bilim, sanayi ve teknoloji bakanı nihat ergün abd`de çeşitli

advertisement
BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANI NİHAT ERGÜN
ABD’DE ÇEŞİTLİ TEMASLARDA BULUNDU
Türk-Arap Sanayi İşbirliği Konferansı
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın
Ev Sahipliğinde İstanbul’da Gerçekleştirildi
T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI
VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
Yeni Yılınızı Kutlarız...
Aralık 2011
Dergimizin bu sayısında Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı
Sayın Nihat Ergün’ün, Bakanlığımız görev alanına giren konular
açısından olduğu kadar ülkemizin 2023 hedefleri açısından da
son derece önemli temaslar gerçekleştirdiği ABD programına
ayrıntılı bir şekilde yer vermeye çalıştık. Bu çalışma ziyaretleri
kapsamında Silikon Vadisi’ndeki Türk girişimcilerle bir araya gelen
Sayın Bakan, Apple, Google, Microsoft ve Boeing firmalarının üst
yöneticileri ile görüşmeler ve bu firmalarda inceleme ziyaretleri
gerçekleştirdi. Ayrıca Sayın Bakan, Kaliforniya Teknik Üniversitesi,
Kaliforniya Üniversitesi, Universal Stüdyoları, San Francisco’daki
Exploratorium Bilim Merkezi ve Hollywood tesislerinde çeşitli
inceleme ve temaslarda bulundu. Sayın Bakanın tasarlanmakta olan
yeni teşvik sisteminden TÜBİTAK’ın çalışmalarına, ülkemizde her
şehirde kurulması planlanan Bilim Merkezleri’nden Fatih Projesi’ne,
yerli otomobil üretiminden yerli uçak üretimine kadar birçok konuda önemli değerlendirmelerini siz
değerli okuyucularımızla paylaştık.
Aralık ayında gerçekleşen büyük organizasyonlardan Bakanlığımız ev sahipliğinde önemli konukları
ağırlayan “Türk-Arap İşbirliği Konferansı”, İstanbul’da gerçekleştirilen II. Küresel Girişimcilik Zirvesi ve
Bursa’da düzenlenen Yalın Zirve 2011’e ilişkin bilgileri bu sayıda bulabilirsiniz. Verimliliği artırmak,
israfı yok etmek ve rekabet avantajı sağlamak gibi çok önemli sonuçlar sağlayan, Toyota tarafından
Japonya’da geliştirilmiş, tüm dünyada ve imalat dışındaki sektörlerde de başarıyla uygulanan yalın
felsefe ve yalın yaklaşıma önümüzdeki sayılarda daha ayrıntılı yer vermeyi planlıyoruz.
Bu sayıda da verimliliğin çeşitli boyutlarına ilişkin makalelere yer verdik. Özellikle ev işlerinde
verimliliği artırmaya yönelik pratik önerilerin yer aldığı yazıyı ve tüm dergimizi keyifle okumanızı diliyoruz.
2012 yılına yaklaştığımız bu günlerde yeni yılın sağlık, başarı ve verimlilik artışı getirmesi temennisiyle...
1
Anıl YILMAZ
Genel Müdür V.
ARALIK 2011 YIL: 23 SAYI: 276
İçindekiler
T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI
VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ’NÜN
AYLIK YAYIN ORGANIDIR
3
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün
ABD’de Çeşitli Temaslarda Bulundu
8
Türk-Arap Sanayi İşbirliği Konferansı
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın
Ev Sahipliğinde İstanbul’da Gerçekleştirildi
9
II. Küresel Girişimcilik Zirvesi
Türkiye’de Gerçekleştirildi
ARALIK 2011 YIL:23 SAYI:276
Bu dergi 12.000 adet basılmaktadır.
ISSN: 1300-2414
Yayın Türü: Yerel Süreli
Türkçe – İngilizce
SAHİBİ
T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI
VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ ADINA
GENEL MÜDÜR V.
Anıl YILMAZ
10
SORUMLU YAZI İŞLERİ MÜDÜRÜ
Cangül TOSUN
HABER MERKEZİ
11
Bahadır AVŞAR
YAZI KURULU
“Türkiye ve İklim Değişikliğine Uyum Konferansı”
Ankara’da Gerçekleştirildi
“Yalın Zirve 2011” Bursa’da Gerçekleştirildi
“Yeşil Ekonomiler Konferansı” Konya’da Gerçekleştirildi
İş Sağlığı-Güvenliği ve Verimlilik Projesi’nin
(HESAPRO) Açılış Toplantısı Yapılacak
EPESUS Projesi Bilgilendirme Toplantısı Yapıldı
Suudi Arabistan ve Kazakistan Heyetleri
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nı Ziyaret Etti
Cangül TOSUN
Bahadır AVŞAR
Ferdi GÜREL
12
Standardizasyon, Kalite, Verimlilik ve Tüketici
18
Örgütsel İletişimin İşgören Verimliliğine Etkisi
24
Kadınlar İçin İş Kolaylaştırma ve Zaman Yönetimi
28
OECD Ülkelerinde Performansa Dayalı Ücretlendirme
Modelleri ve Türk Kamu Yönetiminde Performans
Değerlendirmeye İlişkin Gelişmeler
32
Altı Sigma
38
İş Süreçlerinin Yönetimi ve İşletmelere Faydaları
44
KOBİ’lerde Kurumsal Yönetime Geçiş İçin Bilgi
Teknolojileri Uygulamalarında Yapılması Gerekenler
47
The Kick-Off Meeting of The HESAPRO Project will be Held
Informative Meeting about EPESUS Project was Held
Sevgin DEMİRCİ
TEKNİK DANIŞMAN
Nurettin SÖKMEN
Fulya KOÇ
İNGİLİZCE SAYFA SORUMLUSU
Fatma ÇİL
FOTOĞRAFLAR
Emrah SAĞLAM
Hakan CANBAKIŞ
ABONE
Ferdi GÜREL
(312) 467 55 90 / 303
[email protected]
Dergide yayımlanan yazılardaki görüşler yazarlarına aittir.
YÖNETİM YERİ
T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI
VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
Gelibolu Sokak No: 5
Kavaklıdere 06690 ANKARA
Tel: (312) 467 55 90 (10 Hat)
Faks: (312) 427 30 22
Faks (Yayın Bölümü): (312) 467 47 79
e-posta:[email protected]
internet: http://vgm.sanayi.gov.tr
BASKI
Basıldığı Tarih: Anahtar Dergisi’nin Aralık 2011
sayısı 15.12.2011 tarihinde basılmıştır.
2
Aralık 2011
haber
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün
ABD’de Çeşitli Temaslarda Bulundu
biyolojik tetkikler yapabilecek bir cihaz projesi
üzerinde çalışıldığını ve bu konuda kendisine
bir sunum yapıldığını anlatan Ergün, projenin
bir Türk akademisyenin başkanlığında yürütüldüğünü, 10’dan fazla Türk doktora öğrencisi ile Çinli ve Koreli öğrencilerin oluşturduğu
25 kişilik bir bilim ekibinin projede yer aldığını
kaydetti. Bakan Ergün, bu proje ile kırsalda
çalışan doktorların, az gelişmiş ülkelerde, hastalıkların teşhisinde, kan tahlili ve kanser teşhisleri gibi konularda çok büyük mikroskoplar
veya aygıtlar olmadan cep telefonuna takılan
cihazla bu tanıların yapılabildiğini anlattı.
Ergün, Türkiye’nin gün geçtikçe dışa açık
bir yapıya kavuştuğunu vurgulayarak, sözlerini
şöyle sürdürdü: “Biz mesela buradaki doktora, yüksek
lisans öğrencileri, akademisyenlerle ilgili ciddi bir veri tabanına ihtiyaç olduğunu da gördük. Yurtdışında başka
üniversitelerde bizim ne kadar araştırmacımız, akademisyenimiz var, ne yapıyorlar, bunlarla ilgili bir veri tabanı
oluşturmamız gerekiyor. Buna çalışıyoruz. Bir de bunların birbirinden haberleri yok. Bunları birbirleri ile haberdar
hale getirmek lazım, aralarında bir network oluşturmak
lazım. Üniversitelerdeki öğrencileri, akademisyenleri zaman zaman başkonsoloslukların, büyükelçiliklerin de bir
araya getirmesi lazım. Dışişleri ile bunun da bir altyapısını oluşturacağız. Bunu TÜBİTAK bünyesinde oluşturabiliriz. Bulundukları ülkelerde belli zamanlarda bu
bilim adamlarının ve araştırmacıların bir araya gelmesini
sağlayacağız. Sonra yılda bir defa da dünyada ne kadar
bilim adamımız varsa Türkiye’de bir araya getireceğiz.
Dünyadaki Türk bilim adamlarının yıllık buluşması gibi,
genel kurulu gibi bir çalışma yapacağız. Bu ilk buluşma
önümüzdeki yıl yapılacak. Bunların birbirinden haberdar
olması bir sinerji meydana getirecek, bunlar araştırmalarının bir kısmını Türkiye’ye getirecek ve Türkiye’deki akademisyenleri de motive edici unsur olacaktır.”
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün,
24 Kasım – 4 Aralık 2011 tarihleri arasında gerçekleştirdiği ABD ziyareti kapsamında Los Angeles şehrinde bulunan Kaliforniya Teknik Üniversitesi, Kaliforniya Üniversitesi, Hollywood’da bulunan Universal
Stüdyoları ile San Francisco’daki Exploratorium Bilim
Merkezi’nde çeşitli temaslarda bulundu. Ziyareti kapsamında Hollywood tesislerini yerinde inceleyen Bakan
Ergün, Silikon Vadisi’ndeki Türk girişimcilerle de bir
araya geldi. Ergün, temasları çerçevesinde ayrıca Microsoft Üst Yöneticisi (CEO) Steve Ballmer ile Microsoft
Redmond Kampüsü’nde görüştü. Bakan Ergün, ABD
temaslarının son gününde ise Seattle’daki Boeing fabrikasını ziyaret etti.
Krizde olan bir Avrupa ve ekonomik
büyümede rekor kıran bir Türkiye var. Dünyadaki
yatırımlar Türkiye’ye akıyor ve Türkiye cazibe
merkezi haline geliyor
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, kredi derecelendirme kuruluşu Fitch’in Türkiye’nin pozitif
olan kredi not görünümünü durağana çevirmesi ile ilgili olarak, “Krizde olan bir Avrupa ve ekonomik büyümede rekor kıran bir Türkiye var. Dünyadaki yatırımlar
Türkiye’ye akıyor. Türkiye cazibe merkezi haline geliyor.
Fitch de Türkiye’nin kredi not görünümünü pozitiften
durağana çevirmekle ekonomik krizdeki Avrupa’dan
Türkiye’ye yönelmek isteyen sermayeyi engellemeye
çalışıyor. Ama bunda başarılı olamayacak” dedi.
Santez Projesi ile teknolojik fikri olan kişilerle
üniversiteler buluşuyor
2010 yılında Teknopark yasasını değiştirdiklerini belirten Bakan Ergün, artık üniversite öğretim üyelerinin
şirket kurabildiklerini, ayrıca buradan kazandığı parayı
döner sermayeye de vermeyip, kendi çalışmaları için
harcayabilecek zemini oluşturduklarını kaydetti. Ergün,
Santez Projesi ile de teknolojik fikri olan kişileri üniversitelerle buluşturduklarını belirterek, şunları ifade etti:
“Bu proje ile öğretim üyeleri ve doktora öğrencileri 3,5
yıla kadar araştırma harcamalarının yüzde 75’ini devlet
Ziyaretleriyle ilgili gazetecilere değerlendirmede bulunan Bakan Ergün, Kaliforniya Üniversitesi’nin tamamen akademik ve teknolojik araştırmalar yaptığını kaydetti. Kaliforniya Üniversitesi’nde cep telefonu ile mikro-
3
Aralık 2011
desteği ile yaparak çalışmalarını sürdürüyor. Şu an bu
konuda 500 civarında proje devam ediyor. Bu projeler bir taraftan teknolojik ürüne dönüşürken bir taraftan üniversite-sanayi işbirliği sağlanmış oluyor. Böylece yüksek lisans ve doktora tezlerini piyasada karşılığı
olan tezler haline getiriyoruz. Belli bir prototip ürün elde
eden şirketler 2. faza geçecek. Biz bu şirketlere 500 bin
Lira hibe destek vereceğiz. 3. fazda ise risk sermayesi
şirketi bu firmalara ortak olacak. 4. fazda ise bu şirketleri büyük firmalar satın salacak.”
lerini dile getirerek, sözlerini şöyle sürdürdü: “Ar-Ge
harcamalarını vergiden muaf tutuyoruz. Sanayiciler için,
Bilim Merkezleri’ne yaptıkları her katkıyı da vergiden düşebilecekleri destek modelleri geliştireceğiz. Gelsin, bir
bilim merkezinin diyelim ki 5 milyon Lira mı tuttu içindeki
cihazların yapımı, 5 milyon Lira’lık oraya destek versin,
onu da masrafına yazsın vergisinden düşsün. Bunların
ülkeye kazandıracakları o düştüğümüz vergilerden çok
daha fazla olur.”
Verilen bilgilere göre, ABD genelinde 380, Avrupa’da
250, Çin’de 300 bilim merkezi bulunuyor. Ergün’ün
gezdiği San Francisco Bilim Merkezi 33 milyon Dolar
bütçesi ve 300 çalışanı ile ABD’nin en büyük bilim merkezlerinden birisi olarak göze çarpıyor. Her yıl 1,5 milyon
kişinin ziyaret ettiği merkezin mucitlerini doktora öğrencisi mühendisler, akademisyenler, sanatçılar ve hiçbir
okula gitmemiş doğuştan yetenekli insanlar oluşturuyor.
2023 yılına kadar her şehre bir “Bilim Merkezi”
kurulacak
Bakan Ergün, ABD ziyaretinin ikinci ve üçüncü
gününde, Hollywood’da bulunan Universal Stüdyoları
ile, San Francisco’daki Exploratorium Bilim Merkezi’ni
ziyaret ederek, incelemelerde bulundu. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, “Cumhuriyetimizin 100. kuruluş yıldönümü olan 2023 yılına kadar
Türkiye’nin bütün şehirlerinde Bilim Merkezleri olacak.
Bunu 2023 vizyonumuza ekliyoruz” dedi. Ergün, bugün hâlâ Türkiye’de çocukların derli toplu bilim merkezi
görme şansına sahip olmadığını dile getirerek, hızlı bir
şekilde Türkiye’nin 81 ilinde bilim merkezlerinin kurulmasını sağlayacaklarını, 3-4 yıl içinde büyükşehirlerde,
10 yıl içinde de Türkiye’nin bütün şehirlerinde Bilim
Merkezleri’nin ortaya çıkacağını anlattı.
TÜBİTAK’ın işlevi araştırma ve ticarileştirme olacak
TÜBİTAK’ın temel bilim araştırmalarına kesinlikle devam edeceğini ifade eden Ergün, TÜBİTAK’ın araştırmasını yapıp, ticarileştirmediği ürünler olduğunu söyledi.
Bakan Ergün, örnek olarak Cumhurbaşkanı Abdullah
Gül’ün Güneydoğu Anadolu’daki sınır birliklerini ziyaretinde tadına baktığı üç yıl boyunca bozulmayan yemekleri göstererek, “TÜBİTAK, bu alanda üç yıl boyunca
araştırma yapmış. Dolma gibi üç yıl boyunca bozulmayacak yemekler geliştirmiş. Ancak sanayiye aktaramamış. Rafta kalmış. Asker de şimdi ithalini kullanıyor.
Bunların rafta kalmaması gerekiyor” diye konuştu. Böyle
ürünlerin afet zamanlarında da kullanılabileceğine dikkati çeken Ergün, “TÜBİTAK’ın teknoloji transfer etmesi
gerekir. Bazı enstitüler yapılan araştırmaların transfer
merkezi olarak kullanılacak” dedi. Ergün, TÜBİTAK’ın
borla ilgili araştırmalarının da rafta kaldığını, buna karşılık
Kırıkkale’de bir firmanın normalden çok daha ince, borlu alüminyum zırh ürettiğini anlattı. TÜBİTAK’ın işlevinin
bundan sonra iki yönlü olacağını vurgulayan Ergün, birinci yönünün araştırma, ikinci yönünün ise ticarileştirme
olduğunu, bunun için transfer merkezleri kuracaklarını
dile getirdi.
Sanayiciler için, Bilim Merkezleri’ne yaptıkları
her katkıyı da vergiden düşebilecekleri destek
modelleri geliştireceğiz
Bakan Ergün, Türkiye Cumhuriyeti’nin 100. kuruluş
yıldönümü olan 2023 yılına kadar Türkiye’nin bütün şehirlerinde “Bilim Merkezleri’nin” olacağını belirterek, bu
hedefi 2023 vizyonuna eklediklerini kaydetti. Teknoloji
firmalarını bu bilim merkezleri için entegre çalışan, bunları destekleyen hale getireceklerini ifade eden Ergün,
teknoloji firmalarının bu bilim merkezlerinin bazı bölümlerini doğrudan doğruya finanse edeceklerini kaydetti.
Nihat Ergün, “Bilim merkezleri sanayi şirketlerinin
teknoloji fidanlığı, bu bilim merkezlerindeki çocukların
hepsi gelecekte teknoloji firmalarının, teknoloji geliştirmede altyapısını oluşturacaklar. Aslında teknoloji firmalarının en önemli yatırım alanlarından birisi bu bilim merkezleri. Intel’in CEO’su Paul Otellini 16 yaşında San
Francisco’daki bilim merkezinde çalışmış. Twitter’ın
kurucusu Jack Dorsey de bu merkezin yönetiminde”
diye konuştu. Şu anda organize sanayi bölgelerinde
meslek liselerinin, yüksek okullarının, fakültelerin kurulması için çalışmalar yaptıklarını bildiren Ergün, bu çerçevede Taşıt Araçları Yan Sanayicileri Derneği’nin de
(TAYSAD) bir vakıf üniversitesi kuracağını anlattı.
Bakan Ergün Hollywood tesislerini yerinde inceledi
Nihat Ergün, Los Angeles temaslarında dünyanın
en büyük film endüstrisi Hollywood tesislerini yerinde
inceleyerek, Türkiye’nin kendi Hollywood stüdyolarını
kurmak için çalışmalar yaptığını belirtti. Kocaeli Büyükşehir Belediyesi tarafından eski SEKA arazisi olarak bilinen alanda 1.500 dönümlük film stüdyolarının kurulmaya başlandığını aktaran Ergün, “Filmlerin tamamı
Hollywood’da stüdyoda çekildi. Bizse o filmlerde bambaşka bir dünya görüyoruz. Bir endüstri ortaya çıkarmışlar. Türk dizilerinin çok fazla ülkede izleniyor olması
bizi de hareketlendirdi. Kocaeli’nde kurulan stüdyolarda TRT ile Osmanlı dizisi çekiyorlar” diye konuştu. “Bu
Ergün, sanayicilerin, kaynaklarının bir kısmını ArGe’ye ayırdıklarında hükümet olarak teşvikler verdik-
4
Aralık 2011
Apple da, kendi yaptığı ürünlerin başkalarının yaptığı uygulamalara ne kadar açık
olduğunu söylüyorlar. Tahminlerinde yanıldıkları iki konuya işaret ettiler. Mesela
iPhone’da bin kadar uygulamanın kullanılacağını tahmin ettiklerini anlattılar. İlk yıl
50 bin uygulama buraya girdi, ayrı ayrı şirketler bu uygulamaları oluşturup kullandılar. Şu anda 500 bin aplikasyon iPhone ve
iPad’de kullanılabilir noktaya geldi. İkincisi
de ‘tablet bilgisayar tutar mı? Deneyelim
4-5 milyon satabiliriz’ diye düşündüler. 18
ay içinde 40 milyonlu rakamlara ulaştılar.”
Kendilerinin Fatih Projesi ile Apple’ın
ilgilenmesini önemli bulduklarını aktaran Ergün, Apple bu projenin içerisinde yer almak istiyorsa Türkiye’nin beklentisi olan, Ar-Ge veya üretimin
Türkiye’de yapılması konusunu görmesi gerektiğini söyledi. Bakan Ergün, Fatih Projesi’nin 5 milyar Dolar’lık bir
bütçesi olduğuna işaret ederek, Fatih Projesi gibi eğitim
sistemini komple dönüştürmeyi planlayan bir projenin
daha bulunmadığını söyledi. Fatih Projesi için pilot uygulamaya yönelik 10 bin adet tablet ihalesine çıkıldığını
dile getiren Ergün, “Şubat ayında pilot uygulama başlayacak hem akıllı tahtada hem de tablet için. Şu anda
pilot uygulamada öğretmenler eğitiliyor. Şimdiki fiyatlara
bakarsak, Apple’ın fiyatları Fatih Projesi’nde kullanılmaya çok müsait olmaz” dedi.
sektör doğarken, sadece bir sanatsal faaliyet değil, bir
endüstriye nasıl dönüşebilir, bunun çalışmasını yapmak
lazım” diyen Ergün, Kocaeli’nde stüdyoların yanı sıra
dekor ve kostümleri yapan merkezlerin de olacağını ve
buraların zamanla turizm merkezi haline geleceğini söyledi. Ergün, “Film stüdyosunun endüstriye dönüşüyle
alakalı bir ön araştırma yapma imkanına sahip olduk.
Yerel yönetimlerin bu konudaki çalışmaları neler olabilir,
bu endüstriye bizim katkımız ne olabilir? Televizyonlar
da bu işin içinde olmalı. Bu açılardan da belki zaman
içinde maliyet avantajı sağlayacak” dedi.
Ergün, Silikon Vadisi’nde Türk girişimcilerle bir
araya geldi
Tekno girişimci gençler üç aylığına Silikon Vadisi’ne
gidecek
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün,
önce Silikon Vadisi’ndeki Türk girişimciler ile görüştü ve
Türkiye’deki teşvik sistemini anlattı. Ergün, daha sonra
Silikon Vadisi’nde Google ve Apple şirketlerini ziyaret
etti. Apple’ın Yazılım Teknolojilerinden Sorumlu Başkan Yardımcısı Bud Tribble ile görüşen Bakan Ergün,
Apple’ın çok sabırlı bir süreçten sonra 2008 krizini fırsata dönüştüren ender firmalardan biri olduğunu dile
getirerek, Apple’ın 2008 yılına kadar sadece iki ürünü
olduğunu kaydetti. Bu ürünlerin iMac ve iPod olduğunu
anımsatan Ergün, Apple’ın bu iki ürünle yola devam ettiğini, ancak iMac’ın pazarının küçüldüğünü, iPad’la yürüdüğünü söyledi. Ergün, Apple’ın Türkiye’de özellikle
Fatih Projesi’ne katılım konusuyla yakından ilgilendiğini
ifade ederek, sözlerini şöyle sürdürdü: “Başkan Yardımcısı bu konuyu önemsediğini aktardı. Apple Türkiye ve
Fatih Projesi’yle yakından ilgileniyor. Bizim gördüğümüz
onlar iPad ile bu projeye girmek istiyorlar. Başkan Yardımcısı kendi kızından örnek verdi, ‘benim 17 yaşında
bir kızım var, neredeyse 20 kilogram kitap taşıyor’ dedi.
Gelecekte hiçbir çocuğun kitap taşımaması gerek. O
yüzden bu projeyi çok takdir ettiler. Bu proje Türkiye’de
eğitim sistemini, öğretmenleri, öğrencileri komple dönüştürecek, çok farklı gelişmelere yol açacak bir proje. Dersler, ders materyalleri, sunuş biçimleri tamamen
yazılımlara bağlı olacak. Onlar da bunun farkındalar.
Türkiye’deki tekno girişimci gençleri 10’arlı gruplar
halinde üç aylığına Silikon Vadisi’ne göndereceklerini
bildiren Ergün, “Üç ay kalsınlar. Yazılımlarını geliştirsinler. Silikon Vadisi’ndeki büyük şirketlerin yöneticilerine
sunum yapacaklar. Bunun küresel dünyaya açılmak için
önemli bir fırsat olduğunu düşünüyorum. Masraflarını da
biz karşılayacağız. Zaten biz onlara 100 bin Lira tekno
girişim sermaye desteği veriyoruz, 20 bin Lira daha veririz, yeter ki işlerini iyi yapsınlar. Bu durum o gençlerin
dünyaya açılmalarında çok önemli olur. 2012 yılından
itibaren buna başlıyoruz” şeklinde konuştu. Bakan Ergün, Gebze Muallimköy’de Bilişim Merkezini kuracaklarını hatırlatarak, bu merkezde aynı anda üç teşvik sistemini uygulamaya koyacaklarını, bu teşviklerin; Ar-Ge
merkezi teşvikleri, teknoloji geliştirme merkezleri teşvikleri, serbest bölge teşvikleri olduğunu söyledi.
Cumhurbaşkanı Abdullah Gül’ün oğlu da katıldı
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, Silikon Vadisi’nde çalışan Türkler ile de kahvaltıda bir araya
geldi. Bakan Ergün’ün çeşitli şirketlerde çalışan Türklere, Türkiye’deki son gelişmeler hakkında bilgi verdiği
toplantıya katılanlar arasında Cumhurbaşkanı Abdullah
Gül’ün oğlu Ahmet Gül de yer aldı.
5
Aralık 2011
ekibi Türkiye ile ilgili, bu ekip Türkiye’deki
arkadaşlarla birlikte çalışarak birtakım faaliyetleri Microsoft olarak yürütme imkanı olacak. Tablet konusunda çok değişik
tecrübeler var. Portekiz’in bir tecrübesi var. Kısmen başarılı kısmen başarısız
olmuş. İçeriklere ve öğretmene önem
vermedikleri için başarısız noktaları orada olmuş. Milli Eğitim Bakanlığı içerik ve
öğretmen konusuna baştan önem verdiği
için çok daha farklı bir şekilde devam ediyor. Tabletin üretim işinde Microsoft’un da
olacağı bir organizasyon olur mu? olmaz
mı? Bilemiyorum.’’
Yakın vadede üç önemli konu...
Bakan Ergün, yakın vadedeki üç
tane önemli konunun dikkat çekici olduğunu vurgulayarak, bunları daha fazla üniversite ile
Microsoft’un işbirliği içinde olması, Ar-Ge merkezi kurulmasıyla ilgili çalışmanın başlatılması ve Skype’nin
Türkiye’de geliştirilmeye devam etmesiyle ilgili konular
olduğunu sıraladı. Bu üçünün her birinin olabileceğine
işaret eden Ergün, üniversitelerle işbirliğinin zaten Koç
Üniversitesi ile başladığını kaydetti. Türkiye ekonomisinin dünya sıralamasında 26’dan 16. sıraya yükseldiğini,
ancak Microsoft’un iş yaptığı ülkeler arasında 27. sırada olduğunu belirten Ergün, Steve Ballmer’ın “Neden
Türkiye Microsoft’un iş yaptığı ülkeler sıralamasında 16.
sırada değil?’’ diye hesap yaptığını aktardı. Ergün, kamunun Bulut Bilişim modelini esnek olduğu için kullanabileceğini ifade ederek, “Ben kamuda bazı kurumların
bulut bilişime geçebileceklerini şahsen düşünüyorum.
Biraz tanıtıma ihtiyacı var bulut bilişimin. Birçok firma
ayrıntıya vakıf değil’’ dedi.
Ergün Microsoft CEO’su Ballmer ile görüştü…
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, temasları çerçevesinde Microsoft Üst Yöneticisi (CEO)
Steve Ballmer ile Microsoft Redmond Kampüsü’nde
basına kapalı bir görüşme gerçekleştirdi. Microsoft Türkiye Genel Müdürü Tamer Özmen’in de hazır bulunduğu toplantıyı basın mensuplarına değerlendiren Ergün,
kendilerinin Türkiye’nin son yıllarda kat ettiği başarılı yolu
anlattıklarını, Ballmer’ın da Türkiye’nin ekonomik yükselişinin farkında olduğunu kaydetti. Ergün, görüşmenin çok olumlu olduğunu, Steve Ballmer’ın, Türkiye’ye
karşı samimi düşünceleri ifade ettiğini belirtti. Ergün,
Ballmer’ın Türkiye’deki gelişmelerin, Türkiye’nin potansiyelinin, milli gelirdeki artışın, ekonomik yükselişin
ve Türkiye’nin genç ve dinamik nüfusunun farkında olduğunu söyledi. Bakan Ergün, Türkiye’nin gerek potansiyeli gerekse verdiği teşviklerle önemli bir Ar-Ge
merkezi haline geldiğini belirterek, “Bunu Ballmer’a da
anlattık. Kendilerinden Türkiye’ye yatırım yapmalarını
istedik. İsrail ve Hindistan’da kurulan Ar-Ge merkezlerini Türkiye’ye de kurmalarını istedik. Kendisi de bunun
araştırılması için Türkiye’ye bir heyet göndereceğini ve
konuyu inceleyeceğini belirtti’’ diye konuştu. Ergün,
Microsoft’un farklı işleri bir bilgisayarda yapabilecek
teknolojiler üzerinde çalıştığına değinerek, mesela elleri
kolları olmayan engelli insanların damaklarına yerleştirilen çip sayesinde dilleri ile bilgisayar kullanabilecekleri
bir çalışmaları olduğunu söyledi.
Yerli otomobilden sonra yerli uçak üretimi…
Bakan Ergün, ABD temaslarının son gününde
Seattle’daki Boeing fabrikasını ziyaret etti. Ziyarette
Boeing’te çalışan Türk mühendislerle birlikte Boeing
Başkan Yardımcısı Dan Mooney, Bakan Ergün’ü karşılayarak, kısa bir brifing verdi. Bakan Ergün, Türkiye’nin
havacılık sektöründe önemli adımlar atma düşüncesi olduğunu belirterek, “2023 vizyonu çerçevesinde bölgesel uçakların üretimi konusu da bunlardan birisi. 2023
yılında da bölgesel uçakların, belli ölçekteki jetlerinde
üretimini Türkiye’de gerçekleştirmek istiyoruz. İşbirliği
yapabileceğimiz firmalar arasında Boeing’te bulunuyor’’
dedi. Ergün, Boeing’te 350-400 civarında çalışan Türk
mühendis olduğunu ve Boeing ziyaretinde Türk mühendislerin Boeing’e yaptığı katkıların son derece önemli olduğunu Başkan Yardımcısı Dan Mooney’in kendisine
ifade ettiğini aktardı. Ergün, Boeing’te kanat ve kuyruk
sistemlerindeki bazı parçaların Türkiye’de üretildiğini
anımsatarak, şunları kaydetti: “Havacılık sektöründe de
Türkiye Boeing’le Airbus’la yapmış olduğu alım ihalelerini ayrıca kendi havacılık sektörünün gelişmesi için de
kullanıyor. Biz bu yaklaşımı birçok alana yaymaya çalışı-
Fatih Projesi de konuşuldu
Bakan Ergün, Fatih projesinde yazılım altyapısından Microsoft’un kullanımıyla ilgili çalışmalarda belirli
bir ücret konusu olduğunu belirterek, şunları söyledi:
“Bunun yasal olarak olması gerektiği, Microsoft’un geri
yatırım projeleriyle bu alınan ücretin aynı ülkede yatırıma
dönüştürüleceğini, ücret almazsa ABD’de soruşturma
konusu olacağı ama bu tür ücretlerin eğitim sisteminin
içine yatırım şeklinde geri yatırımla ülkeye kazandırılacağını özellikle ifade etti. Çok samimi bir toplantı oldu. Bir
6
Aralık 2011
geri kalmıyor’’ diyen Ergün, buzdolabı, çamaşır makinesi de üretenlerin
olduğunu, ancak kimsenin çamaşır ve
buzdolabı üretiliyor diye bunları üretmekten vazgeçmediğini anlattı.
Bakan Ergün, elbette çamaşır ve
buzdolabı üretmekle otomobil üretmenin aynı olmadığını dile getirerek,
sözlerini şöyle sürdürdü: “Başkaları bu otomobili üretiyor. Biz bunlara
tedarikçiyiz. Yan sanayide kendimiz
bunu yapabilecek kapasitemiz var. 50
binle, 100 binle 200 binle başlar. Yerli
otomobilde bir markayı ayakta tutabilecek ve onun gelişmesine katkı sağlayabilecek optimum bir rakam yakalanabilir. Bu da Türkiye gibi bir ülkede
100 binlik bir rakamdır. Bir otomobil Türkiye’de pazara
100 binle girse çok önemli bir mesafe alarak girmiş olur
ve sürdürülebilir bir üretim yapmış olur. Bunu biz görüyoruz. Yabancılar da bunu görüyorlar ve Türkiye’de
üretimlerini artırmak istiyorlar. Onun için otomotiv sektörüne geçmiş toplantılarda da söyledim; ‘bakın bu
sektörün geleceği açısından önemlidir’. Bu kadar güçlü
yan sanayinin içerisine yerli marka ve model koymak o
sektörün geleceğini çok önemli bir oranda olumlu bir
şekilde etkileyecektir. Yan sanayiyi daha da güçlendirecektir. Yeni markaların çıkmasına imkan verecektir.
Onun ötesinde otomotiv sektöründeki firmalarımız için
(yerli otomobil üretimi) milli ve manevi bir görevdir artık.
Bu görevi yerine getirmek lazım.’’
yoruz. Satın alma gücü oluşturduğumuz büyük projeler
için aynı zamanda üretim gücü ve teknoloji transferi alanı haline getirmek istiyoruz. Nasıl havacılıkta savunma
sanayinde bu tür adımlar atıldıysa, diğer alanlarda da
bunu yapmak istiyoruz. Havacılıkta bu anlamda önemli
bazı aşamalar kaydedildi.”
2023 vizyonu çerçevesinde Türkiye’de uçak
üretimi...
Türkiye’nin mühendislik, Ar-Ge, malzeme ve teknoloji üretimi gibi alanlarda Boeing’le daha yakın bir ilişki
içinde olabileceğini ifade eden Ergün, kendilerinin bu
alanları genişletme konusunda Boeing’e bir teklifleri olduğunu bildirdi. Nihat Ergün, uçak teknolojisinin
önemli bir teknoloji olduğunu ve birçok alanı etkileme
imkanına sahip bulunduğunu anlatarak, “Türkiye’nin
önünde havacılık sektöründe önemli adımlar atma
düşüncesi var. 2023 vizyonu çerçevesinde bölgesel
uçakların üretimi konusu da var. Şimdi helikopter üretimi gerçekleştirildi. Havacılık sektöründe hızlı bir şekilde
ilerliyoruz. 2023 yılında da bölgesel uçakların, belli ölçekteki jetlerin de üretimini Türkiye’de gerçekleştirmek
istiyoruz’’ diye konuştu.
Mevcut teşviklere ilave teşvikler olacak
Bakan Ergün, otomotiv sektöründeki oyuncuların
hesaplarını iyi yaptıklarını düşündüğünü aktararak, daha
çok yeni teşvik sisteminin neler olduğunu görmek ve
ondan sonra çalışmalarını hızlandırmak düşüncesinde
olduklarını söyledi. “2012 yılı içinde yerli otomobil üretilmesi için ilk talipliler çıkacak ve çalışmalarını belli bir
noktaya getirmiş olacaklardır’’ diyen Ergün, yerli otomobilin Hükümet projesinde odak proje olarak zikredildiğini, bununla ilgili özel bir çalışma yapacakları ve yeni
bir teşvik mekanizması getireceklerini anlattı. Ergün,
“Dolayısıyla bir odak proje olarak bununla ilgili mevcut
teşviklere ilaveten birkaç unsurun daha devreye girmesi
mümkün olacak. Genel üretim teşviklerine bugün var
olan yatırım teşviklerine ilaveten farklı birkaç mekanizmayı daha devreye sokmuş olacağız. Mevcut teşvik
sistemindeki teşviklerin revizyonu gündemde. İlave
belki bazı teşvikler olabilir. Geçmişten başlatacağız uygulamayı. Yani 2011’in Haziranında mı bu düşüncemizi
açıkladık. 2011 Hazirandan itibaren yapılmış olan yatırımlar yeni teşvik unsurundan yararlanacaklar. Kimse
durdurmasın yatırımını’’ diye konuştu.
Yerli marka iç pazarda 100 bin satabilir
Bakan Nihat Ergün, ABD’den dönerken uçakta bir
grup gazeteciyle yaptığı sohbet toplantısında yerli otomobil çalışmalarına ilişkin de değerlendirmelerde bulundu. Türkiye’nin otomotiv sektörü açısından dünyada
cazibe merkezi haline geleceğini dile getiren Ergün,
Avrupa’daki ve dünyadaki gelişmelerin, diğer otomobil
firmalarının da Türkiye’de yeni marka ve modellerin üretilmesini teşvik edeceğini kaydetti. Ergün, Türkiye’nin
zaten otomotivde 50 yıllık birikime sahip olduğuna vurgu yaparak, Türkiye’nin otomotiv yan sanayide de üretmediği parça olmadığını, Türkiye’nin bu süreçte yeni
marka ve yeni birkaç modelle bu pazarın içine girmesi
gerektiğini söyledi. “Kimse ‘markalar var’, ‘modeller
var’, deyip de yeni marka ve modeller geliştirmekten
7
Aralık 2011
haber
Türk-Arap Sanayi İşbirliği Konferansı Bilim, Sanayi ve Teknoloji
Bakanlığı’nın Ev Sahipliğinde İstanbul’da Gerçekleştirildi
nomisinin, artık güven ve istikrarın adresi haline
geldiğini bildirdi. Ergün, Türkiye ekonomisinin,
2010 yılında yüzde 9 oranında bir büyüme gösterdiğini anımsatarak, bu yıl da yaklaşık yüzde 7,5
civarında bir büyüme kaydedeceğini ifade etti.
Cumhuriyetin 100. yılı olan 2023 yılı için büyük
hedefler belirlediklerini dile getiren Ergün, “2023
yılında yıllık ihracatımızı 500 milyar Dolar’a çıkartarak, dünyanın en büyük 10 ekonomisinden biri
olmayı hedefliyoruz” dedi. Ergün, Türkiye’nin,
özellikle son 9 yılda kazandığı her türlü bilgi ve
tecrübeyi, dost ve kardeş ülkelerle paylaşmaya
hazır olduğunu bildirerek, Türkiye’nin demokrasi
tecrübesini Arap ülkeleri ile paylaşmaya hazır olduğunu kaydetti.
Türk – Arap İşbirliği Konferansı, Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın ev sahipliğinde 6-7 Aralık 2011 tarihlerinde İstanbul’da gerçekleştirildi.
5 yıl içinde 100 milyar Dolar ticaret hacmi...
Türkiye’nin, özellikle teşvik mekanizmaları oluşturmak,
organize sanayi bölgeleri ve teknoparklar kurmak, girişimciliği teşvik etmek ve KOBİ’leri desteklemek gibi alanlarda çok başarılı olduğunu anlatan Ergün, şunları söyledi:
“Türkiye’nin 2002 yılında Arap ülkeleriyle gerçekleştirdiği
ticaret hacmi son derece düşük seviyelerdeydi. Bugün bu
rakamın 33 milyar Dolar’a ulaştığını görüyoruz. Bu rakamı,
önümüzdeki 5 yıl içerisinde 100 milyar Dolar’a çıkarmalıyız.
Bu artış elbette ki sevindiricidir, ancak bu rakamları yeterli
görmüyoruz. Aramızdaki ticaret hacminin artmasında siyasiler ve bürokratlarımız kadar, iş adamlarımız da önemli rol oynayacaktır, oynamalıdır.” Bakan Ergün, dünyanın
sağduyuyu, barışı, adil gelir paylaşımını esas alan ülkelere
her zamankinden daha fazla ihtiyacı olduğunu belirterek,
sömürgeciliğe, ucuz işgücüne, haksız rekabete, tefeciliğe,
emek sömürüsüne karşı olduklarını dile getirdi. Sanayileşmenin, aynı zamanda girişimcilik, araştırma-geliştirme ve
inovasyon gibi alanlardaki gelişmeleri de paralelinde getirdiğini vurgulayan Ergün, “İslam dünyası olarak bilim ve
teknolojide miladi 17. asırdan bu yana kaybettiğimiz zamanı geri kazanmalıyız. Ülkelerimizdeki bilim insanı ve araştırmacı potansiyelini iyi değerlendirmeli, üniversitelerimiz ve
araştırma merkezlerimiz arasında, güçlü bir işbirliği oluşturmalıyız” dedi.
Haliç Kongre Merkezi’nde düzenlenen Türk-Arap Sanayi İşbirliği Konferansı’nın açılışında konuşan Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, artık dünyada gümrük
duvarlarının kalktığını, ekonomik ve siyasi sınırların anlamının değiştiğini kaydetti.
Bakan Ergün, Türkiye’nin 2002 yılında Arap ülkeleriyle
gerçekleştirdiği ticaret hacminin son derece düşük seviyelerde olduğunu belirterek, “Bugün bu rakamın 33 milyar
Dolar’a ulaştığını görüyoruz. Bu rakamı, önümüzdeki beş
yıl içerisinde 100 milyar Dolar’a çıkarmalıyız” dedi. Ergün,
bugünün dünyasında içe kapanmanın, dış dünya ile teması kesmenin, işbirliği yerine husumetten beslenmenin
mümkün olmadığına işaret ederek, özellikle soğuk savaş
döneminde, ülkeler diplomatik güçlerini çatışmalardan
devşirmeye çalışsalar da, bu tavrın ne büyük bir yanılgı
olduğunun artık kesinleştiğini anlattı. Türkiye’nin, Batı’nın
“kazan-kaybet” eşitsizliğini değil, kazanırken kazandıran,
hem öğrenen hem öğreten, hem alan hem de veren bir
işbirliğini savunduğunu belirten Ergün, sözlerini şöyle sürdürdü: “Türk-Arap halkları olarak geçmişten gelen bir kardeşliğe, Arap dostlarımızın ifadesi ile kadim bir ‘uhuvvet’e
sahibiz. Milletlerin içinden ne kahramanlar ne iyi yöneticiler çıktığını biliyoruz. Yine İslam inancının bu coğrafyada
ne muhteşem bilim ve medeniyet merkezleri inşa ettiğini de biliyoruz. Mekke’den, Medine’den yükselen ışığın,
Şam’da Bağdat’ta, Buhara’da, Semerkand’da, Kahire’de,
Kurtuba’da, Konya’da, İstanbul’da ne büyük medeniyet
merkezleri oluşturduğunun farkındayız. Geçtiğimiz yüzyılda bazı ayrılıklarımız olsa da biz o dönemleri, geçmişten
geleceğe giden ortak yolculuğumuzda bir yol kazası olarak
görüyoruz. Bundan sonra inşallah safları daha sıkı tutacağız, birbirimizle daha çok alışveriş yapacağız, daha çok işbirliğinde bulunacak, daha fazla ortak projeler üreteceğiz.
Bu noktada İstiklal Marşı Şairimiz Mehmet Akif Ersoy’un
dönemin şartlarını göze alarak söylediği şu mısralarını bir
kez daha hatırlatmakta fayda var: ‘Türk Arapsız yaşamaz;
kim ki ‘yaşar’ der, delidir. Arabın, Türk ise hem sağ gözü
hem sağ elidir.”
Türk-Arap İş Kadınları Konseyi
kurulmasına karar verildi
Bakan Ergün, Türk-Arap İş Kadınları Konseyi kurulmasına karar verildiğini bildirdi. Ergün, Türk-Arap Sanayi İşbirliği Konferansı’nda başkanlığını yaptığı “Bakanlar”
oturumunun kapanışındaki konuşmasında, konferansta
Türk-Arap İş Konseyi’nin kurulacağının söylendiğini anımsattı. Ergün, Türk-Arap İş Kadınları Konseyi kurulmasına
karar verildiğini de belirterek, “Konseyin kurulmasına ilişkin
Ocak sonunda İstanbul’da yazılı bir anlaşma imzalanacak.
25 Şubat’ta da Türk iş kadınları Kuveyt’e gidecek. 25 Şubat, Kuveyt’in milli günü. Konsey, ilk toplantısını Kuveyt’te
yapacak. İnşallah Türk iş kadınları Arap iş kadınlarıyla bir
araya gelip somut işbirliği alanları üzerinde görüşmelere
başlayacaklar. Türk-Arap Sanayi İşbirliği Konferansı’ndan
şimdiden somut sonuçlar almaya başladık. Hayırlı uğurlu
olsun” şeklinde konuştu.
Türkiye’nin, özellikle son dokuz yılda, ekonomik, sosyal
ve siyasi alanda çok önemli atılımlar gerçekleştirdiğine işaret eden Ergün, geçmişte krizlerle malul olan Türkiye eko-
8
Aralık 2011
haber
II. Küresel Girişimcilik Zirvesi
Türkiye’de Gerçekleştirildi
kanı Sultan Bin Said El Mansuri’nin de birer konuşma
yaptığı Zirve’nin açılışını yaklaşık üç bin kişi izledi. Açılış
konuşmalarının ardından, Türkiye’nin en hızlı büyüyen 25
şirketinin temsilcilerine ödülleri verildi.
İlki 26-27 Nisan 2010 tarihlerinde ABD Başkanı
Barack Obama’nın ev sahipliğinde gerçekleştirilen ve
dünyada girişimciliği destekleme amacını taşıyan Girişimcilik Zirvesi’nin İstanbul’daki ilk oturumu, Başbakan Yardımcısı Ali Babacan’ın açılış konuşmasıyla başladı. “Küresel
Ekonomik Krizin Sürdürülebilir Kalkınma Üzerine Etkileri ve
Girişimcilik” başlıklı oturumu CNN’in haber spikeri Richard
Quest yönetti.
Türkiye’den ve dünyadan yaklaşık iki bin başarılı girişimciyi bir araya getiren “Girişimcilik, Değerler ve Kalkınma: Küresel Gündem” konulu Zirve Türkiye’nin ev sahipliğinde Başbakan Recep Tayyip Erdoğan’ın himayelerinde 3-6 Aralık 2011 tarihlerinde İstanbul’da düzenlendi.
Başbakan Erdoğan’ın rahatsızlığı nedeniyle katılamadığı
Zirve’nin açılış konuşmalarını TBMM Başkanı Cemil Çiçek
ve ABD Başkan Yardımcısı Joe Biden’ın yanı sıra Başbakan Yardımcısı Ali Babacan, Ekonomi Bakanı Zafer
Çağlayan ve bir sonraki zirveye ev sahipliği yapacak olan
Birleşik Arap Emirlikleri Ekonomi Bakanı Sultan Bin Said
El Mansuri yaptı.
Moderatörlüğünü Türkiye Ekonomi Politikaları Araştırma Vakfı (TEPAV) Yönetici Direktörü Güven Sak’ın yaptığı
ikinci oturumun konusu ise “Girişimcilikte Küresel Çağ: Girişimciliğin Dönüşümü, Kalkınmaya Katkısı ve Küresel İşbirliğinin Kültürlerarası Yakınlaşmaya Etkileri” oldu. Oturumda Kalkınma Bakanı Cevdet Yılmaz’ın yanı sıra Doğuş
Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ferit Şahenk, Babson
College Rektörü Leonard Schlesinger ve Abraaj Capital
kurucu ve CEO’su Arif Naqvi konuşmacı olarak yer aldı.
Zirve’nin ilk günü, Ekonomi Bakanı Zafer Çağlayan
ve Maliye Bakanı Mehmet Şimşek’in ev sahipliğinde gerçekleştirilen ve 200 seçkin davetlinin yer aldığı panel ve
akşam yemeğiyle sona erdi.
TBMM Başkanı Cemil Çiçek: “Zirve’nin Türkiye’de
Yapılması Bir Tesadüf Değil”
Zirve’nin açılışında konuşan Cemil Çiçek, Zirve’nin
Türkiye’de yapılmasının bir tesadüf olmadığını ifade ederek, Türkiye olarak, girişimciliği daha adil ve müreffeh bir
dünyanın inşası için yararlanılabilecek önemli bir küresel
değer olarak gördüklerini belirtti. Çiçek, “Biz bugünün
dünyasında girişimciliğin geliştirilmesini, sadece ekonomik
veya ticari bir mesele olarak değil, geniş toplumsal ve sosyal boyutları olan stratejik bir zaruret olarak görüyoruz. Girişimciliğin ayrıca farklı kültürler arasında diyalog ve anlayışın
geliştirilmesine, karşılıklı önyargıların giderilmesine ve ortak
bir zeminde buluşmamıza hizmet edecek çok kıymetli bir
araç olduğunu düşünüyoruz” diye konuştu.
Zirve’nin ikinci günü “Girişimciler Arası Uluslararası İşbirlikleri ve İş Ortaklıklarının Geliştirilmesi” başlıklı sabah
oturumunun moderatörlüğünü Başbakanlık Başmüşaviri Savaş Barkçin yaptı. Gümrük ve Ticaret Bakanı
Hayati Yazıcı’nın da yer aldığı ikinci oturumun ardından dört ayrı salonda, “Kadın Girişimciliği”, “Genç Girişimcilik”, “Sosyal Girişimcilik” ve “Eko Girişimcilik” başlıklı
paralel oturumlar düzenlendi.
Zirve’nin üçüncü gününde, “Girişimciliğin Desteklenmesi ve Başarı Örnekleri” konulu sabah oturumunun ardından TOBB etkinliklerine geçildi. Açılış Konuşmalarını TOBB
Başkanı Rifat Hisarcıklıoğlu ve Endavor CEO´su Linda
Rottenberg’in yaptığı etkinliklerin ardından CRDF-GIST
Youtube fikir yarışması video gösterimi ve “Arabia 500”
Ödül Töreni düzenlendi.
ABD Başkan Yardımcısı Joe Biden:
“Yeni Steve Jobs Türkiye’den Çıkarsa Şaşırmam”
II. Küresel Girişimcilik Zirvesi’nin açılışında konuşan
Biden, “ABD’nin Ankara Büyükelçisi, bir sonraki Steve
Jobs’ın Türkiye’den çıkabileceğini söylediğinde hiç şaşırmadım. Türkiye’de de ciddi yetenekler var. Hatta şu an
aramızda da olduğunu biliyorum. Türkiye dünyanın en
önemli ekonomilerinden biri ve bunun çok daha da ötesine
gidebilir. Türkiye, geçtiğimiz 10 yıl içerisinde üç kat büyüdü.
İhracat dört katına çıktı. Kişi başına düşen gelir çok ciddi
biçimde arttı. Türkiye Cumhuriyeti’nin kuruluşunun 100. yılına tekabül eden 2023 yılında Türkiye dünyanın en önemli
10 ekonomisinden biri olacak” dedi.
Türkiye’de Girişimcilik Yükseliyor
“II. Küresel Girişimcilik Zirvesi’’ kapsamında “Türkiye’de
Girişimcilik 2010’’ raporu da açıklandı. Raporu hazırlayan
Yeditepe Üniversitesi Öğretim Üyesi Doç. Dr. Esra Karadeniz, 2008 yılında 18-64 yaş arasındaki yetişkin nüfusun
yüzde 3,2’sini oluşturan kuruluş aşamasındaki girişimciler
oranının 2010 yılında yüzde 3,7’ye yükseldiğini belirtti. Yeni
iş sahibi girişimciler oranının yüzde 3’ten yüzde 5,1’e, erken dönem girişimci oranının yüzde 6’dan yüzde 8,6’ya ve
kurumsallaşmış girişimciler oranının yüzde 4,8’den yüzde
10,7’ye yükseldiğini aktardı.
Başbakan Yardımcısı Ali Babacan, Ekonomi Bakanı
Zafer Çağlayan ve Birleşik Arap Emirlikleri Ekonomi Ba-
9
Aralık 2011
haber
“Türkiye ve İklim Değişikliğine Uyum Konferansı”
Ankara’da Gerçekleştirildi
“Türkiye ve İklim Değişikliğine Uyum Konferansı” 2324 Kasım 2011 tarihlerinde Ankara Ticaret Odası Kongre
Merkezi’nde gerçekleştirildi. Konferansın açılış konuşmaları
Birleşmiş Milletler Türkiye Mukim Temsilcisi Shahid Najam
ve Çevre ve Şehircilik Bakanı Erdoğan Bayraktar tarafından yapıldı. Konferansta ilk gün Türkiye’nin İklim Değişikliğine
Uyum Stratejisi ve Eylem Planı sunularak sektörel düzeyde
gelişmeler aktarıldı ve üç yıldır devam etmekte olan “İklim
Değişikliğine Uyum Kapasitesinin Geliştirilmesi BM Ortak
Programı”nın kapanışı da yapıldı.
Konferansta, sanayide iklim değişikliğine uyumun sağlanması ve kaynak verimli üretim süreçlerinin benimsenmesi amacıyla üç yıldır devam eden ve tamamlanmış bulunan
UNIDO Eko-verimlilik (Temiz Üretim) Programına ilişkin değerlendirmeler de yapıldı. Konuya ilişkin olarak konferansın ikinci
günü gerçekleştirilen Eko-verimlilik (Temiz Üretim) Programı
Panelinde Verimlilik Genel Müdür Vekili Anıl Yılmaz da bir
sunuş gerçekleştirdi. Sunuşta, temiz üretim konusunda Bilim Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın üstleneceği görevler ve
Verimlilik Genel Müdürlüğü’nün konuya ilişkin olarak planladığı faaliyetler hakkında bilgi aktarıldı.
17 Ağustos 2011 tarih ve 649 Sayılı Kanun Hükmünde
Kararname ile Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığının Teşkilat ve Görevlerine “Ekonominin verimlilik esaslarına
uygun olarak gelişmesi amacıyla verimlilik politika ve
stratejileri hazırlamak, sanayi işletmelerinin verimliliğini artırmak, geliştirmek ve temiz üretim projelerini
desteklemek.” maddesi eklenmişti. Verimlilik Genel Müdürlüğü ise Bakanlık içerisinde “İşletmelerin temiz üretim
program ve projeleri hazırlamasına ve uygulamasına
yönelik faaliyetlerde bulunmak” ile görevlendirilmiş olup
Türkiye’de Eko-verimlilik (temiz üretim) çalışmalarının koordinasyon ve yönlendirme çalışmalarını yürütmekle sorumlu
bulunuyor.
“Yalın Zirve 2011” Bursa’da Gerçekleştirildi
Yalın düşüncenin anlatıldığı ve uygulamaların sunulduğu
“Yalın Zirve 2011” Yalın Enstitü Derneği tarafından 5-6 Aralık 2011 tarihlerinde Bursa Almira Hotel’de gerçekleştirildi.
Ulusal ve uluslararası şirket yöneticilerini bir araya getiren
Zirve’nin açılış konuşmasında Yalın Enstitü Derneği Başkanı
Yalçın İpbüken, yalın düşüncenin ve üretimin hemen hemen tüm sektörlerde uygulandığını, 2002 yılından bugüne
150 firmayla çalıştıklarını, firmalardan 108’inin ise ISO 500
listesinde yer aldığını söyledi. İpbüken, “Türkiye’de ve dünyada yalın dışında iş yapmak mümkün değildir. Günümüzde
rekabet artmakta, dünyada buna yetişmek çok güç olmaktadır. Her şey hızlı olmak zorundadır. İlk seferde doğru kali-
tenin yakalanması gereklidir” diye konuştu. TOYOTA Genel
Müdürü ve CEO’su Orhan Özer’in de yalın düşünce kapsamında sürdürdükleri çalışmaları sunduğu Zirve’ye; ulusal ve
uluslararası bir çok kuruluşun üst ve orta düzey yöneticileri
katıldı. Konuşmalarda, “küçük detaylarla fark yaratma sanatı” olarak ifade edilen yalın düşünce ile yalın çalışmaların
kurumlara sağladığı faydalar ele alındı.
İki gün süren Zirve’ye, Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Verimlilik Genel Müdürlüğü yönetici ve uzmanları da katıldı. İlki 2003 yılında yine Bursa’da düzenlenen Yalın Zirve, iki
yılda bir gerçekleştirilmektedir.
“Yeşil Ekonomiler Konferansı” Konya’da Gerçekleştirildi
la başlayan konferansın açılışı katılımcıların oldukça yoğun
ilgisiyle gerçekleşti. Diğer oturum başlıkları sırasıyla “Enerji
Finansmanında Ulusal ve Uluslararası Kaynaklar”, “Enerji Verimliliği ve İşletmelerde Rekabetçilik”, “Binalarda Enerji
Performansı”, “Enerji Verimliliği ve Konya”, “Enerji Verimliliği
ve Kalkınma Ajansı Destekleri” olarak belirlenen Konferans’a
Konya ve Karaman illerinin üst düzey pek çok yetkili ismi
katıldı.
“Yeşil Ekonomiler Konferansı” Mevlana Kalkınma
Ajansı’nın ev sahipliğinde 6-7 Aralık 2011 tarihlerinde
Konya’da gerçekleştirildi. Konferans’a Verimlilik Genel Müdürlüğü uzmanları da katıldılar. İki günlük Konferans’ta TR52
Konya Karaman bölgesinin enerji ve çevre başlıkları temel
olmak üzere yerel kalkınma ve diğer hedefleri ile ilgili pek
çok konu ele alındı. Verimlilik Uzmanı Serdal Ergün’ün “Verimlilik Ölçümü ve Temiz Üretim” başlığı ile yaptığı sunumun
yer aldığı “Ulusal Enerji Verimliliği Politikaları” konulu oturum-
Konferansın sonunda yayınlanan sonuç bildirgesinde yer
alan hususlardan bazıları şunlardır: Enerji verimliliği küresel
bir konudur ve tüm ülkeler, hükümetler, sivil toplum kuruluşları, ilgili kurumlar ve her bir fert yeşil bir dünyanın oluşması için görev almalı, özel sektör yenilebilir enerjinin önemini
anlamalı ve yenilenebilir enerji konulu çalışmalara yatırım
yaparak uzun vadeli planlar geliştirmeli, özel sektör sadece
kar amaçlı olmamalı, yeşil felsefeyi benimsemeli ve uygulamalarında enerji verimliliğini sağlayan binalar ve ekipmanlar
kullanmalı, daha yeşil bir dünyayı nesillerimize taşımak bilincinin sürekli canlı tutulması sağlanmalıdır.
10
Aralık 2011
haber
İş Sağlığı-Güvenliği ve Verimlilik
Projesi’nin (HESAPRO)
Açılış Toplantısı Yapılacak
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Verimlilik Genel
Müdürlüğü’nün koordinatörlüğünde yürütülecek olan “Health and Safety at Work in Relation with Productivity” - İş
Sağlığı-Güvenliği ve Verimlilik adlı uluslararası projenin açılış
toplantısı 19-20 Aralık 2011 tarihinde yapılacak. Sözkonusu proje Hayat Boyu Öğrenme Programı Leonardo da Vinci
Ortaklık Projeleri kapsamında fonlanıyor.
Proje ortaklarının çoğunluğu Avrupa Ulusal Verimlilik
Merkezleri Birliği (EANPC) üyesi ve iş yaşamının iyileştirilmesi, iş sağlığı ve güvenliği alanlarında çalışmalar yürütüyorlar.
Projenin koordinatörü Verimlilik Genel Müdürlüğü olup, ortaklar ise; Türkiye’den Çankaya Üniversitesi, Finlandiya’dan
İş Verimliliği Enstitüsü (TTS), Slovakya’dan Slovak Verimlilik
Merkezi (SLCP), Fransa’dan Çalışma Koşullarının İyileştirilmesi Fransız Ulusal Ajansı (ANACT), Belçika’dan İş Sağlığı-
Güvenliği Enstitüsü (PREVENT) isimli kuruluşlardır. 5 ülkeden
6 ortakla yürütülecek proje iki yıl sürecek. Proje süresince bir
eğitim kiti geliştirilecek. Bu eğitim kitinin; iş sağlığı ve işçi güvenliği konusu ve verimlilikle ilişkisine dair bir arka plan araştırması, işçi ve işverenler için ayrı ayrı hazırlanacak ve işçi ve
işverenleri hak ve sorumlulukları hakkında bilinçlendirmeyi
amaçlayan rehber ve toplantılar sırasında gerçekleştirilecek
saha ziyaretlerinde görülecek iyi uygulamalara yer veren bir
sunum ile değerlendirme anketinden oluşması planlanıyor.
Projenin toplam bütçesi 103 bin Avro olup, Verimlilik Genel Müdürlüğü’nün payı 18 bin Avro’dur. Ortaklık projelerinde sağlanan AB fonu, sadece seyahat ve konaklama masraflarını karşılamakta ve her ortağın bütçesi, kendi ülkesindeki Ulusal Ajans tarafından ilgili ortağa tahsis edilmektedir.
EPESUS Projesi Bilgilendirme Toplantısı Yapıldı
Ekodenge Ltd. Şti. tarafından 28 Kasım 2011 tarihinde
EKO- ENDÜSTRİYEL PARKLAR ÇEVRE DESTEK SİSTEMİ
(EPESUS) Projesi ile ilgili olarak Bilim, Sanayi ve Teknoloji
Bakanlığı personeline bilgilendirme sunumu yapıldı. İlk
olarak Dr. Zeynep Yöntem projeye yönelik olarak genel
bilgiler verdi. Daha sonra projenin çıktıları arasında yer alan
EPESUS yazılımı ile ilgili olarak bilgilendirme sunumu gerçekleştirildi.
Avrupa Birliği, Rekabet Edebilirlik ve Yenilik Çerçeve
Programı (CIP) ve Girişimcilik ve Yenilik Programı (EIP) kapsamında desteklenen EPESUS Projesi 2009 yılının Ağustos ayında başlamıştır. Projenin 2012 yılı Ağustos ayında
tamamlanması planlanmaktadır. Projenin yürütücüsü Ekodenge Ltd. Şti olup Verimlilik Genel Müdürlüğü Proje ortağı
olarak yer almaktadır. Projenin diğer ortakları; KOSGEB,
Ankara Sanayi Odası 1. OSB , Elektrik İşleri Etüt İdaresi, Türk Katı Atık Komitesi (KAKAD), TEKPORT Ltd. Şti.,
GMBH, Baden-Württemberg Eyaleti Sanayiciler Birliği (Al-
manya), Bulgarian Business Network (Bulgaristan) ve Dicon Group’dur (Bulgaristan).
EPESUS Projesi’nin genel amacı, sanayi bölgelerindeki
veya herhangi bir iletişim ağındaki KOBİ’leri, çevresel gereklilikler ve uluslararası platformda rekabet edebilirliklerinin
geliştirilmesi konularında desteklemektir. Proje kapsamında
endüstriyel bölgelerde sanayiciye üretim girdi çıktı hesapları aracılığıyla çevresel politikalar ve temiz teknoloji uygulamalarının artırılmasına katkı sağlayacak çalışmalar yürütülmektedir. Bu çalışmaların yürütülmesi amacıyla web tabanlı
EPESUS yazılımı geliştirilmiştir. Bu yazılımın amaçları arasında; sektöre ilişkin proseslerin karşılaştırmalı analizlerinin
yapılması ve farkların gösterilmesi, sanayicinin mevcut en iyi
tekniklere (BATs) ve bunların referans belgelerine (BREFs)
yönlendirilerek yenilikçilik konusunda desteklenmesi ve sanayiciye üretim verimliliğini artıracak ve üretim maliyetini düşürecek sürdürülebilir ürün ve üretim süreçleri konusunda
bilgi sağlanması yer almaktadır.
Suudi Arabistan ve Kazakistan Heyetleri
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nı Ziyaret Etti
Suudi Arabistan Sanayi Mülkiyet Otoritesi (MODON)
kurumundan beş kişilik bir Heyet, Türkiye’deki organize
sanayi bölgesi (OSB) uygulamaları hakkında bilgi almak
üzere 29 Kasım 2011 tarihinde Bilim, Sanayi ve Teknoloji
Bakanlığı’nı (Sanayi Bölgeleri Genel Müdürlüğü) ziyaret etti.
Genel Müdür Vekili Ramazan Yıldırım Başkanlığındaki
Sanayi Bölgeleri Genel Müdürlüğü heyeti, Abdulhakeem
Al-Aqeel Başkanlığındaki Suudi Arabistan-MODON heyeti
ile bir toplantı gerçekleştirildi. Toplantıda, Türkiye’deki OSB
uygulamaları, organize sanayi bölgeleri mevzuatı, idari yapı
ile teşvik unsurları konularında kapsamlı bir sunum yapıldı.
Ankara Sanayi Odası I. OSB’yi ziyaret eden Heyet’e bölge
hakkında da bir sunum yapıldı. İkinci gün ise Gebze OSB
ziyareti kapsamında bölge içi saha uygulamaları ve işletme
hususlarında görsel ve teorik bilgiler verildi.
Kazakistan Sanayi ve Yeni Teknolojiler Bakanlığı, KAZNEX Yatırım Ajansı ve Güney Kazakistan Bölge Valiliği uzmanlarından oluşan dört kişilik bir Heyet, Türkiye’deki OSB
uygulamaları hakkında bilgi almak üzere 13 Aralık 2011
tarihinde Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nı (Sanayi
Bölgeleri Genel Müdürlüğü) ziyaret etti. Daire Başkan Vekili
Metin Demirtürk başkanlığındaki Sanayi Bölgeleri Genel
Müdürlüğü heyeti ile bir toplantı gerçekleştirildi. Türkiye’deki
OSB uygulamalarının ele alındığı toplantının ardından Heyet,
Başkent OSB’yi ziyaret etti.
11
Aralık 2011
makale
STANDARDİZASYON, KALİTE, VERİMLİLİK VE TÜKETİCİ*
Ferda HEKİMCİ / Verimlilik Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
da. Bu çerçevede, standartlara
uygun olmayan, kalitesiz bir üretim ise son tahlilde tüketici haklarına, talep ve beklentilere aykırı,
pazara hitap etmeyen verimsiz bir
üretimin de nedeni olacaktır.
Yine demokratik bir rejimde
devlet kaliteli ve verimli bir kamu
hizmeti sunumuyla, bu hizmetlerin nihai tüketicisi konumunda
olan yurttaşın mutluluğunu (Yurttaş Mutluluğu’nu) sağlamayı ilke
edinmek durumundadır.
Tarihsel Süreçte Kalite
ve Tüketici
Tüketici tarih boyunca; ekonomik, güvenli ve gereksinimlerini
en uygun bir şekilde karşılayacak
mal ve hizmetin peşinde olmuştur. Hammurabi Yasalarından beri var olan tüketiciyi koruma girişimleri, bir
anlamda “kaliteliyi üretmeye teşviki zorlama sınırlarına
getiren” uygulamalardır da. M.Ö. 2150 yılından kalma
bir belgeye göre, “Bir inşaat ustasının yaptığı bir ev,
ustanın yetersizliği ve işini gereği gibi yapmaması nedeniyle yıkılarak ev sahibinin ölümüne yol açarsa, evi
yapan usta öldürülecektir” (3). Fenikelilerde, tüketici
şikayetlerinin karşılanması ve ticari etiğin sağlanması
amacıyla; kaliteyi yönetimin belirlemiş olduğu normlar
hilafına sürdürenler hakkında el kesme cezası verebilen kalite kontrolcüler vardı. Roma hukukunda tüketicilerin aldatılmasını engellemek üzere çeşitli düzenlemelerin yapıldığı bilinmektedir (4). 15. ve 16. yüzyıllarda
Avusturya’da bozuk süt satanlara o sütü içme cezası
verilirdi. Yine aynı dönemde, Fransa’da halk bozuk yumurta satanların kafalarına bu yumurtaları atmaya izinliydiler (5).
Çağımızda en küçük ekonomik birim olarak ekonomik eyleme giren tüketicinin mal ve hizmet talebindeki tutum ve davranışları, beklenti ve gereksinimleri,
talebi belirlemekle kalmaz, ekonomik eylemin nitelik ve
niceliğini de belirler. Tüketici, pazarın odağını oluşturup
yönünü çizen en önemli unsurlardan olup aslında bir
toplumda yaşayan herkes tüketicidir. İmalatçı, üretici
dahi tüketicidir. Dolayısıyla tüketici haklarının yaşama
geçirilerek; sağlıklı, güvenli, kaliteli ürün ve hizmetlere
ulaşabilmesi ve tüm süreçlerde “tüketici hakları ve tüketicinin korunması” herkesi ilgilendirmektedir (1).
Devlet Planlama Teşkilatı (DPT)’nca tüketicinin korunmasıyla ulusal ekonomide kaynak israfının önlenerek
maliyetlerin düşürüleceği; standardizasyon ve kalite bilincinin ülke içinde yaygınlaştırılmasıyla da dış pazarlara
yüksek kaliteli ve standardına uygun mal ihraç edileceğinden rekabet gücünü artıracağı öngörülmektedir (2).
Diğer yandan standardizasyon çalışmaları ve standartlar kalitenin yapıtaşlarını oluşturduğu gibi, aynı zamanda bunların hepsi birden verimliliğin yapıtaşlarıdır
Selçuklu ve Osmanlı’da ise Ahilik Örgütleri, gerek
rekabette ön tutabilmek ve gerekse dini ve ahlaki kural-
* Bu makale, “Hekimci,F.(2001). ‘Tüketici ve Kalite’, II. Kalite Sempozyumu Bildiriler Kitabı, s.116-124, TMMOB Makine Mühendisleri Odası, Yayın No
E/2001/266, Bursa” ve “Hekimci,F.(2003). III. Kalite Sempozyumu, ‘Kalite, ‘Verimlilik ve Yurttaş Mutluluğu’, Bildiriler Kitabı, s. 72-79, TMMOB Makine Mühendisleri Odası,Yayın No. E/2003/320-1, Bursa” dan yararlanılarak kaleme alınmıştır.
12
Aralık 2011
ları öne alan bir Kurumsal Sosyal Sorumluluk örneğiyle;
“bol, kaliteli, ucuz üretim ve tüketicilerin korunması” felsefesini düstur edinmiştir. Toplam Kalite Yönetiminde olduğu gibi Ahilik Örgütü’nde de üretim “Müşteri Odaklıdır”. Ahi esnafında “Müşteri Velinimettir”. Toplam Kalite Yönetiminde ise “Tüketici Kraldır”
(6). Zamanın Ahilik Örgütü ve Esnaf Loncaları günümüzün esnaf ve sanatkarlar örgütü olarak çalışmasının
yanı sıra tüketiciyi koruyucu bir işlevi gerçekleştirmiştir.
Örneğin Pabuççular Loncası, meşhur, “Kalitesiz pabuç
yapan ustanın pabucunu dama atma eylemiyle” bir yandan tüketiciyi koruyucu yönde davranırken öte yandan
da meslek ve sanatta kalitesiz mala cevaz verilmesini
ve haksız rekabeti önlemiştir. Yine Osmanlılar zamanında kurulan “İhtisap Ağalığı” kuruluşu da pazar denetimi
yoluyla aynı işlevi gerçekleştirmeyi amaçlamaktadır (7).
II. Bayezid devrinde, 1502 ila 1507 tarihleri arasında
hazırlanan Bursa, İstanbul ve Edirne İhtisab Kanunnameleri ise, iyi bir belediye kanunu olmakla kalmamakta, aynı zamanda dünyada ilk tüketici haklarını koruyan
kanun, ilk gıda maddeleri nizamnamesi, ilk standartlar
kanunu, ilk çevre nizamnamesi ve kısaca asrına göre
harika bir hukuk kodudur (8).
Tüketicinin Korunması ve Tüketici Hakları
Bilindiği üzere, önceleri yöresel ve az sayıda olan
üretim-tüketici-pazar ilişkileri sanayi devriminden sonra
giderek tamamen değişti. Bu yeni süreçte; seri üretime
geçilmesi, üretimin giderek çeşitlenip, pazarın uluslararası bir nitelik kazanması, olağanüstü reklam ve propaganda bombardımanı ile kitleselleşen üretimin giderek
kartelleşme ve tröstleşmeye yol açması tüketicileri zor
durumda bıraktı. Kısaca “vahşi kapitalizm”in tüketiciye
yansıyan bu olumsuz etkileri karşısında, 1850 yılında
ABD’de tüketici kooperatifleri kurulması, giderek et ve
gıda boykotları ve 1890 yılında ticarette rekabeti engelleyici anlaşma ve birleşmeleri önleyici ilk önemli yasa
olan Sherman Antitröst Yasası’nın çıkarılmasıyla hızlanan tüketici hareketi önce Avrupa’ya; oradan da “Tüketici Hakları” ve “Tüketicinin Korunması” olguları olarak
tüm dünyaya yayıldı. Giderek 1985 yılında Birleşmiş Milletler Genel Kurulu’nda Evrensel Tüketici Hakları kabul
edildi (5).
göre; “Serbest rekabet sisteminin egemen olduğu ülkelerde tüketicinin pazardaki rolü üzerinde başlıca iki
karşıt görüş savunulmaktadır. Bu görüşlerden birincisi;
‘Tüketici Kraldır’ der ve dolayısıyla imalatçının başarı ya
da başarısızlığını belirleyen öğenin tüketicinin kararı olduğunu kabul eder. Bütün bu süreç içinde tüketici karar
verici rol oynar. Bu nedenle söz konusu görüşe ‘tüketicinin egemenliği’ denilmektedir. Buna tamamen karşıt
olan ikinci yaklaşım ise, tüketicinin genel ekonomik sistem içinde bir ‘piyon’ olduğunu savunan görüştür. Bu
ikinci görüş, tüketici hareketlerinin doğmasına neden
olmuştur (…) Tüketicinin Korunması olarak nitelenen
hareketlerin amacı, tüketicilerin diğer pazar güçleri karşısında konumlarının güçlendirilmesidir (…) Aslında bir
toplumda bulunan herkes tüketicidir. İmalatçı dahi bir
tüketicidir (...) Giderek tüketicilerin ihtiyaç ve tercihlerine, üreticilerin de piyasaya sunduğu mal ve hizmetlerin
fiyat ve kalitesine dayanan Pazar ekonomisinde artık tüketici hakları ve tüketicinin korunması olguları evrensel
ve yadsınamaz değerler olarak yer almaktadır” (9).
Tüketicinin korunmasının yanı sıra tüketici bilincinin
yükseltilmesini de içeren bağımsız bir Tüketici Hareketi
(Consumerism) ulusal üretimin standardizasyon, kalite ve verimlilikle teçhizinde-otokontrolünde ve giderek
rekabet edebilirliğine etken olacaktır. Zira, bilinçli tüketicilerin hakim olduğu toplumlarda; artık büyük ölçüde
haksız rekabet önlenmiş, kalitesiz ve verimsiz üretime
yaşam şansı kalmamıştır. Bunun doğal sonucu da; rekabet performansı yüksek ekonomik güç, enflasyonsuz
büyüme, küreselleşen dünyaya hitap edebilen ürünler
demektir. Gelişmiş Batı ekonomileri dikkatlice incelendiğinde, bilinçli ve örgütlü tüketicilerin izleri görülecektir.
Ekonomik Kalkınma ve İşbirliği Örgütü (OECD) konuyu
kamu yönetimi açısından şöyle saptamıştır; “Hangi hizmetin, ne şekilde sunulduğunu sorgulayan ve daha iyi
hizmet sunumunu talep eden tüketicilerden gelen baskılar, kamuyu verimli olmaya ve kaliteli hizmet vermeye
zorlayan faktörlerin başında gelmektedir”(10). Günümüzde artık devletin yurttaşlarına verdiği sağlık, güvenlik, ulaşım, eğitim vb. kamu hizmetlerin verimliliğinin de;
“etkinliğin” yanı sıra tüketici hakları boyutuna ek olarak,
kaliteli, “etkili” bir hizmet anlayışıyla “Yurttaş Mutluluğu”
nu sağlama doğrultusunda ele alınması gündeme gelmiştir.**
Tüketicinin Korunması ve Tüketici Bilincinin Önemi
Tüketici Politikaları İhtisas Komisyonu Raporuna
Standart ve Standardizasyon
Uluslararası Standardizasyon Kuruluşu (ISO) tara-
** Ayrıntılı bilgi için bakınız: “Hekimci,F.(2003). III. Kalite Sempozyumu, ‘Kalite, ‘Verimlilik ve Yurttaş Mutluluğu’, Bildiriler Kitabı, s. 72-79, TMMOB Makine Mühendisleri Odası,Yayın No. E/2003/320-1, Bursa.”
13
Aralık 2011
fından yapılan tanıma göre standard; imalat, anlayışta,
ölçme ve deneyde bir örneklik sağlama işlemidir”. Standardizasyon ise; “Belirli bir faaliyetle ilgili olarak ekonomik fayda sağlamak üzere bütün ilgili tarafların (imalatçı,
üretici ve tüketicilerin) yardım ve işbirliği ile belirli kurallar
koyma ve bu kuralları uygulama işlemini” ifade eder (11).
AB’ye Uyum Sürecinde Üretici Sorumluluğu,
Ürün ve Gıda Güvenliği
Avrupa Birliği (AB)’nde standardizasyon ve kalite
anlamındaki gelişmeler, geçmişteki “alıcı düşünsün”
kabulünü, artık “satıcı düşünsün” şeklinde tersine
çevrilmiştir. AB’de, kısaca “Üretici Sorumluluğu” olarak anılan ve 25 Temmuz 1987 tarih ve 85/374 Sayılı
Direktif ile yaşama geçirilen bu uygulama; “Tüketicinin
korunması için, üretim sürecine katılan tüm üreticilerin
mamul, yarı mamul ürünlerle hammadde sunuşlarında
ürünlerin kusurlu bulunması hallerinde sorumlu tutulmaları” gereği ile hazırlanmış ve yürürlüğe konulmuştur (12). Yine, AB’ye göre; “Piyasaya arz edilecek her
ürünün, insan sağlığı, can ve mal güvenliği, hayvan ve
bitki yaşam ve sağlığı, çevre ve tüketicinin korunması
açısından asgari güvenlik koşullarını sağlaması” yani
Ürün Güvenliği’nin sağlanması gerekmektedir. AB
tarafından 29 Haziran 1992 tarih ve 92/59 Sayı ile yayımlanan direktif ile “Pazara çıkarılan ürünlerin güvenliğini sağlama” zorunluluğu getirilmiştir. Ülkemizde
de AB’ye uyum çerçevesinde çıkarılan ürün güvenliğine
ilişkin ilgili kamu kuruluşlarının görev ve sorumlulukları ile üretici ve dağıtıcıların yükümlülüklerini belirleyen
en önemli mevzuat, 4703 sayılı Ürünlere İlişkin Teknik
Mevzuatın Hazırlanması ve Uygulanmasına Dair Yasa ile
bu yasa kapsamında hazırlanan Ürünlerin Piyasa Gözetimi ve Denetimine Dair Yönetmelik’ tir. Bu mevzuat
ürünlerin piyasaya arz koşullarını, üretici ve dağıtıcıların
yükümlülüklerini, uygunluk değerlendirme kuruluşlarını,
onaylanmış kuruluşlarının piyasa gözetim ve denetimini, güvensiz ürünlerin piyasaya arzının yasaklanmasını,
toplatılmasını, bertarafını kapsamaktadır. Kanun, Temel
Gerekler’ i; “Ürünün; insan sağlığı, can ve mal güvenliği,
hayvan ve bitki yaşam ve sağlığı, çevre ve tüketicinin korunması açısından sahip olması gereken asgari güvenlik
koşulları” olarak tanımlamakta ve temel gereklere uygun
olan ürünlerin “uygunluk işareti” taşımalarını hükme bağlamaktadır (13). AB tarafından gerçekleştirilen ve “Avrupa normlarına uygunluk” anlamına gelen CE simgesi
“Conformite Europeene” sözcüklerinden oluşur. Bir ürünün AB direktifleriyle belirtilen; sağlık,güvenlik,çevrenin
ve tüketicinin korunması amaçlarına uygun olduğu ve
tüketici açısından “asgari güvenlik koşullarına” sa-
hip olduğu bu sembol ile anlam bulur. CE simgesinin
temelinde tüketici güvenliği ile birlikte, rekabette eşitlik
de bulunmaktadır (12).
Bu mevzuatın uygulanmasından sorumlu olan Bilim,
Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı, Ekonomi Bakanlığı, Sağlık
Bakanlığı, Gıda Tarım ve Hayvancılık Bakanlığı, Gümrük
ve Ticaret Bakanlığı, Çevre ve Şehircilik Bakanlığı, Bilgi
Teknolojileri ve İletişim Kurumu, Denizcilik Müsteşarlığı
gibi kamu kuruluşlarıdır.
Tüketicileri yakından ilgilendiren bir diğer konu da
“Gıda Güvenliği” konusudur. Kısaca, “Raf ömrü süresince fiziksel, kimyasal ve biyolojik riskleri taşımayan
gıda” olarak tanımlanan gıda güvenliği; ülkemizde de
Kodeks Alimentarlus ve AB müktesebatı ile uyumlu
olarak hazırlanan mevzuat çerçevesinde; ülke genelinde “Çiftlikten Sofraya Güvenli Gıda” anlayışı doğrultusunda etkin ve yeterli bir gıda denetimini öngörmektedir
(14). Bu bağlamda mutat piyasa gözetim ve denetimi
yanı sıra “Alo Gıda 174” hattı aracılığıyla tüketicilerin
interaktif, etkin ve yaygın bir şekilde korunması amaçlanmaktadır. Güvenli ürünü sağlayabilmek için, çeşitli
standardizasyon çalışmaları söz konusu olup bunlardan
en gelişmişi ISO 22000, HACCP Gıda Güvenliği Yönetim Sistemidir.
Standardizasyonun Üretici ve Ekonomiye
Sağladığı Yararlar
Üretimi gerçekleştiren ve üretimin hedefi, nedeni olan ilgili tarafların (imalatçı/üretici, yönetici, çalışan,
tüketici vb.) işbirliğiyle ortaya konulan standardizasyon çalışmaları kalitenin yanı sıra kaynakların etkin ve
etkili kullanılmasını sağlayarak verimliliğin de yapı taşlarını oluşturacaktır. Nitekim ilgili DPT raporuna göre;
“Standardizasyon aynı cins mal ve hizmet üretim
ve sunuşunda bütünlük sağlar, verimliliği artırır ve
üretimde asgari düzeyde kalite eşitliğini kurar”
(9). Böylece; hem üretici, hem tüketici ve hem de yurt
ekonomisine önemli yararlar sağlanacaktır. Nitekim bu
alandaki ulusal kuruluşumuz TSE standardizasyonun
üreticiye yararlarını; “Üretimin belirli plan ve programlara göre yapılmasına yardımcı olur, uygun kalite ve seri
imalata olanak sağlar, kayıp ve artıkları asgariye indirir,
depolamayı ve taşımayı kolaylaştırır, stokların azalmasını
sağlar, maliyeti düşürür, verimliliği ve hasılayı artırır” şeklinde özetliyor. TSE’ye göre standardizasyonun ekonomiye yararları ise şöyle sıralıyor: “Standardizasyon kaliteyi teşvik eder; kalite seviyesi düşük üretimle meydana
gelecek emek, zaman ve hammadde israfını ortadan
kaldırır; sanayi belirli hedeflere yöneltir; yan sanayi dal-
14
Aralık 2011
larının kurulması, gelişmesine ve üretimde kalitenin gelişmesine yardımcı olur; ekonomide arz ve talebin dengelenmesinde yardımcı olur; yanlış anlamaları ortadan
kaldırır; rekabeti geliştirip kötü malı piyasadan siler ve
İhracatta ve ithalatta üstünlük sağlar” (15).
Kalite ve Verimlilik
Kalite kavramı, ‘işleri ilk seferinde, çabuk, doğru ve
üretim programına uygun bir şekilde yapmak’ olarak tanımlandığında; kaliteli bir çıktıya ulaşabilmek için, tüm
kaynakların doğru zamanda, doğru yerde, doğru miktarlarda ve doğru şekilde kullanılması gerekliliği ortaya
çıkmaktadır. Ürün ve/veya hizmet üretim süreçlerinde
kalite gereklerine ve sürekli iyileştirme anlayışına uygun
hareket etmek; emek, sermaye, hammadde, enerji, zaman, bilgi gibi kaynakların da etkin bir şekilde kullanılmasını sağlayacak ve sonuçta verimlilik düzeyini olumlu
yönde etkileyecektir(16). Diğer bir deyişle kalitesiz üretim pazarsız bir ürün demek olup, mevcut kaynaklarla
daha çok üretmek yerine, ek kaynak tüketimine neden
olarak verimliliği düşürmektedir (17). Deming’in Zincir
Reaksiyonu görüşüne göre; Kalite, verimliliği artırır (...)
Verimlilik düzeyi artan bir ekonomi, daha düşük maliyetlerde üretim yaparak, daha ucuz ve kaliteli mallarla
dünya piyasalarında rekabet sansını artırmaktadır (18).
Standardizasyon, Kalite, Verimlilik, Rekabet
ve Tüketiciye Yararları
Avrupa Kalite Organizasyonu (European Organization for Quality EQO)’nun, “Kalite, bir mal ya da hizmetin tüketici/müşteri isteklerine uygunluk derecesidir” şeklinde tanımlamaktadır (19). Günümüzde,
kaliteli bir ürün ya da hizmetten söz edildiği zaman bu
söylem genellikle ihtiyaç ve beklentileri karşılayan ya da
aşan bir ürün ya da hizmeti ifade etmekte ve artık kalite
tüketici mutluluğuyla birlikte anılmaktadır. Artık zaman,
“ürün odaklı “ düşünceden, “tüketici odaklı” düşünceye yönelme, “tüketici mutluluğu” nu öngörme
zamanıdır. Günümüzün Yeni Kalite anlayışı Toplam Kalite kavramıyla; sorunları her aşamada çözen ve sürekli
gelişme içerisinde sıfır hatalı mal ya da hizmet üretmeyi
amaçlayan firmalarda kısa ve uzun vadede performans
artar. Hızlı verimlilik artışı ve artan rekabet gücü ile sağlanan pazar payı artışına koşut olarak şirketin gelirleri de
artarak yeni yatırımlara olanak sağlanır. Artan kapasite
ve üretimin sağladığı ek parasal olanak, birim maliyetindeki azalmayla kaliteli ve ucuz mal veya hizmeti tüketmeyi amaçlayan bilinçli tüketicilerce tercih edilerek,
şirketin rekabet gücünün artmasıyla süren sonsuz bir
rekabet gücünün artmasıyla Rekabet Gücü Çevrimi’ne
neden olur. Diğer bir söylemle, tüm etkinliklerini
tüketiciye odaklamayan, tüketiciye katma değer
sağlamayan her faktörü yok etmeyen şirketlerin
rekabetçi bir ortamda yaşamlarını sürdürebilmeleri olası değildir. Öte yandan, gelişen ve değişen
tüketici beklenti ve gereksinimlerini en erken görerek ,
bu beklenti ve gereksinimleri rakiplerinden önce pazara
sunabilme hızını da yakalayan şirketlerin rekabet savaşımında rakiplerine üstünlük sağlaması kaçınılmazdır (20).
İmalat ve tüketim faaliyetlerindeki karşılıklı ilişkide,
imalatçının ve tüketicinin yararlarının korunmasında ve
ülke genelinde optimum faydanın elde edilmesinde
standardizasyonun ve kalitenin önemi büyüktür. Standardizasyon aynı cins mal ve hizmet üretim ve sunuşunda bütünlük sağlar, verimliliği artırır ve üretimde asgari
düzeyde kalite eşitliğini kurar. Standarda uygun, kaliteli
mal veya hizmet sunumu ise rasyonel davranan müteşebbis için bir üretim tarzıdır. İmalatçı ve tüketici ilişkisinin satış sonrasında da devam etmesi bakımından toplam kalite kontrolü modern işletmecilik anlayışının esası
olmaktadır. Böylece standardizasyon ve kalite belgeleme sistemi imalatçı ve tüketici arasındaki bağı güçlendiren, belirsizlikleri ortadan kaldıran önemli bir unsurdur.
Bu bağlamda tüketici açısından standardizasyon ve
kalite belgeleme sisteminin yararları;
- Standartların, ihtiyaçlara uygun kalitede mal ve hizmetlerin üretim ve sunuş tekniklerini yönlendirmesi,
- Tüketici ile imalatçı ve satıcı arasında güven esasına
dayanan sağlıklı ilişkilerin kurulması,
- Alışveriş ve sipariş işlemlerinde kolaylaştırıcı ve hız
kazandırıcı etkisi; tüketicinin bilgilendirilmesiyle, tüketiciye alternatifler arasından ihtiyacına en uygun
olan mal veya hizmeti seçebilme olanağını sağlaması,
- Mal veya hizmette kullanım kolaylığının sağlanmasıyla yüksek tatmin elde edilmesi,
- Serbest ticaret şartlarında rekabeti teşvik ederek kaliteli, ucuz ve yeterli sayıda mal ve hizmet üretilmesi,
- Piyasaya olan güvenin artması, kalite, güven ve değişebilirlik yönünden garanti sağlanması,
- Kıt kaynakların rasyonel kullanımı ile ülke genelinde
de verimlilik, imalat kapasite kullanımı ve istihdam
artışının sağlanması, (verimlilik artışlarıyla düşen maliyetlerin fiyatlara yansımasıyla tüketicinin alım gücünün artması, ülkenin büyümesinin verimlilik artışlarına dayandırılmasıyla yeni yatırım olanaklarının sağlanarak işsiz tüketici gruplarına iş olanağı sağlanması),
15
Aralık 2011
- Ülke genelinde imalatçı ve tüketici çıkarlarının dengelenerek ulusal ekonomi açısından optimum yararın sağlanması,
- İthal edilen bütün mallarda standartlara uygun kalitenin dikkate alınmasıyla yerli üretimin, ithalatçının,
tüketicinin ve buna bağlı olarak ulusal ekonominin
korunması,
- Serbest piyasa ekonomisi şartlarında toplam arz ve
talep arasındaki farkın denge doğrultusunda azaltılması,
- İmalatçı ve tüketici çıkarlarının karşılıklı korunması
bakımından ekonomik politikalarla sosyal politikaların dengeli yürütülmesine katkıda bulunacak alt yapının oluşturulması,
- İç piyasada gerek imalatçıların gerek tüketicilerin bilgilendirilmesine olanak sağlayarak, belirsizliklerin en
aza indirilmesi ve buna bağlı olarak da uluslararası
piyasada saygınlık ve güvenilirliğin artması,
tanımı güncel yaşamdaki kalitesizliğin
adeta hukuksal bir tanımını yaparak şöyle
demektedir: “Ambalajında, etiketinde,
tanıtma ve kullanma kılavuzunda ya
da reklam ve ilanlarında yer alan veya
satıcı tarafından bildirilen veya standardında veya teknik düzenlemesinde tespit edilen nitelik veya niteliği
etkileyen niceliğine aykırı olan ya da
tahsis veya kullanım amacı bakımından değerini veya tüketicinin ondan
beklediği faydaları azaltan veya ortadan kaldıran maddi, hukuki veya
ekonomik eksiklikler içeren mallar,
ayıplı mal olarak kabul edilir”. Yine
aynı Yasa’nın 4/B Maddesi ise tanımı “Ayıplı Hizmet”
için yinelemektedir. Bu maddenin yanı sıra TKHK, pek
çok maddesinde de tüketicinin Korunmasını ana hatlarıyla standart ve kaliteye özgülemekte ve bu durum
Türk Hukuk Sistemi’nde büyük ölçüde tüketicinin yasal
korunmasının odağını oluşturmaktadır (21).
Türkiye’de Tüketicinin Standart ve Kalite Tercihi
Türkiye’de tüketicilerin standart ve kalite tercihlerini Sanayi ve Ticaret Bakanlığınca yaptırılan Türkiye’de
Tüketici Profili Araştırmasına göre irdeleyelim (22). Ülkemizde bu konuda yapılmış olan araştırmalar arasında
en kapsamlısı olan Bakanlığın Türkiye çapında 8600
tüketiciyle yaptırdığı ve 8069 tüketicinin net yanıt verdiği ankette göre tüketiciler, “satın almada etkilendikleri
faktörler” yönünden araştırılmışlardır. Bu anketin konumuzla ilgisi yönüyle, sadece “TSE, ISO ve marka varlığı”
bölümü ele alınarak incelenecektir.
Tüketicilerin Mal Satın Almada Etkilendikleri Faktörler
Etkileyen
Faktörler
- Standartlara uygun, kaliteli mal ve hizmet üretimi ile
tüketicilerin sağlık ve can güvenliğinin korunması, ihtiyaçlara uygun olan ürünleri aldanmadan seçebilme
imkanına kavuşturulması ile toplumun refahının artışına neden olması şeklinde belirtilebilir (9).
Tüketicinin Korunması Hk. Yasa; Kalite
ve Standart
Günümüzde dünyada ve özellikle AB ülkelerinde
olduğu gibi ülkemizde de kalite ve standartlar tüketici
hakları ve tüketicinin korunması ile çok öylesine ilintilidir
ki; örneğin ülkemizde Tüketicinin Korunmasını amaçlayan 4077 Sayılı Tüketicinin Korunması Hakkındaki Yasa
(TKHK)’nın 4/A Maddesinde belirtilen “Ayıplı Mal”;
Etkileniyor
Etkilenmiyor
Sayı
Yüzde
Sayı
Yüzde
Marka
5424
67,8
2578
32,2
Fiyat
6542
81,7
1466
18,3
TSE, ISO
Varlığı
4456
55,7
3549
44,3
Görünüm
2929
36,6
5075
63,4
Satıcı
Davranışı
1824
22,8
6178
77,2
Kaynak: Sanayi ve Ticaret Bakanlığı, Türkiye’de Tüketici Profili,
Ağustos 1999
16
Aralık 2011
Buna göre, çeşitli özelliklerdeki tüketici grupları arasında mal ve hizmet satın almada etken olan faktörlerin
arasında, %81 ile fiyat başta gelmektedir.Bunu %67 ile
marka ve %55 ile TSE,ISO markalarının varlığı izlemektedir.
Bu noktada “marka”nın, “tüketiciye sürekli olarak
aynı özelliklerde ürün sunulacağı güvenini verdiği” değerlendirilmelidir. Diğer bir ifadeyle marka tüketiciye kalite konusunda verilen bir garantidir (23).
Tüketici açısından marka tercihinin de bir anlamda,
“bildik, denenmiş, iyi mal ve hizmeti çağrıştırdığı”; marka tercihinin de standart, kalite tercihi olarak düşünülebileceği değerlendirilirse, Türkiye’de tüketicinin tercihinin “fiyat” dan sonra “standart” ve “kalite” den yana
olduğu söylenebilecektir.
(6) Özdemir, N. (1999). “Ahilik Örgütü ve Toplam Kalite
Yönetimi”, Standart Dergisi, Ankara.
(7) Hekimci,F.(2001). “Tüketici ve Kalite”, II. Kalite Sempozyumu Bildiriler Kitabı, TMMOB Makine Mühendisleri Odası, Yayın No E/2001/266, Bursa””
(8) www.osmanli.org.tr. Erş. Trh. 13.10.2011.
(9) DPT. (1995). Özel İhtisas Komisyonları, Türkiye - At Mevzuat Uyumu Sürekli Özel İhtisas Komisyonu Raporları, Tüketicinin Korunması Alt Komisyonu, Cilt 2, Ankara.
(10) OECD. (1994). Responsive Government Service Quality
Intiativies, Paris,
(11) http://www.iso.org/iso/iso_catalogue.htm.Erş.Trh.
10.10.2011.
(12) AB. (2001). AB Tüketici Politikası-Avrupa Komisyonu Tür-
Sonuç
Milattan önceki uygarlıklara kadar uzanan standardizasyon ve kalite çalışmaları hep tüketiciyi koruyucu bir
işlevi öngörmüştür. O zamanlar farkına varılmasa bile
bugün ulaşılan aşamada bir taraftan tüketiciler binlerce mal ve hizmetin yer aldığı küresel pazarda “kaliteliyi”
seçip, gereksinim ve beklentilerinin en uygun şekilde
tatminini amaçlarken; diğer yandan firmalar da tüketici
odağından hareketle, “kaliteliyi” sunup, verimli bir üretimle rekabet edebilmeyi amaçlamak durumundadırlar.
Günümüzün katılımcı standardizasyon ve yeni kalite
anlayışının, kısaca Tüketici Mutluluğu’nu sağlama yönünde gelişmesi, aynı zamanda firmaların da verimliğinin; rekabette ön tutabilmelerinin en önemli unsurlarından olduğu kabul edilmektedir. Yine unutmamak gerekir
ki; ekonominin de, demokrasinin de nihai amacı insanın
gönencini, mutluluğunu sağlamaktır. Bu noktada, kamunun Yurttaş Mutluluğu’na odaklanacak bir hizmet
anlayışının, kamu hizmetlerinin kalite ve verimliliğinin
olumlu yönde gelişmesinde etken olacağı şüphesizdir.
kiye Temsilciliği Broşürü, Ankara.
(13) Yentürk, N. (2003). III. Kalite Sempozyumu Bildiriler Kitabı, “AB’de Tüketici ve Kalite, Piyasa Gözetimi ve
Denetimi”, TMMOB Makine Mühendisleri Odası Yayını,
Bursa.
(14) Gıda ve Kontrol Genel Müdürlüğü. (2011). Türkiye’de Kalite Altyapısının Güçlendirilmesi Projesi, Ürün Güvenliği
Konferansı, “Gıda Güvenliği”, 29.09.2011, Ankara.
(15) http://www.tse.org.tr/Turkish/Standard/Genel.asp. Erş.
Trh. 7.10.2011.
(16) MPM. (2011). 100 Soruda Verimlilik (Genel), -Yayınlanmak Üzere Hazırlanmış MPM Kitapçığı- Ankara.
(17) MPM. (2002). Verimlilik Raporu, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, 14 Mayıs 2002, Ankara.
(18) MPM. (2003). Verimlilik Raporu, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Ankara.
(19) http://www.eog.org/. Erş. Trh. 6.10.2011.
KAYNAKLAR
(1) Hekimci,F. (2007). Tüketici Yazıları I, “Küreselleşen Dünyada Yerli Malı Hayal mi ?” TÜPADEM, Hacettepe Üniversitesi, Ankara.
(20) Orçunus, A.R. (1995). Verimlilik Dergisi Toplam Kalite
Özel Sayısı, “Rekabetçi Yönetim ve TÜSİAD-KALDER Toplam Kalite Modeli,” Ankara, 1995.
(2) DPT. (1994). Tüketici Politikaları, DPT Yayını : 2552-ÖlK:
421, Ankara.
(21) Resmi Gazete, “06.03.2003 tarih ve 4822 sayılı Kanunla değişik 23.02.1995 tarih ve 4077 sayılı Tüketicinin
(3) Gitlow, H.S. Gitlow, S.J. Oppenheim, A. Oppenheim, R.
(1989). Tools and Methods for the Improvoment of Quality, Irwin Hornewood, IL, USA.
(4) Oktav, M. Tatlıdil, R. Tanyeri, M. (1989). Avrupa
Topluluğu’nda Tüketiciyi Koruma Politikaları ve Türkiye’nin
Uyumu, TOBB Yayınları, Ankara.
Korunması Hakkında Kanun” R.G. 8/3/1995 Sayı :
22221.
(22) Nazik, H. (1999). Türkiye’de Tüketici Profili, Sanayi ve Ticaret Bakanlığı, Ankara.
(23) Bahar, C. (2006). “Markanın Gerçek Konumu: Tü-
(5) Hekimci, F.(2000). “Bilinçli Tüketici ve Verimlilik” Milli
Prodüktivite Merkezi Anahtar Gazetesi, Haziran 2000, Ankara.
17
ketici Algısı”, TMMOB Makine Mühendisleri Odası,
MYS’2005-Marka Yönetimi Sempozyumu, Gaziantep.
Aralık 2011
makale
ÖRGÜTSEL İLETİŞİMİN İŞGÖREN VERİMLİLİĞİNE ETKİSİ
Lütfiye BALKAYA – Aylin YILDIRIM AYKURT / Memur (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
“İletişim, değişik bakış açılarına sahip ama ortak
problem çözümünde sistemin birer parçası olarak
birbirlerine bağımlı olan insanlar arasında işbirliği ve
uzlaşma sağlamaya yönelik çabalar bütünüdür.” (Özarallı, 1997: 70). Bilgi, tutum, fikir ve duygu alışverişi olan
iletişim, bir etkileşim sürecidir.
Küreselleşen dünyada teknoloji, enformasyon ve iletişim alanlarında yaşanan değişim ve gelişmeler, işletmeleri belirsizlik ortamında faaliyetlerini sürdürerek rekabet etmek zorunda bırakmıştır. Bu zorunluluk, işletmeler
için verimliliğin önemini artırmış ve verimlilik düzeyini belirleyen faktörlerden insanı ön plana çıkarmıştır.
İnsan, örgüt için hem önemli bir gereksinim hem
de örgütün amaçlarına ulaşmada gerek duyulan, diğer
girdileri üretim sürecinde kullanan ve anlamlandıran bir
üretim faktörüdür. Örgütte belirlenmiş amaç ve hedeflere ulaşmada insan ve diğer üretim faktörlerinin koordinasyonundaki temel araç ise iletişimdir (Yüksel, 2005: 291).
Örgütsel İletişim
Örgütler, üretim veya hizmet için bir araya gelmiş,
değişik görüş ve bilgilere sahip, ortak amaca ulaşmak
için birbirlerine de bağımlı olan farklı insanların oluşturduğu birimlerdir. Örgütler, ortak bir hedefe ulaşmak için,
tüm kaynaklarını bu hedefe yönlendirmede ve koordinasyonda iletişimden yararlanır (Erçelik, 2008: 21). Örgütlerde faaliyetlerin etkin bir biçimde yerine getirilmesi
sağlıklı bir iletişim ağı ile mümkündür. Belirli bir yapının
kurulmasında, faaliyetlerin yürütülmesinde ve koordinasyonunda yeterli ve etkili düzeyde iletişime gerek duyulmaktadır (Vural’dan Aktaran Sarıkamış, 2006: 40).
Günümüzde örgütlerin giderek büyümesi, teknolojik yenilikler ve uzmanlaşmanın artması örgütlerde iletişimin
önemini artırmıştır.
Örgütsel iletişim ise, örgütün işleyişini sağlamak ve
örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için, gerek örgütü
meydana getiren çeşitli bölüm ve öğelere, gerekse örgüt ile çevresi arasında girişilen sürekli bilgi ve düşünce
alışverişine ve bölümler arasında gerekli ilişkilerin kurulmasına olanak sağlayan toplumsal bir süreç olarak
tanımlanabilir (Sabuncuoğlu ve Tüz’den Aktaran Ünsal,
2008: 30). Örgütsel iletişim, ortak bir amaç etrafında
toplanan insanların güç birliği yaparak kurum amaçları
yönünde etkili bir biçimde çalışabilmeleri için, aralarında
olması gereken işbirliğini ve çevresiyle uyumlarını sağlamada önemli rolü olan her türlü insan etkinliğinin paylaşılmasıdır (Aydın, 1994: 149).
Örgütün toplumsal sistem olarak oluşması ve yaşayabilmesi kendi içinde ve çevresiyle kurduğu ilişkileri
belirli bir düzen içinde sürdürmesine ve etkili bir iletişim
politikası izlemesine bağlıdır. Örgütün içinde varlığını
gösteren ve kendini kabul ettiren iletişim sistemi, aynı
zamanda örgütsel düzenin başarısını da yansıtır. Bir
örgütte sürekli işleyen bir iletişim sistemi varsa, o örgütün sağlıklı yürüdüğü ve başarılı çalıştığı söylenebilir
(Sabuncuoğlu’ndan Aktaran Sarıkamış, 2006: 41). Örgüt personelinin eğitimi, motivasyonu ve etkin çalışması;
örgüt içi iletişim ortamıyla yakından ilişkilidir. Bu nedenle
örgütün hedeflerinin ve bu hedeflere ulaşmak için öngörülen politikanın, kurulacak iletişim sistemiyle işgörenlere duyurulması, örgütsel iletişimin temelini oluşturur.
Örgütsel İletişimin Amaçları
Örgütlerin niteliğine göre değişim göstermekle birlikte örgütsel iletişimin amaçları şöyle sıralanabilir (Paksoy
ve Ark., 2001:51; Gürgen, 1997: 37-38; Bakan ve Büyükbeşe, 2004: 3-4; Tutar, 2003: 118-119; Varol,1993:
129):
• Örgütsel faaliyetlerin istikrar ve işbirliği içinde gerçekleşmesine katkıda bulunulması, koordinasyonun
sağlanması,
• Örgüt amaçlarının ve örgüt kültürünün üyelerce paylaşılmasının ve benimsenmesinin sağlanması,
• Yöneticilerin alternatif bilgiler edinerek etkili kararlar
almasına olanak sağlanması,
• İşgörenlerin görevlerinin ve görevle ilgili hedeflerinin
18
Aralık 2011
ne olduğunun bildirilmesi ve sorunların tespit edilerek kontrolün sağlanması,
• Örgütün çalışma düzeni, hedefleri, ücret- prim sistemi, ödül-ceza sistemi, kariyer olanakları, sosyal
haklar, örgütün bütçesi, projeleri, faaliyetleri hakkında işgörenlerin bilgilendirilerek örgüte bağlılığın ve
güvenin sağlanması,
• Yönetime aktarılan bilginin yetersizliği,
• Yöneticilerin işgörenlere ilişkin sorunlardan geç haberdar olması,
• Dedikodu ve söylentilerin çıkması,
• İşgörenlerin yönetimle iletişim kurma isteklerinin
azalması,
• Örgütte sürekli bilgi akışı ile örgütsel bütünlük ve dayanışmanın yaratılmasının ve ilişkilerin gelişmesinin
sağlanması,
• İşgören ve yöneticiler arasında karşılıklı sevgi ve
saygının azalması.
• Örgütün faaliyet alanına ilişkin her türlü mevzuat ve
yeniliğin işgörenlere duyurulması, olası hataların önlenmesi ve kârlılığın artırılması,
• Bölümler ve birimler arası iletişimin sağlanamaması,
• Örgütsel tutumların yönlendirilmesi, işgörenlerin örgütsel amaçlar doğrultusunda güdülenmesinin sağlanması ve iş tatmininin arttırılması,
• İşgörenlerin, örgütün etkinlikleri, önemli olaylar, kararlar ve başarılar konusunda bilgilendirilmesi,
• Duygu ve düşüncelerin ifade edilmesine olanak sağlanması,
• Yönetimde etkinliğin ve hizmet kalitesinin düşmesi,
• Astın birden fazla üstten emir alması,
• İç ve dış koşullarındaki değişiklikler karşısında örgütün yetersiz kalması,
• Alınan kararlar ve kararların uygulanması arasındaki
sürenin uzaması,
• Örgütün temel politikasının ve hedeflerinin işgörenler tarafından yeterince anlaşılmaması,
• Örgütte verimlilik ve kârlılığın düşmesi,
• Dedikodu ve söylentilerin önlenmesi,
• Bireyler, gruplar veya bölümler arasındaki problemlerin ve çatışmaların giderilmesi.
Örgütsel İletişimin Önemi
Bir örgütte görevler ve görev tanımları ne kadar iyi
düzenlense de görevleri yürütecek olan işgörenler arasında etkili iletişim olmadan istenilen hedeflere ulaşmada gerekli koordinasyon sağlanamaz. Örgütün ayakta
kalabilmesi için nelerin nasıl yapıldığının ve yapılacağının
tam olarak bilinmesi gerekmektedir. Gerek örgüt içindeki uyum, ortak görüş ve koordinasyonu sağlamaya,
gerekse de örgüt dışı adaptasyon ve bilgi giriş çıkışına
yönelik eylemlerdeki başarı etkin bir örgütsel iletişim ile
mümkündür (Yiğit, 2004: 29-30).
Örgütsel İletişim Biçimleri
Örgütsel iletişim, biçimsel olan ve biçimsel olmayan
olmak üzere iki şekilde ele alınmaktadır.
1.Biçimsel İletişim
Biçimsel iletişim, örgütteki her türlü resmi yazıları, talimatları, raporlama biçimini, dilek ve öneri iletme şeklini
kapsar (Ünsal, 2008: 33). E-mail, ilan tahtası, yazışmalar, örgüt gazetesi, emir, talimat verme sistemi, koordinasyon toplantıları biçimsel iletişimin yollarındandır.
Organizasyonlarda biçimsel iletişim; yatay, dikey ve
çapraz olmak üzere üç şekilde gerçekleşmektedir. (Tutar ve Erdönmez 2007: 61-65).
Etkin işlemeyen bir iletişim sistemine sahip örgütün
karşılaşabileceği sorunlardan bazıları ise şunlardır (Tutardan Aktaran Erçelik, 2008: 103-104):
i. Dikey iletişim: Yukarıdan aşağı ve aşağıdan yukarı
olmak üzere iki biçimdedir.
• Emir ve yönergelerin yanlış anlaşılmasından doğan
hatalar,
a. Yukarıdan aşağı iletişim: Üstlerden astlara doğru kararların, emirlerin, talimatların iletildiği iletişim biçimidir.
• İş yerindeki kaza oranının artması,
b. Aşağıdan yukarı iletişim: Astlardan üstlere doğru bilgilerin ve sonuçların iletildiği iletişim biçimidir.
• Disiplinsiz davranışların artması,
• İşgörenlerde hastaneye gidiş ve rapor oranının yükselmesi,
• İş memnuniyeti olmayan işgörenlerin işten ayrılması sonucunda ortaya çıkan ekstra maliyetler (yeni
işgörenin işe alınma ve oryantasyon sürecinin artı
maliyetlere yol açması),
• Üretilen mal ve hizmet kalitesinde düşmeler nedeniyle müşteri şikayetlerinin artması,
ii. Yatay iletişim: Farklı bölümler arasında, yakın veya
eşit düzeyde yetkiye sahip işgörenler arasında bilgi paylaşımı ve koordinasyon sağlanmasına yönelik
olarak gerçekleştirilen iletişim biçimidir.
iii. Çapraz iletişim: Farklı bölümlerde ve farklı düzeylerde çalışan ast ve üstler arasında kurulan iletişim biçimidir.
• Üretim maliyetlerindeki artışlar,
2.Biçimsel Olmayan İletişim
• İşgörenlerde motivasyon düşüklüğü,
Biçimsel olmayan iletişim, örgüt üyeleri arasında bi-
19
Aralık 2011
çimsel düzenlemelere bağlı olmayan iletişim ilişkilerini
kapsar. Bu iletişim sistemi, üyeler arası kişisel yakınlık
ve etkileşimler sonucu ortaya çıkmaktadır (Paksoy ve
Ark., 2001: 54). Örgüt içerisinde kendiliğinden oluşan,
yönetim ve işgörenleri birbirine yaklaştıran, motivasyon
ve verimliliği artırmayı sağlayan iletişim biçimidir (Aktuğlu, Temiztürk, 2006: 197). Biçimsel olmayan iletişim,
çalışanların işlerini en iyi ve zamanında yapabilmek için
resmi yapının dışında oluşturdukları çeşitli iletişim modellerini kapsar (Sayers ve Ark., 1993: 226).
Örgütsel İletişim Araçları
Örgütsel iletişimi sağlamak için kullanılan iletişim
araçları; sözlü, yazılı ve görsel iletişim araçlarıdır. Yazılı iletişim araçları; işletme gazetesi, broşür, el kitapları,
afiş, ilan tahtası vb.dir. Sözlü iletişim araçları; konferans,
seminer, toplantı ve görüşmelerdir. Görsel iletişim araçları; radyo, sesli/sessiz film, televizyon, kroki, fotoğraf,
vb. dir. Teknolojinin gelişmesiyle bu araçlara e-posta,
faks, telefon, web sitesi gibi yeni birçok araç eklenmiştir
Örgütsel İletişimin Fonksiyonları
İletişimin örgütlerdeki fonksiyonları dört başlık altında
toplanabilir (Scott ve Mittchel’den Aktaran Tutar ve Erdönmez, 2007: 57);
• Kontrol: İletişim görev, yetki ve sorumlulukları belirleyerek kontrole olanak verir.
• Güdüleme: İletişim örgütsel amaçlara bağlılığı dolayısıyla güdülenmeyi arttırır.
• Duyguların ifade edilmesi: İletişim duyguların ifade
edilmesini ve sosyal ihtiyaçların doyurulmasını sağlar.
• Bilgi iletimi: İletişim karar vermede kullanılacak bilgiyi
iletmede kullanılır. Örgütün varlığını devam ettirebilmesi için zorunludur.
Örgütsel İletişimi Etkileyen Faktörler
Örgütsel iletişim sürecini etkileyen faktörler; kişisel,
örgütsel, teknolojik olmak üzere üç başlık altında toplanabilir (Bakan ve Büyükbeşe’den Aktaran Tosun, 2006:
60-65).
1. Kişisel Faktörler:
Kişilerin bireysel amaçları, hisleri, duyguları, alışkanlıkları, yetenekleri, tutumları, davranışları, bilgi düzeyleri
ve algılama farklılıkları gibi kişisel özellikleri örgütsel iletişimin etkenliğinde rol oynayan faktörler arasında sayılabilir. Bunların yanı sıra cinsiyet ve kültürel farklılıklar ile
statü farklılıkları da iletişimi etkiler.
2. Örgütsel Faktörler:
Örgütsel iletişimi etkileyen bazı faktörler de örgütün
yapısından kaynaklanmaktadır. Örgütün büyüklüğü, hiyerarşi, uzmanlaşma, çevresel etkenler, örgütün fiziksel
düzeni ve mevcut yönetim felsefesi bu faktörler arasında yer almaktadır.
3. Teknolojik Faktörler:
Örgütsel iletişim sürecinde uygun iletişim kanal ve
aracın seçimi, iletilerin tam ve doğru olarak aktarılmalarına olanak sağlaması bakımından örgütsel iletişimin
etkinliğinde büyük önem taşımaktadır.
İşgören Verimliliği
Ekonomik, sosyo-kültürel ve siyasi yaşamda sürekli
karşımıza çıkan verimlilik kavramı, en basit ve en genel tanımıyla üretilen çıktı ile bu çıktıyı elde etmek için
kullanılan girdi arasındaki ilişkidir. Bu ilişki, matematiksel
olarak aşağıdaki şekilde ifade edilmektedir (Prokopenko, 2003:19).
verimlilik = çıktı / girdi
Yüksek verimlilik, aynı miktar kaynakla daha çok
üretmek ya da aynı girdiyle daha çok çıktı elde etmektir.
İşgören verimliliği ise, belirli bir üretim miktarının yine
aynı devrede üretime katılan emek miktarına bölünmesiyle bulunan değerdir. Burada pay, üretim miktarı;
payda ise üretime katılan faktör olarak emek, çalışılan
iş saati, çalışanların sayısı veya ücret ve primler toplamı gibi çeşitli alternatifler şeklinde hesaplanabilmektedir
(Erçelik, 2008: 69). İşgören verimliliği, insanın bedensel,
zihinsel ve motivasyon gücünün etkin kullanımı ile üretim veriminin artırılmasıdır (Aytaç, 2000: 59).
Örgütlerde iktisadi mal ve hizmetlerin üretilmesinde
en önemli üretim faktörü olan “insan”, örgütün en değerli varlığıdır (Sabuncuoğlu’ndan Aktaran Yumuşak,
2008: 241). Örgütsel amaçlara insanların çabası ile varılabilir, bir örgütün ne ölçüde üretken ve etkili olacağı
işgörenlerin verimliliğine bağlıdır (Yumuşak, 2008: 241242).
Günümüzde hem ülkeleri yöneten hükümetlerin hem
de örgütlerin başındaki yöneticilerin en önemli gördükleri konuların başında verimlilik ve insan kaynaklarının
rasyonel kullanılması gelmektedir. Üretim faktörleri içinde çok önemli bir konuma sahip olan işgücünün verimli
kullanılması bir örgüt için önem arz etmektedir. Verimli
kullanılan işgücü diğer üretim faktörlerinin de verimli olmasını sağlayabilir (Doğan ve Tatlı, 2010: 8). İşgücü, değer yaratan aynı zamanda maliyet oluşturan en önemli
faktör olarak kabul edilmektedir (Ayanoğlu, 2002: 68).
İşletmelerde verimliliği artırmak için örgütlenmede, yönetimde ve insan kaynakları politikalarında gelişmeler
sağlamak gerekir. Amaçların ve bu amaçlara ulaşmada
kullanılacak araçların belirlenmesinde, yerleşme planında, malzeme taşınmasında, üretim planlamasında, aktif
ve pasif varlıkların yönetilmesinde ve insan yönetiminde
başarı gösteren bir kuruluş verimlilik düzeyini hızla yükseltir (Doğan ve Tatlı, 2010: 9-10).
20
Aralık 2011
İşgören Verimliliğini Etkileyen Faktörler
İşgören verimliliğini etkileyen faktörler dört grupta ele
alınabilir (Yumuşak, 2008: 243-247; Erçelik, 2008: 71-83):
Ekonomik faktörler: Ücret artışı, ikramiye, primli ücret, maddi ödül, sosyal haklar ve yardımlar gibi ekonomik faktörler işgörenlerin verimliliğini artıran en güçlü
özendirme araçlarıdır.
Fiziki faktörler: İşgörenin çalışma ortamını ilgilendiren, sağlık ve iş güvenliği açısından uygun ve rahat bir
çalışma ortamını sağlayan faktörlerdir. İşgören için huzurlu, güvenli ve rahat bir çalışma ortamı sağlandığı ölçüde işgören veriminin olumlu yönde etkileneceği, aksi
durumda ise verimliliğin azalacağı düşünülmektedir.
Psiko-sosyal faktörler: İşgören verimliliğini etkileyen faktörlerden ekonomik ve fiziki faktörler işgörenin
sağlığını ve fiziksel gücünü ilgilendiren maddi faktörlerdir. Oysa işgörenin sosyal bir varlık olduğu düşünüldüğünde psikolojisini, ruhsal durumunu ve işe yaklaşımını
etkileyen manevi faktörler de bulunmaktadır. İş yerinde
işgörenleri ilgilendiren iki temel soruna gereken önem
verilmelidir. Bunlardan birincisi işgörenleri harcadıkları
çabaya uygun düzeyde ekonomik araçlardan yararlandırarak doyuma ulaştırmak, ikincisi ise çalışmalarını psikolojik anlamda ödüllendirmektir. Günümüze kadar ilk
faktör üzerinde durulurken artık ikinci faktörün önemi de
anlaşılmaya başlanmıştır. İşletme amaçlarına ulaşılmasında önemli rolü olan örgütsel iletişim, yeni elemanların
işe alıştırılma sürecinde aldıkları eğitimin başlangıcı olan
oryantasyon, işgörenlerin kendilerini geliştirmelerine
olanak tanıyan eğitimler ve işgören motivasyonunu artırmaya yönelik çalışmalar psiko-sosyal faktörlerden en
etkin olanlarıdır.
Yönetsel faktörler: İşgören verimliliğini etkileyen yönetsel faktörlerden bazıları; yönetime katılma, yetki ve
sorumluluk devri, amaç birliği, eğitim imkânı, yükselme
olanakları ve kariyer gelişimidir. Yönetim anlayışı ile işgörene işi benimsetmek, işgörenin yönetime katılmasını
sağlamak, emir ve direktifler verilmeden önce görüşlerine başvurmak, terfi ve ödül sistemini yerinde ve zamanında kullanmak gibi birtakım yönetim araçlarını kullanarak işgören verimliliği artırılabilir.
Örgütsel İletişimin İşgören Verimliliğine Etkisi
Günümüzün sürekli değişen koşullarında örgütler,
rekabet üstünlüğü elde etmek için en etkin kaynak olarak insan faktörü üzerine eğilmekte ve insan kaynağının,
örgüt amaçlarına yönlendirilebilmesi için etkili bir iletişim
sisteminin varlığına ihtiyaç duymaktadır. Örgütlerin başarısı, faaliyetlerin etkin bir şekilde yerine getirilmesine,
çalışanların sürekli koordinasyon halinde olmalarına,
değişimlerden zamanında haberdar edilmelerine, örgüt
amaç ve hedeflerinin bilincinde olmalarına bağlıdır (Yatkın, 2006: 370). Gerek örgüt içerisindeki uyum, ortak
görüş ve koordinasyonu oluşturmak, gerekse örgüt dışı
adaptasyon ve bilgi alış verişine yönelik gerçekleştirilen
eylemlerdeki başarı, örgütlerde etkin bir iletişim sistemi
oluşturmakla sağlanır (Özarallı, 1997: 71).
İletişimin örgütsel ve yönetsel fonksiyonlarla olan ilişkisi, iletişimi örgütsel kalitenin elde edilmesinde önemli
bir araç haline getirmiştir. Kaliteli örgütsel iletişim sayesinde moral, çevre uyumu, değişime tepki, örgütsel
norm ve değerlerin benimsenmesi, kurumsallaşma gibi
etkinliğin alt birimlerinde başarı sağlanmaktadır. Bu alt
birimlerde sağlanan başarı ise bir bütün olarak kaliteye
ve verimliliğe ulaşmayı kolaylaştırmaktadır (Tosun, 2006: 97).
21
Aralık 2011
açmaktadır. Katılımcı yönetim anlayışı ile birlikte iç iletişim açık ve özgür bir yapı kazandıkça belirgin bir şekilde
verimlilik artışının ortaya çıktığı izlenmektedir (Türkmen,
2000: 55).
Örgüt ve birey üzerinde önemli etkisi olan iletişim,
yöneticilerin başarısında, örgütün etkinlik ve verimliliğinde büyük rol oynayan bir süreçtir (Çetin ve Ark.,
1998: 232). Zira yapılan pek çok araştırma, etkin bir örgütsel iletişimin işe devamsızlık, iş değiştirme oranı ve
şikâyetleri azalttığını buna karşın iş motivasyonu, iş tatmini, verimlilik ve bunların sonucunda da kârı artırdığını
göstermiştir. İletişim etkinliği ile işletme verimliliği arasındaki ilişkinin araştırıldığı ve incelendiği bir çalışmada, iki
şirketten daha yüksek ürün kalitesine sahip olanın, aynı
zamanda daha yüksek bir iletişim etkinliğine de sahip
olduğu gösterilmiş ve iletişim etkinliğinin örgütsel verimliliğe doğrudan katkıda bulunduğuna dikkat çekilmiştir
(Özarallı, 1997: 72).
İşletme fonksiyonlarının doğru bir şekilde sürdürülebilmesi ve örgüt hedeflerine ulaşılabilmesi, düzenli bir
şekilde işleyen sağlıklı bir iletişim sistemi ile mümkün
olacaktır. Bu bağlamda işgücü ve dolayısıyla işletme
verimliliğini artırmada iletişime daha fazla önem verilmesi gerekmektedir. Etkin örgütsel iletişim ile çalışanlarda
örgütsel bağlılık artacak ve böylece işgören verimliliği
üzerinde olumlu sonuçlar ortaya çıkaracaktır. Örgütlerde insan kaynaklarının motivasyonu, yönlendirilmesi ve
iş-örgüt uyumunun sağlanmasında iletişim önemli bir rol
oynamaktadır. Bilgi içerikli, çok yönlü ve açık iletişim sistemlerinin yaşama geçirilmesi işgörenlerin performanslarını olumlu yönde etkilemekte ve verimlilik artışına yol
Örgütsel iletişim süreci iki yönlü bir ilişki süreci olmasına karşın, bu sürecin açık ve etkili olması yöneticilere
bağlı bulunmaktadır (Yüksel, 2005: 293). Örgütsel iletişimin karşılıklı olması sağlanamazsa; yöneticilerin emir ve
talimatlarının aktarıldığı tek yönlü bir yapıda yürütülürse
işgörenlerin motivasyonu olumsuz etkilenir. Çünkü örgütlerde tek yönlü iletişim, işgörenlerin görüşlerine önem
verilmediğini ve yönetim tarafından dikkate alınmadıklarını düşünmelerine neden olacaktır. Böyle bir çalışma ortamı içinde yönetime seslerini duyuramayan işgörenler,
çalışma isteklerini kaybedecek ve performansları düşecektir (Arısoy, 2007: 68). Bu bağlamda yönetime katılım
uygulamalarının teşvik edilerek demokratik yönetimin
sağlanması, işgören verimliliği açısından önem taşımaktadır. Daha demokratik ve insan merkezli bir yönetim
için işgörenlerin örgütsel faaliyetler konusunda önceden
bilgilendirilmeleri önemlidir. Bu yüzden yöneticiler geleceğe yönelik düşüncelerini, plan ve programlarını işgörenlere önceden açıklamalı, onlarla tartışmalı ve ondan
sonra kararlaştırmalıdır (Tutar ve Erdönmez, 2007: 81).
Etkili, iyi işletilen bir örgütsel iletişim, yöneticiler ile işgörenler arasında karşılıklı güvenin oluşmasını sağlayarak
örgütte verimin artmasını sağlamaktadır (Arısoy, 2007: 69).
Örgütün sahip olduğu kaynakları en etkin ve verimli şekilde kullanılmasından sorumlu olan yöneticiler, bu
amacı gerçekleştirmede başarılı olmak istiyorlarsa zamanlarını en etkin şekilde kullanmak zorundadırlar (Yılmaz ve Aslan, 2002: 25). Örgütsel iletişim, örgüt içinde
yöneticiler ve işgörenler arasındaki ilişkileri düzenleyeceği için, işlerin yürütülmesi aşamasında süre kayıplarının önüne geçecek ve böylece zaman açısından da
verimliliği sağlamış olacaktır.
Bilgi toplumunda işletmeler açısından verimliğin önemi artmış ve örgütlerin en önemli sermayelerinin insan
olduğu düşünülmeye başlamıştır. Günümüz rekabet
şartlarında işletmeleri rakiplerinin önüne geçirebilecek
işgören verimliliğin sağlanması için dört faktör bulunmaktadır. Bu faktörlerden ekonomik ödüller ve işgörenin çalışma koşullarını içeren fiziki faktörler her dönem
önemini korumakla birlikte, psiko-sosyal ve yönetsel
faktörlerin önemi 21. Yüzyılda anlaşılmaya başlanmıştır.
Bu iki faktör, temelde doğru araçlarla yürütülen sistemli
örgütsel iletişime dayanmaktadır.
Sonuç olarak örgütsel iletişim, örgüt amaçlarının
ve hedeflerinin tüm örgüt tarafından benimsenmesini,
örgüt politikaları doğrultusunda kararların zamanında
alınıp uygulanmasını, üretim maliyetlerinin düşmesini,
22
Aralık 2011
kişilerarası ve birimler arası bilgi akışının hızlanmasını,
işgörenlerin motivasyonunun sağlanmasını, zaman ve
kaynak tasarrufunu sağlayarak öncelikle işgören verimliliğinin ve dolayısıyla işletme verimliliğinin artırılmasına
doğrudan etki eden bir sistemdir.
Sarıkamış, Ç. (2006). Örgüt Kültürü ve Örgütsel İletişim
Arasındaki İlişkinin Örgüte Bağlılık ve İş Tatminine Etkisi ve Başarı Teknik Servis A.Ş.’de Bir Uygulama, Eskişehir Anadolu
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İletişim Anabilim Dalı Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.
Kaynakça
Aktuğlu, K.I. ve Temiztürk, B. (2006). Bir Halkla İlişkiler Faaliyeti Olarak Kurum İçi Gönüllü Çalışma Grupları ve Bu Grupların Örgütsel İletişim Sürecinde Kullandığı İletişim Yöntem ve
Araçlarının Analizi, II. Ulusal Halkla İlişkiler Sempozyumu’nda
sunulan bildiri, Kocaeli Üniversitesi İletişim Fakültesi.
Arısoy, B. (2007). Örgütsel İletişimin Motivasyon ve İş Doyumu Üzerine Etkileri, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Anabilim
Dalı, Yönetim ve Çalışma Psikolojisi Bilim Dalı Yayınlanmamış
Yüksek Lisans Tezi.
Ayanoğlu, F. (2002). İletişim ve Örgütsel İletişimin İşgören
Verimliliği Açısından Değerlendirilmesi, Marmara Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı, Yönetim ve
Organizasyon Bilim Dalı Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.
Aydın, M. (1994). Eğitim Yönetimi, Kavramlar, Kurumlar,
Süreçler, İlişkiler, İstanbul: Pegem A Yayıncılık.
Sayers, F. ve Ark. (2003). Yöneticilikte İletişim. İstanbul:
Rota Yayın Yapım Tanıtım.
Tosun, C. (2006). Kamu Kurumlarındaki Örgütsel İletişim
Biçimlerinin Verimliliğe Etkisi, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi Anabilim Dalı
Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.
Tutar, H. (2003). Örgütsel İletişim, Ankara: Seçkin Yayıncılık.
Tutar, H. ve Erdönmez, C. (2007), İşletme Becerileri Grup
Çalışması, Ankara: Detay Yayıncılık, 4. Baskı.
Türkmen, İ. (2000). Yöneticiler İçin Etken İletişim Modeli,
Ankara: MPM Yayınları No:480.
Ünsal, H. (2008) Örgütlerde İletişim Kalitesinin İyileştirilme-
Aytaç, S. (2000). İşgücü Verimliliği Açısından İşletmelerde
Kariyer Geliştirme Sistemi, Verimlilik Dergisi, 2000/3, s. 49-78.
sinde Bilişim Teknolojilerinin Etkisi Üzerine Bir Araştırma, Mar-
Bakan, İ ve Ark. (2004). Örgüt Sırlarının Çözümünde Örgüt Kültürü Teorik ve Ampirik Yaklaşım. İstanbul :Alfa Akademi
Basım Yayım Dağıtım Ltd. Şti.
Dalı, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.
Çetin, C. ve Ark. (1998). Toplam Kalite Yönetimi ve ISO
9000 Kalite Güvence Sistemi, İstanbul: Beta Yayınları.
Doğan, E.M. ve Tatlı, H. (2010). İşgücü Verimliliğini Etkileyen Faktörler: Bingöl Devlet Hastanesinde Hemşireler Üzerine
Bir Uygulama, Verimlilik Dergisi, 2010/4, s.7-23.
mara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim
Varol, M. (1993). Örgüt Sosyolojisine Giriş, Ankara: Ankara
Üniversitesi Yayınları.
Yatkın, A. (2006). Hizmet Verimliliğinin Artırılmasında Halkla İlişkilerin, Örgütsel İletişimin Rolü ve Önemi (Elazığ Belediyesi Örneği), II. Ulusal Halkla ilişkiler Sempozyumu’nda sunulan
bildiri, Fırat Üniversitesi İletişim Fakültesi, s.369-386.
Erçelik, E. (2008). Örgütsel İletişimin İşgören Verimliliği Açısından Değerlendirilmesi ve Bir Araştırma, Pamukkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı, Yönetim
ve Organizasyon Bilim Dalı Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.
C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 3, Sayı 1, s.25-46.
Ertürk M. (2000). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon,
İstanbul: Beta Basımevi.
lojileri ve Bir Uygulama, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler
Gürgen, H. (1997). Örgütlerde İletişim Kalitesi, İstanbul:
Der Yayınları.
Tezi.
Özarallı, Nurdan (1997); Etkin Örgütsel İletişim Olarak Etkin Kaynak Alışverişi, S.Tevrüz (Der.) , Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Ankara: Şelale Matbaası, 2. Baskı, s.69-81.
Paksoy, M ve Ark. (2001), Örgütsel İletişim, Eskişehir:
Anadolu Üniversitesi Yayınları, No: 964.
Prokopenko, J. (2003). Verimlilik Yönetimi, Çev: Baykal,
O.;Atalay, N.; Fidan, E., Ankara: MPM Yayınları.
Yılmaz, A ve Aslan, S. (2002). Örgütsel Zaman Yönetimi,
Yiğit, İ. (2004). Örgütsel İletişim Açısından Bilişim TeknoEnstitüsü İşletme Anabilim Dalı Yayınlanmamış Yüksek Lisans
Yumuşak, S. (2008). İşgören Verimliliğini Etkileyen Faktörlerin İncelenmesine Yönelik Bir Alan Araştırması, Süleyman
Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi,
C.13, S.3, s. 241-251.
Yüksel, İ. (2005). İletişimin İş Tatmini Üzerindeki Etkileri: Bir
İşletmede Yapılan Görgül Çalışma, Doğuş Üniversitesi Dergisi,
6 (2) 2005, s. 291-306.
23
makale
Aralık 2011
KADINLAR İÇİN İŞ KOLAYLAŞTIRMA VE ZAMAN YÖNETİMİ
Asuman UĞUR / Verimlilik Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
temizlik, yemek, ütü vb. işler ve çocuk yetiştirmek tam
zamanlı bir iş olarak düşünülebilir. Yapılan araştırmalar
göstermektedir ki; kadınlar ev işlerine ortalama 7 saat
6 dakika; gelir getirici bir işte çalışan kadınlar (çalışan
kadınlar) ev işlerine 5 saat 53 dakika, ev kadınları 8 saat
32 dakika harcamaktadır (Nazik, 1999).
Ev dışında ücretli çalışan ve çalışmayan kadınların zaman kullanım durumları (ortalama dakika/gün)
Etkinlikler
Günümüzde teknoloji kullanımı hayatın her alanına
girmiş ve bir ayrıcalık olmaktan çok zorunluluk haline
gelmiştir. Teknolojik araçların yaygın olarak kullanılması
bir taraftan insan hayatını kolaylaştırıp, katkıda bulunurken, diğer taraftan zaman kazandıran önemli unsurlardan biri olarak görülebilir. Ancak özellikle günümüzde
çalışan, çalışmayan, yönetici, doktor, öğretmen, ev kadını, öğrenci hemen herkesin ortak sorunu zamansızlık
olarak karşımıza çıkmakta. “Günler nasıl geçiyor anlamıyorum, yapmak istediğim pek çok şey var ama zaman
bulamıyorum”, “Zaman ne çabuk geçti, daha yapacak
çok iş var” gibi şikâyetler ev kadınları tarafından bile pek
çok kez söylenmektedir. Evde bir ücret beklemeksizin
yapılan üretim ve hizmet faaliyetleri ev işlerini oluşturur.
Ev işleri, aile olma özelliği ve aileyi oluşturan fertlerin refahı için gereklidir. Ev işlerinin yapılmasıyla aile içi üretim
sağlanmış olur (Kalınkara ve Salman,1996). Kısaca ev
işleri; yaşanabilir, temiz ve düzenli bir ortamda yaşamak,
sağlıklı bireysel gelişim, ailede iletişimin güçlendirilmesi, aile kaynaklarının verimli olarak kullanımı, ailenin ve
bireyin sosyal ilişkilerinin geliştirilmesi, ailevi ve bireysel
mutluluk için gereklidir.
Ev işleri, “Dışarıda herhangi bir işte çalışmayıp kendi ev işlerini gören kadın” (http://tdkterim.gov.tr/bts/)
olarak tanımlanan ev kadını ya da ücret karşılığında bir
işte çalışan kadının işi olarak görülmekte. Sadece gelişmemiş ya da gelişmekte olan ülkelerde değil, sanayileşmiş ülkelerde de kadınlar ev işleri, çocuk ve yaşlı
aile fertlerinin bakımından sorumlu tutulmaktadır. Yemek
pişirme, temizlik yapma, bulaşık yıkama, ütü yapma gibi
işleri kadın yapmakta, ancak erkek özel durumlarda
bunları eşi ile paylaştığında ise eşi bu işleri yardım etmek adına yapmaktadır. Bu kapsamda; bir eve bakmak
Çalışan
Kadın
Çalışmayan Kadın
Mutfak etkinlikleri (yemek hazırlama)
109.5
140.1
Ev temizliği
151.3
217.8
Çamaşır yıkama
71.2
117.6
Çocuk bakımı
43.1
85.8
Alış-veriş
29.3
45.1
Kişisel bakım ve dinlenme
478.3
462.4
Serbest zaman faaliyetleri
257.7 +
401.9
Kaynak: Nazik, H ve diğerleri.(1999) Mesleki Eğitim Fakültesi Dergisi. Sayı:2
Dönem: Temmuz S.39-56.
Ev işlerinin yürütülmesinde materyal kaynaklar kadar
fiziksel kapasite ve zihinsel yetenek gibi insansal kaynakların yanı sıra zaman da önemli rol oynar. Bireyin işe
karşı olan ilgi ve tutumu, bilgi ve becerisi, iş için gereken
zaman ile o iş için ayrılan zamanın uygunluğu işi kolaylaştırır (Çekal, 2008).
Zaman aslında herkes için sabittir, yani herkes için
günde 24, haftada 168 saat vardır. Ancak benzer koşullarda yaşayan ve çalışanların üretimleri bireysel yeteneklerden de kaynaklanan farklılıklar gösterir. Bu farkı
yaratan etkenlerden biri de zamanın nasıl kullanıldığıdır.
Zaman yönetimi bu konuda kişilere yardımcı araçtır. Zaman yönetimi, amaçlara ve hedeflere ulaşmada önemli
bir kaynak olan zamanı verimli kullanma çabasıdır. Zaman yönetiminde söz konusu olan, mevcut zamanda
nelerin yapılabileceğinin planlanmasıdır. Kısaca kişinin;
kendisine, ailesine, sosyal çevresine ve bunların gerektirdiği faaliyetlere ayırdığı zamanının dengeli şekilde kullanılmasıdır.
Zaman Kazandıran Öneriler
Ev işlerini yapan kimseler işlerin daha kolay ve daha
kısa sürede yapılmasını arzu ederler. “Evle ilgili işlerin
24
Aralık 2011
daha etkili yollarla hızlı ve yorulmadan yapılabilmesi için
yol ve yöntemlerin geliştirilmesi” iş kolaylaştırma olarak
tanımlanmaktadır (Kalınkara ve Salman, 1996). Ev işlerini kolaylaştırmada ilk yapılacak her işe ilişkin tutumların
belirlenmesidir. Bu doğrultuda “niçin, nasıl, iş daha az
zaman harcayarak yapılabilir mi, yer, araç gereç yeniden
düzenlenerek daha uygun ortam sağlanabilir mi, daha
uygun alet edevatlar nelerdir?” gibi sorular cevaplandırılmalıdır. Bu sorulara verilecek işin yapım yöntemlerinin
düzeltilmesi ve yöntemlerin yararlarının fark edilip kabul
edilmesi, yorgunluğu ve harcanan zamanı azaltarak faaliyetin daha verimli gerçekleştirilmesini sağlayabilir. İş
onu yapabilecek zaman kadar büyür. Genelde insanlar
işlerinin çok fazla olduğunu düşünür. Çünkü günlük işlerini planlama, değerlendirme ve koordine etmekte başarısızdırlar. Ev işlerinin planlanması verimliliğin artmasında en önemli etkendir. Planlama, evde belli bir süre
içerisinde gerçekleştirilmesi düşünülen ve amaca yönelik olan etkinliklerin sıraya konmasıdır. Örneğin, evde bir
gün içerisinde, aile bireylerinin günlük besin ihtiyaçlarını
karşılama, kişisel bakımları için temiz ve sağlıklı ortam
hazırlama amaçlarına yönelik olan ev yönetim işleri; yemek yapma, sofra hazırlama, bulaşık yıkama, tuvaletbanyo vb.nin günlük temizliğini yapma, mutfak, lavabo,
tezgâh vb. temizleme olabilir. Bu işlerin, ne zaman, kim
tarafından, ne kadar sürede yapılacağını bilmek, iyi bir
planlamayı gerektirir.
İşleri Gruplandırmak
İşleri özelliklerine göre gruplandırmak, işe karşı tutumu belirlemek ve hangilerinin daha önce yapılacağına
karar vermek adına önemlidir. (http://notoku.com/ailede-zaman-yonetimi/)
Bunun için işleri;
- Zevkli veya sıkıcı oluşuna göre gruplama: Genellikle, sıkıcı olan işlerin yapımı daha fazla zaman alır.
Belli bir zaman dilimine zevkli ve sıkıcı işleri dengeli bir
şekilde yerleştirerek zamanı daha iyi kullanabiliriz.
- İşleri; hep aynı şekilde tekrarlanan (rutin) işler ve ilk defa yapılacak olan işler olarak gruplama: Rutin işler, alışkanlık haline gelmiş, otomatik işler
olduğundan, süresi bellidir. İlk defa yapacağınız işler için
harcayacağınız süreyi önceden belirlemek sizin için zor
olabilir.
Her işin hangi sürede yapılabileceğini belirlemelisiniz. Bir işe gereğinden fazla zaman harcamamak
için, o işin hangi sürede yapılabileceğini bilmek gerekir.
Bunun için, zaman kaydı tutmak esastır. Evde, her işin
yapımından sonra, o işin ne kadar sürede yapıldığını ve
her yarım saatte bir, o süre içinde neler yapıldığını kaydetmek, belirli aralıklarla bu kayıtları inceleyip değerlendirerek işin yapımı için standart zamanlar belirlemeye çalışmak, zamanı planlamayı kolaylaştırır (Josephs,1994).
Bunların dışında;
• Güne başlayabilmek yataktan kalkmakla mümkündür. Güne nasıl başlandığı bütün faaliyetlerdeki
farklılıklarda rol oynar. Güne erken başlamak ve uyanır uyanmaz yataktan kalkmak zaman kazandıran
yöntemlerden biridir. Çünkü yatakta oyalanmak ve
sanıldığı kadar geç olmadığını düşünmek erteleme
yöntemlerinden biridir,
• Sadece iki kişi bile yaşasa, bir evin işleri için planlama gerekir. Evde yapılması gereken işlerin, analiz
edilip planlanması gerekir,
• Güne ilişkin hedef ve öncelikler önemlidir, en önemli
iş birinci önceliklidir,
- Kolay ve zor oluşuna göre: Ev yönetim işlerinden bazıları daha fazla enerji harcamayı gerektirir ve
daha yorucudur, bu tür işlerin yapımı daha fazla zaman
harcamayı gerektirir.
• Günlük ve haftalık ev işi listeleri zaman kazandırır.
Her gün yapılması gerekenleri listeye dökmek 10
dakikadan fazla zamanı gerektirmez,
- Önemlilik durumuna göre: Belli bir zaman dilimi içerisindeki hedefleri gerçekleştirmek için, yapılması
düşünülen işlerden bazıları diğerlerine göre daha önemli
olabilir. Örneğin; ailenin temel ihtiyacı olan ve sağlıkla
direkt ilişkisi bulunan beslenme ile ilgili işler, diğerlerine
göre daha önemli olabilir.
• Ev işleri haftanın günlerine paylaştırılabilir,
- Temel ve destek işler oluşuna göre: Bazen,
yardımcı işleri yerine getirmeden, esas işlerin başarılması mümkün olmayabilir. Daha az zaman alan, ama esas
işi kolaylaştıran yardımcı işlerin ihmal edilmesi, esas işler
için harcanacak zamanı arttırabilir. Örneğin; ütü yapmak
esas bir iş, ütülenecek eşyaları düzgün kurutmak, hemen ütülenmeyecek ise düzgün katlayarak saklamak
gibi işler, ütülemeyi kolaylaştıran yardımcı işlerdir.
• Zamanı enerji düzeyleriyle bağlantılı olarak kullanmak gerekir. Önemli işleri, en yüksek enerji zamanında yapmak gibi,
• Eski eşyaları saklamak evde yığınlar oluşturur, belirli
aralıklarla eşyalar gözden geçirilebilir,
• Her şeyi aynı anda yapmaya çalışmak yerine, alanlar
ayrı ayrı temizlenebilir,
• Sık kullanılan eşyaların yedeklenmesi önemlidir. Örneğin, tuvalet malzemeleri. Tek tek almak yerine
birkaç tane alarak paradan ve zamandan tasarruf
edilebilir,
• Evdeki aynı amacı gören araçları bir arada tutmak ve
kullandıktan sonra yerine koymak önemli,
25
Aralık 2011
• Angora gibi tüy bırakan giysileri, kadife gibi tüy yutan
giysilerden uzak tutmak gerekir,
• Çıkarılan giysilerin biraz havalandırılması iyi olur,
• Anahtarlar, görünür ama çocukların ulaşamayacağı
bir yerde hepsi bir arada durmalı,
• Mutfaktan sonra evin en çok kullanılan alanı olan
banyo, fonksiyonel olmalı. Boş duran alanlara raflar,
kapı arkalarına askılar yerleştirilebilir,
• Her aile bireyine ayrı bir raf ayırmak yoluyla eşyaların
birbirine karışması önlebilir,
• Çocuk odası için, çocuğun büyüyeceği ve ihtiyaçlarının değişeceği göz önünde tutarak ona uygun
raflar ayarlanabilir. Oyuncakları sınıflandırılabilir. Haberleşme panoları, renkli sepetler eşyaların düzenli
durmasını sağlar,
• Kayıp eşya aramak, genellikle evdeki can sıkıcı işler
arasında ilk ve en çok zaman tüketen olanıdır. Her
şeyin kendine ait bir yeri olduğu zaman onlara kolayca erişilebilir. Her eşyaya bir yer ayarlamak ve kullandıktan sonra onları yerine koymak ve bunu alışkanlık
haline getirmek pek çok zaman kazandırır. Örneğin
gözlüksüz burnunun ucunu göremiyorsanız, gözlüğünüzü komedine veya belirlediğiniz bir yere ama
her gün aynı yere koymak önemlidir,
• Önemli kağıtlar için bir dosya oluşturmak zaman kazandırır. Bu dosya içinde faturalar, garanti belgeleri,
yetkili servis adresleri vb olabilir,
• Mutfak, evde en çok zaman geçirilen, en önemli
işlerin yapıldığı alandır. Bu anlamda mutfak düzeni
önemlidir. Ayrıca ailenin yaşam biçimi mutfağın tasarımında belirleyici unsurdur. Bu durumda önce yapılması gereken; mevcut mutfak ile ilgili kolaylıklar ve
zorluklar listelenebilir,
• Donanım uygun şekilde yerleştirilerek mutfak işlerinde adımdan tasarruf sağlanabilir. Evye, pişirici ve
soğutucu arasındaki üçgenin genişliği çok fazla ya
da çok dar olmamalıdır. Mesafenin gereğinden fazla
olması çalışanın verimini azaltır, az olması ise işlerin
zorlanarak yapılmasına neden olabilir,
• Saklanacak yazışmalar için ayrı bir dosya oluşturmak
gerekir; değerli kağıtlar, tapu, ruhsat vb. bu dosya
içinde saklanabilir,
• Bütün çalışma yüzeyleri yapılan işe uygun yükseklikte olmalıdır. Örneğin; mutfak çalışma tezgahının
kişiye uygun olandan daha düşük ya da yüksek olması durumunda gereksiz yorgunluk ve zorlamalar
meydana gelebilir,
• Elbiseleri tek tek asmak, diğer kombinasyon olanaklarını daha rahat görebilmeyi sağlar,
• Tezgah, en arkasına ulaşmak için uzanmak durumunda kalınacak kadar geniş olmamalı,
• Giyeceklerin sınıflandırılması kolay bulunmasını sağlar. Yani bluzlar, etekler, elbiseler ayrı ayrı yerleştirilmeli,
• Sağ ellerini kullanan insanlar için kirli kaplar evyenin
sağına yığıldığında, yıkama, durulama ve depolama
işleri için hareket sayısı en aza iner ve yorulma önlenmiş olur,
• Katlanıp açık raflara konacak giysiler çekmecelere
konmamalı. Göz önünde olmadığında nelere sahip
olduğu unutulur,
• El çantaları düz şekilde ve kağıtla gevşekçe doldurulmuş olarak raflarda ve çekmecede tutulmalıdır,
• Dolap kapağına temizlikçide veya ütücüde olan giysilerin listesi asıldığında kolay hatırlanacaktır,
• Sık kullanılmayan her şey tezgah üzerinden kaldırılmalı, sürekli kirlenen tezgah, üzerinde daha az şey
olduğunda daha kolay temizlenebilir,
• Haftalık mönülerin planlanması ve bir alışveriş listesi
yapılması zaman kazandırır,
• İnce eşarplar katlanıp küçük çekmeceye konabilir,
• Süpermarkete olabildiğince boş saatlerde gitmek
alışverişin çabuk ve rahat yapılmasını sağlar,
• Çorapları renklerine göre ayırmak ve küçük bir sepet
içinde saklamak kolaylık sağlar,
• Bir yandan yemek yaparken diğer yandan dağıtılanları toplamak ve temizlemek önemli,
• Süveterleri, örgü giyecekleri ya da verev kesilmiş giysileri askıya asmak çabuk yıpranmalarına neden olur.
Katlayıp kaldırmak gerekir,
• Baharat dolabının yemek pişirme yerine yakın olması
gerekir,
• İşleri birbirine yakın yerdeki mağazalar, bankalar,
26
Aralık 2011
kuru temizleyiciler, benzin istasyonlarında halletmek;
zamandan kazandırmanın yanı sıra daha az yorulmayı sağlar,
• Daha iyi organizasyon, ilave ve ayarlanabilir raflar, ek
tezgâhlar ile iş daha kolaylaşacaktır,
• Rafların altına, fincanların asılabileceği askılıklar hem
çok şık duracak hem de yer kazandıracaktır,
• Her gün kullanılmayan malzemeler ortadan kaldırılmalıdır,
• Alışveriş poşetlerini belki bir gün kullanılır diyerek
buzdolabının ya da fırının yanına sıkıştırmak zamanlara böceklenmelere neden olabilir,
• Araç gereç ve ekipmanların kolaylıkla erişilebilecek
şekilde düzenlenmesi birçok işi kolaylaştıracaktır.
Ancak çok nadir kullanılan araç gereçler rafların arkasına ya da üst raflara yerleştirilebilir,
• Mutfağın büyüklüğü ne olursa olsun belli başlı aletleri
birbirine yakın koymak önemli. Örneğin; fırın lavaboya yakın yere konmalı,
• Mümkünse buzdolabını kapının yakınına yerleştirmek gerekir,
• Çok kullanılan tencereler lavabonun yakınında olmalı, az kullanılanlar ise mümkün olduğunca uzakta
bulunmalı,
• Cezveleri kancalarla asmak yer kazandırır,
• Temizlik malzemeleri ve kapaklı çöp kovası lavabonun altında bulunmalı,
• Mutfağın büyüklüğü ne olursa olsun, bulaşık makinesi hem zaman kazandırır hem temizlik,
ların tozu alınabilir,
• Kenarları lastikli çarşaflar yatak düzeltme zamanını
oldukça azaltabilir,
• Takım olan çarşaf ve yastıkları bir arada bulundurma
kolaylık sağlar,
• Dolapta tek ve çift kişilik çarşaf takımlarını ayrı yerlerde tutmak daha sonra bulmayı kolaylaştırır,
• Evin diğer fertlerine, özellikle çocuklara neyin nasıl
yapılması gerektiğini öğretmek ve sonra eleştirmeden yapmalarına izin vermek gerekir.
Zaman ve emekten tasarruf için iş kolaylaştırma evle
ilgili işlerin daha etkili yollarla, hızlı ve güçlük çekilmeden
yapılabilmesi için önemlidir. Her açıdan, olmazsa olmaz
ev işlerinden yapacağınız zaman tasarrufu, hayatınıza
anlam veren yapılması gerekenlere ve yapılmasını istediklerinize daha fazla zaman ayırmanız anlamına gelir.
Ayrıca ailede zamanı planlı kullanmanın olumlu sonuçları
ise şöyle özetlenebilir:
- Bireysel verimliliğin artması; her bireyin bilgi ve becerilerini geliştirmesi, bireysel zamanının bir kısmını ev
üretimine harcaması,
- Zamanında, yeterli ve kaliteli üretim sağlanması ve
evdeki yaşam kalitesinin artması,
- Bireylerin ev dışındaki zamanlarını da daha düzenli
ve verimli yürütmelerine katkıda bulunması.
• En sık kullanılan porselenleri, çay bardaklarını çabuk
ulaşılacak yerde bulundurmak gerekir.
• Kolay silinen plastik örtüler, masa örtüsünün kirlenmesini önler,
• Masa hazırlar ya da toplarken bir tepsi kullanmak zaman kazandırır ve yorulmayı önler,
• Büyük cebi olan bir önlük kullanmak, temizlik yaparken yeri değişmiş küçük nesneleri ceplere koymak,
sonra dolaşırken bunları olmaları gereken yerlere bırakmak işi kolaylaştırır,
• California Üniversitesi’nde yapılan bir araştırmadan
çıkan sonuca göre; cam yıkama ve kurulama işlemi
gazete ile veya lastikli sünger kullanıldığında daha az
sürede tamamlanmakta,
• İyi bir buharlı ütü zaman kazandıran aletler arasındadır,
• Ütü masası ütüyü kolay yapmayı sağlar,
• Elektrikli süpürge kullanıldığında; ahşaplar, duvarlar,
mobilyalar, lamba içleri, resimler için toz alma fırçasını kullanmak daha uzun süre temiz kalmalarının
sağlar,
• Süpürgenin uzantılarıyla yüksek pencerelerin, kapı-
27
Kaynakça
Çekal,N .(2008). Kadınların Evde İşi Kolaylaştırma
Yöntemlerine İlişkin Görüşleri ve Bu Yöntemleri Kullanma Durumları. Verimlilik Dergisi, 87-99
Josephs, R. (1994). Zaman Yönetimi. Çev: Özlem
Koşar, İstanbul: Epsilon Yayınları
Kadının Statüsü ve Sorunları Genel Müdürlüğü.
(1998). Cumhuriyetin 75. Yılında Türkiye’de Kadının Durumu. Ankara, Takav Matbaacılık
Kalınkara,V ve Çekal,N.(2009). Evle İlgili İşlerde
Verimlilik: Kadınların Çevresel Tasarıma İlişkin
Bilgi Düzeyleri. Verimlilik Dergisi, 47-56
Kalınkara,V. ve Salman,M.(1996). Evle İlgili İşlerde
Çalışma Yöntemlerinin ve Ortam Koşullarının
İyileştirilmesi. İş Kolaylaştırma. Verimlilik Dergisi,55-68
Nazik,H. (1999). Evli Kadınların Zaman Kullanımı. Mesleki Eğitim Dergisi. Sayı:2 S.39-56
Roesch,R.(1998).Yoğun İnsanlar İçin Zaman Yönetimi. Çev: Selim Yeniçeri, İstanbul, Beyaz Yayınları.
http://tdkterim.gov.tr/bts/
http://notoku.com/ailede-zaman-yonetimi/
makale
Aralık 2011
OECD ÜLKELERİNDE PERFORMANSA DAYALI ÜCRETLENDİRME
MODELLERİ VE TÜRK KAMU YÖNETİMİNDE PERFORMANS
DEĞERLENDİRMEYE İLİŞKİN GELİŞMELER
Deniz KOÇ / Verimlilik Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
Dünyada yaşanan hızlı gelişim ve değişim tüm örgütleri yönetim yapıları başta olmak üzere her konuda
değişime zorlamaktadır. Değişen ekonomik, sosyal ve
teknolojik koşullar ülkeleri, vatandaş memnuniyetini,
saydamlık ve hesap verebilirliği, kaynakların verimli kullanımını esas alan yönetim ve denetim modelleri geliştirmeye yöneltmiştir. 1970’li yıllardan itibaren, dünyada
birçok ülkede olduğu gibi ülkemizde de kamu kesimine yönelik reformların arasında “stratejik yönetim” ve
“performans yönetimi” kavramları dâhil edilmiştir. Son
yıllarda yaşanan gelişmeler ve yapılan düzenlemelerde
ise kamu kesiminde kurumsal ve özellikle bireysel performans değerlendirme uygulamalarının yaygın şekilde
ele alındığı görülmektedir.
Performans yönetimi, bir yönetim aracı olarak bireysel performans değerlendirmesini de içeren geniş
kapsamlı bir kavramdır. Bu bakımdan, kavramsal olarak genel bir inceleme yapılmasının ardından, kamu
kesiminde performans yönetimi ve OECD ülkelerinde
performansa dayalı ücretlendirme çalışmalarına değinilecek ve mevzuatımızda son dönemde konuya ilişkin
yapılan düzenlemeler ortaya koyulmaya çalışılacaktır.
Performans Yönetimi Kavramı ve Kamuda
“Performans”
Kamu yönetimi disiplinin yaşadığı değişimi anlamlandırabilmek için örgütlerin en önemli unsurlarından
olan insan kaynaklarının yönetilmesinde performans
yönetimi kavramı ve kamu kesiminde performans yönetiminin incelenmesi önemli bir aşama olarak karşımıza
çıkmaktadır.
Performans yönetimi kavramı, insanların yeteneklerinin iş hedefleriyle bütünleştirilerek belli bir örgüt ya
da organizasyonun hedeflerinin gerçekleştirilmesine
yönelik oluşturulan sistemler bütününü ifade etmektedir. Performans, genel anlamda amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da
nitel olarak belirleyen bir kavramdır(Akal, 2005: 17).
Diğer bir anlatımla, “herhangi bir işte gösterilen başarı
derecesi”dir(Bozkurt, 1998: 203). Performans yönetim
sistemleri; çalışanları, yöneticileri ve örgütün tamamını
ilgilendiren sistemlerdir ve aynı zamanda diğer yönetim
süreçleriyle de doğrudan ve dolaylı bağlantıları bulunur.
Kamu kesiminde performans olgusunu ise çalışanın
performansının değerlendirilmesini ve bir sonraki aşamada da performansa dayalı ücretlendirme uygulamalarını
içeren geniş kapsamlı bir bakış açısını gerekli kılmaktadır.
Kamu kesiminde performans yönetiminin önemli bir unsuru olan bireysel performans değerlendirmesi, kamuda
yaşanan reform sürecinde tamamlayıcı bir rol üstlenmektedir. Bu alandaki uluslararası örnekler ve ülkelerin uygulama deneyimlerinde, kamu yönetiminde yeniden yapılanma ve reform çalışmalarının ilk aşamalarında kamu
mali yönetim sistemlerinde reform girişimlerinde bulunulduğu görülmektedir. Genellikle yönetim ve bütçeleme
sistemlerinde yeni yaklaşımlar getiren, performans yönetimine geçiş olarak yapılan bu reformların temel amaçları;
kaynakların daha etkin ve verimli kullanımının sağlanması, hesap verebilirliğin artırılması olarak sıralanmaktadır.
Önceleri işlemlerin doğruluğu, mevzuata uygunluğu ve
düzenliliği başarı ölçütü olarak kullanılırken, günümüzde
verimlilik, etkililik, tutumluluk, vatandaş memnuniyeti ve
hizmet kalitesi de önemli kıstaslar olarak değerlendirilmekte olup, bu bağlamda kamu kesiminde bireysel performans yönetimi de bunlara ulaşmada tamamlayıcı bir
unsur olarak ele alınmaya başlamıştır. Kamuda bireysel
performans değerlendirmenin temel amaçları; kurumsal
hedefleri kişi bazına indirgeyerek her çalışan tarafından
paylaşılmasını sağlamak, çalışanların örgütsel başarıya
katkılarını gözlemlemek, yönetici ve çalışan arasındaki
beklentilerin karşılıklı olarak anlaşılmasını sağlamak, bireysel ve kurumsal yetenekleri keşfetmek, çalışanların
motivasyonunu artırmak ve eğitim planlarına temel oluşturmak şeklinde sıralanabilmektedir(Halis, 2003: 175).
Kamuda Performansa İlişkin Ülke Uygulamalarının
Genel Değerlendirmesi
Kamu kurumlarının toplumun tümüne yönelik sundukları hizmetlerin kalitesinin artırılmasında, işgücünün
katkısını ortaya koyabilmek bakımından performans yönetimi ve performansa dayalı ücretlendirmelerinin etkileri
tüm ülkeler tarafından ele alınmaktadır. Bu aşamada ülke
deneyimlerini incelemek ve uygulamaları değerlendirmek
yol gösterici olabilir. Kamu yönetimlerinde ve kamu mali
yönetim sistemlerinde gerçekleştirilen reformlar ile birlikte
Amerika Birleşik Devletleri(ABD), Kanada, İngiltere başta olmak üzere OECD ülkelerinde kamuda kurumsal ve
bireysel performans yönetimi çalışmaları karşımıza çıkar.
Ülkelerin çoğunda yapılan çalışmalar, kullanılan modeller
ve değerlendirme kriterleri incelendiğinde benzer yaklaşımlar izledikleri, mevzuatla desteklenen uygulamalar tasarladıkları görülmektedir.
Performans yönetimi ve performansa dayalı ücret
uygulamaları başta ABD olmak üzere, gelişmiş ülkelerde yaygın bir şekilde uygulanmaya başlamıştır. Amaç
çalışanların motivasyonlarını artırarak performansla-
28
Aralık 2011
rını yükseltmektir. 1993 yılında çıkartılan kamu tüzel
kişileri için stratejik plan, yıllık performans planı ve yıllık performans raporunu hukuki bir zorunluluk olarak ortaya koyan “Hükümet Performans ve Sonuçları
Yasası(The Government Performance and Results Act)”
ABD’deki performans yönetimi uygulamalarının temelini
oluşturmaktadır(Yılmaz, 2010:119). Daha çok yönetim
ve programlar kapsamında performans ölçümü üzerinde duran yasa kapsamında hazırlanacak yıllık performans planlarında; kamu örgütlerinin temel faaliyetleriyle
ilgili olarak ulaşılması istenen ölçülebilir, nicel performans hedefleri; hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını değerlendirecek performans göstergeleri seti; performans
ölçümlerinin nasıl yapılacağı ve performans ölçümlerinin
doğruluğuna ve geçerliliğine güven duyulmasının nasıl
sağlanacağı gibi hususlara yer verilmesi gerektiği ifade
edilmektedir. Bireysel performans yönetimi uygulaması
ise ABD, Kanada, Yeni Zelanda gibi ülkelerde özellikle üst düzey yöneticilerin performansını değerlendirme
üzerine kurulu olup ücretle bağları kurulmaktadır. ABD
Hükümet Performans ve Sonuçları Yasası uygulamaları,
stratejik yönetim ve performans yönetimi yaklaşımlarının
hayata geçirilmesinde geçiş döneminin önemli olduğunu, pilot uygulamalarla başlanılması gerektiğini ve yoğun bir eğitime ihtiyaç bulunduğunu otaya koymaktadır.
OECD Ülkelerinde Uygulanmakta Olan
Performansa Dayalı Ücretlendirme Modelleri
Ekonomik Kalkınma ve İşbirliği Örgütü (OECD) ülkelerinde de konu geniş kapsamlı olarak ele alınmakta ve
OECD raporlarında vurgulandığı üzere ücret, kamu sektörünün verimliliğini artırma ve kamu sektörü tarafından
üretilen hizmetlerin kalitesini geliştirme mekanizması
olarak görülmektedir. Yakın zamanda birçok ülke bireysel ya da grup performansa bağlı ücret uygulamasına
yönelmektedir.
OECD ülkelerinde uygulanmakta olan performansa
dayalı ücretlendirme modellerini, OECD tarafından 2005
yılında yayınlanmış olan “Performance-related Pay Policies for Government Employees” raporunu temel alarak
incelemek mümkündür (OECD, 2005). Rapor kapsamında incelenen ülkeler; Danimarka, Finlandiya, Fransa,
Almanya, Macaristan, İtalya, Güney Kore, Yeni Zelanda,
İspanya, İsveç, İsviçre ve İngiltere’dir. Rapor kapsamında bu 12 ülkenin kamu kesiminde performansa dayalı
ücretlendirme (PDÜ) modeli, esneklik ve kontrol mekanizmaları, performansa dayalı ücret politikası genel
tasarımları, performans değerlendirmeleri, performans
ödemeleri, genel etkileri, spesifik problemleri ve uygulamadan çıkarılan dersler bakımından değerlendirilmesi
yapılmıştır.
Raporda yer alan ülkelerin PDÜ uygulamaları incelendiğinde, ortak özellikler olmakla birlikte ülkeden ülkeye farklılık gösteren uygulamalarla da karşılaşılmaktadır.
Sistemin içine aldığı çalışan grupları ülkeler arası farklılık
göstermektedir. İngiltere, Almanya, İsviçre, Danimarka
ve Yeni Zelanda’da tüm personel sınıfları kapsam içindeyken, İtalya ve Kanada’da sadece yöneticilerin bireysel performanslarının değerlendirilmesi söz konusudur.
Ülke uygulamaları incelendiğinde sistemin kapsamı, uy-
gulanan yöntemler, finanse ediliş biçimlerinde farklılıklar
gösterdiği sonucuna ulaşılmıştır. Ülkelerinin tümünde,
yönetenler bu uygulamalara sıcak bakmaktadır. Almanya, İtalya, İspanya gibi ülkelerin bireysel performans ikramiyesini gündeme taşıyan yasal düzenlemeler yapmış
olmaları önemli bir göstergedir.
Ülke deneyimlerinde bireysel performansa dayalı ücretlendirme ile takım performansına dayalı ücretlendirme uygulamalarının birlikte uygulandığı örneklerin arttığı
görülmektedir. İngiltere, İspanya, Danimarka ve Güney
Kore’de iki yöntemin de kullanıldığı modeller mevcuttur. Ancak Finlandiya’da bireysel PDÜ uygulaması söz
konusu iken, Fransa’da takım performansları değerlendirilmektedir. Performans ücretinin miktarı da OECD
ülkeleri arasında farklılık göstermektedir. Ancak genel
olarak performans ücretinin temel ücretin belirli bir yüzdesi olarak tespit edildiğini söylemek mümkün olabilir.
Yasal düzenlemelerle sistemlerin desteklenmesi konusu
ele alındığında ise, Almanya, Macaristan, İtalya, İspanya
ve İsviçre’nin yasal düzenleme ile sistemi uyguladığını
görürüz. Danimarka, Finlandiya ve İsveç’te ise toplu görüşme yoluyla performans ücreti belirlenmektedir.
Sistemi uygulayan OECD ülkelerinin elde ettikleri
sonuçlara bakıldığında PDÜ’nin performansı artırmak
konusunda etkisinin yeterince güçlü olmadığından söz
edilmektedir. Performans ile ücret arasında kurulan bağın zayıf oluşu motivasyonu düşüren bir etken olarak
ele alınmaktadır. Objektif değerlendirmenin olmayışı
da Almanya ve Finlandiya gibi ülkelerde eleştiri konusu olan noktalardan bir diğeridir. Aynı şekilde İtalya’da
da bu husus eleştirilmektedir. Yöneticilerin değerlendirme yapmaları konusunda da objektiflikten uzaklaşıldığı genellikle ülke uygulamalarında eleştiri konusu olan
hususlardan biri olarak sayılmaktadır. Objektiflik konusu
sistemlere olan “inanç” için belirleyici faktörlerden biri
olarak sayılmaktadır. Değerlendirme sürecinde ayrımcılık yapılması ihtimali motivasyon üzerinde olumsuz bir
etki yaratmaktadır. OECD ülkelerinin bu uygulamaları göstermektedir ki sistemin tasarımında ortaya çıkan
aksaklıkların giderilmesi ve bir kültürün oluşturulmasıyla zaman içerisinde daha olumlu sonuçlar alınacağına
yönelik bir inanç mevcuttur (Ceylan, 2009). Bu uygulamalar genel olarak değerlendirildiğinde; PDÜ sistemleri
kurulurken daha az karmaşık ve çalışanlara danışılarak
oluşturulan sistemlerin daha başarılı olabileceği sonucuna ulaşılabilmektedir.
Türkiye’de Kamu Kesiminde Performans
Yönetimine Genel Bakış
Ülkelerin bu alandaki uygulamaları ve ücret sistemlerindeki değişimler OECD uygulamalarından etkilenmektedir. Türkiye’de kamu kesiminde reform çalışmaları
kapsamında performans yönetimi uygulamaları da çeşitli tavsiye metinleri, plan, program ve strateji belgelerinde yer alarak gündeme gelmiştir.
Yönetimin yeniden yapılandırılması çerçevesinde
kamu yönetiminde kalite, açıklık, şeffaflık, denetim,
yerelleşme, vatandaş odaklılık ve katılım gibi konulara
artan ilgi, 1980’li yıllardan itibaren özellikle gelişmekte
olan ülkelerde kabul gören yeni yönetim modellerinin
29
Aralık 2011
ülkemizde de uygulanması yönünde adımlar atılmasına
neden olmuştur. Türkiye’de performans uygulamalarının
önem kazanması, Sayıştay’a 1996 yılında performans
denetimi yapma yetkisinin verilmesiyle gündeme taşınmıştır. Kalkınma planlarında da performans yönetimi ve performansa dayalı ücretlendirme olgusuna yer
verilmiştir. 7. Beş Yıllık Kalkınma Planı (1996-2000),
“performans” kavramına ilk kez yer verilen kalkınma
planı olarak karşımıza çıkar. 8. Beş Yıllık Kalkınma Planı (2001-2005)’nın “Kamu Hizmetlerinde Etkinliğin Artırılması” bölümünde ise, “Kamu yönetiminin yeniden
yapılandırılmasında verimlilik, etkinlik ve tutumluluğun
dolayısıyla da performansın artırılması; kamu kurum ve
kuruluşlarında görev ve teşkilat yapıları arasında uyum
sağlanması, gerekli sayı ve nitelikte personel istihdamı,
personelin bilimsel ve teknolojik gelişmeler ışığında eğitiminin sağlanması, çalışanlarının performansını etkin bir
şekilde ölçen bir sisteme kavuşturulması, yetki devri ve
esneklikle beraber hesap verme sorumluluğunun ve yönetsel saydamlığın güçlendirilmesi; kamu yöneticilerinin
ve çalışanlarının politika ve strateji oluşturma kapasitesinin geliştirilmesi ve kamu hizmetlerinin sunumunda kalite anlayışının ve bu amaca yönelik yönetsel yöntemlerin
yerleştirilmesi temel ilkeler olacaktır.” denilmektedir.
Bu plan doğrultusuna hükümetler düzeyinde de
konu detaylı olarak ele alınmış olup, 58. Hükümet Acil
Eylem Planı’nda, “Kamuda performans odaklı denetim sistemine geçiş” konusuna yer verilmiştir. Planda,
“Sayıştay mevcut durumda sadece kanuna uygunluk
denetimi yapmaktadır. Dünyadaki gelişmeler ve ülke
ekonomisinde verimliliği artırma hedefi çerçevesinde
sadece kanuna uygunluk denetimi yetersiz kalmaktadır. Performans denetimine geçilmesi ile birlikte kamu
yönetiminde etkinlik, vatandaş ve hizmet odaklı çalışma
anlayışı ve hedefe dönük faaliyet gösterme uygulaması
yaygınlaştırılacaktır.” ifadesi de konuya ilginin devam ettiğini göstermektedir.
Ayrıca planda asıl sözü edilen Devlet Personel Rejimi
Reformunun geliştirilmesiyle, Kamu yönetiminin hantallaşmasında, hesap verememesinde, içe kapanmasında,
etkin olmamasında vb. olumsuzluklarda birinci derecede paya sahip olan mevcut personel rejiminin değişmesinden söz edilmiş, “Devlet Personel Rejimi Reformu ile
bütün kamu kurum ve kuruluşlarında norm kadro uygulamasına geçilecek, göreve alma ve yükselmede objektif
kriterler getirilecek, statüler azaltılacak ve benzer statüler arasındaki ekonomik ve sosyal farklılıklar giderilecek,
maaş ve ücret sistemi sadeleştirilecek ve dengesizlikler
giderilecek, esnek çalışma usulleri getirilecektir. Uzun
vadede performansa dayalı ücret sistemine geçilecektir.” ifadesine de yer verilmiştir. 2003 yılında başlatılan
Kamu Yönetiminde Yeniden Yapılanma Çalışmaları çerçevesinde, “Kamu Yönetimi Temel Kanun Tasarısı” da
performans odaklı bir yönetim anlayışına yer vermiştir
(Güler, 2010).
Ayrıca Stratejik Planlama ve Performans Yönetimi
konularındaki çalışmalar kapsamında, DPT’nin 2003
yılında hazırladığı “Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu”nda ve 5018 sayılı “Kamu Mali Yönetimi ve
Kontrol Kanunu”da da konu düzenlenmektedir. Bu Kanun ile “Stratejik Planlama ve Performans Esaslı Bütçe-
30
leme” konusu somut olarak tanımlanmış ve uygulama
usul ve esasları düzenlenerek kamu idarelerine çeşitli
görevler tanımlaştır. Diğer ülkelerin uygulama deneyimlerine paralel olarak, kurumsal olarak sunulan hizmetler
düzeyinde kamu kesiminde performans göstergelerinin
tanımlanması ve ölçülmesi sürecinin başlatılması bu
kesimde konunun anlaşılması ve uygulanması bakımından önemli bir adım teşkil etmektedir.
Son kalkınma planı olan 9. Beş Yıllık Kalkınma Planı
(2007-2013)’nda performansın, hem kurumsal hem de
bireysel olarak ele alındığını görülmektedir. Kamu idarelerinin performanslarını gösterebilecekleri bir yapıya
kavuşturulacağı, kamu kaynaklarının performans programlarına uygun tahsis edileceği hükümleriyle kurumsal performansa vurgu yapılmaktadır. Kamu personeli
değerlendirme sisteminin gözden geçirilerek personel
performansını objektif ve saydam biçimde ölçebilecek standartlar geliştirilmesi hususlarıyla da bireysel
performansa dikkat çekilmektedir. Bu düzenlemeler
bağlamında, ülkemizde de tüm kamu görevlilerini kapsamamakla birlikte sağlık sektöründe ve bazı kamu
kurumlarında çeşitli performans yönetim sistemleri uygulanmakta, performansa dayalı ücretlendirme düzenlemeleri yapılmaktadır.
Kamuda Performans Yönetimine İlişkin Yeni
Düzenlemeler
Uluslararası deneyimler ve ülkemizde yaşanan gelişmelere paralel olarak 2011 yılında kamuda performans yönetimi başlığı altında değerlendirilebilecek kimi
yasal düzenlemelerden de bu çalışma kapsamında söz
etmek gerekmektedir. Kamuoyunda “Torba Yasa” olarak bilinen ve 25 Şubat 2011 tarihli Resmi Gazete’de
yayımlanarak yürürlüğe giren 6111 sayılı “Bazı Alacakların Yeniden Yapılandırılması ile Sosyal Sigortalar ve
Genel Sağlık Sigortası Kanunu ve Diğer Bazı Kanun ve
Kanun Hükmünde Kararnamelerde Değişiklik Yapılması
Hakkında Kanun” ile çok sayıda kanunda çeşitli düzenlemeler ve değişiklikler yapılmıştır. Bu kapsamda yapılan değişikliklerden en önemlilerinden biri ise 657 sayılı
Devlet Memurları Kanunu’nda yapılan değişikliklerdir.
6111 sayılı Kanun ile, devlet memurlarına ilişkin sicil
raporu doldurulması uygulamasına ilişkin maddeleri yürürlükten kaldırılmıştır. Öncesinde personel rejimimizde
kamu görevlilerinin başarılarının değerlendirilmesine ilişkin olarak, performans yönetimi ile çok sayıda farklılık
içerse de, sicil raporu doldurulması uygulaması mevcuttu. Uygulama biçimi ve içeriği bakımından yaşanan
değişimlere ve ihtiyaca yeterince cevap veremez hale
gelmiş ve kurumlar açısından sağlıklı uygulama olanağını kaybetmiş olarak görülen, personelin genel durum
ve davranışları, mesleki yeterlilikleri, yönetsel yeterlilikleri ve yurt dışı görev yeterlilikleri konularında yer alan
sorulara verilen cevaplardan oluşan ve objektif olmayı
engelleyebilecek bir değerlendirme metodu içeren sicil
raporu doldurulması uygulaması ve yukarıda bahsedilen uluslararası ve ulusal gelişmelere paralel bir düzenleme ile yürürlükten kaldırılmıştır. Bununla birlikte 6111
sayılı yasada, kamu görevlilerinin değerlendirilmesine
ilişkin bir değişikliğe yer vermiştir.
6111 sayılı yasa ile 657 sayılı Devlet Memurları Kanununda değiştirilen, “Başarı, üstün başarı değerlendir-
Aralık 2011
mesi ve ödül” başlıklı 122’nci maddede yer alan; “Görevli
oldukları kurumlarda olağanüstü gayret ve çalışmaları ile
emsallerine göre başarılı görev yapmak suretiyle; kamu
kaynağında önemli ölçüde tasarruf sağlanmasında,
kamu zararının oluşmasının önlenmesinde ve önlenemez kamu zararlarının önemli ölçüde azaltılmasında, kamusal fayda ve gelirlerin beklenenin üzerinde artırılmasında veya sunulan hizmetlerin etkinlik ve kalitesinin
yükseltilmesinde somut olaylara ve verilere dayalı olarak
katkı sağladıkları tespit edilen memura, merkezde bağlı
veya ilgili bakan, illerde valiler, ilçelerde kaymakamlar tarafından başarı belgesi verilebilir. Üç defa başarı belgesi
alanlara üstün başarı belgesi verilir. (...) Kamu kurum ve
kuruluşları yürütmekte oldukları hizmetlerin özelliklerini
göz önünde bulundurarak memurlarının başarı, verimlilik ve gayretlerini ölçmek üzere, Devlet Personel Başkanlığının uygun görüşü alınmak kaydıyla, değerlendirme ölçütleri belirleyebilir.” ifadeleriyle, kamu kurumlarına
personelin performansının değerlendirilmesine ilişkin
ölçütler belirleme yetkisi tanınmaktadır. Dolayısıyla kurumlar personel politikalarını başarıya, yasada yer alan
ifadeye uygun bir biçimde performansa dayalı olarak
düzenleyecek bir değerlendirme sistemini kurabileceklerdir.
Dünyada yaşanan gelişmeler ve mevcut mevzuatımız ile çeşitli plan ve strateji belgeleri birlikte değerlendirildiğinde yaşanan sürecin bir sonraki aşamasında kamu görevlilerinin tümü için bireysel performans
değerlendirme sonuçlarının ücretle bağının kurulması
şeklinde bir seyir izleyeceğini de ifade etmek mümkün
gözükmektedir.
Son olarak, 2 Kasım 2011 tarihli Resmi Gazete’de
yayınlanan 661 sayılı KHK ile 3201 sayılı Emniyet Genel
Müdürlüğü Teşkilat Kanunu’nda yapılan bazı değişiklikleri de kamuda performans yönetimine ilişkin yaşanan
gelişmeleri değerlendirirken göz ardı etmemek gerekir.
Yapılan değişiklikle 3201 sayılı Kanunun 85 inci maddesinin başlığı “Personelin performansının değerlendirilmesi” şekline getirilmiştir. Madde kapsamında, “Emniyet
Genel Müdürlüğünün stratejik plan ve hedefleri doğrultusunda, emniyet teşkilatı çalışanlarının iş başarılarının
değerlendirilmesine imkân sağlayacak kurum içi bireysel performans değerlendirme sistemi oluşturulur.” ifadesiyle kurumsal ve bireysel performans değerlendirme
uygulamalarının tümünü kapsayacak bir düzenlemeden
sözü edildiği açıkça görülmektedir. Devamında yer alan
“Performans değerlendirme sonuçları hizmet gerekleri
yanında personelin; başarı, yeterlilik ve ehliyetlerinin tespitinde, performansının geliştirilmesinde, kıdem sırasının
tespitinde, rütbe terfiinde, görevde yükselmesinde, asli
memurluğa atanmasında, branş işlemlerinde, eğitim
ihtiyaçlarının belirlenmesi ve eğitiminde, ödüllendirilmesinde, istihdamında ve görev yeri değişikliğinde kullanılabilir. Performansın iyileştirilmesi için alınması gerekli
görülen tedbirleri görüşerek önerilerde bulunmak üzere,
merkezde Performans Değerlendirme Kurulu oluşturulur. Performans değerlendirmesi yılda en az bir kez
yapılır. Değerlendirme sisteminin oluşturulması ve uygulanması, yetersizlik, hizmet içi eğitim, değerlendirme
amirleri, haklarında performans değerlendirmesi yapılmayacaklar ve yapılamayanlar, Performans Değerlendirme Kurulunun oluşumu ve çalışmasına ilişkin usul ve
esaslar, itiraz başvurusunun yöntemi ve diğer hususlar
İçişleri Bakanlığınca çıkarılan yönetmelikle düzenlenir.
Performans değerlendirme formunda yer alacak performans değerlendirme ölçütleri ile ihtiyaç duyulan bilgiler Emniyet Genel Müdürlüğünce belirlenir.” hükmü de
daha önce bahsedilen performans yönetim sistemlerinin genel özelliklerini içinde barındıracak biçimde düzenlenmiştir.
2011 yılında mevzuatta yapılan bu değişikliklerin
uygulama usul ve esaslarının nasıl şekilleneceğini önümüzdeki dönemde izlemek mümkün olacaktır. Ancak,
kamu kesiminde performans değerlendirme konusunda
yeterli kültürün oluşmamış olması, performans ilkeleri,
ölçütleri ve uygulama sürecine ilişkin çabaların yeni olması, kullanılacak ölçütlere geleneksel yönetim alışkanlıklarına sahip olan personelin direnç göstermesi gibi
kısıtlar bulunmakla birlikte, kamu kesiminde performans
yönetimi uygulamalarının kısa vadede yaygınlaşacağı ve
sistematik hale geleceği karşımıza çıkan bir sonuçtur.
Sonuç olarak, performansa dayalı ücret uygulamalarının subjektif yanları nedeniyle kamu kesiminde uygulanması eleştirilmekle birlikte objektif, adil ve saydam
uygulamaların tesis edilmesi sağlandığında kamusal
hizmetlerin sunumunda çalışanların motivasyonun artıracak bir araç olarak değerlendirilebileceği genel olarak
kabul edilmektedir. Performansa dayalı ücretlendirme
sistemlerinin sağlıklı bir şekilde işleyebilmesi ve kurumsal hizmet verimliliğine katkıda bulunmalarının rasyonel,
adil ve objektif biçimde performans ölçümü sağlayan
sistemlerin tasarlanması ile mümkün olabilecektir.
Kaynaklar
1. AKAL, Zühal (2005): İşletmelerde Performans Ölçüm
ve Denetimi-Çok Yönlü Performans Göstergeleri,
MPM Yayını, Ankara.
2. BİLGİN, Kamil Ufuk (2008): “Kamu Performans Yönetimi:
Vali ve Kaymakamlar Performans Ölçümü Araştırması”,
Amme İdaresi Dergisi, 41/2, TODAİE, Ankara.
3. BOZKURT, Ömer ve diğerleri(1998): Kamu Yönetimi
Sözlüğü, TODAİE Yayınları, Ankara.
4. CEYLAN, Zeynep (2009): “Performansa Dayalı Ücretlendirme Modelleri ve Türkiye Açısından Bir Değerlendirme”,
Sayıştay Dergisi, Sayı: 74-75.
5. GÜLER, Birgül (2010): Kamu Yönetimi Temel Kanunu
Tasarısı Üzerine Çalışma, www.cydd.org.tr/dosya/kamuyonetimitemelkanunu.doc, Erişim Tarihi: 06.09.2010.
6. HALİS, Muhsin ve M. TEKİNKUS (2003) : “Kamuda Performans Yönetimi”, Kamu Yönetiminde Çağdaş Yaklaşımlar, Seçkin Yayınları, Ankara.
7. OECD (2005): Performance-related Pay Policies for
Government Employees, Organization For Economic
Co-operation And Development, Paris.
8. YILMAZ, Sibel (2010): “Uluslararası Uygulamalar Kapsamında Kamu Kesiminde Performans Değerlendirmesi”,
Bütçe Dünyası Dergisi, 2010/2, Devlet Bütçe Uzmanları
Derneği, Ankara.
31
uzmanlık tezi
Aralık 2011
ALTI SİGMA*
Özlem KIRICI / Verimlilik Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
Müşteri ihtiyaç, beklenti ve beğenilerinin, günümüz
teknolojisinin, mali koşullarının ve rekabet şartlarının hızla değiştiği bir ortamda kuruluşların sadece üretim yaparak satış ve pazarlama yapması yeterli olmamaktadır.
Bu hızlı değişimde sürekli iyileştirme faaliyetleri, organizasyonların tasarım, üretim ve hizmette daha verimli ve
etkin hale gelmeleri için başarının anahtarı olmaktadır.
Bu çerçevede organizasyonlar, daha düşük maliyette,
daha kısa sürede, sürekli ve hızlı olarak değişen müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılama çabası içinde ISO
9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi, Proses Yönetimi,
Kalite Fonksiyon Yayılımı, vb. birçok sürekli iyileştirme
yöntem ve teknikleri kullanmaktadırlar. İşte bu aşamada
Altı Sigma yaklaşımı, sahip olduğu metodoloji çerçevesinde endüstri mühendisliği tekniklerini kullanarak ve bu
tekniklerin entegrasyonunu sağlayarak organizasyonların amaçladıkları hedeflere ulaşmalarını sağlayacak etkili
bir yönetim sistemi, bir metodoloji, bir rehber ve felsefe
olarak karşımıza çıkmaktadır.
1.1. Altı Sigmanın Tarihçesi
19. yüzyıl sanayi açısından birçok yeniliği beraberinde getirmiş ve verimlilik yüzyılı olarak öne çıkmıştır.
1900’lü yıllarda sanayi devriminin öne çıktığı bir dönemde Frederick W. Taylor, verimliliği artırmak için işleri parçalara ayırmış ve bunları bilimsel olarak analiz ederek
iyileştirmeye çalışmıştır. Henry Ford montaj hatları kavramını geliştirerek, “kitle üretimle” verimlilik artışı sağlamıştır. 1920’li yıllarda Walter Shewhart üretim süreçlerindeki kaliteyi değerlendirmek üzere Kontrol Grafiklerini
ve dolayısıyla modern İstatistiksel Proses Kontrolünü
geliştirmiştir. (Pande ve diğer., 2000)
2. Dünya Savaşı’nı takiben 1950’li yıllarda Japon kalitesinin en bunalımlı dönemlerini yaşadığı zamanlarda,
Dr. W. Edwards Deming, Dr. Joseph M. Juran ve Dr.
Armand Feingenbaum kaliteyi öne çıkaran öğretileriyle
Japon kalite devriminin yapılanmasına büyük katkı sağlamışlardır. Bunun sonucunda 1970’li yıllarda Japonlar
müşteri beklentilerini karşılayan ucuz ürünleriyle Amerikan pazarına egemen olmuşlardır. 1980’li yılların başında Japonlar karşısında sürekli pazar kaybeden Motorola
yaptığı kapsamlı araştırmalar sonucunda, Japonlar gibi
ürün kalitesinden daha çok, ürünün üretildiği prosesin
kalitesinin sorgulandığı bir yönetim tarzının oluşturulması ve bunun iyileştirilmesi için de müşteri beklentilerinin
çok iyi belirlendiği bir yöntem düzenlenmesi gerektiğine
karar vermiştir. Bu araştırma ve çalışmalar ile birlikte Altı
Sigma metodolojisi ortaya çıkmıştır. Motorola şirketleri verimliliklerini “Sigma Seviyesi” adını verdikleri bir indeksle takip etmeye başlamışlardır. Altı Sigma, ilk olarak
üretim proseslerindeki hataları ortadan kaldırmak üzere
geliştirilmiş bir araçlar seti olarak ortaya çıkmış, daha
sonra uygulama alanları üretim dışı süreçleri de kapsayacak şekilde genişlemiştir (Polat ve diğer., 2005:15).
Motorola’da 1980’li yılların ortalarında geliştirilen Altı
Sigma metodolojisi her ne kadar yeni olsa da bu metodolojinin temellerini oluşturan grafiksel ve istatistiksel
araçların geçmişi eskidir. Motorala gerçekleştirdiği Altı
Sigma projeleri ile birlikte önemli kazançlar elde etmiştir.
Ortaya konulan başarının da etkisiyle Altı Sigma Honeywell ve General Electric gibi büyük şirketlerde de hızlı bir
şekilde yayılmaya başlamıştır. 1990’ların sonlarına doğru Fortune 500 şirketlerinin çoğunluğunda Altı Sigmanın
uygulanmaya başladığı görülmüştür.
GE ortaklığı altında, Federal Sağlık Kurumu (the
Commonwealth Health Corporation (CHC)) Mart 1998
yılında Altı Sigmaya ilk adımı atarak sağlık sektöründe
öncü olmuştur. Son 12 yıldır Altı Sigma başarılı bir şekilde ABD çapındaki sağlık kurumları tarafından da yürütülmektedir (Feng ve Manuel, 2008).
1.2. Altı Sigma Nedir?
Sembol olarak “Sigma” () Yunan alfabesinde bir
harfin adıdır. Sigma, özellikle istatistikte ve istatistiksel süreç kontrolünde standart sapmanın simgesi olup
ortalamadan uzaklığı tanımlamak için kullanılmaktadır.
Standart sapmanın karesi, varyans ( 2) olarak adlan-
* 2010 yılında hazırlanan uzmanlık tezinden derlenmiştir.
32
Aralık 2011
dırılır. Varyans ise değişikliğin temel ölçüsüdür (Yang ve
El-Haik, 2003).
Standart sapma, istatistiksel olarak bir dağılma,
yayılma, sapma ve farklılaşma (heterojenlik) ölçüsüdür.
Belirli koşullar altında oluşan değerler arasındaki farklılaşma ne kadar büyükse, standart sapma da o denli büyük bir değer iken benzeşiklik (homojenlik) düzeyi
arttıkça, yani farklılıklar azaldıkça standart sapma da
küçülür. Süreç kontrol sistemlerinde hedef, hatasız, sıfır
sapmalı (sapmasız) sistemlere ve proseslere sahip olabilmektir (www.morfikirler.com).
Altı Sigma, projeler vasıtası ile varyasyon kaynaklarını bulup ortadan kaldırmayı hedeflemektedir. Şekil
1.1’de bir ürün/hizmet üretim prosesindeki varyasyon
kaynakları görülmektedir.
görülmektedir.
görülmektedir.
odaklanmış belli bir insan kaynağı altyapısı kullanarak,
kalite yönetimini ve istatistiksel teknikleri kullanarak, tanımlı adımları ve hedefi olan bir proje yapma biçimidir.
Altı Sigma, bir DEĞİŞİM YÖNETİMİ aracıdır. Honeywell CEO’su Dave Cote’a göre “Altı Sigma, içerisinde
kuvvetli araçların bulunduğu bir teknik program gibi
görünse de, aslında bütününde yönetimsel ve kültürel
bir değişim programıdır.”
Başka bir ifadeyle “müşteri taleplerini karşılama konusunda mükemmele yakın bir hedef”tir. Bu tanımlama
da bir bakıma doğrudur çünkü Altı Sigma teriminin kendisi de, her bir milyon etkinlik ya da olasılıkta, yalnızca
3,4 hata ile çalışmayı hedefleyen, istatistiki olarak türetilmiş bir performansı ifade etmektedir (Pande ve diğer.,
2000).
1.3. Altı Sigma İçin
Kritik Başarı Faktörleri
Altı Sigma metodolojisi şirketlere, geleneksel yöntemlerden farklı olarak bilimsel
yöntemler sunmaktadır. Fakat
uygulamada yapılabilecek hatalar Altı Sigma metodolojisinde elde edilmesi beklenen
başarılara ulaşılamamasına sebep olabilecektir. Altı Sigmanın
başarısı için de bir takım kritik
faktörler mevcuttur.
1.3.1. Müşteri Odaklılık
Kaynak: Kalder, 2009
Şekil 1.1 Varyasyon kaynakları
.. Proseslerde bazı hataların oluşmasının nedeni, pro..
sesin parametrelerindeki değişkenliktir. Bir işin ya da
ölçeğin her seferinde aynı şekilde oluşmaması “değişkenlik” diğer adıyla “varyasyon” olarak adlandırılır. Değişkenlik her proseste vardır. Sigma, bir popülasyonun
standart sapmasını ifade eden istatistiksel bir ölçüt olup
verinin değişkenliğini ölçmektedir. Altı Sigmada söz konusu değişkenliğin ortadan kaldırılması hedeflenmektedir. Ne kadar az değişkenlik varsa (varyasyon) prosesler
o kadar kontrol altında olacak, tutarlılık ve dolayısıyla
kalite ve verimlilik o kadar artacaktır (Polat ve diğer.,
2005:38).
Altı Sigma, sürekli ve kararlı liderlik desteği ile hata
kaynaklarını bulup ortadan kaldırarak proses çıktılarının kalitesini artırmak amacıyla, organizasyonda bu işe
Altı Sigma merkezinde
müşterinin olduğu bir felsefededir. Ürün ve/veya hizmetin
kalitesi müşterinin perspektifine göre ölçülür. Başarısı ise bu
anlayıştan gelmektedir (George, 2002:18). Prosesteki
her bir kusur sadece kaliteyi düşürmekle kalmaz, aynı
zamanda gecikmelere neden olur, ek maliyet(ler) ortaya
çıkarır, faaliyet karı ile ilgili kayıplar oluşturur. Altı Sigmanın hedefi, mümkün olduğu kadar çok kusuru, bu kusurların kök nedenini ortaya çıkarmaktır ve nihai olarak
söz konusu kusurların kök nedenini şirket genelinde
önlemektir.
1.3.2. Finansal Sonuçlar
Altı Sigmanın en önemli odak noktası finansal sonuçlardır. Projeler nakit akış etkisi yaratmalıdır. Altı Sigma, her bir projeden beklenen finansal kar hakkında oldukça açık sonuçlar ortaya koymaktadır ki bu anlamda
Altı Sigma projelerinin, CEO dilinde konuştuğunu söylemek mümkündür (George, 2002:18).
33
Aralık 2011
1.3.7. Takdir ve Ödüllendirme
1.3.3. Yönetimin Sorumluluğu
Yöneticilerin anlamadığı, anlatamadığı, sahiplenmediği, inanmadığı, içinde yer almadığı, desteklemediği bir
sistemin başarılı olması mümkün değildir. Burada beklenen katılım, yalnızca çalışanını onaylayan ve takdir eden
bir yönetici davranış şekli değil, bizzat Altı Sigma projelerinde proje lideri veya bir ekip üyesi olarak yer alan bir
davranış şeklidir.
Kuşakların ve ekiplerin yaptıkları çalışmaların kuruluşları için çok önemli olduğunu düşünerek projelerine
yoğunlaşmaları, Altı Sigma projelerinin başarılı olmasında önemli bir faktördür. Bu doğrultuda yapılabilecek
takdir ve ödüllendirmeler, Altı Sigma projelerinin başarısında kullanılabilecek önemli bir araçlardan biridir (Kalder, 2009).
1.4. Altı Sigma Organizasyonu
1.3.4. Proje Çevrim Süresi
Projelerin süreleri, proje sonuçlarını ve getiriyi doğrudan etkilemektedir. Planlanandan daha uzun süren bir
projede, değişen iş şartları nedeniyle çözümler etkisini kaybedebilmektedir. Bu nedenle siyah kuşağın aynı
anda bir sürü proje ile uğraşması yerine önceliklendirme
yapıp aynı anda maksimum iki adet proje ile uğraşması
daha doğru bir stratejidir (Kalder, 2009).
1.3.5. Değişim Yönetimi
Değişimi yönetiminde önemli olan adımlardan biri
çalışanların yeni sisteme karşı duydukları şüphe ve bilinmezlikleri ortadan kaldırmaktır. Sistemin çalışanlara
anlatılması, çalışanların desteklenmesi, yeni sistemde
kendilerinden neler beklendiğinin aktarılması gerekmektedir.
1.3.6. Ekip Çalışması
Altı Sigma projeleri oluşturulan ekipler tarafından yapılmaktadır. Kurulan ekiplerde çok fazla sayıda kişi olmamasına dikkat edilmelidir. Uygulama sırasında beceri
ve deneyimlere gereksinim duyulacağı düşüncesiyle
ekibin çok sayıda kişiyle tıka basa doldurulması hantal
bir yapının oluşmasına neden olmaktadır. Proje ekiplerinde optimum sayısı genellikle beş ila sekiz kişi arasında değişmektedir. (Pande ve diğer, 2000)
İşletmede Altı Sigma organizasyonu sanal bir organizasyon olarak kurulmaktadır. Altı Sigma yöntemini
kullanmaya başlayan bir kuruluşun gerekli rolleri tanımlaması ve bu rollerin görev yetki ve sorumluluklarını netleştirmesi gerekmektedir. Söz konusu organizasyonun
belirlenmesinde, kuruluşun mevcut personel ve kaynakları, bütçesi, Altı Sigma uygulama planı ve hedefleri
önemli etkenlerdir. Altı Sigma organizasyonundaki muhtemel roller aşağıda verilmektedir.
1.4.1. Proje Sponsoru
Sponsorlar, üst yönetici takımının üyelerindendir. Birçok kuruluşta, resmi Altı Sigma sponsoru olarak bir üst
düzey yönetici bulunmaktadır. Sponsor, Altı Sigma projesini yöneten kişidir.
Sponsor, takım üyelerinin nihai hedefi akılda tutmalarını ve hedefe odaklı olmalarını sağlamaktadır. Ekip üyelerinin görevlerini iyi anladıklarından ve bunu nasıl başaracaklarını bildiklerinden emin olmak için bir denetleyici
gibi hareket etmektedir. Ek eğitim ve destek ihtiyacı söz
konusu olduğunda sponsor bunu sağlamakla yükümlüdür. Kısacası takımı denetleme ve eğitim ihtiyaçlarını
sağlamak gibi görevleri mevcuttur. Proje lideri ile birlikte
takımı temsil etmektedir. İhtiyaç duyulan proje kaynaklarını sağlamaktan ve yönetmekten sorumludur.
34
Aralık 2011
1.4.2. Şampiyon
Şampiyonlar, bir veya daha fazla Altı Sigma projesinde sorumluluk alan yöneticilerdir. Şampiyonlar proje
planlarını onaylamaktadırlar ve aynı zamanda Altı Sigma
projesinin kaynaklarından sorumludurlar. Ekiplerin Altı
Sigma projesinin stratejik hedeflerini daha iyi anlamalarını sağlamak için ekiplerle yakın ilişki içinde çalışmaktadırlar. Aynı zamanda ekiple düzenli toplantılar yapmakta, sonuçlarını gözden geçirmekte, onlara rehberlik etmekte ve öneriler sunmaktadırlar. Projelerle ilgili olarak
üst yöneticilere geribildirim sağlamaktadırlar (McCarty
et al., 2004).
1.4.3. Proses Sahibi
Proses sahipleri, bir prosesin başlangıcından bitişine
kadar tüm aşamalarından sorumludur ve projeden direkt olarak fayda sağlayacak kişidir. Organizasyondaki
proses sahiplerinin varlığı, Altı Sigma yönetim sisteminin
proses odaklı olduğunu vurgulamaktadır. Proses sahibi aynı zamanda proje ekibinin işini yapmak için ihtiyaç
duyduğu kaynakların birçoğuna sahip olan kişidir.
1.4.4.Yeşil Kuşak
Yeşil kuşak genellikle yarı zamanlı Altı Sigma uygulayıcısıdır. Birçok organizasyon, prosesin ölçüm, analiz
ve iyileştirme aşamalarında çoğunlukla yeşil kuşaktan
faydalanmaktadır. Yeşil Kuşaklara, Altı Sigma DMAIC
problem çözme metodolojisi ve temel istatistiksel araçları konularında eğitim verilmektedir. Yeşil kuşaklar genellikle proje ekibinin üyelerindendir. Bazı kuruluşlarda
ya da bazı projelerde yeşil kuşaklar proje lideri de olabilmektedirler (McCarty, 2004).
1.4.5. Siyah Kuşak
Siyah kuşaklar, istatistiksel yöntemlerle ilgili olarak
sıkı bir eğitimden geçmiş, projede ihtiyaç duyulan verileri toplayıp, analiz edecek, tam zamanlı bir Altı Sigma uygulayıcısıdır. En iyi siyah kuşak adayları teknik
bakımından donanımlı kişilerdir. Aynı zamanda, kuruluş
genelinde projeyi yönetebilecek bilgi ve beceriye sahip
olmalıdırlar. Bir koç yada danışman gibi yeşil kuşaklara
yön verebilmeli ve Altı Sigma projeleri için iyi adaylar belirleyebilmelidirler (McCarty, 2004).
Proje ekibinin lideridir. Projenin seçiminden ve elde
edilecek sonuçlardan birinci derecede sorumluluk üstlenmektedirler. Çalışmanın gereğinden fazla uzaması
değişen şartlar gereği önemini yitirmesine neden olabileceğinden dolayı siyah kuşakların tam zamanlı çalışması daha etkin sonuçlar alınmasını sağlamaktadır. Siyah
kuşakların ilk projesinin kendi işiyle ilgili olmasına dikkat
edilmelidir. Proje ekibine gerektiğinde eğitim vererek
koçluk yapmaktadırlar. Buna bağlı olarak siyah kuşaklar,
Usta Siyah Kuşak ya da dış eğitim kuruluşları tarafından
bir eğitim sürecinden geçirilmelidir. Proje bitiminde ise
aynı göreve devam edebileceği gibi daha üst bir göreve
terfi edebilmektedirler. Altı Sigma metodolojisini bir yönetim felsefesi olarak kabul eden organizasyonlar üst
kademe yöneticilerini siyah kuşaklardan seçmek eğilimindedirler (Pande, 2000).
1.4.6. Usta Siyah Kuşak
Altı Sigma ile ilgili olarak en üst düzey bilgiye sahip
kişidir. “Deneyimli siyah kuşaklar” olarak nitelendirmekte
mümkündür.
Usta siyah kuşak işletme içinde tüm çalışanlara ve
proje ekiplerine Altı Sigma konusunda sürekli hizmet içi
eğitim vermektedirler. Proje ekiplerine koçluk yaparak
proje bildirilerinin kontrolü, proje süresinin belirlenmesi,
projede kullanılacak Altı Sigma araçlarının ve yöntemlerinin seçilmesi konularında her türlü teknik desteği
sağlamaktadırlar. Bu bağlamda usta siyah kuşakları, Altı
Sigma projelerinin teknik liderleri olarak da ifade edilebilmektedirler. Proje sonuçlarını bir araya getirip özetleyerek, çalışanları bilgilendirmek suretiyle Altı Sigmanın
organizasyon çapında benimsenmesine katkıda bulunmaktadırlar (Pande, 2000).
Altı Sigma projelerine yeni başlayacak işletmeler için
başlangıç aşamasında dışarıdan hizmet alımı yoluna gidilerek usta siyah kuşağın görev ve sorumluluklarının,
bir dış danışman tarafından yürütülmesi sağlanabilmektedir.
1.4.7.Proje Ekibi
DMAIC metodolojisinin her aşamasında etkin bir şekilde rol almaktadırlar. Proje ile ilgili olarak gerekli verileri
toplamaktan, söz konusu verileri analiz etmekten, kök
neden analizi yapmaktan, çözüm alternatifleri üretmekten, en iyi alternatifi seçerek uygulamaktan ve sonuçları
izlemekten sorumludurlar (McCarty, 2004:64).
Genellikle proje liderini, şampiyon seçmektedir.
Daha sonra proje ekibi ortaklaşa belirlenmektedir. Proje
ekibi, bir veya daha fazla yeşil kuşaktan ve proje için seçilen prosesle ilgili olarak uzmanlık ve sorumluluk sahibi
bireylerden oluşmaktadır.
1.4.8. Ekip Üyesi
Projenin üyeleridir. Ekip üyeleri, projeye farklı perspektif ve deneyimlerin dâhil edilmesini sağlamaktadırlar.
Program yayılımının etkinliğini arttırırlar. Ekip üyeleri yetkinliklerinin gelişimini mümkün kılarak gelecekteki projeler için potansiyel bir kaynak oluşturmaktadırlar. Altı
Sigma projelerinde yarı zamanlı olarak çalışmaktadırlar
(Pande, 2000).
1.4.9. Finansal Temsilci
Projelerin çözümleri hayata geçirildikten sonra elde
edilen finansal getirilerin kontrolünün yapılması açısın-
35
örülmektedir.
Aralık 2011
dan Finansal Temsilci Altı Sigma projeleri için önemli
rollerden biridir. Finans Temsilci, Altı Sigma projelerinde
belirlenen hedefin parasal hedefe dönüştürülmesinde
görevlidir. Altı Sigma harcamalarını takip etmekte ve
Altı Sigma projelerinden elde edilen kazançları onaylamaktadır. Yalnızca finansal temsilcinin onayladığı proje
kazançları gerçek Altı Sigma kazancı olarak değerlendirilmektedir (Polat, 2005:64).
Altı Sigma organizasyonlarında tüm personele aldıkları eğitiminin türüne göre farklı unvan, yetki ve sorumluluklar verilebilmektedir. Altı Sigma uygulamalarına
geçmeden önce şirketiniz, için uygun yapıyı belirlemeniz
gerekmektedir.
1.5. Problem Çözme (DMAIC)
Projeler, Altı Sigma yol haritası olarak adlandırılan
sistematik bir yaklaşımla yürütülmektedir. DMAIC metodolojisi döngüsü şekil 1.2’de gösterilmektedir.
ye açık proses alanlarını belirlemektir. Girdi, çıktı ve
proses olmak üzere üç temel kaynaktan veri toplanmaktadır.
2. Veri değerlendirme: Prosesin nasıl çalıştığını değerlendirmek amacıyla mevcut prosesin sigma seviyesi
belirlenmelidir. Bunu yapabilmek için ise kusurların
yaklaşık sayısını hesaplamanız gerekmektedir.
3. Hata türü ve etkileri analizi (FMEA)
1.5.3. Analiz
3. aşama olan “Analiz” aşaması; veri toplama planının oluşturulması ve uygulanması olmak üzere iki önemli
adımdan oluşmaktadır.
Bu aşamada proje ekibi toplanan verileri analiz ederek düşük sigma seviyesinin kök nedenlerini araştırmaktadır ve bunun için veri analizi, proses analizi ve kök neden analizi olmak üzere 3 çeşit analiz mevcuttur.
“Analiz”, DMAIC metodolojisinin en
önemli aşamasıdır. Birçok proje ekibi,
problemin kök nedenini doğrulamadan
hemen proses iyileştirme aşamasına
geçmek istemektedir. Bu nedenle proje
ekipleri eğer başarıya ulaşmak istiyorlarsa, veri ve proses analizi ile birlikte
kök neden analizi de yapmaları gerekmektedir.
1.5.4.İyileştirme
Kaynak: Kalder, 2009
Şekil 1.2. Problem çözme (DMAIC)
1.5.1. Tanımlama
“Tanımlama” aşamasında proje ekibi tarafından proje
bildirisi oluşturulmaktadır. Müşteri ihtiyaç ve beklentileri
ve proses etkileşim haritası bu aşamada tanımlanmaktadır. Altı Sigma projeleri için tanımlama aşamasında,
yaygın olarak SWOT Analizi yapılmakta ve Paydaş Haritası çizilmektedir.
1.5.2. Ölçüm
İkinci aşama olan “Ölçüm” aşamasında, genellikle mevcut Sigma seviyesi hesaplanmaktadır. Üzerinde
en ayrıntılı durulması gereken seviyelerden biridir. Ölçüm Aşamasını üç kısımda inceleyebiliriz (Thomsett,
2005:103):
1. Veri toplama: Veri toplamadaki amaç iyileştirme-
“İyileştirme” aşaması olan 4. aşamada proje ekibi bir takım çözümler
üreterek, Sigma seviyesini yükseltecek
çözümü uygulamak üzere seçmektedir. Eğer proje ekibi analiz aşamasında iyi bir kök neden analizi yaparsa,
DMAIC iyileştirme aşaması hızlı, kolay
ve tatmin edici geçecektir. Bu aşamada çözüm üretme ve en iyi çözümü seçmek olmak
üzere iki adım mevcuttur. Çözümleri uygularken, proje
ekibi çözüm alternatiflerini önceliklendirir. Çözümler bir
defada yada gruplar halinde tek tek uygulanmaktadır.
Çözümlerin uygulanmasını takiben sigma seviyesi yeniden hesaplanmaktadır. Çünkü çoğu zaman proje ekibi
planladığı amaç ve hedeflere tüm önerilen çözümlerin
uygulanmasına gerek kalmadan ulaşabilmektedir (Eckes, 2003:61).
1.5.5.Kontrol
Bir prosesi iyileştirmek kadar, elde edilen başarının
devamlılığını sağlamak da önemlidir. Günümüz isletmelerinde de temel problem nasıl başarılı olunacağından
ziyade nasıl başarılı kalınacağıdır. Çok sayıda şirkette
yıldızların sönmesi, parlaması kadar doğal karşılan-
36
Aralık 2011
..
maktadır. Ancak ister farkında olun ister olmayın
bunun şirketinize faturası büyüktür. Başarının sürdürülememesi, tüm çaba ve kaynakların boşa gitmesine yol açmaktadır. İşte bu nedenle “kontrol”,
Altı Sigma’nın en önemli ve atlanmaması gereken
aşamalarından biridir.
DMAIC metodolojisinin kontrol aşaması, kontrol
yönteminin belirlenmesi ve kontrol planının oluşturulması olmak üzere iki adımdan oluşmaktadır.
Kontrol yönteminin belirlenmesi ve planının oluşturulması; uygulanan iyileştirme planını ve elde edilen
sonuçları değerlendirmek, aynı zamanda elde edilen kazançların sürdürülüp sürdürülmediğini belirlemektir.
Projenin başından sonuna kadar geçen süreçte her aşamanın sonunda toplantılar düzenlenmelidir. İlgili prosesle ilgili tüm kritik roller toplantıda bulunmalıdır. Proje, bitişinden iki ay sonra, tamamen proses sahibine bırakılmaktadır (bkz. Şekil 1.3).
Kaynak: (Kalder, 2009)
Şekil 1.3. Proje fazları ve faz geçiş toplantıları
Kaynakça
Kalder&Borusan, Altı Sigma Farkındalık Eğitim Notları,
Arıtürk, T, Cömert, B., Polat, A., Altı Sigma nedir?, Pelin
Ofset, Ankara, 2005
İstanbul, 2009
Bremer, M., Daniels, L., Gupta, P., McCarty, T., The Six
Sigma Blackbelt Handbook, McGrawhill, USA, 2004
Sigma Way: How GE Motorola anda other top com-
Eckes, G., Six Sigma for Everyone, John Wiley&Sons,
Inc., Hoboken, New Jersey, 2003, syf.61
McGraw-Hill, New York, 2000
Feng, Q., Manuel, C.M., Under the Knife: a national
survey of six sigma programs in US Health Care Organizations, International Journal of Healt Care Quality
Assurance, Vol.21, No.6, 535-547, 2008
George, M., Lean Six Sigma, McGraw-Hill, 2002
Pande, P. S., Cavanagh, R. R., Neuman, R. P.,The Six
panies are improving their performance, 1th ed.”,
Thomsett, M.C., Getting Started in Six Sigma, John
Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2005
Yang, K., El-Haik, B., Design for six sigma, McGrawHill, USA, 2003
http://www.morfikirler.com/yazi/alti-sigma-nedir
37
uzmanlık tezi
Aralık 2011
İŞ SÜREÇLERİNİN YÖNETİMİ VE İŞLETMELERE FAYDALARI*
Seda CANSIZ / Verimlilik Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
• Müşteri için belirli bir çıktıyı oluşturmak amacıyla gerekli olayları başlatan, birbiriyle alakalı görevlerin toplamıdır (Rosemann, 2001).
• Bir veya birkaç çeşit girdinin alınıp bunlardan, müşteri için değer oluşturacak bir çıktının yaratıldığı faaliyetlerin toplamıdır. Örneğin; bir siparişin yerine getirilmesinden söz ederken, sipariş girdi olarak alınır
ve çıktı da sipariş edilen mallardır. Diğer bir deyişle,
sipariş edilen malların müşteriye teslim edilmesi, sürecin yarattığı değerdir (Hammer ve Champy, 1993).
“Kötü bir süreç, işin gerçek yapılma zamanının on
katı fazla zamanda çalışır. İyi süreçte ise zaman kayıpları yok edilmiştir” Bill Gates’in “Düşünce Hızında İş”
isimli kitabından alıntı yapılmıştır.
“Hiç bir şey temel süreçlerimizi iyileştirmekten
daha önemli olamaz; ürün geliştirmeden sipariş girişine; faturalamadan sevkiyata kadar...” IBM’in eski üst
düzey yöneticilerinden Terry Lautenbach.
Değişen koşullar ve artan rekabet işletmeleri daha
esnek ve değişim odaklı bir yönetim anlayışına zorlamaktadır. 90’lı yıllarda kalite fark yaratan bir unsurken,
2000’li yıllardan itibaren hız, esneklik ve yenilikçilik fark
yaratan unsurlar olarak öne çıkmaya başlamıştır. Artık
rekabet avantajı yaratmak veya bu avantajı korumak için
esnek, değişimlere kolay adapte olan, yeni hizmet ve
ürünler sunabilen, verimlilik şartlarını yerine getiren işletmeler öne çıkmaktadır. Bu hedeflere ulaşmak için ise
süreçlerin sistematik bir şekilde yönetilmesi gerekmektedir. Süreç yönetimi yeni bir kavram olmamakla birlikte
ortaya çıkışı, kalite çalışmalarının ve sürekli iyileştirmenin dünya genelinde yaygınlaşması ile gerçekleşmiştir.
EFQM Mükemmellik modeline göre bir sistem kurmak,
Müşteri İlişkileri Yönetimine geçmek veya ISO belgesi
almak isteyen firmalar için süreç yönetimi önemlidir.
İş Süreçleri Yönetim Sisteminin kurulmasının herhangi bir üretim, hizmet ya da kamu işletmesine sağlayacağı faydalar; süreçlerin tüm çalışanlar tarafından
tanınması ve anlaşılması, değer yaratmayan faaliyetlerin ortadan kaldırılması, iyileştirme yapılacak potansiyel
alanların tespit edilmesi ve işletme genelinde verimliliğinin artırılmasıdır.
İş Süreci Nedir?
İş süreci ile ilgili tanımlardan bazıları şunlardır;
* 2010 yılında hazırlanan uzmanlık tezinden derlenmiştir.
• Türk Standartları Enstitüsü’ne göre (2006) süreç; girdileri çıktı haline getiren birbirleriyle ilgili ve etkileşimli
faaliyetler takımı olarak tanımlanabilir. Süreçler girdi,
çıktı, kontrol kriterleri ve ihtiyaç duydukları mekanizmaları ile birlikte tanımlanırlar.
• IBM tarafından verilen tanımda ise süreç, iç veya dış
müşteri için yararlı sonuç verebilen, tekrarlanabilir,
tanımlanabilir ve ölçülebilir çabalar serisi olarak verilmiştir.
• Johansson (1993) süreci, “Bir girdiyi alıp buna katma
değer katarak, çıktıya dönüştüren etkinlikler” olarak
tanımlamıştır. İş süreci tanımı ise şöyledir: “İş süreci, pazarın beklentilerini karşılamak üzere ve fonksiyonlar boyunca çalışan birbiriyle alakalı etkinlikler
serisidir.”
Bu tanımların hepsinde ortak olan hususlar sırasıyla
aşağıda açıklanmıştır;
1. Amaç bir çıktı elde etmektir.
2. Her sürecin bir müşterisi vardır.
3. İş süreçleri birden fazla kişi veya fonksiyon tarafından gerçekleştirilen tanımlanmış faaliyetler toplamıdır.
Sürecin Temel Unsurları
Bir sürecin temel unsurları sırasıyla; girdi, girdiyi sağlayan tedarikçi, çıktı, çıktıyı kullanan müşteri, süreç performans ölçütleri ile müşteri ihtiyaç ve beklentileridir. Girdi malzeme, para, enerji gibi somut girdiler olabileceği
gibi bilgi gibi soyut girdiler de olabilir. Çıktılar bir sürecin
dönüşüm sağlayarak ürettiği unsurlardır. Bunlar ürün,
hizmet ve bilgi olmak üzere üç başlık altında toplanabilirler. Tedarikçi girdileri temin eden kişi veya kuruluşlardır.
Tedarikçiler kurum içinden veya kurum dışından olabilir.
Örneğin; girdileri temin eden bir önceki iş sürecinin sorumlusu, tedarikçi olabilir. Müşteri ise sürecin çıktılarını
38
Aralık 2011
olmalıdır. Sürecin sorumlusu süreç
sahibi ya da lideridir.
7. Fonksiyonlar arası yapının bulunması: Süreçler sadece bir birim içinde yürütülebileceği gibi birden fazla
fonksiyonu da kesebilir. İş süreçleri
yönetiminin amaçlarından biri de süreci oluşturan adımlar arasında ilişkiyi
fonksiyonlar bazında tanımlamaktır.
8. Tutarlılık: Süreçte oluşabilecek
sapmalar önceden belirlenen sınırlar
içinde ve istatistiksel olarak kontrol
altında tutulmalıdır. Süreçler aynı girdileri kullanarak her zaman aynı çıktıları elde edebilmelidir.
Şekil 1. Süreçlerin temel unsurları
kullanan organizasyon içinden veya dışından kişi veya
kuruluşlardır. Süreç Performans Ölçütleri; sürecin, müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılama derecesini ölçmeye yarayan göstergelerdir.
Süreçler, dar kapsamlı ve basit olabileceği gibi geniş
kapsamlı ve karmaşık da olabilirler. Bir bölümün içinde
başlayıp biten süreçler olabileceği gibi, ürün ve hizmet
yaratan tüm değer zincirini kapsayan süreçler de olabilir.
Süreçler büyüdükçe bir birimin sınırını aşıp, birimler arası ve hatta şirketler arası niteliğe bürünürler.
Sürecin Özellikleri
Süreçler aşağıdaki özelliklere sahip olmalıdır:
1. Tanımlanabilme: Sürecin temel unsurlarının belirlenebilmesi
Süreç sınırlarının,
ekilözelliğidir.
2. Süreç Yönetimi
Admlarsüreç çıktılarının,
çıktıları kullanan iç ve dış müşterilerin, girdilerin ve
bu girdileri sağlayan tedarikçilerin belirlenmesi açısından sürecin tanımlanabilmesi gereklidir.
İş Süreçleri Yönetimi
İş Süreçleri Yönetimi; süreçleri planlama ve yönetme
faaliyetlerini kaliteyi, performansı ve müşteri memnuniyetini arttırmak için tanımlarken, standart sistem geliştirme yöntemlerini, araçlarını, teknik ve teknolojilerini
planlamak ve istikrarlı bir şekilde uygulamaktır. Süreç
Yönetimi, sürecin oluşturulmasıyla başlar ve sürekli iyileştirme çalışmalarını da içine alarak devam eder (Tütüncü ve diğer., 2005). Bu kapsamda Şekil 2’de verilen
süreç yönetimi işlem adımlarını süreçlerin belirlenmesi,
süreç sahiplerinin atanması, süreçlerin tanımlanması,
süreç performanslarının izlenmesi ve süreçlerin iyileştirmesi olarak sıralayabiliriz.
2. Ölçülebilme: Sürecin performans göstergeleri ile izlenebilme özelliğidir. Tanımlanan süreçlerin ölçülebilir olması, kontrol ve geliştirme çalışmaları sırasında
gösterilen çabanın ne kadar etkin olduğunu belirleyebilmek açısından önemlidir.
3. Tekrarlanabilirlik: Sürekli aynı veya değişen girdilerin
işlenmesi sonucunda oluşan çıktının müşteri ihtiyaç
ve beklentilerini sürekli karşılayabilme özelliğidir.
4. Kontrol edilebilme: Sürecin durumu hakkında her
zaman bilgi sahibi olunabilmesi ve gerektiğinde düzeltici faaliyetlerin yerine getirilebilmesidir.
5. Katma değer yaratabilme: Sürecin çıktıyı kullanan
müşterinin tatmini üzerinde olumlu etki yaratabilme
özelliğidir.
6. Bir sorumlunun bulunması: Sürecin çıktılarının her
koşulda müşteri beklentileri doğrultusunda olmasını
sağlamakla sorumlu olan bir kişi mutlaka belirlenmiş
2
1
Süreçlerin
belirlenmesi
Süreç sahipleinin
atanması
3
Süreçlerin
tanımlanması
5
Süreçlerin
iyileştirilmesi
4
Süreç performanslarının
izlenmesi
Şekil 2. Süreç Yönetimi Adımları
İş Süreçlerinin Belirlenmesi ve Tanımlanması
W. Edwards Deming (1996) ve Joseph M. Juran
(1964) kalite çalışmalarının başarıya ulaşması ve kalite
kültürünün kurum içinde yaygınlaştırılması için üst yönetimin desteğine vurgu yapmışlardır. İş Süreçleri Yönetim (İSY) Sistemi kurulmadan önce de sistemin başarılı
olması için öncelikle üst yönetimin desteği alınmalı ve
üst yönetim tarafından bir İSY stratejisi belirlenmelidir.
İşletmenin misyonu ve vizyonu doğrultusunda süreçlerde iyileştirmeler yapılması ve iyileştirmelerin sürekliliği-
39
Aralık 2011
nin sağlanması strateji dâhilinde ele alınmalıdır. İşletme
daha önce iş süreçleri yönetimi ile ilgili herhangi bir çalışma yapmamışsa; öncelikli olarak tüm iş süreçlerinin
belirlenmesi gerekir. Süreçlerin herkes tarafından aynı
şekilde anlaşılabilmesi ve iş yapma yöntemlerinin standart hale getirilmesi için süreçleri tanımlayan ve süreçlerin izlenmesini sağlayan dokümanlar oluşturulmalıdır.
Buradaki amaç süreç işleyişini kişilerden bağımsız hale
getirmek ve İSY’de bir standart sağlamaktır. Bu aşamada hazırlanan dokümanlara örnek olarak süreç tanıtım
formları, iş akış şemaları, süreç haritaları, prosedür, talimat vb. verilebilir.
Süreçlerle yönetilen bir işletme ile geleneksel örgüt
arasındaki en önemli fark süreç sahiplerinin (liderlerinin)
varlığıdır. Süreç sahibi proje yöneticisi gibi çalışmaz, diğer bir deyişle sorumluluğu süreç tasarımı tamamlanınca bitmez. İki sebepten dolayı sürekli bir role sahiptir;
koşullar değiştikçe süreç tasarımı da değişmelidir. İkincisi güçlü süreç sahipleri olmadan her an eski örgüt yapılarına dönülmesi olasıdır. Süreç sahibinin yanı sıra üst
yönetim ve süreç ekibinin görev tanımları da Tablo 1’de
verilmiştir.
ne odaklanılmakta ve sonuç göstergeleri izlenmektedir.
Ancak sonuç göstergelerinin yanı sıra süreç göstergeleri de ayrı ayrı belirlenip izlendiğinde daha sağlıklı bir
değerlendirme yapılmış olacak ve düşük performans
nedenleri tespit edilebilecektir. Hedeflere ulaşılıp ulaşılamadığı, süreçlerin istatistiksel olarak kontrol altında olup
olmadığı, iyileştirmelerin nerelerde gerekli olduğu ve bu
iyileştirmeler için ne yapılması gerektiği performans ölçütlerini izleyerek tespit edilebilir.
Performans göstergeleri genelde etkililik, verimlilik ve
kalite göz önünde bulundurularak sınıflandırılmakla birlikte işletmelerin ihtiyaçlarına göre farklılaştırılabilir. Süreç
etkililiği, iç ve dış müşterilerin talep ve ihtiyaçlarının ne
derecede karşılandığı ile ilgilidir. Süreç verimliliği süreç
sahibini ilgilendiren, her birim çıktıda ilgili girdiden kaç
birim kullanıldığıdır. İyi yönetilen süreçler hem müşteri
beklentilerini karşılayan hem de kaynaklarını doğru kullanabilen süreçlerdir.
Tablo 1. İş süreçleri yönetiminde sorumluluklar
• Süreç sahiplerini atar
• Süreç ekiplerini belirler
Üst Yönetim
• Süreç iyileştirme çalışmalarını destekler ve ödüllendirir
• Süreçler arası iletişim imkânlarını sağlar
• Gereken alt yapının oluşturulmasını sağlar,
• Gerekli ekipmanların tedarik edilmesini sağlar
• Personelin ihtiyaç duyduğu eğitimlerin alınmasını sağlar
Süreç Sahibi
Şekil 3. Süreç etkililiği ve verimliliği
Kaynak:www.mm.anadolu.edu.tr/mmf-web/Muh-im+Fak+Sureçler
• Sürecin lideridir
• Sürecin uygun kaynaklara sahip olmasını sağlar
İş Süreçlerinin İyileştirilmesi
• Sürecin performansını izler ve üst yönetime bildirir
Süreç Ekibi
• Süreç performansını izler ve problemleri giderir
• Süreç iyileştirmelerini uygular
İş Süreçlerinin Performansının Ölçülmesi
Süreçlerin etkin bir şekilde yönetilmesi için çıktılardaki sapmaların düzenli bir şekilde izlenmesi ve süreçleri
oluşturan faaliyetlerdeki aksaklıkların bulunup giderilmesi gerekmektedir. Performans göstergeleri; işletmenin
gidişatı hakkında gerekli bilgileri saptar ve yöneticilere
karar alma, planlama, kontrol ve amaçlara uygunluk konularında yardımcı olurken, iyileştirme gereken alanlar
hakkında bilgi verir. İşletmelerde genelde performans
değerlendirmesi yapılırken sadece sonuç göstergeleri-
Süreçlerde yapılabilecek iyileştirmeler; küçük iyileştirmeler ve sıçramalı iyileştirmeler olarak sınıflandırılabilir
(Kano,1993). Gerekli iyileştirmelerin yapılması aşamasında mevcut durum ortaya konduktan ve iyileştirme
alanları tespit edildikten sonra süreçlerde olması istenen durum tasarlanmaktadır. Olması istenen durum
tasarlanırken, müşteri beklenti ve istekleri göz önünde
bulundurulmalıdır. Varılan sonuçlar işletmeye fayda sağlayacak, müşteri için değer yaratacak değişim kararları
olmalıdır. İyileştirmeler yapılırken bir plan doğrultusunda
uygulanması önerilir. Yapılan küçük veya sıçramalı iyileştirmeler neticesinde süreçlerde de değişiklikler olacağından bu değişikliler süreç dokümanlarına yansıtılmalı,
malzeme, insan, makine ve yöntemlerdeki değişiklikler
kayıt altına alınıp, kurum genelinde yaygınlaştırılmalıdır.
40
Aralık 2011
fonksiyonların yürütmekte olduğu işlerin sorumluluğunu
almamaktadır. İSY’nin en önemli faydası çalışanların birbirlerinin yaptıkları işlerden haberdar olmasıdır. Bu nedenle İSY’de fonksiyonel yapılanmanın neden olduğu
kısıtlamaların ortadan kaldırıldığı, süreçler arası etkileşimin yoğun olduğu bir yönetim tarzı benimsenmektedir.
EFQM Mükemmellik Modeli’ne göre, kuruluşlar en iyi
performanslarını birbiri ile ilişkili tüm faaliyetlerin anlaşıldığı, sistematik bir biçimde yönetildiği ve kararların paydaşların görüşlerini kapsayan güvenilir bilgilere dayanılarak alındığı zaman gösterirler.
İyileştirmelerin fayda sağlaması öngörülür ancak değişim ile birlikte belirsizlik her zaman söz konusudur. Yapılacak değişiklikler, belirsizlik ve beraberinde riskleri de
getirecektir. Yapılması planlanan iyileştirme çalışmaları,
sürece ve sürecin müşterilerine etkileri değerlendirildikten sonra hayata geçirilmelidir. Riskleri değerlendirme
aşamasında sırasıyla aşağıdaki işlem adımları izlenmelidir;
• Risklerin tanımlanması
• Risklerin gerçekleşme olasılıklarının belirlenmesi
• Riskin sürece, örgüte ve müşterilere etki düzeyinin
belirlenmesi.
Gerçekleşme olasılığı ve olumsuz etkisi
yüksek olan riskler yönetilmesi gereken risklerdir. Riskler değerlendirildikten sonra riskleri
yönetmek için stratejiler
belirlenmeli ve uygulanmalıdır. Bu stratejilere
örnek olarak risklerin
etkisini hafifletmek için
sürecin tümünde değişiklik yapmak yerine
bazı alt süreç ya da
faaliyetlere
odaklanmak, risk oluşturan faaliyetlerin başka yerlere
aktarılması, acil durum
planlarının hazır bulundurulması verilebilinir.
Süreçler
tannyor
ancak
fonksiyon
lar ar
basyor
Fonksiyo
n arlkl
yönetim
Süreç
arlkl
yönetim
Şekil 4. Fonksiyonel organizasyondan süreçlerle yönetilen organizasyonlara geçiş
İş süreçlerini yöneten işletmelerde sistemde yaşanan aksaklıkların nedenleri süreçlerin doğru yönetilmemesinde aranmaktadır. Aksaklıkları gidermek için bir
süreç iyileştirilirken, ilgili diğer süreçlerde de iyileştirmeler yapıldığından sonuç olarak sistemin tümünde iyileştirmeler sağlanmaktadır. Böylece iyileştirmeler birbirini
izlemekte ve bir süreklilik kazanmaktadır. Sonuç olarak
Kaizen (sürekli iyileştirme) İSY sistemlerinin temelinde
yatan bir felsefe olarak örgüt kültürüne yansıtılmış olacaktır.
İş Süreçlerini Modelleme
Modelleme, kuruluşlarda süreçlerin incelenmesinde kullanılan bir yöntemdir. Süreçlerin tanımlanması
ve analiz edilmesine ve süreç iyileştirmesine katkıda
bulunur. Mevcut süreci daha önce kurulan süreçlerle karşılaştırma imkânı verir. Süreç modelleme, süreç
tasarımları ve süreç iyileştirmeleri esnasında kullanımı
günden güne artan bir uygulama alanıdır. İş süreçlerinin
fonksiyonel modellemesi için çeşitli yapılandırılmış yöntemler bulunmaktadır. Bunlara örnek olarak; (Business
Process Management Notation-BPMN), İş Süreçleri
Tanımlama Metamodeli (Business Process Definition
Metamodel-BPDM), İş Motivasyon Modeli (Business
Motivation Model) ve Bütünleşik Tanımlama (IDEF- Integration DEFinition) verilebilir.
İş süreçlerinin etkin bir şekilde yönetilmesi fonksiyonlar arası iletişim güçlüğünü giderir, mevcut yapının
aksine yatay organizasyon ile en alt kademedeki bir
personelin bile fikrini söyleme imkânı bulması, farklı birimleri bir araya getirmesi nedeniyle her birimin birbiri ile
düzgün iletişim kurmasını sağlar. Faaliyetlerin gereksiz
tekrarlarına engel olur, işlem zamanlarını kısaltır, işlerin
daha hızlı yürümesini sağlar, müşteri beklentilerini dikkate alır (Sarıkaya, 2008). İSY sistemi işletmelerin etkililiğini ve verimliliğini arttırmak ve ‘Yalın Yönetim’ hedeflerine ulaşmak için etkili bir araçtır. EFQM Mükemmellik
Modeli (2000) ne göre arzu edilen sonuçlara odaklan-
İş Süreçleri Yönetiminin İşletmelere Faydaları
Şekil 3’de gösterilen fonksiyon ağırlıklı (dikey hiyerarşik) yapılarda yöneticiler genellikle sadece kendi fonksiyonlarının performansı ile ilgilenmekte, işletmedeki diğer
41
Aralık 2011
ma sağlar. Çalışanların ve kaynakların en üst düzeyde
değerlendirilmesine imkân verir. Sonuçların tutarlılığını
sağlar ve değişkenlikleri kontrol altında tutmaya yardımcı olur. Gerçekçi hedefler saptanmasını ve stratejik yönlendirmeye ilişkin olarak verilere dayalı yönetim sağlar.
Süreçlerle yönetilen bir kuruluş yaratmak oldukça
karmaşık bir konudur. Geleneksel organizasyon birimleri süreç yaklaşımına sıcak bakmayabilir. Özellikle orta
düzey yöneticiler ciddi bir direnç gösterebilirler. Dolayısıyla değişecek olan örgüt yapılanması ve yönetim anlayışına karşı olumlu tutum geliştirilmesi gerekmektedir.
İSY sistemine geçmiş olmak mevcut olan fonksiyonel
ya da dikey birimlerin ortadan kaldırılacağı anlamına
gelmez. Çoğu süreçlerle yönetilen işletmede dikey birimler önemli roller üstlenmeye devam etmekte olup,
yatay ve dikey yönetim yapıları ortak iş yapabilmektedir
(Bakınız Şekil 3). Önemli olan husus işletmelerin örgüt
kültürlerini değiştirme yeteneğine sahip olmalarıdır.
Hammer ve Stanton tarafından 1999 yılında yapılan
ve Harvard Business Review tarafından yayınlanan bir
çalışmaya göre süreçlerini yönetmeye başlayan Amerikan işletmeleri ve çalışanları birçok fayda sağlamıştır.
Çalışanların iş alanları gelişmiş, kendilerine daha çok
yetki verilmiş ve yaptıkları işler kurumun geneli ile uyumlaştırılmıştır. Müşterilere daha kaliteli ürün ve hizmetler sunulmuştur. Ayrıca paydaşlar kazanç elde etmiş,
maliyetler azaltılmış, kârlar artırılmıştır. Ancak bütün bu
çabalara rağmen yeni yönetim anlayışı tüm işletmelerde
tam olarak anlaşılamamıştır. Çoğu şirket temel süreçlerini yeniden tasarlamış, ilgili faaliyetleri bir araya toplamış,
değer katmayanları elemiş ancak çok az bir kısmı bunları yaparken örgütlerini yönetme şeklini değiştirebilmiştir.
İşletmelerin büyük kısmında dikey hiyerarşik yapılanma
devam etmiştir. Bütünleşmiş süreçlerin ve kademeli örgütlerin birleşimi, bilişsel uyumsuzluk yaratmış, yatay
süreçler insanları bir yöne yönlendirirken, geleneksel dikey yönetim sistemleri ise insanları bir başka birime yönlendirmiştir. Olması gereken kesinlikle bu değildir. Süreç
yönetim sistemini başarılı bir şekilde oluşturmuş olan
işletmeler ise en iyi yöneticilerini süreç sorumlusu olarak
atamış, bütçe ve iş yapış şekli konusunda onlara tam
yetki vermişlerdir. Ölçüm sistemlerini birim hedeflerden,
süreç hedeflerine kaydırmış, maaş ve avans ödemelerini
süreç performansına dayandırmışlardır. Çalışanları atama ve eğitme yollarını değiştirmişler, işler yerine süreçlerin tümüne vurgu yapmışlardır. Ayrıca örgüt kültürlerinde
önemli değişiklikler yapıp, takım çalışmasını teşvik etmiş
ve müşterilerini daha değerli hale getirmişlerdir. Bütün
bu değişimlerle yönetim yapıları uyumlu, gerçek birer
süreç kuruluşu olarak başa çıkmış ve büyük faydalar
sağlamışlardır.
Geleneksel örgütlerden süreçlerle yönetilen örgüt yapılarına geçmeye değmeyeceğini savunanlar olacaktır.
Ancak bazı işletmeler için bu kaçınılmazdır. Süreç yönetimi düşük kalite, yüksek maliyetler gibi sadece belli
problemlere işaret eden bir yönetim anlayışı değildir. Yeni
fırsatlardan yararlanan bir platformdur. Süreçleri belirlemek ve sistemin etkin bir şekilde işlemesini sağlamak
kadar önemli olan bir diğer konuda gerektiğinde bu
süreçleri yeniden tasarlamaktır. Pazar değiştikçe, yeni
teknolojiler ortaya çıktıkça, rakipler arttıkça süreçler de
değişmelidir. Örneğin; IBM süreçlerini yıllar önce değişen koşullara göre tasarlamış olmasına rağmen, yakın
zamanda web tabanlı yönetime uyacak şekilde revize
etmiştir. Süreçlerle yönetilen bir kuruluşun doğasında
esneklik yoksa işletme genelinde karışıklık yaratmadan
süreçlerde seri değişiklikler yapılması imkânsızdır. Anlık
değişikliklerin öngörüldüğü bir dünyada süreçlerle yönetim ideal olan örgüt şeklidir.
Kamuda Süreç Yönetimi
Süreçlerin yönetimi kurumlara değer katar ve idareleri geliştirir. Bu nedenle yönetim bilgi sisteminin önemli bir
parçasıdır ve öncelikle üst yönetim bu çalışmaya kendi
42
Aralık 2011
yönetim kalitesini geliştirmek amacıyla destek vermelidir. Kamuda süreç ve süreç yönetimi şu şekilde tanımlanabilir: Süreç, idarelerin faaliyetlerini yürütürken uymak zorunda oldukları mevzuat ve söz mevzuata aykırı
olmamak şartıyla idarelerin ortaya koydukları her türlü
düzenleme doğrultusunda, tüm istihdam şekilleriyle ve
kamu kaynağı kullanarak yürüttüğü, stratejik planında
belirlenen noktaya varmaya yarayan işlemler zinciridir.
Süreç yönetimi ise stratejik plan başta olmak üzere idarece varılmak istenen noktaya ulaşılması için süreçlerin
tanımlanması, haritalandırılması ve iyileştirilmesi çabalarına yönelik planlama ve uygulama çalışmalarıdır (Eraslan, 2009).
Kamu idarelerinin yürüttükleri tüm faaliyetleri etkili,
ekonomik ve verimli bir şekilde gerçekleştirmesini sağlamayı amaçlayan iç kontrol çalışmaları kapsamında yapılması gerekenler arasında iş ve işlemlere yönelik süreç
akış şemalarının hazırlanması, kontrol prosedürlerinin
belirlenmesi, uygun bir iletişim ağının oluşturulması, personelin görev, yetki ve sorumluluklarının açık bir şekilde
belirlenmesi yer alır. Bu kapsamda iş süreçlerinin yönetimi ile iç kontrol birçok ortak işlem adımı içermektedir.
Süreçleri iyi yöneten ve bunu bir zorunluluktan değil de
bir yönetim anlayışını benimsemiş olmaktan dolayı yapan kamu kurumları iç kontrol gereklerini de yerine getirmiş olacaktır. Süreç yönetimi kamu kurumlarında süreç bazlı bir kontrol sağlar, sorumluluklar net bir şekilde
belirlenmiştir. İş akış şemaları ile işler bir bütün halinde
görülebilir. Her bir sürecin sahibi ve sorumluları belirlenerek hangi işin kimler tarafından yapıldığı ortaya konur.
Kamu kurumları, süreç sınırlarını ve süreçlerin birbirleriyle ilişkilerini iç müşteri ve tedarikçi kavramları dâhilinde
ortaya koyarak mevcut durumu kolaylıkla analiz edebilirler. Böylece süreçlerde herhangi bir sorun yaşandığında bunun nereden (süreç/birim/fonksiyon) kaynaklandığı rahatlıkla tespit edilebilir.
Kaynakça
Burlton R., Business Process Management: Profiting
From Process, 2001, Aktaran: www.bptrends.com Erişim tarihi: 26.06.2010
Deming, E. (1996), Out of Crisis, Arçelik Publications, İstanbul.
Eraslan T., “Belediyelerde Süreç Yönetimi”, 2009 www.
erkankaraarslan.org/bolum/makale/dosya/66.doc Erişim
tarihi: 26.06.2010
Hammer M. ve Stanton S., “How Process Enterprises Really Work”, Harvard Business Review, November-December,
1999.
Johansson, H.J (1993), Business Process Reengineering: Breakpoint Strategies For Market Dominance, John
Wiley&Sons, s.256.
Juran, J. (1964), Managerial Breakthrough, McGraw-Hill,
New York.
Kano, N., (1993), “A perspective on quality activities in
American firms”, California Management Review, Spring,
pp.12–31.
Rosemann, M. (2001), Business Process Lifecycle Management, Queensland University of Technology, s.1-29.
Sarıkaya G., Süreç Yönetimi ve Lojistik Biriminde Bir Uygulama, Zonguldak Karaelmas Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, 2008.
Süreç
Yönetimi,
www.mm.anadolu.edu.tr/mmf-web/
Muh-Mim+Fak+Sureçler, Erişim tarihi: 20.10.2011.
Tütüncü Ö., İpekgil Doğan Ö., Topoyan M., “Süreçlerle
Yönetim ve bir hizmet işletmesi uygulaması”, kisi.deu.edu.tr/
mert.topoyan/dosyalar/tutuncu-dogan-topoyan.pdf
tarihi:20.10.2011.
43
Erişim
Aralık 2011
KOBİ’LERDE KURUMSAL YÖNETİME GEÇİŞ İÇİN BİLGİ
TEKNOLOJİLERİ UYGULAMALARINDA YAPILMASI
GEREKENLER
Aytunç AYHAN / Verimlilik Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
laşılır, güvenli ve tutarlı bir şekilde saklanması ve yönetilmesi, izlenebilirlik ve şeffaflığın sağlanması KOBİ’lere
kurumsallaşma aşamasında çok büyük artılar getirecektir.
2.Bilgi Sistemleri ve Teknolojileri
Bilgi sistemleri KOBİ’lerin kurumsal yönetimi daha
güçlü bir biçimde gerçekleştirmede karar verme süreçlerine yardımcı olmak için tasarlanan sistemlerdir[1]. Bilgi sistemleri, yapılan tüm kurumsal işlemlerin denetimi,
işlemler sırasında oluşan sorunların çözümüne ve ürün
yelpazesinin genişletilmesine yönelik bilgiler üretmektedir.
Önsöz
KOBİ’ler günümüz dünya ekonomisinde artık ciddi
bir öneme sahip hale gelmiştir. Büyüyen ekonomide
KOBİ’lerin varlığını devam ettirebilmesi kurumsal bir yönetim anlayışı ile sağlanabilmektedir. Günümüzde rekabetçi bir ortamın etkin olduğu göz önünde bulundurulursa, kurumsal yönetime geçişte Bilgi Teknolojileri doğru
bir biçimde uygulayan işletmeler, bu rekabetçi ortamda
daha başarılı olmaktadır. Bu çerçevede, KOBİ’lerin rekabetin yoğun olarak yaşandığı bir ortamda başarılı olabilmeleri için, bilgi teknolojilerinde yaşanan değişiklikleri
sürekli izlemeli ve işletmelerinde bu yenilikleri doğru bir
biçimde uygulamalıdırlar.
1.Giriş
Küreselleşmenin yarattığı etkilerin sonucu olarak, artık ülkeler arasındaki duvarlar kaybolmaya başlamıştır.
Bu oluşumun paralelinde, sermaye piyasalarında yaşanan gelişmeler ve teknolojinin birçok sektörde yarattığı
değişimler, dünyayı bütünleşmiş bir pazar haline getirmiştir. KOBİ’ler sadece iç pazara yönelik üretim yapmayıp, uluslar arası pazara yönelik de sipariş almakta ve
üretim yapmaktadır. Uluslararası pazarda yer alabilmek
için ise hesap verebilirlik, sorumluluk, şeffaflık ve adillik
işletmeler için aranan temel özellikler haline gelmiştir. Kurumsal yönetime geçiş için KOBİ’lerin; bilgi ve
şeffaflık, yenilikçilik, performans ve risk değerlendirmesi, denetime açıklık vb. konularda çalışmalar yapmaları
ve bilgi sistemleri oluşturmaları gerekmektedir. Bu doğrultuda KOBİ’lerin bilgi teknolojilerini sağlıklı bir biçimde
yönetmeleri önem kazanmaktadır. Bilgilerin düzenli, an-
Bilgi sistemleri işletmelerin stratejik kararlar vermesinde çok önemli bir rol oynamaktadır. Bilgi sistemleri,
işletmenin şimdiki durumu hakkında bir bilgi oluşturarak dışarıdaki rekabet ortamında var olan mevcut bilgi
üzerinden işletmenin gelecekteki stratejisini araştırabilmelidir[2].
KOBİ’ler bilgi sistemleri teknolojik altyapısını kurarak istediği anda ve anlık olarak doğru ve güncel veriye
ulaşabilmektedir. Günümüz rekabet ortamında, ayakta kalmaya çalışan işletmeler, bilgi sistemleri altyapısını
oluşturmalı ve hatta ileriki dönemlerde iş zekası uygulamalarını hayata geçirmelidirler.
KOBİ’lerin uyulabilecekleri bazı bilgi sistemlerini şöyle sıralayabiliriz:
*Yönetim Bilgi Sistemleri
*Ofis Otomasyon Bilgi Sistemleri
*Veri Tabanı Yönetim Sistemleri
*İletişim Sistemleri
KOBİ’lerin bu bilgi sistemlerini oluşturmak ve etkili bir
biçimde yararlanmak için öncelikle bilgi teknolojilerine
yatırım yapmalı, bilgi teknolojilerini doğru yönde kullanmalı ve gerektiğinde teknik destek almalıdır. Bilgi teknolojileri kavram olarak, verilerin saklanması, kayıt edilmesi, belirli işlem sürecinden geçirerek bilgiler üretilmesi,
üretilen bu bilgilere erişilmesi, saklanması ve iletilmesi
gibi işlemlerin etkili ve verimli yapılmasına olanak sağlayan teknolojileri tanımlamada kullanılan bir terimdir[3].
Genel olarak Bilgi teknolojilerini tek bir uygulama veya
teknolojik cihaz olarak değil, bütün bu öğelerin bir arada
çalıştığı bütünsel bir yapı olarak görülmektedir.
44
Aralık 2011
Bilgi Teknolojileri KOBİ’lere daha düşük maliyetlerle ve daha esnek çalışabilme imkânını verebilmektedir.
Bilgi Teknolojileri sayesinde işletmeler, ofis otomasyonu,
elektronik hesaplama, doğru ve hızlı analiz yeteneklerini
kazanabilmektedir. Bilgi Teknolojileri genel olarak, verimliliğin arttırılması, maliyetlerin minimuma düşürülmesi,
müşterilere daha kaliteli mal ve hizmet sunulması, bilgi
kaynaklı yeni ürünlerin geliştirilmesi ve rekabet gücünün
arttırılması gibi konularda işletmeler için önemli katkılar
sağlamaktadır. Günümüzde KOBİ’ler bilgi teknolojilerini genel olarak muhasebe, döküm (envanter) tutma,
üretim, pazarlama, insan kaynakları, ofis otomasyonu
alanlarında kullanılmaktadır. Ancak KOBİ’ler bu uygulamaları kullanırken uygulamalar arasında bir entegrasyon
kuramadıkları ya da bu konuda sıkıntı yaşadıkları gözlemlenmiştir. Ayrıca, KOBİ’lerin bilgi teknolojileri altyapı
konusunda eksiklikleri olduğu ve daha çok geleneksel
yöntemlerle çalışmayı tercih etmeleri de yaşanan diğer
bir sorundur. KOBİ’lerin teknolojik gelişmelerden yararlanma konusunda yaşadıkları altyapı yatırımı için ihtiyaç
duyulan finansal kaynak ve de bilgi teknolojilerini kullanacak nitelikli işgücü ihtiyacı, zamanla kendiliğinden
ortadan kalkması beklenmektedir. Çünkü teknoloji yaygınlaştıkça maliyetler düşmekte ve teknoloji kullanımı
giderek kolaylaşmaktadır.
3. Kurumsal Kaynak Planlaması
Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP), bir işletmenin
stratejik amaç ve hedefleri doğrultusunda müşteri taleplerini en uygun şekilde karşılayabilmek için üretimden satışa, satınalmadan muhasebeye dek uzanan iş
süreçlerinin ortak bir platformda bir araya getirildiği ve
işletmenin farklı fonksiyonlarını ortak bir yapı altında
bütünleştirmeyi(entegrasyonu) öngören yazılımlardır.
KOBİ’ler için Kurumsal Kaynak Planlaması olmazsa olmaz bir unsurdur. ERP, kurumların yönetim birimlerini
ve iş süreçlerini bütünleştirerek, rekabet üstünlüğü elde
edebilmek için en iyi iş uygulamalarını, yöntemlerini ve
araçlarını belirlemeyi ve bunları uygulamayı hedeflemektedir[4]. Küreselleşme ile meydana gelen değişimlere
ayak uydurma ve bunu kurumsallaştırma konusunda
KOBİ’lerin ERP gibi bilgi teknolojileri uygulamalarına gereksinimi vardır. Zira ERP, KOBİ’lere istenildiği zamanda
bilgi sunarak, işletme ile ilgili doğru tespit ve sorunlarına
çözüm getirilmesine ve kurumsallaşmaya yardımcı olur.
ERP sayesinde üretilen anlık doğru bilgi, yeni ürünlerin
tespiti ve geliştirilmesini kolaylaştırarak KOBİ’lere farklılaşma açısından önemli katkı sağlar. ERP ile birlikte
KOBİ’ler aldıkları siparişleri planlama ve izleme becerisini kazanır. Yöneticilerin işletme ile ilgili ayrıntılı analiz ve
rapor üretmesine yardımcı olur. İşlemlerin maliyetlerini
düşürerek, verimliliği artırıp, işletmenin karını yükseltilmesini ve işletme yatırımlarının daha etkin planlamasını
ve gerçekleştirilmesini sağlar.
Sipari
Üretim
Planlama
E-Ticaret
ERP
Müteri
Yönetimi
nsan
Kaynaklar
Finans
ERP fonksiyonlarının bir işletme için özel olarak tasarlanıp yazılması, oldukça maliyetli ve uygulanması zor bir süreçtir. İşletmeye özgü olarak diğer tedarik
zinciri yönetimi, müşteri ilişkileri yönetimi, veri ambarı,
işletme zekası, stratejik işletme yönetimi, kurumsal iş
alanı, ileri planlama ve optimizasyon gibi uygulamaların geliştirilmesi de kolay değildir. O yüzden Kurumsal
Kaynak Planlamayı tasarlayıp yazarken, sektörel olarak
düşünüp, sektörde yaşanan bilgi birikimlerinden yararlanarak, mevcut iş akışlarını kullanmak daha maliyet
azaltıcı ve kullanımı daha kolaydır. İşletmenin hedef ve
stratejileri ile uyumlu çözümleri bulabilmek için ilk önce
doğru yazılım teknolojilerinin seçilmesi gereklidir. Seçilen
ERP yazılımının işletmenin mevcut insan kaynağı ve bilgi
kaynakları ile uyumu önemlidir. Yazılımın seçiminde öncelikle işletmenin mevcut kendi iş süreçlerini çıkarmalı,
bu mevcut yapı içerisinde aksayan ve eksik taraflar saptanmalıdır. Bu çerçevede işletme kısa vade ve orta vadede hedeflerini belirlemeli ve bu doğrultuda bir yazılım
edinme yoluna gitmelidir. Yazılım edinirken, tedarikçilerin teknik destek verebilme gücü, piyasadaki tanınmışlık
düzeyi, finansal durumu göz önüne alınmalıdır.
4. Müşteri İlişkileri Yönetimi
Küreselleşen bir dünyada değişen müşteri yapısı,
işletmeleri çok ciddi bir şekilde yeniden yapılanmaya
ve müşterilerine yönelik stratejilerini yeniden gözden
geçirmeye zorunlu hale getirmiştir. Bu bağlamda, müşterilere yönelik olarak uygulanacak temel pazarlama
stratejilerinden biri, müşteriyi işletmenin odak noktasına
yerleştiren ve müşteri memnuniyetinin ötesine geçip,
müşteriye değer sağlamayı hedefleyen müşteri ilişkileri
yönetimi yaklaşımıdır[5]. Eskiden işletmeler cazip ve basit yöntemlerle müşteri kazanma çabası içinde olurken,
günümüzde işletmeler müşteri bir an için cezp etme değil, kaliteli ve ihtiyaca yönelik ürünlerle sürekli müşteriyi
memnun etme endişesi içindedir. KOBİ’ler bu anlayış
içerisinde ve zorlu bir rekabet ortamı içerisinde Müşteri
İlişkileri Yönetimini kavramı ortaya çıkmıştır. Müşteri İliş-
45
Aralık 2011
carete geçmesiyle elektronik ortamda sundukları hizmetlerde üretilen elektronik belgeleri saklamak, erişimini
sağlamak, korumak durumundadırlar. Dolayısıyla bu
durum güvenlik sorununu da beraberinde getirmiştir.
KOBİ’lerin internet ortamında yürüttüğü tüm etkinliklerin güvenli biçimde gerçekleştirilebilmesi için elektronik
imza uygulamalarının önem kazanmasını da sağlamıştır.
5070 sayılı e-imza yasası ile ülkemizde tüm kuruluşlar
elektronik belge yönetim sistemi projeleri başlatmış ve
halen de devam ettirmektedir.
kileri Yönetimi (CRM), ön ofis (pazarlama, satış ve müşteri servisi) hem geri ofis (muhasebe, üretim ve lojistik)
uygulaması olmakla kalmayıp aynı zamanda hem de
diğer tüm bölümler, müşteriler ve iş ortakları ile koordinasyonu ve işbirliğini sağlayan müşteri merkezli bir ilişki
yönetimi felsefesidir[6]. CRM sayesinde işletmeler, en
uygun zamanda en uygun pazarlama programı ile en
uygun müşteriye yaklaşma olasılığı, müşterilerin işletmeye ulaşmasını, müşterinin daha çabuk karar vermesini sağlamasını ve müşteri sadakati gibi kazançlar elde
edeceklerdir.
5.Elektronik Ticaret
Küreselleşen dünyada ticaret ülke sınırlarını da aşmış ve uluslararası bir boyut kazanmaktadır. Teknolojinin ilerlemesi ile beraber tüm gelişmelerden herkesin
haberi olmakta ve tüketicilerin beğenisine sunulmaktadır. Bu durumda KOBİ’ler için elektronik ticaret kavramı
giderek önem kazanmaktadır. Elektronik Ticaret Kurulu
(ETİK) tarafından yapılan bir tanıma göre Elektronik Ticaret, mal ve hizmetlerin üretim, tanıtım, satış, sigorta,
dağıtım ve ödeme işlemlerinin bilgisayar ağları üzerinden yapılmasıdır[7].
Elektronik Ticaretin teknolojik unsurların işletme süreçlerinin birlikte ve uyumun sağlanması ile birlikte olabilir. Burada söz konusu unsurlar, bilgisayar ağları ve
telekominikasyon, istemci/ sunuculu mimarili bilgi işlem,
çoklu ortam uygulamaları, bilgi toplama sistemleri, video konferans olarak sıralanabilir[8]. Elektronik Ticarete
geçmeleri ile beraber KOBİ’ler daha düşük maliyetlerle
ürünlerini pazarlayabilecekler, müşteri portföyünü geliştirme fırsatı bulacaklar, müşteri ile ilişkiler kolaylaşacaktır.
Stok masrafları yok olacağı gibi personel masrafları da
düşecektir. Tüm bu faydalarına karşın elektronik ticarete geçmek her işletme için uygun olmayabilir. İşletmeler,
hedeflenen kitle, sattığı ürün ya da hizmetin özelliğinin
elektronik ticaretin dinamik yapısına uyumluluğu, teknik
altyapı gibi kriterleri gözden geçirmelidir.
6.
Elektronik Belge Yönetimi
Sonuç
Bugün KOBİ’lerin, kurumsal bir yönetime kavuşabilmesi için her alanda değişim konusunu temel görev
olarak alması gereklidir. Değişim temeline dayanmayan
girişimler ise yeni gelişen ekonominin ve elektronik çağın kıskacında yok olmak zorunda kalabilir. Bu nedenle KOBİ’lerin mevcut durumu da içine alan bütünleşik
bir Kurumsal Kaynak Planlama yapısını işletmelerinde
uygulamaları en önemli adımlardan birisidir. Elektronik
ticaret gibi internete dayalı iş yapma biçimleri de ticarete yeni bir boyut kazandırmaktadır. Önemli gelişmelerin yaşanacağı bu süreçte önümüzdeki yıllarda güvenli
ve kolay alışveriş ortamının günlük hayatın bir parçası
olacağı kaçınılmazdır. Bu gelişmelerden sonra KOBİ’ler
rekabetçi yanını güçlendirici bilgileri üretip tüm faaliyetlerinde kullanmalı, tüm üretimi planlı ve kaliteli bir düzeye
getirmeli, uluslararası firma olma yolunda tüm hazırlıkları tamamlamış ve uygulayan bir konumu hedeflemiş
olmalıdır.
Kaynaklar
1. GÖKÇEN, Hadi 2007 Yönetim Bilgi Sistemleri. Palme
Yayıncılık.
2. RADFORD, K.J. 1978 Information Systems For Strategic
Decisions. Reston Publishing Company, Inc., A Prentice
Hall Company. Reston Virginia
3. BENSGHİR, Kaya Türkel 1996 Bilgi Teknolojileri ve Örgütsel Değişim. Türkiye ve Ortadoğu Amme Enstitüsü.
4. Mabert, V.M., Soni A., ve Venkataramanan, M.A. 2000
Enterprise Resource Planning Survey Of USA Manufacturing Firms, Production And Inventory Management Journal, 41(2), ss.52–58.
5. TEKİN, M., ÇİÇEK, E. 2005 Değişim Yönetimi Sürecinde
Müşteri İlişkileri Yönetimi ve Önemi, http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=268, ((12.08.2005)
6. BOZGEYİK, A. 2005 CRM Niçin Önemli?,
h t t p : / / w w w. b i l g i y o n e t i m i . o r g / c m / p a g e s / m k l _ g o s .
php?nt=462, (12.08.2005)
7. ETİK. Elektronik Ticaretin Tanımı ve Temel Araçları,
http://www.e-ticaret.gov.tr/tanim/tanim.htm ( 1 Aralık 2007), s.1
Son yıllarda elektronik belge yönetimi KOBİ’ler için
gittikçe önem kazanmaktadır. KOBİ’lerin elektronik ti-
8. Akın, Bahadır. Yeni Ekonomi. 2. Basım Konya: Çizgi Kitabevi Yayınları, 2005
46
news
December 2011
The Kick-Off Meeting Of
The HESAPRO Project
will be Held
The kick-off meeting of HESAPRO Project -Health and Safety at Work in Relation with Productivity- will
be held on 19-20 December 2011. The Project is coordinated by Ministry of Science, Industry and Technology, Directorate General for Productivity and funded by the Leonardo da Vinci Partnership Projects under EU
Lifelong Learning Programme.
Great majority of the project partners are EANPC (European Association of National Productivity Centres)
members, and have been working on the themes of improving working conditions and of health and safety at
work. The partners of the Project are Çankaya University from Turkey, Work Efficiency Institute from Finland
(TTS), Slovak Productivity Centre (SLCP), National Agency for the Improvement of Working Conditions (ANACT) from France, and Institute for Occupational Safety and Health (PREVENT) from Belgium. The Project
which is planned to be completed with six partners from five countries is going to last two years. A training
kit will be developed as an outcome of the Project. This training kit will be composed of a background study
which focuses on the relationship between health and safety at work and productivity, two guides which focus
on the rights and responsibilities of employers and employees, a presentation which includes best practices
experienced at the field visits that are planned to be realised within the Project and an evaluation questionnaire.
The total budget of the Project is 103.000 Euro and the share of Directorate General for Productivity is
18.000 Euro. The EU fund in partnership projects only covers the mobility and accommodation expenses and
the share of each partner is paid by its own National Agency.
Informative Meeting about
EPESUS Project was Held
The staff of Ministry of Science, Industry and Technology-Directorate General for Productivity were informed
about Eco-Industrial Park Environmental Support System (EPESUS) Project by Ekodenge Co. Ltd. on
November 28, 2011. Firstly, Dr. Zeynep Yöntem presented general information about the project. Then, an
informative presentation about EPESUS software, which is one of the outputs of the project, was made by
Emre Yöntem.
EPESUS, which is an Eco-Innovation project under the European Community, Entrepreneurship and
Innovation Programme (EIP) component of Competitiveness and Innovation Framework Programme (CIP),
started on August, 2009. The project is planned to be finished on August, 2012. The coordinator of the project
is Ekodenge Co. Ltd. Company and Directorate General for Productivity is one of the partners of the project.
The other partners are Republic of Turkey Small and Medium Enterprises Development Organization, Ankara
Chamber of Industry 1st Organized Industrial Zone, General Directorate of Electrical Power Resources Survey
and Development Administration, Turkish National Committee on Solid Waste, TEKPORT Ltd., LVI – Beratungs
und Service GmbH, Dicon Group Ltd., and Bulgarian Business Network.
EPESUS project aims to serve Small and Medium Size Enterprises (SMEs) within an industrial park or any
communication network, for their improvement on environmental requirements and competitiveness in
international platform. Within the scope of the project, studies are carried on to contribute industries within
industrial parks about the environmental legislation and cleaner technology applications through inputoutput analysis. EPESUS, which is a web based software, was developed to perform these studies. Making
comparative analysis and showing differences in the sectoral processes, supporting the industries on innovation
by directing them to best available techniques (BATs) and reference documents (BREFs) and providing guidance
for industries about sustainable product and production processes that increase productivity and decrease
production cost may be listed as objectives of this software.
47
Aralık 2011
ULUSLARARASI VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ / INTERNATIONAL PRODUCTIVITY STATISTICS
Seçilmiş AB Ülkeleri Son Dört Çeyrek Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi Ortalaması
ve Ortalama Yıllık Değişim Oranları /
Index of Production Per Person Employed; Average of Last Four Quarters
and Annual Average Rate of Growth For Selected EU Countries
Kaynak: Ulusal Verimlilik İstatistikleri, EUROSTAT.
Source: National Productivity Statistics of Turkey, EUROSTAT.
İşgücü Verimliliği Artışı-Labour Productivity Growth
Çalışılan Saat Başına GSYİH-Growth in GDP Per Hour Worked
Ortalama Yıllık Yüzde Artış-Average Annual Growth In Percentage
Kaynak: OECD Factbook 2011: Ekonomik, Çevresel ve Sosyal İstatistikler
Source: OECD Factbook 2011: Economic, Environmental and Social Statistics
48
ULUSAL VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ / NATIONAL PRODUCTIVITY STATISTICS
İmalat Sanayi Verimlilik Değişimleri (Yıllık ve Üç Aylık) ve Üç Aylık için Eğilimler
Productivity Changes in Manufacturing Industry (Annaully and Quarterly) and Trends for Quarterly Data
Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi (2005 Ort.=100) / Index of Production Per Person Employed (2005 Ave.=100)
2011
2011
1. Çeyrek 2. Çeyrek
1st Quarter 2ndQuarter
116,2
120,0
93,8
97,3
114,1
119,5
2006
2007
2008
2009
2010
Toplam Sanayi / Total Industry
Madencilik ve Taşocakçılığı / Mining and Quarrying
İmalat / Manufacturing
104,5
97,0
104,5
107,7
95,0
107,6
107,4
101,3
106,3
107,0
105,7
104,6
115,8
102,5
114,1
Elektrik, Gaz, Buhar ve İklimlendirme... / Electricity, Gas, Steam And Air Conditioning Supply
119,0
128,4
136,5
136,5
148,2
160,6
148,5
ARM - Aramalı / IG - Intermediate Goods
DLT - Dayanıklı Tüketim / DCG - Durable Consumer Goods
DZT - Dayanıksız Tüketim / UCG - Non-Durable Consumer Goods
ENJ – Enerji / E- Energy
SEM - Sermaye Malı / CG - Capital Goods
Gıda ürünlerinin imalatı / Manufacture of food products
İçeceklerin imalatı / Manufacture of beverages
Tütün ürünleri imalatı / Manufacture of tobacco products
Tekstil ürünlerinin imalatı / Manufacture of textiles
Giyim eşyalarının imalatı / Manufacture of wearing apparel
Deri ve ilgili ürünlerin imalatı / Manufacture of leather and related products
Ağaç, ağaç ürünleri ve mantar ürünleri imalatı... / Manufacture of wood and of products of wood and cork...
Kağıt ve kağıt ürünlerinin imalatı / Manufacture of paper and paper products
Kayıtlı medyanın basılması ve çoğaltılması / Printing and reproduction of recorded media
Kok kömürü ve rafine edilmiş petrol ürünleri imalatı / Manufacture of coke and refined petroleum products
Kimyasalların ve kimyasal ürünlerin imalatı / Manufacture of chemicals and chemical products
Temel eczacılık ürünlerinin ve eczacılığa ilişkin malzemelerin imalatı /
Manufacture of basic pharmaceutical products and pharmaceutical preparations
Kauçuk ve plastik ürünlerin imalatı / Manufacture of rubber and plastic products
Diğer metalik olmayan mineral ürünlerin imalatı / Manufacture of other non-metallic mineral products
Ana metal sanayi / Manufacture of basic metals
Fabrikasyon metal ürünleri imalatı (makine ve teçhizat hariç) /
Manufacture of fabricated metal products, except machinery and equipment
Bilgisayarların, elektronik ve optik ürünlerin imalatı / Manufacture of computer, electronic and optical products
Elektrikli teçhizat imalatı / Manufacture of electrical equipment
Başka yerde sınıflandırılmamış makine ve ekipman imalatı / Manufacture of machinery and equipment n.e.c.
Motorlu kara taşıtı, treyler (römork) ve yarı treyler (yarı römork) imalatı /
Manufacture of motor vehicles, trailers and semi-trailers
Diğer ulaşım araçlarının imalatı / Manufacture of other transport equipment
Mobilya imalatı / Manufacture of furniture
Diğer imalatlar / Other manufacturing
Makine ve ekipmanların kurulumu ve onarımı / Repair and installation of machinery and equipment
104,6
101,4
104,9
102,9
102,1
101,0
102,0
117,4
103,9
101,3
109,3
115,6
105,7
107,2
107,4
112,6
106,2
106,0
106,7
107,0
108,5
98,5
109,2
127,2
98,8
107,1
95,1
131,2
106,7
114,3
106,2
116,6
104,3
110,7
105,7
112,7
106,2
97,5
117,1
155,9
94,5
99,0
92,7
153,7
105,6
116,0
99,4
109,3
104,8
116,1
111,0
112,9
90,6
95,1
116,1
137,3
97,1
105,4
95,8
184,7
114,7
127,4
82,3
112,9
113,9
124,9
113,8
122,6
110,2
97,5
103,1
146,2
102,9
111,9
104,7
212,7
117,2
126,8
85,9
122,9
113,5
124,9
108,5
133,0
115,3
91,1
83,2
126,0
99,6
106,8
97,6
207,9
122,0
133,5
89,8
127,6
119,0
134,2
112,8
127,5
120,8
88,4
116,1
134,2
100,3
112,6
119,5
254,0
123,9
143,4
99,5
126,0
109,3
119,4
123,5
129,1
127,9
129,7
134,9
98,4
103,1
109,8
100,6
102,2
113,5
95,6
103,0
107,3
94,8
104,0
100,1
104,0
113,4
105,7
108,2
108,9
102,1
113,4
123,1
105,8
102,4
108,5
100,5
91,9
103,7
105,8
112,3
80,1
107,2
104,8
74,3
107,2
105,2
69,9
100,0
95,6
64,7
102,9
85,4
84,7
119,9
107,2
87,9
123,8
113,1
71,0
128,3
123,8
102,4
103,7
102,8
90,4
113,3
122,2
124,9
110,1
92,4
126,6
91,4
188,5
116,0
119,4
128,8
197,7
133,6
141,8
95,0
122,5
137,0
149,2
91,8
126,1
136,4
171,1
99,1
80,5
145,0
176,5
91,5
99,9
174,8
170,6
92,7
Sanayinin
Kısımları /
Sections of
Industry
Ana Sanayi
Grupları /
Main Industrial Groups
(MIGs)
T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI
VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
Download