örgüt kültürü ve örgütsel vatandaşlık davranışı
advertisement
ATATÜRK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI Mazlum ÇELİK ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VE ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞI -BİR UYGULAMA- DOKTORA TEZİ TEZ YÖNETİCİSİ Prof.Dr. DURSUN BİNGÖL ERZURUM-2007 I İÇİNDEKİLER DİZİNİ Sayfa ÖZET.................................................................................................................... VIII ABSTRACT ........................................................................................................ IX TEŞEKKÜR ....................................................................................................... X KISALTMALAR DİZİNİ ................................................................................. XI ŞEKİLLER DİZİNİ ........................................................................................... XII ÇİZELGELER DİZİNİ ..................................................................................... XII EKLER DİZİNİ ................................................................................................. XIV TABLOLAR DİZİNİ ......................................................................................... XV GİRİŞ .................................................................................................................. 1 Problem Cümlesi ........................................................................................... 3 Araştırmanın Amacı ...................................................................................... 4 Araştırmanın Önemi ...................................................................................... 4 BİRİNCİ BÖLÜM 1. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VE ÖZELLİKLERİ 1.1. Örgüt Kavramı ......................................................................................... 6 1.2. Kültür Kavramı ve Tarihçesi .................................................................. 8 1.3. Kültürün Özellikleri ............................................................................... 13 1.4. Kültür Çeşitleri ...................................................................................... 16 1.4.1. Genel Kültür-Alt Kültür ................................................................ 17 1.4.2. Maddi Kültür- Manevi Kültür ....................................................... 19 1.4.3. Diğer Kültür Çeşitleri ................................................................... 20 1.5. Örgüt Kültürü Kavramı ve Tarihçesi ...................................................... 22 II 1.6. Örgüt Kültürü Kavramının İlişkili Olduğu Kavramlar .......................... 26 1.6.1. Örgüt Kültürü – Örgüt İklimi İlişkisi ........................................... 26 1.6.2. Örgüt Kültürü – Örgüt Kimliği İlişkisi ......................................... 28 1.6.3. Örgüt Kültürü – Örgüt Felsefesi İlişkisi ..................................... 29 1.6.4. Örgüt Kültürü – Örgüt Stratejisi İlişkisi ...................................... 29 1.6.5. Örgüt Kültürü – Örgütsel İmaj İlişkisi ....................................... 31 1.6.6. Örgüt Kültürü – Teknoloji İlişkisi .............................................. 32 1.7. Örgüt Kültürünün Oluşumu ................................................................... 33 1.8. Örgüt Kültürü Türleri ............................................................................ 38 1.8.1. Geert Hofstede’nin Sınıflandırması .............................................. 38 1.8.2. Harrison ve Handy’nin Sınıflandırması ....................................... 46 1.8.3. Deal ve Kennedy Sınıflandırması ................................................ 49 1.8.4. Diğer Örgüt Kültürü Sınıflamaları ............................................... 53 1.9. Örgüt Kültürünün Fonksiyonları .......................................................... 53 1.9.1. Çatışma Azaltma ve Bütünleştirme ............................................... 54 1.9.2. Kontrol ve Koordinasyon ............................................................. 56 1.9.3. Belirsizliği Azaltma ...................................................................... 57 1.9.4. Motivasyon ................................................................................... 58 1.9.5. Verimlilik ve Rekabet Avantajı ..................................................... 58 1.10. Örgüt Kültürünün Öğeleri ................................................................... 60 1.10.1. Örgüt Kültürünün Esas Öğeleri ................................................... 60 1.10.1.1. Değerler .......................................................................... 61 1.10.1.2. İnançlar…………….......................................................... 63 III 1.10.1.3. Normlar ............................................................................ 64 1.10.2. Örgüt Kültürünün Dışa Vurum Biçimleri ................................... 66 1.10.2.1. Törenler ........................................................................... 66 1.10.2.2. Adetler………….............................................................. 67 1.10.2.3. Hikayeler ......................................................................... 68 1.10.2.4. Mitler ............................................................................... 69 1.10.2.5. Semboller ......................................................................... 70 1.10.2.6. Dil .................................................................................... 71 1.10.2.7. Kahramanlar .................................................................... 72 1.11. Örgüt Kültürü Boyutları ....................................................................... 73 1.11.1. Bireysel Özerklik ......................................................................... 74 1.11.2. Örgütsel Yapı .............................................................................. 75 1.11.3. Örgütsel Destek .......................................................................... 76 1.11.4. Örgütsel Kimlik ........................................................................... 77 1.11.5. Performans- Ödül İlişkisi ........................................................... 77 1.11.6. Çatışmada Hoşgörü ..................................................................... 78 1.11.7. Risk Üstlenmeyi Teşvik .............................................................. 79 İKİNCİ BÖLÜM 2. ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞI 2.1. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ............................................................ 81 2.2. Örgüt Vatandaşlık Davranışının Tanımı ................................................ 83 2.3. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Tarihçesi ........................................ 88 2.4. Örgüt Vatandaşlık Davranışının Alt Yapısı ............................................ 91 IV 2.4.1. Sosyal Değişim Teorisi(Social Exchange Theory) ....................... 92 2.4.2. Lider-Üye Değişimi Teorisi(Leader-Member Exchange Theory) . 94 2.4.3. Eşitlik Teorisi (Equity Theory) ve Örgütsel Adalet (Organizational Justice) .................................................................. 96 2.4.4. Bekleyiş Teorisi ............................................................................. 98 2.5. Örgüt Vatandaşlık Davranışının İlişkili Olduğu Kavramlar .................. 99 2.5.1. Örgütsel Bağlılık ........................................................................... 100 2.5.2. Örgüte Adanma ............................................................................. 103 2.5.3. Motivasyon ................................................................................... 105 2.5.4. Prososyal Örgütsel Davranışlar .................................................... 107 2.5.5. Biçimsel Rol Davranışları (İn rol –Exra Rol Davranışları) .......... 110 2.5.6. Fazladan Rol ( Extra Role ) Davranışı ......................................... 112 2.5.7. Örgütsel Bağdaşımlık(Organizational Coherence) ....................... 113 2.5.8. Örgütsel Katılım………………………………............................. 114 2.5.9. Psikolojik Sözleşme ...................................................................... 114 2.6. Örgütsel Vatandaşlık Türleri ................................................................. 117 2.6.1. Hedeflerine Göre Örgütsel Vatandaşlık Davranışları ................... 118 2.6.2. Davranış Tarzına Göre Örgütsel Vatandaşlık Davranışları .......... 119 2.6.3. Diğer ÖVD Türleri ....................................................................... 119 2.7. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Özellikleri ..................................... 121 2.8. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Boyutları ....................................... 126 2.8.1. Dennis Organ Tarafından Ortaya Koyulan ÖVD Boyutları .......... 127 2.8.1.1. Özgecilik (Altruism) ......................................................... 127 2.8.1.2. Nezaket (Courtesy) ........................................................... 129 V 130 2.8.1.4. Centilmenlik (Sportmanship) ............................................ 132 2.8.1.5. Erdemli Olmak (Civic Virtue) ......................................... 134 2.8.2. Diğer Örgütsel Vatandaşlık Boyutları .......................................... 135 2.8.2.1. Yardımsever Davranışlar…………………….................... 135 2.8.2.2. Örgütsel Sadakat ............................................................... 137 2.8.2.3. Örgütsel Uyum………………………………................... 137 2.8.2.4. Kişisel İnisiyatif.................................................................. 138 2.8.2.5. Kişisel Gelişim…………………….................................. 139 2.8.2.6. İşgörenlerin Sesini Duyurması (Voice Effect) Davranışı . 140 2.8.2.7. İhbar (Whistle Blowing) Davranışı ................................. 141 Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Fonksiyonları .............................. 142 2.9. 2.8.1.3. Vicdanlılık (Conscientioueness) ....................................... ÜÇÜNCÜ BÖLÜM 3. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ BOYUTLARININ ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞLARI ÜZERİNE ETKİLERİ 3.1. Genel ...................................................................................................... 155 3.2. ÖVD’nın Oluşumuna Etki Eden Faktörler ............................................ 156 3.2.1. Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD Üzerine Etkileri ..................... 157 3.2.1.1. Bireysel Özerklik ve ÖVD İlişkisi .................................... 157 3.2.1.2. Yapı (Güç Mesafesi) ve ÖVD İlişkisi .............................. 163 3.2.1.3. Örgütsel Destek ve ÖVD İlişkisi ...................................... 167 3.2.1.4. Örgütsel Kimlik ve ÖVD İlişkisi ...................................... 171 3.2.1.5. Çalışanların Adalet Algıları ve ÖVD İlişkisi ................... 175 3.2.1.6. Çatışmalarda Hoşgörü ve ÖVD İlişkisi ............................ 182 VI 3.2.1.7. Çalışanların Risk Üstlenmelerini Teşvik ve ÖVD İlişkisi.. 185 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM 4. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ VE BULGULARI 4.1. Çalışmanın Amacı ................................................................................. 192 4.2. Varsayımlar ............................................................................................ 194 4.3. Araştırmanın Sınırlılıkları ...................................................................... 194 4.4. Evren-Örneklem ………......................................................................... 195 4.5. Araştırmada Kullanılan Değişkenler ..................................................... 196 4.6. Ölçeklerin Hazırlanması İle İlgili Aşamalar .......................................... 197 4.6.1. Ölçeklerin Oluşturulması .............................................................. 198 4.6.1.1. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Ölçeği ............................. 198 4.6.1.2. Örgüt Kültürü Ölçeği ..................................................... 199 4.6.2. Anket Formunun Oluşturulmasında Dikkat Edilen Hususlar ...... 199 4.6.3. Pilot Uygulama ve Nihai Ölçeklerin Oluşturulması ..................... 200 4.7. Veri Toplama Aşaması .......................................................................... 200 4.7.1. Veri Toplama Yönteminin Seçilmesi ........................................... 201 4.7.2. Verilerin Toplanması .................................................................... 201 4.8. Verilerin Analizi .................................................................................... 202 4.8.1. Demografik Bulgular .................................................................... 202 4.8.2. Faktör Yapısı ve Güvenilirlikler ................................................... 204 4.8.2.1. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Ölçeği ............................. 205 4.8.2.2. Örgüt Kültürü Boyutları Ölçeği ..................................... 207 4.8.3. Hipotezlerin Testi ......................................................................... 210 VII 4.8.3.1. İşletmelerde Öne Çıkan ÖVD Özelliklerini ve Örgüt Kültürüne Ait Boyutların Tespitine Yönelik Aritmetik Ortalamaların Karşılaştırılması (Hipotez-2) .................... 4.8.3.2. İşletmeler ve Sektörler Arasındaki ÖVD ve Örgüt Kültürü Boyutları açısından Farklılıklar .......................... 210 211 4.8.3.3. Korelasyon Analizleri ve Hipotezlerin Testi ................... 216 4.8.3.4. Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD ve Boyutları Üzerine Etkisi ................................................................................ 216 5. SONUÇLAR VE ÖNERİLER 5.1. Elde Edilen Sonuçlar ve Yorumlar ....................................................... 232 5.2. Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD Üzerine Etkileri ............................. 233 5.2.1. Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Özgecilik Boyutu Üzerindeki Etkileri ...................................................................... 5.2.2. Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Vicdanlılık Boyutu Üzerindeki Etkileri ...................................................................... 5.2.3. Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Nezaket Boyutu Üzerindeki Etkileri ...................................................................... 5.2.4. Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Sivil Erdem Boyutu Üzerindeki Etkileri ...................................................................... 5.2.5. Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Centilmenlik Boyutu Üzerindeki Etkileri ...................................................................... 233 234 235 236 238 5.3. Öneriler .................................................................................................. 240 5.3.1. Uygulayıcılara Öneriler ................................................................. 240 5.3.2. Araştırmacılara Öneriler ............................................................... 241 KAYNAKÇA ...................................................................................................... 243 EKLER EK-1 ÖVD Ölçeği ...................................................................................... 265 EK-2 Örgüt Kültürü Boyutları Ölçeği ........................................................ 270 EK-3 Firmaların Örgüt Kültürü Boyutlarına İlişkin Ortalamaları ............. 274 EK-4 Çalışanların Gösterdikleri ÖVD Seviyeleri Konusunda Yöneticilerin Değerlendirmelerine İlişkin Ortalamalar .................. EK-5 Örgüt Kültürü Boyutları İle ÖVD Alt Boyutları Arasındaki İlişkiyi Ölçmeye Yönelik Korelasyon Analizi Sonuçları ............................ ÖZGEÇMİŞ ................................................................................................. 275 276 277 VIII ÖZET DOKTORA TEZİ ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VE ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞI Mazlum ÇELİK Danışman : Prof.Dr. Dursun BİNGÖL 2007 – SAYFA : 277+XVI Jüri : Prof.Dr. Dursun BİNGÖL Prof.Dr. Muammer YAYLALI Doç.Dr. Ahmet Cevat ACAR Doç.Dr. Atılhan NAKTİYOK Doç.Dr. Fatih KARCIOĞLU İletişim imkanlarındaki gelişmeler nedeniyle küçük bir köy halini alan ve neredeyse tüm işletmeler için pazar alanı haline gelen dünyada rekabet şartları da günden güne ağırlaşmaktadır. Üretim faktörlerinin tamamını benzer şartlarda tedarik eden işletmelerin rekabet yarışında öne çıkabilmeleri için insan faktörünün verimliliğinin önemi günden güne artmaktadır. İşini severek yapan insanların işlerinde daha verimli olacaklarına dair yaygın bir inanç bulunmasına rağmen, bu durumun ortaya çıkmasında etkili olan hususlar konusunda detaylı çalışmalara ihtiyaç bulunmaktadır. İnsan performansının en uç noktası sayılabilecek Örgütsel Vatandaşlık Davranışı (ÖVD)’nın ortaya çıkabilmesi için örgütün ikliminde de etkili olan örgüt kültürünün önemi büyüktür. Bu doktora tez çalışması; örgüt kültürü boyutlarının, ÖVD üzerine etkisini ele alan bir çalışmadır. Araştırma Savunma Sanayi İmalatçılar Derneği (SASAD)’ne üye sadece savunmaya yönelik elektronik ve yazılım alanlarında faaliyet gösteren 4 işletmenin çalışanları ve alt seviye yöneticileri üzerinde yapılmıştır. 810 işgören ve 135 alt seviye yöneticiden anket yöntemiyle elde edilen veriler, SPSS 10 programıyla analiz edilmiştir. Örgüt kültürü boyutları (Bireysel Özerklik, Örgütsel Yapı, Örgütsel Destek, Örgütsel Kimlik, Örgütsel Adalet, Çatışmada Hoşgörü ve Risk Üstlenmeyi Teşvik) ile ÖVD alt boyutları (Özgecilik, Vicdanlılık, Nezaket, Sivil Erdem ve Centilmenlik) arasındaki ilişkiyi ölçmek maksadıyla yapılan korelasyon analizlerinde pozitif yönlü kuvvetli bir ilişki tespit edilmiş ve ayrıca yapılan regresyon analizleri ile örgüt kültürü boyutlarının ÖVD üzerinde etkili olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Analizler sonucu elde edilen bulguların tamamı, ortaya koyulan hipotezleri destekler niteliktedir. Faaliyet alanlarının birbirine yakın olması, aynı derneğe üye olunması, işleri gereği sıkı ilişkiler ve ortak çalışmalar yapılması nedeniyle elektronik ve yazılım sektörüne ilişkin elde edilen bulgular birbirine benzerlik göstermektedir. IX ABSTRACT Ph. D. THESIS ORGANIZATIONAL CULTURA AND ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR Mazlum ÇELİK Supervisor : Prof.Dr. Dursun BİNGÖL 2007 – PAGE : 277+XVI Jury : Prof.Dr. Dursun BİNGÖL Prof.Dr. Muammer YAYLALI Assoc.Prof.Dr. Ahmet Cevat ACAR Assoc.Prof.Dr. Atılhan NAKTİYOK Assoc.Prof.Dr. Fatih KARCIOĞLU Due to the advance in communication opportunities, rivalry conditions have becoming increasingly severe throughout the world where can be considered as a small village and a market field for almost all kind of enterprise nowadays. The importance of productivity of human factor has been increasing since it enables enterprises which supply their production factors in similar conditions, to get ahead in this rivalry competition. Although it is a common belief that people who fulfil their job willingly are more productive than the others, detailed studies are needed in order to find out the points which have impact on this productivity. Organizational culture is effective for climate of the organization and plays a great role in coming out of Organizational Citizenship Behaviour which can be counted as the extreme point of human performance to appear. This doctorate thesis studies on the impacts of Organizational Culture quality on OCB. Research has been made on employees and lower directors of four enterprises which are members of defence Industry Manufacturers Association and which deal with electronics and software aimed at defence. Datum obtained from 810 employes and 135 lower directors by survey method, was analysed by means of SPSS 10 Program. In the correlation analysis carried out in order to measure the relation between Organizational Culture qualities (Autonomy, Organizational Structure, Organizational Support, Organizational Identity, Organizational Justice, Conflict Tolerance, Encourage Risk Taking) and the lower extent of OCB (Altruism, Constientiousness, Courtesy, Civic Virtue and Sportmanship), a strong relation in a positive direction has been identified, furthermore regression analysis proved the effect of organizational Culture Qualities. All of the findings obtained through analysis, support hypothesis put forward. Findings relating to electronics and software sector have similarity, owing to closeness of activity areas, membership to the same association and strong relationships and joint working which their job requires. X TEŞEKKÜR Doktora çalışmam süresince destekleri nedeniyle hocalarıma, aileme, komutanlarım ve mesai arkadaşlarıma öncelikle teşekkür ederim. Çalışma yöntemi, işine ve insanlara duyduğu saygıdan dolayı kendime örnek aldığım değerli hocam, danışmanım Prof.Dr.Dursun BİNGÖL’e, çalışma disiplini kazanmama katkılarından dolayı Prof.Dr. Muammer YAYLALI’ya, çalışmalarım esnasında her konuda destek olan ve yol gösteren Doç. Dr. Atılhan NAKTİYOK’a gönülden teşekkürlerimi sunarım. Analizlerin yapılmasında, ölçeklerin oluşturulmasında büyük katkılarından dolayı Yrd.Doç.Dr. Mehmet UYSAL ve Dr. Doğan KARADOĞAN’a, anketlerin uygulanmasında firmalarla görüşmelere aracılık eden ve destek sağlayan Savunma Sanayi İmalatçılar Derneği Genel Sekreteri değerli komutanım Tuğg. (E) Yılmaz KÜÇÜKSEYHAN’a, anketlerin uygulandığı işletmelerin insan kaynakları müdür ve müdirelerine şükranlarımı sunarım. Tüm öğrenim hayatım boyunca sorumluluklarımın önemli bir kısmını üzerine alarak sabırla bana destek sağlayan eşime, ayrıca teşekkür ederim. İlgiye çok ihtiyaçları olduğu dönemlerde yanlarında olamadığım ve çalışmalarımdan dolayı yeterli zaman ayıramadığım kızlarım Yağmur Esin ve Pınar’dan özür dilerim. XI KISALTMALAR DİZİNİ a.g.e. : Adı geçen eser a.g.m. : Adı geçen makale ABD : Amerika Birleşik Devletleri AR-GE : Araştırma Geliştirme KA : Örgütsel Adalet KB : Bireysel Özerklik KC : Çatışmada Hoşgörü KD : Örgütsel Destek KHO : Kara Harp Okulu KK : Örgütsel Kimlik KR : Risk Üstlenmeyi Teşvik KY : Örgütsel Yapı OCB : Organizational Citizenship Behavior ÖVD : Örgütsel Vatandaşlık Davranışı SASAD : Savunma Sanayi İmalatçılar Derneği TOP : TOPLAM vb. : Ve buna benzer VC : Centilmenlik VN : Nezaket VO : Özgecilik VS : Sivil Erdem VV : Vicdanlılık/İleri Görev Bilinci XII ŞEKİLLER DİZİNİ Sayfa No: Şekil 1.1. Genel Kültür – Alt Kültür İlişkisi ............................................................ 18 Şekil 1.2. Örgüt Kültürü Oluşumu ve Sonuçları ...................................................... 33 Şekil 1.3. Örgüt Kültürünün Oluşma Aşamaları ...................................................... 37 Şekil 1.4. Harrison’un Kültür Sınıflaması ............................................................... 46 Şekil 1.5. Deal ve Kennedy’nin Örgüt Kültürleri .................................................... 50 XIII ÇİZELGELER DİZİNİ Sayfa No: Çizelge 1.1. Güç Mesafesinin Örgüt Yapısı İle İşleyişine Yansımaları ............. 40 Çizelge 1.2. Kollektivist ve Bireyci Toplumlar Arasındaki Temel Farklılıklar... 43 Çizelge 1.3. Kadınsı ve Erkeksi Kültürün Özellikleri……….............................. 44 Çizelge 2.1. Sözleşme Türleri Arasındaki Farklılıklar ....................................... 116 XIV EKLER Sayfa No: EK-1 Örgütsel Vatandaşlık Davranışı (ÖVD) Ölçeği ................................ 265 EK-2 Örgüt Kültürü Boyutları Ölçeği ....................................................... 270 EK-3 Firmaların Örgüt Kültürü Boyutlarına İlişkin Ortalamaları …........ 274 EK-4 Çalışanların Gösterdikleri ÖVD Seviyeleri Konusunda Yöneticilerin Değerlendirmelerine İlişkin Ortalamalar ..................... 275 EK-5 Örgüt Kültürü Boyutları İle ÖVD Alt Boyutları Arasındaki İlişkiyi Ölçmeye Yönelik Korelasyon Analizi Sonuçları ............................. 276 XV TABLOLAR DİZİNİ Tablo 4.1. Araştırmanın Evren ve Örneklemi ...................................................... 195 Tablo 4.2. Bağımsız ve Bağımlı Değişkenler ...................................................... Tablo 4.3. Ölçeklerdeki Seçeneklerin Likert Ölçeğine Göre Değerleri ............... Tablo 4.4. Örneklemin Cinsiyet Dağılımı ............................................................ Tablo 4.5. Örneklemin Yaş Dağılımı .................................................................. 198 198 202 203 Tablo 4.6. Örneklemin Mesleki Tecrübe Dağılımı ............................................... 203 Tablo 4.7. Tablo 4.8. Tablo 4.9. Örneklemin Eğitim Durumu Dağılımı ................................................ Faktör Analizi Sonuçları ..................................................................... Çeşitli Ülkelerde ve Türkiye’de ÖVD Ölçeğinin Güvenilirlik Değerleri ............................................................................................. Uygulanan ÖVD Ölçeğinin Güvenilirlik Değerleri ............................ Örgüt Kültürü Ölçeği Faktör Analizi Sonuçları .................................. Örgüt Kültürü Ölçeğinin Güvenilirlik Değerleri ............................... İşletmelerin ÖVD Seviyeleri Açısından Birbirlerinden Farklılıklarına Yönelik Tek Yönlü Varyans Analizi Sonuçları .......... İşletmelerin Örgüt Kültürü Boyutları Açısından Birbirlerinden Farklılıklarına Yönelik Tek Yönlü Varyans Analizi Sonuçları .......... ÖVD Seviyesi Açısından Sektörler Arası Farklılıkları Ölçmeye Yönelik T-Testi Sonuçları .................................................................. Örgüt Kültürü Boyutları Açısından Sektörler Arası Farklılıkları Ölçmeye Yönelik T-Testi Sonuçları .................................................. Elektronik Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD Üzerindeki Etkilerine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları ............................... Elektronik Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Özgecilik Boyutu Üzerindeki Etkilerine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları .............................................................................................. Elektronik Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Vicdanlılık Boyutu Üzerindeki Etkilerine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları ............................................................................................. Elektronik Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Nezaket Boyutu Üzerindeki Etkilerine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları ............................................................................................. Elektronik Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Sivil Erdem Boyutu Üzerindeki Etkilerine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları ............................................................................................. Tablo 4.10. Tablo 4.11. Tablo 4.12. Tablo 4.13. Tablo 4.14. Tablo 4.15. Tablo 4.16. Tablo 4.17. Tablo 4.18. Tablo 4.19. Tablo 4.20. Tablo 4.21. 204 206 207 207 208 210 212 213 214 215 217 218 219 220 221 Tablo 4.22. Elektronik Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Centilmenlik Boyutu Üzerindeki Etkilerine Yönelik Regresyon 222 Analizi Sonuçları ............................................................................... Tablo 4.23. Yazılım Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD Üzerindeki 224 Etkilerine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları .............................. XVI Tablo 4.24. Yazılım Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Özgecilik Boyutu Üzerindeki Etkilerine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları ............................................................................................................. Tablo 4.25. Yazılım Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Vicdanlılık Boyutu Üzerindeki Etkilerine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları ............................................................................................. Tablo 4.26. Yazılım Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Nezaket Boyutu Üzerindeki Etkilerine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları Tablo 4.27. Yazılım Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Sivil Erdem Boyutu Üzerindeki Etkilerine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları ............................................................................................. Tablo 4.28. Yazılım Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Centilmenlik Boyutu Üzerindeki Etkilerine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları ............................................................................... Tablo 4.29. Elektronik ve Yazılım Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD Boyutları Üzerindeki Etkilerinin Karşılaştırılması ............................ 225 226 227 228 229 230 1 GİRİŞ Ülkelerin gelişmişliklerinin esas ölçüsü, sanayiindeki gelişmeler ve yarattıkları katma değerdir. Tarım ve turizm gibi sektörler, sanayi sektörünü desteklemekte ve ülke kalkınmasına daha az katkı sağlamaktadır. Bu yüzden her ülke kendi sanayisinin gelişmesi ve dünya rekabet arenasında ayakta kalarak varlığını devam ettirmesi için özel tedbirler almaktadır. Savunma sanayii ise, hem ülke kalkınması için hem de ülke savunması için büyük önem taşımaktadır. Kendi savunma ürünlerini üretemeyen ülkeler zor günlerde savunma yeteneklerini kaybedebilmektedir. Örneğin; adadaki soykırım girişimlerini durdurarak barışı sağlamak maksadıyla icra edilen Kıbrıs Barış Harekâtı’nda kendi savunma ürünlerini kendisi üretemeyen Türkiye’ye karşı ambargo uygulanarak harekât engellenmeye çalışılmıştır. Bu yüzden savunma sanayiinin kurularak kritik üretim teknolojilerini kazanmak ülkelerin hedefleri halindedir. Savunma Sanayii Türkiye’de yeni gelişmekte olan bir sektördür. Türk Silahlı Kuvvetlerinin ihtiyacı olan her türlü malzemenin ve silah sisteminin üretiminde Savunma Sanayii Müsteşarlığı vasıtasıyla yerli firmalar teşvik edilmekte ve üretim görevleri verilmektedir. Ayrıca, yurt dışından savunma için kritik sayılabilecek silah sistemleri alınırken üretim teknolojilerinin de alınması, yerli üretim yeteneği kazanılması konusunda gayret gösterilmektedir. Dünya ordularındaki gelişmelere paralel olarak Türk Silahlı Kuvvetlerinin ihtiyaçları da çeşitlenmekte ve akıllı ana sistemlere ihtiyaç günden güne artmaktadır. Bu ana sistemlerin temelinde yazılım ve elektronik alt sistemleri bulunmaktadır.Yazılım ve elektronik alt sistemlerinden yoksun olan modern silahların etkinliklerinde önemli bir zafiyet ortaya çıkmaktadır. Modern silah sistemlerinin etkinlik ve menzilini artıran yazılım ve elektronik alt sistemleri; ülkenin savunmasında ve o ülkenin Silahlı Kuvvetlerinin etkinliğinin artırılarak caydırıcılık etkisi yaratılmasında önemli rol oynamaktadır. Bu bağlamda Modern silah sistemlerinde kullanılan elektronik devreler ve yazılımların milli olması büyük önem taşımaktadır. Özellikle son yıllarda yaşanan savaşlarda da görüldüğü gibi kara savaşlarından daha ziyade elektronik savaşlar yaşanmaktadır. Taraflardan birisi 2 diğer ülkenin silah sistemlerinin kullanılmasını önleyecek şekilde elektronik karşı tedbirler geliştirmekte veya atılan füzelerin hedeflerini şaşırmasını sağlayarak zayiatını azaltmaktadır. ABD’nin Irak’ı işgali sırasında, Akdeniz’den atılan ABD akıllı füzelerinin hedefleri yerine Türkiye topraklarına düşmesinde Rusya’nın uyguladığı elektronik karıştırmanın etkili olduğu herkes tarafından bilinen bir gerçektir. Bu sistemler milli olmadığı takdirde; hasım silahlı güçler tarafından elektronik karıştırma veya başka yöntemler kullanılarak sistem çalışamaz hale getirilmekte ve ülke ekonomisinden büyük kaynaklar ayrılarak tedarik edilen silah sistemleri muharebenin ilk saatlerinde devreden çıkmaktadır. Bu yüzden ülkeler akıllı silah sistemlerinin elektronik devreleri ile yazılımlarının milli olması konusunda önemli gayretler sarf etmekte ve kaynaklar kullanmaktadır. Elektronik ve yazılım sektörlerinde faaliyet gösteren firmaların sağladıkları katma değer de oldukça fazladır. Bu değerle ülkemizin ihtiyaçları karşılandığı gibi, ihracat yapılmakta ve ülkemize döviz girdisi sağlanmaktadır. Elektronik ve yazılım sektörleri, üniversitelerimizde iyi yetişmiş vasıflı işgücüne istihdam sağlayarak, iyi yetişmiş insan gücünün ülke dışına kaçmaması konusunda da önemli etkinliğe sahiptir. Bu sayede gençlerin kendilerini yetiştirmesinde ve gelecekte daha büyük işler başaracak olan vasıflı işgücünün yetiştirilmesinde önemli rol oynamaktadır. Her iki sektörde genellikle yüksek okul ve daha üstü eğitim seviyesinde işgücü istihdam edilmektedir. Eğitim seviyesinin giderek artığı ve bir çok sektörde kas gücünden ziyade bilgi işçilerinin kullanıldığı günümüzde, yüksek eğitim seviyesindeki bilgi işçilerinden azami faydayı sağlayabilmek için gerekli olan şartların temini ve uygun örgüt kültürünün oluşturulmasının büyük önemi bulunmaktadır. Uygun örgüt kültürü, çalışanların moral seviyelerini ve iş memnuniyetlerini olumlu etkileyerek onların örgüt lehine kendiliğinden davranışlar sergilemelerine yani Örgütsel Vatandaşlık Davranışı göstermelerine yardımcı olmaktadır. Küresel rekabet ortamında Savunma Sanayii elektronik ve yazılım sektörlerinde faaliyet gösteren firmaların, sürdürülebilir rekabet yetenekleri kazanabilmelerinde önemli olan işgücü verimliliğinin sağlanabilmesi için uygun örgüt kültürünün yaratılması ve buna bağlı olarak çalışanların Örgütsel Vatandaşlık Davranışı 3 göstermeleri kısacası; örgüt kültürü ile ÖVD arasındaki etkileşim önem taşımaktadır. Bu nedenle bu konu bir araştırma problemi olarak tasarlanmıştır. Problem Cümlesi Bu araştırmanın problem cümlesi şu şekilde ifade edilmiştir: “Savunma Sanayi İmalatçılar Derneği (SASAD)’ne üye Elektronik ve Yazılım sektöründe faaliyet gösteren işletmelerde Örgüt Kültürü Boyutlarının Örgütsel Vatandaşlık Davranışı (ÖVD) üzerine etkisi var mıdır?” Alt Problemler Problemin çözümüne yardımcı olması ve konunun daha kapsamlı araştırılmasına olanak sağlanması maksadıyla aşağıdaki alt problemler oluşturulmuştur: - Elektronik sektöründe faaliyet gösteren A ve B firmaları ve yazılım sektöründe faaliyet gösteren C ve D firmalarının “örgüt kültürü boyutları” ile “Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Düzeyleri” nelerdir? - Elektronik sektörü ile yazılım sektörü arasında; Örgütsel Vatandaşlık Davranış özellikleri açısından anlamlı bir farklılaşma bulunmakta mıdır? Örgüt kültürü boyutları açısından anlamlı bir farklılaşma bulunmakta mıdır? - A,B,C ve D firmaları arasında; Örgütsel Vatandaşlık Davranış özellikleri açısından anlamlı bir farklılaşma bulunmakta mıdır? Örgüt kültürü boyutları açısından anlamlı bir farklılaşma bulunmakta mıdır? - Her iki sektörde Örgüt Kültürü Boyutları ile ÖVD ve ÖVD alt boyutları arasında bir ilişki var mıdır? - Elektronik sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD ve ÖVD alt boyutları üzerinde etkisi var mıdır? - Yazılım sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD ve ÖVD boyutları üzerinde etkisi var mıdır? alt 4 Araştırmanın Amacı Savunma Sanayii İmalatçılar Derneği (SASAD)’ne üye elektronik ve yazılım sektöründe faaliyet gösteren işletmelerde “Örgüt Kültürü boyutlarının” “Örgütsel Vatandaşlık Davranışları(ÖVD)’na” etkisinin tespitine yönelik olan bu araştırmanın amacı; SASAD’a üye elektronik ve yazılım sektörü ile bu sektörlerde faaliyet gösteren işletmelerde, Örgüt Kültürü Boyutları ile Örgütsel Vatandaşlık Davranışı seviyelerini tespit etmek, Örgüt Kültürü boyutlarının Örgütsel Vatandaşlık Davranışı üzerine etkilerini ortaya koymak, ayrıca çalışanların ÖVD seviyelerinin yükseltilmesine yönelik uygun Örgüt Kültürü Boyutları konusunda önerilerde bulunmaktır. Araştırmanın Önemi Bu çalışma, savunma sanayinde, elektronik ve yazılım sektörlerinde faaliyet gösteren işletmelerde, örgüt kültürü boyutları ile ÖVD arasındaki ilişkiyi açıklaması ve örgüt kültürünün ÖVD üzerine etkisini ortaya koyması açısından önem taşımaktadır. Çalışanlar örgütteki biçimsel rollerini, aldıkları ücretin karşılığı olarak yapmaktadırlar. Gerektiği şekilde yapmadıklarında ise iş akitleri fesh edilmektedir. Önemli olan çalışanların bir bütün olarak örgütün etkinliğini artıran ve gönüllülüğe dayalı davranışları yani ÖVD göstermeleridir. Bu güne kadar bir çok çalışmada ÖVD’nın performans üzerine etkileri araştırılmıştır. Çalışanların adalet algıları ile ÖVD ilişkisi bir çok çalışmaya konu edilmiştir. Fakat ÖVD’nın ortaya çıkması için uygun şartlar ve örgüt kültürü boyutları araştırılmamıştır. Bu çalışma; ÖVD üzerine etki eden örgüt kültürü boyutlarının bir bütün olarak incelemesi bakımından önemlidir. Çalışanların sergiledikleri ÖVD’nın, işletmelerin verimliliği üzerinde önemli etkileri bulunmaktadır. Hiç bir karşılık beklemeden işletmenin faydasına olacak yeniliklere katkı sağlamak, bu yenilikleri denemek için risk kabul etmek, görevi olmadığı halde işe yeni başlayanların sosyalleşmesine yardımcı olmak, huzurlu bir iş ortamı yaratmak, işletmeyi her ortamda savunmak ve hakkında olumlu şeyler söylemek ÖVD kapsamında olan davranışlardır. Sektörde faaliyet gösteren firmaların çalışanlarının ÖVD göstermeleri için uygun örgüt kültürü boyutlarının belirlenmesi açısından bu çalışma önemlidir. 5 Elektronik ve yazılım sektörleri değişimin ve rekabetin en fazla yaşandığı sektörlerdir. Bu değişimi yaratamayan veya ayak uyduramayan firmalar rakipleriyle rekabet edemezler. Değişimin yaratılmasında ise; çalışanların gönülden çalışmaları, işlerine ve işletmelerine gönül vermeleri ve kendilerini geliştirme konusunda gayret göstermeleri etkili olmaktadır. Bu şartlarda sektörde faaliyet gösteren işletmeler için ÖVD’nın sivil erdem, centilmenlik ve vicdanlılık alt boyutları önem taşımaktadır. Çalışanların bu davranışları göstermesinde etkili olan örgüt kültürü boyutlarının belirlenmesi konusunda önemli tespitlere ulaşıldığından çalışma önem arz etmektedir. Ayrıca bu araştırmanın Örgüt Kültürü Boyutları ve ÖVD ilişkisi açısından savunma sanayii alanında yapılan ilk araştırma olması çalışmanın önemini bir kat daha artırmıştır. 6 BİRİNCİ BÖLÜM 1. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VE ÖZELLİKLERİ 1.1. Örgüt Kavramı İlk çağlardan beri insanlar hayatlarını devam ettirebilmek, düşmanları ile mücadele edebilmek, tek başlarına güçlerinin yetmediği işleri yapabilmek için bir araya gelmekte ve güç birliği yapmaktadırlar. Bu gün ise, insanların hayatlarının önemli bir kısmı yine örgütlerin içerisinde geçmektedir. Hastane örgütünde hayata gözlerini açan bir bebek aile örgütünde büyümekte, çocukluğunu ve gençliğini okul örgütlerinde geçirmekte, yaşamını sürdürecek geliri ise yine bir başka örgütte çalışarak sağlamaktadır. Kelime anlamı “ ortak bir amaç veya işi gerçekleştirmek için bir araya gelmiş kurumların veya kişilerin oluşturduğu birlik, teşekkül, teşkilat1” olan örgüt kavramının tanımı konusunda farklı yaklaşımlar bulunsa da; genellikle tüm tanımlarda; ortak amaçtan ve güçlerin eşgüdümünden bahsedilmektedir. Mesela; Hick ve Gullet örgütü,2 “ insanların amaçlarına ulaşmak için etkileşim içinde bulundukları yapılandırılmış bir süreç” olarak; Peker;3 “belirli amaçlar doğrultusunda kişilerin çabalarının koordine edildiği bir yönetişim işlevi” olarak; Çınar ise;4 “sosyal varlık olan ve tek başlarına ihtiyaçlarını karşılayamayan insanların, bir araya gelip, iş ve işlev bölümü yaparak bir otorite ve sorumluluk hiyerarşisi içinde, ortak ve açık bir amacı gerçekleştirmek üzere maddi ve manevi yetenek, güç, bilgi, beceri ve benzeri kaynaklarını, çabalarıyla birlikte koordine ettikleri dinamik ve açık sosyal sistem” olarak tanımlamaktadır. Bu tanımlamalardan yola çıkılarak örgüt; “iki veya daha fazla kişinin ortak amaçlarına ulaşmak için, kendi yetersizliklerini tamamlayacak şekilde belli bir yapı ve işbölümü içerisinde, benimsenen kurallar çerçevesinde oluşturdukları ittifak” olarak tanımlanabilmektedir. 1 Türk Dil Kurumu Sözlüğü, www.TDK %20örgüt.htm Herbert G.HİCKS, C. Ray GULLETT; Management, McGraw-Hill, Inc., Fourth Edition, Singapore, 1981, s. 53 3 Ömer PEKER; “Yönetimi Geliştirmenin Sürekliliği”, TODAİ Yayınları, No:258, Ankara, 1995, s. 64 4 Orhan ÇINAR; Örgütsel Kültür ve Yöneticilerde Kendini Geliştirme, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Atatürk Uni.Sosyal Bilimler Enstitüsü, Erzurum, 1999, s. 7 2 7 Örgütlere biçimsel ve biçimsel olmayan örgütler olarak ikiye ayrılmaktadır. Rollerin açıkça belirlendiği biçimsel örgütler için yapı, birinci derecede önemli bir özellik olarak kabul edilmektedir. Yine biçimsel örgütlerde, yapılan her çeşit çalışmanın eşgüdümü ve ilişkilerin düzenlenmesi söz konusudur. Çünkü bu tip örgütlerde örgüt kurucular, önce yapılacak işleri daha sonra da bu işleri kimin yapacağını belirlemektedir. Bu yüzden, biçimsel örgüt kavramı iki değişik anlam ifade etmektedir. Birinci anlamı; yapı, iskelet, önceden planlanmış ilişkiler topluluğu anlamına gelen örgüttür. İkinci anlamı ise, bu yapının oluşturulması sürecini, bir dizi faaliyeti, örgütlenmeyi ifade etmektedir. Örgütlerde sadece önceden kestirilen faaliyetler, örgüt yöneticileri tarafından koordine edilmektedir. Ancak, pek çok nedenle örgüt içinde ortaya çıkan ilişkiler, bu sınırlar içinde kalmamaktadır. Çalışanlar arasındaki diyaloglar ile şekillenen ilişkiler, biçimsel olmayan örgütleri ortaya çıkarmaktadır. Bu şekilde kurulan diyaloglar uygun yönlendirilirse, biçimsel örgütlerin faaliyetlerini de desteklemekte ve performans artışlarına sebep olmaktadır5. Örgüt kavramının daha iyi anlaşılması açısından örgütlere neden ihtiyaç duyulduğu konusuna açıklama getirmekte fayda bulunmaktadır. İnsanlar tek başlarına yapamayacakları işleri yapabilmek ve başkaları ile paylaşılan amaçlara ulaşabilmek için bir örgütün üyesi olmaktadırlar. Diğer bir gerekçe ise, kişiler sosyal ihtiyaçlarını karşılamak ve yalnızlıktan kurtulmak için örgütlere katılmaktadırlar. Örgütlere katılmanın bir diğer gerekçesi; kişilerin tanınma ve kabul görme ihtiyaçlarını karşılama istekleridir6. Bu gerekçelerden de anlaşıldığı üzere, kişinin diğer insanlarla etkileşim ve yardımlaşma ihtiyaçlarını karşıladığı yapı, örgüt olarak tanımlanmaktadır. Fakat her bir araya gelen insan topluluğu için bir örgütten bahsetmek doğru değildir. İnsanların belli bir maksada ulaşmak amacıyla, belli kurallar dahilinde bir araya gelmeleri gerekmektedir. 5 İ. Ethem BAŞARAN; Örgütsel Davranış, Ankara Üni. Eğt. Fak. Yayınları, Ankara, 1982, s. 44 H.Çetin BEDESTENCİ, İsmail BAKAN, Tuba BÜYÜKBEŞE; Örgüt Sırlarının Çözümünde Örgüt Kültürü, Aktüel Yayınları, İstanbul, Ağustos 2004, s. 9 6 8 Örgüt denildiğinde akla genellikle faydalı organizasyonlar gelmektedir. Fakat, insanlar toplum menfaatlerinin aleyhine, toplum tarafından kabul görmeyen maksatlara ulaşmak için dahi bir araya gelseler, bir örgüt oluşturmuş sayılmaktadırlar. Haraç çeteleri, kapkaç çeteleri, terör örgütleri buna örnek gösterilebilir. Bu tip örgütler toplumsal örgütler değildir. Bir örgütün toplumsal olabilmesi için yasal olması, toplum içinde yerleşmiş olması, halka açık olması, toplumun bir kesiminin fayda sağlaması gerekmektedir7. Bu tez çalışmasında incelenen ve bahis konusu yapılan örgütler, toplumsal örgütlerdir. Bunlar; ticari şirketler, yardım kuruluşları, kamu kurumları v.b. Örgütlerin kuruluşunda, ulaşılmak istenen ortak amaçlar önemli rol oynamaktadır. Fakat, görünürde örgütlerde örgüt üyelerinin amaçları birbirleri ile çelişmektedir. Örneğin; bir fabrikada müteşebbis kârını maksimize etmeyi amaçlarken, çalışanlar ise ailelerinin geçimini sağlayacak maksimum geliri sağlamayı istemektedir. Hem çalışanların hem de müteşebbisin kazançlarını artırmak istemesi birbiri ile çelişse de, her iki grup da işletme faaliyetlerine devam ettiği sürece isteklerini gerçekleştirebileceğini bilmekte ve işletmenin yaşaması için gayret göstermektedir. Bunun için gayretlerini örgütün sonsuza kadar yaşayabilmesini sağlamak gibi üst bir hedefe ulaşmak için birleştirmektedirler. Aslında örgüt içi davranışları şekillendiren, benzeştiren ve bütünleşmeyi veya ayrışmayı sağlayan, üyeler tarafından paylaşılan ortak değer ve inançlardır. Kısacası; örgütün paylaşılan kültürüdür. Örgüt kültürü ise, toplumların kültürlerinden etkilenmektedir. Bu yüzden, örgüt kültürü ile ilgili tanımlamaya ve incelemeye geçmeden önce kültür kavramının incelenmesinde yarar bulunmaktadır. 1.2. Kültür Kavramı ve Tarihçesi Bilgiyi, sanatı, ahlakı, örf ve adetleri kapsayan, toplumun bir ferdi olan insanın kazandığı tüm kabiliyet ve alışkanlıkları içine alan ve günlük hayatta çok konuşulan kültür kavramı, bu bölümde önce etimolojik olarak ele alınacak, tanımlaması yapılacak ve kısaca tarihçesi incelenecektir. 7 BAŞARAN; a.g.e., s. 22 9 1.2.1. Kültür Kavramı Kültür, kelime anlamı olarak üzerinde çok konuşulan tartışılan, ancak tanımı konusunda bilim adamları arasında ortaklık sağlanamayan; kolay kullanılan, fakat zor tanımlanan bir kavramdır. Toplumun her kesimi kültür kelimesini kullanırken farklı hususları ifade etmektedir. Örneğin; çiftçi kültür mantarı yetiştiriyorum derken; kültürü, doğal olmayan anlamında kullanmakta, bir aşçı İngiliz yemek kültüründen bahsederken İngilizlerin yemek konusundaki geliştirmiş oldukları ve onları bu konuda diğer ülkelerden farklılaştıran hususlar anlaşılmaktadır. Kültür kavramı, her alanda farklı anlamlar bulmaktadır. Kültür8; - Bilimsel anlamda – uygarlık, medeniyet - Beşeri alanda – eğitim, bilgi birikimi - Estetik alanında - güzel sanatlar - Maddi ve biyoloji alanında - üretimdir. Kültür kavramına bilim adamları da farklı anlamlar yüklemekte, değişik biçimlerde kültür tanımları yapmaktadırlar. Kültür kavramı " bakmak, yetiştirmek" anlamına gelen Latince " Colere " veya " Culture " sözcüğünden geldiği kabul edilmektedir9. XVIII. yy.dan önce "ekip, biçmek" anlamında kullanılan bu sözcük Voltaire tarafından " insan zekasının oluşumu, gelişimi, geliştirilmesi" anlamında kullanılmıştır10. Türk Dil Kurumu sözlüğünde kültür11; - Tarihi toplumsal gelişme süreci içerisinde yaratılan bütün maddi ve manevi değerler ile bunları yaratmada, sonraki nesillere iletmede kullanılan insanın doğal ve toplumsal çevresine egemenliğinin ölçüsünü gösteren araçların bütünü, hars, ekin, - Bir topluma veya halk topluluğuna özgü düşünce ve sanat eserlerinin bütünü, - Muhakeme, zevk ve eleştirme yeteneklerinin öğrenim ve yaşantılar yoluyla geliştirilmiş biçimi, 8 Bireyin kazandığı bilgi, Mehmet ŞİŞMAN; Örgüt Kültürü (Eskişehir İl Merkezindeki Okullarda Bir Araştırma), Anadolu Üni.Yayınları No:732, Eskişehir, Mart 1994, s. 41 9 Salih GÜNEY; Davranış Bilimleri, Kara Harp Okulu Basımevi, Ankara, 1997, s. 41 10 Mürteza HASANOĞLU; “Türk Kamu Yönetiminde Örgüt Kültürü ve Önemi”, Sayıştay Dergisi, Sayı: 52, s. 46 11 Türkçe Sözlük, 2. Cilt, Türk Dil Kurumu Basımevi, Ankara, 1988 10 - Uygun biyolojik şartlarda bir mikrop türünü üretme, - Tarım. Temel Britanica'da ise12; belli bir toplumda veya toplulukta yetişen insanların öğrendikleri, beceri, dil, inanç, davranış ve alışkanlıklar olarak tanımlanmıştır. Günümüzde ise; sadece antropolojide 250'den fazla tanımı yapılan kültür, bir tanım içine sığdırılamayacak kadar geniş anlamlar taşımaktadır. Kültür kelimesinin doğru anlaşılıp kullanılabilmesi için birkaç tanım vermekte yarar bulunmaktadır. Kültür; - Morgan’a göre13; “ insanoğlunun sahip olduğu farklı yaşam biçimleri.” - Marx’a göre14; “doğanın yarattıklarına karşılık, insanoğlunun yarattığı her - Downs’a göre15; “ insanların çevreleri ile olan ilişkilerini yönlendiren şey.” zihinsel bir harita.” - Linton’a göre16; “öğrenilmiş davranışlar ile belirli bir cemiyetin üyelerince birbirine aktarılan davranışların sonucu” olarak tanımlanmaktadır. Çağdaş kültür kuramları, genellikle İngiliz Antropolog E.B. Tylor'un kültür tanımından gelmektedir veya etkilenmektedir. Tylor'un 1871 yılında "Primitive 17 Culture" isimli eserinde yapmış olduğu tanım şöyledir ; " Kültür, toplumun bir üyesi olan insan oğlunun kazandığı bilgi, sanat, ahlak, gelenekler ve benzeri diğer yetenek ve alışkanlıkları kapsayan karmaşık bir süreçtir." Bu tanımda; insan, toplum, öğrenme ve kapsam kelimeleri öne çıkmaktadır. Ülkemizde ise; “kültür” kavramını ilk tanımlayan kişi Ziya Gökalp'tir. Gökalp'e göre kültür18; " Bir cemiyetin bütün fertlerini birbirine bağlayan, yani aralarında dayanışma doğuran kurumlardır. Bu kurumların toplamı, bu cemiyetin kültürünü 12 Temel Britanica; Temel Eğitim ve Kültür Ansiklopedisi, Ana Yayıncılık, Cilt: 2 Ali Rıza TERZİ; Örgüt Kültürü, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2000, s. 5 14 Bozkurt GÜVENÇ; İnsan ve Kültür, Remzi Kitabevi, 5 nci Basım, İstanbul, 1991, s. 96 15 Gary P.FERRARO; The Cultural Dimension Of International Business, Third Edition, New York, s. 15 16 İlhan ERDOĞAN; İşletmelerde Davranış, 4. Baskı, Beta Yayınları, Yayın No: 498, İstanbul, 1994, s. 120 17 Bozkurt GÜVENÇ; Kültür Konusu ve Sorunlarımız, 2. Baskı, Remzi Kitabevi, İstanbul 1985, s. 17 18 ERDOĞAN; İşletmelerde Davranış, a.g.e., s. 116 13 11 oluşturmaktadır." Ziya Gökalp'in tanımında da yine; toplum, fert, dayanışma kelimeleri öne çıkmaktadır. Kültür tanımlarını alt alta sıralamak yerine farklı bakış açılarından incelemekte fayda bulunmaktadır. Bu tez çalışmasında kültür, Şişman’ın yaptığı gibi, bilişsel, sembolik, yapısal-işlevsel ve psiko-dinamik yaklaşımlara göre incelenmektedir19. 1.2.1.1. Bilişsel Yaklaşım Bu yaklaşıma göre kültür; " insan zihniyle ilgili olarak paylaşılan bir bilgi ve inanç sistemi, herhangi bir sosyal grubun paylaştığı düşünce, inanç ve davranış biçimleridir20.” Yine aynı yaklaşım içinde kültür "bireyin düşünme, hissetme, dünya ve davranışı algılama biçimini etkileyen, belirleyen, zihinsel bir programlama” olarak tanımlanmakta ve gözle görülemeyeceği ancak davranışlarda ortaya çıkacağı tespiti yapılmaktadır21. Bilişsel yaklaşımda kültür; kişiler tarafından durum, olay, nesne ve davranışları anlamlandırma, ilişkilendirme, örgütleme ve değerlendirme çalışmaları olarak algılanmaktadır. Bilişsel yaklaşımı benimseyen araştırmacılar, davranışları yönlendiren kurallar ve bilgi yapılarını araştırmaktadırlar22. Bu tür yaklaşım biçimi bazı bilim adamları tarafından "etnegrafin yaklaşım biçimi" olarak adlandırılmaktadır23. 1.2.1.2. Sembolik Açıdan Yaklaşım Bu yaklaşımda kültür, "paylaşılan anlam ya da semboller sistemi ", " bir takım semboller içinde örgütlenmiş anlamlar bütünü " şeklinde tanımlanmaktadır. Kültürü yaratan ve geliştiren insan ise, "anlam yaratan ve kendi dünyasını anlamlı semboller yoluyla kuran bir varlık" olarak tanımlanmaktadır24. Sembolik yaklaşımda; herhangi bir sosyal grubun üyelerinin, paylaştıkları anlam kodlarının derecesine bağlı olarak dünyayı anlamlandırmada birbirlerine benzer 19 ŞİŞMAN; a.g.e., s. 41-50 a.g.e., s. 44 21 Geert HOFSTEDE; Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantative Study Across Twenty Cases, Administrative Science Quarterly, Vol 35, June, 1990, s. 4 22 TERZİ; a.g.e., s. 17 23 Erhan ALGAN; Örgütsel Kültür Öğelerinin Kara Harp Okulu Öğrencilerini Etkileme Düzeyi, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Hacettepe Üni. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara, Haziran 1997, s. 5 24 ŞİŞMAN; a.g.e., s. 45 20 12 davranışlar gösterecekleri iddia edilmektedir. Kültüre bu açıdan yaklaşan bilim adamları, insanların fiziksel ve sosyal çevre ile olan ilişkilerinin sembolik gereçler yoluyla gerçekleştiğini ileri sürmektedirler25. Yaptıkları çalışmalarda bireylerin kendi tecrübelerini nasıl yorumladıklarını ve bu yorumların davranışları nasıl etkilediğini araştırmaktadırlar26. 1.2.1.3. Yapısal-İşlevsel Yönden Yaklaşım Bu yaklaşım daha çok biçimsel olmayan gruplar ile ilgilenmektedir. Sosyal olguların araştırılmasında, olayların ve davranışların hem yapısının, hem de işlevinin araştırılması gerektiği görüşü ağır basmaktadır. Bu yüzden, bu anlayışı benimseyen bilim adamları, toplumları birer organizma olarak kabul etmekte ve kültürü tanımlarken bu temele dayanmaktadırlar. Yapısallık yaklaşımına göre kültür; " zihnin evrensel fakat, bilinç dışı ilkeleri olup, zihin ürünlerinin toplamı olan, paylaşılan bir semboller sistemi " olarak tanımlanmaktadırlar27. İşlevsellik yaklaşımına göre ise; " insanın biyolojik ve psikolojik gereksinimlerini karşılayacak bir araç " olarak tanımlanmaktadır. Bu araçlar; kurumlar, törenler, mitler gibi bazı kültürel öğelerdir. Yapısal-işlevsel yaklaşımına göre de kültür, belli bir çevre ya da toplumda yer alan insanların sosyal yaşamlarını düzenli bir biçimde sürdürebilmeleri için gerekli olan inançlar, değerler, alışkanlıklar gibi öğelerden meydana gelen, sosyal yaşama uyum sağlayıcı ve bu yaşamı düzenleyici bir mekanizma olarak tanımlanmaktadır28. Antropolojideki yapısal - işlevsel yaklaşımlar, bir toplumu ya da grubu bir bütün olarak kabul etmekte, bunların inançlarını, uygulamalarını ve diğer kültürel öğelerini, sosyal yapının esasını oluşturan işlevler olarak görmektedir. Bu yaklaşımda kültür; sosyal sistemin bir öğesi olarak kabul edilmiş, bunun aynı zamanda yapıyı da içine alacağı düşünülmüştür29. 25 ALGAN; a.g.e., s. 6 TERZİ; a.g.e., s.17 27 ŞİŞMAN; a.g.e., s. 47 28 A. Selami SARGUT; Kültürler Arası Farklılaşma ve Yönetim, İmge Kitabevi, Genişletilmiş 2. Baskı, Haziran 2001, s. 67 29 ALGAN; a.g.e., s. 6 26 13 1.2.1.4. Psiko-Dinamik Yönden Yaklaşım Bu yaklaşıma göre kültür " insanın, evrensel olarak bilinçaltı yapısının bir yansıması” olarak tanımlanmaktadır. Kültüre bu açıdan yaklaşan bilim adamlarının maksadı, gizli olanı ve insan bilincinin boyutlarını açıklamaktır30. İnsan davranışlarının özünde bilinç altının yansımalarının etkileri olduğuna ve bu durumun kültürü etkilediğine inanılmaktadır31. 1.3. Kültürün Özellikleri Kültür; bir toplum içinde ortaya çıkan ve nesilden nesile aktarılan maddi ve manevi unsurlar olarak da tanımlanmaktadır32. Yani kültür, topluma bir kişilik kazandıran özellikler demetidir ve toplumun fertlerini bir birine bağlayan yapıştırıcı niteliğindedir. Toplum için bu kadar önemli olan kültürün bazı özellikleri vardır ve bu özelliklerin bilinmesinde fayda bulunmaktadır. Bu özellikler33; Kültürün en önemli özelliği, öğrenilir olmasıdır. Kültür, bu özelliği sayesinde kuşaktan kuşağa aktarılmakta34 ve kendisini yenilemektedir. Kültür, toplumun geçmişinde kazandığı veya ürettiği ve günün şartları ile uyumlu değer, tutum ve alışkanlıkların tamamını içine almaktadır. Toplum üyeleri, evrimleşerek kendilerine kadar ulaşan ve toplum tarafından paylaşılan bu hususları, günlük yaşamlarında, okullarda, aile hayatında, dini yaşantıda ve sosyalleşme sürecinin her evresinde öğrenmektedirler35. İnsanlar, doğdukları günden itibaren her gün bir çok şeyi farklı yollardan öğrenmektedir. İnsanı ait olduğu toplumun bir parçası yapan dil, giyim, rol ve statü paylaşımı, ayıp ve günah inancı, v.b. gibi bir çok husus öğrenilerek edinilmektedir. Zaten belirli bir insan veya grubun gelenekleri ve uygarlığı, öğrenilmiş davranışların sonucu ortaya çıkmaktadır36. 30 ŞİŞMAN; a.g.e., s. 49 ALGAN; a.g.e., s. 7 32 ERDOĞAN; İşletmelerde Davranış, a.g.e., s. 136-137 33 Mahmut OKTAY; İşletmeciler İçin Davranış Bilimlerine Giriş, Der Yayınları, Yayın No: 187, İstanbul, 1996, s. 97-98 34 Thomas J. PETERS, Robert H. WATERMAN; Yönetme ve Yükselme Sanatı, Türkçesi: Selami SARGUT, Altın Kitaplar Yayınevi, 1987, s. 124 35 Manr H. TAYEP; Organizational and National Culture, A Comparative Analysis, Sage Publications Inc., London, 1988, s. 42 36 H.Çetin BEDESTENCİ, İsmail BAKAN, Tuba BÜYÜKBEŞE; a.g.e., s. 12 31 14 Toplumların kültürleri ve öğrenme ile kültürel yapıda ortaya çıkan değişim, işletmeleri hem üretim planları açısından hem de örgüt kültürü açısından etkilemektedir. Üretim planlarını etkilemektedir; çünkü, tüketicilerin kültürel yapısındaki değişim tüketim alışkanlıklarını değiştirmektedir. Örgüt kültürünü etkilemektedir; çünkü çalışanlar ait oldukları çevreden getirdikleri kültür özelliklerini, işletmeye empoze etmeye çalışmaktadırlar37. Bütün bunlardan da anlaşıldığı gibi, toplum hayatını yönlendiren ve şekillendiren kültür, doğumdan itibaren hayatın her evresinde gözlem ve deneyimlerle veya örgün eğitim kurumlarında verilen eğitimlerle öğrenilmekte ve nesilden nesile aktarılmaktadır. Kültür süreklidir. Kültürün sürekliliği öğrenilebilir olmasından kaynaklanmaktadır. Öğrenilen kültüre ait her öğe gelenek, görenek ve alışkanlıklar şeklinde sonraki nesillere aktarılmaktadır38. Kültür toplumsal bir olgudur. Bir toplumun kültürünün, toplum üyeleri tarafından paylaşılan alışkanlıklar, kabul edilen davranışlar, değerler ve tutumlar olması, kültürel sistemin toplumsal bir olgu olduğunun açık göstergesidir39. Kültürün toplumsal bir özellik taşıması demek, onun geçmişinin ve geleceğinin topluma bağlı olması demektir40. Kültür, ideal veya idealleştirilmiş kurallar sistemidir. "İdeal olan" toplumun bütünü tarafından kabul edilmiş olandır. Ancak, tüm fertlerin, bu kurallara tam anlamıyla uygun hareket etmesi zordur. Fakat toplum, bireylere ve kurumlara bu ideal kurallara uyması konusunda baskı yapmaktadır41. Kültürün bir diğer özelliği, toplumun fertlerinin bireysel ve ortak ihtiyaçlarını karşılaması, bu yönde belirli bir doyum sağlamasıdır. Kültürel öğelerin varlığı ve 37 David M. SMITH; “Market Forces: Cultural Factors and Locational Processes”, International Social Science Journal, Mart, 1997, s. 16 38 Meltem YAMAN; Kişlerin Değerleri İle Birlikte Çalışmayı Tercih Ettikleri Kişilerin Özellikleri Arasındaki; İlişkiler, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Marmara üni. Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2001, s. 8 39 BEDESTENCİ, BAKAN, BÜYÜKBEŞE; a.g.e., s. 14 40 GÜNEY; a.g.e., s. 44 41 Ayda UZUNÇARŞILI SOYDAŞ; Çokuluslu İşletmelerde Kurum Kültürü ve Halkla İlişkiler Uygulamaları, Marmara Uni. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayımlanmamış Doktora Tezi, İstanbul, 2001, s. 10 15 devamlılığı, toplum üyelerine bir tatmin sağlamasıyla mümkündür. İnsanlar içinde bulundukları topluma hakim olan maddi ve manevi kültür unsurları sayesinde, biyolojik ve psikolojik ihtiyaçlarını karşılamaktadırlar. Bu nedenle, kültürün özelliklerinden birisi de, ihtiyaç karşılayıcı ve tatmin sağlayıcı olmasıdır42. Kültür, zaman içinde ortaya çıkan yeni ihtiyaçlar doğrultusunda, değişebilme özelliğine sahiptir. Çünkü, kültür insan ilişkisi tek yönlü değildir. Bireyler, toplumların kültüründen etkilendiği gibi, toplumların kültürüne katkıda da bulunmaktadırlar. İnsanların kişisel reaksiyonları, toplumun reaksiyonu üzerinde etkili olabilmekte, onu yönlendirmektedir. Böylelikle toplumun kültüründe bazı değişimler yaşanmaktadır43. Kültür, en ilkel toplumlarda bile statik değildir. Fakat her toplumun kültürü aynı hızla değişmemektedir. Bir toplumun diğer toplumlarla etkileşim derecesine göre kültürel değişimin hızı farklılaşmaktadır. Kimi toplumların kültürü hızla değişirken, kimi toplumların kültürü yavaş değişmektedir. Ayrıca açık sistem özelliği gösteren toplumların, sürekli olarak başka kültürlerle etkileşim içinde olması, kültürel değişmeyi hızlandırmaktadır. Zaten, modern toplumların dinamik doğasını kültürel değişim yansıtmaktadır. Günümüzde kitle iletişim araçlarının sınır tanımaz etkileri ve ulaştırma vasıtalarındaki gelişmelerden dolayı, insanların daha fazla seyahat etmeleri, iletişim sistemlerindeki gelişmeler başka kültürlerle etkileşim konusunda uygun bir ortam oluşturmakta ve kültürel değişimi hızlandırmaktadır. Ayrıca ülkeler arasındaki ekonomik dengesizlikler kültürel değişimin istikametini belirlemektedir. Ekonomik yönden güçlü olan ülkeler, hem kitle iletişim vasıtaları ile hem de ürettikleri mal ve hizmetlerle diğer ülke insanlarını etkileyebilmekte, kültürlerini empoze edebilmektedirler. Kültürün bütünleştirme özelliği de vardır. Bu özellik, kültürel öğelerinin toplumun tüm kesimleri tarafından kabul edilmiş olmasından 42 kaynaklanmaktadır. Atılhan NAKTİYOK; Çevresel Çalkantı ve Örgüt Kültürü, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Atatürk Üni. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Erzurum, 1999, s. 68 43 Coşkun Can AKTAN; Değişim Çağında Yönetim, Sistem Yayıncılık, İstanbul, Aralık 2003, s. 13 16 Toplumu oluşturan bireylerin birbirlerini anlamaları, aynı amaçlar için bir araya gelebilmeleri ve bir arada yaşama konusunda irade beyan etmeleri, güçlü bir toplumsal kültürün emaresidir44. Kültür sistemi, soyut bir sistemdir. Kavramsal olarak soyut olmasına rağmen sonuçları itibariyle somutlaşmaktadır. İnsanların davranışları, kurumlar, eğitim süreci sanat, v.b. konular kültürün somutlaşmasına yardımcı olmaktadır. Kültür, her toplumun kendi özel davranışlarının ve yaratıcılığının eseri olduğu için millî bir kişilik yapısına sahiptir. Bundan dolayı orijinal ve millîdir. Orijinallik, kültürün kendi kaynaklarından beslenmesi ve özüne sadık kalması ile sağlanabilmektedir45. Kültür insanların günlük yaşantıları ve temel ihtiyaçlarını gidermek için yapacakları faaliyetleri şekillendirmektedir. Örneğin; bütün insanlar hayatlarını sürdürebilmek için yemek yemektedir. Fakat, nelerin yeneceği, hangi sıklıkla yeneceği, nasıl yeneceği, ne kadar yeneceği, kimlerle yeneceği gibi konular toplumlar arasında farklılıklar göstermekte, kendi içinde ise benzeşmektedir. Bu konu kültürün toplum hayatını etkilemesinden başka bir şey değildir46. 1.4. Kültür Çeşitleri Kültürün tanımlanmasında olduğu gibi, sınıflanmasında da çok farklı görüşler ortaya çıkmıştır. Fakat en yaygın sınıflama kriterleri ise; kültürün yaygınlık derecesine göre (genel kültür-alt kültür), kültürel öğelerin birleşimine göre (maddi kültür-manevi kültür), kültürün oluşum biçimine göre (sonradan öğrenilen kültür-önceden oluşan kültür), toplumun üyelerinin yerleşim durumlarına göre (köy kültürü-şehir kültürü), toplumun üyelerinin ekonomik durumlarına veya üretilen mal veya hizmetlerin kullanım amaçlarına göre (fakirlik kültürü-zenginlik kültürü), kültür içindeki 44 Münevver Ölçüm ÇETİN; Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, Ağustos 2004, s. 11 45 Levent ŞİMŞEK; “Parçalanmış Kültür”, İnsan Kaynakları Düşünce Platformu ( Executive Excellence Dergisinin Ekidir.), Ekim, 2003, s. 32 46 FERRARO; a.g.e., s. 19 17 farklılıklara göre (gerçek kültür-ideal kültür, yüksek kültür-yaygın kültür) yapılan sınıflamalardır47. Literatürde ve günlük hayatta sık karşılaşılan, genel kültür-alt kültür, maddimanevi kültür sınıflamaları tez çalışmasında sık kullanılacağından aşağıda daha detaylı incelenmekte diğer kültür çeşitlerine yüzeysel olarak değinilmektedir. 1.4.1. Genel Kültür-Alt Kültür Yaygınlık derecesine göre yapılan sınıflamada kültür, genel kültür ve alt kültür şeklinde iki ayrı kategoride incelenmektedir. Bir toplumun tamamının paylaştığı veya her toplum kesiminde ve her coğrafi bölgede kabul gören kültürel öğeler, o toplum için genel kültürdür. Dolayısıyla ne kadar toplumdan bahsedilirse, o kadar da genel kültürden bahsedilmektedir. Kısacası; genel kültür, bir toplumun veya ülkenin her sosyal grubunda, her coğrafi bölgesinde geçerli olan, benimsenen ve yaşanan hakim unsurlardır ve toplumun tamamının davranışları üzerinde etkilidir. Bir toplumda, bazı değerler tamamen paylaşılırken bazı değerler de farklılıklar ortaya çıkabilmektedir. Bireylerin farklı görüş, çıkar, etnik köken, sosyal sınıf, nesil ve cinsiyet farklılıkları karşısında kendilerini bütünleşmiş olarak algılamaları sonucu ortaya çıkan kültür, alt kültürdür. Genel kültürden kopuk değil, genel kültür ile ilintilidir48. Örgütlerin kültürü de, alt kültürler arasından çıkmaktadır. Alt kültürlerin benzerlik ve farklılık seviyeleri, örgütte hüküm süren kültürün homojen veya heterojen oluşunu belirlemektedir. Başka bir anlatımla; alt kültürlerin değerleri, tutumları birbirleriyle ne kadar çok örtüşüyorsa, örgütün kültürü o derecede bütünlük göstermekte, ancak; alt kültürler arası benzerlikler ne kadar az ise zayıf bir örgüt kültüründen bahsedilmektedir49. Kısacası; herhangi bir toplumun veya örgütün genel kültürü, bir üst sistem olarak çok sayıda alt kültür içerebilmektedir. Her alt kültür, toplumsal gruplar arasında bir 47 ÇINAR; a.g.e., s. 29 Bilge ERENGÜL; “Alt Kültürleri Bütünleyen Liderlik”, İnsan Kaynakları Düşünce Platformu ( Executive Excellence Dergisinin Ekidir.), Ekim, 2003, s. 21 49 Ferda ERDEM, Janset ÖZEN İŞBAŞI; “Eğitim Kurumlarında Örgüt Kültürü ve Öğrenci Alt Kültürünün Algılamaları”, Akdeniz İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı: 1, 2001, s. 34 48 18 farklılığın işaretidir. Bu farklılık bazen çok derin olurken, bazen de fark edilemeyecek kadar birbirine yakın olmaktadır50. Bir ülkenin farklı coğrafi bölgelerinde farklı kültürler ortaya çıkabilmektedir. İşte bu genel kültür içindeki farklı birimlere ve sentezlere, alt kültür adı verilmektedir51. Alt kültürler arasındaki temel farklılık, kültür içindeki norm ve değerlerden kaynaklanmaktadır. Geleneksel, endüstrileşmemiş ve dünya ile daha az entegre olmuş toplumlarda bu farklılık az, endüstrileşmiş ve gelişmiş toplumlarda daha fazla 52 olmaktadır . Örgüt içerisinde genel kültürün bazı birimlerde farklılaşması sonucunda alt kültürlerin meydana gelmesi, genel kültür için bir tehlike teşkil etmemektedir. Şekil 1.1’de görüldüğü gibi, birbirinden farklı her alt kültür genel kültürle uyumludur. Alt kültürler arasındaki farklılığa rağmen her parçası birbiriyle anlamlı bütünler oluşturup birbirini tamamladığından, bu farklılıklar ortak bir senteze yönelip genel kültürü ortaya çıkarmaktadır. Her alt kültürün kendine özgü yaşam biçimi, değerleri, normları, tutum ve davranışları olmasına rağmen, genel kültürün bazı hakim değerlerini de kapsamaktadırlar. Alt Kültür Alt Kültür Genel Kültür Alt Kültür Alt Kültür Şekil 1.1. 50 Genel Kültür – Alt Kültür İlişkisi Feyzullah EROĞLU; Davranış Bilimleri, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., 2. Basım, İstanbul, 1995, s. 119. 51 GÜVENÇ; İnsan ve Kültür, a.g.e., s. 111 52 Enver ÖZKALP; Sosyolojiye Giriş, Anadolu Üniversitesi yayını, 7. Baskı, Eskişehir, 1994, s. 78 19 Bir şirketin geliştirmiş olduğu ve tüm çalışanların paylaştığı değerler bütünü o şirketin genel kültürüdür. Ayrıca, örgüt üyelerinin ait oldukları topluluklardaki farklılıklar nedeniyle, farklı alt kültürlere sahip olmaları muhtemeldir. Örgüt yöneticilerinin başarısı, kültürel farklılıkları örgüt kültürü potasında eriterek uyumlu hale getirmeleri ile mümkün olmaktadır53. 1.4.2. Maddi Kültür- Manevi Kültür İnsanların yarattıklarının tümü olan kültür, kültürel öğelerin birleşimine göre maddi ve manevi olarak iki kısımda incelenmektedir54. Kültüre fonksiyonel açıdan bakan bilim adamları tarafından, toplumların ihtiyaçlarını tatmin etmek ve hedeflerine ulaşmak maksadıyla, çevrelerini sık sık değiştirmek ve doğa ile mücadele ederek maddi ve manevi elemanlardan oluşan bir çevre yaratmak zorunda oldukları ileri sürülmektedir. Bu çerçevede, insanların doğa ile etkileşimi ve doğaya hakim olma çabası sonucu ortaya çıkan aletler bütününe “maddi kültür” adı verilmektedir55. Kültür öğelerinin elle tutulup gözle görülebilen somut kısmını oluşturan maddi kültür kapsamında, üretim teknikleri, yol ve bina inşaatları, evlerin donatılıp döşenmeleri, giyim ve kuşam şekilleri, ulaşım araçları, köprüler, barajlar... girmekte ve toplumun teknolojik ve ekonomik seviyesini göstermektedir56. Kısacası; maddi kültür, insan emeğinin toplumsal gelişme süreci içinde gerçekleştirildiği, ortaya çıkardığı, bütün nesneleri (teknoloji, araçlar ve gereçler) anlatmaktadır. Kültürün, toplumların ruhsal ve sosyal ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik olan kısmına manevi kültür denilmektedir. Manevi kültür öğeleri, maddi kültür öğelerindeki değişime endeksli olarak ortaya çıkan değerler, inançlar, bilgiler, davranış kuralları, gelenekler, göreneklerdir. Manevi kültür temelde üç öğeden oluşmaktadır57; - İnsan davranışlarını toplum değerleri ile uyumlu hale getirilmesini sağlamak maksadıyla geliştirilen yasalar, yönetmelikler, örgütler, gelenekler, görenekler, inançlar gibi yazılı olan veya olmayan kurallar, 53 Jim FRASER, Edward KICK, Kim BARBER; “ Organizational Culture as Contested Ground in an Era of Globalization: Worker Perceptions and Satisfaction in the USPS”, Sociological Spectrum, Murfreesboro, 2002, s. 446 54 Nezahat GÜÇLÜ; “Örgüt Kültürü”, www.manas.kg/pdf/sbdpdf6/Guçlu. s.148 (25.05.2005) 55 Emre KONGAR; Kültür Üzerine, Remzi Kitabevi, Yedinci Basım, Ocak, 2003, s. 45 56 EROĞLU; Davranış Bilimleri, a.g.e., s. 120. 57 Özer OZANKAYA; Toplumbilim, Cem Yayınevi, 7. Basım, İstanbul, 1991, s. 153. 20 - Yazılı olan veya olmayan kurallara göre geliştirilen davranışlar, - Kültürün dışa vurumu olan simgeler, göstergeler, sloganlar (bayrak, rozet, afiş, renk...) Manevi kültür, soyut öğelerden meydana gelmektedir. Genellikle, manevi kültürü anlatmak için "hars" veya "irfan" gibi kelimeler kullanılmaktadır. Fakat manevi kültürle özdeş anlamda en fazla "millî kültür" ifadesi kullanılmaktadır. Maddi kültür, beynelmilel bir özelliğe sahiptir. Maddi kültüre tüm insanlar katkı sağlayabilmekte ve tüm insanlar maddi kültürün ürünlerinden faydalanabilmektedir. Uygarlık bakımından yüksek bir seviyede bulunan toplumlar, tüm insanlığın yararlanabileceği yenilikleri ortaya koyarak, maddi kültüre katkı sağlamaktadırlar. Kısacası; maddi kültür tüm insanlığın hizmetindedir. Oysa manevi kültür öğeleri millîdir ve bir toplumu diğerlerinden ayırmaktadır. Manevi kültür, toplumların kişiliğini teşkil etmektedir. Maddi kültür öğeleri, her insan tarafından aynı şekilde algılanmaktadır. Yani, standart anlamları vardır. Manevi kültür ise, her toplum için farklı anlamlar taşıyabilmektedir. Örneğin, bayrağı kimi toplumlar bez parçası olarak görmekte ve kıyafet olarak kullanabilmekte, mayo yapıp denize girmekte, üzerine basılmasında bir mahzur görmemektedir. Bazı toplumlarda ise; bayrak kutsal kabul edilmektedir. Şekil beze, kağıda veya bir taş parçasına işlense dahi; üzerine basılmamakta, kirletilmemekte ve başka maksatlarla kullanılmamaktadır. Manevi kültür, maddi kültürün bazı yönlerinin geliştirilmesine yardımcı olmaktadır. İnsanların davranışları manevi kültüre göre şekillendirilirken, hareket yeteneklerinin sınırını maddi kültür belirlemektedir58. 1.4.3. Diğer Kültür Çeşitleri Kültürün oluşum biçimine göre yapılan sınıflamada, sınıflama kültürün öğrenilme zamanına dayandırılmakta ve üçe ayrılmaktadır. Bunlar; Postfigurative kültür (sonradan öğrenilen kültür), kişinin veya çocuğun atalarından öğrendiği kültürdür. Kişi genellikle bu kültürü yavaş yavaş öğrenmekte ve kültüre karşı gelmemektedir. Cofigurative kültür 58 ERDOĞAN; İşletmelerde Davranış, a.g.e., s. 124 21 (birlikte oluşan kültür), kişilerin yaşıtlarından öğrendikleri kültürdür. Prefigurative kültür (önceden oluşan kültür) ise, yaşlıların gençlerden öğrendikleri kültürdür59. Toplum üyelerinin yerleşim durumlarına bağlı olarak yapılan bir ayrıma göre köy kültürü ve şehir kültürü vardır. Köy ve şehirdeki yaşam tarzları ve toplumsal ve bireysel ihtiyaçlar farklı olduğundan, buralardaki kültürel unsurlar farklı olmaktadır. Diğer sınıflama ise; kültürün hayata girme ve davranışlara yansıma seviyesine göre yapılmakta ve gerçek kültür-ideal kültür olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. İdeal kültür, toplumu bir arada tutan norm ve değerlerin sadece yazılı veya yazılı olmayan kurallarda olan şeklidir. Gerçek kültür ise, bu norm ve değerlerin uygulamadaki, günlük yaşamdaki davranışlara yansıyan şeklidir. Yani ideal kültür beklenenleri, gerçek kültür ise yaşananları ifade etmektedir. Kültür içindeki bir farklılık da, aynı toplum içinde yaşayan seçkinler ile geniş halk tabakalarının sahip olduğu norm ve değerlerdeki ayrılıklardır. Toplum içinde özel bir yaşam biçimi, zevkleri, alışkanlıkları olan küçük bir elit grubun sahip olduğu kültüre yüksek kültür denilmektedir. Bunun karşıtında ise, geniş halk kitlelerinin sahip olduğu yaygın kültür (popular culture) yer almaktadır60. Toplumun genel tutum ve davranışlarına muhalefet edenlerin sahip oldukları kültür ise, karşı kültür (counter culture) olarak adlandırılmaktadır61. Karşı kültür, aslında bir alt kültür olup, değer, norm ve yaşam biçimleri açısından içinde yaşanılan kültüre ters düşen tutum ve davranışları içermektedir. Bu kültürü oluşturmak isteyen gruplar, toplumun sahip olduğu, hatta gurur duyduğu norm ve değerleri, bilmelerine rağmen, ret ederek genel kültürün bazı unsurlarını veya tümünü zayıflatmak ve yıkmak amacını gütmektedirler. Bir toplumda hoşgörü sınırlarını aşan, toplumun norm ve değerleriyle çatışan, sosyo-ekonomik ve politik düzenin karşısında olan oluşumlar, karşı kültür kavramı içerisinde yer almaktadır62. 59 GÜNEY; a.g.e., s. 71 ÖZKALP; a.g.e., s. 79. 61 İrfan ÇAĞLAR; “Yönetim-Kültür Bağlamında Türk Yönetim Modelinin Saptanmasına Yönelik Kavramsal Bir Çalışma”, Gazi Üni. İİBF Dergisi, Cilt: 3, Sayı: 3, Kış 2001, s. 4 62 EROĞLU; Davranış Bilimleri, a.g.e., s. 122. 60 22 1.5. Örgüt Kültürü Kavramı ve Tarihçesi İnsanlar yalnız başlarına halledemeyecekleri problemlerini çözmek veya ihtiyaçlarını giderebilmek amacıyla, örgütler kurmakta veya kurulu örgütlere üye olmaktadırlar. Örgütlerin içerisinde ortak hedeflere ulaşabilmenin yolu da, faaliyetlerin belli bir ortak anlayış içerisinde yürütülmesi ve tüm üyelerin gruba uyum sağlamaları ile mümkün olabilmektedir. Uyum sağlamanın ve grup yada kuruluş tarafından benimsenmenin temel şartı ise, ortak amaç, standart ve değerler ile alışkanlıklar, felsefe ve ideolojileri paylaşma ihtiyacını ortaya koymaktadır. Örgütü oluşturan kişilerin kişisel anlayışları, amaçları, değer yargıları ve diğer tüm özellikleri aynı olsa bile, örgütler birbirlerine benzememektedirler. Örgütleri işlerin yapılış şekli ile birbirinden ayıran şey “örgüt kültürü”dür. Firma kültürü, işletme kültürü ve organizasyon kültürü olarak yönetim bilimi literatürüne giren örgüt kültürünün tanımlanmasında, bilim adamları tarafından tam bir anlaşmaya varılamamıştır. Bunun sebebi ise, kültür kavramında olduğu gibi, bir çok bilim dalının konuyu kendi açısından tarif etmek istemesidir. Örgüt kültürünü; Peters ve Waterman “ paylaşılan değerler bütünü”; Moore “paylaşılan anlamlar bütünü”; Deal ve Kennedy “ bir davranış düzenleyici veya örgütte yapılan her şeyin yapılış biçimi”; Trice ve Beyer “değer, norm ve ideolojileri içeren bir anlamlar şebekesi”; Pettigrew “herhangi bir yer, zaman ve grupta ortaklaşa paylaşılan anlamlar sistemi” olarak tanımlamıştır63. Yapılan başka bir tanımda örgüt kültürü; “O örgütün ne, neden ve nasıl’ı” olarak64, bir başka tanımda ise; “davranış normları ile organizasyonel bir yaşam tarzı oluşturan ortak değerler ve inançlar sistemi”65 şeklinde tanımlanmaktadır. Örgüt kültürü konusunda bir otorite kabul edilen Sheine göre örgüt kültürü, “belirli bir grubun içsel bütünleşme ve dışsal uyum sorunlarını çözümlerken yarattığı, keşfettiği, geliştirdiği, geçerli kabul edilecek, dolaylı yeni üyelere sorunlara ilişkin doğru bir algılama, düşünme ve hissetme yolu olarak öğretilecek kadar etkin, 63 ŞİŞMAN, a.g.e., s. 58 W. Matthew JUECHTER, Caroline FİSHER, J. RANDALL; “Five Conditions for High-Performance Cultures”, Training&Development, Vol. 52, No: 5, Mayıs 1998, s. 63 65 Nathalie DELOBBE, Robert R. HACCOUN, Christian VANDENBERGHE; “Measuring Core Dimensions of Organizational Culture”, www.iag.vcl.ac. be /recherche/papers/wp53.pdf. (18.05.2005) 64 23 varsayımlar veya inançlar bütünüdür66.” Bu tanımlamaya göre örgüt kültürü, bir grubun elde ettiği ve neticelerinin olumlu olduğu tecrübelerin, yeni gelenlere birer problem çözme anahtarı olarak ilettikleri hipotezlerdir. Türkiye’de yapılan çalışmalarda örgüt kültürü; Eren tarafından67 “örgüt üyelerinin paylaştıkları anahtar değerler, standartlar, normlar, inançlar ve anlayışlar topluluğu”, Çınar tarafından68 “çalışanların davranışlarını ve örgütün görünüm şeklini etkileyen değer yargıları ve davranış tarzı sistemi,” Okay tarafından69 “davranışsal normları sağlamak maksadıyla biçimsel yapıyı karşılıklı olarak etkileyen bir örgüt içerisinde paylaşılan değerler, inançlar ve alışkanlıklar sistemi”, Başaran tarafından70 “ iş görenlerce meydana getirilerek gelecek kuşaklara iletilen, örgüte, örgütün amaçlarına, işlevlerine ilişkin değer ve düzgülerden oluşan bir örüntü” ve Tuğcu tarafından 71 “ bir şirketin ürünleri ve üretimden satış noktasına kadar uygulanan tüm iş yapma biçimleri” olarak tanımlanmıştır. Terzi tarafından örgüt kültürü tanımları belli bakış açılarına örgüt kültürü; “bir hedefin etkili göre sınıflandırılmıştır72. Rasyonalist görüşe göre olarak gerçekleştirilebilmesi için bir araç olarak görülmekte ve paylaşılmış düşünceler, ideolojiler, değerler, varsayımlar, beklentiler, tutumlar, belirli bir topluluğun birlikte geliştirdiği normlar” olarak tanımlanmaktadır. İşlevci yaklaşımda ise; kültürün nasıl doğduğu, hangi fonksiyonlara sahip olduğu, nasıl yayıldığı, değiştiği konuları dikkate alınmakta ve “belirli bir grubun içsel bütünleşme ve dışsal uyum sorunlarını çözümlerken yarattığı, keşfettiği, geliştirdiği, geçerli kabul edilecek, dolaylı yeni üyelere sorunlara ilişkin doğru bir algılama, 66 Geert HOFSTEDE, Cultures and Organizations – Software of the Mind, A Division of The McGraw-Hill Companies, New York, 1991, s. 286 67 Erol EREN, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., Genişletilmiş 7. Basım, İstanbul, Eylül 2001, s. 391 68 ÇINAR; a.g.e., s. 37 69 Ayla OKAY; Kurum Kimliği, Unsurları ve Etkileşim İçerisinde Olduğu Alanlar, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Marmara Üni. Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 1998, s. 197 70 BAŞARAN; a.g.e., s. 45 71 A.Kemal TUĞCU; “Kültür nedir? Birey, Kurum ve Toplum Kültürü Nedir?”, İnsan Kaynakları Düşünce Platformu ( Executive Excellence Dergisinin Ekidir.), Ekim, 2003, s. 12 72 TERZİ; a.g.e., s. 23 24 düşünme ve hissetme yolu olarak öğretilecek kadar etkin, varsayımlar veya inançlar bütünü” olarak tanımlanmaktadır.73 Sembolik yaklaşım, örgütlerde etkili bir anlamlar serisi yaratılmasına odaklanmakta ve örgüt kültürü, “semboller olarak örüntülenmiş anlamlar seti” olarak tanımlanmaktadır. Yapılan bütün tanımlardan sonra örgüt kültürünü, içsel bütünleşme ve dışsal uyum sorunları çözümlenirken yaratılan ve örgütte yapılan her şeyin yapılış biçimini gösteren, örgütü diğerlerinden ayıran, işteki bireysel davranışlara rehberlik eden, üyelerinin paylaştıkları anahtar değerler, standartlar, normlar, inançlar ve anlayışlar olarak tanımlayabiliriz. Örgüt kültürü ile ilgili çalışmalar 1950’li yıllara dayanmaktadır. Bilim adamları bu tarihten itibaren konunun teorik yönünü incelemişlerdir. Ancak uygulamaya yönelik çalışmaların 1970’li yıllarda başladığı ve 1980’lerde ise, ağırlık kazandığı görülmektedir74. Bunun sebeplerinden birincisi, örgüt üst kültürü ile ilişkilidir. Örgütlerde genellikle farklı alt kültürlerden gelen insanlar bir arada çalışmaktadır. Bu durum, alt kültür gruplarının birbirleriyle sürekli çatışma içerisinde olmasına neden olmaktadır. Örgütteki alt kültür grupları arasında yaşanan çatışmalarda; her grup kendi kültürel kimlik ve değerlerinin üstünlüğüne inanmakta ve diğer gruplara bunları kabul ettirmeye çalışmaktadır. Bu da örgüt açısından istenmeyen bir durumdur. Örgüt üst kültürü, alt kültür grupları arasında yaşanan çatışmalara karşı geliştirilen bir önlem mekanizması olarak düşünülmektedir. Eğer örgüt üst kültürü yaratılabilirse, örgüte gelen çalışanlar kapıdan içeri girerken dışarıdan getirdikleri kendi kültürel kimlik ve değerlerini tıpkı paltolarını askıya asar gibi dışarıda bırakacaklar ve iş önlüklerini giyer gibi örgütün üst kültürel kimliğini takınacaklardır. Böylece çatışmalar örgüt dışında bırakılmış olacaktır75. 73 SARGUT; a.g.e., s. 107 Joseph A. RAELİN; Kültürlerin Çatışması (Yönetenler-Yönetilenler), Çeviren: Kamuran TUNCAY, Türkiye İş Bankası Yayınları NO: 412, İstanbul, Ekim 1999, s. 22 75 Habibe AKŞİT; “Mevcut Kültürün Arzulanana Dönüştürülmesi: Bir Tür Genetik Müdahale”, İnsan Kaynakları Düşünce Platformu ( Executive Excellence Dergisinin Ekidir.), Ekim, 2003, s. 37 74 25 İkincisi, 1970’li yıllardan itibaren Japonya’nın, yönetim ve işletmecilik alanında Amerika’nın üstünlüğünü kırmaya başlamasıdır. Bilindiği üzere, 1960’lı ve 1970’li yıllar, Amerika’nın dünya ekonomisinde yönetim ve işletmecilik alanında üstünlüğünün tartışmasız kabul edildiği bir dönem olma özelliği taşımaktadır. Oysa ki II. Dünya Savaşının hemen arkasından Japon işletmelerinin birçok alanda Amerikan işletmelerinin önüne geçmesi ve ülkelerini ekonomik bir süper güç olmaya doğru götürmeleri, birçok araştırmacıyı bunun nedeni ile ilgilenmeye yöneltmiştir76. Yukarıda sayılan sebeplerden dolayı örgüt kültürü kavramı ilk olarak 1979 yılında Amerika’da “Administrative Science Quarterly” dergisinde yayınlanan Pettigrew’in “On Studying Organizational Cultures” makalesinde yer almıştır. Bu makale, özel bir İngiliz yatılı okulunda yapılan deneysel çalışmaları içermektedir. Pettigrew, yatılı okulda 1972 yılında yapılan önemli bir yapısal değişiklikten sonra anket, gözlem ve mülakatlar yolu ile veri toplamış, 1934-1972 arasındaki bilgileri de kayıtlardan elde ederek 45 yıllık dönemi kapsayan bir araştırma gerçekleştirmiştir. Yine Blake ve Mouton tarafından 1960’lı yıllarda örgüt iklimi yerine kullanılmış, 1976 yılında Silverzweig ve Allen tarafından yayımlanan makalede yer almış, Deal ve Kennedy’nin 1982 yılında yayınladıkları aynı adı taşıyan kitaplarında da kullanılmıştır. Örgüt kültürü kavramı, 1982 yılında Peters ve Waterman tarafından yazılan “In Search of Excellence” isimli best-seller kitabın yayınlanmasından itibaren daha geniş alanlara hitap etmeye başlamıştır. Bu tarihten itibaren, üniversiteler de dahil olmak üzere birçok kurum, kendi kültürlerini anlamak için çaba harcamaya başlamışlardır. İşin uygulamasıyla ilgilenenler, teorisyenlerle işbirliği yaparak örgüt kültürünün gücü ve potansiyeli hakkında araştırma yapmışlardır77. Fakat grup kültürü konusundaki çalışmalar ise; Chester Barnard ve Elton Mayo’nun 1930’lu yıllarda yapmış oldukları biçimsel olmayan örgütlerle ilgili çalışmalarına dayanmaktadır. Kültür kavramının örgütlerle beraber anılmaya başlamasında, Deal ve Kennedy’nin “örgüt kültürü” isimli kitabı ile Peters ve 76 Gültekin YILDIZ, Kadir ARDIÇ; “Japon İşletmecilik Uygulamaları Türk İşletme Yönetimine Bir Model Olabilir mi?”, Mimar ve Mühendis Dergisi, Yıl: 6, Sayı: 31, Haziran -Ağustos, 2002, s. 75 77 Susan H. FROST, Theresa W. GILLESPIE, “ Organizations, Culture and Teams: Links Toward Genuine Change”, New Directions Institutional Research, No: 100, Kış 1998, s. 35 26 Waterman’ın “ Mükemmeli Arayış” adlı kitapları önemli rol oynamıştır. Yine Ouchi tarafından ortaya atılan Z teorisi ve Pascal ile Athos’un “Japon Yönetim Tarzı” isimli eseri, örgüt kültürü kavramının yaygınlaşmasında önemli rol oynamıştır78. Türkiye’de örgüt kültürü kavramı, çok daha yakın geçmişte kullanılmaya başlanmıştır. Yapılan çalışmalar, Amerika’da yapılan çalışmaların Türk Şirketleri üzerinde uygulamalarını kapsamaktadır. Bir kısım bilim adamı ortaya koyulan teori ve kuramların her toplumda aynı sonucu vermeyeceği tezini savunarak Amerika’da yapılan çalışmaların Türkiye’ye uymayacağını iddia etmişlerdir. Ayrıca kültürler arası farklılaşmaya dikkat çeken çalışmalar ile Türk örgütleri ve yöneticilerinin karakteristik özelliklerini belirlemek maksadıyla yapılan çalışmalar, Türkiye’de yapılan çalışmaların başını çekmektedir. Örgüt kültürü konusunda Türkiye’de yapılan çalışmaların Türk Kültürüne ve işletme yapılarına uygun ölçekler geliştirdikleri, fakat teoriyi geliştirecek çalışmaların yapılmadığı gözlemlenmektedir79. 1.6. Örgüt Kültürü Kavramının İlişkili Olduğu Kavramlar Örgüt kültürü, birden fazla kişinin aynı örgüt içerisinde içsel ve dışsal uyumunu kolaylaştıran bir mekanizmadır. Örgütler, kültürel yapılarını oluştururken bir çok husustan etkilenmektedirler. Bu etkiler sayesinde ortaya çıkan örgüt kültürü, örgüte bir kişilik kazandırmaktadır. Örgüt kültürü ile ilişkili olan, yakın anlamlarda kullanılan ve oluşumuna etki eden faktörlerin bir kısmı aşağıda incelenmektedir. 1.6.1. Örgüt Kültürü – Örgüt İklimi İlişkisi Örgüt kültürü ile örgüt iklimi kavramları sık sık birbiri ile karıştırılmakta hatta, birbirinin yerine kullanılmaktadır80. Blake ve Mouton 1960’lı yıllarda yapmış oldukları çalışmalarda, örgüt iklimi yerine örgüt kültürünü kullanmışlardır81. Halbuki; davranışları etkileyen inançlar ve değerler sistemi olan örgüt kültürü, örgüt ikliminin tanımına da temel teşkil etmekte, dolayısıyla örgüt iklimi, örgüt kültürünü de kapsayacak kadar geniş bir kavram olarak ortaya çıkmaktadır. 78 Seher UÇKUN; Örgüt Kültürünün Yönetim İşlevleri İle İlişkisi ve Kağıt Sanayiinde Faaliyet Gösteren Kamu ve Özel İşletmelerde Araştırılması, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Kocaeli Üni. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kocaeli , Mayıs 1999, s. 15 79 UZUNÇARŞILI SOYDAŞ; a.g.e., s.12 80 UÇKUN; a.g.e., s. 35. 81 ŞİŞMAN; a.g.e., s. 62. 27 Örgüt iklimi; sosyal bir sistem olarak örgütün formal yapısının, yöneticinin formal ve informal davranış biçimlerinin ve diğer çevresel etmenlerin, örgüt üyelerinin tutumları, inançları, değer yargıları ve güdülerinde gözlemlenen öznel etkileridir82. Başka bir tanımlamada ise; örgüte kimliğini kazandıran, üyelerin davranışlarını etkileyen ve üyeler tarafından algılanan, örgütün tümüne yaygın egemen uygulama ve koşullar dizisi, bir diğerinde; örgütü çevreleyen yaygın atmosfer, moral düzeyi, örgüt üyeleri arasındaki iyi niyet ve ait olma duygusunun gücü şeklindedir83. Kısaca örgüt iklimi, çalışanların değerleri ile örgüt kültürü arasındaki uyumu ölçen, insanların işletme içindeki çalışmanın nasıl olması gerektiğine dair beklentileriyle, bu beklentilerin ne ölçüde gerçekleştiğine dair algılarının sonunda oluşan genel havadır. Örgüt kültürü ile örgüt iklimi arasındaki farklılıklar84; Temel ilkeler bakımından örgüt kültürü sosyoloji ve antropoloji, örgüt iklimi psikoloji biliminin temel ilkeleri ile ilgilidir. Örgüt kültürünün esasını, davranış şekli konusundaki inançlar oluştururken; örgüt iklimi ise, yapı hakkındaki inançları yansıtmaktadır. Yani; örgüt kültürü tüm üyelerin düşünce ve davranışlarını şekillendiren hakim değer ve inançları kapsarken; örgüt iklimi, çalışanların algıları ile örgütte oluşan genel havayı betimlemektedir. Örgüt kültürü, örgütün üyelerinin ortak düşünüş, inanç biçimlerini yansıtırken; örgüt iklimi, örgüt üyelerinin örgüt yapısının ve davranış özelliklerine ilişkin algılarını ve doyum düzeylerini yansıtmaktadır. Örgüt kültürü, bilinen ve her zaman dikkate alınan bir geçmişe dayandığından yavaş değişmekte; örgüt iklimi ise, örgüt gerçekleri ile ilgili bir güncelliği ifade ettiğinden hızlı değişmektedir. 82 Yücel ERTEKİN; Örgüt İklimi, Türkiye ve Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü Yayınları No: 174, Ankara, 1978, s. 1 83 D.K. ALLEN; “Organizational Climate and Strategic Change in Higher Education: Organizational İnsecurity”, Kluwer Academic Publishers, Hollanda, 2003, s. 63 84 ÇINAR; a.g.e., s. 77. 28 Eğer çalışanlar örgüt kültürünü çok iyi benimserlerse olumlu bir örgüt iklimi meydana gelmektedir85. Araştırma yöntemi açısından, genellikle örgüt kültürü araştırmalarında nitel yöntemler, örgüt iklimi araştırmalarında nicel yöntemler ve varsayımlar kullanılmaktadır86. 1.6.2. Örgüt Kültürü – Örgüt Kimliği İlişkisi Çalışanların örgüt ile bütünleşmesini sağlamak ve örgütleri diğerlerinden farklılaştırarak hatırlanabilirlik derecesini yükseltmek, cazip bir kurum imajı oluşturmak gibi fonksiyonları olan örgüt kimliği, bir örgütün kim olduğu, ne yaptığı ve nasıl yaptığının göstergesidir87. Bir örgütün kimliği, hem fiziki, hem de kültürel faktörleri içermektedir. Fiziki faktörler; örgütün yapısı, büyüklüğü, yönetim şekli, hukuki yapısı ve faaliyet alanı gibi hususları içine alırken, kültürel faktörler ise; mitler, kahramanlar, adetler ve örgütün tarihçesi gibi hususları kapsamaktadır88. Örgüt kimliği ile örgüt kültürü arasındaki önemli fark fonksiyonları açısındandır. Örgüt kimliği, örgütün ilişkide bulunduğu iç ve dış çevrede örgüt için arzulanan bir imaj yaratmaya yönelik çalışmaları kapsamaktadır. Örgüt kimliği, örgütün logosu, kullandığı renkler, amblemi gibi görsel unsurlar olduğu gibi, örgütün iç ve dış iletişim yapısı ve davranışları etkileyen her türlü adet, gelenek, mitler, hikayeler gibi örgüt kültürü unsurlarından da etkilenmektedir. Örgüt kültürü ise, herhangi bir imaj yaratma çalışmasından ziyade, örgüt amaçlarının oluşturulmasında önemli rol oynamaktadır89. Fakat örgütün kültürü örgütün kimliğini etkilemektedir. Örgüt kimliği, örgüt kültürünün bir parçasıdır. Örgütün başarısı için her ikisinin de birbiriyle uyumu önemlidir. Örgütlerin topluma ilettikleri kimlik ile örgüt kültürü arasındaki tutarsızlık, örgüte olan güveni olumsuz etkileyebilecektir. 85 ŞİŞMAN; a.g.e., s. 63 Steve PALMER; “Center Solutions, Center for Organization Effectiveness”, www.greatorganizations.com, Sonbahar 1999, s. 1 (23.03.2005) 87 UZUNÇARŞILI SOYDAŞ; a.g.e., s. 44 88 UÇKUN; a.g.e., s. 37. 89 Göksel ATAMAN UNUTKAN; İşletmelerin Yönetimi ve Örgüt Kültürü, Türkmen Kitabevi, İstanbul, s. 54 86 29 1.6.3. Örgüt Kültürü – Örgüt Felsefesi İlişkisi Örgüt felsefesi örgütün hareket alanının sınırlarını belirleyerek uyulması gereken kuralları ortaya koymaktadır. Örgüt kültürü ile örgüt felsefesi arasında yakın bir ilişki bulunmaktadır. Örgüt kültürü ile uyumluluk göstermeyen ve örgüt üyeleri tarafından benimsenmeyen amaçlar ve bunlara yönelik olarak geliştirilen kurallar uygulamada başarısız olacaktır. Örgüt felsefesinin ortaya koyduğu norm ve değerlerin çalışanlar tarafından paylaşılabilecek nitelikte olmasına, büyük önem verilmesi gerekmektedir. Aksi halde, örgüt felsefesi, kültürün bir parçası olmaktan ve kültürün oluşumunu desteklemekten uzak kalacaktır90. 1.6.4. Örgüt Kültürü – Örgüt Stratejisi İlişkisi Stratejinin kelime anlamı “ sevketme, yönlendirme, gönderme, götürme ve gütme” demektir91. Strateji, “rekabete dayanan ekonomik ortamda her şeyden önce, yeniliği, ilerlemeyi ve işletmenin devamlı olarak çevreye intibakını veya çevre ile karşılıklı uyum içerisinde olmasını sağlayarak meydana gelen değişiklikleri kontrol altına alan yönetsel bir araçtır92.” Yönetim bilimi açısından strateji; işletmelerin çevreleri ile olan ilişkilerini düzenleyen ve ticari rakiplerini alt edebilmek maksadıyla işletme kaynaklarını harekete geçirme anlamını da içermektedir. Strateji ile örgüt kültürü etkileşim halindedir. İşletmelerin belirlemiş oldukları stratejiler, o işletmelerin kültürlerinin yansımalarıdır. Önemli olan örgüt kültürü ile örgüt stratejisi arasındaki uyumdur. Bu uyum yüksek ise, yüksek bir performansın altyapısını oluşturmakta, düşük ise, performansı olumsuz etkilemektedir93. Örgüt kültürü ile strateji arasındaki uyum iki farklı boyutta incelenmektedir94. Örgüt Dışı Kültürel Uyum: Örgütün toplumun sosyo – kültürel yapısı ile uyumlu olması gerekmektedir. Nitekim işletmeler toplumların bir parçasıdır ve onlarla beraber faaliyet göstermektedirler. Dış ilişkilerin sağlıklı yürütülmesi, işletmelerin 90 a.g.e., s.55 Türk Dil Kurumu Güncel Türkçe Sözlük, www.tdk.gov.tr (25.01.2005) 92 Erol EREN; Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınları, 5 nci Baskı, İstanbul, Ocak 2000, s. 8 93 Ülkü UZUNÇARŞILI, Meral TOPRAK, Oğuz ERSUN; Şirket kültürü ve İş Prensipleri, İTO Yayınları, Yayın No: 2000-4, İstanbul, 2000, s. 96 94 Ömer DİNÇER; Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul: Beta Yayınları, Yayın No: 659, 5. Baskı, s. 15 91 30 hayatta kalmaları ve başarıya ulaşmaları açısından önem arz etmektedir. Çevre ve diğer işletmelerle ilişkilerden oluşan zengin bir iletişim ağına sahip olan firmalar, zengin bir sosyal sermayeye sahip demektir. Bu sermaye, işletmenin öğrenme, yeni teknolojilere ulaşma ve rekabet edebilirlik özelliklerini artırmaktadır95. Örgüt kültürünün oluşmasında, dış çevre koşullarının da büyük etkisi bulunmaktadır. Örgüt kültürü, işletmeyi başarıya götüren toplumun işletmeden beklediği veya diğer işletmelerin geliştirdiği tüm hususlarla uyumlu olmalıdır. Örneğin; dış çevre müşteri memnuniyetini gerekli görüyor ve buna göre şekilleniyorsa, işletme kültürü bu istikamette gelişmelidir. Örgüt kültürünün stratejiden farklı olması halinde, ya kültürel değişim sağlamalı ya da, strateji kültür ile uyumlu hale getirilmelidir. İç Kültürel Uyum: İşletmelerin ortaya koymuş oldukları stratejileri başarı ile uygulayabilmeleri için iç kültürel uyum da sağlanmalıdır. Bir kültürün içsel uyumluluğunun derecesi ve gücü, örgüt içi ilişkilerin istikrarı ve süresi, örgüt kurucuları ve liderlerin sahip oldukları inançların kuvveti ve açıklığına bağlıdır96. İşletme içinde örgüt kültürü, tüm çalışanlar tarafından benimsenmemişse, yani güçlü bir örgüt kültürü yoksa, başarılı bir stratejiden bahsedilememektedir97. Örgüt içi uyum, kültüre bağlılık ve kültürel tutarlılık açısından önemlidir. Dış uyum ise, örgüt kültürü ile stratejisinin uyum derecesini göstermektedir. Örgütün hayatını devam ettirebilmesi, karlılığını artırabilmesi, çalışanlar ve çevre ile uyumlu bir çalışma gerçekleştirebilmesi için, örgüt kültürü ile örgüt stratejisi arasında uyum büyük bir önem arz etmektedir98. 95 Sjoerd BEUGELSDIJK, Niels G. NOORDERHAVEN, Carla I. KOEN; “Organizational Culture, Alliance Capabilities and Social Capital”, Tiburg Universty Center Dissertation Series (forthcoming), s. 12 96 Edgar H.SCHEIN; “Örgütsel Kültür”, Çeviri: Atilla AKBABA, Dokuz Eylül Üni. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:4, Sayı:3, 2002, s. 7 97 ERDEM, ÖZEN İŞBAŞI; “Eğitim Kurumlarında Örgüt Kültürü ve Öğrenci Alt Kültürünün Algılamaları”, a.g.e., s. 35 98 Muhlis HALİS; “Durumsallık Açısından Türk Örgüt Kültürlerinde Yönelimler”, Gaziantep Üni.İİBF Dergisi, Sayı: 3, 2003, s. 118 31 1.6.5. Örgüt Kültürü – Örgütsel İmaj İlişkisi İmaj, bir objeye yönelik düşüncedir. Diğer bir ifadeyle imaj, kişilerin bir obje, kurum veya başka bir kişi hakkındaki düşünceleridir. Bu düşünceler her zaman gerçekle uyuşmayabilmekte, kişiden kişiye farklılık gösterebilmektedir. İşletmelerin imaj yaratma çalışmaları 1900’lü yıllara dayanmaktadır. İlk olarak AEG şirketinde başlayan çalışmaların amacı, işletmenin görsel açıdan tanınması için güçlü bir örgüt kimliği oluşturmaktır. İşletmeler rakiplerinden farklılaşmak için farklı logolar geliştirmekte, amblemler, semboller kullanmakta, çalışanlara standart kıyafetler giydirmekte veya akılda kalacak ve insanların beyinlerine girecek şekilde sloganlar kullanmaktadır. Özellikle iletişim sektörünün çok geliştiği günümüzde işletmeler, televizyon ve gazete reklamları ile insanların evlerine girebilmekte ve insanların beyinlerinde olumlu bir imaj oluşturmaya çalışmaktadırlar99. İmajın oluşması uzun ve planlı bir çalışmayı gerektirmektedir. Örgütün vizyonu, misyonu, stratejisi ve kültürü imajın oluşmasında önemli rol oynamaktadır100. Örgüt kültürü ile imajı arasında direkt bir ilişki mevcuttur. Tüm çalışanlar tarafından benimsenen güçlü bir örgüt kültürü, güçlü bir örgüt imajının yaratılmasına destek sağlayacaktır. Örgüt kültürü, rekabet konusunda bir avantaj olarak kullanılacaksa, örgüt imajı ile kültürünü destekleyecek ve önemli bir avantaj elde edecektir. Ayrıca örgüt imajı, çalışanların işletmeler ile bütünleşmelerine katkı sağlamaktadır. Çalışanların beyinlerinde işletmeleri ile ilgili olumlu bir imaj oluşmuşsa ve örgüte ait özellikleri kendilerinde de görmeye başlıyorlarsa, işletmeye olan bağlılıkları artacaktır. Örgütün dışarıda algılanış biçimi kişinin örgüte olan bağlılığına etki edecektir101. Örneğin, halkın Türk Silahlı Kuvvetleri (TSK)’ne gösterdiği saygı ve besledikleri olumlu düşünceler, TSK mensuplarının işlerine bağlılığını artırmakta, işleriyle övünmelerine sebep olmaktadır. Yasa dışı işler yapan ve bu şekilde afişe olmuş 99 OKAY; a.g.e., s. 51 UZUNÇARŞILI SOYDAŞ; a.g.e., s. 45 101 Jane E. DUTTON, Janet M. DUKERICH, Celia V. HARQUAIL; “Organizational Images and Member Identification”, Administrative Science Quarterly, Haziran 1994, s. 45 100 32 işletmelerin çalışanları ise, meslekleri ve çalıştıkları yerler sorulduğunda bunu saklamaktadırlar. Kısacası, örgütün imajı ile örgüt kültürü arasında yakın bir ilişki vardır. Her iki kavram birbirinin etkinliğini ve gücünü artırmakta, çalışanların örgüte olan bağlılıklarını olumlu etkilemektedir. 1.6.6. Örgüt Kültürü – Teknoloji İlişkisi Teknoloji, “girdilerin çıktı haline getirilmesi için mekanik ve zihinsel dönüşüm süreci” olarak tanımlanmaktadır. Örgütün yapısını, işleyişini ve benimseyeceği yönetim biçimini belirleyen en önemli unsurlardan bir tanesi de örgütün kullandığı teknolojidir. Özellikle günümüzde meydana gelen hızlı gelişmeler örgütlerin yapısını, çalışanların davranışlarını, çalışanları farklılaştırmaktadır. Örgüt güdüleme içi formal tekniklerini ve ve informal çalışanların ihtiyaçlarını ilişkiler değişimden bu etkilenmektedir102. Yapılan WOODWARD araştırmasında; örgütün yapısı ile örgütün kullandığı teknoloji arasında sıkı bir ilişki olduğu görülmüştür. ASTON araştırma grubunun yapmış olduğu araştırmalarda da, teknolojinin yönetim biçimini belirlemede önemli rol oynadığı ortaya koyulmuştur103. İleri teknoloji kullanan işletmeler, daha ziyade yüksek eğitim seviyesinde çalışanlar istihdam etmektedir. Bu insanların ise, yönetimden beklentileri daha fazla serbesti verilmesi ve demokratik yönetim tekniğinin uygulanmasıdır. Yüksek otonomi ile çalışanların, örgüt hedeflerine uygun kararlar alabilmeleri, vizyon istikametinde çalışabilmeleri, örgüt hedeflerini ve örgütün kültürünü benimsemeleri ile mümkün olmaktadır104. Kısacası; güçlü bir örgüt kültürü, geniş yetkilerle çalışan kişilerin örgüt vizyonu istikametinde yol almalarına yardımcı olmaktadır. 102 Seçil TAŞTAN; “Değişim ve Değişen İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetiminin Etkileri ve Rolü”, www.insankaynaklari.gökceada.com (18.05.2005) 103 Nuri TORTOP, Eyüp G. İSBİR, Burhan AYKAÇ; Yönetim Bilimi, Yargı Yayınevi, Gözden Geçirilmiş Üçüncü Baskı, Ankara, Ağustos 1999, s. 299 104 BEDESTENCİ, BAKAN, BÜYÜKBEŞE; a.g.e., s. 32 33 Teknolojik değişimler işletmelerin amaçlarını gerçekleştirebilecekleri uygun ortamlar sağlayabildiği gibi, işletmelerin yok olmalarına da sebep olabilmektedir105. Bu değişime ayak uyduramayan ve kültürünü uyumlu hale getiremeyen işletmeler teknolojik değişimi, bir yok oluş gerekçesi sayacaklardır106. Çeşitli tahmin metot ve teknikleri ile değişimi tahmin eden ve daha da önemlisi değişimi yaratan işletmeler için teknolojideki gelişim, daha çok müşteri, daha az rakip anlamına gelmektedir107. Teknolojik değişim, örgütün dış çevre ile olan ilişkilerini de etkilemektedir. Teknolojideki değişim müşteri ihtiyaçlarını değiştirmekte, rekabeti artırmakta, toplumun yaşayış tarzını ve kültürünü değiştirmektedir. Toplumsal kültürdeki bu değişim, örgüt kültüründeki değişimi zorlamaktadır. 1.7. Örgüt Kültürünün Oluşumu Örgütler, insanların tek başlarına yapamayacakları isteklerini gerçekleştirmek veya manevi ihtiyaçlarını tatmin etmek amacıyla teşkil edilen sosyal yapılardır. İçinde yaşadıkları toplumla ve kendi üyeleri ile sürekli etkileşim içerisinde olmaları, örgüte sosyallik kazandırmaktadır. Örgütte uygulanan gelenekler, iş yapma şekilleri, kullanılan bina ve tesislerin mimari yapısı, seçilen örgüt elemanları bu sosyal yapının bir parçasıdır ve gelecek kuşaklara devredilecek maddi ve manevi birikimi teşkil etmektedir108. Kaynaklar Sonuçları Örgüt Kültürü Toplumsal Değerler Dış etkiler İç Koşullar Yönetim Teknoloji Gelenekler Örgütsel değerler sistemi ve uygulamalar Örgüt yapısı Birey örgüt bütünleşmesi Statü farklılıklarının belirlenmesi İdeoloji ve semboller Sosyal faaliyetler Şekil 1.2. Örgüt Kültürü Oluşumu ve Sonuçları Kaynak: Seher UÇKUN, a.g.e., s.19 105 Alvin TOFLER; Şok, Türkçesi: Selami SARGUT, Altın Kitaplar Yayınevi, 1974, s. 9-14 EREN; Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, s. 121 107 Tamer KOÇEL, İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, 8 nci Bası, İstanbul, Mart 2001, s. 559 108 Nurullah GENÇ, “Örgüt Kültürünün Oluşumu ve Bireysel ve Örgütsel Davranışlar Üzerine Etkisi”, Atatürk Üni. İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt: 10, Sayı: 1-2, s. 301 106 34 Örgütlerin kültürel özelliklerinin şekillenmesinde şekil 1.2.de 109 içinde bulundukları çevrenin büyük etkisi bulunmaktadır görüldüğü gibi . Örgütlerin çok az veya hiç kontrol altına alamadığı çevre unsurları (doğal çevre, politik gelişmeler, ekolojik değişimler, hukukî düzenlemeler, tarihi olaylar, ekonomik koşullar ve sosyo - kültürel güçler), örgütün uzun dönemde etkileyebildiği, fakat daha çok etkilendiği çevre elemanlarıdır110. Dış çevreden alınan kültürel özellikler, örgüt hedeflerinden çalışma ortamına kadar bir çok hususu etkilemekte ve örgütün kültürel yapısının sınırlarını çizmektedir. Bu sınırların içi, örgüt elemanları tarafından örgüt değerlerine göre doldurulmakta ve örgüte has özellikler ortaya çıkmaktadır111. Sonuçta, genel olarak toplumun yapısına benzeyen, fakat örgütün kendisine ait özelliklerden meydana gelen örgüt kültürü ortaya çıkmaktadır112. Örgüt kültürünün oluşumunda, bir çok faktörün etkisi bulunmaktadır. Fakat bunlardan en önemlisi kurucuların rolüdür. Kurucular, daha önceki felsefeler ve ideolojilerle kısıtlanmadıklarından dolayı, kendi değer ve inançlarını kurulacak örgüte kolayca yansıtabilmektedirler. Her ne kadar kurucuları kısıtlayan bir husus olmadığını belirtsek de, dış çevre faktörleri nedeniyle onların da hareket sahaları sınırlanmaktadır113. Örgütün kurucusunun örgüt kültürünün oluşturulmasına olan etkisi, çalışanların işe alınmasında da kendisini göstermektedir. Çünkü, kurucular öncelikle kendisi ile benzer değerlere sahip olanları bir araya getirmek için çaba sarf etmektedir. İşe kabul edilen kişiler de, kuruculara lider/yöneticilerinin inançlarını yardımcı olurken, kendi benimsedikleri inançlarla harmanlamakta ve ortaya çıkan değerleri lider/yöneticilere doğrudan veya dolaylı olarak kabul ettirmeye çalışmaktadırlar114. Yani işe alınanlar ile kurucular karşılıklı etkileşim içerisine girmektedirler. Böylece, yeni 109 Cihangir KAVUNCU; “Şirket Kültürü Nasıl Olmalı?”, İnsan Kaynakları Düşünce Platformu ( Executive Excellence Dergisinin Ekidir.), Ekim, 2003, s. 47 110 GENÇ, a.g.m., s. 301 111 Turhan ERDEM, Güven ORDUN; “Örgüt Kültürü Tipleri İle Yönetim Biçimleri Arasındaki İlişkinin İncelenmesine Yönelik Bir Araştırma”, 9. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler, Afyon, 24-26 Mayıs 2001, s. 68 112 BAŞARAN, a.g.e., s. 110 113 TERZİ; a.g.e., s.25 114 Cemile GÜRÇAY; “İşletmelerde Örgüt Kültürü Faktörlerinin Farklı Boyutlarda Oluşmasına Sektörel Faklılığın Etkisi”, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Dokuz Eylül Üni. Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir, 1994, s. 45 35 kurulan bir örgütün kültürü şekillenmeye başlamakta, örgüte yeni katılan bireylerle de farklılaşmaktadır. Kısacası, örgüte katılan her birey, o örgütte yeni bir değerin oluşmasına katkıda bulunmaktadır. Bu katkı ise, örgüt kültürünün geleceğine doğrudan ya da dolaylı olarak olumlu ya da olumsuz bir etkide bulunmaktadır. Örgüt liderinin örgüt kültürünün oluşumundaki rolü, bunlarla da sınırlı kalmamaktadır. Örgütte çalışanlar tarafından benimsenebilecek, onlara yol gösterecek, kalıcı ve geçerliliğini kolay kolay yitirmeyecek değerler sistemi oluşturması, bu değerleri somutlaştıracak ve çalışanlara rol modeli oluşturacak, onları motive edebilecek kahramanlar yaratması, iş görenler arasındaki takım ruhu, birlik, ait olma duygularını oluşturarak onların yakınlaşmalarını sağlamak amacıyla da örgütte törenler düzenlemesi ve örgütün temel değerlerinin nesilden nesile aktarılabilmesi için örgüt kahramanlarına ilişkin efsaneler oluşturması, örgüt liderinin örgüt kültürü oluşturma sürecindeki sorumlulukları kapsamındadır115. Örgüt kültürünün oluşumunda sadece kurucular etkili olmamaktadır. Çalışanlar da, örgütsel ortamda kendilerine özgü değer ve normlardan oluşan bir kültür oluşturmaktadırlar. Örgüt kültürünün gelişmesi, çalışanların toplu yaşamasının sonucudur116. Çalışanlar, kendi aralarındaki ilişkileri düzenleyen kurallar ortaya koymakta, kendi aralarında kullanabilecekleri bir dil geliştirmektedirler. Bu kurallar formal kurallar değil, informal kurallardır. Her hangi bir yerde yazmamasına rağmen çalışanların tamamı tarafından bilinmekte ve yeni katılanlara aktarılmaktadır. Yöneticiler, çalışanların aralarında geliştirdiği bu ilişki düzenine dışardan direkt olarak müdahale etmemekte, fakat dolaylı olarak işletmenin vizyonu istikametinde şekillenmesini sağlamaya çalışmaktadır. Bir çok işyerinde işçilerin kullandıkları argolar, yaptıkları şakalar, iş yaparken kullandıkları terminoloji aynı sektörde faaliyet gösteren diğer işletmelerin çalışanlarından farklılık göstermektedir117. Ayrıca, çalışanlar çevre ile örgüt arasında bir bağ oluşturmaktadır. Çalışanlar her ne kadar kurucular tarafından seçilerek örgüte kabul edilseler de, kendi alışkanlıklarını 115 NAKTİYOK; Çevresel Çalkantı ve Örgüt Kültürü, s. 92 BAŞARAN, a.g.e., s. 28 117 BEDESTENCİ, BAKAN, BÜYÜKBEŞE; a.g.e., s. 53 116 36 ve kültürlerini de beraberlerinde getirmektedirler. Getirilen bu değerler örgüt kültürünün oluşmasında etkili olmaktadır118. Örgüt kültürünün oluşmasına etki eden faktörler Tosi ve arkadaşları tarafından şu şekilde sınıflandırılmaktadır119; - Genel dış etkiler: Örgütün dışında gelişen, oluşmasında ve değişiminde örgütün çok az veya hiç kontrolü olmayan çevre faktörleridir. Toplumun paylaştığı tarih bilinci, yasalar, doğal çevre vb. - Toplumsal değerler ve millî kültür: Örgütler sosyal yapılardır. Bir toplum içinde yaşamakta ve faaliyet göstermektedirler. Toplumun değer verdiği hususlar, dini inançları, alışık olduğu yönetsel anlayışlar örgüt kültürünü etkilemektedir. Katı dini inançlara sahip toplumlarda örgüt kültüründe yapılacak değişimleri, çalışanlara kabul ettirmek güçleşmekte veya kuruluş aşamasında örgüt kültürünün oluşumunu etkilemektedir. “Müslüman mahallesinde salyangoz satılmaz.” Türk atasözü millî kültürün örgütler üzerindeki etkisini açıkça ortaya koymaktadır. Hofstede tarafından yapılan araştırmalarda toplumun eğitim seviyesi, ekonomik düzeyi ve yönetim konusundaki algılarının arzulanan güç mesafesini, belirsizlikten kaçınma isteklerini etkilediği görülmüştür120. Örgüt üyeleri, örgüte katılırken kişisel nitelikleri ile birlikte içinden çıktığı toplumun değer sistemini de örgüte taşımaktadır. İşlerini yaparken geliştirdiği davranış biçimlerinde ve aldığı kararlarda içinden çıktığı toplumun değer sisteminin etkileri görülmektedir. Eğer kişinin sahip olduğu değerler örgütle uyumlu ise, çalışmaya devam etmekte, uyumlu değilse çatışmalar meydana gelmekte ve verimliliği düşmekte ve hatta işten ayrılmaktadır. - Örgüte özgü faktörler: Örgütün kullandığı teknoloji seviyesi, çalışanların eğitim seviyelerini etkilemektedir. İleri teknoloji kullanan işletmelerde daha eğitimli ve profesyonel insanlar çalışmakta ve bu insanların mesela; özerklik konusundaki taleplerinin karşılanması gerekmektedir. Aynı örgüt içerisinde farklı birimlerde farklı 118 ÇINAR; a.g.e., s. 59 TERZİ; a.g.e., s. 30 120 HOFSTEDE, Cultures and Organizations – Software of the Mind, s. 177 119 37 kültürler oluşabilmektedir. Standart üretim faaliyetlerini yapan bir kişi ile AR-GE faaliyetlerinde çalışan kişilerin talepleri ve oluşturdukları alt kültürler arasında, eğitim seviyelerindeki eşitsizlik ve yaptıkları işin niteliği nedeniyle farklılıklar bulunmaktadır. Örgütün tarihinde meydana gelen önemli olaylar, örgüt üyeleri tarafından çalışmaları takdirle karşılanan veya geçmişte önemli faydalar sağlamış kahramanlar, örgüt kültürünün oluşmasında ve şekillenmesinde etkili olmaktadır. Örgüt kültürü belli aşamalardan geçerek ortaya çıkmaktadır. Örgüt kültürünün oluşma aşamaları şekil 1.3. ’de görülmektedir121. Girişim Fikrinin Oluşması Çekirdek Ekibin Oluşturulması 1 2 Kuruluş İçin Maddi ve Fiziki Şartların Sağlanması 3 Örgüt kültürünün oluşturulması 4 Örgüte yeni elemanların seçilerek alınması Şekil 1.3. Örgüt Kültürünün Oluşma Aşamaları - Birinci aşamada, tek bir kişi, yani örgütün veya organizasyonun kurucusu, yeni bir girişim fikrine sahip olmaktadır. (Bir kişinin siyasi parti kurma konusunda karar vermesi) - İkinci aşamada, örgütün kurucusu bir ya da daha çok kilit kişiyi örgüte getirmekte ve görüşlerini bu grupla paylaşmaktadır. Çekirdek grubu oluşturan kişiler kurucunun fikri yapısına, kültürüne yakın kişilerden seçilmektedir. Tüm grup elemanları böyle bir fikrin doğru, iyi, değerli olduğuna, az risk taşıdığına, zaman, para ve enerji harcamaya değeceğine inanmaktadırlar. (Kurucu üyelerin tespiti ve Parti Kurucular Kurulunun teşkil edilmesi) 121 UZUNÇARŞILI SOYDAŞ; a.g.e., s. 35 38 - Üçüncü aşamada, kurucunun oluşturduğu bu grup, örgüt için bina, yer, fon vb. bulmaya çalışmaktadır. (Parti binası, propaganda çalışmaları ve cari giderler için kaynak sağlanması) - Son aşamada ise, pek çok kişi örgüte dahil edilmekte ve genel örgüt kültürü hikayesi inşa edilmeye başlanmaktadır.(Parti teşkilatlarının kurulması ve partiye üye kaydına başlanması) Devamlılığını sağlamak amacıyla, oluşan örgüt kültürünün yeni gelenlere aktarılması gerekmektedir. Özellikle bu konuda, örgütteki insan kaynakları uygulamaları, kültürün hem geliştirilmesi hem de pekiştirilmesinde büyük önem taşımaktadır. Örneğin, çalışanların seçilmesi, iş tanımlarına uygun görevlere yerleştirilmesi, performanslarının belli ölçütlere göre değerlenmesi, ödüllendirme politikaları, sürekli eğitim ve mesleki gelişim etkinlikleri ve terfi kriterleri, işe yeni alınanların kültüre uyum göstermelerini, kültürü destekleyenlerin ödüllendirilmelerini, kültüre aykırı davrananların ve zarar verenlerin de cezalandırılmasını sağlamaktadır. Diğer yandan, örgüt kültürü çalışanlara sosyalleşme süreci içinde; hikaye, adet, sembol ve örgüt dili gibi öğeler aracılığı ile aktarılmaktadır122 . 1.8. Örgüt Kültürü Türleri Örgüt kültürünün tanımlamasında olduğu gibi sınıflandırılması konusunda da bir görüş birliği bulunmamaktadır. Bu konuda çalışmalar yapmış bir çok bilim adamı farklı sınıflandırmalar ortaya koymaktadır. Bu bölümde bunlardan birkaç tanesi incelenecektir. 1.8.1. Geert Hofstede’nin Sınıflandırması Hofstede, ulusal kültür ile örgüt kültürü arasındaki ilişkiyi inceleyen çalışmalarında, örgüt kültürünü şu başlıklar altında incelemektedir123; - Güç mesafesi özelliği; örgüt içerisinde veya toplumda kişiler arasında bir eşitsizlik söz konusu olmaktadır. Bu eşitsizliğin sonuçları farklı şekillerde ortaya çıkmakta, refah, itibar ve güç gibi alanlarda kendisini göstermektedir. Örgütlerde ise, çalışanların bulundukları mevkilerden kaynaklanan bir eşitsizlik ortaya çıkmakta, bu 122 123 GÜÇLÜ; a.g.m., s. 149 HOFSTEDE; Cultures and Organizations – Software of the Mind, s. 23 -138 39 eşitsizlik ast üst ilişkileri şeklinde biçimlenmektedir. Bu yüzden Hofstede, güç mesafesini şu şekilde tanımlamaktadır; "Bir ülkedeki kurum ve örgütlerin az güçlü üyelerinin, gücün eşit olmayan bir şekilde dağılımını kabul etme ve bekleme düzeyleridir124." Çoğu insan çalışma hayatına genç yaşlarda başlamakta ve bundan önce de aile ve okul örgütlerinde öğrenim süreçlerinden geçmektedir. Ebeveyn-çocuk ve öğretmenöğrenci rol çiftleri, işyerinde patron-ast rol çiftiyle tamamlanmaktadır. Bu yüzden de ebeveynlere ve öğretmenlere karşı olan davranış şekillerinin, işyerinde patronlara karşı transfer edilmesi zor olmamaktadır125. Yüksek güç mesafesi durumunda üstler ve astlar, birbirleriyle eşit olmadıklarını baştan kabul etmektedirler. Bu tip örgütler daha merkezîdir. Hiyerarşik yapı, yüksek bir piramit şeklindedir ve bu örgütlerde yukarıya doğru iletişim zayıf olmaktadır126. Hiyerarşik sistem, bu eşitsizlik üzerine kurulmuş gibidir. Astların söylenenleri yapmaları beklenmekte, yapmadıkları/yapamadıkları denetçilerin tarafından tespit edilirse, ya ödülden mahrum bırakılmakta veya cezalandırılmaktadırlar. Maaş sistemleri, en üst ve en alt arasında büyük uçurumlar olacak şekilde düzenlenmektedir. Üstlere maaş haricinde, özel oda, makam aracı, lojman gibi ayrıcalıklar verilmektedir. Düşük güç mesafesi durumunda ise, astlar ve üstler birbirlerini eşit kabul etmektedirler. Hiyerarşik sistemin sadece rollerin bir eşitsizliği olduğu, kolaylık için bu şekilde düzenlendiği ve rollerin değişebileceği kabul edilmektedir. Örgütler merkezi değil, hiyerarşi yayvan bir piramit şeklinde ve denetçi personel sayısı kısıtlıdır. Üst ve ast arasındaki maaş aralığı fazla değildir, çalışanlar oldukça kalifiyedir. Üstler için ayrıcalıklar istenmeyen bir durumdur ve herkesin aynı tuvalet, garaj ve kafeteryayı kullanması beklenmektedir. Üstlere, astlar tarafından kolayca ulaşılabilmekte ve patronlar demokratik bir yönetim tarzı sergilemektedir. Çizelge 1.1.de güç mesafesinin örgütlerin yapıları ve işleyişleri üzerine etkileri görülmektedir. 124 Victor SAVICKI; “Cultural Work Values for Supervisors and Managers: A Cross-Cultural Look at Child and Youth Care Agencies”, Human Sciences Press, Inc., Child & Youth Care Forum, Vol. 28, No: 4, August 1999, s. 244 125 Selahattin ATİK; “Kültürün Girişimciliğe Etkileri”, KHO Bilim Dergisi, Yıl: 2002, Sayı: 3, s. 45 126 UÇKUN; a.g.e., s. 49 40 Çizelge 1.1. Güç Mesafesinin Örgüt Yapısı İle İşleyişine Yansımaları Yüksek güç mesafesi Düşük güç mesafesi Uzun hiyerarşik mesafe Kısa hiyerarşik mesafe Merkezîyetçi yönetim Adem-i merkeziyetçi yönetim Çok sayıda ara kadro Az sayıda ara kadro Geniş bir ücret yelpazesi Dar bir ücret yelpazesi Alt kademelerde daha az vasıflı personel Alt kademelerde vasıflı personel Statü farklılığı yüksek Statü farklılığı düşük - Belirsizlikten kaçınma özelliği: İnsanlar belirli gerekçelerle belirsizlikten kaçınmakta veya belirsizliği dert etmemektedirler. Belirsizlikten kaçınma düzeyi zayıf kültürlerde, endişe düzeyi göreceli olarak daha düşük seyretmektedir. Daha endişeli kültürler, ifade özellikleri daha gelişmiş kültürlerdir. Bu kültürlerde insanlar elleriyle konuşmakta, insanların seslerini yükseltmeleri, duygularını göstermeleri, masaya vurmaları sosyal olarak kabul görmemektedir127. Kanunlar ve kuralların yoğunluğu, bir toplumda yaşayanların belirsizlikle karşı karşıya kalma seviyelerinin bir göstergesi olmaktadır. Belirsizlikten kaçınan toplumlarda veya işletmelerde çalışanların ve patronların hak ve görevlerini düzenleyen pek çok resmi kanun ve/veya kurallar bulunmaktadır. İş süreci de, yapılan bu düzenlemelerle çok sıkı kontrol edilmektedir. Güçlü bir belirsizlikten kaçınma özelliği olan insanlarda, kurallara olan ihtiyaç daha çok duygusaldır. İnsanlar, çocukluklarından beri kendilerini kanun ve kurallarla düzenlenmiş ortamlarda rahat hissetmeye programlandıklarından, mümkün olduğunca az şeyin şansa bırakılmasını istemektedirler. Belirsizlikten güçlü bir şekilde kaçınan toplumlardaki kurallara duyulan ihtiyaç genellikle, işlerliği, mantığı, tutarlılığı olmayan kuralların koyulmasına yol açmaktadır. 127 SAVICKI; a.g.m., s. 243 41 Buna karşın belirsizlikten kaçınma özelliği çok az olan toplumlarda ise, kanun ve kurallardan korku duyulduğu gözlenmektedir. Onlar kuralların sadece, mutlak ihtiyaç duyulduğunda koyulması gerektiğine inanmaktadırlar. Bu tür toplumlarda insanlar, pek çok problemin kurallara ihtiyaç duyulmadan çözülebiliyor olmasından gurur duymakta ve yürürlükte olan kuralları adeta kutsal kabul edip itaat etmektedirler. Bu tip insanlar çalışmayı çok sevmekte ve sürekli bir şeylerle uğraşmayı tercih etmektedirler. Zamanın kıymeti bilinmekte ve yöneticilerin kontrolü olmadan işlerini yapabildikleri kadar çabuk yapmaya çalışmaktadırlar. - Bireycilik/ kollektivizm özelliği: Dünyadaki insanların büyük çoğunluğu, grupların çıkarlarının insanların çıkarlarından daha önde geldiği toplumlarda yaşamaktadırlar. Bu toplumlar, kollektivist toplumlar olarak nitelenebilmektedir128. İnsanların hayatlarındaki ilk örgüt, içine doğdukları aileleridir. Fakat aile yapıları, toplumlara göre farklılıklar göstermektedir. Bazı toplumlarda aileler anne, baba ve diğer yakın akrabaları içerirken, bazı toplumlarda ise sadece çekirdek aileyi kapsamaktadır. Çocuklar büyürlerken aile kavramını algılamakta ve örgütün bir parçası olduklarını öğrenmektedirler. İnsanlar belli yaşları geçtikçe, aile dışında bir çok örgüte üye olmakta ve bu örgütler vasıtasıyla bazı ihtiyaçlarını karşılamaktadırlar. Bu örgütlerden bir tanesi de, işyerleri yani, kişilerin gelir elde ettikleri işletmelerdir. İş yerlerine bireyci bir kültürde yetişerek gelen kişiler, kendi çıkarlarına göre hareket etmekte ve işin hem kendi çıkarlarına, hem de işverenin çıkarlarına hizmet edecek şekilde organize edilmesini beklemektedirler. Kollektivist bir kültürde bir işveren, hiçbir zaman bir bireyi değil, ama bir gruba ait bir kişiyi işe almaktadır. Çalışanlardan kendi çıkarları ile uyuşmasa bile, bu grubun çıkarlarına göre hareket etmeleri beklenmektedir. Kollektivist bir toplumda işe alma süreci, her zaman kişinin üyesi olduğu grubu dikkate almaktadır. İşe girme önceliği, akrabalara veya ait olunan grubun elemanlarına tanınmaktadır. Grup dışından birinin işe alınması risk kabul edilmekte ve bu riski minimize etmek için, öncelik grup üyelerine verilmektedir. Bireyci toplumlarda ise, işyerinde aile ilişkileri, akraba kayırma ve çıkar 128 Jose Luis GONZALEZ, Bernard RIME; “Cultural Dimensions, Socioeconomic Development, Climate, And Emotional Hedonic Level”, Cognition And Emotion, 2002, Vol. 16, No: 1, s. 106 42 çatışmalarına yol açacağı gerekçesiyle istenmemektedir. Örneğin; şirketlerin bazılarında, aynı şirkette çalışan iki kişi evlenirse, birisinin işten ayrılması konusunda kurallar bile bulunmaktadır. Kollektivist bir toplumda, iş yerin de duygusal bir ortam yaratılarak bir grup ruhu oluşturulabilmektedir. İşçi ve işveren arasındaki ilişki, ahlaki esaslara dayandırılmakta, karşılıklı sadakat ve destek gösterilerek ilişkiler bir aile ilişkisi haline getirilmektedir. Örneğin; çalışanların performansları nedeniyle iş akitleri fesh edilmemekte ve zor günlerinde destek olunmaktadır. Performans ve yetenekler, bir çalışana hangi işlerin verileceğini belirlemektedir. Japonlar’a ait bir çok işyerinde, işletmeler bu anlayışla yönetilmektedir. Bireyci bir toplumda idare, bireylere göre düzenlenmektedir. Astlar, genellikle pozisyondan pozisyona kaydırılabilmekte, ödüllendirmede grup performansı değil, ferdi performans esas alınmaktadır. Kollektivist bir toplumda idare ise, grupları uyum seviyelerine göre revize edebilmektedir. İnsanlar kendilerini grup içi uyuşmazlıklar, cinsel ve etnik farklılıklardan dolayı o grubun bir parçası hissedemeyebilmektedirler. Bu durum kollektivist yöneticilerin dikkatlerinden kaçmadan, bu hassasiyetler de dikkate alınarak grup yeniden oluşturulmaktadır. Kollektivist bir toplumda, bir kişinin performansını onunla açık açık konuşmak toplumun kabul etmediği bir değer olarak görülmektedir. Bu tür toplumlarda, çalışanların performanslarını artırmak maksadıyla, dolaylı yollardan tedbirler alınmaktadır. Örneğin; bir iyiliğin geri çekilmesi ya da bir aracı kullanılması gibi. Bireyci toplumlarda norm, herkese eşit muamele edilmesi olarak algılanmaktadır. Sosyoloji terminolojisinde buna evrensellik denmektedir. Bir müşteriyi diğerine tercih etmek, kötü ve ahlaksız bir davranış olarak kabul edilmektedir. Kollektivist toplumlarda ise, tam tersi bir durum vardır. Bizim grubumuz ve onların gurubu gibi ayrımlar, kişilerin bilinçlerinin temeline öyle yerleşmiştir ki, insanın arkadaşına başkalarından daha iyi ve ayrıcalıklı görmektedir. davranması, doğru bir davranış olarak kabul 43 Çizelge 1.2. Kollektivist ve Bireyci Toplumlar Arasındaki Temel Farklılıklar KOLLEKTİVİST TOPLUMLAR BİREYCİ TOPLUMLAR Grup çıkarları kişisel çıkarların önüne Kişisel çıkarlar grup çıkarlarının önüne geçer. geçer. Özel hayat gruplar tarafından düzenlenir. Teklifler üyesi olunan grup tarafından belirlenir. Kanunlar ve haklar gruba göre değişir. Kişi başına düşük gelir Herkesin özel hayatını gizlemeye hakkı vardır. Herkesin kendi kişisel fikri olması beklenir. Kanunlar ve hakların herkes için aynı olması beklenir. Kişi başına yüksek gelir. Ekonomide devletin baskın rolü vardır. Ekonomide devletin sınırlı rolü vardır. Ekonomi ortaklaşa kurulmuştur. çıkarlar kişisel üzerine Ekonomi kurulmuştur. çıkarlar üzerine Politik güç çıkar gruplarının elindedir. Politik güç seçmenlerin elindedir. Basın devletin denetimi altındadır. Basın özgürlüğü vardır. Eşitlik ideali, kişisel özgürlük idealinden yüksek tutulur. Toplumsal uyum ve harmoni en yüksek ihtiyaçtır. Kişisel özgürlük ideali, eşitlik idealinden yüksek tutulur. Kişisel hedeflere ulaşma en yüksek ihtiyaçtır. - Kadınsılık/Erkeksilik özelliği: İnsanlar kadın ve erkek olmak üzere iki farklı cinsiyetten oluşmaktadır. Kadınlar ve erkekler biyolojik olarak ve toplumdaki rolleri açısından birbirlerinden farklılık göstermektedirler. Toplumlar, hangi davranışın erkeklere, hangilerinin kadınlara uygun olduğu konusunda şartlanmış ve yargılarını buna göre yapar hale gelmiştir. Mesleklerin seçiminde de aynı şekilde bir farklılık bulunmaktadır. Binlerce erkek taksi şoförlüğü yaparken, bir kadının taksi şoförlüğü yapması yadırganmaktadır. Bir çok otelin aşçısı erkek olduğu halde Türkiye’de erkeklerin evlerinde yemek yapmaları, yine tuhaf karşılanmaktadır. Kısacası; bir çok toplumda, erkeklerin daha çok ev dışındaki işlerin peşinde koşmaları, daha iddialı, rekabetçi ve güçlü olmaları beklenirken; kadınların ise daha çok eve, çocuklara, insanlara bakmakla görevli olduğu kabul edilmektedir. Kadınsı ve erkeksi kültürün özellikleri arasında farklılıklar bulunmaktadır. Çizelge 1.3. incelendiğinde erkeksi kültürlerin daha çok başarma ve çok kazanmaya 44 güdülendikleri; kadınsı kültürlerin ise, güven ve dayanışmaya önem verdikleri görülmektedir. Çizelge 1.3. Kadınsı ve Erkeksi Kültürün Özellikleri Erkeksi Kültür Kadınsı Kültür Daha çok kazanmak isterler. Üstleri ile iyi ilişki kurmak isterler. Daha yüksek seviyelerde çalışmak Dayanışmanın olduğu işlerde çalışmak isterler. isterler. Herkes tarafından kolay yapılamayan İş güvencesine önem verirler. işlerde çalışmak isterler. Toplumlardaki kadın ve erkek rolleri arasındaki farklılıklar standart değildir. Bazı toplumlarda bu fark çok fazlayken bazılarında roller birbirine yakındır. Erkeksi kültürün hakim olduğu işyerleri veya toplumlarda, anlaşmazlıkların kavgayla çözülmesi gerektiği hissi hakimdir. Böyle ülkelerde, endüstriyel ilişkilerde sık sık kavgalar yaşanmaktadır. Bu kültüre sahip işletmelerde ise, yönetim işçi sendikalarıyla anlaşma yoluna gitmekten kaçınmakta, işçi sendikaları da onların bu restine karşılık vermektedir. Kadınsı kültürlerde ise, anlaşmazlıkların uzlaşma ve görüşme yoluyla çözülmesi tercih edilmektedir. Bu görüşmelerin gerçekleştiği örgütsel platform, ülkeden ülkeye farklılık göstermektedir. Bu ülkelerde sendika liderleri doğrudan yöneticilerle görüşerek toplu sözleşme anlaşmaları imzalamaktadırlar. Erkeksi bir toplumda aile, çocukları iddialı olmaya, hırsa, rekabete yöneltmektedir. Erkeksi toplumlardaki örgütler ise, sonuçları ön plana çıkarmakta, herkesi performansına göre ödüllendirmek istemektedirler. Kadınsı toplumlarda aileler, çocukları alçak gönüllülük ve dayanışmaya yönlendirmektedirler. Bu toplumlardaki örgütler, insanları daha çok eşitlik ilkesine, yani herkesi ihtiyacına göre ödüllendirmektedirler. Teknolojinin gelişmesi ile birçok işi makinelerin yaptığı işletmelerde, kişilerin kabiliyetlerinin ve mesleklerinin fazla önemi kalmamaktadır. Bu yüzden birçok insan kabiliyetlerinin altında işlerde çalıştırılmakta ve bu da tatmin problemlerinin artmasına 45 sebep olmaktadır. Bu problemlerin çözümü için tercih edilecek yöntemler, kültürlerin tipine göre farklılık göstermektedir. Genelde bu yöntemlerin hepsinde talep "çalışmanın insancıllaştırılması"dır. Ancak, insancıllaştırılmış iş olarak neyin kabul edildiği, kültürlere göre değişmektedir. Erkeksi bir kültürde insancıllaştırılmış iş; tanınma, ilerleme ve gayret gösterme için fırsat sunmaktadır. Kadınsı kültürlerde ise, insancıllaştırılmış iş; karşılıklı yardımlaşma ve sosyal temas fırsatı tanımaktadır. Erkeksi ve kadınsı kültürler, değişik yönetici tiplemeleri yaratmaktadırlar. Erkeksi yöneticilerin; iddialı, kararlı ve "saldırgan" (sadece erkeksi kültürlerde bu kelimenin pozitif bir anlamı vardır) olması beklenmektedir. Bu yöneticiler, tüm kararları kendileri vermekte, tartışma ortamları yerine (çalışanların kararların alınmasında etkinlikleri istenmemektedir.) eldeki verileri kullanmaktadırlar. Kadınsı kültürlerde yöneticiler ise, daha az göze batan, kararlı olmak yerine önsezilerini kullanan ve herkesin uzlaşmasını isteyen kişilerdir. Ancak, her iki kültürde de yöneticilerin beklenmektedir. becerikli ve normalin üzerinde zeka ve girişimci olmaları Kadınsı kültürlerde toplantılar, problemlerin tartışıldığı ve ortak çözümlerin arandığı yerlerdir, karar alma amacına hizmet etmektedirler. Erkeksi kültürlerde ise, katılımcıların kendilerini ve ne kadar iyi olduklarını göstermek için fırsat buldukları bir ortam olarak algılanmaktadır. Kararlar ise, bireyler tarafından başka yerlerde alınmaktadır. Son yıllarda, kadınların yönetici pozisyonlar da dahil olmak üzere, işgücündeki katılımları sürekli olarak artmaktadır. Bu gelişme her iki kültürün hakim olduğu ülkelerde birbirine yaklaştı ise de; bir çelişki bulunmaktadır. geleneksel olarak erkek hakimiyetindeki iş dünyasında, Buradaki çelişki, kadınların erkekleri aşıp yüksek pozisyonlara gelebilmeleri için çok hırslı olmaları gerektiğidir. Hırslı kadınlara, kadınsı toplumlardan ziyade erkeksi toplumlarda rastlanmaktadır. Kadınsı toplumlarda ise, kadınların yüksek mevkilere gelmelerine karşı olan direnç daha az olmasına rağmen, kadınlar hırslı değillerdir. Bu iki eğilim, ilk başta bir çelişki gibi görünse de, görüldüğü kadarıyla birbirini dengelemektedir ve kadınsı toplumlarda kadınlar yüksek statülü işlere erkeksi toplumlardan daha fazla girememektedirler. 46 1.8.2. Harrison ve Handy’nin Sınıflandırması Örgüt kültürünün sınıflandırılması ile ilgili ilk çalışmalardan bir tanesi de, 1978 yılında Handy tarafından yapılmıştır. Handy tarafından yapılan çalışmalar, Amerikalı sosyal psikolog Harrison’un 1972 yıllarındaki Yunan Mitolojisinden faydalanarak yapmış olduğu çalışmalarına dayanmaktadır. Handy örgüt kültürünü, örgüt üyelerinin davranışlarını, çalışma şekillerini ve düşüncelerini şekillendiren normlar sistemi olarak ele almaktadır. Handy ve Harrison, örgüt kültürünü merkezileşme ve formalizasyon derecelerine göre incelemekte ve Şekil 1.4.de belirtildiği gibi güç kültürü, rol kültürü, görev kültürü ve birey kültürü olarak sınıflandırmaktadır. ROL KÜLTÜRÜ GÖREV KÜLTÜRÜ GÜÇ KÜLTÜRÜ BİREY KÜLTÜRÜ Düşük Merkezileşme Yüksek Merkezileşme Yüksek Formalleşme Düşük Formalleşme Şekil 1.4. Harrison’un Kültür Sınıflaması Kaynak: Atılhan NAKTİYOK; Çevresel Çalkantı ve Örgüt Kültürü, s.104 - Güç Kültürü(Power Culture): Güç kültüründe güç, tek bir kişi veya onun güvenini kazanan kişi veya gruplarda toplanmaktadır. Güç, kontrollü olarak gücün gerçek sahipleri tarafından uzmanlara dağıtılmakta, kararlar gücün sahipleri tarafından 47 alınmakta, diğerlerinin fikirleri sorulmamaktadır. Üst düzey yöneticilerin güvenini kazananlar, karar ve uygulamalarında oldukça serbest davranabilmektedirler129. Bu kültür tipinde merkezileşme yüksek, formalizasyon düşüktür. Çok az rol, bürokrasi ve prosedür vardır. Kontrol, merkeze çağırma veya merkez tarafından görevlendirilen kişiler vasıtasıyla yapılmaktadır. Kurum içi ödüllendirmenin kontrolü, gücün ana kaynağı tarafından yapılmaktadır130. Handy, bu kültür tipindeki lideri, bir örümcek ağının ortasındaki örümceğe benzetmektedir. Önemli olan, gücü ve etkiyi simgeleyen örümceği çevreleyen daireyi oluşturan çizgilerdir. Güç kültürünün hüküm sürdüğü örgütlerin, çabuk hareket etme ve tehlikeye hızlı reaksiyon gösterme yetenekleri vardır. Az bürokratik, hızlı rekabet etme özellikli ve tümüyle merkezi güce riayet eden, ancak büyüdükçe yönetimi güçleşen bir yapıları vardır131. Güç kültürüne genellikle küçük işletmelerde, askeri birliklerde rastlanmaktadır. Bu kültürün hakim olduğu kurumlarda, orta seviye yöneticiler arasında iş değiştirme oranı oldukça yüksek seyretmektedir132. Çünkü orta seviye yöneticilerin faaliyetleri onları tatmin edecek seviyede değildir. - Rol Kültürü(Role Culture): Rol kültüründe, çalışanların yapmaktan sorumlu oldukları işler, tüm ayrıntıları ile belirlenmektedir. Bu nedenle, formalleşmenin yüksek derecede olduğu ve merkezi olarak idare edilen bürokratik bir kültür olarak görülmektedir. Ayrıntılı iş tanımları, hiyerarşik düzenlemeler, katı bir şekilde belirlenmiş örgütsel roller, uzmanlaşma, zaman ve hareket etütleriyle bilimsel yönetim bu kültürün özellikleridir. Bürokrasi, otorite ve hiyerarşi, ilişkileri belirleyen unsurlardır. Yetki, yöneticilerde ve kısmen de uzmanlıklardadır. Bu kültürde rol ve iş tanımlaması, o işi yapan bireylerden daha önemli görülmekte, kişisel güç hoş görülmemekte, ancak uzmanlık gücüne gerektiğinde değer verilmektedir133 . 129 OKAY; a.g.e., s. 199 UÇKUN; a.g.e., s. 43 131 UZUNÇARŞILI SOYDAŞ; a.g.e., s. 29 132 Haluk GÜRGEN; Örgütlerde İletişim Kalitesi, Der Yayınevi, 1997, İstanbul, s. 169 133 TERZİ; a.g.e., s. 77 130 48 Değişimlere yavaş uyum sağlandığından ve üyeler güvenliği değişime tercih ettiklerinden dolayı, değişimin az olduğu monopol veya oligopol piyasalarda uygun sonuçlar alınmaktadır134. Bu kültürün etkinliği, iş görenlerin kişiliklerinden ziyade, sorumluluklar ve iş bölümünün rasyonelliğine bağlıdır. Bu tür kültür tipinin hüküm sürdüğü örgütlerde göze çarpan olumsuzluklardan birisi, bölümler arası iletişim kopukluğundan kaynaklanan sorunların müşteriye yansımasıdır. Genellikle bankalar, kamu kurumları gibi iş yerlerinde uygulanmaktadır. - Görev Kültürü(Task Culture): Belli bir işin yapılması amacıyla, farklı bilim dallarından ve mesleklerden oluşan, gücün bilgi ve tecrübeye bağlı olduğu, pozisyon ve karizmanın geri planda kaldığı proje gruplarını ifade etmektedir. Proje ve takım çalışması, kurum içi görevlerin temelini oluşturmaktadır135. Gruba uyum sağlamak için gerekli olan yegane şey, yetenek ve yaratıcılıktır. Görev kültüründe gücün ve etkinin kaynağı sadece uzmanlıktır. Liderlerin rolü ise, vizyonlarının doğru anlaşılmasını, benimsenmesini sağlamaktır136. Lider, çalışanları üretilen projeler ile proje gruplarında görevlendirilecek insan gücü ve diğer kaynaklara olan hakimiyet sayesinde kontrol edebilmektedir137. Bu tip örgütlerde çalışanlara serbesti tanınmakta, merkezi karar alma yöntemi yerine, ortak karar alma ve kararlara katılma tarzında, demokratik bir yönetim şekli benimsenmektedir. Görev kültürünü benimseyen örgütler, müşteri ve proje odaklı çalışmakta ve görev tamamlandığında ekipler dağılmakta ve yeni projeler için tekrar ekipler oluşturulmaktadır. Bu kültür tipi, hızlı değişimin yaşandığı rekabetçi ortamlarda etkin olmaktadır. Görev kültürünün uygulandığı işletmelerde başarısızlıkla karşılaşıldığında, güç kültürüne dönülebilmektedir. Görev kültürünün bir dezavantajı da, çalışanların yüksek ücret talep eden uzmanlardan oluşması nedeniyle, işgücü maliyetinin yüksek olmasıdır. Danışmanlık şirketleri, reklam şirketleri ile AR-GE birimleri gibi fikri beceri ve yaratıcılık gerektiren iş kollarında daha çok uygulanmaktadır. 134 UZUNÇARŞILI SOYDAŞ; a.g.e., s. 30 NAKTİYOK; Çevresel Çalkantı ve Örgüt Kültürü, s. 103 136 OKAY; a.g.e., s. 200 137 TERZİ; a.g.e., s. 78 135 49 - Birey Kültürü: Uzman kişilerin kendi arzularını gerçekleştirmek amacıyla teşkil ettikleri örgütlerde uygulanmaktadır. Bireyleri bir arada tutan şey; ortak amaç, sevgi ve saygıdır. Böyle bir kültürde önemli olan, örgüt üyeleri ve onların ihtiyaçlarının tatminidir. Güç, görev ve rol kültürlerinde iş görenler örgüt için çalışırken, birey kültüründe örgüt iş görenler için çalışmaktadır. Kısacası, birey kültüründe odak noktası olarak birey kabul edilmektedir138. Örgüt içinde çalışanlar, kendi planlarını kendileri yapacak kadar serbestiye sahip bulunmaktadırlar. Yöneticiler işten çıkarma, terfi ve seçim gibi konularda etkin değillerdir. Bu görevler, iş görenlerin oluşturduğu gruplar tarafından yürütülmektedir139. Bu tür örgütlerde hiyerarşi olmadığından denetim de mümkün olmamaktadır. Ancak, grup üyelerinin ortak rızasıyla, kendi kendilerini denetleyecek bir mekanizma geliştirilebilmektedir. Birey kültürüne uzmanlaşmanın yüksek olduğu, az sayıda çalışanı bulunan işletmelerde rastlanmaktadır. 1.8.3. Deal ve Kennedy Sınıflandırması Deal ve Kennedy, çevrenin belirsizliği ile herhangi bir kararın başarısına ilişkin çevreden geri besleme alma hızı arasındaki ilişkiyi ortaya koyarak dört farklı tip kültür belirlemişlerdir. Bu kriterlere göre, ortaya çıkan ve şekil 1.5.’de gösterilen kültür tipleri aşağıda açıklanmaktadır. 138 139 UÇKUN; a.g.e., s. 44 ALTUNAY; a.g.e., s. 59 YÜKSEK RİSK YÜKSEK RİSK YAVAŞ GERİ BESLEME HIZLI GERİ BESLEME DÜŞÜK RİSK DÜŞÜK RİSK YAVAŞ GERİ BESLEME HIZLI GERİ BESLEME DÜŞÜK YÜKSEK RİSK YÜKSEK 50 DÜŞÜK GERİ BESLEME HIZI YÜKSEK Şekil 1.5. Deal ve Kennedy’nin Örgüt Kültürleri - Yüksek Risk – Hızlı Geri Besleme Kültürü (Sert Adam/Maço Kültürü); Bu kültür tipi, yüksek risk alan ve çabuk geri besleme yapan, çalışanların aldığı kararların doğruluğu konusunda çok fazla muhakeme zamanı bulamadığı yapılarda görülmektedir. Polis veya askeri örgütlerin yapısı bu kültür için uygun örneklerdir. Çünkü, asker ve polis örgütlerinde kararlar ölümle yaşam arasında tercihler yapılarak verilmektedir. Karar organları verdikleri kararların doğruluğu konusunda - genellikle faaliyetin bitiminde görevin başarısı veya başarısızlığı ortaya çıktığından - hızla bilgi sahibi olmaktadırlar140. Bu kültürlerde başarısızlığın maliyeti oldukça yüksektir. Hata yapanlar genellikle bunu yaşamları ile ödemektedirler. Bu yüzden, örgütsel efsaneler kahramanların 140 UZUNÇARŞILI SOYDAŞ; a.g.e., s. 30 51 etrafında şekillenmektedir. Çünkü kahramanlar hata yapmayanlardır. Ritüeller önem arz etmekte ve çoğunlukla bir batıl inanç şeklinde gelişebilmektedir141. Bu kültür tipi genellikle, büyük yapı projeleri, kozmetik, reklamcılık ve filmcilik gibi işlerle uğraşan örgütlerle, işletmelerin pazarlama bölümlerinde hüküm sürmektedir142. Yapılan yatırımların boyutları ile orantılı olarak finansal risk yüksektir. Bu tip kültürlerde, olası başarısızlıklar çalışanların işten ayrılmaları veya uzaklaştırılmalarına sebep olacağından, sağlam bir örgüt kültürünün oluşması konusunda sıkıntılar bulunmaktadır143. - Düşük Risk-Hızlı Geri Besleme(Çok Çalış/ İyi Oyna) Bu kültür tipinin temel özelliği, hızlı geri besleme ve düşük riskli kararlardır. Ana değeri, müşteriler ve onların istekleridir. Sloganı ise “ihtiyaç bul ve doldur”dur144. Örneğin; bir restoran işletmecisi küçük bir sermaye ile tesisini kurmakta ve kısa sürede yaptığı işin ve ortaya koyduğu yeniliklerin sonuçlarını öğrenebilmektedir. Yapmış olduğu gözlemler veya başka yöntemlerle elde ettiği bilgiler ışığında müşteri ihtiyaçlarını tatmin etmek amacıyla yapılan değişikliklerin sonuçları, uygulamadan kısa zaman sonra alınmaktadır. Bu yüzden, bu kültür tipinin rastlandığı örgütlerde, müşteri hizmetlerinin kalitesi yüksek olmaktadır. Müşteri ihtiyaçlarını doğru tespit etmek ve değişimi doğru yönlendirmek için, takım çalışması önem arz etmektedir. Çalışanlar ile işverenlerin hepsinin hedefi, doğru takımlar oluşturmak ve onlarla beraber başarılı olmaktır. Örgütün kahramanları ise, iyi konuşabilen etkili satış temsilcileridir. Bilgisayar üreten firmalarda, otomobil sektöründe ve işletmelerin pazarlama bölümlerinde bu kültür tipine daha çok rastlanmaktadır145. 141 TERZİ; a.g.e., s. 82 OKAY; a.g.e., s. 203 143 UZUNÇARŞILI SOYDAŞ; a.g.e., s. 30 144 a.g.e., s. 30 145 OKAY; a.g.e., s. 203 142 52 - Yüksek Risk – Yavaş Geri Besleme(Kurumun İçin İddia Et) Bu kültür tipi, geniş yatırımlar yaparak büyük oranda riske giren ve izlenen stratejilerin başarısı hakkında çok uzun süre sonra bilgi sahibi olabilen işletmelerde yaygındır. Yüksek risk ve yavaş geri besleme, bu kültür tipinin temel özelliğidir. Buradaki yavaşlık, örgüt ürünlerinin sonuçları hakkında örgüt üzerinde az baskı olduğu anlamında değil, yavaş damlayan su işkencesi kadar sürekli olduğu anlamındadır. Bu tür örgütlerde, sonucu tam olarak bilinemeyen bir yatırım için büyük kaynaklar harcanabilmektedir146. Bir örgüt, hayata geçirilecek bir projenin sonuçlarının iyi gidip gitmeyeceğini bilmeden, bir projeye büyük miktarlarda para yatırarak, projeyi test etmekte ve geliştirmektedir. Projenin üretim aşaması, test aşaması ve piyasaya sunulması devresindeki geri bildirim uzayarak aylar veya yıllar almaktadır. Örneğin; bir petrol şirketi yapmış olduğu fizibilite çalışmalarından sonra sondaj çalışmalarına başlamakta, uzun bir süreç ve yüksek bir maliyetle petrolü çıkarmaktadır. Kuyular işletilirken çıkan petrolün kalitesi, kuyulardaki rezerv durumu, petrol fiyatlarındaki değişim gibi çok büyük risklere katlanmakta ve sonuçları görmesi uzun yıllar almaktadır. Yine, bir uzay mekiğine yapılan masraf sonucunda beklentilerin gerçekleşmeme riski yüksek ve sonuçların görülmesi için ihtiyaç duyulan zaman fazladır. Ağır makine sanayii, uzay araştırmaları ve işletmelerin ARGE bölümlerinde bu kültüre rastlanabilmektedir. Bu kültür tipinde faaliyetlerin tamamlanması için, her ne kadar uzun zaman dilimine ihtiyaç duyulsa da, önemli kaynaklar tahsis edilen ARGE çalışmalarının yapıldığı bölümlerde, tüm insanlığın hayatını şekillendirecek buluşlar yapılabilmektedir147. - Düşük Risk – Yavaş Geri Besleme(Süreç Kültürü) Düşük riskli kararlarda, kararların etkinliği hakkındaki geri beslemenin yavaş olduğu çevrelerde ortaya çıkmaktadır. Bu kültür tipinde, çalışanların başarı seviyesini ölçmek için geri besleme elde edilememekte veya çok düşük seviyede elde 146 147 a.g.e., s. 203 UZUNÇARŞILI SOYDAŞ; a.g.e., s. 31 53 edilmektedir148. Neyin yapıldığından ziyade, nasıl yapıldığı önem kazanmaktadır. Devlet kurumları buna örnektir. Çalışanlar hızlı ve çok üretmeye çalışsalar bile, örgüt yapıları geri beslemenin görülmesini engelleyecek tarzdadır. Bu yüzden verimlilik konusunda bir motivasyon yok denecek kadar azdır. Bu tür işletmelerin kültürel değeri teknik mükemmeliyetçiliktir. Eğer süreçler kontrolden çıkarsa, bu kültür tipine bürokrasi denilebilmektedir149. Bu kültürde hiyerarşik kademeler arasındaki ayrım ve unvanlar önemlidir. Örgütsel hikayeler başarılı olamayan reformcular hakkında anlatılmasına rağmen, bu kültüre sahip örgütlerde çok sayıda kahraman bulunmamaktadır. Bunun sebebi de; çok fazla reformcunun ortaya çıkmamasıdır. Sloganlar, muhafazakarlığı ve dürüstlüğü vurgulamaktadır. Herhangi bir değişim çabası, statükonun devamı için engellenmektedir150. Bu kültüre sahip işletmeler, modern dünyaya uyum sağlamakta zorlanabilmektedirler. Kamu kuruluşları, sigorta şirketleri, bankalar ve işletmelerin hesap işleri bölümlerinde bu kültür tipine rastlanmaktadır. 1.8.4. Diğer Örgüt Kültürü Sınıflamaları Örgüt ve örgüt kültürü konusunda çalışmalar yapan bir çok bilim adamı, farklı bakış açıları ile örgüt kültürünü sınıflandırmaktadırlar. Örgüt kültürü Pümpin tarafından; sonuç merkezli, işgören merkezli, örgüt merkezli, kazanç merkezli ve müşteri merkezli olmak üzere; Quinn ve McGarth tarafından; rasyonel, gelişmeye açık, uzlaşmacı ve hiyerarşik kültürler olmak üzere; Jones tarafından; üretken, bürokratik ve profesyonel kültürler olmak üzere sınıflandırmaktadırlar. 1.9. Örgüt Kültürünün Fonksiyonları Shein, örgüt kültürünü tanımlarken örgüt kültürünün fonksiyonlarını dikkate almakta ve şöyle tanımlamaktadır; “belirli bir grubun içsel bütünleşme ve dışsal uyum sorunlarını çözümlerken yarattığı, keşfettiği, geliştirdiği, geçerli kabul edilecek, dolaylı yeni üyelere sorunlara ilişkin doğru bir algılama, düşünme ve hissetme yolu olarak öğretilecek kadar etkin, varsayımlar veya 148 inançlar bütünüdür.” Bu tanımdan da NAKTİYOK; Çevresel Çalkantı ve Örgüt Kültürü, s. 101 EREN; Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, a.g.e., s. 155 150 OKAY; a.g.e., s. 203 149 54 anlaşılacağı üzere, örgüt kültürü örgüt içerisinde çatışmaları azaltarak bütünleşmeyi artırmakta, çalışanları motive etmekte ve verimliliği artırmaktadır. Bu bölümde tez çalışmasının önemli bir kısmını teşkil eden örgüt kültürünün fonksiyonları ve örgüt üzerine etkileri incelenmektedir. 1.9.1. Çatışma Azaltma ve Bütünleştirme Çatışma; bir örgütte çalışan bireylerin ve grupların birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına veya karışmasına neden olan olaylar olarak tanımlanabilmektedir151. Tanımdan da anlaşıldığı üzere, çatışma kontrol edilmezse, işletmelerde faaliyetler durmakta veya işletme içerisinde bir karışıklığa sebep olarak verimliliği düşürmektedir. Bütün örgütlerin temel amaçlarından birisi de; fonksiyonel olmayan çatışmaları azaltmak ve bütünleşmeyi artırmaktır. Bütünleşme ise; örgüt felsefesi, değerleri ve amaçlarının paylaşımıyla sosyal ve psikolojik tatmin nedeniyle, üyelerin gönüllü olarak örgüte enerjilerini vermeleri ve bağlılık göstermeleri, yani bireylerin örgüt ile psikolojik bir bağ kurmalarıdır152. Çatışmanın sebepleri olarak; sınırlı kaynaklara olan karşılıklı bağımlılık, bölüm ve kısımların yaptıkları işler nedeniyle birbirlerine olan bağlılıkları, örgütsel görev ve sorumlulukların açık olmaması, rekabetçi ödüllendirme sistemlerinin yürütülmesi, kişilerin amaçlarındaki farklılıklar, örgütlerin amaçlarının açık ve net bir şekilde ortaya koyulmaması, algılamalardaki farklılıklar gibi bir çok sebep sayılabilmektedir153. Sebep ne olursa olsun, fonksiyonel olmayan ve kontrol edilmeyen çatışmaların sonuçları yukarıda belirtilen olumsuzluklara sebep olmaktadır. Çatışmanın önemli sebeplerinden birisi olan algılama, insanların çeşitli duyuları yardımıyla çevrelerinden elde ettikleri bilgileri bir araya getirip organize ederek, kendileri için anlamlı hale getirme sürecidir154. Bireyin kişiliği, kültürü, tecrübeleri, algılanan nesnenin özellikleri ve ortam, algılama üzerinde etkili olmaktadır. İnsanlar kültürel yapıları gereği neyi görmek için şartlanmışlarsa onu kolay algılamaktadırlar. 151 EREN; Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, a.g.e., s. 543 NAKTİYOK; Çevresel Çalkantı ve Örgüt Kültürü, s. 110 153 ERTEKİN; a.g.e., s. 156 154 Adnan CEYLAN, Ercan ERGÜN, Lütfihak ALPKAN; “Çatışmanın Sebepleri ve Yönetimi”, Doğuş Üni. Dergisi, Sayı: 2, Temmuz 2000, s. 41 152 55 Farklı kültürel çevrelerden gelen iş görenlerde, algı farklılıkları çatışmaların sebepleri olmaktadır. Üst kültür olarak güçlü bir örgüt kültürünün tesisi, çatışmayı azaltmaktadır155. Algılama, tek başına bir anlam ifade etmemektedir. Algı ile elde edilen bilgilerin yorumlanması ve algıdan bir anlam çıkarılması gerekmektedir. Örneğin; bir araçtan gelen sesi bir çok kişi algılayabilmektedir. Fakat, bu sesin nereden geldiği ve ne gibi problemlerin habercisi olduğu, nasıl çözümleneceği bilgi ve tecrübe ile yapılan yorum sonucu ortaya çıkmaktadır. Örgüt içerisinde elde edilen tecrübelerin nesilden nesile aktarılması, yorumlardaki sıhhati artırmaktadır. İşte, algıda birlik ve yorumlarda sıhhat yaratan bilgilerin elde edilmesi ve devamlılığının sağlanması, örgütlerin kültürleri ile yakından ilgilidir. Örgüt kültürü, bireylerin iyi-kötü, doğru-yanlış anlayışlarını, yani yargılarını da etkilemekte ve standartlaştırmaktadır. Örgüt üyeleri değerlendirme ve yorumlamalarını, bu standartlara göre yaptıklarından dolayı ulaştıkları sonuçlar birbirleriyle benzeşmekte ve çatışma ortamı yaratılmamaktadır. Örgüt kültürü; işletme içerisinde giyinme, konuşma ve davranış biçimleri konusunda çalışanları birbirlerine yaklaştırmakta ve benzeşmelerini sağlamaktadır. Bu benzerlikler de örgüt içi çatışmaları azaltmakta ve bütünleştirici etki yapmaktadır. Kısacası; örgüt kültürü, işletmelerde çatışmaların ana sebeplerini ortadan kaldırarak bir yapı taşı, bir çimento işlevi görmektedir. Çalışanların işletme amaçlarını doğru anlamalarına yardımcı olarak, algılamada ve yorumlamada farklılıkların oluşmasına engel olarak, kişiler arası ilişkileri düzenleyerek çatışmaları en aza indirgemekte ve örgüt içerisinde bütünleştirici bir etki yapmaktadır156. Örgüt kültürü, ana hedefleri besleyen birleştirici güçleri daha da güçlendirmekte ve ortak sorumluluk duygusu oluşturmaktadır157. Örgüt kültürü, bir taraftan örgütte çatışmaları azaltan bir rol oynarken, bir taraftan da genellikle örgüt kültürünün oluşması döneminde çatışmaların da sebebi 155 BEDESTENCİ, BAKAN, BÜYÜKBEŞE; a.g.e., s. 32 KOÇEL; a.g.e., s. 460 157 Kathryn A.BAKER, Organizational Culture, www.oup.co.uk., Chapter 15 (15.01.2005) 156 56 olabilmektedir. Farklı kültürlerden gelen kişiler, dışardan getirdikleri alışkanlıklarını terk etme konusunda direnç gösterebilmektedirler. Fakat bu durum yönetici/liderlerin alacakları tedbirler ile fonksiyonel olmayan çatışmaya dönüşmeden çözümlenebilmektedir158. 1.9.2. Kontrol ve Koordinasyon Koordinasyon; “yönetimle ilgili kişi ve birimlerin, belirli bir amacı gerçekleştirmek için, aynı konuda çalışan diğer kişi, birim ve kuruluşlarla yapacağı işbirliği” olarak tanımlanmaktadır. Koordinasyonu, kişilerin bağımsızlıklarını kaybetmeleri, başkalarının etkisi altına girmeleri olarak algılamak yanlış olacaktır. Bunun yerine, çalışanların ortak amaçlarına ulaşabilmeleri için yaptıkları işbirliği şeklinde algılanması işleri daha da kolaylaştıracaktır159. Kontrol ise; “amaçlara ulaşılma seviyesinin tespiti için yapılan çalışmalar” şeklinde tanımlanmaktadır. Yani kontrol, planlananla gerçekleşen arasındaki farkın tespiti gayretinden başka bir şey değildir. Elvin TOFFLER’in “Üçüncü Dalga” kitabında, geleceğin örgütlerinde kontrol ve koordinasyonun kural ve ilkeler yerine ortak kültürlerle sağlanacağı vurgulanmaktadır160. Bu öngörüden de anlaşıldığı gibi, çalışanlara emirle iş yaptırmak ve yaptıkları faaliyetleri sonuçlarına göre değerlendirmek yerine, güçlü kültürler yaratarak çalışanların gönüllü ve verimli çalışmalarını sağlamak, yönetimde gereklilik haline gelmektedir. Örgüt kültürü; örgüt içi ilişkilerde ve faaliyetlerin yürütülmesi sürecinde tutarlılık yaratarak, koordinasyon ve kontrolü kolaylaştırmakta, herkes tarafından benimsenen norm, davranış ve kuralları ortaya koyarak kararların alınmasını kolaylaştırmakta, yazılı olmayan fakat gönülden kabul gören kurallarla güçlü bir kontrol sistemi yaratmaktadır. Örgüt içi ilişkileri düzenlemesinin yanı sıra, örgütlerin hayatta kalmaları ve başarıya ulaşmaları konusunda önemli bir yere sahip olan örgüt kültürü, örgüt ile çevre arasındaki ilişkilerin düzenlenmesi için de imkanlar sunmaktadır. Bir örgütün kültürel 158 UZUNÇARŞILI SOYDAŞ; a.g.e., s. 19 TORTOP, İSBİR, AYKAÇ; a.g.e., s. 148 160 ŞİŞMAN; a.g.e., s. 146 159 57 özellikleri, diğer örgütlerle olan iletişim kurma ve ilişkiye girme yeteneklerini olumlu etkilemektedir. Bunun dışında, dikkate alındığı takdirde uyumlu ve birbirine yakın kültürel özelliklere sahip örgütlerin birleşmelerinde sinerji yaratılmasına yardımcı olmaktadır161. 1.9.3. Belirsizliği Azaltma Çalışanlarda, yapacakları işler ve işyerindeki pozisyonları konusunda kaygılar yaratan belirsizlik, çalışanların moral ve performansları ile işletmeye olan bağlılıklarını olumsuz etkilemekte, çalışanlar üzerinde stres yaratmaktadır162. Özellikle işe yeni başlayanların yapacakları işi öğrenmeleri, karşılarına çıkacak problemlerin çözümü konusunda örgütün amaçları doğrultusunda davranışlar geliştirmeleri, işe intibak etmeleri belirsizlik yüzünden uzamaktadır. Güçlü bir örgüt kültürünün hüküm sürdüğü örgütlerde, işe yeni başlayanlar daha ilk günden itibaren ne yapacağını, neden yapacağını ve nasıl yapacağını öğrenmektedir. Öğrenme ya daha önce işe başlayanların davranışlarını gözlemleyerek, ya da yöneticiler veya görevlendirilen personel tarafından eğitim verilerek gerçekleşmektedir. Böylece her işe başlayanın intibak süreci kısalmakta ve insanlar kendilerini huzurlu hissetmektedirler. Örgüt kültürü, örgütteki yapılan faaliyetlerde rasyonelleştirme ve standartlaşma sağladığından dolayı, çalışanların günlük faaliyetlerinde belirsizlikleri azaltmakta ve karar alma süreçlerini kısaltmaktadır. Çalışanların işyerindeki rolleri açıkça belirlendiğinden dolayı rol çatışması yaşanmamakta, hangi işin kim tarafından yapılacağı bilinmekte ve açıkta iş kalmamaktadır. Katılımcı karar alma yöntemini uygulayan örgütlerde, çalışanlar yapılan her işten haberdar olmakta, insanların performansını düşüren ve morallerini bozan söylentiler ortadan kalkmaktadır. 161 BEUGELSDIJK, NOORDERHAVEN, KOEN; a.g.m., s. 15 Serpil AYTAÇ; “İşyerindeki Kronik Stres Kaynakları”, Endüstri İlişkileri İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt: 4, Sayı: 1, s.33 162 58 1.9.4. Motivasyon Motivasyon, bir insanı belli bir amaç için harekete geçiren güç olarak tanımlanmaktadır163. İşletmelerin amaçları ise; verimliliklerini artırarak kaliteyi yükseltip fiyatları düşürmek, yoğun rekabet ortamında öne geçmektir. Bu amaca ulaşmak için, çalışanların işletme amaçları istikametinde motive edilmesi gerekmektedir. Bunun için farklı teknikler bulunmaktadır. Bir çok işletme, ödül-ceza sistemleri ile bunu temin etmeye çalışmaktadır.164 Ancak; insanlar işlerini anlamlı bulmuyorlar ve keyifle yapmıyorlarsa, kendilerini değerli ve güvende hissetmiyorlarsa, uygulanan motivasyon artırıcı tedbirler istenilen sonuçları vermemektedir165. Tüm üyeler tarafından gönülden benimsenen ve insanları eyleme sevk eden sosyal bir enerji olarak görülen örgüt kültürü, örgüt üyelerine verdiği kimlik, sadakat duygusu, örgütsel değerler ile çalışanları örgütün bir parçası haline getirmekte, sosyal tatmin duygusu yaratmakta, çalışanların motivasyonlarını ve performanslarını olumlu yönde etkilemektedir166. 1.9.5. Verimlilik ve Rekabet Avantajı İşletmeler pazar paylarını artırarak yüksek karlılık seviyelerine ulaşabilmek için, ürünlerinde ve hizmetlerinde farklılıklar yaratacak tedbirler almaktadırlar. Aldıkları bu tedbirler, onlara rekabetçi bir avantaj sağlamaktadır. Fakat, bir işletmenin bütün yönleri ile rakiplerine üstünlük sağlaması beklenmemelidir. İşletmelerin tespit ettikleri temel yetenekleri konusunda rakiplerine üstünlük sağlamaları ve bu yeteneklerini geliştirmeleri daha olumlu sonuçlar vermektedir. Bir işletme, kullanılan teknolojiye yoğunlaşıp ürünlerini pazarlarken “üstün teknoloji” sloganını, başka bir işletme düşük fiyat politikası izleyerek “farkı fiyatı” sloganını kullanmaktadır. Bazı işletmelerde ise, müşteri memnuniyeti esas alınmakta ve buna göre bir üretim ve pazarlama kültürü geliştirilmektedir. 163 Michael B.PAULSEN, Kennth A. FELDMAN; “Student Motivation and Epistemological Beliefs”, New Directions for Teaching & Lerning, Sayı: 78, Yaz 99, s. 10 164 Jeffrey PFEFFER; Rekabette Üstünlüğün Sırrı: İnsan, Çeviren:Sinem GÜL, Sabah Yayınları, İstanbul, Ağustos 1995, s.28-43 165 UZUNÇARŞILI SOYDAŞ; a.g.e., s. 22 166 ERDEM, ÖZEN İŞBAŞI; “Eğitim Kurumlarında Örgüt Kültürü ve Öğrenci Alt Kültürünün Algılamaları”, a.g.e., s.36 59 Yukarıda belirtilen farklılıkları oluşturulması, örgütlerin bir nevi kişiliği olan örgüt kültürü ile yakından ilişkilidir. Örgüt kültürü, özündeki farklılıklar ile işletmeyi diğerlerinden farklılaştırmakta, tutarlılığı, kontrol ve koordinasyonu teşvik etmekte, belirsizliği önleyip motivasyonu artırmakta ve örgütün rekabet şansını yükseltmektedir. Örgüt kültürü, bir işletmenin uzun vadede devamlılığı ve ekonomik performansı üzerinde güçlü bir etkiye sahip bulunmaktadır. John F. Kotter ve James L. Hessket’in “ Corporate Culture and Performance” isimli kitabında yer alan ve 11 yıl süren araştırmada, oturmuş bir örgüt kültürüne sahip olan ve kültürel değişimi başarıyla yönetilen örgütlerin, cirolarında % 682, işgücü verimliliğinde % 282 ve net gelirde % 756 oranında artış meydana geldiği gözlenmiştir167. Örgüt kültürü çalışanlar tarafından gönülden benimseniyorsa, yani örgüt içerisinde kuvvetli bir kültürden söz edilebiliyorsa, çalışanların hizmet ettikleri örgüt ile aralarında bir gönül bağından söz edilebilmektedir. Hester Adrian araştırma merkezinden bir grup bilim adamının yapmış oldukları çalışmada, birey ile kurum arasında uyum olmamasının çalışanların performanslarını olumsuz etkilediği, zayıf örgüt kültürünün çalışanların örgütlerinden soğumalarına ve örgütlerine yabancılaşmalarına sebep olduğu, bu durumun ise; iş ahlakının zedelenmesine, bıkkınlığa, isteksizliğe ve işten ayrılma isteğinin artmasına ve mesleki tatminsizliğe sebep olduğu ortaya koyulmuştur168. Örgüt kültürünün verimlilik üzerinde etkili olduğu, yapılan şirket evliliklerinden istenilen sinerjinin elde edilememesinden ve şirketlerin kar yerine zarar etmelerinden de anlaşılabilmektedir169. 10 yılda şirket evliliği yapan firmaların % 50’si, anlaşmaların yapılmasından 3 yıl sonra, karlılık bakımından emsal firmaların gerisine düştükleri gözlemlenmiştir. Her ne kadar Beugelsdijk ve arkadaşları tarafından yapılan çalışmalarda, şirket birleşmelerinde şirketler arasındaki kültür farklılıklarının önemi olmadığı vurgulansa da, bir şart ortaya koyulmaktadır. Bu şart, farklılıkların taraflarca bilinmesi ve ciddi sorunlar çıkmaması için gerekli tedbirlerin alınması şeklinde ifade 167 JUECHTER, FİSHER, ALFORD; a.g.m., s. 67 Chris HATTON, Morna RİVERS, Eric EMERSON, Heidi MASON; “Organizational Culture and Staff Outcomes in Services for People with Intellectual Disabilities”, Journal of Intellectual Disability Research, Vol. 43, No: 3, Haziran 1999, s. 215 169 H.SCHEIN; a.g.m., s.22 168 60 edilmektedir170. Şirket birleşmelerinin başarısızlıkları konusunda bir çok gerekçe öne sürülse de, esas sebep iki işletme çalışanlarının kültürel kan uyuşmazlığı ve bununla ilgili gerekli tedbirlerin alınmaması olarak ortaya koyulmaktadır171. Kültür ve performans arasında bağlantı kuran Ouchi ise, kurumun verimliliğinin değerlendirilmesi için, dört faktör ortaya koymaktadır. Bu faktörler; bireylerin katılımı, iletişimde tutarlılık, adaptasyon kabiliyeti ve görev bilinci. Bu dört faktörün de ortak özelliği güçlü örgüt kültürünün yansımaları olmalarıdır172. Sonuç olarak örgüt kültürü, müziğin dansçılar üzerindeki etkisi gibi üyelerin hareketlerine kısıtlamalar getirmekte, fakat ahenk ve uyum sağlamakta, yapılan işlerde belirsizlikleri ortadan kaldırarak çalışanların huzuruna katkıda bulunmakta, paylaşılan ve nesilden nesile aktarılan davranışlar nedeniyle, çalışanlar arasında ve örgüt ile dış çevre arasında bir uyum sağlamakta, çalışanlar ile örgüt arasında psikolojik bir bağ kurarak motivasyonu artırmakta ve beklenen sonuca, yani verimliliğin artırılmasına katkı sağlamaktadır. 1.10. Örgüt Kültürünün Öğeleri Her toplumun kendisine has ve onu diğerlerinden ayıran kültürünün ürünü bir yaşama biçimi bulunmaktadır. Bu farklılıklar, kültürlerini oluşturan öğeler ile bunların dışa vurumlarından kaynaklanmaktadır. Örgüt kültürünün tanımı gibi, öğeleri konusunda görüş birliği yoktur. Bilim adamları örgüt kültürünün öğelerini kendi yaklaşımlarına göre belirtmektedir. Mesela; Pettrigrew örgüt kültürünün öğelerini; ritueller (adetler), dil, inançlar ve mitler olarak açıklarken; Meek, semboller, mitler, düşünce sistemleri ve adetler olarak tanımlamaktadır. Bu tez çalışmasında örgüt kültürünün öğeleri iki ana başlık altında incelenecektir. Birincisi; örgüt kültürünün esas öğeleri, diğeri ise; örgüt kültürünün dışa vurum şekilleridir. 1.10.1. Örgüt Kültürünün Esas Öğeleri Örgüt kültürünün oluşumunda direkt olarak etkili olan unsurlar, esas öğelerdir. Çalışanların ve yönetenlerin davranışlarının şekillenmesinde, örgüt içi ilişkiler ile iş 170 BEUGELSDIJK, NOORDERHAVEN, KOEN; a.g.m., s. 16 PALMER; a.g.m., s. 45 172 FROST, GILLESPIE; a.g.m., s. 38 171 61 yapma biçimlerinin geliştirilmesinde ve çevre ile olan ilişkilerin düzenlenmesinde etkili olan esas öğeler; değerler, inançlar ve normlardan oluşmaktadır. 1.10.1.1. Değerler Örgütteki tüm bireylerin ortaklaşa inandığı ve paylaştığı temel değerler, örgüt kültürünün kalbinde yatan inançlardır. Kültür, insanların paylaştığı değer ve inançlarla başlamaktadır. Bu değerlerin tümü, örgütteki temel anlayış sistemini oluşturmaktadır. Değerler, örgüt bütünlüğünü sağlayan, kişilerin düşünce, eylem ve yapıtlarının ölçütü olarak ortaya çıkan, örgütte neyin istenip neyin istenmediğini belirleyen ve örgüt üyelerinin çoğu tarafından kabul edilen inançlardır173. Geniş anlamıyla değerler, kültürün daha çok gözle görülmeyen, öznel, içsel yönünü oluşturmakta, örgütsel sorunların çözümünde makul, uygun olarak kabul edilen çözüm biçimini göstermektedir. Örgütlerde diğer bazı kültürel öğelerin (semboller) de, örgütün temel değerlerini ve inançlarını açıkladığı ve vurguladığı söylenebilmektedir. Aynı zamanda söz konusu değerler, bir örgütün genel amaçlarını, ideallerini, standartlarını yansıtmakta ve örgütsel kimlik veya yönetim felsefesi içinde de çeşitli biçimlerde dile getirilmekte ve örgütün stratejisini etkilemektedir174. Wiener tarafından değerlerin, örgüt içerisinde iki farklı şekilde oluşabileceği ifade edilmektedir. Birincisi; çalışanların faaliyetlerini yürütme şeklini içine alan, onlara yol gösteren işlevsel değerler, diğeri ise; örgüt milliyetçiliğini yansıtan, çalışanların örgütleri ve ürettikleri ürünlerle övünmesini sağlayan, diğer örgütlere üstünlük gibi duyguları besleyen seçkinci değerlerdir175. Schermerhorn’a göre değerlerin işlevleri şunlardır176; Belirli bir değeri olan olağan eylemlerin, önemli eylemlere dönüşmesine yardımcı olmakta, Örgütü toplumun etkili değerlerine bağlamakta, 173 Atılhan NAKTİYOK; “Yönetici Değerleri ve Pazar Yönlülük Bir Uygulama”, Erciyes Üni. İİBF Dergisi, Sayı: 20, Ocak-Haziran 2003, s. 100 174 ŞİŞMAN; a.g.e., s. 35 175 TERZİ; a.g.e., s. 45 176 a.g.e., s. 42 62 Ayırt edici bir rekabet avantajı sağlamaktadır. Değerler, üyelerin çalışmalarını değerlemeye yarayan ölçütlere ve buna bağlı olarak yürürlükte olan terfi sistemlerine de kaynaklık etmektedir. Örgüt için neler önemli ise, bu konularda başarılı olanlar ödüllendirilmekte ve terfi ettirilmektedir. Bu durum, çalışanları örgütün değerli saydığı hususları benimsemesi konusunda motive etmektedir. Değerler, bireysel düzeyde olduğu gibi örgütsel düzeyde de gelişmektedir. Örgüt kültürü, bir örgütte paylaşılan değerler sistemidir. Değerler, örgüt kültürünün açıklanmasında diğer öğelere göre daha güvenilir bir özellik taşımaktadırlar177. Çalışanlara yaptıkları işin ya da sergiledikleri davranışın nedeni sorulduğunda, genellikle bu davranışı yönlendiren değerlere ulaşılmaktadır. Örneğin, “Her süreç iyileştirilmeye muhtaçtır ve her çalışan kendi yaptığı işleri bu istikamette sorgulamalıdır.” fikrinin yaygın olduğu ve benimsendiği bir örgütte, değişim ve iyileştirme önemli bir değerdir. Değerler, örgütlerde hemen ortaya çıkan inançlar topluluğu değildir. Değerler, tüm örgüt üyeleri tarafından defalarca denenmekte ve herkes tarafından kabul edilebilir bir hal aldıktan sonra benzer davranışların temelini oluşturmaktadır178. Kısacası; değerler, bir süreç sonunda ortaya çıkmaktadır. Bu sürecin birinci aşaması; müteşebbisin inançlarını, kurduğu işletmeye tamamen yansıtmasıdır. İkinci aşaması; liderin telkinleri ile diğer üyeler tarafından kabul gören inançların bir referans kriteri olarak kullanılması, üçüncü aşaması; örgütte neyin neden önemli olduğu konusunda inanç birliğinin oluşması ve son aşaması ise; kabul edilen değerlerin yaşanmasıdır. Bu sürecin gerçekleşmesinde liderin rolü çok önemlidir. Çünkü değerlerin kaynağını oluşturan inançlar, liderin inançlarıdır179. Sonuç olarak örgüt üyelerinin davranışlarını şekillendiren, örgüt içerisinde doğru ile yanlışın kriterlerini ortaya koyan, çalışanların performanslarının ölçümünde bir 177 Zeyyat SABUNCUOĞLU, Melek TÜZ; Örgütsel Psikoloji, 3. Basım, Alfa Yayınları, Bursa, 1998, s. 45 178 NAKTİYOK; Çevresel Çalkantı ve Örgüt Kültürü, a.g.e., s. 83 179 Arzu ALTUNAY; Otel İşletmelerinde Örgüt Kültürü, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Anadolu Üni. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir, Nisan 1999, s. 49 63 referans teşkil eden değerler, örgüt kültürünün esasını teşkil etmektedir. Ortak davranış kalıpları yaratarak örgüt içi çatışmayı en aza indiren, örgüt üyelerinin bir çok problemle mücadelesini kolaylaştıran değerler, örgüt içi bütünleşmeyi sağlamaktadır. 1.10.1.2. İnançlar Değerlerin kaynağını, kültürün özünü oluşturan inançlar, örgüt üyelerinin, kendilerini, başkalarını ve dünyayı algılama ve değerlendirme biçimi olarak tanımlanmaktadır180. Diğer bir tanımla inançlar, “bir grubun elemanlarının durum ve ilişkileri algılama, yorumlama, düşünme, hissetme ve yargılamalarında temel algı dayanağıdır.” İnançlar örgüt üyelerinin çoğunluğu tarafından kabul edilmekte ve paylaşılmaktadır. İnsanların tutum ve davranışları, sahip oldukları inançlara göre şekillenmektedir. İnançlarda değişiklik yapılmadan tutum ve davranışlarda yapılan değişiklik, kalıcı olmamaktadır181. Başlangıçta doğa olayları gibi insanların sırrına eremedikleri olayların zihinlerde yer etmesinden kaynaklanan inançların oluşmasında; gözlem ve tecrübeler, kişilerin muhakeme ve sentez yetenekleri, duyguları ve sosyal çevreleri etkin olmaktadır. Sosyal çevre, örgüt içi çevre ve üyenin yaşadığı dış çevreyi kapsamaktadır. Kişi örf , adet ve dini inançlarını içinde doğup büyüdüğü örgüt dışı çevreden almaktadır182. Üyelerin inançları konusundaki dağılım, örgütsel bütünleşmeyi etkilemektedir. Örgüt üyelerinin dinsel ve kişisel inançları, yani; dünya görüşleri birbirine ne kadar yakın ise, örgüt kültürü o kadar güçlü olmaktadır. İnançlar, değer ve normlar gibi, üyelerin davranışlarına hükmetmektedir. Güçlü örgüt kültürlerinin önemli göstergelerinden sayılan birlik ve beraberlik, iş arkadaşlarına, liderlere ve örgüte sadakat, birbirine yakın inançların ürünü olmaktadır. Liderlerin üyeleri tanımasında ve onların kabiliyetleri ile zaaflarını anlamalarında inançlar önemli rol oynamaktadır. Çünkü inançlar, iş görenin davranışını etkileyen normları beslemekte, dolayısıyla davranışlara yansımaktadır. 180 ŞİŞMAN; a.g.e., s. 83 GÜRGEN; a.g.e., s. 166 182 EREN; Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, a.g.e., s. 175 181 64 1.10.1.3. Normlar Bireylerin tutum ve davranışlarını belirleyen kural, standart ve fikirler normları oluşturmaktadır. Genellikle değerlerin yansıması olarak tezahür eden ve bir grubun tüm üyelerince paylaşıldığı için kollektif olan normlar, belli bir grup içindeki bireylerin ilişkilerini düzenlemekte ve eylemlerine yön vermektedir183. Owens ve Steinhof normları, örgüt kültürü içinde davranışı etkileyen, sosyal sistemi kurumsallaştıran ve güçlendiren öğeler olarak tanımlamaktadırlar184. Başaran’a göre normlar185, “örgütün kültürel değerlerine uygun olarak örgütçe geliştirilen, çalışanların çoğunluğunca benimsenen davranış kuralları ve ölçütleridir.” Bir grup veya örgütteki kişilerin hangi davranışın doğru ya da yanlış, iyi veya kötü, uygun veya uygunsuz, hoş görülebilir veya hoş görülemez olduğu ile ilgili olarak taşıdıkları bir dizi varsayımlar ya da beklentiler olan normlar, çalışanlara örgüt içinde nasıl davranmaları ve başkaları ile nasıl etkileşimde bulunmaları konusunda yol göstermektedir186. Genel olarak uyulması gereken kurallar olarak ifade edilen normlar, bazen açık olarak dile getirilmemekte, çoğu zaman da yazılı bile olmamaktadır. Yazılı olmamasına rağmen, örgüt içinde anlatılan hikayelerle nesilden nesile aktarılmakta, çalışanlar özellikle norm dışı davranışların karşılığında alacakları tepkileri bu sayede öğrenmektedirler. Bu yüzden de; normlar, örgüt üyelerinin sergiledikleri davranışlar üzerinde önemli etkiye sahiptirler. Normlara aykırı davranışlar, örgüt üyelerinin tepkisini çekmekte ve gruplar, bireylere bu davranışlarından dolayı cezalar verebilmektedir. Örneğin, “amirlerinle tartışmaya girme”, “ amirler mesaiden ayrılmadan işyeri terk edilmez” şeklinde ifade edilen ve paylaşılan normlar, o örgüt içindeki davranışların nasıl olması gerektiği konusunda bilgiler vermektedir187. Kısacası; normlar, sistemce onaylanan ve beklenen davranışları anlatmaktadır. Normlar sadece örgüt içerisinde neyin yapılacağını göstermekle kalmamakta, aynı zamanda üyelerden haksız yere istenecek rollerin de önüne geçmektedir. Bu yönüyle 183 İnayet PEHLİVAN; Yönetsel Mesleki ve Örgütsel Etik, Pegem Yayınları, 2001, Ankara, s. 53 GÜÇLÜ; a.g.m., s. 151 185 BAŞARAN; a.g.e., s. 113 186 Özer ERMAN; “Bireylerde ve Kurumlarda Kültürün Tanımlanması ve Yönetilmesi”, İnsan Kaynakları Düşünce Platformu ( Executive Excellence Dergisinin Ekidir.), Ekim, 2003, s. 17 187 SABUNCUOĞLU, TÜZ; a.g.e., s. 47 184 65 üyelerin yapması ve yapmaması gereken her şey, normların kapsamı alanındadır. Örneğin “kadınlara ağır işler yaptırılmaz”, şeklinde benimsenen bir norm, işverenlerin kadınları görevleri dışında, onların sağlıklarına zarar verecek işlerde görevlendirmelerine engel olmaktadır. Normlar, başarı değerleme kriteri olarak da kullanılmaktadır. Çalışanların davranışları, benimsenen normlarla karşılaştırılmakta ve genelde uyumlu olanlar başarılı sayılmaktadır. Bu değerlendirme örgüt içerisinde standart davranışların gelişmesine ve yeni gelenler tarafından benimsenmesine yardımcı olmaktadır. Fakat, değişimin önünde de bir set teşkil etmektedir188. Normlar değişmez sabit kurallar değildir. Zamanla sosyalleşme süreci içerisinde içeriden ve dışardan gelen etkiler nedeniyle değişime uğrayabilmektedirler. Normların öğrenilme ve davranış haline gelmesinde, örgütte anlatılan hikayeler, örgüt kahramanlarının davranışları ve törenler önemli yer tutmaktadır. Sonuç olarak; "Değerler ve normlar" çok katmanlı kültür kavramının orta kademelerini oluşturmaktadır. "İnançlar" ise bu kavramın en derin katmanında yer almaktadırlar. Kültürün en yüzeysel katmanı, “insanların sergiledikleri davranışlar” dır. İnsanların davranışları, inançlara bağlı olarak ortaya çıkan değer ve normlar tarafından şekillenmektedir. Değerlerle karşılaştırıldığında davranış normları, bireyler tarafından daha kolay öğrenilebilmekte ve örgüt yöneticileri tarafından bu normların üzerlerinde etki kurmak daha kolay olmaktadır. Örneğin; örgüte yeni katılanlar normlar ve davranış kalıplarını daha kolay öğrenirken değerlerin benimsenmesinde zorlanabilmektedir. Hofstede'nin yaptığı araştırmanın sonuçları, aynı toplumsal kültürün içinde bulunan farklı örgütlerin birbirlerinden davranış normları açısından ayrılabileceklerini, fakat aynı ayrımın değerler açısından yapılamayacağını ortaya koymaktadır189. 188 189 TERZİ; a.g.e., s. 47 DELOBBE, HACCOUN, VANDENBERGHE; a.g.m., s. 9 66 1.10.2. Örgüt Kültürünün Dışa Vurum Biçimleri 1.10.2.1. Törenler Törenler, hem toplumlar hem de örgütler için özel olaylardır. Belirli zamanlarda örgüt ve üyeleri tarafından önemsenen olaylara bağlı olarak organize edilmektedirler. Tören faaliyetleri, belli bir mesajı iletmek veya daha özel bir amacı gerçekleştirmek maksadıyla, insanların iyi bir şekilde tanımlanmış bir takım rolleri icra ettikleri ayrıntılı, etkileyici ve planlı sosyal faaliyetler olarak tanımlanabilmektedir190. Törenlerin iyi hazırlanmış olmaları önem arz etmektedir. Çünkü; katılımcılar törenler vasıtasıyla, örgüt kültürünün boyutları ve örgütün sahip olduğu inanç, değer ve normlar konusunda bir kanaate varmakta ve örgütsel bütünleşme seviyesi konusunda bilgi sahibi olmaktadırlar191. Bu özel olay sırasında örgüt çalışanları, örgüt kültürünün bir parçası olan kahramanlara, mitlere ve sembollere ait kutlamalar yapmaktadırlar. Bu nedenle törenler, önemli kültürel normların ve değerlerin anıldığı ve sağlamlaştırıldığı olaylara örnek teşkil etmektedirler. İşe yeni başlayanların örgütü tanıması ve bir kanaat edinmeleri açısından da törenler önemli bir rol oynamaktadır. Törenler, örgüt düzeninin sürdürülmesine hizmet etmekte, yeni üyelerin tanıtılmasını sağlamakta, sembolik mesajların örgüt üyelerine aktarılmasına aracılık etmekte, beraber söylenen marşlar ve üyelere buluşma fırsatı yaratarak örgüt içi bağlılığın gelişmesine katkı sağlamaktadır192. Törenlerin birçoğu, gelenekselleşmiş etkinlikler olarak icra edilmektedir193. Nelson ve Campbell’e göre, örgütlerde altı çeşit tören yapılmaktadır194. Bunlar; Emeklilik yemekleri, terfi törenleri gibi, bireyin statüsündeki değişim nedeniyle yapılmakta olan statü törenleri, 190 NAKTİYOK; Çevresel Çalkantı ve Örgüt Kültürü, s. 78 Çiğdem ŞATIR; İletişim Sistemi Olarak Örgüt Kültürü ve Metaforlarla Analizi, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Anadolu Üni. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir, Haziran 1998, s. 49 192 TERZİ; a.g.e., s. 48 193 Enver ÖZKALP, Çiğdem KIREL; Örgütsel Davranış, Beşinci Baskı, Anadolu Üni. İşletme Fak.Ders Kitapları Yayın No: 11, 2000, s. 45 194 GÜÇLÜ; a.g.m., s. 152 191 67 Başarılı personelin ödüllendirilmesi gibi, bireylerin başarılarına destek vermek maksadıyla düzenlenen teşvik törenleri, Yeni bir şirket eğitim merkezinin açılması gibi, örgütteki değişimi ve öğrenmeyi teşvik etmek maksadıyla icra edilen yenileme törenleri, Geleneksel olarak düzenlenen piknikler, altın günleri gibi, örgütteki farklı gurupları birleştirmek amacıyla yapılan bütünleşme törenleri, Şikayetlerin dinlenmesi, yapılan yıllık anketlerin toplu değerlendirilmesi gibi, örgütte doğal olarak ortaya çıkan çatışmaları ve anlaşmazlıkları gidermeyi amaçlayan çatışmayı azaltıcı törenler, Hata yapan kişilerin davranışlarının yargılanması veya cezalarının duyurulması gibi, diğerlerine ibret vermek veya cezanın etkisini artırmak maksadıyla yapılan derece indirme törenleri, (Japonya'da bazı örgütlerde olumsuz davranışlarda bulunan çalışanlara ceza olarak kurdele takılmaktadır. ) Tören ve toplantı adı altında yapılan tüm etkinliklerin temel amacı; örgütün sonsuza kadar yaşaması hedefine yönelik, örgüt üyelerini ortak ilgiler ve amaçlar etrafında toplamak, kısacası örgütsel bütünleşmeyi sağlamak, üyelerle örgüt arasında psikolojik bir bağ oluşturmaktır. Törenlere katılma oranları, örgüt kültürünün seviyesi konusunda bir fikir vermekte, tespit edilen olumsuzluklar için tedbirler geliştirilmektedir. 1.10.2.2. Adetler Adetler; güçlü sembolik değerler taşıyan, geleneksel olarak şekillenen ve planlanan törensel eylemlerdir. Yapılan bu planlı eylemlerle, kültürel yapı ve değerlerin çalışanlar tarafından içselleştirilmesi amaçlanmaktadır. Bu eylemler; mezuniyet törenleri, ödül törenleri, orduda terhis törenleri gibi genel olarak belli kişiler/gruplar yada tüm örgüt için önemli olan kutlamalardır.195 Adetlerin en önemli özelliği, sürekli tekrarlanan veya günlük örgütsel uygulamalarda görülen davranışlar olmalarıdır. Yazılı olmamalarına rağmen, o örgütte 195 BEDESTENCİ, BAKAN, BÜYÜKBEŞE; a.g.e., s. 62 68 işlerin yapılma şekli veya kişiler arası ilişkiler konusunda, açık bir mesaj vermektedirler196. 1.10.2.3. Hikayeler Üyelerin örgüt değerlerini benimsemelerini ve faaliyetlere uyumlarını kolaylaştıran hikaye ve efsaneler, örgüt kültürü açısından önem taşıyan ve genellikle örgütün geçmişine yönelik olayların, biraz da abartılarak aktarılması sonucunda ortaya çıkan kültür taşıyıcıları olarak tanımlanmaktadır. Tamamen doğru olsun veya olmasın anlatılan hikayeler ve efsaneler, örgütün geçmişi ve bugünkü durumu arasında köprü görevini yerine getirmesi bakımından önem taşımaktadır.197 Yine örgüt üyelerinin davranışlarına temel oluşturması da, hikaye ve masalların önemli bir özelliği olarak belirtilmektedir198. Gordon'a göre, hikaye ve efsaneler, örgütün genel üslubu hakkında bilgi vermekte, temel değerlerin yayılmasına ve yerleşmesine yardımcı olmaktadır. Örgütün kahramanlarını ve sembollerini canlandırmaktadırlar199. Hikayeler, örgüt kültürü hakkında da önemli ipuçları vermektedir. Örneğin, bir örgütün kültüründe müşteri memnuniyetini vurgulayan hikayeler yaygınsa, örgütsel değerler de bu doğrultuda gelişmekte veya kriz dönemlerinde işletmenin katlandığı zorluklar ve çalışanlarına sahip çıkması ile ilgili hikayeler, çalışanlarda emniyet hissi yaratılması maksadıyla anlatılmaktadır. Hikayeler, belirlenmiş bir rol veya bir fikir değil, örgüt tarafından kabul gören bir fikrin örneğini temsil etmektedirler. Kabul gören bu fikir veya davranışlar, hikayelere konu edilerek akılda kalması kolaylaştırılmakta ve verilmek istenen mesajlar daha etkin verilebilmektedir. Ayrıca, örgütün geçmişine yönelik anlatılan hikayeler, örgütün nerelerden nerelere geldiği konusunda üyelere bilgiler vermekte, geçmişle bir bağ kurularak, bu gelişmede kendilerinin katkılarını görmeleri ve örgütle bütünleşmeleri sağlanmaktadır200. 196 a.g.e., s. 49 ÇINAR; a.g.e., s. 50 198 NAKTİYOK; Çevresel Çalkantı ve Örgüt Kültürü, s. 79 199 GÜÇLÜ; a.g.m., s. 153 200 a.g.m., s. 154 197 69 Diğer yandan, hikayeler çalışanların örgütün faaliyetlerini ve politikalarını daha iyi anlamaları açısından büyük önem taşımaktadır. Çalışanlar karasız kaldıklarında, hikayeler vasıtasıyla akılda tuttukları örgüt politikalarını esas alarak kararlarını verebilmektedirler.201 Kısacası hikayeler, çalışanların örgüt yönetiminin inisiyatif verdiği konularda, isabetli kararlar vermelerine yardımcı olmaktadır. Joanne Martin ve meslektaşlarının yaptığı bir araştırmaya göre, örgütlerde şu konularda hikayeler ortaya çıkmaktadır; patron hikayeleri, kovulma hikayeleri, düşük seviyedeki çalışanların yükselip yükselmeyeceğine ilişkin hikayeler, kriz anlarında şirketin nasıl davrandığına ilişkin hikayeler, kurallar ihlal edildiğinde nelerle karşılaşılacağına ilişkin hikayeler. Çalışanları örgütün koyduğu kurallar ve örgüt kültürü konusunda ikna etmeye yönelik konular, sık sık hikayelerin içeriğini oluşturmaktadır202. Örgüt kültürünün önemli taşıyıcılarından biri olarak ele alınan hikayeler ve efsaneler, özellikle oryantasyon dönemlerinde daha da önem kazanmakta ve yeni işe başlayanların örgütü ve örgüt içi ilişkileri anlamalarını kolaylaştırmakta, rollerin tanınması, çalışanların hareket tarzları konusunda rehberlik etmektedir. Böylece, anlatılan olumlu hikayeler, verimliliği olumlu yönde etkilemekte ve örgüt bütünleşmesine katkı sağlamaktadır203. 1.10.2.4. Mitler Mit, bir sosyal grubun ya da örgütün değerlerini, tanıtım sistemlerini yerleştiren bir iletişim aracıdır. Bir örgütün değerlerine, kurucularına veya farklı hiyerarşik düzeylerdeki kişilere ilişkin ilginç olaylar ve öyküler, zamanla belirli bir anlam taşıyan mesaja dönüştüğünde mitleşleşmektedir204. Yine, örgütün önemli bir değeri bir veya birden fazla kişinin örnek davranışıyla eyleme dönüştüğünde bu eylem mitleşmektedir. Mitlere pozitif olduğu kadar negatif anlamlarda yüklenilebilmektedir. Bir paylaşıma yol açtıklarında, örgüte ait olma duygusunu güçlendirdiklerinde mitler 201 NAKTİYOK; Çevresel Çalkantı ve Örgüt Kültürü, s. 79 GÜÇLÜ; a.g.m., s. 155 203 ŞİŞMAN; a.g.e., s. 71 204 TERZI; a.g.e., s. 52 202 70 pozitiftir. Buna karşın, mitler, örgüte karşı bir gruplaşmaya yol açtıklarında yani bölünmeyi güçlendirdiklerinde ise, negatiftirler205. 1.10.2.5. Semboller Örgüt kültürünün özünü oluşturan değerler ve normlar, daha belirgin bir hale gelebilmek için simgeler halinde dışa vurulmaktadır. Simge olarak mutlaka, alanların ve binaların tasarımı, fiziksel görünüm, mobilyalar, yönetici ve çalışanların kıyafetleri, örgüt tarafından kullanılan logolar, ürün tasarımları, ambalajlar vb. gibi elle tutulan gözle görülen objeler kullanılmamakta, bir mimik, bir el hareketi, bir sloganda simge olarak kullanılabilmektedir. Simge olarak ne kullanılırsa kullanılsın, üzerinde temsil ettiği örgütün kültürüne ait bir işaret taşımakta ve üyelere veya dış çevreye mesaj vermektedir206. Semboller, sosyalleşme sürecinin bir kısmını, örgüt içi faaliyetleri ve örgüte ait değerleri izleyerek gerçekleştiren yeni üyelerin, örgüte oryantasyonunu hızlandırmaktadır. Eğitimle gerçekleştirilen öğrenme sürecinin pekiştirilmesine yardımcı olmaktadır207. Yönetici odalarının dizaynı, başarılı personeli onurlandıran arma ve rozetler gibi semboller, üyeleri motive etmektedir208. Askeri birliklerde atışta başarılı olan personelin yakalarına taktıkları atış başarı rozetleri, onlara hiçbir maddî fayda sağlamamasına rağmen, personel bu rozetleri alabilmek için gayret göstermekte; okula yeni başlayan çocuklardan okumayı öğrenenlere kurdele takılması, öğrencileri okumayı öğrenme konusunda motive etmektedir. Örgütlerin kullandıkları semboller, görüldüklerinden daha fazla şeyler ifade etmektedirler. Asıl önemli olan, sembollerin bireyler tarafından oluşturulması ve toplumun ortak geçmişindeki deneyimlerden türemiş olan anlayışı ortaya koymasıdır209. Bir milletin kullandığı bayrak o milletin sembolüdür ve maddi olarak değeri çok fazla değildir. Fakat üzerindeki her renk ve şekil bir maneviyatı anlatmaktadır ve bu yönüyle çok değerlidir. Bayrağı görenler onun hangi ülkeyi temsil ettiğini anlamakta, o milletin vatandaşları ise, bayrağın altında bir arada yaşamaktadırlar. 205 UÇKUN; a.g.e., s. 26 NAKTİYOK; Çevresel Çalkantı ve Örgüt Kültürü, s. 82 207 ŞİŞMAN; a.g.e., s. 68 208 SARGUT; a.g.e., s. 99 209 BAKER, a.g.e., s. 49 206 71 İşletmelerin kullandıkları semboller de, manevi bir değeri anlatmak için kullanılabilmektedir. Örneğin; Honda’nın kullandığı “H” harfi dışarıdakiler için bir kolay tanıma aracı işlevi görürken, üyelere dünya ve güneşin birleşmesini anlatmaktadır. Bu şekilde kullanılan semboller, örgüte olan bağlılığın artırılmasında önemli rol oynayabilmektedir. Semboller, üyelerde istenilen değerler ve normların şekillenmesinde de önemli rol oynamaktadır. Örneğin; spor klüplerinin sembollerine bakılırsa, sembol olarak genelde mücadeleyi seven, herkes tarafından güç, kurnazlık, çeviklik gibi üstün nitelikleri ile bilinen hayvanlar kullanılmaktadır. Ayrıca, üyelere kimin önemli olduğu, üst yönetim tarafından arzulanan eşitlik derecesi ve uygun olan davranış tarzları (risk alan, tutucu, otoriter, katılımcı, bireyci, sosyal vb.) konusunda bilgiler vermekte ve çalışanlara arzuladıkları mevkilere gelme konusunda motivasyon sağlamaktadır210. 1.10.2.6. Dil Dil, iletişim aracı olarak; anlamların taşınmasında kullanılan bir işaretler sistemi şeklinde tanımlanmakta; kültürün de yapı taşlarından birini oluşturmaktadır. Kültürün öğrenilmesi ve nesilden nesile aktarılmasında dilin önemli rolü bulunmaktadır211. Her milletin bir ana dili olduğu gibi, örgütlerin de kendilerine özgü bir dili vardır. Bir örgütte kullanılan yazılı ve sözlü dil, üyelerin kullandıkları argolar, mecazlar, şakalar, selamlaşmalar dahil her türlü iletişim aracını kapsamaktadır. Nitekim, çalışanlar kendi aralarında bu yöntemle anlaşabilmektedirler. Örgüt dilini ancak, o örgütte çalışanlar anlayabilmekte ve kullanabilmektedir. Çalışanlar bu dili öğrenerek, kültürü kabul ettiklerini göstermektedirler. Bir dilin ve konuşma tarzının çalışanlar tarafından benimsenmesi ve anlaşılması, çalışanlar ile örgüt arasında psikolojik bir bağ oluşmasında önemli bir rol oynamaktadır. Bunun tersi, çalışanların örgütten ve birbirlerinden yabancılaşmasına sebep olmaktadır212. 210 ŞATIR; a.g.e., s. 43 ÇAĞLAR; a.g.m., s. 5 212 GÜRGEN; a.g.e., s. 160 211 72 Her örgütün bir dili olduğu gibi, her meslek grubunun da ortak bir dili bulunmaktadır213. Bu durum, meslektaşlar arasında anlaşmayı kolaylaştırmakta ve mesleki dayanışmanın altyapısını oluşturmaktadır. Örneğin; hekimlerin kullandığı Latince terimler, marangozların kullandığı iş ile ilgili mecazlar, şoförlerin kullandığı deyimler ve argolar tamamen meslek gruplarının kültürlerinin yansımalarıdır. Dil, geliştirilen sloganlar vasıtasıyla bir motivasyon aracı olarak da kullanılabilmektedir214. Bu hususu yaşadığım bir olayla açıklamak istiyorum. Bir gün yemek saatine yarım saat kala bir restorandın şef garsonunun diğer garsonlara “arkadaşlar, çabuk olun. Şova geç kalıyoruz.” dediğini duyduğumda, az sonra garsonların görsel bir şov yapacaklarını anladım. Garsonlardan bir tanesini çağırıp “yemekte bir şov olup olmadığını ve kim tarafından ne zaman icra edileceğini” sordum. Garson gülerek cevap verdi. “Bu şov bizim şovumuzdur. Biz yaptığımız işi(servis hizmetini) şov olarak görüyoruz. Bu bizim performansımızı artırmaktadır.” Bu örnekten de anlaşıldığı gibi, kullanılan sloganlar üyelerin performansını olumlu etkilemektedir. Küreselleşen dünyada; çalışanların ve müşterilerin dil farklılıkları hem iletişimi zorlaştırmakta, hem de örgüt kültürünün gelişimini olumsuz etkilemektedir215. 1.10.2.7. Kahramanlar Kahramanlar, geçmişte örgüte çok yararlı hizmetlerde bulunmuş ve bu hizmetleri nedeniyle devleşmiş, örgütü zafere ulaştırmış kişilerdir. Örgüt kahramanları, örgüt açısından ideal özelliklere sahip olarak görülen kişiler olup, örgütlerde bir değil birden fazla olabilirler. Bunlar ölmüş ya da yaşayan, gerçek kişiler olabileceği gibi, hayali kişiler de olabilmektedirler216. Örgüt kahramanları, değerlere hayat veren, örgüt kültürüne katkıda bulanan, çalışanlar üzerinde motive edici etkisi olan, örgütün sahip olduğu değerleri kişiliklerinde somutlaştıran ve örgütün kültürünü dışarıya karşı temsil eden ulaşılabilir kişilikleri olan insanlardır. Kahramanlar, yapmış oldukları ile çalışanlar için örnek olmakta, örgüt üyelerinin inanç ve değerleri için referans teşkil etmekte ve onlar için bir 213 ALTUNAY; a.g.e., s. 53 NAKTİYOK; Çevresel Çalkantı ve Örgüt Kültürü, s. 81 215 UÇKUN; a.g.e., s. 5 216 ŞİŞMAN; a.g.e., s. 72 214 73 model oluşturmaktadır. Yönetim ise, çalışanları bu örneğe yaklaşmaları konusunda teşvik etmektedir. Örneğin; Çanakkale Savaşında insan üstü bir ağırlıktaki top mermisini sırtlayıp topa sürerek ateşleyen ve düşman gemisinin muharebe dışı kalmasını sağlayan Seyit Çavuş bir kahramandır. Milletinin inancını, Türk Askerinin cesaret ve kararlılığını temsil etmektedir. Seyit Çavuşun davranışı her çavuş rütbe töreninde anlatılmaktadır. Güçlü kültürlerde, kahramanlar her fırsatta anılarak çalışanların gündemlerinde tutulmakta, bunun için anma törenleri ve etkinlikler düzenlenmektedir. Her ne kadar yapılan bazı çalışmalarda kahramanların liderlerin içinden çıktığı konusunda bir anlam çıkarılsa da217; örgütün geçmişte yaşayan ve hala görevleri başımda bulunan liderlerinin tamamını kahraman olarak düşünmek yanlış bir değerlendirme olmaktadır. Liderler ile kahramanlar arasındaki fark; liderler örgüt kültürüne katkıda bulunan, örgüt çalışanlarını motive eden, dışarıya karşı örgüt ve kültürünü temsil eden yüksek yönetim kademesindeki kişilerdir. Kahramanlar ise; yönetimin her kademesinden çıkan, o kültürün içerisindekiler tarafından büyük beğeni toplayan, ölmüş veya yaşayan, gerçek veya hayal ürünü kişiler olabilmektedir. Kahramanlar liderlerin içerisinden de çıkabilmekte, fakat her lider kahraman olamamaktadır218. Örneğin; yüzlerce subay ve general içerisinden Seyit Çavuş kahraman olarak ortaya çıkmıştır. 1.11. Örgüt Kültürü Boyutları Örgüt kültürü ile ilgili yapılan çalışmalarda tanım ve kavram konusunda bir konsensüs olmadığı gibi yapılacak analizlerde esas alınacak örgüt kültürü boyutları konusunda da farklı görüşler bulunmaktadır. Bilim adamları konuyu mensubu oldukları bilim dalları ve kendi bakış açılarına göre değerlendirmekte ve örgüt kültürünü farklı boyutlarda ele almaktadırlar. Hofstede tarafından yapılan ve ulusal kültürlerin örgüt kültürleri üzerine etkilerini konu alan çalışmalarda örgüt kültürü, 4 boyutta ele alınmıştır219. Bunlar; erkek ve kadına özgü değerler, bireycilik ve toplumculuk özelliği, belirsizlikten kaçınma özelliği 217 UÇKUN; a.g.e., s. 34 BEDESTENCİ, BAKAN, BÜYÜKBEŞE; a.g.e., s. 43 219 HOFSTEDE; Cultures and Organizations – Software of the Mind, s. 14 218 74 ve güç mesafesi özelliğidir. Harvey ve Brown ise çalışmalarında örgüt kültürünü; bireysel özerklik, örgütsel yapı, örgütsel destek, performans göstergeleri ve risk kabullenme derecesi olmak üzere 5 boyutta ele almıştır220. Dinçer ve Akıncı tarafından; yapılacak ölçme ve analizlerde örgüt kültürünün 10 farklı boyutta ele alınması salık verilmektedir221. Bunlar; bireysel özerklik, risk toleransı, yön, bütünleşme, yönetim desteği, kontrol, kimlik, ödül sistemi, fikir ayrılıklarına verilen tolerans ve iletişim modelleridir. Robbins yönetimle ilgili bazı uygulamalara dayanarak örgüt kültürünü 7 boyutta incelemektedir222. Bu boyutlar; Bireysel Özerklik, Örgütsel Yapı, Örgütsel Destek, Örgütsel Kimlik, Örgütsel Adalet, Çatışmada Hoşgörü ve Risk Üstlenmeyi Teşvik’tir. Tez çalışmasında yapılacak olan analizlerde Robbins’in tespit ettiği boyutlar temel alınacaktır. Bu nedenle kavramların doğru şekilde anlaşılmasını sağlamak amacıyla her boyut ayrı ayrı açıklanacaktır; 1.11.1. Bireysel Özerklik Yöneticilerin çalışanlarına karşı takındıkları tutumlar, yani yönetim anlayışları bu kapsamdadır. Eğer yöneticiler, yüksek düzeyde yetki kullanma ihtiyacı duyuyorlar, geleneksel davranış biçimlerine sıkı bağlılık gösteriyorlar ve yetkiyi merkezi hale getiriyorlarsa otokratik bir yönetim anlayışından bahsedilmektedir223. Bu yönetim anlayışında çalışanların özerkliği söz konusu değildir. Tam tersi, çalışanların işleri ile ilgili konularda serbest bırakan demokratik yönetim anlayışını benimseyen yöneticiler, otoriteyi başkalarına devretme konusunda gönüllü davranmakta, katılımı teşvik etmekte ve çalışanları etkilemek için bilgi ve iletişim gücünü kullanmaktadır224. Bu liderler; plan ve politikaların belirlenmesinde, 220 ŞİŞMAN; a.g.e., s. 130 GÜÇLÜ; a.g.m., s. 156 222 NAKTİYOK; İç Girişimcilik, Beta Yayınları, Nisan 2004, s. 78 223 Rıchard L. DAFT, Dorothy MARCIC; Understanding Management, The Dryden Press, Florida, 1998, s.424 224 Fatih KARCIOĞLU, Mazlum ÇELİK, “Askeri Örgütlerde Liderlik Eğitiminin Liderlik Gelişimi Üzerine Etkileri”, Savunma Bilimleri Dergisi, K.H.O. Savunma Bilimleri Enstitüsü, Cilt: 2, Sayı:2, Kasım 2003, s. 20 221 75 kararların alınmasında daima astlarının fikirlerini almakta ve onları karar alma sürecine ortak etmektedirler225. Bunların dışında; yetkiyi, çalışanlara devrederek onların plan ve programları yapmalarına fırsat veren, çalışanlar üzerinde mümkün olduğu kadar az kontrol ve baskı uygulayan, çalışanlara tam serbesti tanıyan yöneticiler bulunmaktadır. Bu yönetim anlayışında ise çalışanlara, tamamen özerk bir çalışma ortamı yaratılmaktadır226. Yöneticilerin varlığı veya yokluğu performanslar üzerinde herhangi bir etki yapmamakta, her çalışan kendi programını serbestçe yapabilmekte, yaratıcı fikirler ortaya çıkmaktadır. 1.11.2. Örgütsel Yapı Örgütsel yapı, çalışanların işbölümü ve uzmanlaşma durumunu, yönetimin yetkilendirme konusundaki tavrını, örgüt içi hiyerarşiyi kısacası, güç mesafesini içermektedir227. İnsanlar iş hayatına genç yaşta farklı statülerde başlamakta ve örgüt yapısı içerisinde işbölümü esaslarına göre bir faaliyeti yürütmektedir. Örgüt içerisinde kimisi üretimde görevliyken, kimisi makinelerin bakımını yapmakta, kimisi de üst seviyede faaliyetleri yönetmektedir. İnsanlar çocuk yaştan itibaren statü farklılıklarından kaynaklanan ayrıcalıklara alışık olduklarından (ebeveyn-çocuk, öğretmen – öğrenci ilişkileri gibi), iş ortamında da böyle bir farklılığı normal karşılamakta veya kabullenebilmektedir. Bu nedenle farklı statüler için farklı maaşlar, yemekhaneler, oda dizaynları, makam araçları gibi ayrıcalıkları hem istemekte, hem de normal karşılamaktadır. Örgütte dikey bir yapılanma var ve güç mesafesi yüksek ise; üstler ve astlar arasında eşitsizlik fazla ve iletişim kısıtlı olmaktadır. Bu durumda çalışanlar makine gibi görülmekte ve sadece söylenenleri yapmaları beklenmektedir. Çalışanlar, kararların alınma sürecine katılmamakta, problemlerini üstleri ile kolay kolay paylaşamamaktadırlar. Bu yapıdaki örgütlerde, bir çok denetçi bulunmakta, hiyerarşiler arasında tamamen formal bir iletişim hüküm sürmektedir. Maaş sistemleri en üst ve en 225 Semra ARIKAN, “Otoriter ve Demokratik Liderlik Tarzları Açısından Atatürk’ün Liderlik Davranışlarının Değerlendirilmesi”, Hacettepe Üni. İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt: 19, Sayı: 1, 2001, s. 242 226 Herbert G. HICKS, Örgütlerin Yönetimi, İkinci Cilt, 3. Baskı, Teknik Direktör ve Çevirenler: Osman TEKOK, Bintuğ AYTEK, Salim ŞEN, Turhan Kitabevi, Ankara, Mayıs 1979, s. 33 227 İsmail EFİL; İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Genişletilmiş 6. Baskı, Alfa Yayınları, Istanbul, Ekim 1999, s. 249 76 alt arasında büyük uçurumlar olacak şekilde düzenlenmekte, daha çok düşük eğitim seviyesinde iş görenler istihdam edilmektedir228. Düşük güç mesafesi durumunda ise; astlar ve üstler arasında önemli bir ayrıcalık yaratılmamakta, bakıldığında üst olanları anlamakta güçlük çekilmektedir. Eşitsizlik, sadece paylaşılan rollerde kendini göstermekte ve rollerin değişebileceği konusunda bir inanç bulunmaktadır. Örgütler merkezi değildir, hiyerarşi yayvan bir piramit şeklindedir ve denetçi personel sayısı kısıtlıdır. Üst ve astlar arasındaki maaş aralığı fazla değildir, işçiler oldukça kalifiyedir, yüksek yetenek gerektiren fiziksel işler, az yetenek gerektiren ofis işlerinden daha yüksek statüye sahiptir. Üstler için ayrıcalıklar istenmeyen bir durumdur ve herkesin aynı tuvalet, garaj ve kafeteryayı kullanması beklenmektedir. Astlar, üstlere kolayca ulaşılabilmekte ve informal ilişkiler kurabilmektedir. Çalışanlar karar alma sürecine katılmakta, ancak son karar üst seviye yöneticiler tarafından verilmektedir229. 1.11.3. Örgütsel Destek Çalışanlar çağın gerisinde kalmamak ve işleriyle ilgili gelişmeleri takip edebilmek istemektedirler. İşletmeler çalışanların bu ihtiyaçlarına açtıkları kurslarla, seminerlerle, yurt içi, yurt dışı konferanslara katılmalarını sağlayarak destek verebilmektedir230. Bunların dışında bu çalışmalar için ihtiyaç duyulan zaman ve maddi kaynak konusunda sağlanan destek de örgütsel destek kapsamında sayılmaktadır. Çalışanlar sosyal varlıklardır. Zor günlerinde ait oldukları örgüt üyelerinin desteklerine ihtiyaç duymaktadırlar. Patronlarının ve iş arkadaşlarının, cenazelerine katılarak veya hasta ziyaretlerine gelerek acı ve sıkıntılarını; düğün ve bayramlar gibi mutlu günlerde arayıp sorarak mutluluklarını paylaşmalarını istemektedirler. Bu konularda yapılan destekler çalışanların zorlukların üstesinden gelerek işlerine dönmelerine ve ait oldukları örgüte bağlanmalarına sebep olmaktadır. Bu yüzden bir 228 Chris SAUER, Leslie WILLCOCKS; “Geleceğin İşletmesini Kurma: Örgütsel Mimari ve Enformasyon Teknolojisinin Rolü”, Çeviri: Hüseyin YILMAZ, www.bilgiyonetimi.org, (26.05.2005) 229 Melek VERGİLİEL TÜZ; “Yalın Örgütlerin Yönetimi ve Türk İşletmelerine Bu Açıdan Öneriler”, Uludağ Üni. İİBF Dergisi, Cilt: 16, Sayı: 1,Bahar Dönemi, Mayıs 1998, s. 47 230 YILDIZ, ARDIÇ; a.g.m., s.8 77 çok firma aile piknikleri düzenlemekte, çalışanların çocuklarına burs vermekte, çocuklu bayan işçilere kreş imkanı sağlamaktadır231. 1.11.4. Örgütsel Kimlik Çalışanların çalıştıkları işletmelerle ve iş arkadaşlarıyla kendilerini özdeşleştirme dereceleri örgütsel kimliğin göstergesidir. Çalışanlar eğer çalıştıkları işletmelere kendilerini yakın hissediyorlarsa ve faaliyetlerini benimsiyorlarsa; her yerde çalıştıkları işyeri hakkında olumlu şeyler söylemektedirler232. Yani iş yerleri ile övünmektedirler. Eğer kendilerini iş yerlerine özdeş hissediyorlarsa; uzun dönemli çalışmalara ve projelere girişmekte, işletme faaliyetlerini benimsediklerinden politikaların belirlenmesinde çok az çatışmalar yaşanmakta, yaptıkları işlerden zevk almakta ve önemli bir iş yaptıklarını düşünmektedirler. Çevrelerindeki insanlara aynı iş yerinde çalışmaları konusunda rahatlıkla tavsiyelerde bulunabilmektedirler. Bütün bunlar, örgütsel kimliği kabullenmiş iş görenlerin, örgütleri ile bütünleştiklerini ve ait oldukları örgütü benimsediklerinin göstergesi sayılmaktadır233. 1.11.5. Örgütsel Adalet İş görenler yaptıkları işten tatmin oldukları sürece iş yerlerinde çalışmaya devam etmektedirler. Tatmin olabilme konusu kişiden kişiye değişse de; kişinin ihtiyaçlarının karşılanma derecesi olarak tanımlanabilmektedir. Çalışanlar ihtiyaçlarını en üst seviyede karşılayabilmek için işletmenin ödül politikalarına göre davranışlarını şekillendirmektedir. Her çalışan, emeğinin karşılığını almak istemektedir. Karşılığını aldıkça daha fazla performans göstermektedir. Bu yüzden, verimliliği artırmak için bir çok işletme güdüleme yöntemi olarak ödüllendirmeden faydalanmaktadır. Daha yüksek performans gösterene daha fazla ödül verilerek tüm çalışanların performanslarının artırılması hedeflenmektedir. Ödüllendirme konusunda en büyük sıkıntı, ödüllendirileceklerin doğru tespit edilmesi, ödüllendirme yöntemi ve verilecek ödülün doğru tespitinde yaşanmaktadır. 231 Anita D.BHAPPU; “Japon Ailesi: Japon Şirket Ağları ve Japon Yönetimi İçin Kurumsal Bir Mantık”, Çeviri: Nuray ATSAN, Akdeniz İİBF Dergisi Sayı:2, 2001, s. 158 232 ERTEKİN; a.g.e., s. 67 233 ŞATIR; a.g.e., s. 58 78 Uygun bir performans değerlemesi yapılmadan duygusal davranılarak ödüllendirilecek kişilerin seçilmesi halinde, ödüllendirme performans artışı sağlamak yerine diğerlerinin çalışanların performanslarını olumsuz etkileyebilmektedir234. Çalışanların bir yöneticiden bekledikleri en önemli özellik dürüst ve adil olmasıdır235. Adaletli davranılmaması çalışanları işletmeden uzaklaştırabilmektedir. Bu yüzden ödüllendirileceklerin belirlenmesine gereken önem verilmesi gerekmektedir. Bunun dışında ödüllendirme politikaları da önem taşımaktadır. İşletmede sadece başarılı kişiler ödüllendirilirse, bireysel başarı öne çıkmakta ve grup çalışması konusunda istenilen sonuçlar alınamamaktadır. Gruplar ödüllendirilirse, kişiler grup performansına uymakta ve kendi yeteneklerini zorlamamaktadır236. Bu yüzden işletmenin politikalarını ve çalışma sistemini destekleyecek bir ödüllendirme sistemi kurulmalıdır. Ödüllendirmede verilecek ödül de önem arz etmektedir. Kişiler ihtiyaç duydukları, yokluğunu hissettikleri şeyleri kazanmak için daha fazla güdülenmektedir. Paraya ihtiyacı olmayan bir kişiye fazla yevmiye vermek onu güdülemeyecektir. Kısacası; yanlış ödül seçimi işletme kaynaklarının boşa gitmesine sebep olacak ve verimlilik artışına yardımcı olmayacaktır237. 1.11.6. Çatışmada Hoşgörü Bir örgütte çalışanlar arasında farklı sebeplerden dolayı çatışma yaşanmaktadır. Çatışmanın sebebi kıt olan bir kaynağı paylaşmak olabileceği gibi kararlar alınırken ortaya koyulan fikir ayrılıkları da olabilmektedir. Çatışma denilince akla çoğu zaman olumsuzluklar gelmektedir. Fakat çatışma, belli bir dozda kalırsa işletme için faydalar sağlamaktadır238. 234 Bülent BAYAT; “Örgütlerde Güdüleme Yetersizlikleri ve Geri Çekilme- Kaçınma Davranışlarını Açıklamakta Kullanılabilecek Bir Model: Öğrenilmiş Çaresizlik”, Gazi Üni. İİBF Dergisi, Cilt: 4, Sayı: 3, Kış 2002, s. 10 235 Deniz BÖRÜ; “Örgütlerde Güven Ortamının Yaratılmasında İlk Adım...Güvenilir İnsanlar Kim?”, 9. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, 24-26 Mayıs 2001, İstanbul, s. 549 236 PFEFFER; a.g.e., s. 41 237 Nuri TORTOP; Personel Yönetimi, TODAİ Yayınları No: 245, DİE Matbaası, Ankara, 1992, s. 262 238 CEYLAN, ERGÜN, ALPKAN; a.g.m., s. 40 79 Hoşgörü, kelime anlamıyla kendi düşünce ve inançlarına karşıt düşünce ve inançları, olabildiği kadar yadırgamama ve yok saymamayı ifade etmektedir239. Çatışma konusunda hoşgörülü davranan işletmelerde çalışanlar, kendi fikirlerini hiç çekinmeden ortaya koyabilmekte ve bu sayede orijinal ve iyi fikirler ortaya çıkmaktadır. Çalışanlar kararlarda daha etkin olabilmek ve fikir beyan edebilmek için araştırmalar yapmakta ve kendilerini geliştirmektedirler. İşletme içinde konuşulması gerilimlere sebep olan problemler, çözülerek ılımlı bir ortam yaratılmakta, öğrenme ve yenilik için uygun şartlar sağlanmaktadır240. Çatışmaya hoş görü gösterilmesinde samimiyet de önemlidir. Tartışma ortamında, çalışanların farklı fikirler beyan etmesine ve çatışmaya girmesine tahammül gösterilerek, bu durumun daha sonra yapılan değerlemelerde olumsuz bir özellik olarak kabul edilmesi, hoşgörüde samimiyet olmadığını göstermektedir. Bu durumda çalışanlar fikir beyan etmekten ve üstleri ile çatışmadan kaçınmaktadır. Örgüt ile çalışanlar arasında güven problemi ortaya çıkmaktadır241. Çatışma belli bir seviyenin ilerisine geçtiğinde işletmede istenmeyen olaylara sebep olabilmektedir. Çalışanların kendi aralarında husumet meydana gelebilmekte ve bu yüzden iletişim zayıflayarak koordinasyon güçleşmektedir. Çalışanların birbirlerinin faaliyetlerini sabote etmesi, sık sık şikayetlerde bulunarak yönetimin gereksiz işlerle uğraştırılması gibi olumsuzluklar, işletmenin verimliliğini olumsuz etkilemektedir242. 1.11.7. Risk Üstlenmeyi Teşvik Her yenilik veya her yeni fikir bir risk demektir. Örgüt kültürü özendirici veya sınırlayıcı etkisini kullanarak işgörenlerin risk alma tutumlarını etkilemektedir243. Denenmemiş bir işin ilk defa yapılması, sonucu tam olarak kestirilemediğinden, bir risk taşımaktadır. Bu risk, yöneticiler tarafından normal karşılanır ve başarısızlıklar hoş görülürse, çalışanlar yeni şeyler deneme konusunda daha cesaretli davranmaktadırlar. 239 Ömer ASLAN; “Hoşgörü ve Tolerans Kavramlarına Etimolojik Açıdan Analitik Bir Yaklaşım”, Cumhuruyet Üni. İlahiyat Fak.Dergisi, Cilt: V, Sayı: 2, 2001, s. 216 www.cumhuriyet.edu.tr/akademik/ fak.ilahiyat ) (21.05.2005) 240 CEYLAN, ERGÜN, ALPKAN; a.g.m., s. 41 241 Hülya GÜNDÜZ ÇEKMECELİOĞLU; “Yaratıcı Birey Teorisi ve Örgütsel Yaratıcılığı Etkileyen Genel Özellikler”, www.ceterisparibus.net/kongre/kocaeli_1.htm, s. 6, (25.08.2004) 242 Seçil TAŞTAN; “Örgütsel Çatışma ve Çatışma Yönetimi”, www.humanresourcesfocus.com/makale, (25.07.2006) 243 SARGUT; a.g.e., s. 95 80 Fakat her olumsuz sonuçtan birileri sorumlu tutulur ve cezalandırma yoluna gidilirse, tüm çalışanlar sadece kendilerine verilen görevleri yapmakta, yeni şeyler deneme konusunda gönülsüz davranmaktadırlar244. İnsanların başarı seviyeleri yaptıkları hatalarla ölçülüyorsa, çalışanlar hata yapmamaya özen göstereceklerdir. Her yenilik hata riski taşıdığından böyle bir yeniliğin öncüsü olmayacaklardır. Fakat çalışanlar yaptıkları iş ile değerlenir ve başarısızlık normal olduğu kabul edilirse, çalışanlar yenilikler deneyecekler, yeni fikirler ortaya süreceklerdir245. Yönetimde “herkes kendi hatasının bedelini öder” anlayışı, çalışanları inisiyatif kullanma konusunda da frenlemektedir. Çalışanlar her belirsizliği yöneticiye sorarak çözmekte, bu da karar süreçlerini uzatmakta, verimliliği olumsuz etkilemekte, bürokrasiyi artırmaktadır. Kamu kurumlarındaki bürokrasinin sebeplerinden bir tanesi de, çalışanların risk almak istememesidir. Bir bürokrat altına imza attığı bir evrakın sorumluluğundan kaçınmak için ya basit sebeplerle evrakı geri çevirmekte yada başkalarının da imzasını şart koşmaktadır. Böylece sorumluluk yayılmakta, risk minimize edilmektedir. Çünkü, kamu kurumlarında hata yapan hesabını vermektedir. Esas olan hata yapmamaktır246. Kuşkusuz örgüt kültürünün analizinde kullanılan örgüt kültürü boyutları bu kadarla sınırlı değildir. Tez çalışmasında yapılacak uygulamada Robbins tarafından ortaya koyulan 7 boyut esas alınacaktır. Bu boyutları bir araya getirdiğimizde, örgüt kültürünün bir resmi ortaya çıkmaktadır. Başka bir ifade ile, bu boyutların toplamı örgütün kültürünü oluşturmaktadır. Örgüt kültürünün yukarıda belirtilen boyutları, örgütte işlerin nasıl yapıldığına ve bireylerden neler beklenildiğine ilişkin bir temel oluşturmaktadır. Çalışanlar ise bu boyutlara bakarak, örgütle ilgili nesnel olmayan bütüncül bir anlam oluşturmaktadırlar247. 244 ATİK; a.g.m., s. 48 a.g.m., s. 47 246 HASANOĞLU; a.g.m., s. 54 247 GÜÇLÜ, a.g.m., s. 157 245 81 İKİNCİ BÖLÜM 2. ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞI 2.1. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Meydana gelen teknolojik gelişmeler nedeniyle dünya bir köy halini almakta ve işletmelerin rekabet sınırları genişlemektedir. Küreselleşme denilen bu olgu, dünyanın herhangi bir yerinde üretim yapan ve kendi bölgesinde malını satan işletmelere, dünyanın diğer ucundan rakipler çıkarmaktadır. Bu rekabetin galipleri faaliyetlerine devam etmekte, mağlupları ise piyasadan çekilmektedir248. İşletmelerin üretimlerini yapabilmeleri için öncelikle hammadde, teknoloji, mali kaynak ve işgücüne ihtiyaçları bulunmaktadır. Bunlardan hammadde temini konusunda, tam rekabet şartlarında faaliyet gösteren tedarikçiler arasında da rekabetin olduğu ve aynı ürünü üreten rakiplerin pazar hakkında eşit oranda bilgilendikleri küresel pazarda, işletmelerin hammadde girdi maliyetlerinde önemli bir fark bulunmamaktadır. Dolayısıyla rekabet yarışında hammadde maliyetleri işletmelere avantaj sağlamamaktadır. Teknoloji, teknolojiyi yaratana kısa bir süre avantaj sağlasa da, daha sonra bu durum ortadan kalkmaktadır. Çünkü, rakip işletmeler teknolojiyi ya satın almakta veya taklit yoluyla kullanmaktadırlar. Sermaye maliyetleri ise; fırsat maliyetleri açısından değerlendirilirse, Dünyanın bir ülkesindeki kaynak değerlendirme fırsatı tüm rakipler için aynıdır. Çünkü sermaye için sınır yoktur. Günümüzde sermaye her sınırdan içeriye kolaylıkla girebilmekte, hatta girmesi için özel kolaylıklar sağlanmaktadır. Yukarıda sayılan üç üretim faktörü için ülkeler arasında sınır da bulunmamakta ve serbestçe dolaşabilmektedir. Üretimin içinde bulunan, teknolojiyi hem yaratan hem de kullanarak işletmelere avantaj sağlayan faktör ise, işgücüdür. Dünyada tutsak olan ve sınırları geçmesi gün geçtikçe zorlaştırılan işgücü, işletmeler için rekabette ayırıcı bir faktör ve kıt kaynaktır. İşletmeler, kapasitesini bildikleri makineleri ile saatte veya günde ne kadar üretim yapabileceklerini önceden kestirebilmektedirler. Fakat, kapasitesi konusunda herhangi bir tahminde bulunulamayan insan kaynakları, farklı şartlarda farklı performans gösterebilmektedir. 248 Mazlum ÇELİK; Küreselleşme Sürecinde Esnek Çalışma Yöntemleri, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Süleyman Demirel Üni. Sosyal Bil.Enstitüsü, Isparta, 2001 s. 1 82 İnsan faktörü, işletmeler için yegane rekabet dayanağıdır. Kim insan faktörünü uygun kullanır ve en fazla verim alabilirse, o rekabet yarışında galip gelmektedir. Yapılan bir çok çalışma, günümüzde nitelikli hale gelen eğitimli işgücünden zorlamalarla verim alınamayacağını göstermektedir. Gönülden çalışan, kendiliğinden sorumluluklarını yerine getiren, takım çalışması konusunda özverili çalışan işgücü; emirlere itaat eden ve sadece kendilerine verilen görevleri tarif edildiği şekilde gözetim altında iken yapan işgücüne göre daha verimli çalışmaktadır. Katz’a göre; örgütlerin başarılı olabilmeleri için çalışanların üç hususa riayet etmeleri gerekmektedir249. Bunlardan ilki; çalışanların işlerine zamanında gelmeleri, ikincisi; çalışanların sözleşmelerinde belirtilen görevleri eksiksiz, zamanında ve istenildiği şekilde yapmaları, üçüncüsü ise; çalışanların örgüt lehine sözleşme dışı faaliyetler yapmaları ve bu konuda gönüllü olmaları. İşe zamanında gelme ve verilen görevleri yapma dışında, çalışanların birbirleri ile görüşmelerine ve birlikte dayanışma içerisinde çalışmalarına, içerde ve dışarıda yapılan suçlamalar karşısında örgütü savunmalarına, kaliteyi ve verimliliği sağlamak için değişimi desteklemelerine, işle ilgili bilgileri birbirleri ile paylaşmalarına ve huzurlu bir iş ortamı yaratma konusunda gayretlerine ihtiyaç bulunmaktadır. Kendilerine verilen görevleri ve daha fazlasını karşılık beklemeden kendiliğinden yapan, huzurlu bir iş ortamı yaratılması için emek sarf eden, ait olduğu örgüte değer veren ve gönül bağı hisseden işgücünün davranışları Örgütsel Vatandaşlık Davranışı (çalışmanın bundan sonraki kısmında ÖVD olarak kullanılacaktır.)’ndan başka bir şey değildir. Nasıl toplumda yasalara uyan , ülkesi ve milleti için her zaman özveride bulunan, canı ve malı pahasına ülkesini koruyan insanlar iyi vatandaş ise; örgütler için de durum aynıdır. Bu bölümde işletmeler için bu kadar önemli olan ÖVD incelenmektedir. Öncelikle vatandaşlık davranışı tanımlanmakta, konu ile ilgili günümüze kadar yapılan çalışmalar ile boyutları incelenmekte, fonksiyonları ve vatandaşlık davranışı türleri ele alınmakta ve teorik alt yapısına değinilmektedir. 249 Theresa M. HILL; Jop Attitudes and Personality: Predictors of Organizational Citizenship Behaviour, yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Saint Mary’s University, 2002, Nova Scotia, s. 1 83 2.2. Örgüt Vatandaşlık Davranışının Tanımı Toplumsal vatandaşlık davranışı gereklerinden esinlenerek yönetim literatürüne kazandırılan250 ÖVD, Organ tarafından251; “ biçimsel ödül sisteminde doğrudan ve tam olarak dikkate alınmayan, fakat bir bütün olarak organizasyonun fonksiyonlarını yerine getirmesine yardımcı olan, gönüllülüğe dayalı, isteğe bağlı birey davranışları” olarak tanımlanmıştır. Organ tarafından yapılan tanım irdelendiğinde; üç kavram özellikle dikkat çekmektedir. Organ bu kavramların ÖVD’nı diğer davranışlardan ayıran kriterler olduğu iddia etmektedir. Bunlar; - Biçimsel ödül – ceza sistemince dikkate alınmaması, - Biçimsel rol davranışlarının üzerinde ve bir bütün olarak örgüt hedeflerin ulaşılmasında yardımcı olması, - Gönüllü ve isteğe bağlı olarak sergilenmesi. ÖVD’ları örgütün ödül ve ceza sisteminden etkilenmemektedir. Yani çalışanlar, ödül kazanmaktan veya bir cezaya uğramaktan korunmak amacıyla, ÖVD sergilememektedirler252. Zaten işletmelerde ödüllendirme, çalışanları sadece sözleşmelerle belirlenen rol gereklerini yerine getirmeleri konusunda motive etmekte ve onları örgüte bağlamaktadır253. Fakat, çalışanların gösterdikleri ÖVD üzerinde herhangi bir etkisi bulunmamaktadır. Ödül ve ceza konusunun, çalışanların ÖVD göstermesinde etkili olmaması, sadece ödül kazanma ve ceza almama isteklerini kapsamaktadır. Daha sonraki bölümlerde de inceleneceği gibi, ödül ve ceza politikaları çalışanların ÖVD göstermelerini algılanan adalet vasıtasıyla etkilemektedir. Bir ülkenin vatandaşı olarak bireyler, formal kurallar ile düzenlenmiş konular haricinde, kendiliğinden ilave pozitif davranışlar göstermektedir. Bu davranışların gösterilmesinde iki temel düşünce bulunmaktadır. Bu düşüncelerden birincisi; yapılan olumlu davranışların birkaç kişi tarafından yapılmasının bir anlam ifade etmeyeceği, 250 Dursun BİNGÖL, Atılhan NAKTİYOK, Ömer Faruk İŞCAN; “Dönüştürücü Liderliğin Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Üzerine Etkisi”, 11. Ulusal Yönetim Organizasyon Kongresi, 22-24 Mayıs 2003, Afyon, s. 495 251 Van YPEREN, Nico W. van den BERG; “ Towards a Better Understanding of the Link Between Participation in Decision – Making and Organizational Citizenship Behaviour: a Multilevel Analysis”, Journal of Occupational & Organizational Psychology, Vol. 72, No: 3, Ekim 1999, s. 378 252 David L. TURNIPSEED; “Exploring the Link Between Organization Citizenship Behavior and Personal Ethics”, Journal of Business Research, Vol. 55, No: 1, Ocak 2002, s. 2 253 HILL; a.g.e., s.3 84 herkesin aynı istikamette davranması gerektiği inancı. Bu inanç, kişilerin fazladan pozitif davranışlar sergilemesinin önünde bir engel teşkil etmektedir. Elindeki çöpü hiç çekinmeden yere atan bir insanın davranışının gerekçesi, genelde aynıdır. Sorulduğunda cevabı; “herkes atıyor. Sadece ben dikkat etsem ne olacak” şeklindedir. Diğer bir düşünce ise; daha yapıcı ve iyimserdir. Buna göre; herkes kendi yaptıklarından sorumludur ve yükümlülüklerini yerine getirmekle mesuldür. Yani, “herkes kapısının önünü temizlerse sokakların pırıl pırıl olacağı” inancıdır. Bu inanç, kişileri pozitif davranışlar göstermeleri konusunda motive etmektedir. Örgütlerde de, bir kişinin bireysel pozitif davranışı çok önemsiz gibi görünse de, tüm çalışanların aynı davranışı sergilemeleri, faydayı misliyle artırmakta ve Organ’ın tanımında da belirttiği gibi, örgüt hedeflerine ulaşılmasında önemli katkı sağlamaktadır254. ÖVD’nın özünde gönüllülük yatmaktadır. Bu nedenle tanımda geçen “isteğe bağlılık” kavramından; rolün veya iş tanımının gerektirmediği ve işgörenin örgütle sözleşmesinde açıkça belirtilmemiş, bireysel seçime bağlı olan ve uygulanmadığında herhangi bir ceza, uygulandığında ise ödül gerektirmeyen davranışlar anlaşılmaktadır. Örneğin; fabrika girişinde giren ve çıkan araçların kayıtlarını tutan ve kontrol eden bir görevlinin iş tanımı açıktır. İş tanımında geçen işleri, eksiksiz yaptığı zaman maaşını tam almakta ve hatta ödüllendirilmektedir. Fakat, aynı görevlinin boş zamanlarında kapının etrafındaki ağaçları ve çiçekleri sulaması, iş tanımında bulunmamaktadır. Yaptığı bu işten belki patronlarının da haberi bile olmamakta, dolayısıyla herhangi bir kişisel fayda da sağlamamaktadır. İşte bu görevlinin yapmakta olduğu ilave işler, gönüllü davranışlardır ve ÖVD olarak görülmektedir. ÖVD’nı bu yönüyle değerlendiren bir çok bilim adamı, ÖVD yerine “ iyi asker sendromu” veya “ iyi asker davranışı” terimlerini kullanmaktadırlar255 . Organ tarafından da ''iyi asker davranışı '' olarak tanımlanan ÖVD, görevi zamanında tamamlama, iş arkadaşlarına yardım etme, yeniliklere açık olma, gönüllü olma ve pro-sosyallik gibi sosyal anlamdaki davranışları gerçekleştirmenin yanı sıra, iş arkadaşlarıyla gereksiz yere tartışma, onları şikayet etme ve onların yanlışını bulma gibi 254 Samuel Y. TODD; A Causal Model Depicting The Influence of Selected Task and Employee Variables on Organizational Citizenship Behavior, Yayımlanmamış Doktora Tezi, The Florida State University College of Education, 2003, s. 19 255 TURNİPSEED; a.g.e., s.2 85 arzulanmayan davranışları gerçekleştirmekten kaçınmayı da içermektedir256. Organ, bir çalışmasında; ÖVD’nın kaynağını, kişilerin yardım etme isteklerinin bir sonucu olarak görmüş ve “ bir bireyin sosyal durumuna veya kişiliğine bağlı olarak örgüte ya da işyerindeki çalışanlara yardım etme isteğinin sonucunda ortaya çıkan davranışlar” şeklinde tanımlamıştır257. Greenberg ve Baron’a göre ÖVD, bir işgörenin, örgütün biçimsel yollarla belirlediği zorunlulukların ötesine geçerek, istenenden daha fazlasını yapmasıdır258. ÖVD, işgörenlerin resmi iş gereksiniminin parçası olmayan, biçimsel ödül sisteminde doğrudan ve tam olarak dikkate alınmayan, bununla birlikte örgütün etkin şekilde faaliyet göstermesine yardımcı olan ve gönüllü olarak yerine getirilen davranışlardan oluşmaktadır. ÖVD, örgütün ödül ve ceza sisteminde biçimsel ve doğrudan yer almayan ancak, dolaylı ve biçimsel olmayan yollarla sonucu değerlendirilen bir davranıştır259. Greenberg ve Baron tarafından yapılan tespit Organ’ın tanımı ile çelişmektedir. Organ, ÖVD’nın ödüllendirme ve cezalandırma sisteminden etkilenmediğini vurgularken, Greenberg ve Baron bu davranışların dolaylı da olsa ödüllendirmede dikkate alındığından bahsetmektedir. Fakat; Organ daha sonra yapmış olduğu çalışmasında; ÖVD’nın yöneticiler tarafından değerlendirildiğini kabul etmiş, fakat bu ödüllerin sözleşmelerle garanti edilmediğini iddia etmiştir260. Graham tarafından yapılan tanımlamada ise; yapılan olumlu davranışlara dikkat çekilmekte ve ÖVD, “örgütün tüm üyelerinin örgütle ilgili tüm pozitif davranışları” olarak tanımlanmaktadır. Dolayısıyla Graham’ın tanımı; ÖVD sınırlarını genişletmekte ve sözleşmelere dayanan formal davranışları da kapsamaktadır261. Diğer bir tanımla ÖVD, örgütlere fayda sağlayan, fakat örgüt tarafından yapılması zorlanmayan ve şart 256 TURNİPSEED; a.g.e., s.3 Philip M. PODSAKOFF, Scott B. MACKENZIE ve Diğerleri; “Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literatüre and Suggestions for Future Research”, Journal of Management, Vol. 26, No: 3, 2000, s. 516 258 Mahmut ÖZDEVECİOĞLU; “ Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ile Üniversite Öğrencilerinin Bazı Demografik Özellikleri ve Akademik Başarıları Arasındaki İlişkilerin Belirlenmesine Yönelik bir Araştırma”, Erciyes Üni.İİBF Dergisi, Sayı: 20, Ocak-Haziran 2003, s. 118 259 BİNGÖL, NAKTİYOK, İŞCAN; a.g.m., s. 494 260 Dennis ORGAN; “ Organizational Citizenship Behavior: It’s Construct Clean-Up Time”, Human Performance, Vol. 10, No: 2, 1997, s.86 261 Jill W. GRAHAM; “Promoting Civic Vitue Organizational Citizenship Behaviour: Contemporary Questions Rooted in Classical Quandaries from Political Philosophy”, Human Resourca Management Review, Vol. 10, No: Issue 1, İlkbahar 2000, s. 70 257 86 koşulmayan davranışları ifade etmektedir262. Katz ve Kahn ise; ÖVD’nı role bağlı davranışlar ile yenilikçi ve kendiliğinden oluşan davranışlar arasındaki fark olarak tanımlamışlardır263. Tanım formüle edilirse; ÖVD= (Kişilerin Örgüt İçi Davranışları) – (Role Bağlı Davranışlar) Kısacası; örgütün sosyal mekanizmasının bakıma alınması264 olarak tarif edilen ÖVD, çalışanların iş arkadaşları ile işbirliğine yönelik ve sistemi koruyucu faaliyetlerde bulunmaları, sistemin gelişmesi için orijinal fikirler ortaya atmaları, sisteme daha fazla katkı sağlayabilmek için kendi kendini eğitmeleri, örgütün dış çevrede olumlu şekilde tanınmasını sağlayacak davranışlar için gayret göstermeleridir. ÖVD’nın özünde, fedakarlık, sahiplenme ve karşılık beklemeden bir şeyler yapma özellikleri bulunmaktadır. Örgüt içerisinde çalışanların gönüllü olarak yaptıkları her iş veya sergiledikleri bütün davranışlar ÖVD olarak kabul edilmemektedir. Bir davranışın ÖVD olarak nitelenebilmesi için iş arkadaşları ve yöneticiler tarafından faydalı görülmesi gerekmektedir265. Fakat, çalışanların iş akitleri gereği yaptıkları tüm davranışların faydalı davranışlar olduğu düşünülürse, hangi davranışların ÖVD olarak kabul edileceği konusunda bir kıstasa ihtiyaç duyulmaktadır. Her ne kadar Organ tarafından yapılan tanımlamada, sözleşmelerde açıkça belirtilmemiş olması ve yapılmadığında ceza gerektirmemesi bir kıstas olarak görülse de, Morrison daha farklı düşünmektedir. Morrison’a göre, çalışanların ve yöneticilerin işin sınırları konusundaki inançları farklılaşmaktadır. Bazıları, sadece sözleşme metnine bakarak nelerin yapılacağına karar verirken, bazıları örgütün yaşamını devam ettirebilmesi için gereken her türlü faaliyeti iş tanımı içinde görmektedir266. Daha önce verdiğimiz örnekteki kapı görevlisine sorulduğunda; fazladan yaptığı işi kendi 262 Münevver ÖLÇÜM ÇETİN; Örgütsel Vatandaşlık Davranışı, Nobel Yayın Dağıtım, Ağustos 2004, Ankara, s. 11 263 ÖLÇÜM ÇETİN; Örgütsel Vatandaşlık Davranışı, a.g.e., s. 5 264 Michael F. DIPAOLA, Wayne K. HOY; “Organizational Citizenship of Faculty and Achievement of High School Student”, www.wm.edu., s.4 (21.06.2005) 265 ÖZDEVECİOĞLU; a.g.m., s. 118 266 Meredith A. VEY, John P. CAMPBELL; “ In-Role or Extra-Role Organizational Citizenship Behavior: Which Are We Measuring?”, Human Performance, Vol. 17, No: 1, s. 120 87 sorumluluğu olarak algılama ihtimali bulunmaktadır. İşgören öyle algılamasa bile, yöneticisi bu işlerin yapılmamasını kapı görevlisinin performans değerlendirmesinde bir eksiklik olarak sayabilmektedir. Nitekim; Morrison yaptığı çalışmada, çalışanların 20 ÖVD’ndan 18’ini görevleri kapsamında kabul ettiklerini tespit etmiştir267. Toplumun bakış açısı da ÖVD’nın sınırlarını belirlemektedir. Bazı meslek gruplarında, iş tanımlarının sınırları neredeyse yok gibidir268. Örneğin; öğretmenler, hemşireler, polisler ve askerler. Bir öğretmenin görev tanımına, belki anlatacağı derslerle ilgili bir çok şey yazılabilmektedir. Fakat; dersler haricinde, yani öğretim faaliyeti dışında yapacağı eğitim faaliyetinin sınırları bulunmamaktadır. Sınıfında bazı derslerden eksiği olan öğrencilerine, hafta içerisinde ders saati sonunda ücretsiz özel ders veren öğretmenin davranışı, kan kaybeden hastasına kan grubunun uyuştuğunu bildiği için tehlikeli olduğu halde kendi damarından direkt kan veren hemşirenin davranışı, kutsal kabul ettiği bayrağını yırtan, çiğneyen yüzlerce kişinin üzerine canı pahasına tek başına koşan ve bayrağını kurtaran polisin davranışı birer vatandaşlık davranışıdır. Fakat toplumlar bu davranışlara meslek sahiplerinin görevi olarak bakabilmektedir. Çünkü, topluma göre öğretmenin görevi öğrencisine her şeyi eksiksiz öğretmek, hemşirenin ve doktorun görevi hayat kurtarmak, polisin görevi ise asayişi sağlamaktır. Sonuç olarak ÖVD; çalışanların sağduyularına bağlı, örgütün çalışma ahengini düzenleyen olumlu ve rol fazlası davranışlar ile olumsuz kaçınma davranışlarını kapsayan davranışlar olarak tanımlanabilmektedir. “Sağduyu” kelimesinin içerisinde gönüllülük ve takdir hakkı bulunmaktadır. Çalışanların belli beklentiler ve korkuya dayanan davranışları ÖVD olarak kabul edilmemektedir. Bir çalışanın yakın zamanda yapılacak terfi kararını etkilemek için fazla mesaiye kalması, patronlarının gördüğü zamanlarda arkadaşlarına yardımcı olması ÖVD olarak değerlendirilmemektedir. Bu davranışlar sonuç itibarıyla işletme için faydalı davranışlardır. Fakat, bir ödülden faydalanmak niyetiyle yapıldığından ÖVD olarak kabul edilmemektedir. 267 268 ORGAN; “ Organizational Citizenship Behavior: It’s Construct Clean-Up Time”, a.g.m., s.88 HILL; a.g.e., s. 3 88 2.3. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Tarihçesi ÖVD ilk olarak 1930’lu yıllarda Chester Barnard tarafından ele alınmış ve Barnard biçimsel rol davranışı dışında “ ekstra rol davranışları” kavramını ilk kez kullanmıştır269. Barnard tarafından 1976 yılında yayımlanan “The Functions of the Executive” adlı eserde, “örgüt” toplu işbirliği çabaları olarak tanımlanmaktadır. Buradaki “toplu işbirliği” kavramı, ÖVD’nda olduğu gibi, kişilerin birbirleri ile işbirliğine giderek dayanışma halinde örgütü hedeflerine ulaştırma gayretini kapsamaktadır. Barnard tarafından yapılan çalışmaların bazılarında, “gönüllülük” kavramı da geçmektedir. Gönüllülük kavramı, kişilerin örgütlerinin hedeflerine ulaşması için fedakarlık göstermelerini, bazı haklarından feragat etmelerini ve birçok sıkıntıya katlanmalarını içermektedir. Kısacası; Barnard çalışmalarında, biçimsel olmayan örgütlere dikkat çekmekte ve biçimsel olmayan örgütleri, biçimsel otoritenin teminatı ve emniyet sübabı olarak görmektedir. Çalışanlar arasındaki işbirliği ve dayanışmanın bir sinerji yaratacağını, ancak; “ilişkiye dayalı çekicilik” olarak adlandırdığı ve kişiler arası işbirliğinin kaynağı kabul ettiği uyumun aşırı olması halinde ise, statükoya sebep olacağını ve değişimi engelleyeceğini vurgulamaktadır. Yöneticilerin görevlerinin, biçimsel olmayan organizasyonlarda uyumu ve ahengi sağlamak olduğunu ifade etmektedir. Organ, ÖVD ile ilgili yapmış olduğu çalışmalarda, Barnard’ın çalışmalarını ÖVD’nın temeli olarak kabul etmektedir270. İnsanların örgütlerdeki öneminin ortaya çıkmasında, neo-klasik yönetim düşüncesinin temeli sayılan ve 1924 yılında Elton Mayo ve arkadaşları tarafından başlatılan HAWTHORNE araştırmaları, Roesthlisberger ve Dickson için ilham kaynağı olmuştur. Bu araştırmalarda çalışanların performanslarında fiziksel faktörlerden ziyade, sosyal faktörlerin daha etkili olduğu ortaya koyulmuştur271. Roesthlisberger ve Dickson yayımladıkları “Management and Worker” adlı eserlerinde Hawtorne araştırmalarını 269 Luis ORTIZ; “ A Comprehensive Literatüre Review Organizational Justice and Organizational Citizenship Behavior: Is There A Connection to International Business and Cross-Cultural Research?”, University of Texas, Pan American./sbaer.uca.edu/, s. 4 (16.04.2005) 270 Janset ÖZEN İŞBAŞI; Çalışanların Yöneticilerine Duydukları Güvenin ve Örgütsel Adalete İlişkin Algılamalarının Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Oluşumundaki Rolü: Bir Turizm Örgütünde Uygulama, Akdeniz Üni. Sos.Bil.Enstitüsü, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, 2000, Antalya, s. 7,8 271 SARGUT; a.g.e., s. 45-47 89 değerlendirmişler, biçimsel olmayan organizasyonların örgütün bütün kademelerinde ortaya çıkabileceğini ve tüm yapıyı etkileyebileceğini ortaya koymuşlardır272. Organ, Roesthlisberger ve Dickson’un çalışmalarında, ÖVD’na temel teşkil eden üç sözcüğe dikkat çekmiştir. Bunlar; işbirliği, biçimsel olmayan yapılar ve duygulardır. Duygular, işbirliğinin seviyesine ve biçimsel olmayan organizasyonun yapısına etki etmektedir. 1966 yılında Katz ve Kahn tarafından yayımlanan “ The Social Psychology of Organization” isimli kitapta, örgüt içi ilişkilerin analizi yapılmıştır. Bilim adamları, örgütte verimliliğin sağlanabilmesi için üç aşamadan bahsetmişlerdir. Bu aşamalar; - Bireylerin organizasyona katılma ve organizasyonda kalma konusunda ikna edilmesi ve zamana uyum konusundaki hassasiyetleri, - Organizasyon içerisinde kendilerine verilen ve sözleşmelerinin gereği olan görevleri eksiksiz yapmaları, - Rol dışı davranış göstermelidirler. Bu davranış şekillerinden ilk ikisine, ödüllendirme yoluyla çalışanlar motive edilerek ulaşılabilmektedir. Fakat, rol dışı davranışın sergilenmesinde ödüllendirme etkili olamamaktadır. Üçüncü davranışın ortaya çıkabilmesi için, ödüllendirmeden farklı yöntemler uygulanması ve çalışanlara değer verildiği her fırsatta gösterilmesi gerekmektedir. 1960’lı yıllarda kişilerin örgüt içi davranışlarını inceleyen Gouldner, “ The Norm of Reciprocity: A. Preliminery Statement” başlıklı makalesinde; kişilerin davranışlarını, yönetenlerin davranışlarının şekillendirdiği ortaya koymuştur. Gouldner’e göre; insanlar kendilerine yardım edenlere yardım etmekte, kendilerine iyi davrananlara iyi davranmaktadırlar. Bir kişinin, kendisi maddi sıkıntı içindeyken başkalarının yardımına koşması veya çok ihtiyaç duyduğu anda kendisine gösterilen ilgi, karşılıklılık normunun doğmasında etkili olmaktadır. Yani, ihtiyacın şiddeti ve yapılan fedakarlığın derecesi, kişinin karşı tarafa olan minnet duygusunun seviyesini etkilemektedir. Kısacası; 272 ÖZEN İŞBAŞI; a.g.e., s. 9 90 Gouldner’e göre, ÖVD’nın oluşumunda, çalışanların patronlarına ve yöneticilerine duydukları minnet duygusunun seviyesi etkili olmaktadır273. 1964 yılında Blau tarafından yayımlanan “ Exchange and Power in Social Life” isimli makalede ise; kişilerin davranışlarının bir değişime dayandığı iddia edilmiş ve sosyal değişim teorisi ortaya koyulmuştur. Blau, ekonomik değişimle sosyal değişimi birbirinden ayırt etmiş ve insanların maddi bir kazanç elde etmek maksadıyla yapmış olduğu her türlü davranışı, ekonomik değişim olarak adlandırmıştır274. Şöyle bir örnek, sosyal değişimle ekonomik değişim arasındaki farkı açıklamaktadır. Bir işletmenin çalışanı, patronunun gözüne girmek ve terfi edebilmek için sıkı çalışıyorsa burada bir ekonomik değişim vardır. Aynı kişi, işine duyduğu saygı ve patronuna duyduğu minnet duygusu nedeniyle işini iyi yapmaya çalışıyorsa, burada da sosyal değişim vardır. Sosyal değişim teorisi, daha sonraki bölümlerde ÖVD’nın alt yapısını oluşturan çalışmalar olarak daha detaylı olarak incelenecektir. Graham, diğer çalışmalardan farklı bir yöntemle konuya yaklaşmış, tamamen toplumsal olan bazı özellikleri, örgüt içi ortama da uyarlamıştır. İnsanların bir ülkenin vatandaşı olarak yaptıklarını minyatürize ederek, bu davranışların örgütsel davranışlar şeklinde kendini gösterdiğini iddia etmiştir. Graham, aktif vatandaşlık sendromu olarak tanımladığı davranışsal eğilimlerini; örgütsel itaat, örgütsel sadakat ve örgütsel katılım başlıkları altında incelemiştir275. Graham’ın ÖVD’nın “babası” olarak nitelediği276 Amerika’lı bilim adamı Dennis Organ ve arkadaşları, Katz ve Kahn tarafından ortaya atılan rol fazlası davranış kavramından da faydalanarak ÖVD’nı gündeme getirmişlerdir. 1983 yılından itibaren de ÖVD, literatürde sık sık kullanılmaya başlanmıştır277. 273 Alvin W. GOULDNER; “The Norm Of Reciprocity: A Preliminary Statement”, American Sociological Review, Vol. 25, 1960, s. 161-178, http://www2.pfeiffer.edu/~lridener/courses, (15.03.2005) 274 Peter BLAU; Exchange and Power in Social Life”, New York: Wiley, 1964, s.88-97, http://www2.pfeiffer.edu/~lridener/courses, (15.03.2005) 275 Theresa M. HILL; a.g.e., s.1 276 Jill W. GRAHAM; “Promoting Civic Vitue Organizational Citizenship Behaviour: Contemporary Questions Rooted in Classical Quandaries from Political Philosophy”, a.g.m., s. 62 277 ÖLÇÜM ÇETİN; Örgütsel Vatandaşlık Davranışı, a.g.e., s. 4 91 Organ ve arkadaşlarının ÖVD terimini kullanmalarının üzerinden 23 yıl geçmiştir. Organ; Barnard’ın “işbirliğine isteklilik” (Willingness to cooperate) makalesi ve Katz’ın bağımlı rol davranışı ile yenilikçi ve kendiliğinden yapılan davranışlar arasındaki farklılıkları ortaya koyan çalışmasında, ÖVD’nı şu şekilde tanımlamaktadır; formal ödül sistemi tarafından dolaylı veya açık olarak tanınmayan ve organizasyonun verimliliğine katkı sağlayan kişisel karara bağlı davranışlardır. Davranışların kişisel karara bağlı olması, çalışanların örgüt ile yapmış oldukları sözleşmelerinde açıkça belirtilen davranışlar olmaması ve her hangi bir zorlama yapılmaması anlaşılmaktadır. Bu davranışlar yapılmadığında çalışanlar ceza ile karşı karşıya kalmamaktadırlar278. Başlangıçta, yönetim bilimi alanında ÖVD çok tatmin edici bir etki yapmasa da, ekstra rol davranışları, prososyal örgütsel davranışlar, örgütsel kendiliğindelik ve bağımlı(contextual) performans gibi düşüncelere olan ilgi günden güne artmaktadır. 1983’lü yıllarda yok denecek kadar az olan çalışmalar, 1998 yılı içerisinde yıllık 200’ü bulmuştur. Yapılan bilimsel çalışmalar incelendiğinde, 1990’lı yıllardan itibaren konuya ilgi de gözle görülür bir artış bulunmaktadır279. Her ne kadar konu ile ilgili araştırmalarda hızlı bir artış olsa ve teorik incelemelerin sayısı artsa da, yeterli çalışmaların yapılmadığı ortadadır. Örneğin; Van Dyne ve arkadaşları, prososyal örgütsel davranışlar ve örgütsel kendiliğindeliğe dayanan ÖVD ile ilgili çok sayıda deneye dayalı araştırmadan söz etse de; çalışmalar teoriden ziyade Schwap’ın belirttiği gibi, ÖVD ile diğer faktörlerin ilişkilerini incelemeye yönelmiştir280. Schwap, Van Dyne ve arkadaşları teoriden uzaklaşmanın sakıncalarına dikkat çekmişlerdir. Yani; ÖVD teorisi konusunda yapılan çalışmalar yetersiz görülmektedir281. 2.4. Örgüt Vatandaşlık Davranışının Alt Yapısı Literatürde açık bir tanımı ilk olarak Organ tarafından yapılan ÖVD kavramı, örgütsel yönetim alanındaki bir çok farklı akademisyen tarafından da ilginç bir 278 ORGAN; “ Organizational Citizenship Behavior: It’s Construct Clean-Up Time”, a.g.m., s.88 PODSAKOFF, MACKENZIE ve Diğerleri; a.g.m., s. 517 280 BARBUTO ve Diğerleri; “Testing the Underlying Motives of Organizational Citizenship Behaviours: A Field Study of Agricultural Co-Op Workers”, 28 th Annual National Agricultural Education Research Conference, 12 Aralık 2001, s. 539 281 PODSAKOFF, MACKENZIE ve Diğerleri; a.g.m., s. 515 279 92 araştırma konusu olarak incelenmiştir. Her ne kadar konunun teorik alt yapısı ihmal edilmiş olsa da; özellikle son on yıldır, performans üzerine etkileri konusunda çalışmalarda artış gözlemlenmektedir282. Çalışmanın bu bölümünde, ÖVD ile yakın ilişki içerisinde olan ve çalışanların vatandaşlık davranışlarının sebeplerinin açıklanmasına ışık tutan Sosyal Değişim Teorisi, Eşitlik Teorisi, Lider-Üye Değişim Teorileri ve Bekleyiş Teorisi incelenecektir. 2.4.1. Sosyal Değişim Teorisi(Social Exchange Theory) ''Sosyal Değişim Teorisi'' ni geliştiren Blau, sosyal değişimi ekonomik değişimden ayıran ilk davranış bilimci olmuştur283. Blau'ya göre, bireylerin ekonomik değişimde olduğu gibi sosyal değişimde de yaptıkları katkıların gelecekte kendilerine geri döneceği, kazanç getireceği yönünde beklentileri vardır. Ekonomik değişimler, sözleşmeler üzerinde taban bulurken, sosyal değişim örgüt bireylerinin uzun vadede yükümlülüklerini doğru bir şekilde yerine getirmek için diğer kişilere güvenmesinden kaynaklanmaktadır. Bu güven, sosyal değişimin korunması için gereklidir. Ekonomik değişimden farklı olarak sosyal değişimde kazançlar ve getiriler para ile değil, taraflar arasında karşılıklı güven ve sevgiyi sağlayarak ifade edilmektedir. Dahası; statü, sadakat ve beğeniyi içeren maddi faydalar ve psikolojik ödüllerin her ikisi için bu sosyal işlemler ortaktır. Sözgelimi; örgüt içinde, değişim için örgüt yöneticisinin bir astına sağladığı maddi ödüller ve destekler, astın kişisel sadakat ve yeterliliğine katkı sağlamaktadır. Sosyal değişimi sürdürmek için, özellikle bireylerin kısa vadede karşılıklı güvene ihtiyaçları bulunmaktadır 284. Sosyal Değişim Teorisi, aynı zamanda işveren ile çalışan arasındaki sosyal değişim ilişkisini ve beklentilerinin gerçekleşmemesi durumunda tarafların nasıl davranacaklarını anlamaya çalışan bir kuram olarak da tanımlanmaktadır. Morrison ve Robinson, çalışanların işletmeden olan beklentileri ile kendilerine işletme tarafından verilenler arasında bir çelişki hissettikleri anda, işveren ile aralarındaki psikolojik 282 a.g.m., s. 514 Richard KOOPMAN; ''The Relationship between Perceived Organizational Justice and Organizational Citizenship Behaviors : A review of the literature”, Applied Psychology, 2001, Vol. 3, s. 4 284 Ronald J. DELUGA; “Supervision Trust Building, Leader-Member Exchange and Organizational Citizenship Behavior”, Journal of Occupational &Organizational Psychology; Dec1994, Vol. 67, No: 4, s. 316 283 93 sözleşmenin yara alacağını (breach of the psychological contract) iddia etmektedirler. Ayrıca çalışanların, bu durumun çalışma ilişkilerinde bir eşitsizlik yarattığını düşündüklerini ve bu eşitsizlik ortamında işletmenin etkili bir şekilde işleyişine sağladıkları katkıyı azaltma yoluna gideceklerini belirtmişlerdir285. Diğer bir taraftan, çalışanların işletmeden kendilerine vaat edileni ya da vaat edilenden fazlasını elde ettiklerinde, işverenlerine olan sadakatlerinin arttığı, bu durumun da çalışanların işverenlerle olan ilişkilerini güçlendirmeye ve genişletmeye yönelik faaliyetlerini de arttıracağı ifade edilmektedir286. Ayrıca Organ’a göre, çalışanlar işveren ile olan çalışma ilişkilerinin adil bir sosyal değişim temeline dayandığını anladıklarında, bulunmaktadırlar 287 motive olmakta ve ekstra rol davranışlarında . Motive olmuş ve beklentileri işletme tarafından yerine getirilmiş örgüt bireyleri, diğer çalışanlarla zaman zaman işbirliği çabalarına katılmakta isteklilik duymaktadırlar. Spesifik bir problemle ya da durumla karşılaşıldığında, söz konusu probleme yönelik karşılık verme yeteneği ve fırsatına sahip olmayan bir örgüt üyesinin diğerleri ile işbirliğine girmesi, bu bireylerin sosyal değişim şartlarında çalıştıklarının bir işareti olarak kabul edilmektedir288. Burada söz konusu olan, çalışanların tanımlanan iş gereksinmelerinin (biçimsel rol davranış) ötesine giderek biçimsel olarak kendilerinden beklenmeyen işleri (ekstra rol davranışı) kendiliğinden yerine getirmeleridir ve bir anlamda işletmeye olan vefa borçlarının ödenmesi düşüncesidir289. Bu anlamda; Lambert’in sosyal değişim kavramı ile çalışanlara verilen ödüller konusundaki yorumlarına kısaca değinmekte fayda bulunmaktadır. Lambert de diğer araştırmacılar gibi; çalışanların kendilerine verilen ödüller karşılığında işletmeye bir şeyler verme eğiliminde olduklarından söz etmiştir. İşletme tarafından çalışanlara 285 William H. TURNLEY, Mark C. BOLINO ve Diğerleri; “ The Impact of Psychological Contract Fulfillment on The Performance of In-Role and Organizational Citizenship Behaviors”, Journal of Management, Vol. 29, No: 2, Nisan 2003, s. 4 286 a.g.m., s. 5 287 Dennis ORGAN; “The Motivational Basis of Organizational Citizenship Behavior”, Research in Organizational Behavior, Vol. 12, s. 51 288 Jerald GREENBERG; “A Taxonomy of Organizational Justice Theories”, Academy of Management Review, Vol. 12, 1997, s. 12 289 Simon J. BELL, Bülent MENGUC; ''The Employee-Organization Relationship, Organizational Citizenship Behaviors and Superior Service Quality'', Journal of Retailing, Vol. 78, No: 2, Yaz 2002, s. 135 94 verilen ödülleri çocuk bakımı, profesyonel gelişim, mesai dışı sosyal imkanlar, danışmanlık ve eğitim masraflarının karşılanması şeklinde ayrıntılı olarak açıklamış ve bu ödülleri ‘’iş hayatı kazanç paketi’’ (work-life benefit package) adı altında toplamıştır. Lambert, özellikle çalışan ailelerin kendilerine bu yardımlardan sunulduğunda, işletmenin işleyişine katkı için ekstra gayret gösterme ihtiyacı duyduklarını ifade etmiş ve çalışanlara sunulan bu kazanç paketlerinin, örgütsel vatandaşlık davranışları ile insan kaynakları yöneticilerinin deneyimleri arasındaki bir ilişki olduğunu belirtmiştir290. Sonuç olarak, çalışanların ÖVD sergilemelerinde, örgütlerine duydukları minnet duygusunu etkisi oldukça yüksektir. Çalışanlar örgütlerinden beklentilerini karşıladıkları sürece, rol fazlası davranışlar göstermeye devam edeceklerdir. Beklentilerinin karşılanmaması durumunda ise; örgüte karşı bir soğukluk başlayacak ve performansları düşecektir. 2.4.2. Lider-Üye Değişimi Teorisi(Leader-Member Exchange Theory) Örgüt içerisinde çalışanlar ile yöneticiler sürekli iletişim içerisindedir. Çalışanların yöneticileri ile ilişkilerine yönelik değerlendirmelerini ve memnuniyet seviyesini belirleyen üç faktör bulunmaktadır. Bunlar; ilişkinin niceliği (quantity of contact), yöneticinin astlarını kontrole yönelik davranışları (monitoring behavior) ve lider-üye değişimidir (leader-member exchange). İlişkinin niceliği, yöneticiler ile çalışanlar arasındaki iletişimin yoğunluğunu kapsamaktadır. Yöneticinin astlarını kontrole yönelik davranışları ise; yöneticilerin çalışanlarına duydukları güven ve yakınlığın ifadesidir. Lider üye değişimi, yöneticilerin çalışanlarla olan ilişkilerinin niteliğini göstermektedir291. Lider-üye değişim teorisi, Blau’nun geliştirdiği sosyal değişim teorisi kapsamında incelenebilen ve Fred Fiedler tarafından geliştirilen Durumsal Lider Etkinliği (Contingency Theory of Leader Effectiveness) teorisinin bir parçası olan yaklaşımdır. Sosyal değişim teorisine göre, çalışanlar ile yöneticiler arasında mübadeleye dayalı bir 290 Melissa JEWETT, McNair SCHOLAR, Janice MİLLER; ''Humar Resource Management Influence on Organizational Citizenship Behaviors'', www.uwm.edu / Departments / Business, s. 3 (04.03.2005) 291 DELUGA; a.g.m., s. 317 95 ilişki bulunmaktadır. Lider-üye değişim teorisi ise, yönetici ve çalışan arasında gelişen ve sosyal değişime dayanan modellerden biridir. Bu modele göre, görevlerin yerine getirilmesi sürecinde yönetici ve çalışanlar arasında bir tür değişim gerçekleşmektedir292. Lider-üye değişimi teorisi ile diğer liderlik teorileri arasındaki fark, bu teorinin lider ile üye arasındaki çift yönlü ilişkilere odaklanmasıdır. Başlangıçta liderlik teorisyenleri, bir liderin tüm astlarına aynı şekilde davranmaları gerektiğini ve aynı yöntemlerle motivasyon sağlayabileceklerini düşünmüşlerdir. Fakat; daha sonra çalışanların farklı kişiliklere sahip oldukları, beklentilerinin ve ihtiyaçlarının farklı olduğu ortaya atılmıştır293. Liderin her bir çalışan ile kurduğu karmaşık ilişkiler, lider ile çalışanlar arasında duygusal bir bağ yaratmaktadır. Bu ilişkilerin yoğunluğu, liderlerin çalışanlara gösterdikleri hoşgörü ve duydukları güven seviyesini etkilemektedir. Çalışanlar ise; rol fazlası davranışlar sergileyerek, kararlara katılarak ve sorumluluk alarak karşılık vermektedirler. Bu ilişkilere grup içi ilişkiler denilmektedir294. Liderlerin grup dışı çalışanlarla olan ilişkilerinin çerçevesi, imzalanan sözleşmelere göre çizilmektedir. Çalışanlar sözleşmelerin gerekleri yerine getirmekte, yöneticiler de sözleşmede vermeyi taahhüt ettiklerini vermektedirler295. Sonuç olarak; lider üye değişim teorisi, çalışanların göstermiş oldukları ÖVD’nın sebeplerini, yöneticileri ile olan ilişkilerine dayandırmakta ve bu ilişkinin seviyesine göre ÖVD’nın seviyesinin değiştiğini iddia etmektedir. Liderlerin her çalışana göre farklılaşan ilişkileri, çalışanlar ile aralarında bir gönül bağı oluşturmakta ve çalışanların performanslarında artış meydana gelmektedir. 292 Sandy J. WAYNE, S. A. GREEN; “The Effects of Leader-Member Exchange on Employee Citizenship and Impression Management”, Human Relations, Vol. 46, s. 1431-1432 293 Robert CASE; “Leader Member Exchange Theory and Sport: Possible Applications”, Journal of Sport Behavior, Vol. 21, No: 4, Aralık 1998, s. 388 294 R. MARTIN, G. THOMAS ve Diğerleri; “ The Role of Leader-Member Exchanges in Mediating The Relationship Between Locus of Control and Work Reactions”, Journal of Occupational and Organizational Psyclogy, Vol. 78, 2005, s. 142 295 DELUGA; a.g.m., s. 319 96 2.4.3. Eşitlik Teorisi (Equity Theory) ve Örgütsel Adalet (Organizational Justice) 1960’lı yıllarda Örgüt Yönetimi alanında yapılan bir çok araştırma, örgütsel adalet üzerinde yoğunlaşmıştır. J. Stack Adams, General Electric işletmesinde yaptığı çalışmalarda, çalışanların adalet konusundaki algılarının performansları üzerinde önemli etkilere sahip olduğunu ve çalışanların motivasyonunda önemli değeri olduğunu ortaya koymuştur296. Bu araştırmalar sonucunda Adams, 1965 yılında “Eşitlik Teorisi” ni geliştirmiştir297. Adalet kelime anlamıyla; hak ve hukuku gözetme, hak ve hukuku yerine getirme gayretini ifade etmektedir. Adalet kavramının söz konusu olduğu yerde, dağıtılacak kaynaklar ile dağıtımdan pay alacak taraflar bulunmaktadır. Taraflar, kişiler olabileceği gibi, örgütün bazı birimleri de olabilmekte; kaynaklar ise, sadece maddi kaynakları ifade etmemekte, manevi kaynakları da kapsamaktadır. Eşitlik Teorisinin özünde, örgütsel adalet bulunmaktadır. Örgütsel adalet ise; çalışanların performansları ve iş tatminleri üzerinde etkili olmakta, örgütlerin işleyişine katkı sağlamaktadır. Bu bağlamda, Eşitlik Teorisini açıklarken bu teorinin temelini teşkil eden Örgütsel Adalet kavramını incelemekte de fayda bulunmaktadır. Örgütsel adalet kavramı, çalışanların örgüte kazandırdıkları konusundaki değerlendirme dereceleriyle, adaletin organizasyon içerisinde paylaştırılması (adaletin eşit bir şekilde dağıtılması vb) ve karar verenlerin elde edilen değerlerin paylaştırılmasında doğru süreçleri izlemesini içermektedir. Başka bir deyişle, “örgütsel adalet” kavramı, çalışanların örgüte kazandırdıkları ve örgütten sağladıkları faydaları diğer çalışanlarla kıyaslamaları sonucunda zihinlerinde oluşan bir algı olarak değerlendirilmektedir. Örgütsel adalet; kazanımların (dağıtım adaleti), süreçlerin (izlek adaleti) ve bireylerarası ilişkilerin (etkileşim adaleti) adilliğine göre sınıflandırılmıştır. Buna göre;298 296 EROĞLU; Davranış Bilimleri, a.g.e., s. 123 DELUGA; a.g.m., s. 318 298 Steve WILLIAMS, Richard PITRE, Mohamed ZAINUBA; “Justice and Organizational Citizenship Behavior Intentions: Fair Rewards Versus Fair Treatment”, Social Psychology, Vol. 142, No: 1, Şubat 2002, s. 2 297 97 - Dağıtım adaleti; hem sosyal, hem de örgütsel bağlamda, görevlerin, malların, hizmetlerin, fırsatların, ceza ve ödüllerin, rollerin, statülerin, ücret ve terfilerin ve her türlü kazanımın örgüt üyeleri arasındaki dağıtımın adil bir şekilde gerçekleştirilmesini içeren bir kavramdır299. - İzlek adaleti; kararların alınmasında kullanılan metot ve rehberlerin doğruluğuna, yani izleklerin adilliğine ilişkin bir kavramdır. Örnek olarak, karar vermede bireylerin sesini duyurma derecesi ve kuralların takip edilip edilmeyeceğine ilişkin algılamalar verilebilir300. - Etkileşim adaleti (Interactional Justice) ise; izlek adaletinin kişiler arası ilişkiler boyutudur ve karşılıklı desteklemeye dayalıdır301. Greenberg de, etkileşim adaletinin, izlek adaletinin tamamlayıcısı olduğunu ifade etmiş ve çalışanların performans değerlendirmelerine ilişkin algılamalarını incelediği çalışmasında; yönetimin aldığı kararların dayandığı makul sebeplerin açıklanmasının ve çalışanların bilgilendirilmelerinin, çalışanların izleksel adalet ile ilgili algılamalarının işletme yönünde olumlu olarak değişmesine, bunun da yönetim ile çalışanlar arasında samimi ve dürüst bir iletişim kurulmasına yardımcı olacağını ileri sürmüştür302. Örneğin; örgüt yönetimi çalışanların motivasyonlarını artırmak maksadıyla, yılda bir defa dağıttığı para ödüllerinden faydalananların neden bu ödülleri hak ettiklerini dürüstçe ve anlaşılır bir şekilde açıklamaları; yurt dışında düzenlenen bir eğitim için seçilenlerin seçilme gerekçelerinin tatminkar bir şekilde ortaya koyulması ve bu seçimlerin belli bir değerlendirme kriterlerine dayandırılması çalışanların izleksel adalete olan inançlarını pekiştirmekte ve örgüt ile olan iletişimi kuvvetlendirmektedir. Eğer çalışanlar, yapılan açıklamaların doğru olmadığı inancına kapılırlar veya bunu ispatlarlarsa, örgütlerinin adalet mekanizmasına olan inançları zayıflamakta, örgüte olan güvenleri azalmakta ve örgütle olan iletişim sekteye uğramaktadır 303. 299 Robert FOLGER, Russel CROPANZANO; “Organizational Justice and Human Resource Management”, Sage Publications, London, s. 145-146 300 Stephen P. SCHAPPE; “The Influence of Job Satisfaction, Organizational Commitment, and Fairness Perceptions on Organizational Citizenship Behavior”, Journal of Pyschology, Vol. 132, No: 3, Mayıs 1998, s.229 301 FOLGER, CROPANZANO; a.g.m., s. 146 302 GREENBERG; a.g.m., s. 411 303 FOLGER, CROPANZANO; a.g.m., s. 163 98 Örgütlerde çalışanlar, sürekli olarak kendi katkıları ve elde ettiği ödüllerle arkadaşlarının katkılarını ve elde ettiği ödülleri kıyaslamaktadır304. Bu kıyaslamanın sonucunda, örgüte verdikleri ile elde ettikleri arasında diğer çalışanlarla bir dengesizlik olduğu kanaatine varırlarsa, kendilerine adaletsizlik yapıldığı konusunda bir yargıya varmaktadırlar. Bu durum gerçekte böyle olmayabilmekte; fakat çalışanların davranışları kendi algılarına göre şekillenmektedir. Kendisine adaletsizlik yapıldığına inanan bir çalışan, öncelikle kazanımlarını artırmak için gayret göstermekte ve istediği sonuca ulaşamazsa performansını düşürmektedir. Daha da kötüsü, örgüt içi dedikodular yayarak kendisinden daha fazla ödül elde eden arkadaşlarını yıpratmaya ve onların kazançlarını azaltmaya çalışmaktadır305 . Çalışanlar arasındaki dayanışmanın ve yardımlaşmanın temel teşkil ettiği ÖVD’nın alt yapısı ortadan kaybolmaktadır. Çalışanlar yaptıkları muhakemeler sonucunda her zaman kendilerine haksızlık yapıldığı sonucuna değil de, bazen de kendilerinin kayrıldıkları sonucuna ulaşabilmekte ve kendilerinin hak ettiklerinden fazlasını aldıklarını düşünmektedirler. Bu durumda, iş arkadaşlarının baskılarının artacağı ve kendisine kötü davranılacağı düşüncesi, çalışanın performansını olumsuz yönde etkilemektedir. Kısacası; çalışanlar, ödüllendirme konusunda eşitliğin ve dengenin sağlandığını düşündükleri anda rahata ermektedirler. 2.4.4. Bekleyiş Teorisi Çalışanların davranışları, gösterecekleri çaba karşılığında elde edeceği ödüllere göre şekillenmektedir. Çalışanların ortaya koydukları gönüllü, proaktif ve emirlere dayanmayan faaliyetlerinin nedenlerini Vroom’un ‘’Ümit (Bekleyiş) Kuramı’’ ile açıklamak mümkündür. Vroom’un ortaya atmış olduğu bu teori, organizasyonların amaçlarına ulaşmalarına ve daha verimli sonuçlar almalarına yönelik olarak çalışanların ortaya koydukları gönüllü davranışların nedenlerini, diğer bir deyişle çalışanları motive eden 304 Tom R. TYLER; “The Psychology of Procedural Justice”, Journal of Personality and Social Psychology, 1989, Vol.: 57, s. 825 305 Paul E. SPECTOR, Suzy FOX; “An Emotion-Centered Model Voluntary Work Behavior-Some Parallels Between Counterproductive Work Behavior and Organizational Citizenship Behavior”, Human Resource Management Review, Vol. 12, No: 2, Yaz 2002, s. 9 99 etmenleri açıklayan bir yaklaşımdır. Bu teoriye göre, iş ve görev başarısı büyük ölçüde ödüllendirilmiş bir davranışın fonksiyonudur. Örgüt çalışanları;306 - Çalışmalarının karşılığında bir ödül kazanma ihtimali olduğunun farkına varırlarsa, - İşlerinde harcadıkları efor ile iş performansı arasında bir bağlantı olduklarını kavrarlarsa, - Yoğun çalışmaları sonucu alabilecekleri potansiyel bir ödülün daha büyük başarıları kazanmada bir araç teşkil edebileceğini önceden görürlerse her zamankinden daha yoğun ve verimli bir şekilde çalışmaktadırlar. Çalışanlar bu beklentilere, deneyimleri, işleri ile ilgili dikkatleri, gözlemleri ve algıları, gayretleri ve daha önce çalışmalarının karşılığında almış oldukları ödüller nedeniyle kapılmakta ve sürekli motive olmaktadırlar307. ÖVD, daha önce de açıklandığı gibi; ödül beklentilerine dayanmayan davranışları içermektedir. Bu husus, Organ tarafından 1997 yılında yapılan bir çalışmada; çalışanların sözleşmeleri gereği kesin ödül almadıkları, fakat yöneticilerin takdirine bağlı ödüllendirmenin çalışanları motive edebileceklerini ve çalışanların bu ödüllere ulaşabilmek maksadıyla sergiledikleri rol fazlası davranışların da ÖVD olarak kabul edilebileceğini açıklamıştır308. Dolayısıyla Vroom’un ‘’Ümit (Bekleyiş) Kuramı’’ ÖVD ile ilintilidir ve çalışanların davranışlarının nedenlerini açıklamada yardımcı olmaktadır. ÖVD’nin teorik alt yapısı yanında ÖVD ile benzer anlamlar taşıyan ve çoğu zaman ÖVD yerine kullanılan bazı kavramlar bulunmaktadır. Bu kavramlar ile ÖVD arasındaki ilişkilerin açıklanmasını ÖVD’nın anlaşılmasını kolaylaştıracaktır. 2.5. Örgüt Vatandaşlık Davranışının İlişkili Olduğu Kavramlar ÖVD konusunda yapılan araştırmalar, ÖVD’nı diğer davranışlardan ve kavramlardan ayıracak derinlikte yapılamamıştır. Organ yaptığı çalışmalarda, ÖVD’nın teorik yönünün yeterince incelenemediğini iddia etmiş ve örgütsel bağlılık, prososyal 306 Chera HAWORTH, Paul E. LEVY; “The Importance of Instrumentality Beliefs in the Prediction of Organizational Citizenship Behaviors”, Journal of Vocational Behavior, Vol. 59, s. 64 307 EREN; Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, a.g.e., s. 533 308 ORGAN; “ Organizational Citizenship Behavior: It’s Construct Clean-Up Time”, a.g.m., s. 86 100 örgütsel davranışlar, motivasyon ve psikolojik sözleşme gibi bir çok kavram ile ÖVD arasında önemli farklılıklar olduğunu belirtmiştir. Bu konu, ÖVD’nın doğru anlaşılmasını güçleştirmekte ve farklı terimlerin anlamları kişiden kişiye değişmektedir. Asıl tehlikeli olan, aynı kelimelerin farklı insanlara farklı çağrışım yaptırmasıdır. Diğer taraftan, bir çok çalışmada aynı fikir ve düşüncelere farklı etiketler verildiği de görülmektedir309. Bu bölümde kavramların doğru anlaşılmasını sağlamak, ÖVD’nı diğer kavramlardan ayırmak ve ÖVD’nın diğer kavramlarla ilişkisini ortaya koymak maksadıyla, anlam benzerliği olan kavramlar ayrı ayrı incelenecektir. 2.5.1. Örgütsel Bağlılık Örgütsel bağlılık ile ÖVD ilişkisini incelemeden önce birbirine yakın anlamlar taşıyan ve konuyu bilmeyenlerin “ÖVD” yerine kullandıkları “örgütsel bağlılık”ın ne olduğunu incelemekte fayda bulunmaktadır. Örgütsel bağlılık; normatif - Örgüt çıkarlarını karşılayacak şekilde hareket etmek için içselleştirilmiş baskıların toplamı, Bireyin belli bir hareket tarzına ve çevresindeki kişilere bağlılık duyması ile belli davranışlara yönelmede kendisini taahhüt altına koyması, - Bireyle örgüt arasında meydana gelen ve katılan açısından maliyete göre daha fazla ödül almayı anlatan değişim ilişkisi, - Bireylerin örgütün amaç ve değerlerine taraflı, duygusal bağlılığı, amaç ve değerler kapsamında rolünü örgütün iyiliği için yapması, olarak tanımlanmaktadır310. Örgütsel bağlılığı daha net anlamak için, yapılan sınıflamalara bakmakta fayda bulunmaktadır. Bilim adamları, farklı kavramlarla sınıflama yapsalar da içerikleri birbirine benzemektedir. Örgütsel bağlılık genellikle üç farklı boyutta ele alınmaktadır. Allen ve Meyer; duygusal, devam ve normatif bağlılık olarak sınıflarken, O’Reilly ve Chatman; uyum, özdeşleşme ve içselleştirme şeklinde sınıflamaktadır. Allen ve Meyer tarafından yapılan sınıflamada, ÖVD ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişki daha net 309 Julie Beth PAINE, Dennis ORGAN; “The Cultural Matrix of Organizational Citizenship Behavior: Some Preliminary Conseptual and Empirical Observation”, Human Resource Management Review, Vol. 10, No: 1, İlkbahar 2000, s. 47 310 Refik BALAY; Yönetici ve Öğretmenlerde Örgütsel Bağlılık, Nobel Yayın Dağıtım,Ankara, Kasım 2000, s. 15 101 ortaya koyulabildiğinden 311 bulunmaktadır - dolayı, biraz daha ayrıntısına inilmesinde fayda . Duygusal Bağlılık: Duygusal bağlılığın sonucu örgütle bütünleşmedir. Çalışanların örgütte kalmalarının sebebi, örgüte olan duygusal bağlılıkları ve örgüttün amaçları ile bütünleşmeleridir. Temelinde, çalışanların örgütün hedeflerine ve değerlerine olan güçlü inançları bulunmaktadır312. Emekli olan bir subayın duyguları sorulduğunda “ üniformayı çıkardığım gün sanki derimi yüzdüler” şeklinde bir cevap vermesi, kişinin işiyle ve örgütüyle ne kadar bütünleştiğinin göstergesidir. Emekli olduğunda gelir kaybından, boşta kalmasından bahsetmemesi, herhangi bir maddi kaygı duymaması ve sadece işine ve örgütüne olan özleminden bahsetmesi duygusal bağlılığın ifadesinden başka bir şey değildir. Duygusal bağlılık, herhangi bir karşılık gözetmeden gönüllü olarak ve içten gelerek örgütlerine hizmet eden çalışanların vatandaşlık davranışlarıdır. - Devam Bağlılığı: Çalışanlar işlerinde ayrıldıklarında bazı kazanımlarını kaybediyorlarsa veya yeni iş bulmaları mümkün değilse, işten ayrılmak istememektedirler. Buradaki bağlılığın temel sebebi; tamamen maddi konulardır313. Çalışanlar, çalıştıkları işyerine verdiklerinden fazlasını alıyorlarsa bağlılık yüksek, azını aldıklarını düşünüyorlarsa düşük olmaktadır. Dolayısıyla, devam bağlılığı ile ÖVD arasında herhangi bir ilişki bulunmamaktadır. - Normatif Bağlılık: Çalışanların kişisel değerleri ile örgütün değerlerinin uyumu, çalışanların örgüte bağlanmasına sebep olmaktadır. Kişiler, yaptıklarının doğru ve ahlaki olduğuna inanıyorlarsa; örgüte bağlılıkları artmaktadır314. Normatif bağlılık, duygusal bağlılığa yakın bir anlam taşımaktadır. Bağlılığın kaynakları itibarıyla birbirinden ayrılmaktadır. Örgütlerine normatif bağlılık duyan çalışanlar da ÖVD gösterebilmektedirler. 311 Jane R. WILLIAMS; “Job Satisfaction and Organizational Commitment”, A Sloan Work and Family Encyclopedia, s. 78 312 ÖLÇÜM ÇETİN; Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık, a.g.e., s. 95 313 Debra L. NELSON, James Campbell QUICK; Organizational Behavior, Alternate Edition, West Publishing Company, Los Angeles, 1995, s. 118 314 Fatma YILDIRIM; Çalışma Yaşamında Örgüte Bağlılık ve Örgütsel Adalet ilişkisi, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Ankara Üni. Sosyal Bil.Enstitüsü, Ankara, 2002, s. 8 102 Mowday tarafından yapılan sınıflamada örgütsel bağlılık; tutumsal bağlılık ve davranışsal bağlılık olmak üzere iki farklı kategoride incelenmektedir. Tutumsal bağlılık ÖVD ile yakın bir anlam taşımaktadır. Kişinin örgütsel amaçlarla özdeşleşmesi ve bu istikamette davranması tutumsal bağlılık kapsamındadır. Davranışsal bağlılıkla tutum bağlılığı arasındaki en önemli fark; davranışsal bağlılığın tamamen maddi nedenlere bağlı olmasıdır. Çalışanlar kazanımlarından önemli bir kayıp yaşayacaklarını hesap ediyorlarsa, örgüte bağlılık duymaktadırlar. Tutumsal bağlılıkta ise; çalışanların davranışlarını örgüte dönük olumlu düşünceleri şekillendirmektedir. Tutumsal bağlılık gösterenler; örgütlerinin güvenliği ve yaşaması için kişisel fedakarlıklar yapmakta, ödül ve cezalandırma kaygısı duymadan sürekli bir bağlılık göstermekte, örgütüne ait işlere sürekli kafa yormaktadır. Çalışanların tutumsal bağlılık kapsamındaki davranışları, ÖVD ile yakından ilişkilidir315. Graham yapmış olduğu çalışmalarda, örgütsel bağlılığı ÖVD boyutlarından birisi olarak ifade etmiştir316. ÖVD’ları herhangi bir zorlama olmadan çalışanların kişisel tercihleri ile ortaya çıkmaktadır. Örgütsel bağlılık, örgüte psikolojik bir bağlılığı ifade etmektedir. Örgüte bağlılık, vatandaşlık davranışının oluşmasına katkı sağlayabilmektedir. Fakat ÖVD’nın yegane sebebi değildir. School, örgütsel bağlılığı vatandaşlık davranışının bir sonucu olarak görmekte ve çalışanların beklentileri örgüt tarafından karşılanmasa bile bağlılık, kişilerin bazı faaliyetleri sürdürmesine sebep olmaktadır317. Yapılan deneysel çalışmalarda bazı bilim adamları örgütsel bağlılık ile ÖVD arasında bir ilişkiye rastlanamadığını belirtseler de, O’Reilly ve Chatman kendi çalışmalarında özdeşleşme temelindeki bağlılığın, ÖVD’nı önemli seviyede etkilediğini iddia etmişlerdir. Çalışanların örgüte bağlılık oranları yüksekse, vatandaşlık davranışları göstermeleri daha kolay olmaktadır318. Türkiye’de Kamer tarafından yapılan tez çalışmasında; ÖVD ile örgütsel bağlılık arasında önemli bir ilişki olduğu ortaya konmuştur. Söz konusu çalışmada, örgütsel 315 a.g.e., s. 8 ÖZEN İŞBAŞI; a.g.e., s. 32 317 ÖLÇÜM ÇETİN; Örgütsel Vatandaşlık Davranışı, a.g.e., s. 57 318 a.g.e., s. 58 316 103 bağlılık, ÖVD ve örgütsel güven arasındaki ilişkiler incelenmiş ve örgütsel bağlılığın işyerinin sorunlarına duyarlılık, benimseme ve işyerine bağlılık boyutları ile ÖVD arasında pozitif yönde bir ilişki olduğu tespit edilmiştir319. Sonuç olarak; ÖVD örgütsel bağlılıkla eş anlamlı değildir. Fakat birbirleri ile yakın ilişki içindedirler. Örgütsel bağlılığın bazı boyutları ÖVD’nı pozitif yönde etkilemektedir. ÖVD örgütsel bağlılıktan daha geniş anlamlar ifade etmektedir. Bu yüzden örgütsel bağlılığı da kapsamaktadır. 2.5.2. Örgüte Adanma Adanma sözlük anlamıyla “her şeyiyle bağlanma” demektir. Günlük hayatta sık sık; - Kendisini çocuklarına adadı. - Organ, kendisini ÖVD’nı araştırmaya adamıştır. - Bu iş çok zor. Kendini tamamen bu işe adamak gerek; gibi söylemler duyulmaktadır. Bu cümlelerin hepsinden karşı taraftan hiçbir şey beklemeden onun için özveriyle bir şeyler yapma davranışı anlaşılmaktadır. Kendisini özürlü kardeşine adayan bir abla, sadece; onunla ilgilenebilmek ve ona bakmak için evlenmemekte, kazancını onun tedavisi için harcamaktadır. Beklediği bir şey vardır. Kardeşinin iyileşmesi ve sağlığına kavuşması veya ortada kalmaması. Bu davranışın sergilenmesinde bir çok faktör etkili olmaktadır. Fakat en büyük etki, kardeşe duyulan sevgidir. Kişinin işine kendisini adamasında da, işine duyduğu sevgi yatmaktadır. Genel anlamıyla adama, koşulsuz ve karşılıksız olarak vermek demektir320. Adama yönetim literatüründe ise, vatandaşlık davranışına yakın anlam içermektedir. Bu tez çalışmasına başlarken tez konusunu soranlara ÖVD şeklinde cevap verdiğimde bir çoğu “ evet! Adanmışlık az çalışılmış bir konudur.” şeklinde cevap vermiştir. Bu da gösteriyor ki; adanma veya adanmışlık ÖVD ile anlam olarak karıştırılmaktadır. 319 Meltem KAMER; Örgütsel Güven, Örgütsel Bağlılık ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışlarına Etkileri, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üni. Sos.Bil.Enstitüsü, İstanbul, 2001, s. 70 320 Faruk TÜRKOĞLU; “Adanmışlık Duygusu”, www.insankaynakları.com (18.05.2005) 104 Adanma, Buchan tarafından üç farklı şekilde tanımlanmaktadır. Bu tanımlara göre adanma;321 - Örgütsel misyonla özdeşleşme hissi, - Bireyin, örgütsel görevlere dahil olduğunu veya psikolojik olarak bu görevler içinde yer aldığını hissetmesi, - Başka iş fırsatlarını düşünmeyecek kadar örgüte bağlılık ve sadakat hissi. Buchan’ın yapmış olduğu tanımda bireylerin ait oldukları örgüte bir gönül bağı duymaları ve özdeşleşmeleri “adanma” olarak nitelendirilmiştir. Boulian, adanmanın üç temel özelliğini; - Örgütün amaç ve değerlerine güçlü bir şekilde bağlanmak ve bunları kabul etmek, - Örgüt yararına gönüllü olarak gayrette bulunmak, - Örgüt üyeliğine devam etmek için güçlü bir istek duymak, olarak ortaya koymaktadır. Mowday ve Porter, adamayı iki farlı boyutta incelemişlerdir. Bu boyutlar; tutumsal ve davranışsal adanmadır. Buchan’a göre tutumsal adama; bir örgütün amaç ve değerlerine, bireyin amaç ve değerlerle ilişkili rolüne ve tamamen kendi değerlerinden ayrı tutarak örgüt hatırı için partizan bir tutumla, örgüte duygusal olarak bağlanmadır. “Tutumsal adanma” Meyer ve Allen tarafından yapılan adama sınıflamasında “duygusal bağlılık” ile benzerlik göstermektedir. Tutumsal adama, çalışanın örgüte dahil olmasını ve örgütte kalma konusunda kararlılık göstermesini sağlamaktadır. Davranışsal adama ise; davranışsal eylemlerin bireyleri bağlayıcılığından kaynaklanan bir süreçtir. Adamanın kaynağı, bir çok bilim adamına göre farklılık gösterse de; O’Reilly ve Chatman, uyumluluk, özdeşleşme ve içselleşmeyi adamanın kaynağı olarak kabul etmektedir 322. Adama davranışının duygusal ve tutumsal adama boyutu ÖVD’na yakın anlamlar taşımaktadır. Fakat ÖVD ile aynı değildir. Örgütsel adama, örgütsel bağlılığa kaynakları 321 Tuba Neslihan ALTUNKESE; Psikolojik İklimin Örgüte Adanma ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ile İlişkisi Üzerine Bir Araştırma, Osmangazi Üni. Sos.Bil.Enstitüsü, Eskişehir, 2002, s. 20 322 a.g.e., s. 21 105 ve boyutları itibarıyla daha yakındır. Adama davranışında, çalışanların örgütle bir gönül bağı vardır. Fakat bu bağ, çalışanların gönüllü olarak rol fazlası davranış göstermeleri demek değildir. Çalışanlar, örgütten ayrılma konusunda isteksizdirler. Yani örgütte kalma konusunda gayret göstermektedirler. 2.5.3. Motivasyon Motivasyon, günlük hayata girmiş bir kavramdır ve genel olarak isteklendirmeyi ifade etmektedir. Özel anlamıyla ise; bireylerin davranışlarını istenilen istikamete kanalize etmek ve sonuç olarak bireylerin davranışlarında istenilen yönde değişiklik yaratmaktır. Örgütlerde çalışanların verimliliğini artırmak için, farklı yöntemlerle çalışanların davranışları etkilenmeye çalışılmaktadır. Bu yöntemler, her yönetim teorisine göre farklılık göstermektedir. Klasik yönetim teorisinde, çalışanların duyguları ihmal edildiğinden, Taylor’a göre çalışanları motive ederek verimliliklerini artırmak için kazançlarında artış sağlamak yeterli olmaktadır323. Yönetim süreci yaklaşımında da, insana güven duyulmamakta ve maddi ödüller ile yapılan hatalar karşılığı verilen cezaların çalışanları motive edeceğine inanılmaktadır. Klasik yönetim teorisinin en büyük eksiği sayılan ve neo-klasik yönetim teorisinin üzerinde durduğu insan psikolojisi, ihtiyaçları ve insanlara yaklaşım yöntemleri motivasyon açısından da yenilikler getirmektedir. Hawtorne araştırmalarından sonra ortaya çıkan ve gelişen beşeri ilişkiler ekolü, çalışanların motivasyonunda maddi araçlar ile fiziki koşullardan ziyade, sosyal ve psikolojik faktörlerin etkili olduğu tezini savunmaktadır. ÖVD’na temel teşkil eden çalışmaların da başlangıcı olan bu ekolde, çalışanlara güven duyulması, uygun motive edildiğinde tüm insanların işlerini yapma konusunda gayret gösterecekleri, cezanın ise uygun bir araç olmadığı iddia edilmektedir324. ( McGregor’un X-Y Teorisi ve C.Argyris’in olgunlaşma Teorisi v.b.) Örgüt kültürünün şekillenmesinde önemli bir faktör olan yönetim fonksiyonları, ÖVD ile motivasyon kavramlarının buluştuğu bir zemin olmaktadır. Plânlama 323 Feyzullah EROĞLU; Motivasyon Teorisindeki Son Gelişmeler ve Erzurum’da Faaliyette Bulunan Dört Bankada Teşvik Araçlarının Değerlendirilmesi, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Atatürk Üni.Sosyal Bilimler Enstitüsü, Erzurum, 1984, s. 21 324 KOÇEL; a.g.e., s. 517 106 fonksiyonunda amaçların tespit edilmesi aşamasında, örgüt içerisinde bulunan informal grupların fikirlerini de dikkate almakta fayda bulunmaktadır. Zira, amaçların tüm çalışanlar tarafından benimsenmesi, çalışanların motivasyonu üzerinde de önemli bir etki yapmaktadır. Kararların alınmasında, çalışanların da fikirlerinin alınması, hem motivasyon sağlamakta hem de çalışanların ÖVD göstermelerini etkilemektedir. Örgütleme fonksiyonu ise, direkt olarak çalışanların motivasyonunu etkilemese de, çalışanların bir birleriyle olan ilişkilerini ve yaptıkları işten duydukları memnuniyeti etkilemektedir. Örgüt kültürünün boyutları arasında sayılan güç mesafesinin şekillenmesinde etkili olan örgütlenme çalışmaları, çalışanların motivasyonu ile ÖVD üzerinde etkili olmaktadır. Yüksek güç mesafesinin olduğu örgütlerde, çalışanlar ile yönetim arasındaki ilişkiler, çalışanların motivasyonlarını olumsuz etkilemektedir. Yine yapılan çalışmalarda yüksek güç mesafesinin olduğu örgütlerde, ÖVD düşük seviyede tespit edilmiştir. Bu durumda güç mesafesinin motivasyon ve ÖVD üzerindeki etkileri paralellik göstermektedir325. Örgütlerde çalışanların idare edilmesinde yönetimin tavrı, yönetim fonksiyonlarından yürütme fonksiyonu içerisinde yer bulmaktadır. Yöneticiler, çalışanların kendilerine itaat etmeleri için resmi ve resmi olmayan yetkilere sahiptir. Kanun ve yönetmelikler, yönetimin yasal gücüdür. Bu güç, tek başına çalışanların idaresinde yetersiz kalmaktadır. Çalışanların daha verimli çalışmaları için beşeri ilişkiler ekolünün de iddia ettiği gibi, onlara daha insancıl yaklaşılmalı ve rahatsız etmeden idare edilmelidir. Yöneticilerin liderlik özellikleri, bilgiye dayanan güçleri gibi resmi olmayan güçlerini kullanarak çalışanların itaat etmelerini sağlamaları, çalışanların motivasyonları üzerinde olumlu etki sağlamaktadır. Bu durumdan ÖVD’da olumlu yönde etkilenmektedir326. Örgüt içi uyumluluğun sağlanmasında önemli olan koordinasyon fonksiyonu, çalışanların birbirleri ile ilişkilerini ve örgüt içi iletişimi teşvik etmektedir. Bu yolla örgüt içi gayretler, birbirine zıt değil tespit edilen amaçlar istikametinde belli bir ahenk içerisinde yönlendirilmektedir. Bu durum, çalışanların işlerinden duydukları tatmini 325 EROĞLU; Motivasyon Teorisindeki Son Gelişmeler ve Erzurum’da Faaliyette Bulunan Dört Bankada Teşvik Araçlarının Değerlendirilmesi, a.g.e., s. 35 326 PODSAKOFF, MACKENZIE ve Diğerleri; a.g.m., s. 552 107 artırmakta ve gayretlerin boşa gitmesine engel olmaktadır. Ayrıca açık iletişim kanalları sayesinde örgüt içi informal gruplar oluşmaktadır. Oluşan bu gruplar uygun yönlendirildiğinde, çalışanların motivasyonu üzerinde etkili olmaktadır. ÖVD’nın yönetim literatürüne girmesinde etkili olan informal gruplar, vatandaşlık davranışlarının sergilenmesinde ve şekillendirilmesinde önemli rol oynamaktadır. Çalışanların arasında kendiliğinden gelişen yardımlaşma ve bilgilendirme faaliyetleri, ÖVD’nın özgecilik ve nezaket tabanlı bilgilendirme boyutları ile direkt olarak etkili olmaktadır. Dolayısıyla kuvvetli bir koordinasyon, motivasyon ve ÖVD üzerinde aynı yönde etkili olmaktadır. Çalışanların yaptıkları çalışmaların sonuçlarının planlanan hedeflere uygunluğunun kontrol edildiği denetleme fonksiyonu, çalışanların motivasyonları üzerinde etkili olmaktadır. Çalışanlara güvenen ve hataları tecrübeler için fırsat sayan yönetim anlayışı, çalışanların iş tatminlerini olumlu etkilemektedir. Bağımsızlık, insanların özünde vardır. Birçok insan yaptığı işe karışılmasından rahatsız olmaktadır. Sıkı bir denetim yerine, yaygın hataları tespit ederek çalışanların hata yapma sebeplerini tespit edip çözüm yolları aranması, çalışanların moral ve motivasyonunu artıracaktır. Çalışanlara hata yapma fırsatı verilmesi onları yeni şeyler deneme konusunda heveslendirmektedir327. Kısacası; motivasyon ile ÖVD arasında yakın bir ilişki vardır. Motivasyon çalışanların kendilerine verilen görevleri en iyi şekilde yapmalarını sağlamaktadır. ÖVD üzerinde direkt olarak etkili değildir. Fakat, motivasyon yaratmak için yönetim ve örgüt yapısıyla ilgili alınan tedbirler, örgüt kültürünü ve ÖVD’nı etkilemektedir. Motivasyon olmadan ÖVD’ndan bahsedilememekte, fakat motivasyon tek başına ÖVD için yeterli olmamaktadır. 2.5.4. Prososyal Örgütsel Davranışlar Kaynağını çalışanların kültürlerinden alan ve çalışanların inandıkları için uyguladıkları davranışlardan oluşan prososyal örgütsel davranışların tanımı konusunda farklı görüşler bulunmaktadır. Brief ve Motowidlo Prososyal örgütsel davranışları ; 328 - Örgüt üyeleri tarafından yapılan(sergilenen), 327 GÜNDÜZ ÇEKMECELİOĞLU; a.g.m., s. 8 Walter C. BORMAN, Stephan J. MOTOWİDLO; “Task Performance and Contextual Performance: The Meaning for Personnel Selection Research”, Human Performance, Vol. 10, No: 2, s. 100 328 108 - Üyelerin birbirini etkilemesiyle kişilere, gruba ve örgüte maledilen, - Başkaları ile barış içinde çalışmayı desteklemek amacıyla gösterilen davranışlar şeklinde tanımlamaktadırlar. Brief ve Motowidlo tarafından yapılan tanımdan; prososyal örgütsel davranışların, çalışanların formal rol davranışlarını yerine getirirken örgüt ile kişiler ve gruplar arasındaki uyuma sağlanan gönüllü katkılar anlaşılmaktadır. Prososyal örgütsel davranışlar, daha çok ÖVD’nın yardımcı olma (özgecilik) boyutuyla yakından ilişkilidir. Çalışanlar, bu tip davranışlar sayesinde yöneticileri ve iş arkadaşları ile uyumlu bir çalışma ortamı sağlayabilmektedir329. Bunların yanında, formal rol tanımlarında olmayan gönüllü davranışlar da prososyal örgütsel davranışları kapsamındadır. Organ, bu tanımlamayla prososyal Örgütsel davranışların ÖVD ile birbirine çok benzediğini iddia etmektedir330. Örgütsel vatandaşlık davranışlarına temel oluşturan kavramlardan biri olan prososyal örgütsel davranışlar, '' rol fazlası '' (extra role) ve ''biçimsel rol'' (in-role) olmak üzere iki bölümde incelenmektedir. Rol fazlası davranışlar, biçimsel rol tanımlarında yer almayan ve organizasyonun etkin fonksiyon göstermesi için sergilenen pozitif sosyal davranışlardır. Biçimsel rol davranışları ise, rol fazlası davranışların tersine iş tanımında ayrıntılı bir biçiminde belirtilen davranışlardır. Çalışanlar sözleşmeleri gereği bu davranışları sergilemekten sorumludurlar. Brief ve Motowidlo; örgüt odaklı, şahıs odaklı ve olumsuz prososyal davranışlar nedeniyle, tanım yapma konusundaki zorluğa dikkat çekmektedir. Örneğin; işe yeni başlayanlara yardımcı olup yol göstermek konusundaki gönüllü davranışlar örgütün hedeflerine ulaşılmasında katkı sağlamaktadır. Halbuki; sürekli örgütün hatalarını arayan veya başkalarının makamlarına göz koyan kişilere açıkça destek verme davranışları ise, örgütün hedeflerine ulaşması konusunda sıkıntılar yaratan olumsuz davranışlardır. 329 Arthur A. BRIEF, Stephan J. MOTOWİDLO; “Prosocial Organizational Behavior”, Academy of Management Review, Vol. 11, s. 711-712 330 Yehuda BARUCH, Mark F. O’CREEVY, Patricia HIND, Eran V. GADOT; “ Prosocial Behavior and Job Performance: Does The Need For Control and The Need For Achievement Make a Difference?”, Social Behavior and Personality, Vol. 32 No: 4, 2004, s. 401 109 Katz ve Kahn, yaptıkları davranış biçimleri tanımlarının dışında, farklı prososyal davranış biçimleri arasındaki önemli farklılıklardan da söz etmişlerdir. Buna göre, örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesine katkıda bulunan işlevsel prososyal davranışlardan farklı olarak, örgütsel işlevselliği olmayan prososyal davranışların da var olduğunu ifade etmişlerdir. Örgüt üyelerinin işbirliği içinde olmaları, beklenmedik tehlikelere karşı örgütü korumaya ve örgütün çevrede iyi bir izleniminin yaratılmasına yönelik davranışları, örgütün gelişiminde ve sürekliliğinin korunmasında etkili olacağından bu davranış şekilleri işlevsel prososyal davranış şekillerine örnek teşkil etmektedir. Buna karşılık olarak, örgüt üyelerinin kendi kişisel çıkarlarına yönelik ya da diğer üyelere yardım etme yönündeki prososyal davranışları da mevcuttur. Ancak, örgütün etkinliğini zaman zaman azaltan bu prososyal davranışların işlevsel olmadıkları da ifade edilmiştir331. Çalışanların farklı kültürel yapıları ve görev anlayışları nedeniyle Prososyal davranışların sınırlarını çizmek ve tanımlamak konusunda sıkıntılar bulunmaktadır. Bazı araştırmacılar, sadece örgütün faydasına olan davranışları prososyal davranışlar olarak kabul etmekte ve ÖVD ile prososyal davranışları birbirinin yerine kullanmaktadırlar. Bazıları ise; çalışanların işle ilgili olan veya olmayan tüm yardım faaliyetlerini prososyal davranışlar olarak kabul etmektedir. Bu davranışların bir kısmı örgütün gelişimine fayda sağlarken bir kısmı örgüte zarar verebilmektedir. Brief ve Motowidlo, 13 farklı prososyal davranış tipi ortaya koymuştur. Bu davranış tipleri incelendiğinde ÖVD ile prososyal örgütsel davranışlar arasındaki ilişki daha net ortaya çıkmaktadır. Bu davranış tipleri332; - İş ile ilgili konularda iş arkadaşlarına yardımcı olmak, - Kişisel konularda çalışma arkadaşlarına yardımcı olmak, - İşe alma, performans değerlendirme ve ücretlendirme gibi personel ilişkileri altında geçen konularda daha esnek, düşünceli ve anlayışı olmak, - Müşteri ilişkilerini örgüte zarar vermeyecek şekilde düzenlemek, müşterilerin ilgi ve ihtiyaçlarını göz önünde bulundurarak uygun ürün ve hizmetler sunmak, - Örgütün zarar görmesi pahasına müşterilere ürün ve hizmet sunmak, 331 332 BRIEF, MOTOWİDLO; a.g.m., s. 711-713 ÖZEN İŞBAŞI; a.g.e., s. 17-19 110 - Müşterilerin örgütün ürün ve hizmetlerinden kaynaklanmayan kişisel sorunlarına yardımcı olmak, - Örgütün hedeflerine daha etkili bir şekilde ulaşmasına yardımcı olan örgütsel değer, politika ve düzenlemelere uyum sağlamak, - Örgütün daha verimli ve hızlı çalışabilmesi için izleklerle, yönetsel veya örgütsel iyileştirmelerle ilgili önerilerde bulunmak, - Örgütün işleyişini yavaşlatabilecek, makul olmayan talimat, izlek ve politikalara uygun bir şekilde itirazda bulunmak, - Bütün sıkıntılara ve imkansızlıklara rağmen, örgütteki faaliyetlere devam etmek, örgüte destek olmak ve örgütün dış çevrede saygın bir kurum olarak tanınması için gereken tüm çabaları göstermek. Diğer bir ifadeyle, örgüte sadık kalmak, - İş ile ilgili yükümlülüklerini yerine getirirken fazladan çaba göstermek, - Ek görevler için gönüllü olmak, - Örgütün dış çevrede olumlu bir izlenim yaratmasına yardımcı olmak. Brief ve Motowidlo’nun yapmış olduğu prososyal davranış sınıflamasından da anlaşıldığı gibi, içedir 333 ÖVD ile prososyal örgütsel davranışlar arasındaki ilişki çok iç . Prososyal davranışlar, ÖVD’larını kapsamaktadır. ÖVD’ları her zaman örgüt için olumlu sonuçlar ortaya koyarken, prososyal örgütsel davranışlar örgütün zarar görmesine bile sebep olabilmektedir. ÖVD’ları çalışanların işle ilgili konularda birbirleri ile yardımlaşmalarını vatandaşlık boyutu kabul ederken, çalışanların işle ilgili olmayan özel sıkıntılarında birbirleri ile yardımlaşmalarını da prososyal örgütsel davranışı sınırları içerisinde kabul edilmektedir. Sonuç olarak; ÖVD prososyal örgütsel davranışların bir parçasıdır ve çalışanların davranışlarının örgüt içerisinde yardımlaşma ve iyilik yapma konusunda ulaşabilecekleri en son noktadır. 2.5.5. Biçimsel Rol (In –Role)Davranışları Biçimsel rol davranışları, örgütlerin hayatlarını devam ettirebilmeleri için gerekli olan, gerekliliği örgüt yönetimince kabul edilen ve çalışanlara yerine getirmeleri emredilen, sözleşmelere de konu olan davranışlardır. Bu davranışlar, örgütün resmi ödül ve ceza sistemi tarafından tanınmakta ve yerine getirmeyenler cezalandırılmakta, 333 Füsun ÇINAR ALTINTAŞ; “ Organizasyonal Yuttaşlık Alanında Yeni Bir Yaklaşım: Organizasyonel Yurttaşlık Kavramı”, www.isguc.org (16.08.2005) 111 yerine getirenler ise ödüllendirilmektedir334. Williams ve Anderson’a göre; biçimsel rol davranışları, çalışanların günde ortalama sekiz saat çalışmaları ve yerine getirilmesi istenen bütün görevleri tamamlamalarıdır335. Organ ise, biçimsel rol davranışını; biçimsel örgütlerdeki organizasyonel sistemler, politikalar, kurallar ve etkin üretim tekniklerinin uygulanması olarak tanımlamıştır. Organ’a göre, biçimsel rol davranışı; bir işte yönetim tarafından belirlenen ve işletmenin etkin bir şekilde işleyebilmesi için yerine getirilmesi zorunlu olan gereksinimlerdir. Bu anlamda; bu tarz davranışlar, işletme yönetimlerince çalışanlardan yerine getirilmesi beklenen, organizasyonel düzenin temelini oluşturan ve bu düzenin işlerliğini sağlayan davranışlardır. Katz ve Kahn’ın tanımında belirtildiği gibi, biçimsel rol davranışı, işletmelerdeki biçimsel ödül sistemi tarafından tanınma özelliğine sahiptir. Dolayısıyla, çalışanların kendilerine verilen görevleri yerine getirememeleri durumunda, organizasyonun tanımladığı ödülleri alamamaları ya da işletme ile olan iş akitlerinin tehlikeye girmesi söz konusu olabilmektedir336. Çalışanların yaptıkları işlerin kalitesi, miktarı, görevlerinin ağırlığı ve bilgi birikimlerinin seviyesi performans kriterleri olarak görülmektedir337. Bu kriterler, yönetimin çalışanlar üzerindeki kararlarında etkili olmaktadır. Bunlara dayanarak yapılan performans değerlendirmeleri sonucu, çalışanların biçimsel rol davranışlarını sergilemedeki performansları konusunda karar verilmekte ve sonuçlara göre çalışanlar ödüllendirilmekte ya da cezalandırılmaktadır. Sonuç olarak; biçimsel rol davranışları, işletmenin faaliyetlerine devam edebilmesi için gerekli olan davranışlardır. Çalışanlar bu tip davranışlarını aksattıklarında ya yönetim tarafından iş akitleri feshedilmekte veya cezalandırılmakta; ya da işletmeler zarar görmektedir. Bu yüzden biçimsel rol davranışları hem çalışanların 334 Mary B. BURNS, Rosann W. COLLINS; “Organizational Citizenship Behavior in the IS Context: A Research Agenda”, www.aisel.isworld.org. (26.11.2005) 335 Kevin BARKSDALE, Jon M. WERNER; “Managerial Ratings of In-Role Behaviors, Organizational Citizenship Behaviors, and Overall Performance: Testing Different Models of Their Relationship”, Journal of Business Reserach, Vol. 51, No: 2, s. 3-4 336 Dennis ORGAN; “Organizational Citizenship Behavior: It’s Construct Clean-Up Time”, a.g.m., s. 88 337 BARKSDALE, WERNER; a.g.m., s. 3 112 hem de işletmelerin varlıklarının sebebini teşkil etmektedir. Biçimsel rol davranışları ÖVD dışında olan davranışlardır. 2.5.6. Rol fazlası ( Extra Role ) Davranış Örgütsel vatandaşlık davranışına temel teşkil eden kavramlardan biri olan '' rol fazlası davranış'', biçimsel rol davranışının tersine gerçekleştirilmesi zorunlu olmayan, ancak; çalışanların gönüllü olarak örgüt yararına sergiledikleri olumlu sosyal davranışlardır. Katz ve Kahn rol fazlası davranışları, biçimsel rol tanımlarında yer almayan ve biçimsel rol gereklerinin ötesinde ya da üzerinde gerçekleştirilen davranış biçimleri olarak tanımlamışlardır338. Rol fazlası davranışlar, diğer örgüt bireylerine yardım etme, örgüte yeni katılan çalışanların işe alıştırılması, gerekli olmadığı halde görev üstlenme, amirler ile iyi ilişkiler içinde bulunma ve verilen görevleri şikayetçi olmadan yerine getirme gibi davranışları kapsamaktadır. Rol fazlası davranışlar, biçimsel rol davranışlarından farklı olarak ödüllendirmenin haricinde gerçekleşen ve yerine getirilmediği taktirde herhangi bir cezai yaptırımın gündeme gelmediği davranışlardır. Bu davranışlar aynı zamanda örgütsel etkinliği arttıran ve kolaylaştıran biçimsel olmayan ortak faaliyetleri, gönüllü davranışları ve çalışanların yardımseverliğini içermektedir. Çalışanların örgüt adına katıldıkları ve katılırken örgüt yararını gözettikleri bu gönüllü faaliyetler, örgütte vatandaşlık duygularından kaynaklanmaktadır339. Örgüt çalışanlarının bu gönüllü davranışları, sosyal değişim teorisi ile açıklanmaktadır. Bu teoriye göre, işletmeleri tarafından iyi muamele edilen ve yönetim ile olan çalışma ilişkilerinin adil bir sosyal değişim temeline dayandığına inanan çalışanlar, bunun bir karşılığı olarak rol fazlası davranışlarda bulunmaktadırlar340. Örgütün yararı gözetilerek gerçekleştirilen rol fazlası davranışların, biçimsel rol davranışlarından ayrılan bir diğer önemli tarafı ise; bu gerçekleştirilen faaliyetler için çalışanlara emir verilmemesidir. Örneğin; çalışanlar günün başından sonuna kadar çalışma arkadaşlarının verimliliklerini artıracak ve işlerini kolaylaştıracak bir şekilde yardımda bulunup bulunmayacağına ve örgüt yararı için neyin yapılması gerektiğine 338 TURNIPSEED; a.g.m., s. 3 ORGAN; “Organizational Citizenship Behavior: It’s Construct Clean-Up Time”, a.g.m., s. 86 340 TURNLEY, BOLINO ve Diğerleri; a.g.m., s. 21 339 113 kendileri karar vermektedirler. Çalışanlar, bu davranışları herhangi bir biçimsel gereksinimleri ve beklentileri olmadan sergilemektedirler. Bu anlamda rol fazlası davranışlar, çalışanların yaratıcı ve içten davranışları olarak da ele alınmaktadır. Sonuç olarak; rol fazlası davranışlar ÖVD ile aynı anlamı taşımakta ve çalışanların vatandaşlık duyguları ve örgütlerine olan duygusal bağlılıkları sonucunda ortaya çıkan davranışları kapsamaktadır. 2.5.7. Örgütsel Bağdaşımlık(Organizational Coherence) Örgütsel bağdaşımlılık, çalışanların örgütte kalma ve işlerine devam istekleri olarak tanımlanmaktadır. Örgüt üyelerinin birbirlerine çekici gelmeleri, örgütsel amaçlara ulaşabilmek için bütünleşmeleri, örgütlerinin başarısını kendi başarıları olarak görmeleri iç bağdaşımlık kapsamında olan davranışlardır. Aslında bağdaşımlık bir duygudur. Çalışanların örgütleri hakkında düşündükleri ve hissettikleri bağdaşımlığı yansıtmaktadır. Bağdaşımlık davranışı, ÖVD’na yakın, örgütsel bağlılığa da benzer anlamlar taşımaktadır. Çalışanların birbirlerine karşı yardımsever davranışlar göstermeleri teşvik edilmektedir. Bu yönüyle ÖVD’nın özgecilik boyutu ile benzerlik göstermektedir. Ancak; yönetim tarafından, kabul gören davranışların artması için ödüllendirme tekniklerine başvurulmaktadır. Dolayısıyla bu tip davranışlar ödül bağımlı davranışlardır. Bu yönüyle ÖVD dışında kabul edilmektedir. Örgütsel bağdaşımlığı artırmanın 6 temel unsuru bulunmaktadır. Bunlar341; - Çalışanlar birbirleri ile çalışmaktan ve örgütte bulunmaktan zevk duymaları (Sosyal çekicilik), - Rakiplerin ortaya koydukları tehdit ile mücadele için çalışanların dayanışmaya girmesi (Dış tehdit), - Grubun dışındakilerden tamamen kopulmasının çalışanların birbirlerine bağımlılığını artırması (İzolasyon), - İçinde bulunulan grupların büyüklüğü (Büyüklük), - Çalışanların birbirlerinin becerilerine ihtiyaç duymaları, yani becerilerin birbirini bütünlemesi, 341 Yöneticilerin ödüllendirme yöntemleri. Ömer Faruk İŞCAN, Atılhan NAKTİYOK; “Çalışanların Örgütsel Bağdaşımlarının Belirleyicisi Olarak Örgütsel Bağlılık ve Örgütsel Adalet Algıları”, Ankara Üni. S.B.F. Dergisi, Cilt:59, Sayı: 1, 2004, s. 3 114 Sonuç olarak; Örgütsel bağdaşımlık ÖVD’dan farklı bir davranış şeklidir. Ancak; birbirlerine uzak anlamlar taşımamaktadır. Çalışanların birbirlerine ve örgütlerine duydukları bağlılık ve yönetimin ödüllendirme politikaları nedeniyle sergilenen olumlu davranışları kapsamaktadır. 2.5.8. Örgütsel Katılım Toplumu oluşturan bireylerin, toplumun kabul ettiği gelenek ve görenekler ile ahlak kurallarına, dini kurallara ve devlet tarafından koyulan yasalara uymaları, kendilerine yüklenen sorumlulukların farkında olmaları ve yerine getirmeleri iyi vatandaşlık özellikleri olarak kabul edilmektedir. Bu insanlar, toplumu ilgilendiren konular hakkında bilgili olmakta ve toplumun diğer üyeleri ile fikir ve bilgi alışverişinde bulunmaktadırlar. Aynı hususlar örgütler için de geçerli olmaktadır. Örgütsel katılım davranışları, örgüt yönetimi tarafından koyulan kurallar ve iş süreçlerine saygı duymayı, örgüt içerisinde hüküm süren yazılı ve geleneksel kurallar ile yasal otoriteye uymayı kapsamaktadır. Örgütsel katılım aynı zamanda, işgörenlerin örgütün yönetimiyle ilgili olmaları, yönetim süreçleri hakkında bilgilenme istekleri ve örgüt içerisinde gerçekleşen olaylarla ilgilenerek duyarsız kalmamalarını da kapsamaktadır342. Sonuç olarak; örgütsel katılım ÖVD ile ilgilidir. ÖVD’nın sivil erdem boyutu örgütsel katılım davranışlarını da kapsamaktadır. 2.5.9. Psikolojik Sözleşme ''Psikolojik sözleşme'', çalışanlar ile örgütleri arasında sosyal bir değişim ilişkisi olduğuna dair inançlarını ifade eden ve karşılıklı güvene dayalı yükümlülükler getiren, yazılı olmayan bir sözleşmedir ve çalışanların kendileri ile çalıştıkları örgütleri arasındaki anlaşma koşullarına yönelik olarak oluşan inançları içermektedir. Organ'ın vatandaşlık davranışı tanımında sözünü ettiği ''sözleşme'', çalışanların rollerinin tanımlandığı biçimsel bir sözleşmedir. Bu kavramı konu eden çalışmaların hemen tamamında, vatandaşlık davranışı ve psikolojik sözleşmenin yapısı arasındaki ilişkinin gözardı edildiği düşünülmektedir 343. 342 343 PODSAKOFF, MACKENZIE ve Diğerleri; a.g.m., s. 517 TURNLEY, BOLINO ve Diğerleri; a.g.m. s. 188 115 Vatandaşlık davranışı ve çalışan-yönetici sözleşmesi arasındaki ilişkinin göstergelerinden biri, teorinin sosyal değişim, karşılıklılık ve eşitlik gibi kavramlar üzerinde yapılandırılmış olmasıdır. Robinson ve arkadaşları, psikolojik sözleşme kavramının, çalışanların işletmeleri ile aralarındaki sosyal değişim ilişkisinin kurallarına ve koşullarına ilişkin düşüncelerini yansıttığını belirtmişlerdir. Diğer bir deyişle, psikolojik sözleşme kavramı, çalışanların ve işverenlerin örgütün işleyişine yaptıkları katkılar sonucu birbirlerinden bekledikleri manevi kazancı ve beklentileri açıklamaktadır. Çalışanlar ile işverenler arasındaki bu ilişkinin karşılıklı anlaşmaya dayalı gönüllü davranışlar bütünü olduğu ifade edilmektedir. Bu bağlamda, çalışanların istihdam ilişkilerinin bu şekildeki bir sosyal değişim temeline dayandığını düşündükleri ve bu yüzden daha fazla vatandaşlık davranışı sergiledikleri ileri sürülmektedir 344. Başka bir tanımlama ile psikolojik sözleşme; bir çalışanın kendisi ve örgütü arasında varolan bir sorumluluk inancıdır. Bu inanç, kişilerin örgüte olan belirli katkılarının karşılığı olarak örgütün yükümlülüklerini içermektedir345. Çalışanların yükümlülükleri çok çalışmak olabileceği gibi, sadakat ve fedakarlık davranışları da olabilmektedir. İşveren ise; iş güvenliği, ücret artışı, terfi ettirme gibi yükümlülükler altına girmektedir. Çalışanların ve işverenin beklentilerine ve bu beklentilerin süresine bağlı olarak iki farklı psikolojik sözleşme yapılmaktadır. Bu sözleşmelerden birincisi; örgüt ve çalışan arasında kısa dönemli ekonomik bir ilişkiyi ifade eden işlemsel sözleşmedir. Diğeri ise; uzun dönemli bir sorumluluğu işaret eden, hizmet ve ücret değişiminden öte tarafların itaatine ve desteğine dayanan ilişkisel sözleşmedir. İlişkisel sözleşme duygusal bir bağlılığı gerektirmektedir. İşlemsel sözleşme ise, ya devam bağlılığına ya da duygusal bağlılığa yol açmaktadır346. İşleme dayalı sözleşmelerle ilişkisel sözleşmeler arasındaki fark çizelge 2.1.’de görülmektedir. 344 a.g.m., s. 190 Melek VERGİLİEL TÜZ, Füsun ÇINAR ALTINTAŞ; “Psikolojik Sözleşme İhlalleri ve Psikoljik Sözleşme İhlallerinin İşgörenin Davranışlarına Olan Etkisini Belirlemeye Yönelik Bir Araştırma”, 9. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, İstanbul Üni. İşletme Fak., 24-26 Mayıs 2001, s. 1 346 ÖLÇÜM ÇETİN; Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık, a.g.e., s. 92 345 116 Çizelge 2.1. Sözleşme Türleri Arasındaki Farklılıklar Sözleşme Türleri İşleme Dayalı Sözleşmeler İlişkisel Sözleşmeler Konular Yapısı Statik Ekonomik ve ekonomik olmayan konular, içsel Süresi tanımlanmamış, ucu açık Dinamik Yaygınlığı Sınırlı Yaygın Yansıması Genel, gözlemlenebilir. Kişisel,göreceli Odak Noktası Süresi Ekonomik, dışsal Süresi belli Rousseu, psikolojik sözleşmelerin çalışanların davranışlarını etkilemede anahtar bir rol oynadığını teorik olarak ispatlamış ve özellikle zorunlu olmayan davranışların kaynağının psikolojik sözleşmeler olduğunu savunmuştur. Psikolojik sözleşmeler, bir örgütte çok miktarda eyleme neden olduğunda, birey örgütle pozitif ilişkiler kurmakta ve bunu yerine getirmek için işletme lehine çalışmaktadır. Bu tür yönelimler organizasyona sadakat, emirlere itaat ve işbirlikçi davranışları içermektedir. Çalışanların işletme lehine sergiledikleri bu olumlu davranış biçimlerinin tersi durumunda, yani psikolojik sözleşme daha az pozitif olduğunda ise, çalışanların bir tepki olarak işletme için daha az çalıştıkları ifade edilmiştir347. Morrison ve Robinson, çalışanların işletmeden olan beklentileri ile kendilerine işletme tarafından verilenler arasında bir çelişki hissettikleri anda, işveren ile aralarındaki psikolojik sözleşmenin sekteye uğramaya başlayacağını (breach of the psychological contract) iddia etmişlerdir. Dolayısıyla, çalışanlar verdikleri emeklerin karşılığını alamadıklarını düşünüyorlar veya gerçekte çalışanlar yükümlülüklerini yerine getirdikleri halde örgüt yönetimleri yükümlülüklerini yerine getirmiyorlarsa, çalışanlar örgütleri ile olan ilişkilerini gözden geçirmeye başlamaktadırlar348. Çalışanların örgütleri ile olan ilişkilerine Sosyal Değişim teorisi açısından bakıldığında, çalışanların örgüt yönetimine ve faaliyetlerine etkin katılımları, ÖVD'nın 347 H.TURNLEY, BOLINO ve Diğerleri; a.g.m., s. 188-190 Sandra ROBİNSON, Elizabeth Wolfe MORRİSON; “Psychological Contracts and OCB: The Effect of Unfulfilled Obligations on Civic Virtue Behavior”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 16, s. 291 348 117 bir çıktısını teşkil etmekte olup, ÖVD gibi gönüllü davranışların sergilendiği örgütlerde, yönetim tarafından sağlanan imkanlara cevap niteliğindedir349. Çalışanların örgütle bütünleşme seviyeleri ve örgüt faaliyetlerine katılımdaki gönüllü davranışlarının seviyesi psikolojik sözleşmenin yönü konusunda ip uçları vermektedir. Eğer çalışan, örgüte yüksek bir katılım seviyesine sahipse, ya da örgüt ile arasında olumlu bir psikolojik sözleşme algılıyorsa, çalışandan yüksek seviyede bir ÖVD beklenilmektedir. Diğer taraftan, çalışanın örgüte ait olumsuz bir tutumu varsa, yani negatif yönde bir psikolojik sözleşme ortaya çıkmışsa, daha düşük seviyede bir vatandaşlık davranışı sergileneceği ifade edilmektedir. Kısacası; ÖVD, çalışanların örgütleri ile aralarında ortaya çıkan psikolojik sözleşmelerden etkilenmektedir350. Sonuç olarak; çalışanlar ile işveren arasındaki psikolojik sözleşmenin ilişkisel boyutu ÖVD ile ilişkilidir. Çalışanlar ekonomik kaygılardan uzak ve tamamen örgütlerine olan duygusal bağlarından dolayı gönüllü olarak ÖVD sergilemektedir. Yani, ÖVD formal bir ilişkinin sonucu değil, informal ilişkilerin sonucunda ortaya çıkmaktadır. Çalışanların örgütlerine duydukları güven, psikolojik sözleşmenin temelini oluşturmakta ve güven sarsan davranışlar karşılıklı ihanet olarak algılanmaktadır. Örgüt yönetiminin adalet konusundaki hassasiyeti, güven duygusunun oluşturulmasında ve sürdürülmesinde önemli bir etkiye sahiptir. Bu nedenle; işverenin adil olan uygulamaları, çalışanların örgütten beklentilerinin önemli bir kısmını karşılamakta ve bunun karşılığı olarak çalışanlar rol fazlası davranış göstermektedirler351. 2.6. Örgütsel Vatandaşlık Türleri ÖVD, literatürde farklı şekillerde sınıflandırılmaktadır. Yapılan davranışların hedefleri, davranış şekilleri ve davranışların yönü, bu sınıflamalarda esas teşkil etmektedir. 349 ORGAN; “The Motivational Basis of Organizational Citizenship Behavior”, a.g.m., s. 47 ROBİNSON, MORRİSON; a.g.m., s. 292 351 VERGİLİEL TÜZ, ÇINAR ALTINTAŞ; a.g.m., s. 4 350 118 2.6.1. Hedeflerine Göre Örgütsel Vatandaşlık Davranışları ÖVD kavramı, McNeely ve Meglino tarafından, davranışların yöneldiği hedeflere göre iki kategoride incelenmiştir. Bunlar; örgüt hedefli davranışlar ve çalışan hedefli davranışlardır352. - Örgüt Hedefli Davranışlar: Örgüt çalışanları, çalıştıkları örgütlere duygusal bağlılık hissetmekte ve örgütün sonsuza kadar yaşaması için gerekli gördükleri her türlü fedakarlığı göstermektedir. Bunun için gönüllü olarak örgütün faydasına olan faaliyetlere katılmakta, küçük problemleri büyütmeyerek ve huzurlu bir iş ortamı yaratarak verimliliğin artırılmasına katkı sağlamakta, zamana uymakta, örgütün geleceğini şekillendirecek konularda hiç çekinmeden sorumluluk almaktadır. Brief and Motowidlo’ya göre; örgütsel vatandaşlık davranışı, örgüte yönelik gerçekleştirilen prososyal davranışlarla ilişkilidir. Diğer bir deyişle, Prososyal Organizasyonel Davranışlar, ÖVD’da görülen ekstra rol davranışının kapsamı içerisindedir353. Organ’ın 5 vatandaşlık davranışı boyutundan üçü de (Vicdanlılık/İleri Görev Bilinci, Sivil erdem ve Gönüllülük) örgüt hedefli davranışları kapsamaktadır. - Çalışan Hedefli Davranışlar: ÖVD’nın bir kısmı da çalışan odaklı davranışlardır. Çalışanların birbirlerine, işle ilgili konularda hiçbir karşılık gözetmeksizin yardımcı olmaları, işe gelemeyen arkadaşının sorumluluklarını gönüllü olarak yüklenmeleri ve başkalarını etkileyen konularda faaliyete başlamadan önce birbirlerini haberdar etmeleri bu kapsamdadır. Organ’ın ÖVD boyutlarından özgecilik ve nezaket tabanlı bilgilendirme davranışları, çalışanların birbirlerine karşı gösterdikleri vatandaşlık davranışlarını içermektedir. 352 Bonnie L MCNEELY, Bruce M MEGLİNO; “ The Role Of Dispositional And Situational Antecedents in Prosocial Organizational Behavior: An Examination Of The İntended Beneficiaries of Prosocial Behavior”, Journal of Applied Psychology, Vol. 79, s. 841 353 SPECTOR, FOX; a.g.m., s. 272 119 2.6.2. Davranış Tarzına Göre Örgütsel Vatandaşlık Davranışları İnformal organizasyon tanımları ile benzerlik gösteren gönüllülüğüne dayanan ÖVD, iki farklı tarzda ortaya çıkmaktadır 354 ve çalışanların . Bunlardan birincisi olumlu aktif davranışlar, diğeri ise; olumlu sakınma davranışlarıdır. - Olumlu Aktif Davranışlar: Çalışanların örgütün faydasına olan faaliyetler konusunda gönüllü davranışlar göstermeleri ve rol fazlası işleri gönüllü olarak yapmaları olumlu aktif davranışlardır. Bu davranış türünde, çalışanlar hiçbir baskı altında kalmadan, örgütün faydasına olacağını değerlendirdikleri davranışları sergilemektedirler. Çalışanlar, örgüt için toplantılara katılarak, daha verimli çalışarak, zamana uyarak ve çalışanlarla uyumlu bir ortam yaratmaya gayret göstererek örgütün faydasına olan davranışlar göstermektedir. Bu davranışlar, tüm çalışanlar ve örgüt yönetimi tarafından benimsenen davranışlardır355. - Olumlu Sakınma Davranışları: Örgütte ortaya çıkan problemleri büyütmeyerek veya görmezlikten gelerek uyumlu bir iş ortamı yaratmak, kendisine teslim edilen her türlü malzemeyi israf etmeyerek verimliliğe katkı sağlamak sakınma davranışlarıdır. Bu davranışların uygulanmaması, yani sakınılması, yöneticiler ve çalışanlar tarafından istenen bir durumdur356. Kısacası; olumlu sakınma davranışları, çalışanların örgütlerin aleyhine olan davranışlardan çekilmeleri ve bu davranışları yapmaktan sakınmalarıdır. 2.6.3. Diğer ÖVD Türleri Yukarıda sayılan davranış türleri dışında çalışanların sergiledikleri farklı vatandaşlık davranışları bulunmaktadır. Bunlar; sahte vatandaşlık davranışları, karşı vatandaşlık davranışları ve olumsuz yardımlaşma davranışlarıdır. Bu davranış türlerine de kısaca değinmekte fayda bulunmaktadır. - Sahte Vatandaşlık Davranışları: Çalışanların belli maksatlarla patronlarına yakın davranmaları, sadece patronların görebileceği zamanlarda ilave işler yapmaları, patronlarının özel işleri ile ilgilenmeleri, örgütlerde çok sık rastlanan durumlardır. Bu 354 Livia MARKOCZY, Katherine XIN; “The Virtues of Omission in Organizational Citizenship Behaviour”, Vesion 1.14, 3 Aralık 2002 (Draft Version), s. 45 355 BİNGÖL, NAKTİYOK, İŞCAN; a.g.m., s. 494 356 ÖZDEVECİOĞLU; a.g.m., s. 119 120 davranışlar, “izleme davranışı” (yağcılık) olarak nitelendirilmektedir357. İzleme davranışının ÖVD ile ayırt edilmesinde yöneticilerin çalışanlarını tanıması ve yöneticilik becerilerinin büyük önemi bulunmaktadır. Tecrübesiz ve çalışanlardan uzak olan yöneticiler, bu kişilerin davranışlarını ÖVD olarak algılayabilmekte ve değerlendirmeye alabilmektedir. Fakat, tecrübeli ve çalışanlar ile sürekli ilgilenen yöneticiler, bu davranışları ayırt etmekte zorluk çekmemektedirler. Bu tip davranışlar, örgüt yönetimi farkında olduğu ve bir adaletsizliğe sebep olmadığı sürece örgüt için faydalı davranışlardır. Sebebi ne olursa olsun, örgüt için yapılan ilave katkılar bulunmaktadır. Fakat; yöneticiler tarafından fark edilmez ve ödüllendirmede adaletsizliğe sebep olursa, örgüt için olumsuz sonuçlara sebep olabilmektedir. - Karşı Vatandaşlık Davranışları: Örgütlerde çalışanlar, bazen örgüt için olumsuz sonuçlar doğurabilecek davranışlarda da gönüllü davranabilmektedir. Bu davranışlar, örgütün etkinliğini olumsuz etkilemektedir. Fisher ve Locke bu konuda çalışmalar yapmış ve örgütün etkinliğini olumsuz etkileyen karşı vatandaşlık davranışlarını tespit etmişlerdir. Bu davranışlar358; Meydan okuma, otoriteye karşı koyma (kasıtlı olarak yönetim tarafından koyulan kuralları çiğnemek, amirlere sert karşılıklar vermek, başkaların işlerini sabote etmek); İntikam/misilleme (rakiplere şirketle ilgili bilgileri satmak, basına şirketi zor duruma sokacak bilgiler sızdırmak, şirkete ait malzemeleri satmak); İşten kaçınma (mümkün olduğu kadar az iş yapmak ve çok iş yapıyor görüntüsü vermek, iş zamanında özel işleri ile ilgilenmek) ÖVD ile ilgili bir çok çalışma yapılmasına rağmen, karşı vatandaşlık davranışlarının örgütün performansına etkileri konusunda yeterli çalışma yapılmamıştır359. 357 Kibeom LEE; Job Affect As a Predictor of Organizational Citizenship Behavior and Workplace Deviance, yayımlanmamış Doktora Tezi, Faculty of Graduate Studies the University of Western Ontorio, London,Ocak 2000, s. 19 358 Philip M. PODSAKOFF, Scott B. MACKENZIE; “Impact of Organizational Citizenship Behavior on Organizational Performance: A Review and Suggestions for Future Research”, Human Performance, Vol. 10, No: 2, 1997, s. 146 359 PODSAKOFF, MACKENZIE ve Diğerleri; a.g.m., s. 146 121 - Olumsuz Yardımlaşma Davranışları: ÖVD’ları içerisinde tartışmasız kabul edilen yardımlaşma davranışlarından örgütün yararına olanlar, ÖVD olarak kabul edilmektedir. Fakat çalışanlar, örgüt ile çatışma halinde oldukları konularda, örgüte karşı birbirleri ile dayanışma içerisine girebilmektedirler. Bu yardımlaşma faaliyetleri örgütün yararına değil, zararına davranışlardır. Maaşlarına zam almak için işgörenlerin bir araya gelmeleri ve üretimi aksatmaları, kendi aralarındaki dayanışmaların bir sonucudur. Fakat; işletmenin gereksiz sabit maliyetlere katlanması, taahhüt ettiği siparişleri yetiştirememesi, pazar payını kaybetmesi ve hatta makinelerinin elden çıkması gibi önemli zararlara sebep olmaktadır. Çalışanların müşteri odaklı davranışları da bazen vatandaşlık davranışı sınırlarını aşmaktadır. Bazı tezgahtarların, yetkileri olmadığı halde sadece müşterileri memnun etmek adına fiyat indirimi yapmaları, kullanılmış bir malı değiştirmeleri iyi niyetle yapılmış davranışlardır. Fakat işletmeyi ekonomik olarak sıkıntıya sokmaktadır. 2.7. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Özellikleri Çalışanların işle ilgili gönüllü rol fazlası davranışlarını kapsayan ÖVD’nı, diğer davranışlardan ayıran bazı özellikleri bulunmaktadır. Bu özellikler tespit edilebildiği kadarıyla bu bölümde incelenmektedir. 2.7.1. ÖVD İş Tanımlarının Bir Parçası Değildir. ÖVD, iş tanımlarının bir parçası değildir. Çalışanların sözleşmelerinde yazan ve iş analizi ile tanımlanan işler, çalışanların rol davranışlarıdır. Çalışanlar bu işleri eksiksiz yaptıkları sürece işlerini kaybetmemekte ve işyerinde kalmaya devam etmektedirler. Bu işleri tam yapanlar, amirleri tarafından değişik yöntemlerle ödüllendirilmektedirler. ÖVD ise; iş tanımlarında olmayan işlerin gönüllü olarak yapılmasıdır. Örneğin; kirleniş bir makinenin silinmesi, yeni işe başlayanın işi öğrenmesine destek verme, hafta sonu izin zamanında düzenlenen bir seminere katılım, şirket yemeklerine katılım gibi faaliyetler genellikle sözleşmelerde geçmeyen, fakat uygulandığında örgüte fayda sağlayan faaliyetlerdir. 122 2.7.2. ÖVD Ödül Beklentisi ve Ceza Korkusuyla Yapılan Davranışlar Değildir. ÖVD genel olarak; biçimsel ödül sistemi tarafından doğrudan ya da açık olarak tanımlanmayan, zorlayıcı olmayan, örgütün etkin ve etkili fonksiyonlarının bir arada ilerlemesini sağlayan bireysel davranışlar olarak tanımlanmaktadır360. ''Zorlayıcı olmayan'' ifadesi; ÖVD’nın iş sözleşmelerinde açıkça tanımlanan davranışlar olmadığı, kişisel seçime dayanan ve yerine getirilmediği zaman herhangi bir cezanın uygulanmadığı davranışları kastetmektedir. Herhangi bir cezalandırma ya da ödüllendirme söz konusu olmadığından, Organ’a göre çalışanlar mutsuz ya da üzgün olduklarında gönüllü davranışlarda bulunmayabilmektedirler. Fakat; çalışanlar her zaman formal davranışlarını yerine getirmek zorundadırlar. Buna karşılık mutlu ve motive olduklarında ise; performanslarında artışlar görülmektedir361. Bu durum, çalışanların göstermiş oldukları rol fazlası davranışların, yöneticiler tarafından dikkate alınmayacağı anlamına gelmemektedir. Yöneticiler terfide, maaş artışı kararı verirken veya olağanüstü durumlarda birilerini işten çıkarırken çalışanların tüm davranışlarını değerlendirmektedir. Bu çok doğal bir durumdur. Bir davranışı ÖVD’ndan ayıran çok ince bir nüans vardır. ÖVD’nda önemli olan, ödül gibi geri dönüşümlerin sözleşmelerde garantilenmemesidir362. 2.7.3. Yapılan Eğitimlerle Geliştirilemez. ÖVD, çalışanlarla örgüt arasında ortaya çıkan bir gönül bağının ve çalışanların kişiliklerinin sonucudur. Çalışanlara verilen eğitimler, çalışanların işle ilgili becerilerini geliştirmek amacını taşımaktadır. Yapılan bu eğitimler, çalışanların ÖVD göstermeleri konusunda etkili olmamaktadır. Ayrıca; yapılan eğitimlerde çalışanlara rol fazlası davranışlar konusunda yapılan telkinler; onların iş tanımlarının sınırlarını genişletmekte ve yönetimin bu konudaki düşüncelerini açık etmektedir. Halbuki; ÖVD hiçbir telkin ve baskı altında kalmadan sergilenen davranışları kapsamaktadır. 360 Stephan J. MOTOWİDLO; “Some Basic Issues Related to Contextual Performance and Organizational Citizenship Behavior in Human Resource Management”, Human Resource Management Review, Vol. 10, No: 1, Mayıs 2000, s. 120 361 HAWORTH, LEVY; a.g.m., s. 64 362 ORGAN; “ Organizational Citizenship Behavior: It’s Construct Clean-Up Time”, a.g.m., s. 86 123 2.7.4. İsteğe Bağlı Davranışlardır. ÖVD’nın en belirgin özelliği isteğe bağlı olmasıdır. Bir davranışın isteğe bağlı olması, davranışın yapılması konusundaki inisiyatifin çalışana ait olduğu anlamındadır. Çalışanlar bazı davranışları amirlerinden emir almadan ve tamamen kendi istekleri ile yapmaktadır. Burada çalışanın maksadı, bir ödül kazanmak ve cezadan korunmak değildir. Çalışanlar hiçbir baskı altında kalmadan görevleri olmadığı halde bazı işleri yapmaktadır. Yöneticilerin, telkinlerde bulunarak veya direkt olarak yapılmasını istedikleri işlerin yapılması, ÖVD kapsamına girmemektedir. Çalışanların, içlerinden gelerek ve karşılığında hiçbir şey gözetmeden yaptıkları davranışlar ÖVD kapsamı içerisine girmektedir. Örneğin; görevi mağazanın giriş emniyetini almak olan güvenlik görevlisinin yere düşen ve etrafa dağılarak müşterilerin ayakları altında ezilen broşürleri, görevi olmadığı halde toplayarak sepete yerleştirmesi ÖVD’na bir örnektir. Bu davranışı, yöneticinin daha önce benzer olaylarda yapmış olduğu ikazlara istinaden yapmaktaysa, vatandaşlık davranışı dışındadır. Sonuç olarak; amirlerin emrini yerine getirmek veya verilen görevleri eksiksiz yapmak, ancak çalışanların iş akitlerinin devam etmesini sağlamaktadır. Yani; çalışanların işten atılmaması demektir. Görevi olmadığı halde kendiliğinden yapılan olumlu davranışlar ise, ÖVD olarak kabul edilmektedir. Sebebi ne olursa olsun başkalarının doğrudan ve dolaylı baskılarına istinaden yapılan davranışlar, ÖVD olarak kabul edilmemektedir. 2.7.5. ÖVD’nın Sınırları Subjektiftir. Organ, yapmış olduğu ÖVD tanımında geçen “rol fazlası davranışlar” konusunu, daha sonraki çalışmalarında irdelemiştir. Onu bu düşünceye yönelten, Morison’un yapmış olduğu çalışmalar olmuştur. Morison 1994 yılında yapmış olduğu bir çalışmada, 20 ÖVD’ndan 18’inin katılımcılar tarafından rol davranışı olarak görüldüğünü tespit etmiştir. Çalışanların bir çoğu sorumlulukları konusunda farklı sınırlar çizmiştir. Morison bu çalışmasında, ÖVD’nı tanımlamanın zor olduğu, görev sınırlarının işgörenden işgörene veya amirden amire değiştiği sonucuna ulaşmıştır363. 363 ROBİNSON, MORRİSON; a.g.m., s. 290 124 Organ, örgütsel rol davranışlarını ekstra-rol ve iş gereklerinin ötesinde tanımlanmasındaki esas sorunun “rol” ve “iş” kavramlarının birbirine girmişliğinden kaynaklandığını ortaya koymaktadır. Green ve arkadaşları yapmış oldukları çalışmalarda, rollerin lider yönetimli karşılıklı fedakarlıklardan doğduğunu öne sürmüşlerdir. Katz ve Kahn ise; örgütlerin açık sistem modellerini açıklarken, rolleri rol verenlerin beklentileri ile tanımlamışlardır. Rol verenlerin beklentilerinin işin gereklerinin çok üzerinde ve altında olabileceğini iddia etmişlerdir. Van Dyne ve arkadaşları; hangi davranışların rol içi, hangilerinin rol fazlası olduğu konusunun, kişilere ve zamana göre farklılık göstereceğini ortaya koymuşlardır. Bu konudaki problemin davranışların tanımlanmasından ziyade, ölçülmesi konusunda yaşandığını belirtmişlerdir. Organ ise; ÖVD tanımlaması yapılırken rol fazlası davranışlara değinmekten kaçınmakta fayda bulunduğunu, rollerin sınırlarını beklentilerin çizdiğini, bugün ÖVD olarak kabul edilen bir davranışın bir başka zamanda rol davranışı olarak algılanabileceğini ileri sürmüştür. Organ, Fortune dergisinde yayımlanan “ iş kavramının sonu” başlıklı yazıya da dayanarak gelecekte iş tanımının verilen eğitime bağlı olarak, çalışanların iş yerlerinde yapmaları gereken her şeyi kapsayacağını ve ÖVD’nı tanımlamanın mümkün olmayacağını, zira; çalışanların işe katkı yapabileceği her şeyin işin parçası haline geleceğini iddia etmektedir364. Görülüyor ki; ÖVD sınırlarını belirleme konusunda farklı değerlendirmeler bulunmaktadır. Gün geçtikçe de çalışanların üzerindeki yük artmakta, işleri ile ilgili her şey sorumluluk sınırlarına dahil olmaktadır. İşgücü arzının fazla, talebin düşük olduğu ve bu dengesizliğin çalışanlar aleyhine değiştiği günümüzde, sınırları belirlemek mümkün değildir. İşverenler en fazla fayda sağlayabilecekleri kişileri işe kabul etmekte, daha iyilerini bulduklarında ise, performansı düşük olanların iş akitlerini feshetmektedirler. Kısacası; ÖVD sınırları kişilerin vicdanlarından geçmektedir. Bazı çalışanlar için bu sınırın belirlenmesinde kişilikleri ve psikolojileri etkili olmaktadır. Bu insanlar 364 a.g.m., s. 88 125 tarafından, örgütlerinin karlılığını artırmak ve sonsuza kadar yaşatmak için yapılabilecek her davranış, rol davranışı olarak kabul edilmektedir. Dolayısıyla, bu insanların davranışları ÖVD olmasına rağmen, kendileri bunu böyle değerlendirmemektedir. Bir şirketin pazarlama elemanının satış sözleşmeleri için çıktığı gezide daha ucuz bir otelde kalmayı tercih etmesi, taksi ile gitmek yerine toplu taşıma vasıtalarını kullanması, şirketin maliyetlerini düşüren bir davranıştır. Eleman bu davranışı, sadece şirketin daha az bir maliyete katlanması için yapmakta, şirket yöneticileri onun yaptığı gezinin maliyetini dikkate bile almamakta, sadece satabildiği ürün ile ilgilenmektedir. Bu davranış bir ÖVD’dır. Fakat eleman için tamamen yapılması gereken bir davranıştır ve işletmenin yaşamını devam ettirebilmesi için tüm çalışanların göstermesi gereken bir davranıştır. 2.7.6. Örgütün İşleyişi Açısından Önemlidir. ÖVD, örgütün verimliliğine ve çalışanların huzuruna olan katkılarından dolayı örgütün işleyişine katkı sağlamaktadır. Çalışanların sıkıntılı dönemlerinde, iş ile ilgili konularda birbirleri ile yardımlaşmaları, zamana uyma konusunda hassasiyet göstermeleri, örgütü ve arkadaşlarını gelecekte ortaya çıkabilecek problemler konusunda ikaz etmeyi görev saymaları, örgüte her zaman ve her yerde sahip çıkmaları, kararlara katılmaları ve gönüllü olarak sorumluluk almaları, örgütü temsilen sosyal faaliyetlere ve toplantılara katılmaları örgütün verimliliğine ve çalışma ahengine önemli katkılar sağlamaktadır. Bu davranışların bir kişi tarafından sergilenmesi belki anlamlı görülmemektedir. Ancak; bu tip davranışlar, örgütün kültürü haline gelir ve tüm çalışanlar tarafından benimsenirse, faydanın misliyle artacağı ve bir değer halini alacağı kuşkusuzdur. Her davranış, düşen bir yağmur tanesi olarak düşünülürse ve dereleri, gölleri dolduran küçük yağmur taneciklerinin etkileri göz önüne alınırsa, küçücük davranışların etkilerinin ne kadar büyük olduğu anlaşılabilmektedir. 2.7.7. İnsancıl Değerlerdir. Çalışanların sadece kendileri istedikleri için yaptıkları davranışların sebepleri, bir çok araştırmaya konu olmaktadır. Fakat; yapılan incelemelerde, çalışanların kişiliklerinin bu davranışların gelişmesi üzerinde önemli etkileri olduğu sonucuna 126 ulaşılmaktadır. Başkalarına yardım etmek, hem dinlerin hem de temel ahlak kurallarının özünde bulunmaktadır. Fakir ve zor durumda olana yardım etmek İslamiyette olduğu gibi bir çok inançta emredilmiştir. Toplumların geliştirdikleri ve birbirlerinden farklı olan ahlâk kurallarının arakesitinde ise, yardımlaşma davranışı bulunmaktadır. İnsanlar, bu davranışları iki sebepten uygulamaktadırlar. Birincisi, günah işlemekten kaçınmak ve Allah’ın gazabından korunmak, toplum tarafından ayıplanmamak. Bu sebeple yapılan davranışların kökeninde korkular bulunmaktadır. Diğer sebep ise; insanların bu öğretileri içselleştirmeleridir. Yani hiçbir beklenti veya korku bulunmamaktadır. Sadece vicdanen rahatlamak ve bir inancın gereğini yerine getirmek için öz malından bir kısmını başkaları ile paylaşmaktadır. Aynı davranışları toplumun bir parçası olan örgütlere taşırsak; korkuya dayalı olmayan ve insanların değerleri ve inançları nedeniyle sergiledikleri davranışlar ÖVD’dır. İnanç ve değerlere dayanması nedeniyle ÖVD insancıldır365. 2.8. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Boyutları 1980’li yıllarda başlayan ÖVD konulu çalışmalar, ÖVD’nın teorisini de konu almıştır. Smith ve arkadaşlarının çalışanların performanslarını geliştirmek için alınması gerekli tedbirleri ortaya koymak amacıyla yapmış oldukları çalışmaların sonucunda, ÖVD’nın iki boyutu ortaya çıkmıştır. Bu boyutlar; özgecilik ve vicdanlılık boyutlarıdır. Bu iki boyutun dışında Organ tarafından, yardımlaşma, centilmenlik ve sivil erdem boyutları ortaya koyulmuştur366. ÖVD’nın boyutları üzerine yapılan çalışmaların en önemlisi ve genel kabul göreni Organ’ın literatüre kazandırdığı “Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome” adlı çalışmadır. Organ’ın çalışmasında, ÖVD’nı beş boyut olarak incelenmiştir. Bunlar; Özgecilik(Altruism), Vicdanlılık (Constientiousness), Nezaket tabanlı bilgilendirme (Coutesy), Sivil erdem (civic virtue) ve Centilmenlik (Sportmanship) boyutlarıdır. Farklı bilim adamları tarafından ÖVD’nın 30 farklı boyutu tanımlanmıştır. Bu tez çalışmasında yapılan analizler, yaygın kabul gören Organ’ın beş boyutu üzerinden yapılacağından, ÖVD boyutları iki farklı bölümde incelenecektir. Öncelikle Organ 365 366 BİNGÖL, NAKTİYOK, İŞCAN; a.g.m., s. 495 HILL; a.g.e., s. 5 127 tarafından ortaya koyulan beş boyut ayrıntılı olarak incelenecek, daha sonra diğer boyutlar başlığı altında bazı vatandaşlık boyutlarına değinilecektir. 2.8.1. Dennis Organ Tarafından Ortaya Koyulan ÖVD Boyutları Graham tarafından ÖVD’nın babası olarak nitelenen Organ; 1988 yılında yayımlamış olduğu “Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome” eseri ile, kendisinden sonra yapılan çalışmalara kaynaklık etmiştir. Organ kendi çalışmalarında ÖVD’nı beş boyutta incelemektedir. Bunlar; daha önce de belirtildiği gibi; Özgecilik(Altruism), Vicdanlılık (Constientiousness), Nezaket tabanlı bilgilendirme (Coutesy), Sivil erdem (Civic Virtue) ve Centilmenlik (Sportmanship) boyutlarıdır. Şimdi bu boyutlar ayrı ayrı incelenecektir. 2.8.1.1. Özgecilik (Altruism) Alman düşünürü Arthur Schopenhauer’e göre; insanlarda erdem olarak kabul edilen önemli bir değer, “acıma” duygusudur. “Acımak” haricindeki bütün değerler, insanların kendi hayatlarını devam ettirebilmek için gösterdikleri davranışlardır. Sadece acıma duygusu, insanları başkalarının acılarına ve sıkıntılarına ortak olmaya zorlamaktadır. İşte özgecilik, bu acıma duygusunun sonucunda ortaya çıkan bir davranıştır367. Örgüt içersisinde çalışanlar birbirleri ile sürekli etkileşim halindedir. Bu etkileşim sonucunda, birbirlerinin sıkıntılarını fark etmekte ve bu sıkıntıları çözebilmek için gayret göstermektedirler. Bu husus tamamen insani bir davranıştır. Çalışanların sıkıntıları işleri ile ilgili olabildiği gibi iş dışından da kaynaklanabilmektedir. Örneğin; bir çalışan için ailesinde ortaya çıkan bir problem de, kendisine verilen işi zamanında yetiştirememek de sıkıntı kaynağıdır. Organ, '' özgecilik” (diğer bir ifadeyle “özverili olma”) kavramını, örgütle ilgili görevlerde ve karşılaşılan sorunlarda diğer örgüt bireylerine yardım etmek şeklindeki davranışlar olarak tanımlamıştır. Çalışanların işe yeni giren ya da, daha az kalifiye olan veya işyükleri ağır olan çalışma arkadaşlarına birikmiş işlerini yetiştirmeleri konusunda gönüllü olarak yardımcı olmaları, en sık rastlanan özgecilik davranışlarıdır368. Bu tür 367 368 Felsefe Ansiklopedisi, Cilt: 1 PODSAKOFF, MACKENZIE ve Diğerleri; a.g.m., s. 516 128 davranışların araştırmacılar en karakteristik tarafından 369 tanımlanmaktadır yanını özgecilik ''yardımseverlik'' boyutu, oluşturmakta yardımseverlik ve davranışı bazı olarak . Yardım etmeye neden olan davranışın direkt olarak örgütle ilgili bir durum ya da konu olması, davranışın özverili olma boyutunda ele alınmasında önemli bir etkendir. Örneğin; bir işgörenin, rahatsızlığından dolayı işe gelemeyen arkadaşının işini üstlenebilmesi, tipik bir özverili olma davranışıdır. Özverili olmak yönünde sergilenen bu tarz davranışlar, örgüt içindeki bireyler veya iş grupları arasındaki işbirliğine yönelik davranışların gönüllü olarak gelişmesine katkıda bulunmaktadır. Dolayısıyla, örgüt içerisinde meydana gelebilecek çatışmalar ve gerginlikler azalmakta, böylece kişiler birbirine yardım etmekte, birbiriyle iyi ilişkiler kurmakta ve örgüte yakınlaşmaktadırlar. Çalışanların dışarıda ortaya çıkan ve işle ilgili olmayan sıkıntılarına sağlanan destek özgecilik boyutunun dışında tutulmaktadır. İşgörenlerin, zor zamanlarda ustabaşılarına yardım etmeleri, yöneticilerine destek olmaları da özgecilik davranışı içerisindedir. Örneğin; alınan bir siparişin zamanında yetiştirilebilmesi için işini yetiştiremeyenlere gerektiğinde fazla mesai yaparak destek olunması da, yönetim tarafından ortaya koyulan bir yeniliğin çalışanlara kabul ettirilmesinde önderlik yapılması da birer özgecilik davranışıdır. Çalışanların bütün yardımlaşma faaliyetleri özgecilik olarak görülmemektedir. Sergilenen bu davranışların, örgüt tarafından kabul edilebilir nitelikte olması önemlidir. Koyulan kuralları ortadan kaldırmak, örgüt yönetimiyle ortaya çıkan fikir ayrılıklarında örgüt yönetimini dize getirmek için bir araya gelen çalışan davranışları, özgecilik boyutu içerisine görülmemektedir 370 girmemektedir. Zaten bu davranışlar ÖVD olarak da . Kısacası; özgecilik davranışı çalışanların ait oldukları örgütün menfaatine olacak şekilde, birbirlerine yardımcı olmalarını, işle ilgili konularda birbirlerinin yükünü taşıma konusunda gönüllü olmalarını, diğer çalışanlara yardım etmeyi ve işle ilgili 369 Deborah L. KİDDER; “The Influence of Gender on the Performance of Organizational Citizenship Behaviors”, Journal of Management, Vol. 28, No: 5, Kasım 2002, s. 632 370 BİNGÖL, NAKTİYOK, İŞCAN; a.g.m., s. 496 129 sorunların çıkmasını önlemeye yönelik davranışları kapsamaktadır. Özgeci davranış sergileyen bireyler; sorunların ortaya çıkmasını önleyici davranışların yanı sıra, arkadaşlarını rahatlatıcı ve destekleyici davranışlar da sergilemektedirler. Bir çalışanın, işini zamanında bitiremeyen, işine alışamayan arkadaşlarına vermekte olduğu destek, özgecilik davranışına örnek verilebilmektedir. 2.8.1.2. Nezaket (Courtesy) Örgütleri birer makineye benzetirsek, faaliyetlerini devam edebilmeleri için bütün parçaların eşgüdüm içerisinde çalışmaları gerektiğine inanmak zorundayız. Parçalardan bir tanesi arızalandığında, diğer bütün parçalar çok iyi seviyede çalışabilseler bile makine üretim yapmayacaktır. Örgütlerde, ÖVD’nın nezaket boyutu bu noktada önem kazanmaktadır. ''Nezaket'' kavramı, örgütün ortak amaçları doğrultusunda çalışan örgüt bireylerinin sürekli birbirleri ile etkileşim içerisinde bulunmaları, yerine getirdikleri görevleri veya aldıkları kararları diğer örgüt bireyleri ile paylaşmaları, gelişmelerden onları haberdar etmeleri şeklindeki kollektif ve olumlu davranışları ifade etmektedir. Önemli kararların alınmasında, karardan etkilenebilecek tüm tarafların kararın alınmasına katkı sağlayabilecekleri bir ortamın yaratılması, ihtiyaç duyulan ve hayati öneme haiz olan iletişim için kanallar açacaktır. Kararlarından ve davranışlarından etkilenenlerin fikirlerini alan, iş arkadaşlarının hakkını gözeten ve ortaya çıkan sorunlar karşısında felaket tellallığı yapmak yerine yapıcı davranışlar sergileyen kişilerin davranışları, ÖVD’nın nezaket boyutu içerisinde değerlendirilmektedir371. Çalışanların, diğerlerini ilgilendiren konulardaki olası problemler konusundaki tespitlerini arkadaşlarına iletmesi, kendi işiyle ilgili ortaya çıkan değişimleri önceden arkadaşlarına bildirmesi, nezaket davranışının kapsamı alanındadır. Yakın zamanda üretimi yapılacak bir ürün konusunda, üretim biriminin pazarlama birimini bilgilendirmesi veya müşterilerden gelen geri beslemeler konusunda pazarlama ve halkla ilişkiler biriminin üretim birimini bilgilendirmeleri nezaket davranışına verilebilecek örnek davranışlardır372. 371 372 a.g.m., s. 496 ÖZEN İŞBAŞI; a.g.e., s. 27 130 Podsakoff ve arkadaşları, ''nezaket'' kavramını farklı açıdan değerlendirmişlerdir. Onlara göre nezaket kavramı, çalışanların örgüt içerisinde gelecekte ortaya çıkacağını öngördükleri problemleri, iş arkadaşları ve yöneticileri ile paylaşmaları ve bu problemin çözümünde onlara yardım etme davranışlarıdır. Üretim esnasında herhangi bir yerinden alışılmamış sesler gelen bir makinenin üretim dışı kalmasını beklemeden yönetime veya bakım ekibine haber verilmesi, ertesi günü bakım nedeniyle su kesintisinin tüm çalışanlara duyurulması, çalışanların sağlığını etkileyen bazı olumsuzlukların ortadan kaldırılması konusunda tekliflerde bulunulması ve korunma tedbirleri konusunda iş arkadaşlarının bilgilendirilmesi Podsakoff ve arkadaşlarının nezaket davranışlarına birer örnek niteliğindedir373. Literatüre ilk kez Organ 'ın yayımladığı çalışma ile giren ''nezaket'' davranışı, özgecilik davranışları ile karıştırılmaktadır. Çünkü; her iki davranış da yardımlaşma temeline dayanmaktadır. Özgecilik ile nezaket davranışları arasındaki en bariz farklılık; yardım etme davranışının gerçekleştirildiği zamanla ilgilidir. Özgecilik davranışları reaktif davranışlardır. Problemler ortaya çıktıktan sonra problemin çözüm aşamasında ortaya çıkmaktadır. Nezaket davranışları ise; proaktif davranışlardır. Problemlerin önlenmesi için alınması gereken tedbirlerin öngörülmesi ve icrası safhasında ortaya çıkmaktadır. 2.8.1.3. Vicdanlılık (Conscientioueness) ''Vicdanlılık” kavramı, Organ tarafından örgüt bireylerinin kendilerinden beklenen biçimsel rol davranışlarının dışında, ekstra bir davranış sergilemeye gönüllü olmaları ve örgüte katılım, iş zamanının verimli kullanımı ve kurallara uyma gibi minimum standartlardaki davranışlar olarak tanımlanmıştır. Organ'ın ÖVD literatürüne kazandırdığı yardımseverlik ve kuralları içselleştirme temeline dayalı olan bu kavram, çalışanların kendi davranışlarını sorgulamasını ve yargılamasını sağlayan, kendi ahlak anlayışını sorgulayarak en iyi davranış modelini bulma gayretlerini ateşleyen bir içsel güçtür374. Vicdanlılık davranışının ÖVD olarak kabul edilmesinin temel nedeni, çalışanların her zaman koyulan kurallara uyma konusunda istekli davranmamalarıdır. Çalışanların 373 374 PODSAKOFF, MACKENZIE ve Diğerleri; a.g.m., s. 515-520 ÖZEN İŞBAŞI; a.g.e., s. 26 131 örgütün kural ve düzenlemelerini ve süreçlerini içselleştirmesi nedeniyle, hiçbir denetim olmadan örgüt tarafından koyulan kurallara uymaları vatandaşlık davranışı sayılmaktadır375. Dolayısıyla; vicdanlılık çalışanların kurallara itaatini vurgulamaktadır. Çalışanlar, amirlerinin kontrolünde çalışırken verilen emirlere ve koyulan kurallara itaat etmek zorundadır. Zaten itaat etmezse iş akti fesh edilecektir. Fakat hiç kimsenin olmadığı ve denetimin olmadığından emin olunan ortamlarda dahi, çalışanların kurallara uyma gayreti, bir vatandaşlık davranışıdır. Ve vicdanlılık boyutu içerisinde yer almaktadır376. Bu davranışlar tamamen gerekli olandan fazlasını yapmayı içeren ve minimum rol gereklerinin ötesindeki davranışlar olarak da tanımlanmaktadır. İşe devamlılık ve zamana uyma konusundaki hassasiyet, vicdanlılık davranışlarına verilebilecek en iyi örneklerdendir. Çalışanların en zor hava şartlarında, ulaşım imkanlarının en kısıtlı olduğu bir durumda ve işe gelmeme konusunda yönetimin kabul edebileceği mazeretleri olmasına rağmen işlerinin başına gelmeleri, vicdanlılık davranışı için örnek teşkil edebilecek davranışlardır. Verilen çay ve yemek molalarına uyma ve mola bitiminde vakit geçirmeden işinin başına dönme vicdanlılık boyutu içerisindedir. Çalışanların özveride bulunarak örgüt içi toplantılara katılmaları ve sorumluluk alarak kararların alınmasında fikir beyan etmeleri, fazla mesai ücreti ödenmediği halde kendilerine verilen veya kendilerinin belirlediği bir işi bitirebilmek için fazladan çalışmaları vicdanlılık davranışı kapsamındaki davranışlardır377. Çalışanların ait oldukları örgütün mallarını dikkatle kullanmaları, kullandıkları alet ve teçhizatın bakımını yapmaları, kırtasiye ve büro malzemeleri gibi sarf malzemeleri israf etmeden tasarruf anlayışı içerisinde kullanmaları örgütü ekonomik olarak rahatlatan vicdanlılık davranışlarıdır378. Ayrıca; devamsızlık ve zamana uymama konusunda gösterilen hassasiyet örgütün işgücü maliyetlerini düşürmektedir. Kısacası; çalışanların örgütün faydasına olabilecek faaliyetler için özverili davranışlar sergilemeleri, bunları yaparken herhangi bir menfaat beklentisi içerisinde 375 PODSAKOFF, MACKENZIE ve Diğerleri; a.g.m., s. 524-525 BİNGÖL, NAKTİYOK, İŞCAN; a.g.m., s. 496 377 Man He YOON, Jaebeom SUH; “Organizational Citizenship Behavior and Service Quality as External Effectiveness of Contact Employees”, Journal of Business Research, Vol. 56, No: 8, Ağustos 2003, s. 602 378 a.g.m., s. 601 376 132 olmamaları vicdanlılık davranışının genel çerçevesini oluşturmaktadır. Bu maksatlarla yapılan her tür davranış bu boyut içerisinde yer almaktadır. Vicdanlılık boyutu ile özgecilik boyutu birbirine benzemekte ve hatta bazı araştırmacılar tarafından tek boyut olarak ele alınmaktadır. Bu benzerliğin sebebi, her iki boyutun da yardımseverlik temeline dayanmasıdır. İki boyutu birbirinden ayıran ise; yapılan yardımların odaklandığı noktadır. Özgecilik boyutunda yardım etme davranışı kişilere odaklanırken, vicdanlılık boyutu örgütün kendisini hedef almaktadır. Her ne kadar vicdanlılık davranışı gösteren bireylerin özgecilik davranışı da gösterecekleri varsayımıyla, her iki boyutun tek boyut olarak kabul edilmesi gerektiği iddia edilse de, özel ve genel yararlar ayrımı olarak özetlenebilecek somut farklılık nedeniyle iki boyutun tek bir kategoride yer almaları uygun olmamaktadır379. Vicdanlılık davranışı ile karıştırılan; örgüt ortamında takım çalışmalarına katılmak, örgütsel süreçlerin işleyişini hızlandırmak ve kolaylaştırmak için mevcut engelleri ortadan kaldırmak ve örgütü olası tehlikelerden korumak yolunda gösterilecek gönüllü davranışlar ile işgörenlerin örgütün politik yaşamına ve gelişimine sorumluluk alarak katılma davranışları, ÖVD'nin erdemli olmak (civic virtue) boyutunun kapsamında incelenmektedir380. 2.8.1.4. Centilmenlik(Sportmanship) Rekabet şartlarının ağırlaştığı günümüzde iş yerlerinde yapılan işler gün geçtikçe farklılaşma ve kas gücü yerine daha fazla bilgiye dayalı yetenekler istemektedir. Bu durum hem işletmelerin yönetim anlayışında, sahip-yönetici anlayışından profesyonel yönetici anlayışına doğru bir değişimi zorlamakta, hem de çalışanlarda ve yöneticilerde gerginliklere sebep olmaktadır. İşyerinde, tüm çalışanların birbiri ile iletişim halinde olmaları ve yaşanan hızlı değişimler, çalışanların kendi aralarında veya yöneticilerle aralarında çatışmalara sebep olmaktadır. Bu şartlarda, tarafların olgun davranışlar sergilemesi, pireyi deve yapmak yerine sorunlara anlayışla yaklaşmaları büyük önem 379 Gary P. LATHAM, Daniel P. SKARLICKI; “Criterion-Related Validity of the Situational and Patterned Behavior Description Interviews With Organizational Citizenship Behavior”, Human Performance, Vol. 8, No: 2, 1995, s. 69 380 L. Van DYNE, Jill W. GRAHAM, Richard M. DIENESCH; “Organizational Citizenship Behavior: Construct Redefinition, Measurement, and Validation”, Academy of Management Journal, Vol. 37, 1994, s. 766 133 kazanmaktadır. İşte, işyerinde sakinliğin ve huzurun tesisinde önemli katkılar sağlayan bu tip davranışlar centilmenlik davranışları olarak nitelendirilmektedir. Organ’ın Bateman ile birlikte 1983 yıllarında yapmış oldukları çalışmaların sonuçlarını değerlendirerek ortaya koyduğu centilmenlik boyutu; işe ilişkin kaçınılmaz sorunları ya da zorlukları şikayet etmeden kabul etme istekliliği olarak da tanımlanmaktadır 381 . Çalışanların örgüt içerisinde küçük sorunları büyütmeden, zamanın önemli bir kısmını problemlerden yakınarak geçirmek yerine işle ilgili faaliyetlere harcayarak geçirmeleri, çalışma arkadaşlarına saygısızca davranıp onların kalplerini kırarak huzursuzluk yaratmak yerine basit hataları görmezden gelerek hoşgörülü olmaları, bardağın dolu tarafını görerek iş konusunda kendisine ve arkadaşlarına örneklerdendir motivasyon 382 sağlamaları centilmenlik boyutuna verilebilecek . Podsakoff ve arkadaşlarının yaptıkları tanımda; centilmenlik davranışlarını sakınma davranışları olarak görmekte ve örgüt bireylerinin örgüt içerisinde herhangi bir tartışmaya veya gerilime neden olabilecek olumsuz davranışlardan kaçınması şeklinde tanımlamaktadırlar383. Yapılan çalışmalar; centilmenlik davranışları sayesinde sağlanan huzur ortamının müşteri ilişkilerine yansıdığını göstermektedir. Güler yüzlü satış elemanları, birbirine destek olan ve müşterinin taleplerini karşılamaya çalışan personel, müşterilerin kendilerini rahat hissetmelerine sebep olmaktadır. İşletmeler, müşteriler ve iş arayanlar için cazibe merkezi haline gelmektedir384. Sonuç olarak; centilmenlik davranışları, örgüt içi huzurun tesisinde ve çalışanların performansları üzerinde etkili olan hoşgörü ve katlanabilme temeline dayalı davranışlardır. Huzurlu bir ortam aramak yerine huzurlu ve barışçıl bir çalışma ortamı yaratmayı arzulayan çalışanlar centilmen insanlardır. Bu insanların sayısının fazlalığı ve 381 Barbara J. ALLISON, Rihard Steven VOSS, Sean DRYER; ''Student Classroom and Career Success: The Role of Organizational Citizenship Behavior'', Journal of Education for Business, Vol. 76, No: 5, Mayıs/Temmuz 2001, s. 285 382 Anna-Lena ACKFELDT, Leonard V. COOTE; '' A study of organizational citizenship behaviors in a retail setting'', Journal of Business Research, 22 Temmuz 2003, s. 3 383 PODSAKOFF, MACKENZIE ve Diğerleri a.g.m., s. 518 384 YOON, SUH; a.g.m., s. 604 134 hoşgörünün bir kültür haline gelmesi, örgütsel barışa önemli katkılar sağlayacak, yöneticilerin işlerini kolaylaştıracaktır. 2.8.1.5. Erdemli Olmak (Civic Virtue) Graham tarafından örgütsel katılım385, Brief tarafından ise, örgütsel koruma olarak ifade edilen sivil erdem davranışı386; bütün yönleriyle örgüte duyulan bağlılık ve üst seviyede ilgiyi kapsamaktadır. Bu davranış, çalışanların yönetime gönüllü olarak katılmaları (toplantılara katılma, örgüt politikasının belirlenmesi ile meşgul olmak, örgütün hangi stratejileri takip etmesi konusunda fikir beyan etmek), çevreyi tehditler ve fırsatlar açısından sürekli gözlemlemeleri (örgütü etkileyecek endüstriyel değişimleri takip etmek), ilgi ile etrafa bakmaları (yangın tehlikesi veya şüpheli olayları rapor etme, kapıları kilitleme) şeklinde kendini göstermektedir. Bu davranışlar, kişilerin kendilerini bir grubun parçası, bir örgütün elemanı olarak görmeleri ve kendilerine yüklenen sorumlulukları kabul etmeleri şeklinde yansımaktadır387. Çalışanların görüşlerini açıkça ortaya koyma ve görüşlerinin arkasında durma konusundaki cesaretleri, iddialı fikirler ortaya koymaları ve değişime öncülük etmeleri örgüt için yapılan fedakarlıkları göstermekte ve sivil erdem davranışı kapsamında değerlendirilmektedir388. Erdemli olma davranışları, çalışanların yüklenmeye gönüllü oldukları sorumluluk seviyesi hakkında bilgi vermektedir. Bu yaklaşımda erdemli olma davranışı, örgütün politik yaşamına aktif ve sorumlu biçimde katılmayı ifade etmektedir. Örgüt içerisindeki zorunlu olmayan toplantılara gönüllü ve düzenli olarak katılma, örgüt yararına alınan kararların uygulanmasına yardımcı olma şeklindeki davranışlar, bu boyuta örnek olarak verilebilmektedir. Söz konusu toplantılara katılımın, çalışanlar arasında işbirliğini geliştirdiği ve işletme içinde takım ruhu yarattığı da iddia edilmektedir. Bu tarz davranışlarda, bireysel inisiyatif söz konusudur. Bireysel inisiyatif de; bireylerin örgütle ilgili konularda tartışmasını, sorunlara yönelik çözüm önerileri 385 Füsun ÇINAR; Organizasyonel Yurttaşlık Davranışı ve Bir Uygulama, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Uludağ Üni. Sos. Bil. Enstitüsü, 2000, Bursa, s. 20 386 YOON, SUH; a.g.m., s. 600 387 PODSAKOFF, MACKENZIE ve Diğerleri a.g.m., s.525 388 Jill W. GRAHAM; “Promoting Civic Vitue Organizational Citizenship Behaviour: Contemporary Questions Rooted in Classical Quandaries from Political Philosophy”, a.g.m., s. 2 135 getirmesini ve alınan kararlara katılımını içermektedir. Örgüt içerisinde, düşünceyi ifade etme davranışı olarak da ortaya konulan “erdemli olmak” boyutu, çalışanların desteklediği ve benimsediği politikalara sahip çıkmasını, örgütsel ve bireysel sorunlara ilişkin olarak görüş bildirmeyi, iddialı fikirler ortaya koymayı ve elde edilen bilgiyi eleştirisel bir şekilde değerlendirmeyi de kapsamaktadır389. Sivil erdem davranışı, otoriter yönetimin hüküm sürdüğü ve kararların yönetim tarafından alındığı örgütlerde uygulama alanı bulmakta zorlanmaktadır. Hatta bu tip örgütlerde, yöneticiler çalışanların bu tip davranışlarını, işlerine karışılması olarak kabul etmekte ve izin vermemektedirler390. ÖVD’nın bu boyutu kapsamındaki davranışlar, daha çok çalışanlara inisiyatif tanınan, yetki ve sorumluluk devredilen örgütlerde veya sektörlerde daha sık görülmekte ve çalışanların performansını artırmaktadır391. Sonuç olarak; erdemli olmak boyutunda yer alan davranışların sergilenmesi, örgüt çalışanlarının zaman ve enerjilerinden fedakarlık etmelerini, sorumluluklar almalarını gerektirmektedir. Sorumluluk kabul etmeden, sadece başkalarını yaptığı işler konusunda ahkam kesen, başkalarının işlerine karışan ve yöneticilerin gözüne girmek için yapılan sahte davranışlar, sivil erdem davranışları ve dolayısıyla vatandaşlık davranışları olarak kabul edilmemektedir. 2.8.2. Diğer Örgütsel Vatandaşlık Boyutları Literatürde Organ’ın ortaya koymuş olduğu ÖVD boyutları haricinde bir çok vatandaşlık boyutu belirlenmiş ve araştırma konusu edilmiştir. Bu bölümde bu boyutlardan en çok dikkat çekenler incelenecektir. Örgütsel vatandaşlık davranışı kapsamında yer alan bu boyutlar, genel olarak örgütün etkin bir şekilde işlemesine yönelik, örgütün yararını amaçlayan davranış şekilleridir. İçerik itibarıyla Organ tarafından kabul edilen boyutlarla benzerlikler göstermektedir. 2.8.2.1. Yardımsever Davranışlar ÖVD alanında çalışan bilim adamlarının üzerinde durdukları en önemli vatandaşlık davranışıdır. Kavramsal olarak, kendiliğinden ve gönüllü olarak başkalarına 389 KİDDER; a.g.m., s. 631 Scott B. MACKENZIE, Philip M. PODSAKOFF; ''Some Possible Antecedents and Consequences of In-Role and Extra-Role Sales Performance''', Journal of Marketing, 1998, Vol.:62/3, s. 125 391 YOON, SUH; a.g.m., s. 605 390 136 yardım etmek, işle ilgili problemlerin ortaya çıkmasına engel olmak anlamındadır. Tanımın birinci bölümü, yani; başkalarına işle ilgili problemlerinde gönüllü yardımcı olmak, Organ’ın özgecilik(Altruism), barış sağlama(peacemaking) ve amigoluk yapma(cheerleading) boyutlarını, Graham’ın personel arası yardımlaşma(interpersonel helping) boyutunu, Williams ve Anderson’un ÖVD-I, Van Scotter ve Motowidlo’nun karşılıklı işleri kolaylaştırma(interpersonel facilitation) ve George ve Brıef’in diğerlerine yardım etme (helping others) boyutlarını kapsamaktadır. Tanımın ikinci bölümü(problemleri önleme) ise; Organ’ın iş arkadaşlarına problem yaratmamak için tedbirler alma konusunda onlara yardımcı olma anlamındaki Nezaket Tabanlı Bilgilendirme(courtesy) boyutunu kapsamaktadır. Yapılan çalışmalar yardımlaşma davranışının bütün çeşitlerinin birbirine yakın anlamlara geldiği gerçeğini teyid etmektedir392. Podsakoff ve Mackenzie tarafından üç ekstra rol davranışından biri olarak tanımlanan ve ÖVD alanında çalışan hemen hemen herkes tarafından ÖVD’nin önemli bir boyutu olarak kabul gören yardımcı olma davranışı393, yapılan yardımların hedefine göre iki farklı şekilde ortaya çıkmaktadır. Bunlardan ilki; çalışanların birbirlerine yardımcı olmaları, yani özgecilik davranışıdır. Yeni katılanları sosyalleşmelerine katkı, işi yoğun olanlara destek ve herhangi bir sebeple işe gelemeyenlerin veya işini yapamayacak durumda olanların işlerini yürütme konusundaki gönüllü davranışlar bu kapsamdadır. Bu tip davranışlar, hem örgüt verimliliğine katkı sağlamakta, hem de çalışanlar arasında bir bağlılık ve uyum yaratmaktadır. Yardımcı olma davranışının diğer boyutu ise; Organ’ın “vicdanlılık” boyutunda olduğu gibi örgüte destek verme şeklinde ortaya çıkmaktadır. İşe zamanında gelme, iş zamanını başka şeyler için harcamama, gelecekte ortaya çıkacak olumsuzluklar konusunda örgüt yönetimini uyarma ve örgüt için her türlü faaliyete gönüllü katılma örgüte olan destek faaliyetleri içerisindedir. Bu davranış şekli ise; örgütün faaliyetlerine devam etmesinde ve yöneticilerin doğru kararlar almalarında etkili olmaktadır394. 392 PODSAKOFF, MACKENZIE ve Diğerleri; a.g.m., s. 525 ACKFELDT, COOTE; a.g.m., s. 3 394 Sevinç KÖSE, Burak KARTAL, Nilgün KAYALI; “Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ve Tutuma İlişkin Faktörlerle İlişkisi Üzerine Bir Araştırma”, Erciyes Üni. İİBF Dergisi, Sayı: 20, Ocak – Haziran 2003, s. 4 393 137 2.8.2.2. Örgütsel Sadakat Örgütsel sadakat; örgütün itibarını yayma, örgütü koruma, iş yapma şeklini ve faaliyetlerini onaylama, destekleme ve örgütün yaptıklarını savunmayı içeren sadık propagandacılık ve bağlılık davranışlarını kapsamaktadır. Aslında; örgütsel sadakat, örgütü dışarıya karşı tanıtmayı, dış tehlikelere karşı örgütü korumayı, savunmayı ve zor şartlarda örgüte bağlı kalmayı gerektirmektedir. Ana düşüncesi çalışanın örgüte duyduğu duygusal yakınlık ve kendini örgütle özdeşleştirmesi olan örgütsel sadakat kavramının, örgütsel psikoloji alanında bir çok araştırmacı tarafından tanımı yapılmıştır. Sanjeev'e göre örgütsel sadakat; bir çalışanın örgütün amaçlarını, değerlerini kabul etmeye olan inancı ve örgütün yararı için çaba göstermeye olan isteklilik derecesi olarak düşünülmektedir395 . Borman ve Motowildo ise; örgütsel sadakat kavramını, örgüte körü körüne bağlılık, örgüte karşı iyi niyet ve koruma, örgütsel amaçları açıkça destekleme, katkıda bulunma ve savunma şeklinde tanımlamışlardır. Bir diğer tanımlamaya göre ise; örgütsel sadakat kavramı, çalışanın içinde bulunduğu örgütün hedeflerini benimsemesi ve o örgüt içindeki varlığını sürdürmeyi istemesidir396. Örgütsel sadakat konusu, ÖVD ile ilişkili kavramlar bölümünde ayrıntılı olarak incelendiğinden bu bölümde daha fazla bilgi verilmesine ihtiyaç bulunmamaktadır. 2.8.2.3. Örgütsel Uyum Örgütsel uyum davranışının ÖVD ile ilişkisi eskilere dayanmaktadır. Bu boyut, Smith ve arkadaşları tarafından uyum olarak genelleştirilmiştir. Graham’ın örgütsel itaat boyutu, William ve Anderson’un ÖVD-O boyutu, Borman ve Motowidlo’nun örgütün kurallarına ve izleklere uyma boyutu, Van Scotter ve Motowidlo’nun işe adanma boyutunun bazı yönlerini kapsamaktadır. Bu boyut, hiç kimse izlemese ve gözetlemese bile, sonuçları dürüst bir bağlılık olan örgütün kurallarına, izleklerine ve düzenlemelerine uyumu içeren ve kişilerin örgütün kurallarını içselleştirmeleri şeklinde ortaya çıkmaktadır397. 395 Adnan CEYLAN, Nigar DEMİRCAN; ''Çalışanların Örgüte Bağlılığı ile İşten Ayrılma İlişkilerine Yönelik Bir Araştırma'', www.isguc.org, s.1 (17.11.2005) 396 a.g.m., s. 2 397 PODSAKOFF, MACKENZIE ve Diğerleri; a.g.m., s. 517 138 Bu davranışın ÖVD boyutu olarak kabul edilmesinin sebebi; yönetimin çalışanlardan her zaman örgütün kurallarına uymalarını, izlekleri takip etmelerini beklemesine rağmen, bazı çalışanların samimiyetle bunlara uymamasıdır. Bu nedenle; hiç kimse takip etmeden kurallara uyan bir çalışan, örgüt için “iyi vatandaş” olarak kabul edilmektedir. Uyumluluk davranışları, Organ’ın “vicdanlılık” boyutuyla benzer hususları kapsamaktadır. 2.8.2.4. Kişisel İnisiyatif Bir çok araştırmacı, ÖVD’nı kişisel inisiyatif olarak görmektedir. ÖVD’nın bu boyutu, işle ilgili faaliyetlere en az beklenen performans kadar ve daha fazlasını yapmayı içeren ve gönüllülüğün bir çeşidi olan ekstra rol davranışıdır. Bu davranışlar, yaratıcılık konusunda gönüllü faaliyetleri ve örgütsel performansı veya iş dizaynını geliştirecek değişimler yapmayı, büyük bir istekle(şevkle) işine sarılmayı, işi tamamlama konusunda gayret göstermeyi, ilave sorumluluklar alma konusunda gönüllü davranmayı, başkalarını da aynı şekilde davranmaları konusunda teşvik etmeyi kapsamaktadır. Bu boyut Organ’ın vicdanlılık, Graham, Moorman ve Blakely’nin endüstri personeli ve kişisel inisiyatif, George’nin yapıcı teklifler yapma, Borman ve Motowidlo’nun şevkle ve gönüllü olarak işle ilgili sorumluluklar alma, Morrison ve Phelps’in işle ilgili sorumluluklar alma boyutları ve Van Scotter ve Motowidlo’nun işe adanma boyutunun bazı yönleri ile benzeşmektedir. Çalışanların performans dereceleri ölçülürken, bu davranış tipleri yöneticiler tarafından değerlendirmeye alındığından, Organ, ÖVD’nın bu boyutunun rol davranışlarından ayırmanın güç olduğunu işaret etmiştir. Çalışanların yapmış olduğu her türlü çalışmanın değerlendirmeye tabi olduğunu bilmeleri, onları rol fazlası davranışlar sergilemeleri konusunda motive etmektedir. Fakat, bu davranışlar karşılığında elde edilecek ödüllerin sözleşmelerde geçmemesi ve ödüllendirmenin yöneticilerin inisiyatifinde kalması nedeniyle bu davranışlar ÖVD olarak kabul edilmektedir. Yetkilendirme, çalışanlara kendilerine verilen görevler konusunda inisiyatif kullanma imkanı sağlanmasıdır. Çalışan kişi, yaptığı işle ilgili ortaya çıkan problemleri 139 çözmeye, kararlar alarak uygulamaya yetkili kılınmaktadır398. Kısacası; inisiyatif yetkilendirme ile iç içedir. Yöneticiler yetkilendirme yapmadıklarında, çalışanlarında inisiyatif kullanmaları mümkün olmamaktadır. Ancak yetkilendirme, sadece bir yetki devri demek olmayıp, aynı zamanda alt yönetim kadrolarında yetki kullanmayı sağlayacak belirli şartların geliştirilmesidir. İnisiyatif kavramı ise; çalışanların bir işe kendiliklerinden başlayabilmeleri, işleri ile ilgili problemleri çözecek kararlar alarak uygulamaları anlamındadır. İnisiyatif kullanmak, herkesin her istediğini yapması ile karıştırılmamalıdır. Çalışanlar, inisiyatif kullanarak yaptıkları işler konusunda amirlerini ve iş arkadaşlarını genellikle bilgilendirmektedirler. Dolayısıyla, çalışana tamamıyla bir yetki devri söz konusu olmayıp, sadece bir faaliyet ya da proje ile ilgili inisiyatif kullanma esnekliği sağlanması söz konusudur. Bir tezgahtarın bir malın fiyatını belirleme konusunda yetkilendirilmesi ona inisiyatif kullanma imkanı sağlamaktadır. Yoksa her seferinde, müşterinin taleplerini yöneticiye ileterek zaman kaybedilmesi, hem yönetimi yormakta hem de müşteriyi ve tezgahtarı sıkıntıya sokmaktadır. İnisiyatif kullanma davranışları, çalışanların gönüllülüğüne dayanmaktadır. Çalışanlar inisiyatif kullanma konusunda yetkilendirilseler bile, eğer inisiyatif kullanma konusunda gönüllü değillerse istenilen sonuçlar alınamamaktadır. Çalışanların inisiyatif kullanma konusundaki isteksizlikleri ise; sorumluluk alma konusundaki isteksizliklerinden kaynaklanmaktadır. Dolayısıyla sorumluluk kabul ederek inisiyatif kullanan çalışanlar, ekstra rol davranışları göstermektedir399. Bu nedenle Morrison ve Phelps tarafından bu boyut ''işte sorumluluk alma'' (taking charge at work)'' olarak da adlandırılmıştır. 2.8.2.5. Kişisel Gelişim Katz, George ve Brief, kendi kendini geliştirmeyi ÖVD’nın anahtar boyutu olarak kabul etmektedirler. Örgütsel amaçlara karşı bağlılık duyguları farklı olan çalışanlar, kendi kişisel başarı ve ilerlemeleri konularında da farklı yaklaşımlara sahiptir. Örgütler, çalışanlarına yüksek ücret, itibar, terfi ve yükselme olanakları sağlayarak, kişisel değer 398 Seçil TAŞTAN; “İnsan Kaynaklarında En İyi Yaklaşımlar”, http://eupk.ege.edu.tr. s. 2 (01.02.2006) 399 PODSAKOFF, MACKENZIE ve Diğerleri; a.g.m., s. 530 140 ve paye kazanma isteklerini karşılama yoluyla çalışanlarının kişisel gelişimlerine yardımcı olmaktadırlar400. Ancak, çalışanlardan bir kısmı kendilerini geliştirmek için zaman ve kaynak harcama konusunda gönüllü davranırlarken, bir kısmı buna gerek duymamaktadır. Bu yönüyle kişisel gelişim her ne kadar bazı araştırmacılar kabul etmese de, ÖVD’nın bir boyutu olarak görülmektedir. Kendini geliştirme boyutu, çalışanların gönüllü olarak bilgi, beceri ve yeteneklerini geliştirme gayretlerini içermektedir. George ve Brief’e göre bu boyut; açılan mesleki gelişim kurslarından istifade etmeyi, kendi alanında ortaya çıkan en son gelişmeleri takip etmeyi ve örgüte katkıyı artıracak yeni yetenekler öğrenmeyi de kapsamaktadır. 2.8.2.6. İşgörenlerin Sesini Duyurması (Voice Effect) Davranışı Çalışanların örgüt içerisinde, doğruluk süreçlerine bakış açısı kararlara katılımın en önemli koşullarından biridir. Bu bağlamda, bu davranış biçimi çalışanların işletmenin faaliyetlerine yönelik olarak getirdiği olumlu önerileri kapsamaktadır. Diğer bir ifadeyle, çalışanların örgütün günlük faaliyetlerinde gördükleri aksaklıkları ya da eksikleri görmezlikten gelmek yerine söz konusu faaliyetin daha iyi bir şekilde nasıl gerçekleştirilebileceği konusunda yönetime itiraz etme ya da öneride bulunma şeklinde tepkilerini bildirdikleri davranış şekilleri “sesini duyurma davranışları” olarak değerlendirilmektedir. Bu davranışların da vatandaşlık davranışının bir boyutu olarak kabul edilmesinin sebebi; tüm çalışanların gördükleri aksaklıkları bildirmek konusunda gönüllü olmamaları, bazılarının nemelazımcılık yapmalarıdır. Çalışanlar, direkt yönetime başvurarak, dilekçe vererek, örgütlü bir çalışma geliştirerek veya olayları protesto ederek aksaklıkları yönetime iletebilmektedir. Bu davranışın yardımcı olma davranışından olan farkı ise; geleceğe yönelik olan ve faaliyetin daha iyi bir şekilde nasıl gerçekleştirilebileceğine dair öneriler getiren bir davranış biçimi olmasıdır. 400 EREN; Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, a.g.e., s. 41 141 2.8.2.7. İhbar (Whistle Blowing) Davranışı Çalışanların örgüt ortamında ortaya çıkan gayri resmi ya da ahlaki olmayan durum veya uygulamaları fark edip söz konusu durumları yönetime bildirmeleri şeklinde gerçekleşen davranışlardır401. Bu tarz davranışların hedefi bir şeylere karşı koymak ya da bazı şeyleri negatif olarak bildirmektir. Yukarıda sayılan davranış boyutları dışında Katz tarafından ortaya koyulan 5 ÖVD boyutu daha bulunmaktadır. Bunlar; - Diğer çalışanlar ile işbirliği yapma, - Örgütü koruma, - Yapıcı fikirler öne sürmede gönüllülük, - Kişisel eğitim(self-training), - Şirkete karşı hoşa giden davranışlar geliştirme. Örneğin; diğerleri ile işbirliği içine girme davranışı, yardımlaşma ve gönüllülük(centilmenlik) boyutu ile; örgütü koruma boyutu, sivil erdem ve örgüte sadakat boyutları ile; yapıcı fikirler öne sürme, kişisel inisiyatif boyutları ile; kişisel eğitim, kendini geliştirme boyutu ile; örgüte karşı hoşa giden davranışlar geliştirme, örgütsel sadakat gönüllülük boyutları ile benzeşmektedir. Sonuç olarak; ÖVD’nın daha bir çok boyutu sayılabilecektir. Fakat bütün vatandaşlık boyutların özünde gönüllülük ve örgütsel fayda bulunmaktadır. Çalışanlar sözleşmelerinde bulunmaması ve karşılığını alma konusunda bir garanti olmamasına rağmen, örgüt menfaatine olan davranışları sergileyerek iyi vatandaşlık örnekleri vermektedirler. Bir davranışın vatandaşlık davranışı olup olmadığı konusunda karar verirken de en azından şu iki soruyu sormak gerekmektedir; çalışanlar bu davranışları hiçbir baskı altında kalmadan ve beklenti içerisine girmeden gönüllü olarak mı sergiliyorlar? Sergilenen davranışlar örgütün menfaatine olan davranışlar mı? Her iki sorunun cevabı “evet” ise o davranış vatandaşlık davranışı olarak kabul edilmektedir. 401 Elletta S. CALLAHAN, John W. COLLINS; “Employee Attitudes Toward Whistle Blowing: Management and Public Policy Implications”, Journal of Business Ethics, Vol. 11, No: 12, 1992, s. 940 142 2.9. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Fonksiyonları “Örgütsel Vatandaşlık Davranışı’’ kavramının, örgütün işleyişine ve sosyal sistemine katkıda bulunan, örgütün ve departmanların daha etkili çalışmasını sağlayan davranış şekli olduğuna çalışmanın başında değinilmişti. Organ, rol fazlası davranış olarak ÖVD’nın gerek örgüt, gerekse örgüt çalışanları açısından önemli etkiye sahip olduğunu belirtmiş, ÖVD kavramının örgütler ve çalışanları için olan önemine de değinmiştir. Literatür incelendiğinde bir çok araştırmacının, ÖVD’nin önemini açıklamaya yönelik çalışmalarına rastlamak mümkündür. Bu akademisyenlerden Podsakoff ve MacKenzie’ye göre; ÖVD kavramı, işletmelerdeki çalışanların ve yöneticilerin verimliliğini artırmakta, örgütün kaynaklarının üretken amaçlar için doğru bir şekilde kullanılmasına ve takım üyeleri ile çalışma gruplarının arasındaki koordinasyonun sağlanmasına yardımcı olmakta, örgütü işgörenler için daha tatmin edici bir çalışma ortamı haline getirmektedir. Dolayısıyla, örgüte yaratıcı ve üretken çalışanların çekilmesi ve mevcut olanların da örgütte kalmaları konusunda da yardımcı olmaktadır 402. Van Scotter, ÖVD’nın örgütler için olduğu kadar örgütün çalışanları açısından da önemli bir kavram olduğunu açıklamıştır. Scotter’a göre, eğer çalışanlar tarafından sergilenen bu ekstra rol davranışları, örgüt yöneticileri tarafından olumlu bir şekilde değerlendirilirse, bu faaliyetlerde bulunan örgüt çalışanlarının iş memnuniyetlerinde ve örgütsel bağlılıklarında pozitif yönde gelişmeler olmaktadır403. Ayrıca, örgüt yöneticileri ÖVD’nı, çalışanların performanslarının ölçülmesinde birer etken olarak görmekte ve dolaylı olarak değerlendirmeye almaktadırlar. Bu bağlamda; Organ, rol fazlası davranış olarak ÖVD’nın, hem örgüt yöneticileri hem de örgüt çalışanları açısından performans değerlendirme ve örgüt bireylerinin motivasyonu gibi stratejik konularda önemli bir rol oynadığını belirtmiştir. Faydaları ortaya koyulamayan teklifleri deneme konusunda insanların çekimser davranacakları ön yargısı ile bu bölümde, ÖVD’nın işletmeler ile çalışanlar üzerindeki olumlu etkileri incelenmekte ve gerekçeleri ile birlikte ortaya koyulmaktadır. 402 403 MOTOWİDLO; a.g.m., s. 125 a.g.m., s.122 143 2.9.1. Çalışanların Performanslarını Artırmak. Organ tarafından ÖVD, örgütte çalışanların işlerini gerçekleştirdikleri sosyal ve psikolojik çevredeki performansı artıran davranışlar olarak açıklanmaktadır404. Yine Barnard, ÖVD sergileyen bireylerin, örgüt içerisinde çalışma gayretlerindeki artıştan bahsetmektedir405. Borman ve Motowidlo, örgütlerin performanslarının çalışanların performanslarına bağlı olduğunu, bunu ispatlamak için deneysel bir sonuca gerek olmadığını, bu bağlantının mantıksal ve kavramsal olduğunu iddia etmişler406 ve bu düşünceyi destekleyen çok az bilimsel bulgu olduğunu belirtmişlerdir. Bu konuda bilimsel bulgunun az olması; ÖVD’nın örgütün performansı üzerinde olumlu etkisinin bulunmadığı anlamından ziyade, bu konuda az çalışma yapılmış olmasından kaynaklanmaktadır. Zira; çalışanların performanslarının örgütün performansını etkilemesi gayet mantıklı bir olaydır407. Organ ve Konovsky, çalışanlar iş saatlerinin üzerinde çalışıyorlarsa, örgütsel verimliliğin artmasının normal olduğunu iddia etmektedirler. Çalışanların işleri doğru, hızlı ve zamanında yapabilmek için birbirleri ile yardımlaşmaları, yenilikleri teşvik etmeleri performansı artıracak davranışlardır408. Her ne kadar Borman ve Motowidlo, ÖVD ile örgüt performansını inceleyen yeterli çalışma olmadığını iddia etse de; bu konudaki ilk çalışmalardan birisi, 1990 yılında Karambayya tarafından yapılmıştır409. Daha sonra, Padsokoff ve MacKenzie tarafından yapılan çalışmalar, ÖVD ile performans arasında ilişki olduğu konusunda ciddi sonuçlara ulaşmışlardır. Padsokoff ve MacKenzie tarafından, çalışanların performanslarını direkt olarak etkileyen üç ÖVD boyutu tespit edilmiştir. Bunlar; yardımcı olma, sivil erdem ve 404 ÖLÇÜM ÇETİN; Örgütsel Vatandaşlık Davranışı, a.g.e., s. 10 ORGAN; “ Organizational Citizenship Behavior: It’s Construct Clean-Up Time”, a.g.m., s. 90 406 PODSAKOFF, MACKENZIE; “Impact of Organizational Citizenship Behavior on Organizational Performance: A Review and Suggestions for Future Research”, a.g.m., s. 145 407 HILL; a.g.e., s. 3 408 a.g.e., s.3 409 Mel E. SCHNAKE, Michael P. DUMLER; “Level of Measurement and Analysis Issues in Organizational Citizenship Behavior Research”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 76, 2003, s. 285 405 144 gönüllülük davranışlarıdır. Bilim adamlarına göre; performansı etkileyen değişkenlerden % 17’sini sivil erdem ve gönüllülük davranışlarının oluşturduğunu, üç boyutun ise toplam % 48 oranında performans üzerinde etkili olduğunu tespit etmişlerdir410. Padsokoff ve MacKenzie tarafından yapılan araştırmanın bulgularını destekleyecek nitelikte sonuçlara, Walz ve Niehoff tarafından sabit mönülü lokantalarda çalışan işgörenler üzerinde yapılan bir araştırmada ulaşılmıştır. Bu çalışmada yardımcı olma, centilmenlik ve sivil erdem davranışlarının performans üzerinde % 43’e varan oranlarda artışa sebep olduğu sonucuna ulaşılmıştır411. Sonuç olarak; bir örgütte çalışan insanların, zamanında işlerine başlamaları, özverili çalışmaları, işle ilgili konularda birbirlerine yardımcı olmaları, problemleri kendileri çözmeleri, her türlü yeniliğe ayak uydurma konusunda gayret göstermeleri, uyum sıkıntısı yaşayanları ikna etmeleri, çalışanların kararların alınmasında etkin rol oynayarak sorumluluklarının artmasından çekinmeden yönetime katılmaları Borman ve Motowidlo’nun belirttikleri gibi performans üzerinde olumlu etki yapmaktadır. Bu sonuca mantıksal yaklaşımla ulaşılabilmektedir. Bunun dışında yapılan bilimsel çalışmaların sonuçları, mantıkla bulunan bu doğruyu desteklemektedir. 2.9.2. Örgüt Kaynaklarının Verimli Kullanılmasına Katkı Sağlamak. Zaman, telafisi mümkün olmayan ve depolanamayan önemli kaynaktır. Rekabet sınırlarının genişlemesi, işletmelerin ilgi sahalarını genişletmekte ve yöneticilerin faaliyetlerini daha da karışık hale getirmektedir. Bu şartlarda zaman, yöneticiler için en kıt kaynak halini almaktadır. Yöneticiler, günlük faaliyetlere ne kadar az zaman ayırırlarsa, kritik ve geleceğe yönelik faaliyetlerin planlanmasına daha fazla zaman ayırabilmektedirler. Zira kullanılabilir zaman sınırlıdır. Çalışanların birbirleri ile uyum içerisinde çalıştıkları örgütlerde; yöneticiler, personel arasında ortaya çıkan problemlerin çözümü için zaman ayırmamaktadır. Örgüte yeni katılanların örgüte alışmaları için, kıdemli işgörenler tarafından verilen destek, 410 HILL; a.g.e., s.3 PODSAKOFF, MACKENZIE; “Impact of Organizational Citizenship Behavior on Organizational Performance: A Review and Suggestions for Future Research”, a.g.m., s. 145 411 145 mümkün olduğu kadar fonksiyonel olmayan çatışmaların önlenmesi, kararlara katılım, örgüt ve yöneticiler adına faaliyetlere katılarak gönüllü olarak örgütün temsil edilmesi, örgütü dışarıda savunmak ve örgüt aleyhine olabilecek her türlü olay veya bilgiden yönetimin haberdar edilmesi hep yöneticiler için zaman kazanmak anlamına gelmektedir412. Bu sayede yöneticiler stratejik planlama, iş süreçlerini geliştirme gibi daha kritik konulara zaman ayırabilmektedirler. Çalışanların işlerini özenle yapmaları, yöneticilerin astlarına daha fazla yetki devretmelerine ve sorumluluk vermelerine sebep olmaktadır. Bu sayede, çalışanların kontrol ve gözetimi maksadıyla daha az zaman ayrılmaktadır. Zor şartlarda, çalışanların centilmenlik göstererek işlerinden ve arkadaşlarından daha az şikayetçi olmaları ve şartlara katlanarak yüksek verimlilikle çalışmaları da, yöneticileri önemsiz şikayetlerle uğraşmaktan alıkoymaktadır413. Çalışanların ÖVD göstermeleri, maddi olarak bir değer ifade etmekte ve örgütü ilâve masraflardan korumaktadır. Aksi halde, işletmeler işgörenlerin gönüllü yaptıkları bu faaliyetleri maliyet ödeyerek yaptırmak zorunda kalacaklardır. Ayrıca, işletmeye ait her türlü makine ve teçhizatın itinayla kullanılması, ortaya çıkacak problemler konusunda yönetimin önceden ikaz edilmesi suretiyle daha büyük hasarların ortaya çıkmasının engellenmesi, kaynakların tasarruf edilmesi demektir. Örneğin; bir pimi çıkan ve herhangi bir yerinden ses gelen makineyi kullanmaya devam etmek yerine görev tanımında olmadığı halde bakımını yapmak veya yapılmasını sağlamak daha büyük arızaların oluşmasını engelleyeceğinden, kaynak tasarrufu demektir. İşgörenlerin bu tip kendiliğinden davranışları örgüt kaynaklarının tasarruf edilmesine katkı sağlamaktadır. Sonuç olarak; örgüt çalışanlarının ve yöneticilerinin kendi aralarında yardımlaşmaları, problemleri kendi aralarında çözmeleri, yönetime katılarak ve fikirlerini ifade ederek karar alma süreçlerini hızlandırmaları, kıt kaynak olarak değerlendirilen zamanın tasarrufunu sağlamaktadır. Örgüte ait her türlü makine ve teçhizat ile hammaddeyi, çalışanların kendi malları gibi kullanmaları ise, maddi yönden 412 DiPAOLA, HOY; a.g.m., s. 8 PODSAKOFF, MACKENZIE; “Impact of Organizational Citizenship Behavior on Organizational Performance: A Review and Suggestions for Future Research”, a.g.m., s. 136 413 146 bir tasarruf sağlamaktadır. Kısacası; ÖVD örgütler için bir tasarruf aracıdır ve rekabet yarışının kazanılmasında etkilidir. 2.9.3. Çatışmaları Azaltmak ve Yönetim Faaliyetini Kolaylaştırmak. “Bir örgütte bireyler ve grupların birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına veya karışmasına neden olan olaylar”414 olarak tanımlanan çatışma, örgüt yönetimleri tarafından belli noktaya kadar istenilen ve belli noktadan sonra sakınılan bir durumdur. Çatışma, yapıcı olur ve ortaya yeni fikirlerin çıkmasına katkı sağlayarak değişimi körüklerse, örgüt için faydalıdır. Fakat; personel arasında uyum problemleri yaratır ve koordinasyonu zorlaştırırsa, istenmeyen bir durumdur ve yapıcı olmayan çatışma olarak nitelendirilmektedir. Kişiler, örgütlere kendi hedeflerine ulaşabilmek amacıyla katılmaktadır. Aynı örgüt içerisinde üyeler birbirleri ile rekabet halindedirler. Nihayetinde, bir kişi terfi edecek veya sınırlı miktardaki ödülden birileri faydalanamayacaktır. Her ne kadar rekabet ile işbirliği bir birine ters gibi görünse de, üyeler kendi amaçlarına ulaşmalarının olmazsa olmazı olarak örgütün faaliyetlerine devam etmesini görmeleri, onları işbirliği konusunda motive etmektedir. İşbirliği, kişinin kendi amaç ve çıkarlarını bir kenara bırakması anlamına gelmemektedir. İşbirliği, hem kendi amaç ve çıkarlarını korumak, hem de başkalarının çıkar ve amaçlarına dikkat ederek birlikte çalışmak demektir415. ÖVD’nın özünde, yardımlaşma ve gönüllülük bulunmaktadır. Sosyal değişim teorisine göre de, insanların birbirlerine duydukları minnetin seviyesi, ihtiyacın şiddeti ile doğru orantılıdır. Bu yüzden, çalışanların en zor günlerinde arkadaşlarından yardım almaları ve sıkıntılı dönemlerini dayanışma içinde geçirmeleri yapıcı olmayan çatışmayı önleyici bir etki yapmaktadır416. Çalışanların yaptıkları her davranışı çalışma arkadaşları açısından sorgulamaları, diğerlerini etkileyen karar ve uygulamalardan onları haberdar etmeleri de çatışmayı önleyici etkiler yapmakta ve koordinasyonu artırmaktadır. 414 EREN; Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, a.g.e., s. 543 Nihat ERDOĞMUŞ; “Kişilerde Çatışma Nedeni Olarak Rekabet- İşbirliği İkilemi”, Bilgi Dergisi, 1991/1, s. 47 416 Marcia A. FINKELSTEIN; “Predicting Organizational Citizenship Behavior: Integrating The Functional and Role Identitiy Approahes”, Social Behavior and Personality, Vol. 32, No: 4, 2004, s. 383-385 415 147 Çalışanların hoş görülü olmaları, mümkün olduğu kadar sorunları büyütmeden ve bunlardan şikayetçi olmadan işlerine devam etmeleri, yöneticilerin faaliyetlerini kolaylaştırmaktadır417. Çatışmanın azalması, işletmelerde alınan kararların hiç tartışılmadan kosensus içerisinde alınması ve statükocu bir işletme yapısının kabul edilmesi anlamına gelmemektedir. Zira; ÖVD’nın sivil erdem boyutu, çalışanların yönetime katılmalarını ve kendi doğrularını dile getirmelerini öngörmektedir. Dolayısıyla, ÖVD fonksiyonel olmayan çatışmayı en aza indirmekte ve fonksiyonel çatışmayı da desteklemektedir. 2.9.4. İş Tatminini Artırmak. İş tatmini konusunda bir çok tanım bulunmaktadır. Fakat en basit anlamıyla; iş tatmini, işgörenlerin 418 tanımlanmaktadır işlerinden duydukları 419 . İş tatmini bir duygudur hoşnutluk seviyesi . Çalışanlar, işlerinden ve iş ortamından beklentilerinin karşılandığı konusunda olumlu bir algı içerisindeyse, artmaktadır. Burada algı, önem arz olarak etmektedir. Yönetim, iş tatmini çalışanların tüm beklentilerinin karşıladığını düşünse bile, çalışanların algıları aynı istikamette değilse, iş tatmin düzeyi düşük olmaktadır. Kahn tarafından yapılan bir araştırmada; çalışanların iş tatmin seviyeleri düştüğünde işlerinden yakınma oranlarında % 44, işgücü devrinde de % 70 oranında bir artış olduğu tespit edilmiştir. Ayrıca; Erdoğan tarafından iş tatmininin, işgörenin fiziksel ve ruhsal sağlığını, örgütün çalışma ortamını, verimliliğini ve çalışanların huzurunu etkilediği iddia edilmektedir420. ÖVD konusunda yapılan bir çok çalışma, iş tatmini ile ÖVD boyutlarından özgecilik ve vicdanlılık boyutlarının ilişkili olduğunu, iş tatmininin bir çok faktörden etkilendiğini ortaya koymaktadır. Bunlardan en önemlileri; çalışanların işlerini yaparken duymakta oldukları hazdır. İnsanlar, işe yaradıklarını hissettikleri sürece mutlu olmakta ve yaptıkları işlerden haz duymaktadır. İşe yarama, sadece makinenin başına geçip ürün 417 Walter C. BORMAN; “Citizenship Performance and Its Importance for Organizational Effectiveness”, www.amazon.com/exec/oblidos (25.03.2006) 418 Zeki AKINCI; “Turizm Sektöründe İşgören İş Tatminini Etkileyen Faktörler: Beş Yıldızlı Konaklama İşletmelerinde Bir Uygulama”, Akdeniz İ.İ.B.F. Dergisi (4), 2002, s. 2 419 LEE; a.g.m., s. 2 420 ERDOĞAN; İşletmelerde Davranış, a.g.e., s. 378 148 üretmek değildir. Problemli bir çalışana destek verilerek onun mesleğe kazanılması da işe yaramaktır. Bu kapsamda, ÖVD sergileyenler hem işlerini fazlasıyla yapmakta, hem de diğer çalışanlar ile yöneticilerin sıkıntılarına destek olmaktadırlar. Bu durum çalışanların işle ilgili tatminlerinde artış sağlamaktadır421. İş tatmini ÖVD’nın hem sebebi, hem de sonucudur422. 2.9.5. Takımların Uyum Seviyesini Artırmak ve Takım Çalışmasını Teşvik Etmek. Çalışanlar, örgüt içerisinde işlerini yaparken birbirleriyle etkileşim halindedirler. Bu etkileşim sayesinde birbirlerinin eksikliklerini kapatmakta ve örgüt içi takımlar ortaya çıkmaktadır. Takımlardaki arkadaşların birbirlerine karşı saygılı olmaları, birbirlerini dinlemeleri, birbirlerine zaman ayırmaları oluşturulan takımların sağlamlığı konusunda ipuçları vermektedir. Takımların tüm üyeleri, örgütün hedeflerini benimsemişler ve bu hedeflere ulaşmak için çalışıyorlarsa, ortada kalan sahipsiz işleri gönüllü sahipleniyorlarsa ve örgütün geleceği için özveride bulunuyorlarsa, her üye iyi bir örgüt vatandaşı demektir. İyi vatandaşlardan oluşan takımlar ise; takım ruhu taşımakta, ortak 423 çalışmaktadırlar hedefler istikametinde gönüllü olarak gerektiği kadar . Çalışanların hiçbir karşılık gözetmeksizin birbirleri ile yardımlaşması ve amirlerinin işlerini kolaylaştırmak için gayret göstermeleri anlamına gelen özgecilik boyutu, örgüt içi dayanışmayı artırmakta ve takımların verimliliği üzerinde olumlu etki yapmaktadır. Nezaket tabanlı bilgilendirme boyutunun göstergesi olan, yapılan faaliyetlerden üstleri ve iş arkadaşlarını bilgilendirme davranışı, takım çalışmasının verimliliğine katkı sağlamaktadır. ÖVD, örgüt içi yardımlaşma ve dayanışma davranışlarını artırmaktadır. Genel eğilim, yardımlaşan çalışanların iyi vatandaşlar oldukları istikametindedir. Yardımlaşma davranışı sayesinde örgüt içi bilgi akışı artmakta, takım çalışması güçlenmektedir. 421 Alper ERTÜRK, Cengiz YILMAZ, Adnan CEYLAN; “Promoting Organizational Citizenship Behavior: Relative Effects of Job Satisfaction, Organizational Commitment, and Perceived Managerial Fairness”, METU Studies Development, 31 Aralık 2004, s. 192 422 Sharon L. WAGNER, Michael C. RUSH; “Altrustic Organizational Citizenship Behavior: Contex, Disposition, And Age”, The Journal of Social Psychology, Vol. 140, No: 3, 2000, s. 380 423 Canan ÇETİN; “Takımdaşlık”, http://www.sitetky.com/frameset/tkymain17.html (18.02.2006) 149 Örgüte yeni katılanlar, örgüt içi yardımlaşma sayesinde kısa sürede sosyalleşmekte, örgütün kültürünü benimsemekte ve takımın bir üyesi haline gelmektedirler424. Kısacası; işletmelerin tüm çalışanları, takımın birer üyesidir. İşletmelerin uzun süre yaşaması takımların sağlıklı çalışmalarına ve değişime ayak uydurmalarına bağlıdır. Takım içi uyumda etkili olan ve takımların hayat çizgisini uzatan ÖVD, dolaylı olarak örgütün de ömrünün uzamasına katkı sağlamaktadır. 2.9.6. Çalışanları Kişisel Gelişimleri Konusunda Teşvik Etmek. Bilgi üretiminin hızlandığı ve değişimin baş döndürdüğü günümüzde, çalışanların işlerine başlarken sahip oldukları yetenekleri ile işlerine devam etmeleri mümkün görülmemektedir. Kendisini geliştirmek ve çağı yakalamak için gayret göstermeyenler, ya işlerini kaybetmekte ya da ait oldukları işletmeler yok olmaktadır. ÖVD’nın özünde gönüllülük olduğu, daha önceki bölümlerde belirtilmiştir. Çalışanların işlerini kaybetme korkusu yaşamadan sadece, işletmelerine daha faydalı olabilmek için kendilerini geliştirmeleri, kurslara katılmaları, yayınları takip etmeleri ve bu amaçla kendilerine ait zaman ve kaynakları kullanmaları, ÖVD’nın sivil erdem boyutunun sonucudur425. Kişisel gelişim Katz, George ve Brief, gibi araştırmacılar tarafından ÖVD’nın boyutları arasında sayılmakta ve açılan hizmet içi kurslarından istifade etmeyi, kendi alanlarında ortaya çıkan en son gelişmeleri takip etmeyi ve örgüte katkıyı artıracak yeni yetenekler öğrenmeyi kapsadığı iddia edilmektedir426. Buna göre, çalışanların örgüt için daha faydalı olabilmek ve verimliliklerini artırabilmek amacıyla, gönüllü olarak kendilerini geliştirme gayreti içerisinde olmaları, bu amaçla zaman ve kaynak ayırmaları ÖVD olarak kabul edilmektedir. Bu kabulde de önemli olan, çalışanların herhangi bir baskıya maruz kalmadan kendiliğinden bu gayret içerisine girmeleridir. Meydana gelen gelişmeler ve teknolojik değişim nedeniyle, işlerini kaybetme korkusunun yönlendirdiği gayretler, ÖVD olarak kabul edilmemektedir. 424 ÖZDEVECİOĞLU; a.g.m., s. 119 KÖSE, KARTAL, KAYALI; a.g.m., s. 4 426 PODSAKOFF, MACKENZIE ve Diğerleri; a.g.m., s. 525 425 150 Bir çok araştırmacının ÖVD literatüründe kabul dahi etmediği “kendini geliştirme davranışları”, kavramsal olarak diğer boyutlardan ayrıldığından, örgütsel verimliliği diğer davranışlar gibi etkilediğinden ve isteğe bağlı olduğundan vatandaşlık davranışının bir boyutu olarak kabul edilmesi gerekmektedir. Bu yönüyle daha bilgili ve çağı yakalamış çalışanlar, ÖVD’nın bu boyutunun sonucunda ortaya çıkmaktadır. 2.9.7. Örgüt İçi Stresi Düşürmek. Stres hayatın bir gerçeğidir ve tamamen ortadan kaldırmak mümkün değildir. Çalışanların belli bir seviyeye kadar stres yaşamaları, performansları açısından faydalı bile olabilmektedir. Fakat kontrol edilemeyen aşırı stres, çalışanlarda psikolojik ve fiziki problemlerin oluşmasına sebep olmaktadır. Stresin bir çok sebebi vardır. Bu sebeplerin hepsini tek tek incelemek yerine sadece, ÖVD ile ilişkili olan birkaç stres kaynağından bahsetmekte yarar bulunmaktadır. Yönetimde hoşgörü olmaması ve çalışanların her hatasının cezalarla sonuçlanması, yönetim tarafından alınan ve çalışanların katılım sağlamadıkları kararları uygulamak, yöneticiler ve iş arkadaşları ile uyumsuzluk, çalışanların stres yaşamasına sebep olmaktadır. Halbuki, ÖVD’nın sivil erdem boyutunda çalışanlar, düşündüklerini rahatlıkla ifade edebilmekte ve arkadaşlarını da bu konuda teşvik etmektedir. Diğer bir stres kaynağı; işyerinde yüklenilen ağır işyüküdür. Verilen işleri zamanında ve istenilen kalitede yapamama korkusundan dolayı, çalışanlar strese girmektedirler. ÖVD’nın özgecilik boyutu, çalışanların birbiri ile yardımlaşmalarını ve yükü ağır olanların işyüklerinin bu yolla hafifletilmesini öngörmektedir. Dolayısıyla, ÖVD’nın işyükünden kaynaklanan stresi azalttığı söylenebilmektedir. Rol belirsizliğine bağlı stres örgütlerde sık görülmektedir. Çalışanlar işlerinin sınırlarını bilmedikleri için, işin ne kadarını yapacakları konusunda tereddüt duymaktadırlar. Rol fazlası davranışları içeren örgütsel vatandaşlık özelliği gösteren çalışanlar, yapabildikleri kadar işlerini yapmakta ve bir sınır tanımamaktadırlar. Çalışanların kendilerini yalnız hissetmeleri ve örgüt içinden gerekli desteği alamamaları da strese neden olmaktadır. Yönetimin ve iş arkadaşlarının işle ilgili her konuda yardımlarının alındığı ÖVD şartlarında, çalışanların kendilerini yalnız ve 151 emniyetsiz hissetmeleri mümkün değildir. Çalışanların kendi aralarında yardımlaşmaları ve birbirlerinin sıkıntılarına duyarsız kalmamaları, çalışanların kendilerini güven içerisinde hissetmelerine sebep olmaktadır. Bu güven duygusu, işyerinde stresin azaltılmasına katkı sağlamaktadır. Çalışanların örgüt içi zorluklara katlanma konusundaki gönüllülüklerinin ifadesi olan centilmenlik davranışı, çalışanların da mutluluklarının bir yerde teminatı olmaktadır. Çalışanların küçük sorunları şikayet konusu yapıp sürekli yakınmak yerine, çözümüne katkıda bulunmaları veya çözüm bulunana kadar gönüllü olarak sıkıntılara katlanmaları, örgüt içinde olumlu bir hava yaratarak karamsar insanlar yerine mutlu insanlar ortaya çıkarmaktadır427. 2.9.8. Örgütün Çevreye ve Değişime Uyum Kabiliyetini Artırmak. Örgütler de insanlar gibi sosyal varlıklardır. Belli bir toplum içerisinde doğmakta ve hayatlarını bu toplum içerisinde devam ettirmektedirler. Örgütlerin çevresinde müşterileri, çalışanları, tedarikçileri ve rakipleri bulunmaktadır. Müşterileri ve tedarikçileri ile iyi geçinip çalışanlarından en yüksek faydayı sağlayabilen, tüketicilerin isteklerini en erken tespit ederek bu istekleri karşılayacak değişimi yaratan işletmeler, rakiplerini alt etmektedirler. Aksi halde, kendileri, rakiplerinin altında ezilmektedirler. Bu yüzden, örgütlerin çevreleri ile olan diyalogları önem kazanmaktadır. Çalışanların örgütlerini temsil etme konusundaki isteklilikleri ve hassasiyetleri de örgütün çevre ile olan ilişkilerini güçlendirmekte ve saygınlığını artırmakta, imajını iyileştirmektedir428. Örgütün ödül sisteminden nemalanmayı hedeflemeyen ÖVD’ları, örgütün yaşamını devam ettirmesinde önemli olan çevreye uyum ve değişimi desteklemektedir429. Çalışanların her türlü ortamda örgütlerini gönüllü olarak savunma gayreti içerisinde olmaları ve temsil etmeleri örgütün çevreye uyumunu kolaylaştırmaktadır. ÖVD’ları, örgütün değişen çevre şartlarına uyum yeteneğini birkaç şekilde güçlendirmektedir. Bunlar ilki; çevre ile irtibatı devam ettirerek örgütler için hayati 427 BİNGÖL, NAKTİYOK, İŞCAN; a.g.m., s. 496 ÖLÇÜM ÇETİN; Örgütsel Vatandaşlık Davranışı, a.g.e., s. 21 429 a.g.e., s. 11 428 152 önem taşıyan bilgilerin derlenmesidir. Örneğin; piyasa ile yakın temas içinde olan çalışanlar, çevredeki değişimlerle ilgili bilgi elde etmekte ve bu değişimlere nasıl cevap verileceği konusunda yönetime önerilerde bulunmakta, bu süreç örgütün çevreye uyum sağlamasına yardımcı olmaktadır. Benzer bir şekilde, toplantılara gönüllü katılan çalışanlar, çevreden elde edilen bilgilerin örgüt içerisinde yayılmasını sağlamakta ve örgütün değişime uyum yeteneğini geliştirmektedir430. Ayrıca sorumluluk alma ve risk kabul etme konusunda gönüllü olan çalışanlardan oluşan örgütler, değişime uymak yerine değişimi yaratmakta ve rekabet ortamında önemli bir avantaj elde etmektedir. Sonuç olarak ÖVD, çalışanların çevre ile örgüt arasında bir köprü olmasına ve çevre ile iletişimin sağlıklı tesisine yardımcı olmaktadır. Bu sayede, çevrenin talepleri konusunda bilgiler elde edilebilmektedir. Çalışanların örgüt yönetimine gönüllü katkıları sayesinde ise; çevrenin isteklerine en kısa sürede cevap verilebilmekte ve pazar payı yükseltilebilmektedir. 2.9.9. Çalışanların Sorumluluk Duygusunu Geliştirmek. ÖVD, örgütü düşünmeyi ve örgüt için fedakarlılarda bulunmayı gerektirmektedir. İnsanların bir şeyler için fedakarlık yapmaları, kendilerini o şeyden sorumlu hissetmeleri ile mümkün olmaktadır. Çalışanların, kendilerine güvenilerek verilen yetkileri, sorumlulukları çerçevesinde hassasiyetle kullanmaları ve hiç denetim gerektirmeden kendilerine verilen işi fazlasıyla yapmaları ve bu davranışları alışkanlık (kültür) haline getirmeleri, yöneticilerin işlerini kolaylaştırmaktadır. Kazanılan bu kültür, çalışanların sorumluluk duygularını geliştirmektedir431. 2.9.10. Çalışanlar İçin Örgütü Bir Cazibe Merkezi Haline Getirmek. İşletmelerde her çalışanın işi öğrenerek verimli bir çalışma seviyesine gelebilmeleri için bazı maliyetlere katlanılmaktadır. Kurslar, oryantasyon eğitimleri, verimli olunmayan dönemler için ücret ödenmesi , makine ve teçhizatın zarar görmesi gibi bir çok fedakarlık, işi bilen ve verimli çalışan işgörenler yaratmak içindir. İşletmeler, bu konulardaki maliyetlerini iki şekilde minimize etmektedirler. Birincisi; 430 PODSAKOFF, MACKENZIE; “Impact of Organizational Citizenship Behavior on Organizational Performance: A Review and Suggestions for Future Research”, a.g.m.,s. 146 431 ÖZDEVECİOĞLU; a.g.m., s. 119 153 verimlilik seviyesi yüksek personeli elde tutarak, yani işgücü değişim hızını düşürerek, diğeri ise; yetenekli insanları cezbedip örgüte kazandırarak432. ÖVD, çalışanlarda yarattığı iş memnuniyeti, güven hissi, huzurlu iş ortamı sayesinde çalışanların örgütten ayrılma isteklerini azaltmaktadır. Çalışanların üzerinde artan stres ve baskılar, huzursuz iş ortamı işgücü değişim hızını artırmaktadır433. ÖVD, yarattığı ortam ve hava ile yetenekli çalışanların örgütte kalmasında rol oynamaktadır. Bu bağlamda, örgütsel vatandaşlık davranışının teşvik edildiği işletmelerde personel devri düşük olmaktadır. Diğer bir deyişle, ÖVD’larını benimseyen çalışanların örgütü terk etmeleri oranları düşük olduğundan, örgütün işe eleman alıp çıkartma maliyetleri düşük olmaktadır. Bu durum işletmenin finansal performansı açısından olumlu bir gelişme olarak değerlendirilebilmektedir 434. İşletmeler, kıt olan mesleklerden işgören bulmakta zorluklarla karşılaşmaktadır. Yine aynı şekilde iyi eğitimli çalışanlar iş konusunda seçici davranmaktadırlar. Bu seçimde, bir çok kriter rol oynamaktadır. İşletme çalışanlarının, işletmeleri hakkında dışarıda büyük bir övünçle bahsetmeleri, iş arayanlara kendi şirketlerini tavsiye etmeleri iş arayanlar için işletmeyi cazibe merkezi haline getirmektedir. Yardım etme davranışı morali, grup uyumluluğunu ve bir takıma ait olma duygusunu geliştirerek böyle bir ortamın oluşmasına direkt olarak katkıda bulunabilmekte ve böylece kurumu çalışmak için daha çekici bir hale getirmektedir. Çalışanların ortaya çıkan problemlerden yakınmak yerine, bu problemlerin çözümüne katkı sağlamaları veya kaçınılmaz problemleri büyütmeyerek centilmenlik davranışları sergilemeleri, çalışanların moral durumunu olumlu etkilemektedir. Yüksek moralli işgörenler ise; örgütte kalma konusunda gayret göstermektedirler. Çalışanların gösterdikleri ÖVD’ları, onların örgütte kalma konusundaki isteklilikleri konusunda bilgi vermektedir. Bu yönüyle de ÖVD, yönetime çalışanların örgütle olan bağlarının seviyesi konusunda bilgi vermektedir435. 432 ÖLÇÜM ÇETİN; Örgütsel Vatandaşlık Davranışı, a.g.e., s. 8 Mustafa KOYUNCU; “ Üniversite Öğretim Elemanlarında Tükenme Duygusu Organizasyondan Ayrılma İsteğine Etkisi”, www.isletme.istanbul.edu.tr. (18.11.2005) 434 DIPAOLA, HOY; a.g.m., s. 8 435 ÖLÇÜM ÇETİN; Örgütsel Vatandaşlık Davranışı, a.g.e., s. 12 433 ve 154 Bu bölümde ÖVD ile ilgili teorik bilgiler verilmiş ve vatandaşlık davranışları bir çok yönüyle incelenmiştir. Fakat, işletmeler için önemli olan, çalışanları bu davranışları sergileyecek duruma nasıl getirecekleridir. Yani; çalışanların neden ve nasıl iyi birer vatandaş haline getirilebileceği veya yeni işe kabul edileceklerde aranacak özelliklerin neler olduğunu ortaya koyulmasıdır. Bu kapsamda, üçüncü bölümde esas itibarıyla örgüt kültürü boyutlarının ÖVD üzerine etkileri ortaya koyulmakta, ÖVD’nın oluşumunu etkileyen diğer faktörlere değinilmektedir. 155 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM 3. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ BOYUTLARININ ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞLARI ÜZERİNE ETKİLERİ 3.1. Genel İlk günden beri insan davranışlarının gerekçelerini öğrenmek, davranış bilimleri ve dolayısıyla yönetim biliminin konusu olmuştur. İnsanlardan daha fazla verim alabilmek için bir çok motivasyon yöntemi geliştirilmiş ve uygulanmıştır. ÖVD da, çalışanların göstermiş oldukları rol fazlası davranışlardır. Çalışanlar, bu davranışları hiçbir baskı altında kalmadan ve hiçbir şeyden çekinmeden tamamen kendi istekleri ile gösterirler ve karşılığında bir şey talep etmezler. Öyleyse çalışanlar bu davranışları neden göstermektedir? Tez çalışmasının bu bölümünde örgüt kültürü boyutlarının ÖVD üzerine olan etkileri incelenecek ve bu konuda yapılmış olan araştırmaların sonuçları değerlendirilecektir. Yapılan çalışmalar sonucunda, ÖVD üzerinde 4 esas faktörün etkili olduğu sonucuna varılmıştır. Bunlar436; - Kişisel özellikler, - İşin özellikleri, - Örgütün özellikleri - Liderlik davranışlarıdır. Bu alandaki ilk çalışmalar, çalışanların davranışlarına, kişiliğe ve lider desteğine odaklanmıştır. Liderlik alanında sonradan yapılan çalışmalar dönüştürücü ve statükocu lider davranışlarının etkileri üzerine yoğunlaşmıştır. İş ve örgütün özelliklerinin etkileri literatürdeki yerini almıştır. Çalışanların özelliklerinin ÖVD üzerine etkileri konusunda ilk yapılan çalışmalar, ÖVD’nın oluşmasında iki ana faktör üzerinde durmuşlardır. Bunlardan ilki; ORGAN ve Ryan’ın çalışanların iş tatmininin, örgüte bağlılığının, adalet algılarının ve lider desteği algılarının sonucu olarak gördükleri “moral” faktörüdür. Bu değişkenlerle ÖVD arasındaki ilişkiyi araştırmak maksadıyla, bir çok çalışma yapılmış ve birbirine 436 PODSAKOFF, MACKENZIE ve Diğerleri; a.g.m., s. 526 156 benzeyen kayda değer ilişkiler ölçülmüştür437. Bu yüzden; çalışanların moral durumlarının ÖVD ile yakın ilişkisi olduğu söylenebilmektedir. Organ ve Ryan, moral faktörünün yanında iyilik, özenlilik, pozitif ve negatif etkililik, arkadaşlarına ve yöneticilerine kolay alışma gibi hususları etkileyen kişilik(mizaç) faktörü üzerinde durmuşlar ve kişilik değişkenlerinin direkt olmaktan ziyade, endirekt olarak ÖVD üzerinde etkili olduğu sonucuna varmışlardır438. Örgüt kültürü, yöneticilerin ve çalışanların kişilik özelliklerinden, işin özelliklerinden, lider davranışlarından etkilenmekte ve buna göre şekillenmektedir. Bu nedenle, tez çalışmasında; örgütte hüküm süren kültürün oluşmasında önemli bir etkiye sahip olan işin, çalışanların ve yöneticilerin kişilik özellikleri ile lider davranışlarını kapsayan örgüt kültürü boyutlarının ÖVD üzerine etkileri incelenecektir. Fakat bu inceleme, örgüt kültürünün boyutları kapsamında yapılacaktır. 3.2. ÖVD’nın Oluşumuna Etki Eden Faktörler ÖVD’nın verimlilik üzerine etkileri yanında, çalışanların neden rol fazlası davranış gösterdiklerini tespit etmek amacıyla bir çok çalışma yapılmıştır. Yapılan 55 çalışma sonucunda Organ ve Ryan, çalışanların iş memnuniyetlerini, örgüte olan bağlılıklarını ve adalet algılarını ÖVD’nın kaynağı olarak tespit etmişlerdir. Organ’a göre; ÖVD, çalışanların iş memnuniyetlerinin sonucunda, meslektaşlarına yardım etme ve gönüllü davranışlar gösterme istekliliğinin sonucunda ortaya çıkmaktadır439. Bunların dışında Podsakoff ve arkadaşları tarafından yapılan çalışmalarda; liderlere duyulan güven, algılanan örgütsel destek, lider üye değişimi, dönüşümcü lider davranışları, liderlerin vizyonlarını açık bir şekilde ifade etmeleri, yüksek performans beklentileri ÖVD’nın kaynakları olarak tespit edilmiştir440. Podsakoff ve arkadaşlarının yapmış oldukları çalışmalar, Organ ve Ryan’nın çalışmalarını destekler niteliktedir. Çalışanların ÖVD göstermelerinin özünde, iş memnuniyetleri ve moral faktörü bulunmaktadır. Çalışanların morallerini ve iş memnuniyetlerini olumlu etkileyen tüm faktörler ÖVD’nı olumlu yönde etkiler. 437 a.g.m., s. 529 a.g.m., s. 530 439 MOTOWİDLO; a.g.m., s. 116 440 PODSAKOFF, MACKENZIE ve Diğerleri; a.g.m., s. 545 438 157 Çalışanların moral seviyelerinin yüksek olması, onların bilakis yardımlaşma davranışları göstermeleri üzerinde etkili olur, çalışanların gösterdikleri ÖVD seviyesini ve özgeci davranışları artırır441. Çalışmanın konusu “Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD Üzerine Etkisi” olduğundan, bu bölümde sadece Örgüt Kültürü boyutları ile ÖVD arasındaki ilişki tahlil edilecek ve konu ile ilgili olarak yapılan araştırmalar incelenecektir. 3.2.1. Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD Üzerine Etkileri Örgüt kültürü, “bir örgütte işlerin yapılma biçimi” olarak tanımlanmaktadır. Örgütün kuruluşuna ön ayak olan liderlerin inanç ve değerlerinden özünü alan örgüt kültürü, çalışanların katkılarıyla gelişmekte ve değişmektedir. ÖVD ise, çalışanların örgütle aralarındaki duygusal bağlılıktan kaynaklanan rol fazlası davranışlardır. Bu bağın oluşmasında; örgütün değerleri, normları, yöneticilerin tutum ve davranışları, çalışanların yaptıkları işten duydukları haz gibi bir çok faktör etkili olmaktadır. Bu bölümde Robbins’in ortaya koyduğu 7 örgüt kültürü boyutunun ÖVD üzerine etkileri incelenmektedir. 3.2.1.1. Bireysel Özerklik ve ÖVD İlişkisi İnsanlar, yaptıkları işlerden zevk almak ve övünmek isterler442. Klasik yönetim teorisinin en büyük eksiklerinden birisi sayılan ve neo klasik teorinin doğmasına sebep olan insana yaklaşım ve insana değer verme düşüncesi, çalışanlara yaklaşım biçimleri konusunda bir çok alternatifin ortaya çıkmasına sebep olmuştur. Bu alternatiflerin merkezinde ise, çalışanlara duyulan güven ve saygı bulunur. Yüksek seviyede özerkliğe izin veren, yakın denetlemenin olmadığı bir iş, temelinde güven olan bir iş ilişkisini ortaya koyar443. İş özerkliği, belki de en önemli iş özelliğidir. Çünkü işgörenlerin motivasyonlarına ve sorumluluk kabul etmelerine en fazla etki eden faktördür. Özerkliğin ve dolayısıyla kişisel sorumluluğun yüksek olduğu örgütlerde, işgörenler kabiliyetlerinin en yüksek 441 SPECTOR, FOX; a.g.m., s. 277 PETERS, WATERMAN; a.g.e., s. 99 443 Peter CAPPELLI, Nikolai ROGOVSKY; “Employee Involvement and OCB Implıcations for Labor Law Reform and Lean Production”, Industrial&Labor Relations Review, Vol. 51, No: 4, 1998, s. 633-654 442 158 seviyesinde çalışırlar, kaliteyi denetlemeye gerek kalmaz ve yenilikçi gelişmeler konusunda gönüllü davranırlar. Kararların alınması sırasında sorumluluk alarak katılım sağlarlar, fikir beyan ederler444. Özerklik, sınırsız bir özgürlüğün ifadesi değildir. Çalışanların, tamamen serbest bırakılmaları veya çok sıkı kontrol edilmeleri ÖVD açısından olumsuz etkiler yaratır. Yapılan işe ve işgörenlerin özelliklerine göre, uygun denetim sisteminin kurulması, çalışanların ÖVD seviyelerine olumlu katkı sağlayacaktır445. Rol fazlası davranışlar; işletmelerde sosyalizasyon, yenilik ve değişimin kaynağını teşkil eder. Özellikle, küreselleşmenin hızla arttığı günümüzde, bu değişimlere ayak uydurmak için hiyerarşileri ortadan kaldıran, hızlı ve esnek davranabilen ve çalışanlarını yetkilendiren işletmeler, başarıya diğerlerinden daha hızlı ulaşabilirler. Küreselleşmenin bir sonucu olarak, işletmelerde çalışanların yetkilendirilmeleri (empowerment) yani, kendi inisiyatiflerini kullanmaları için sorumluluk, yetki ve kaynak verilmesi günden güne yaygınlaşmaktadır. İnsan kaynağının geliştirilmesi için kullanılan yetkilendirme sayesinde çalışanlar, işletmenin amaçlarını daha net bir şekilde kavrarlar, bu amaçlar doğrultusunda ekip olarak çalışırlar ve işletmenin başarılarını sahiplenirler. Takımın bir parçası olarak kendine inisiyatif verilen, güvenilen ve değer verilen çalışanlar, yaptıkları iş ile gurur duyarlar, bu yüzden de işletmenin küresel vizyonuna ulaşması ve değişime ayak uydurması için gönüllü olarak rol fazlası davranışlarda bulunurlar446. Yetkilendirme, işletmenin her kademesindeki kişi ya da ekiplerin sahip oldukları bilgileri kullanarak inisiyatif alma ve problem çözmeye yetkili kılınmaları ve bu kişilerin bilgi, beceri ve motivasyon düzeylerinin bu otoriteyi kullanabilir yeterliliğe kavuşturulmaları sürecidir447. Özellikle, eğitim seviyesinin yükseldiği günümüzde, çalışanların kendilerine güven duyulması, değer verilmesi, güçlendirme ve yetki devri ile inisiyatif sağlanması konusunda taleplerinde artış gözlemlenmektedir. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi kuramında üçünü ve dördüncü seviye ihtiyaçları olmasına rağmen, 444 GRAHAM; “Promoting Civic Vitue Organizational Citizenship Behaviour: Contemporary Questions Rooted in Classical Quandaries from Political Philosophy”, a.g.m., s. 73 445 Martin E.P. SELİGMAN; “Helplessness: On Depression, Development, and Death”, Second Edition, http://209.85.129.104/search?q=cache:qHkF2KoibCYJ:www.noogenesis.com (15.06.2006) 446 Gregorio BILLIKOPF; “ Labor Management in Agriculture”, http://www.cnr.berkeley.edu, s. 124 (15.07.2005) 447 Toby D. WALL, Desmond LEACH; “ What Is Empowerment”, http://esrccoi.group.shef.ac.uk (11.07.2005) 159 fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçları karşılanmış olan vasıflı ve eğitimli işgücü için kendilerine değer verilmesi ve sevgi duyulması birinci ihtiyaç niteliğindedir448. Bu yüzden, çalışanların ÖVD göstermeleri için güçlendirme ve yetkilendirme önem arz eder. Herzberg’in çift faktör kuramında, çalışanlara sunulan iş ortamı ve çalışanlara duyulan saygı hijyen faktörleri olarak görülmektedir. Bu kurama göre; hijyen faktörlerinin belirli bir seviyenin altına düşmesi, çalışanları yaptıkları işten ve örgütten soğutur. Çalışanlar, sözü dinlenen, fikirleri itibar gören kişiler olmak isterler. İşlerine karışılmasından genellikle hoşlanmazlar449. İşlerine karışılan çalışanların işverene, örgüte ve çalışma arkadaşlarına karşı kızgınlıkları artar450. Demokratik yönetim anlayışıyla işletmeleri yöneten yöneticiler, çalışanlarına inisiyatif verirler ve kararların alınması aşamasında çalışanların fikirlerini de alırlar. Adam yerine koyulan ve fikirlerine değer verilen çalışanlar, yaptıkları işi kendi işleri gibi benimserler ve fazladan çalışma konusunda tereddüt duymazlar. Kendilerine değer verilen çalışanlar, işlerini ve işyerlerini severler ve orada bulundukları sürece mutlu olurlar451. İşlerinden zevk alan çalışanlar, başkalarına yardımcı olma, yani; özgeci davranışlar gösterme konusunda cömert davranırlar452. Bu kişiler, hem çalıştıkları işletmeleri sahiplenirler, hem de iş arkadaşları ile iyi geçinme konusunda gayret gösterirler. İşi kendi işi kabul eden çalışanlar, en iyisini en ucuza yapmak konusunda gönüllü davranışlar gösterirler453. 448 Jo Ellen MOORE, Mary Sue LOVE; “ IT Professionals as Organizational Citizens”, Communications of The ACM, June 2005, Vol. 48, No: 6, s. 91 449 Paul E. SPECTOR; “Organizational Frustration : A model of Review of the Literature”, Personnel Psychology, Vol. 31, 1978, s.819 450 Paul E. SPECTOR, Steve M. JEX; “Development of Four Self- Report Measures of Job Stressors and Strain: Interpersonal Conflict at Work Scale, Organizational Consrainsts Scale, Quantitative Workload Inventory, and Physical syptoms Inventory”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 67, s. 9 451 H. Özlem SUN; İş Doyumu Üzerine Bir Araştırma: Merkez Bankası Banknot Matbaası Genel Müdürlüğü, Yayımlanmamış Uzmanlık Yeterlilik Tezi, Ankara, Aralık 2002, s. 33 452 Luis A. PENNER, Alison R. MIDILI, Jill KEGELMEYER; “ Beyond Job Attitudes: A Personality and Social Psychology Perspective on the Causes of Organizational Citizenship Behavior”, Human Performance, 1997, Vol. 10, s.117 453 TURNLEY, BOLINO ve Diğerleri; a.g.m., s. 23 160 Hızlı bir değişimin yaşandığı günümüzde, çalışanlara verilen yetkiler ve duyulan güven, onları yeni şeyler deneme konusunda da motive eder454. Kendilerine güven duyulmayan ve fikirleri alınmayan çalışanlar ise; fikirlerini beyan etmekte çekimser davranırlar, isteseler bile uygun ortam bulamazlar. Çalışanlara verilen inisiyatif ve duyulan güven, ÖVD’nın erdemli olma boyutuyla yakından ilişkilidir. Yöneticiler, çalışanları güçlendirerek, yetkilerini devrederek veya kararların alınmasına ortak ederek onlara duyduğu güveni ifade ederler. İşgörenler de erdemli davranışlar gösterirler. Güçlendirme, yöneticilerin düşüncelerinde veya söylemlerinde değil, çalışanlara işleri ile ilgili kararlarda takdir yetkisinin verildiği anda ortaya çıkar. Görev yapma konusunda çalışanların özerk davranışları ve kontrol konusundaki gevşeklikle paralellik gösterir. Güçlendirilmiş çalışanlar, müşterilerin isteklerine daha fazla cevap verebilir ve bu sayede müşteri memnuniyetinde artış ortaya çıkar455. Literatür incelendiğinde, yetkilendirme kavramı üzerine yapılmış bir çok çalışmaya rastlamak mümkündür. Conger ve Kanungo çalışmalarında, çalışanların yetkilendirilmelerinin önemine değinmişler ve yetkilendirme kavramının etkin yönetim anlayışının önemli bir parçası olduğunu ifade etmişlerdir456. Bowen ve Lawler ise; yetkilendirmenin özellikle perakende ve hizmet sektörlerindeki önemine dikkat çekmişler ve yetkilendirilmiş hizmet personelinin işletmenin müşterileri ile etkileşimde daha başarılı olduklarını belirtmişlerdir457. Spreitzer de, yetkilendirme kavramı ile iş davranışları arasındaki ilişkileri incelemişler ve yetkilendirme ile iş tatmini arasında pozitif bir ilişki bulmuşlardır458. Buna göre, yetkilendirilen çalışanların daha kolay motive edilebilecekleri, dolayısıyla daha fazla gönüllü davranışlarda bulunma eğiliminde olacakları da ifade edilmiştir459. 454 Maren BASSY; “Motivation at Work-Investigetion and Analysis of Motivation Faktors at Work”, http://www.ep.liu.se/exjobb/eki/2002/fek/009/, s. 41 (26.05.2006) (Abstract) 455 ACTFELDT, COOTE; a.g.m., s. 4 456 Jay A. CONGER, Rabindra N. KANUNGO; “The Empowerment Process: Integrating Theory and Practice”, Academy of Management Review, Vol. 13, No. 3 (Jul., 1988), s. 477 457 David E. BOWEN, Edward E. LAWLER; “Empowering Service Employees”, Sloan Management Review, 1995, Vol. 36, No: 4, 73-84. 458 Gretchen SPRITZER; “Giving Peace a Chance: Organizational Leadership, Empowerment and Sustainable Peace”, http://webuser.bus.umich.edu/spreitze/peace%20paper%203.pdf, s. 46 (11.10.2006) 459 ACTFELDT, COOTE; a.g.m., s.5 161 Kendisine güven duyulan ve işiyle ilgili konularda karar alma ve kaynak kullanma konusunda yetkilendirilen çalışanlar sorumluluk hissederler. Bu sorumluluğun gereği olarak, işin zamanında ve en uygun şekilde yapılması için gereken her şeyi yapma konusunda gönüllü davranırlar. İş arkadaşları ile bir ekip halinde o işi bitirebilecekleri inancı, çalışanların özgeci ve nezaket davranışları göstermelerine neden olur. Takımda bir kişinin dahi, işini zamanında bitirememesi veya eksik yapmasının, yapılacak faaliyetin sonucunu olumsuz etkileyeceği tüm çalışanlar tarafından bilinir. İşini zamanında bitiremeyenler veya işe gelemeyenlerin işlerini sırtlayarak işin yapılmasını sağlamak, çalışana güven duyularak yüklenen sorumluluğun gereğidir. Bu sorumluluğu alan çalışanlar, ÖVD’nın vicdanlılık boyutunun gereğini yerine getirirler. Çalışanlar örgütlerini korurlar ve işlerini zamanında bitirme konusunda hassas davranışlar gösterirler. Üzerlerine aldıkları sorumlulukları yerine getirebilmek için gerektiğinde fazladan çalışırlar. İşini ve işyerini seven ve mutlu olan çalışanlar, bu mutlu ortamın ortadan kaybolmaması için ellerinden geleni yaparlar. Öncelikle bu ortama ev sahipliği yapan örgütün, yaşaması için gayret gösterirler. Bunun için örgüte ait her türlü malzemeyi dikkatli ve tasarruf anlayışı içerisinde kullanırlar. Çevreyi tehditler ve fırsatlar açısından izlerler, tehditlerin örgüte zarar vermemesi için proaktif davranışlar sergilerler. Amirlerini ve arkadaşlarını, bu konuda bilgilendirerek gerekli tedbirlerin alınmasını sağlarlar ve alınması gereken tedbirler konusunda fikir beyan ederler. Örneğin; hiç görevi olmadığı halde dışarıda duyduğu müşteri tepkilerini, örgüt yönetimine ileterek üretilen ürünler konusunda alınması gerek tedbirleri yönlendirmek veya ucu açık kalmış bir elektrik kablosunu ilgili teknik personele haber vererek muhtemel bir yangını önlemek çalışanların göstermiş olduğu vatandaşlık davranışlarındandır. İşini seven ve tatmin olan çalışanlar, işyerindeki küçük problemleri büyüterek hem kendilerinin hem de arkadaşlarının morallerini bozmazlar. Hawtorne deneyleri de göstermiştir ki, fiziki şartlardaki olumsuzluklar informal ilişkilerdeki artışla tolare edilebilir, fiziki şartlar kötüleşse bile çalışanların performanslarında artışlar meydana gelebilir. Öyleyse, çalışanların informal ilişki ihtiyaçları fiziksel şartların üzerindedir. 162 Kilise çalışanları ve muhasebeciler üzerinde Ryan tarafından yapılan çalışmalarda, bağımsız çalışma isteği ile özgecilik arasında negatif ilişki tespit edilmiştir460. Puffer tarafından yapılan çalışmalar ise, Ryan’ın çalışmalarını desteklemiştir461. Çalışanların özerklik talepleri ile özgeci davranışlar göstermeleri arasında ters bir ilişkinin bulunması insanın doğasına aykırıdır. Nitekim Van Yperen ve arkadaşları tarafından, orta büyüklükte bir işletmede yapılan örgüt desteği ve kararlara katılımın ÖVD üzerine etkilerini konu alan araştırmada; kararlara katılımın tüm ÖVD boyutları ile ilişkili olduğu sonucuna ulaşmışlardır. Yapılan araştırmada en yüksek korelasyonun özgecilik ile bireysel özerklik arasında olduğu, en düşük korelasyonun ise, nezaket boyutu arasında olduğu tespit edilmiştir. Araştırmanın yapıldığı örgütte, sadece kararlara katılımın centilmenlik boyutu ile yüksek seviyede ilişkili olduğu görülmüştür.462 Ayrıca; Hackman ve Oldham tarafından yapılan çalışmalarda bağımsız çalışma şartlarının çalışanlarda içsel motivasyon olasılığını artırdığı tespit edilmiştir463. Lider desteği, çalışanların amirlerinden almış oldukları destek ve saygı derecesini ifade eder. Bu destek, çalışanlara sağlanan inisiyatif kullanma ve kararlara katılma imkanlarını da kapsar. Destekleyici liderler, üst seviyede mesleki yeterliliğe sahip olurlar, çalışanlara adil ve saygılı davranırlar, çift yönlü iletişimi teşvik ederler ve bireylerin katkılarının farkına varırlar. Destekleyici liderlere sahip olan çalışanlar, yöneticilerine güvenirler, takımları içersinde etkin olarak çalışırlar ve kendi çıkarlarını ikinci plana atarak örgütün hedefleri için emek sarf ederler464. Çalışanların sadece kendilerine verilen görevleri yapmaları ve bu sınırların dışına çıkmamaları, onların görevlerini birer rutin faaliyet haline getirir. Bu durum çalışanların vatandaşlık davranışı göstermelerinin önündeki en büyük engellerden birisini teşkil eder. Çalışanlar, zevk almadıkları işleri yapmak konusunda gönülsüz davranırlar ve sadece biçimsel faaliyetlerini yerine getirerek devam bağlılığı gösterirler465. 460 John J. RYAN; “ Work Values and Organizational Citizenship Behavior: Values That Work for Employees and Organizations”, Journal of Business and Psychology, 1987, Vol. 17, No: 1, s. 123-129 461 Sheila PUFFER; “Prosocial Behavior, Noncompliant Behavior, and Work Performance Among Commission Salespeople”, Journal of Applied Psychology, 1987, Vol. 72, No:4, s. 615-621 462 YPEREN, BERG; a.g.m., s. 377-389 463 J. Richard HACKMAN, Gary R. OLDMAN; “Motivation Through The Design of Work: Test of a Theory”, Organizational Behavir and Human Performance, Vol. 16, 1976, s. 250-279 464 ACTFELDT, COOTE; a.g.m., s. 5 465 PODSAKOFF, MACKENZIE ve Diğerleri; a.g.m., s. 530 163 Bir iş yapılırken işin yapılış şekli ve karar verme ile ilgili kişinin özgürlük alanını ifade eden özerklik, iş tatmini aracılığıyla çalışanların işten ayrılma istekleri üzerinde etkilidir. İşgörenlerin özerk çalıştığı örgütlerde, çalışanların işten ayrılma istekleri konusunda bir azalma olduğu yapılan araştırmalarda tespit edilmiştir466. Sonuç olarak; çalışanlara sağlanan özerk çalışma şartları, çalışanların ÖVD göstermeleri üzerinde etkilidir. Yaptığı işten zevk alan ve moral olarak üst seviyede olan çalışanlar, özellikle özgecilik ve nezaket davranışları sergileme konusunda gönüllü davranırlar, mutluluğun kaynağı olan örgütün sonsuza kadar yaşaması için ellerinden geleni yaparlar. 3.2.1.2. Yapı (Güç Mesafesi) ve ÖVD İlişkisi Örgütler, faaliyetlerini yürütebilmek için teşkilatlanırlar. Teşkilat yapıları için standart tek bir model yerine, birden fazla yapılanma modeli mevcuttur. Yöneticiler veya kurucular, kendi yönetim anlayışları, yapacakları iş, işletmenin büyüklüğü gibi bir çok faktörü dikkate alarak uygun bir örgüt yapısı belirlerler. Bunlar; yetki ilişkisinin en üst yöneticiden en alt çalışana kadar belli bir emir komuta zinciri içerisinde gerçekleştiği dikey örgüt modelleri; iş bölümü ve uzmanlığa dayanan fonksiyonel örgüt modeli, durumsallık yaklaşımının bir sonucu olan proje ve matriks örgüt modelleri gibi farklı örgüt yapılarıdır. Bu modellerin esas fonksiyonu, işin yapılması esnasında kimin kim ile iletişim içerisinde olacağının ve kimden emir alacağının belirlenmesidir. Bazı modellerde çalışanlar, sadece ilk amirleri ile iletişim halindeyken, bazılarında bir çok yönetici ve çalışanla iletişim kurabilirler. Kısacası; örgütün yapısı çalışanların ilişkilerini, örgüt içi iletişimi ve örgütsel güç mesafesini etkiler. Güç mesafesi; hiyerarşi, ast-üst ilişkileri ve kurum içi eşitlik gibi öğeleri çevreleyen bir olgudur. Çalışanların davranışları üzerine de etkileri vardır. Çalışanların gösterdikleri ÖVD’nın kaynağı, işlerinden duydukları memnuniyet ve moral durumlarıdır. Yüksek seviyede moral ve iş memnuniyetinin sağlanabilmesi için, çalışanların kendilerini rahatsız eden hususları, yöneticileri veya güvendiği kişilerle 466 David KRACKHARDT, Robert C. McKENZIE, Lyman W. PORTER, Richard M. STEERS; “Supervisory Behavior and Employee Turnover: A. Field Experiment”, Academy of Management Journal, Vol. 24, No:2, 1981, s. 249-258 164 paylaşabilecekleri bir ortamın yaratılması gerekir. Güç mesafesinin yüksek olduğu örgütlerde, çalışanlar yöneticilerine ulaşmakta güçlük çekerler. Bu yüzden çalışanlar, sıkıntılarını amirleri ile paylaşamazlar ve sıkıntılarına çözüm bulamazlar. Güç mesafesinin yüksek olduğu dikey örgüt yapılarında çalışanlar, sadece ilk amirleri ile diyalog kurabilirler ve problemlerinin çözümü için ilk amirlerine başvurabilirler. Daha yukarıdaki yöneticilere problemlerin iletilmesi ilk amirlerin inisiyatifinde olduğundan, çözüm süreci uzar veya çözüm bulunamaz. Örneğin; askeri örgütlerde tam bir dikey hiyerarşi vardır. En ast olan er, bölük komutanına bir sıkıntısını iletebilmek için manga ve takım komutanının iznini alması gerekir. Bu durum, bir çok defa er ile bölük komutanının iletişimini sıkıntıya sokar. Yüksek güç mesafesi, işgörenler ile yöneticiler arasındaki iletişimi olumsuz etkilediğinden işgörenlerin moral durumlarını467 ve dolayısıyla işgörenlerin ÖVD sergilemelerini olumsuz etkiler. İletişim, örgütü bir arada tutan ve örgüt için hayati öneme sahip bir unsurdur. Örgütsel iletişim iyi işletildiğinde, iş tatmini, motivasyon, örgütsel vatandaşlık davranışı üzerinde olumlu etki yapar ve çalışanların performanslarını yükseltir468. Yöneticilerin çalışanlarla iletişim konusunda isteksizliği, aralarındaki yüksek güç mesafesi, yöneticilere duyulan güvensizlik, sorumlulukların açıkça belirlenmemesi iletişimde kesintilere sebep olabilir469. Kesintiye uğrayan iletişim işgörenlerin nezaket ve özgeci davranışlarını olumsuz etkiler. Örgütün yapısı yatay bile olsa, yöneticilerin çalışanlara olan yaklaşımları güç mesafesini belirler. Çalışanların arasına girmeyen, kendilerine ayrılmış özel mekanlarda yaşayan yöneticiler, çalışanlara sadece işle ilgili emirler verirler, diğer problemlerle ilgilenmezler. Yöneticilerin asık suratları, kızgın ve hoşgörüsüz tavırları, çalışanları onlardan uzaklaştırır ve informal bir iletişimin kurulmasını engeller. Yöneticilerinden uzak, mekanik bir yapıda çalışan işgörenlerin, iş memnuniyetleri düşük olacağından ÖVD’da göstermeleri mümkün olmayacaktır470. 467 İlhan ERDOĞAN; Örgütsel Davranış, İstanbul Üniversitesi Yayınları ,İstanbul, 1996, s. 242 M.T. JENSEN; “Organizational Communication-A Rewiev”, Research and Development Report, No:1, www.ifuw.org, (17.06.2005) 469 Andrew J. DUBRIN; Essentials of Management South Western College, Publishing, 4. Ed., Ohio. 1997, s. 298 470 Keely L. , Bennett J. TEPPER, Michelle K. DUFFY; “ Abusive Supervision and Subordinates’ Organizational Citizenship Behavior”, Journal of Applied Psychology, Vol. 87, No: 6, 2002, s. 1073 468 165 Ayrıca; iş memnuniyeti düşük olan çalışanlar, devam bağlılığı gösterirler, uygun bir iş bulduklarında hemen işlerini değiştirmeye çalışırlar471. Bu durumda, işgücü değişim hızı yüksek olur, çalışanların işe ve birbirlerine alışmaları zaman alır ve ÖVD’nın alt yapısı niteliğindeki karşılıklı güven ve yardımlaşma davranışlarını zayıflatır. Her gün yeni bir çalışanın iş yerine geldiği bir örgütte, çalışanlar arasında kuvvetli diyalogların olması mümkün değildir. Bu durum, çalışanların özgeci davranışlar göstermeleri için hem fırsat hem de engeldir. Örgüte yeni katılan çalışanların sosyalleşmesine yapılan destek, özgecilik boyutu kapsamındadır. Fakat; işgücü değişim hızının yüksekliğinden dolayı çalışanların başkalarına yardımcı olacak kadar bilgili olmamaları ve birbirlerini tanımamaları ise engel niteliğindedir. Güç mesafesinin yüksek olduğu örgütlerde çalışanlar, fark ettikleri tehditleri ve fırsatları yöneticilerine söylemekte güçlük çekerler. Bunun iki sebebi vardır; Birincisi; yöneticilerine ulaşmakta güçlük çekerler. İkincisi ise; yöneticilerinden çekinirler. İşgörenler, sık sık görüştükleri ve kendilerinden birisi gibi yaşayan yöneticilerine problemleri iletmek için uygun ortamlar bulabilirler. Bir istirahat saati veya yemek zamanı çalışanlar için yöneticilerle görüşülebilecek uygun bir fırsat niteliğindedir. Fakat; mümkün olduğu kadar yöneticileri ile aynı ortamları paylaşmayan işgörenler, bu fırsatı bulamazlar. Bu tip örgütlerde, ÖVD’nın sivil erdem boyutu konusunda zaaflar ortaya çıkar. Bir örgütte yöneticilerle çalışanlar arasındaki güç mesafesinin göstergelerinden birisi de; yöneticilere sağlanan abartılı ayrıcalıklardır. Çalışanlar, yöneticilerden daha kötü salonlarda yemek yiyorlar, daha kötü ortamda istirahat ediyorlar ve gelirleri arasında önemli sayılabilecek bir farklılık varsa; bu durumu kabullenmekte güçlük çekerler. Her ne kadar Hofstede; çalışanların güç mesafesini kabullenmesinin ulusal kültürden etkilendiğini belirtse de, küreselleşme nedeniyle bir köy halini alan dünyada, eğitimli işgücünün bunu kabullenmesi güçtür. Bu durum, çalışanların yöneticilerine kin duymalarına sebep olabilir. ÖVD, çalışanların yöneticilerine duydukları sevgi ve saygıyla beslenmekte olduğundan, çalışanların ÖVD göstermeleri ihtimali zayıflar. Çalışanların, sevgi beslemedikleri yöneticilerine yardım etmekten ziyade, olumsuz vatandaşlık davranışları gösterme ihtimalleri daha yüksektir. İşgörenlerin yöneticilerine 471 CEYLAN, DEMİRCAN; a.g.m., s. 1 166 duyacakları öfke örgüte yansıyacağından, örgüt lehine sergilenen vicdanlı davranışlarda azalma olacaktır. İşgörenler, örgütlerine ve yöneticilerine duydukları öfkeden dolayı, dışarıda örgütü savunmak yerine olumsuz vatandaşlık davranışları sergileyerek örgütlerini kötüleyecek, dışarıda üyesi olduğu örgütü temsil etmek konusunda gönüllü davranmayacak ve yöneticilerin başarılı olmamaları için sabotaj bile düzenleyebileceklerdir. Hızlı bir değişimin yaşandığı günümüzde, karar alma süreçlerini kısaltmak ve çalışanların fikirlerini de alarak kararların doğruluk seviyelerini artırmak, alınan kararların uygulanmasında herkesin gönülden çalışmasını sağlamak, işletmelere önemli avantajlar sağlayacaktır472. Güç mesafesinin yüksek olduğu örgütlerde çalışanlar, emirlere itaat eden ve verilen emirleri eksiksiz yapan makineler gibi görülür. Bu durumda, çalışanların karar alma süreçlerine katılmaları mümkün olmaz. Karar alma süreçlerine katılamayan, fikirlerini çekinmeden ifade edebileceği bir ortam bulamayan ve dürüstçe ifade etmekten çekinen işgörenler, ÖVD’nın sivil erdem boyutu kapsamındaki davranışları sergileyemeyeceklerdir. Çalışanların yaptıkları işle ilgili inisiyatif kullanmaları, ancak örgütün genel politikalarını anlamaları ile mümkün olur. Bu durum, özerk çalışma konusunda istekli olan eğitimli işgücünün kendilerini ispatlamaları ve iş memnuniyet seviyelerinin artırılması açısından önemlidir. Karar alma süreçlerine katılmayan, yöneticileri ile görüşmekte güçlük çeken çalışanlar, örgütün politikaları konusunda fikir sahibi olamazlar, işlerin neden üstlenildiğini ve sonuçlarının ne olacağını bilmezler, dolayısıyla inisiyatif kullanamazlar. Her problemle karşılaşıldığında yöneticisine danışan ve aldığı emirleri yerine getiren işgörenin, makineden farkı kalmaz ve yaptığı işten memnuniyet duymaz473. Bu durumda, düşük güç mesafesi bulunan örgütlerde çalışanlar daha fazla erdemli davranışlar sergileyecekler, hem kendileri fikirlerini çekinmeden beyan edecekler, hem de diğer çalışanları bu yönde teşvik edeceklerdir. Barnard’a göre; informal yapılar örgütlerin emniyet sübaplarıdır. Bu yapıların oluşabilmesi ve örgüt hedeflerine ulaşılması konusunda olumlu etkiler yapması için 472 Ruggiero CAVALLO; “Optimal Decision Making http://www.eecs.harvard.edu/econcs/pubs/cavallo, (25.06.2006) 473 MOORE, LOVE; a.g.m., s. 91 With Minimal Waste”, 167 uygun yapıların kurulması gerekir. Çalışanların bir kafes içerisinde birbirlerinden kopuk çalıştırılması, informal ilişkilerin gelişmesini engeller veya geciktirir. Birbiriyle ilişkisi olmayan çalışanların birbirlerine yardımsever davranışlar ve nezaket davranışı göstermeleri güçleşir474. Sonuç olarak; yöneticilere, işgörenleri rahatsız edecek şekilde ayrıcalıkların verilmediği örgütlerde işgörenler ÖVD gösterirler. Kendilerine yakın gördükleri, sevinç ve sıkıntıları beraber paylaştıkları yöneticileri ile aralarında gönül bağı oluşacaktır. Ortaya çıkan bu gönül bağı, işgörenlerin gösterdikleri rol fazlası davranışların enerjisini teşkil edecektir. Bu enerji, çalışanların özellikle sivil erdem davranışı göstermelerinde etkili olacaktır. Kısacası; düşük güç mesafesi ve yatık örgüt yapıları ÖVD’nın ortaya çıkması için uygun örgütsel yapılardır. 3.2.1.3. Örgütsel Destek ve ÖVD İlişkisi Günümüz işletmelerinde, küreselleşmenin bir sonucu olarak artık kilit kavramlar haline gelen rekabet, esneklik ve yüksek kalite standartları, öğrenen organizasyon kavramını da beraberinde getirmiştir. Küreselleşme sonucu rekabetin arttığı ve teknolojik gelişmelerin yaşandığı bu ortamda işletmelerin asıl rekabet gücünü; kendi yeteneklerini ve becerilerini geliştirmiş, her çeşit bilgiye ulaşmasını ve onu etkili bir şekilde kullanmasını bilen ve yaratıcılığını sürekli geliştiren insan kaynağı oluşturur. Son yıllarda, kas gücü yerine beyin gücüne dayalı iş kollarının ortaya çıkması ve daha fazla katma değer yaratılması nedeniyle iyi eğitilmiş işgücüne ihtiyaç günden güne artmıştır. Bu yüzden teknolojik değişmeler karşısında işletmeler, ya üstün becerilere sahip yeni elemanlar istihdam edecekler ya da mevcut elemanlarını yeniden eğitmek yoluna gideceklerdir475. Dolayısıyla, bunun farkında olan ve insan kaynağına hem yatırım yapan, hem de çalışma koşullarını, onun ihtiyaç ve istekleri doğrultusunda düzenlemeye çalışan işletmeler başarılı olacaklardır. İşgörenlerin eğitilmesi ve yeteneklerinin geliştirilmesi ile ilgili olarak, işletmelerin gösterdikleri çabalara paralel olarak işgörenlere de bazı görevler düşer. Değişen ve küreselleşen piyasa şartlarında işgörenler de, gelişmiş bilgiye, becerilere ve işletmenin 474 PAINE, ORGAN; a.g.m., s. 44 H. Naci BAYRAÇ; “Yeni Ekonomi konomistdergi.com/pdf/bayrac.pdf, (10.08.2006) 475 ve Yarattığı Değişimler”, http://www.e- 168 hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunacak bir takım yeteneklere sahip olmak zorunda kalacaklardır476. Bu bağlamda; işgörenlerden, işletmenin sürekli değişen beceri gereksinimlerine uyum sağlayabilmeleri için esnek olmaları ve kendi becerilerini de sürekli geliştirme sorumluluğunu taşımaları beklenecektir. Kısacası; sürekli değişen, yenilenen ve gelişen küresel iş dünyasında, işletmelerin ve işgörenlerin başarılı olabilmeleri için sürekli olarak ihtiyaçları karşılayacak şekilde eğitilmeleri gerekecektir477. Literatür incelendiğinde işgörenlerin eğitilmesi ile ilgili çalışmalar “Profesyonel Gelişim” (Professional Development) kavramı kapsamında incelenmektedir. Hart'ın tanımladığı profesyonel gelişim kavramı, işletmelerin işgörenlerine iş ile ilgili bilgilerini ve yeteneklerini geliştirmeleri konusunda sundukları fırsatları kapsamaktadır. Bu anlamda işgörene değer veren ve onların kişisel gelişimlerine önem veren işletmeler, maliyetlerini karşıladıkları bu gelişim programlarını işgörenlerine sunmaktadırlar. Profesyonel gelişim üzerine yapılan araştırmalarda, işgörenlerin iş tatmini ile profesyonel gelişim arasında olumlu ilişkiler bulunmuştur. Hart yaptığı çalışmada, eğitilen, kendini geliştirme fırsatları verilen, vizyon kazandırılan ve desteklenen işgörenlerin, iş tatminlerinin çok yüksek olduğu, dolayısıyla işletmenin çıkarları doğrultusunda vatandaşlık davranışlarında bulunma yöneliminde olacakları sonucuna ulaşmıştır478. İşletmelerin, işgörenlerine sundukları bu eğitim olanaklarının dışında, işgörenlerin kendi kendilerini geliştirici faaliyetlerde bulunmaları da söz konusudur. George ve Brief, işgörenlerin kendi inisiyatifleri doğrultusunda, masraflarını kendileri karşılayarak gerçekleştirdikleri bu eğitim ve gelişim faaliyetlerini, “Kişisel Gelişim” (self development) olarak tanımlamışlardır. Aynı zamanda, Katz, George ve Brief tarafından ÖVD' nin anahtar boyutu olarak ifade edilen “Kişisel Gelişim” kavramı, işgörenlerin bilgi, beceri ve yeteneklerini geliştirme yönündeki gönüllü davranışlarını içermektedir. 476 E. Kevin KELLOWAY, Julian BARLING; “Knowledge Work as Organizational Behavior”, International Journal of Management Reviews, Vol. 2, No: 3, s. 298 477 Oğuz C. GEL; “Bir Bağlılık Unsuru Olarak Eğitim ve Kişisel Gelişim”, www.oguzgel.com, s. 1 (16.01.2005) 478 ACTFELDT, COOTE; a.g.m., s. 5 169 Profesyonel gelişim konusundaki örgütsel destek, işverenlerin işgörenlere işle ilgili yetenek ve bilgilerinin geliştirme fırsatı sağladığında ortaya çıkar. Bireysel gelişim ise, işgörenin kendi inisiyatifi ve kendi fedekarlıkları ile yapılırsa vatandaşlık davranışı olarak kabul edilir. Örgüt yöneticisi tarafından işgörenlere sağlanan bu imkanlar, işgörenlerin örgüte olan duygusal bağlılıklarını artıracak ve onları ÖVD gösterme konusunda motive edebilecektir479. İşgörenlerin tamamının işleri ile ilgili beklentileri aynı değildir. Bazıları, “azıcık aşım ağrısız başım” düşüncesiyle hareket ederek standart kazançlarına kanaat ederler. Bir kısmının ise; maaş haricinde yükselme, mesleki olarak gelişme gibi istekleri bulunur. Örgüt yönetiminin yapmış olduğu destek, yükselme ihtiyacı olanlarda daha etkili olacak ve bu kişilerin daha yardımsever davranışlar göstermelerine sebep olacaktır. Fok tarafından 85 muhasebe uzmanı üzerinde yapılan ve işgörenlerin adalet algısı ve gelişme ihtiyaçları ile ÖVD arasındaki ilişkiyi konu alan çalışmada; gelişme ihtiyacı yüksek olanların, daha zor işlere talip olma ve diğerlerine yardım etme konusunda daha gönüllü davrandıkları sonucuna ulaşılmıştır480. Eğitim seviyesi yüksek idealist işgörenlerin, kariyer gelişimi konusunda istekleri fazla olacağından Fok tarafından yapılan çalışmanın sonuçlarında da belirtildiği gibi bu işgörenler üzerinde örgütsel desteğin ÖVD üzerinde etkisi daha fazla olacaktır. İşgörenlerin organizasyon ile olan sözleşmeleri önemli olduğu kadar, yöneticileri ile olan ilişkileri de önemlidir. Örgütsel destek, psikolojik sözleşme ve lider üye değişiminin kalitesinin yansımasıdır. İşgörenlerin yöneticileri ile olan ilişkilerinin kalitesi, ÖVD ile daha kuvvetli ilişki içersindedir481. İşgörenler, ait oldukları örgütlerden sadece kişisel gelişimlerine destek vermelerini beklemezler. Bunun yanında, aileleri ile birlikte iyi ve kötü günlerde mutluluk ve sıkıntılarının paylaşılmasını, saygı görmeyi isterler. Çalıştığı şirketi evi gibi gören, ailesi ile birlikte sahiplenildiğini hisseden, emniyet hissi duyan işgörenler yöneticilerine dolayısıyla da şirketlerine karşı duygusal bağ duyarlar. Bu duygusal bağ, işgörenlerin göstereceği ÖVD’nın kaynağını 479 a.g.m., s. 6 Lillian Y. FOK; “The Relationship Between Equuity Sensitivity, Growth Need Strength, Organizational Citizenship Behavior, and Perceived Outcomes in The Quality Environment: A Study of Accounting Professionals”, Journal of Social Behavior&Personality, Mart 2000, Vol. 15, No: 1, s. 2-18 481 SPECTOR, JEX; a.g.m., s. 9 480 170 oluşturacaktır482. Yüksek örgütsel destek, işgörenlerin örgüt değerlerini ve hedeflerini kendi değerleri ve hedefleri gibi benimsemelerini sağlar483. Algılanan örgütsel destek; duygusal bağlılık, beklenenden daha fazla performans, gösterişe dayalı olmayan yardımlaşma faaliyetleri yani ÖVD’nın özgecilik alt boyutu ile yakından ilişkilidir484. Yapılan çalışmalarda, bireysel seviyede amir desteğinin ÖVD ile yakın ilişki içerisinde olduğu tespit edilmiştir. İşgörenlerin karar alma sürecine katılım dereceleri, üstlerinden almakta oldukları destek konusundaki algılarını aynı yönde etkiler. Yüksek destek algısı ise, işgörenleri vatandaşlık davranışı göstermeye sevk eder. Bunda işgörenlerin karar vermeye katılım imkanları verilmesinin ve bireysel haklarına gösterilen saygının büyük önemi vardır485. Sonuç olarak; her ne kadar Bell ve Menguc tarafından yapılan çalışmalarda tam tersi iddia edilse de486, örgütsel destek ile ÖVD’nın tüm boyutları arasında pozitif bir ilişki vardır487. Örgütsel destek konusunda esas olan işgörenlerin algılarıdır488. Örgüt ne kadar destek sağlarsa sağlasın, işgörenlerin bu konudaki algıları pozitif yönde değişmediği sürece, işgörenlerin ÖVD göstermeleri mümkün değildir. İşgörenlerin algıladığı örgütsel destek, direkt olarak işgörenlerin ÖVD göstermeleri üzerinde etkili olduğu gibi, izleksel adalet ile ÖVD arasındaki ilişkiye de aracılık edecektir489. İşletmeler rakiplerinin gerisinde kalmamak için değişim yaratmaya veya değişime uyum sağlamaya mecbur kalacaklardır. Üretim yöntemlerini veya makineleri değiştirmek, değişime uyum için yeterli değildir. Esas olan değişimi yaratacak olan insanların eğitilmeleridir. Bunun için de, örgüt yönetiminin ve işgörenlerin gönüllü davranışlar sergilemesi gerekecektir. Örgüt yönetiminin, eğitimin maddi olarak maliyetine 482 TURNLEY, BOLINO ve Diğerleri; a.g.m., s. 23 KELLOWAY, BARLING; a.g.m., s. 298 484 Robert EİSENBERGER, Peter FASOLO, Valeria DAVIS- LAMASTRO; “Perceived Organizational Support and Employee Diligence, Commitment, and innovation”, Journol of Applied Psychology, Vol. 75, Şubat 1990, s. 53 485 YPEREN, BERG; a.g.m., s. 378 486 BELL, MENGUC; ag.m., s. 138 487 Marjorie L. RANDALL, Russell CROPANZANO, Carol A. BORMANN, Andrej BIRJULIN; “Organizational Politics and Organizational Support as Predictors of Work Attitudes, Job Performance and Organizational Citizenship Behavior”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 20, 1999, s. 43 488 SPECTOR, JEX; a.g.m., s.11 489 Robert J. BIES, Christopher L. MARTIN, Joel BROCKNER; “Just Laid Off, But Still a Good Citizen: Only If The Process is Fair”, Employee Responsibilities and Rights Journal, Vol. 6, 1993, s. 235 483 171 katlanmaya ve işgörenlere fırsat yaratmaya, işgörenlerin ise; kendilerine ait olan zamanı ve kaynakları eğitimleri için harcamaya gönüllü olmaları gerekecektir. Bu konuda örgütün desteğini alan işgörenler, sosyal değişim teorisinde belirtildiği gibi örgüte karşı minnet duyguları beslerler ve daha çok centilmenlik davranışları sergilerler. İşgörenlerin duyacakları minnet duygusunun seviyesi ise; kişisel gelişim konusundaki ihtiyaç ve isteklerini şiddetine bağlı olacaktır. 3.2.1.4 Örgütsel Kimlik ve ÖVD İlişkisi Örgütün kimliği, örgüt kültürünün dışa vurumu niteliğindedir. Örgüt kültürü, örgütün stratejilerini ve hedeflerini etkilediği gibi işgörenlerin davranışlarını da etkiler. Örgütün kimliği, müşteriler ve tedarikçiler gibi örgüte dışardan bakanların örgütün kültürü hakkında fikir sahibi olabilmelerine yardımcı olur. Kısacası, örgüt kimliği, çalışanların davranışlarının dışarıdakilerin beyninde oluşturdukları bir resim niteliğindedir. Örgütsel kimlik, işgörenlerin iş arkadaşları ve çalıştıkları örgüte karşı geliştirdikleri memnuniyete dayalı özel davranışlar bütünüdür. Burada önemli olan, örgüt ile işgören arasında ortaya çıkan ve tanımlaması işgörenler tarafından yapılan bir ilişkinin bulunmasıdır. Bu ilişkinin dört farklı yönü vardır. Bunlar; örgüte duyulan ilgi, kişisel ve örgütsel hedefler arasında tutarlılık, sadakat ve örgüt üyeliğinden duyulan gururdur 490. İşin genel görünümü ve zorluk derecesi, ücret, işletmenin sosyal görünümü, çalışma koşulları ve iş güvenliği, ilerleme olanağı, uygun ödüllendirme sistemi, yönetici, işgörenlerin kararlara katılım derecesi, iş tatminini etkileyen iş ortamına bağlı faktörlerdendir491. Bu faktörlere ek olarak “işletmenin sosyal görünümü” yani “kurum imajından tatmin” faktörü de, iş tatminini etkileyen önemli faktörlerden birisidir492. Her örgütün dış görünüşünün, elemanlarına sağladığı haklar ve dış dünyaya yansıyan imajına bağlı olarak çevreyi etkileme gücü farklıdır. Bireyler, çevreden kabul 490 Michael E. BROWN; “ Identification and Some Conditions of Organizational Involment”, Administrative Science Quarterly, 14, 1969, s. 349 491 İsmail BAKAN, Tuba BÜYÜKBEŞE; “Örgütsel İletişim İle İş Tatmini Unsurları Arasındaki İlişkiler: Akademik Örgütler İçin Bir Alan Araştırması”, Akdeniz İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı: 7, 2004, s. 7 492 Hüseyin ÖZGEN, Azim ÖZTÜRK, ve Azmi YALÇIN; İnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel Kitabevi, Adana, 2002, s. 327 172 gören ve özellikli olarak algılanan örgütlerde çalışmayı tercih edip, bu tür örgütlerde çalışmaktan doyum sağlarlar493. Chatman, örgüt değerleri ile üyelerin değerlerinin uyuşmasının üye tatminini artırdığını ve bireyin örgütte kalma süresini uzattığını saptamıştır. Birey ve örgüt arasındaki uyum arttığı sürece, algılanan örgüt kimliği ve bireyin kendi tanımları arasındaki benzerlik artacaktır494. Yaptıkları işten memnuniyet duyan, yöneticileri ve iş arkadaşları ile huzur içerisinde çalışan işgörenler, bu mutluluklarını başkaları ile paylaşmak isterler. Bu mutluluk tablosu, örgüt için iki türlü faydalı sonuçların oluşmasına sebep olur. Bunlardan birincisi; örgüt hakkında olumlu şeyler düşünen işgörenler, örgütte kalma konusunda gayret gösterirler. Mümkün olduğu kadar olumsuzluklardan yakınmazlar ve centilmenlik davranışı gösterirler. Böylece, işgücü değişim hızı düşük seyreder, örgüt bu değişim için ilave maliyetlere katlanmaktan kurtulur. Diğeri ise; örgüt hakkında olumlu şeyler duyan ve iş arayan işgörenler için örgüt cazibe merkezi haline gelecektir495. Bu sayede, işe alınan personel müracaat edenlerin en iyisi değil, örgütün işine yarayacak en vasıflı kişiler arasından seçilecektir. Böylelikle, örgütte uzun süre birlikte çalışan ve birbirine alışık vasıflı personel istihdam edilebilecektir. Uzun süre birlikte çalışan ve işi konusunda başarılı işgörenler, birbirleri ile yardımlaşma ve örgütün stratejik hedeflerine ulaşma konusunda alınacak kararlara katılma konusunda gönüllü davranacaklardır496. İşgörenlerin çalıştıkları işletmelerle ve iş arkadaşlarıyla kendilerini özdeşleştirme dereceleri, örgütsel kimliğin göstergesidir. İşgörenler, eğer çalıştıkları işletmelere kendilerini yakın hissediyorlar ve faaliyetlerini benimsiyorlarsa; her yerde, çalıştıkları işyeri hakkında olumlu şeyler söyleyeceklerdir497. Yani, iş yerleri ile övüneceklerdir. Eğer kendilerini iş yerlerine özdeş hissediyorlarsa; uzun dönemli çalışmalara ve projelere girişecekler, işletme faaliyetlerini benimsediklerinden politikaların belirlenmesinde çok az çatışmalar yaşanacak, yaptıkları işlerden zevk alacaklar, önemli 493 ERDOĞAN; Örgütsel Davranış, a.g.e., s. 243-245 494 DUTTON, DUKERICH, HARQUAIL; a.g.m., s. 5 495 Martin R. EDWARDS; “ Organizational Identification: A Conceptual and Operational Review”, International Journal of Management Reviews, Vol. 7, No: 4, s. 207 496 Rolf Van DICK, “Identification in Organizational Contexs: Linking Theory and Research From Social and Organization Psychology”, International Journal of Management Reviews, Vol. 3, No: 4, 2001, s. 268 497 ERTEKİN; a.g.e., s. 67 173 bir iş yaptıklarını düşünecekler, örgütün politika ve hedeflerini her ortamda savunacaklardır498. Çevrelerindeki insanlara, aynı iş yerinde çalışmaları konusunda rahatlıkla tavsiyelerde bulunabileceklerdir. Bütün bunlar, örgütsel kimliği kabullenmiş iş görenlerin, örgütleri ile bütünleştiklerinin ve ait oldukları örgütü benimsediklerinin göstergesi sayılır499. Sonuç olarak; örgütün değerleri ile kendi değerlerini özdeşleştiren işgörenler, örgüt politikalarını ve misyonunu benimserler ve gönüllü centilmenlik davranışları sergilerler. İnsanlar, bir şekilde çalışarak ekmek parası kazanırlar, kendilerinin ve ailelerinin ihtiyaçlarını karşılarlar. Fakat; bazıları yaptıkları iş konusunda konuşmaktan sakınırken bazıları her ortamda işinden ve çalıştığı şirketten bahsederler. Bunun sebeplerinden birisi; örgütlerin dışarıya yansıyan imajlarıdır. Toplum tarafından yaptıkları işlere şüpheyle bakılan, yaptıkları işler tasvip edilmeyen örgütlerde çalışanlar, sorulsa bile bu durumu saklarlar. Çekici kimliği olan bir örgütte çalışmaya başlayan üyelerin, kendilerine olan güveni artar. Bireyler, çalıştıkları örgütün güç, yetenek, etkinlik, ahlak, dürüstlük gibi kavramlarla anıldığına inandığında, örgütün kimliğini daha çekici bulacaklardır. Bu özelliklere sahip bir örgütte çalışmak, bireyin kendisini de bu özelliklere göre tanımlamasına neden olacak ve böylelikle kendine olan güveni artacaktır500. Örneğin; fabrika bacasından çıkan gazlar ve atıklar yüzünden çevrede bir çok insanın hastalanmasına veya ölmesine sebep olan ve halkın tepkisiyle karşı karşıya kalan bir işletmede çalışanlar, çalıştıkları şirketten mümkün olduğu kadar bahsetmezler. Tam tersi; organize ettiği sosyal faaliyetlerle çevredeki insanların kalbini kazanan işletmelerde çalışanlar ise; şirketlerinden her zaman övünçle bahsederler. Çevre tarafından gösterilen bu itibar veya tepki çalışanların faaliyetlerine yansır, işgörenler şirketlerini tanıtan her türlü malzemeyi zevkle kullanırlar, şirketlerinin sembollerini çekinmeden üzerlerinde taşırlar. Örgüt ile işgörenler arasında oluşan bu duygusal bağ, işgörenlerin ÖVD sergilemelerinde etkili olur. Örgütü ile birlikte anılmaktan gurur duyan işgörenler, örgütü adına toplantı ve sosyal faaliyetlere katılmaktan ve temsil etmekten zevk duyarlar ve ait oldukları örgütü 498 George CHENEY, Phillip K. TOMPKINS; “Coming to Terms With Organizational Identification and Commitment”, Central States Speech Journal, 1987, Vol. 38, s. 8 499 ŞATIR; a.g.e., s. 58 500 DUTTON, DUKERICH, HARQUAIL; a.g.m., s. 4 174 dışarıya karşı savunurlar. Bu faaliyetlere katılma konusunda gönüllü davranışlar gösterirler501. Kısacası; örgütü ile bütünleşen ve kendi kimliğini örgütü ile özdeş kabul eden işgörenler; ÖVD’nın sivil erdem ve centilmenlik boyutu kapsamındaki davranışları gösterirler. Problemlerin kaynağını bildiklerinden dolayı küçük problemleri dert etmezler, dert edenleri de teselli ederler. Bireylerin olumlu davranışları, hem kendilerine yakıştırdıkları, hem de başkalarının örgüt üyeliğinin sonucu olarak bireylerin taşıdıklarına inandıkları tutumlardan etkilenirler. Üyelerin, dışarıdakilerin değerlendirdiklerine inanmaları, örgütle bütünleşmelerini örgütü olumlu olarak kolaylaştırır. Kuvvetli örgütsel bütünleşme, beraberinde örgüt içi işbirliği veya ÖVD gibi olumlu davranışlar getirir502. İnsanlar, örgütleriyle güçlü bir şekilde bütünleştiklerinde, kendi yaşamlarını bir ölçüde örgütün ayakta kalmasına bağlarlar. Bu bağın da en az iki etkisi olacaktır. Birincisi; güçlü bütünleşme, beraberinde örgüt üyeleri arasındaki dayanışmayı getirecek ve üye olmayanlarla rekabeti artıracaktır. İkincisi; bireyler örgüt ve çalışma arkadaşlarının yararına olması düşüncesiyle görevlerini yaparken ek çaba sarf edeceklerdir. Örgütsel bütünleşme, örgüt üyelerinin örgüte daha sadık, katılımcı, uyumlu, itaatkar olmasını sağlayacaktır. Üyeler, yeni gelenlere yardım edecekler, örgüt projelerinde daha uzun dönemli çalışmak isteyecekler, denetimcileri daha yüksek standartlar koymaları konusunda zorlayacaklar ve örgütü geliştirecek fikirler ortaya atacaklardır. Bütünleşme olduğu sürece, bireylerin bu tür olumlu davranışlar sergileme olasılığı artacaktır503. Örgütsel kimliğin özü, örgütün hedef ve değerlerinin benimsenerek kişisel hedef ve değerler ile entegre edilmesidir. Bu entegrasyon ne kadar kuvvetli olursa, iş 501 Sang M. LEE; “An Empirical Analysis of Organizational Identification”, Academy of Management Journal, 1971, Vol. 14, s. 215 502 S. Alexander HASLAM, Tom POSTMES, Naomi ELLEMERS; “ More Than a Metaphor: Organizational Identity Makes Organizational Life Possible”, British Journal of Management, Vol. 14, 2003, s. 359 503 DUTTON, DUKERICH, HARQUAIL; a.g.m., s. 5 175 görenlerin örgüte olan normatif bağlılıkları o ölçüde yüksek olur504. Örgütsel bağlılık ne kadar kuvvetli ise, işgörenlerin örgütsel kimliği o kadar ön plana çıkar. Öne çıkan örgütsel kimlik, işgörenlerin kendilerini tanımlamalarında merkezi bir özellik taşır. Kuvvetli bir örgütsel bütünleşme sonucunda, bireyin örgüt için merkezi, farklı ve kalıcı olduğuna inandığı özellikler aynı zamanda kendi özellikleri olarak kabul edilecektir505. Örgütün ortak kimliği, üyelerin paylaştıkları bir takım inançları temsil etse de; algılanan örgüt kimliği, örgütün üyesi olan tek bir kişinin inançlarını yansıtır. Tüm işgörenlerin aynı seviyede örgütün değerlerini benimsemeleri veya ortak görüşler etrafında sosyalleşmeleri mümkün olamayacağından, algılanan örgüt kimliği ile örgütün ortak kimliği arasında farklılıklar olacaktır. Bu yüzden, bir kısım işgörenler ile örgüt arasında uyumsuzluklar yaşanabilecektir. Üyelerin, dışsal örgüt imajını olduğundan farklı algılamalarından kaynaklanan uyumsuzluklar, depresyon ve stres gibi olumsuz birey davranışlarına sebep olabilir. Bu davranışlar da, arzu edilmeyen örgütsel davranışları beraberinde getirecektir. Bireyler arasında rekabet artacak, fonksiyonel olmayan örgütsel çatışmalar ortaya çıkacak ve işgörenlerde çekilme davranışları görülecektir. Bunun sonucunda da, işgörenler örgütten ayrılmanın yollarını arayacaklardır. Sonuç olarak; örgüt ile bütünleşen, örgütün değerlerini kendi öz değerleri ile özdeşleştiren işgörenler, güçlü bir örgütsel kimliğe sahip olacaklardır. Güçlü örgütsel kimlik işgörenler arasındaki uyumu artıracak ve nezaket davranışlarının gelişmesine katkı sağlayacaktır. Ayrıca örgütün dışarıya yansıyan olumlu imajı da örgütsel kimliği kuvvetlendirecektir. Bu tip örgütlerde çalışanlar, her ortamda örgüt ile övünecekler, örgüte ait her türlü arma, rozet vb. malzemeyi gönüllü olarak taşıyacaklar kısacası centilmenlik davranışı göstereceklerdir. 3.2.1.5. Çalışanların Adalet Algıları ve ÖVD ilişkisi Çalışanlar, işe başlarken yöneticileri ile resmi sözleşmenin yanında psikolojik bir sözleşme imzalarlar. Bu sözleşme, yazılı değil tamamen duygusaldır ve karşılıklı 504 Benjamin SCHNEİDER, Douglas T. HALL, Harold T. NYGREN; “ Self İmage and Job Characteristics as Correlates of Changing Organizational Identification”, Human Relation, 1971, Vol. 24, s. 399 505 EDWARDS; a.g.m., s. 213 176 beklentilerden oluşur. Yöneticiler, çalışanlarından yapabileceklerinin azamisini yapmalarını beklerken, çalışanlar da yöneticilerinden kendilerine değer verilmesini, haklarının korunmasını ve adaletli davranılmasını beklerler. Hangi taraf bu sözleşmeye göre yükümlülüklerini yerine getirmezse, diğer taraf hainlikle suçlanır. Adaletsizlik algıları yaratarak sözleşme esaslarının yönetim tarafından bozulması, çalışanların örgütlerine ve yöneticilerine duydukları güveni sarsar. Bu güven kaybı ise; çalışanların ÖVD göstermelerinin önünde engel teşkil eder. Sosyal değişim teorisine göre, çalışanlarla yöneticiler arasındaki ilişkiler bir değişime dayanır. Bu değişimin özünde adalet bulunur. Çalışanlar emeklerini adil muamele ile değiştirmek isterler. Örgüt yönetimi, bu değişimdeki hassas dengeyi bozduğunda çalışanlar çekilme davranışları göstermeye başlarlar. Bir örgütte çalışanlar her zaman kendilerini emsalleriyle kıyaslarlar. Kendi almış olduğu ödülleri, performans olarak kendisine akran saydıkları ile karşılaştırmaları sonucunda, bir adaletsizlik yapıldığına inanırlarsa, örgüt ile ilgili düşüncelerinde değişiklikler ortaya çıkar506. Çalışanların adalet konusundaki algıları, davranışlarını etkiler. Çalışanların algıladığı adalet ile ÖVD arasında pozitif bir ilişki olduğu konusunda bir çok araştırma mevcuttur507. Kendilerine adaletsizlik yapıldığını düşünenlerin örgüt yönetimine karşı güvenleri sarsılır ve birbirlerine husumet beslerler. İşgörenlerin örgüt yöneticilerinin adaletsiz uygulamalarına ilk tepkileri, ÖVD göstermekten vazgeçmek, yani çekilme davranışı uygulamaktır. Zira işgörenler, biçimsel rollerini yerine getirmediklerinde ceza görürler veya iş akitleri fesh edilir. Fakat, hiç bir etki altında kalmadan gösterilen ÖVD’lerden vazgeçmek işgörenler açısından olumsuz bir durum yaratmaz508. Örgütsel adalet kavramında önemli olan, çalışanların adalet algısıdır. Algı, izafi bir kavramdır. Yapılan bir davranış, bazılarına göre doğru iken bazıları yanlış bulabilir. Dolayısıyla, bir örgütte bir grup çalışan örgüt yönetimini adil bulurken, bir başka grup 506 Burak ARZOVA; “Adil Olmadan Yönetici Olunmaz”, İş Yaşamı Dergisi, Sayı:1, s. 1 Guy PARE, Micheil TREMBLAY; “ The Measurement and Antecedents of Turnover Intentions Among IT Professionals”, http://ciranoqc.ca/pdf/publication/2000s-33.pdf, (26.05.2005) 508 Robert H. MOORMAN; “Relationship Between Organizational Justice and Organizational Citizenship Behavior, Do Fairness Perceptions Influence Employee Citizenship?”, Jornal of Applied Psychology, Vol. 76, 1991, s. 845-855 507 177 böyle düşünmeyebilir509. Bunun nedeni; insanların kişilikleri, dünya görüşleri ve örgütten beklentileridir. Örgütte yaygın adaletsizlik algıları iş barışını bozar. Çalışanlar, pozitif ayrımcılık yapılan arkadaşlarına kin beslerler. Birbirini sevmeyen ve birbirine kendi hakkını yiyen kişiler gözüyle bakan çalışanlar, birbirine saygı duymaz ve yardımlaşmazlar. Halbuki; özgeci davranışın hatta ÖVD’nın özünde yardımlaşma vardır 510. Çalışanların adaletsizlik algılarına gösterdikleri tepkiler, sektörlere ve demografik özelliklere göre farklı olur. Örneğin; çalışanların adaletsizlik algıları, kamu kesiminde özel sektöre göre daha yıkıcı etkiye sebep olur. Emeğinin karşılığını alamadığını düşünen kamu çalışanları, işlerinden ayrılmak yerine ihmalkar davranışlar göstererek örgütü zarara uğratırlar511. Wagner ve Rush ise; yaptıkları çalışmada, gençlerin yaşlılara göre adaletsizliğe duyarlılıklarının fazla olduğunu tespit etmişlerdir512. Adaletsizlik algısı, her zaman başkalarına yapılan pozitif ayrımcılığı kapsamaz. Bazen çalışanların lehlerine olan davranışları da içerir. Çalışanlar, kendilerine pozitif ayrımcılık yapıldığında da, adaletsizlik algısı içerisine girebilirler. İş arkadaşlarının baskıları bu kişileri rahatsız eder veya örgüte olan güvenleri sarsılır. Çalışanlarda, bir başka zaman başkalarına da aynı şekilde pozitif ayrımcılık yapılabileceği inancı ve suçluluk duygusu oluşur513. İşletme kaynaklarının dağıtılmasında adil ve tutarlı davranılması, etik standartların korunması, önyargıların önlenmesi, tam ve doğru bilginin kullanılması ve bir konuyla ilgili kişilerin düşüncelerini aktarmasına imkan tanınmasıyla ilgili olan yöntemlerdeki adaletlilik (izleksel adalet) vatandaşlık davranışı üzerinde etkilidir514. Bir çok çalışmada, izleksel 509 adaletin, çalışanların yöneticilerine WILLIAMS, PITRE, ZAINUBA; a.g.m., s. 2 GREENBERG; a.g.m., s. 18 511 KÖSE, KARTAL, KAYALI; a.g.m., s. 7 512 a.g.m., s. 7 513 FOLGER, CROPANZANO; a.g.m., s. 145-146 514 KÖSE, KARTAL, KAYALI; a.g.m., s. 14 510 olan tutumlarını, centilmenlik 178 davranışlarını, örgüte bağlılıklarını, ÖVD seviyelerini ve örgüte karşı olumsuz davranışlarını etkilediği sonucuna ulaşılmıştır515. Folger, izleksel adaleti, kararların alınmasında kullanılan en önemli araçların yani, izleklerin adilliğine ilişkin bir algı olduğunu ifade etmiştir. Ona göre bir prosedür, adil kazanımların elde edilmesini sağladığı sürece meşrudur516. İzleksel adalet ile ilgili olumsuz algılamalar, çalışanların yöneticilerine ve örgütlerine duydukları bağlılığı azaltır, performanslarını düşürmelerine neden olur ve daha az vatandaşlık davranışı sergilemeleri sonucunu doğurur. Bireyler, kendilerine nasıl davranıldığı konusunda hassasiyet gösterirler. Dolayısıyla, kendilerini ifade etmelerine, izleklerle veya alınan kararlarla ilgili düşüncelerinin açıklanmasına izin verilen çalışanların, örgütsel adalete ilişkin algılamaları olumlu yönde değişir517. Bu değişim ÖVD’nin esas kaynaklarından birisi olan iş tatminini artırır ve çalışanların ÖVD göstermelerine sebep olur518. Bu görüşü destekler nitelikte bulgular Moorman ve arkadaşları tarafından yapılan çalışmalarda elde edilmiştir. Bu çalışmalarda izleksel adalet ile ÖVD’nın dört boyutu arasında ilişki tespit edilmiştir. Sadece sivil erdem boyutu ile bir ilişki bulunamamıştır519. İstanbul ve Kocaeli bölgesinde faaliyet gösteren tekstil işletmelerinde yapılan araştırmada elde edilen, dağıtım adaleti ve izleksel adaletin ÖVD üzerinde etkili olduğu sonucu da bu görüşü desteklemektedir520. Greenberg'in, prosedür adaletin tamamlayıcısı olarak da nitelediği “etkileşim adaleti” (Interactional Justice) kavramı, bireylerarası ilişkilerin niteliğine işaret eden bir kavramdır521. Etkileşimlerdeki adaletliliğe (interactional justice) dair algılamalarda ise, bireyler arası etkileşim sırasında karar organı ya da amir konumundaki kişinin davranışlarının çalışanlar tarafından adil değerlendirilip değerlendirilmemesi söz 515 Joel BROCKNER, David De CREMER, Kees Van Den BOS, Ya-Ru CHEN; “ The Influence of Indipendent Self-Construal on Procedural Fairness Effect”, Organizational Behavior and Human Decision Proceses, Vol. 96, 2005, s. 155 516 FOLGER, CROPANZANO; a.g.m., s. 147 517 Robert FOLGER; “Distributive and Procedural Justice in the Workplace”, Social Justice Research, Vol. 1, s. 143 518 KÖSE, KARTAL, KAYALI; a.g.m., s. 6 519 SCHAPPE; a.g.m., s. 231 520 ERTÜRK, YILMAZ, CEYLAN; a.g.m., s. 196-198 521 GREENBERG; a.g.m., s. 9-12 179 konusudur. Etkileşim adaleti kavramının temel özellikleri; dürüstlük, içtenlik, taraf tutmama ve saygı gibi davranışlardır. Bies ve Shapiro'nun yaptıkları araştırmanın bulgularına göre; çalışanlar, yönetimin aldığı kararlarla ilgili makul açıklamalar yapıldığı sürece karşılaştıkları olumsuz durumlara rağmen alınan kararların adil olduğunu düşünebilirler. Bies ve arkadaşları tarafından yapılan bir başka çalışmada ise, geçici olarak işten çıkarılan ve işten çıkarılma gerekçeleri uygun bir şekilde ve tüm açıklığıyla anlatılan 522 edilmiştir işgörenlerin örgütten ayrılana kadar ÖVD gösterdikleri tespit . Yapılan araştırmalarda dağıtım adaleti ile ÖVD arasındaki ilişki çok fazla incelenmemiştir. Bunun sebebi; Organ’a göre, işgörenlerin ödül bekleyerek yaptığı davranışların ÖVD kapsamına girmemesidir. Ödül ve ÖVD arasındaki ilişki, Organ’ın ÖVD tanımlamasına göre tutarsız olsa da; ödül alma ihtimalinin yüksekliği ve yöneticilerin adil davranacaklarına duyulan güven, işgörenlerin ÖVD’nın sıklığına etki eder. İş görenler ödüllere karşı ilgisiz davranmazlar ve yöneticiler performansa dayalı ödüllendirme yaparlarsa işgörenlerin ÖVD’ları artar523. Bu bulguyu Werner tarafından yapılan çalışmalar da desteklemektedir524. ÖVD ile çalışanların adalet algıları arasındaki ilişkiyi inceleyen bir çok çalışma yapılmıştır. Her ne kadar Schappe tarafından 130 sigorta şirketi çalışanı üzerinde yapılan ve adalet algıları ve iş memnuniyetini konu alan çalışmada, adalet algıları ile ÖVD arasında bir ilişki tespit edilememişse de525; Williams ve arkadaşları tarafından tekstil, finans, teknoloji üretimi ve petrol üretiminde çalışan 114 kişi üzerinde dağıtım ve izleksel adaletin çalışanların ÖVD gösterme isteklilikleri üzerine etkilerini konu alan çalışmasında izleksel ve etkileşimsel adaletin ÖVD ile ilişkili olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Ayrıca; Moorman, çalışanların kazanımlarını doğrudan etkileyen izleksel adaletin, hem örgütün resmi izlekleri ile hem de çalışanların karar alma sürecine katılıp katılmamaları ile yakın ilişkili olduğunu iddia etmektedir. Moorman, yaptığı 522 BIES, MARTIN, BROCKNER; a.g.m., s. 235 PODSAKOFF, MACKENZIE ve Diğerleri; a.g.m., s. 533 524 Jon M. WERNER; “ Dimension That Make a Difference: Examining The Impact of In-Role and Extra-Role Behaviors on Supervisory Ratings”, Journal of Applied Psychology, 1994, Vol. 79, s. 99 525 SCHAPPE; a.g.m., s. 232 523 180 araştırmanın sonucunda, yöneticiler tarafından adil muamele edildiğine inanan çalışanların daha fazla ÖVD sergilediğini tespit etmiştir526. Padsakoff’un araştırmalarına göre ise; yöneticilere duyulan güven ile dönüşümsel liderlik ve ÖVD arasında ilişki tespit edilmiştir. Konovsky ve Pugh, çalışanların yöneticilerine duydukları güvenin izleksel adaletle ÖVD ilişkisini kuvvetlendirdiği sonucuna ulaşmışlardır. Çalışanlara adil davranan, izlekleri adil bir şekilde uygulayan yöneticiler, çalışanları ÖVD göstermeleri konusunda teşvik ederler527. Organ 1983 yılında yapmış olduğu araştırmasında; çalışanların örgütsel adalet algılarının, ÖVD’nın nezaket, Centilmenlik ve vicdanlılık boyutları üzerinde etkili olduğunu tespit etmiştir528. Bilişim sektöründe çalışanlar üzerinde yapılan araştırmalarda, işgörenlerin ÖVD seviyelerinin düşük çıkmasında işgörenlerin üç adalet türü (Dağıtım- İzleksel ve Etkileşim) konusundaki algıları ile yöneticilere duyulan güvenin etkili olduğu tespit edilmiştir. Yapılan regresyon analizlerinde, iş görenlerin nezaket davranışı göstermeleri üzerinde işgörenlerin etkileşim adaleti konusundaki algılarının etkili olduğu sonucuna ulaşılmıştır529. Yine Üniversite mezunu işgörenler üzerinde yapılan bir araştırmada, izleksel adaletin genel olarak ÖVD üzerinde etkili olduğu ancak, ÖVD’nin özgecilik ve vicdanlılık alt boyutları üzerinde en fazla etkili olduğu sonucuna ulaşılmıştır530. ÖVD, işgörenlerin kendilerine yarar sağlayan örgütlerine karşı bir karşılık verme yöntemidir531. Tansky532 ile Farh ve arkadaşları yapmış oldukları çalışmalarda, işgörenlerin adalet algıları ile ÖVD’nın özgecilik alt boyutu arasında diğer boyutlara göre daha fazla ilişki tespit etmişlerdir533. 526 ÖLÇÜM ÇETİN; Örgütsel Vatandaşlık Davranışı, a.g.e., s. 66 a.g.e., s. 66 528 KÖSE, KARTAL, KAYALI; a.g.m., s. 6 529 MOORE, LOVE; a.g.m., s. 91 530 HAWORTH, LEVY; a.g.m., s.73 531 Thomas S. BATEMAN, David W. ORGAN; “Job Satisfaction and Good Soldier: The Relationship Between Affect and Employee Citizenship”, Academy of Management Journal, Vol. 26, 1983, s. 589 532 Judith W. TANSKY; “ Justice and Organizational Citizenship Behavior: What Is The Relationship?”, Employee Responsibilities and Rights Journal, Vol. 6, 1993, s. 199 533 P. Christopher EARLEY, Jiing-Lih FARH, Shu-Chi LIN; “Impetus For Action: A Cultural Analysis of Justice and Organizational Citizenship Behavior in Chinese Society”, Administrative Science Quarterly, Vol. 42, 1990, s. 425 527 181 Tansky, Farh, Haworth ve Levy’nin çalışmalarının aksine; algılanan adaletin, çalışanların örgütlerine karşı vicdanlı davranışlar göstermesini sağlayacağı, diğer çalışanlara gösterilen özgeci davranışları ise etkilemeyeceği konusunda iddialar bulunmaktadır534. Bu iddiaları destekleyecek nitelikte bir çok çalışma mevcuttur. Deluge tarafından yapılan araştırmada; işgörenlerin adalet algılarının ÖVD’nın her boyutu üzerinde etkili olmakla beraber en fazla ÖVD’nın vicdanlılık alt boyutu üzerinde, en az ise özgecilik üzerinde etkili olduğu tespit edilmiştir535. Schappe tarafından yapılan çalışmada ise, algılanan adaletin ÖVD’nın nezaket, centilmenlik ve vicdanlılık boyutlarını pozitif yönde etkilediği tespit edilmiştir536. Gouldner, Homans ve Blau insanların yardım edenlere karşılık vermeye, iyilik yapmaya ve ya onlara adil davranmaya çalıştıklarını ileri sürmektedir. Bu yüzden, ÖVD’nin yöneticilere ve örgüte pozitif etkileri varsa, yöneticiler ÖVD gösteren işgörenlere daha adil davranma konusunda kendilerini zorlayacaktır537. Kısacası; yöneticilerin adil davranışları ÖVD’nin hem sebebi hem de sonucudur. Sonuç olarak, çalışanların örgütlerdeki uygulamaların adilliğine ilişkin algılamaları, onların örgütlerine duydukları bağlılığı ve yöneticilerine duydukları güveni etkiler. Uygulamaların dayandığı izleklerin ve elde edilen kazanımların adilliği, yöneticilerin çalışanların haklarına ve kişisel değerlerine duydukları saygının bir göstergesi olarak kabul edilir538. Bu bağlamda, örgütle ilgili alınan kararlara ilişkin yönetim tarafından çalışanlara yapılacak açıklamalar, prosedürlerin tam olarak meşrulaşmasını sağlar. Alınan kararların sebeplerinin çalışanlara makul bir şekilde anlatılması ve bu amaçla çalışanlarla samimi ve dürüst iletişim kurulması, izlek adaletine ilişkin algılamaları olumlu yönde etkiler539. Dolayısıyla, çalışanların bu yöndeki olumlu algılamaları, kendilerini örgütün değerli ve saygın üyeleri olarak hissetmelerine ve iş arkadaşlarıyla, yöneticileriyle uyumlu ve güvene dayalı ilişkiler 534 SPECTOR, FOX; a.g.m., s. 279 DELUGA; a.g.m., s. 320 536 SCHAPPE; a.g.m., s. 237 537 PODSAKOFF, MACKENZIE ve Diğerleri; a.g.m., s. 537 538 Rajnandini PILLAI, Chester A. SCHRIESHEIM, Eric S. WILLIAMS; “Fairness Perceptions and Trust as Mediators for Transformational and Transactional Leadership: A Two-Sample Study”, Journal of Management, 1999, Vol. 25, No: 6, s. 898 539 ÖZEN İŞBAŞI; a.g.e., s. 86-89 535 182 geliştirmelerine yardımcı olur. Bu ilişkiler çalışanların ÖVD’nin özellikle vicdanlılık alt boyutu üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. 3.2.1.6. Çatışmalarda Hoşgörü ve ÖVD ilişkisi Örgütlerde çalışanların tamamı, kendi hedeflerine ulaşabilme gayreti içerisindedir540. Olaya bu yönüyle bakıldığında, her çalışan ve yöneticiler birbirleri ile rekabet içerisinde olduğu sonucu çıkarılmaktadır. Zaten gerçek de böyledir. Fakat yönetim tarafından ortaya koyulan daha üst hedefler, çalışanların arasındaki rekabeti çatışma noktasından dayanışma noktasına taşır541. Örgüt üyelerinin tamamının bildiği bir şey vardır. Örgütleri yaşadığı sürece, her üye hedefine ulaşabilecektir. O zaman ortak hedef, yaşanan çatışmalara rağmen örgütün yaşamasını sağlamaktır. İşletmelerde problemlere yaratıcı çözümler bulunması önemlidir. Yaratıcılık ise, sıra dışı ve faydalı fikirler ortaya koymaktır. Birden farklı kişinin farklı bakış açılarıyla olaylara bakması ve kararlara katılmaları, yaratıcı çözüm ortaya koyma ve çatışma şansını artıracaktır542. Görevle ilgili çatışmalar, performans, yaratıcılık ve iş memnuniyeti konularında etkili olacaktır543. İşgörenlerin kararlara katılımı, iş memnuniyetlerini artıracak ve ÖVD sergilemelerini etkileyecektir544. Örgüt içi çatışmanın seviyesi, işgörenlerin yaratıcılık seviyelerini etkiler. Çatışmalar, örgüt içi stresi artırır ve işgörenlerin benzer düşüncelere sahip olmalarına sebep olur. Stres, belli seviyeye kadar örgüt içi faaliyetlere olumlu etki yaparken belli seviyenin üzerinde işgörenlerin moralini ve yaratıcılığı olumsuz etkiler545. Bu çatışma, duygusal ve fonksiyonel olmayan çatışmadır. Fonksiyonel olmayan çatışmalarda, işgörenler olumsuz vatandaşlık davranışları (sabotaj, çekilme vb.) gösterirler. Bunun tersine, fikir ayrılıklarından ortaya çıkan çatışma, 540 yaratıcılığın kaynağıdır546. Bu Richard KARASH; “Definition of Organization”, http://www.learning-org.com/01.01/0027.html (16.04.2006) 541 ERDOĞMUŞ; a.g.m., s. 48 542 Teresa M. AMABILE, “ The Social Psychology of Creativity: A Compenential Conceptualization”, Journal of Personality&Social Psychology, Vol. 45, August 1983, s. 357 543 Kevin D. BRADFORD, Anne STRINGFELLOW, Barton A. WEITZ; “ Mananging Conflict to Improve The Effectiveness of Ad-Hoc Marketing Teams”, Şubat 2004, s. 25 544 YPEREN, BERG; a.g.m., s. 377-389 545 Aaron ANTONOVSKY; “The Salutogenic Perspective: Toward a New View of Healty and Illness”, Institute for the Advancement of Science, 1987, Vol. 4, No: 1, s. 49 546 Judith H. HEERWAGEN; “Creativity”, http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/doe/benchmark/ch15. s. 21 (25.09.2006) 183 çatışma türü ise, işgörenlerin sivil erdem davranışlarını olumlu etkiler. Bazı firmaların, örgüt içi farklılıklar yaratmak için farklı disiplinlerden gelen personelle takımlar oluşturması, bunun en büyük ispatıdır547. Davranışsal benzerlik, diğer çalışanlarla benzer fikirlere sahip olmak anlamına gelmez. Davranışsal benzerlik, sosyal benzerlikten, iletişim sıklığından ve informal iletişimden farklı bir şeydir. Sosyal benzerlik, çalışanların psikolojik olarak birbirlerine olan benzerliklerinin derecesidir548. Hambrick ve Siegel tarafından yapılan araştırmalarda, davranışsal benzerlik gösteren takımların, karar alma ve bunu uygulama konusunda başarılı oldukları tespit edilmiştir549. Davranışsal benzerlik gösteren takımların üyeleri, kaynakları, bilgiyi, kararları paylaşırlar, özgeci davranışlar gösterirler; fakat kararların alınması aşamasında fikri çatışma yaşarlar. Çünkü bu kişilere, kararların alınması aşamasında geniş tartışma imkanları verilir. Bu kişiler, alınan kararlara nelerin etki ettiğini bilirler ve doğru kararlar verirler. Kararlar üzerinde bu kadar etkili olan işgörenler, kararlara sahip çıkarlar ve başarısı için gerekli fedakarlıkları göstermekten çekinmezler. Tüm çalışanlar aynı konularda aynı şekilde düşünemeyeceklerinden, sık sık örgüt içi fikri çatışmalar ortaya çıkar. Bu çatışmalar, doğru olanı bulma konusunda ortaya koyulan alternatiflerden kaynaklanır ve fonksiyoneldir. Çünkü sonunda en doğruya ulaşılır ve karar verilirken bir çok alternatif incelenir. Fakat; fikri çatışmaların husumet sebebi olmadan kontrol altında tutulması yöneticilerin maharetine kalır550. Alınan kararlar, tüm tarafların kabul edebileceği bir karar olur ve her çalışan kendi katkısını hisseder. Alınan karara tüm çalışanlar tarafından sahip çıkılması, çalışanların gönüllü davranışlar sergilemelerine sebep olur. Ortak kararlar, uygulamada dayanışmayı getirir ve özgeci davranışları ortaya çıkarır. 547 S.E. JAKSON; “Multidisciplinary Teams”, Handbook of Work Group Psychology, 1996, New York: Willey, s. 83 548 Charles A. O’REILLY, David F. CALDWELL, William P. BARNETT; “ Work Group Demography, Social Integration and Turnover”, Administrative Science Quarterly, Vol. 34, s. 27 549 Phyllis A. SIEGEL, Donald C. HAMBRICK; “ Business Strategy and The Social Psychology of Top Management Groups”, Academy of Management Journal, Vol. 32, s. 745 550 Kirk MILLER; “Managing Employee Conflict for Greater Productivity”, Issue 4, Haziran 2001 http://www.kirkmillerandassoc.com/brieftips_june_21.htm, (26.06.2006) 184 Çalışanlar, fikirlerini belirtirken bazen de yöneticileri ile çatışmaya girebilirler. Yöneticiler bu durumu itaatsizlik olarak değerlendirir ve kendi otoritelerine yapılan bir saldırı olarak düşünürlerse, çalışanların fikir beyan edebilecekleri demokratik ortam ortadan kalkar. Bu yüzden, yöneticilerin bu tip çatışmaları bir itaatsizlik olarak algılamak yerine yeni bir fikir olarak bakmaları ve hatta teşvik etmeleri önem taşır. Otokratik yönetim anlayışındaki yöneticiler, çalışanların fikir beyan etmelerini kendi yetkilerine bir saldırı olarak kabul ederler ve bu yüzden çalışanların sivil erdem davranışları göstermelerine müsaade etmezler. Çalışanların fikirlerini beyan etmeleri, sonsuza kadar tartışmalar yaşanması anlamına gelmez. Yönetim kararını verdikten sonra iyi örgütsel vatandaşlar, kararı kendi kararı olarak kabul ederler ve başarıya ulaşması için her türlü desteği verirler. Yöneticileri ve çalışma arkadaşları ile çatışma pahasına fikirlerini kabul ettiren ve herkesi ikna eden çalışanlar, alınan kararın başarısı için daha fazla emek sarf ederler551. Çünkü; alınan karar sonucunda başarısız olunduğunda kendi fikirlerinin saygınlığının kaybolacağı, fikirlerine daha az değer verileceği düşüncesi çalışanları başarı için fazladan çalışma konusunda motive edecektir. Çatışmanın grup içinde ve örgütte kararların alınmasında önemli rol oynadığı apaçık bir gerçektir. Birçok yönetim bilimcisi, bilinen konular dışında bilgi birikimini genişletecek ve daha önce öngörülemeyen hususları ortaya koyacak şekilde, hararetli çatışmalar yoluyla yaratıcı fikirler üretmenin teşvik edilmesini savunmuşlardır552. Ancak böyle olursa, işgörenler fikir beyan ederler ve beyan ettikleri fikirlerinin uygulamasında ise canla başla çalışırlar. Örgütün yaşaması için her çalışan gayret gösterir ve uygun şartlar oluştuğunda kararların alınmasına gönüllü olarak katılır. Uygun şartlar ise; herkesin fikrini çekinmeden söyleyebildiği ve bütün fikirlere değer verildiği bir ortamdır. Bu ortam sağlandığında, çalışanlar sorumluluk da alarak kararların alınmasına iştirak ederler, 551 Luiz LOPEZ; “Conflict Resolution and Group Decision – Making”, http://www.systemdynamics.org/ conf2004, s. 41 (20.06.2006) 552 Elizabeth A. MANNIX; “Conflict and Conflict Resolution- a Return to Theorizing”, 2003, s.543 185 fikirlerini açıkça 553 cesaretlendirirler söylerler, başkalarını da fikirlerini söylemesi konusunda . Kısacası bir ÖVD olan sivil erdem davranışları gösterirler. Sonuç olarak; işgörenlerin kararların alınması aşamasında fikri ayrılık nedeniyle birbirleri ve yöneticileriyle çatışmaya girmeleri ve bu çatışmanın hoş görülmesi, işgörenlerin sivil erdem davranışları göstermesi üzerinde etkilidir. Örgütlerde çalışanların fikirlerini serbestçe açıklayabilmeleri, kararların alınması aşamasında bir çok faktörün incelenmesine sebep olur. Yöneticilerin; çalışanları daha çok teklifte bulunmaları ve daha çok fikir ileri sürmeleri konusunda motive etmeleri, reddedilen fikirlerin gerekçelerini çalışanlara açıklamaları gerekir. Alınan kararların doğruluğu konusunda ikna olan, kararın gerekçelerini açıkça bilen çalışanlar, kendi katkıları olmasa bile karara sahip çıkarlar. Bu esnada ortaya çıkan çatışmaların belli seviyelerde tutulması ve yöneticilerin kendileri ile aynı şekilde düşünmeyen çalışanları susturmaya çalışmamaları önem kazanır. Çalışanlar üzerindeki bu yöndeki baskılar, çalışanları nemelazımcılığa iter, “bana dokunmayan yılan bin yaşasın” düşüncesi hakim olur. 3.2.1.7. Çalışanların Risk Üstlenmelerini Teşvik ve ÖVD ilişkisi İletişim imkanlarındaki gelişmeler nedeniyle ortaya çıkan küreselleşme, dünyadaki değişim hızını da körüklemektedir. Değişmek, “var olan denenmiş yöntemleri, alışkanlıkları terk ederek, yeni yöntemlerle daha farklı biçimlerde üretim yapmak ve yeni şeyler ortaya koymak” anlamına gelmektedir. Guilford ve Torrance yaratıcılığı operasyonel olarak, farklı düşüncelerin üretilmesi olarak tanımlarlar. Yaratıcılık, genellikle kişilerin kendi faydalarından çok ait oldukları örgütlerin lehine yeni ve orijinal şeyler ortaya koymalarıdır. Yaratıcı bireyler yüksek kalitede ve sayıda fikirler üretirler554. Yaratıcılık, yeni fikirler, alternatifler ve yöntemleri içerir. Kişilerin yaratıcı düşünceler ortaya koyabilmeleri onların kişiliklerine, ait oldukları örgütün kültürüne ve çevre şartlarına bağlıdır555. 553 Colin FRASER; “Towards Participation in Democratic Decision Making”, http://www.nesc.ac.uk/action (29.09.2006) 554 Mark RUNCO; Divergent Thinking, Educational and Psychological Measurement, Vol. 46, No: 2, s. 378, http://epm.sagepub.com/cgi/content/abstract/46/2/375 (18.05.2005) 555 Gerald F. SMITH; “Idea Generation Techniques: A Formulary of Active Ingredients”, Journal Of Creative Behavior, 1988, Vol. 32, No: 2, s. 111 186 Yaratıcılık, yeni farklı fikirlerin cesaretlendirildiği, hata ve başarısızlıkların hoş görüldüğü, işbirliği ve dayanışmanın olduğu, esnek, biçimsel olmayan, katılımcı yapılarda, yani organik yapılarda oluşur ve gelişebilir. Çünkü, yaratıcı bireyler kendini gerçekleştirme gereksinimi yüksek, görev odaklı ve başarı için işin yapılmasına yönelik konularda otonomi ve özgürlüğe sahip olması gereken kişilerdir. Yaratıcı çıktılar sağlayacak olan bu kişiler, ancak organik bir örgüt yapısında, yaratıcı eylemlerini gerçekleştirebilecek ve organizasyona rekabet avantajı sağlayacak olan yaratıcılık ve yenilik gerçekleşecektir556. Karar almada katılımcılık, çalışanların verilen kararların sonuçları üzerinde mülkiyet duygusu duymalarını ve bu sonuçların uygulanmasında daha yeni ve gelişmiş yollar önermelerini sağlar. Çalışanlara yaptıkları iş ile ilgili geri besleme sağlamak ve yaptıklarının farkına varmak (takdir etmek) bireysel yaratıcılığı önemli ölçüde arttırır ve bu davranış tarzı aynı zamanda organizasyon içindeki yönetim stilinin önemli bir özelliğini oluşturur. Bu nedenle grup ve örgütsel faktörler göz önüne alındığında, grup ve örgüt ikliminin yapısı, grup iş dizaynı gibi, karar almada katılımcılık ve liderlik tarzı bireyin yaratıcılığını etkiler557. İşgörenlerin kararlara katılmaları ve benimsemeleri, alınan kararların uygulanmasını kolaylaştırır. Eğer yöneticiler, sadece kendi bilgi birikimi ve görüşlerine göre karar alırlarsa işgörenler alınan kararları uygulamada gönülsüz davranabilirler. Herkes belli seviyede risk almaya meyillidir. Örgütün kültürü, yöneticilerin başarısızlıklar karşısındaki tutumları ve işgörenlerin kişilikleri, alınan riskin seviyesini belirler. Elde edilen başarılar karşısında verilen ödüller ve başarısızlıkların karşısında verilen cezalar işgörenlerin risk alma seviyelerini etkiler558. Yöneticilerin desteğini alan işgörenler, değişim ve risk kabul etme konusunda gönüllü davranışlar gösterirler. Bir çok araştırmacı, örgüt kültürünün risk kabul etme 556 Life Works Employee Resource, "Do You Encourage Innovation?”, 2005, Vol.1, www.lifeworkslink.org, (26.07.2006) 557 Carolyn M. AXTELL, David J. HOLMAN, Kerrie L UNSWORTH, Toby D. WALL, Patrick E. WATERSON, “Shopfloor Innovation: Facilitating The Suggestion And İmplementation Of Ideas’, Journal of Occuppational & Organizational Psychology, Sep 2000, Vol. 73, No: 3, s. 268. 558 James G. MARCH; “ Zur Managerial Perspectives on Risk and Risk Taking”, Management Science, November 1987, Vol. 33, No: 11, s. 1407 187 veya risk almayı teşvik boyutunun işgörenlerin gönüllü olarak yaratıcı davranışlar sergilemeleri üzerinde etkili olduğu konusunda hemfikirdirler559. Modern yaratıcılık yaklaşımı, tüm bireylerin yaratıcı olabilecek kapasitelere sahip olduğunu savunarak, yaratıcılığı etkileyen en önemli unsurun sosyal çevre olduğunu vurgulamıştır560. Yaratıcılık teorisi, tüm bireylerin normal kapasiteleri olduğunu ve bulundukları ortamda yaratıcı çıktılar üretebileceğini kabul ederek, bireysel yaratıcılığın üç unsura bağlı olduğunu savunur. Buna göre bireysel yaratıcılık, bireyin herhangi bir alandaki uzmanlığı ve yaratıcı düşünme becerisi ile içsel motivasyondan oluşmaktadır561. İçsel motivasyon ÖVD’nın da kaynağıdır. İçsel motivasyonu yüksek olan işgörenler ÖVD sergileyebilirler. Bu yüzden işgörenlerin yaratıcı fikirler ortaya koymaları ve her türlü riski kabul ederek bunları uygulamaları ÖVD seviyesini de artırır562. Örgütleri birbirinden ayıran, değişim ve risk kabul etme konusundaki eğilimleridir563. İş görenlerin yaratıcı davranmasının bütün örgütler ve iş alanları için önemli olduğu kadar bazı sektörler için daha önemli olduğuna dair iddialar bulunmaktadır564. Karışık ve zor işlerde, düşük kontrol seviyesinde ve destekçi örgüt kültüründe çalışan işgörenlerin, kendilerine verilen işin altından nasıl kalkacakları konusunda kafa yormaları yaratıcılığı artırır. Özellikle elektronik ve yazılım gibi yüksek teknoloji gerektiren işlerde çalışanların, yaratıcı davranmaları ve işlerini gönülden yapmaları önemlidir565. Çünkü bu sektörlerdeki işletmeler, rakipleri ile rekabet edebilmek için değişimi yaratmaya veya takip etmeye ve risk almaya mecburdurlar566. 559 Zhao BIN, Tan H. HOON; “ Psychological Mechanisms Underlying in Individual Knowledge Learning and Contribution in Learning Organizations”, Research and Practice in Human Resource Management, Vol. 9, Issue 1, s. 81 560 Sally M. REIS; “Toward a Theory of Creativity in Diverse Creative Women”, Creativity Research Journal, 2002, Vol. 14, s. 313 561 Teresa AMABİLE; “Motivating Creativity in Organizations: On Doing What You Love and Loving What You Do", California Management Review 40, No: 1, Sonbahar 1997, s. 42 562 Teresa Amabile, 2000, s.17. 563 Sydney FINKELSTEIN, Donald C. HAMBRICK; “Strategic Leadership: Top Executive and Their Effects on Organization”, Academy of Management Review, July1997, Vol. 22, No: 3, s. 802, http://links.jstor.org (23.06.2005) 564 Jill S. STEPHENS; “Let's Take Some Risks”, Techniques: Making Education & Career Connections, May98, Vol. 73,No: 5, s. 43 565 HEERWAGEN; a.g.m., s. 23 566 Michael E. PORTER; “ Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industry and Competitors”, http://72.14.221.104/search?q=cache:mCxdWA_s0ewJ:www.amazon.com, (18.08.2005) 188 İşgörenlerin kendilerine ait zamanları, çalıştıkları işletmelerin lehine olacak şekilde kullanmaları ÖVD niteliğindedir. İşgörenleri bu davranışları göstermeye iten ise, işlerine ve işletmelerine duydukları duygusal bağlılıktır. Değişime uymak veya değişimi yaratmak için yüksek risk kabul eden işletmelerde, çalışanlar mümkün olduğu kadar serbest çalışır ve kararların alınması safhasında farklı bakış açıları ile farklı fikirler üretirler567. İşgörenlerinin fikirlerini kolayca açıklayabilecekleri ortamı yaratan ve risk alma konusunda teşvik eden işletmeler, onlara duydukları güveni yansıtırlar. Kendilerine güven duyulduğunu düşünen işgörenler ise, içsel motivasyonla rol fazlası davranışlar gösterirler. Destekleyici ve serbest bırakan (non-controlling) yöneticilerin, kişilerin yaratıcılığı üzerine etkisi yüksektir568. Örgütsel destek ise, daha önce incelendiği gibi işgörenlerin ÖVD göstermeleri üzerinde etkilidir. Değişime uyum yeteneği düşük örgütlerde ise, yönetim merkezîdir. İşgörenlerin kararlara katılımı düşük seviyededir. Örgüt içi kurallar kesindir. Bu örgütlerde çalışanlar değişimi yaratmak için uygun fırsat bulamazlar ve risk kabul etmezler. Kararların merkezi olarak alınması ve sert kurallar, işgörenlerin içsel motivasyonlarını düşürür. Örgüt içi bilgi akışını azaltır569. Bu durum aynı zamanda işgörenlerin de sadece biçimsel rollerine dönmelerine sebep olur. Yaratıcılık gruplar arası rekabet ve gruplar arası diyalog yoluyla ortaya çıkar. ÖVD sergileyen işgörenler de, aynı zamanda diğer arkadaşlarının yaratıcı davranışlar sergilemelerini ve fikirlerini çekinmeden ifade edebilmelerini destekler ve enerji sağlar570. Yaratıcı kişiler inisiyatif alırlar, bir takım içerisinde etkili bir şekilde çalışmak isterler. Yönetimin davranışları, işin dizaynı ve insan kaynakları politikaları, işgörenlerin takım olarak çalışmaları üzerinde önemli rol oynar571 . Takım olan ve 567 Jane E. DUTTON; “ Interpretation on automatic: A Different view of Strategic Issue Diagnosis”, Journal of Managenet Studies”, Vol. 30, s. 339 568 Anne CUMMING, Grek R. OLDHAM; “ Enhancing Creativity: Mnaging Work Contexts for The Hıgh Potential Employee”, California Management Review, 1997, Vol. 40, No: 1, s. 28 569 AMABILE, a.g.m., s. 359 570 CUMMING, OLDHAM; a.g.m., s. 28 571 Christina SHALLEY, Lucy GİLSON; “Matching Creativity Requuırements And The Work Environment”, Academy of Management Journal, Vol. 43, No: 2, 2000, s.216. 189 birden fazla kişiyle aynı hedefe ulaşmak üzere çalışan işgörenler, olumsuz şartlar da bile iş arkadaşlarına nazik davranır ve yardımlaşma (özgecilik) davranışı gösterir572. Risk kabul etmek, işgörenlerin kendi tercihleridir573. Örgüt yönetimi bunu kolaylaştırabilir veya engel olabilir. Yönetim, kendi başına karar almayı risk kabul eder ve “Kumar oynama! Başkalarını da kararlarına ortak et!” düşüncesiyle işgörenlerin risk almalarını teşvik eder. İşgörenleri ve yöneticileri risk alma konusunda teşvik eden üç motivasyon kaynağı vardır. Bunlar574; - Risk kabul etmenin başarı elde etmek için gerekli olduğuna inanmak, - Risk kabul etmenin işin bir parçası olduğuna inanmak, - Risk kabul etmeyi tehlikelerle dolu heyecan verici bir macera olarak görmek. İnsanlar üzülmek ve sıkıntıya girmek için bir faaliyete başlamazlar575. Çok ağır şartlarda bir dağa tırmanan dağcı, tırmanış esnasında bir çok sıkıntıya katlanır; hayatı da dahil önemli riskler kabul eder. Bütün bunlara, tırmanışı tamamladıktan sonra duyacağı haz için katlanır. Aynı şekilde, inandığı bir konuyu araştırmak için yıllarca laboratuara kapanan veya bıkmadan gözlemler yapan bilim adamaları, yine aynı şekilde sonuçta duyacakları hazzı düşünürler. Çalışanlar da, sonu belirsiz ve sıkıntılı olan hiçbir şeyi gönüllü olarak denemek istemezler. Bu denemenin sonunda haz alacakları beklentisi, çalışanları yeniliği deneme konusunda teşvik eder. Yönetim, eğer çalışanların yeni şeyler denemelerini ve yaratıcı düşünerek düşüncelerini ifade etmelerini istiyorsa, çalışanları bu konuda teşvik etmelidir576. Bu konuda teşvik edilen işgörenler, işlerini yaparken hiç bir güçlükten şikayetçi olmadan centilmenlik davranışı gösterirler. 572 Teresa AMABILE, Regına CONTI, Heather COON, Jeffrey LAZENBY, Michael HERRON; “Assessing the Work Environment For Creativitiy”, Academy of Management Journal, 1996, Vol. 39, No: 5, s. 1157 573 John R. DECKOP, Kimberly K. MERRIMAN, Gary BLAU; “Impact of Variable Risk Preferences on the Effectiveness of Control by Pay”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2004, Vol. 77, s. 67 574 MARCH; a.g.m., s. 1411 575 Don REINERTSEN, Debra SCHIFF; “Take Risks, But Don't Fail”, Electronic Design, 1998, Vol. 46, No: 22, s. 48 576 Teressa M. AMABİLE, Regina CONTI, Heather COON, Jeffrey LAZENBY, Michael HERRON, “Assessing The Work Environment For Creativity”, Academey of Management Journal, 1996, Vol. 39, No: 5, s. 1154. 190 Yaratıcılık ve yaratıcı kişiler üzerinde yapılan araştırmalarda yaratıcı kişilerin, birçok yönden diğerlerinden farklı oldukları ancak hepsinin ortak bir özelliğinin bulunduğu keşfedilmiştir. Bu kişilerin hepsi yaptıkları işi çok severler. Onları motive eden ne ün sahibi olmak ne de para kazanmaktır. Onları motive eden, yapmaktan hoşlandıkları bir işi yapma fırsatına sahip olmalarıdır577. ÖVD ise, işgörenlerin herhangi bir beklenti içerisine girmeden ve baskı altında kalmadan uyguladıkları örgüt lehine rol fazlası davranışlardır. Dolayısıyla yaratıcı bireylerin yaptıkları işten beklentileri ile kişisel özellikleri arasında bir ilişki vardır. Kısacası risk kabul eden ve yeni şeyler deneyen işgörenler ÖVD sergilerler. Yaratıcı özellikler taşıyan kişiler, genellikle duygusaldırlar ve pozitif enerji taşırlar. Eğer işgörenler pozitif düşünürlerse yaratıcı problem çözümü kolaylaşır ve örgütsel problemlere ilişkin serzenişler azalır 578 . Yaratıcı özelliklere sahip işgörenlerden faydalanmayı düşünen ve onları yeni şeyleri denemeye teşvik eden işletmeler, işgörenlerin kararlara katılımı için uygun ortamlar sağlar ve farklı fikirleri hoş görür579. Pozitif duygulu kişiler ise, problemleri büyütmek yerine problemleri görmezden gelerek işlerini yapmaya devam ederler. Risk alma konusunda teşvik edilen pozitif duygulara sahip yaratıcı işgörenlerin bu davranışı centilmenlik davranışıdır. Yaratıcı insanlar genellikle kendine güvenen insanlardır. Zorluk onları cezp eder, belirsizliğe tahammüllü ve sezgileri kuvvetlidir580. Yeni olan, denenmemiş olandır. Dolayısıyla sonucu da belli değildir. Başarılı olma ihtimali kadar başarısız olama ihtimali de bulunmaktadır. Örgüt tarafından risk almaya teşvik edilen yaratıcı işgörenler, zorluklara aldırmadan örgüt lehine gönüllü davranışlar gösterirler. Örgüt yönetimi tarafından risk alma konusunda teşvik edildikçe gelişen yaratıcı kişiler, her zaman bilgi ve becerilerini geliştirme konusunda içsel motivasyona sahiptirler. Bu gayret, üyesi oldukları örgütün değişimine önemli katkı sağlar. Bu kişiler geleneksel olmayan, bağımsız ve yüksek risk içeren işleri yapmaktan da zevk 577 Mihealy CSIKSZENTMIHALY; Creativity, Penial Publishers Harper Prennial, 1977, s.107. Dean K. SİMONTON; “ Creative Productivity, Age, and Stress: A Biographical Time Series Analysis of Ten Classical Composers”, Journal of Personalityand Social Psychology, 1997, Vol. 35, s. 793 579 Cameron FORD; “ A theory of Individual Creative Action in Multiple Social Domains”, Academy of Management Review, 1996, Vol. 21, No: 4, s. 1113 580 CUMMING, OLDHAM; a.g.m., s.26. 578 191 duyarlar581. Yeni şeyler deneme konusunda istekli olan ve bunun için sürekli kendilerini geliştiren işgörenlerin bu davranışları, ÖVD’nın alt boyutlarından sivil erdem davranışı kapsamındadır. Sonuç olarak örgüt yönetimi tarafından risk alma konusunda teşvik edilen işgörenler, bu durumu kendilerine duyulan güven olarak algılarlar. Bu algı, onları yeni şeyler deneme konusunda teşvik eder ve yaratıcılık özelliklerinin gelişmesini sağlar. Yaratıcı özellikteki işgörenler ise, işlerini yaparken çıkan hiç bir zorluktan şikayetçi olmadan hedeflerine ulaşmak isterler. Dolayısıyla örgüt yönetimi tarafından işgörenlerin risk alma konusunda teşvik edilmeleri onların daha çok centilmenlik davranışları göstermeleri üzerinde etkili olur. 581 Dean K. SİMONTON; “ Creativity: Cognitive, Personal, Developmental, and Social Aspects”, American Psychologist, 2000, Vol. 55, No: 1, s. 153 192 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM 4. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ VE BULGULARI 4.1. Çalışmanın Amacı Bu çalışmanın amacı; Savunma Sanayii İmalatçılar Derneği (SASAD)’ne üye elektronik ve yazılım sektöründe faaliyet gösteren işletmelerde örgüt kültürü boyutlarının örgütsel vatandaşlık davranışı ve alt boyutları üzerinde etkisini tespit etmektir. Böylece sektörde faaliyet gösteren işletmelerde çalışan işgörenlerin ÖVD gösterebilecekleri uygun örgüt kültürü boyutları konusunda literatüre katkı sağlamak amaçlanmaktadır. Yüksek rekabet ortamında işletmeler, rakipleri ile mücadele edebilmek için çalışanlarının verimliliklerini yükseltme gayreti içerisine girmiştir. Rakiplerle olan bu mücadelede teknolojik üstünlük, finansal güç vb. çok etkili olamamaktadır. Teknolojiyi yaratan ve kullanan insan faktörü konusunda yapılan iyileştirmeler, işgörenlerle işletmeler arasında bir gönül bağı kurulmasına sebep olmakta ve dolayısıyla iş memnuniyetleri artan ve moral seviyeleri yükselen işgörenler ÖVD sergilemekte, verimlilikleri artmaktadır. Çalışanların ÖVD göstermelerinden etkili olan faktörler konusunda ve özellikle savunma sanayii alanında çok az çalışma bulunması nedeniyle çalışmanın sonuçları önem arz etmektedir. Araştırmanın amacına paralel olarak geliştirilen hipotezler şunlardır; Hipotez 1: Elektronik sektöründe faaliyet gösteren A ve B firmaları ve yazılım sektöründe faaliyet gösteren C ve D firmalarının “Örgüt Kültürü Boyutları” ile “Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Düzeyleri” birbirlerinden farklıdır. Hipotez 2a: A,B,C ve D firmaları arasında örgütsel vatandaşlık davranış özellikleri açısından anlamlı bir farklılaşma vardır. Hipotez 2b: A,B,C ve D firmaları arasında örgüt kültürü boyutları açısından anlamlı bir farklılaşma vardır. Hipotez 3a: Elektronik sektörü ile yazılım sektörü arasında örgütsel vatandaşlık davranış özellikleri açısından anlamlı bir farklılaşma vardır. 193 Hipotez 3b: Elektronik sektörü ile yazılım sektörü arasında örgüt kültürü boyutları açısından anlamlı bir farklılaşma vardır. Hipotez 4: Örgüt kültürü alt boyutları ile ÖVD ve ÖVD alt boyutları arasında pozitif yönde bir ilişki bulunmaktadır. Hipotez 5a: Elektronik sektöründe örgüt kültürü boyutlarının, ÖVD ve ÖVD alt boyutları üzerinde etkisi vardır. Hipotez 5b: Elektronik sektöründe örgüt kültürü boyutları, çalışanların Özgecilik davranışı göstermelerinde etkilidir. Hipotez 5c: Elektronik sektöründe örgüt kültürü boyutları, çalışanların vicdanlılık davranışı göstermelerinde etkilidir. Hipotez 5d: Elektronik sektöründe örgüt kültürü boyutları, çalışanların nezaket davranışı göstermelerinde etkilidir. Hipotez 5e: Elektronik sektöründe örgüt kültürü boyutları, çalışanların sivil erdem davranışı göstermelerinde etkilidir. Hipotez 5f: Elektronik sektöründe örgüt kültürü boyutları, çalışanların centilmenlik davranışı göstermelerinde etkilidir. Hipotez 6a: Yazılım sektöründe örgüt kültürü boyutlarının, ÖVD ve ÖVD alt boyutları üzerinde etkisi vardır. Hipotez 6b: Yazılım sektöründe örgüt kültürü boyutları, çalışanların Özgecilik davranışı göstermelerinde etkilidir. Hipotez 6c: Yazılım sektöründe örgüt kültürü boyutları, çalışanların vicdanlılık davranışı göstermelerinde etkilidir. Hipotez 6d: Yazılım sektöründe örgüt kültürü boyutları, çalışanların nezaket davranışı göstermelerinde etkilidir. Hipotez 6e: Yazılım sektöründe örgüt kültürü boyutları, çalışanların sivil erdem davranışı göstermelerinde etkilidir. Hipotez 6f: Yazılım sektöründe örgüt kültürü boyutları, çalışanların centilmenlik davranışı göstermelerinde etkilidir. 194 4.2. Varsayımlar Bu çalışmada; - Çalışanların örgüt kültürü boyutları, ve ÖVD anketinde sorulan soruları okuyup anlayabildikleri, - Araştırmaya konu olan deneklerin araştırmanın amacına uygun olarak seçildikleri, - Veri toplamak üzere geliştirilen ölçeklerin araştırmanın amacını gerçekleştirmeye uygun olduğu, - Verileri toplamak üzere geliştirilen örgüt kültürü ve ÖVD ölçeklerine, yöneticilerin ve çalışanların içtenlikle ve tarafsız olarak cevap verdikleri farz ve kabul edilmiştir. 4.3. Araştırmanın Sınırlılıkları Bu çalışma, teorik ve metedolojik açıdan bazı sınırlamalara sahiptir. Teorik sınırlamalardan birincisi; örgüt kültürü boyutları ile ilgilidir. Örgüt kültürü boyutları, bir çok araştırmacı tarafından farklı tasnif edilmesine rağmen bu araştırmada Robbins’in yapmış olduğu tasnif kullanılmış ve 7 örgüt kültürü boyutu (Bireysel Özerklik, Örgütsel Yapı, Örgütsel Destek, Örgütsel Kimlik, Örgütsel Adalet, Çatışmada Hoşgörü ve Risk Üstlenmeyi Teşvik) ile ÖVD ilişkisi incelenmiştir. Araştırmanın ikinci kısıtı; ÖVD alt boyutları ile ilgilidir. Farklı araştırmacılar tarafından 30’un üzerinde ÖVD alt boyutu belirlenmiş olmasına rağmen, bu araştırmada Organ tarafından ortaya koyulan 5 ÖVD alt boyutu (Özgecilik, Vicdanlılık, Nezaket, Sivil Erdem ve Centilmenlik) incelenmiştir. ÖVD üzerinde bir çok faktör (kişilik, çevre vb.) etkili olmasına rağmen, sadece örgüt kültürünün Robbins tarafından belirlenen 7 boyutunun ÖVD üzerine etkisinin araştırılması bu çalışmanın diğer bir kısıtıdır. Metodolojik kısıtlardan ilki; araştırmanın sadece SASAD ve SASAD’a üye elektronik ve yazılım sektöründe faaliyet gösteren işletmelerde yapılmasıdır. Bu sektörde SASAD’a üye sadece 4 firma bulunması ve hem ülke içinde hem de dışarıda rekabet yaşanması nedeniyle, SASAD Genel Sekreterliği ve firmaların talebi üzerine firma isimlerini açıklanmaması araştırmanın bir diğer kısıtıdır. Araştırma, SASAD’a üye 2’si elektronik 2’si yazılım sektöründe faaliyet gösteren 4 firmada, 2006 yılında 195 çalışanların gösterdikleri ÖVD ile bu firmaların kapsamaktadır. Önceki ve sonraki yıllar ile örgüt kültürü boyutlarını bir zaman kesitini kapsamaması araştırmanın kısıtıdır. 4.4. Evren-Örneklem Bu araştırma, Savunma Sanayii İmalatçılar Derneği (SASAD)’ne üye sadece askeri elektronik ve yazılım sektöründe faaliyette bulunan işletmelerde 2006 yılında yapılmıştır. SASAD’a yapılan müracaat sonunda dernek yetkilileri 2’si elektronik, 2’si yazılım olmak üzere toplam 4 üye şirketin sadece savunma sanayii alanında faaliyet gösterdikleri beyan edilmiş ve bu 4 şirket araştırma kapsamına alınmıştır. SASAD’a bağlı elektronik sektöründe faaliyet gösteren ve araştırmanın uygulandığı 2 işletmede toplam 1037, yazılım sektöründe faaliyet gösteren iki işletme de ise toplam 988 işgören olmak üzere toplam 2025 işgören çalışmaktadır. Yine aynı işletmelerde çalışan alt seviye yönetici sayısı, elektronik sektöründe 90, yazılım sektöründe 85 olmak üzere toplam 175’tir. Evren ve örnekleme ait bilgiler Tablo 4.1. de olduğu gibidir. Tablo 4.1. Araştırmanın Evren ve Örneklemi EVREN SEKTÖR ÖRNEKLEM ORAN FİRMA YÖNETİCİ İŞGÖREN Y Ö N E T İ C İ İŞGÖREN YÖNETİCİ İŞGÖREN ELEKTRONİK YAZILIM TOPLAM A 69 795 53 318 % 76 % 40 B 21 242 16 96 % 76 % 40 C 66 765 51 306 % 76 % 40 D 19 223 15 90 % 76 % 40 175 2025 135* 810 % 76 % 40 * Her yöneticiye kendi bölümünde kendisine bağlı olarak çalışan 6’şar işgören için ÖVD anketi verilmiştir. Bu çalışmada kullanılan “örgüt kültürü ölçeği” sadece çalışanlara uygulanmış ve çalıştıkları örgüte ilişkin örgüt kültürünü değerlendirmeleri istenmiştir. Söz konusu ölçeğin uygulandığı evren SASAD’a üye elektronik ve yazılım sektöründe faaliyet gösteren 4 işletmede görevli işgörenlerdir. Örneklem sayısını tespit etmek için aşağıdaki 196 formül582 uygulanmış ve evreni temsil edebilecek örneklem sayısı 323 (% 16) olarak tespit edilmiştir. N t² p q n= d²(N-1)+ t² p q N= Evrendeki birey sayısı n= Örnekleme alınacak birey sayısı p= İncelenecek olayın görülüş sıklığı ( olasılığı ) q= İncelenecek olayın görülmeyiş sıklığı (1-p) t= Belirli serbestlik derecesinde ve saptanan yanılma düzeyinde t tablosunda bulunan teorik değer d= Olayın görülüş sıklığına göre yapılmak istenen + sapma olarak simgelenmiştir. Ancak; örneklem/evren oranının yüksekliği, çalışmanın sıhhatini olumlu etkileyeceğinden örneklem, evrenin % 40’ı alınmıştır. “Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Ölçeği” ise, yöneticilere uygulanmış ve yöneticilerden kendilerine direkt olarak bağlı çalışanların “Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Özelliklerini” değerlendirmeleri istenmiştir. Örgüt kültürü anketinin uygulandığı her işçi, yöneticileri tarafından vatandaşlık davranışı yönünden değerlendirilmiştir. Yapılan araştırmada ÖVD ölçeği, üst-orta seviyedeki yöneticilere ulaşma güçlüğü ve üst-orta seviye yöneticilerin işi bizzat yapanları tanıma ve değerlendirmede yaşadıkları güçlükler nedeniyle çalışanlara daha yakın olan alt seviye yöneticilere uygulanmıştır. Her yöneticiden, kendisine örgüt kültürü anketi uygulanan çalışanı değerlendirmesi talep edilmiş ve yönetici başına altışar adet anket verilmiştir. 4.5. Araştırmada Kullanılan Değişkenler Araştırmada kullanılacak değişkenlerin tespitine başlamadan önce, örgüt kültürü ve boyutlarının ÖVD üzerindeki etkilerine yönelik bir literatür taraması yapılmıştır. 582 Mahmut KARATAY; http://education.ankara.edu.tr/~aksoy/eay/mkaratay.doc, (21.07.2006) 197 Bu çalışma doğrultusunda modeli oluşturacak değişkenler tespit edilmiştir. Modele ait bağımlı ve bağımsız değişkenler ile yapılan analizlerde kullanılan kodları Tablo 4.2. de görülmektedir. Tablo 4.2. Bağımsız ve Bağımlı Değişkenler Bağımsız Değişkenler Bağımlı Değişkenler Örgüt Kültürü Boyutları ÖVD Boyutları Bireysel Özerklik (KB) Özgecilik (VO) Örgütsel Yapı (KY) Vicdanlılık/İleri Görev Bilinci (VV) Örgütsel Destek (KD) Nezaket (VN) Örgütsel Kimlik (KK) Sivil Erdem (VS) Örgütsel Adalet (KA) Centilmenlik (VC) Çatışmada Hoşgörü (KC) Risk Üstlenmeyi Teşvik (KR) 4.6. Ölçeklerin (Veri Toplama Aracı) Hazırlanması İle İlgili Aşamalar Çalışmada, iki farklı ölçek kullanılmıştır. Bunlardan bir tanesi, çalışanların göstermekte oldukları örgütsel vatandaşlık davranışlarını ölçmeye yönelik “ÖVD Ölçeği”, diğeri ise işletmede hüküm süren örgüt kültürü boyutlarını tespit etmeye yönelik “Örgüt Kültürü Ölçeği”dir. Her iki ölçek hazırlanırken öncelikle kuramsal araştırma yapılmış ve daha sonra da ölçekler geliştirilmiştir. Hem örgüt kültürü hem de örgütsel vatandaşlık davranışı ölçeklerinde deneklerden, “katılma dereceleri” sütunundaki haneleri kendi görüşlerine göre işaretlemeleri istenmiştir. Maddelerin cevaplanması için Beşli Likert Ölçeği kullanılmıştır. Her iki ölçek için oluşturulan Beşli Likert Ölçek dereceleri Tablo 4.3. de gösterilmektedir. 198 Tablo 4.3. Ölçeklerdeki Seçeneklerin Likert Ölçeğine Göre Dereceleri (3) (4) Katılıyorum Katılıyorum (2) Kesinlikle Kararsızım (1) Katılmıyorum Katılmıyorum Kesinlikle Katılma Dereceleri (5) Ölçeklerin en arkasına ek bir boş sayfa ilave edilerek, ölçeğe cevap verecek yöneticilerin ve çalışanların ölçekte yer almayan konularla ilgili görüşlerini yazabilecekleri açık uçlu bir soru yöneltilmiştir. Deneklerin bir kısmı bu boş sayfaya görüşlerini ve yorumlarını belirtmişlerdir. Bu görüşler çalışmanın yorumlar ve sonuçlar kısımlarında kullanılmıştır. 4.6.1. Ölçeklerin Oluşturulması 4.6.1.1. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Ölçeği “Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Ölçeği”, Padsakof ve MacKenzie tarafından hazırlanan ve Türkiye’de bir çok araştırmada kullanılan ölçekten faydalanılarak geliştirilmiştir583. Hazırlanan ve araştırmada kullanılan “Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Ölçeği” EK-1‘de verilmiştir. “ÖVD Ölçeği”, “Genel Açıklama” ve iki bölümden oluşmaktadır. “Genel Açıklama” sayfasında, yapılan araştırmanın adı, amacı ve içeriği hakkında ön bilgiler verilmektedir. Birinci bölümde, ölçeğin uygulanacağı işletme ile ilgili 3 soru, değerlendirmeye tabi tutulan çalışan ile ilgili 4 soru olmak üzere toplam 7 soru bulunmaktadır. Bu sorularla, ölçeğin uygulanacağı işletmenin, sektördeki faaliyet süresi, çalışan sayısı ve faaliyet gösterdiği sektör ile gösterdiği vatandaşlık davranışları yönünden değerlendirmeye tabi tutulan çalışanın yaşı, mesleki tecrübesi, cinsiyeti ve eğitim seviyesi tespit edilmek istenmiştir. İkinci bölüm ise; 2 kısımdan oluşmaktadır. Birinci kısımda, ölçeğin doldurulmasına ilişkin açıklamalara ve örnek bir uygulamaya yer verilmiştir. İkinci 583 Janset ÖZEN İŞBAŞI ve Sabiha SEVİNÇ ALTAŞ tarafından tez çalışmalarında kullanılmıştır. 199 kısım ise; çalışanların gösterdikleri örgütsel vatandaşlık davranışlarına ilişkin 23 sorunun yer aldığı kısımdır. 4.6.1.2. Örgüt Kültürü Ölçeği Örgüt kültürünün 7 alt boyutunu ölçmeye yönelik bir ölçek geliştirilmeye çalışılmış ve öncelikle konunun kapsamlı incelenmesi neticesinde, 66 maddelik bir soru havuzu oluşturulmuştur. Kapsam geçerliliği, ölçekte bulunan soruların sayıca ve nitelikçe ölçülmek istenen konuyu ölçüp ölçmediğinin tespiti için kullanılmakta ve bunun için uzman görüşüne başvurulmaktadır584. Bu maksatla, “Örgüt Kültürü Ölçeği”nin geliştirilmesi safhasında, kapsam geçerliliği için örgüt kültürü konusunda uzman (Kara Harp Okulu Savunma Bil.Enstitüsü Öğretim üyeleri, SASAD Yönetim kurulu üyeleri) ve akademisyenlere danışılmıştır. Alınan görüş ve önerileri neticesinde, havuzda bulunan maddelerden bazıları ölçeğe aynen alınmış, bazıları birleştirilmiş, bir kısmı da tamamen iptal edilmiştir. Örgüt kültürünün yedi boyutunu ölçebilmek maksadıyla, 26 soruluk bir ölçek hazırlanmıştır. Hazırlanan ve araştırmada kullanılan “örgüt kültürü ölçeği” EK- 2‘de verilmiştir. Örgüt kültürü ölçeği, “Genel Açıklama” ve 2 bölümden oluşmaktadır. “Genel Açıklama” sayfasında, yapılan araştırmanın adı, amacı ve içeriği hakkında ön bilgiler verilmektedir. Birinci kısım “ Özel Açıklama” kısmıdır. Ölçeği dolduracak olanlara ölçeğin doldurulması ile ilgili özel talimat ile bir örnek içermektedir. İkinci kısım ise; işletmelerde hüküm süren örgüt kültürünü ölçmek maksadıyla kullanılan soruları kapsamakta ve toplam 26 sorudan oluşmaktadır. 4.6.2. Anket Formunun Oluşturulmasında Dikkat Edilen Hususlar Uygulanan ölçek ile sağlıklı veriler elde edebilmek için bazı tedbirler alınmıştır. Her ne kadar uygulama öncesinde, hem yöneticilere hem de çalışanlara sözlü olarak gerekli açıklamalar yapılsa da, her iki anket formunun başına anketin doldurulması konusunda açıklamalar konulmuş ve örnek verilmiştir. Anketi dolduranların her hangi bir etki altında kalmadan soruları cevaplamaları için isim yazılmaması talep edilmiştir. 584 Niyazi KARASAR; Bilimsel Araştırma Yöntemi, 8. Basım, Nobel Yayın Dağıtım, 1198, Ankara, s. 151 200 Şirketlerin insan kaynakları birimleri ile yapılan görüşmede; çalışmada firma adından bahsedilmeyeceği konusunda teminat verilmiş ve gerekirse araştırma sonuçlarından kendilerine de bilgi verilebileceği bildirilmiştir. Ölçek soruları kapalı uçlu sorularak zaman kaybının ve soruların cevapsız bırakılmasının önüne geçilmiştir. Anketin gelişi güzel doldurulmasını önlemek maksadıyla her bir boyuta ait sorular anket formunda arka arkaya konulmamış, karışık sorulmuştur. Ayrıca, baştan savma doldurulan anketleri tespit edebilmek için Örgüt kültürü ölçeğinde 22 ve 25’inci; ÖVD ölçeğinde ise 7 ve 22’nci sorular olumsuz (reserve) şekilde sorulmuştur. 4.6.3. Pilot Uygulama ve Nihai Ölçeklerin Oluşturulması Hazırlanan ölçek formlarının yeterliliğini, tutarlılığını ölçmek ve ölçekleri geliştirmek maksadıyla, SASAD’a üye yazılım sektöründe faaliyet gösteren bir firmada pilot uygulama yapılmıştır. Pilot uygulama için yazılım sektörünün seçilmesinin sebebi, bu sektörde çalışanların eğitim seviyelerinin yüksek olması ve yöneticilerinin de akademik kariyer sahibi olmalarıdır. Çalışanların ve yöneticilerin bu nitelikleri, ölçeklerin geliştirilmesi konusunda önemli destek alınmasını sağlamıştır. Yapılan uygulama sonucunda toplam 90 örgüt kültürü ve 90 ÖVD ölçeği doldurulmuş ve şirket yöneticileri ve çalışanlardan bir kaç kişi ile sorular üzerinde tartışılmıştır. Tavsiye üzerine daha sonra uygulanacak ölçeklerin sonuna ilave görüşlerinde yazılabileceği boş bir sayfa konulmuştur. Elde edilen veriler SPSS 10.0 programında analize tabi tutulmuş ve ÖVD Ölçeği alfa güvenilirlik katsayısı=0,9441, Örgüt Kültürü Ölçeği alfa güvenilirlik katsayısı=0,9139olarak hesaplanmıştır. Pilot uygulama sonucunda sonuçlar beklendiği gibi çıktığından ölçek formlarında değişiklik yapılmamıştır. 4.7. Veri Toplama Aşaması Veri toplama faaliyetlerine başlamadan önce SASAD ve uygulama yapılacak firma yöneticileri ile de görüşülerek veri toplama yöntemi ve metodu konusuna karar verilmiştir. 201 4.7.1. Veri toplama Yönteminin Seçilmesi Veri toplama yöntemi olarak sosyal bilimlerde en yaygın kullanılan anket yöntemi seçilmiştir. SASAD ile yapılan görüşmeler sonucunda, sadece savunma ürünleri üreten ve 2’si elektronik sektöründe, 2’si yazılım sektöründe faaliyet gösteren toplam 4 üyeleri bulunduğu tespit edilmiş ve anketlerin yüz yüze görüşülerek uygulanmasına ve anketlerin aynı gün geri alınmasına karar verilmiştir. Veri toplama aracı olarak anket yönteminin kullanılması ve yüz yüze uygulama yapma kararının başlıca nedenleri; - Uygulama yapılacak firmaların Ankara’da faaliyet göstermeleri nedeniyle görüşme konusunda problem yaşanmayacağı beklentisi, - Posta veya elektronik posta ile anketlerin gönderilmesi yönteminde anketi dolduracakların yeterince ilgi göstermeyeceği düşüncesi, - Yüz yüze görüşme dışındaki yöntemlerde anketlerin üstün körü oldurulacağı ve anket dolduranların birbirini etkileyeceği düşüncesi, - Sorularda yanlış anlamaları önleyecek oluşu, - Yüz yüze görüşmenin yapılan işin ciddiyeti konusunda anket dolduranlara güven telkin edeceği düşüncesidir. 4.7.2. Verilerin Toplanması Anket uygulanmasına başlamadan önce, araştırma için SASAD genel sekreterliğine başvurulmuş ve üyeleri konusunda bilgi talep edilmiştir. Sadece savunma alanında elektronik ve yazılım sektöründe faaliyet gösteren 2’si elektronik ve 2’si yazılım olmak üzere toplam 4 üyelerinin bulunduğu ve bu işletmelerde elektronik ve yazılım faaliyetlerini yürüten toplam 2025 işgörenin çalıştığı bilgisi alınmıştır. SASAD’tan bu işletmelerde araştırma yapılabilmesi için tavsiye mektubu temin edilmiştir. Daha sonra, 4 işletmenin yöneticileri ve insan kaynakları müdürleri ile telefonla irtibata geçilmiş, randevu talebinde bulunulmuştur. Her bir şirketin yöneticisine ve insan kaynakları müdür/müdirelerine yapılacak çalışmanın amacı ve önemi açıklanarak uygulama için izin talep edilmiştir. Yöneticilerin talebi üzerine, firma isimlerinin açıklanmayacağı ve araştırma sonuçlarından haberdar edilecekleri konusunda taahhütte bulunulmuş ve gerekli izin alınmıştır. 202 Yanlış anlamaları ortadan kaldırmak ve alınan sonuçların sıhhatini artırmak maksadıyla, belirlenen bir günde ve yüz yüze uygulama yapılması kararlaştırılmış ve çalışanlara uygulanacak olan örgüt kültürü anketinin öğle yemek arasında, yöneticilere uygulanacak olan ÖVD anketinin aynı günün sonunda toplanacak şekilde uygulaması konusunda fikir birliğine varılmıştır. Her işletmede belirlenen günlerde, insan kaynakları müdürlerinin yardımı ile öğle yemek saatlerinde, her birimden rastgele seçilmiş 6 çalışana örgüt kültürü anketi dağıtılmış ve yemek saatinin bitiminde toplanmıştır. Örgüt kültürü anketi dağıtılan birimlerin alt kademe yöneticileri ile mola saatlerinde görüşülerek “ÖVD ölçeği” ile ilgili bilgiler verilmiş ve her yöneticiye çalışanları değerlendirmesi talebiyle 6’şar ÖVD ölçeği verilerek aynı günün mesai bitiminde sonuçlar alınmıştır. Böylece dağıtılan anketlerin tamamının geri dönüşü sağlanmıştır. 4.8. Verilerin Analizi 4.8.1. Demografik Bulgular ÖVD anketi uygulanırken çalışanlara ait dört demografik özellik de tespit edilmiştir. Bunlar; ÖVD değerlendirmesi yapılan çalışanların cinsiyeti, yaşları, mesleki tecrübeleri (Anket uygulanan iş yerinde çalışma süreleri) ve eğitim seviyeleridir. Tablo 4.4. Örneklemin Cinsiyet Dağılımı Sektör Erkek Bayan Toplam Sayı Oran Sayı Oran Elektronik 302 % 73 112 % 27 414 Yazılım 249 % 63 147 % 37 396 Toplam 551 % 68 259 % 32 810 Tablo 4.4. de görüldüğü gibi, elektronik sektöründe anket uygulanan 414 çalışandan 302’si (% 73) erkek, 112’si (% 27) bayandır. Yazılım sektöründe ise; 396 çalışandan 249’u (% 63) erkek, 147’si (% 37) bayandır. Elektronik sektöründe erkek personel çalıştırma oranı yazılım sektörüne göre daha fazladır. Yazılım sektöründe erkek işgören tercih edilmesinin sebebi, savunma sanayiinde faaliyet gösteren yazılım firmalarının iş teslimlerinin arazi şartlarında yapılması nedeniyle uzun süre arazi 203 şartlarında çalışılması gereğidir. Bayanların uzun süre evlerinden ayrı kalmaları ve arazi şartlarında yaşamaları sıkıntı yarattığından erkek işgörenler tercih edilmektedir. Tablo 4.5. Örneklemin Yaş Dağılımı Sektör 20-29 30-39 Sayı Oran Sayı Oran Elektronik 116 % 28 242 Yazılım 163 % 41 Toplam 279 % 35 40 Yaş üstü Toplam Sayı Oran % 58 56 % 14 414 167 % 42 66 % 17 396 409 % 50 122 % 15 810 Tablo 4.5.e bakıldığında elektronik sektöründe çalışanların % 28’i (116) 20-29 yaş arası, % 58’i 30-39 yaş arası, % 14’ü (56) ise 40 yaş ve üzerindedir. Yazılım sektöründe ise; % 41’i (167) 20-29 yaş arası, % 42’si 30-39 yaş arası, % 17’si (66) ise 40 yaş ve üzerindedir. Yazılım sektöründe çalışanların yaş ortalamaları elektronik sektörüne göre daha düşüktür; yani yazılım sektöründe daha genç personel istihdam edilmektedir. Yazılım çalışmalarında genellikle her türlü arazi şartında görev yapabilecek kadar dinamik ve uzun süre ailesinden ayrı kalabilecek kadar müstakil ve dünyadaki gelişmeleri takip edebilecek kadar idealist işgörenler tercih edilmektedir. Bu yüzden yazılım sektöründe daha genç işgören istihdam edilmektedir. Tablo 4.6. Örneklemin Mesleki Tecrübe Dağılımı Sektör 1-10 11-20 Sayı Oran Sayı Oran Elektronik 175 % 43 200 Yazılım 257 % 65 Toplam 432 % 53 21 Yıl ve Üstü Toplam Sayı Oran % 48 39 %9 414 90 % 23 49 % 12 396 290 % 36 88 % 11 810 Örneklemin mesleki tecrübesi (Anket uygulanan işletmede çalışma süreleri) ise, Tablo 4.6. da görülmektedir. Elektronik sektöründe anket uygulamasına katılanların % 43’ü 1-10 yıl, % 48’i 11-20 yıl, % 9’u ise 21 yıl ve üstü çalışma süresine sahiptir. Yazılım sektöründe ise; % 65’i 1-10 yıl, % 23’ü 11-20 yıl % 12’si ise 21 yıl ve üstü mesleki tecrübeye sahiptir. Yazılım sektöründe çalışanların şirkette çalışma süreleri elektronik sektörüne göre daha kısadır. Bunun sebebinin, sektörde yeteri kadar yetişmiş 204 eleman bulunmaması nedeniyle çalışanların devam bağlılığı göstermemesi, gerektiğinde işlerini değiştirebilmeleri ve genellikle yaş ortalamasınının düşük olmasından kaynaklandığı değerlendirilmektedir. Tablo 4.7. Örneklemin Eğitim Durumu Dağılımı Sektör Lise ve Altı Üniversite Lisans Üstü Toplam Sayı Oran Sayı Oran Sayı Oran 176 % 43 222 % 54 16 %3 414 Yazılım - %0 260 % 66 136 % 44 396 Toplam 176 % 22 482 % 60 152 % 18 810 Elektronik Anket uygulamasına katılanların eğitim seviyeleri Tablo 4.7. de görülmektedir. Elektronik sektöründen katılanların % 43 lise ve altı, % 54 üniversite ve % 3’ü lisansüstü eğitim seviyesindedirler. Yazılım sektöründe ise yazılım işi yapanlardan lise ve altında eğitim seviyesi olan bulunmamakta, üniversite mezunları % 66, Lisansüstü eğitim seviyesi ise % 34’tür. Yazılım sektöründe istihdam edilen personelin eğitim seviyesinin elektronik sektörüne göre daha yüksek olduğu açıkça görülmektedir. Bunun sebebi; elektronik sektöründe üretim faaliyetlerinde çalışanların önemli bir bölümünün endüstri meslek lisesi mezunu olmasıdır. 4.8.2. Faktör Yapısı ve Güvenilirlikler Araştırmada kullanılan ÖVD ve Örgüt Kültürü ölçeklerinin iç tutarlılığını ölçmek maksadıyla güvenilirlik analizi, ankette kullanılan soruların uygun boyutlar altında toplanıp toplanmadığını ölçmek için de faktör analizleri yapılmıştır. Cronbach Alpha () katsayısı, ölçek içinde bulunan maddelerin birbirleriyle olan tutarlılıklarının (iç tutarlılık) bir ölçüsüdür. Yani, maddelere verilen cevaplar (puanlar) arasındaki benzerlik ve dolayısıyla maddelerin birbirine benzerliği ölçülmek istenmektedir. Ölçeğin katsayısı ne kadar yüksek ise, ölçekte bulunan soruların o ölçüde birbiriyle tutarlı ve aynı özelliğin öğelerini yoklayan sorulardan oluştuğu şeklinde yorumlanır585. katsayısı 0 ile 1 arasında değişen bir değerdir. Negatif değer almaz. Bu sayı 1’e yaklaştıkça ölçeğin güvenirliliğinin, yani soruların birbirleriyle olan 585 Ata TEZBAŞARAN; Likert Tipi Ölçek Geliştirme Kılavuzu, 2. Baskı, Türk Psikologlar Derneği Yayınları, Ankara, 1997, s.46 205 tutarlılıklarının yüksek olduğu kabul edilir. Özen’e göre bir ölçeğin güvenilir olarak kabul edilebilmesi için, genellikle katsayının 0.70 ve üzeri olması gerekmektedir586. Güvenirliliği, 0.40 – 0.60 arasında “düşük güvenilir”, 0.60 – 0.80 arasında “oldukça güvenilir” ve 0.80 – 1.00 arasında “yüksek güvenilir” olarak kabul edilen çalışmalar da mevcuttur. Bu araştırmada, iki ölçeğin ve tüm boyutların güvenilirlik düzeyi SPSS (Stastistical Package for Social Sciences) 10.0 programında ayrı ayrı yapılan güvenilirlik analiz sonucunda 0,80 ile 097 arasında olduğundan ölçekler “yüksek güvenilirlik” düzeyindedir. Güvenilirlik analizi neticesinde, ölçekte bulunan tüm maddelerin birbirleriyle tutarlı oldukları görülmüştür. Bazı maddelerin çıkartılmasıyla, katsayısında çok küçük artışların olabileceği görülmekle beraber, bu artışların istatistiksel olarak manidar olmadığı ve tüm soruların ölçüm için çalıştığı değerlendirilmektedir. Bu nedenle ölçeklerden hiçbir soru çıkarılmamıştır. Ayrıca yapılan faktör analizi sonucunda, her iki ölçekte de bütün ifadelerin uygun faktörler altında toplandığı görülmüştür. Ölçeklere uygulanan güvenilirlik ve faktör analizi sonuçları aşağıda daha detaylı olarak sunulmuştur. 4.8.2.1. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Ölçeği Araştırmada kullanılan “ÖVD ölçeği”, Podsakoff ve MacKenzie ölçeğinden faydalanılarak hazırlanmıştır. ÖVD ölçeğinin geçerliliğini test etmek için 23 soruya varimax rotasyonu ile faktör analizi uygulanmış ve ölçekte bulunan 23 sorunun 5 faktör altında toplandığı görülmüştür. Yapılan faktör analizi sonucunda, ÖVD ölçeğinde ölçek hazırlanırken planlandığı şekilde her ifadenin uygun faktör altında toplandığı, bazı ifadelerin de diğer faktörler ile ilişkili olduğu tespit edilmiştir.Oluşan 5 faktör Özgecilik(VO), Vicdanlılık(VV), Nezaket(VN), Sivil Erdem(VS) ve Centilmenlik(VC) Tablo 4.8. de sunulmuştur. 586 Şükrü ÖZEN; Bürokratik Kültür-1:Yönetsel Değerlerin Toplumsal Temelleri, TODAİE Yayınları, Ankara, 1996, s.101 206 Tablo 4.8. Faktör Analizi Sonuçları Başlangıç Eigen Değerleri Karesi Alınmış Toplamların Çıkarımı Karesi Alınmış Toplamların Rotasyonu. İfade Toplam Varyans(%) Kümülatif(%) Toplam Varyans(%) Kümülatif(%) Toplam Varyans(%) Kümülatif (%) 1 14,844 64,539 64,539 14,844 64,539 64,539 4,374 19,019 19,019 2 1,005 4,370 68,909 1,005 4,370 68,909 3,792 16,486 35,505 3 ,804 3,498 72,407 ,804 3,498 72,407 3,663 15,926 51,431 4 ,748 3,252 75,659 ,748 3,252 75,659 3,162 13,747 65,178 5 ,573 2,491 78,151 ,573 2,491 78,151 2,984 12,973 78,151 6 ,485 2,109 80,260 7 ,424 1,842 82,101 8 ,397 1,727 83,828 9 ,376 1,637 85,465 10 ,352 1,531 86,995 11 ,323 1,403 88,398 12 ,309 1,344 89,742 13 ,285 1,239 90,981 14 ,281 1,220 92,201 15 ,273 1,189 93,390 16 ,245 1,064 94,454 17 ,233 1,011 95,466 18 ,212 ,922 96,387 19 ,204 ,885 97,273 20 ,183 ,797 98,070 21 ,165 ,716 98,786 22 ,156 ,679 99,465 23 ,123 ,535 100,000 İfadeler Fikirlerini beyan etme konusunda çekingen davranan arkadaşlarını konuşmaları için cesaretlendirir. Şirketteki değişimleri yakından izler ve diğerlerinin değişimi kabul etmesinde aktif rol oynar. Ciddi sonuçlar doğurabilecek konularda diğerleri onunla aynı düşüncede olmasa bile fikirlerini dürüstçe ifade eder. İş arkadaşlarını işlerini yaparken yeni ve daha etkin yöntemler denemeleri konusunda cesaretlendirir. Şirket hakkında yapılan eleştirilerde şirketimizi savunur. Görevi ile ilgili toplantılarda düzenli olarak yer alır ve tartışmalara aktif olarak katılır. İşe zamanında gelir. Çay, kahve ve yemek aralarını uzatmaz. İşe gelmemek konusunda geçerli sebepleri olduğu günlerde bile devamsızlık yapmaz. İşlerini zamanında tamamlar. Genellikle işleri ile ilgili problemlerden yakınmaz. Olaylara olumlu bakar. Yorucu bir iş yaparken veya özel bir sorunu varken dahi iş arkadaşlarına içten ilgi ve nezaket gösterir. Görevlerini hatasız yapar. Şirketimizi dışarıda gururla temsil eder. Herhangi bir sebeple işinin başında olamayan arkadaşlarının görevlerini gönüllü olarak yapar. Hiçbir karşılık gözetmeden işlerini yetiştiremeyen arkadaşlarına yardım eder. İş arkadaşları izne ayrıldıklarında onların yerini alacak şekilde kendi iş programlarını düzenler. Şirketimize yeni katılan personelin işine intibakı konusunda kendiliğinden yardımcı olur. İşi ile ilgili önemli bir adım atmadan önce üstünü mutlaka bilgilendirir. İş arkadaşlarının haklarını yemez. Birlikte yaptıkları işleri nasıl geliştirebileceklerine ilişkin önerilerini almak için iş arkadaşları ile sürekli iletişim halindedir. Herhangi bir karar alırken bu karardan etkileneceği düşünülen herkesin fikrini alır ve danışır. Sivil Erdem Vicdanlılık Centilmenlik Özgecilik Nezaket ,782 ,321 ,734 ,326 ,721 ,717 ,337 ,633 ,360 ,330 ,308 ,690 ,686 ,664 ,653 ,580 ,344 ,351 ,330 ,376 ,362 ,304 ,300 ,380 ,358 ,340 ,403 ,372 ,750 ,671 ,662 ,565 ,539 ,334 ,326 ,324 ,340 ,328 ,409 ,339 ,311 ,322 ,384 ,780 ,730 ,413 ,558 ,339 ,554 ,310 ,354 ,412 ,743 ,714 ,338 ,415 ,568 ,437 ,421 ,482 207 Araştırmada kullanılan ÖVD ölçeğinin Türkiye’de ve Türkiye dışındaki uygulamalarındaki güvenilirlik seviyesi Tablo 4.9. da belirtilmiştir. Tablo 4.9. Çeşitli Ülkelerde ve Türkiye’de ÖVD Ölçeğinin Güvenilirlik Değerleri Ülke Özgecilik Nezaket Sivil Erdem Honkong 0,91 0,90 0,88 0,90 0.94 Japonya 0,92 0,92 0,92 0,91 0,93 Avustralya 0,98 0,96 0,97 0,97 0,96 Türkiye* 0,85 0,85 0,70 0,82 0,85 Türkiye** 0,76 0,59 0,80 0,74 0,85 Vicdanlılık Centilmenlik * ÖZEN İŞBAŞI-2000(Turizm sektöründe uygulanmıştır.) ** SEVİNÇ ALTAŞ-2004(Otomotiv yan sanayiinde faaliyet gösteren işletmelerde uygulanmıştır.) Güvenilirlik; bir değişken içindeki sorular arasındaki ortalama ilişkiyi göz önüne alan ölçümün içsel tutarlılığının göstergesidir587. Bu çalışmada ölçeklerin güvenilirliğini ölçmek maksadıyla en yaygın yöntem olan Cronbach’ın değeri kullanılmış ve Tablo 4.10. da görülen sonuçlar alınmıştır. ÖVD Ölçeğinin güvenilirlik seviyesi 0,97 ile yüksek seviyede çıkmıştır. Tablo 4.10. Uygulanan ÖVD Ölçeğinin Güvenilirlik Değerleri Özgecilik Nezaket 0,90 0,90 Sivil Erdem Vicdanlılık 0,92 0,91 Centilmenlik Genel 0,91 0,97 4.8.2.2. Örgüt Kültürü Boyutları Ölçeği örgüt kültürü boyutları ölçeğine varimax rotasyonu ile faktör analizi uygulanmış ve ölçekte bulunan 26 sorunun planlandığı şekilde 7 faktör altında toplandığı görülmüştür. Oluşan 7 faktör (bireysel özerklik, örgütsel yapı, örgütsel destek, örgütsel kimlik, örgütsel adalet, çatışmada hoşgörü ve risk üstlenmeyi teşvik) Tablo 4.11. de sunulmuştur. 587 SEVİNÇ ALTAŞ; a.g.e., s.86 208 Tablo 4.11. Örgüt Kültürü Ölçeği Faktör Analizi Sonuçları Başlangıç Eigen Değerleri İfade Toplam Varyans Kümülatif Toplam (%) (% ) 1 16,056 61,754 61,754 16,056 2 2,228 8,571 70,326 2,228 3 1,487 5,720 76,046 1,487 4 ,983 3,782 79,828 ,983 5 ,916 3,522 83,350 ,916 6 ,654 2,516 85,866 ,654 7 ,561 2,156 88,022 ,561 8 ,370 1,421 89,444 9 ,330 1,270 90,714 10 ,306 1,175 91,889 11 ,278 1,071 92,960 12 ,220 ,847 93,807 13 ,202 ,777 94,584 14 ,181 ,696 95,280 15 ,172 ,662 95,942 16 ,161 ,619 96,561 17 ,146 ,561 97,122 18 ,123 ,475 97,597 19 ,121 ,466 98,062 20 ,108 ,416 98,478 21 8,739E-02 ,336 98,815 22 7,854E-02 ,302 99,117 23 6,818E-02 ,262 99,379 24 5,664E-02 ,218 99,597 25 5,589E-02 ,215 99,812 26 4,896E-02 ,188 100,000 Karesi Alınmış Karesi Alınmış Toplamların Çıkarımı Toplamların Rotasyonu. Varyans Kümülatif Toplam Varyans Kümülatif (% ) (%) (% ) (%) 61,754 61,754 5,089 19,571 19,571 8,571 70,326 5,087 19,564 39,135 5,720 76,046 3,798 14,606 53,741 3,782 79,828 2,697 10,375 64,116 3,522 83,350 2,685 10,325 74,441 2,516 85,866 1,885 7,248 81,689 2,156 88,022 1,647 6,333 88,022 209 İfadeler Şirketimizde çalışanlar görevleri ile ilgili yenilikleri denemeleri konusunda teşvik edilirler. Ben ve arkadaşlarım risk üstlenmek konusunda çekingen davranmayız. Şirketimizde kasta dayanmayan hatalar hoş görülür. Şirketimizde davranışlarımızı sınırlayan kurallar yerine genel hususları düzenleyen kurallar hakimdir. Çalışanların basit şeylerden ziyade daha karmaşık ve denenmemiş şeyleri yapmaları yönetim tarafından teşvik edilir. Üstlerimle uygun olan her saatte görüşebilirim. Şirkette tesislerin kullanımı konusunda yöneticilerle işçiler arasında herhangi bir ayrım yoktur. Tüm tesisler ortak kullanılır. (Ortak yemek salonu, ortak tuvalet v.b.) Şirketimizde çalışanlar arasında güçlü bir iletişim vardır. Şirketimizde ben bilincinden ziyade biz bilinci hakimdir. Personelle kaynaşmak ve personelin problemlerini dinlemek maksadıyla sık sık piknik, yemek, toplantı v.b. gibi sosyal faaliyetler icra edilir. Şirketimi tanıtan her türlü amblem, rozet,v.b. malzemeleri her türlü ortamda onurla kullanır ve taşırım. Dışarıda kendimi tanıtırken şirketimden de gururla bahsederim. Dışarıda şirketimiz aleyhine ortaya çıkan olumsuzluklara karşı çekinmeden müdahale ederim. Ben ve arkadaşlarım çevremizdeki insanlara şirketimizde çalışmalarını tavsiye ederiz. Amirlerimizin başımızda olmaması performansımızı etkilemez. Yöneticilerimiz astlarına yetki devretme konusunda tereddüt duymazlar. Yönetimin, çalışanların denetlenmesiyle ilgili politikası, çalışanlara sınırsız güven duyulması üzerinedir. Görev alanımla ilgili işlerde karar alınırken fikrim sorulur. İşe yeni başlayan personelin işine alışması için oryantasyon programları düzenlenerek personele yardımcı olunur. İşimle ilgili yenilikleri takip edebilmem ve kendimi geliştirmem için şirketim destek olur. Mutlu ve sıkıntılı günlerimde, şirketim maddi ve manevi olarak yanımda olur. Şirketimizde çalışanların olumlu davranışları ödüllendirilir. Elde edilen önemli başarılardan sonra emeği geçenler ödüllendirilir. Şirketimizde, ödüllendirilecek personelin seçiminde hassas davranılır ve doğru kararlar verilir. Şirketimizle ilgili kararların alınma aşamasında, herkes fikrini açıkça ve çekinmeden beyan eder. Şirketimizde çalışanların iş ile ilgili çatışmaları anlayışla karşılanır. Risk Örgütsel Örgütsel Bireysel Örgütsel Örgütsel Çatşmada Üstlenmeyi Adalet Kimlik Özerklik Destek Hoşgörü Yapı Teşvik ,862 ,859 ,854 ,852 ,814 ,853 ,849 ,849 ,840 ,840 ,810 ,805 ,307 ,797 ,649 ,308 ,783 ,723 ,391 ,342 ,303 ,580 ,536 ,301 ,776 ,771 ,301 ,319 ,301 ,308 ,305 ,765 ,641 ,617 ,383 ,613 ,380 ,747 ,389 ,732 Araştırmada kullanılan ölçeğin güvenirliliği için, içsel tutarlılık yöntemiyle hesaplanan “Cronbach Alpha ()” güvenilirlik ölçütü kullanılmıştır. Örgüt kültürü 210 boyutları ölçeğinin her bir boyutunun ve tamamının güvenilirlik düzeyi Tablo 4.12. de verilmiştir. Tablo 4.12. Örgüt Kültürü Ölçeğinin Güvenilirlik Değerleri Bireysel Örgütsel Örgütsel Örgütsel Örgütsel Çatışmaya Risk Genel Kimlik Adalet Özeklik Destek Hoşgörü Üstlenmeyi Yapı Teşvik 0,90 0,96 0,97 0,94 0,89 0,91 0,98 0,97 4.8.3. Hipotezlerin Testi 4.8.3.1. İşletmelerde Öne Çıkan ÖVD Özellikleri ve Örgüt Kültürü Boyutlarını Tespite Yönelik Aritmetik Ortalamaların Karşılaştırılması (Hipotez-1) Çalışanlara uygulanan ve 7 farklı örgüt kültürü boyutunu ölçen Örgüt Kültürü ölçeğinde, deneklerin ölçek maddelerine verdikleri yanıtların aritmetik ortalamaları alınarak işletmelerin birbirleri ile farklılıkları ve öne çıkan özellikler tespit edilmeye çalışılmıştır. Çalışanların örgüt kültürüne ilişkin algıları EK-3’de görülmektedir. Buna göre örgüt kültürü ölçeği incelendiğinde; A işletmesinde çalışanların adalet algıları( X =3,92)’nın aritmetik ortalamaları, B ( X =4,14) , C ( X =4,15) ve D ( X =4,40) işletmelerine göre daha düşüktür. B işletmesinde, yönetimin çalışanları denetlemelerinde göstermiş olduğu güven hissi, B örgütünün öne çıkan en önemli özelliğidir ( X =4,40). Yazılım sektöründe faaliyet gösteren C işletmesinde ise, çalışanların örgütsel kimliği sahiplenme seviyesi, diğer özelliklerin önüne geçmiştir ( X =4,23). D işletmesinde ise, çalışanların adalet algıları ve örgüt kimliğini benimseme seviyelerini ölçen sorulara verilen cevapların ortalamaları diğer özelliklerden daha yüksektir. Yazılım ve elektronik sektöründe çalışanların örgüt kültürüne ait algıları farklılaşmakta, aynı sektör içerisinde ise benzeşmektedir. Yöneticilerin çalışanların ÖVD davranış seviyeleri konusunda ÖVD ölçeğine verilen cevapların aritmetik ortalamaları alınmış ve EK-4’de verilmiştir. A işletmesinin çalışanlarının gösterdiği ÖVD seviyeleri diğer işletmelere göre daha düşüktür. A işletmesinde çalışanların zamana uyma seviyeleri diğer özelliklerden daha fazladır 211 ( X =3,92). B işletmesinde işe yeni başlayanlara verilen desteği kapsayan özgecilik davranışı öne çıkmaktadır ( X =4,40). Yazılım sektöründe faaliyet gösteren C işletmesinde çalışanlar, diğer işletmelerde çalışanlara göre daha fazla ÖVD göstermektedirler. En fazla öne çıkan özellik ise, centilmenlik boyutuna ait bir özellik olan, çalışanların işletmeyi dışarıda gururla temsil etmeleridir. Aynı işletmede örgüt kültürünün bir özelliği olarak çalışanların örgüt kimliğini benimseme seviyelerinin yüksek çıkması ÖVD ile paralellik göstermektedir. D işletmesinde çalışanların göstermiş olduğu ÖVD, C işletmesi ile benzeşmektedir. Çalışanların vicdanlılık davranışlarının en büyük göstergesi olan zamana riayet konusu diğer özelliklere göre daha yüksektir D ( X =4,40). Genel olarak bakıldığında her iki sektörde ve işletmelerin tamamında zamana uyum, yardımlaşma ve örgüt kimliğini benimseme ve işletme için gönüllü davranışlar gösterme özellikleri yüksek seviyededir. Elde edilen sonuçlar; Thomson tarafından ortaya atılan “ İleri teknoloji kullanan sektörlerde üyeler arasında bağlılık, yardımlaşma ve fedakarlığı artırır.” tezini de desteklemektedir588. 4.8.3.2. İşletmeler ve Sektörler Arasındaki ÖVD ve Örgüt Kültürü Boyutları Açısından Farklılıklar ÖVD seviyeleri ve örgüt kültürü boyutları açısından işletmeler (A,B,C,D) arasında farklılık olduğu konusundaki hipotezi (Hipotez-2a) test etmek için varyans analizi ve sektörler (Yazılım, Elektronik) arasında farklılık olduğu konusundaki hipotezi (Hipotez2b) test etmek için de t- testi yapılmıştır. Yapılan analiz sonucunda hipotezleri destekleyen bir sonuca ulaşılmıştır. 588 PODSAKOFF, MACKENZIE; “Impact of Organizational Citizenship Behavior on Organizational Performance: A Review and Suggestions for Future Research”, a.g.m., s. 144 212 4.8.3.2.1. İşletmeler Arasındaki Farklılıklar Tablo 4.13. İşletmelerin ÖVD Seviyeleri Açısından Farklılıklarına Yönelik Tek Yönlü Varyans Analizi Sonuçları VTOP VOTOP VVTOP VNTOP VSTOP VCTOP Gruplar Arası Grup İçi Toplam Gruplar Arası Grup İçi Toplam Gruplar Arası Grup İçi Toplam Gruplar Arası Grup İçi Toplam Gruplar Arası Grup İçi Toplam Gruplar Arası Grup İçi Toplam Kareler Toplamı 24,431 422,423 446,854 22,058 518,314 540,372 33,253 529,758 563,012 41,735 469,544 511,278 14,031 521,751 535,782 32,341 478,384 510,726 df 3 806 809 3 806 809 3 806 809 3 806 809 3 806 809 3 806 809 Kareler Ortalaması 8,144 ,524 Birbirlerinden 15,538 Önem Düzeyi ,000 7,353 ,643 11,434 ,000 11,084 ,657 16,864 ,000 13,912 ,583 23,880 ,000 4,677 ,647 7,225 ,000 10,780 ,594 18,163 ,000 F 2’si elektronik, 2’si yazılım sektöründe faaliyet gösteren işletmeler arasında ÖVD seviyeleri ve örgüt kültürü boyutları açısından farklılık olup olmadığını test etmek için anket sonucu elde edilen verilere Tek Yönlü Varyans analizi uygulanmıştır. Tablo 4.13. den de izlenebildiği gibi, ÖVD’nın tüm boyutlarında % 5 anlamlılık seviyesinde işletmeler arasında anlamlı bir farklılık olduğu bulgusu elde edilmiştir (p=,000<0,05). Bu sonuç, Hipotez-2a’yı desteklemektedir. 213 Tablo 4.14. İşletmelerin Örgüt Kültürü Boyutları Açısından Birbirlerinden Farklılıklarına Yönelik Tek Yönlü Varyans Analizi Sonuçları Kareler Toplamı df KBTOP KYTOP KDTOP KKTOP KATOP KCTOP KRTOP KTOP Gruplar Arası Grup İçi Toplam Gruplar Arası Grup İçi Toplam Gruplar Arası Grup İçi Toplam Gruplar Arası Grup İçi Toplam Gruplar Arası Grup İçi Toplam Gruplar Arası Grup İçi Toplam Gruplar Arası Grup İçi Toplam Gruplar Arası Grup İçi Toplam 22,113 520,943 543,056 5,166 565,648 570,814 30,348 698,569 728,916 42,232 473,413 515,645 28,444 558,253 586,697 32,725 528,066 560,790 46,136 524,140 570,276 19,854 386,755 406,610 3 806 809 3 806 809 3 806 809 3 806 809 3 806 809 3 806 809 3 806 809 3 806 809 Kareler Ortalaması 7,371 ,646 11,404 Önem Düzeyi ,000 1,722 ,702 2,454 ,062 10,116 ,867 11,672 ,000 14,077 ,587 23,967 ,000 9,481 ,693 13,689 ,000 10,908 ,655 16,650 ,000 15,379 ,650 23,649 ,000 6,618 ,480 13,792 ,000 F Örgüt kültürü boyutları açısından işletmelerin birbirlerinden farklı oldukları konusundaki hipotezi test etmek için uygulanan Tek Yönlü Varyans analizinde elde edilen bulgular Tablo 4.14. ten de izlendiği gibi “örgüt yapısı“ boyutu hariç % 5 anlamlılık seviyesinde Hipotez –3b’yi desteklenmektedir (p=,000<0,05). Örgüt yapıları konusunda ise, işletmeler arasında benzerlikler tespit edilmiştir (p=,062>0,05). İşletmeler birbirlerine benzer işler yaptıklarından dolayı örgüt yapısı konusundaki benzerliğin normal olduğu değerlendirilmektedir. 4.8.3.2.2. Sektörler Arası Farklılıklar Araştırma savunma sanayiinde faaliyet gösteren iki farklı sektörde (yazılım ve elektronik) yapılmaktadır. İki sektörün örgüt kültürü boyutları ve ÖVD açısından birbirlerinden faklı oldukları konusundaki hipotezleri incelemek için anketlerle elde edilen verilere t-testi uygulanmıştır. Analizlerde (1) numaralı sektör yazılım sektörünü, (2) numaralı sektör elektronik sektörünü temsil etmektedir. 214 İki sektör arasındaki ÖVD seviyesi açısından anlamlı bir farklılığın olup olmadığını tespit etmek maksadıyla uygulanan t-testi sonuçları Tablo 4.15. dadır. Tablo 4.15. ÖVD Seviyesi Açısından Sektörler Arası Farklılıkları Ölçmeye Yönelik T-Testi Sonuçları VOTOP VVTOP VNTOP VSTOP VCTOP VTOP SEK Sayı Ortalama 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 396 414 396 414 396 414 396 414 396 414 396 414 3,9830 3,8569 4,1697 3,7971 4,0701 3,7572 4,0641 3,8512 4,0586 3,7401 4,0728 3,7999 Leven’nin Varyans Eşitlik Testi VOTOP VVTOP VNTOP VSTOP VCTOP VTOP Varsayılan Denk Varyanslar Varsayılmayan Denk Varyanslar Varsayılan Denk Varyanslar Varsayılmayan Denk Varyanslar Varsayılan Denk Varyanslar Varsayılmayan Denk Varyanslar Varsayılan Denk Varyanslar Varsayılmayan Denk Varyanslar Varsayılan Denk Varyanslar Varsayılmayan Denk Varyanslar Varsayılan Denk Varyanslar Varsayılmayan Denk Varyanslar Standart Sapma ,7420 ,8798 ,7284 ,8876 ,7193 ,8338 ,6874 ,9073 ,7110 ,8387 ,6516 ,7996 Standart Hata Ortalaması 3,728E-02 4,324E-02 3,660E-02 4,362E-02 3,615E-02 4,098E-02 3,454E-02 4,459E-02 3,573E-02 4,122E-02 3,274E-02 3,930E-02 Ortalamaların Eşitliği İçin t- Testi ÖnmDüz Farkların Std. Hata (2Ortalaması Farkı Kuyruklu) Farkların Güven Aralığı (% 95) Düşük Yüksek F Önem Düzeyi t df 3,147 ,076 2,200 808 ,028 ,1261 5,731E-02 1,357E-02 ,2386 2,208 795,590 ,028 ,1261 5,710E-02 1,399E-02 ,2381 6,515 808 ,000 ,3726 5,719E-02 ,2603 ,4849 6,543 789,885 ,000 ,3726 5,694E-02 ,2608 ,4844 5,706 808 ,000 ,3128 5,482E-02 ,2052 ,4204 5,725 799,592 ,000 ,3128 5,464E-02 ,2056 ,4201 3,752 808 ,000 ,2129 5,675E-02 ,1015 ,3243 3,775 768,188 ,000 ,2129 5,640E-02 ,1022 ,3237 5,817 808 ,000 ,3185 5,475E-02 ,2110 ,4260 5,839 796,578 ,000 ,3185 5,455E-02 ,2114 ,4256 5,310 808 ,000 ,2729 5,138E-02 ,1720 ,3737 5,334 788,255 ,000 ,2729 5,115E-02 ,1724 ,3733 4,778 6,013 26,445 6,538 9,643 ,029 ,014 ,000 ,011 ,002 ÖVD seviyesi açısından sektörler arasında farklılık bulunduğu konusundaki hipotezi test etmek için (Hipotez-3a) yapilan t-testi sonucunda % 5 önem seviyesinde sektörlerin ortalamaları arasında anlamlı fark olduğunu (p=,000<0,05) ancak işgörenlerin gösterdikleri özgecilik davranışı açısından benzeştikleri (p=,076>0,05) tespit edilmiştir. Elde edilen analiz sonucu, sektörler arasında ÖVD seviyesi 215 bakımından anlamlı bir farklılık bulunduğu konusundaki hipotezi (Hipotez-3a) büyük oranda desteklemektedir. Tablo 4.16. Örgüt Kültürü Boyutları Açısından Sektörler Arası Farklılıkları Ölçmeye Yönelik T-Testi Sonuçları. KBTOP KYTOP KDTOP KKTOP KATOP KCTOP KRTOP KTOP SEK 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 N 396 414 396 414 396 414 396 414 396 414 396 414 396 414 396 414 Ortalama 3,9893 3,8623 3,9722 3,8256 4,0960 3,7311 4,1193 3,7971 4,1978 3,8486 4,1199 3,7246 3,9268 3,6744 4,0404 3,7818 Leven’nin Varyans Eşitlik Testi KBTOP KYTOP KDTOP KKTOP KATOP KCTOP KRTOP KTOP Varsayılan Denk Varyanslar Varsayılmayan Denk Varyanslar Varsayılan Denk Varyanslar Varsayılmayan Denk Varyanslar Varsayılan Denk Varyanslar Varsayılmayan Denk Varyanslar Varsayılan Denk Varyanslar Varsayılmayan Denk Varyanslar Varsayılan Denk Varyanslar Varsayılmayan Denk Varyanslar Varsayılan Denk Varyanslar Varsayılmayan Denk Varyanslar Varsayılan Denk Varyanslar Varsayılmayan Denk Varyanslar Varsayılan Denk Varyanslar Varsayılmayan Denk Varyanslar Standart Sapma ,7442 ,8816 ,7712 ,8960 ,8327 1,0181 ,7271 ,8319 ,7221 ,9285 ,7318 ,8769 ,7186 ,9250 ,6243 ,7609 Standart Hata Ortalaması 3,740E-02 4,333E-02 3,875E-02 4,403E-02 4,185E-02 5,004E-02 3,654E-02 4,089E-02 3,629E-02 4,563E-02 3,678E-02 4,310E-02 3,611E-02 4,546E-02 3,137E-02 3,739E-02 Ortalamaların Eşitliği İçin t- Testi Önm..Düz Farkların (2Ortalaması Kuyruklu) Std. Hata Farkı Farkların Güven Aralığı (% 95) Düşük Yüksek F Önem Düzeyi t df 3,538 ,060 2,210 808 ,027 ,1269 5,745E-02 1,418E-02 ,2397 2,218 795,774 ,027 ,1269 5,724E-02 1,459E-02 ,2393 2,491 808 ,013 ,1466 5,885E-02 3,109E-02 ,2621 2,499 799,229 ,013 ,1466 5,866E-02 3,147E-02 ,2618 5,569 808 ,000 ,3649 6,552E-02 ,2363 ,4935 5,594 789,137 ,000 ,3649 6,523E-02 ,2368 ,4929 5,859 808 ,000 ,3222 5,500E-02 ,2143 ,4302 5,876 801,539 ,000 ,3222 5,483E-02 ,2146 ,4298 5,956 808 ,000 ,3492 5,862E-02 ,2341 ,4643 5,989 775,996 ,000 ,3492 5,830E-02 ,2347 ,4636 6,950 808 ,000 ,3953 5,688E-02 ,2837 ,5070 6,977 793,516 ,000 ,3953 5,666E-02 ,2841 ,5065 4,323 808 ,000 ,2524 5,838E-02 ,1378 ,3670 4,347 775,713 ,000 ,2524 5,806E-02 ,1384 ,3663 5,275 808 ,000 ,2586 4,903E-02 ,1624 ,3549 5,298 789,868 ,000 ,2586 4,881E-02 ,1628 ,3545 10,019 ,002 34,389 ,000 11,265 ,001 12,774 ,000 14,173 ,000 48,172 ,000 8,757 ,003 216 Sektörler arasında örgüt kültürü boyutları açısından farklılık bulunduğu konusundaki hipotezi (Hipotez-3b) test etmek için yapilan t-testi sonucunda % 5 önem seviyesinde sektörlerin ortalamaları arasında anlamlı fark olduğu (p =,000<0,05), ancak bireysel özerklik boyutu açısından benzeştikleri (p=,060>0,05) tespit edilmiştir (Tablo 4.16.). Zaten, yapılan örgüt kültürü tanımlamalarında da, örgüt kültürünün her örgüt için farklılık göstereceği, örgütlerin iş yapma şekilleri olan örgüt kültürünün her örgüt için biricik olduğu vurgulanmaktadır. Elde edilen sonuç, ortaya koyulan hipotezi büyük oranda desteklemektedir. 4.8.3.3. Korelasyon Analizleri ve Hipotezlerin Testi Örgüt kültürü boyutları ile örgüt çalışanlarının göstermiş olduğu ÖVD arasındaki ilişkiyi tespit etmek maksadıyla öncelikle örgüt kültürü- ÖVD ilişkisi incelenmiş daha sonra 7 örgüt kültürü boyutu ile ÖVD arasındaki ilişki araştırılmıştır. Yapılan Pearson Korelasyon analizi sonucunda % 1 önem seviyesinde örgüt kültürü boyutları ile ÖVD ve boyutları arasında, pozitif yönde kuvvetli ve anlamlı bir ilişki tespit edilmiştir (p=,000). EK-5 Tablo’da izlenebildiği gibi, yazılım ve elektronik sektöründe ÖVD seviyesi ile örgüt kültürü arasında % 98 düzeyinde pozitif yönde anlamlı ve kuvvetli ilişki bulunmaktadır (r=0,980). Örgüt kültürünün her bir alt boyutu ile ÖVD seviyesi ve boyutları arasında da pozitif yönde anlamlı bir ilişki tespit edilmiştir. En yüksek ilişki, örgüt kültürünün “Bireysel Özerlik (KBTOP)“ boyutu ile ÖVD’nın “Özgecilik (VOTOP)“ boyutu arasındadır (r=0,993). En düşük ilişki ise, Örgüt kültürünün “Örgüt Yapısı (KYTOP)“ boyutu ile ÖVD’nın “Özgecilik (VOTOP)“ boyutu arasındadır (r=0,604). Ayrıca; Örgüt kültürünün “Adalet (KATOP) “ boyutu ile ÖVD’nın “Vicdanlılık (VVTOP)“ boyutu ve Örgüt kültürünün “Örgüt Kimliği (KKTOP)“ boyutu ile ÖVD’nın “Nezaket (VNTOP)“ boyutları arasında dikkate değer pozitif yönlü kuvvetli bir ilişki olduğu gözlenmektedir (r=0,966; r=0,917). Yapılan korelasyon analizi, örgüt kültürü boyutlarının ÖVD ve alt boyutları ile pozitif yönde kuvvetli bir ilişki bulunduğu yönündeki hipotezi (Hipotez-4) desteklemektedir. 4.8.3.4. Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD ve Boyutları üzerine Etkisi Örgüt Kültürünün 7 alt boyutunun ÖVD ve alt boyutları üzerinde etkili olduğu konusundaki Hipotezi test etmek maksadıyla Regresyon analizi uygulanmıştır. Sektör bazında bir kıyaslama yapabilmek için her sektör için ayrı analiz yapılmıştır. 217 4.8.3.4.1. Elektronik Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD ve Boyutları Üzerine Etkisi Tablo 4.17. Elektronik Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD Üzerindeki Etkilerine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları Tahminin Standart Durbin-Watson Hatası 1 ,990 ,981 ,980 ,1121 1,776 a Bağımsız Değişkenler: KRTOP, KCTOP, KKTOP, KYTOP, KDTOP, KATOP, KBTOP b Bağımlı Değişken: VTOP Model R R2 Düzeltilmiş R2 ANOVA Model 1 Kareler Toplamı df Kareler Ortalaması 36,997 1,256E-02 F Önem Düzeyi ,000 258,980 7 2946,149 5,098 406 264,078 413 a Bağımsız Değişkenler: KRTOP, KCTOP, KKTOP, KYTOP, KDTOP, KATOP, KBTOP b Bağımlı Değişken: VTOP Regresyon Artan Toplam Standart Olmayan Katsayılar Model B 1 -9,677E-02 ,257 ,141 4,838E-02 ,167 ,242 7,357E-02 9,387E-02 (Constant) KBTOP KYTOP KDTOP KKTOP KATOP KCTOP KRTOP a Bağımlı Değişken: VTOP Standart Katsayılar Standart Hata ,029 ,013 ,010 ,009 ,011 ,012 ,011 ,009 t Önem Düzeyi -3,327 19,442 14,543 5,431 14,805 19,957 6,875 10,107 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Beta ,283 ,158 ,062 ,174 ,281 ,081 ,109 Elektronik sektöründe örgüt kültürü boyutlarının ÖVD üzerine etkisini tespit etmek maksadıyla gerçekleştirilen regresyon analizi sonucunda % 1 önem seviyesinde istatiksel olarak anlamlı bir sonuç elde edilmiştir (p<0,01). Tablo 4.17. den izlenebildiği gibi; analize tabi tutulan bağımsız değişkenlerin ÖVD üzerine etkisi % 98,1’dir. (R2 =0,981) Başka bir ifade ile çalışanların göstermekte oldukları ÖVD seviyesinin % 98,1’i, 7 örgüt kültürü boyutu tarafından açıklanmaktadır. Durbin Watson testi de bağımlı değişken ile bağımsız değişkenler arasında bir otokorolasyon bulunduğunu göstermektedir (D.Watson=1,776). 218 Sonuç olarak yapılan regresyon analizi örgüt kültürünün alt boyutlarının çalışanların sergiledikleri ÖVD seviyesi üzerinde önemli etkisinin bulunduğunu göstermekte ve konu ile ilgili olarak ortaya koyulan hipotezi desteklemektedir (Hipotez-5a). Örgüt kültürünün bütün boyutları ÖVD’nı pozitif yönde etkilemektedir. Örgüt kültürünün bireysel özerklik boyutu ile adalet boyutlarının ÖVD’nı en fazla etkilediği(Beta=0,283;0,281 ve P<0,01), örgütsel destek ve çatışmada hoşgörü boyutlarının ise en az etkilediği (Beta=0,062;0,081 ve P<0,01) Tablo 4.17. den izlenmektedir. Tablo 4.18. Elektronik Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Özgecilik Boyutu Üzerindeki Etkilerine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları Düzeltilmiş Tahminin Standart Hatası Durbin-Watson R2 1 ,993 ,986 ,986 ,1051 2,041 a Bağımsız Değişkenler: KRTOP, KCTOP, KKTOP, KYTOP, KDTOP, KATOP, KBTOP b Bağımlı Değişken: VOTOP ANOVA Kareler Önem Model Kareler Toplamı df F Düzeyi Ortalaması Regresyon 1 315,223 7 45,032 4076,277 ,000 Artan 4,485 406 1,105E-02 Toplam 319,708 413 a Bağımsız Değişkenler: KRTOP, KCTOP, KKTOP, KYTOP, KDTOP, KATOP, KBTOP b Bağımlı Değişken: VOTOP Model R R2 Standart Olmayan Katsayılar Model B 1 (Constant) 1,537E-02 KBTOP ,951 KYTOP -1,147E-02 KDTOP -1,212E-02 KKTOP 1,624E-02 KATOP 4,886E-02 KCTOP -7,466E-04 KRTOP 3,068E-03 a Bağımlı Değişken: VOTOP Standart Katsayılar Standart Hata ,027 ,012 ,009 ,008 ,011 ,011 ,010 ,009 t Önem Düzeyi ,563 76,790 -1,259 -1,450 1,534 4,297 -,074 ,352 ,574 ,000 ,209 ,148 ,126 ,000 ,941 ,725 Beta ,953 -,012 -,014 ,015 ,052 -,001 ,003 Elektronik sektöründe örgüt kültür alt boyutlarının ÖVD alt boyutları üzerindeki etkisini tespit etmek için regresyon analizi uygulanmıştır. Örgüt kültürü boyutlarının ÖVD’nın özgecilik boyutu üzerine etkisini tespit etmek için yapılan regresyon analizi sonucunda % 1 önem seviyesinde istatiksel olarak anlamlı bir sonuç elde 219 edilmiştir (p<0,01). Tablo 4.18. dan izlenebildiği gibi; analize tabi tutulan bağımsız değişkenlerin özgecilik boyutu üzerine etkisi % 98,6’dır (R2 =0,986). Başka bir ifade ile çalışanların göstermekte oldukları özgecilik davranışının % 98,6’sı, 7 örgüt kültürü boyutu tarafından açıklanmaktadır. Durbin Watson testi de bağımlı değişken ile bağımsız değişkenler arasında bir otokorolasyon bulunduğunu göstermektedir (D.Watson=2,041). Sonuç olarak yapılan regresyon analizi, örgüt kültürü boyutlarının çalışanların sergiledikleri özgecilik davranışı üzerinde önemli etkisinin bulunduğunu göstermekte ve konu ile ilgili olarak ortaya koyulan hipotezi (Hipotez 5b) desteklemektedir. Örgüt kültürünün bireysel özerklik boyutu (Beta=0,953; p<0,01) ve örgütsel adalet boyutunun (Beta=0,52; p<0,01) çalışanların özgeci davranışlar göstermesinde etkili olduğu, diğer örgüt kültürü boyutlarının etkisinin bulunmadığı Tablo 4.18. den izlenebilmektedir. Tablo 4.19. Elektronik Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Vicdanlılık Boyutu Üzerindeki Etkilerine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları Model R R2 Düzeltilmiş R2 Tahminin Standart Hatası Durbin-Watson 1 ,983 ,966 ,965 ,1652 2,150 a Bağımsız Değişkenler: KRTOP, KCTOP, KKTOP, KYTOP, KDTOP, KATOP, KBTOP b Bağımlı Değişken: VVTOP ANOVA Kareler Önem Model Kareler Toplamı df F Düzeyi Ortalaması Regresyon 314,279 7 44,897 1645,452 ,000 Artan 11,078 406 2,729E-02 Toplam 325,357 413 a Bağımsız Değişkenler: KRTOP, KCTOP, KKTOP, KYTOP, KDTOP, KATOP, KBTOP b Bağımlı Değişken: VVTOP Standart Olmayan Katsayılar Model B Standart Hata 1 (Constant) -3,819E-02 ,043 KBTOP ,110 ,019 KYTOP 2,733E-02 ,014 KDTOP -1,207E-02 ,013 KKTOP 9,531E-02 ,017 KATOP ,778 ,018 KCTOP 4,486E-03 ,016 KRTOP -6,305E-03 ,014 a Bağımlı Değişken: VVTOP Standart Katsayılar Beta ,109 ,028 -,014 ,089 ,814 ,004 -,007 t Önem Düzeyi -,891 5,646 1,910 -,919 5,727 43,566 ,284 -,461 ,374 ,000 ,057 ,358 ,000 ,000 ,776 ,645 Örgüt kültürü boyutlarının ÖVD’nın vicdanlılık boyutu üzerine etkisini tespit etmek için yapılan regresyon analizi sonucunda % 1 önem seviyesinde istatiksel olarak 220 anlamlı bir sonuç elde edilmiştir (p<0,01). Tablo 4.19.dan izlenebildiği gibi; analize tabi tutulan bağımsız değişkenlerin, çalışanların vicdanlı davranışları üzerine etkisi % 96,6’dır (R2 =0,966). Başka bir ifade ile çalışanların göstermekte oldukları vicdanlı davranışların % 96,6’sı, 7 örgüt kültürü boyutu tarafından açıklanmaktadır. Durbin Watson testi de bağımlı değişken ile bağımsız değişkenler arasında bir otokorolasyon bulunduğunu göstermektedir (D.Watson=2,150). Sonuç olarak yapılan regresyon analizi örgüt kültürü boyutlarının çalışanların sergiledikleri vicdanlılık davranışı üzerinde önemli etkisinin bulunduğunu göstermekte ve konu ile ilgili olarak ortaya koyulan hipotezi (Hipotez 5c) desteklemektedir. Örgüt kültürünün adalet boyutunun çalışanların vicdanlı göstermesinde en büyük etkiyi gösterdiği (Beta=0,814; p<0,01), davranışlar bireysel özerklik (Beta=0,109; p<0,01), ve örgütsel kimlik (Beta=0,089; p<0,01) boyutlarının düşük de olsa etkisinin bulunduğu, diğer örgüt kültürü boyutlarının vicdanlılık davranışı üzerinde kayda değer bir etkisinin bulunmadığı Tablo 4.20. den izlenebilmektedir. Tablo 4.20. Elektronik Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Nezaket Boyutu Üzerindeki Etkilerine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları R R2 Düzeltilmiş R2 Tahminin Standart Hatası Durbin-Watson ,947 ,896 ,895 ,2708 1,857 a Bağımsız Değişkenler: KRTOP, KCTOP, KKTOP, KYTOP, KDTOP, KATOP, KBTOP b Bağımlı Değişken: VNTOP Model ANOVA Model 1 Kareler Toplamı df Kareler Ortalaması F Önem Düzeyi ,000 257,328 7 36,761 501,249 29,776 406 7,334E-02 287,103 413 a Bağımsız Değişkenler: KRTOP, KCTOP, KKTOP, KYTOP, KDTOP, KATOP, KBTOP b Bağımlı Değişken: VNTOP Önem Standart Olmayan Standart Katsayılar t Düzeyi Katsayılar Model B Standart Hata Beta 1 (Constant) -,122 ,070 -1,737 ,083 KBTOP 5,497E-02 ,032 ,058 1,723 ,086 KYTOP 9,077E-02 ,023 ,098 3,869 ,000 KDTOP -6,174E-02 ,022 -,075 -2,868 ,004 KKTOP ,677 ,027 ,676 24,820 ,000 KATOP ,157 ,029 ,175 5,366 ,000 KCTOP 1,840E-02 ,026 ,019 ,712 ,477 KRTOP 8,308E-02 ,022 ,092 3,701 ,000 Regresyon Artan Toplam a Bağımlı Değişken: VNTOP 221 Örgüt kültürü boyutlarının ÖVD’nın nezaket boyutu üzerine etkisini tespit etmek için yapılan regresyon analizi sonucunda % 1 önem seviyesinde istatiksel olarak anlamlı bir sonuç elde edilmiştir (p<0,01). Tablo 4.20. den izlenebildiği gibi; analize tabi tutulan bağımsız değişkenlerin çalışanların nezaket davranışları üzerine etkisi % 89,6’dır (R2 =0,896). Başka bir ifade ile çalışanların göstermekte oldukları nezaket davranışının % 89,6’sı, 7 örgüt kültürü boyutu tarafından açıklanmaktadır. Durbin Watson testi de bağımlı değişken ile bağımsız değişkenler arasında bir otokorolasyon bulunduğunu göstermektedir (D.Watson=1,857). Sonuç olarak yapılan regresyon analizi, örgüt kültürü boyutlarının çalışanların sergiledikleri nezaket davranışı üzerinde önemli etkisinin bulunduğunu göstermekte ve konu ile ilgili olarak ortaya koyulan hipotezi (Hipotez 5d) desteklemektedir. Örgüt kültürünün örgüt kimliği boyutunun, çalışanların nezaketli davranışlar göstermesinde en büyük etkiyi gösterdiği (Beta=0,676; p<0,01), örgütsel adalet (Beta=0,175; p<0,01), ve örgütsel yapı (Beta=0,098; p<0,01), boyutlarının az da olsa etkili olduğu, diğer örgüt kültürü boyutlarının nezaketli davranışlar üzerinde bir etkisinin bulunmadığı Tablo 4.20. den izlenebilmektedir. Tablo 4.21. Elektronik Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Sivil Erdem Boyutu Üzerindeki Etkilerine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları Model Summary Model R R2 Düzeltilmiş R2 Tahminin Standart Hatası 1 ,961 ,923 ,922 ,2533 a Bağımsız Değişkenler: KRTOP, KCTOP, KKTOP, KYTOP, KDTOP, KATOP, KBTOP b Bağımlı Değişken: VSTOP Durbin-Watson 1,916 ANOVA Model Kareler Toplamı df Kareler Ortalaması F Regresyon 313,912 7 44,845 699,139 Artan 26,042 406 6,414E-02 Toplam 339,954 413 a Bağımsız Değişkenler: KRTOP, KCTOP, KKTOP, KYTOP, KDTOP, KATOP, KBTOP b Bağımlı Değişken: VSTOP Standart Olmayan Katsayılar Model B 1 (Constant) -,390 KBTOP ,142 KYTOP ,476 KDTOP -3,175E-02 KKTOP 6,493E-02 KATOP ,101 KCTOP ,348 KRTOP 1,482E-02 a Bağımlı Değişken: VSTOP Standart Hata ,066 ,030 ,022 ,020 ,026 ,027 ,024 ,021 Standart Katsayılar Beta ,138 ,470 -,036 ,060 ,103 ,337 ,015 Önem Düzeyi ,000 t Önem Düzeyi -5,928 4,774 21,707 -1,577 2,545 3,682 14,408 ,706 ,000 ,000 ,000 ,116 ,011 ,000 ,000 ,481 222 Örgüt kültürü boyutlarının ÖVD’nın sivil erdem boyutu üzerine etkisini tespit etmek için yapılan regresyon analizi sonucunda % 1 önem seviyesinde istatiksel olarak anlamlı bir sonuç elde edilmiştir.(p<0,01) Tablo 4.21. den izlenebildiği gibi; analize tabi tutulan bağımsız değişkenlerin çalışanların sivil erdem davranışları üzerine etkisi % 92,3’tür (R2 =0,923). Başka bir ifade ile çalışanların göstermekte oldukları sivil erdem davranışının % 92,3’ü, 7 örgüt kültürü boyutu tarafından açıklanmaktadır. Durbin Watson testi de bağımlı değişken ile bağımsız değişkenler arasında bir otokorolasyon bulunduğunu göstermektedir (D.Watson=1,916). Sonuç olarak yapılan regresyon analizi örgüt kültürü boyutlarının, çalışanların sergiledikleri sivil erdem davranışı üzerinde önemli etkisinin bulunduğunu göstermekte ve konu ile ilgili olarak ortaya koyulan hipotezi (Hipotez 5e) desteklemektedir. Örgüt kültürünün örgüt yapısı ve çatışmalara hoşgörü boyutlarının çalışanların sivil erdem davranışları göstermesinde en büyük etkiyi gösterdiği (Beta=0,470; 0,337; p<0,01), bireysel özerklik (Beta=0,138; p<0,01), ve örgütsel adalet (Beta=0,103; p<0,01), boyutlarının daha az etkili olduğu, diğer örgüt kültürü boyutlarının sivil erdem davranışları üzerinde etkisinin bulunmadığı Tablo 4.21. den izlenebilmektedir. Tablo 4.22. Elektronik Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Centilmenlik Boyutu Üzerindeki Etkilerine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları Model Summary Model R R2 Düzeltilmiş R2 Tahminin Standart Hatası 1 ,959 ,919 ,917 ,2410 a Bağımsız Değişkenler: KRTOP, KCTOP, KKTOP, KYTOP, KDTOP, KATOP, KBTOP b Bağımlı Değişken: VCTOP ANOVA Model 1 Kareler Toplamı df Kareler Ortalaması Durbin-Watson 2,142 F Regresyon 266,934 7 38,133 656,574 Artan 23,580 406 5,808E-02 Toplam 290,514 413 a Bağımsız Değişkenler: KRTOP, KCTOP, KKTOP, KYTOP, KDTOP, KATOP, KBTOP b Bağımlı Değişken: VCTOP Standart Olmayan t Standart Katsayılar Katsayılar Standart Hata Beta Model B 1 (Constant) 6,809E-02 ,063 1,089 KBTOP ,124 ,028 ,130 4,358 KYTOP 8,242E-02 ,021 ,088 3,947 KDTOP ,325 ,019 ,395 16,989 KKTOP 5,391E-02 ,024 ,053 2,220 KATOP 6,870E-02 ,026 ,076 2,635 KCTOP -2,865E-02 ,023 -,030 -1,245 KRTOP ,354 ,020 ,391 17,743 a Bağımlı Değişken: VCTOP Önem Düzeyi ,000 Önem Düzeyi ,277 ,000 ,000 ,000 ,027 ,009 ,214 ,000 223 Örgüt kültürü boyutlarının ÖVD’nın centilmenlik boyutu üzerine etkisini tespit etmek için yapılan regresyon analizi sonucunda % 1 önem seviyesinde istatiksel olarak anlamlı bir sonuç elde edilmiştir (p<0,01). Tablo 4.22. den izlenebildiği gibi; analize tabi tutulan bağımsız değişkenlerin çalışanların centilmenlik davranışları üzerine etkisi % 91,9’dur (R2 =0,919). Başka bir ifade ile çalışanların göstermekte oldukları centilmenlik davranışının % 91,9’u, 7 örgüt kültürü boyutu tarafından açıklanmaktadır. Durbin Watson testi de bağımlı değişken ile bağımsız değişkenler arasında bir otokorolasyon bulunduğunu göstermektedir (D.Watson=2,142). Sonuç olarak yapılan regresyon analizi örgüt kültürü boyutlarının çalışanların sergiledikleri centilmenlik davranışı üzerinde önemli etkisinin bulunduğunu göstermekte ve konu ile ilgili olarak ortaya koyulan hipotezi (Hipotez 5f) desteklemektedir. Örgüt kültürünün örgütsel destek ve risk almayı teşvik boyutları çalışanların centilmenlik davranışları göstermesinde en büyük etkiyi gösterdiği (Beta=0,395,0,391; p<0,01); bireysel özerklik, (Beta=0,130; p<0,01), örgütsel yapı (Beta=0,088; p<0,01), ve örgütsel adalet (Beta=0,076; p<0,01), boyutlarının daha az etkili olduğu, örgütsel kimlik ve çatışmada hoşgörü boyutlarının centilmenlik davranışları üzerinde hiç etkisinin bulunmadığı (p>0,01), Tablo 4.22. den izlenebilmektedir. Sonuç olarak yapılan regresyon analizleri neticesinde elektronik sektöründe örgüt kültürünün bireysel özerklik, adalet ve örgüt kimliği boyutları çalışanların ÖVD seviyesi üzerinde yüksek seviyede etkiye sahip olduğu , diğer boyutların ise etkisinin düşük olduğu görülmüştür (Beta=0,951; 0,814; 0,676). 224 4.8.3.4.2. Yazılım Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD Üzerine Etkisi Tablo 4.23. Yazılım Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD Üzerindeki Etkilerine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları Model Summary Model R R2 Düzeltilmiş R2 Tahminin Standart Hatası 1 ,987 ,975 ,974 ,1049 a Bağımsız Değişkenler: KRTOP, KCTOP, KYTOP, KKTOP, KDTOP, KBTOP, KATOP b Bağımlı Değişken: VTOP ANOVA Model Kareler Toplamı df Kareler Ortalaması Durbin-Watson 2,017 F 1 Regresyon 163,441 7 23,349 2123,686 Artan 4,266 388 1,099E-02 Toplam 167,707 395 a Bağımsız Değişkenler: KRTOP, KCTOP, KYTOP, KKTOP, KDTOP, KBTOP, KATOP b Bağımlı Değişken: VTOP Standart Olmayan Katsayılar Model B 1 -6,742E-02 ,263 9,754E-02 ,111 ,140 ,207 9,855E-02 ,101 (Constant) KBTOP KYTOP KDTOP KKTOP KATOP KCTOP KRTOP a Bağımlı Değişken: VTOP Standart Katsayılar Standart Hata ,036 ,012 ,010 ,010 ,012 ,013 ,011 ,011 Önem Düzeyi ,000 t Önem Düzeyi -1,885 21,425 9,850 10,731 11,772 15,500 9,330 8,765 ,060 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Beta ,301 ,115 ,142 ,157 ,229 ,112 ,111 Yazılım sektöründe örgüt kültürü boyutlarının ÖVD üzerine etkisini tespit etmek maksadıyla gerçekleştirilen regresyon analizi sonucunda % 1 önem seviyesinde istatiksel olarak anlamlı bir sonuç elde edilmiştir (p<0,01). Tablo 4.23. den izlenebildiği gibi; analize tabi tutulan bağımsız değişkenlerin ÖVD üzerine etkisi % 98,7’dir (R2 =0,987). Başka bir ifade ile çalışanların göstermekte oldukları ÖVD seviyesinin % 98,7’si, 7 örgüt kültürü boyutu tarafından açıklanmaktadır. Durbin Watson testi de bağımlı değişken ile bağımsız değişkenler arasında bir otokorolasyon bulunduğunu göstermektedir (D.Watson=2,017). Sonuç olarak; yapılan regresyon analizi, örgüt kültürü alt boyutlarının çalışanların sergiledikleri ÖVD seviyesi üzerinde önemli etkisinin bulunduğunu göstermekte ve konu ile ilgili olarak ortaya koyulan hipotezi (Hipotez 6a) desteklemektedir. 225 Örgüt kültürünün bütün boyutları ÖVD’nı pozitif yönde etkilemektedir. Örgüt kültürünün bireysel özerklik boyutu ile adalet boyutlarının ÖVD’nı en fazla etkilediği(Beta=0,301;0,229 ve P<0,01), risk üstlenmeyi teşvik, çatışmada hoşgörü ve örgütsel yapı boyutlarının ise en az etkilediği (Beta=0,111;0,112; 0,115 ve P<0,01) Tablo 4.23. den izlenmektedir. Tablo 4.24. Yazılım Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Özgecilik Boyutu Üzerindeki Etkilerine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları Model Summary Model R R2 Düzeltilmiş R2 Tahminin Standart Hatası 1 ,994 ,987 ,987 8,415E-02 a Bağımsız Değişkenler: KRTOP, KCTOP, KYTOP, KKTOP, KDTOP, KBTOP, KATOP b Bağımlı Değişken: VOTOP ANOVA Model Kareler Toplamı df Kareler Ortalaması Durbin-Watson 1,791 F 1 Regresyon 214,700 7 30,671 4331,151 Artan 2,748 388 7,082E-03 Toplam 217,447 395 a Bağımsız Değişkenler: KRTOP, KCTOP, KYTOP, KKTOP, KDTOP, KBTOP, KATOP b Bağımlı Değişken: VOTOP Standart Olmayan Katsayılar Model B 1 (Constant) -9,619E-03 KBTOP ,970 KYTOP -1,581E-02 KDTOP -2,316E-03 KKTOP 1,406E-02 KATOP 1,439E-02 KCTOP 1,106E-02 KRTOP 7,571E-03 a Bağımlı Değişken: VOTOP Standart Katsayılar Standart Hata ,029 ,010 ,008 ,008 ,010 ,011 ,008 ,009 Önem Düzeyi ,000 t Önem Düzeyi -,335 98,443 -1,989 -,278 1,468 1,346 1,305 ,821 ,738 ,000 ,047 ,781 ,143 ,179 ,193 ,412 Beta ,973 -,016 -,003 ,014 ,014 ,011 ,007 Yazılım sektöründe örgüt kültürü boyutlarının ÖVD boyutları üzerindeki etkisini tespit etmek için regresyon analizi uygulanmıştır. Örgüt kültürü boyutlarının ÖVD’nın özgecilik boyutu üzerine etkisini tespit etmek için yapılan regresyon analizi sonucunda % 1 önem seviyesinde istatiksel olarak anlamlı bir sonuç elde edilmiştir (p<0,01). Tablo 4.24. den izlenebildiği gibi; analize tabi tutulan bağımsız değişkenlerin özgecilik üzerine etkisi % 98,7’dir (R2 =0,987). Başka bir ifade ile çalışanların göstermekte oldukları özgecilik davranışının % 98,7’si, 7 örgüt kültürü boyutu tarafından açıklanmaktadır. Durbin Watson testi de bağımlı değişken ile bağımsız değişkenler arasında bir otokorolasyon bulunduğunu göstermektedir (D.Watson=1,791). 226 Sonuç olarak yapılan regresyon analizi örgüt kültürü boyutlarının çalışanların sergiledikleri özgecilik davranışı üzerinde önemli etkisinin bulunduğunu göstermekte ve konu ile ilgili olarak ortaya koyulan hipotezi (Hipotez 6b) desteklemektedir. Örgüt kültürünün bireysel özerklik boyutunun çalışanların özgeci davranışlar göstermesinde en büyük etkiyi gösterdiği (Beta=0,973; p<0,01), diğer örgüt kültürü boyutlarının özgeci davranışlar üzerinde etkisinin bulunmadığı (p>0,01) Tablo 4.24. den izlenebilmektedir. Tablo 4.25. Yazılım Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Vicdanlılık Boyutu Üzerindeki Etkilerine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları Model Summary Model R R2 Düzeltilmiş R2 Tahminin Standart Hatası 1 ,957 ,915 ,913 ,2142 a Bağımsız Değişkenler: KRTOP, KCTOP, KYTOP, KKTOP, KDTOP, KBTOP, KATOP b Bağımlı Değişken: VVTOP Durbin-Watson 1,810 ANOVA Model Kareler Toplamı df Kareler Ortalaması F 1 Regresyon 191,748 7 27,393 596,827 Artan 17,808 388 4,590E-02 Toplam 209,556 395 a Bağımsız Değişkenler: KRTOP, KCTOP, KYTOP, KKTOP, KDTOP, KBTOP, KATOP b Bağımlı Değişken: VVTOP Standart Olmayan Katsayılar Model B 1 -9,829E-02 ,119 7,126E-03 3,059E-02 ,112 ,751 3,672E-02 -3,186E-02 (Constant) KBTOP KYTOP KDTOP KKTOP KATOP KCTOP KRTOP a Bağımlı Değişken: VVTOP Standart Katsayılar Standart Hata ,073 ,025 ,020 ,021 ,024 ,027 ,022 ,023 Önem Düzeyi ,000 t Önem Düzeyi -1,345 4,759 ,352 1,444 4,590 27,561 1,702 -1,358 ,179 ,000 ,725 ,149 ,000 ,000 ,090 ,175 Beta ,122 ,008 ,035 ,112 ,744 ,037 -,031 Örgüt kültürü boyutlarının ÖVD’nın vicdanlılık boyutu üzerine etkisini tespit etmek için yapılan regresyon analizi sonucunda % 1 önem seviyesinde istatiksel olarak anlamlı bir sonuç elde edilmiştir (p<0,01). Tablo 4.25. den izlenebildiği gibi; analize tabi tutulan bağımsız değişkenlerin çalışanların vicdanlı davranışları üzerine etkisi % 95,7’dir (R2 =0,957). Başka bir ifade ile çalışanların göstermekte oldukları vicdanlı davranışların % 95,7’si, 7 örgüt kültürü boyutu tarafından açıklanmaktadır. 227 Durbin Watson testi de bağımlı değişken ile bağımsız değişkenler arasında bir otokorolasyon bulunduğunu göstermektedir (D.Watson=1,810). Sonuç olarak yapılan regresyon analizi örgüt kültürü boyutlarının çalışanların sergiledikleri vicdanlı davranışlar üzerinde önemli etkisinin bulunduğunu göstermekte ve konu ile ilgili olarak ortaya koyulan hipotezi (Hipotez 6c) desteklemektedir. Örgüt kültürünün adalet boyutunun çalışanların vicdanlı davranışlar göstermesinde en büyük etkiyi gösterdiği (Beta=0,744; p<0,01), bireysel özerklik (Beta=0,122; p<0,01) ve örgütsel kimlik (Beta=0,112; p<0,01) boyutlarının daha az etkili olduğu, diğer örgüt kültürü boyutlarının vicdanlı davranışlar üzerinde etkisinin bulunmadığı Tablo 4.25. dan izlenebilmektedir. Tablo 4.26. Yazılım Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Nezaket Boyutu Üzerindeki Etkilerine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları Model R R2 Düzeltilmiş R2 Tahminin Standart Hatası 1 ,937 ,878 ,876 ,2530 a Bağımsız Değişkenler: KRTOP, KCTOP, KYTOP, KKTOP, KDTOP, KBTOP, KATOP b Bağımlı Değişken: VNTOP ANOVA Model Kareler Toplamı df Kareler Ortalaması 1 Durbin-Watson 1,964 F Regresyon 179,532 7 25,647 400,679 Artan 24,836 388 6,401E-02 Toplam 204,368 395 a Bağımsız Değişkenler: KRTOP, KCTOP, KYTOP, KKTOP, KDTOP, KBTOP, KATOP b Bağımlı Değişken: VNTOP Standart Olmayan Standart Katsayılar t Katsayılar Standart Model B Beta Hata 1 (Constant) -,191 ,086 -2,208 KBTOP 7,865E-02 ,030 ,081 2,654 KYTOP 4,546E-02 ,024 ,049 1,902 KDTOP 7,065E-02 ,025 ,082 2,825 KKTOP ,590 ,029 ,596 20,493 KATOP 8,760E-02 ,032 ,088 2,724 KCTOP 6,801E-02 ,025 ,069 2,669 KRTOP ,101 ,028 ,101 3,660 a Bağımlı Değişken: VNTOP Önem Düzeyi ,000 Önem Düzeyi ,028 ,008 ,058 ,005 ,000 ,007 ,008 ,000 Örgüt kültürü boyutlarının ÖVD’nın nezaket boyutu üzerine etkisini tespit etmek için yapılan regresyon analizi sonucunda % 1 önem seviyesinde istatiksel olarak anlamlı bir sonuç elde edilmiştir (p<0,01). Tablo 4.26. den izlenebildiği gibi; analize tabi tutulan bağımsız değişkenlerin çalışanların nezaket davranışları üzerine etkisi % 87,8’dir (R2 =0,878). Başka bir ifade ile çalışanların göstermekte oldukları nezaket davranışının % 87,8’i, 7 örgüt kültürü boyutu tarafından açıklanmaktadır. 228 Durbin Watson testi de bağımlı değişken ile bağımsız değişkenler arasında bir otokorolasyon bulunduğunu göstermektedir (D.Watson=1,964). Sonuç olarak yapılan regresyon analizi örgüt kültürü boyutlarının çalışanların sergiledikleri nezaket davranışı üzerinde önemli etkisinin bulunduğunu göstermekte ve konu ile ilgili olarak ortaya koyulan hipotezi (Hipotez 6d) desteklemektedir. Örgüt kültürünün örgüt kimliği boyutunun çalışanların nezaketli davranışlar göstermesinde en büyük etkiyi gösterdiği (Beta=0,596; p<0,01), örgütsel yapı hariç diğer boyutların nezaketli davranışlar üzerinde daha az etkili oldukları, örgütsel yapının ise etkisinin bulunmadığı (p>0,01), Tablo 4.27. den izlenebilmektedir. Tablo 4.27. Yazılım Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Sivil Erdem Boyutu Üzerindeki Etkilerine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları Model R R2 Düzeltilmiş R2 Tahminin Standart Hatası 1 ,934 ,872 ,870 ,2482 a Bağımsız Değişkenler: KRTOP, KCTOP, KYTOP, KKTOP, KDTOP, KBTOP, KATOP b Bağımlı Değişken: VSTOP ANOVA Model Kareler Toplamı df Kareler Ortalaması Durbin-Watson 1,967 F 1 Regresyon 162,747 7 23,250 377,372 Artan 23,904 388 6,161E-02 Toplam 186,651 395 a Bağımsız Değişkenler: KRTOP, KCTOP, KYTOP, KKTOP, KDTOP, KBTOP, KATOP b Bağımlı Değişken: VSTOP Standart Olmayan Katsayılar Model B 1 -4,488E-02 3,617E-02 ,382 9,183E-02 9,367E-02 6,702E-02 ,317 2,491E-02 (Constant) KBTOP KYTOP KDTOP KKTOP KATOP KCTOP KRTOP a Bağımlı Değişken: VSTOP Standart Katsayılar Standart Hata ,085 ,029 ,023 ,025 ,028 ,032 ,025 ,027 Önem Düzeyi ,000 t Önem Düzeyi -,530 1,244 16,277 3,742 3,316 2,124 12,697 ,916 ,596 ,214 ,000 ,000 ,001 ,034 ,000 ,360 Beta ,039 ,428 ,111 ,099 ,070 ,338 ,026 Örgüt kültürü boyutlarının ÖVD’nın sivil erdem boyutu üzerine etkisini tespit etmek için yapılan regresyon analizi sonucunda % 1 önem seviyesinde istatiksel olarak anlamlı bir sonuç elde edilmiştir (p<0,01). Tablo 4.27. den izlenebildiği gibi; analize tabi tutulan bağımsız değişkenlerin çalışanların sivil erdem davranışları üzerine etkisi % 87,2’dir (R2 =0,872). Başka bir ifade ile çalışanların göstermekte oldukları sivil erdem davranışının % 87,2’si, 7 örgüt kültürü boyutu tarafından açıklanmaktadır. 229 Durbin Watson testi de bağımlı değişken ile bağımsız değişkenler arasında bir otokorolasyon bulunduğunu göstermektedir (D.Watson=1,967). Sonuç olarak yapılan regresyon analizi örgüt kültürü boyutlarının, çalışanların sergiledikleri sivil erdem davranışı üzerinde önemli etkisinin bulunduğunu göstermekte ve konu ile ilgili olarak ortaya koyulan hipotezi (Hipotez 6e) desteklemektedir. Örgüt kültürünün örgüt yapısı ve çatışmalara hoşgörü boyutlarının çalışanların sivil erdem davranışları göstermesinde en büyük etkiyi gösterdikleri (Beta=0,428; 0,338; p<0,01), örgütsel destek (Beta=0,111; p<0,01) ve örgütsel kimlik (Beta=0,099; p<0,01) boyutlarının daha az etkili olduğu, diğer örgüt kültürü boyutlarının sivil erdem davranışları üzerinde etkisinin bulunmadığı Tablo 4.27. den izlenebilmektedir. Tablo 4.28. Yazılım Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Centilmenlik Boyutu Üzerindeki Etkilerine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları Model Summary Model R R2 Düzeltilmiş R2 Tahminin Standart Hatası 1 ,949 ,901 ,899 ,2256 a Bağımsız Değişkenler: KRTOP, KCTOP, KYTOP, KKTOP, KDTOP, KBTOP, KATOP b Bağımlı Değişken: VCTOP Durbin-Watson 1,941 ANOVA Model Kareler Toplamı df Kareler Ortalaması F 1 Regresyon 179,933 7 25,705 505,035 Artan 19,748 388 5,090E-02 Toplam 199,681 395 a Bağımsız Değişkenler: KRTOP, KCTOP, KYTOP, KKTOP, KDTOP, KBTOP, KATOP b Bağımlı Değişken: VCTOP Standart Olmayan Katsayılar Model 1 B -6,765E-03 KBTOP ,216 KYTOP 3,627E-02 KDTOP ,335 KKTOP -4,265E-02 KATOP 5,118E-02 KCTOP 3,589E-02 KRTOP ,383 a Bağımlı Değişken: VCTOP Standart Katsayılar Standart Hata ,077 ,026 ,021 ,022 ,026 ,029 ,023 ,025 Önem Düzeyi ,000 t Önem Düzeyi -,088 8,162 1,702 15,002 -1,661 1,785 1,579 15,493 ,930 ,000 ,090 ,000 ,098 ,075 ,115 ,000 Beta ,226 ,039 ,392 -,044 ,052 ,037 ,387 Örgüt kültürü boyutlarının ÖVD’nın centilmenlik boyutu üzerine etkisini tespit etmek için yapılan regresyon analizi sonucunda % 1 önem seviyesinde istatiksel olarak anlamlı bir sonuç elde edilmiştir (p<0,01). Tablo 4.28. den izlenebildiği gibi; analize tabi tutulan bağımsız değişkenlerin çalışanların centilmenlik davranışları üzerine etkisi 230 % 90,1’dir (R2 =0,901). Başka bir ifade ile çalışanların göstermekte oldukları centilmenlik davranışının % 90,1’i, 7 örgüt kültürü boyutu tarafından açıklanmaktadır. Durbin Watson testi de bağımlı değişken ile bağımsız değişkenler arasında bir otokorolasyon bulunduğunu göstermektedir (D.Watson=1,941). Sonuç olarak yapılan regresyon analizi örgüts kültürü boyutlarının çalışanların sergiledikleri centilmenlik davranışı üzerinde önemli etkisinin bulunduğunu göstermekte ve konu ile ilgili olarak ortaya koyulan hipotezi (Hipotez 6f) desteklemektedir. Örgüt kültürünün bireysel özerklik, örgütsel destek ve risk almayı teşvik boyutlarının çalışanların centilmenlik davranışları göstermesinde en büyük etkiyi gösterdikleri (Beta=0,226; 0,392; 0,387; p<0,01), centilmenlik davranışları üzerinde etkisinin diğer örgüt kültürü boyutlarının bulunmadığı Tablo 4.28. den izlenebilmektedir. Sonuç olarak yapılan regresyon analizleri neticesinde yazılım sektöründe örgüt kültürünün bireysel özerklik, adalet ve örgüt kimliği boyutlarının çalışanların ÖVD seviyesi üzerinde yüksek seviyede etkiye sahip olduğu , diğer boyutların ise etkisinin düşük olduğu görülmüştür (Beta=0,973; 0,744; 0,596). Tablo 4.29. Elektronik ve Yazılım Sektöründe Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD Boyutları Üzerindeki Etkilerinin Karşılaştırılması. (Tabloya sadece Beta değerleri alınmıştır.) ELEKTRONİK SEKTÖR ÖVD ÖRG. KÜL KBTOP KYTOP KDTOP KKTOP KATOP KCTOP KRTOP YAZILIM VOTOP VVTOP VNTOP VSTOP VCTOP ,953 -,012 -,014 ,015 ,052 -,001 ,003 ,109 ,028 -,014 ,089 ,814 ,004 -,007 ,058 ,098 -,075 ,676 ,175 ,019 ,092 ,138 ,470 -,036 ,060 ,103 ,337 ,015 ,130 ,088 ,395 ,053 ,076 -,030 ,391 VOTO VVTOP VNTOP VSTOP VCTOP P ,122 ,081 ,039 ,226 ,973 -,016 ,008 ,049 ,039 ,428 -,003 ,035 ,082 ,111 ,392 ,014 ,112 ,099 -,044 ,596 ,014 ,088 ,070 ,052 ,744 ,011 ,037 ,069 ,037 ,338 ,007 -,031 ,101 ,026 ,387 Elektronik ve yazılım sektöründe örgüt kültürü boyutlarının ÖVD boyutlarına etkisini karşılaştırmak için yapılan regresyon analizlerinin sadece Beta değerleri alınarak Tablo 4.29. oluşturulmuştur. Yazılım sektöründe çalışanların özgecilik 231 davranışlarının oluşmasında, örgüt kültürünün bireysel özerklik boyutunun etkisi elektronik sektörüne göre daha fazladır (Beta=0,973). Çalışanların vicdanlılık davranışları üzerine örgüt kültürünün adalet boyutunun etkisi elektronik sektöründe yazılım sektörüne göre daha fazladır (Beta=0,814). Diğer örgüt kültürü özelliklerinin ÖVD alt boyutları üzerine etkisinde sektörler arasında önemli bir fark görülmemektedir. Aynı ana faaliyet sahasında (Savunma Sanayii) faaliyet gösteren işletmelerde örgüt kültürü boyutlarının çalışanların gösterdikleri ÖVD seviyeleri üzerine etkilerinin birbirine yakın olduğu Tablo 4.29.dan izlenebilmektedir. 232 SONUÇLAR VE ÖNERİLER 5.1. Elde Edilen Sonuçlar ve Yorumlar Bu tez çalışmasının amacı; Savunma Sanayii İmalatçılar Derneği (SASAD)’ne üye elektronik ve yazılım sektöründe faaliyet gösteren işletmelerde “örgüt kültürü boyutlarının” “örgütsel vatandaşlık davranışları(ÖVD)’na” etkilerini incelemektir. Örgüt Kültürü boyutları 7 alt boyutta, Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ise 5 alt boyutta ele alınmaktadır. Örgüt kültürü boyutlarının ÖVD üzerine etkileri incelenirken; her alt boyutun birbiri ile ilişkisi ve her Örgüt kültürü boyutunun her ÖVD alt boyutları üzerine etkileri ve tüm bunlara yönelik hipotezler araştırılmaktadır. Çalışma, SASAD’a üye elektronik ve yazılım sektöründe faaliyet gösteren işletmelerde, 810 çalışana ve 135 yöneticiye uygulanmıştır. Elde edilen bilgiler, sektörde faaliyet gösteren işletmeler ile savunma sanayi dışında faaliyet gösteren özel sektör çalışanlarına ve yöneticilerine önemli bulgular sağlamaktadır. Yapılan faktör analizleri, çalışmada yer verilen örgüt kültürü ve ÖVD ile ilgili değişkenlerin birbirlerinden farklı olduklarını göstermektedir. Elde edilen faktörlere ilişkin güvenilirlik katsayılarının tümü 0,90 ile 0,98 arasında değişmektedir. Yapılan Pearson Korelasyon analizi sonucu; % 1 önem seviyesinde örgüt kültürü boyutları ile ÖVD ve boyutları arasında pozitif yönde kuvvetli ve anlamlı bir ilişki bulunduğunu göstermektedir (p=,000). İşletmeler ve sektörlerde öne çıkan ÖVD davranışlarını tespit etmeye yönelik yapılan incelemelerde; her iki sektörde ve işletmelerin tamamında zamana uyum, yardımlaşma, örgüt kimliğini benimseme ve işletme için gönüllü davranışlar gösterme özelliklerinin yüksek seviyelerde olduğu ve elde edilen sonuçların Thomson tarafından ortaya atılan “ İleri teknoloji kullanan sektörlerde üyeler arasında bağlılık, yardımlaşma ve fedakarlık artar.” 589 tezini de desteklediği görülmektedir. Yapılan varyans analizleri sonucunda, işletmeler arasında örgüt kültürü ve ÖVD açısından anlamlı farklılık olduğu (p=,000<0,05), sadece örgütsel yapının birbiri ile benzer algılandığı (p=,062>0,05) sonucuna ulaşılmıştır. Sektörler arasındaki farklılıkları tespit etmeye yönelik olarak yapılan t- testleri sonucunda ise, örgüt kültürü ve ÖVD 589 PODSAKOFF, MACKENZIE; “Impact of Organizational Citizenship Behavior on Organizational Performance: A Review and Suggestions for Future Research”, a.g.m., s. 144 233 açısından sektörlerin % 5 önem seviyesinde birbirlerinden farklı oldukları (p=,000<0,05), ancak işgörenlerin gösterdikleri özgecilik davranışı açısından benzeştikleri (p=,076>0,05) tespit edilmiştir. 5.2. Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD Üzerine Etkileri Örgüt kültürünün 7 alt boyutunun ÖVD ve ÖVD alt boyutları üzerine etkilerini tespit etmek amacıyla yapılan regresyon analizleri sonucu, önemli bulgular ortaya koymaktadır. Elde edilen bulgular aynı zamanda literatürü destekler niteliktedir. Elektronik sektöründe örgüt kültürü boyutlarının ÖVD üzerine etkisini tespit etmek maksadıyla gerçekleştirilen regresyon analizi sonucunda; çalışanların göstermekte oldukları ÖVD seviyesinin % 98,1’inin 7 örgüt kültürü boyutu tarafından açıklandığı(R2 =0,981) ve örgüt kültürünün bireysel özerklik boyutu ile adalet boyutlarının ÖVD’nı en fazla etkilediği(Beta=0,283;0,281 ve P<0,01), örgütsel destek ve çatışmada hoşgörü boyutlarının ise en az etkilediği (Beta=0,062;0,081 ve P<0,01) görülmektedir. Yazılım sektöründe örgüt kültürü boyutlarının ÖVD üzerine etkisini tespit etmek maksadıyla gerçekleştirilen regresyon analizi sonucunda ise; çalışanların göstermekte oldukları ÖVD seviyesinin % 98,7’sinin 7 örgüt kültürü boyutu tarafından açıklandığı (R2 =0,987) ve bireysel özerklik alt boyutunun çalışanların ÖVD davranışı göstermeleri üzerinde en fazla etkili olduğu görülmektedir (Beta=0,973 ve P<0,01). Sektörler arasında karşılaştırma yapılabilmesi ve ulaşılan sonuçların alt boyutlar düzeyinde incelenerek literatürle karşılaştırılabilmesi amacıyla, örgüt kültürünün her bir ÖVD alt boyutu üzerine etkilerini tespit etmeye yönelik regresyon analizleri sonucunda ulaşılan sonuçlar ayrı ayrı incelenecektir. 5.2.1. Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Özgecilik Boyutu Üzerindeki Etkileri ÖVD’nın özgecilik alt boyutu, hem elektronik hem de yazılım sektöründe örgüt kültürü boyutlarından etkilenmektedir. Van Yperen ve arkadaşları tarafından örgüt desteği ve kararlara katılımın ÖVD üzerine etkilerini konu alan çalışmalarının sonucunda kararlara katılımın tüm ÖVD boyutları ile ilişkili olduğu, en yüksek 234 korelasyonun özgecilik ile bireysel özerklik arasında olduğu tespit edilmiştir590. Yine, Hackman ve Oldham tarafından yapılan çalışmalar sonucunda bağımsız çalışma şartlarının çalışanlarda içsel motivasyon olasılığını artırdığı tespit edilmiştir591. İşgörenlerin algıladıkları örgütsel desteğin özgecilik boyutu üzerinde etkili olduğu konusunda bulgular mevcuttur592. Eğitim seviyesi olarak özellikle yazılım sektörü çalışanlarına yakınlık gösteren üniversite mezunu işgörenler üzerinde yapılan bir başka araştırmada ise, izleksel adaletin ÖVD’nin özgecilik ve vicdanlılık alt boyutları üzerinde en fazla etkili olduğu sonucuna ulaşılmıştır593. Yine Tansky594 ile Farh ve arkadaşları tarafından yapılan araştırmada, işgörenlerin adalet algılarının özgecilik alt boyutu üzerinde diğer boyutlara göre daha fazla etkili olduğu sonucuna ulaşılmıştır595. Bu çalışmanın bulguları da, özellikle örgüt kültürünün bireysel özerklik alt boyutunun, ÖVD’nın özgecilik alt boyutu üzerinde yüksek seviyede etkili olduğu ve bu etkinin yazılım sektöründe, elektronik sektörüne göre az da olsa yüksek olduğu yönündedir. Elde edilen bulguları, Yperen ve Berg ile Hackman ve Oldham tarafından yapılan araştırmaların sonuçları desteklemektedir. Yüksek eğitim seviyesindeki işgörenlerin, bireysel özerklik konusundaki talepleri diğer işgörenlere göre fazladır596. Bu talepleri karşılanan işgörenlerin iş memnuniyetleri artacak, iş memnuniyetleri artan işgörenler ise Organ’ın belirttiği gibi yardımlaşma yani özgeci davranışlar sergileyecektir. Bireysel özeklik boyutunun, yazılım sektöründe elektronik sektöründe çalışan işgörenler üzerinde biraz daha fazla etkili olmasının sebebinin, yazılım sektöründe çalışanların eğitim seviyelerinin daha yüksek olmasından kaynaklanabileceği değerlendirilmektedir. 5.2.2. Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Vicdanlılık Boyutu Üzerindeki Etkileri Literatürde yer alan bir çok çalışma, örgüt kültürü boyutlarının ÖVD’nın vicdanlılık alt boyutu üzerinde etkili olduğu sonucuna ulaşmıştır. Kendisine yetki 590 YPEREN, BERG; a.g.m., s. 377-389 HACKMAN, OLDMAN; a.g.m., s. 250-279 592 EİSENBERGER, FASOLO, LAMASTRO; a.g.m., s. 53 593 HAWORTH, LEVY; a.g.m., s.73 594 TANSKY; a.g.m., s. 199 595 EARLEY, FARH, LIN; a.g.m., s. 425 596 MOORE, LOVE; a.g.m., s. 91 591 235 verilen, kararlara katılımına müsaade edilen, kısacası; değer verilen işgörenler, örgüt ve yöneticileri ile barışık olacak ve vicdanlı davranışlar gösterecektir597. Vicdanlılık boyutu üzerine yapılan çalışmaların çoğunda, işgörenlerin adalet algılarının vicdanlılık boyutu üzerinde etkili olduğu iddia edilmiştir. Örneğin; Organ’ın 1983 yılında yapmış olduğu araştırma598, Haworth ve Levy’nin araştırmaları599, Deluge tarafından yapılan çalışmalar600, Schappe tarafından yapılan çalışmalar601 işgörenlerin adalet algılarının, özellikle de izleksel adalet algısının vicdanlılık alt boyutu üzerinde etkili olduğu sonucuna ulaşmışlardır. Ayrıca, Spector ve Fox, algılanan adaletin çalışanların örgütlerine karşı vicdanlı davranışlar göstermesini sağlayacağı diğer çalışanlara gösterilen özgeci davranışları ise etkilemeyeceğini iddia etmişlerdir602. Bu çalışmada yapılan regresyon analizi sonucunda da, literatürü destekler nitelikte sonuca ulaşılmış ve her iki sektörde de işgörenlerin adalet algılarının vicdanlılık alt boyutu üzerinde etkili olduğu bulgusu elde edilmiştir. Vicdanlılık alt boyutu, işgörenlerin örgütü korumaya yönelik olan davranışlarını kapsamaktadır. İşgörenlerin adalet algıları, örgütlerine duydukları bağlılık ve yöneticilere duyulan güveni etkilemektedir. Adalet algısı yüksek olan işgörenler, yöneticileri ile iyi geçinecekler ve örgütü korumaya yönelik davranışlar göstereceklerdir. 5.2.3. Örgüt Kültürü Boyutlarının ÖVD’nın Nezaket Boyutu Üzerindeki Etkileri ÖVD’nın nezaket alt boyutu, hem elektronik hem de yazılım sektöründe örgüt kültürü boyutlarından etkilenmektedir. Nezaket alt boyutu, işgörenlerin birbirleri ile iletişimini ve koordinasyonunu kapsamaktadır. Barnard’ın belirttiği gibi; örgütlerin sağlıklı işleyebilmesi, işgörenler arasında sağlıklı bir iletişime dayanmaktadır603. Yüksek güç mesafesi nedeniyle yöneticilerle işgörenler arasında kesintiye uğrayan iletişim, işgörenlerin nezaket ve özgeci davranışlar göstermesini olumsuz etkiler604. 597 BILLIKOPF; a.g.m., s. 124 KÖSE, KARTAL, KAYALI; a.g.m., s. 6 599 HAWORTH, LEVY; a.g.m., s.73 600 DELUGA; a.g.m., s. 320 601 SCHAPPE; a.g.m., s. 237 602 SPECTOR, FOX; a.g.m., s. 279 603 PAINE, ORGAN; a.g.m., s. 44 604 DUBRIN; a.g.e., s. 298 598 236 Ayrıca; nezaket davranışı işgörenlerin kollektif ve olumlu davranışlarını da kapsamaktadır. Örgüt hedeflerinin içselleştirilmesi, işgörenlerin birbirlerine olan olumlu davranışlarını ve örgütsel bağlılığı etkiler605. Kuvvetli bir örgütsel bağlılık ise, işgörenlerin kendi özelliklerinin örgüt özellikleri ile özdeşlemesine yardımcı olur606. Örgütü ile özdeşleşmiş işgörenlerin, örgütlerine karşı geliştirdikleri davranışlar ise örgütün kimliğini meydana getirir. İşgörenler, örgüte olan üyeliklerinden gurur duyarlar ve diğer işgörenlerle birlikte örgütün sonsuza kadar yaşaması için ellerinden geleni yapmaya gayret gösterirler607. Kuvvetli örgütsel bütünleşme, beraberinde örgüt içi işbirliği veya ÖVD gibi olumlu davranışlar getirir608. Bu yüzden örgüt kimliği, işgörenlerin örgüte ve çalışma arkadaşlarına karşı geliştirdikleri davranışları yani, özgecilik, vicdanlılık ve nezaket davranışlarını olumlu etkiler. ÖVD’nın nezaket alt boyutu üzerinde, işgörenlerin adalet algılarının da etkisi bulunmaktadır. Moore ve Love tarafından yapılan araştırmada, işgörenlerin etkileşim adaleti konusundaki algılarının nezaket davranışı göstermeleri üzerinde etkili olduğuna yönelik bulgular elde edilmiştir609. Bu çalışmada, örgüt kültürünün ÖVD’nin nezaket alt boyutu üzerine etkilerini tespit etmeye yönelik olarak yapılan regresyon analizi sonucunda, daha önce yapılan araştırma sonuçlarına benzer sonuçlar elde edilmiştir. Her iki sektörde de örgüt kültürünün “Örgütsel Kimlik” boyutunun ÖVD’nın “Nezaket” alt boyutu üzerinde etkili olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Araştırmanın yapıldığı savunma sanayi işletmelerinde işgörenlerin vatan sevgisi ve ülke savunmasına sağladıkları katkıdan dolayı duydukları gurur nedeniyle, örgütleri ile yüksek seviyede bütünleştikleri ve bu bütünleşme nedeniyle kollektif çalışma konusunda istekli oldukları değerlendirilmektedir. 5.2.4. Örgüt kültürü boyutlarının ÖVD’nın Sivil Erdem Boyutu Üzerindeki Etkileri Kararların alınmasına sorumluluk alarak katılma, örgütü içeride ve dışarıda korumaya dönük davranışları kapsayan “Sivil Erdem” davranışı, örgüt kültürü boyutlarından etkilenmektedir. İşgörenlerin fikirlerini rahatça açıklayabilecekleri ve 605 AMABILE, CONTI, COON, LAZENBY, HERRON; a.g.m., s. 1157 EDWARDS; a.g.m., s. 213 607 BROWN; a.g.m., s. 349 608 HASLAM, POSTMES, ELLEMERS; a.g.m., s. 359 609 MOORE, LOVE; a.g.m., s. 91 606 237 düşündüklerini uygulayabilecekleri demokratik bir örgüt yönetimi610, yönetim ile iletişimi kolaylaştıran örgüt yapısı, kararların alınmasında yaşanan çatışmaları hoş gören yönetici davranışları işgörenlerin “Sivil Erdem” davranışı göstermeleri üzerinde etkilidir611. Özellikle, değişim gereksiniminin yüksek olduğu işletmelerde çalışan işgörenlerin, “Sivil Erdem” davranışı göstermeleri üzerinde, düşük güç mesafesi ve çatışmalara gösterilen hoşgörü ile bireysel özerklik boyutları daha fazla etkili olmaktadır. Geleneksel işler yerine yenilik gerektiren işlerde çalışanlar, yüksek risk kabul etme konusunda gönüllü davranışlar gösterirler612. Aslında katlanılan risk, sadece işgörenlerin katlandığı bir risk değil, aynı zamanda örgütü de etkileyen ve örgüt yönetiminin de kabul edebileceği bir risktir. İşgörenlerin yaratıcı fikirlerini örgüt yönetimine kabul ettirmeleri çoğu kez çatışmalara sebep olabilir. Yani yönetim, teklif sahibi gibi düşünmeyebilir. Fakat, yaşanan çatışmaların hoş görüldüğü demokratik örgüt yönetimi ve düşük güç mesafesinin hüküm sürdüğü örgütlerde, çalışanlar her türlü sorumluluğu alarak fikirlerini ifade edebilirler ve başkalarını da bu yönde cesaretlendirirler. Yaşanan bu çatışma, işgörenlerin sivil erdem davranışlarını olumlu etkiler613. İşgörenlerin örgütleri ile birlikte anılmaktan gurur duymaları üzerinde bir çok faktör etkili olmaktadır. Topluma faydalı ve toplum tarafından faaliyetleri desteklenen, hatta toplumun değer verdiği kutsal davalar için çalışan örgütlerde çalışmak, işgörenlerin örgütleri ile bütünleşmeleri üzerinde etkili olmaktadır. Ülke savunması için sistemler üreten, toplum tarafından kabul gören bir çok sosyal faaliyete destek veren, spor branşlarına destekleyen savunma sanayi şirketlerinde çalışanlar da örgütleri ile anılmaktan gurur duymaktadırlar. Örgütü ile birlikte anılmaktan gurur duyan işgörenler, örgütü adına toplantı ve sosyal faaliyetlere katılmaktan ve temsil etmekten zevk duyarlar ve ait oldukları örgütü dışarıya karşı savunurlar. Bu faaliyetlere katılma konusunda gönüllü davranışlar gösterirler614. 610 BASSY; a.g.m., s. 41 (26.05.2006) GRAHAM; “Promoting Civic Vitue Organizational Citizenship Behaviour: Contemporary Questions Rooted in Classical Quandaries from Political Philosophy”, a.g.m., s.2 612 Dean K. SİMONTON; “ Creativity: Cognitive, Personal, Developmental, and Social Aspects”, American Psychologist, 2000, Vol. 55, No: 1, s. 153 613 JAKSON; a.g.e., s. 83 614 LEE; a.g.m., s. 215 611 238 Bu çalışmada ÖVD’nın “Vicdanlılık” alt boyutu üzerinde örgüt kültürünün “Örgüt Yapısı” ve “Çatışmada Hoşgörü” alt boyutlarının etkili olduğu bulgusu elde edilmiştir. Genellikle, kendisini ispat arzusunda olan genç işgörenlerin istihdam edildiği yazılım ve elektronik sektöründe, örgüt yönetimi ile iletişimi kolaylaştıran düşük güç mesafesi ve her türlü fikri değer kabul eden ve çatışma pahasına ifade edilmesine imkan sağlayan yönetim anlayışı, işgörenlerin sivil erdem davranışlarını etkilemektedir. Konu ile ilgili direkt olmasa bile dolaylı yapılan çalışmaların sonuçları, elde edilen bulguyu destekler niteliktedir. 5.2.5. Örgüt kültürü boyutlarının ÖVD’nın Centilmenlik Boyutu Üzerindeki Etkileri ÖVD’nın “centilmenlik” alt boyutu işgörenlerin örgüt hedefli davranışlarıdır ve örgüt kültüründen etkilenir. Örgüt yönetiminin işgörenlerin moral seviyelerini yükselten, iş memnuniyetlerini artıran bütün tedbir ve uygulamaları işgörenlerin centilmenilk davranışları göstermesi üzerinde etkilidir. İşgörenlerin örgüt yönetiminden en büyük beklentileri kendilerine adil davranılmasıdır. Örgüt yönetiminin adil davranışları, işgörenlerin centilmenlik davranışları göstermeleri üzerinde etkilidir. Özellikle işletme kaynaklarının dağıtılmasında adil ve tutarlı davranılması, etik standartların korunması, önyargıların önlenmesi, tam ve doğru bilginin kullanılması ve bir konuyla ilgili kişilerin düşüncelerini aktarmasına imkan tanınmasıyla ilgili olan yöntemlerdeki adaletlilik (izleksel adalet) konularındaki olumlu algılar, diğer ÖVD alt boyutlarından ziyade centilmenlik ve vicdanlılık alt boyutları üzerinde etkilidir615. Çünkü bu alt boyutlar kapsamındaki davranışların hedefi, adaletin uygun dağıtıldığı örgüt yönetimi ve örgütün kendisidir. Bir çok çalışmada, izleksel adaletin, çalışanların yöneticilerine olan tutumlarını, centilmenlik davranışlarını, örgüte bağlılıklarını, ÖVD seviyelerini ve örgüte karşı olumsuz davranışlarını etkilediği sonucuna ulaşılmıştır616. Başarma ve kendisini ispat arzusu içerisindeki işgörenlerin örgüt yönetiminden iki beklentisi vardır. Birincisi kendilerini geliştirme ve zoru başarma konusunda örgüt 615 616 KÖSE, KARTAL, KAYALI; a.g.m., s.14 BROCKNER, CREMER, BOS, CHEN; a.g.m., s. 155 239 yönetiminin desteğini almak. İkincisi ise; örgüt yönetiminin kendisi ile birlikte yeni şeyler deneme ve risk alma konusunda istekli olması ve risk alma konusunda kendisini teşvik etmesi. Her iki durumda da işgörenler örgüt yönetimine minnet duygusu içerisine girerler, örgüt hedefli faydalı davranışlar gösterirler. Yazılım ve elektronik sektörü gibi sektörlerde çalışan ve yaratıcı özellikler taşıyan kişiler genellikle duygusaldırlar ve pozitif enerji taşırlar. Eğer işgörenler pozitif düşünürlerse yaratıcı problem çözümü kolaylaşır ve örgütsel problemlere ilişkin serzenişler azalır 617. Yaratıcı özelliklere sahip işgörenlerden faydalanmayı düşünen ve onları yeni şeyleri denemeye teşvik eden işletmeler işgörenlerin kararlara katılımı için uygun ortamlar sağlar ve farklı fikirleri hoş görür618. Pozitif duygulu kişiler ise problemleri büyütmek yerine problemleri görmezden gelerek işlerini yapmaya devam ederler. Risk alma konusunda teşvik edilen pozitif duygulara sahip yaratıcı işgörenlerin bu davranışı centilmenlik davranışıdır. Tez çalışmasında ÖVD’nın “Centilmenlik” alt boyutu üzerinde, örgüt kültürünün “Risk Almayı Teşvik” ve “Örgütsel Destek” alt boyutlarının etkili olduğu bulgusu elde edilmiştir. Bu sonuç hem yazılım, hem de elektronik sektörü için geçerlidir. Elde edilen sonuç; yüksek değişim ihtiyacı yaşayan, genç, dinamik ve iyi eğitimli işgücü istihdam eden, elektronik ve yazılım sektöründe faaliyet gösteren işletmelerde beklenen ve başka çalışmaların da sonuçlarını destekleyen bir bulgudur. Temeli işgörenlerin moral seviyeleri ve iş memnuniyetlerine dayanan ÖVD, söz konusu sektörlerde işgörenlerin ve sektörün özelliğinden dolayı enerjisini, örgüt kültürünün “Risk Almayı Teşvik” ve “Örgütsel Destek” alt boyutlarından almaktadır. Sonuç olarak; savunma alanında elektronik ve yazılım sektörlerinde faaliyet gösteren işletmelerde çalışan işgörenlerin, ÖVD seviyeleri ve işletmelerin örgüt kültürleri bir birleri ile aynı olmasa da yakınlık göstermektedir. Bunun; 617 - Şirketlerin aynı sektörde faaliyet göstermeleri, - Aynı derneğe üye olmaları, - Genellikle aynı projelerde ana veya alt yüklenici olarak görev almaları, Dean K. SİMONTON; “ Creative Productivity, Age, and Stress: A Biographical Time Series Analysis of Ten Classical Composers”, Journal of Personalityand Social Psychology, 1997, Vol. 35, s. 793 618 FORD; a.g.m., s. 1113 240 - Personelin bir kısmının sektör içerisinde iş değiştirmesi, - İşgörenlerin eğitim seviyelerinin (özellikle aynı sektörde faaliyet gösteren işletmelerde) benzerlik göstermesi, - Ülke savunması gibi, ulusun her ferdi için önem arz eden güçlü bir davaya hizmet etmelerinden kaynaklanabileceği değerlendirilmektedir. 5.2. Öneriler 5.2.1. Uygulayıcılara Öneriler Bu çalışma, örgüt kültürü boyutlarının çalışanların gösterdikleri ÖVD üzerinde etkili olduğunu göstermektedir. İşgörenlerin performanslarının zirvesi kabul edilen ÖVD, örgüt verimliliği ve karlılığı üzerinde etkili olur. İşletmelerin, yüksek ve acımasız rekabet ortamında varlıklarını devam ettirebilmek için, diğer üretim faktörlerinden ziyade insan faktörünü en uygun şekilde kullanmaları gerekmektedir. Çalışanların moral ve iş memnuniyetlerini olumlu etkileyen, işgörenlerin kararlara katılımını destekleyen, yeni şeyler denemeleri konusunda teşvik eden ve hataları hoş gören, iletişim kanallarını sürekli açık tutan ve toplum tarafından sevilen, saygı gören örgüt kimliğine sahip işletmelerde çalışanlar performanslarını kendi istekleri ile yükselteceklerdir. İşgörenlerin, örgüt yönetimi ile ilgili adalet algıları önemlidir. İşgörenler, emeklerini adil bir şekilde değiştirmek yönünde örgüt yönetimi ile psikolojik sözleşmeye girerler. İşgörenlerin ÖVD göstermelerin etkili olan, “dağıtım adaleti”nden ziyade izleksel ve etkileşim adaletidir. Çalışanların işleri konusunda fikirlerinin alınması, onları mutlu eder ve bu mutlulukları performanslarına yansır. Özellikle yüksek eğitim seviyesinde istihdam sağlayan işletmelerde, işgörenlerin işletmelerden talepleri farklılaşmaktadır. Bu örgütlerde işgörenler daha fazla özerklik, daha fazla yenilik ve yenilik yaratma konusunda destek talep etmektedirler. Kararların alınmasında fikirleri sorularak her türlü fikrin tartışılabileceği uygun hoşgörü ortamı yaratan işletme yönetimleri, işgörenlerin iş memnuniyetlerini olumlu etkileyerek onların rol fazlası davranışlar göstermelerini etkiler. Tam tersi bir örgüt kültürü, işgörenlerin işten ayrılma konusundaki isteklerini artırır ve sadece kendilerine verilen işleri yapmalarına sebep olur. 241 Dünya ile entegre olmuş ve kitle iletişim vasıtasıyla yaşam standartlarından haberdar olan işgörenler, işletmelerde yüksek güç mesafesinden rahatsız olurlar. Kendi problemlerini veya fikirlerini yöneticisine iletme konusunda güçlük çeken çalışanlar, örgüt yöneticilerine duygusal bağlılık duymazlar. Kendisi gibi yaşayan, özel ayrıcalıklar istemeden kendisi ile aynı ortamları paylaşan ve ihtiyaç duyduğunda yanı başında bulunan yöneticiler ise, işgörenlerin ÖVD göstermelerini olumlu etkiler. İnsanlar, karşılık gözetmeden kendilerine yardım eli uzatılmasına ve destek sağlanmasına karşı minnet duyarlar. Örgüt yönetimi tarafından sağlanan bu destek, işgörenlerin işleri ile ilgili sıkıntıları için olabileceği gibi, özel hayatlarında yaşadıkları mutlu veya sıkıntılı günlere ortak olarak da gibi kendini gösterebilmektedir. İşgörenlerin kişisel gelişimleri için örgüt yönetimi tarafından sağlanan destekler de, işgörenlerin işletmelerine olan duygusal bağlarını artırır. Ait olduğu örgütü ailesi olarak gören ve kendisini emniyette hisseden işgörenler, bu durumun sonsuza kadar devam etmesi, yani örgütün faaliyetlerine devam etmesi için ellerinden geleni yapar. Sonuç olarak ÖVD, zorlamaya dayanmayan, herhangi bir ödül ve cezadan etkilenmeyen davranışları kapsamaktadır. Örgüt yönetimi yasal gücünü kullanarak ancak işgörenlerin biçimsel rollerini yerine getirmelerini sağlayabilir. İşgörenlerin örgütün menfaatine olan rol fazlası davranışlar, sadece işgörenlerin inisiyatifindedir ve her an geri çekilebilir. Örgüt yönetimlerine düşen görev, işgörenlerin ÖVD göstermeleri konusunda süreklilik sağlayabilecek uygun örgüt kültürünü yaratmak ve devam ettirmektir. Bu örgüt kültürünü tesis eden ve tüm işgörenler tarafından benimsenmesini sağlayan işletmeler, verimliliklerini yükseltecekler ve rakipleri ile rekabet edebileceklerdir. 5.2.2. Araştırmacılara Öneriler Bu çalışma uygulama açısından sahip olduğu sınırlamalara rağmen, literatüre önemli katkılar sağlamaktadır. Ülkemizde faaliyet gösteren SASAD’a bağlı yazılım ve elektronik sektöründe örgüt kültürünün işgörenlerin gösterecekleri ÖVD üzerinde etkilerini ortaya koyması ve bu sektörlerde yüksek ÖVD seviyesi için uygun örgüt kültürü konusunda bir fikir ortaya koyması literatüre sağladığı katkının göstergesidir. Ancak çalışma, sadece savunma sanayiinde elektronik ve yazılım sektöründe faaliyet gösteren firmaları kapsamaktadır. Bu yüzden elde edilen sonuçlar birbirleri ile 242 iç içe geçmiş olan iki sektör konusunda bir karşılaştırma imkanı sağlayabilmiştir. Savunma sanayiinde diğer sektörlerde faaliyet gösteren şirketlerde örgüt kültürü boyutlarının ÖVD üzerine etkileri belirlenebilir. Bu sektörlerde işgörenlerin ÖVD göstermelerinde etkili olan uygun örgüt kültürü incelenebilir. Ticari faaliyetleri yanında ülke savunmasına da önemli katkılar sağlayan sektör çalışanları ile daha çok sivil piyasaya ticari ürün üreten şirketlerde çalışanların ÖVD seviyeleri ve örgüt kültürleri karşılaştırılabilir. Bu inceleme sonucunda işgörenlerin yaptıkları işe ilişkin duygularının ÖVD üzerine etkileri incelenebilir. Ülkemizde yeni olan ÖVD konusu, her sektör için ayrı ayrı araştırılabilir. Örgüt kültürü haricinde etkili olabileceği değerlendirilen, yaş, eğitim seviyesi, gelir seviyeleri, gibi daha bir çok değişkenin ÖVD üzerine etkileri araştırılabilir. Özel sektör, kamu sektörü ve kar amacı gütmeyen sivil toplum örgütlerinde çalışan insanların ÖVD seviyeleri ve yükseltilmesinde etkili olan faktörler araştırılabilir. 243 KAYNAKÇA MAKALELER ACKFELDT Anna-Lena, Leonard V. COOTE; '' A study of organizational citizenship behaviors in a retail setting'', Journal of Business Research, 22 July 2003 AKINCI Zeki; “Turizm Sektöründe İşgören İş Tatminini Etkileyen Faktörler: Beş Yıldızlı Konaklama İşletmelerinde Bir Uygulama”, Akdeniz İ.İ.B.F. Dergisi (4), 2002 AKŞİT Habibe; “Mevcut Kültürün Arzulanana Dönüştürülmesi: Bir Tür Genetik Müdahale”, İnsan Kaynakları Düşünce Platformu ( Executive Excellence Dergisinin Ekidir.), Ekim, 2003 ALLEN D.K.; “Organizational Climate and Strategic Change in Higher Education: Organizational İnsecurity”, Kluwer Academic Publishers, Hollanda, 2003 ALLISON Barbara J., Rihard Steven VOSS, Sean DRYER; ''Student Classroom and Career Success: The Role of Organizational Citizenship Behavior'', Journal of Education for Business, May/Jun2001, Vol 76/5 AMABILE Teresa M.; “ The Social Psychology of Creativity: A Compenential Conceptualization”, Journal of Personality&Social Psychology, Vol. 45, August 1983 .......................................; “Motivating Creativity in Organizations: On Doing What You Love and Loving What You Do." California Management Review 40, No: 1, Sonbahar 1997 AMABİLE Teressa M., Regina CONTİ, Heather COON, Jeffrey LAZENBY, Michael HERRON, “Assessing The Work Environment For Creativity”, Academey of Management Journal, 1996, Vol. 39, No: 5 ANTONOVSKY Aaron; “The Salutogenic Perspective: Toward a New View of Healty and Illness”, Institute for the Advancement of Science, 1987, Vol. 4, No: 1, s. 49 ARIKAN Semra, “Otoriter ve Demokratik Liderlik Tarzları Açısından Atatürk’ün Liderlik Davranışlarının Değerlendirilmesi”, Hacettepe Üni. İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt: 19, Sayı:1, 2001 ARZOVA Burak; “Adil Olmadan Yönetici Olunmaz”, İş Yaşamı Dergisi, Sayı:1, s.1 ASLAN Ömer; “Hoşgörü ve Tolerans Kavramlarına Etimolojik Açıdan Analitik Bir Yaklaşım”, Cumhuruyet Üni. İlahiyat Fak.Dergisi, Cilt: V, Sayı: 2, 2001 www.cumhuriyet.edu.tr/akademik/ fak.ilahiyat ) 244 ATİK Selahattin; “Kültürün Girişimciliğe Etkileri”, KHO Bilim Dergisi, Yıl: 2002, Sayı: 3 AXTELL Carolyn M., David J. HOLMAN, Kerrie L UNSWORTH, Toby D. WALL, Patrick E. WATERSON; “Shopfloor Innovation: Facilitating The Suggestion And İmplementation Of Ideas’, Journal of Occuppational & Organizational Psychology, Sep 2000, Vol. 73, No: 3 AYTAÇ Serpil; “İşyerindeki Kronik Stres Kaynakları”, Endüstri İlişkileri İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt: 4, Sayı: 1 BAKAN İsmail, Tuba BÜYÜKBEŞE; “Örgütsel İletişim İle İş Tatmini Unsurları Arasındaki İlişkiler: Akademik Örgütler İçin Bir Alan Araştırması”, Akdeniz İ.İ.B.F. Dergisi (7), 2004 BARBUTO John E. ve Diğerleri; “Testing the Underlying Motives of Organizational Citizenship Behaviours: A Field Study of Agricultural Co-Op Workers”, 28 th Annual National Agricultural Education Research Conference, December 12, 2001 BARKSDALE Kevin, Jon M. WERNER; “Managerial Ratings of In-Role Behaviors, Organizational Citizenship Behaviors, and Overall Performance: Testing Different Models of Their Relationship”, Journal of Business Reserach, Volume 51/2 BARUCH Yehuda, Mark F. O’CREEVY, Patricia HIND, Eran V. GADOT; “ Prosocial Behavior and Job Performance: Does The Need For Control and The Need For Achievement Make a Difference?”, Social Behavior and Personality, Vol. 32 No: 4, 2004 BATEMAN Thomas S., David W. ORGAN; “Job Satisfaction and Good Soldier: The Relationship Between Affect and Employee Citizenship”, Academy of Management Journal, Vol. 26, 1983 BAYAT Bülent; “Örgütlerde Güdüleme Yetersizlikleri ve Geri Çekilme- Kaçınma Davranışlarını Açıklamakta Kullanılabilecek Bir Model: Öğrenilmiş Çaresizlik”, Gazi Üni. İİBF Dergisi, Cilt: 4, Sayı: 3, Kış 2002 BELL Simon J., Bülent MENGUC; ''The Employee-Organization Relationship, Organizational Citizenship Behaviors and Superior Service Quality'', Journal of Retailing, Summer 2002, Vol. 78/2 BEUGELSDIJK Sjoerd, Niels G. NOORDERHAVEN, Carla I. KOEN; “Organizational Culture, Alliance Capabilities and Social Capital”; Tiburg Universty Center Dissertation Series (forthcoming) 245 BHAPPU Anita D.; “Japon Ailesi: Japon Şirket Ağları ve Japon Yönetimi İçin Kurumsal Bir Mantık”, Çeviri: Nuray ATSAN, Akdeniz İİBF Dergisi Sayı:2, 2001 BICKMAN Leonard; “Sex and Helping Behavior”, The Journal of Psychology, 1974, Vol. 93 BIES Robert J., Christopher L. MARTIN, Joel BROCKNER; “Just Laid Off, But Still a Good Citizen: Only If The Process is Fair”, Employee Responsibilities and Rights Journal, Vol. 6, 1993 BIN Zhao, Tan H. HOON; “ Psychological Mechanisms Underlying in Individual Knowledge Learning and Contribution in Learning Organizations”, Research and Practice in Human Resource Management, Vol. 9, No: 1 BİNGÖL Dursun, Atlıhan NAKTİYOK, Ömer Faruk İŞCAN; “Dönüştürücü Liderliğin Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Üzerine Etkisi”, 11. Ulusal Yönetim Organizasyon Kongresi, 22-24 Mayıs 2003, Afyon BORMAN Walter C., Stephan J. MOTOWİDLO; “Task Performance and Contextual Performance: The Meaning for Personnel Selection Research”, Human Performance, 10(2) BORMAN Walter C.; “Citizenship Performance and Its Importance for Organizational Effectiveness”, www.amazon.com/exec/oblidos BÖRÜ Deniz; “Örgütlerde Güven Ortamının Yaratılmasında İlk Adım...Güvenilir İnsanlar Kim?”, 9. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, 24-26 Mayıs 2001, İstanbul BOWEN David E., Edward E. LAWLER; “Empowering Service Employees”, Sloan Management Review, 1995, Vol. 36, No: 4 BRADFORD Kevin D., Anne STRINGFELLOW, Barton A. WEITZ; “ Mananging Conflict to Improve The Effectiveness of Ad-Hoc Marketing Teams”, Şubat 2004 BRIEF Arthur A., Stephan J.MOTOWİDLO; “Prosocial Organizational Behavior”, Academy of Management Review, Vol. 11 BROCKNER Joel, David De CREMER, Kees Van Den BOS, Ya-Ru CHEN; “ The Influence of Indipendent Self-Construal on Procedural Fairness Effect”, Organizational Behavior and Human Decision Proceses, Vol. 96, 2005 ÇAĞLAR İrfan; “Yönetim-Kültür Bağlamında Türk Yönetim Modelinin Saptanmasına Yönelik Kavramsal Bir Çalışma”, Gazi Üni. İİBF Dergisi, Cilt: 3, Sayı: 3, Kış 2001 246 CAPPELLI Peter, Nikolai ROGOVSKY; “Employee Involvement and OCB Implıcations for Labor Law Reform and Lean Production”, Industrial&Labor Relations Review, 51/4, 1998 CASE Robert; “Leader Member Exchange Theory and Sport: Possible Applications”, Journal of Sport Behavior, Dec98, Vol. 21, Issue 4 ÇELİK Mazlum; Küreselleşme Sürecinde Esnek Çalışma Yöntemleri, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Süleyman Demirel Üni. Sosyal Bil.Enstitüsü, Isparta, 2001 CEYLAN Adnan, Ercan ERGÜN, Lütfihak ALPKAN; “Çatışmanın Sebepleri ve Yönetimi”, Doğuş Üni. Dergisi, Sayı: 2, Temmuz 2000 CHENEY George, Phillip K. TOMPKINS; “Coming to Terms With Organizational Identification and Commitment”, Central States Speech Journal, 1987, Vol. 38 CONGER Jay A., Rabindra N. KANUNGO; “The Empowerment Process: Integrating Theory and Practice”, Academy of Management Review, Vol. 13, No. 3, Temmuz 1988 CSIKSZENTMIHALY Mihealy; Creativity, Penial Publishers Harper Prennial, 1977 CUMMING Anne, Grek R. OLDHAM; “ Enhancing Creativity: Mnaging Work Contexts for The Hıgh Potential Employee”, California Management Review, 1997, Vol. 40, No: 1 DECKOP John R., Kimberly K. MERRIMAN, Gary BLAU; “Impact of Variable Risk Preferences on the Effectiveness of Control by Pay”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2004, Vol. 77 DELUGA Ronald J.; “Supervision Trust Building, Leader-Member Exchange and Organizational Citizenship Behavior”, Journal of Occupational &Organizational Psychology, Dec1994, Vol. 67, No: 4 DICK Rolf Van, “Identification in Organizational Contexs: Linking Theory and Research From Social and Organization Psychology”, International Journal of Management Reviews, Vol. 3, No: 4, 2001 DUTTON Jane E., Janet M. DUKERICH, Celia V. HARQUAIL; “Organizational Images and Member Identification”, Administrative Science Quarterly, Haziran 1994 DYNE L. Van, Jill W. GRAHAM, Richard M. DIENESCH; “Organizational Citizenship Behavior: Construct Redefinition, Measurement, and Validation”, Academy of Management Journal 37, 1994 247 EARLEY P. Christopher, Jiing-Lih FARH, Shu-Chi LIN; “Impetus For Action: A Cultural Analysis of Justice and Organizational Citizenship Behavior in Chinese Society”, Administrative Science Quarterly, Vol. 42, 1990 EDWARDS Martin R.; “ Organizational Identification: A Conceptual and Operational Review”, International Journal of Management Reviews, Vol. 7, No: 4 ERDEM Ferda, Janset ÖZEN İŞBAŞI; “Eğitim Kurumlarında Örgüt Kültürü ve Öğrenci Alt Kültürünün Algılamaları”, Akdeniz İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı: 1, 2001 ERDEM Turhan, Güven ORDUN; “Örgüt Kültürü Tipleri İle Yönetim Biçimleri Arasındaki İlişkinin İncelenmesine Yönelik Bir Araştırma”, 9. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler, Afyon, 24-26 Mayıs 2001 ERDOĞMUŞ Nihat; “Kişlerde İç Çatışma Nedeni Olarak Rekabet İşbirliği İkilemi”, Bilgi Dergisi, 1991/1, s. 48 ERENGÜL Bilge; “Alt Kültürleri Bütünleyen Liderlik”, İnsan Kaynakları Düşünce Platformu ( Executive Excellence Dergisinin Ekidir.), Ekim, 2003 ERMAN Özer; “Bireylerde ve Kurumlarda Kültürün Tanımlanması ve Yönetilmesi”, İnsan Kaynakları Düşünce Platformu ( Executive Excellence Dergisinin Ekidir.), Ekim, 2003 ERTÜRK Alper, Cengiz YILMAZ, Adnan CEYLAN; “Promoting Organizational Citizenship Behavior: Relative Effects of Job Satisfaction, Organizational Commitment, and Perceived Managerial Fairness”, METU Studies Development, 31 December 2004 FINKELSTEIN Marcia A.; “Predicting Organizational Citizenship Behavior: Integrating The Functional and Role Identitiy Approahes”, Social Behavior and Personality, 2004, Vol. 32, No: 4 FINKELSTEIN Sydney, Donald C. HAMBRICK; “Strategic Leadership: Top Executive and Their Effects on Organization”, Academy of Management Review, July1997, Vol. 22, No: 3 http://links.jstor.org (23.06.2005) FOK Lillian Y.; “The Relationship Between Equuity Sensitivity, Growth Need Strength, Organizational Citizenship Behavior, and Perceived Outcomes in The Quality Environment: A Study of Accounting Professionals”, Journal of Social Behavior&Personality, Mart 2000, Vol. 15, No: 1 FOLGER Robert; “Distributive and Procedural Justice in the Workplace”, Social Justice Research, Vol. 1 248 FORD Cameron; “ A theory of Individual Creative Action in Multiple Social Domains”, Academy of Management Review, 1996, Vol. 21, No: 4 FRASER Jim, Edward KICK, Kim BARBER; “ Organizational Culture as Contested Ground in an Era of Globalization: Worker Perceptions and Satisfaction in the USPS”, Sociological Spectrum, Murfreesboro, 2002 FROST Susan H., Theresa W. GILLESPIE, “ Organizations, Culture and Teams: Links Toward Genuine Change”, New Directions Institutional Research, No: 100, Winter 1998 GENÇ Nurullah, “Örgüt Kültürünün Oluşumu ve Bireysel ve Örgütsel Davranışlar Üzerine Etkisi”, Atatürk Üni. İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt: 10, Sayı: 1-2 GONZALEZ Jose Luis, Bernard RIME; “Cultural Dimensions, Socioeconomic Development, Climate, And Emotional Hedonic Level”, Cognition And Emotion, 2002, Vol. 16, No: 1 GRAHAM Jill W.; “Promoting Civic Vitue Organizational Citizenship Behaviour: Contemporary Questions Rooted in Classical Quandaries from Political Philosophy”, Human Resourca Management Review, Vol. 10, No: 1, İlkbahar 2000 GREENBERG Jerald ; “A Taxonomy of Organizational Justice Theories”, Academy of Management Review, 1997, Vol.12 HACKMAN J. Richard, Gary R. OLDMAN; “Motivation Through The Design of Work: Test of a Theory”, Organizational Behavir and Human Performance, Vol. 16, 1976 HALİS Muhlis; “Durumsallık Açısından Türk Örgüt Kültürlerinde Yönelimler”, Gaziantep Üni.İİBF Dergisi, Sayı: 3, 2003 HASANOĞLU Mürteza; “Türk Kamu Yönetiminde Örgüt Kültürü ve Önemi”, Sayıştay Dergisi, Sayı: 52 HASLAM S. Alexander, Tom POSTMES, Naomi ELLEMERS; “ More Than a Metaphor: Organizational Identity Makes Organizational Life Possible”, British Journal of Management, Vol. 14, 2003 HATTON Chris, Morna RİVERS, Eric EMERSON, Heidi MASON; “Organizational Culture and Staff Outcomes in Services for People with Intellectual Disabilities”, Journal of Intellectual Disability Research, Vol. 43, No: 3, Haziran 1999 249 HAWORTH Chera, Paul E. LEVY; “The Importance of Instrumentality Beliefs in the Prediction of Organizational Citizenship Behaviors”, Journal of Vocational Behavior, Vol. 59 HOFSTEDE Geert; Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantative Study Across Twenty Cases, Administrative Science Quarterly, Vol. 35, Haziran 1990 İŞCAN Ömer Faruk, Atılhan NAKTİYOK; “Çalışanların Örgütsel Bağdaşımlarının Belirleyicisi Olarak Örgütsel Bağlılık ve Örgütsel Adalet Algıları”, Ankara Üni. S.B.F. Dergisi, Cilt:59, Sayı: 1, 2004, s.3 JUECHTER W. Matthew, Caroline FİSHER, J. RANDALL; “Five Conditions for High-Performance Cultures”, Training&Development, May 1998, Vol. 52, Issue 5, s. 63 KARCIOĞLU Fatih, Mazlum ÇELİK, “Askeri Örgütlerde Liderlik Eğitiminin Liderlik Gelişimi Üzerine Etkileri”, Savunma Bilimleri Dergisi, K.H.O. Savunma Bilimleri Enstitüsü, Cilt: 2, Sayı:2, Kasım 2003 KAVUNCU Cihangir; “Şirket Kültürü Nasıl Olmalı?”, İnsan Kaynakları Düşünce Platformu ( Executive Excellence Dergisinin Ekidir.), Ekim, 2003 KELLOWAY E. Kevin, Julian BARLING; “Knowledge Work as Organizational Behavior”, International Journal of Management Reviews, Vol. 2, No: 3 KİDDER Deborah L.; “The Influence of Gender on the Performance of Organizational Citizenship Behaviors”, Journal of Management, October 2002, Vol.28, No: 5 KOOPMANN Richard; ''The Relationship between Perceived Organizational Justice and Organizational Citizenship Behaviors : A review of the literature”, Applied Psychology, 2001(3) KÖSE Sevinç, Burak KARTAL, Nilgün KAYALI; “Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ve Tutuma İlişkin Faktörlerle İlişkisi Üzerine Bir Araştırma”, Erciyes Üni. İİBF Dergisi, Sayı: 20, Ocak –Haziran 2003 KRACKHARDT David, Robert C. McKENZIE, Lyman W. PORTER, Richard M. STEERS; “Supervisory Behavior and Employee Turnover: A. Field Experiment”, Academy of Management Journal, Vol. 24, No:2, 1981 LATHAM Gary P., Daniel P. SKARLICKI; “Criterion-Related Validity of the Situational and Patterned Behavior Description Interviews With Organizational Citizenship Behavior”, Human Performance, Vol. 8, No: 2, 1995 250 LEE Sang M.; “An Empirical Analysis of Organizational Identification”, Academy of Management Journal, 1971, Vol. 14 LOVELL Sharon E., Arnold S. KAHN, Jennifer ANTON, Amanda DAVİDSON, Elizabeth DOWLING, Dawn POST, Chandra MASON; “Does Gender Affect the Link Between Organizational Citizenship Behavior and Performance Evaluation?”, Sex Roles: AJournal of Research, September 1999 MACKENZIE Scott B., Philip M. PODSAKOFF; ''Some Possible Antecedents and Consequences of In-Role and Extra-Role Sales Performance''', Journal of Marketing, 1998, Vol. 62/3 MANNIX Elizabeth A.; “Conflict and Conflict Resolution- a Return to Theorizing”, 2003 MARCH James G.; “ Zur Managerial Perspectives on Risk and Risk Taking”, Management Science, November 1987, Vol. 33, No: 11 MARKOCZY Livia, Katherine XIN; “The Virtues of Omission in Organizational Citizenship Behaviour”, Vesion 1.14, December 3, 2002 (Draft Version) MARTIN R., G. THOMAS ve Diğerleri; “ The Role of Leader-Member Exchanges in Mediating The Relationship Between Locus of Control and Work Reactions”, Journal of Occupational and Organizational Psyclogy, 2005, 78 MCNEELY Bonnie L, Bruce M MEGLİNO; “ The Role Of Dispositional And Situational Antecedents in Prosocial Organizational Behavior: An Examination Of The İntended Beneficiaries Of Prosocial Behavior”, Journal of Applied Psychology, Vol. 79 MOORE Jo Ellen, Mary Sue LOVE; “ IT Professionals as Organizational Citizens”, Communications of The ACM, June 2005, Vol. 48, No: 6 MOORMAN Robert H.; “Relationship Between Organizational Justice and Organizational Citizenship Behavior, Do Fairness Perceptions Influence Employee Citizenship?”, Jornal of Applied Psychology, Vol. 76, 1991 MOTOWİDLO Stephan J.; “Some Basic Issues Related to Contextual Performance and Organizational Citizenship Behavior in Human Resource Management”, Human Resource Management Review, Mayıs 2000, Vol. 10, Sayı: 1 NAKTİYOK Atılhan; “Yönetici Değerleri ve Pazar Yönlülük Bir Uygulama”, Erciyes Üni. İİBF Dergisi, Sayı: 20, Ocak-Haziran 2003 251 NELSON Debra L., James Campbell QUICK; Organizational Behavior, Alternate Edition, West Publishing Company,1995, Los Angeles O’REILLY Charles A., David F. CALDWELL, William P. BARNETT; “ Work Group Demography, Social Integration and Turnover”, Administrative Science Quarterly, Vol. 34 ORGAN Dennis; “ Organizational Citizenship Behavior: It’s Construct Clean-Up Time”, Human Performance, Vol.10, No: 2, 1997 ............................; “The Motivational Basis of Organizational Citizenship Behavior”, Research in Organizational Behavior, Vol.12 ÖZDEVECİOĞLU Mahmut; “ Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ile Üniversite Öğrencilerinin Bazı Demografik Özellikleri ve Akademik Başarıları Arasındaki İlişkilerin Belirlenmesine Yönelik bir Araştırma”, Erciyes Üni.İİBF Dergisi, Sayı: 20, Ocak-Haziran 2003 PAINE Julie Beth, Dennis ORGAN; “The Cultural Matrix of Organizational Citizenship Behavior: Some Preliminary Conseptual and Empirical Observation”, Human Resource Management Review, Vol. 10, No: 1, İlkbahar 2000 PAULSEN Michael B., Kennth A. FELDMAN; “Student Motivation and Epistemological Beliefs”, New Directions for Teaching & Lerning, Yaz 1999, Sayı: 78 PENNER Luis A., Alison R. MIDILI, Jill KEGELMEYER; “ Beyond Job Attitudes: A Personality and Social Psychology Perspective on the Causes of Organizational Citizenship Behavior”, Human Performance, 1997, Vol. 10 PILLAI Rajnandini, Chester A. SCHRIESHEIM, Eric S. WILLIAMS; “Fairness Perceptions and Trust as Mediators for Transformational and Transactional Leadership: A Two-Sample Study”, Journal of Management, 1999, Vol. 25, No: 6 PODSAKOFF Philip M., Scott B. MACKENZIE ve Diğerleri; “Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literatüre and Suggestions for Future Research”, Journal of Management, Vol.26, No: 3, 2000 PODSAKOFF Philip M., Scott B. MACKENZIE; “Impact of Organizational Citizenship Behavior on Organizational Performance: A Review and Suggestions for Future Research”, Human Performance, Vol.10, No: 2, 1997 PUFFER Sheila; “Prosocial Behavior, Noncompliant Behavior, and Work Performance Among Commission Salespeople”, Journal of Applied Psychology, 1987, Vol. 72, No:4 252 RAELİN Joseph A.; Kültürlerin Çatışması (Yönetenler-Yönetilenler), Çeviren: Kamuran TUNCAY, Türkiye İş Bankası Yayınları NO: 412, İstanbul, Ekim 1999 RANDALL Marjorie L., Russell CROPANZANO, Carol A. BORMANN, Andrej BIRJULIN; “Organizational Politics and Organizational Support as Predictors of Work Attitudes, Job Performance and Organizational Citizenship Behavior”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 20, 1999 REINERTSEN Don, Debra SCHIFF; “Take Risks, But Don't Fail”, Design, 1998, Vol. 46, No: 22 Electronic REIS Sally M.; “Toward a Theory of Creativity in Diverse Creative Women”, Creativity Research Journal, 2002, Vol. 14 ROBİNSON Sandra, Elizabeth Wolfe MORRİSON; “Psychological Contracts and OCB: The Effect of Unfulfilled Obligations on Civic Virtue Behavior”, Journal of Organizational Behavior, Vol.16 RYAN John J.; “ Work Values and Organizational Citizenship Behavior: Values That Work for Employees and Organizations”, Journal of Business and Psychology, Vol. 17, No: 1 SAVICKI Victor; “Cultural Work Values for Supervisors and Managers: A CrossCultural Look at Child and Youth Care Agencies”, Human Sciences Press, Inc., Child & Youth Care Forum, Vol. 28, No: 4, August 1999 SCHAPPE Stephen P.; “The Influence of Job Satisfaction, Organizational Commitment, and Fairness Perceptions on Organizational Citizenship Behavior”, Journal of Pyschology, Mayıs 1998, Vol. 132, No: 3 SCHEIN Edgar H.; “Örgütsel Kültür”, Çeviri: Atilla AKBABA, Dokuz Eylül Üni. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:4, Sayı:3, 2002 SCHNAKE Mel E., Michael P. DUMLER; “Level of Measurement and Analysis Issues in Organizational Citizenship Behavior Research”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2003, Vol. 76 SCHNEİDER Benjamin, Douglas T. HALL, Harold T. NYGREN; “ Self İmage and Job Characteristics as Correlates of Changing Organizational Identification”, Human Relation, 1971, Vol. 24 SHALLEY Christina, Lucy GİLSON; “Matching Creativity Requuırements And The Work Environment”, Academy of Management Journal, Vol. 43, No: 2, 2000 253 SIEGEL Phyllis A., Donald C. HAMBRICK; “ Business Strategy and The Social Psychology of Top Management Groups”, Academy of Management Journal, Vol. 32 SİMONTON Dean K.; “ Creative Productivity, Age, and Stress: A Biographical Time Series Analysis of Ten Classical Composers”, Journal of Personalityand Social Psychology, 1997, Vol. 35 ......................................; “ Creativity: Cognitive, Personal, Developmental, and Social Aspects”, American Psychologist, 2000, Vol. 55, No: 1 ŞİMŞEK Levent; “Parçalanmış Kültür”, İnsan Kaynakları Düşünce Platformu ( Executive Excellence Dergisinin Ekidir.), Ekim, 2003 ŞİŞMAN Mehmet; Örgüt Kültürü(Eskişehir İl Merkezindeki Okullarda Bir Araştırma), Anadolu Üni.Yayınları No:732, Eskişehir, Mart 1994 SMİTH Ann C., Dennis W. ORGAN, Janet P. NEAR, “ Organizational Citizenship Behavior: Its Nature and Antecedent”, Journal of Applied Psychology, Vol.68, No:4 SMITH David M.; Market Forces; “Cultural Factors and Locational Processes”, International Social Science Journal, Mart, 1997 SMITH Gerald F.; “Idea Generation Techniques: A Formulary of Active Ingredients”, Journal Of Creative Behavior, 1988, Vol. 32, No: 2 SPECTOR Paul E., Steve M. JEX; “Development of Four Self- Report Measures of Job Stressors and Strain: Interpersonal Conflict at Work Scale, Organizational Consrainsts Scale, Quantitative Workload Inventory, and Physical syptoms Inventory”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 67 SPECTOR Paul E., Suzy FOX; “An Emotion-Centered Model Voluntary Work Behavior-Some Parallels Between Counterproductive Work Behavior and Organizational Citizenship Behavior”, Human Resource Management Review, Summer 2002, Vol. 12, No: 2 SPECTOR Paul E.; “Organizational Frustration : A model of Review of the Literature”, Personnel Psychology, Vol. 31, 1978 STEPHENS Jill S.; “Let's Take Some Risks”, Techniques: Making Education & Career Connections, Mayıs 1998, Vol. 73, No: 5 SUN H. Özlem; İş Doyumu Üzerine Bir Araştırma: Merkez Bankası Banknot Matbaası Genel Müdürlüğü, Yayımlanmamış Uzmanlık Yeterlilik Tezi, Ankara, Aralık 2002 254 TANSKY Judith W.; “ Justice and Organizational Citizenship Behavior: What Is The Relationship?”, Employee Responsibilities and Rights Journal, Vol. 6, 1993 TUĞCU A.Kemal; “Kültür nedir? Birey,Kurum ve Toplum Kültürü Nedir?”, İnsan Kaynakları Düşünce Platformu ( Executive Excellence Dergisinin Ekidir.), Ekim, 2003 TURNİPSEED David L.; “Exploring the Link Between Organization Citizenship Behavior and Personal Ethics”, Journal of Business Research, Volume 55, Issie 1, Ocak 2002 TURNLEY William H., Mark C. BOLINO ve Diğerleri; “ The Impact of Psychological Contract Fulfillment on The Performance of In-Role and Organizational Citizenship Behaviors”, Journal of Management, Volume 29, Issue 2, April 2003 TYLER Tom R.; “The Psychology of Procedural Justice”, Journal of Personality and Social Psychology, Vol.: 57, 1989 VERGİLİEL TÜZ Melek, Füsun ÇINAR ALTINTAŞ; “Psikolojik Sözleşme İhlalleri ve Psikoljik Sözleşme İhlallerinin İşgörenin Davranışlarına Olan Etkisini Belirlemeye Yönelik Bir Araştırma”, 9. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, İstanbul Üni. İşletme Fak., 24-26 Mayıs 2001 VERGİLİEL TÜZ Melek; “Yalın Örgütlerin Yönetimi ve Türk İşletmelerine Bu Açıdan Öneriler”, Uludağ Üni. İİBF Dergisi, Cilt: 16, Sayı: 1, Bahar Dönemi, Mayıs 1998 VEY Meredith A., John P. CAMPBELL; “ In-Role or Extra-Role Organizational Citizenship Behavior: Which Are We Measuring?”, Human Performance, Vol. 17, No: 1 WAGNER Sharon L., Michael C. RUSH; “Altruistic Organizational Citizenship Behavior: Contex, Disposition, and Age”, Journal of Applied Psychology, Vol.140, No: 3, 2000 WAYNE Sandy J., S. A. GREEN; “The Effects of Leader-Member Exchange on Employee Citizenship and Impression Management”, Human Relations, Vol. 46 WERNER Jon M.; “ Dimension That Make a Difference: Examining The Impact of In-Role and Extra-Role Behaviors on Supervisory Ratings”, Journal of Applied Psychology, 1994, Vol. 79 WILLIAMS Steve, Richard PITRE, Mohamed ZAINUBA; “Justice and Organizational Citizenship Behavior Intentions: Fair Rewards Versus Fair Treatment”, Social Psychology, February 2002, Vol.142, No: 1 255 YILDIZ Gültekin, Kadir ARDIÇ; “Japon İşletmecilik Uygulamaları Türk İşletme Yönetimine Bir Model Olabilir mi?”, Mimar ve Mühendis Dergisi, Yıl: 6, Sayı: 31, Haziran –Temmuz-Ağustos, 2002 YOON Man He, Jaebeom SUH; “Organizational Citizenship Behavior and Service Quality as External Effectiveness of Contact Employees”, Journal of Business Research, August 2003, Vol. 56, No: 8 YPEREN Van, Nico W. van den BERG; “ Towards a Better Understanding of the Link Between Participation in Decision – Making and Organizational Citizenship Behaviour: a Multilevel Analysis”, Journal of Occupational & Organizational Psychology, Sep99, Vol. 72, Issue. 3 ZELLARS Keely L., Bennett J. TEPPER, Michelle K. DUFFY; “ Abusive Supervision and Subordinates’ Organizational Citizenship Behavior”, Journal of Applied Psychology, Vol. 87, No: 6, 2002 256 KİTAPLAR AKTAN Coşkun Can; Değişim Çağında Yönetim, Sistem Yayıncılık, İstanbul, Aralık 2003 ATAMAN UNUTKAN Göksel; İşletmelerin Yönetimi ve Örgüt Kültürü, Türkmen Kitabevi, İstanbul Atılhan NAKTİYOK; İç Girişimcilik, Beta Yayınları, Nisan 2004 BALAY Refik; Yönetici ve Öğretmenlerde Örgütsel Bağlılık, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, Kasım 2000 BAŞARAN İ. Ethem, Örgütsel Davranış, İkinci Baskı, Gül Yayınevi, Ankara, 1991 BEDESTENCİ H.Çetin, İsmail BAKAN, Tuba BÜYÜKBEŞE; Örgüt Sırlarının Çözümünde Örgüt Kültürü, Aktüel Yayınları, İstanbul, Ağustos 2004 BROWN Michael E.; “ Identification and Some Conditions of Organizational Involment”, Administrative Science Quarterly, 14, 1969 DAFT Rıchard L., Dorothy MARCIC, Understanding Management, The Dryden Press, Florida, 1998 DİNÇER Ömer; Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul: Beta Yayınları, Yayın No: 659, 5.Baskı DUBRIN Andrew J.; Essentials of Management South Western College, Publishing, 4. Ed., Ohio. 1997 EFİL İsmail; İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Genişletilmiş 6. Baskı, Alfa Yayınları, İSTANBUL, Ekim 1999 EİSENBERGER Robert, Peter FASOLO, Valeria DAVIS- LAMASTRO; “Perceived Organizational Support and Employee Diligence, Commitment, and innovation”, Journol of Applied Psychology, Vol. 75, February 1990 ERDOĞAN İlhan; İşletmelerde Davranış, 4. Baskı, Beta Yayınları, Yayın No: 498, İstanbul, 1994 ............................; Örgütsel Davranış, İstanbul Üniversitesi Yayınları ,İstanbul, 1996 EREN Erol, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., Genişletilmiş 7. Basım, İstanbul, Eylül 2001 257 ...................; Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınları, 5 nci Baskı, İstanbul, Ocak 2000 EROĞLU Feyzullah; Davranış Bilimleri, Beta Yayınları, Yayın No: 598, Eğitim Dizini 99, İstanbul ERTEKİN Yücel; Örgüt İklimi, Türkiye ve Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü Yayınları No: 174, Ankara, 1978 FERRARO Gary P.; The Cultural Dimension Of International Business, Third Edition, New York FOLGER Robert, Russel CROPANZANO; “Organizational Justice and Human Resource Management”, Sage Publications, London GÜNEY Salih; Davranış Bilimleri, Kara Harp Okulu Basımevi, Ankara, 1997 GÜRGEN Haluk; Örgütlerde İletişim Kalitesi, İstanbul:Der Yayınevi, 1997 GÜVENÇ Bozkurt; İnsan ve Kültür, Remzi Kitabevi, 5 nci Basım, İstanbul, 1991 ..............................; Kültür Konusu ve Sorunlarımız, 2. Baskı, Remzi Kitabevi, İstanbul, 1985 HICKS Herbert G., Örgütlerin Yönetimi, İkinci Cilt, 3. Baskı, Teknik Direktör ve Çevirenler: Osman TEKOK, Bintuğ AYTEK, Salim ŞEN, Turhan Kitabevi, Ankara, Mayıs 1979 HİCKS Herbert G., C.Ray GULLETT; Management, McGraw-Hill, Inc., Fourth Edition, Singapore, 1981 HOFSTEDE Geert, Cultures and Organizations – Software of the Mind, A Division of The McGraw-Hill Companies, New York, 1991 JAKSON S.E.; “Multidisciplinary Teams”, Handbook of Work Group Psychology, 1996, New York: Willey KARASAR Niyazi; Bilimsel Araştırma Yöntemi, 8. Basım, Nobel Yayın Dağıtım, 1998, Ankara KOÇEL Tamer; İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, 8 nci Bası, İstanbul, Mart 2001 KONGAR Emre; Kültür Üzerine, Remzi Kitabevi, Yedinci Basım, Ocak, 2003 258 OKTAY Mahmut; İşletmeciler İçin Davranış Bilimlerine Giriş, Der Yayınları, Yayın No: 187, İstanbul, 1996 OZANKAYA Özer; Toplumbilim, Cem Yayınevi, 7. Basım, İstanbul, 1991 ÖLÇÜM ÇETİN Münevver; Örgütsel Vatandaşlık Davranışı, Nobel Yayın Dağıtım, Ağustos 2004, Ankara ÖZEN Şükrü; Bürokratik Kültür-1:Yönetsel Değerlerin Toplumsal Temelleri, TODAİE Yayınları, Ankara, 1996 ÖZGEN Hüseyin, Azim ÖZTÜRK, ve Azmi YALÇIN; İnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel Kitabevi, Adana, 2002 ÖZKALP Enver, Çiğdem KIREL; Örgütsel Davranış, Beşinci Baskı, Anadolu Üni. İşletme Fak.Ders Kitapları Yayın No: 11, 2000 ÖZKALP Enver; Sosyolojiye Giriş, Anadolu Üniversitesi yayını, 7. Baskı, Eskişehir, 1994 PEHLİVAN İnayet; Yönetsel Mesleki ve örgütsel Etik, Pegem Yayınları, 2001, Ankara PEKER Ömer; “Yönetimi Geliştirmenin Sürekliliği”, TODAİ Yayınları, No:258, Ankara, 1995 PETERS Thomas J., Robert H. WATERMAN; Yönetme ve Yükselme Sanatı, Türkçesi: Selami SARGUT, Altın Kitaplar Yayınevi, 1987 PFEFFER Jeffrey; Rekabette Üstünlüğün Sırrı: İnsan, Çeviren:Sinem GÜL, Sabah Yayınları, İstanbul, Ağustos 1995 RUNCO Mark; Dıvergent Thinking, California State University, Fullerton, 1991 SABUNCUOĞLU Zeyyat, Melek TÜZ; Örgütsel Psikoloji, 3.Basım, Alfa Yayınları, 1998, Bursa SARGUT A. Selami; Kültürler Arası Farklılaşma ve Yönetim, İmge Kitabevi, Genişletilmiş 2. Baskı, Haziran 2001 TAYEP Manr H.; “Organizational and National Culture, A Comparative Analysis”, Sage Publications Inc., London, 1988 259 Temel Britanica; Temel Eğitim ve Kültür Ansiklopedisi, Ana Yayıncılık, Cilt: 2 TERZİ Ali Rıza; Örgüt Kültürü, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2000 TEZBAŞARAN Ata; Likert Tipi Ölçek Geliştirme Kılavuzu, 2. Baskı, Türk Psikologlar Derneği Yayınları, Ankara, 1997 TOFLER Alvin; Şok, Türkçesi: Selami SARGUT, Altın Kitaplar Yayınevi, 1974 TORTOP Nuri, Eyüp G. İSBİR, Burhan AYKAÇ; Yönetim Bilimi, Yargı Yayınevi, Gözden Geçirilmiş Üçüncü Baskı, Ankara, Ağustos 1999 TORTOP Nuri; Personel Yönetimi, TODAİ Ankara, 1992 Yayınları No: 245, DİE Matbaası, Türk Dil Kurumu Sözlüğü, www.TDK %20örgüt.htm Türkçe Sözlük, 2. Cilt, Türk Dil Kurumu Basımevi, Ankara, 1988 UZUNÇARŞILI Ülkü, Meral TOPRAK, Oğuz ERSUN; Şirket kültürü ve İş Prensipleri, İstanbul: İTO Yayınları, Yayın No: 2000-4, 2000 WILLIAMS Jane R.; “Job Satisfaction and Organizational Commitment”, A Sloan Work and Family Encyclopedia 260 TEZLER ALGAN Erhan; Örgütsel Kültür Öğelerinin Kara Harp Okulu Öğrencilerini Etkileme Düzeyi, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Hacettepe Üni. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara, Haziran 1997 ALTUNAY Arzu; Otel İşletmelerinde Örgüt Kültürü, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Anadolu Üni. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir, Nisan 1999 ALTUNKESE Tuba Neslihan; Psikolojik İklimin Örgüte Adanma ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ile İlişkisi Üzerine Bir Araştırma, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Osmangazi Üni. Sos.Bil.Enstitüsü, Eskişehir, 2002 ÇINAR Füsun; Organizasyonel Yurttaşlık Davranışı ve Bir Uygulama, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Uludağ Üni. Sos. Bil. Enstitüsü, 2000, Bursa ÇINAR Orhan; Örgütsel Kültür ve Yöneticilerde Kendini Geliştirme, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Atatürk Uni.Sosyal Bilimler Enstitüsü, Erzurum, 1999 EROĞLU Feyzullah; Motivasyon Teorisindeki Son Gelişmeler Ve Erzurum’da Faaliyette Bulunan Dört Bankada Teşvik Araçlarının Değerlendirilmesi, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Atatürk Üni.Sosyal Bilimler Enstitüsü, Erzurum, 1984 GÜRÇAY Cemile; “İşletmelerde Örgüt Kültürü Faktörlerinin Farklı Boyutlarda Oluşmasına Sektörel Faklılığın Etkisi”, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Dokuz Eylül Üni. Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir, 1994 HILL Theresa M.; Jop Attitudes and Personality: Predictors of Organizational Citizenship Behaviour, yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Saint Mary’s University, 2002 Nova Scotia KAMER Meltem; Örgütsel Güven, Örgütsel Bağlılık ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışlarına Etkileri, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üni. Sos.Bil.Enstitüsü, İstanbul, 2001 LEE Kibeom; Job Affect As a Predictor of Organizational Citizenship Behavior and Workplace Deviance, yayımlanmamış Doktora Tezi, Faculty of Graduate Studies the University of Western Ontorio, London, Ocak 2000 NAKTİYOK Atılhan; Çevresel Çalkantı ve Örgüt Kültürü, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Atatürk Üni. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Erzurum, 1999 OKAY Ayla; Kurum Kimliği, Unsurları ve Etkileşim İçerisinde Olduğu Alanlar, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Marmara Üni. Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 1998 261 ÖZEN İŞBAŞI Janset; Çalışanların Yöneticilerine Duydukları Güvenin ve Örgütsel Adalete İlişkin Algılamalarının Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Oluşumundaki Rolü: Bir Turizm Örgütünde Uygulama, Akdeniz Üni. Sos.Bil.Enstitüsü, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, 2000, Antalya ŞATIR Çiğdem; İletişim Sistemi Olarak Örgüt Kültürü ve Metaforlarla Analizi, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Anadolu Üni. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir, Haziran 1998 TODD Samuel Y.; A Causal Model Depicting The Influence of Selected Task and Employee Variables on Organizational Citizenship Behavior, Yayımlanmamış Doktora Tezi, The Florida State University College of Education, 2003 UÇKUN Seher; Örgüt Kültürünün Yönetim İşlevleri İle İlişkisi ve Kağıt Sanayiinde Faaliyet Gösteren Kamu ve Özel İşletmelerde Araştırılması, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Kocaeli Üni. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kocaeli , Mayıs 1999 UZUNÇARŞILI SOYDAŞ Ayda; Çokuluslu İşletmelerde Kurum Kültürü ve Halkla İlişkiler Uygulamaları, Marmara Uni. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayımlanmamış Doktora Tezi, İstanbul, 2001 YAMAN Meltem; Kişlerin Değerleri İle Birlikte Çalışmayı Tercih Ettikleri Kişilerin Özellikleri Arasındaki İlişkiler, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Marmara üni. Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2001 YILDIRIM Fatma; Çalışma Yaşamında Örgüte Bağlılık ve Örgütsel Adalet ilişkisi, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Ankara Üni. Sosyal Bil.Enstitüsü, Ankara, 2002 262 INTERNET BAKER Kathryn A., (15.01.2005) Organizational Culture, www.oup.co.uk., Chapter 15 BASSY Maren; “Motivation at Work-Investigetion and Analysis of Motivation Faktors at Work”, http://www.ep.liu.se/exjobb/eki/2002/fek/009/ (26.05.2006) BAYRAÇ H. Naci; “Yeni Ekonomi ve Yarattığı Değişimler”, http://www.ekonomistdergi.com/pdf/bayrac.pdf, (10.08.2006) BILLIKOPF Gregorio; “ Labor http://www.cnr.berkeley.edu (15.07.2005) Management in Agriculture”, BLAU Peter; Exchange and Power in Social Life”, New York: Wiley, 1964, http://www2.pfeiffer.edu/~lridener/courses, (15.03.2005) BURNS Mary B., Rosann W. COLLINS; “Organizational Citizenship Behavior in the IS Context: A Research Agenda”, www.aisel.isworld.org. (26.11.2005) CAVALLO Ruggiero; “Optimal Decision Making With Minimal Waste”, http://www.eecs.harvard.edu/econcs/pubs/cavallo, (25.06.2006) ÇETİN Canan; (18.02.2005) “Takımdaşlık”, http://www.sitetky.com/frameset/tkymain17.html CEYLAN Adnan, Nigar DEMİRCAN; ''Çalışanların Örgüte Bağlılığı ile İşten Ayrılma İlişkilerine Yönelik Bir Araştırma'', www.isguc.org (17.11.2005) ÇINAR ALTINTAŞ Füsun; “ Organizasyonal Yuttaşlık Alanında Yeni Bir Yaklaşım: Organizasyonel Yurttaşlık Kavramı”, www.isguc.org (16.08.2005) DELOBBE Nathalie, Robert R. HACCOUN, Christian VANDENBERGHE; “Measuring Core Dimensions of Organizational Culture”, www.iag.vcl.ac. be /recherche/papers (16.08.2005) DIPAOLA Michael F., Wayne K. HOY; “Organizational Citizenship of Faculty and Achievement of High School Student”, www.wm.edu (21.06.2005) FRASER Colin; “Towards Participation in Democratic Decision Making”, http://www.nesc.ac.uk/action (29.09.2006) GEL Oğuz C.; “Bir Bağlılık Unsuru Olarak Eğitim ve Kişisel Gelişim”, www.oguzgel.com (16.01.2005) 263 GOULDNER Alvin W.; “The Norm Of Reciprocity: A Preliminary Statement”, American Sociological Review, Vol. 25, 1960, http://www2.pfeiffer.edu/~lridener/courses, (15.03.2005) GÜÇLÜ Nezahat; (25.05.2005) “Örgüt Kültürü”, www.manas.kg/pdf/sbdpdf6/Guçlu. GÜNDÜZ ÇEKMECELİOĞLU Hülya; “Yaratıcı Birey Teorisi Ve Örgütsel Yaratıcılığı Etkileyen Genel Özellikler”, 1 nci Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi Tebliğleri, www. Ceterisparibus.net/ kongre/kocaeli_1 (25.08.2004) HEERWAGEN (25.09.2006) Judith H.; “Creativity”, http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate JENSEN M.T.; “Organizational Communication-A Rewiev”, Development Report, No:1, www.ifuw.org, (17.06.2005) Research and JEWETT Melissa, McNair SCHOLAR, Janice MİLLER; ''Humar Resource Management Influence on Organizational Citizenship Behaviors'', www.uwm.edu / Departments / Business (04.03.2005) KARASH Richard; “Definition org.com/01.01/0027.html (16.04.2006) KARATAY (21.07.2006) Mahmut; of Organization”, http://www.learning- http://education.ankara.edu.tr/~aksoy/eay/mkaratay.doc, KOYUNCU Mustafa; “ Üniversite Öğretim Elemanlarında Tükenme Duygusu ve Organizasyondan Ayrılma İsteğine Etkisi”, www.isletme.istanbul.edu.tr. (18.11.2005) Life Works Employee Resource, "Do You Encourage Innovation?”, 2005, Vol.1, www.lifeworkslink.org, (26.07.2006) LOPEZ Luiz; “Conflict Resolution and Group http://www.systemdynamics.org/ conf2004, (20.06.2006) Decision – Making”, MILLER Kirk; “Managing Employee Conflict for Greater Productivity”, Issue 4, Haziran 2001 http://www.kirkmillerandassoc.com/brieftips_june_21.htm, (26.06.2006) ORTIZ Luis; “ A Comprehensive Literatüre Review Organizational Justice and Organizational Citizenship Behavior: Is There A Connection to International Business and Cross-Cultural Research?”, University of Texas, Pan American./sbaer.uca.edu (16.04.2005) 264 PALMER Steve; “Center Solutions, Center for Organization Effectiveness”, www.greatorganizations.com, Sonbahar 1999 (16.03.2006) PARE Guy, Micheil TREMBLAY; “ The Measurement and Antecedents of Turnover Intentions Among IT Professionals”, http://ciranoqc.ca/pdf/publication/2000s-33.pdf, (26.05.2005) PORTER Michael E.; “ Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industry and Competitors”, http://72.14.221.104/search?q=cache:mCxdWA_s0ewJ:www.amazon.com, (18.08.2005) RUNCO Mark; Divergent Thinking, Educational and Psychological Measurement, Vol. 46, No: 2, s. 378, http://epm.sagepub.com/cgi/content/abstract/46/2/375 (18.05.2005) SAUER Chris, Leslie WILLCOCKS; “Geleceğin İşletmesini Kurma: Örgütsel Mimari ve Enformasyon Teknolojisinin Rolü”, Çeviri: Hüseyin YILMAZ, www.bilgiyonetimi.org, (26.05.2005) SELİGMAN Martin E.P.; “Helplessness: On Depression, Development, and Death”, SecondEdition,http://209.85.129.104/search?q=cache:qHkF2KoibCYJ:www.noogenesis. com, (15.06.2006) SPRITZER Gretchen; “Giving Peace a Chance: Organizational Leadership, Empowerment and Sustainable Peace”, http://webuser.bus.umich.edu/spreitze (11.10.2006) TAŞTAN Seçil; “Değişim ve Değişen İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetiminin Etkileri ve Rolü”, www.insankaynaklari.gökceada.com (21.08.2005) ........................; “Örgütsel Çatışma ve www.humanresourcesfocus.com/makale, (25.07.2006) Çatışma Yönetimi”, Türk Dil Kurumu Güncel Türkçe Sözlük, www.tdk.gov.tr TÜRKOĞLU Faruk; “Adanmışlık Duygusu”, www.insankaynakları.com (18.05.2005) WALL Toby D., Desmond LEACH; http://esrccoi.group.shef.ac.uk (11.07.2005) “ What Is Empowerment”, 265 EKLER EK-1 ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞI ÖLÇEĞİ Bu araştırma, “örgüt kültürü boyutlarının örgüt vatandaşlığı üzerine etkilerini ortaya koymayı” amaçlamaktadır. Çalışma sonunda, çalışanların performanslarını en üst seviyeye çıkarabilmek için uygun örgüt kültürü özellikleri ortaya koyulacaktır. Örgüt vatandaşlığı anketindeki soruları doldururken lütfen isim vermeden direkt olarak size bağlı olan çalışanları dikkate alınız ve idareniz altındaki her çalışan için ayrı bir form doldurunuz. Sorulan sorularda değerlendirdiğiniz personeli en iyi tanımlayan cevabı işaretleyiniz. Vereceğiniz cevaplar bilimsel amaçlarla kullanılacak ve gruplandırılarak değerlendirilecektir. Bu nedenle anketi dolduranın ismini veya hüviyetini belirtmesine gerek yoktur. Lütfen en doğru cevabı vermeye çalışınız. Anket iki bölümden oluşmaktadır. Her bölümün başında özel bir açıklama bulunmaktadır. Biriminizin büyüklüğüne göre anketin doldurulması yaklaşık 10 dakikanızı alacaktır. Bilimsel bir çalışmaya katkıda bulunmak maksadıyla, kıymetli zamanınızı ayırdığınız için teşekkürlerimi sunuyorum. Mazlum Çelik Atatürk Üniversitesi İ.İ.B.F. Yönetim Organizasyon Bölümü Doktora Öğrencisi 266 BÖLÜM I ÖZEL AÇIKLAMA-I Bu bölümdeki sorularla, sizin “çalıştığınız şirket” ve “çalışanların özelliklerine” ilişkin bilgileri saptamak istenmektedir. Bu amaçla düzenlenen aşağıdaki sorularda, durumunuza uyan seçeneğin baş tarafındaki parantezin içine “X” işareti koyunuz. Örnek (X) 1. Lütfen aşağıdaki sorulara “çalıştığınız şirketle” ilgili cevaplar veriniz. a. Şirketiniz kaç yıldır sektörde faaliyet göstermektedir? 1. ( ) 5 Yıldan Az 2. ( ) 5-10 Yıl 3. ( ) 10-15 Yıl 4. ( ) 15 Yıldan Fazla b. Şirketinizde toplan kaç kişi çalışmaktadır? 1. ( ) 50 Kişiden Az 2. ( ) 51-100 Arası 3. ( ) 101-150 Arası 4. ( ) 151 Kişiden Fazla c. Şirketiniz hangi sektörde faaliyet gösteriyor? 1. ( ) Yazılım 2. ( ) Elektronik 2. Lütfen aşağıdaki sorulara “değerlendirdiğiniz çalışanın özelliklerini” dikkate alarak cevap veriniz. d. Yaşı: 1. ( ) 20- 29 Arası 2. ( ) 30- 39 Arası 3. ( ) 40 Yaş ve Yukarısı e. Mesleki Tecrübesi: 1. ( ) 1 -10 Arası 2. ( ) 11- 20 Arası 3. ( ) 21 Yıl ve Yukarısı f. Cinsiyeti: 1. ( ) Erkek 2. ( ) Bayan g. Eğitim Seviyesi; 1. ( ) Lise ve Altı 2. ( ) Üniversite 3. ( ) Lisans Üstü 267 BÖLÜM II ( I nci kısım ) ÖZEL AÇIKLAMA-II Bu bölümde, “örgüt vatandaşlığı” alanına ilişkin konulara yer verilmiştir. Sizden bu alanlardaki konulara ilişkin katılma dereceniz değerlendirilmek istenmektedir. Ayrıca, içinde bulunduğunuz koşulların örgüt vatandaşlığı üzerindeki etkisini, tespit etmek amaçlanmaktadır. Bunun için her soruda belirtilen örgüt vatandaşlığı konularını dikkatle okuduktan sonra, bu davranışlara hangi “katılma derecesinde” sahip olduğunuza karar verip, bu kararınıza uygun “katılma derecesinin” altındaki parantez içerisine (X) işareti koyunuz. Anketteki sorulara sadece değerlendirdiğiniz kişiye göre cevap veriniz. (Lütfen isim belirtmeden yönetiminiz altındaki her çalışan için ayrı ayrı anket formu doldurunuz.) Ankette 1, 2, 3, 4,......n. sıra numaralı konu özetlerini okuyunuz. Her numarada yer alan özet konularla ilgili bir katılma derecesini değerlendiriniz. Bu amaçla (Kesinlikle Katılmıyorum, Katılmıyorum, Kararsızım, Katılıyorum, Kesinlikle Katılıyorum) katılma dereceleri ölçeğe konulmuştur. Hiç bir konuyu cevapsız bırakmayınız. Şayet bu beş dereceden her hangi biri kendi bilme derecenizi tam olarak yansıtmıyorsa, size en yakın olanı işaretleyiniz. ÖRNEKTİR (1) (2) 1. 2. “Yorucu bir iş yaparken veya özel bir sorunu varken ( ) (X) dahi iş arkadaşlarına içten ilgi ve nezaket gösterir. Genellikle işleri ile ilgili problemlerden yakınmaz. (X) ( ) Kesinlikle Katılıyorum Katılıyorum Kararsızım (...............)Parantez içerisinde değerlendirdiğiniz çalışanın ismi olduğunu düşünerek cevap veriniz. Katılmıyorum S.No. Kesinlikle Katılmıyorum Katılma Dereceleri (3) (4) (5) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 268 BÖLÜM II ( II nci Kısım ) ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞI ÖLÇEĞİ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Yorucu bir iş yaparken veya özel bir sorunu varken dahi iş arkadaşlarına içten ilgi ve nezaket gösterir. Genellikle işleri ile ilgili problemlerden yakınmaz. Ciddi sonuçlar doğurabilecek konularda diğerleri onunla aynı düşüncede olmasa bile fikirlerini dürüstçe ifade eder. İş arkadaşlarını işlerini yaparken yeni ve daha etkin yöntemler denemeleri konusunda cesaretlendirir. İşi ile ilgili önemli bir adım atmadan önce üstünü mutlaka bilgilendirir. İşe zamanında gelir. Olaylara olumlu bakmaz. Görevlerini hatasız yapar. Şirket hakkında yapılan eleştirilerde şirketimizi savunur. Şirketimizi dışarıda gururla temsil eder. Birlikte yaptıkları işleri nasıl geliştirebileceklerine ilişkin önerilerini almak için iş arkadaşları ile sürekli iletişim halindedir. Fikirlerini beyan etme konusunda çekingen davranan arkadaşlarını konuşmaları için cesaretlendirir. Herhangi bir karar alırken bu karardan etkileneceği düşünülen herkesin fikrini alır ve danışır. Çay, kahve ve yemek aralarını uzatmaz. İş arkadaşları izne ayrıldıklarında onların yerini alacak şekilde kendi iş programlarını düzenler. Şirketteki değişimleri izler ve diğerlerinin değişimi kabul etmesinde aktif rol oynar. Kesinlikle Katılıyorum Katılıyorum Kararsızım (...............)Parantez içerisinde değerlendirdiğiniz çalışanın ismi olduğunu düşünerek cevap veriniz. Katılmıyorum S.No. Kesinlikle Katılmıyorum Katılma Dereceleri (1) (2) (3) (4) (5) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 269 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. İş arkadaşlarının haklarını yemez. İşe gelmemek konusunda geçerli sebepleri olduğu günlerde bile devamsızlık yapmaz. Şirketimize yeni katılan personelin işine intibakı konusunda kendiliğinden yardımcı olur. Görevi ile ilgili toplantılarda düzenli olarak yer alır ve tartışmalara aktif olarak katılır. Herhangi bir sebeple işinin başında olamayan arkadaşlarının görevlerini gönüllü olarak yapar. İşlerini zamanında tamamlayamaz. Hiçbir karşılık gözetmeden işlerini yetiştiremeyen arkadaşlarına yardım eder. Kesinlikle Katılıyorum Katılıyorum Kararsızım (...............)Parantez içerisinde değerlendirdiğiniz çalışanın ismi olduğunu düşünerek cevap veriniz. Katılmıyorum S.No. Kesinlikle Katılmıyorum Katılma Dereceleri (1) (2) ( ) ( ) (3) ( ) (4) (5) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) NOT : Lütfen aşağıdaki boş alana anketteki sorular ve ankette yer almasının istediğiniz konularla ilgili görüşlerinizi yazınız. Teşekkür ederim. 270 EK- 2 ÖRGÜT KÜLTÜRÜ BOYUTLARI ÖLÇEĞİ Bu araştırma, “örgüt kültürü boyutlarının örgüt vatandaşlığı üzerine etkilerini ortaya koymayı” amaçlamaktadır. Çalışma sonunda, çalışanların performanslarını en üst seviyeye çıkarabilmek için uygun örgüt kültürü boyutları ortaya koyulacaktır. Örgüt kültürü anketindeki soruları doldururken lütfen çalıştığınız şirketi dikkate alarak formu doldurunuz. Vereceğiniz cevaplar bilimsel amaçlarla kullanılacak ve gruplandırılarak değerlendirilecektir. Bu nedenle anketi dolduranın ismini veya hüviyetini belirtmesine gerek yoktur. Lütfen en doğru cevabı vermeye çalışınız. Anket tek bölümden oluşmaktadır. Bölümün başında özel bir açıklama bulunmaktadır. Anketin doldurulması yaklaşık 10 dakikanızı alacaktır. Bilimsel bir çalışmaya katkıda bulunmak maksadıyla, kıymetli zamanınızı ayırdığınız için teşekkürlerimi sunuyorum. Mazlum Çelik Atatürk Üniversitesi İ.İ.B.F. Yönetim Organizasyon Bölümü Doktora Öğrencisi 271 I NCİ KISIM ÖZEL AÇIKLAMA Bu bölümde, “örgüt kültürü” alanına ilişkin konulara yer verilmiştir. Sizin bu alanlardaki konulara ilişkin katılma dereceniz değerlendirilmek istenmektedir. Ayrıca, içinde bulunduğunuz koşulların örgüt kültürü etkisini, tespit etmek amaçlanmaktadır. Bunun için her soruda belirtilen örgüt kültürü konularını dikkatle okuduktan sonra, bu davranışlara hangi “katılma derecesinde” sahip olduğunuza karar verip, bu kararınıza uygun “katılma derecesinin” altındaki parantez içerisine (X) işareti koyunuz. Anketteki sorulara sadece çalıştığınız şirketi esas alarak cevap veriniz. Ankette 1, 2, 3, 4,......n. sıra numaralı konu özetlerini okuyunuz. Her numarada yer alan özet konularla ilgili bir katılma derecesini değerlendiriniz. Bu amaçla (Kesinlikle Katılmıyorum, Katılmıyorum, Kararsızım, Katılıyorum, Kesinlikle Katılıyorum) katılma dereceleri ölçeğe konulmuştur. Hiç bir konuyu cevapsız bırakmayınız. Şayet bu beş dereceden her hangi biri kendi bilme derecenizi tam olarak yansıtmıyorsa, size en yakın olanı işaretleyiniz. ÖRNEKTİR 1. 2. Şirketimizde, ödüllendirilecek personelin seçiminde hassas davranılır ve doğru kararlar verilir. Ben ve arkadaşlarım çevremizdeki insanlara şirketimizde çalışmalarını tavsiye ederiz. Kesinlikle Katılıyorum Katılıyorum Kararsızım S.No. Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum Katılma Dereceleri (1) (2) (3) (4) (5) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) (X) ( ) (X) ( ) ( ) 272 II NCİ KISIM ÖRGÜT KÜLTÜRÜ BOYUTLARI ÖLÇEĞİ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Şirketimizde, ödüllendirilecek personelin seçiminde hassas davranılır ve doğru kararlar verilir. Ben ve arkadaşlarım çevremizdeki insanlara şirketimizde çalışmalarını tavsiye ederiz. İşimle ilgili yenilikleri takip edebilmem ve kendimi geliştirmem için şirketim destek olur. Ben ve arkadaşlarım risk üstlenmek konusunda çekingen davranmayız. Mutlu ve sıkıntılı günlerimde, şirketim maddi ve manevi olarak yanımda olur. Şirketimi tanıtan her türlü amblem, rozet,v.b. malzemeleri her türlü ortamda onurla kullanır ve taşırım. Üstlerimle uygun olan her saatte görüşebilirim. Görev alanımla ilgili işlerde karar alınırken fikrim sorulur. Şirketimizde davranışlarımızı sınırlayan kurallar yerine genel hususları düzenleyen kurallar hakimdir. Şirketimizle ilgili kararların alınma aşamasında, herkes fikrini açıkça ve çekinmeden beyan eder. İşe yeni başlayan personelin işine alışması için oryantasyon programları düzenlenerek personele yardımcı olunur. Dışarıda kendimi tanıtırken şirketimden de gururla bahsederim. Şirketimizde çalışanların olumlu davranışları ödüllendirilir. Kesinlikle Katılıyorum Katılıyorum Kararsızım S.No. Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum Katılma Dereceleri (1) (2) (3) (4) (5) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 273 (1) (2) (3) (4) (5) Şirketimizde çalışanlar arasında güçlü bir iletişim ( ) ( ) ( ) ( ) vardır. Yönetimin, çalışanların denetlenmesiyle ilgili ( ) ( ) ( ) ( ) 15. politikası, çalışanlara sınırsız güven duyulması üzerinedir. Şirketimizde çalışanlar görevleri ile ilgili yenilikleri 16. ( ) ( ) ( ) ( ) denemeleri konusunda teşvik edilirler. Çalışanların basit şeylerden ziyade daha karmaşık ve 17. denenmemiş şeyleri yapmaları yönetim tarafından ( ) ( ) ( ) ( ) teşvik edilir. Şirketimizde çalışanların iş ile ilgili çatışmaları 18. ( ) ( ) ( ) ( ) anlayışla karşılanır. Dışarıda şirketimiz aleyhine ortaya çıkan 19. ( ) ( ) ( ) ( ) olumsuzluklara karşı çekinmeden müdahale ederim. Personelle kaynaşmak ve personelin problemlerini 20. dinlemek maksadıyla sık sık piknik, yemek, toplantı ( ) ( ) ( ) ( ) v.b. gibi sosyal faaliyetler icra edilir. Yöneticilerimiz astlarına yetki devretme konusunda 21. ( ) ( ) ( ) ( ) tereddüt duymazlar. Şirketimizde biz bilincinden ziyade ben bilinci 22. ( ) ( ) ( ) ( ) hakimdir. Elde edilen önemli başarılardan sonra emeği 23. ( ) ( ) ( ) ( ) geçenler ödüllendirilir. 24. Şirketimizde kasta dayanmayan hatalar hoş görülür. ( ) ( ) ( ) ( ) Amirlerimizin başımızda olmaması performansımızı 25. ( ) ( ) ( ) ( ) etkiler. Şirkette tesislerin kullanımı konusunda yöneticilerle 26. işçiler arasında herhangi bir ayrım yoktur. Tüm ( ) ( ) ( ) ( ) tesisler ortak kullanılır.(yemek salonu vb.) NOT : Lütfen aşağıdaki boş alana anketteki sorular ve ankette yer almasının istediğiniz konularla ilgili görüşlerinizi yazınız. Teşekkür ederim. 14. Kesinlikle Katılıyorum Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum S.No. Kesinlikle Katılmıyorum Katılma Dereceleri ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 274 EK- 3 FİRMALARIN ÖRGÜT KÜLTÜRÜ BOYUTLARINA İLİŞKİN ORTALAMALARI SEKTÖR FİRMA SORULAR ELEKTRONİK A FİRMASI B FİRMASI ORT. STND VARYA SAPMA NS STND VARYA SAPMA NS ORT. STND VARYA SAPMA NS ORT. STND VARYA SAPMA NS 4,14 ,92 ,855 4,15 ,84 ,699 4,40 ,86 ,737 ,86 ,741 4,16 ,79 ,617 4,17 ,86 ,738 4,28 ,81 ,652 3,79 ,83 ,693 4,13 ,85 ,720 3,94 ,83 ,682 3,51 ,91 ,825 4,28 3,69 1,09 1,198 3,79 ,89 ,794 3,88 ,83 ,693 4,13 ,71 ,509 4,01 ,85 ,720 3,92 ,84 ,708 ,74 ,544 Şirketimi tanıtan her türlü amblem, rozet,v.b. malzemeleri her türlü ortamda onurla kullanır ve taşırım. 3,73 ,88 ,777 4,09 ,83 ,696 4,01 ,78 ,610 4,38 ,73 ,530 Üstlerimle uygun olan her saatte görüşebilirim. 3,89 ,94 ,884 3,76 ,98 ,963 4,00 ,84 ,705 4,00 ,78 ,607 Görev alanımla ilgili işlerde karar alınırken fikrim sorulur. 3,71 ,97 ,949 4,11 ,87 ,755 4,06 ,80 ,643 4,16 ,85 ,717 Şirketimizde davranışlarımızı sınırlayan kurallar yerine genel hususları düzenleyen kurallar hakimdir. 3,51 ,92 ,844 4,18 ,91 ,821 3,94 ,72 ,525 4,01 ,84 ,708 Şirketimizle ilgili kararların alınma aşamasında, herkes fikrini açıkça ve çekinmeden beyan eder. 3,70 ,94 ,892 3,78 ,82 ,678 4,14 ,78 ,606 4,02 ,79 ,629 İşe yeni başlayan personelin işine alışması için oryantasyon programları düzenlenerek personele yardımcı olunur. Dışarıda kendimi tanıtırken şirketimden de gururla bahsederim. 3,69 1,11 1,242 3,79 ,83 ,693 4,16 ,86 ,738 3,94 ,84 ,705 ,93 ,866 4,14 ,84 ,708 4,00 ,79 ,616 4,42 ,73 ,539 Şirketimizde çalışanların olumlu davranışları ödüllendirilir. Şirketimizde çalışanlar arasında güçlü bir iletişim vardır. Yönetimin, çalışanların denetlenmesiyle ilgili politikası, çalışanlara sınırsız güven duyulması üzerinedir. 3,72 1,05 1,093 3,97 1,08 1,167 4,21 ,87 ,756 4,29 ,81 ,657 3,78 3,75 ,97 ,944 3,77 ,98 ,952 4,40 ,97 ,936 3,98 ,91 ,831 3,98 ,84 ,701 3,91 ,89 ,800 3,93 ,71 ,509 ,85 ,715 Şirketimizde çalışanlar görevleri ile ilgili yenilikleri denemeleri konusunda teşvik edilirler. 3,50 ,93 ,863 4,16 ,90 ,807 3,93 ,73 ,540 4,01 ,84 ,708 Çalışanların basit şeylerden ziyade daha karmaşık ve denenmemiş şeyleri yapmaları yönetim tarafından teşvik edilir. 3,58 ,87 ,762 4,15 ,86 ,736 3,88 ,71 ,509 4,02 ,83 ,696 Şirketimizde çalışanların iş ile ilgili çatışmaları anlayışla karşılanır. 3,72 ,94 ,879 3,77 ,79 ,621 4,15 ,77 ,591 4,06 ,75 ,570 Dışarıda şirketimiz aleyhine ortaya çıkan olumsuzluklara karşı çekinmeden müdahale ederim. 3,65 ,90 ,802 4,11 ,83 ,692 4,00 ,77 ,593 4,43 ,70 ,496 Personelle kaynaşmak ve personelin problemlerini dinlemek maksadıyla sık sık piknik, yemek, toplantı v.b. gibi sosyal faaliyetler icra edilir. Yöneticilerimiz astlarına yetki devretme konusunda tereddüt duymazlar. 3,89 ,95 ,902 3,74 ,95 ,910 3,98 ,83 ,695 3,91 ,79 ,621 3,68 ,97 ,950 4,22 ,94 ,888 4,07 ,93 ,867 3,80 ,77 ,589 Şirketimizde ben bilincinden ziyade biz bilinci hakimdir. Elde edilen önemli başarılardan sonra emeği geçenler ödüllendirilir. Şirketimizde kasta dayanmayan hatalar hoş görülür. 3,76 3,76 3,51 ,97 ,935 3,74 ,91 ,837 3,93 ,90 ,819 4,16 ,99 ,974 3,99 ,97 ,931 4,18 ,90 ,807 3,88 ,85 ,715 3,89 ,81 ,664 4,10 ,71 ,509 4,01 ,77 ,594 ,78 ,608 ,84 ,708 Amirlerimizin başımızda olmaması performansımızı etkilemez. Şirkette tesislerin kullanımı konusunda yöneticilerle işçiler arasında herhangi bir ayrım yoktur. Tüm tesisler ortak kullanılır.(Ortak yemek salonu, ortak tuvalet v.b.) 3,85 1,02 1,037 4,24 3,91 ,96 ,922 3,80 ,82 ,668 3,95 ,86 ,745 3,73 ,75 ,557 ,96 ,918 3,99 ,84 ,708 3,89 ,74 ,549 Şirketimizde, ödüllendirilecek personelin seçiminde hassas davranılır ve doğru kararlar verilir. Ben ve arkadaşlarım çevremizdeki insanlara şirketimizde çalışmalarını tavsiye ederiz. İşimle ilgili yenilikleri takip edebilmem ve kendimi geliştirmem için şirketim destek olur. Ben ve arkadaşlarım risk üstlenmek konusunda çekingen davranmayız. Mutlu ve sıkıntılı günlerimde, şirketim maddi ve manevi olarak yanımda olur. 3,92 1,04 1,085 ORT. YAZILIM C FİRMASI D FİRMASI 3,74 3,75 1,12 1,252 3,67 275 EK- 4 ÇALIŞANLARIN GÖSTERDİKLERİ ÖVD SEVİYELERİ KONUSUNDA YÖNETİCİLERİN DEĞERLENDİRMELERİNE İLİŞKİN ORTALAMALAR SEKTÖR FİRMA SORULAR Yorucu bir iş yaparken veya özel bir sorunu varken dahi iş arkadaşlarına içten ilgi ve nezaket gösterir. Genellikle işleri ile ilgili problemlerden yakınmaz. Ciddi sonuçlar doğurabilecek konularda diğerleri onunla aynı düşüncede olmasa bile fikirlerini dürüstçe ifade eder. İş arkadaşlarını işlerini yaparken yeni ve daha etkin yöntemler denemeleri konusunda cesaretlendirir. İşi ile ilgili önemli bir adım atmadan önce üstünü mutlaka bilgilendirir. İşe zamanında gelir. Olaylara olumlu bakar. Görevlerini hatasız yapar. Şirket hakkında yapılan eleştirilerde şirketimizi savunur. Şirketimizi dışarıda gururla temsil eder. Birlikte yaptıkları işleri nasıl geliştirebileceklerine ilişkin önerilerini almak için iş arkadaşları ile sürekli iletişim halindedir. Fikirlerini beyan etme konusunda çekingen davranan arkadaşlarını konuşmaları için cesaretlendirir. Herhangi bir karar alırken bu karardan etkileneceği düşünülen herkesin fikrini alır ve danışır. Çay, kahve ve yemek aralarını uzatmaz. İş arkadaşları izne ayrıldıklarında onların yerini alacak şekilde kendi iş programlarını düzenler. Şirketteki değişimleri yakından izler ve diğerlerinin değişimi kabul etmesinde aktif rol oynar. İş arkadaşlarının haklarını yemez. İşe gelmemek konusunda geçerli sebepleri olduğu günlerde bile devamsızlık yapmaz. Şirketimize yeni katılan personelin işine intibakı konusunda kendiliğinden yardımcı olur. Görevi ile ilgili toplantılarda düzenli olarak yer alır ve tartışmalara aktif olarak katılır. Herhangi bir sebeple işinin başında olamayan arkadaşlarının görevlerini gönüllü olarak yapar. İşlerini zamanında tamamlar. Hiçbir karşılık gözetmeden işlerini yetiştiremeyen arkadaşlarına yardım eder. ELEKTRONİK A FİRMASI B FİRMASI ORT. STND VARYA SAPMA NS ORT. STND VARYA SAPMA NS YAZILIM C FİRMASI D FİRMASI ORT. STND VARYA SAPMA NS ORT. STND VARYA SAPMA NS 3,51 ,91 ,825 4,16 ,90 ,807 3,88 ,70 ,496 4,01 ,84 ,708 3,42 ,84 ,706 3,89 ,84 ,713 4,17 ,83 ,681 3,72 ,89 ,787 3,75 1,08 1,160 4,00 ,92 ,842 4,16 ,88 ,782 3,88 ,73 ,535 3,86 1,14 1,298 4,03 ,76 ,578 4,18 ,85 ,729 4,00 ,82 ,674 3,72 3,92 3,73 3,82 3,86 ,83 ,687 4,38 1,04 1,085 4,14 ,99 ,972 4,08 1,14 1,310 3,79 1,06 1,131 4,03 ,76 ,92 ,82 ,83 ,95 ,574 ,855 ,667 ,693 ,894 4,18 4,15 4,09 4,13 4,08 ,87 ,84 ,94 ,85 ,82 ,749 ,712 ,893 ,720 ,666 4,32 4,40 3,97 3,83 3,99 ,86 ,86 ,87 ,77 ,80 ,738 ,737 ,752 ,590 ,640 3,82 1,03 1,062 4,10 ,80 ,642 4,25 ,78 ,604 3,94 ,75 ,570 3,49 ,98 ,970 4,11 ,87 ,755 3,90 ,91 ,832 3,94 ,81 ,660 3,77 ,96 ,926 3,92 1,01 1,025 4,00 ,84 ,705 3,89 ,71 ,504 3,66 1,01 1,026 3,96 ,83 4,12 ,87 ,760 3,84 ,78 ,605 3,72 1,05 1,093 3,97 1,08 1,167 4,22 ,87 ,750 4,34 ,82 ,678 3,68 ,97 ,933 4,11 ,81 ,650 4,03 ,79 ,629 4,16 ,85 ,717 3,83 ,96 ,926 3,92 ,84 ,709 4,14 ,77 ,589 3,79 ,59 ,348 3,65 ,87 ,758 4,25 ,82 ,674 4,04 ,79 ,618 4,32 ,72 ,513 3,77 ,91 ,835 3,93 ,97 ,931 4,18 ,82 ,673 4,19 ,81 ,649 3,75 ,97 ,946 4,40 ,90 ,810 3,94 ,89 ,794 4,04 ,86 ,740 3,59 ,92 ,849 3,97 ,90 ,810 4,13 ,88 ,783 4,14 ,77 ,597 3,85 1,01 1,022 4,24 ,82 ,668 3,95 ,86 ,745 3,73 ,75 ,557 3,70 ,99 ,987 3,97 ,92 ,852 4,09 ,93 ,874 4,03 ,77 ,594 3,69 ,98 ,954 4,22 ,94 ,888 4,07 ,93 ,867 3,80 ,77 ,589 ,693 276 EK- 5 ÖRGÜT KÜLTÜRÜ BOYUTLARI İLE ÖVD ALT BOYUTLARI ARASINDAKİ İLİŞKİYİ ÖLÇMEYE YÖNELİK KORELASYON ANALİZİ SONUÇLARI VTOP KTOP KRTOP KCTOP KATOP KKTOP KDTOP KYTOP KBTOP VCTOP VSTOP VNTOP VVTOP VOTOP VOTOP VVTOP VNTOP VSTOP VCTOP KBTOP KYTOP KDTOP KKTOP KATOP KCTOP KRTOP KTOP VTOP Pearson Correlation Sig.(2-kuyruklu) N Pearson Correlation Sig.(2-kuyruklu) N Pearson Correlation Sig.(2-kuyruklu) N Pearson Correlation Sig.(2-kuyruklu) N Pearson Correlation Sig.(2-kuyruklu) N Pearson Correlation Sig.(2-kuyruklu) N Pearson Correlation Sig.(2-kuyruklu) N Pearson Correlation Sig.(2-kuyruklu) N Pearson Correlation Sig.(2-kuyruklu) N Pearson Correlation Sig.(2-kuyruklu) N Pearson Correlation Sig.(2-kuyruklu) N Pearson Correlation Sig.(2-kuyruklu) N Pearson Correlation Sig.(2-kuyruklu) N Pearson Correlation Sig.(2-kuyruklu) N 1,000 ,822 ,783 ,753 ,810 ,993 ,604 ,680 ,727 ,792 ,666 ,704 ,876 ,905 , 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,822 1,000 ,825 ,794 ,809 ,818 ,651 ,741 ,779 ,966 ,696 ,693 ,898 ,932 ,000 810 , 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,783 ,825 1,000 ,772 ,825 ,779 ,631 ,724 ,917 ,803 ,663 ,728 ,890 ,913 ,000 810 ,000 810 , 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,753 ,794 ,772 1,000 ,786 ,757 ,866 ,711 ,687 ,773 ,839 ,651 ,892 ,902 ,000 810 ,000 810 ,000 810 , 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,810 ,809 ,825 ,786 1,000 ,812 ,671 ,860 ,760 ,803 ,684 ,849 ,928 ,925 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 , 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,993 ,818 ,779 ,757 ,812 1,000 ,611 ,683 ,723 ,786 ,668 ,704 ,877 ,903 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 , 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,604 ,651 ,631 ,866 ,671 ,611 1,000 ,610 ,548 ,642 ,675 ,554 ,802 ,754 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 , 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,680 ,741 ,724 ,711 ,860 ,683 ,610 1,000 ,703 ,732 ,645 ,646 ,843 ,815 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 , 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,727 ,779 ,917 ,687 ,760 ,723 ,548 ,703 1,000 ,742 ,595 ,674 ,845 ,840 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 , 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,792 ,966 ,803 ,773 ,803 ,786 ,642 ,732 ,742 1,000 ,678 ,684 ,883 ,907 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 , 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,666 ,696 ,663 ,839 ,684 ,668 ,675 ,645 ,595 ,678 1,000 ,547 ,784 ,779 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 , 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,704 ,693 ,728 ,651 ,849 ,704 ,554 ,646 ,674 ,684 ,547 1,000 ,840 ,791 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 , 810 ,000 810 ,000 810 ,876 ,898 ,890 ,892 ,928 ,877 ,802 ,843 ,845 ,883 ,784 ,840 1,000 ,980 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 , 810 ,905 ,932 ,913 ,902 ,925 ,903 ,754 ,815 ,840 ,907 ,779 ,791 ,980 1,000 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 ,000 810 , 810 277 ÖZGEÇMİŞ 01.01.1968 Antalya’da doğdu. İlköğrenimini Antalya Ahatlı İlköğretim Okulunda, orta öğrenimini Antalya Merkez Ortaokulunda, Lise öğrenimini ise, Bursa Işıklar Askeri Lisesinde tamamladı ve 1986 yılında Kara Harp Okulu’na başladı. Üniversite eğitimini KHO’nda, Yüksek Lisans eğitimini 2001 yılında Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İktisat Anabilim dalında tamamladı. 2001 yılında Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Yönetim Organizasyon Bilim Dalında doktora eğitimine başladı. Görevi gereği ülkenin değişik bölgelerinde birlik ve karargahlarda görev yaptı ve halen K.K.K.lığı Ankara’da görevine devam etmektedir. Evli ve iki kız çocuk babası olup İngilizce ve Almanca bilmektedir.
