Projenin başarısı için kritik noktalar.

İnanç
Cesaret …
Azim …………
Projenin başarısı için kritik noktalar.
Ö. Faruk TEZCAN
22 Nisan 2011
Heyecan, umut ve hırsla ilerleyen başlayan birçok projenin zaman içinde
tek düzeliğe, umutsuzluğa ve çaresizliğe bırakıldığını görmekteyiz. Hızlı ve
kesin bir sonuç almaya yönelen yönetim en uygun “günah keçi”sini tayin eder ve bekleneni
yapar. Daha sonrada kestirmeden devreye alınan ilgili ürün, ERP paketi, bina vs, ömrü
boyunca onu hayata getiren projenin izlerini taşır. İşte birçok israf böyle doğar.
İş hayatım boyunca pek çok projenin içerisinde yer
aldım. Proje yönetimi eğitimi almış, konusunda
deneyimli profesyoneller tarafından yürütülen bu
projelerde genellikle bir proje sürecinin
tanımlanmadığını ve proje çıktılarının da
öngörülmediğini gördüm. Sürecin bir şekilde
tanımlandığı projelerde ise süreç sadece ard arda
yapılan işlemler dizisi olarak tanımlanmaktan öteye
gitmediğini, zaten tanımlanana da uyulmadığını
gördüm. Üstelik sürece uyulup uyulmadığını takip
edende yok. Peki, müşteriye ve üst yönetime şu gün
şu nitelikte işi bitireceğiz denmemiş miydi? Sorunun
maalesef birçok yöneticimiz de farkında değil.
Müşterinin sesi
Başarılı projelerin izlediği süreçte
en basit olarak süreç müşterinin
beklentisini tanımlamakla başlar.
Eğer konu bir ürün ise, en azından
taslak olarak, pazarlama planının hazır
olması gerekir. Müşterinin beklentisinin duyulmadığı,
rekabet koşullarının tanımlanmadığı ve ürün
stratejisinin olmadığı projeler devreye alınır alınmaz
hayal kırıklığı yaratırlar. Müşterisi olmayan bir
mükemmel ürünün projesi ne kadar başarılı
addedilir? Bunu sizin takdirinize bırakıyorum.
Bir sonraki adımda yönetimin üründen beklentisi
belirlenmelidir. Adet, ciro, karlılık (net/brüt), ve nakit
akış planı gibi… Proje şirketin geleceğine bir
yatırımdır ve birçok manada stratejik öneme sahiptir.
Projenin başarısı için kritik noktalar.
Bu aşamada, ilgili mali birimin verilen bilgiler ışığında
bir fizibilite çalışması yapması gerekir. Tüm birimlerin
bu çalışmaya en güncel ve en gerçekçi verilerle destek
sağlaması gerekir. Bu aynı zamanda tüm ilgili
birimlerin tepeden inme yerine konu hakkındaki
kaynak planlama ve konuyu sahiplenme açısından da
iyi bir fırsattır. Proje liderinin başarısı ve firmada
devamlılığı buna bağlıdır.
Proje, bir ürün değil de örneğin bir ERP paketi
devreye alma çalışması ise çalışmanın firmaya ne
sağlayacağı konusunda mutabakat sağlanması gerekir.
Bunu yaparken ERP paketi satan satış elemanlarının
argümanları yerine çalışanların işlerini nasıl daha iyi
yapacakları görüşülmelidir.
Proje organizasyonu
Bu aşamada, projede görev alan kişilerin proje
boyunca birbirleri ile sağladıkları görüş birliğinin
önemine değinmek istiyorum. Proje organizasyonu
firmadan firmaya değişir ama temelinde ya kişiler
projeye atanırlar ve başka iş yapmazlar yada kişilerin
birçok sorumluluğu vardır ve zamanlarının bir kısmını
proje atanmıştır. Her nasıl olursa olsun, bugünün iş
koşullarında, herkesin birden fazla işi vardır.
Mutabakatın olmadığı bir ortamda padişah fermanı
olsa insanları bir yöne koşturamazsınız. Sonunda
biçare kalan proje lideri başına gelecekleri bilerek, ya
da bilmeyerek, hamallık dahil her şeyi yaparak projeyi
tamamlamaya uğraşır. Önemsenmek adına
firmanızda bu duruma düşmekten hoşlanan kimseler
Sayfa 1
22 Nisan 2011
İnanç
Cesaret …
Azim …………
olabilir. Ama firmada mutabakat ortamı yoksa
çalışanlar genelde projelerde sorumluluk almaktan
kaçınabilirler. Üretim ve satış birimindeki çalışanlar
günlük işlerini bahane ederek projedeki desteklerini
azaltabilirler.
Projenin onaylanması, yani firma tüm alternatifler
arasında firmanın uzun vadeli hedeflerine en faydalı
olacağını karar verilmesi, ardından işi yapacak proje
ekibinin kararlaştırılması gerekir. Farklı deneyimlere
sahip ve alternatifleri olan firmaların proje liderlerinin
ve ona destek verecek ekip hakkında bir yetkinlik
matrisi ya da deneyim geçmişi tutmalarını tavsiye
ederim. Projeler farklı zorlulukta olup zaman
içersinde kazanılan tecrübelerin firma içinde
paylaşımı adına, proje ekiplerinin esnekliliği ve
gelişimi hedeflenmelidir. Aynı lider ve
ekibin know-how kaybı konusunda
oluşturduğu risk gibi yetkin olmayan
kişilerinde proje beklentilerini
karşılamaları da hayal olabilir.
İlgili ekibin kaynak planlaması bir sonraki adımı
oluşturmaktadır. Bu aşama uzaya yollanacak roketin
yeterli miktarda yakıt almasına benzer. Az olursa
roket düşer fazla olursa diğer roketler düşer.
birimin tamamı o projenin başarısından sorumlu
olmalıdır. Sorun ekseriyetle kaynak planlaması ve
yönetimi ile ilgilidir.
Proje zaman planı müşteriye teslim tarihinden geri
gelerek, mümkünse haftalık olarak, adım adım
planlanmalıdır. Planın tepesinde projenin kritik
milatlarını gösterirken, altta birim ya da konu bazında
detayları ile gösterilmelidir. Müşteri beklentisi her
şeyin üstündedir havası yaratırsınız. Tüm aşamalar
ana proje miladı başta olmak üzere birbirleri ile
eşgüdüm içinde olmalıdır. Örneğin, ürün lansman
tarihi herkes için geçerlidir. Üretimde, satışta,
pazarlamada ve tüm birimlerde bu tarihten
önce işlerini bitirmelidir. Üretim benim işim
bitmez, satış daha hazır değilim diyememeli.
Projenin ne nitelikte olacağını planlamak kalite
nosyonun proje boyunca yaşanmasını
sağlayacaktır. Genelde projelerde yalnızca zaman
planlaması vardır. Kalitenin her aşamasında kalitesel
manada ne kadar kritik aşama varsa hepsini sayısal bir
takip sistemi ile takip edebilirisiniz. Örneğin, üründe
50 adet kalite kritik nokta varsa, zaman planı
doğrultusunda, kalitenin sağlanıp sağlanmadığını bu
aşamalara ulaştıkça detaylı takip edebilirisiniz. Ekibin
dikkatini bu yöne çekebilirsiniz.
Proje Planı
Proje lideri ortaya koyduğu proje planında (Master
Plan) istenilen işin ne zaman, ne nitelikte ve neye mal
olarak yapılacağını belirginleştirir. Detaya
girmemelidir! Detaylar, liderin ortaya koyduğu plan
doğrultusunda, proje üyeleri ve onların birimlerince
hazırlanmalıdır. Kolay ve doğru iletişim için her
zaman görsel araçlar kullanınız. Çok fazla sözel ve
yazılı mesaj iletişimi zorlar.
İşi en iyi yapan bilir prensibinden yola çıkarak, ilgilisi
adına yapılan her türlü çalışmanın geçerliliği
olmadığını belirtmek isterim. Proje liderinin detayları
ile hazırladığı planlar gerçekte yürümez. Çünkü işi
yapacak kişiler, hele ki tecrübeli ve güçlü kimselerse
her zaman kendi tarzlarını kullanmak isterler.
Proje üyelerinin projeye ayırdığı zamanla ilgili sorun
yaşanıyorsa ilgili amiri sorgulayınız. Eleman yetersizse
değişebilir ama amirin kendisi başta olmak üzere
Projenin başarısı için kritik noktalar.
Projenin maliyetini proje öncesi planlamak ve proje
süresince takip etmek ise ülkemizde az bulunur bir
özelliktir. Projenin maliyeti yalnızca işin sonunda
hesaplanır ve genelde
düşük hassasiyettedir. İlk
takip konusu proje maliyeti
planı diğeri ise ürünün
maliyetidir. Proje maliyet
planı ilgili tüm birimlerin
ürünü hayata geçirmek için yaptıkları tüm masraf ve
harcamaları içerir. Ürün devreye alma, idari
birimlerden gelen pay vs. dâhildir. Proje zaman planı
gibi zamana yayılmıştır. Takip aşamasında bir yandan
gerçekleşmiş maliyetler bir yandan o andan proje
sonuna kadar gerçekleşmesi beklenen maliyetlerin
projeksiyonu takip edilir. Projeksiyon eksikliği
genelde projede yaşanan aksamaların proje
maliyetinde azalma olarak görülmesini sağlar. Ta ki
proje bitip gerçek hesap masaya gelene kadar
yönetim ne olup bittiğini anlamaz.
Sayfa 2
22 Nisan 2011
İnanç
Cesaret …
Azim …………
Diğer bir ikinci maliyet planı ise ürün için
yapılmalıdır. Proje planlamasında yapılan
tüm varsayımlar proje esnasında
doğrulanır. Endirekt birimlerin, kapasite
kullanımındaki dalgalanmaların ve idari
birimlerle ilgili konuların karışıklığı sebebi
ile ürün maliyet planlamasında yalnızca
direkt maliyetlerin plan ve takibini öneririm. Ürün
öngörüldüğü kadar malzeme maliyetinde mi? Döviz
kurları sebebi ile malzeme maliyetinde olumsuz bir
durum var mı? İşçilik öngörüldüğü kadar mı?
Ekipman, makine ve projeden gelen maliyetlerin
oluşturduğu amortisman değeri ürün başına nasıldır?
Ürün çevrim süresi kapasite ihtiyacına uygun mu?
Zaman ve kalite gibi maliyetinde projenin her
aşamasında yakından takip ediliyor olması,
sapmaların görülmesi, ilgililerin tüm açıklığı ile konuyu
taşıyor olması ve çözüm üretmeleri yükü
organizasyonun tamamına yayar.
Proje yönetimi
Hata yaparak küçük düşmekten ve yöneticilerden
kötü muameleye maruz kalmamak için gerçeği
saklayan birçok proje çalışanı ile karşılaşabilirsiniz.
Bunun çaresi sisteme güven vermekten geçer.
Ekibinizi eğer sorunlar küçükken müdahale edilirse
sorunun büyümeyeceğine, kolaylıkla yönetebileceğine
inandırmalısınız.
Sorunların açıkça takip edildiği ve proje bitiminde
tamamının kapandığının takibi için bir uygunsuzluk
takip sistematiği kurmalısınız. Projenin herhangi bir
aşamasında oluşan bir uygunsuzluk ne zaman, kim ve
nasıl çözüme kavuşacak sorusu ile projenin nihai
hedeflerine olumsuz bir etkide bulunacak mı
sorularına cevap aramalısınız. Proje
boyunca tüm uygunsuzlukların takip
edildiği bu sistem, proje sonunda alınan
derslerin analizi ve gelecek projelere
teknik standartlar oluşturmak için
kullanılmalıdır. Standartlar firmanın iş
yapış tarzını belirler ve tüm firmaya
bilginin yayılımı için son derece faydalıdır. Yetkinlikler
bu standartların tatbik edilmesi ile gelişir. Tüm
organizasyonda eşgüdümü sağlar. Süreçte gelişim, bu
standartların incelenmesi ve geliştirilmesi ile sağlanır.
İletişim
Son olarak proje yönetiminde iletişim hayatın diğer
alanlarında olduğu gibi çok önemlidir. Projenin
başındaki başlangıç (kick-off) toplantısı
organizasyonun projeye dikkatini vermesi ve oyun
planının tanıtımı için önemlidir. Projenin çeşitli
aşamalarında yönetimin toplantılara katılımı ekibe
güç vermek için son derece faydalıdır. Yöneticilerin
bu toplantılarda öne çıkmamalarını ve ekibi manen
desteklemelerini öneriyorum. Asla tuzaklara
düşmeyin ve konudan bir haber yorum yapmayın. Ek
sorgulamayı gerekirse daha sonra isteyiniz.
Proje esnasında sözlü iletişim kadar yazılı iletişimde
son derece önemlidir. Raporlarda projenin plana
göre mevcut durumu karşılaşılan zorluklar, karar
bekleyen konular ve bir sonraki adımın anlatımı
yeterlidir. Toplantılarda alınacak önlemlerin
kararlaştırılması veya tartışılması zaman kaybından
öteye gitmez. Tüm kararlar ilgili proje ekibince ve
sorunun yaşandığı yerde alınmalıdır.
Görsel proje yönetimi hakkında oobeya sistemini daha sonra
inceleyebilirsiniz.
Proje yönetimi, hangi amaçla yapılırsa yapılsın, bir firmanın stratejik gelişim sürecinin en
temel taşını oluşturur. Projenin başarılı olması için öncelikle yetkin insanlar ve sonra
güvenilir süreçler gerekir. Yetkinlik önce yeniliklere karşı cesur olmakla ve sonra da işi her
defasında daha iyi yapmakla kazanılır. Yukarıda bahsedilen unsurları
denemeye karar verirseniz, ilk defasında zorlanabilirsiniz ama zamanla
projelerinizin daha sağlıklı ve çıktılarının daha verimli olduğunu
göreceksiniz. Öyleyse haydi projeye… Ganbatte
Projenin başarısı için kritik noktalar.
Sayfa 3
22 Nisan 2011