ġstanbul teknġk ünġversġtesġ fen bġlġmlerġ enstġtüsü yüksek

advertisement
ĠSTANBUL TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ  FEN BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ
TEDARĠK RĠSKLERĠ ALTINDA TEDARĠKÇĠ SEÇĠMĠNĠN BAYES
AĞLARIYLA MODELLENMESĠ
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ
Azize DERELĠ
ĠĢletme Mühendisliği Anabilim Dalı
ĠĢletme Mühendisliği Programı
Anabilim Dalı : Herhangi Mühendislik, Bilim
Programı : Herhangi Program
OCAK 2014
ĠSTANBUL TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ  FEN BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ
TEDARĠK RĠSKLERĠ ALTINDA TEDARĠKÇĠ SEÇĠMĠNĠN BAYES
AĞLARIYLA MODELLENMESĠ
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ
Azize DERELĠ
(507081002)
ĠĢletme Mühendisliği Anabilim Dalı
ĠĢletme Mühendisliği Programı
Tez DanıĢmanı: Doç. Dr. Dilay ÇELEBĠ
Anabilim Dalı : Herhangi Mühendislik, Bilim
Programı : Herhangi Program
OCAK 2014
İTÜ, Fen Bilimleri Enstitüsü’nün 507081002 numaralı Yüksek Lisans Öğrencisi
Azize DERELĠ ilgili yönetmeliklerin belirlediği gerekli tüm şartları yerine
getirdikten sonra hazırladığı “TEDARĠK RĠSKLERĠ ALTINDA TEDARĠKÇĠ
SEÇĠMĠNĠN BAYES AĞLARIYLA MODELLENMESĠ” başlıklı tezini aşağıda
imzaları olan jüri önünde başarı ile sunmuştur.
Tez DanıĢmanı :
Doç. Dr. Dilay ÇELEBĠ
İstanbul Teknik Üniversitesi
..............................
Jüri Üyeleri :
Doç. Dr. Hür Bersam BOLAT
İstanbul Teknik Üniversitesi
.............................
Doç. Dr. Selcen ÖZTÜRKCAN
Bilgi Üniversitesi
..............................
Teslim Tarihi :
Savunma Tarihi :
16 Aralık 2013
21 Ocak 2014
iii
iv
Eşime,
v
vi
ÖNSÖZ
Bu tez çalışmasını hazırlamamda bilgi birikimi ve deneyimleriyle yol gösteren
danışmanım Sayın Doç. Dr. Dilay ÇELEBİ’ye desteği için teşekkürlerimi sunarım.
Beni cesaretlendiren ve sorduğum her soruda fikirlerini paylaşarak verdiği destekle
bu çalışmanın sonuca ulaşmasını sağlayan; her zaman olduğu gibi başım dertte
olduğunda koşarak geldiği için dostum Çiğdem KADAİFÇİ’ye ve hayatım boyunca
sevgilerini esirgemeyen, hep yanımda olan aileme teşekkürü bir borç bilirim.
İyi ya da kötü her anımı paylaştığım ve yanımda olmadığında eksik hissettiğim eşim
Burak DERELİ’ye bitmeyen desteğiyle, üstün çabasıyla ve sabrıyla bu süreçte beni
eksik bırakmadığı için içtenlikle teşekkür ederim.
Aralık 2013
Azize DERELİ
İşletme Mühendisi
vii
viii
ĠÇĠNDEKĠLER
Sayfa
ÖNSÖZ ...................................................................................................................... vii
ĠÇĠNDEKĠLER ......................................................................................................... ix
ÇĠZELGE LĠSTESĠ .................................................................................................. xi
ġEKĠL LĠSTESĠ ...................................................................................................... xiii
ÖZET......................................................................................................................... xv
SUMMARY ............................................................................................................ xvii
1. GĠRĠġ ...................................................................................................................... 1
1.1 Tezin Amacı ....................................................................................................... 3
1.2 Tezin Kapsamı.................................................................................................... 4
1.3 Tezin Kısıtları ve Varsayımlar ........................................................................... 4
1.4 Tezin Akışı ......................................................................................................... 5
2. TEDARĠKÇĠ SEÇĠMĠ ........................................................................................... 7
2.1 Tedarik Zinciri .................................................................................................... 7
2.2 Tedarikçi Seçimi ................................................................................................ 9
2.3 Tedarikçi Seçiminde Kullanılan Ölçütler ......................................................... 12
3. TEDARĠK ZĠNCĠRĠ VE RĠSK ........................................................................... 19
3.1 Risk Tanımı ...................................................................................................... 19
3.2 Risk Yönetimi .................................................................................................. 20
3.3 Tedarik Zinciri ve Risk Yönetimi İlişkisi ........................................................ 22
3.4 Tedarik Zinciri Yönetiminde Riskler ............................................................... 24
4. BAYES AĞLARI ................................................................................................. 35
4.1 Tanım ............................................................................................................... 35
4.2 Matematiksel İfade ........................................................................................... 36
4.3 Risk ve Belirsizlik Altında Bayes Ağları ......................................................... 37
5. UYGULAMA ........................................................................................................ 39
5.1 Problemin ve Kavramsal Çerçevenin Belirlenmesi.......................................... 39
5.2 Değişkenlerin Belirlenmesi .............................................................................. 41
5.2.1 Tedarik riski değişkenleri.......................................................................... 41
5.2.1.1 Aksamalar ve felaketler...................................................................... 42
5.2.1.2 Dışsal riskler ...................................................................................... 43
5.2.1.3 İletişim riskleri ................................................................................... 44
5.2.1.4 Operasyonel riskler ............................................................................ 44
5.2.2 Tedarikçi seçimi ölçütleri.......................................................................... 45
5.2.2.1 Fiyat ve maliyetler.............................................................................. 46
5.2.2.2 Lojistik yeterlilik ................................................................................ 47
5.2.2.3 Çevreye duyarlılık .............................................................................. 47
5.2.2.4 Kalite odaklılık ................................................................................... 48
5.2.2.5 Servis/Hizmet ..................................................................................... 48
5.2.2.6 Teknolojik yeterlilik ........................................................................... 48
5.2.2.7 Organizasyon kültürü ve strateji ........................................................ 49
5.3 Modelin Grafiksel Gösterimi ........................................................................... 50
5.4 Olasılıkların Elde Edilerek Hesaplanması ........................................................ 55
ix
5.5 Senaryoların Oluşturulması .............................................................................. 60
5.5.1 En iyi durum senaryo analizi ..................................................................... 60
5.5.2 En kötü durum senaryosu .......................................................................... 63
5.5.3 Örnek durum senaryosu ............................................................................ 64
5.6 Duyarlılık Analizlerinin Gerçekleştirilmesi ..................................................... 67
5.6.1 Organizasyon kültürü ve strateji duyarlılık analizi ................................... 67
5.6.2 Servis/Hizmet duyarlılık analizi ................................................................ 68
5.6.3 Çevreye duyarlılık duyarlılık analizi ......................................................... 69
5.6.4 Teknolojik yeterlilik duyarlılık analizi ...................................................... 70
5.6.5 Lojistik yeterlilik duyarlılık analizi ........................................................... 71
5.6.6 Kalite odaklılık ve operasyonel riskler duyarlılık analizi ......................... 73
5.7 Modelin Doğrulanması ..................................................................................... 74
6. SONUÇ VE ÖNERĠLER ..................................................................................... 79
KAYNAKLAR .......................................................................................................... 81
EKLER ...................................................................................................................... 87
ÖZGEÇMĠġ .............................................................................................................. 98
x
ÇĠZELGE LĠSTESĠ
Sayfa
Çizelge 2.1 : Dickson’ın tedarikçi değerlendirme ölçütleri. ...................................... 12
Çizelge 2.2 : Yazın taramasi sonucunda tedarikçi seçim ölçütleri. ........................... 16
Çizelge 2.2 : Yazın taramasi sonucunda tedarikçi seçim ölçütleri (devamı). ............ 17
Çizelge 2.2 : Yazın taramasi sonucunda tedarikçi seçim ölçütleri (devamı). ............ 18
Çizelge 3.1 : Tedarik riski algısını etkileyen farktörler (Zsidisin, 2003). ................. 26
Çizelge 3.2 : Tedarik riski karakteristikleri (Zsidisin, 2001)..................................... 27
Çizelge 3.3 : Tedarik risk sınıfları ve risk durumları (Chopra ve Sodhi, 2004). ....... 29
Çizelge 3.4 : Yazın taraması sonucunda tedarik riskleri. .......................................... 32
Çizelge 3.4 : Yazın taraması sonucunda tedarik riskleri (devamı). ........................... 33
Çizelge 5.1 : Tedarik riski reğişkenleri...................................................................... 42
Çizelge 5.2 : Tedarikçi seçim ölçütü değişkenleri. .................................................... 46
Çizelge 5.3 : Ölçütler ve riskler arasında geçerli ilişki sayısı.................................... 51
Çizelge 5.4 : Ölçütler ve riskler arasında geçerli ilişki sayısı.................................... 52
Çizelge 5.5 : Tedarikçi özellikleri ve modelde kullanılan kodlar. ............................. 53
Çizelge 5.6 : Tedarikçi özelliği değişken durumları. ................................................. 55
Çizelge 5.7 : Risk durumları. ..................................................................................... 55
Çizelge 5.8 : Organizasyon kültürü ve strateji için koşullu olasılık örneği. .............. 56
Çizelge 5.9 : Senaryolara göre tedarikçi özellik değerleri. ........................................ 60
Çizelge 5.10 : Organizasyon kültürü ve strateji duyarlılık analizi sonuçları. ............ 67
Çizelge 5.11 : Servis/Hizmet duyarlılık analizi sonuçları. ........................................ 68
Çizelge 5.12 : Çevreye duyarlılık duyarlılık analizi sonuçları. ................................. 70
Çizelge 5.13 : Teknolojik yeterlilik duyarlılık analizi sonuçları. .............................. 71
Çizelge 5.14 : Lojistik yeterlilik duyarlılık analizi sonuçları. ................................... 72
Çizelge 5.15 : Kalite odaklılık duyarlılık analizi sonuçları. ...................................... 73
Çizelge 5.16 : Duyarlılık analizi sonuçları. ............................................................... 74
Çizelge 5.17 : Doğrulama için kullanılan tedarikçilerin özellik değerleri................. 75
Çizelge 5.18 : Tedarikçilerin seçim ölçütleri olasılık değerleri. ................................ 76
Çizelge 5.19 : Tedarikçilerin beklenen risk değerleri. ............................................... 76
xi
xii
ġEKĠL LĠSTESĠ
Sayfa
ġekil 1.1 : Porter’ın beş kuvvet modeli (Porter, 1979). ............................................... 2
ġekil 1.2 : Çalışmanın kapsamı. .................................................................................. 4
ġekil 2.1 : Tedarik zinciri yönetimi döngüsü............................................................... 8
ġekil 2.2 : Satın alma işlevi akışı. ................................................................................ 9
ġekil 2.3 : Tedarikçi seçim süreci. ............................................................................. 11
ġekil 3.1 : Risk yönetimi süreci (White, 1995). ........................................................ 21
ġekil 3.2 : Risk diyagramı. ........................................................................................ 22
ġekil 3.3 : Tedarik zinciri risk bileşenleri. ................................................................. 24
ġekil 4.1 : Örnek bir yönlendirilmiş döngüsüz diyagram. ......................................... 35
ġekil 5.1 : Kavramsal model. ..................................................................................... 40
ġekil 5.2 : İlişkiler matrisi. ........................................................................................ 50
ġekil 5.3 : Grafiksel model. ....................................................................................... 54
ġekil 5.4 : Netica programında oluşturulan Bayes Ağı modeli. ................................ 59
ġekil 5.5 : En iyi durum senaryosu. ........................................................................... 62
ġekil 5.6 : En kötü durum senaryosu. ........................................................................ 65
ġekil 5.7 : Örnek durum senayosu. ............................................................................ 66
ġekil 5.8 : Org. kültürü ve strateji duyarlılık analizi sonuçları. ................................. 68
ġekil 5.9 : Servis/Hizmet duyarlılık analizi sonuçları. .............................................. 69
ġekil 5.10 : Çevreye duyarlılık duyarlılık analizi sonuçları. ..................................... 70
ġekil 5.11 : Teknolojik yeterlilik duyarlılık analizi sonuçları. .................................. 71
ġekil 5.12 : Lojistik yeterlilik duyarlılık analizi sonuçları. ....................................... 72
ġekil 5.13 : Kalite odaklılık duyarlılık analizi sonuçları. .......................................... 73
ġekil 5.14 : Tedarikçilerin seçim ölçütleri değerleri. ................................................ 76
xiii
xiv
TEDARĠK RĠSKLERĠ ALTINDA TEDARĠKÇĠ SEÇĠMĠNĠN BAYES
AĞLARIYLA MODELLENMESĠ
ÖZET
Tedarikçi seçim ve değerlendirme süreçlerinde, tedarik zincirinin etkinliğini olumsuz
etkileyecek etkenlere bağlı risklerin değerlendirilmesi rekabet ortamında önem
kazanmaktadır. Süreçlerin sürekliliğini, işletmelerin karlılığını ve müşteri
memnuniyetini tehdit edecek olumsuzlukları en alt seviyeye indirgenmesi şirketlerin
varlıklarını sürdürmek için yerine getirmeleri gereken zorunluluklardır. Pazar
sınırlarının küresel boyutlara ulaşması ve değişken müşteri talepleri şirketleri ana
faaliyet alanları dışındaki işlevlerde dış kaynak kullanarak zaman ve maliyet
azaltmaya yönlendirmektedir. Bunun sonucunda diğer firmalara bağımlılık oluşturan
malzeme, para ve hizmet unsurlarından oluşan tedarik zinciri yapıları oluşmaktadır.
Tedarik zincirlerinin en önemli aktörlerinden biri alıcı firmaya ana üretim
süreçlerinde kullanılmak üzere malzeme veya hizmet sağlayan tedarikçilerdir. Satın
alma yapan firmalar için doğru tedarikçiyi seçmek tedarik zinciri sürecinde
sorunlarla karşılaşmamak için kritiktir. Bu nedenle tedarikçi seçiminde klasik
yöntemlerde olduğu gibi sadece fiyat ölçütüne göre karar vermek yeterli değildir.
Firmaların çok sayıda ölçüte göre yapmaları gereken değerlendirmede kullanılması
amacıyla literatürde tedarikçi değerlendirme ölçütleri ve değerlendirme için
kullanılabilecek yöntemler konusunda çok sayıda ve detaylı çalışma bulunmaktadır.
Bu çalışmalarda tedarikçi seçimi kararlarının sektöre ve satın alma tipine özel olduğu
da dikkate alınarak birbirinden farklı ölçütler ve teknikler kullanılmıştır. Bu durum
kaynak konusunda geniş çerçeve sağlamasının yanında firmaların ihtiyacı olan
kriterlere karar vermelerini de zorlaştırmaktadır.
Firmaların doğru tedarikçiyi seçmeleri gerektiği gibi tedarik sürecinde gecikme veya
duraklamalara neden olabilecek sorunları da engellemeleri gerekmektedir. Tedarik
riskleri tedarikçi özelliklerinden, tedarikçinin ve alıcı firmanın içinde olduğu sektör
özelliklerinden veya ürün özelliklerinden kaynaklanabilir. Örneğin tedarikçinin
kısıtlı üretim kapasitesi nedeniyle alıcı firmanın siparişini talep edilen miktarda veya
zamanda teslim edememesi, malzeme ve stok tükenmesi nedeniyle alıcı firmanın
üretimini durdurmasına neden olabilir. Bu noktada önemli olan tedarikçiden veya
diğer nedenlerden kaynaklanan problemlerin ortaya çıkma ihtimali ve etkisidir. Bu
tedarik riskini ortaya koyar. Önemli olan riskleri, sorunlar ortaya çıkmadan
belirlemek ve gerekli önlemleri almaktır. Tedarikçi seçiminde tedarik riskleri dikkate
alınarak yapılacak seçimler ilerleyen aşamalarda ortaya çıkabilecek sorunları ortadan
kaldırabilir. Bu nedenle kullanılan ölçüt ve yöntemlerin tedarik riskleriyle ilişkilerini
ve risklerin hangi koşullarda ortaya çıkabileceğini değerlendiren modellere ihtiyaç
vardır. Bu çalışmada, görülen bu ihtiyacı karşılamak amacıyla, tedarikçi seçim ve
değerlendirme ölçütleri ile tedarik riskleri arasındaki ilişkiler Bayes Ağları yöntemi
kullanılarak incelenmiştir.
xv
xvi
MODELLING SUPPLIER SELECTION WITH BAYESIAN NETWORKS
CONSIDERING SUPPLY RISKS
SUMMARY
Evaluating the risks related to the factors that may affect negatively to supply chain
efficiency is gaining significance in competitive environment. Reducing effects of
these negative factors that may threaten process continuity, enterprise profitability
and customer satisfaction is a fatal necessity for companies to continue their
existence in the market. As range of markets is reaching to global dimensions and
variability of customer demands is increasing, companies are being forced to use
external resources in processes out of their main business area to reduce time and
cost required. Consequently, supply chains formed consisting of elements such as
material, money and service that produce dependency to other firms.
In todays’ bussiness world purchasing is one of the most important steps in supply
chain management, however it was viewed as having a passive role in organizations
in the early 1970s by top management. After the oil crisis in 1974 because of the lack
of related raw materials the importance of purchasing had significant attention.
However that was not enough to improve the role of purchasing as a part of the
corporate strategy. In 1979, Porter defined buyers ans suppliers as two of the five
critical forces which shape the competitive nature of industry. After identification in
his seminal work, the strategic importance of the supplier and the firm as a buying
entity began receiving recognition in the mainstream strategy literature. In the
Porter’s five forces model suppliers and corporates’ buyer role have direct impact on
competition in the market. With Porter’s model in 1980s purchasing’s role was
shifted to corporate strategy and in 1990s it became a necessity for organizations to
be integrated in the supply chain and successful.
As it is mentioned one of the most important elements in a supply chain is the
supplier that provides materials or service to the buyer firm to use in main production
processes. It is critical for companies with purchasing processes to choose the right
supplier to eliminate the possibility of facing problems in their supply chain. Hence,
it is not enough to focus only on the price criterion as it is done in classical methods
in supplier selection. Supplier selection process is a detailed and multicriteria
decision making process. As companies need to consider multiple criteria while
evaluating their suppliers, many detailed studies using multiple criteria evaluation
methods are being done and can be found in the literature. In these studies, different
criteria and methods are used because it is found out that the supplier selection
decisions depend on the industry and purchasing type. Thus, it is hard for companies
to decide which criteria are needed to evaluate their supplier in their domain business
although lots of resource studies exist in the literature. There are complex decision
making models as simple models in the literature, also there are so many different
supplier selection criteria but principally there are repeated criteria as cost, quality,
service and delivery that are common from earlier works about supplier selection.
xvii
Every problem in supply chain process is an uncertainity for organisation. By
evaluating the impact and probability of problem, supply risks can be defined. These
risks affect the whole supply chain process that ends with customer, so corporates
have to pay attention to remove these risks. Because negative impact on customer
will decrease sales and profit.
As it is necessary for the companies to select the right supplier, it is also critical to
avoid problems that may result in delays or extra costs named as supply risks in the
supplying process. These supply risks could be based on supplier specifications,
industry specifications that the buyer company and the supplier are in or product
specifications. For instance, if the materials, which the buyer company demanded,
delivered late or partially because of the limited production capacity of the supplier,
inventory stock outs may occur which results in halt of production for the buyer
company. In this case, the probability and the influence of problems occurring due to
supplier deficiency or other reasons are significant as it puts forth the supplier risk. It
is critical to determine the risks and take necessary precautions before the problems
occur. And taking supply risks into account while selecting supplier would be vital to
iron out the problem that may occur later on. Therefore, models considering the
relations between the criteria used in regular methods and the risks of supplier
selection are required.
In this study, instead of using regular supplier selection methods, a model
determining the possible supplier risks according to supplier selection criteria is
created using Bayesian Networks to satisfy this need. Bayesian networks have
developed as a succesful tool in analyzing uncertainty. It is a graphical model that
may be used to represent casual dependencies between variables. Graphical models
use a combination of probability theory and graph theory in the statistical modeling
of complex interactions between such variables.
This study include six main parts. First part clarify the importance of supplier
selection and supply risks in bussines world and the history of purchasing. The
second main part contain information from literature review about supplier selection.
All different selection criteria listed and their frequency calculated according to
twenty six academic articles. Also all criteria evaluated and twenty seven selection
criteria were chosen for model. A seminal categorization created with them. In the
third part, another level of model is defined by reviewing seventeen academic articles
about supply risks. Between forty one risk events, nineteen of them were chosen
accoding to frequency. Also four main supply risk categories defined and risk events
were linked with them. Detailed information, definitions and mathematical equations
for Bayesian Networks are in the fourth part. Additionally advantages of method
under uncertainty and different utilization area were explained. After giving detailed
information about supplier selection, supply risks and Bayesian Networks as
keystones of model, in the fifth part all steps for modeling Bayesian Network have
been explained.
In the first step for modeling the problem and conceptual model have defined. To fill
a gap in supplier selection by considering supply risks, a relational conceptual model
has been creted with supplier attributes, supplier selection criteria and supply risk
events. In the second step all variables in conceptual model have been determined
from literature review. Also detailed reasons for all variables were explained. By
defining variables the need for determining relations between them has occured. In
that purpose, a relationship matrix filled by supplier selection specialists. With
xviii
variables and relations between them the graphical model was created. Conditional
probabilities between related variables collected by questionnaire from purchasing
specialists. All inputs about model entered to decision support program (Netica). At
the end of modeling steps a Bayesian Network model with purpose of supplier
selection was created. With that model decision maker can calculate supply risk
expected values for candidate suppliers.
With selection model the best case and the worst case scenarios were analysed and
the results were explained. After these analysis the model used to evaluate real
suppliers for a corporate in telecommunication industry. Specialists shared values for
three different suppliers and these values have entered in model. After that
validation, for all supply risk variable sensitivity analysis has done. The results for
sensitivity analysis have shown the most effective supplier attributes. In the last part
all results of the study are explained.
xix
xx
1. GĠRĠġ
İş dünyası dinamikleri geçmişten bugüne sürekli değişmektedir. Teknolojik araçların
üst seviyede kullanıldığı ve tüm dünyanın büyük bir tek pazar haline geldiği
günümüzde şirketlerin dahil olduğu çevrenin sınırları da genişlemektedir. Genişleyen
sınırlar şirketlerin çok sayıda ve farklı özelliklerde paydaşla ilişkili olmasına ve
büyüyen organizasyon yapılarıyla ana faaliyet alanları dışında kalan faaliyetlerin
artmasına neden olmaktadır. Şirketler artan küresel rekabetle, sürekli talep ederek
sınır tanımayan müşteri ve çalışanlarla, gittikçe kısalan ürün yaşam döngüleriyle ve
pazar ihtiyaçlarına cevap verme süresinin kabul edilebilir seviyesinin sürekli
düşmesiyle baş etmek zorundadır (Lockamy, 2011). Tüm bu zorluklara karşı
durabilmek için organizasyonların süreçlerini hızlandırmaları ve yalınlaştırmaları
gerekmektedir. Bu amaçla şirketlerin büyük bölümü ana faaliyet alanları dışında
kalan işlevleri başka firmalardan satın alma yaparak yürütmeyi tercih etmektedir.
Örneğin; üretim yapan şirketler ham madde üretimi, lojistik hizmetleri, reklam ve
pazarlama faaliyetleri, insan kaynakları ve bilgi sistemleri desteği gibi işlevleri satın
alma yaparak üretim sürecini daha hızlı ve etkin hale getirmeyi amaçlamaktadırlar.
Böylece bir şirket bu işlevleri karşılayan büyük departmanlardan oluşmak yerine,
diğer firmalarla bir bütün oluşturmaktadır. Farklı faaliyet alanlarına sahip şirketlerin
belli kurallarla ve anlaşmalarla üyesi haline geldiği genişletilmiş işletme yapıları
tedarik zinciri olarak adlandırılmaktadır. Bu yapılar, yani tedarik zincirleri, şirketlere
pazarda hızlı çözüm oluşturarak ve maliyetlerini azaltarak rekabet avantajı sağlamak
amacıyla kurulmuş organizasyonlar arası bağlantılar olarak tanımlanmaktadır.
Bununla birlikte tedarik zincirleri şirketlerin güncel bilgi akışı, yeniden
yapılandırılmış iş süreçleri ve tedarik ağındaki diğer paydaşlarla yakın ilişkilerle iş
süreçlerinde yenilikçilik anlayışını geliştirmelerini sağlamaktadır (Lockamy, 2011).
Tedarik zincirlerinin karmaşık ve önemli hale gelmesi yönetim ihtiyacını
doğurduğundan Tedarik Zinciri Yönetimi yaklaşımı oluşmuştur.
Satın alma tedarik zinciri yönetiminin en önemli parçalarından biridir. 1970’li
yılların başında üst yönetimler tarafından stratejik önemi olmayan satın alma, idari
1
bir işlev olarak tanımlanmaktadır. Ancak 1974 yılında ortaya çıkan petrol krizi ve
ilgili diğer hammaddelerde yaşanan sıkıntı, satın almanın öneminin artmasını
sağlamıştır (Ellram ve Carr, 1994). 1979 yılında Porter’ın “Stratejileri Şekillendiren
Beş Kuvvet” modelinde tedarikçileri (suppliers) ve alıcıları (buyers) beş kuvvetten
ikisi olarak tanımlaması strateji geliştirme alanında tedarikçilerin ve şirketlerin satın
alma fonksiyonlarının stratejik açıdan değerlendirilmesine temel oluşturmaktadır
(Ellram ve Carr, 1994). Porter tarafından ortaya konan modelde (Şekil 1.1)
tedarikçiler ve firmaların alıcı rolünde pazara olan etkileri pazardaki rekabet ortamını
da doğrudan etkilemektedir.
Yeni Rakip
Tehditleri
Tedarikçilerin
Pazarlık Gücü
Pazardaki
Rekabet
Müşterilerin
Pazarlık Gücü
İkame
Ürünlerin
Tehditi
ġekil 1.1 : Porter’ın beş kuvvet modeli (Porter, 1979).
Satın alma fonksiyonunun ve tedarikçilerin bu derece önem kazandığı iş dünyasında
firmaların birlikte çalışacakları ve süreçlerini doğrudan etkileyecek firmaları
belirlerken hassas davranmaları zorunluluk haline gelmiştir. Bu nedenle satın alma
işlevinin önemli bir parçası olan “Tedarikçi Seçimi” firmaların kaynak ayırmaları ve
dikkatli davranmaları gereken bir süreçtir. Zamanla satın alma fonksiyonuna ve
tedarikçilerin önemine olan yaklaşım değiştiği gibi bu süreç de değişmiş ve
gelişmiştir. Önceleri sadece fiyat liselerinin taranmasından ibaret olan seçim işlemi,
kalitatif ve kantitatif ölçütlerin bir arada değerlendirildiği kapsamlı bir karar verme
süreci haline gelmiştir (Ho ve diğ., 2010).
2
Tedarikçi seçiminin doğru yapılmasıyla tedarik zincirlerinde ortaya çıkabilecek uzun
teslim süreleri, stokların tükenmesi, müşteri taleplerinin karşılanamaması ve
maliyetlerin artması gibi problemler ortadan kaldırılabilir (Chopra ve Sodhi, 2004).
Bu problemlerin ortaya çıkması durumunda tedarik zinciri sürecinde gecikmeler
olabileceği gibi doğal afetler, tedarikçinin iflası, toplu grevler gibi büyük
problemlerde süreç tamamen durabilir. Üretim konusunda geliştirdiği yöntemlerle ve
mükemmeliyetçiliğiyle tanınan Japon otomobil üreticisi Toyota’nın Şubat 1997’de
karşılaştığı durum çarpıcı bir örnektir. Tedarikçilerinden Aisin Seiki Co. Ltd.
şirketinin fabrikasında çıkan yangın nedeniyle otomobil üreticisi devi Japonya’daki
bazı fabrikalarında üretimi durdurmak zorunda kalmıştır (Chopra ve Sodhi, 2004).
Tedarik zinciri sürecinde ortaya çıkabilecek her problem bir belirsizliktir. Bu
belirsizlikler sonucunda yaşanabilecek olumsuz olayların etkisi ve olasılığı
değerlendirildiğinde tedarik riskleri tanımlanmaktadır. Bu riskler şirketlerin
müşterilerine kadar varan süreci doğrudan etkilediğinden dikkate alınması gereken
ve gündemde olan bir konudur.
Sonuç olarak tedarik riskleri, tedarikçi değerlendirme ve seçme sürecinin etkin ve
verimli olması firmaların performansını artırmaktadır. Bu nedenle tedarikçi
seçiminde risk değerlendirmesinin de yapılması anlamlı hale gelmektedir (Xiao ve
diğ., 2012). Tedarikçi seçiminde dikkate alınması gereken ölçütlerin belirlenmesinde
tedarik zinciri riskleriyle ilişkilerinin değerlendirilmesine ve ortaya çıkabilecek
riskleri engellemek için her riskle ilgili ölçütlerin seçim için kullanılacak modele
dahil edilmesine ihtiyaç vardır.
1.1 Tezin Amacı
Bu çalışma kapsamında, mevcut çalışmaların büyük bölümünde yer almayan tedarik
riskleriyle seçim ölçütlerinin ilişkilerine ve risklerin olasılıklarına dayalı bir model
kurulması amaçlanmıştır. Çalışma sonucunda belirlenen seçim ölçütlerine göre
tedarik risk değerlendirmesi ve tedarikçi seçimi amacıyla kullanılabilecek bir model
oluşturulması hedeflenmiştir. Mevcut modellerin bazılarında tedarik riskleri dahil
edilmiş olsa da, sadece seçim ölçütü olarak değerlendirilmiştir. Ek olarak seçim
ölçütü değerlerine göre değerlendirme yapılan teknikler belirsizlik durumunda
kullanılamamakta
veya
belirsizlikleri
ortadan
yapılmasına ihtiyaç duyulmaktadır.
3
kaldıracak
birçok
varsayım
Belirlenen bu ihtiyaca göre, tedarikçi seçiminde tedarik risklerini dikkate alan bir
Bayes Ağları (Bayesian Networks) modeli kullanılmıştır. Bayes Ağları, koşullu
olasılıklar teorisine dayanan belirsizlik ve risk altında karar vermek için kullanılan
bir yöntemdir. Böylece ölçüt değerlerinde bilgi eksikliğiyle karşılaşılması
durumunda da değerlendirme yapılması sağlanmıştır.
1.2 Tezin Kapsamı
Risk, tedarik zincirinin her aşamasındadır. Ancak bu çalışmanın kapsamı tedarik
zincirinde tedarikçinin özelliklerinden ve bulunduğu pazarın tedarikçiyi etkileyen
karakteristiklerinden
kaynaklanan
risklerle
sınırlı
tutulmuştur
(Şekil
1.2).
Tedarikçiye olan etkisi düşünülerek ölçütlere ikinci seviye tedarikçilerle problemler
dahil edilse de risk değerlendirmesi alıcı ve tedarikçi firmalarla sınırlandırılarak
yapılmıştır.
İkinci Seviye
Tedarikçi
Tedarikçi
Alıcı
Pazar
Son Müşteri
Çalışmanın
Kapsamı
ġekil 1.2 : Çalışmanın kapsamı.
1.3 Tezin Kısıtları ve Varsayımlar
Çalışma kapsamında risk ve olasılık gibi özel sektörde yaygın kullanılmayan ve tam
olarak doğru anlaşılmayan kavramlar yer aldığından hem satın alma hem de risk ve
olasılık konusunda uzman kişilerin az sayıda olması ilk çalışma kısıtıdır. Uzman
kişilere ulaşmak ve çalışmayla ilgili görüşlerini almak konusunda zaman da
çalışmada kısıt oluşturmaktadır.
Veri toplama aşamasında risk ve olasılıkla ilgili bilgilendirme yapılması gerekmiştir.
Modelleme aşamasında olasılıkların belirlenmesiyle ilgili kısıtlar ve varsayımlar
ayrıca belirtilmiştir.
4
1.4 Tezin AkıĢı
Çalışma altı ana bölümden oluşmaktadır. Giriş bölümünden sonraki ikinci bölümde
tedarikçi seçimi süreci ve tedarikçi seçiminde kullanılan ölçütler incelenmiş ve bu
konuda incelenen akademik çalışmalardan elde edilen çıkarımlar paylaşılmıştır.
Üçüncü bölümde tedarik zincirindeki risklerle ilgili bilgilere yer verilmiştir.
Dördüncü bölümdeyse çalışmada kullanılan Bayes Ağları yöntemiyle ilgili
tanımlamalar, matematiksel ifadeler, literatürdeki kullanım alanları ve bu çalışmada
kullanılmasının nedenleri hakkında bilgi verilmiştir. Beşinci bölümde, çalışma
kapsamında kurulan model ve modelin oluşturulması için izlenen aşamalardan
bahsedilmiştir. Bu süreçte ihtiyaç duyulan verilerin hangi yöntemlerle elde edildiği
ve gerekli görülen varsayımlar açıklanmıştır. Bölümün devamında toplanan verilere
göre modelin kurulduğu yazılımla ilgili bilgi verilmiştir. Sonrasında girilen verilerle
elde edilen sonuçlara ve bu sonuçlar doğrultusunda yapılan yorumlara yer verilmiştir.
Son olarak altıncı bölümde çalışmanın tamamından çıkarılan sonuçlarla bu çalışmada
açık kalan noktalara göre yapılabilecek gelecek çalışmalara yönelik öneriler yer
almaktadır.
5
6
2. TEDARĠKÇĠ SEÇĠMĠ
2.1 Tedarik Zinciri
Tedarik zinciri (Supply Chain), nihai tüketiciye ürün ya da hizmet olarak ulaştırılan
değerler üretmeyi sağlayan çeşitli işlem ve faaliyetlerin gerçekleşmesinde rol alan,
üretime ve satışa dönük bağlantılar içerisindeki organizasyonlar ağıdır (Christopher,
1992). Diğer bir ifadeyle, bir tedarik zinciri hem üretime dönük tedarik gibi
operasyonları hem de satışa dönük dağıtım gibi operasyonları içeren firmaları ve
nihai tüketiciyi bünyesinde barındırmaktadır.
Yakın zamanlarda, tedarik zinciri ile ilişkili konulara olan ilgi artmaktadır. Chopra ve
Meindl (2007) bir tedarik zincirini, müşteri talebini karşılamakta doğudan ya da
dolaylı olarak rol alan tüm aşamalar olarak ifade etmektedirler. Bu aşamalar
müşterileri, perakendecileri, toptancıları üreticileri ve tedarikçileri içermektedir.
Organizasyonel
bir
bakış
açısından,
tedarik
zinciri
müşterinin
talep
ve
gereksinimlerini karşılamada payı olan tüm fonksiyonları kapsamaktadır. Bu
fonksiyonlar satın alma, ürün geliştirme, pazarlama, operasyon, finans ve müşteri
hizmetleri gibi bölümleri içermektedir. Şekil 2.1’de temel bir tedarik zinciri yönetim
döngüsü gösterilmektedir.
Her tedarik zincirinin temel amacı, tedarik zinciri karlılığını en yüksek düzeye
getirmektir. Chopra ve Meindl’e (2007) göre karlılık, müşteriden elde edilen gelir ile
tedarik zinciri boyunca oluşan tüm maliyetlerin farkıdır. Bu nedenle, bir tedarik
zincirinin karlılığı, zincirin tüm öğelerinin paylaştığı bütün bir kar olarak
belirtilmektedir. Bu nedenle tedarik zincirlerinin başarısı tek tek ayrık öğelerin
başarısı olarak değil, bir bütün olarak ölçülmelidir. Sonuç olarak, karlılığı
arttırabilmek, maliyetleri düşürebilmek ve müşteri memnuniyetini arttırabilmek
adına, etkin tedarik zinciri stratejileri hem zincirin her aşamasında hem de bu
aşamalar arasındaki ilişkiler üzerinden dikkate alınmalıdır (Mendoza, 2007).
7
Satın
Alma
Pazarlama
ve
Operasyon
Üretim
Ürün
Geliştirme
Dağıtım
Satış
Sonrası
Hizmet
Parakende
Satış
ġekil 2.1 : Tedarik zinciri yönetimi döngüsü.
Bir organizasyon içerisindeki satın alma genellikle alım işlemleri ile ilgili tüm
faaliyetleri kapsamaktadır. Van Weele’ye (2005) göre bu faaliyetler aşağıdaki
gibidir:

İhtiyacın tespit edilmesi

Tedarikçinin seçilmesi

Uygun bir fiyat noktasında anlaşma sağlanması

Hükümler ve koşulların belirlenmesi

Sözleşme ya da siparişin oluşturulması

Uygun teslimatın temin edilmesi
Tedarik zinciri yönetiminin artmakta olan önemi, şirketleri tedarik zinciri amaçları
çerçevesine uyacak satın alma ve kaynak bulma stratejileri geliştirme yönünde
motive etmektedir. Şekil 2.2, bir satın alma işlevi içerisindeki temel faaliyetleri
göstermektedir.
8
Satın Alma İşlevi
İç
Müşteri
Özellik
Belirleme
Tedarikçi
Seçimi
Sözleşme
Hazırlanma
Sipariş
Verme
Süreç
Hızlandırma ve Takip ve
Değerlendirme Değerlendirme
Kaynak Bulma
Tedarikçi
Tedarik
Alım
Temin ve Tedarik
ġekil 2.2 : Satın alma işlevi akışı.
Satın alma işlevinde en önemli konulardan birisi, talep edilen malzemeleri gerekli
olan özellikleri karşılayabilir şekilde temin edebilecek tedarikçilerin seçimidir.
Monczka ve diğ. (2005) tedarikçi seçimini satın almanın temel bir görevi olarak
tanımlamaktadır. Bununla birlikte, Ellram ve Carr (1994) tedarikçilerin uzun vadede
şirket stratejileri ve rekabetçi pozisyonunu destekleyecek şekilde doğru bir şekilde
seçilmesi ile, satın almanın kurumsal stratejik başarıda önemli bir rol aldığı sonucuna
varmıştır.
2.2 Tedarikçi Seçimi
Tedarikçiler bir organizasyona kendisinin sağlayamadığı hammadde, bileşen veya
hizmeti sağlayan satıcılardır. Günümüz iş dünyasında tedarik zinciri açısından
bakıldığında tedarikçiler organizasyonların hayati bir parçası haline gelmiştir.
Organizasyon için uygun tedarikçi beklenen kalitede ve doğru miktarda, uygun
fiyatla ve doğru zamanda ihtiyaç olan ürünleri sağlamalıdır (Kuo ve diğ. 2010). Bu
nedenle doğru tedarikçinin seçilmesi tedarik zincirlerinde satın almanın en önemli
fonksiyonu haline gelmiştir (Doğan ve Aydın, 2011).
Uygun tedarikçinin seçilmesi, sonuçta oluşacak müşteri-tedarikçi ilişkilerini de
etkileyeceğinden önem verilmesi gereken bir konudur. Eğer süreç doğru ilerletilir ve
sonuçlandırılırsa yüksek kalite ve uzun sürecek ilişkilerin kurulması sağlanabilir.
9
Kurulacak ilişkilerde belirleyici olan firmaların pazardaki pozisyonları (lider veya
takipçi) ve iş birliğinin firmalar için stratejik önemidir (ana faaliyet alanı veya
faaliyet dışı süreçler) (Lee, 2009). Firmalar, rekabet avantajlarını koruyabilmek için
ana faaliyet alanları dışında kalan süreçler için dış kaynak kullanırlar ve böylece
yapılan işle ilgili kritik bilgileri paylaşmaktan kaçınırlar.
Satın alma yapan firmanın odaklanması gereken nokta sadece kendi tedarik zinciri
içinde tedarikçinin performansı ile sınırlı değildir. Tedarikçilerin içinde bulunduğu
kendi tedarik ağındaki performansını da değerlendirmek gerekir, çünkü tedarikçi
performansı doğrudan içinde bulunduğu tedarik ağından etkilenir. Bu nedenle satın
alma yapacak firmaların kapsamlı ve tüm performans kriterlerini değerlendirecek
şekilde sistematik bir tedarikçi seçme süreci takip etmeleri gerekmektedir (Lockamy,
2011).
Tedarikçi seçme, potansiyel tedarikçilerin sayısını son tercihlere indirgemeyi
amaçlayan bir karar verme sürecidir. Tedarikçi seçiminde kullanılan karar verme
sürecinin genel kabul görmüş adımları problemin tanımlanması, ölçütlerin
belirlenmesi, ölçütlere göre değerlendirme ve son seçim olarak sıralanabilir (De Boer
ve diğ., 2001). Tedarikçi seçim süreciyle ilgili farklı akademik kaynaklarda farklı
aşamalar tanımlanmıştır. Yapılan başka bir çalışmada aynı süreç aşamaları temel
alınarak süreç, ölçütlerin belirlenmesi aşamasından başlatılmıştır ve süreç sonuna
geri bildirim aşaması eklenmiştir (Wu ve Barnes, 2011). İki tanımlamaya göre karar
süreci aşamaları Şekil 2.3’te bir arada gösterilmektedir.
Problem belirleme aşamasında amaç tedarikçi seçiminin hangi amaçla yapıldığını net
olarak belirlemektir. Seçimin amacı tamamen yeni bir ürün için yeni tedarikçiler
bulmak, mevcut tedarikçilerden birinin yerine yeni birini bulmak veya mevcut
tedarikçilerden birini yeni bir ürün için seçmektir. İkinci aşamada satın alma yapacak
firma, ihtiyaçlarını yansıtacak seçim aşamasında karar vermede kullanılacak kalitatif
veya kantitatif ölçütleri ortaya koymaktadır. Ölçütlere göre yapılan değerlendirmede
ilk
teredarikçi
kümesinde
bir
sıralama
yapılarak
potansiyel
tedarikçiler
belirlenmektedir. Son seçim aşamasında, ilk elemede potansiyel tedarikçi olarak
belirlenenler arasından seçim yapılır ve amaca uygun bir tedarikçi belirlenir (De
Boer ve diğ., 2001). Geri bildirim aşaması bazı kaynaklarda olmamasına rağmen
rekabetçi ortamda ne kadar önemli olduğu, süreçte geliştirmeye açık noktaları
10
belirlemek ve iyileştirme yapmak gereksinimi düşünüldüğünde anlaşılabilir (Wu ve
Barnes, 2011).
Problemin
Belirlenmesi
Ölçütlerin
Belirlenmesi
Değerlendirme
Son Seçim
Geri Bildirim
ġekil 2.3 : Tedarikçi seçim süreci.
Tedarikçi seçimi ile ilgili yapılan çalışmalar kullanılan ölçme yöntemleri nedeniyle
basit olarak görülmektedir. Bunun sebebi bu yöntemleri kullanan kişilerin tedarikçi
seçimi işlemini yaparken yanlarında yönlendirme yapacak uzmanların olmamasıdır.
Satın alma yöneticileri çok sayıda seçim ölçütüyle karşılaştıklarında hangi ölçütlere
göre hangi değerlerin ihtiyaçlarını karşılayacağını bilmelerinin bir yolu yoktur (Hsu
ve diğ., 2006). Firmaların ana faaliyet alanları dışında kalan işlevlerini dış kaynak
kullanarak karşılama oranları gün geçtikçe artarken, satın alma yöneticilerinin
tedarikçi değerlendirme sürecinde göz önünde bulundurdukları ölçütler önem
kazanmaktadır. Süreç sonunda verdikleri kararların başarısı kullanılan ölçütlerin
doğruluğuna ve bu ölçütlerin ihtiyaçlarına ne kadar uygun olduğuna bağlıdır.
Akademik açıdan bakıldığında bu alanda yapılan çalışmalarda tedarikçi seçimi farklı
şekillerde ortaya konduğundan belirlenen ölçütleri ve kurulan modelleri birbiriyle
karşılaştırarak ortak bir ölçüt kümesi veya yöntem bulma konusunda eksiklik
bulunmaktadır (Hsu ve diğ., 2006).
Çalışmanın ilerleyen bölümünde yazın taramasında incelenen çalışmalarda kullanılan
tedarikçi seçim ölçütlerinden ve kullanılan yöntemlerden bahsedilmektedir. Bu
çalışmalardan ve tespit edilen geliştirilebilir noktalarından hareketle çalışmada
kurulan modelde seçim ölçütleri ve yöntem belirlenmiştir.
11
2.3 Tedarikçi Seçiminde Kullanılan Ölçütler
Ölçütlerin belirlenmesi tedarikçi seçimi sürecinin en önemli aşamasıdır (Junior ve
diğ., 2013). Ölçütlerin ihtiyaca uygun olmaması durumunda sürecin ilerleyen
aşamalarından zaman ve maliyet kaybından başka bir sonuç elde edilemeyecektir.
Belirlenecek ölçütler satın alma yapacak firmanın yapısına, satın alma tipine ve
amacına göre değişiklik gösterecektir. Satın alma ölçütlerinin belirlenmesinde bazı
noktalar ortak olsa da amaca hizmet edecek ölçütler sürece göre değişkenlik
gösterebilir. Bu değişkenlik geçmiş yıllarda yapılan çalışmalarda da ortaya
çıkmaktadır. Satın alma yapacak firmalar için tedarikçi seçiminde kullanılacak
ölçütleri belirlemek amacıyla yapılmış çok sayıda betimsel çalışma bulunmaktadır
(Junior ve diğ., 2013).
Tedarikçi seçimi ölçütlerini belirleme ile ilgili ilk akademik çalışma 1966 yılında
Dickson tarafından yapılmıştır (Junior ve diğ., 2013). Dickson’ın listelediği ölçütler,
ABD ve Kanada’da Ulusal Satın Alma Müdürleri Topluluğu üyeleri arasından
seçilen 273 satın alma departmanı çalışanı ve yöneticisine gönderdiği anket çalışması
sonucunda ortaya çıkmıştır (Weber ve diğ., 1991). Satın alma yapan firmanın
önceliklerine ve sektör özelliklerine göre farklı sıralanabilecek olsa da Dickson
belirlediği ölçütleri Çizelge 2.1’de görüldüğü gibi genel bir sıralamada vermiştir
(Çelebi ve Bayraktar, 2008). Sıralamaya göre kalite, teslimat ve performans geçmişi
en önemli üç ölçüttür.
Çizelge 2.1 : Dickson’ın tedarikçi değerlendirme ölçütleri.
Sıra
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ölçüt
Sıra
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Kalite
Teslimat
Performans Geçmişi
Garanti ve şikayet politikaları
Üretim kapasitesi
Fiyat
Teknik açıdan yeterlilik
Finansal durum
Prosedürlere uyma
İletişim
İtibar ve sektördeki durum
İş için istekli olma
Ölçüt
Yönetim ve organizasyon
Operasyonel kontrol
Tamir hizmeti
Tutum, davranış
Etki/izlenim
Paketleme kabiliyeti
Çalışma ilişkileri kayıtları
Coğrafi konum
Geçmiş işlerin miktarı
Eğitim gereklilikleri
Karşılıklı anlaşmalar
Dickson’un ölçütleri temel alınarak yapılan yazın taramasında 23 ölçütün tedarikçi
seçim ölçütleriyle ilgili 74 makalede tekrarlanıp tekrarlanmadığı araştırılmıştır
12
(Weber ve diğ., 1991). Çalışma sonucuna göre incelenen makalelerde en çok alıntı
yapılan üç ölçüt net fiyat, kalite ve teslimattır. Dickson’un sıralamasına göre yirminci
sırada yer alan coğrafi konum en çok alıntı yapılan beşinci ölçüttür. Bu değişimin
nedeni yazarlar tarafından 1966 yılından sonra ortaya çıkan Tam Zamanında Üretim
yaklaşımıdır. Gelecekte de bu yaklaşım tedarikçi seçim kriterlerinde etkili olacaktır
(Weber ve diğ., 1991).
Tedarikçi seçiminde kullanılan kriterlerin çok sayıda kaynak değerlendirilerek
belirlendiği yazın tarama çalışmaları bu alandaki farklı yaklaşım ve yöntemlerin
anlaşılmasında yardımcı olmaktadır. 2000-2008 yılları arasında yayınlanan 78
çalışmanın incelenmesi sonucunda sırasıyla kalite, fiyat/maliyet, üretim kapasitesi,
hizmet, yönetim ve teknoloji en çok kullanılan seçim kriterleri olarak belirlenmiştir
(Ho ve diğ., 2010). Yazın taramasında dikkate alınan, ölçütlerin incelenen
çalışmalarda tekrarlanma sıklığıdır. Ancak daha önce de belirtildiği gibi tedarikçi
seçim ölçütleri çalışmanın yapıldığı sektöre, şirkete ve satın alma amacına göre
çeşitlilik göstermektedir. Örneğin Honeywell Tüketici Ürünleri şirketinde yapılan bir
çalışmada yazın taramasına uygun olarak belirlenen kalite, fiyat/maliyet, üretim
kapasitesi, hizmet ve yönetim anlayışı ile birlikte tüketici ürünlerinde kritik
olduğundan teslimat ölçütü de modele dahil edilmiştir (Choy ve Lee, 2002). Bu
ölçütler altında alt ölçütler de kullanılarak model daha detaylı hale getirilmiştir.
Üretim faaliyetini Çin’deki alt yüklenicilere yaptıran bir firma için oluşturulan
ölçütlerdeyse fiyat/maliyet ile ürün kalitesi ön plana çıkmaktadır (Kwong ve diğ.,
2002). Ölçütler detaylandırıldığında veya farklılaştığında aynı anlama gelen farklı
kriterler de tanımlanabilir. Örneğin tedarikçinin değerlendirilmesinde kalite ve
kalitenin ölçüsünü belirleyen birden fazla alt ölçütün modele dahil edilmesi yerine
tek ölçüt olarak ISO9000 (Kalite Sistem Standartları) uygunluğu olup olmadığı
değerlendirilebilir (Thaver ve Wilcock, 2006). Üretim firmalarında, tedarikçi seçimi
kriterlerinin belirlenmesi ve bu kriterlerin firma performansına etkisini ortaya
koymak amacıyla yapılan araştırma sonucundaysa 30 farklı ölçüt belirlenmiştir
(Kannan ve Tan, 2002). Bu ölçütler arasında yapılan değerlendirme sonucunda
üretim firmaları için tahmin etmesi zor olmayacak şekilde zamanında teslimat ve
kalite ölçütleri en önemli ölçütlerdir. Yine üretim alanında beyaz eşya üreticisi
firmanın satın alma yetkilileriyle yapılan çalışmada tedarikçi seçimi, firmanın
profiline, ürün performansına, hizmet kalitesine ve maliyete göre yapılmıştır
13
(Kahraman ve diğ., 2003). İngiltere’de, farklı bir sektör olarak teknolojik ürünlerin
distribütörlüğünü yapan firmalar için bu firmalardan hizmet alan firmaların
değerlendirme ölçütlerini belirlemek amacıyla yapılan araştırmada güvenilirlik, fiyat,
hizmet, teknolojik yeterlilik ve ditribütör firmanın performansı ölçüt olarak
belirlenmiş ve değerlendirmede en önemli ölçütün güvenilirlik olduğu sonucuna
ulaşılmıştır (Katsikeas ve diğ., 2004).
Tedarikçi seçimi çok kriterli ve karmaşık bir karar verme süreci olmasına ve birçok
kaynakta ana ölçütler ve alt ölçütler belirlenerek modelleme yapılmasına rağmen
bazı çalışmalarda kısıtlı sayıda ve genel olarak kabul edilen ölçütler kullanılarak
basit modeller oluşturulmaktadır. Analitik Hiyerarşi Süreci (AHS) kullanılarak
kurulan satıcı seçimi modelinde fiyat, kalite, teslimat ve teknik yeterlilik ölçütleri
kullanılarak altı aday tedarikçi arasından seçim yapılmıştır (Hemaida ve Schmits,
2006).
Tedarikçi değerlendirme sürecinde ölçüt sayısı arttıkça bu ölçütlerin değerlerini
belirleyecek bilgiye ulaşmak zorlaşmaktadır. Tedarikçileri değerlendirirken geçmiş
veriler elde edilemezse karar verme sürecinde belirsizlik oluşmaktadır. Çelebi ve
Bayraktar (2008) tarafından yapılan çalışmada tedarikçi seçiminde kullanılacak
kapsamlı bir model oluşturulmuştur. Oluşturulan modelde, yazın taraması sonucunda
elde edilen 37 ölçüt maliyet, kalite, teslimat ve hizmet ana grupları altında
değerlendirilmiştir. Veri olmamasından kaynaklanan belirsizlik Veri Zarflama
Analizi (VZA) öncesinde uygulanan Analitik Sinir Ağları ile ortadan kaldırılmıştır.
Tedarikçi seçiminde dikkate alınan ölçütlerde firmaların özellikleri ve satın alma türü
etkili olduğu gibi genel olarak hakim olan yönetim anlayışları ve toplumlarda veya
dünya genelinde yaygın olan hassasiyetler de belirleyici rol almaktadır. Son dönemde
tüm insanlara etkisi olan küresel ısınma, çevre kirliliği, insan sağlığını etkileyen
zaralı maddeler gibi çevreyle ilgili konularda firmaların da hassas davranması
gerekmektedir. Bu etki gözönünde bulundurularak tedarikçi seçiminde daha önce
dikkate alınmayan veya bir alt kriter olarak değerlendirilen çevresel faktörler bazı
çalışmalarda ön plana çıkmaktadır (Cousins ve diğ., 2004; Jabour ve Jabour, 2009;
Ku ve diğ., 2010; Awasthi ve diğ., 2010; Kuo ve diğ., 2010; Büyüközkan ve Çifçi,
2011). Çevresel faktörler organizasyon özellikleri, finansal performans, hizmet
kalitesi, teknoloji gibi diğer ölçütlerle birlikte (Büyüközkan ve Çifçi, 2011)
değerlendirilebileceği gibi, tedarikçilerin çevreye olan duyarlılığını ölçen ve tüm
14
ölçütleri (çevre dostu teknoloji ve malzeme kullanımı, çevre koruma politikalarına
uyum gibi) çevreyle ilişkilendiren modeller de kurulabilir (Awasthi ve diğ., 2010).
Sonuç olarak, tedarikçi seçimi alanında yapılan çalışmalar incelendiğinde en yaygın
kullanılan seçim ölçütleri maliyet, sevkiyat/teslimat, kalite, hizmet, teknolojik
yeterlilik, tedarikçinin örgütsel özellikleri ve sstratejisi ana grupları altında
toplanmaktadır. Bu gruplara son yıllarda önemi gittikçe artan çevreye olan etkilerle
ilgili ölçütlerin de eklenmesi yerinde olacaktır. Bu grupların altında yer alacak
detaylı ölçütler de incelenen araştırmalara göre belirlenebilir. Yazın taramasında
incelenen çalışmalara göre oluşturulan detaylı ölçütlerin listesi Çizelge 2.2’de
paylaşılmıştır.
15
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X X
X
X X
X X
X X
X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
16
X
X
X
X
Cebi ve Bayraktar (2003)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X
Garcia ve diğ. (2013)
Tektaş ve Aytekin (2011)
Hsu ve diğ. (2006)
Wagner ve diğ. (2011)
Frödell (2010)
Chang (2013)
X X X
X X
X X
X X X
X X
X X
X
X
X
X
X
Chen ve Wu (2013)
Junior (2013)
Doğan ve Aydın (2011)
Lee (2009)
Chan and Kumar (2007)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Kuo ve diğ. (2010)
X
Awasthi ve diğ. (2010)
X
X
X
Ku ve diğ. (2010)
Katsikeas ve diğ. (2004)
Kahraman ve diğ. (2003)
X
X
X
X
X
X
X
X
Çelebi ve Bayraktar (2008)
X
X
X
X
X
Hemaida ve Schmits (2006)
X
Kannan ve Tan (2002)
X
X
X
X
Thaver ve Anne (2006)
X
Kwong ve diğ. (2002)
X
X
X
Choy ve Lee (2002)
X
X
X
Ho ve diğ. (2010)
Weber ve diğ. (1991)
Sıra Seçim Ölçütü
1 Fiyat/Maliyet
2 Teslimat
3 Kalite
4 Teknoloji Geliştirme
5 İletişim
6 Finansal Durum
7 Esneklik
8 Geçmiş ve Mevcut İlişkilerin Yakınlığı
9 Teknik Kapasite
10 Coğrafi Konum
11 Garanti ve Şikayet Politikaları
12 İtibar ve Sektördeki Durum
13 Servis/Hizmet
14 Süreç İyileştirme
15 Teknolojik Yeterlilik
16 Üretim Kapasitesi
17 Çevrim Süresi
18 Kalite Sistemi
19 Yönetim ve Organizasyon
20 Deneyim
21 Güvenilirlik
22 Kalite Güvencesi
23 Bilgi Paylaşımı
24 Çevre Dostu Teknoloji
25 Hızlı Çözüm Oluşturma
26 İndirim
Dickson (1966)
Çizelge 2.2 : Yazın taraması sonucunda tedarikçi seçim ölçütleri.
X
X
X
X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Sıklık
21
18
17
14
13
12
11
10
10
9
9
9
9
9
9
9
8
7
7
6
6
6
5
5
5
5
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Cebi ve Bayraktar (2003)
Garcia ve diğ. (2013)
Tektaş ve Aytekin (2011)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Hsu ve diğ. (2006)
X
X
X
Wagner ve diğ. (2011)
Frödell (2010)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Chang (2013)
X
X
X
X
x
Chen ve Wu (2013)
Junior (2013)
Doğan ve Aydın (2011)
X
X
X
Lee (2009)
Chan and Kumar (2007)
Kuo ve diğ. (2010)
Awasthi ve diğ. (2010)
Ku ve diğ. (2010)
Çelebi ve Bayraktar (2008)
Hemaida ve Schmits (2006)
X
X
X
Katsikeas ve diğ. (2004)
Kahraman ve diğ. (2003)
Kannan ve Tan (2002)
Thaver ve Anne (2006)
Kwong ve diğ. (2002)
Choy ve Lee (2002)
Ho ve diğ. (2010)
Weber ve diğ. (1991)
Sıra Seçim Ölçütü
26 İndirim
27 Tasarım Kabiliyeti
28 Taşıma Maliyeti
29 Teknik Destek
30 İade Oranı
31 Paketleme Kabiliyeti
32 Yönetim Yaklaşımı
33 Bilgi Sistemi Kullanımı
34 Çevreye Zararsız Malzeme Kullanımı
35 Geçmiş Performans
36 İş için İstekli Olma
37 Kalite Sertifikası
38 Sipariş Karşılama Oranı
39 Çevre Politikalarına Uyma
40 Çevre Yönetim Sistemi (14001)
41 Etik Standartlar
42 Etki/İzlenim
43 Gümrük Vergileri
44 İade Politikası
45 Kirlilik Kontrolü
46 Prosedürlere Uyma
47 Sipariş Sıklığı
48 Sorumluluk
49 Sosyal Sorumluluk
50 Stok Yönetimi
51 Teslimat Güvenilirliği
52 Teslimat Süresi
Dickson (1966)
Çizelge 2.2 : Yazın taraması sonucunda tedarikçi seçim ölçütleri (devamı).
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
17
X
X
Sıklık
5
5
5
5
4
4
4
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
X
X
Cebi ve Bayraktar (2003)
Garcia ve diğ. (2013)
Tektaş ve Aytekin (2011)
Hsu ve diğ. (2006)
Wagner ve diğ. (2011)
Frödell (2010)
Chang (2013)
Chen ve Wu (2013)
Junior (2013)
Doğan ve Aydın (2011)
Lee (2009)
Chan and Kumar (2007)
Kuo ve diğ. (2010)
Awasthi ve diğ. (2010)
Ku ve diğ. (2010)
Çelebi ve Bayraktar (2008)
Hemaida ve Schmits (2006)
Katsikeas ve diğ. (2004)
Kahraman ve diğ. (2003)
Kannan ve Tan (2002)
Thaver ve Anne (2006)
Kwong ve diğ. (2002)
Choy ve Lee (2002)
Ho ve diğ. (2010)
Weber ve diğ. (1991)
Sıra Seçim Ölçütü
53 Test Yeteneği
54 Uygulama Kontrolü
55 Üretim Miktarı
56 Ürün Güvenilirliği
57 Çevresel Sertifikasyon
58 Dağıtım Ağı Kalitesi
59 Doğa Dostu Tasarım
60 Eğitim İhtiyacı
61 Ekonomik Çevre
62 Firma Büyüklüğü
63 Gelecek Teknolojilere Uyum Sağlama
64 İlişki Kurma Maliyeti
65 Karşılıklı Anlaşmalar
66 Nihai Kullanım
67 Operasyonel Kontrol
68 Organizasyon Kültürü
69 Ödeme Koşulları
70 Performans Geçmişi
71 Politik Çevre
72 Rekabet Gücü
73 Satın Alma Maliyeti
74 Sosyal Çevre
75 Tedarik Kapasitesi
76 Üretim Planlama
77 Ürün Yapısı
78 Yeşil Üretim
Dickson (1966)
Çizelge 2.2 : Yazın taraması sonucunda tedarikçi seçim ölçütleri (devamı).
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
18
Sıklık
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3. TEDARĠK ZĠNCĠRĠ VE RĠSK
3.1 Risk Tanımı
Risk terimi İtalyancada “meydan okumak” anlamına gelen “risicare” sözcüğünden
gelmektedir. Ancak zamanla farklı insanların farklı algılarına göre değişik anlamlar
kazanmıştır. Risk alanında ilk çalışmalar on yedinci yüzyılda matematiksel kuralları
şans oyunlarında uygulayan Blaise Pascal ve Pierre de Fermat tarafından yapılmıştır.
Onların yaptığı çalışmalar, risk alanında yapılan çalışmaların temelinde yer alan
Olasılık Teorisi’nin gelişmesine zemin hazırlamıştır. Risk yaklaşımı uzun yıllar şans
oyunları için kullanılmıştır. On dokuzuncu yüzyılın başlarında İngiltere’de
sigortacılık sektöründe kullanılmaya başlanmıştır. Ancak 1950-1960 yılları arasında
teknolojik gelişmeler, organizasyonların büyümesi ve küreselleşmesiyle risk ve risk
yönetimi kavramları iş dünyasının önemli bir parçası haline gelmiştir (Khan ve
Burnes, 2007).
Risk tanımlaması, farklı araştırmacılar tarafından farklı şekillerde yapılmıştır. Genel
ve basit anlamda risk “beklenen sonuçtan sapma olasılığı” olarak tanımlanmaktadır
(Spekman ve Davis, 2004).
Moore tarafından 1983 yılında yapılan tanımlamada, riskin kaybetme olasılığını ve
kazanma umudunu aynı zamanda kapsadığı belirtilmiştir. Ancak kurumlar açısından
risk yaklaşımında kazançtan çok kayıp olasılığı değerlendirilmektedir (Khan ve
Burnes, 2007). Birçok araştırmacı da risk tanımını olumsuz etkileri değerlendirerek
yapmıştır. Lowrance tarafından yapılan tanımlamada riskin, olumsuz etkilerin ortaya
çıkma olasılığı ve bu etkilerin şiddetinin ölçüsü olduğu belirtilirken; Rowe tarafından
yapılan tanımlamada da riskin, bir olayın potansiyel beklenmeyen olumsuz sonuçları
olduğu ileri sürülmüştür (Khan ve Burnes, 2007).
Risk kavramıyla birlikte “belirsizlik” kavramının da tanımlanması önemlidir. Bu iki
kavram algısal olarak birbirine yakın olmasına rağmen literatürde farklı
tanımlanmakta ve farklı değerlendirilmektedir. Frank Knight tarafından 1921 yılında
yayınlanan “Risk, Belirsizlik ve Kar” adlı çalışmada belirsizlik ve risk kavramları
19
arasındaki fark “belirsizlik ölçülemez, risk ise ölçülebilir” şeklinde ortaya konmuştur
(Dani, 2008). Çalışmada risk tanımlaması da “ölçülebilir olasılıklara dayanan
belirsizlikler” olarak yapılmıştır (Dani, 2008).
Yapılan tanımlar değerlendirildiğinde risk konusunda, olay, olayın ortaya çıkma
olasılığı ve ortaya çıktığında oluşacak etki olmak üzere üç ana kavram ortaya
çıkmaktadır. Bu kavramlara göre değerlendirildiğinde bir olayın oluşma olasılığı çok
düşük olsa da gerçekleştiğinde etkileri bir felaketin ortaya çıkmasına neden olabilir.
Çok düşük olasılıkla gerçekleşecek yüksek şiddetli bir depremin sonuçları kişiler
veya organizasyonlar açısından felaketle sonuçlanabilir.
3.2 Risk Yönetimi
İş dünyasında verilen tüm kararlar en basit seviyede olsa da risk içerir. Günümüz
dünyasında büyüyen ve küreselleşen organizasyon yapıları ve organizasyonların
farklı iş süreçleri değerlendirildiğinde karar vermek gittikçe zorlaşmaktadır. Karar
vermede birçok kriter etkili olduğundan ortaya çıkabilecek olumsuzluklar ve bunların
etkileri, yani riskler, belirli bir metodolojiye göre yapılmalıdır. Bu da risk yönetimi
ihtiyacını doğurur.
Khan ve Burnes (2007) tarafından yapılan çalışmada Dickson’ın 1989 yılında yaptığı
risk yönetimi tanımı “bir işletmenin varlıklarını veya kazanç kapasitesini tehdit eden
risklerin tanımlanması, analizi ve kontrolü” olarak yer almıştır. Benzer şekilde Fone
ve Young (2000) tarafından yapılan tanımda da risk yönetimi, organizasyonun
tamamını değerlendirerek risklerin değerlendirilmesini ve belirlenmesini amaçlayan
bir yönetim fonksiyonu olarak tanımlanmaktadır. Akademik kaynaklarda risk
yönetimi sürecinin nasıl olması gerektiği ile ilgili farklı detaylar olsa da temel
aşamalarla ilgili ortak yorumlar bulunmaktadır.
Şekil 3.1’de özetlenen risk yönetimi süreci literatürde genel olarak kabul edilen üç
kritik aşamadan oluşmaktadır (White, 1995):
1) Risk Belirleme: Ortaya çıkabilecek tüm riskleri tanımlamak amaçlanmaktadır.
2) Risk Tahminleme: Ortaya çıkabilecek belirli risklerin olasılığını ve etkisini
belirlemek ve anlamak amaçlanmaktadır.
20
3) Risk Değerlendirme: Belirlenen her risk için en uygun yönetim önlemlerinin
belirlenmesi ve belirlenen yöntemlerle önlemlerin eşleştirilmesi amaçlanmaktadır.
Risk Yönetimi
Risk Belirleme
Risk Tahminleme
Tehlikelerin algılanması
Risk olasılıklarının tahmini
Arızaların tespit edilmesi
Riskin tanımlanması
Yan sonuçların farkedilmesi
Riskin ölçülmesi
Risk Değerlendirme
Riskin öneminin tahmin edilmesi
Riskin kabul edilebilirliğinin
yargılanması
Riskin faydalarla karşılaştırılması
ġekil 3.1 : Risk yönetimi süreci (White, 1995).
Belirtilen risk yönetimi süreci aşamaları ilerleyen yıllarda geliştirilerek kontrol
aşaması da eklenmiştir. Hallikas ve diğ. (2004) tarafından yapılan çalışmada risk
yönetimi aşamaları risk belirleme, risk değerlendirme, risk yönetimi kararları ve
uygulanması ile risk izleme olarak belirlenmiştir.
Risk belirleme, risk yönetimi sürecinde öznel özellik taşır. Çünkü her organizasyon
kendine özgü riskler taşır ve bu risklerin şirketin genel işleyiş ve yaklaşımına göre
belirlenmesi gerekir. Riskler organizasyonlara özel olsa da tüm organizasyonlar ve
tüm sektörler için geçerli riskler de bulunmaktadır (Blackhurst ve diğ., 2008). Risk
belirleme aşamasında süreç, proje veya organizasyonla ilgili risklerin detaylı olarak
ortaya
konması
önemlidir.
Birbiriyle
ilişkili
organizasyonların
risk
değerlendirilmesinde tanımlamaların diğer organizasyonlar da değerlendirilerek
yapılması önemlidir. Örneğin kesintiler, kalite hataları ve tedarik dalgalanmaları
üretim hattındaki alışılmış risklerdir. Ancak süreçte meydana gelen geri dönüşler ve
birbiriyle ilişkili olaylar nedeniyle tüm riskleri tanımlamak kolay değildir (Hallikas
ve diğ., 2004).
Risk belirleme aşamasından sonra risk değerlendirme aşaması uygulanmaktadır. Bu
aşamada tanımlanan tüm riskler için etki ve olasılık değerlendirmesi yapılmalıdır
(Blackhurst ve diğ., 2008). Risk değerlendirmesinde riskin olasılığının belirlenmesi
21
aşamasında organizasyonun tecrübesi ve diğer organizasyonların performansları
önem kazanmaktadır. Risk tanımlamanın ana amacı, organizasyonun dahil olduğu
süreçte ilişkili olduğu diğer ortaklarının detaylı olarak belirlenmesi ve bunlarla
ilişkilerde oluşabilecek risklerin değerlendirilmesidir (Hallikas ve diğ., 2004).
Risk
değerlendirmesi
tamamlandıktan
sonra
Şekil
3.2’de
görülen
“Risk
Diyagramı”nın oluşturulması tüm risklerin bir arada görülmesi ve önemli olanların
belirlenmesi için faydalı olmaktadır (Hallikas ve diğ., 2004).
ġekil 3.2 : Risk diyagramı.
Risk değerlendirme aşamasından sonra belirlenen ve değerlendirilen her riskin
yönetilmesi için uygulanması gereken stratejiler belirlenmelidir. Riskin transfer
edilmesi, elimine edilmesi, azaltılması veya gelecekteki analizler için risk
durumlarının alt süreçlere bölünmesi uygulanabilecek stratejilere örnektir (Hallikas
ve diğ., 2004). Bu stratejilerin belirlenmesi için farklı teknikler kullanılabilir.
Risk yönetiminde son aşama risklerin izlenmesidir. Risk yönetimi süreci devam
ederken riske karşı geliştirilen faaliyetlerin etkilerini de sürekli kontrol edip başarı
derecelerini belirlemek sürecin etkinliğini ölçmek açısından önemlidir.
3.3 Tedarik Zinciri ve Risk Yönetimi ĠliĢkisi
Karmaşık ve belirsiz iş ortamında firmalar tedarik zinciri süreçlerinin verimliliğini ve
çevikliğini artırarak etkin yönetimini sağlamak zorundadırlar. Son yıllarda meydana
gelen 9 Eylül saldırısı, Katrina kasırgası, Tayvan depremi ve tusunami bu konuya
daha çok ilgi gösterilmesine neden olmuştur. Bu büyük felaketler nedeniyle olduğu
22
kadar tedarikçi kaybı veya kalite problemleri gibi günlük sorunlar da tedarik zinciri
risk yönetimini önemli kılmaktadır (Thun ve Hoeing, 2011).
Geleneksel yöntemlerde emniyet stoku tutmak ve teslim sürelerini olması
gerekenden uzun belirtmek tedarik zincirindeki risk ve belirsizliklere karşı korunmak
için kullanılmaktadır. Ancak bu yöntemler günümüzde tedarik zinciri yapılarında
olması beklenen çeviklik ve hızlı çözüm üretme özelliklerini sağlayamamaktadır
(Blackhurst ve diğ., 2008). Sonuçta iş dünyasının gereklilikleri, fabrikaların dört
duvarının dışına genişlemiş bir yaklaşımla tedarik zinciri risklerinin yönetilmesi ve
azaltılmasıdır (Zsidisin ve diğ., 2004).
Maliyet avantajı sağlamak amacıyla firmaların çoğu ana konusu dışındaki
fonksiyonlarını dış kaynak kullanımıyla sürdürmektedir. 1980’li yıllardan beri
tasarım, üretim, lojistik, bilgi sistemleri gibi tedarik zinciri operasyonlarını dış
kaynak kullanarak yöneten firmaların tedarik zinciri yönetimi yaklaşımında büyük
değişiklik yaşanmaktadır (Tang, 2006).
Tedarik süreci daha önce de belirtildiği gibi tedarik zinciri yönetiminin önemli bir
aşamasıdır ve aşağıdaki temel unsurlardan oluşmaktadır (Tang, 2006):
-
Tedarik ağı tasarımı
-
Tedarikçi ilişkileri
-
Tedarikçi seçim süreci
-
Tedarikçi tarafından siparişin karşılanması
-
Tedarik sözleşmesi
Tedarik riski bir organizasyona zarar verecek şekilde etkilidir. Tedarik riskinin
oluşturan iki ana risk grubundan biri olan tedarikçi riski doğrudan tedarik kaynağıyla
ilgilidir (Zsidisin, 2001). Tedarik zinciri risk bileşenleri Şekil 3.3’te gösterilmektedir.
Birçok akademik makalede dış çevrede gerçekleşen olayların tedarik zincirleri ve
şirketler üzerindeki etkilerine değinilmektedir. Özellikle doğal felaketler sonucunda
tedarik risklerine verilen önem son yıllarda artmıştır. Gerçekleşen olaylara örnek
olarak; 11 Eylül 2011’de gerçekleşen saldırı sonrasında Ford ve Toyota, diğer
ülkelerden gelen parçaların teslimatındaki ciddi gecikmeler nedeniyle Amerika’daki
fabrikalarındaki üretimi durdurmak zorunda kalmıştır.
23
Ürün Yönetimi
Tedarik
Yönetimi
Tedarik Zinciri
Riski
Talep Yönetimi
Bilgi Yönetimi
ġekil 3.3 : Tedarik zinciri risk bileşenleri.
Diğer örnekler de kalite problemleri veya tedarikçi iflası nedeniyle gerçekleşen
gecikmiş teslimatlardır. Örneğin Aralık 2001’de Land Rover temel modeli olan
Discovery’nin üretiminde, tek şase tedarikçisinin iflası sonucunda problem
yaşamıştır. Land Rover üretimine devam edebilmek için tedarikçisine yüksek
miktarda ödeme yaparak dokuz ay süreyle şase üretiminin devamlılığını sağlamıştır.
Diğer bir çarpıcı örnekte de 2005 yılı başında Bosch, müşterilerine dizel yakıt
enjeksiyon sistemlerinde kullanılan yüksek basınç pompasını hasarlı olarak satmış ve
milyonlarca dolar maliyete katlanmak zorunda kalmıştır. Bu hatanın sorumlusu,
Bosch’un bir alt tedarikçisidir ancak sonuçta tüm tedarik zinciri olumsuz
etkilenmiştir. Verilen örnekler gösteriyor ki riskler tedarik zinciri dahilindeki
firmaların birbirine olan bağımlılıkları ve entegrasyonları nedeniyle ortaya
çıkmaktadır (Thun ve Hoeing, 2011).
Sonuç olarak risk, tüm tedarik zincirlerinde düşük veya yüksek seviyede mutlaka
vardır. Her ticari malın, ürünün veya servisin satın almasının farklı risk profilleri
vardır. Günümüzün belirsiz koşulları ve tedarik tehditlerine karşı artmış
farkındalıkla, satın alma yöneticileri için, satın alma portföylerindeki risk derecesini
azaltma özellikle önem kazanmaktadır. Her satın alma işleminin ayırt edici
özellikleri farklı risk yönetimi ihtiyaçlarını oluşturmaktadır.
3.4 Tedarik Zinciri Yönetiminde Riskler
Son yıllarda tedarik riski konusu hem akademik alanda yapılan çalışmalarda hem de
uygulama alanında ön plana çıkmaktadır. Bu ani yönelmenin nedenleri, son dönemde
meydana gelen kriz ve afetler, küreselleşme, daha dinamik pazar koşulları ve
24
geleneksel bütünleşik üretim yöntemlerine göre daha hassas olan modern tedarik
zinciri yapıları şeklinde sıralanabilir. Modern tedarik zinciri yapılarının karmaşıklığı
ve tedarik zincirlerinin rekabet açısından avantaj sağladığına olan inanç, tedarik
zinciri risk yönetiminin, tedarik zinciri yönetimi içerisinde ayrı bir odak noktası
olmasını sağlamaktadır (Hoffmann ve diğ., 2013).
Tedarik riski, “tedarik sürecinde, satın alan firmanın müşteri taleplerini karşılama
yeteneğini olumsuz etkileyen veya müşteri sürekliliğini ve güvenliğini tehdit eden,
tedarikçinin bireysel veya sektörün genel yapısından kaynaklanan olayların meydana
gelme olasılığı” olarak tanımlanmaktadır (Zsidisin, 2001). Üretim açısından
yaklaşıldığındaysa tanımlama “bir şirketi yeni bir ürünün üretimine başlamaktan
alıkoyan veya üretimi kesintiye uğratan herhangi bir durum” şeklinde yapılmaktadır
(Zsidisin ve Ellram, 1999).
Tedarik zinciri risklerinin yönetilmesindeki başarısızlıklar organizasyonları kayda
değer derecede olumsuz etkilemektedir (Mitchell, 1998). Bununla ilgili yaşanmış
olaylardan birçok örnek verilebilir. Örneğin 2000 yılında tedarikçi olan Royal Philips
Electronics’in fabrikasında çıkan yangın sonucunda üretimini durdurmak zorunda
kalan Ericson firması 400 milyon dolar zarar etmiştir (Tang, 2006). Aynı
tedarikçiden mikroçip alan diğer telefon üreticisi Nokia Corp., hızlı çözüm oluşturma
stratejisi sonucu mikroçip siparişlerini diğer Philips fabrikalarına ve farklı
tedarikçilere yönlendirerek üretiminin çok az etkilenmesini sağlamıştır (Chopra ve
Sodhi, 2004). Diğer elektronik devi Apple, 1999 yılında gerçekleşen deprem
sonrasında DRAM çiplerde oluşan tedarik kesintisi nedeniyle birçok müşteri
siparişini karşılayamamıştır (Tang, 2006).
Tedarik zincirinde oluşan aksaklıklar kısa dönemde olduğu gibi uzun dönemde de
şirketlerin finansal performanslarını olumsuz etkileyebilir. Bu nedenle tedarik
zincirinde, belirsiz ekonomik koşullar, belirsiz müşteri talepleri ve tahmin
edilemeyen afetler gibi riskler nedeniyle oluşabilecek aksaklıkları azaltmak için
birçok araştırmacı farklı stratejiler ve modeller geliştirmiştir (Tang, 2006). Bu tez
çalışması kapsamında yapılan literatür araştırmasında ortaya konan farklı tedarik
zinciri riskleri tanımlamaları ortaya çıkmaktadır.
Literatürde satın alma ve tedarik zinciri yönetimi açısından uzman kişiler tarafından
yapılan çok sayıda farklı çalışmada çok sayıda risk faktörü ortaya konmuştur
25
(Zsidisin, 2003). Daha erken yıllarda Kraljic (1983), Mitchell (1995) ile Steele ve
Court (1996) tarafından yapılan çalışmalarda ortaya konan faktörler Çizelge 3.1’de
gösterilmektedir. Listelenen kriterler değerlendirildiğinde birbirinden tamamen
bağımsız faktörler olmadığı görülmektedir. Belirtilen bir faktör diğerinin sebebi
olabilir (Zsidisin, 2003).
Çizelge 3.1 : Tedarik riski algısını etkileyen faktörler (Zsidisin, 2003).
Kraljic (1983)
Tedarikçi Sayısı
(Monopol veya
Oligopol Tedarik)
Teknolojik Gelişim
Hızı
Pazara Giriş
Engelleri
Lojistik Maliyetleri
Pazarda Karmaşıklık
Mitchell (1995)
Müşteri - Tedarikçi Pazar
Karakteristikleri
Steele ve Court (1996)
Tedarik-Talep Dengesi
Alıcı Firma Demografik
Özellikleri
Karar Birimi
Hammadde
Ulaşılabilirliği
Hammadde Maliyeti
Alıcı Karakteristik Özellikleri
Satın Alma Tipi
Tedarikçi
Üretim, Nakliye ve
Dağıtım Yöntemleri
Teknolojik Gelişim Hızı
Pazarda Karmaşıklık
Ürün Karakteristikleri
Müşteri - Tedarikçi İlişki
Derecesi
İş Özellikleri
Şirket Büyüklüğü
Organizasyonel Performans
Ülke
Treleven ve Schweikhart (1988) tarafından yapılan çalışmada tedarik zinciri risk
durumlarının tedarik zincirinde meydana gelen aksaklıklar, fiyat dalgalanmaları, stok
ve çizelgeleme değişiklikleri, teknolojik gelişmeler ve kalite ile ilgili olduğu
belirtilmektedir.
Tedarik zinciri riskleri ile ilgili birçok çalışması olan Zsidisin tarafından 2003 yılında
yapılan çalışmada Kraljic (1983), Mitchell (1995) ile Steele ve Court (1996)
tarafından ortaya konan risk faktörleri değerlendirilerek yedi farklı firmayla durum
çalışması yapılmıştır. Çalışma sonucunda daha önce literatürde yapılan faktör
sınıflamalarından bağımsız bir sınıflama ortaya konması amaçlanmıştır. Çalışmada
tedarik
riskleri,
ürün
karakteristikleri,
pazar
karakteristikleri
ve
tedarikçi
karakteristikleri olmak üzere üç ana gruba ayrılmıştır. Ürün karakteristikleri karlılık
üzerine etki ve yeni ürün geliştirme olarak ikiye ayrılmaktadır. Küresel tedarik, pazar
kapasitesi kısıtları, pazardaki fiyat dalgalanmaları ve yetkin tedarikçi sayısı gibi
faktörler pazar karakteristikleri altında tanımlanmıştır. Kapasite kısıtı, maliyeti
26
azaltmada yetersizlik, uyumsuz bilgi sistemleri, kalite problemleri, tahmin
edilemeyen çevrim süreleri ve üretim sürecinin esnek olmaması gibi durumlar da
tedarikçi ile ilgili risk karakteristikleri altında listelenmiştir (Zsidisin, 2003). Zsidisin
(2001) tarafından yapılan doktora tezi çalışmasında tedarikçi risk karakteristikleri ve
pazar risk karakteristikleri Çizelge 3.2’de görüldüğü gibi daha detaylı anlatılmıştır.
Çizelge 3.2 : Tedarik riski karakteristikleri (Zsidisin, 2001).
Pazar Risk
Karakteristikleri
Tedarikçi Risk Karakteristikleri
Kapasite Kısıtları
Stok Yönetimi
Pazar Fiyat Artışları
Maliyet Azaltma
Yeterliliği
Yasal Yükümlülükler
Tedarikçi Sayısı
Çevrim Süresi
Yönetim Yaklaşımı
Tedarik Kaynağının
Ulaşılabilirliği
Felaketler
Teknolojik Gelişmeler
Teknolojik Değişmeler
Çevreci Performans
Finansal Performans
Kalite
Sevkiyat Hataları
Nakliye
Talep Değişiklikleri
Bilgi Sistemi Uygunluğu
Ürün Tipi Değişimi
Önceki çalışmalarda daha çok risk karakteristikleri ön plana çıkarken daha çok
tedarikçiler
için
risk
değerlendirmesi
yapılarak
kullanılacak
değişkenlerin
belirlendiği bir çalışma dikkat çekmektedir (Zsidisin ve diğ., 2004). Farklı
sektörlerdeki yedi firma incelenmiş, firmaların tedarikçileri için risk değerlendirmede
kullandığı
değişkenler
ve
bu
risklere
karşı
uyguladıkları
stratejiler
değerlendirilmiştir. Zsidisin ve Smith (2005) tarafından yapılan çalışmada da tedarik
risklerinin Erken Tedarikçi Katılımı’yla ne şekilde azaltılabileceği modellenmiştir.
Bu yöntemle tedarikçiler sürecin erken aşamalarında dahil olarak katkı sağlamakta
ve satın alma yapan firmanın beklentilerini daha net anlamaktadır.
Çevreye olan etkiler dikkate alınarak yapılan çalışmada tedarik zinciri risklerinin
teknolojik (bir ürünün, sürecin veya teknolojinin kaynağına aşırı bağımlılık) ve
stratejik (tek veya sınırlı sayıda tedarikçiye aşırı bağımlılık) risklerden oluştuğu
belirtilmiştir (Cousins ve diğ., 2004). Tedarikçi riskleri değerlendirilirken çevreci
etkiler ve riskler ön planda tutulmuştur, bu nedenle teknolojik ve stratejik risklere ek
olarak üçüncü risk kategorisi olarak eklenmiştir. Günümüzde küresel ısınma
27
nedeniyle çevreci stratejilerin önem kazandığı göz önünde bulundurulursa çevresel
risklerin önemi daha net anlaşılmaktadır.
Riskler, belirsizliklerden ortaya çıkmaktadır. Firmaların maruz kaldığı belirsizliklerin
kaynağının müşteri talepleri ve müşteriye yapılan teslimatlar olduğu ve son müşteri
taleplerinin tedarikçi firma için iş garantisi anlamına gelmediği vurgulanmıştır.
Teslimattan kaynaklanan belirsizlikler maliyetleri, zamanı ve kaliteyi yönetme
kabiliyetiyle ilgili olduğu kadar güvenilir bilgi verme sorumluluğuyla da ilgilidir.
Geleceğe yönelik olarak mevcut durumunda, bilgi ve kaynakların gelecekte başarılı
olmak için nasıl yönetilmesi gerektiği ihtiyacı da firmalar için ek bir belirsizlik
alanıdır (Hallikas ve diğ., 2004).
Lojistik açısından bakıldığında tedarik zincirinde ürünler, bilgi ve para olmak üzere
üç temel unsur bulunmaktadır (Spekman ve Davis, 2004). Zsidisin ve meslektaşları
tarafından hazırlanan risk durumlarını oluşturan kategoriler, diğer çalışmalarda da
temel alınmıştır (Spekman ve Davis, 2004). Ancak kapasite kısıtı, kalite, ürün
tasarımı ve üretim sürecinde değişiklik, maliyetleri azaltma yeterliliği ve tedarik
zincirinde meydana gelen kesintilerin doğrudan ürünlerle ilgili olduğunu belirterek
risk gruplamalarına, bilgi sistemleri ve tedarikçilerle kurulacak bilgi alışverişi
bağlantılarını temel alan “güvenlik riskleri”ni ve firmaların topluma ve paydaşlarına
karşı sorumluluklarıyla yasal yükümlülüklerini temel alan “kurumsal sosyal
sorumluluk riskleri” de dahil edilmektedir.
Bazı çalışmalarda tedarik zinciri yapılarında ortaya çıkabilecek riskler üst seviye
sınıflamayla ortaya konmaktadır (Chopra ve Sodhi, 2004). Risk durumu
sınıflamasıyla birlikte bu risk durumlarıyla baş etme stratejileri de belirtilmektedir.
Chopra ve Sodhi (2004) tarafından hazırlanan risk sınıfları ve bu risk sınıflarını
oluşturan risk durumları Çizelge 3.3’de görülmektedir.
Giunipero ve Eltantawy (2004) tarafından yapılan çalışmada da literatürdeki önceki
çalışmalardan faydalanılarak farklı bir risk sınıflaması yapılmıştır. Yapılan
sınıflamada tedarik zincirinin temel unsurları olan tedarikçi, müşteri (satın alan),
ürün ve çevre faktörleri baz alınarak risk grupları ürün teknolojisi, güvenlik
ihtiyaçları, tedarikçinin önemi ve tedarikçiye olan bağımlılık, satın alan firmanın
geçmiş tecrübeleri olarak belirlenmiştir.
28
Çizelge 3.3 : Tedarik risk sınıfları ve risk durumları (Chopra ve Sodhi, 2004).
Risk Sınıfı
Felaketler
Aksaklıklar /Kesintiler
Sistemler
Tahmin ve Planlama
Fikri Mülkiyet
Tedarik
Alacak Durumu (Müşteriler)
Stok
Kapasite
Risk Durumu
Doğal Afetler
İşçi-İşveren Anlaşmazlıkları
İflas
Savaş ve Terörizm
Tedarikçiye Bağımlılık
Kapasitenin Üst Seviyede Kullanılması
Tedarik Kaynağının Esnek Olmaması
Düşük Kalite
Gümrük ve Ulaşım Araçları Arası Aşırı Taşıma
Bilgi Sistemi Kesintisi
Sistem Entegrasyonu ve Kapsamlı Sistem
İletişimi
E-Ticaret
Uzun teslimat süreleri, mevsimsellik, ürün
çeşitliliği, kısa ürün yaşam süreleri dikkate
alınmadan yapılan hatalı tahminler
Kırbaç etkisi veya promosyonlar, tedarik
zincirinin izlenememesi ve talebin abartılması
gibi nedenlerle bilgi bozulması
Tedarik Zincirinde Dikey Birleşme
Küresel tedarikçiler ve pazarlar
Döviz Kuru Riski
Tek kaynaktan alınan hammadde veya bileşen
yüzdesi
Sektör bazında kapasite kullanımı
Kısa dönem yerine uzun dönemli anlaşmalar
Müşteri Sayısı
Müşterilerin Finansal Gücü
Ürünlerin Önemini Kaybetme Oranı
Stok Tutma Maliyeti
Ürün Değeri
Talep ve Tedarik Belirsizliği
Kapasite Maliyeti
Kapasite Esnekliği
Ürün teknolojisi grubu altında pazardaki teknolojik gelişmelerin hızlı olmasının
firmalar için yüksek risk oluşturduğu vurgulanmıştır. Örneğin ileri teknoloji ürünler
üreten bir firmanın ürünlerinin değerini yitirmesi ve teknolojik gelişmeler ayak
uyduramama riski yüksektir. Bu nedenle ileri teknoloji ile ilgili sektörlerde risk
yönetimi ihtiyacı daha çoktur (Giunipero ve Eltantawy, 2004). Bu çalışmada
Spekman ve Davis (2004)’in çalışmasından farklı olarak güvenlik riskleri, ürünün
güvenliği (örneğin paketin açılıp açılmadığı) ve çevre açısından güvenlik olarak
değerlendirilmektedir. Tedarikçiye olan bağımlılık bu tedarikçiden yapılan satın
almanın hacmine veya ne kadar kritik olduğuna bağlanmaktadır. Tedarikçilerle
ilişkilerde ürün ve üretimle ilgili fazla bilgi aktarılmasının da ancak satın alan
29
firmanın satın alma yetkililerinin tecrübesiyle engellenebileceği belirtilmektedir.
Aksi halde geriye doğru bütünleşme gerçekleşebilir (Giunipero ve Eltantawy, 2004).
Handfield ve McCormack (2007) tedarik risklerini operasyonel, ilişkilerden
kaynaklanan ve dış faktörlerden kaynaklanan riskler olarak sınıflamaktadır.
Operasyonel riskler uygunsuz veya hatalı iç süreçler, çalışanlar veya sistemlerden
kaynaklanan kayıp riski olarak tanımlanmaktadır. Kalite, teslimat ve hizmet
problemleri operasyonel risklere örnek olarak verilmektedir. Tedarikçinin diğer
firmalarla olan ilişkilerinden kaynaklanan risklerin, tedarikçinin iletişim ağı ve
organizasyon yapısının etkisiyle ortaya çıktığı belirtilmektedir. Tedarikçinin
sahipleri, kendi tedarikçileriyle olan ilişkileri ve sözleşmeleri bu sınıf altında riske
neden olabilecek unsurlardır. Dış etkiler nedeniyle oluşan risklerse hava muhalefeti,
depremler, politik problemler, yasal düzenlemeler ve pazar dinamikleri olarak
belirtilmiştir.
İlerleyen yıllarda da farklı araştırmacılar (Cheng ve Kam, 2008; Balckhurst ve diğ.,
2008; Lockamy, 2011; Thun ve Hoeing, 2011; Hoffmann ve diğ., 2013) tarafından
tedarik risklerinin gruplanması ile ilgili çalışmalar yapılmıştır. Bu çalışmalarda daha
önce yapılan çalışmalar temel alındığından detayda farklılıklar oluşsa da ana
hatlarıyla gruplamalar aynı bakış açısıyla yapılmıştır. Örneğin bir çalışmada tedarik
riskleri çevresel riskler, alt yapıdan kaynaklanan riskler, hizmet teslim riskleri ile
organizasyonel yapı ve ilişkilerden kaynaklanan riskler olarak gruplanmıştır (Cheng
ve Kam, 2008). Blackhurst ve diğ. (2008) tarafından yapılan risk gruplamasında da
daha önce incelenen Chopra ve Sodhi (2004), Zsidisin ve Ellram (2003); Zsidisin ve
diğ., (2004) ile Zsidisin ve Smith (2005) tarafından yapılan çalışmalarda ortaya
konan sınıflama kullanılmıştır. Farklı olarak risk durumları içsel ve dışsal riskler
olmak üzere iki kategoriye ayrılmıştır. Lockamy (2011) tarafından yapılan
sınıflamada ilişki, operasyonel ve dışsal risk grupları kullanılırken; Hoffmann ve diğ.
(2013) çalışmasında çevresel, finansal, operasyonel ve stratejik risk gruplaması
kullanılmıştır.
Graham ve Rogers (2011) ekonomik belirsizlik altında tedarik riskini azaltmak için
kullanılabilecek yazılımları karşılaştırdıkları çalışmalarında tedarik risklerini
tedarikçiden kaynaklanan ve pazar karakteristiklerinden kaynaklanan olmak üzere iki
gruba ayırmışlardır. Tedarikçiden kaynaklanan riskler, yeni ürün geliştirme
problemleri, teslimat hataları, iletişim problemleri, tedarikçinin diğer müşterilerine
30
karşı sorumlulukları, kalite problemleri, fiyat/maliyet artışları, talep miktarlarını
karşılayamama, teknolojik gelişmelere ayak uyduramama ve tedarik sürekliliği
sağlayamama gibi nedenlerden kaynaklanmaktadır. Pazar karakteristiklerinden
kaynaklanan risklerse, tek veya yetkin olmayan kaynak olması, pazar kısıtları,
malzeme fiyat artışları, tedarikçilerin aynı coğrafi bölgede yoğunlaşması ve
tedarikçinin sahip olduğu patentler olarak sıralanmaktadır.
Yazın taramasında incelenen çalışmalara göre ortaya çıkan risk durumlarıyla ilgili
detaylı liste Çizelge 3.4’te gösterilmektedir. Çizelgede hangi risk tanımlamasının
hangi araştırmacıya ait olduğu da belirtilmiştir.
31
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Handfield ve McCormack (2007)
Thun ve Hoeing (2011)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
32
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Lockamy (2011)
Balckhurst ve diğ. (2008)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Cheng ve Kam (2008)
Giunipero ve Eltantawy (2004)
Chopra ve Sodhi (2004)
Spekman ve Davis (2004)
Hallikas ve diğ. (2004)
Cousins ve diğ. (2004)
X
X
Graham ve Rogers (2011)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Hoffmann ve diğ. (2013)
X
Zsidisin (2003)
X
Steele and Court (1996)
Risk Durumu
Kalite Problemleri
Geç Teslimat Riski
Felaketler/Doğal Çevresel Etkiler
Bilgi Sistemi Uyumsuzluğu / Güvenlik Riskleri
Kapasite Kısıtı
Pazara Giriş Engelleri /Pazar Kapasite Kısıtı (Rekabet)
Tedarik-Talep Dengesizliği
Esnek Olmaması
Finansal Problemler
İşçi - İşveren Anlaşmazlıkları
Müşteri - Tedarikçi İletişim Problemleri
Pazardaki Fiyat Dalgalanmaları
Tedarikçi Sayısı (Monopol veya Oligopol Tedarik) /Stratejik Riskler
Teknolojik Bağımlılık
Hızlı Teknolojik Gelişmeler
Yasal Yükümlülükler
Coğrafi Konumdan Kaynaklanan Riskler
Ham Madde Maliyetlerinin Artması
Ham Madde Miktarı Kısıtı
Lojistik Maliyetleri
Maliyeti Azaltma Yetersizliği
Zsidisin (2001)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Mitchell (1995)
Sıra
Kraljic (1983)
Çizelge 3.4 : Yazın taraması sonucunda tedarik riskleri.
X
X
Sıklık
11
11
8
7
7
7
7
6
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
33
Handfield ve McCormack (2007)
X
Graham ve Rogers (2011)
X
Hoffmann ve diğ. (2013)
Thun ve Hoeing (2011)
X
X
X
X
X
Lockamy (2011)
X
Balckhurst ve diğ. (2008)
Cheng ve Kam (2008)
Giunipero ve Eltantawy (2004)
Chopra ve Sodhi (2004)
Spekman ve Davis (2004)
Hallikas ve diğ. (2004)
Cousins ve diğ. (2004)
X
Zsidisin (2003)
X
Zsidisin (2001)
Steele and Court (1996)
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
Risk Durumu
Tedarikçinin İflası
Tedarikçinin Organizasyon Yapısından Kaynaklanan Problemler
Yeni Ürün Geliştirme İhtiyacı
Çevresel Riskler (Küresel Isınma, Kirlilik)
Tedarikçinin Fikri Mülkiyet Haklarından Kaynaklanan Kısıtlamalar
Planlama Hataları
Politik Problemler
Savaş ve Terör
Sınır ve Gümrük Yaptırımları
Tedarikçi Yönetim Değişikliği
Hizmet Problemleri
Tedarikçinin Pazardan Çekilmesi
Ürün Özelliklerinden Kaynaklanan Kısıtlar
Tedarikçinin Tecrübeli ve Yetkin Olmaması
İkinci Seviye Tedarikçi Problemleri
İş Özelliklerinden Kaynaklanan Zorluklar
Karar Birimi
Satın Alan Firma Demografik Özellikleri
Satın Alan Firma Karakteristik Özellikleri
Satın Alma Tipinden Kaynaklanan Kısıtlar
Mitchell (1995)
Sıra
Kraljic (1983)
Çizelge 3.4 : Yazın taraması sonucunda tedarik riskleri (devamı).
X
X
X
Sıklık
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
34
4. BAYES AĞLARI
4.1 Tanım
Bayes Ağları (Bayesian Network), ya da literatürdeki diğer adlarıyla Bayes İnanç
Ağları (Bayesian Belief Network), İnanç Ağları (Belief Network), değişkenler
arasındaki koşullu olasılıkları yansıtmada kullanılan yönlendirilmiş grafiksel bir
modeldir (Doğan ve Aydın, 2011). Bir Yönlendirilmiş Döngüsüz Diyagram
(Directed Acyclic Graph) (Şekil 4.1) olarak inşa edilen Bayes Ağları, karar
değişkenleri arasındaki birbirlerine tesir eden ilişkileri göstermede kullanılmaktadır
(Chang, 2013). Yönlendirilmiş Döngüsüz Diyagramlar temelde iki parçadan
oluşmaktadır. Bu iki parçadan ilki olan düğümler belirsiz durumdaki karar
değişkenlerini, ikinci parça olan ve düğümler arası yönlendirilmiş oklar ise bu
değişkenler arasındaki ilişkiyi temsil etmektedir. Ayrıca düğümler temsil ettikleri
değişkenlere ait durumlara bağlı koşullu olasılık tablolarını da içermektedir (Hui,
2003). Bu diyagramların adındaki döngüsüz kelimesi ise bu yönlendirilmiş oklar ile
diyagramda bir düğümden başlayıp aynı düğüme yönlendirilmiş okları takip ederek
ulaşacak bir döngü oluşturulmaması kuralından kaynaklanmaktadır.
ġekil 4.1 : Örnek bir yönlendirilmiş döngüsüz diyagram.
Bayes Ağlarının yapısını oluşturan yönlendirilmiş döngüsel diyagramlarda eğer A
gibi bir düğümden yönlendirilmiş bir ok çıkıyorsa ve B gibi bir düğüme varıyorsa A
35
düğümüne B düğümünün ebeveyn düğümü (Parent Node), B düğümüne de A
düğümünün çocuk düğümü (Child Node) adı verilir. Eğer bir düğüme ait, hiçbir
ebeveyn düğüm yok ise bu düğüme kök düğüm (Root Node), hiçbir çocuk düğüm
yok ise yaprak düğüm (Leaf Node) adı verilir (Doğan ve Aydın, 2011).
Bayes Ağları, belirsiz bir akıl yürütme probleminde bulunan düğümler arasındaki
olasılığa dayalı ilişkileri belirlemekte ve bir kullanıcı ile bünyesinde olasılığa dayalı
bir model barındıran bir sistem arasında iletişim sağlayan niteliksek bir yapı
içermektedir (Lockamy, 2011).
Lee ve diğ. tarafından 2009 yılında yapılan çalışmada da belirtildiği gibi, Bayes Ağı
modelleri niceliksel ve niteliksel olacak şekilde iki bölümden oluşmaktadır. Yapısal
öğrenme (Structure Learning) isimli niteliksel bölümde yönlendirilmiş döngüsüz
diyagramlar kullanarak, Bayes Ağı modelini oluşturan ve düğümlerle temsil edilen
değişkenler arası ilişkileri ve bağımsızlıkları grafiksel olarak göstermektedir.
Niceliksel bölüm olan parametre öğrenme (Parameter Learning) kapsamında da
diğer bölümde tanımlanan değişkenler arası ilişkiler ve bu değişkenlere ait veriler
kullanılarak bağımlılık ilişkileri bileşik olasılık dağılımları şeklinde bir yapıda ifade
edilir (Lee ve diğ., 2009).
4.2 Matematiksel Ġfade
Bayes Ağları, olasılığın temel kurallarından biri olarak kabul edilen Bayes
Teoremi’ni 1700’lü yılların sonunda ortaya atan matematikçi Thomas Bayes’in
koşullu olasılıklarla ilgili çalışmalarına dayanmaktadır. Bayes Teoremi, kanıtların
verilmesiyle birlikte bir olasılığı alıp bunu bir inanca dönüştürmek amacıyla olasılık
kurallarını organize etme yoludur. Bu noktada yeni olasılık dağılımı, Bayes teoremi
kullanılarak bir çıkarımsal yöntemin bağımlı değişkenlere gerekli olduğa kadar
tekrarlanacak şekilde uygulanması ile hesaplanmaktadır. Sonucunda Bayes
Teoremi’nden elde edilen, tüm ilgi alanı içerisinde bir olayın bilinme derecesidir
(Melo, 2008).
Bayes Teoremi 1.1. denklemi ile ifade edilebilir:
P H | E , c  
P( H | c)  P( E | H , c)
P( E | c)
36
(1.1)
Sonsal olasılık (posterior probability) eşitliğin sol tarafındaki P(H | E, c) terimleri ile
verilmiştir. Bu, geçmiş tecrübe c’ye dayalı E kanıtının etkisi dikkate alındığında
hipotez H’ın olasılığını göstermektedir. P(H | c) terimi c bilindiğinde H’ın olasılığı
olarak ifade edilebilecek öncül olasılığı (priori probability) temsil etmektedir. Bu
bağlamda öncül olasılık geçmiş tecrübeye bağlı olarak hipotez H’ın meydana
geleceğine olan öznel inanç olarak görülebilir. P(E | H, c) terimi ile belirtilen
olabilirlik (likelihood) hipotez H’ın ve geçmiş tecrübe c’nin doğru olduğu
bilindiğinde kanıt E’nin olasılığını vermektedir. P(E | c) terimi ise H’dan bağımsızdır
ve normalize edici ya da ölçeklendirici faktör olarak adlandırılmaktadır. Bu bilgiler
ışığında Bayes Ağları öznel inançlar ile elde bulunan kanıtları birleştiren bir
metodoloji ortaya koymaktadır (Lockamy, 2011).
4.3 Risk ve Belirsizlik Altında Bayes Ağları
Bayes Ağları, değişkenler arası koşullu olasılıklara dayalı ilişkiler kuran bir yapıya
sahip olduğu için birçok deterministik yöntemin aksine, belirsizliğin hakim olduğu
ortamlarda olasılığa dayalı çıkarım yapabilmesiyle etkin bir çözüm aracı olarak
kullanılabilmektedir. Özellikle risk değerlendirme gibi, birçok belirsizliği bünyesinde
barındıran süreçlerde Bayes Ağları ile kurulan modeller etkin bir araç olarak
kullanılmaktadır.
Bayes Ağları sebepler ve etkilerinin gösteriminde ve belirsizlik altında akıl yürütme
konularında uygun bir araç olduğunu kanıtlamıştır. Karar analizlerinde uzun
zamandır kullanılmakta olan yöntem ilk olarak uzman sistemlere olasılığa dayalı bir
yaklaşım getirme çabasıyla doğmuştur. Günümüzde güçlendirilmiş öğrenme, ses
tanılama, izleme, veri sıkıştırma gibi
alanlarda bir analiz
aracı
olarak
kullanılmaktadır. Belirsizlik durumlarında gerçek zamanlı karar verme, insan
bilgisayar etkileşim analizi, derin uzay taraması ve bilgi toplanması gibi pratik
uygulamalarda kullanılmaktadır (Chen, 2001).
Lockamy’nin (2011) de çalışmasında belirttiği gibi Bayes hesaplama kavramı, birçok
risk yönetimi uygulamasında kullanılabilmek için gelişmekte olan bir araçtır.
Yöntem özellikle geçmiş ve/ veya mevcut hakkındaki bilgilerin, anlaşılması güç,
eksik, tutarsız ve belirsiz olduğu durumlarda kullanışlıdır.
37
Yöntem olarak Bayes Ağlarının kullanıldığı bir tez çalışmasında da, Bayes Ağlarının
olasılığa dayalı yapısına atıfta bulunarak, yakın zamanda belirsizlik altında karar
verme problemleri için olası bir çözüm olarak dikkat çekmekte olduğu belirtilmiştir.
Yöntemin temelinde yatan Bayes Teoreminin geçmişi uzun yıllara dayanmakta olsa
da, Bayes Ağlarının günümüzde tıbbi tanılama ve mekanik problemlerin tespit
edilmesi gibi birçok pratik uygulamada kullanıma elverişli olduğu belirtilmiştir.
Bunun yanı sıra, yazılımlarda meydana gelebilecek risklerin, hataların ve yazılım
güvenilirliğinin tahmininde Bayes Ağları kullanımının yazılım mühendisliği alanında
yaygınlaşmakta olduğu belirtilmiştir (Hui, 2003).
Çalışmanın konusu olan tedarikçi değerlendirme ve bu değerlendirmelerin risk
unsurları ile ilişkilerinin modellenmesi konusunda Bayes Ağları yukarıda bahsi
geçen özellikleri ile uygun ve etkin bir yöntem olarak ortaya çıkmaktadır. Özellikle
benzer risk değerlendirme süreçleri içeren çalışmalarda ortaya çıkan başarılı sonuçlar
yöntemin tercih edilmesinde etkili olmuştur. Elektrik dağıtım şirketlerinde bakım
süreçlerinde oluşabilecek risklerin analizinin Bayes Ağları ile gerçekleştirildiği
Nordgard ve Sand’ın 2010 yılındaki çalışması ve Chin ve diğ.’nin ürün geliştirme
projelerindeki riskleri Bayes Ağları ile değerlendirdiği çalışma bunlara örnek olarak
verilebilir (Chin ve diğ., 2009).
38
5. UYGULAMA
5.1 Problemin ve Kavramsal Çerçevenin Belirlenmesi
Bu çalışma kapsamında, tedarikçi seçiminde tedarik risklerinin dikkate alınması ve
seçim ölçütlerinin tedarik riskleriyle ilişkilendirilmesi amacıyla ortaya koyulan
problemin tespit edilmesinde, konunun temel kavramlarıyla ilgili yapılan akademik
çalışmalar yazın taramasında incelenmiştir. Yazın taraması sonucunda ortaya çıkan
bulgulardan önceki bölümlerde detaylı olarak bahsedilmiştir.
İncelemelere göre, küreselleşen ve gün geçtikçe dinamik hale gelen iş dünyasında
Tedarik Zinciri Yönetimi’nin önemi hızla artmaktadır. Firmaların yanı sıra
tedarikçiler, müşteriler, nakliye firmaları ve ülke yönetimi gibi birçok iç ve dış
paydaşın etkili olduğu tedarik zincirlerinde aksaklıklara neden olabilecek durumların
ortaya çıkma olasılığı da artmaktadır. Tedarik zincirinde ortaya çıkabilecek
belirsizlikleri azaltmak için firmaların etkili bir Tedarik Zinciri Risk Yönetimi
yaklaşımına ihtiyacı vardır. Bu yaklaşımla iyi bir tedarikçi seçimi ve değerlendirme
sistemi kurulması belirsizliklerin azalmasını sağlayacaktır (Ho ve diğ, 2010).
Tedarikçi seçimi, tedarik zinciri yönetiminin ve tedarik zinciri risk yönetiminin
önemli bir parçası olduğundan firmaların kontrollü ilerlemesi ve dikkatli olması
gereken bir süreçtir.
Tedarik risklerinin tamamı değilse de büyük bölümü, firmaların ana faaliyet alanları
dışında kalan işlevlerini aktardığı tedarikçilerle olan ilişkilerden kaynaklanmaktadır.
Tedarikçilerle düşük riskli ilişkiler kurulması başından sonuna tedarik zincirinde tüm
paydaşları etkileyecek kayıpları engelleyecektir (Chen ve Wu, 2013). Tedarik
riskleriyle ilgili yapılan araştırmada bu risklerin sadece tedarikçilerden veya satın
alan firmadan kaynaklanmadığı, birebir tedarik zinciri içerisindeki firmalardan
kaynaklanan nedenlerin yanı sıra dışsal etkilerden veya doğal felaketlerden
kaynaklanan nedenlerin de olduğu net olarak ortaya çıkmıştır. Bu nedenle tedarikçi
seçiminde sadece tedarikçi özelliklerinin değerlendirilmesi yeterli değildir.
39
Sonuç olarak, tedarikçi seçim sürecinde kullanılan ölçütlerle sınırlı kalarak tedarik
risklerini ikinci planda değerlendirmenin firmaları hatalı sonuçlara götüreceği ve bu
iki kavram arasındaki ilişkilerin ortaya konarak değerlendirme sürecinin daha verimli
sonuçlanacağı ortaya çıkmıştır. Buna göre tedarikçi seçim ölçütlerinin ve tedarik
risklerinin ilişkilendirildiği kavramsal model oluşturulmuştur.
Kavramsal model, problemin belirlendiği alanda çözüm aşamasında kullanılacak
yönteme göre oluşturulacak modelin taslağı olarak kabul edilebilir. Kavramsal model
problem belirleme aşamasında yapılan çalışmalar ve araştırmalar sonucunda toplanan
bilgilerin ana hatlarıyla ortaya koyulduğu gösterimdir. Bu çalışma kapsamında
yukarıda da bahsedildiği gibi tedarik riskleriyle ilgili yapılan araştırmada tedarik
riskleri, tedarikçi seçim ölçütleri, tedarikçi özellikleri ve tedarikçinin başarısız olma
olasılığı olmak üzere dört farklı kavram ortaya çıkmıştır. Kavramsal modelde bu
kavramların ilişkileri incelenmiştir.
Tedarikçi Özellikleri
Tedarikçi Seçim Ölçütleri
Tedarik Riskleri
Tedarikçinin Başarısız
Olma Olasılığı
ġekil 5.1 : Kavramsal model.
Oluşturulan kavramsal modeldeki kavramların altında yer alacak değişkenler ve
bunların
ilişkilerinin
belirlenmesi
“Değişkenlerin
anlatılmıştır.
40
Belirlenmesi”
aşamasında
5.2 DeğiĢkenlerin Belirlenmesi
Kavramsal modelde belirlenen değişkenlerle ilgili yapılan yazın taraması sonucunda
elde edilen bilgilerle, tedarikçi riskleri ve tedarikçi seçim ölçütleriyle ilgili detay
değişkenler belirlenmiştir.
5.2.1 Tedarik riski değiĢkenleri
Tedarik riski değişkenleri yapılan araştırmanın sonuçlarına göre belirlenmiştir. Bu
noktada iki kavram ortaya çıkmaktadır: risk durumu ve risk sınıfları. Risk durumu,
risk sınıflarını oluşturan olaylardır. Risk sınıflarıysa tedarik zinciri sürecinde
aksamalara neden olabilecek risk çeşitlerini ifade etmektedir.
Yapılan
çalışmada,
tedarik
zinciri
sürecinde
oluşabilecek
risk
durumları
listelenmiştir. Listelenen risk durumları içerisinde aynı anlama gelen veya birbirini
kapsayan durumlar birleştirilmiştir. Örneğin bazı çalışmalarda doğal felaketler risk
durumu olarak belirtilirken bazı çalışmalarda deprem, sel, fırtına gibi detay bazda
risk durumları belirtilmiştir. Modele dahil edilecek kriterlerin belirlenmesi için bu
detaylar “doğal felaketler” risk durumu altında birleştirilmiştir. Benzerliklerin ve
çakışmaların ortadan kaldırılmasıyla risk durumlarının çalışmalarda tekrarlanma
sıklığı (Şekil 5.2) değerlendirilerek modelde kullanılacak değişkenler (Çizelge 5.1)
belirlenmiştir.
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Sıklık
0%
ġekil 5.2 : Tedarik risleri.
41
Çizelge 5.1 : Tedarik riski reğişkenleri.
Risk Sınıfları
Risk Durumu
Aksamalar/Felaketler İşçi-İşveren Anlaşmazlıkları
Doğal Afetler
Tedarikçi İflası
Savaş ve Terörizm
Sınır ve Gümrük Yaptırımları
Dışsal Riskler
Çevresel Riskler (Küresel Isınma, Kirlilik)
Yasal Yaptırımlar
Rekabet
Hızlı Teknolojik Gelişmeler
Politik ve Ekonomik İstikrarsızlık
Fiyat Dalgalanmaları
İletişim Riskleri
Yönetim Kaynaklı İletişim Problemleri
Tedarikçinin Hizmet Alanından Çekilmesi
Tedarikçi Yönetim Değişikliği
İkinci Seviye Tedarikçi Problemleri
Operasyonel Riskler Kapasite Riski
IT Sistem Problemleri
Kalite Riski
Geç Teslimat Riski
5.2.1.1 Aksamalar ve felaketler
Aksamalar/Felaketler (Disruptions/Disasters) nedeniyle tedarik zinciri süreçlerinde
yüksek etkili ve uzun süreli problemler yaşanabilmektedir. Deprem, volkan
patlamaları, sel gibi tedarikçinin coğrafi konumuyla da ilgili olan doğal felaketler
diğer risk olaylarının hepsinden daha tehlikeli olabilmektedir (Wu ve diğ, 2006).
Terör saldırıları, işçi-işveren anlaşmazlıkları (toplu grev) gibi insan kaynaklı
felaketler coğrafi konumla ilgili değildir ancak çok uzak bölgeleri bile etkileyecek bir
dalga oluşturabilmektedir (Wu ve diğ, 2006). Terör saldırıları gibi savaş da tedarik
zinciri sürecinde kesintilere veya olumsuz etkilere neden olmaktadır. Örneğin Irak’ta
savaş olması bu bölgedeki ulaşımı ve petrol fiyatlarını etkilemektedir. Petrol
fiyatlarının artması da dünya genelinde taşıma maliyetlerini artırmaktadır (Giunipero
ve Eltantawy, 2004).
Tedarik zincirinde malzeme akışını durdurabilecek tahmin edilemeyen ancak ciddi
boyutlarda etkili olan aksaklıklar (Chopra ve Sodhi, 2004) aşağıdaki durumlardan
kaynaklanmaktadır:
-
İşçi-İşveren Anlaşmazlıkları
42
-
Doğal Afetler
-
Tedarikçi İflası
-
Savaş ve Terörizm
-
Sınır ve Gümrük Yaptırımları
5.2.1.2 DıĢsal riskler
Dışsal riskler (External Risk Factors) tedarik zinciri sınırları dahilinde olmayan, satın
alan ve tedarikçi firmanın iç süreçlerinden kaynaklanmayan olaylar sonucunda ortaya
çıkma risklerdir. Küresel ısınma ve çevrede meydana gelen değişiklikler toplumu ve
organizasyonları çevreye duyarlı olma konusunda bilinçli hale getirmektedir.
Çevresel riskler insanlar için olduğu kadar insanların oluşturduğu organizasyonlar
için de önemlidir. Hem müşterilerinde olumsuz izlenim bırakmamak hem de kendi
sürekliliklerini sağlamak için organizasyonların çevreye duyarlı politikalar izlemeleri
son dönemlerin yaygın stratejisidir.
Yasal yaptırımlar müşteriler, yerel halk gibi dış paydaşlar nedeniyle ortaya çıkan ve
belli malzemelerin, ürünlerin veya hizmetlerin kullanımını sınırlayan veya mecburi
kılan kurallardır (Wu ve diğ, 2006). Bulunduğu pazarda rekabet oluşması
tedarikçinin durumunu olumsuz etkileyebilir. Ayrıca pazar yapısına göre hızlı
teknolojik gelişmeler de risk oluşturabilir. Örneğin teknoloji ve bilişim ile ilgili bir
firma için hızlı teknolojik gelişmeler, ürünlerinin geçerliliğini kısa sürede yitirmesine
neden olacağı için önemlidir (Kraljic, 1983).
Bir başka dışsal risk olarak “Politik ve Ekonomik” istikrarsızlık sayılabilir. Köklü
politik değişiklikler ekonomik dalgalanmalara sebep olabilir ve bu da ilerleyen
zamanda pazar koşullarında değişikliğe neden olabilir (Wu ve diğ., 2006). İçinde
oldukları pazar koşullarında meydana gelen değişiklikler sonucunda veya
tedarikçinin
izlediği
politikalar
nedeniyle
gerçekleşen
ürün
fiyatlarındaki
dalgalanmalar da tedarik zinciri sürecinde maliyetin yükselmesi gibi problemler
oluşturmaktadır.
Dış güçlerin etkisiyle oluşan olaylar sonucunda ortaya çıkan dışsal risklerin
aşağıdaki durumlardan kaynaklanabileceği kabul edilmiştir:
-
Çevresel Riskler (Küresel Isınma, Kirlilik)
43
-
Yasal Yaptırımlar
-
Rekabet
-
Hızlı Teknolojik Gelişmeler
-
Politik ve Ekonomik İstikrarsızlık
-
Fiyat Dalgalanmaları
5.2.1.3 ĠletiĢim riskleri
İletişim riskleri (Network Risks), tedarikçinin iletişim ağından, sahiplik yapısından,
tedarikçinin
kendisine
bağlı
stratejilerinden
veya
tedarik
sözleşmelerinden
kaynaklanan riskler olarak tanımlanmaktadır (Lockamy, 2011). Tedarikçinin
yönetimiyle oluşan güçlü iletişim, geleceğe yönelik fayda sağlayacak planlar ve iki
tarafın da faydasına olacak yatırımlar yapmayı kolaylaştırdığından, iletişimde
yaşanacak bir kopukluk tarafların birbirine karşı ön yargılı ve tedirgin
davranmalarına uzun vadede de ilişkilerin kopmasına neden olacaktır (Wu ve diğ.,
2006). Tedarikçinin yönetim seviyesinde meydana gelecek bir değişiklik de aynı
şekilde aradaki iletişimi olumsuz yönde etkileyebileceği için riskli bir durum olarak
değerlendirilmektedir. Ekonomik olumsuzluklar, faaliyet alanı değiştirme veya yasal
gerekliliklere uymama gibi nedenlerle tedarikçilerin sektörden çekilmeleri satın alma
yapan firmaların süreçlerini kesintiye uğratabilir. Tedarik sürecinin kesintiye
uğramasının tedarikçinin alt tedarikçileri nedeniyle olabileceği de yazın taraması
kısmında belirtilmiştir. Bu nedenle “İkinci Seviye Tedarikçi Problemleri” iletişim
risklerini ortaya çıkaran durumlara dahil edilmiştir.
Sonuçta, iletişim risklerini oluşturan risk durumları aşağıdaki gibidir:
-
Yönetim Kaynaklı İletişim Problemleri
-
Tedarikçinin Hizmet Alanından Çekilmesi
-
Tedarikçi Yönetim Değişikliği
-
İkinci Seviye Tedarikçi Problemleri
5.2.1.4 Operasyonel riskler
Operasyonel Riskler (Operational Risks) iç süreçlerin ve sistemlerin hatalı veya
uygunsuz olması, çalışan hataları sonucunda olaşabilecek kayıp risklerini ifade
44
etmektedir (Lockamy, 2011). Operasyonel riskler arasında kalite riski yazın
taramasında incelenen yayınlarda en çok bahsedilen risklerden biridir. Kalite riski,
tedarikçinin beklenenden daha düşük kalitede malzeme veya hizmet teslimi yapması
durumunda ortaya çıkar. Düşük kaliteli ürün/hizmet doğrudan son müşteriyi
etkileyeceği için firmanın itibarı açısından çok önemlidir (Wu ve diğ., 2006). Geç
teslimat riski, lojistik yetersizliklerden ve zorluklardan kaynaklanabilir. Özellikle
üretim
firmalarında
tedarikçilerden
gelen
teslimatların
gecikmesi
üretimi
durdurabileceğinden ve müşteri teslimatlarını geciktireceğinden etkisi yüksek
olmaktadır (Wu ve diğ., 2006). Tedarikçiden kaynaklanabilecek başka bir
operasyonel risk de kapasite riskidir. Kapasitenin kısıtlı olması ve sürekli üst
seviyede kullanılması satın alma yapan firmadan gelen taleplerdeki miktar
değişimlerinin karşılanamamasına neden olacaktır. Tedarikçi ilişkilerinde ve tedarik
zinciri yönetiminde bilgi alışverişinin sağlıklı olması kritiktir. Bu nedenle
operasyonel riskler altında bilgi sistemleri problemleri (IT Sistem Problemleri)
modele dahil edilmiştir. Bu bilgiler ışığında modele dahil edilen operasyonel riskler
aşağıdaki gibidir:
-
Kapasite Riski
-
IT Sistem Problemleri
-
Kalite Riski
-
Geç Teslimat Riski
5.2.2 Tedarikçi seçimi ölçütleri
Tedarikçi seçim ölçütleri de tedarik riskleri gibi yazın taraması sonucunda
belirlenmiştir. Tedarikçi seçim ölçütleri tedarikçi özelliklerinin gruplanması
sonucunda ortaya çıkmıştır.
Yazın taramasında tedarikçi seçimi konusunda yayınlanmış farklı çalışmalar
incelenerek tüm çalışmalarda kullanılan ölçütler listelenmiştir. Listelenen ölçütler
üzerinde çalışma yapılarak birbiriyle aynı anlama gelen veya birbirini kapsayan
ölçütler birleştirilerek tutarlılık sağlanmıştır. Belirlenen ölçütlerin akademik
çalışmalarda tekrarlanma sayısı ve uzman görüşleri dikkate alınarak modele dahil
edilecek değişkenler belirlenmiştir. Seçim ölçütlerinin tekrarlanma sıklığına göre ilk
45
sıralarda olanlar Şekil 5.3’te gösterilmektedir. Modelde kullanılan tedarikçi seçim
ölçütleri Çizelge 5.2’de gösterilmektedir.
Çizelge 5.2 : Tedarikçi seçim ölçütü değişkenleri.
Seçim Ölçütü
Fiyat ve Maliyetler
Lojistik Yeterlilik
Çevreye Duyarlılık
Kalite Odaklılık
Servis/Hizmet
Teknolojik Yeterlilik
Organizasyon Kültürü ve Strateji
Tedarikçi Özellikleri
Ürün Fiyatı
İlişki Kurma Maliyeti
Taşıma Maliyeti
Satın Alma Maliyeti
Coğrafi Konum
Temin Süresi
Zamanında Teslimat
Sipariş Karşılama Oranı
Doğa Dostu Tasarım (EUP)
Çevre Yönetim Sistemi (ISO 14001)
Çevreye Zararlı Madde Kullanımı (RoHS)
Atık Elektrik ve Elektronik Ekip. Yön.(WEEE)
Satış Sonrası Servis/Destek
Süreç Geliştirme
İade Oranı
Kalite Sistemi Sertifikası
Kolay İletişim
Hızlı Çözüm Oluşturma
İstekli Olma
Sektör Tecrübesi
Teknoloji Geliştirme
Teknik Yeterlilik
Tasarım Kabiliyeti
Finansal Durum
İtibar
Yönetim Vizyonu
Sosyal Faktörler
5.2.2.1 Fiyat ve maliyetler
Tedarikçi seçimi ile ilgili çok kriterleri karar verme modellerinden önce firmaların
dikkate aldığı tek ölçüt olan maliyet günümüzde de firmaların değerlendirmede en
çok önem verdiği ölçütlerden biridir. Maliyet değerlendirmesi yapılırken sadece ürün
fiyatı değil tedarikçiden alınan malzemenin dağıtım kanalı maliyetini, stok
maliyetini, taşıma işlemi sırasında zarar görme maliyetlerini de içeren taşıma
maliyeti de dikkate alınmalıdır (Chan ve Kumar, 2007). Ek olarak tedarikçiyle
iletişim kurmak için katlanılan zaman ve işgücü maliyetiyle ürünün satın alma
işlemlerinden kaynaklanan satın alma maliyetleri de değerlendirilmelidir.
46
Fiyat/Maliyet
Teslimat
Kalite
Teknoloji Geliştirme
İletişim
Finansal Durum
Esneklik
Geçmiş ve Mevcut…
Teknik Kapasite
Coğrafi Konum
Garanti ve Şikayet…
İtibar ve…
Servis/Hizmet
Süreç İyileştirme
Teknolojik Yeterlilik
Üretim Kapasitesi
Çevrim Süresi
Kalite Sistemi
Yönetim ve…
Deneyim
Güvenilirlik
Kalite Güvencesi
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Sıklık
ġekil 5.3 : Tedarikçi seçim ölçütleri.
5.2.2.2 Lojistik yeterlilik
Teslimatın zamanında yapılması Dickson’un 1966 yılında ortaya koyduğu
ölçütlerden günümüze kadar en önemli ölçütlerden biri olmuştur. Teslimatın
zamanında yapılmasıyla birlikte sevkiyatla ilgili diğer kriterler de modele dahil
edilmiştir:
-
Coğrafi Konum
-
Temin Süresi
-
Zamanında Teslimat
-
Sipariş Karşılama Oranı
5.2.2.3 Çevreye duyarlılık
Günümüzde dünya genelinde çevreyle ilgili duyarlılığın artması organizasyonları da
bu konuda duyarlı olmaya yönlendirmektedir. Firmalar iç süreçlerinde olduğu kadar
çalıştıkları tedarikçilerin de çevresel duyarlılığı ile ilgili sorumludurlar. Bu nedenle
tedarikçi değerlendirme ölçütlerinde çevreyle ilgili politikaları yansıtan standartlar
modele dahil edilmiştir:
-
Doğa Dostu Tasarım (EUP)
-
Çevre Yönetim Sistemi (ISO 14001)
-
Çevreye Zararlı Madde Kullanımı (RoHS)
-
Atık Elektrik ve Elektronik Ekipman Yönetimi (WEEE)
47
5.2.2.4 Kalite odaklılık
Kalite, tedarikçinin satın alan firmanın beklentilerini karşılayacak veya aşacak
seviyede ürün/hizmet sağlamasıdır. Kalitenin göstergesi sadece istatistiksel sonuçlar
değildir (Çelebi ve Bayraktar, 2008). Bu nedenle kalite ölçütünün altında aşağıdaki
tedarikçi özellikleri tanımlanmıştır:
-
Satış Sonrası Servis/Destek
-
Süreç Geliştirme
-
İade Oranı
-
Kalite Sistemi Sertifikası
5.2.2.5 Servis/Hizmet
Maliyet, teslimat ve kalite gibi hizmet ölçütü de tedarikçi değerlendirmede kullanılan
geleneksel ölçütlerden biridir (Çelebi ve Bayraktar, 2008). Tedarikçi ve alıcı
firmanın arasındaki iletişimin kolay sağlanması, ilişkilerin sağlam olmasında ve uzun
sürmesinde doğrudan etkilidir. Kullanılan dil, iş yapış şekli, etik kurallar hatta
kullanılan iletişim araçlarının iki firma arasındaki iletişime etkisi olmaktadır (Chan
ve Kumar, 2007). Tedarikçilerin geçmiş tecrübelerine bakıldığında yaptığı işlerin
kalitesi, ticari ilişki kurma kabiliyeti ve planlama yeteneği değerlendirilerek rekabet
gücüyle ilgili değerlendirme yapılabilmektedir (Chan ve Kumar, 2007).
Hizmet ölçütü altında aşağıdaki tedarikçi özellikleri tanımlanarak modele dahil
edilmiştir:
-
Kolay İletişim
-
Hızlı Çözüm Oluşturma
-
İstekli Olma
-
Sektör Tecrübesi
5.2.2.6 Teknolojik yeterlilik
Tedarikçi seçimiyle ilgili ilk yapılan çalışmalarda teknoloji ile ilgili seçim ölçütleri
ayrıca tanımlanmak yerine kalite ölçütünün altına alt kriter olarak dahil edilmiştir.
Ancak son yıllarda yaşanan hızlı gelişmeler, firmaların teknoloji açısından yeterli
olmasını da zorunluluk haline getirmektedir. Teknolojik yeterlilik ve Ar-Ge
48
faaliyetleri tedarikçi seçiminde öncelikli kriterlerden biri haline gelmiştir (Chan ve
Kumari 2007). Teknolojiyi sadece girdilerin çıktıya dönüşmesini sağlayan alt yapı ve
elektronik aletler olarak düşünmemek gerekir. Teknoloji, bilimi, tasarımı, teknik
olarak altyapı yeterliliğini ve geliştirmeyi içine alan geniş bir tanımdır. Bu nedenle
modele “Teknolojik Yeterlilik” ayrı bir ölçüt olarak eklenmiştir ve tedarikçilerin bu
ölçüte göre değerlendirilmesi için aşağıdaki özellikler seçilmiştir:
-
Teknoloji Geliştirme
-
Teknik Yeterlilik
-
Tasarım Kabiliyeti
5.2.2.7 Organizasyon kültürü ve strateji
Değerlendirme yapan karar birimi için ilk izlenim oluşturan ve ilişkilerin
sürekliliğini sağlayan, tedarikçi firmanın organizasyon yapısı ve gelecekle ilgili
stratejileridir. Tedarikçi firmanın finansal durumu, yıllık faaliyet raporları ve geçmiş
bilgileri alınarak analiz edilebilir. Tedarikçinin sallantılı finansal durumu
müşterileriyle olan ilişkilerini olumsuz etkileyeceğinden finansal kararlılık uzun
süreli anlaşmalar için gerekliliktir (Chan ve Kumar, 2007). İtibar, firmaların maddi
olmayan varlıklarındandır ve maddi olmayan varlıklar da tedarikçi ilişkilerinin
olmazsa olmazları arasında kabul edilmektedir. İtibar, müşteri olan firmanın
tedarikçinin dürüstlüğüne olan inancını göstermektedir ve tedarikçinin kalitesiyle
geçmiş performansıyla ilgili bir işaret olarak kabul edilmektedir (Wagner ve diğ.,
2011). Firmaların performansları ve iş yapış şekilleri yönetim anlayışından doğrudan
etkilenmektedir. Birçok firma tedarikçilerinin çalışanlarına ve topluma karşı sosyal
sorumluluklarını yerine getirip getirmediğini sorgulayan çalışmalar yapmaktadır
(Kuo ve diğ., 2010).
Bu bilgilere dayanarak “Organizasyon Kültürü ve Strateji” ölçütü altında aşağıdaki
tedarikçi özellikleri modele dahil edilmiştir:
-
Finansal Durum
-
İtibar
-
Yönetim Vizyonu
-
Sosyal Faktörler (Çalışanlarla ve Toplumla İlgili Sosyal Sorumluluk)
49
5.3 Modelin Grafiksel Gösterimi
Tedarikçi seçim kriterleri ile tedarik riskleri arasındaki etkileşimi değerlendirmek
üzere oluşturulan kavramsal modelin detayları 5.1 Kavramsal Model bölümünde
açıklanmıştır. Kavramsal modelde tedarikçi özellikleri, tedarikçi seçim ölçütleri ve
tedarik riskleri olarak belirlenen genel değişken gruplarının hangi değişkenleri
içerdiği 5.2 Değişkenlerin Belirlenmesi bölümünde modele dahil edilme nedenleriyle
birlikte detaylı olarak açıklanmıştır. Yazın taraması sonuçlarından faydalanarak
tedarikçinin özelliklerinden hareketle tedarik risklerinin ortaya çıkma olasılıklarının
belirlenebileceği kabul edilmiştir. Aynı seviyede olan değişkenlerin birbiriyle ilişkili
olmadığı varsayılmıştır.
Belirlenen tedarik riskleri ve tedarikçi özellikleri arasındaki ilişkileri belirlemek
amacıyla ilişkiler matrisi (Şekil 5.2) oluşturularak satın alma konusunda akademik
alanda ve özel sektörde çalışan altı uzmana gönderilmiştir. Uzmanlardan, ilişkiler
matrisinde satırda yer alan tedarikçi özelliklerinin hangi risk durumlarını belirlemek
amacıyla kullanılabileceğini belirlemeleri talep edilmiştir. Ek olarak konuyla ilgili
Ürün Maliyeti
İlişki Kurma Maliyeti
Taşıma Maliyeti
Satın Alma Maliyeti
Coğrafi Konum
Temin Süresi
Zamanında Teslimat
Sipariş Karşılama Oranı
Doğa Dostu Tasarım (EUP)
Çevre Yönetim Sistemi (ISO 14001)
Çevreye Zararlı Madde Kullanımı (RoHS)
Atık Elektrik ve Elektronik Ekipman Yönetimi (WEEE)
Satış Sonrası Servis/Destek
Süreç Geliştirme
İade Oranı
Kalite Sistemi Sertifikası
Kolay İletişim
Hızlı Çözüm Oluşturma
İstekli Olma
Sektör Tecrübesi
Teknoloji Geliştirme
Teknik Yeterlilik
Tasarım Kabiliyeti
Finansal Durum
İtibar
Yönetim Vizyonu
Sosyal Faktörler (Çalışanlarla ve Toplumla İlgili Sosyal Sorumluluk)
ġekil 5.4 : İlişkiler matrisi.
50
Geç Teslimat Riski
Kalite Riski
IT Sistem Problemleri
Kapasite Riski
İkinci Seviye Tedarikçi Problemleri
Tedarikçi Yönetim Değişikliği
Tedarikçinin Hizmet Alanından Çekilmesi
(Piyasa Koşulları veya Yasal Yaptırımlar)
Yönetim Kaynaklı İletişim Problemleri
Fiyat Dalgalanmaları
Politik ve Ekonomik İstikrarsızlık
Hızlı Teknolojik Gelişmeler
Rekabet
Yasal Yaptırımlar
Çevresel Riskler (Küresel Isınma, Kirlilik)
Sınır ve Gümrük Yaptırımları
Savaş ve Terörizm
Tedarikçi İflası
Doğal Afetler
Tedarikçi Özellikleri/Risk Durumları
İşçi-İşveren Anlaşmazlıkları
sorularını ve yorumlarını doğrudan paylaşmaları talep edilmiştir.
İlişkiler matrisi gönderilen uzmanlardan gelen dönüşlere göre modeldeki ilişkiler
belirlenmiştir. Ancak öncesinde gelen dönüşlere göre değerlendirme yapılarak hangi
değişkenler arasında ilişki kurulması gerektiği aşağıdaki adımlar uygulanarak
belirlenmiştir:

Tedarikçi özelliklerinin risk durumlarıyla ilişkilerinin sayısının belirlenmesi:
Öncelikle her tedarikçi özelliğinin risk durumlarıyla ilişkilendirilme sayısı
belirlenmiştir. Bu değerlendirmede “Fiyat ve Maliyetler” seçim ölçütü altında
gruplanarak matriste yer alan ürün maliyeti, ilişki kurma maliyeti, taşıma
maliyeti ve satın alma maliyeti özelliklerinin risklerle ilişkilendirilme
sayısının diğer özelliklerle karşılaştırıldığında az sayıda olduğu belirlenmiştir.

Tedarikçi seçim ölçütleriyle tedarik risklerinin ilişki sayısının belirlenmesi:
Tedarikçi özellikleri 5.2 Değişkenlerin tanımlanması bölümünde belirtilen
gruplamaya göre öncelikle tedarikçi özellikleri tedarikçi seçim ölçütleriyle
ilişkilendirilmiştir. Risk durumları da tedarik riskleri bazında gruplanmıştır.
Gruplama sonrasında tedarikçi seçim ölçütleriyle tedarik riskleri arasındaki
ilişki sayıları incelenmiştir. Çeşitli duyarlılık analizleri yapıldıktan sonra
Çizelge 5.3’teki örnek tablo seçilmiştir. Örneğin; “Çevreye Duyarlılık” ölçüt
grubunda yer alan 4 özelliğin “Dışsal Riskler” grubu altındaki 6 risk olayı ile
ilişkisi değerlendirilirken 24 karşılaştırma söz konusudur. Buna göre, 24
ilişkinin 6 tanesi, ilişkileri belirleyen altı uzmanın dört ve daha fazlası
tarafından işaretlenmiştir. Yani dörtten daha az uzman tarafından belirlenen
ilişkiler zayıf ilişki kabul edilerek dikkate alınmamıştır. İlişki sayısı
sonuçlarına göre “Fiyatlar ve Maliyetler” ölçütünün “Dışsal Riskler”
grubuyla kurulan tek ilişkisi bulunmaktadır.
Çizelge 5.3 : Ölçütler ve riskler arasında geçerli ilişki sayısı.

Tedarikçi seçim ölçütleriyle tedarik risklerinin ilişki oranının belirlenmesi:
“Fiyatlar ve Maliyetler” ölçütünün “Dışsal Riskler” grubuyla kurulan tek
51
ilişki, bu iki grubun ilişkili kabul edilmesi için yeterli değildir. Bu nedenle
ilişkilerin sayısı yerine, altı uzman tarafından belirlenen ilişkilerin
kurulabilecek ilişki sayısına oranı değerlendirilmiş ve ortalama altında kalan
oranlar dikkate alınmamıştır. Örneğin; “Çevreye Duyarlılık” ölçütü altındaki
değişkenlerin “Dışsal Riskler” grubu altındaki risklerle ilişkisini belirlerken
24 olası ilişki söz konusudur. İlişki belirleme aşamasına dahil olan altı uzman
için toplam olası ilişki sayısı 144’tür (24X6). Uzmanlar tarafından bu iki grup
arasında belirlenen toplam ilişki sayısı 42’dir. Dolayısıyla Çizelge 5.4’te
%29.17 olarak gösterilen oran 42’nin 144’e bölünmesi ile elde edilmektedir.
Tüm gruplar için bu uygulama yapılmış ve ilgili oranlar tespit edilmiştir.
Uzmanlar tarafından belirlenen tüm ilişkilerin sayısı 417 ve olası tüm
ilişkilerin sayısı 513X6=1038’dir. Buna göre, ortalama %13.54 olarak
bulunmuştur. Gruplar için belirlenen oranlar, ortalamanın üzerinde ise ilişki
var kabul edilmiş ve modele dahil edilmiştir. Bu şekilde yapılan
değerlendirmeye göre “Fiyat ve Maliyet” ölçütünün tedarik riskleri üzerine
doğrudan ilişkisi bulunmamaktadır. Bu nedenle bu ölçüt modele dahil
edilmemiştir.
Çizelge 5.4 : Ölçütler ve riskler arasında geçerli ilişki sayısı.
Çizelge 5.4’te belirtilen ilişki oranlarına göre Şekil 5.3’te görülen grafiksel
model oluşturulmuştur. Modelde Cn şeklinde gösterilen tedarikçi seçim
ölçütleri Çizelge 5.5’te tanımlarıyla birlikte verilmiştir.
İlişki sayılarına göre yapılan analizden farklı olarak oranla yapılan analizde
“Fiyatlar ve Maliyetler” seçim ölçütünün tedarik riskleriyle ilişkisi
kurulamamıştır. Bu durumda seçim ölçütleriyle tedarik riskleri arasında
dokuz ilişki tespit edilmiştir. Modelin kurulmasında bu ilişkiler göznünde
bulundurulduğundan “Fiyatlar ve Maliyetler” seçim kriterine grafiksel
gösterimde yer verilmemiştir.
52
Çizelge 5.5 : Tedarikçi özellikleri ve modelde kullanılan kodlar.
Kod
Tedarikçi Özelliği Tanım
C01
C02
C03
C04
C05
C06
C07
C08
C09
C10
C11
C12
C13
C14
C15
C16
C17
C18
C19
C20
C21
C22
C23
Finansal Durum
İtibar
Yönetim Vizyonu
Sosyal Faktörler
Kolay İletişim
Hızlı Çözüm Oluşturma
İstekli Olma
Sektör Tecrübesi
Doğa Dostu Tasarım (EUP)
Çevre Yönetim Sistemi (ISO 14001)
Çevreye Zararlı Madde Kullanım Kısıtlamaları(RoHS)
Atık Elektrik ve Elektronik Ekipman Yönetimi (WEEE)
Teknoloji Geliştirme
Teknik Yeterlilik
Tasarım Kabiliyeti
Coğrafi Konum
Temin Süresi
Zamanında Teslimat
Sipariş Karşılama Oranı
Satış Sonrası Servis/Destek
Süreç Geliştirme
İade Oranı
Kalite Sistemi Sertifikası
53
C10
C06
C07
C12
C09
C02
C13
C17
C15
C18
C08
C05
C03
C14
C11
C21
C16
C01
Çevreye
Duyarlılık
C04
Organizasyon
Kültürü ve
Strateji
C22
C19
Teknolojik
Yeterlilik
C23
C20
Lojistik
Yeterlilik
Servis/Hizmet
Kalite
Odaklılık
Aksamalar/
Felaketler
Operasyonel
Riskler
İletişim
Riskleri
Dışsal Riskler
ġekil 5.5 : Grafiksel model.
54
5.4 Olasılıkların Elde Edilerek Hesaplanması
Bayes Ağları yönteminin temeli koşullu olasılıklara dayanmaktadır. Modele dahil
edilen değişkenler arasındaki ilişkilerin sayısal boyutunu göstermek için ilişkili
düğümler
arasındaki
koşullu
olasılık
değerlerinin
belirlenmesine
ihtiyaç
duyulmaktadır. Belirlenen değerlere göre model çalıştırılarak farklı senaryolara göre
olasılığa dayalı çıkarımlar yapılmaktadır. Koşullu olasılıkların belirlenmesi amacıyla
öncelikle tüm değişkenler için durumlar belirlenmiştir. Tedarikçi özelliği
değişkenlerinin durumları Çizelge 5.6’da gösterilmektedir. Tedarikçi seçim ölçütleri
için durumlar “1-Kötü”, “2-Normal” ve “3-İyi” olarak belirlenmiştir.
Çizelge 5.6 : Tedarikçi özelliği değişken durumları.
Kod
C01
C02
C03
C04
C05
C06
C07
C08
C09
C10
C11
C12
C13
C14
C15
C16
C17
C18
C19
C20
C21
C22
C23
Tedarikçi Özelliği
Finansal Durum
İtibar
Yönetim Vizyonu
Sosyal Faktörler
Kolay İletişim
Hızlı Çözüm Oluşturma
İstekli Olma
Sektör Tecrübesi
Doğa Dostu Tasarım (EUP)
Çevre Yönetim Sistemi (ISO 14001)
Çevreye Zararlı Madde Kullanım Kısıtlamaları(RoHS)
Atık Elektrik ve Elektronik Ekipman Yönetimi (WEEE)
Teknoloji Geliştirme
Teknik Yeterlilik
Tasarım Kabiliyeti
Coğrafi Konum
Temin Süresi
Zamanında Teslimat
Sipariş Karşılama Oranı
Satış Sonrası Servis/Destek
Süreç Geliştirme
İade Oranı
Kalite Sistemi Sertifikası
Durum
Kötü/Orta/İyi
Düşük/Orta/Yüksek
Yok/Var
Yok/Var
Yok/Var
Yok/Var
Yok/Var
Yok/Var
Yok/Var
Yok/Var
Yok/Var
Yok/Var
Düşük/Orta/Yüksek
Düşük/Orta/Yüksek
Düşük/Orta/Yüksek
Uygun Değil/Uygun
Uzun/Normal/Kısa
Yok/Var
Düşük/Orta/Yüksek
Yok/Var
Yok/Var
Düşük/Yüksek
Yok/Var
Tedarikçi ölçütlerinin durumlarına göre ortaya çıkma olasılıkları belirlenecek tedarik
risklerinin durumları da Çizelge 5.7’de gösterilmektedir.
Çizelge 5.7 : Risk durumları.
1
2
3
4
5
Risk Seviyeleri
Çok Düşük
Düşük
Orta
Yüksek
Çok Yüksek
55
Tüm seçim ölçütleri ve tedarikçi özellikleri için, belirlenen tedarikçi özellikleri
durumlarının farklı değerlerine göre koşullu olasılıkların elde edilmesi için tedarikçi
ilişkileri yönetimi konusunda uzman bir yöneticiyle birebir görüşme yapılmıştır.
Görüşme yapılan yönetici ülke çapında hizmet veren bir telekomünikasyon şirketinde
tedarikçi ilişkileri departmanında görev yapmaktadır. Satın alma ve tedarikçi
ilişkileri alanında yaklaşık 12 yıllık tecrübesi bulunmaktadır.
Yapılan görüşmede hazırlanan formata uygun sorular sorularak yöneticinin belirttiği
değerler ve yorumlarına göre tedarikçi özelliklerinin farklı durumlarına göre seçim
tedarikçi seçim ölçütlerinde belirlenen durumların olasılık değerleri tespit edilmiştir.
Çizelge 5.8’de modelde ilişkili olan iki düğüm arasındaki örnek koşullu olasılık
tablosu bulunmaktadır.
Çizelge 5.8 : Organizasyon kültürü ve strateji için koşullu olasılık örneği.
Organizasyon Kültürü ve Strateji
Finansal
Durum
İtibar
Yönetim
Vizyonu
Sosyal
Faktörler
Tedarikçi Özellikleri
2-Orta
2-Orta
2-Orta
1-Düşük
1-Düşük
3-Yüksek
1-Yok
2-Var
2-Var
1-Yok
2-Var
1-Yok
Kötü
0,92435
0,18462
0,08046
Normal
0,07428
0,62308
0,51724
İyi
0,00138
0,19231
0,40230
Örnek çizelgede verilen değerlere göre “Organizasyon Kültürü ve Strateji”
düğümünün ebeveyn dürümleri olan tedarikçi özelliklerinin farklı değerlerine göre
olası durumlar belirlenmiştir. Örneğin finansal durumu orta seviyede, itibarı düşük,
yönetim vizyonu olmayan ve sosyal faktörlerle ilgili gerekli dikkati göstermeyen bir
tedarikçinin organizasyon kültürü ve strateji ölçütü için beklendiği gibi “kötü” durum
olasılığı en yüksek olarak belirlenmiştir. Bu durumun belirlenmesi tedarikçi
özelliklerine göre tedarikçi seçim ölçütlerinin uzman görüşüyle olasılıklarının
belirlenmesiyle sağlanmıştır. Tedarikçi seçim ölçütlerinin durumlarının olasılıklarını
belirlemek için kullanılan soru seti formatı EK A.1’de görülmektedir.
İkinci seviyedeki seçim ölçütü düğümleriyle tedarik riski düğümleri arasındaki
olasılıkların belirlenmesi için bir veri kaynağı bulunmadığından yine uzman
görüşlerine başvurulmasına karar verilmiştir.
56
Uzman görüşmesi sorularında ve anket uygulamasında da ebeveynleri ve kendisi
çok sayıda duruma sahip düğümlerin koşullu olasılıklarının belirlenmesi için çok
sayıda karşılaştırma yapma gerekliliği ortaya çıkmıştır. Örneğin “Operasyonel
Riskler” düğümünün dört ebeveyn düğümü ve bu ebeveyn düğümlerin üç farklı
durumu bulunmaktadır. Buna göre “Operasyonel Riskler” düğümünün koşullu
olasılık değerlerinin belirlenmesi için ebeveyn düğümlerin alabilecekleri farklı
değerlerin kombinasyonu kadar (34=81) soru yöneltilmesi gerekmektedir. Bu kadar
farklı durumun aynı anda değerlendirilerek oluşabilecek risk seviyelerinin
belirlenmesi konusunda uzman olsa da hiç kimse için mümkün değildir. Zaman kısıtı
da göz önünde bulundurulduğunda soru sayısının azaltılması zorunluluk haline
gelmiştir.
Karşılaştırma sayısı azaltılarak koşullu olasılıkların belirlenebilmesi için Bayes
Ağları yöntemini geliştiren Kim ve Pearl (1983) tarafından ortaya konan çalışmada
kullanılan yöntem değerlendirilmiştir. Bu çalışmaya göre bir A düğümünün B ve C
şeklinde iki ebeveyn düğümü varsa, bu A düğümünün B ve C’ye bağlı koşullu
olasılığı,
P A | B, C   P( A | B) P( A | C)
(5.2)
değerine yaklaştırılabilir. Buradaki α değeri A düğümünün her durumu için
hesaplanan koşullu olasılık toplamını 1’e normalize edecek faktör olarak
belirtilmiştir (Kim ve Pearl, 1983). Bu denklem Chin ve diğ. tarafından
genelleştirilmiştir. Buna göre çok sayıda ebeveyni olan düğümler için her ebeveyne
ait
koşullu
olasılıklar
değerlendirilerek
denklem
5.1’de
olduğu
gibi
bu
değerlendirmelerin çarpılıp normalize edilmesi ile ebeveyn düğümlerin istenilen her
kombinasyonu için koşullu olasılıkları hesaplamak mümkün olmaktadır (Chin ve
diğ., 2009). Bu yaklaşımlardan faydalanarak her tedarikçi seçim ölçütü değeri için
tedarik risk seviyelerinin değerleri belirlenmiş ve sonrasında koşullu olasılıklar
hesaplanmıştır.
Uzmanların değerlendirme yapabilmeleri için ilişkili tedarikçi seçim ölçütlerinin
farklı değerlerine göre tedarik risk seviyelerini belirleyebilecekleri Ek A.2’de
bulunan anket formatı hazırlanmıştır.
57
Hazırlanan anket formatı satın alma ve tedarikçi ilişkileri alanında uzman kişilere
gönderilmiştir. Toplam 10 uzmandan sağlıklı cevaplar içeren dönüş alınmıştır.
Anketlere yapılan dönüşlere göre elde edilen sonuçlardan tedarikçi seçim ölçütleri
için belirlenen durumların tüm değerlerinin kombinasyonuna göre MS Office Excel
programı kullanılarak koşullu olasılık değerleri hesaplanmıştır. Anket uygulamasında
risklerin olasılıkları yerine 1-5 ölçeğinde seviyeleri sorulmuştur. Olasılık
hesaplamasında anket sonuçlarından elde edilen verilere göre seçim ölçütleri
durumlarına göre her bir tedarik riski düzeyinin sıklığı belirlenmiştir. Bu sıklıkların
toplam geçerli veri sayısına bölünmesi sonucunda ilgili düzeyin olasılığı
hesaplanmıştır. Hesaplanan olasılıklar daha önce anlatılan yöntemle her duruma ait
olasılıkların çarpılmasıyla gereken tüm olasılık değerleri hesaplanmıştır.
Bu aşamaya kadar yapılan işlemler ve olasılıkların belirlenmesiyle modelin
çalıştırılması için gerekli tüm girdiler elde edilmiştir. Ancak tüm veriler elde edilmiş
olsa da farklı durumlar için risklerin olasılıklarını yazılım kullanmadan hesaplamak
mümkün değildir. Bu nedenle kurulan model ve hesaplanan koşullu olasılık değerleri
Bayes Ağları, Karar Ağları (Decision Nets) ve Etki Diyagramları (Influence
Diagrams) gibi yöntemlerde modelleme yapmak amacı ile geliştirilmiş Netica
programına aktarılmıştır.
İlk olarak daha önce hazırlanan grafiksel modelde görülen düğüm ve ilişkilerin
tamamı yazılımın özellikleri kullanılarak aktarılmıştır. Netica’da oluşturulan model
Şekil 5.4’te gösterilmektedir. Düğüm ve ilişkilerin aktarılmasından sonra düğümler
için belirlenen durumlar tanımlanmıştır. Tüm düğüm, ilişki ve durum tanımlamaları
sonrasında anket verilerine göre her durumun kombinasyonu için hesaplanan koşullu
olasılıklar programa aktarılmıştır.
Sonuç olarak programa aktarılan model tedarikçi özelliklerini temsil eden
düğümlerin ilk değerleri girildiğinde kullanılabilir duruma gelmiştir. Çalışmanın
yapılma amacına uygun olarak kurulan model kullanılarak bir tedarikçinin
özelliklerini belirten finansal durum, itibar, yönetim vizyonu, sektör tecrübesi,
coğrafi konum, temin süresi gibi değerleri için giriş yapılarak, bu tedarikçiden
kaynaklanabilecek risk seviyelerinin olasılıkları hesaplanabilir. Bu yönde yapılan
senaryo analizleri ve duyarlılık analizleri sonraki iki aşamada anlatılmaktadır.
58
ġekil 5.6 : Netica programında oluşturulan Bayes Ağı modeli.
59
5.5 Senaryoların OluĢturulması
Kurulan modelin amaçlandığı şekilde kullanımının gösterilmesi için belirlenen
başlangıç değerleriyle senaryo analizi yapılmıştır. Risk değerlerinin değişimini
gözlemlemek amacıyla en iyi durum, en kötü durum ve örnek durum senaryoları
belirlenmiştir. En iyi durum senaryosunda tedarikçi özelliklerinin hepsinin olması
beklenen en iyi şekilde değerler seçilmiştir. En kötü durum senaryosunda da tüm
özellikler için istenmeyen durumları temsil eden değerlerle giriş yapılmıştır. Örnek
durum analizindeyse tedarikçi özelliklerinin bazıları için iyi bazıları içinse kötü veya
orta değerleri girilerek normal hayatta da karşılaşılabilecek bir senaryo
oluşturulmaya çalışılmıştır. Senaryolar için belirlenen değerler Çizelge 5.10’da
gösterilmektedir.
Çizelge 5.9 : Senaryolara göre tedarikçi özellik değerleri.
Kod Tedarikçi Özelliği
C01
C02
C03
C04
C05
C06
C07
C08
C09
C10
C11
C12
C13
C14
C15
C16
C17
C18
C19
C20
C21
C22
C23
Finansal Durum
İtibar
Yönetim Vizyonu
Sosyal Faktörler
Kolay İletişim
Hızlı Çözüm Oluşturma
İstekli Olma
Sektör Tecrübesi
Doğa Dostu Tasarım
Çevre Yönetim Sist.
Çev. Zar. Mad.Kul. Kısıt.
Atık Elek.Ekip.Yönç
Teknoloji Geliştirme
Teknik Yeterlilik
Tasarım Kabiliyeti
Coğrafi Konum
Temin Süresi
Zamanında Teslimat
Sipariş Karşılama Oranı
Satış Sonrası Servis/Destek
Süreç Geliştirme
İade Oranı
Kalite Sistemi Sertifikası
En Ġyi Durum
İyi
Yüksek
Var
Var
Var
Var
Var
Var
Var
Var
Var
Var
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Uygun
Kısa
Var
Yüksek
Var
Var
Düşük
Var
En Kötü
Durum
Kötü
Düşük
Yok
Yok
Yok
Yok
Yok
Yok
Yok
Yok
Yok
Yok
Düşük
Düşük
Düşük
Uygun Değil
Uzun
Yok
Düşük
Yok
Yok
Yüksek
Yok
Örnek Durum
İyi
Yüksek
Var
Var
Var
Yok
Var
Var
Var
Yok
Var
Yok
Orta
Yüksek
Orta
Uygun
Normal
Var
Orta
Var
Var
Düşük
Var
5.5.1 En iyi durum senaryo analizi
En iyi durum senaryosunun oluşturulması için gerçekte karşılaşılması zor olan
“mükemmel tedarikçi” düşünülerek tüm tedarikçi özellikleri en iyi şekilde
60
belirlenmiştir. En iyi duruma ait değerlere göre Netica modelinin verdiği sonuçlar
Şekil 5.5’te görülmektedir.
En iyi durumda da olsa “Aksamalar/Felaketler” den oluşan risk grubunda %24,9
olasılıkla çok düşük ve %70,2 olasılıkla düşük seviyede risk görülmektedir. Bunun
nedeni bu risk grubunda doğal afetler ile savaş ve terörizm gibi tedarikçinin
engelleyemeyeceği risk durumlarının bulunmasıdır. Güçlü bir tedarikçi gerekli
önlemleri alarak ancak meydana gelen olayın etkisini azaltabilmektedir. Bu da
olasılık değeri yüksek olsa da risk seviyesinin düşük olmasını sağlamaktadır.
En iyi durum değerlerinde iletişim riskleri değerlendirildiğinde çok düşük seviyede
risk oluşması olasılığı %78,4 olurken düşük risk seviyesinin olasılığı %11,2 ve orta
seviyede risk olasılığı %10,2 olarak hesaplanmıştır. Bu değerler de beklendiği gibidir
ve mükemmel tedarikçilerle çalışılsa da firmaların yapı farklılıkları ve insan faktörü
nedeniyle iletişim konusunda risklerin ortaya çıkabileceğini göstermektedir.
Dışsal riskler, teknolojik yeterlilik ve çevreye duyarlılık seçim ölçütleriyle ilişkilidir.
Bu iki ölçüt için de değerleri “İyi” olan tedarikçiler seçildiğinde risklerin %11,7
olasılıkla çok düşük seviyede %73,7 olasılıkla düşük seviyede ve %10,3 olasılıkla
orta risk seviyesinde gerçekleştiği görülmektedir.
Kapasite riski, kalite riski, geç teslimat riski ve bilgi sistem problemleri gibi risk
durumlarını içerisinde barındıran operasyonel risklerin çok düşük seviyede olma
olasılığı %47,1, düşük seviyede olma olasılığı %13 ve orta seviyede olma olasılığı
%39,8’dir. Bunun nedeni operasyonel risklerle günlük hayatta çok fazla
karşılaşılması ve en iyi şartlar da bile olsa makine ve insan hatalarından kaynaklanan
problemlerin ortaya çıkabilmesidir.
En iyi durum senaryosunda en yüksek risk seviyesine sahip düğümün 2,07 beklenen
risk seviyesi değeriyle dışsal riskler olduğu tespit edilmiştir. Sonrasında sırasıyla
operasyonel riskler (1,93), aksamalar/felaketler (1,80) ve iletişim riskleri (1.32)
gelmektedir. Bu sonuca göre firmaların en çok iletişim risklerini ortadan
kaldırabilecekleri ancak en iyi şartlarda bile dışsal ve operasyonel risklerin göz ardı
edilmemesi gerektiği söylenebilir. Sonuçlara bakıldığında tüm riskler için yüksek ve
çok yüksek seviyedeki olasılıkların yaklaşık sıfır olduğu görülmektedir.
61
ġekil 5.7 : En iyi durum senaryosu.
62
5.5.2 En kötü durum senaryosu
En kötü durum senaryosunda tedarikçi seçim ölçütlerinin tamamının değerleri olması
istenmeyen şekilde belirlenmiştir. Belirlenen değerlere göre Netica’da hazırlanan
model çalıştırılmış ve bu değerlere sahip “kötü tedarikçi” seçimi yapılırsa ortaya
çıkabilecek risk seviyelerinin olasılıkları ile tüm risk gruplarının beklenen değerleri
hesaplanmıştır. Girilen değerler ve sonuçlar Şekil 5.6’daki Netica modelinde
görülmektedir.
En kötü durum senaryosunda beklendiği gibi tüm risklerin olasılıkları yüksek ve çok
yüksek seviyelerine kaymıştır. Risklerin çok düşük ve düşük seviyelerde
gerçekleşme olasılıkları yaklaşık sıfırdır.
Risk
durumları
gruplanarak
tedarik
riskleri
seviyesine
indirgendiğinde
aksamalar/felaketler grubu sadece organizasyon kültürü ve strateji ölçütlerinden
etkilenmektedir. Bu nedenle sonuçların aksamaları ve felaketleri engellemekten çok
etkisini azaltma şeklinde yorumlanması daha doğrudur. Aksamalar ve felaketlerin en
kötü senaryoda da %25 olasılıkla düşük seviyede gerçekleşmesi doğal afetlerden
kaynaklanmaktadır. Doğal afetlerin gerçekleşmesi tedarikçinin kontrolünde değildir
ancak gerçekleşme olasılığı da düşüktür. Tedarikçi özellikleri incelenerek
değerlendirildiğinde diğer risk durumlarının etkisiyle orta, yüksek ve düşük seviyede
aksama ve felaketlerin gerçekleşme olasılıklar %25 değeriyle eşittir.
İletişim riskleri en kötü senaryoda %46,5 olasılıkla yüksek seviyede gerçekleşirken,
orta veya çok yüksek seviyede gerçekleşme olasılıkları %25’tir.
En kötü duruma sahip tedarikçiyle çalışılması halinde tedarik zincirinde ortaya
çıkabilecek dışsal risklerin %38,9 olasılıkla çok yüksek seviyede, %43,5 olasılıkla
yüksek seviyede ve %14,7 olasılıkla orta seviyede ortaya çıkacağı hesaplanmıştır.
Operasyonel risklerin %51,5 olasılıkla orta seviyede, %32,3 olasılıkla çok yüksek
seviyede
gerçekleşirken
%14
olasılıkla
yüksek
seviyede
gerçekleşeceği
beklenmektedir. Operasyonel risklerin olasılığının iyi durumda da kötü durumda da
orta seviyede yoğunlaşması iş dünyasında sürekli karşılaşılan ve alınabilecek
önlemlerle ne kadar azaltılsa da ortaya çıkmaya devam edeceği veya tedarikçi ne
kadar problemli olursa olsun günlük süreçlerde yaşanan operasyonel problemlerin
büyük krizlere neden olmadan çözülebileceği düşüncesidir.
63
En kötü durum senaryosuna göre dışsal riskler grubunun beklenen seviye değeri
(4,18) en yüksektir. Dışsal riskler sonrasında sırasıyla iletişim riskleri 3,93,
operasyonel riskler 3,76 ve aksamalar/felaketler 3,49 beklenen gerçekleşme
değerlerine sahiptir.
5.5.3 Örnek durum senaryosu
Örnek durum için tedarikçi seçim ölçütleri rassal olarak belirlenmiştir. Belirlenen
değerlere göre model çalıştırılarak risk durumlarının gerçekleşme olasılıkları ve
beklenen seviyeleri hesaplanmıştır. Örnek durum senaryosu değerlerine göre elde
edilen sonuçlar Şekil 5.7’de görülmektedir.
Örnek durumda tedarikçi özelliklerinin bir kısmının değerleri farklı seçilerek gerçek
bir değerlendirmede ortaya çıkabilecek bir durum elde edilmiştir. Örnek durumda
belirlenen değerlerde “Organizasyon Kültürü ve Strateji” değişkenini etkileyen
özellik değerleri en iyi değerleriyle belirlendiğinden seçim ölçütü durumu %90,5
olasılıkla iyi olarak belirlenmiş ve bu seçim ölçütünün ortaya çıkmasına neden
olduğu “Aksamalar/Felaketler” ve “İletişim Riskleri” risk seviyeleri düşük çıkmıştır.
“Hızlı Çözüm Oluşturma” özelliğinin “Yok” olarak belirlenmesi “Servis/Hizmet”
seçim ölçütünün iyi durum olasılığını düşürerek normal durum olasılığının artmasına
neden olmuştur.
Belirlenen özellik değerlerine göre “Çevreye Duyarlılık” tedarikçi seçim ölçütü iyi
seviyede değil normal seviyededir. Bu nedenle bu ölçütün etkilediği dışsal risklerin
olasılık değerleri yüksek seviyelerde yoğunlaşmaktadır. Çevreye duyarlılık
ölçütünün teknolojik yeterlilik ölçütüyle birlikte etki ettiği dışsal risklerin olasılık
değerleri çok düşük seviye için %8,22, düşük risk seviyesi için %28,3, orta risk
seviyesi için %20, yüksek risk seviyesi için de %9,5 ve çok yüksek risk seviyesi için
%34 olarak hesaplanmıştır. Dışsal risklerin beklenen risk seviyesi de en iyi durum
senaryosuna göre daha yüksek bir değer alarak 3,33 olarak gerçekleşmiştir.
Dört farklı seçim ölçütünün durumlarından etkilenen “Operasyonel Riskler” için
beklenen risk değeri 2,09 olarak hesaplanırken düşük risk seviyesi olasılıkları daha
yüksek hesaplanmıştır. Bunun nedeni seçim ölçütlerinin durumlarının iyi ve normal
seviyelerde belirlenmiş olmasıdır.
64
ġekil 5.8 : En kötü durum senaryosu.
65
ġekil 5.9 : Örnek durum senayosu.
66
5.6 Duyarlılık Analizlerinin GerçekleĢtirilmesi
Modele dahil edilen değişkenlerin risk gruplarına olan etkilerinin ortaya konması
amacıyla farklı tedarikçi seçim ölçütü grupları için duyarlılık analizi yapılmıştır.
Farklı dört seçim ölçütünden etkilenen “Operasyonel Risk” grubu için de ayrıca
detaylı bir analiz yapılması uygun görülmüştür. Böylece risklerin değişiminde en çok
etkisi olan tedarikçi özellikleri ve seçim ölçütleri ortaya çıkarılmıştır.
5.6.1 Organizasyon kültürü ve strateji duyarlılık analizi
Organizasyon kültürü ve strateji değişkenine etki eden tedarikçi özellikleri
değişkenlerinin değerlerine göre daha detaylı duyarlılık analizi yapılmıştır.
Organizasyon kültürü ve strateji seçim ölçütüne etkisi olan tedarikçi özelliklerinin
durumları diğerleri sabit tutularak değiştirilmiş ve hangi özellikteki değişimin
beklenen risk değerleri üzerinde daha etkili olduğu tespit edilmiştir. Yapılan analiz
sonucunda elde edilen değerler Çizelge 5.10’da paylaşılmıştır.
Çizelge 5.10 : Organizasyon kültürü ve strateji duyarlılık analizi sonuçları.
Tedarikçi Özelliği
C01-Finansal Durum
C02-İtibar
C03-Yönetim Vizyonu
C04-Sosyal Faktörler
Durum
Kötü
Orta
İyi
Düşük
Orta
Yüksek
Yok
Var
Yok
Var
Beklenen Değer E(x)
Aksamalar/ ĠletiĢim
Felaketler
Riskleri
3,15
3,24
2,61
2,89
2,44
2,69
3,06
3,2
2,72
2,99
2,42
2,64
2,99
3,16
2,47
2,77
2,93
3,11
2,53
2,77
DeğiĢim
Aksamalar/ ĠletiĢim
Felaketler
Riskleri
-0,207
-0,070
-0,121
-0,074
-0,125
-0,124
-0,070
-0,133
-0,211
-0,141
-0,158
-0,123
Sonuçlara göre Aksamalar/Felaketler risk grubunun beklenen değerinde en büyük
değişime neden olan tedarikçi özellikleri “Yönetim Vizyonu” ve “Finansal
Durum”dur. Bir tedarikçinin kötü durum yerine orta seviyede finansal duruma sahip
olması Aksamalar/Felaketler için satın alma yapan firmanın risk algısını %20
azaltmaktadır. Bununla birlikte Yönetim Vizyonu hem Aksamalar/Felaketler hem de
İletişim Riskleri gruplarının beklenen değerine en çok etki eden tedarikçi özelliğidir.
“Organizasyon Kültürü ve Strateji” seçim kriterinin durumunu etkileyen tedarikçi
özelliklerinin olasılık değerleri bayes ağları yönteminin öğrenme özelliğinden
faydalanarak hesaplanmıştır. Bu hesaplama için “Organizasyon Kültürü ve Strateji”
67
seçim ölçütünden etkilenen “Aksamalar/Felaketler” ve “İletişim Riskleri” için her
seviyede tedarikçi özelliklerinin değerleri belirlenmiştir. Belirlenen değerlerle
oluşturulan grafik Şekil 5.8’de paylaşılmıştır. Değerler incelendiğinde değişim
yüzdeleri sonuçlarıyla uyumlu olarak “Finansal Durum” ve “Yönetim Vizyonu”
özelliklerinin öne çıktığı görülmektedir.
İletişim Riskleri
5
4
C04-Sosyal Faktörler Var
3
C04-Sosyal Faktörler Yok
2
C03-Yönetim Vizyonu Var
C03-Yönetim Vizyonu Yok
1
Aksamalar/ Felaketler
C02-İtibar Yüksek
5
C02-İtibar Orta
C02-İtibar Düşük
4
C01-Finansal Durum İyi
3
C01-Finansal Durum Orta
C01-Finansal Durum Kötü
2
1
0
0,2
0,4
0,6
0,8
ġekil 5.10 : Org. kültürü ve strateji duyarlılık analizi sonuçları.
5.6.2 Servis/Hizmet duyarlılık analizi
Servis/Hizmet değişkenini etkileyen tedarikçi özelliklerinin etki ettiği risk grupları
için duyarlılık analizi yapılmıştır. Yapılan analiz sonuçları Çizelge 5.11’de
paylaşılmıştır.
Çizelge 5.11 : Servis/Hizmet duyarlılık analizi sonuçları.
Tedarikçi Özelliği
C05-Kolay İletişim
C06-Hızlı Çözüm
Oluşturma
C07-İstekli Olma
C04-Sosyal Faktörler
Durum
Yok
Var
Beklenen Değer E(x)
ĠletiĢim
Operasyonel
Riskleri
Riskler
3,1
2,98
2,78
2,82
Yok
3,12
2,99
Var
Yok
Var
Yok
Var
2,76
3,14
2,74
3,02
2,86
2,8
2,99
2,8
2,94
2,86
68
ĠletiĢim
Riskleri
DeğiĢim
Operasyonel
Riskler
-0,115
-0,057
-0,130
-0,068
-0,146
-0,068
-0,056
-0,028
Analiz sonuçlarına göre Servis/Hizmet seçim kriteri grubundaki tedarikçi özellikleri
arasında “İletişim Riskleri” ni en çok etkileyen özellik “İstekli Olma” dır.
Operasyonel Riskler grubuna olan etkiler değerlendirildiğinde de “Hızlı Çözüm
Oluşturma” ve “İstekli Olma” ön plana çıkmaktadır. Operasyonel riskler grubuna
olan etkilerin düşük seviyede olmasının nedeni bu grubun dört farklı gruptan
etkilenmesidir.
Operasyonel Riskler
5
4
3
C08-Sektör Tecrübesi Var
2
C08-Sektör Tecrübesi Yok
C07-İstekli Olma Var
İletişim Riskleri
1
C07-İstekli Olma Yok
5
C06-Hızlı Çözüm Oluşturma Var
4
C06-Hızlı Çözüm Oluşturma Yok
C05-Kolay İletişim Var
3
C05-Kolay İletişim Yok
2
1
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
ġekil 5.11 : Servis/Hizmet duyarlılık analizi sonuçları.
Servis/Hizmet seçim ölçütünü etkileyen tedarikçi özelliklerinin durum olasılıkları da
farklı risk seviyelerinde değerlendirilmiştir. Bu değerlendirme sonucunda ortaya
çıkan sonuçlar Şekil 5.9’da paylaşılmıştır. Sonuçlara göre “Hızlı Çözüm Oluşturma”
ve “İstekli Olma” özelliklerinin değerlerinin diğer özelliklere göre daha yüksek
olduğu gözlemlenmektedir.
5.6.3 Çevreye duyarlılık duyarlılık analizi
Çevreye duyarlılık değişkeninin durum değerlerini belirleyen tedarikçi özellikleri
için yapılan duyarlılık analizi sonuçları Çizelge 5.12’de paylaşılmıştır.
Çevreye duyarlılık seçim ölçütü altında değerlendirilen tedarikçi özelliklerinden
Çevre Yönetim Sistemi (ISO 14001) standartlarına uygunluk en etkili olandır.
Tedarikçilerin ISO 14001 sertifikasına sahip olmaları satın alma yapacak firmanın
algısını olumlu yönde etkilemektedir.
69
Çizelge 5.12 : Çevreye duyarlılık duyarlılık analizi sonuçları.
Beklenen Değer E(x)
Tedarikçi Özelliği
C09-Doğa Dostu Tasarım
C10-Çevre Yönetim Sis.
Durum
Yok
Var
Yok
Var
DıĢsal Riskler
3,44
2,98
3,49
2,94
Yok
3,42
Var
3
Yok
3,29
Var
3,13
C11-Çevreye Zararlı Madde
Kullanım
Kısıtlamaları(RoHS)
C12-Atık Elektrik ve
Elektronik Ekipman Yönetimi
(WEEE)
DeğiĢim
DıĢsal Riskler
-0,154
-0,187
-0,140
-0,051
Çevreye duyarlılık seçim ölçütüne göre tedarikçi özelliklerinin olasılıkları
belirlenmiş ve Şekil 5.10’da gösterilmiştir. Özellik değerleri birbirine çok yakındır
ancak “Çevre Yönetim Sistemi” özellikle risk seviyesinin düşük olmasında daha
etkilidir. Farklı risk seviyelerine göre belirlenen tedarikçi özellik değerlerinin
olasılıkları ile risklerin beklenen değerlerindeki değişimlere olan etkilerin bir arada
yorumlanması sonucunda da aynı sonuç ortaya çıkmaktadır.
C12-Atık Elk.Ekip. Yön. Var
5
C12-Atık Elk.Ekip. Yön. Yok
Dışsal Riskler
4
C11-Çev. Zar. Mad. Kul.Kısıt.
Var
C11-Çev. Zar. Mad. Kul.Kısıt.
Yok
3
2
C10-Çevre Yönetim Sistemi
Var
1
C10-Çevre Yönetim Sistemi
Yok
C09-Doğa Dostu Tasarım Var
0
0,2
0,4
0,6
0,8
ġekil 5.12 : Çevreye duyarlılık duyarlılık analizi sonuçları.
5.6.4 Teknolojik yeterlilik duyarlılık analizi
Teknolojik yeterlilik seçim ölçütü grubunda değerlendirilen teknik yeterlilik,
teknoloji geliştirme ve tasarım kabiliyeti özelliklerinin farklı durumlarına göre dışsal
riskler ve operasyonel riskler beklenen değerlerine etkisi incelenmiştir. Analiz
sonuçları Çizelge 5.13’te paylaşılmıştır.
70
Çizelge 5.13 : Teknolojik yeterlilik duyarlılık analizi sonuçları.
Durum
Tedarikçi Özelliği
C13-Teknoloji
Geliştirme
C14-Teknik Yeterlilik
C15-Tasarım Kabiliyeti
Düşük
Orta
Yüksek
Düşük
Orta
Yüksek
Düşük
Orta
Yüksek
Beklenen Değer E(x)
DıĢsal
Oparasyonel
Riskler
Riskler
3,36
3
3,24
2,91
3,04
2,79
3,36
3,01
3,22
2,89
3,06
2,79
3,3
2,97
3,22
2,89
3,11
2,83
DıĢsal
Riskler
DeğiĢim
Oparasyonel
Riskler
-0,037
-0,066
-0,031
-0,043
-0,043
-0,052
-0,042
-0,036
-0,025
-0,035
-0,028
-0,021
Analiz sonuçlarına göre teknolojik yeterlilik grubundaki özelliklerden “Teknoloji
Geliştirme” dışsal riskler ve operasyonel riskler üzerinde en yüksek etkiye sahiptir.
Beklenen değer değişiklerine olan etkilerle tutarlı olarak, farklı risk değerlerine göre
belirlenen tedarikçi özellikleri olasılık değerlerine göre de “Teknoloji Geliştirme”
özelliği önem kazanmaktadır. Yapılan değerlendirme sonuçları Şekil 5.11’de
gösterilmektedir.
Operasyonel Riskler
5
4
C15-Tasarım Kabiliyeti
Yüksek
C15-Tasarım Kabiliyeti Orta
3
2
C15-Tasarım Kabiliyeti
Düşük
C14-Teknik Yeterlilik
Yüksek
C14-Teknik Yeterlilik Orta
1
Dışsal Riskler
5
C14-Teknik Yeterlilik
Düşük
C13-Teknoloji Geliştirme
Yüksek
C13-Teknoloji Geliştirme
Orta
4
3
2
1
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
ġekil 5.13 : Teknolojik yeterlilik duyarlılık analizi sonuçları.
5.6.5 Lojistik yeterlilik duyarlılık analizi
Lojistik yeterlilik seçim ölçütünün etkilediği operasyonel riskler grubundaki
beklenen değer değişiminde bu gruptaki tedarikçi özelliklerinin etkisi incelenmiştir.
Çizelge 5.14’te görülen sonuçlara göre zamanında teslimat özelliği en yüksek etkiye
sahiptir. Satın alan firma açısından değerlendirildiğinde tedarik sürecini olumsuz
71
etkilememesi için tedarikçi tarafından teslimatın zamanında yapılması kritik önem
taşımaktadır.
Diğer özellikler de operasyonel riskler üzerinde birbirine yakın değerlere sahiptir.
Ancak özelliklerin durumları arasındaki değişik değerlendirildiğinde kötü durumdan
orta veya normal duruma geçişler, iyi veya yüksek duruma geçişlerden daha etkili
olmaktadır.
Çizelge 5.14 : Lojistik yeterlilik duyarlılık analizi sonuçları.
Tedarikçi Özelliği
Durum
Uygun
Değil
Uygun
Uzun
Normal
Kısa
Yok
Var
C16-Coğrafi Konum
C17-Temin Süresi
C18-Zamanında Teslimat
C19-Sipariş Karşılama Oranı
Beklenen Değer E(x)
Oparasyonel Riskler
2,99
2,81
3,03
2,84
2,82
3,01
2,78
Düşük
-0,064
-0,067
-0,007
-0,083
3
2,89
2,8
Orta
Yüksek
DeğiĢim
Oparasyonel Riskler
-0,038
-0,032
Lojistik yeterlilik seçim ölçütünü etkileyen tedarikçi özellik değerlerinin olasılıkları
farklı risk seviyelerine göre belirlenerek Şekil 5.12’de paylaşılmıştır. Sonuçlara göre
“Zamanında Teslimat” özelliği en önemli özelliktir.
5
C19-Sipariş Karşılama Oranı Yüksek
C19-Sipariş Karşılama Oranı Orta
Operasyonel Riskler
4
C19-Sipariş Karşılama Oranı Düşük
C18-Zamanında Teslimat Var
C18-Zamanında Teslimat Yok
3
C17-Temin Süresi Kısa
C17-Temin Süresi Normal
2
C17-Temin Süresi Uzun
C16-Coğrafi Konum Uygun
C16-Coğrafi Konum Uygun Değil
1
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
ġekil 5.14 : Lojistik yeterlilik duyarlılık analizi sonuçları.
72
5.6.6 Kalite odaklılık ve operasyonel riskler duyarlılık analizi
Operasyonel riskler, risk grupları arasında farklı seçim ölçütlerinden etkilenmektedir.
Bu nedenle bu grubun beklenen değerindeki ve risk seviyelerinin değişimleri daha
detaylı analiz edilmiştir.
Diğer gruplardaki gibi operasyonel riskleri etkileyen “Kalite Odaklılık” seçim
ölçütünü
etkileyen
tedarikçi
özelliklerinin
beklenen
değer
üzerine
etkisi
değerlendirildiğinde Çizelge 5.15’te gösterilen sonuçlar elde edilmiştir. Sonuçlara
göre kaliteden kaynaklanan operasyonel riskler açısından en önemli özellikler “Süreç
Geliştirme” ve “İade Oranı”dır.
Çizelge 5.15 : Kalite odaklılık duyarlılık analizi sonuçları.
Beklenen Değer E(x)
Tedarikçi Özelliği
C20-Satış Sonrası Servis/Destek
C21-Süreç Geliştirme
C22-İade Oranı
C23-Kalite Sistemi Sertifikası
Durum
Yok
Var
Yok
Var
Yüksek
Düşük
Yok
Var
Oparasyonel Riskler
2,99
2,81
3,02
2,79
3,01
2,78
3,00
2,80
DeğiĢim
Oparasyonel Riskler
-0,064
-0,082
-0,083
-0,071
Kalite odaklılık seçim kriterine bağlı tedarikçi özellikleri için de diğer ölçütlerde
olduğu gibi farklı risk seviyelerine göre değerlendirme yapılmıştır. Şekil 5.13’te
görülen sonuçlara göre “İade
Oranı” ve “Süreç Geliştirme” özelliklerinin diğer
özelliklere göre daha yüksek değerlere sahip olduğu görülmektedir.
5
Operasyonel Riskler
C23-Kalite Sistemi Sertifikası Var
4
C23-Kalite Sistemi Sertifikası Yok
C22-İade Oranı Düşük
C22-İade Oranı Yüksek
3
C21-Süreç Geliştirme Var
C21-Süreç Geliştirme Yok
2
C20-Satış Sonrası Servis/Destek Var
C20-Satış Sonrası Servis/Destek Yok
1
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
ġekil 5.15 : Kalite odaklılık duyarlılık analizi sonuçları.
73
Ek olarak operasyonel riskler üzerine etki eden tedarikçi seçim ölçütlerinin
durumlarına göre duyarlılık analizi yapılmıştır. Bu amaçla modelin operasyonel
riskler düğümü ebeveyn düğümleriyle birlikte alınarak sınırlı bir kontrol modeli
oluşturulmuştur.
İlk olarak operasyonel risklere etkisi olan servis ve hizmet ölçütünün farklı durum
değerleri için operasyonel risklerin beklenen risk seviye değerlerinin nasıl etkilendiği
incelenmiştir.
Ölçütün
durumu
iyileştirildikçe
beklenen
risk
seviyesi
de
azalmaktadır. Servis/Hizmet ölçütünün farklı durumlarıyla operasyonel riskler
arasındaki duyarlılık analizi kontrol modeli EK B.1’de paylaşılmıştır.
Servis/Hizmet ölçütü için yapılan kontrollerin aynısı operasyonel risklere etkisi olan
teknolojik yeterlilik (EK B.2), lojistik yeterlilik (EK B.3) ve kalite odaklılık (EK
B.4) ölçütleri için de hazırlanan kontrol modeli yardımıyla duyarlılık analizi
yapılmıştır. Duyarlılık analizi sonucunda elde edilen beklenen değer ve standart
sapma değerlerindeki değişim Çizelge 5.16’da görülmektedir.
Çizelge 5.16 : Duyarlılık analizi sonuçları.
Seçim Kriteri
Servis/Hizmet
Teknolojik Yeterlilik
Lojistik Yeterlilik
Kalite Odaklılık
Operasyonel Risk E(x)
Kötü
Normal
Ġyi
3,22
2,86
2,56
3,22
2,86
2,56
3,25
2,82
2,58
3,25
2,86
2,54
Operasyonel Risk Std.S.
Kötü Normal
Ġyi
1,4
1,2
1,3
1,4
1,2
1,3
1,3
1,2
1,4
1,3
1,3
1,3
Duyarlılık analizi sonuçlarına göre operasyonel risk üzerine etki eden ölçütlerin
değer değişiklikleri aynı sonucu vermektedir.
5.7 Modelin Doğrulanması
Bu adıma kadar bayes ağları yöntemi kullanılarak tedarikçi özelliklerine göre
değerlendirme yapılarak ortaya çıkabilecek tedarik risklerinin belirlenmesi ve
tedarikçi seçiminin yapılması amacıyla kullanılabilecek bir model oluşturulmuştur.
Literatür araştırmasından elde edilen sonuçlara göre belirlenen tedarikçi özellikleri
tedarikçi seçim ölçütleri altında gruplanarak tedarik risklerini ortaya çıkarma
olasılıkları ve farklı tedarikçi özelliklerine göre beklenen risk değerleri belirlenmiştir.
Modelde kullanılan koşullu olasılıklar tedarikçi değerlendirme ve tedarikçi ilişkileri
konusunda uzman kişilerden alınan görüşlere göre anket uygulaması sonucunda
74
belirlenmiştir. Duyarlılık analizlerindeyse tedarik risklerinin beklenen değerlerindeki
değişikliklere göre etkisi yüksek olan tedarikçi özellikleri belirlenmiştir.
Kurulan modelin doğrulanması amacıyla telekomünikasyon sektöründe faaliyet
gösteren kurumsal bir firmanın tedarikçi ilişkileri yöneyinden sorumlu birim
uzmanlarından iyi, orta ve kötü durumdaki üç farklı tedarikçisi için modelde
kullanılan tedarikçi özelliklerinin durum değerlerini belirlemeleri talep edilmiştir.
Belirlenen değerler Çizelge 5.17’de gösterilmektedir.
Çizelge 5.17 : Doğrulama için kullanılan tedarikçilerin özellik değerleri.
Kod Tedarikçi Özelliği
Tedarikçi- 1
Tedarikçi- 2
Tedarikçi- 3
C01
C02
C03
C04
C05
C06
C07
C08
C09
C10
Orta
Orta
Yok
Var
Yok
Yok
Var
Yok
Yok
Var
İyi
Orta
Var
Var
Yok
Yok
Var
Var
Yok
Var
İyi
Yüksek
Var
Var
Var
Var
Var
Var
Yok
Var
Yok
Yok
Yok
Yok
Yok
Yok
Düşük
Orta
Düşük
Uygun
Uzun
Yok
Orta
Yok
Var
Yüksek
Yok
Orta
Orta
Orta
Uygun
Normal
Var
Orta
Var
Var
Düşük
Var
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Uygun
Normal
Var
Yüksek
Var
Var
Düşük
Var
C11
C12
C13
C14
C15
C16
C17
C18
C19
C20
C21
C22
C23
Finansal Durum
İtibar
Yönetim Vizyonu
Sosyal Faktörler
Kolay İletişim
Hızlı Çözüm Oluşturma
İstekli Olma
Sektör Tecrübesi
Doğa Dostu Tasarım (EUP)
Çevre Yönetim Sistemi (ISO 14001)
Çevreye Zararlı Madde Kullanım
Kısıtlamaları(RoHS)
Atık Elektrik ve Elektronik Ekipman
Yönetimi (WEEE)
Teknoloji Geliştirme
Teknik Yeterlilik
Tasarım Kabiliyeti
Coğrafi Konum
Temin Süresi
Zamanında Teslimat
Sipariş Karşılama Oranı
Satış Sonrası Servis/Destek
Süreç Geliştirme
İade Oranı
Kalite Sistemi Sertifikası
Uzmanlar tarafından belirlenen tedarikçilerin, tedarikçi özelliklerine göre değerleri
kurulan modele girilmiştir. Modelden elde edilen sonuçlara göre öncelikle tedarikçi
seçim ölçütlerinin Çizelge 5.18’de gösterilen değerleri karşılaştırılabilir. Tedarikçi
özelliklerine göre tedarikçi seçim ölçütlerinin durumları da netleşmektedir. Özellik
değerlerinde istenmeyen durum içeren seçim ölçütlerinin durumları normal veya kötü
değerlerde yoğunlaşırken, özellik değerleri istenen şekilde olan seçim ölçütlerinin
değerleriyse iyi durumda yoğunlaşmaktadır.
75
Çizelge 5.18 : Tedarikçilerin seçim ölçütleri olasılık değerleri.
Tedarikçi-1
Seçim Kriteri
Çevreye
Duyarlılık
Kalite Odaklılık
Lojistik
Yeterlilik
Org. Kültürü ve
Strateji
Servis/Hizmet
Teknolojik
Yeterlilik
Kötü
Normal Ġyi
Tedarikçi-2
Tedarikçi-3
Kötü
Kötü
Normal Ġyi
Normal Ġyi
0,7614
0,7989
0,2030 0,0355
0,1630 0,0380
0,7614
0,0002
0,2031 0,0355 0,7614
0,0769 0,9229 0,0002
0,2031 0,0355
0,0769 0,9229
0,6356
0,3390 0,0254
0,0016
0,4341 0,5643 0,0003
0,1415 0,8583
0,2712
0,6150
0,6864 0,0424
0,3349 0,0501
0,0169
0,3615
0,4557 0,5274 0,0021
0,5060 0,1325 0,0037
0,0931 0,9049
0,1784 0,8178
0,6228
0,3633 0,0138
0,1161
0,8065 0,0774 0,0046
0,1659 0,8295
Çizelge 5.18’de gösterilen değerlerin daha net yorumlanabilmesi için Şekil 5.8’de
Tedarikçi1 Tedarikçi-2 Tedarikçi-3
görsel olarak değerler arasındaki farklar grafik yardımıyla gösterilmiştir.
İyi
Normal
Kötü
Teknolojik Yeterlilik
İyi
Servis/Hizmet
Org. Kültürü ve Strateji
Normal
Lojistik Yeterlilik
Kötü
Kalite Odaklılık
İyi
Çevreye Duyarlılık
Normal
Kötü
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
ġekil 5.16 : Tedarikçilerin seçim ölçütleri değerleri.
Çizelge ve grafikle gösterilen değerlerde açık olarak anlaşılacağı gibi Tedarikçi – 1
için seçim ölçütü değerlerinin durumlarının olasılıkları kötü ve normal değerlerde
yoğunlaşmaktadır. Tedarikçi – 2 için normal ve iyi durumda yoğunlaşan seçim
ölçütlerinin sayısı artarken, Tedarikçi – 3 için seçim ölçütlerinin iyi durum
değerlerinde olma olasılıkları diğer tedarikçilere göre çok daha yüksektir.
Çizelge 5.19 : Tedarikçilerin beklenen risk değerleri.
Tedarik Riskleri
Aksamalar/ Felaketler
İletişim Riskleri
Dışsal Riskler
Operasyonel Riskler
Tedarikçi Risk Değeri
Tedarikçi- 1
Tedarikçi- 2
Tedarikçi- 3
2,57
3,32
3,92
3,66
3,3675
2,01
2,47
3,72
3,45
2,9125
1,8
1,32
3,13
1,93
2,045
76
Değerlendirilen üç tedarikçi için tedarik risklerinde beklenen değerler hesaplanmıştır.
Hesaplanan değerlerin ortalaması alınarak “Tedarikçi Risk Değeri” hesaplanmıştır.
Çizelge 5.19’da beklenen değerlere göre hesaplanan değerler görülmektedir. Risk
değerlerine göre Tedarikçi – 1 en yüksek toplam riske sahiptir. Tedarikçi – 3 en iyi
durumdadır. Dışsal riskler için beklenen değeri 3,13 olmasına rağmen toplam değeri
2,045 olarak hesaplanmıştır. Dışsal riskler için değerin yüksek olması tedarikçinin
“Çevreye Duyarlılık” seçim ölçütünde kötü durum olasılığının yüksek olmasından
kaynaklanmaktadır.
Beklenen risk değerlerine göre Tedarikçi – 1’den satın alma yapılması durumunda
tedarik zincirinde aksaklıkların ortaya çıkma olasılığı yüksektir. Bu nedenle bu
tedarikçi ile çalışılması uygun değildir. Diğer iki tedarikçinin seçilmesi satın alma
yapacak firmanın değerlendirmesine bağlıdır. Tedarikçi değerlerinin alındığı
telekomünikasyon firmasıyla tedarikçi risk değerleri paylaşılarak tutarlılığı
sorgulandığında da Tedarikçi – 1 tarafından verilen teklifin yapılan değerlendirme
sonucunda reddedildiği, Tedarikçi – 2’den mevcut durumda satın alma yapıldığı
ancak bazı siparişlerde yaşanan gecikmeler ve tedarikçi ilişkileri için kullanılan
sisteme uyum sağlayamamaları nedeniyle alternatif araştırıldığı öğrenilmiştir.
Tedarikçi – 3 ise mevcut durumda ülke çapında yürütülen projelerde satın alma
yapılan bir tedarikçidir. Yaygınlaşan standartlara uyum sağlamak için bu
tedarikçiden de Çevre Yönetim Sistemi (ISO 14001) yanı sıra diğer sertifika ve
standartların da talep edileceği sorumlu kişiler tarafından belirtilmiştir.
Sonuçlara göre modelden elde edilen risk değerlerine göre verilecek kararla mevcut
durumda tedarikçilerle olan kararlar tutarlıdır.
77
78
6. SONUÇ VE ÖNERĠLER
Yapılan tez çalışmasında tedarikçi seçim ölçütleriyle tedarik riskleri arasında ilişki
kurulmasını sağlayan bir model kurulması amaçlanmıştır. Amaçlanan modelin
kurulması aşamalarında öncelikle bu alanda yapılan akademik çalışmalardan modele
dahil edilecek tedarikçi seçim ölçütleri ve tedarik riskleri belirlenmiştir. Araştırma
sırasında konuyla ilgili çok sayıda kayağın varlığına rağmen güncel tarihli
çalışmaların da olması tedarikçi seçimi karar sürecinin modellenmesi konusunda
çalışma ihtiyacının devam ettiğini göstermektedir. Ek olarak geçmişte yapılan
çalışmalarda tedarikçi seçimi karar sürecine tedarik risklerini dahil eden çalışmaların
sayısı sınırlıdır. Bu ihtiyaçtan hareketle yapılan literatür araştırması sonucunda
tedarikçi seçim ölçütleri ve tedarik riskleri belirlenmiştir. Belirlenen ölçütler ve
riskler için incelenen çalışmalar da dikkate alınarak özgün bir gruplama yapılmıştır.
Çalışma kapsamında yapılan yazın taraması sonucunda ortaya konan tedarikçi seçim
ölçütleri ve tedarik riskleri incelenen çalışmalarda olmayan bir gruplamayla modele
dahil edilmiştir. Gruplama aşamasında ölçütlerin ve risklerin benzerlikleri ve önem
dereceleri dikkate alınmıştır. Örneğin çevreye duyarlılıkla ilgili ölçütler son
zamanlarda artan önem nedeniyle ayrı bir grup olarak değerlendirilmiştir.
Elde edilen değişkenler ve gruplamalar baz alınarak kurulan model çalıştırılarak elde
edilen sonuçlara göre tedarikçilerle ilgili doğru ölçüt değerleri girildiğinde tedarik
sürecinde karşılaşılabilecek risklerin olasılıkları ortaya çıkarılabilmektedir. Böylece
tedarikçi seçimi yapmaya ihtiyacı olan firmalar gerekli ölçüt değerlerini girerek karar
aşamasında yardımcı olacak risk değerlerini elde edebilirler. Kullanılan Bayes Ağları
yönteminin avantajı olarak tüm kriter değerleri bilinmese de risklere ait olasılıklar
hesaplanarak değerlendirilebilir. Belirlenen seçim ölçütleri, riskler ve ilişkiler
belirlenirken özellikle bir sektör veya ozganizasyonla sınırlama yapılmamıştır.
Uygulama bölümünde yapılan değerlendirmelerde farklı senaryolara göre risk
durumlarının gerçekleşme seviyelerinin olasılıkları belirlenmiştir. En iyi durum
senaryosunun sonuçlarında tüm risklerin çok düşük seviyede çıkmaması şirketlerin
tedarikçilerini en iyi şekilde seçmeleri durumunda bile tedarik riskleriyle
79
karşılaşabileceklerini göstermektedir. Örneğin doğal afetler, savaş ve terörizm gibi
risk durumlarından kaynaklanan riskler tedarikçi özelliklerinden bağımsız olarak
meydana gelir. Tedarikçi özelliklerinin gereken seviyede olması olayların
gerçekleşmesini değil uzun süreli veya yüksek derecede etkili olmasını
engelleyebilir.
Bayes Ağları modelinin oluşturulması aşamalarında ilişkilerin belirlenmesi amacıyla
uzmanların katılımıyla yapılan değerlendirmede tedarikçi değerlendirme sürecinde
klasik yöntemlerden beri en önemli ölçüt olan “Fiyat/Maliyetler” değişkenin risk
durumlarıyla anlamlı derecede ilişkisi kurulamamıştır. Bu durum tedarik risklerinin
maliyetten kaynaklanmadığını ve maliyetin risk durumları için belirleyici bir ölçüt
olmadığını göstermektedir. İş dünyasındaki genel işleyişe bakıldığında da maliyet,
riskleri etkileyen bir unsur olmaktan çok riskli durumlar sonucunda etkilenen bir
unsurdur.
Bayes ağları yöntemi kullanılarak oluşturulan model geniş bir literatür araştırması
sonucunda elde edilen değişkenler kullanılarak kurulmuştur. İncelenen çalışmalar
farklı sektörlerde ve farklı uzmanlar tarafından yapıldığından bir sektöre veya
organizasyona özel değişkenlerle sınırlama yapılmamıştır. Bayes ağları yönteminin
özelliğinden
faydalanarak
eksik
bilgi
olması
durumunda
da
model
kullanılabilmektedir. Bu özellikler göz önüne alındığında kurulan model tedarikçi
seçimi sürecinde karar verme ihtiyacı olan firmalar tarafından olası tedarikçilerini
ortaya çıkabilecek tedarik risklerini de değerlendirerek kullanılabilir.
Çalışmada yazın taramasında incelenen çalışmalarda yapılan ölçüt ve risk
gruplamaları dikkate alınarak risk durumlarının tedarik riskleri, tedarikçi
özelliklerinin seçim ölçütleri bazında gruplamaları yapılarak değerlendirme
yapılmıştır. Gelecek çalışmalarda kurulan modelde risk durumlarıyla tedarikçi
özellikleri arasında doğrudan ilişkiler kurularak risk durumlarının olasılıklarının
hesaplanması daha detaylı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.
80
KAYNAKLAR
Awasthi, A., Chauhan, S.S. ve Goyal S.K. (2010). A fuzzy multicriteria approach
for evaluating environmental performance of suppliers, International
Journal
of
Production
Economics,
126,
370–378
doi:10.1016/j.ijpe.2010.04.029.
Blackhurst, J.V., Scheibe, K.P. ve Johnson, D.J. (2008). Supplier risk assessment
and monitoring for the automotive industry, International Journal of
Physical Distribution & Logistics Management, 38, 143-165 doi:
10.1108/09600030810861215.
Büyüközkan, G. ve Çifçi, G. (2011). A novel fuzzy multi-criteria decision
framework for sustainable supplier selection with incomplete
information,
Computers
in
Industry,
62,
164–174
doi:10.1016/j.compind.2010.10.009.
Chan, F.T.S. ve Kumar, N. (2005). Global supplier development considering risk
factors using fuzzy extended AHP-based approach, Omega, 35, 417431 doi: doi:10.1016/j.omega.2005.08.004.
Chang, C.H. (2013). An intelligent supplier selection system based on self
organizing map, rough set theory, and bayesian belief network,
International Journal of Electronic Business Management, 11, 100112.
Chen, P.S. ve Wu, M.T. (2013). A modified failure mode and effects analysis
method for supplier selection problems in the supply chain risk
environment: A case study, Computers & Industrial Engineering, 66,
634–642 doi: 10.1016/j.cie.2013.09.018.
Chen, Y. (2001). An Extended Bayesian Belief Network Model of Multi-agent
Systems for Supply Chain Management, USA, (doktora tezi),
University of Maryland, Maryland, USA.
Cheng, S. K. ve Kam, B. H. A conceptual framework for analysing risk in supply
networks, Journal of Enterprise Information Management, 22, 345360 doi: 10.1108/17410390810888642.
Chin, K. S., Tang, D. W., Jang, J. B., Wong, S. Y. ve Wang, H. (2009). Assessing
New Product Development Project Risk by Bayesian Network with a
Systematic Probability Generation Methodology, Expert Systems with
Applications, 36, 9879-9890.
Chopra, S., and Meindl P. (2007). Supply chain management: strategy, planning,
and Operations. Prentice Hall Upper Saddle River, NJ, USA.
Chopra, S. ve Sodhi, M.S. (2004). Managing Risk To Avoid Supply-Chain
Breakdown, MIT Sloan Management Review, 46, 52 – 62.
81
Choy, K.L. ve Lee, W.B. (2002). A generic tool for the selection and management
of supplier relationships in an outsourced manufacturing, Logistics
Information Management, 15, 235-253.
Christopher, Martin L. (1992). Logistics and supply chain management, London:
Pitman Publishing.
Cousins, P.D., Lamming, R.C., Bowen, F. (2004). The role of risk in environmentrelated supplier initiatives, International Journal of Operations &
Production Management, 24, 554.
Çebi, F. ve Bayraktar, D. (2003). An integrated approach for supplier selection,
Logistics
Information
Management,
16,
395-400
doi:
10.1108/09576050310503376.
Çelebi, D. ve Bayraktar, D. (2008). An integrated neural network and data
envelopment analysis for supplier evaluation under incomplete
information, Expert Systems with Applications, 35, 1698–1710
doi:10.1016/j.eswa.2007.08.107.
Dani, S. (2008). Predicting and managing supply chain risks. In G.A. Zsidisin, B.
Ritchie (Ed.), Supply Chain Risk: A Handbook of Assessment,
Management, and Performance (Sf. 53-66), Springer Science.
De Boer, L., Labro, E. ve Morlacchi, P. (2011). A review of methods supporting
supplier selection, European Journal of Purchasing & Supply
Management, 7, 75 – 89.
Doğan, I. ve Aydın, N. (2011). Bombining bayesian networks and total cost of
ownership method for supplier selection analysis, Computers &
Industrial Engineering, 61, 1072–1085 doi:10.1016/j.cie.2011.06.021.
Ellram, L. M. and Carr A. S. (1994). Strategic purchasing: a history and review of
the literature, International Journal of Purchasing and Materials
Management, 30, 10-18.
Fone, M. ve Young, P. (2000). Public Sector Risk Management, ButterworthHeinemann, London.
Frödell, M. (2010). Criteria for achieving efficient contractor-supplier relations,
Engineering, Construction and Architectural Management, 18, 381393 doi: 10.1108/09699981111145826.
Nazario García, N., Puente, J., Fernández, I. ve Priore, P. (2013). Supplier
selection model for commodities procurement. Optimised assessment
using a fuzzy decision support system, Applied Soft Computing,
13,1939–1951 doi: 10.1016/j.asoc.2012.12.008.
Graham, A., ve Rogers, Jamie,PhD., P.E. (2011). Identification of supplier risk
assessment tools under economic uncertainty. IIE Annual
Conference.Proceedings, 1-7.
Giunipero, L.C. ve Eltantawy, R.A. (2004). Securing the upstream supply chain: a
risk management approach, International Journal of Physical
Distribution & Logistics Management, 34, 698.
Hallikas, J., Karvonen, I., Pulkkinen, U., Virolainen, V. ve Tuominen, M.,
(2004). Risk management processes in supplier networks,
82
International Journal of Production Economics, 90, 47–58 doi:
10.1016/j.ijpe.2004.02.007.
Handfield, R. ve McCormack, K. (2007). Supply Chain Risk Management:
Minimizing Disruptions in Global Sourcing, Auberbach Publications,
Boca Raton, FL.
Hemaida, R. ve Schmits, J. (2006). An analytical approach to vendor selection,
Industrial Management, 48, 18-25.
Ho, W., Xu, X. ve Dey, P.K. (2010). Multi-criteria decision making approaches for
supplier evaluation and selection: A literature review, European
Journal
of
Operational
Research,
202,
16–24
doi:10.1016/j.ejor.2009.05.009.
Hoffmann, P., Schiele, H. ve Krabbendam. K. (2013). Uncertainty, supply risk
management and their impact on performance, Journal of Purchasing
& Supply Management, 19, 199–211.
Hsu, C.C, Kannan, V.R., Leong, G. K. ve Tan, K.C. (2006). Supplier selection
construct: instrument development and validation, The International
Journal
of
Logistics
Management,
17,
213-239
doi:
10.1108/09574090610689961.
Hui, K.T. (2003). A Tool To Evaluate Risk And İmpact Models İn Software
Development Project By Using Bayesean Belief Network, Canada,
(doktora tezi), University of Calgary, Alberta, Canada.
Jabbour, A.B.L.S. ve Jabbour, C.J.C. (2009). Are supplier selection criteria going
green? Case studies of companies in Brazil, Industrial Management &
Data Systems, 109, 477-495 doi: 10.1108/02635570910948623.
Junior, F.R.L., Osiro, L. Ve Carpinetti, L.C.R. (2013). A fuzzy inference and
categorization approach for supplier selection using compensatory and
non-compensatory decision rules, Applied Soft Computing, 13, 4133–
4147 doi: 10.1016/j.asoc.2013.06.020.
Kahraman, C., Cebeci, U. ve Ulukan, Z. (2003). Multi-criteria supplier selection
using fuzzy AHP, Logistics Information Management, 16, 382-394
doi: 10.1108/ 09576050310503367.
Kannan, V.R. ve Tan, K.C. (2002). Supplier selection and assessment: Their impact
on business performance, Journal of Supply Chain Management, 38,
11-21.
Katsikeas, C.S., Paparoidamis, N.G. ve Katsikea, E. (2004). Supply source
selection criteria: The impact of supplier performance on distributor
performance, Industrial Marketing Management, 33, 755–764
doi:10.1016/j.indmarman.2004.01.002.
Khan, O. ve Burnes, B. (2007). Risk and supply chain management: creating a
research agenda, The International Journal of Logistics Management,
18, 197-216 doi: 10.1108/09574090710816931.
Kim, J. H. ve Pearl, J., 1983: A Computational Model for Causal and Diagnostic
Reasoning in Inference Systems, Cognitive Systems Laboratory,
University of California, Los Angeles.
83
Ku, C.Y. , Chang, C.T. ve Ho, H.P. (2010). Global supplier selection using fuzzy
analytic hierarchy process and fuzzy goal programming, Qual Quant,
44, 623–640doi: 10.1007/s11135-009-9223-1.
Kuo, R.J., Wang, Y.C. ve Tien, F.C. (2010). Integration of artificial neural network
and MADA methods for green supplier selection, Journal of Cleaner
Production, 18, 1161 – 1170 doi:10.1016/j.jclepro.2010.03.020.
Kwong, C.K., Ip, W.H., Chan, J.W.K. (2002). Combining scoring method and
fuzzy expert systems approach to supplier assessment: A case study.
Integrated Manufacturing Systems, 13, 512–519.
Lee, A.H.I. (2009). A fuzzy supplier selection model with the consideration of
benefits, opportunities, costs and risks, Expert Systems with
Applications, 36, 2879–2893 doi:10.1016/j.eswa.2008.01.045.
Lee, E., Park, Y. ve Shin, J. G. (2009). Large Engineering Project Risk
Management Using a Bayesian Belief Network, Expert Systems with
Applications, 36, 5880-5887.
Lockamy, A. (2011). Benchmarking supplier risks using Bayesian networks,
Benchmarking: An International Journal, 18, 409-427.
Melo, A.C.V, Sanchez, A.J. (2008). Software maintenance project delays prediction
using Bayesian Networks, Expert Systems with Applications, 34, 908–
919 doi:10.1016/j.eswa.2006.10.040
Mendoza A. (2007). Effective methodologies for supplier selection and order
quantity allocation. Pennsylvania State University archives.
Mitchell, V.W. (1998). Consumer perceived risk: conceptualisations and models,
European Journal of Marketing, 33, 163-195.
Monczka, R., R. Trent, ve R. Handfield. (2005). Purchasing & Supply Chain
Management. Thomson, Mason, OH.
Nordgard, D.E. ve Sand, K. (2010). Application of Bayesian networks for risk
analysis of MV air insulated switch operation, Reliability Engineering
and System Safety, 95, 1358–1366.
Porter, M.E. (1979). The five competitive forces that shape strategy, In Harvard
Business Review: HBR’s Must-Reads on Strategy (Sf. 23-41).
Spekman, R.E. ve Davis, E.W. (2004). Risky business: expanding the discussion
on risk and the extended enterprise, International Journal of Physical
Distribution & Logistics Management, 34, 414-33 doi:
10.1108/09600030410545454.
Tang, C.S. (2006). Perspectives in supply chain risk management, International
Journal of Production Economics, 103, 451–488.
TektaĢ, A. ve Aytekin, A. (2011). Supplier selection in the international
environment: a comparative case of a Turkish and an Australian
company,
IBIMA
Business
Review,
2011,
1-14
doi:
10.5171/2011.598845
Thaver, I. ve Wilcock, A. (2006). Identification of overseas vendor selection criteria
used by Canadian apparel buyers, Journal of Fashion Marketing and
Management, 10, 56-70 doi: 10.1108/13612020610651123.
84
Thun, J.H. ve Hoenig, D. (2011). An empirical analysis of supply chain risk
management in the German automotive industry, Int. J.Production
Economics, 131, 242–249 doi: 0.1016/j.ijpe.2009.10.010.
Treleven, M. ve Schweikhart, S. B. (1988). A risk/benefit analysis of sourcing
strategies: single vs. multiple sourcing, Journal Of Operations
Management, 7, 93 – 114.
Van Weele, A. J. (2005). Purchasing and supply chain management: analysis,
strategy, planning and practice, Thomson, London.
Wagner, S. M, Coley, L. S. ve Lindemann, E. (2011). Effects Of Suppliers'
Reputation On The Future Of Buyer-Supplier Relationships: The
mediatin roles of outcome fairness and trust, Journal of Supply Chain
Management, 47, 29-48.
Weber, C.A., Current, J.R. ve Benton, W.C. (1991). Vendor selection criteria and
methods, European Journal of Operational Research, 50, 2-18.
White, D. (1995). Application of system thinking to risk management: a review of
the literature, Management Decision, 33, 35-45.
Wu, C. ve Barnes, B. (2011). A literature review of decision-making models and
approaches for partner selection in agile supply chains, Journal of
Purchasing
&
Supply
Management,
17,
256–274
doi:10.1016/j.pursup.2011.09.002.
Xiao, Z., Chen, W. ve Li, L. (2012). An integrated FCM and fuzzy soft set for
supplier selection problem based on risk evaluation, Applied
Mathematical
Modelling,
36,
1444–1454
doi:10.1016
/j.apm.2011.09.038.
Zsidisin, G.A. (2001). An Investigation of Supply Risk Perceptions and
Management, United States, (doktora tezi), Arizona State University,
Arizona, USA.
Zsidisin, G.A. (2003). Managerial perceptions of supply risk, Journal of Supply
Chain Management, 39, 14.
Zsidisin, G.A. ve Ellram, L.M. (1999). Supply risk assessment analysis, Best
Practices in Purchasing and Supply Management, 2, 9-12.
Zsidisin, G.A., Ellram, L.M., Carter, J.R. ve Cavinato, J.L. (2004). An analysis
of supply risk assessment techniques, International Journal of
Physical Distribution & Logistics Management, 34, 397-413 doi:
10.1108/09600030410545445.
85
86
EKLER
ġekil A.1 : Birinci anket örneği ................................................................................. 88
ġekil A.1 : Birinci anket örneği (devam). .................................................................. 89
ġekil A.1 : Birinci anket örneği (devam). .................................................................. 90
ġekil A.2 : İkinci anket örneği ................................................................................... 91
ġekil A.2 : İkinci anket örneği (devam). ................................................................... 92
ġekil A.2 : İkinci anket örneği (devam). ................................................................... 93
ġekil B.1 : Servis/Hizmet duyarlılık analizi. ............................................................. 94
ġekil B.2 : Teknolojik yeterlilik duyarlılık analizi. ................................................... 95
ġekil B.3 : Lojistik yeterlilik duyarlılık analizi. ........................................................ 96
ġekil B.4 : Kalite odaklılık duyarlılık analizi. ........................................................... 97
87
EK A.1
ġekil A.1 : Birinci anket örneği
88
ġekil A.1 : Birinci anket örneği (devam).
89
ġekil A.1 : Birinci anket örneği (devam).
90
EK A.2
ġekil A.2 : İkinci anket örneği
91
ġekil A.2 : İkinci anket örneği (devam).
92
ġekil A.2 : İkinci anket örneği (devam).
93
EK B.1
ġekil B.1 : Servis/Hizmet duyarlılık analizi.
94
ġekil B.2 : Teknolojik yeterlilik duyarlılık analizi.
95
ġekil B.3 : Lojistik yeterlilik duyarlılık analizi.
96
ġekil B.4 : Kalite odaklılık duyarlılık analizi.
97
ÖZGEÇMĠġ
Ad Soyad:
AZİZE DERELİ
Doğum Yeri ve Tarihi:
KEŞAN / 14.07.1985
Adres:
Vişnezade Mah. Bakkal Bilal Sk. Nimet Apt. No:11
D:3 Beşiktaş/İSTANBUL
E-Posta:
[email protected]
Lisans:
İstanbul Teknik Üniversitesi / İşletme Mühendisliği
TEZDEN TÜRETĠLEN YAYINLAR/SUNUMLAR
Dereli A., Çelebi D. ve Bolat H. B., 2014: Tedarikçi Seçiminde Risk Faktörlerinin
Modellenmesi. III. Ulusal Lojistik Ve Tedarik Zinciri Kongresi, Mayıs 15-17, 2014,
Trabzon, Türkiye.
98
Download