HALKLA İLİŞKİLER YÖNETİMİ
advertisement
T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2603 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1571 HALKLA İLİŞKİLER YÖNETİMİ Yazarlar Doç.Dr. Filiz DEMİR (Ünite 1, 3) Arş.Gör.Dr. Ozan AĞLARGÖZ (Ünite 2) Doç.Dr. N. Bilge İSPİR (Ünite 4) Doç.Dr. İdil SÜHER (Ünite 5) Öğr.Gör. Levent ÖZKOÇAK (Ünite 6) Editör Yrd.Doç.Dr. Nuray TOKGÖZ ANADOLU ÜNİVERSİTESİ i Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir. “Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Copyright © 2012 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yardımcısı Doç.Dr. Hasan Çalışkan Öğretim Tasarımcıları Yrd.Doç.Dr. Seçil Banar Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan Grafik Tasarım Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Öğr.Gör. Nilgün Salur Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Grafiker Gülşah Yılmaz Dizgi Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi Halkla İlişkiler Yönetimi ISBN 978-975-06-1270-1 2. Baskı Bu kitap ANADOLU ÜNİVERSİTESİ Web-Ofset Tesislerinde 7.000 adet basılmıştır. ESKİŞEHİR, Temmuz 2013 ii İçindekiler Önsöz ……………………………………………………………………………………………….... iv 1. Halkla İlişkiler ve Yönetim……………………………………………………………………… 2 2. Stratejik Yönetim ve Halkla İlişkiler Yönetimi……………………………………………… 26 3. Halkla İlişkiler Birimlerinin İşlevleri ve Örgütlenmesi……………………………………. 56 4. Araştırma ve Analiz………………………………………….…………………………………. 82 5. Strateji ve Taktikler…….……………………………………………………………………… 102 6. Uygulama ve Değerlendirme………………………………………………………………… 126 iii Önsöz Halkla İlişkiler kavramına dair kapsayıcı ve ortak bir tanım geliştirebilmek adına Foundation for Public Relations Research and Education tarafından bir araştırma yapılır. 65 uzmanın görev aldığı ve 472 farklı halkla ilişkiler tanımının analiz edildiği araştırma sonucunda 1976’da Rex Harlow halkla ilişkileri “bir işletme ile hedef kitle arasında karşılıklı iletişimi, anlayışı, kabulü ve işbirliğini sağlamaya ve sürdürmeye yardımcı bir yönetim fonksiyonu” şeklinde tanımlar. Kurum içi ve dışı tüm etkileşim gruplarıyla amaçlanan karşılıklı iletişimi sağlamak adına halkla ilişkileri bu tanımda da vurgulandığı gibi, bir yönetim fonksiyonu olarak ele almak gerekir. Strateji kavramı ve stratejik yönetim anlayışının giderek önem kazandığı günümüzde, halkla ilişkilerin stratejik yönetimi kavramından bahsetmek gerekir. Halkla İlişkiler Yönetimi, günümüzde her zamankinden daha kritik bir önem taşımaktadır. Çünkü teknoloji, iletişime küresel bir karakter kazandırmıştır. Halkla ilişkiler yönetiminden muaf bir işletme, kurum, kuruluş düşünmek mümkün değildir. Çevrenin hızlı bir şekilde değiştiği günümüzde işletmelerin ilişkide bulunduğu ve faaliyetlerinden etkilenen birey ya da toplulukların ve de kurumların işletme hakkında ne düşündüğü, onu nasıl algıladığı işletme başarısında belirleyici olmaktadır. Ayrıca işletmelerden beklenen sorumluluklar giderek artmakta, işletmelerin bu ortamda kendilerinden beklenenleri doğru okumaları ve yenilikçi ve yaratıcı çözümler sunmaları gerekmektedir. Bu durum halkla ilişkileri taktik düzeyden stratejik düzeye çıkartmaktadır. İşletmenin hem iç hem de dış çevresinin anlaşılması yoluyla kurumun en üst düzeyde stratejilerinin oluşmasında halkla ilişkiler uzmanlarına önemli bir görev düşmektedir. Bu denli önemli bir işlevin yönetimi, bu kitabı değerli kılmaktadır. Yönetim özü itibariyle planlama, uygulama ve değerlendirmeden oluşur. Bu adımlar döngüseldir ve her adım bir sonrakinin başarısını etkiler. Her adımda öğrenilenler yönetimin giderek gelişmesine ve daha etkin ve verimli bir şekilde gerçekleşmesine yol açar. Halkla ilişkiler yönetimi, sözü edilen aşamaları ve özellikleri kapsar. Burada bir iletişim hedefine bağlı olarak iletişim programının veya kampanyasının yönetilmesi söz konusudur. Bu noktada hedefleri gerçekleştirmek için kaynak kullanıldığını ve kaynakların sonsuz olmadığını da unutmamak gerekir. Halkla İlişkiler Yönetimi dersinin temel kaynağı niteliğindeki bu kitapta amacımız, halkla ilişkiler ve yönetim işlevinin tanımından başlayarak halkla ilişkiler programının uygulanması ve değerlendirmesine kadar uzanan yönetim sürecini açıklamaktır. Bu amaçla kitapta altı ünite bulunmaktadır. Kitabımızda sırasıyla; sistem teorisi perspektifinden halkla ilişkiler ve yönetim işlevi, stratejik yönetim kavramı ve stratejik halkla ilişkiler süreci, halkla ilişkiler birimlerinin işlevleri ve örgütlenme biçimleri, halka ilişkilerde araştırmanın rolü ve araştırma türleri, halkla ilişkilerde stratejiler ve taktikler, halkla ilişkilerin uygulanması ve değerlendirilmesi konuları ele alınmıştır. Kitabın halkla ilişkiler yönetimi konusunda farkındalık yaratması ve siz değerli öğrencilerimize yararlı olması en büyük dileğimizdir. Kitabın yazımında ve basımında başta konularında her biri uzman olan yazarlarımız ve AÖF Dizgi Birimi çalışanları olmak üzere emeği geçenlere teşekkür ediyor, siz değerli öğrencilerimize başarılar diliyoruz. Editör Yrd.Doç.Dr. Nuray TOKGÖZ iv 1 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Demokratik yönetim yapısı içerisinde toplumsal kabul eğilimli ilişki yönetimini ve önemini açıklayabilecek, Organizasyonların edebilecek, kamularına/paydaşlarına yönelme ve etkileme gerekliliklerini ifade Sistem teorisini kavrayarak kapalı ve açık sistem yapıları içerisinde yer verilen halkla ilişkiler rollerini tanımlayabilecek, Proaktif ve reaktif halkla ilişkileri betimleyebilecek, Halkla ilişkilerin diyalog ve köprü kurucu rollerini ve bu rollerin yönetim sürecindeki önemini açıklayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Sistem Teorisi Köprü Kuruculuk Açık ve Kapalı Sistem Yapıları Kurumsal İletişim Tarzları Proaktif Halkla İlişkiler Paydaş Teorisi Reaktif Halkla İlişkiler Toplumsal Kabul İçindekiler Giriş Sistem Teorisi Perspektifinden Halkla İlişkiler ve Yönetim Halkla İlişkiler ve Yönetim İşlevi 2 Halkla İlişkiler ve Yönetim GİRİŞ Halkla ilişkiler, stratejik yönetimde yer alan önemli bir disiplin olarak kabul görmektedir. Halkla ilişkilere ait tarihsel süreci değerlendirdiğimizde çok sayıda halkla ilişkiler rolü ve dolayısıyla birbirinden oldukça farklı işlev tanımıyla karşılaşırız. Bununla birlikte halkla ilişkilerin bir meslek veya bir fonksiyon olarak kabulünün en başından itibaren, halkla ilişkilere ait tanımların, kamuoyunu etkileme ve yönetme rolü üzerinde odaklanmış olması fazlasıyla dikkat çekicidir. Şöyle ki yirminci yüzyılın başındaki halkla ilişkiler tanımları, hem kamu hem de özel sektör alanında duyurma, bilgi verme, tanıtma, benimsetme, katılım ve destek alma işlevlerine dayanır. Yönetimin izlemekte olduğu politikanın, yaptırımların ve uygulamaların halka benimsetilmesi, çalışmaların sürekli ve tam olarak halka duyurulması, yönetime karşı olumlu tutum yaratılması, buna karşılık halkın da yönetim hakkında ne düşündüğünün anlaşılması ve halkın isteklerinin cevaplanması ve desteğinin alınması işlevlerine denk düşer. 1940 ve 1950’lerde, halkla ilişkilerin ikna etme sanatı olarak ele alındığı görülmektedir. Bilindiği gibi söz konusu dönem, halkın tutum ve davranışlarının tek taraflı etkilenmesine odaklandığı uygulamalarla anılır. Bu bakış açısına paralel bir şekilde halkla ilişkiler, tutum, inanç, düşünce ve davranışları değiştiren çabalar olarak tanımlanır. 1970’lerdeki tanımlar halkla ilişkileri yönetim işlevselliğiyle açıklar. Halkla ilişkiler, organizasyonların çevreleriyle iletişim kurması, anlayış geliştirmesi, kabul ve işbirliği kurması yönündeki yönetim fonksiyonlarına odaklanır. Yönetimi kamuoyunu önemsemeye, anlamaya ve hatta onu organizasyon hedefleri doğrultusunda etkilemeye çalışan iletişim yönetimi olarak kabul görür. Bununla birlikte halkla ilişkilere ait tanımlamalarda ve yüklenen misyonda, halkla ilişkilerin yönetim işlevini sorgulatan birçok karmaşa ve çelişki söz konusudur. Özellikle halkla ilişkiler eğitimine yeni başlayan ya da bu alanı keşfetmeye çalışan okuyucular için ortaya konulan halkla ilişkiler tanımlarıyla kafa karışıklığı yaşamamak imkânsız gibidir. Bu karışıklığın geri planı incelendiğinde halkla ilişkilerin iletişim teknisyeni pozisyonuyla üstlendiği rolleri ile yönetime ait esaslardan oluşan işlevlerinin çoğu kez literatürde ve pratikte çelişkilerle dolu olduğu fark edilir. Bu çelişkiyi daha net bir biçimde ortaya koymak için basit örnekler üzerinden açıklamak yerinde olacaktır. Çoğu kez basın bülteni yazmak, basın toplantısı düzenlemek, yönetici/lidere ait konuşma metinlerini hazırlamak, toplantıları organize etmek, kurumsal ritüelleri ve organizasyonları gerçekleştirmek gibi teknisyen rolleri her geçen gün halkla ilişkiler uygulayıcıları tarafından yerine getirilmekte ve onların varlık sebebini güçlendirmektedir. 1980’ler sonrasında pazarlama odaklı halkla ilişkiler kavramının ortaya çıkması ve uygulamada çok kez yer bulmasıyla, halkla ilişkilerin bu anlamda üstlendiği sorumluluk alanının mesleğin iletişim teknisyeni rolünü pekiştirmesi ile sonuçlanır. Pazarlama amaçlı halkla ilişkilerle anlatılmak istenen -ki çoğu kez Philip Kotler gibi önemli pazarlama akademisyenleri tarafından ifade edildiği şekliyle- halkla ilişkilerin pazarlama karması içerisinde yer alması ve bir tutundurma yöntemi olarak ürünlerin pazarlama stratejilerini desteklemesi yönündedir. Bu şekliyle halkla ilişkiler pazarlamanın bir alt işlemcisi olarak pazarlama tarafından kapsanmaktadır. Pazarlama iletişiminin önemli bir takviye kuvveti olarak tutundurma karmasındaki rolü her geçen gün genişlemektedir. Bu bağlamda marka iletişimi süreçlerinde beklenen ise reklam ile aktarılan mesajların halkla ilişkiler çabalarıyla desteklenmesi ve mesajların güçlendirilmesi yönündedir. Bir deterjan markasının “Kirlenmek Güzeldir” sloganı ile çocukların özgürce oynamaları ve oyun oynamanın çocuğun gelişimine katkısına odaklanan bilinç oluşturma misyonuna dayanan uygulamaları üzerinden bu konu daha somut ortaya konulabilir. Bu süreçte söz konusu deterjan markası televizyon reklamlarında kirlenmenin güzelliğinden bahsetmekte, oyun oynadığı için üstü başı kirlenen çocukların aslında oyun oynarken ne kadar çok şey öğrenmiş olacaklarını, bilişsel ve duygusal gelişimlerini içeren mesajlarla anlatmaktadır. Bu reklamlar çağın çocuklarının oyun özlemi ve ilgili endişelere vurgu yaparak gerekli uyarıların ebeveynler tarafından hissedilmesini ve benimsenmesini kolayca sağlayabilmektedir. Özellikle kirli bir yüz içerisinden ekrana bakan çocuk gözleri mesajın 3 duygusal etkisini artırmaktadır. Böyle bir marka iletişim stratejisi ya da daha öz bir ifadeyle böyle bir marka misyonu geri planda gerçekleştirilen halkla ilişkiler çabaları ile desteklenmelidir. Peki bu destek nasıl alınacaktır? Şöyle ki halkla ilişkiler uzmanları, alanında söz sahibi çocuk psikiyatristleri ile ebeveynleri bir araya getiren toplantı, paylaşım günü veya sempozyumlar düzenleyecektir. Bu paylaşım organizasyonlarında, oyun oynamanın çocuk sağlığına getireceği olumlu katkılar ya da oyun oynama eksikliği durumunda oluşabilecek olumsuz etkiler hedef gruplarla paylaşılacaktır. Bu toplantılar elbette söz konusu markanın görsel olarak da her anlamda görünür olduğu bir biçimde gerçekleştirilecektir. Markaya ait bayraklar, afişler, yaka kartlı çalışanlar, marka logosu ve sloganın yer aldığı promosyon malzemeleri, stantlar, hatta farklı bölgelerde sponsorluğunu üstlendiği çocuk parkları ya da oyun odaları yaptırarak markasının o alanlarda görünür olmasını sağlayabilir. Ayrıca ilgili marka çocuk oyun günleri gibi etkinlikler organize edebilir. Ya da 23 Nisan Ulusal Egemenlik ve Çocuk Bayramı için özel etkinlikler düzenleyebilir. Bu ve benzeri çalışmalar yaratıcılık sınırları içerisinde sonsuz sayıda çoğaltılabilir. Halkla ilişkiler için belirlenen sorumluluk alanında, bu ve benzeri etkinliklerin yaratılması ve uygulaması kadar, söz konusu etkinlik ve paylaşımların medyada görünür olmasının sağlanması da ayrıca önem teşkil etmektedir. Görüldüğü üzere nihai beklenti; halka ilişkilerin medya ilişkileri ve görünürlük kaygısını arttıran bir düzeye denk gelmektedir. Tüm bunlar halkla ilişkiler alanını iletişim teknisyenliği ve ilgili sorumluluk alanlarının tartışıldığı bir platforma götürür. Günümüz pazarlama ve marka iletişimi faaliyetleri kapsamında çokça karşılaştığımız pazarlama odaklı halkla ilişkiler yaklaşımları bir taraftan devam ederken, diğer taraftan halkla ilişkiler alanından ilk söz edilmeye başlandığı ya da uygulamalarda yer aldığı süreç incelendiğinde, halkla ilişkilerden, kamuoyu ve ikna süreçlerine bağlı yönetimsel anlayışa entegre bir biçimde bahsedildiği görülür. Halkla ilişkilerin kamu yönetimi menşeinde başladığı göz önünde bulundurulduğunda halkla ilişkilerin bir yönetim işlevi olarak ortaya çıktığı doğal olarak kabul görür. Kamu yönetimi alanındaki halkla ilişkiler, devlet ve kamu arasındaki mesafeyi azaltmak, aralarındaki diyalogu artırmak ve kamu hizmetlerinin daha işlevsel bir biçimde yerine getirilmesine odaklanır. Ülkemizde ilk halkla ilişkiler uygulamasının yer aldığı birim, 1961 yılında Devlet Planlama Teşkilatı’nın bünyesinde kurulan “Yayın ve Temsil Şubesi”dir. Devlet Planlama Teşkilatının halkla ilişkiler için tanımladığı görev -aynı zamanda ülkemizde ilk kez tanımlanan halkla ilişkiler görevi- planlı kalkınma konusunda kamuyu bilgilendirmekti. Bu proje kapsamında kamuya planlı kalkınmaya ilişkin mesajlar verilmiş, bilimsel toplantılar düzenlenmiştir. Medya ilişkileri ve görünürlük çabalarıyla da konunun dönemin gazetelerinde geniş yer alması sağlanarak çalışmanın etkisi de artırılmıştır. 1962 yılında, Devlet Planlama Teşkilatı ve Türkiye Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü ortaklığında hazırlanan “Merkezi Hükümet Teşkilatı Haber Alma Projesi” (MEHTAP), “Devlet kuruluşlarının her kademesindeki çalışmalarda ve kararlarda halkla yakın ilişki sağlanması ve her kurumun bünyesine uygun olarak, halkla temas ve dinleme usullerinin kurulması” niyetine proje kapsamında yer vermiştir. 1964 yılında Sağlık ve Sosyal Yardım Bakanlığı bünyesinde kurulan Nüfus Planlaması Genel Müdürlüğü’nde halkla ilişkiler çalışmaları kendini hissettirmiştir. Bu kapsamda, doğum kontrolü ve aile planlamasıyla ilgili yine halkı bilinçlendirme ve davranış değişikliği gerçekleştirme kapsamında halkla ilişkiler çalışmaları yürütülmüştür. Ülkemizdeki halkla ilişkiler uygulamalarının ilk olarak kamu kurumlarında başladığı göz önünde bulundurulduğunda, bilgilendirme, bilinçlendirme ve istenilen yönde tutum ve davranış değişikliği sağlayacak kampanyatif halkla ilişkiler uygulamaları kolayca fark edilir. Ayrıca halkla ilişkilerden beklenenin, kamu hizmetlerinin bir lütuf olmaktan çok kamuların istek ve beklentilerinin gerçekten hizmet etme niyetiyle yerine getirilmesi ve bu niyetin kamu tarafından hissedilmesi ve dolayısıyla toplumsal kabulün sağlanması olduğu görülür. Bu bakış açısının özel kurumlarda ve daha sonra tüm organizasyon biçimlerinde (Hükümetler, Bakanlıklar, tüm kamu kurumları, Sivil Toplum Kuruluşları, yerel yönetimler, üniversiteler gibi) benimsenmesiyle birlikte, halkla ilişkilerin bir yönetim fonksiyonu olarak kabulünün yanı sıra, bu fonksiyonun tüm yönetim ve uygulama birimleri tarafından benimsenmesi için iç iletişimi de kapsayan entegre bir yönetim fonksiyonuna denk gelen bir çalışma alanı olarak kendisini gösterir. Bütün bunlar halkla ilişkilerin yönetim fonksiyonunun her koşulda halkla ilişkiler uzmanları tarafından ya da halkla ilişkilere ait bir birim tarafından yerine getirilmesi gerekmediği ya da böyle bir dışarıdan uygulamanın söz konusu süreç için yüzeysel ve yetersiz kalacağı gerçeğini anlamamızı sağlar. Halkla ilişkilere ait yönetim fonksiyonu, çoğu kez iletişim teknikleri bütünü olan ve belki de yönetim kurullarının daha kapsayıcı bir biçimde üstlendiği bir sorumluluk alanı olarak kabul görmelidir. Bu nedenle bu bölümde, halkla ilişkiler uzmanlarının biçimsel bir şekilde üstlendiği yönetim işlevleri yerine 4 direkt olarak tüm yönetimin üstlendiği halkla ilişkilere ait yönetim işlevinden bahsedilecek ve halkla ilişkilere ait yönetim işlevi tüm yönetimin sorumluluk alanı kapsamında ele alınacaktır. SİSTEM TEORİSİ PERSPEKTİFİNDEN HALKLA İLİŞKİLER VE YÖNETİM Halkla ilişkilerin yönetimdeki yerini ve önemini açıklayabilmek için çoğu kez sistem teorisinden faydalanılır. Sistem teorisine göre organizasyonlar, birbirini doğrudan ya da dolaylı bir biçimde etkileyen ve bir araya gelerek çevreyle etkileşim içerisinde olan birimler olarak tanımlanır. Bu teorideki kilit sözcük etkileşimdir. Söz konusu etkileşimle kastedilen her organizasyonun hem kendi içyapısı içerisinde hem de çevresiyle -kısacası içte ve dışta- gerçekleştirdiği simetrik iletişim yönetimidir. Sistem yapısıyla organizasyonların çevrelerindeki diğer birim ve sistemlerinden belli ölçülerde ayrışmaları da öngörülerek birbirleriyle etkileşimin sürekli devam ettiği göz önünde bulundurulur. Organizasyonlar çevreden ve diğer organizasyonlardan gelen baskılara tepkiler geliştirip gerçekleştirerek uyum sağlama ve organizasyon amaçlarına ulaşma çabası içerisindedirler. Bu noktada sistem teorisi organizasyonların başarısını, içeride ve dışarıda kurduğu ilişkilere ve bu ilişkilerin yönetimindeki başarısına bağlar. En yalın haliyle, organizasyonlar sosyal sistemin bir parçası olarak tanımlanır. Halkla ilişkilerin görevi bu noktada başlayarak, organizasyonların çevreleriyle ilişkiler kurma ve sürdürme süreçlerini destekler. Böylece halkla ilişkilerin çalışma süreçlerinden; yönetimin izlemekte olduğu politikanın halka benimsetilmesi, çalışmaların sürekli ve tam olarak halka duyurulması, yönetime karşı olumlu bir hava yaratılması, buna karşılık halkın da yönetim hakkında ne düşündüğünün ve yönetimden ne istediğinin bilinmesi ve işbirliğinin sağlanması beklenir. Sistem teorisinin organizasyon içi iletişimi de önemsemesi göz önünde bulundurulduğunda, söz konusu etkileşim ve çift yönlü iletişim, hatta bu ilişkilerin organizasyon içinde sürdürülmesi de halkla ilişkilerden beklenen iletişim yönetimi kapsamındadır. Bu bakış açısının halkla ilişkilerdeki uygulaması ise halkla ilişkilerin kurum içi halkla ilişkiler olarak adlandırılan ayrı bir uzmanlık alanı edinmesiyle sabitlenir. Çift taraflı etkileşim kurum içinde özellikle çalışanlarla yürütülerek bir yönetim işlevi olarak vücut bulan halkla ilişkiler çabalarıyla gerçekleştirilir. Yönetim, çalışanların ihtiyaç ve taleplerini bilmek ve dikkate almak kadar kurum aidiyeti (çalışan aidiyeti) ve motivasyon etkisi de yaratmak zorundadır. Tüm bunlar en nihayetinde kurumsal itibarı etkileyecek sonuçlar şekillendirir. Yeni dönem yönetim fonksiyonları içerisinde çalışanların kendilerini ifade etme fırsatı bularak taleplerini ortaya koyması ya da yönetimin beklediği değişiklikleri onlara aktarması kadar, yönetim dolayısıyla organizasyonun da değişiminin beklenmesi söz konusudur. Söz konusu iki yönlü iletişim ve stratejik ilişki üzerinde 1990’larda durulmaya başlanmıştır. Özerklik, karşılıklı bağlılık ve ilişki kavramları üzerinde durularak ilgili bu kavram ve olgular, halkla ilişkilerin yönetim işlevini açıklamakta kullanılmaktadır. Sistem Teorisi perspektifinde organizasyon başarısı için tanımlanan halkla ilişkiler işlevi ne olabilir tartışınız. Açık ve Kapalı Sistem Tartışmaları Kapalı sistem perspektifi, organizasyonların ortamları karşısında özerk olduğunu ve örgütün etkinlik derecesini belirleyen şeyin örgüt içi yönetim yapıları olduğu düşüncesinden yola çıkmaktadır. Kapalı sistemlerde, sistem kendi içerisindeki dinamiklerle üstlendiği sorumlukları rahatça yerine getirebilmektedir. Konuyu somutlaştırmak adına kapalı sistem perspektifi, bir fabrika örneği üzerinden açıklanabilir. Şöyle ki hammaddelerin fabrikaya gelişi ve tüm üretim sürecinde işlenmesi sonunda fabrikanın nihai hedefi tamamlanmış ürünler ortaya çıkarmak olarak kabul edilir. Fındık, kakao, şeker vb. hammaddelerin fabrikadan beklendiği üzere birer çikolata olarak üretim sürecinden çıkmış, hatta ambalajlanarak kolilenmiş olduğunu varsayalım. Kapalı sistem perspektifiyle ele alındığında, fabrika özerk bir yapıya sahiptir; hammaddelerin sisteme alınması, sistem içerisinde işlenmesi ve işleme süreci sonunda sistem dışına ürün olarak verilmesiyle görevini tamamlamaktadır. Bu özerk yapı içerisinde çevresel faktörlerin etkisinin büyük olduğuna dair bir kabul söz konusu değildir. Daha doğrusu çevre etkisi fazla kabul edilmemekte ya da dikkate alınmamaktadır. Fakat çağın koşullarında özellikle globalleşme etkisi ve demokratik yönetim biçimleri sonrasında hemen hemen hiçbir kurumsal yapının kapalı sistem anlayışıyla yönetilemeyeceği tartışmasız bir gerçek olarak dikkat çekmektedir. En azından tümüyle kapalı sistemde devam edebilmek çokta mümkün görünmemektedir. Günümüz şartlarında diğer 5 organizasyonlardan, ulusal ve global ekonomik gelişmelerden, yasal düzenlemelerden, önemli krizlerden etkilenmeksizin organizasyonları yönetmek ütopik bir söylemdir. İster ulusal isterse uluslararası organizasyonlar için çevre etkileri tüm yönetim süreçlerini etkilemektedir. Global ekonomik krizden etkilenmemek, sektörü ilgilendiren yasal düzenlemelerden ya da baskı gruplarının aktivitelerinden etkilenmemek mümkün görünmemektedir. Anne Gregory (2008:84) çevreleriyle alışverişi asgari düzeyde tutan organizasyonları kapalı sistemler; sınırları daha esnek ve alışverişe istekli organizasyonları ise açık sistemler olarak tanımlar. Ayrıca, kapalı organizasyonların çevrelerinde olup bitenlere pek kıymet vermedikleri için yok olmaya mahkûm olduklarını söyler. Nispeten açık organizasyonların ise çevrelerinde olup bitene duyarlı olduklarını, değişimin farkında olduklarını ve buna göre hareket ettiklerini; nispeten kapalı organizasyonların ise ancak çok gerektiği zaman değişime gittiklerini, onun dışında değişime karşı olduklarını da ifade eder. Konuyu somutlaştırmak için bazı kurumsal süreçler ve olası çevre etkilerini örnekler ve kapalı ve açık sistem perspektifini baz alarak düşünelim. Kapalı sistem perspektifinden bir tütün üreticisinin çevre faktörleri şu şekilde değerlendirilebilir: Tütün üreticisi bir şirket için farklı ülkelerdeki ‘kapalı alanlarda tütün mamulü içme yasaklarından’ etkilenmemek pek olası değildir. Ya da uluslar arası arenada yaşanan siyasi bir krizin, krizin aktörü konumunda olan ülke menşeli markaların söz konusu krizin diğer aktörü olan ülke müşterileri tarafından protesto edilmeyeceğini varsaymak ve sırf bu sebeple satış hacimlerinin düşmesini beklememek imkânsız gibidir. Bir başka örnek vermek gerekirse Uzak Doğu menşeli ürünlerin üretim maliyetine dayanan rekabet avantajlarıyla ulusal birçok şirketten ucuz ürünlerini piyasaya sokarak satış grafiklerinde lider olmasından etkilenmemek de olasılıklar dahilinde değildir. Veya baskı grupları tarafından protesto edilip hiç etkilenmemek mümkün görünmemektedir. Çevreciler bu dönemde özellikle sosyal medya bazlı saldırılarla birçok kurumu zor duruma sokabilmektedir. Baskı grupları hükümetleri, kamu kurumlarını, belediyeleri, üniversiteleri, hükümetleri ve benzeri birçok kurumu kolayca etkileyebilmektedir. Demokratik sistemin gereği olarak rıza almak ve rıza alımını yönetmek zorunluluğu tüm kurumlar ve liderler için ayırt etmeksizin aynı derecede önem taşımaktadır. Bu durumda kapalı sistem perspektifiyle, küçük ya da büyük ölçekte hiçbir işi veya kurumu yönetmek mümkün görünmemektedir. Açık sistem perspektifi, organizasyonların ortamlarındaki diğer organizasyon ve gruplarla karşılıklı bağımlılık ilişkisi olduğunu kabul etmektedir. Açık sistem perspektifinde, çikolata üreten aynı organizasyonun, fındığın satış fiyatından, fındık üretim politikalarından, kakaonun satın alındığı ülke ile ilişkilerden, ithalat politikalarından, çikolatanın sağlığa olumsuz olası etkilerinin sorgulanmasından, diyabetin büyüyen etkisi ve çikolata gibi ürünlerin diyabet etkisine ilişkin bilgi üretiminden, beslenme alışkanlıklarına odaklanan sağlıklı yaşam kampanyaları gibi süreçlerden etkileneceğini öngörür. Aslında sistem bu öngörü üzerine odaklanır. Çikolata üreticisinin tek sorumluluk alanı sadece çikolata üretmek olamaz. Diğer çikolata üreticileri ile rekabet edebilmesi, diğer üreticilerden ürünleri kadar kurum misyonuyla ve sosyal sorumluluğuyla ayrışması, markası için farklılık yaratması, tüketici haklarını önemsemesi gibi birçok kurumsal kimlik ve yansımalarıyla da ilgilenmesi gerekir. Birçok şirket için çocuk işçi çalıştırmakla suçlanmak, ürünlerde sağlıksız içerikler bulundurmak, kurumsal liderin yaşam tarzına ilişkin hoşnutsuzluk, çevreyi kötü kulanım, çalışan haklarını korumamak, hatta tedarikçilerine adil davranmamak gibi konu başlıkları, baş edilmesi gereken sorunlar haline dönüşebilmektedir. Bu anlamda verilebilecek örnekler çok uzun bir listeyle aktarılabilir genişliktedir. Sistem teorisi kapsamında açık ve kapalı sistem yapılarını tartışınız. Günümüz kurumları hem bu risklerden korunmak hem de farklılaşmak, olumlu tutum ve toplumsal kabul sağlamak için özel çabalar geliştirmek zorundadırlar. Riskleri bertaraf etmenin yanı sıra hassas konularda olumlu kararlar almak ve uygulamak kurumların, tüm yönetim birimlerinin ortak bir şekilde çabalamak zorunda olduğu çalışma alanları haline gelmektedir. İşte bu bakış açısından çevre ile kurum arasında yürütülecek iletişim yönetiminde, halkla ilişkiler önemli bir yönetim işlevini yerine getirmeye hazır durumdadır. Bu görev, sadece görünür iletişim çabalarıyla değil kurumların en dipteki felsefeleriyle de desteklenmeli daha doğrusu içselleştirilmelidir. Halkla ilişkiler söz konusu içselleştirme süreçlerinde de önemli bir bakış açısı sağlayacak nitelikte yapılanmadır. 6 Hakla ilişkilerin yönetim işlevi açık sistem perspektifine dayanır. Organizasyonların içyapılarında ve çevreleriyle etkileşimlerinde sorumluluk üstlenen halkla ilişkiler, özerk ve kapalı sistemler için değil daha çok açık sistem perspektifinin kabul gördüğü yapılarda işlevseldir. Organizasyonlar, çevreleriyle etkileşimlerinin niteliği ve özelliğine göre nispeten kapalı veya nispeten açık sistemler olarak gruplandırılabilirler. Fakat gerçek anlamda ve gözlemlenebilir uygulamalarda organizasyonların tüm yapı ve uygulamalarıyla bu sistem türlerinden birisi içerisinde yer aldığını söylemek mümkün olmaz. Kısacası keskin hatlarla gruplama yapabilmek veya tanımlayabilmek pek de mümkün olmamaktadır. Burada özellikle anlaşılması gereken, her organizasyonun diğer organizasyonlara göre daha kapalı ya da daha açık olarak kıyaslı bir tanımlamayla ele alınabileceğidir. Fakat kurumların başarılı yönetim politikaları ve stratejileri geliştirebilmek için çevre faktörlerini, tüm süreçlerinde göz önünde bulundurmaları, açık sistem perspektifine olabildiğince çok yaklaşmaları gerekmektedir. Aslında tüm planlamaları açık sistem perspektifiyle yürütmeleri sağlıklı adımlar atmaları için gerekli görülür. Bütün bunlar etkileşim içerisinde diyaloğa dayalı bir yönetim sistemi yaratacaktır. Organizasyonların kapalı ve açık sistem türlerinden birisi içerisinde yer aldığını kesin bir biçimde söylemek veya keskin hatlarla gruplama yapabilmek mümkün olmamaktadır. Organizasyonların diğerine nispeten daha kapalı ya da daha açık olduğunu söylemek ya da böyle gruplandırmak daha olası görünmektedir. Kolayca anlaşılacağı gibi söz konusu etkileşim, halkla ilişkilerin yönetim işlevine denk gelir. Açık sistem perspektifiyle bakıldığında halkla ilişkiler, örgütsel sosyologların köprü kurucu diye adlandırdığı bir rolün içine düşer. Örgütün ortamdaki gruplarla olan ilişkisini yönetmesine ve geliştirmesine yardım eder. Her türlü karşılıklı bağlılık, sonuçları en azından kısmen başka toplumsal oyuncuların kontrolünde olan durumları yaratır ve çevre ile ilişkilerin yönetimi iç dinamikleri yönetmek kadar önemli hale gelir. Bu anlamda organizasyon başarısı organizasyonların içeride ve dışarıdaki ilişkilerini yönetmesine dayandırılır. Organizasyonlar sosyal sistemin bir parçası olarak yaşarlar. Reaktif ve Proaktif Halkla İlişkiler Kapalı sistem yapısı içerisindeki organizasyonlar reaktif halkla ilişkiler yöntemlerini, açık sistem yapısı içerisindeki organizasyonlar ise proaktif halkla ilişkiler uygulamalarını tercih ederler. Proaktif ve reaktif halkla ilişkiler nasıl tanımlanabilir ve birbirinden nasıl farklılaşır? Organizasyonun sorun çözmekten çok fırsat yaratmaya yönelik çabaları proaktif halkla ilişkilere; sorunlar ya da olumsuz durumlardan başarıyla sıyrılabilme çabaları ise reaktif halkla ilişkilere denk gelir. Proaktif halkla ilişkiler, potansiyel sorunların organizasyon için tehdit oluşturmadan çözümleri için çalışır. Reaktif halkla ilişkiler problemli durumlarla kısacası vücut bulmuş problemlerle savunmacı bir yaklaşımla ilgilenir. Proaktif halkla ilişkiler, organizasyonun itibarını artırmaya imajını güçlendirmeye odaklanırken, reaktif halkla ilişkiler organizasyonun genel durumunu korumak için çaba sarf eder. Proaktif halkla ilişkiler geleceğe dönük; reaktif halkla ilişkiler mevcut duruma odaklanarak hizmet verir. Reaktifin aksine proaktif halkla ilişkilerde paydaşların tümüne önem verilir. Yukarıda kısaca ifade edilen proaktif ve reaktif halkla ilişkiler yaklaşımlarına ait farklar bizleri halkla ilişkilerin yönetim işlevinin değişen yapısını daha iyi anlayabilmemiz için ele alınmalıdır. Şöyle ki açık sistem yaklaşımı ne kadar çok benimsenirse, organizasyonun yürüttüğü halkla ilişkiler çalışmaları o kadar proaktif olacaktır. Aynı şekilde organizasyon ne kadar çok kapalı sistem özelliği taşırsa yürüttüğü halkla ilişkiler reaktif yaklaşımla o kadar çok örtüşecektir. Proaktif ve reaktif halkla ilişkileri farkları ile tartışarak tanımlayınız. 7 Kapalı sistemlerde halkla ilişkiler uzmanlarının, yönetim süreçlerindeki karar aşamalarında fazlaca yer alma şansı yoktur. Karar aşamasında önemli işlevler üstlenmedikleri rahatlıkla söylenebilir. Halkla ilişkiler uzmanları, yönetime ait karar ve uygulamaları bildirmekten sorumludurlar. Cutlip ve arkadaşları (2000:240) bu yaklaşımın dayandırıldığı iki varsayımdan bahsederler. Bunlardan ilki, halkla ilişkilerin amacının, çevresel faktörleri etkilemek ve değiştirmek olduğu; ikincisi ise organizasyonların çevrelerini değiştireceği ama kendilerinin değişmeyeceğidir. Açık sistemlerde ise proaktif halkla ilişkiler tercih edildiğinden, burada geleceğe dönük bir bakış açısı olduğu ve çevresel değişimler gerçekleşmeden önce tahmin edilmeye ve ilgili çözümler geliştirilmeye çalışıldığı için çevre uyumu ve değişimlerin gözlenmesi halkla ilişkilerden beklenen yönetim işlevleridir. Proaktif halkla ilişkilerin geçerli olduğu organizasyon yapılarında ise halkla ilişkiler uzmanları sadece duyurumdan sorumlu kişiler değildirler. Aksine karar verme mekanizmasının önemli aktörlerinden birisidirler. Proaktif ve reaktif halkla ilişkilerde, halkla ilişkiler uzmanlarının işlevlerini açıklayarak birbirlerinden nasıl farklılaştığını tartışınız. Halkla İlişkiler Alanına Örgütsel Davranış Yansımaları (2007, Nobel Yayınları) adlı kitabın beşinci bölümü olan ve Serra Görpe tarafından yazılan “Halkla İlişkiler Rolleri ve Yansımaları” bölümünü okuyunuz. Tablo 1.1: Proaktif ve Reaktif Halkla İlişkiler (Görpe, 2007:114) Proktif Halkla İlişkiler Reaktif Halkla İlişkiler Hücum stratejisi Savunma stratejisi Uzun dönemli pazarlama politikası Sorun çözümüne odaklı pazarlama politikası Uzun dönemli değişikliklerle ilgili politikalar O anlık ve/veya yakın dönemli değişikliklerle ilgili politikalar İç etkiler (işletme karar, plan ve programları) Dış etkiler (pazardaki dalgalanmalar, hükümet politikaları, tüketici tutumları) Örgütün güçlü yönleriyle ilgili Örgütün zayıf yönleriyle ilgili Destekleyici Düzeltici Pozitif değişikliklerle ilgili Negatif değişikliklerle ilgili Sorulan soru: Nasıl yapmalı? Sorulan soru: Ne yapmalı? Yukarıdaki tabloda da görüldüğü gibi proaktif ve reaktif halkla ilişkiler yaklaşımlarının en fazla ayrıştığı alanlar, proaktif halkla ilişkilerin daha saldırgan ve geleceğe dönük olmasına karşın reaktif halkla ilişkilerin savunmacı ve mevcut durumu korumaya yönelik olmasıdır. Organizasyonlara ait yönetim yaklaşımlarının açık ve kapalı sistem yapılarına yaklaşma ve uzaklaşmalarına bağlı olarak, halkla ilişkiler yöntemleri de reaktif ve proaktif uygulamalara yaklaşacağı burada ifade edilebilir. Özet olarak kapalı sistem perspektifinin geçerli olduğu ya da bu yönde eğilimin arttığı yönetim stratejilerinde reaktif halkla ilişkiler, açık sistem perspektifinin kabul gördüğü yönetim stratejilerinde ise proaktif halkla ilişkiler yöntemleri tercih edilir. Kurumsal İletişim Tarzları ve ilgili Alanları İletişim basit anlamıyla bir mesajın gönderilmesi ve alınması ve sonrasında da yorumlanarak geri dönmesi olarak açıklanır. Kısacası iletişim mesaj iletimine dönük davranıştır. Kiessling ve Spannagl (1996), kurumsal iletişimi şu şekilde tanımlamaktadır: Kurumsal iletişim kuruluşa, derneğe, kuruma veya organizasyona karşı kamuoyunu ve işletme iklimini etkileme hedefi olan, tüm iletişim tedbirlerinin 8 sistematik bir biçimde kombine edilerek uygulanmasıdır. Kurumsal iletişim uzun vadeli uygulanan bir iletişimdir ve hedefi de imaj oluşturmak, korumak veya değiştirmektir. Kurumsal iletişimi tanımlayınız. Fritz Neske (1977) kurumların iletişimi ele alış biçimleri ya da bu anlamda önemli bir çaba gösterip göstermeme eğilimlerine göre, iletişim tarzlarını dörde ayırarak, kurumların iletişime bakışlarını saptamıştır: Bürokratik İletişim Tarzı: Bu iletişim tarzında hedef kamulardan bilgi almamayı ve vermemeyi tercih etmektedirler. Bu tip iletişim tarzı daha çok bürokratik kurumlar tarafından uygulanmakta ve hedef kitlelerle etkileşim ve iletişime ihtiyaç duyulmamaktadır. Manipülatif İletişim Tarzı: Bu tarz hedef kamulara bilgi verildiği ve alındığı gibi bir izlenim yaratmakta, bilgi alışverişi sadece kurum tarafından belirlenmiş ve istenilen bilgilerden oluşmaktadır. Kısacası kurum sadece kendi istediği bilgiyi vermekte ve de sadece kendi almak istediği bilgiyi almaktadır. Duymak ve görmek istemediklerini dikkate almama eğilimindedir. Demokratik İletişim Tarzı: Açıklığa dayanan bu iletişim tarzında kurum hedef kitlesine doğru bilgi iletmeye hazırdır ve iletmektedir. Orantısız İletişim Tarzları: Bu tarzda kurum bilgilendirmeye hazır olduğu halde, kamuoyu hakkında hiç bilgi almadığında oluşmaktadır. Ya da yoğun bir biçimde kamuoyu araştırılmakta ancak elde edilen bilgiler değerlendirilip bir sonuca varılmamaktadır. Kurumsal iletişim tarzlarını ortaya koymak ve etraflıca tartışabilmek adına, bu aşamada, Grunig ve Hunt (1984) dört modelle açıkladıkları yönetim teorisine de yer verilmesi ve ilgili modellerin açıklanması yerinde olacaktır. Şöyle ki yönetim teorisi dört modelle özetlenmiş olup örgütün yapısı ve çevresel faktörlerin çalışanlar üzerindeki etkisi bu modellerdeki iletişim şekillerine dayandırılmıştır. Bu modeller sırasıyla şu şekilde özetlenebilir: Katı örgüt yapıları içerisinde, karar verme yetkisi üst yönetime ait olup çalışanların yetki, sorumluluk ve iş tanımlarının kesin çizgilerle belirlendiği bir yapı söz konusudur. Bu yapı içerisinde çalışanlar belli kalıplar içerisinde hareket etmek zorundadırlar. Yapıya ait iletişim şekli çalışanlara görevlerinin ve ilgili talimatların verildiği sınırlılıklar içerisinde gerçekleştirilir. İletişim şekli de hiyerarşinin yoğun bir biçimde hissedildiği yukarıdan aşağıya akan bir yapıda gerçekleşir. Bu yapı içerisinde, iletişim kaynağı, sürekli ve kesin bir biçimde yöneticidir. Yöneticinin istediği bilgiler yukarıdan aşağıya akarak ve çalışanlar arasındaki iletişimi keserek ya da engelleyerek gerçekleşir. Aslına bakılırsa bu yapıda çalışanlar arası iletişimin pek de arzulanmadığı rahatlıkla söylenebilir. Katı örgüt yapılarına ait iletişim şekillerinin bir esnemesi ve iletişim işlevinin biraz daha değerli ve gerekli görülmesi ile birlikte, iletişimin, insanların işlerini iyi yapmasını sağlayan bir araç olmaktan çok, kendilerini iyi hissetmelerini sağlayan bir araç olduğunun kabulü aşaması başlar. Bu bakış açısı İnsan İlişkileri Teorisi olarak adlandırılır. Bu dönemde doğum, evlilik ve emeklilikle ilgili haberlerin tüm çalışanlara aktarılması istenmektedir. Öneri kutuları, yönetici ziyaretleri de bu dönemi takip eden uygulama örnekleridir. Aslına bakılırsa burada kastedilen ya da yapılan gerçek bir yönetim iletişimi değil, bir lütufla yapılan yüzeysel jestlerin kurgusudur. Bilgi aktarımıyla kastedilen ise işin işleyişine ve yönetimine dayanan paylaşım olarak değil de tam aksine kişisel şıklıklara dayanan ve yönetimin kendi çapında insansı konuları önemsediğini gösteren çabalar bütünüdür. Grunig ve Hunt (1984) tarafından ele alınan diğer iki teori, daha esnek örgütsel şekillenmeler üzerine odaklanmaktadır. Bu yönelim, çevrede olanları kontrol etmek kadar çevreye ayak uydurmaya da odaklanan esnek ve durumsal yapılara işaret eder. İnsan İlişkileri Teorisinin gelişmesiyle ortaya çıkan İnsan Kaynakları Teorisinde, çalışanların katılımına gerçekten değer veren ve bu katılımı teşvik eden yapılar söz konusudur. Bu yapıda iletiler yukarıdan aşağıya olduğu kadar aşağıdan yukarıya gidebilmekte hatta yatay olarak çalışanlar arasında da paylaşılmaktadır. Son teori olarak ele alınan Sistem Teorisi ise önceki teorilerden oldukça farklı bir şeyden daha doğrusu bir gerçeklikten söz eder. Sistem Teorisi, sistem olarak kabul ettiği organizasyon yapılarının her ne kadar birbirine benzerlikler gösterse de çok yüksek oranda farklılaştıkları yönünde görüş bildirir. Böylece her şirkete veya her organizasyona uygun bir örgüt yapısının olamayacağı, her yapının kendi dinamikleri ve özellikleri olduğu kabul edilir. Örnek vermek gerekirse, durağan yapıdaki bir organizasyona yukarıdan aşağıya akan bir iletişim yapısı işlevsel olabilirken, başka organizasyonlarda bu iletişim yapısı pek tabii yetersiz kalabilmektedir. Bu durumda iletişim biçimleri de organizasyonun kendi yapısına uygun olduğu ölçüde anlamlı olacaktır. Daha doğrusu basmakalıp iletişim yapılarıyla her şirkette başarı kazanmak olası değildir. 9 Sistem Teorisi ile her şirkete veya her organizasyona uygun bir örgüt yapısının olamayacağı her yapının kendi dinamikleri ve özellikleri olduğu kabul edilir. Kurumsal iletişim tarzlarını açıklayınız. Yukarıda yer alan iletişim tarzlarında halkla ilişkiler farklı şekillerde yapılansa da, halkla ilişkilerin yönetim işlevi olarak ele aldığı uygulama misyonu daha çok demokratik iletişim tarzına denk gelir. Bu iletişim tarzı simetrik halkla ilişkileri işaret eder. Halkla ilişkilerin bu anlamdaki çabaları mükemmel yönetime gidiş yolu olarak gösterilir. Kurumsal iletişim kurumun uzun vadeli ve belirli hedefler etrafında gerçekleştirdiği bir süreçtir. Aynı zamanda iç içe geçmiş ve birbirini her anlamda etkileyen bütünleşik yapıdır. Şöyle ki kurumsal iletişim, kurumun çevresiyle iletişimi kadar kurumun iç iletişimiyle de ilgilidir. Ve bu iki alan ve bu alanların alt alanları çoğu kez birbiriyle çakışır. Müşterilere odaklanan iletişim münferit olarak çevre iletişimine denk gelse de, müşterilerle sürekli olarak iletişim halinde olan çalışanlar düşünüldüğünde iletişim yapısı bu haliyle kurum içi iletişim yönündeki uygulamaları kapsayabilmekte hatta kalitesi ve başarısında iç iletişimden etkilenebilmektedir. Bu haliyle kurum için göz önünde bulundurulması gereken bütünleşik iletişim yapısında; yönetim-müşteri; çalışan-müşteri; yönetim-çalışan iletişim ağları her zaman mevcuttur. Aynı zamanda yönetimin kendi iç dinamiğine bağlı ve yönetimdeki bireylerin iletişimi; müşterilerin diğer müşterilerle olan iletişimi ve çalışanların diğer çalışanlarla olan iletişimleri de göz önünde bulundurulmalıdır. Nasıl ki bir tencere çorbanın her kaşığı benzer bir tat ve lezzete sahip olacaksa, şirketlerinde kurum içi ve dışı iletişim ve ilişkileri benzer bir üslup ve yönetim anlayışı içerisinde gerçekleşecektir. Dolayısıyla bu iletişim tarzlarının benzer başarı grafikleri göstermesi çok muhtemeldir. Yani sadece dış iletişime yoğunlaşmak ya da yatırımı dış ilişkilere ayırmakla çorbadan kaşıkla alınan bazı parçaların diğer parçalardan çokta fazla lezzetli olması beklenemeyecektir. Dış iletişime adanmış çalışanlar en nihayetinde iç iletişimin etkileri altında görevlerini yerine getirmektedirler. Özetle kurumsal itibarın çalışan memnuniyetinden ya da iç iletişimin etkilerinden bağımsız olması mümkün değildir. Ya da yönetim olarak bu etkilerden kaçmak mümkün olmayacaktır. Bu haliyle kurumsal iletişim bütünleşik ve kendi içinde girift bir yapı taşımaktadır. Bu nedenledir ki mükemmel yönetim arayışları bu ilişki ve iletişim ağlarını düzenleme ve efektif yönetme misyonu taşımaktadır. Bu üç gruplandırmanın dışında organizasyonlar için çevre olarak kabul edilen uzam oldukça geniş bir alanı işaret eder. Bu alanda müşteri, çalışan ve yönetim dışındaki ve organizasyondan organik anlamda oldukça uzakta konumlanmış aktörler de yer alır. En bilinen aktörler arasında sendikalar, baskı grupları, Sivil Toplum Kuruluşları, medya mensupları, hükümet ve ilgili kamu teşkilatları sayılabilir. Bu haliyle organizasyonun gündeminde olan ve sonraki süreçlerde gündeminde olabilecek çok faklı aktörler organizasyonlar için çevre iletişimi içerisinde ele alınabilmektedir Terrence Deal ve M.K. Key tarafından yazılan Kurum içi Halkla İlişkiler (MediaCat Yayınları, 2000) kitabını okuyunuz. Bilindiği gibi kurumsal iletişim kurum içini ve dışını hedeflemesine göre gruplandırılır ve bu gruplar farklı iletişim yöntem ve taktiklerle yönetilirler. Fakat dikkat edilmesi gereken önemli konu, içteki ve dıştaki bu iki iletişim yapısının her koşulda entegre olma zorunluluğudur. Bu entegrasyon sağlanamaz ise ya da karşılıklı etkileri göz önünde bulundurulmaz ise her iki iletişim biçiminde de aksaklıklarla karşılaşılacağı en başta kabul edilmesi gereken bir yönetim iletişimi sorunu olmalıdır. HALKLA İLİŞKİLER VE YÖNETİM İŞLEVİ Stratejik yönetim yaklaşımı, organizasyonlar tarafından tanımlanmış ve kabul edilmiş hedeflere ve bu hedeflere ulaşmakta yer alan yöntem ve taktiklere dayanır. Bu hedefler çoğu kez organizasyonun misyon ve vizyonuyla da işaret edilir. Etkili yönetimler bu hedeflere ulaşabilme konusunda daha inançlı, daha 10 sistematik ve süreklilik konusunda daha tutkuludurlar. Böylece varılmak istenen yer ve ulaştıracak yol bellidir. Bu süreçte halkla ilişkiler, yönetim işlevlerini yerine getirerek ulaşılmak istenen hedeflere giden yolda yönetime destek olur. Bu destek, organizasyonun çevresini anlama niyetiyle bilgi toplama ve yorumlama gibi stratejiye dayandırılan yolda gerekli bilgilere vakıf olmakla ilgilidir. İkincisi ise ilgili bilgilerin çevreye aktarılma sürecine dayanır. Tüm bunlar yönetim ve çevre arasında simetrik bir iletişim biçiminin gelişmesini sağlayacak olan yönetim-çevre diyaloğunu ve karşılıklı kabulünü yaratır. Aşağıda yer alan başlıklarda halkla ilişkilerin yönetim sürecindeki işlevi, belli başlı odaklarda toplanarak açıklanmaktadır. Elbette bu maddeleri ya da alt başlıkları artırmak veya spesifik olarak gruplandırmak mümkün de olsa, burada kapsayıcı gruplandırmalarla konu somutlaştırılarak tartışılmak istenmiştir. Halkla ilişkilerin idareye en çok destek verdiği yönetim iletişimi konuları ve doğrudan idare tarafından yönetilecek halkla ilişkiler süreçlerine yer verilmiştir. Burada ifade edilmek istenen, halkla ilişkilerin yönetim işlevi değil yönetimin halkla ilişkiler işlevi olarak yeni ve geniş bir bakış açısıyla konunun değerlendirilmesidir. Kastedilen anlam, halkla ilişkiler sorumlularının veya birimlerinin üstlendiği roller değil yönetimin halka ilişkilere ait bir perspektifle yönetim kararlarını alması ve uygulamaya koyabilmesidir. Elbette halkla ilişkilerden sorumlu birimlerin tüm sürece dahil ve etkili olmaları da gerekli görülmektedir. Kamuları Tanıma Halkla ilişkiler, basit anlamda organizasyonlar ve çevreleri arasındaki iletişim yönetimi olarak tanımlanır. Bu tanımlama, halkla ilişkilerin organizasyon yaşamında yer edinen bir yönetim işlevi olduğu, iletişim odaklı olduğu ve organizasyonun hedef kitlelerine yoğunlaştığı anlamına gelir. Bu bakış açısıyla halkla ilişkilerin, hedef kamularla yürütülecek iletişim ve ilişkideki rolüyle yönetimin destekleyicisi olduğu kabul edilir. Stratejik yönetim ve stratejik halkla ilişkiler planlama sürecini desteklemek için, halkla ilişkiler uygulamacılarının, kendileriyle ve çevreleriyle ilgili olarak ayrıntılı bir araştırmaya ihtiyaçları vardır. Halkla ilişkilerin yönetim işlevi olarak tanımlanan rolünde ilgili kamuları tanıma ve anlama sorumluluğu ifade edilir. Şöyle ki halkla ilişkiler organizasyonun tüm paydaşlarıyla (çalışanlar, tedarikçiler, hisse senedi sahipleri, müşteriler, yerel halk gibi) ilgili bilgi toplamakla mükelleftir. Paydaş Teorisine göre, halkla ilişkiler, paydaşların yapabileceklerini, beklentilerini ve en önemlisi ihtiyaçlarını bilmek ve tüm gelişmelerin farkında olmak zorundadır. Grunig ve Repper (1992:128) yönetim kurullarında yer alan halkla ilişkiler sorumlularının, kurul bir karara varmadan önce bir paydaş haritası çıkarmaları ve paydaşların şirketin kararlarından nasıl etkileneceği ve bunlara nasıl tepkiler verileceği konularında öneriler getirmesi beklenir. Bu beklenti, halkla ilişkilerin, paydaş tutumlarını baz aldığı ve söz konusu tutumlar konusunda yönetim kurullarına danışmanlık yaptığı yönündedir. Paydaş haritaları, organizasyonları etkileyen ya da onlardan etkilenen insanlar, gruplar ve diğer organizasyon ve kurumların kategorilerinden oluşur. Paydaş teorisinin gelişimi sonucunda 1990’larda “şirket camiası” teorisi ortaya çıkmıştır (Gregory, 2008: 81). Paydaşların önemi artmış ve hatta paydaşlara ortak gözüyle bakılmaya başlanmıştır. İşbirliği önemi sıkça vurgulanan bir kavram haline gelmiştir. Bir organizasyonun paydaşlarına örnek veriniz. Ayrıca, pazar bölümleme (segmentasyon) anlayışının halkla ilişkilere entegrasyonu ile halkla ilişkiler alanında hedeflenen kamuların, paydaş haritaları gibi yöntemlerle gruplandırılması ve bu gruplara farklı strateji ve taktiklerle ulaşılması beklenmektedir. Bu noktada pazar bölümlemeyi daha yakından incelemek ve anlamlandırmak iyi olacaktır. Pazarlamanın yoğun olarak kullandığı bölümlendirme, bir pazarı daha doğrusu muhtemel tüketici topluluğunu kendi içerisinde en çok benzeyecek şekilde gruplandırma mantığına dayanır. Bölümlendirme kısaca birleştirmenin tersi bir şekilde ayrıştırmaya karşılık gelir. Kotler ve Andreasen (1987:119) “kitlesel pazarlamaya” karşılık “hedef pazarlamadan” söz etmişlerdir. Segmentasyon, birleştirme yerine ayrışmayı; kitlesel değil niş olmayı hedefleyerek çalışır. Kotler ve Andreasen (1987: 123-124) segmentasyon için kriterler geliştirmişlerdir. Bu kriterlere göre; segmentler tanımlanabilir olmalı, bir diğerini dışlamalı, ölçülebilir olmalı ve organizasyonun misyonu ve iş alanı için 11 anlamlı olmalıdır. En nihayetinde segmentasyon çalışmaları, organizasyonu etkilemek ya da organizasyonun çalışmalarından etkilenecek insan gruplarını belirlemekle sorumludur. Bu noktada Kadıbeşegil’in, halkla ilişkiler için hedef kitleye uygun mesaj yoğunluğunun nasıl belirleneceğini açıkladığı modeline yer vermek gerekmektedir (1999: 96-98). Modelde, halkla ilişkiler çabaları için doğru bir kitle saptaması yapmak için gereken ipuçlarını şöyle belirlemiştir: Hedef kitle arasında öncelik sıralaması yapılması; Bu öncelikler kapsamında kime hangi iletişim aracı ile ulaşabileceğinin belirlenmesi; Söz konusu iletişim araçlarıyla ne derinlikte mesaj verilmesinin gerektiğinin tespit edilmesi. Kadıbeşeğil’in modeli her ne kadar kampanyatif çalışmalar odağında geliştirilmiş olsa da kamuları gruplandırma ve belki de sıralamaya tabi tutan bir sisteme denk gelir. Halkla ilişkilere ait tüm süreçlerde özellikle yönetim işlevi olarak iletişim ve ilişki kurulması planlanan kamuların sınıflandırılması işlevsel olacaktır. Bu işlevselliğin nedeni yapılacak sıralama ve sınıflandırmanın mesaj kaybını önlemesine bağlanır. Şöyle ki söz konusu modelde herkesi içine alan geniş kamuları sınıflandırmak ve sıralamanın yanı sıra onları tanıyarak uygun iletişim planlamalarının yapılması önerilmektedir. Halkla ilişkiler uygulamalarında segmentasyon, kamuları bölümleme yöntemlerinden daha fazla tercih edilmektedir. Burada kamular ile pazarlar arasındaki ayrımı daha net bir biçimde ortaya koymak faydalı olacaktır. Şöyle ki şirketler pazarlarını kendi iradeleri ve yapmak istediklerine bağlı olarak seçebilmektedir. Kamular için bu durum çoğu kez söz konusu değildir. Şirket camiası teorisini açıklayınız. Bu aşamada “paydaş” ve “kamu” terimlerinin birbirinden ayrılan yanlarını açıklamak işlevsel olacaktır. Halkla ilişkiler alanında, paydaş ve kamu terimleri çoğu kez birbiri yerine kullanılabilse de aralarında önemli bir fark söz konusudur. Grunig ve Repper (2005: 140) bu iki terim arasında stratejik halkla ilişkiler planlamasını anlamayı kolaylaştıran ince bir ayrımı şu şekilde ifade etmişlerdir: İnsanlar, bir örgütün kararlarından etkilenen bir kategoride yer aldıkları için ya da kendi kararları o örgütü etkilediği için paydaş diye anılırlar. Paydaş kategorisindeki insanların birçoğu pasiftir –çalışanlar ya da bir yerel topluluğun üyeleri gibi. Farkındalığı ve aktifliği daha yüksek olan ya da zamanla yükselen paydaşlar kamu olarak tanımlanabilir. Paydaşlar, örgütle birbiri üzerinde sonuçlar doğurdukları –birbirine sorun yarattıkları- için o örgütle bir bağı olan insanlardır. Örgütle bir bağı olan insanların bu bağdan kazanacak ya da kaybedecek bir şeyleri vardır. Paydaş gruplar organizasyonla daha uyumlu olma eğilimi içerisindedirler. Organizasyona ait süreçlerden etkilenmek ve organizasyonun hayatta kalması ve zarar görmemesi yönünde davranmaya yatkındırlar. Oysaki kamular için böylesine organik bir yapıdan söz etmek her zaman mümkün olmamaktadır. Bu nedenle kamular daha fazla aktivist ve karşı duran tavırlar sergileyebilmektedirler. Şirketler kendi pazarlarını seçebilirler ya da istedikleri pazarlara odaklanabilirler. Oysaki kamular kendiliğinden ortaya çıkar ve ilgi göstermemek mümkün olmayabilir ya da problem yaratabilir. Trendleri Takip Etme ve Adaptasyon Sağlama Halkla ilişkiler uzmanlarının bilgiyi edinmek kadar toplam bilgiyi gelişmeler ve değişimler çerçevesinde değerlendirmeleri ve değişime uyum sağlama konusunda rehber olarak kullanmaları da gerekmektedir. Bilgiyi yorumlamak araştırma, analitik ve sistematik düşünme ve yorumlama yeteneklerini gerektirir. Özellikle karmaşık ortam ve dönemlerde bilgi toplama ve yorumlama işlevi sonrasında duruma ve değişime adaptasyon saplama ve sorun yönetimi ve söz konusu süreçler halkla ilişkilerin görev ve yetki alanına girmesi gereken çalışma süreçleri olmalıdır. Halkla ilişkiler, çevreyi ve trendleri takip etme ve elde olmayan sebeplerden veya beklenmedik gelişmelerden haberdar olmak ve bu değişimlere adaptasyon sağlayıcı çözümler üretmek ve yürürlüğe koymaktan sorumludur ya da sorumluluğun önemli bir aktörüdür. Bu gereklilik, planlamanın en başında bilinebileceği ya da eldeki bilgilerden anlaşılabileceği gibi hiçte beklenmeyen ve ani olay ve olgulardan 12 da kaynaklanabilir. Örneğin, planlamada yer alan faaliyetlerin kaldırılamayacak büyüklükte mali bir yük getireceği anlaşılmış olabilir. Ya da organizasyonun kendi yetkisi dışında gelişen çevresel olaylar, hedeflenen faaliyetlerin yerine getirilmesini zorlaştırmış olabilir. Böyle bir deneyimi, CarrefourSA Hiper Marketler Zinciri, İzmit’te yeni bir market kurmayı planladığı bir dönemde, 18 Ağustos depremiyle yaşamıştır. Ocak 2000 tarihinde İzmit’te bir hiper market ve alışveriş merkezi açması, yayılma planları dahilinde olan CarrefourSA adına geliştirilen halkla ilişkiler politikasını fazlasıyla etkilemiştir. Böylesine büyük bir afetle karşılaşmış bireylerin aşırı hassas ruh yapılarını düşünen CarrefourSA, yeni market açılışını erteleyerek farklı bir kampanyayla halkla ilişkiler çalışmalarına başlamıştır. Depremin merkezinde yer alan böyle bir şehirde yeni market açılışı sadece kendini düşünen, bencil bir CarrefourSA yaratabilirdi. CarrefourSA bu tarihten sonra çevresel sorumluluk gösteren faaliyetlere ağırlıklı vererek, depremden sadece üç buçuk saat sonra kurduğu Kriz Masası üyeleriyle deprem bölgesi için geliştirilen faaliyetleri yürütmüştür. Bu çabalar böylesine hassas bir dönemde CarrefourSA’ya hem bölge halkının hem de tüm Türkiye’nin olumlu tutumunu kazandırmıştır. Böyle bir durumda, organizasyonun yapabileceği en doğru şey adaptasyon hedeflerine yönelmek olmuştur (Demir, 2003:47). Adaptasyon sağlayıcı çözümleri aşan durumlar için sorun yönetimi çabaları kendini gösterir. Sorun yönetimi alanı da halkla ilişkilerin önemli yönetim işlevleri arasında yer alır. Sorun yönetiminde, sorun, kurumsal uygulamalar ve paydaşların beklentileri arasındaki farklılık olarak tanımlanır. Organizasyonlar, etkin bir şekilde yönetilebilmek için çevresel olayların etkilerinden kurtulmak ya da ortaya çıkabilecek sorunları çözmek zorundadır. Theaker (2008: 161) sorun yönetimini, uzun vadeli bir stratejik yönetim uygulaması olarak tanımlar. Sorun yönetimi kapsamında, organizasyonu etkileyebilecek önemli değişiklikler ve sorunlar karşısında kurumsal politika ve uygulamaların değişmesini öngören uzun vadeli stratejik kararlar alınır. Örneğin, genetiğiyle oynanmış besinlere gösterilen tepkilerin artışı ve sektördeki şirketlere duyulan güvenin kaybı sonrasında birçok organizasyon ürünlerinin bu özellikleri taşımadığını ve bu girişimlerde bulunmanın kurumsal ahlaklarına uygun davranışlar olmadığını vurgulamak ve çok kez anlatmak zorunda kalmışlardır. Konuyu daha geniş bir çerçevede değerlendirmek için ekolojik dengeyi bozan şirket uygulamalarına gösterilen tepkileri ve benzer kurumsal hassasiyetleri ve uygulamaları burada tartışmak yerinde olacaktır. Şöyle ki ekolojik dengeyi bozan şirket uygulamalarına gösterilen tepkiler ve baskı grupları kendisini hissettirmektedir. Örneğin, genetiğiyle oynanmış besinlere gösterilen tepkilerin artması sonrasında, Birleşik Krallıktaki başıca sekiz süper market zincirinden yedisi Genetiğiyle Oynanmış içeriklere yasak koydu ve tümü, mağazalarında daha iyi etiketleme üzerinde diretti. İki büyük şirket, Unilever ve Nestle, genetiği değiştirilmiş yiyeceklerden onayını geri çekeceğini duyurdu (Giddens, 2008:1014). Sorun yönetimi çevresel tepkileri daha doğrusu değişimleri belirlemeyi ve bu değişimlere kurumsal anlamda hazırlanmayı ve doğru tepkiler verebilmeyi içerir. Theaker (2008: 162), kamusal sorun yönetimini, dünya balık piyasasının en büyük alıcısı durumunda olan Unilever ve Greenpeace tepkisine geliştirilen politikayla açıklamıştır. Greenpeace, doğaya zarar verdiği gerekçesiyle şirketin balık uygulamalarını protesto etmeye hazırlandığı sırada, bu saldırıyı başlamadan önlemek amacıyla Unilever, doğaya yardım kampanyaları düzenleyerek İngiltere’nin en önde gelen yardım kuruluşu olan World Wide Fund for Nature ile ortaklık kurmuştur. İki kuruluş balık tutulan yerleri koruma altına almak ve bu yerler hakkında oluşturdukları katı ölçütlere uyanları sertifikayla ödüllendirmek amacıyla Marine Stewardship Council’i kurmuştur. Bu strateji sonucunda gazetelerde, Unilever’i suçlayan haberler yerine şirketi öven haberler yer almıştır. Bu girişim sayesinde, şirket sorundan çok çözümün bir parçası olma konusundaki kararlılığını ortaya koymuştur. Trendleri takip etme ve çevreye ve değişimlere adapte olabilme çabalarının içerisinde halkla ilişkilere düşen en önemli görev ve halkla ilişkilerin bu anlamdaki yönetim işlevi köprü kuruculuğu olarak adlandırılır. Halkla ilişkilerden beklenen köprü kuruculuğu işlevi ile organizasyonun çevresiyle ilgili bilgi toplanması, etkileşime girilmesi ve karar süreçleri için bu bilginin paylaşımı kastedilir. Bu işlev paydaşların ihtiyaçlarını karşılama ya da onların lehine olacak kararlar alma ve fayda sağlamak güdümlerini değerlendirme ve organizasyon ihtiyaç ve fayda eğilimiyle orta noktalarda buluşturma çabalarına denk gelir. Bu nedenledir ki halkla ilişkilerin kamu yararına çalışma zorunluluğu çoğu kez ön planda yer alır. Ama ne yazık ki kamu yararı ilkesi bir organizasyona bağlı çalışan halkla ilişkiler uzmanının bağlı bulunduğu organizasyonun karlılığı bağlamında etik sorgulamalara tabi tutulur. Bu çelişki her zaman ve olasılıklı olarak gelecekte de halkla ilişkilerin kamu yararına politikasını 13 sorgulamamızı sağlayacak organik bir yapıya denk gelir. Bu çelişkiye verilen cevap ya da çözüm yolu organizasyon ve kamuları arasında müzakere süreci yönetimiyle açıklanır. Organizasyon ve kamuları arasındaki etkileşimi baz alan simetrik yaklaşımlar, karşılıklı diyalog ve fayda bağlamında paylaşımı öngörür. Bu nedenledir ki simetrik bakış açısında değişmesi beklenen sadece kamular değil çoğu kez organizasyonun bizatihi kendisi olabilmektedir. Halkla ilişkilerin köprü kuruculuğu işlevi ile ne anlatılmak istendiğini açıklayınız. Uluslar arası Halka İlişkiler Derneği’nin 1954 yılında yapılan kongresinde yapılan halkla ilişkiler tanımı, halkla ilişkileri, bir organizasyonun bağlantı kurduğu veya kurabileceği kimselerin anlayış, sempati ve desteğini elde etmek ve bu desteği almaya devam ettirmek için geliştirdiği sürekli ve örgütlenmiş bir yönetim görevi olarak tanımlar. Bu şekilde tanımlanan yönetim işlevi, halkla ilişkilerin kamu yararına odaklanan ilkesini de destekler daha doğrusu kapsar niteliktedir. Halkla ilişkiler, kamu yararı politikasını, yönetime ait her kararda ve uygulamada hissettirmeye ve pekiştirmeye çalışacağı için tüm bu süreçler toplumsal kabulün oluşumunu sağlar. Kamu yararı politikası, halkla ilişkiler sorumluları için çelişkilerle dolu olsa da kurumun misyon düzeyinde bunu gerçekten değer olarak kabul etmesiyle oluşabilir. Eylem hareketlerinin artması, Sivil Toplum Kuruluşlarının gösteri ve direnmeleri, farklı görüş ve yaşam biçimlerini savunma amaçlı gösteriler gibi birçok eylem ve toplumsal farkındalık ve tepkisel duruşlar, farklı düşüncelere sahip birçok insanın ortak bir amaç uğruna ortak hareket edebileceğini, gösteriler yapabileceğini hatta çoğu zaman bu gösterilerin riskli olabileceğini göstermektedir. Özet olarak baskı gruplarının artan rolü görmezden gelinemez durumdadır. Baskı gruplarının yarattığı baskı, devlet kurumları, yerel yönetimler, şirketler, hükümetler, sanatçılar gibi geniş bir çerçevede birçok aktörü etkisi altına alabilmektedir. Özellikle sosyal medya ve yarattığı iletişim ve paylaşım hızı göz önünde bulundurulduğunda organizasyonların çok farklı kamusal tepkiler alabileceği hatta gündem konusu olabilecekleri yaşanılan deneyimlerle kabul edilmiş durumdadır. Kamusal politikalar tüm organizasyonlar için önemli bir çalışma alanı durumundadır. Yerel yönetimler dikkate alındığında, daha doğrusu yerel yönetimlerin çoklu kamuları ve paydaşları göz önünde bulundurulduğunda diyaloğa dayalı ilişkiler ve sorunları ele alış ve çözüm yöntemleri hayati önem taşıyan bir hal almaktadır. Özellikle belediyeler yönetim kapsamları içerisinde olan her türlü kurum, kuruluş, sivil yapı ve genel halkla sürekli diyalog geliştirme ve sorunları çözme girişiminde bulunmak zorundadır. Çözüm merkezli diyalog belediyelerde halkla ilişkilerin en önemli yönetim işlevi olarak karşımıza çıkmaktadır. Halkın sorunları, yönetim sorunları, beldeye ait sorunlar, Büyük Şehir belediyesi ve bağlı belediye diyalogları ve bu diyaloğa ilişkin sorunlar, hatta hükümet ve Bakanlıklara ilişkin bile önemli diyalog aşamaları mevcut olabilmektedir. Büyükşehir Belediyelerine bağlı bir ilçe belediyeleri örneği üzerinden tartışmaya devam ettiğimizde söz konusu ilçe belediyelerinin sınırları içerisinde, birbirinden ne kadar farklı kuruluş, teşkilat ve insan grubuyla çalıştıklarını bir anda öngörmemiz mümkün dahi olamamaktadır. Böyle bir belediyenin sınırları içerisinde, birden fazla üniversite, tersane, farklı dinlere mensup halk toplulukları ve bu inanışların oluşturduğu kurumsal yapılar, çok sayıda Sivil Toplum Örgütü, kültür ve sanat organizasyonu, çok sayıda kurs vb. eğitim kurumu, çok sayıda esnaf ve ilgili kuruluşları vb. yer alır. Söz konusu belediye tüm bu yapılara ve insanlara hizmet götürmek, hizmetleri kapsamındaki sorunları çözmek, ilgili kurumlar arasındaki diyaloğu sağlamak, sanat-kültür çalışmaları yapmak, yardım faaliyetleri organize etmek, kendi belediye markasını yüceltecek yaratıcı hizmetler geliştirmek zorundadır. Bütün bu ilişki ağı göz önünde bulundurulduğunda, belediye yönetiminin halkla ilişkiler anlamındaki en önemli yönetim işlevi diyalog olarak ön plana çıkmaktadır. http://w.w.w.worldfishcenter.org http://w.w.w.msc.org Kriz İletişimi ve Etkileşim Süreçleri Nanoteknoloji, genetik olarak değiştirilmiş besinlerle ilgili tartışma, küresel ısınma ve diğer riskler, günlük yaşamda bireylere yeni seçenekler ve meydan okumalar sunmaktadır. Bu yeni tehlikelerin bir yol 14 haritası olmadığından, bireyler, ülkeler ve ulus aşırı örgütler hayatın nasıl yaşanacağı ile ilgili seçimler yaparken risklerle ilgili çözümlere ihtiyaç duymaktadır. Risklerin nedenleriyle ve sonuçlarıyla ilgili hiçbir belirleyici yanıt olmadığından, her bir birey hangi riskleri almaya hazır olduğuyla ilgili kararlar vermeye zorlanır (Giddens, 2008:1017). Özellikle globalleşme sonrası ortaya çıkan kavramlardan birisi olan Risk Toplumu kavramı bireyler için olduğu kadar kurumlar içinde geçerlidir. Ulrick Beck’in (1992) savına göre risk toplumu çevresel ve sağlıkla ilgili risklerle sınırlı değil aksine çağdaş toplumsal yaşamın içerisindeki bütün değişimlerle ilgilidir. Risk toplumunda, tehlikeler mekânsal, zamansal olarak ya da toplumsal olarak herhangi bir kısıt taşımamaktadır. Özellikle elektronik yayıncılık ve enformasyon hızı, bireyler, toplumlar ve ulusal veya uluslararası deniz aşırı şirketler için kısacası tüm yapılar için göz ardı edilemeyen fırsatlar ve tehditler taşımaktadır. Hız her şeyin belirleyicisi ve tetikleyicisi olabilmektedir. Elektronik yayılımın hızını ve gücünü Holtz, (1999:204-205) Clinton krizi üzerinden şu şekilde açıklamıştır: Günlük ziyaretçi sayısı yaklaşık 300.000 olan MSNBC, Clinton krizinin ilk aşaması boyunca 830.000 kişi tarafından ziyaret edilmiştir. CNN web sitesi Clinton krizi sırasında 12.8 milyon ziyaretçi aldığını, The New York Times ise ziyaretçi sayısının yüzde 20 ile 30 arttığını rapor etmiştir. Özellikle sosyal medya ve yarattığı olağanüstü paylaşım ortamı, sorun içerikli mesajların çok kişi tarafından hızla paylaşımını inanılmaz boyutlara getirmiştir. Çoğu kez doğru bilginin hızlı yayılımı söz konusu olabilirken çoğu zaman da asılsız bilgilerin dolaşımda olması ve önlenmesi güç etkiler yaratması da mümkün olabilmektedir. Sosyal medya bazlı paylaşım tutkunları, bilgileri paylaşmak ve toplumun diğer üyelerini uyarmak adına büyük bir sorumluluk hissetmektedirler. Bu uygulamalar doğal motivasyonlarla gerçekleştirildiğinden ve çoğu katılımcı için bir keyif haline geldiğinden kurumların bu etkileşimi yok saymamaları ve erken tedbir ve bilgi yönetimi süreçlerine hakim olmaları gerekmektedir. Dolayısıyla Halkla İlişkilerin yönetimi çağımız kurumlarının uzmanlık alanlarından birisi haline gelmesi kaçınılmazdır. Risk toplumunda faaliyet gösteren kurumlar için öngörülemeyen krizlerin hemen her gün var olduğunu söylemek bir yanılgı olmayacaktır. Şirketler ve kurumlar, mücadele etmede fazlasıyla zorlandıkları krizlere sıkça maruz kalabilmektedirler. Böylece insanlar kadar kurumlar da kuşatılmış bir şekilde yaşamaktadır. Şöyle ki internet ve sosyal medya paylaşımlarının bilginin yayılımındaki hızı dikkate alındığında söz konusu krizlerin kurumlara sorun olarak dönme oranı ve sorunun etkisinin gücü de artarak kendisini hissettirmektedir. İletişim alanında kriz iletişimi her geçen gün önemini hissettiren ve kriz öncesi çalışmaları içerisinde barındıran bir pozisyon elde etmiştir. Kriz iletişimini yok saymak ya da günün birinde faydalanmayacağını beklemek bir hayaldir. Bu nedenledir ki günümüz iletişim yönetimi yazınsalında ve uygulamalarında kriz iletişimine önemli bir yer ayrılmış durumdadır. Halkla ilişkilerin spesifik alanlarından biri olarak kabul gören kriz iletişimi, halkla ilişkilerin en önemli yönetim işlevi olarak ta anılmaktadır. Kriz iletişimi çabaları uygulamada çoğu kez akut kriz dönemleri ve kriz sonrası imaj yenileme çabaları çerçevesinde ele alınmaktadır. Bununla birlikte, ideal olan kriz iletişimini, kriz öncesi, kriz dönemi ve kriz sonrası iletişim çabalarını kapsayan uzun soluklu bir iletişim yönetimi olarak görmektir. Kriz öncesi çabalar kriz unsurlarının fark edilmesini ve alınması gereken önlemler için yol gösterici olmayı amaçlar. Kriz sonrası iletişim çabaları ise algıları etkilemek, pozitif imajı devam ettirmek ve imajı yeniden oluşturmak içindir (Ray, 1999:89-90). Kriz iletişim çalışmalarına güzel bir örnek oluşturan COX-2’nin yasaklanması, farklı kriz iletişim süreçlerinin somutlaştırılabilmesi ve örnek olarak ele alınması için burada tartışılmaktadır. COX-2’nin yasaklanması sonrasında ortaya çıkan kriz, ilaç endüstrisinde zıt kutuplarda yer alan Merck ve Pfizer firmalarının yönettiği kriz iletişimleri dolayısıyla kriz iletişiminin öncü örnekleri olarak literatürde hak ettiği yeri almış durumdadır. Ayrıca, benzer bir krizde kurum kültürüne de dayanan farklılıklar nedeniyle, kriz iletişiminin ne kadar da farklı bir biçimde uygulanabileceğini görmemizi sağlayan değerli bir örnektir. Söz konusu kriz ve yönetilen iletişim sürecini Matthew ve Hyde (2005: 38-40) şu şekilde özetlemiştir: Her iki şirketin de ilk ve en önemli adımları kriz iletişimi olmuştur. Her iki şirketin yönetim kurulu başkanı da konuya açıklık getiren konuşmalar yaparak sözcülük görevlerini fırsat olarak değerlendirmişlerdir. Hazırlanan mesajlar, tüketicinin güvenini yeniden kazanmaya yönelik olup, ilaçların güvenli olduğu ve daha güvenli olması için gerekeni yapacakları yönünde planlamalarından bahsetmişlerdir. Tedbirli, bilimsel odaklı olan Merck, Vioxx’u piyasadan çekmesi sonrasında kamu sağlığı için gerçekleştirdikleri ticari özveriyi anlatmıştır. Merck’in Yönetim Kurulu Başkanı Raymond Gilmartin da “en iyi hizmetin hasta menfaatine olması gerektiğine inandıklarını” söylemiştir. Firma, tüketiciler ve doktorlar için çevrimiçi (on-line) Vioxx bilgi merkezi kurmuştur. Pfizer, Vioxx’un geri 15 çekilmesiyle ilgili haberlere, kendi eş değer ilacı olan Celebrex’in güvenli profilini anlatan televizyon, gazete ve magazin reklamlarıyla cevap vermiştir. Kriz iletişimi sürecinin değerli bir halkla ilişkiler çabası olarak görülmesi ve halkla ilişkilerin kriz öncesinde başlayan sorumluluk alanı olarak tanımlanmasıyla birlikte, kriz iletişimi yönetimi, halkla ilişkilerin öncü yönetim işlevlerinden birisi olarak kabul görmüştür. Burada üzerinde ısrarla durulması gereken konu, halkla ilişkileri yönetim işlevi olarak değerlendirmenin gerekliliğidir. Halkla ilişkiler, kriz iletişim sürecinde sadece iletişim teknisyenliği görevlerini yerine getirir ve stratejide yer alamaz ise gerekli faydayı da sağlayamaz. Şöyle ki kriz sürecinde sadece basın açıklamalarını iletmekten ya da bu açıklamaları hazırlamaktan öteye gidemez. Oysaki kriz yönetim sürecinde önemli bir aktör olarak tanımlanabilirse kamuoyunun kurum lehine yönetilmesi ve sağlıklı adımlar atılmasında tutarlı roller üstlenebilir. Buradaki stratejik bakış açısı, kriz iletişiminin sadece kriz mesajlarının yönetildiği (üretildiği ve aktarıldığı) bir süreç olarak değil, süreçten zarar görenlerin zararlarının tazmini, sonrasındaki imaj yenileme ve itibar yönetimi odaklı çalışmalarla bir bütün olduğunun kabulündedir. Kamu yararı ilkesi, halkla ilişkiler uzmanlarının kurumsal bağı nedeniyle nasıl bir çelişki yaratabilir? Tartışınız. Kurumsal İtibar Yönetimi Soyut bir değer olarak kabul gören kurumsal itibar, kuruma ait bilişsel ve duygusal öncü çağrışımlar yaratmaktadır. Toplumların ve tüketicilerin aklına ve kalbine seslenmektedir. Kurumsal itibar terimini anlatan birçok tanım geliştirilmiştir. Ancak, baskın ve belirleyici iki düşünce kabul görmüştür. Bunlardan ilki, kurumsal itibarı kurumsal imajla benzer hatta eş anlamlı kabul eden düşüncedir. İkincisi ise bu iki terimin birbiriyle ilgilisini göz ardı etmese de farklı olduklarını kabul eden düşünce yapısıdır. Türk Dil Kurumu sözlüğü, itibar kelimesini, saygı görme, değerli, güvenilir olma durumu, saygınlık, prestij olarak tanımlamaktadır (http://www.tdk.gov.tr). İtibar “bir şirketin ya da endüstrinin ortak değerler dizisine dayanan güvenilirliği, itimada layık oluşu, sorumluluğu ve yeterliliği hakkında çok sayıda kişisel ve kolektif yargıdan oluşmuş bir bütün” olarak tanımlanmaktadır (Why Reputation Matters, 2005). İtibar, kurumların insanlar tarafından değerlendirilen saygınlık değeri olarak da kabul görür. Amerika Public Relations Society Derneği'nin yöneticilerinden Ray Gaulke, itibarın işletmenin yönetim faaliyetleri açısından önemini vurgulayarak; "Tüketiciler artan bir şekilde, iyi vatandaş ve iyi komşu gibi davranan ve çevresine saygı gösteren ve çalışanlarına adil davranan şirketlerle alış veriş yapmaya yatkındırlar. Tüketiciler iyi itibara sahip şirketlerin ürün ve hizmetlerine daha yüksek ücret ödemeye razıdırlar. İşte bu imaj ve itibar yönetiminin, işletmenin yönetim konularında neden öncelik tanındığının açıklamasıdır" demektedir. Konuyu daha somut bir çerçevede ele alabilmek adına her yıl Amerika’nın ve dünyanın en beğenilen şirketleri araştırmasını düzenleyen Fortune dergisinin her yıl yaptığı “Fortune 500 – Most Admired Corporations” (Fortune 500–En Beğenilen Şirketler) araştırmasının kurumsal itibar bileşenleri daha derinlikli bir biçimde ele alınabilir. Böylece halkla ilişkilerin bir yönetim işlevi olarak kurumsal itibara katkısı tartışılabilir. Fortune’a ait 9 Kurumsal İtibar Bileşenine aşağıda yer verilmiştir: • Yenilikçilik • Finansal sağlamlık • Çalışan yeteneği • Kurumsal varlıkların kullanımı • Uzun vadeli yatırım değeri • Sosyal sorumluluk • Yönetim kalitesi • Ürün ve hizmet kalitesi • Küresellik 16 Bu bileşenler, görüldüğü gibi finansal ve genel yönetim konularını ilgilendirmekle birlikte, çalışan yeteneği (yetenekli çalışanların şirketi seçmesi, uzun süre orada çalışma isteği vb), yönetim kalitesi, kurumsal varlıkların kullanımı ve sosyal sorumluluk gibi halkla ilişkilerin yönetim işlevi kapsamında kendisini özellikle hissettiren bileşenlere de dayanmaktadır. Özellikle sosyal sorumluluk perspektifinin, bağışlar ve sponsorluklar kapsamından çıkarak sorumlu kurumsal vatandaşlık gibi daha kapsayıcı çerçevelerde tartışılması kurumsal sosyal sorumluluğun etki alanını ve bu bakış açısının yönetimdeki yerini pekiştirmiştir. Şirketler kurumsal itibarlarını oluşturmak, korumak ve geliştirebilmek için kurumsal iletişim ve davranışlarını bu yönde düzenlemekte ve hatta yeni ve farklı uygulamalarla bu anlamda menfaat elde etme yönünde çabalar göstermektedirler. Örneğin, sponsorluk çalışmalarında çoğu kez açıklanan amaç kurumsal imaj ve itibar yönelimli olmaktadır. Kurumların sponsorluk anlaşmaları yapmalarındaki nedenler, kurumsal marka veya kurumun sahipliğinde ürün ve hizmet sunan markalara ait farkındalığın artırılması ve marka imajının kurulması, güçlendirilmesi ile değiştirilmesi olarak özetlenmektedirler. Görüldüğü üzere sosyal sorumluluk alanı genişlemekte ve ilgili bakış açısını değiştirerek önemini güçlendirmekle birlikte pazarlama odaklı sosyal sorumluluk projeleri ve uygulamaları da alandaki önemini korumaktadır. Halkla ilişkiler bu anlamdaki süreçleri takip ederek de önemli bir yönetim işlevini yerine getirmektedir. Bu nedenledir ki günümüz halkla ilişkiler uygulamalarında önemli bir yere sahip olan proje veya sosyal içerikli çalışmalar ve kampanyalar, toplumsal kabulün ve olumlu tutumun lokomotifi sayılabilir güçtedir. Hatta bazı kurumlar var olma misyonlarını bu perspektife dayandırmakta ve kendi varlık sebeplerini bu anlamda açıklamaktadırlar. Bu kapsamdaki misyon tanımına belirgin bir örnek olan The Body Shop markasının üstlendiği misyonuna ait açıklaması örnek olarak verilecektir. Bu misyonu bizzat marka kurucusu Anita Roddick, markaya ait resmi iletişim kanallarında ifade etmektedir. The Body Shop kurucusu Anita Roddick, şirketlerin, insanlara ve toplumlara hizmet için kurulduğunu savunur. O, The Body Shop’un resmi misyonu içerisinde ruh ve hizmeti harmanlayarak bu ahlaki liderlik çağrısını örnekler. “Yüreğini de götüreceğin” bir iş yeri istemektedir. Çalışanların çok güçlü olduklarını ve enerjilerini asil amaçlar için kullanabileceklerini bilmelerinin önemli olduğunu düşünür (Deal ve Key, 2000:136). The Body Shop resmi web sitesinde misyon bildirgesini şu şekilde tanımlamıştır: İşimizi toplumsal ve çevresel değişime yönelik çabalara adamak; işimizin ekolojik açıdan sürdürülebilir nitelikte olmasını sağlamak için cesaretle çabalamak; ticaret yaptığımız yerel, ulusal ve uluslar arası toplumlara anlamlı katkılarda bulunmak; çevrenin, insan haklarının ve toplumsal hakların korunması ve kozmetikmakyaj malzemeleri sektöründe hayvanlar üzerinde deney yapılmasının engellenmesi amacına yönelik olarak yürütülen kampanyalarda yer alarak gayretli biçimde mücadele etmek… Özellikle ekonomik büyümenin ve refah artışında sınırların olması gereği odağındaki tartışmalar ve bu anlamdaki toplumsal bilincin artışıyla, bireylerin, kurumların hatta ülkelerin gerekli sorumluluğu yerine getirmesi ve duyarlılık göstermeleri çağdaş bir beklenti halini almıştır. Sorumlu şirket olmak, iyi kurumsal vatandaş olmak, sadece kendi refah ve zenginliğini düşünen değil toplumsal menfaati öncelikli gözeten şirketler olmak yönetim uygulamalarında ve ilgili iletişim süreçlerinde kendisini hissettirmektedir. Bütün bunlar kurumsal itibar alanına denk gelen ve alana gösterilen ilginin büyümesini sağlayan oluşumlardır. Çevresel konulara duyarlılık açısından konunun geri planına baktığımızda çevresel sorunlara duyarlılığın 1970’lerin başında yayınlanan ünlü bir rapora kadar uzanan geçmişine dek izi sürülebilir –Roma Derneği tarafından yayımlanan The Limits to Growth- (Büyümenin Sınırları). Roma Derneği Raporunda sanayiyle ilgili büyüme oranlarının, yeryüzünün kaynaklarının sorunlu yapısıyla ve gezegenin nüfus artışını taşıma ve kirliliği emme yeterlilikleriyle uyumlu olmadığına ilişkin bir sonuç yayınlanmıştır. Rapor “nüfustaki, sanayileşmedeki, kirlilikteki, besin üretimindeki ve kaynak azalmasındaki” şimdiki büyüme düzeylerinin sürdürülemezliğini işaret ediyordu. Roma Derneğinin bulguları pek çok topluluk tarafından, çevreyi korumak için ekonomik kalkınmanın sertçe kısıtlanması gerekliliğini öne sürmek için kullanıldı. Binyıllık Kalkınma Hedefleri ve benzer deklarasyonların yayınlanması ve baskı gruplarının oluşmasıyla, şirketlerden beklenen sorumluluk ve duyarlılık alanı da artış göstermiştir. Günümüz şirketleri sürdürülebilir kalkınmaya paralel üretim ve tüketim yöntemleri geliştirmek ve uygulamaktan, insana yatırım yapmaktan, çalışanlarını korumaktan, kar elde ettikleri toplumların gelişimine katkıda bulunmaktan, etik davranmaktan, yasal yükümlülüklerini hakkıyla yerine getirmekten, sosyal konulara ya da adaletsizliklere karşı asil duruşlar geliştirmekten sorumludurlar. Kağıt 17 tüketimini azaltmak, daha az yakıt tüketen şirket arabaları kullanmak, çevreyi daha az kirleten alternatif enerjiler tüketmek için çözüm aramak, çalışanlara ve çalışan ailelerine fazlasıyla değer vermek, hammadde sağlanan ülkelerdeki çiftçilere ve ailelerine destek vermek, sanata ve spora yatırım yapmak, sosyal konularda farkındalık sağlamak için kampanyalar yürütmek… Bu sorumluluk alanına ait örnekler rahatça artırılabilir. Bu örnekler yüzeysel ya da derinlikli olmalarına bakılmaksızın ya da etik bazlı tartışılmaksızın her gün şirketlerin yönetim kurullarını meşgul etmekte, daha doğrusu bu konulara mesai harcamalarını gerektirmektedir. Bütün bunlar tüm yönetim anlayışının halkla ilişkiler esaslarına dayanan bakış açısıyla temellendirilme gerçeğiyle bizleri yüz yüze bırakır. http://www.anitaroddick.com http://www.thebodyshop.com.tr/varliksebebi.asp Kurumsal İletişim Yönetimi Kurum içi iletişim çoğu kez içsel iletişim olarak da tanımlanabilir. Gerekliliği çoğu kez uygulamalarda bertaraf edilse de yönetim bilimi açısından dışsal iletişimin sağlıklı yönetilmesi, kurumsal imaj ve itibarın istenilen yönde güçlenmesi için içsel iletişim kökenli çalışmaların yürütülmesi elzemdir. Ünitede birçok kez vurgulanan paydaş ya da kamu tanımında yer alan önemli gruplardan bir tanesi de çalışanlardır. Cutlip ve arkadaşları (2000:315-317), çalışanlarla iletişimin, çalışan faydasına hizmet eden ilişkiler kurulması ve bu ilişkilerin korunması olduğunu ifade etmiştir. Ayrıca, çalışanlarla iletişimde dikkate alınması gereken dört aşamadan söz etmişlerdir. Bu aşamalar şu şekilde özetlenebilir. Başlangıç Aşaması: Yetenekli insanların kuruma kazandırılması; Çalışma Aşaması: Organizasyon ve işe dair bilgilerin, talimatların ve süreçlerin çalışanlara aktarılması; Ödüllendirme Aşaması: Terfi ve ödüllendirmelerin verilmesi; Ayrılık Aşaması: İşten çıkarma, istifa ve emeklilik dolayısıyla ayrılmaların yer aldığı aşama. Sistem teorisi bazında ele alınan halkla ilişkilerin yönetim fonksiyonu, organizasyonların dışsal iletişimi kadar önemli olsa da çoğu kez gözden kaçırılarak önemi çok da anlaşılamayan içsel iletişime dayanır. Sistem yapısı içerisinde, kurumsal amaçlarla bireysel amaçların senkronize olması ve adaletli bir beklenti içerinde yönetilmesi gerekir. Kurum içi iletişim bu bakış açısıyla kurumun hem iç birimleri ve çalışanlarıyla kurduğu ilişkide hem de çalışanların çevreyle kurdukları iletişimde dikkate alınır. Bu anlamda entegre bir yapıyla yönetilme zorunluluğu ortaya çıkar. Kurum içine yönelen iletişim, kurum birimlerinin, çalışanların kendi aralarındaki iletişim ve yönetim ilişkisine yönelik düzenlemelerin yanı sıra, kurum çalışanlarının toplumsal ilişkilerinin yönetimini de kapsar. Kurum içi iletişim yönetimi, çalışanların, yöneticilerin ve kurumun tüm birimlerinin çevreyle ilişkilerini nasıl yöneteceklerine ilişkin genel misyonu ve taktikleri de içinde barındırır. Bu nedenledir ki kurum içi iletişim, kurumun birimleri ve çalışanları arasında olduğu kadar kurum içi ve dışı arasındaki eşgüdümden de sorumludur. Özgen (2011:60), kurum hayatının başarısını; kurumun sürekliliğine, sosyal ilişkilerin varlığına, işbölümüne ve en önemlisi fikri beraberliğe bağlı olarak geliştirilip devam ettirildiğini söylemektedir. Kurum içi iletişim yapısı üzerine konuşmak söz konusu olduğunda biçimsel ve biçimsel olmayan iletişim yapıları üzerine odaklanmak gerekir. Biçimsel iletişim yapısı daha çok kurallar doğrultusunda gerçekleştirilen, kurum üyelerinin kişisel özelliklerinden bağımsız, hiyerarşik yapıyı dikkate alan statüler arası bir iletişim türüdür. Biçimsel olmayan iletişim yapısı ise hiyerarşik yapılanmalar dikkate alınmaksızın oluşan ve çoğu kez gayri ihtiyari gelişmelerle desteklenen çalışanların oluşturdukları biçimsel olmayan gruplara ait iletişim tarzına denk gelir. Kurum içi iletişim kurum kültürüyle yakından ilintilidir. Kurum içi iletişim tarzı, kurum kültürünün etkisiyle oluşur ve gelişirken kurum kültürü de iletişim yapısından beslenerek değişikliğe uğrar. Kurumsal amaçların gerçekleştirilmesi kapsamında çoğu kez kurum vizyonunun paylaşımı ve yapılması gerekenlerin yerine getirilmesi için sarf edilen çabalar dâhilinde, hiyerarşik yapının üst 18 konumlarında bulunan yönetim birimleri ve alt basamaklar arasında emir ve bilgi akışını sağlayan dikey iletişim kanallarının etkin şekilde yürütülmesi gerekir. Dikey akışın sağlandığı ve çoğu kez biçimsel iletişim tarzına denk gelen söz konusu bu iletişim, kurumun faydacı yaklaşımlarını önemseyerek işe ait tüm işleyişlerin etkin bir biçimde yönetimini hedefler. Biçimsel olmayan iletişim için çoğu kez keyif, sıkıntı paylaşımı, insani ilişkiler ve çoğu kez ‘dedikodu’ olarak da adlandırılabilecek genel yorumlara dayanır. Dikey ve hiyerarşik yapıyı baz alan biçimsel iletişim yapısının yanı sıra biçimsel olmayan iletişim yapılarının da işlemesi kurumsal anlamda sağlıklı bir yönetim anlayışının sonucudur. Burada dikkat edilmesi gereken konu, biçimsel olmayan iletişime hiç ihtiyaç olmadığını varsayarak, bu yapıyı yok sayma veya engelleme yönündeki tutumlardır. Katı yapılı ve bürokratik iletişim şeklini benimseyen kurumlarda informal iletişim yok sayılma ya da dedikodu niyetli girişimler olarak engellenme çabası ile karşılanır. Olması gereken dikey iletişimin sağlıklı ve yeterince işletildiğinden emin olunarak bilgi açığını büyütülmemesidir. Ayrıca şeffaf ve açık davranılarak, çalışanlarda gizli kalmış bilgilerin ya da saklı gündemlerin varlığına ve güveni sarsan bir yapının olduğuna dair inancı ortadan kaldıracak iletişim tedbirlerinin alınmasına ayrıca özen gösterilmesi gerekir. Bilgi açığı yaratılırsa, söz konusu bilgi açığı – insanın merak duygusu ile birleşerek- bilgiyi farklı kaynaklardan arama eğilimi yaratacaktır. Bu anlamda kurum içi iletişim eşgüdüm görevi ile birlikte kurumda birlik ve beraberliği hatta kuruma duyulan güven ve aidiyeti doğrudan etkileyen bir güce sahiptir. Dikey ve hiyerarşik yapıyı baz alan biçimsel iletişim yapısının yanı sıra biçimsel olmayan iletişim yapılarının da işlemesi, sağlıklı bir yönetim anlayışının göstergesidir. Özellikle şirketler büyüdükçe ve çalışan sayısı arttıkça içsel iletişimin daha sistematik ve çoğu zaman resmi kalıplarla yönetilmesi gerekir. Theaker (2008:234-235), iletişim stratejilerini amaca odaklanıp sınıflandırarak açıklamayı tercih etmiştir. Bu yaklaşım oldukça işlevseldir. Şöyle ki amaç çalışanların bilgilendirilmesiyse ilan panoları, notlar, çalışanlara sunulan yıllık raporlar ve elektronik iletilerin kullanılması önerilir. İletişim tek yönlü olacaktır, etkileşim veya geribildirim fazla yer tutmaz. Değerlendirmeler ise çalışanların mesajı alıp almadıklarını belirlemekle sınırlıdır. Amaç, çalışanlar arasında anlayışın hakim olması ise grupların ihtiyaçlarına göre belirlenmiş bilgilendirme çalışmaları ve geribildirimlere ağırlık verilmelidir. Mesajlar tebliğ niteliğinden fazlasını içererek bilgi verilen konunun gerekçeleri de aktarılmalıdır. Bilgilendirme toplantıları, telekonferans ve çalışan grupları için yapılacak sunumlar ile etkileşim ve katılım teşvik edilir. Amaç, çalışanların desteğinin alınması yönünde ise daha fazla etkileşime ihtiyaç vardır. Bu durumda anlayış kadar kabul de önemlidir. Bu amaçta şirketin dikkati eğitime kayar, mesleki seminerler ve eğitimler gibi çabalar kullanılabilir yöntemler arasındadır. Fakat çalışanların katılımı amaçlanıyorsa bunun için tek yönlü iletişim yetersiz kalacağından çift yönlü (simetrik) iletişime geçmek gerekecektir. Yönetimin görüş ve düşüncelerinin çalışanlara aktarımı için takımlar halinde toplantılar düzenlemek gerekir. Çalışanların yeni bir stratejiyi sahiplenmeleri isteniyorsa, takımlar strateji belirleme sürecine katılmalı ve stratejiyi sahiplemelerini sağlayacak katkıyı yapmalıdır. 19 Özet Organizasyonlar sosyal sistemin bir parçası olarak tanımlanır. Halkla ilişkilerin görevi de bu noktada başlayarak, organizasyonların çevreleriyle ilişkiler kurmak ve sürdürmelerinden sorumlu tutulur. Böylece halkla ilişkilerden, yönetimin izlemekte olduğu politikanın halka benimsetilmesi, çalışmaların sürekli ve tam olarak halka duyurulması, yönetime karşı olumlu bir hava yaratılması, buna karşılık halkın da yönetim hakkında ne düşündüğünün ve yönetimden ne istediğinin bilinmesi ve işbirliğinin sağlanması beklenir. tip iletişim tarzı daha çok bürokratik kurumlar tarafından uygulanmakta ve hedef kitlelerle etkileşim ve iletişime ihtiyaç duyulmamaktadır. Manipülatif İletişim Tarzı: Bu tarz hedef kamulara bilgi verildiği ve alındığı gibi bir izlenim yaratmakta, bilgi alışverişi sadece kurum tarafından belirlenmiş ve istenilen bilgilerden oluşmaktadır. Kısacası kurum sadece kendi istediği bilgiyi vermekte ve de sadece kendi almak istediği bilgiyi almaktadır. Duymak ve görmek istemediklerini dikkate almama eğilimindedir. Demokratik İletişim Tarzı: Açıklığa dayanan bu iletişim tarzında kurum hedef kitlesine doğru bilgi iletmeye hazırdır ve iletmektedir. Orantısız İletişim Tarzları: Bu tarzdaki iletişim kurum bilgilendirmeye hazır olduğu halde, kamuoyu hakkında hiç bilgi almadığında oluşmaktadır. Ya da yoğun bir biçimde kamuoyu araştırılmakta ancak elde edilen bilgiler değerlendirilip bir sonuca varılmamaktadır. 1990’larda iki yönlü iletişim ve stratejik ilişki üzerinde durulmaya başlanmıştır. Bu noktadan itibaren özerklik, karşılıklı bağlılık ve ilişki kavramları üzerine yoğunlaşılmakta ve söz konusu kavramlar halkla ilişkilerin yönetim işlevini açıklamakta kullanılmaktadır. Şöyle ki halkla ilişkilerin yönetim işlevini ortaya koyan sistem yapısı ile açık sistem kastedilmektedir. Stratejik yönetim yaklaşımı, organizasyonlar tarafından tanımlanmış ve kabul edilmiş hedeflere ve bu hedeflere ulaşmakta yer alan yöntem ve taktiklere dayanır. Bu hedefler çoğu kez organizasyon misyon ve vizyonuyla da işaret edilir. Etkili yönetimler bu hedeflere ulaşabilme konusunda daha inançlı, daha sistematik ve sürekliliği konusunda daha tutkuludurlar. Böylece varılmak istenen yer ve ulaşma yolu bellidir. Bu süreçte halkla ilişkiler, yönetim işlevlerini yerine getirerek ulaşılmak istenen hedeflere giden yolda yönetime destek olur. Bu destek, organizasyonun çevresini anlama niyetiyle bilgi toplama ve yorumlama gibi stratejiye giden yolda gerekli bilgilere vakıf olmakla ilgilidir. İkincisi ise ilgili bilgilerin çevreye aktarılma sürecine dayanır. Tüm bunlar yönetim ve çevre arasında simetrik bir iletişim biçiminin gelişmesini sağlayacak olan yönetim-çevre diyaloğunu ve karşılıklı kabulü yaratır. Proaktif ve reaktif halkla ilişkiler nasıl tanımlanabilir ve birbirinden nasıl farklılaşır? Organizasyonun sorun çözmekten çok fırsat yaratmaya yönelik çabaları proaktif halkla ilişkilere; sorunlar ya da olumsuz durumlardan başarıyla sıyrılabilme çabaları ise reaktif halkla ilişkilere denk gelir. Proaktif halkla ilişkiler, sorunları organizasyon açısından tehdit yaratmadan çözüm üretmeye çalışırken reaktif halkla ilişkiler problemli durumlarla, kısacası vücut bulmuş problemlerle savunmacı bir yaklaşımla ilgilenir. Proaktif halkla ilişkiler, organizasyonun itibarını artırmaya, imajını güçlendirmeye odaklanırken, reaktif halkla ilişkiler organizasyonun genel durumunu korumak için çaba sarf eder. Proaktif halkla ilişkiler geleceğe dönük, reaktif halkla ilişkiler mevcut duruma odaklanarak hizmet verir. Reaktifin aksine proaktif halkla ilişkilerde paydaşların tümüne önem verilir. Kurumsal iletişim kuruluşa, derneğe, kuruma veya organizasyona karşı kamuoyunu ve işletme iklimini etkileme hedefi olan, tüm iletişim tedbirlerinin sistematik bir biçimde kombine edilerek uygulanmasıdır. Kurumsal iletişim uzun vadeli uygulanan bir iletişimdir ve hedefi de imaj oluşturmak, korumak veya değiştirmektir. Halkla ilişkilerin yönetim işlevi olarak tanımlanan rolünde hedef kitleleri tanıma ve anlama sorumluluğu ifade edilir. Şöyle ki halkla ilişkiler organizasyonun tüm paydaşlarıyla (çalışanlar, tedarikçiler, hisse senedi sahipleri, müşteriler, yerel halk gibi) ilgili bilgi toplamaktan sorumludur. Paydaş Teorisine göre, halkla ilişkiler uzmanları, paydaşların yapabileceklerini, beklentilerini ve en önemlisi ihtiyaçlarını bilmek ve tüm gelişmelerin farkında olmak zorundadır. Kurumların iletişim çabası içerisinde olup olmamalarına göre, iletişim tarzları dört grupta tanımlanabilir. Bu tarzlar sırasıyla şöyledir: Bürokratik İletişim Tarzı: Bu iletişim tarzında hedef kamularla bilgi alışverişi tercih edilmemektedir. Bu Paydaş teorisinin gelişimi sonucunda şirket camiası teorisi ortaya çıkmıştır. Paydaşların önemi artmış ve 20 hatta paydaşlara ortak gözüyle bakılmaya başlanmıştır. İşbirliği önemi sıkça vurgulanan bir kavram olarak öne çıkmıştır. çalışanların çevreyle kurdukları iletişimde dikkate alınır. Bu anlamda entegre bir yapıyla yönetilme zorunluluğu ortaya çıkar. Kurum içine yönelen iletişim hem kurum birimlerinin, çalışanların kendi aralarındaki iletişim ve yönetimine ilişkin düzenlemelerin yanı sıra, kurum çalışanlarının toplumsal ilişkilerinin yönetimini de kapsar. Kurum içi iletişim yönetiminin, çalışanların, yöneticilerin ve kurumun tüm birimlerinin çevreyle ilişkilerini nasıl yönetecekleriyle ilgili genel misyonu ve taktikleri de içinde barındırır. Bu nedenledir ki kurum içi iletişim kurumun birimleri ve çalışanları arasında olduğu kadar kurum içi ve dışı arasındaki eşgüdümden de sorumludur. Pazar bölümleme (segmentasyonu) anlayışı, halkla ilişkiler alanında hedeflenen kamuları, paydaş haritaları gibi yöntemlerle gruplandırmak ve bu gruplara farklı strateji ve taktiklerle ulaşmayı hedefler. Halkla ilişkiler uzmanlarının bilgiyi edinmek kadar toplam bilgiyi gelişmeler ve değişimler çerçevesinde değerlendirmeleri de gerekmektedir. Bilgiyi yorumlamak araştırma, analitik ve sistematik düşünme ve yorumlama yeteneklerini gerektirir. Özellikle karmaşık ortam ve dönemlerde bilgi toplama ve yorumlama işlevi, yönetimin halkla ilişkilerden beklemesi gereken ya da daha doğru ifadeyle halkla ilişkileri görevlendirmesi ve yetki vermesi gereken çalışma alanları olmalıdır. Çoğu kez halkla ilişkilerin bu anlamdaki yönetim işlevi köprü kuruculuğu olarak adlandırılır. Özellikle globalleşme sonrası ortaya çıkan kavramlardan birisi olan ‘Risk Toplumu’ kavramı bireyler için olduğu kadar kurumlar içinde geçerlidir. Risk toplumunun kurumları çoğu kez öngöremedikleri ve mücadele etmede fazlasıyla zorlandıkları krizlere sıkça maruz kalabilmektedirler. Böylece insanlar kadar kurumlar da kuşatılmış bir şekilde yaşamaktadır. Organizasyon ve kamuları arasındaki etkileşimi baz alan simetrik yaklaşımlar, karşılıklı diyalog ve fayda bağlamında paylaşımı öngörür. Bu nedenledir ki simetrik bakış açısında değişmesi beklenen sadece kamular değil çoğu kez organizasyonun bizatihi kendisi olabilmektedir. Kriz iletişimi çabaları akut kriz dönemleri ve kriz sonrası imaj yenileme çabaları çerçevesinde ele alınmaktadır. Bununla birlikte, kriz iletişimi kriz öncesi, kriz dönemi ve kriz sonrası iletişim çabalarını kapsayan uzun süreli bir iştir. Kriz öncesi çabalar kriz unsurlarının fark edilmesini ve alınması gereken önlemler için yol gösterici olmayı amaçlar. Kriz sonrası iletişim çabaları ise algıları etkilemek, pozitif imajı devam ettirmek ve imajı yeniden oluşturmak içindir. Paydaşların ihtiyaçlarını karşılama ya da onların lehine olacak kararlar alma, fayda sağlama güdümlerini değerlendirme ve organizasyon ihtiyaç ve fayda eğilimiyle orta noktalarda buluşturma çabalarını ifade eder. Bu nedenledir ki halkla ilişkilerin kamu yararına çalışma zorunluluğuna çoğu kez dikkat çekilir. Ama ne yazık ki kamu yararı ilkesi, bir organizasyona bağlı çalışan halkla ilişkiler uzmanının bağlı bulunduğu organizasyonun kârlılığı bağlamında etik sorgulamalara tabi tutulur. Bu çelişki her zaman ve olasılıklı olarak gelecekte de halkla ilişkilerin kamu yararına olan politikalarının sorgulanmasını sağlayacak organik bir yapıya denk gelir. Bu çelişkiye verilen cevap ya da çözüm yolu organizasyon ve kamuları arasında müzakere süreci yönetimiyle açıklanır. Kriz iletişimi sürecinin değerli bir halkla ilişkiler çabası olarak görülmesi ve halkla ilişkilerin kriz öncesinde başlayan sorumluluk alanı olarak tanımlanmasıyla birlikte, halkla ilişkilerin öncü yönetim işlevlerinden birisi kriz yönetimi hatta kriz iletişimi yönetimi olarak kabul edilmiştir. Sistem teorisi bazında ele alınan halkla ilişkilerin yönetim fonksiyonu organizasyonların dışsal iletişimi kadar önemli olsa da çoğu kez gözden kaçırılarak önemi çok da anlaşılamayan içsel iletişime dayanır. Sistem yapısı içerisinde, kurumsal amaçlarla bireysel amaçların senkronize olması ve adaletli bir şekilde yönetilmesi gerekir. Kurum içi iletişim bu bakış açısıyla kurumun hem iç birimleri ve çalışanlarıyla kurduğu ilişkide hem de 21 Kendimizi Sınayalım 1. Yirminci yüzyılın başındaki halkla ilişkiler tanımları, hem kamusal alanda hem de özel sektör alanında aşağıda sayılan hangi işleve yer vermez? 6. Aşağıdaki ifadelerden hangisi halkla ilişkiler alanı için söz konusu değildir? a. Halkla ilişkilerden beklenen köprü kuruculuğu ile organizasyonun çevresi ile ilgili bilgi toplanması, etkileşime girilmesi ve karar süreçleri için bu bilginin paylaşımı kastedilir. b. Halkla ilişkilerin kamu yararına çalışma zorunluluğu bulunmamaktadır. Halkla ilişkiler kurum ve organizasyonların karlılığı için görev alır. c. Halkla ilişkiler uzmanlarının bilgiyi edinmek kadar toplam bilgiyi gelişmeler ve değişimler çerçevesinde değerlendirmeleri de gerekmektedir. d. Halkla ilişkilerin bir yönetim işlevi olarak ele aldığı sorun yönetiminde, sorun, kurumsal uygulamalar ve paydaşların beklentileri arasındaki farklılık olarak tanımlanır. e. Halkla ilişkilerin yönetim işlevi olarak tanımlanan rolünde hedef kitleleri tanıma ve anlama sorumluluğu ifade edilir. 7. Kurumsal iletişimde, çoğu kez insani ilişkiler ve gündelik paylaşımların –dedikodu olarak da adlandırılanyapıldığı iletişim biçimi aşağıdakilerden hangisidir? a. Duyurma b. Bilgi verme c. Benimsetme d. Destek alma e. Sempozyum düzenleme 2. Hangi yönetim teorisine göre organizasyonlar, birbirini doğrudan ya da dolaylı bir biçimde etkileyen ve bir araya gelerek çevreyle etkileşim içerisinde olan birimler olarak tanımlanabilir. a. Sistem Teorisi b. Entegrasyon Teorisi c. Kültür Endüstrisi Kuramı d. Rekabet Teorisi e. Diyalog Teorisi 3. Çoğu kez kurum vizyonun paylaşımı kapsamında, hiyerarşik yapının üst konumlarında bulunan yönetim birimleri ve alt basamaklar arasında emir ve bilgi akışını sağlayan iletişim kanalları, aşağıdaki seçeneklerden hangisiyle tanımlanır? a. Biçimsel olmayan iletişim a. Çapraz iletişim kanalları b. Yatay iletişim kanalları c. Senkronize iletişim d. Sosyal iletişim kanalları e. Dikey iletişim kanalları 4. Organizasyonların ortamları karşısında özerk olduğunu ve örgütün etkinlik derecesini belirleyen şeyin örgüt içi yönetim yapıları olduğu düşüncesinden yola çıkan sistem perspektifi hangisidir? b. Biçimsel iletişim c. Hedonik iletişim d. Söylemsel konular e. Bürokratik iletişim 8. Aşağıda yer alan ifadelerden hangisi doğru değildir? a. Sosyal medya ve yarattığı iletişim ve paylaşım hızı göz önünde bulundurulduğunda organizasyonların çok farklı kamusal tepkiler alabileceği hatta gündem konusu olabilecekleri yaşanılan deneyimlerle kabul edilmiş durumdadır. b. Çoğu kez halkla ilişkilerin yönetim işlevi köprü kuruculuğu olarak adlandırılır. c. Kriz iletişimi çabaları akut kriz dönemleri ve kriz sonrası imaj yenileme çabaları çerçevesinde ele alınmaktadır. Bununla birlikte, kriz iletişimi kriz öncesi, kriz dönemi ve kriz sonrası iletişim çabalarını kapsayan uzun süreli bir iştir. d. Kriz sonrası çabalar kriz unsurlarının fark edilmesini ve alınması gereken önlemler için yol gösterici olmayı amaçlar. e. ‘Risk Toplumu’ kavramı bireyler için olduğu kadar kurumlar içinde geçerlidir. a. Açık Sistem Perspektifi b. Tedarikçi Perspektifi c. Kapalı Sistem Perspektifi d. Etkileşim Perspektifi e. Kurum Perspektifi 5. Kapalı sistem yapısı içerisindeki organizasyonlar hangi halkla ilişkiler yöntemini kullanmayı tercih etmektedir? a. b. c. d. e. Proaktif Saldırgan Uzun vadeli Reaktif Pasif 22 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 9. Kurumsal iletişime dair aşağıda yer alan ifadelerden hangisinin doğruluğu kabul edilemez? 1. e Yanıtınız yanlış ise “Giriş” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. a. Dikey ve hiyerarşik yapıyı baz alan biçimsel iletişim yapısının yanı sıra biçimsel olmayan iletişim yapılarının da işlemesi, sağlıklı bir yönetim anlayışının göstergesidir. 2. a Yanıtınız yanlış ise “Sistem Teorisi Perspektifinden Halkla İlişkiler ve Yönetim İşlevi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. b. Özellikle şirketler büyüdükçe ve çalışan sayısı arttıkça içsel iletişimin daha sistematik ve çoğu zaman resmi kalıplarla yönetilmesi gerekir. 3. e Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal Yönetimi” başlıklı konuyu yeniden geçiriniz. c. Katı yapılı ve bürokratik iletişim şeklini benimseyen kurumlarda informal iletişim yok sayılma ya da dedikodu niyetli çabalar olarak engellenme çabası ile karşılanır. 4. c Yanıtınız yanlış ise “Açık ve Kapalı Sistem Tartışmaları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. d Yanıtınız yanlış ise “Reaktif ve Proaktif Halkla İlişkiler” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. d. Dikey akışın sağlandığı ve çoğu kez biçimsel iletişim tarzına denk gelen bu iletişim, kurumun faydacı yaklaşımlarını önemseyerek işe ait tüm işleyişlerin etkin bir biçimde yönetimini hedefler. 6. b Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkiler ve Yönetim İşlevi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. a Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal Yönetimi” başlıklı konuyu yeniden geçiriniz. e. Kurum içi iletişim yapısı üzerine konuşmak söz konusu olduğunda, sadece biçimsel iletişim yapıları üzerine odaklanmak gerekir. İletişim gözden 8. d Yanıtınız yanlış ise “Kriz İletişimi ve Etkileşim Süreçleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. Bir pazarı daha doğrusu muhtemel tüketici topluluğunu kendi içerisinde en çok benzeyecek şekilde gruplandırmaya ne denir? 9. e Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal Yönetimi” başlıklı konuyu yeniden geçiriniz. a. Bölümleme / Segmentasyon b. Konumlandırma İletişim gözden 10. a Yanıtınız yanlış ise “Kamuları Tanıma ve Trendleri Takip Etme” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz c. Paydaşçılık d. Etkileşim e. Daraltma 23 İletişim gözden Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Sıra Sizde 6 Sistem teorisi, organizasyonların başarısını içeride ve dışarıda kurduğu ilişkilere ve bu ilişkilerin yönetimindeki başarısına bağlar. Organizasyonlar sosyal sistemin bir parçası olarak tanımlanır. Halkla ilişkilerin görevi de bu noktada başlayarak, organizasyonların çevreleriyle ilişkiler kurmak ve sürdürmelerinden sorumlu tutulur. Böylece halkla ilişkilerden, yönetimin izlemekte olduğu politikanın halka benimsetilmesi, çalışmaların sürekli ve tam olarak halka duyurulması, yönetime karşı olumlu bir hava yaratılması, buna karşılık halkın da yönetim hakkında ne düşündüğünün ve yönetimden ne istediğinin bilinmesi ve işbirliğinin sağlanması beklenir. Bürokratik İletişim Tarzı: Bu iletişim tarzında hedef kamulara bilgi almamayı ve vermemeyi tercih etmektedirler. Bu tip iletişim tarzı daha çok bürokratik kurumlar tarafından uygulanmakta ve hedef kitlelerle etkileşim ve iletişime ihtiyaç duyulmamaktadır. Manipülatif İletişim Tarzı: Hedef kamulara bilgi verildiği ve alındığı gibi bir izlenim yaratmakta, bilgi alışverişi sadece kurum tarafından belirlenmiş ve istenilen bilgilerden oluşmaktadır. Demokratik İletişim Tarzı: Açıklığa dayanan bu iletişim tarzında kurum hedef kitlesine doğru bilgi iletmeye hazırdır ve iletmektedir. Çevreleriyle alışverişi asgari düzeyde tutan organizasyonları kapalı sistemler; sınırları daha esnek ve alışverişe istekli organizasyonları ise açık sistemler olarak tanımlanır. Orantısız İletişim Tarzları: Bu tarzda kurum bilgilendirmeye hazır olduğu halde, kamuoyu hakkında hiç bilgi almadığında oluşmaktadır. Ya da yoğun bir biçimde kamuoyu araştırılmakta ancak elde edilen bilgiler değerlendirilip bir sonuca varılmamaktadır. Sıra Sizde 3 Sıra Sizde 7 Proaktif halkla ilişkiler, sorunları organizasyona tehdit yaratmadan çözüm üretilmeye çalışırken reaktif halkla ilişkiler problemli durumlarla kısacası vücut bulmuş problemlerle savunmacı bir yaklaşımla ilgilenir. Proaktif halkla ilişkiler, organizasyonun itibarını arttırmaya imajını güçlendirmeye odaklanırken, reaktif halkla ilişkiler organizasyonun genel durumunu korumak için çaba sarf eder. Proaktif halkla ilişkiler geleceğe dönük reaktif halkla ilişkiler mevcut duruma odaklanarak hizmet verir. Bir organizasyonun paydaşlarına çalışanlar, tedarikçiler, hisse senedi sahipleri, müşteriler, yerel halk örnek olarak gösterilebilir. Sıra Sizde 2 Sıra Sizde 8 Paydaşlara ortak gözüyle bakılmaya başlanması ve paydaşlarla kurulacak işbirliğinin önemsendiği organizasyon iletişimi olarak tanımlanabilir. Sıra Sizde 9 Halkla ilişkilerden beklenen köprü kuruculuğu ile organizasyonun çevresi ile ilgili bilgi toplanması, etkileşime girilmesi ve karar süreçleri için bu bilginin paylaşımı kastedilir. Sıra Sizde 4 Kapalı sistemlerde halkla ilişkiler uzmanlarının, yönetim süreçlerindeki karar verme aşamalarında fazlaca yer alma şansı yoktur. Halkla ilişkiler uzmanları, yönetime ait karar ve uygulamaları bildirmekten sorumludurlar. Proaktif halkla ilişkilerin geçerli olduğu organizasyon yapılarında, halkla ilişkiler uzmanları sadece duyurumdan sorumlu kişiler değildirler. Aksine karar verme mekanizmasının önemli aktörlerinden birisidirler. Sıra Sizde 10 Kamu yararı ilkesi bir organizasyona bağlı çalışan halkla ilişkiler uzmanının bağlı bulunduğu organizasyonun karlılığı bağlamında etik sorgulamalara tabi tutulur. Bu çelişki her zaman ve tahminimizce gelecekte de halkla ilişkilerin kamu yararı politikasını sorgulamamızı sağlayacak organik bir yapıya denk gelir. Bu çelişkiye verilen cevap ya da çözüm yolu organizasyon ve kamuları arasında müzakere süreci yönetimiyle açıklanır. Sıra Sizde 5 Kurumsal iletişim kuruluşa, derneğe, kuruma veya organizasyona karşı kamuoyunu ve işletme iklimini etkileme hedefi olan, tüm iletişim tedbirlerinin sistematik bir biçimde kombine edilerek uygulanmasıdır. 24 Yararlanılan Kaynaklar Gregory, A. (2008). Halkla İlişkiler ve İşletme. Halkla İlişkilerin El Kitabı (editor: Alison Theaker), İstanbul: MediaCat. Cutlip, S.M., Center, A.H. ve Broom, G.M. (2000). Effective Public Relations. 8. Baskı, USA: Prentice Hall. Cutlip, S., Center, H. ve Broom, G. (2000). Effective Public Relations, USA: Prentice Hall. Grunig, J. ve Hunt, T. (1984). Managing Public Relations, Holt: Ronehart&Winston. Görpe, S. (2007). Halkla İlişkiler Rolleri ve Yansımaları. Halkla İlişkiler Alanına Örgütsel Davranış Yansımaları (editor: Yıldız Dilek Ertürk), Ankara: Nobel Yayınları. Özgen, E. (2011). Çalışanım Sen Çok Yaşa, İstanbul: Derin yayınları. Grunig L. ve Repper, F. (2005). Stratejik Management, Publics and Issues. Excellence in Public Relations and Communications Management (editor: J. Grunig), USA: Lawrence Erlbaum. Ray, T. (1999). Strategies Communication in Crisis Management Lessons from the Airline Industry, Westport: Quorum Book. Holtz, S. (1999). Public Relations on the Net, New York: Amacom. Demir Otay, F. (2003). Halkla İlişkilerde Ölçme ve Değerlendirme, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Eskişehir: Sosyal Bilimler Enstitüsü, Halkla İlişkiler ve Reklamcılık Anabilim Dalı. Kotler, P. ve Ansreasen, A. (1987). Strategic Marketing for Nonprofit Organizations, NJ: Prentice-Hall. Kadıbeşegil, S. (1999). Halkla İlişkilere Nereden Başlamalı?. Ankara: MediaCat Yayınları. Kiesling, W. ve Spannagl, P. (1996). Corporate Identity:Unternehmensleitbild-Organisationskultur, Alling: Sandmann. Aktaran: Ayla Okay (2005) Kurum Kimliği, İstanbul: MediaCat. Giddens, A. (2008). Sosyoloji. İstanbul: Kırmızı Yayınları. Beck, U. (1995). Ecological Politics in an Age of Risk. Cambridge: Polity. Neske, F. (1977). PR Management, Gernsbach: deutscher Verlag. Aktaran: Ayla Okay (2005) Kurum Kimliği, İstanbul: MediaCat. Young D. (1996). Building Your Conıpany's Good Name, USA:Amacom. Deal, T. ve Key, M. (2000). Kurumiçi Halkla İlişkiler. İstanbul: MediaCat. Theaker, A. (2008). Halkla İlişkilerin El Kitabı, İstanbul: MediaCat. 25 2 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Halkla ilişkiler yönetimi ve stratejik yönetim kavramaları arasındaki ilişkiyi açıklayabilecek, Strateji ve stratejik yönetim kavramlarını tanımlayabilecek, Stratejik yönetim sürecini detaylı bir şekilde betimleyebilecek, Stratejik halkla ilişkiler uygulamalarını ve sürecini açıklayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Strateji Stratejik Yönetim Stratejik Yönetim Süreci Vizyon ve Misyon Stratejik Düşünme Stratejik Halkla İlişkiler Uygulamaları Konumlandırma Yaklaşımı Stratejik Yönetim Seviyeleri Kaynaklara Dayalı Yaklaşım Stratejik Halkla İlişkiler Süreci İçindekiler Giriş Stratejik Yönetim ve Halkla İlişkiler Halkla İlişkilerin Stratejikleşen Rolü Strateji Kavramı ve Stratejik Düşünme Stratejik Yönetimi Öne Çıkartan Gelişmeler Stratejik Yönetim Stratejik Yönetim Yaklaşımları Stratejik Yönetim Süreci Stratejik Yönetimin Başarısızlık Nedenleri Stratejik Yönetim Seviyeleri ve Halkla İlişkiler Stratejik Halkla İlişkiler Uygulamaları Halkla İlişkiler Sürecinin Stratejik Yönetimi 26 Stratejik Yönetim ve Halkla İlişkiler Yönetimi GİRİŞ Halkla ilişkiler uygulamacılarının, geçmişte stratejik yönetim gibi planlama temelli kavramsal bakış açılarına, yaratıcılık potansiyellerini özgür bir şekilde sergilemelerine engel olacağı korkusuyla karşı oldukları belirtilmektedir. Fakat günümüzde stratejik yönetime ilişkin bu tür olumsuz değerlendirmelerin kırıldığı görülmektedir. Her sektörde rekabetin giderek yoğunlaştığı günümüzde, araştırma ve planlama gibi kavramların yaratıcılık ile bir arada ele alınması önemli bir gerekliliktir. Birçok halkla ilişkiler uygulamacılarının yaratıcı bireyler oldukları önemli bir gerçektir. Fakat yaratıcı fikirlerin başarının tek anahtarı olduğunu düşünmek oldukça amatör bir yaklaşımdır. Yaratıcılığın etkili olabilmesi için belli bir örgütsel amaçla ilişkilendirilmiş olması gerekmektedir (Smith, 2005). Bu nedenle halkla ilişkiler uygulamacılarının, kurumsal iletişim uzmanlarının, pazarlama uzmanlarının bir başka deyişle örgütle kamu (paydaşlar, halk) arasında etkileşimi sağlayan tüm bireylerin örgüte ilişkin stratejik bir bakış açısıyla donatılması önemli bir gerekliliktir. Bu ünite bu gerekliliğin giderilmesi ve kitabın diğer ünitelerine stratejik bir alt yapı oluşturulması amacıyla hazırlanmıştır. Bu ünite kapsamında stratejik yönetim örgütler bağlamında ele alınmıştır. Örgüt belli bir amaç etrafında bir araya gelen insanların oluşturduğu yapıdır. Örgüt; işletmeleri, dernekleri, kamu kurumlarını kapsayan şemsiye bir kavramdır. STRATEJİK YÖNETİM VE HALKLA İLİŞKİLER Günümüzün gittikçe yoğunlaşan rekabet ortamı hem stratejik yönetim kavramını hem de halkla ilişkiler kavramını örgütlerin yönetiminde vazgeçilmez unsurlar haline getirmiştir. Örgütlerin yönetiminde, geleceğe yön veren çeşitli stratejilerin formüle edilmesi, uygulanması, değerlendirilmesi ve süreç sonunda ortalamanın üzerinde getiri ve rekabet üstünlüğü elde edilmesini amaçlayan stratejik yönetim oldukça önemli bir yönetim yaklaşımıdır. Artan rekabet ve örgütlerin bu rekabet ortamında galip gelme mücadeleleri örgütsel iletişim faaliyetlerinin önemini giderek artırmaktadır. Rakiplerinden farklılaşarak tüketicilerin, çalışanların ve diğer paydaşların gözünde özel bir konum elde etmek isteyen örgütler için halkla ilişkiler oldukça önemli bir yönetim fonksiyonudur. Halkla ilişkiler örgütlerin paydaşları ile arasındaki iletişimi sağlayan önemli bir köprü vazifesi görmektedir. Örgütün imajının tüm paydaşlara aktarılması, örgütün itibarının korunması ve güçlendirilmesi halkla ilişkilere oldukça önemli yönetsel işlevler yüklemektedir. Stratejik yönetimin örgütün faaliyette bulunduğu çevrede rakiplerine göre üstün bir konum elde etmesi için çaba göstermesi, halkla ilişkilerin ise aynı çevre içinde örgüte ilişkin bir güven ve sempati yaratma amacı bir arada değerlendirildiğinde, her iki kavramın da örgütsel yönetim süreçleri için ne kadar önemli olduğu kendiliğinden görülecektir. Halkla ilişkiler kapsamında yürütülen faaliyetlerin stratejik yönetimin bir parçası olarak değerlendirilmesi mümkün olduğu gibi, halkla ilişkiler faaliyetlerini stratejik yönetim süreçlerini etkileyen yönetsel bir fonksiyon (işlev) olarak da değerlendirmek mümkündür. Bu bağlamda stratejik yönetim ile halkla ilişkiler arasında karşılıklı bir etkileşimin var olduğunu belirtmek oldukça doğru bir saptama olacaktır (Göksel, 2010). 27 Yukarıda söz edilen stratejik yönetim-halkla ilişkiler etkileşimi iki açıdan ele alınabilir. Öncelikle stratejik yönetimin analiz aşaması için halkla ilişkiler oldukça önemli bir işleve sahiptir. İç ve dış paydaşlarla olan iletişim çabaları temel olarak halkla ilişkiler birimleri, uzmanları veya ajanslarınca yürütülmektedir. Örgütler halkla ilişkiler tarafından sağlanan verilerle çeşitli stratejilerin nasıl tepki gördüğünü anlayabilir ve eğer gerekiyorsa bazı düzeltmeler yapabilir. Bu bağlamda halkla ilişkiler, stratejilerin formülasyonu ile stratejilerin uygulanması arasında önemli bir veri aktarım işlevi yürütmektedir. Konuya halkla ilişkiler cephesinden yaklaşıldığında ise, halkla ilişkiler süreçlerinin stratejik yönetimi söz konusu olmaktadır. Halka ilişkiler süreçlerinin stratejik bir şekilde yönetimi bu süreçlerin etkililiğini artırmaktadır. Halkla ilişkiler uygulamalarına stratejik bir bakış açısıyla yaklaşılması, birçok halkla ilişkiler faaliyetinin tek bir amaca hizmet etmek üzere bütüncül yaklaşımla ele alınmasına neden olacaktır. Görüldüğü gibi hem stratejik yönetim halkla ilişkiler için hem de halkla ilişkiler stratejik yönetim için oldukça önemli işlevler üstlenmektedir (Göksel, 2010). Stratejik yönetim ve halkla ilişkiler daha çok hangi yönetsel seviyeyi ilgilendirmektedir? Bu ünite kapsamında halkla ilişkilerin hedef kitlesi olarak nitelenen “halk” kavramı, örgütlerin faaliyetlerinden etkilenen ve örgütleri etkileme potansiyeli olan grupları nitelendirmek için kullanılan “paydaş” kavramı ile eş anlamlı olarak kullanılmaktadır. Devam eden bölümlerde stratejik yönetim ve halkla ilişkiler yönetimi arasındaki karşılıklı etkileşimin daha iyi anlaşılabilmesi amacıyla öncelikle halkla ilişkilerin değişen rolüne değinilecek, daha sonra stratejik yönetim konusu detaylı bir şekilde açıklanacak, son olarak da stratejik yönetim bağlamında halkla ilişkiler sürecinden ve uygulamalarından söz edilecektir. HALKLA İLİŞKİLERİN STRATEJİKLEŞEN ROLÜ Halkla ilişkiler kavramına ilişkin yüzlerce tanımın var olduğu ileri sürülmektedir. Yapılan birçok tanım değerlendirildiğinde ise, halkla ilişkilerin temel olarak aşağıda sıralanan hususların üzerinde durdurduğu belirtilmektedir (Broom, 2009: 24-25). • Yönetim fonksiyonu kapsamında planlı olarak yürütülen ve devamlılık arz eden faaliyetlerdir. • Örgüt ile paydaşları arasındaki ilişkinin yürütülmesine odaklanmıştır. • Örgüt içindeki ve dışındaki fikirlerin, tutumların ve davranışların takip edilmesi işini yürütmektedir. • Örgütsel politikaların, prosedürlerin ve uygulamaların paydaşlar üzerinde yarattığı etkileri analiz eder. • Örgütün sürekliliği ile paydaşların istek, ihtiyaç ve düşünceleri arasında ortaya çıkan çatışmaların belirlenmesini sağlar. • Örgüte ve paydaşlarına faydalı olması muhtemel yeni politika, prosedür ve uygulamalara ilişkin üst yönetime danışmanlık hizmeti sağlar. • Örgüt ve paydaşları arasında iki yönlü bir iletişim kurulması ve sürdürülmesi yönünde çaba gösterir. • Örgüt içinde ve dışında ölçülebilir tutum, davranış ve fikir değişimleri sağlanmasını amaçlar. • Örgüt ve paydaşları arasında yeni veya sorunları giderilmiş bir ilişkinin kurulması çabalarına destek olur. 28 Stratejik bir bakı! açısıyla de#erlendirildi#inde, halkla ili!kiler örgütlerle çevre arasında bir e!güdüm mekanizması görevi üstlenmekte ve toplumsal refah ile örgütsel amaçlar arasında dengeleyici bir unsur i!levi görmektedir. Halkla ili!kiler örgütsel amaçlarla toplumsal de#er ve normları uyumlula!tırmakta ve bu !ekilde örgütlerin kurumsal itibarlarını geli!tirme çabalarına katkı yapmaktadır (Steyn, 2011). Halkla ili!kilerin günümüzde oynadı#ı bu stratejik rol zaman içinde ortaya çıkan evrimsel bir de#i!im sürecinin sonucudur. Modern anlamda halkla ili!kiler 19. yy’ın ba!larında bir tanıtım çabası olarak ortaya çıkmı!tır. Bu nedenle 1800-1899 yılları arasını kapsayan dönem halkla ili!kiler açısından “tanıtım ça#ı” olarak adlandırılmaktadır. Tanıtım ça#ı örgütlerin sadece kâr elde etme amacıyla hareket ettikleri ve halkla ili!kiler faaliyetlerini bu amaca ula!mak adına bir araç olarak kullandıkları bir dönem olarak betimlenmektedir. Halkla ili!kilerin tarihsel geli!im sürecinde ikinci dönem 1900-1920 yılları arasında ya!anan “kamuyu bilgilendirme” dönemidir. Bu dönemde örgütlerin faaliyetlerine ili!kin do#ru bilgilerin ilk elden sa#lanması amacıyla halkla ili!kileri kullanarak kamuyu bilgilendirdikleri görülmektedir. 19201970 yılları arasındaki dönem ise halkla ili!kiler faaliyetlerinin temel i!levinin “ikna” etme olarak tanımlandı#ı dönemdir. Bu dönemde ya!anan önemli bir geli!me halkla ili!kiler faaliyetleri ba#lamında çe!itli “halk” kesimlerinin de dinlenilmeye ba!lanmasıdır. Bir ba!ka deyi!le, ileti!im iki yönlü bir hal almı!tır. Bu dönemde örgütün faaliyette bulundu#u çevrenin isteklerine kulak veriliyor olsa da, temel amaç çevrenin örgütsel çıkarlar do#rultusunda ikna edilmesidir. 1970’li yıllarda ise halkla ili!kiler faaliyetinin amacı örgüt ve payda!ları arasında kar!ılıklı anlayı!ın olu!turulması !eklinde evrimle!mi!tir. Örgütler sadece etkililik ve verimlilik odaklı olarak çalı!mamakta, toplumsal faydayı göz önünde bulundurmak durumunda da kalmaktadırlar. Bu dönemde halkla ili!kiler örgütü halka (payda!lara) anlatan, halkı (payda!ları) da örgüte anlatan bir köprü i!levi üstlenmi!tir. 1990’lı yıllar ise halka ili!kilerin amacının “ili!ki yönetimi” !eklinde yeniden yorumlandı#ı dönem olarak dikkat çekmektedir. Bu dönemde halkla ili!kiler örgütün hedefledi#i misyona ula!ması konusunda ortaya çıkan engellerin kaldırılması ve bu sürecin kolayla!tırılması adına ilgili payda!larla kar!ılıklı fayda temelinde ili!kiler kurulması ve yönetilmesi i!levini üstlenmi!tir (Steyn, 2011). "ekil 2.1: Halkla !li"kilerin Stratejikle"en Rolü Kaynak: Steyn, 2011: 1-26. 2000’li yıllara gelindi#inde ise halkla ili!kilerin daha çok itibar yönetimi ve sosyal yakla!ımın etkisi altında i!levsel olarak !ekil de#i!tirdi#i görülmektedir. Bu dönemde ya!anan finansal skandallar, itibarın geli!tirilmesi ve korunmasını tüm örgütsel faaliyetler açısından stratejik önemi olan bir itici güç haline getirmi!tir. Kurumsal itibarın ileti!im boyutunun etkili bir !ekilde yönetilmesi ise büyük ölçüde halkla ili!kiler uygulamacılarının sorumlulu#undadır. Sosyal yakla!ım ise halka ili!kilerin bakı! açısını oldukça geni!letmi!; ileti!im yönetimi, ili!ki yönetimi, itibar yönetimi, etki yönetimi gibi çe!itli popüler halkla ili!kiler kavramlarının tümünü kapsayan bir !emsiye halini almasına neden olmu!tur. Görüldü#ü gibi halkla ili!kiler i!levinin tarihsel geli!imi, halkla ili!kilerin örgütler için giderek önemi artan stratejik bir yönetim i!levi oldu#unu açıkça göstermektedir. Tablo 2. 1. "ncelendi#inde de halkla ili!kiler ve stratejik yönetim birlikteli#inin geli!erek devam edece#ini belirtmek yanlı! olmayacaktır (Steyn, 2011). Halkla ili$kilerin de#i$en rolü ve stratejik yönetim arasında nasıl bir ili$ki oldu#u dü$ünülebilir? 29 ! ! Tablo 2.1: Gelecekte Halkla İlişkiler ve İletişim Yönetiminin Odaklanacağı Konular Dijital devrim ve sosyal ağlar Örgüt stratejisi ile iletişimin ilişkilendirilmesi Sürdürülebilir kalkınma ve sosyal sorumluluk Şeffaf yönetim ve aktivistlerin artan önemi Güven yaratmak ve sürdürmek Kaynak: Steyn, 2011: 27. Halkla ilişkilerin stratejikleşen rolü ve halka ilişkiler ile stratejik yönetim arasındaki içeriksel ortak noktaların fazlalığı dikkate alındığında, etkili bir halkla ilişkiler yönetimi için kavram, süreç ve uygulamalarıyla stratejik yönetimin iyi bir şekilde kavranmış olmasının bir ön koşul niteliğinde olduğu açıkça görülecektir. Bu nedenle devam eden bölümlerde, stratejik yönetime ilişkin oldukça detaylı açıklamalara yer verilmiştir. STRATEJİ KAVRAMI VE STRATEJİK DÜŞÜNME Strateji kavramı askeri alanda doğmuş ve askeri terminoloji içinde kendisine önemli bir yer edinmiştir. Strateji kelimesinin köken itibariyle Latinceden geldiğine dair bir fikir birliği olsa da, etimolojisine ilişkin genel olarak kabul gören bir tarif mevcut değildir. Bir görüşe göre, strateji kelimesi, Latince stratos ve agein kelimelerinin birleşiminden türemiştir. Stratos kelimesinin ordu, agein kelimesinin ise yol göstermek anlamına geldiği dikkate alınırsa, strateji kavramının orduyu yönetmek şeklinde bir anlamı olacağı oldukça açıktır. Strateji kelimesinin kökenine ilişkin bir başka görüşe göre ise kelime Yunanlı Komutan Strategos’un adından hareketle türetilmiştir ve Yunan dilinde strategia komutanlık anlamına gelmektedir (Dinçer, 1998: 14). Strateji kelimesinin Yunan dilindeki stragos kavramından geldiği ve bu kavramın generalin bakış açısı olarak tercüme edilebileceği de belirtilmektedir (Carpenter ve Sanders, 2007: 7). Özetlemek gerekirse, askeri anlamda strateji bir generalin ordusunu yönetmesi, ortaya koyduğu yönetim tarzı ve gerçekleştirdiği çeşitli manevralar ile düşmanlarını alt etmesi şeklinde tanımlanabilir. Askeri bir terim olarak strateji, savaş ortamında, daha önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için var olan kaynakların etkili bir biçimde kullanılması sanatıdır. Kısaca strateji kavramı askeri terminolojide savaş sanatı olarak nitelendirilmektedir (Barca ve Balcı, 2006: 37). Strateji kavramının sosyal bilimler içinde 1930’lardan sonra kendisine yer bulduğu, işletme ve yönetim alanında ise 1950’lerden sonra kullanılmaya başlanıldığı belirtilmektedir. Yönetim alanında strateji kavramını genel olarak ele aldığımızda, kavramı bir tür plan olarak değerlendirmek yanlış olmayacaktır. Fakat stratejinin oldukça dinamik yapısı ve analiz aşamasında dış çevreye yoğun bir şekilde odaklanması kavramın bir plandan çok, örgütsel amaçlara ulaşılması için alınması gereken kararlar bütünü olarak nitelendirilmesine neden olmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2004). Bu bağlamda oldukça kabul gören bir tanıma göre, strateji bir örgüte ilişkin uzun dönemli amaçların belirlenmesi, bu amaçlara ulaşılması için gerekli olan hareket adımlarının planlanması ve kaynak tahsisinin yapılmasıdır (Chandler, 1962). Bir başka tanıma göre ise strateji örgütün temel amaçlarını, politikalarını ve izlenilecek hareket adımlarını uyumlu bir şekilde bütünleştiren bir kalıp olarak düşünülebilir. İyi bir şekilde formüle edilmiş bir strateji örgütün kaynaklarının belli bir düzen içinde gerekli yerlere dağıtılmasını sağlar. Bu dağıtım düzeninde belirleyici olan örgütün güçlü ve zayıf yanları ile beklenen çevresel değişimler ve rakiplerin olası eylemleridir (Quinn, 1980). Stratejiyi örgüte ilişkin karar kalıpları olarak nitelendiren bir diğer tanıma göre ise stratejinin örgüt bünyesinde alınan tüm kararların uyumlulaştırılmasını sağlayan bir etkisi vardır. Strateji aracılığıyla örgüt kendisini faaliyet gösterdiği çevre içerisinde tanımlayabilecek, kimliğini ortaya koyabilecek, kaynaklarını gerektiği şekilde dağıtabilecek ve tüm bu süreçlerin sonunda genel başarı düzeyini yükseltebilecektir (Andrews, 1987: 18-19). Stratejiyi örgütsel amaçlara erişimin sağlanabilmesi noktasında bir yol olarak nitelendiren tanımların yanında, strateji kavramının rekabet alanının tanımlanması açısından da ele alınabildiği bilinmektedir. Bu noktada strateji, bir örgütün rakiplerine karşı nasıl rekabet edeceğine ilişkin geniş kapsamlı bir konumlandırma yaklaşımı olarak tanımlanmaktadır (Porter, 1980). 30 Mintzberg (1994) tüm bu tanımları bir arada ele almakta ve stratejinin; • Bir plan olarak örgütsel amaçlara hangi yollarla eri!ebilece#ini tarif etti#ini, • Bir eylem kalıbı olarak örgütün geneline ili!kin bir uyum mekanizması görevi gördü#ünü, • Piyasa ba#lamında örgütün rakiplerinden farklı bir !ekilde konumlandırılmasını sa#ladı#ını, • Bir bakı! açısı olarak ise örgütün vizyonuna yön verdi#ini belirtmektedir. Strateji kavramının tarihsel kökeni ve yönetim disiplini içerisinde hangi anlamlarda kullanılabildi#ine de#indikten sonra, stratejik dü!ünmenin anlamı ve örgütler için önemi üzerinde durmakta yarar vardır. "ster yönetimin planlama, örgütleme, yöneltme veya denetim gibi herhangi bir fonksiyonu ba#lamında, isterse de pazarlama, finansman veya üretim gibi daha üst seviyeli örgütsel fonksiyonlar ba#lamında ele alınsın, stratejik dü!ünmenin tüm bu fonksiyonlara farklı bir bakı! açısı getirdi#i yadsınamaz bir gerçektir. Peter Senge Be!inci Disiplin adlı eserinde üç farklı dü!ünme düzeyinden söz etmektedir (1990, aktaran Barca, 2002a: 10-15). Bu dü!ünce düzeyleri $ekil 2. 1.’de görüldü#ü gibi, tabandan tavana do#ru olaylar, davranı! kalıpları veya e#ilimler ve sistemler olarak adlandırılmaktadır. Dü!üncelerin düzeyi yükseldikçe olayları ve olguları ö#renme potansiyelinin ve açıklama yetene#inin geli!ti#i belirtilmektedir. Olaylar düzeyinde dü!ünüldü#ünde her bir olay birbirinden ba#ımsız olarak ele alınmakta ve bu olaylara tepkici (reaktif) bir bakı! açısıyla yakla!ılmaktadır. Tepkici yakla!ım genelde günlük i!lerde kar!ıla!ılan sorunların çözümüne ili!kin olarak geli!tirilmektedir. Bu düzeyde, sorunlarla kar!ıla!ıldı#ı anda çözüm üretilmekte ve herhangi bir !ekilde sorunlar arasında nedensellik ili!kisi aranmamaktadır. Bir ba!ka ifadeyle, olaylar düzeyinde dü!ünüldü#ünde yalnızca geçici çözümler üretilebilecektir. Örne#in bir üretim i!letmesinde i!e gelmeyen bir çalı!anın i!inin, iki çalı!ma arkada!ı arasında payla!tırılması olaylar düzeyinde dü!ünmeye örnek olarak verilebilir. Davranı! kalıpları düzeyinde dü!ünüldü#ünde ise olaylar arasında ili!ki kurulmaktadır. Olaylar birbirinden ba#ımsız dü!ünülmemekte, olaylar arası neden sonuç ili!kisi kurulmaktadır. Bu düzeyde olaylara ili!kin tepkisel bir yakla!ım yerine, önlem alıcı (proaktif) bir yakla!ım geli!tirilmektedir. Örne#in i!ine gelmeyen çalı!anın yerinin nasıl doldurulaca#ı daha önceden belirlenmi! prosedürler do#rultusunda belirlenecek ve söz konusu bu prosedürler di#er tüm i!e gelmeme durumlarında geçerli olacaktır. Bu yolla örnekte yer alan üretim i!letmesi günü kurtarmak yerine, daha rasyonel bir çözüm üretmi! olmaktadır. Sistemler düzeyinde dü!ünüldü#ünde ise günlük olaylar veya genel e#ilimlerin ötesinde, olay, olgu veya sorunlara yol açan nedenlerin üzerine odaklanılmaktadır. Sistemler düzeyinde dü!ünme sorunlara ili!kin üretken bir yakla!ıma i!aret etmektedir. Yine i!e gelmeyen çalı!an örne#ine dönersek, sistem düzeyinde dü!ünülen bir yapıda çalı!anın i!e gelmemesinin altında yatan nedene odaklanılacak ve bu nedenin en etkili !ekilde çözümü sa#lanacaktır. "ekil 2.2: Dü"ünce Boyutları Kaynak: Barca, 2002a: 10. Farklı dü$ünme düzeyleri ve ö#renen örgütler hakkında daha detaylı bilgi edinmek için; Peter M. Senge’nin Be$inci Disiplin isimli eserini okuyabilirsiniz. 31 ! ! Düşünce düzeyleri ve halkla ilişkiler faaliyetleri arasında nasıl bir ilişki kurulabilir? Stratejik düşünmeyi düşünce boyutlarıyla ilişkilendirerek değerlendirdiğimizde, stratejik düşüncenin daha çok sistemler düzeyinde bir düşünce olduğunu belirtmemiz oldukça yerinde olacaktır. Örgütsel olgulara ilişkin stratejik yaklaşım örgütün geleceğini tasarlama konusunda hem yöneticilere hem de çalışanlara yol göstermektedir. Stratejik düşünme yeteneği gelişmiş örgütlerin sürdürülebilir bir gelişme eğilimi yakalayabilecekleri unutulmamalıdır. Devam eden bölümlerde bu bakış açısıyla stratejik yönetim ve halkla ilişkiler yönetimi konularına ilişkin detaylı açıklamalar getirilecektir. STRATEJİK YÖNETİMİ ÖNE ÇIKARTAN GELİŞMELER Oldukça durağan, basit ve değişim hızının düşük olduğu bir sektörde faaliyet gösteren bir örgütün yönetilmesi göreceli olarak daha kolay olacaktır. Fakat günümüzde böyle bir sektör neredeyse yok denecek kadar azdır. Bu durum stratejik yönetimi örgütlerin yönetiminde vazgeçilmez bir paradigma olarak karşımıza çıkartmaktadır. Yönetim olgusuna stratejik bir bakış açısıyla yaklaşılmasını gerekli kılan bazı gelişmeler; • Müşterilerin kalite ve ürün çeşitliği konusundaki taleplerinin artış göstermesi, • Hızla gelişen teknolojiler sayesinde ürünlerin müşterilere ulaştırılmasında yaşanan gelişmeler, • Yeni teknolojilerin gelişimi ve eğitimli insan kaynaklarının artışı nedeniyle rekabetin yoğunlaşması, • Asya’da faaliyet gösteren üreticilerin maliyet liderliği stratejisiyle dünya pazarlarına girmeleri ve Batılı üreticiler için önemli bir tehdit unsuru haline gelmeleri, • Doğal çevrenin korunmasına ilişkin konulara verilen önemin artışı ve doğa dostu alternatif hammadde ve malzemelere olan ilginin gelişmesi, • Yerel, bölgesel ve küresel düzeyde tüketici haklarının gelişmesi, • İnternet ve diğer bilgi teknolojileri sayesinde iletişimin yaygınlaşması ve kolaylaşması, • Küreselleşme sonucunda birbiriyle daha iç içe bir toplumsal yapının ortaya çıkması, • Gerçek çok uluslu işletmelerin gelişmesi ve bu tür işletmelerin uluslarüstü, ulusal ve yerel kültürleri bütünleştirici bir etki yaratması şeklinde özetlenebilir (Cole, 2004: 138-139). STRATEJİK YÖNETİM Örgütlerde var olan evrensel yönetim fonksiyonunu stratejik bir bakış açısıyla yeniden yorumlayan stratejik yönetim, örgütlerde stratejilerin geliştirilmesini (formülasyonunu), geliştirilen bu stratejilerin uygulanmasını ve değerlendirilmesini içeren yönetsel bir süreç olarak tanımlanabilir (Carpenter ve Sanders, 2007: 7). Stratejik yönetim kavramı temel olarak planlama, örgütleme, yöneltme ve denetim şeklinde sıralayabileceğimiz yönetim fonksiyonlarını içermekte fakat stratejik yönetimin, yönetime ilişkin stratejik bakışı, bu paradigmayı yönetim ve organizasyon disiplini içerisinde farklılaştırmakta ve özel bir alt disiplin olarak ele alınmasını gerekli kılmaktadır. Yönetim olgusuna stratejik açıdan yaklaşmak, Şekil 2. 3.’de de görüldüğü gibi; • Sürdürülebilir rekabet avantajı yaratmayı hedeflemeyi, • Gelecek odaklı davranmayı, • Örgüte ilişkin bütüncül bir bakış açısı geliştirmeyi gerekli kılmaktadır (Barca, 2002a: 16). 32 "ekil 2.3: Yönetim – Stratejik Yönetim !li"kisi Stratejik yönetimin cevap aradı#ı temel soru, neden bazı i!letmeler di"erlerine göre daha ba!arılı olmakta ve neden bir zamanların ba!arılı i!letmelerinin sadece küçük bir bölümü bu ba!arılı konumlarını koruyabilmektedir !eklinde özetlenebilir. Bir örgütün rakiplerine oranla daha rekabetçi bir konum elde etmesi strateji formülasyonu ve uygulamalarındaki ba!arısıyla do#ru orantılıdır. "!letmeler stratejik yönetim ba#lamında çe!itli stratejik alternatifler arasında tercihler yapmaktadırlar. "!letmeler tarafından yapılan her stratejik tercih aynı zamanda belli stratejilerin tercih edilmemesi anlamına gelmektedir. Yapılan stratejik tercihlerin do#rulu#u, örgütsel ba!arı üzerinde oldukça önemli bir etkiye sahiptir (Carpenter ve Sanders, 2007). Stratejik yönetim alanında örgütler genellikle rakipleri ve rekabet ili!kileri ba#lamında ele alınmaktadır. Bir örgüt rakipleri tarafından kolaylıkla taklit edilemeyen veya taklit edilmesi oldukça maliyetli olan bir strateji uygulayabilirse, rakiplerine kar!ı bir rekabet üstünlü#ü elde etmi! olmaktadır. Örgütler uyguladıkları stratejilerin ba!arılı oldu#unu ve rekabet üstünlü#ü sa#ladı#ını, kendilerini taklit etmeye çalı!an rakiplerinin u#radıkları ba!arısız durumları gözlemleyerek de#erlendirebilirler. Örgütlerin, üzerinde durmaları gereken bir ba!ka önemli nokta ise herhangi bir rekabet üstünlü#ünün sonsuza kadar sürdürülemeyece#i gerçe#idir. Rakiplerin örgütü taklit etme konusundaki hızları, örgütlerin rekabet üstünlüklerinin ya!am süreleri üzerinde belirleyici bir rol oynamaktadır. Rakiplerine göre üstün konumda olan örgütler, faaliyet gösterdikleri sektörün ortalama gelir düzeyinden daha üst seviyelerde bir gelir elde etme potansiyeline sahip olmaktadırlar. Ortalamanın üzerinde gelir elde etmek demek; yatırımcıların benzer düzeyde risk ta!ıyan yatırım alternatiflerinden elde etme beklentisi içinde oldukları getirinin üzerinde olan getiri düzeyi anlamına gelmektedir. Bu noktada risk ise yatırımcıların belli bir yatırımın ekonomik getirisine veya kaybına ili!kin algıladıkları belirsizlik düzeyi olarak dü!ünülebilir. Rekabet üstünlü#ünden nasıl faydalanılabilece#inin anla!ılması ortalamanın üzerinde getiri hedefleyen örgütler için oldukça önemlidir. Rekabet üstünlü#ü olmayan veya çekici bir sektörde faaliyet göstermeyen örgütler, en iyi ihtimalle ortalama düzeyde bir gelir elde etmek durumunda kalacaklardır. Ortalama gelir, benzer risk düzeyine sahip yatırım alternatiflerinden elde edilebilen getiri düzeyi olarak dü!ünülebilir. Uzun vadede, ortalama getiri elde edilmesi örgütler için önemli bir ba!arısızlık nedenidir. Bu ba!arısızlık örgüte yatırım yapanların daha yüksek gelir getirme potansiyeli olan alternatiflere yönelmesi ve örgüte olan ilgilerinin azalması !eklinde sonuçlar do#urabilir. Ortalama ve ortalamanın altında gelir elde eden örgütlerin ise uzun vadede faaliyetlerini sürdürebilme !ansları oldukça dü!üktür (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 2011). Stratejik yönetim örgüte ili!kin gelecek odaklı bir bakı! açısı geli!tirilmesini öngörmektedir. Stratejik yönetim örgütün bugünkü durumundan hareketle gelecekte nerede olaca#ına ili!kin bir yönlendirme faaliyetidir. Bir ba!ka ifadeyle, stratejik yönetim örgütsel gelece#in tasarlanması için çaba sarf etmek anlamına gelmektedir. Bu noktada, rakiplerin ve çevrenin durumu, örgütün güçlü ve zayıf yönleri analiz konusu yapılmakta ve örgütün gelece#i adeta planlanmaktadır. Stratejik yönetim sürecinin temel kavramları olan misyon, vizyon ve stratejik hedefler gibi kavramların tümü örgütün !imdi bulundu#u konumdan gelece#e ta!ınması ile ilgilidir. Vizyon kavramı tanım olarak örgütün gelecekte kendisini görmek istedi#i yeri ifade etmekte, misyon ise örgütün varlık nedenini açıklamaktadır. Her iki kavram bir arada de#erlendirildi#inde örgütün dünya görü!ü, bir ba!ka deyi!le, örgütsel ba!arıya ili!kin inanç sistemi 33 ! ! meydana gelmektedir. Bu sistem örgütsel kararlara yön vermekte ve örgüte ulaşılması beklenen bir gelecek perspektifi sunmaktadır (Barca, 2002a: 19-21). Stratejik yönetimin gelecek odaklı bir karaktere sahip olması, genellikle stratejik yönetim sürecinin uzun dönemli bir süreç olarak düşünülmesi sonucunu doğurmaktadır. Stratejik yönetimin uzun dönemde nihai sonuçlara ulaşılmasını hedefleyen bir yönetim yaklaşımı olduğu doğrudur, fakat uzun dönemin “ne kadar uzun?” olduğu konusu üzerinde açıklama yapılmasını gerektirmektedir. Herhangi bir örgüt için uzun dönem belirlenirken göz önünde bulundurulması gereken noktalar; • Tahmin yapılabilecek azami süre, • Arzulanan nihai sonuca varış süresi ve • Sektörün özellikleridir. Stratejik yönetim somut verilere dayalı olarak analizlerin yapıldığı ve çeşitli kararların alındığı bir süreçtir. Somut verilerin elverdiği ölçü genelde tahmin yapılabilen azami süreyi belirlemektedir. Ayrıca stratejik yönetim belli amaçlara erişilmesi için gerçekleştirilen bir yönetsel çabalar bütünüdür. Bu nedenle amaçlara erişim süresi de uzun dönemin tespitinde önem arz etmektedir. Son olarak da, uzun dönem belirlenirken sektörel özelliklere dikkat etmek gerekmektedir. Turizm sektörü ile çimento sektörünün uzun dönem anlayışlarının birbirinden farklı olması gayet doğaldır. Kısacası, uzun dönem tüm bu üç etkenin optimum bileşiminin bulunması yoluyla belirlenmelidir (Ülgen ve Mirze, 2004: 27). Stratejik yönetim örgüte ilişkin bütüncül bir bakış açısına sahip olunmasını öngörmektedir. Bu bütüncül bakış açısı, yöneticilerin tüm fonksiyonel birimlerin ve faaliyetlerin örgütün genel amaçlarına ulaştırılması çabalarına nasıl destek olduklarını görebilmelerini sağlamaktadır. Yöneticilerin stratejik yönetim bağlamında yürüttükleri en temel görev örgütsel amaçların uyumlulaştırılmasıdır. Örgüt içinde sadece üst yönetimin stratejik bilince sahip olması ile örgüte ilişkin bütüncül bir bakış açısına sahip olunamayacağı oldukça doğaldır. Herkesin kendi bireysel çıkarları doğrultusunda hareket ettiği bir ortamda stratejik bilincin var olduğunu söylemek zordur. Gün geçtikçe gelişen bilgi ekonomisi insan kaynaklarını örgütlerin en önemli sermayesi haline getirmiştir. İnsanları geliştirmek ve örgütün geneli için çaba harcama yönünde motive etmek önemli bir liderlik yeteneğidir. Örgütler artık sadece üst yönetimin düşündüğü, tasarladığı ve alt düzeylerde çalışanların bu düşünce ve tasarıları uygulamaya geçirdikleri ortamlar olmaktan çok uzaktır. Stratejik yönetim süreçleri ancak tüm çalışanların katılımı ile etkili sonuçlar üretebilmektedir. Stratejik yönetim bağlamında günümüzün başarılı örgütleri incelediğinde, bu örgütlerin yarattıkları kültür itibariyle, her düzeyde lider ruhlu bireylerin kendilerini göstermelerini olanaklı kıldıkları görülecektir. Stratejik yönetimin başarısı için örgüt bünyesinde çalışanlar ve yöneticiler ortak amaçlar etrafında kenetlenmiş olmalıdır. Örgüt bünyesinde uygulanan stratejilerin değerlendirilmesi amacıyla etkili bir denetim mekanizması kurulmuş olmalı, çalışanların performansları sürekli olarak değerlendirilmeli ve performans düzeylerine ilişkin bulgular derhal çalışanlarla paylaşılmalıdır. Aksi halde, örgütsel amaçlardan habersiz bir çalışanlar topluluğu oluşacak ve uygulanan stratejilerin başarı düzeyi oldukça düşecektir (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009). Birçoğumuzun çalıştığımız veya çalışacağımız işlerde, yönetsel bir sorumluluk üstlenmeyeceğimiz oldukça açıktır. Bu durum doğal olarak, neden stratejik yönetim gibi, göreceli olarak üst düzey yönetsel bir konuda bilgi sahibi olmak gereklidir gibi bir düşünceyi akla getirebilmektedir. Stratejik yönetim konusunda bilgi sahibi olmanın bireysel ve örgütsel katkıları oldukça önemlidir. Bireyler stratejik yönetimi öğrenerek, bu süreçte yönetimin tek başına hareket etmediğini anlayacaklardır. Üst yönetim stratejik yönetim süreçleri kapsamında orta ve alt düzeyde çalışanlardan çeşitli veriler almakta, onlardan gelen rekabet stratejilerine ve yeni iş fırsatlarına ilişkin fikirleri değerlendirmektedir. Buna ek olarak, işletmenin stratejisini tam olarak kavrayabilen çalışanların günlük faaliyetlerinde bu strateji ile uyumlu kararlar verme olasılıkları oldukça yükselecektir. Bu nedenle örgütlerde yer alan tüm bireylerin, yönetsel sorumluluğu olsun ya da olmasın, stratejik yönetimi anlaması ve bu çabaların uygulanması çabalarına katkı sağlaması oldukça önemlidir (Carpenter ve Sanders, 2007: 8). Stratejik yönetimin temel özellikleri konusunda değinilmesi gereken son nokta, stratejik yönetimin koşullar itibariyle etkililik ve verimlilik arasında tercih yapılabilmesini olanaklı kılmasıdır. Bu tür bir 34 gereklilik, örgütlerin faaliyetlerinde hem etkili hem de verimli olabilmeleri için oldukça önemlidir. Etkililik ve verimlilik kavramlarını kısaca açıklamamız gerekirse; etkililik süreç sonundaki çıktının kaliteli olması, verimlilik ise süreç sonundaki çıktının olabildiğince düşük maliyetli olmasına odaklanmaktadır. Etkililikte amaç; sonuca ulaşmak, işi yapmak iken, verimlilikte amaç; yapılacak işi en az girdiyle, en çabuk ve en az çaba harcayarak yapabilmektir. Örneğin bir toplu taşıma aracı olarak otobüslerde en kısa zamanda belli bir turun tamamlanması stratejik bir hedef olarak belirlenirse, şoförler olabildiğince hızlı hareket etme gayretine girişecekler ve sadece belirtilen zaman diliminde turlarını tamamlamaya odaklanacaklardır. Fakat bu yoğun tempo içinde birçok durak es geçilecek ve sonuçta birçok yolcu toplu taşıma hizmetinden mahrum kalacaktır. Bu durumda iş belki verimli bir biçimde yerine getirilmiş olacaktır fakat birçok kişinin toplu taşıma hizmeti alamadığı düşünüldüğünde, işin etkili bir şekilde sonuçlandırılmadığı açık bir şekilde görülecektir. Stratejik yönetim örgütsel faaliyetlerde verimlilik ve etkililik arasında denge kurulabilmesi açısından oldukça önemli bir gerekliliktir (Carpenter ve Sanders, 2007: 11). Tablo 2.2: Stratejik Yönetimin Örgütlere Sağlayabileceği Temel Faydalar Fırsatların tanımlanabilmesini ve değerlendirilebilmesini sağlar. Örgütsel sorunlara ilişkin nesnel bir bakış açısı getirir. Örgütsel koordinasyon ve denetim faaliyetlerinin daha kolay bir şekilde yürütülebilmesini olanaklı kılar. Örgütsel değişimin olumsuz etkilerinin azaltılmasına destek olur. Karar süreçleri ile örgütsel hedefler arasında bağlantı kurulmasını sağlar. Zamanın ve diğer kaynakların daha verimli ve etkili bir şekilde kullanılmasını sağlar. Sorunların ve çatışmaların daha kısa sürede çözülebilmesine destek olur. Örgüt içi iletişimin etkili bir şekilde yürütülmesine yardımcı olur. Bireysel çabaların örgütsel çabalar etrafında bütünleştirilmesini sağlar. Bireysel sorumlulukların açık bir şekilde ifade edilmesini gerekli kılar. Gelecek odaklı düşünme konusunda bireyleri motive eder. Sorun çözme çabalarına işbirlikçi bir yaklaşım getirir. Değişime ilişkin olumlu bir yaklaşım geliştirilmesine destek olur. Örgütsel yönetime biçimsel bir disiplin sağlar. Kaynak: David, 2011: 50. Stratejik yönetimin amaçları ile halkla ilişkiler faaliyetleri arasında nasıl bir ilişki kurulabilir? STRATEJİK YÖNETİM YAKLAŞIMLARI Stratejik yönetimin en önemli hedefi örgütün diğer örgütlere kıyasla rekabetçi bir üstünlük elde etmesidir. Peki, rekabet üstünlüğü nedir? Rekabet üstünlüğü bir örgütün hedef kitlesinin gözünde üstün bir konum elde etmesi durumudur. Rekabet üstünlüğü işletmenin rakiplerinin yaratamadığı bir değeri yaratarak, onlara karşı üstünlük elde etmesidir. Rekabet üstünlüğünü sadece örgütün başarılı olması şeklinde yorumlamamak gerekir. Başarı rekabet üstünlüğünün sonucudur. Bazı örgütleri diğer örgütlere göre daha üstün kılan yakaladıkları rekabet üstünlüğüdür. Stratejik yönetim genel olarak rekabet üstünlüğünün nasıl elde edildiği ve sürdürülebilir kılındığının açıklanması konusu üzerinde durmaktadır. Bazı örgütlerin ortalamanın üzerinde getiri elde etmelerine neden olan etkenlerin bulunması ve yönetimi, stratejik yönetim yaklaşımlarının temel çıkış noktasıdır. Genel olarak değerlendirdiğimizde, rekabet üstünlüğünün kaynağını açıklama konusunda iki yaklaşım olduğu görülmektedir. Bu yaklaşımlardan ilki rekabet 35 üstünlü#ünü dı!sal etkenlerle ili!kilendirirken, di#er yakla!ım ise rekabet üstünlü#ünü daha çok içsel etkenlerle ili!kilendirmektedir. Devam eden bölümlerde bu iki yakla!ıma ili!kin detaylı bilgiler verilecektir. Konumlandırma Yakla$ımı Rekabet üstünlü#ü kavramına dı!sal açıdan yakla!ıldı#ında rekabet üstünlü#ünün kayna#ının sektörel çekicilikle ili!kilendirildi#i görülmektedir. Dı!sal yakla!ımda rekabet üstünlü#ünün kayna#ının bir örgütün belli bir sektördeki konumuyla ilgili oldu#u belirtilmektedir. Micheal Porter’ın rekabetçi stratejiler bahsi bu görü!ü destekler niteliktedir. Porter’a göre i!letmeler ya kendileri için çekici olan sektörlerde faaliyet göstermeli ya da faaliyet gösterdikleri sektörleri çekici yapacak stratejiler geli!tirmelidirler. Micheal Porter’a göre rekabet üstünlü#ü sadece operasyonel etkililikle sa#lanamamaktadır. Operasyonel etkililik benzer faaliyetleri rakiplerden daha iyi yapmak anlamına gelmektedir. Son yirmi yıla damgasını vuran toplam kalite yönetimi, tam zamanlı üretim, i!letmelerarası kıyaslama, süreç yenileme veya dı! kaynaklardan yararlanma gibi popüler yönetim tekniklerinin tümü operasyonel etkilili#in geli!tirilmesini amaçlamaktadır. Bu tekniklerin getirdi#i katkılar oldukça önemlidir, fakat hiçbiri sürdürülebilir rekabet üstünlü#ü sa#lama yetisine sahip de#ildir. Çünkü hepsi di#er örgütler tarafından da yapılmaktadır. Sürdürülebilir rekabet üstünlü#ü sadece rakiplerden daha farklı olunması veya benzer faaliyetlerin farklı yollarla yapılması ile elde edilebilir. Günümüzün ba!arılı örgütleri e!siz, içsel olarak tutarlı ve taklit edilmesi güç faaliyet sistemleri geli!tirerek rekabet üstünlüklerini sürdürülebilir kılmaktadırlar. "yi formüle edilmi! bir stratejisi olan bir örgüt, faaliyetlerinde genelde do#ru tercihler yapacaktır. Rakiplerin yaptı#ı her !eyi taklit etmek genelde her iki örgüt için de yıkıcı bir fiyat rekabetine yol açar ve uzun vadede bu tür bir rekabet stratejisinin sürdürülebilmesi mümkün görülmemektedir (Carpenter ve Sanders, 2007: 10). Konumlandırma yakla!ımı örgütler arasındaki kâr farklarını öncelikle örgütün faaliyet gösterdi#i sektörün yapısına, ikinci olarak da bu sektör içerisinde örgütün tercih etti#i rekabetçi konuma ba#lamaktadır. Konumlandırma yakla!ımı ba#lamında rekabet üstünlü#ünün kayna#ına ili!kin en çok üzerinde durulan çerçeve Micheal Porter’ın ortaya koydu#u be! güç modelidir (1998). Bu model örgütler arası performans farklılıklarının kayna#ını sektörel yapıya ve o yapının temel özelliklerine ba#lamaktadır. Bu modele göre örgütler arası performans farklılıklarının nedenlerini açıklama çabalarının, sektörel yapının analizine odaklanması gerekmektedir. Porter (1998) sektörel yapının $ekil 2.4.’de görüldü#ü gibi be! temel güç tarafından !ekillendirildi#ini dile getirmektedir. Bu güçler; • • • • • Sektör içi rekabetin yo#unlu#u, Alıcıların rekabet gücü, Satıcıların rekabet gücü, "kâme ürünlerin rekabet etkisi ve Yeni giri!lerin rekabet etkisi !eklinde sıralanmaktadır. "ekil 2.4: Michael Porter’ın Be" Güç Modeli Kaynak: Porter, 1998: 22. 36 ! ! Sektör içi rekabet birden fazla örgütün sektörde kendi konumunu geliştirmek üzere faaliyet göstermesi nedeniyle ortaya çıkmaktadır. Her örgüt sektör içinde belli fırsatları görmekte ve bu fırsatlardan gelir getirici sonuçlar elde etmeye çalışmaktadır. Sektör içi rekabetin aşırı yoğunlaşması örgütlerin getiri düzeyleri açısından olumsuz bir durum yaratmaktadır. Alıcılar olarak tanımlanan grup ise genel anlamda müşterilerden oluşmaktadır. Bu müşteriler kişisel ihtiyaçlarını karşılamak için tüketim yapan bireysel müşteriler olabileceği gibi, yeniden satış veya üretim amacıyla çeşitli ürünleri talep eden endüstriyel müşteriler de olabilirler. Müşteriler daha iyi hizmet, daha kaliteli ürün, daha ucuz fiyat gibi çeşitli taleplerde bulunarak örgütler üzerinde baskı yaratıp, örgütsel getiri düzeyinin düşmesine neden olabilirler. Satıcılar olarak nitelenen kesim genel olarak örgütlerin ihtiyaç duyduğu girdileri sağlayan tedarikçilerdir. Az sayıda tedarikçi ile çalışmak durumda olan örgütlerin, tedarikçilerin talepleri karşısında daha güçsüz bir konumda kalacakları oldukça açıktır. İkâme ürünler benzer ihtiyaçların giderilmesinde kullanılan fakat farklı sektörler tarafından sunulan ürünlerdir. Örneğin akşam yemeklerini marketten alış veriş yaparak evde hazırlayıp yemek veya dışarıdan hazır yemek sipariş etmek aynı ihtiyacı (beslenme) gideren iki farklı yoldur. Bu noktada yapılan tercihle birey ihtiyacını perakendecilik sektörü yerine lokantacılık sektöründen ikame ettiği bir ürünle karşılamaktadır. Sektörün getiri düzeyinin yüksekliği birçok yeni örgütü sektöre girme konusunda teşvik edecektir. Yeni girişler sektörde iş yapan diğer örgütler üzerinde olumsuz bir baskı oluşturacaktır. Söz konusu bu beş gücün göreceli ağırlıkları sektörden sektöre değişmekte ve bu durum sektörün genel kârlılığı üzerinde belirleyici olmaktadır (Barca, 2002b: 31-33). Örgütün faaliyet gösterdiği sektörün yapısı, söz edilen beş güç bağlamında değerlendirildikten sonra, örgütler bu sektörde hangi temel stratejiyi benimseyerek faaliyet göstereceklerini belirlemek durumundadırlar. Micheal Porter bu noktada, örgütlerin üç temel stratejik alternatifi bulunduğunu belirtmektedir (1998). Örgütler rakiplerine göre daha düşük maliyetle üretim yapıp, maliyet liderliği elde ederek, sürümden kazanma yolunu seçebilir (maliyet liderliği), ürettikleri ürünleri nitelikleri itibariyle rakiplerininkinden daha farklı kılarak tüketicilerden daha yüksek bedel talep edebilir (farklılaştırma) veya sektörün yalnızca küçük bir bölümüne hitap etmek üzere kendilerini odaklayabilirler. Maliyet liderliği, farklılaştırma veya odaklaşma stratejileri arasında yapılan tercihler örgütlerin kendilerini rakiplerin rekabetçi saldırılarından koruyabilmeleri açısından oldukça önemlidir (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 2009). Beş Güç Modeli ve Rekabet Stratejileri konusunda daha detaylı bilgi edinmek isterseniz, Micheal E. Porter’ın Rekabet Stratejisi: Sektör ve Rakip Analizi Teknikleri isimli eserine başvurabilirsiniz. Kaynaklara Dayalı Yaklaşım Rekabet üstünlüğünün kaynağını çevresel etkenlere bağlayan konumlandırma yaklaşımın aksine kaynaklara dayalı yaklaşım örgütlerin rekabet üstünlüklerinin nedenini, örgütlerin sahip olduğu kaynak yapısının eşsizliğine bağlamaktadır. Rekabet üstünlüğü kavramına ilişkin içsel yaklaşım genellikle “kaynak tabanlı firma görüşü/yaklaşımı” olarak adlandırılmaktadır. Bu yaklaşıma göre her örgüt birbirinden farklı kaynaklardan (insan, bilgi, iş yapma yeteneği, patent ve marka hakları vb.) meydana gelmiş bir yumak olarak değerlendirilmelidir. Her örgüt kaynak yapısı itibariyle birbirinden farklıdır. Örgütler kaynak yapıları, kaynaklara erişim imkânları ve çeşitli ekonomik faaliyetleri gerçekleştirme konusundaki yetkinlikleri açısından birbirlerinden farklılaşmaktadırlar. Kaynak yapısı güçlü ve daha yetenekli örgütler diğer örgütlere göre önemli bir rekabet üstünlüğü elde etmektedirler. Ayrıca örgütlerin sahip olduğu kaynak yapısı belli sektörlere giriş yapabilmelerinde de önemli bir belirleyici etken olarak dikkat çekmektedir (Carpenter ve Sanders, 2007: 20). Kaynaklara dayalı yaklaşım, örgütlerin sağladıkları rekabet üstünlüğünü sahip oldukları kaynak yapısıyla ilişkilendiriyor olsa da, rekabet üstünlüğü yaratmada her kaynağın birbirine benzer etkiye sahip olmadığına da dikkat çekmektedir. Örgütlerin sahip olduğu ve rekabet üstünlüğü sağlayan stratejik nitelikteki kaynaklar “temel yetkinlik” olarak nitelendirilmektedir. Herhangi bir kaynağın temel yetkinlik olarak nitelendirilebilmesi için aşağıda sıralanan özelliklere sahip olması gerekmektedir. 37 • Birçok bağımsız yetenek ve teknolojiyi bünyesinde sentezlemiş olmalıdır. • Açık ve kapalı bilgiyi uygun bir yapıda bütünleştirmelidir. • Alıcıların tercihlerinde önemli bir yer tutmalıdır. • Örgütü rakiplerinden farklı kılan özellikler içermelidir. • Yeni sektörlere giriş yapılması sürecini kolaylaştırmalıdır. Örgütler zaman içerisinde kendilerine özgü bazı temel yetkinlikler geliştirirler. Kaynaklara dayalı yaklaşımda bu temel yetkinlikler rekabet üstünlüğünün ana nedeni olarak değerlendirilmektedir (Barca, 2002b: 38). Kaynaklara dayalı yaklaşımın öngördüğü stratejik yönetim süreci örgüt kaynaklarının analiz edilmesi ile başlamaktadır. Bu analiz neticesinde örgütün zayıf ve güçlü yönleri oraya konulmaktadır. Daha sonraki aşamada örgüt kendi yetenekleri ve kaynak yapısı doğrultusunda hangi işleri rakiplerinden daha iyi yapabileceğini belirlemektedir. Bu noktada verilen karar örgütün rekabet üstünlüğü sağlayabilmesi açısından oldukça önemlidir. Daha sonraki aşamalarda örgüt rakiplerinden daha iyi yapabileceğini düşündüğü işi belli bir sektörde uygulamaya karar vermektedir. Seçilen sektör örgütün kaynak yapısını en iyi şekilde kullanmasına olanak tanımalıdır. Örgüt söz konusu bu sektöre ilişkin çeşitli stratejiler formüle edecek ve eğer süreç etkili bir şekilde yönetilebilirse, örgüt ortalamanın üzerinde bir getiri elde edebilecektir (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 2009). Sizce konumlandırma yaklaşımı ve kaynaklara dayalı yaklaşım birbirlerini dışlamakta mıdır? STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ Söz edilen stratejik yönetim yaklaşımları rekabet üstünlüğünü örgüt içi unsurlara veya örgüt dışı unsurlara bağlamaları nedeniyle farklılaşmaktadırlar. Fakat araştırma sonuçları hem örgütün kaynak yapısının hem de çevresel faktörlerin örgütlerin rekabet üstlüğü sağlamaları noktasında etkili olduğunu göstermektedir. Bu nedenle konumlandırma ve kaynaklara dayalı yaklaşımı birbirini dışlayan iki farklı yaklaşım olarak değerlendirmek yerine, bir bütünün iki parçası şeklinde değerlendirmenin daha doğru olacağı düşünülmektedir. Bu bölümde söz edilen stratejik yönetim süreci bu tür bir dinamik ve bütüncül bakış açısına sahiptir (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 2009). Stratejik yönetim süreçlerinde başarılı olmayı arzulayan örgütler öncelikle aşağıda yer alan üç kritik başarı faktörünü tüm stratejik yönetim sürecinde göz önünde bulundurarak hareket etmelidirler (Carpenter ve Sanders, 2007: 7). • Örgütler ve örgütlerin faaliyet gösterdikleri sektörler dinamik bir yapıya sahiptir. • Örgütlerin formüle ettikleri stratejilerle, bu stratejilere ilişkin uygulamalar birbirleriyle uyum içinde olmalıdır. • Stratejik yönetim süreçlerinde üst yönetimin desteği ve konuya olan yakın ilgisi oldukça önemlidir. Stratejik yönetim süreci rekabet üstünlüğü sağlanması ve ortalamanın üzerinde getiri elde edilmesi amacıyla alınan tüm kararları ve uygulamaları içeren bir süreçtir. Bu süreçte ilk adım işletmenin iç ve dış çevresinin analiz edilmesidir. Bu analiz sonucunda işletmenin amaçlar hiyerarşisi belirlenmekte ve temel stratejileri formüle edilmektedir. Stratejik yönetim süreci formüle edilen stratejilerin uygulanması ve bu uygulamalar sonucunda rekabet üstünlüğü ve ortalamanın üzerinde gelir elde edilmesi gibi stratejik amaçlara erişilmesi ile sonuçlanmaktadır. Fakat bu sonuçlanma, stratejik yönetim sürecinin bitmesi anlamına gelmemektedir. Faaliyet gösterilen sektörlerin ve rekabetin dinamik yapısı, Şekil 2.5’te görüldüğü gibi stratejik yönetim sürecinin süreklilik arz eden, döngüsel bir karaktere sahip olmasını gerekli kılmaktadır. Devam eden bölümde bu sürecin temel bileşenlerine ilişkin çeşitli açıklamalar yapılacaktır (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 2011). 38 "ekil 2.5: Stratejik Yönetim Süreci Stratejik Analiz Stratejik analiz, stratejik yönetim sürecinin ba!langıç noktasıdır. Bir ba!ka deyi!le, stratejik analiz stratejik yönetim için bir ön hazırlık niteli#indedir. Stratejik analiz etkili bir strateji formülasyonu ve uygulaması için önemli bir gerekliliktir. Birçok stratejik yönetim çabasının örgüte ve örgütün faaliyette bulundu#u çevreye ili!kin yeterli düzeyde analizle desteklenmedi#i için ba!arısızlıkla sonuçlandı#ı unutulmamalıdır. Stratejik analiz kapsamında stratejik yönetim yakla!ımlarına ili!kin bütüncül bir bakı! geli!tirilmektedir. Bu ba#lamda örgütün içi, bir ba!ka deyi!le, iç çevresi ve örgütün sınırları dı!ındaki her !ey, bir ba!ka deyi!le dı! çevre analiz edilmektedir. Stratejik analizde temel amaç çevredeki fırsat ve tehditler ile örgütün güçlü ve zayıf yönlerinin tespit edilmesidir. Dı! Çevrenin Analizi Yöneticiler örgütün faaliyette bulundu#u çevreyi ve bu çevrede faaliyet gösteren di#er örgütleri yakından izlemelidirler. Örgütün çevresine ili!kin bu yakın takip sonucu elde edilen veriler örgütün çevrede var olan fırsat ve tehditleri algılayabilmesi adına kritik öneme sahiptir. Örgütlerin dı! çevresi genel çevre ve sektörel çevre olmak üzere temelde iki düzeyde analize konu edilmektedir. Ayrıca bu iki temel düzeyi de kapsayabilen küresel çevrenin etkilerinin de analiz süreçlerine dâhil edilmesi gerekmektedir. Örgütlerin genel çevresi siyasal-yasal, ekonomik, sosyokültürel, teknolojik ve do#al olarak sıralayabilece#imiz çe!itli bile!enlerden olu!maktadır. Örgütleri daha do#rudan etkileme potansiyeli olan sektörel çevre ise rakipler, mü!teriler, tedarikçiler, i!gücü piyasası ve düzenleyici kurumlar gibi bile!enlerden meydana gelmi!tir. Örgütlerin genel çevresinde meydana gelen geli!meler öncelikle sektörel çevrenin ilgili bile!enini etkilemekte, daha sonra da örgütü etkisi altına almaktadır. Stratejik yönetim sürecinin ba!langıcında örgütün dı! çevresi, çe!itli bile!enleri ve örgütün stratejilerini etkileme potansiyelleri itibariyle analiz edilmelidir. "ç Çevrenin Analizi "ç çevre analizi örgütün güçlü ve zayıf yönlerini ortaya çıkartmak amacıyla yapılmaktadır. Daha önce de#inildi#i gibi örgütün güçlü ve zayıf yönlerinin temel belirleyicisi, örgütün sahip oldu#u kaynak yapısıdır. Bu a!amada yöneticilere yol gösteren önemli bir analiz yöntemi de#er zinciri analizidir. De#er zinciri analizinde örgütsel faaliyetler temel ve destek faaliyetler olarak ikiye ayrılmaktadır. Bu faaliyetler örgütsel çıktılara sa#ladıkları de#er itibariyle zincirin güçlü ve zayıf halkalarını meydana getirmektedir. "ç çevrenin önemli bile!enlerinden birisi de örgütlerin sahip oldu#u insan kaynaklarıdır. Örgüt bünyesinde görev yapan bilgi çalı!anları ve örgütün sahip oldu#u entelektüel sermaye giderek önemi artan varlıklardır. Bu varlıklar örgütlerin rekabet üstünlü#ü sa#maları açısından oldukça önemlidir (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009). Örgütsel Amaçların Belirlenmesi Örgütlerin amaçları örgütsel kaynakların da#ılımı ve stratejilerin formülasyonu a!amasında oldukça belirleyici olmaktadır. Rotası olmayan gemiye hiçbir rüzgâr yardım etmez. Bir örgütün vizyonu, misyonu ve stratejik hedefleri örgüt için ula!ılması gereken bir amaçlar hiyerar!isi meydana getirmektedir. Bu 39 ! ! amaçlar örgütsel faaliyetlere yön veren önemli göstergelerdir. Bu amaçlar hiyerar!isinin örgüt çevresinden ba#ımsız olarak tasarlanması oldukça zordur. Amaçlar belirlenirken çevrenin i!letmeye sundu#u fırsatlar ve tehditler ile i!letmenin güçlü ve zayıf yönleri göz önünde bulundurularak hareket edilmelidir (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009). "ekil 2.6: Amaçlar Hiyerar"isi Kaynak: Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009: 25. Vizyon Vizyon örgüt bünyesindeki bireyleri esinlendiren, kapsayıcı ve uzun dönemli örgütsel bir amaçtır. Vizyon varılması gereken uzak bir amacı i!aret etmekte ve hedef kitlede tutkulu bir inanı! yaratmaktadır. Görüldü#ü gibi a!a#ıda örnek olarak verilen vizyon ifadeleri tam olarak ölçülemese de, örgütlerin temel de#erleri, hedefleri ve gelecekte olmak istedikleri nokta konusunda önemli ipuçları vermektedir. Vizyon dar kalıplı finansal göstergelerin ötesine geçebilmekte ve çalı!anlarla duygusal bir ba#lantı kurabilmektedir. Fakat açık bir !ekilde ifade etmek gerekir ki, vizyonu her türlü örgütsel soruna çözüm olan evrensel bir reçete olarak de#erlendirmek oldukça yanlı!tır (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009). Vizyon Örnekleri Dünyanın en iyi hızlı servis restoranı olmak (McDonald’s). Tüm toplumu kucaklayan ve tüm toplumun kucakladı#ı, ulusal ve uluslararası düzeyde sayınlı#ını ve hizmet kalitesini sürekli geli!tiren bir insani yardım kurulu!u olmak (Türk Kızılayı). Misyon Örgütlerin misyonları genelde misyon ifadeleri !eklinde biçimselle!tirilmekte ve payla!ılmaktadır. Misyon ifadesi örgütün amacını, rekabet üstünlü#ü yarattı#ı noktaları ve faaliyet alanlarını ortaya koymaktadır. Bir kar!ıla!tırma yapmak gerekirse, vizyon ifadesi, geni! tabanlı iken, misyon ifadesi daha dar kapsamlıdır. Etkili misyon ifadeleri örgütün tüm payda!larını kapsamalıdır. Misyon ifadeleri örgütlerin temel ve kapsayıcı amaçlarını ve rekabet stratejilerini ortaya koymaktadır. Misyonlar örgütlerin çalı!ma alanlarının, faaliyetlerinin, hizmet etti#i hedef kitleye olan sorumluluklarının, i! felsefesi ve de#erlerinin ifade edildi#i bildirgelerdir. Misyon ifadeleri yapı itibariyle oldukça kısa ve öz olabilece#i gibi, uzun ve detaylandırılmı! misyon ifadelerine de rastlanmaktadır. Misyon ifadeleri arasında kârlılık ve finansal göstergelere odaklananların sayısı oldukça azdır. Çalı!anlar ve örgüt içinde faaliyet gösteren birimler örgütlerin misyon ifadelerinin birincil hedef kitleleridir. Onlar için misyon, ortak bir anlayı!ın ve örgütsel ba#lılı#ın ana kayna#ıdır. "yi bir misyon ifadesi örgütün varlık nedenini ortaya koyabilmelidir. Her ne kadar vizyon ifadeleri daha kalıcı ve zor de#i!en yapılar olarak dü!ünülse de, misyonun gerekti#inde de#i!tirilebilece#i unutulmamalıdır (Ülgen ve Mirze, 2004). 40 ! ! Misyon Örnekleri Bilgiyi organize ederek dünya için eri!ilebilir ve yararlı hale getirmek (Google). Toplumun güç ve kaynaklarını harekete geçirerek, insan saygınlı#ının korunması do#rultusunda her ko!ulda, yerde ve zamanda muhtaç ve korumasız insanlara yardım etmek ve toplumun afetlerle mücadele kapasitesinin geli!tirilmesini desteklemek (Türk Kızılayı). www.kizilay.org.tr Türk Kızılayı’nın faaliyetleri ve hedeflerine ili$kin bilgilerin yer aldı#ı, kurumun resmi web sitesidir. Sizde merak etti#iniz örgütlerin web sitelerini ziyaret ederek, bu örgütlerin vizyon ve misyon ifadelerine ula$abilir, örgütler hakkında çe$itli bilgiler edinebilirsiniz. Bir örgütün vizyonu ve misyonu arasında nasıl bir mantıksal ba# kurulabilmelidir? Stratejik Hedefler Stratejik hedefler misyon ifadelerinin operasyonelle!tirilmi! hali olarak dü!ünülebilir. Stratejik hedefler örgütün vizyonuna ve misyonuna ula!abilmesi için yol gösteren önemli kılavuzlardır. Bu nedenle daha detaylandırılmı! ve belli zaman dilimlerine yönelik olarak geli!tirilmi!lerdir. Hedef belirleme i!i, bu hedefin nasıl ölçülece#ine ili!kin bir çe!it ölçek geli!tirilmesi çabasını da içinde barındırmaktadır. E#er herhangi bir hedef, ölçülemez ise örgüte pek fazla yarar sa#layamayacaktır. Her ne kadar genelde tüm stratejik hedefler kârlılık üzerine odaklanıyor olsa da, anlamlı ve yararlı stratejik hedefler belirleyebilmek için a!a#ıda sıralanan hususlara dikkat etmek gerekmektedir (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009). • Ölçülebilirlik: Stratejik hedefin ba!arısına ili!kin en az bir gösterge olmalıdır. • Özelle!mi!lik: Gerçekle!tirilecek hedefe ili!kin açık bir tanım içermelidir. • Uyum: Stratejik hedefler i!letmenin vizyonu ve misyonu ile uyumlu olmalıdır. • Gerçekçilik: Stratejik hedefler i!letmenin sahip oldu#u kaynaklar ve içinde bulundu#u çevresel ko!ullar itibariyle eri!ilebilir olmalıdır. Bir ba!ka ifadeyle, stratejik hedefler zorlayıcı fakat eri!ilebilir nitelikte olmalıdır. • Zaman: Stratejik hedeflerin gerçekle!tirilmesi için öngörülen zaman dilimi ve son tarihler belirlenip, ilgililerle payla!ılmalıdır. E#er stratejik hedefler söz edilen bu özellikleri sa#larlar ise, örgüt için oldukça önemli faydaları olacaktır. Stratejik hedefler sayesinde örgüt içinde faaliyet gösteren bireylerin ortak amaçlar do#rultusunda yönlendirilmesi sa#lanacaktır. "kinci olarak zorlayıcı fakat gerçekçi hedefler çalı!anları motive edecek ve onların çabalarını daha üst seviyelere çıkarmalarına neden olacaktır. Çalı!anlara ellerinden gelenin en iyisini yapmalarını söylemek yerine, onların i!lerine ili!kin belli hedefler koymak, çalı!anların motivasyonları ve üretkenlikleri üzerinde oldukça olumlu bir etki yaratmaktadır. Üçüncü olarak, örgüt içinde kendi biriminin amaçlarını öne çıkartma e#iliminde olan bazı alt bölümler olabilir, stratejik hedefler farklı amaçları tek bir noktada birle!tirmekte ve örgüt bünyesindeki çatı!ma potansiyelini en aza indirmektedir. Son olarak, stratejik hedefler örgüt çapında bir ödül ve peki!tirme sisteminin kurulmasına da temel te!kil edebilir. Bu durum hem çalı!anları örgüt vizyonu ve misyonu etrafında bir araya getirecek, hem de ödül sisteminin adaletinin sorgulanması olasılı#ını en aza indirecektir (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009). 41 ! ! Strateji Formülasyonu Stratejik yönetim sürecinde stratejiler genellikle iki temel seviyede formüle edilmektedir. Birinci seviyedeki stratejiler kurumsal stratejiler, ikinci seviyedekiler ise örgüt (işletme) stratejileri olarak adlandırılmaktadır. Örgüt stratejileri tek bir sektöre odaklanan örgütlerde yaygın olarak görülmekte iken, birçok sektöre odaklanmak durumunda olan, holding benzeri örgütlerde stratejik yönetim süreci daha yoğun bir şekilde kurumsal stratejilere odaklanmaktadır. Örgüt seviyesindeki stratejiler aynı sektörde faaliyet gösteren rakiplerle baş edebilmek üzere geliştirilen stratejilerdir. Bu tür stratejiler örgütlerin aynı sektörde bugün ve gelecekte nasıl rekabet edecekleri sorusu ile ilgilenmektedirler. Kurumsal stratejiler ise daha geniş kapsamlıdır. Holding benzeri örgütlerin belli sektörlere girmelerine veya çıkmalarına rehberlik eden, bu süreçlerin ana örgüte nasıl değer katacağına odaklanan, kendisine bağlı işletmelerin nasıl yönetileceğini belirleyen ve çeşitlenme ile nasıl değer yaratılabileceğini öngörmeye çalışan stratejiler kurumsal stratejilerdir. Kurumsal stratejiler temel olarak üç noktaya odaklanmıştır (Carpenter ve Sanders, 2007: 9-10). • Hangi sektörlerde faaliyet göstereceğiz? • Kuruma (holdinge) bağlı iştiraklere nasıl katma değer sağlayabiliriz? • Yeni sektörlere girmemizin veya faaliyet gösterdiğimiz bir sektörde çeşitlenmeye gitmemizin diğer sektörlerdeki faaliyetlerimize ne gibi bir faydası olacaktır? Örgüt seviyesi stratejilerinde ise cevabı aranan soru belli bir sektörde rekabet üstünlüğünün nasıl elde edileceği ve sürdürülebilir kılınacağıyla ilgili olmaktadır. Örgütlerin nasıl rekabet edeceği, rakiplerini nasıl alt edecekleri ve sağladıkları rekabet üstünlüğünü nasıl sürdürülebilir kılacakları stratejik yönetimin cevap aradığı en temel sorular arasındadır. Başarılı örgütler stratejik üstünlük yaratan bir temel hareket noktası belirleme eğilimindedirler. Bu nokta maliyet liderliği olabileceği gibi farklılaşma da olabilir. Ayrıca örgütler sektörün belli bir noktasına odaklanmayı seçebilecekleri gibi, tüm sektöre yönelik stratejiler de geliştirebilirler. Örgütlerin strateji formülasyonlarında üzerinde durdukları bir başka konu da, stratejilerin uluslararası boyutudur. Örgütler yabancı pazarlara açıldıklarında hem fırsatlarla hem de çeşitli tehditlerle karşı karşıya kalmaktadırlar. Yöneticiler örgüt için hem uygun dış pazarlara giriş yolunu seçebilmeli hem de dış pazarlarda nasıl rekabet edileceğine karar vermelidir. Birçok başarılı uluslararası örgüt hem düşük maliyetli hem de oldukça farklılaşmış ürünleri dış pazarlara sunarak, adeta uluslarüstü bir strateji izleme yolunu tercih etmektedir (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009). Stratejilerin Uygulanması İyi uygulanamayan bir stratejinin değeri neredeyse sıfıra yakındır. Strateji formülasyonu ne yapılacağına karar verildiği bir süreçtir. Stratejilerin uygulanması ise formülasyon aşamasında ortaya konan stratejilerin hayata geçirilebilmesi için gerekli olan tüm faaliyetlerin yerine getirilmesidir. Geliştirme ve uygulama, karşılıklı olarak uyumlu olmazlarsa, stratejik yönetim sürecinin başarılı olma şansı oldukça düşecektir. Örneğin, spor karşılaşmalarında bir teknik direktörün stratejisi, sporcuların o stratejiyi uygulayabildikleri ölçüde başarılı olacaktır. Örgütlerin stratejik anlamdaki başarı düzeyi, stratejileri hayata geçirmedeki başarıları ile yakından ilişkilidir. Stratejik anlamda iyi uygulama; örgütün kaynaklarının ve yeteneklerinin iyi bir şekilde koordine edilmesi, uygun örgüt yapısının kurulması ve üst yönetimin sergilediği liderliğin başarı düzeyi ile oldukça yakından ilişkilidir (Carpenter ve Sanders, 2007: 14-17). Örgüt Yapısı Örgüt yapısı, örgütlerde yetki ilişkilerini, mevkileri ve biçimsel iletişim kanallarını ortaya koyan yapı olarak tanımlanabilir. Başarılı olmak isteyen örgütlerin örgüt yapıları ile izledikleri strateji arasında uyumun varlığı oldukça önem taşımaktadır. Örneğin stratejilerini ürün temelinde farklılaştıran örgütlerde, ürün temelli örgüt yapısı daha etkili sonuçlar üretecektir. Günümüzün hızla değişen iş ortamları, örgüt sınırlarını oldukça esnek ve değişebilir olmaya zorlamaktadır. Örgütler birçok durumda başka örgütlerle ortaklığa gitmektedir. Değişimin hızlı olduğu ortamlarda örgütlerin birer öğrenen örgüt olması oldukça önemlidir. Bu özellik örgütlerin hem bireysel hem de kurumsal yeteneklerden en üst düzeyde yararlanmasını sağlayacaktır (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009). 42 Liderlik Etkili liderler örgüte rehberlik ederler. Örgütsel yapıyı tasarlar ve örgütün büyümesine ve başarılara giden yeni yollar keşfetmesine ön ayak olurlar. Stratejik yönetim konusunda kafa yormak temelde üst yönetimin işi olarak görülmektedir. Bu yöneticilerin görevleri örgütü bir bütün olarak görmek ve bu bütünün genel başarısına odaklanmaktır. İyi formüle edilmiş ve uygulanmış stratejiler örgüt bünyesinde yer alan tüm birimlerden etkilenecek ve aynı zamanda da tüm birimleri etkileyecektir. Bu duruma ek olarak, üst yönetimin kendi çalışma arkadaşlarının ve astlarının görüşlerine önem vermesi de, stratejik yönetim sürecinin başarısı için oldukça önemlidir. Daha önce belirtildiği gibi stratejik yönetim bütüncül bir bakış açısına sahiptir. Liderler stratejik yönetim bağlamında örgütün geneline, örgütün çevre içindeki konumuna ve örgütün bu çevre içinde rekabetçi bir üstünlük elde etmesine odaklanmaktadırlar. Stratejik yönetim sürecini etkili bir şekilde yönetmek isteyen lider ruhlu yöneticiler, köklü değişimleri doğal karşılayabilmeli ve geleceğe ilişkin tahminlerinde bu tür olasılıkları göz ardı etmemelidir (Carpenter ve Sanders, 2007: 7-8). Stratejik Girişimcilik Ekonomik büyüme için yeni değer yaratan girişimcilik faaliyetleri oldukça önemlidir. Girişimcilik faaliyetlerinin başarılı olması için fırsatlar görülebilmeli ve bu fırsatları başarılı iş fikirlerine dönüştürebilecek çeşitli stratejiler formüle edilmelidir. Oturmuş bir sektöre yeni giriş yapan örgütler, bu sektörde geçmişten beri iş yapan örgütlerin yoğun rekabetçi baskılarına maruz kalabilirler. Bu tür ortamlar örgütler için fırsatlarla dolu olduğu kadar, yoğun bir tehdit unsurunu da içinde barındırmaktadır. Değişimin hızlı ve çevresel belirsizliğin yoğun olduğu iş ortamlarında, örgütler sürekli gelişme yolları aramalı ve kendilerini yenileyebilmelidirler. Kurum içi girişimciler ve yenilikçilik örgütlere bu gelişim noktasında yeni fırsatlar sunabilir. Formüle edilen stratejiler örgütlerin bu yönlerini geliştirici nitelikte olmalıdır. Örgüt içinde proaktif düşünme ve kendiliğinden girişimci davranış kalıpları geliştirme oldukça arzulanan durumlardır (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009). Denetim Örgütlerde temel olarak stratejik yönetim sürecine ilişkin iki tür denetim yürütülmektedir. Birinci tür denetim, örgütün sürekli olarak çevresini izlemesi ve çevresel etkilerin yol açtığı fırsat ve tehditlere tepki göstermesi şeklindedir. İkinci tür denetim ise daha çok davranışlara yönelik olarak yürütülmektedir. Bu denetimde ödül, ceza ve çeşitli sınırlılıklar arasında uygun bir dengenin yaratılması söz konusudur. Stratejik yönetim sürecine daha genel bir bakış açısıyla yaklaşıldığında ise formüle edilen ve gerçekleştirilen stratejiler arasındaki açıklığa ilişkin bir denetimin varlığından söz edilebilir. Stratejik yönetim analiz, karar ve eylemlere ilişkin çeşitli faaliyetleri içinde barındıran bir süreçler bütünü olarak düşünülebilir. Bu süreçler bilindiği gibi, genellikle stratejik analiz, strateji formülasyonu ve strateji uygulaması şeklinde adlandırılmaktadır. Stratejik yönetimin bu şekilde birbirini izleyen üç alt süreç şeklinde oluştuğu doğru olsa da, sürecin alt bileşenlerinin hep olması gerektiği gibi çalıştığını ileri sürmek oldukça yanlış bir değerlendirme olacaktır. İdeal olan budur, fakat gerçekte stratejik yönetim süreçlerinin başarısı ideale ne kadar yaklaşıldığı ile ölçülmektedir. İdeal olan ile gerçekleşen sonuçlar arasında açıklığa yol açan temel nedenler örgütlerin faaliyet gösterdikleri çevrenin oldukça karmaşık bir yapıya sahip olmasından ve bu durumun da tahmin yapmayı güçleştirmesinden kaynaklanmaktadır. Çevresel belirsizliklere bir de örgüt içi güç ilişkilerinin etkisi eklendiğinde stratejilerin uygulanması ideal olandan önemli sapmalar gösterebilmektedir. Bu ve benzeri sınırlayıcı etkenleri göz önünde bulundurduğumuzda, Mintzberg ve Waters (1985) tarafından önerilen ve Şekil 2. 7’da görülen, alternatif bir stratejik yönetim modeli karşımıza çıkmaktadır. Bu modele göre örgütlerin stratejik yönetim sürecinde yürüttükleri analizler neticesinde “tasarlanan stratejiler” formüle edilmektedir. Tasarlanan stratejiler çok düşük bir ihtimalle tam olarak uygulanabilmektedir. Beklenmeyen çevresel gelişmeler, kaynak kısıtlılıkları veya yönetsel tercihlerdeki değişimler tasarlanan stratejilerin herhangi bir değişime maruz kalmadan hayata geçirilmesini oldukça zorlaştırmaktadır. Tasarlanan stratejilerin hayata geçirilemeyen bölümleri, işletmeler için “gerçekleşemeyen stratejiler” niteliğindedir. Gerçekleşemeyen stratejilerin aksine örgütsel faaliyetler sürdürülürken bazı noktalarda çeşitli stratejilerin de kendiliğinden ortaya çıkarak, stratejik yönetim uygulamalarına dâhil oldukları görülmektedir. Bu durum örgütün faaliyette 43 bulundu#u sektöre ili!kin ortaya çıkan yeni bir yasal düzenleme nedeniyle veya örgütün ürünlerini tüketen toplumun kültürel de#erlerindeki ani de#i!imler nedeniyle meydana gelebilir. Tüm bu beklenmeyen geli!meleri de#erlendirdi#imizde örgütlerin stratejilerinin aslında uygulanabilen ve kendili#inden ortaya çıkan çe!itli stratejilerin bir bile!imi oldu#unu belirtebiliriz. Tasarlanan ve gerçekle!en stratejiler arasındaki açıklı#ın niteli#i, örgütlerin stratejik yönetim süreçlerinin ba!arısı üzerinde oldukça belirleyici bir etkiye sahiptir (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009). "ekil 2.7: Tasarlanan ve Gerçekle"en Strateji Kaynak: Mintzberg ve Waters, 1985. STRATEJ!K YÖNET!M!N BA"ARISIZLIK NEDENLER! Stratejik yönetim süreçlerinin etkilili#i ile örgütsel ba!arı düzeyi arasında do#rusal bir ili!kinin var oldu#u dü!ünülebilir. Fakat stratejik yönetim süreçlerinin birçok nedenle ba!arısızlı#a u#rayabilece#i unutulmamalıdır. Bu nedenlerden bazıları arasında; • Stratejik yönetime ili!kin yeterli düzeyde bilgi ve deneyimin olmaması, • Örgütsel ödül sistemlerinin stratejik yönetim süreçleri ile ili!kilendirilmemi! olması, • Örgütün içinde bulundu#u kriz ortamında, stratejik yönetim süreci için ayrılacak yeterli zamanın ve kayna#ın olmaması, • Stratejik yönetim sürecinin zaman kaybı olarak görülmesi, • Stratejik yönetim sürecinin zaman ve kaynak israfına yol açaca#ı için oldukça pahalı bir süreç olarak algılanması, • Örgüt bünyesindeki bireylerin ki!isel nedenlerle stratejik yönetim süreçlerinde yer alma konusunda isteksiz davranmaları, • Ba!arılı örgütlerde ba!arının süreklili#ine olan inançtan dolayı ek çaba gösterme konusunda isteksizlik olu!ması, • Bireylerin gere#inden fazla uzun dönemli, uygulanması güç ve esnek olmayan stratejik yönetim süreçleri nedeniyle geçmi!te ya!adıkları kötü deneyimler, • Stratejik yönetimle gelen çe!itli de#i!imlerin tehdit olarak algılanması, • Stratejik yönetim sürecinde ya!anması muhtemel çe!itli belirsizliklerin yarattı#ı korku, • Bireylerin dürüst bir !ekilde stratejik yönetim süreçlerinde çe!itli yanlı! uygulamalar sezmi! olmaları, • Üst yönetimin stratejik yönetim süreçlerinin gereklili#i konusunda çalı!anlarda güven yaratamamı! olması gibi nedenler yer almaktadır (David, 2011: 50-51). 44 ! ! STRATEJ!K YÖNET!M SEV!YELER! VE HALKLA !L!"K!LER Halkla ili!kileri örgütlerin faaliyet gösterdikleri çevreye uyum sa#lama çabaları ile örgütsel ve toplumsal amaçlar arasında denge kurulması amacına destek olan bir yönetim fonksiyonu olarak de#erlendirdi#imizde, halkla ili!kilerin daha önceki bölümlerde de#inilen stratejik yönetim süreci ve bu sürecin çe!itli alt bile!enleri için önemi kendili#inden ortaya çıkacaktır. Hakla ili!kiler fonksiyonu da tıpkı stratejik yönetim gibi, örgütsel hiyerar!inin üst basamaklarında daha yo#un bir !ekilde kullanılmaktadır. Bir görü!e göre halkla ili!kiler fonksiyonu bir tercüme sürecidir. Bu süreçte halkla ili!kilerin iki yönlü bir i!lev yürüttü#ü dü!ünülmektedir. Öncelikle halkla ili!kiler örgütlerin yönetsel felsefelerini, politikalarını, programlarını ve di#er uygulamalarını hedef kitleye, bir ba!ka deyi!le örgütsel payda!lara etkili bir !ekilde aktarmalıdır. Bir ba!ka ifadeyle, yönetimin ne yaptı#ını payda!ların anlayaca#ı !ekilde tercüme etmelidir. Sürecin di#er tarafında ise halkın tutum, tavır, davranı! ve tepkilerinin yönetime iletilmesi i!levi yer almaktadır. Daha açık bir !ekilde ifade etmek gerekirse, halkla ili!kiler örgütsel payda!ların i!letmeye ili!kin görü!lerini yöneticilerin anlayaca#ı !ekilde tercüme etmektedir. Halkla ili!kilerin faaliyetleri bu !ekilde de#erlendirildi#inde, stratejik yönetim sürecinin analiz a!amasında, çevrenin do#ru bir !ekilde anla!ılması ve yorumlanmasına ili!kin katkısı oldukça açık bir !ekilde görülecektir (Seitel, 2004). Stratejik yönetimin analiz sürecinin sonrasında, strateji formülasyonu a!amasında, çe!itli örgütsel düzeyler için etkili olması muhtemel stratejilerin geli!tirilmesi söz konusu olmaktadır. Bu noktada halkla ili!kilerin oldukça önemli i!levler üstlenmesi kaçınılmazdır. Stratejik yönetim alan yazınında stratejik yönetim seviyelerinin genellikle kurumsal, örgütsel ve i!levsel olarak, üç basamaklı bir !ekilde sınıflandırıldı#ı görülmektedir (Ülgen ve Mirze, 2004). Halkla ili!kiler alan yazınında ise stratejik yönetimin üç seviyeli sınıflandırmasına ek olarak, daha üst düzeyli, dördüncü bir boyut eklendi#i ve bu boyuta da sosyal düzey (enterprise level veya societal level) adı verildi#i görülmektedir ($atır, 2011). Sosyal düzey stratejiler, a!a#ıdaki !ekilde de görüldü#ü gibi tüm düzeyleri ku!atan ve !irketin içindeki bireylerin tümünü ilgilendiren ve eylemlerini etkileyen stratejilerdir. Bu düzeydeki stratejileri, !irketin etik kodları, davranı! kodları, vizyon, misyon, !irket de#erleri açıklamalarında izleyebilirsiniz. Bu stratejilerin temel soruları, “örgütün toplum içindeki rolü nedir?” ve “neyi, niçin yapıyoruz?” dur. Sosyal düzey, !irketin topluma ili!kin politikalarının geli!tirilmesi ve ifade edilmesini de kapsar. Bu düzey etik ve stratejinin birbirine ba#landı#ı birinci ve en önemli düzey olarak dü!ünülebilir. "ekil 2.8: Stratejik Yönetim Seviyeleri ve Halkla !li"kiler Kaynak: $atır, 2011: 46-47’den uyarlanmı"tır. Stratejik yönetimin boyutlarını bir i!letme üzerinden örneklendirmemiz konunun daha kolay anla!ılmasını sa#layacaktır. Kurumsal düzey genellikle holding tipi i!letmelerde görülmekte ve bu düzeydeki stratejiler holding türü i!letmelerin kendilerine ba#lı olan di#er i!letmelerin yönetimine yönelik olarak geli!tirilmektedir. Bir ba!ka ifadeyle, bu düzeydeki stratejiler genellikle holdingin portföyünde bulunan yatırımların yönetimi amacıyla formüle edilmektedir. Holdinge ba#lı i!letmeler ise 45 ! ! kendi düzeylerinde rekabet üstünlüğü elde etmek ve bu üstünlüğü sürdürebilir kılmak adına çeşitli stratejiler geliştirmektedirler. İşlevsel düzey ise bir işletmenin pazarlama, insan kaynakları, finansman vbg. çeşitli fonksiyonları özelinde geliştirilen stratejileri içermektedir. Örgütsel hiyerarşinin en üstünde yer alan, en geniş kapsamlı stratejik düzey ise sosyal düzey olarak adlandırılmaktadır. Halkla ilişkilerin esas stratejik işlevinin bu düzeyde etkili olduğu belirtilmektedir. Bu düzeyde halkla ilişkiler örgütsel değerlerin belirlenmesi, itibarının yönetimi, sosyal sorumluluk faaliyetlerinin tasarlanması ve kurumsal yönetişim çabalarının benimsenmesi gibi işlevler üstlenmektedir. Bu şekilde halkla ilişkiler örgütün çevreye uyumuna katkı sağlamakta ve örgütün ekonomik amaçları ile toplumsal fayda arasında denge kurulmasını kolaylaştırmaktadır. Sosyal düzeyde geliştirilen stratejiler toplum odaklı olarak üst yönetim kademelerinde görevli yöneticiler ve kurumsal iletişim yöneticileri (Chief Communication Officer) tarafından yürütülmektedir. Halkla ilişkileri temel stratejik yönetim seviyelerinin ötesine taşıyan sosyal seviye stratejilere ilişkin formülasyon ve uygulamaların kurumsal iletişim alanında oldukça öne çıkması beklenmektedir (Şatır, 2011). Günümüzde öne çıkan halkla ilişkiler uygulamalarının daha çok hangi stratejik yönetim seviyesine odaklandıkları görülmektedir? STRATEJİK HALKLA İLİŞKİLER UYGULAMALARI Stratejik yönetimin ve halkla ilişkiler yönetiminin içeriksel açıdan birçok ortak noktasının olması, çeşitli örgütsel uygulamaların ortak ve koordineli bir şekilde yürütülmesini zorunlu kılmaktadır. Bu bölümde stratejik yönetim ile halkla ilişkiler fonksiyonu eşgüdümünde yürütülmesi gereken bazı uygulamalara değinilecektir. Yönetişim ve Paydaş Yönetimi Halkla ilişkiler örgütle kamu arasında karşılıklı yarar esasına dayalı ilişkilerin geliştirilmesine odaklanan bir yönetim işlevidir. Halkla ilişkiler bağlamında, halk veya kamu tek parçalı bir bütün değil, birçok alt bileşenden oluşan bir yapıyı ifade etmektedir. Örneğin tipik bir çokuluslu işletmenin çalışanların yakınları, yöneticiler, basın, hissedarlar, yatırımcılar, rakipler, tedarikçiler, baskı grupları, yerel halk, uluslararası toplum, finans kurumları, ticaret birlikleri, aracılar, müşteriler, düzenleyici kurumlar, yasal denetçiler, üniversiteler, sendikalar, yönetim kurulu, idari görevi olmayan çalışanlar gibi yaklaşık yirmi farklı halk kesimi ile ilişkisi vardır. Örgütlerin ilişkide oldukları, örgütleri etkileyen ve örgütlerin faaliyetlerinden etkilenen halk kesimleri günümüzde paydaş kavramı ile nitelendirilmektedir. Paydaşların yönetimi stratejik yönetim ve halkla ilişkilerin eşgüdümlü bir şekilde faaliyet göstermesi gereken uygulamaların başında gelmektedir (Broom, 2009). Bilindiği gibi birçok örgütün, özellikle işletmelerin esas amacı hissedarlarına uzun dönemde yatırımlarının kârlı bir şekilde geri dönüşünün sağlanmasıdır. Örgütlerin rotasının ve başarı düzeyinin belirlenmesinde birçok farklı paydaşın belirleyici olması şeklinde tanımlanabilen kurumsal yönetim veya yönetişim bu konuda özellikle hissedarların korunması üzerinde duran bir kavramdır. Kurumsal yönetimin ulaşmayı hedeflediği temel amaç işletmelerin çeşitli paydaşlar açısından doğru bilgi veren ve şeffaf kurumlar olmasıdır (Koçel, 2010: 456). İşletmelerin stratejik anlamda en önemli paydaşları hissedarlar, yönetim ve yönetim kuruludur. İşletmelerin temel amaçları hissedarların yatırımlarını zaman içerisinde daha değerli hale getirmek olsa da, sadece hissedarların çıkarları üzerine odaklanan işletmelerin genellikle başarısız kararlar verdikleri ileri sürülmektedir. Örgütlerin hissedarları dışında, başka birçok paydaşları da vardır. İşletmeler bu paydaşları da stratejik yönetim süreçlerine dâhil etmelidirler. Her paydaşın örgütten belli noktalarda talepleri olmaktadır. Bu taleplerin doğru bir şekilde yorumlanması, üst yönetime aktarılması ve üst yönetimin konuya ilişkin görüşlerinin ilgili paydaşlara bildirilmesi noktasında halkla ilişkiler oldukça önemli bir rol üstlenmektedir (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009). 46 Tablo 2.3: Bazı Temel Paydaşlar ve Talepleri Bazı Temel Paydaşlar Talepleri Hissedarlar Kâr payı ve hisse senedi değer artışı Çalışanlar Ücret, iş sağlığı ve güvenliği, iş güvencesi, ücret dışı diğer faydalar Tedarikçiler Ödemelerin zamanında yapılması ve iş ilişkisinin devamlılığı Kredi Verenler Anaparanın ve faizin zamanında ödenmesi Müşteriler Nitelikli ve garantili ürün, satış sonrası süreçte kaliteli hizmet Devlet Vergi uygulamalarına ve diğer yasalara uyulması Toplum Sosyal sorumluluk faaliyetleri, istihdam yaratma, çevreyi kirletmeme ve sonuçta iyi bir “kurumsal vatandaş” olunması Kaynak: Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009: 19. Paydaş yönetimine ilişkin iki karşıt görüş vardır. Bu görüşlerden ilki paydaşlar arası ilişkileri bir rekabet ilişkisi şeklinde açıklamakta ve herhangi bir paydaşın elde ettiği getiriyi başka bir paydaşın kaybı olarak nitelendirmektedir. İkinci görüş ise bunun tam tersi bir yaklaşıma sahiptir. Bu görüşe göre örgüte ilişkin sürekli olarak rekabet içinde olan ve birbiriyle çelişen taleplerin olması oldukça doğal karşılanmalıdır. Örgüt yönetimi paydaşlararası faydayı en üste çıkaran çözümler üretmeli, strateji formülasyonunda bu bakış açısından yola çıkmalıdır (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009). Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve Çevresel Sürdürülebilirlik Kurumsal sosyal sorumluluk örgütsel kararlarda örgütsel amaçların yanı sıra bir bütün olarak toplum refahının korunmasını ve geliştirilmesini amaçlayan bir yaklaşımdır. Örgütler topluma olan sorumluluklarını görmezden gelemezler. Bir başka deyişle, örgütler içinde faaliyet gösterdikleri topluma karşı duyarlı olmalı ve sosyal sorumlu bir şekilde davranmalıdırlar. Sosyal sorumluluk, örgütlerin toplumun genel refah düzeyini geliştirme yönünde çaba göstermeleri yönündeki beklentiler olarak düşünülebilir. Örgütler varlıkları sayesinde toplumu daha iyi hale getirecek adımlar atmalıdırlar (Steyn, 2011). Toplumsal olarak onaylanan davranışların belirleyicisi olan normlar ve değerler gibi sosyal sorumluluğa ilişkin davranış kalıpları zaman içinde değişmektedir. İşte halkla ilişkiler toplumun değişen bu değer yargılarını analiz etmeli ve stratejik karar verme süreçlerine veri olarak sunmalıdır. Ancak bu şekilde örgütün toplumsal değerlerle uyumlu faaliyetler yürütmesi gündeme gelecektir. Günümüzde örgütlerin daha sosyal sorumlu davranmaları yönünde baskılar artmaktadır. Bu baskıların temel sebepleri arasında, örgütlere ilişkin eleştirel bakışta yaşanan yoğunlaşma, sosyal yatırımcılar, aktivistler ve artan oranda tepkiselleşen müşteriler gelmektedir. Müşteriler satın alma kararlarında, giderek daha yoğun bir şekilde işletmelerin sosyal sorumluluk boyutunu değerlendirerek hareket etmektedirler. Günümüzde, sosyal sorumluluk bağlantılı konular ürün kalitesine ilişkin standartları aşarak, işgücü nitelikleri, çevresel sürdürülebilirlik, finansal hesap verebilirlik gibi konuları da içine alacak şekilde genişlemiştir. Günümüzde örgütlerin itibarları sosyal sorumlu davranışlar geliştiremedikleri için hızlı bir şekilde zedelenebilmektedir. Müşteriler sosyal sorumluluk konusunda dikkatle üzerinde durulması gereken önemli bir paydaştır. Araştırmalara göre işletmelerin sosyal sorumluluk seviyeleri ile müşterilerin satın alma tercihleri arasında yüksek bir ilişki vardır. Bireyler kurumsal sosyal sorumluluğu gelişmiş işletmelere karşı daha olumlu bir algı beslemekte ve bu algı da sonuçta müşterilerin satın alma kararlarına yansımaktadır. Coca Cola tarafında oluşturulan Coca Cola Hayata Artı Vakfı stratejik yönetim ve halkla ilişkileri bütünleştiren, oldukça başarılı bir kurumsal sosyal sorumluluk uygulamasıdır (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009). 47 Örnek Kurumsal Sosyal Sorumluluk Uygulaması: Coca-Cola Hayata Artı Vakfı Coca-Cola Hayata Artı Vakfı, sivil toplum kurulu!ları, üniversiteler ve kamu kurulu!ları ile i!birli#inde çevre ve aktif ya!am alanındaki projeleri desteklemektedir. Çevre ve aktif ya!am alanları Coca-Cola Hayata Artı Vakfı'nın önceli#ini olu!turmaktadır. Projeler yerellik, özgünlük, tarif ettikleri soruna etkili çözüm önerileri getirip getirmedikleri, sürdürülebilirlik, katılımcılık ve ölçülebilirlik ölçütlerine göre de#erlendirilmektedir. Coca-Cola Hayata Artı Vakfı hakkında daha detaylı bilgi sahibi olmak isterseniz, http://coca-colahayataartivakfi.org adresini ziyaret edebilirsiniz. Günümüzde örgütlerin üzerinde durmaları gereken bir ba!ka konu da çevresel sürdürülebilirliktir. Sürdürülebilirlik kavramı bugünün ihtiyaçlarını kar!ılarken, gelecek nesillerin ihtiyaçlarını kar!ılayabilme yeteneklerinden ödün verilmemesi mantı#ına dayanmaktadır. Daha açık bir ifadeyle, sürdürülebilirlik dünyayı üzerine kondu#umuz bir miras olarak de#il de, gelecek nesillerin bir emaneti olarak algılama esasına dayanmaktadır. Sürdürülebilirlik örgütler için oldukça önemli çevresel fırsatlar ve tehditler yaratabilir. Fırsatları algılamak ve de#erlendirmek, tehditleri erken fark ederek, durumu üst yönetime aktarmak halkla ili!kiler fonksiyonu ba#lamında yürütülmesi gereken i!lerdir (Steyn, 2011). Üç Boyutlu Sorumluluk Yakla$ımı Örgütlerin, özellikle de i!letmelerin i! yapı! !ekillerini önemli ölçüde dönü!türme potansiyeli olan bir ba!ka güncel yakla!ım da üç boyutlu sorumluluk yakla!ımıdır. Bu yakla!ım örgütlerin geleneksel olarak ula!mayı hedefledikleri kâr elde etme amacına, sosyal ve çevresel sorumluluk amaçlarını da eklemekte ve bu !ekilde toplum ile örgüt arasında daha dengeli bir ili!kinin geli!tirilmesi amaçlanmaktadır. Dar anlamda ele alındı#ında, üç boyutlu sorumluluk yakla!ımı örgütsel performansın de#erlendirilmesinde ve raporlanmasında finansal ölçütlerle beraber, sosyal ve çevresel ölçütlerin de sürece dâhil edilmesi anlamına gelmektedir. Geni! anlamda ise örgütlerin makro boyutta ortaya koydukları olası zararların en aza indirgenmesi amacıyla ele alınması gereken tüm de#erlerin, etik kuralların, beklentilerin örgütsel karar alma süreçlerine katılması anlamına gelmektedir (Steyn, 2011). Çevreci hareketlerin neredeyse kırk yıllık bir geçmi!i vardır. 1960’lı ve1970’li yıllar örgütlerin çevreye olan olumsuz etkilerini görmezden geldikleri yıllardır. Fakat bu olumsuz etkilerin, oldukça çarpıcı bir !ekilde ortaya çıkması, konuya ili!kin sıkı yasal düzenlemeler yapılmasını zorunlu kılmı!tır. Zaman içinde çevresel de#erler birçok örgütün kültürünün ve yönetsel süreçlerinin oldukça önemli bir parçası haline gelmi!tir. Çevresel boyutta gösterilen olumsuz performansın, ilerleyen dönemlerde finansal ve sosyal boyutlar itibariyle de örgütü zora sokaca#ı belirtilmektedir. Örgütlerin çevresel duyarlılı#ı, payda!ların çevresel konulara ili!kin beklentileri halkla ili!kiler birimlerince analiz edilip, stratejik yönetim süreçlerine dâhil edilebilir. Halkla ili!kilerin örgütün çevresel, finansal ve sosyal anlamdaki güncel konumunu payda!lara do#ru bir !ekilde iletmesi, örgüte ili!kin olumlu imajın güçlenmesine önemli katkılar sa#layacaktır (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009). Vizyon Yönetimi Örgütlerin amaçlar hiyerar!isinin en temel bile!enleri örgütün vizyonu ve misyonudur. Daha önce belirtildi#i gibi vizyon örgütün gelecekte kendini görmek istedi#i konum olarak tarif edilirken, misyon örgütün var olma nedeni ve yaptı#ı temel i! olarak betimlenmektedir. Örgütsel vizyonun i!levsizle!mesine neden olan birçok etken vardır. Bu etkenlere ili!kin açıklamalara a!a#ıda yer verilmektedir (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009). Söylem "le Eylem Arasındaki Tutarsızlık Vizyon örgüt çalı!anlarında ilk ifade edildi#inde heyecan yaratabilir fakat, vizyon örgüt yönetimi tarafından yapılan uygulamalarla desteklenmezse, çalı!anların vizyona ili!kin inançları zarar görecektir. Genellikle vizyon ifadeleri, oldukça dikkatli bir !ekilde seçilmi! heyecan verici kelimeler içermektedir. 48 ! ! Fakat bu ifadelerin içinin doldurulması da bir o kadar önemlidir. Örneğin, müşterilere adanmışlık, ekip çalışması, toplam kalite gibi kavramlar sıklıkla vizyon ifadelerinde yer almaktadır. Bağlı olduğu yöneticinin bu kavramların gereği gibi davranmadığını fark eden çalışanlar için bu durum vizyona ilişkin önemli bir hayal kırıklığı sebebi olacaktır. Abartılmış Beklentiler Yöneticiler genellikle tüm sorunların üstesinden gelme potansiyeli olan bir vizyon ifadesi bulma hayalinin peşindedirler. Vizyon ifadeleri tüm örgütsel sorunları bir anda ortadan kaldıran sihirli bir değnek olarak algılanmaktadır. Vizyon kavramı rasyonel yönetim yaklaşımlarıyla ve yöneticilerin bireysel davranışlarıyla desteklenmelidir. Ancak bu şekilde beklentilerin rasyonel bir şekilde karşılanması sağlanabilir. Aşırı Odaklanma Vizyon kavramının en önemli etkilerinden birisi bireyleri heyecanlandırması ve belli bir amaç etrafında toplayabilmesidir. Fakat bu durumun olumsuz yönü, gereğinden fazla tek bir yöne odaklanılması dolayısıyla, çevrede yer alan çeşitli fırsatların görülememesidir. Örgütsel Gerçeklerden Kopukluk Her ne kadar vizyon ifadeleri tam olarak gerçeği yansıtmak amacıyla tasarlanıyor olsalar da, örgütün güncel durumu bir şekilde bu ifadelerde kendine yer bulabilmelidir. Bireyler örgütü betimlerken pembe tablolar çizen fakat örgütün içinde bulunduğu vahşi rekabet koşullarını görmezden gelen vizyon ifadelerini inandırıcı bulmamaktadırlar. Vizyon yönetimi örgütlerde vizyonun belirlenmesi, paylaşılması ve denetimini içeren bir süreçtir. Bu sürecin vizyonun belirlenmesi ve denetimi aşamalarında temel yük stratejik yönetim sürecine düşerken, vizyonun paylaşılması, genel olarak halkla ilişkiler tarafından yürütülen çabalar sonunda oluşmaktadır. Vizyonun paylaşılması vizyon ifadesinde yer alan değer ve hedeflerin örgütte çalışanlarca kabul edilmesi ve bu yönde davranış gelişimi göstermeleri anlamına gelmektedir. Bu paylaşım sürecinde bireyler kişisel vizyonları ile örgütsel vizyon arasında özdeşim kurarlar ve bu özdeşimin gücüne göre vizyon ifadesi doğrultusunda hareket ederler. Halkla ilişkiler vizyon yönetimi sürecinin etkili bir şekilde yönetilmesi ve gerekli iletişim faaliyetlerinin yürütülmesi açısından oldukça önemli bir role sahiptir (Özer, 2009). Kurumsal İtibar Yönetimi İtibar yönetimi örgütlerin dürüstlüğünün ve güvenilirliğinin öznel ve kolektif değerlendirmesi olarak tanımlanmaktadır. İtibar oluşumu sürecinde örgütün ne yaptığına ve bu yaptığı işi nasıl yaptığına odaklanılır. Bu değerlendirme sonucunda örgüte ilişkin bir değer yargısına varılmaktadır. İtibar örgütler için oldukça önemlidir. Örgütlerin yıllar boyunca yürüttükleri faaliyetler, iletişim ve beklenti yönetimi uygulamaları, örgütsel itibarın oluşumunu sağlamaktadır. İtibarın herhangi bir nedenle zedelenmesi örgüte ilişkin diğer süreç ve değerlerin de önemli ölçüde aşınmasına neden olacaktır. Örgüt paydaşların beklentilerini tutarlı bir şekilde karşılamalıdır. Beklentilerle ulaşılan sonuçlar arasında açıklıklar oluşursa bunlar devamlı izlenmeli ve gerekli düzeltici tedbirler alınmalıdır (Steyn, 2011). 49 Tablo 2.4: 2011 Yılı Dünya Kurumsal İtibar Sıralaması Sıra No Şirket Adı Ülkesi 1 Google ABD 2 Apple ABD 3 The Walt Disney Company ABD 4 BMW Almanya 5 LEGO Danimarka 6 Sony Japonya 7 Daimler Almanya 8 Canon Japonya 9 Intel ABD 10 Volkswagen Almanya Kaynak: Global RepTrak Results and Reports, 2011: 6-7. Kurumsal itibar örgütün faaliyetleri dolayısıyla ortaya koyduğu çeşitli eylemlerin ve ilettiği imajın paydaşlar tarafından yorumlanması sonucunda paydaşların örgüte yükledikleri değer olarak tanımlanmaktadır. Bu değer örgütlerin meşruiyeti için stratejik öneme sahiptir. Tablo 2. 4’de yer alan kurumsal itibar düzeyi en yüksek on şirket incelendiğinde, bu şirketlerin hem finansal değer olarak hem de marka değeri olarak oldukça güçlü bir konumda oldukları görülecektir. Paydaşların beklentileri ile uyumlu eylemlerde bulunabilmek için paydaşların doğru bir şekilde analiz edilmesi gerekmektedir. Paydaşların analizi ve bu analiz neticesinde elde edilen bilgilerin üst yönetimle paylaşılması halkla ilişkilerin temel görevidir. Bu temel göreve ek olarak örgütsel uygulamaların paydaşlara doğru bir şekilde iletilmesi de madalyonun diğer yüzüdür. Her iki açıdan değerlendirildiğinde halka ilişkilerin kurumsal itibar yönetimi açısından ne denli önemli bir işlev yürüttüğü açıkça görülecektir (Özer, 2009). HALKLA İLİŞKLER SÜRECİNİN STRATEJİK YÖNETİMİ Stratejik yönetim ve halkla ilişkiler yönetimi kapsamında değinilecek son konu halkla ilişkiler sürecinin stratejik bir bakış açısıyla ele alınmasıdır. Stratejik yönetim süreci konusundaki açıklamalarda, stratejik yönetimin analiz ile başlayan, daha sonra strateji formülasyonu ve uygulanması ile devam eden ve sonuçta girişilen stratejik faaliyetlerin değerlendirildiği döngüsel ve geribildirimli bir süreç olduğundan bahsedilmişti. Halkla ilişkiler fonksiyonunun stratejik bir şekilde ele alınması da benzer bir sürecin halkla ilişkiler bağlamında sürdürülmesi anlamına gelmektedir. Ünitenin bu son konusunda, halkla ilişkiler sürecinin stratejik yönetimine değinilecektir. Bu bölümde anlatılan süreç, kitabın devam eden ünitelerinde yer alan konuların daha iyi anlaşılabilmesi açısından oldukça önemlidir. Stratejik yönetim süreci ile halkla ilişkiler yönetimi arasında nasıl bir bağlantı kurulabilir? Stratejik bir yaklaşımla geliştirilen halka ilişkiler sürecinin genelde dört aşamalı bir model olarak betimlendiği görülmektedir. Şekil 2. 9’da görüldüğü gibi, söz konusu bu dört aşamalı modelin toplam olarak dokuz basamaklı bir süreç olarak yürütüldüğü belirtilmektedir. Bu modelin stratejik yönetim sürecinin analiz, formülasyon, uygulama ve değerlendirme şeklinde nitelenen yapısıyla oldukça önemli benzerlikler gösterdiği açıktır. 50 "ekil 2.9: Halkla !li"kiler Sürecinin Stratejik Yönetimi Kaynak: Smith, 2005: 10. $ekil 2. 9.’da görülen sürecin basamakları birbirini izleyen bir yapı olu!turmaktadır. Dikkatli bir !ekilde uygulandı#ında, sürecin oldukça önemli örgütsel getiriler sa#ladı#ı belirtilmektedir. Sürecin ilk a!aması, analiz a!aması !eklinde isimlendirilmektedir. Bu a!amada öncelikle örgüt bünyesinde yer alan tüm ilgili kesimlerin katılımıyla bir durum de#erlendirmesi yapılması söz konusu olmaktadır. Durum de#erlendirmesi çevresel fırsatların ve olası tehditlerin de#erlendirildi#i sürecin ba!langıç adımıdır. Daha sonra analiz faaliyetleri örgüte odaklanacaktır. Bu basamakta örgütün güçlü ve zayıf yönleri ortaya konmaktadır. Örgütün itibarı, faaliyet gösterdi#i çevre içindeki konumu ve örgütsel amaçlar bu noktada analize konu edilmektedir. Duruma ve örgüte ili!kin analizden sonra, halkla ili!kiler faaliyetinin hedef kitlesinin veya payda!larının özelliklerinin analiz edilmesi söz konusu olmaktadır. Payda!ların göreceli olarak önemi açıklı#a kavu!turulmakta ve bu payda!ların istek, ihtiyaç ve beklentileri analiz edilmektedir. Analiz a!amasında elde edilen verilerin ı!ı#ında halkla ili!kiler stratejilerinin formüle edildi#i a!amaya geçilmektedir. Bu a!ama halkla ili!kiler faaliyetine ili!kin beklentilerin belirlendi#i a!amadır. Bu a!amada örgütsel amaçlarla, halka ili!kiler faaliyeti sonucunda ula!ılması beklenen hedefler arasında bir ba# kurulmaktadır. "lgili payda!larda yaratılması amaçlanan farkındalık düzeyi veya davranı! de#i!ikli#i açık ve ölçülebilir stratejik hedefler !eklinde formüle edilmektedir. Amaçlar ve hedefler belirlendikten sonra örgüt uygulanma potansiyeli olan eylem ve tepki stratejileri üzerinde durmaktadır. Formülasyon sürecinin son basama#ında, halkla ili!kiler mesajına ili!kin çe!itli kararlar alınmaktadır. "letilmesi planlanan mesajının tonu, tarzı ve içeri#ine bu basamakta karar verilmektedir. Taktikler !eklinde isimlendirilen a!ama ise !imdiye kadar planlanan tüm faaliyetlerin uygulamalara dönü!türüldü#ü a!amadır. Ne tür bir ileti!im takti#inin tercih edilece#i bu a!amada önem kazanmaktadır. Halka ili!kiler sürecinin son a!amasında ise uygulama sonuçlarının de#erlendirilmesine odaklanılmaktadır. Uygulanan her ileti!im takti#i için daha önceden belirlenen stratejik hedefe ne kadar ula!ıldı#ı ara!tırılmakta ve bu veriler hem üst yönetime hem de halka ili!kiler yöneticilerine geribildirim olarak iletilmektedir (Smith, 2005: 10-13). 51 ! ! Özet Örgütlerin faaliyette bulundukları çevrelerdeki belirsizlik düzeyini arttıran etkenlerin sayısı hem artmış hem de bu etkenlerin yapısı oldukça karmaşıklaşmıştır. Artan çevresel belirsizlik düzeyi ve yoğunlaşan örgütler arası rekabet, örgütler için hem halkla ilişkiler hem de stratejik yönetim süreçlerini ve uygulamalarını geçmişe göre daha vazgeçilmez kılmıştır. dayalı yaklaşımın içten dışa yönelimli bir stratejik yönetim algısı olduğunu belirtmek yanlış olmayacaktır. Bu yaklaşıma göre her örgüt belli kaynakların, belli bir yapıda bir araya gelmesiyle ortaya çıkan yapılardır. Her örgütün kaynak yapısı kendisine özgü özellikler içermektedir. Örgütlerin kaynak yapısındaki bu durum, örgütlerin taklit edilmelerini zorlaştıran en önemli etkendir. Taklit edilemeyen örgütlerin de rekabet üstünlüğü elde edecekleri gayet açıktır. Stratejik yönetim alanında günümüzde geçerli olan eğilim ise bu iki yaklaşımı bütünleştirme yönündedir. Bu şekilde yaklaşımlar arası bir sinerji yaratılması ve stratejik yönetime ilişkin daha bütüncül bir bakış açısı sağlanması amaçlanmaktadır. Yönetime stratejik yaklaşmak demek, sürdürülebilir rekabet üstünlüğü elde edilmesine, ortalamanın üzerinde getiri sağlanmasına ve örgüte ilişkin bir gelecek tasarımına odaklanmak demektir. Halkla ilişkilerin temel işlevi örgüt ve paydaşları arasında karşılıklı fayda esasına dayalı iki yönlü bir iletişim sağlamaktır. Stratejik yönetim ve halkla ilişkiler fonksiyonları bu bakış açısıyla değerlendirildiklerinde, örgütsel amaçlara erişim açısından ortak noktalarının fazlalığı dikkatlerden kaçmayacaktır. Bu durum hem yönetime ilişkin stratejik düşüncenin popülerleşmesinin hem de halkla ilişkilerin stratejikleşen rolünün altında yatan en önemli etkendir. Halkla ilişkiler ve stratejik yönetim arasındaki bu bütünleşik ilişkinin gelecekte de gelişerek devam etmesi beklenmektedir. Hem konumlandırma yaklaşımından hem de kaynaklara dayalı yaklaşımdan hareketle tasarlanan stratejik yönetim süreci dört aşamalı bir süreç olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu süreç analiz aşamasıyla başlamakta, formülasyon, uygulama ve değerlendirme aşamalarıyla devam etmektedir. Süreç sonunda elde edilen sonuçların analiz aşamasına geri bildirim olarak iletilmesi oldukça önemlidir. Halkla ilişkiler süreci incelendiğinde, sürecin stratejik bir bakış açısıyla ele alındığı ve alınması gerektiği açıkça görülecektir. Bu süreç de iç ve dış çevreye ilişkin analiz ile başlamakta, strateji formülasyonu, uygulanacak taktiklerin belirlenmesi ve değerlendirme aşamalarıyla son bulmaktadır. Stratejik yönetime ilişkin temel olarak iki yaklaşımdan söz edilmektedir. Bu yaklaşımlar stratejik yönetime ilişkin değerlendirmelerinde farklı çıkış noktalarından hareket etmektedirler. Bu yaklaşımlardan ilki konumlandırma yaklaşımıdır. Bu yaklaşımda stratejik yönetim süreci dıştan içe yönelimli bir bakış açısıyla yürütülmektedir. Bu yaklaşımda rekabet üstünlüğünün kaynağı örgütün faaliyette bulunduğu sektörle ilişkilendirilmektedir. Sektördeki rekabet düzeyi, öncelikle faaliyet gösteren örgütlerden, daha sonra ikame ürünler, yeni girenler, alıcılar ve satıcılar olmak üzere beş gücün etkisi altında oluşmaktadır. Rekabetin yoğunluk durumu örgütler için belli fırsatlar yaratırken, belli açılardan da önemli bir tehdit unsuru olarak değerlendirilebilir. Örgütün başarısı, rekabet düzeyini analiz ettiği sektöre ilişkin geliştirdiği rekabet stratejisinin başarısına bağlı olarak değişiklik gösterecektir. Örgütler maliyet lideri olmayı, rakiplerine göre farklılaşmayı veya sektörün yalnızca küçük bir kesimine odaklanmayı tercih edebilirler. Stratejik yönetime ilişkin ikinci yaklaşım, örgütlerin sahip olduğu kaynak yapısıyla rekabet üstünlüğünü ilişkilendirmektedir. Bu bağlamda, kaynaklara Stratejik yönetim seviyeleri ile halkla ilişkiler işlevi arasındaki yeni gelişmeler oldukça önemlidir. Stratejik yönetim temelde işlev, örgüt ve kurumsal düzey olmak üzere birbirini kapsayan üç temel düzeyde ele alınmaktadır. Fakat bu durum halkla ilişkiler alanıyla ilişkilendirildiğinde, kurumsal seviyenin de üzerinde bir seviye olarak sosyal seviyenin stratejik yönetim süreçlerine dâhil edildiği görülmektedir. Bu düzeyde halkla ilişkiler örgütsel değerlerin belirlenmesi, örgütsel itibarın yönetimi, sosyal sorumluluk faaliyetlerinin tasarlanması ve kurumsal yönetişim çabalarının benimsenmesi gibi işlevler üstlenmektedir. Bu şekilde halkla ilişkiler örgütün çevreye uyumuna katkı sağlamakta, örgütün ekonomik amaçları ile toplumsal fayda arasında denge kurulmasını kolaylaştırmaktadır. 52 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıda verilen düşünme düzeylerinin hangisi daha çok stratejik yönetim ile ilişkilendirilmektedir? 6. Bir yönetim fonksiyonu olarak halka ilişkilerin gelecekte daha çok hangi stratejik yönetim seviyesine odaklanması beklenmektedir? a. Operasyonlar a. Sosyal seviye b. Olaylar b. Kurumsal seviye c. Sistemler c. Örgüt seviyesi d. Faaliyetler d. İşlevsel seviye e. Düşünce kalıpları e. Operasyonel seviye 2. Strateji kavramı ilk olarak aşağıda verilen alanların hangisinde ortaya çıkmıştır? 7. Halka ilişkiler fonksiyonundaki hedef kitle kavramı, stratejik yönetimin hangi kavramına oldukça yakın bir anlamda kullanılmaktadır? a. Askeri a. Stratejik odak b. Kültür b. Taktik c. Fen bilimleri c. Paydaş d. Gelişim psikolojisi d. İzleyici e. Matematik e. Ana tema 3. Herhangi bir örgütün gelecekte kendisini görmek istediği konum olarak tanımlanan stratejik yönetim terimi aşağıdakilerden hangisidir? 8. Stratejik halkla ilişkiler sürecinin hangi aşamasında örgüte ve çevreye ilişkin veriler elde edilmeye çalışılmaktadır? a. Hedef a. Sentez b. Misyon b. Değerlendirme c. Vizyon c. Taktik d. Amaç d. Strateji e. Strateji e. Analiz 4. Stratejik yönetim sürecini dıştan içe doğru bir şekilde ele alan yaklaşım aşağıda verilenlerden hangisidir? 9. Herhangi bir örgütün yaptığı iş veya var olma nedeni olarak betimlenen kavram aşağıda verilenlerden hangisidir? a. Kaynaklara dayalı yaklaşım a. Vizyon b. İtibar yaklaşımı b. Misyon c. Vizyon yaklaşımı c. Hedef d. Konumlandırma yaklaşımı d. Amaç e. Rekabetçi yaklaşım e. Politika 5. Aşağıda verilenlerden hangisi örgütsel vizyonu işlevsizleştiren etkenlerden birisi değildir? 10. Örgütün gerçekleştirdiği faaliyetler veya ürünleri itibarıyla kolay taklit edilememesini rekabet üstünlüğünün temel nedeni olarak gören yaklaşım aşağıda verilenlerden hangisidir? a. Abartılmış beklentiler b. Örgütsel geçeklerden kopukluk a. Kaynaklara dayalı yaklaşım c. Aşırı odaklanma b. İtibar yaklaşımı d. Etkili misyon c. Vizyon yaklaşımı e. Söylem ile eylem arasındaki tutarsızlık d. Konumlandırma yaklaşımı e. Rekabetçi yaklaşım 53 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı örgütlerin içinde bulunduğu yoğun rekabet ortamı hem de artan çevresel belirsizlik düzeyiyle ilişkilendirilerek açıklanabilir. Günümüzde halkla ilişkiler stratejik yönetim sürecinin en önemli destekçisi halini almıştır. 1. c Yanıtınız yanlış ise “Strateji Kavramı ve Stratejik Düşünme” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. a Yanıtınız yanlış ise “Strateji Kavramı ve Stratejik Düşünme” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3 3. c Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Amaçların Belirlenmesi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Düşünce düzeyleri ile halkla ilişkiler faaliyetlerini ilişkilendirdiğimizde, halkla ilişkilerin hem olaylar hem sistemler hem de yapı seviyelerinde faaliyet gösterdiği sonucu ortaya çıkmaktadır. Halkla ilişkiler günlük faaliyetler olarak kendi operasyonel işlerini yürütmekte, sistemler bağlamında çeşitli kampanyalar yürütmekte, yapı düzeyinde ise örgütün itibarını olumlu yönde etkileyen tutarlı ve devamlı bir imajın oluşturulmasına katkı sağlamaktadır. 4. d Yanıtınız yanlış ise “Konumlandırma Yaklaşımı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. d Yanıtınız yanlış ise “Vizyon Yönetimi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. a Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Yönetim Seviyeleri ve Halkla İlişkiler” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 4 Stratejik yönetim süreci sonunda ulaşılması beklenen nihai sonuç; ortalamanın üzerinde getiri ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğüdür. Örgütlerin faaliyetleri üzerinde çevrenin etkisi oldukça önemlidir. Çevre tarafından kabul görmeyen örgütlerin kâr marjları düşme eğilimine girer ve rekabet üstünlüğü elde etmeleri zorlaşır. Halkla ilişkiler örgüte ilişkin olumlu bir imaj yaratarak, çevrenin örgütü meşru kılmasına katkı sağlar. 7. c Yanıtınız yanlış ise “Yönetişim ve Paydaş Yönetimi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. e Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkiler Sürecinin Stratejik Yönetimi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. b Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Amaçların Belirlenmesi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 5 10. a Yanıtınız yanlış ise “Kaynaklara Dayalı Yaklaşım” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Konumlandırma yaklaşımı rekabet üstünlüğünün kaynağını çevre olarak algılamakta ve stratejik yönetime dıştan içe doğru bir açıdan bakmaktadır. Kaynaklara dayalı yaklaşım ise rekabet üstünlüğünün kaynağı olarak örgütün sahip olduğu eşsiz kaynak yapısını göstermektedir. Bu açıdan stratejik yönetimi içten dışa doğru bir yaklaşımla değerlendirmektedir. Bu durum söz konusu iki yaklaşımın birbirini dışladığı şeklinde bir algı yaratıyor olsa da, etkili bir stratejik yönetim süreci için her iki yaklaşımın da, eş zamanlı olarak gerekli olduğu unutulmamalıdır. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Stratejik yönetim örgüte ilişkin bütüncül bir bakış açısı gerektirmektedir. Bu nedenle kavramsal yeteneği gelişmiş üst yönetimin stratejik yönetim süreçlerinde daha fazla söz sahibi olacağı belirtilebilir. Bir örgüt özelinde değerlendirdiğimizde halkla ilişkilerin de daha çok üst yönetimle bağlantılı olarak çalışması, iki yönlü iletişim sağlama işlevi göz önünde bulundurulduğunda, oldukça doğal karşılanmalıdır. Sıra Sizde 6 Örgütün vizyonu örgütün gelecekte kendini görmek istediği konumu betimlemektedir. Bu açıdan biraz abartılı ve hayalci olması doğaldır. Örgütün misyonu ise örgütün yaptığı iştir. Bir başka ifadeyle, misyon örgütün varlık nedenidir. Misyon kavramı vizyonun daha ayakları yere basan, yapılan işle ilişkilendirilmiş hali olarak düşünülebilir. Sıra Sizde 2 İki yüzyıllık bir gelişme sürecini değerlendirdiğimizde, halkla ilişkilerin örgütler için daha stratejik bir yönetim fonksiyonu halini aldığını belirtmek yanlış olmaz. Bu durum hem 54 Sıra Sizde 7 Cole, G. A. (2004). Management Theory and Practice, South-Western Cengage Learning: Singapore. Günümüzün öne çıkan halkla ilişkiler uygulamaları değerlendirildiğinde, halkla ilişkiler fonksiyonunun daha çok örgütün sosyal düzeyi olarak kabul edilen en üst düzeye doğru kaydığı belirtilebilir. Halkla ilişkilerin işlevsel, örgüt ve kurumsal düzeylerde de çeşitli işlevler üstlendiği görülmektedir fakat, itibar yönetimi, paydaş yönetimi, kurumsal yönetim, vizyon yönetimi gibi çeşitli konularda daha çok sosyal düzeyde faaliyet gösterdiği belirtilebilir. David, F. R. (2011). Strategic Management, Pearson Education: Upper Saddle River, NJ. Dess, G. G., Lumpkin, G. T. ve Eisner, A. B. (2009). Strategic Management, McGrawHill/Irwin: Singapore. Dinçer, Ö. (1998). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Basım Yayım Dağıtım: İstanbul. Göksel, A. B. (2010). Stratejik Halkla İlişkiler Yönetimi, Nobel Yayın Dağıtım: Ankara. Sıra Sizde 8 Ireland R. D., Hoskisson, R. E. ve Hitt, M. A. (2011). The Management of Strategy, SouthWestern Cengage Learning: Canada. Stratejik yönetim süreci çevre analizi, strateji formülasyonu, uygulama ve değerlendirme aşamalarından oluşan bir süreçtir. Halkla ilişkiler yönetiminin de benzer şekilde analiz, strateji, taktik ve değerlendirme aşamalarından oluşan bir süreçle yönetildiği belirtilmektedir. Bu sürecin aşamaları farklı kavramlarla adlandırılıyor olsa da, yapılanlar incelendiğinde stratejik yönetim sürecine oldukça yakın olduğu açıkça görülmektedir. Koçel, T. (2010). İşletme Yöneticiliği, Beta Basım Yayım Dağıtım: İstanbul. Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning, The Free Press: USA. Mintzberg, H. ve Waters, J. A. (1985). Of strategies deliberate and emergent. Strategic Management Journal, 3(6), 257-272. Özer, M. A. (2009). Halkla İlişkiler Dersleri, Adalet Yayınevi: Ankara. Yararlanılan Kaynaklar Porter, M. E. (1998). On Competition, The Harvard Business Review Book Series: USA. Andrews, K. R. (1987). The Concept of Corporate Strategy, Richard D Irwin: Homewood, IL. Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy, The Free Press: New York. Quinn, J. B. (1980). Strategies for Change: Logical Incrementalism, Richard D Irwin: Homewood, IL. Barca, M. ve Balcı, A. (2006). Kamu politikalarına nasıl stratejik yaklaşılabilir?. Amme İdaresi Dergisi, 2(39), 29-50. Reputation Institute. (2011). 2011 Global RepTrak 100 Results and Report, http://www.reputationinstitute.com/advisoryservi ces/pulse-signup.php. Erişim Tarihi: 14.01.2012. Barca, M. (2002a). Stratejik açı: Stratejik düşünme düzeyi, tarzı ve gerekliliği. Stratejik Boyutlarıyla Modern Yönetim Yaklaşımlar. (Ed. İ. Dalay, R. Çoşkun ve R. Altunışık). Beta Basım Yayım Dağıtım: İstanbul, ss. 9-26. Seitel, F. P. (2004). The Practice of Public Relations, Pearson Prentice Hall: Upper Saddle River: NJ. Barca, M. (2002b). Stratejik yönetim yaklaşımları: Rekabet avantajı yaratmada sinerjik etki. Stratejik Boyutlarıyla Modern Yönetim Yaklaşımlar. (Ed. İ. Dalay, R. Çoşkun ve R. Altunışık). Beta Basım Yayım Dağıtım: İstanbul, ss. 27-45. Smith, R. D. (2005). Strategic Planning for Public Relations, Lawrence Erlbaum Associates, Publishers: Mahwah, NJ. Steyn, B. (2011). Değişen iş ve halkla ilişkiler paradigmaları. Halkla İlişkiler’den Stratejik Halkla İlişkilere. (Ed. Ç. K. Şatır). Nobel Akademik Yayıncılık: Ankara, ss. 1-35. Broom, G. M. (2009). Cutlip & Center’s Effective Public Relations, Pearson Prentice Hall: Upper Saddle River, NJ. Şatır, Ç. K. (2011). Sosyal (Enterprise) düzey bir stratejinin gerçekleri ve halkla ilişkilerin stratejik halkla ilişkilere dönüşümü. Halkla İlişkiler’den Stratejik Halkla İlişkilere. (Ed. Ç. K. Şatır). Nobel Akademik Yayıncılık: Ankara, ss. 37-59. Carpenter, M. A. ve Sanders, W. G. (2007). Strategic Management: A Dynamic Perspective, Pearson Prentice Hall: Upper Saddle River, NJ. Chandler, A. D. (1962). Strategy and Structure, MIT Press: Mass. Ülgen, H. ve Mirze, S. K. (2004). İşletmelerde Stratejik Yönetim, Literatür Yayınları: Ankara. 55 3 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Halkla İlişkilerin işlevlerini tanımlayabilecek, Halkla İlişkilerin temel faaliyet alanlarını tanıyabilecek, Halkla İlişkiler Birimlerinin sorumluluk alanlarını ve bu alanlara ilişkin tanımlandırmaların farkına varabilecek, Grunig ve Hunt’un Dörtlü Halkla İlişkiler Modelini baz alarak, halkla ilişkilere ait işlevleri ve yüklendiği misyonu, gelişim süreci içerisinde değerlendirebilecek ve günümüze uyarlayabilecek, Halkla İlişkiler Birimlerinin kurum yapısı içerisindeki (organizasyon şeması) konumunu ve organizasyonun diğer birimleriyle ilişkisini anlayabilecek, Halkla ilişkiler şirketlerinin (ajanslarının) iç örgütlenmesini kavrayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Kurumsal İletişim Kategorileri Halkla İlişkiler Departmanı Pazarlama Odaklı Halkla İlişkiler Basın Ajanslığı / Tanıtım Modeli Yönetim İletişimi Kamusal Bilgi Modeli Kurumsal İletişim Çift Yönlü Asimetrik Model Halkla İlişkiler Ajansı Çift Yönlü Simetrik Model İçindekiler Giriş Halkla İlişkilerin İşlevleri Halkla İlişkiler Örgütlenmesi 56 Halkla İlişkiler Birimlerinin İşlevleri ve Örgütlenmesi GİRİŞ Halkla ilişkiler birimlerinin sorumluluk alanını ve işlevlerini tanımlamaya, halkla ilişkilere ait işlevleri ve üstlendiği rolleri açıklamakla başlama kararı, bizleri, tek bir tanımın yeterli olmayacağı bir sorgu alanına sürüklemektedir. Şöyleki; halkla ilişkilere ait işlevler, dönemsel olarak çeşitlilik göstermiş ve yeni sorumluluk tanımlarının da eklenmesiyle, çoklu iletişim yöntemlerini kullanan, büyük bir alan haline gelmiştir. Bu nedenledir ki, halkla ilişkiler, çok odalı büyük bir konağa benzetilmektedir. Söz konusu çoklu işlevler, halkla ilişkiler alanına ait bilgilenme sürecinin başında olanlar için kafa karıştırıcı ve hatta mesleğin işlevini tam olarak anlayamama ya da açıklayamama kaygısı yaratabilmektedir. Bunun birçok nedeni olduğu gibi, en öne çıkan nedenlerinden biri; halkla ilişkiler gibi diğer birçok etkileşim odaklı temasları da kapsayan iletişim biliminin, çok boyutluluğu ve sınırları belli nicel tanımlarla betimlenemiyor oluşudur. Zaten bu durum, sosyal bilimlerin birçok alt dalı için de geçerlidir. Bu noktada, halkla ilişkiler işlevlerine ait açıklamaları, herhangi bir iletişim amacı için kullanılabilecek iletişim teknik ve taktikler bütününe dayandırmak, alanı daha geniş bir çerçevede değerlendirme fırsatı vereceğinden, tercih edilmektedir. Halkla ilişkilere ait işlev yapılanmasını sistematik bir şekilde ele almak adına, bu bölümde, Van Riel (1995:12) tarafından gruplandırılan, örgütsel iletişim kategorilerine bir yol haritası olarak yer verilmektedir. Söz konusu kategoriler; kurumsal iletişim (corporate communication), pazarlama odaklı halkla ilişkiler (marketing public relations) ve çoğu zaman üst düzey yöneticilere odaklanan yönetim iletişimidir (management communication). Halkla ilişkiler birimlerinin işlev ve örgütlenmesinin ele alındığı bu bölümde, ilgili konulara dayanak oluşturacak alt yapı, saydığımız kategoriler temel alınarak oluşturulduğundan, bu kategorilere ait genel bilgi ve ilgili bakış açımız aşağıdaki paragraflarda ele alınmıştır. Kurumsal iletişim, adından da anlaşılacağı gibi, kuruma ait her türlü iletişimin yönetimini ele almaktadır. Böylece, pazarlama alanı dışında kalan ve kurumun faaliyet alanı kapsamında iç ve dış hedef kitlelerle kurulan ya da kurulması planlanan iletişim, bu kapsamda yer almaktadır. 1923’de kaleme aldığı, Crystallizing Public Opinion adlı kitapta Bernays, halkla ilişkilerin işlevini; “kamu ve kurum arasındaki uyum ve anlayışı sağlamak” olarak açıklamıştır. Bu tanımla, halkla ilişkilere ait en önemli işlevin, “bir kurum ile kurumun hedef kamuları arasında karşılıklı uzlaşmayı ve bu uzlaşmanın devamlılığını sağlayacak, iletişim yönetimi süreci” olduğu anlaşılmaktadır. Çünkü, demokratik süreçlerin uzantısı olarak, kamuların, zorlama ve baskı yaratmaksızın, diyalog ve ikna süreçleriyle etkilenmesi gerekmektedir ve bu gereklilikle, süreçlerin iletişimsel boyutu önem kazanmaktadır. Bu kapsamdaki iletişim yönetimi de, halkla ilişkilerin uzmanlık alanına dâhildir. Böylece, halkla ilişkilerin, stratejik yönetimde faydalanılan önemli bir disiplin olarak kabul gördüğü ve bu anlamda başlangıçtan itibaren çok yol kat etmiş durumda olduğu söylenebilir. Yönetim disiplinin, halkla ilişkilere gösterdiği ilginin nedenleri arasında, kurumları özerk yapılar olarak değil, tam aksine, çevresiyle sürekli etkileşim içerisinde yaşayan organizmalar olarak tanımlayan “sistem teorisi”, önemli bir yer teşkil etmektedir. Açık Sistem Teorisi, bir organizasyonun başarısını, kendi içinde ve çevresiyle iyi ilişkilere sahip olması ve bu ilişkileri geliştirmesine bağlamaktadır. 57 Theaker’e göre (2008: 76), halkla ilişkilerin bir organizasyon içerisindeki yeri ve önemini anlamak için, sistem teorisi mutlaka özümsenmelidir. Bu bakış açısıyla kurumlar, yalnız bir biçimde yapılanamayacaklarından, çevre olarak tanımlanan ve kurum dışındaki ilgili birimlere denk gelen, tüm kamularla etkili iletişim yönetimi yürütmekten sorumludurlar. Hatta, iletişim süreçlerinde, tek taraflı bilgi akışının değil, çift taraflı ve karşılıklı empati gerektiren etkin bilgi akışının sağlanması beklenmektedir. Özellikle son yıllarda, iletişimde süreklilik unsuruna dikkat çekildiğinden, iletişim süreçlerinin, döngüsel yani bir sonraki iletişim adımlarına da alt yapı oluşturacak şekilde tasarlanması, temel hedefler arasında sayılmaktadır. Ayrıca, kurumların iç kamuları da (çalışanlar, tedarikçiler, bayiler, müşteriler), hedeflenen kamular arasında yer almaktadır. Bir başka deyişle, kurumlar, iç ve dış kamularına kendilerini anlatmak, onları ikna etmek, etkilemekle kalmayıp; onları tanımak, anlamak ve hatta onların istek ve ihtiyaçlarına göre şekillenmek ve değişmek zorundadırlar. Böylelikle, kurumsal iletişimin, profesyonelce yönetimi ve bu yönetimi gerçekleştirecek birimlerin güncel eğilimlerini de dikkate alarak örgütlenmesi yönelimi, kritik bir konu haline gelmektedir. Ayla Okay tarafından yazılan “Kurum Kimliği” (MediaCat, 2005) kitabı içerisinde yer alan “Kurumsal İletişim” bölümünü okuyunuz. Bilindiği gibi halkla ilişkilerin basın ajanslığı ile başlayan mesleki serüveni, 1980’lerden itibaren, pazarlama alanı ile kesişmeye başlamıştır. Söz konusu dönemden itibaren, halkla ilişkilere ait tüm teknik ve taktiklerin pazarlama alanında da kullanılabileceği düşünülmüştür. Halkla ilişkiler ve pazarlama birbirinden çok bağımsız ve birbirine çokta benzemeyen alanlar olsa da, halkla ilişkilerin pazarlama çabalarını destekleyebileceği fikrinden yola çıkılarak, pazarlama disiplini içindeki yeri önemsenmeye ve uygulamalardaki varlığı hissedilmeye başlamıştır. Burada dikkat edilmesi gereken ayrıntı ise, halkla ilişkilerin, pazarlama departmanları altında yer alan destekleyici bir birim olarak konumlanmasıdır. Kotler, pazarlama karmasının, bir şirketin hedef pazarını etkilemekte kullandığı bir dizi kontrol edilebilir değişkenden oluştuğunu ifade etmiştir. Ayrıca, bu değişkenler arasında halkla ilişkilerin, oynadığı iletişim rolüyle, pazarlamanın bir parçası olarak görülmesi gerektiğini söylemiştir. Kotler, halkla ilişkilere, bir örgütün pazarlama hedeflerine ulaşmakta kullandığı pazarlama karmasının bir parçası olarak bakıldığında, ondan en büyük verimin alınacağını ileri sürmüştür (Ehling, White ve Grunig, 2005: 400). Pazarlama odaklı halkla ilişkiler olarak adlandırılan yeni uygulama alanı, halkla ilişkilere ait tüm yöntem ve taktiklerin, pazarlama amaçlı kullanımını ve yönetimini tanımlasa da, genellikle etkinlik yönetimi, tanıtım faaliyetleri, medya görünürlüğü ve son dönemde çokça karşılaştığımız sosyal proje yönetiminde kendisini hissettirmektedir. Bu bölümde, örgütsel iletişim kategorilerinin üçüncüsü olarak yer alan ve kurum yöneticilerinin iletişimine odaklanan yönetim iletişimi kategorisi ise, kurum yönetiminin, kurumun amaçları doğrultusunda yönettikleri iletişim süreçlerine odaklanmaktadır. Çoğu kez ‘marka sözcülüğü’ ya da ‘medya savunuculuğu’ adlı uygulamalarda kendisini hissettirmektedir. Özellikle kriz dönemlerinde, kurumun güven ilişkisini koruyacak kararların alınması, çözüm önerilerinin geliştirilmesi ve en önemlisi de, tüm temaların aktarımına ilişkin süreçlerde hayati önem taşımaktadır. Kriz dönemlerinde, üst düzey yöneticilerin, medya mensuplarına ve ilgili kamulara yaptığı açıklamalar, soruları nasıl cevaplandıracakları, eleştiri ve hatta saldırıları nasıl bir üslupla yönetecekleri, ilgili sözcünün konuşması sırasındaki vücut dili ve genel görünümü gibi şekilsel alanlarda da ayrıntılı çalışılan taktik kararlar temel oluşturmaktadır. Kriz süreçlerinde, yöneticilerden, doğru ve hızlı karar alabilmeleri kadar, ilgili iletişim süreçlerini serinkanlı bir biçimde yönetmeleri de beklenmektedir. İmaj yönetimi ve lider iletişimi gibi alanlar, çoğu kez, yönetim iletişimi kategorisi altında incelenen alt dallar olarak karşımıza çıkmaktadır. Halkla İlişkiler ve yönetim iletişimine ait ihtiyacın her geçen gün daha fazla kabul görmesiyle, yönetim iletişiminin destek alanları olarak, İletişim Koçluğu ve Yönetici Koçluğu gibi danışmanlık alanları da popülerlik kazanmaktadır. 58 Van Riel tarafından gruplandırılan kurumsal iletişim kategorilerini“Kurumsal İletişim Kategorisi”, “Pazarlama Odaklı Halkla İlişkiler” ve çoğu zaman üst düzey yöneticilere odaklanan “Yönetim İletişimi”- tanımlayarak, farkına vardığınız uygulamaları, bu kategorilere örnek olacak şekilde değerlendiriniz. HALKLA İLİŞKİLERİN İŞLEVLERİ Halkla İlişkilere ait işlevlerin daha iyi açıklanabilmesi amacıyla, iki ayrı alt başlık altında, konu, somut ve ayrıntılı bir biçimde betimlenecektir. Söz konusu alt bölümlerden ilki, Grunig ve Hunt’a ait –çoğu zaman tarihsel süreci ve bu süreçte değişen halkla ilişkiler işlevlerini tanımlayan- Halkla İlişkiler Modellerini ele alacaktır. Böylece, hem modelde ifade edilen halkla ilişkiler işlevleri ve tarihsel süreçteki yerleri hem de halkla ilişkileri nasıl etkiledikleri ortaya konulmuş olacaktır. İkinci alt başlıkta ise, halkla ilişkilerin faaliyet alanları ayrıntılarıyla ele alınarak, halkla ilişkiler uzmanlarının üstlendiği roller ve halkla ilişkilerin genel sorumluluk mecraları tanımlanacaktır. Halkla İlişkiler ve İletişim Yönetiminde Mükemmelik (2005) kitabında yer alan ve James Grunig ve Larissa Grunig tarafından yazılan “Halkla İlişkiler ve İletişim Modelleri” bölümünü okuyunuz. Grunig ve Hunt’ın Dörtlü Halkla İlişkiler Modeli Halkla İlişkiler akademisyenleri ve ilgili yazarlar, halkla ilişkilerin türlerini anlatmak, işlevlerini tanımlamak ve önemine değinmek için, halkla ilişkiler sürecini belli kategorilere ayırmayı tercih etmişlerdir. 1984 yılında, James Grunig ve Todd Hunt da, halkla ilişkilere ait tarihsel süreci ya da gelişim sürecini, iletişim şekline ve iletişimin ele alınış biçimine göre, dört kategoriye ayırarak incelemişlerdir. Bu kategorileri temsil eden örnekler, Amerika Birleşik Devletleri’ne ait olsa da -sürecin daha iyi anlaşılması adına- söz konusu örnekler, sadeleştirilerek ve günümüze uyarlanmış çağdaş benzerleriyle ele alınacaktır. Basın Ajanslığı / Tanıtım Modeli Grunig ve Hunt tarafından belirtilen bu modele göre, halkla ilişkiler uzmanlarının en çok önem verdikleri şey, medyanın olabildiğince çok dikkatinin çekilmesidir. Bu modelde, halkla ilişkilerin ya da halkla ilişkiler uzmanının başarısı, medyada işgal edilen yer ve zamana göre belirlenir. Kısacası sütun/cm ölçümü, halkla ilişkiler başarı ölçümünün en gözde teknikleri arasındadır. Grunig ve Hunt bu modele, 1980’lerde medyayı yoğun bir biçimde kullanarak reklamını yapan sirk sahibi P.T. Barnum’u örnek göstermişlerdir. “Reklamın iyisi kötüsü olmaz” deyimini ilk defa kullanan Barnum, medyanın dikkatini çekebilmek için, sirk yıldızlarını yalandan evlendirmekte, böylece bu gibi düzmece haberlerle medyanın gündeminde sirkine yer edinmektedir. Barnum, ayrıca gazetecilere bedava bilet vererek, basının ilgisini çekmeyi garanti altına almaya da çalışmıştır. (Fawkws, 2008:28) Basın Ajanslığı/Tanıtım Modeli ile Halkla İlişkilere ait hangi işlevler öne çıkmaktadır? Günümüz uygulamalarında, söz konusu işlevlerle ilgili olarak neleri fark ediyorsunuz? Gösteri dünyasında günümüzde de çok kez kullanılan bu model, karşımıza (yalan evlilikler, planlı kavgalar, amaçlı açıklamalar…gibi) asparagas haberlerle çıkabilmektedir. Hatta medyanın bu anlamdaki haberlere gösterdiği ilgi de, daha çok izlenebilme şansını (reyting kaygısı) elde etme kaygısıyla açıklanmaktadır. Etik anlamda sorgulanmaları dolayısıyla, önceki yıllardaki önemini kaybetmiş olsalar da, bu uygulamaların, tamamıyla kaybolduklarını söylemek mümkün değildir. Medya görünürlüğünü sağlamaya yönelik medya danışmanlığı yapan halkla ilişkiler şirketlerinin çoğu, müşterilerinin medyada çok yer bulmasının yanı sıra, müşterinin arzu ettiği temalarda yer bulmasını da sağlamaya çalışmaktadır. 59 Bu niyetle, medya ile ilişkileri geliştirmek kadar, haber değeri taşıyan olguları fark etmek, geliştirmek ve hatta gerektiğinde yaratmak da, Basın Ajanslığı/Tanıtım Modelinin işlevleri arasında yer bulmaktadır. Özellikle gösteri dünyası için geliştirilen ‘sahte’ krizler ve skandallar, çoğu kez haber değeri taşıyacak olgular yaratabilme adına gerçekleştirilmektedir. Hatta çoğu izleyici, bu durumun farkında ve kanıksamış bir biçimde medyanın bu yöndeki mesajlarına maruz kalmayı sürdürmektedir. Kamusal Bilgi Modeli Bu modelde yer alan iletişim şeklinde, ‘gerçeklik’ en önemli unsurdur. Bu modele göre, halkla ilişkiler uzmanının görevi, gerekli bilgiyi ya da mesajı, ihtiyacı olanlara (alıcıya), gerçekliğini bozmadan iletmek olarak tanımlanmaktadır. Bu modele göre, halkla ilişkilerin ya da uzmanının rolü, kamuları ikna etmek ve etkilemek değildir. Asıl görev, doğru bilgiyi iletmektir ve bu rolle de sınırlıdır. Grunig ve Hunt (1984), Kamusal Bilgi Modelini, Ivy Lee örneği üzerinden açıklamışlardır. İlerleyen paragraflarda Ivy Lee’ye ve halkla ilişkilerin mesleki gelişimindeki rolüne de yer verilmektedir. Grunig ve Hunt, bu örnekte Ivy Lee’nin geçmişini ve bu modeli açıklamada temel aldıkları Ivy Lee rol değişimini ele almışlardır. Şöyle ki, Ivy Lee, halkla ilişkiler uzmanı olarak anılmadan önce, ABD’deki büyük holdinglere ait gizli bilgilere ulaşmayı misyon edinmiş bir gazetecidir. Gazetecilik mesleğini yerine getirirken en zorlandığı konuların başında şirketlere ait bilgileri -ulaşma ve muhatap alınmama sorunu bağlamında- edinme zorluğu ve bu bilgilerin gerçeği yansıtmıyor olmasının getirdiği belirsizlik gelmektedir. Şeffaf yönetim ve paylaşımcılık, bu yıllar için oldukça romantik konulardır. 1904’de kendi ajansını kurduğunda, gerçeği paylaşma prensibine dayanan medya ilişkileri tesis ederek ve yöneterek, müşterilerine hizmet vermeyi hedeflemiştir. Bu prensibe dayanarak, müşterisi olan tren şirketine, yaşanılan kazadan sonra, kazayla ilgili gerçekleri saklamak yerine paylaşmayı tercih etmeleri yönünde telkinde bulunmuştur. Lee’nin danışmanlığında, kaza sonrası iletişim sürecini yöneten ve gerçek bilgiyi halkla paylaşan şirketin saygınlığı artmış ve gerçeği paylaşmanın etkin bir yöntem olabileceği kavranmıştır. Kamusal Bilgi Modeli, halkla ilişkilere ait işlevlerin hangilerini karşılamaktadır? Hangi işlevlerde yetersiz kalmaktadır? Tartışınız. Günümüzde de işlevini sürdüren bu model, kamu kuruluşları ve yerel yönetimler tarafından, halkla bilgi verme süreçlerinde yaygın olarak tercih edilmektedir. Ülkemizde de, Bakanlıkların, Valiliklerin, Yerel Yönetimlerin ve Kamu Kuruluşlarının yürüttükleri politikaları ve gerçekleştirdikleri uygulamaları ve hatta bütçe ayrıntılarını kamularla paylaşmaları, bu modele örnek teşkil eder niteliktedir. Çift Yönlü Asimetrik Model Gerek Basın Ajansı Modeli gerekse de Kamuyu Bilgilendirme Modeli, çoğu zaman medya aracılığıyla, bilginin, bir örgütten kamulara doğru yayılmasıyla, tek yönlü halkla ilişkiler yaklaşımlarını temsil etmektedir. Ancak, İkinci Dünya Savaşı sırasındaki propaganda uygulamaları, bazı halkla ilişkiler uygulayıcılarını davranış bilimlerine ve sosyal bilimlere yönlendirmiş ve çalışmalarını bu alanların kuramlarına dayandırmalarını sağlamıştır. Bu uygulayıcılar arasında yer alan isimlerden belki de en önemlisi, Edward Bernays olmuştur. Sigmund Freund’un yeğenlerinden biri olan Bernays, psikolojiye ilgi duymuş ve çalışmalarını psikoloji üzerine oturtmuştur. Bu anlamdaki uygulamalar, propaganda, ikna ve ‘rızanın inşası’ ile ilgilidir (Grunig ve Grunig, 2005:310). Bu nedenle model, Grunig ve Hunt tarafından, Çift Yönlü Asimetrik Model olarak adlandırılmıştır. Bu model ‘geri bildirim’ (feedback) kavramının ve gerekliliğinin kabulünü ortaya koymuştur. Söz konusu model, Kamusal Bilgi Modeli ile benzerlik göstermesine rağmen, hedeflenen kamuların iletişim sürecindeki konumlanışı ile ilgili farklılık arz etmektedir. Şöyleki; bu modeldeki amaç, bilginin aktarılmasının yanında, ilgili kamuların farkındalıklarında, bilgi birikimlerinde, en önemlisi de tutum ve davranışlarında değişiklikler yaratabilmektedir. Bu nedenle de, ‘ikna edici iletişim’ olarak ta tanımlanmaktadır. İkna amaçlı iletişim, hedef grubun/kamunun anlaşılır olmasını gerektirdiğinden, modele ilişkin sürecin başında araştırma çabaları, ayrıcalıklı bir değere sahiptir. Ancak modele göre, ikna 60 edilmesi istenilen hedef kitlenin genel özelliklerinin bilinmesi kadar, ilgili konulardaki tutum ve davranışlarının da tespit edilmesi gerekmektedir. Grunig ve Hunt, Birinci Dünya Savaşı sırasında ABD tarafından oluşturulan ve kendi halkını savaş konusunda bilgilendirme ve ikna etme amacıyla yürütülen iletişim sürecinin yönetilmesi için kurulan ABD Creel Komitesi’ni (US Creel Committee), söz konusu modele örnek olarak göstermişlerdir. Çift Taraflı Asimetrik Model, Grunig tarafından “bir kurumun istediğini, kendi davranışlarında değişiklik yapmaksızın ya da herhangi bir özveride bulunmaksızın elde etmesi” olarak tanımlamakta ve mesleki etik anlamında sorunlu bulunmaktadır. Çift taraflı Asimetrik Model, neden, ikna edici iletişim olarak adlandırılmaktadır? İknaya yönelik tek taraflı kampanyaların her zaman kötü niyetli ve çıkarcı yaklaşımlarla yaratılması gerekmemektedir. Bu anlamda, toplumsal faydayı ve gelişmeyi öneren kampanyalar, toplumsal çıkarların korunması ya da geliştirilmesi adına da ikna iletişimini kullanılabilmektedir. Ülkemizde El Yıkama (Suya Sabuna Dokunmadan Temizlik Olmaz Kampanyası), Sigara Kullanımının Engellenmesi (Dumansız Hava Sahası Kampanyası) gibi, Sağlık Bakanlığı tarafından yürütülen ve toplumsal sağlığı önemseyen ikna iletişimleri, olumlu kampanya örnekleridir. http://www.havanikoru.org.tr; http://www.haydikizlarokula.meb.gov.tr Ayrıca, kız çocuklarının okula gönderilmemesi yönünde direnen ailelerin ikna edilerek, kız çocuklarının tümüne okula gitme fırsatı tanımayı hedefleyen ikna süreçlerine dayanan kampanyalar da, ülkemiz gündemindeki önemli kampanyalar arasındadır. Haydi Kızlar Okula sloganıyla duyurulan ve kız çocuklarının okula gitme şanslarını artırmayı amaçlayan kampanya, Milli Eğitim Bakanlığı, UNICEF ve birçok şirketin sosyal projelerle yer aldığı, ortak bir zeminde gerçekleştirilmiştir. Bu örneklerden de anlaşılacağı gibi, kamusal bilgilendirme ve ikna iletişimlerinde asimetrik duruş, ülkemizdeki önemini ve kullanım yaygınlığını korumaktadır. Çift Yönlü Simetrik Model İdeal Halkla İlişkiler Modeli olarak ta adlandırılan Çift Yönlü Simetrik Model, gerçek uygulamalarda çokça karşılaşmadığımız ya da karşılaşacağımıza pek inanmadığımız bir uygulama alanını işaret etmektedir. Çift Yönlü Model, diyaloğu hedef almakta ve monologdan kaçınmaktadır. Bu modelde, çift taraflı bir değişim hedeflenmektedir. Asimetrik Modelde (ikna edici) yer alan iletişim sürecinin genişletilmiş hali olarak, mesajı gönderen –çoğu kez kurumların- mercilerin de iletişim sürecinde ya da sonunda değişimi öngörülmektedir. Şöyle ki; modele göre, kurumun yöneticileri kamularını oluşturan temsilcilerle fikir alışverişi yapmalı, diyalog kurmalı, empati sağlamalı ve kurumlarını ve uygulamalarını da eleştirebilmelidir. Böylece, hem ilgili kamular hem de söz konusu kurum, gerekli değişimleri yerine getirebilir. Değişmesi gereken sadece kamular değil, aynı zamanda kurumların kendileridir. Böylece kurumlar, sadece kamularını anlamak ve onları değiştirmekle yetinmeyip, sürdürülebilir güven duyulan iletişim süreçleri için, kendileri de değişmek zorundadırlar. Modelde çift taraflı bilgi akışı, çift taraflı ikna ve çift taraflı ve dengeli güç dağılımı söz konusudur. Gerçek anlamda çift yönlü olabilmek için ise, tarafların birbiri üzerinde eşit ya da eşite yakın bir etki alanına sahip olması gerekmektedir. Bu nokta, modele ait gerçekleşme şansını engelleyen esas nokta olarak kabul edilebilir. Çift Taraflı Simetrik Modelin gerçek hayatta çokta uygulanamayacağı görüşünün gerekçesi nedir? Çift yönlü simetrik modelde, halkla ilişkiler uzmanı, bağlı bulunduğu kurum ve kamuları arasında, kamu menfaatini önemseyerek arabulucu rolünü üstlenmektedir. Grunig bu modele ilişkin uygulamaların 61 çok az sayıda olduğunu ifade ederek, modeli teorik bir alt yapı olarak kabul etmektedir. Başka bir değişle, model, idealize edilen iletişim biçimi olarak kabul edilebilir. Halkla İlişkilerin Temel Faaliyet Alanları Halkla ilişkilerin üstlendiği sorumluluk alanını ve tanımlanmış işlevlerini ortaya koyabilmek için, bu bölümde, ilgili uzmanlık alanı, üstlenilen rolleri ve halkla ilişkilere ait genel faaliyet alanı ortaya konulacaktır. Her şeyden önce, halkla ilişkiler önceden belirlenmiş hedeflere göre yapılan planlı iletişim çabalarını anlatmaktadır. Bu planlı faaliyetler aracılığıyla halkla ilişkiler, kendini var eden yapıların sürdürülmesine hizmet etmektedir. Dolayısıyla kendisi de, kendi varlığının devamını sağlamaktadır. Söz konusu hizmetler, çoğunlukla araştırma, imaj yaratma ve değiştirme, danışmanlık, kriz uyarısı ve çözümü, yorumlama, iletişim, arabuluculuk gibi çeşitli isimlerle anılmaktadır. Burada belirtilmesi gereken en önemli husus ise, halkla ilişkiler aracılığıyla gerçekleştirilen fonksiyonların, kendi başlarına nihai hedefleri oluşturmuyor olmasıdır. Özetle, halkla ilişkilere ait faaliyet alanları, genel amaca ulaşma araçlarıdır. Kısacası, istenilen amaçlara ulaşmadaki iletişim taktik ve teknikleri bütünü ve planlı faaliyet alanına denk gelen bir işlev sergilenmektedir. Halkla İlişkiler alanının işlevlerini anlamak üzere takip ettiğimiz yönteme bağlı kalarak, burada, halkla ilişkiler uzmanlarının üstlendikleri rolleri açıklamanın faydalı olacağı kanısındayız. McElreath (1996), halkla ilişkiler uzmanlarının teknisyen ve sorun çözücü olmak üzere iki tür rolleri olduğunu ifade etmiştir. McElreath’in tanımladığı bu iki rol, basın bültenlerini yazan ya da kurumsal organizasyonları gerçekleştiren halkla ilişkiler uzmanı ile şirketin geleceğiyle ilgili fikir yürüten stratejik danışmanı birbirinden ayırmamıza yardımcı olacaktır. Johanna Fawkes (2005:21) tarafından, halkla ilişkilere ait temel faaliyet alanlarını sınıflandıran ve aşağıda yer alan Tablo yardımıyla, halkla ilişkilere ait sorumluluk alanları ve temel işlevlerini daha geniş ve somut bir biçimde değerlendirebilme fırsatını bulacağız. 62 Tablo 3.1: Halkla İlişkilerin Temel Faaliyet Alanları HALKLA İLİŞKİLERİN TEMEL FAALİYET ALANLARI Faaliyet Alanı Tanım Örnek Şirket içi İletişim Çalışanlarla iletişimi sağlamak Kurumsal Halkla İlişkiler Herhangi bir ürün ya da hizmet adına değil kurum adına halkla iletişim kurmak Gazete, dergi, radyo, TV ve internet mecralarında faaliyet gösteren yerel, ulusal, uluslar arası veya ticari medya kuruluşlarından gazetecilerle, uzmanlarla, editörlerle iletişimi sağlamak Tedarikçiler ve perakendeciler gibi kurumlarla iletişim sağlamak Yerel ve ulusal düzeyde fikir adamlarıyla iletişim kurmak, siyasi ortamı takip etmek Yöresel halkla, bunların seçtiği temsilcilerle iletişim kurmak Finansal kurumlar ve bireylerle iletişim kurmak Sorunların analizini yapmak ve kurumsal amaçlara yönelik çözümler geliştirmek Şirket içi yazışmalar, öneri kutuları Yıllık raporlar, konferanslar, kurumsal imaj Medyayla İlişkiler Kurumlar arası İletişim Kamu İşleri Toplumla İletişim/Sosyal Sorumluluk Yatırımcıyla İlişkiler Stratejik İletişim Çevresel Faktörleri Takip Sosyal, siyasi, ekonomik ve teknolojik değişimleri takip etmek Kriz Yönetimi Acil durumlarda ve kriz durumlarında açık seçik ve doğru mesajlar iletebilmek Farklı kitlelere uygun yazılı iletişimi sağlamak Yayım sürecini takip, bu alanda yeni teknolojilerin kullanılması Etkinlik ve fuarlar düzenlemek Metin Yazımı Yayım İdaresi Etkinlik Yönetimi, Fuarlar Basın bültenleri, kayıt dışı basın toplantıları, basın mensupları için düzenlenen etkinlikler Sergiler, sektörel etkinlikler, haber bültenleri Sunumlar, brifingler, özel buluşmalar, kamuya hitap Fuarlar, mektuplar, spor faaliyetleri ve diğer sponsorluklar Bildiriler, brifingler, etkinlikler Kurumun saygınlığını artırmak amacıyla kampanyalar düzenlemek, araştırmalar yapmak Ülkenin ekonomik durumu ve seçim yarışının etkilerini takip etmek Büyük bir tren kazası sonrası polis, doktorlar ve yerel otoriteler adına medyayla iletişim kurmak Basın bültenleri, web sayfaları, yıllık raporlar Kitapçılar, kataloglar, web sayfaları Yıllık konferans, basın lansmanları ve fuarlar Tablo 3.1’ de somutlaştırılan Halkla İlişkilerin Temel Faaliyet Alanları incelendiğinde, halkla ilişkiler uzmanlarının, bu iki rolü aynı anda yerine getirebileceği ya da iki alanın çok kez kesişebileceği kolayca fark edilecektir. Teknisyen ve stratejist rolleri, çoğu kez iç içe geçmiş durumda bulunabilmektedir. Bu iki alanı ya da iki rolü birbirinden kesin çizgilerle ayırmak, çok da mümkün görünmemektedir. ifade edilen bu bulundurunuz. Halkla ilişkilerin temel faaliyet alanlarının ele alındığı bu bölümde, faaliyetlerin bazı noktalarda kesişiyor olduğunu göz önünde 63 Erdoğan (2005:209) halkla ilişkiler alanında çalışanların sorumlu oldukları ya da yürüttükleri işleri aşağıda yer alan maddelerle özetlemiştir: • Program/plan yapma: Problemleri analiz etme, amaçları tanımlama, kamuları belirleme, halkla ilişkiler faaliyetlerini önerme ve planlama İlişki ekme Yazma ve edit etme Enformasyon oluşturma ve dağıtma (medya ve diğer kamular/paydaşlar için yazma) Üretim: basım, yayın, video vb için program üretme Özel olaylar: haber konferansları, sergi ve gösteriler, yıllık kutlamalar vb hazırlama. Konuşma: yüz yüze iletişim, grup iletişimi Araştırma ve değerlendirme • • • • • • • Erdoğan (2005:210), ilgili iş tanımlarının devamında, halkla ilişkiler çalışanlarının bulundukları pozisyonların çoğunun teknisyenlik seviyesinde kaldığını ifade ederek, bu pozisyonları aşağıdaki maddelerle, şu şekilde sıralamıştır: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Tanıtım ve promosyon Medya ilişkileri uzmanı Basım editörü, yazar Multimedya ve video yapımcısı Webmaster (for World Wide Web sites) Fon toplayıcı Gelişme görevlisi Konuşma yazarı Cemaatle/toplumla ilişkiler uzmanı Yardım, hibe, bağış yöneticisi Dış ilişkiler koordinatörü İnsan kaynakları veya eğitim uzmanı Lobici, siyasal eylem koordinatörü Özel olaylar ve toplantı planlayıcı Pazarlama, promosyon uzmanı Araştırmacı Çıkar aramayan kurumlarda yönetici direktör Şirket iletişimi direktörü, yöneticisi, bölümü çalışanı İletişim danışmanı Tanıtım görevlisi, yöneticisi veya bölüm çalışanı Promosyon görevlisi, yöneticisi, bölüm çalışanı Halkla ilişkiler ve reklamcılıkta yaratıcı eleman Halkla ilişkiler, birçok kurum ve kuruluşa; devlet ve hükümet kurumları, siyasi partiler, sivil toplum kuruluşları, kamu kurumları (üniversiteler, hastaneler vb), markalar, sendikalar, müzeler, sanat ve kültür organizasyonları gibi çok çeşitli kurumsal yapılara hizmet etmektedir. Halkla ilişkiler uzmanları, sözü edilen bu kurumlara, onların amaçlarını tutarlı bir biçimde yerine getirebilmelerine yönelik olarak, danışman ve arabulucu rolüyle yardımcı olmaktadır. Bu şekliyle, halkla ilişkilerin, bir yönetim fonksiyonu olarak hizmet vermesi söz konusudur. Halkla ilişkiler uygulamaları, genel bir çerçevede, bu şekilde ele alındıktan sonra, ilgili hizmet alanları daha ayrıntılı ve açıklayıcı bir biçimde, aşağıdaki paragraflarda yer almaktadır. Tanıtım; Günümüz halkla ilişkiler uygulamaları, yoğun olarak tanıtım faaliyetlerine odaklanır. Tanıtım ile kastedilen sadece ürünler değil coğrafi alanlar, şehirler, ülkeler, fikirler, inançlar, sanatçılar, 64 politikacılar gibi bizzat kişiler de olabilir. Halkla ilişkilerin pazarlama amaçlı kullanımının artmasıyla birlikte tanıtım faaliyetlerinin ürün ve hizmetlere odaklandığı da gözlenir. Fon veya Yardım Toplama; Fon ve yardım toplama kar amaçlı kuruluşlar için sosyal projelerin bir uzantısı olarak uygulama alanı bulmaktadır. Ayrıca yardım kuruluşları, sivil toplum kuruluşları da, asıl amaçları ya da toplumsal katkı alanlarını bu etkinliklere odaklamış olabilirler. Halkla İlişkiler uzmanları hem kârsız gruplar adına fon toplayabilmekte hem de ticari organizasyonlara (çoğu zaman şirketlere) bağlı olarak, paydaş sivil toplum örgütlerinin fon bulmalarına destek verebilmektedir. Kotler ve Lee, bu anlamda gösterilen çabalara, British Airways ve Hayır için Bozuk Para adlı yürütülen ve muhtaç çocuklar yararına UNICEF için fon toplama programını örnek olarak göstermişlerdir. Kotler ve Lee (2008:61) bu örneği şu şekilde aktarmışlardır: Her sene tahmini 16 milyon Amerikalı Avrupa’ya seyahat etmekte ve muhtemelen ceplerinde ve cüzdanlarında dövizler ile evlerine geri dönmektedirler. 1994’te Biritish Airways, Biritish Airways uçuşlarındaki müşterilerden bu dövizleri toplayarak Birleşmiş Milletler Çocuk Fonu (UNICEF)’na destek vermeye başlamıştır. “Change For Good” isimli bu program aracılığıyla yolcular istenmeyen yabancı bozuk ve kâğıt paraları uçuş süresince istedikleri bir anda koltuklarında buldukları ya da kabin ekibinden isteyerek edindikleri zarfları kullanarak bağışlayabilmektedir. İmaj Yaratma; Genel olarak hedef kitlelerin/grupların algılarını yönetmeye odaklanan iletişim alanı, bağlı bulunulan organizasyon ya da ajans müşterisi konumundaki organizasyon için imaj yönetimine odaklı faaliyetler yürütülmektedir. Şöyle ki; bunlar, üzerinde çalışılan kurum, organizasyon, marka, şehir ve kişiler gibi üzerinde çalışmaya değer odağın, ilgili kamuları tarafından, amaca uygun bir şekilde algılanmasını sağlayacak iletişim hizmetleridir. Halkla ilişkiler, bu anlamda, çoğu kez danışman pozisyonda, imaj yönetimine odaklanan strateji ve taktikler bütünlüğü sunmaktadır. Yeni dönem ürün, hizmet, kurum ve markaların dışında kişilere yönelik de imaj yönetimi yapılmaktadır. Bu anlamdaki yaygın uygulamalar; politikacılar, başkanlar (futbol kulüpleri, yerel yönetimler, belediyeler, kuruluşlar, sivil toplum kuruluşları vb.), iş adamları, sanatçılar, gösteri dünyası aktörleri ve tüm bu pozisyonlara aday kişilere yöneliktir. Halkla İlişkilere ait İmaj Yaratma İşlevini, Türkiye Cumhuriyeti tarihinden bir örnekle açıklama niyetiyle, 1926 yılında Avrupa limanlarını dolaşan Seyyar Sergi Gemisi Karadeniz'in söz konusu tanıtım gezisi bu başlık altında ele alınacaktır. Yıl 1926... Günlerden 12 Haziran… Yer, bugünkü Tophane rıhtımı...Taksilerin yanı başında çift atlı faytonların da yolcu bekledikleri görülüyor.... Bayraklarla donanmış, beyaz bir vapur harekete hazırlanmakta. .. Seyr-i Sefain İdaresinin yeni satın aldığı Karadeniz gemisi çok önemli bir sefere çıkmak üzere... Üç aya yakın sürecek bu gezide el sanatlarımızdan örnekler ile başta gelen ürünlerimiz tanıtılacak... Ama asıl amaç, Batı Avrupa ülkelerine genç Türkiye Cumhuriyeti’ni tanıtmak! Bu niyetle düzenlenen gemi 12 Avrupa devletinin limanlarına uğrayıp üçer beşer gün kalacak… Kömür almak için gireceği Cezayir’in Bona (sonraki adıyla Anaba) limanını saymazsanız, bakın hangi limanlara uğrayacak: Barcelona, Le Havre, Londra, Amsterdam, Hamburg, Stockholm, Helsinki, Leningrad, Danzig, Gdynia, Kopenhagen, Anvers, Marsilya, Cenova, Napoli... Her limanda gemimizi gezmek isteyen ziyaretçiler kabul edilecek... Davetler, resepsiyonlar verilecek.... Gemideki Riyaset-i Cumhur Orkestrası da konserler verecek... Balolarda görevli zevat ile ziyaretçilerin kaynaşmaları sağlanacak... Cumhuriyet Türkiye’sinin Türkleri tanıtılacak(...) (http://www.denizce.com) Seyyar sergi gemisi Karadeniz’e ait gezi notları ve planlamasındaki ayrıntılar, bizleri, Cumhuriyet tarihinde özellikli bir yeri olan ve genç Cumhuriyetin kimlik tasarımına dayanan imaj yaratımındaki iletişim strateji ve taktiklerinin nasıl kullanıldığını anlamamızı sağlar. Seyyar Sergi Gemisi Karadeniz’e ait gezi notları, imaj yaratma işlevi baz alınarak değerlendirildiğinde, işlevin, zihinlerimizde somutlaştırılması konusunda önemli bir örnek teşkil eder. Ayrıca, kitabımızın bu bölümünde ele alındığı üzere Halkla İlişkilere ait işlevlerden bir diğeri olan tanıtım işlevi de Karadeniz gemisinin misyonu içinde önemli bir göreve denk gelmektedir. Şöyle ki Genç Türkiye Cumhuriyetinin yeni kimliğini tanıtmasının yanı sıra, Seyyar Sergi Gemisi Karadeniz, ülkede var olan ve ticari değer taşıyan ürünlerin de tanıtımını yapan bütüncül bir fikrin sonucudur. Seyyar Sergi Gemisi Karadeniz’in 12 Avrupa ülkesini kapsayan gezisi, halkla ilişkilere hem imaj yaratma hem de tanıtım işlevine gösterilecek en iyi örnektir. 65 Finanssal Halkla İlişkiler; Bu çerçevedeki faaliyet alanı; finans, yatırımcı, hissedar, endüstri ve şirketler arası ilişkilere odaklanmaktadır. Ekonomi yazarları ve ilgili medyanın, bu süreçte önemli rollere sahip olduğu da özellikle belirtilmelidir. PRSA (Public Relations Society of America, 2005) finansal halkla ilişkileri; “yatırımcı güveni yaratma, finans çevresiyle, endüstrideki diğer şirketlerle ve ilgili meslek kuruluşlarıyla, medya ve hükümetle olumlu ve etkili ilişkiler kurma amaçlı olarak yürütülen faaliyetler” şeklinde tanımlamaktadır. Bu odaktaki tüm çabalar, öncelikle hissedarlarla olan ilişkileri düzenlemek için gerçekleştirilmektedir. Kriz İletişimi ve Yönetimi; Özellikle endüstriyel gelişmelerden sonra kurumlar, baş etmek zorunda kaldıkları ve baş etmekte de zorlandıkları krizlerle sıkça karşı karşıya kalmaktadır. Endüstriyel toplumlarda, insanlar kadar kurumlar da kuşatılmış bir şekilde yaşamaktadır. İletişim araçlarının gelişmesi ve yaygınlaşmasıyla, dünyanın her yerinde yaşanan olumsuzlukları, özellikle de kriz yaratabilecek haberleri öğrenebilmek ve yayabilmek mümkün olmaktadır. Kriz yönetimi, bu zorlu olayların üstesinden gelebilmek için, stratejiler oluşturmayı ve bu stratejileri kriz öncesi hazırlık süreci olarak planlamayı öngörmektedir. Kriz mücadelesinde kriz iletişimi, özellikli bir işlev olarak önem kazanmaktadır. Bu anlamda beklenen, krizi ve devamındaki süreci kamularla paylaşmak, sorumluluğu üstlenmek ve gerekli adımları atabilmektir. Bu aşamalarda yürütülen iletişim süreçleri, halkla ilişkilerin uzmanlık alanı içerisinde gösterilmektedir. Uygulamalarda ise, halkla ilişkiler uzmanları, kriz iletişimini bizzat yönetebildikleri gibi, ilgili yönetime danışmanlık vererek de, bu görevi yerine getirebilmektedirler. Medya İlişkileri; Halkla ilişkiler şirketleri ve ajanslarına duyulan ihtiyaç en fazla bu faaliyet grubunda hissedilmektedir. Kurumlar, markalar veya kişiler, hedefledikleri kamulara ulaşmada, birçok yöntemin yanı sıra, medya yolunu da tercih etmektedirler ve bu en etkin iletişim süreci olarak kabul görmektedir. Uluslararası Halkla İlişkiler Derneği, (IPRA) Başkanlığı da yapan ve 1974 yılından beri Halkla İlişkiler Ajansı yöneticisi Betül Mardin tarafından vurgulanan Ormanda bir kuş ötmüş ve kimse duymamışsa o kuş hiç ötmemiş sayılır” sözleri, halkla ilişkilerin, tanıtım ve medya görünürlüğündeki rolünü özetler niteliktedir. Betül Mardin tarafından yazılan Değerli Dostum (1994) adlı kitabı okuyunuz. Halkla ilişkilerin bünyesinde çalıştığı, bağlı olduğu veya hizmet verdiği kişi, kurum ve marka gibi aktörler, medya görünürlüğü anlamında halkla ilişkilerden büyük bir beklenti içerisindedir. Halkla ilişkiler bu kapsamda, gazeteci ilişkilerini yönetmek, basın toplantıları ve basın gezileri düzenlemek, basın bültenleri yazmak ve basın kitleri hazırlamak gibi teknisyen rollü işleri yerine getirmektedirler. Ayrıca, bu süreçlerin sonunda, kendi varlık sebeplerini ve başarılarını anlatabilmek için, medya görünürlüğünü raporlarla sunma eğilimindedirler. Bu nedenledir ki, dönem sonu başarı raporlarında sütun/cm ölçümleri, küpür kesme, reklam denkliği ve medya takip ajansı raporları en çok tercih edilen göstergeler arasında yerlerini korumktadır. Halkla ilişkiler başarısını bu kadar sığ bir biçimde ölçümlemenin yanlışlığı ve etik sorguları, genel bir mesleki kaygı oluşturmasına rağmen, söz konusu teknikler popüleritesini korumaktadırlar. Özel Olay Düzenleme; Kurumlar, organizasyonlar (karlı-karsız), markalar ve hatta kişiler için cazibe alanları oluşturmak ve kamuları çekebilmek için gerçekleştirilen organizasyonlar bu kapsamda ele alınmaktadır. Bunlar arasında en sık rastlanılanlar; yıl dönümü organizasyonları (kuruluş yıl dönümleri), kültürel olaylar (festivaller, fuarlar), spor olayları (yarışma ve turnuvalar), yarışmalar, tarihsel olaylar (Kurtuluş günleri, Milli Bayramlar), sanatsal olaylar (sergi, konser, gala), sosyal olaylar (dini bayramlar, çay partileri, kokteyller, geziler, resepsiyonlar, ödül törenleri, özel grup ziyaretleri), fon toplama etkinlikleri (bağış geceleri), yarışmalar ve ritüeller bu anlamda ilk akla gelen örneklerdir. Bu örnekler artırılabilir. Bu nedenledir ki, halkla ilişkiler adı altında faaliyet gösteren şirket ve ajansların bazıları, özel olay organizasyonu konusuna odaklanarak, bu alanda uzmanlaşmışlardır. Sosyal Sorumluluk, Gönüllülük ve Sosyal Proje Yönetimi; Kurumsal vatandaşlık, kurumsal gönüllülük, sosyal sorumluluk gibi kavramlar hem alanın literatüründe hem de uygulamalarda çokça 66 hissedilmeye başlanmıştır. Dolayısıyla sosyal sorumluluk, günümüz kurumsal iletişiminin önemli olgularından birisidir. Kurumlardan, markalardan ve hatta kişilerden, sosyal anlamda daha fazla sorumluluk göstermeleri, elde edilen kazancın bir bölümünü toplumsal konulara harcamaları konusundaki beklenti, günümüz şartlarında önemli bir baskı oluşturmaktadır. Ayrıca, kurumlar, markalar ve kişiler (politikacı, sanatçı, başkan vb.) için rekabet alanlarında farklılaşmak ve rakiplerden ayrışmak için de, önemli unsurlardan birisi olarak sosyal duyarlılık odaklı uygulamalar kendisini göstermektedir. Bu uygulamalar sadece dış hedef kitleyi etkilemek için değil, kurum itibarını iç hedef kitleye (çalışanlar) yönelik olarak yönetmek için tercih edilmektedir. Son dönem halkla ilişkiler araştırmaları sosyal projelerin, çalışanların kurumsal aidiyetini arttırdığı ve kurumsal gurur duygusu yaşattığı yönünde sonuçlar vermektedir. Çevre sorunlarına, dezavantajlı gruplara (engelliler, çocuklar, yaşlılar, çoğu zaman kadınlar), hak ve özgürlüklere (hayvan hakları, farklı inanç ve yaşam biçimlerinin kabulü), toplumsal konulara gösterilen hassasiyet kurumsal reklamlarda da kendisini hissettirmektedir. Sosyal sorumluluğun günümüzdeki anlamı ve ele alınış biçiminin genişlemesi ve derinlik kazanmasıyla, bu eğilimler ve uygulamalar tümüyle artmıştır. Şöyle ki, öncesinde kurum ormanı oluşturma veya TEMA gibi kurumlara bağış yapma gündemde iken, şu günlerde, kâğıt tasarrufu yapmak, kurum olarak daha az yakıt tüketen arabalar kullanmak ve enerji tasarruflu çalışma biçimleri de sosyal sorumluluk deklerasyonlarında kendisini göstermektedir. Hatta tedarikçilerin hayat şartlarını iyileştirmek, tedarik edilen ürünleri yüksek fiyatlardan alarak tedarikçileri desteklemek gibi geniş bir uygulama alanında varlık bulmaktadır. Örneğin, Starbucks Coffee Company tarafından yürütülen sosyal sorumluluk uygulamaları arasında Adil Ticaret (Fairtrade) olarak bildirilen bir uygulama alanı bulunmaktadır. Starbucks Coffee Company, Adil Ticaret uygulamalarını kurumsal web sitesinde şu şekilde anlatmaktadır: Dünyadaki kahvenin yarısından çoğu, sadece birkaç dönümlük aile çiftliklerinde yetiştirilmektedir. Adil Ticaret, bu çiftçilere daha iyi fiyat ve çalışma koşulları ile uluslararası ticarette şeffaflık ve eşitlik sağlamayı hedefleyen bir üçüncü parti sertifikasyon sistemidir. Adil Ticaret, çiftçilerin doğrudan ithalatçılarla bağlantı kuran kooperatiflerce bağlantı kurmasını sağlayarak gelirlerini arttırmaya yardımcı olur ve uluslararası piyasaların üzerinde bir ücret ödeneceği güvencesini vermektedir. Starbucks Coffee, Nisan 2000 tarihinde TransFair USA ile Adil Ticaret Sertifikalı kahve alımı anlaşması yapmıştır. http://www.starbucks.com.tr/SosyalSorumluluk.asp Yukarıdaki paragraflarda yer verilen Seyyar Sergi Gemisi Karadeniz’in genç Türkiye imajını yaratma ve ülke ürünlerini tanıtma amaçlı gezisi, günümüz halkla ilişkiler uygulamalarında bambaşka bir oluşumla karşımıza çıkar. Bu yeni uygulama sosyal sorumluluk kapsamında gerçekleştirilen projelere denk gelen çabaları içerir. Atatürk’ün isteğiyle Türkiye’yi Avrupa’ya tanıtmak amacıyla Avrupa limanlarını dolaşan seyyar sergi gemisi ve ilgili yolculuğa ait ayrıntılar, Garanti Bankası ile Netherlands Culture Fund’ın sponsorluğunda ve Osmanlı Bankası Müzesi’nin katkılarıyla hazırlanmış "Karadeniz: Seyr-i Türkiye" adlı belgesel olarak karşımıza çıkar. Şöyle ki Garanti Bankası bünyesinde faaliyet gösteren Osmanlı Bankası Müzesi, 20 Aralık 2006 - 20 Mart 2007 tarihleri arasında, Türkiye’nin bugün bile sıkıntısını çektiği "kendini tanıtma" çabasına farklı bir bakış açısı getirecek iki önemli projeye ev sahipliği yaptığını duyurmuştur. Bunlardan ilki Seyr-i Türkiye Belgeselinin Osmanlı Bankası Müzesinde gösterime girmesi ve izleyicileriyle buluşması; ikincisi ise belgesele paralel bir sergi olan Ulusu Tasarlamak Sergisinin aynı müzede ziyaretçilerle buluşmasıdır. Tüm bu çabalar sosyal sorumluluk kapsamında gerçekleştirilmiş değerli proje örnekleri olarak modern halkla ilişkilere ait çalışma alanının iyi birer temsilidir. Personelle/üyelerle ilişkiler; PRSA (2005), bu ilişki yönetimini, kurum ve organizasyonların üyelerini, çalışanlarını, emeklileri ve ailelerini bilgilendirmek ve meraklarını gidermek için yaptıkları faaliyetler olarak tanımlamaktadır. Görüldüğü gibi sadece çalışanları ya da üyeleri değil, onların ailelerini de hedef alan iletişim misyonu üstlenilmiştir. Emeklilerle hatta kurumdan ayrılan eski çalışanlarla da sürdürülen iletişim konuları, iç iletişim kapsamında dikkat çeken çalışma alanları haline gelmeye başlamıştır. 67 Kişilerarası iletişim ve katılım desteği sağlama; Halkla ilişkilere ait çabaların çoğunun kişilerarası iletişim kanallarıyla yürütülme zorunluluğu her halkla ilişkiler uzmanı için reddedilmesi zor bir gerçeklik olacaktır. Halkla ilişkiler, yürütülen programlara kişi katılımını sağlamak zorundadır, hatta bazen ilgili programlara destek olarak kişilerin katılımını motive etmektedir. Şöyle ki; karsız bir organizasyon için yürütülen çabalara gönüllü bulma ya da herhangi bir protest duruş için kişileri bunun gerekliliğine ikna etme ve isteklilik yaratma kişilerarası iletişimin başarısıyla yürütülebilir faaliyetlerdir. Herhangi bir otoritenin herhangi bir kararı ve yaptırımını engellemek için fikir beyan etmek, toplu bir duruş ortaya koymak için imza toplamak ancak böyle bir iletişimin sonunda gerçekleşebilir. Ya da iç iletişimde yürütülen tüm süreç bu kapsamda ele alınabilir. Danışmanlık; Bir örgütün yönetimine karar süreçlerinde eylem seçenekleriyle ve iletişimle, özlüce “ne yapılacağı” ile ilgili öneriler sunmaktır (PRSA, 2005). Yönetim süreçlerindeki danışmalık, genel olarak iletişim ve kamularla diyalog yönündeki uygulamaları temel almaktadır. Kastedilmek istenen, yönetimin teknik veya finansal konuları değildir. Öyle bir bakış açısı, halkla ilişkiler uzmanlarının yetkilerini abartmak ya da diğer uzmanlık alanlarına izinsiz dâhil olmak anlamına gelmektedir. Kamusal işler (Public Affairs); Kurumların, kamu beklentilerine kendini uyarlaması ve devlet/hükümet yetkilileriyle ve ilgili örgütlerle etkileşimi bu kapsamda ele alınmaktadır. Lobicilik ve devlet/hükümet ilişkileri kurma ve geliştirme ile kurum ve ilgili örgütler arasındaki ilişkilerin (Sivil Toplum Kuruluşları gibi) yönetimi, bu alanın en önemli örnekleri arasındadır. Lobicilik faaliyetleri, karar vericilere odaklanabileceği gibi, kamuoyunu etkileme çalışmalarına da odaklanabilir. Kamuoyu herhangi bir yönde etkilenebilmekte ve özellikle de medya desteği sağlanabilirse, yasa koyucular/karar vericiler dolaylı olarak etki altına alınmaktadır. Bu anlamda yürütülecek kamuoyu oluşturma çabaları da, bizzat lobiciliğin halkla ilişkiler bazlı yönelimiyle ilgilidir. Mesele (konu/sorun) yönetimi; Kurumların ilgili olduğu ya da ilgili olmak zorunda olduğu kamusal meselelerin (PRSA, 2005) stratejik yönetim faaliyetleridir. Günümüz kurumlarının yönetmek zorunda olduğu konuların başında çevre konuları, sağlık, sosyal sermaye, tüketici hakları, sendikalarla ilişkiler, enerji kullanımı ve tasarruf, iş sağlığı ve güvenliği, insan kaynakları politikaları ve uygulamaları gelmektedir. Kurumlar, bu ve benzeri konular için sorun tespiti, analiz, eylem planı ve uygulama yapmak zorundadırlar. HALKLA İLİŞKİLER ÖRGÜTLENMESİ Kurumların halkla ilişkiler alanına ait iletişim ihtiyaçları, kurum yapısı içerisinden veya kurum dışından alınacak hizmetlerle ya da bu iki uygulama alanının bir arada yürütüldüğü karma bir yöntemle yerine getirilmektedir Kurumlar, kendi bünyelerinde yer alan halkla ilişkiler departmanları aracılığıyla halkla ilişkiler çabalarını yönetebileceği gibi, kurum dışındaki halkla ilişkiler örgütlerinden de -farklı alanlarda hizmet veren halkla ilişkiler veya danışmanlık ajanslarından- hizmet almayı tercih edebilmektedirler. Hatta bazı durumlarda, kurum içi yapılanmaya ek olarak, kurum dışı ajanslardan da farklı ihtiyaçları için hizmet talep edebilmektedirler. Hem kurum içi bir yapılanmanın olduğu hem de ilgili hizmetlerin bedel karşılığı alındığı durumlarda, halkla ilişkiler birimi sorumluluk alanına, söz konusu ajanslarla yürütülecek iletişimin yönetimi de eklenmektedir. Bu özet çerçeveye bağlı kalınarak, bu bölümde, halkla ilişkilere ait örgütlenme; kurumun kendi iç yapısında yer verdiği birim örgütlenmesi ve halkla ilişkiler ajansı örgütlenmesi olarak iki ayrı başlıkta ele alınacaktır. Halkla İlişkiler Birimi olarak Örgütlenme Kurum içerisinde bir bölüm olarak oluşturulan Halkla İlişkiler Birimleri, kurumun büyüklüğüne, genel faaliyet alanına, vizyonuna ve değişken çevresel faktör ve koşullara bağlı olarak birbirinden farklı sorumluluk alanlarına sahip olabilmektedirler. Sorumluluk alanlarının farklılaşmasını daha iyi aktarabilmek adına, İrfan Erdoğan’ın Teori ve Pratikte Halkla İlişkiler adlı kitabında değindiği, halkla ilişkiler bölümlerinin profesyonelleşme sürecine ait açıklamalarına yer vermek oldukça aydınlatıcı olacaktır. Erdoğan, bu süreci şu cümlelerle aktarmıştır: Kurumlarda halkla ilişkiler bölümleri, profesyonel halkla ilişkilerin ortaya çıkmasıyla birlikte oluşmaya başlamış ve yaygınlaşmıştır. Türkiye’de örgütlenme 68 devlet kurumlarında halkla ilişkiler ‘danışma, enformasyon’ görevini yapan memurluk olarak başlamış, sonradan kurumun tanıtım ve reklamını yapma, kuruma gelen kamunun şikâyetlerini alma görevleriyle donatılan bir bölüm haline gelmiştir (2006:199). Halkla ilişkilerin tarihi süreci dünyada da, ülkemizdekine benzerlik göstererek, daha çok devlet teşkilatları ve enformasyon kaynaklı olarak oluşmuştur. Ülkemizde çağdaş anlamda ilk halkla ilişkiler birimi olarak, Devlet Planlama Teşkilatı (DPT) tarafından 1962’de kurulan Yayın ve Temsil Şubesi kabul edilmektedir. Bu bilgi, halkla ilişkiler birimlerinin sorumluluk alanlarının ilk günden bugüne değin, enformasyon odağında ve medya ilişkileri anlamında ele alındığını destekler niteliktedir. Medya ilişkileri, hedef kamularla yürütülecek ilişkinin ve diyalogun en belirleyici öğesi olarak kabul görmektedir. Ayrıca, çoğu zaman kamularla birebir ve gruplar halinde temas alanlarını hedefleyen kurumsal temsil görevleri, misafir ve müşteri ilişkileri ve destekleyici organizasyonlar, halkla ilişkiler birimlerinin ağırlıklı görevleri arasında yer almaktadır. Somutlaştırmak gerekirse; eğitim kurumlarına bağlı halkla ilişkiler birimleri, açılış ve mezuniyet törenleri, tanıtım günleri, bilimsel toplantı organizasyonları, milli bayram kutlamalarına ait törenler, kuruluş yıldönümleri, hedefteki grup için tasarlanan vizyonel imajı oluşturma amacıyla yapılandırılan niyetli iletişim süreçleri ve uygulamaları gibi önemli gün organizasyonlarına ait tüm ayrıntıların yönetiminden ve organizasyonun yürütülmesinden sorumlu birimlerdir. Ayrıca, yöneticilerin, söz konusu törenlerde yapacağı konuşma metinleri de, çoğu kez halkla ilişkiler birimleri tarafından yönlendirilmekte hatta bizzat kaleme alınmaktadır. Hastane gibi, hizmet sektöründe yer alan kurumlarda ise, çoğu kez hasta ve hasta yakınlarının memnuniyetleriyle ilgili konuların ele alındığı ilişki yönetimi süreçleri, halkla ilişkiler birimlerinin sorumluluk alanları arasında yer almaktadır. Belediyeler gibi, yerel yönetimlerdeki halkla ilişkiler birimleri ise, benzer şekilde, belediyeye ait festival, tören, davet gibi tüm organizasyonların yürütülmesinden sorumludur. Halkla yürütülecek diyalog ve temas için tasarlanan tüm iletişimde aktif rol almaktadırlar. Spesifik olarak, ‘beyaz masa’ gibi başlıklar altında, şikâyet ve taleplerin alındığı ve problemlerin çözümünde, tüm yerel yönetim içerisinde bilgi paylaşımını ve yönlendirmeleri yapmaktan, çözüm önerileri sunmaktan ve talep sahiplerine cevap vermekten sorumludurlar. Ayrıca, büyük yerel yönetimler için, yönetimin tüm süreçlerinde, yönetimi diyalog ve halkla temas konularında yönlendiren, bu amaçla uygun zeminleri değerlendirmekten ve yaratmaktan sorumlu olabilmekte ve çoğu kez yönetim yapısında danışman pozisyonunda konumlanabilmektedirler. Bu gibi yapılanmalarda, yerel yönetimin sınırları içerisinde yer alan kurum ve oluşumlarla (özel gruplarla) geliştireceği (fikir liderleri, sivil toplum kuruluşları, eğitim kurumları, akademisyenler vb) iletişimden, halkla ilişkiler birimleri sorumludur. Yerel yönetimler için, hedeflenen kamu tanımı oldukça geniş olduğundan (diğer parti liderleri, diğer yerel yönetimler, esnaf ve esnaf birlikleri vb) her grup için ayrı temas noktalarına ve işbirliği çalışmalarına ihtiyaç duyularak, farklı başlıklar altında örgütlenen geniş halkla ilişkiler yapılarına ihtiyaç duyulmaktadır. Halkla ilişkiler birimlerinin örgütlenmesi, bağlı bulunulan kurumun yapısına, faaliyet alanına, kurumun halkla ilişkileri ve görev alanını tanımlama düzeylerine ve yönetim hiyerarşisindeki konumlandırılmalarına bağlı olarak farklılık arz etmenin yanı sıra, ilginçtir ki departmanın adlandırılmasında da farklılıklar göstermektedir. Halkla İlişkiler Departmanlarının adlandırılmasında Halkla İlişkiler, Kurumsal İlişkiler, Kurumsal İletişim, Basınla İlişkiler başlıklarının çok fazla tercih edildiği gözlemlenmektedir. Hatta söz konusu bu başlıklar, büyük ölçekli kurumlar için kendi içerisinde de hiyerarşik olarak alt başlıklara ayrılmaktadır. Örneğin; Türk Hava Yolları, Kurumsal İletişim Başkanlığı adlı birim içerisinde Halkla İlişkiler Müdürlüğü adlı bölüme yer verirken, medya odaklı iletişim çalışmalarını ayrı bir departman olarak yapılandırmayı tercih ederek, ilgili departman, Basın Müşavirliği olarak adlandırılmıştır. Kurum içinde yapılanan adlar/başlıklar altında faaliyet göstermektedir? halkla ilişkiler departmanları hangi Yapılanma ve adlandırmaya ek olarak, ifade edilebilecek bir diğer konu ise, halkla ilişkilerin işlev sınırları arasında yer almayan/tanımlanmayan faaliyet alanlarında da, halkla ilişkiler olarak adlandırılıp öne çıkarılmasıdır. Bu durum çoğu zaman, alanın uzmanları ve akademisyenleri için rahatsızlık kaynağı 69 haline gelmiştir. Bu konuda en fazla dile getirilen örnek, hastanelerdeki danışma masalarının, Halkla İlişkiler olarak adlandırılmasıdır. Bu uygulamalar, mesleğe ait algının zedelenmesine ve sorumluluk alanının basitleştirilmesi ve daraltılmasına sebebiyet vermektedir. Daha öncede belirtildiği gibi, halkla ilişkilerin bir teori ya da uygulama alanı olarak net bir tanımının yapılamaması, görev çerçevesinin çok yönlülüğü ve esnekliği, bu gibi tahriplerin şiddetini artırmaktadır. Bu aşamada önerilecek çözüm odaklı yöntemler çeşitlilik arz etse de, halkla ilişkiler ve benzeri alt dalların tanımlanması bu faaliyetlerin iletişim sanatından ileri gelen işlevselliğini ve yaratıcı gücünü sınırlama riskini de beraberinde getirmektedirler. Halkla ilişkilerin asli işlevi olarak tanımlanmayan bazı faaliyet alanlarının kurumsal uygulamaları, (danışma yerine halkla ilişkiler masası yapmak gibi) halkla ilişkiler mesleğinin algısını nasıl etkiliyebilmektedir? Halkla ilişkiler örgütlenmesi organizasyon yapısına göre farklılık göstermektedir. Halkla ilişkilere ait işlevlerin nasıl bir yapı içerisinde yerine getirileceği, bu yapının organizasyonun genel yapısı içerisindeki duruşu ve yeri ile organizasyon şemasındaki konumu, kurumdan kuruma farklılık gösterecektir. Örgütlenmedeki bu çeşitlilik, organizasyonun genel hedefleri, faaliyet alanı, genel misyonu, kurumun büyüklüğü ve en önemlisi de halkla ilişkilerden beklediği işlev ve halkla ilişkiler için belirlediği sorumluluk ile yetki alanının tanımlanmasındaki farklılığa bağlı olarak değişmektedir. Halkla ilişkiler birimlerinin organizasyon şeması içerisinde konumlanmasında dikkat çekici iki yöntem gözlenmektedir. Bunlardan ilki, halkla ilişkilerin bağımsız bir birim olarak yapılanması ve organizasyon şemasında diğer tüm birimlerle koordineli olarak çalışabilecek şekilde konumlanmasıdır. Bu yöntemde, halkla ilişkiler de; finans, insan kaynakları gibi kendi başına bir birim olarak yer alıp, tanımlanmış bir sorumluluk alanına sahip olarak görevlerini yürütmektedir. Aşağıdaki şema, Süleyman Şah Üniversitesine ait organizasyon yapısını göstermektedir. Bu şemada bağımsız bir birim olarak konumlandırılmış Halkla İlişkiler ve Tanıtım Müdürlüğü’nün birim olarak ve diğer birimlerle kıyasla bulunduğu konum görülmektedir. Halkla ilişkiler biriminin bağımsız yapılanmasının daha iyi kavranabilmesi için, aşağıdaki şemaya yer verilmiştir (Süleyman Şah Üniversitesi web sitesi). Halkla ilişkiler birimini bağımsız bir birim olarak konumlayan benzer kurumlarda, kendi bünyelerindeki halkla ilişkiler birimlerini organizasyon şemalarında benzer şekillerde konumlandırmakta ve farklılık gösterse de benzer başlıklarla adlandırmaktadırlar. http://www.ssu.edu.tr 70 Şekil 3.1: Süleyman Şah Üniversitesi Organizasyon Şeması Halkla ilişkiler hizmetlerinin kurum içi yapılanmayla sağlandığı organizasyon yapılarını ve bu yapılanmada halkla ilişkiler biriminin hangi adlar altında ve nasıl bir konumlanmayla yer aldığını göstermek için verdiğimiz ikinci örnek, ülkemiz için oldukça büyük ölçekli bir kurum olan Türk Hava Yolları’na aittir. Aşağıdaki şemada da görülebileceği gibi, Türk Hava Yolları organizasyon şeması içerisinde Pazarlama ve Satıştan sorumlu Genel Müdür Yardımcılığı adı altında, Kurumsal İletişim Başkanlığı’na yer vermektedir. Türk Hava Yolları, kurumsal iletişimi büyük bir sorumluluk alanı olarak ele almakta ve bu birim altında ayrıca Halkla İlişkiler Müdürlüğü’ne de yer vermektedir. Aşağıda şemada dikkat çekici diğer husus ise, çoğu kurumda, Basınla İlişkiler ve Halkla İlişkiler olarak bir arada yer alan sorumluluk alanının ayrılarak, Medya İlişkilerinin Basın Müşavirliği adı altında ayrıca yapılandırılmış olmasıdır. Halkla ilişkiler birimlerinin örgütlenmesine ilişkin olarak, pek çok kez tekrar ettiğimiz farklılık ve bağlı değişkenler, bu iki organizasyon şeması ile rahatça kavranabilir. http://www.thy.com.tr 71 Şekil 3.2: Türk Hava Yolları Organizasyon Şeması İkinci yöntem daha çok halkla ilişkilerin yönetim fonksiyonu olarak kabul edildiği yapılarda kendisini gösterir. Bu yapılanma daha çok bağımsız bir halkla ilişkiler birimi oluşturmak yerine, üst yönetime bağlı halkla ilişkiler danışmanlığının konumlanmasıyla gerçekleşir. İlgili halkla ilişkiler danışmanı, üst yönetime oldukça yakın bir pozisyonda çalışarak yönetime ait tüm karar ve süreçlerde halkla ilişkiler bakış açısını var etmeye çalışır. Ya da alınan tüm kararlarda kamularla sağlıklı iletişim kurma odağında ve kamularla ilişkilerde ve genel iletişimde etik odaklı tavsiyelerde bulunur. Buradaki amaç, halkla ilişkilerin bir pratik olmaktan çok genel bir anlayış ve yönetim şekli biçimlendiricisi olarak ele alınıyor olmasıdır. 72 Bölümde yer alması planlanan bir diğer örgütlenme yapısı da kurum dışı bir yapılanma olan ve halkla ilişkiler hizmeti sunmaktan sorumlu halkla ilişkiler ajansı yapılanmasıdır. Halkla ilişkiler uygulamalarının hizmet olarak alınmasını uygun bulan ve kurum içinde özel bir yapılanmayı tercih vermeyen kurumlar için ajanslar ve danışmanlık şirketleri söz konusudur. Bazı kurumlar, kendi bünyelerinde halkla ilişkiler birimi bulundurmak yerine bu faaliyetleri, halkla ilişkiler hizmeti veren ajanslardan ve danışmanlardan hizmet satın almak suretiyle yerine getirirler. Üst yönetimine bağlı halkla ilişkiler danışmanı bulundurmak şeklinde geliştirilen örgütlenmelerde, kurum dışından halkla ilişkiler hizmeti satın alınmakta ve ilgili halkla ilişkiler şirketiyle yürütülecek süreç bu danışman tarafından yönetilmektedir. Ya da bazı kurumlar, karma bir yöntemle, kurum içinde az sayıda uzmanın yer aldığı bir birime yer verip diğer hizmetleri kurum dışı yapılanmalardan talep edebilirler. Bu uygulamalarda, kurum içi bölümün işlevi dışarıdan alınan bu hizmetleri ve ajanslarla yürütülen iletişimi yönetmektir. Aşağıdaki bölümde bu yapılanma ayrıntılarıyla ele alınmaktadır. Bu bölümde üzerinde durulması gereken bir diğer konu da Halkla İlişkiler Biriminin kendi içindeki örgütlenme şeklidir. Halkla ilişkiler birimleri, bağlı oldukların kurumun yapısı, amaçları, büyüklüğü ve dolayısıyla çevreleriyle ilişkilerinin yoğunluğuna göre farklı büyüklüklerde ve farklı şekillerde örgütlenmişlerdir. Kısaca halkla ilişkiler birimlerinin iç yapılanması için de tek bir örgütlenme modeli sunmak olanaksızdır. Kurum içinde yer alan halkla ilişkiler biriminin yapılanmasına örnek bir model gösterebilmek adına, Denizli Belediyesinde yer alan Basın Yayın ve Halkla İlişkiler Müdürlüğüne ait organizasyon şemasına yer verilmiştir. (Denizli Belediyesi Web Sitesi) http://www.dbel.gov.tr Şekil 3.3: Denizli Belediyesi Basın Yayın ve Halkla İlişkiler Müdürlüğü Organizasyon Şeması Önceki paragraflarda çok kez ifade edildiği gibi, kurum içinde yapılan Halkla İlişkiler Birimlerinin kendi iç yapılanması, kurumların nicel ve nitel özelliklerine göre ve en önemlisi de halkla ilişkilere yükledikleri işlev ve sorumluluk tanımlarına göre farklılık gösterecektir. Bir belediye yapısı içerisinde yer alan örnekteki Halkla İlişkiler Birimi, başlıkta da görüldüğü şekliyle, medya ilişkilerini oldukça merkeze aldığı bir sorumluluk alanı tanımlamıştır. Halkla İlişkiler Biriminin asli görevlerinden birisinin medya ve basın ilişkilerini yönetmek olduğu birimin adından da kolayca anlaşılmaktadır. Ayrıca, daha önceki paragraflarda bahsi geçen şikayet yönetimi ve halkın taleplerinin ele alındığı ilişki yönetimi de örnekteki belediyenin yoğun olarak odaklandığı diğer sorumluluk alanı olarak kendisini göstermektedir. 73 Halkla İlişkiler Şirketi (ya da Ajansı) olarak Örgütlenme Halkla ilişkiler şirketleri, markalara, kurumlara hatta bireylere iletişim amaçları doğrultusunda hizmet veren önemli aktörler olarak konumlanırlar. Halkla ilişkiler uzmanları ve danışmanları ya da bağlı bulundukları Halkla İlişkiler Şirketleri, hedef kamuların tutumlarıyla ilgili bilgiler edinme, değişimleri gözleme ve analiz etme; yenilikçi fikirler üretme; kampanya geliştirme ve yönetme; tanıtım faaliyetleri geliştirme ve yürütme, bu süreçlerde gerçekleştirilmesi gereken tüm çabaları yerine getirmekten sorumludur. Ayrıca halkla ilişkiler şirketlerinin en önemli rolleri arasında hedef kamuları bilgilendirme ve medya ile ilişkileri sürdürüp geliştirme çabaları da yer alır. Bütün bu hizmetler, danışman olarak sağlanabileceği gibi, anlaşmalı Halkla İlişkiler Şirketi veya Ajansı rolü ile de gerçekleştirilebilir. Halkla ilişkiler şirketlerinin çoğu, çalışanlarında; yaratıcılık, inisiyatif, düşünceleri açık ve basit şekilde yazarak/konuşarak iyi ifade edebilme gibi temel şartlarının yanı sıra, olumlu ve sürdürülebilir ilişki kurma, karar verme ve problem çözme gibi yetkinliklere de sahip olmalarını istemektedir. Ayrıca, halkla ilişkiler uzmanlarının hepsinin, dışa dönük, kendine güvenen, insan psikolojisinden anlayan, rekabetçi, esnek ve takım çalışmasına yatkın olmaları da beklenmektedir. Halkla İlişkiler Şirketlerinin daha doğrusu bu anlamdaki yapılanmanın tarihi sürecine kısaca değinmek, kurum dışından halkla ilişkiler hizmeti sunan yapıya ait işlevlerin daha kolay anlaşılmasını sağlayacaktır. Halkla ilişkilere ait yazılı kaynaklarda, modern anlamda halkla ilişkiler yöntemlerinin ABD’de kullanılmaya başlandığı ve 1919 yılında kurulan “John Price Jones Organizasyon ve Basın Danışmanlık” şirketinin modern anlamdaki ilk halkla ilişkiler şirketi olduğu çok kez ifade edilmiştir. Halkla İlişkilerin gelişim sürecinde anılan önemli mihenk taşları arasında da Ivy Lee tarafından gerçekleştirilen halkla ilişkiler uygulamaları yer almaktadır. Halkla ilişkiler alanına ilgi duymaya başlayan ya da alanı kendisine uzmanlık alanı olarak seçen kişiler için bu deneyimler, heyecan verici örnekler olarak öne çıkmaktadır. Halkla ilişkilere ait hizmetlerin kurum dışından edinildiği ilk örneğin - gazeteci Ivy Lee’nin, 1919 yılında Rockefeller şirketinde danışman olarak göreve başlaması olduğu kabul edilmektedir. Lee’den beklenen ise şirketteki işçilerin işi bırakmalarına dayanan sorunların çözümü ve söz konusu şirketin kendini ilgili kamulara daha iyi anlatabilmesi, uzlaşma ve iyi niyet geliştirmesidir. Ivy Lee, söz konusu sorumluluk alanına ve görev tanımına önceleri tanıtım adını vermiş, 1919 yılından sonra ise aynı alan için halkla ilişkiler adını kullanmaya başlamıştır. Rockefeller Şirketinde danışman olarak görev yapan Ivy Lee’nin şirkete, iletişim alanındaki katkıları neler olmuştur? Bu anlamdaki yapılanmaya ülkemiz için verilecek ilk örnek; halkla ilişkiler dalında Türkiye'deki ilk kitabın yazarı olan Alâeddin Asna ve Betül Mardin tarafından ilk halkla ilişkiler şirketi olan A ve B'nin (Alâeddin ve Betül) 1974 yılında kurulmasıdır. 1969’lu yıllarda Türkiye'de Koç, Sabancı ve Eczacıbaşı Holding bünyelerinde, ilk kez halkla ilişkiler bölümleri de kurulmuştur. Günümüz Türkiye’sinde küçük ya da büyük çapta birçok Halkla İlişkiler Şirketi (bunların bazıları direkt olarak Halkla İlişkiler adını almaktan çok İletişim Danışmanlığı gibi daha kapsayıcı başlıklar altında faaliyet göstermektedirler) faaliyet göstermektedir. Türkiye Halkla İlişkiler Derneğinde yer alan Halkla İlişkiler Ajansları listesinde yer alan bazı Halkla İlişkiler Ajanslarına burada yer vererek, halkla ilişkiler şirketlerinin birbirinden ne kadar farklı başlıklar altında yapılandığı kolayca görülebilir. Bunlara örnek olarak gösterdiğimiz ajanslar: A&B İletişim; Assist İletişim Danışmanlığı; Arya Sponsorluk; Bersay Stratejik İletişim Danışmanlığı; Bizce Tanıtım Organizasyon; Departman Medya İletişim Hizmetleri; Depar Tanıtım; Excel İletişim Danışmanlığı; Effect Halkla İlişkiler; Global Tanıtım Halkla İlişkiler; Leo PR; PR Aktif İletişim Hizmetleri; Zarakol İletişim Hizmetleri; Promedia Halkla İlişkiler. Bu başlıklarda dikkat çekici olan genel ifadeler şu başlıklar altında toplanmaktadır: Stratejik İletişim; Tanıtım; İletişim Danışmanlığı; Tanıtım Organizasyon; İletişim Hizmetleri; Medya İletişim Danışmanlığı veya Halkla İlişkiler. Bu başlıklar bizleri halkla ilişkilere ait örgütlenmelerin genel olarak ‘iletişim’ odaklı terimler kullanıldığı sonucuna götürür. Ayrıca, “danışmanlık” vurgusu da dikkate değer çoğunluktadır. 74 http://www.tuhid.org Halkla ilişkiler ajanslarının organizasyon yapıları büyüklüklerine bağlı olarak birbirinden oldukça farklı özelliklere sahip olabilmektedir. Bununla birlikte, Halkla İlişkiler Şirketlerine ait örgütlenmeyi daha net bir biçimde ortaya koyabilmek adına, ülkemizde bu alanda duayen kabul edilen Betül Mardin’in Onursal Başkanı olduğu Halkla İlişkiler Şirketi, “İmaj Halkla İlişkiler”e ait organizasyon şemasına aşağıda yer verilmektedir. Ülkemizde Halkla İlişkiler Şirketleri en fazla hangi başlıklar altında adlandırılmaktadırlar? http://www.image-pr.net/ Halkla İlişkiler Şirketlerinin organizasyon yapısında yer alan birimler arasında; Medya İlişkileri, Müşteri Hizmetleri, İdari İşler ve son zamanlarda çokça karşılaşılan Sosyal Medya Uygulamaları ya da Online Halkla İlişkiler adlı birimler, ilgili Müdür Yardımcılıkları altında ya da bağımsız olarak konumlanmaktadırlar. Aşağıda yer alan örnek Halkla İlişkiler Şirketi organizasyon şeması ve şemada yer alan hizmet alanları ve ilgili başlıklar, her Halkla İlişkiler Şirketinde farklılık göstermektedir. Şekil 3.4: İmaj Halkla İlişkilere ait Organizasyon Şeması Halkla İlişkiler Şirketlerinin organizasyon şemaları ve sundukları hizmetler, şirketlerin büyüklüklerine ve odaklandıkları hizmet alanları açısından, şirketten şirkete benzerlikler ve farklılıklar gösterse de, bazı alanlar birçoğunda ortaktır. Halkla İlişkiler Şirketlerinin hizmet alanlarını daha somut görebilmek adına, yukarıda organizasyon şemasıyla, İmaj Halkla İlişkilerin resmi web sitesinde yer alan, şirkete ait hizmet alanlarına burada yer veriyoruz. İmaj Halkla İlişkilere ait hizmet alanlarına ait başlıklar şunlardır: Çevre 75 İlişkileri; Entegre Pazarlama İletişimi; Finansal İletişim; İç İlişkiler; İşletmeler arası İlişkiler; İtibar Yönetimi; Kamu İlişkileri; Kurumsal İletişim; Kriz Yönetimi; Medya İlişkileri; Özel Etkinlik Planlaması; Sanayi İletişimi; Sorun Çözme Yönetimi; Sponsorluk; Stratejik İletişim Danışmanlığı ve Yakın Çevre İlişkileri. Halkla İlişkiler Şirketlerinin hizmet alanlarını genel bir çerçevede değerlendiriniz. Küreselleşmenin bir gereği olarak Halkla İlişkiler faaliyetleri uluslar arası bir boyuta taşınmıştır. Erdoğan (2005:203-204) halkla ilişkilerin uluslararası örgütlenmesini; “bir firmanın, kurumun veya devletin/hükümetin, diğer ülkelerin halklarıyla (firmalarıyla, devletleriyle, kurumlarıyla vs) ortak faydaya dayalı ilişkiler kurmak için yaptığı planlı ve örgütlü faaliyet” olarak tanımlamıştır. Erdoğan (2005) uluslararası halkla ilişkilerin var olma sebebini, Batı’nın hızla küreselleşmesine dayandırarak, Amerika’nın en büyük 10 halkla ilişkiler şirketinin işlerinin yarısını dışarıda; Çin ve diğer Asya ülkelerinde ve Güney Amerika’da gerçekleştirdiğini ifade etmiştir. Ülkemizde özellikle turizm gelirlerinin artması ve turizmin güçlenmesini amaçlayan iletişim çabaları, üzerinde en çok çalışılan uluslararası halkla ilişkiler alanı olarak karşımıza çıkmaktadır. 76 Özet Halkla ilişkilere ait işlevleri ve üstlendiği rolleri açıklamaya çalışmak, bizleri, tek bir tanımın yeterli olmayacağı bir sorgu alanının içerisine sürüklemektedir. Şöyle ki halkla ilişkilere ait işlevler, dönemsel olarak çeşitlilik göstermiş ve yeni sorumluluk tanımlarının da eklenmesiyle, çoklu iletişim yöntemlerini kullanan büyük bir alana denk hale gelmiştir. Bu nedenledir ki halkla ilişkiler çok odalı büyük bir konağa benzetilir. Bu noktada, halkla ilişkileri iletişim teknikleri bütünü ya da iletişim yöntemleri dizisi olarak tanımlamak niyetiyle, halkla ilişkiler işlevlerine ait açıklamalarda herhangi bir iletişim amacı için kullanılabilecek iletişim teknik ve taktikler bütününe dayandırılmaktadır. koruyacak kararların alınması, çözüm önerilerinin geliştirilmesi ve en önemlisi de tüm temaların aktarımına ilişkin süreçlerde hayati önem taşımaktadır. 1984 yılında, James Grunig ve Todd Hunt da halkla ilişkilere ait tarihsel süreci ya da gelişim sürecini, iletişim şekline ve iletişimin ele alınış biçimine göre dört kategoriye ayırarak incelemişlerdir. Basın Ajanslığı / Tanıtım Modeline göre, halkla ilişkiler uzmanlarının en çok önem verdikleri şey medyanın olabildiğince çok dikkatinin çekilmesidir. Bu modelde, halkla ilişkilerin ya da halkla ilişkiler uzmanının başarısı medyadaki yer ve zamana göre belirlenir. Halkla ilişkilere ait işlev yapılanmasını sistematik bir şekilde ele almak adına, Van Riel (1995:12) tarafından gruplandırılan, örgütsel iletişim kategorilerini bir yol haritası olarak kabul ediyoruz. Söz konusu kategoriler kurumsal iletişim kategorisi, pazarlama odaklı halkla ilişkiler ve çoğu zaman üst düzey yöneticilere odaklanan yönetim iletişimidir. Kurumsal iletişim, adından da anlaşılacağı gibi kuruma ait her türlü iletişimin yönetimini ele almaktadır. Böylece, pazarlama alanı dışında kalan ve kurumun faaliyet alanı kapsamında iç ve dış hedef kitlelerle kurulan ya da kurulması planlanan iletişim bu kapsamda yer alır. Bu tanımda, halkla ilişkiler, bir kurum ile kurumun hedef kamuları arasında karşılıklı uzlaşmayı ve bu uzlaşmanın devamlılığını sağlayacak iletişim yönetimi sürecidir. Bilindiği gibi halkla ilişkilerin basın ajanslığı ile başlayan mesleki serüveni, 1980’lerden itibaren pazarlama alanı ile de kesişmeye başlamıştır. Söz konusu bu dönemden itibaren halkla ilişkilere ait tüm teknik ve taktiklerin pazarlama alanında kullanılabileceği düşünülmüştür. Halkla ilişkiler ve pazarlama birbirinden çok bağımsız ve birbirine çokta benzemeyen alanlar olsa da halkla ilişkilerin pazarlama çabalarını destekleyebileceği fikrinden yola çıkılarak, pazarlama disiplini içindeki yeri önemsenmeye ve uygulamalardaki varlığı hissedilmeye başlamıştır. Kurum yöneticilerinin iletişimine odaklanan yönetim iletişimi kategorisi ise kurum yönetiminin, kurumun amaçları doğrultusunda yönettikleri iletişim süreçlerine odaklanmaktadır. Çoğu kez ‘marka sözcülüğü’ ya da ‘medya savunuculuğu’ adlı uygulamalarda kendisini hissettirmektedir. Özellikle kriz dönemlerinde kurumun güven ilişkisini Kamusal Bilgi Modelinde yer alan iletişim şeklinde ‘gerçeklik’ en önemli unsurdur. Bu modele göre, halkla ilişkiler uzmanının görevi, gerekli bilgiyi ya da mesajı ihtiyacı olanlara (alıcıya) iletmektir. Bu modeldeki halkla ilişkilerin ya da uzmanının rolü, kamuları ikna etmek ve etkilemek değildir. Çift Yönlü Asimetrik Model ‘geri bildirim’ (feedback) kavramının ve gerekliliğinin kabulünü ortaya çıkarmıştır. Buradaki amaç, bilginin aktarılmasının yanında ilgili kamuların farkındalıklarında, bilgi birikimlerinde, en önemlisi de tutum ve davranışlarında değişiklikler yaratabilmektedir. Bu nedenle ‘ikna edici iletişim’ olarak ta tanımlanır. Çift Yönlü Simetrik Model, İdeal Halkla İlişkiler Modeli olarak da adlandırılan, gerçek uygulamalarda çok karşılaşmadığımız ya da karşılaşacağımıza pekde inanmadığımız bir uygulama alanına işaret eder. Çift Yönlü Model, diyalogu hedef alır ve monologdan kaçınır. Bu modelde, çift taraflı bir değişim hedeflenir. Asimetrik Modelde (ikna edici) yer alan iletişim sürecinin genişletilmiş hali olarak, mesajı gönderen –çoğu kez kurumlar- mercilerin de iletişim sürecinde ya da sonunda değişimini baz almaktadır. Kurumların halkla ilişkiler alanına ait iletişim ihtiyaçları, kurum yapısı içerisinden veya kurum dışından alınacak hizmetlerle ya da bu iki uygulama alanının bir arada yürütüldüğü karma bir yöntemle yerine getirilmektedir. Kurumlar, kendi bünyelerinde yer alan halkla ilişkiler departmanları aracılığıyla halkla ilişkiler çabalarını yönetebileceği gibi, kurum dışındaki 77 halkla ilişkiler örgütlerinden de -farklı alanlarda hizmet veren halkla ilişkiler veya danışmanlık ajansları- hizmet almayı tercih edebilirler. Hatta bazı durumlarda, kurum içi yapılanmaya ek olarak kurum dışından söz konusu ajanslardan da farklı ihtiyaçları için hizmet talep edebilmektedirler. Hem kurum içi bir yapılanmanın olduğu hem de ilgili hizmetlerin bedel karşılığı alındığı durumlarda, halkla ilişkiler birimi sorumluluk alanına, söz konusu ajanslarla yürütülecek iletişimin yönetimi de eklenmektedir. başına bir birim olarak yer alıp tanımlanmış bir sorumluluk alanına sahip olarak görevlerini yürütür. İkinci yöntem daha çok halkla ilişkilerin yönetim fonksiyonu olarak kabul edildiği yapılarda kendisini gösterir. Bu yapılanma daha çok bağımsız bir halkla ilişkiler birimi oluşturmak yerine, üst yönetime bağlı halkla ilişkiler danışmanlığının konumlanmasıyla gerçekleşir. İlgili halkla ilişkiler danışmanı, üst yönetime oldukça yakın bir pozisyonda çalışarak yönetime ait tüm karar ve süreçlerde halkla ilişkiler bakış açısını var etmeye çalışır. Ya da alınan tüm kararlarda kamularla sağlıklı iletişim kurma odağında ve kamularla ilişkilerde ve genel iletişimde etik odaklı tavsiyelerde bulunur. Halkla ilişkiler birimlerinin örgütlenmesi, bağlı bulunulan kurumun yapısına, faaliyet alanına, kurumun halkla ilişkileri ve görev alanını tanımlama düzeylerine ve yönetim hiyerarşisindeki konumlandırılmalarına bağlı olarak farklılık göstermenin yanı sıra, ilginçtir ki departmanın adlandırılmasında da farklılıklar ortaya çıkmaktadır. Halkla İlişkiler Departmanlarının adlandırılmasında Halkla İlişkiler, Kurumsal İlişkiler, Kurumsal İletişim, Basınla İlişkiler başlıklarının çok fazla tercih edildiği gözlemlenir. Hatta söz konusu bu başlıklar, büyük ölçekli kurumlar için kendi içerisinde de hiyerarşik olarak alt başlıklarla sıralanmaktadır. Halkla ilişkiler birimlerinin, kendi iç yapılanmaların da bağlı oldukları kurumun yapısı, amaçları, büyüklüğü ve dolayısıyla çevreleriyle ilişkilerinin yoğunluğuna göre farklı büyüklüklerde ve farklı şekillerde gerçekleşir. Kısaca Halkla İlişkiler Birimlerinin iç yapılanması için de tek bir örgütlenme modeli sunmak olanaksızdır. Halkla ilişkilere ait diğer örgütlenme yapısı da kurum dışı bir yapılanma olan ve halkla ilişkiler hizmeti sunmaktan sorumlu halkla ilişkiler şirketi (ajansı) yapılanmasıdır. Bazı kurumlar, kendi bünyelerinde halkla ilişkiler birimi bulundurmak yerine bu faaliyetleri, halkla ilişkiler hizmeti veren ajanslardan ve danışmanlardan satın almayı da tercih edebilirler. Üst yönetimine bağlı halkla ilişkiler danışmanı bulundurmak şeklinde geliştirilen örgütlenmelerde, kurum dışından halkla ilişkiler hizmeti satın alınmakta ve ilgili halkla ilişkiler şirketiyle yürütülecek süreç bu danışman tarafından yönetilmektedir. Ya da bazı kurumlar, karma bir yöntemle, kurum içinde az sayıda uzmanın yer aldığı bir birime yer verip, diğer hizmetleri kurum dışı yapılanmalardan talep edebilirler. Bu uygulamalarda, kurum içi birim, dışarıdan alınan bu hizmetleri ve ajanslarla yürütülen iletişimi yönetir. Yapılanma ve adlandırmaya ek olarak ifade edilebilecek bir diğer konu ise halkla ilişkilerin işlev sınırları arasında yer almayan/tanımlanmayan faaliyet alanların da halkla ilişkiler olarak adlandırılıp öne çıkarılmasıdır. Bu durum çoğu zaman, alanın uzmanları ve akademisyenleri için rahatsızlık kaynağı haline gelmektedir. Halkla ilişkiler örgütlenmesi organizasyonlara göre farklılık göstermektedir. Halkla İlişkilere ait işlevlerin nasıl bir yapı içerisinde yerine getirileceği, bu yapının organizasyonun genel yapısı içerisindeki duruşu ve yeri ve aynı zamanda organizasyon şemasındaki konumu kurumdan kuruma farklılık gösterecektir. Örgütlenmedeki bu çeşitlilik organizasyonun genel hedefleri, faaliyet alanı, genel misyonu, kurumun büyüklüğü ve en önemlisi de halkla ilişkilerden beklediği işlev ve halkla ilişkiler için belirlediği sorumluluk ve yetki alanının tanımlanmasındaki farklılığa bağlı olarak değişmektedir. Halkla ilişkiler birimlerinin organizasyon şeması içerisinde konumlanmasında dikkat çekici iki yöntem gözlenmektedir. Bunlardan ilki halkla ilişkilerin bağımsız bir birim olarak yapılanması ve organizasyon şemasında diğer tüm birimlerle koordineli olarak çalışabilecek şekilde konumlanmasıdır. Bu yöntemde, halkla ilişkilerde finans, insan kaynakları gibi kendi 78 Kendimizi Sınayalım 6. Ülkemizde çağdaş anlamda ilk halkla ilişkiler birimini bünyesinde bulunduran kurum aşağıdakilerden hangisidir? 1. Van Riel tarafından gruplandırılan örgütsel iletişim kategorileri arasında hangisi yer alır? a. Pazarlama odaklı halkla ilişkiler a. DPT (Devlet Planlama Teşkiletı) b. Danışmanlık b. Başbakanlık c. Reklam c. Cumhurbaşkanlığı d. Doğrudan pazarlama d. İstanbul Valiliği e. Simetrik iletişim e. TBMM (Türkiye Büyük Millet Meclisi) 2. Halkla ilişkilere ait işlevi “kamu ve kurum arasındaki uyum ve anlayışı sağlama” olarak açıklayan halkla ilişkiler uzmanı kimdir? 7. Aşağıdakilerden hangisi “Dörtlü Halkla İlişkiler Modeli”nde yer alan kategorilerden birisi değildir? a. Cutlip a. Basın Ajanslığı / Tanıtım Modeli b. Grunig b. Kamusal Bilgi Modeli c. Bernays c. Açık Sistem Modeli d. Kotler d. Çift Yönlü Asimetrik Model e. Macnamara e. Çift Yönlü Simetrik Model 3. Bir organizasyonun başarısını kendi içinde ve çevresiyle iyi ilişkilere sahip olmasına bağlayan teori aşağıdakilerden hangisidir? 8. Basın Ajanslığı /Tanıtım Modelini temsil ettiği kabul edilen uygulamacı kimdir? a. Yönetim Teorisi a. Barnum b. Etki Teorisi b. Ehling c. Suskunluk Sarmalı Teorisi c. Freeman d. Rekabet Teorisi d. Mauris e. Sistem Teorisi e. Nulla 4. Aşağıdakilerden hangisi bir kurum için hedeflenecek kamulardan bir tanesi değildir? 9. Kamusal Bilgi uygulamacı kimdir? a. Çalışanlar a. Miller b. Tedarikçiler b. McQuail c. Müşteriler c. Kotler d. Bayiler d. Ivy Lee e. Apartman komşuları e. Barnum 5. Marka sözcülüğü ya da medya savunuculuğu adlı uygulamalarda kendisini hissettiren iletişim kategorisi aşağıdakilerden hangisidir? 10. Çift Yönlü Asimetrik Modeli temsil ettiği kabul edilen uygulamacı kimdir? a. Edward Bernays a. Yönetim İletişimi b. Keller b. Ortaklarla İletişim c. Fiske c. Kişilerarası İletişim d. Cutlip d. Grup İletişimi e. Barnett e. Müşteri İlişkileri 79 Modelini temsil eden Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 2 Basın Ajanslığı/Tanıtım Modelinde medya ilişkileri en önemlisi de medya görünürlüğü esas alınır. Bu modeldeki uygulamalarda medyada yer alabilmek için etik değerlerin hiçe sayılabildiği gözlemlenir. 1. a Yanıtınız yanlış ise “Giriş” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. c Yanıtınız yanlış ise “Giriş” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3 3. e Yanıtınız yanlış ise “Giriş” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Kamusal Bilgilendirme Modeline göre, halkla ilişkiler uzmanının görevi, gerekli bilgiyi ya da mesajı ihtiyacı olanlara (alıcıya) iletmektir. Bu modelin halkla ilişkiler açısından eksikliği, kamuları ikna etme amacı taşımaması ve herhangi bir diyaloğa ihtiyaç duymayan yapısıdır. 4. e Yanıtınız yanlış ise “Giriş” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. a Yanıtınız yanlış ise “Giriş” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. a Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkiler Birimi olarak Örgütlenme” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 4 Çift Yönlü Asismetrik Modeldeki amaç, bilginin aktarılmasının yanında ilgili kamuların farkındalıklarında, bilgi birikimlerinde, en önemlisi de tutum ve davranışlarında değişiklikler yaratabilmektedir. Bu nedenle ‘ikna edici iletişim’ olarak ta tanımlanır. 7.c Yanıtınız yanlış ise “Grunig ve Hunt’ın Dörtlü Halkla İlişkiler Modeli” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. a Yanıtınız yanlış ise “Grunig ve Hunt’ın Dörtlü Halkla İlişkiler Modeli” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 5 Çift Yönlü Simetrik Model, diyaloğu hedef alır ve monologtan kaçınır. Bu modelde, çift taraflı bir değişim hedeflenir. Kurumun yöneticileri kamularını oluşturan temsilcilerle fikir alışverişi yapmalı, diyalog kurmalı, empati sağlamalı ve kurumlarını ve uygulamalarını da eleştirebilmelidir. Böylece hem ilgili kamular hem de söz konusu kurum gerekli değişimleri yerine getirebilir. Değişmesi gereken sadece kamular değil aynı zamanda kurumların kendileridir. Bu gereklilikler karşılanması oldukça zor olan ve gerçek uygulamalarda da çokça rastlanmayan bir bakışaçısına denk gelir. 9. d Yanıtınız yanlış ise “Grunig ve Hunt’ın Dörtlü Halkla İlişkiler Modeli” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. a Yanıtınız yanlış ise “Grunig ve Hunt’ın Dörtlü Halkla İlişkiler Modeli” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Kurumsal iletişim, kuruma ait her türlü iletişimin yönetimini ele almakta; hedef kurumun hedef kamuları arasında karşılıklı uzlaşmayı ve bu uzlaşmanın devamlılığını sağlayacak iletişim yönetimi sürecidir. Pazarlama odaklı halkla ilişkiler, halkla ilişkilere ait tüm yöntem ve taktiklerin, pazarlama amaçlı kullanımına ve yönetimine denk gelen bir alan olsa da yoğun olarak etkinlik yönetimi, tanıtım faaliyetleri, medya görünürlüğü ve son dönemde çokça karşılaştığımız sosyal proje yönetiminde kendisini hissettirmektedir. Kurum yöneticilerinin iletişimine odaklanan yönetim iletişimi kategorisi ise kurum yönetiminin, kurumun amaçları doğrultusunda yönettikleri iletişim süreçleridir. Sıra Sizde 6 Halkla İlişkiler Departmanları, çoğu kez, Kurumsal İletişim, Halkla İlişkiler, Halkla İlişkiler ve Tanıtım ya da Basın ve Halkla İlişkiler gibi başlıklar altında yapılanmaktadırlar. Sıra Sizde 7 Halkla İlişkilere ait olmayan bazı uygulama alanlarının Halkla İlişkiler başlığı altında yapılanması, Halkla İlişkiler mesleğinin itibarını zedeleyebileceği gibi mesleğe ait geniş uygulama alanının oldukça dar ve yanlış bir biçimde kabul edilmesini sağlar. 80 Sıra Sizde 8 Yararlanılan Kaynaklar 1919 yılında Rockefeller şirketinde danışman olarak göreve başlamış olan Gazeteci Ivy Lee’den beklenen, şirketteki işçilerin işi bırakmalarına dayanan sorunların çözümü ve söz konusu şirketin kendini ilgili kamulara daha iyi anlatabilmesi, uzlaşma ve iyi niyet geliştirmesi olarak tanımlanmıştır. Theaker, A. (2008). Halkla İlişkilerin El Kitabı, İstanbul: MediaCat. Bernays, E. (1961). Chiristializing Public Opinion, New York: Liveright Publishing Cooperation. Erdoğan, İ. (2005). Teori ve Pratikte Halkla İlişkiler, Ankara: Erk Yayınları. Sıra Sizde 9 Fawkes, J. (2008). “Halkla İlişkiler Nedir?” Theaker, A. Halkla İlişkilerin El Kitabı, İstanbul: MediaCat. Halkla İlişkiler Şirketlerinin sunduğu iletişim hizmetleri genel olarak şu başlıklar altında yer alır: Entegre Pazarlama İletişimi; Finansal İletişim; İç İlişkiler; İşletmeler arası İlişkiler; İtibar Yönetimi; Kamu İlişkileri; Kurumsal İletişim; Kriz Yönetimi; Medya İlişkileri; Özel Etkinlik Planlaması; Sorun Çözme Yönetimi; Sponsorluk; Stratejik İletişim Danışmanlığı. McElreath, M.P. (1996) Managing Systematic and Ethical Public Relations Campaigns, USA: Brown&Benchmark. Grunig, J. ve Hunt, T. (1984) Managing Public Relations, NewYork: Holt, Ronehart & Winston. Sıra Sizde 10 Grunig, J. (2005) Halkla İlişkiler ve İletişim Yönetiminde Mükemmellik (çev. Elif Özsayar), İstanbul: Rota Yayınları. Stratejik İletişim; Tanıtım; İletişim Danışmanlığı; Tanıtım Organizasyon; İletişim Hizmetleri; Medya İletişim Danışmanlığı veya Halkla İlişkiler. Bu başlıklar bizleri halkla ilişkilere ait örgütlenmelerin genel olarak ‘İletişim’ odaklı terimler kullanıldığı sonucuna götürür. Ayrıca, danışmanlık vurgusu da dikkate değer çoğunluktadır. Ehling W., White J. ve Grunig J. (2005) “Halkla İlişkiler ve Pazarlama Uygulamaları” Grunig, J. Halkla İlişkiler ve İletişim Yönetiminde Mükemmellik (çev. Elif Özsayar), İstanbul: Rota Yayınları. Kotler, P. ve Lee, N. (2008) Kurumsal Sosyal Sorumluluk (çev. Sibel Kaçamak), İstanbul: MediaCat Yayınları. 81 4 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Halkla ilişkiler yönetiminde araştırmanın rolünü açıklayabilecek, Halkla ilişkilerde temel araştırma ve analiz alanlarını açıklayabilecek, Biçimsel ve biçimsel olmayan araştırmayı tanımlayabilecek, Halkla ilişkilere özgü araştırma türlerini açıklayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Araştırma Swot Paydaş Analizi Anket Durum Analizi İçerik Analizi Biçimsel Araştırma Çevreyi İzleme Araştırmaları Biçimsel Olmayan Araştırma İletişim Takibi Araştırmaları İçindekiler Giriş Halkla İlişkilerde Araştırmanın Rolü Temel Araştırma ve Analiz Alanları Biçimsel Olmayan Araştırmalar Biçimsel Araştırmalar Halkla İlişkilere Özgü Araştırma Türleri 82 Araştırma ve Analiz GİRİŞ Stratejik halkla ilişkiler bir süreç işidir. Halkla ilişkiler faaliyetlerinde ortaya konan çalışmalar belli bir süreçten geçerek hazırlanmaktadır. Çeşitli kaynaklarda süreç içinde yer alan aşamalar faklı isimlerle adlandırılsa da genellikle dört aşamalı bir süreç kullanılmaktadır (Cutlip, Center ve Broom, 1994; Smith, 2005) Bu aşamalar şekil 4.1’de görülmektedir. 1. Araştırma 3. Taktikler ve İletişim (Uygulama) 2. Strateji (Planlama) 4. Değerlendirme Şekil 4.1: Dört Aşamalı Halkla İlişkiler Süreci Bu aşamalar birbirinden bağımsız aşamalar değillerdir. Her bir aşamanın çıktısı kendisinden sonra gelen aşamayı etkiler. Örneğin, araştırma bulgularına göre strateji geliştirilir. Araştırma aşaması, halkla ilişkiler faaliyeti ile çözülmesi gereken problemin tanımlandığı aşamadır. Herşeyin başladığı aşamadır. Bu aşamada “neler oluyor?” sorusunun cevabı aranır. Araştırma aşamasından sonra stratejilerin tanımlandığı aşamaya geçilir. Srateji aşamasında hedefler, amaçlar, iletişim stratejileri belirlenir. Bu aşamada “araştırmadan çıkan sonuçlara göre ne yapabiliriz?” sorusunun cevabı aranır. Sürecin üçüncü aşaması uygulama aşamasıdır. Bu aşamada belirlenen amaçlara erişmek için taktikler uygulanır ve iletişim çabaları hayata geçirilir. Uygulama aşamasında “kim, nerede, nasıl, ne zaman, ne söyleyecek?” sorularının cevapları aranır. Sürecin son aşaması ise değerlendirme aşamasıdır. Değerlendirme aşamasında belirlenin amaçlara erişilip erişilmediği, bir anlamda kampanyanın etkinliği test edilir. Bu aşamada “nasıl yaptık?”sorusunun cevabı aranır. Bu ünite ve bundan sonraki ünitelerde dört basamaklı halkla ilişkiler sürecinde yer alan her bir aşama detaylı olarak incelenecektir. Araştırma halkla ilişkiler sürecinin temel ve en can alıcı aşamalarından birisidir. Araştırma, halkla ilişkiler yöneticisine ihtiyaç duyduğu temel bilgileri sağlar ve bu bilgiler ışığında halkla ilişkiler kampanyasının planlaması yapılır. Tüm yönetim faaliyetlerinde olduğu gibi halkla ilişkiler yönetimi de varsayımlar üzerine yapılamaz. Halkla ilişkiler yöneticisi, çözmek zorunda olduğu iletişim problemine ilişkin bilgiler ışığında kampanyasını planlar. Halkla ilişkiler yöneticisi için önemli konulardan birisi, çözümüne aday olunan iletişim probleminin ne olduğudur. Problem tanımlanmadan yapılacak hakla ilişkiler eylemleri boşa zaman ve para israfından başka bir şey değildir. Problemin tanımlanması için de halkla ilişkiler yönetici çeşitli araştırma türlerini kullanmak zorundadır. Günümüzde, halkla ilişkiler uygulamaları içinde araştırmanın önemi giderek artmaktadır. Halkla ilişkiler uygulamacıları araştırma ile planlayacakları uygulamalara bir dayanak noktası bulmaktadırlar. Bu amaçla, halkla ilişkiler yöneticisi biçimsel ve biçimsel olmayan araştırma türlerini kullanır. Öncelikle, ilgilendiği alanda daha önce yapılmış araştırma sonuçlarını inceler. Bu veriler yetersiz gelirse, kendisi halkla ilişkiler için geliştirilmiş araştırmalar tasarılar ve uygular. 83 HALKLA İLİŞKİLERDE ARAŞTIRMANIN ROLÜ Araştırma, halkla ilişkiler aktivitelerinin önemli bir parçasıdır. Hendrix (2004) halkla ilişkiler sürecini araştırma, hedefler, program, değerlendirme (ROPE,-Research, Objectives, Program, Evaluation) olarak betimlemiştir. Marston’un (1963) modeli ise araştırma, eylem, iletişim, değerleme (RACE, -Research, Action, Communication, Evaluation) şeklindedir. Görüldüğü üzere, halkla ilişkiler modellerinde araştırma, modelin ilk aşaması olarak göze çarpmaktadır. Araştırma, halkla ilişkiler yöneticisinin ev ödevi gibidir. Bir halkla ilişkiler faaliyetinde yaratıcı uygulamalar geliştiremeyebilirsiniz ancak araştırma ile elde edeciğiniz bilgiler olmadan geliştirilen bir uygulama etkin olmayacaktır. Araştırma ve analiz olmadan yapılan uygulamalar ya hedef kitlenin ilgisini çekmeyecek, ya da problemin çözümüne hiçbir katkı sağlamayacaktır. Araştırma olmadan uygulamacılar, halkla ilişkilerin nerede başladığı, nasıl geliştiği ve sonuçtaki çıktının ne olacağı konusunu değerlendiremezler. Basite indirgemek gerekirse, uygulanan halkla ilişkiler programının yeterliliği araştırma olmadan açıkça ortaya konulamaz. Araştırma ile elde edilecek bilgi olmadan halkla ilişkiler uygulayıcıları, iletişim probleminin çözümüne ilişkin ortaya koyacakları iddiaları destekleyemezler. Bir anlamda kör uçuşu yaparlar. Halka ilişkiler açısından araştırma, kurumun içerisinde olduğu durumu anlamak ve tanımlamak için sistematik bilgi toplama faaliyeti olarak tanımlanabilir (Cutlip, Center ve Broom, 1994, s.319). Halkla ilişkiler sürecinde araştırmanın temel amacı karar alma süreçlerinde belirsizliği ortadan kaldırmaktır. Araştırma ve analiz, halkla ilişkiler aktivitelerinin başarısı için gerekli olan iki alanın keşfedilmesine yardımcı olur. Bu alanlar birincisi “ne bildiğimizi düşünüyoruz” diğeri ise “ne bilmiyoruz”dur. Ne bildiğimizi düşünüyoruz, var olan duruma ilişkin varsayımlarımızın detaylı bir incelemeye dayanıp dayanmadığı ile ilişkilidir. Ne bilmiyoruz ise bulmacadaki eksik parçaların tanımlanması ile ilgilidir. Eksik parçaların tanımlanması halkla ilişkiler yöneticisine iletişim açısından birçok fırsatların kapısını açabilmektedir. Birçok halkla ilişkiler modelinde (RACE, ROPE gibi) araştırmanın birinci sırada yer almasının nedeni sizce ne olabilir? Halkla ilişkiler uygulamacıları araştırmayı birçok alanda kullanırlar. Genel olarak halkla ilişkiler araştırmaları var olan durumu izlemek, ölçümlemek, analiz etmek ve halkla ilişkiler uygulamalarını değerlemek amacı ile kullanılır (Stacks, 2002). Halkla ilişkilerde araştırma, başarılı iletişim programları geliştirme ve tasarımlamak için, ihtiyaç duyulan anlayışın kazanılmasında bazı faydalar sunar (Austin ve Pinkleton, 2006). Bu faydalardan birincisi, araştırma halkla ilişkiler yöneticisine küresel bir perspektifte giderek artan hedef kitle segmentasyonuna yönelik bir içgörü kazanmasına yardım eder. İkinci olarak, araştırma aracılığıyla önemli paydaşlar ile temasın kaybolmaması, onların iletişimden izole edilmemesi sağlanır. Etkin halkla ilişkiler açısından iki yönlü iletişim önemli bir kavramdır. Bu açıdan bakıldığında önem arzedebilecek paydaşlar ile ilişkinin geliştirilmesi halkla ilişkilerin odaklandığı konulardan birisidir. Üçüncü olarak araştırma, kurum hakkındaki şikâyetlerin izlenmesini sağlar. Bu sayede kurumlar gerekli önlemleri alarak bu şikâyetlerin giderek yaygınlaşmasını önlerler. Araştırmanın sağladığı dördüncü fayda ise, araştırma ile sağlanacak veri geliştirilecek stratejilere klavuzluk eder ve bu sayede bütçe daha akıllıca harcanır. Beşinci olarak, araştırma ile elde edilecek veriler sayesinde, iletişimin istenmeyen etkilerinden kaçınılabilinir. İletişime geçilecek kitlenin değer yargıları, inançları gibi özellikleri bilinmeden yapılacak bir iletişim faaliyeti ileride telafisi zor hatalar doğurabilmektedir. Son olarak araştırma, hangi iletişim hedeflerinin belirlenebileceğine ilişkin bilgiler sağlar. Halkla ilişkiler yönetimi konusunda daha detaylı bilgi için Ahmet Bülent Göksel’in Nobel Yayınevinden çıkmış “Stratejik Halkla İlişkiler Yönetimi (2010)” adlı kitabını okuyabilirsiniz. Araştırma sürecinin en önemli çıktısı kurumun karşı karşıya olduğu problemin tanımlanacak olmasıdır. Araştırma ve analiz sonuçlarından hareketle bir problem ifadesi yazılır. Problem ifadesi hakla 84 ilişkiler kampanyasına yön verecek bir klavuz niteliğindedir. Problem ifadesi, karşı kaşıya olunan sorun ya da fırsatın anahtar kısımlarını açıklar. Dikkat edilecek olursa problem ifadesi illa ki bir sorun tanımlamayabilir. Kurum önemli bir fırsat değerlendirme şansına sahip ise bu fırsat da problem ifadesinde yer alabilir. Problemin tanımlanması ve problem ifadesinin yazılmasının halkla ilişkiler süreci açısından önemini tartışınız. 6 Problem kurum için neden önemli? 1 Problem ne? 2 Problem nerede meydana gelmekte? 5 Problem kim ile ilgili 3 Ne zaman problem haline geldi? 4 Nasıl problem haline geldi? Şekil 4.2: Problem İfadesinin Temel Parçaları (Austin ve Pinkleton, 2006, s.25’den uyarlanmıştır.) Problem ifadesi altı temel parçadan oluşur (Austin ve Pinkleton, 2006): 1. Problem nedir? Problem, kurum imajı, finansal bir zorluk, kurum içi iletişim eksikliği ve daha birçok şey olabilir. 2. Problem nerede meydana gelmekte? Bu soru problemin ne ile ilişkili olduğunu açıklar. Problem kurum içinde, belli bir bölgede, ulusal çapta veya uluslararası bir çapta meydana gelebilir. 3. Ne zaman problem haline geldi? Belki de problem olarak tanımlanan şey hep vardı ama kurum bunun farkında değildi ya da belki de problem daha kronik bir hal almakta ve krize dönüşmekte. 4. Nasıl problem haline geldi? Problem, farkındalık eksiliğinden, tüketici algısından, etkin olmayan müşteri ilişkilerinden kaynaklanmış olabilir. 5. Problem kim ile ilgili? Kim ya da kimler problem ile ilişkili? Hangi paydaş grupları bu problemden etkilenmekte? 6. Problem kurum için neden önemli? Eğer problem ifadesi, problemin kurum için neden önemli olduğunu açıklayamıyorsa, yöneticiler bir kampanya faaliyetine girmeye karşı direnç gösterebilirler. 85 Sonuç olarak, doğru şekilde ifade edilmiş bir problem ifadesinde ortaya konan sorunun çözümü ya da fırsatın değerlendirilmesi, halkla ilişkilerin sürecinin diğer aşamalarının da işe koşulması ile hayata geçirilebilecektir. TEMEL ARAŞTIRMA VE ANALİZ ALANLARI Halkla ilişkiler uzmanları araştırma ve analiz sonuçlarını çeşitli amaçlar için kullanırlar. Bunlar, şu şekilde sıralanabilir (Wilcox vd, 2007): • Yönetim kademesinde güvenilirlik sağlamak için: Üst yönetim kademelerinde yer alanlar gerçeklerden hareket ederek karar vemek isterler. Tahminlere ve varsayımlara dayanarak kararlar almayı gerçekçi bulmazlar. Bu nedenle halkla ilişkiler uzmanları ortaya koyacakları stratejileri, araştırmalardan elde ettikleri veriler ile desteklemek isterler. • Hedef kitleyi tanımlamak için: Halkla ilişkiler faaliyetlerinin hedef kiltesinin çeşitli özelliklerine göre (demografik, psikografik, yaşam tarzları, değerleri gibi) tanımlanması, mesajın doğru kişilere ulaşmasını sağlayacaktır. • Stratejiyi oluşturmak için: Var olan durumu anlamadan oluşturulacak stratejiler para israfından başka bir şey değildir. Bu nedenle doğru stratejilerin oluşturulabilmesi için, kurumun içinde bulunduğu çevre hem iç hem de dış faktörler açısından analiz edilmelidir. • Mesajı test etmek için: Hedef kitleye gönderilecek mesaj, arzulanan etkiyi oluşturma kapasitesi bakımından önceden test edilmelidir. • Krizlerden korunmak için: Kriz yönetimi halkla ilişkilerin özel konularındandır. Bu alanda yapılacak izleme araştırmaları, kurumu gelecekte karşılaşacağı krizlerden koruyacaktır. • Rakipleri izlemek için: Tecrübeli kurumlar, rakiplerinin halkla ilişkiler açısından neler yaptığını sürekli izlemek isterler. Bu alanda yapılacak araştırmalar kurumların bilgi ihtiyacını karşılayacaktır. • Halkın gündemini takip etmek için: Kurumlar, etkili iletişim kampanyaları için halkın gündemini takip etmek zorundadırlar. Bu alanda yapılacak izleme araştırmaları ile ihtiyaç duyulan bilgiler sağlanabilmektedir. Yukarıda sıralanan araştırma ve analiz sonuçlarının genel kullanım amaçları yanında, araştırma ve analiz süreci, stratejik halkla ilişkiler yönetimi açısından üç temel alanı kapsamaktadır. Bu alanlarda yapılacak analizler sonrasında stratejik halkla ilişkiler sürecinin diğer aşamalarına geçilebilir. Bu temel alanlar şunlardır: Durum Analizi: Bu alanda kurumun iç ya da dış çevre şartlarına bağlı olarak faaliyet gösterdiği çevresel yapı analiz edilir. Kurum Analizi: Bu alanda yapılan araştırma ve analizlerde, kurumun performası, imajı, kurumsal yapı gibi konular incelenir. Halk Analizi: Bu aşamada, iletişim faaliyetinin hedefini oluşturacak kitlenin tanımlanması ve analizi yapılmaktadır. Durum Analizi Araştırma, halkla ilişkiler faaliyeti sonucunda çözülecek olan problemin tanımlanması için gerçekleştirilen bir faaliyettir. Problem ifadesi genelde, kurumun içinde bulunduğu durumu açıklayan bir cümle ya da kısa bir paragraftır. Problem ifadesinin tersine durum analizi kurumun içinde bulunduğu şartları derinlemesine inceleyen uzun bir çalışmadır. Durum analizi, ifade edilecek problemin arkasında yatan tüm bilgileri içerir. Durum analizinde kullanılan en önemli araç SWOT analizleridir. Swot kelimesi İngilizce’deki “Strength” (güçlü yönler), “Weakness” (zayıf yönler), “Opportunity” (fırsatlar), “Threats” (tehditler) kelimelerinin baş harflerinden oluşmuştur. Swot analizleri, durum analizi aşamasında kurumun iç ve dış 86 çevresinin detaylı incelenmesini sağlar. Bu sayede kurumun pazar yapısı, rakiplerin durumu, paydaşların kurum hakkındaki düşünceleri, kurum imajı gibi konularda derinlemesine bilgi sahibi olunur (Göksel, 2010, s.47). Halkla ilişkiler yöneticisi durum analizinde “fırsatlar” ve “tehditler” üzerinde çalışır. Fırsatlar, çevresel değişimlerin kuruma ne tür yeni fırsatlar getirdiği üzerinde düşünmektir. Tehditler ise çevresel değişimlerin ne tür tehditler doğurduğu üzerinde düşünmektir. Durum analizinde dış çevre değerlendirilir. Dış çevre kurumun içerisinde yer aldığı, hem etkilediği hem de etkilendiği ortamdır. Dış çevre analizinde dış çevreyi oluşturan bazı konular üzerinde analizler yapılır. Bu konular şunlardır (Göksel, 2010, s.47): • Ekonomik çevre: Kurumun faaliyetlerini etkileyecek, faiz oranları, ticaret düzenlemeleri, enflasyon, enerji maliyetleri gibi değişkenlerden oluşur. • Teknolojik çevre: Kurumun şimdiki ve gelecekteki faaliyetlerini etkileyebilecek (olumlu ya olumsuz) her türlü teknolojik gelişimlerdir. Teknolojik çevre, teknolojik gelişimlere ayrılan devlet bütçesi, faaliyet gösterilen sektördeki inovasyon süreçleri, teknolojik değişimlere olan eğilim gibi değişkenlerden oluşur. • Politik-Yasal çevre: Kurumun şimdiki ve gelecekteki faaliyetlerini etkileyebilecek her türlü politik ve yasal gelişmeler bu çevreyi oluşturur. Politik eğilimler, ulusal ve uluslararası alanda yasal düzenlemeler, kültürel dönüşümler, siyasal dönüşümler bu çevrenin değişkenlerini oluşturur. • Sosyo-kültürel çevre: Toplumların sosyal ve kültürel değişimleri bu çerçevede incelenir. Nüfus cinsiyet, eğitim gibi demografik değişkenlerdeki değişim, yaşam tarzları, tüketim alışkanlıkları gibi değişkenler sosyo-kültürel çevreyi oluşturur. • Doğal çevre: Kurumların, faaliyetleri esnasında doğal çevre ile ne kadar bir etkileşim içinde oldukları incelenir. Çevreyi kirletme, doğal kaynakların etkin kullanıma yönelik tutumlar, çevre kirliliğine karşı oluşan hareketler bu çevrenin değişkenleri arasındadır. Durum analizi sonucunda ne tür bilgilere ulaşılabiliriz? Sıralanan bu dış çevre konularında gündemi takip edebilmek ve bilgi toplayabilmek için kullanılabilecek bilgi kaynakları şöyle sıralanabilir (Austin ve Pinkleton, 2006): • Sektörel dergiler • Sektörel internet siteleri • Sivil toplum örgütlerinin faaliyet raporları • Medya takip kurumlarınca sağlanan bilgiler • Sektörle ilgili önemli toplantıların kayıtları • Hükümetin sektörle ilgili yasal düzenlemelerine ilişkin yayınlar • Bölgesel, ulusal ve uluslararası düzeyde yapılan tüketici ile ilgili araştırma sonuçları Kurum Analizi Kurum analizi, kurumun iç çevresinin analiz edildiği, kurum kapasitesinin sorgulandığı alandır. Problemin tam olarak belirlenebilmesi için kurumun kendisinin de analiz edilmesi gerekmektedir. Kurumun iç çevresinin analizi ile Swot analizindeki güçlü yönler ile zayıf yönlere cevap aranır. Güçlü yönler, kurum içindeki değişimlerin sağladığı üstünlükler anlamındadır. Zayıf yönler ise, yaşanan değişimlerin kurum içinde oluşturduğu zayıflıkları belirler. Kurum içi çevre, dış çevrenin aksine, kurum 87 tarafından denetlenebilen koşullardır. Kurumun iç çevresi, karar destek sistemleri, örgütsel yapı, tarihi, kurum kültürü, pazarlama faktörleri, finansal yapı, insan kaynaklarının yapısı gibi değişkenlerden oluşur. Kurum analizi, başka bir değişle iç çevrenin analizi için kullanılabilecek bilgi kaynaklarını şu şeklide sıralayabiliriz (Austin ve Pinkleton, 2006): • Vizyon-misyon ifadelerinin yazılı olduğu belgeler • Örgüt şeması • Yıllık bilançolar • İşletme politikaları ve prosedürlerine ilişkin kayıtlar • Yıllık faaliyet raporları • Çalışanlara yönelik yapılan araştırma sonuçları • Üzerinde çalışılan problemle ilgili özel kayıtlar • Satış raporları • Çalışanlara ilişkin kayıtlar Halk Analizi Araştırma ve analiz aşamasında ele alınan temel konulardan üçüncüsü halkla ilişkilerde iletişimin hedef alacağı kitlenin yani halkın analizidir. Halk, paylaşılan ortak problemleri ve amaçları olan ve bunları ortak ilgi alanları olarak kabul eden bir grup ya da topluluktur (Lattimore vd, 2004, s. 104). Geleneksel olarak halk, henüz harekete geçmemiş halk, bilinçli halk ve aktif halk olmak üzere üç ana kategoride incelenir (Cutlip, Center ve Broom, 1994, s.360). Henüz harekete geçmemiş halk, herhangi bir konu ya da problem hakkında kurum ya da diğer kişiler ile bağlantılarının farkında olmayan kişilerden oluşur. Bilinçli halk, diğerlerinin de etkilendiği konu ya da problemin farkında olan ancak sorun hakkında diğer kitleler ile iletişime geçmemiş kişilerdir. Aktif halk ise, bir durum hakkında örgütlenmeye başlayan, diğerleri ile iletişim kuran ve birşeyler yapmaya çalışan kişilerden oluşur. Bu aşamada, paylaşılan ortak problemleri ve amaçları olan ve bunları ortak ilgi alanları olarak kabul eden bir topluluk olarak tanımladığımız halkın ortak karakteristik özelliklerine değinmekte fayda vardır. Halk, beş karakteristik özelliğe sahiptir (Smith, 2005): • Ayırtedilebilirlik: Halk bireylerden oluşan tanımlanabilir gruplardır. Çeşitli ortak özelliklerine göre bu grupları tanımlamak mümkündür. • Homojenlik: Halk içinde yer alan bireyler birbirlerini tanımasalar da ortak, paylaşılan değerlere ve ilgilere sahiptirler. Bu paylaşımlar onların bir grup olarak tanımlamasına yardım eder. • Önem: Her ne kadar halk tanımlanabilse de, her tanımlanan grup kurum için aynı önem derecesine sahip değildir. Bazı gruplar hiç şüpheye yer bırakılmaksızın görmezden gelinebilir. • Önemli olacak kadar geniş olmak: Tanımlanan halk, halka ilişkiler faaliyetine girişmeye değecek bir büyüklüğe sahip olmalıdır. • Erişilebilirlik: Halk, iletişim açısından mesajın iletilebileceği yani iletişime geçilebilecek bir kitledir. Stratejik halkla ilişkiler yönetiminde, etkin iletişim için yukarıda karakteristik özellikleri de göz önüne alınarak halkın tanımlanması gerekmektedir. Bu aşamada, bir kurumun ilişkide bulunduğu dört farklı kategoride halktan söz edebiliriz (Smith, 2005) 88 Halihazırdaki Tüketiciler Sermaye Sağlayıcılar Tüketiciler Üreticiler Gölge Tüketiciler İkincil Tüketiciler Tedarikciler Potansiyel Tüketiciler Çalışanlar HALK Fikir Liderleri Rakipler İmkan Sağlayıcılar Kısıtlayıcılar Karşıtlar Müttefikler Düzenleyiciler Muhalif Güçler Medya Şekil 4.3: Halk Kategorileri (Smith, 2005, s.45’den uyarlanmıştır) Tüketiciler: En belirgin halk kategorisi, kurumun sağladığı ürün ve hizmetleri satın alan tüketicilerdir. Tüketicileri dört alt kategoride inceleyebiliriz. Ürün ve hizmetleri hâlihazırda satın alan tüketiciler yanında gelecekte ürün ve hizmetleri tüketme potansiyeli olanlar potansiyel tüketiciler grubunda yer alırlar. Gölge tüketiciler, sağlanan ürün ve hizmetleri satın almayan ancak kurum hakkındaki algıları doğrudan etkileyen kitleyi oluştururlar. İkincil tüketiciler ise, ana tüketicilerin tüketicisi konumunda olan kitledir. Kurum açısından, tüketicilerin kurum hakkındaki düşüncelerinin, algılarının, tutumlarının izlenmesi hayati önem taşımaktadır. Bu nedenledir ki günümüzde artık müşteri odaklı pazarlama anlayışı önem kazanmaktadır. Üreticiler: Kuruma her türlü alanda girdi sağlayan halk grupları üreticilerdir. Kuruma girdi sağlayan gruplar arasında çalışanlar, sermaye sağlayanlar, ortaklar, kuruma ham madde ve hizmet sağlayan tedarikçiler sayılabilir. Bu grupların yakından izlenmesi, olumlu iletişimin devamlılığının sağlanması, kurumun da devamlılığının garantisi olacaktır. Kısıtlayıcılar: Kurumun başarısını bir şeklide baltalayan, gelişimi sekteye uğratan gruplar kısıtlayıcılardır. Kısıtlayıcılar arasında rakipler, karşıtlar ve muhalifler sayılabilir. Kurum hakkında olumsuz bir düşünceyi yayan köşe yazarları, televizyon programları da kısıtlayıcılar olarak adlandırılabilir. Ayrıca, iyi ilişkilerimizin olduğu köşe yazarları bile zaman içerisinde kısıtlayıcı olma potansiyeline sahiptir. Diğer yandan yasa düzenleyeciler de yapacakları yasal düzenlemeler ile kısıtlayıcı konumuna geçebilirler. İmkân sağlayıcılar: İmkân sağlayıcılar kurumun başarısını destekleyici faaliyette bulunan gruplardır. Bu gruplar arasında kurumun faaliyet gösterdiği alana ilişkin yasal düzenlemeleri yapan devlet kurumları ya da meslek örgütleri düzenleyiciler olarak adlandırılmaktadır. Medya, halkla ilişkiler kampanyaları ile kiltelere mesaj iletmenin en önemli aracıdır. Halka ilişkiler kampanyasının medyada yer bulması, işleniş biçimi, medyada ayrılan yer ve zaman gibi değişkenler kampanyanın başarısını etkileyen değişkenlerdir. Bunların yanında kurumlar bazı projelerde diğer kurumlar ile birlikte çalışırlar. Bu kurumlar müttefikleri oluşturur. İmkân sağlayıcılar arasında yer alan önemli bir grup da fikir liderleridir. Fikir liderleri diğer 89 grupları etkileyen kişilerdir. Fikir liderlerinin kurum hakkındaki olumlu görüşleri, halkla ilişkiler aracılığı ile yayılmak istenen mesajın benimsenmesinde önemli bir paya sahiptir. Fikir liderleri ağızdan ağıza iletişim desteği sağlayan önemli bir gruptur. Yukarıda incelediğimiz temel araştırma alanlarında, problemin daha iyi tanımlanabilmesi için daha derinlemesine araştırma ve analize ihtiyaç vardır. Bunun için halkla ilişkiler yöneticisi biçimsel olmayan ve biçimsel araştırmalar kullanarak ihtiyaç duyduğu bilgiye ulaşmaya çalışır. Bundan sonraki bölümlerde biçimsel olmayan ve biçimsel araştırmalar derinlemesine incelenecektir. BİÇİMSEL OLMAYAN ARAŞTIRMALAR Araştırma genel anlamda bilgi toplama işidir. Araştırma her zaman için bilimsel ve özel kurallara göre yapılandırılmış olmak zorunda değildir. Biçimsel olmayan araştırmalar ile daha önceleri başkaları tarafından yapılmış araştırma sonuçlarından ihtiyaç duyulan bilgiye erişmek mümkündür. Bu tür veri kaynaklarına ikincil veri kaynakları adı verilir. Üzerinde çalışılan konu ile ilgili olarak önceden birilerinin o konuda araştırma yapıp yayınladığı veri ve bilgiler ikincil kaynakları oluşturur. (Nakip, 2006, s.63). Problemin tanımlanması için ihtiyaç duyulan bilgiye ulaşılabilecek kaynaklar içinde ikincil veri kaynakları en geniş ve yaygın kapsama sahip olan kaynaktır. Çünkü ikincil veri kaynakları problemle ilişkili araştırmalar konusunda tekrar tekrar kullanılabilecek her türlü bilgiyi içermektedir. Genel bir kural olarak ikincil veri kaynakları gerekli bilgi ve veriye ulaşmanın en ucuz ve kolay yolu olarak kabul edilmektedir (McQuarrie, 2006, s.53). Araştırmacılar için birçok ikincil veri bulunmaktadır. Buna rağmen var olan ikincil verinin çok küçük bir kısmı eldeki problemin tanımlanması için yararlı olabilmektedir. Bu yüzden araştırmacılar veriyi aramak için geçecek zamanı en aza indirmek için halka ilişkiler problemin tanımlanmasına yardımcı olacak en uygun veriyi nereden bulacaklarını bilmelidirler. Halka ilişkiler yöneticisinin yararlanabileceği ikincil veri kaynaları şunlardır: Kurum içi kayıtlar: Kurum içinde tutulan her türlü kayıt halkla ilişkiler yöneticisi için önemlidir. Personel kayıtları, müşteri şikâyetlerine ilişkin kayıtlar kurum içinde kaydı tutulan verilerdendir. Bu kurum içi kayıtların varlığı kadar, ulaşılabilirliği de önemlidir. Kurum içinde kaydı tutulan her türlü bilgiye, ihtiyaç duyan her çalışanın zamanında ve tam olarak ulaşabilmesi önemlidir. Kurumlarda, tüm bölümlerin kayıtlarının bilgisayar ağları aracılığı ile paylaştırılması, ihtiyaç duyulan bilgiye zamanında ve tam olarak ulaşılmasını kolaylaştıracaktır. Kişisel bağlantılar: İyi bir halkla ilişkiler yöneticisi, çeşitli alanlarda anahtar konumda olan kişiler ile kişisel bağlantıları güçlü olan kişidir. Herhangi bir kurumda, toplulukta anahtar konumda olan kişiler genellikle o topluluğun fikir liderleri olarak algılanırlar. Bu kişilerin düşünceleri, öngörüleri geçmiş deneyimleri önemli bir bilgi kaynağıdır. İnternet, kütüphane ve veri bankası kaynakları: İnternet, kişilerin bilgiye erişimlerinde bir devrim yaratmıştır. Halkla ilişkiler alanında birçok veriye kütüphanelerden erişebilmenin yanında internet teknolojileri aracılığı ile online ortamda da erişmek mümkün olmuştur. Çoğu araştırma raporuna, kurumlar hakkındaki bilgilere, nüfus verilerine internet aracılığı ile erişmek mümkündür. Online veri bankaları aracılığı ile birçok ulusal ve uluslararası sektörel ve bilimsel dergiye erişim sağlanabilmektedir. Küpür dosyası: Gazete ya da dergilerde kurum hakkında çıkan haberlerin kesilerek, yayımlandığı yer, tarih, sayfa gibi bilgilerin belirtilerek düzenlendiği ve saklandığı dosyaya küpür dosyası adı verilir (Görpe, 2001, s.18). Küpür dosyaları bu alanda uzman kuruluşlarca yapılabildiği gibi, halkla ilişkiler uzmanları tarafından da yapılabilir. İkincil veriler üzerinde çalışırken dikkatli olmak gerekir. İkincil veriler bazı güçlü ve zayıf yönlere sahiptir. İkincil verilerin en güçlü yönü uygun maliyetle çabuk elde edilebilir olmalarıdır. Bu güçlü yön birçok küçük işletme için önemlidir. İkincil veriler doğru yerde aranır ve doğru verilere ulaşılırsa, kurumları milyonlarca dolarlık birincil araştırma maliyetinden kurtaracaktır. İkincil verilerin bir diğer güçlü yanı ise kolay erişilebilir olmalarıdır. Birçok kamu kurumunda, üniversite kütüphanelerinde ikincil 90 verilerin yer aldığı değerli kaynaklar bulunmaktadır. Diğer yandan internet teknolojisinde gelişim de ikincil verilere ulaşımı kolaylaştırmıştır. Artık birçok dokümana internet ortamından çevrimiçi olarak ulaşmak mümkündür. İkincil verilerin bir diğer güçlü yönü ise, bazı verilere sadece ikincil kaynaklardan ulaşılabiliyor olunmasıdır. Bu durum genelde devletin istatistik kurumlarınca gerçekleştirilen ulusal ölçekli araştırmalar için geçerlidir. Kamu kurumları dışında hiçbir kurum nüfus sayımı çalışmasının maliyetini karşılayamaz. İkincil kaynakların bir diğer güçlü yönü ise zaman serili olmalarıdır. Her yıl yayınlanan sektör dergileri yıllara göre değişimleri bize sunarlar. Internet teknolojilerinin, ikincil kaynakların güçlü ve zayıf yönlerine nasıl bir katkısı olabilir? Tartışınız. İkincil verilerin güçlü tarafları yanında bazı zayıf yönleri bulunmaktadır. Öncelikle ikincil veriler başka kişiler tarafından farklı amaçlar için toplanmıştır. Bu yüzden bu veriler bizim problemimiz ile tam olarak uyuşmayabilirler. İkincil kaynakların bir diğer zayıf yönü ise kalite sorunudur. İkincil verileri elde eden bir kişi, bu verilerin uzman bir kişi tarafından üretildiğini, bu verilerde kesin doğruların yer aldığını düşünme tuzağına düşmemeli. Veriler insanlar tarafından üretilmektedir. Bu verileri üreten insanlar işinin uzmanı olabilirler ya da olmayabilirler. İkincil verilerin kalitesi verinin üretilme yöntemi ile ilişkilidir. Veri geçerli bir araştırma yöntemi ile mi üretilmiştir? Örneklem seçimi nasıldır? gibi soruların cevapları ikincil kaynaklarda bulunamıyorsa, o ikincil kaynak üzerinde düşünmek gerekir (McQuarrie, 2006, s.62). İkincil kaynakların bir diğer zayıf yönü ise, bazı kaynakların güncel bilgiler içermemesidir. Elde edilen ve problemin çözümü için uygun olduğu düşünülen bir ikincil kaynaktaki veriler güncel olmayabilirler. Güncel olmayan veriler ile doğru kararların alınması da güçleşmektedir. BİÇİMSEL ARAŞTIRMALAR Biçimsel olmayan araştırmalar ile elde edilen veri problemin tanımlanmasında yetersiz geliyorsa, biçimsel araştırma ihtiyacı doğar. Biçimsel araştırmalar, bilimsel araştırma kurallarının geçerli olduğu araştırmalardır. Bu tür araştırmalar ya halka ilişkiler uzmanı tarafından dizayn edilir ve uygulanır ya da bu alanda uzman şirketlere yaptırılır. Biçimsel araştırmaları iki ana kategoride incelemek mümkündür. Niteliksel ve niceliksel araştırmalar. Bu iki tür biçimsel araştırma türü kendi kurallarına, veri toplama yöntemlerine, veri analiz tekniklerine ve çıktılara sahiptir. Niteliksel ve niceliksel araştırmalar arasındaki belirgin farklılıklar Tablo 4.1’de görülmektedir. Niceliksel ve niteliksel araştırmalar birbirinin alternatifi araştırmalar değil, birbirlerini tamamlayıcı araştırmalardır. Her iki araştırma türü kendine özel kurallara sahiptir. Biri diğerinden daha üstündür demek çok doğru bir yaklaşım değildir. Niteliksel Araştırmalar Hedef kitlenin tutumlarını, düşüncelerini, inançlarını daha derinlemesine anlamak için kullanılan araştırma türleridir. Halkla ilişkiler açısından odak grup görüşmeleri ve derinlemesine görüşmeler en çok kullanılan niteliksel araştırma yöntemleridir. Odak Grup Görüşmeleri Uzman bir grup lideri tarafından (moderator) yönetilen, genellikle 5 ila 10 kişi arasında katılımcının olduğu, bu görüşmeler için özel dizayn edilmiş odalarda gerçekleştirilen kontrollu grup tartışmalarıdır. Odak grup görüşmeleri fokus grup görüşmeleri olarak da adlandırılır. 91 Tablo 4.1: Niteliksel ve Niceliksel Araştırmalar Arasındaki Temel Farklılıklar (Stacks, 2002, s.6’dan uyarlanmıştır). Niceliksel Araştırmalar Niteliksel Araştırmalar Veri Toplama Kontrollü Objektif-Tarafsız Sistematik ölçüm Kontrolsüz Subjektif-Taraflı Keyfi ölçüm Veri Değerlendirme Güvenilir ölçüm Test edilebilen geçerlilik Genellebilir Güvenilir olmayan ölçüm Varsayılan geçerlilik Genellenemez Çıktı Tanımlama Anlama Tahmin Kontrol Tanımlama Anlama Odak grup görüşmeleri, 1-3 saat arası süren görüşmelerdir. Odak grup görüşmeleri dikkalice seçilmiş katılımcıların probleme ilişkin tutumlarını, fikirlerini, davranışlarını, inançlarını anlamak amacıyla gerçekleştirilir. Halka ilişkiler açısından odak gruplar kişilerin kurum hakkındaki algılarını ve kurumun güçlü-zayıf yönlerini keşfetmek için kullanılır. Odak grupların sahip olduğu üstünlükleri şu şekilde sıralayabiliriz: • Odak gruplar, diğer yöntemlere göre daha hızlı ve ucuz veri sağlarlar • Grup dinamiği sayesinde orjinal, yeni fikirlerin ve konuya ilişkin hem olumlu hem de olumsuz düşüncelerin keşfedilmesini sağlar. Grup dinamiği, kişilerin yalnızken ifade edemedikleri görüşlerini ifade etmelerini sağlar. • Odak gruplar esnektirler. Önceden hazırlanmış, katı, kuralları belli bir görüşme formatı ya da soru formu yoktur. Her ne kadar odak gruplar, bu iş için tasarlanmış özel odalarda yapılsa da, görüşme için uygun herhangi bir ortamda da odak grup görüşmeleri yapılabilir. Odak grupların zayıf yönleri ise şunlardır: • Grup baskısı yüzünden bazı katılımcılıar görüşlerini dile getirmekten kaçınabilirler. • Moderator, tartışma üzerindeki kontrolünü yitirebilir ve tartışma istenmedik boyutlara gelebilir. • Odak grup sonuçları genellemezler. Sadece o görüşmeye katılan kişilerin görüşlerini yansıtmaktadır. Ayrıca odak grup sonuçları nihai bir sonuç değildir. Derinlemesine Görüşmeler Derinlemesine görüşmelerin odak gruplardan farkı, görüşmelerin katılımcılar ile tek tek yapılmasıdır. Görüşme için özel dizayn edilmiş bir odaya ihtiyaç yoktur. Bu yöntemde de katılımcıların konu hakkındaki tutumlarının, inançlarının, fikirlerinin derinlemesine anlaşılması mümkündür. Derinlemesine görüşmeler en fazla 1 saat sürer ve görüşme bir kayıt cihazı aracılığı ile kayıt altına alınır. Gürüşmeci, görüşmenin gidişatına göre, katılımcıya bir konuyu derinlemesine incelemek için ek sorular sorma şansına sahiptir. Derinlemesine görüşmenin sahip olduğu güçlü yanlar şunlardır: • İncelenen konu çok özel bir konu ise, cevaplayıcı bir grup içinde olmadığından kendini daha rahat hisseder. Ayrıca cevaplayıcı üzerinde bir grup baskısı yoktur. • Cevaplarda bireysellik korunur. • Okuma yazma bilmeyenler de dahil olmak üzere hemen hemen herkese uygulanabilir. 92 Derinlemesine görüşmelerin zayıf yönleri ise şunlardır: • Zaman alır ve pahalı bir yöntemdir. • Uzun görüşmeler, katılımcının sıkılmasına ve görüşmenin rutinleşmesine neden olur. • Sonuçlar genellenemez. Sadece görüşmeye katılanların fikirlerinden ibarettir. Niceliksel Araştırmalar Halkla ilişkiler araştırmaları bir kampanyanın başarı olasılığını arttırsa da kötü tasarlanmış bir araştırma bu başarıyı negatif yönde etkileyecektir. Niceliksel araştırmalar, objektif veriler üretir ve araştırmacının önyargılarından ve birkaç katılımcıdan alınan subjectif fikirlerden kaynaklanan hatalardan kaçınmayı sağlar. Niceliksel araştırma yöntemleri, veri toplanması ve analiz aşamalarında izlenmesi gereken katı prosedürlere sahiptir. Bu aşamada niceliksel araştırmalar için önemli bir kavram olan örnekleme kavramına değinmekte fayda vardır. Örnekleme Örnekleme, nicel araştırmaların kritik bir bileşenidir. Çünkü seçilen örnekleme yöntemine bağlı olarak araştırmadan çıkan sonuçların genellebilirliği söz konusudur. Genelde araştırmaya konu olan tüm bireylere erişmek ve araştırmayı gerçekleştirmek zor ve pahalı bir süreçtir. Bu nedenle araştırmacı, evreni temsil eden bir grup ile çalışır. Evren, araştırmaya dahil edilecek tüm bireyleri ya da nesneleri içerir. Halkla ilişkiler açısından evren genellikle hedef kitlede yer alan tüm bireylerdir. Evrenden sistematik olarak geçerli bir grubun seçilmesi süreci örnekleme olarak adlandırılır. Örneklem ise, belli örnekleme yöntemi kullanılarak seçilen gruba denir. İki tür örnekleme yöntemi vardır. Bunlar tesadüfi ve tesadüfi olmayan örnekleme yöntemleridir. Tesadüfi örnekleme yöntemlerinde, evrende yer alan tüm bireylere (ya da birimlere) eşit şeçilme şansı tanınır. Tesadüfi örnekleme yöntemi, evrende yer alan birimlerin bir listesi var ise mümkündür. Bu listeye örnekleme çerçevesi adı verilir. Basit tesadüfi, sistematik tesadüfi, tabakalı ve küme örnekleme olmak üzere dört ana tür tesadüfi örnekleme yöntemi vardır. Tesadüfi örnekleme yöntemleri kullanılarak şeçilen bir örneklem, evreni temsil eder ve sonuçlar evrene genellenebilir. Ancak tesadüfi örnekleme zaman alıcı ve maliyetli bir yöntemdir. Tablo 4.2: Örnekleme Yöntemlerinin Karşılaştırılması Maliyet Doğruluk Zaman Sonuçların Genellebilirliği Tesadüfi Örnekleme Tesadüfi Olmayan Örnekleme Fazla Az Yüksek Düşük Fazla Az İyi Zayıf Tesadüfi olmayan örnekleme yöntemlerinde evrende yer alan bireylere eşit seçilme şansı tanınmaz. Bu nedenle örneklemin evreni temsil etme garantisi yoktur. Tesadüfi olmayan örnekleme yöntemi bir örneklem çerçevesine ulaşılamadığı durumlarda daha çok kullanılır. Tesadüfi olmayan örnekleme yöntemleri daha az zaman alan ve daha az maliyetli yöntemlerdir. Tesadüfi olmayan örnekleme yöntemi kullanılarak yapılan bir araştırmanın sonuçlarını evrene genellemek pek mümkün değildir. Sonuçlar genelde çalışılan örneklem bazında yorumlanır. Kolayda, yargısal, kota ve kartopu örneklem olmak üzere dört ana tür tesadüfü olmayan örnekleme yöntemi vardır. Örnekleme üzerine verilen bu genel bilgilerden sonra niceliksel araştırmalarda kullanılan temel veri toplama yöntemlerini inceleyebiliriz. 93 Anket Yöntemi Niceliksel araştırmalarda en çok kullanılan yöntem anket yöntemidir. Anket, önceden yapılandırılmış ve test edilmiş çeşitli soruların yer aldığı bir soru formu aracılığı ile örnekleme giren bireylerden tutumlara, inançlara, fikirlere yönelik veri toplama yöntemidir (Stacks, 2002, s.175). Anket yönteminin en kritik konularından birisi, soru formunun dizayn edilmesidir. Anket yönteminde soruları kime soracağınız kadar nasıl soracağınız da önemlidir (Guth ve Marsh, 2006). Sorular, örneklemde yer alan bireylerin kavrayış düzeylerine uygun olmalıdır. Çevre kirliliğine yönelik tutumları ölçmek için ilköğretim öğrencilerinden, ev hanımlarından ya da iş adamlarından oluşan bir örnekleme aynı şekilde yapılandırılmış sorular soramazsınız. Bu sayılan her bir grup kavrayış açısından farklılaşmaktadır. Soruların yapılandırılmasında üstü kapalı ifadelerden kaçınılmalıdır. Sorular dolaysız ve belirgin olmalıdır. Her bir sorunun cevabı birbirinden farklı olmalıdır. Örneğin, iyi, güzel, harika, kötü cevapları içeren bir soru için iyi ve güzel cevabı arasında bir fark bulunmamaktadır. Ayrıca yanıtlayıcıları yönlendiren sorulardan kaçınılmalıdır. Son olarak, yanıtlayıcıların kişisel bilgilerinin sorulduğu (yaş, eğitim, gelir gibi) soruların formun son kısımlarında sorulması daha faydalıdır. Çünkü yanıtlayıcılar bu tür soruları genelde yanıtlamak istemezler. Bu tür sorular formun başında sorulduğunda yanıtlayıcının formun tümünü reddetme olasılığı vardır. Bu sorular son kısımda sorulduğunda, yanıtlayıcı hâlihazırda birçok soruyu yanıtladığı ve yanıtlamaya belli bir zaman ayırdığı için bu soruları da yanıtlayabilmektedir. Genel olarak üç tür anket yöntemi kullanılmaktadır. Bunlar, yüzyüze, telefonla ve posta yolu ile anket yöntemleridir. Yüzyüze anket yönteminde, örnekleme giren kişiler ile yüzyüze anket yapılır. Anketör soruları deneğe sorar ve cevapları soru formunda işaretler. Yüzyüze anket yönteminin, anlaşılmayan soruların açıklanabilmesi, esnek olması, görsel ya da işitsel ek malzemelerin kullanımına olanak vermesi, görüşme sırasında gözlem yapılabilmesi, yanıtlama oranının artması gibi üstün yanları vardır. Ancak yüzyüze anket yöntemi pahalı bir yöntemdir. Anketörlerin denek ile görüşmeden anketleri kendilerinin doldurmaları (hayali anket) olasıdır. Yüzyüze anket yönteminde verinin toplanması uzun zaman alır. Ayrıca yüzyüze anket yöntemi anketör eğitimini ve denetimini gerektirir. Telefonla anket yöntemi, örnekleme giren kişilerin telefon numaralarına erişilebiliyorsa mümkün olan bir yöntemdir. Denekler telefon ile aranılarak soru formundaki sorular sorulur ve cevaplar forma işaretlenir. Yüzyüze anket yöntemine göre daha ucuz ve pratik bir yöntemdir. Anketörlerin denetimi daha kolaydır. Kısa sürede verilerin toplanmasına olanak tanır. Bu avantajlarının yanında, telefonla anket yönteminin bazı zayıf yönleri bulunmaktadır. İlk olarak telefonla anket yönteminde uzun soru formları kullanılamaz. Uygulama kısa sürmelidir. Saatler süren bir soru formunu uygulamak mümkün değildir. Destekleyici görsel malzemeler kullanılamaz. Son olarak yanıtlama oranı yüzyüze anket yöntemine göre düşüktür. İnsanlar uzun süre telefonda kalmak istemediklerinden görüşmeyi kısa kesebilmektedirler. Bir diğer anket yöntemi ise posta yolu ile anket yöntemidir. Bu yöntemde soru formları, yanıtlayıcıların adreslerine gönderilir. Yanıtlayıcı formu doldurduktan sonra geri dönüş zarfına koyarak formu gönderene geri gönderir. Yanıtlayıcıların adreslerinin belli ve çok farklı coğrafik alanlara dağılımları sözkonusu olduğunda kullanılan bir yöntemdir. En önemli avantajı geniş coğrafik alanlara yayılmış deneklere erişim sağlar. Yüzyüze anket yönteminden ucuzdur. Ayrıca adres listesi, tesadüfi örnekleme yönteminin kullanımına olanak tanır. Posta ile anket yönteminin zayıf yönleri arasında, uzun zaman alması, yanıtlama oranının çok düşük olması, yanıtlayıcının kim olduğunun tam olarak bilinememesi (örneğin hanedeki herhangi biri soruları yanıtlayabilir) sayılabilir. Bilgisayar ve internet teknolojileri, anket yönteminin uygulanmasında araştırmacılara çeşitli kolaylıklar sağlamıştır. CATI olarak adlandırılan bilgisayar destekli telefon görüşmeleri, elektronik posta (email) aracılığı ile yapılan anketler, anket uygulamak için özel dizayn edilmiş internet siteleri bu kolaylıklardan bazılarıdır. İnternet teknolojilerinin anket uygulamasına sağladıkları avantajlar neler olabilir? 94 İçerik Analizi Halka ilişkler açısından, medya bültenleri, konuşmalar, haberler, dökümanlar içerik analizine tabi tutulabilir. İçerik analizi, iletişim içeriğinin genellikle önceden tanımlanmış sınıflamalar (kategoriler) çerçevesinde sistematik, tarafsız ve sayısal olarak incelenmesidir (Geray, 2004, s.133). Tanımdan da anlaşılacağı üzere içerik analizi bazı özelliklere sahiptir. Birincisi içerik analizinde sınıflamalar önceden belirlenir ve bu sayede incelemeye sözkonu içeriğe sistematik bir yaklaşım geliştirilir. Önceden yapılan bu sınıflamaya kod listesi adı verilir. Kod listesini kullanarak içeriği inceleyenlere ve kodlama yapanlara kodlayıcı adı verilir. İkinci olarak içerik analizinde analize tabi tutulan içeriğe tarafsız yaklaşılır. Geliştirilen sınıflama tüm kodlayıcılara verilir ve kodlayıcılar sizin kurallarınız dahilinde kodlama yaparlar ve aynı sonuca ulaşırlar. Son olarak içerik analizine tabi tutulan nitel içerik sayısallaştırılır. Kod listesi sayesinde sayısallaştırılmış ve diğerleri ile karşılaştırılabilen veri elde edilir. İçerik analizinin en önemli avantajı, özellikle gazete ya da dergi küpürlerinin incelenmesi ile halkla ilişkiler yöneticisine medya gündemi hakkında önemli bilgiler sağlamasıdır. Medya gündeminin incelenmesi gelecekte halk gündeminin ne olacağının ipuçlarını verir. Halkla ilişkiler açısından önemli olan gündem ve gündem belirleme kuramı hakkında daha fazla okuma yapmanız önerilir. İçerik analizinin dezavantajı ise, incelenen içeriğin etkileri konusunda hiçbir fikir vermemesidir. İçerik analizi ile incelenen dökümanın sistematik bir incelemesi yapılır. Bu inceleme dökümanın halk üzerindeki etkileri konusunda hiçbir fikir vermez. Ayrıca içerik analizi oldukça emek yoğun ve zaman alan bir yöntemdir. HALKLA İLİŞKİLERE ÖZGÜ ARAŞTIRMA TÜRLERİ Bu bölümde, temel olarak yukarıda açıkladığımız niceliksel ya da niteliksel araştırma yöntemlerini kullanan fakat halkla ilişkiler açısından özel isimler almış araştırma türlerini inceleyeceğiz. Bu araştırmalar arasında, çevreyi izleme araştırmaları, halkla ilişkiler çalışmalarının izlenmesi, iletişim takibi araştırmaları, kurum imajı araştırmaları, sosyal sorumluluk izleme araştırmaları ve değerlendirme araştırmaları sayılabilir. Değerlendirme, başka bir ünitenin konusu olduğundan burada değinilmeyecektir. Halkla ilişkilerde hangi alanlarda araştırma yapıldığına ilişkin olarak http://www.prsmr.com/ adresini incelebilirsiniz. Çevreyi İzleme Araştırmaları Kurumlar dinamik, hızla değişen bir çevrede faaliyet göstermektedirler ve değişen koşullara hızla uyum sağlamak zorundadırlar. Halkla ilişkiler uzmanları bu amaçla kurumu içinde yaşadığı çevre açısından hem iç hem de dış çevre olarak sürekli izlerler. Çevreyi izleme araştırmaları ile gelişen eğilimler, kamuoyundaki eğilimler saptanır ve hakla ilişkilerde dahil olmak üzere bir çok alanda planlamalar yapılır. Çevreyi izleme araştırmaları özel bir halkla ilişkiler uygulama alanı olan konu yönetimi açısından önemli araştırmalardır. Çevreyi izleme araştırmalarının iki aşaması bulunmaktadır (Wimmer ve Dominick, 2011). İlk aşaması erken uyarı aşamasıdır. Bu aşamada güncel konulara ilişkin yapılan analizler ile gündemdeki konular incelenir. İkinci aşama ise kamuoyunun nabzının tutulması aşamasıdır. Halka İlişkiler Çalışmalarını İzleme Araştırmaları Bu tür araştırmalar bir kurumun halkla ilişkiler açısından konumunu belirlemek amacıyla yapılan kapsamlı araştırmalardır. Halkla ilişkiler çalışmalarını izleme araştırmaları bir kurumun özellikle halkla ilişkiler aktivitelerini tanımlamada, ölçmede ve değerlendirmede kullanılan ve gelecekteki halkla ilişkiler kampanyalarının planlanmasında gerekli olan bilgileri sağlayan bir araştırma türüdür. Halkla ilişkiler çalışmalarını izleme araştırmalarındaki ilk aşama, hem iç hem de dış segmentler açısından kurum için en önemli grupların belirlenmesidir. İkinci aşama kurumun bu gruplar tarafından nasıl algılandığının incelendiği aşamadır. 95 Kurum İmajı Araştırmaları Tutum ölçekleri ile yapılandırılmış anketler aracılığı ile ilgili grupların kurumu nasıl algıladıklarını belirlemek amacı ile yapılan araştırmalardır. Kurum imajı araştırmalarında; • Kurumun yönetim kademesindeki kişilerin, ürünlerin, kurumsal politikaların tanınırlığı, • Kuruma yönelik negatif ve pozitif algıların derecesi • Kuruma yönelik olarak hedef kitlelerce yapılan tanımlamaların nitelikleri konularında ölçümler yapılır. Kurum imajı araştırmaları ile oluşturulmak istenen imaj ile var olan imaj karşılaştırılır. Eğer bir fark tespit edilir ise, bu farkı gidermeye ve istendik kurum imajının oluşturulmasına yönelik iletişim faaliyetleri gündeme gelir. İletişim Takibi Araştırmaları İletişim takibi araştırmaları, halkla ilişkiler çalışmalarını izleme araştırmalarına benzemektedir ama kapsamı daha dardır. Kurumun halkla ilişkiler çalışmalarının tümünün incelenmesi yerine iletişim takibi araştırmaları kurumun kullandığı ya da yaydığı içsel ve dışsal iletişim unsurlarını incelemektedir. Genellikle iletişim takibi araştırmaları kurumun iletişim iklimini, iletişim kanallarını ve mesajlarını değerlendirmeyi ve izlemeyi amaçlar. İletişim takibi araştırmalarında genellikle kullanılan iki araştırma tekniği, okunurluluk analizleri ve içerik analizidir (Wimmer ve Dominick, 2011). Okunurluk analizleri belirli bir yanını (örneğin, yıllık raporlar, şirket içi bülten vb) kaç kişinin okuduğunu ve içerdiği mesajları hatırladığını ölçmeye yönelik tasarlanmış çalışmalardır. Bu çalışmaların sonuçlarına bakılarak, yayınların içeriği, görünüşü ve dağıtım yöntemi geliştirilir. İçerik analizi medyanın kurum hakkında ve kurumdan kaynaklanan haberleri ve diğer bilgileri nasıl ele aldığını ortaya çıkarmak için kullanılır. Ayrıca kurumun iç iletişimine yönelik takipler, kurum içi iletişim kanallarının analizlerini de kapsar. Sosyal Sorumluluk İzleme Araştırmaları Kurumlar, sadece ürün-hizmet satışına odaklanmak yerine faaliyette bulundukları çevreyi gözeterek bu çevre yararına çeşitli sosyal sorumluluk kampanyaları yürütmektedirler. Sosyal sorumluluk izleme araştırmaları, kurumun topluma yönelik sorumluluklarını ne ölçüde yerine getirdiğini ölçmek amacıyla tasarlanan ufak ölçekli bir çevreyi izleme araştırmasıdır. Genelde kurumun sosyal sorumlulukları hakkında halkın algısını ölçmek amacı ile yapılan tutum ve algı araştırmalarıdır. Bu çalışmalar, kurum tarafından ya da kurum sponsorluğunda gerçekleştirilen azınlık hakları, yenilenebilir kaynaklar, insan hakları, çevreye duyarlılık, çalışan güvenliği gibi konulardaki sosyal eylem programlarına yönelik geri bildirimlerin alınmasını sağlamaktadır. 96 Özet Biçimsel olmayan araştırmalar ile elde edilen veri problemin tanımlanmasında yetersiz geliyorsa, biçimsel araştırma ihtiyacı doğar. Biçimsel araştırmalar, bilimsel araştırma kurallarının geçerli olduğu araştırmalardır. Bu tür araştırmalar ya halka ilişkiler uzmanı tarafından dizayn edilir ve uygulanır ya da bu alanda uzman şirketlere yaptırılır. Biçimsel araştırmaları iki ana kategoride incelemek mümkündür. Niteliksel ve niceliksel araştırmalar. Bu iki tür biçimsel araştırma türü kendi kurallarına, veri toplama yöntemlerine, veri analiz tekniklerine ve çıktılara sahiptir. Stratejik halkla ilişkiler bir süreç işidir. Halkla ilişkiler faaliyetlerinde ortaya konan çalışmalar belli bir süreçten geçerek hazırlanmaktadır. Genellikle dört aşamalı bir süreç kullanılmaktadır. Süreçteki adımlar, araştırma, strateji, uygulama ve değerlendirmedir. Araştırma halkla ilişkiler sürecinin temel ve en can alıcı aşamalarından birisidir. Araştırma, halkla ilişkiler yöneticisine ihtiyaç duyduğu temel bilgileri sağlar ve bu bilgiler ışığında halkla ilişkiler kampanyasının planlamasını yapılır. Halkla ilişkiler uygulamacıları araştırmayı birçok alanda kullanırlar. Genel olarak halkla ilişkiler araştırmaları var olan durumu izlemek, ölçümlemek, analiz etmek ve halkla ilişkiler uygulamalarını değerlemek amacı ile kullanılır. Araştırma sürecinin en önemli çıktısı kurumun karşı karşıya olduğu problemin tanımlanacak olmasıdır. Araştırma ve analiz sonuçlarından hareketle bir problem ifadesi yazılır. Niteliksel araştırmalar hedef kitlenin tutumlarını, düşüncelerini, inançlarını daha derinlemesine anlamak için kullanılan araştırma türleridir. Halkla ilişkiler açısından odak grup görüşmeleri ve derinlemesine görüşmeler en çok kullanılan niteliksel araştırma yöntemleridir. Niceliksel araştımalar, objektif veriler üretir ve araştırmacının önyargılarından ve birkaç katılımcıdan alınan subjektif fikirlerden kaynaklanan hatalardan kaçınmayı sağlar. Niceliksel araştırma yöntemleri, veri toplanması ve analiz aşamalarında izlenmesi gereken katı prosedürlere sahiptir. Niceliksel araştırma yöntemleri arasında anket ve içerik analizi sayılabilir. Araştırma ve analiz süreci, stratejik halkla ilişkiler yönetimi açısından üç temel alanı kapsamaktadır. Durum Analizi: Bu alanda kurumun iç ya da dış çevre şartlarına bağlı olarak faaliyet gösterdiği çevresel yapı analiz edilir. Kurum Analizi: Bu alanda yapılan araştırma ve analizlerde, kurumun performası, imajı, kurumsal yapı gibi konular incelenir. Halk Analizi: Bu aşamada, iletişim faaliyetinin hedefini oluşturacak kitlenin tanımlanması ve analizi yapılmaktadır. Genel olarak üç tür anket yöntemi kullanılmaktadır. Bunlar, yüzyüze, telefonla ve posta yolu ile anket yöntemleridir. İçerik analizi, iletişim içeriğinin genellikle önceden tanımlanmış sınıflamalar (kategoriler) çerçevesinde sistematik, tarafsız ve sayısal olarak incelenmesidir. Biçimsel olmayan araştırmalar ile daha önceleri başkaları tarafından yapılmış araştırma sonuçlarından ihtiyaç duyulan bilgiye erişmek mümkündür. Bu tür veri kaynaklarına ikincil veri kaynakları adı verilir. Üzerinde çalışılan konu ile ilgili olarak önceden birilerinin o konuda araştırma yapıp yayınladığı veri ve bilgiler ikincil kaynakları oluşturur. Niceliksel ya da niteliksel araştırma yöntemlerini kullanan fakat halkla ilişkiler açısından özel isimler almış araştırma türleri bulunmaktadır. Bu araştırmalar arasında, çevreyi izleme araştırmaları, halkla ilişkiler çalışmalarının izlenmesi, iletişim takibi araştırmaları, kurum imajı araştırmaları, sosyal sorumluluk izleme araştırmaları sayılabilir. 97 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi halkla sürecinin aşamalarından değildir? ilişkiler 6. Aşağıdakileden hangisi kaynaklarından değildir? ikincil veri a. Araştırma a. Odak grup verisi üzerinde yapılan analizler b. İnceleme b. Kurum içi kayıtlar c. Strateji c. Kişisel bağlantılar d. Uygulama d. Veri bankaları e. Değerlendirme e. Küpür dosyaları 2. Aşağıdakilerden hangisi halkla ilişkiler uzmanlarının araştırma ve analiz sonuçlarını kullanım amaçlarından birisi değildir? 7. Uzman bir grup lideri tarafından (moderator) yönetilen, genellikle 5 ila 10 kişi arasında katılımcının olduğu görüşmeler aşağıdakilerin hangisinde ifade edilmiştir? a. Yönetim kademesinde güvenilirlik sağlamak a. Derinlemesine görüşme b. Hedef kitleyi tanımlamak b. Fokus grup görüşmeleri c. Stratejiyi oluşturmak c. Anket görüşmeleri d. Mesajı test etmek d. Katılımlı gözlem e. Medyayı izlemek e. Yapısal görüşme 3. Dış çevre, aşağıdaki analiz konularının hangisinde incelenir? 8. Aşağıdakilerden hangisi tesadüfi örnekleme yöntemleri için söylenemez? a. Kurum analizi a. Maliyet fazladır b. Halk analizi b. Yüksek doğruluğa sahiptir c. Durum analizi c. Fazla zaman alır d. Medya analizi d. Sonuçların genellebilirliği sözkonusudur e. İletişim analizi e. Yapısal olarak zayıftır 4. Aşağıdakilerden hangisi kurum analizinde kullanılabilecek bilgi kaynaklarından değildir? 9. Aşağıdakilerden hangisi tesadüfi örnekleme yöntemlerinden değildir? a. Örgüt şeması a. Basit tesadüfi örnekleme b. Kota örnekleme b. Yıllık bilançolar c. Sistematik tesadüfi örnekleme c. Faaliyet raporları d. Tabakalı örnekleme d. Sektörel dergiler e. Küme örnekleme e. Çalışanlar ilişkin kayıtlar 10. Bir kurumun halkla ilişkiler açısından konumunu belirlemek amacıyla yapılan kapsamlı araştırmalar aşağıdakilerden hangisinde ifade edilmiştir? 5. Diğerlerinin de etkilendiği konu ya da problemin farkında olan ancak sorun hakkında diğer kitleler ile iletişime geçmemiş kişilerden oluşan halk kategorisi aşağıdakilerden hangisidir? a. İletişim takibi araştırmaları a. Aktif halk b. Kurum imajı araştırmaları b. Bilinçli halk c. Çevreyi izleme araştırmaları c. Henüz harekete geçmemiş halk d. Düzensiz halk d. Halkla ilişkiler çalışmalarını izleme araştırmaları e. Düzenli halk e. Sosyal sorumluluk izleme araştırmaları 98 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde Yanıt Anahtarı 1. b Yanıtınız yanlış ise “Giriş” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Tüm yönetimsel alanlarda olduğu gibi halkla ilişkiler yönetiminde de var olan durumu anlamadan bir eylemde bulunmak doğru bir yaklaşım değildir. Bu nedenle halkla ilişkiler faaliyetleri araştırma ile elde edilecek bilgi ışığında yapılandırılır. Sıra Sizde 1 2. e Yanıtınız yanlış ise “Halka İlişkilerde Araştırmanın Rolü” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. c Yanıtınız yanlış ise “Durum Analizi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 2 4.d Yanıtınız yanlış ise “Kurum Analizi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Problem ifadesi hakla ilişkiler kampanyasına yön verecek bir klavuz niteliğindedir. Problem ifadesi, karşı kaşıya olunan sorun ya da fırsatın anahtar kısımlarını açıklar. Doğru şekilde ifade edilmiş bir problem ifadesinde ortaya konan sorunun çözümü ya da fırsatın değerlendirilmesi, halkla ilişkilerin sürecinin diğer aşamalarının da işe koşulması ile hayata geçirilebilecektir 5. b Yanıtınız yanlış ise “Halk Analizi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. a Yanıtınız yanlış ise “Biçimsel Olmayan Araştırma” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. b Yanıtınız yanlış ise “Niteliksel Araş-tırma” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3 Durum analizi sonucunda “fırsatlar” ve “tehditler” hakkında bilgilere ulaşılır. Durum analizinde dış çevre değerlendirilir. Dış çevre kurumun içerisinde yer aldığı, hem etkilediği hem de etkilendiği ortamdır. 8. e Yanıtınız yanlış ise “Örnekleme” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. b Yanıtınız yanlış ise “Örnekleme” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. d Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkilere Özgü Araştırma Türleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 4 İnternet teknolojilerini ikincil kaynaklara en büyük katısı, verilere ulaşabilmeyi büyük oranda kolaylaştırmasıdır. Günümüzde pek çok dokumana online olarak ulaşılabilmektedir. Ancak internet bizlere aynı zamanda bir bilgi çöplüğü de sunmaktadır. Bu bilgi çöplüğü içinde işe yarar doğru, kaliteli bilgiyi bulmak oldukça zorlaşmaktadır. İnternet üzerinden erişilen ve eldeki sorunun çözümü için uygun veriler içerdiği düşünülen bir ikincil kaynak, hem verinin güvenilirliği hem de ikincil veriyi üretenlerin güvenilirliği açısından sorgulanabilir niteliktedir. Sıra Sizde 5 Öncelikle internet ya da elektronik posta aracılığı ile anket uygulamak en ucuz yöntemdir. Esnek bir yöntemdir. Kısa sürede veri toplanabilir. Coğrafik olarak geniş bir alan yayılmış kitleden kolayca veri toplanabilir. 99 Yararlanılan Kaynaklar Marston, J. E. (1963). The Nature of Public Relations. New York, McGraw Hill. Austin, E.W. ve Pinkleton, B. E. (2006). Strategic Public Relations Management. London, LEA. McQuarrie, E. F. (2006). The Market Research Toolbox. London. SAGE. Cutlip, S. M. Center, A. H. ve Broom, C. M. (1994). Effective Public Relations. London, Prentice Hall Nakip, M. (2006). Pazarlama Araştırmaları. Ankara, Seçkin Yayınları. Geray, H. (2004). Toplumsal Araştırmalarda Nicel ve Nitel Yöntemlere Giriş. Ankara, Siyasal Yayınları. Okay, A, ve Okay, A. (2011). Halkla İlişkiler, Kavram Strateji ve Uygulamalar. İstanbul, Der Yayınları. Göksel, A. B. (2010). Stratejik Halkla İlişkiler Yönetimi. Ankara, Nobel. Smith, R. D. (2005). Strategic Planning for Public Relations. London, LEA. Görpe, S. (2001). Halkla İlişkiler Kavramları. İstanbul, İstanbul Üniverstesi Yayınları. Stacks, D. W. (2002). Primer of Public Relations Research. New York, The Guilford Press. Grunig, J. E. (2005). Halkla İlişkiler ve İletişim Yönetiminde Mükemmellik. Çev: Elif Özsayar. İstanbul, Rota Yayınları. Wilcox, D. L. Cameron, G. T. Ault, P. ve Agee W. K. (2007). Public Relations, Strategies and Tactics. Boston, Pearson. Guth D. W. Ve Marsh C. (2006). Public Relations. Boston, Pearson. Wimmer, R. D. ve Dominick, R. C. (2011) Mass Media Research. Boston, Wadswoth. Hendrix, J. A. (2004). Public Relations Cases. Belmont, Thomson. Lattimore, D. Baskın, O. Heiman, S. T. Toth, E. ve Van Leuven, J. K. (2004). Public Relations. Boston, McGraw Hill. 100 5 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Stratejik yönetimde halkla ilişkilerin rolünü tanımlayabilecek, Halkla ilişkilerde stratejik planlama sürecini açıklayabilecek, Halkla ilişkilerde proaktif ve reaktif iletişim stratejilerini ayırt edebilecek, Halkla ilişkiler taktiklerini açıklayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Halkla İlişkiler Amaç Strateji Hedefler Stratejik Planlama Hedef Kitle Reaktif İletişim Stratejileri Taktikler Proaktif İletişim Stratejileri İletişim Mecraları İçindekiler Giriş Stratejik Yönetimde Halkla İlişkiler Halka İlişkiler Stratejilerinin Belirlenmesi Halkla İlişkilerde Stratejik Planlama Süreci Halkla İlişkilerde İletişim Taktikleri 102 Strateji ve Taktikler GİRİŞ Stratejinin rolü, bir kurumun karşı karşıya kalabileceği, dış çevreden gelen fırsat ve tehditlere yönelik kesintisiz bir yanıt olarak düşünülebilir. Yönetim literatüründe strateji, kurum ve çevresi arasındaki etkileşimin en iyi uyumu sağlayacak şekilde yönetilmesidir. Stratejik yönetim sürecinde çevresel etkileşimlerin yönetiminin anahtar rol oynayacağı iddia edilebilir. Kurum ile çevresi arasında “köprü kurucu” işlevi olan halkla ilişkiler, kurum ve onun çevresinin kesişim alanlarında faaliyet gösterir; böylece, hem kurumu dış dünyada temsil etmek hem de kuruma çevreden bilgi toplama, aktarma ve yorumlama için en uygun pozisyondadır. Fakat halkla ilişkilerin “köprü kurucu” rolünün stratejik potansiyeli, kurum yöneticilerinin büyük çoğunluğu tarafından tam olarak anlaşılamamıştır. Bunun sebebi yönetimin, halkla ilişkileri aslında teknik bilgi toplama ve kurumu dış çevrede temsil etme gibi taktiksel iletişim fonksiyonu olarak görme eğilimindendir. Bu nedenle, halkla ilişkiler uzmanları sıkça iletişim uzmanları olarak nitelendirilerek ve nadiren kuruma ait strateji belirlemeden sorumlu bir birlikteliğin içine dâhil edilirler. Strateji, halkla ilişkiler, pazarlama iletişimi ve bağlantılı alanlar için planlamanın kalbidir. Stratejik iletişimin doğru ve etkin şekillendirilmesi, ayrıntılı hazırlanmış bir durum analiziyle başlar. Araştırma aşamasında acele etmek, kurumun oluşturulan halkla ilişkiler ve pazarlama iletişim planını tehlikeye sokar, zayıf mesajlar ve amaçsız etkinliklerle sonuçlanmasına neden olur. Strateji terimi ne yazık ki birçok insan tarafından kurumların yalnızca kendi çıkarlarını düşünerek hareket ettiği kabul edilerek, olumsuz olarak algılanır. Bazen kurumu tehdit eden ve kurum için vazgeçilmez kitleler anlatılmak istendiğinde, stratejik hedef kitleler ifadesi kullanılabilmektedir. Oysaki strateji olumlu bir kelimedir ve simetrik iletişim temelinde gelişir. Kurumların yaşadıkları çevre içinde bağlantılı oldukları hedef kitleleriyle kurdukları iletişimin temeli de simetrik olmalıdır. O halde strateji demek bir yaklaşım, tasarı, plan ya da sistem demektir. Basitçe düzenlenmiş haliyle strateji, bir kurumun her alanda bir uçtan bir uca uzun dönemli planıdır yani kurumun nasıl karar verdiğinin, neyi nasıl başarmak istediğinin tanımıdır. Unutulmamalıdır ki her kurum tek bütünleştirilmiş bir stratejiye sahip olmalıdır. Stratejik iletişim yönetimi proaktif ve reaktif olmak üzere iki yönlü hareket odağına sahiptir. Bu bölümde, strateji kavramı ve süreci üzerinden halkla ilişkilerin rolü ve önemi tartışılacaktır. Stratejik yönetim literatüründen yararlanarak, halkla ilişkiler uygulamaları için çıkarımlarda bulunulacaktır. Ayrıca hem kurumsal hem rekabete dayanan stratejiler geliştirilmesinde, halkla ilişkilerin potansiyelini açıklamaya yardımcı olması için kavramsal çerçeve önerilecektir. Stratejik yönetim süreci içinde yer alması gereken etkin bir iletişim planı ve basamakları değerlendirilecektir. Son olarak özellikle halkla ilişkiler uzmanlarına stratejik yönetim süreci içinde uygulamaları için yol gösterici taktiklere, bu taktiklerin neye göre belirlendiğine ve nasıl kullanılması gerektiğine yer verilecektir. STRATEJİK YÖNETİMDE HALKLA İLİŞKİLER Halkla ilişkilerin stratejik yönetimdeki rolünü ortaya koymak amacıyla Grunig ve Repper (1992) tarafından geliştirilen halkla ilişkilerin stratejik yönetim modeli, halkla ilişkiler uzmanlarına stratejik planlamada kendi rol ve sorumluluklarını anlamaları açısından yol göstericidir. 7 basamaktan oluşan bu modelde, ilk üç bileşen adımlar yerine evreler biçiminde tanımlanmıştır. Çünkü halkla ilişkiler uzmanları paydaşların, kamunun ve konuların gelişim evreleri üzerinde bütünüyle bir kontrole sahip değillerdir. Ama bu evreleri doğru değerlendirebilirler. Çevreyi, kurumun paydaşlarını, kamuyu ve daha sonra eğer 103 iyi yönetilmezse bir sorun olarak ortaya çıkabilecek tüm konuları değerlendirerek gelişimini kurum için raporlayabilir. Bunlar bir kurumun stratejik yönetim sürecinde ihtiyaç duyduğu en önemli verilerdir. Bu durum halkla ilişkilerin neden stratejik yönetiminin ayrılmaz bir parçası olduğunun ve halkla ilişkiler uzmanlarının tepe yönetim ile doğrudan temasının açıklayıcısıdır. Grunig ve Hunt, 1984 yılında gerçekleştirdikleri çalışmalarda hedef kitle ayrımını konular ya da problemler karşısında pasif ya da aktif davranma ve kurumun hedeflerine ulaşmasını engelleyen ya da destekleyen davranışlarda bulunma derecesine göre yapılandırmışlardır. Hedef kitleler kurumun davranışlarının kendilerini ilgilendirme (ilgi derecesi), yaptığı işlerin sonuçlarının bir sorun oluşturma potansiyeli (sorun algısı) ve bu sorun hakkında harekete geçmelerini engelleyen bir durumun olup olmadığı (kısıt algısı) gibi değişkenlerin derecesine göre daha aktif ya da daha pasif olabilmektedirler. Tabi bazen bir grup insan topluluğu kurum ile ilgili herhangi bir seviyede ilişki kurmamış olabilir. Kurumlar içinde yaşadıkları çevreyi etkiler ve bu çevreden etkilenirler. Ne zaman kurumlar belli bir topluluk üzerinde olumlu ya da olumsuz bir etkiye sahip olursa, bu topluluklar o kurumun ilgili hedef kitlesi haline gelir. Kurumlar hedef kitlelerin sorun algısını, kısıt algısını ve soruna karşı ilgi derecelerini belirlemelidir. Çünkü kurumun en alt seviyede belirlediği yani kuruma yönelik ilgi derecesi, sorun algısı düşük ve kısıt algısı yüksek hedef kitle bile kuluçka döneminde yatan, şu an pasif ama aktifleşme olasılığı çok yüksek olan bir topluluktur. Paydaş Evresi Halkla ilişkiler uzmanları paydaşlarını dikkatlice araştırdıktan sonra her birinin kurum üzerindeki etkisini ya da kurumun paydaşlar üzerindeki etkisini ılımlaştırmaya ne kadar istekli ve eğilimli olduğuna göre öncelik vermelidir. Daha sonra en önemli ve en stratejik paydaşlardan başlayıp halkla ilişkilere ayrılmış kaynaklar tükenene kadar sıralı listelerde aşağıya inerek her biri için kesintisiz iletişim programları planlamalıdır. Bu paydaş evresindeki iletişim çatışmalarını önleme ve eğilimleri analiz edebilme açısından oldukça önemlidir. Kurumların paydaşlarının desteğini kazanması ortaya çıkan çatışmaları yönetmek için ihtiyaç duyduğu istikrarlı uzun dönemli ilişkileri geliştirmesine yardım eder. Paydaşlarla sürdürülen kesintisiz iletişim, ilişkilerde ortaya çıkabilecek çatışmaların önlenmesini, uzun dönemli ve istikrarlı bir ilişkinin kurulmasını sağlar. Kamu Evresi Paydaş haritaları kurumu etkileyen ve kurumdan etkilenen grupların kategorileşmesinden oluşur. Belli kategoriler altında toplanmış grupların kurumu etkileme ve iletişim kurma olasılıkları ve güçleri birbiriyle aynı değildir. Kamu gündemler etrafında birleşir ve bu gündemleri ortaya çıkaran kurumların peşine bilgi almak, mağduriyetlerinin karşılığını istemek, baskı yapmak ya da hükümetten yasal düzenlemeler yapması için düşerler. İlgili kitleler kuluçka döneminden aktif kitleler haline gelirken kurumların bu kitleler ile iletişime geçmeleri kaçınılmaz olacaktır. Bu nedenle halkla ilişkiler uzmanları kurumun misyonunu tehdit eden ya da misyonunun güçlenmesi için fırsatlar yaratan kamuyla iletişim kurar ve geliştirirler. Pazarlama uygulamacıları kurumun ürettiği ürün ve hizmetlere ihtiyaç duyan hedef tüketicilere ulaşmaya çalışırken, halkla ilişkiler uzmanları kurumun hatalı ürün ya da hizmetlerinden kaynaklanan problemin farkına varan ve bu problem etrafında bir araya gelen kamu ile ilgilenmek durumundadır. Paydaşlar ortaya çıkan sonuçlardan birini ya da birçoğunu sorun olarak görüp, bu konuda bir şeyler yapmak üzere örgütlendiğinde hedef kitleler ortaya çıkar. Halkla ilişkiler uzmanları bu kitleleri belirlemek ve bölümlemek için araştırmalar yapmalıdır. Bu evrede odak grup tartışmaları çok yararlıdır. Bu kitleleri kurumun stratejik yönetim sürecinin bir parçası olarak, karar sürecine dâhil edilmesi çatışmaların kriz olmadan çözülmesine yardımcı olacaktır. Gündem Evresi Örgütle ilgili kesimler algıladıkları sorunlar etrafında bir araya gelerek gündemler yaratırlar. Halkla ilişkiler uzmanları bu gündemleri yönetmekle yükümlüdür. Gündemin yaratılmasında ve büyütülmesinde medyanın çok büyük bir rolü vardır. Kurumun etrafındaki insanlar olmasını istediği bir şeyin eksikliğini hissettiği ve bunun kaynağının kurum olduğunu düşündüğü zaman bir sorun algılar. İnsanlar çözülemeyen sorunları gündem haline getirirler. Heath ve Nelson (1986:37) gündemleri, “olgular, 104 değerler ya da politikalarla ilgili tartışılabilir sorular” biçimde tanımlamışlardır. Gündem yönetimi bu belirli gruplarla ilgili politikaların planlaması ile stratejik planlamanın kurum tarafından bütünleştirilmesini kolaylaştırmak amacıyla halkla ilişkilerden ve kamu ilişkilerinden türemiştir (Heath ve Nelson, 1986:24). Gündemin yaratılmasında ve gelişmesinde medyanın rolü büyüktür. En önemlisi medyanın gündemi sonucunda eylemciler dışında belli topluluklarda sorunun farkına vararak hedef kitle haline gelebilir. Vibbert (1987) gündemin tanımlama, meşrulaşma, kutuplaşma ve özdeşleşme olmak üzere dört evreden geçerek geliştiğini söylemiştir. Medya gündemin iki farklı yüzü arasında kutuplaşma yaratıp insanları birinden biriyle özdeşleşmeye zorlayarak son iki evrede aktif rol oynar. Kurumlar paydaş ya da kamu evresinden işe başlamak yerine halkla ilişkiler programlarını gündem evresine kadar ertelerse ve bir konu hakkında eğer kutuplaşma ortaya çıkmışsa genellikle kriz iletişimi programlarını geliştirmek zorunda kalırlar. Ayrıca eylemcilere karşı asimetrik kampanyalar üretmeye başlarlar. Eylemciler de aynı şekilde karşılık verir ve aradaki anlaşmazlık her iki kutbun pasif kitleleri kendi taraflarına çekmeye çalıştığı bir çatışmaya dönüşebilir. Taraflardan biri kısa dönemli başarılar kazanabilir. Örneğin bir yasanın çıkmasını önlenebilir ya da davayı kazanabilir. Ancak diğer taraf vazgeçmeyerek mücadelesini sürdürecektir. Bu evrede sorunları çözmenin tek yolu müzakereyi yürütmek ve eylem gruplarını ikna etmeye çalışmaktır. Bu nedenle ideal olan kurumların sorunları ele almak için gündem evresine kadar beklememesidir. Kurumlar gündemi takip ederek bir problem halini almadan yönetmelidir. Gündem yönetimi halkla ilişkiler bölümü tarafından yürütülmeli ve stratejik yönetimin bir parçası olmalıdır (Heath, 1990:32). Halkla ilişkiler bölümü bu üç evre için iletişim programlarını planlamalıdır. Bunu yaparken de aşağıda yer alan adımları izlemelidir. 1. Halkla ilişkiler hazırladığı iletişim programları için iletişim, doğruluk, anlayış, anlaşma ve tamamlayıcı davranışlar gibi resmi hedefler belirlemelidir. 2. Halkla ilişkiler hedeflerine ulaşmak için resmi programlar ve kampanyalar planlamalıdır. 3. Halkla ilişkiler uzmanları bu programları uygulamaya geçirmelidir. 4. Bu programların kurumun hedeflerine ulaşmada, ortaya çıkan sorun ve gündemlerle ilgili çatışmaları azaltmadaki başarısı değerlendirilmelidir. Sizce stratejik yönetim süreci içinde halkla ilişkiler neden önemlidir? Açıklayınız Kurumsal açıdan, halkla ilişkiler stratejisi, kurumsal misyon ve vizyonla örtüşmeli ve kurumsal hedeflere ulaşmaya katkı sağlamalıdır. Bu rol kurumun stratejik hedeflerine ulaşmasında, dış çevreyi tanımlama için çevreyi tarama ve kurumun paydaşları ile ilişki kurması için tasarlanan iletişim stratejilerini de kapsar. Kurum ve kuruluşlar uzun ve kısa dönemli amaçlarına ulaşmak, çevrede meydana gelen her türlü değişiklik karşısında varlığını sürdürmek için birçok farklı yol izleyebilir. Eğer bugün kurumlar stratejik karar alma süreçlerinde gerçek ve geçerli bir plan yapmak isterlerse, iç ve dış çevresiyle bağlantılı olduğu birçok faktörü de değerlendirmelidir. Örnek olarak, kurumun boyut, yapı, politik düzen ve kültürel değerlerdeki farklılıkları; bununla birlikte strateji üretim takımında var olabilecek politik, kültürel ve kavramsal önyargıların, stratejik karar alma sürecinde güçlü bir etkisi olduğu kabul edilmiştir (Johnson, 1998; Pettigrew, 1992). Bir kurumun seçtiği strateji endüstri ve pazar yapısının doğasından oldukça etkilenir (Porter, 1980). Bununla birlikte kurumsal halkla ilişkiler stratejileri kurumun yüzleştiği geniş makro ortam koşullarındaki yönetim algılarından, özellikle kendi çevresindeki dinamizm ve karmaşıklık seviyelerinden de etkilenir. Göksel, A.B ( 2010). Stratejik Halkla İlişkiler Yönetimi, Nobel, İstanbul 105 HALKLA İLİŞKİLER STRATEJİLERİNİN BELİRLENMESİ Proaktif Halkla İlişkiler Stratejileri Proaktif halkla ilişkiler stratejileri kurumun sahip olduğu özellikler temelinde mevcut ve olmak istediği konumu öne çıkartarak planladığı uzun dönemli stratejileridir. Bu stratejiler herhangi bir dış baskı, tepki ve beklentiden çok kurumun ulaşmak istediği amaçlar doğrultusunda şekillenir. Proaktif iletişim stratejileri kurumsal performans, hedef kitle katılımı, özel etkinlikler, anlaşma ve birliktelikler, sponsorluklar ve eylemliliktir. Bunlar kurumun performansı ile ilgilidir ve hedef kitlesinin beklentilerini karşılayabilme gücüdür. Her kurum bulunduğu çevre ile ilişkilidir. Değer üretir ve çevresine değer katar. Bu nedenle kurum öncelikle kendi durumunu ve ilgili hedef kitlelerinin beklentilerini tam olarak ortaya çıkararak stratejik iletişim planını yapılandırmalıdır. Hedef kitlenin katılımı kurum için önemli olabilecek herhangi bir konuya dikkat çekmek ve kurumun hedef kitlesinin ilgi alanına giren konulara dikkat göstermesiyle sağlanabilir. Etkin bir iletişim süreci için yalnızca mesaj iletişimi değil aynı zamanda iki yönlü geri bildirimli bir süreç gereklidir. Özel etkinlikler kurumun içinde bulunduğu çevre ve iletişim halinde olduğu hedef kitleleriyle ilişkilerini geliştirmenin oldukça önemli bir diğer yoludur. Kurum tarafından planlanan etkinliklerle hedef kitlenin dikkat ve ilgisini çekmek arzulanır. Kurumun çevredeki diğer kurumlarla iletişim ağının güçlenmesini sağlayacak en önemli unsur kuruluşlar arası anlaşma ve işbirlikleridir. İşbirliği yalnızca ticari kurumlar arasında değil, kamu ve sivil toplum kuruluşlarıyla da benzer işbirlikleri kurularak ortak projeler gerçekleştirilebilir. Sponsorluk bir kurumun, pazarlama ve kurumsal iletişim hedeflerine ulaşmak amacıyla, kendi kurumsal ve marka kimliğine/özüne uygun spor, kültür-sanat, çevre, eğitim gibi sosyal konular arasından geliştirilmeye, desteklenmeye ihtiyaç duyulan alanlardaki kişi, kuruluş veya etkinlikler için verdiği para, malzeme, teçhizat, mekan gibi tüm destekleyici faaliyetlerin planlanması, uygulanması ve denetlenmesi süreçlerini kapsayan, taraflar arasında belirli bir süre boyunca karşılıklı olarak birbirlerine fayda sağlamaya yönelik bir iş anlaşmasıdır. Sponsorluğun iletişim odaklı amaçları arasında kuruluş ismini hedef gruplara duyurmak, kurum kimliğini ve imajını pekiştirmek, hedef kitlenin iyi niyetini ve medyanın ilgisini kazanmak, kurum içi ilişkileri geliştirmek ve eğlence imkânları oluşturmak, reklamı yasak olan ürünleri tanıtmak, ürün yerleşimi sağlamak, ürün kullanımını ve satıcıları desteklemek sıralanabilir (Okay, 2002:13-21). Eylemlilik kurumların üye ve o kuruma yönelik sempati besleyenler arasında, çevredeki politik veya kamusal sorunlarla ilgili sosyal içerikli paylaşımlarda bulunmaktır. Kurumlar hem kendi alanlarıyla ilgili hem de toplum için önemli olan sosyal içerikli konulara yönelik eylemlerde bulunarak medyanın ilgisini çekmeyi amaçlarlar. Konuya ilgi gösterenleri harekete geçirmek kurumsal eylemlilik gücüne bağlıdır. Günümüzde kurumlar sosyal içerikli konulara eğilimini veya hareket biçimini sponsor olarak veya sosyal sorumluluk kampanyalarıyla göstermektedir. Reaktif Halkla İlişkiler Stratejileri Reaktif iletişim çalışmaları, proaktif çalışmaların aksine kriz meydana geldikten sonra yapılır. Bu aşamada kurumun itibarını koruması, hedef kitleleriyle anlaşma zeminini oluşturması gerekmektedir. Kriz sonucunda hedef kitlede oluşacak her türlü olumsuz algı, kurumun itibarına negatif olarak yansıyacaktır. İtibar zor oluşturulan ve çabuk yıkılabilen bir yapı olduğundan, krizler mümkün olduğunca proaktif olarak öngörülüp engellenmeye çalışılmalı; bu mümkün olmadığında ise en doğru reaktif çözümle itibar korunmalıdır. Kriz, bir kurumun hedeflerini tehdit eden, varlığını tehlikeye sokan ve kurumun hızla tepki göstermesinin gerekli olduğu özel durumlardır. Gelişen iletişim teknolojileri nedeniyle yaşanan kriz ile ilgili bilgiler eskisinden daha hızlı dünyanın her yerine yayılabilmektedir. Bu hızlılık içerisinde hata yapmamak oldukça zordur. En etkili stratejiye kısa zamanda karar vermek ve en doğru bilginin hedef kitleye ulaşmasını sağlamak önemlidir. Reaktif stratejiler 7 alt kategori altında toplanabilir. Önleyici hareket stratejileri (önceden yanlış olduğunu kanıtlama), saldırgan tepki stratejileri (saldırı, utanma, şok, tehdit), savunucu tepki stratejileri (inkar, mazeret, temize çıkarma), oyalayıcı tepki stratejileri (taviz, sokulganlık, ilgi kesme, yeniden etiketleme), sesli üzüntü bildirme stratejileri (kaygı, taziye, pişmanlık, özür), düzeltici davranış stratejileri (soruşturma, düzeltici hareket, zararı karşılama, tövbe), stratejik hareketsizlik (sessizlik) (Smith, 2007: 98). Kurum önleyici hareket stratejisini, kendine yönelik krize sebep olacak ilk karşıt delil sunulmadan önce uygulanır. Önceden yanlış olduğunu kanıtlama olarak adlandırılan önleyici hareket stratejisi aslında gelmekte olduğu görülen, önlenemeyecek olan krize karşı yapılan ilk iletişim çalışmasıdır. Bu yaklaşıma 106 göre hikâye ilk olarak hangi ağızdan anlatılırsa, anlatış tonu onun tarafından belirlenmiş olur. Olayların ilk anlatılmış hali, halk tarafından ilk duyulan hali geçerli görünecektir. Gündelik hayatta da insanlar bir olay hakkındaki bilgiyle ilgili olarak, bilgiyi ilk veren insanın anlattıklarına güvenirler, güvenmeseler bile bir kere olayı o açıdan duyduklarından, daha sonra anlatılanı dinlerken ilk duyduklarını ister istemez düşünürler. Bu yüzden de olayı ilk anlatan olmak önemlidir. Ayrıca oluşmakta olan krizin ana öğesi ilk iletişimi gerçekleştiren olduğundan insanlar sonradan çıkacak haberlere karşı dirençli olabileceklerdir, çünkü kurum iki yanlı mesaj tekniği uygulamış ve daha sonra oluşabilecek haberlere karşı insanları aşılamış olacaktır. Bu strateji halkın duyacağı kesinleşmiş olan kötü haberler için (örneğin yayınlanacağı kesinleşmiş araştırmalar) kullanılır. Bu stratejinin başarılı olabilmesi için kurumun elinde kuvvetli ve gelişebilecek kötü haberin etkisini azaltacak veriler olmalıdır. Saldırgan tepki stratejisinde kurum karşı karşıya kaldığı krizde kendisini güç sahibi olan taraf olarak konumlandırır. Bu stratejide saldırgan bir tavır sergilenir, bu yüzden dikkatli olunması gerekir. Kurum eğer gerçekten olayın sorumlusu ise saldırgan davranırken oldukça dikkatli olmalıdır. Suçlu olan tarafın saldırgan olması hedef kitleleri tarafından itici bulunabilir ve kurumun daha fazla itibar kaybetmesi söz konusu olabilir. Tüm saldırı stratejilerinde ortak olan nokta, karşı tarafın bir şekilde kötü durumda bırakılmasıdır. Saldırı altında olan kurum veya kişiler, ellerinde güçlü kanıtlar olmadan bu stratejileri kullanmamaya özen göstermelidirler. Savunmacı tepki stratejisinde kriz içinde bulunan taraf daha az saldırgandır. Bu stratejide kurum kendisine atılan suçu, hiç yaşanmadığı, yaşandıysa bile kendileri ile ilgisinin bulunmadığı iddiasıyla reddeder. Burada tavır masumiyet üzerine kurulursa “biz yapmadık” anlayışı, yanlış anlaşılma üzerine kurulursa “bizi başkalarıyla karıştırdınız” anlayışı, suç atma üzerine kurulursa “onlar yaptı” anlayışı kullanılır. Yine de suç başkasına atılırken dikkatli olunmalıdır. Çünkü kurumun gerçekten suçlu olduğunun ortaya çıkması halinde durum kötüye gidebilir. Oyalayıcı tepki stratejisinde amaç halkın bakışlarını kurumdan uzağa çekmektir. Bu stratejide kurum hedef kitlesine bazı tavizler vererek onlarla iletişimini kuvvetlendirmeyi amaçlar. Burada verilen tavizin hem kurum hem de onun hedef kitlesi tarafından değerli bulunması önemlidir. Sesli üzüntü bildirme stratejisinde kurumlar olaya empati duyduklarını ve olanların acısını yaşayan hedef kitleyi anladıklarını göstermek isterler. Bu stratejide çoğunlukla suç açık olarak kabul edilmez. Kriz doğrultusunda halktan gelecek tepkinin şiddeti mümkün olduğunca azaltılmaya çalışılır. Düzeltici davranış stratejisinde kurumlar, bu stratejiyi kullandıklarında, hedef kitlelerinde oluşan hasarı onarmak için harekete geçmiş olurlar. Kurum olanları ciddiye alır ve konunun üzerine gidileceği ve araştırılacağı sözünü verir. Bu sadece bir zaman kazanma stratejisi olarak nitelendirilebilir. Araştırma sonrasında kurum bir cevap vermek zorunda kalacaktır. Eldeki veriler çok belirsiz olduğunda ve başka bir strateji uygulanmadan önce soruşturma aşamasından geçilmesi iyi olabilir. Bu strateji özellikle kurum kaynaklı olmayan ama kurumu da ilgilendiren bir krizde uygulandığında, kurumun sosyal sorumluluk alması ve işleri düzeltmeye çalışması şeklinde algılanarak takdir toplayabilir. Stratejik hareketsizlik stratejisi kriz halindeki kurumun herhangi bir yorum yapmamaya veya herhangi bir harekete geçmemeye karar vermesiyle oluşan durumdur. Sessiz kalma stratejisini uygulayarak kurumlar kriz durumunun süresini kısaltmaya çalışırlar. Sessiz kalınan sürede krizin unutulacağını umarlar. Bu strateji, hedef kitle, kurumun sessiz kalma sebebinin suçluluk duygusundan değil, olanlar üzerinde çalışmaya devam ettiğinden ya da olaydan etkilenenlere olan saygısından olduğunu algıladığında işe yarayabilir. Bazı durumlarda kanunlar da krizde olan tarafı suskun kalmaya itiyor olabilir. Stratejik sessizlik, basitçe yorum yapmamakla aynı şey değildir. Eğer stratejik sessizlik seçilmişse, neden sessiz kalındığına dair bir açıklama bile yapılması gerekebilir. İletişim uzmanlarının bir kriz anında kurumun karşılaştığı tepkileri ve kurum üzerine olan etkilerini çok iyi analiz ederek en uygun reaktif stratejiyi yürürlüğe koymalıdır. 107 HALKLA İLİŞKİLERDE STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ Stratejik planlama kurumların bugünden ulaşmak istedikleri geleceği planlaması ve amaçlarını bu doğrultuda yapılandırmasıdır. Kurumlar sürekli gelişen ve değişen koşullar karşısında başarılı olabilmek için esnek ve hızlı stratejiler geliştirmelidirler. Halkla ilişkilerde stratejik planlama süreci 4 temel adımdan oluşur; 1. Amaç ve hedeflerin tespiti, 2. Hedef kitle seçimi ve analizi, 3. Medya ve taktiklerin belirlenmesi ve zaman planlaması, 4. Başta belirlenen amaç ve hedeflere ne kadar ulaşıldığının değerlendirilmesi Halkla ilişkilerde planlama süreci basamakları nelerdir? Amaç ve Hedeflerin Belirlenmesi Amaç, bir kuruluşun var olma sebebidir. Misyonun ve vizyonun kökenidir. Amaçlar yönü, hedefler ise varılacak yeri gösterirler. Etkin bir strateji için amaç ve hedeflerin doğru tespit edilmesi gerekir. Amaç Amaçlar kurumların bulunmak istediği noktayı ya da gelecekte almak istediği konumu ifade eden anahtar tanımlamaları içerir. Bir kurumun amacı kökleşmiş vizyon ya da misyonunda yer alan beyanıdır. Amaçlar genel olarak bir kurumun iç ve dış hedef kitleleriyle ilişkilerini geliştirmesini ve misyonunu çevresine adapte etmesini sağlayan anahtar fonksiyondur (Lages ve Lages 2005:111). Kurumun “ne olmak istediğine veya nereye varmak istediğine”, “ne olduğu” sorusu ile başlanması oldukça önem taşımaktadır. Bir kurumun gerçekçi bir amaç belirleyebilmesi için mevcut durumunu net olarak belirlemesi gereklidir. Çeşitli yönetim şekilleri doğrultusunda kurumun hedefleri için yol gösterici üç farklı iletişim amacı bulunmaktadır. • İtibar yönetimi amaçları, kurumun algı ve kimliği ile ilgilenir. • İlişki yönetimi amaçları, kurumun ilgili hedef kitlesi ile olan bağlantısına odaklanır. • Görev yönetimi amaçları, yapılması gerekenlerle ilgilidir. İtibara yönelik amaçlar kuruma yönelik algı ve itibarın yaratılması, korunması, iyileştirilmesi gibi alt amaçları kapsamaktadır. İlişkisel amaçlar kurumun iç ve dış çevresi ile olan ilişkileri yapılandırmaya odaklanır. Göreve yönelik amaçlar ise kurumun misyon ve vizyonunu gerçekleştirmeye yönelik tasarlanan amaçlardır. Kurumun bu üç çeşit iletişim amacının her biri için ayrı planlama yapmasına gerek yoktur. Bu amaçları kapsayan bütünleşik bir iletişim planlaması yapılabilir. Çünkü bu üç farklı iletişim amacının her birinin farklı hedef kitleleri de olacaktır. Planlamacılar, bunların her birini belirledikleri kampanyaya göre hangisi uygunsa karıştırarak ya da eşleyerek kullanabilirler. Amaç tanımı kurumun şu anda ve gelecekte kendini nasıl konumlandırmak istediğiyle de bağlantılıdır. Konum hâlihazırda bulunulan ve çevredeki nesnelere göre sahip olunan yer anlamına gelmektedir. Kurumların ilişki halinde oldukları birçok farklı hedef kitleleri vardır. Bir kurumun kendini nasıl konumlandırdığı kendi tanımlamalarından çok bu kitlelerin tanımlamalarında yatmaktadır. Bir kurumun konumu onunla ilişki içinde bulunan tüm kişi ve diğer kurumların tanımlamaları doğrultusunda tespit edilir. Konumlandırma fiziksel bir konum belirtmekten çok zihinsel ve psikolojik bir yer elde etmektir. Bu nedenle konumlandırma kurumun kendini nerede/ ne noktada tanımladığı ve aynı zamanda zihinlerde nerede/ne noktada tanımlandığıdır. Hedefler ise mevcut konumun belirlenmesinin ardından diğer aşamalara geçilmesi için yol haritası sunar. 108 Rekabetçi bir ortamda başarılı bir stratejik iletişim yaklaşımı, kurumun içinde yer aldığı çevrede kendini rakiplerine göre konumlamasıdır. Özellikle kurumun hedef kitlelerinin zihinlerinde rakiplerinden ayrıldığı noktanın, tam olarak ortaya konması ve tanımlanması gereklidir. Bu durum küçük ya da büyük kurum ya da kuruluşlar, kamu ya da özel kurumlar, eğitim ya da hayır kurumları, hastaneler, spor takımları gibi farklı yapıdaki birçok kurum için aynı derecede önemlidir. Kurumlar kendini nasıl konumlandırır? İlk olarak, kurum farklı gruplar tarafından nasıl algılandığını araştırmalı ve önemli rakiplerin konumlarını da düşünmelidir. Kurumlar daha sonra kendi olmak istediği konumu tanımlamalı ve rakiplerinden ayrışmaya çalışmalıdır. Kurumlar ya olduğu durumu değiştirmek ya da olduğu durumu ve ortamı korumak için strateji geliştirir. Emin olunması gereken nokta istenilen konumlamanın gerçekçi olmasıdır. Herkes “Pazar lideri”, “Bir numara” olmak ister ama bu konum sadece bir kurum için gerçekçi olacaktır. İyi bir stratejik planlamacı her olasılığa ve avantaja göre düzenlemelerini yaparak kurumu konumlandırabilir. Örneğin “çevre dostu kurum”, “gençlerin en çok tercih ettiği GSM operatörü”, “sektörün standartlarını belirleyen kurum” gibi. Hedefler Bir kurumun iletişim hedeflerini genellikle kurumun halkla ilişkiler uzmanları belirler, ideal olanı stratejik planın geliştirilmesinde de rol oynamalarıdır. Hedefler kurumun amaçlarından ortaya çıkan kısa dönemde ulaşılması öngörülen aşamaları ifade eder. Hedef ve amaçlar gündelik dilde çoğu zaman aynı anlamda kullanılmasına rağmen stratejik planlama literatüründe birbirini takip eden adımlar olarak ele alınmalıdır. Amaçlar kurumların ulaşmaya çalıştığı uzun dönemli genel sonuçları ifade eder. Hedefler ise bu amaçlara ulaşmak için gereken kısa dönemli, net ve ölçülebilir kısa adımlardır. Hedefler farkındalık, kabul ve harekete geçme seviyelerine göre yazılmış olmalıdır. Birçok hedef tek bir amaca ulaşmak için yapılandırılabilir. Hedefler, planlamacıya değerlendirme için farklı referans noktaları sunarlar. Hedef tasarımı kurumları amaçlarına ulaştıracak şekilde çeşitli nitelik ve niceliklere sahip hedeflerin sıralanmasını gerektirir. Hedeflerin işe yarayabilmesi için göz önünde bulundurulması gereken belirli kıstaslar vardır. Bunlar; Amaç kökenli: Hedefler amaç kökenli olmalıdır. Kurumun kendi belirlediği misyon ve vizyondan gelen kurum amaçlarına göre düzenlenir ve kurum için önemli ya da etkili olan konulara cevap vermek için geliştirilirler. Hedef kitle odaklı: Hedefler belli bir gruba ve o grubun ihtiyaç, ilgi ve isteklerine bağlıdır. Bir grup için geliştirilen hedefler başka bir grup için de benzerlikler gösterebilir, ama ayrıştığı noktalar da vardır. Etki odaklı: Kamu üzerinde yaratılmak istenen etki tanımlanır, araçlara değil ama ulaşılmak istenen başarıya odaklanılır. Araştırma bağlantılı: İyi hedefler masa başında tasarlanmaz, araştırmalar sonucunda belirlenmelidir. Açık, belirgin: Hedefler, açık, net, belirgin olmalı, farklı yorumlamalara neden olmamalıdır. Belirsiz kelimeler kullanmamakta fayda vardır (eğitim, bilgi, cesaret gibi). İyi hedef ifadeleri (-mek, -mak) ekleriyle sonlanır. Örneğin, “ geri dönüşüm ile ilgili bilgi seviyesinin çoğaltılması” demek yerine “ 18-24 yaş arasındaki gençlerin geri dönüşümün faydalarıyla ilgili bilgi seviyelerini %25 oranında artırmak” doğru bir tanım olacaktır. Ölçülebilir: Hedefler ölçülebilir değerlendirme olanağını da yok eder. ve kesin olmalıdır. Ölçülemeyecek hedefler belirlemek Zaman tanımlı: Hedef ifadelerine zaman tanımları da eklenmelidir, belli bir zaman aralığı belirtilmelidir. Tek: Hedefler belli bir gruba yöneliktir. Tek bir isteğe dayalıdır, yani tekildir. İlgi çekici: Hedefler kurumu harekete geçirebilecek ölçüde ilgi çekici olmalıdır. Ulaşılabilir: Hedefler ilgi çekici ve zorlayıcı olmalı ama aynı zamanda kurumun ihtiyaç ve kaynaklarına göre gerçekçi, yani ulaşılabilir ve uygulanabilir olmalıdır. 109 Makul: Hedefler uygulama takımının tüm üyeleri tarafından kabul edilir olmalıdır. Tüm bu yukarıda belirtilen kıstaslar her hedef için geçerlidir ve stratejik iletişim planında hedef belirlerken göz önünde bulundurulması gereken ön koşullardır. İletişim hedefleri iknaya giden 3 basamaktan oluşur; farkındalık yaratma, kabul etme ve harekete geçirme. Nasıl bir formül kullanılırsa kullanılsın, bu aşamalardan sırasıyla geçilir. Bir kurumun ürün ve hizmetleri hakkında herhangi bir bilgisi olmayan hedef kitlenin o ürün ve hizmetleri satın alması, organ bağışı konusunda olumsuz bir tutuma sahip bir kişinin organ bağışında bulunması beklenemez. Bu nedenle hedef belirlerken kurumun şu andaki iletişim sorununun net olarak tanımlanması gerekir. Farkındalık hedefleri, bilgi ile ilgilidirler, • dikkat • anlama • hafızada tutma Kabule yönelik hedefler insanların verilen bilgiye nasıl tepki gösterdiklerine odaklanır, • ilgi duyma • tutuma sahip olma Harekete geçirme hedefleri verilen bilgi ve duygulara yanıt alma umudu üzerinde durur, • • görüş davranış Farkındalık hedefleri, bilgiye odaklıdır. Bu hedefler, kurumun belirlediği hedef kitlenin ilk anda ne bilmesi ve anlamasını istediğiyle ilgilidir. Farkındalık hedefleri, mesajın yayılımı ve mesaja maruz kalınması, mesajı anlama ve hafızada tutma seviyeleri ile ilgilidir. Bu hedefler, ilgili hedef kitlenin, kurumun ürün, hizmet ve itibarına ait bilgilerle ilgili olduğu için iletişim kampanyalarının ilk aşamalarında yer alırlar. Kabule yönelik hedefler, mesajın duygusu, yarattığı etki ile ilgilidir. Hedef kitlenin bir kuruluşun ürün ve hizmetlerini duygusal açıdan nasıl algıladıklarıyla ilgilenir. Bu hedefler kuruma, kurumun ürün ve hizmetlerine yönelik ilgi ve tutum seviyelerinin belirlenmesiyle başlar. İlgi ve tutum oluşturmada öncelikle var olan tutumu pekiştirmeye, sonra da henüz hiç oluşmamış tutumları geliştirmeye yönelik hedefler belirlenir. Yeni ürün pazara ilk çıktığında bu ürün hakkında her hangi bir bilgiye sahip olmayan tüketiciler, bu ürüne ait herhangi bir olumlu ya da olumsuz tutuma da sahip değillerdir. Örneğin mısır gevreği sabah kahvaltısına alternatif olarak pazara sunulduğunda tüketicilerin öncelikle bu ürün hakkında bilgilendirilmesi gereklidir. Bütün bilgilendirici iletişim çabalarına rağmen tüketiciler mısır gevreği yerine hala kahvaltı yapmayı tercih edebilir ve mısır gevreğine karşı olumsuz tutum geliştirebilirler. Belli bir toplulukta da mısır gevreğini alıp kullanmasa bile mısır gevreğinin faydaları konusunda olumlu tutum geliştirebilirler. Unutulmamalıdır ki tutumlar davranışa yansıdığında görünür hale gelir. Harekete geçirme hedefleri, mesajın davranışsal unsurunu temsil ederler. Sözel ve fiziksel davranış olmak üzere iki çeşit davranış hedefi vardır. Yeni bir davranış yaratılması ya da var olan pozitif ya da negatif davranışı değiştirmeye yönelik hedef belirlenebilir. Hedef kitlenin nasıl davranması bekleniyorsa hedefin kapsamı odur. Satın alma davranışı, kan bağışı sağlanması, okula kayıt yaptırması gibi. Burada artık bilişsel seviyeden çıkıldığına dikkat edilmelidir. Unutulmamalıdır ki kamuda farkındalık sağladıktan sonra kamunun hemen harekete geçmesini beklememek gerekir. Bu kabul süresi halkla ilişkiler çalışmalarında oldukça önemlidir. İletişimciler kamunun kurumu ve mesajını kabul etmesi için teşvik edici bir süreç hazırlamalıdır. Örneğin, bir kampanyanın birçok gazetede yer alması farkındalığı sağlayabilir, belki hedef kitlenin %80’ine ulaşılır, ama bu grubun sadece %40’ı oluşturulan tutum ifadesini kabul edebilir, sonunda da sadece %15’i harekete geçebilir. Halkla ilişkilerde her zaman hedeflenen proaktif yaklaşım olsa da kurumların içerisinde bulunduğu durumlar reaktif iletişim stratejileriyle hareket etmeyi de gerektirebilmektedir. Proaktif planlamaya verilen önem arttıkça, reaktif iletişime duyulan ihtiyaç azaltılabilecektir. 110 Hedef Kitle Seçimi Strateji ve taktikler hedef kitlenin kuruma yönelik bilgi, düşünce, tutum ve davranışlarını istendik yönde değiştirmek için geliştirilir. Yapılan tüm faaliyetlerin yönlendirildiği, bu faaliyetler sonucunda kendilerinden eylem ve düşünce değişimi beklenen kişiler ve gruplar kurumun hedef kitleleridir. Stratejik yönetim sürecinde geliştirilen tüm strateji ve taktikler bu kitleleri etkilemeye yönelik yapılandırıldığı için bu kitlelerin özelliklerinin çok net olarak belirlenmesi gereklidir. Pazarlama iletişimi kampanyalarında hedef kitle tespiti yapılmadan ve bu kitlelerin özellikleri tüm detayları ile belirlenmeden atılacak her adım kampanyaların sonraki aşamalarında yanılgılara, bunun sonucu olarak da başarısızlığa neden olacaktır. Ayrıca hedef kitleler kendi içerisinde belirli bir sıralamaya da tabi tutulmalıdır. Plan öncelikle birinci hedef kitleye yönelmeli daha sonra ise ikinci ve üçüncü hedef kitlelere yönelmelidir. Özellikle içinde bulunduğumuz bilgi ve teknoloji çağında danışan, araştıran ve temasta bulunduğu ya da bulunabileceği tüm ilgili kitleleri yakından tanıyan bir kurumun bütünleştirilmiş pazarlama iletişimi çabalarında daha başarılı olacağı açıktır. Halkla ilişkiler hedeflerinin, hedef kitleler ile uyumu neden önemlidir? Açıklayınız. HALKLA İLİŞKİLERDE İLETİŞİM TAKTİKLERİ Belirlenen hedeflere ulaşmak için birçok farklı yol izlenebilir. Hedefe ulaştıran her bir farklı yola taktik denir. Önemli olan hedef kitleyi etkilemek, hedefleri gerçekleştirmek, kurum amaçlarına ulaşmak için en etkin, en kısa ve en verimli yolu seçmektir. İletişim taktikleri, stratejilerin görünen yüzüdür; web siteleri, reklamlar, kurum bültenleri, kurumsal dergiler gibi. Gelişen ve değişen teknoloji taktiklerin çeşitliliğini artırmıştır. Bu bölümde farklı iletişim taktikleri sahip olduğu özellikler temelinde değerlendirilecektir. Her bir iletişim taktiği yapısı itibarıyla diğerine göre bazı üstünlüklere ve zayıflıklara sahiptir. Hangi iletişim taktiğinin ne amaçla kullanacağının belirlenmesi, iletişim taktiğinin etkinliği açısından önemlidir. İletişim biçiminin belirlenmesi için içerik, zamanlama, sunum, mesajın tonu, hedef kitlenin yapısı önemlidir. İletişim taktikleri “kontrol edilebilen” ve “kontrol edilemeyen” medya ayrımı temelinde 4 ana alt kategoriye ayrılır. Bunlar aşağıda sıralanmıştır. 1. Kişiler arası iletişim: Kişisel katılım ve etkileşimi sağlamak için yüz yüze iletişim önerilir. 2. Kurumsal medya: Kuruluşlar tarafından yayınlanan medya araçlarıdır. Mesajın içeriği, zamanlaması, sunuşu ve dağılımı kontrol altındadır. 3. Haber medyası: Kuruluşun güven oluşturmak için yapacağı çalışmaların geniş topluluklara ulaşmasını sağlar. 4. Reklam ve Tanıtım medyası: Genellikle kuruluş dışından yapılan yayınları kapsar, geniş kitlelere ulaşımı sağlar. Kurum kontrolü vardır. Kontrol edilebilen medyada kurumsal iletişim uzmanlarının mesajın içeriği, biçimi ve yayınlanacağı alanı belirleme gücü vardır. Kurum ya da ürün-hizmet reklamları, kurumsal dergiler, yıllık raporlar, doğrudan posta uygulamaları gibi. Kurumsal iletişim uzmanlarının kontrolü dışında yayınlanan mesajlar kontrol edilemeyen medyanın içeriğini oluşturur. Örneğin bir basın bülteni hazırlanır ve ulusal gazetelere yollanır ama bu bültenin ne kadarının yayınlanacağına muhabir ya da editör karar verir. İletişim taktiklerinin dört kategorisi bir araya geldiğinde yüzlerce farklı iletişim olanağı sunar. Her taktik hedef kitleye erişim ve hedef kitleyi istendik yönde ikna edecek güce sahip olması açısından değerlendirilir. 111 "ema 5.1: Hedef kitleye eri!im ve ikna edici etki arasındaki ili!ki, Smith, 2005:159 Yukarıdaki grafikte, ili!kiye girilen grubun büyüklü#ü ile her medyanın ikna edici etkisi arasındaki oran görülmektedir. Ki!iler arası ileti!im yöntemleri kullanılarak çok az ki!iye ula!ılır, ama bu ki!ileri ikna edebilme gücü oldukça fazladır. Bunun yanında reklam ve promosyon çalı!maları oldukça fazla sayıda insana ula!abilirken, ikna gücü oldukça dü!üktür. Bütün mecralar stratejik ileti!im hedeflerine paralel seçilmeli ve ona uygun kullanılmalıdır. Stratejilerin daha etkili olması için hedef kitleye birçok yönden dokunacak farklı ileti!im taktiklerinin bir arada kullanılması gereklidir. Önemli olan, amaca hizmet edecek sonuca ula!tırabilecek do#ru ileti!im taktiklerini seçerek, etkin kullanımını sa#lamaktır. Ki#ilerarası !leti#im Taktikleri Hem uygulamacılar hem de akademisyenlerin görü! birli#ine vardıkları nokta, ki!ilerarası ileti!imin en ikna edici ileti!im takti#i oldu#udur. Her tekni#in sahip oldu#u bazı üstünlükler ve zayıflıklar vardır; örne#in televizyon ve gazeteler çok fazla sayıda ki!iye ula!mayı sa#larken, e-posta ile çok uygun fiyata çok fazla ki!iye ula!ılabilir, tüm bunların yanında hiç birisi yüz yüze ileti!imin bıraktı#ı etkiyi bırakmaz. Ki!ilerarası ileti!im taktikleri kurulu!lara stratejik avantajlar sa#layabilir. Çünkü mesaj kontrol edilebilir, mesajın hedef kitle üzerindeki etkisi gözlemlenebilir ve anında geri dönü! sa#lanabilir. Ki#ilerarası !leti#im Taktikleri Ki#isel Katılım: • Kurumsal tarafın katılımı: Bir gruba üyelik, tur planları, açılı! toplantıları, birle!me toplantıları • Seyirci tarafının katılımı: Kapıdan kapıya tanıtım, kurum gezileri Bilgi De$i#imi: • E"itim için: toplantı, konferans, seminer • Ürün Sergisi: fuar gösterileri • Canlandırma: ralli yürüyü!leri, boykotlar • Konu!ma: dersler, paneller, tanıtım haftaları Özel Etkinlik: • #ehir etkinlikleri: festivaller, sirkler, fuarlar • Spor etkinlikleri: turnuva, maraton, maçlar • Yarı!ma: bilim yarı!maları, dans yarı!maları • Özel gün etkinlikleri • Sürece ba"lı etkinlikler: turneler, dev açılı!lar • Tarihi anma günleri • Sosyal etkinlikler, ödül törenleri, dans-moda !ovları • Sanatsal etkinlikler: modern sanat !ovları, bienaller • Para toplama etkinlikleri: ba"ı! toplantıları 112 ! ! Kurumsal kaynaklar göz önüne alındığında, kişilerarası iletişim taktiği birçok etkinlikle karşılaştırıldığında daha ucuzdur. Ama uygulama aşamasına gelene kadar daha fazla sayıda çalışana ihtiyaç duyulacağından, onların eğitimi için de bir süre daha hazırlık yapılması gerekliliği göz önüne alınmalıdır. Kişilerarası iletişim hem iç hem de dış iletişimde etkili olabilir, ancak bunun için kuruluşun tüm hedef gruplarla temel ilişkilerinin kurulmuş olması gerekir. Kişilerarası iletişim taktikleri ile kuruluşlar, hedef kitlelerini yalnızca etkilemekle kalmazlar, mesajla ilgili düşünceleri hakkında birebir cevap alma fırsatı da bulurlar. Kişilerarası iletişim taktikleri genellikle bir şekilde daha önce kuruluşla iletişime geçmiş ve bilgiye açık olan gruplarda daha etkilidir. Çünkü bu gruplar daha fazla bilgiyi gönüllü olarak alırlar ve kuruluşun mesajlarına algıları açıktır. Eğer amaç mesajı yaymaksa bu taktik sayıca az insana ulaşabileceği için kullanışlı değildir. Kişilerarası iletişim üç temel alt kategoride gerçekleşir. a. Kişisel Katılım: Amaç bilgi vermek, eğitmek, ya da ikna etmektir. Kurumlar, ortak ilgi alanlarına giren konularda hedef gruplarının aktif olarak katılımlarını sağlayarak iki yönlü iletişim kurabilir. Kuruluş tarafından katılım: Kurum ya da kuruluşların hedef kitleleriyle buluşmalarının kurum tarafından gerçekleştirilmesidir. Paydaş toplantıları, bayii toplantıları, tedarikçi buluşmaları, fabrika gezileri bu gruba örnek olarak verilebilir. Bu tür durumlarda kurum sorumluları, kişilerarası taktikleri de kullanarak bağın devamını sağlayabilir. Toplantılar, paydaşlarla pozitif iletişim kurabilmek için düzenlenmiş çok iyi fırsatlardır. Yıllık hissedar toplantıları tabi ki kurumun mali durumuna odaklı, fabrika gezileri de daha çok tüketicilere odaklı geçecektir. Hedef kitle katılımı: Bazen kuruluşlar, kendi hedef kitlelerinin ayağına gider. Böylece doğrudan ulaştıkları insanların ilgi alanlarına göre daha ikna edici bir iletişim gerçekleştirebilirler. Özellikle yerel seçimlerde adaylar bu taktiği kullanırlar. Yine sosyal sorumluluk konularının aktarılmasında ve daha fazla katılımın sağlanmasında bu taktik oldukça etkilidir. b. Bilgi Değişimi: Bu taktikle, hem bilgi aktarımı yapılır, hem de sorular sorularak konunun anlaşılıp anlaşılmadığı netleştirilir. Eğitim için yapılan çalışmalar: Hem kar amaçlı hem de kar amacı gütmeyen kuruluşlarca da kullanılan ve bilgi isteği içinde olan grupların eğitimidir. Aynı zamanda kurum çalışanlarının performansını artırma ve onların gelişimini sağlama amacıyla da gerçekleştirilir. Kurultaylar genelde yönetici seçimleri için kullanılsa da zaman zaman bireyin profesyonel hayatındaki kararları doğru yönetebilmesi için bireysel eğitim aracı olarak kullanılabilir. Seminerler, eğitimsel toplantılar olarak tanımlanabilir. Amaç insanların bir arada ortak bir konu etrafında tartışmalarını sağlamaktır. Sempozyumlar, bazı uzmanların özel makaleleri paylaştıkları bir başka eğitimsel toplantıdır. Konuşmalar (kolokyum) da yine eğitim amaçlı toplantı olarak sayılabilir, bu toplantılarda toplumsal tartışma konuları yerine daha resmi konularda bilgi paylaşılır. Atölye çalışmaları ise daha uygulama odaklı olan eğitim toplantılarıdır. Ürün sergisi: Kuruluşlar sıklıkla tüketicilerine ve potansiyel tüketicilerine ürün ve hizmetlerini tanıtmak ve bunları satmak için fırsat ararlar. Ticari sergiler, kuruluşların hem ürünle ilgilenen hem de kendilerine daha yakın duran gruplarla temasa geçebileceği, ürün ve hizmetlerle ilgili ayrıntılı bilgilerin paylaşıldığı ortamlardır. Bu tür ortamların tasarımı fark yaratmak için önemlidir. Katılımcıların çoğu ticari sergilere, endüstrinin gelişimini görebilmek için gelirler. Canlandırma: Bazı canlandırma çalışmaları belli bir konuyu savunma bazıları da muhalefet olma için yapılır. Ralliler reklam yasağı olan bir çok ürün ve hizmetin yüzlerce, hatta binlerce grup insana dokunabilme fırsatı sunar. Diğer yandan belli sivil toplum örgütlerinin doğayı savunma için toplanması kuruma yönelik yapılırsa negatif bir durumdur. Konuşmalar: Konuşmalar, dinleyicilerin algı, tutum ve davranışlarını istendik yönde etkilemek için yapılır. Amaç karşılıklı bilgi aktarımıdır. Özellikle de soru cevap bölümü etkin ve etkilidir. c. Özel Etkinlikler: Kişilerarası iletişim yöntemlerinin en yaygın kategorisidir. Kuruluşların paydaşları için organize ettiği sosyal ya da sanatsal etkinliklerdir. 113 Şehir Etkinlikleri: Belli bir tema çevresinde organize edilen fuarlar, dans gösterileri, sirkler ya da karnavallar bu grupta yer alır. Spor Etkinlikleri: Spor teması etrafında düzenlenir. Düzenlenen etkinliklerin bazıları tamamen kuruluşlar tarafından organize edilirken, bazılarına da sponsor olunarak destek verilir. Yarışmalar: Rekabetçi etkinlikler olan yarışmalarda, katılımcılara bilgilerini, yeteneklerini gösterme şansı yaratır. Yarışmalar doğaları gereği bir kazanan ve bir kaybedeni barındırır. Özel Gün Etkinlikleri: Bazı etkinlikler, kamunun önem verdiği dini ya da ulusal özel günlerde organize edilir. Bu etkinlikler özellikle belli etnik grupların özel günleri için de planlanabilir. Sürece Bağlı Etkinlikler: Bir kurum ya da kuruluşun gelişiminin izlenebildiği farklı etkinliklerdir. Örneğin bir kuruluşun temel atma töreni, kurumun binasının açılışı, 10. yıl kutlamaları gibi. Kurumun belli bir süre boyunca değerlendirilmesine ve bu süreç boyunca hedef kitlesiyle bağını kuvvetlendirmesine olanak sağlar. Örneğin belediyeler tarafından bir sağlık ocağının inşaatını başlatması için ilgili taraflarla anlaşma yapılması, temel atma töreni, binanın hizmete açılışı, 1000. hastanın kabulü, ek binanın hizmete geçmesi gibi. Tarihi Anma Günleri: Kuruluş ya da topluluğun geçmişi farklı bir etkinlik fırsatı sunar. Kuruluşlar, ilk faaliyete geçişlerini ya da farklı bir kurum ile birleşmelerini kutlayabilirler. Sosyal Etkinlikler: Sosyal etkinlikler özel etkinliklerin oldukça önemli bir bölümüdür. Öğle yemekleri ve akşam yemekleri birçok kuruluş tarafından organize edilir. Bu tür toplanmalar, eğlence etkinliklerini de kapsamaktadır. Sosyal etkinlikler kurum içinde çalışan birinin başarısını kutlamak, çalışanların, gönüllülerin yaptıkları çalışmaları desteklemek, bunların önemli olduğunu vurgulamak için de düzenlenebilir. Bunun yanında çalışanların birbirleriyle kaynaşması ve motivasyonlarını artırmak amacıyla bu tür etkinlikler düzenlenebilir. Sanatsal Etkinlikler: Kültür ve sanat etkinlikleri bu gruba dâhildir. Konserler, resitaller, tiyatro oyunları, film festivalleri, sanat şovları ve fotoğraf sergileri gibi. Para Toplama Etkinlikleri: Bu etkinlikler daha çok kar amacı gütmeyen kuruluşlar tarafından özellikle bireysel bağışları toplamak amacı ile yapılır. Burada hem halkla ilişkiler hem de organizasyon ekibine düşen etik sorumluluktur. Hem basına hem de paydaşlara, bağış ve giderlerle ilgili dürüst açıklamalar yapılmalıdır. Özel etkinliklerin hemen hepsinin, ciddi bir planlama ve hazırlık aşaması istediği tartışma götürmez bir gerçektir. Her türlü özel etkinlik ciddi ve dikkatli bir planlama, ekip oluşturma, bütçe çalışmaları ve yaratıcı promosyon çalışmalarını gerektirir. Kuruluşlar, bazen bu etkinlikleri kendi içlerindeki takımlarla yürütür. Bazen de dışarıdan, halkla ilişkiler ajanslarından destek alırlar. Bu tür çalışmalarda aşağıdaki noktalara dikkat etmek önemlidir. • Etkinliğinin gerçekleşeceği gün herkese uygun mu? Herhangi bir özel gün, tatil, önemli bir spor olayı ile çakışma söz konusu mu? • Bu etkinlik için ideal süre ne kadardır? Eğer çok uzunsa katılımcılar sıkılır mı? Çok kısa olursa paylaşımlar için yeterli olmaz mı? • Seçilen kavram doğru mu? Herhangi bir katılımcıyı rahatsız ya da dışlanmış hissettirir mi? • Seçilen bölge uygun ve erişilebilir mi? Ayrıca iklim müsait mi? Açıkhava etkinliklerinde kötü hava durumu için hazırlıklar düşünüldü mü? • Sunumu yapacak ya da sahne alacak isimler katılımcılar için doğru seçilmiş mi? • Etkinlik alanındaki ziyaretçi bürosu üzerinde yeterince çalışıldı mı? Ekip yeterince bilgili mi? Kurumsal Medya Taktikleri Kuruluşlar tarafından yönetilen ve kontrol edilebilen, daha çok içsel iletişime yönelik, kamuya çok da açık olmayan araçlardır. Bunların hepsini üç kategoride toplayabiliriz; genel yayınlar, doğrudan posta, farklı çeşitte basılı, görsel ve sesli medya araçları. 114 Eğer hedef kitle kişiler arası yöntemlerle ulaşılamayacak büyüklükteyse, mesaj içeriğinin kontrolü, zamanlama ve dağıtımı önemli ise kurumsal medya taktiklerine yönelmek gerekir. Kurumsal medya taktikleri orta büyüklükte bir grup üzerinde daha yüksek etki yaratırken, küçük gruplarda kişiler arası iletişim taktikleri daha etkilidir. Bu taktik bilgi arayan topluluklar için de oldukça iyi bir araçtır. Kurumsal web siteleri, broşürler, yıllık raporlar bu açıdan önemlidir. Kurumsal Medya Taktikleri Genel Yayınlar • Seri yayınlar (dergi, bülten) • Tek basımlı yayınlar (broşür, kitapçık) • Süreç raporları (yıllık raporlar) • Kitler • Araştırma Raporları Doğrudan Posta • İç yazışmalar • Mektuplar • Kartpostallar • Davetiye • Katalog Basılı, Görsel ve Sesli Medya • Sesli medya (telefon) • Görsel medya (telekonferans, video konferans) • Dijital medya (web sitesi, web tabanlı TV ya da radyo) a. Genel Yayınlar: Kuruluş tarafından basılan ve dağıtımından kurumun sorumlu olduğu birçok yayını kapsar. Seri Yayınlar: Birçok kurum haftalık, aylık ve yıllık basılan bazı yayınlara sahiptir. Bunların en yaygın kullanılanı haber bültenleridir. Kurum için önemli bir bilgi ya da konu bu yolla gazete ve dergilerle hedef kitleye iletilmeye çalışılır. Postayla ilişki canlı tutulur. Hazırlanan bültenlerin üçte ikisi daha çok çalışanlar ya da gönüllüler için hazırlanır. Sadece az bir kısmı dış hedef grupları ile paylaşılır. Örneğin özel hedef gruplara yönelik olanlar, sadece onların ilgi alanları ile ilgili gelişmeleri paylaşmak için hazırlanır. Bir diğer dışsal haber bülten çeşidi ise abone olunan bültenlerdir. Bunlarda ise tüm endüstri ile ilgili ya da seçilen bir kategori ile ilgili haberler paylaşılır. Bu bültenlerin maliyetleri biraz daha yüksektir. Birçok halkla ilişkiler ve pazarlama iletişimi kampanyasında, kuruluşların hedef kitlelerine özel hazırlanmış en az bir bülten yayınlanır. Bülten hazırlandığında kurumun elinde amaca yönelik kullanılabilecek “gönderilecekler listesi” olmalıdır. Ayrıca bülten yazılırken, hedef grubun ilgi alanları dikkate alınmalı ve haber değeri ön planda tutulmalıdır. Bildiriler, bültenlerden farklıdır; tipografik olarak da bakıldığında, grafik içermezler, başlık ve ana metinden oluşur. Bildiriler daha çok çalışanlara yöneliktir. Tek Basımlı Yayınlar: Bülten ve bildirilerden ayrılan tarafı belli aralıklarla basılmaması, bir tek kez yayınlanmasıdır. Broşürler, özel bir konu üzerinde hazırlanan kurumsal açıklamalardır. İşe alım, ürün ya da hizmet lisansı, üyelik servisleri, kurum tarihi gibi seçilen bir konu üzerinde hazırlanırlar. El ilanları da broşürler gibi tek basımlıktır. Farkları, broşürler panel gibi ortamlarda topluluklara yönelik hazırlanır ama el ilanları tek kişinin kullanımına yöneliktir. Tekrar Basılan Yayınlar: Daha önce herhangi bir konu üzerinde dergi ya da gazetelerde basılan yazıların bir panel, seminer ya da toplantı için tekrar basılmasıdır. Daha çok iç hedef kitleye yönelik bir halkla ilişkiler taktiğidir. Süreç Raporları: Özellikle son dönemde yapılan etkinliklerin, geçmişten gelen hala devam eden çalışmalarla bağı kurularak raporlanmasıdır. Yıllık raporlar bunlara örnek gösterilebilir. Bunlar kanunlarca belirlenen ve tüm çalışmaları içinde bulunduran raporlamalardır. 115 Kitler: Bunlar daha çok ürün-hizmet kullanıcılarına yönelik hazırlanır. İçinde ürünün nasıl kullanılacağı bilgisi yer alır. Araştırma Raporları: Bazen kurum ya da kuruluşlar, yapılan çalışmalarla ilgili daha ayrıntılı ve özel verilere ihtiyaç duyabilir. Bu araştırmaları yapmak için dışarıdan bir ekiple çalışılır ve bu bilgiler rakiplerden saklanır. Ama bazı durumlarda bu raporların paylaşılması gerekir. Bazı paylaşım ortamlarında, etik sebeplerden ötürü, iç hedef kitlelerle bu veriler paylaşılabilir. Habercilerle her ayrıntıyı olmasa da kuruluş adına pozitif etki yaratacak bazı veriler paylaşılabilir. b. Doğrudan Posta: Doğrudan postalar, kişiye özel hazırlanır. Birçok farklı türü vardır. İç yazışmalar: Bu metinler, resmi bir içeriğe sahiptir, direk alıcıya yönelik bir başlangıcı olur, tarih ve konu bilgisi verilir. Daha çok bir konuyu açıklamak ve harekete yönlendirme odaklıdır. İş arkadaşlarına, medyadaki özel bağlantılara, bazı hedef kitlelerin kilit isimlerine ulaşmak ve bilgi aktarmak için oldukça iyi bir yöntemdir. Mektuplar: Bu tür yazışmalar özellikle okuyucunun ismi ile başlar, “Sayın Yılmaz” gibi, ya da belli bir gruba da hitap edebilir “Sayın Çevre Dostları” gibi. Mektuplar daha çok önceden ilişki kurulmuş kişilere gönderildiğinde etkilidir. Her okuyucuya özel bir hitapla başlaması önemlidir. Mektuplar genellikle tek başlarına gönderilmezler. Beraberlerinde broşür ya da kitapçık gibi açıklama ekleri ile ulaştırılırlar. Örneğin bir sivil toplum kuruluşunun sorunu anlattığı bir broşür, bağış ihtiyacını açıklayan bir mektup ve bir bağış formu ile bir zarf göndermesi gibi. Kartpostallar: Bunlar da mektuplarla benzer; mesajın özetini içerir; zarfta değildir; kişinin ismine gitse de mesaj bireysel değildir. Daha çok duyuru ya da hatırlatma amaçlı kullanılırlar. Bazı durumlarda özel hedef kitleler için grup e-postaları tercih edilebilir. Davetiyeler: Sponsor olunan aktiviteleri duyurmak ve davetlilere ulaşmak için hazırlanırlar. Kataloglar: Kitapçık ve broşürlerden daha ayrıntılı hazırlanmış basılı materyallerdir. Farklı katalog tipleri de mevcuttur; perakende katalogları daha çok satışla birlikte mağazalarda kullanılmak üzere tüketici odaklı hazırlanır. Kimi kataloglar mağazadaki her ürün ve hizmetin ayrıntılı açıklamasını sunar. Özel kataloglarsa tek bir ürünün özel kullanıcı grupları için detaylı bilgilerini içerir. c. Basılı, Görsel ve Sesli Medya: Şimdiye kadar anlatılan taktiklerin yanı sıra 3*5 metrelik poster tercih edilirse, bunlar görsel medya taktiklerine dahil olur. Geleneksel yöntemler daha çok mesaj odaklı iken bu grup taktikler dikkat çekmek için de hazırlanmaktadır. Sesli Medya: İletişim aracı olan telefon halkla ilişkiler taktiği olarak kullanılabilir. Hedef kitle ile ilgili bilgi elde etmek için kullanılmasının yanında kayıt yöntemi ile hedef kitleye belli bir mesajın iletilmesine olanak sağlar. Örneğin yöneticinin bir konuşmasındaki ses kaydı telefon yolu ile çalışanlarla paylaşılabilir. Görsel Medya: Hazırlanan videolarla, tüketiciyle ürünün nasıl kullanılacağı paylaşılabileceği gibi, doğrudan posta yöntemi yerine görsel mesajlar göndererek ortaklara ya da çalışanlara da ulaşılabilir. Bazı durumlarda, tele konferanslar kurum içinde de kullanılırlar. Video konferanslarla da yaratılan interaktif toplantılar mesajların yazı ile doğacak yanlış anlaşılma oranlarını azaltmaktadır. Ayrıca hazırlanan slayt gösterileri eğitim ve bilgi verme aracı olarak kullanılabilir. Dijital Medya: Dijital medyanın doğuşu ile birlikte yeni iletişim stratejileri geliştirilmiştir. Dijital medyada tercih edilen yöntemlerin hepsini sağlayan teknoloji internettir. Elektronik postalar artık çok daha hızlı bir şekilde bir çok bağlantıya ulaşılmasını sağlamaktadır. Ayrıca world wide web (www) teknolojisi de her kurum ya da kuruluşun kendilerini anlatmaları için bir alan sağlayarak, web sitelerini önemli interaktif bir erişim alanı haline getirmiştir. Haber Medyası Taktikleri Bu araçlar öncelikli haber değeri olan bilgileri paylaşmak için kullanılır. Çok çeşitli araçları kapsadığı için de halkla ilişkiler ve pazarlama iletişimine farklı fırsatlar sunar. 116 Haber Medyası Taktikleri Doğrudan Haber Materyalleri • Haber Sayfaları • Etkinlik Listesi • Haber yayma (duyuru, cevaplar) • Makale yayma • Aktüel haberler • Sesli haber özetleri • Video haber özetleri • Fotoğraf ve manşetler • Medya kitleri Dolaylı Haber Materyalleri • Medya danışmanlığı • Öneri mesajları • Sorgulama mektupları Görüş Materyalleri • Durum savunması • Editöre mektup • Misafir notları İnteraktif Haber Fırsatları • Haber röportajları • Haber konferansları • Stüdyo röportajları • Uydudan medya turları • Editoryal konferanslar Haber medyası taktiklerinin en büyük faydası oldukça büyük kitlelere ulaşabilme olanağı sunmasıdır. Bu araçlarla belirli gruplara özel mesajlar da ulaştırılabilir. Kuruluşların farkındalık seviyesinde kurdukları hedefler için doğru taktiksel araçlardır. İkinci bir faydası da bu yayınların genellikle ücretli olmamasıdır. Diğer yandan haberler sadece kuruluşun verdiği şekilde yayınlanmaz. Muhabirin ve editörün haber üzerinde etkisi vardır. Gerçi bu da mesajın güvenilirliğini artırır. Çünkü konudan bağımsız başka bir kaynağın konuyla ilgili olumlu mesaj vermesi oldukça etkili bir yöntemdir. Gazeteler: Politika, kültür, sanat, gündelik yaşam gibi konularda haber ve bilgi vermek için yorumlu ve yorumsuz, her gün ya da belli zaman aralıklarında çıkarılan basılı yayınlardır. Genel İlgi Gazeteleri: Genel ilgi gazeteleri en çok görülen ulusal ya da bölgesel gazetelerdir. Kapak sayfasında, öncelikli önemde haberlerin olduğu, spor, ekonomi, politika sayfalarının ayrıldığı yapılardır. Bu nedenle kurum ile ilgili bir haberin içeriğine göre gazetenin farklı bölümleriyle iletişime geçilebilir. İş Dünyası Gazeteleri: Bunlar özel bir endüstriye ya da belli bir çalışan grubuna yönelik haberlerin derlendiği gazetelerdir. Herhangi bir kurum ya da kuruluşların kendi içlerinde çıkardıkları gazeteler gibi değildir. Birçok kuruluşun ortak kullanabileceği kadar geniş kapsamlıdırlar. Bazıları bağımsız yayınlar olabileceği gibi bazıları da belli kurumlara bağlı ekiplerce çıkartılabilir. Özel İlgi Gazeteleri: Sanat, fotoğraf, spor, eğlence gibi belli bir alana yönelik çıkarılan gazetelerdir. Bilgiler daha dar bir hedef kitleye yönelik hazırlanır. Özel Hedef Kitle Gazeteleri: Belli etnik gruplar için hazırlanan gazetelerdir. Farklı dillerde de basılabilirler. Kurumsal Gazeteler: Aynı zamanda iç bağlantılar olarak da bilinen bu kurum gazeteleri, kendi kurumları ve onların takipçileri için basılırlar. 117 Dergiler: Dergiler gazetelerden çok daha seyrek basılan yayınlardır. Bazıları yerel, bölgesel ya da gazeteler gibi birçok bölgeye dağıtılıyor olabilir. Gazeteler gibi farklı dillerde de basılır. Kuruluş içinde basılan dergiler daha çok kurumla alakalı konulara, çalışan ve ortaklara, yatırımcılara yönelik oluşturulur. Dergilerin elektronik ortama geçişleri 1990’lardan itibaren başlamıştır. E-dergilerde az sayıda makale, çok sayıda fotoğraf yer alır. Hatta bazı e-dergilerde kataloglar üzerinden on-line alışveriş şansı da bulunmaktadır. Radyolar: Daha çok müzik formatında tasarlanmış, sohbetler, spor ya da haberlerin de içinde olduğu AM ve FM formatta yayın yapan medyadır. Kamu ve özel kişilere ait olabilir. Radyo günümüzde eskisi kadar popüler olmasa da hala yoğunlukla takip edilmektedir. Taşınabilir olmasından dolayı hedef kitleler bugün radyoyu cep telefonlarından dahi dinleyebilmektedir. Radyonun dezavantajı ise hedef kitlenin radyoyu pasif olarak dinlemesidir. Strateji oluşturulurken de bu ayrıntıya dikkat edilmelidir. Televizyon: TV de radyo gibi yerel ya da ulusal yayınlar yapabilmektedir. Ayrıca bazı kanallar kablo teknolojisi ile de yayın yapabilir. Halkla ilişkiler uzmanları TV programında yer alma fırsatı yarattıklarında ciddi anlamda büyük bir seyirci kitlesine ulaşma fırsatı yakalarlar. Editörlere ve TV kanal yöneticilerine gelen bültenlere hep önce soru işaretiyle yaklaşılır. Ancak günümüzde gazetelerin üçte ikisinin ana kaynağı halkla ilişkiler uzmanlarıdır. Radyo ve TV de bu oran biraz daha düşmektedir. Bu nedenle haber olarak yer alma şansını artırmak için halkla ilişkiler uzmanları bültenin daha ilginç ve çekici hale gelmesi için çalışırlar. a. Doğrudan Haber Materyalleri: En sıklıkla kullanılan halkla ilişkiler taktikleri doğrudan haber materyalleridir. Bu kapsamda yer alan materyaller aşağıda açıklanmıştır. Haber Sayfaları: Daha çok yapılan etkinlikler hakkında hazırlanan bir sayfalık bilgi taslaklarıdır. Bu formatlar gazetecilerin hikâye ve metni daha kolay oturtup planlamalarına yardımcı olur. Hazırlaması kolaydır, klasik kim, ne, nerede, ne zaman, nasıl, neden sorularına cevap verecek şekilde hazırlanırlar. Etkinlik Listesi: Aynı zamanda topluluk takvimi olarak da bilinen bu listeler, yine basılı medya için hazırlanır. Kurum tarafından uygulanacak etkinliklerin yerlerinin bilgisini içeren, ilgi çekici ve eğlenceli taraflarını ve faydalarını anlatan metinlerdir. Röportaj Notları: Halkla ilişkiler uzmanları röportajın dayanacağı soru formatını kurumla ilgili şekilde düzenlerler. Röportajlar genellikle bir hikâye ile başlayıp biyografik metinlerle devam eder. Haberciler genellikle bu taslak üzerinden gitmeyi istemeseler de bu onlara hazır birçok bilgi sağlarken zaman da kazandırmaktadır. Haber Yayma: Bu taktiğin en önemli ayağı medya ilişkileridir. Burada yazılan yeni hikâyeler ve programlar özellikle de konu ile ilgili sorumlu editörlerle ve medya ile paylaşılır. Radyo ve televizyon kanallarına gönderilirken önemli olan zaman sınırı nedeniyle yeniden yazılmaya gerek olamayacak biçimde açık bir metin olması gerektiğidir. Eskiden metinler, elle ya da posta ile ulaştırılırdı, günümüzde metin ulaştırılmasının teknikleri e-posta gibi yollarla değişmiş olsa da hala halkla ilişkiler uzmanları basınla yüz yüze birebir iletişim kurmanın önemini bilmekte ve buna göre davranmaktadırlar. Haber yaymanın da farklı yolları vardır; bazı durumlarda sadece duyurular yayılırken bazı durumlarda da haber özetleri hazırlanır. Bunlarda etkinlikle ilgili en fazla 2-3 paragraf özet bilgi aktarılır. Makale Yayma: Kendi içlerinde farklı türlere ayrılabilir. Biyografiler, kuruluşlar için önemli insanların geçmişlerini kronolojik bir sırayla verebilir. Tarihsel metinler, kuruluşun bugününde de etkin olan bir hikâyenin kronolojik olarak dizinler haline getirilmesi ve kurumun bugününe kadar geçirdiği süreçlerin paylaşıldığı metinlerdir. Hem biyografiler hem de bu metinler kolayca güncellenmektedir. Bazen kurum ile ilgili başarı hikâyeleri paylaşılabilir, bazı durumlarda bazı sorulara cevap verilebilir, bazı hizmet ya da ürünlerin nasıl kullanılacağı da açıklanabilir. Aktüel Haberler: Aslında bunlar haberlerden çok güncel olaylar arasına bazı özel sözler ekleme durumudur. Özellikle radyo ya da televizyon programlarının içinde kurum için önemli bir kaç cümlenin eklenmesidir. Sesli Haber Özetleri: Radyo kanalları için hazırlanan sözlü bazen yazılı metinlerdir. 118 Video Haber Özetleri: Bu yazı grupları da televizyon kanalları için hazırlanırlar. Hikâye, röportaj ve olayın öncesi ile ilgili bilgi de içerirler. Fotoğraf ve Manşetler: Yazılan manşetler hem olayla ilgili açıklayıcı olmalı hem de fotoğraflarla desteklenmelidir. Medya Kitleri: Düzenlenen organizasyon ve etkinlikler için tüm bültenler, taslaklar, fotoğraflar ve diğer materyallerin bir paket içerisinde davetli olan basın mensuplarına iletilmek üzere hazırlanmış halidir. b. Dolaylı Haber Materyalleri: Basılmak için değil ama etkinliklerle ya da haber değeri olan olaylarla ilgili sadece dolaylı materyalleri kapsar. Basın danışmanlığı: Özet notların basınla paylaşılmasıdır. Aynı zamanda gazetecilere haber fırsatlarını da bildirmek için yapılandırılır. Haber yaymaktan farklıdır, yayınlanmasından daha çok gazetecilerin faydalanabilecekleri bilgi ipuçlarını içerir. Öneri mesajları içeren gazete: Bilgi içeren basit dokümanlardır. Bu dokümanlar gelişen olaylar ya da hazırlanan kurum ya da ürün-hizmeti hakkında yazılan makalelerle ilgilidir. Gazeteci için kullanışlıdır, ilgi çektiğinde halkla ilişkiler uzmanları da konuyla ilgili röportaj teklifinde bulunabilir. Sorgulama mektupları: Editörler ve yayın sorumlularına ilgilenecekleri konuyla ilgili hikâye sunma taktiğidir. c. Görüş Materyalleri: Bazı özel durumlarda, kuruluşun özellikle reaktif bir strateji uyguladığında kendini savunmak için, durumu korumak adına kullandığı mecralardır. Durum savunması: Kurumun bir konu üzerinde oldukça dikkatli ve resmi olarak yaptığı açıklamalardır. Konuşmalar, mektuplar sadece basına karşı değil çalışanlara, tüketicilere ya da yatırımcı gibi diğer hedef kitlelere yönelik de hazırlanabilirler. Farklı türleri vardır. Beyaz açıklamalar, konuyla ilgili oldukça ayrıntılı ve derinlemesine açıklayıcı metinlerdir. Durum paragrafı, yerel ve kısa dönemli problemlerle ilgili kuruluşun yorumunu kısaca açıklayan metinlerdir. Beklenmedik durum metinleri, çok daha farklı durumlarda kuruluşun kendini ifade etmesine olanak veren açıklamalardır. Editör mektupları: Basın kuruluşu gözden kaçırsa bile basına belli görüş mektupları gönderilir. Editörlerin öncelikleri arasında olmasa bile belli aralıklarla etkinliklerin duyurusunun yapılması önemlidir. Misafir notları: Gazetelerde daha çok okuyucu mektubu olarak da geçer. Bu notlar mektuptan daha itibarlı ve güvenilir bulunurlar. Yine de öncesinde yayınevi ile görüşmekte fayda vardır. İmza olarak da kuruluş sözcüsünün ismi bulunmalıdır. d. İnteraktif Haber Fırsatları: Bunlar halkla ilişkiler uzmanları ve gazetecilerin interaktif iletişim kurabilmelerini sağlar. Haber röportajları: Gazetecinin sorduğu, halkla ilişkiler uzmanları ya da kuruluş sözcüsünün cevap verdiği her ortam interaktiftir. Röportajlar genelde bir soruya verilen cevap şeklinde ilerler. Halkla ilişkiler uzmanları kuruluş sözcüsünü ve gazeteciyi gerekirse yönlendirmelidir. Eğer röportajlar belirli bir alan üzerinden ve daha kısa sürecek ise telefon ya da e-posta yöntemi ile de yapılabilir. Haber konferansları: Bu konferanslarda kuruluş sözcüsü bir metinden mesajı doğrudan okur ve arkasından soru-cevap kısmına geçilir. Gazeteciler genelde konferanslardan çok hoşlanmazlar, çünkü format gereği yeteri kadar müdahalede bulunamazlar. Ama kuruluş açısından bakınca, • Yeni bir gelişmeyi ya da haberi duyurmak için • Gazeteci ve sözcünün yeteri kadar zamanı olmadığında • Birçok gazeteci ile tek tek görüşmektense tek bir açıklama yapmak daha net ve hızlı sonuç verilebilir. 119 Konferansa alternatif olarak, gazetecilerin hepsi belirlenen yere davet edilerek soru-cevap kısmı bir toplantıyla da yapılabilir. Stüdyo Röportajları: Yine bir gazeteci, sözcü ve belli bir soru listesi vardır. Bazen canlı yayın bazen de banttan bir yayın olabilir. Mekân olarak bir stüdyo kullanılabilir ya da farklı mekânlar seçilebilir. Evde yapılan röportajlar sözcüleri daha yakın ve samimi gösterebilir. Uydudan medya turları: İki farklı mekânda bulunan tarafların uydu aracılığı ile röportaj yapabilmeleridir. Süreleri kısadır, uzun sohbetleri içermez, belli bir konu üzerinde kısa mesajlar verilir. Editoryal konferanslar: Gazetelerde editör ve yayından sorumlu ekibin içerik ile ilgili yaptığı toplantılardır. Bu tür toplantılara dâhil olunup içerik ile ilgili katkı sağlanabilir. Reklam ve Tanıtım Amaçlı Medya Taktikleri İletişim kategorilerinin sonuncusu reklam ve tanıtım amaçlı olanlardır. Bu grup dört ana kategoride incelenebilir. Reklamlar daha çok pazarlamanın satış amacına yönelik çalışsalar da ihtiyaç durumuna göre halkla ilişkiler amaçlı da kullanılabilir. Kurumsal reklamlar buna en iyi örnektir. Kurumsal araçlar ve yeni medya taktikleri ile de bütünleştirilebilir. Kurumsal medya gibi reklam da kontrol edilebilir içeriğe sahiptir. Sadece içerik değil, tonu, sunum tarzı ve zamanlamasına kuruluş karar verir. Aynı zamanda yeni medya taktikleri gibi oldukça büyük hedef kitlelere ulaşabilir. Öte yandan bu alanların zayıf taraflarını da barındırır. Çünkü mesajların doğrudan kuruluştan geldiği açıktır. Kamu araçlarından biri olduğu için bireye yönelik mesajlar içermez. Ama en önemli olumsuz tarafı oldukça maliyetli olmasıdır. Çünkü reklamın üretilmesi ve daha sonra yayınlanması için satın alınan yerlerin toplam maliyeti halkla ilişkilerin diğer taktikleri ile karşılaştırıldığında oldukça fazladır. Reklam ve Tanıtım Amaçlı Medya Taktikleri Reklam Taktikleri • Basılı Reklamlar • Elektronik Reklamlar • Dijital Reklamlar • Açık Hava Reklamları Tanıtım Taktikleri • Posterler • Açıkhava Videoları • Araç Giydirmeler • Tanıtım Materyalleri Basılı Reklamlar: Basılı reklamlar, en çok tercih edilen reklam yöntemleridir. Çünkü televizyon reklamlarına göre daha ucuzdurlar. Ayrıca yerel ve ulusal olmak üzere oldukça geniş bir hedef kitleye ulaşılabilir. Dergi Reklamları: Dergi reklamlarının maliyetleri daha fazla olduğu için ulusal kurumlar tarafından tercih edilmektedir. Genellikle tam sayfa satın alınarak tasarım yapılır. Kimi zaman dergilerin dağıtım alanları seçilerek, sadece onlar için reklam girilebilir. Gazete Reklamları: Gazeteler birçok farklı ölçüde reklam alanı sunmaktadır. Sergi reklamları ya da sınıflandırma reklamları olarak iki grupta incelenebilir. Kapak sayfalarda olmamak kaydıyla gazetede herhangi bir sayfada çıkan reklamlara sergi reklamları denir. Sınıflandırma reklamları, çoğunlukla metin mesajı içeren reklamlardır. Bu tür reklamlar halkla ilişkiler uzmanları tarafından iş eğitimleri ya da bazı aktivitelere katılıma davet ettiklerini bildirmek için kullanılabilir. İş İlanları: İş ilanlarının duyurumu için hazırlanan reklamlardır. Program Reklamları: Tebrik mesajları ya da ortaklık duyuruları için programlarda çıkan reklamlardır. Kategori ve pazara göre spor programları, yarışma ilanları ya da okul yıllıklarına dahi girilebilir. Elektronik Reklamlar: Radyo ve televizyon kanallarındaki reklamlardır. Maliyetleri oldukça yüksektir. Oldukça geniş bir yelpazede hedef kitleye ulaşabilir. 120 Televizyon Reklamları: Kuruluşlar bazı yerel kanallara bireysel olarak girdiğinde bunlar spot reklamlar olarak geçer. Kurum ve kuruluşların çok da pahalı olmayan, izlenme saatlerinin az olduğu vakitlerde bilgi verme amaçlı girdiklerinde bu tür reklamlara bilgilendirici televizyon reklamı denir. Televizyon reklamları, hedef kitlenin farkındalık, kabul ve harekete geçirme seviyelerinde de etkilidir. Kar amacı gütmeyen kuruluşlar da televizyon reklamlarını bağış toplama amaçlı kullanmaktadırlar. Kablolu Televizyon Reklamları: Televizyon reklamlarından farkı kablolu yayın yapan kanallara verilen reklamlardır. Radyo Reklamları: Radyo reklamlarında en önemli olan yayın zamanıdır. Radyo pasif dinlenen bir araç olduğundan doğru algı zamanı seçilmelidir. Bu tür konularda satın alınan yerden ya da satın alma ajanslarından danışmanlıklar alınabilir. Dijital Reklamlar: En son gelen ve hızlıca yayılan dijital reklamlardır. Daha çok bilgisayar tabanlı araçlar üzerinden yapılan reklamlar bu gruba dâhildir. Web sayfalarında bulunan reklam alanlarında girilen reklamlara banner, sayfa açılır açılmaz anında sayfada beliren reklamlara da pop-up reklamlar denmektedir. Artık sadece internet üzerinden reklam kampanyaları da düzenlenmektedir. Onun dışında belli hedef kitleleri de dâhil etmek için internet reklamları kullanılmaktadır. Açık Hava Reklamları: Hareket halindeki insanlara farklı bölgelerde ikna edici mesajların ulaştırılması için kullanılır. Örneğin, otobüs bekleyen ya da yürüyüşe çıkan insanlar gibi. Açık hava reklamları günün 24 saati görülebilirler, dolayısıyla aynı yolu gidiş ve dönüş için kullanan kişilere günün her saati mesaj iletilebilir. Açık hava reklamları basit ve kısa mesajlardan oluşmalıdır. Çünkü tüketicinin uzun süre onu izlemeye vakti yoktur. Posterler: Poster ismi birçok açık hava aracı için genel bir isimdir. İlan tahtası (billboardlar), yol üzerinde ya da binaların üzerine yerleştirilen oldukça büyük uygulamalardır. Renkli bültenler, ilan tahtalarından çok daha büyük ve aynı yerde uzun süre kalan genellikle tek bir ilandır. Kimi ilanlar ilave edilen ekstralarla 3 boyutlu hale getirilirler. Açıkhava Videoları: En son gündeme gelen tanıtım alanlarından biridir. Bazı stadyum, konser salonlarında poster girmek yerine video yayınlama taktiğidir. Araç Giydirmeler: Kimi kuruluşlar kendi kurum arabalarını giydirerek trafikte kullanmaktadır, ama bu uygulama belediye otobüslerinin giydirilmesi ya da insanların posterlerle kalabalık alanlarda yürümelerini de kapsar. Önemli olan satın alınan alanın hareket ediyor olmasıdır. Tanıtım Materyalleri: Birçok kuruluş, iletişim kampanyalarının yanında yine hedef kitlelere kendilerini hatırlatma amaçlı bazı materyaller hazırlar. Tanıtım amaçlı kıyafet tasarımı da bunlara dâhil edilir. Kimi kıyafet firmaları kendi logo ve isimlerini ürettikleri ürünlerin üzerinde kullanmaktadırlar. Kimi kuruluşlarda kalem, takvim gibi ofis gereçleri de hediye ederek kendilerini hatırlatırlar. Bazı potansiyel tüketicilere de küçük, tanıtım numuneleri sunulabilir. Sonuç olarak iletişim stratejileri geliştirilirken belli bir hedef çerçevesinde tüm taktikler bir bütün olarak hazırlanıp sunulmalıdır. Strateji oldukça basit ve mantık çerçevesinde hazırlanmalıdır. Taktikler sunulurken de problem ve fırsatlara yaratıcı bir şekilde yaklaşılmalıdır. Mevcut durum göz önüne alınmalı ve farklı fırsatlar yaratılmalıdır. Kullanılan rutin, sıradan taktiklerin dışına çıkmak ya da farklı bir ton yakalamak bile birçok kapının açılmasını sağlayabilir. Halkla ilişkiler ve pazarlama iletişimi stratejilerini bir araya getirerek ortak bir zeminde buluşturmak ve gerekli düzenlemeleri yapmak için hem kurumun çevresi, hem kuruluşun durumu göz önüne alınmalıdır. Sonraki aşama ise hedef kitlelerin analizini yapmaktır. Her strateji için o stratejiye yönelik taktikler hazırlanmalıdır. Klasik taktikler her zaman çalışmayabilir. Taktiksel kategorilerin sunumu, hangi medyanın hangi gruba yönelik kullanılacağının kararından sonra net ve mantıklı bir sıralama ile hazırlanıp sunulmalıdır. Bunların arkasından daha ayrıntılı şekilde hedef grupların analizinin gerçekleştirilmesiyle farklı hedef kitleler için yapılacak etkinlikler ve içerikleri belirlenmelidir. En sonunda da hangi stratejinin hangi ayağında ne tür görev ve sorumlulukların alınacağı açık ve net bir dille görev tanımlarıyla verilmelidir. Stratejik iletişim kategorileri nelerdir? Açıklayınız. 121 Özet Stratejik yönetim kurum ya da kuruluşların iç kaynakları ve hedeflerinin dış çevrenin fırsat ve tehditleri karşısında uyum sağlayacak biçimde yönetilmesidir. Çeşitli yönetim tanımlanan üç bulunmaktadır. İtibar Yönetimi amaçları, kurumun algı ve kimliği ile ilgilidir. Stratejik yönetim, kurumun amaçlarına ulaşmasını sağlayacak çok yönlü kararların alınması ve uygulanmasıdır. Stratejik yönetim bir süreçtir. Kurumlar ulaşmak istediği amaçları ve hedefleri belirler, ne zaman ulaşmak istediğine karar verir ve bunu başarmak için taktikler geliştirir. Kullanması gereken araçları özelliklerine dikkat ederek belirler ve uygulamaya başlar. Uygulama aşamasından sonra ise kontrol ve geliştirme süreci başlar. Yapılan uygulamaların sonuçları incelenir ve eksiklikler belirlenir, gereken değişiklikler planlanır ve yeniden uygulamaya geçilir. Daha sonra bu uygulamalar da kontrole tabii tutulur. Unutulmamalıdır ki stratejik yönetim bir süreçtir. İlişki Yönetimi amaçları, kurumun kamu ile olan bağlantısına odaklanır. Görev Yönetimi amaçları, yapılması gerekenlerle görevleri belirler. Hedefler kurumun amaçlarından ortaya çıkan kısa dönemde ulaşılması öngörülen aşamaları ifade eder. İletişim hedefleri iknaya giden 3 basamaktan oluşur; farkındalık, kabul etme ve harekete geçme. Bu basamaklardan herhangi birini atlanmadan sırasıyla geçmek zorunludur. Bu nedenle hedef belirlemeden önce kurumun hangi basamakta olduğunun belirlenmesi gereklidir. Kurum ve kuruluşlar uzun ve kısa dönemli amaçlarına ulaşmak, içinde yer aldığı çevrede meydana gelen her türlü değişiklik karşısında varlığı sürdürmek için birçok farklı yol izleyebilir. Eğer bugün kurumlar stratejik karar alma süreçlerinde gerçek ve geçerli bir plan yapmak isterlerse, kurumun iç ve dış çevresinde bağlantılı olduğu birçok faktörü de göze almalıdırlar. Farkındalık hedefleri, bilgi ile ilgilidirler. Bunlar: 2. Hedef kitle seçimi ve analizi, 3. Medya ve taktiklerin belirlenmesi ve zaman planlaması 4. Başta belirlenen amaç ve hedeflere ne kadar ulaşıldığının değerlendirmesi. • Anlama • Hafızada tutma’dır. • İlgi duyma • Tutuma sahip olma • Görüş • Davranış Strateji ve taktikler hedef kitlenin kuruma yönelik bilgi, düşünce, tutum ve davranışlarını istenilen yönde değiştirmek için geliştirilir. En genel tanımıyla hedef kitle mesajı algılaması istenen ve beklenen kişi, grup ve kitlelerdir. Belirlenen hedeflere ulaşmak için birçok farklı yol izlenebilir. Tüm bu farklı yollara taktik denilmektedir. Önemli olan hedef kitleyi etkilemek, hedefleri gerçekleştirmek ve kurum amaçlarına ulaşmada en etkin, en kısa ve en verimli yolu seçmektir. 122 Dikkat Harekete geçirme hedefleri verilen bilgi ve duygulara yanıt alma umudu üzerinde durur, Halkla ilişkilerde stratejik planlama süreci 4 temel adımdan oluşur; Amaç ve hedeflerin tespiti, • Kabule yönelik hedefler, insanların verilen bilgiye nasıl tepki gösterdiklerine odaklanır. Stratejik planlama kurumların bugünden ulaşmak istedikleri geleceği planlamasıdır. Bu doğrultuda amaçlarını yapılandırırlar. Amaç, bir kuruluşun misyonu ve vizyonunda kökenini bulan bir ifadedir. Amaçlar yönü, hedefler ise varılacak yeri gösterirler. Etkin bir strateji için amaç ve hedeflerin doğru tespit edilmesi gerekir. Kurumlar sürekli gelişen ve değişen koşullar karşısında başarılı olabilmek için esnek ve hızlı stratejiler geliştirmelidirler. 1. şekilleri doğrultusunda farklı iletişim amacı Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi Broom ve Smith’in halkla ilişkiler uzmanı rollerinden değildir? 6. Hedef kitle belirlerken hangisi kriter olarak dikkate alınmaz? a. Emreden uzman a. Sosyal statü b. İletişim kolaylaştırıcı b. İzlediği televizyon kanalları c. Problem çözme sürecini yöneten c. Meslek d. Basın ilişkilerini yöneten d. Cinsiyet e. İletişim teknisyeni e. Bağlantılı gruplar 2. Stratejilerin aktif ya da pasif olmasını aşağıdaki değişkenlerden hangisi etkilemez? 7. Stratejilerden hangisi stratejileri grubuna girer? a. Hedef kitleler a. Önleyici hareket stratejileri b. İlgi derecesi b. Düzenleyici davranış stratejileri c. Sorun algısı c. Savunmacı karşılık stratejileri d. Kısıt algısı d. Sesli üzüntü bildirme stratejileri e. Kontrol e. Sosyal sorumluluk 3. Hangisi stratejik planlama süreci değildir? 8. Aşağıdakilerden hangisi iletişim medyası kategorileri arasında yer almaz? a. Amaç tespiti İletişim a. Kurum medyası b. Hedef kitle analizi b. Haber medyası c. Sunuş yapılması c. Reklam ve tanıtım medyası d. Değerlendirme yapılması d. İçsel ve dışsal e. Medya planlaması e. Kişilerarası iletişim 4. Hedef belirlenirken aşağıdaki kriterlerden hangisine dikkat edilmez? 9. Aşağıdakilerden hangisi kurumsal medya taktiklerinden biridir? a. Yaratıcı olması a. Sanatsal etkinlikler b. Etki odaklı olması b. Özel etkinlikler c. Ölçülebilir olması c. Dijital medya d. Amaç kökenli olması d. İş dünyası gazeteleri e. Makul olması 5. Aşağılardan hangisi mesajların geçecekleri süreçlerden biri değildir? e. Haber röportajları zihinde 10. Hangisi reklam ve tanıtım amaçlı taktikler grubuna girmez? a. Anlama a. Araç giydirme b. Duyma b. İş ilanları c. Hafızada tutma c. Bilboardlar d. Tutuma sahip olma d. Dijital reklamlar e. Davranış e. Spor etkinlikleri 123 proaktif Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 2 Halkla ilişkilerde stratejik planlama süreci 4 temel adımdan oluşur; 1. d Yanıtınız yanlış ise “Halkla ilişkilerin Stratejik Potansiyeli” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. e Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkilerde Stratejik Yönetim için Bir Model” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. c Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Planlama” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. a Yanıtınız yanlış ise “Hedefler” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 1. Amaç ve hedeflerin tespiti, 2. Hedef kitle seçimi ve analizi, 3. Medya ve taktiklerin belirlenmesi ve zaman planlaması 4. Başta belirlenen amaç ve hedeflere ne kadar ulaşıldığının belirlenebilmesi amacıyla değerlendirmenin yapılması. Sıra Sizde 3 5. b Yanıtınız yanlış ise “Hedefler” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Her hedef kitleye yönelik ayrı ayrı iletişim hedefi belirlenmelidir. Örneğin kurum içi motivasyonu arttırma hedefi ile kuruma daha fazla yatırımcı çekme hedefi birbirinden farklıdır. Bu hedeflerin hedef kitleleri de birbirinden farklıdır. Hedef kitle ile hedefin uyumlu olması, hedef kitleye ulaşmak için doğru ve etkin taktiklerin belirlenebilmesine de olanak verir. 6. b Yanıtınız yanlış ise “Hedef Kitle Belirlerken Dikkat Edilecek Noktalar” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. e Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkiler Stratejilerinin Belirlenmesi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. d Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkilerde İletişim Taktikleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 4 Kurumların medyayı kullanma biçimleriyle bağlantılı olarak 4 farklı kategori belirlenebilir. 9. c Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal Medya Taktikleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. e Yanıtınız yanlış ise “Reklam ve Tanıtım Amaçlı Taktikler” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı 1. Kişiler arası iletişim: Kişisel katılım ve etkileşimi sağlamak için yüz yüze iletişim önerilir. 2. Kurumsal medya: Kuruluşlar tarafından yayınlanan medya araçlarıdır. Mesajın içeriği, zamanlaması, sunuşu ve dağılımı kontrol altındadır. 3. Haber medyası: Kuruluşun güven oluşturmak için yapacağı çalışmaları geniş gruplara ulaştırmak için olanak sağlarlar. 4. Reklam ve Tanıtım medyası: Genellikle kuruluş dışından yapılan yayınları kapsar, yine geniş kitlelere ulaşımı sağlamak için kullanılan olanaklardan biridir. Sıra Sizde 1 Kurumsal açıdan halkla ilişkiler stratejisi, kurumsal misyon ve vizyonla örtüşmeli ve kurumsal hedeflere ulaşmaya büyük ölçüde katkı sağlamalıdır. Bu rol, dış çevreyi tanımlamak için çevreyi tarama ve kurumun stratejik hedeflerine ulaşması için kurumun paydaşları ile ilişki kurmaları için tasarlanan iletişim stratejilerini de kapsar. Kurum ve kuruluşlar uzun ve kısa dönemli amaçlarına ulaşmak için içinde yer aldığı çevrede meydana gelen her türlü değişiklik karşısında varlığı sürdürmek için birçok farklı yol izleyebilir. Halkla ilişkiler uzmanları, rolü gereği çevreyi en iyi izleyebilecek konumda olmaları nedeniyle çevrede meydana gelebilecek her türlü olumlu ve olumsuz değişiklik karşısında kurumu harekete geçirebilirler. Bu nedenle halkla ilişkiler fonksiyonu stratejik yönetim sürecinin ayrılmaz parçası olmalıdır. 124 Yararlanılan Kaynaklar Allen, T., Nager, N. (1984). Public Relations Management by Objectives, ABD Grunig, J.E. & Hunt, T. (1984). Managing Public Relations, HoltRinahart/ ABD. Botan, C.H. (1997). Ethics in Strategic Communication Campaigns, Public Relations Review, ABD Smith, D.R. (2007). Strategic Planning for Public Relations, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., USA. Broom, G.M. ve Smith, G.G. (1979). Testing the practitioner’s impact on clients, Public Relations Review, 5(3) 47-59 Okay, A., ve Okay, A., (2007) Halkla İlişkilerde Kavram Strateji ve Uygulamalar, Der yayınları, İstanbul. Chia, J ve Synnott, G. (2011). An Introduction to PR from Theory to Practice, Oxford University Press, Australia and New Zealand Steiner, G.A ve Miner, J.B (1977). Management Policiy and Strategy, Newyork, Macmillan, USA. Cutlip, S.M., Center, A.H. ve Broom, G.M (1985). Effective Public Relations, NJ/ABD. Mintzberg, H. (1989). Strategy formation: schools of thought, J. Frederickson (Editor) Perspectives on Strategic Management, San Francisco CA: Ballinger, USA Kitabı içinde Duncan, R.B (1972). Characteristics of organizational environment and perceived environmental uncertainty, Administrative Science Quarterly, 17. Wallack, L. (1989). Mass Communication and HealthPromotion: A Critical Perspective, NJ/ABD. Fearn-Banks, K. (2011). Crisis Communications, Lawrence Erlbaum Ass.Inc, USA. White J and Dozier, D.M. (1992) Public relations and management decision making J.E Grunig (Editor) Excellence in Public Relations and Communications Management, Hillsdale NJ: Lawrence Erlbaum. Kitabı içinde Kendall, R. (1997). Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation, Addison-Wessley/ABD. Klapper, J.T. (1961). The Effects of Mass Communication. FreePress/ABD. Wilcox, D.L. ve Cameron, G.T. (2010). Public Relations Strategies and Tactic, Ally & Bacon, USA. Legas, C. & Legas L. F. (2005). Antecedents of Managerial Public Relations: A Structural Model Examination, European Journal of Marketing. Wınner, P., (1990). Effective PR Management, Aguide to Corporate Success, KoganPageLtd, İngiltere. Porter, M.E. (1980) Competitve Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, NY/ABD. Gootschalk, J.A. (1993). Crisis response: Inside stories in managing image undersiege, Detroit, Gale Research, USA. Heath, R.L. (1990), Corporate Issue Management: Theoretical Underpinnings and Research Foundation NJ/ABD. Göksel, A.B (2010). Stratejik Halkla İlişkiler Yönetimi, Nobel, İstanbul. Grunig, J.E & Repper, F.C. (1992). Strategic Management, publics, and issues, NJ/ABD. Vibbert, S.L. (1987), Corporate Communication and the Management of Issues. Montreal/Kanada. Grunig, J. (2005). Halkla İlişkiler ve İletişim Yönetiminde Mükemmellik, Tribeca, İstanbul. Vibbert, S.L. (1988), Managing Issues and Influencing Public Communication. Forum/ABD. Grunig, J.E & Repper, F.C. (1992). Strategic Management, publics, and issues, NJ/ABD. 125 6 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Uygulama planı hazırlamak için gerekli bilgileri tanımlayabilecek, Zaman çizelgesinin unsurlarını açıklayabilecek, Bütçeleme unsurlarını belirleyebilecek, Halkla ilişkiler kampanyalarını değerlendirme modellerini açıklayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Uygulama Planı Cutlip, Center ve Broom Modeli Yaratıcı Uygulama MacNamara Makro Modeli Zaman Çizelgesi IPRA Modeli Bütçeleme Girdi-Çıktı-Sonuç Değerlemesi Ölçme ve Değerlendirme PRCA, IPR, PRweek Modeli İçindekiler Giriş Uygulama Uygulama Planı Yaratıcı Uygulama Zamanlama Çizelgesi Bütçeleme Ölçme ve Değerlendirme 126 Uygulama ve Değerlendirme GİRİŞ Halkla ilişkiler programlarının görünen kısmı, diğer bir değişle bizlerin maruz kaldığı bölüm, o programın sadece uygulama kısmını oluşturmaktadır. Buzdağının görünen kısmı olarak değerlendirdiğimiz uygulama sürecinin bizlere, o programla ilişkili iletileri anlatması, kabul ettirmesi ve bizleri işbirliğine geçirmesi beklenir. İknanın temelini oluşturan bu beklentiler ile kurumlar veya kuruluşlar belirledikleri iletişim veya pazarlama hedeflerine ulaşırlar. Bu ünitede sizlere halkla ilişkiler planlama sürecinde yer alan uygulama ve değerlendirme aşamaları aktarılacaktır. Uygulama süreci, araştırma neticesinde elde edilen stratejik hedeflere, taktiksel uygulamalarla nasıl ulaşılacağını gösterir. Bu ünitede uygulamaların bitimiyle başlayan değerlendirme süreci de ele alınmıştır. Halkla ilişkiler projelerinde çok önemli bir yere sahip olan değerlendirme, içerdiği yöntemler ile hedeflere ulaşıp ulaşmadığımızı bize gösterecektir. Araştırma halkla ilişkiler açısından niye bu kadar önemlidir? Araştırma olmadan uygulamacılar, potansiyel problem ve kampanyalara yönelik sadece en iyi tahmini yapmaya çalışırlar ve böylece elde edilecek sonuçları doğru bir şekilde belirleme konusunda normalden çok daha fazla bir risk alırlar. Araştırma olmadan uygulamacılar, halkla ilişkilerin nerede başladığı, nasıl geliştiği ve sonuçtaki çıktının ne olacağı konusunu değerlendiremezler. Basite indirgemek gerekirse, uygulanan halkla ilişkiler programının yeterliliği araştırma olmadan açıkça ortaya konulamaz. Halkla ilişkiler teknik bir fonksiyondan bir yönetim fonksiyonuna dönüşürken, araştırmanın rolü giderek artmaktadır. Yönetimsel kararların bir boşluk içerisinde alınması mümkün değildir; kararlar çok fazla sayıdaki faktörden etkilenmektedir. Dolayısıyla kararlara yönelik verilerin hem elde edilmesi, hem de analizi başarılı hakla ilişkiler uygulamalarının temeli haline gelmektedir. Araştırma sürekli bir geribildirim/ileri-bildirim fonksiyonunun parçasıdır; araştırmanın planlanması ve doğru veri, kamuoyuna yönelik geçerli analizlere ve değerlendirmelere, programın etkinliğine ve son olarak davranışsal çıktıların doğru tahmin edilmesine yardımcı olacak yolları açar. Halkla ilişkiler araştırmaları, işletmenin / kurumun şu andaki ve gelecekteki halkla ilişkiler konumunu anlamaya ve incelemeye yarayacak çevresel eğilim ve gelişmeleri izlemek amacıyla kullanılmaktadır. Halkla ilişkiler mesajlarının değerlendirilmesi ve ölçümü, planlanan eylemlerin arzu edildiği şekilde gerçekleşmesi, eğer öyle gerçekleşmiyorsa düzeltici stratejilerin uygulanması açısından çok önemlidir. Değerlendirme, bir halkla ilişkiler kampanyasının tüm safhalarında uygulanmaktadır. Bu safhalar ve temel soruları aşağıda yer almaktadır. Kampanya öncesi araştırma dönemi; Konuyla ilgili önceden yapılan araştırmalar ne ölçüde yeterliydi? Hâlihazırdaki veya gelecekteki koşullar açısından hangi stratejiler en iyi sonuçları ortaya çıkarmıştır? Kampanyanın uygulanma aşaması; Kampanya hedeflerini başarmada ne kadar etkili oldu? Kampanya uygulandıktan sonraki aşama; Kampanya yerine getirilmesi istenenleri ne kadar iyi gerçekleştirdi? Kampanyanın sonuçları firmanın durumunu nasıl etkiledi? 127 UYGULAMA Halkla ilişkiler kampanyalarının hedef kitlelere ulaştığı süreç olarak görülen uygulama programı, saptanan faaliyetleri gerçekleştirecek sorumlu kişilerin ve birimlerin belirlenmesi, neyin ne zaman yapılacağı yani zaman programı ile bu faaliyetleri gerçekleştirmek için gerekli bütçenin hazırlanmasına ilişkin çalışmaları kapsar. Her halkla ilişkiler faaliyeti o işin gerektirdiği bilgi ve beceriye sahip uzman kişi ve kurumlarca gerçekleştirildiğinde başarıya ulaşabilir. Dolayısıyla faaliyetlerin gerektirdiği uzman kişi ve birimlerle ilişkiye geçilerek, bütçe sınırları içinde ekibe katılımın sağlanması gerekir. Masa başında son derece iyi tasarlanmış bir faaliyet, istenilen sonucu her zaman vermeyebilir. Fakat bununla birlikte yine de tasarlanan faaliyetin uygulamasında kimlerle, hangi koşullarda, nasıl çalışılırsa en iyi sonucun alınabileceği önceden araştırılarak planlanırsa, tasarlanan ile gerçekleştirilen arasındaki fark en aza indirgenebilir. Diğer yandan bir faaliyet, başlangıcından bitimine kadar birçok aşamayı kapsar. Her bir aşamadan sorumlu olacak kişilerin saptanması ve bu kişiler arasında eşgüdümün sağlanması da son derece önemlidir. Uygulama planının hazırlanmasında ele alınması gereken bir diğer önemli husus, neyin ne zaman yapılacağının saptanması yani faaliyet takviminin belirlenmesidir. Programın ne zaman başlayacağını ve biteceğini doğru biçimde saptamak halkla ilişkiler programının başarısında çok önemli rol oynar. Faaliyet takviminin hazırlanmasında her şeyden önce, halkla ilişkiler programının amaçlarının öncelik sırasına dikkat edilir. Türkiye Halkla İlişkiler Derneği’nin (TÜHİD) web sayfası, değişik uygulamalar için sizlere fikir verecektir. http://www.tuhid.org/tr/ UYGULAMA PLANI Halkla ilişkiler kampanyalarının uygulama aşamasında, temeli araştırmalara dayanan ve plana dökülmüş çalışmaların gerçekleştirilmesi sağlanır. Buzdağının görünen kısmını oluşturan uygulama kısmı halkla ilişkiler kampanyasının yada uygulamasının ayrıntılarda yer alan süreçlerinin yerinde ve zamanında devreye sokulmasıyla sağlıklı şekilde yürür. Bu aşamada yapılması gereken iletişim araçlarının hazır hale getirilmesi, iletişim taşıyıcılarının somut olarak ayarlanması ve tüm araçların entegre edilmiş biçimde kullanılmasıdır. Toplanan bilgilere göre hazırlanan tanıtma mesajları, kararlaştırılan araçlarla, belirli bölgelerde belirlenmiş hedef kitlelere ulaştırılır (Okay ve Okay, 2011, s.252). Uygulama planını genel hatları ile ortaya koyabilmek için projenin konusu, kim ya da kimler tarafından gerçekleştirileceği, paydaşları, zaman dilimi, genel olarak bütçe planlaması gibi başlıkların tanımlanması gerekir. Bu bilgiler projeye genel bir bakış ve/veya projenin tanıtımı için hazırlanan proje künyesinde yer alır. Halkla ilişkiler kampanyalarının dikkat çekiciliği, belirlenen hedeflere ulaşmada ön koşuldur. Bu nedenle halkla ilişkiler uygulamalarında yaratıcı olmak, sorunun çözümünde çok daha yardımcı olacaktır. 128 Tablo 6.1: “Hasankeyf !çin Sırt Sırta” Halkla Ili"kiler Projesi Künyesi PROJE KÜNYES! Uygulayıcı Kurumlar Projenin Adı ve Konusu Yatırım Ölçe#i Zaman Aralı#ı Pilot "ehir Hedef Kitleler Bilgilendirilecek Hedef Kitle Sosyal Payda$lar Finansman Kaynakları Finansman Kaynaklarının Rolü Mardin Belediyesi ve ÇEKÜL Vakfı Adı: Hasankeyf !çin Sırt Sırta Konusu: Hasankeyf’in Güneydo#u Anadolu Projesi (GAP) kapsamında yer alan, elektrik enerjisi üretmek ve Cizre Barajı için depolama yapmak amacıyla kurulacak olan Ilısu Barajıyla sular altında kalacak olması 300.000 USD 1 Nisan - 8 Mayıs 2005 Mardin, Hasankeyf Yöre ve çevre halkı, çevre illerdeki üniversite ö#rencileri, kanı önderleri, ulusal medya, Öncelikle Mardin ve çevresinde ya"ayan halk ve Türkiye kamuoyu Çekül Vakfı, Çevre (Siirt, $ırnak, Diyarbakır, Mu", Bitlis) Belediyeler ve üniversiteler, Mercan Dede Ba"langıç Maliyeti: 100.000 USD ÇEKÜL Reklam Maliyeti: 90.000 USD Mavi Jeans Basılı Malzemeler: 10.000 USD Mardin Belediyesi Ula"ım: 100.000 USD Kamil Koç, Metro, Batman Seyahat, Özdiyarbakır Seyahat $irketleri Kampanyanın uygulama öncesi, sırası ve sonrası süreçlerinde yer alan görevleri destekler. Tablo 6.1’de Anadolu Üniversitesi #leti!im Bilimleri Fakültesi Halkla #li!kiler ve Reklamcılık Bölümü ö"rencilerinin 2004 yılında dördüncüsü düzenlenen “Türkiye Halkla #li!kiler Derne"i Altın Pusula Ödülleri, Genç #leti!imciler” kategorisinde birincilik kazanan “Hasankeyf #çin Sırt Sırta” projesinin künyesi yer almaktadır. Halkla !li$kiler uygulama planında yapılması gerekenler nelerdir? YARATICI UYGULAMA Yaratıcılık her gün giymek için seçti"imiz kıyafetlerden, yeni bilgisayar uygulamalarının geli!tirilmesine kadar çok geni! bir yelpazede yer alan ve farkında olarak ya da olmayarak uyguladı"ımız seçimlerdir. Ancak yaratıcılık, belli bir program çerçevesinde, belli bir amaca, belirli yollarla ve araçlarla uygulanarak, stratejik bir çerçevede ele alınmalıdır. Günümüz ileti!im ça"ında dikkat çekmek ise giderek zorla!an bir olgu olarak kar!ımıza çıkmaktadır. Gün içerisinde maruz kaldı"ımız iletilerin binleri geçti"i göz önüne alındı"ında, ileti!imcilerin belirledikleri hedeflere ula!ması giderek güçle!mektedir. Halkla ili!kilerde yaratıcılık, var olmayan bir !eyi hiç yoktan yaratmanın ötesinde, var olanlar arasında daha önce yapılmamı!, yapılmı! olandan farklı ve etki yaratabilecek yeni ba"lantı yolları bulabilmek ve bunları hayata geçirebilmektir. Bu ba"lamda halkla ili!kiler çalı!malarının farklıla!ma ve farkındalık yaratma üzerine odaklanmasının yaratıcılı"ı sa"layabilece"ini söylemek yanlı! olmayacaktır (Yurdakul ve Co!kun, 2008, s.145). Di"er yandan halkla ili!kiler çalı!malarında yaratıcılık boyutunun sa"lam temellerle de"erlendirilmesi için öncül ko!ul, uygulanabilir olması ve bu çalı!mayı gerçekle!tirecek bütçe olanaklarının sa"lanmasıdır. Ayakları yere basmayan, yeterli bütçesi olmayan çalı!maların ba!arısından söz etmek olanaksızdır. Bu zeminde hazırlanmı! programların ba!arısızlıkla sonuçlanması sadece kampanyanın ba!arısızlı"ı !eklinde de"erlendirilmeyecek, aynı zamanda kurum veya kurulu!un itibarına da gölge dü!ürecektir. 129 ! ! Halkla ilişkiler çalışmalarında yaratıcılık neden önemlidir? Açıklayınız. Yaratıcı Strateji Halkla ilişkiler yönetiminin planlama sürecinde elde edilen araştırma verileri ışığında tasarlanan yaratıcı süreç, projeyi faklı kılacak, hedef kitlede farkındalık yaratacak ve dikkat çekecek şekilde hazırlanmalıdır. Yaratıcı fikirler ve bunların nasıl işleyeceği yaratıcı stratejide yer alır. Daha önce de belirttiğimiz gibi yaratıcı fikirlerin uygulanabilir ve bütçe bağlamında gerçekleştirilebilir olması son derece önemlidir. Yaratıcı strateji kampanya stratejisi ile paralellik göstermelidir. Bu da bize projenin uygulanabilir niteliğini kazanmasında yardımcı olacaktır. Yukarıda örnek olarak verdiğimiz “Hasankeyf İçin Sırt Sırta” projesi, yaratıcılık ve proje hedeflerine ulaşma bağlamında başarılı bir örnektir. Ancak projenin yaratıcı boyutunu değerlendirirken göz önüne alınması gereken etken, proje hedeflerinin ve hedef kitlelerinin neler ve kimler olduğudur. “Hasankeyf İçin Sırt Sırta” projesinin proje hedeflerine ve hedef kitlelerine kısaca göz atalım: “HASANKEYF İÇİN SIRT SIRTA” Problemin Tanımı Bir ortaçağ şehri bütünlüğünü yansıtan Hasankeyf’in Güneydoğu Anadolu Projesi (GAP) kapsamında yer alan, elektrik enerjisi üretmek ve Cizre Barajı için depolama yapmak amacıyla kurulacak olan Ilısu Barajıyla sular altında kalacak olması. İletişim Hedefi Hasankeyf’in sular altında kalma sorununun daha önce sıkça gündemde yer harekete kayıtsız hedef kitleleri harekete geçirmek. almasına rağmen Nihai Hedef Gerek tarihi, gerek arkeolojik açıdan eşsiz bir sit değeri taşıyan Hasankeyf’in sular altında kalmasının engellenmesi. Amaçlar • Gündemden düşen Hasankeyf sorununun gündeme yeniden taşınması ve kamuoyunun yeniden canlandırılması. • Hedef kitlelere ulaşılıp etkinliklere katılımının sağlanması. • Kanı önderleri aracılığıyla kamuoyu oluşturulması ve oluşturulan kamuoyunun sesini hükümete duyurması. Hedef Kitle • Yöre halkı • Çevre illerde yaşayan halk (Muş, Diyarbakır, Bitlis, Siirt, Mardin, Urfa) • Üniversite öğrencileri (Çevre iller, İstanbul, Ankara, İzmir ve Eskişehir’deki üniversite öğrencileri) • 20-45 yaşları arası, seyahat etmekten çekinmeyen, sosyal aktivitelerde yer alan, maceraperest kişiler • Kanı önderleri (Nasuh Mahruki, Yılmaz Erdoğan, Emin Çölaşan, Hıncal Uluç) • Medya (CNN Türk, NTV, Haber Türk, SKY Türk) İletişim Stratejisi ve Temel Mesajları İletişim mesajı “Hasankeyf İçin Sırt Sırta” olup bu slogan ile üç amaç hedeflenmektedir: 130 1. Hasankeyf’in basında yer alıp yeniden gündeme gelmesi için tasarlanan “Canlı Domino Rekor Denemesi”nin sırt sırta gerçekle!mesi ve böylece bu sloganın akılda kalıcı olması ve e"lenebilirlik özelli"i ta!ıması. 2. Bu slogan ile düzenlenecek etkinli"in sadece e"lence amaçlı de"il, aynı zamanda bir dayanı!ma sembolü olmasının sa"lanması 3. Hasankeyf’in ancak sırt sırta yardımla!arak kurtarılabilece"inin herkes tarafından algılanması ve herkesin Hasankeyf’i kurtarma yolunda bir yapıta!ı olabilece"inin hissettirilmesi. Yaratıcı Uygulama A. Canlı domino dünya rekoru Canlı Domino Dünya Rekoru insanların ard arda oturarak dizildikten sonra domino ta!ları gibi bir uçtan di"er uca devrilmeleriyle gerçekle!ir. Bu sanki bir dizi domino ta!ı dü!üyormu! izlenimi verir. Bu rekor en son 2000 yılında 9,234 ki!i ile Singapur’da kırılmı!tır. Kuyruk 4,2 km uzunlu"unda olup, o kadar insanın devrilmesi yakla!ık olarak 10dk sürmü!tür. “Canlı Domino Dünya Rekoru Denemesi”yle Hasankeyf’e dikkat çekilmeye çalı!ılacaktır. Kuyruk Hasankeyf’i tamamen çevreleyecek biçimde düzenlenecektir ve minimum 9,235 ki!inin canlı domino ta!ı olmak için Hasankeyf’e gelmesi hedeflenmektedir. Böylelikle Hasankeyf’in gündeme ta!ınması sa"lanacaktır. Ayrıca slogan ve çe!itli ara aktiviteler ile Hasankeyf’in sular altında kalmaması gereken bir de"er oldu"u vurgulanacaktır. Resim 6.1: T-Shirt Tasarımı Resim 6. 2: Canlı Domino Tasarımı Resim 6.3: Canlı Domino Hasankey’i Ku"atıyor B. Mercan Dede konseri Mercan Dede konseri ile Canlı Domino Dünya Rekoru Denemesi kutlanacaktır. Mercan Dede yaptı"ı elektronik tasavvuf müzi"i ile do"u-batı sentezi olu!turmaktadır. Bu nedenle hem etkinli"e katılacak üniversite ö"rencilerine hem de yöre halkına hitap edece"i dü!ünüldü"ünden Mercan Dede konser faaliyeti için seçilmi!tir. Örnek projede de görüldü"ü gibi yaratıcı uygulama, belirlenen hedefleri ve kitleleri kapsayıcı nitelikte olmalıdır. Bir halkla ili!kiler projesinin etkilili"inin ölçümü, belirlenen hedeflerin gerçekle!me düzeyi ve seçilen kitleler üzerinde olması beklenen etkisi üzerinden yapılır. E"er yaratıcı uygulama hedef ile ba"da!mıyor ve/veya belirlenen bir hedef kitleyi kapsamıyorsa halkla ili!kiler çalı!masının de"erlendirilmesinde kar!ıla!ılacak olumsuzluklar sürpriz olmayacaktır. 131 ! ! Proje Stratejisi Yaratıcı strateji bağlamında proje sürecinin nasıl ilerleyeceği, projenin hangi aşamaları kapsayacağını içerir. Bu stratejide ortaya konulması gereken faaliyetlerin nasıl bir süreç içinde bütünleştirileceğidir. Proje stratejisi, projenin konusuna ve yaratıcı fikrine göre farklı aşamaları kapsayabilir. Proje stratejisine ilişkin aşamaları şu şekilde özetleyebiliriz (Yurdakul ve Coşkun, 2008, s.147): a. Hazırlık Aşaması: Projenin gerçekleştirilebilmesi için yapılacak her tür hazırlığı içerir. Proje uygulama biriminin kurulması, sözleşmelerin hazırlanması, teknik malzeme ve reklam materyallerinin hazırlanması gibi süreçler bu aşamada uygulanır. b. Dikkat Çekme ve Merak Uyandırma Aşaması: Bu aşamada projenin hedef kitlesi içerisinde yer alanların projeye ilgi ve dikkatini çekmek, gerekirse bunu merak uyandırarak yapmak amaçlanır. Merak uyandırıcı veya dikkat çekici reklamlar bu aşamaya örnek verilebilir. c. Bilgilendirme Aşaması: Bu aşamada daha önce dikkati çekilen ve meraklandırılan hedef kitlelerin projeye ilişkin bilgilendirilmeleri amaçlanır. Eğer bilgilendirme yeteri kadar gerçekleşmezse bir sonraki aşama olan harekete geçirme aşamasında yeterli sonuç alınamayabilir. Bu doğrultuda hedef kitleyi sıkmadan ilgilerini sürekli kılacak yaratıcı çalışmalar yapılmalı ve projeyi takip etmelerinde süreklilik sağlanabilmelidir. d. Harekete Geçirme Aşaması: Öncelikle meraklandırılan ve bilgilendirilen hedef kitlelerin bu aşamada harekete geçmelerini sağlayacak faaliyetler planlanmalıdır. Bu faaliyetler içerisinde hedef kitle birebir faaliyetin uygulayıcısı olarak rol almalıdır. Harekete geçirme aşamasında uygulanacak faaliyetler bu unsur göz önünde bulundurularak planlanmalıdır. Yukarıda belirtilen aşamalar halkla ilişkiler planlama süreci ile eşgüdümlü bir şekilde yapıldığı zaman, projenin eksik yönlerini de görmek kolay olacaktır. Her aşama titizlikle uygulandığı taktirde projenin sağlıklı bir biçimde sonlanması olasıdır. Halkla ilişkiler proje stratejisinin evreleri nelerdir? ZAMANLAMA ÇİZELGESİ Zamanlama çizelgesinin hazırlanmasından önce dikkat edilmesi gereken önemli husus projenin uygulanacağı tarihtir. Büyük araştırmalar, stratejiler ve uygulamalar içeren bir halkla ilişkiler projesinin yanlış bir tarihte planlanması tüm çalışmayı başarısız kılar. Örneğin, genellikle ağustos ayında pek az öğrencinin bulunduğu üniversite kampüslerinde öğrencilere yönelik bir faaliyetin gerçekleştirilmesi ciddi bir zamanlama hatasıdır. Projenin uygulanması düşünülen tarihlerde ekonomik, siyasi, iklim, diplomatik çevrelerin analiz edilmesi, projenin başarısı için son derece önemlidir. Bir halkla ilişkiler uygulamasının başlangıç ve bitiş tarihleri, o halkla ilişkiler çalışmasının zamanlama çizelgesini oluşturmaz. Yukarıda da bahsettiğimiz gibi bir halkla ilişkiler projesi birçok süreçten oluşmaktadır. Her bir sürecin de bir başlangıç ve bitiş tarihi vardır, yoksa da kesinlikle hazırlanmalıdır. Örneğin hazırlık aşamasının bitiş tarihi, halkla ilişkiler projesinin bitiş tarihi ile aynı olması düşünülemez. Zamanlama çizelgesinin hatalı hazırlanması tüm halkla ilişkiler projesini başarısız kılabilir. Bu nedenle zamanlama çizelgesinin titizlikle ve en önemlisi dikkatli biçimde takip edilmesi halkla ilişkiler projesinin başarısı ile yakından ilgilidir. Zamanlama çizelgesinin halkla ilişkiler projesinin uygulama aşamalarına göre hazırlanması, projeyi uygulayanlar için bir kontrol listesi sağlar. Burada dikkat edilecek husus, projede yer alan uygulamaların ve işlerin bu çizelge içinde yer almasıdır. Eğer bir uygulama ya da iş çizelgede yer almamış veya unutulmuş ise halkla ilişkiler yöneticisini büyük krizler bekleyebilir. Bu nedenle halkla ilişkiler çalışanlarının işi son derece streslidir. Aşağıda yer alan Tablo 2’de zamanlama çizelgesinde “Hasankeyf İçin Sırt Sırta” projesinin zamanlama çizelgesi yer almaktadır. Bu çizelgede proje stratejisine ilişkin yukarıda belirttiğimiz aşamalar yer almaktadır. Tablo bir zamanlama çizelgesinin nasıl hazırlanacağına dair ipuçları içermektedir. Zamanlama çizelgeleri içerikleri, zamanları ve boyutları bakımından farklı şekillerde tasarlanabilir. 132 Halkla ilişkiler projelerinde zamanlama çizelgesinde yer alan maddelerden örnekler veriniz. Tablo 6. 2: “Hasankeyf İçin Sırt Sırta” Halkla Ilişkiler Projesi Zaman Çizelgesi ZAMANLAMA ÇİZELGESİ Faaliyet / İş Nisan'05 Guiness Rekorlar kurulundan rekor denemesi için izin alınması 1 Komitenin davet edilmesi 3 Batman’da gerekli birimlerden gerekli izinlerin alınması 7 Kültür Bakanlığı ile iletişime geçilmesi 9 Konser için Mercan Dede ile iletişime geçilmesi ve sözleşmenin hazırlanması Kanı önderleri, konuklar ve basın mensupları için davetiyelerin hazırlanması 12 T-shirt tedarikçisi ile sponsorluk anlaşması Mayıs'05 21 15 Basın bülteninin medya kuruluşlarına yollanması 15-21-28 T-shirtlerin hazırlanması ve teslim alınması 30 Afiş tasarımı, basımı, dağıtımı 12-15-21 Otobüslerin transit reklamlar ile donatılması 15 Panayır hazırlıkları (yiyecek, içecek, çadır kiralama olanakları vb) 5 Konukların, Kanı önderlerinin, Basın mensuplarının ve komitenin karşılanması Basın açıklaması ile Hasankeyf sorununa dikkat çekilmesi 6 Kanı önderlerinin konuşmaları 7 Canlı dominolara t-shirt dağıtımı 8 Canlı dominoların dizilmesi 8 Rekor kırma denemesi 8 Mercan Dede Konseri 8 Basın Açıklaması 8 Dia gösterisi 8 Konukların uğurlanması 8 Alanın temizlenmesi 9 6 BÜTÇELEME Halkla ilişkiler programlarının bütçesini hazırlamak, uygulama programının planlanmasında ele alınması gereken önemli bir konudur. Hazırlanan planın gerçekçi yani uygulanabilir olup olmadığı hazırlanan bütçeye bakılarak değerlendirilir. Halkla ilişkiler programlarının belirli bir bütçeye dayandırılarak yürütülmesi gerekir. Bütçesi olmayan bir programın hedeflerinden sapmalar göstermesi kaçınılmazdır. Bütçe yapmak programın içindeki kişi ve birimlere, yapılan işin önemini ve ciddiyetini de gösterir. Halkla ilişkiler programlarında bütçe yapmanın temelinde dört neden vardır (Göksel, Başol, 2002, s.403): 1. Halkla ilişkiler çalışmalarının genel bütçeye ne kadarlık yük getireceğini hesaplamak, 2. Belirli bir bütçe ile ne gibi bir halkla ilişkiler programı yapılabileceğini öğrenmek, 3. Hem belirlenmiş hem de ekstra harcamalar için disiplin oluşturmak, 4. Kampanya bitiminde sonuçların değerlendirilmesine olanak sağlamak. Bütçenin belirlenmesinde en çok uygulanan bütçe yöntemleri; satışların yüzdesi yönetimi, rakiplere göre bütçeleme yöntemi, ayrılabildiği kadar bütçeleme yöntemi, yatırımın karlılığı yöntemi, keyfi ele alış yöntemi, amaç ve görev yöntemidir. Satışların yüzdesi yönteminde bütçe, iletişim harcamalarının 133 toplam satışlar içerisindeki oranı hesap edilerek yapılır. Rakiplere göre bütçeleme yönteminde rakiplerin iletişim harcamalarına ne oranda bütçe ayırdığı baz alınarak hesaplama yapılır. Ayrılabildiği kadar bütçe yöntemi tüm stratejik plan alanlarına ayrılan bütçenin ardından toplam kaynak içinden iletişim uygulamalarına bütçe ayrılması yöntemidir. Yatırım karlılığı yönteminde pazarlama iletişimi harcamaları bir maliyet unsuru olarak değil, bir yatırım aracı olarak görülür. Pazarlama iletişimi unsurlarından elde edilmesi planlanan getirinin, yapılan yatırıma oranı ile hesaplanır. Keyfi ele alış yönteminde yöneticiler ve planlayıcıların kişisel sezgi ve öngörülerine göre bütçe ayrımı yapılmaktadır. Amaç ve görev yöntemine göre ise bütçe iletişim planlarında belirlenen hedefler ve amaçlar doğrultusunda yapılması gereken işlerin maliyetleri toplanarak elde edilir (Odabaşı ve Oyman, 2002, s.415-417. Aktaran: Göksel, 2010, s.107). Bütçe yöntemleri nelerdir? Belirtiniz. Unutulmamalıdır ki bütçeleme, paradan fazlasıdır. Bütçeleme tüm kaynakların uygulanacak halkla ilişkiler çalışmasına hizmet etmesidir. Bu bağlamda halkla ilişkiler programı bütçesi beş öğeden oluşur: Personel: Bütçe içerisindeki personel giderleri uygulamanın amacına ulaşması için bu işte yer alan insanlar için yapılan harcamadır. Bu insanlar işletme içinde ve işletme dışında bulunabilirler. Halkla ilişkiler ajans çalışanları, teknik ekip, işletmenin halkla ilişkiler biriminden sorumlu çalışanlar, şoförler, korumalar ve güvenlik bunlardan bazılarıdır. Personel harcamaları saatlik ücretlendirme ile bütçeleneceği gibi, günlük ya da kampanya bitimi esasına göre de bütçelendirilebilir. Malzeme: Malzeme harcamaları halkla ilişkiler uygulamasının gerçekleştirilmesinde kullanılacak maddi araç-gereçleri kapsamaktadır. Broşürler, basın bülteni için hazırlanmış haber kitleri, uygulamada çalışacak personel için alınmış üniformalar, sanatçının açık hava konserine çıkmadan önce barındığı karavan gibi “şey”ler malzeme bütçelendirmesine girer. Yine bunlar da saatlik, günlük, aylık ya da uygulama bitimine kadar kiralanabilen malzemeler olabilmektedir. Medya Maliyeti: Bütçe özellikle medyadan yer satın alma ve reklam uygulamaları için son derece gereklidir. Reklam ajansına, radyo, televizyon, dergi, internet, sosyal medya gibi iletişim kanallarına yararlanılması durumunda belli oranda ücret ödenir. Genellikle bu ücret toplam bütçenin %15’ine tekabül etmektedir. Ancak reklam ajansı ile yapılacak anlaşmalarda bu ücret oranı değişebilir. Diğer yandan medya maliyetleri aynı oranda halkla ilişkiler ajansı aracılığı ile de oluşabilir. Ekipman ve Tesisler: Halkla ilişkiler uygulamalarında kullanılacak bilgisayar, dizüstü bilgisayar, bilgisayar yazılımı, tarayıcı, yazıcı, görsel ve işitsel ekipmanlar, teknik malzemeleri oluşturmaktadır. Diğer yandan uygulamanın yapılacağı tesislerin harcamaları da bu kategoride yer almaktadır. Örneğin bir konser alanının tahsisi, gösteri yapılacak alanın kirası, verilecek konferans alanının kirası, bu harcama kaleminde ele alınır. Yönetimsel Harcamalar: Yönetimsel harcamalar daha çok gözle görülmeyen, halkla ilişkiler uygulamasının gerçekleştirilmesinde oluşan yönetim maliyetlerinin bütçelendirilmesini kapsar. Örneğin telefon görüşmelerinin maliyetleri, teknik ekipmanların ya da donanımların sigortalanması, posta, kargo ve kurye harcamaları bu harcama kategorisinde ele alınır. Halkla ilişkiler programında yer alan bütçeleme öğelerini sıralayınız. ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME Bireyler ya da nesneler bir takım özelliklere sahiptir. Ölçme kavramı bireylerin ya da nesnelerin özelliklerinin neler olduğunun, bu özelliklerin oluş derecelerinin bir takım sembollerle ifade edilmesidir. Gösterilen bu semboller sayı cinsinden ifade edilir. Değerlendirme süreci ise ölçme sonuçlarının belirlenmiş, güvenilir ve geçerli bir ölçütle kıyaslanmasıdır. Araştırmacı bu kıyaslama sonucunda ölçülen 134 nesne ya da birey hakkında bir karara varır. Ölçü bir tanımlama işlemiyken, değerlendirme ölçülen hakkında yargıya varma işlemidir. Halkla İlişkiler Sürecinde Araştırma Yöntemlerinin Kullanımı Halkla ilişkiler sürecinde araştırmanın değerini anlamak, söz konusu araştırmaların halkla ilişkiler sürecinde nasıl kullanıldığını anlamaktan geçmektedir. Halkla ilişkiler planlamasına ilişkin ünitemizde yer alan süreçler göz önüne alındığında, süreçlerin özelliklerine göre tasarlanan araştırma türlerini kısaca açıklamak gerekir. Sürecin ilk aşaması olası halkla ilişkiler problemlerini tanımlamaya destek verecek bilgilerin toplanmasını kapsamaktadır. Çevreyi İzleme Araştırmaları, Halkla İlişkiler Çalışmalarının Takibi, İletişim Takibi ve Sosyal Sorumlulukla İlgili Araştırmalar gibi araştırmaların kullanılması, problemin doğru tanımlanmasında yararlıdır. Süreçte yer alan sonraki basamak, bilgileri yorumlamaktır. Örneğin, tüketicilerle ilgili bir davranışsal hedef, ürünü ara sıra kullananları ele almak ve bu tüketicileri sadık müşteriler haline getirmek olabilir. Planlama aşamasında hem nicel hem de niteliksel araştırma yöntemleri yoğun şekilde kullanılmaktadır. Planlama aşamasında araştırmanın diğer rolü karşımıza çıkar: en etkili mecrayı belirlemek. Bu araştırmalar çeşitli kitle iletişim araçlarına ve özel ortamlara yönelik okuyucu, dinleyici ve izleyici kitlenin demografik özelliklerini, bu kitlenin içeriğe ortalama kaç kez maruz kaldığını ve hedef kitlenin ne kadarına ulaşıldığına ilişkin bulguları vermektedir. Halkla ilişkiler programlarını uygularken yapılan araştırmalar, söz konusu programı takip edenlerin yorum ve görüşleri bağlamında ele alınır. Bu süreçteki halkla ilişkiler araştırmaları, programa yönelik çabaların izlenmesini ve takibini kapsamaktadır. En çok kullanılan araştırma türleri ise izleme yöntemleri, eşik bekçisi araştırmaları ve çıktı analizleridir. Halkla ilişkilere yönelik değerlendirme çalışmaları genellikle planlama, uygulama ve etki unsurlarına yönelik yapılan araştırmaları kapsamaktadır. Bu başlık altında incelenebilecek ve halkla ilişkilerde kullanılan çeşitli değerlendirme modelleri vardır. Bu modellerden Cutlip, Center ve Broom’un Modeli, MacNamara’nın Makro Modeli ve IPRA’nın (Uluslararası Halkla İlişkiler Derneği) Değerlendirme Modeli önemlidir. Halkla ilişkiler sürecinin evrelerini sıralayınız. Halkla İlişkilerde Ölçümleme Modelleri Cutlip, Center ve Broom’un Modeli Cutlip, Center ve Broom Modeli etkinliğin değerlendirilmesine yönelik bilgi sağlamaktadır. Şekil 6.1’de görüleceği gibi modelin alt bölümünde yer alan Hazırlık basamakları bilgi ve stratejik planlamayı değerlendirmektedir. Uygulama basamaklarındaki değerlendirmeler, taktikler ve iletişim çabaları üzerine eğilmektedir. Son olarak etki basamaklarındaki değerlendirmeler sonuçlara yönelik geri bildirimleri vermektedir. Cutlip, Center ve Broom’un Modeli, çıktı ve etki’yi birbirinden ayırdığı ve birbirinden oldukça farklı iki sorgulamaya yönelik karışıklığı ortadan kaldırdığı için önemli bir modeldir. 135 "ekil 6.1: Cutlip, Center ve Broom’un Planlama, Uygulama ve Etki Modeli (Kitchen, 1997, s. 290) MacNamara’nın Makro Modeli MacNamara’nın Modeli, Cutlip, Center ve Broom Modeliyle benzerlik göstermektedir. $ekil 6.2’de görüldü"ü gibi halkla ili!kiler programlarını ve kampanyalarını bir piramit biçiminde sunmaktadır. Bu piramit geni! bir “Girdiler” tabanından yükselmeye ba!layıp, “Çıktılar” aracılı"ıyla, ba!arılan hedeflerin yer aldı"ı en tepedeki “Sonuçlar” ile son bulmaktadır. Tabandaki girdiler, Cutlip, Center ve Broom Modeli ile benzerdir ve geçmi! bilgiyi, medyanın uygunlu"unu ve mesajın kalitesini kapsamaktadır. Piramidin ortası, yayılımla ba!layıp, “mesajı dü!ünenlerin sayısı” ile son bulan mesajla ilgili ölçümler dizisidir. Sonuçlar bölümü ara!tırmanın basamaklarıyla ilgilidir ve problemlerin çözülüp çözülmedi"i veya hedeflerin ba!arılıp ba!arılmadı"ına yönelik bir sorgulamayla son bulmaktadır. Model Çıktıları ve Sonuçları birbirinden ayırmaktadır. Örne"in, bir haber bülteni kalite, okunabilirlilik ve zamana uygunluk anlamında bir çıktı olarak de"erlendirilebilir ama bir ileti!im etkisinin ba!arılıp ba!arılamadı"ı anlamında de"erlendirilemez. Bu model, tamamlanmı! ölçülebilir bir süreci geli!tirme adına basamakların her birine ayrı ayrı uygulanabilen de"erlendirme yöntemlerini listelemektedir. 136 ! ! "ekil 6.2: MacNamara’nın Makro Modeli (Kitchen, 1997, s. 291) IPRA’nın De!erlendirme Modeli IPRA modelinde de"erlemenin temel unsurları; a. Ölçülebilir Hedefler b. Girdi De"erlemesi c. Çıktı De"erlemesi d. Sonuç De"erlemesi’dir. Ölçülebilir hedefleri belirleme: De"erleme modellerinin tümünde ortak olan bir noktadır ve programın ya da projenin her evresinde uygun, açık ve anla!ılır biçimde tanımlanmı!, ölçülebilir hedeflerin bulunması gerekmektedir. Bu tür hedefleri belirlemek için uyulması gereken bazı adımlar vardır; • Net bir ba!langıç konumu olu!turmak - Ayırt edici bir biçimde tanımlanmı! hedef kitlelerin var olan dü!üncelerini, var olan davranı!larını ve var olan bilgilerini belirlemek • Arzulanan konumu belirlemek - Hedef kitlenin davranı! ve eylemlerinin neler olmasının istendi"ini belirlemek. • Bu konuma eri!ilip eri!ilmedi"ine ve e"er eri!ildiyse ne sürede ve ne maliyetle eri!ildi"ine karar vermek • Acaba ula!ılan hedef, harcanan zaman ve kayna"a de"mi! midir? Süreç içinde halkla ili!kiler çalı!maları tanımlanabilir. Örne"in, tanımlanmı! bir zaman dilimi içersinde, “x” sayfalık bir haber bültenini “y” maliyetle çıkarıp “z” hedef kitlesine da"ıtmak gibi. Bu temel nitelikler göz önünde bulundurularak, iyi ya da kötü hedefler kolayca ayırt edilebilir. Örne"in, "Her ayın 10'unda basılıp tüm çalı!anlara da"ıtılmak üzere, her sayının maliyeti !3000 ’yi a!mamak üzere dört sayfalık bir bülten çıkarmak" biçiminde bir hedef belirlenebilir. Bu hedefte eksik olan tek bile!en, çıkarılacak bültenin kalitesidir: Bülten ne denli iyi olmalıdır, programı sonuç hedefine 137 ! ! doğru ilerletmek daha mı yerinde olacaktır? Bunu belirleyebilmek için araştırmaya da gerek duyulabilir; anlamlı bir değerleme için bunun mutlaka belirlenmesi gerekir. Girdi Değerlemesi: Değerlemenin, herhangi bir programın en başından başlayarak göz önünde bulundurulma zorunluluğunun yanı sıra, programın her evresinde uygulanması da en ideal davranış olacaktır. Bu sayede, o evrede nelerin başarıldığı belirlenecek ve böylece çalışmalarda gereken ayarlamalar yapılabilecektir. Evrelerden biri için uygun olan bir değerleme yönteminin, bir başka evre için uygun olmayabileceğini de akılda tutmak gerekir. Çalışmaların başlangıcında bir değerleme raporu hazırlanması gerekir. Bu rapor başlangıç önerisini ya da plânını özetlemeli, nesnel hedefleri belirlemeli ve üzerinde anlaşılmış olan çalışmaların bir listesini içermelidir. Böylece, erişilmesi ve değerlenmesi üzerinde anlaşılmış olan her hedef belgelenebilecektir. Bu yaklaşım benimsendiği takdirde, ilerideki çalışmalara ilişkin öneriler daha inandırıcı bir biçimde geliştirilebilecektir. Bu aşamada hedef kitle ve var olan görüşler belirlenir, ayrıca ölçülebilir hedefler, bütçe ve plan üzerinde anlaşmaya varılır ve son olarak çalışmalar planlanır, dolayısıyla girdi değerlemesinde bu unsurlara yönelik sorular cevaplanmaya çalışılır. Çıktı Değerlemesi: Çıktıları ölçümlemek, büyük ölçüde, halkla ilişkiler çabalarının üretimini (bu çalışmaların nihai sonuçları ile karşılaştırarak) ölçümlemek demektir. Bu şekilde, örneğin medya ilişkileri açısından, bazı danışmanlık kuruluşları ve kurumların bünyesindeki halkla ilişkiler bölümleri, çıktıları ölçmek için, gönderilen basın bültenlerini en başta belirlenen hedeflerle karşılaştırırlar, düzenlenen röportaj sayısını ve basın-yayın ortamlarında kaç kez yer aldığını belirlerler. "Sonuç" ise, haberin basın ve yayın organlarında yer alması sayesinde okurlar, özellikle de baştan tanımlanmış olan hedef kitleyi oluşturan okurlar üzerinde yarattığı etkidir. Sonuç Değerlemesi: Sonuçları değerleme, halkla ilişkiler çalışmalarının nihai sonuçları üzerinde yoğunlaşır. Bu sonuçlar, mutlaka çalışmaların başlangıcında kuruluş üst yönetimi ya da müşteri firmanın yetkilileri ile üzerinde anlaşmaya varılmış olan hedeflerle bağlantılı olmalıdır. Etki (sonuç) ölçümü, sonuçların her hedef grup için belirlenmiş olan hedeflere ve genel program amacına ne ölçüde ulaşıldığını belgelemektir. IPRA modelinde yer alan temel unsurları belirtiniz. IPRA Değerlendirme modelinde yer alan girdi değerlendirmesinde kullanılan yöntem ve teknikler şu şekilde özetlenebilir (Pritchitt, 1998, s.31): Girdi Değerlendirmesi Yöntem ve Teknikleri Varolan verilerin çözümlenmesi: Kurum ya da kuruluşların halkla ilişkiler projeleri ile ilgili daha önce yapmış oldukları çalışmaların incelenmesini içerir. Varolan verileri değerlendirmede kurum ya da kuruluşun potansiyel iletişim kanalları gözden geçirilir. Benchmark (Nirengi) Araştırması: Halkla ilişkiler projesine başlamadan önce bulunulan noktayı belirlemek amaçlanır. Proje konusunda hedef kitlelerin, medyanın, sektörün konuya olan hassasiyeti, proje konusu hakkındaki tutumlarının neler olduğu gözlemlenir. Odak Gurup (focus group) Tartışmaları: Tüketicilerin, hedef kitlelerin ve benzer gurupların konu hakkındaki görüşlerini almak üzere, düzenlenmiş bir alanda hedef kitlelerin örneklemleri ile yapılan sözlü toplantılardır. Bu toplantılarda halkla ilişkiler konusu ile ilgili tutum, davranış ve inanışlar gözlemlenir. Pilot Soru Formu: Soru formlarının kontrol mekanizması olarak düzenlenen pilot soru formu, uygulanacak soru formunun eksikliklerini, çalışmayan soruların varlıklarını ölçmeyi amaçlar. İletişim Denetimi: Hale hazırda yapılmış iletişim çalışmaları ile beraber kurumsal iletişim sürecinde elde bulunan tüm görsel malzeme, haber, reklam vb. dokümanların paydaşlar ve tüketicilerle gayri resmi olarak incelenmesidir. 138 Örnek Olayların İncelenmesi: Diğer kurum ve kuruluşların yapmış oldukları iletişim deneyimlerinin ve sonuçlarının değerlendirilmesidir. Bu değerlendirmede seçilen halkla ilişkiler projesi ile benzerleri arasında stratejik ve taktiksel benzerliklerin bulunması, halkla ilişkiler çalışması için faydalı olacaktır. Okunurluk Testi: İletişim çalışmalarında kullanılacak görsel malzemenin uygunluğu araştırılır. Okunurluk testi hedef kitleler üzerinden yapılır. Uzman Görüşü: Halkla ilişkiler projesinin hedef kitleler tarafından anlaşılıp, kabul ve işbirliğinin sağlanıp sağlanamayacağı görüşünün uzmanlara sorulmasıdır. Hedef Kitle Araştırmaları: Halkla ilişkiler projesinin vereceği mesaj karşısında hedef kitlenin vereceği tepkiyi kestirebilmeyi amaçlayan yöntemdir. Ağ Çözümlemesi: Hedef kitlelerin bilgilenme sürecinde kullandıkları formal (biçimlendirilmiş) ve informal (biçimlendirilmemiş) iletişim kanallarını engelleyecek potansiyel sorunları belirlemeyi amaçlayan yöntemdir. Çıktı Değerlendirmesi Yöntem ve Teknikleri Dağıtım İstatistikleri: Halkla ilişkiler projesini gerçekleştiren kurum ya da kuruluşun kullandığı iletişim materyallerinin sayısının etkinliğinin rakamsal değerlendirilmesidir. Medya İzleme: Halkla ilişkiler uygulaması ile medyada ne kadar yer aldığımızı ölçer. Medyada yer alan tanıtım değeri, toplam okur ve izleyici sayısı içinde erişilen hedef kitle büyüklüğünü gösterir. Medya İçerik Çözümlemesi: Uygulamaların medyada nasıl yer aldığını gösterir. Önemli olan haber olma biçimimizin miktarı değil, haberin nasıl verildiğidir. İzleyici Çözümlemesi: Halkla ilişkiler programının ulaştığı kitleden örneklem alınarak, bu örneklemin özellikleri ortaya konur. İstatistiksel Çözümleme: Uygulanan halkla ilişkiler programına hedef kitlelerin gösterdiği tepkiyi ölçer. Program ile ilgili iletişime geçen kimselerin sayısı, söyledikleri, iletişime geçiş biçimleri gibi konuların istatiksel biçimde özetlenmesidir. Tepki Oranları: Halkla ilişkiler uygulamasına verilen tepkilerin boyutunu ortaya koyar. Malzemelerin Kodlanması: Medyanın uygulanan halkla ilişkiler programına nasıl yer verdiğini kodlayan sistemdir. Burada amaç tepkilerin türlerini ve düzeylerini sergilemektir. Tutum ve İmaj İncelemeleri: Kurum ya da kuruluşların iç ve dış paydaşlarına yönelik yapılan çalışmadır. Paydaşların kurum ya da kuruluşu nasıl algıladıklarını ölçer. İletişim Denetimi: Kurum ya da kuruluşun var olan iletişim kanalları ile gelecekte kullanacağı potansiyel iletişim kanallarının tespitini içermektedir. Örgütsel Kültür İncelemesi: Örgütlerde var olan veya oluşması istenen kültürün gerçekleşmesi için katkı sağlayacak unsurları araştırmaya ve bulmaya yardımcı olur. Şikâyetlerin Çözümlenmesi: İster iletişim kanallarında ister üretim boyutunda gelen şikâyetlerin kontrol edilmesidir. Bu şikâyetlerin dikkate alınması potansiyel şikâyetleri de azaltacağı düşünüldüğünde, bu çözümleme önleyici bir nitelik taşımaktadır. Sonuç Değerlendirmesi Yöntem ve Teknikleri Odak Gurup Tartışmaları: Hedef kitlede oluşması beklenen davranışsal, duygusal veya bilişsel değişimlerin örneklem içerisinde ne denli gerçekleştiğini ortaya koyma amaçlı yapılan tartışmalardır. Derinlemesine Görüşmeler: Oluşan tutum ve inançların neden ve nasıl oluştuğunu anlamamıza yarayan, kişilerle birebir yapılan detaylandırılmış görüşmelerdir. Saha Araştırmaları: Değişimini ya da pekiştirilmesini hedeflediğimiz tutumların ölçümüdür. Değişik araştırma yöntemlerinin kullanımıyla değişimin düzeyi belirlenir. 139 Ön ve Son Testler: Program öncesinde ki!ilerin tutum ve inançlarının boyutu ile program sonrası ki!ilerin tutum ve inançları arasındaki de"i!imi ortaya koyar. Yönlendirilmi! Veri Derleme: E"itilen gözlemcilerin hedef kitlenin davranı!larını tahmin etmesidir. Yarı Deneysel "nceleme: Yaratılan etkinin ne kadarının halkla ili!kiler programı ile gerçekle!ti"ini ortaya koyan incelemedir. Etkinlik Sonucu: Lobi çalı!masından !irket alımına kadar geni! yelpazede yer alan hedef kavramının, bir etkinlik kapsamında ne derece ba!arılı oldu"unu ölçme amaçlı de"erlendirilmesidir. Guruplarda Davranı! Ölçümü: Gruplar ile bireyler arasındaki ili!kiyi inceler. De#i!imi Ölçümlemek: De"i!ik ara!tırma yöntemleri ile davranı! de"i!ikli"ini ortaya koyma amacındaki ölçümlemedir. IPRA modelinin “sonuç de#erleme” sürecinde kullanılan yöntem ve teknikleri sıralayınız. "ekil 6.3: IPRA De#erleme Modeli (Bir Halkla !li"kiler Modelini Bir De#erleme Modeli !le Ba#lamak) (Pritchitt, 1998, s. 24) PRCA, IPR, PRWEEK Modeli PRCA, IPR, PRWEEK tarafından yayınlanan “Halkla ili!kiler Ara!tırma ve De"erlendirme El Kitabı” planlama sürecinin ara!tırma ve de"erlendirme bölümünü en önemli süreç olarak görmektedir. Bazı kaynaklarda da “PRE Süreci” (Planning, Research and Evaluation Process) olarak ele alınan ara!tırma modelinde 5 ayrı süreç yer almaktadır. Çalı!maya göre bu süreçler $ekil 6.4’de !u !ekilde özetlenmi!tir: 140 ! ! ! ! "ekil 6.4: PRE Süreci (Planning, Research, Evaluation) (Watson ve Noble, 2005, s. 90) de ele alınmaktadır. PRCA, IPR, PRWEEK Modeli, bazı kaynaklarda PRE Süreci $eklinde 1. Adım: Denetim: Neredeyiz? Organizasyona ait girdilerden olu!an bu süreçte ürün veya hizmet hakkındaki ara!tırma sonuçları yer alır. #!letmenin tarihsel bilgileri, daha önce uygulamı! oldukları pazarlama ileti!imi çalı!maları, satı! raporları, ticari bilgiler vb. girdi bilgilerinden yararlanılır. 2. Adım: Hedeflerin Belirlenmesi: Nerede Olmalıyız? Bilinmelidir ki bir halkla ili!kiler programının ba!arıya ula!ıp ula!madı"ını anlamak için, konulmu! hedeflerin neler oldu"una bakılması gerekir. Programda yer alan mesaj stratejisinin belirlenmesi, hedef kitlelere ula!ım, hedef kitlede beklenen tutum (bili!sel/duygusal/davranı!sal) de"i!imleri gibi hedefler halkla ili!kiler programının hedeflerinden biridir. 3. Adım: Strateji ve Plan: Hedeflere Nasıl Ula!abiliriz? Bir önceki adımda belirtilen hedeflere ula!mak için halkla ili!kiler ajansları ya da örgüt içinde yer alan halkla ili!kiler birimi(in-house halkla ili!kiler ajansı) bazı taktikler belirlemelidir. Bu a!amada önemli olan husus, hedeflerin stratejik, bu hedeflere giderken seçilecek uygulamaların ise taktik ba"lamında dü!ünülmesidir. Taktikler halkla ili!kiler programlarındaki uygulamaları içerir. 4. Adım: Devam Eden Ara!tırma: Hedeflerimize Ula!tık mı? Halkla ili!kiler programlarının birçok a!amasında ölçümleme yer almaktadır. Çünkü ölçülmeyen faaliyetlerin, uygulamaların veya taktiklerin her zaman beklenen sonucu vermesi beklenemez. Bu nedenle süreç içerisinde devam eden, süregelen bir takım ara!tırmalar ve bunlara ili!kin raporların hazırlanması, hedeflere ula!mamızda da bize yardımcı olacaktır. Aynı zamanda bu de"erlendirmeler ba!arısız uygulamaları da ortadan kaldırabilecektir. 5. Adım: Sonuçlar ve De"erlendirmeler: Hedeflere Nasıl Ula!tık? Bir halkla ili!kiler projesinin ba!arıya ula!ıp ula!madı"ı, belirledi"i hedeflere ula!ma ba!arısı ile ölçülür. Öncelikli olarak belirtilmelidir ki halkla ili!kiler profesyonelleri ve uygulayıcıların ula!ılabilecek hedefler belirlemeleri bu anlamda önem kazanmaktadır. Hayali, ayakları yere basmayan veya ula!ılması 141 ! ! çok güç hedeflerin belirlenmesi kampanyanın başarısını olumsuz yönde etkileyecektir. Halkla ilişkiler alanında çalışan uzmanlar bu hedeflere ulaşıp ulaşmadıklarını, hazırladıkları halkla ilişkiler kampanyalarının sonucunda ölçerler. Başarı veya başarısızlıklarını gördükleri yer bu adımdır. Aynı zamanda bu adım başarı ya da başarısızlığın neden kaynaklandığını da bize söyler. Elbette bunu görmek için doğru araştırma yöntemini seçmek gerekecektir. Araştırma sonuçları aynı zamanda gelecekte yapılacak halkla ilişkiler projeleri için bir referans olacaktır. Hatalar, başarılar, seçilen stratejik hedefler ve buna giden taktikler bize ipucu verecektir. PRCA, IPR, PRWeek Modelinde yer alan evreleri ve bunlara ilişkin soruları belirtiniz. 142 Özet Bu ünitede sizlere halkla ilişkiler sürecindeki uygulama ve değerlendirme aşamaları hakkında bilgi vermeye çalıştık. Halkla ilişkiler projesi ne kadar yaratıcı olursa olsun bu çalışmanın gerçekleşmesi için gerekli en önemli husus bütçedir. Eğer yeteri kadar bütçeniz yoksa hayal ettiğiniz kampanyayı gerçekleştirmeniz mümkün olmayacaktır. Bu nedenle bütçe bağlamında gerçekleştirilebilecek uygulamalar yapmak yerinde olacaktır. Diğer yandan halkla ilişkiler çalışmasının bütçelendirilmesi de detayların gözden kaçırılmamasında önemli rol oynar. Halkla ilişkiler projelerinin başarıya ulaşmasında öncelikli koşul, uygulama sürecinin başarı ile yerine getirilmesidir. Süreç içerisinde ne kadar araştırma yapılırsa yapılsın, yaratıcılığı ne kadar parlak olursa olsun, uygulama gerçekleşmediği sürece bu iletişim çalışması başarıya ulaşamayacaktır. Bu nedenle uygulamanın gerçekleştirilebilirliği son derece önem taşımaktadır. Bu aşamaya kadar olan sürecin istediğimiz şekilde sonuçlandığını anlamamız, örgütsel olarak öğrenmemiz gereken en önemli olgudur. Çünkü harcanan zaman, enerji ve paranın, hedeflerimize ulaşıp ulaşmadığımızı bize göstermesi gerekmektedir. Uygulanan halkla ilişkiler projesinin bir stratejik hedefe götürmesi gerekir. Yöneticilerin ve proje uygulayıcılarının bu hedefe ulaştıklarını ya da tersi olarak ulaşamadıklarını görmeleri, örgütlerinin geleceği için hayati önem taşımaktadır. Halkla ilişkiler uygulamasının başarılı olabilmesi için dikkat çekiciliği, belirlenen sorunları çözme becerisi önem taşımaktadır. Dikkat çekicilik yoğunlaşan ve kirlenen iletişim ortamı için son derece önemlidir. Maruz kaldığımız binlerce ticari mesaj arasından sıyrılıp, hedef kitleye ulaşmak ve dikkatlerini çekmek günümüz iletişimcileri için artık hiç de kolay değildir. Bu nedenle yaratıcı stratejiler ve uygulamalar gerekmektedir. Belirlenen hedefler halkla ilişkiler kampanya planlama sürecinde belirtilmiştir. Kampanyayı değerlendirme modelleri bize bu bağlamda yardımcı olacaktır. Doğru ölçme metodları ve teknikleri, yine doğru hedef kitle bazında yapıldığı zaman hedeflere olan mesafemizi gösterecektir. Tüm doğru koşulların oluşturulmasıyla örgütlerin iletişim çalışmalarına yaptıkları yatırımların karşılığı olumlu ya da olumsuz alınacaktır. Srtateji genel olarak belirlenen hedefleri oluştururken, taktikler bu hedeflere ulaşmaya giden yolda kullandığımız araçları oluşturmaktır. Genel olarak markamızı “eğlendirici” bir marka şeklinde göstermeye çalışmak strateji iken, bir platformda el yapımı uçaklarla en uzun uçma yarışması düzenlemek taktiktir. Uygulaması, stratejisi ve sonuçlarının kurum ya da kuruluşumuza etkisinin olumlu olacağını düşündüğümüz bu ve buna benzer uygulamaların gerçekleştirilmesi aslında tüketicilerin çok da bilmediği yoğun bir çalışma sonucu gerçekleşmektedir. Bu yoğun çalışmaların başında neyin ne zaman yapılacağını gösteren zaman çizelgesi hazırlamak ve buna uymak gelir. Her aşamanın titizlikle yer aldığı bu çizelgede hiç bir detay atlanmamalıdır. Bu detaylar alanın kiralanmasından, davet edilecek sanatçıların kuaför randevularının alınmasına kadar geniş bir yelpazeyi kapsar. Halkla ilişkiler kavramı ve içerdiği yaklaşımlar, örgütlere sağladıkları faydalar ile artık daha fazla önem kazanmıştır. Finansal halkla ilişkiler uygulamalarından, kriz iletişimine kadar bir çok alanda görebileceğimiz bu kavram, yarattığı sonuçlar ile günümüzde önem kazanmıştır. Bu anlamda halkla ilişkiler faaliyetinin sonuçlarının ölçümlenmesi, sosyal bilimlerde ele alınan konulardan biri olmuştur. 143 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi halkla ilişkiler programının bütçeleme öğelerinden biri değildir? 6. Aşağıdakilerden hangisi IPRA Değerlendirme Modeli’nin bir unsuru değildir? a. Personel a. Sonuç Değerlemesi b. Malzeme b. Girdi Değerlemesi c. Ekipman ve Tesisler c. Ölçülebilir Hedefler d. Yiyecek ve içecek d. Strateji Değerlemesi e. Yönetim Harcamaları e. Çıktı Değerlemesi 2. Aşağıdakilerden hangisi yöntemlerinden biri değildir? 7. Aşağıdakilerden hangisi girdi değerlendirme yöntem ve teknikleri içinde yer almaz? bütçeleme a. Piyasa Şartlarına Bakarak Bütçeleme a. Pilot Soru Pormu b. Satış Yüzdesi b. Ön Test ve Son Test c. Rakiplere Göre Bütçeleme c. İletişim Denetimi d. Ayrılabildiği Kadar Bütçeleme d. Okunurluk Testi e. Keyfi Ele Alış e. Uzman Görüşü 3. Pazarlama iletişim harcamalarını maliyetlerine göre değerlendirmeyen bütçeleme yöntemi aşağıdakilerden hangisidir? 8. Aşağıdakilerden hangisi çıktı değerlendirme yöntem ve teknikleri içinde yer almaz? a. Satışların Yüzdesi b. Varolan Verilerin Çözümlenmesi b. Rakiplere Göre Bütçeleme c. İzleyici Çözümlemesi c. Yatırım Karlılığı d. Tepki Oranları d. Keyfi Ele Alış e. Şikayet Çözümlemesi a. Medya İzleme e. Amaç ve Görev 4. Aşağıdakilerden hangisi süreçlerinden biri değildir? halkla 9. Aşağıdakilerden hangisi PRE sürecinin bir parçası değildir? ilişkiler a. Denetim a. Problemin tanımı b. Hedeflerin Belirlenmesi b. Planlama ve Programlama c. Strateji ve Plan c. Harekete Geçme d. Devam Eden Araştırma d. Değerlendirme e. Pazar Hedeflerinin Belirlenmesi e. Pazar Analizi 10. Aşağıdakilerden hangisi sorularından biri değildir? 5. Aşağıdakilerden hangisi Cutlip, Center ve Broom’un Değerlendirme Modeli’nin unsurlarıdır? a. Neredeyiz? b. Hedeflerimize Nasıl Ulaşabiliriz? a. Hazırlık, Uygulama, Etki c. Rakiplerimiz Nerede? b. Uyuma, Gelişme, Tesir d. Hedeflerimize Ulaştık Mı? c. Gelişme, Planlama, Etki e. Hedeflerimize Nasıl Ulaştık? d. Tesir, Gelişme, Yoğunlaşma e. Planlama, Tesir, Gelişme 144 PRE sürecinin Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 1. d Yanıtınız yanlış ise “Bütçeleme” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Uygulama planında yapılması gerekenler iletişim araçlarının hazır hale getirilmesi, iletişim taşıyıcılarının somut olarak ayarlanması ve tüm araçların entegre edilmiş biçimde kullanılmasıdır. 2. a Yanıtınız yanlış ise “Bütçeleme” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. c Yanıtınız yanlış ise “Bütçeleme” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 2 Yaratıcılık saptanan sorunun çözülmesinde etkilidir. Halkla ilişkiler çalışmalarının dikkat çekiciliği, belirlenen hedeflere ulaşmada önem taşımaktadır. Diğer yandan iletişimin yoğun olduğu ortamlarda hedef kitlenin dikkatini çekmemize yardımcı olur. 4. e Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkiler Süreci” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5.aYanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkilerde Ölçümleme Modelleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. d Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkilerde Ölçümleme Modelleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3 Halkla ilişkiler projelerinin evreleri hazırlık, dikkat çekme ve merak uyandırma, bilgilendirme ve harekete geçme şeklinde sıralanabilir. 7. b Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkilerde Ölçümleme Modelleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 4 8. b Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkilerde Ölçümleme Modelleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Gerekli izinlerin alınması, davetli listesinin belirlenmesi, yasal prosedürlerin gözden geçirilmesi, sponsorluk anlaşma metinlerinin hazırlanması ve imzalanması, gerekli tedariklerin hazırlanması ve takip edilmesi, görsel, işitsel tanıtım malzemelerinin tasarımı ve hazır hale getirilmesi, basın bülteninin hazırlanması ve ilgili yerlere gönderilmesi, gerekli malzeme, yer, personel ve teçhizatın hazırlanması gibi uygulamalar zamanlama çizelgesinde yer alır. 9. e Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkilerde Ölçümleme Modelleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. c Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkilerde Ölçümleme Modelleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 5 Bütçeleme yöntemleri; satışların yüzdesi yöntemi, rakiplere göre bütçeleme yöntemi, ayrılabildiği kadar bütçeleme yöntemi, yatırımın karlılığı yöntemi, keyfi ele alış yöntemi, araç ve görev yöntemi şeklinde sıralanır. Sıra Sizde 6 Halkla ilişkiler programında yer alan bütçeleme öğeleri; personel, malzeme. medya maliyeti, ekipman ve tesisler ve yönetimsel harcamalardır. Sıra Sizde 7 Halkla ilişkiler süreci problemin tanımı, planlama ve programlama, harekete geçme ve iletişim ve değerlendirme olmak üzere 4 süreçten oluşur. 145 Sıra Sizde 8 Yararlanılan Kaynaklar IPRA modelinde yer alan temel unsurlar; ölçülebilir hedefler, girdi değerlendirmesi, çıktı değerlendirmesi ve sonuç değerlendirmesi şeklindedir. Anderson, Forrest W. ve Linda Hadley, (1999), Guidelines for Setting Measurable Public Relations Objectives. The Institute For Public Relations, (http://www.instituteforpr.com/) Sıra Sizde 9 Arens, W. F. Contemporary Advertising. (9. Basım.). Amerika: McGraw-Hill. Odak gurup tartışmaları, derinlemesine görüşmeler, saha araştırmaları, ön ve son testler, yönlendirilmiş veri derleme, yarı deneysel inceleme, etkinlik sonucu ve gurup davranış ölçümü yöntem ve teknikleri sonuç değerlendirme sürecinde kullanılır. Aydede, C. (2003). Teorik ve Uygulamalı Halkla İlişkiler Kampanyaları. (3. Basım.). İstanbul: Mediacat Kitapları. Babbie, E. (2001). The Practice of Social Research. (9. Basım), Amerika: Wadsworth. Brody E. W., ve Gerald C. Stone. (1989). Public Relations Research. Amerika: Praeger Publishers. Sıra Sizde 10 PRCA, IPR, PRWeek modelinde yer alan evrelerin adım ve soruları şu şekilde özetlenebilir. 1. Adım: denetim: neredeyiz, 2. Adım: hedeflerin belirlenmesi: nerede olmalıyız? 3. Adım: Strateji ve Plan: Hedeflere Nasıl Ulaşabiliriz? 4. Adım: Devam Eden Araştırma: Hedeflere Ulaştık Mı? 5. Adım: Sonuç ve Değerlendirmeler: Hedeflere Nasıl Ulaştık? Caywood, C. L. (1997). The Handbook of Startegic Public Relations & Integrated Communications. Amerika: McGraw-Hill. Cutlip, M. S., Center, A. H., Broom, G.M. (2000). Effective Public Relations. (8. Basım.). Amerika: Prentice-Hall. Göksel, B. Y. ve Başok, N. (2002). Temel Halkla İlişkiler Bilgileri, Ege Üniversitesi İletişim Fakültesi Yayın No.15, İzmir. Göksel, A.B. (2010). Stratejik Halkla İlişkiler Yönetimi, Ankara, Nobel Yayınları. Grunig, J. E. ve Larissa A. Grunig, (2001). Guidelines For Formative and Evaluative Research in Public Affairs, (A report for the department of Energy Office of Science), University of Maryland, Department of Communication, (http://www.instituteforpr.com/) Haris, T. L. (1998). Value-Added Public Relations, The Secret Weapon of Integrated Marketing. Amerika: NTC Business Books. Kitchen, J. P. (1997). Public Relations Principles and Practice. Londra: International Thomson Business Press. Lindenmann, W. K. (2003), Guidelines For Measuring The Effectiveness of PR Programs and Activities. The Institute For Public Relations, (http://www.instituteforpr.com/) Lindenmann, W. K. (2003), Public Relations Research For Planning and Evaluation, Resource Booklet. The Institute For Public Relations. (http://www.instituteforpr.com/) Lindenmann, W. K. (2001), Let’s Put Meaning Into Public Relations Research. The Institute 146 For Public (http://www.instituteforpr.com/) Relations. Nakip, M. (2003). Pazarlama Araştırmaları. Ankara: Seçkin Yayıncılık. Okay, A ve Okay, A. (2011). Halkla İlişkiler Kavram Strateji ve Uygulamaları, İstanbul, Der Yayınları. Peltekoğlu, F. B. (2001). Halkla İlişkiler Nedir?, (2. Basım) İstanbul: Beta Basım Yayım. Pritchitt, J. (1998). Halkla İlişkilerde Değerleme: Profesyonel Sorumluluk, IPRA – Uluslararası Halkla İlişkiler Derneği Altın Kitap – Sayı:11, Çeviren: Ahmet Ünver, İstanbul: Rota Yayınları. Safir, L. (2000). Power Public Relations, How to Master the New PR. (2. Basım.). Amerika: NTC Business Books. Stacks, D. W., (2002). Primer of Public Relations Research. Amerika: The Guilford Press. Yurdakul, N. B. ve Coşkun, G. (2008). Teoriden Pratiğe Halkla İlişkiler Projeleri, Ankara, Nobel Yayın Dağıtım. Yükselen, C. (2000). Pazarlama Araştırmaları. Ankara: Detay Yayıncılık. Watson, T. ve Noble, P. (2005). Evaluating Public Relations, Londra: Kogan Page. Wilcox D.,L., G., T., Cameron, P. H., Ault, W.,K., Agee (2003). Public Relations Strategies and Tactics. Amerika: Pearson Education, Inc. Wimmer, Roger D. ve Joseph R. Dominick, (2003). Mass Media Research, An Introduction, (7. Basım.). Amerika: Thomson, Wadsworth. 147
