bunu kullanabilmesi onları
diğer benzerleri içerisinden ön plana çıkaracaktır. Sürdürülebilir rekabet
avantajı bilginin en gelişmiş teknoloji ile harmanlanarak kullanılması ile
sağlanmaktadır. Fiziki açıdan bakıldığında bir kurumun işlemesi için örneğin
hammade olmalıdır, parasal sermaye ve bunları çekip çevirecek beşeri güç
olmalıdır ancak bunları önem derecesi olarak aşağıya itip onların üzerine geçen
bir diğer husus da hiç şaşırtıcı olmamakla birlikte bilgidir. Bilgi bu bağlamda
kaynak listesinin başına geçmiştir. Kurumsal isteklerin ve vizyonun
sağlanması bilgi ile bilginin değerlendirilmesi ve yönetilebilmesi ile mümkün
olacaktır. Kurumlarda ihtiyaç duyulan bilginin ne tipte olacağı ise ilgili
kurumun özelliklerine ve yapısına göre değişiklik gösterebilir (Bensghir, 1996:
17).
Yukarıda değnildiği gibi bilgi kavramı hayati önemde bir kavramdır.
Ancak bilginin bir kurum veya kişi tarafından sahip olunması bu gününü
açıklamamaktadır. Bilgi ancak kullanılırsa veya gerekli şekilde paylaşılırsa bir
güce sahip olunur. Bunu yaparken de bilgi yönetimi ile ilgili süreçler ön plana
çıkmaktadır (Yeniçeri, İnce, 2005). Bilginin yönetilir olması onun tek elde
kalmasını da önler, paylaşılmak istendiğinde bilgi artık topluma mal edilebilir
ve diğer kurum ve kişilerce ulaşılabilir hale gelecektir (Aktan, Vural, 2005: 1)
Bilgi yönetimi, günümüzde yükselen değer olarak ortaya çıkan, bilgiyi
örgüt çatısının odak noktası olarak alan, disiplinler arası bir işletme modelidir.
Bilgi yönetimi kökenini işletme, iktisat, psikoloji ve enformasyon yönetimini
içeren birçok disiplinden almıştır. Günümüz işletmelerine mükemmel rekabet
avantajı sağlamaktadır. Bu yönetim biçimi insanları, teknolojiyi ve onunla
örtüşen kısımlardaki süreçleri içerir (Awad ve Ghaziri, 2004: 2-3).
39
Bilgi yönetiminin net bir şekilde tanımını yapmak kolay değildir. Bu
yüzden bilgi yönetiminin işletmeler tarafından benimsenmesi, doğru ve verimli
şekilde kullanılmasında zorluk çekilmektedir. Çünkü bilgi yönetiminin ihtiyaç
duyduğu teknoloji gibi günümüzde öne çıkan kavramlar bilgi yönetimini tek
başına oluşturamazlar. Ayrıca yönetim anlayışı olarak baktığımızda ise bilgi
yönetimini kontrol edebilmek için iyi bir stratejik lider olma özelliğine sahip
olunması gerekse de bu tek başına yetmeyecek bir liderlik olacaktır. Çünkü
bilgi yönetimi emir komuta ile yönetilebilecek yapıda değildir. Buna bağlı
olarak bilgi yönetimi işletme için önemli bir kavram olarak ön plana çıksa bile
bir işletme stratejisi olamaz. Ayrıca kurum kültürü olarak benimsense bile
işletmelerde hayati bir öneme sahip olmayacaktır.
Bilgi yönetimi sayesinde kurumların belirli kararları alırken daha az
zorlandıkları, bilgi yönetiminin bu süreçleri olumlu etkilediği söylenebilir. Bu
pazar ortamı koşullarında ve rakiplerin yer aldığı bir ortamda çoğu şirket
bilgisini geliştirerek rekabet edebilme çabasındadır. Bilgi
yönetimi,
işletmelerin ve devletlerin karşı karşıya geldikleri rekabet sorunları karşısında
bu sorunlar ile başa çıkabilmek için gerekli potansiyeli sağlamaktadır. Bilgi
yönetimi, her kurumsal yapıya rekabet edebilme ve hayatta kalmayı deneme
konusunda bir şans verecektir. Bilgi yönetimi bu şansı elde etmede kullanılan
her türlü strateji, karar ve süreçlerin bütününü oluşturur.
Bayram (2010: 27)’a göre bilgi yönetimi; “örgütsel verilerin ve kişisel
bilgilere ve tecrübelere dayanan birikimlerin toplanarak, düzenlenerek, kayıt
altına alınarak yararlı bilgiler haline dönüştürülerek bu bilgilerin doğru
zamanda, doğru kişilerin, istedikleri her yerden ulaşabilmelerini sağlayarak,
örgütün entelektüel birikimini artırmak, yinelenen işlemlerin tümünün
teknolojik araçlar ile yapılmasını sağlayıp ve bunun neticesinde pozitif iş
çıktıları sağlamak için yapılan teknolojik ve kültürel faaliyetlerdir” olarak
açıklanmaktadır.
40
İşletme literatürü açısından bilgi yönetilir olması, yine kurumsal bir takım
eylemler ile meydana gelen ve işletmenin her noktasında her sürecinde,
gerektiği şekilde verimlilik esasına ve belirli bir düzene göre cereyaneden bir
durumu ifade etmektedir (Bensghir, 2011: 77). Bilginin elde edilmesi,
saklanması ve gerektiğinde tekrar kullanılmak üzere kataloglanması kurumlar
açısından hayati bir önem taşımaktadır. Çünkü iş süreçleri, kullanılan
teknolojilerin niteliği, personel ilişkileri, gelecek ile ilgili planların başka
işletmeler tarafından bilinmesi, işletmeye önemli zararlar verebilir. Bu nedenle
işletmeler açısından bilginin yönetimi son derece önemlidir. Ayrıca bilginin
yazılı veya kayıtlı hale getirilmesi de önemlidir. Çünkü bazı işleri yapan
kişilerin bildiği bilgiler işten ayrılmaları durumunda yerine gelecek olan
kişinin söz konusu işi başarıyla yürütmesini engelleyebileceğinden kayıtlı
halde olmalı ve gerektiği zaman ilgili kişilerin ulaşabilmesi için doğru
yönetilmesi gereklidir.
Bilgi yönetimi; aslında örgüt içindeki bilgiyle ilgili bütün faaliyetlerin
yönetimi işidir. Bilgi yönetimi çok yönlü teorik yaklaşımların yanı sıra, bilgi
ile ilgili tüm uygulamaları ve bu uygulamalarda kullanılan ölçü ve teknolojileri
de kapsamaktadır. Bir örgütün, ayrıntılı iş stratejisinin parçası olarak çok yönlü
bir bilgi yönetimi stratejisi izlemesi de gerekmektedir (Akgün, Keskin ve
Günsel, 2009: 47).
Bununla berber bilgi yönetimi, işletmenin hedeflerine daha iyi bir şekilde
ulaşılabilmesi için çalışanlara, iş gruplarına, kurumun tamamına, bilginin
kolektif ve sistematik yöntemler ile üretimi, paylaşımı sağlayan ve adapte eden
bir çalışma felsefesidir. Ayrıca bilgi yönetimi; “organizasyondaki tüm bilgi
türlerinin, değer üretmeye ve rekabet avantajı sağlamaya yönelik olarak, etkili
biçimde kullanılması ve yönetilmesi ile ilgili faaliyetlerin tamamıdır” (Zaim,
2005: 81). Barutçugil (2002: 49) ise bilgi yönetimini; basit bakış açısı ile
bilginin meydana getirilmesi, sürdürülmesi, başkalarına aktarılması ve daha iyi
bir hale getilmek için tercih edilecek olan köklü süreçleri içeren yöntemler
olarak tanımlamaktadır.
Bilgi
yönetimi, günümüzde yaygın olarak kullanılan
teknolojik
kaynakların bilgi ve bilgiyi işleme alanlarında kullanılarak, örgüte değer katma
41
amacına hizmet etmesine katkı sağlayan süreçler bütünüdür. Yine bilgi
yönetimi örgütlerde var olan mevcut tecrübeleri, veri tabanlarını, prosedürleri,
işletemnin sahip olduğu tüm bilgi kaynaklarını ve varlıklarını belirlemek,
yönetmek ve bunları örgüt içerisinde paylaşmak amacıyla yürütülen sistematik
yaklaşımdır.
Bilgi yönetimi, bilginin var edilmesi, bir güç orataya koyması amacı ile
gerçekten iyi bir zamanlama içersinde, iletilmesi gereken yöne doğru
göndermek ve tüm bunları belrili bir sistemsel düzen içersinde ele almaktır
(Buckman, 2004: 17). Diğer bir açıdan çevremizdeki bilgi yoğunluğunu
kontrol eden, bu bilgileri düzenleyerek istediğimiz zaman kullanmamızı
sağlayan ve kurumsal alan içersinde bilginin transferi ile göreli sistemdir.
(Harrison ve Kessels, 2004: 39).
Yukarıda anlatılanlar ışığında, tarih boyunca insanlık,
bilgiden
yararlanmak istemiş ve bu nedenle bilgi yönetiminin gün geçtikçe önemli hale
gelmesine sebep olmuştur. Bilgi toplumu bilgiye değer verip, üretebilen,
kullanabilendir. Yukarıda değnildiği gibi artık bilgi, kaynalarda üst sırada yer
almaktadır. Eski sanayi toplumundan farklı olarak bilgi toplumu içinde var
olan çalışanlar kurumsal süreçlerin devam ettirilmesinde, yenilik yapılmasında
ve hatta diğer kurumlar ile olan çekişmelerde bilgiye salt olarak gereksinim
duymaktadır. Öyleki kimi kaynaklarda bilgi yönetimi ile ilgili süreçler birer
işletme fonksiyonu olarak ayrıca ele alınmaktadır. Bilgi yönetimini
literatürdeki diğer tanımları da içine alacak şekilde açıklamak gerekirse,
sistemleri, süreçleri, kültürü içeren, bilgiyi koruyan, elde tutan, paylaşan,
geliştiren ve yenisini yaratmayı hedefleyen, örgüt içerisinde enformasyonu
sağlayan, karar verme aşamasında yöneticilere yol gösteren,
amaçları
gerçekleştirmek ve performans artışı sağlamak için kullanılan, örgütün
faaliyetlerinin devamlılığı uygun zamanlamayı ve uygun şekilde paylaşımı
tesis eden, pazar hedeflerinde uyum ve rekabet avantajı sağlamanın bir aracı
olarak kullanılan, modern dünyaya ayak uydurmamıza yardımcı olan, örgütün
maddi olmayan varlıklarına değer katan, sahip olunan beceri ve yeteneklerin
tecrübe ile birleştirerek kullanıma sunmayı sağlayan, zihinsel sermayeyi
işletmeye, örgüte katan, değer yaratan, geliştiren, örgütler arasında iletişim
kurmaya yarayan ve know - how sürecini yöneten, açık bilgi ve örtük bilgiyi
42
önümüze koyan, çalışanların işlerini etkin ve verimli şekilde yapmalarını
sağlamak, en önemli faktör olarak insanı gören ve savunan radikal değişim
süreçlerinin tamamını bilgi yönetimi olarak tanımlayabiliriz.
Kurumların içinde bulundukları durumlar aynı zamanda onların kısıtlandığı
alanları da oluşturmaktadır. Buna göre mali açıdan, hukuksal açıdan, siyasi
açıdan, teknik açıdan vb. pek çok konuda kurumlar aslında belirli
yükümlülüklere uymak zorundadır. İşte bu kısıtlar altında bilgi yönetiminin
etkin olarak ele alınması halinde rekabet açısından avantaj oluşturmaktadır. Bu
sebeple bilgi yönetimini her geçen gün kendini yenileyen, canlı bir varlık
yapısına sahip bir kavram olarak açıklayabiliriz. Ayrıca bilgi yönetimi örtük ve
açık bilgiye, kurum içindeki ve dışındaki bilgiye dair işlemlerden oluştuğunu,
ayrıca bilgi yönetiminin örgüt alanı dahilinde tüm bilgi ile ilgili işlemleri ele
alma faaliyeti olduğunu, örgüt içerisinde heralanda entegre olarak kendini
geliştirdiğini, bu geliştirme neticesinde kurumsal verimliliği, etkinliği ve yüksek
öngörürüye ulaştırmayı sağlamaya, kurumun rakipleri ile karşı karşıya olduğu,
sürekli tehtidler ve riskler altındaki piyasa koşullarında yaşamını sürdürmesnie
yönelik faaliyetleri kapsamayı hedeflediğini,bu kavramları yerine getiriken bir
disiplinler arası görev üstlendiğini, örgüt kültürünü geliştirmeyi ve örgütsel
sembollerin gelişimi açısından önem taşıdığını,ve en önemli olarakta bir kerelik
kullanılıp bırakılacak bir kavram olmadığını süreklilik arz ettiğini söylenebilir.
2.7. Bilgi Yönetimi Düzeyleri
Günümüz dünyasında yoğun rekabetin sürdürüldüğü bir ortamda başarıya
ulaşma arzusunda olan örgütler için var olan bilgi yönetimi uygulamalarını
kökten değiştirecek farklı seçenekler ortaya çıkmaktadır. Bu seçeneklere
aşağıda yer verilmiştir.
43
2.7.1. Veri Yönetimi
Veri yönetimi genel olarak, verinin elde edilip bilgiye dönüştürülmesi
süreci içerisinde gerçekleştirilen, veriyi koruma, güncelleme ve gereksiz
bulunan ya da yenilik katmayan kavramların geri alınıp sürece tekrar sokulma
aşamalarını içerir. Ayrıca veri yönetimi “ Ne “ sorusuna cevap aramak için
yürütülen süreçtir.
2.7.2.Bilgi Yönetimi
Bilginin yönetilmesi başlangıç noktası olarak ne sorusu ile ilgilenir. Elde
edilen veriler, bilgi yönetiminin hammaddesidir. Bu veriler işlenerek farklı
sonuçlara ve çıkarımlara ulaşılmaya çalışılır. Daha detaylı değinileceği üzere
bilgi yönetimi sonucunda elde edilen bilgilerin kurumlar açısından özellikle
karar alma aşamalarında büyük katkısı vardır.
2.7.3.Üst Bilgi Yönetimi
Üst bilginin yönetilmesi öncelikle bir şeylerin nasıl olması gerektiği ile
ilgili kavramsallaştırma ile başlamaktadır. Bu şekillenmenin özü ise bilgi
yönetiminden
gelmektedir.
Bilgi
yönetmi
ile
desteklenen
sonuçlar
çerçevesinde üst bilgi yönetimi kapsamında bilgierin kalıplar halinde
incelenmesi ve ilişkisel boyutları ele alınarak ileride kullanılması için
saklanmaktadır. Bu bilgisel ilişkilerin tespiti, kurumsal süreçlerin etkileşimini
ve bilgilerin bu süreçlerde ne şekilde değerlendirildiğini de vermektedir.
Bunlara verilecek en iyi örnek iş akış diyagramlarıdır.
2.7.4. Akıl Yönetimi
Akıl yönetimi açısından durum ise bir şeylerin neden olduğu ile ilgili
kavramsallaştırmalar ile başlamaktadır. Bu düzeyde, üst bilgi yönetimi
tarafından
tanımlanmış
olan
işlemlerin
gerçekleştirilme
sebepleri
açıklanmaktadır. İçinde bulunduğumuz zamanda akıl yönetimi araçları henüz
geliştirilme aşamasındadır. Akıl yönetiminin öngördüğü yöntemler arasında
her türlü bilgi ve belge yönetimi yapıları, içeriğe odaklanmış bilgi yapıları,
delphi tekniği ile bilgi yönetimi, iş akışı için gerekli diğer araçlar sıralanabilir.
44
Tablo 2.2 . Veri, Bilgi, Üst Bilgi ve Akıl Yönetimi
Soru
Veri Türü
Temel
Nitelikler
Amaç
Veri
Bilgi
Üst Bilgi
Akıl
Ne?
Ne?
Nasıl?
Neden?
Yapısal veri
Yapısal
Yapısal
tabanı ve bazı
olmayan
olmayan
Yapısal Veri
yapısal
belgeler ve
belgeler ve
tabanı
olmayan
yapısal veri
yapısal veri
belgeler
tabanı
tabanı
Yeniden
Üst bilgiler
Veri saklama
Elde etme ve
kullanım ve
arası ilişkiler
ve sunumu
yeniden temin
sunum
sağlama
Örgüt
Karar verme
Öngörülemeye
Kesintisiz kayıt
prosedürlerinin
sürecine destek
n durumları
sağlama
işleyişini
sağlama
yönetme
yönetmek
Kaynak: (Bayram,2010: 69)
2.8. Bilgi Yönetimi Yaklaşımları
Bilgi ve bilgi yönetimi üzerine değişik görüşler bilginin dinamik
karakterini ortaya koymaktadır. Bilgi yönetimi birçok süreçle ilgilidir ve bu
süreçleri olabilecek en etkin şekilde tasarlamayı ve yönetmeyi hedefler.
Weggeman’m Bilgi Değer Zinciri’nde altı bilgi süreci tanımlanmıştır (Van
Vliet, 2011).
1. Örgütün stratejisini fark etmek için hangi bilginin gerekli
olduğunu belirlemek,
2. Örgütte hangi bilginin mevcut olduğunu saptamak,
3. Gerekli olan yerlerde bilgiyi geliştirmek,
4. Yeni ve mevcut olan bilgiyi paylaşmak,
5. Örgütsel süreçlerde bilgiyi kullanmak,
6. Bilgiyi değerlendirmek, mevcut bilgiyi örgütün amaç ve
vizyonları ile bağdaştırmak, bilgi ihtiyacını giderecek yeni giriş
sağlamak.
45
Ancak, sadece bu süreçlere bakmak örgütün bilgi yönetme faaliyetlerine
odaklanmak için yetersiz kalır. Etkili bilgi yönetimi için bu süreçleri örgütün
misyonu, vizyonu, stratejisi ve hedefleri ile ilişkilendirmek gerekir. Dahası, bu
süreçlerin örgütlenmesi ve yönetimi, elbette ki hayatidir.
Literatürde bilgi yönetimi hakkında birçok tanım yer aldığı gibi bilgi
yönetiminin nasıl uygulanacağına ilişkin birçok yaklaşım mevcuttur. Bu
yaklaşımları aşağıda başlıklar halinde incelenmiştir.
2.8.1. Kaldıraç Etkisi Yaklaşımı
Kaldıraç yaklaşımı, çevre içindeki unsurlarda bulunan bilginin açığa
çıkartılmasını ve kullanılmasını hedef almaktadır. Açığa çıkan bilginin firmaya
kaldıraç etkisi sağlayacağı düşünülmüştür. Çevre içinde yedi unsur
belirlenmiştir. Bu unsurlar içindeki bilgi yoluyla firmanın stratejik
avantajlarını nasıl koruyabileceği sorusuna cevap aramaktadır. (Skyrme, 1999:
52) Bu yedi unsur:
1) Müşteri bilgisi: Müşteri ilişkileriyle geliştirilen derin bilgi,
ilerletilmiş ürün ve servislerle müşteri başarısını arttırmak için kullanır.
2) Ürün ve servislere yüklü bilgi: Ürüne eklenilen bilgi ve ürünün
bilgi ağırlıklı servislerle çevrelenmesidir.
3) İnsanlardaki bilgi: İnsanın yeteneklerinin geliştirilmesiyle
öğrenime değer veren ve bilgiyi paylasan yaratıcı bir kültürünün
oluşumunu sağlamak.
4) İş süreçlerindeki bilgi: İş süreçlerine yüklenen bilgidir.
Uzmanlara kritik noktalarda bilgiye erişimlerini sağlamaktadır.
5) Kurumsal Hafıza: Güncel tecrübelerin ileride kullanılması için
kayıtlara geçirilen herkese açık bilgi deposu, yol gösterici deneyimler.
6) İlişkilerdeki Bilgi: Mal sağlayıcılar, Müşteri ve çalışanlardan
oluşan sınırlar içindeki bilgi akımının geliştirilmesi ile elde edilen bilgi.
7) Bilgi varlıkları: Entelektüel sermayenin ölçülmesi ve bunun
üretimi
ve
geliştirilmesinin
gerçekleşmektedir.
46
yönetilmesini
sağlamak
olarak
2.8.2. Uzaysal Yaklaşım
Bilginin yönetilmesi son zamanlarda yönetim literatüründe en çok
konuşulan konulardan biridir. Bilgiyi oluşturmada temel koşulların neler
olduğu, bilginin nerede oluştuğu, gerçekten diğer kaynaklar gibi kontrol
edilebilir olup olmadığı gibi sorulara yanıt bulabilmek için Japon düşüncesi
“Ba”yı anlamak gerekir. “Ba” yaklaşık olarak uzaysal konum anlamına
gelmektedir. “Ba”yı bilgi oluşumuna zemin hazırlayan ve paylaşılan yer olarak
tanımlanabilir.
Nonaka’ya göre “Ba”; ilişkilerin oluşumunu meydana getiren, paylaşılan
ortak uzaydır. Bu yer fiziki, fiili veya bunların hepsinin karışımı olabilir. “Ba”
kişisel veya ortak bilginin gelişimine platform hazırlar (Nonaka ve Konno,
1998).
Hedef, içerik ve bilgi açılarından bakıldığında, üç çeşit bilgi yönetimi
olduğu görülmektedir. Bunlar “Görsel Bilgi Yönetimi” “Mesleki Bilgi
Yönetimi” ve “Ortaya Çıkış Bilgi Yönetimi” dir. Bilgi Stratejisi olarak
adlandırılan bu üç tür bilgi yönetimi hedeflerin nasıl ortaya çıkacağını, içeriğin
nasıl ortaya çıkacağını ve bilginin nasıl ortaya çıkacağını gösteren niteliklere
sahiptir. Başarılı bir bilgi yönetimi tanıtımını başlatmak için bir stratejinin
seçilmesi gerekir. Her stratejinin iş mantığı birbirinden tamamen farklıdır.
2.8.2.1. Görsel Bilgi Yönetimi
Görsel bilgi yönetimi konsepti Toyota, Askul, BP, Buckman Laboratories
ve Northrop Grumman’in çalışmalarında görülmüştür. Bu tür bilgi yönetimi
stratejisi, problem çözümünde kullanılmasına yönelik birçok insanın ortak
bilgisi ile meydana getirilmiştir. En önemlisi bir kurumun tamamının takip
edeceği yolu açık bir şekilde göstermesidir. Ayrıca, kurumun tamamı
tarafından problemlerin hızla paylaşılmasını sağlayan fiziksel ve görsel Ba’yi
meydana getiren stratejiyi bütün kurumlar bilginin önemini problemler ortaya
çıkmadan önce bilemedikleri için takip ederler.
47
2.8.2.2. Mesleki Bilgi Yönetimi
“Mesleki bilgi yönetimi” stratejisi genellikle profesyonel hizmet veren
firmalar içindir. Bilgi yönetimi stratejisi PwC Danışmanlık Firması, Nippon,
Roche, Recruit ve Dünya Bankası örneklerinde görülebilir. Bilgi yönetimi
stratejisini uygulayan bu şirketler bireysel kabiliyetleri sürekli bir şekilde
geliştirerek rekabet yeteneğini elde ederler. Görsel bilgi yönetimi ile
kıyaslanırsa, profesyonellerin daha derin ve kapalı bilgiye ihtiyaçları vardır.
Böylece mesleki bilgi yönetimi stratejisinde şirketler profesyonel bilgileri
dışsallaştırmaya ve bu bilgileri kullanarak yeni metotlar geliştirmeye çalışırlar.
Sözle ifade edilemeyen bilgi doğrudan bilgiye sahip olan kişilerle paylaşıldığı
için bilgi simsarlarını insanlar arasında bağlantıyı ve Ba’yı de gayri resmi
iletişimi kurması için sağlarlar.
2.8.2.3. Ortaya Çıkış Bilgi Yönetimi Stratejisi
Üçüncü Bilgi yönetimi stratejisi yaratıcılığı müşterilerin ve çalışanların
bilgisini dinamik bir şekilde kullanarak takip eder. Kao ve Sumitomo 3M bu
stratejiyi benimsediler çünkü yaratıcılığın kaynağının farklı bölümlerden gelen
insanlar arasında yattığını biliyorlardı. Üst düzey yöneticiler yukarıdan aşağı
gelen spesifik talimatlar yerine günlük görevler dışında yapılan çalışmaların
önemi üzerinde daha fazla dururlar. Ortaya Çıkış Bilgi Yönetimi stratejisini
benimseyen şirketler çalışanların olası yaratıcıklarını kısıtlamamaları hatta
onları kendi başlarına yeni görüş açılan bulmaları için teşvik etmeleri
gerekmektedir (Nomura, 2002: 269-270).
48
2.8.3. Kurumsal Performans Yaklaşımı
Kurumlar için en fazla kullanılan ve bilgi yönetimi stratejilerinden en çok
karşılaşılan üç yaklaşım bulunmaktadır. Bunlar; “yukarıdan aşağı”, “aşağıdan
yukarı”, “ortadan yukarı ve aşağı” bilgi yönetimidir (Groff ve Jones, 2003: 134
- 135).
2.8.3.1. Yukarıdan Aşağıya Bilgi Yönetimi
Zaman içinde birçok bilgi yönetimi stratejisi yukarıdan aşağı yaklaşımı
“bilgi yeterli organizasyon olunacaktır” gibi yüksek düzeyli görevlerin
belirlenmesinde kullanılmıştır. Küçük bir anlayışla böyle görevler kültür
değişimi ve süreç değişimi içindeki çalışanlara oldukça zor gelmiştir. Bunun
sonucunda bu tür görevler ve sorumlulukların çok azı organizasyonlarda uzun
süreli ayakta kalmıştır (Robertson, 2004).
Bir başka açıdan bakıldığında, müşteriler ve hissedarların katılımıyla bilgi
yönetimi tepeden başlamalıdır görüşü ileri sürülebilir. Hissedar ve müşterilerin
ihtiyaçları kaliteyi arttırır ve üretimi hızlandırır. Bu tabana yayılarak maliyetler
azaltılabilir. Bu stratejinin uygulanması için iş süreçlerinin değişmesi
gereklidir. Enformasyon gereksinimi bilginin depolanmasını ve alımını
değiştireceğinden akışın alt yapısı da değişecektir. Teknoloji bu depolama ve
ulaştırma görevlerinde kullanılabilecek en uygun araçtır. Yeni iş süreçlerinde
yeni veriler ile etkileşime giren yeni stratejiyi müşterilerin ve hissedarların
yararını arttırır.
2.8.3.2. Aşağıdan Yukarıya Bilgi Yönetimi
Alttan üste bilgi yönetimi modelinde bilgi paylaşımı taktiksel bilgisi olan
insanlar arasında başlar ve biter. Genel olarak, basamak (1) İşyerinin belli bir
problemiyle başlar (2) çözümler (3) yatırımın geri dönüşünü gösterir ve (4)
inisiyatifi arttırır.
49
Ön büro çalışanları herhangi bir iş elde etmek için yapılan değişik
kurumsal çalışmalara en fazla dahil edilirler fakat bu strateji yüksek masrafı ve
yüksek sayıda işten çıkarımı arttıracak çok az gücü olan bölümlenmiş bilginin
çoğalmasına yol açabilir (Groff ve Jones, 2003: 134 - 135).
2.8.3.3. Ortadan Üste ve Alta Bilgi Yönetimi
Ikujiro Nonaka ve Hirotaka Takeuchi’nin ortadan üste ve alta bilgi
yönetimi modeline üst düzey yöneticiler bilgi yönetimi modelinin görüşünü
yaratırken orta düzey yöneticiler ise ön masa çalışanlarının uyguladığı daha
spesifik inisiyatifler geliştirirler. Yöneticiler ortayı, üst düzey yöneticilerinin
görüşleriyle şimdiki zaman içindeki kısıtlamalar içinde nelerin gerçekten
mümkün olabileceğini bulmaya çalışırlar. Takımlar ise ortaya bilgi içeriğini
paylaşılabileceği forumlar hazırlarlar. Kişiler kendi görüşlerini tartışıp
müzakeresini yaparlar. Bu strateji içerisinde orta düzey yöneticiler, ideal üst
yönetimle karmaşıklık yani ön masa çalışanlarını sürekli değişen gerçeklikleri
arasında birbirini bağlayan bir zincir olurlar.
2.9. Bilgi Yönetimi Süreçleri
İçinde bulunduğumuz bilgi ve teknoloji çağında, işletmeler rekabet
avantajı sağlamak, uzun vadede sürdürülebilir rekabet üstünlüğü elde etmek
için bilgiyi etkin ve verimli şekilde kullanmak zorundadırlar. Bu zorunlulk
bilginin etkili ve verimli yönetilmesi sürecini ortaya çıkarmaktadır. Hatta bu
süreç işletmelerin temel bir yeteneği olarak kabul edilmelidir. Bu yüzden
bilgiyi yönetmek ile ilgili olarak dört temel süreç karşımıza çıkmaktadır.
Bunlar, bilginin oluşturulması ile geliştirlmesi, düzene sokulması ve
korunması, başka yere gönderilmesi, kullanılması ve de değerlendirilmesi
şeklinde açıklanabilir.
2.9.1. Bilginin Üretilmesi ve Geliştirlmesi
Günümüzde piyasa şartlarının belirsizliği, rekabet avantajı kurma isteği
gibi organizasyonları bilinmezliğe götüren konular sebebiyle, bilgi üretme
kavramı önemli hale gelmiştir.
50
Bilginin orataya çıkarılması demek kurumun değer kazanacağı buluşlar
yapması, sorunlara çözüm önerisi getirmesi kabiliyetini açıklamaktadır. Bilgi
üretimi işletmelerin kurumsal bilgi birikimini arttırmak ve geliştirmek
amacıyla yaptığı sistemli çalışmaları ifade eder. İşletmeler içlerinde
bulundukları çevrede eskiden kabul edilen yavaş ancak sürekli değişimi
günümüzde artık yapamaz hale gelmişlerdir. Bunun yerine sürekli yenilik,
radikal değişim ve maksimum uyumu benimser hale gelmişlerdir. Bu
benimsede insan merkezli zihinsel güce dayandığında yeni bir dönemi
başlatmıştır.
Örgütler bilgiyi üretmenin yanında farklı yollar kullanarak da bilgiye sahip
olabilirler. En çok kullanılan yöntemler arasında, bilgi edinilmek istenen
ürünleri veya kurumların veya yöntemlerin taklit edilmesi, bilgiyi elde etmek
için büyük işletmenin küçük işletmeyi bünyesine katması, rakipler ile
süreçlerin kıyaslanması, sahip olunmayan bir bilgi için dışarıdan hizmet
alınması, var olan bilgiler kullanılarak ihtiyaç durulan bilginin meydana
geitrilmesi, faklı bilgi edinme yöntemlerine örnek olarak gösterilebilir.
(Bayram, 2010: 133)
2.9.2. Bilginin Tasnif Edilmesi ve Saklanması
Kurumsal açıdan sahip olunan bilginin sadece varlığı bir şey ifade
etmemektedir. Bu bilgi ihtiyaç olunduğunda kolayca kullanılabilmek amacıyla
sıralanmalı ve belli bir düzene sokularak tasnifi yapılmaldır. Bilgi düzenli bir
şekilde tasnif edildiğinde ve saklandığında ihtiyaç duyulduğunda, talep eden
tarafından erişim sağlanabilir hale gelmektedir. Ayrıca bu özelliklere sahip
olması, bilginin ileride kullanılmasına olanak sağlar ve bilgi bu haliyle kişilerin
zihinlerinde ki yerinden çıkarak, örgüte mal olur. Bilginin türüne, kullanım
amacına ve organizasyonun hedeflerine uygun olarak tasnif edilmesi ve
personelin günümüzde ve gelecekte ihtiyaç duyacakları şekilde kullanımına
hazır bir şekilde depolanmasıdır. Bilginin tasnif edilmesi, toplanması,
tanımlanması, tasvir edilmesi ve kullanıma hazır hale getirilerek, ihtiyaç
duyulduğunda kolay erişim sağlanacak şekilde sınıflandırılması bilgi yönetim
sürecinde en çok kullanılan ve ihtiyaç duyulan aşamadır.
51
Organizasyonlar açısında en güvenilir bilgi, örgüt personeli tarafından
benimsenmiş ve kaynağı genel olarak sosyal temellere dayandırılmış türde olan
bilgidir. Tasnifi yapılmış bilgi örgütün ihtiyaç duyduğu bilgiye kolayca
ulaşmasını sağlayan güvenilir bilgilerden oluşur. Bu da örgütlerde bilgi
kirliliğini ve ihtiyaç duyulmayan, kullanılmayan bilgilerin işletmeden
arındırılmasını sağlar. Kısacası bilginin tasnifi bir nevi filtreleme fonksiyonu
görür. Bilginin tasnifi uzmanlık gerektiren bir konudur. Çünkü kurumsal
ortamda pek çok birim ve çalışanın sahip olduğu bilgiler bu birimlerin farklı
lokasyonlarda olması gibi ayrı ve dağınık olarak yer almakta olması tasnif işini
zorlaştırmaktadır. Hatta dağınıklık sahip olunan bilginin farkına bile
varılamamasına sebep olabilmektedir. Bilginin tasnifinde en zor tasnif şekli
örtülü bilginn tasnifidir. Açık bilginin aksine örtük bilgi sübjektif ve kişiden
kişiye değiştiği için tasnif aşamasında zorluk çıkarmaktadır.
2.9.3. Bilginin Transfer Edilmesi ve Paylaşması
Bilginin transfer edilmesi ve paylaşılması kısaca, çalışanların ihtiyaç
duydukları bilgiye mümkün olabildiğince kolay ve hızlı bir biçimde
erişebilmelerini temin etmeye yönelik sistem, uygulama ve süreçlerin
tamamını anlatmaktadır. (Bayram, 2010: 139) Bilgi transfer ile hedeflenen tek
yönlü bir bilgi akışı değil, iki yönlü yani bilgiyi vereninde alanında paylaşım
içinde bulunduğu bir akıştır.
Bilgi transferinde birçok yöntem kullanılmaktadır. Bunlardan en çok
bilinen yöntem Dixon tarafından geliştirilen, tüm faktörleri göz önüne alarak
beş çeşit bilgi transferi yöntemi olduğunu vurgulayan yöntemdir. Transfer
yöntemi olarak da sadece bir tanesi seçilmelidir savını savunmaktadır.
Dixon’un transfer yöntemleri ise, seri transfer, yakın transfer, uzak transfer,
stratejik transfer ve uzmanlık transferidir. (Bayram, 2010: 140)
52
Bilgi transferi konusuna örgüt kültürü ve teknoloji açısından baktığımızda
ise, bilginin iletiminin sağlanmasında teknik alt yapıların gerkliliğini savunan
çalışmalar, kültürel ve sosyal değerlerin önemi çerçevesinde ele alınan
çalışmalar ve teknololij alt yapının bu değerler ile birlikte değerlendirildiği
çalışmalar olduğu görülmektedir (Bayram, 2010: 140)
2.9.4. Bilginin Kullanılması ve Değerlendirilmesi
Bilgi yönetim süreci içerisinde yer alan aşamalar önemli olsa dahi, bilgi
kullanılmadıkça ve değer yaratmadıkça bu süreç hiç bir anlam ifade etmez.
Bilginin değer yaratması için, bilgi yönetimi uygulamalarının, örgütün
personelinden, iş tanımlarına kadar her aşamada faydalı fikirlere yol açması,,
bu fikirlerin örgüt tarafından benimsenmesi kısacası, bir katma değer yaratması
gerekmektedir. Bilgi yönetimi faaliyetleri sonucunda, yani bu aşamaların her
biri tek tek uygulandığında sonuçta elimize geçen çıktıyı bilgi değer zincir
olarak tanımlamak mümkündür (Bayram, 2010: 143). Bilgi değer zinciri
kavramı, işletme içeresindeki bilgi yönetimi ile ilgili tüm faaliyetlerin
birbiriyle mutlak bir ilişkisi olduğunu, bu süreçlerin aslında birleştiğinde
bütünü meydsana getirdiklerini söylemek mümkündür. Bu bakış açısına
dayanarak, genel olarak bilgi yönetimi uygulamaları sonucu üretilen toplam
değer bilgi yönetimi uygulamalarına katlanmamız sonucunda üstlendiğimiz
maliyeti geçiyorsa bilgi yönetimi performansı olumlu, şayet maliyeti
geçmiyorsa performans olumsuz olarak değerlendirilmektedir.
Son olarak bilgi yönetimi süreçleri yani bilgi yönetimi faaliyetlerinin
değerlendirilmesi konusu karşımıza çıkmaktadır. Bu konu ile anlatılmak
istenen ise, bilgi yönetimi kazanımlarından kurumsal açıdan daha iyi fayda
elde etmek için mevcut çıkarımların analiz edilip bilgi yönetiminin
performansının ne düzeyde olduğunun belirlenmesine ihtiyaç vardır.. Bunun
içinde literatürde kullanılan yöntemler olmakla beraber, elde edilen sonuçlara
bakıldığında örgütün performansının bilgi yönetimi performansından ayrı ya
da bağımız ele alınması henüz mümkün değildir.
Sonuç olarak bilgi yönetimi süreçleri, birbiriyle iç içe geçmiş, bütünleşik,
ayrı ayrı düşünülemeyen, bir araya geldiklerinde anlam ifade edebilen,
53
uygulama aşamasında işletmenin hedeflerine, misyon, vizyon, stratejilerine
uygun olacak şekilde yürütülen ve en önemli özelliği ise tıpkı diğer bölümlerde
de anlatıldığı gibi, insan faktörüne dayanan, gönüllü olarak bu aşamalara
katılacak bireylerin önemli olduğu süreçlerden oluşmaktadır.
2.10. Bilgi Yönetiminin İlkeleri
Bilgi yönetimi ile ilgili olarak kurumların birden bire derinlemesine
detayları olan bir konunun içine dahil olmaları mümkün değildir. Konuyu ele
almanın en uygun yolu, detaylı taktiklerden çok, üst düzey ilkelerin öncelikle
belirlenmesi olmalıdır. Bir örgüt, bilgi yönetimiyle ilgili olarak önce temel
gereksinimleri sağlamalı ve sonrasında ileri planlamaları bu temel değerlerden
kazanılan ilke ve eylemleri kullanarak ortaya çıkarmalıdır. Bu ilkeler aşağıdaki
gibi sıralanabilir (Barutçugil, 2002: 85):

Bilgi yönetimi süreklilik arz eden bir süreci ifade eder.

Her eylemin olduğu gibi bilgi yönetimi ile ilgili uygulamaların da
bir finansal karşılığı bulunmaktaır.

Bilgi yönetiminin etkili olarak çalışabilmesi için hem beşeri
unsurların
desteği
hem
de
teknik
imkanların
yeterliliği
gerekmekredir.

Her konuda olduğu gibi bilgi yönetimi ile ilgili elde edilecek
başarının ardına kurumun ve bireylerin kendisine duygukları güven
ve başarıya olan inançları yer almaktadır.

Kurum içinde bilgi yönetimi süreçlerinin tesis edilmesi finans
kaynaklar ile birlikte çeşitli düzeylerde ve belirli sayıda uzaman
personelin de istihdam edilmesini gerektirir.

Bilginin kullanımı ile ilgli olarak iş süreçlerinin yaratılmasını
gerekli kılmaktadır.

Kişinin sahip olduğu bir bilgi değerini paylaşıma sunması veya
bunu aktif şekilde kullanması kendiliğinde olmaz, bunn için irade
gereklidir.

Bilgi yönetimi açısından kademelerin ve bilinen yapısal formların
bir önemi yoktur. Bunun yerine kurumsal açıdan bilginin
haritalandırılması ve bilginin paylaşıldığı ağlar mevcuttur.
54

Bilgi yönetimi biranda gerçekleşebilecek bir süreç değildir. İstekle
başlar ancak tamamlanması için belirli bir zahmet altına girmek ve
zaman harcamak gerekir. Ayrıca bilgiyi elde etmek sadec küçük bir
adımdır onu ilerletmek ise tecrübe gerektirir.
Her ne kadar bilgi yönetimini tanımı kadar ilkelri açısından da belirli bir
kıstas olmasa da yukarıda bahsedilen bu ilkelerin uygulanmasının kuruma
fayda getireceği ve bilgi süreci içinde kurumu belirli bir seviyeye taşıyacağı
söylenebilir.
2.11. Bilgi Yönetimin Önemi
Son yıllarda bilgi yönetiminin önemi konusundaki tartışmalar yoğunluk
kazanırken bu tartışmalara, işletme, iktisat, sosyoloji, yönetim bilimi vb. çeşitli
bilim dallarından uzmanların katıldığı görülmektedir. Hangi bilim dalından
olursa olsun uzmanların ortak fikri, yakın geçmişte başlayıp günümüzde
devam etmekte olan, bilgi merkezli bir ekonomik ve sosyal dönüşüm sürecinin
yaşanmakta olduğudur. Bu çerçevede uzmanların görüş birliğine vardığı ortak
fikir bilgi yönetiminin kurumların yaşamlarını sürdürmesi için vazgeçilemez
bir önemi olduğu yönündedir (Martensson, 2000: 204). Bu durumu Nonaka’
nın ifadesi ile belitmek gerekirse::
“Kesin olan tek şeyin belirsizlik olduğu bir ekonomide sürekli rekabet
üstünlüğünün tek güvenilir kaynağı bilgidir. Piyasalar değiştiğinde,
teknolojiler çoğaldığında, rakipler fazlalaştığında ve ürünler neredeyse bir
gecede eskidiğinde başarılı firmalar, istikrarlı biçimde yeni bilgi
üretebilen, bu bilgiyi organizasyonun her yerine geniş ölçüde yayabilen ve
yeni teknolojilerde ve ürünlerde hızla kullanabilen firmalardır.” (Nonaka,
1999: 29-50’den Akt. Zaim, 2003: 84).
Bilgi yönetmi, yeni ekonomik sistem içinde belli bir noktaya gelmek
isteyen işletmeler açısından ileri düzeylere taşınması gereken bir yetenek
olarak görülmektedir (Storey ve Barnett, 2000: 146). Zira bilgi ekonomilerinde
firmaların sahip oldukları en önemli varlık -fiziki varlıklar değil- bilgidir.
Bilgi, hem makroekonomiler açısından hem de işletmeler açısından
günümüzde refahın gerçek kaynağı olarak değerlendirilmektedir. İşletme
55
düzeyinde üretim faktörleri arasında bilginin katma değerini ölçmeyi
hedefleyen bir araştırma sonuçlarına göre işletmelerin üçte ikisi, üretimlerinde
bilginin katma değerinin %60’tan fazla olduğunu ifade etmişlerdir.
2.12. Bilgi Yönetimi Performansı
Peformasn kelime kökeni olarak yabancı kaynaklıdır. Türkçe karşılığı
olarak edim kelimesi bulunsa da gerek günlük kullanımda gerekse akademik
yazılarda kelimenin orijinal halinin kullanıldığı görülmektedir (Çalık, 2003:
7).
Performansı tanımlamaya devam edersek, daha önceden nasıl yapılacağı
belirlenmiş olan bir eylemler çevesinde ortaya çıkan kazanımları açıklamakla
yükümlü bir kavramdır. Kurumsal açıdan bu kavramın tanımlanması ile ilgili
çalışmalar bulunsa da genel ve kesin açıdan fikir birliğine varılan bir tanımının
olmadığını söylemek mümkündür. Kurumlar ile ilgili olarak performans
dendiğinde belirli bir zaman aralığı içerisinde, bir iş neticesinde ortaya konulan
değerlerin toplamı olarak kabul edilebilir. Şimşek (2007: 289)’ ,n belirttiği
gibi elde edilen bu değerler kurumsal açıdan konulan hedeflerin ve amaçların
ne ölçüde yerine getirildiğinin düzeyini vermektedir. Kurum performansı,
kurumsal çabaların bir göstergesidir. Kalay (2002: 18) ise çalışmasında
performansı belirli bir kriter çerçevesinde yapılmakla yükümlü olunan işin
yapılabilme düzeyi şeklinde tanımlamaktadır. Farklı bir tanımda ise
performans, kurum çalışanı açısından yine önceden tespit edilen bir süre aralığı
içinde sorumlu olduğu işleri yaparak bunlardan belirli çıkarımla sağlamasıdır
(Özgen vd., 2002: 209). Elde edilen bu çıkarımların iyi veya kötü olmasına
göre de Bingöl (2014: 367)’ ün belirttiği gibi performansın yüksek veya düşük
olduğu belirtileblir.
56
Burda bahsi geçen performans ile ilgili tanımlarından hareketle bilgi
yönetim performansı da “bir örgütte bilginin istenilen yer ve zamanda,
istenilen
miktarda
ve
doğru
olarak
elde
edilmesi,
kaydedilmesi,
sınıflandırılması ve iletilmesinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesi” olarak
tanımlanabilir.
Bir örgütte bilgi yönetiminin etkin bir şekilde uygulanabilmesi, öncelikle
güçlü bir altyapının varlığıyla mümkün olabilir (Zaim, 2010: 55). Bu altyapı
ise örgüt kültürü, liderlik, teknoloji, insan sermayesi ve örgüt yapısı gibi
faktörlerden oluşmaktadır.
Bilgi yönetiminin etkin bir şekilde kullanımını sağlayan ve alt yapısını
oluşturan ilk faktör olan örgüt kültürü, Gümüştekin (2008)’e göre, bilgi
yönetiminin başarısını etkileyen en önemli faktör olarak ifade edilmektedir.
Çakar vd. (2010: 73)’a göre bilgi yönetiminin verimli hale getirilmesinde
kurum kültürü bir katkı sağlarken, öte yandan da örgütsel yapıda üretilen
bilginin kullanılmasında çalışanları teşvik etmektedir.
Bilgi yönetiminin alt yapısını oluşturan faktörlerden liderlik de bilgi
yönetiminin performansı bakımından büyük önem taşımaktadır. İş görenlerin
bilgi üretme ve paylaşma konusundaki istekleri ve tutumları, liderler tarafından
algılanan
somut
desteğin
hissedilmesiyle
pekişmekte
ve
onların
motivasyonlarını arttırmaktadır (Zaim, 2010: 55).
Bir diğer alt yapı faktörü ise teknolojidir. Bilgi yönetimi tüm katmaların
üzerinde olduğu için teknoloji katmanının da üstünde olmakla birlikte
teknolojik destekler bilginin yönetilebilmesinde ayrılmaz ve vazgeçilmez bir
parçasıdır. Teknolojide yaşanan gelişmeler bilgi yönetiminin uygulanmasını
olanaklı kılar ve pek çok kişiye göre de bilgi yönetiminin en heyecan verici
yönünü oluşturmaktadır. Bunun yanında bilgi yönetimi uygulamalarında
teknolojiden farklı biçimlerde yararlanılmaktadır (Zaim, 2010: 55). Örneğin,
bilgisayarlarda kaydetme, yazıcılardan çıktı alma, fotokopi cihazları ile
çoğaltma, internet yoluyla iletme vb.
57
İnsan sermayesi de bilgi yönetimin alt yapısı oluşturan faktörlerden biridir.
Piyasaların belirsiz olduğu, yoğun rekabetin yaşandığı, ürünlerin ve
hizmetlerin birbirlerine giderek benzemeye başladığı günümüzde, örgütlere
farklılık kazandıran ve rekabet avantajı sağlayan en önemli faktör sahip olunan
insan gücüdür. Dolayısıyla bilgi yönetiminin amaçlarından bir tanesi de
örgütün insan sermayesinin en etkin şekilde kullanılmasıdır. Bu nedenle insan
sermayesinin niteliği bilgi yönetiminin performansı açısından oldukça
önemlidir (Marr, 2004).
Bilgi yönetiminin temelindeki faktörlerin bir diğeri ise örgütsel sistemdir.
Bilgi yönetiminin performansında, örgütlerin sosyal, kültürel, teknolojik insan
sermayesinin niteliği kadar örgütsel temel de önemlidir. Genel bakımdan bilgi
yönetiminin tesis edilmesine yönelik bir örgüt sisteminin oluşturulmuş olması
önemlidir. Fakat bilgi yönetiminin performansı için uygun örgüt yapısının nasıl
olması gerektiği ve söz konusu örgüt yapısında hangi niteliklerin bulunması
gerektiği konusunda belli bir ölçü bulunmamaktadır. Buna karşılık, merkezi,
kontrole dayanan, sert hiyerarşi yapısı yerine esnek, insanın merkezde olduğu
ve güvene dayanan örgüt yapısının bilgi yönetiminin performansı açısından
uygun olduğu yönünde görüş birliği vardır (Bhatt, 2001).
2.13. Performansın Değerlendirilmesi
Performans değerlendirme kendi içinde tutarlı ve dinamik bir yaklaşım
ifade eder. Hem çalışanların hem de yönetimin katkısını gerektirir. Elde
edilen başarıların ve başarısızlıkların da aynı şekilde ortak payda da ele
alınmasını ve üstlenilmesini, gözden geçirilerek deneyim elde edilmesini
kolaylaştırır (Barutçugil, 2004: 426) Ayrıca performans değerlendirme
sayesinde bireyin sahip olduğu başarı düzeyinin ve işine olan yaklaşımının
kurumun bütünü üzerinde ne gibi bir etki oluşturuduğunu belirlemeye
olanak tanır (Barutçugil, 2004: 427)
Belirli bir dönemi kapsayan ölçümler kişilerin performasnsını ölçmede
ele alınmaktadır. Bu verilerin incelenmesi ise gerek ücretler olsun gerekse
kıdemlerinin
arttırılması
olsun
bu
gibi
durumlarda
ele
alınması
performansın değerlendirilmesidir. Performans yönetimi ise daha geniş bir
58
anlamı ifade eder, örneğin performans ile ilgil plan ve programların da
değerlemeye dahil edilmesi yönetim yapsını oluşturabilir. (Akdemir, 2014:
465).
Performans değerlendirme; örgütteki insan gücünü tespit etmek,
izlemek ve daha iyiye gitmesi için mevcut durumu tespit etme sürecidir (
Bingöl, 2013: 368). Bu bakımdan performans işletmeler açısından gün
geçtikçe önemli bir kavram haline gelmekte ve işletmelerin elde ettiği
bilgileri yönetirken performansına göre bilgi kullanımı, gerek zaman gerek
maliyet açısından işletmelerin rakipleri ile arasında fark yaratmasına ve
maliyetlerinde etkin rol oynayan faktör haline gelmektedir.
2.13.1. Performans Değerlemenin Amaçları ve Yararları
Performans değerlendirmenin amaçları yazında oldukça fazla yer
almaktadır. Barutçugil, (2004: 428-429) kitabında bu amaçlara şu şekilde
yer vermektedir:

Öncelikle bireyin ve yapmış olduğu görevin ne olduğunu doğru
olarak görmek.

Daha iyisi için neler yapılabilir bunları sunmak.

Kurumdaki
çalışanların
verimli
olmalarını
ve
işlerini
kaldırarak
kişinin
sevmelerini sağlamak.

Var
olan
belirsiz
durumları
ortadan
beklentilerine cevap verebilmek.

İşini iyi yapan çalışanları daha iyi noktalara getirmek.

Başarı elde edildiğinde bunun ödülünün adil olarak verilmesini
tesis etmek.

İşi iyi yapmayanları belirlemek, onların neden kötü olduklarını
tespit edip, durumu kendileri ile de paylaşmak.

İşe odaklanmayı arttırmak.

Belirli kademelerdeki çalışanların yönetsel olarak gelişimini
sağlamak.

Kademeler arasındaki iletişimi ve huzuru sağlamak.
59
Doğru şekilde ele alınan bir performans değerlendirmenin
faydaları oldukça fazladır. Bu faydaların kurumsal açıdan ve
çalışanlar açısından neler olabilceği şöyle belirtilebilir:

Yöneticiler bu sistem ile işin mahiyeti ve işi yapan bireyin
özellikleri hakkında bilgi edinmiş olmaktadır.

Mevcut işin ve bu işte çalışan bireyin reel düzeyde anlaşılır bir
hale gelmesini temin eder.

İşin özü ile ilgili konularda çalışanlar ve yöneticiler doğru
şekilde iletişime girdiklerinde bu yaratıcılığı arttıracak ve yeni
fikirlerin çıkmasını sağlayacaktır.

Birey bir işi yapaken kendisinin iyi bir şekilde bunu yapıp
yapmadığını öznel olarak bilir ancak performans değerleme ile
nesnel sonuçlar eline geldiğinde bu onu daha bilinçil kılmakta
ve kendisi ile ilgili olarak alınması gereken dönüşümleri daha
iyi yapmaktadır.

Kişinin performansının takibi ve kendisine bildirilmesi doğru
zamanda olmalıdır. Doğru zamanda yapılan dönüşler bireyin
kendisni gözden geçirerek çalışma verimini arttırıcaktır.

Kurumdaki çalışanlar ile etkileşim kurulurken bu sürecin
karşılıklı olması yani üstün astını aynı şekilde dinlemesi gerekir.
Bu hareket bireyin işine odaklanması ve işini sahiplenmesini
sağlar.

Birey işinde başarılı olmuş mudur? Bunun derecesi nedir? Gibi
soruların yanıtları bireyle paylaşılır. Bu durum süreci daha
nesnel ve meşru kılar.
60
2.13.2. Performans Değerleme Yöntemleri
Performans değerlemede birçok ve farklı yöntem kullanılmaktadır. Bu
yöntemler
ve
farklılıklar
örgütlerin
özelliklerine
göre
farklılık
göstermektedir. Yöntem seçilirken örgüt yapısı, çalışanlar, amaçlar
kullanılan yöntemin belirlenmesinde etkili faktör olarak öne çıkmaktadır.
Bu yöntemler aşağıdaki şekilde açıklanabilir; (Akdemir, 2014: 466 –
470).
2.13.2.1. Grafik Değerlendirme Ölçeği
Bu yöntemde çalışanlar, genel olarak analiz edilebileceği gibi bireysel
değerlendirmede yapılabilir. Bu teknikte ölçüm aracı verileri girilirken
likert gibi sayısal bir yöntem kullanılabileceği gibi, tamamen öznel olarak
belirtilmiş kavramlar ile de sınıflandırma yapılabilir. Bu işin ne olduğuna
bağlı olarak değişir. Örneğin bir eylem ise doğru yanlış, şeklinde sözel
ifadelerde kullanılabilir. Değerlendirmeyi yapacak olanlar uygun gördüğü
noktayı işaretler.
2.13.2.2. Davranışa Dayalı Sıralama Ölçeği
Bunun için öncelikle bir işin gerçekleşmesinde önem arz eden hareket
ve işlemler belirlenirler. Buna göre değerlendirilen kişinin başarılı olup
olmadığı bu faktörlere dayalı olarak tespit edilecektir. Bu yöntemde grafik
değerlenme yöntemi ile çalışan davranışlarının belirlenen yönlerinin
birleşiminde oluşmuştur.
2.13.2.3. Davranışsal Gözlem Ölçeği
Bu değerleme işlemi yapılırken yöneticiye büyük bir pay düşmektedir.
Yönetici, kendi sorumlu alanı içindeki olayları gözlemlerken çalışanlarının
davranışlarını da dikkate almaktadır. Özel olarak her bir çalışanan işlerini
yaparken ne şekilde bir davranışta bulunduğunu gözlemler. Bu gözlemlerini
iyi, olumlu veya iyi olmayan olumsuz gibi şekillerde sınıflayarak not
edecektir. Sonuçta belirli dönemlerde bu veriler incelenecektir. Örneğin
61
kıdem artışı, maaş yükseltme gibi zamanlarda bu dosyalar ortaya çıkarılarak
çalışan ile karşılıklı olarak değerlendirmesi yapılmaktadır.
2.13.2.4. 360 Derece Değerleme
Bu yöntemde, performans değerlemede fikirler sayıca artmalı ve ön
plana çıkmalıdır. Bu yoldan hareket ile bir sistemin farklı düzeydeki
paydaşları örneğin çalışanlar, yöneticiler ve hatta müşteriler bir araya
gelelerek bu değerlendirmeye katılır. Böylelikle değerlendirilen kişi de pek
çok açıdan kendisi ile ilgili geri dönüşleri edinmiş olacaktır.
2.14. Performans Yönetimi
Performans
değerleme
yapılan
örgütün
elde
edilen
sonuçlar
doğrultusunda, bu sonuçların nasıl değerlendirileceği hususunda başvurulan
ve örgütün performans kavramıyla nasıl bir yol haritası çizeceğinin
belirlenmesi
ve
bu
çizelgenin
uygulanması
sürecinde
performans
yönetimine ihtiyaç duyulacaktır.
Performans yönetimi, kurumdaki çalışan bireylerin performansının
gözlemlenmesi, bir plana dahil edilmesi, arttırılması yönünden işlev gören
bir kurumsal sistemdir. Aynı zamanda performansın değerlenmesi
kavramına nazaran daha etkin bir şekilde işleyen bir süreci ifade etmektedir
( Bingöl, 2013: 369)
Performansın yönetilebilir olmasında öncelikle belirli hedefler üzerinde
fikir birliği sağlanmalıdır. Bunlar belirlendikten sonra performansın
yönetilmesi ve istenildiği sekilde gözlemlenmesi mümkündür ( Bingöl,
2013: 370). Performans yönetimi aynı zamanda bireyin kendisinin sahip
olduğu yeteneği de görmesini sağlayacaktır. Performansın belirlenmesi
kişide bir heves bir hırs ve istek yaratacak ve onu çalışması yönünde motive
edecektir ( Bingöl, 2013: 370).
Performans yönetimi yukarıda açıklanan tanımlar doğrultusunda
anlaşılacağı gibi amaç olarak, örgütün etkinliğini iyileştirmek, iş görenlerin,
çalışanların motivasyonunu yükseltmek ve örgüt içinde ki eğitim ve
geliştirmeyi en iyi düzeye çıkartmak olarak belirlenebilir.
62
2.15. Bilgi Yönetimi ve Performans Arasındaki İlişki
Yukarıdaki anlatılanlar ışığında bilgi yönetimi ve performans
arasındaki ilişkiye bakacak olursak, iyi bir bilgi yönetim sistemine sahip
işletmelerde performans kriterleri yerine geleceğinden başarı kaçınılmaz
olacaktır. Bilginin kolay elde edilmesi, kullanılması, yönetilmesi sayesinde
performans kriterleri sağlanacak ve örgütlerin başarısı ortaya çıkacaktır.
Ayrıca performans işletmeler için birer ölçek olarak nitelendirildiği için,
bilgi yönetimini aktif ve sürekli güncel tutan örgütlerde bu ölçek yüksek
çıkacaktır.
Günümüzde sürekli değişen şartlara hızlıca ayak uydurmak zorunda
olan işletmeler, bilgi yönetim süreçlerini en iyi şekilde kontrol etmek
isteyeceklerdir. Bu kontrol eğer doğru ve yerinde yapılırsa iyi bir bilgi
yönetim sürecine sahip olacaklardır. Bilgi yönetim sistemlerine hakim olan
işletmeler rakiplerine karşı üstünlük sağlayacaktır.
Sonuç olarak iyi bir yönetim sistemi ne sahip olan işletmeler
performansı yüksek olan işletmeler olarak karşımıza çıkacaktır. Bu
performans başarısı örgütlere globalleşen dünya da gerek rekabet üstünlüğü
gerekse kendi bünyesinde başarılı olma fırsatını verecektir.
2.16. Performans ve Örgütsel Ritüeller
Günümüzde performans ve örgütsel ritüeller, şirketlerin verimliliğini
artırabilmek adına dikkatle yönetmesi gereken süreçler bütünü olarak karşımıza
çıkmaktadır. Bu süreçler, salt kişi bazında bir verimlilik artışından ziyade takım
oyununa dayanan, çoklu katılım gerektiren süreçlerdir (Bytheway, 2014: 4).
Dolayısıyla bu süreçlerin içerisine ister istemez sosyal problemler de dahil
olmaktadır. Çalışmanın bu bölümü, bir örgüt ya da kurum içinde yapılan
performans ve bilgi yönetimi süreçlerine örgütsel ritüellerin etkisinin önemini
vurgulamaktır. Kabul edilmedir ki, örgütsel ritüeller birer sosyalizasyon
süreçleridir ve çeşitli yönetim faaliyetlerini doğrudan ve/ya dolaylı olarak
etkilemektedir.
63
Öncelikle performans yönetimi, hedeflerin etkin ve verimli bir şekilde
sürekli olarak yerine getirilmesini sağlayan faaliyetleri içerir (Aguinis, 2005: 1).
Performans yönetimi, bir kuruluşun, bir bölümün, çalışanın veya hatta bir ürün
veya hizmet üretmek için kullanılan işlemlerin yanı sıra diğer alanların sayısının
ölçülmesine odaklanabilir (Mettler & Rohner, 2009: 5).
Dünyada bulunan çeşitli örgütler bahsedilen performans yönetimini kendi
örgütsel kültürü içerisinde gerçekleştirmeye çalışmaktadırlar. Bu bağlamda
geliştirilen örgüt ritüellerine bakmadan önce, bu ritüelleri oluşturan örgüt
kültürünün ne olduğunun açıklanması gerekir. Örgüt kültürü 1970’lerin sonu ile
1980’lerin başında gündeme gelmeye başlamış bir kavram olup, dönemin ünlü
İngiliz sosyoloğu olan Pettigrew tarafından şu şekilde tanımlanmıştır:
“Günlük amaç ve konuların peşindeyken daha az araçsal olanlar
kolay unutulur, etrafımızdaki bu konulara daha kuvvetli toplumsal doku
anlam kazandım. Yine de bireylerin verili bir ortamda işlev görebilmeleri
için devamlı olarak üzerinde hareket edebilecekleri gerçeklik duygusuna
sahip olmaları gerekir. Kültür belirli bir grup için belli bir zaman
diliminde geçerli olan, kabul edilmiş anlamlar bütünüdür ve bence
kültürün tezahürü sembol, dil ideoloji, inanç, ritüel ve millerdir."
(Pettigrew, 1979: 574)”
Ritüeller kurumdaki kültür birikimini artırmaktadır, bu açıdan belirli bir
öneme sahip olup, genellikle kendini tekrarlayan ve kanıksanmış eylemler
bütünüdür. Bakan vd. (2004) vurguladığı gibi Shermerhom ritüeller ile ilgili
olarak kurumdaki çalışanların algı ve davranış açısından etkilenebilmesi
amacıyla bilinçli olarak tekrarlı şekilde yapılan çalışmalardır. Bunlar kişinin
kendisinde içselleşerek kendi isteği doğrultusunda kurumun beklediği
davranışları gösterirler.
Kurumun sahip olduğu değerleri aktarmasında bir takım seremoniler ve
ritüellerin de kullanıldığı bilinmektedir (Ergün, 2003: 37). Aşağıdaki tabloda
örgütsel ritüellere örnekler ve amaçları verilmiştir.
64
Tablo.2.3 . Örgütsel Ritüeller
Kaynak: (Ergün, 2003: 37).
Performans yönetimi, hedeflerin etkin ve verimli bir şekilde sürekli olarak
yerine getirilmesini sağlayan faaliyetleri içerir (Aguinis, 2005: 1). Bunula
birlikte performans yönetimi, bir kuruluşun, bir bölümün, çalışanın veya hatta
bir ürün veya hizmet üretmek için kullanılan işlemlerin yanı sıra diğer alanların
sayısının ölçülmesine odaklanabilir (Mettler & Rohner, 2009: 5).
Bilgi yönetimi ise, bir ya da daha fazla kaynaktaki bilgilerin edinimi,
saklaması ve bu bilginin ona ihtiyaç duyan kişilere dağıtılması ve arşivleme ya
da silme yoluyla nihai eğilimi ile ilgili bir örgütsel faaliyet döngüsü ile ilgilidir.
Bilgi yönetimi, aşağıdakiler de dahil olmak üzere yönetimin bütün jenerik
kavramlarını kapsar: Organizasyonel roller veya fonksiyonlara sahip olanların
ihtiyaçlarını karşılamak için hepsine ihtiyaç duyulan bilgi faaliyetlerinin
planlanması, organize edilmesi, yapılandırılması, işlenmesi, kontrol edilmesi,
değerlendirilmesi ve raporlanması (Bytheway, 2014: 7).
Tanımlardan da anlaşılabileceği gibi her iki süreç de birden fazla bireyin
dahil olduğu süreçlerdir. Dolayısıyla iş hayatında bu süreçlere katılan bireyler
arasındaki ilişkinin kalitesi doğrudan yapılmakta olan işin verimliliğini de
etkilemektedir. Aynı iş çevresindeki bireylerin profesyonel kimliklerinin
dışında taşıdıkları kimlikler ile iş hayatında var oldukları en önemli süreçler
örgütsel ritüellerin yapıldığı süreçlerdir.
Her organizasyonda sıradan günlük rutinler (kahve molaları, çay saati) ve
yıllık toplantılar ve emeklilik partileri gibi daha seyrek olaylara kadar birçok
65
ritüel vardır. Bununla birlikte, akıllı liderler, bu gibi ritüellerin ve diğerlerinin
ritüelleri organizasyonun performansını iyileştirmek için kullandığı ve
ritüellerin yaratılışı ve beslenmesini ciddiye aldığını kabul etmektedir. Bu,
özellikle spor dünyasından iş dünyası liderleri için bulunabilecek derslere
odaklanarak yakından incelenmesi gereken bir konudur. Bu işten ritüellerin
ekip performansında dört şekilde hareket ettiği gözlemlenebilir:
İlk olarak ritüeller, herkes tarafından paylaşılan ortak bir kimlik yaratır
(Guenzi, 2013). Başarılı spor antrenörleri tipik olarak ekip üyeleri arasında
sosyal bağlar kurmak için ritüelleri kullanırlar. Premier League Chelsea'nin
eski oyuncusu ve baş antrenörü olan Gianluca Vialli'nin bize söylediği gibi:
"Chelsea'de yeni gelenler için bir 'başlatma ayini' vardı. Sezon başında
eğitim kampında, yeni oyuncular bir takım arkadaşlarının önünde bir masaya
çıkmak ve ülkelerini temsil eden bir şarkı söylemek zorunda kaldılar. Örneğin,
Roberto di Matteo ve ben 'Volare' diyorduk... Farklı kültürlerden gelen
oyuncuları bir araya getirmenin bir yoluydu. Başlangıçtaki utanç duygusunu
aştıktan sonra, kabullenildiğini hissettik ve gerçekten grubun bir parçası olduk
"dedi (Ruta & Guenzi, 2013: 312).
Kurumsal dünyada kimlik oluşturma ritüeline aşırı bir örnek, merkezi
Danimarka'nın Bjerringbro kentinde bulunan dünyanın önde gelen pompa
üreticilerinden Grundfos'tan gelmektedir. Teambuild'i teşvik etmek için, şirket
periyodik olarak 55 ülkeden 1.000 çalışanın yer aldığı bir "Grundfos
Olimpiyatları" düzenliyor. Bu spor olayı Olimpiyatlara benzeyen bir açılış
töreni, yerel halkın katıldığı "Milletler Geçit Töreni" ve Grand Finale Partisi'ni
içeriyor. Şirket, aynı zamanda, güçlü kişiler arası tahvillerin oluşturulması ve
anahtar kurumsal değerleri tüm Grup genelinde iletmenin inanılmaz derecede
etkili bir yolu olduğu ispatlanan beş günlük etkinlik sırasında yabancı
meslektaşlarının
Danimarkalı
meslektaşlarının
sağlamaktadır.
66
evinde
bulunmasını
İkinci olarak bu ritüeller ekip üyelerinin harici ağlarını katılımcıların
ailelerine getirmektedir getirir. İyi antrenörler, takım performansının dış
taraflardan büyük ölçüde etkilenebileceğini biliyorlar. AS Roma'nın eski
teknik direktörü ve FC Juventus'tan Gigi Delneri'nin anlayışlı bir fıkra:
"Ben bir oyuncu olduğumda takım ruhunu yaratmak için özel bir yeteneğe
sahip bir antrenörüm vardı. Onun sırrı? Karısı. Takım uyumunun en büyük
düşmanlarının gıpta ve kıskanç olduğunu anladı. Oyuncuların eşleri ve
kızlarının bu hisleri tetiklediğini anladı. Sıklıkla diğer takım arkadaşlarının kaç
dakika oynadıklarını, ne kadar kazandıklarını... ve sonunda takımın iklimi
bozguna
uğratma
eğilimindeler.
Bu
nedenle
eşinden
toplantılar
düzenlemelerini ve bu kadınlarla periyodik toplantılar düzenlemelerini istedi.
Haftada bir, çoğunlukla çay saatinde düzenli olarak toplandılar, arkadaş
oldular ve sonunda tüm ekip üyeleri büyük arkadaş oldular "dedi (Ruta &
Guenzi, 2013: 156).
Bu uygulama, bazı kurumsal ritüellerde yansıtılır. İncelenen bazı şirketler,
ilgili paydaşları şirketin "evine" getiren "Açık Kapı Günleri" ne ev sahipliği
yapıyor. Yukarıdaki spor örneğinde olduğu gibi bu tür ritüeller, firma dışındaki
performanslarını veya şirketteki insanların performansını etkileyebilecek
şerefiye yaratabilirler.
Üçüncü olarak bu ritüeller duyguları uyarır ve endişeyi azaltır. Sporda
uyarı olarak ritüelin önde gelen örneği efsanevi Haka, Yeni Zelanda rugby
takımının maçlarından önce yaptığı Maori duruş dansıdır. Ekibin mirasları ve
takım arkadaşları hakkındaki gururunu ifade eder. Nörobilimsel araştırmalar,
Haka gibi ritüellerin zihinsel akışı teşvik eden bağlantı, zamansızlık ve anlam
duygularını tetiklediğini gösteriyor. Bunlar sırayla endişeyi azaltır ve enerji ve
odaklanmayı artırır (Ruta & Guenzi, 2013: 196).
Birkaç şirket de bu şekilde çok stilize ritüelleri kullanıyor. Fransız Saint
Gobain Grubundan bir pazarlama müdürü bizimle oldukça olağanüstü bir
örnek paylaştı:
67
"Ekibimizle birlikte, Yönetim Kuruluna pazarlama planlarımızı sunmadan
önce hep çok gerginim. Kötü şansın önüne geçmek için bir nüsha olarak
kullanılan komik bir ayin icat ettik: birbirimizin kıçlarına dokunduk ve hep
birlikte çığlık attık! Bunun iyi sonuç verdiğine inanıyoruz, o zaman hepimiz
gülümsüyor ve daha rahat hissedeceğiz ! " (Ruta & Guenzi, 2013: 2).
Son olarak bu ritueller istenilen davranışları güçlendirir. Bosch Otomotiv
Satış Sonrası'nın son satış stratejisi değişikliğinin bir ayağı, Anahtar Hesap
Yöneticileri arasında girişimciliği ve risk almayı teşvik etmekti. Bunu yapmak
için şirket, satış müdürlerinin raporladığı haftalık toplantıyı KAM'larla
ritüelleştirdi:
"Tarihsel olarak, şirket, en başarılı Alman organizasyonları gibi, her
zaman çok hiyerarşik olmuştu. KAM'lar, yöneticilerinin söylediklerini yerine
getirmek için elinden gelenin en iyisini yapardı, ancak inisiyatif kullanmadılar.
Sonuç olarak, çoğu KAM'ın hiçbir şey söylemediği toplantılar yaptık. Böylece,
sarı / kırmızı kart oyunu ile karakterize edilen, beyin fırtınası toplantısının bir
bölümünü başlattık: bir KAM hiçbir şey söylemiyorsa, sarı kartı alıyor ve
odadan çıkmak zorunda kaldı. Ve tekrar yaparsa, kırmızı kart alır ve
önümüzdeki hafta toplantıya katılamaz. Buradaki mesaj şu: Bir şey
söyleyemezsen bir dahaki sefere gelme. Bu ritüelin tanıtılmasıyla, yaratıcılığı
uyandırdık ve o zamana kadar sessiz kalmış insanlar konuşmaya
zorlandıklarında çoğu kez en iyi fikirlere katkıda bulunacaktı. " (Guenzi, 2013)
Genel olarak bakıldığında tüm yüksek performanslı spor takımları ve
şirketlerde, ritüelleri yoğun şekilde kullanan liderler bulunmaktadır. Gerçekten
de, spor bağlamında, kulüp ritüellerini yaratmanın veya canlandırmanın yeni
bir teknik direktörün neredeyse yapacağı ilk şey olduğunu görülür - özellikle
takımda bir dönüş durumunda. Akıllı işletme liderleri aynı şeyi yapar ve
performansınız şirketinizde zorlanıyorsa, paylaştığınız kimliğin, paydaş
taahhüdünün, duygusal enerjinin ve aradığınız üretken davranış duygusunu
sunmak için biraz daha fazla ritüel olabilir (Ruta & Guenzi, 2013: 232).
En küçük topluluk veya kurumlar kendi içerisinde bir hiyerarşi ve ritüeller
sahiptir. Otorite, sorumluluk, hiyerarşi ve ritüeller hepsi birer sistemlilik arz
eder. Örgütsel bağlılık da ritüeller ile birlikten örgüt içerisindeki performans
68
yönetimi etkiler. Çözümleme ve yöntem, içerisinde barındırdığı birçok kavram
ile performans yönetimine etki eder ve bir model oluşur. Kutlamacı ve tüketici
niteliğe sahip Noel Çamı Ritüel İletişim Modeli ortaya çıkar. ( McQuail ve
Windahl,2005: s 75)
Kaynak: Ritüel İletişim Çam Modeli. ( McQuail ve Windahl,2005: 75)
Şekil 2.3. Noel Çamı Rituel İletişim Modeli
Sonuç olarak, ritüellerin ortak bir kimlik yaratması performans ve bilgi
yönetimi sürecindeki bireylerin algılarını tanımlarını sağlayarak empati
yeteneklerini artırır (Aguinis, 2005: 9-10). Bu durum hızlı ve etkili bir iş için
gereklidir. Ayrıca ritüellerin ailevi bir boyutunun olması kişileri daha güvende
ve mutlu hissettirerek bu süreçlere dolaylı bir katkı da sunmaktadır. Bu duruma
katkı olarak, ritüellerin psikolojik rahatlatma işlevi de gösterilebilir. Ritüellerin
istenilen
davranışı
desteklenebilme
kapasitesi,
örgüt
yönetimini
pürüzsüzleştiren en önemli etmenlerden biri olarak karşımıza çıkmaktadır.
69
3. Bölüm
FİRMA YENİLİKÇİLİĞİ
3.1. Kavramsal Çerçeve
Değişim günümüzün önemli konularının başında gelmektedir. Bu açıdan
bakıldığında teknolojik gelişmeler de bu teknolojiyi tükenten toplum içindeki
bireylerin de gereksinimlerinin değişime uğradığı görülmektedir. Hangi ürün ile
ilgili pazar seçeneklerine bakarsak bakalım pek çok alanda ortaya konulan
ürünlerin ve hizmetlerin aslında birbirine oldukça benzediği ve biribirinden
farklılaşma konusunda bir takım sorunlarının olduğu farkedilebilir. Bulut ve
Arbak (2012) çalışmalarında değinmiş oldukları üzere pazardaki pek çok ürünün
özelliklerinin benzerliği artık başka konularda farklı olma yolunun seçilmesini
gerektirmektedir. Firmaların bu bağlamda ürünün daha hızlı teslim edilmesi,
satış sonrasında daha iyi hizmet verme gibi seçenekler ile farklılaşmaya
çalıştıkları, dolayısıyla günümüzde farklılık yaratabilmenin bir seçenek değil bir
zorunluluk olduğu görülmektedir.
Dünyada bölgesel ekonomilerin ağırlığının artması, ülkelerarası sınırların
zayıflaması, ticari korumacılığın azalması, üretim miktarlarının artması, kar
oranlarında yaşanan düşüşler gibi gelişmeler sonucu küresel rekabetin niteliği
değişmekte ve gittikçe daha karmaşık hale gelmektedir. Bugün artık küresel
pazarlarda rekabette üstünlük sağlamak isteyen işletmelerin yalnız kendi
ülkelerinin en iyisi olmaları yetmemekte, dünyanın en iyisi olmak için
çalışmaları gerekmektedir. Dünyanın en iyisi olan işletmeler; pazara sürekli yeni
ürün ve hizmetler sunmaktadırlar. Bu anlamda yenilik, rekabet avantajı elde
etmenin temel kaynaklarından biridir. Kaliteli ürün sunabilmenin ötesinde ürün,
hizmet ve süreçlerine artı değer ilave edebilen ve bunları rakiplerinden farklı ve
üstün hale getirebilen işletmeler küresel rekabet ortamında kazananlar
olmaktadır (İraz ve Yıldırım; 2004: 85-86).
Farklı olma durumu aslında yeni olmayı veya yenilik içinde olabilmeyi
vurgulamaktadır. İşletmecilik alanına, bakıldığında günümüzün önemli
başlıklarından bir tanesinin yenilik olduğu görülmektedir. Yenilik kavramının
bu alanla sınırlı kalmayıp, akademik çevrelerde gün geçtikçe daha önemli bir
şekilde ele alındığı yaşamın her noktasında, yaratıcılığın bulunduğu, farklılaşma
70
gereksiniminin olduğu her alanda öneminin arttığını görmekteyiz. Taymaz
(2016)’ nın vurguladığı gibi yenilik düşüncesinin bu kavramsal bağlamda ele
alınıyor olması kavramın kapsam bakımında gelişmesini ve genişlemesini
sağlamakla birlikte, onu bir tür çözümsel araç olarak ele alınmasının da önünü
açmaktadır(Taymaz, 2016).
Firma yenilikçiliğinden önce inovasyon olgusu üzerinde durulmasında
fayda görülmektedir. Şüphesiz bu kavramı en iyi tanımlayan araştırmacı
Schumpeter’ dir. Koç, ve Mente, (2015) aktardığı gibi yenilikçilik:

Hem ürün çeşitliliği bağlamında yenilik yapma,

Hem üretim aşaması ile ilgili olarak yenilik yapma,

Hem kurumun iç işleyişi yapısı bakımından yenilik yapma,

Hem de müşteriye verilen hizmetin kapsam ve özelliği açısından
yenilik yapmayı içinde barındırmaktadır.
“Innovation” kavramı için Türkçede “yenileşim” ve “yenilik” olmak üzere
iki terim olarak kullanılmaktadır. Modern sözlük tanımı bakımından ise
değişimi, yakalayabilmek amacıyla toplumsal alanda, kültürel alanda ve hatta
yönetsel alanda mevcuttan farklı olarak adlandırılabilecek çözüm ve
yöntemlerin ortaya konulması; bir şeyin yeni olarak adlandırılabilmesi, daha
önceden var olan özelliklerin yerini başka özelliklerin alması, eski ve sorunlu
yanlardan kurtulunması bunlar yetine daha yararlı olanların getirilmesi şeklinde
tanımlamaktadır. Dolayısıyla Taymaz (2016)’ nın vurguladığı gibi yenileşim ve
yenilik aslında birbiri ile aynı anlamda ele alınabilecek iki kavramdır. Akalın
(2007)’ ın da değindiği gibi “innovation” kavramı yenileşmenin yanı sıra daha
iyi hale getirme durumunu da barındığıdığından yenileşim kavramının daha
uygun olabilceğini söylemek mümkündür.
İnovasyon olarak da dilimize geçen bu kelimenin asıl geliş noktası latince
kökenlidir ve innovatus olarak okunmaktadır (Bulut ve Arbak, 2012). Aslında
inovasyon kavram bağlamında bir süreci de çağrıştırmaktadır. Diğer bir ifade ile
bu kavram yenilemenin yanısıra yenilenmeyi vurgulamaktadır. Bu sürecin
sonucunda ise elbette yenilik durumu oluşmaktadır. Her türlü değişim yenilik ile
ilgili olmaktadır. İraz ve Yıldırım, 2004 ve TÜSİAD (2003)’ ün örnek olarak
verdiği gibi bilgi de yeniliğie açık bir kavramdır. Dolayısıyla gerekli ortam ve
71
unsurlar sağlanarak bilginin dönüşerek bir ürüne, hizmete, sürece dönüşmesi
form olarak farklı bir yapıya gelmesi de yeniliktir. Kavak (2009)’ un vurguladığı
gibi benzer yönde bir yenilik tanımının Avrupa Birliği ve OECD mevzuatında
da bulunmaktadır. Ercan (2018)’ in bu tanaımda vurguladığı naktalarından bir
tanesi yenilik ile ortaya çıkan şeyin pazarlanabilir yönünün bulunup
bulunmadığının önemidir.
Kılınç (2011) çalışmasında Lowe ve Mariot’ un da vurgulamış olduğu
yazındaki
belli
başlı
önemli
yenilikçlilk
tanımlarını
aşağıdaki
gibi
sıralamaktadır:



İnavasyon özünde salt yeniliğin yanı sıra
yukarıda bahsedilen süreç dahilinde başarı
da sağlamayı içermektedir.
İnovasyonun bulunduğu bir çevre
içerisinde çekişme ve yarış oluşması
kaçınılmaz olup bu da beraberinde sıkı
rakipler ve bu rakipler ile rekabet ortamı
oluşturacaktır.
Yenilikçilik tek başında bir anlam ifade
etmemektedir. Bu bir süreçtir ve bu süreç
içerisinde doğru hareket edilmesi,
hatalardan ders çıkarılarak yeni bilgiler
öğrenilmesi ve bu bilgiler ışığında
uygulama adımlarının belirlenmesini
İnovasyon, öğrenme ve uygulama
yeteneğidir gibi tanımlar yer almaktadır.
Topal ve Kurt (2004) ile İraz ve Yıldırım (2004: 87) belirttiği gibi yenilik
demek farklı bir fikrin, farklı bir ürünün veya hizmetin ortaya konulduğu bir
süreçtir. Bununla birlikte yenilik sadece yeniyi elde etmek amacıyla ortaya
konulan eylem faaliyetinden ibaret değildir. Dolayısıyla yeniliğinin olağan dışı
bir sürüm ortaya çıkarması gerekmektedir. Rutin bir şekilde yapılan işlemler
yenilik olarak gösterilemez. Diğer bir ifade ile gerçek anlamda yenilik demek
örneğin yeni bir ürün geliştirmek, bir soruna tamamen farklı bir yöntemle
yaklaşmak demektir. Yenilik düşünce yapısındaki köklü değişimdir. Bunun bir
yaşam görüşü olarak ele alınması sonucunda ancak yenilik konusunda başarı
sağlamak mümkündür.
72
Gürkan ve Gürkan (2017: 213) tarafından yapılan çalışmada, yenilik
kavramının
firmaların
başarısı,
varlıklarını
devam
ettirebilmeleri
ve
sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayabilmeleri açısından önemli faktörlerden
birisi olduğu belirtilmiştir. Yenilik kavramı ile ilgili yapılan kesin bir tanım
olmamakla birlikte; klasik iktisatçı Schumpeter gelişmenin itici gücü olarak
yenilik kavramını ilk kez tanımlamıştır (Atalay vd., 2013: 227). Yenilik kavramı
bir süreç ve çıktı olarak çeşitli şekillerde kavramsallaştırılmıştır. Ancak yenilik
kavramı ile ilgili yapılan tanımların birçoğu, yeniliğin yeni bir fikrin veya
davranışın
benimsenmesi
anlamına
geldiği
konusundaki
düşünceyi
paylaşmaktadır (Jimenez ve Sanz-Valle, 2011: 408). Araştırmacılar rekabetçi ve
hızlı değişimlerin yaşandığı çevrede yeniliğin firmalar yönünden yaşamsal
değeri olan bir kavram olduğunu ileri sürmektedir. Çünkü yenilik demek
yukarıda bahsedildiği gibi hem rekabetçi bir ortamın olmasını desteklemekte
hem de mevcut ortam içerisinde işletmelerin rekabet edebilme gücüne sahip
olmalarını, bu güçlerinin devamlılığını ve gelişimini sağlamaktadır. Yenlik aynı
zamanda
rekabet
konusunda
üstünlük
elde
edebilmede
firmaların
kullanabileceği bir malzeme veya araçtır (Standing ve Kiniti, 2011: 289).
Yenilik kavramı işletmenin varlığını sürdürebilmesi, pazarda lider
konumuna gelmesi ve karın arttırılması açısından işletmeye uzun dönemde katkı
sağlamaktadır.
Diğerleri
üzerinde
üstünlük
sağlama
sadece
işletme
harcamalarının kısılmasıyla olmamaktadır. Pazarın beklentileri de aynı hızda
karşılanmalı ve yanıtlanabilmelidir. Mevcuttaki hizmet ve malların kalite
durumu, bu hizmet ve mallara yenilerinin eklenmesi, işletmenin mal ve hizmet
sağladığı kişilerin beklentilerini de gözeterek yeni şeyler geliştirmesi gibi pek
çok faktör de ön plana çıkmaktadır. Günümüzde bu faktörler maliyetlerden daha
da önemli olarak ortaya çıkmakta ve işletmelerin yeni pazarlara girebilmesinde,
mevcut piyasa sahipliğinin yükseltebilmesinde, diğer firmalar ile baş etme
gücünün artırabilmesinde kritik bir rol oynamaktadır (Çiçek ve Onat, 2012: 4748; akt. Gürkan ve Gürkan, 2017: 214).
Yenilik kavramı ile sıkı bir bağlantıya sahip olduğu mantıksal ve yazınsal
örneklerle sabit bir diğer kavramında yaratıcılık olduğunu söylemek
mümkündür. Bir fikrin veya fiziki olmayan bir değerin, bir düşüncenin ortaya
çıkarılması yaratıcılık olarak tanımlanabilir. Yenilik dediğimiz kavram bu
73
noktada fiziki olmayan bu fikri değerlerin elle tutulur bir ürün, gözle görülür bir
hizmete dönüşmesidir. Şimşek, (1999: 290) ve İraz ve Yıldırım, (2004: 87)’ ın
çalışmalarında vurguladıkları anlamsal farklılık kısaca yaratıcılığın düşünsel
boyutta şekillenen yeni değerlerin üretilmesidir. Yenilik ise yaratıcılık sonucu
zihinde oluşan değerler ile birlikte fiziki olarak yeni ürünlerin elde edilmesidir.
Barker, 2002 yılındaki çalışmasında yaratıcılık kavramı ile ilgili olarak aynı
şekilde bir tanımlama yaparak, kavramı bir anlamda yeni zihinsel değerlerin
ortaya konulması ile alakalı insani bir yetenek olarak ele almıştır. Barker aynı
çalışmasında yenilikçilği ise yaratıcı düşüncenin sahip olunması ile
sürdürülebilcek olan bir çeşit süreç bütünü olarak tanımlamıştır. İraz ve Yıldırım
(2004: 87)’ın da vurgulamış olduğu gibi yaratma süreci sonucunda yeninin elde
edildiği, bireyin zihninde ortaya çıkan ve gelişen bir süreçtir.
Genel olarak düşünüldüğünde yaratıcılık da tıpkı yenilik gibi hali hazırdaki
sürecin daha iyiye getirilmesi için gereklidir. Konunun içine değişim ve gelişim
de ilave edildiğinde yaratıcılık süreci ile harmanlanan yenilik sonucunda
işletmerde köklü değişimler meydana gelmektedir. Yıldırım, (1998: 121)
belirttiği gibi değişim sonucunda yeni bir takım şeyler üretilmektedir. Yeniliğin
sonucunda ise mevcut süreçte gelişmektedir.
Yine Barker (2002) yeniliğin, stratejik hareket etme ile ilişkisini de
vurgulamaktadır. Aslında kurumsal açıdan yeniliği ele aldığımızda sadece
stratejik hareket etme ve planlama değil aynı zamanda kurumdaki ekip
çalışmasının, pazarlamaya verilen önemin, ürünler ile ilgili süreçlerinin doğru
yönetilmesinin, araştırmaya ve geliştirmeye yönelik olarak daha fazla kaynak
aktarılmasının da önemi vurgulanmaktadır. Çünkü bunlar bir firma içinde bir
bütün olarak uygulandığında başarı elde edilebilmektedir.
Sümer (2003) ise çalışmasında özellikle günümüz işletme alanında yenlik
faaliyetlerinin üretim süreçleri ile olan yakın ilişkisini vurgulamaktadır. Çünkü
yenilik demek sadece farklı bir şeyler bulmak değil, yukarıda bahsedildiği gibi
yaratıcılığın etkisi ile ortaya çıkarılan değerin bir de ekonomik ve toplumsal
yönlerden fayda sağlayabilir hale dönüşmesidir. Diğer bir ifade ile yenilik
demek ürünlerin ortaya çıkmasının yanı sıra bu ürünlerin satılabilir,
pazarlanabilir, faydalanılabilir şekilde ortaya çıkalmasını da vurgulamaktdadır.
74
Aynı
zamanda
yenilik,
mevcuttaki
ürün
ve
hizmetler
ile
de
ilişkilendirilebilir. Bu durumda mevcut ürün ve hizmetlerdeki süreçlerin ve bu
ürün ve hizmetlerden elde edilebilecek faydaların arttılmasına yönelik çabaların
bütünü olarak vurgulanacaktır.
Yenilikçilik, gerek hizmet gerekse mal üreten firmalarda yeni ürünlerin
ortaya çıkarılması veya ilgili bu işletmelerde geliştirmeler yapılmasıdır (Cezlan,
2014). İşletmelerin var oldukları ortamdaki rekabetçi çevre koşulları ve maruz
kaldıkları yüksek derecede kendini yenileme, ileriye taşıma baskısı sebebiyle
örgütler çalışma süreçlerini, hizmetlerini ve ürünlerini aralıksız olarak
değiştirmeleri günümüzde yenilikçilik kavramının bir şartı haline gelmiştir.
Örgütlerde yenilikçilik fikri genellikle yeni bir süreç ve yeni bir buluş olarak
algılanmaktadır.
Yenilikçilik; “üretkenliği ve rekabet üstünlüğünü sağlamanın yanında
işletmeler açısından gelişimin ve uzun süreler var olabilmenin temel yapı taşı”
olarak adlandırılabilir. Örgütlerin yönetim süreçlerinde önemli bir yere sahip
olan rekabet edebilme gücü işletmelerin var oldukları ve işlem yaptıkları
piyasada yaşamsal öneme sahip hale gelmiştir. Ayrıca yenilikçilik ile elde edilen
veriler paylaşıldığı sürece rekabet üstünlüğünden bahsedilebilir. Bu sebeptendir
ki mal, hizmet ve yönetim süreçlerinde sürekli olarak iyileştirme ve yenilik
yapma gereği bir mecburiyet haline gelmiştir.
3.2. Tarihsel Gelişim
Taymaz (2016) çalışmasında, “yenilik” kavramının evrimini detaylı bir
şekilde açıklamış olup bu kavramın kullanılmasının geçmişinin çok eski yıllara
dayandığını belirtmiştir. Öyle ki yenilik ilk olarak hukuk ile ilgili konularda
kullanılmaya başlamıştır. Bu bağlamda kavramın ortaya çıkışı 1200’ lü yıllar
Avrupası’na kadar uzanır. Bu dönemde yenilik kavramının var olan bir borç
durumunun vadesinin yenilenmesi anlamında kullanıldığı görülmektedir.
Yenilik kavramının yönetsel literatüre girişi ise daha yakın tarihimizdedir.
75
Özellikle buhar gücünün bulunması dolayısıyla gerçekleşen sanayi devrimi
18 ve 19 yüzyıllarda ortaya çıkmaktadır. Avrupa bölgesinden Amerikaya kadar
uzanan devrimin sonucunda daha önceleri gerek kilise gerekse diğer güç
odakları sebebiyle kötü olarak algılanan yeni olgusu ve değişime olan bakış açısı
olumlu yönde değişmeye başlamıştır. Buna bu dönemde damgasını vuran yeni
buluşlar ve gelişmeler de etki etmiştir.
Ekonomi konusunda klasik düşüncenin temelinde yer alan özellikle Adam
Smith, Karl Marx iktisadi bilimler açısından önemli çıkarını ortaya
koymuşlardır. Bu dönemin teorisyenleri özellikle gelişim, teknik ilerleme ve
yenilik getirme ile ilgili konuları ekonominin sağlıklı olması için gereklilik
olarak vurgulamışlardır. Yenilikçilik veya inovasyon ile ilgili olarak kavramın
önemini vurgulayan çalışmaların temelini bunlar oluştursa da yazında da sıkça
bahsedildiği gibi yenilikçilik kavramını günümüz anlamıyla ele almış olan
teorisyen Schumpeter dir. Schumpeter 1900’ lü yılların başında çıkardığı eseri
yenilikçilik kavramını ekonomi ile ilgili konuların en önemli noktasına
taşımaktadır. Taymaz (2016) belirttiği gibi Schumpeter yenilik ile ilgili tanımını
bir dizi birleşim olarak tanımlar. Bunlar ise şöyledir:

Yeni, mal hizmet ve ürünlerin tasarlanması ve üretime sokulması,

Bu ürünlerin üretilmesinde yine mevcuttan farklı yöntemler
izlenmesi,

Üretim yapan kurumların, işletmelerin bu yeni durum karşısında
kendi örgütsel yapılarını değiştirmeleri,

Yeni ürünlerin ortaya çıkması sonucunda genel anlamda yeni
piyasaların da ortaya çıkıyor olması,

Son olarak her şey yeni kavramına bağlı olarak geliştiği gibi yeni
ürünlerin üretilmesinde yine üretim maddelerinin ortaya çıkışı
olarak tanımlamıştır.
Schumpeter 1942’de yayımladığı “Capitalism, Socialism and Democracy”
isimli eserinde belirttiği yenilikçilik düşüncesine göre büyük çaplı işletmelerin
yenilik konusuna bakışlarıın zaman içerisinde süreklilik halini alacağı ve bu
sebeple artık sıradan veya rutin bir hale dönüşeceni tezini savunmuştur.
76
Bunun başlıca sebebi büyük işletmelerin ellerindeki kaynak miktarı da
büyük olduğundan küçük işletmelere nazaran daha fazla yenilik yapma gücüne
sahip olmaları ile ilgilidir. Savunulan bu düşünce Taymaz (2016) belirttiği gibi
yakın tarihimize kadar akademik yazında inceleme ve araştırma konusu
yapılmıştır.
Yenilikçilik kavramının yazında yer almaya başlaması ve çeşitli çevrelerce
benimsenmesi 1945’ li yıllardan sonra diğer bir ifade ile ikinci dünya savaşından
sonraya dayanır. Yukarıda daha detaylı anlatıldığı gibi yenilikçiliğin bu
dönemdeki yayılışı öncelikle bilimsel faaliyetlerin artması ve bunun sonucunda
yeni gelişmelerin ve buluşların ortaya çıkması ile başlar. Bundan sonraki süreçte
ise öncü geliştiriciler tarafından ortaya konulan bu buluşlar ilgili sektör ve
pazarlarda yayılacaktır ve toplumun kullanımına sunulacaktır. Burada öncü
buluşların ortaya konulmasında kamusal gücün başlangıç oluşturması ve
devamını ise özel teşebbüslerin getirmesi gerekecektir (Taymaz, 2016).
Yenilik kavramının tanımlanması açısından da tarihsel süreç ele
alındığında bunun önemli bir sorun olarak ele alındığı görülmektedir. OECD ve
Eurostat (2006) çalışmaında belirtildiği gibi yenilikçilik kavramı ile ilgili en
önemli çalışmalardan bir tanesi OECD bünyesinde yapılmıştır. Oslo Kılavuzu
olarak adlandırılan bu çalışma yenilikçiliği ele almaktadır. İlgili çalışmanın
Türkçe olarak da kullanılması amacıyla TÜBİTAK tarafından çevirisi yapılmış
ve yayınlanmıştır (Taymaz, 2016).
Hiç şüphesiz ki bu kılavuzun en önemli noktası yenilik ile ilgili soru
formlarıdır. Yenilikçiliğin OECD kapsamında çeşitli ülkelerde aynı ölçüm aracı
ile ölçülmesi sağlanmıştır. Bu çalışmalara Türkiye de dahildir.
Bu anket çalışması hem ülkeler bazında hemde iş kolları bazında
yenilikçiliği ölçmektedir. Ayrıca bu anket çalışması geçmişte yapılan yenlikçilik
ile ilgili ölçüm araçlarının birleştirilmesini de sağlamıştır.
77
Bu ölçüm aracının kuvvetli yönü özellikle sektörel bazda ve işletme
özelliklerineözgü soru formları barındırmasıdır. Bu özel soru formları hem
yeniliğin düzeyinin hem de etkilerinin daha doğru ölçülmesini sağlamaktadır.
Zayuf yanları ise her anket te olduğu gibi belirli bir zaman aralığını kapsıyor
olması ve cevaplayan kişilerin öznel düşüncelerini içerebilme riskidir (Taymaz,
2016).
Oslo Kılavuzu, yeniliği firma/girişim düzeyine tanımlamaktadır. Bir başka
deyişle, firma kendisi için yeni bir uygulamayı gerçekleştirdiğinde (o uygulama
aynı veya başka sektörlerdeki firmalar tarafından halihazırda uygulanmakta olsa
da), bu yenilik olarak kabul edilmektedir: Bir yenilik, işletme içi uygulamalarda,
işyeri organizasyonunda veya dışı ilişkilerde yeni veya önemli derecede
iyileştirilmiş bir ürün (mal veya hizmet), veya süreç, yeni bir pazarlama yöntemi
ya da yeni bir organizasyonel yöntemin gerçekleştirilmesidir (OECD ve
Eurostat, 2006: 50). Bu tanım, tüm firmaların tam bilgiye sahip olduğunu
varsayan neo-klasik yaklaşımın aksine, firmaların yerel (local) bilgiye sahip
olduğunu varsayan evrimci/Schumpeterci yaklaşıma yakındır. Bu yaklaşıma
göre, bir firmanın kendisi için yeni bir uygulamaya geçmesi, yeni bilgi
edinmesini gerektirmektedir. Bir uygulama başka firmalar tarafından bilinmekte
ve uygulanmakta olsa bile, söz konusu firma açısından bir çabayı gerektirmekte
ve firmanın bilgi setinin genişlemesini sağlamaktadır. Bu nedenle firma için yeni
olan yenilik olarak kabul edilmiştir (Taymaz, 2016).
Yenilik tanımı ile uygun şekilde yenilik faaliyetleri; “yeniliklerin
uygulanmasına yol açan veya yol açması öngörülen tüm bilimsel, teknolojik,
organizasyonel, finansal ve ticari adımlardır” şeklinde tanımlanmıştır Bazı
yenilik faaliyetleri kendi başlarına yenilikçi iken, diğerleri yeni faaliyetler
olmamakla birlikte yeniliklerin gerçekleştirilmesi için gereklidir. Yenilik
faaliyetleri aynı zamanda, özel bir yeniliğin geliştirilmesi ile doğrudan ilişkili
olmayan Ar-Ge’yi de içermektedir (OECD ve Eurostat, 2006: 51; akt. Taymaz,
2016).
78
Bahsi geçen bu Oslo kılavuzu yenilikçilik ile ilgili olarak dörtlü yapıda bir
ayrıma gitmektedir. Bu dörtlü ayrım Schumpeter’ in orijinal ayrımına benzer
niteliktedir (OECD ve Eurostat, 2006: 52-55; akt. Taymaz, 2016):
 Mal ve hizmet yeniliği, şu anki duruma göre daha iyi bir ürün
meydana getirilmesidir. Bu iyileştirme ürünün ne olduğu ile alakalı
olarak örneğin üretim malzemesindeki bir iyileştirme olabileceği
gibi, elektronik bir ürünün yazılımı ile ilgili olabilir.
 Süreçlerin yeniliği, bir ürünün tasarımından müşteriye
teslimine kadarki tüm aşamalardaki süreçler buna dahil olabilir.
Önemli olan ise mevcut sürecin daha iyi bir şekilde değiştirilmesidir.
 Pazarlama
yeniliği,
tüm
pazarlama
aşamalarını
kapsamaktadır. Öyle ki ürünün dış kabından, reklamına, fiyatından,
rengine her şey dahil edilebilir.

Kurum olarak yenilenme, işletmenin kendisini gerek örgüt
yapısı açısından gerek iç ve dış çevresi ile olan ilişkileri açısından
yenileyebilmesidir.
Yenilikçiliğin bu denli önemli olduğunu vurguladıktan sonra işletmelerin
kendi içerisinde yeniliği yönetebilmelerinin önemini de vurgulamak yararlı
olacaktır. İşletmenin kendi içerisinde yeniliği yönetebilmesi için öncelikle
yeterli düzeyde teknolojik alt yapıya sahip olması gerekmektedir. Bununla
birlikte araştırma ve geliştirme faaliyetlerine de aynı şekilde azami özen
gösterilmelidir. İraz ve Yıldırım, (2004: 88)’ ın belirttiği gibi teknolojik yenilik
getirme yeni mal ve hizmetlerin yaratılmasını sağlayan geliştirme sürecini
kapsaamaktadır. Tech-push kavramı meydana gelen yenliğin teknoloji ile ilgili
olması durumunda kullanılmaktadır. Market-pull ise sözkonusu olan pazarın bir
ihtiyacını karşılamaya yönelik ortaya atılan yenilik durumunda kullanılan bir
kavramdır. Hangi özellik ağır basarak oluşturulmuş olursa olsun burada önemli
olan yenilik sonucunda rekabet açısından bir avantaj yakalanabilmesidir
Yenilik süreçlerinin farklı bir sınıflandırmasını da Freeman ve Perez (1988)
tarafından gerçekleştirildiği görülmektedir. Dört şekilde yenilik sınıflandırması
yapmışlardır. Buna göre:
79
 Katlanarak artan yenilik tipi: Bu tipte gerçekleşen yenilikler
kendi başına ele alındığında her birisi aslında ufak değişikler
içermektedir. Örneğin üretim alanında bir mal ile ilgili ufak
değişimler yapıldığını düşünebiliriz. Bu değişim ve yenilikler belirli
bir sıklıkta ve süreklilik arz ettiği zaman genel toplamda kayda değer
bir yenilik sağlanmış olacaktır. Bu tarz yenililkler görünüş itibarıyla
da sistemli ve planlı yapılan yenlikler değildir. Daha çok deneme
yanılmalar,
müşteri
önerileri
vb.
şekillerle
gelen
istekler
çerçevesinde yapılırlar.

Köklü şekilde yapılan yenilik tipi: Bu şekilde yapılan
yenilikler bir önceki tipten farklı olarak belirli bir plan
doğrultusunda gerçekleştirilmektedir. Diğer bir ifade ile bir
öncekinde olduğu gibi belirli bir zamana yayılmaktansa bunun
planlanarak bir defada ancak büyük miktarlarda yenilik getirme
şeklinde uygulandığını düşünebiliriz. Bir üretim hattının tamamen
yenilenmesi köklü yeniliğe örnek olabilir. Diğer bir örnek olarak bir
işletmenin kullandığı yazılım sistemini ufak güncellemeler yerine
tamamen farklı bir sürüme geçirmesi yine köklü yapılan bir
yeniliktir.
 Teknoloji kaynaklı yenilik tipi: Bu tipteki yenilikler genelde
işletmenin tek başına karar vermediği ancak genel anlamda sektörel
veya ülke çapında gerçekleşen teknolojik değişimler karşısında
yapılan zorunlu değişim ve yenilemelerdir. Örneğin bir kargo
dağıtım firmasının araçlarının takibi için kullandığı sistemi ileride
3g teknolojisi kullanılmayacağı için yavaş yavaş 4g ye güncellemesi
veya tek seferde tamamen 4g ye geçmesi buna örnek olarak
verilebilir.
 Büyük devrimsel yenilikler: Bu gibi yenilikler aynı zamanda
tarihsel birer dönüm noktası olarak tanımlanırlar. Gerçekleştirilen
yenilikler
öyle
büyük
çapta
etkilidir
ki
tüm
dünyayı
ilgilendirmektedir. Örneğin buhar makinesinin icadı ve bunun
getirdiği yenilikler tüm dünyayı etkilemiş ve pek çok sektörün bu
80
gücü kullanmak amacıyla üretim vb. konularda değişimler
yapmasına neden olmuştur. Büyük devrimsel yenilikler bu bağlamda
aynı zamanda toplumsal gelişimi ve yaratıcılığı da tetiklemektedir.
Yeniliğin sınıflandırılmasında yazında ele alınan çalışmalardan bir diğeri
Henderson ve Clark (1990) tarafından gerçekleştirilmiştir. Taymaz (2016)’ nın
vurguladığı gibi bu sınıflamaya göre yenilikler ortaya konulan ürün düzeyinde
olabileceği gibi herhangi bir konudaki sürecin geliştirilmesinde veya bir
işletmenin kurumsal yapısı ile ilgili olabilir. Gerçekleşen yenilikler bir yapının
parçaları üzerinde veya temel yapı taşları üzerinde olabilir ya da yapının kendisi
veya diğer yapılar ile ilişkisel düzeyleri üzerinde olabilir. Yenilik tipleri ise
yazarlarca şöyle sıralanmıştır.
 Bu yenilik tiplerinden ilki diğer çalışmalarda da vurgulandığı
gibi belirli bir artış sonucu oluşan yenilik tipine karşılık gelmekte ve
ufak yeniliklerin zamanla artarak belirli bir düzeyi ifade etmesini
vurgulamaktadır
 Diğer yenilik tipi ise yine yazında karşılaşıldığı üzere köklü
bir şekilde yapılan yenilikerdir. Örneğin bir arabanın daha az yakıt
tüketmesini sağlayacak zamana yayılmış değişimler ilk tipe örnek
olurken bir aracın elektrik motoru ile kullanılması köklü bir yeniliğe
örnektir.
 Üçüncü tip olarak sınıflandırılan yenilik türü ise mevcut
sistemin değil de onun alt sistemlerinin yenilenmesi ile ilgilidir.
Örneğin bir işletmenin ana yapısı korunurken belirli departmanlarda
yapılan yenilikler bu şekilde ifade edilecektir. Modüler yeniliklerde
sistemde bir değişiklik yoktur, clockwork radio modüler yeniliğe
örnek olarak gösterilebilir.
 Son olarak vurgulanan yenilik şekli ise tasarıma yönelik
yeniliklerdir. Yenilik yapılan ürünün genel olarak işlevi aynı
kalmakla birlikte değişen kısmı tasarımı olmaktadır. Bu gibi
ürünlere en güzel örnek kol saati şeklindeki telefonlardır. Özellikle
81
çocuklar için tasarlanan bu telefonların özünde yaptığı işlev iletişimi
sürdürmektir ancak tasarım olarak saat şekline sahiptir.
Hiç şüphesiz ki günümüzde teknolojik olarak yeni bir şeyler ortaya koymak
bunu başarabilen kurumlar için rekabetçi bir üstünlük meydana getirmektedir.
Dolayısıyla işletmelerin kendi teknolojilerini geliştirmeye yönelik olan çabaları.
Araştırma ve geliştirme faaliyetlerine bakış açışları oldukça önemlidir. Bu gibi
çalışmalar için gerçekleştirilen yatırımlar başlarda büyük maliyetler doğrusada
bir kez yeniliğe ulaşıldığında artık kara geçiş başlamış demektir. İşletmeler bu
başarıyı sağlamaya yönelik olarak çeşitli stratejileri uygulamaya çalışmaktadır.
Bunlar Sarıhan (1997) ‘ın belirttiği gibi yenlilik yapmak, yeni ürünleri sağlamak
veya eldeki ürünlere yeni şeyler eklemek, çeşitli maliyet kalemlerini düşürmek
vb. olarak sırlanabilir (İraz ve Yıldırım, 2004: 89).
Ar-Ge faaliyetlerinin önemi her ne kadar günden güne artış sağlamış olsa
da işletmerin birçoğu bu gibi faaliyetlere uygun örgüt yapılarına henüz
yapılanmadıkları görülmektedir. Oysa ar-ge için uygun örgüt yapısı elbette
klasik örgüt yapısı olmamalıdır. Yönetim anlayışı açısından işlerin yürümesi ile
ilgili olarak esnek olabilen, elindeki bilgiye ve veriye hükmedebilen işletmeler
ar-ge faaliyetlerinde daha fazla başarı sağlayacaklardır. (Öğüt, 2001: 172; akt.
İraz ve Yıldırım, 2004: 89).
Geçmişe oranla rekabetin arttığı bir piyasa ortamında yer alsak da aslında
bu durumun avantajlı kısımları da vardır. Teknlojik gelişmeler o kadar hızlı
ilermektedir ki bir işletmenin veya bir girişimcinin yenilik ile ilgili ipuçlarını
kovalaması daha kolay olacaktır. Yine de yenilik peşinde ilerlemek sadece
yeterli değildir. Bu konuda başarıya ulaşmanın sırrı hem birey düzeyinde hem
de kurum düzeyinde bilgiye olan ulaşma isteğidir. Bilgiye ulaşma konusundaki
istek beraberinde iyi işleyen bir bilgi sistemini de getirecektir. Ayrıca yenilik ile
uğraşan işletmelerin bilgiye ulaşma ile ilgili son trendleri de yakından izlemesi,
faaliyette bulunduğu sektörü iyi tanıması ve modern yönetim tekniklerini
benimsemiş olması gerekecektir. (TİSK, t.y.).
Genel olarak yenilikçilik ile ilgili bu gerekliliklerin bütününü bir değerler
bütünü bir yaklaşım tarzı olarak nitelenebilir. Dolayısıyla tüm bu yapıyı yenilik
kültürü olarak tanımlamak mümkündür. Bu kültüre belli oranda sahip olabilen
82
işletmeler bu rekabet ortamında hayatta kalmayı başarabilenler olacaktır.
İşletmelerin kendilerini çıkmazdan kurtarmaya yönelik çabalarının başında
yenilik yapabilme ile ilgili çalışmalar ön plana çıkmaktadır (İraz ve Yıldırım,
2004: 89).
Yenilikçiliğin bir diğer bağlantısı da girişimcilik ile olan ilişkisidir. Çünkü
yenilikçilik aynı zamanda girişimci olma eğilimi içinde olan bireylerin veya
kurumların bir özelliğidir. Bu çerçevede Lumpkin ve Dessn (1996: 142), bir
girişimcilik eğilimi olarak yenilikçi olma kavramını, kurumlar tarafından
desteklenmek suretiyle bir takım yeni ürünlerin oluşturulması, aynı şekilde yeni
hizmetlerin meydana getirilmesi, teknolojik gelişmelere katkı sağlayacak fikir,
düşünce ve bilgilerin geliştirilmesinin desteklenmesi olarak ele almışlardır.
Yenilikçilik kavramı stratejik yönetim literatüründe ön plana çıkan ve
dikkat çeken bir kavram haline gelmiştir. Günümüzde de işletmelerin
kendilerine
rekabet
üstünlüğü
elde
etmelerine
imkân
verdiğini
ve
performanslarına katkı sağladığını düşündükleri yenilikçiliği daha fazla önem
vermekte olup, yeni ürün ve hizmet geliştirmeye, yeni teknolojiler kullanmaya
olan eğilimleri de gittikçe artmaktadır (Gürkan ve Gürkan, 2017: 214).
İşletmelerin üretim süreçleri gözönüne alındığında yenilikçilik kavramının
öneminin bir kez daha arttığı ortaya çıkmaktadır. Çünkü üretim sürecinde yeni
mal ve hizmet üretilirken, çalışma koşullarında, kullanılan araç ve gereçlerde,
personelde yenilikçi yöntemlerin kullanılması ve geliştirilmesi örgüt içerisinde
değerli ve faydalı gelişmelerin ortaya çıkmasını sağlayacaktır. Ayrıca işletmeler
rekabet avantajı sağlamak için farklılık yaratmak zorunda olduklarından içinde
bulundukları faaliyet alanı ve dışında da teknolojik değişimleri özümseyerek
yenilik yapmak zorundadırlar. Bu süreçte başarı elde edilmek isteniyorsa
teknolojik değişimlerle ilgili tüm yenilikler yakından takip edilmeli ve bu takip
bilgi yönetimi temeline oturtularak kullanılıp tüm çalışanlar tarafından
özümsenmelidir. Aksi halde teknoloji işletmelerin birer düşmanı haline gelerek
onların kısa sure içerisinde yok olmasınına neden olacaktır.
Yenilik işletmenin tüm bölüm ve departmanları tarafından kabul
gördüğünde asıl olarak istenilen başarıya ulaşılmış olunacaktır. Bir örgütün
yenilikçi sayılabilmesi için; kendi içerisinde sadelik, esneklik ve yerleşik olma,
83
çalışanlarını güçlendirme ve eğitme, örgüt içi iletişim, örgütün misyon ve
vizyonlarının tüm çalışanlar ile paylaşılması, liderlik yaklaşımlarının tüm
personel tarafından benimsenmesi, sürekli olarak eğitim ve iş başında yenilik
eğitiminin verilmesi, yeni her türlü fikir, inovasyona açık olunması, hata yapan
personele tolerans gösterme, rakipleri iyi analiz ve kıyas etme, dışa açıklık, içe
kapanık bir örgüt yapısı benimsememe gibi günümüz modern yaklaşımlarına
sahip olması gerekmektedir.
Örgütlerde örtük halde bulunan bilgiyi paylaşabilen ve bu bilgiyi kullanan
çalışanlar genellikle zorlu rakiplerine göre bulundukları yapıyı başarılı hale
getireceklerdir. Bu sebepten dolayı firmalarda yenilikçilik başarısı çalışanların
eğitimi, motive edilmesi, risk alabilme seviyelerinin yüksek tutulmasına,
kısacası personele ve ar-ge çalışmalarına yapılan yatırıma bağlıdır. Ayrıca
yeniliçilik süreç olarak bakıldığında yeni iş süreçleri ve hizmetlerin
uygulanmasını içerdiği için çok katmanlı bir yapıya sahiptir.
Kurumdaki rekabet potansiyelinin en iyi seviyeye getirilebilmes için kurum
içerisinde yenilik yapmak için çaba sarf eden çalışanların desteklenmesi
gerekmektedir. Bu bağlamda tüm çalışanların da geçmiş süreçleri gözden
geçirerek yeni bir şeyler ortaya koymaya çalışan meslektaşlarını izlemeleri ve
örnek almaları avantaj sağlayacaktır. Yenilik ve değişime olan bakış açısının
olumsuz olduğu kurumlar kaybetmeye mahkumdurlar. Çünkü bu düşünce yapısı
eski çağların düşüncesini yansıtmaktadır. Yenilik kötü ve korkulması gereken
bir şey değil tam tersine desteklenmesi ve heveslendirilmesi gereken bir
konudur. İraz ve Yıldırım (2004: 92)’ ın değindiği gibi kurum içerisinde yeni
yollar bulmaya çalışanlara farklı çözümler öneren kişilere karşı destekleyici
olunmalıdır. Yenilik hayatın her alanında karşımıza çıksada aslında onu elde
etmek belirli bir efor sarfetmeden mümkün değildir. Bu çabayı sarf eden
bireyler, kurumlar, sektörler ve hatta ülkeler sonunda başarıyı elde etmektedirler
İşletmeler için yenilik yapmak; rekabet avantajı elde edebilmek, daha etkili
süreçler uygulayabilmek, pazarda daha iyi olabilmek veya iyi bir imaj
yaratabilmek açılarından önemlidir. İşletmelerin yenilikçilik eğilimi, yatırım
yapılmaya başlanması ve iç kaynak kullanılması nedeniyle kısa dönemde
birtakım kayıplar meydana getirebilmektedir. Ancak yenilik uzun dönemde
84
işletmelerin satışlarında ve pazar paylarında artış ve işletmelere rekabetçi
üstünlük sağlamakta olup; işletmelerin finansal performansına olumlu bir etki
yapmaktadır (Gürkan ve Gürkan, 2017: 214).
İşletmelerin yenilikçilik başarısına bakıldığında genellikle bu başarının ar–
ge çalışmalarına yapılan yatırımın ne kadar kısa sürede geri dönüş sağladığına
bakılarak anlaşılmaktadır. Ayrıca yenilikçiliğin başarısının temelinde; firmada
iyi bir bilgi yönetimi sürecinin olması da yatmaktadır. Bilgi ve bilgi yönetimine
önem veren işletmeler genellikle tüm alanlarda bilginin kullanılması sayesinde
başarıya ulaşmışlardır. İşte bu sebepten dolayı yenilikçilik kavramı da örgütlerde
bilginin kullanılması ile doğrudan ilgilidir.
Koç vd. (2018: 79) çalışmalarında vurgulamış olduğu gibi işletmelerin
rekabet konusunda üstün duruma gelebilmeleri için benzer durumdaki
firmalardan belirli ölçüde hızlı hareket kabiliyetlerinin olması ve yenilik ortaya
koyabilmeleri gerekmektedir. Ancak rekabet sırasında üstlere çıkabilmek için
yeniliğin aynı zamanda devamlı bir şekilde yapılabilmesi de önemlidir. Tek veya
bir kaç yeni şey ortaya koymak geçici bir çözümden başka birşey değildir.
Firmalar yenilik ile mücadele ederken aslında geçmişten bu yana sahip oldukları
değerleri korumakla mükelleftirler. Bu durum proaktif olma ile de ilgilidir.
Diğer bir ifade ile günümüz iş ortamında bir firmanın yaşamını sürdürebilmesi
proaktif bir şekilde hareket etmesine bağlıdır. Özellikle stratejik planların doğru
yapılarak işletmenin daha iyi bir rekabet konumuna sahip olduğu marketlere
yönelmesi önem arz etmektedir.
Proaktif olmayı vurgulayan diğer bir çalışmada Calantone vd., (2002: 517)
kurumların çevresel durumlar karşısında devamlılığının sağlanmasında yenilikçi
olma zorunluluğunu vurgulanmaktadır. (Koç vd., 2018: 79).
Yenilikçi olmanın, bir işletmenin kendisini büyütebilmesi için en iyi yöntem
olduğunu belirten Ercan (2018), bunu gerçekleştiremeyen kurumların her
durumda zamanı geldiğinde faaliyetlerini durdurmak zorunda kalacaklarını
vurgulamaktadır. Elbette hiçbir işletmenin kesin kez yok olmayacağını
söylemek imkansızdır. Aslında bunun imkansızlığı sebebiyle zaten yenilikçilik
ve kendini yenilime konularındaki çalışmarın bu kadar üzerinde durulmaktadır.
Bu bağlamda bir işletmenin kendisini sürekli olarak yenileyebiliyor olması onun
85
yaşam süresini sürekli olarak uzattığı anlamına gelmektedir. Çünkü stabil
kalındıkça değişen çevre koşulları bir süre sonra kurum yapısının duvarlarını
inceltecek ve kurumun yok olmasına neden olacaktır. Günümüzde bu faaliyetleri
gerçekleştirebilen veya gerçekleştiremediği için zor durumlara düşen büyük
küresel firmalar hemen göze çarpacaktır. Apple, Samsung, Toyota vb. başarılı
olanlara örnek verilebilirken. Hiç şüphesiz ki Kodak, Atari, Sega gibi firmaların
bunu istenildiği şekilde başaramadıkları görünmektedir. Kimi zaman zarar
farkedilse de iş işten geçmiş olmakta ve firmaların almış olduğu zararları
düzeltmesi için oldukça fazla bir şekilde küçülmeye gitmeleri ve mevcut
durumlarından seneler öncesine dönmeleri gerekmektedir.
Her firma müşterilerine sıkıca bağlı olmalıdır. Çünkü aslında işletmelerin
straejik kararlarını müşterileri belirlemektedir. Toplumsal yaşam içerisinde
değişen trendler, alışkanlıklar ve teknoloji kullanım oranları müşterilerinin
isteklerine hızlı bir şekilde cevap veremeyen işletmeleri ne yazık ki oldukça kötü
bir şekilde cezalandırmaktadır. Bu bağlamda yenilikçi olabilmek aslında değişen
müşteri isteklerine karşı yeni çözümler üretebilmekten geçmektedir.
Kurumlar kendi içlerinde yeniliği planlarlarken yeniliğin önünde engel
oluşturabilecek tüm kişi, süreç, ekipman vb. unsurları saf dışı bırakmak ile işe
başlamalıdırlar. Elbette kurumda bu iradeyi gösterebilmesi için hem kurumsal
kültürün hem de kurumun başındaki karar alıcıların bun konuya doğru şekilde
yaklaşmaları şarttır. Modası geçmiş yönetim teknikleri ve liderlik vasfı
bulunmayan yönetici kadrolarıyla bir işletmenin yenilikten söz etmesi
imkansızdır. Önce görülecektir ki yöneticiler bir takım değişikliklere karşı
çıkacaklardır. İşte tüm bu sebepler çerçevesinde firma yenilik yapmak istiyorsa
değişimeyeceği düşünülen ne varsa değiştirmeye hazır ve istekli olmalıdır.
Ercan (2018)’ in çalışmasında vurguladığı gibi yenilikçiliğin insanla ilgili
bir yönü mevcuttur ve bu açıdan sosyal bir kavram olarak ele alınabilir.
Yeniliğin istenilen düzeye getirilebilmesi de yine çalışanların gayreti ve istekli
bir şekilde yardım etmelerine ve iş birliği içinde çalışmalarına bağlıdır.
Çalışanların bu gayretli tavırları ellerindeki gizli bilginin de paylaşıma çıkmasını
sağlayarak kurum içersindeki bilgi paylaşımına katkı sağlanacaktır. Öteyandan
86
elde edilen ve kullanıma çıkan bu yeni bilgileri kurum içersindeki dinamiklerin
etkisi ile yenilik potasiyeline dönüşecektir.
Odak noktasını bilgi yönetimi ile ilgili kısma kaydıracak olursak kurum
içindeki bilgi paylaşımının ve bilgi yönetim sisteminin formal ve informal
unsurlar ve yollar ile birbirine sıkıca bağlanması, bilginin kurum içersinde gizli
olmayan bir şekilde dolaşıma sokulması tek bir unsur olarak yeniliği veya
yenilikçi yaklaşımı değil, o kurumun top yekün çalışma tarzını olumlu yönde
etkileyecektir. Bilgi yönetim unsurlarının etkin kullanımı kurumlardaki
yenilikçilik faaliyetlerinin eksik olan kısımlarını tamamlarlar. Örneğin
yaratıcılığın ve ürün geliştirmenin desteklenmesi bilgi yönetimi ile sağlanabilir,
öte yandan stratejik kararların alınması ve kurumun dış çevresi ile ilişkilerinde
doğru hamlelerin yapılması yine etkin bir bilgi yönetim sistemi ile mümkündür.
Kısaca bilgiyi, yeni unsurundan ayırmak mümkün değildir. Elde depolanan
veri eğer işlenip yeni bir bilgiye dönüşürse ve bu bilgi eğer kurumsal süreçlerde
etkin ve zamanında kullanılabilirse anlamlıdır. Bu bağlamda kurumlar işleyen
birer mekanizma olarak gördüğümüzde bir taraftan bakıldığında yenilikçilik,
diğer taraftan bakıldığında bilgi yönetimi, bir diğer taraftan bakıldığında
birleştirici unsur olarak kurum kültürü görünmektedir. İşte kurumsal düzeydeki
yenilik anlayışının tayinin de de Ercan (2018)’ in değindiği gibi stratejiler,
süreçler, yeniden yapılandırmalar ve beceri sahibi olma gibi dört adet ana nokta
mevcuttur. Bu bağlamda kurum içerisinde hem büyük çapta planlı yenilikler
hemde orta ve küçük çapta plansız yenilikler gerçekleşir, tüm bunlar birbiri ile
bağlıdır ve sonuçta büyük resmi oluştururlar.
Firma yenilikçiliği farklı şekillerde tanımlanmaktadır. Firma yenilikçiliği
kısaca işletmelerin gelişen ve sürekli değişen rekabet ortamında kendilerini ne
kadar yenileyebildiği, geliştirebildiği, teknolojik değişimleri yakalayıp
yakalayamadığı, bilgi yönetiminden faydalanarak kendi yapısında neleri
değiştirebildiği ile ilgili olan bir kavramdır.
Gerek ülkemizdeki mevzuat uyarınca gerekse Avrupa Birliği mevzuatı
uyarınca bir firmanın yenilikçi olarak adledilebilmesi için yaklaşık üç yıllık bir
geçmiş dönemi de kapsayacak şekilde yeni ürün ve hizmetler üretebilmiş olması
gerekmektedir (teknolojiekosistemi.com, t.y.).
87
Ancak yazında yer aldığı gibi aslında yenilenme süreci hem teknolojik
kökenli olabileceği gibi hem de yönetimsel açından olabilir (Cezlan, 2014).Her
durumda yenilik süreci kurumdan kuruma farklılık gösterir kimisi için yenilikler
küçük ve belirli sıklıklarla yapılır ve toplamda büyük bir yenilik ortaya çıkar
kimisi için ise yenilik süreci planlı ve büyük çaptadır. Firma yenilikçiliği makro
anlamda ekonomik büyümeye de katkı sağlamaktadır (Akyos, 2018).
İş gücünün, teknoloji düzeyinin ve ürün verimliliğinin arttırılması ile ilgili
1996 yılında sunulan bir OECD raporunda işletmelerin yenilik yapma
konusunda istekli, kararlı olmaları durumunda bunun etkilerini uzun vadede
gördükleri vugulanmaktadır. Öteyandan bunu sağlayan işletmeler çalışanları
için de daha iyi imkanlar sundukları gibi tercih ettikleri iş gücü kalitesi de daha
yüksek düzeyde olmaktadır. Yine Akyos (2018)’ un belirttiği gibi aynı raporda
yenilikçi işletmelerin üretim düzeyi yerine, piyasa şartları içerisinde en iyi
olmaya odaklandıkları vurgulanmaktadır. Zaten bu yönelim sebebiyle
yenilikçilik hem ülke içinde hem de ülkeler arası alanda yer alan piyasalarda
ekonomik gelişimi de desteklemektedir (OECD, 2005: 32). Hurley ve Hult
(1998)’ un da değindiği gibi kurum kültürü unsurları bakımından yenilikçiliği
de kapsamaktadır. Dolayısıyla yenilikçilik bir kurum kültürü olarak ele
alınmaktadır.
3.3. Yenilikçiliğin Firmalar Üzerindeki Etkisi
Bilindiği üzere inovatif faaliyetlerin genel olarak etkileri her ne kadar
konunun merkezinde yer alıyor da olsa (Akyos, 2018) sadece o faaliyeti gösteren
kurum ile sınırlı kalmamaktadır. Gerek oluşan toplumsal fayda gerekse yeni
buluşların diğer yeni buluşların önünü açması ve aynı şekilde yeni ürünlerinde
kendi pazarını yaratarak benzer yeni ürünlerin tasarlanmasını sağlama gibi
sürükleyici ve zincirleme bir etkisi bulunmaktadır.
Yönetim ve ekonomi gurusu Michael porter (1990) da yayınladığı eserinde
yenilikçilik yaklaşımlarının işletmeler üzerindeki etkilerine değinmiştir. Porter
öncelikle yenilikçi tasarımlar ve ürünler ortaya koyan işletmelerin diğerlerine
oranla ön planda olduğunu belirtmektedir (Konsolas, 1999: 81).
88
Bakaouros ve Samara (2010: 81)’ in belirttiği gibi işletmeler yenilik yapma
suretiyle kendilerine müşteri kazandırabilirler. Bunanla birlikte mevcut
müşterilerinin de daha fazla bağlanmalarını sağlamış olurlar.
Gündoğdu ve Sunay (2012: 62) ise çalışmalarında yenilik yapma hedefi olan
işletmenin yapısal olarak buna hazır olması gerektiğini vurgulamışlardır. Ayrıca
yenilikler gelip geçici ve kısa sureli değil, kalıcı ve süreklilik arz etmelidir.
Müşterilerin gözünde de ufak yenilikler hoş görünmeyecektir. Öte yandan
yapısal uyum çerçevesinde firmalarda çalışan kişilerin de bu yenilikçi anlayışa
uygun özellikleride olması gerekmektedir.
İşletmeler inovasyon sayesinde müşteri sayısını arttırmaya yönelirken aynı
zamanda piyasadaki sahip olduğu payı da arttırmış olacaklardır. Yapılan yenilik
adı altındaki uygulamaların gerçekten yenilik olarak ele alınabilmesi için
müşteriler ve işletmelerin diğer etkileşim kurduğu tedarikçiler vb. Unsurlarında
yapılan bu düzenlemeierin yenilik olarak algılamaları gerekmektedir. Sadece
işletme özünde ele alınan ve algılanan değişimler yenilik olarak Kabul
edilemezler (Beise-Zee ve Rammer, 2006: 208).
Yeniliği belirleyen ve firmaların yenilikçilik ortamına etki eden birçok
faktör bulunmaktadır. Montes ve arkadaşları (2004) bu faktörleri üçlü yapıda ele
almıştır. Bunlar öncelikle yeniliği kişi açısından ele almakta ve daha sonra örgüt
yapısı içerisinde ve çevresel sistemi içinde ele almaktadır. Keizer ve
arkadaşlarının. (2002) çalışmalarında ise konuyu ikili yapıda incelemişler ve
içsel değişkenler (firmaların özellikleri ve politikaları) ve dışsal değişkenler
(firmaların çevrelerinde yakalayabilecekleri fırsatlar) olarak sıralamışlardır.
İçsel değişkenlerin birincisi ödüllendirmedir. Buna göre çalışanı iyi
hissetirecek ve yenilik yapmasına uygun içsel ortamı tayin edecek birinci factör
ödül alacağını düşünecektir. Yazın incelendiğinde Kuratko ve diğerlerinin
(1990) Amabile (1997) ve Hitt ve diğerlerinin (2005) yayınladıkları eserlerinde
ödüllendirmeyi içsel bir faktör olarak ele alan çalışmalar yaptıkları
görülmektedir. Ödüllendirmenin işe yarayabilmesi için öncelikle bireylere buna
yönelik doğru hedefler verilmelidir. Eren ve Kılıç (2013)’ ın değindiği gibi kişi
bu hedeflere ulaşabilmek için aynı zamanda doğru oranda sorumluluk da
almalıdır. Son olarak bireyden alınacak geri dönüşler ile yenilik yapmaları
89
durumunda ödüllendirilecekleri konusunda bir zihinsel ilişki yaratılmalıdır. Bu
bir motivasyon ilişkisi olarak da görülebilir
İkinci içsel değişken ise kurum desteği, örgütsel destek veya yönetim
desteğidir. Eisenberger tarafından ortaya atılan bu kurama göre kişiler
çalıştıkları kurum tarafından ne ölçüde gözeltildiklerini ve dikkate alındıklarını
hissederlerse bu onların gerek işe olan bakış açılarıni gerek performanslarını
gerekse yaratıcılık ve bağlılıklarını artırmaktadır. Kuratko ve diğerleri (1990),
Scott ve Bruce (1994), Amabile ve diğerlerinin (1996) çalışmaları
incelendiğinde yönetim desteğinin sağlandığı bir ortam içinde çalışanların yeni
bir şeyler ortaya koyma konusundaki isteklerinin ve cesaretlerinin arttığı
vurgulanmaktadır. Kuratko vd. (1990) ve Kanter (2006) in çalışmalarında
değindiği üzere yenilik yapma ile ilgili olarak kurumsal yapı içinde bir takım
sorunların giderilmesi gerekmektedir. Bu sorunların başında öncelikle yukarıda
bahsedildiği gibi çalışanların yeni bir şeyler üretmesi için desteklenmesi
gelmektedir. Ayrıca kurum içinde yeniliğin engellenmesine neden olan süreç ve
yöntemlerden kurtulunmalıdır. Bürakratik işlemlerin kalabalık olması yeni bir
şeyler yapmaktan bireylerin kaçınmasına neden olabilir. Oysaki günümüzde en
ufak yaratıcı düşüncenin dahi açığa çıkması oldukça önemlidir ve
desteklenmelidir. Üst yönetime de bu açından büyük sorumluluk düşmektedir.
Vizyonu geniş tutarak yeniliğin desteklendiği kurumsal bir hava oluşturmak,
teşvik etmek, engelleri kaldırmak için gerekli esneklik ve düzenlemelere izin
vermek kısaca yönetim desteği sağlamak, üst yönetimin görevidir (Eren ve Kılıç,
2013: 225).
Üçüncü içsel değişken ise şüphesizdir ki yeniliğin ortaya çıkmasında
kullanılacak yeterli düzeyde kaynağın yaratılması ve kurumsal aktiviteler için
kullanılabilir olmasıdıır (Kanter, 1983; Kuratko vd., 1990; Amabile vd., 1996;
Kumar vd., 2012). Bu kaynaklar sadece parasal olarak düşünülmemelidir.
Örneğin bireyin yaratıcılığa ayıracak zamana da ihtiyacı vardır. Bu ayrılan
zaman üretim dışı faaliyet olarak bir eksiklik gibi görülmemeli aksine yönetim
tarafından ilerisi düşünülerek kurumsal imkanlarla desteklenmelidir. Yeniliğin
finansal olarak desteğini sağlanması da yine üst yönetimin stratejik olarak
konuya yaklaşması ile gerekli finansal kaynakları çeşitli şekillerde sağlamasına
bağlıdır (Eren ve Kılıç, 2013: 225).
90
Dördüncü içsel değişken ise otonomi veya kendi başına hareket edebilme
olanağıdır. Scott ve Bruce, (1994), Tidd ve diğerleri (2005), Van de Ven ve
diğerleri (1999) ve Amabile (1997)’ nin çalışmalarında vurguladıkları gibi
otonomiye izin veren bir kurumsal yapının tayin edilmesi yenilikçilik açısından
olmazsa olmazlardan birisidir. Çünkü çalışan eğer klasik yaklaşımda olduğu gibi
sadece yapması gereken iş ile ilgilenmek durumunda kalırsa, bu onun hareket
kabiliyetini oldukça azaltacaktır. Birey çevresinde olup bitenleri inceleyecek,
sorgulayacak derecede serbestiye, yorum yapma hakkında, geri bildirimde
bulunma hakkına ve çözüm üretme hakkına sahip olmalıdır ki yaratıcı
düşüncesini kullanabilsin ve yenilik yapabilsin (Kanter, 1983).
Kurum içerisinde otonomi çabaları ile ilgili olarak yazındaki öncü
çalışmalardan Lumpkin ve Dess (1996) ve Antoncic ve Hisrich (2001)’ in
belirttiği gibi kurumsal düzeyde yenilik, firmaların kurumsal olarak birer
girişimci gibi hareket etmesinde oldukça önemlidir. Ayrıca bu otonomi düzeyi
çalışanların yaptıkları iş ile ilgili olarak yeni fikirler ileri sürmesine, süreçleri
iyileştirmesine, yeni yöntemler ortaya koymasına ve en önemlisi tüm bu
iyileştirme ve yenilikleri yaşama geçirebilmelerine olanak sağlamaktadır.
Martins ve Terblanche (2003: 71)’ nin vurguladığı gibi bu özerklik
çerçevesinin bir ayağını da elbette yetkilendirme ve var olan yetkinin alt
birimlere doğru devredilmesi ile mümkün olmaktadır.
Çalışanlar üzerindeki kontrol düzeyi ile alakalı olarak Jamrog ve
diğerlerinin 2006 yılındaki çalışmalarında vurguladıkları nokta, bir çalışanın
üzerindeki kontrol ağırlığı ne kadar artasa yani bir çalışan gerekli düzenlemeler
ve yöneticilerce ne kadar fazla kontrol altında tutulursa yaratıcılık düşüncesi ve
yenilikçi olma durumları o denli azalmaktadır. Bu sebeple çalışanların daha
serbest bir ortamda çalışmalarının önemi vurgulanmaktadır. Çalışanların
davranışları açsından da durum farklı değildir. Yenilikçiliğin desteklendiği,
özerkliğin sağlandığı kurumlardaki çalışanlar, daha çok birer özel çalışma grubu
gibi hareklet etmektedirler. Öte yandan diğer firmalar ise kendi yönetim
anlayışları ışığında bürokrasi içerisinde belirli yapısal engeller ile mücadale
halindedirler. Çalışanların davranışları da yine bu bürokratik yapılara uygun
şekilde cereyan etmektedir
91
Sonuç olarak yenilikçi olmak istiyen firmaların örgüt yapılırının genel
anlamda yatay bir yapıda şekilenmesi, kurumsal şemalarının olabildiğince basit
bir piramidi andırması tavsiye edilmektedir. Böylelikle yukarıda bahsedildiği
gibi yeniliğe yönelik kriterler olabildiğince sağlanmış olacaktır. Grando ve
Belverede (2006: 86)’ nin vurguladığı gibi çalışanların formal dışı iletişimi
oldukça önemlidir. Çünkü insan özünde formal bir varlık değildir. Dolayısıyla
yaratıcı yönün ortaya çıkması için insanların informel ilişkiler kurması ve
sosyalleşmesi gerekmektedir. Starbek ve Grum (2002)’ ın vurguladığı gibi bu
gibi örgüt yapıları uzun süreç içerisinde başarının anahtarı olmaktadır.
Hornsby ve diğeri (2002), Kanter (2006), Kuratko ve diğerleri (1990), Scott
ve Bruce (1994) ve Van de Ven ve diğerleri (1999)’ nin çalışmaları
incelendiğinde çalışanların işlerini yaparken hata yapma durumları karşısında
esneklik sağlanması, cezalandırmadan kaçınılması, onların hata yapma pahasına
yeni şeyler denemesine izin verilmesi inovasyonun kalbini oluşturmaktadır. Son
içsel değişken olarak risk alabilme ve hatalar karşısında toleransa sahip olma
yenilik kültürünün bir parçasıdır. İnsanlar bir iş ile ilgili olarak yeni bir şeyler
denerlerken kurumlarının onların arkasında olduğunu ve desteklendikerini
bilmeye ihtiyaç duyarlar (Ahmed, 1998). Elbette risk almanın da bir sınırı
olmalıdır ancak çalşan berlirli ölçüde risk alabilceğini de bilmelidir. Eren ve
Kılıç (2013: 225)’ ın vurguladığı gibi salt bir şekilde fayda sağlamak için yapılan
eylemlerden doğabilecek zararlar veya ortaya çıkan olumsuz durumların kurum
tarafından kişinin niyeti göz önüne alınarak telafi edilebilmelidir. Ayrıca hatalar
deneyim kazanmanın en iyi yolu olmakta, dolayısıyla yapılan hatalardan ders
çıkarılması kurumsal benliğin yaratılmasında da önem taşımaktadır.
Keizer ve diğeleri (2002) deki çalışamalarında ise dışsal faktörler üzerinde
durmuşlardır. Buna bağlı olarak bu yapıyı üç değişken
üzerinden
incelemişlerdir. Bunlar, piyasadaki paydaş kurumlar ile yardımlaşma ve iş birliği
içinde olma, bilginin sağlandığı odak noktaları ile olan iletişim ve ilişki durumu
ve elde olan parasal kaynak ve değerler ile buna bağlı yardımcı olanakların
kullanımı şeklinde sıralamışlardır.
92
Kurumların müşterileri ile olan iletişim ve ilişkileri kadar, beraber
çalıştıkları diğer kurumlarla ve malzeme ve hizmet tedariğinde bulundukları
firmalar ile olan ilişkileri de yeniliçilik faaliyetleri üzerinde etkili olmaktadır
Kiper (2010)’ in belirtiği gibi bilgi yönetimi konusunda eğilim gösteren
kurumların, eğitim kurumlarıi üniversiteler ve diğer paydaşlar ile olan bilgi ve
teknoloji geçişkenlikleri sağlayabildiği bilinmektedir.
Örneğin MacPherson (1997) ABD’ de gerçekleştirdiği çalışmasında
kurumların dış çevreleri ile olan etkin iletişim ve kurmuş oldukları bağlar ile
daha fazla yenilik yapabildiklerini gösterniştir. Üniversitler, enstitüler vb.
Eğitim kurumlarının, özellikle endüstüriyel alanlarda faaliyet gösteren
kurumlara gerek araştırma geliştirme bağlamında gerekse iş gücü bağlamında
profesyonel destek sağladıkları bilinmektedir (Eren ve Kılıç, 2013: 227).
Yukarıda daha önce değinildiliği gibi yeniliğin sırrı veya başarı sadece
üretimi arttırmak ile ilgli değildir. Bu sadece bir özelliği olarak ele alınabilir.
Burada yenilik yapmanın özü zaten kurumun yaşamını sürdürmesi ile alakalıdır.
Dolayısıyla Ercan (2018)’in vurguladığı gibi üretime yoğunlaşmanın yanı sıra
bu ürünlerin müşteriler için pazarlanabilirliği, üretimi sağlamak için gerekli
ekonomik kaynakların temini ve ürünlerin piyasaya dağıtımında kullanılan
yöntem ve işlemelerdeki yenilik faaliyetleri de bu konunun içine dahil
edilmelidir. Bu bağlamda yapılması gereken hususlar aşağıdaki gibidir (Ercan,
2018):

Süreç: Genel anlamda tüm süreçler esneklik payı olacak
şekilde düzenlenmelidir. Özellikle planlama ve kontrol edilme
aşamalarında esneklik olması bir miktar risk almayı da arttırsa
da sonuçta bir takım sorunların daha az ortaya çıkmasını
sağlayacaktır. Planlar elbette uyulmak için yapılsa da bir plana
tamamıyla sağdık kalma konunun özüne aykırıdır. Planlar
yapıldığı an eskime eğilimindedirler bu sebeple planlama
esnekliği önemlidir.
93

Yapılanma: Klasik örgüt yapıları, özellikle üretim
süreçleri göz önüne alındığında sıkı kurallara tabidir. Burada
amaçlanan en iyi yapının kurulduğu düşüncesi çerçevesinde
mevcut durumun değişmez şekilde korunmak istenmesi ile
alakalıdır. Zaten bu tarz bir düşünce yapısında yeniliğe de yer
olmamaktadır. Ancak biliyoruz ki günümüzde bu durumun
tam tersi geçerli olmaktadır. Yeniliğin teşvik edilmesine
yönelik
olarak
örgüt
yapılarının
yatay
bir
şekilde
oluşturulması gerekmektedir. Esnek örgüt yapısı altında
çalışma gruplarının oluşması, çalışan bireylerin bu gruplar
içersinde görevler alması üretkenliği ve yeniliği artacaktır.

Beceri:
Kurum
geliştirilmesine
içindeki
yönelik
çalışanların
olarak
çeşitli
becerilerinin
uygulamalara
başvurulabilir. Bunlardan en iyi bilinenler iş rotasyonu, iş
zenginleştirme vb. dir. Özellikle proje bazlı çalışmanın arttığı
kurumlarda bir bireyden birden fazla nitelikte iş çıkarması
farklı gruplarda talep edilebilir. Kişinin kendisi geliştirmesi
konusunda bir teşvik de yaratan bu durum aynı zamanda gerek
kariyer gelişimleri açısından gerekse kişinin kendisine olan
güveninin pekiştirmesi açısından destek verici niteliktedir. Bu
sistemlerin desteklenmesi kurum içinde sürekli olarak yeni
şeyler öğrenme ve yeni beceriler kazanma konusunda bir
ikilim de oluşturacaktır.
Yenilikçi firmaların ortak yanı “yüksek etkinlikte öğrenme sistemleri” ne
sahip olmalarıdır. Bu sistemlerde “orta kademe yöneticiler kurumsal bilgi
üretme sürecinde kilit rol oynamaktadırlar”. Batının yapılanmalarda olumsuz
gözle baktığı orta kademe yöneticiler, bu yaklaşımda ilişkisel bilgilere sahip
olup köprü görevi görürler (Akyos, 2018).
Yenilikçi firma dendiğinde; hem kendi içinde hem de aralarında anlaşma
olan firmaların oluşturduğu ağ içinde bahsedilen anlamda yenilik faaliyetlerini
gösteren işletme örgütü anlaşılmalıdır. Yenilikçi firmalar çevresinde etki yaratan
firmalardır. Bir başka deyişle yenilikçi olmak büyümeyi beraberinde getirir.
94
Bunu yapmak için firmaların kendi analizlerini çok iyi yapmış olmaları, stratejik
açıdan nerede olduklarını bilmeleri, işbirliğine önem veriyor olmaları kritik
noktalar arasında yer almaktadır. Tabi bir firmada yeniliğin ortaya çıkmasını
sağlayan faktörler vardır. Bu faktörler genel olarak iki madde de toplanabilir
(Güvenenler, 2018):
 Şirket içi belirleyiciler: Şirketin yaşı, büyüklüğü, sahiplik
statüsü gibi genel şirket özelliklerini; entelektüel sermaye, firma
kültürü ve firma içi iletişim kanallarının açıklığını, idari özellikler
ve liderlik gibi firma yapısı unsurlarını ve işbirlikleri, bilgi
yönetimi, yatırım ve maliyet stratejileri, rekabet unsurlarının
baskısı gibi firma stratejilerini içermektedir.
 Şirket dışı belirleyiciler: Yapılan çalışmalar, analizler
neticesinde firma için en önemli engellerin iç direnç ve iç
eksikliklerden kaynaklandığı anlaşılmıştır. Dış engellerin ise
firmanın yenilikçiliğine doğrudan olumsuz bir etkiden ziyade diğer
engelleri zamanla besleyen ve onları artıran bir altyapı teşkil ettiği
görülmüştür. Yine de yenilikçi olmak isteyen bir firmanın öncelikle
iç engelleri ortadan kaldırmaya odaklanması gerektiği aşikârdır.
Sektör ve pazar yapısı, kamu düzenleme ve teşvikleri, dışsal mali
fonlar, yeniliği engelleyici şirket dışı unsurlar gibi dış kaynaklı
belirleyiciler ise sektörlerle ilgili koşullar ve ilişkilerdir.
3.4. Firma Yenilikçiliğini Belirleyen Unsurlar
Literatürde firma yenilikçiliğini etkileyen faktörler hakkındaki çalışmalar
incelendiğinde, yenilikçiliği etkileyen birçok firma içi ve firma dışı faktör
olduğu görülmektedir. Firma yenilikçiliğini ölçmeye yönelik gerçekleştirilen
çalışmalarda, araştırmacıların kullandıkları yöntemler farklılık göstermektedir.
Örneğin, Schumpeter‟e göre, işletme büyüklüğü ve piyasa yoğunluğu,
yenilikçilik faaliyetleri ile doğru orantılıdır. Schumpeter‟in geleneksel
hipotezlerinden biri olan bu düşünceye göre, işletme büyüklüğü ve piyasa gücü
arttıkça, yenilikçilik faaliyetleri de artmaktadır. Böylece yenilikçilik faaliyetleri
artan bir firma daha güçlü bir rekabet yapısına sahip olmaktadır.
95
Farklı çalışmalarda firmaların yenilikçilik seviyesini ölçmek amacıyla,
sahip olunan tescilli patent sayısı, Ar-Ge harcamalarının miktarı ve Ar-Ge
personel sayısı gibi değişkenler ele alınmıştır. Ancak bu veriler ile sağlıklı
sonuçlara ulaşılamayabilir. Çünkü bir çok firma Ar-Ge harcamalarını ve ArGe‟de çalışan personel sayısını detaylı ve düzenli takip etmeyebilir. Ayrıca tüm
Ar-Ge faaliyetleri firma içerisinde değil firma dışında da gerçekleştirilebilir.
Firma dışında gerçekleştirilen Ar-Ge faaliyetleri, firma içinde gerçekleştirilen
faaliyetlere dahil edilmeyebilir. Diğer bir veri olarak kullanılan firmanın tescilli
patent sayısı da doğru sonucu vermeyebilir. Çünkü patentler endüstriler arasında
patent alma eğilimi bakımından farklılık göstermektedir. Ayrıca ekonomik ve
niteliksel değer anlamında da farklılık göstermeleri söz konusudur (Symeonidis,
1996).
Yapılan araştırmalar sonucu genel olarak firma yenilikçiliğini etkileyen
faktörler örgütsel, bireysel ve çevresel faktörler olmak üzere üç gurup altında
toplanmıştır.
3.4.1. Örgütsel Faktörler
Boatwright ve diğerleri (2006)’ nin belirttiği gibi yenilikçiliğin varlığı
zamansız ve belirsiz durumlarda da gözlenebilir. Ancak yenilikçilik ile ilgili
eylemler aslında planlı programı ve üzerinde çalışmış şekilde ortaya
konulmalıdır. Yenilikçiliğin, köklü bir farklılaşma ve bakış açısı değişimi
gerektirmekte olduğunu, bu bakış açısının da pazarlamanın, mühendisliğin ve
tasarımın birbiri ile entegre edilebilecek bir özelliğe sahip olması gerektiğini
vurgulamışlardır.
Yenilikçilik ileri düzeyde Ar-Ge faaliyeti gerektirmektedir. Bu Ar-Ge
faaliyetleri içinde belirli bir firma sermayesi gerekmektedir. Bunun yanı sıra
yenilikçiliğin gerçekleştirilebilmesi için yöneticilerin vizyon sahibi olmaları ve
tüm çalışanları yenilikçiliğe teşvik etmeleri gerekir (Salaman ve Storey, 2002).
Günümüzde, yenilikçiliği kolaylaştıran ve çalışanları yenilikçilik konusunda
motive eden bilgi temelli bazı uygulama ve yaklaşımların olduğu söylenebilir.
Bu uygulama ve yaklaşımlar bilgi yönetimi, örgütsel öğrenme, pazar odaklılık,
iletişim ve iş modelleri şeklinde sıralanabilmektedir. (Uzkurt, 2008).
96
Ayrıca yenilikçilik teknik konular, mal ve hizmet meydana getirme, bunları
müşterilere tanıtma, onlara ürünleri ulaştırma, kurum içindeki beşeri değerlerin
temini vb. alanlardaki yapılanmaya da bağlıdır. Yenilikçi bir firma için yeterli
bir teknik altyapı ve yenilikçi bir örgüt kültürü şarttır (Burgelman vd., 2004).
Yukarıda da bahsedildiği üzere firma yenilikçiliğini etkileyen birçok örgütsel
faktör bulunmaktadır. Bunlardan bazıları öne çıkmaktadır. Aşağıda bu
faktörlerden öne çıkanlar açıklanmaktadır.
3.4.1.1. Firma Büyüklüğü
İşletme büyüklüğü ile yenilikçilik arasındaki ilişki, uzun yıllardır üzerinde
durulan bir konudur. Bu konudaki tartışma ve araştırmalar 1930‟lu yıllarda
Schumpeter‟in öne sürdüğü bir hipotez ile başlamıştır. Bu hipoteze göre; büyük
firmalar, küçük firmalara göre daha fazla yenilikçilik faaliyetinde bulunma
kapasitesine sahiptirler. Bunun nedenleri
ise aşağıda belirtilmektedir
(Symeonidis, 1996):

Genellikle Ar-Ge projeleri yüksek maliyet gerektirmektedir. Bu
maliyeti de ancak yüksek satış rakamlarına sahip firmalar
karşılayabilirler.

Yenilikçilik üretiminde ölçek ekonomileri ve geniş-kapsamlı
ekonomiler bulunmaktadır.

Üretim çeşidini geniş bir alana yayabilen büyük firmalar, tahmin
edilemeyen yenilikçilik faaliyetlerinden yararlanma konusunda
daha iyi bir konumdadırlar.

Büyük firmalar birçok Ar-Ge projesini ve risklerini yüklenebilirler.

Büyük firmalar dış finansal kaynaklara daha kolay ulaşabilirler.
Yenilikçilik sürecinde işletme büyüklüğünün önemi üzerine pek çok
uygulamalı çalışma yapılmıştır. Örneğin, Pavit vd. (1987) firma büyüklüğü ve
yenilikçilik arasındaki ilişkiyi incelemiştir. Çalışmada 1945 ile 1983 yılları
arasında gerçekleştirilen 4.000 önemli yenilikçilik ele alınmıştır. Bu çalışma
sonucunda görülmüştür ki işletmelerin hacimsel olarak sahip oldukları değerler
yenililikçilik açısından yaptıkları eylemler ile aynı yönde seyretmektedir. Yani
aralarında benzer yönlü bir korelasyon söz konusudur.
97
Genellikle hacmen yüksek ölçekli firmalar süreç yenilikçiliğinde, küçük
ölçekli firmalar da ürün yenlikçiliğinde daha başarılıdırlar. Çünkü süreç
yenilikçiliğine göre ürün yenilikçiliğine daha kolay patent alınabilmektedir. Bu
nedenle küçük ölçekli firmalar, büyük ölçekli firmalara göre daha fazla patente
sahip olabilmektedir. Bu da yenilikçilik kriteri olarak patent sayısının esas
alındığı bazı çalışmalarda, küçük ölçekli firmaların daha yenilikçi olduğunu
ortaya çıkartmaktadır (Terzioğlu ve diğ., 2008).
Çünkü büyük ölçekli firmaların bazı üstünlükleri olduğu gibi, firma
büyüklüğü arttıkça da karşılarına yenilikçilik faaliyetlerini önleyecek bazı
engeller çıkmaktadır. Örneğin, firmanın kendine aşırı güvenmesi ve bu nedenle
yapılan bazı yenilikçilik faaliyetlerini görmezden gelmesi, girişimcileri firmaya
çekememesi, risk alamaması gibi nedenler yenilikçiliği engellemektedir. Öte
yandan küçük ölçekli işletmeler risk alma konusunda daha girişkendirler.
Yenilikçilik küçük de olsa bu yenilikçiliğin üstüne gidebilirler. Kısacası küçük
ölçekli firmalar, küçük olmalarının sağlamış olduğu avantajlardan faydalanarak,
yenilikçilik konusunda başarı elde edebilmektedirler (Barutçugil, 1981).
3.4.1.2. Örgüt Yapısı ve Kültürü
Yenilikçilik, firma içerisinde farklı bir örgüt yapısı ve kültürü gerektirir.
Yenilikçi firmalarda örgüt yapısı, yenilikçiliği uygulayıp sürdürebilecek şekilde
düzenlenmelidir. Bu yapının firmaların yenilikçi yetenekleri üzerinde etkisi
büyüktür. Örgüt kültürünün de merkezinde yenilikçilik olmalıdır. Ayrıca bu
kültür yapısı tüm firma çalışanları arasında benimsenmelidir. Örgüt kültürü,
firma yenilikçiliğinin temelini oluşturmaktadır.
Örgüt kültürü sayesinde yaratıcılık ve yenilikçilik ile ilgili sosyal
sorumluluk alma, öğrenilen bilgilerin faaliyete dönüştürülebilmesi, yenilikçi
davranışların kazanılması gibi konular geliştirilebilmektedir (Martins ve
Terblanche, 2003)
Firmaların
başarıya
ulaşabilmeleri
için
yenilikçi
kültür
yapısını
benimsemeleri gerekmektedir. Bu yapı da ancak geniş bir vizyona sahip liderler
ile dinamik ve yaratıcı bir yönetim ekibi ile gerçekleştirilebilir (Aygen, 2006).
Firmalar böyle bir ekip oluşturabilmek için personel güçlendirmesi yoluna
gitmelidirler. Güçlendirme, genel olarak yapılacak görevler dahilinde bireyin
98
kendi seçimlerini yapabilme hakkını, dolayısıyla ve bu hakkında dair sonuçları
üstlenmesi anlamına gelmektedir. Bu hakkı elde eden birey, iş yaptığı kişilerin
beklentilerini ve beklentilerinin karşılanabilmesinde, sorunların üstesinden
gelinmesinde daha başarılı olabilmektedirler. Çalışanlar güçlendirilerek işlerine
daha fazla adapte olmaları sağlanabilir (Chow v.d., 2006).
Tüm bunların yanı sıra örgütlerin benimsemeleri gereken bazı uygulamalar
vardır. Bunlar, farklı bir bakış açısına sahip olmak, risk alabilmek, yaratıcı
olmak, müşteri değerini bilmek, merak ile araştırıp sorgulamak, başarısız
olunduğunda bunu hoş görebilmek, çalışanlar arasında işbirliğinin sağlanması
ve yurt içinden ve dışından farklı kişi ve kurumlar ile güçlü ilişkiler
kurulabilmesi olarak sıralanabilir (Elçi, 2006).
3.4.1.3. Bilgi Yönetimi
Bilgi, bir örgütün kapasite ve etkinliği üzerinde, önemli bir etkiye sahiptir.
Özellikle teknolojik üretimler için bilgi ön şart olduğunu söylememiz yanlış
olmayacaktır (Sawhney, 2001). Bilginin dizginlerine sahip olunması yani onun
istenildiği şekilde kullanılıp yönlendirilmesi ve yönetilmesi ile bu bilgiye çeşitli
vasıtalar ile sahip olunması, organize edilmesi, sınıflandırılması, kurumsal bilinç
süzgecinden geçirilerek yorumlanması ve paylaşılmasının sağlandığı bir süreç
olarak tanımlanabilir (Malhotra, 2001). Diğer bir tanıma göre de doğru zamanda,
doğru insanlara ulaşarak, bilginin üretilmesini ve değer yaratmasını sağlayan
sistematik yaklaşıma bilgi yönetimi denilmektedir (Buckman, 2004).
Örgütün öğrenme yöntemine göre bilgi beş kategoriye ayrılmaktadır.
Bunlar;

Zeki
bilgi;
öğrenme
potansiyelini
ifade
eder ve çalışanların
becerilerinden oluşan bilgi,

Gözle görülür bilgi; deneyimler ile tespit edilen ve bir anda akla
gelebilecek bilgi,

Kültür bilgisi; insaların bir arada yaşamaları neticesinde birbirleri ile
etkileşimleri ve paylaşımları sonucu ortaya çıkan hikayelerin içerdiği
bilgi,

Hali hazırda sahip olunan bilgi; aynı şekilde normalde işimizi yaparken
kullanılan kullanılan bilgidir,
99

Kodlanmış bilgi; sembol ve işaretler ile gizlenen ve genel itibariyle
kurumların çeşitli amaçlar için kullandıkları basılı materyallerde
kullanılan bilgidir (Amin ve Cohendet, 2004)
Yenilikçilik bilgi temelli bir süreçtir. Çünkü yenilikçilik, birçok farklı
bilginin bir araya gelmesiyle ortaya çıkmaktadır. Bu bilgiler açık ve gizli bilgiler
olabilir. Farklı yapıdaki bu bilgiler bir araya gelerek yenilikçiliği oluşturabilirler.
Bu noktada firma etkin bir yenilikçilik yönetimi sağlayarak farklı yapıdaki
bilgileri firmaya fayda sağlayacak yeni mal, hizmet veya süreç oluşturma
yolunda yönlendirmelidir (Tidd vd., 2005)
Firma içerisinde var olan ancak paylaşılmayan bilgiler bir süre sonra
kaybolabilmektedir. Bilgi yönetimi sayesinde, sahip olunan bilginin değeri
yükselecektir, kullanımda kaldığı için o bilgi aktif durumda olacaktır. Ayrıca bu
yöntemle firma çalışanlarının bireysel bilgileri ve firmanın sahip olduğu bilgiler
paylaşılmakta, firmanın bilmediği bilgilere ulaşılmaya çalışılarak araştırmacı bir
ortam yaratılmaktadır (Uzkurt, 2008).
Bilgi yönetimi temel olarak, bilgiyi üretmenin yanı sıra bu bilginin gerekli
görüldüğü şekliyle dağıtılması, bu bağlamda dağıtımı yapılan bilginin işlenmesi
ve bir sonuç ortaya çıkarması olmak üzere üç boyuttan oluşmaktadır. Bu üç
boyut doğrultusunda bilgi yönetiminin, firmanın yenilikçilik faaliyetleri ve firma
performansı üzerinde olumlu etkisinin olduğu yapılan bazı çalışmalarda ortaya
çıkmıştır (Darroch, 2005).
3.4.1.4. Örgütsel Öğrenme
Peter Senge, 1990 yılında yayınladığı “The Fifth Discipline” adlı kitabında
yenilikçi firmaların aynı zamanda öğrenen örgütler olduğu düşüncesi üzerinde
durmuştur. Öğrenen örgüt kavramı, bir firmanın yaşanan olaylardan devamlı
şekilde çıkarımlarda bulunması, bu çıkarımları ve sonuçları çalışanlarını
geliştirebileceği bir sisteme oturtması, sürekli olarak değişen, gelişen ve kendini
yenileyen bir firma olması anlamına gelmektedir. Yenilikçi ortam için, öğrenen
örgüt yapısına sahip olmak gerekmektedir. Öğrenen örgütler sürekli gelişime,
öğrenmeye, eğitime, iletişime ve öğrenme sürecinin işin olağan bir parçası
haline gelmesine önem vermektedirler
100
Öğrenmenin yenilikçilik sürecinde etkili olabilmesi için bazı eylemlerin
işletme içerisinde benimsenip uygulanması gerekmektedir. Bu eylemler;
deneyimlerin paylaşılması, yeni kavramlara açık olma, deneyim edinilmesi ve
yenilikçiliğin nasıl yönetilmesi gerektiği konusunda yapılacak analizlerdir (Tid
vd., 2005)
Örgüt içerisinde çalışanların yenilikçilik sürecinde aktif rol oynamaları
sağlanmalıdır. Bunun için de çalışanların öğrenme konusunda motivasyonunu
arttırıcı, onları teşvik edici, yol gösterici bir ortam yaratılmalıdır.
3.4.1.5. Pazar Odaklılık
Pazar odaklılık, müşterilerden, rakiplerden ve pazardan toplanan bilgilerin
paylaşılması, yorumlanması ve bu bilgiler doğrultusunda fonksiyonlar arası
koordinasyon sağlanarak üstün müşteri değeri yaratmanın amaçlanmasıdır. Bu
amaç sonucunda da rekabet üstünlüğünün elde edilmesi beklenmektedir. Yani
pazar odaklılık, firma çıkarları doğrultusunda üstün müşteri değeri yaratmayı
amaçlamaktadır (Uzkurt, 2008). Bir firmanın pazar odaklılığını üst yönetimin
desteği, bölümler arası hareketlilik, örgütsel yapı ve ödüllendirme sistemi
belirlemektedir (Kohli ve Jaworski, 1990). Firmada, yönetimin pazar odaklılığı
desteklemesi çok önemlidir. Çünkü pazar odaklı firmalar farklı bir kültür ve
organizasyon yapısına sahiptirler.
Pazar
odaklılık,
firmanın
yenilikçi
bir
yapıya
sahip
olmasını
gerektirmektedir. Firmanın iç ve dış çevresiyle bilgi temeline dayanan bir
iletişimi olmalıdır. Firma içerisinde yeni bilgilerin üretilmesine, paylaşılmasına
ve geliştirilmesine olanak sağlanmalıdır. Firma dış çevresi kapsamında olan
müşteriler, pazar ve rakipler ile de sürekli bilgi paylaşımı gerçekleştirilmelidir.
Çünkü yenilikçilik için sayılan tüm bu süreçler gereklidir. Bu da ancak pazar
odaklı bir anlayışa sahip firmalarda gerçekleştirilebilir.
3.4.1.6. İletişim
Örgütlerin yenilikçi bir yapıya sahip olmalarının ön şartlarından biri
şüphesiz etkin bir iletişim sistemine sahip olmalarıdır. Bu iletişim sistemi hem
örgüt içini hem de örgüt dışını kapsamalıdır. Örgüt dışı iletişim özellikle
müşterileri, kurum ve kuruluşları kapsamaktadır ve dışarıdan alınan objektif
bilgiler sayesinde yenilikçilik faaliyetleri arttırılabilmektedir. Örgüt içerisinde
101
ise iyi ve etkin işleyen bir iletişim sistemi sayesinde kişiler fikirlerini kolayca
dile getirebilirler. Ayrıca yeni fikirler daha hızlı yayılır ve bu fikirler daha kısa
sürede ürüne veya hizmete dönüştürülebilir. Bu şekilde yenilikçiliği
kolaylaştıran bir iletişim sistemi, kişileri yeni fikirler üretme konusunda motive
edecek ve böylece kurum içerisinde yenilikçiliğin önemi artacaktır (Uzkurt,
2008).
Örgütsel iletişim, firmaların örgüt içi ve dışı bilgi alışverişini sağlayarak,
amaçlarına ulaşabilmelerini kolaylaştıran bir süreçtir. Örgütsel iletişimin
firmalara sağladığı faydalar aşağıdaki gibi sıralanabilir (Kocabaş,2005):
 Tüm çalışanlara örgütün amaç ve hedeflerinin duyurulabilmesi,
 Bilgi akışının zamanında yapılabilmesi,
 İş yönetimi ve süreçler hakkında bilgi verilebilmesi,
 Alınan kararların tüm çalışanlar tarafından anlaşılıp uygulanabilmesi,
 İş tatmini, motivasyon ve örgütsel bağlılığının arttırılarak ortak vizyon ve
takım çalışması olgularının güçlendirilmesi,
 Çalışanların yaratıcılıklarını ortaya çıkarabilmeleri,
 Örgütsel değişim ve yenilikçiliğin hızlı ve doğru yapılabilmesi.
3.4.1.7. İş Modelleri
İş modeli, firmanın iş mantığını ortaya koyan bir kavramdır. Firmalar
oluşturdukları iş modelleriyle yenilikçilik, pazarlama, dağıtma ve sermaye
ortaklığı gibi faaliyetlerde bulunurlar. Bu sayede de kendilerine, müşterilerine,
tedarikçilerine, karlı ve sürdürülebilir bir iş ortamı yaratmaktadırlar
(Osterwalder vd., 2005). Aynı zamanda iş modeli geliştiren firmalar her zaman
radikal yenilikçilik yapmak zorunda kalmazlar. Çünkü uygun iş modelleri
sayesinde süreç yenilikçiliği yaratarak, bunları ticari değere dönüştürüp rekabet
avantajı sağlamaları mümkündür (Uzkurt, 2008). Firmaların, günümüz rekabet
koşullarında yenilikçilik faaliyetlerini kontrollü bir şekilde yapabilmeleri çok
önemlidir. Geliştirmiş oldukları yeni fikirleri sistemli bir şekilde ürün veya
102
hizmete dönüştürebilen bir yapıya sahip olmaları gerekmektedir. Bu da ancak iş
modelleri geliştirilerek yapılabilmektedir.
3.4.1.8. Diğer Faktörler
Bunların yanı sıra, pazarlama ve müşteriye karşı ürünlerin tutundurulması
ile ilgili tüm faaliyetler, bunların sıklığı, ekonomik değerler ve gereksinimlerin
karşılanabilirliği ile ilgili sınırlar, çeşitli kurumsal ittifaklara katılım düzeyleri,
yatırımlar içinde firmaların öz değerlerinden katkı sağlama düzeyleri, talep eden
ve arz edenlerin birlikte olduğu yerler ve hizmetler, kurumun yaşam çizgisinde
hangi aşamada yer aldığı, kurumun sahip olduğu ürün ve hizmetlerin ne kadarını
iç piyasaya ne kadarını dış piayasaya yönelttiği, kurumun sahipliği bakımından
bir ortaklı durumu var ise bu ortaklığın bileşimi gibi faktörler de yenilikçiliği
etkilemektedir.
Kurumun ortaklık yapısı içerisinde farklı ülkelerden paydaşların bulunması
ile kurumun gelişim ve yeni ürünlerin araştırılması sebebiyle gösterdiği
faaliyetler arasındaki ilişkiyi Lee Malezya‟daki firmalar üzerinde ve Sanguinetti
(2005) Arjantin‟deki firmalar üzerinde ölçmüştür. Bu çalışmalar sonucunda bu
tipte bir ortaklık yapısı ile araştırma faaliyetlerinin düzeyleri arasında aynı yönlü
ilişki olduğu ortaya çıkmıştır. Lee‟nin çalışmasından başka veriler de elde
edilmiştir. Bu veriler, firmaların yaşı ve satışlardaki ihracat payı arttıkça yenilik
yetenekleri azalmaktadır şeklindedir
Yenilikçiliği istenmeyen yönde etkileyen bir durumu Dolfsma ve Panne
(2006) çalışmalarında belirtmiştir. Buna göre kurumsal bir araya gelmeler ve
bunlara dahil olma durumu ile ortaya konulan öz değerlerin oranı ve pazarlama
ve reklama yönelik olarak gerçekleştirilen harcama miktarlarının yenilikçilik
düzeylerini düşürebildiği sonucuna varmışlardır.
Almanya’ da faaliyet gösteren firmalar üzerinde yapılmış bir çalışmaya
göre, birliklere katılım oranının yenilikçiliği pozitif yönde etkilediğini tespit
etmişlerdir. Ayrıca yapmış oldukları çalışmaya göre üretici tüketici ağları da
yenilikçiliği olumlu yönde etkilemektedir (Roelandt vd., 2003)’
103
3.4.2. Bireysel Faktörler
Firmaların temelini, firma çalışanları oluşturmaktadır. Bu nedenle de
çalışanların tutum ve davranışları yenilikçiliği etkilemektedir. Yenilik konusunu
kapsamı dahilinde büyük öneme sahip olduğu düşünülen bireye yönelik
bileşenlerden biri öne çıkan bir ölçüde çeşitli yetilere sahip olmak ve bunları
kullanabilme gücünü taşımaktır (Czinkota v.d., 1996). Bu yetenek ve becerilerin
ortaya çıkartılabilmesi içinde firma içerisinde etkin iletişimin ve bilginin rahatça
paylaşılabildiği bir ortam yaratılmalıdır
Özel olarak üretmiş oldukları ürünlere yönelik yenilik faaliyetlerinde
bulunma isteği olan kurumlara yönelik olarak Jassawalla ve Sashittal (2003)
belirttiği gibi bu faaliyetlere dahil olan bireyler arasında herkesin düşüncelerini
açıkça ifade edebileceği açık bir ortamın, birbirine güvenin, işbirliğinin,
farklılıklara açıklığın, sorumlulukların ortak paylaşımının, belirsizliklere karşı
hoşgörünün olduğu, çatışmaların yapıcı olduğu bir ortamın olması gerektiğini
belirtmişlerdir. Yenilikçiliği etkileyen bireysel faktörler incelendiğinde vizyon
ve liderliğin öne çıkan faktörler olduğu görülmektedir. Bu nedenle bu çalışmada
bireysel faktörlerden vizyon ve liderlik açıklanmaktadır.
3.4.2.1. Vizyon
Vizyon, firmaların ya da bireylerin gelecekte firmalarının veya kendilerinin
olmasını istedikleri durumu ifade etmektedir (Ülgen, 2004). Yani vizyon,
firmaların gelecek hedeflerini kapsayan ve bu doğrultuda hareket etmelerini
sağlayan bir kavramdır. Bu nedenle bir firmanın vizyonunun olması ve bu
vizyonu çalışanlarına aşılayabilmesi çok önemlidir.
Firma vizyonunun oluşturulmasında çalışan profilinin rolü büyüktür.
Firmalar, geniş bir vizyonu olan, değişime ve gelişime açık, yaratıcı ve risk
alabilen ve yöneticiler ve çalışanlardan oluşurlar ise yenilik yapabilirler. Yani
yenilik, firmaların farklı bir kültür ve anlayışa sahip olmalarını gerektirmektedir.
(Köksal, 2008). Örneğin, yeniliklere açık olmak risk almayı gerektirmektedir.
Gerçekleştirilecek olan yenilik başarılı veya başarısız olabilir. Burada amaç risk
faktörünün farkında olup çalışmaları riski en aza düşürecek şekilde
gerçekleştirmek olmalıdır. Bunun yanı sıra yenilikçilik farklılaşmayı ve
yaratıcılığı gerektirmektedir. Yenilik süreci yaratıcı bir fikir ile başlamaktadır.
104
Farklılaşmak da görülemeyen, tahmin edilemeyen şeyleri farklı bir bakış açısıyla
görebilmektir. Yaratıcılık farklı bir bakış açısı sağlamakta ve böylece sürekli
olarak yenilikleri, piyasayı, rakipleri takip eden, araştırmacı ve sorgulayıcı bir
çalışma prensibi sağlanabilmektedir. Bu başarıldığı takdirde rakiplerin
göremediği fırsatlar değerlendirilebilir.
3.4.2.2. Liderlik
Yenilikçi firmalarda liderlerin önemi yüksektir. Firma lideri, yenilikçilik
faaliyetlerine öncülük edebilen, ortaya yenilikler atabilen, yeniliğin sürekliliğini
sağlayabilen ve başından sonuna kadar süreci takip edebilen kişiler olmalıdır
(Aygen, 2006). Liderler, yenilikçilik faaliyetlerinin rekabet için sürdürülmesi
gerekliliği konusunda yol gösterici olmalıdırlar. Yenilikçiliğin firma çalışanları
arasında bir felsefe olarak benimsenebilmesi liderler tarafından sağlanmalıdır.
Penzias‟a göre yenilikçi liderliğin bir parçası yaratıcı düşüncedir. Ona göre
liderler, değişim için çabalayan, mevcut aksaklıkları değiştirme kabiliyeti olan,
araştırmacı kişiliğe sahip ve etkileyici değişimler gerçekleştirebilen kişilerdir
(Aygen, 2006). Firmalarda yenilikçilik kültürünün yaratılabilmesi için yenilikçi
düşünce yapısına sahip yöneticilerin önemi büyüktür. Yenilikçi bir firma, iyi bir
bakış açısına ve öngörü ile donatılmış, farklılşamaya sıcak bakan ve gelişimi
destekleyen liderler ile çalışanlardan oluşturulabilir. Yenilikçi bir bakış açısının
kurum içerisinde kabullenilmesi amacıyla firmanın aynı şekilde hisseden
liderlere ihtiyacı vardır. En önemlisi de, yenilikçilik faaliyetleri ile rekabet
avantajı sağlanabilmeli, firmanın stratejik hedefi yani vizyonu olmalı ve liderler
bu vizyonu sahiplenmelidirler.
3.4.3. Çevresel Faktörler
Yenilikçiliğin bir çözüm olarak ele alınmasında kurumsal değerler ve
çalışanların bireysel değerleri ile çevrenin etkileri de belirleyici olmaktadır
(Damanpour, 1996). Çevre tanım olarak kesin bir sınırı ifade etmemekle birlikte
işletmenin faaliyetleri sınırı dışında kalan kısım olarak ele alınabilir. Bu
bağlamda işletmeler çevrelerine bağlı olarak değişim içindedirler.(Dixon v.d.,
1994).
Kurumlar
yapı
ve
işleyişlerini
çevrelerine
düzenlemektedirler (Kanter ve Brinkerhoff, 1981).
105
uyumlu
şekilde
Çok çeşitli faktörler örneğin örgüte yönelik, ekonomiye yönelik, sosyal
alana yönelik vb. ve devletlerin sahip olduğu ve uyguladığı politik izlenceler,
çalışılan sektör, hedeflenen Pazar dahil pek çok etmen firmanın çevresini
oluşturmaktadır. Buradan hareket ile kurumların faaliyetlerinin çevresel
etkileşimler
sonucu
farklılaşabildiğini
söylemek
mümkündür.
Sistem
yaklaşımında aslında kurumlar çevreleri ile bağlantılı olmak durumundadır. Bu
da uyumcu görüş açısından kurumların çevreleri ile uyum içinde olmasını
gerekli kılmaktadır (Dev ve Brown, 1995). Dolayısıyla işletmeler genellikle tüm
süreçerini ve işleyiş şekillerini çevreye uygun olarak yapılandırmaktadır (Daft
v.d., 1988).
Yazında yer alan çalışmalara bakıldığında kurumların çevresel durumlar ile
karşı karşıya kalmaları onların yaşam sürelerini de direkt olarak etkilemektedir
(Galbraith, 2002). Kurumun dış çevresinde olan biten gelişmeler yine de firma
performansını etkilemektedir. Çalışmalr incelendiğinde çevresel faktörlerdeki
karışıklıkların Ansoff (1987) tarafından ortaya konulan stratejik başarı
paradigması çerçevesinde tanımlandığı görülmektedir. Bu bağlamda yazar,
çevresel durumlardaki sorunların işletmelerin iş yapış şekillerini ve
performansını etkileyebildiği ile ilgili ilk çalışmaları yapan kişidir. Ansoff’ un
çalışmaları
incelendiğinde
kurumların
çevresel
problemler
karşısında
saldırganlık vb. şekillerde nasıl bir tutum içinde olduklarını buna nasıl bir tepki
verdiklerini incelemiştir.
106
Kurumun performansını etkileyen bir etmen olarak çevreyi ele almak
mümkündür. Bunun nedeni açıktır. Kurumun meydana getirdiği tüm ürün ve
hizmetler bu çevre içerisinde sunulmakta ve kimi zaman kabul görmekte kimi
zaman ise kabul görmemektedir.(Damanpour, Gopalakhishnan, 1998). Özellikle
çevre koşulları firmalar için müdahale edemedikleri bir usurdur. Bu unsurdaki
hızlı değişimlere her firma istenildiği gibi yanıt vermeyebilir. Durumu gerçekten
iyi olan firmalar bile kimi zaman çevresel etkilerden olumsuz şekilde payını
alabilmektedir. Konunun çözümü ise yenilikçilik faalilyetlerine dayanmaktadır
(Güleş ve Bülbül, 2003).
Çevresel faktörler, piyasaya yönelik olan veya bu bağlamda teknik alt yapıyı
kapsayan, rakipleri de içinde alan, kurumun içinde bulunduğu sektör ile
bağlantılı ve makro ekonomik düzey ile alakalı değişkenleri içinde
barındırmaktadır. Bu değişkenlerin belirsiz oluşu kurumların yeniliğe olan
görüşlerini ve düzenini de etkilemektedir. (Uzkurt, 2008). Jones‟e göre (2004)
çevresel belirsizlik; çevresel dinamizm, çevresel zenginlik ve çevresel
komplekslik faktörlerinden kaynaklanmaktadır (Özer ve Akça, 2007).
Çevresel dinamizm, çevresel faktörlerin değişme sıklığını tanımlamaktadır.
Çevresel dinamizm arttıkça çevresel belirsizlik de artacaktır (Li ve Simerly,
1998). Dinamik bir çevrede bulunan firmalar, müşteri istek ve ihtiyaçlarına daha
hızlı cevap vermek isteyeceklerdir. Çünkü çevresel belirsizlik durumunda
firmaların başarısı değişime ve müşteri ihtiyaçlarına verdikleri öneme bağlıdır.
(Fuentes v.d., 2004).
Çevresel zenginlik, çevrenin firmanın büyümesini sağlayacak yeterlilikte
olmasını ifade etmektedir (Dess ve Origer, 1987). Zenginliğin düşük olduğu
çevrelerde kaynaklar kıt olduğu için belirsizlik yüksek ve rekabet yoğundur
(Özer ve Akça, 2007). Bunların yanı sıra çevresel komplekslik yüksek ise bu
durum çok sayıda müşteri ve rakibin olduğu anlamına gelmektedir. Çevresel
komplekslik yüksek olduğunda firmalar bu duruma tepki olarak faaliyetlerini
çeşitlendirirler, sorunlar için çözüm yöntemleri ararlar ve yeni ürün ve
teknolojiler geliştirirler (Fuentes v.d., 2004).
107
3.4.3.1. Rekabet Yoğunluğu
Rekabet, doğrudan veya dolaylı olarak firmaların faaliyetlerini etkileyen
ortam ve koşulların tümünü kapsamaktadır. Rekabet, firmanın ürün ve süreç
yeniliklerini gerçekleştirmesini sağlamaktadır (Boone, 2000). Firmalar arası
rekabet yeni ürün, hizmet, fiyat, kalite vb. faktörlere dayanmakta ve firmaların
amaçlarını gerçekleştirmelerinde etkili olmaktadır.
Levin ve arkadaşlarının (1987) yapmış oldukları araştırma sonuçlarına göre;
pazarda rekabet yoğunluğu arttıkça firmaların yenilikçiliğe eğilimleri de
artmaktadır. Bir diğer araştırma da
Lichtenthaler (2009) tarafından
gerçekleştirilmiştir. Bu araştırmaya göre de, çevresel belirsizlik faktörlerinden
rekabet yoğunluğunun, firma yenilikçiliği üzerinde pozitif bir etkisi
bulunmaktadır.
Rekabet yoğunluğu arttığında, firmanın piyasaya yönelme ihtiyacı da
artacaktır (Grewal v.d., 2001). Bu nedenle rekabetin yüksek olduğu çevre
koşullarında, firmaların yüksek performans elde etmek amacıyla piyasaya
yönelmeleri gerekmektedir (Kohli ve Jaworski, 1990). Firmalar, yüksek rekabet
ortamında oldukça dikkatli biçimde rakiplerine odaklanırlar. Bu nedenle de
rekabetin yüksek olduğu piyasalarda firmalar, rakiplerinin faaliyetlerini taklit
ederler. Ayrıca firmalar rakiplerine odaklandıklarında onların ne düşündüklerini
düşünerek bir süre sonra kurumsallaşmaya başlarlar. (Grewal v.d., 2001).
Turban ve arkadaşları (1995) yapmış oldukları çalışmalar sonrasında,
rekabet altındaki çevre koşullarında belirsizliğin firmaları daha az kaynak
kullanarak, daha fazla ürün çıkarabilmeye zorladığını belirtmişlerdir. Çünkü
küresel ekonomik koşullar ile artan rekabet ve yenilikçilik faaliyetleri,
beraberinde düşük maliyet taleplerini getirmiştir (Chew ve Sharma, 2005).
Rekabet yoğunluğu firmaları ürün, hizmet veya süreçlerde yeni yöntemler
uygulamaya yönlendirmektedir. Dolayısıyla firmalar, piyasa içerisinde rekabet
ederek hayatta kalabilmek için sürekli yenilikçilik faaliyetlerde bulunmak
zorundadırlar.
108
Houston (1986) ile Jaworski ve Kohli‟nin (1990) incelemeleri sonucunda,
rekebetin olmadığı durumlarda firmaların pazar odaklı olmamalarına rağmen
başarılı olabileceklerini ancak bunun nedeninin tüketicilerin firmanın ürün ve
hizmetlerini tüketmeye mecbur kalmalarının neden olduğu ortaya çıkmıştır.
Bunun aksine rekabet yoğunluğunun yüksek olduğu durumlarda tüketiciler
ihtiyaçlarını karşılayabilecek birçok ürün ve hizmet alternatifi ile karşı
karşıyadırlar. Böyle bir durumda da firmalar eğer pazar odaklı davranmayıp yani
rekabet etmelerini sağlayacak bir yenilikçilik gerçekleştirmezler ise müşterilerin
kaybedeceklerdir (Jaworski and Kohli, 1993).
3.4.3.2.Talep Belirsizliği
Talep belirsizliği, tüketicilerin
yapılarındaki değişimi ve onların
beklentilerini belirlemenin yanı sıra, hızla değişen ürünlerin çeşitlerini,
modellerini ve yaşam sürelerini belirlemektedir. Bu nedenle talep belirsizliği,
firmanın bulunduğu pazarın belirsizliği ve tüketicileri istikrarsızlığı ile ilgilidir
(Jaworski ve Kohli, 1993). Firmalar bu hızlı değişime ve belirsizliğe cevap
vermek zorundadırlar.
Çevresel faktörler firmalara bazı fırsatlar sunmaktadır. Firmalar,
bulundukları çevrenin talep belirsizliği durumundan faydalanarak yenilikçiliği
benimseyebilirler (Damanpour ve Schneider, 2006). Çünkü çevredeki değişime
cevap vermenin yolu yine değişimden geçmektedir. Firmaların talep
belirsizliğinin olduğu bir çevrede değişiklik yaratmak adına yenilikçiliği
organizasyon yapıları içerisinde benimsemeleri ve bunu olağan faaliyetlerinden
biri haline getirmeleri başarılı olmalarını sağlayacaktır.
Talep belirsizliği firmalar açısından müşteri sayısında ve müşterilerin
tercihlerinde değişime neden olmaktadır. Bu nedenle firmalar ürünlerini,
hizmetlerini, planlarını ve stratejilerini değişen talep koşullarına uydurmak
zorundadırlar. Talebin değişmesi durumunda, bu belirsizliği yönetmek için
piyasaya yönelmek, tüketici istekleri doğrultusunda ürün, hizmet ve süreçleri
yenilemek, firmaların başarılı olmalarına yardımcı olacaktır (Grewal ve
Tansuhaj, 2001).
109
Talep belirsizliğinin yüksek olduğu pazarlarda, talebin yapısı oldukça
karmaşıktır. Bu karmaşık yapı içerisinde firmalar, tüketici istek ve ihtiyaçlarını
doğru analiz etmeli ve bu analizler sonucunda değişen taleplere doğru cevaplar
verebilmelidirler. Bu da ancak ürün, hizmet veya süreçlerde gerçekleştirilecek
bir değişim ile yani yenilikçilik ile sağlanabilmektedir. Bu nedenle literatürdeki
araştırmalar, talep belirsizliğinin yüksek olduğu durumlarda, firmaların pazar
yönelimi ve firma performansı arasında pozitif bir ilişkinin olduğunu
göstermektedir (Grewal ve Tansuhaj, 2001).
3.4.3.3. Teknolojik Belirsizlik
Hızla gelişen teknoloji karşısında tüketicilerin ihtiyaçları ve beklentileri
değişmektedir. Tüketicilerin değişen ihtiyaçlarının yanı sıra artan rekabet
koşulları, firmaları farklı hizmet ve ürünler sunabilmek için yenilikçi olma
yönünde
zorlamaktadır.
Bu
koşullar
altında
rekabetçi
üstünlüğün
belirleyicilerinden biri de teknolojik gelişimdir. Teknoloji sürekli değişim
gösterdiği için, yenilikçilik faaliyetleri ile kaynak yaratma teknolojik gelişim
için hayati öneme sahiptir (Lall, 2002)
Dünya ekonomisinde başarı elde etmek isteyen ülkeler yenilikçiliğe ve ileri
teknolojiye sahip olmaya büyük önem vermektedirler. Yenilikçilik ülkeler için
ekonomik büyüme, siyasi istikrar, özel sektör performansında artış gibi önemli
sonuçlar doğurmaktadır. Bu nedenle ürün, hizmet ve süreçlerde teknoloji
kullanılarak yenilikçilik elde edilemez ise tüm bu kazançlar sağlanamaz hale
gelir (Napier v.d., 2004).Kohli ve Jaworski‟ye (1990) göre, teknolojideki
yenilikler ve değişimler teknolojik belirsizliğe neden olmaktadır. Firmalar
rekabet avantajını sürdürülebilir kılmak için pazara yönelmek yerine sık sık
teknolojiye yönelmektedirler. Buna rağmen firmalar bu ikisi arasında bir denge
kurabilmektedirler. Ancak, firmalar ileri teknoloji pazarlarına yöneldiklerinde
teknolojik değişimlerin yarattığı belirsizlikleri yönetmek için çok büyük
kaynaklar ayırmaktadırlar (Glazer, 1991; Slater ve Narver, 1994). Bu nedenle de
firmalar, hızla değişen teknolojik yenilikçilik karşısında rekabet edebilmek için
pazara yönelmek yerine tam olgunlaşmamış teknoloji ile çalışmaktadırlar. Yani
firmanın teknolojik değişiminin önemi yeterli sonuç alınamamasına rağmen
önde gelmektir. (Jaworski ve Kohli, 1993)
110
4. Bölüm
ÖRGÜTSEL SEMBOLLERİN BİLGİ YÖNETİMİ SÜRECİ VE
PERFORMANSI İLE FİRMA YENİLİKÇİLİĞİ ÜZERİNDEKİ
ETKİSİNİN ARAŞTIRILMASI
Bu bölümde, araştırmanın; amaç, kapsam ve önemi, modeli, hipotezleri,
veri toplama yöntemi ve örneklemi ile araştırmada kullanılan ölçekler, analiz
yöntemleri ve bunlar dahilinde edinilen çıkarımlar hakkında bilgiler verilmiştir.
4.1. Araştırmanın Amaç, Kapsam ve Önemi
Bu araştırma ile gerek hizmet gerek üretim alanında faaliyet gösteren
işletmelerde kullanılan sembollerin insan faktörü ile birleşerek, nasıl bir
gösterim sergilediğine bakılması amaçlanmaktadır. Bu gösterimde sembollerin
örgüt içersinde nasıl bir dil kullandığı, bu dilin gerek formal gerek informal
olarak personel tarafından nasıl benimsendiği, bu benimsenme sonucunda
oluşan sembol ve sembolizm kavramının, örgüt içi şartlar ile beraber ikiye
ayrılarak hem fiziksel hemde davranışsal olarak ayrışmasının sebepleri detaylı
bir şeklide ortaya konacaktır. Ayrıca bu anlatım ile beraber bilgi yönetimi
kavramı üzerinde durularak, bilginin süreçleri, yönetimi ve en son olarakta
bilgi yönetiminin performans üzerine nasıl bir etkisi olacağı bu etkininde firma
yenilikçiliğine
(inovasyon)
katkısının
nasıl
olacağının
anlatılması
amaçlanmaktadır.
Sembol ve sembolizm kavramının tarihsel gelişimi araştırıldığında
başlangıcının Fransız ihtilalinin sonrasında başlayan aydınlanma çağına kadar
uzandığını görmekteyiz. Bu dönemde oluşan özgürlük ortamı sembolizmin
gelişmesinde önemli rol oynamıştır. Örgütsel açıdan sembollere baktığımızda
ise, genellikle bu kavramın ulaşılması istenen vizyon doğrultusunda
yönetimsel bir ekipman şeklinde algılandığı ve algılandığı şekliyle de
kullanılmak istendiği gözlemlenmiştir. Semboller genellikle bir fikri, hizmeti
veya herhangi bir nesneyi tanıtmaya yarayan işaretlerden oluşmaktadır.
Örgütsel sembolizm olarak konuya baktığımızda ise örgütlerin var oluş
sebeplerini açıklamak, örgüt içersisindeki çalışanları var oluş sebebiyle
bütünleştirmek kısacası örgütün ne olduğunu anlatmak için kullanılan her şeye
111
örgütsel sembolizm adının verildiği görülmektedir. Örgütsel semboller
konusuyla açıklanan her türlü kavramdan sonra, başarı hedefleyen işletmeler
bilgi ve bilgi ili ilgili tüm konularda kendilerini geliştirme çabası içerisine
girmektedir. Bu bağlamda bilgi işletmeler için önemli bir konuma
yükselmektedir.
Günümüzde örgütler bilgi kavramına oldukça önem vermektedir. Hatta
bilgi kavramının geliştirlmesi için özel departmanlar kurularak bilgiyi,
önemini ve gelişimini üst seviyede sağlamaya çalışmaktadırlar. Bu çalışma
küreselleşen dünyada rekabetin artması, hızlı değişim, teknolojideki sürekli
hızlı gelişim sebebiyle her geçen gün önemini daha da arttırmaktadır. Değişen,
gelişen ve yaşayan organizmalar haline gelen örgütler günümüzde varlıklarını
sürdürebilmekte ve gelecekte var olabilecek işletmeler haline gelmektedir.
Varlıklarını sürdüren ve sürekli gelişmeye ayak uydurabilen örgütler bunu
her zaman sürdürelebilir kılmak amacıyla bilgi ve bilgi yönetim süreçlerine
gerektiğinden fazla önem vermek zorundadırlar. Bu bakımdan bu süreçleri en
iyi
hale getirebilmek için bilgi
yönetiminin performansını
ölçmek
zorundadırlar. Performans genellikle çoğu işletme için aslında ne yaptık
sorusunun bir cevabı olarak karşımıza çıkmaktadır. Çünkü işletmeler
performans yüksekse başarı da yüksektir, dolasıyla elde ettiğimiz karda yüksek
olacaktır bakış açısıyla olaylara yaklaşmaktadır. Bu sebeplerden dolayıdır ki
günümüz işletmeleri bilgi ile elde ettikleri başarının mutlaka ne kadar
performans sağladığını ölçmek zorundadırlar.
Performansı ölçülen ve bilgi yönetimi süreci sonunda başarıya ulaşan
işletmeler genellikle kendilerini daha da çok yenileme sürecine girerek
firmalarına neler kattıklarını katacaklarını görmek isterler. Burda da bu
sebepten dolayı firma yenilikçiliği ön plana çıkmaktadır. Eğer bilgi yönetimi
süreci tam ve eksiksiz olarak yerine getirildiyse ve bu da performans ölçme
yöntemleri kullanılarak ispatlandıysa firmalar artık yeniliçi yaklaşımlar
benimseme yoluna gitmelidir. Firma yenilikçiliği günümüz rekabetçi ve zor
koşullarında örgüte üstünlük sağlacak ve başarısını arttırarak rakpleri
karşısında avantajlı durumua gelmesini sağlayacaktır.
112
İşte bu çalışmada örgütsel sembollerin neler olduğu, bu sembollerin bilgi
ve bilgi yönetimi sürecine katkısının nasıl olduğu bu katkının geçekten var
olup olmadığının ölçülebilmesi için performans kriterinin devreye girdiği ve
bu kriterler neticesinde firma yenilikçiliğinin gerçekten benimsenip
benimsenemeyeceğinin ülkemizde özel sektördeki firmalara uygulanıp
sonuçlarının gösterilmesini amaçlamaktadır.
Elde edilen araştırma bulguları ile davranışsal ve fiziksel sembollerin bilgi
yönetimi performansına nasıl bir etki sağlayacağı ortaya konulacaktır. Elde
edilen bu sonuçların örgütlerin bilgi yönetimi süreçleri konusunda alacakları
kararlara da etki edeceği beklenmektedir.
Yukarıda anlatılanlar doğrultusunda bu çalışmada ortaya konulması hedef
alınan amaç, “örgütsel sembollerin bilgi yönetimi süreci, bilgi yönetimi
performansı ve firma yenilikçiliği üzerindeki etkisini tespit etmektir”. Çalışmaın
amacı bahisinde yanıtlanması öngörülen araştırma soruları ise şöylelidr:
1.
Örgütsel semboller ile bilgi yönetimi süreci arasında her
hangi bir ilişki var mıdır?
2.
Örgütsel semboller ile bilgi yönetimi performansı arasında
her hangi bir ilişki var mıdır?
3.
Örgütsel semboller ile firma yenilikçiliği arasında her hangi
bir ilişki var mıdır?
4.
Bilgi yönetimi süreci, bilgi yönetimi performansı ve firma
yenilikçiliği arasında her hangi bir ilişki var mıdır?
5.
İş görenlerin; örgütsel semboller, bilgi yönetimi süreci,
bilgi yönetimi performansı ve firma yenilikçiliği ile ilgili algıları
cinsiyet ve eğitim durumuna göre anlamlı farklılık göstermekte
midir?
113
4.2. Araştırmanın Modeli
Bu araştırma ilişkisel durumların incelenmesi çerçevesinde icara edilmiştir.
İlişkisel
durumların
incelenmesi,
ilişkisel
tarama
modeli
olarak
adlandırılmaktadır. Karasar, (2016: 81)’ in belirttiği gibi bu model değişkenler
arasında aynı anda bir değişim yaşanıp yaşanmadığını, böyle bir değişim var ise
bu değişimin büyüklüğünün belirlenmesinden ibarettir. Buna göre izlenen model
Şekil 4.1’de verilmiştir.
Bilgi Yönetimi
Süreci


Örgütsel Semboller
Fiziksel Semboller
Davranışsal Semboller
Bilgi Yönetimi
Performansı
Kontrol Değişkenleri
 Cinsiyet
 Eğitim Durumu
Firma
Yenilikçiliği
Şekil 4.1. Araştırmanın Modeli
4.3. Araştırmanın Hipotezleri
Örgütsel semboller, bilgi yönetimi süreci, bilgi yönetimi performansı ve
firma yenilikçiliği birbiri ile yakından ilişkili ve birbirini pozitif biçimde
etkileyen değişkenlerdir Dolayısıyla araştırmanın hipotezleri aşağıdaki gibi
belirlenmiştir:
114
H1: Örgütsel
sembollerin
bilgi
yönetimi
süreci
üzerinde
etkisi
bulunmaktadır.
H2: Örgütsel sembollerin bilgi yönetimi performansı üzerinde etkisi
bulunmaktadır.
H3: Örgütsel sembollerin firma yenilikçiliği üzerinde etkisi bulunmaktadır.
Semboller işletme içerinde çalışan personelin ve işletmenin kendine has
özelliklerinin anlatılmasında kullanılan bir yöntemdir. Semboller genellikle
işletmelerin kendine has yapılarını bize aktarmada kullanılan yöntemdir.
Fiziksel ve davranışsal olarak sınıflandırılan semboller örgütün yapısına göre
anlamlandırılmaktadır.
Sembollerin ayrımı yapıldıktan sonra karşımıza çıkan diğer bir kavramda
bilgi ve bilgi yönetimi sürecidir. Bu kavram örgütler açısından oldukça önemli
olduğu söylenebilir. Başarılı ve sürekli gelişen bir biligi yönetimi süreci
işletmenin var oluşunu ve gelişimini, rekabet üstünlüğü sağlamasını, değişen
teknolojik şartlarda dahil olmak üzere tüm koşullara ayak uydurabilmesini
sağlayan en önemli unsurudur. Bilgi yönetimi süreci işletmede bilgi
kavramının ortaya çıkarılmasından başlayarak, onun geliştirilmesi, işletme için
faydalı olacak alanlarda kullanılabilmesi, fayda sağlandıktan sonar bile tekrar
geliştirilmesi gibi aşamaları içine alan sürekli hareket halinde olan bir sistem
olarak tanımlanabilir. Bu süreç genellikle bilgi yönetimine önem veren
işletmelerde her departmanda kullanılanılır.
Bilgi yönetimi süreci temelinde bilginin geliştirilmesi ve bu gelişimin
sürekli olarak yapılarak maksimum fayda elde edilmesi yatmaktadır.
Maksimum fayda ile çelışan bilgi yönetim süreci sonuçlarına bakıldığında
firma yenilikçiliği karşımıza çıkmaktadır. Firma yenilikçiliği işletmenin elde
ettiği bilgi yönetimi ve bilgi yönetimi süreçleri çıktılarının yorumlanarak ne
kadar yenilik yapabileceğini kapsar.
Bilgi yönetim performansı literatürde de değinildiği üzere bilgi yönetimi
sürecinde elde edilen verilerin örgüt içerisinde ne kadar kullanıldığı, bu
115
kullanımın örgüte faydasının ne kadar olduğunu anlamamıza yarayan sistemler
bütünüdür. Performans günümüzde işletmeler açısından önemi büyük
kavramlar arasında yer almaktadır. Bu yüzden işletmeler performans
kavramına her geçen gün daha da önem vermektedirler.
Bilgi yönetimi
sonucunda firmamının ne kadar başarılı veya başarısız olduğunu anlamamıza
yarayan tek kavram performans olarak belirlenebilir.
Firma yenilikçiliği ise globalleşen dünyada örgütler açsından en önemli
kavramlardan biri haline gelmiştir. Öyle ki firma yenilikçiliği ile kendini
yenilemeyi başaran işletmeler değişime direnç gösteren işletmelere göre daha
başarılı olduğu yapılan çalışmalar ile karşımıza çıkmaktadır.
4.3.1. Bilgi Yönetim Süreci ve Bilgi Yönetim Performansı İlişkisi
Bilgi yönetim süreci günümüzün globalleşen dünyasında işletmeler
açısndan önemli bir konumda yer almaktadır. Gelişen teknoloji ve ticaretin
artık bir cep telefonu ile bile yönetilir halde olması sebebiyle firmalar
oluşturacakları basit ve bir o kadar da etkili bilgi yönetim süreçleri ile gelişime
ayak uydurmak isteyeceklerdir. Bilgi yönetim sürecini tam ve etkili bir şekilde
kullanmayı başarabilen işletmeler genellikle başarıya kolay ve hızlı bir şekilde
ulaşabilecek olan işletmeler olarak kayda geçecektir.
Ayrıca başarılı bir
yönetim süreci örgütün tüm kademelerine yansıyacak ve başarı, rekabet daha
kolay ve hızlı bir şekilde işletmeye geri dönüş yapacaktır.
Bilgi yönetimi süreci kadar önemli olan bir diğer faktörde bilgi yönetimi
performansı kavramıdır. Bu kavram aslında işletmelerin kendilerini en net
şekilde görmelerini sağlar. Performansı bir ölçü olarak kabul edersek
işletmelerin tüm bölümlerinde uygulanmasının faydalı sonuçları olacaktır.
Performans örgütlerdeki çalışanlardan başlayarak, rakiplerin analizi işletme içi
ve işletme dışı faktörlerin analizi ve bu faktörlerin örgüte ne kadar katksı veya
zararı olduğunu ölçmeye yarayan en anlaşılır kavram olarak nitelendirilebilir.
Bu sayede elde edilen veriler ile örgütler kendilerinin nerede olduğunu,
rakiplerinin nerede olduğunu, onlarla baş edebilmek için neler yapmaları
gerektiğini görmelerini sağlayan yönlendirici bir faktör olarak kullanılabilir.
116
Yine performans kavramı çalışan personel üzerinde kullanılarak örgüt
içerisinde en verimli personel yönetimi sağlanabilir.
Yukarıda anlatılanlardan da anlaşılacağı üzere bilgi yönetimi süreci ve
bilgi yönetimi performansı arasında ilişkiye genellikle işletmelerde bakılarak
sonuçlar doğrultusuda işlemler yapılmaktadır.
4.3.2. Bilgi Yönetimi Süreci ve Firma Yenilikçiliği İlşkisi
Bilgi Yönetim süreci diğer hipotezlerin anlatılmasında da bahsedildiği
üzere örgütler açısından önemli bir yere sahiptir. Bu süreç iyi yönetildiğinde
başarılı olunarak rekabet üstünlüğü sağlanması ve globalleşen dünyada
örgütün yer bulması hiç de zor olmayacaktır.
Bilgi yönetim süreci tüm aşamaları ile örgütlerde benimsendiğinde gerek
rakipler gerekse tüm çalışanlar yani hem içeride hem de dışarıda üstünlük
sağlanacaktır. Üstünlük sağlamak günümüz işletmeleri için en önemli
faktölerden biri olduğu düşünüldüğünde iyi bir bilgi yönetim süreci hatta iyi
bir bilgi işleme sistemine sahip olan örgütlerin başarısı kaçınılmaz olacaktır.
Firma yenilikçiliği ise günümüzde hantallaşan işletmelerin veya sürekli
olarak değişen işletmelerin başvurduğu yollardan biri olarak gözüksede tüm
işletmelerin kullanması gereken bir kavram olduğu açıkça ortadadır. Sebebi ise
firmalar ne kadar çok yenilik ve geliştirme yaparlarsa günümüzün hızla
değişen şartlarına ayak uydurmaları o kadar kolay ve hızlı olacaktır. Firma
yenilikçiliği örgütlerde zor ve direnç ile karşılaşsa da bu değişimi başarabilen,
direnci kırabilen örgütlerin global pazarda söz sahibi olduğu örneklerle
karşımızdadır. Değişime direnç gösteren ve hantal yapılarını bir türlü
değiştirmek istemeyen örgütler ise ya oldukları yerde kalmakta ya da kısa süre
içerinde rakipleri tarafından yok edilmektedir.
4.3.3. Bilgi Yönetimi Performansı ve Firma Yenilikçiliği İlişkisi
Bilgi yönetim performansı, örgütleri açsından yapılan tüm faaliyetlerin
kendilerine ne kadar katkı sağladığını veya sağlamadığını ölçmelerine yarayan
bir değerleme ölçütü olarak karşımıza çıkmaktadır. Performans kriterleri
açısından bakıldığında tüm kademeleri ile bu kriterlere uygun olan örgütler
117
genellikle rekabet üstünlüğü sağlayan ve gerek örgüt içerisinde gerekse örgüt
dışında başarıya ulaşan işletmeler olarak değerlendirlir.
Firma yenilikçiliği ise literatürde ve diğer hipotezlerin açıklanmasında
bahsedildiği üzere kendini yenileyen, gerek tüm kademeleriye, gerekse
ürettikleri ürün veya hizmet ile kendini yenileyen işletmeler olarak karşımıza
çıkmaktadır. Kendini veya ürettikleri mal veya hizmeti yenileyen işletmeler
daima günümüz
şartlarına ayak
uyduran başarılı
işletmeler olarak
nitelendirilmektedir.
4.3.4. Örgütsel Semboller İle Bilgi Yönetim Süreci İlişkisi
Sembolizm kavramı örgütün içerisinde yatan karakterini ideolojisini ve
değer verdiği kavramlar bütününü temsil eder ve açığa çıkartır. Bu açığa
çıkartmada gerekli yönleri savunur ve bu yönleri destekler. Bu karakterler
ve kavramlar bütünü genel olarak bakıldığında hikayeler, mitler, örgütün
bilerek veya bilmeyerek oluşturduğu örgüte dair gerçekler, örgüt içerisinde
fenomen
olmuş
kişiler,
seremoniler,
ritüeller
şeklinde
ortaya
çıkabilmektedir. Örgütsel semboller gerek fiziksel gerek davranışsal olarak
ikiye ayrılmış gözükse de temelinde bu açığa çıkarma bulunmaktadır. Bu
açığa çıkarma örgütün sembollerine yani değerlerine ne kadar bağımlı
olduğunu, bu bağımlılığın örgüt içerisisnde çalışan personele ne kadar geçip
geçmediğinin ölçülmesini gerektirmektedir.
Akıllara gelen bu ölçme gerekliliğini biraz detaylandırmak gerekirse,
örgütün
sahip
haberleşmeler,
olduğu
kullanılan
seromoniler,
dil
bize
törenler,
burada
örgüt
yardımcı
içerisindeki
olacak
olan
kavramlardır. Bu kavramların bilgi ve bilgi yönetim sürecine sağladıkları
katkılar bize örgütsel sembollerinden bu sürecin nasıl etkilendiğini
gösterecektir. Bu etkilenmeyi daha iyi anlayabilmek için bilgi yönetimi
sürecine biraz açıklık getirmek gerekirse, bilgi günüzde globelleşen
dünyada önemi ve gerekliliği vurgulanmış ve yadsınamayacak kadar gerekli
bir kavram haline gelmiştir. Bu yüzden var olmak isteyen işletmeler bilgi
ve bilgi yönetim süreçlerine tamamen hakim olmaları gerekir haldedirler.
118
Bilginin yarattığı değer sadece ona sahip olunması sonucunda
edillmemektedir. Kurum içinde bu değerlerin paylaşılması esastır. Kurumsal
süreçlerde, stratejik aşamalarda bilginin uygun şekilde ele alınabilmesi de iyi
bir bilgi sistemi ile sağlanabilir. Bu sistem eğer düzenli ve başarılı bir şekilde
işlenirse bilgi örgüt açısından faydalı ve sürekli kullanılabilir bir kavram haline
gelecektir. Bu sistemin başarısı sayesinde bilgi yönetimi süreci düzenli, olarak
veri akışı sağlayarak işletmeye globalleşen ve sürekli gelişen dünya da rekabet
avantajı üstünlük sağlayacaktır.
Örgütsel semboller ile bilgi yönetim sürecinin ilişkisine baktığımızda ise,
gerek fiziksel gerekse davranışsal sembollerin iyi analizi ve örgüt için ne anlam
ifade ettiği iyi anlaşılır olur ise bilgi yönetimi sürecide başarılı bir şekilde
gerçkeleşebilir. Bu sebeple bu tez çalışmasında ilk hipotez olarak örgütsel
semboller ile bilgi yönetimi süreci arasındaki ilişki tartışılacaktır.
Hipotez 1: Örgütsel sembollerin bilgi yönetimi süreci üzerinde etkisi
bulunmaktadır.
4.3.5. Örgütsel Semboller ve Bilgi Yönetimi Performansı İlişkisi
Örgütsel sembolizm genel olarak, örgüt içerisindeki üyelerde,
çalışanlarda, yönetim konusunda eğitimi ve kontrolü sağlamaya yardımcı
olarak, örgütün üyelerinin var olan kültür hakkında bilgi sahibi olmalarını
ve böylelikle ortak hedef ortak amaç duygusunu oluşturmaktadır. Bu
sebeptendir ki örgütsel sembollerin iyi analiz edilmesi ve her birinin ne
anlam içerdiğinin bilinmesi bilgi ve bilgi yönetimi kavramları açısından
oldukça önem taşımaktadır.
Bilgi yönetiminde gizli bilginin ortaya çıkarılmasındaki zorluklarla
örgütsel sembollerin bilinmesi ve uygulanabilir olası arasındaki zorluk
derecesi neredeyse eşit denecek kadar tutarlı bir yaklaşım olacaktır. Çünkü
örgütsel sembollerin açıkça ne ifade ettiği ve kişiler üzerinde bıraktığı
etkinin ne olduğunu tespit etmek ve tespit edilen bu durumun kişiler
üzerinde nasıl bir iz bıraktığını belirleyebilmek oldukça zor ve uzun süreler
alan bir durumdur.
119
Bu kadar karmaşık ve anlaşılması gerçekten zor olan sembollere
işletmeler açısından baktığımızda, günümüzde her alanda bir rekabetin
içerisinde
olan
yapılarda
bu
kavramın
tam
anlamıyla
kullanılıp
kullanılmadığı tartışma konusu halindedir. Çünkü örgüt içerisinde çalışan
personel kendine verilen işleri yaparak örgüte bir şeyleri katmanın yanında
birde örgütün kendine has sembolleri ile tanışarak tam anlamıyla bir kafa
karışıklığı yaşamaktadır. Örgütsel sembolleri benimsemeye çalışan
personel her zaman sorunlar ile karşı karşıya kalmaktadır. Çünkü örgütler
yaşayan yapılar olduklarından sembollerde örgütle birlikte artık sabit birer
yapı taşı haline gelmişlerdir. İşte bu ve benzeri sebeplerden ötürü örgütsel
sembollerin bilgi yönetimi performansına etkisi tartışma konusu olmuştur.
Çünkü performans işletmeler için günümüzde en önemli rekabet kriteti
haline gelmiştir.
Performası yüksek olan işletmeler elde ettikleri başarısı da yüksek
olacağından rekabet avantajı sağlayacaktır. Bu sebepten ötürüdür ki
işletmenin her alanında maksimum performans hedefi vardır. Bu sebeple bu
tez çalışmasının ikinci hipotezinde örgütsel sembollerin bilgi yönetimi
performansını etkileyip etkilemediği tartışılmaktadır.
Hipotez 2: Örgütsel sembollerin bilgi yönetimi performansı üzerinde
etkisi bulunmaktadır.
4.3.6. Örgütsel Semboller ve Firma Yenilikçiliği İlişkisi
Örgütsel sembolerden diğer hipotezleri açıklarken bahsedildiği üzere,
örgüt içerisinde var olan kurum kimliğinin bir yansıması olarak ortay çıkan
kavramlar bütünü olarak açıklanabilir. Örgütsel semboller kendi içerisinde
fiziksel ve davranışsal semboller olarak ikiye ayrılmaktadır. Bu ayrım
sembollerin örgüt içerisinde çalışan personel tarafından nasıl algılandığının
gözlemlenmesi sonucunda yapılmaktadır. Bu ayrımın sonunda sembol
kavramının örgüt içerisinde önemi ortaya çıkmaktadır. Ortaya çıkan bu önem
bir diğer gerekli ve hayati nitelikte olan bilgi kavramı ile birleşerek örgütlerin
temel yapı taşı haline gelmektedir.
120
Bilindiği üzere örgütlerin başarısı bilgi kavramını ve bu kavramla ilgili
süreçlerin iyi yönetilmesi ile yakından ilgilidir. Bilgi ve bilgi yönetimi
kavramları işletmelerin var olabilmesi için kullandıkları süreçler bütünüdür.
Bilgi yönetimi kavramı örgütlerdeki tüm birimlerdeki falliyetleri etkileyen bir
süreçtir. Ayrıca bilgi yönetimi işletmelere iç ve dış çevrede üstünlük
kazanmasını sağlar. Bilgi yönetimini iyi bir şekilde kullanan işletmeler
günümüz dünyasında değişen her türlü dış çevre koşuluna kolayca uyum
sağlar. Bilgi yönetimi sistemi aktif bir şekilde çalışan örgütlerde çalışan
personele son derece güvenen ve personelin risk alabilmesine fırsat veren bir
yapı hakimdir. Bilgi yönetimi günümüzde bu kadar yüksek önem sahip iken bu
kavramın göz ardı edilmesi işletmelerin kısa süre içerisinde yok olmasına
sebep verecektir.
Firma yenilikçiliği ise tam da bu noktada devreye girecektir. Yüksek
seviyede başarılı olan bilgi yönetimi sistemi sayesinde firmalar yenilikçiliğe
daha yatkın olarak pazarda bulunacaklardır. Firma yenilikçiliği örgütlerin
kendilerini yenileyerek günümüz koşullarını ayak uydurmasını sağlayan en
önemli kavramlardan biridir. Yenilikçilik yapan ve kendini sürekli değiştiren
örgütler her daim başarıya daha yakın olacak olan işletmeler olarak karşımıza
çıkmaktadır. İşte bu tez çalışmasınında üçüncü hipotez olarak, örgütsel
sembollerin firma yeniliçiliği ile arasındaki ilişki tartışılacaktır.
Hipotez 3: Örgütsel sembollerin firma yenilikçiliği üzerinde etkisi
bulunmaktadır.
Ayrıca değişkenler arasındaki korelasyon düzeyleri incelenecektir. Son
olarak kontrol değişkenlerine göre ortalamalar arasında farklılık oluşup
oluşmadığı kontrol edilecektir.
4.4. Veri Toplama Yöntemi
Araştırma verilerinin toplanmasında birincil elden veri toplama yöntemi
olan anket tercih edilmiştir. Soru formu araştırma hakkında kısa bilgiyi içeren
bir giriş ile başlamakta ve demografik soruları ile ölçek sorularını içermektedir.
Soru formlarının iletilmesi, çevrimiçi anket yazılımları kullanılarak birim
yöneticilerine veya kişilerin kendilerine e-posta göndermek suretiyle; bazı
121
katılımcılara soru formlarının çıktısı alınarak elden teslim edilmiştir. Formların
geri
dönüşünü arttırmaya
yönelik olarak formların takip edilmesi,
hatırlatılması, denekler ile iletişim halinde olunması, soru formunun kolay
doldurulabilir olması vb. dikkat edilmiştir.
4.5. Araştırmanın Örneklemi
Araştırmanın evrenini özel sektör çalışanları oluşturmaktadır. İl ayrımı
yapılmaksızın evren oluşturulmuştur. Alan araştırması İstanbul ilinde Gebze
ve ikitelli organize sanayi bölgelerindeki işletmelerde gerçekleştirilmiştir.
Tablo 4.1.Alan Araştırmasında Ulaşılan İşletme Sayıları
Bölge
Ulaşılan
Reddedilen Yarım Bırakılan Analiz Dışında Bırakılan Kabul Edilen
Firma Sayısı Anket Formları Anket Formları
Anket Formları
Anketler
Gebze OSB
170
33
5
2
130
İkitelli OSB
570
250
9
41
270
Toplam
740
283
14
43
400
Alan araştırması kapsamında gebze organize sanayi bölgesinde 170
firmaya ulaşılmıştır. Ulaşılan firmaların 33 tanesi araştırmaya katılmayı
redderken yapılan inceleme sonucunda 5 anket formunun yarım bırakıldığüı ve
2 anket formunun ise uygun doldurulmadığı tespit edilerek analiz dışı
bırakılmıştır. Gebze bölgesinde toplanan geçerli anket sayısı 130’ dur.
İkitelli organize sanayi bölgesinde ise 570 firmaya ulaşılmıştır. Ulaşılan
firmaların 250 tanesi araştırmaya katılmayı redderken yapılan inceleme
sonucunda 14 anket formunun yarım bırakıldığüı ve 43 anket formunun ise
uygun doldurulmadığı tespit edilerek analiz dışı bırakılmıştır. İkitelli
bölgesinde toplanan geçerli anket sayısı 270 dir.
Nihayetinde alan araştırması için geçerli örneklem sayısı olarak toplamda
400 işletmeye ulaşılmıştır.
122
4.6. Demografik Bilgiler
Araştırma kapsamında 740 işletmeye ulaşılmıştır. Bu bağlamda görüşme
sağlanan işletmelerin listesi EK-2 de yer almaktadır. Bu kısımda araştırmaya
katılan bireylerin emografik özelliklerine yer verilecektir.
Tablo 4.2. Araştırmaya Katılanların Unvanları
Frekans
%
Kümülatif %
Ar-ge Müdür Yardımcısı
Ar-ge Müdürü
Ar-ge Sorumlusu
Bölüm Sorumlusu
Desinatör
Elektirik Mühendisi
Elektronik Uzmanı
Finans Danışmanı
Finans Müdürü
Genel Müdür
Genel Müdür Yardımcısı
İdari Sekreter
İhracat Müdürü
İnsan Kaynakları
İnşaat Mühendisi
İş Güvenliği Uzmanı
İşveren
Kimya Mühendisi
Kimyager
Kurucu Müdür
Makina Mühendisi
Muhasebe Sorumlusu
Müdür
Pazarlama Müdürü
Personel Müdürü
Personel Müdürü
Personel Sorumlusu
Planlama Müdürü
Tasarım Sorumlusu
Teknik Destek
Teknisyen
Ulaştırma Müdürü
Üretim Sorumlusu
1
2
2
1
1
2
2
1
7
2
8
2
4
8
1
1
41
2
3
1
7
15
2
5
11
1
255
4
1
3
1
1
2
,3
,5
,5
,3
,3
,5
,5
,3
1,8
,5
2,0
,5
1,0
2,0
,3
,3
10,3
,5
,8
,3
1,8
3,8
,5
1,3
2,8
,3
63,8
1,0
,3
,8
,3
,3
,5
,3
,8
1,3
1,5
1,8
2,3
2,8
3,0
4,8
5,3
7,3
7,8
8,8
10,8
11,0
11,3
21,5
22,0
22,8
23,0
24,8
28,5
29,0
30,3
33,0
33,3
97,0
98,0
98,3
99,0
99,3
99,5
100,0
Toplam
400
100,0
Unvan
123
Tablo incelendiğinde araştırmaya katılanların mühendis, müdür, uzman,
sorumlu,
sorumlu
müdür,
teknisyen
vb
ünvanlara
sahip
oldukları
görülmektedir. Bu bağlamda en yüksek orana sahip üç unvan %63,8 oranı ile
personel sorumlusu ünvanı. %10,3 oranı ile İşveren unvanı ve %3,8 oranı ile
muhasebe sorumlusu ünvanıdır. Diğer unvanlara ait frekans dağılımı ve
yüzdeleri tabloda görmek mümkündür.
Tablo 4.3.Araştırmaya Katılanların Cinsiyet Dağılımları
Frekans
%
Kümülatif %
Kadın
Erkek
167
41,8
41,8
233
58,3
100,0
Toplam
400
100,0
Cinsiyet
Araştırmaya katılanların cinsiyet dağılımı yukarıdaki tabloda yer
almaktadır. Buna göre katılımcıların %41,8’i kadın ve %58,3’ü erkeklerden
oluşmaktadır.
Tablo 4.4. Araştırmaya Katılanların Eğitim Durumu Dağılımları.
Eğitim Durumu
İlkokul
Ortaokul
Lise
Ön Lisans
Lisans
Lisansüstü
Toplam
Frekans
%
Kümülatif %
5
110
165
75
42
1,3
27,5
41,3
18,8
10,5
1,3
28,8
70,0
88,8
99,3
3
,8
100,0
400
100,0
Araştırmaya katılanların eğitim durumuna göre dağılımı yukarıdaki
tabloda yer almaktadır. Buna göre katılımcıların çoğunluğunu lise mzeunları
oluşturmaktadır. %41,3’ lük orana sahip lise mzeunlarını %27,5 ile ortaokul ve
%18,8 ile ön lisans mezunları izlemektedir.
4.7. Araştırmada Kullanılan Ölçekler
Bu çalışmada değişkenler arasındaki ilişkileri ölçmede kullanılan soru
formları,
alan
yazında
gerçekleştirilen
literatür
taraması
ve
uzman
akademisyenlerin katkıları ile oluşturulmuştur. Özgün olarak oluşturulan bu soru
124
formları ilk olarak bu araştırma için kullanılmıştır. Aşağıda güvenilirlik ve
geçerlilik düzeylerine detaylıca değinilecek olup genel anlamda örgütsel
sembollerin ölçümesi için oluşturulan yapı fiziksel ve davranışsal semboller
olmak üzere iki alt boyuttan ve x maddeden oluşmaktadır. Bilgi yönetim
sürecinin ölçülmesi için oluşturulan soru formu tek faktörlü yapıya sahiptir ve x
maddenen meydana gelmektedir. Bilgi yönetimi performansı için oluşturulan
soru formu da tek faktörlü olup x maddeden oluşmaktadır. Son olarak firma
yenilikçiğinin ölçülmesinde kullanılan soru formu tek faktörlü yapıya sahip olup
x maddeden oluşmaktadır. .
4.8. Ölçüm Araçlarının Güvenilirlik ve Geçerlilik Analizleri
Bu kısımda araştırma değişkenleri ile ilgili ölçümların yapılabilmesi için
oluşturulan soru formlarının güvenilirlik ve geçerliliğine dair analizlere yer
verilmiştir.
4.8.1.Örgütsel Semboller Ölçeğinin Geçerlik ve Güvenirliğinin Test
Edilmesi
Bu araştırmada, Örgütsel Semboller ölçeğinin geçerliğini belirlemek için
hem açımlayıcı hem de doğrulayıcı faktör analizi uygunlanmıştır. Ölçeğin iç
tutarlılığa bağlı güvenirliğinin tespitinde Cronbach Alfa katsayısı hesaplanmış
ve yorumlanmıştır.
Faktör analizinin gerçekleştirilebilmesi için bazı varsayımların karşılanması
gerekmektedir. Faktör analizi için örneklem sayısının yeterli olması ve veri
setinin faktör analizine uygun olması gerekmektedir. KMO değeri hesaplanarak
ve Bartlett Küresellik Testi gerçekleştirilerek bu varsayımlar kontrol edilmiştir.
Tablo 4.5. Örgütsel Semboller Ölçeğinin Faktör Analizi için Hesaplanan
KMO Değeri ve Gerçekleştirilen Barttles Küresellik Testi Sonuçları
KMO (Kaiser-Meyer-Olkin Measure)
Bartlett Küresellik Testi
0,83
χ2
3545,13
Sd
210
p
0
125
Tablo
incelendiğinde,
KMO
değerinin
0,83
olarak
hesaplandığı
anlaşılmaktadır. KMO değerinin 0,7 ve daha yüksek olması faktör analizi için
örneklem sayısının yeterli olduğunu ifade etmektedir. Barttles Küresellik Testi,
veri setinin faktör analizine uygun olup olmadığını belirlemek için
kullanılmaktadır. Bu test ile hesaplanan p anlamlılık değerinin 0,05’den küçük
olması; faktör analizine dahil edilecek maddeler arası ilişkilerin olduğu matrisin,
ilişkilerin olmadığı birim matrisinden farklı olduğunu, dolayısı ile verilerin
faktör analizine uygun olduğunu göstermektedir (Can, 2013). Hesaplanan KMO
değeri faktör analizi için örneklem sayısının yeterli olduğunu, Bartlett Küresellik
Testi sonucu elde edilen p anlamlılık değerinin ise verilerin faktör analizine
uygun olduğunu göstermiştir.
Gerekli varsayımlar kontrol edildikten sonra açımlayıcı faktör analizi
gerçekleştirilmiştir. Örgütsel Semboller ölçeğinin özgün yapısı iki faktörlü
olduğundan,
ölçek
maddeleri
iki
faktöre
zorlanarak
faktör
analizi
gerçekleştirilmiştir. Faktör analizi sonuçlarını daha iyi yorumlamak için
döndürme işlemi gerçekleştirilmiştir. Döndürme yöntemine karar verirken
Component Correlation Matrix tablosundaki korelasyon değerleri dikkate
alınmıştır. Bu tabloda, 0,30’un altında değer bulunması durumunda varimax dik
döndürme yönteminin kullanılması tavsiye edilmektedir (Tabachnick ve Fidell,
2007). Elde edilen Component Correlation Matrix tablosu incelendiğinde
faktörler arasındaki ilişkilere ait katsayının 0,30’un üzerinde olduğu
anlaşılmıştır. Faktörler arasında ilişki bulunduğundan Promax döndürme
yöntemi kullanılarak faktör analizi gerçekleştirilmiştir.
Faktör yükleri genel anlamda her bir madde için en az 0,30 olmalıdır. Bu
değer genel olarak yazında kabul görmektedir. Bir maddenin 0,30 düzeyinde
faktör yüküne sahip olması, açıkladığı varyans %9 civarında olduğunu
göstermektedir. Bu varyans değeri dikkate alınması gereken önemli bir değerdir
(Çokluk vd., 2012). Bu araştırmada faktör yükü kesim noktası 0,30 olarak
alınmıştır. Faktör analizi sonucunda faktör yük kesim değeri dikkate alınarak
bazı maddeler (m1, m13, m16, m17, m20 ve m21) ölçekten çıkarılmıştır.
Örgütsel Semboller Ölçeğinin faktör yapısı Tablo 4.6’da gösterilmiştir.
126
Tablo 4.6. Örgütsel Semboller Ölçeğinin Faktör Yapısı
Faktör Yükü
Madde
No
1
Davranışsal
Semboller
2
Fiziksel
Semboller
m11
0,925
0,027
m14
0,898
0,052
m10
0,87
-0,003
m12
0,852
0,034
m15
0,728
-0,053
m19
0,587
-0,172
m8
0,568
0,123
m18
0,562
0,05
m9
0,491
-0,053
m4
-0,143
0,806
m6
0,085
0,711
m3
-0,03
0,707
m7
-0,025
0,67
m5
0,024
0,542
m2
0,065
0,454
Öz
değer
Açıklanan
Cronbach
varyans
Alfa
(%)
5,36
35,7
0,87
2,23
14,84
0,71
Faktör analizi sonucunda, birinci faktörde 9, ikinci faktörde ise 6 maddenin
bulunduğu anlaşılmıştır. Ölçeğin özgün yapısında olduğu gibi birinci faktör
davranışsal
semboller
ikinci
faktör
ise
fiziksel
semboller
olarak
isimlendirilmiştir. Bu faktörlerdeki maddelerin faktör yük değer aralıkları 0,4910,925 ve 0,454-0,806 olarak hesaplanmıştır. İki faktörlü ölçek toplam varyansın
yaklaşık %51’ini açıklamaktadır.
Örgütsel Semboller Ölçeğinin güvenirliği Cronba Alfa güvenirlik katsayısı
hesaplanarak incelenmiştir. Yeterli olarak sayılabilecek bir güvenilirlik düzeyi
için bahsi geçen bu katsayı değerinin 0,70 ve üzerinde olması beklenmektedir
(Tavşancıl, 2005).
127
Bu araştırmada, ölçeğin davranışsal semboller ve fiziksel semboller
faktörlerine ait Alfa katsayıları sırasıyla 0,87 ve 0,71 olarak hesaplanmıştır. Elde
edilen katsayılar ölçeğin iç tutarlılığa bağlı güvenirliğinin yeterli düzeyde
olduğunu göstermiştir.
Örgütsel Semboller Ölçeğinin keşfedilen iki faktörlü yapısı için doğrulayıcı
faktör analizi gerçekleştirilmiştir. DFA, genel olarak ölçüm aracı geliştirilirken
yapı geçerliliğinin hesaplanması amacıyla ya da mevcut bir ölçüm aracının
geçerliliğin hesaplanmasında kullanılmaktadır (Kline, 2011). DFA sonucunda
uyum değerleri ile ilgili olarak modifikasyon index sayılarına bakılmıştır. Bu
bağlamda örtük değişkenler içinde yer alan bir kısım maddeler incelenerek hata
terimleri ile korelasyon bağları eklenmiştir. İki faktörlü modeli değerlendirmek
için bazı uyum değerleri hesaplanmış ve incelenmiştir.
Tablo 4.7. Örgütsel Semboller Ölçeğinin İki Faktörlü Yapısına Ait Uyum
Değerleri
Ölçüt
İyi
Uyum
Sonuç
Referans
İyi uyum
Byrne, 1989
≤ 4-5
2,61
RMSEA ≤ 0,05
0,06-0,08
0,06
SRMR
≤ 0,05
0,06-0,08
0,05
Kabul
edilebilir Browne ve Cudeck, 1993;
Hu ve Bentler, 1993
İyi uyum
CFI
≥ 0,95
0,90-0,94
0,95
İyi uyum
McDonald ve Marsh,
1990
GFI
≥ 0,90
0,89-0,85
0,93
İyi uyum
Tanaka and Huba, 1985;
AGFI
≥ 0,90
0,89-0,80
0,9
İyi uyum
Jöreskog ve Sörbom,
1984
2
(χ /sd)
≤3
Kabul
Elde
Edilebilir Edilen
Uyum Değerler
128
Örgütsel Semboller Ölçeğinin DFA ile hesaplanan, standart hale getirilmiş
tahmin sonuçlarına göre, modelin istatistiksel olarak anlamlılık düzeyinin yeterli
olduğu ve modele ait değerlerin uyum kriterlerini karşıladığı anlaşılmıştır.
Ölçeğin iki faktörlü yapısının eldeki veriler ile genel olarak iyi düzeyde uyum
gösterdiği ve iki faktörlü yapısının doğrulandığı anlaşılmıştır. DFA sonucunda
davranışsal semboller ve fiziksel semboller faktörlerinde bulunan maddelerin
faktör yüklerine ilişkin değerler 0,37-0,97 ve 0,40-0,66 arasında değişen
değerler almıştır. Teste tabi tutulan iki faktörlü model aşağıdaki şekilde yer
almaktadır. Buna göre belirtilen tüm yol katsayıları p<0,001 düzeyinde
istatistiksel olarak anlamlı bulunmuştur.
Şekil 4.2. Örgütsel Semboller Ölçeğinin DFA Diyagramı, 𝐱2=216,33;
Sd=83; p<0,0015
129
4.8.2.Bilgi Yönetimi Süreci Ölçeğinin Geçerlik ve Güvenirliğinin Test
Edilmesi
Bu araştırmada, Bilgi Yönetimi Süreci Ölçeğinin geçerliğini belirlemek için
hem açımlayıcı hem de doğrulayıcı faktör analizi kullanılmıştır. Ölçüm aracının
iç tutarlılığa bağlı güvenirliğini değerlerinin hesaplanmasında Cronbach’s Alfa
katsayısı hesaplanmış ve yorumlanmıştır
Faktör analizinin gerçekleştirilebilmesi için bazı varsayımların karşılanması
gerekmektedir. Faktör analizi için örneklem sayısının yeterli olması ve veri
setinin faktör analizine uygun olması gerekmektedir. KMO değeri hesaplanarak
ve Barttles Küresellik Testi gerçekleştirilerek bu varsayımlar kontrol edilmiştir.
Tablo 4.8. Bilgi Yönetimi Süreci Ölçeğinin Faktör Analizi için Hesaplanan
KMO Değeri ve Gerçekleştirilen Barttles Küresellik Testi Sonuçları
KMO (Kaiser-Meyer-Olkin Measure)
Bartlett Küresellik Testi
Tablo
incelendiğinde,
KMO
0,88
χ2
2956,31
Sd
120
p
0
değerinin
0,88
olarak
hesaplandığı
anlaşılmaktadır. KMO değerinin 0,70 değerinde ya da daha yüksek bir değerde
olması faktör analizi için örneklem sayısının uygun düzeyde olduğunu ifade
etmektedir. Barttles Küresellik Testi, veri setinin faktör analizine uygun olup
olmadığını belirlemek için kullanılmaktadır. Bu test ile hesaplanan p anlamlılık
değerinin 0,05’den küçük olması; faktör analizine dahil edilecek maddeler arası
ilişkilerin olduğu matrisin, ilişkilerin olmadığı birim matrisinden farklı
olduğunu, dolayısı
ile
verilerin faktör analizine uygun olunduğunu
göstermektedir (Can, 2013). Hesaplanan KMO değeri faktör analizi için
örneklem sayısının yeterli olduğunu, Bartlett Küresellik Testi sonucu elde edilen
p anlamlılık değerinin ise verilerin faktör analizine uygun olduğunu göstermiştir.
Gerekli varsayımlar kontrol edildikten sonra açımlayıcı faktör analizi
gerçekleştirilmiştir. Bilgi Yönetimi Süreci Ölçeğinin özgün yapısı tek
boyutludur. Bu doğrultuda ölçek maddeleri tek faktöre zorlanarak açımlayıcı
130
faktör analizi gerçekleştirilmiştir. Her bir madde açısından sahip olduğu faktör
yüklerine ait değerlerin 0,30 ve üzerinde olmasına dikkat edilmiştir. Bir
maddenin 0,30 değerinde faktör yüküne sahip olması, açıklanan varyans
değerini toplamda %9 civarında değiştirmektedir. Bu değerlerdeki varyans
dikkate alınması gereken önemli bir değerdir (Çokluk vd., 2012). Bu araştırmada
faktör yükü kesim noktası 0,30 olarak alınmıştır. Faktör analizi sonucunda
ölçekten herhangi bir madde çıkarılmamıştır. Bilgi Yönetimi Süreci Ölçeğinin
faktör yapısı Tablo 4.9’ da gösterilmiştir.
Tablo 4.9. Bilgi Yönetimi Süreci Ölçeğinin Faktör Yapısı
Madde
No
Faktör Yükü
1
Bilgi Yöneitmi
Süreci
m3
0,754
m4
0,753
m2
0,739
m1
0,697
m5
0,684
m15
0,674
m6
0,641
m16
0,64
m14
0,629
m10
0,606
m7
0,591
m13
0,565
m9
0,521
m11
0,505
m8
0,477
m12
0,464
Öz
değer
Açıklanan
varyans
(%)
Cronbach
Alfa
6,31
39,44
0,88
Faktör analizi sonucunda, tek faktörlü ölçekte 16 maddenin bulunduğu
anlaşılmıştır. Tek faktörlü ölçek toplam varyansın yaklaşık %39’unu
açıklamaktadır. Tek faktörlü ölçüm aracı ile ilgili olarak genel anlamda
131
açıklanan toplam varyansı %30’ un üzerinde ise yeterli düzeyde olduğu
söylenebilir (Büyüköztürk, 2006). Bu ölçüm aracında yer alan maddelerin yük
değer aralığı 0,464-0,754 arasındadır.
Bilgi Yönetimi Süreci Ölçeğinin güvenirliği Cronbach Alfa güvenirlik
katsayısı hesaplanarak incelenmiştir. Yeterli olarak sayılabilecek bir güvenilirlik
düzeyi için bahsi geçen bu katsayı değerinin 0,70 ve üzerinde olması
beklenmektedir (Tavşancıl, 2005). Bu araştırmada, ölçeğin Alfa katsayısı
sırasıyla 0,88 olarak hesaplanmıştır. Elde edilen bu değer, ölçeğin iç tutarlılığa
bağlı güvenirliğinin yeterli düzeyde olduğunu göstermiştir.
Bilgi Yönetimi Süreci Ölçeğinin keşfedilen tek faktörlü yapısı doğrulayıcı
faktör analizi (DFA) ile test edilmiştir. DFA, genel olarak ölçüm aracı
geliştirilirken yapı geçerliliğinin hesaplanması amacıyla ya da mevcut bir ölçüm
aracının geçerliliğin hesaplanmasında kullanılmaktadır (Kline, 2011).
DFA sonucunda uyum değerleri ile ilgili olarak modifikasyon index
sayılarına bakılmıştır. Bu bağlamda örtük değişkenler içinde yer alan bir kısım
maddeler incelenerek hata terimleri ile korelasyon bağları eklenmiştir. Tek
faktörlü modeli değerlendirmek için bazı uyum değerleri hesaplanmış ve
incelenmiştir.
132
Tablo 4.10. Bilgi Yönetimi Süreci Ölçeğinin Tek Faktörlü Yapısına Ait
Uyum Değerleri
Ölçüt
İyi
Uyum
Kabul
Elde
Edilebilir Edilen
Uyum Değerler
Sonuç
Referans
Kabul
edilebilir
Byrne, 1989
(χ /sd)
≤3
≤ 4-5
3,27
RMSEA
≤ 0,05
0,06-0,08
0,07
SRMR
≤ 0,05
0,06-0,08
0,04
Kabul
edilebilir Browne ve Cudeck, 1993;
Hu ve Bentler, 1993
İyi uyum
CFI
≥ 0,95
0,90-0,94
0,98
İyi uyum
GFI
≥ 0,90
0,89-0,85
0,99
İyi uyum
AGFI
≥ 0,90
0,89-0,80
0,95
İyi uyum
2
McDonald ve Marsh,
1990
Tanaka and Huba, 1985;
Jöreskog ve Sörbom,
1984
Bilgi Yönetimi Süreci Düzeyini Belirleme Ölçüm aracının DFA ile
hesaplanan, standart hale getirilmiş tahmin değerlerine göre, modelin
istatistiksel olarak anlamlı düzeydedir. Modele ait değerlerin uyum kriterlerini
karşıladığı anlaşılmıştır. Ölçeğin tek faktörlü yapısının eldeki veriler ile genel
olarak iyi düzeyde uyum gösterdiği ve tek faktörlü yapısının doğrulandığı
anlaşılmıştır. DFA sonucunda ölçek maddelerinin faktör yük değerlerinin 0,340,82 arasında değişen değerler almıştır. Test edilen tek faktörlü model aşağıdaki
şekilde yer almaktadır. Burada yer alan tüm yol katsayıları p<0,001 düzeyinde
istatistiksel olarak anlamlı bulunmuştur.
133
Şekil 4.3. Bilgi Yönetimi Süreci Ölçeğinin DFA Diyagramı, 𝐱2=13,08;
Sd=4; p<0,001 6
4.8.3.Bilgi Yönetimi Performansı Ölçeğinin Geçerlik ve Güvenirliğinin
Test Edilmesi
Bu araştırmada, Bilgi Yönetimi Performansı Ölçeğinin geçerliğini
belirlemek için hem açımlayıcı hem de doğrulayıcı faktör analizi yöntemleri
tercih edilmiştir. Ölçeğin iç tutarlılığa bağlı güvenirlik düzeylerinin
sağlanmasında Cronbach’s Alfa katsayısı hesaplanmış ve yorumlanmıştır
Faktör analizinin gerçekleştirilebilmesi için bazı varsayımların karşılanması
gerekmektedir. Faktör analizi için örneklem sayısının yeterli olması ve veri
setinin faktör analizine uygun olması gerekmektedir. KMO değeri hesaplanarak
ve Barttles Küresellik Testi gerçekleştirilerek bu varsayımlar kontrol edilmiştir.
134
Tablo 4.11. Bilgi Yönetimi Performansı Ölçeğinin Faktör Analizi için
Hesaplanan KMO Değeri ve Gerçekleştirilen Barttles Küresellik Testi
Sonuçları
KMO (Kaiser-Meyer-Olkin Measure)
Bartlett Küresellik Testi
Tablo
incelendiğinde,
KMO
0,88
χ2
3067,57
Sd
105
p
0
değerinin
0,88
olarak
hesaplandığı
anlaşılmaktadır. KMO değerinin 0,70 veya üzerinde çıkması faktör analizi
açısından örneklem sayısının uygun düzeyde olduğunu ifade etmektedir. Barttles
Küresellik Testi, veri setinin faktör analizine uygun olup olmadığını belirlemek
için kullanılmaktadır. Bu test ile hesaplanan p anlamlılık değerinin 0,05’den
küçük olması; faktör analizine dahil edilecek maddeler arası ilişkilerin olduğu
matrisin, ilişkilerin olmadığı birim matrisinden farklı olduğunu, dolayısı ile
verilerin faktör analizine uygun olunduğunu göstermektedir (Can, 2013).
Hesaplanan KMO değeri faktör analizi için örneklem sayısının yeterli olduğunu,
Bartlett Küresellik Testi sonucu elde edilen p anlamlılık değerinin ise verilerin
faktör analizine uygun olduğunu göstermiştir.
Gerekli varsayımlar kontrol edildikten sonra açımlayıcı faktör analizi
gerçekleştirilmiştir. Bilgi Yönetimi Performansı Ölçeğinin özgün yapısı tek
boyutludur. Bu doğrultuda ölçek maddeleri tek faktöre zorlanarak açımlayıcı
faktör analizi gerçekleştirilmiştir. Genel olarak faktör yük değerlerinin her bir
madde için en az 0,30 veya üzerinde olmasına dikkat edilmiştir. Bir maddenin
0,30 oranında bir faktör yüküne sahip olması, açıklanan varyans oranını %9
civarında etkilemektedir. Bu düzeydeki varyans dikkate alınması gereken
önemli bir değerdir (Çokluk vd., 2012). Bu araştırmada faktör yükü kesim
noktası 0,30 olarak alınmıştır. Faktör analizi sonucunda ölçekten herhangi bir
madde çıkarılmamıştır. Bilgi Yönetimi Performansı Ölçeğinin faktör yapısı
Tablo 4.12’de gösterilmiştir.
Tablo 4.12. Bilgi Yönetimi Performansı Ölçeğinin Faktör Yapısı
135
Madde
No
Faktör Yükü
1
Bilgi Yöneitmi
Performansı
m9
0,754
m10
0,723
m12
0,72
m13
0,71
m6
0,705
m7
0,699
m8
0,676
m1
0,662
m3
0,64
m5
0,631
m11
0,622
m2
0,611
m14
0,6
m15
0,575
m4
0,552
Öz
değer
Açıklanan
varyans
(%)
Cronbach
Alfa
6,56
43,72
0,9
136
Faktör analizi sonucunda, tek faktörlü ölçekte 15 maddenin bulunduğu
anlaşılmıştır. Tek faktörlü ölçek toplam varyansın yaklaşık %44’ünü
açıklamaktadır. Tek faktörlü ölçüm aracı ile ilgili olarak genel anlamda
açıklanan toplam varyansı %30’ un üzerinde ise yeterli düzeyde olduğu
söylenebilir (Büyüköztürk, 2006). Ölçekte bulunan maddelerin faktör yükleri
0,552-0,754 arasında değerler almıştır.
Bilgi Yönetimi Performansı Ölçeğinin güvenirliği Cronbach Alfa güvenirlik
katsayısı hesaplanarak incelenmiştir. Yeterli olarak sayılabilecek bir güvenilirlik
düzeyi için bahsi geçen bu katsayı değerinin 0,70 ve üzerinde olması
beklenmektedir (Tavşancıl, 2005). Bu araştırmada, ölçeğin Alfa katsayısı
sırasıyla 0,90 olarak hesaplanmıştır. Elde edilen bu değer, ölçeğin iç tutarlılığa
bağlı güvenirliğinin yüksek düzeyde olduğunu göstermiştir.
Bilgi Yönetimi Performansı Ölçeğinin keşfedilen tek faktörlü yapısı
doğrulayıcı faktör analizi (DFA) ile test edilmiştir. DFA, genel olarak ölçüm
aracı geliştirilirken yapı geçerliliğinin hesaplanması amacıyla ya da mevcut bir
ölçüm aracının geçerliliğin hesaplanmasında kullanılmaktadır (Kline, 2011).
DFA sonucunda uyum değerleri ile ilgili olarak modifikasyon index
sayılarına bakılmıştır. Bu bağlamda örtük değişkenler içinde yer alan bir kısım
maddeler incelenerek hata terimleri ile korelasyon bağları eklenmiştirTek
faktörlü modeli değerlendirmek için bazı uyum değerleri hesaplanmış ve
incelenmiştir (Tablo 4.9).
137
Tablo 4.13. Bilgi Yönetimi Performansı Ölçeğinin Tek Faktörlü Yapısına
Ait Uyum Değerleri
Ölçüt
Kabul
Elde
Edilebilir Edilen
Uyum Değerler
İyi
Uyum
≤ 4-5
3,34
RMSEA ≤ 0,05
0,06-0,08
0,08
SRMR
≤ 0,05
0,06-0,08
0,05
CFI
≥ 0,95
0,90-0,94
0,94
GFI
≥ 0,90
0,89-0,85
0,92
AGFI
≥ 0,90
0,89-0,80
0,88
2
(χ /sd)
≤3
Sonuç
Referans
Kabul
edilebilir
Byrne, 1989
Kabul
edilebilir Browne ve Cudeck, 1993;
Hu ve Bentler, 1993
İyi uyum
Kabul
edilebilir
İyi uyum
Kabul
edilebilir
McDonald ve Marsh,
1990
Tanaka and Huba, 1985;
Jöreskog ve Sörbom,
1984
Bilgi Yönetimi Performansı Düzeyini Belirleme Ölçeğinin DFA ile elde
edilen standart hale getirilmiş tahmin sonuçlarına göre, modelin istatistiksel
olarak uygun durumda olduğu görülmektedir. Modele ait değerlerin uyum
kriterlerini karşıladığı anlaşılmıştır.
Ölçeğin tek faktörlü yapısının eldeki veriler ile genel olarak kabul edilebilir
düzeyde uyum gösterdiği ve tek faktörlü yapısının doğrulandığı anlaşılmıştır.
DFA sonucunda ölçek maddelerinin faktör yük değerlerinin 0,45-0,74 arasında
değişen değerler almıştır.
Test edilen tek faktörlü modele aşağıdaki şekilde yer verilmektedir. Şekilde
görülmekte olan tüm yol katsayıları p<0,001 düzeyinde istatistiksel olarak
anlamlı bulunmuştur.
138
Şekil 4.4. Bilgi Yönetimi Performansı Ölçeğinin DFA Diyagramı,
𝐱2=253,94; Sd=76; p<0,0017
4.8.4.Firma Yenilikçiliği Ölçeğinin Geçerlik ve Güvenirliğinin Test
Edilmesi
Bu araştırmada, Firma Yenilikçiliği Ölçeğinin geçerliğini belirlemek için
hem açımlayıcı hem de doğrulayıcı faktör analizi kullanılmıştır. Ölçeğin iç
tutarlılığa bağlı güvenirliğini belirlemek için ise Cronbach Alfa katsayısı
hesaplanmış ve yorumlanmıştır
Faktör analizinin gerçekleştirilebilmesi için bazı varsayımların karşılanması
gerekmektedir. Faktör analizi için örneklem sayısının yeterli olması ve veri
139
setinin faktör analizine uygun olması gerekmektedir. KMO değeri hesaplanarak
ve Barttles Küresellik Testi gerçekleştirilerek bu varsayımlar kontrol edilmiştir.
Tablo 4.14.Firma Yenilikçiliği Ölçeğinin Faktör Analizi için Hesaplanan
KMO Değeri ve Gerçekleştirilen Barttles Küresellik Testi Sonuçları
KMO (Kaiser-Meyer-Olkin Measure)
Bartlett Küresellik Testi
Tablo
incelendiğinde,
KMO
0,88
χ2
1604,1
Sd
36
p
0
değerinin
0,88
olarak
hesaplandığı
anlaşılmaktadır. KMO değerinin 0,70 değerinde veya üstünde olması faktör
analizi için örneklem sayısının uygun düzeyde olduğunu ifade etmektedir.
Barttles Küresellik Testi, veri setinin faktör analizine uygun olup olmadığını
belirlemek için kullanılmaktadır. Bu test ile hesaplanan p anlamlılık değerinin
0,05’den küçük olması; faktör analizine dahil edilecek maddeler arası ilişkilerin
olduğu matrisin, ilişkilerin olmadığı birim matrisinden farklı olduğunu, dolayısı
ile verilerin faktör analizine uygun olunduğunu göstermektedir (Can, 2013).
Hesaplanan KMO değeri faktör analizi için örneklem sayısının yeterli olduğunu,
Bartlett Küresellik Testi sonucu elde edilen p anlamlılık değerinin ise verilerin
faktör analizine uygun olduğunu göstermiştir. Gerekli varsayımlar kontrol
edildikten
sonra
açımlayıcı
faktör
analizi
gerçekleştirilmiştir.
Firma
Yenilikçiliği Ölçeğinin özgün yapısı tek boyutludur. Bu doğrultuda ölçek
maddeleri tek faktöre zorlanarak açımlayıcı faktör analizi gerçekleştirilmiştir.
Genel olarak faktör yük değerlerinin her bir madde için en az 0,30 veya üzerinde
olmasına dikkat edilmiştir. Bir maddenin 0,30 oranında bir faktör yüküne sahip
olması, açıklanan varyans oranını %9 civarında etkilemektedir (Çokluk vd.,
2012). Bu araştırmada faktör yükü kesim noktası 0,30 olarak alınmıştır. Faktör
analizi sonucunda ölçekten herhangi bir madde çıkarılmamıştır. Firma
Yenilikçiliği Ölçeğinin faktör yapısı Tablo 4.15’ de gösterilmiştir.
Tablo 4.15. Firma Yenilikçiliği Ölçeğinin Faktör Yapısı
140
Madde
No
Faktör Yükü
1
Firma Yenilikçiliği
m8
0,862
m9
0,802
m2
0,777
m4
0,758
m1
0,754
m7
0,714
m5
0,594
m6
0,583
m3
0,538
Öz
değer
Açıklanan
varyans
(%)
Cronbach
Alfa
4,63
51,4
0,82
Faktör analizi sonucunda, tek faktörlü ölçekte 9 maddenin bulunduğu
anlaşılmıştır. Tek faktörlü ölçek toplam varyansın yaklaşık %51’ini
açıklamaktadır. Tek faktörlü ölçüm aracı ile ilgili olarak genel anlamda
açıklanan toplam varyansı %30’ un üzerinde ise yeterli düzeyde olduğu
söylenebilir (Büyüköztürk, 2006). Ölçekte bulunan maddelerin faktör yükleri
0,538-0,862 arasında değerler almıştır. Firma Yenilikçiliği Ölçeğinin güvenirliği
Cronbach Alfa güvenirlik katsayısı hesaplanarak incelenmiştir. Yeterli olarak
sayılabilecek bir güvenilirlik düzeyi için bahsi geçen bu katsayı değerinin 0,70
ve üzerinde olması beklenmektedir (Tavşancıl, 2005). Bu araştırmada, ölçeğin
Alfa katsayısı sırasıyla 0,82 olarak hesaplanmıştır. Elde edilen bu değer, ölçeğin
iç tutarlılığa bağlı güvenirliğinin yüksek düzeyde olduğunu göstermiştir.
141
Firma Yenilikçiliği Ölçeğinin keşfedilen tek faktörlü yapısı doğrulayıcı
faktör analizi (DFA) ile test edilmiştir. DFA, genel olarak ölçüm aracı
geliştirilirken yapı geçerliliğinin hesaplanması amacıyla ya da mevcut bir ölçüm
aracının geçerliliğin hesaplanmasında kullanılmaktadır (Kline, 2011). DFA
sonucunda uyum değerleri ile ilgili olarak modifikasyon index sayılarına
bakılmıştır. Bu bağlamda örtük değişkenler içinde yer alan bir kısım maddeler
incelenerek hata terimleri ile korelasyon bağları eklenmiştir. Tek faktörlü modeli
değerlendirmek için bazı uyum değerleri hesaplanmış ve incelenmiştir.
Tablo 4.16. Firma Yenilikçiliği Ölçeğinin Tek Faktörlü Yapısına Ait
Uyum Değerleri
Ölçüt
İyi
Uyum
Kabul
Elde
Edilebilir Edilen
Uyum Değerler
Sonuç
Referans
İyi uyum
Byrne, 1989
(χ /sd)
≤3
≤ 4-5
2,65
RMSEA
≤ 0,05
0,06-0,08
0,06
SRMR
≤ 0,05
0,06-0,08
0,03
Kabul
edilebilir Browne ve Cudeck, 1993;
Hu ve Bentler, 1993
İyi uyum
CFI
≥ 0,95
0,90-0,94
0,98
İyi uyum
GFI
≥ 0,90
0,89-0,85
0,97
İyi uyum
AGFI
≥ 0,90
0,89-0,80
0,94
İyi uyum
2
McDonald ve Marsh,
1990
Tanaka and Huba, 1985;
Jöreskog ve Sörbom,
1984
Firma Yenilikçiliği Düzeyini Belirleme Ölçeğinin DFA ile elde edilen
standart hale getirilmiş tahmin sonuçlarına göre, modelin istatistiksel olarak
uygu düzeyde olduğu görülmektedir. Modele ait değerlerin uyum kriterlerini
karşıladığı anlaşılmıştır. Ölçeğin tek faktörlü yapısının eldeki veriler ile genel
olarak iyi düzeyde uyum gösterdiği ve tek faktörlü yapısının doğrulandığı
anlaşılmıştır. DFA sonucunda ölçek maddelerinin faktör yük değerlerinin 0,470,85 arasında değişen değerler almıştır. Test edilen tek faktörlü model aşağıdaki
şekilde yer almaktadır. Şekilde belirtilen tüm yol katsayıları p<0,001 düzeyinde
istatistiksel olarak anlamlı bulunmuştur.
142
Şekil 4.5. Firma Yenilikçiliği Ölçeğinin DFA Diyagramı, 𝐱2=60,89; Sd=23;
p<0,0018
4.9. Kullanılan İstatistiksel Analiz Teknikleri
Araştırmanın amacı doğrultusunda Örgütsel Semboller, Bilgi Yönetimi
Süreci, Bilgi Yönetimi Performansı ve Firma Yenilikçiliği Ölçeklerinden elde
edilen puanları cinsiyet ve eğitim durumu değişkenlerine göre karşılaştırarak
incelemek
için
tek
yönlü
varyans
analizi
kullanılmıştır.
Analizler
gerçekleştirilmeden önce normal dağılım varsayımı kontrol edilmiştir. Verilerin
normal dağılıma sahip olup olmadığı çarpıklık ve basıklık değerleri
hesaplanarak incelenmiştir. Çarpıklık değerinin ±2 Aralığında bulunması
(George ve Mallery, 2010) ve basıklık değerinin ise 3 (Sposito, Hand ve
Skarpness, 1983) hatta 10 (Kline, 2011) değerinden küçük olması normal
dağılım düzeyinin sağlanması açısından uygun olduğu söylenebilir. Araştırmada
değişkenlerinin çarpıklık ve basıklık değerlerinin belirtilen aralıklarda yer aldığı,
verilerin normal dağılım varsayımını karşıladığı anlaşılmaktadır.
143
Tablo 4.17. Değişkenlere Ait Çarpıklık ve Basıklık Değerleri
Değişkenler
Çarpıklık
Basıklık
NormaL Dağılım
Değer Std. Hata Değer Std. Hata
Fiziksel Semboller
-0,071
0,122
0,322
0,243
Uygun
Davranışsal Semboller
1,12
0,122
-0,105
0,243
Uygun
Bilgi Yönetimi Süreci
1,067
0,122
2,314
0,243
Uygun
Bilgi Yönetimi Performansı
1,437
0,122
2,785
0,243
Uygun
Firma Yenilikçiliği
1,321
0,122
1,826
0,243
Uygun
Araştırmada Örgütsel Semboller, Bilgi Yönetimi Süreci, Bilgi Yönetimi
Performansı ve Firma Yenilikçiliği değerlerinin ilişkisel açıdan incelenmesinde
Pearson Korelasyon Katsayıları hesaplanmıştır. Çokluk vd. (2012) belitmiş
olduğu gibi korelasyon katsayı değer aralıkları 0-0.29 ise düşük düzey ilişki,
0.30- 0.69 ise orta düzeyde ilişki, 0.70-1.0 ise yüksek düzey ilişkinin var
olduğunu söylemek mümkündür.
Araştırma kapsamında örgütsel sembollerin bilgi yönetimi süreci, bilgi
yönetimi performansı ve firma yenilikçiliği üzerindeki etkisinin incelenmesi
amacıyla çoklu doğrusal regresyon analizi uygulanmıştır. Regresyon analizi
uygulanmadan evvel değişkenler arası çoklu bağlantı durumu oluşup oluşmadığı
kontrol edilmiştir. Buna göre Varyans Enflasyon Faktörü (VIF) katsayılarının
10’dan küçük olması beklenmektedir. Ayrıca Durbin-Watson (D-W) katsayısı
değerlerinin ise 1,50-2,50 Aralığında bulunması değişkenler arasında çoklu
bağlantı sorununun bulunmadığını belirtmektedir. (Çokluk vd., 2012).
Bu hesaplamada D-W katsayıları 1,54 ile 1,74 arasında, VIF değerleri ise
1,11 olarak tespit edilmiştir. Dolayısıyla değişkenler arasında çoklu bağlantının
bulunmadığını söylemek mümkündür. Gerekli varsayımlar karşılandıktan sonra
veriler SPSS programı kullanılarak incelemeye tabi tutulmuştur. Bu bağlamda
analizlerin anlamlılık düzeyleri p<0,05 olacak şekilde ayarlanmıştır.
144
4.10. Araştırma Bulguları ve Hipotezlerin Test Edilmesi
Bu kısımda araştırma hipotezlerinin test edilmesi için yapılması öngörülen
analizler gerçekleştirilmiştir.
Tablo 4.18. Örgütsel Semboller ile Bilgi Yönetim Süreci, Bilgi Yönetim
Performansı ve Firma Yenilikçiliği Arasındaki İlişkilere Ait Korelasyon
Katsayıları
Bilgi Yönetimi
Süreci
Bilgi Yönetimi
Performansı
Firma Yenilikçiliği
r
,220**
,190**
,256**
p
0
0
0
N
400
400
400
r
,687**
,670**
,667**
p
0
0
0
N
400
400
400
Değişkenler
Fiziksel
Semboller
Davranışsal
Semboller
**p<0,01
Tablo incelendiğinde, fiziksel semboller puanları ile bilgi yönetim süreci
(r=0,220; p<0,01), bilgi yönetimi performansı (r=0,190; p<0,01) ve firma
yenilikçiliği (r=0,256; p<0,01) arasında düşük düzeyde pozitif yönlü ve
istatistiksel açıdan anlamlı ilişkilerin bulunduğu anlaşılmaktadır. Katılımcıların
algılarına göre, kurumlarda kullanılan fiziksel semboller arttıkça, bilgi yönetimi
süreci, bilgi yönetimi performansı ve firma yenilikçiliği düzeyi de artış
göstermektedir.
Davranışsal semboller puanları ile bilgi yönetim süreci (r=0,687; p<0,01),
bilgi yönetimi performansı (r=0,670; p<0,01) ve firma yenilikçiliği (r=0,667;
p<0,01) arasında orta düzeyde pozitif yönlü ve istatistiksel açıdan anlamlı
ilişkilerin bulunduğu anlaşılmaktadır. Katılımcıların algılarına göre, kurumlarda
kullanılan davranışsal semboller arttıkça, bilgi yönetimi süreci, bilgi yönetimi
performansı ve firma yenilikçiliği düzeyi de artış göstermektedir.
145
Tablo 4.19. Bilgi Yönetim Süreci ile Bilgi Yönetim Performansı
Arasındaki İlişkilere Ait Korelasyon Katsayıları
Değişkenler
Bilgi Yönetimi Süreci
Bilgi Yönetimi Performansı
**
r
,722
p
0
N
400
**p<0,01
Tablo incelendiğinde, bilgi yönetim süreci ile bilgi yönetim performansı
arasındaki ilişki yüksek düzeyde pozitif yönlü ve istatistiksel olarak anlamlıdır.
(r=0,722; p<0,01). Katılımcıların algılarına göre kurumların bilgi yönetim süreci
becerileri arttıkça bilgi yönetimi performansı da artış göstermektedir.
Tablo 4.20. Bilgi Yönetim Süreci ile Firma Yenilikçiliği Arasındaki
İlişkilere Ait Korelasyon Katsayıları
Değişkenler
Bilgi Yönetimi Süreci
Firma Yenilikçiliği
r
,716**
p
0
N
400
**p<0,01
Tablo incelendiğinde, bilgi yönetim süreci ile firma yenilikçiliği arasındaki
ilişki yüksek düzeyde pozitif yönlü ve istatistiksel olarak anlamlıdır (r=0,716;
p<0,01). Katılımcıların algılarına göre kurumların yönetim süreci becerileri
arttıkça firma yenilikçiliği düzeyleri de artış göstermektedir.
146
Tablo 4.21 Bilgi Yönetim Performansı ile Firma Yenilikçiliği Arasındaki
İlişkilere Ait Korelasyon Katsayıları
Değişkenler
Firma Yenilikçiliği
Bilgi Yönetimi Performansı
r
,656**
p
0
N
400
**p<0,01
Tablo incelendiğinde, bilgi yönetim performansı ile firma yenilikçiliği
arasındaki ilişki orta düzeyde pozitif yönlü ve istatistiksel olarak anlamlıdır
(r=0,656; p<0,01). Katılımcıların algılarına göre kurumların bilgi yönetim
performansı arttıkça firma yenilikçiliği düzeyi de artış göstermektedir.
Tablo 4.22.Örgütsel Sembollerin Bilgi Yönetim Süreci Üzerindeki Etkisini
Test Etmek İçin Gerçekleştirilen Regresyon Analizi Sonuçları
Değişken
Sabit
Fiziksel Semboller
Davranışsal Semboller
R=0,687
B
Standart
Hata
3,41
0,06
0
0,02
0,26
0,02
R2=0,472
β
t
p
61,09
0
0,01
0,13
0,9
0,69
17,83
0
F=177,16
p< 0,001
Tablo incelendiğinde, fiziksel semboller ve davranışsa semboller birlikte
bilgi yönetim süreci ile arasındaki ilişki anlamlı düzeydedir. (R= 0,687; R2=
0,472; F=177,16; p<0,001). Bu değişkenler bilgi yönetim süresindeki toplam
varyansın yaklaşık %47’sini açıklamaktadır. Katsayılar çerçevesinde anlamlılık
düzeylerine bakıldığında yordayıcı değişkenler içinde yalnızca davranışsal
sembollerin bilgi yönetim sürecinin anlamlı yordayıcısı olduğu anlaşılmaktadır.
Fiziksel sembollerden ziyade davranışsal sembollerin bilgi yönetim süreci
üzerinde daha çok etkili olduğu anlaşılmıştır. Örgüt içinde davranışsal semboller
arttıkça bilgi yönetim süreci ile ilişkili performans da artış göstermektedir. Bu
147
bağlamda H1 hipotezi (Örgütsel sembollerin bilgi yönetimi süreci üzerinde
etkisi bulunmaktadır) kısmen sağlanmaktadır.
Tablo 4.23. Örgütsel Sembollerin Bilgi Yönetim Performansı Üzerindeki
Etkisini Test Etmek İçin Gerçekleştirilen Regresyon Analizi Sonuçları
B
Standart
Hata
Sabit
3,44
0,06
Fiziksel Semboller
-0,01
0,02
Davranışsal Semboller
0,27
0,02
Değişken
β
t
p
57,78
0
-0,02
-0,57
0,57
0,68
17,27
0
R2=0,450
R=0,671
F=162,19
p< 0,001
Tablo incelendiğinde, fiziksel semboller ve davranışsa semboller birlikte
bilgi yönetim performansı ile ilişkisi anlamlı düzeydedir. (R= 0,671; R2= 0,450;
F=162,19; p<0,001). Bu değişkenler bilgi yönetim performansındaki toplam
varyansın yaklaşık %45’ini açıklamaktadır.
Katsayılara
değişkenler
yönelik
içinden
performansının
anlamlılık
yalnızca
anlamlı
düzeyleri
davranışsal
yordayıcısı
incelendiğinde
sembollerin
olduğu
yordayıcı
bilgi
yönetim
anlaşılmaktadır.
Fiziksel
sembollerden ziyade davranışsal sembollerin bilgi yönetim performansı
üzerinde daha çok etkili olduğu anlaşılmıştır.
Örgüt içinde davranışsal semboller arttıkça bilgi yönetim performansı da
artış göstermektedir. Bu bağlamda H2 hipotezi (Örgütsel sembollerin bilgi
yönetimi performansı üzerinde etkisi bulunmaktadır) kısmen sağlanmaktadır.
148
Tablo 4.24. Örgütsel Sembollerin Firma Yenilikçiliği Üzerindeki Etkisini
Test Etmek İçin Gerçekleştirilen Regresyon Analizi Sonuçları
B
Standart
Hata
Sabit
2,96
0,08
Fiziksel Semboller
0,03
0,03
Davranışsal Semboller
0,36
0,02
Değişken
R2=0,447
R=0,668
β
t
p
35,93
0
0,05
1,32
0,19
0,65
16,54
0
F=160,32
p< 0,001
Tablo incelendiğinde, fiziksel semboller ve davranışsal semboller birlikte
bilgi firma yenilikçiliği ile ilşkisi anlamlı düzeydedir (R= 0,668; R2= 0,447;
F=160,32; p<0,001). Bu değişkenler firma yenilikçiliğindeki toplam varyansın
yaklaşık %45’ini açıklamaktadır. Katsayılara yönelik anlamlılık düzeylerine
bakıldığında, yordayıcı değişkenler içinden yalnızca davranışsal sembollerin
firma yenilikçiliğinin anlamlı yordayıcısı olduğu anlaşılmaktadır. Fiziksel
sembollerden ziyade davranışsal sembollerin firma yenilikçiliği üzerinde daha
çok etkili olduğu anlaşılmıştır. Örgüt içinde davranışsal semboller attıkça firma
yenilikçiliği ile ilgili davranışlar da artış göstermektedir. Bu bağlamda H3
hipotezi (Örgütsel sembollerin firma yenilikçiliği üzerinde etkisi bulunmaktadır)
kısmen sağlanmaktadır.
Tablo 4.25. Örgütsel Semboller Ölçeğinden Elde Edilen Puanların
Cinsiyete Göre Karşılaştırılması
Değişken
Cinsiyet
N
Fiziksel
Semboller
Kadın
167
3,32
0,53
Erkek
233
3,24
0,6
Kadın
167
2,41
0,6
Erkek
233
2,52
0,67
Davranışsal
Semboller
Ss
t
p
1,46
0,14
-1,67
0,1
Tablo incelendiğinde, katılımcıların fiziksel sembollerin ve davranışsal
sembollerin ortalamaları incelendiğinde cinsiyete göre gruplandırılan değerlerin
istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık düzeyinde sahip olmadıkları
149
görülmektedir. (p>0,05). Kurumların fiziksel ve davranışsal sembolleri
kullanma düzeyi çalışanların cinsiyetine bağlı olarak farklılık göstermediği
belirlenmiştir.
Tablo 4.26. Bilgi Yönetim Süreci, Bilgi Yönetim Performansı ve Firma
Yenilikçiliği Ölçeklerinden Elde Edilen Puanların Cinsiyete Göre
Karşılaştırılması
Değişken
Cinsiyet
N
Bilgi Yönetimi
Süreci
Kadın
167
4,05
0,22
Erkek
233
4,08
0,27
Kadın
167
4,08
0,25
Erkek
233
4,08
0,27
Kadın
167
3,93
0,33
Erkek
233
3,97
0,37
Bilgi Yönetimi
Performansı
Firma
Yenilikçiliği
Ss
t
p
-1,23
0,22
-0,21
0,84
-0,92
0,36
Tablo incelendiğinde, katılımcıların; bilgi yönetim süreci, bilgi yönetim
performansı ve firma yenilikçiliğinin ortalamaları incelendiğinde cinsiyete göre
gruplandırılmış ortalamaların istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık düzeyine
sahip olmadıkları görülmektedir (p>0,05).
Kurumların; bilgi yönetim süreci, bilgi yönetim performansı ve firma
yenilikçiliği düzeyleri çalışanların cinsiyetine bağlı olarak farklılık göstermediği
belirlenmiştir.
150
Tablo 4.27. Örgütsel Semboller Ölçeğinden Elde Edilen Puanların Eğitim
Durumuna Göre Karşılaştırılması
Değişken
Eğitim durumu
Fiziksel Semboller
Davranışsal
Semboller
N
Ss
1 İlk & Orta
115
3,16
0,5
2 Lise
165
3,23
0,56
F
75
3,33
0,64
4 Lisans & YL
45
3,63
0,57
1 İlk & Orta
115
2,12
0,3
2 Lise
165
2,26
0,46
4>3;
75
2,91
0,68
4 Lisans & YL
45
3,38
0,58
0
4>1, 4>2,
4>3; 3>1, 3>2;
102,3
3 Ön Lisans
Fark
4>1, 4>2,
8,37
3 Ön Lisans
p
0
Tablo incelendiğinde, katılımcıların fiziksel semboller ve davranışsal
sembollerin
ortalamalarının
incelendiğinde
eğitim
durumuna
göre
gruplandırılmış değerlerin istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık göstermiş
oldukları anlaşılmaktadır (p<0,05).
Lisans & YL mezunu olan çalışanlar çalıştıkları kurumlarda fiziksel
sembollerin, ilk & ortaokul, lise ve ön lisans mezunu çalışanlara göre, daha çok
kullanıldığını düşünmektedir. Ayrıca, lisans & YL mezunu ve ön lisans mezunu
olan çalışanlar çalıştıkları kurumlarda davranışsal sembollerin, ilk & ortaokul ve
lise mezunu çalışanlara göre, daha çok kullanıldığını düşünmektedir.
151
Tablo 4.28. Bilgi Yönetim Süreci, Bilgi Yönetim Performansı ve Firma
Yenilikçiliği Ölçeklerinden Elde Edilen Puanların Eğitim Durumuna Göre
Karşılaştırılması
Değişken
Bilgi Yönetimi
Süreci
Bilgi Yönetimi
Performansı
Firma Yenilikçiliği
Eğitim durumu
N
Ss
1 İlk & Orta
115
3,93
0,14
2 Lise
165
4
0,15
F
75
4,23
0,31
4 Lisans & YL
45
4,37
0,23
1 İlk & Orta
115
3,96
0,12
2 Lise
165
4,01
0,16
4>3; 3>1, 3>2;
75
4,24
0,34
4 Lisans & YL
45
4,38
0,3
1 İlk & Orta
115
3,77
0,18
2 Lise
165
3,86
0,22
4>3; 3>1, 3>2;
75
4,19
0,42
4 Lisans & YL
45
4,37
0,44
0
4>1, 4>2,
4>3; 3>1, 3>2;
68,45
3 Ön Lisans
0
4>1, 4>2,
58,88
3 Ön Lisans
Fark
4>1, 4>2,
75,74
3 Ön Lisans
p
0
Tablo incelendiğinde, katılımcıların; bilgi yönetim süreci, bilgi yönetim
performansı ve firma yenilikçiliğinin ortalamaları incelendiğinde eğitim
durumuna göre gruplandırılmış ortalamaların istatistiksel olarak anlamlı bir
farklılık göstermiş olduğu tespit edilmiştir. (p<0,05). Lisans & YL mezunu ve
ön lisans mezunu olan çalışanlar çalıştıkları kurumların bilgi yönetimi süreci
becerilerini, bilgi yönetimi performansını ve firma yenilikçilik düzeyini, ilk &
ortaokul ve lise mezunu çalışanlara göre, daha yüksek bulmaktadır.
.
152
SONUÇ
Yaşam süreci içerisinde insanlar karşılaştıkları olaylardan çeşitli deneyimler
elde etmektedir. Elde edilen bu deneyimler sonucunda tecrübe sahibi
olunmaktadır. Yaşam içinde her konuda bu kazanımların var olduğunu ve hatta
insan oğlunun varlığından bu yana kendini geliştirmek yeni şeyler üretmek ve
yaşamını devam ettirmek için deneyimlerinden faydalandığını ve deneyimlerini
çeşitli yollarla aktardığını söylemek mümkün olacaktır. Genel anlamda ele
aldığımızda kişinin deneyimler sonucu elde ettiği şey salt bilgidir. Bu bilgi daha
sonra benzer durumlarda tekrar kullanılmak üzere tecrübe olarak saklanmış
olmaktadır.
İşletmeler için de durum farklı değildir. İşletmeler de her şeyden önce birer
canlı organizmalardır. Faaliyet süreleri boyunca çeşitli fırsat ve tehtitlere maruz
kalırlar. Bu fırsat ve tehtitler kimi zaman benzeri olmayan bir yapıda tekrardan
oluşabileceği gibi kimi zaman da kısmen ya da tamamen benzer şekillerde ortaya
çıkabilmektedir. Özellikle günümüzün küreselleşen ekonomik, toplumsal ve
siyasal yapısı içerisinde işletmelerin yaşamlarını sürdürebilmeleri için çevresel
etmenleri iyi gözlemesi, bunlardan tecrübe elde etmesi ve gerektiğinde bu
tecrübelerini doğru zamanda kullanabilme yetisine sahip olması gerekmektedir.
Bu sebepledir ki işletmelerde kullanılan, depolanan, üretilen, işlenerek yeni
formlara dönüştürülen bilginin yönetilmesi güncel ve önemli bir sorunsaldır.
Çünkü işletme yönetim biçimi ne olursa olsun doğru ve zamanında veri akışına
sahip değilse, ihtiyacı olan bilgiye ulaşamıyorsa, bunu işleyerek bir karar alma
sürecinde kullanamıyorsa bu büyük bir sorun anlamına gelecektir. Özellikle
güncel yönetim anlayışı içerisinde yetkinin dağıtılması yaratıcılığın ve
yenilikçiliğin desteklenmesi, kararlar alınırken durumsal ve adaptif olarak
hareket kabiliyetine sahip olunması kurumlar için yaşamsal önem arz
etmektedir. Daha net bir ifade ile kurumlarda bilgi yönetimi ile ilgili çalışmaların
var olması isteğe bağlı bir durum değil artık bir gerekliliktir. Her kurumda
istense de istenmese de bir takım veriler elde edilmekte bunlar işlenmekte ve bu
işlenen veriler kullanılabilir verilere dönüştürülmektedir. Bilgi yönetimi bu
bağlamda bu bilgi sürecini sistematik bir şekilde ele almakla yükümlü bir
yapının varlığını ve konuya olan bilimsel bakış açısını ifade etmektedir.
153
Bir zanaatkarı veya tek kişilik bir girişimi dahi ele aldığınızda orada bilgi
yönetiminde söz edilebilir. Kişinin veya bir işletmenin sahip olduğu çekirdek
yetenekler o yapının en değerli bilgi birikimlerinden birisidir. Büyük bir tedarik
işletmesinde örneğin birimler ile iletişim ağının kurulması ve yönetilebilmesi de
bu değerli birikime bir örnek teşkil edebilir. Bu bağlamda bilginin yönetilme
zorunluluğu işletmenin büyük veya küçük olmasından da bağımsız olarak bir
gerekliliği ifade etmektedir. Günümüzde bilginin depolanması ve işlenmesinde,
yeninden
çağırılmasında,
gözden
geçirilmesinde
ve
güncellenmesinde
teknolojik imkanların yeterliliği de ön plana çıkmaktadır. Bu açıdan
değerlendirildiğinde bilgi yönetimi performansı bilgi yönetim sürecinin ne denli
etkin şekilde kullanıldığı ile ilgilenmektedir. Özellikle yenilikçi, kendini sürekli
yenileyen ve mevcut düzene ayak uyduran işletmeler kazanmış oldukları bu
ivme ile bilgi yönetimi ile ilgili unsurlara da kaçınılmaz olarak yenilikçi bir
anlayış ile bakmak durumundadır. Bilginin işletmeler için olan önemi daha uzun
açıklamaları gerektirse de bu araştırmada ele alınış sebebi açısından yukarıda
vurgulandığı üzere işletmeler için olmazsa olmaz gereksinimlerden bir tanesidir.
Bu çalışmada ele alınan ve işletmeler için önemli olduğu düşünülen bir diğer
unsur ise sembollerdir. Semboller öncelikle sadece işletmeler açısından değil
yine insanlığın gelişimi açısından da çok önemli bir noktada yer almaktadır.
Ayrıca sembollerin bilgi yönetimi ile olan ilişkisi de oldukça kuvvetlidir. En
basit ifade ile bir verinin bir noktadan diğerine iletilmesi o verinin ilgili iletim
formuna dönüştürülmesini, kodlanmasını gerektirmektedir. İşte bu kodlama
süreci semboller vasıtası ile gerçekleştirilir. Örneğin ağızımızdan çıkan
kelimeler kağıda dökülürken harfler vasıtası ile kodlanmaktadır. Ses dalgaları
dijital bir ses dosyasına dönüşürken yine kodlama aşamasından geçmekte ve
makine diline kodlanmaktadır. Tekrar dinlenmek istendiğindede kodlanan bu
veri tersi şekilde geri kodlanmakta ve sese dönüşmektedir. Özellikle en eski
çağlardan günümüze aktarılan bilgi semboller vasıtasıyla elimize ulaşmaktadır.
Bu bağlamda sembollerin varlığı insanın iletişimi için yaşamsal bir gereklilikltir.
154
İşletmeler birer canlı organizma gibi faaliyet gösterdiğinden yukarıda
bahsedildiği gibi sembollerin işletmeler için bir diğer önemi kurumsal kültür ile
de ilgilidir. Günümüzde çalışanların iş yerleri ve yaptıkları iş ile ilgili duymuş
oldukları doyum düzeyi, memnuniyet, bağlılık vb. pek çok konu bir kurumsal
kültürün varlığını gerekli kılmaktadır. Kişi kendisini bir topluluğun, yazılı veya
yazılı olmayan kuralları olan bir düzenin parçası olarak görme eğilimindedir.
İnsanın sosyal bir varlık olması ile de tanımlanabilecek bu durum kurum
içerisinde çalışan bireyin zamanının büyük çoğunluğunu geçirdiği bu alanda bir
kültürel yapının ve belirli bir düzenin içinde olmayı beraberinde getirecektir. İşte
semboller olarak ele aldığım kavram kurumsal kültürün yapı taşı olarak da
karşımıza çıkmaktadır. Önceki bölümde detaylı olarak değinildiği üzere örgütsel
semboller sadece fiziki semboller değildir. Aynı zamanda fiziki olmayan
sembollerden de söz edilebilir. Bunlar davranışsal sembollerdir. Semboller hem
işletmenin dış çevresi ile olan ilişkisinde örneğin müşteriler ile bir bağ kurmayı
sağlarken hem de kurum içerisindeki çalışanların işletme ile olan bağlarınıda
sağlama görevi üstlenmektedirler. Semboller kimi zaman bir logo, bir resim,
kimi zaman bir slogan, kimi zaman bir hikaye formunda olabilir. Bunlar bir işin
nasıl yapılacağı veya bir müşteri ile nasıl iletişim kurulacağını anlatan yazısız
veya sözsüz bilgiyi de içerebilmektedir. Tüm bunlar topluca ele alındığında
kurumlar içerisinde kullanılan sembollerin kurumsal kültürü oluşturan birer bilgi
dağarcıkları olduklarını da söylemek mümkündür.
Bu çalışmada araştırma konusu edilen değişkenlerden bir diğeri ise firma
yenilikçiliği veya yenlikçiliğin firma düzeyinde ele alınması hususudur.
Öncelikle yenilik var olan bir şeyden farklı bir şey elde etme olabileceği gibi
örneğin bir ressamın bir eser ortaya çıkarması gibi salt bir yaratıcılık olarak da
düşünülebilir. İnsanla ilgili dinamiklerini örneğin toplumsal yapınını sürekli
değiştiğini gözlemleriz. Bu bağlamda toplumsal kurallara yenilerinin
eklendiğini veya mevcut kuralların değişime uğradığını görürüz. Farklı bir
açıdan örnek vermek gerekirse işletmenin veya girişimciliğin tanımı dahi ilk
yapıldığı halinde günümüzdeki haline kadar oldukça değişime uğramıştır. Bir
kısmı ise halen eski ile bağlantılıdır ancak sonuçta yeni bir tanımdır. Bu örnek
bize eski ve yeninin arasındaki farkı ve aynı zamanda aralarındaki ilişkiyide
göstermektedir. Firma yenilikçiliğinin de özünde işletmelerin sürekli yenilik
155
yaparak rakiplerinden farklılaşmasını ve rekabet avantajı oluşturmasını
sağlamayı amaçlayan stratejik bir unsur olarak ortaya çıktığı söylenebilir.
Sürekli yenilenme fikri sadece üretim ile ilgili konuları kapsamamaktadır.
Sürekli yenilenme aynı zamanda işletmenin topyekün çalışma sisteminin
kendini canlı tutması ile ifade edilebilir. Diğer bir deyişle yenilikçilik
düşüncesinin bir kurum kültürü olarak vurgulanmasını içermektedir. Aslen
firmanın yenilikçiliği, o kurumda çalışan her kademedeki çalışanın yaratıcı ve
yeni fikirlerini ortaya koyması, bunu yaparken zorluk yaşamaması, hata yaptığı
zaman ceza almaması, kendini yeni bir şeyler ortaya koymaktan alı koymaması
anlamına gelmektedir. Dolayısıyla firma yenilikçiliği bir stratejik hamle olmakla
birlikte aynı zamanda bir kurumsal kültür yaklaşımı olarak da düşünülebilir.
Genel olarak toparladığımızda bilgi, bilginin her türlü kullanımı, işlenmesi
vb. bağlamında bilgi yönetimi, bu bilginin yönetilmesinin sistematik bir süreç
içerisinde var olması, ancak bu sistematik yapınını katılıktan uzak, esnek ve
yeniliğe açık olması, aynı esneklik düşüncesi bağlamında kurum kültürünün
varlığı ve kurumsal semboller ile bu kültürel yapının desteklenmesi ve tüm bu
vurgulananların birbiri ile mantıksal olarak ilişkili olduğu şüphe götürmez bir
şekilde ortadadır. Kurumlar açısından önemi vurgulanan bu değişkenlerin
ölçülebilmesi, aralarındaki ilişkinin tespit edilmesi bu çalışmanın amacını ve
önemini göstermektedir.
Alan çalışmaları incelendiğinde, ülkemizde kurumsal semboller ile ilgili
çalışmaların çok fazla olmadığı, bu konudaki ölçüm araçlarının da sayısının aynı
oranda az olduğu görülmektedir. Bu çalışmada oluşturulan soru formları geçmiş
çalışmaların da referansı ile kurumsal semboller, bilgi yönetimi ve kurumsal
yenililkçilik ile ilgili olarak özgün bir ölçüm yapılabilmesi amaçlanmıştır.
Ayrıca ileriye dönük olarak konu ile ilgili yapılacak yeni çalışmalar için bir
farkındalık yaratılması, bir başlangıç noktası sağlaması da bununla beraber
amaçlanmıştır.
156
Bu bağlamda alan araştırması ülkemizde sanayinin en yoğun olduğu
İstanbul ilinde iki büyük organize sanayi bölgesinde gerçekleştirilmiştir.
Araştırma bulgularının gösterdiği üzere ve beklendiği gibi örgütsel sembollerin
varlığı bilgi yönetimi süreci, bilgi yönetimi performansı ve firma yenilikçiliği ile
doğru orantılı ve pozitif yönlü bir ilişkiye sahiptir. Öte yandan alt boyutlar
bağlamında ele alındığında davranışsal sembollerin bilgi yönetimi ve firma
yenilikçiliği değişkenleri üzerindeki doğrusal etkisi istatistiksel olarak da tespit
edilmiştir. Bu araştırmanın bulguları açısından bir diğer çarpıcı nokta ise fiziksel
sembollere nazaran davranışsal sembollerin etkisinin anlamlı olarak tespit
edilmesidir. Bu da göstermektedir ki özellikle kurumsal kültür açısından ve
kurumunun işleyişi açısından yazılı kural ve mekanizmalardan ziyade yazılı
olmayan düzen belirleyicileri daha ön plana çıkmaktadır. Davranışsal
sembollerin bir diğer avantajlı yönünün fiziksel sembollere oranla daha esnek
yapıda bulunması olduğunu da burada söylemek mümkün olacaktır. Özellikle
davranışsal sembollerin etkinliğinin arttırılmasının kurumsal yapının stratejik
gerekliliklerini destekleyeceği, yaratıcılığı ve yenilikçiliği arttıracağı, yönetim
süreçlerinde esneklik kazandıracağı ve bu bağlamda işletmelere rakipleri
karşısında üstünlük sağlamada destek olacağı düşünülmektedir.
Araştırmada bulguları açısında vurgulanabilecek bir diğer husus demografik
farklılıkların araştırma değişkenlerinde anlamlı bir değişim yaratıp yaratmadığı
hususudur. Bu bağlamda cinsiyet farklılığının gerek örgütsel semboller, gerek
bilgi yönetimi gerekse firma yenilikçiliği açısından bir farklılık meydana
getirmediğini söylemek mümkündür. Genel oalrak cinsiyet farklılığı örgütsel
yapı ile ilgili çalışmalarda sıkça ele alınan ve farklılık olup olmadığı araştırılan
bir parametre olarak karşımıza çıkmaktadır. Diğer benzer örgütsel davranış ve
yönetim konularında olduğu gibi bu çalışmada da cinsiyet farklılığı araştırma
değişenleri üzerinde farklılaştırıcı bir etkinin ortaya çıkarması konusunda
belirleyici olmamıştır. Öte yandan eğitim durumu açısından yapılan analizlerde
gerek örgütsel semboller gerek bilgi yönetimi gerekse firma yenilikçiliği
konusunda çeşitli düzeylerde farklılık oluştuğu gözlemlenmiştir. Farklılığın
hangi gruplarda oluştuğu da tespitedilmekle bilrlikte burada üzerinde durulması
gerektiği düşünülen nokta bir farklılığın var olmasıdır. Bilindiği üzere kişilerin
eğitim düzeyleri, yaşamları içerisinde aldıkları karalardan, yaşam standartlarına,
157
entelektüel bakış açısılarından, kariyer hedeflerine kadar pek çok konuda
belirleyici olabilmektedir. Ancak her zaman belirleyici olmadığını da söylemek
mümkündür. Örneğin yine örgütsel davranış konularında örnek vermek
gerekirse tükenmişlik sendromu ile ilgili çalışmalarda eğitim durumunun kimi
zaman anlamlı bir farklılık gösterdiği ve bunu destekeler şekilde yorumlandığı
kimi zaman da anlamlı bir farklılık göstermediği ve bu bağlamda yorumlandığı
görülmektedir. Benzer şekilde bu çalışmada da elde edilen sonuçlar bağlamında
kişilerin eğitim durumlarındaki farklılığın araştırma değişkenlerine ait
ortalamalarda farklılığa neden olması yukarıda değinildiği gibi mantık
çerçevesinde açıklanabilmektedir. Öte yandan benzer bir çalışmada sonucun
farklı bir şekilde çıkmasının da muhtemel olacağı göz önünde tutulmalıdır.
Son olarak örgütsel konular ile ilgili çalışmaların genel olarak
desteklenmesi sadece işletmecilik açısından bir kazanım yaratmamaktadır.
İşletmelerindeki insan faktörünün gerek çalışma koşullarının iyileşmesi, gerekse
diğer beşeri unsurlar ile ilgili iyileştirmelerin yapılması yine bu çalışmalar ile
sağlanmaktadır. Bu araştırma özelinde ele alınan örgütsel semboller, bilgi
yönetimi süreci ve firma yenilikçiliği konuları da aynı şekilde hem kurumlar
açısından önemlidir hem de kurumda çalışan bireyler açısından önemlidir.
Dolayısıyla ileride benzer çalışmaların yapılması, kapsamlı karşılaştırmaların
yapılması hem ilgili yazın sürenin ilerlemesine katkı sağlayacak hem de genel
anlamda toplumsal ve sosyal süreçlerin de dönülmesinde, tespit edilmesinde ve
anlaşılmasında katkı sağlayacaktır.
158
KAYNAKÇA
Ackoff R.L. (1989). From Data to Wisdom, Journal of Applied System
Analysis, 16: 3-9.
Adler, P.S., Shenbar, A. (1990). Adapting Your Technological Base: The
Organizational Challenge, Sloan Management Review, 25: 25-37.
Aguinis, H. (2005). Performance Management, Edinburgh Business School,
1-53.
Ahmed, P. K. (1998). Culture and Climate for Innovation, European Journal of
Innovation Management, 1(1): 30-43.
Akalın, Ş. H. (2007). Innovation, İnovasyon: Yenileşim, Türk Dili Dil ve
Edebiyat Dergisi, 93(666): 483-486.
Akgün, A. E.; Keskin, H. ve Günsel, A. (2009). Bilgi Yönetimi ve Öğrenen
Örgütler, Ankara: Eflatun Yayınevi.
Akdemir, Ali (2014). Yeni Ekonomide ve Yeni Dünyada İşletmecilik, 1.
Baskı, Kocaeli, İstanbul: Umut Tepe Yayınları.
Akyos, M. (2018). Firma Düzeyinde Yenilikçilik (Yenilik) ve Bilgi
Yönetimi. http://www.sistems.org/know_info1.htm (31.08.2018)
Aktan C. C., Vural İ. Y. (2005). Bilgi Çağı,Bilgi Yönetimi ve Bilgi
Sistemleri, 1. Baskı, İstanbul: Çizgi Kitabevi.
Alavi M.,Leider D.,”Knowledge Management Systems: issues,challenges,
and benefits,”, Communications of AIS 1(17),1999.
Amabile, T.M., Conti R., Coon H., Lazenby J. ve Herron M. (1996).
Assessing The Work Environment for Creativity, Academy of
Management Journal, 39(5): 1154-1184
Amabile, T.M. (1997), Entrepreneurial Creativity Through Motivational
Synergy, Journal of Creative Behavior, 31: 18-26.
159
Âmin, A., Cohendet P. (2004). Architectures of Knowledge: Firms, Capabilities
and Communities. Oxford: Oxford University Press.
Ansoff, H. I. (1987). The Emerging Paradigm of Strategic Behavior. Strategic
Management Journal, 8: 501-515.
Antoncic, B., Hisrich R.D. (2001). Intrapreneurship Construct Refinement and
Cross-Cultural Validation. Journal of Business Venturing, 16: 495-527.
Sağlam, A. G. (2014). Örgütlerde Fiziksel Semboller ve Psikolojik
Güçlendirme İlişkisi Üzerine Kavramsal Bir Çalışma, Hacettepe
Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 32(2): 1-25
Atalay, M., Anafarta, N. ve Sarvan, F. (2013). The relationship between
innovation and firm performance: An empirical evidence from Turkish
automotive supplier industry. Procedia - Social and Behavioral
Sciences, 75: 226-235.
Atasagun, Y . (1997). Sembol ve Sembolizm. Necmettin Erbakan
Üniversitesi İlahiyat Fakültesi Dergisi, 7(7): 369-387.
Awad, E., Ghaziri. H. M. (2004). Knowledge Management. ABD: Pearson
Prentice Hall.
Aygen, S. (2006). İşletmelerde Yenilik Yönetimi Sürecinde Örgüt Yapılarında
ve Hizmet Tasarımlarında Yaşanan Dönüşümler: Antalya İli Beş Yıldızlı
Konaklama İşletmelerinde Ampirik Bir Araştırma ve Hizmet Tasarımı
Önerisi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Doktora Tezi.
Bakan, İ.; Büyükbeşe, T. ve Bedestenci, Ç. (2004). Örgüt Sırlarının
Çözümünde Örgüt Kültürü, İstanbul: Alfa Akademi Basım Yayım Dağıtım
Ltd. Şti.
Bakaouros, Y., Samara, E. (2010). Innovation Management Techniques: A
Strategic Tool for SMEs in An Innovative Region. International Journal of
Innovation Science, 2(2), 81-90.
160
Baker, W. E., Sinkula, J. M. (2002). Market Orientation, Learning Orientation
and Product Innovation. Delving into the Organization‟s Black Box. Journal
of Market-Focused Management, 5: 5-23.
Barker, A. (2002). Yenilikçiliğin Simyası, Çev: Ahmet Kardam, İstanbul: MESS
Yayınları.
Barutçugil, İ. S. (1981). Teknolojik Yenilik ve Araştırma – Geliştirme Yönetimi,
Bursa: Bursa Üniversitesi Basım Evi, Yayın No: 3-014-0042.
Barutçugil, İ. (2002). Bilgi Yönetimi. İstanbul: Kariyer Yayıncılık.
Barutçugil, İ. (2004). Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul, Kariyer
Yayıncılık.
Bayram Hakan. (2010). Bigi Toplumu ve Bilgi Yönetimi, İstanbul: Etap
Yayınevi
Beise-Zee, R., Rammer, C. (2006). Local User-Producer Interaction in
Innovation and Export Performance of Firms. Small Business Economics,
27(2), 207-222.
Boatwright, P., Cagan, J. ve Vogel, C. M. (2006). Innovate or Else: The New
Imperative, Ivey Business Journal,
Berberoğlu, G. (1990), Örgüt Kültürü ve Yönetsel Etkinlige Katkisi. Anadolu
Üniversitesi İİBF Dergisi, VII(1-2)
Bhatt, G. D. (2001). Knowledge Management in Organizations: examining the
interaction between technologies,tecnique and people. Jornal of
Knowledge Management, 5(1): 68-75.
Bensghir T. K. (1996). Bilgi Teknolojileri ve Örgütsel Değişim, Birinci Baskı,
Ankara: TODAİE Yayın No=274.
Bensghir, T. K. (2011). Bilgi Sistemleri ve Bilgi Yönetimi. TODAİE e-Devlet
Merkezi Bilgi Yönetimi Seminer Notları.
161
Bhatt, G. (2001), Knowledge Management in Organizations : Examining the
Interaction between Technologies, Techniques and People, Journal of
Knowledge Management, 5(1): 68–75.
Bingöl, D. (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi, Genişletilmiş ve
Güncellenmiş 8. Baskı, İstanbul: Beta Yayınları.
Bingöl, D. (2014). İnsan Kaynakları Yönetimi, Genişletilmiş ve Güncellenmiş
9. Baskı, İstanbul: Beta Yayınları.
Boatwright, P., Cagan, J. ve Vogel, C. M. (2006). Innovate or Else: The New
Imperative, Ivey Business Journal,
Boone, J. (2000). Competitive Pressure: The Effects on Investments in Product
and Process Innovation, The RAND Journal of Economics, 31(3): 549-569.
Bounfour A. (2003). The Management of Intangibles, The Organizastions
Most Valuable Assets, London: Roudledge.
Browne, M. W., Cudeck, R. (1992). Alternative ways of assessing model fit.
Sociological Methods & Research, 21(2): 230-258
Buckman, R. (2004). Building a Knowledge – Driven Organization. U.S.A.:
McGraw-Hill Companies Pub.
Bulut, Ç., Arbak, H. (2012). İnovasyon, Direnç ve İletişim: Kavramsal Bir
Tartışma. Yenilik, Yenileşim, İnovasyon Dünyasına Bir Yolculuk içinde.
Ed: Selçuk Karaata, İzmir: EGİAD Yayınları.
Burgelman, R.A., Christensen, C.M., Wheelwright, S. C. (2004), Strategic
Management of Technology and Innovation, Boston: McGraw-Hill Irvin.
Büyüköztürk, Ş. (2006). Sosyal Bilimler İçin Veri Analizi El Kitabı. Ankara:
Pegem Yayıncılık.
Byrne, B. (1989). A Primer of LISREL, Basic Assumptions and Programming
for Confirmatory Factor Analysis Models. New York: Springer.
Bytheway, A. (2014). The Information Management Body of Knowledge.
Geneva: Springer International Publishing.
162
Calantone, R., Cavusgil, S. ve Zhao, Y. (2002). Learning Orientation, Firm
Innovation Capability, and Firm Performance. Industrial Marketing
Management, 31(6): 515-524.
Can, A. (2013). SPSS ile nicel veri analizi. Ankara: Pegem A Yayıncılık.
Cezlan, Çiğdem Esra, (2014),”Entellektüel Sermayenin Firma Yenilikçiliği ve
Firma Performansına Etkisi: Sağlık İşletmelerine Yönelik Bir Uygulama”,
Doktora Tezi, İstanbul.
Chew, I. K. H., Sharma, B. (2005). The Effects of Culture and HRM Practices
on Firm Performance, Empirical Evidence From Singapore, International
Journal of Manpower, 26(6): 560-581.
Chua, A. (2002). Taxonomy of Organizational Knowledge, Singapore
Management Review, 24(2): 70-75.
Chow, I. H., Lo, T. W., Sha, Z., Hong, J. (2006). The Impact of Development
Experience, Empowerment and Organizational Support on Catering Service
Staff Performance, Hospitality Management, 25(3): 478-495.
Cong X., Pandya K. V. (2003). Issues of Knowledge Management in Public
Sector, Academic Conferences.
Czinkota, M. R., Ronkainen, I. A., Moffet, M. H. (1996). International Business,
London: The Dryden Press, Harcourt Brace Collee Publishers.
Çakar, N. D.; Yıldız, S. ve Dur, S. (2010). Bilgi Yönetimi ve Örgütsel Etkinlik
İlişkisi: Örgüt Kültürü ve Örgüt Yapısının Temel Etkileri, Ege Akademik
Bakış Dergisi, 10(1): 71-93.
Çalık, T. (2003). Performans Yönetimi: Tanımlar, Kavramlar, İlkeler, Ankara:
Gündüz Eğitim ve Yayıncılık.
Çelik, V. (2004). Örgütsel Hikayeler ve Okul Kültürünün Analizi, XIII. Ulusal
Eğitim Bilimleri Kurultayı Bildiri Kitabı, Malatya: İnönü Üniversitesi
Eğitim Fakültesi.
Çiçek, H., Onat, O. K. (2012). İnovasyon Odaklı Faaliyetlerin Firma
Performansına Etkisinin Veri Zarflama Analizi İle Belirlenmesi; İMKB
163
Üzerine Bir Araştırma. Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Dergisi, 4(7): 46-53.
Çokluk, O., Şekercioğlu, G., Büyüköztürk, Ş. (2012). Sosyal bilimler için çok
değişkenli SPSS ve LISREL uygulamaları. Ankara: Pegem Akademi
Yayıncılık.
Daft, R.L., Sormunen, J., Parks, D. (1988). Chief Executive Scanning,
Environmental Characteristics and Company Performance: an Empirical
Study, Strategic Management Journal, 9(2): 123-139.
Damanpour, F. (1991). Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects
of Determinants and Moderators, Academy of Management Journal, 34(3):
550-590.
Damanpour, F. (1996). Organizational Complexity and Innovation: Developing
Testing Multiple Contingency Models, Management Science, 42(5): 693716.
Damanpour, F, Gopalakrishnan, S. (1998), Theories of Organizational Structure
and Innovation Adoption: The Role of Environmental Change, Journal of
Engineering and Technology Management, 15: 1-24.
Damanpour, F. ve Schneider, M. (2006). Phases of The Adoption of Innovation
in Organizations: Effects of Environment, Organization and Top Managers.
British Journal of Management, 17: 215-236.
Dandridge, T. C. (1983). Symbol’s Function And Use, Organizational
Symbolism, Greenwich: CT JAI Press.
Dandridge. T. C, Mitroff. I., Joyce.W. F. (1980). Organizational symbolism: a
topic to expand organizational analysis, The Academy Of Management
Review, 5(1).
Darroch, J. (2005), Knowledge Management, Innovation and Firm Performance,
Journal of Knowledge Management, 9(3): 101-115.
Davenport T. H., Prusak L. (1998). Working Knowledge: Managing What
Your Organisation Knows, Boston,MA: Harvard Business School Press.
164
Davenport T. H., Delong D. W, Beers M. C. (1998). Succesful Knowledge
Management Projects. Sloan Management Review, 39(2): 43-57
Dess, G. G., Origer, N. K. (1987). Environment, Structure, and Consensus in
Strategy Formulation: A Conceptual Integration, Academy of Management
Review, 12(2): 313-330.
Dev, C. S., Brown, J. R. (1995). Measuring Environmental Uncertainty, The
International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 5(2):
219-247.
Dixon, J. R., Arnold, P., Heineke, J., Kim, J. S., Mulligan, P. (1994). Business
Process Reengineering: Improving in New Strategic Directions”, California
Management Review, 93-108.
Dixon, N. (2000). Common Knowledge, Boston: Harward Business School
Press.
Dolfsma, W., Panne, G. (2006). Currents and Sub-Currents in the River of
Innovations:
Announcements,
Explaining
Innovativeness
Rotterdam:
ERIM
Report
Using
Series
New-Product
Research
in
Management, Erasmus Research Institute of Management.
Durna, U. (2002). Yenilik Yönetimi, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
Elçi, Ş. (2006). İnovasyon Kalkınmanın ve Rekabetin Anahtarı. Ankara: Nova
Basın Yayın Dağıtım.
Ercan, S. (t.y.). Yenilikçilik (İnovasyon). http://dd.com.tr/index.php/makalea
rastirmaroportaj/makaleler/yenilikcilik-inovasyon, E.T.: 31 Ağustos 2018.
Eren, H., Kılıç, A., (2013). Örgütlerde Yenilikçilik Ortamı: Özellikli Bir Sektör
Olarak Savunma Sanayiinde Durum, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Dergisi, 27(3): 221-244.
Ergün, E. (2003). İşletmelerdeki Kültürel Özelliklerin Örgüt Performansına
Etkisi Üzerine Bir Uygulama, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Gebze İleri
Teknoloji Enstitüsü, Gebze.
Ersoy, N. (2000). Semboller ve Yorumları. İstanbul: Zafer Matbaası.
165
Fuentes, M. M., Albacete-Saez, C. A., Llorens-Montes, F. J. (2004). The Impact
of Environmental Characteristics on TQM Principles and Organizational
Performance, Omega The International Journal of Management Science, 32:
425-442.
Firestone, J. (2005). Has Knowledge Management Been Done?. Bradford, UK:
Emerald Group Publishing Limited.
Freeman, C., Perez, C. (1988). Structural Crises of Adjustment, G. Dosi vd.
(der.), Technical Change and Economic Theory içinde, Londra: Pinter, 3866.
Galbraith, J. R. (2002). Designing Organizations, An Executive Guide to
Strategy, Structure and Process, San Francisco: Jossey – Bass A Wiley
Imprint.
George, D., Mallery, M. (2010). SPSS for Windows Step by Step: A Simple
Guide and Reference, 17.0 update (10a ed.) Boston: Pearson.
Glazer, R. (1991). Marketing in an Information Intensive Environment: Strategic
Implications of Knowledge as an Asset, Journal of Marketing, 55: 1-19.
Goulay S. (2002). Tacit Knowledge, tacit knowing or behaving?. Athens:
OKLC.
Guan, J., Ma, N. (2003). Innovation Capability and Export Performance of
Chinese Firms, Technovation, 23:737-747.
Guenzi,
P.
(2013).
How
Ritual
Delivers
Performance,
https://hbr.org/2013/02/how-ritual-delivers-performance, E.T:12 Ağustos
2018.
Güleş, H. K., Bülbül, H. (2003). İşletmelerde Proaktif Bir Strateji Olarak
Yenilikçilik: 500 Büyük Sanayi İşletmesi Üzerine Bir Uygulama, Dokuz
Eylül Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, 4(1):42-60.
Güleş, H. K. Bülbül, H. (2004). Yenilikçilik İşletmeler İçin Stratejik Rekabet
Aracı, Ankara: Nobel Yayınları.
166
Gürkan, N., Gürkan, S. (2017). Yenilikçilik Kavramının İşletmelerin Finansal
Performansı Üzerindeki Etkisi. Uluslararası Yönetim İktisat ve İşletme
Kongresi – ICMEB17 Özel Sayısı: 213-226.
Gündoğdu, F., Sunay, H. (2012). İnovasyon ve Türk Spor Yönetiminde
İnovasyon Uygulamaları. Spormetre Beden Eğitimi ve Spor Bilimleri
Dergisi, 10(2): 61-66.
Grando, A., Belvedere V. (2006). District’s Manufacturing Performances: A
Comparison
Among
Large,
Small-to-Medium-Sized
and
District
Enterprises, International Journal of Production Economics, 104: 85-99.
Grewal, R., Tansuhaj, P. (2001). Building Organizational Capabilities for
Managing Economic Crisis: The Role of Market Orientation and Strategic
Flexibility, Journal of Marketing, 65(2): 67-80.
Güvenenler,
Ö.
(2018).
Yenilikçi
Firma
ve
Teknolojik
Gelişim.
http://ebiltem.blogspot.com/2013/04/yenilikci-firma-ve-teknolojikgelisim.html, E.T.: 31 Ağustos 2018
Harrison, R., Kessels, J. (2004). Human Resource Development in a
Knowledge Economy. New York: Palgrave Macmillan Pub.
Henderson, R. M., Clark, K. B. (1990). Architectural Innovation: The
Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of
Established Firms, Administrative Science Quarterly, 35: 9-30.
Herrgard, T. H. (2000). Difficulties in Diffusion of Tacit Knowledge in
Organizations, Journal of Intellectual Capital, 1(4).
Hitt, M. A., Black J. S., Porter L. W. (2005). Management, New Jersey: Pearson
Prentice-Hall.
Hofstede, G. (1990). Measuring Organization Cultures A Qualitative and
Quantitatvive Study Across Twenty Cases. Administrative Science
Quarterly, 35.
Hooff, B. V. D. (2003). Foundations and Applications of a Knowledge
Management Scan, European Management Journal, 21(2).
167
Hornsby, J. S., Kuratko D. F., Zahra S. A. (2002). Middle Managers’ Perception
of the Internal Environment for Corporate Entrepreneurship: Assessing a
Measurement Scale. Journal of Business Venturing, 17: 253-273.
Houston, F. S. (1986). The Marketing Concept: What It Is and What It Is Not.
Journal of Marketing, 50(2): 81-87.
Irzık, G., (2002). Bilgi Toplumu mu Enformasyon Toplumu mu?, Analitik ve
Eleştirel Bir Yaklaşım, Ankara: Türkiye Bilimler Akademisi Yayınları.
İraz, F., Yıldırım, E. (2004). İşletmelerde Stratejik Bilgi Yönetiminin Yenilikçi
Faaliyetlerin Sürdürülebilirliğine Etkisi. Selçuk Üniversitesi İİBF Sosyal ve
Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 8: 79-95.
Jamrog, J., Vickers M., Bear D. (2006). Building and Sustaining a Culture That
Supports Innovation, Human Resource Planning, 29(3): 9-19.
Jassawalla, A. R., Sashittal, H. C. (2003), The DNA of Cultures That Promote
Product Innovation, London: Ivey Business Journal.
Jaworski, B.J., Kohli, A. K. (1993), Market Orientation: Antecedents and
Consequences, Journal of Marketing, 57(3): 53-71.
Jimenez-Jimenez, D. ve Sanz-Valle, R. (2011). Innovation, Organizational
Learning and Performance, Journal of Business Research, 64: 408-417.
Kaf Hasırcı, Ö. (2005). Görsel Öğrenme Stillerine Göre Düzenlenen Öğretimin
Akademik Başarı ve Kalıcılığa Etkisi, Ç. Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü
Dergisi, 14(2): 299-314.
Kalay, F. (2002). İşletmelerde Performans Değerleme ve Bir Uygulama
Örneği, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Erzurum.
Kanter, R.M., Brinkerhoff, D. (1981). Organizational Performance: Recent
Developments in Measurement, Annual Review of Sociology, 7: 321-349
Kanter, R. M. (1983). The Change Masters: Innovations for Productivity in The
American Corporation, New York: Simon and Schuster.
168
Karasar, N. (2016). Bilimsel Araştırma Yöntemi: Kavramlar, İlkeler, Teknikler.
Ankara: Nobel Yayıncılık.
Kavak, Ç. (2009). Bilgi Ekonomisinde İnovasyon Kavramı ve Temel
Göstergeleri. Akademik Bilişim’09 - XI. Akademik Bilişim Konferansı
Bildiri Kitabı, Şanlıurfa: Harran Üniversitesi Yayını.
Keizer J. A, Dijkstra L., Halman J. I. M. (2002). Explaining Innovative Efforts
of SMEs. An Exploratory Survey Among SMEs in the Mechanical and
Electrical Engineering Sector in The Netherlands, Technovation, 22(1): 113.
Kesken N. R. (2016). Örgütsel Sembolizm Kavramı Üzerine Notlar, Akademik
Sosyal Araştırmalar Dergisi, 4(30): 705-720.
Kesken, R. (2011). Kurum Kültürü ve Örgütsel Sembolizm: Bir Uygulama,
Ege Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayımlanmamış Yüksek
Lisans Tezi, İzmir.
Kılınç, E. C. (2011). İnovasyon Ve Ulusal Kalkınma: Ab Ülkeleri Ve Türkiye
Üzerine Bir İnceleme. Yüksek Lisans Tezi, Karamanoğlu Mehmetbey
Üniversitesi.
Kiper, M. (2010). Dünyada ve Türkiye’de Üniversite-Sanayi İşbirliği ve Bu
Kapsamda Üniversite-Sanayi Ortak Araştırma Merkezleri Programı
(USAMP), Ankara: İşkur Matbaacılık.
Kline, R. B. (2011). Convergence of structural equation modeling and multilevel
modeling. Handbook of methodological innovation içinde, Ed: M.
Williams, W. P. Vogt, 562–589, Thousand Oaks, CA:Sage Publishing.
Kline, R. B. (2011). Principles and practice of structural equation modeling
(3rd ed.). New York, NY: Guilford publications
Kocabaş, F. (2005). Değişime Uyum Sürecinde İç ve Dış Örgütsel İletişim
Çabalarının Entegrasyonu Gerekliliği, Sosyal Bilimler Dergisi, 247-252,
Kohli, A. K., Jaworski, B. J., (1990). Market Orientation: The Construct,
Research Propositions and Managerial Implications, Journal of Marketing,
54(2): 1-18.
169
Koç, K., Mente, A. (2007). İnovasyon kavramı ve üniversite-sanayi-devlet
işbirliğinde üçlü sarmal modeli. Hacettepe Üniversitesi Sosyolojik
Araştırmalar e-dergisi, 1-18.
Koç, F., Biçimveren, L., Çinar, B., (2018). Firma Yenilikçiliği ve İhracat
Performansı
Arasındaki
İlişki
Üzerinde
Rekabet
Yoğunluğunun
Düzenleyici Etkisi. Pazarlama ve Pazarlama Araştırmaları Dergisi, 21: 7797.
Kohli, A. K., Jaworski, B. J., (1990). Market Orientation: The Construct,
Research Propositions and Managerial Implications, Journal of Marketing,
54(2): 1-18.
Konsolas, I. (1999). The Competitive Advantage of Nations: The Case of
Greece, http://etheses.lse.ac.uk/2514/1/U615463.pdf, E.T.: 27 Ağustos
2018.
Köksal, A. S. (2008). Pazarlamada Yenilik ve Uygulama Örnekleri, Dokuz Eylül
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi.
Kreiner, K. (2002). Tacit Knowledge Management: The Role of Artifacts,
Journal of Knowledge Management, 6(2): 112-123.
Kumar K., Boesso G., Favotto F., Menini A. (2012). Strategic Orientation,
Innovation Patterns and Performances of SMEs and Large Companies, J. of
Small Business and Enterprise Development, 19(1): 132-145.
Kuratko, D. F., Montagno R. V., Hornsby J. S. (1990). Developing an
Intrapreneurial Assessment Instrument for an Effective Corporate
Entrepreneurship, Strategic Management Journal, 11(5): 49-56.
Lall, S. (2002). The Employment Impact of Globalisation In Developing
Countries, QEH Working Paper Series, QEHWPS93.
Levin, G., Levin, L., Meisel, J. B. (1987). A Dynamic Analysis of The Adoption
of a New Technology: The Case of Optical Scanners, Review of Economics
and Statistics, 69(1): 12-17.
Levi-Straus, C., (2013). Mit ve Anlam, (Çev.) Gökhan Yavuz Demir, İstanbul:
İthaki Yayınları.
170
Lichtenthaler, U. (2009). Outbound Open Innovation and Its Effect on Firm
Performance: Examining Environmental Influences, R&D Management,
39(4): 317-330.
Li, M., Simerly, R. L. (1998). The Moderating Effect of Environmental
Dynamism on the Ownership and Performance Relationship, Strategic
Management Journal, 19(2): 169-179.
Linde, C. (2001). Narrative and Social Knowledge, Journal of Knovvledge
Management, 5(2): 160-161.
Luk, C. L., Yau, O. H. M., Sin, L. Y. M., Tse, A. C. B., Chow, R. P. M., Lee, J.
S. Y. (2008). The Effects of Social Capital and Organizational
Innovativeness in Different Institutional Contexts. Journal of International
Business Studies, 39: 589-612.
Lumpkin, G. T., Gregory, G. D. (1996). Clarifying The Entrepreneurial
Orientation Construct and Linking it to Performance. The Academy of
Management Review, 21(1): 135-172.
Macpherson, A.D. (1997). A Comparison of Within-Firm and External Sources
of Product Innovation, Growth and Change, 28: 289-308.
Malhotra, Y. (2001). Knowledge Management and Business Model Innovation,
Idea Group Publishing.
Marr, B. (2004), Measuring and Benchmarking Intellectual Capital,
Benchmarking: An International Journal, 11(6):75-85.
Martins, E. C., Terblanche, F. (2003). Building Organisational Culture that
Sitimulates Creativitiy and Innovation, Europen Journal of Innovation
Management, 6(1): 64-74.
Maula, M. (2000). The Senses and Memory of a Firm, Journal of Knowledge
Management, 4(2)
McDonald, R. P., Marsh, H. W. (1990). Choosing a multivariate model:
Noncentrality and goodness of fit. Psychological bulletin, 107(2): 247-270.
171
McQuail, D., Windahl, S. (2005). İletişim Modelleri. (çev.) Konca Yumlu,
Anakara: İmge Kitabevi Yayınları.
Mettler, T., & Rohner, P. (2009, 01 01). Performance Management in Health
Care:
The
Past,
The
Present,
and
The
Future,
https://www.alexandria.unisg.ch/214579/1/WI2009.pdf, E.T.:10 Ağustos
2018.
Montano B. (2004). Innovations of Knowledge Management, IRM Press.
Montes, F. J., Moreno A. R. ve Fernandez L. M. (2004). Assessing the
Organizational Climate and Contractual Relationship for Perceptions of
Support for Innovation, International Journal of Manpower, 25(2): 167-180.
Napier, G., Serger, S. S., Hansson, E. W. (2004). Strengthening Innovation and
Technology Policies For SME Devolopment in Turkey - Opportunities For
Private Sector Involvement, IKED.
Nomura, T. (2002). Design of ‘Ba’ for Successful Knowledge Management
How Enterprises Should Design The Places Of Interaction To Gain
Competitive Advantage, Journal of Network and Computer Applications,
25: 269-270.
Nonaka I. (1991). The Knowledge Creating Company, Harvard Business
Review, Nov-Dec: 96-104
Nonaka, I. (1998). Tthe Knowledge Creating Compnay, Harvard Business
Review On Knowledge Management, U.S.A: Harvard, Business School.
OECD. (2005). Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting
Technological Innovation Data.
OECD, Eurostat (2006). Oslo Kılavuzu: Yenilik Verilerinin Toplanması ve
Yorumlanması için İlkeler (3. baskı), Ankara: TUBİTAK.
Osterwalder, A., Pigneur, Y., Tucci, C. L. (2005), Clarifying Business Models:
Origins, Present, and Future of the Concept, Communications of AIS, 15:
1-40.
Öğüt A. (2001). Bilgi Çağında Yönetim, Anakara: Nobel Yayın Evi.
172
Örücü E. (2006). Farklı Örgüt Kültürü Olan İşletmelerde Zaman Yönetı̇ mi
Üzerı̇ ne Ampı̇ rik Bir Araştırma: Bursa İli Örneği, Yüksek Lı̇ sans Tezı̇ ,
Sosyal Bilimler Enstitüsü, Balıkesir Üniversitesi.
Özer, G. ve Akça, Y. (2007), Çevresel Özelliklerin Kurumsal Kaynak
Planlaması (KKP) Uygulama Başarısı ve Algılanan Organizasyonel
Performans Üzerindeki Etkisi, Ekonomik ve Sosyal Araştırmalar Dergisi,
3(3): 1-26.
Özgen, H., Öztürk, A., Yalçın, A. (2002). İnsan Kaynakları Yönetimi, Adana:
Nobel Yayıncılık.
Pavitt, K., Robson, M., Townsend, J. (1987), The Size Distribution of Innovating
Firms İn the UK: 1945-1983, The Journal of Industrial Economics, 35(3):
81-99.
Pears, D., (2003). Bilgi Nedir?, (Çev.) A. Güçlü, Ankara: Bilim ve Sanat
Yayonları
Pettigrew, A. M. (1979). On studying Organizational Cultures. Administrative
Science Quarterly 24(4): 570-581.
Porter, M. (1990). The Competitive Advantage of Nations. New York: The Free
Press.
Roelandt, T. J. A., Gerbrands, P. W. L., Bergeijk, P. A. G. (2003). Markets and
Innovativeness: Does Structure Influence Innovation Performance?,
Research Memorandum 9902, OCFEB Rotterdam: Erasmus University.
Ruta, D., Guenzi, P. (2013). Leading Teams: Tools and Techniques for
Successful Team Leadership from the Sports World. London: John Wiley
& Sons.
Sabuncuoğlu Z.İ Tüz M. (1996). Örgütsel Psikolji, Anakra: Ezgi Kitapevi.
Salaman, G., Storey, J. (2002), Manager‟s Teories About The Process of
Innovation, Journal of Management Studies, 39(2): 147-165.
173
Salleh Y. Y, Goh W. K. (2002). Managing Human Resources Toward Achieving
Knowledge Management. Journal of Knowledge Management,6(5): 457468.
Sağlam Arı, G. (2014). Örgütlerde Fiziksel Semboller ve Psikolojik
Güçlendirme İlişkisi Üzerine Kavramsal Bir Çalışma, H. Ü. İktisadi ve
İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 32(:2): 1-25.
Sanguinetti P. (2005). Innovation and R&D Expenditures in Argentina:
Evidence From a Firm Level Survey,
Sarıhan H.İ.(1998), Teknoloji Yönetimi, Desnet Yayınları, İstanbul.
Sargut S. (2001). Kültürler Arası Farklılaşma ve Yönetim, Neva Kitapevi.
Sawhney, M. (2001). Don’t Homogenize, Synchronize. Hardvard Business
Review, 100-108.
Scott, S.G., Bruce R.A. (1994). Determinants of Innovative Behavior: A Path
Model of Individual Innovation in The Workplace, Academy of
Management Journal, 37(3): 580-607.
Sen, F. K., Egelhoff, W. G. (2000). Innovative Capabilities of a Firm and the
Use of Technical Alliances, IEEE Transactions on Engineering
Management, 47(2): 174-183.
Sezer, H., (2016). Felsefe 1 Ders Notları, T.C. Milli Eğitim Bakanlığı Açık
Öğretim Okulları, Ankara.
Şimşek, M. Ş. (1999) .Yönetim ve Organizasyon, 5. Baskı, Ankara: Nobel Yayın
Dağıtım,
Skyrme, J. D. (1999). Knowledge Networking, Creating the Collaborative
Enterprise, Butterworth-Heinemann Publishing.
Slater, S.F., Narver, J. C. (1994), Does Competitive Environment Moderate the
Market Orientation-Performance Relationship?, Journal of Marketing,
58(1): 46-55.
174
Smith E.A. (2001). The role of tacit and expliicit knowledge in the work place,
Jounal of Knowledge Management 5(4):31-34.
Smith P. (2002). A Performance based Approach to Knowledge Management,
Journal of Knowledge Management Practice, March.
Sposito, V. A., Hand, M. L., & Skarpness, B. (1983). On the efficiency of using
the sample kurtosis in selecting optimal lpestimators. Communications in
Statistics-simulation and Computation, 12(3): 265-272.
Starbek, M., Grum J. (2002). Concurrent Engineering in Small Companies,
International J. of Machine Tools&Manufacture, 42(3): 417-426.
Storey, J. ve Barnett, E. (2000). Knowledge Management Initiatives, Journal
of Knowledge Management, 4: 1-46.
Sümer,
B.
(2003).
Yerli
Bilgi
(Indıgenous
Knowledge),
http://www.ceterisparibus.net/arsiv/b_sumer2.doc.yenilik.htm,E.T.:
11.06.2018.
Standing, C. ve Kiniti, S. (2011). How can organizations use wikis for
innovation?. Technovation, 31: 287-295.
Symeonidis, G. (1996). Innovation Firm Size and Market Structure:
Schumpeterian Hypotheses and Some New Themes, No:161, Paris: OECD
Economic Department Working Papers.
Şimşek, M. (2007). Toplam Kalite Yönetimi, 5. Basım, İstanbul: Alfa Basım
Yayım Dağıtım Ltd. Şti.
Şişman M. (2007). Örgütler ve Kültürler, Ankara: Pegem Akademi Yayıncılık.
Tabachnick, B. G., Fidell, L. S. (2007). Using multivariate statistics. Allyn &
Bacon/Pearson Education.
Tanaka, J. S., & Huba, G. J. (1985). A fit index for covariance structure models
under arbitrary GLS estimation. British Journal of Mathematical and
Statistical Psychology, 38(2), 197-201.
Tavşancıl, E. (2005). Tutumların ölçülmesi ve SPSS ile veri analizi. Ankara:
Nobel Yayıncılık,
175
Taymaz,
E.
(2016).
Yenilik
Kavramı
ve
Yenilik
Politikaları.
http://users.metu.edu.tr/etaymaz/papers/yenilik-kavrami.html
Terzioğlu, M., Avcı, M., Gökovalı, U. (2008), İşletmelerde Yenilik Yeteneği:
Denizli Tekstil ve Hazır Giyim Sektörü Örneği, Ç. Ü. Sosyal Bilimler
Enstitüsü Dergisi, 17(3): 377-388.
Turan, M. (2006), Kur’an’ın Anlaşılmasında Sembolizm Tartışmaları, Selçuk
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayımlanmamış Doktora Tezi,
Konya.
Turban, E., McLean, E. ve Wetherbe, J. (1995). Information Technology for
Management, 2nd Ed., New York: John Wiley & Sons Inc.
Tidd, J., Bessant, J. ve Pavitt, K. (2005), Managing Innovation: Integrating
Technological, Market and Organizational Change, Wiley.
TİSK (t.y.). Türkiye’nin Bilgi Ekonomisi Yarışındaki Yeri: Yenilikçilik ve Öncü
Teknolojiler.
Groff T. R., Jones T. P. (2003). Introduction to Knowledge Management:
USA.: KM in Business.
Topal, Y., Kurt, M. (2004). Avrupa Birliği Sürecinde Kobi’lerin Rekabet
Stratejileri: Yenilik Stratejisi, Ankara: ODTÜ VII.Uluslar arası Ekonomi
Kongresi Bildiri Kitabı.
Turban, E., McLean, E., Wetherbe, J. (1995). Information Technology for
Management, 2nd Ed., New York: John Wiley & Sons Inc.
TÜSİAD (2003). Ulusal İnovasyon Sistemi, Yayın No. TÜSİAD-T\ 2003\
10\362, İstanbul: TÜSİAD Yayınları.
Uluç, T. (2005), İbn Arabi’de Mistik Sembolizm, Selçuk Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Konya.
Uzkurt, C. (2008). Yenilik Yönetimi ve Yenilikçi Örgüt Kültürü, İstanbul: Beta
Basım A.Ş.
Ülgen, H., Mirze, S. K. (2004), İşletmelerde Stratejik Yönetim, No:113,
İstanbul: Literatür Yayınları.
176
Van De Ven, A., Polley D.E., Garud R., Venkataraman S. (1999). The
Innovation Journey, New York, Oxford University Press.
Van
Vliet,
V.
(2011).
Knowledge
Management
Value
Chain,
https://www.toolshero.com/management/knowledge-management-valuechain/, E.T.: 10 Eylül 2018.
Yalçın Ş. (2002). Bilginin Normatif Yönü, Bilgi ve Değer- Bilgi ve Değer
Sempozyumu Bildirileri, 1. Basım, İstanbul: Vadi Yayınları,
Yeniçeri Ö., İnce M. (2005). Bilgi Yönetim Stratejileri ve Girişimcilik, 1.
Basım, İstanbul: IQ Kültür Sanat Yayıncılık.
Yeniçeri Ö. (2002). Örgütleri Etkinleştirme Aracı Olarak Bilgi Ve Bilgi
Yönetim”, 2023 Dergisi, 28 Aralık 2002.
Yıldırım, R. (1998). Yaratıcılık ve Yenilik, , 1.Baskı, İstanbul: Sistem
Yayıncılık.
Zaim, H. (2010). Bilgi Yönetiminin Alt Yapısı ve Bilgi Yönetimi Performansı:
Türkiye’de Bir Saha Çalışması, Sosyal Siyaset Konferansları, 59(2): 5167.
177
EKLER
EK-1 ANKET FORMU
178
179
EK-2: ARAŞTIRMAYA KATILAN FİRMALARIN LİSTESİ
#
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
Araştırmaya Katılan Firma Listesi
2A MATBAACILIK SAN.VE TİC.LTD.ŞTİ.
Afra Metal Mobilya Aks. İth. İhr. San. Tic. Ltd. Şti.
AGCO Tarım Makineleri Ticaret Ltd. Şti.
AHM Ayakkabı ve Hazır Giyim Metal Aksesuarları San
AKARÇAY YÜZEY İŞLEMLERİ SAN.ANONİM ŞİRKETİ
Akay Plastik San. ve Tic A.Ş.
AKBİLGE YÜZEY İŞLEM SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ.
AKSA METAL KAPLAMA İNŞ. VE TEKS. SAN.TİC.LTD.ŞTİ
Aksistem Elektromekanik San. ve Tic. Ltd. Şti.
Aksoy Plastik San. ve Tic. A.Ş.
AKYÜZLER DEMİR ÇELİK SAN.VE TİC.A.Ş.
Alaettin Aksesuar San. Tic. Ltd. Şti.
Alarko Carrier San. ve Tic. A.Ş. (I)
ALBİ LATEKS ÜRÜN. SAN. TİC. LTD. ŞTİ.
ALİ KOLAY - GÜÇLÜ MAKİNA
Alperen Metal Kaplama San. Tic. Ltd. Şti.
ALTAS HIRDAVAT-MUTEBER DUTAL
Anadolu Flygt Pompa Paz. ve Tic. A.Ş.
ANADOLU ISIL İŞLEM SAN. VE TİC. A. Ş.
Aperam Paslanmaz Çelik San. Tic. A.Ş.
Aplus Hastane Otelcilik Hizmetleri A.Ş.
Arçelik-LG Klima San. ve Tic. A.Ş.
Arfesan Arkan Fren Elemanları San. ve Tic. A.Ş.
armara Isıl İşlem Ltd. Şti.
Aromsa Besin Aroma ve Katkı Maddeleri San. ve Tic. A.Ş. 1
Arsal Turistik Eşya İmlt. - İhsan SOYSAL
Artemis İnş. San. ve İnş. Malz. Paz. Tic. A. Ş.
ARTI AKSESUAR - CEVDET KARADAŞ
Asen Metal Endüstri Ürünleri San. ve Ticaret Ltd. Şti.
ASLAN METAL KAPLAMA -MUHSİN ASLAN
ATA ÇELİK METAL SAN.VE TİC.LTD.ŞTİ.
ATA TOKA KAPLAMA SAN.TİC.LTD.ŞTİ.
ATF KİMYA SAN.PAZ.DIŞ TİC.LTD.ŞTİ.
Autoliv Cankor Otomotiv Emniyet Sistemleri San. ve Tic. A.Ş.
Avon Kozmetik Ürünleri San. ve Tic. A.Ş.
AVRASYA ISIL İŞLEM SAN. VE TİC.LTD.ŞTİ.
AYAN ÇELİK SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ.
Ayçiçek Eloksal San. Tic. Ltd. Şti.
Aydınlar Ref. San. ve Tic. A.Ş. 1
Aydınlar Ref. San. ve Tic. A.Ş. 2
180
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
Aygaz A.Ş
Bahri Kunduracıoğlu-Baktam San. Ve Tic.
Bando Kayış Sanayi ve Ticaret (Türkiye) A.Ş.
Bant Boru San. ve Tic. A.Ş.
Bant Boru San. ve Tic. A.Ş. (Gebze Şubesi)
BASF Türk Kimya San. ve Tic. Ltd. Şti. (Gebze Üretim Tesisi Şubesi)
Belgin Madeni Yağlar Tic. ve San. A.Ş.
Bemag Makine Elk. San. Tic. A.Ş.
Berfino Mobilya Aksesuarları İhr.İth.San.Tic.Ltd. Şti.
BERK KAPL.-SAİME AŞKIN
Betek Boya ve Kimya San. A.Ş. 1
Bilaks Metal Mobilya Aks.San.Ve Dış Tic.Ltd.Şti.
Bilgin Kromaj-Mehmet BİLGİ
Bilim İlaç San. ve Tic. A.Ş.
BİLTAR END.ÜRÜN İÇ VE DIŞ TİC.LTD.ŞTİ.
Bimeks Bilgi İşlem ve Dış Ticaret A.Ş.
BİRİKİM MAKİNA TORNA SAN. TİC. LTD. ŞTİ.
Birlik Kromaj San. Tic. Ltd. Şti.
Biyoner Yağ ve Kimya Ürünleri San. ve Tic. A.Ş.
BMA Teknoloji A.Ş.
Boehlerit Sert Metal ve Takım San. ve Tic. A.Ş.
Borusan Makina ve Güç Sistemleri San. ve Tic A.Ş.
Boyut Endüstri Makinaları San Tic. Ltd. Şti.
BPW Otomotiv A.Ş.
CAN KAPLAMA
Cemfa Optik Sanayi ve Ticaret A.Ş.
Cemhan Madeni Eşya San. Tic. Ltd. Şti.
Cemkar Dülgeroğlu Galvanoplas Mad.Kapl.San.Tic.Ltd.Şti.
CEYLAN GALVANO-BEKİR CEYLAN
CEYLAN METAL - MEHMET CEYRAN
CİVAN BEKTAŞ
Clariant (Turkey) Plastik Boya ve Kimyevi Maddeler San. ve Tic. A.Ş.
Coatcoil Boyalı Metal ve Taşıt Araçları Üretim Pazarlama A.Ş.
Colgate-Palmolive Temizlik Ürünleri San. ve Tic. A.Ş.
Conta Elastik Ürünler Sanayi ve Ticaret A.Ş.
Corning Optik İletişim San. Ltd. Şti.
-CÜNEYT ÇINAR
Çelik Metal Ltd. Şti.
ÇINAR GALVANO
Çınar Nikalaj - Galip ELUZ
ÇİNKOSAN YÜZEY KAPL.TEKN.SAN.TİC.LTD.ŞTİ.
Çinkosan Yüzey Kaplama Teknolojileri San. Tic. Ltd. Şti.
Dal Lunapark Makineleri San. ve Tic. A.Ş.
181
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
Dalsan Daldırma San. Tic. Ltd. Şti.
DAMLA METAL LTD. ŞTİ.
DANİL BOGUS - KARAKAŞ TORNA
DAVUT SESLİKAYA - SESLİKAYA OTOM. YED. PAR.
DEHA GALVANO SAN.VE TİC.LTD.ŞTİ.
Dekor Ahşap Ürünleri San. A.Ş.
DELTA GALVANOTEKNİK KİMYEVİ MAD.SAN TİC LTD ŞTİ
Demir Kromaj - Cihat Demir
DENGE HAVALİMANI EKİPMANLARI SAN.VE TİC.A.Ş.
DENİZ 1 KROMAJ OTO.GIDA İNŞ.SAN.TİC.LTD.ŞTİ.
DENİZER SAÇ. VE METAL SAN. TİC. LTD. ŞTİ.
DENMAK İNŞAAT MAKİNA KAUÇUK VE YEDEK PARÇA SAN.
TİC. LTD. ŞTİ.
DES SOĞUTMA SİS. TİC. LTD. ŞTİ.
DOĞAN HİDROLİK PNÖMATİK İTH. İHR. SAN. TİC. LTD. ŞTİ.
Doğuş Metal Kaplama-Gökçen Korkmaz
Doruk Eloksal Metal San. Tic. Ltd. Şti.
Dostel Makine San. ve Tic. A.Ş. 1
DSM Besin Maddeleri Ltd.Şti.
Dülgeroğulları Galvanoplast Mad. Kapl. San.
Eczacıbaşı Tüketim Ürünleri San. ve Tic. A.Ş. Gebze Fabrika 1 Şubesi
Eczacıbaşı Tüketim Ürünleri San. ve. Tic. A.Ş. Gebze Fabrika 2 Şubesi
EJDER BAHAR - BAHAR MAKİNA SANAYİ
E-Kart Elektronik Kart Sistemleri San. ve Tic. A.Ş.
Ekin Eloksal - Niyazi Ekin
Elastron Kimya San. ve Tic. A.Ş.
ELBİ ULUSLARARASI SAN TİC.AŞ
Elektrolize Metal Kaplama San. Tic. Ltd. Şti.
Em Metal San. Tic. Ltd. Şti.
EMİN KALIP
Emiroğlu Lamba San. Dış Tic. Ltd. Şti.
EMRAH SARIMSAKLI - YİĞİT ELEKTROSTATİK BOYA
Endaş Endüstriyel Ekipman ve Otomotiv San. Ve Tic. A.Ş.
Ender Kromaj - Semiye Memnun
Engin Metal Tic. ve San. A.Ş.
Enka Civata İmalat ve Sanayi Mam. Paz. A.Ş. 1
Enka Civata İmalat ve Sanayi Mam. Paz. A.Ş. 2
ERCAN KARAKURT - POYRAZ KOZMETİK
ERDEM MAKİNA VE PARÇALARI SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ.
Erdemir Çelik Servis Merkezi San. ve Tic. A.Ş.
ERDOĞAN METAL TEL IZGARA MUTFAK VE BANYO GEREÇLERİ
Eren Madeni Eşya Alm. A.Ş.
ERGÜN ENDÜSTRİ İNŞAAT SAN. VE TİC.LTD.ŞTİ.
182
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
Erkap Yüzey İşlem Tekn. San. Tic. Ltd. Şti.
Erkim Kimya Galvanometal San. Tic. Ltd. Şti.
EROL BİLGİN ERSOY METAL
Ersan Galvano ve Kimya San.Tic.Ltd.Şti.
Eser Kimya San. Tic. Ltd. Şti.
ESMAN ÇEGA ESMAN ÇEV. EKİP. GÜV. ARAÇ. VE SİST. SAN. VE
TİC. LTD. ŞTİ.
ESME MERT - DM METAL
ESMER BİJUTERİ HEDİYELİ EŞYA TESTİL VE SAN.TİC.LTD.ŞTİ.
Etol Aroma ve Baharat Gıda Ürünleri San. ve Tic. A.Ş.
ETS ELEKTRONİK TARTI SİS. SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ.
EZGİ SOĞUK ÇEKME DEMİR ÇELİK MAKİNA TİC.LTD.ŞTİ.
Faruk Galvano - Metin Çimendağ
FATİH İLKUN VE ORTAKLIĞI
FATİH KROMAJ-FATİH PALAZ
Fikssan Fikstür San. ve Tic. A.Ş. 1
Galtek Kimya San. ve Tic. Ltd. Şti.
Galtrans A.Ş.
Galvano Şimşek - Mıgırdiç SERTŞİMŞEK
Galvanotez Metal Kaplama-Güler Küçükterzi
Gamtaş Galvano Plastik Ve Mak.San.Tic.A.Ş.
Gezer Endüstri İnşaat San. ve Tic. A.Ş.
GMŞ YAPI HAFR. ABS KAP. GIDA VE TAŞ. SAN TİC.LTD.ŞTİ.
GOLD VAKUM SİST. MAK. SAN. TİC. LTD. ŞTİ.
GÖKTEM KİMYA VE MET.TİC.LTD.ŞTİ
GÖRKEM TEL ÇEKME İNŞ. SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ.
Greif Mimaysan Ambalaj San. A.Ş.
Grundfos Pompa San. ve Tic. Ltd. Şti.
Gülçiçek Kimya ve Uçan Yağlar San. ve Tic. A.Ş.
GÜLSÜM YAŞAR - YAŞAR MAKİNA
Gümüş Sert Krom Kaplama San. - Oğuz Gümüş
GÜNDOĞA METAL KALP.TEKSTİL SAN.TİC.LTD.ŞTİ.
GÜNDOĞAR ABİYES KAPL.PLAS.KİMYA SAN.TİC.LTD.ŞTİ
Güngör Otomobil Yan San. A.Ş.
Gür Metal Metal Kaplama İmalat San. Tic. Ltd. Şti.
Gürden Toka Tekstil San. Tic. Ltd. Şti.
GÜVEN MADENİ AKS.SAN.DIŞ TİC.LTD.ŞTİ.
GÜZEL METAL İNŞ.MALZ.SAN TİC LTD.ŞTİ.
Habaş Endüstri Tesisleri A.Ş. (Gebze Şubesi)
HAMLE İNŞAAT TAH.MÜH.A.Ş.
Hanon Otomotiv İklimlendirme Sistemleri Üretim San. ve Tic. A.Ş.
Has Alüminyum San. ve Tic. A.Ş.
Has Galvano San. Tic. Ltd. Şti.
183
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
195
196
197
198
199
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
Hasan Yılmaz Selimoğlu - Güçlü Galvano
HASIR TEKSTİL TURİZM BALIKÇILIK SAN.VE TİC.LTD.ŞTİ
Has-Metal Tic. ve San. A.Ş.
Hektaş Tic. T.A.Ş.
HK TASARIM MOBİLYA DEK. TEKS. MERMER PAZ. İML. İTH. İHR.
SAN. TİC. LTD. ŞTİ.
HOSMETAL ANAHTARLIK AKS.SAN.VE TİC.LTD.ŞTİ.
HÜR METAL-DURSUN GELİŞÇİ
IFF Aroma Esans Sanayi ve Ticaret A.Ş. (I)
Ilgaz Metal Kaplama San. - Emin YİĞİT
ISCAR Kesici Takım Ticareti ve İmalatı Ltd. Şti.
Isystems Petrol ve Doğalgaz Mühendislik A.Ş.
Işık Plastik San. ve Dış Tic. Paz. A.Ş. 1
Işın Oluklu Mukavva ve Ambalaj Gıda, Tekstil San. ve Tic. Ltd. Şti.
İ. REFİK YURDAKUL - ALPER MAKİNA
İbrahim Galvano Dolap Nikel - Mustafa Soykurt
İBRAHİM GALVANO DOLAP NİKEL-MUSTAFA SOYKURT
İHSAN ÇAKIR - VİSTA REKLAM
İMAMOĞLU SOĞUTMA CİHZ.SAN.VE TİC.LTD.ŞTİ.
İNCİ ÇELİK - BROŞSAN BROŞ İMAL. SAN.
İSTANBUL METAL
İSTANBUL METAL SAN TİC LTD.ŞTİ.
İtimat Ticaret - A. Haydar Özkan
İTİMAT TİCARET-A.HAYDAR ÖZKAN
KAFKAS ALÜMİNYUM-CAHİT BİRDAL
Kahraman Galvano - Kahraman ÇEBE
KAHRAMANOĞLU GALVANO METAL KAPL.SAN.
Kale Kimya Kimyevi Maddeler San. Tic. A.Ş.
Kamasan Kalıp Makine San. ve Tic. A.Ş.
Kanaatkar Kaplama - Bekir Mahmut Bekar
Kanaatkar Metal Kaplama - Ramazan Bekar
Karaca Galvano Metal Kaplama İç ve Dış Tic.Ltd. Şti.
Karakaya 86 Katoforez Kaplama Kim. Mad. Mak. İnş. San. Tic. Ltd. Şti.
KARAKAYA KUYUMCULUK SAN.İÇ VE DIŞ TİC.LTD.ŞTİ.
Karataş Traktör Tic. A.Ş.
KARDEŞLER ÇELİK PANO SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ.
Kardeşler Metal Kaplama - Yunus YİĞİT
KARDEŞLER TOKA KEMER GIDA SAN.TİC.LTD.ŞTİ.
KASKAŞ KALIPÇILIK SERT KROM SAN. VE TİC. A. Ş.
Kaya Yapı İç Mimarlık Tasarım İnşaat Deniz Taahhüt San. ve Tic. A.Ş.
KAYA YÜZEY İŞLEM VE KAPL.SAN.TİC.LTD.ŞTİ.
KAYSER ALÜMİNYUM METAL DÖKÜM BOYA KAPLAMA VE KA
KCC Boya San. ve Tic. Ltd. Şti.
184
210
211
212
213
214
215
216
217
218
219
220
221
222
223
224
225
226
227
228
229
230
231
232
233
234
235
236
237
238
239
240
241
242
243
244
245
246
247
248
249
250
251
252
Keskinkılıç Gıda San. ve Tic. A.Ş.
KESTAKSAN KESİCİ TAKIMLAR SAN. TİC. LTD. ŞTİ.
Kılıç Metal Ltd. Şti.
KIYASETTİN EMREM-EMREM GALVANO
KIZILCAN TEKSTİL BOYA VE KİMY. OTOM. SAN. TİC. LTD. ŞTİ.
Kimar Kimyasal Ara Mad. San. Tic. A.Ş.
Kireç ve Tuğla Kimya San. A.Ş.
Klöckner Pentaplast Gebze Ambalaj Maddeleri A.Ş.
Koçak Madeni Dekorasyon San. Tic. Ltd. Şti.
Koçel Çelik Eşya San. ve Tic. A.Ş.
KOLMAN KİMYEVİ MADDELER PAZARLAMA VE TİCARET A.Ş.
Komet Metal A.Ş.
KOMPOSAN OFİS AKSAMLARI SAN.VE TİC.LTD.ŞTİ.
KOMTAŞ KROM MAK.SAN.TİC.LTD.ŞTİ.
Kosan Kozmetik Pazarlama ve Tic. A.Ş.
KUESTA DIŞ TİC. LTD. ŞTİ.
Kuhne und Nagel Nakliyat Ltd. Şti.
lasmik Kauçuk San. ve Tic. A.Ş. 1
Legor Group Tr Maden Alışım San. Tic. Ltd. Şti.
Legrand Elektrik Sanayi A.Ş.
LİDER KROMAJ VE NİKELAJ-HÜSEYİN ÇIKRIKÇIOĞLU
Lider Matbaa Mürekkepleri ve Kimyasalları Amb. San. ve Tic. A.Ş.
Linde Gaz A.Ş. (Gebze İhsan Dede Şubesi)
Linde Gaz A.Ş. (Gebze Şubesi)
Link Yapı San. ve Tic. A.Ş.
LİZ KIRTASİYE TAN. MAM. SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ.
M. OLCAY KAKÜLLÜ - CANTEL SANAYİ VE TİCARET
MARLATEKS TEKN.TEKS.MAK.VE KİMYA SAN.LTD.
MARLATEKS TEKNOLOJİ TEKSTİL MAKİNE
Mass Arıtma Sistemleri İnş. San. ve Tic. A.Ş.
MAZMAL ÇELİK YAY SAN.TİC.LTD.ŞTİ
MEBOSA MAKİNE KİMYA SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ.
MEHMET SELAMET - FATİH OTOMAT YED. PAR. SAN.
MENTOR END. İHR. İTH. LTD. ŞTİ.
Mersen İstanbul Sanayi Ürünleri A.Ş.
MESEL MAKİNA İTH. İHR. SAN. TİC. LTD. ŞTİ.
META KİMYA GALVANO SAN.-KÖKSAL BATTAL
Meta Kimya Galvano Sanayi - Köksal Battal
METAL RULMAN HIRDAVAT SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ.
METİKS KİMYA SANAYİ VE TİCARET A.Ş
Metin Toka Aksesuar San. Ltd. Şti.
Migros Ticaret A.Ş.
Mikro Metal Kaplama - Hulusi Kaya
185
257
Miksplast Kimya San. ve Tic. A.Ş.
Mitsuba Teklas Turkey Otomotiv A.Ş.
MNG KARGO YURT İÇİ VE YURT DIŞI TAŞIMACILIK A. Ş.
MOB Mobilya Dekorasyon A.Ş.
MTM Holografi Güvenlikli Basım ve Bilişim Teknolojileri San. Ve Tic.
A.Ş.
258
259
260
261
262
263
264
265
266
267
268
269
270
271
272
273
274
275
276
277
278
279
280
281
282
283
284
285
286
287
288
289
290
291
292
293
MUHAMMET HANİFİ POLAT VE LOKMAN KÜRKÜT ORTAKLIĞI
/ ÖZKERVANLI ET LOKANTASI
Multiplan Enerji ve Su Yalıtım Sistemleri San. A.Ş.
Murat Avize Aydınlatma San. Tic. Ltd. Şti.
MURAT GÜLEÇ
MURAT RULMAN TEK. HIRD. VE GIDA SAN. TİC. LTD. ŞTİ.
NANOCAN KİMYA SAN TİC LTD. ŞTİ
NECDET AYDIN - ANS MAKİNA
Nuh İnşaat Sanayi ve Ticaret Ltd. Şti.
Nuhpanel Yapı Elemanları San. ve Tic. A.Ş. 3
Oba Perdesan Perde Sanayi A.Ş.
OĞUZ AYGÜL
Onko İlaç San. ve Tic. A.Ş.
Ortam Metal Kimya San. Ltd. Şti.
OTOMATÇILAR METAL SAN. TİC. LTD. ŞTİ.
ÖZ ANADOLU KİMYA SAN VE TİC.AŞ
Özbek Plastik San. Tic. Ltd. Şti.
ÖZEN METAL İNŞ.SAN.VE TİC.LTD.ŞTİ.
ÖZER FERMUAR-İSMET ÖZER
ÖZGÜ KALIP MAKİNA SAN. TİC. LTD. ŞTİ.
Özkardeş Metal - Hasan Özkardeş
Özkim Kimyevi Maddeler Ltd. Şti.
Özkoçak Metal - Hakan KOÇAK
ÖZKURSAN OTOMOTİV VE METAL MAKİNA PAZ.TİC.LTD.ŞTİ.
Özmer Pastacılık ve İç. Ür. San. Paz. Tur. ve Dış Tic. A.Ş.
Özmetal Paslanmaz Çelik San. ve Tic. Ltd. Şti.
ÖZNUR ELOKSAL METAL KİMYA SAN.TİC.LTD.ŞTİ.
Öznur Kaplama Kimya Elk. İnş. Gıda San tic. Ltd. Şti.
Öztürk Galvano - Metin Öztürk
Özyıldırım Kromaj - Aleksan ÖZBERBERYAN
Parlak Eloksal - Mülayim Akay
PEGASUSU METAL TASARIM SAN.TİC.LTD.ŞTİ.
Petek Kimya Metal San. Tic. Ltd. Şti.
Petro Yağ ve Kimyasallar San. ve Tic. A.Ş.
Plaş Plastik Ambalaj San. ve Tic. A.Ş.
POLAT GROUP REDÜKTÖR SANAYİ VE TİCARET A.Ş.
PORÇUMA KOZMETİK MET.KAPL.SAN.TİC.RAMAZAN ÇATAKLI
253
254
255
256
186
294
295
296
297
298
299
300
301
302
303
304
305
306
307
308
309
310
311
312
313
314
315
316
317
318
319
320
321
322
323
324
325
326
327
328
329
330
331
332
333
334
335
Procter & Gamble Tüketim Malları San. A.Ş.
PROFİTAŞ MAKİNE SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ.
Promar Endüstri Kimyasalları Ltd. Şti.
PROTECT KİMYA SAN. TİC. LTD. ŞTİ.
PRYM FASHİON GLOBAL TEKSTİL ÜRÜNLERİ SAN.VE TİC.A.Ş.
Pulver Kimya San. ve Tic. A.Ş. (I)
Pürplast Poliüretan Plastik Kimya San. ve Tic. A.Ş. 1
QUANTUM TAKIM SANAYİ ÜRÜN. ÇELİK TİC. A. Ş.
Raman Kromaj - Kemal Yaşar
RAMAZAN ÖZKAN - SOM TAKIM
Robotek Otomasyon Tekn. San. Tic. Ltd. Şti.
Rota Kimya San. Tic. A.Ş.
ROTOMAK MAKİNE SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ.
Rözmaş Çelik San. ve Tic. A.Ş.
Rözmaş Metal San. ve Tic. A.Ş.
RSM ELEKTRİK TİC. LTD. ŞTİ.
RUMELİ DAĞITIM PAZAR. VE DIŞ. TİC. ŞTİ.
Safetykleen Parça Tem. Hizm. Ltd. Şti.
Sağlam Metal - Hakan Sağlam
Saint Gobain Weber Yapı Kimyasalları San. ve Tic. A.Ş.
Salkım Tekstil San Tic. Ltd. Şti.
SAM METAL TOKA VE AKS.SAN.TİC.LTD.ŞTİ.
SAMM Teknoloji İletişim San. ve Tic. A.Ş.
SAN TEKSTİL METAL GIDA KUYUM.NAK.SAN.TİC.LTD.ŞTİ.
Sandoz Grup Sağlık Ürünleri İlaçları San. ve Tic. A.Ş.
Sarıtaş Çelik Sanayi ve Ticaret A.Ş.
Sarmaşık Mak. San. ve Tic. A.Ş.
SATILMIŞ DEMİR-ÇAVUŞ KROMAJ
Saybolt Gözetim ve Laboratuvar Hizmetleri A.Ş.
SAYKO TEKN. ENDÜSTRİ MALZ. MAK. TİC. VE SAN. LTD. ŞTİ.
SELAMİ ÖZCAN - ILGIN BÜFE
Senapa Stampa Ambalaj San. ve Tic. A.Ş.
SEVKULU TEKSTİL SAN. TİC. LTD. ŞTİ.
Sew Eurodrive Hareket Sistemleri San. ve Tic. Ltd. Şti.
SİBOR PLASTİK ELEKTRİK MALZEMELERİ SANAYİ VE DIŞ TİC.
LTD. ŞTİ.
Siemens San. ve Tic. A.Ş.
SİMGEM MÜHENDİSLİK TAAH. SAN. TİC. LTD. ŞTİ.
SİNAN METAL İTH.İHR.LTD.ŞTİ.
Smart Güneş Enerjisi Teknolojileri Araştırma Geliştirme Üretim San. Ve
Sor Kimya San Tic. Ltd. Şti.
Sorak Galvanoplatik Döküm San.Tic.Ltd.Şti.
Sorak Kaplama - Vahit Çınar
187
336
337
338
339
340
341
342
343
344
345
346
347
348
349
350
351
352
353
354
355
356
357
358
359
360
361
362
363
364
365
366
367
368
369
370
371
372
373
374
375
376
377
378
Söylemez Kauçuk Otomotiv San. Tic. Ltd. Şti.
STAR KROMAJ POLİSAJ NİKEL-KROM-KAPL-MEHMET KOÇAK
SUÇİNLER İNŞAAT KAPLAMA OTOM.SAN.TİC.LTD.ŞTİ
Süleyman İshakoğlu İshakol Boya San. A.Ş.
ŞAFAK YARAR - ŞAFAK DEMİR
ŞELALE KİMYASAL ÜR. AMB. İTH. İHR. SAN. TİC. LTD. ŞTİ.
Şen Kromaj - Bayram İnce
ŞENGÜN TEKSTİL MAK. VE PLASTİK SAN. TİC. LTD. ŞTİ.
TAÇ FERMUAR SAN VE TİC.LTD.ŞTİ.
Tadım Gıda Maddeleri Sanayi ve Tic. A.Ş.
Taş Metal Kimya San Ltd. Şti.
TAYAŞ Gıda San. ve Tic. A.Ş.
Tek Dekorasyon San Ltd. Şti.
Teklas Kauçuk San. ve Tic. A.Ş. 2
Teklas Kauçuk San. ve Tic. A.Ş. 3
Teknik Kromaj San.Tic.Ltd. Şti.
TEKNİK KROMAJ SAN.TİC.LTD.ŞTİ.
Tekno Kauçuk Sanayii A.Ş.
Telsan Tel. Mam. ve Galv. San. A.Ş. (I)
Tem Plastik Ltd. Şti.
Temiz İş Metal Kaplama - Abdullah AYAR
Temiz Kromaj Metal Kaplama San. Tic. Ltd. Şti.
Tez Trans Lojistik A.Ş.
Tezcan Toka - Emre Tezcan
TFM Makine San. Ve Tic.Ltd.Şti.
Thyssenkrupp Materials Turkey Metal San. ve Tic. A.Ş.
TI Otomotiv San. ve Tic. Ltd. Şti.
TİN METAL KAPL.SAN.TİC.LTD.ŞTİ.
Tomflaş Avize İğne Makina Kalıp San. Tic. Ltd. Şti.
TORAMAN OTOMASYON SAN. TİC. LTD. ŞTİ.
Torun Bakır Alaşımları Metal San. ve Tic. A.Ş.
Transport Tesisleri İmalat ve Tic. A.Ş.
Tuna Metal Kaplama ve Kimya San. Tic. Ltd. Şti.
Tunç Bilge Galvano Ltdi Şti.
Turkcell İletişim Hizmetleri A.Ş.
Türker Galvanoteknik Plastik San.Tic.Ltd. Şti.
Türker Lojistik Taş. ve Tur. Destek Hiz. San ve Tic. A.Ş. 2
Türker Lojistik Taş. ve Tur. Destek Hiz. San ve Tic. A.Ş. 3
UBS Galvano Metal Kaplama San. - Selim Şişman
UFUK ÇELİK PAZ. SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ.
Uğur Galvano Metal Kaplama Ltd. Şti.
Ulus Metal San. ve Tic. A.Ş.
Umur Basım San. ve Tic. A.Ş.
188
379
380
381
382
383
384
385
386
387
388
389
390
391
392
393
394
395
396
397
398
399
400
Unifo Gıda San. ve Tic. A.Ş.
Unigum Gıda Maddeleri San. Tic. A.Ş.
UNİVERSAL KAZAN PAZ. VE TAAH. LTD. ŞTİ.
Urçel Tic.Koll.Şti.-İlhan Uran Ve Ortağı
UTS Universal Takım Sanayi ve Ticaret Ltd. Şti.
Uzar Mühendislik Kimya San.Ve Dış Tic.Ltd.Şti.
Uzman Elektrostatik Toz Boyama San.-Kaya Karakoç
Üçler Galvano San. Tic. Ltd. Şti.
ÜÇLER KROMAJ NİKEL KAP.SAN.TİC.LTD.ŞTİ.
Ülker Bisküvi San. A.Ş.
Vanterm Isı ve Makine San. Tic. A.Ş. 1
Vedarko Metal Yüzey İşlem Teknolojileri San. Tic. Ltd. Şti.
VİLMEKS DIŞ VE İÇ TİCARET
VİLMEKS İÇ VE DIŞ TİC METAL SAN. A.Ş.
VİSAN VİNÇ VE HAREKET SİSTEMLERİ. SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ.
WERTHER SERVİS EKİP. SAN. TİC. LTD. ŞTİ.
YAKUT METAL PARLATMA VE METAL KAPLAMA -A.SUAT
UĞUZ
Yeniçağ Kimya San. Tic. Ltd. Şti.
YILDIZ KROMAJ-RAMAZAN BOZ
YILDIZLAR KİMYA-RAMAZAN YILDIZ
Yılmaz Çelik Yay San. Tic. Ltd. Şti.
Zirve Metal Kaplama - Ahmet Kara
189
ÖZGEÇMİŞ
KİŞİSEL BİLGİLER
ADI VE SOYADI
:
SELÇUK SEZEN
DOĞUM YERİ VE TARİHİ :
İSTANBUL, 08.01.1986
MEDENİ HALİ
:
Evli
E-MAIL
:
[email protected]
ADRES (EV)
:
Atakent Mahallesi 16. Çıkmaz Sokak
Mesa Evleri Sitesi A – 3 Blok Kat: 6 D:29
Küçükçekmece/ İSTANBUL
ADRES (İŞ)
:
-
TELEFON (CEP)
:
0534 595 93 20
TELEFON (İŞ)
:
-
EĞİTİM DURUMU
2014 - 2019
İSTANBUL AREL ÜNİVERSİTESİ
İşletme Yönetimi-Yönetim Organizasyon (Doktora)
2010 – 2012
İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ
İşletme Yöneticiliği ( Yüksek Lisans)
2007 - 2010
KARADENİZ TEKNİK ÜNİVERSİTESİ
İşletme (Lisans)
2004 - 2006
ÇANAKKALE ON SEKİZ MART ÜNİVERSİTESİ
Muhasebe ( Ön Lisans)
190
Download
Random flashcards
canlılar ve enrji ilişkileri

2 Cards oauth2_google_d3979ca9-59f8-451c-9cf7-08c5056d5753

qweeqwqwe

5 Cards oauth2_google_78146396-8b44-4532-a806-7e25cc078908

En Mimar Architecture LTD ŞTİ XD

2 Cards asilyasar069

KIRIHAN GÜMÜŞ DEDEKTÖR

6 Cards oauth2_google_49cd8e53-7096-4be6-ba73-4ff7e4195b4b

KALPTE İLETİM NOKTALARI

3 Cards oauth2_google_cfd2531f-f18a-45fd-9d97-afe31596ce7b

Create flashcards