ürününüz *ç*n do*ru de*er z*nc*r* ned*r?
advertisement
PROF. MARSHALL LEE FISHER (1997) Çalışmanın Amacı Şirketler kendi özel durumları için hangi tedarik zincirinin en iyisi olduğuna karar vermelerine yardımcı olacak bir çerçeveden yoksunlar Fisher, ürünlerine olan talebin doğasını anlamaları ve o talebi en iyi şekilde karşılayacak tedarik zincirini kurmalarında yöneticilere yardımcı olmak amacıyla bir tür çerçeve sunuyor. TEDARİK ZİNCİRİ PERFORMANSINI ARTIRMAK için hiçbir zaman bu kadar fazla teknoloji ve beyin gücü kullanılmamıştı. Satış noktası tarayıcıları şirketlerin müşterinin sesini yakalamasına olanak tanıyor. Elektronik veri değiş tokuşu, tedarik zincirinin tüm kademelerinin o sesi duymasına ve esnek üretim, depoculukta otomasyon ve süratli lojistik gibi olanakları kullanarak tepki vermelerine imkân sağlıyor. Süratli tepki, etkin tüketici tepkisi, doğru yanıt, isteğe uygun kitlesel düzenleme, düşük maliyetli üretim ve çevik imalat gibi yeni kavramlar performansı iyileştirmek için yeni teknolojiyi uygulamak üzere modeller sunuyor. Yine de, birçok tedarik zincirinin performansı hiçbir zaman şimdiki kadar kötü olmamıştı. Peki, yeni fikirler ve teknolojiler neden daha iyileşmiş performanslara yol açmadılar ? Çünkü yöneticiler kendi şirketlerinin özel durumu için, hangilerinin en iyileri olduğuna karar vermelerine yardımcı olacak bir çerçeveden yoksunlar. O nedenle, verimli bir tedarik zinciri stratejisi tasarlamanın ilk adımı, şirketin ürünlerine olan talebin doğasını göz önünde bulundurmaktır. Önemli olan birçok yön vardır: • ürünün ömür çevrimi, • talebin öngörülebilirliği, • ürün çeşidi ile tedarik süresi ve hizmet için piyasa standartları. Talep kalıpları bazında ürünler şu iki kategoriden birine girer; 1. işlevsel 2. yenilikçi Her tür ürün de belirgin bir şekilde farklı bir tedarik zincirine ihtiyaç duyar. Ürününüz İşlevsel mi, Yenilikçi mi? İşlevsel ürünler zaman içinde pek değişmeyen temel ihtiyaçlara cevap verdiğinden, istikrarlı, tahmin edilebilir talepleri ve uzun ömür çevrimleri vardır. Ancak istikrarlı olmaları rekabeti davet eder ki, bu da çoğunlukla düşük kârmarjlarına yol açar. Düşük kâr marjlarından kaçınmak amacıyla, birçok şirket modayla ilgili veya teknolojik yenilikler sunarak ürünlerini almaları için müşterilerine ilave bir neden verirler. Moda giyim ve kişisel bilgisayarlar bunun bariz örnekleridir. CENTURY PRODUCTS Önde gelen çocuk otomobil koltuğu üreticilerinden olan Century 1990 Ların başına kadar ürünlerini işlevsel olarak sattı. Daha sonra Parlak renklerde çok çeşitli kumaşlar sundu ve bir kaza esnasında hareket ederek enerjiyi emen ve içinde oturan çocuğu koruyan bir koltuk tasarladı. Koltuğa Smart Move (Akıllı Hareket) adı verildi. Tasarım o kadar yenilikçiydi ki, bir kaza esnasında otomobil koltuklarının hareket etmemesini emreden resmi ürün güvenliği standartları değişene kadar koltuk satamadı. Yenilik bir şirketin daha yüksek kâr marjları elde etmesini sağlamasına karşın, yenilikçi ürünlerin çok yeni olması onlara olan talebi kestirilemez kılar. Ayrıca ömür çevrimleri de kısadır (genellikle sadece birkaç ay); çünkü taklitçiler yenilikçi ürünün elde ettiği rekabetçi avantajı tükettikçe, şirketler sürekli bir yenilik akışı sağlamak zorunda kalırlar. Kısa ömür çevrimleri ve bu ürünlerin tipik özelliği olan çeşit çokluğu önceden tahmin edilemezliği artırır. Yüksek kâr marjları ve kısa süreli talepleriyle yenilikçi ürünler, istikrarlı ve düşük kâr marjlı işlevsel ürünlerin gerektirdiğinden tamamen farklı bir tedarik zinciri gerektirirler. Tedarik zincirinin iki farklı tür işlevi olduğu bilinmelidir: 1. Fiziki işlev: Hammaddeleri parçalara, aksamlara ve sonuç olarak da mamul yada mala dönüştürme ve hepsini tedarik zincirindeki bir noktadan bir sonrakine taşıma 2. Piyasa arabuluculuğu işlevi: Pazara ulaşan ürün çeşitlerinin tüketicinin satın almak istedikleriyle birbirini tutmasını sağlamak Fiziki maliyetler üretim, nakliye ve stok saklama maliyetleridir Piyasa arabuluculuğu maliyetleri, arz talebi aştığında ve bir ürün fiyatı indirilerek zararına satıldığında veya arz talebin altında kalarak kaybedilmiş satış fırsatlarına ve müşteri memnuniyetsizliğine neden olduğunda ortaya çıkar. İşlevsel ürünlerin tahmin edilebilir talepleri piyasa arabuluculuğunu kolaylaştırır, arz ve talep arasında neredeyse mükemmel bir uyum sağlanabilir. Onun için, bu tür ürünleri yapan şirketler nerdeyse tamamıyla fiziki maliyetleri en aza indirmeye odaklanabilirler.Bu da işlevsel ürünlerin çoğunun fiyat duyarlı olması nedeniyle hayati bir hedeftir. Yenilikçi ürünlerde ise; Yeniliğe karşı olan belirsiz piyasa tepkisi, ürün darlığı ya da fazlalığı riskini artırır. Yüksek kâr marjları ve erken satışların yeni ürünler için pazar payı tesis etmedeki önemi, ürün darlıklarının maliyetini yükseltir. Kısa ürün ömür çevrimleri de, ürünün eskimesi (modasının geçmesi) ve fazla ürün stoku maliyeti riskini artırır. O nedenle, bu tür ürünlerde piyasa arabuluculuğu maliyetleri daha çok öne çıkar. Sport Obemeyer büyük bir moda kayak giyim tedarikcisidir. Her yıl ürünlerinin %95’i tamamıyla yeni tasarımlardan olduğundan, talep tahminleri sıklıkla %200’e varan oranlarda hata verir. Parakende sezonunun da sadece bir kaç ay nedeniyle, piyasayı yanlış tahmin ettiği taktirde şirketin tepki vermek için çok az zamanı vardır. Şirketin tedarik zinciri çabaları artırılmış hız ve esneklik yoluyla piyasa arabuluculuğu maliyetlerini azaltmaya yönlendirilmiştir. Buna karşılık Campbell’in ürettiği ürünlerin sadece %5 yenidir. Çoğu uzun zamandır piyasada olan mevcut ürünlerin satışının yüksek oranda tahmin edilebilir olması, Campbell’e talebin %98’ini mamul mallar stokundan karşılayarak neredeyse mükemmel hizmet düzeyine ulaşma imkanı sağlar. Birkaç yeni ürününde yönetilmesi kolaydır. Şirket 1991 yılında sürekli ikmal adını verdiği bir tedarik zinciri programını lanse ettiğinde, hedef fiziki verimlilikti. Ve o hedefe ulaştı: katılan perakendecilerin stok dönüşleri iki katma çıktı. Ürünlerinin doğasını ve tedarik zincirlerinin önceliklerini belirledikten sonra, yöneticiler ideal tedarik zinciri stratejisini belirlemek için bir matris kullanabilirler. Verimli bir tedarik zinciri ile yenilikçi bir ürünü (sağ-üst taraftaki hücre) veya tepki veren bir tedarik zinciriyle işlevsel bir ürünü (sol-alt taraftaki hücre) olanlar, sorunları olan şirketlerdir. Şirketlerin sol-alt hücrede olmaları nadirdir. İşlevsel ürünler sunan sirketler onları tedarik etmek için verimli zincirlere ihtiyaçları olduğunu bilirler. ŞİRKETLER KENDİLERİNİ SIKLIKLA SAĞ-ÜST HÜCREDE BULURLAR Bu hücrede bulunmak mantıksızdır. Çünkü; bu şirketler tedarik zincirlerinin tepki verme yeteneğini geliştirmek için harcamaları gereken her 1 dolarkarşısında yanlış davranarak ya stokların tükenmesi maliyetine ya da arz-talep arasındaki uyuşmazlıktan doğan fazla stokları eritmek için yapacakları indirimlere katlanırlarki bunlar 1 dolardan daha fazla olacaklardır. Stok tükenme ve fazla stok maliyetleri o kadar fazladır ki tedarik zincirinin tepki verme yeteneğine yapılan yatırımlar mutlaka en kısa zamanda kendini geri ödeyecektir. Önde gelen bir Japon hazır giyim üreticisi olan World Company, basit modellerini düşük maliyetli Çin fabrikalarında üretir, yüksek moda modellerinin üretimini yükselen moda trendlerine süratle cevap verebilmenin avantajının yüksek işçilik maliyetlerinin dezavantajım fazlasıyla karşıladığı Japonya’da tutar. Eğer bir şirketin sürekli yenilikler sunmak, çok çeşitlilik ve düşük kâr marjı gibi özellikleri olan bir ürün hattı varsa, bu onun sola doğru hareket etmesi gerektiğinin kesin bir işaretir. Dünyanın her üreticiden 28 çeşit diş macununa ihtiyacı var mı? Bir süredir birçok ürün hattını ve fiyatlandırma sistemini basitleştirmekte olan Procter&Gamble’ye göre cevap hayırdır. Diş macunu sola doğru bir hareketin (yenilikçiden işlevsele) mantıklı olduğu bir kategoridir. İşlevsel Ürünlerin Verimli Arzı Campbell Soup ve Sürekli İkmal Programı 1991 yılında, şirket en çok gelişen perakendecileriyle birlikte sürekli-ikmal programını lanse etti. Campbell perakendecileriyle elektronik veri değiş tokuşu (EVD) bağlantıları kuruyor. Perakendeciler her sabah şirkete tüm Campbell ürünleri için olan taleplerini ve dağıtım merkezlerindeki stok düzeylerini elektronik yolla bildirirler. Campbell bu bilgileri gelecekteki talep tahmini ni yapmak ve daha önce perakendecilerle birlikte saptanan üst ve alt stok limitleri bazında hangi ürünlerin ikmal gerektirdiğini belirlemek için kullanır. Program, programa katılan dört perakendecinin stoklarını yaklaşık dört haftalık maldan iki haftalık mala düşürdü. Şirket, teslimat süresini düşürdüğü, tüm perakendecilerin stoklarını bildiği ve bu nedenle de her ürünü en fazla ihtiyaç duyulduğu yere dağıtabildiği için bu iyileştirmeyi sağlayabildi. Sürekli ikmali sürdürmek, Campbell’ın fiyat indirimlerini gereğinden fazla kullanılmasının fiziki verimlilik üzerinde yapabileceği olumsuz etkileri fark etmesini sağladı Heryıl ocak ayında Campbell’ın sunduğu muazzam indirimler nedeniyle şehriyeli tavuk çorbası sevkiyatlarında büyük bir artış olurdu. Parekendeciler fiyat indirimlerinde stok yaparak, bazı durumlarda bir yıllık malı satın alarak tepki verirdi. Bu işten hiç kimse kazançlı çıkmadı Perakendeciler bir yıllık stok tutmanın bedelini ödediler, sevkıyat patlaması Campbell sisteminin tümüne maliyet ekledi. Örneğin, tavuk ayıklama tesisleri, patlamayı karşılamak için, ekim ayından itibaren fazla mesai yapmaya başlıyorlardı. Campbell, sürekli-ikmal programındaki perakende müşterilerini iskontolu bir fiyatla ileriye dönük satın alma seçeneğinden vazgeçmeye zorunlu tuttu. İki haftalık bir stok azalması, yaklaşık olarak, satışların yüzde l’ine eşit bir maliyet tasarrufu sağlar. Perakendecilerin ortalama kârları satışların yüzde 2’sine eşit olduğundan, bu tasarruf kârları yüzde 50 artırmaya yeterlidir. Perakendecinin, sürekli ikmal yoluyla teslim edildiğinde, Campbell ürünlerinden daha fazla para kazanması, onu bu ürünlerin daha çok çeşidini bulundurmaya ve onlara daha fazla raf yeri vermeye teşvik eder. Campbell bu programı uygulamaya koyduktan sonra, ürünlerinin programa katılan perakendeciler kanalıyla olan satışlarının diğer perakendeciler kanalıyla olanlara göre iki kat daha hızlı arttığını gördü. Yenilikçi ürünlerin tepki veren arzı Talep belirsizliğini kabul etmek Yenilikçi ürünler için, belirsizlik iyi birşey olarak kabul edilmelidir. Eğer bir ürün için talep önceden kestirilebilir olsaydı, o ürün yüksek kar marjlarına sahip yenilikçi bir ürün olmazdı. Risk ve getiri birbirine bağlıdır ve en yüksek kar marjları çoğunlukla talepteki en yüksek riskle elele gider. Bir şirket talep belirsizliğini kabul ettikten sonra, o belirsizliği yönetmek için koordine edilmiş 3 stratejiyi kullanabilir. Şirket, yol gösterici göstergeler olarak yarar sağlayabilecek yeni veri kaynakları veya bileşenlere olan talebin daha öngörülebilir olması amacıyla ortak bileşenlerin farklı ürünlerde mümkün olduğunca fazla kullanılmasını sağlayarak, belirsizliği azaltmak için gayret göstermeyi sürdürebilir. Teslim sürelerini düşünerek ve tedarik zincirinin esnekliğini arttırarak, belirsizlikten kaçınabilir ve bu suretle de sipariş üzerine üretim yapabilir veya en azından ürünü talebin gerçekleştiği ve doğru tahmin edilebildiği zamana yakın imal edebilir. Son olarak da, belirsizlik bir kez azaldıktan yada belirsizlikten mümkün olduğunca uzaklaştıktan sonra, sirket geriye kalan artık belirsizliğe karşı tampon stoklarla veya fazla kapasiteyle National Bicycle on yıllar boyunca küçük fakat etkili büyüyen bir bölüm olarak gelişti. Ama 1980’ lerin ortalarına gelindiğinde, başı dertteydi. Japonya da bisikletler, temel olarak ucuz bir ulaşım satın alınan bir işlevsel ürünlerdi ve satışları sabitti. Japonya’daki yüksek işçilik ücretleri National Bicycle’ yi Tayvan ve Kore’den gelen ucuz bisikletlerle rakabet edemez duruma getirdi. 1986 yılında, Matsushita durumu kurtarmak için bir girişimde bulunarak National’ın başına başka bölümlerden, bisikletler hiçbir tecrübesi olmayan birini atadı. Makoto Komoto, şirketin üretim ve bilgisayarlarda teknik uzmanlık, çok kalifiye bir iş gücü, güçlü bir marka (panasonic) ve 9000 bayiden oluşan bir şebekeye National Bicycle’nin yüksek kar marjları elde eden yenilikçi bir ürün bölümüne sahip olduğu (varlıklı müşterilerin tamamen spor yapmak ve gezmek amacıyla satın aldıkları spor bisikletleri) konularına odaklandı. Komoto’nun vizyonuna göre, müşteri bir Panasonic bayiine gidecek ve ihtiyacı olan tam bisiklet çatısını bulmak için özel bir ölçü standı kullanarak, ebat, renk ve aksamı birleştiren 2 milyon seçenek arasından bir bisiklet seçecekti. Sipariş, fabrikaya fakslanacak ve orada bilgisayar kontrollü kaynak cihazları ve kalifiye işçiler tarafından yapılarak iki hafta içinde müşteriye teslim edilecekti. 1991 ’e gelindiğinde, bu vizyonla ateşlenen National Bicycle, Japonya spor bisikleti piyasasındaki payını yüzde 5’ten yüzde 29’a çıkarmıştı. National Bicycle’nin başarısı, tepki veren tedarik zincirinin iyi bir örneğidir. TEŞEKKÜRLER
