tc gazi üniversitesi eğitim bilimleri enstitüsü giyim endüstrisi ve
advertisement
T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ GİYİM ENDÜSTRİSİ VE MODA TASARIMI ANA BİLİM DALI GİYİM ENDÜSTRİSİ VE GİYİM SANATLARI EĞİTİMİ BİLİM DALI TÜRKİYE’DEKİ TEKSTİL–KONFEKSİYON İŞLETMELERİNİN (KOBİ’LERİNİN) TEDARİK, ÜRETİM VE LOJİSTİK FAALİYETLERİNİN ULUSAL REKABET ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ DOKTORA TEZİ Hazırlayan Özlem KAYA Ankara Haziran, 2013 i T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ GİYİM ENDÜSTRİSİ VE MODA TASARIMI ANA BİLİM DALI GİYİM ENDÜSTRİSİ VE GİYİM SANATLARI EĞİTİMİ BİLİM DALI TÜRKİYE’DEKİ TEKSTİL–KONFEKSİYON İŞLETMELERİNİN (KOBİ’LERİNİN) TEDARİK, ÜRETİM VE LOJİSTİK FAALİYETLERİNİN ULUSAL REKABET ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ DOKTORA TEZİ Özlem KAYA Danışman: Prof. Dr. Fatma ÖZTÜRK Ankara Haziran, 2013 ii JÜRİ ONAY SAYFASI Özlem KAYA’nın Türkiye’deki Tekstil-Konfeksiyon İşletmelerinin (KOBİ’lerinin) Tedarik, Üretim ve Lojistik Faaliyetlerinin Ulusal Rekabet Üzerindeki Etkileri başlıklı tezi 05.07.2013 tarihinde, jürimiz tarafından Giyim Endüstrisi ve Giyim Sanatları Eğitimi Bilim Dalı’nda Doktora Tezi olarak kabul edilmiştir. Adı Soyadı Başkan: İmza Prof. Dr. Özkan ÜNVER ............................. Üye (Tez Danışmanı): Prof. Dr. Fatma ÖZTÜRK ............................. Üye : Prof. Dr. Serdar KILIÇKAPLAN ............................. Üye : Doç. Dr. Emine KOCA ............................. Üye : Doç. Dr. Fatma KOÇ ............................. iii ÖNSÖZ Türkiye, küreselleşen dünyanın gittikçe yoğunlaşan rekabet ortamında başarılı olmak için üretimini, ürün kalitesini ve rekabet gücünü arttırmak zorundadır. Günümüzde birçok işletme, rekabet üstünlüğü elde etmede işletmeler arası ilişkilerin önemini anlamış ve gerek tedarikçileri gerekse müşterileriyle olan ilişkilerini karşılıklı işbirliği ve kazanç esasına bağlı olarak yeniden yapılandırmaya başlamışlardır. Özellikle tedarikçilerle gelişen sıkı işbirliğinin; ürün kalitesinin artırılması, satın alınan ürünlerin maliyetinin düşürülmesi, üretim ve lojistik esnekliğinin geliştirilmesi, müşteri memnuniyetinin artırılması gibi konularda son derece olumlu katkılar sağladığı görülmektedir. Yoğun rekabet ortamı sürekli olarak yeni pazarlar, yeni ürünler, yeni işlemler, yeni modeller ve yeni olanaklar bulmayı gerektirmektedir. Bu da işletmeleri ürünlerini daha kaliteli yapmaya, daha hızlı üretmeye ve teslim sürelerini kısaltmaya zorlamaktadır. İşletmelerin bunu sağlayabilmeleri için organizasyon içindeki düzensizlikleri önlemeleri gerekmektedir. Ayrıca üretim ile lojistik ve üretim ile tedarik arasındaki dengeyi iyi planlamaları, ulusal piyasada rekabet gücünün arttırılabilmesi için iyi bir tedarik zinciri ve lojistik yönetiminin kurulmasını gerekli kılmaktadır. Özellikle tekstil-konfeksiyon sektörü bu açıdan incelemeye değer bir alan olarak kendini göstermektedir. Tekstil-konfeksiyon sanayi, ülkelerin ekonomik kalkınma sürecinde önemli rol oynayan bir sanayi dalıdır. Türkiye ekonomisi açısından tekstil-konfeksiyon sektörü büyük önem taşımaktadır. Bu noktada tekstil-konfeksiyon ülkemiz sanayinin lokomotifi konumundadır ve en yüksek istihdam oranı bu sektörde yer almaktadır. Bu durum bu sektörde üretim tekniklerini ve rekabetin önemini daha da artırmaktadır. Özellikle tekstil-konfeksiyon sektörü bu açıdan incelemeye değer bir alan olarak kendini göstermektedir. Doktora tezimin yazılma sürecinde, göstermiş olduğu ilgi ve desteği için danışmanım Prof. Dr. Fatma ÖZTÜRK’e, bulgular kısmının hazırlanmasında veri analizinin yapılmasında ve tezin tamamına sunduğu büyük katkı ve desteği için, gösterdiği manevi katkının yanı sıra akademik hayatıma yön veren değerli hocam Prof. Dr. Serdar KILIÇKAPLAN’a, ayrıca Prof. Dr. Özkan ÜNVER’e, Doç. Dr. Emine KOCA’ya, çalışmanın anket kısmına sundukları katkılar ile TOBB’a bağlı işletmelere, tez çalışmam süresince desteklerini ve dostluklarını esirgemeyen Öğr. Gör. Fatih ÖZÇALIK’a, Öğr. Gör. Veysel DİNLER’e, maddi ve manevi desteklerini hiçbir zaman esirgemeyen ve her an yanımda olan İlyas AKYOL’a özellikle kardeşim Sinan KAYA’ya ve aileme sonsuz teşekkürlerimi sunarım. Özlem KAYA iv ÖZET TÜRKİYE’DEKİ TEKSTİL–KONFEKSİYON İŞLETMELERİNİN (KOBİ’LERİNİN) TEDARİK, ÜRETİM VE LOJİSTİK FAALİYETLERİNİN ULUSAL REKABET ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ KAYA, Özlem Doktora, Giyim Endüstrisi ve Moda Tasarımı Bilim Dalı Tez Danışmanı: Prof. Dr. Fatma ÖZTÜRK Haziran-2013, 336 sayfa Son yıllarda artan rekabet nedeniyle tedarikçiler, müşteriler, dağıtıcılar ve perakendecilerle ilişkiler önem kazanmıştır. İşletmeler artan rekabetle baş edebilmek, rekabet avantajı yaratmak, pazar paylarını koruyabilmek hatta ayakta kalabilmek için lojistik, tedarik ve üretim gibi faaliyetleri etkin bir şekilde işletmelerine adapte etmeye çalışmaktadır. Günümüzde yaşanan küreselleşme olgusu bağlamında ürünlerin, hizmetlerin ve üretim faktörlerinin uluslararası dolaşımında ciddi bir serbestlik sağlanmıştır. Bu durum, ulusal ekonomilerin dışa açıklık düzeyini büyük ölçüde artırmış ve ülkeleri dış ticaret risklerine karşı görece korumasız hale getirmiştir. Türkiye ekonomisi açısından, özellikle dış ticaret hadlerinin belirsizliği, ihracatta ürün çeşitliliğinin az olması, sınırlı sayıda ülke ile ticari ilişkide bulunma, kronik dış ticaret açığı vb. gibi dışsal risk faktörleri daha fazla önem arz etmektedir. 1960’larda öncelikle yerel pazarın ihtiyaçlarını karşılamaya odaklanan ve Türkiye’nin en önemli üretim dalı haline gelen tekstil-konfeksiyon sektörü, 1980’lerden bu yana gelişen küresel rekabet ile işletmeleri; kaynak kullanımı, tedarik, üretim, lojistik ve ürünlerini satış konularında dünya geneli alternatifler bulmaya zorlamıştır. Küreselleşmenin sonucu olarak artan rekabet ve tedarik zinciri yönetimi öneminin artmasıyla, tekstil-konfeksiyonda lojistik yönetimi konusu da ön plana çıkmıştır ve 1 Ocak 2005’ten itibaren dünya genelinde tekstilkonfeksiyona uygulanan kotaların kalkmasıyla birlikte Türkiye tekstil-konfeksiyon sektörü için yeni bir dönem başlamıştır. Tedarik zinciri yönetimi ve lojistik yönetimi son yıllarda işletmelere rekabet açısından önemli avantajlar getirmektedir. Lojistik süreçlerin etkin yönetimi ile tedarik zincirinde yaratılan değer arttırılmaktadır. Bu değerin anlamı, hizmet sunan taraf için kar elde etmek iken, müşteri tarafında düşük fiyatta ve beklenen düzeyde hizmet almaktır. Bu çalışma Türk tekstil-konfeksiyon sektörünün tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinin ulusal rekabet üzerindeki etkisini belirlemek amacıyla hazırlanmıştır. v Araştırma 2012 son çeyreğinde aktif durumda olan TOBB’a bağlı tekstil-konfeksiyon işletmeleri üzerine yapılmıştır. 13-Tekstil Ürünlerinin İmalatı, 14-Giyim Eşyalarının İmalatı üretim alanlarında belirlenen kodlar çerçevesinde tekstil için; İstanbul, Bursa, Denizli, Tekirdağ, Uşak, Gaziantep, Adana ve Kahramanmaraş illeri; konfeksiyon için İstanbul, Bursa, Ankara, Denizli, Konya, Tekirdağ, Kırklareli, İzmir, Gaziantep ve Adana illeri araştırma kapsamına alınmıştır. Genel olarak verileri analiz ederken Ki-Kare, varyans analizi, hipotez testleri ve temel bileşenler analizi kullanılmıştır. Bu çalışmada tekstil-konfeksiyon sanayinde tedarik, üretim ve lojistik faaliyetleri ele alınmıştır. Sektörde dünyadaki gelişmeler incelenmiş ve bu gelişmeler kapsamında Türk tekstil-konfeksiyon sanayinin tedarik, üretim ve lojistik durumu belirlenerek rekabet gücü değerlendirilmiştir. Tekstil ve konfeksiyon sektöründe ulusal düzeyde rekabet için bazı değişkenlere ulaşılmıştır. Anahtar Kelimeler: Lojistik, tedarik zinciri yönetimi, üretim, rekabet, ulusal rekabet gücü vi ABSTRACT THE EFFECTS OF SUPPLY, PRODUCTION AND LOGISTICS PROCESS OF TEXTILEAPPAREL SECTOR IN TURKEY (KOBIS) ON NATIONAL COMPETITION KAYA, Özlem Doctoral Dissertation, Giyim Endüstrisi ve Moda Tasarımı Bilim Dalı Supervisor: Prof. Dr. Fatma ÖZTÜRK June-2013, 336 pages In last decades, as a result of increasing competition, relations among suppliers, consumers, distributors and retailers became more significant. Companies has to adopt logistics, production and supply chains for competing with increasing competition, acquiring advantages of competition, maintaining the market share as well as surviving. Today, international free movement of products, services, production factors became widespread with regard to globalization. As a result of widespread free movement, foreign expansions of national economies grow up and relatively became more vulnerable against risks of foreign trade. In terms of Turkish economy, especially uncertainty of foreign trade rates, limited diversity of export products, and commercial relationship between less number of countries, chronicle foreign-trade deficit and similar external risk factors are becoming more significant. Textile and apparel sector in Turkey which initially focused on internal market and became dominant production sector in 1960s has been forced to find out new worldwide alternatives about using sources, supply, production, logistics and marketing beginning with globalization since 1980s. Along with the increasing of importance of management of competition and supply chain as a result of globalization, logistics management became more important in textile and apparel sector and a new term started for textile and apparel sector in Turkey after termination of quota in textile sector since 1 January 2005. Management of supply chain and logistics management provides considerable competitive advantages for companies in last decades. Efficient management of the logistics process raises the value created by supply chain. This value means high profit for suppliers and low priced and qualified service for consumers. This dissertation aims to figure out the effects of supply chains, production and logistics of Turkish textile and apparel sectors on national competition. My survey is on the textile-apparel companies which are on production and also member of Union of Chambers and Commodity Exchanges of Turkey (TOBB) in the last quarter of 2012. According to codes of 13-Production of Textiles and 14-Production of vii Clothing, survey covers the textile companies in İstanbul, Bursa, Denizli, Tekirdağ, Uşak, Gaziantep, Adana and Kahramanmaraş and apparel companies in İstanbul, Bursa, Ankara, Denizli, Konya, Tekirdağ, Kırklareli, İzmir, Gaziantep and Adana. Chi-square, variance analysis, hypothesis testing and principal component analysis are used to analyze data. This dissertation analyzes supply, production and logistics process of textile-apparel sector. The improvement of the textile-apparel sector among the world and the supplement, production and logistics condition of Turkish textile-apparel sector are described and the competitiveness of the sector is evaluated. Some variables are figured out in textile-apparel sector competition in national level. Keywords: Logistics, supply chain management, production, competititon, national competitiveness viii İÇİNDEKİLER Sayfa JÜRİ ÜYELERİNİN İMZA SAYFASI ............................................................................. i ÖNSÖZ............................................................................................................................... ii ÖZET................................................................................................................................... iii ABSTRACT........................................................................................................................ v TABLOLAR LİSTESİ ....................................................................................................... xi ŞEKİLLER LİSTESİ.......................................................................................................... xvii KISALTMALAR LİSTESİ ……………………………………………………………… xix 1. GİRİŞ …………………………………………………………………………………. 1 Problem .......................................................................................................................... 5 Amaç ............................................................................................................................... 5 Önem................................................................................................................................ 6 Varsayımlar ..................................................................................................................... 7 Sınırlılıklar ...................................................................................................................... 8 Tanımlar .......................................................................................................................... 9 2. İŞLETMELERDE TEDARİK, ÜRETİM VE LOJİSTİK FAALİYETLERİ ………..... 10 2.1.Tedarik Zinciri Kavramı, Tanımı ve Önemi ……………………………….…. 10 2.1.1. Tedarik Zincirinin Genel Yapısı……………………..………............. 12 2.1.2. Tedarik Zinciri Boyutları………………………………..………….... 14 2.1.3. Tedarik Zinciri Çeşitleri ....................................................................... 15 2.1.4. Tedarik Zinciri Modelleri……………………………..……………… 16 2.2. Tedarik Zinciri Yönetimi Tanımı, Kapsamı ve Gelişimi .................................. 17 2.2.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Önemi ve Amaçları ............................... 19 2.2.2. Tedarik Zinciri Etkinliğinin İşletmelere Faydaları Avantaj ve Dezavantajları ....................................................................................... 21 2.2.3. Tedarik Zinciri Yönetimi Faaliyetleri ve Kararları .............................. 23 2.2.4. Tedarik Zinciri Yönetimini Etkileyen Temel Faktörler ....................... 24 2.2.5. Tedarik Zinciri Yönetimi Fonksiyonları .............................................. 28 2.2.6. Tedarik Zinciri Yönetiminde E-Ticaret................................................ 28 2.2.7. Lojistik ve Tedarik Zinciri İlişkisi …………………..……………… 31 2.3. Üretim Tanımı ……………………………………………………………….. 34 2.4. Üretim Sisteminin Elemanları ve Sınıflandırılması ……..……………………35 2.5. Kesikli ve Sürekli Üretim Tiplerinin Özellikleri…………………….............. 37 ix 2.6. Üretim Yönetimi Kavramı, Tanımı ve Amaçları ………………..………....… .38 2.6.1. Üretim Yönetiminin Tarihsel Gelişimi ……………………..…….…... 40 2.6.2. Üretim Yönetiminin Fonksiyonları …………..……………..………... 42 2.7. Üretim Stratejileri …………………………………..………………................ 42 2.8. Lojistik Kavramının Tanımı, Kapsamı ve Gelişimi .......................................... 44 2.8.1. Lojistiğin Önemi ve Amaçları............................................................... 47 2.8.2. Dünyada ve Türkiye’de Lojistik Pazarının Değerlendirilmesi ............. 49 2.9. Lojistik Faaliyetler, Amacı, Çeşitleri ve Önemi................................................. 52 2.9.1. Lojistiğin Destekleyici Faaliyetleri ....................................................... 64 2.10. Lojistik İş Süreçleri……………………..…………………………………… 66 2.10.1. Tedarik Lojistiği………………………………………..………...….. 67 2.10.2. Üretim Lojistiği……………………………………………..……….. 69 2.10.3. Dağıtım Lojistiği……………………………………………..…….... 71 2.10.4. Geri Dönüş Lojistiği (Ters Lojistik)…………………………….…... 72 2.11. Global Lojistik…………………………………………………..……….….. 73 2.12. Üçüncü ve Dördüncü Parti Lojistiğin Tanımı ve Yararları ............................ 74 2.13. E-Lojistik ve E-Lojistik Yönetimi .................................................................. 76 3. TEKSTİL VE KONFEKSİYON SEKTÖRÜ ……………………………………….… 78 3.1. Dünya Tekstil ve Konfeksiyon Sektörü ........................................................... 78 3.1.1. Mevcut Üretim Kapasitesi……………………………..…………….. 79 3.1.2. Dış Ticaret……………………………………………………...…….. 80 3.1.2.1. AB Tekstil ve Konfeksiyon Sektörü……...……..................... 81 3.1.2.2. ABD Tekstil ve Konfeksiyon Sektörü….................................. 82 3.1.2.3. Uzakdoğu Tekstil ve Konfeksiyon Sektörü………………….. 83 3.2. Türkiye Tekstil ve Konfeksiyon Sektörü .......................................................... 85 3.2.1. Mevcut Üretim Kapasitesi……………………………………………. 88 3.2.2. Dış Ticaret……………………………………………...…………….. 90 3.2.2.1. İhracat Oranları………………………………………………. 92 3.2.2.2. İthalat Oranları.......................................................................... 94 3.3. Üretim Süreçleri................................................................................................. 94 3.4. Sektörün Ürünleri ve Sınıflandırması ............................................................... 95 Türkiye’de Tekstil ve Konfeksiyon Sektöründeki KOBİ’lerde Tedarik, Üretim ve Lojistik Faaliyetleri 3.5. Tekstil ve Konfeksiyon Sektöründe Tedarik Faaliyetleri …………………. 96 x 3.6. Tekstil ve Konfeksiyon Sektöründe Üretim Faaliyetleri ………….…............ 102 3.7. Tekstil ve Konfeksiyon Sektöründe Lojistik Faaliyetleri ….…………............ 103 4. REKABET VE TEKSTİL VE KONFEKSİYON SEKTÖRÜ REKABET ANALİZİ ....107 4.1. Rekabet Kavramı ……………………………………………………….……. 107 4.1.1. Rekabet ve Rekabet Gücü Kavramları ……………..…………….….. 108 4.1.2. Rekabet Gücünü Belirleyen Faktörler .................................................. 111 4.2. Rekabet Stratejileri ……………………………..….......................................... 117 4.3. Rekabet Stratejisi Modelleri .............................................................................. 123 4.4. Tedarik, Üretim ve Lojistik Faaliyetlerinin Rekabet Gücündeki Yeri ve Etkileri……....................................................................................................... 127 4.4.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Rekabet Gücüne Etkisi ……..………… 127 4.4.2. Üretim Faaliyetlerinin Rekabet Gücüne Etkisi…………….………… 128 4.4.3. Lojistik Faaliyetlerin Rekabet Gücüne Etkisi……..…………..……... 130 4.5. Türk Tekstil ve Konfeksiyon Sektörünün Rekabet Gücünü Etkileyen Faktörler135 4.5.1. Reel Kur................................................................................................. 136 4.5.2. Maliyetler (hammadde, işgücü, enerji)................................................. 136 4.5.3. Sektörel Uzmanlaşma..............................................................................137 4.5.4. Coğrafi Yakınlık ve Hızlı Teslim............................................................138 4.5.5. Üretim Teknolojileri ………………………………………………......138 4.6. Türk Tekstil ve Konfeksiyon Sektörünün Rekabet Sorunları………………… 140 Türkiye’de Tekstil ve Konfeksiyon Sektöründeki KOBİ’lerin Ulusal Rekabet Gücü 4.7. Türk Tekstil ve Konfeksiyon Sektörünün Rekabet Gücü ….………………… 142 4.7.1. Dokumacılık Ürünlerinde Rekabet Durumu………………..………… 144 4.7.2. Konfeksiyon Ürünlerinde Rekabet Durumu……………...................... 145 4.7.3. Türkiye Tekstil Makineleri ve Ekipmanında Rekabet Durumu............ 146 4.7.4. İlgili Araştırmalar …………………………………………………….. 148 5. YÖNTEM ……………………………………………………………………………… 153 Araştırmanın Modeli ................................................................................................ 153 Evren ve Örneklem................................................................................................... 153 Verilerin Toplanması................................................................................................ 155 Verilerin Analizi....................................................................................................... 162 6. BULGULAR ve YORUM ……………………………………………………………... 168 6.1. Araştırmaya Katılan İşletmeler Hakkında Genel Bulgular …………………... 168 6.1.1. Tedarik ile İlgili Bulgular …………………………………...……….. 175 xi 6.1.2. Üretim ile İlgili Bulgular …………………………………..……….... 203 6.1.3. Lojistik ile İlgili Bulgular ……………………...…………………….. 222 6.2. Değişkenlerin Ölçekler ve Bağımlı Değişkenler Üzerindeki Etkilerinin İncelenmesi ………………………………………………………………...… 234 6.2.1. İkili ve Çoklu Karşılaştırmalar ……………………………..………... 234 7. SONUÇ ve ÖNERİLER ……………………………………………………………….. 259 Sonuç........................................................................................................................ 259 Öneriler..................................................................................................................... 264 KAYNAKÇA....................................................................................................................... 271 EKLER................................................................................................................................. 288 xii TABLOLAR LİSTESİ Sayfa Tablo 1. TZY ve E- Lojistik ……………………………………………………….……… 29 Tablo 2. 2010-2012 Lojistik Performans İndeksi Karşılaştırması ………….……………... 52 Tablo 3. Tekstil Ürünleri İmalatı Sektörü'ne Ait Başlıca Ekonomik Göstergeler Yıllık Endeks, Oran ve Miktarlar …………………………………….…………...…….. 87 Tablo 4. Giyim Eşyaları İmalatı Sektörü'ne Ait Başlıca Ekonomik Göstergeler Yıllık Endeks, Oran ve Miktarlar ……………………………………….……………… 87 Tablo 5. Tekstil Ürünleri İmalatı Sektörü Kapasite Kullanım Oranları ……….………...... 89 Tablo 6. Giyim Eşyaları İmalatı Sektörü Kapasite Kullanım Oranları …….……………... 89 Tablo 7. Yıllar İtibariyle Konfeksiyon Dış Ticareti ($ 000) ………….…………………... 90 Tablo 8. Tekstil Ürünleri İmalatı Sektörü Dış Ticaret Hacmi ……….………………........ 91 Tablo 9. Giyim Eşyaları İmalatı Sektörü Dış Ticaret Hacmi ……….…………………….. 92 Tablo 10. Tekstil Ürünleri İmalatı Sektörü İhracat Oranları ………….…………….......... 92 Tablo 11. Giyim Eşyaları İmalatı Sektörü İhracat Oranlar ……………….………………. 92 Tablo 12. En Fazla Konfeksiyon İhracatı Yapılan Ülkeler 2010-2012 Ocak-Aralık İhracat Oranları …………………………………………………………….…... 93 Tablo 13. Türkiye Tekstil ve Hammaddeleri İhracatı (En Fazla İhracat Yapılan Ülkeler / $ Sıralı) …………………………………………………………….…. 93 Tablo 14. Tekstil Ürünleri İmalatı Sektörü Üretim Endeksi Oranları …………………..… 95 Tablo 15. Üretim Bölümünün Rekabet Avantajları ………………………………............. 102 Tablo 16. İşletmeler İçin Yeni Rekabet Çevresi ……………………………………….…. 112 Tablo 17. Küresel Kriz Ekseninde Lojistik Sektörü ve Rekabet Gücüne İlişkin Güçlü ve Zayıf Yönleri ile Fırsatlar ve Tehditler …………………………………............ 134 Tablo 18. SİAR Araştırmasına Göre İmalat Sanayinde Rekabet Gücü ……………….….. 143 Tablo 19. Araştırmada Kullanılan Ölçeklerin Güvenilirlikleri ………………………….... 156 Tablo 20. İşletmenin Tedarik, Üretim ve Lojistik Faaliyetlerinde Ulusal Pazarda Rekabet Konusunda Karşılaştığı Problemler Ölçeğinin Madde Analizi ………. 158 Tablo 21. Tekstil-Konfeksiyon Sektöründe Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından İşletmenin Değerlendirilmesi Ölçeğinin Madde Analizi …………... 159 Tablo 22. İşletmenin Lojistik Performansının Değerlendirilmesi Ölçeğinin Madde Analizi …………………………………………………………………………. 160 Tablo 23. İşletme İçin Lojistiğin Öneminin Değerlendirilmesi Ölçeğinin Madde Analizi.. 161 xiii Tablo 24. İşletmenizin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönler Ölçeğinin Madde Analizi………………………………………………………..162 Tablo 25. İşletmelerdeki Yöneticilerin Pozisyonlarına İlişkin Dağılım……………..……..168 Tablo 26. İşletmenin Faaliyette Bulunduğu Üretim Türüne İlişkin Dağılım ………..…….169 Tablo 27. İşletmenin Toplam Personel Sayısına İlişkin Dağılımları ………..……………. 169 Tablo 28. İşletmenin Faaliyet Süresine İlişkin Dağılımı ………………….……………… 169 Tablo 29. İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Alana İlişkin Dağılım ………………….……… 170 Tablo 30. İşletmenin Yıllık Kapasite Kullanma Oranı Dağılımı ……………………….… 170 Tablo 31. İşletmelerin İhracat Durumlarına İlişkin Dağılım …………………….……….. 170 Tablo 32. Mal Grupları Bazında İhracat Kayıt Rakamları (1000 $) ………….…………... 171 Tablo 33. Faaliyet Alanı ile Üretim Stratejisi Durumu ………………….………………... 172 Tablo 34. Üretim Türü ile İşletmenin Faaliyet Süresi Durumu ………….……………….. 172 Tablo 35. Üretim Türü ile İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Alanın Durumu .……………... 173 Tablo 36. Üretim Türü ile Kapasite Kullanma Oranı Durumu ………………….……….. 173 Tablo 37. Üretim Türü ile İhracat Yapma Durumu ……………………….……………… 174 Tablo 38. İşletmenin Kullandığı Üretim Sistemi ile Üretim Türü Durumu ……………… 175 Tablo 39. İşletmenin Tedarikçilerle İşbirliği Yaptığı Alanlara İlişkin Dağılım …….……. 176 Tablo 40. İşletmenin Tedarikçilerle İlişkilerinin Türüne İlişkin Dağılım ……….……….. 177 Tablo 41. Faaliyet Alanı ile Yeni Ürün Geliştirmek İçin Tedarikçilerle İşbirliği Yapma Durumu ………………………………………………………...………………..177 Tablo 42. Yeni Ürün Gelişimine Tedarikçi Katılımının Avantaj ve Dezavantajları …..…..179 Tablo 43. İşletmenin Tedarik Zincirini Yönetirken Kullandığı Yöntemlerin Dağılımı .…. 180 Tablo 44. Faaliyet Alanı ile Tedarikçilerle İlişkinin Rekabet Gücünü Etkileme Durumu... 181 Tablo 45. Tedarikçilerle İlişkilerin Türü ile Tedarikçilerle İlişkinin Rekabet Gücünü Etkileme Durumu ……………………………………………………..……….. 182 Tablo 46. Üretim Türü ile Tedarikçilerle İlişkinin Rekabet Gücünü Etkileme Durumu …. 182 Tablo 47. İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönleri ile Üretim Türü Durumu ………………………………………………………….. 184 Tablo 48. Tedarik Zincirini Yönetirken Kullanılan Etkin Üç Yöntem ile İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Alana Ait Durum …………………………………...…….. 185 Tablo 49. Tedarik Zincirine Yönelik Yapılan Çalışmaların İşletmeye Sağladığı Yararlar ile İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Alana Ait Durum ………………………….. 188 Tablo 50. Tedarik Zinciri Optimizasyonunun İşletmeye Sağladığı Katma Değer ……..… 189 xiv Tablo 51. Tedarikçilere Sipariş Verme ve Satın Alma Konusunda Tercih Edilen Yol ile İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Alana Ait Durum …………………………..….. 190 Tablo 52. İşletmenin İnternet Tabanlı TZY Kullanımında Öncelikli Alanları ile İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Alana Ait Durum ………………………………………….. 191 Tablo 53. İşletmede Tedarik Zinciri Yönetimine Yardımcı Olmak Amacıyla Kullanılan Bilgi Teknolojileri ve Yazılımları ile İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Alana Ait Durum ……………………………………………………………………... 193 Tablo 54. İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönleri ile İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Alana Ait Durum …………………………...… 195 Tablo 55. İşletmenin Tedarikçilerle İşbirliği Yaptığı Alan ile Tedarikçilerle İlişkilerin Türüne Ait Durum ……………………………………………………………... 196 Tablo 56. Faaliyet Alanı ile Tedarikçilerle İlişkilerin Türü Durumu …….………………. 196 Tablo 57. İşletmelerin Tedarik Zinciri Stratejisi Durumlarına Göre Tedarikçilerle İlişkilerinin Rekabet Gücünü Etkileme Durumu ……………………………… 197 Tablo 58. İşletmenin Belirlediği Tedarik Zinciri Stratejisinin İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönlerine Etkisinin İncelenmesi …... 198 Tablo 59. İşletmede Tedarikçilerle İlişkileri Sağlayan Bir Birim ya da Görevli Olma Durumu ile Tedarikçilerle İlişkilerin Rekabet Gücünü Etkileme Durumu Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi …………………………………………...… 199 Tablo 60. Üretim Türü ile Tedarik Zinciri Yönetimine Yardımcı Olmak Amacıyla Kullanılan Bilgi Teknolojileri ve Yazılımları Arasındaki İlişkinin İncelenmesi..201 Tablo 61. İşletmenin Ulusal Rekabet Edilebilirlik Açısından Tedarik ile İlgili Değişkenlerin Değerlendirilmesi ………………………………………………. 202 Tablo 62. İşletmenin Kullandığı Üretim Sürecine İlişkin Dağılım ………….…………..... 203 Tablo 63. Üretim Sürecinde, Üretim Lojistiğindeki Aksaklıklardan Kaynaklanan Problemler Yaşama Durumu …………………………………………………... 204 Tablo 64. Üretim Sürecinde, Tedarik Lojistiğindeki Aksaklıklardan Kaynaklanan Problemler Yaşama Durumu …………………………………………………... 204 Tablo 65. İşletmenin Kullandığı Üretim Sistemine İlişkin Dağılım …….……………….. 205 Tablo 66. İşletmenin Mamul Stok Politikasına İlişkin Dağılım ……….……………….… 205 Tablo 67. Üretim Sisteminde Kullanılan Teknolojiler ile Üretim Türü Durumu ….……... 206 Tablo 68. İşletmede Kullanılan Mühendislik Teknolojileri ile Üretim Türü Durumu .…... 207 Tablo 69. İşletmede Kullanılan Yönetim Teknolojileri ile Üretim Türü Durumu ……….. 208 xv Tablo 70. Faaliyet Alanı ile Üretim Stratejisinin Rekabet Gücünü Etkileme Durumu .….. 209 Tablo 71. Faaliyet Alanı ile Kullanılan Mühendislik Teknolojileriyle Ulusal Rekabet Edebilmeye İnanma Durumu ……………………………………….... 210 Tablo 72. Faaliyet Alanı ile Kullanılan Yönetim Teknolojilerinin Ulusal Rekabet Gücünü Olumlu Etkileme Durumu ……………………………………………. 211 Tablo 73. İşletmenin Belirlediği Üretim Stratejisi ile Belirlenen Üretim Stratejisinin Ulusal Rekabet Gücünü Olumlu Etkileme Durumu ………………………….... 212 Tablo 74. Üretim Türü ile Üretim Stratejisinin Rekabeti Etkileme Durumu ….…………. 213 Tablo 75. Üretim Türü ile Kullanılan Mühendislik Teknolojilerinin Ulusal Düzeyde Rekabet Edebilmeye İnanma Durumu ………………………………………… 214 Tablo 76. Üretim Türü ile Kullanılan Yönetim Teknolojilerinin Ulusal Rekabet Gücünü Olumlu Yönde Etkileme Durumu ……………………………………. 214 Tablo 77. Üretim Sürecinde Bitmiş Ürün Kapasitesini Etkileyen Bölüm ile Üretim Türü Durumu …………………………………………………………………... 216 Tablo 78. İşletmelerin Kullandıkları Mühendislik Teknolojilerinin Ulusal Rekabet Düzeyini Etkileme Durumuna İnanma Düzeyi Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi ……………………………………………………………………. 217 Tablo 79. İşletmelerin Kullandıkları Yönetim Teknolojileri ile Bu Teknolojilerin Ulusal Rekabet Gücü Üzerindeki Olumlu Etkilerinin İncelenmesi …………………… 218 Tablo 80. İşletmelerin Üretim Sisteminde Kullandıkları Teknolojilerin Belirlenen Üretim/İşlemler Stratejisinin Ulusal Rekabet Gücünü Olumlu Yönde Etkileme Durumunun İncelenmesi …………………………………………….. 219 Tablo 81. İşletmenin Ulusal Rekabet Edilebilirlik Açısından Üretim ile İlgili Faktörlerin Değerlendirilmesi ………………………………………………………………. 220 Tablo 82. İşletmelerin Ürünlerini Dağıtım İçin Kullandığı Ulaştırma Sistemlerine İlişkin Dağılım ………………………………………………………………… 223 Tablo 83. İşletmenin Dış Kaynak Kullandığı 3 Lojistik Etkinliğe İlişkin Dağılım ….…… 223 Tablo 84. İşletmelerin Ürünlerini Dağıtım Şekline İlişkin Dağılımı ……………….…….. 225 Tablo 85. Geleneksel Nakliye Anlayışı ile Dış Kaynak Kullanımı Karşılaştırması …..….. 226 Tablo 86. İşletmenin Lojistik Performans Değerlendirmesi ……………………….……... 226 Tablo 87. İşletmede Kullanılan Taşıma Sistemleri ile Üretim Türü Durumu ….……….… 228 Tablo 88. İşletmenin Lojistik Performansı ile Üretim Türü Durumu ……………….…..…229 Tablo 89. İşletmenin Ulusal Rekabet Edilebilirlik Açısından Lojistik ile İlgili Değişkenlerin Değerlendirilmesi …………………………………………...….. 230 xvi Tablo 90. İşletmenin Tedarik, Üretim ve Lojistik Faaliyetlerinde Ulusal Pazarda Rekabet Konusunda Karşılaştığı Problemlerin Dağılımları ………………….... 231 Tablo 91. İşletme Özelliklerinin İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönleri Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi (ANOVA) ……………... 234 Tablo 92. Toplam Personel Sayısına Ait Faktör Düzeylerinin Scheffe Testi Sonuçları(24)..235 Tablo 93. İşletmenin Faaliyet Süresine Ait Scheffe Testi Sonuçları (24) …………….…... 235 Tablo 94. İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Alana Ait Scheffe Testi Sonuçları (24) ……… 236 Tablo 95. İşletmenin Yıllık Ortalama Kapasite Kullanma Oranına Ait Scheffe Testi Sonuçları (24) ……………………………………………………………….… 236 Tablo 96. İşletme Özelliklerinin İşletme Lojistiği Önemi Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi (ANOVA) ……………………………………………………………………….237 Tablo 97. İşletme Özelliklerinin İşletmenin Lojistik Performansı Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi (ANOVA) ………………………………………………………... 238 Tablo 98. İşletme Özelliklerinin İşletmenin Tedarik, Üretim ve Lojistik Faaliyetlerinde Ulusal Pazarda Rekabet Konusunda Karşılaştığı Problemler Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi (ANOVA) ……………………………………….……... 239 Tablo 99. İşletme Özelliklerinin Tekstil-Konfeksiyon Sektöründe Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Üzerindeki Etkilerinin İncelenmesi (Tedarik, üretim ve lojistik açısından) (ANOVA) ………………………………………………….. 240 Tablo 100. İşletme Özelliklerinin Tekstil-Konfeksiyon Sektöründe Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Lojistik Faktörlerine Etkisinin İncelenmesi (ANOVA) …………………………………………………..…... 241 Tablo 101. İşletme Özelliklerinin Tekstil-Konfeksiyon Sektöründe Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Tedarik Faktörlerine Etkisinin İncelenmesi(ANOVA) ……………………………………………………….. 242 Tablo 102. İşletme Özelliklerinin Tekstil-Konfeksiyon Sektöründe Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Üretim Faktörlerine Etkisinin İncelenmesi (ANOVA) ………………………………………………………. 243 Tablo 103. Ürünün Dağıtım Şeklinin İşletmelerin Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Lojistik Faktörleri Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi (ANOVA) …………………………………………………….… 243 Tablo 104. İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönleri Değişkeninin Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Tedarik Faktörleri Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi (ANOVA) ……………….…..... 245 xvii Tablo 105. Kullanılan Taşıma Sistemlerinin Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Lojistik ile İlgili Faktörler Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi ….… 246 Tablo 106. Kullanılan Mühendislik Teknolojilerinin Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Üretim ile İlgili Faktörler Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi ………………………………………………………………...… 247 Tablo 107. Kullanılan Yönetim Teknolojilerinin Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Üretim ile İlgili Faktörler Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi ….… 248 Tablo 108. Tedarik Zincirini Yönetirken Kullanılan Yöntemlerin Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Tedarik ile İlgili Faktörler Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi ……………………………………………………….... 249 Tablo 109. Tekstil ve Konfeksiyon Sektöründe Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Ölçeğinin ve Alt Ölçeklerinin Tanımlayıcı İstatistikleri …………………….. 250 Tablo 110. Ölçekler Arasındaki Korelasyon Matrisi ……………………………….……. 251 Tablo 111. Gerçekleştirilen Lojistik, Tedarik ve Üretim Faaliyetlerine İlişkin Faktör Analizi Sonuçları …………………………………………………………….. 253 xviii ŞEKİLLER LİSTESİ Sayfa Şekil 1. Dünya Rekabet Gücü Formülü …………………………………………………… 2 Şekil 2. Tedarik Zinciri ……………………………………………………………….…... 11 Şekil 3. Tedarik Zinciri Oluşumu ……………………………………………………..….. 13 Şekil 4. Tedarik Zinciri Aşamaları ……………………………………………………..… 13 Şekil 5. Tedarik Zinciri Gelişim Süreci ve Gelecek Yansıması ……………………….…. 18 Şekil 6. TZY Entegrasyonun Gelişimi …………………………………………….…….... 19 Şekil 7. Teknolojik Yetenek Düzeyi …………………………………………….…….….. 25 Şekil 8. Müşteri Tatmini ve Tedarik Zinciri Dengesi ………………………………..…… 27 Şekil 9. TZY ve Lojistik Stratejisi …………………………………………………….….. 32 Şekil 10. Lojistik ve Tedarik Zinciri İlişkisi ………………………………………….…....32 Şekil 11. Lojistik ve Tedarik Zinciri Performans Gelişimi …………………………….…..33 Şekil 12. Üretim İşleminin Yapısı ve Elemanları ……………………………………….… 35 Şekil 13. Üretim Sistemlerinin Tarihsel Gelişimi …………………………………….……41 Şekil 14. Üretim/İşlemler Stratejisi Geliştirme Süreci ……………………………………. 43 Şekil 15. Lojistik Yönetiminde Beş Doğru …………………………………….…………...45 Şekil 16. Lojistik Yönetimi ………………………………………………………….…….. 46 Şekil 17. Lojistik Olgusunun Gelişimi …………………………………………….………. 47 Şekil 18. Müşteri İhtiyaçları ve Lojistik Hizmet Sunumları ………………………………. 54 Şekil 19. Taşıma Türleri ………………………………………………………..…….…… 59 Şekil 20. Dağıtım Lojistiğinin Temel Aşamaları …………………………………....…….. 72 Şekil 21. Ters Lojistik Ürün Akışı …………………………………………………….…... 73 Şekil 22. Küresel Lojistik Eğilimleri ………………………………………………….…... 74 Şekil 23. Tekstil ve Hazır Giyim Sanayinde Üretim Süreci ………………………….…… 94 Şekil 24. Tekstil ve Konfeksiyon Sektöründe Tedarik Zinciri ………………………….… 97 Şekil 25. Konfeksiyon Tedarik Zinciri ………………………………………………….… 98 Şekil 26. TZY ve Tekstil Sektörü …………………………………………………………. 99 Şekil 27. TZY ve Tekstil Sektörü(devamı) …………………………………………….….. 99 Şekil 28. Tekstil Tedarik Zincirinde Mevcut Durum ……………………………………... 100 Şekil 29. Tekstil Sektöründeki Tedarik Zinciri İle İlgili Temel Aşamalar ……………..…. 101 Şekil 30. Üretim, Lojistik ve Pazarlamanın Ortak Faaliyetleri ……………………….…... 104 Şekil 31. Rekabet Süreci ………………………………………………………………..… 108 Şekil 32. Rekabetçi Gelişmenin Aşamaları ve Rekabet Gücünün Kaynağı …………….… 111 xix Şekil 33. Uluslararası Rekabet Gücünü Etkileyen İşletme İçi Etkenler ……………….….. 113 Şekil 34. Rekabet Gücünü Belirleyen Unsurlarda Değişim ………………………….…… 116 Şekil 35. Genel Rekabet Stratejileri ………………………………………………….….…119 Şekil 36. Porter’ın Beş Güç Modeli …………………………………………………….….124 Şekil 37. Pantolon Üretimine İlişkin Değer Zincirinde Elektronik Bağlantılar ……….….. 126 Şekil 38. Lojistik İşletmesi Rekabet Öncelikleri ve Strateji Bileşenleri …………………...131 Şekil 39. Rekabet Edebilir Bir Fiyat İçin Lojistiğin Önemi ………………………............. 133 Şekil 40. Uygun Tedarikçi Katılım Noktaları ………………………………………….…. 178 Şekil 41. Tekstil Sektöründe Dikey Entegrasyon ve Tedarik Zinciri ………………….…. 187 xx KISALTMALAR LİSTESİ CSCMP: Tedarik Zinciri Yönetimi Uzmanları Konseyi DTGM: Deniz Ticareti Genel Müdürlüğü DTM: Dış Ticaret Müsteşarlığı DTÖ: Dünya Ticaret Örgütü (World Trade Organization) GTİP: Gümrük Tarife ve İstatistik Pozisyonu LODER: Lojistik Derneği LPI: Lojistik Performans İndeksi IMD: Uluslararası Yönetim Geliştirme Enstitüsü (International Institute for Management Development) ISIC: Tüm Ekonomik Faaliyetlerin Uluslararası Standart Sanayi Sınıflaması (International Standard Industrial Classification of All Economic Activities) ILO: Uluslararası Çalışma Örgütü (International Labour Office) İBP: İhracat Bilgi Platformu OECD: Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü (Organization for Economic Co-operation and Development) RCA: Açıklanmış Rekabet Avantajı (Revealed Comparative Advantage) RK: Rekabet Kurumu SCM: Tedarik Zinciri Yönetimi (Supply Chain Management) SCOR: Tedarik Zinciri İşlemleri Referans Modeli SITC: Uluslararası Standart Ticaret Sınıflaması (Standard International Trade Classification) SGM: Sanayi Genel Müdürlüğü NAFTA: Kuzey Amerika Serbest Ticaret Anlaşması (North American Free Trade Agreement) NAFTA Ülkeleri: Amerika Birleşik Devletleri, Kanada, Meksika NAICS: North American Industry Classification System NACE: Avrupa Topluluğunda Ekonomik Faaliyetlerin İstatistiki Sınıflaması UNDP: Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı UNIDO: Birleşmiş Milletler Sınai Kalkınma Teşkilatı UNCTAD: United Nations Conference on Trade and Development TGSD: Türkiye Giyim Sanayicileri Derneği TSM: Tekstil Sertifikasyon Merkezi TÜBİTAK: Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu WRAP: Dünya Çapında Sorumlu Hazır Giyim Üretim (Worldwide Responsible Apparel Production) xxi 1. GİRİŞ Dünya ekonomisindeki son gelişme ve değişmeler bir ülkenin ekonomisinde Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin (KOBİ) ekonomik kalkınma sürecinin temel dinamiğini oluşturduğunu ortaya koymuştur. Günümüzde evrenselleşen piyasa ekonomisinin gerektirdiği rekabet ortamını oluşturmanın temel aracı KOBİ’lerdir. Ayrıca ölçeklerinin esnekliği nedeniyle değişme ve yeniliklere uyum kabiliyeti yüksek olan bu işletmeler, aynı zamanda yarattıkları yüksek istihdam seviyesi nedeniyle de toplumsal düzenin teminatıdırlar. Sürekli bir gelişimin ve değişimin yaşandığı günümüzde, teknolojinin gelişmesine paralel olarak iletişim ağının gelişmesi, ulaşımdaki gelişmelerle mesafelerin daralması ve rekabetin artması işletmeleri çağın gerektirdiği özellikleri taşımaya ve gerekli yenilikleri gerçekleştirmeye zorlamaktadır. KOBİ’lerin gerekli yenilikleri, pazarı, ürün çeşitlerini, lojistik, tedarik ve üretim faaliyetlerini takip etmeleri daha kolaydır. Türk ekonomisinde gerek sayı, gerek istihdam olanakları ve gerekse de milli gelire olan katkıları bakımından KOBİ’lerin önemli bir yeri vardır. Günümüzde dünya ekonomisinde yaşanan gelişmeler coğrafi sınırların önemini azaltırken rekabetin şeklini ve boyutunu da etkilemektedir. Dünya piyasalarında görülen bu gelişim ve değişimlere Türk tekstilkonfeksiyon (hazır giyim) KOBİ’lerinin de ayak uydurması gerekmektedir (Erdem, 1998: 1). 1980’li yıllardan itibaren, küreselleşmenin etkisiyle, işletmeler arasındaki rekabetin boyutları değişmeye başlamıştır. İşletmeler yeni rekabet koşullarına uyum sağlamak için yeni çözüm arayışlarına yönelmişlerdir. Bu dönemlerden itibaren özellikle üretim, tedarik, yönetim, pazarlama, lojistik ve bilgi teknolojileri alanlarında çok hızlı gelişmeler olmaktadır. İşletmelerin bu değişen rekabet koşullarına uyum sağlamasında en önemli unsurlardan birisi de üretim sistemi ve teknolojisidir. Üretim sisteminin tüketici isteklerine hızlı bir şekilde ve istenen kalitede cevap verebilmesi, üretim sisteminin yüksek seviyede otomasyonunu ve aynı zamanda üretim sisteminin esnekliğinin yüksek olmasını gerektirmektedir. Genel bir ifadeyle, rekabet için üretim sisteminin kalite, hız, esneklik ve sürekli gelişim özelliklerine sahip olması gerekmektedir. Günümüzde bir ülke ekonomisinin can damarını teşkil eden üretim sektörü, gerek ürün gerekse hizmet üretimi olsun, önemini arttırarak sürdürmektedir. Artan rekabet ortamında, üretimde verimliliğin, üretkenliğin ve kalitenin yükseltilmesi zorunluluğu işletmeleri üretim sistemlerinin daha titiz ve bilimsel olarak analizine, planlanmasına ve kontrolüne doğru yöneltmiştir. Rekabet, özellikle günümüzde çok önemli fonksiyonları içerdiğinden önemli bir çalışma alanını oluşturmaktadır. Ülke, işletme, grup ve bireysel açıdan temelde yeteneksel olarak bir 1 gelişmeyi gerektirmektedir. Rekabetin içerdiği fonksiyonların işlerlik kazanması toplumsal gelişmenin itici gücünü oluşturmaktadır. Çalışmanın amacı ulusal rekabet gücünü incelemek olduğu için uluslararası rekabete kısaca değinilecektir. Bütün faktörler göz önünde tutulduğunda ulusal ve uluslararası düzeyde rekabet gücü, bir ülkenin, serbest ve adil piyasa koşulları altında, bir yandan uzun vadede halkının reel gelirini arttırırken; öte yandan, uluslararası piyasaların koşullarına ve standartlarına uygun ürün ve hizmetleri üretebilme yeteneğidir. Uluslararası rekabet gücünün artırılması, üstün bir verimlilik performansına ve yüksek reel ücretlere sahip olan iktisadi faaliyetlere, ülke kaynaklarının yönlendirilmesi yeteneğine bağlıdır. Rekabet gücü, sadece dışarıya ürün satma ve dış ticaret dengesini sağlama yeteneği değildir; bunun yanı sıra bir ülkenin gelir ve istihdam düzeyini artırabilme ve yaşam kalitesinde kabul edilebilir ve sürekli artışlar sağlayabilme ve uluslararası pazarlardaki payını artırabilme yeteneğidir. Uluslararası Yönetim Geliştirme Enstitüsü (International Institute for Management Development: IMD)’ne göre ise rekabet gücü, bir ülkenin katma değerde sürekli artış yaratabilecek bir çevre oluşturabilme yeteneğidir (Aktan ve Vural, 2004: 16). Şekil 1’de dünya rekabet gücü formülü verilmektedir. Dünya rekabet gücü formülü ülkeler ve işletmelerin rekabet güçlerinde bir farklılık meydana getirecek faktörler üzerinde dikkatlerinin odaklandığı bir çatı oluşturmaktadır. Dünya rekabet gücünün ilk kısmı rekabet için varlıkları ihtiva eder. Sahip olunan doğal varlıklarla rekabet gücü arasındaki hayati bağ, rekabet içi varlıkların ilk şekline dönüşür. Bu varlıklar ve kaynakların kullanımında optimizasyonla en yüksek verimliliği başarma görevidir. Globalleşme (Saldırganlık ve Çekicilikler) Rekabet İçin Varlıklar X Rekabetçi Süreçler = Dünya Rekabet Gücü Altyapı = Kalite = Piyasa Paylaşımı Finans = Hız = Kar Teknoloji = Kişiselleştirme = Büyüme İnsan = Hizmetler = Süre Şekil 1. Dünya Rekabet Gücü Formülü (Shurchuluu, 2002: 409) Dünya rekabet gücü formülünün ikinci kısmını rekabetçi süreçler ihtiva eder. İşletmeler noktasından bakıldığında kalitenin hızın ürünlerin kişiselleştirilmesi ve hizmetler, süreçlerin etkili yönetimi rekabet gücü için hayati öneme sahiptir. Bunun anlamı bir işletmenin iş süreçlerinden gelen yüksek verimliliğin başarılmasıdır. Kısaca, hem varlıklar noktasından hem de süreçler noktasından yüksek verimlilik rekabet gücü için hayatidir (Shurchuluu, 2002: 410). 2 Teknoloji, iletişim ve ticaret alanında birbirine giderek yakınlaşan ekonomiler, aynı zamanda üretim ve pazarlamanın uluslararalılaşması arenasında, zorlu bir rekabet ortamında bulunmaktadırlar. Günümüzde ulusal ve uluslararası işletmeler, üretim ve dağıtımdaki başarılarının yanı sıra bu iki kavramın önemli ara yüzü olan lojistik hizmetlerle de daha fazla rekabet gücü elde edebilmektedirler. Varlıklarını devam ettirebilmek için rakipleriyle kıyasıya rekabet etmeye çalışan, daha kaliteli ürünleri daha ucuza üretebilmenin ve pazarlayabilmenin yollarını arayan, hem kalite hem de maliyetler açısından yeni başarılar elde eden işletmeler ilgi ve kıyaslama odağı olmaktadırlar (Babacan, 2003: 8). Lojistik faaliyetlerin işletmelerin rekabet gücüne büyük katkılar sağladıkları, işletmelerin toplam gelir ve maliyet düzeylerine önemli etkileri bulunmaktadır. Aynı zamanda lojistik faaliyetlerin, ülke ekonomilerinin önemli bir göstergesi konumunda olan gayri safi milli hasılalarının önemli bir payını teşkil ettiği ve bu payın giderek arttığı görülmektedir. İfade edildiği gibi ekonomik sistem açısından taşıdığı önem yanında müşterilere sağladığı katma değer ile müşteri memnuniyetinin arttırılmasına önemli katkıları olduğu da açıktır. Lojistik faaliyetlerin öneminin giderek artmasında, üretim ve bilgi teknolojilerinde yaşanan gelişmelerin; lojistik faaliyetlerin, sistematik, işlemsel ve yönetsel açıdan daha rasyonel şekilde gerçekleştirilmesine olanak sağlamasının yattığı görülmektedir. Lojistik faaliyetlerin işletmelerin rekabet gücüne yaptıkları katkılar nedeniyle işletmeler, lojistik faaliyetlerin performansının arttırılarak örgütsel performansın geliştirilmesi yönünde faaliyetlere ağırlık vermelidirler. Performans ölçme faaliyetlerinin sistematik olarak gerçekleştirilmesi, ölçülecek performans göstergelerinin bilimsel esaslara göre belirlenmesini, klasik göstergelerin kısırlığından sıyrılarak temelde müşteri memnuniyeti sağlanmasına odaklanılmasına dayalı güncel ve pazar yönlü beklentiler doğrultusunda bir hareket planı çizilmesine bağlıdır. Özellikle modern yönetim yaklaşımlarının temel hedeflerinin, odak noktalarının iyi bir şekilde anlaşılması, üst yönetimin sorumluluğunda anahtar başarı faktörlerinin belirlenmesi, ölçülmesi ve geliştirilmesine ağırlık verilmesi gerekmektedir. Günümüz rekabet ortamında işletmelerin kendilerini sürekli geliştirme çabaları, işbirliği ile hareket etmeyi gerekli kılan tedarik zinciri yönetimi uygulama ve modellerinin yaygınlaştırılması ile mümkündür. Tedarik zinciri yönetimi anlayışı, rekabet unsurları ve yönetim anlayışlarındaki gelişime paralel olarak, lojistik yönetimini de içine alacak şekilde geniş ve bütünleşik bir ağ yapısını ifade eden yönetim sistemi anlayışına dönüşmüştür. Bu yeni anlayışla tedarik zinciri yönetim sistemi, ürünlerin tedariğinden üretimine dağıtımına ve müşteriye teslimine kadar geçen süreçlerle, üretim planlama ve kontrol sistemi uygulamalarında bütünleştirici bir işlev üstlenmiştir. Tedarik zinciri yönetimi içinde yer alan 3 üretim planlama ve kontrol sisteminin sınırları, malzeme ve bilgi akışını kontrol ederek işletme içindeki performansı optimize eden işletme kaynakları planlaması ve ilgili sistemlerinde üzerine çıkmıştır. Tedarik zinciri yönetimini genel olarak tedarikçi-üretici ve üretici-müşteri boyutları olmak üzere iki ayrı süreçte ele almak mümkündür. Böyle bir ayrımın tedarik zincirinin öneminin anlaşılması açısından daha doğru bir yaklaşım olacağı düşünülmektedir. Bu ayrımın temeli iki sürecin iç dinamiklerindeki farklılıklar olmasından kaynaklanmaktadır. Üretici tedarikçi aşaması üretici-müşteri aşamasına göre nispeten daha statik bir özellik taşımaktadır. Bu farklılık personel niteliklerinden, kaynak dağılımına kadar pek çok alandaki kararları etkileyecek niteliktedir. Yoğun rekabet ortamında başarılı olmanın yolu işletme içinde yaratılan içsel sinerjinin tüm tedarik zinciri sürecine yansıtılması ile gerçekleşebilecektir. Bu düşünce bu araştırmanın yapılmasının itici gücü olmuştur. Tekstil-konfeksiyon sektörü Türkiye’nin ekonomik kalkınmasının temel dinamiklerinden birisidir. Tekstil-konfeksiyon sektörünün bu özelliği çalışmanın bu alanda yapılmasına neden olan bir başka unsurdur. Çeşitli üretim yöntemlerinin kullanıldığı (Tam zamanında üretim, Yalın üretim, Bilgisayarlı entegre üretim..) tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinin izledikleri lojistik ve tedarik yolları farklıdır. Bu farklılığın ulusal ve uluslararası pazarda rekabet üzerinde çeşitli etkileri bulunmaktadır. Çalışmanın amacı, özellikle tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinin tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinin rekabet üzerindeki etkisini belirlemeye yönelik olup, aynı zamanda rekabetin üst düzeyde yaşandığı ortamlarda bu faktörlerin işletmelere sağladığı avantaj ve dezavantajların belirlenmesi de düşünülmektedir. Bu bağlamda bu çalışmanın amacı, bilgi çağı olarak nitelendirilen XXI. yüzyılın başlarında ülkemizde faaliyette bulunan ve ülke ekonomisinde çok büyük bir öneme sahip olan tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinde tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinin uygulamalarının niteliğini ve elde edilen veriler ışığında tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinin rekabet üzerindeki etkisinin araştırılmasıdır. Aynı zamanda Türkiye’de ki tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinin uzun vadeli stratejik planlamaları içerisinde tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinin hangi şekillerde yer alacağının, bu üç etkenin bu bütün içindeki öneminin ve tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinin içinde bulundukları durumun tespit edilmesi ve geleceğe dair planlamalarda katkı sağlayıcı olması amaçlanmıştır. 4 Problem Türkiye’deki tekstil-konfeksiyon işletmelerinin (KOBİ’lerinin) tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinin ulusal rekabet üzerindeki etkileri nelerdir? Amaç Günümüzde birçok tekstil-konfeksiyon işletmesi, rekabet üstünlüğü elde etmede işletmeler arası ilişkilerin önemini anlamış ve üretim yöntemlerini, gerek tedarikçileri gerekse müşterileriyle olan ilişkilerini karşılıklı işbirliği ve kazanç esasına bağlı olarak yeniden yapılandırmaya başlamışlardır. Özellikle tedarikçilerle gelişen sıkı işbirliğinin; ürün kalitesinin artırılması, satın alınan ürünlerin maliyetinin düşürülmesi, üretim ve dağıtım esnekliğinin geliştirilmesi, müşteri memnuniyetinin artırılması gibi konularda son derece olumlu katkılar sağladığı görülmektedir. Tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinin işletmeler açısından müşteriye değer yaratan ve rekabette üstünlük sağlayan özellikler taşıması, bu faaliyetlerin sürekli olarak rekabetçi bir platformda değerlendirilmesini gerektirmektedir. İşletmelerin müşteri değeri yaratması ve pazarda kalıcı olabilmesi için tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinin bütünsel başarısının sağlanması büyük önem taşımaktadır. Bu araştırmanın amacı, “Türkiye’deki tekstil-konfeksiyon işletmelerinin (KOBİ’lerinin) tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinin ulusal rekabet üzerindeki etkileri nelerdir?” sorusuna cevap aramaktır. Araştırmanın genel amacı ile ilgili geliştirilen alt amaçlar şunlardır: 1. Tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinin gerçekleştirdikleri tedarik faaliyetleri ve bunların işletme açısından önemi nedir? 2. Tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinin gerçekleştirdikleri üretim faaliyetleri ve bunların işletme açısından önemi nedir? 3. Tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinin gerçekleştirdikleri lojistik faaliyetler ve bunların işletme açısından önemi nedir? 4. Tekstil-konfeksiyon işletmelerinin ulusal pazarlarda rekabetlerini etkileyen faktörler nelerdir? 5. İşletmelerin ulusal pazarlardaki rekabetinde tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinde karşılaştıkları problemler ve rekabete etkileri nelerdir? 6. Tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinin tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinin performans düzeylerinin arttırılmasına yönelik yapılan çalışmalar ve bunların rekabete etkileri nelerdir? 5 7. Tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinin tedarik, üretim ve lojistik noktasında ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik faktörleri nelerdir? Türkiye’deki tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinin tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinin bu süreçleri takiben süreç iyileştirmesi ve rekabetçi koşullar altında işletmenin sürdürülebilirliğini sağlayacak gelecek planlarının oluşturulması amaçlanmıştır. Önem Tekstil-konfeksiyon KOBİ’leri için tedarik, üretim ve lojistik faaliyetleri, işletmelerin rekabetteki başarısında önemli yeri olan ve önemli fonksiyonları bünyesinde barındıran süreçler dizisinden oluşmaktadır. Söz konusu faaliyetler, işletmelerin gelir ve maliyet düzeyleri üzerine doğrudan etki yapmasının yanında, yarattığı ilave katma değerlerle rakipler karşısında ön plana çıkabilecek yetenekleri işletmelere kazandırarak, işletmelerin rekabet gücüne olumlu etkiler yapmaktadır. Başka bir ifade ile tedarik, üretim ve lojistik faaliyetleri, maliyetlerin azaltılması ve gelirlerin arttırılması gibi önemli faktörlere doğrudan veya dolaylı olarak etkisi olan önemli değişkenlerdir. Aynı zamanda, pazar, müşteri memnuniyeti, esneklik, hız ve hizmet gibi değişkenlerle, işletme açısından katma değerler yaratılmasına olanak sağlamaktadır. Bu açıdan, tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinin performans düzeylerinin arttırılması, Türkiye’deki tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinin ulusal ve uluslararası rekabet durumlarını büyük ölçüde etkileyecektir (Sakallı, 2007). Lojistik, tedarik gibi faaliyetlerin işletmelerin rekabet gücüne yaptıkları katkılar nedeniyle işletmeler, lojistik ve tedarik faaliyetlerin performansının arttırılarak örgütsel performansın geliştirilmesi yönünde faaliyetlere ağırlık vermelidirler. Bunun yanı sıra rekabetçi önceliklerin boyutlarının belirlenmesi gerekmektedir. Bunlar fiyat, kalite, güvenilirlik, ürün esnekliği, kapasite esnekliği olarak gösterilebilmektedir (Joseph, 2005). Tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinin gerek ulusal gerekse uluslararası pazarda rekabet üstünlüğü elde edilebilmesi tüketicilerin artan ve giderek sınırsızlaşan ihtiyaç ve isteklerinin etkin bir şekilde karşılanılmasını, üretilen ürünlerin kalite ve güvenirliliğinin yükseltilmesini, ürün çeşidinin arttırılmasını ve müşterilere sunulan hizmetlerin genişletilmesini olanaklı kılacak örgütsel (işletme içi ve dışı) düzenlemelerin ve teknolojik uygulamaların yapılmasına bağlı olmaktadır. Özellikle tedarikçilerle geliştirilen sıkı işbirliğinin ürün kalitesinin arttırılması, satın alınan ürünlerin maliyetinin düşürülmesi, üretim ve dağıtım esnekliğinin geliştirilmesi, müşteri memnuniyetinin arttırılması gibi konularda uygulamaya konulan işletme içi düzenlemelerin başarısını ve rekabet üstünlüğünü arttıracağı kabul edilmektedir (Kayabaşı, 2007). 6 Türkiye’deki tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinin tedarik, üretim ve lojistik, faaliyetlerinin ulusal rekabet üzerindeki etkisinin araştırıldığı bu çalışmada aynı zamanda işletmelerin yoğun rekabet ortamında başarılı olabilmeleri ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü için uzun dönemli ilişkilere dayanan müşteri memnuniyeti sağlayacak kriterlerin belirlenmesi ve işletmelerin vizyonlarına katkı sağlayacağı düşünülmektedir. Ayrıca bu araştırma, tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinin lojistik ve tedarik yönetimi kısaca, tedarikçiden-müşteriye kadar olan süreci ifade ettiğinden bu aşamalardaki akış ile ilgili odak noktasının belirlenmesine de katkı sağlayacaktır. Sonuç olarak araştırmada yapılacak uygulamanın belirlenecek olan bölgelerde gerçekleştirilmesi ile bölgenin ülke ekonomisine katkısının sürekliliği ve rekabet üstünlüğü sağlaması ve de uygulanması gereken stratejilerin belirlenmeye çalışılması açısından önem taşımaktadır. Varsayımlar Araştırma amaçları çerçevesinde araştırmayla ilgili geliştirilen varsayımları aşağıdaki şekilde belirtmek mümkündür: Türkiye’deki tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinin tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinde teknoloji kullanım düzeyleri, rekabet üstünlüğü üzerinde olumlu etki yapmaktadır. Türkiye’deki tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinin tedarikçileri ile olan ilişkileri işbirliği esasına göre değişim göstermiştir ve tedarikçi seçiminde dikkate aldıkları ölçütlerin önem derecesi fiyat dışı faktörlerin lehine artmıştır. Türkiye’deki tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinin daha işbirlikçi alıcı-tedarikçi ilişkilerinin rekabet üzerinde olumlu etkisi vardır. Türkiye’deki tekstil-konfeksiyon KOBİ’leri tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinde ulusal pazarda rekabet edecek güçtedirler. Araştırma yöntemi, araştırma amacına ve konusuna uygundur. Araştırmada kullanılan veri toplama tekniği araştırma probleminin çözümünde elde edilecek veriler için yeterlidir. Araştırma sonunda toplanan veriler istatistiksel analizler için elverişlidir. Tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinden elde edilecek veriler ve katılımcıların verdikleri cevaplar doğru kabul edilecektir. TOBB verilerinin güvenilir ve doğru olduğu varsayılmıştır. 7 Sınırlılıklar Araştırma TOBB’a bağlı 2012 yılı (son çeyreği) içinde faal durumda olan tekstilkonfeksiyon KOBİ’lerinin sayı olarak yoğunlukta olduğu iller ile sınırlıdır. Bu iller Konfeksiyon sektörü için, İstanbul, Bursa Ankara, Denizli, Konya, Tekirdağ, Kırklareli, İzmir, Gaziantep ve Adana Tekstil sektörü için ise, Bursa, Denizli, Uşak, Gaziantep, İstanbul, Kahramanmaraş, Adana ve Tekirdağ olarak belirlenmiştir. Ancak aynı tekstilkonfeksiyon işletmesinin bir ilde en az iki üretim kodunda kayıtlı olması daha rasyonel veri alınmasını güçleştirmektedir. TOBB’a bağlı tekstil-konfeksiyon işletmelerinin sayıları tekstil ve konfeksiyon olarak kesin şekilde ayrılamamaktadır. Çünkü TOBB veri sistemi (Sanayi Veritabanı) bu ayrıma uygun bilgi sağlamamaktadır. TOBB’a bağlı büyük ve KOBİ niteliğinde yaklaşık 10.398 işletme vardır (29.06.2012). TOBB verilerine göre yığın 10.398 olmasına rağmen bir işletmenin en az iki farklı kodda üretim yapması sebebiyle tekrarlar söz konusudur. Bu işletmeleri ayıklamak mümkün olamadığından 10.398 rakamı yığın büyüklüğü olarak tanımlanmamıştır. Araştırma TOBB’un AB kodlama sistemi dikkate alınarak, konfeksiyon alanında 14.13.13, 14.13.14, 14.13.31, 14.13.32, 14.13.33, 14.13.34, 14.13.35 kodlarında, tekstil alanında ise, 13.20.20, 13.20.31, 13.20.32, 13.20.33, kodlarında üretim yapan işletmeler ile sınırlıdır. Araştırmanın ana ve alt amaçları, araştırma kapsamında değerlendirilen işletmelerin anket yoluyla verdikleri bilgiler temelinde gerçekleştirilmiştir. Araştırma tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinin tedarik, üretim ve lojistik birimleri ve bu birimlerden elde edilecek veriler ile sınırlıdır. Araştırmanın uygulama kısmının daha iyi sonuçlar verebilmesi için öncelikle işletmelerin tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerine ilişkin “iş akışı” incelenecektir. Diğer taraftan uygulama için seçilecek olan işletmelerin faaliyette bulunduğu sektörde oldukça önemli bir pazar payına sahip olması, çalışmanın güçlü yanını oluşturduğu düşünülmektedir. Buna benzer çalışmalarda olduğu gibi sayısal verilerin ve maliyet bilgilerinin üçüncü kişilere açıklanamamasının bu çalışmanın en önemli koşulu ve kısıtı olduğu gerçeği göz ardı edilmemelidir. Bu nedenle ilgili işletmeler tarafından sağlanan özellikle nicel bilgilerin yine ilgililer tarafından belirli ölçeklerle sunulduğu kabul edilmelidir. İşletmelerden elde edilen tüm veriler yalnızca bilimsel araştırma amaçları çerçevesinde kullanılacak, yorumlanacak hiçbir şekilde başka kişi ya da kurumlara açıklanmayacak ve verilmeyecektir. 8 Tanımlar Lojistik: Müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak üzere her türlü ürün, hizmet ve bilgi akışının, hammaddenin başlangıç noktasından, ürünün tüketildiği son noktaya kadar olan tedarik zinciri içindeki hareketinin, etkin ve verimli bir şekilde akış ve depolanmasının sağlanması, kontrol altına alınması ve planlanması sürecidir (CSCMP; aktaran Çancı ve Erdal, 2003: 37). Tedarik Zinciri Yönetimi (SCM): Tedarik zinciri yönetimi kısaca hammaddeden müşteriye kadar uzanan zincirin planlanması ve kontrol edilmesidir (Cavlak, 2009). Freight Forwarder: Kara, hava, deniz, demiryolu veya kombine taşımacılık gibi bütün taşıma türlerinde; sevkiyat, dağıtım, depolama, gümrükleme ve sigorta hizmetlerini gerçekleştiren aktif bir işletme ağına sahip olan ve anahtar teslim lojistik hizmeti veren organizatör bir kuruluştur. Freight forwarder, bir eşyanın göndericisinden alıcısına teslimine kadar lojistik ile ilgili yapılan tüm faaliyetleri gerçekleştirir (Çancı ve Erdal, 2009: 5). Elleçleme: Malzemelerin asıl niteliğini değiştirmeden istiflenmesi, yerinin değiştirilmesi, büyük kaplardan küçük kaplara aktarılması, kapların yenilenmesi ya da tamiri, havalandırılması, kalburlanması, karıştırılması ve benzeri işlemleri belirtmektedir. Kısacası malzemelerin belirli amaçlar doğrultusunda fiziksel olarak hareket ettirilmesi anlamına gelmektedir (Long, Tanyaş ve Düzgün, 2012: 222). Kanban: Kanban sistemi, tam zamanında üretim ortamında malzeme hareketlerinin kontrolü ve bu bağlamda üretim etkinliklerinin planlanması amacıyla kullanılan yeni bir üretim kontrol (çizelgeleme) yaklaşımı olarak tanımlanabilmektedir (Pınedo ve Chao, 1998) Forwarder: Taşıma işleri organizatörleri. Kara, hava, deniz, demiryolu, nehiryolu, boru hattı veya kombine taşımacılık gibi bütün taşıma türlerinde, sevkiyat, dağıtım, depolama, gümrükleme ve sigorta hizmetlerini gerçekleştiren aktif bir işletme ağına sahip olan ve anahtar teslim lojistik hizmet verebilen organizatör kuruluş (Alkan ve Erdal, 2007: 176) 3PL: İşletmelerin lojistik faaliyetlerinde dış kaynak kullanmak suretiyle gerçekleştirdikleri faaliyetler “3. Parti Lojistik” olarak tanımlanmaktadır (Çancı ve Erdal: 2009: 45). Damping: Ürünlerin, yurt dışında yurt içine kıyasla önemli ölçüde düşük fiyatla satılmasıdır (RK, 2010: 30). Rekabet gücü: Dünya kalitesinde ürün üretip, dünya için geçerli fiyatlar üzerinden dünya pazarlarına satabilme yeteneğidir (Uzay, 2005). 9 2. İŞLETMELERDE TEDARİK, ÜRETİM VE LOJİSTİK FAALİYETLERİ 2.1. Tedarik Zinciri Kavramı, Tanımı ve Önemi Tedarik zinciri terimi, tedarikçi-üretici-dağıtım şirketi-perakendeci-müşteri zinciri içerisindeki bilgi, ürün ve fon akışı olarak ifade edilebilir. Bilginin, ürünün ve paranın bu zincir üzerinde her yöne doğru görselleştirilmesi önemlidir (Chopra ve Meindl, 2004). APICS (American Production and Inventory Control Society) sözlüğünde tedarik zinciri; hammadde aşamasından bitmiş ürüne dönüştürme ve bitmiş ürünün nihai müşteriye veya tüketiciye aktarılması aşamasına uzanan bir ölçekte; fiziksel ve teknolojik araçlar, süreçler ve yöntemlerden oluşan bütünleşik bir ağ olarak tanımlanmaktadır. Ürünü meydana getirmek ve müşteriye hizmet sağlamak için zincire değer katan, işletme içi ve işletme dışı fonksiyonlar bütünü olarak ifade edilmektedir. Tedarik zincirinin çerçevesini, müşteri siparişi ile başlatıp, tatmin olan müşterinin ödemesi ile sona erecek şekilde genişletmekte fayda vardır. Geçmişteki uygulamalara bakıldığında aynı işletmedeki farklı bölümler arasında zaman zaman çıkar çatışmalarının normal olduğu karşılanırdı. Yoğun rekabet şartlarının geçerli olduğu günümüzde sadece işletme içi ile değil tüm süreçlerle ilgilenmek zorunluluk haline gelmiştir. Tedarik zinciri hammadde alımı ile başlayıp, ürünün müşteriye ulaştırılması ve müşteri hizmetleri bölümü ile sona ermektedir. Tedarik zincirinin bu özelliği her aşamanın farklı kişi ve örgütler tarafından yürütülmesi anlamına gelmektedir. Buradaki aktörlerin kendi görev alanları dışını yok saymaları ve merkezde kendilerinin olduğunu düşünmeleri, tedarik zincirinde başarısızlıklara zemin hazırlamaktadır. Tedarik zincirindeki verimliliği elde etmedeki başarısızlığın başlıca sebebi, fonksiyonlar arası katılımdan ziyade, işletme fonksiyonlarını koruma tutumudur (Chopra ve Meindl, 2004). Bu bağlamda tedarik zinciri kavramının en temel unsuru partnerler arasındaki entegre ilişkileri kurmak ve sürdürmektir (Swierczek, 2011: 339). Eskiden ürünün perakendeciye ya da müşteriye teslim edilmesiyle birlikte, tedarik zinciri de yolun sonuna gelmiş olurdu. Ancak çevresel etkilere ilişkin kaygıların arttığı günümüzde işletmeler tedarik sürecinin sorumluluğunu daha uzun süre omuzlarında taşımak durumundadırlar. Ar-Ge aşamasından başlayarak, imalat, pazarlama, dağıtım, hatta geri dönüşüm ve tekrar kullanım aşamasına kadar sürmektedir (Fung, vd., 2009: 110). Tedarik zincirinin amacı, müşteri memnuniyetini üst düzeyde tutarken aynı zamanda en iyi yatırımı ve paranın değerini elde etmeyi başararak rekabet avantajı yaratmaktır. Güçlü tedarikçiler ise daha yüksek fiyatlar koyarak, kalite ve hizmetleri sınırlandırarak ya da sektör katılımcılarının maliyetleri aktarmasını sağlayarak, değerin çoğunu ele geçirirler. 10 İşgücü tedarikçileri de dahil güçlü tedarikçiler, maliyet artışlarını kendi fiyatlarına yansıtamayan bir sektörden karlılık sızdırılabilir (Porter, 2010: 43). Şekil 2. Tedarik Zinciri (Wisner ve diğ., 2005) Tedarik zinciri müşteri isteklerinin karşılanması dahil tüm dolaylı ya da dolaysız aşamaları kapsamaktadır. Bu aşamalar ise şunlardır: müşteriler, perakendeciler, toptancılar, üreticiler, malzeme tedarikçileridir. Tedarik zincirine sadece üretici ve tedarikçi değil, aynı zamanda nakliyeciler, depolar, perakendeciler ve müşterilerin kendisi de dahildir. Tedarik zinciri, üretici bir işletmenin müşteri isteklerini karşılamasına dahil olan tüm fonksiyonları içine almaktadır (Şekil 2). Bu fonksiyonlardan bazıları yeni ürün geliştirme, pazarlama, dağıtım, finansman ve müşteri hizmetleridir (Chopra ve Meindl, 2001). Tedarik zinciri çerçevesinin netleştirilmesindeki temel zorluk, tedarik zinciri fotoğrafının çok kapsamlı olmasından kaynaklanmaktadır. Birçok kişi için tedarik zincirinin çerçevesi işletmenin tedarikçileri ile olan ilişkilerini ifade edecek şekilde dar bir alanla sınırlıdır. Ancak günümüzde tedarik zinciri ile ifade edilen çerçevenin bu anlamın çok ötesine geçtiği söylenebilir. Tedarik zinciri müşteri ihtiyaçlarını dolaylı ya da doğrudan karşılayan tüm tarafları kapsamaktadır. Tedarik zinciri sadece üreticiyi veya tedarikçiyi kapsamaz, aynı zamanda taşımacıları, ambarları, perakendecileri ve müşterinin kendini de kapsamaktadır. Bu fonksiyonlar yeni ürün geliştirilmesi, pazarlama, operasyonlar, dağıtım, finans ve müşteri hizmetlerini de kapsamaktadır, ancak kendini bu kadarla da sınırlandırmamaktadır. 11 Rekabetçi pazar baskıları ve rakiplerin meydan okumaları ile karşı karşıya kalan işletmeler, kendilerini korumak için uygun yöntem arayışına girmişlerdir. Tedarik zinciri ile ilgili araştırma unsurları, işletmelerin rekabetteki başarısını etkileyecek kavramları dikkate alan bir yaklaşım sergilemektedir. Tedarik zinciri çerçevesinin netleştirilmesinde tedarik zincirinde yer alan üyelerin ve ilişkilerin ortaya konulması faydalı olacaktır. Tedarik zinciri terimi, tedarikçi-üretici-dağıtım şirketi-perakendeci-müşteri zinciri içerisindeki bilgi, ürün ve fon akışı olarak ifade edilebilir. Bilginin, ürünün ve paranın bu zincir üzerinde her yöne doğru görselleştirilmesi önemlidir (Chopra ve Meindl, 2004). Tedarik zinciri çerçevesi oluşturulmaya çalışıldığı için tedarikçi, üretici, dağıtıcı, perakendeci ve müşteri aşamaları belirtilmiştir. Aşağıda tedarik zinciri aşamaları hakkında kısaca bilgi verilecektir. Müşteri: Müşteri, bir ürün ya da hizmetin muhtemel satın alıcısı olan bir birey veya kuruluştur. Nihai müşteri (tüketici), ürün ya da hizmeti satın almakta ve tüketmektedir. Örgütsel satın alıcılar ise, üretimde, hizmetlerde ya da diğer ürünlerin dağıtımı için, ürün veya hizmetleri satın almaktadırlar. Perakendeci: Tekrar satmak üzere ürün ve hizmet satın alan kişi veya kuruluşlardır. Dağıtım şirketleri: Piyasada toptancı, perakendeci, depocu, taşıyıcı gibi fiziksel hareketin gerçekleşmesinde etkin olan işletmeler dağıtım işletmeleri olarak bilinmektedir. Üretici: Üreticiler tedarik zinciri akışında meydana gelebilecek olası aksaklıklardan en fazla etkilenecek grup olarak gösterilebilmektedirler (Assael, 1993). Hammadde tedarikçisi: Tedarikçiler, işletmenin ürün ve hizmet üretmek için ihtiyaç duyacakları hammadde, yarı mamul, enerji vb. tüm girdileri sağlayan kişi ve kuruluşlar olarak tanımlanabilmektedir (Yolal, 2003). 2.1.1. Tedarik Zincirinin Genel Yapısı Tedarik zincirinin yapısına bakıldığı zaman işletmeye gelen ve işletmeden giden bir akış zinciri görülmektedir. İşletmeye gelen akışta birbirini izleyen tedarikçiler, işletmeden giden akışta da birbirini izleyen müşteriler bulunmaktadır. Malzemeler tedarikçilerden işletmeye doğru sırayla aktıkça tedarik zinciri yaklaşmakta ve malzemeler işletme dışına sırayla müşterilere doğru aktıkça da uzaklaşmaktadır. Burada, işletmeye en yakın olan tedarikçiye birinci tedarikçi denilmekte daha sonra sırasıyla ikinci ve diğer tedarikçiler gelmektedir. Yani, ikinci tedarikçi üçüncü tedarikçinin müşterisi olmaktadır. Bu durum işletme dışına akışın olduğu müşteriler için de geçerlidir. 12 Şekil 3. Tedarik Zinciri Oluşumu (Chapman vd., 2000: 11) Farklı stratejiler farklı tedarik zincirlerinin oluşmasına neden olmaktadır. Hızlı teslimatın önemli olduğu bir işletme, maliyetin önemli olduğu işletmeden daha farklı bir tedarik zinciri yapısı kullanacaktır (Şekil 3). Tedarik zinciri yapısını etkileyen bazı faktörler vardır. Bunlar (Kağnıcıoğlu, 2007: 15): Müşteri talebinin çeşidi Ekonomik koşullar Lojistik hizmetleri olanağı Kültür Yenilik ya da buluş oranı, rekabet Pazar ve finansal düzenlemelerdir. Şekil 4. Tedarik Zinciri Aşamaları (Chopra ve Meindl, 2001) Tedarik zincirinin yapısı çeşitli kombinasyonlarda olabilir. Bazı işletmelerin tedarik zincirlerinde tedarikçi tarafında az sayıda tedarikçi varken müşteri tarafında çok fazla sayıda 13 müşteri olabilir. Tedarikçi/müşteri sayısını arttırmak veya azaltmak işletmenin tedarik zinciri yapısını değiştirecektir. Bunun dışında işletmenin tedarik zinciri yapısını değiştirebilecek kararlar olarak; lojistik fonksiyonunun dış kaynaklı kullanımı kararı, üretim, pazarlama veya ürün geliştirme kararları sayılabilir. Tedarik zincirinde her işletmenin farklı bakış açısına göre zincirde kendine biçtiği rol değişiktir. Zincirdeki üyelik konumunu ve ağ yapısını farklı olarak algılayabilir. Ancak ağın içindeki her işletme diğerinin tedarik zincirinin üyesi olduğu için her işletme, işletmeler arasındaki rolü ve perspektiflerini bilmek zorundadır (Şekil 4). İşletme süreçlerinin entegrasyonu ve yönetimi, ancak her işletmenin bakış açısından kabul görürse mümkün olacaktır (Aydın, 2007: 64). İyi tasarlanmış bir tedarik zincirinin işletmelere birçok faydası bulunmaktadır. Bunlar (Kağnıcıoğlu, 2007: 31): Üreticiler, müşterilerin yerleşim bölgelerini göz önüne almadan işlemlerini en iyi yapabilecekleri bölgede üretim yapmayı tercih edebilirler. Üreticiler üretimi kapasitesinin çok altında olan tesiste büyük miktarlarda üretim yaparak tasarruf sağlayabilirler. Müşteriye yakın aşamalarda bitmiş ürün stoğu tutularak üreticinin elinde fazla stok tutması engellenebilir. Toptancılar değişik tedarikçi ürünlerini ellerinde stok tutarak perakendecilere seçenek sunabilirler. Toptancılar perakendecilere yakın yerlerde bulunarak tedarik zamanını azaltabilirler. Perakendeciler bazı işlemleri kendileri yaparak müşterilere kısa sürede hizmet yapabilirler. Ulaşım daha basit ve ucuz yapılabilir. İşletmeler bazı özel işlemlerde uzmanlaşabilirler. Etkili bir tedarik zinciri için bilginin bütünleştirilmesi ilk aşamadır. Günümüzün iletişim ve bilişim teknolojileri, tedarik zincirindeki tüm üyeler arasındaki bilgi akışını olanaklı kılmaktadır. Bu teknolojilere en erken geçenler, tedarik zincirinin getirdiği avantajlardan yararlanarak rekabet güçlerini arttıracaklardır. 2.1.2. Tedarik Zinciri Boyutları Tedarik zincirinin ideal ölçüsüne karar vermede çeşitli faktörler etmendir. Bunlardan en önemlileri şunlardır: İşletmenin lojistik üstünde istediği kontrolün miktarı Hizmetin kalitesi 14 Maliyet Müşterisine doğrudan teslimat yapan üreticinin dar bir tedarik zinciri vardır. Bu durum lojistik üzerinde kontrolü arttırırken, kaliteli müşteri hizmetini ya da düşük maliyeti zorlaştırmaktadır. Tedarik zincirinin genişletilmesi müşteriye verilen hizmeti iyileştirmekte, ancak lojistik kontrolünü azaltırken maliyeti arttırmaktadır. Tedarik zinciri uzun ve dar olursa aracılar kullanılarak maliyet azaltılabilir, fakat üretici kontrolü kaybeder ve hizmet kalitesi gelişmez. Tedarik zinciri uzun ve geniş olursa üretici kontrolün büyük bir kısmını kaybetmekte, ancak müşteri iyi hizmet almaktadır. Tedarik zincirinin tasarımında ürünün müşteriye teslimatının maliyeti ve bir siparişin karşılanması için gerekli zaman analiz edilebilir. Analizde daha az somut olan faktörler ise tedarik zincirinin etkinliği ya da müşteri memnuniyeti olabilir. Ancak, tedarik zinciri tasarımının hiçbir zaman tek bir en iyi çözümü olmamıştır. Lojistik stratejisinin amaçlarına ulaşmayı sağlayan en yakın sonuç uzlaşma çözümü olarak seçilmelidir. Genelde çözüm olarak en kısa tedarik zinciri seçilmektedir. Tüm işletmeler, maliyeti azaltmanın ve müşteriye iyi hizmet vermenin yolu olarak malzemelerin hızla kısa bir tedarik zinciri ile müşteriye ulaştırılmasını seçmektedirler. Bu, aracıların ortadan kaldırılması ve daha az tesis üzerine yoğunlaşmak demektir. Üreticiler, giderek artan bir oranda son müşterileri ile doğrudan ilişki kurmak için geleneksel işletmeleri ortadan kaldırmaktadır (Kağnıcıoğlu, 2007: 18). 2.1.3. Tedarik Zinciri Çeşitleri Tedarik zinciri çeşitleri literatürde farklı açılardan ele alınmaktadır. Bunlar, yalın tedarik zinciri, çevik tedarik zinciri ve melez tedarik zinciri şeklinde bir sınıflandırmadır. Bunun dışında, sistemin çift yönlü gerçekleşen akışındaki farklı odak noktalarına göre, ileri ve tersine tedarik zinciri olarak tedarik zinciri çeşitlerini, tedarik zincirlerinin artan karmaşıklıklarına göre sınıflandırmak mümkündür. Ayrıca tek aşamalı ve çok aşamalı tedarik zinciri şeklinde bir sınıflandırmada yapılmaktadır. Yalın tedarik zincirinde, talebin sabit olduğu veya çok doğru tahmin edildiği varsayımı yapılarak, zincirin boş olan veya değer katmayan işlerin elimine edilmesine odaklanmak için sürekli iyileştirme felsefesi kullanılmaktadır. Az miktardaki üretimler için hazırlık süresinin indirgenmesine izin vermektedir. Çevik tedarik zinciri ise, temelde tahmin edilemeyen pazar değişkenlerine yanıt aramaya ve bu değişkenlerden yararlanmaya odaklanmaktadır. Ayrıca çevrim süresine esneklik kazandırmaya ve daha hızlı teslimatın yapılmasına yöneliktir. Çevik tedarik zinciri, yeni teknolojiler ve yöntemler geliştirmekte, bilgi sistemlerinden yararlanmakta, daha çok yönetim 15 konularına ve insana odaklanmakta, tüm iş süreçlerini bütünleştirmekte, yenilikleri arttırmakta ve üretimi müşteri gereksinimlerine yönlendirmektedir. Yalın ve çevik tedarik zincirlerinin karışımı olan melez tedarik zinciri, genelde siparişe göre üretimi benimsemektedir. Burada ürün talepleri oldukça doğru tahmin edilmektedir. Zincir, nihai ürünün montajına kadar ürün farklılaşmasını erteleyerek müşteri gereksinimlerine yanıt verilmesine yardım etmektedir (Susuz, 2005). Çift yönlü akışın söz konusu olduğu kapalı döngü içerisindeki tedarik zinciri, değişen amaçlar doğrultusunda, ileri tedarik zinciri ve tersine tedarik zinciri olarak da ele alınabilmektedir. İleri tedarik zinciri, hammadde aşamasından başlayıp nihai müşteride son bulan şebekelerdir. Diğer bir deyişle, hammaddenin elde edilmesini, bu hammaddelerin yarıürün ve ürün haline dönüştürülmesini ve bu ürünlerin bir dağıtım kanalı ile müşterilere teslimatını içeren kar odaklı bir modeldir. Tersine tedarik zinciri, ürünlerin tüketicilerden dönmesi ile başlayıp bir çeşit geri kazanım ile son bulmaktadır (Pistikopoulos ve diğ., 2007). Tek safhalı tedarik zinciri hammaddelerin elde edilmesi, üretim ve dağıtımın malzeme akış fonksiyonlarını birleştirir. Bu çeşit tedarik zincirinde birçok bilgi işleme ve karar verme fonksiyonu bulunmaktadır. Çok safhalı tedarik zinciri yönetimi, daha önce belirtilen tedarik zinciri tanımına daha iyi bir örnektir. Bunlar tipik olarak çok şirketli tedarik zincirleridir, ancak özellikle de tek safhalı tedarik zincirlerinin çoklu kopyalarıdır (Metz, 1998; Elagöz, 2006). Tedarik zincirleri, bileşen sayısı arttıkça basit bir yapıdan karmaşık bir modele dönüşebilir. Bu kapsamda tedarik zincirleri, temel tedarik zinciri, genişletilmiş tedarik zinciri ve nihai tedarik zinciri olarak da sınıflandırılmaktadır. 2.1.4. Tedarik Zinciri Modelleri İşletmelerde tedarik zinciri ve görevleri sorumlu kişinin bakış açısına ve işletmelere göre değişmektedir. Bir işletmedeki görüşün ve uygulamanın başka bir işletmede değişme olasılığı çok yüksektir. İşletmelerin koşulları ve yapılarının farklılığı değişik modeller kullanılmasına sebep olmaktadır. Zaman ve rekabet baskısı şekil değiştirdikçe bakış açısı da değişmek zorunda kalacaktır. Bu bağlamda kullanılan en genel modeller, fonksiyonel model, tedarik modeli, lojistik ve ulaştırma modeli, bilgi modeli, değişim mühendisliği modeli, stratejik modeldir. Fonksiyonel modelde işletmeler bölümlerden oluşmaktadır. Bölümler arası ve tedarik zincirindeki işletmeler arasında bağlantı çok zayıftır. Tedarik zincirinin bir bütün olarak geliştirebilme olasılığı düşüktür. 16 Tedarik modeli fonksiyonel modelden uzaklaşma malzeme maliyetlerini azaltma çalışmalarında başlamaktadır. Bu görüş açısı tedarik zincirinde tedariği ön plana çıkartmaktadır. Lojistik ve ulaştırma modelinde tüm dikkat işletme tedarik zincirinin içe akışından daha çok dışa akışına verilmektedir. Geliri kademeli arttırmak için maliyet azaltma faaliyetlerine başvurulmaktadır. Bilgi modeli, hem işletme içinde hem de tedarik zincirinde bağlantıları geliştirmeye çalışmaktadır. Yeni uygulamalar ve bilgiyi taşımanın yeni yolları bu alanı faal duruma getirmektedir. Değişim mühendisliği modeli, kaliteyi geliştirmek ve israfı önlemek için süreçlerin radikal bir şekilde yeniden yapılandırılması çalışmalarına denilmektedir. Stratejik model, bu görüş açısına göre tedarikçi ilişkileri, lojistik ve bilgi sistemleri müşteri memnuniyetini desteklemektedir. Bunun sonucunda da artan pazar payı ve kar gelecektir (Kağnıcıoğlu, 2007: 20). 2.2. Tedarik Zinciri Yönetimi Tanımı, Kapsamı ve Gelişimi Tedarik zinciri yönetimi tedarikçilerden son kullanıcıya malzeme akışının kontrolü ve planlanmasıyla ilgili entegre bir yaklaşımı ifade etmektedir. Tedarik zinciri yönetimi son yıllarda ana yönetim konularından biri olarak göze çarpmaya başlamış ve tedarik zinciri yönetimine ait farklı konularda birçok tanım yapılmıştır (Wang and Chan: 2009: 333). Bu tanımlardan bazıları aşağıda verilmiştir. Tedarik Zinciri Konseyi (2001), tedarik zinciri yönetimini, “Tedarik ve talep, hammadde ve pazar kaynağı, imalat ve montaj, depo ve stok izleme, sipariş giriş ve sipariş yönetim, tüm kanal boyunca dağıtım ve müşterilere teslimatın yönetimini içerir” şeklinde tanımlamıştır. Bir başka anlatımla tedarik zinciri yönetimi, işletmelerin rekabet edilebilir fiyatlarla, yüksek kaliteli girdi ve bileşenleri sağlayabilmesi için tedarikçileriyle birlikte çalışabilme yeteneği olarak tanımlanabilir (Yüksel, 2002). Özellikle, rekabetçi stratejik avantaj geliştirmek isteyen işletmeler için tedarik zinciri yönetimi vazgeçilmez bir yönetim aracı haline gelmiştir. Tedarik zinciri yönetimi, işletmelerin, tedarikçilerinin süreçlerini teknolojilerini ve yeteneklerini hangi ölçüde etkin olarak kullandıkları ve işletmelerin de üretim, lojistik, malzeme dağıtımı ve ulaşım fonksiyonlarının koordinasyonunu ne ölçüde başarılı olarak sağladıkları üzerinde odaklanmaktadır (Yüksel, 2004). T.C. Başbakanlık Dış Ticaret Müsteşarlığı İhracatı Geliştirme Etüt Merkezi’nin tanımına göre Tedarik Zinciri Yönetimi; müşteriye, doğru ürünün, doğru zamanda, doğru 17 yerde, doğru fiyata tüm tedarik zinciri için mümkün olan en düşük maliyetle ulaşmasını sağlayan malzeme, bilgi ve para akışının entegre yönetimidir. Bir başka deyişle zincir içinde yer alan temel iş süreçlerinin entegrasyonunu sağlayarak müşteri memnuniyetini artıracak stratejilerin ve iş modellerinin oluşturulmasıdır (Şekil 5-6) (Şen, 2006). Şekil 5. Tedarik Zinciri Gelişim Süreci ve Gelecek Yansıması (Anderson ve Lee, 2002: 2) Bu fikirlerden hareketle tedarik zincirinin başlangıcı, önceleri tekstil endüstrisindeki hızlı tepki verme (Quick Response-QR) programları ve daha sonraları tüketim malları endüstrisinde Tüketiciye Etkili Tepki Verme (Efficient Consumer Response) programlarına dayandırılmaktadır (Tek ve Özgül, 2005). Tedarik zinciri yönetimi, tarihsel süreç içerisinde aşağıdaki sıra ile ortaya çıkmıştır. MRP (Material Requirements Planning): Malzeme İhtiyaç Planlaması MRP (Material Requirements Planning) II: Malzeme İhtiyaç Planlaması II ERP (Enterprise Resource Planning): Kurumsal Kaynak Planlaması TZY: Tedarik Zinciri Yönetimi (Şen, 2008). 18 Şekil 6. TZY Entegrasyonun Gelişimi 1960-2000 (Erdal, 2011: 3) Tedarik zinciri yönetimi, müşteri beklentileri doğrultusunda lojistik fonksiyonların gerçekleştirilmesi ilkesine dayanmaktadır. Çekme Stratejisi (Pull Strategy) olarak adlandırılan bu yaklaşımda, müşterilerin renk, miktar v.b. çeşitli özellikler çerçevesindeki beklentileri satış noktaları aracılığıyla tedarik zincirinin diğer üyelerine doğru çekilmekte, bunun sonucu olarak üretim, tedarik, dağıtım planları şekillenmektedir. Envanter düzeyini minimum ya da sıfır düzeyde tutmayı hedefleyen Tam Zamanlı Üretim (JIT), bitmiş ürünü hızlı bir şekilde tüketiciye ulaştırmayı hedefleyen Hızlı Tepki (Quick Response-QR), Erteleme (Postponement) İlkesi yaklaşımları da çekme stratejisinin etkin olarak uygulanmasında kullanılan önemli unsurlar olarak değerlendirilmektedir (Tuna, 2001). 2.2.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Önemi ve Amaçları Yerel pazarların dünya pazarlarına uyumu, teknolojik gelişmelerin sağladığı esneklik, hız ve verimlilik artışı, bilgi toplumunun ihtiyaçları, ürün ömürlerinin giderek kısalması, pazara yeni ürün sunma sürelerinin kısalması ve sürekli değişen müşteri ihtiyaçları yoğun bir rekabet ortamının oluşmasına yol açmıştır. Bu nedenle işletmeler, yeni gelişen rekabet dinamiklerine ayak uydurabilmek için yönetim anlayışlarını yeniden gözden geçirmek durumunda kalmışlardır. İşletmeler, söz konusu bu değişmeler doğrultusunda rekabet gücü ile müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılama arasındaki dengeyi sağlayabilmek için ürünlerini, hizmetlerini ve bilgi akışlarını tedarikçilerden müşterilerine kadar uzanan bağlantılar çerçevesinde bir bütün olarak ele almak durumunda kalmışlardır. Bu değişimin yakından izlenmesi işletmelerin hem rekabet güçlerini artıracak hem de başarılı stratejiler 19 geliştirmelerinde önemli bir rol oynayacaktır. Bunun tedarik zinciri içinde farklı özelliklere sahip olan birimlerin, tedarik zinciri yönetim çatısı altında bilgi, ürün ve fon akışının kontrol edilmesi ile mümkün olacağı görülmektedir. Yoğun rekabet ortamı, gelecekte işletmeleri çok farklı yapı ve uygulamalarla karşı karşıya bırakacaktır. Yeni pazarlama yaklaşımları tamamen müşteri odaklı olup, işletmeler müşterileriyle sürekli ve dinamik olarak etkileşim içinde olmak zorundadırlar. Rekabette önemli olan işletmeler arası rekabette değil, işletmelerin içinde bulundukları tedarik zincirleri arasındaki rekabette başarılı olmaktır. Tedarik zinciri ortaklarının bu ortaklığa iten ve ulaşmak istedikleri nihai müşteridir. Tedarik zinciri yönetimini bu amaçlara ulaşmayı sağlayacak şekilde etkin, ekonomik ve verimli bir şekilde kurgulayan ve yönetenler pazardan daha fazla oranda pay alacaklardır (İGEME, 2004). Yeni rekabet trendinde başarılı olmak sadece düşük fiyatlarla mümkün değildir. Kaliteli ürün ve hizmet, müşteri değeri, müşterinin hayatının kolaylaştırılması gibi faktörlerin rekabeti belirlemede daha önemli olduğu söylenebilir. Bu anlamda tedarik zincirine sadece fiyat düşürme çabaları olarak bakılmamalıdır. Tedarik zinciri, rekabet sağlayacak tüm alanlarda iyileşme olarak görülmelidir. Eğer tedarik zinciri süreci iyi organize edilemez ise para, zaman, müşteri, güven, prestij, fırsat, motivasyon, güç ve başarı kaybı kaçınılmaz olacaktır. Amaçlara ulaşmak için ayakta kalmak değil rekabetçi bir yapıya kavuşmak gerekmektedir. Bu amaçlara ulaşmanın en önemli yollarından birisi de tedarik zinciri yönetiminin iyi bir şekilde organize edilmesidir. Tedarik zincirinin temel amacı, üretilen değerin maksimize edilmesidir. Tedarik zincirinin ürettiği değer, müşterinin ürüne biçtiği değer ile tedarik zincirinin müşterinin ihtiyacını karşılayabilmek için harcadığı çabanın maliyeti arasındaki farktır. Bu fark ne kadar büyük olursa tedarik zinciri o kadar başarılı olacaktır (Chopra ve Meindl, 2004). Bu nedenle işletmeler, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayarak, daha da önemlisi müşteriye değer yaratarak, işletmenin karlılığının artırılmasını amaç olarak benimsemeleri gerekmektedir. Tedarik zinciri yönetiminden beklenen amaçlar şunlardır (Özdemir, 2006). Teslimat performansında iyileşme, doğru tahmin oranının artması, kapasite gerçekleşme oranlarındaki artış, sipariş karşılama oranının iyileşmesi, çevrim süresinin kısaltılması, hizmet ve kalite düzeyinde iyileşme, bilgi ve malzeme akışında optimizasyon, esneklik ve performansın artması, müşteri memnuniyetine bağlı olarak satış, karlılık ve doluluk oranlarında artıştır. Buna karşılık maliyet unsuru olacak birtakım süreçlerde de iyileşmeler beklenmektedir. Bunlar; toplam lojistik maliyetlerinin azalması, tedarik zincirindeki israfların en aza indirilmesi, risk ve maliyetlerin minimize olanağı, stok bulundurma maliyetlerinde düşme, uygulamalardaki karmaşıklıkların giderilmesi ve temin süresinin kısaltılmasıdır. 20 Tedarik zincirindeki tüm iyileştirmeler işletmeleri bu amaçlara götürecek yapıda olmalıdır. Tedarik zincirinde amaç toplam maliyetlerde azalma müşteri memnuniyetinde iyileşme sağlayacak şekilde olmalıdır. Rekabet üstünlüğünü elde etmede işletmeler arası ilişkilerin önemi anlaşılmış, tedarikçi ve müşterilerle olan ilişkiler karşılıklı işbirliği ve menfaat esasına bağlı olarak düzenlenmeye başlanmıştır. Toplam iyileştirme işletmenin ayakta kalmaktan öte rekabetçi yeteneklerini geliştirecektir. Ayrıca, yürütülen ortak çabaların sağladığı sinerji işletmeye ve müşteriye değer artışı olarak yansıyacaktır. 2.2.2. Tedarik Zinciri Etkinliğinin İşletmelere Faydaları Avantaj ve Dezavantajları Tedarik zinciri yönetiminin işletmeler arası koordinasyon sonucunda sağladığı bilgi paylaşımları yardımıyla gereksiz kaynak kullanımı ve zaman israfından kaçınılması gibi yararları başta olmak üzere oldukça fazla yararından bahsetmek mümkündür. Bunlar, teslimat performansının iyileşmesi, stokların azalması, çevrim süresinin kısalması, tahmin doğruluğunun artması, zincir boyunca verimliliğin artması, zincir boyunca maliyetlerin düşmesi, kapasite gerçekleşme oranının artması olarak sıralanabilir. Bu yararlar ve daha fazlası aynı zincirde yer alan işletmeler (tedarikçi, üretici, dağıtıcı, perakendeci vb.) arasındaki iletişimin tam olarak kurulması, zincir boyunca faaliyetlerin birlikte koordinasyonu ve kontrolü sayesinde gerçekleşmektedir. Tedarik zinciri içindeki işletmeler arasında koordinasyon ve bilgi paylaşımı sayesinde talepteki belirsizlikler azalır, böylece zincirdeki işletmelerin stoklara fazla yatırım yapması gerekmez. Bu durum planlamalarda kolaylık ve maliyetlerde azalmayı beraberinde getirecektir. Ayrıca işletmeler arasında kurulacak olan güven ve işbirliği sonucunda risklerin paylaşımı, işletmeler arasındaki engellerin azaltılması ve esnekliğin artırılması yoluyla yeni ürün geliştirme ve pazara sunma süreleri kısalarak rakiplere karşı büyük avantajlar sağlanabilmektedir. Bu sayede müşteri ihtiyaçlarının karşılanabilmesi yoluyla müşterilerin tatmin düzeylerinde artışlar sağlanabilmektedir. Bütün bunların parasal karşılığı olarak da zincir boyunca nakit akışları düzenli bir hal almakta ve işletmelerin maliyetleri düşerek karlılıklarında artış gözlenmektedir (Özdemir, 2004: 87-96). Tedarik zinciri yönetimi işletmeler için önemli bir rekabet avantajı sağlamaktadır ve bir işletmenin iş performansının önemli belirleyicisidir (Tracey, Lim, Vonderembse, 2005: 186). Günümüzde sadece işletmeler değil, aslında bu işletmelerin tedarik zincirleri birbirleri ile rekabet etmektedir. Tedarik zincirini iyi yönetmek, tedarik zinciri üyelerinin hem kendi iç bünyelerindeki faaliyetlerini hem de birbirleri arasındaki bağlantıları en verimli şekilde temin ederek müşteriye en hızlı şekilde ve en düşük maliyetle ürünler sunabilmektir (Sezen, 2011: 21 20). Ayrıca etkin bir şekilde yönetilen ve tasarlanan tedarik zinciri yönetimi, işletmenin üretim ve pazarlama faaliyetlerini olumlu yönde etkilemektedir. Bunun sonucunda, müşteri memnuniyeti sağlanabilmekte ve işletme etkinliği de artmaktadır. Etkili tedarik zinciri yönetimi, işletmenin üretim ve pazarlamaya ilişkin faaliyetlerini olumlu yönde etkileyerek daha fazla müşteri memnuniyeti, daha etkin ve verimli bir işletme olunmasını sağlarken daha düşük maliyetler ve daha yüksek kar ile birlikte istikrarlı büyümenin yolunu açmaktadır. Tedarik zinciri yönetiminin yararları lojistik ve materyal alımı gibi maliyetlerin düşüşüne, stok yatırımlarının giderek azalmasına, talep değişikliklerine çabuk ayak uydurabilme yeteneğinin yükselmesine ve en önemlisi de rekabetçi pazar koşullarına kolaylıkla uyum sağlanmasına yol açmaktadır. Bu yararlar aşağıdaki başlıklarla toparlanabilir; Maliyetlerin düşmesi Uzmanlaşma Esneklik Stok seviyelerinin azalması Teknolojik yatırımların artması Yüksek kalite Pazar bilgisi Tedarik Zinciri Konseyi ise yararları şu şekilde ifade etmiştir (SCM, 2006); 1. Teslimat performansının iyileşmesi 2. Stokların azalması 3. Çevrim süresinin kısalması 4. Tahmin doğruluğunun artması 5. Zincir boyunca verimliliğin artması 6. Zincir boyunca maliyetlerin düşmesi 7. Kapasite gerçekleşme oranının artması Üretim işletmelerinin tamamı tedarik zinciri yönetim sistemlerine sahiptir. Ancak bunlardan birçoğu geliştirilmemiş, karmaşık veya kontrol edilmez durumdadır. Benzer şekilde bazı işletmelerde tam entegrasyonu ve birleşik fonksiyonel sistemi gerçekleştirememiştir. Rekabet pozisyonunun geliştirilmesi durumunda işletmenin süreklilik içinde nerede olduğunun incelenmesine ihtiyaç vardır. Tedarik zinciri yönetimi bazen öncelikli aktiviteler nedeniyle çok zaman kaybına neden olmakta ve bu nedenle istenilen seviyede tedarik zinciri yönetimi uygulaması elde edilememektedir. Yanlış girişimler üzerine yoğunlaşma gereksiz masraflara sebep olmaktadır (Yaman, 2001). 22 2.2.3. Tedarik Zinciri Yönetimi Faaliyetleri ve Kararları Tedarik zinciri, işletmeler için değer yaratma sürecinin önemli bir parçasıdır. Değişen müşteri talepleri göz önünde bulundurularak, zincirin değişik halkaları arasında sıkı bir şekilde bütünleşmesine odaklanılmıştır. Tedarik zinciri yönetimi felsefesini uygulamak isteyen işletme yöneticileri aşağıda sıralanan tedarik zinciri yönetimi faaliyetlerini uygulamak zorundadırlar (Mentzer, 2001): Faaliyetlerde bütünlük sağlamak Karşılıklı bilgi paylaşımı Karşılıklı olarak kanal risklerini ve kazançlarını paylaşmak İşbirliği Aynı amaç ve aynı müşteri hizmetine odaklanmak Süreçlerin bütünleştirilmesi Uzun dönemli ilişkiler kurmak ve sürdürmek için ortaklık sağlamak İşletmeler, etkili bir tedarik zinciri yönetimi için müşteriler, tedarikçiler arasında bu faaliyetleri uygulamak zorundadırlar. Tedarik zinciri ile ilgili verilmesi gereken kararlar iki gruba ayrılmaktadır. Bunlar stratejik ve operasyonel kararlardır. Stratejik kararlar, işletmenin stratejisine sıkı sıkıya bağlı olan ve uzun bir zaman zarfında alınan kararlardır. Operasyonel kararlar ise kısa vadeli ve günlük aktivitelere odaklanmıştır. Bu kararların alınmasındaki temel amaç tedarik zincirinin etkin ve verimli bir şekilde akışının sağlanmasıdır. Tedarik zinciri yönetiminde temel dört karar alanı bulunmaktadır: 1. Yerleşim kararları 2. Üretim kararları 3. Envanter kararları 4. Taşıma kararları Yerleşim Kararları: Üretim yerleri ve stok noktalarının coğrafi olarak yerleşimi tedarik zincirinin ilk aşamasını oluşturmaktadır. Bu merkezlerin sayısı, boyutu ve konumu belirlenirse ürünlerin son alıcı olan müşteriye kadar ulaşabileceği yolda belirlenmiş olmaktadır. Bu kararlar, işletmenin pazara girişindeki temel stratejiyi temsil ettiği için ve gelir, maliyet ve hizmet seviyesinde önemli etkileri olduğu için işletme açısından oldukça önem taşımaktadır (Yılmaz, 2006). Üretim Kararları: Stratejik karar hangi ürünlerin hangi üretim birimlerinde üretileceğini, tedarikçilerin üretim merkezleriyle olan ilişkilerini içermektedir. Daha önce de belirtildiği gibi bu kararların kar, maliyet ve müşteri hizmetleri seviyesi üzerinde önemli bir 23 rolü vardır. Kararlar ürün akışlarının hangi faaliyetleri takip edeceğini belirler. Kritik olan nokta üretim birimlerinin kapasitesidir ve büyük ölçüde işletmedeki dikey bütünleşmenin derecesine bağlıdır. Operasyonel kararlar detaylı üretim çizelgesine odaklanır, ana üretim planlamasının yapısını, tezgahlardaki üretimi çizelgelemeyi, ekipman bakımını içermektedir (Arntzen, vd., 1995: 69-93). Envanter Kararları: Envanter kararları hangi envanterin yönetileceğini ifade etmektedir. Envanterler, hammadde olsun, ara mamul olsun ya da bitmiş bir mamul olsun tedarik zincirinin her adımında yer almaktadır. İlk amacı tedarik zincirinde yaşanan belirsizliklere karşın tampon görevi yapmaktır. Envanteri elde bulundurmanın kendi değerinin %20 ile 40’ı arasında maliyeti vardır. Envanterin verimli bir şekilde yönetimi tedarik zinciri operasyonunda kritik bir noktadır. Üst yönetim, hedeflerin belirlenmesinde stratejiktir. Ancak birçok araştırma envanter yönetimine operasyonel bir bakış açısı ile yaklaşmaktadır. Bu yaklaşım dağıtım stratejilerini, kontrol politikalarını, sipariş miktarının optimum seviyesinin belirlenmesini ve yeniden sipariş noktasının belirlenmesini içermektedir ve her stok noktasındaki güvenli stok seviyesini belirlemektedir. Bu seviyeler müşteri servis seviyelerinin öncelikli belirleyici noktaları oldukları için oldukça önemli kritiklerdir (Cavlak, 2009). Taşıma Kararları: Taşıma kararları yukarıda anlatılan kararlara göre daha stratejiktir, çünkü envanter kararlarıyla birebir ilişkilidir. Hava taşımacılığı hızlı ve güvenilirdir, daha az güvenlik stoğu tutulmasını sağlar, ancak maliyeti yüksektir. Demir yolu veya deniz taşımacılığında maliyetler düşüktür ancak işletmeler belirsizlik durumlarına karşı daha fazla emniyet stoğu tutma yoluna gitmektedirler. Bunun yanı sıra, müşteri hizmet seviyeleri ve coğrafik lokasyonlar bu kararlarda önemli rol oynamaktadırlar. Taşımacılık hizmetleri lojistik maliyetlerinin %30’undan fazlasını oluşturmasına rağmen etkin bir operasyon süreciyle, rotalama ve çizelgeleme faaliyetleriyle işletmelerin taşımacılık süreçleri efektif olarak yönetilebilmektedir (Ganeshan ve Harrison, 1995). 2.2.4. Tedarik Zinciri Yönetimini Etkileyen Temel Faktörler Değişimin ve rekabet koşullarının hızlı ve yoğun yaşandığı günümüz piyasa koşullarında işletmelerin tedarik zincirlerini etkileyen birçok faktör bulunmaktadır. Bu faktörler, tedarik zincirinin tasarlanması, uygulama ve kontrol aşamalarının yerine getirilmesi, sürecin tersine doğru işlemesi ve değişen faktörlere uyum sağlaması açısından yeniden yapılandırılması faaliyetlerinin yapılmasını gerektirmektedir. Tedarik zincirine etki eden faktörler ise, şu başlıklar altında toplanabilir. Bunlar (Kayabaşı, 2010: 125): Teknoloji Müşteri beklentilerinde değişme 24 Ekonomi ve çevre Küreselleşmedir. Teknoloji Tedarik zinciri yönetiminin gelişimini etkileyen önemli bir faktörde son yıllarda teknolojide meydana gelen hızlı gelişmelerdir. Teknolojinin ilerlemesiyle birlikte işletmeler arasında bilgi paylaşımı kolaylaşmıştır. Teknolojide yaşanan gelişmeler müşterilere dünyanın herhangi bir yerinde ihtiyaçları olan ürünü alma fırsatını getirmiştir. İşletmeler içinde tedarikçi alternatifleri artmıştır. Bilgi teknolojilerindeki ilerlemeler sonucu, işletmeler pazar bilgilerine çok daha hızlı ulaşabilmektedir. Teknoloji unsuru, tedarik zinciri ve lojistik yönetimi açısından izlenmesi ve analiz edilmesi gereken önemli bir değişken olmuştur. Bu gelişmelere bağlı olarak işletmelerin tek başlarına faaliyette bulunmaları güçleşmekte ve tedarik zinciri yönetimi daha önemli hale gelmektedir. Bunun yanı sıra bilgi ve iletişim ile üretim sistemleri teknolojilerinde yaşanan hızlı gelişmeler de dünya çapında önemli değişikliklere yol açmıştır (Kayabaşı, 2010: 128). Teknolojide meydana gelen hızlı değişim ve küreselleşen pazar olgusu, işletmeleri rekabete zorlamış ve bunun sonucunda müşteri talepleri doğrultusunda çok çeşitli mamulün daha kaliteli olarak üretilmesi bir zorunluluk haline gelmiştir. Özellikle iletişim teknolojisindeki gelişme, müşterilerin; mamulün fiyatı, kalitesi ve satış sonrası hizmetleri hakkında bilgi sahibi olmaları şiddetli bir rekabet ortamı yaratmıştır. Bu nedenle, bu koşullarda varlığını sürdürmek ve büyümek isteyen işletmelerin kıt kaynakları etkin ve verimli biçimde kullanabilmeleri açısından teknoloji büyük önem kazanmıştır (Acar, 2005: 15-40). Şekil 7. Teknolojik Yetenek Düzeyi (Taymaz, 2004: 16) Bir işletme, herhangi bir üretim faaliyetinde bulunabilmek için ürün ve süreçlere ilişkin teknolojik bilgiye sahip olmalıdır. Bu nedenle bir işyerinde gerçekleştirilen faaliyetler, genel olarak, teknolojik faaliyetler (teknoloji edinimi) ve üretim faaliyetleri olarak iki grupta sınıflandırılabilir (Şekil 7). Doğal olarak bu süreçlerde kullanılan girdilerin istenilen çıktılara 25 verimli ve etkin bir şekilde dönüştürülebilmesi, işletmenin personeli, organizasyonu ve davranış normlarında içerilmiş teknolojik yeteneğine bağlıdır (Taymaz, 2004: 16). İşletmeler, üretim sürecini kontrol eden (CAD, CAM, Robot, vs.) özellikle bilişim teknolojileri yardımıyla müşteri siparişlerine uygun üretimi ekonomik hale getirebilmektedirler. İşletmeye gelen ürünleri tespit eden ve hangi depoya gönderileceğini belirleyen bir otomatik depolama sistemi, iç lojistik faaliyetlerini destekleyecek ve maliyetleri aşağıya çekecektir. Benzer şekilde üretici ile tedarikçi arasındaki bir elektronik veri değişimi sistemi fiyatlar ve teslim tarihleri konusunda üretici işletmelerin sürekli bilgilendirilmesine, sipariş ve dağıtım faaliyetlerinin etkinliğinin arttırılmasına yardımcı olacaktır (Tekin, vd., 2003: 109). Bir işletmenin teknolojik yapısı, uygulama başarısının temel kaynağı olmasının yanı sıra, kar ve işletmenin büyümesinde de büyük bir önem taşımaktadır. İşletmelerin sahip olduğu ortalama sektörel teknoloji yapısı, ülkenin rekabet gücünü belirleyen bir faktör haline gelmektedir. İşletmelerin teknoloji stratejilerinin uluslararası piyasalara entegre olabilmesi, ülkelerin teknoloji yaratabilme veya teknoloji transfer gücüne bağlıdır (Ödeniyazov, 2006: 145). Bu bağlamda teknolojik gelişim ve değişimde, iktisadi oyuncuların izlemesi gereken stratejilerin, gelişmenin izleyeceği yolun belirlenmesinde önemli bir rol oynayacağı bir içsel süreç olarak görülmelidir (Amatori and Jones, 2007: 80). Teknoloji→ Rekabetçi Dinamik→ Rekabet Avantajı→ Değer Yaratma (Narayanan, 2001: 122) Müşteri Beklentilerinde Değişme Tüketicilere sunulan ürün ve hizmet çeşitliliğindeki artış ve tüketicilerin, işletme, ürün ve hizmetlerine ilişkin olarak bilgi ve deneyimlerinin artması, müşteri beklentilerinin giderek değişmesi ve çeşitlenmesine neden olmuştur (Kayabaşı, 2010: 128). Güç, tedarikçiden müşteriye geçmiştir. Artık işletmeler düşük maliyetlerle hizmet seviyelerini yükseltmeye çalışmaktadırlar. Pazardaki çoğu ürün için müşterinin istekleri arttıkça, fazla pahalı olmayan, yüksek bir servis hızı ile anında hazır olabilen bir yöntem gerekmiştir. Fakat müşterilerin seçim, hizmet, hız ve fiyat konusundaki beklentileri arttıkça bu çıta yükselmeye devam edecektir. 26 Şekil 8. Müşteri Tatmini ve Tedarik Zinciri Dengesi (Demirtaş, 2008) Müşteri beklentilerinde yaşanan değişim, tedarik zincirinin üyeleri arasındaki ilişkilerin ve organizasyonel yapıların değişmesine neden olmuştur (Şekil 8). Ekonomi ve Çevre Ekonomi ile şekillenen tedarik zinciri yönetimi, işlem maliyetlerinde azalma ve yanı sıra müşteri hizmetinin gelişmesine olan etkisi ile farklılık yakalamada önemli bir unsur olarak görülmektedir. Bu farklılığın faydaya dönüşmesinde, geleneksel yöntemler ile yürütülen tedarik zinciri süreçlerinin, internet üzerinden gerçekleşen tedarikçi, dağıtıcı ve müşteriler tarafından, üretici işletmelerin stok ve üretim süreçlerinin de lojistik hizmet sağlayıcı işletmeler tarafından izlendiği bir yapının kurulması dikkat çeken gelişmedir. İşletmelerin ekonomik çevresi, doğal kaynakların durumu, ekonomik konjonktürün genel yapısı, çalışılan sektörün durumu, rekabet özellikleri gibi faktörler tedarik zinciri yapısının oluşmasında temel belirleyici faktör durumundadırlar. Kullanılacak ulaştırma sistemi, tedarik kaynakları ve tedarikçiler, ekonomik sistemdeki herhangi bir değişimden hızlı bir şekilde etkilenebilmektedirler. Ülkelerde sanayileşmenin artması ve atıklar, çevreye verilen zararların artmasına neden olmuştur. Bu nedenle, işletme içerisinde yapılan faaliyetlerin bu zararı en aza indirilmesi, müşterilerin ve işletme çalışanlarının bu konuda bilgilendirilmeleri ve daha duyarlı hale getirilmeleri gerekmektedir. Bu açıdan çevreye zararlı üretim atıklarının, bozuk ürünlerin, çevreye zararlı ambalajların vb. gibi yok edilmesi, çevreye verilen zararın en aza indirilmesi ve çevreye yönelik çalışmaların tedarik zinciri bünyesinde yerine getirilmesini zorunlu kılmaktadır (Kayabaşı, 2010: 128). Küreselleşme Geçmiş yüzyıllar boyunca ekonominin küreselleşmesinde bir oran artışı gözlenmiştir ve böylelikle tedarik zincirlerinde de aynı durum görülmüştür. Ürünler artık, aynı coğrafi bölgelerde üretilip tüketilmemektedir. Hatta ürünün farklı parçaları bile farklı ülkelerden 27 gelmektedir. Bu da daha uzun ve karmaşık tedarik zincirleri oluşturmakta ve böylece tedarik zinciri yönetimindeki gereklilikleri de değiştirmektedir (Otto, 2002: 234-248). Küreselleşme aynı zamanda geleneksel olarak bölgesel olan pazarlara, yabancı rekabeti getirmektedir. Böylece bölgesel işletmeler, kendi üretim pratiklerini ve tedarik zinciri yönetimlerini geliştirmeye zorlanmış olmaktadırlar. Azaltılmış gecikme zamanları doğrultusunda, girişimlerin, envanter seviyelerinin düşürülmesi ve artan esnekliğe odaklandığı belirtilebilir. Küreselleşme sonucunda, sınırların ortadan kalkması, küresel pazarların ortaya çıkması, yüksek kalitede ürünlerin üretilmesi ve müşteri memnuniyetinin sağlanması için ürünlerin uygun bir şekilde müşteriye ulaştırılmasına sebep olmuştur. Günümüzde, küreselleşmeyle birlikte işletmelerin uluslararası pazarlara girmesi ve teknolojik gelişmelerin sonucu olarak ürünlerin dünyanın her yerinde üretilebilir hale gelmesiyle, ürünlerin çeşitliliği de artmıştır. Böylece daha önce ulusal pazarlardaki rakipleriyle rekabet eden işletmeler, uluslararası işletmelerin dünya pazarlarına girmesiyle birlikte uluslararası rakipleriyle de rekabet etmek zorunda kalmışlardır. Görüldüğü gibi küreselleşmenin sonucu olarak rekabet de artmıştır (Güzelcik, 1999). 2.2.5. Tedarik Zinciri Yönetimi Fonksiyonları Tedarik zinciri yönetimi fonksiyonları üç seviyede çalışmaktadır. Bunlar: Stratejik seviye, taktik seviye ve operasyonel seviyedir (Fox ve diğ., 1993). Stratejik seviyede, üretimin nerede tahsis edileceği ve en iyi kaynak bulma stratejinin ne olacağı, taktik seviyede tahmin yürütme, planlama, temin süresi kısa olan malzemelerin siparişi ve üretim ihtiyaçlarının karşılanması için fazla mesailerin çizelgelenip çizelgelenmeyeceği, operasyonel seviyede ise envanter dağıtımı, detaylı çizelgeleme ve bir makine bozulduğu zaman bir siparişin ne yapılacağı konuları ele alınmaktadır. 2.2.6. Tedarik Zinciri Yönetiminde E-Ticaret Artan rekabet baskısı tedarik zincirindeki işletmeleri değer zincirinin her aşamasında maliyet ve zaman kullanımını azaltıcı yeni yöntemler kullanmaya ve tasarlamaya zorlamaktadır. Tedarik zinciri yönetiminde bilgi teknolojisi kullanımı doğrudan işlemsel faydalardan stratejik avantaj sağlamaya kadar birçok fırsatlar yaratmaktadır. Tedarik zincirinde bilgi teknolojileri işletmelerin yapısını ve rekabet kurallarını değiştirerek yeni iş fırsatları yaratmaktadır. İnternet ve işletmeler arası e-ticaret gibi teknolojiler, tedarik zincirinin eş zamanlı ve etkin kullanılmasında fırsatlar yaratmaktadır. 28 İnternet tabanlı işletmeler arası teknoloji, tedarik zinciri içindeki işletmelerin daha fazla bilgiyi daha hızlı ve karşılıklı iletebilmesini sağlayarak, birçok sürecin etkin bütünleşmesine, senkronize olmasına ve bağlanmasına yardımcı olmaktadır. İşletmeler arası e-ticaretin en önemli etkisi karmaşık yapıdaki tedarik zincirlerinde hızlı, maliyet etkili ve eş zamanlı iletişimi sunma kabiliyetidir (Kağnıcıoğlu, 2007). İletişim teknolojilerindeki gelişmeler müşteriler arasındaki mesafeleri azaltmış ve bilginin çok hızlı ve ucuz bir şekilde paylaşımı yapılan faaliyetlerin daha rekabetçi bir platformda yerine getirilmesini sağlamıştır. E-tedarik ise, internet kullanılarak satın alma ortaklığını kolaylaştıran bir teknoloji çözümüdür. Bütün adımları kapsadığı için tedarik sürecinin dönüştürülmesinde bir güçtür (Presutti Jr., 2003: 219-226). Tablo 1. TZY ve E- Lojistik Geleneksel Lojistik E- Ticaret Üzerinden Lojistik Taşıma büyüklüğü Büyük hacim Küçük hacim, paket Müşteri Stratejik Bilinmiyor/kimliği gizli Talep türü İtme sistemi Çekme sistemi Envanter/Sipariş akışı Tek yönlü akış Çift yönlü akış Ortalama sipariş miktarı 1000 dolardan daha fazla 100 dolardan daha az Güzergahlar Yoğun ve merkezi Az, parçalanmış ve dağınık Talep Durağan Dönemsel, parçalı Sorumluluk Tek bağlantı Tüm tedarik zinciri Erdal, 2011: 23 E-tedarik teknolojileri piyasadaki riskleri bilen işletmelere önemli faydalar sağlamaktadır. Bu avantajlar yönetimsel maliyetlerin azaltılmasını, talepleri karşılama döngü zamanının kısaltılmasını, ürünlere ödenen fiyatların ve stok düzeylerinin düşürülmesini ve iş ortakları ile planlama ve teknolojik işbirliğinin artırılması için gerekli hazırlıkları kapsamaktadır (Croom, 2000: 4-13; Roche, 2001: 56-59; Gamble, 1999: 24-27). Aynı zamanda bu avantajlar gelenekselden e-tabanlı bir tedarik modeline hızlı bir geçiş ilişkisini de önermektedir (Tablo 1) (Davila vd., 2002: 11-24). Bu bağlamda e-tedariğin yararları aşağıdaki şekilde belirtilebilir (Lancioni vd., 2000: 45-56; Rahman, 2004: 31-41; Porter, 2001: 63-78; Rahman, 2003: 493-505): Tedarikçi işletmelerle herhangi bir iletişim kurmadan, internetten ürün seçme ve sipariş verme olanağı sağlamaktadır. 29 Stok kontrolü problemleri, teslimat gecikmesi veya sipariş zamanlarının değiştirilmesi problemleri hakkında müşteriler veya alıcılarla anında temas kurma fırsatı sağlamaktadır. Dünya çapında 7 gün/24 saat müşteri hizmetleri sunulmasını ve müşterilerle doğrudan iletişim kurulmasına olanak sağlamaktadır. İşletmelerin uluslararası pazarlara açılmasını ve bu müşterilerden sipariş alınmasına ve sipariş veren işletmelere verdikleri siparişlerin durumunu kendi işletmelerinden kontrol etmesine olanak sağlamaktadır. Ödemeler, hesaplar ve borçlarla ilgili işlemlerin elektronik ortamda yapılabilmesine olanak sağlamaktadır. İşletmenin ürün dağıtımı ile ilgili faaliyetlerini etkin bir şekilde yapmasına olanak sağlamaktadır. Problemlerinin daha hızlı ve etkin bir şekilde çözüme ulaştırılmasını sağlamaktadır. Müşterilere daha etkin bir şekilde hizmet verilmesini sağlamaktadır. Değişik pazarlara çok daha kısa sürede ulaşılmasına ve çok daha fazla sayıda tedarikçiyle iletişime geçilmesine olanak sağlamaktadır. E-tedarik sistemleri, herhangi bir yerdeki tedarik işleminin gerçekleştirilmesi, tedarikçi performansının değerlendirilmesi, alternatif tedarikçilerin sağlanması gibi konularda çözümler üretmektedir. E-tedarik sistemleri ile tedarikçilere ve/veya müşterilere bütün alanlarda etkin bir hizmet sunulmasına olanak sağlamaktadır. Tedarik alanında satın alma, stok yönetimi, taşıma işlemlerinin düzenlenmesi, online sipariş düzenleme, müşteri hizmetlerinin düzenlenmesi, satıcılarla ilişkilerin geliştirilmesini sağlamaktadır. Stok yönetimi uygulamalarında satıcılarla EVD uygulamaları, tam zamanında dağıtım programlarının uygulanması, yükleme zamanı gecikmelerinin düzenlenmesi, hammadde stok düzeylerinin belirlenmesi, bitmiş ürün stok düzeylerinin belirlenmesi, emniyet stok düzeylerinin belirlenmesini sağlamaktadır. Taşıma uygulamalarında bölgesel dağıtım merkezlerine yükleme yapılması, bölgesel dağıtım merkezlerinin azaltılması, taşıyıcıların tam zamanında ulaşımının satıcı düzenleme çabalarının programlanmasını sağlamaktadır. Süreç düzenleme uygulamalarıyla müşteri ve koordinasyonu, müşteri ve satıcı kredilerinin kontrolü, müşteri geri dönüşlerinin kontrol edilmesi, satıcılardan/müşterilerden gelen fiyat tekliflerinin kontrolünü sağlamaktadır. 30 Müşteri hizmeti uygulamalarında müşteri şikayetlerinin kabulü, teknik servis imkanı, müşterilere ilişkin acil durum uygulamaları, müşterilere satış, dış kaynak yönetim hizmeti sağlanması. Angeles vd.’nin (2001) belirlediği, bir organizasyonda tedarik zinciri yönetimi ve etedarik uygulamalarıyla ilgili kritik başarı faktörleri ise şu şekildedir: Tedarik zincirinde doğru ve tam zamanlı iletişim. Tedarik zinciri ile müşteriler arasında kolay iletişim kurulabilmesi. Karşılıklı anlayış ve bilgi paylaşımı. Tedarik zincirinde yüksek düzeyli işbirliği. Tedarik zincirinde bilginin uygunluğu/kullanılabilirliği. Tedarik zincirindeki partnerler ile güvene dayalı ilişkiler. E-tedarik uygulamalarında şeffaflık. E-tedarik uygulamalarının üst yönetimce iyi anlaşılması ve bilinmesi. E-tedarik uygulamalarını üst yönetimin benimsemesi. E-tedarik uygulamalarına üst yönetimin katılımı. E-tedarik uygulamalarının gelişiminde, çalışanların üst yönetim tarafından ikna edilmesi, desteklenmesi. Üst yönetim tarafından e-tedarik sisteminin performansını ölçecek sistemlerin kurulması. E-tedarik sistemi uygulamasında üst yönetim tarafından yetki devrinin yapılması. Bilgi iletiminde güvenliğin korunabileceği maliyet etkin bir güvenlik sisteminin kurulması. E-tedarik uygulamaları karşısında işlemlerin güvenliği. E-tedarik uygulamaları üzerinde eğitim. E-tedarik uygulamaları ile ilgili işletme içi eğitimlerin geliştirilmesi. Bütün çalışanların e-tedarik uygulamalarının faydalarını anlaması. E-tedarik teknolojilerinin kullanımı ile ilgili eğitim. E-tedarik uygulamalarında kullanılan yazılım ve donanımın güvenirliliği. İnternetin performansı ve internet servislerinin zamanında cevabı. 2.2.7. Lojistik ve Tedarik Zinciri İlişkisi Tedarik zinciri, tedarikçiden son alıcı olan müşteriye kadar hammaddenin temini, ürüne dönüştürülmesi ve müşteriye ulaştırılması faaliyetlerini gerçekleştiren bileşenlerin oluşturduğu bir yapıdır. Tedarik zinciri yönetimi ise, bu yapı içerisindeki bileşenlerin, faaliyetlerin, tedarik zincirinin amacına uygun olarak organize edilmesidir. Tedarik zinciri yönetimi ile hedeflenen 31 bileşenler arasındaki entegrasyonu sağlamak için yapılan planlama, uygulama ve kontrol aktiviteleri lojistik yönetimi kavramını oluşturmaktadır. Şekil 9. TZY ve Lojistik Stratejisi (Erdal, 2011: 44) Lojistik ve tedarik zinciri yönetimi birbirinden kesin sınırlarla ayrılmış yaklaşımlar değillerdir. Bunun aksine birbirini tamamlayan, farklı ifade biçimleriyle bazen birbirlerinin yerine geçebilen ve daima etkileşim içerisinde bulunan kavramlardır (Şekil 9). Zaten tedarik zinciri yönetimi kavramı da tarihsel gelişim süreci içerisinde lojistik yönetimi kavramının daha da genişleyerek tedarikçiden müşteriye tüm sürecin her alt sistemini ve faaliyetini içine alan bir kavram haline gelmesiyle oluşmuştur. Etkili bir tedarik zinciri yönetimi, zincir boyunca yer alan her türlü lojistik faaliyetin uyumlu bir şekilde yönetilmesi ile mümkün olmaktadır. Bu da başarılı bir lojistik yönetimi gerektirmektedir (Karakadılar, 2005). Şekil 10. Lojistik ve Tedarik Zinciri İlişkisi (Tunç, 2006) LODER Başkanı Tanyaş (2005) tedarik zinciri ve lojistik arasındaki farkı şu şekilde belirtmiştir; lojistik ürünleri olması gereken yere ulaştırmak için taşıma, depolama, 32 gümrükleme vb. faaliyetleri entegre bir şekilde gerçekleştirmektedir. Tedarik zinciri yönetimi ise bu süreci, tüm işletme faaliyetlerini ve zincirin diğer işletmeleriyle olan ilişkilerini kapsayacak şekilde organize ederek daha ileri aşamalara götürmektedir (Şekil 10). Lojistik ve tedarik zinciri performansının bağlı olduğu faktörler gün geçtikçe çeşitlenmektedir (Şekil 11). Şekil 11. Lojistik ve Tedarik Zinciri Performans Gelişimi (Seki, 2008: 160) Tedarik zinciri içerisinde müşteri, perakendeci, dağıtıcı, üretici ve hammadde tedarikçisi gibi birbirlerinden bağımsız faaliyetler görülebilmektedir. Bu farklı süreçleri tedarik zincirinde iki temel bütünleşik sürece ayrılabilir: Birincisi, üretim planlama ve stok kontrol süreci, ikincisi de dağıtım ve lojistik süreçtir. Görüldüğü gibi lojistiğin tedarik zinciri içerisinde dağıtım ağırlıklı bir fonksiyon olduğu anlaşılmaktadır. Bu süreçlerin tamamı tedarik zinciri olarak ifade edilmektedir. Açıklamalardan anlaşılacağı gibi lojistik kavramına, daha çok fiziksel hareket ağırlıklı bir anlam yüklenirken, tedarik zinciri, işletmenin üretim ve tüketim arasındaki tüm süreçlerin toplamı olarak anlaşılmaktadır. Sonuç olarak lojistik tedarik zinciri değildir ama onun önemli ve büyük bir parçasıdır. Buna bağlı olarak da tedarik zinciri yönetiminin başarısını lojistik zincirin etkinliği ve hızlı yanıt verebilme özelliği etkilemektedir (İGEME, 2004). Aynı zamanda lojistik alanındaki başarılı gelişmeler tedarik zinciri entegrasyonunun yanısıra üretim ve pazarlama gibi alanlarıda geliştirmektedir (Meade and Sarkıs, 1998: 201). Lojistik ve tedarik 33 zinciri uygulamaları ile ulaşılabilecek yararlara bakıldığında da bu iki kavramın ne kadar birbiriyle ilişkili olduğu daha rahat bir şekilde anlaşılacaktır. 2.3. Üretim Tanımı Üretim, doğadaki kaynakların hammadde ve malzemelerin insan ihtiyaçlarına daha uygun ürün ve hizmetler biçimine dönüştürülmesi için girişilen fiziksel, kimyasal, mekanik ve benzeri işlemler topluluğu olarak tanımlanabilir. Üretimin gerçekleşmesinin ana amacı insan ihtiyaçlarının karşılanmasıdır. Günümüzde üretim kavramının kapsamı genişlemiş ve üretim faktörlerinin tedariğinden ürün ve hizmetlerin pazara iletilmesini de kapsayan temel bir işletme fonksiyonuna dönüşmüştür (Çelikçapa, 2007: 1). Diğer tanımlara bakıldığında ise, ekonomistler üretimi fayda yaratmak şeklinde tanımlamaktadırlar. Mühendisler ise, bir fiziksel varlık üzerinde, onun değerini arttıracak bir değişiklik yapmayı veya hammadde veya yarı mamulleri kullanılabilir bir mamule dönüştürmeyi üretim saymaktadırlar. Üretim, insan ihtiyaçlarının doğa tarafından tam olarak karşılanamaması sonucu ortaya çıkan beşeri bir faaliyettir. İnsanın, yaşamı için doğanın kendisine verdikleri ile yetinmesi halinde herhangi bir üretim faaliyetinden söz edilemeyeceği açıktır. Üretimin temel amacı bir ürün veya hizmet yaratmaktır. Bunun gerçekleşmesi için, üretim faktörleri adı verilen unsurların belirli şartlar ve yöntemlerle bir araya getirilmesi gerekmektedir (Kobu, 1998: 2). Bir üretim etkinliğinin aşağıdaki gibi özellikleri vardır: İş bölümü ve uzmanlaşma Çeşitlendirme Genişleme Daralma Tümleştirme ve standartlaştırmadır (Tutar, 2010: 232). Üretim işlemi, fiziki bir ürünün üretimiyle ilgili olduğu kadar, aynı zamanda hizmet üretimiyle de yakından ilgili bulunmaktadır. Örneğin; pamuktan iplik ve iplikten kumaş üretimi fiziki bir ürün üretimidir. Ancak fiziki ürün bir üretim durumu söz konusu olmamakla birlikte hizmet üretiminin geçerli olduğu; bankacılık, sigortacılık, turizm, pazarlamacılık, taşımacılık alanlarında da üretim söz konusu olmaktadır. Üretim işleminin üç önemli unsuru bulunmaktadır. Bunlar; girdi, işlem ve çıktıdır. Üretim sistemini meydana getiren elemanların durumu ve aralarındaki ilişkiler Şekil 12’de görülmektedir. 34 Şekil 12. Üretim İşleminin Yapısı ve Elemanları (Tekin, 2005: 3) Yeni bir ürünün üretilebilmesi için önce araştırma ve geliştirme (Ar-Ge) çalışması yapılmaktadır. Araştırma geliştirme sonuçlarına göre üretimde kullanılabilecek alternatif üretim teknolojileri içerisinden en uygun teknoloji seçilmektedir. Seçilen bu teknoloji ile piyasa talebine uygun miktar, kalite, zaman ve yerde üretim işlemi başlamaktadır. Üretilen ürün ve hizmetler piyasa talebini karşılamak amacıyla pazara sunulmaktadır. Pazar araştırmasıyla elde edilen bilgiler ışığında üretimde gerekli düzenlemeler yapılarak, üretime devam edilmektedir. Üretim, bir örgütün stratejik gücüne, rakipleri tarafından taklit edilmesi güç, eşsiz ve örgüte özgü üretim faaliyetlerini geliştirici ve buna bağlı olarak örgütün rekabet gücünü artırıcı bir üretim sürecinin oluşturulmasıyla katkıda bulunmaktadır. Bu durum örgütlerin üretimde giderek daha üstün ve ileri teknoloji kullanmalarının hem nedeni hem de sonucu olmuştur. 1990’lı yıllardan itibaren dünya pazarlarında yoğun rekabetin yaşanması, üretim fonksiyonunun örgüt stratejisi açısından öneminin kavranmasını sağlamıştır (Ödeniyazov, 2006: 19). 2.4. Üretim Sisteminin Elemanları ve Sınıflandırılması Genel olarak sistem aralarında ilişkiler bulunan ve belli bir amacı gerçekleştirmek üzere bir araya getirilmiş elemanlardan oluşan bir bütün şeklinde tanımlanmaktadır. Her sistem daha büyük başka bir sistemin parçasıdır. Büyüklüğü ve cinsi ne olursa olsun, her sistem beş temel elemandan meydana gelmektedir. Bir üretim sistemini meydana getiren beş eleman; girdiler, üretim prosesi, çıktılar, geri besleme analizleri ve çevredir. Girdiler, üretilen ürün ve hizmete göre, ayrıntılarda değişik isimler alabilirler. Fakat aslında her girdiyi sonunda temel üretim unsurlarından birine dönüştürmek mümkündür. Girdiler aynı zamanda karar değişkenleri olarak da bilinmektedirler. Üretim prosesi, sisteme giren unsurların bir fayda yaratacak şekilde bir ürüne veya hizmete dönüştürülmesi faaliyetleridir. Bu dönüştürme prosesi değişik şekillerde olmaktadır. Örneğin, bir hammaddenin fiziksel veya kimyasal yapısını değiştirmek, bir ürünü bir yerden diğerine taşımak, depolamak veya kalite kontrol amacı ile muayene etmek üretim prosesi 35 olarak nitelenebilmektedir. Bir üretim prosesini karakterize eden unsurlardan özellikle dört tanesi önemlidir. Bunlar: verimlilik, etkinlik, kapasite ve esnekliktir. Üretim sistemlerinin çıktıları ürün veya hizmet olabilir. Ürünler gözle görülebilir ve ölçülebilir varlıklardır. Hizmetler üretildiği anda tüketilir ve ölçülmeleri genellikle çok güçtür. Geri besleme analizleri çıktılar üzerinde ölçme ve gözlemlere dayanmaktadır. Analizler amaçlardan sapmalar olduğunu gösterirse düzeltici kararlar alınmaktadır. Üretim sisteminin son temel elemanı olan çevre, kontrol edilemeyen değişkenleri temsil etmektedir. Bu değişkenlerin varlığı bilinir fakat yönetici bunları tayin etmek veya değiştirmek gücüne sahip değildir. Bu nedenle çevre unsurları üretim kararlarında belirsizlik (risk) olarak hesaba katılmaktadır. Üretim sistemlerini; üretim yöntemi, ürün cinsi, ürün miktarı veya üretim akışı ölçütlerine göre farklı biçimlerde sınıflandırmak mümkündür. Üretim yöntemlerine göre sınıflandırma: Üretimin oluşmasında uygulanan genel yöntemlere göre şöyle bir sınıflandırma yapılmaktadır; Birincil üretim Analitik üretim Sentetik üretim Fabrikasyon üretim Montaj üretim. Ürün cinslerine göre sınıflandırma: Ürüne göre isim alan belli başlı üretim sistemleri şöyle sıralanabilmektedir; Demir çelik üretimi Kömür üretimi Takım tezgahları üretimi Kimyasal maddeler üretimi Elektriksel araç-gereç üretimi Elektronik mamuller üretimi Tekstil mamullerinin üretimi olarak sınıflandırılmaktadır. Üretim miktarına veya akışına göre sınıflandırma: Üretim miktarına veya akışına göre şöyle bir sınıflandırma yapılmaktadır; Kesikli Üretim Siparişe göre üretim Parti üretim Sürekli üretim 36 Akış tipi üretim Kütle üretim Proje üretimi olarak bir sınıflandırma yapılmaktadır (Kobu, 1998: 32; Ünsalan ve Şimşeker, 2006: 139). 2.5. Kesikli ve Sürekli Üretim Tiplerinin Özellikleri Üretim tiplerini kesikli ve sürekli üretim olarak iki ana grupta toplamak mümkündür. İki grup arasındaki farklar şu başlıklar altında toplanabilir; Üretim miktarı Kullanılan makine ve teçhizat Fabrikanın yerleştirme düzeni İş yükü dengesi İşçilik kalifikasyonu İş hazırlama faaliyetleri Hammadde Yarı mamul ve mamul stokları Fabrika içindeki taşıma faaliyetleri Tamir-bakım faaliyetleri Üretim kapasitesi şeklinde özetlenebilir (Kobu, 1998: 38). Kesikli üretim sisteminde, farklı ürünlerden az miktarlarda üretim söz konusudur. Farklı ürünlerin üretimi, genel amaçlı makineler üzerinde bazı ayarlamalar ve takım değişiklikleri yapılarak gerçekleştirilir. Aynı fonksiyonel özelliğe sahip makine ve tezgahların aynı bölümlerde toplandığı bir yerleşim düzeni görülmektedir. Kesikli sistemlerde, siparişlerin yoğun olmadığı dönemlerde atıl makine ve işgücü kapasitesi ortaya çıkmakta, yoğun sipariş dönemlerinde ise, siparişlerin gecikmesi söz konusu olabilmektedir. Makineler ve işlemler arasında sürekli sistemlerde olduğu gibi bir bağımlılık yoktur. Bu nedenle, makine arızalarının, sistemin bütününün durmasına neden olması söz konusu değildir. Kesikli üretim sistemleri siparişe göre üretim ve parti üretim olmak üzere iki alt grupta incelenebilmektedir. Kesikli üretim sisteminin ayırt edici özellikleri şu şekilde sıralanabilir: Düzensiz talep Genel amaçlı makineler kullanılması Düşük miktarlarda, çok çeşitli üretim Aynı fonksiyonel özelliğe sahip üretim araçlarının aynı bölümlerde toplanması Kalifiye işgücü kullanılması 37 Yüksek ara stokları, düşük hammadde ve mamul stokları Fabrika içi taşımaların hareketli araçlarla yapılması Miktar ya da çeşit itibariyle değişkenlik gösteren tüketici talebini karşılayacak esnekliğe sahip olması. Makine ve tesislerin, yalnız belirli bir ürüne tahsis edildiği ve belli bir ürün üzerindeki işlemlerin birbiri ardı sıra yerine getirildiği sistemler, sürekli üretim sistemi olarak nitelendirilirler. Ürünün standardize edilmiş olması nedeniyle, hep aynı işlemlerin aynı sırayla yerine getirilmesi söz konusudur. Üretilen ürüne olan talep düzeyi, dolayısıyla üretim miktarları çok yüksektir (Üreten, 2006: 16). Sürekli üretim sistemini kütle ve akış tipi üretim olarak iki alt gruba ayırmak mümkündür. İki grup arasındaki önemli fark şöyle belirlenebilir: Kütle üretiminde bir üründen çok büyük miktarlarda ve uzun sürede imal edilme durumu söz konusudur. Fakat gerektiğinde makine, yerleşme düzeni, tertibat, kalıp, vb., bazı değişiklikler yapmak suretiyle başka tip ürünün üretimine geçme olanağı vardır. Akış veya proses üretiminde makine ve tesisler yalnız bir cins ürünü üretecek şekilde dizayn edilmiş ve yerleştirilmiştir. Aynı yerde başka bir ürünü üretmek ya çok pahalıdır veya olanaksızdır (Kobu, 1998: 37). Sürekli üretim sistemlerinde kullanılan özel amaçlı tezgahlarda, çalışma hızı ve insan gücünden yararlanma oranları oldukça yüksektir. Makinelerin fabrika içindeki yerleşim düzeninin belirlenmesinde, ürünün üretilmesi için yerine getirilen işlemlerin sırası esas alınmaktadır. Sürekli üretim sistemlerinin ayırt edici özellikleri şu şekilde sıralanmaktadır (Üreten, 2006: 14): Düzenli ve yüksek talep Az çeşitli, yüksek miktarlarda üretim Yüksek sermaye yatırımı Tüm ürünlerin aynı makineler üzerinde aynı sırayla işlem görmesi Özel amaçlı makineler kullanılması Kalifiye olmayan işgücü kullanımının mümkün olması Yüksek hammadde ve mamul stokları, buna karşılık düşük ara stokları Fabrika içi taşımacılıkta özel araçlar kullanılması. 2.6. Üretim Yönetimi Kavramı, Tanımı ve Amaçları Üretim yönetimi kapsam bakımından oldukça geniş, faaliyet hacmi çok yüklü bir işletmecilik fonksiyonudur. Buna göre üretim yönetimi için aşağıdaki tanımları yapmak mümkündür. Üretim yönetimi, üretim faaliyetlerinin örgütlenmesi, yürütülmesi ve denetlenmesi ile ilgili bir kavramdır. Daha açık bir ifadeyle, üretim yönetimi, ürün ve 38 hizmetlerin istenilen kalite standartlarında, istenilen zamanda ve en düşük maliyetle de elde edilebilmesi için gerekli karar alımı ile ilgilenen bir işletme fonksiyonudur (Çelikçapa, 2007: 2). Bir diğer tanıma göre işletmenin elinde bulunan malzeme, makine ve insan gücü kaynaklarının belirli miktarlardaki ürünün istenilen niteliklerde (kalitede), istenilen zamanda ve mümkünse en düşük maliyetle üretimini sağlayacak biçimde bir araya getirilmesidir. Bu tanımda yer alan dört unsurun (miktar, kalite, zaman, fiyat) hepsinin aynı zamanda en iyi şekilde gerçekleştirilmesi mümkün değildir. Örneğin, miktarın yüksek olması satışları olumlu etkilerken, stok taşıma masraflarını ve elde kalma riskini arttırır. Dolayısıyla, belirli bir ürünün üretimi söz konusu olduğunda, yöneticinin uzlaştırıcı çözümlere yönelen kararlar vermesi söz konusudur. Karmaşık üretim sistemlerinde çelişen unsurlar arasında uzlaştırıcı çözümler bulunması çeşitli kantitatif analiz yöntemlerini ve bilgisayarların kullanılmasını zorunlu kılmaktadır. Üretim yönetimi disiplininin amacı, bu yöntemler yardımı ile gerekli karar verme yeteneğinin geliştirilmesi olarak tanımlanabilir (Kobu, 1998: 4). Eskiden olduğu gibi üretim yönetimi, salt imalat ile sınırlı olan bir işletme fonksiyonu özelliğini kaybetmiş ve bir sistem olarak kabul edilen işletme sisteminin alt sistemlerden bir şekline dönüşmüştür (Çelikçapa, 2007: 3). Genel olarak üretim yönetiminin amacı, işletme başarısını sürekli olarak arttırmak ve yeteneklerini sürekli olarak geliştirmek amacıyla müşterilere devamlı artan değer sunmak şeklinde ifade edilebilir. Kar amacı gütsün ya da gütmesin, tüm işletmelerde müşteri istek ve beklentilerini karşılayacak ürün ve hizmetlerin üretilmesi temel amaç olarak kabul edilmektedir. Bu sağlanamadığı takdirde işletmenin sürekliliği söz konusu değildir. İşletmede müşteriye sunulacak ürünün üretimi ile ilgili kararlar, üretim/işlemler fonksiyonu bünyesinde verilir. Bu nedenle “müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanması” şeklinde tanımladığımız işletme amacı bir alt düzeyde üretim/işlemler sisteminin de temel amacını oluşturmaktadır (Üreten, 2006: 6). Kısaca özetlemek gerekirse üretim yönetimi, tüketici isteklerinin fiyat, zaman, miktar ve kalite açısından en iyi şekilde karşılanması, stok düzeyinin mümkün olduğu kadar düşük tutulması veya stok devrinin arttırılması, işletmenin insan gücü ve makine kaynaklarından yaralanma derecesinin yükseltilmesi amaçlarını gerçekleştirmeye çalışmaktadır (Kobu, 1998: 8). Doğada olduğu gibi endüstriyel sistem için de kaynaklar kıttır ve bunların sınırsız kullanımı mümkün değildir. Dolayısıyla, üretim kaynaklarının verimli kullanımı bir 39 zorunluluktur. Doğru işgücünün seçimi ve eğitimi, üretimde doğru yöntemlerin kullanılması, atıl kapasiteye ve stok birikmelerine izin verilmemesi, doğru teknolojinin kullanılması, optimal kuruluş yerinin seçilmesi, fabrika içinin, malzeme ve işgücü hareketlerini minimize edecek şekilde yerleştirilmesi gibi alt amaçlar, kaynakların verimli kullanılması şeklinde tanımlanan amaç içinde gizlidir. Ayrıca unutulmamalıdır ki düşük maliyetle ve yüksek kalitede üretim, sadece kaynakların verimli kullanılması ile mümkündür. Rekabetin yoğunluğu müşterilerin giderek çeşitlenen istek ve beklentileri, işletmelerin amaçlar setini daha da genişletmiştir. Müşteri doyumunun yaratılması için, ürün teslim sürelerinin mümkün olduğu kadar kısa, stok düzeylerinin düşük tutulması, kalitenin sağlanması, ayrıca, ürün ve hacim değişikliklerini gerçekleştirebilecek esnekliğe sahip olunması gerekmektedir (Üreten, 2006: 7). 2.6.1. Üretim Yönetiminin Tarihsel Gelişimi İnsanoğlu ilk çağlardan beri üretim işlemini gerçekleştirmektedir. Çünkü toplum içinde yaşamak ve insanın yaşamını sürdürebilmesi üretimi gerekli kılmaktadır. Avlanma, barınma ve giyinme gibi temel gereksinimleri karşılamak için gerekli faaliyetler sonucu ortaya çıkan üretim zamanla şimdiki şekline bürünmüştür (Çelikçapa, 2007: 3). Modern üretim yönetimi Sanayi Devrimiyle birlikte ortaya çıkmıştır. 18. yüzyılda ortaya çıkan teknolojik yenilikler ve icatlar ürünlerin üretim süreçlerini de önemli ölçüde değiştirmiştir. Talebin artması ve çeşitlenmesiyle birlikte üretim birimlerinin ölçekleri de genişlemiş ve üretim giderek karmaşıklaşan bir faaliyet halini almıştır…. 18. yüzyılda yeni makinelerin, yeni malzemelerin ve yeni üretim süreçlerinin ortaya çıkmasıyla birlikte, özellikle kimya, tekstil, madeni eşya üretiminde makineleşme artmış ve eskiden küçük bir atölyede yürütülen üretim, artık çok sayıda kişinin çalıştığı işletmelerde yürütülmeye başlanmıştır. Bu makinelerin ve işgücünün yönetimi, üretimin planlanması ve denetimi gibi konular ilk üretim yönetimi konuları olarak ortaya çıkmıştır. Ancak bu alandaki en önemli sorun işgücünün yönetimi sorunu olmuştur. Üretim sürecinin parçalara ayrılması ve her parçanın, yani işlemin bir işçinin sorumluluğuna verilmesiyle ortaya çıkan işbölümü, hem üretimin örgütlenmesini ve düzenlenmesini sağlamış, hem de işgücünün denetiminin gerçekleştirilmesini sağlamıştır. İşbölümü konusundaki ilk görüşleri iktisatçı Adam Smith ve matematikçi Charles Babbage ortaya koymuştur ancak bu görüşlerin tam olarak uygulamaya konulması 19. yüzyıl başlarına kadar kısmen gerçekleşmiştir. Fabrika üretiminin gerçekleşmesiyle birlikte üretim tesislerinin boyutlarında ortaya çıkan artış bu işgücü denetimi sorununun önemini arttırmış ve 19. yüzyıl başlarında Frederick Taylor bu alanda önemli katkılar sağlamıştır. Bilimsel Yönetim Düşüncesi olarak bilinen 40 görüşleri ortaya atan ve uygulayan Taylor işlerin işletme yönetimi bilimsel olarak incelenmesini, böylece mümkün olduğu kadar küçük parçalara ayrılmasını, bunlardan her birinin bir işçiye verilmesini işçilere işlerin nasıl yapılacağının ve yapılış sürelerinin bildirilmesini ortaya koymuştur. Taylor’dan sonra Frank ve Lillian Gilbreth de Bilimsel Yönetim Düşüncesine katkıda bulunmuştur. Gilbreth’ler yöntem etüdünü daha da geliştirerek hizmet sektöründeki işlere de uygulamışlardır. Henry Ford ise Bilimsel Yönetim Okulu’nun ilkelerini fabrikadaki üretime uygulayarak 1913 yılında montaj hattını geliştirmiştir. Aslında montaj hattı çok yeni bir üretim tekniği değildir. Ancak işlerin Taylor’un ilkelerine göre aşırı ölçüde ve ayrıntılı olarak parçalara ayrılması ve her işin bir işçiye verilmesi, bu işçilerin bir yürüyen bandın kenarına yerleştirilmesi şeklindeki bir üretim düzenlemesidir. Montaj hattı daha sonra Japon Toyota Şirketi’nde geliştirilen Toyota Üretim Sistemi’ndeki Tam Zamanında Üretim adı verilen sistemin temellerini oluşturmuştur (Şekil 13). Şekil 13. Üretim Sistemlerinin Tarihsel Gelişimi (Ödeniyazov, 2006: 15) 1900’lerin başlarından itibaren üretim yönetiminde modeller yardımıyla işletme problemlerinin çözümü yoluna gidilmiştir. Sorunlar matematiksel modeller şeklinde formüle edilmiş, değişkenler ve bunlar arasındaki ilişkiler belirlenmiş ve bu modellerin çözümü için matematiksel modeller geliştirilmiştir. Ayrıca 1930’larda kalite denetiminde istatistiksel modeller ve araçlar kullanılmaya başlanmıştır. 2. Dünya Savaşı sırasında geliştirilen ve askeri alanda kullanılan matematiksel modeller ve çözüm yöntemleri savaştan sonra işletmeler için uygulanmaya başlanmıştır. Malzeme, para, ürün, stoklar, makine, saat, işgücü sayısı, işgücü saati, üretim miktarı ve talep gibi niceliksel olarak ifade edilebilen değişkenlerin söz konusu olduğu işletmelerde personel ve üretim planlaması, fabrika yeri seçimi, tesis yerleştirme, envanter yönetimi, dağıtım ve lojistik ve kalite denetimi gibi alanlarda yoğun şekilde matematiksel ve istatistiksel modeller kullanılarak sorunlara bilimsel çözümler geliştirilmiştir. 41 Bu arada geliştirilen bilgisayarlar ise çok miktarda verinin işlenmesi ve matematiksel modellerin çözümü konusunda önemli yararlar sağlamıştır. İşletmelerin ölçeklerinin ve faaliyetlerinin genişlemesiyle ortaya çıkan büyük boyuttaki veri işleme, model kurma ve bu büyük ölçekli modellerin çözümünde bu bilgi teknolojileri kullanılmıştır. Bilgi teknolojileri ayrıca makinelerin denetimi ve otomasyon konusundaki gelişmeleri de beraberinde getirmiştir. Daha sonraki gelişmelerde ise üretim sürecinin tümünün bilgisayarlar tarafından yürütülmesi ve denetlenmesini ifade eden esnek üretim sistemleri ve bilgisayara dayalı üretim sistemleri ortaya çıkmıştır (Ersoy, 2008: 19; Evans, 1997). 2.6.2. Üretim Yönetiminin Fonksiyonları Üretim yönetimi başlıca üç aşamadan meydana gelen işlemlerden oluşmaktadır. Bunlar; planlama, organizasyon ve kontroldür. Planlama aşamasında, işletmenin üretim yönetimi amaçları dikkate alınarak üretim alt sistemlerinin organizasyonu, üretim politikaları, üretim programları ve üretimle ilgili faaliyetlerle ilgili gerekli çalışmalar yapılmaktadır. Planlama aşamasında yer alan fonksiyonlar dört temel üretim faktörüne dayanmaktadır. Bunlar: malzeme, metot, makine ve işgücüdür. Bu faktörlerin girişilecek üretim faaliyetlerinde ihtiyaçları tam olarak karşılayacak biçimde planlanması gerekmektedir (Tekin, 2005; Kobu, 1998). Organizasyon aşamasında, üretim alt sistemleri içerisindeki bilgi akışı ve görevlerin dağılımı yapılmaktadır. Ayrıca üretim alt sitemlerinin düzenli ve başarılı bir şekilde çalışabilmesi için gerekli şartlar belirlenerek, alt sistemlerin amaçları görev ve sorumlulukları belirlenmektedir. Alt sistemlerle ilgili görevlerin zamanında tam olarak yürütülmesi ve diğer bölümlerle işbirliği sağlanmaktadır. Üretim yönetiminin kontrol aşamasında yer alan fonksiyonlar dağıtım, takip ve kontrol muayene ve değerlendirmedir. Kontrolün genel amacı, hazırlanan programların uygulanmasını sağlayacak faaliyetleri yürütmek, uygulama esnasında doğacak sorunları ilgili ünitelere iletmek ve programla fiili durum arasındaki farkları zamanında tespit etmek şeklinde özetlenebilmektedir (Kobu, 1998: 12). 2.7. Üretim Stratejileri Üretim stratejisi, işletmenin uzun dönemli rekabetçi stratejisini destekleyecek şekilde, üretim kaynaklarının kullanımına ilişkin genel politika ve planlardır (Chase ve Aquilano, 1995). Bu nedenle üretim stratejisi, işletme amaçları ve işletme stratejileri esas alınarak oluşturulmaktadır. Dolayısıyla etkin üretim stratejisinin geliştirilmesi için, üretim/işlemler yöneticisinin, işletme misyon ve stratejisinin geliştirilmesi aşamasına aktif katılımı önemlidir. 42 Günümüzde ürün ya da hizmet üreten tüm işletmeler, kendilerini büyük ölçüde değişmiş bir çevrede bulmaktadırlar. İlk olarak, müşteriler artık, sürekli olarak değişen ihtiyaçlarını karşılamak üzere yeni ve iyileştirilmiş özelliklere sahip, çeşitli ürünler talep etmektedirler. Satın aldıkları ürünlerin hatasız olmasını, yüksek performans göstermesini, güvenilir, dayanıklı ve kolay tamir edilebilir olmasını beklemekte, ayrıca, kusursuz hizmet, hız ve düşük fiyatlar talep etmektedirler. Şekil 14. Üretim/İşlemler Stratejisi Geliştirme Süreci (Tekin, vd., 2003: 128) İçinde bulunduğumuz yüzyılda stratejik açıdan çok önemli birtakım değişiklikler meydana gelmiştir. Her şeyden önce ölçek ekonomileri kavramından üretilen yığın üretim stratejisi, günümüzde geçerliliğini büyük ölçüde kaybetmiş, esneklik, kısa tasarım ve kısa üretim süresi, kalite gibi öncelikler ve bu öncelikleri sağlayan yapıdaki üretim sistemleri, üretim teknolojileri, üretim yöntemleri ve üretim felsefeleri ön plana çıkmıştır. Üretim fonksiyonunun işletme stratejisi açısından büyük önemi vardır. Her şeyden önce, tüketiciye ulaştırılacak ürün ya da hizmetleri ve bunların kalitesini yaratan fonksiyondur. 43 İşletmede çalışan işgücünün ve sermaye ürünlerinin çok büyük bir kısmının üretim faaliyetlerinde kullanılması nedeni ile ürün maliyetinin önemli bir bölümü üretim faaliyetleri sırasında oluşmaktadır. Üretim fonksiyonu, maliyetler, kalite, ürünün hızlı ve zamanında teslimatı konularında belirleyici fonksiyondur. Dolayısıyla, işlemler sisteminin güçlü ve zayıf yönleri, işletme stratejisinin başarısı üzerinde çok etkilidir (Şekil 14) (Üreten, 2006: 62). 2.8. Lojistik Kavramının Tanımı, Kapsamı ve Gelişimi Günümüzün ekonomik koşulları içerisinde üretim ve tüketim kavramları incelendiğinde, çok az ürünün üretildiği yerde tüketildiği görülmektedir. Özellikle tüketicinin istek, ihtiyaç ve tercihlerindeki yüksek seviyedeki çeşitlilik, neredeyse üretilen ürünlerin tamamen bulundukları coğrafyada tüketilmesini olanaksız kılmaktadır. Ayrıca insanoğlunun ve örgütlerin ihtiyaç duyduğu her ürünü kendisinin üretmesi ve ürettiğini de kendisinin tüketmesi olanaksızdır. O halde öncelikle üretim işletmeleri mevcut veya potansiyel müşterileri, toplumu ve çevreyi dikkate alarak neyi, ne kadar, nerede ve nasıl üreteceğine karar verdikten sonra, ürünlerin tüketiciye ulaştırılmasına da odaklanmalıdırlar. Bu durumda üretilen ürünlerin tüketiciye ulaştırılması noktasında, dağıtım ve lojistik kavramları gündeme gelmektedir (Canıtez, 2009: 35). Lojistik faaliyetler, işletme faaliyetlerine değer eklemenin yanı sıra gerçekleştirilen faaliyetlerin etkinliğinin arttırılmasını sağlayarak müşteri değeri yaratılması ve bütünsel olarak işletmenin başarısının tesis edilmesinde son derece önemli bir konuma gelmiştir. İşletme amaçlarının yüksek bir performans düzeyinde başarılması büyük oranda lojistik faaliyetlere bağlı durumdadır. Çünkü pazarda yaşanan değişim neticesinde rekabetin yapısı ve kapsamı değişerek tedarik zincirleri ve lojistik faaliyetler arasındaki rekabete dönüşmüştür. Lojistik faaliyetler, küçük ya da büyük ölçekli işletme olmasına bakılmaksızın, tüm işletmeler açısından hayati derecede önem taşıyan bir işletme dinamiği haline gelmiştir. Lojistik faaliyetlerin ulusal veya uluslararası düzeyde faaliyet gösteren işletmeler açısından kapsamı oldukça geniş düzeydedir (Kayabaşı, 2007: 46). Lojistiğe ilişkin çeşitli tanımlamalar yapılmıştır. Genel anlamda lojistik; müşteri beklentilerinin karşılanması için ürünlerin, hizmetlerin ve bilgilerin, çıkış noktalarından tüketim noktalarına doğru fiziksel akışının planlanması, yürütülmesi ve kontrolü faaliyetlerini kapsayan süreçlerden oluşan bir sistemdir. (Şekil 15) Kısaca doğru ürünün, doğru müşteriye, doğru yer ve zamanda sağlanmasına olanak veren faaliyetlerdir (Kotler and Armstrong, 2004). 44 Doğru Miktar Doğru Yer LOJİSTİK YÖNETİMİNİN 5 DOĞRUSU Doğru Fiyat Doğru Zaman Doğru Kalite Şekil 15. Lojistik Yönetiminde Beş Doğru (Erdal, 2011: 25) Lojistik Yönetimi Konseyi’nin (CLM) tanımına göre lojistik, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak üzere her türlü ürün, hizmet ve bilgi akışının, hammaddenin başlangıç noktasından, ürünün tüketildiği son noktaya kadar olan tedarik zinciri içindeki hareketinin, etkin ve verimli bir şekilde akış ve depolanmasının sağlanması, kontrol altına alınması ve planlanması sürecidir (CLM, 2010). Tedarik Zinciri Yönetimi Uzmanları Konseyi’nin (Council of Supply Chain Management Professionals), lojistik tanımı ise; Müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak üzere her türlü ürün, hizmet ve bilgi akışının, hammaddenin başlangıç noktasından, ürünün tüketildiği son noktaya kadar olan tedarik zinciri içindeki hareketinin, süreç içerisindeki envanterin, etkin, verimli ve en az maliyetli olacak şekilde akış ve depolanmasının sağlanması, kontrol altına alınması ve planlanması sürecidir (CSCMP). Bu tanımın yanında lojistik kavramının iç içe olduğu bazı kavramlar da vardır. Bunlardan biri “Lojistik Yönetimi”dir. Lojistik faaliyetlerin gerçekleştirilmesi için iyi bir planlama ve planlanan işlerin operasyonel alanda en verimli bir şekilde gerçekleştirilmesi gereklidir. Buna ilişkin olarak lojistik yönetimi kavramıyla, “tedarik zinciri içindeki süreçte müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak üzere her türlü ürün, hizmet ve bilgi akışının ve depolanmasının, başlangıç noktasından, ürünün tüketildiği son noktaya kadar olan hareketinin, etkili ve verimli bir şekilde planlanması, uygulanması ve denetiminin gerçekleştirilmesi” 45 hizmeti ifade edilmektedir (Demirkollu, 2001: 1-3). Lojistik Yönetimi Konseyi (CLM) ise lojistik yönetimini; müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak üzere her türlü ürün, hizmet ve bilgi akışının, hammaddenin başlangıç noktasından, ürünün tüketildiği son noktaya kadar olan tedarik zinciri içindeki hareketinin, etkin ve verimli bir şekilde akış ve depolanmasının sağlanması, kontrol altına alınması ve planlanması süreci olarak tanımlamaktadır (Cooper ve diğ., 1997). Hammaddenin temin edildiği tedarikçi, üretici ve kullanıcı arasındaki döngüyü sağlayan lojistik yönetimi ağı Şekil 16’da görülmektedir. Şekil 16. Lojistik Yönetimi (Yıldıztekin, 2004) 21. yüzyılın şekillenmesine ön ayak olacak üç temel bilim dalı tespit edilmiştir. Gen teknolojisi, bilgi teknolojisi ve lojistik hizmetler yönetimidir. İlk iki konu 20. yüzyılda doğmuş olmasına karşılık, lojistik dünyanın en eski işlerinden biridir. 1950’li yıllara kadar dünya genelinde işletmeler lojistik kavramını tanımamakta ve lojistik faaliyetlerini ayrı bölümlerde farklı sorumluluklar altında sürdürmektedirler. Genellikle de bu bölümlerin hedefleri birbirleriyle çatışmakta ve ortak hareket etmeyi güçleştirmekteydi. 1950’li ve 1960’lı yıllarda dünyadaki ekonomik konjonktür ve değişen eğilimler lojistik kavramının gelişmesi için uygun bir zemin hazırlamıştır. Özellikle pazarlamanın gelişmesiyle birlikte bu faaliyet alanını destekleyen faaliyetlerden biri olarak nitelendirilen lojistik kavramı da gündeme gelmeye başlamıştır. Şekil 17’de bu gelişim evrelerini görmek mümkündür. 46 Şekil 17. Lojistik Olgusunun Gelişimi(Gröhn Engineer;aktaran, Koban ve Keser,2010:47) 1970’li yıllara gelindiğinde ise, modern lojistik yaklaşımı çerçevesinde işletmeler lojistik faaliyetlerini daha az maliyetle ve daha rasyonel şekilde gerçekleştirilebilmek amacıyla çalışmalar yapmaya başlamışlardır (Orhan, 2003). 1980 sonrası ve 1990’lı yılların başlarında, ekonomik yaşam hızlı bir değişimle önem kazanmıştır. Öncelikle, pek çok ülkede yük taşımacılığının ekonomik deregülasyonu, tarımsal ürünlerin pazarlanması ve uluslararası ticaretin serbestleşmesi, ulaştırmadaki karar verme sürecini daha pazar yönlü hale getirmiştir. İkinci olarak, bilgisayar teknolojisinin kullanımı yoluyla karmaşık ve kapsamlı analizlerin uygulanabilmesi ve yeni lojistik yönetim yaklaşımlarının kullanılması, lojistik kanalların ve diğer karmaşık süreçlerin zamanında, koordineli ve entegre şekilde yönetilmelerini mümkün kılmıştır. İş dünyasında artan rekabet ve daha gelişmiş tüketici hizmetlerine duyulan ihtiyaç, ürün rekabetinin gelecekte bireysel işletmelerden çok, stratejik olarak düzenlenmiş lojistik tedarik zinciri yoluyla olacağını göstermektedir. Lojistiğin faaliyet alanı ve rolü son yıllarda çarpıcı bir şekilde değişmiştir. Lojistik geleneksel olarak pazarlama ve üretim gibi işletme fonksiyonları için destekleyici bir rol oynamıştır. Son zamanlarda ise çok daha belirgin bir şekilde ortaya çıkmaya ve rekabet avantajı sağlamak için kritik faktör olarak bilinmeye başlamıştır (Birdoğan, 2004: 22). 2.8.1. Lojistiğin Önemi ve Amaçları Günümüzde lojistik işlevi ve yönetimi çağdaş işletmecilik çerçevesinde işletme yönetiminde giderek artan bir öneme sahiptir. Artık işletmeler sürdürülebilir rekabetçiliğin bir anahtarı olarak etkin lojistik yönetimini bir kaldıraç olarak kullanmaya başlamıştır (Taşkın ve 47 Emel, 2009: 30). Lojistik olmadan hiç bir malzeme akışı olmaz ve hiçbir eylem yapılamaz, hiçbir ürün dağıtılamaz ve hiç bir müşteriye hizmet sunulamaz. Modern yönetim uygulamalarında değer katmayan tüm süreçler elenirken değer katan süreçler geliştirilmekte ve değer analiz çalışmaları yapılmaktadır. Lojistik işlevler işletme hissedarları, tedarikçiler ve müşteriler açısından değer yaratmaktadır. Lojistik işlevlerin yarattığı bu değer, yer ve zamandır (Ballou, 1999: 11). Lojistik, müşteri memnuniyetini, ürünün algılanan değerinin işletim masraflarını, kazanç ve diğer başarım ölçütlerini etkilemektedir (Novich, 1990: 48-53). “Zayıf lojistik kabaca tüm müşteri şikayetlerinin yaklaşık %50’sini oluşturmaktadır.” demektedir. Bu bilgiler ışığında lojistiğin işletmeler için önemi maddeler halinde belirlenebilir (Waters, 2003: 23): Tüm organizasyonlar için gereklidir. Pahalıdır, iş hacminin (cironun) önemli bir kısmını oluşturmaktadır. Doğrudan karı ve diğer organizasyonun diğer başarım ölçütlerini etkiler. Uzun vadede başarımı etkileyecek kararlarda stratejik önemi vardır. Tedarikçilerle bağlantı oluşturur ve uzun vadeli yararlı ticari ilişkileri geliştirir. Müşteriler ile bağlantı oluşturur, müşteri memnuniyetine önemli katkı sağlar ve değer katar. Tedarik süresi, güvenilirlik ve müşteri hizmetleri üzerinde önemli etkisi vardır. Kolaylıkların en uygun büyüklükte ve yerleşimde olmasını belirler. Halka görülebilir yerlerde etki eder. (Kamyonlar üzerindeki reklamlar gibi) Güvenlik, sağlık ve çevresel kaygılardan dolayı riskli olabilir. Bazı eylemleri kısıtlayabilir. (Yüksek miktarda yük ve tehlikeli maddelerin gönderilmesi gibi) Diğer organizasyonların büyümesini teşvik eder, tedarikçi ve aracıların özel servis geliştirmelerini sağlar, şeklinde özetlenebilir. Son yıllarda üretim ve pazarlama alanlarındaki gelişmeler nedeniyle birçok problemin ortaya çıkması, yükselen maliyetlerin düşürülmesi ve pazarlama kavramındaki gelişmelere bağlı olarak yeni yaklaşımların ortaya çıkması işletmeleri yeni arayışlara yöneltmiştir (Orhan, 2003). Lojistik faaliyetler planlama, örgütleme, koordinasyon, yöneltme ve kontrol gibi yönetim işlevlerini içerisinde barındırmaktadır. Lojistik faaliyetlerde amaç, işletmenin varlığını sürdürebilmesi yönünde kalite, maliyet, zaman ve hizmet gibi işletme açısından önemli göstergeleri dikkate alarak hareket edilmesidir (Çancı ve Erdal, 2009: 37). İşletmelerin uzun vadeli hedefleri göz önüne alındığında, işletmeyi bu hedeflere ulaştıracak işlevsel hedefler aranmaktadır. Bu durum, uzun zaman dilimi içinde mevcut yatırım üzerinden muhtemel getiriyi 48 sağlayacak olan bir lojistik eylem karmasının geliştirilmesini gerektirmektedir. Böyle bir hedefin iki boyutu vardır. Bunlar; - Lojistik sistem tasarımının gelir dağılımı üzerindeki etkisinin belirlenmesi ve - Tasarımın maliyetidir (Gammelgaard, 2004: 479-480). Bu amaçlara ek olarak dünyaca ünlü lojistik otoriteleri olan Donald Bowersox ve David Closs bir lojistik sistemin altı operasyonel amacını aşağıdaki şekilde tanımlamıştır. Bunlar (Long, 2012: 7); Hızlı yanıt, tutarlılık, en az stok, taşımaların birleştirilmesi (konsolidasyonu), kalite, yaşam çevrim desteği. Bu noktada işletmelerde işlerliği yüksek bir lojistik sistemin kurulması temel rekabetçi yeteneklerin geliştirilmesi yönünde birçok amacı kapsamına almaktadır. 2.8.2. Dünyada ve Türkiye’de Lojistik Pazarının Değerlendirilmesi Günümüzde rekabete dayalı üstünlük elde etmek isteyen işletmeler için lojistik eylemlerin en iyi duruma getirilmesi bir gereklilik olmuştur. Rekabete dayalı ortamda küresel pazar yerleri değiştikçe, yeni rekabetler ve eylemsel zorluklar oluştuğundan lojistik işlevlerin kapasitesi en önemli konu haline gelmiştir (Ross, 2000: 63). Yoğun küresel rekabet pek çok işletmenin basit, sıradan stratejilerinin önemini yitirmesine yol açmış, böylece işletme çevresinde arz/talep ve rekabet stratejileri küreselleşmiştir (Yoshino ve Rangan, 2000: 5). Bu şekilde oluşan küresel temeldeki operasyonlar, uluslararası lojistik talebini oluşturmaktadır. Her işletmenin uluslararası pazarlara yönelmesinin kendine özgü nedenleri olmakla birlikte, işletmeleri uluslararası piyasaya iten genel eğilimler; müşterilerinin uluslararası pazarlara yönelmiş olması, uluslararası pazarda yarışma isteği, kendi ülkesindeki yasaların bazı ürünlerin üretilmesini zorlaştırması, yeni ve geniş pazarlar arayışı, daha büyük ölçek ekonomisinden yararlanılması, yurtdışında üretim ve satış yaparak girdi maliyetlerinde üstünlükler yakalama olarak belirtilebilir. Lojistik pazarında gelecekte öne çıkacak coğrafyalar olarak sırasıyla Asya-Pasifik, Latin Amerika, Doğu Avrupa ve Afrika-Ortadoğu bölgeleri ifade edilmektedir. Ülkemizin üç kıtanın kesişme noktasında bulunması, lojistik sektörünün bu bölgedeki pazardan önemli ölçüde pay almasına olanak tanımaktadır (Beşli, 2004). Dünya Bankası tarafından birincisi 2007 yılında, ikincisi ise 15 Ocak 2010’da yayınlanan Lojistik Performans Endeksi, dünya lojistik sektörünün genel durumu hakkında önemli bilgiler sunmaktadır. 2010 yılında yayınlanan “Rekabet İçin Bağlanma: Küresel Ekonomide Dış Ticaret Lojistiği” başlıklı Küresel Performans Endeksi’nde 155 ülkeden yaklaşık 1000 lojistik işletmesinin verileri analiz edilmiştir. Birinci sırayı önceki endekse göre ciddi bir sıçrama ile (4,11 puan) Almanya almıştır. 49 Lojistik Performans Endeksinde, lojistik performans değerlendirilirken dikkate alınan ölçütler şunlar olmuştur; Gümrük: Gümrüklerin ve diğer sınır işlemlerinin etkinliği (Sınır denetim kuruluşlarının gerçekleştirdiği gümrükleme işlemlerinin verimliliği, formalitelerin hızı, basitliği ve öngörülebilirliği) Altyapı: Ticaret ve taşımacılık ile bağlantılı altyapının kalitesi (limanlar, demiryolları, karayolları, bilgi teknolojileri) Uluslararası Sevkiyatlar: Rekabetçi fiyatlarla sevkiyat düzenlenmesindeki kolaylık Lojistik Yetkinlik: Lojistik hizmetlerde yetkinlik ve kalite Takip ve İzlenebilirlik: Sevkiyatların izlenebilirliği Zamanında İşlem: Sevkiyatların planlanan zamanda ya da beklenen teslim saatinde varış yerine ulaşmasındaki zamanlama 2010 yılının lojistikte en yüksek performansa sahip ilk 10 ülke içinde sırasıyla Hollanda, Lüksemburg, İsveç, Japonya, İngiltere, Belçika ve Norveç yer almaktadır. Endekse göre, birçoğu küresel ve bölgesel tedarik zincirinde önemli konumda bulunan, üst gelire sahip ekonomiler, lojistik sıralamasında da en üst sıralarda yer almaktadır. En düşük performans gösteren 10 ülkenin hemen hemen tamamı ise düşük gelir düzeyine sahip ülke grubunda yer almaktadır. Performansının üstünde en fazla başarı sağlayan 10 ülke arasında ise Çin, Hindistan, Uganda, Vietnam, Tayland, Filipinler ve Güney Afrika bulunmaktadır. 2007 ile 2010 yıllarında iki endeks arasında performansları önemli ölçüde artan ülkelerin çoğunlukla kapsamlı lojistik ve ticaretin kolaylaştırılması konularında reformları hayata geçiren Kolombiya, Brezilya ve Tunus gibi ülkeler olduğu görülmektedir. 2007 yılından bu yana ikincisi yayınlanan Lojistik Performans Endeksi’nde, Türkiye 155 ülke arasında 39. sırada yer almıştır. Ülkemiz, 2009 yılı için ölçülen performansıyla, 2007 yılında yayınlanan sıralamaya göre 34. sıradan 39. sıraya inerek, 5 sıra gerilemiş İsrail, Lübnan, Kuveyt’in yanı sıra Litvanya ve Malezya gibi ülkelerin gerisinde kalmıştır. Türkiye, üst orta gelirli ülkeler sıralamasında ise ilk 10 arasında bulunmaktadır. Türkiye, bu grupta 6. sırada yer alırken, ilk sırada Güney Afrika ikinci sırada Malezya, üçüncü sırada Polonya, dördüncü sırada Lübnan ve beşinci sırada Litvanya bulunmaktadır. Dünya Bankası tarafından yapılan Türkiye’nin lojistik alanındaki 6 temel konudaki performansı değerlendirilecek olursa, en düşük notunun, gümrük işlemlerinin etkinliğinde olduğu görülmektedir. Formalitelerin hızı, kolaylığı ve öngörülebilirliği bakımından 2,82 puan 50 verilen değerlendirmede Türkiye, dünya sıralamasında 155 ülke arasında 46. olmuştur. (Bu alanda 2007 endeksinde 33. sıradayken, 2010’da 46. sıraya gerilemiştir.) Ticaret ve taşımacılık ile bağlantılı altyapının kalitesi (limanlar, demiryolları, karayolları, bilgi teknolojileri) alanında 5 üzerinden 3,08 puan alırken; dünya sıralamasında 155 ülke arasından 39. sırada yer almıştır. Uluslararası sevkiyatların organize edilebilmesi açısından 5 üzerinden 3,15 puan alan Türkiye, 155 ülke arasında 44. sırada, lojistik hizmetlerde yetkinlik ve kalite bakımından 3,23 puan alarak dünyada 37. sıraya yerleşmiştir. Son olarak, sevkiyatların izlenebilirliği konusunda 3,09 puan alan Türkiye, bu alanda en kötü performans sıralamasıyla 56. sıraya yerleşmiştir. Sevkiyatların planlanan zamanda ya da beklenen teslim saatinde varış yerine ulaşmasındaki zamanlama konusunda ise en başarılı performans sıralamasıyla 155 ülke arasında 31. sırada yer almıştır. Lojistik Performans Endeksi kapsamında ülkeler, bulundukları coğrafyaya ve gelir düzeylerine göre iki ayrı kategoride de değerlendirilebilmektedir. Coğrafi bölgeler, Avrupa ve Orta Asya, Latin Amerika ve Karayipler, Doğu Asya ve Pasifik, Ortadoğu ve Kuzey Afrika, Güney Asya ile Sahra Altı Afrika olmak üzere altı gruba ayrılmıştır. Türkiye, endekste Avrupa ve Orta Asya bölgesindedir. Tüm coğrafi bölgelerin ortalama endeks puanı ve Türkiye’nin endeks puanı karşılaştırıldığında, Türkiye’nin coğrafi bölgelerin performansından yüksek bir performansa sahip olduğu görülmektedir. Gelir düzeyine göre ise ülkeler, üst gelir düzeyi, üst orta gelir düzeyi, düşük orta gelir düzeyi ve düşük gelir düzeyi olmak üzere dört gruba ayrılmıştır. Türkiye, aynı gelir düzeyine ait ülkelerin endeks puanı ortalamaları ile karşılaştırıldığında, üst gelir düzeyinin altında yer almaktadır. Türkiye, komşu ülkelerin lojistik performanslarına bakıldığında, ilk sırada yer almaktadır. Tüm bu göstergeler, Türkiye’nin önemli bir lojistik potansiyele sahip olduğunu göstermektedir (Koban ve Keser, 2010: 323). Dünya Bankası tarafından yayınlanan "Lojistik Performans İndeksi 2012" (Tablo 2) sonuçlarına göre ise; Türkiye 155 ülke arasında 3,51/5,00 puanla 27. sırada yer almıştır. Türkiye, Lojistik Performans İndeksi'nin temel ölçütleri olan; gümrük, altyapı, uluslararası sevkiyat, lojistik hizmetlerin kalitesi ve lojistik yetkinlik, sevkiyatların takibi ve izlenebilmesi, sevkiyatların alıcıya zamanında ulaşması ölçütlerinin tümünde 2010 raporuna göre daha üst sıralara yerleşmiştir. En fazla yükseliş ise sevkiyatların takibi ve izlenebilmesi ölçütünde gözlenmektedir (UTİKAD, 2012: 1). 51 Tablo 2. 2010-2012 Lojistik Performans İndeksi Karşılaştırması LOJİSTİK PERFORMANS İNDEKSİ Ölçüt 2010 2012 Sıra Puan Sıra Puan Gümrük 46 2,82 32 3,16 Altyapı 39 3,08 25 3,62 Uluslararası sevkiyatlar 44 3,15 30 3,38 Lojistik hizmetlerin kalitesi ve lojistik yetkinlik 37 3,23 26 3,52 Sevkiyatların takibi ve izlenebilmesi 56 3,09 29 3,54 Sevkiyatların alıcıya zamanında ulaşması 31 3,94 27 3,87 UTİKAD, 2012 2.9. Lojistik Faaliyetler, Amacı, Çeşitleri ve Önemi Lojistik faaliyetler, bir işletmenin toplam verimliliğinde büyük rol oynayan faaliyetlerdir. Ulusal veya uluslararası pazarlarda başarılı olmak, bu pazarlardan pay almak, aldığı payı sürdürmek ve büyümek isteyen işletmeler faaliyette bulundukları pazarlara devamlı bir şekilde, tam zamanında ve pazar yönlü olarak ürün ve hizmet sunmak zorundadırlar. Etkinliğin sağlanması büyük oranda lojistik faaliyetlere bağlı kalmaktadır. Mamul üretimi için gerekli olan materyallerin, zamanında, kaliteli, düşük maliyetli ve güvenilir bir şekilde satın alınmalarının sağlanması, taşınması, depolanması, üretim süreçlerine zamanında ve yeterli miktarlarda verilmesi gerekmektedir (Aksu, 2002). Lojistik yönetimin yerine getirdiği faaliyetler ana faaliyetler ve destekleyici faaliyetler olarak ikiye ayrılabilmektedir. Bu faaliyetler aşağıda gösterildiği gibidir (Tek, 1999); Ana Faaliyetler: Talep tahmini ve takibi, envanter yönetimi(stok), müşteri servisi, elleçleme, paketleme, sigortalama, gümrükleme, sipariş işleme ve ulaştırmadır. Destekleyici Faaliyetler: Üretim planlaması, ambalajlama, tesis (yer) seçimi, depolama, satın alma ve diğer faaliyetlerdir. Lojistik faaliyetlerin temelinde müşteri tatmini vardır. Lojistik faaliyetlerin bir lojistik stratejisi bünyesinde geliştirilip uygulamasından önce müşteri ihtiyaçlarının net olarak saptanması gerekmektedir. Müşteri ilişkileri yönetimi, işletmenin lojistik sisteminin en önemli parçalarından biridir (Ersoy, 2003). Lojistik yönetimi, bir sistem yaklaşımı belirleyerek her biri ayrı bir maliyet unsuru olan bu fonksiyonlar arasında değiş - tokuş dengesi (cost trade -off) sağlayarak müşteri hizmeti düzeyini sürekli geliştirmeyi bir hedef olarak belirler (Demirkollu, 2001: 1-3). Uluslararası ekonominin gelişen karmaşık taleplerinden dolayı ulaştırma ve diğer lojistik hizmetlerin önemi çarpıcı olarak artmaktadır. Bu artan karışıklık; 1) Küresel üretim ağlarının bütünleşik hale gelmeleri, 2) Tam zamanında üretim lojistiğine talebin artması, 3) Bir 52 ya da birden fazla ulaşım şeklini içeren intermodal ulaşım kullanımının artması, 4) Yeni güvenlik önlemlerinin gelişmesi vb. sebeplerden kaynaklanmaktadır. Bu artan karışıklığın ve birçok oyuncunun içinde bulunduğu, yasal ve kısıtlayıcı faktörlerle çevrili ortamda işletmeler ticari işlemlerini gerçekleştirmelidirler. Bu süreç içerisindeki bütün işlemlerin ürünün değerini belirleyen birer maliyet kalemi olduğu düşünülürse, lojistik faaliyetlerin kalitesinin ve maliyetinin önemi daha net anlaşılacaktır (Corporation, 2005). Talep Tahmini ve Takibi Talep tahmini, gelecekte talep edilecek ürün ve hizmetlerin ve bu ürün ve hizmetlerin üretilmesinde kullanılacak materyallerin önceden belirlenmesi sürecidir. Gelecekteki ürün ve hizmet talebinin belirlenmesi, tüm tahmin işlemlerinin başlangıç noktasını oluşturmakta ve diğer faaliyetlere temel olacak girdiyi sağlayarak önemli bir işlevi yerine getirmektedir (Doğan, 2002: 110). Talep yönetimi, bilgiye dayalı olarak talebin maksimum düzeyde karşılanmasını, buna karşın gecikme süresinin, giderlerin, maliyet ve envanteri (stokların) aşağılara çekilmesini amaçlamaktadır. Bu noktada zincir halkaları arasında doğru yönetilen bilgi iletişimi ile talebin tahmini daha kolay yapılabilmektedir. Talebin doğru tahmini ve esnek üretim yeteneği ile talep yönetimi gerçekleşebilmektedir. Envanter Yönetimi (Stok) Envanter, üretimi istenen düzeyde tutmak, teslim ve satışı istenen özelliklere göre gerçekleştirmek amacıyla, malzeme, materyal, yarı işlenmiş ve tamamlanmış ürün mevcudunun elde bulundurulmasıdır (Acar, 2010: 15). Envanter yönetimi ya da stok yönetimi ise, her türden stok kaleminin, tedariği, işlenmesi ve üretim sonrası bitmiş ürünlerin müşterilere ulaştırılması sürecinin planlanması, organize edilmesi, yürütülmesi ve denetimi sürecidir (Küçük, 2011: 90). Envanter birçok işletmenin çalışma sermayesinin önemli unsurlarından biridir. Bu yüzden stokların uygun bir şekilde kontrol edilmeleri gereklidir. Envanter, hammadde, yarı mamul veya gönderilmeyi bekleyen tamamlanmış mamul olabilir. Bunların hangisinin daha önemli olduğu işletmeden işletmeye değişir ve bazı durumlarda bunların ikisi veya hepsi birden önemli olabilir (Demirdöğen ve Küçük, 2009: 79). Envanter yönetimi, müşterilerin talep ettikleri ürünlerin stokta bulunmaması riskine karşı, bu ürünlerin elde bulundurulması durumundaki maliyeti dengeleme ile ilgili bir etkinliktir. Bu açıdan, işletmeler envanter düzeylerini düşürdükçe, envanter yönetimi daha karmaşık duruma gelmektedir. İdeal bir envanter yönetimi, maliyeti en küçük ve karı en büyük 53 ölçütlerini dikkate almaktadır. Dolayısıyla, bir envanter yöneticisinin amacı, müşteri taleplerini karşılarken maliyeti en küçük veya karı en büyük tutmaktır (Koumanakos, 2008: 355-369). Envanter yönetiminin amacı, ürün ve hizmet akışlarının sürekliliğini sağlamak ve stokta tutulan ürünlerin miktarı ile talebi eşleştirerek dengelemektir. İşletme karlılığı envanter yönetiminin etkinliğine büyük ölçüde bağlıdır ve işletmenin karlılığı envanter maliyetlerinin azaltılması veya satışların arttırılması yoluyla arttırılabilmektedir. Envanter yönetimi; üretim sürecinde kullanılacak hammadde, yarı mamul, parça ve çeşitli diğer malzemenin tedariği veya satın alma işlerinin, süreç içerisindeki akışlarının sağlanması faaliyetlerinin yönetimidir. Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP I), Üretim Kaynakları Planlaması (MRP II), Esnek Üretim Sistemleri (FMS), Tam Zamanında Üretim Sistemi (JIT-TZÜ), Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) gibi üretim planlama ve kontrolüne yönelik yaklaşımlarda envanter yönetiminde kullanılmaktadır (Kayabaşı, 2007: 63). Müşteri Hizmetleri Servis desteği, yerleşim, geri dönen ürünlerin değerlendirilmesi, ürün kurtarma ve müşteri şikayet ve taleplerinin değerlendirilmesi lojistik iş akışında destek hizmetler arasında yer almaktadır (Koban ve Keser, 2010: 115). İşletmenin ürettiği ürün veya hizmetlerin değerleri, müşterilerin istediği yer ve zamanda hazır bulundurulmalarına bağlıdır. İstenilen yer ve zamanda müşteriye sunulamayan ürün ve hizmetlerin müşteriler açısından hiçbir değeri olmayacaktır (Taşkın ve Durmaz, 2012: 263). Günümüzde rekabetin yoğunlaşması müşteri beklentilerinin değişmesine neden olmuş lojistik servis düzeyi kavramı önem kazanmaya başlamıştır (Şekil 18). Müşteri hizmetleri, stok bulundurulması, siparişlerin hızlı bir şekilde karşılanması, dağıtımın hızlı bir şekilde gerçekleştirilmesi ve yapılan işlemlerde doğruluk gibi faaliyet alanlarını içermektedir (Tuna, 2001: 208). Şekil 18. Müşteri İhtiyaçları ve Lojistik Hizmet Sunumları (Brown vd., 1991 aktaran Çancı ve Erdal 2009: 77) 54 Ürün ve hizmet, ancak müşteri hizmeti süreci tamamlandıktan sonra tam değerine ulaşmaktadır (Harrison ve Hoek, 2002). Dolayısıyla, müşteri hizmeti, lojistik sistemin çıktısıdır. İyi bir müşteri hizmeti, tüm pazarlama sürecinin çıktısı olan müşteri doyumunu desteklemektedir (Lambert ve diğ., 1998). Elleçleme (Stok Yönetimi ve Malzeme Kullanımı) Elleçleme, malzemelerin asıl niteliğini değiştirmeden istiflenmesi, yerinin değiştirilmesi, büyük kaplardan küçük kaplara aktarılması, kapların yenilenmesi ya da tamiri, havalandırılması, kalburlanması, karıştırılması ve benzeri işlemleri belirtmektedir. Elleçleme işlemi; ürünlerin taşınması, depolanması ve yüklenmesi sırasında yapılmakta ve bu işlem süreçlerin verimliliğini doğrudan etkilemektedir. Ürünün değerinde değişiklik yaratmayan, katma değer sağlamayan, ancak doğru yapılmadığında ürünün değerinde kayba neden olan bir işlemdir (Koban ve Keser, 2010: 114). Uygun bir yükleme metodunun seçiminde amaç, gereksiz işlem sayısını azaltarak verimliliği arttırmaktır. Genellikle, maliyetleri aşağı çekmek için küçük yük partileri bir araya getirilerek büyük yük partilerine dönüştürülür. İleri malzeme elleçleme etkisi şu dört hat boyunca gelişir; yükleme bütünlüğü, depo yerleşimi, depo teçhizatı seçimi ve teçhizat hareketinin seçimi (Ballou, 1999: 486). Elleçleme gerek ürünlerin taşınması, gerek depolanması, gerekse de yüklenmesi açısından depo operasyonlarının verimliliğini doğrudan etkilemektedir. Ürünlerin kısa süreli olarak depolama alanı içerisindeki hareketlerini bir yandan kolaylaştırırken, diğer yandan maliyetleri etkilemektedir. Bu nedenle nakil ve sevk sistemi olarak hangi sistem kullanılırsa kullanılsın amaç etkinliğin arttırılması olmalıdır. Elleçleme ile: Depolama etkinliğinin artırılması, dolaşım alanının en küçüklenmesi, ürünlerin depoda bekleme sürelerinin kısalması, depolama alanı içerisinde elleçleme sayısının azaltılması, maliyetlerin azaltılması, insan gücü kullanımının azaltılması, etkin çalışma koşullarının sağlanması, lojistik hizmet düzeyinin arttırılması amaçlanmaktadır. Çünkü böylelikle depolama, stoklama alanı, siparişlerin tamamlanması, hazırlanması ve yollanması kolaylaşabilmektedir. Ambalajlama Teknik açıdan ambalajlama, ürünlerin tüketici ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılayabilecek en uygun malzeme ile ve etkin maliyetle korunmasını sağlamak anlamını taşımaktadır. Başka bir ifadeyle ambalajlama, ürünleri koruyan, taşıma, depolama, satışını ve kullanılmasını kolaylaştıran, kısmen veya tamamen atılabilecek bir malzeme ile ürünlerin kaplanmasıdır (Tek, 1997). Doğru ambalajlama, bir ürünün doğru maliyetle ve güvenli bir şekilde son kullanıcıya ulaştırılması ilkesine dayanmaktadır (Çancı ve Erdal, 2009: 103). 55 Günümüzde tüketim ürünlerinde ambalaj, ambalajlama mekanik bir olgu dışında, hemen hemen bütünüyle tüketicinin duygusal güdülerine hitap eden ve ürünü satın alma kararlarında etkili olan bir olgudur. Koruyucu ambalajlama lojistik maliyetleri içerisinde önemli bir paya sahiptir. Lojistik amaçlı ambalajlama ürünü koruması yanında taşıma ve bilgilendirme odaklıdır. Ambalajlamanın başlıca ilkeleri ise şöyle özetlenebilir (Tek, 1997: 689): Amaca uygun olma, mamulü koruma, işletme akışında rasyonellik sağlama, satışı (dağıtımı) ve kullanımı kolaylaştırma, tecrübelerden ve geliştirmelerden yararlanma, gereksiz giderlerden kaçınma. Lojistik açısından ise, ambalajın birinci görevi ürünün istenen yere kolayca taşınmasını sağlamaktır, ikinci görevi ise ürünü korumasıdır. Ambalajlamanın şu temel fonksiyonları sayılabilir. Koruma fonksiyonu, depolama fonksiyonu, taşıma fonksiyonu, kantite fonksiyonu, bilgi verme fonksiyonu ve satış teşvik fonksiyonudur. Paketleme Paketleme, ürünün sevkiyatı ve depolanması sırasında korunmasına yönelik bir işlemdir. Paketleme, reklam veya pazarlamanın bir şekli olarak ve lojistik açıdan da koruma ve saklama anlamında katma değer yaratan bir etkinliktir. Paketleme ile tüketiciyi bilgilendirecek önemli bilgiler de ulaştırılmaktadır (Lambert ve diğ., 1998). Önemli bir görevi de taşıdığı bilgilerle tüketiciye seçim ve kullanım kolaylığı sağlamasıdır. Üzerinde yazılı olan ağırlık, fiyat, üretim tarihi, son kullanım tarihi, ürünün içeriği, üretici firmanın adı, kullanım açıklaması, TSE'li olup olmadığı gibi tüm bilgiler, tüketiciye ve satış yapana büyük kolaylıklar sağlamaktadır. Tüketicinin sorma şansı yoktur, bu nedenle tüm bilgileri üzerinde taşımasında yarar vardır (Pektaş, 1993: 24). Paketlemenin lojistik açıdan sağladığı bir diğer fayda da taşıma ve kullanım kolaylığı ile ilgilidir. Paket, ürünün taşınmasında ve kullanılmasında hem aracılar hem de tüketiciler açısından kolaylık sağlamaktadır. Sigortalama Alıcılardan satıcılara taşınması sırasında doğabilecek kazalara karşı korunması amacıyla ürünler, sigortalanır. Bu sayede, gelecekte karşılaşılacak olan risklere karşı bir önlem alınmış olur. Sigortası yapılmamış ürünlerin taşınması söz konusu olamayacağı gibi, banka ve gümrük işlemlerinin gerçekleşmesi zordur. Günümüzde çok çeşitli sigorta seçenekleri müşterilere sunulmaktadır. Bu seçenekler, bir sigorta şirketi tarafından karşılanabileceği gibi bazı 3. Parti Lojistik şirketleri tarafından da sağlanmaktadır. Lojistik yönetimi kapsamı içine girebilecek sigortacılık ürünleri ise depo işleten sorumluluğu sigortası, nakliye taşıma sigortası, uluslararası 56 nakliyeci sorumluluk sigortası ve yurtiçi nakliyeci sorumluluk sigortası olarak sıralanabilir (Stock ve Lambert, 2001). Sigortalamaya ilişkin işlemler ithalatçı ya da ihracatçı tarafından yerine getirilirken, tarafların aralarında uzlaştıkları teslim şekilleri bu noktada belirleyici olmaktadır. Sigorta sorumluluğunu üstlenen tarafın diğer lojistik faaliyetleri için anlaşmış olduğu lojistik hizmet sağlayıcı işletmeler, günümüzde lojistik işletmelerinin hizmet anlayışındaki gelişmenin de uzantısı olarak, sigortalama hizmetlerini de verebilmektedir. Gümrükleme Gümrükleme lojistik faaliyetler içerisinde katalizör rol oynayan, tamamlayıcı ve destek hizmetlerden biri olarak görülmektedir. Ulusal sınırların dışına ya da ulusal sınırlar dışından yapılacak her türlü ürün ve hizmet satışı ve alışında gümrük mevzuatı ile şekillenen gümrükleme işlemleri bir süreç olarak önemli olup, bu sürecin doğru yönetilmesi gerekmektedir. Gümrük işlemlerinin yürütülmesinde ortaya çıkabilecek hataların, eksikliklerin, işletmeleri ekonomik kayıplara uğratması kaçınılmaz olmaktadır (Koban ve Keser, 2010: 115). Günümüzde küreselleşmenin kaçınılmaz olduğu düşünülürse, işletmeler sık sık gümrükleme etkinlikleri ile ilgilenmek durumundadırlar. Bu kapsamda yapılan işlemler, ithalat, ihracat, serbest bölge işlemleri, ön izne tabi ürün ve eşyalara ilişkin yetkili makamlardan gerekli izinleri almak olarak sıralanabilir (Stock ve Lambert, 2001). Dağıtım Merkezi Yönetimi ve Antrepo İşlemleri Dağıtım merkezleri tedarik zincirinin en önemli halkalarından ve fiziksel dağıtımın gerçekleşmesinde de önemli noktalardan biridir. Dağıtım merkezlerinin fonksiyonu, bir taraftan üretim için gerekli tüm girdi kaynaklarının üretim sahalarına, diğer yandan da büyük miktarlarda ve müşteri siparişlerine göre düzenlenmiş nihai ürünlerin pazara olan hareketine kolaylık sağlamaktadır. Uluslararası lojistik faaliyetlerin yürütülmesi sırasında gönderenden müşteriye ürün sevkiyatında; ürünlerin birleştirilmesi, konsolidasyonu vb. faaliyetleri için ara nokta ve terminaller olarak depolar ve antrepolar önemli rol üstlenmişlerdir. Antrepolar ise, ürün ve eşyaların miktar, kalite ve özelliklerinin incelenip, değer tespitinin yapıldığı ve uygun şartlarda korunmalarının gerçekleştirildiği, gümrüklü sahalarda kurulan, Gümrük Kanunu ve Gümrük Yönetmeliği’nin ilgili maddelerinde belirtilen özellikleri taşıyan yerler olarak uluslararası lojistik iş akışında ara noktalardan biridir (Çancı ve Erdal, 2009: 92). 57 Sipariş İşleme Sipariş işleme, sipariş emrinin verilmesi ile ürünün teslimi ya da hizmetin tamamlanması arasındaki süre içerisinde yapılan tüm işlemlerdir (Kobu, 1998: 3). Sipariş işleme, sipariş yönetimi kapsamında ele alınmaktadır. Sipariş döngüsü; planlama, sipariş iletimi, sipariş süreçleme, sipariş toplama ve siparişlerin teslimi aşamalarından oluşmaktadır. Sipariş işlemenin temel amacı; alınan siparişlerin en kısa sürede müşteriye ulaştırılmasıdır. Bu şekilde işletme kendisine farklı bir rekabet avantajı yaratmış olacaktır. Bu aşamada, lojistik ağdaki diğer faaliyetler de büyük önem taşımaktadır. Sipariş döngüsünün etkin bir şekilde çalışması, ulaştırma ve depolama gibi faaliyetlerle yakın bir etkileşim içinde olmasıyla bağlantılıdır (Johnson vd., 1998: 108-109). Sipariş işleme bir süreç olarak alınacak olursa, bu süreç, siparişin verilip ürünün müşteri tarafından teslim alınması arasında geçen süredir. Müşteri siparişleri bilgi niteliği taşıdığı için işletmede çok düzenli bir bilgi akış sisteminin kurulması, işletmenin varlığı için çok önemli olan bu bilgilerin, doğru şekilde ve en hızlı şekilde işletme tarafından alınmasını sağlayacaktır. Lojistik işlemler arasında çok önemli bir yere sahip olan sipariş işleme eylemi, gelen sipariş için gerekli düzenlemeleri yaparak talebin karşılanması sürecini başlatır. Bu süreç beş aşamadan oluşur: Sipariş hazırlama, sipariş emri ulaşımı, sipariş girişi, sipariş işlemesi, sipariş durum raporlamasıdır. Ulaştırma Ulaştırma, ürünün gereksinimleri karşılamak amacıyla, zaman ve yer faydası sağlayacak şekilde yer değiştirmesini sağlayan yani fiziksel hareketi ifade etmektedir (Tek, 1997: 677). Bu hareket ürüne veya hizmete bir yer değeri eklerken, ihtiyaç duyulduğu anda bulundurulması ile ürüne zaman değeri kazandırmaktadır. Bu tanımdan hareketle ulaştırma, ulaştırma ihtiyaçlarını saptamak, mevcut kapasite ile ihtiyaçların karşılaştırmasını yapmak, uygun ulaştırma mod veya modlarını tespit etmek, ulaştırma planını yapmak, icra edilen programı kontrol ve koordine etmek, maliyet etkinliğini de göz önünde tutarak ihtiyaçların iki nokta arasında ulaştırılmasını sağlamaktır (Keskin, 2009: 80). Aşağıda ulaştırmaya ilişkin dikkat edilmesi gereken noktalar verilmektedir. Bunlar şu şekildedir (Johnson vd., 1998: 108-109); Ulaştırma maliyetleri işletmelerin, depolarının, satıcıların ve müşterilerin konumundan doğrudan etkilenmektedir Envanter ihtiyaçları kullanılan ulaşım şeklinden etkilenmektedir 58 Seçilen taşıma şekline göre ambalajlama yapılmaktadır ve taşıyıcıların sınıflandırılmasını etkileyen kurallar sıklıkla paket seçimi üzerinde de etkili olmaktadırlar Kullanılan taşıyıcı tipi, yükleme ve boşaltma ekipmanları, limanlar ve alındı belgeleri gibi faktörler, üretici kuruluşun taşımakta olduğu ekipmanın türü üzerinde belirleyici özellik taşımaktadır Müşteri servis amaçlarını, satıcılar tarafından seçilen taşıyıcı tipleri etkilemektedir. Ulaştırmada kullanılabilecek ulaştırma sistemleri ise şunlardır; - Karayolları - Havayolları - Demiryolları - Denizyolları - Boru hatlarıdır. TEMEL TAŞIMA TÜRLERİ KARAYOLU DEMİRYOLU TAŞIMACILIK TÜRLERİ HAVAYOLU BORUHATTI DENİZYOLU Şekil 19. Taşıma Türleri (Erdal, 2011: 24) Şekil 19’da sayılan sistemlerden hangisinin veya hangilerinin kullanılacağı maliyet, hız, ürün özelliği, mesafe, ambalajlama ve müşteri özellikleri gibi faktörlere göre değişiklikler göstermektedir. Bu sistemler bileşik (kombine) şekilde de kullanılabilmektedirler. Taşıt türü seçiminde tekstil sektörü için karar değişkenlerinin önem derecelerine göre sıralaması şu şekilde sıralanabilir (Ay ve Erel, 2012): 1) Taşımacılık süresi 2) Maliyet 3) Güvenilirlik 4) Erişebilirlik 59 Ulaştırma Sistemleri Ulaştırma türü seçiminde birbiriyle yakından bağlantılı bazı faktörler önem kazanmaktadır. Bunlar; maliyet, hız, kalite, verimlilik ve esneklik, güvenlik, konfor, çevrenin korunması, kullanılan enerji miktarının minimum olması, ilk tesis ve bakım onarım kolaylığı gibi faktörlerdir. Ulaştırma sistemlerinin birbirlerine karşı üstünlüklerinin birbirlerini tamamlayacak şekilde değerlendirilmesi ile oluşturulan “kombine taşımacılığın” geliştirilmesi de önemli bir strateji olarak gündeme gelmektedir. Ulaştırma faaliyetinin yerine getirilmesinde farklı ulaştırma sistemlerinden yararlanılmaktadır. Bu sistemler, karayolu taşımacılığı, havayolu taşımacılığı, denizyolu taşımacılığı, demiryolu taşımacılığı ve boru hattı taşımacılığıdır (Tokol, 1998). Ulaştırma faaliyetlerine Türkiye açısından bakıldığında; Türkiye sahip olduğu coğrafik konum ülkenin nakliye ve lojistik sektörüne özellikle; Avrupa, Orta Doğu ve Kuzey Afrika’ya verilen hizmette avantaj sağlamaktadır. Türkiye bölgesinde en gelişmiş altyapıya sahip ülkelerden biridir. Ulaştırma türlerini aşağıdaki şekilde açıklamak mümkündür: - Karayolu Taşımacılığı Karayolu eşya taşımacılığı, ücret karşılığında eşyanın bir yerden diğer bir yere taşınmasını kara yolu ile sağlayan, taşımacı ile gönderici arasında bir sözleşme yapılmasını gerektiren bir taşıma şekli olarak tanımlanmaktadır. Bu tanıma göre, karayolu taşımacılığının dört temel boyutu bulunmaktadır (Çancı ve Erdal, 2009: 84): Taşınacak eşyanın var olması, eşya taşıma işinin üstlenilmesi, ücret karşılığı olması ve taşıma türü olarak karayolunun belirlenmesidir. Karayolu ağlarının çok geniş olması ve son zamanlarda bütün dünyada transit yolların sayısının artmasına bağlı olarak en yaygın kullanılan taşımacılık türüdür. Oldukça esnek olan bu taşımacılık türünde; yükleme ve boşaltmaların kolaylıkla gerçekleştirilebilmesi, tarifeli yüklemelerin sıkça yapılabilmesi, kapıdan kapıya hizmet verebilmesi, kısa sevk süreleri ve kitle (bulk) halinde taşımacılığa çok uygun olmaması bu türün başlıca özellikleridir. Buna karşılık kullanılan araçların akaryakıt, bakım ve yol giderleri ile uluslararası taşımacılıkta var olan gümrük tarifeleri karayolu taşımacılığının yüksek maliyetle yapılmasına neden olabilmektedir (Çancı ve Erdal, 2009: 27). - Havayolu Taşımacılığı Havayolu taşımacılığı, zamanında teslim, hızlı teslim edebilme kolaylığı sağlaması nedeniyle son dönemlerde yoğun kullanılmaya başlanmıştır. Özellikle bozulabilir, kıymetli eşya, elektronik, sağlık, dayanıksız tüketim mallarında Doğudan Batıya olan ürün akışının da 60 hızlanması, Avrupa-Amerika arasında lojistik trafiğinin artması işletmeleri ve ülkeleri önlem almaya zorlamıştır (Gürdal, 2006: 10-112). Taşıma şekilleri içerisinde en pahalı olan taşımacılık türüdür. Genelde hacim olarak küçük, değer olarak büyük ürünler ile uzun mesafelere kısa zamanda nakledilmesi gereken ürünler için en önemli taşıma aracı olmaktadır ve bu bağlamda da aciliyet arz eden durumlarda vazgeçilemez bir taşıma şeklidir. Havayolu taşımacılığı, değerli ürünlerin, küçük boyutlarda ve paketlenmiş biçimde taşınmasına uygun bir ulaştırma sistemidir. Maliyeti diğer ulaştırma sistemlerine oranla yüksektir. Ancak, sağladığı hız avantajı ile depolama maliyetlerini azaltıcı etki yapan bir sistem olarak algılanmaktadır. - Demiryolu Taşımacılığı Demiryolu taşımacılığı, tüm dünyada hızlı bir gelişim içerisindedir. Bütün ülkeler ticaret hacmi, coğrafi özellikleri, nüfus yapısı, iklimi ve birçok kriter dahilinde taşıma türlerini değerlendirmekte, kendisi için en yüksek verimi sağlayacak sürdürülebilir ulaştırma politikalarını belirlemektedirler (Erdal vd., 2009: 21). İlk yatırım maliyetlerinin yüksekliğine karşın, işletim maliyetleri diğer taşıma türlerine göre oldukça düşük olan demiryolu taşımacılığı, özellikle uzun mesafelerde ekonomik ve güvenli bir taşıma şeklidir. Dünyada ticaretin hızlı gelişimi, diğer taşıma türleri ile bütünleşerek demiryollarının daha fazla kullanılması yönündeki eğilimi arttırmıştır. Bu durum ise alt yapısının güçlendirilmesi ve kapasitesinin arttırılmasını gerektirmiştir. Demiryolu ile eşya taşımacılığının üstün yönleri: - Çok düşük maliyetle katlanarak gerçekleşmesi - Özellikle büyük miktarlı ve hacimli yüklerin taşınmasında uygun bir taşıma tercihidir. - Güvenli bir taşıma şeklidir. - Çevreye olan kirlilik maliyeti düşüktür. - Karayollarının trafik yükünü azaltmaktadır. Demiryolu ile taşımacılığın zayıf yönleri: - Bazı ülkelerde demiryolu alt yapısının yetersizliğine bağlı sorunlar ortaya çıkabilmektedir. - Taşıma işleminin süreçleri diğer taşıma türlerine göre fazladır. - Her tür yük için uygun bir taşıma şekli değildir. - Günümüzde tercih edilen kapıdan kapıya taşıma yöntemine göre yetersizlikleri bulunmaktadır (Koban ve Keser, 2010: 212). Demiryollarına yapılan yatırımlarla lojistikte depolama, stoklama ve elleçleme alanları 150.000 m2’den 1 milyon m2 ’ye çıkarılmıştır. 61 Depolama, gümrükleme ve antrepolar Depolama 402.260 m2, Antrepo 43.067 m2, Gümrükleme 55.107 m2, Toplam 505.828 m2 Açık alanlar ve stok sahaları Stok Sahası 325.823 m2, Elleçleme 260.000 m2, Büro, Ofis 3.225 m2, Toplam 589.048 m2 Demiryollarında lojistik merkez yapımı gün geçtikçe gelişme göstermektedir. Samsun, Denizli, İzmit, Eskişehir, Kayseri inşaat çalışmalarının 1. etabı tamamlanmış olup, Eskişehir ve Kayseri’nin 2. etap işleri ile Balıkesir’in inşaat işlerine başlanacaktır. Diğer lojistik merkezlerin inşaat çalışmaları devam etmektedir. 2007: Samsun (Gelemen) hizmete açılmıştır. 2009: Denizli (Kaklık) ve İzmit (Köseköy) 1. etap tamamlanmıştır. 2010: Eskişehir (Hasanbey) ve Kayseri (Boğazköprü) 1. etap tamamlanmıştır. 2011: Eskişehir (Hasanbey) ve Denizli (Kaklık) 2. etap, Balıkesir (Gökköy) ve Uşak tamamlanacak durumdadır. 2012: Mersin (Yenice), Kayseri (Boğazköprü) 2. etap, Konya (Kayacık) tamamlanacak durumdadır. 2013: Bilecik (Bozüyük), Erzurum (Palandöken), İstanbul (Köseköy) 2. etap tamamlanacak durumdadır (Tuncer ve Çelik, 2011: 6). - Denizyolu Taşımacılığı Büyük miktarlardaki yüklerin bir seferde taşınabilmesi, taşıma maliyetinin diğer taşıma türlerine göre daha ucuz olması, çevreyi daha az kirleten ulaştırma türü olması, taşınan yük birimi başına tüketilen enerjinin diğer ulaşım türlerine göre maliyetinin en az olması gibi nedenler denizyolu taşımacılığını en çok tercih edilen taşıma türü yapmıştır. Bu durum, dünya ticaretinin %75’inin deniz yoluyla yapılmasına neden olmuştur. Dünya ticaretinin yaklaşık %75’i, ülkemiz dış ticaret (2010) taşımalarından ihracatın %75’i, ithalatın %93’ü deniz yoluyla gerçekleşmiştir. Bu bakımdan deniz taşımacılığı, hem küresel ekonomi hem de Türkiye ekonomisi için önemli dinamiklerden bir tanesidir (DTGM: 2012: 7-10). Denizyolu taşımacılığı dünya taşımacılık sistemi içerisinde en büyük paya sahip olan taşımacılık sistemidir. Taşımacılık türlerinin içerisinde birim taşıma maliyeti en düşük ve güvenli, büyük hacimli-kitle tipi yükler ( petrol, kömür, tahıl vb.) için en uygun tür denizyolu taşımacılığıdır. Deniz taşımacılığı, havayoluna göre 22, karayoluna göre 7, demiryoluna göre 3,5 kat daha ucuz olmasından dolayı dünyada en çok tercih edilen ulaşım şeklidir. Bu taşımacılık türü ulusal normlardan çok, uluslararası normlara göre hareket etmekte ve bu alandaki kural ve yönetmelikler uluslararası örgütler tarafından oluşturulmaktadır (Kaptanoğlu, 2002: 11). 62 Denizyolu taşımacığında, limanlar ve liman işletmeciliği ile bulundukları yerlerin stratejik konumları büyük öneme sahiptir. Limanlar yükleri toplama ve dağıtma özelliğine sahip olup, denizyolu taşımacılığının başlangıç ve bitiş noktalarıdır. Denizyolu nakliyesinde konteynır taşımacılığı, dökme kuru ve sıvı yük taşımacılığına göre daha yaygın, pratik ve düzenlidir. Son zamanlarda Türkiye limanlarında elleçlenen ithalat ve ihracat konteynır sayısı 1.000.000 teu sınırlarını aşmıştır (Demir, 2008: 37). Konteynır boyutlarındaki standartlaşma, bir yandan taşıma ve elleçleme maliyetlerini düşürürken bir yandan da denizyolu taşımacılığının hava, kara ve demiryolu taşımacılığına daha iyi entegre olmasını sağlamıştır ve intermodal taşımacılığın yaygınlaşmasını kolaylaştırmıştır (Transport, 2012: 4). - Boru Hattı Taşımacılığı İlk yatırım maliyeti yüksek olan bu taşımacılık şekli, uzun vadeli planlar içerisinde sürekli taşımacılık için öngörülür. Hem kısa hem de uzun mesafeler için kullanılabilen bir taşımacılık türüdür. Yeraltı veya yerüstü boru hattı taşımacılığı olarak iki sınıfta toplanmaktadır. Yaygın olarak petrol, doğalgaz, su gibi sıvı ve gaz maddelerin taşımacılığında kullanılır. Yüksek kapasite imkanı sağlamaktadır. Diğer taşıma şekilleriyle kıyaslandığında son derece ekonomiktir. Güvenilirdir ancak esneklik derecesi son derece düşüktür (Çancı ve Erdal, 2009: 29). - Kombine Taşımacılık Lojistik operasyonların ihtiyaçları nakliye anlayışında da değişikliklere ve gelişmelere yol açmıştır. Her bir farklı yapıdaki lojistik operasyonlarının uzman işletmecilik anlayışı ile bütünleştirilmesi gereğinden doğmuş çoklu (multi -modal kombine taşımacılık olarak da ifade edilmektedir) taşımacılık anlayışı gelişmeye başlamıştır. Bu tür taşımacılık, ürünlerin istenilen noktaya ulaştırılmasında kara, hava, deniz gibi temel türleri kullanılarak, birbirine entegre ve organize biçimde gümrükleme, elleçleme ve depolama vb. faaliyetleri de kapsayacak bir şekilde etkili ve verimli olarak gerçekleştirilmesidir. Bu yönetim sayesinde ticari işletmeler kendi organizasyonu ile zamanında tamamlanması güç olan karmaşık lojistik faaliyetleri, konusunda uzman olan lojistik işletmelerine devrederek, ürünlerini zamanında müşterilerine teslim etmekte ve böylelikle asıl faaliyetlerine odaklanmaktadırlar (Yıldıztekin, 2002: 44-46). Etkin bir tedarik ve dağıtım zinciri modern rekabet ortamında başrolü oynamaktadır. Çoklu taşımacılığın, küresel ekonominin ve lojistik anlayışın gerekliliği olan vazgeçilemez bir aracı olduğunu ifade edebiliriz. Taşıma şekillerinin birbirine bağlantılı olarak gerçekleştirilmesi, hem ülke içinde hem de uluslararası alanda üretim ve pazar arasında bir bağ 63 oluşturmaktadır. Ürünlerin küresel akışı içerisinde böyle önemli bir yer tutan bu taşıma şekli ile ürünlerin taşınmasının avantajlarını şöyle sıralayabiliriz (Çancı ve Erdal, 2009: 313-319): Taşımaya ve ödemeye ilişkin her türlü şikayette ihracatçının muhatap olacağı tek bir kişi veya kuruluş söz konusu olmakta Ürünlerin hasar ve kayıp riski ile zaman kaybı azalmakta Ürünlerin kombine şekilde taşınması ile uzaklığın yol açtığı kayıp azaltılmakta Nakliyeye ilişkin doküman ve formalitelerin azalması sağlanmakta Kargo sigortası, nakliye ücreti gibi maliyeti arttıran unsurların azalması nedeniyle alıcı ile yapılacak pazarlıkta fiyat konusunda fayda sağlamakta Çoklu nakliye dokümanı ihracatçının parasını daha erken almasını sağlamaktadır. 2.9.1. Lojistiğin Destekleyici Faaliyetleri Üretim planlaması, tesis (yer) seçimi, depolama ve satın almanın yanında diğer destekleyici faaliyetler olarak sınıflandırılmaktadır. Söz konusu faaliyetler aşağıda açıklanmaktadır. Üretim Planlaması Üretim planlaması, pazardaki ürün ihtiyacının karşılanabilmesi için eldeki kaynakların etkili bir şekilde kullanılmasını sağlamaktadır. Bu nedenle söz konusu kavram ile yakından ilişkilidir. Burada amaç, belirli bir ürünün tahminleşen talebini veya verilen siparişleri karşılamak için bu ürünün üretimini istenen miktar, zaman ve nitelikte gerçekleştirmektir. Bu noktada üretim planlaması, ürünlerin talep edilen miktar ve istenilen zamanda verimli bir biçimde üretilebilmesi için insan gücü, hammadde ve malzeme, makine ve araçlar gibi üretim girdilerinin etkili ve düzenli bir biçimde örgütlenmesi ve entegrasyonu ile ilgili planlama sürecidir. Lojistik faaliyetlerin bütünsel başarısı, üretim planlaması ve programlamasına büyük oranda bağlıdır. Depolama İşletmelerin üretim sürecinde kullanacakları hammadde, yarı mamul, yardımcı malzemeler ile bakım işlemlerinde kullandıkları bakım onarım sarf malzemeleri ve yedek parçalar ile üretim sürecinin çıktıları olan mamullerin stoklanma ve envanterlerin yönetim işlemlerinin bütününe depolama denilmektedir. Malzeme yönetiminin önemli bir fonksiyonu olan depolama, envanterin bir yerde stoklanmasından öte lojistik sistem için gerekli olan stratejik depolama sisteminin; dağıtım merkezleri, işlem terminalleri, stoklama ve yükleme-indirme, tesislerini de kapsayan birbiri ile ilişkili faaliyetlerini de kapsamaktadır (Acar, 2010: 24). 64 Lojistik hizmet üretenler açısından depo, iş süreçlerinin hayati bileşenlerinden bir tanesi olup depolama operasyonlarına azami özen gösterilmelidir. Depo hizmeti alan iç ve dış müşteriler için ise depo tam zamanlı ve müşteri odaklı çalışması gereken stratejik destek bir birimdir (Erdal, Görçün ve Saygılı, 2010: 2). Tesis (Yer) Seçimi Lojistik fonksiyonlar arasında önemli bir karar noktası da, lojistik faaliyetlerin etkin bir şekilde yerine getirilebilmesi için fabrika, depo gibi mekansal yerlerin belirlenmesidir. Üretimde kullanılacak materyallerin üretim sürecine alınması, üretilen ürünlerin ise tüketicilerin kullanımına sunulması için pazara aktarılmaları çeşitli şekillerdeki taşıma işlemlerini gündeme getirmektedir. Ulaştırma olanaklarına istenilen zamanda, ölçüde, yerde erişilmesi işletmelere ayrı birer avantaj sağlayabilecek nitelikteki konulardır. Ayrıca taşıma maliyetleri de bölgelere göre farklılıklar göstermektedir. Tüm bu durumlar tesis yer seçimi açısından dikkate alınması gereken konular arasında bulunmaktadır (Akdemir, 2003: 100). Tesis (yer) seçimi ile ilgili karar sürecinde etkili olan konular; müşterilerin, tedarikçilerin, nakliye hizmetlerinin bulundukları yerleşim, nitelikli çalışanların ücretleri ve ulaşılabilirliği, hükümet desteği vb. şeklinde sıralanabilir (Lambert ve diğ., 1998). Etkin bir şekilde gerçekleştirilen tesis (yer) seçimi sayesinde, ürünlerin bir noktadan diğerine daha düşük maliyetle ulaştırılması sağlanarak verimlilik artışı elde edilecektir. Böylece, dağıtım sistemi içinde hareket eden malzemelerin kontrolü daha etkin bir şekilde yapılacaktır. Açıklamalardan da anlaşılacağı gibi tesis (yer) seçimi önemli karar noktalarından birisidir ve söz konusu fonksiyon lojistik sürecin etkinliğini ve verimliliğini büyük ölçüde etkilemektedir. Tesis (yer) seçimi fonksiyonu değiştirilmesi zor sistem ve yapıların oluşturulmasına neden olabilecek nitelik taşımakta ve alınan kararların en rasyonel biçimde alınması hususunda işletmeleri zorlamaktadır. Satın Alma Satın alma, neyin, ne zaman, ne kadar, satın alınacağına karar verme, satın alma işlemini gerçekleştirme ve ihtiyaç duyulan malzemenin öngörülen zamanda ve uygun kalitede olmasını temin ve takip etme sürecinin bir sistem içinde yürütülmesi işlemidir. Satın alma kararları ihtiyaç duyulan ürünlerin nereden, ne miktarda ve hangi işletmelerden alınacağının belirlenmesi kararlarıdır. Ürünlerin alınacağı yer, teslimatın satıcıya ait olup olmaması, taşıma sistemi, satın alınan büyük miktardaki ürünlerin depolanması ile ilgili kararlar lojistik maliyetleri etkileyecektir. Satın almada doğrudan maliyetlere odaklanmak da doğru değildir. Satın alınan ürünün kalitesi önemli bir unsurdur. Ayrıca satıcının güvenilirliği, teslimat hızı göz önünde bulundurulması gereken önemli faktörlerdir (Sakallı, 2007: 13). 65 Satın alma günümüzde önemli bir lojistik hizmetin verildiği alanlardan birisi olmaktadır. Ulaştırma masrafı ve hammaddenin bulunduğu yer ile işletme için gerekli ürünlerin satın alınması arasında kuvvetli bir bağ mevcuttur. Bu bağlamda sağlam bir planlama ile birden fazla tedarikçinin bir arada kullanılması, işletmeler için daha kaliteli malzeme temin etme, tek bir tedarikçi ile çalışmanın riskini en aza indirmiş olma ve de ulaştırma ve depolama faaliyetlerini azaltma imkanı sağlar. Etkili bir satın alma ile karlılığı arttırma yolları şöyle sıralanabilir (Scheuing, 1989, aktaran; Kobu, 1998: 208): Satıcı işletmelerle uygun fiyat anlaşmaları yapmak Düşük fiyat veren işletmeleri araştırmak İkame malzemeler kullanmak Mamulün kalite ve performansını etkileyen dizayn değişiklikleri yapmak Standart malzeme ve parçaları tercih etmek Fiyat değişmelerini ve satıcı işletmeler arasındaki rekabet durumlarını yakından takip etmek Ülkedeki enflasyon ve yabancı döviz kurlarındaki değişmeleri yakından izleyerek fiyat avantajları sağlamak İndirim sağlayacak sipariş miktarları ile ekonomik sipariş miktarı (ESM) arasındaki maliyet farklarını kontrol etmek Elde stok bulundurma maliyetlerini minimum düzeyde tutacak yöntemler uygulamak Stok bulundurma yükünü özel anlaşmalar yaparak satıcı işletmelere aktarmak Diğer işletmelerle anlaşmalar yaparak satın alma pazarlık gücünü arttırmak Satıcı işletmeler arasındaki rekabetten yararlanma yollarını araştırmak En uygun taşıma yollarını araştırmak. Diğer Faaliyetler Lojistik faaliyetler içerisinde servis desteği, geri dönen ürünlerin değerlendirilmeleri, ürün kurtarma, hurda, tamir, bakım, servis, ürün dizaynı, montaj, etiketleme, kalite kontrol, test etme, tamir, sigorta gibi faaliyetler de ulaştırma ve depolamayı etkilediği için lojistikle ilgilidir ve lojistik faaliyetlerin başarısında büyük önem taşımaktadır (Orhan, 2003). 2.10. Lojistik İş Süreçleri İşletmelerde lojistik iş süreçleri, stratejik süreç, arz-talep süreci ve teslim süreci olmak üzere üç aşamada açıklanabilmektedir. Stratejik süreç, ürünlerin çeşitlendirilmesi, pazar bilgilerinin ortaya çıkarılması ve bu kapsamda organizasyonların gerçekleştirilmesi gibi konuları kapsamaktadır. Arz ve talep süreci ise mevcut olan ve tahmin edilen arz ve talep 66 bilgilerinin belirlenmesi, siparişlerin yaratılması, dağıtım ve zaman planlamasının yapılmasını ifade etmektedir. Teslim süreci üretim, paketleme, gümrük işlemleri, nakliye, depo yönetimi konularını içermektedir. Lojistik iş süreçleri kapsamında bir işletmede yürütülen lojistik faaliyetleri dört ana başlık altında toplamak mümkündür. • Tedarik lojistiği, Üretim lojistiği, Dağıtım lojistiği, Tersine lojistik 2.10.1. Tedarik Lojistiği Tedarik lojistiği, işletmeye değer katan temel işlevleri içermektedir. Satın alma ve materyallerin tedarikçiden üreticiye, depo veya perakende ambarlarına kesintisiz girişinin planlanmasını ve ürün akışının gerçekleşmesini tedarik zinciri çerçevesinde düzenleyen faaliyetler bütünüdür (Tunovie, 2003). Lojistik faaliyetlerin üretim öncesi kısmındaki faaliyetlerini içeren tedarik lojistiğini (inbound logistics) genel hatlarıyla özetlemek gerekirse; İthal edilmesi gereken hammadde/ara mamul/mamulün dünyanın neresinde olursa olsun ülkemize gelmesinin sağlanabilmesi Getirilen bu ürünlerin uygun koşul, maliyet ve zaman içerisinde tesliminin sağlanabilmesi Getirilen ürünlerin gümrüklü depo dediğimiz antrepolarda ve modern anlayışlarla depolanabilmesi Ülke mevzuatına ve uluslararası mevzuata ilişkin gümrükleme rejimine tabi tutularak en kısa ve sağlıklı şekilde fiili ithalinin yapılabilmesi İthalat yapan işletmenin isteği doğrultusunda bu eşyaların depolarda saklanarak gerektiğinde bazı elleçleme işlemlerine tabi tutulabilmesi Satın alınan çeşitli malzeme ve parçalar için tedarikçilerin seçimi Üretimde kullanılmak üzere satın alınacak olan hammaddeler ve yarı işlenmiş ürünler için gerekli miktar, fiyat düzeylerinin ve özelliklerinin belirlenmesi İşin belirli bölümlerini gerçekleştirecek taşeron işletmelerin seçimi. Tedarik bilgi kaynaklarından yararlanılarak tedarikçi seçiminde sistematik yaklaşım gerekir. Tedarikçinin yeterliliği hem genel hem de teknik birtakım kriterleri esas olarak ölçebilmelidir. Ayrıca mevcut tedarikçiler potansiyel tedarikçilerle bazı konularda kıyaslanmalıdır. Bir tedarik stratejisi olarak, rekabet halinde fazla sayıda tedarikçiye sahip olunması faydalı bir yaklaşımdır. Tedarik alanının yerel, ulusal ve uluslararası boyutta olması işletmeyi daha rekabetçi kılabilecektir. Tedarikçi seçiminde dikkat edilmesi gereken kriterler: - Tedarikçinin tecrübesi, tanınmışlığı ve sertifikaları: İstenilen hizmet performansını 67 sağlayabilmek için tecrübe önemlidir. Tedarikçi veya personelinin bu hizmeti sağlayabilecek kadar deneyim sahibi olması gerekir. Bunun için, bütün finalist tedarikçilerin işyerleri ziyaret edilmeli, tedarikçilerin referans listesinde olmayan diğer işletmelerle de görüşülmelidir. Çünkü bu işletmeler tedarikçi hakkında muhtemelen daha objektif bilgi vereceklerdir. Ayrıca, aday tedarikçilerin endüstrinin kabul ettiği standartta sertifikalarının (ISO 9000, DİN, TSE vb. gibi) olup olmadığı da tedarikçinin değerlendirilmesi açısından önemli bir kriterdir. - Fiyat düzeyi: İşletme temel hizmetler için tedarikçilerin teklif ettiği fiyatları karşılaştırmada dikkatli olmalıdır. Tedarikçi vereceği hizmetlerde ilgili sınıflandırmaya gitmeli, fiyat indirimlerini belirtmelidir. Eğer temel maliyetler karşılaştırmaya elverişli değilse, işletme ya yeni fiyatlar talep etmeli ya da her bir tedarikçinin kabul ettiği farklı fiyatlandırma yapılarına bağlı olarak toplam maliyetleri hesaplama yoluna gitmelidir. Ayrıca, bu konuda diğer işletmelerin aynı hizmetler için ne ödediği ile ilgili bilgiler de elde edilmelidir. - Tedarikçinin işlem stili ve kültürü: Başarılı bir iş ilişkisi için, hem işletmenin hem de tedarikçinin kültürü ve işlem stili birbiriyle uyumlu olmak zorundadır. Bunun için, işletmenin proje takımı mümkünse tedarikçi personeliyle konuşma, tedarikçinin işyerini ziyaret etme işlemleri için bütün aday tedarikçi yönetimine geniş bir zaman ayırarak inceleme yapmalıdır. Kapasitenin etkin olarak işletilebilmesi için, işletmenin kültürü ve amacıyla tedarikçinin kültürü ve amacı aynı olmak zorundadır. - Tedarikçinin özgün teknik bilgi ve kabiliyetleri: Bazı tedarikçiler diğer tedarikçilerle karşılaştırılamaz oranda yüksek eğitim seviyesi, patent vb. gibi belli alanlarda uzmanlıklar geliştirirler. Tedarikçinin sahip olduğu uzmanlık ile işletme ihtiyaçlarının aynı olup olmadığı, önemli bir seçim ölçütüdür. Bunun için, tedarikçilerin müşterileriyle direk bağlantıya geçilmeli ve bu müşterilerin aldıkları hizmetlerin işletmeye uygun olup olmadığı karşılaştırılmalıdır. - Tedarikçinin finansal durumu ve bunun işletmeye uygun olması önemli bir faktördür. Tedarikçinin mali durumu sağlam, fiyatları hem alıcı hem de kendisi yönünden makul olmalıdır. Finansal durumu zayıf olan tedarikçiler istenen performansı karşılayamamaktadırlar (Şen, 2006). - Esneklik ve teknik yeterlilik: Esneklik, tedarikçinin tasarım şartları, teslimat tarihleri ve teslim miktarındaki değişikliklere uyum sağlayabilme becerisi acısından değerlendirilmektedir. Teknik yeterlilik ise, iş süreçlerindeki ve tasarımlardaki iyileştirmeler açısından dikkate alınmaktadır. Tedarikçi değerlemesi ve seçimi, günümüzün rekabetçi iş dünyasında en kritik faaliyetlerinden biridir. Yanlış tedarikçi seçimi alıcı işletmeler için önemli finansal ve operasyonel kayıplara neden olacaktır. Tedarikçilerde bulunması gereken özellikler ile ilgili olarak: 68 Tedarikçi, işletmenin yönetim ilkelerini bilmeli ve sürekli aktif bir bağlantı içinde olmalıdır. Tedarikçinin diğer işletmelerce de saygınlığı olan, tutarlı bir yönetim sistemi olmalıdır. Tedarikçi teknik standartları yüksek ve teknolojik gelişmelere yatkın olmalıdır. Tedarikçi istenilen tüm ekipmanları temin edebilmeli ve ürünleri alıcının kalite özelliklerine uygun olmalıdır. Tedarikçi üretim miktarını kontrol edebilmeli ya da gerekli üretimi karşılayacak şekilde yatırım imkanı olmalıdır. Tedarikçinin toplu çıkarlara aykırı davranmayacağına güvenilmelidir. İşletme sırlarını kötüye kullanmayacağı kesin olmalıdır. Fiyatı uygun olmalı ve taahhütlerine kesinlikle uymalıdır. Ayrıca, bağlantı ve haberleşme acısından tedarikçiye kolayca ulaşılabilmelidir. Tedarikçi, sözleşme şartlarına kesinlikle uymalıdır. Tedarikçi değerleme sürecinde, tedarikçinin finansal statüsünün önemli olduğu unutulmamalıdır. Tedarikçi sadece bir faaliyeti yapmada tecrübe ve beceriye sahip olmakla kalmamalı, aynı zamanda işletmenin amaçlarını, hedeflerini, misyon ve kültürünü de anlayabilmelidir. Bu niteliklere ilave olarak tedarikçi, teknolojik yenilikleri, müşteri tatminini ve kaliteyi geliştirmeyi sağlayacak taahhütlerde bulunmalı, başarılarını kanıtlamak için müşteri referanslarını da sunmalıdır. Bir tedarikçiyi, ortalama diğer bir tedarikçiden üstün ve farklı kılan, tedarikçinin eşsiz hizmet kabiliyetine sahip olmasıdır. İlave olarak, tedarikçinin tüm hizmet portföyünü sağlama kabiliyeti de işletme acısından önemlidir (Corporation, 2005). 2.10.2. Üretim Lojistiği Üretim lojistiği ile ifade edilen bir lojistik faaliyet sonucu elde edilen ürünün imalatının tamamlanıp tüketici veya kullanıcıya verilinceye kadar geçen süreçtir. Bu sürece araştırma, tasarım, geliştirme faaliyetleri de dahil edilmektedir. İhtiyaçların tespiti, kaynak planlaması, proje yönetimi, entegre lojistik destek planının hazırlanması, teknik ve idari şartnamelerin hazırlanması, araştırma, tasarım, geliştirme ve üretim, kalite güvencesi ve kontrolünün temini, güvenilirlik ve hata analizlerinin yapılması, emniyet standartlarının belirlenmesi, deneme ve testlerin icra edilmesi, dokümantasyon faaliyeti, kodifikasyon, konfigürasyon kontrolü ve modifikasyon, muayene, test, kabul, teslim ve tesellüm faaliyetleri, gibi konuları içermektedir (Keskin, 2009: 38). Sürecin işletme içi faaliyetlerini kapsayan üretim lojistiği (production logistics) temelde 3 ana faaliyet grubunu yerine getirmeye çalışmaktadır. Bunlar: Satış gereksinimlerini karşılayacak üretim düzeylerini belirleme 69 İş merkezleri içerisinde malzeme akışının optimizasyonu Depolama alanlarının ve malzemelerin taşıma sistemlerinin planlanması ve düzenlenmesi. Üretim öncesi lojistik faaliyeti tamamlayıcı bir unsur olarak üretim lojistiği, üreticilerden ürünlerin toplanması, stoklanmasını ve müşterilere dağıtılmasını sağlayan sistemin işlemesine yönelik, faaliyetler bütünüdür. Üretim alanında etkin olan işletmelerde, iş istasyonlarına bütünüyle akışı tamamlayan girdilerin, üretim öncesi lojistik faaliyetleri sonrasında ürünlerin ilgili yer ve üretim bantlarına iletilmesi, yani işletme içi taşıma ve elleçleme, sonucunda çıkış ambarından dağıtım kanallarına ve müşterilere kadar uzanan zincirin tüm halkalarıdır (İGEME, 2010). Uluslararası rekabet ve üretim maliyetlerindeki artış, tekstil-konfeksiyon işletmelerini yeni arayışlara itmektedir. Bu konudaki çalışmalardan biri de Türkiye Giyim Sanayicileri Derneği’nin öncülük ettiği, ütü, ambalaj, kalite kontrol ve tamir gibi üretim faaliyetlerinin lojistik işletmelerince üstlenilmesini öngörmektedir. 2006 yılından itibaren Türkiye’de de örnekleri başlayan uygulamalarla konfeksiyon işletmeleri sadece ürünü diken taraf olup, kalite kontrol, ütü, ambalajlama, tamir gibi üretim dışı faaliyetlerle işletmelerin bünyesinde ayrılan bölgelerde lojistik işletmelerin ilgilenmeleri sağlanmaktadır. Benzer örnekler Çin işletmeleri tarafından da uygulanmaktadır. Bazı Çin’li konfeksiyon işletmeleri lojistik hizmet sağlayıcılarıyla birlikte gemide nakliye sırasında üretimlerine devam etmektedirler (SEDEFED, 2006: 17). Bir diğer üretim lojistiği iyileştirme uygulaması özellikle yüksek adetlerde çalışan konfeksiyon işletmeler için geliştirilen otomasyon ağırlıklı, askılı conveyor sistemleri teknolojisidir. Bu tip ulaştırma - depolama sisteminde askı, kilit ambalaj veya taşıma aracı olduğundan üretimden depoya, depodan araçlara yapılan ürün hareketlerinde bu askının, üzerinde hareket edeceği veya bir motorla hareket ettirilen conveyorle birlikte desteklenmesi, hareket kabiliyetinin arttırıldığı, ürünlerin otomatik barkodlanıp sisteme tanıtıldığı, ürün çeşitliliğine göre grup depolamanın sağlanıldığı, ürüne ulaşım hızının arttırıldığı, insansız çalışan depo modellerini yaratmaktadır. Ürünlerin, tavanına bir profil eklenmiş araçla depoya ulaşması durumunda el dokunulmaksızın depo girişindeki konveyör sistemle bağlantılı mille bu profil arasında bir bağlantı kurulmakta ürünler depoya motor tahriki ile ilerlemektedir. Aynı şekilde ürünlerin sevkinde de aynı modelle donatılmış araçlar kullanılmakta ve sevkiyatta da büyük bir işgücü tasarrufu sağlanmaktadır (Salcan, 2011). Üretim lojistiği içerisinde hammaddeden mamul ürüne, mamul üründen dağıtım merkezlerine kadar ki envanter işlemlerini kontrol etmeye yönelik planlamaların yapılması 70 zorunludur. Bu zorunluluk depolanmış malzemeye tahsis edilen sermaye miktarı ve depolama yerine ilişkin masrafların azaltılması olmak üzere iki nedenden dolayıdır. Tedarik zinciri içerisinde genel olarak envanterin rolü; 1) Yakın gelecekte olabilecek talebi tahmin, 2) Ölçek ekonomileri açısından üretim ve dağıtım maliyetlerinin düşürülmesidir (Şen, 2006: 20). 2.10.3. Dağıtım Lojistiği Bu süreçte üretim işlemi tamamlanmış olup, üretilen ürünlerin pazara ve müşterilere ulaştırılması sağlanmaktadır. Üretim sonrası lojistik süreci; fiziki dağıtım kanallarını da içine alan ve ürünün müşteriye ulaştırılmasına dönük faaliyetleri kontrol altında tutan bir iş akışıdır. Buradaki faaliyetlerin önemli bir kısmını, fiziksel dağıtım hizmetleri oluşturmaktadır. Bunların içerisinde en temel olanları ise; ambalajlama, depolama, nakliye vb.dir (Koban ve Keser, 2010: 102). Bununla birlikte fiziksel dağıtım, satış pazarındaki bütün fonksiyonları ve ilgi alanlarını kapsar. Bu bağlamda dağıtım, bir ürünün pazardaki tüm sürüm çalışmalarının yönetimi olarak tanımlanır. Dağıtım kanalı seçim kriterlerine bakıldığında; Ürünle İlişkili Faktörler: Açıklama ve tanıtım gerekliliği, talep sıklığı, depolanabilirlik, taşınabilirlik (Transport) İşletme İle İlişkili Faktörler: İşletme büyüklüğü, finansman gücü, ürün programı, dağıtım yeterliliği, mevcut pazarlama politikası ve bunun uzun vadeli değişimleri Son Kullanıcı İlişkili Faktörler: Sayısı, coğrafi dağılımı, tüketim alışkanlıkları, Rekabet İlişkili Faktörler: Rakip sayısı, rakip ürünlerin çeşitleri, rakiplerin dağıtım yolları, seçilen dağıtım yolundaki rekabet baskısı, yeni dağıtım kanalını kullanmakla gelen rekabet baskısı Dağıtıcı (Aracı) İlişkili Faktörler: Dağıtıcıların çeşit ve sayıları, dağıtıcıların kuruluş yerleri, dağıtıcıların etkilenme ve kontrol edebilirliği, dağıtım maliyetleri gibi faktörleri sayabiliriz. 71 Şekil 20. Dağıtım Lojistiğinin Temel Aşamaları (UNCTAD, 1998: 17) Konfeksiyon başta olmak üzere Türk tekstil sektörü tedarikçi ülke konumundan piyasa yapıcı ülke konumuna geçme stratejisine bağlı olarak pazarlama politikalarında pasif pazarlamadan aktif pazarlamaya geçmelidir. Aktif pazarlama özellikle yurtdışında yeni fiziksel dağıtım kanallarının oluşturulmasını zorunlu kılmaktadır (Şekil 20). İşletmeler için yurt dışında çok çeşitli örgütlenme modelleri bulunmaktadır. İşletmeler, aktif pazarlamaya geçişte 1) Geçiş süresi, 2) Teslim süresi, 3) Sınırı geçiş maliyeti konularını göz önünde bulundurmalıdırlar (Şen, 2006). 2.10.4. Geri Dönüş Lojistiği (Ters Lojistik) Ters lojistik, üretim sektöründe son müşteriden satıcıya veya hizmet sunucuya geri gelen ürünlerin hareketi, depolanması ve elleçlenmesi ile uğraşırken askeri sektörde ise savaş sahasında kullanılamayan hasarlı veya ihtiyaç fazlası ikmal maddeleri ile düşmandan ele geçen malzemelerin geri bölgeye aktarılması faaliyetlerini kapsamaktadır. Ters lojistik iadeleri, defoluları, kapları veya kutuları ve paketleme malzemelerini içermektedir. Tersine lojistik istenmeyen malzemelerin (kutular, şişeler gibi) geri dönüştürülmesine ve iadelerin veya defoluların diğer mağazalara (fabrika satış mağazaları) yeniden dönmesine yardım ettiği için çevreye duyarlı lojistik olarak da bilinmektedir (Keskin, 2009: 39). 72 Şekil 21. Ters Lojistik Ürün Akışı (Erdal, 2011: 18) Satılamayan, zarar görmüş ürünlerin iyileştirilmesi veya yanlış yollanmış ürünleri kapsayan geniş sonuçların zamanında yapılmasıdır. Etkili tersine lojistiğin, depolama ve dağıtım maliyetlerinin azaltılmasında, kaynak yatırımları seviyesinde azalma ve müşteri memnuniyetinin geliştirilmesi kapsamında doğrudan faydaları olduğuna inanılmaktadır. Tersine lojistiğin değerin yeniden ele geçirilmesi ile işletmeye önemli bir katkısı olabilmektedir. Tersine lojistiğin etkinliğinin arttırılması işletmelerin pazarda başarılı olmalarını sağlayabilmektedir. Ürünlerin tamir, yeniden düzenleme ve yeniden üretime alınması fırsatların yakalanması suretiyle karlılığı arttırabilmektedir (Şekil 21). Tersine lojistik müşteri memnuniyetini de olumlu yönde etkilemektedir (Autry, Daugherty ve Richey, 2001: 26-37). 2.11. Global Lojistik Global gelişmeler işletmeleri bütün dünyadaki rakipleri ile rekabet etmek durumunda bırakmıştır (Chopra ve Meindl, 2004). Özellikle pazarların doyuma ulaşması müşterileri daha seçici yapmış ve ürün çeşitliliğini arttırmıştır. Ayrıca artan rekabet ve teknolojik gelişmeler ürünlere ait ürün hayat eğrisini değiştirmiştir. Bunun sonucunda işletmeler stoklarını en aza indirgeyen, düşük maliyetli ama kaliteli üretim sağlayan, ürün ve talepteki değişime cevap verebilecek kadar esnek olan üretim yöntemlerini kullanmaya yönelmişlerdir (Şekil 22) (Eren, 2002: 254). 73 Şekil 22. Küresel Lojistik Eğilimleri (Erdal, 2011: 5) Global rekabet sonucu, işletmelerin o ülkelerdeki ekonomik, siyasi hatta coğrafi gelişmeleri de yakından takip etmeleri gerekmektedir. Bu gelişmeler işletmeler arasında daha yakın ilişkiler kurmayı zorunluluk haline getirmiştir. Tüm bu bilgileri paylaşacak doğru tasarlanmış bir lojistik yönetimi işletmeleri global rekabette avantajlı konuma getirecektir. 2.12. Üçüncü ve Dördüncü Parti Lojistiğin Tanımı ve Yararları (3PL, 4PL) İşletmelerin rekabet güçlerini arttırma endişeleri artan rekabet, küreselleşme ve teknolojideki gelişmelere paralel olarak işletmeleri faaliyet alanlarını temel yetenekleriyle sınırlandırmaya ve diğer faaliyetlerini ise bu konularda kendilerinden daha uzman işletmelere bırakmaya yönlendirmektedir. Temel yetenekler, rekabet açısından benzersiz olduğu ve müşteri değerine ya da maliyetlere katkıda bulunduğu ölçüde bir rekabet üstünlüğü kaynağı olmaktadır. İşletmeler, kendilerine rekabet avantajı sağlayan temel yetenekleri dışındaki bütün faaliyetlerde dış kaynak kullanarak hem kaynak tasarrufu sağlama hem de yapı olarak yalın hale gelme olanağına kavuşabilmektedirler. Böylece uzmanlaştıkları ve en iyi bildikleri işleri yapma, temel yetenekleri üzerine yoğunlaşma fırsatı elde edebilmektedirler (Tanyeri ve Fırat, 2005: 276). Lojistik sektöründe dış kaynak kullanımı üçüncü parti lojistik olarak adlandırılmaktadır. Üçüncü parti lojistik, birden fazla lojistik hizmetinin tek bir hizmet sağlayıcısı tarafından bir sözleşme kapsamında sağlanması ya da tedarik zinciri içindeki temel lojistik faaliyetlerinden bir kaçının (ardışık olarak en az üç farklı faaliyet, örneğin; depolama, nakliye ve stok yönetimi) konusunda uzman lojistik işletmeleri tarafından üstlenilmesi olarak tanımlanmıştır. Söz konusu üçüncü parti lojistik tanımı içerisinde yer alan üçüncü kavramının daha iyi anlaşılabilmesi için birinci ve ikinci parti kavramının açıklanmasında yarar vardır. Birinci parti; üretici, toptancı, perakendeci veya gönderici, 74 İkinci parti; birinci partinin doğrudan müşterisi(tedarikçisi) konumundaki işletme, alıcı Üçüncü parti ise lojistik aracılar, hizmet sağlayıcı, taşıyıcı, antrepo işletmecisi, konusunda uzmanlaşmış lojistik firması vb. (Sevim, vd., 2008; Yarmalı, 2012: 3). Lojistik faaliyetlerin, alanında uzman lojistik hizmet sağlayan işletmeler tarafından dış kaynak kullanılarak yapılması işletmenin lojistik fonksiyonunun etkinliğinin ve verimliliğinin artmasına yardımcı olacaktır. Lojistik hizmet verenlerin kullanımı, hizmet alan işletmelere temel faaliyetlerine daha yetkin bir şekilde odaklanma imkanı vermektedir. Dış kaynaktan yararlanma, işletmelere rekabet avantajı elde etmek, ürünlere ölçülebilir değerler ilave etmek, müşteri hizmetlerini geliştirmek, yeni pazarlar açmaya yardımcı olmak, belli bir amaç doğrultusunda kaynaklar sağlamak gibi katkılar sağlayabilmektedir. Üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcılar, hızlı ve üstün müşteri hizmetleri sayesinde daha iyi rekabet edebilmek ve kazanç sağlayabilmek amacıyla müşteriler için değer yaratabilmektedir. Üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcı kullanmanın en önemli sebeplerinden biri de işletme içinde hem maliyetli hem de gerçekleştirilmesi zor olan lojistik hizmetleri, deneyimli ve uzman olan işletmelerden yararlanarak müşterilere sunmaktır. Bu sebepleri temel olarak aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz (Bhatnagar vd., 1999: 569): Temel yetenekler üzerinde odaklanma isteği, daha iyi taşıma çözümleri (birleştirme, ..), maliyet tasarrufları ve gelişen hizmetler, gerekli teknolojik uzmanlık ve bilgisayar destekli sistemlerin geliştirilmesi, daha profesyonel ve daha donanımlı lojistik hizmetlere ulaşma isteği, özellikle belirsiz pazarlarda esnekliğe kavuşma. Farklı üçüncü parti lojistik hizmetleri kullanımı hakkında yapılan araştırmalara göre, dışarıdan en çok sağlanan üçüncü parti lojistik hizmetlerinin sırasıyla, depolama yönetimi ve operasyonları, direkt taşımacılık hizmetleri, freight forward, yük birleştirme, navlun takibi, gümrük brokerlığı, danışmanlık hizmetleri, taşıma takibi ve izleme, taşıyıcı seçimi, yeniden ambalajlama ve etiketleme ve filo yönetimi ve faaliyetleri olduğu söylenebilir. Bu konuda Liu ve Lyons (2010)’un İngiltere ve Tayvan’ı kapsayan ulaştırma alanında yaptıkları araştırma sonuçları, 3PL’ğin işletmelerin finansal ve operasyonel performansları arasında önemli ve olumlu ilişki olduğu yönündedir. Bu çok önemli faaliyetleri ve faydaları sebebi ile tercih edilen üçüncü parti lojistik işletmeleri dünya genelinde özellikle gelişmiş ve gelişmekte olan bölgelerde faaliyette bulunmakta ve sürekli olarak hizmetlerini geliştirmektedirler (Aydın, 2007: 172). Dördüncü parti lojistik kavramı ise, üçüncü parti lojistik işletmelerinin yetersiz kalması nedeni ile 1990’lardan sonra lojistik sektörde görülmeye başlamıştır. Üçüncü parti lojistik 75 anlayışından farklı olarak işletme süreçlerinin de dış kaynak yardımıyla organize edilmesi durumu söz konusudur (Keskin, 2009: 75). Dördüncü parti lojistik işletmeleri (4PL) kapsamlı tedarik zinciri çözümleri sunmak için kendi organizasyonunun kaynaklarını, yeteneklerini ve teknolojisini, 3PL’ler ile bir araya getiren ve yöneten tedarik zinciri bütünleştiricisidir. 4PL dağıtım, nakliye, depolama gibi konularda uzmanlaşmış 3PL işletmelere sahiptir. 4PL kavramı, teknoloji, depolama faaliyetleri ve dağıtımın optimal bir şekilde bütünleştirilememesi üzerine, tedarik zincirinin yaratacağı tasarruflardan ve verimliliklerden yararlanılması için ortaya çıkmıştır. 4PL işletmelerine olan ihtiyaç, lojistiğin gelişmesi ve işletmeler için önemli hale gelmesi ile giderek artmaktadır. 3PL’lerin en büyük hataları, sadece maliyet düşürme amacıyla hareket etmeleri, müşteri için değer yaratmaya çalışmamaları, sürekli gelişmenin ve yeniden yapılanmanın üzerinde durmamalarıdır. 4PL ve tedarik zinciri yönetimi faaliyetleri bir bütün olarak düşünüldüğünde hem maliyet hem de kalite alanında gelişmeler kaydedilecektir. 4PL işletmeleri aşağıdaki hizmetleri sunabilmektedirler (Çancı ve Erdal, 2009: 50): Taşıma hizmetlerinin yanında dağıtım ve depolama gibi diğer lojistik faaliyetlerini de entegre bir biçimde sağlayabilmektedirler. Lojistik alanındaki değişimlerle birlikte organizasyonel konulardaki gelişmeleri de birleştirilerek, işletme yönetimine sunabilirler. 4PL sağlayıcılar, çalıştıkları işletmelerin işlerini kısa bir süre içinde öğrenerek işletme müşterileri için daha iyi lojistik çözümler üretirler. 4PL işletmeleri güçlü teknolojik alt yapılarıyla başarılı bir tedarik zinciri uygulaması meydana getirmektedirler. 2.13. E-Lojistik ve E-Lojistik Yönetimi Sürekli olarak yeni ürün, hizmet ve bilginin üretildiği günümüz pazarlama koşullarında, işletmeler yoğun bir rekabet altında yaşamlarını sürdürmektedirler. İşletmelerin başarılı olabilmeleri için yeni fırsat alanları bulmaları ve bunu en hızlı şekilde kendi faaliyetlerine uyarlayarak, müşterilerinin hizmetlerine göre şekillendirip sunmaları artık bir zorunluluktur. Dünya Ticaret Örgütüne (WTO) göre e-ticaret; “ürün ve hizmetlerin üretim, reklam, satış ve dağıtımlarının telekomünikasyon ağları üzerinden yapılması” olarak tanımlanmaktadır. Teknolojinin hızlı gelişimi ile hemen hemen her alan için geleneksel ticaretten, e-ticarete geçmek kaçınılmaz hale gelmiştir. E-ticaret, işletmeleri, tedarikçileri, müşterileri ve teknolojiyi yakından etkilemektedir. İşletmelerin örgüt yapılarını, bilgi teknolojilerinin kullanımını, ticaret yapı ve gerçekleşme ortamını, tedarik sürelerini, müşterilerin tutum ve isteklerini şekillendirmektedir (Gülenç ve Karagöz, 2008: 78-79). E-ticaret noktasında sistemin güncel 76 tutulması müşteri sadakati açısından da olumlu bir durumdur. Bununda iyi bir lojistik alt yapısıyla desteklenmesi gerekir (Ramanathan, 2010: 959). Günümüzde sadece ürünlerin akışı değil, bilgi akışı da çok önemli hale gelmiştir. Lojistik gittikçe daha çok bilgiye bağımlı hale gelmektedir. Bu ifade, işletmelerin lojistik ağlarının etkinlikleri açısından bilgi sistemlerinin oynadığı anahtar rolü göstermektedir. E-ticaretin, lojistik ve tedarik zinciri yönetimindeki etkilerinin henüz tam olarak anlaşılır durumda olmaması nedeniyle e-lojistiği kapsamlı bir şekilde tanımlamak zordur. E-lojistik, daha fazla bilgi ve hizmetin sunulduğu, geleneksel lojistiğin gelişmiş şeklidir. Daha açık bir anlatımla; geleneksel lojistik süreçlerinde (satın alma, depolama, müşteri hizmetleri vb.) internet teknolojilerinin temel alındığı sistemdir. Elektronik ticaretin gelişimi ile geleneksel lojistik kökten değişmiş, çevik ve yüksek hızlı bir lojistik yaklaşımı gerekli hale gelmiştir. Artık müşteriler satın alma düğmesine bastıkları andan, siparişini vermiş oldukları ürünleri teslim alma zamanına kadar kendilerine özgü, esnek ve yüksek hızlı, hizmet devamlılığı olan teslimatlar talep etmektedirler. Elektronik ortamda gerçekleşen alışverişler, ister nihai tüketiciye yapılsın ister işletmeler arasında yapılsın fiziki ortamda bir nakliye ve teslimle sonuçlanır. Bu nedenle, elektronik ticaretin lojistik sektöründe önemli bir büyüme yaratacağı açıktır (Gülenç ve Karagöz, 2008: 78-79). E lojistiğin gelecekte işletmelerin rekabet edilebilirliği üzerinde önemli etkisi olacaktır. İşletmelerin rekabet edilebilirlikleri bilgi teknolojileriyle ifade edilebilecektir (Karagöz, 2012: 123). Sonuç olarak, internet teknolojisi lojistik ve tedarik zinciri yönetimi uygulamaları için verimli çözümler sağlamaktadır. Lojistik faaliyetler içerisindeki tedarik, envanter yönetimi, depolama, ambalajlama, ulaştırma, teslimat ve sipariş yönetimini kapsayan önemli faaliyetlere e-ticaretin büyük bir etkisi vardır. 77 3. TEKSTİL VE KONFEKSİYON SEKTÖRÜ 3.1. Dünya Tekstil ve Konfeksiyon Sektörü Tekstil-konfeksiyon sanayi, ürünlerinin temel bir tüketim malı olması, nispeten düşük sermaye ihtiyacı, sağladığı istihdam imkanı, üretim sürecinde yaratılan katma değer ve ihracat imkanları nedeniyle gelişmekte olan ülkelerin ekonomik kalkınma sürecinde önemli rol oynayan bir sanayi dalıdır. Tekstil-konfeksiyon sanayi, sanayileşme sürecinin ilk başladığı sektörlerden biridir. 19. yüzyılın ilk yarısında İngiltere, 20. yüzyılın başlarında Japonya, 1950’lerde Tayvan ve Güney Kore sanayileşme süreçlerinin başlarında bu sanayiyi geliştirerek sermaye birikimi sağlamış, ihracat ve üretim deneyimi edinmişlerdir. Bu yolla edinilen sermaye, bilgi birikimi ve deneyim sermaye ve bilgi yoğun diğer sektörlerin gelişmesine de katkı sağlamıştır. Günümüzde de tekstil-konfeksiyon sanayi sermaye sıkıntısı yaşayan, ucuz işgücüne sahip gelişmekte olan ülkelerin ekonomik kalkınmalarında benzer bir rol oynamaktadır (Acharya ve Daly, 2004). 1950’li dönemde Almanya ve Fransa ağırlıklı tekstil sektörü olmak üzere, Avrupa’da hızla yükselişe geçmiştir. O yıllarda özellikle Almanya’da 2-3 bin kişinin çalıştığı fabrikaların sayısı hiç de az değildir ve tekstilde işçi olarak çalışanlar şanslı sayılmaktadır. 1970’li yıllarda yavaş yavaş tekstilde teşvik dönemi başlamış ve tekstil üretimine ithal ikamesi mantığı ile yaklaşılmıştır (Gürsoy, 2010: 492). Dünyada tekstil-konfeksiyon ticaretinin gelişimi incelendiğinde 1980-1995 döneminde dünya tekstil ticareti yılda %7 artarken, konfeksiyon ticaretinin %9,5 arttığı görülmektedir. 1980 yılında dünyanın en büyük tekstil ihracatçıları sanayileşmiş ülkeler iken, ihracatlarını ortalama hızın oldukça üstünde arttıran Çin, Hong Kong, Taiwan, Güney Kore 1995 yılında üst sıralara çıkmışlardır. En büyük ithalatçılar temelde gelişmiş ülkelerdir. Çin üçüncü büyük tekstil ithalatçısı konumuna yükselmiştir. Hong Kong’un ticaret hacmindeki büyüklüğün arkasında re-export yatmaktadır. Konfeksiyon ihracatında ise gelişmiş ve gelişmekte olan ülkeler birlikte yer almaktadır. 1994 yılında Çin en büyük konfeksiyon ihracatçısı konumuna yükselmiştir. 1994 yılında Türkiye ise dünya konfeksiyon ticaretinde %3,3 pay alarak sekizinci sırada, 1995 yılında ise %3,9 pay alarak altıncı sırada yer almıştır. 1995 yılında ihracat teşvikleri kaldırılmıştır (Kurumer, 2007: 13). Üretim ağırlıkları itibariyle imalat sanayi içinde tekstil-konfeksiyon sektörleri gelişmekte olan ülkelerde çok daha fazla paya sahiptir. Tekstil-konfeksiyon sanayi, bölgeler arasında Asya’da en büyük paya sahiptir. Bangladeş, Hindistan, Pakistan, Portekiz, Tunus ve Türkiye’de imalat sanayi katma değeri içinde tekstil-konfeksiyon sanayi yüksek paya sahiptir. 78 En büyük tekstil-konfeksiyon üreticisi olan Çin’de, katma değer içinde tekstil-konfeksiyon sanayinin payı, diğer sanayilerdeki daha hızlı gelişmeye bağlı olarak azalma eğilimdedir (Öngüt, 2007: 41). Büyük oranda işgücündeki maliyetlerin şekillendirdiği tekstil-konfeksiyon sektörü dünya genelinde daha çok sosyal açıdan az gelişmiş ülkelerin ekonomilerinin önemli bir bölümünü oluşturmaktadır. Günümüzde Çin, Bangladeş, Hindistan, Hong Kong, Endonezya gibi işgücü maliyetlerinin çok düşük olduğu ülkeler sektörün imalat kısmında ilk sıralarda yer almaktadırlar. Konumu itibariyle Avrupa perakende şirketlerinin tercih sebebi olan Türkiye’nin ise rekabet içinde olduğu segment bu ülkelerden oldukça farklıdır. Yurtiçinde kaliteli işlerin çıkması ve maliyetlerin Avrupa imalatına nazaran çok daha düşük olması ülkemizi daha üst bir skalaya taşımış saygın perakende şirketlerinin güvenerek iş ortamı yakaladığı bir pozisyona gelmesini sağlamıştır. Konfeksiyon sektörünün en büyük pazarı Amerika’dır. Amerika’yı Almanya ağırlıklı bir piyasanın oluşturduğu Avrupa ülkeleri takip etmektedir. Avrupa ülkelerinin risk oranını paylaştırarak ürün elde ettiği piyasada, lojistik açıdan gecikmelerin yaşanmasından dolayı ancak 2-3 ay sonrasında raflara yerleşen uzak doğu ürünleri pazarın belli bir kısmını oluştururken, kıtaya yakın Kuzey Afrika ülkeleri ile Türkiye pazarın diğer bir kısmını oluşturmaktadır. Benzer dağılım Türkiye yurtiçi piyasalarında da geçerlidir. Ülkemiz ürünlerinin kalitesinin yanında, Uzakdoğu ürününün hızlı değişen modaya ayak uyduramamasına ve lojistik risklere karşın ülkemiz ürünleri, Avrupa’daki perakende şirketleri için bir emniyet supabıdır. 3.1.1. Mevcut Üretim Kapasitesi Tekstil-konfeksiyon sektörü dünyada gerek üretim sürecinde yaratılan katma değer gerekse ihracat gelirleri içindeki yüksek payı nedeniyle ekonomik kalkınma sürecindeki birçok ülke için önemli sektörlerden biridir. Gelişmiş ülkelerin 18. yüzyılda gerçekleştirdikleri sanayileşme sürecine önemli katkısı olan tekstil-konfeksiyon sanayi, günümüzde de gelişmekte olan ülkelerin ekonomik kalkınmalarında benzer bir rol oynamaktadır. Bugün gelinen noktada dünya tekstil-konfeksiyon sektörü 2010 yılı itibariyle yaklaşık 611 milyar dolarlık bir ticaret hacmine ulaşmıştır. Yine 2009 yılı itibariyle dünya konfeksiyon harcamaları cari fiyatlarla 1,09 trilyon dolar olarak gerçekleşmiş ve hane halkı harcanabilir gelir içinde %3,38’lik bir pay almıştır. Nüfus ve gelir artışına bağlı olarak tekstil-konfeksiyon sektörünün temel girdisini oluşturan elyaf tüketimi önemli oranda artış göstermiş, 1950 yılında 3,7 kg olan kişi başı 79 tüketim, 1980 yılında 6,6 kg’a 2007 yılında 10,9 kg’a yükselmiştir. 2023 yılında bu rakamın 13,2 kg’a çıkacağı öngörülmektedir (TSM, 2012: 1). Dünya Ticaret Örgütünün 2009 uluslararası ticaret istatistikleri raporuna göre 2008 yılı toplam dünya tekstil ihracatı 250,198 milyar dolar olarak gerçekleşmiştir. Türkiye’nin dünya tekstil ihracatı içindeki payı %3,75, AB’nin ise %32’dir. Türkiye’de toplam ihracatın %7,12’sini, AB’de toplam ihracatın %1,4’ünü tekstil ihracatı teşkil etmektedir. Dünya tekstil ithalatının %2,1’ini Türkiye, %31,9’unu AB yapmaktadır. 2008 yılı toplam dünya konfeksiyon ihracatı 361,8 milyar dolar olarak gerçekleşmiştir. Türkiye’nin dünya konfeksiyon ihracatı içindeki payı %3,73, AB’nin payı ise %31,1’dir. Konfeksiyon ihracatı Türkiye toplam ihracatı içinde %10,3’lük, AB konfeksiyon ihracatı AB toplam ihracatı içinde %1,9’luk pay oluşturmaktadır. Konfeksiyon dünya ithalatında ülkemizin payı %0,6 iken, AB’nin payı %47,3’dür (SGM, 2010: 4). 3.1.2. Dış Ticaret 2005 yılında kotaların kalkmasıyla birlikte dünya konfeksiyon pazarında özellikle gelişmiş ülkelerde yoğun bir fiyat rekabeti yaşanmıştır. Kötü ekonomik koşullar nedeniyle ABD, Almanya ve Japonya gibi ülkelerde tüketicilerin satın alma kararlarında fiyatın önemi artmıştır. Ayrıca, perakendecilerin indirime yönelik satışlarını genişletmeleri rekabeti artırmaktadır. Süper marketler gibi geleneksel dağıtım kanalları dışındaki aktörlerin saldırgan bir şekilde pazara girerek düşük fiyat uygulamaları rekabeti iyice kızıştırmıştır. Rusya gibi bazı gelişmekte olan ülkelerde ise orta sınıfın büyümesi ve harcanabilir gelirlerdeki artış nedeniyle büyüme yaşanmaktadır. 2004 yılında dünya konfeksiyon pazarı 2003 yılına göre %9,9 gibi yüksek bir artışla 863 milyar dolar olarak gerçekleşmiştir. 2005 yılından itibaren dünya konfeksiyon pazarının %2,6-3,6 oranında büyüyeceği tahmin edilmektedir. 2005 yılında kotaların kalkmasından sonra dünya tekstil-konfeksiyon pazarlarındaki koşullar değişmeye başlamıştır. Bölgesel ticaret akımlarına bakıldığında en yüksek oranlı artışların Asya’dan Bağımsız Devletler Topluluğu ülkelerine, Asya’dan Avrupa’ya ve Asya’dan Kuzey Amerika’ya gerçekleştiği görülmektedir. Bu da konfeksiyon ticaretinde Asya’nın payının ciddi bir şekilde arttığını göstermektedir. Dünya konfeksiyon ihracatında AB, Çin, Hong Kong, Türkiye, Hindistan, Meksika ve Bangladeş ilk sıralarda bulunmaktadır. Çin, AB bir bütün olarak ele alındığında, konfeksiyon ihracatında ikinci sırada yer almıştır. AB’yi ülkeler bazında değerlendirdiğimizde, Çin dünyanın en büyük ihracatçısıdır. Ülkeler bazında konfeksiyon ihracatında 2. sırada bulunan Çin 2005 yılında 74 milyar dolarlık ihracat yapmıştır. Hong Kong ise 2005 yılında 27 milyar dolarlık ihracatıyla 3. sırada yer almıştır. 2005 yılında 80 gerçekleştirdiği 27 milyar dolarlık ihracatın 20 milyar dolarlık kısmını re-exporttan elde etmiştir. Kalan 7 milyar dolarlık kısım ise, Hong Kong’un yerel üretimden ihracatını göstermektedir. Türkiye, 2005 yılında dünya konfeksiyon ihracatındaki %4,3’lük pay ile Hong Kong’dan sonra dördüncü sırada yer almıştır. Dünya konfeksiyon ithalatında önde gelen ülkelere bakıldığında, bu ülkelerin aynı zamanda kişi başına düşen gelirde de dünyanın önde gelen gelişmiş ülkeleri olduğu görülmektedir. 2005 yılı itibarıyla, AB, ABD ve Japonya dünya konfeksiyon ithalatının %80’ini gerçekleştirmişlerdir. AB ülkeleri ve ABD dünyanın en büyük tekstil-konfeksiyon ithalatçısıdır. Bu iki pazar 2004 yılında toplam 183 milyar dolarlık tekstil-konfeksiyon ürünü ithal ederek dünya ithalatı içinde %40’ın üzerinde paya sahip olmuştur. Özellikle nihai ürün olan konfeksiyon ithalatında bu iki pazarın payı çok daha yüksektir. AB ülkeleri ve ABD konfeksiyon ithalatı 142 milyar dolar ile toplam dünya konfeksiyon ithalatının %55’ini oluşturmaktadır (Sevim ve Kuyumcu, 2007; Öngüt, 2007: 55). 2011 yılının Ocak-Mart döneminde Türk Cumhuriyetleri ülke grubu hariç, AB ülkeleri, Eski Doğu Bloku ülkeleri, Ortadoğu ülkeleri, Afrika ülkeleri, Amerika ülkeleri, Asya ve Okyanusya ülkeleri ile Serbest Bölgeler olarak sıralanan diğer tüm ülke gruplarına Türkiye’den yapılan tekstil ihracatında ise %10,9 ile %49,4 arasında değişen oranlarda artışlar olmuştur. Yılın ilk üç ayında 2 milyar dolarlık tekstil ihracatının 996,8 milyon dolarlık kısmı, diğer bir ifade ile %50,5’lik bölümü 27 AB ülkesine yapılmış ve ihracat 2010 yılının ilk üç ayına göre %40,1 ile yüksek oranda artmıştır (Bayraktar, 2011: 4). 3.1.2.1. AB Tekstil ve Konfeksiyon Sektörü 2004 yılında, AB-25 ülkelerinin tekstil-konfeksiyon ithalatı 190 milyar dolara ulaşmıştır. AB ülkeleri dışındaki ülkelerden olan ithalat ise 87 milyar dolardır. En çok ithalat yapılan ülke olarak Çin ilk sırada, daha sonra ise Türkiye yer almaktadır. Çin, Hindistan gibi ucuz emek gücüne sahip ülkeler ile Türkiye, Romanya gibi yakın ülkelerden yapılan ithalat artmaktadır (Türkant, 2011: 27). 2009’daki ekonomik krizde oldukça düşüş yaşayan Avrupa Birliği tekstil-konfeksiyon sektörü üretimi 2010 yılında kısmen iyileşme göstermiştir. Bu iyileşmenin sonucunda AB ürünlerinin ihracatına yönelik talep artmış ve AB içinde de satışlar artmıştır. AB dışı ülkelere yapılan tekstil-konfeksiyon ürünleri ihracatı %10,1, tekstil ürünlerinin satışı %16,2 ve konfeksiyon ürünlerinin satışı %3,6 oranında artış göstermiştir. AB üyeleri arasında en büyük tekstil ihracatçısı Almanya olup, hemen ardından İtalya takip etmektedir. AB’nin en fazla tekstil ihracatı gerçekleştirdiği ülkelerin başında ABD, hemen ardından ise Türkiye ve Tunus gelmektedir. Konfeksiyon sektöründe en büyük ihracatçı ülke İtalya, ikinci Almanya ve üçüncü 81 Fransa’dır. AB’de konfeksiyon sektöründe ihracatın en fazla yapıldığı ülkeler ise İsviçre, Rusya ve ABD olmuştur. AB içindeki tüketicinin güveni yerine geldikçe ithalatta da kayda değer artış gözlenmiştir. Buna bağlı olarak, perakendeci ve distribütörler de stoklarını takviye etmiştir. AB tekstil ve giyim ithalatı toplamda %7,7 artış göstererek, iç ticarette %6,1’lik ve dış ticarette %9,5’lik bir büyüme oranına ulaşmıştır. AB dışından tekstil ithalatı %24,3 oranında artarken giyim ithalatı daha makul bir oranda, %5 oranında artmıştır. Tekstil alanında AB’nin en büyük tedarikçileri sırasıyla Çin, Türkiye ve Hindistan olmuştur. Konfeksiyon sektöründe ise bu sıralamaya Bangladeş de dahildir. AB dışına yapılan konfeksiyon ihracatının ortalama fiyatı düşerken üreticilerin yüksek katma değerli tekstil üretimine yönelmesiyle tekstil ihracatının ortalama fiyat oranı artmıştır (İBP, 2011: 1; İTKİB, 2010: 1). 3.1.2.2. ABD Tekstil ve Konfeksiyon Sektörü ABD, dünyanın en büyük tekstil sanayilerinden birine sahiptir. Son on yıllık süreç içerisinde işletmeler yoğun teknoloji yatırımları gerçekleştirerek üretimi ve kapasiteyi arttırarak yeniden yapılanmaktadır. NAFTA antlaşmasının 1994 yılında yürürlüğe girmesinin ardından, ABD'nin Meksika ve Kanada’dan ithalatı geleneksel tedarikçiler aleyhine bir artış göstermiştir. Bu iki ülke, ABD'nin başlıca tedarikçileri durumuna gelmiştir. ABD'nin tekstil ve konfeksiyon ithalatında Çin, Meksika ve Kanada'nın ardından üçüncü sırada yer almıştır. 1999 ve 2000 yıllarında, ABD'nin tekstil ve konfeksiyon ithalatı içerisinde, Çin'in payı 8,4 ve 9,2 milyar dolar ile %12 düzeyinde gerçekleşirken, aynı dönemde Türkiye’nin ihracatı 1,1 ve 1,4 milyar dolar seviyesinde olmuştur (İGEME, 2012). 2004 yılı itibariyle ABD’nin tekstil-konfeksiyon ithalatı 96 milyar dolara ulaşmıştır. En çok ithalat yapılan ülke olarak Çin ilk sırada, daha sonra ise Meksika yer almaktadır. Çin’in bu ülke ithalatı içindeki payı %20 olup artma eğilimini sürdürmektedir. ABD Tekstil ve Konfeksiyon Ofisi (Otexa) verilerine göre, 2010 yılının Ocak-Kasım döneminde ABD tarafından toplam 66,1 milyar dolar değerinde konfeksiyon ithalatı yapılmıştır. 2009 yılının Ocak-Kasım dönemine kıyasla ithalatta %13,55’lik bir artış kaydedilmiştir. ABD’nin en fazla ithalat yaptığı ülkelerin başında Çin, Vietnam, Endonezya, Bangladeş, Meksika ve Hindistan gelmektedir. ABD’nin en büyük tedarikçisi durumundaki Çin’den yapılan konfeksiyon ithalatı 2010 Ocak-Kasım döneminde %19,91 oranında artmıştır. Bu artışla Çin’den ithalat, 26,1 milyar dolara yükselmiştir. ABD’nin ikinci büyük konfeksiyon tedarikçisi Vietnam’dan ithalat %16,58 82 artışla 5,4 milyar dolara yükselirken, üçüncü büyük tedarikçi Endonezya’dan ithalat %15,43 oranında artarak 4,1 milyar dolara yükselmiştir. ABD’nin diğer önemli tedarikçileri Bangladeş’ten ithalatı sadece %14,76 artışla 3,6 milyar dolara, Meksika’dan konfeksiyon ithalatı %4,46 oranında artarak 3,3 milyar dolara ve Hindistan’dan ithalatı %10,09 oranında artarak 2,9 milyar dolara yükselmiştir. Honduras’tan ithalat %18,42 artışla 2 milyar dolara ve El Salvador’dan ithalat %26,77 artışla 1,5 milyar dolara yükselmiştir. Pakistan’dan ithalat %14,42 oranında ve Tayland’dan ithalat %6,87 oranında artarken, Sri Lanka’dan ithalat sadece %1,08 oranında artmıştır. 2010 Ocak-Kasım döneminde ABD’nin Türkiye’den konfeksiyon ithalatı %17,56 oranında artışla 237,5 milyon dolardan 279,2 milyon dolara yükselmiştir (Türkant, 2011: 27). ABD’nin Türkiye’den tekstil ithalatı artarken, dünyadan tekstil ithalatı da artmaktadır. ABD Tekstil ve Konfeksiyon Ofisi (Otexa) verilerine göre, 2011 yılının Ocak-Şubat döneminde 805,4 milyon dolar değerinde kumaş ithalatı yapılmıştır. 2010 yılının aynı dönemine göre ithalatta %13,9 oranında artış kaydedilmiştir. ABD’nin en fazla kumaş ithalatı yaptığı ülkelerin başında Çin, Güney Kore, Kanada, İtalya, Japonya ve Tayvan gelmektedir. ABD’nin en büyük kumaş tedarikçisi, toplam kumaş ithalatının yaklaşık %26,5’ni gerçekleştirdiği Çin’dir. ABD Tekstil ve Konfeksiyon Ofisi (Otexa) verilerine göre 2011 Ocak-Şubat döneminde ABD’nin Türkiye’den kumaş ithalatı %13,2 oranında artmış olup, 15,9 milyon dolardan 18 milyon dolara yükselmiştir. Türkiye ABD’nin 12. kumaş tedarikçisi konumundadır. ABD’nin dünyadan kumaş ithalatı artarken, iplik ithalatı da artmaktadır. ABD Tekstil ve Konfeksiyon Ofisi (Otexa) verilerine göre, 2011 yılının Ocak-Şubat döneminde ABD tarafından toplam 246,6 milyon dolar değerinde iplik ithalatı yapılmıştır. 2010 yılının eş dönemine kıyasla ithalatta %26 oranında artış kaydedilmiştir. ABD’nin en fazla iplik ithalatı yaptığı ülkelerin başında Kanada, Meksika, Çin, Endonezya, Güney Kore, Hindistan ve Türkiye gelmektedir. Türkiye ABD’nin 7. iplik tedarikçisidir. Türkiye’den iplik ithalatı %36,3 oranında artışla 10,1 milyon dolar değerine erişmiştir (Bayraktar, 2011: 38). 3.1.2.3. Uzakdoğu Tekstil ve Konfeksiyon Sektörü Çin ucuz işgücü ve devletin egemen yapısı sayesinde rekabetçilik yönünden genişlemektedir. 2001 yılında DTÖ üyesi seçilmiştir. Çin’deki gelişme ucuz işgücü, büyüyen iç pazar, hammadde tedariğinin kolaylığı, geniş arazi ve gelişen altyapı, önemli miktarda sermaye akışı, merkezi ve yerel yönetimin yabancı sermayeye olumlu bakışı ve teşviki ile açıklanabilir. 83 Çin’de uygulanan sosyalist pazar ekonomisi özel teşebbüse ve yabancı sermayeye açık olan hemen hemen her alanda devletin kontrolünün olduğu bir yapıdadır. Çin’in dış ticaretindeki artışı orta ve daha uzun dönemde sürdürme potansiyeli mevcuttur. Çin’in dış ticaretindeki büyüme dünya ekonomisine katkı sağlarken bundan en çok, sermaye ve kaynak yoğun ürün ihraç eden ülkeler fayda sağlamaktadır. Çin’e benzer emek yoğun ihracat yapan ülkeler ise bu büyümeden kaynaklanan rekabet karşısında ciddi dönüşüm geçirmek zorundadır. Gerek nüfus artışı gerekse kırsal kesimden şehirlere aktarılan nüfus Çin’in sanayi için ucuz işgücü arzının sürekliliğini sağlamaktadır (Öngüt, 2007: 107). Başta düşük işgücü maliyeti ve ölçek ekonomisinden en üst düzeyde faydalanabilmesi Çin’in diğer ülkelere karşı rekabet avantajına sahip olmasını sağlamaktadır. Küreselleşmenin getirdiği uluslararası ticaret imkanları ve rekabet avantajı sonucunda sanayi üretiminde ve ihracatında ciddi artışlar yaşanmaktadır. Ayrıca, Hong Kong’un 1999 yılında Çin’e katılması da Çin’in dışa açılmasını kolaylaştıran bir başka unsur olmuştur. Japonya, G. Kore ve Tayvan sermayesi bu ülkenin hızlı gelişmesinde büyük rol oynamıştır. Bu ülkenin artan ihracatı dünyada başta emek yoğun sektörler olmak üzere tüm imalat sanayi üzerinde hissedilmektedir. Bu güne kadar tekstil-konfeksiyon dış ticaretinde kota uygulaması en fazla Çin ve Hindistan ihracatını kısıtlamıştır. Çin’de tekstil-konfeksiyon üretimi doğu kıyısındaki Guangdong, Zhejiang, Jiangsu, Shandong ve Fujian eyaletlerinde yoğunlaşmıştır. Bu eyaletlerin sektör üretimi içindeki payı %80’in üzerindedir. İç pazarda ve ihracat pazarlarında çeşitlenmelere bağlı olarak katma değeri daha düşük sıradan ürünlerin üretimi iç bölgelere doğru kaydırılmaktadır (Öngüt, 2007: 106). Çin’de işçilik ücretlerinin çok düşük olması diğer ülkeleri Çin ürünleri ile rekabet edemez duruma getirmiştir. Bu sorundan kurtulmanın bir yolu da ithalatta asgari fiyat uygulamasına gitmektir. Fakat bunu yaparken fiyat ve kaliteyi aynı oranda düşürmek sektörü baltalamak demektir. Bunun içinde denetim mekanizmalarının yeterli işlemesi gerekmektedir. Çin tekstil-konfeksiyon sanayi üretiminde başta işgücü maliyeti olmak üzere, elektrik, arsa ve inşaat giderlerinin çok düşük olması, toplam maliyetinin Türkiye’ye oranla yaklaşık %40 oranında düşük olmasına neden olmaktadır. Bu durum Çin ile rekabet sürecinde sıkıntı doğuracak en önemli faktördür (Dilber, 2004: 94). Öte yandan, başta AB ve ABD pazarları olmak üzere, dünya konfeksiyon ticaretinde önemli bir paya sahip Çin’in 2009 yılı tekstil ihracatı 60 milyar dolara, konfeksiyon ihracatı 107 milyar dolara, toplam tekstil-konfeksiyon ihracatı ise 167 milyar dolara ulaşmıştır. Çin’in 2009 yılı toplam dünya tekstil-konfeksiyon ticaretinden (mal ihracatı) aldığı pay %32 seviyesindedir. Çin’in dünya tekstil ihracatı içinde 2000 yılındaki %10,2’lik payını 2009 yılı sonunda %28,3’e, dünya konfeksiyon ihracatında 2000 yılında %18,3 olan payını 2009 yılında 84 %34’e yükseltmiş olması sektörde giderek artan Çin hakimiyetini ortaya koymaktadır. Ancak, yaşanan küresel çaptaki ekonomik krizden Çin’in tekstil-konfeksiyon sektörü de etkilenmiş ve 2007 yılında konfeksiyon ihracatında %21 oranında artış gerçekleşirken, 2009 yılında %11 oranında azalış yaşanmıştır. Benzer şekilde, Çin’in 2007 yılı tekstil ihracatı artışı oranı %15 iken, 2009 yılında %8 oranında azalış gerçekleşmiştir (SGM, 2010: 37). Sonuç olarak en önemli rakibimiz Çin gerek arsa maliyetleri gerek enerji maliyetleri ve su ile nakliye giderleri bakımından Türkiye’den çok daha avantajlı bir konumda yer almaktadır. 3.2. Türkiye Tekstil ve Konfeksiyon Sektörü Dünya ticaretindeki küreselleşme, ticaretteki serbestleşme ve kotaların kalkacak olması Türk tekstil-konfeksiyon sektörü için hem küresel hem de Türkiye pazarında yepyeni bir rekabet ortamı yaratmaktadır (Karabay, 2006: 4). Tekstil-konfeksiyon sektörü üretim sürecinde yarattığı katma değer ve ihracattaki yüksek payı nedeniyle, birçok ülkede ekonomik kalkınma sürecinde kilit bir rol üstlenmiştir. Sektör, aynı zamanda ülkelerin daha ileri sanayilere geçişi için yarattığı sermaye birikimi ve yetişmiş işgücü sebebiyle de önem taşımaktadır. Bu açıdan, Türkiye gibi yoğun genç nüfusa sahip ülkelerde, sektör önemli bir istihdam kaynağı olma özelliğine sahiptir (Yılmaz ve Safel, 2004). 1960-1970’li yıllarda ülkemizde konfeksiyon sözcüğü adeta yabancı bir kelime iken, 1980’li yıllardan itibaren sağladığı katma değer ve devletin üreticilere sağladığı avantajlar nedeniyle özellikle İstanbul ve çevresi, İzmir, Denizli gibi illerde hızla gelişim göstermiştir (Kurumer, 2007: 13). 1970’li yıllara kadar iç pazar için çalışan Türkiye konfeksiyon sanayisi bu dönemden başlayarak gittikçe artan bir hızla dış pazara yönelik olarak gelişmiştir. 1980’li yılların başında daha çok iplik, elyaf, kumaş vb. tekstil mamulleri ihracatçısı olan Türkiye, 1990’lı yıllarda daha çok konfeksiyon ürünleri ihraç etmeye başlamıştır. Türk tekstil sektörü, 1980-84 döneminde tekstil ve konfeksiyon ihracatına yönelik, 1985-99 döneminde ise konfeksiyon ihracatına yönelik olarak büyümüş ve 1990’lı yıllarda tekstil sektörü Türkiye’nin en büyük üretim sektörüne dönüşmüştür (Paşayev, 2008: 14). Bu sektörün bu kadar hızlı gelişmesinin başlıca nedenleri ise şunlardır: Kuruluş sermayesinin düşük oluşu İstihdam yaratma özelliği Ev ekonomisine dayalı olarak gelişme olanağı olması Ürünlerin sağladığı katma değerin yüksek oluşu İlk yıllarda özellikle iç piyasa üretimlerde kalite bilinci bugünkü düzeyde değilken problemsiz ve kolay para kazanma olanağının olması 85 Devletin sağladığı sübvansiyonlar (yardımlar) (Katma değer vergi iadesi, ihracatı teşvik kredileri) Günümüze kadar geçen süreçte işletme sahipleri büyük deneyimler yaşamışlardır. Bu deneyimler sektörde çalışanlara önemli katkılar sağlamış, sonunda önemli bir moda ve tekstil ülkesi olan İtalya ile rekabet edebilecek düzeye ulaşılmıştır (Kurumer, 2007: 13). Tekstil-konfeksiyon sektöründe faaliyet gösteren işletmelerin uzun vadede daha doğru planlamalarda bulunabilmeleri için tekstil ve konfeksiyon sektörüne ait teknik ayrıntılara ve sektörün Dünya ve Türkiye’deki durumuna hakim olmaları gerekmektedir. Tekstil-konfeksiyon sektörü, GSYİH’de, sanayi üretiminde, yatırımlarda ve ihracatta sahip olduğu yüksek orandaki payın yanı sıra, sağladığı istihdam açısından da Türkiye’nin lokomotif sektörlerinden birini oluşturmaktadır. Türkiye genelinde faaliyet gösteren ve %90’ı KOBİ’lerden oluşan 35.000 ile 70.000 arasında değişen tekstil-konfeksiyon işletmesi, yaklaşık iki milyon beş yüz bin kişiye istihdam sağlamaktadır. Büyük ölçüde ihracata dönük olarak faaliyet gösteren sektörün 30 milyar dolar civarındaki üretim değerinin, 23 milyar dolarlık bölümü ihraç edilmektedir (İSO, 2010: 10; Özipek ve Bora, 2010: 111). Türkiye tekstil ve konfeksiyon sektörünün dünyadaki yerine bakıldığında (Anonim, 2010: 4); AB ülkelerine Tekstil ve Hazır Giyim İhracatında 2’nci Pamuk Üretiminde Dünya’da 7. Pamuk Tüketiminde Dünya’da 4. Elyaf Ring İplik Üretiminde Dünya’da 5. Openend İplik Üretiminde Dünya’da 4. Organik pamukta dünya lideri olduğu görülmektedir. Ayrıca, Ekonomi Bakanlığı verilerine göre Türk tekstil ve hazır giyim sektörü; Sanayi Üretimi İçinde %14 İmalat Sanayi Üretimi İçinde %16 İstihdam İçerisinde %11 Toplam Sanayi İstihdamı içinde %28 Toplam İhracat İçerisinde %19 Toplam İthalat İçerisinde %7’ye yakın bir pay almaktadır (TSM, 2012: 1). 86 Tablo 3. Tekstil Ürünleri İmalatı Sektörü'ne Ait Başlıca Ekonomik Göstergeler Yıllık Endeks, Oran ve Miktarlar Üretim Endeksi Kapasite Kullanım Oranı İhracat ($ '000) İthalat ($ '000) Dış Ticaret Hacmi ($ '000) Dış Ticaret Açığı / Fazlası ($ '000) İhracatın İthalatı Karşılama Oranı (**) Ücretli Çalışan Sayısı (Kişi) Ciro (Bin TL) Üretim Değeri (Bin TL) Faktör Maliyetiyle Katma Değer (BinTL) 2007 101,0 2008 88,9 2009 78,2 2010 88,2 2011 88,2 2012 85,6 78,7 70,8 67,6 77,3 76,6 75,3 10.804.633 5.316.839 11.323.038 5.093.383 9.559.339 4.345.440 10.932.274 6.058.596 12.926.670 6.880.125 1.923.861 811.395 16.121.472 16.416.422 13.904.778 16.990.870 19.806.795 2.735.256 5.487.794 6.229.655 5.213.899 4.873.678 6.046.545 1.112.467 203,2 222,3 220,0 180,4 187,9 237,1 402.580 373.617 323.706 - - - 42.479.391 40.502.125 37.369.915 - - - 40.588.484 38.260.550 35.013.149 - - 7.965.731 8.136.424 7.914.867 - - - İSO, 2012 (*) Yıllara ait sonuçlar Üretim Endeksi ve Kapasite Kullanım Oranı'nda sene başından başlayarak güncel veri dönemi dahil ortalamaları gösterirken dış ticaret verilerinde kümülatif değerleri ifade etmektedir. (**) İhracatın ithalatı karşılama oranının anlamlı olması adına ilgili oran sadece yıl bazında verilmektedir. Bu nedenle karşılama oranının bir önceki yıla göre değişim oranları verilmemektedir. Tablo 4. Giyim Eşyaları İmalatı Sektörü'ne Ait Başlıca Ekonomik Göstergeler Yıllık Endeks, Oran ve Miktarlar Üretim Endeksi 2007 2008 2009 2010 2011 2012 103,1 93,3 85,4 92,4 91,8 84,1 Kapasite Kullanım Oranı İhracat ($ '000) 77,3 73,0 68,1 75,3 76,4 76,4 11.794.828 11.503.751 9.603.289 10.617.877 11.646.516 1.915.687 İthalat ($ '000) 1.357.371 1.902.149 1.764.452 2.337.562 2.748.444 365.889 13.152.199 13.405.900 11.367.741 12.955.439 14.394.961 2.281.576 10.437.457 9.601.602 7.838.837 8.280.315 8.898.072 1.549.798 868,9 604,8 544,3 454,2 423,7 523,6 409.795 400.677 339.145 - - - 28.083.590 29.149.538 27.047.428 - - - 27.217.725 27.715.744 25.759.986 - - - 5.057.691 5.600.691 4.970.640 - - - Dış Ticaret Hacmi ($ '000) Dış Ticaret Açığı / Fazlası ($ '000) İhracatın İthalatı Karşılama Oranı (**) Ücretli Çalışan Sayısı (Kişi) Ciro (Bin TL) Üretim Değeri (Bin TL) Faktör Maliyetiyle Katma Değer (Bin TL) İSO, 2012 (*) Yıllara ait sonuçlar Üretim Endeksi ve Kapasite Kullanım Oranı'nda sene başından başlayarak güncel veri dönemi dahil ortalamaları gösterirken dış ticaret verilerinde kümülatif değerleri ifade etmektedir. (**) İhracatın ithalatı karşılama oranının anlamlı olması adına ilgili oran sadece yıl bazında verilmektedir. Bu nedenle karşılama oranının bir önceki yıla göre değişim oranları verilmemektedir. 87 3.2.1. Mevcut Üretim Kapasitesi Günümüzde tekstil-konfeksiyon sektörü Türkiye imalat sanayi içinde önemli bir yere sahiptir. İmalat sanayi içinde istihdamda, üretimde ve ihracatta birinci sıradadır. Tekstilkonfeksiyon sanayinin üretim ve ihracat içinde payı azalsa da göreceli olarak önemini sürdürmektedir. Türkiye ekonomisi içinde tek sektörün bu ölçüde büyük paya sahip olması bu sektördeki gelişmelerin tüm ekonomiye etki etmesine neden olacaktır. Bu nedenle bu sektörde rekabet gücünün sürdürülebilirliği büyük önem taşımaktadır (Öngüt, 2007: 1). Türkiye ekonomisi GSYİH, imalat sanayi ve üretimindeki oran, ihracat ve ekonomiye sağladığı net döviz girdisi, istihdam, yatırımlar, dışa açıklık ve makro-ekonomik büyüklükler gibi birçok açıdan incelendiğinde tekstil-konfeksiyon sektörü birinci sektör konumundadır. Türk tekstil-konfeksiyon sektöründe üretim coğrafi olarak özellikle, Marmara, Ege ve Akdeniz bölgelerinde yoğunlaşmıştır. Üretim yoğunlaşmasının yanı sıra, sektörde alt üretim kolları da belli bölgelerde yoğunlaşmıştır. İplik üretiminde GAP bölgesinin ağırlığı görülmektedir. Denizli havlu, iç giyim ve ev tekstil ürünlerinde uzmanlaşmış bir bölge iken, Gaziantep ve Kahramanmaraş iplik ve kumaş üretimi üzerinde yoğunlaşmıştır. Marmara bölgesinde İstanbul özellikle konfeksiyonda Bursa dokuma ve ev tekstil ürünleri ile havluda yoğunlaşmış durumdadır (Aras, 2006: 119). Genellikle tekstil-konfeksiyon sektörünün kapasite kullanım oranları imalat sanayindekinin üzerinde gerçekleşmiştir. Bu oran hiç bir dönem %74’ün altına inmemiştir. En düşük kapasite kullanım oranı 1999 yılında görülmüş, 2000 yılından itibaren tekrar artış eğilimine geçmiştir. Konfeksiyon sektörünün 1980’li yıllardan itibaren dışa açık bir gelişme eğilimi içinde olması nedeniyle, üretim yurtiçi talebi karşılamaktan çok, dış ticarete yönelik olarak yapılmıştır. Bununla birlikte, üretim miktarı talebin yaklaşık olarak 4-5 katı üzerindedir (Majidov, 2010: 175). 2004 yılı için Türk tekstil-konfeksiyon sanayinin 35 milyar dolarlık bu toplam satış gelirinden, Türk tekstil sanayi tarafından üretilmeyip yurtdışından ithal edilen 5 milyar dolarlık ara malı (iplik, ham bez ve kumaş) miktarı düşülürse, Türk tekstil ve konfeksiyon sanayinin cirosu birlikte 30 milyar dolar civarındadır. Aynı yıl Türkiye’nin toplam GSYİH’nın 319 milyar dolar olduğu hatırlanırsa, tekstil-konfeksiyon sanayinin tek başına ülkemiz GSYİH’nın hala %10’una yakın bir kısmını (%9,4’nu) sağladığı görülmektedir (Türkiye’nin GSYİH’nın 200 milyar dolar civarında olduğu 1990’lı yılların ikinci yarısında ve 2000 yılların başında bu oran %13’lere kadar çıkmıştır). Konfeksiyon sanayindeki 28 milyar dolarlık cironun, %45’i olan 12,6 milyar dolarlık kısmını kumaş (5,6 milyar dolarlık kısmı ithal, 7,0 milyar dolarlık kısmı yerli), 2,8 milyar dolarlık kısmını da yardımcı malzeme ve aksesuar oluşturmaktadır. 88 Tekstil-konfeksiyon sektörünün kapasite kullanım oranları incelendiğinde ise imalat sanayinin üzerinde bir performans izlenildiği, özellikle son yıllarda konfeksiyon sektöründeki iş geliştirme ve verimlilik odaklı faaliyetlerin sonuçlarının gün geçtikçe alınmaya başlandığı görülmektedir. 2004 yılı TÜİK verilerine göre, tekstil-konfeksiyon sektörünün imalat sanayi içindeki payı, %16,3’tür. İmalat sanayi üretimi de toplam sanayi üretiminin %86,92’sini oluşturmaktadır. Bu durumda toplam sanayi üretiminde tekstil-konfeksiyon payının %14,16 (16.3*86.92/100) olduğu görülmektedir. Mevcut veriler itibariyle, tekstil-konfeksiyon sektörünün imalat sanayi üretiminde en yüksek payı aldığı görülmektedir. 2006 yılının Ocak – Eylül döneminde tekstil-konfeksiyon sektörünün aldığı yatırım teşvik belgelerinin toplam içerisindeki payı bir önceki yılın aynı dönemiyle kıyaslandığında, %10,6’dan %7,9’a düştüğü görülmektedir. Aynı dönemde, imalat sanayine verilen yatırım teşvik belgelerinin artışının %0,2 olması da dikkat çekici başka bir noktadır. Tekstil-konfeksiyon sektörü birlikte değerlendirildiğinde, GSYİH, imalat sanayi ve toplam sanayi üretimindeki pay, ihracat, ekonomiye sağladığı net döviz girdisi, istihdam, yatırımlar, dışa açıklık ve makro-ekonomik büyüklükler açısından Türkiye’nin birinci sektörü konumundadır. Tekstil-konfeksiyon sanayi ülkemiz GSYİH’nın yaklaşık %10’unu sağlamaktadır. Türkiye’nin iplik üretim kapasitesi; 2.300.000 ton kısa elyaf (pamuk ve benzeri) iplik, 400.000 ton uzun elyaf (yün ve benzeri) iplik, 800.000 ton filament (kesiksiz) iplik, olmak üzere toplam 3.500.000 tondur. Dokuma alanında Türkiye’deki toplam kurulu dokuma kapasitesinin 1.350.000 ton civarında olduğu tahmin edilmektedir. Örmede ise 2.250.000 ton’luk bir kapasite söz konusudur (Anonim, 2010: 5). Tablo 5. Tekstil Ürünleri İmalatı Sektörü Kapasite Kullanım Oranları Yıllar 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Yıllık Ortalama 78,7 70,8 67,6 77,3 76,6 75,3* İSO, 2012 *İlk üç ay toplamı Türkiye Cumhuriyeti Merkez Bankası tarafından en son açıklanan verilere göre, tekstil ürünleri imalatında 2010 yılının Mart ayında %75,9 olarak verilen kapasite kullanım oranı, 2011 yılının Mart ayında %78,7’ye çıkmıştır. Tekstil ürünleri imalatında kapasite kullanım oranı 2010 Mart ayına kıyasla %3,7 oranında artmıştır (Tablo 5) (Bayraktar, 2011: 9). Tablo 6. Giyim Eşyaları İmalatı Sektörü Kapasite Kullanım Oranları Yıllar 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Yıllık Ortalama 77,3 73,0 68,1 75,3 76,4 76,4* İSO, 2012 *İlk üç ay toplamı 89 İstanbul Sanayi Odası Araştırma Şubesi'nce hazırlanan Sektörel Göstergeler Raporları’na göre, Sanayi sektörü ve içerisinde yer alan üç ana faaliyet kolu (İmalat, Madencilik ve Enerji) ile İmalat Sanayi altında yer 24 alt sektörü kapsamakta ve tüm bu sektörlere ait Türkiye Cumhuriyeti Merkez Bankası ve Türkiye İstatistik Kurumu'nca açıklanan Üretim Endeksi, Kapasite Kullanım Oranları, ÜFE, Dış Ticaret ve Sanayi ve Hizmet istatistikleri verilerini yıllar itibarıyla çeşitli kırılımlarda içermektedir. Bu veriler kapsamında konfeksiyon (giyim) eşyaları imalatında 2010 yılının Mart ayında %72,6 olarak verilen kapasite kullanım oranı, 2011 yılının Mart ayında %78,1’e çıkmıştır. Konfeksiyon ürünleri imalatında kapasite kullanım oranı 2010 Mart ayına kıyasla %5,5 oranında artmıştır. Ancak 2012 Mart ayına bakıldığında, %76,5 ile kapasite kullanım oranının düştüğü görülmektedir (Tablo 6). 3.2.2. Dış Ticaret Tekstil-konfeksiyon sektörü, GSYİH’de, sanayi üretiminde, yatırımlarda ve ihracatta sahip olduğu yüksek orandaki payın yanı sıra, sağladığı istihdam açısından da Türkiye’nin lokomotif sektörlerinden birini oluşturmaktadır. Türkiye genelinde faaliyet gösteren ve %90’ı KOBİ’lerden oluşan tekstil-konfeksiyon işletmesi, yaklaşık iki milyon beş yüz bin kişiye istihdam sağlamaktadır. Büyük ölçüde ihracata dönük olarak faaliyet gösteren sektörün üretim değerinin büyük bir bölümü ihraç edilmektedir (İSO, 2010: 10). Ülkemizin son beş yıl içerisinde gerçekleştirdiği tekstil-konfeksiyon, ihracatı incelendiğinde, bu alandaki sektörel ihracatta 2010 yılında %14 oranında artış yaşandığı görülmüştür. Tekstil ihracatı, 2010 yılında %17 artarak 9,5 milyar dolar, konfeksiyon ihracatı 2010 yılında %10 artarak 12,3 milyar dolar düzeyinde gerçekleşmiştir (SGM, 2010: 41). Tablo 7. Yıllar İtibariyle Konfeksiyon Dış Ticareti (1000 Dolar) Dış Ticaret Hacmi (1000 Dolar) 2007 Giyim Eşyaları İmalat Sanayi Toplam Sanayi Türkiye 2010 2011 2012 12.955.439 14.394.961 2.281.576 235.020.008 275.439.994 206.479.771 250.833.661 309.949.191 45.710.438 262.185.344 313.333.664 228.944.333 279.655.180 350.321.607 53.146.130 277.334.464 333.990.770 243.071.034 299.427.551 375.807.133 57.223.118 13.152.199 2008 13.405.900 2009 11.367.741 İSO, 2012 Ülkemizin son beş yıl içerisinde gerçekleştirdiği tekstil, konfeksiyon ithalatı incelendiğinde ise, 2010 yılında %40 oranında artış yaşandığı görülmüştür. Tekstil ithalatı, 2010 yılında %44 artarak 9,4 milyar dolar, konfeksiyon ithalatı 2010 yılında %34 artarak 2,5 milyar dolar düzeyinde gerçekleşmiştir. 90 2010 yılında yaşanan %40’lık ithalat artışı TL’nin aşırı değerli olması nedeniyle hammadde temininde ithalatın cazip hale gelmesiyle yakından ilgilidir. Tekstil ihracatının 2010 yılı itibariyle ülkelere göre dağılımı ve bir önceki yıla göre değişimi incelendiğinde, sektörel ihracatta ilk 10 sırada yer alan tüm ülke gruplarında -Polonya hariç- artış kaydedildiği ve Almanya’nın %17’lik artış ile en önemli ihraç pazarımız olmaya devam ettiği gözlemlenmektedir. Tekstil sektörü ihracatında en önemli artışlar Rusya, Mısır ve ABD’ye yönelik ihracatta yaşanmıştır. Sektörel ihracatın ülkelere göre dağılımı incelendiğinde ise ihracatın ağırlıklı olarak AB ülkelerine yönelik olarak gerçekleştirildiği ancak ülkeler arası dengeli bir dağılım olduğu, yani tek ülkeye yönelik bir bağımlılık durumunun söz konusu olmadığı görülmektedir. Bir diğer göze çarpan gelişme ise genel olarak performans kaybı yaşadığımız ABD’ye olan tekstil ihracatında da artış kaydedilmesidir. 2010 yılında tekstil ithalatı 9,4 milyar dolar, konfeksiyon ithalatı ise 2,5 milyar dolar oranında gerçekleşmiştir. Genel ihracatımızda konfeksiyonun payı 2006 yılında %13,6 düzeyindeyken, 2010 yılında söz konusu oran %10,9‘a gerilemiştir. Tekstil-konfeksiyon ihracatı toplam ihracatın 2006 yılında %23,1’ini, 2010 yılında ise %19,2’sini oluşturduğundan sektörün genel ihracat içindeki payının düşüş eğilimi içinde bulunduğunu söylemek mümkündür. Yıllar itibariyle, konfeksiyon ihracatımız, 1996-2000 arası dönemde sektörde ve ülkemizde yaşanan ekonomik darboğazın da etkisiyle %9 gibi düşük bir düzeyde artmıştır. 2000-2007 yılları arasında ise sektörün ihracatında %100’den fazla artış yaşanmıştır. Son olarak, 2010 yılında 12,4 milyar dolarlık ihracat ile bir önceki yıla göre %10’luk bir artış sağlanmıştır. Konfeksiyon ithalatımız ise 2010 yılında bir önceki yıla oranla yükselişe geçerek ve yaklaşık %34 oranında artarak 2,6 milyar dolar seviyesinde gerçekleşmiştir. Genel ithalatımız içerisinde konfeksiyon sektörünün payı 2006 yılında %0,7 düzeyindeyken, 2010 yılında söz konusu oran %1,4’e yükselmiştir. Ülkemiz konfeksiyon sektöründe üretim ve ihracat açısından güçlü bir altyapıya sahip olduğu için, konfeksiyon ithalatı genel ithalatımız içerisinde oldukça küçük bir paya sahiptir, ancak yıllar itibariyle ithalatın artması Uzak Doğu’dan gerçekleşen ithalat artışı olarak değerlendirilmedir. Tablo 8. Tekstil Ürünleri İmalatı Sektörü Dış Ticaret Hacmi (1000 Dolar) Yıllar Yıllık Toplam İSO, 2012 2007 2008 2009 2010 2011 2012 16.121.472 16.416.422 13.904.778 16.990.870 19.806.795 2.735.256* *İlk iki ay toplamı 91 Tablo 9. Giyim Eşyaları İmalatı Sektörü Dış Ticaret Hacmi (1000 Dolar) Yıllar Yıllık Toplam İSO, 2012 2007 2008 2009 2010 2011 13.152.199 13.405.900 11.367.741 12.955.439 14.394.961 2012 2.281.576* *İlk iki ay toplamı Avrupa Birliği (AB) toplam tekstil-konfeksiyon ürünleri ihracatımızın %82’sini gerçekleştirdiğimiz en önemli bölgesel pazar olma özelliğini 2010 yılında da devam ettirmektedir (SGM, 2010: 41-44). Tablo 10. Tekstil Ürünleri İmalatı Sektörü İhracat (1000 Dolar) Yıllar Yıllık Toplam İSO, 2012 2007 2008 2009 2010 2011 2012 10.804.633 11.323.038 9.559.339 10.932.274 12.926.670 1.923.861* *İlk iki ay toplamı 3.2.2.1. İhracat Oranları Türkiye, 2009 yılı verilerine göre, dünya konfeksiyon ihracatındaki %3,7’lik payı ile 4. büyük ihracatçı konumundadır. Ülkemiz ithalatta ise, %0,7’lik payı ile 13. sırada yer almaktadır. Tablo 11. Giyim Eşyaları İmalatı Sektörü İhracat (1000 Dolar) Yıllar Yıllık Toplam İSO, 2012 2007 2008 2009 2010 2011 2012 11.794.828 11.503.751 9.603.289 10.617.877 11.646.516 1.915.687* *İlk iki ay toplamı 2011 yılının Ocak-Mart döneminde Türkiye’den 2 milyar dolar değerinde tekstil ihracatı yapılmıştır. 2010 yılının ilk üç aylık dönemine kıyasla ihracat artışı %31,2 olmuştur. Ayrıca, sektörün ihracat artışı oransal olarak Türkiye genel ihracat artışının (%20,7) üzerindedir. Bunun bir sonucu olarak, tekstil ihracatının genel ihracattaki payı 2010 yılının Ocak-Mart döneminde %5,8 iken, 2011 yılının Ocak-Mart döneminde %6,3 seviyesine çıkmıştır. Benzer şekilde, tekstil sektörünün kaydettiği yüksek ihracat artış oranının (%31,2) sanayi ihracat artış oranından (%23,5) daha yüksek olması sonucunda, tekstil ihracatının Türkiye’nin sanayi ürünleri ihracatı içerisindeki payı da %7 düzeyinden %7,5 düzeyine çıkmıştır (Tablo 11). 92 Tablo 12. En Fazla Konfeksiyon İhracatı Yapılan Ülkeler 2010-2012 Ocak-Aralık İhracatı İhracatçı Birlikleri Tablo 13. Türkiye Tekstil ve Hammaddeleri İhracatı (En Fazla İhracat Yapılan Ülkeler /$ Sıralı) İhracatçı Birlikleri Türkiye 2011 yılı itibariyle ulaştığı 16,2 milyar dolar ihracat rakamıyla dünya konfeksiyon sektöründe 5. büyük ihracatçı ülke konumunda bulunmaktadır (Tablo 12). 93 3.2.2.2. İthalat Oranları Tekstilde dünyadaki başlıca ithalatçılar sırasıyla, AB (27 ülke), ABD, Çin, Hong Kong, Japonya, Vietnam ve Türkiye iken, dünya tekstil ihracatında ise yine ilk sırada yer alan AB (27 ülke)’yi takip eden ülkeler Çin, Hong Kong (ağırlıkla re-export), ABD ve Güney Kore’dir. Türkiye, 2009 yılı verilerine göre ithalatta, konfeksiyon ihracatımızda görülen artışa bağlı olarak, büyük ölçüde hammadde ihtiyacını karşılamaya yönelik tekstil ithalatında sürekli artış kaydetmiş ve dünya tekstil ithalatında 7’nci sırada yer almıştır (SGM, 2010: 34). 2010 yılının Ocak-Kasım döneminde Türkiye’ye 147 farklı ülkeden 2,4 milyar dolar değerinde konfeksiyon ithalatı yapılmıştır. 2009 onbir aylık dönemine kıyasla 2010 yılının ilk onbir ayı içerisinde ithalat, dolar bazında %32 oranında artmıştır. Yapılan ithalatın dolar değer üzerinde %57’si dokuma konfeksiyon mamullerinden, %37’si örme konfeksiyon mamullerinden ve %5’i diğer hazır eşyalardan oluşmaktadır (Türkant, 2011: 2). 3.3. Üretim Süreçleri Tekstil teknolojileri, elyaf ve iplikten üretilen, genellikle esnek (bazı durumlarda esnek olmayabilen) malzemelerin üretim teknolojileri ile bu malzemeleri şekillendirme ve mamul hale getirmede kullanılan teknolojilerdir (TUBİTAK, 2003). Tekstil-konfeksiyon üretimi en geniş şekliyle Şekil 23’deki gibi özetlenebilir. Bu üretim sürecinin yanı sıra daha farklı bir süreçle dokusuz tekstil yüzeyi de elde edilebilmektedir. Şekil 23. Tekstil ve Hazır Giyim Sanayinde Üretim Süreci (Öngüt, 2007: 7) Bu üretim adımları (tekstilin alt sektörleri) kendi aralarında, sermaye-yoğun veya emekyoğun oluş bakımından çok büyük farklılıklar göstermektedirler. Kimyasal (insan yapısı, sentetik ve suni) elyaf ve iplik çekimi dünyanın en sermaye yoğun sanayi sektörü olan petro kimya sanayi içinde yer alırken; iplik, dokuma, örme ve tekstil terbiye işletmeleri dördüncü sermaye-yoğun sanayi sektörünü oluşturmaktadırlar. Konfeksiyon ise hala emek-yoğun bir sanayi sektörüdür (DPT, 2006: 161). Mamul kumaş ve aksesuarlarla standart ölçülere göre belli üretim teknikleri kullanılarak standart konfeksiyon eşyası elde edilir. Konfeksiyon imalatı sırasıyla model hazırlama, kalıp çıkarma, pastal çizimi, kesim, dikim, temizleme, ütü ve ambalajlama üretim sürecini takip etmektedir. Bu süreç sonunda iki boyutlu kumaşa beğenilere ve kaplanacak şekle uygun üç 94 boyutlu hacim kazandırılmaktadır. Günümüzde bilgisayar destekli tasarım, model hazırlama, kalıp çıkarma, pastal çizimi, serim ve kesim yapılarak konfeksiyon üretimi belirli bir ölçüde otomatize olmuştur. Ancak yine de konfeksiyon üretimi emek yoğun niteliğini sürdürmektedir (Öngüt, 2007: 10). Tablo 14. Tekstil Ürünleri İmalatı Sektörü Üretim Endeksi (2007=100) Yıllar 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Yıllık Ortalama 101,0 88,9 78,2 88,2 88,2 - İSO, 2012 3.4. Sektörün Ürünleri ve Sınıflandırması Tekstil-konfeksiyon sektörü, hammaddenin elyaf ve ipliğe dönüşümünden, dokuma, ev tekstili, konfeksiyon ve yüksek teknolojiye dayalı teknik tekstil ürünlerine kadar birçok ürünün üretimine uzanan çok geniş ve çok boyutlu bir sanayi dalıdır (İSO, 2010: 9). Tekstil-konfeksiyon sektörü, elyaf ve ipliği kullanım eşyasına dönüştürecek süreçleri kapsayan işlemleri içermektedir. Bu tanıma göre; sektör elyaf hazırlama, iplik, dokuma, örgü, boya, baskı, apre, kesim, dikim üretim süreçlerini kapsamaktadır. Elyaftan iplik ve mamul kumaşa kadar olan kısım tekstil, kumaştan giyim eşyası elde edilene kadar olan süreç ise konfeksiyon sektörünün içinde değerlendirilmektedir. Sektörün nihai kullanıma yönelik ürünleri çok genel olarak konfeksiyon, hazır eşya ve teknik tekstiller olarak gruplandırılmaktadır. Bu kapsamda çorap, kazak, gömlek, pantolon, takım elbise gibi giyim eşyası; perde, çarşaf gibi ev tekstili, halı ve diğer tekstil yer kaplamaları; ağ, ip, kablo, taşıyıcı tekstil bandı, branda, koruyucu bez, filtre, paraşüt, fren bezi, keçe gibi diğer tekstil ürünleri yer almaktadır (SGM, 2010: 4). Uluslararası ticaret açısından AB’de tekstil-konfeksiyon ürünleri, Dünya Gümrük Örgütü’nün Armonize Sistem (Harmonized System-HS) (HS sınıflandırmasında tekstilkonfeksiyon ürünleri 50-63. fasıl içerisinde yer almaktadır.) numaralarına göre sınıflandırılıyor ve tüm dünyada ilk 6 hane bazındaki sınıflandırmalar uyumluluk göstermektedir. Gümrük Birliği kapsamında Türkiye ile AB arasında ise tekstil-konfeksiyon ürünlerinde ilk 10 hane sınıflandırmaları birbirleri ile uyumludur (İSO, 2010). Bu sınıflamalara ek olarak, ISIC Rev 2 sınıflamasına göre tekstil sektörü 321., konfeksiyon ise 322. kısımda gösterilmekte; Uluslararası Standart Ticaret Sınıflamasına (SITC Rev 3) göre ise tekstil sektörü 65., konfeksiyon ise 84. kısımlarda yer almaktadır. Ayrıca, ISIC bazlı AB ülkelerinde NACE ve NAFTA üyesi ülkelerde NAICS sınıflandırması da sektörde yaygın olarak kullanılan diğer sınıflamalardır (Öngüt, 2007: 7). Ayrıca tekstil ürünleri imalatı, 95 NACE Rev. 1.1. sınıflandırmasına göre üçlü düzeyde ise 21 alt sektörden oluşmakta olup aşağıdaki gibi sınıflandırılmaktadır: 17- Tekstil ürünleri imalatı 171- Tekstil elyafının hazırlanması ve eğrilmesi (Doğal ve sentetik pamuk elyafının hazırlanması ve eğrilmesi, doğal ve sentetik yün elyafının hazırlanması ve eğrilmesi, …) 172- Dokuma (Pamuklu dokuma, yünlü dokuma, kamgarn dokuma, …) 173- Dokumanın aprelenmesi 174- Giyim eşyası dışındaki hazır tekstil ürünleri imalatı 175- Diğer tekstil ürünleri imalatı (Halı ve kilim imalatı, halat, ip, sicim imalatı, ….) 176- Trikotaj (örme) ve tığ-işi kumaş imalatı 177- Trikotaj (örme) ve tığ-işi ürünlerin imalatı (Keskin ve Dolun , 2012: 140). Giyim sektörü NACE Rev. 1.1. sınıflandırmasına göre üçlü düzeyde 3 alt sektör, dörtlü düzeyde ise 6 alt sektörden oluşmakta olup aşağıdaki gibi sınıflandırılmaktadır: 18- Giyim eşyası imalatı; kürkün işlenmesi ve boyanması 181- Deri giyim eşyası imalatı 182- Diğer giyim eşyası ve aksesuarların imalatı (İş giysisi imalatı, diğer dış giyim eşyaları imalatı, iç giyim eşyası imalatı,…) 183- Kürkün işlenmesi ve boyanması; kürk mamulleri imalatı (Keskin ve Dolun, 2012: 190). Türkiye’de Tekstil ve Konfeksiyon Sektöründeki KOBİ’lerde Tedarik, Üretim ve Lojistik Faaliyetleri 3.5. Tekstil ve Konfeksiyon Sektöründe Tedarik Faaliyetleri Sürekli değişen moda, farklı alışveriş sezonları, değişik malzemeler, farklı aksesuarlar tekstil sektöründeki süreçleri etkileyen dış faktörlerdir. Bunun yanı sıra sürekli artan rekabet, fiyat baskısı, ürünlerin pazara sunulma süresinde kısalma, ihracat/ithalat, karmaşık üretim yapıları, üçüncü partilerle çalışma gibi operasyonel faktörler olup tüm bunlar tekstil sektörünün yapısını anlatmaktadır. Sektörde artan rekabet, karlılığın sınırlarını oldukça aşağılara çekmekte, karlı kalmak ve karlılığını artırmak isteyen işletmeler, üretim süreçlerini mümkün olduğunca akıcı ve kısa süreli hale getirmek durumundadırlar. Eldeki kaynakları en iyi şekilde kullanmak, tedarik ve stok süreçlerini olabildiğince etkinleştirmek, maliyetleri en alt seviyede tutmak kısacası daha kaliteli ürünü daha kısa sürede ve daha az maliyetle üretmek önem taşımaktadır. 96 Şekil 24. Tekstil ve Konfeksiyon Sektöründe Tedarik Zinciri (Eraslan, vd., 2008: 267) İşletmenin tedarik süresinin kısaltılması, tasarım, satın alma, üretim ve dağıtım sürelerinin düşürülmesi ile mümkündür. Tedarik zinciri içinde yer alan tedarikçi, üretici, dağıtıcı, perakendeci ve son kullanıcı arasında etkin bir iletişimin sağlanması, faaliyetlerde etkinlik, verimlilik ve performans önem kazanmıştır (Şekil 24). Yaşanan yoğun rekabet ortamında pazar paylarını kaybetmek istemeyen üreticiler; geniş bir alana dağılan müşterilerine daha yakın olmak, ürün teslim ve servis sürelerini daha da kısaltıp, daha iyi hizmet verebilmek amacıyla bölgesel pazarlama ve bölgesel dağıtım merkezleri kurma yoluna gitmişlerdir. Bu tip işletmeler üretim merkezleri dışında pazarlama, bölgesel dağıtım ve servis merkezleri ağlarına da önem vererek üretimin dışındaki dağıtım ve servis merkezlerini de kontrol altına alma gereği duymuşlardır. 97 Şekil 25. Konfeksiyon Tedarik Zinciri (www.fibre2fashion.com aktaran; Sardina, 2012) Tekstil sektöründe doğrudan üretim yapan ve pazarlayan işletmeler olduğu gibi, aracı kurumlar ile çalışan işletmelerde mevcuttur. Burada aracı kurum, üretici ile alıcı arasındaki iletişimi sağlamakla beraber işin tüm süreçlerinden sorumludur. Tekstil-konfeksiyon tedarik zinciri perakendeci, imalatçı ve kumaş tedarikçisinden oluşmaktadır. Dağıtıcı işletme, ürünleri tüketiciye satar, imalatçı işletme ürünleri üreten işletmedir ancak bazı durumlarda istenen kalite özelliklerini sağlayabilen fason işletmelere de üretim yaptırılmaktadır. Kumaş tedarikçisi, ihtiyaç duyulan kumaşları kendisi üretebildiği gibi başka bir işletmeden de temin edebilmektedir. Süreç, tüketici ürün satın aldığında stok seviyesinin azalması ile başlar. Dağıtıcı işletme stokları azaldığında üretici işletmeye sipariş verir. Üretici işletme de ihtiyacı olan kumaşları temin etmek için kumaş tedarikçisine sipariş vermektedir. Kumaş tedarikçisi ihtiyacı olan iplik ve diğer materyalleri sipariş vermektedir (Şekil 25). 98 Şekil 26. TZY ve Tekstil Sektörü (Erdal, 2011: 30) Şekil 27. TZY ve Tekstil Sektörü (devamı) (Erdal, 2011: 31) Tekstil-konfeksiyon sektöründe faaliyet gösteren üreticiler, genelde ürünlerinin tamamını kendileri üretmemektedir. Örneğin bir gömlek üretilecek ise, bu ürünün elde edilebilmesi için, kumaşının dokunması, boyanması, ilik açılması, düğme dikilmesi, etiket basılması, ütülenmesi, paketlenmesi v.b gibi çok sayıda faaliyetin gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Bu işlemlerin her birinin farklı işletmelerde yapıldığı düşünüldüğünde doğru 99 ürünün ortaya çıkabilmesi ve siparişin zamanında teslim edilebilmesi için bu işletmelerin her birinin diğeri ile iletişim kurması ve talep üzerinde beraber çalışması gerekmektedir. İşlemlerden birinin aksaması veya bir üretim hatası diğer tüm işlemleri etkileyebilecektir. Bu gömleğin üretimi, dört farklı işletme tarafından yapılacak ayrı üretimler sonucunda ortaya çıkacaksa, bir üreticinin yaptığı üretim hatası veya gecikme diğerlerini etkileyebilecektir. Ortada bir tedarik zinciri yönetimi sistemi yoksa yapılan hatalar ve bilgi eksikliği belki de ürünün teslimatının gecikmesine veya hatalı üretilmesine sebep olacaktır. Artan rekabet ortamında, tekstil imalatçıları bilgi teknolojilerinden yararlanarak rekabet avantajı yaratmaya çalışmaktadır. Hızlı değişen tüketici ihtiyaçlarının karşılanabilmesi için tedarik zinciri yönetiminde hızlı yanıt (Quick Response) tanımlanmıştır. Hızlı yanıt iplik üretiminden dağıtım faaliyetlerine kadar etkin bir tedarik zinciri yönetimi için tanımlanmış pazarlama stratejisi olarak ifade edilmektedir. Bu strateji, hem ürün hem de bilgi akışı doğru ve hızlı yapıldığından üretim ve dağıtım sürelerinin düşürülmesini sağlayabilir (Şekil 26-27). Böylece değişen müşteri ihtiyacı hızlı bir şekilde yanıtlanarak müşteri memnuniyeti sağlanabilmektedir (Karabay, 2006: 74). Şekil 28. Tekstil Tedarik Zincirinde Mevcut Durum(Chapman, Lathon ve Peterson, 2000) 100 Tekstil ürünlerinin hammaddesi olan pamuğun üretilmesinden nihai ürün olarak müşterilere ulaştırılmasına kadar geçen süreçte yer alan birbirlerinin tedarikçisi olan işletmelerin oluşturduğu zincire tekstil tedarik zinciri denir. Tekstil ürünlerinin, pamuk üretiminden başlayıp nihai müşterilerine ulaşıncaya kadar geçen aşamalardaki her bir işletme, birbirlerinin tedarikçisi konumunda bulunmaktadır. Şekil 29’da görüldüğü gibi tekstil sektörü içindeki tedarik zinciri, çok sayıda işlem, tedarikçi, aracı ve müşterilerden oluşmaktadır. Bu zincir üzerinde bilgi ve fiziksel ürün akışı çok önemlidir (Barutçu, 2007: 141) . Şekil 29. Tekstil Sektöründeki Tedarik Zinciri ile İlgili Temel Aşamalar (Barutçu, 2007: 141) Tedarikçiler aynı zamanda üreticilerin üretimi sağlayabilmek için gerekli girdileri temin ettikleri işletmeleri ifade etmektedir. Porter’a göre, tedarikçilerin güçlü olduğu sektörlerde rekabet yüksek olacaktır. Doğaldır ki, tedarikçiler güçlü ise tedarik maliyetleri yüksek olacak ve bu üretim maliyetlerine yansıyarak son mamul maliyeti ile satış fiyatı yüksek olacaktır. İşletmeden işletmeye değişmekle beraber tekstil sektöründeki başlıca tedarikçiler, iplikçiler, boyahaneler, atölyeleri/ekipleri, fason dokuma atölyeleri, aksesuar satıcıları, paketleme fason üretim yapan konfeksiyon malzemeleri satıcıları ve nakliyat işletmeleridir. Belirtilen faktörlere göre düşünüldüğünde tekstil sektöründeki tedarikçilerin pazarlık gücünün ve sektörü yönlendirme gücünün bulunmadığı net bir şekilde söylenebilir. Sadece hammadde tedarikçilerinin kısmi gücünden söz edilebilir. İplikçiler, bundan birkaç yıl öncesine kadar sektörde güçlü bir tedarikçi yapısına sahipken bugün artan ithalat ve yeni yatırımlar sayesinde artan arz, onların bu gücünü yitirmesine sebep olmuştur. Buna göre, tekstil 101 sektöründe faaliyet gösteren çok sayıda işletme olmasından dolayı tedarikçilerinin gücü ise kısıtlıdır. Buna göre tekstil işletmeleri tedarikçilerine karşı daha güçlü alıcılarına göre daha zayıf bir durumda bulunmaktadır. Tekstil ve konfeksiyon sektöründe; genellikle karşılaşılan tedarik yapısı, belli tek merkezi olmayan üyelerin eşit seviyelerde kontrole sahip oldukları sadece satıcı ve alıcı ilişkisindeki kontrol mekanizmalarının geçerli olduğu dağıtım merkezi olmayan özellikler göstermektedir. Böylece tedarik zinciri felsefesinin yerleştiği sistemlerde, sistem otonom hareket eden birbirleri arasında fiziksel taşıma ve enformasyon akışı olan bağımsız iş birimleri tedarik zincirinde ayrı birer kar merkezi ve karar merkezi durumundadırlar. 3.6. Tekstil ve Konfeksiyon Sektöründeki Üretim Faaliyetleri Günümüz rekabet ortamında müşteri memnuniyetini sağlamanın anahtarı, onların ihtiyaç ve isteklerinin istenilen yer, zaman, miktar, çeşit, kalite ve en uygun maliyette karşılanmasıdır. Bütün bu rekabet unsurlarının optimal biçimde yerine getirilmesi zorunluluğu ise, üretim stratejisinin önemini artırmaktır (Ödeniyazov, 2006: 19). Örgütte üretim stratejisi geliştirme sürecinde örgütün üretim bölümünün rekabet avantajlarının bilinmesi gerekmektedir. Üretim bölümünün rekabet avantajları aşağıda Tablo 15’de görülmektedir. Tablo 15. Üretim Bölümünün Rekabet Avantajları Rekabet Avantajları Bu Avantaja Sahip Olmak İçin Kullanılabilecek Yöntemler Ürünün Hızlı Teslimi Ürün ve Hizmetlerin Müşteriye Zamanında Teslimi Kalite Düşük Üretim Maliyetleri - Çeşit esnekliği (Başka ürün üretimine geçebilme yeteneği) - Miktar esnekliği (Üretim hacmini değiştirebilme yeteneği) Yeni Ürün Geliştirme Yeteneği Esneklik Ürünlerin yeniden tasarımı Yeni üretim teknolojisi Üretim hacminin arttırılması Atıkların azaltılması Stokların azaltılması Yüksek mamul stokları Yüksek üretim Teslim tarihlerinin gerçekçi bir şekilde belirlenmesi Üretim siparişlerinin atölyedeki gelişiminin izlenmesi Daha etkin bilgi sistemlerinin kullanılması Üretim sürecinin denetlenmesi amacıyla müşterinin arzuladığı kalite düzeyinde üretim yapılmasının sağlanması Kullanılan üretim sürecinin değiştirilmesi CAD/CAM kullanılması Stok düzeylerinin düşürülmesi Üretim kapasitesinin arttırılması Araştırma geliştirme faaliyetlerine yatırım yapılması Tekin, vd., 2003: 129 102 Üretim stratejisinin oluşturulması için, öncelikle üretim sisteminin yapısının belirlenmesi ve ürün tasarımı, üretim süreçleri ve stoklarla ilgili kararların verilmesi gerekmektedir (Tekin, vd., 2003: 129). Üretim sürecinde tekstil yüzeyi elde etme şekilleri dokuma, örme ve dokusuz yüzeyler olarak üçe ayrılırlar. Tekstil-konfeksiyon sektörü, elyaf ve ipliği kullanım eşyasına dönüştürecek süreçleri kapsayan işlemleri içermektedir. 3.7. Tekstil ve Konfeksiyon Sektöründe Lojistik Faaliyetleri Gelişen küresel rekabet koşulları işletmeleri yalnız dünya pazarında güçlü bir işletme olarak var olmalarını değil, ayrıca uluslararası ölçekte iyi bir konum geliştirmeye zorlamaktadır. Günümüzde bu rekabet KOBİ’lerde dahil olmak üzere işletmelerin ilgilerini yönlendirmektedir. Rekabet artık sadece işletmelerin fabrikalarında ürettikleri arasında değil, ayrıca fabrika çıktılarına ilave olarak paketleme, hizmetler, müşteri tavsiyeleri, teslim düzenlemeleri, depo faaliyetleri ve diğer değer katan hizmetler arasındadır. Bu bağlamda ürün özellikleri müşteriyi elde tutmada yeterli olmamakta, rekabet üstünlüğü sağlayacak, müşteriye kalite ve değer kazandırmada kilit süreçlerden biri olan lojistik yönetimi uygulanmaktadır (Seki, 2008: iv). Küreselleşen ekonomi ve rekabet koşulları içerisinde depolama, taşıma, dağıtım, paketleme, ambalajlama ve gümrükleme gibi birçok lojistik hizmet, hem bedel olarak yüksektir hem de ayrı bir uzmanlık gerektirmektedir. Üretim sektörü özellikleri olan bir sektördür ve kendine özgü dinamikleri bulunmaktadır. Ürünlerin çeşitliliği ve nitelikleri bakımından söz konusu lojistiğin de kendine özgü uygulamaları vardır. Küresel rekabet sadece üreticiler veya satıcılar arasında değil daha geniş bir eksende onların tedarikçileri, dağıtımcıları ve lojistik hizmet sağlayıcıları arasında cereyan etmektedir. Gelecekte işletmelerin rekabetleri kullandıkları tedarik zincirleri arasında olacağı düşünüldüğünde, lojistiğin rekabet silahı olarak çok zaman geçirmeden anlaşılması, geliştirilmesi, yerinde ve doğru olarak, doğru hizmet verenlerle gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Bu rekabet yurt içinde değil ülkeler, kıtalar arası yaşanacağından küresel düşünülmesi gerekmektedir (Salcan, 2011). Son yıllarda lojistik yönetimi kavramının daha çok dışa yönelik stratejik bir fonksiyona dönüştüğü görülmektedir. Buna göre stratejik lojistik, işletmeler arası ilişkileri lojistik tekniklerle düzenleyerek, rekabet avantajı elde etmek olarak kabul edilmelidir. Etkin bir lojistik yönetiminin işletmeler için maliyet düşürücü, üretim arttırıcı, kalite yükseltici, müşteri memnuniyeti arttırıcı, dolayısıyla da payını büyütme ve rekabet gücünü arttırma etkisi sağlayacağı açıktır (Şekil 30) (Babacan, 2003: 10). 103 Şekil 30. Üretim, Lojistik ve Pazarlamanın Ortak Faaliyetleri (Ballou, 1999: 67) Lojistik alanındaki hızlı gelişme işletmeleri, bütün sanayi dallarında enerjilerini en iyi bildikleri işi yapmaya zorlamaktadır. Tekstil-konfeksiyon işletmeleri de pazarda yaşanan kıyasıya rekabetten dolayı daha fazla dış kaynaktan yararlanma yoluna gitmektedirler. Bunlardan bir tanesi de lojistik hizmet sağlayıcı işletmelerle uzun dönemli işbirliği yapmaktır. Ülkemizde uluslararası çapta yüzlerce lojistik işletmesi faaliyet göstermektedir. Lojistik hizmet sağlayıcı işletme belirlenirken, seçim sürecinde doğru ve sağlıklı adımların atılması gerekmektedir. Lojistik işletmelerinden hizmet içerikleri ve fiyat teklifleri alındığında, dikkatli bir şekilde hareket edilmelidir. Sözleşmenin kapsamı, sorumlulukların çerçevesi, karşılıklı yükümlülükler ve taahhütler açık bir şekilde dile getirilmelidir. İstekler ve talepler hizmet sözleşmesi yapılmadan gündeme getirilmeli, maliyet-zaman planlaması buna göre yapılmalıdır. Öncelikle karar verilmesi gereken alanların başında, en düşük fiyatla sağlanan hizmetin mi yoksa profesyonel bir hizmetin mi istendiği gelmektedir. Sadece fiyat endeksli hareket edilmesi, rekabette kısa süreli avantaj sağlar gibi görünmekte, uzun dönemde ise pürüzler ortaya çıkabilmektedir (Erdal, 2004). Çoğunlukla KOBİ’lerden oluşan konfeksiyon sektörünün tamamına yakın bölümünde lojistik hizmetlerinde dış kaynak kullanılmaktadır. Bununla beraber çok fazla olmamakla beraber lojistik süreçlerini kendi yöneten ve antreposu bulunan işletmelerde bulunmaktadır. Ancak genel eğilim lojistik hizmeti alınması yönündedir. Konfeksiyon sektörü ihracat taşımalarında daha çok kara-deniz ve hava yollarını kullanmaktadır. Kısa zamanlı siparişlerde havayolu, uzak pazarlar için denizyolu, yakın ve komşu ülke pazarları için ise daha çok karayolu taşımacılığı tercih edilmektedir. Konfeksiyon sektöründe Türkiye dünyanın hemen hemen bütün ülkelerine ihracat yapmaktadır. Türk konfeksiyon sektörünün rekabet üstünlüğünü koruması ve arttırabilmesi için lojistik sektörü 104 çok önemli bir rol oynamaktadır. Ayrıca, yeni hedeflenen pazarlara girişte lojistik altyapının var olması da sektörün pazar geliştirme faaliyetlerinde büyük önem taşımaktadır (Tanrıverdi, 2012: 2). Bu özelliklerin yanı sıra tekstil ve konfeksiyon sektöründe lojistik sistemden kaynaklı bazı problemlerde vardır. Bunlar (Seki, 2008: 177): Depo yerleşim problemi Envanter yönetimi problemi Kaynakların aktif kullanılamaması problemi Depo kapasite problemi Kurum içi ve kurumlar arası entegrasyon problemi Müşteri taleplerindeki homojen olmayan dağılım Dağıtım ağının optimize edilememesi Lojistik faaliyetlerde kullanılan iş gücünün eğitim ihtiyacı Performans ölçümlerinde standartların oluşturulmaması Ulaştırma sisteminden kaynaklı problemler Yasal düzenleme eksiklikleri Bilgi-işleme teknolojileri eksikliğinden kaynaklanan problemler şeklinde sayılabilir. Özellikle ABD ve Avrupa’da tekstille lojistik çok sıkı bir işbirliği içerisindedir. Birçok büyük işletme, dünyanın değişik yerlerinde üretim yaparak, ürünlerin anında bütün mağazalarına zaman kayıpsız olarak ulaştırmaktadır. Bu da işletmelerin lojistik ayaklarının ne kadar güçlü olduğunun bir göstergesidir. Dolayısıyla bu da başarısına ve maliyetlerine olumlu yansımaktadır. Yurtdışında olduğu gibi Türkiye’de de tekstil ve lojistik işletmelerinin ortak çalışmaları ve planlı hareketi ile en önemli beklenti olan hızlı teslimat sağlanmış olacaktır. Bu süreçte yurtdışındaki işletmeleri kalitemize inandırarak ürünü artık depolara değil de, direkt mağazalara teslim etmemiz sağlanmış olacaktır. Yurt içindeki tekstil işletmelerinin lojistikçilerden beklentileri ise; ütü, kalite kontrol, tamir, barkod ambalaj, paketleme ve ürünlerin onayına kadar olan tüm sürecin lojistikçiler tarafından gerçekleştirilmesidir. Tekstil konfeksiyon işletmelerinin yapacağı tek şey üretime odaklanmak olmalıdır. Üretim sonrası hizmetlerin tek bir yerden ve bir elden yapılmasının teslim sürecinde bir hafta daha kazandıracaktır. Bu da tekstil ve konfeksiyonda çok ciddi bir kazançtır (Beritan, 2006: 97). Sektördeki dağıtım kanallarının yapısı da mevcut rekabeti etkilemektedir. Ulusal sektördeki tekstil işletmelerinin çok az bir kısmı kendi yurt içi dağıtım kanallarını kurmuş bulunmaktadırlar. Bu durum araştırma sonuçlarını da destekler niteliktedir. (İşletmelerin %48,5’i ürünlerini dış kaynak kullanarak dağıtmaktadır.) Kendi dağıtım kanallarını kuran işletmeler, bu sayede en yüksek yurt içi satışları ve en yüksek yurtiçi satış karlılıklarını 105 ellerinde tutmaktadırlar. Yurt dışı pazarlama-satış ağına sahip bir iki ulusal işletmeden söz etmek mümkündür. Ancak uluslararası pazarda şuan Uzakdoğulu işletmeler bunun önemini kavramış durumdadırlar. Türkiye elindeki en güçlü rekabet silahını görmezlikten gelmektedir. Şu an Avrupa'da yerleşik birçok Çin merkezli pazarlama-satış işletmeleri bulunmaktadır. Bu noktada işletmeler kendilerinin ve/veya başka işletmelerle ortak dağıtım kanallarını kurmak durumundadır. Dünya tekstil ve konfeksiyon sektöründeki önemli aktörlerden biri olan Türkiye, konfeksiyon sektöründe güçlü rakipler ile mücadele etmektedir. Emek yoğun bir sektör olan tekstil ve konfeksiyon sektöründe, başta işçilik ücretleri olmak üzere üretim maliyetlerindeki yükseklikler, Türkiye’yi Çin, Güney Kore ve Hindistan’a karşı dezavantajlı duruma getirmektedir. Diğer birçok sektörde olduğu gibi konfeksiyon ve lojistik sektörlerinin, küreselleşme ile tetiklenen maliyetlerin azaltılması konusunda daha etkili çözümler üretebilmesi için stratejik olarak birlikte hareket etmeleri ve sahip olunan know -how ile sinerji yaratmaları gerekmektedir. 106 4. REKABET VE TEKSTİL VE KONFEKSİYON SEKTÖRÜ REKABET ANALİZİ 4.1. Rekabet Kavramı Küreselleşen dünyada kalkınma, iç dinamikler kadar dış dinamiklerinde belirlediği bir olgudur. Gelişmiş veya gelişmekte olan ekonomiler için rekabetçi üstünlük yaratmak iktisat ve kalkınma politikalarının önemli bir konusu olarak kalmaya devam etmektedir. Rekabet gücünün geliştirilmesi; ülkenin yaşam standartlarının iyileşmesi, üretim verimliliğinin artması ve istihdamın yükseltilmesi için bir ön koşuldur (Adıgüzel, 2011: 1). Rekabet, özellikle günümüzde çok önemli fonksiyonları içerdiğinden önemli bir çalışma alanını oluşturmaktadır. Ülke, işletme, grup ve bireysel açıdan temelde yeteneksel olarak bir gelişmeyi gerektirmektedir. Rekabetin içerdiği fonksiyonların işlerlik kazanması toplumsal gelişmenin itici gücünü oluşturmaktadır (Güleş ve Arıcıoğlu, 2005). Rekabet kavramı; ülke, işletme, grup veya bireysel açıdan amaç farklılıkları nedeniyle farklı şekillerde algılanan, farklı yetenekleri gerektiren ve öncelikli konumda olan bir vurguyu temsil etmektedir. Söz konusu kavramın, özellikle işletmeler açısından taşıdığı önemin büyük olması çeşitli yeteneklerin işletme bünyesinde oluşturulmasını gerektirmektedir. Değişim olgusunun yoğunluğunun ve işletmelere olan etkilerinin her gün daha da fazla hissedildiği günümüzde, rekabetçi örgütsel yeteneklerin çeşitli düzeylerde sağlanması giderek daha da önemli konuma gelmektedir. Ayrıca, rekabet kavramının temel fonksiyonlarını yerine getirerek toplumsal hayata sağladığı çeşitli yararlar kavramın önemini arttırmaktadır. Çağımızda ekonomik, sosyal, kültürel ve teknolojik alanlarda meydana gelen değişmeler rekabetin şekil ve boyutunu önemli ölçüde değiştirmiştir. Bu ortamda faaliyetlerini yerine getirmekte olan işletmelerin başarısı, rekabetçi yeteneklerini geliştirerek tüketicilerin artan ve giderek sınırsızlaşan istek ve beklentilerini ekonomik bir şekilde karşılamalarına bağlı kalmaktadır. Bu koşulun sağlanması, işletmelerin faaliyetlerini etkin şekilde yerine getirmelerine, pazar paylarını koruyabilmelerine, arttırabilmelerine ve yeni pazarlara açılabilmelerine, teknolojiyi etkin bir şekilde kullanabilmelerine ve yönetebilmelerine bağlı kalmaktadır (Güleş ve Arıcıoğlu, 2005: 55). Rekabetin doğasını ve onun asıl dinamiklerini anlamak için, rekabeti farklı türlere ayırmak ve tanımlamak yeterli değildir. Rekabet sürecinin yönlerinin de göz önünde tutulması gerekmektedir. Rekabet süreci olarak adlandırılan ve üç yönü bulunan bu süreç, endüstriyel seviyede gözlenebilen davranış örnekleri ve yapıları için düşünülmektedir. Bu üç yön, 1) işletmeler içerisinde gelişen rekabet düşüncesi ve yorumu, 2) işletmenin etkileri, işletmenin rakiplerini doğrudan ya da dolaylı olarak etkilediği onun rekabetçi hareketleri ve 3) rakipler arasındaki birbirlerini etkilemedir (Şekil 31). 107 Şekil 31. Rekabet Süreci (Bengisson, 1998: 25) Bu süreçler, rekabetin fark edilmesinde, işletme faaliyetlerini anlamaya temel olması açısından önemlidir. İşletmeler tarafından gerçekleştirilen rekabet hareketlerinin, rekabet deneyiminin ve bu sürecin farkında olmak, rekabetin anlamının inşasında önemlidir. Faaliyetler, büyük faktörlere bağlıdır ve kişisel ölçüler, içsel ve dışsal olarak farklı yorumlanabilir. Bu nedenle kişisel rekabet hareketlerini anlamak için, hem işletmenin farkında olması hem de onun rakiplerini göz önünde bulundurması gerekir. Bu yönde rekabet işletmeler arasında, inovasyonu ve müşteri memnuniyetini artırmayı teşvik eden, maliyetler üzerinde etkili bir baskı unsuru oluşturan ve kaynakların optimal tahsisi için en iyi yoldur. 4054 sayılı Rekabetin Korunması Hakkında Kanun’un 13 Aralık 1994 tarihinde yürürlüğe girmesiyle Devlet, hem Anayasa’nın kendine verdiği sorumluluğu yerine getirme hem de ülkemizin modern dünyanın parçası olma yolundaki bir eksikliği ortadan kaldırma konusunda önemli bir adım atmıştır. 4054 sayılı Kanun aynı zamanda Türkiye’nin Avrupa Birliği ile ilişkileri bakımından da önemli bir kilometre taşını oluşturmuştur (Rekabet Kurumu, 2012: 10). 4.1.1. Rekabet ve Rekabet Gücü Kavramları Günümüzde küreselleşme ve teknolojik gelişmelerin de etkisiyle literatürde en çok söz edilen kavramların başında rekabet ve rekabet gücü gelmektedir. Rekabet, beraberinde rekabet gücü olgusunu doğurmaktadır. Bir işletmenin rekabet gücü, müşteriler tarafından işletmenin ürettiği ürünlerin, alternatif ürünler karşısında tercih edilmesini, istikrarlı ve sürekli bir şekilde sağlayabilme yeteneğinin göstergesi olarak ifade edilebilmektedir. Rekabet ve rekabet gücü kavramı ile ilgili bazı tanımlamalar ise şu şekildedir: Rekabet, ürünlerin kim tarafından, ne miktarda üretileceği ve hangi ticari koşullarda hangi fiyattan pazarlanacağının piyasa koşullarında belirlenmesini sağlamaya yönelik olmak 108 üzere, birimlerin ekonomik kararlarını bağımsız olarak alabilmeleri olgusunu içeren ekonomik yarış olarak ifade edilmektedir. Rekabet gücü ise, daha fazla miktarda ve daha yüksek kalitede ürün ve hizmet üretip, satışının gerçekleştirilmesi olarak ifade edilmektedir (Ayber, 2003). Diğer bir tanımla, rekabet gücü, dünya kalitesinde ürün üretip, dünya için geçerli fiyatlar üzerinden dünya pazarlarına satabilme yeteneğidir (Uzay, 2005). Rekabet gücü tek bir boyuttan öte, çok boyutlu bir kavramdır. Bir ülkenin uluslararası alanda rekabet gücünün yüksek olması, o ülkenin dünyadaki ekonomik ve ticari pozisyonu bakımından oldukça büyük önem taşımaktadır. Ürün tasarımlarında, yönetim ve pazarlama tekniklerinde, üretim teknik ve sosyal organizasyonunda ve finansal alanda gerçekleşen yenilikler, ülkelerin dış dünya ile olan ilişkilerini önemli ölçüde etkilemiştir. Yeni küresel ekonomik düzen, gelişmekte olan ülkelere artık sadece ucuz işgücü ve esnek kur ayarlamaları ile rekabet etme olanağı tanımamaktadır (Şenyılmaz, 2003). Rekabet gücü kavramı genel olarak işletme, endüstri ve ulusal (daha sık kullanılan şekliyle uluslararası) olmak üzere, üç farklı düzeyde ele alınmakta ve tanımlanmaktadır. Ülkeler, uluslararası pazarlarda işletmeleri ile rekabet etmektedir. Günümüzde ülkelerin uzun dönem rekabetçiliği, mevcut ürünlerinin performansına değil işletmelerin yeni ürün geliştirmek ve yeni pazarlara girmek için temel olacak kritik kaynakları belirleme, oluşturma, yönetme, geliştirme ve kullanma kabiliyetine bağlıdır. İşletme ve endüstri düzeyinde rekabet gücü genel olarak işletmenin rekabet etme, büyüme ve karlılık konusundaki performansını ifade etmek için kullanılır. Performansın yüksek olması, işletmenin açık piyasa kurallarına uygun bir şekilde (fiyat, kalite vb. açılarından) istikrarlı ve karlı olarak üretim yapması ve daha büyük bir pazar payı elde etme konusunda başarılı olması anlamına gelmektedir. İşletmelerin rekabet gücü; dinamik yapılarına, yatırım kapasitelerine, Ar-Ge çalışmalarına ve kullandıkları teknolojilerin uygunluğuna bağlı olarak yenilik yaratma kapasitelerine doğrudan bağlıdır. Ancak bir ülkenin rekabet gücü, tek tek işletmelerin toplam rekabet gücünden daha farklı bir durumu ifade etmektedir. Ülke düzeyindeki rekabet gücü kavramı ile işletme ve endüstri düzeyindeki rekabet gücü kavramı birbirinden farklıdır. Ayrıca bir ülkenin rekabet gücü onun sahip olduğu statik faktör donanımı ile kısıtlı değildir. Çağımızda ülkelerin uzun vadeli “yapısal rekabet gücü”‘nü belirleyen stratejik faktörlerin; emek, sermaye ve doğal kaynaklardaki zenginliklerden öte, işletme ve endüstrilerin kaynak ve yeteneklerinin yanı sıra ülkenin; teknoloji düzeyi ve altyapısı, teknoloji üretme ve yenilik yaratma kapasitesi, fiziksel ve kurumsal altyapısının kalitesi, beşeri sermayenin gelişmişliği ve diğer makro rekabet 109 faktörleri olduğu genel kabul görmektedir (Bradford, 1994, Bruno and Tyebjee, 1982, aktaran, Adıgüzel, 2011: 2). Bir ekonomideki rekabet gücü onun sınırları içindeki işletmelerin rekabet gücüne bağlıdır. Bu nedenle rekabet gücü kavramı en iyi işletme seviyesinde anlaşılabilmektedir. En basit terimle kar edemeyen bir işletme rekabet de edemeyecektir. 21. yüzyılda ekonomik, sosyal ve teknolojik alanda meydana gelen gelişmeler, ülkeler arası sınırları ortadan kaldırarak, pazarların küreselleşmesine, uluslararası rekabetin de biçimsel ve boyutsal olarak değişmesine yol açmıştır. Önceki dönemlerde işletmeler uluslararası rekabete hangi ölçekte gireceklerini büyük ölçüde kendileri belirlemekteydi. İç pazarı yeterli bulan çoğu işletme, uluslararası pazarlara açılmayı planlamazken, bu günün ortamında; korumacılığın azalması, ekonomilerin liberalleşmesi ve uluslararası ticaretin yaygınlaşması sonucu işletmelerin bu tür bir tercih yapma olanağı kalmamıştır. Günümüzde artık işletmeler sadece iyi organize olmuş, geniş pazarlara yayılmış, stratejileri iyi tespit edilmiş işletmelerle karşı karşıya değildir. İletişimin, taşımacılığın sınır tanımadığı, dünyanın küçüldüğü günümüzde, herhangi bir ülkeden çıkacak küçük ölçekli işletmelerde bile yeni malzemeler ve ürünleri pazara sunarak pazardaki rekabet yapısını değiştirebilmektedir (Tekin, vd., 2003: 323). İşletmeler, amaçlarına ulaşmak için sürekli bir rekabetçi ortam içinde hareket etmekte ve amaçlarına ulaşmak içinse rekabet güçlerinin rakiplerine göre yüksek olması en önemli faktör olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu bağlamda genelde rekabet gücünün ve özelde ise küresel rekabet gücünün, işletmeler açısından ne kadar hayati bir öneme sahip olduğu görülmektedir. Rekabet gücünün tanımlanması, rekabet gücünü etkileyen faktörlerin ortaya çıkarılması, rekabet gücünün ölçümlenmesi, hem mikroekonomi (işletme-endüstri) düzeyinde, hem de makroekonomi (ülkeler) düzeyinde önemi hızla artan bir yapıdadır (Sarıdoğan, 2010: 7). Rekabet gücü, işletmelere pazardaki rakiplerine göre farklı bir konum kazanma, ihracata yönelme ve yüksek performans elde etme olanağı sağlamaktadır. İhracat işletmesinin rekabet gücü, güçlü ve zayıf yönleri, pazarlama stratejilerinin benimsenmesi açısından son derece önemli bulunmaktadır (Demir ve Atalay, 2000: 14). 110 REKABETÇİ GELİŞMENİN AŞAMALARI ve REKABET GÜCÜNÜN KAYNAĞI REKABETÇİ GELİŞMENİN AŞAMALARI 1) FAKTÖR - ODAKLI BÜYÜYEN EKONOMİ 2) YATIRIM - ODAKLI BÜYÜYEN EKONOMİ 3) İNOVASYON - ODAKLI BÜYÜYEN EKONOMİ REKABET GÜCÜNÜN KAYNAĞI ETKİNLİK GİRDİ MALİYETİ ETKİNLİK RAKİPSİZ DEĞER (unique value) ÜRETME Şekil 32.Rekabetçi Gelişmenin Aşamaları ve Rekabet Gücünün Kaynağı(Porter, 1990: 57) Günümüz küresel rekabet ortamında rekabet üstünlüğü elde etmek isteyen işletmelerin mevcut ve potansiyel pazarları çok iyi bir şekilde analiz ederek, tüketicilerin ihtiyaç ve isteklerinin neler olduğunu ve Şekil 32’de belirtildiği gibi bunları en etkin ve verimli bir şekilde karşılayabilmek için kurumsal ve teknolojik uyarlamalar yapmaları gerekmektedir. Buraya kadar yapılan açıklamalar özetlenecek olursa günümüz rekabet ortamında işletmelerin faaliyetlerini etkileyen ve bundan dolayı dikkate almaları gerekli olan faktörler; müşteri beklentilerinin değişmesi, dağıtım kanallarının değişmesi, rakiplerin stratejilerinin değişmesi ve teknolojinin değişmesidir (Tekin, vd., 2003: 323). Bu bağlamda işletmelerin gerek ulusal gerekse uluslararası alanda rekabet üstünlüğü elde etmeleri tüketicilerin artan ve giderek sınırsızlaşan ihtiyaç ve isteklerini rakiplerinden farklı ve ekonomik bir şekilde karşılamalarına, hatta bizzat ihtiyaç ve isteklerini yönlendirebilmelerine bağlıdır. Bu durum ise işletmeleri; hızlı, esnek, yenilikçi, yaratıcı ve küresel olmaya zorlamaktadır. 4.1.2. Rekabet Gücünü Belirleyen Faktörler Küreselleşmeyle birlikte ekonomik sınırların büyük ölçüde ortadan kalktığı uluslararası pazarlarda, başarının en önemli koşulu rekabet gücü olmaktadır. Rekabetçi yeteneklerin geliştirilmesi, toplumsal ve ekonomik açıdan önemli bir olgudur. Rekabetin arzu edilir bir durum olduğu genel olarak benimsenen bir ilkedir. Rekabet; maliyet etkinliğini, düşük fiyatları ve yeniliği sağlamaya eğilimli önemli bir işlevi yerine getirmektedir. Dolayısıyla, rekabetçi piyasalar, rekabetçi olmayanlarla kıyaslandığında daha yüksek düzeyde bir tüketici refahına yol açma eğiliminde bulunmaktadır. Bu açılardan bakıldığında, rekabetin sosyal ve ekonomik yönde sağladığı katkılar göz ardı edilemeyecek kadar önemlidir (Ayber, 2003). 111 Üretim faktörleri, rekabetin temel girdileridir ve arazi, işgücü, sermaye, fiziksel altyapı, ticari ya da idari altyapı, doğal kaynaklar ve bilimsel bilgiyi kapsar. Rekabet üstünlüğü kavramı normalde girdilerin maliyetine ve mevcudiyetine değinir. Sağlam yollar ve limanlar ya da üniversite eğitimi almış kadro gibi genel amaçlı girdiler bir rekabet dezavantajından kaçınmak açısından gereklidir. Ancak konumsal üstünlük elde etmek açısından artık yeterli değildir. Aksine, bir coğrafi konumun verimlilik rekabeti üstünlükleri, yüksek kaliteli girdilerden ve özellikle belirli sektörlerin ihtiyaçlarına uyarlanmış beceri havuzu, uygulamalı teknoloji, fiziksel altyapı, mevzuat rejimleri, yasal süreçler, enformasyon ve sermaye kaynakları gibi uzmanlaşmış girdilerden doğar (Porter, 2010: 357). Bir işletmenin rekabet gücü, ürettiği ürünlerin, diğer işletmelerin ürünleriyle, kalite, fiyat ve müşteri memnuniyeti bakımından yarışabilecek düzeyde olmasını ifade etmektedir. İçinde bulunduğumuz yüzyılda işletmelerin dünya ekonomisinde daha fazla söz sahibi olabilmeleri için küresel pazarlardaki paylarını arttırmaya yönelik mücadeleleri giderek artmaktadır. Buda rekabeti artırmakta ve kaçınılmaz yapmaktadır (Güzelcik, 1999). Tablo 16. İşletmeler İçin Yeni Rekabet Çevresi Rekabet Unsurları Üretim Eski Çevre Kapasite yönetimi Ucuz işçilik Termin içinde üretim Maliyetlere göre fiyat Parti üretimi Pazarlama Toptancılara ulaşım Toptancı ve acenteler kanalı Katalog ve mağaza zincirleri Aracı memnuniyeti Rekabet Katma Değer Tek başına Bilgiyi sakla Fiyat rekabeti Ucuz emekle ürün ihracı Müşteride fiyat memnuniyeti Yeni Çevre Verimlilik yönetimi Teknoloji kullanımı Ar-Ge ve Ür-Ge Yenilikçilik ve yaratıcılık yeteneği Küçük ve esnek parti üretimi Ürün kalitesi Hızlı üretim İç tedarikte etkinlik Pazar bilgilerine ulaşım Pazarlama zincirlerinde yer alma Perakendecilik kanalı Dağıtım kanallarının karşılıklı kullanımı Müşteri memnuniyeti Ortaklar-işbirlikleri Bilgiyi paylaş Kalite rekabeti Yaratıcılık ve kalite ile değer ihracı Müşteriyi yönlendirme Müşteride kalite ve zevk tatmini DPT, 2007 Yaşanan dönüşümlerle beraber işletmelerin rekabet gücünü belirleyen etkenlerin sayısı artmış ve daha karmaşık hale gelmiştir. İşletmelerin rekabet gücünü belirleyen pek çok etken bulunmaktadır. İşletmelerde rekabet gücünün geliştirilmesi ve sürdürülebilir kılınması 112 açısından önemli olan başlıca faktörler; üretim maliyeti, teknoloji ve Ar-Ge faaliyetleri, kalite ve standartlara uygunluk, reel kurlar, birim ücretler ve işgücü maliyetleri, verimlilik ve maliyet göstergeleri, enerji maliyetleri, vergi maliyetleri, nitelikli işgücü, pazar payı, ürün kalitesi ve çeşitliliğinin arttırılması, diğer faktörler olmak üzere ifade edilebilmektedir. Bu rekabet gücünü belirleyen etkenleri işletme içi etkenler ve işletme dışı etkenler olmak üzere iki ana kategoride toplamak mümkündür (Kayabaşı, 2010; Atik, 2005; Aktan, 2004; Aktan ve Vural, 2004: 9). İşletme içi etkenler arasında işletmenin ürettiği ürünlerin kalitesi, maliyeti ve fiyatı öne çıkmaktadır (Şekil 33). Bunların haricinde verimlilik, karlılık, kullanılan bilgi teknolojisi, organizasyon ve yönetim yapısı, kaynakların etkin kullanımı, yenilikçilik ve yaratıcılık gibi faktörler de rekabet gücünü belirleyen işletme içi diğer etkenler arasında yer almaktadır. Rekabet gücünü belirleyen işletme dışı başlıca etkenler olarak işletmenin faaliyette bulunduğu sektördeki rekabet yoğunluğu, sektördeki ölçek ekonomileri, işgücünün verimliliği, kapasite kullanım oranı, sermaye piyasalarındaki finansman koşulları sayılabilir. Devletin ekonomideki yeri, ülke içi ekonomik istikrar, ülkenin doğal kaynakları, mali piyasaların gelişmişlik düzeyi gibi faktörler de işletme dışı etkenler arasında ön plana çıkmaktadır (Aktan, 2004: 6). Bir ülkedeki rekabet edilebilirliğin başlıca göstergeleri arasında teknolojik gelişme ve beraberinde ihracatta teknoloji yoğun ürün bileşiminin yoğunluğu, Ar-Ge harcamaları ve bu Ar-Ge araştırmalarını uygulayabilen büyük ölçekli işletmelerin çokluğu sayılabilir. Uluslararası fiyat rekabetini belirleyen unsurlar da reel kurlar, nispi pozisyon gelişmeleri, birim ücretler ve ihracat kar marjları sayılabilir. Yapısal yönden rekabette verimlilik ve makro ekonomik performans rekabet edebilirliğin göstergeleri arasında sayılabilmektedir. Şekil 33. Uluslararası Rekabet Gücünü Etkileyen İşletme İçi Etkenler (Aktan ve Vural, 2004: 23) 113 Rekabet gücünü belirleyen pek çok faktör bulunmaktadır. Bunlardan bazıları Şekil 33’de belirtilmiştir. Rekabet gücünü belirlemede, temel faktör konumunda üretim maliyetleri bulunmaktadır. İşletmelerin performans düzeylerini arttırması ve pazarda rekabet edebilmesi için kabul edilebilir bir maliyet düzeyinde faaliyet göstermeleri gerekmektedir. Bunun koşulu ise, üretim maliyetlerini azaltacak yaklaşım ve yöntemlerin seçilmesi ve uygulanmasından geçmektedir. Başarılı bir şekilde gerçekleştirilen yönetsel yaklaşımlar, üretim maliyetlerini izleme ve önleme ile önemli avantajlar sağlayabilecektir. Azalan maliyetlerle, işletmeler fiyat avantajı vasıtasıyla pazarda konumlarını daha güçlü hale getirmiş olacaklardır. Üretim maliyetleri içerisinde hammadde ve malzemeler, yardımcı malzemeler, işçilik giderleri önemli yer tutmaktadırlar. Bu nedenle hammadde malzemeler ve yardımcı malzemelerin tedariklerinin rasyonel şekilde sağlanması, kalite standartlarına uygun ürün ve hizmetlerin üretilmesi açısından önemlidir (Doğan, vd., 2003). Teknoloji birey ihtiyaçlarının daha etkin biçimde karşılanması amacıyla, örgütsel süreçlere bilginin uygulanmasıdır. Rekabetçi ve rekabet üstü stratejilerin geliştirilmesi ve desteklenmesi amacıyla dünya çapında marka üreten işletmeler uzun yıllardan beri teknolojiye önemli yatırımlar yapmaktadırlar (Tekin, vd., 2003: 80). Teknoloji gün geçtikçe olağanüstü bir şekilde gelişme göstermektedir. Rekabet ortamında başarılı olmak isteyen işletmelerin özellikle rakiplerine göre lojistik, tedarik ve üretim noktalarında daha kaliteli ürün ve hizmet üretebilecek uygun teknolojik yapılanmayı oluşturmaları gerekmektedir. İşletmelerin rekabet gücünün geliştirilmesinde teknoloji kadar önemli diğer bir faktörde, gerek tedarik gerekse üretimdeki Ar-Ge faaliyetleridir. Bir işletmenin ürün kalitesi ve çeşitliliği o işletmenin ileriye dönük planlarının göstergesidir. Fakat bunun için üretim teknolojilerini geliştirmesi gerekmektedir. Günümüzde ise üretim teknolojilerini geliştirmek işletmenin Ar-Ge faaliyetlerine ayırdığı kaynakla doğru orantılıdır. Yapılacak Ar-Ge yatırımları ile üretimde teknolojik içeriğin artması işletmelerdeki katma değer oranını artırmaktadır. Aynı zamanda, bu tip yatırımların yayılma etkisi de hızlı olmakta ve işletmenin içinde bulunduğu sanayiye de katkı yapmaktadır. Teknolojik içeriği fazla ürünlerin dünya ticaretinde giderek daha fazla paya sahip olması, Ar-Ge çalışmalarının artmasıyla, söz konusu üretimi ve dolayısıyla ihracatı artırmakta, ülkeye gerek ulusal gerek uluslararası rekabet açısından yapısal avantajlar sağlamaktadır (Kotan, 2002: 5). İşletmelerin rekabet gücünü belirleyen etkenlerden bir diğeri ise kalite standartlarına uygunluktur. Rekabet ortamında kalite, fiyat ürünler ve hizmetler bakımından önemlidir. Bu nedenle çoğu işletmenin stratejik planlaması kapsamında kalite ve verimlilik birlikte yer 114 almaktadır. Kalite kontrolünün amacı kaliteli ürünü düşük maliyetle üretmektir. Bu hedefe ulaşan işletmeler pazarda rekabet gücü kazanacaktır (Çelikçapa, 2007: 206). Günümüz pazarlarında rekabetçi konumun güçlendirilmesi için, kalitenin iyileştirilmesi büyük önem taşımaktadır. Özellikle tedarik ve üretim açısından kalite standardının sağlanması gerekmektedir. Kalitenin iyileştirilmesiyle, fireler, dolayısıyla malzeme kayıpları azalmakta ya da ortadan kalkmaktadır, kusurlu ürünün düzeltilmesi için yeniden işleme gerekmediğinden, işçilik maliyetleri ve dolayısıyla üretim maliyetleri düşmekte, müşteriler kullanıma uygun ürün ve hizmetlere kavuşmaktadırlar. Kısaca kaliteli üretimle sağlanan verimlilik artışlarından işletme, çalışanlar, yatırımcılar ve tüketicilerin tümünün kazançlı çıkacağını söylemek mümkündür (Üreten, 2006: 50). Rekabet gücünün ölçülmesinde kullanılan en yaygın araçlardan biri de reel kur hesaplamalarıdır. Bunun yanında enflasyon, ücretlerdeki gelişmeler, işgücü verimliliği, işsizlik, yeni yatırımlar ve eğitilmiş insan gücü gibi fiyat ve fiyat dışı faktörlerin de rekabet gücü üzerinde önemli etkileri bulunmaktadır (Okubo, 1992, aktaran, Kotan, 2002: 1). Ayrıca ölçülmesi ve karşılaştırma yapılması oldukça güç olmakla birlikte, ürün kalitesi, teslimat zamanı, satış sonrası hizmet ve yaratıcı güç gibi bazı niteliksel faktörler de rekabeti etkilemektedir. Türkiye’de uzun yıllar yaşanan nominal döviz kurunun değer kaybı, uluslararası rekabette dış ödemeler durumunu belirleyen önemli bir faktör olarak görülmüştür (Kotan, 2002: 1). Reel kurun seviyesi ülkenin kısa dönemde rekabet edebilirliğini etkileyen unsurlardan biridir. Doğrudan maliyet kalemleri içinde yer almasa da Türk Lirasının başta Euro olmak üzere yabancı para birimleri karşısında değeri özellikle Türk tekstil-konfeksiyon sanayinin rekabet gücünü etkilemektedir (Öngüt, 2007: 110). İşgücü veya sermaye ürünlerinin maliyeti rekabet açısından önemlidir. Ülkedeki veya sektördeki girdi maliyetlerinin gerilemesi, rakip üreticilere göre bir avantaj sağlayacaktır. Bu maliyet göstergeleri arasında işçi ücretleri ve sermaye maliyeti önemli bir yer tutmaktadır. İşçi ücretleri ve sermaye maliyetleri ülkeden ülkeye veya sektörden sektöre değişiklik göstermesi ve karşılaştırmalarındaki güçlükler bakımından bunların karşılaştırması olumlu sonuç vermemektedir. Ülke koşulları sabitlenip aynı sektörler incelenmelidir. Sermayenin işgücüne göre ülkeler arası hareketliliği oldukça kısıtlı olması da ülkelerarası karşılaştırmayı zorlaştıran etkenlerdendir. Ücretleri incelediğimizde ise verimliliği içermedikleri için maliyet rekabetinin göstergesi olarak birim ücret endeksleri incelenmektedir (Kotan, 2002: 11). Bir işletmenin girdi maliyetlerindeki ufak bir artış o işletmenin kar marjını düşürmekte buda rekabeti olumsuz yönde etkilemektedir. Girdi maliyetleri içerisinde en önemli payı da 115 enerji harcamaları oluşturmaktadır. Sanayide kullanılan enerji maliyeti yüksektir. Üretimde enerji giderleri önemli bir maliyet unsuru olarak yer almaktadır. Bu yüzden enerji fiyatlarının yüksekliği üretim maliyetlerini de büyük ölçüde ve olumsuz yönde etkileyeceğinden, rekabet gücünü zayıflatmaktadır (Gülerman, 2004). İşletmelerin rekabet gücünü belirleyen etkenlerden bir diğeri de pazar payıdır. İşletmelerin iç ve dış pazarlarda sahip oldukları pazar payı genel anlamda hazır bir müşteri kitlesini temsil edeceğinden rekabet açısından avantajlı bir durum oluşturacaktır. Pazara yeni girmekte olan bir işletmeyle kıyaslandığında, iç ve dış pazarda rakiplerinden fazla pazar payına sahip olan işletmenin rekabet gücü açısından önde olacağı açıktır. Ayrıca, mevcut pazara ilişkin olarak işletmenin elde ettiği bilgiler, strateji ve politikaların belirlenmesi, mevcut pazarın korunması ve geliştirilmesi açısından da büyük önem taşımaktadır. Şekil 34. Rekabet Gücünü Belirleyen Unsurlarda Değişim (Aktan ve Vural, 2004: 21) Ürünlerde farklılaşmanın sağlanması ve yüksek kalitede ürünlerin üretilmesi, gelişmekte olan ülkelerin ürünleri ile rekabetten kaçınmak açısından etkin bir yol olarak görülmektedir. Yeni ürün geliştirme sürecinde temel amaç işletmeye rakiplerine göre avantajlı kılacak, fark yaratacak, işletmenin karlılığını artıracak ürün-hizmetleri geliştirmektir (Şekil 34). Değişen talep şartlarına etkin cevapların verilebilmesi, işletmenin mevcut kapasitesinden maksimum düzeyde yararlanabilmek, işletme imajı oluşturulması ve markalaşabilmek için esnek üretim sistemlerine geçiş ve otomasyonun sağlanması da işletmeler için bir rekabet avantajı oluşturmaktadır. Ürünlerde ileri teknoloji kullanılması, çağdaş üretim sistem ve yaklaşımlarının üretim sürecine adaptasyonunun sağlanması yoluyla; ürün çeşitliliği, kalitesi ve maliyetinde yaratılabilecek her türlü iyileştirme ve geliştirme işletmenin iç ve dış pazardaki rekabetçi konumuna olumlu etkiler yapmaktadır. İşletmelerin rekabet gücünü gösteren yukarıda değinilen faktörler yanında ifade edilebilecek diğer faktörler ise şu şekildedir (Uzay, 2005; Sarıdoğan, 2010: 110); Makroekonomik performans, alt yapı ve pazara yakınlık, dolaysız yabancı sermaye yatırımları, devlet yardımları, yatırım yapabilme gücü, inovasyon, kapasite esnekliği, vergi maliyetleri, 116 güvenilirlik, işletme imajı ve markalaşma, satış sonrası hizmetler, envanter yönetimi uygulamaları, üretim zamanı, finansman olanakları, uygulanan yönetim yaklaşımı ve politikaları, dış pazar bilgisi, pazarlama stratejisi, müşteri ve çalışan memnuniyeti vb.dir. Değinilen lojistik ile ilgili rekabetçi unsurların dışında özellikle dağıtım ve teslimat esnekliği, hızı ve güvenilirliği, zamanında işlem, tersine lojistik maliyetleri, lojistikte yetkinlik, ürünün dağıtım yöntemine uygunluğu, AB’ye coğrafi yakınlık ve uluslararası boyutuyla düşünülecek olursa gümrük işlemleri önem taşımaktadır. Tedarik ile ilgili unsurlara baktığımızda ise, pamuk, yün, suni sentetik ve makine tedariği, tam zamanında tedarik, tedarikçilerle işbirliği, planların tedarik zinciri üyeleriyle paylaşılması, iletişim sistemlerinin oluşturulması, çevrim sürelerinin kısalığı, internet ile sipariş, pazardaki değişimi takip etme ve tedarik zinciri yönetiminin uygunluğu rekabeti etkileyen diğer önemli unsurlardır. Üretim noktasında ise, ürünlerin rakiplerden farklı olması, üretim esnekliği, tasarım gücü, hizmetlerin rakiplerden farklı olması, operasyon, yönetim, konfeksiyon becerisi, dokuma örme, terbiye boyama bilgisi maliyet rekabetçiliği, esneklik, ürün tasarım değeri ve ürün kullanıcı kitlesi rekabeti etkileyen diğer önemli unsurlardır. 4.2. Rekabet Stratejileri Gelecek için rekabet eden organizasyonlar sadece kendilerini yeniden tasarlamaya yönelmez, yeni stratejiler de geliştirmeye çalışırlar (Arat, 2006: 69). Gelecekteki fırsatlardan yararlanma, tehditlerden kaçınmanın yolu doğru bir strateji oluşturmaktan geçmektedir. Bir piyasa sisteminin varlık ve etkinliği için başka hiçbir unsur rekabet kadar stratejik bir öneme sahip değildir. Piyasa sistemini var kılan unsur piyasalar değil rekabettir. Strateji; işletmeye yön vermek ve rekabet üstünlüğü kazandırmak amacıyla, işletmeyi ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması, gerekli araç ile kaynakların düzenlenmesi süreci olarak tanımlanabilir (Diken vd., 2006). Rekabetin yoğunlaşması işletmeleri rekabet stratejileri konusunda adımlar atması sonucunu getirmektedir. İşletmeler, rekabet stratejilerinde ürün ve müşterilerin özelliklerine göre farklı amaçlar benimseyebilirler. Bir işletmenin rekabet stratejisi, ürün ve hizmetlerde tatmin arayan müşteri ihtiyacına göre şekillenmelidir (Chopra ve Meindl, 2004). Görüldüğü gibi işletmeler stratejilerini oluştururken farklı amaçları benimseyebilirler. İşletmeleri başarıya ulaştıracak olan amaçların rakiplerden farklı olması değil daha ziyade, stratejisi ile işletmenin sahip olduğu entelektüel sermayesini adapte edebilmesiyle daha çok ilişkilidir. Farklılığın işletmeye katkısı değerlerde yaratacağı farklılık olacaktır. 117 Değişimin çok hızlı olduğu iş dünyasında rekabet stratejileri bilgiye dayalı ve esnek bir yapıya kavuşturulmalıdır. Çünkü ekonomi her geçen gün daha fazla bilgiye dayalı olmaktadır. Ekonomik güç, bilgiye sahip olanın elinde toplanmakta, maddi kaynaklar ve emek artık ekonomik gücün ana kaynağı olma özelliğini yitirmektedir (Barutçugil, 2004). Rekabet stratejisi bir veya birkaç müşteri kitlesini hedeflemektedir ve bu kitlenin ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik ürün ve hizmet sunmaktadır (Chopra ve Meindl, 2004). Bu nedenle strateji, bugünün piyasa şartlarından daha çok gelecekteki rekabetle ilgili olmalıdır. İşletmeler günümüzün yoğun rekabet ortamında başarılı olmak ve yarına ulaşabilmek için yarını bugünden tasarlamaları gerekmektedir. Bu nedenle işletmenin öğrenmek için olduğu kadar unutmak için de sıkı bir çaba göstermesi gerekir (Hamel ve Prahalad, 1996). Yoğun bir rekabet ortamı ve hızlı çevresel değişimler bugünün kurallarının çoğunlukla yarınlar için geçersiz olmasına yol açmaktadır. Rekabet stratejisi belirlemenin temelinde, rekabet ortamında başarılı olmak yatmaktadır. Bir işletme için uygun rekabet stratejilerinin belirlenmesi, her şeyden önce işletmenin faaliyet gösterdiği endüstrinin ve rekabet durumunun incelenmesini gerektirmektedir. Endüstrinin yapısal durumu, endüstriye ilişkin önemli özellikleri ifade etmektedir. Her endüstri başarı için farklı gereksinimlere ihtiyaç duymaktadır. Aynı zamanda, endüstriler arasında yoğunlaşma, ölçek ekonomileri, ürün farklılaştırması ve giriş engelleri gibi faktörlere de bağlı olarak çeşitli farklılıklar söz konusudur. Rekabet stratejileri işletmenin faaliyette bulunduğu endüstride rakiplerine göre durumunu ve rekabet gücünü ifade etmektedir. Rakiplerle kıyaslama yapılırken, ilk önce; işletmenin çeşitli karlılık durumlarına, pazar payına, maliyetlerinin sektör ortalamasına göre durumuna bakılmaktadır. Daha sonra sektör ortalamasının üstünde ise, en büyük rakiplerine göre işletmenin durumu ya da rekabet durumu tayin edilmektedir. Rekabet stratejisi; İşletmenin faaliyette bulunduğu endüstride rekabet durumunu belirlemek Endüstriyel rekabeti belirleyen temel güçlere karşı etkili ve sürdürülebilir bir durum sağlamak Endüstri çekiciliğini belirleyen rekabet kurallarının anlaşılmasını sağlamak Rekabet stratejisinin temel hedefi, rekabet kurallarını işletme lehine çevirebilmek gibi dört önemli işlevi yerine getirmektedir (Çetin, vd., 2000: 51-66). Rekabet stratejisi işletmenin hangi rekabet yöntemlerini kullanmayı düşündüğünü ve planlanan rekabet avantajlarının neler olduğunu tanımlamalıdır (Adıgüzel, 2011: 114). 118 Şekil 35. Genel Rekabet Stratejileri (Mintzberg, vd., 2003) Rekabet stratejileri Şekil 35’de görüldüğü gibi maliyet liderliği, farklılaşma, maliyette odaklanma ve farklılaşmada odaklanma olmak üzere dört grupta toplanabilmektedir. Maliyet liderliği ve farklılaşma stratejileri, daha geniş bir faaliyet alanında rekabetçi avantajlar sağlamaya çalışırken, odaklanma stratejileri maliyet ve farklılaşma avantajlarını daha dar bir faaliyet alanında elde etmeyi düşünmektedirler. Bu rekabet stratejilerinin uygulanması için yapılacak taktik çabalar, işletmelerin faaliyette bulundukları endüstri sektörlerinin özelliklerine göre değişimler göstermektedir. Burada açıklanan rekabet stratejileri, işletme yöneticileri tarafından uygulanırken her alternatif diğerinden farklı avantajlar taşımaktadır (Acar, 2005: 22). İşletmeler için kalıcı bir rekabetçi yapılanmanın başarılması, işletme stratejilerini yeniden yaratmakla mümkündür. Operasyonel etkinliği arttırmada araçlar, rekabet ortamında kalabilmek için gereklidir, ancak işletmelerin rekabet üstünlüğü elde etmeleri için yeterli değildir. Rekabet üstünlüğünü, faaliyetlerini ya da süreçlerini daha verimli hale getirerek elde edemezler, işletmelerin kesin bir farka ve benzersizliğe sahip olmaları gereklidir (Dostsever, 2007: 65). Aşağıda söz konusu rekabet stratejileri kısaca ele alınacaktır. Maliyet Liderliği Stratejisi Maliyet liderliği stratejisinde, işletme içinde bulunduğu endüstride en düşük maliyetli üretici olmaya çalışmaktadır. İşletme çoğu endüstride geniş bir faaliyet alanına sahiptir ve mevcut endüstriyle ilişkili alanlarda faaliyette bulunabilmektedir. İşletmenin genellikle bu büyüklüğü onun için önemli bir maliyet avantajıdır. Maliyet avantajının kaynakları çeşitlilik göstermektedir ve endüstrinin yapısına bağlıdır. Maliyet avantajı sağlayan kaynaklar endüstriyel yapıya bağlı olarak değişebilmektedir. Bu kaynaklar; ölçek ekonomileri, uygun teknoloji, hammadde kaynaklarına ulaşma ve diğer faktörlerdir (Porter, 1995). 119 Maliyet liderliği, etkili ölçek olanaklarının saldırgan (aggressive) yapılandırılmasını, deneyimlerden maliyet azaltılmasını güçlü şekilde sağlamak, sıkı maliyet ve genel giderlerin kontrol edilmesi, marjinal müşteri değerinden sakınmak, Ar-Ge, hizmet, satış gücü ve reklam gibi alanlarda maliyetlerin düşürülmesini gerektirmektedir. Maliyetlerin kontrol edilmesine büyük derecede yönetsel dikkatin gösterilmesi bu amaçların başarılmasında büyük önem taşımaktadır. Rakiplere kıyasla düşük maliyet, kalite, servis ve diğer alanlar göz ardı edilmeden tüm strateji aracılığıyla ilerleyen ana unsur haline gelmektedir. Toplam maliyet liderliği stratejisi, düşük maliyetli ürünler ve hizmetlerin üretilmesi sonucunda işletme değer zinciri üzerine dikkatini yoğunlaştırmaktadır. Rakip işletmelerden farklılaştırılmış ürün ve hizmetlerin üretilmesine yoğunlaşma azdır ve geniş bir ağ ile tüm potansiyel pazara yayılma üzerine odaklanılmaktadır. Muhtemel en düşük maliyet düzeyi ile işletmeler yalnızca fiyat aracılığıyla geniş bir pazar payı elde edebilmektedir (Kayabaşı, 2007: 38). Farklılaşma Stratejisi Farklılaştırma stratejisi izleyen işletmeler, pazara benzersiz ürün ya da hizmet sunma yeteneğine sahip bulunan işletmelerdir. İşletmeler, pazara sundukları ürün veya hizmetlerini farklılaştırarak sektördeki diğer işletmelerden benzersiz ürün veya hizmet sunma yoluyla avantaj elde edebilmektedir. Farklılaştırma ürün veya hizmete; tasarım, marka ismi, satıcı ağı, teknoloji, ürün ve hizmetlere eklenen özgün ve yeni özellikler gibi yollarla gerçekleştirilebilmektedir (Aktan, 2004). Farklılaşma yapan işletmeler, ürünlerini farklılaştırarak, müşterilerinin oluşan fark fiyatı ödemeye razı olmalarını hedeflemektedirler. Fark fiyatı, o endüstride maliyet lideri işletmenin fiyatından daha yüksektir, ama müşteriler satın aldıkları ürünün bu fazla fiyatı ödemeye değeceğine inanmakta ve yüksek fiyata ürün veya hizmeti almaktadırlar. Farklılaşma stratejisinin uygulanmasında dört yol vardır: Rakiplere nazaran daha üstün bir teknikle ve teknolojiyle yapılan farklılaşma Kalite iyileştirme çabalarını güçlendirerek yapılan farklılaşma Müşterilere sağlanan destek hizmetleri ve satış sonrası hizmetleri rakiplere nazaran daha hızlı, etkili, kaliteli, vb. gerçekleştirerek yapılan farklılaşma Rakipleri ile en az kalite ve nitelikteki ürün ve hizmetleri daha düşük fiyata vermeye dayanan farklılaşma. Farklılaşma stratejisi uygulayan işletmeler çabalarını mümkün olduğunca çok boyutta yapmalıdırlar. Çünkü ortaya çıkan daha fazla farklılık üstünlük anlamına gelmektedir. Bunu gerçekleştirdikleri takdirde rakipleri ile aralarındaki mesafe artmakta ve müşterinin gözünde çekiciliği artmış olmaktadır. 120 Bu strateji, alıcılar üzerinde bir işletme ve marka bağımlılığı oluşturmaktadır. Bu oluşturulan cazibe ve prestij kolay kolay da silinememektedir. Rakiplerin bu işletmelerin pazarına girmeleri ancak yapılacak güven sarsıcı hatalardan kaynaklanmaktadır. Farklılaşma stratejisi izleyen bir işletme bunu tüm gücü ve her yönü ile korumaya çalışmalıdır. Farklılaşma stratejisini izleyen işletmelerde müşteriler fiyat farklılığını kolayca tolere edebildikleri için maliyetleri etkileyen girdi fiyatlarındaki değişiklikleri fiyatlara yansıtmak daha kolaydır. Fakat bu avantaj maliyet lideri olan işletmeler bakımından bir sakınca oluşturmaktadır. Girdi fiyatlarında bir değişikliğin maliyetleri yükseltmesi, bu işletmelerin maliyet avantajını ortadan kaldırabilmektedir. Farklılaşma stratejisinin avantajları yanında birtakım dezavantajları da bulunmaktadır. Örneğin, son yıllarda taklit ürünlerin çıkması ve bunların gerçeğinden de ayırt edilememesi müşterilerin gözünde farklı olmanın yarattığı rantları azaltıcı bir etki yapmaktadır. Diğer bir sakınca ise, müşteri veya alıcıların zevkleri ile hizmet ve üründen beklentilerinde meydana gelen hızlı değişmeleri prestijli işletmelerin karşılayamama korkusudur. Bu nedenle, artık prestijli ve ayrıcalıklı konumu korumak zorlaşmakta piyasaya yeni ayrıcalıklı işletmeler girebilmektedir. Bulunduğu üstün durumu koruyabilmek için işletmeler sürekli swot analizleri yaparak, imkan ve fırsatları değerlendirip, tehdit ve güçlüklerin üstesinden gelerek ürün ve süreç yeniliklerini hızlandırmak zorundadırlar (Eren, 2002). Odaklanma Stratejisi Odaklanma stratejisi endüstri içindeki belirli bir rekabet alanının seçimine dayanmaktadır. Odaklanma stratejisini seçen bir işletme endüstri içindeki bir grup veya kesimi seçmektedir. Hedef kesim için odaklanma yapan işletme, bütün alanlarda rekabet avantajına sahip olmamasına rağmen, hedef kesiminde rekabet üstünlüğü sağlamak için çeşitli yollar araştırmaktadır (Porter, 1995). Odaklanma stratejisi için, genel ve organizasyonel yeteneklerin amaçlanan hedefe odaklanılması gerekmektedir (Sarıdoğan, 2010: 100). Odaklanma stratejilerini izleyen işletme, belli bir pazar kısmı ya da bölgede uzmanlaşmakta tüm stratejik ataklarını bu kesime yoğunlaştırmaktadır. İşletmenin bu stratejiyi uygulayabilmek için şu hususlara sahip olması gerekmektedir (Eren, 2002): Ürünleri birbirinden farklı olarak talep eden, kullanan, değişik ihtiyaçlardaki müşteri grupları veya bölgelerinin olması Rakiplerin, belli bir kesime uzmanlaşma yerine tüm müşterilere ve piyasaya hizmet vermeyi tercih etmeleri, uzmanlaşmaya yönelmemeleri 121 İşletmenin kaynaklarının tüm piyasaya hitap etmesine imkan verecek ölçüde geniş olmaması, aksine kıt kaynaklarla ancak belli bir pazar kısmında etkili olabilmesidir. Bu stratejiyi uygulayan işletmelerin en önemli avantajı rakiplerin sunabileceği ürün ve hizmetten daha iyisini üretip pazarlayabilmeleridir. Müşteri bu ayrıcalıklı ürünü başka yerden temin edemeyeceği için bu işletmeler müşterinin gözünde önemli, ayrıcalıklı ve güçlü bir konuma gelmektedirler. Diğer bir yararı, pazara girmek isteyen muhtemel rakiplerin, müşteri bağımlılığından çekinmeleri ve cesaretlerinin kırılmasıdır. Bu avantaj aynı zamanda ikame ürünü üreten işletmelerin de bu piyasaya yatırım yapmalarına engel olabilmektedir. Üçüncü bir avantaj ise, dar bölgede faaliyette bulunma nedeniyle işletme müşteri yakınlığının hem fiziksel ve hem de samimi ilişkiler nedeniyle yüksek olması ve değişen ihtiyaçların anında seçilebilmesidir. Bu durum işletmelere yenilikte de çabukluk ve esneklik sağlamakta ve alıcı ihtiyaçları hızlı ve kusursuz biçimde karşılanabilmektedir. Odaklanma stratejisinin sakıncaları ise, işletmeler dar bölgede az hacimde hammadde, yarı mamul ve malzeme tedarik ettikleri için, toptancılar karşısında zayıf duruma düşmekte, gerekli indirimleri yaptıramamakta ve maliyet avantajını kaybedebilmektedirler. Odaklanma stratejisinde işletmenin üretim kapasitesi az olduğu için ölçek ekonomisinden yararlanma imkanları kısıtlanmaktadır… Diğer bir sakınca ise, teknoloji ve tüketici ihtiyaçlarında sürekli değişmelerin ve ikame endüstrilerin ortaya çıkması, pazarın ayrıcalıklı talepte bulunan kısmını ortadan kaldırmaktadır… Ayrıca rakiplerin odaklanma stratejisi izleyen işletmelerin müşterilerinin ihtiyaçlarına uygun ürünler geliştirerek farklı pazar kısımlarına hitap edecek çeşitlendirmeye gitmeleridir (Eren, 2002: 254). Diğer Stratejik Alanlar İşletmelerin başarılı olması için sadece pazarlama, üretim ve satış stratejilerinde yoğunlaşması yeterli değildir. Diğer stratejik alanların da ihmal edilmemesi gerekmektedir. İşletmelerin amaçlarına ulaşmasında dolayısıyla rekabet gücünün arttırılmasında önemli alanlardan birisi de insan kaynaklarına yapılacak yatırımlardır. Kolayca taklit edilemeyen en önemli unsurlardan birisinin insan faktörü olduğu gerçeği unutulmamalıdır. Tedarik zinciri yönetimi sadece lojistik ve bunun teknolojik uzantısı değildir. Bir iş yapış felsefesidir. Başarılı bir tedarik zinciri yönetimi insan, süreç ve teknoloji kompozisyonudur. Başarıyı büyük ölçüde insan ile diğer süreçler arasındaki dengeyi kurabilme yeteneği belirleyecektir. Bu nedenle atılacak adımların öncelikle insan üzerinde odaklanması gerekliliği vardır. Halkla ilişkilerin toplumun işletmelerden beklentilerini karşılamada üstlendiği rolü de dikkatle irdelemek gerekmektedir. Bu ilişkilerin doğru kurgulanması tedarik zinciri performansını arttırıcı etki sağlayacaktır (Demirtaş, 2008). 122 Rekabet stratejileri, ürün stratejisi, pazarlama stratejisi, satış stratejisi olmak üzere üç grupta da toplanabilmektedir. Ürünler, talep modeline göre fonksiyonel ürünler ve yenilikçi ürünler olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Günümüzde müşteriler en iyi ürün ve hizmetten ziyade sorunlarına en iyi çözümler getiren işletmeleri daha çok tercih etmektedirler. En iyi sorun çözücü olmak için ürün ve hizmetlerinizi müşteri istek ve beklentilerine hatta onu da aşacak şekilde ayarlamak zorundasınız. İşletmeler hedef pazarları belirlemeli ve ürün stratejilerini geliştirirken özellikle, yenilik, ambalaj, ürünün boyutu ve kalite değişkenleri üzerinde de önemle durmaları gerekmektedir. 4.3. Rekabet Stratejisi Modelleri Michael Porter ve taraftarlarının stratejik konumlandırma yaklaşımı, strateji formülasyon sürecine yönelik olarak faaliyette bulunulan sektörde işletmenin rekabetçi pozisyonunu tam olarak analiz etmeye vurgu yapmaktadır. Analizlerdeki temel amaç; pazar, rakipler ve mevcut rekabetin düzeyi, eğilim ve olasılıkların tanımlanması yoluyla rekabet gücü elde edilmesidir. Bu dıştan içe doğru yaklaşım olarak da düşünülmektedir. İşletmenin kaynak temelli bakışı, her işletmenin sahip olduğu; fiziksel, finansal, soyut varlıkları (marka ve kamu imajı gibi), örgütsel özellikler (yönetim sistemleri ve örgütsel kültür) ve insan kaynaklarını göz önüne almaktadır. Bu, Prahalad ve Hamel’in (1996) gerçekleştirdiği çalışma tarafından yaygınlaştırılmıştır. Söz konusu yaklaşımı savunanlar, ifade edilen portföyün rekabet gücü yarattığını ileri sürmektedirler. Böylece rekabetçi stratejilerin tanımlanması, bu kaynaklardan sağlanan stratejik olasılıkların tam olarak anlaşılması ile başlamalıdır. Bu yaklaşım ise, içten dışa olarak ifade edilmektedir. Rekabet modelleri ile ilgili olarak, Michael Porter’ın beş güç modeli (2000), değer zinciri analizi ve kaynak tabanlılık modeli açıklanacaktır. İşletmelerin sürdürülebilir rekabet gücünü elde etmesi açısından söz konusu modeller büyük önem kazanmış durumdadır. Michael Porter’ın Beş Güç Modeli Rekabet kavramının anlaşılabilmesi ve bu alanda başarının sağlanabilmesi işletmelerin içinde bulundukları endüstri kolunun yapısının ve gelişme trendlerinin incelenerek ileriye dönük fırsat ve tehditlerin belirlenmesine bağlıdır. Bir endüstri ya da sektör genel olarak birbirine yakın ikame özelliği taşıyan ürün ve hizmet üretimiyle uğraşan işletmeler grubu olarak tanımlanabilmektedir. Michael Porter, yöneticilerin endüstri çevresindeki fırsat ve tehditleri analiz edebilmeleri için beş faktör modeli olarak bilinen bir yöntem geliştirmiştir. Buna göre, bir işletmenin karlılığının en temel belirleyicisi içinde bulunduğu endüstri kolunun cazibesidir. Rekabet stratejisinin oluşturulabilmesi, bir endüstri kolunun cazibesini belirleyecek olan rekabet kurallarının detaylı bir şekilde anlaşılabilmesine bağlıdır. Rekabet stratejisinin 123 nihai amacı, rekabet kurallarına uyum sağlamak, daha ideal olarak bu kuralları işletme lehine değiştirmek olmalıdır. Bir endüstri kolunda rekabet kurallarını belirleyen beş rekabetçi güç (Şekil 36) vardır (Porter, 2000). Potansiyel rakipler Mevcut rakipler arasındaki rekabet Müşterilerin pazarlık gücü Tedarikçilerin pazarlık gücü İkame ürün ve hizmetlerin tehdidi Bu beş faktörün gücü sektörden sektöre farklılaşabilmekte ve bir sektördeki gelişmelere bağlı olarak değişebilmektedir. Porter’a göre, bu faktörlerden herhangi biri ne kadar güçlü olursa işletmenin fiyatları yükselme kabiliyeti ve karlılığı azalacaktır. Yani, Porter’ın analizine göre rekabet faktörlerinin güç derecesi işletme için bir tehdit oluşturacaktır. Öte yandan zayıf bir rekabet faktörü işletmeye daha fazla kar imkanı sunacağı için bir fırsat olacaktır. Şekil 36. Porter’ın Beş Güç Modeli (Porter, 2000) Değer Zinciri Analizi Bir işletmede rekabet tabanlı kaynakların ve yeteneklerin özelliklerinin ortaya çıkarılabilmesinde, söz konusu kaynak, yetenek ve fırsatların kullanılması ya da tehditlerin giderilmesinde değer yaratıp yaratmadığının belirlenmesi önem taşımaktadır (Papatya, 2003: 105-106). 124 İşletmelerin, amaçlarına ulaşabilmek için yaptığı tüm faaliyetlerini yarattığı değer ölçüsünde gruplandırması gerekmektedir. Bu sayede değer yaratan veya yaratmayan faaliyetlerin belirlenmesi sağlanabilmektedir. Müşteriye değer yaratmak, şeklinde de ifade edilebilecek bu yaklaşımdan hareketle, işletme için birer maliyet unsuru niteliği taşıyan tüm faaliyetlerin işletmenin üretmiş olduğu ürünlere katma değer ekleyip eklemediği analiz edilmiş olacaktır. Amaç, faaliyetin ürüne kattığı değerin, o etkinliğin maliyetinden daha fazla olup olmadığının belirlenmesidir. Eğer, yaratılan değer faaliyetin maliyetinden daha düşük ise bir değer yaratılmamış demektir. İşletmelerin rekabet sürecinde temel hedefleri, ürettikleri ürün-hizmeti en rekabetçi şekilde üreterek en iyi kar marjıyla ve tüketicinin bedelini ödemeyi en çok istediği fiyatla piyasaya sürmesidir. Ancak bunu başarabilmek için işletmenin değer yaratma zincirindeki her aşamayı etkin bir şekilde yapılandırması ve yönetmesi büyük önem arz etmektedir. Çünkü rakip işletmelerde bu değer yaratma zincirini en iyi şekilde yapılandırmak için mücadele etmektedir. İşletme bu değer yaratma sürecinde hem temel faaliyetleri hem de destek faaliyetlerini ve bu faaliyetler arasındaki koordinasyonu etkin bir şekilde yönetmesi gerekmektedir. Eğer bunu yapabilirse, ortaya çıkan ürünün kar marjı ve müşterinin ödemek isteyeceği değer daha tatminkar olacaktır. Diğer yandan, işletme değer zincirinde ne kadar rakiplerine fark atacak şekilde değer yaratımını eşsizleştirebilirse rekabet gücü de o kadar yükselecektir (Sarıdoğan, 2010: 34). Değer zinciri modeli, rekabet üstünlüğü elde edilmesinde değer faaliyetlerinin önemini vurgulamakla beraber, bu modelin asıl önemli yanı, değer faaliyetlerinin birbirinden bağımsız faaliyetler olmadığını, aksine maliyet ve etkililik açısından karşılıklı bir bağımlılık içinde bulunduklarının altını çizmesidir (Saunders, 1994: 93). Örgütler arasında bilişim teknolojileri vasıtasıyla koordinasyon-ağırlıklı (yoğun) yapılar oluşturulması günümüzde yaygın hale gelmeye başlamıştır. Örneğin, Amerikan Tekstil Endüstrisi’nde Şekil 37’de görüldüğü gibi, iplik (yün ve pamuk), kumaş ve elbise üreticileri ile satış mağazalarının değer zincirini birbirine elektronik olarak bağlayan bir sistem kullanılmaktadır. 125 Şekil 37. Pantolon Üretimine İlişkin Değer Zincirinde Elektronik Bağlantılar (Malone ve Rockart, 1993: 43) Bu şekilde bir ağ tam olarak uygulandığında, New York’taki bir satış mağazasındaki pantolon satışı tüm değer zinciri boyunca geriye doğru yün deposuna kadar dağıtım ve üretim faaliyetlerini harekete geçirecektir. Bu tarzdaki birden fazla örgütü içine alan ağ örgütlenmesi tüm değer zincirindeki stok maliyetlerini azaltacak ve tüm endüstriyi müşteri tercihlerine daha duyarlı bir hale getirecektir (Malone ve Rockart, 1993: 43). Değer zinciri, rekabet gücünü inşa etmek için işletmenin temel yeteneklerine odaklanmaktadır. Fakat stratejinin belirlenmesinde mutlaka müşteri ihtiyaçlarına bakılmalıdır. İşletmenin temel yeteneklerine bakılmaksızın, en sonunda organizasyonun stratejisi müşterilerin beklentilerini karşılamalıdır. Kaynak Tabanlı Yaklaşım Kaynak tabanlı yaklaşım, değer stratejisi doğrultusunda bir oluşuma yönelik olarak içsel varlıkların işletme açısından önemini ifade etmektedir. İşletme, ürünlerinden ziyade, kaynaklarını dikkate almaktadır. Kaynaklar; insan, finansal, marka ismi, teknoloji, makine parkı, arazi, anlaşmalar, yönetsel yetenekler, örgütsel süreçler, bilgi vb. gibi varlıklar üzerine odaklanmaktadır. Fırsatların öngörülmesi, işletmenin strateji seçeneklerini hızlandırabilen işletme kaynaklarının anlaşılması yoluyla olanaklı hale gelmektedir (Rechenthin, 2004). 2000’li yıllar kaynak-tabanlı görüş ve yetenek tabanlı stratejilerin önemli bir şekilde yükselişine sahne olmuştur. Bu yükselişin temelinde, birçok neden bulunmaktadır. Bunlar ise; Küresel nedenler, pazar odaklı nedenler, örgüt odaklı nedenler, birey odaklı nedenlerdir. Kaynak tabanlı yaklaşım açısından sürdürülebilir bir avantajın yaratılabilmesi için aşağıdaki koşulların var olması gerekmektedir; İşletme kaynaklarının müşteri değeri yaratabilmesi Rakiplerin sahip oldukları kaynak ve yeteneklerin işletmenin sahip olduklarından farklı olması, diğer bir deyişle kaynakların ve yeteneklerin türdeş olmaması gerekmektedir. 126 İşletmenin sahip olduğu kaynak ve yeteneklerin işletmeler arasında akışkanlığa sahip olması ve aynı kaynakların rakiplerce elde edilememesi Kaynak tabanlı yaklaşım, işletme benzerliğinin beş temel faktörü olduğunu ileri sürmektedir. Bunlar; düzenleyici baskılar, stratejik ortaklıklar, insan sermayesi transferleri, sosyal ve mesleki ilişkiler, yetenek taklit edilmesi olarak ifade edilebilmektedir. İşletme homojenliğinin bu kaynakları, sosyal ve ekonomik ilişkilerin içerisinde bulunan parçalar konumundadır. Bu etkiler sırasıyla, hükümet, iş ortakları, rakipler, değişen personel, iş arkadaşları ve mesleki kuruluşlar, danışmanlar ve rakipler hakkında bilgi toplanılan diğer kaynaklarla ilgilidir (Oliver, 1997). 4.4. Tedarik, Üretim ve Lojistik Faaliyetlerinin Rekabet Gücündeki Yeri ve Etkileri 4.4.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Rekabet Gücüne Etkisi Başarılı bir tedarik zincirine sahip olmak için hızlı ve düşük maliyetli olmanın yanı sıra; çevik, kolay uyum sağlayabilen, zincir ortaklarının karlılığını da gözeten niteliklere sahip olmak zorunludur. Söz konusu niteliklerin sağlanması için yapılması gerekenler kısaca çeviklik, uyum sağlama ve kar paylaşımını düzenleme olarak özetlenebilmektedir. Çeviklik kavramında amaç tedarik zincirinin çevik olması yani arz veya talepteki değişikliklere kısa dönemde uyum sağlayabilmesidir (Şen, 2006: 44). Yöntemlerden bazıları ise şu şekilde maddelenebilir; Tedarikçilerden müşterilere bilgi akışını teşvik etmek Tedarikçilerle işbirlikçi ilişkileri geliştirmek Erteleme/gecikme sebeplerinin belirlenmesi Envanter takibini sağlayacak stok sisteminin kurulması Uyum sağlamakta amaç tedarik zincirinin uyum sağlaması yani, pazardaki değişikliklere ve dalgalanmalara, tedarikçi ağındaki değişikliklere, ürün ve teknolojide ortaya çıkan değişikliklere uyum sağlayabilmesidir. Bu uyumu yakalayabilmek ve sağlayabilmek için, dünya ekonomisini, yeni tedarikçi tabanı ve yeni potansiyel pazarlar açısından denetlemek ve izlemek, yeni tedarikçiler ve lojistik altyapısı için aracılar kullanmak, esnek ürün tasarımları yaratmak ve ürün yaşam döngüsü sürelerini ve teknolojik yaşam süresini iyi belirlemek gerekmektedir (Gerenli, 2000: 8). Daha iyi performans için teşvikler yaratma amacına yönelik kar paylaşımı düzenlemesinde, tedarikçilerden müşterilere kadar bütün zincir ortakları arasında bilgi paylaşımını sağlamak, tedarikçilerden müşterilere kadar bütün zincir ortaklarının rollerinin, görev ve sorumluluklarının tanımlanması, risk maliyet ve kazanç paylaşımında zincir ortakları arasında eşitlik sağlanması gerekmektedir. 127 Bu yöntemleri kullanan işletmeler rekabette başarılı olmuşlardır. Bu özelliklere sahip bir tedarik zinciri, ulaştırma ve ulaştırma dışı maliyetlerin düşmesi, envanterin azalması ve etkin yönetimi, teslim süresinin kısalması, hizmet süresinin artmasını sağlayacaktır. Tedarik zinciri, en iyi şekilde uygulandığında yeni bir rekabet avantajı sağlayabilecek bir yönetim stratejisidir. Türkiye’de özellikle tekstil-konfeksiyon sektörleri tedarik zincirindeki iyileşmelerden çok büyük yarar sağlayacak, bu da ülke ekonomisine olumlu etki yapacaktır (Şen, 2006: 46). Rekabet artık işletmeler arasında değil, daha çok tedarik zincirleri arasında gerçekleşmektedir. Zincirdeki tüm ortaklar, aynı ekibin değer optimizasyonu için çaba harcayan oyuncuları konumundadırlar. Tedarik zincirinin üyeleri birbirleriyle ne kadar fazla işbirliği içinde hareket ederlerse, rakipleriyle o kadar iyi rekabet edebilirler. Bu hem ortaklığa farklı bir bakış, hem de işletmeye daha geniş bir yaklaşımdır (Fung, vd., 2009: 73). Tedarik zinciri yönetimi literatürüne bakıldığında, iyi tasarlanmış tedarik zincirinin önemli bir rekabet avantajı olduğu görülebilmektedir. İyi bütünleşmiş tedarik zincirleri maliyetleri azaltıp kar ve pazar payını artırmaktan çok daha fazlasını sağlayarak tedarik zincirindeki işletmeler ve pay sahipleri için değer yaratmaktadır. Tedarik zincirini iyi bir biçimde içselleştiren işletmelerde, stoklara daha az yatırım yapılmakta, nakit akışı döngüsündeki zaman kısalmakta, materyal alma maliyeti düşmekte, işgören verimliliği artmakta, daha düşük lojistik maliyetleri söz konusu olmakta ve kısa dönemli talep artışlarında dahi müşterinin talep ettiği zamana uyabilme yeteneğinin daha gelişkin olduğu ortaya çıkmaktadır. Tedarik zinciri tasarımı, rekabet stratejilerinde bütünleştirici bir parça olarak ele alınmalıdır. Rekabetin merkezinde sadece ürünler değil, aynı zamanda genişletilmiş ürünü oluşturan operasyonları da bulunur ki, bunlar ürünü müşteriye ulaştırana kadar bütün aktiviteleri içermektedir. Böyle bir yaklaşımla tasarlanan tedarikçi ilişkileri, lojistik ve bilgi sistemi müşteri tatminini desteklemektedir. Dolayısıyla müşteri tatmini sonucunda satışların ve karların artması söz konusu olmaktadır (Aydın, 2007). Bu noktalara dikkat eden işletmeler rekabette başarılı olmuşlardır. Bu özelliklere sahip bir tedarik zinciri, ulaştırma ve ulaştırma dışı maliyetlerin düşmesi, envanterin azalması ve etkin yönetimi, teslim süresinin kısalması, hizmet süresinin artmasını sağlayacaktır. 4.4.2. Üretim Faaliyetlerinin Rekabet Gücüne Etkisi Bir işletmedeki üretim planlama faaliyetlerinin amacı, girdi ve çıktılar arasında, üretim faaliyetleri sonucu oluşan değer farkını maksimize etmektir. Bu, ürünlerin hareket, depolanma ve taşınma düzenlenmeleriyle ortaya çıkan parasal ve bilgisel akış ile sağlanmaktadır. 128 İmalatla lojistik arasındaki klasik ara yüz, üretim çevrim zamanının uzunluğu ile ilgilidir. Uzun üretim çevrim zamanları belirli ürünlerde aşırı stoklara yol açabilir. Bu nedenle nihai üretim kararı, kısa ve uzun çevrim zamanlarının avantaj ve dezavantajlarının dikkatli şekilde incelenmesini gerektirir. Çoğu endüstriler, bir üründen diğerine geçişte değişen üretim hatlarıyla birlikte zaman ve maliyetleri azaltan daha kısa üretim çevrim zamanlarını tercih etmektedirler. Bu durum, özellikle stok ve çizelgelemede JIT yaklaşımını kullanan işletmelerde daha yoğun olarak görülmektedir. Üretim ve lojistik bölümleri arasındaki bir başka önemli ortak konu da hammadde ve kaynaklardır. Stoktaki aksaklıklar ve gecikmeler üretim hattının durmasına yol açabileceğinden, lojistik sorumlusu, üretim hattını besleyecek hammadde ve diğer girdileri istenilen zamanda ve istenilen miktarda temin etmek durumundadır. Bunu yaparken de stok bulundurma maliyetlerini dikkate almak zorundadır. Üretim ve lojistik sürecin diğer bir ortak faaliyeti de paketlemedir. Gerek üretim gerekse lojistik yönetimi açısından paketleme hizmetinin temel amacı, ürünü stoklama ve taşıma kademelerinde dış etkilerden ve tehlikelerden korumaktır (Seki, 2008: 129; Öztürk ve Güzel, 2011: 1055). Son yıllarda tüm imalat sanayinde olduğu gibi tekstil-konfeksiyon sanayinde de ürünlerin nihai katma değeri içinde hizmet bileşeninin payı artmıştır. Tüketici beklentilerinin de bu doğrultuda yönlendirmesi nedeniyle Ar-Ge, tasarım, tedarik, lojistik, pazarlama, müşteri ilişkileri gibi hizmetler giderek daha fazla önem kazanmaktadır (Öngüt, 2007: 31). İşletmelerin rekabet gücü piyasadaki performanslarıyla birebir örtüşmekte ve onunla tanımlanmaktadır. Rekabet gücü yüksek olan işletme başarılıdır ve başarılı işletmenin rekabet gücü yüksektir. Bunun temelinde de verimlilik yatmaktadır. Rekabet gücü yüksek olan, pazar payını ve karlılığını arttırmakta, daha fazla değer yaratmakta, muhtemelen daha yüksek ücret ödemektedir. Rekabetçi işletmeler rekabetçi olamayanların yerini almaktadır. İşletme düzeyinde rekabetçilik rekabete dahil olan işletmeler açısından “sıfır sonuçlu” bir oyundur. Oysa bu sürecin makro ölçekte, ekonomiye ve refaha katkısı olumludur. Zira üretim en verimli işletmeler tarafından ve kaynakların en etkin kullanımı ile yapılmaktadır. Makro düzeyden bakıldığında, rekabetçilik “artı sonuçlu” bir oyuna dönüşmektedir. Bir işletmeye girdi sağlayan endüstrilerdeki yükselen rekabetçiliğin, bu işletmenin rekabetçiliğini de arttırdığına da dikkat çekmek gerekmektedir. İşletmelerin verimliliği, yani rekabet gücü, işletmelerin teknoloji ve yönetim becerilerine bağlanabilecek kendi iç özelliklerinden ve bir takım işletme dışı etkenler tarafından da belirlenmektedir. Yani aynı işletme, farklı ortamlarda, farklı rekabetçilik düzeyine ve dolayısıyla farklı sonuçlara ulaşabilecek, en başarılı olacağı yer 129 de kendisine en elverişli ortamın sağlandığı, işletme dışı etkenlerin en uygun bulunduğu yer olacaktır (Arda, 2009: 3). 4.4.3. Lojistik Faaliyetlerin Rekabet Gücüne Etkisi İşletmelerde birbirinden farklı birçok faaliyet yerine getirilmektedir. Bu faaliyetler temel olarak tasarım, üretim, pazarlama, lojistik ve ürün veya hizmeti destekleyici diğer faaliyetler olarak sayılabilir. İşletmelerin bu faaliyetleri yerine getirirken rekabetçi avantaj elde edebilmeleri bu faaliyetlerin rakiplere kıyasla çok daha düşük maliyetlerle ve daha etkin bir biçimde yapılmasına bağlıdır. Diğer bir ifadeyle hedef; tedarik faaliyetleri, üretim süreci, dağıtım ağı ve pazar arasındaki ilişkinin kurularak müşterilere en yüksek düzeyde hizmetin kaliteli ve en düşük maliyet ile sunulmasını sağlamaktır (Gümüş, 2007: 150). Lojistik faaliyetlerin işletmelerin gelir ve maliyet düzeylerine önemli etkiler yapması ve katma değer yaratan faaliyetlerden oluşmaları rekabete yeni bir boyut getirmiştir. Bu noktada, lojistik faaliyetlerin başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesi işletmelerin rekabet gücünün geliştirilmesinde büyük önem taşımaktadır. Söz konusu önem doğrultusunda lojistik faaliyetlerin rekabette başarılı olabilmek açısından kritik başarı faktörlerinin belirlenerek bu faktörlerin geliştirilmesine ağırlık verilmesi gerekmektedir (Bilginer ve Kayabaşı, 2007: 629). 130 Şekil 38. Lojistik İşletmesi Rekabet Öncelikleri ve Strateji Bileşenleri (Dornier, vd., 1998: aktaran, Erdal ve Saygılı, 2007: 6) Günümüz modern işletmecilik alanında yaşanan hızlı değişim ve gelişim işletmelerin iş görme modellerini de yakından etkilemektedir. Modern işletmecilik alanında yaşanan bu değişim ve gelişimlere paralel olarak işletmelerin hizmet sunma anlayışları da değişmeye başlamış; ürünlerin üretim süreçleri kadar üretim sonrası süreçlerinin de rekabette çok önemli bir araç olduğu fark edilmeye başlanmıştır (Şekil 38). Bu bağlamda işletmelerin doğru ürünü, doğru zamanda, doğru yerde, doğru müşteriye ulaştırabilmesi işletmelerin pazardaki rakiplerine göre farklılık yaratabilmesinde önemli bir stratejik araç durumuna gelmiştir. 131 İşletmelerde gerek üretim öncesi, gerek üretim ve gerekse üretim sonrası aşamalarda yapılan ilk madde ve malzeme, yarı mamul ve mamul akış faaliyetleri lojistik kavramı etrafında tanımlanmaktadır. Lojistik konusu son yıllarda giderek artan bir biçimde gerek öğretide gerekse uygulamada oldukça sık bir biçimde incelenen ve uygulanan bir konu olmuştur. Lojistik konusunun son yıllarda öğretide ve uygulamada bu kadar önemli bir biçimde incelenmesinin temel nedenlerinden bazıları; lojistik maliyetlerin işletmelerin maliyet kalemleri içerisinde önemli boyutlara ulaşması, lojistik maliyetlerde yapılabilecek en ufak bir tasarrufun işletme karına oldukça önemli oranlarda katkıda bulunması, müşterilerin son yıllarda satış sonrası yapılan hizmetlere ve ürün teslimatlarına oldukça önem vermesi, zamanında, eksiksiz ve hasarsız bir biçimde yapılan teslimatların farklılaşma stratejilerinde oldukça önemli bir rol oynamaya başlaması vb. gibi sayılabilir. Son yıllarda lojistik alanında yaşanan bu gelişmeler sektörün hızlı bir biçimde büyümesine neden olmuş ve hatta ülkemizin “lojistik üs” olabilme özelliğinden dolayı da “lojistik köyleri” projesi gündeme gelmiştir (Gümüş, 2007: 98). Rekabetçi avantaj elde etmenin en önemli araçlarından birisi etkili bir lojistik yönetimidir. Değişen müşteri tercihleri karşısında pazardaki rakip işletmelere karşı devamlı olarak bir üstünlük sağlayabilmenin yollarından birisi de işletmelerin lojistik faaliyetlerindeki başarısına bağlıdır. İşletmelerin faaliyette bulundukları pazarlarda başarılı olabilmesi birçok faktöre bağlıdır. Basit olarak bu faktörler üçlü bir ilişki içinde gösterilebilir. Bu ilişkide işletme ve işletmenin müşterileri ve işletmenin rekabet ettiği rakipleri en önemli aktörler arasındadır. Pazarda rekabet edebilmenin ve rekabetçi avantaja sahip olabilmenin önemli koşullarından birisi müşterilerin gözünde işletmenin kendisini farklılaştırabilme yeteneğine bağlıdır. İkinci olarak da işletmenin faaliyetlerini yerine getirirken en düşük maliyet ve en yüksek kar marjı ile çalışabilmesidir. İşletmenin pazarda sürdürülebilir rekabet avantajını koruyabilmesi tüm işletme yöneticilerinin dikkatini bu alana kaydırmasını ve pazarın gerçeklerine karşı her an yanıt verebilecek stratejiler geliştirmesini zorunlu duruma getirmiştir. Artık günümüzde iyi ürün kendisini sattırır yaklaşımı geçerliliğini yitirmeye başlamıştır. Yalnız ürün veya hizmetin iyi ve kaliteli olması tek başına yeterli bir kanıt olmaktan uzaklaşmıştır. Satış öncesi, satış ve satış süresinde yapılan tüm faaliyetler ayrı bir öneme sahip konuma gelmişlerdir. İşletmede yapılan tüm bu faaliyetlerin yerine getirilmesinde ise lojistik faaliyetler çok önemli bir stratejik araçtır. İşletmelerin tüm faaliyetlerinde rekabetçi avantajı sürdürebilmesindeki kritik nokta birçok unsura bağlıdır (Gümüş, 2007: 151). Bu bağlamda lojistiğin etkin bir biçimde yönetilmesi sonucu, maliyet düşürücü, üretim artırıcı, kalite yükseltici, müşteri memnuniyetini artırıcı dolayısıyla da pazar payını büyütme ve rekabet gücünü artırma etkisi olduğu bilinmektedir. İyi yönetilen lojistik sistem sayesinde; 132 Stok seviyesinin kontrolünde, üretim seviyesi ile teslim ve satış işlerini optimum düzeyde tutulması zaman ve nicelik yönünden en iyi ve ekonomik sayılan materyali elde bulundurulması sağlanmaktadır. Depolama faaliyeti ile sağlanan; üretimi destekleme, ürün birleştirme, stoklama, yükleme ve dağıtım, konsolidasyon işlemleri başarı ile gerçekleştirilmektedir. Taşımacılık faaliyeti ile müşteri memnuniyetinin sağlanabilmesi adına bir taraftan rakiplerin daha kısa sürede ürün ve hizmetlerin ulaştırılması hedeflenirken, diğer taraftan ulaşım maliyetleri düşürülmekte böylece rekabet üstünlüğü sağlanmaktadır (Çekerol ve Kurnaz, 2011: 52) . Şekil 39. Rekabet Edebilir Bir Fiyat İçin Lojistiğin Önemi (İGEME, 2005) İşletmelerin ticari anlamdaki başarısı, ya maliyet avantajı ya da değer yaratma avantajına, ya da her ikisinin başarılı bir biçimde bütünleştirilebilmesine bağlıdır. Bu bütünleştirmeyi sağlayabilen işletmelerin faaliyetlerini daha etkin ve verimli bir biçimde yerine getirdiği görülmektedir Rekabetçi avantaj işletmeye bir bütün olarak bakılmadığı sürece tam olarak anlaşılamaz (Gümüş, 2007: 151). İşletmeler lojistik sistemde verimlilik artışından faydalanarak bazı fırsatlar yakalayabilirler. Ayrıca bu fırsatların yanı sıra bazı sıkıntılara da katlanmaktadırlar. Bunlardan bazıları (Hacırüstemoğlu ve Şakrak, 2002: 106): Maliyet düşürme fırsatları Üretim zamanını kısaltma fırsatı İyileştirme için fırsatlar ve sistematik teknikler Sistemin yeniden tasarımı için gereksinme Üretim sürecinde mamul hattının değişimi Dağıtım maliyetlerinde artış 133 Hizmet değişim gereksinimleri Pazarların taşınması. olarak ifade edilebilir. Sonuç olarak, doğru ürünü, doğru zamanda, doğru yere hasarsız bir şekilde ulaştırılmasını hedefleyen lojistik, ürün ve hizmetler için önemli bir değer yaratıcı faaliyeti oluşturmaktadır (Şekil 39). Ülkelerin uzun dönemli rekabetçi üstünlüğünün geçekleştirilmesinin ardında müşteri tatmini ile birlikte düşük maliyetleri de hedefleyen lojistik stratejilerinin geliştirilmesinin büyük bir önemi bulunmaktadır. Tablo 17’de küresel kriz ekseninde lojistik sektörü ve rekabet analizine ilişkin güçlü ve zayıf yönleri ile fırsatlar ve tehditler verilmiştir. Tablo 17. Küresel Kriz Ekseninde Lojistik Sektörü ve Rekabet Gücüne İlişkin Güçlü ve Zayıf Yönleri ile Fırsatlar ve Tehditler Güçlü Yönler Zayıf Yönler - İşletmelerin nitelikli insan gücü talebindeki artışı - İşletmelerin güçlü sermaye yapıları - İşletmelerin ulaştırma noktaları üzerinde konumlanma rahatlıkları - Kara taşımacılığında sahip olunan filo büyüklüğü - İşletmelerin tedarik zinciri oluşturma kabiliyetleri - İşgücüne bağlı maliyet düşüklüğü - İşletmelerin lojistik eğitimi almış eleman çalıştırmaları - Kriz yönetimi deneyimi - İşletmelerde kalifiye eleman yetersizliği ve tecrübe eksikliği - İşletmelerde teknoloji kullanımında yetersizlik - Çevre dostu taşımacılık sistemlerinin kullanım azlığı - Karayolu taşımacılığına olan eğilim - İşletmelerin yasal düzenlemelere ilişkin ilgi ve bilgi eksikliği - Kredi bulma güçlüğü - Demiryolu taşımacılığını tercih etmeme - İşletmeler tarafından limanlardaki altyapıya yapılan yatırım eksikliği - Lojistik üs oluşturmak için işletmeler arası işbirliği olmaması Tehditler - Nitelikli personel eksikliği - Politik istikrarsızlık ve kaos - Yükselen petrol fiyatları - Pazardaki yabancı işletmelerin rekabet üstünlüğü - Terör sorunu - Taşımacılık modlarında var olan altyapı eksiklikleri - Çevre dostu taşımacılık sistemlerinin kullanımında oluşacak uyum sorunu - Aktarma ve dağıtım noktalarının yetersizliği - Demiryolu taşımacılığındaki hantal yapı - Ekonomik kriz Fırsatlar - Fakülte ve yüksekokullarda lojistik eğitimi veren bölümlerin açılması - Lojistik teknolojilerindeki hızlı gelişim - Bilgi teknolojilerinin, lojistik faaliyetlere entegrasyonu - Farklı taşımacılık modlarının kullanımını sağlayan coğrafi konum - Pazar ekonomisindeki deneyim - Çevre dostu taşımacılığı teşvik edecek yasal düzenlemeler - Sektöre yönelik istihdamı sağlayacak kalifiye eleman - Lojistik üs oluşturmaya yönelik coğrafi konum Tüm dünyayı etkisi altına alan küresel krizin Türk lojistik sektörü üzerindeki etkileri incelendiğinde ise SWOT analizi sonuçları (Tablo 17), coğrafi anlamda stratejik bir konumda olmanın, sektörün krizden etkilenmemesi için yeterli olmadığını göstermektedir. Çevre dostu 134 taşımacılık sistemlerinin etkin olarak kullanılmaması, Avrupa Birliği ülkeleri ile uyum sorunu beslemektedir. Genç ve dinamik bir nüfusa sahip olmamıza karşın sektörde eğitimli personel yetersizliği ve deneyim eksikliği krizin sektör üzerindeki olumsuz etkilerini artırıcı rol oynamaktadır. Sektör büyüyüp yeniden şekillenirken rekabette yön değiştirmektedir. Halen lojistik işletmelerinin birçoğu, lojistik faaliyetlerin tamamını kapsar biçimde hizmet verememektedirler yani bir diğer ifadeyle hizmet çeşitliliği yeni hizmetler üretme açısından istenilen noktaya gelinememektedir. Genelde verilen hizmetler, taşımacılık ve depolama faaliyetleri ile sınırlı kalmaktadır. Yani bir diğer ifade ile sektör dış kaynak kullanımı boyutuyla ele alındığında, büyük ölçekli işletmelerin bile, lojistik hizmetlerde dış kaynak kullanımına başvurmamaları, sektörün işletmelerce tam onay almadığının bir başka göstergesidir (Çekerol ve Kurnaz, 2011: 55). 4.5. Türk Tekstil ve Konfeksiyon Sektörünün Rekabet Gücünü Etkileyen Faktörler Rekabet gücünü belirleyen etkenler, işletme içi etkenler ve daha çok piyasa yapısından kaynaklanan işletme dışı etkenler olarak iki kategoride toplanabilmektedir. İşletme içi etkenler arasında işletmenin ürettiği ürünlerin kalitesi, maliyeti ve fiyatı öne çıkmaktadır. Bunların haricinde verimlilik, karlılık, kullanılan bilgi teknolojisi, organizasyon ve yönetim yapısı, kaynakların etkin kullanımı, yenilikçilik ve yaratıcılık gibi faktörler de rekabet gücünü belirleyen işletme içi diğer etkenler arasında yer almaktadır. Rekabet gücünü belirleyen işletme dışı başlıca etkenler olarak işletmenin faaliyette bulunduğu sektördeki rekabet yoğunluğu, sektördeki ölçek ekonomileri, işgücünün verimliliği, kapasite kullanım oranı, sermaye piyasalarındaki finansman koşulları sayılabilir. Devletin ekonomideki yeri, ülke içi ekonomik istikrar, ülkenin doğal kaynakları, mali piyasaların gelişmişlik düzeyi gibi faktörler de işletme dışı etkenler arasında ön plana çıkmaktadır (Aktan, 2004: 6). Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı (UNDP), Birleşmiş Milletler Sınai Kalkınma Teşkilatı (UNIDO) ve Uluslararası Çalışma Örgütü’nün (ILO), İTKİB ile ortak yürüttüğü ve sektördeki özellikle KOBİ’lerin rekabet güçlerinin arttırılması ve iş bağlantıları kurabilmesini kolaylaştırma hedefiyle başlattığı program tekstil-konfeksiyona entegre bir bakış açısı getirmeyi amaçlamaktadır. Programla işletmelerin, işveren ve işçiler ile destekleyici kurumların da yararlanabileceği, uluslararası düzeyde pazara ulaşabilme imkanı, Ar-Ge faaliyetleri, çevre duyarlılığı, cinsiyet eşitliği, insani iş koşulları gibi konuların, sürdürülebilir iş geliştirme anlayışı içerisinde ele alınacağı bir yaklaşım sunulmaktadır (Anonim, 2011: 82). Tekstilkonfeksiyon sektöründe ulusal rekabet gücünü etkileyen çok sayıda değişken vardır. Bunlardan önemli bulunanları aşağıda kısaca açıklanmıştır. 135 4.5.1. Reel Kur Uluslararası rekabeti ölçmek için yaygın şekilde kullanılan göstergelerden birisi olan reel döviz kuru, ticarete konu olan ve olmayan ürünlerin göreli fiyatı olarak tanımlanabilir. Ticarete konu olan ürünlerin yurt içi üretim maliyetlerinin göreli olarak artması ve fiyatların yükselmesi ile birlikte reel kurun değerlenmesi, diğer koşullar sabitken, ticarete konu olan ürünlerin yurt içi üretimini göreli olarak verimsizleştirmekte ve ülkenin uluslararası rekabet gücünü olumsuz etkilemektedir. Ticarete konu olan ve olmayan ürün ayrımının yapılmasında ortaya çıkan güçlükler nedeniyle, reel döviz kuru pratikte farklılaşmakta ve tanım olarak nominal döviz kurunun yurtiçi-yurtdışı göreli fiyatlarla deflate edilmesiyle hesaplanmaktadır (Kotan, 2002: 2). Rekabet gücü ölçülmesinde kullanılan en yaygın araç reel kur hesaplamalarıdır. Reel kurun rekabet gücünün temel kaynağı olduğunu iddia eden görüşlere rağmen, uzun dönemde rekabet gücünü artırmanın asıl kaynağı verimlilik artışıdır. Reel kurun seviyesi ülkenin kısa dönemde rekabet edebilirliğini etkileyen unsurlardan biridir. Doğrudan maliyet kalemleri içinde yer almasa da Türk Lirası’nın başta Euro olmak üzere yabancı para birimleri karşısında değeri Türk tekstil-konfeksiyon sanayinin rekabet gücünü etkilemektedir. Tekstil-konfeksiyon sanayi önemli oranda yerli girdi kullanmakta, üretiminin yarıdan fazlasını ihraç etmektedir. İhracatın %65’i AB ülkelerine yapıldığından sektörün gelirlerinin büyük kısmı özellikle Euro olmak üzere yabancı para cinsinden elde edilmekte, giderlerin ise büyük kısmı Türk Lirası cinsinden ödenmektedir. Dolayısıyla son dönemde Türk Lirası’nın aşırı değerli olması da sektörün ihracatını olumsuz etkilemektedir (Öngüt, 2007: 110). 4.5.2. Maliyetler (hammadde, işgücü, enerji) Konfeksiyon eşyaları imalatı sanayinde rekabet büyük ölçüde maliyet ve fiyat odaklı hale dönüşmüştür. Burada belirleyici iki önemli unsur bulunmaktadır. Birincisi dünya ticaretindeki serbestleşme ile birlikte kotaların kalkması ve gümrük vergisi oranlarının düşürülmesi sonucu koruyucu vergi oranlarının etkisinin ortadan kalkması ve çıplak maliyet ve fiyatların belirleyici hale gelmesidir. Bu kapsamda özellikle gelişmiş ülkelerin giyim eşyaları imalatından çekildikleri ve ihtiyaçlarını (tüketim ve markaları için) gelişen ülkelerden karşıladıkları görülmektedir. Bu eğilim içinde de en düşük maliyetler ile ithalat veya tedarik öne çıkmakta olup gümrük vergisi oranları önemsiz seviyelere indirilmekte veya kaldırılmaktadır. Bir diğer belirleyici unsur ise 2000'li yılların başından itibaren giyim eşyası imalatında ucuz işgücüne sahip başta Çin olmak üzere Doğu ve Güney Doğu Asya ülkelerinin yarattıkları rekabet baskısıdır. Üretim kalitesi, üretimde uluslararası çalışma ve iş kurallarına uyum, taşıma maliyetleri ve zamanında dağıtım-teslimat ve benzeri gibi unsurların da rekabette 136 önemli olmasına rağmen giyim eşyaları imalatı sanayinde üretim maliyetleri ana belirleyici unsur olmayı sürdürmektedir (İSO, 2012: 29). Üretim maliyetleri rekabette belirleyici temel unsurların içinde yer almaktadır. Özellikle işgücü maliyetleri ile enerji, hammadde, finansman ve çevre maliyetleri belirleyici olmaktadır. Tekstil-konfeksiyon sanayi üretim girdileri içinde en büyük pay hammadde ve yardımcı malzemelerden oluşmaktadır. Daha sonra finansman, taşıma ve haberleşme giderleri yer alırken ardından işçilik ve enerji giderleri gelmektedir (Öngüt, 2007: 96). Tekstil-konfeksiyon sektöründe üretim maliyetleri içinde hammadde maliyeti en önemli kalemdir (%50-60). Sektörün en çok kullandığı hammaddeler ise, başta pamuk olmak üzere, sentetik ve suni liflerdir (Majidov, 2010: 193). Tekstil sektöründe maliyetler içinde işçiliğin payı %15 civarında iken bu oran konfeksiyonda %30’a kadar çıkmaktadır. Konfeksiyon sektörünün daha emek yoğun olması bu sektörün emek maliyetinden ve dolayısıyla üretimde küreselleşme sürecinden daha fazla etkilenmesine neden olmaktadır (Öngüt, 2007: 96). Bir işletmenin girdi maliyetlerindeki ufak bir artış o işletmenin kar marjını düşürmekte bu durum rekabeti olumsuz yönde etkilemektedir. Girdi maliyetleri içerisinde en önemli payı da enerji harcamaları oluşturmaktadır. Türk sanayinde kullanılan enerji, uluslararası rekabeti engelleyecek ölçüde pahalıdır. Üretimde enerji giderleri önemli bir maliyet unsuru olarak yer almaktadır. Bu yüzden enerji fiyatlarının yüksekliği üretim maliyetlerini de büyük ölçüde ve olumsuz yönde etkileyeceğinden, rekabet gücünü zayıflatmaktadır. 4.5.3. Sektörel Uzmanlaşma 2005 yılı başında kotaların kalkması sonrası gelişmelerin de gösterdiği gibi Türk tekstilkonfeksiyon sanayinde sektörel uzmanlaşma ve dikey entegrasyon rekabet gücünün sürdürülmesinde etkili olmaktadır. Açıklanmış Rekabet Avantajı (Revealed Comparative Advantage-RCA) ülkelerin sektörel uzmanlaşmalarını ve rekabet güçlerini ölçmede sıklıkla kullanılmaktadır. Konfeksiyon sanayinde ülkelerin RCA değerleri rekabet gücünün gelişmiş ülkelerden gelişmekte olan ülkelere kaymasına paralel olarak tekstil sanayine göre yıllar içinde daha fazla değişim göstermektedir. Bu durum konfeksiyon sanayinin tekstil sanayine göre işgücü maliyetlerine daha duyarlı olmasından kaynaklanmaktadır. Tekstil-konfeksiyon sanayilerinin her ikisinde de yüksek RCA değerine sahip ülkeler tekstil ve konfeksiyon sanayinde hızlı teslimin artan önemi nedeniyle en büyük rekabet avantajına sahip ülkelerdir. RCA değerlerinin ülkeler arasında karşılaştırılmasında olumsuz gelişmelere ve beklentilere rağmen Türkiye dünyada bu sektörde hala rekabet avantajına sahip ülkelerden birisi olarak ortaya çıkmaktadır (Öngüt, 2007: 102; Kılıçkaplan, 1998). 137 4.5.4. Coğrafi Yakınlık ve Hızlı Teslim Ülkeler arasındaki ticaret hacminde her şeyden önce ülkelerin ekonomilerinin büyüklüğü belirleyici bir etkiye sahiptir. Bunun yanında coğrafi yakınlık, kültürel yakınlık ve ticari geçmiş de ticaret hacmi üzerinde etkiye sahiptir. Taşıma bir maliyet kalemi olduğundan, taşıma masraflarını azaltması nedeniyle coğrafi yakınlık ülkeler arasında ticarette belirleyici olmaktadır. ABD’nin coğrafi yakınlığın bir başka maliyet etkisi de zamandan kaynaklanmaktadır. Paranın zaman değeri nedeniyle taşıma süresince geçen zaman bir ekstra maliyet unsuru olmaktadır. Taşıma sürecinde zaman liman ve diğer yükleme boşaltma merkezlerinde, gümrüklerde ve vasıtalarda geçmektedir. Dolayısıyla tüm bu aşamalarda işlemlerin hızlandırılması rekabet gücüne etki etmektedir. Günümüzde tam zamanında (just-in-time) üretim anlayışı yaygınlaşmakta, işletmeler stokları azaltarak israfı azaltmaya, verimliliklerini artırmaya çalışmaktadır. Bu anlayışta stokların temel bir verimsizlik kaynağı olduğu kadar diğer verimsizlikleri gizlediği kabul edilmekte, talebe göre üretim yapılmaktadır. Tam zamanında üretim anlayışının temel bir gereksinimi de az sayıda ve güvenilir tedarikçi ile sık ve küçük partili çalışma zorunluluğudur. Dolayısıyla taşımanın maliyet ve zaman etkisi tüm sektörlerde rekabet avantajını etkilemektedir. Tekstil-konfeksiyon ticaretinde moda ve müşteri talep ve beklentileri zaman içinde değişmektedir. Günümüzde bu değişim daha da hızlanmakta, sezon içinde değişik ürünler müşterilere sunulmaktadır. Bu da modaya uygun ürünlerde hızlı teslimi ve dolayısıyla pazara yakınlığı diğer sektörlere ve ürünlere göre daha da önemli bir rekabet unsuru olarak ortaya çıkarmaktadır. Sonuç itibariyle zamanında teslim edilemeyen ürün sezonu kaçırmakta ve ürün ya elde kalmakta ya da öngörülenden daha düşük fiyata satılmak durumunda kalmaktadır. AB pazarında Türkiye’nin üretim maliyetlerinden kaynaklanan dezavantajı coğrafi yakınlığı nedeniyle belli ölçüde azalabilmektedir. AB’nin tedarikçileri arasında sektörel uzmanlaşma ve hızlı teslim imkanı en iyi durumda olan ülke Türkiye’dir (Öngüt, 2007: 106). 4.5.5. Üretim Teknolojileri Üretimde kullanılan teknoloji hem ürün kalitesini, hem de verimlilik yoluyla ürün maliyetlerini belirleyen en önemli unsurdur. Bu nedenle düşük, orta veya ileri teknoloji sektörlerinin hangisinde faaliyet gösterilirse gösterilsin kullanılan teknolojinin en gelişmiş ve etkin teknoloji olması rekabetçiliğin ön koşulu olmaktadır (Tekin ve Zerenler, 2007: 180 aktaran Adıgüzel, 2011: 131). Üretimde kalite unsurunun evrensel boyutlarda elde edilmesinde tedarikleme, teknoloji, ürün tasarımı, ürün geliştirme, standardizasyon ve nitelikli personel önemli rol oynayan 138 faktörlerdir. Tedarikleme, üretimde kullanılan malzeme, hammadde veya ayrı mamullerle ilgili olup üretimle iç içedir (Akgemci, 2001: 28). Teknolojik gelişmeler ve yeniliklerin; bir yandan işletmelerin üretkenliğinde, üretim artışında, uluslararası rekabet gücünde diğer yandan da ülkelerin istihdamında, sanayileşmesinde ve büyümesinde oynadığı rol 21. yüzyılda giderek artmış ve belirleyici bir unsur haline gelmiştir. Özellikle günümüzde işletmelerin varlığını, rekabet gücünü ve konumunu belirleyen en önemli faktörler, rekabetçi yeni teknolojiler-ürünler-üretim süreçleri geliştirme ve yeni teknolojileri yakından takip edip onları elde etme ve uyarlama konusundaki yetenekleridir. Bu amaçla, günümüzde işletmeler artan ölçülerde; yenilik, Ar-Ge faaliyetlerinde bulunmakta, teknolojik yenilikleri elde edebilmek için çokuluslu işletmeler, müşteriler, tedarikçiler, üniversiteler gibi çeşitli ortaklarla işbirliğine gitmektedirler (Pamukçu ve Sönmez, 2011: i). Yaşadığımız çağda teknoloji tabanındaki değişime paralel olarak üretim teknolojileri yazılım ve donanım açısından giderek artmaktadır. Teknoloji, kol gücünü hemen hemen ortadan kaldırırken, beyin gücünü kısmen ikame eden, diğer bütün üretim faktörlerini de önemli ölçüde değişime uğratan bir üretici güç olma yolundadır (Kazan, 2011: 332). Üretim teknolojileri, sadece üretim sahasındaki değişimi değil bunun yanında yönetsel sistemlerde ve üretim uygulamalarında ürünün tasarımı ve mühendislik faaliyetlerini de kapsayan yeni teknikler ve bu tekniklerin bilgisi olarak açıklanabilir (Harrison, 1990). Hızla gelişen ve ilerleyen teknolojiyle beraber üretim teknolojilerinin gelişimi de devam etmekte ve işletmelere büyük fayda sağlamaktadır. Üretim teknolojilerindeki hızlı değişme ve gelişmeler üretim işlemleri üzerinde çeşitli boyutlarda iyileştirmeler sağlayarak rekabet avantajı yaratmakta ayrıca kullanılan üretim yöntem ve sistemlerini de değiştirmektedir (Üreten, 2006: 215). Üretim teknolojileri, Kotha ve Swamidass (2000) tarafından yine Kotha (1991)’nın çalışmasından esinlenerek dört temel grupta incelenebilir. Üretim teknolojilerinin bu sınıflandırılması şu şekildedir (Kotha ve Swamidass, 2000); Ürün Tasarım Teknolojileri, Süreç Teknolojileri, Lojistik/Tedarik Planlama Teknolojileri, Bilgi Değişim Teknolojileridir. İşletmeye uygun üretim teknolojilerinin seçiminde karar vericilerin göz önüne almaları gereken belirli ölçütler vardır. İşletmeden işletmeye farklılık gösterebilecek bu ölçütler alternatif teknolojiler içerisinden eleme yapmayı kolaylaştırarak en uygun teknolojinin seçimine yardımcı olacaktır. Bu ölçütlerin önem sırasının belirlenmesi için çoklu karar verme teknikleri kullanılabilir (Yaralıoğlu, 2004: 7). 139 Yüksek teknolojilerin, üretim süreçlerini kısaltma, esnek hale getirme, fazla maliyet gerektirmeden küçük partiler halinde üretim yapma ve küçük işletmelerde rahatça kullanabilme gibi özellikleri vardır. İşletme açısından düşünüldüğünde en uygun teknoloji, bulunduğu yere, hedef kitlesine, işgörenin niteliklerine, kapasitesine, sermayesine, ait olduğu pazara, ürettiği ürün ya da hizmete göre işletmeyi hedeflerine en çok yaklaştıracak ve en kaliteli sonucu verecek teknolojidir (Özdiler, 2002). Konfeksiyon sektöründe teknolojinin sürekli gelişmesine ve makine-ekipmanın amaca yönelik geliştirilmesine rağmen yeni ürünlerin işlenmesinde yaşanan güçlüklerden dolayı çoğu alanda otomasyon sınırlı kalmıştır. Bu nedenle konfeksiyon sektörü emek yoğun özelliğini korumaktadır (Dönmez, 2005). Tekstil-konfeksiyon sektöründe teknoloji kullanımı etkinlik ve etkililik açısından büyük önem taşımaktadır. Teknoloji kullanımı işlem maliyetlerini düşürmektedir. Türkiye tekstilkonfeksiyon sektörü makine donanımında net ithalatçıdır ve en gelişmiş ve yenilikçi teknolojileri kullanmaktadır (Eraslan, vd., 2008: 290). Konfeksiyon sektöründe hızlı ve kaliteli üretim yapmak işletmelerin rekabet ortamına ayak uydurmaları açısından büyük önem taşımaktadır. Bir defada doğru üretim yapmak için işin doğru tanımlanmış olması, işe uygun işgören, makine, donanım seçilmesi bunların yanında, kullanılan teknolojilerin işin amacına ve insan sağlığına uygun olarak düzenlenmesi gerekmektedir (Kurumer ve Lüleci, 2006: 165). 4.6. Türk Tekstil ve Konfeksiyon Sektörünün Rekabet Sorunları Türk tekstil-konfeksiyon sanayi, üretim kapasitesi ve tecrübesi, hammaddelerin ve yetişmiş işgücünün bulunabilirliği, Türkiye’nin pazarlara yakınlığı ve hepsinden önemlisi Türk tekstil-konfeksiyon girişimcileri sayesinde varlığını sürdürecektir. Türk girişimcisi bu güne kadar yaptıklarıyla Türkiye’yi dünyanın en önde gelen tekstil-konfeksiyon ihracatçısı ülkelerinden biri haline getirmiştir. Fakat içinde bulunduğumuz zamanın koşulları değişmektedir. Bu koşullar ülkeleri, devletleri, işletmeleri, bireyleri, kurumları değişime ve yapısal dönüşüme zorlamaktadır. Sektör tüm dünyada yapısal bir dönüşümden geçmektedir ve doğal olarak bu değişimin Türkiye’ye de yansıması olacaktır. Geçmişte elde edilen karlar yeni dönemde elde edilemeyecek, “ne üretsen, kaça üretsen satılır ve para kazanılır” devri yaşanmayacaktır. Değişim zorunluluğunu anlama, kabul etme ve buna uygun rekabet stratejisi oluşturup hareket etme en önemli ve çözülmesi gereken rekabet sorunudur. Türk tekstil-konfeksiyon sanayinin rekabet sorunlarının bir kısmı genel ekonomiyle ilgili kur, maliyetler, faiz oranları gibi konjonktürel gelişmelerden kaynaklanmakta bir kısmı da sektörün yapısal problemlerinden kaynaklanmaktadır. Türkiye’deki uzun yıllardan beri süren 140 yüksek enflasyon ortamı işletmelerin verimsizlikleri görmesine engel olmuş, geleceğe yönelik tahminlerin yapılmasını güçleştirerek kısa dönemli hareket edilmesine yol açmıştır. Bu durumun da etkisiyle işletmelerde pazarlama odaklı bir yaklaşımın gelişmesi kısıtlı olmuş, ürün ve satış odaklı yaklaşım işletmelerin genelinde hakim olmuştur. Günümüzde ise pazarlama kavramı ve pazarlama stratejisi gittikçe önem kazanmaktadır. Bu kapsamda pazarlama stratejisinin nihai amacı olan markalaşma da yeterli şekilde gelişememiştir (Öngüt, 2007: 111). Marka olmak satışta ve pazarlara ulaşmada çok büyük bir avantaj sağlamaktadır. Sektör bundan sonraki stratejilerini moda ve marka yaratmaya, kaliteli, katma değeri yüksek, çok işlevli, teknik tekstil ürünleri üretmeye yönelik olarak geliştirmelidir. Bunun temelinde de Ar-Ge çalışmalarına verilen önem yatmaktadır. Pazarlamada karşılaşılan en büyük sorunların başında, özellikle son yıllarda ucuz üretim olanaklarına sahip ülkelerin pazara girmesi ile maliyet avantajının kaybedilmesi ve mevcut pazarların daralması gelmektedir. Öte yandan sektörde dış pazarlarla ilgili yaşanan sorunların önemlilerinden birisi de, uygulanan kotalardır. 1996 yılından itibaren AB ülkeleri ile olan kotaların kaldırılmasına karşın, ABD pazarında MBA çerçevesinde kota uygulaması devam etmiştir. 95 ülkeye kota uygulayan ABD, Türkiye’nin yaklaşık 40 kategoride tekstil ve konfeksiyon ürününü kota kapsamına almıştır. Son yıllarda sektörde yaşanan durgunluk nedeniyle, bunun etkisi daha fazla hissedilmiştir. AB pazarında fiyat elastikiyeti düşük, kar marjları ise yüksektir. AB pazarında marka, moda ve kalite önemli faktörlerken, ABD pazarında temel belirleyici olan fiyattır. Türkiye en önemli pazarı konumunda olan AB’de coğrafi yakınlık avantajını ve pazardaki talebe cevap verebilme yeteneğini iyi kullanarak, bu pazarda önemli bir yer edinmiştir (Majidov, 2010: 221). İç ve dış piyasaların Türkiye ekonomisine güveni ve ileriye dönük olumlu beklentileri Türk Lirasının önemli ölçüde değer kazanmasına yol açmıştır. Ayrıca, Euro-ABD doları değer eşitliğindeki değişiklikler de sektörü etkilemiştir. Bu sektörde önemli oranda yerli girdi kullanılmakta, üretimin ise yarıdan fazlası ihraç edilmektedir. Dolayısıyla, Türk Lirasının aşırı değerli olması da sektörün ihracatını olumsuz etkilemektedir. Ancak makro ekonomik dengelerin sürdürülmesi her türlü gelişmenin olmazsa olmaz ön koşulu olduğundan bu konuda kısa vadede bir değişiklik olması güç görülmektedir. Dolayısıyla konjonktürel sorunların kısa vadede çözülmesi güç görünse de Türkiye ekonomisindeki gelişmeler sürdükçe bu sorunlar da aşılacaktır. Türk tekstil-konfeksiyon sanayinin yapısal sorunları dünyada bu sektörde yaşanan değişime uyumla ilgili olup bu sorunların çözümü orta vadede sektörün rekabet gücünün korunup geliştirilmesi için çok daha önemlidir. Orta ve uzun vadede tekstil-konfeksiyon sanayinde, dünyada yaşanan güçlü rekabetin artarak süreceği beklenmektedir. Çin ve diğer Uzak Doğu ülkelerinin sahip olduğu ucuz 141 işgücüyle maliyetlere dayalı rekabeti sürdürebilmek artık zor gözükmektedir. Dolayısıyla sektörde kısa vadeli konular yanında orta ve uzun vadeli bir bakış açısı da benimsenmeli, maliyet dışı rekabet unsurlarına önem verilmelidir. Türkiye’de tekstil-konfeksiyon sektöründe rekabet gücüne etki eden en önemli sorun kayıt dışılığın yüksekliğidir. Türkiye’de tekstilkonfeksiyon sektöründe kurumsallaşamamanın, orta ve uzun vadeli bir bakış açısının geliştirilememesinin, koordinasyonsuzluğun ve karlılık oranlarının düşük olmasının en önemli nedeni bu sektörde kayıt dışılığın yüksek olmasıdır. Konfeksiyon sektörü özellikle KOBİ ölçeğindeki ve fason çalışan işletmelerden oluşmaktadır. İstanbul ve Marmara bölgesindeki ana konfeksiyon işletmeleri bütün bölgelerdeki küçük işletmelere fason imalat yaptırmaktadır. Sektörün KOBİ yapısı ve işletmelerin kısa vadeli kaygılarla hareket etmesi sektörün rekabet gücünü azaltıcı etkide bulunmaktadır (Öngüt, 2007: 111). Sektörün konfeksiyon alanının büyük ölçüde dış pazarlara yönelmiş olması, işletmelerin ihracata yönelik çalışmasını ve yeni dış pazarlar aramasını gerektirmektedir. Ancak sektörün en önemli sorunlardan birisi, çoğunluğu oluşturan KOBİ’lerin dış pazarlar bulmak ve satış yapmak konularında yeterince bilgi sahibi olmamalarıdır. Bu işletmelere dış pazarlara ulaşma konusunda yardımcı olan çeşitli aracılar ve acenteler bulunmaktadır. İşletmelere, ABD’de olduğu gibi, ticarete konu olan ürünün değeri ve ağırlığı ile orantılı olarak uygulanan nakliye primi ve dönemsel vergi iadesinin kullanılması gibi özendirici uygulamalara gidilebilir (Majidov, 2010: 221). Türkiye’de gerek işletmeler gerek sektör temsilcisi oda, birlik, dernek ve sendikalar birbirleriyle işbirliği ve uyum içinde hareket edememektedir. Birbirileriyle ticari ilişki içinde olan işletme ve grupların rekabet halinde olması ve çıkarlarını savunması dengenin bulunması için doğal ve gerekli olmakla birlikte, dar kapsamlı kısa vadeli çıkarlar orta ve uzun vadeli sağlıklı ilişki geliştirilmesine ve işbirliği yapılmasına engel olmamalı, rant kollama amaçlı faaliyetlerde bulunulmamalıdır (Öngüt, 2007: 111). Ayrıca 21. yüzyılda rekabet işletmeler arasında değil, tedarik zincirleri arasında yaşanmaktadır. Bu nedenle sektörde işbirliği, uzlaşmaya ve uzmanlaşmaya önem verilmelidir. Türkiye’de Tekstil ve Konfeksiyon Sektöründeki KOBİ’lerin Ulusal Rekabet Gücü 4.7. Türk Tekstil ve Konfeksiyon Sektörünün Rekabet Gücü Dünyada rekabetin işletmeler arasında gerçekleştiği dikkate alındığında, tekstilkonfeksiyon sanayinde rekabet gücünün korunması ve sürdürülmesi öncelikle işletme stratejilerinin doğru belirlenmesi ve uygulanması ile mümkündür. Dünyada ve Türkiye’de gerek genel, gerek sektörel gelişmeleri izleyerek gerektiğinde risk alabilen girişimci ve 142 yenilikçi tekstil-konfeksiyon işletmelerinin varlığı sektörün rekabet gücü ve geleceği açısından öncelikle önem arz etmektedir (Öngüt, 2007: 94). Türkiye tekstil-konfeksiyon sanayi işgücü maliyetleri, enerji fiyatları, istihdam üzerindeki yükler açısından rakip olan ülkelere göre dezavantajlı durumdadır. Örneğin, 2005 yılı itibariyle Türkiye’de tekstil sektöründe saatlik işgücü maliyeleri 2,88 dolar iken, bu maliyet Çin’de 0,48 dolar, Hindistan’da 0,67 dolar, Pakistan’da 0,37 dolardır. Bu ücretler bu ülkelerle maliyetlere dayanan rekabetin ne kadar zor olduğunu ortaya koymakta ve sektörü maliyet dışı rekabet unsurlarında değişime zorlamaktadır. Orta ve uzun vadede tekstil-konfeksiyon sanayinde, dünyada yaşanan güçlü rekabetin artarak süreceği beklenmektedir. Çin ve diğer Uzak Doğu ülkelerinin sahip olduğu ucuz işgücüyle maliyetlere dayalı rekabeti sürdürebilmek artık zor gözükmektedir. Dolayısıyla sektörde kısa vadeli konular yanında orta ve uzun vadeli bir bakış açısı da benimsenmeli, maliyet dışı rekabet unsurlarına önem verilmelidir. Tablo 18. SİAR Araştırmasına Göre İmalat Sanayinde Rekabet Gücü Rekabet Gücü Yüksek Olan Sektörler Gıda-İçki-Tütün Dokuma-Giyim Makine İmalatı Taşıt Araçları Rekabet Gücü Marjinal Olan Sektörler Kauçuk Lastik Plastik Rekabet Gücü Zayıf Olan Sektörler Demir-Çelik-Metaller Ağaç-Mobilya Kimya-Petro-Kimya Kağıt ve Kağıt Ürünleri Seramik, Taş, Toprak, Cam SİAR, 1988. Aktaran: Aktan ve Vural, 2004: 10 Türkiye’nin geleneksel olarak ihracatında önemli bir yer tutan tekstil-konfeksiyon sektöründe bulunan ürünlerin rekabet gücü yüksektir (Kafalı, vd., 2006: 15). Yapılan diğer bir çalışmaya (Kılıçkaplan, 1998: 6) göre de Türkiye’nin AB ile olan ihracatında rekabet gücü yüksek ürün grupların en başında giyim eşyaları ve bunların aksesuarları gelmektedir. Türk tekstil-konfeksiyon sektörünün rekabet gücüne ilişkin SWOT analizi (Tiryaki, 2007) bilgileri aşağıda verilmiştir. Buna göre, coğrafi konum, sektörel bilgi birikimi, sosyal standartlara uyum gibi güçlü yönlere sahip olan sektör, ataletli bürokrasi, koordinasyon yetersizliği, maliyetlerin yüksekliği gibi alanlarda çeşitli zayıflıkları da bünyesinde barındırmaktadır. Ayrıca sektör moda ve marka yaratma potansiyeli, lojistik avantajlar gibi konularda fırsatlara sahipken, Çin, AB ve ABD kaynaklı tehditlerle de karşı karşıya bulunmaktadır. Türk tekstil-konfeksiyon sanayinin AB’deki gibi bir rekabet gücüne sahip olması için, gerekli yapısal değişiklikleri bir an önce yaparak tedarikçi ülke konumundan “piyasa yapıcı ülke” durumuna gelmesi gerekmektedir. Bunun için sektörün kazanması gerekli yeni rekabet üstünlükleri kaliteli ürün, ileri teknoloji kullanımı, üstün Ar-Ge ve Ür-Ge 143 çalışmalarıyla desteklenme, iyi eğitimli işgücü, üretim esnekliği ve dinamik yapı, müşteriye özel üretim yeteneği, hızlı tedarik ve servis, verimlilik artışı, etkin pazarlama ve dağıtım ağı, yenilikçilik, yaratıcılık, özgün tasarım ve ürün geliştirme yeteneği gibi alanları kapsamaktadır (Tiryaki, 2007: 164). Türk tekstil-konfeksiyon sanayi kazanacağı bu yeni rekabet üstünlüklerine paralel olarak, şu anda ağırlıklı olarak gerçekleştirildiği ucuz fiyatlı üretim nedeniyle pazar bulabilen sıradan ürünlerin ve fason üretimin yerine pazarı olan, katma değeri yüksek, kaliteli, yenilik ve know-how yoğun özgün ürünlerin üretilmesine ve maliyetlerin malzeme, üretim ve işçi verimliliklerini artırarak düşürülmesine ağırlık vermeye başlamalıdır. Üretim-tasarım-pazarlama-tedarik-lojistik (tüketiciye kadar) zincirinde sağlanan değer artışı soldan sağa doğru gidildikçe artmaktadır. Yaşanan rekabet ortamında üretimden, dağıtıma kadar geçen süreçte ilerleyen her aşama ülkenin rekabet gücünü arttırmakta ve rakiplerinden daha avantajlı bir duruma getirmektedir (Tiryaki, 2007: 165). Türk tekstil-konfeksiyon sektörünün rekabet gücü M. Porter’in Elmas Modeli’ne dayalı olarak verilmiştir. Porter’in Elmas Modeli aşağıdaki belirleyenlerin kullanımını gerektirmektedir (Şenyılmaz, 2003: 256): İşletme Dinamikleri: İşletme stratejisi, yapısı ve rekabet sektör dinamiklerini belirler. İlgili ve destekleyici endüstriler, endüstrinin gücünü büyük oranda etkileyebilecek “küme süreci” için anahtar unsurlardır. Endüstri ve Bölgesel Dinamikler: Üretim faktörleri, işçilik, enerji, hammadde ve sermaye maliyeti gibi temel/geleneksel faktörler ve modern telekom altyapısı, insan sermayesi ve bilgi altyapısının mümkün olması gibi ileri/yapısal faktörlerden oluşmaktadır. Talep sektör için temel etkendir. Talebin doğası, büyüme modeli ve özel ilgi çeken yabancı pazarlarla etkileşim önem arz etmektedir. Hız, esneklik, satış sonrası servis ağı, bireye özgü üretim ve pazarlama, müşteri odaklılık gibi noktalarda sağlanacak rekabet gücü de, hizmet boyutunda elde edilecek olan küresel avantajların temelini oluşturmaktadır. Örneğin; Lewis işletmesi, mağazalarına gelen müşterilerinin beden ölçülerini alarak 24 saat sonrasında teslim edilmek üzere kot pantolon üretebilmektedir. Bunu yaparken, bireye özgü esnek üretim temelinde hizmet hızı rekabetini öne çıkarmaktadır. 4.7.1. Dokumacılık Ürünlerinde Rekabet Durumu Dokuma ve örme kumaşlar konfeksiyon sanayinin temel hammaddeleridir. Türkiye’nin gerçekleştirdiği tekstil ihracatının değer olarak yaklaşık yarısını dokuma ve örme kumaşlar 144 oluşturmaktadır. Dokuma kumaşlar Türkiye’nin en çok ihracat yaptığı tekstil ürünleri içinde birinci sırada yer alırken, örme kumaşlar üçüncü konumdadır. Bu veriler özellikle dokuma ürünlerinde Türkiye’nin rekabet gücünün yüksek olduğunu göstermektedir (Bayraktar, 2011: 43). 2011 yılının ilk çeyreğinde elyaf, iplik, dokuma kumaş, örme kumaş ve dokusuz yüzeyler, keçeler ve vatkalar olarak belirlenen belli başlı tekstil ürünlerinin ihracatı incelendiğinde ipek lifi ve bitkisel lif ürün grupları hariç diğer tüm ürün gruplarında ihracat %4,4 ile %178,1 arasında değişen oranlarda artmıştır. Toplam tekstil ihracatında elyaf ihracatının payı %9,7, iplik ihracatının payı %22, dokuma kumaş ihracatının payı %32,5 olarak hesaplanmaktadır. Dokuma kumaşların yanı sıra, konfeksiyon sanayinin bir diğer temel hammaddesi olan örme kumaşların ihracatının toplam tekstil ihracatındaki payı %19,4 olurken, kullanımları ve dolayısıyla önemleri gün geçtikçe artan dokusuz yüzeyler (non-woven), vatka ve keçelerin payı ise %3,4 olarak kayda alınmıştır. 4.7.2. Konfeksiyon Ürünlerinde Rekabet Durumu Sektör, mevcut koşullarda teknolojiye ve bilgiye dayalı, tasarıma, modaya ve marka ürünler üretimine odaklanarak önemli mesafe kaydedebilecek potansiyele sahiptir. Yeni oluşumların, genişleyen işbirliklerinin ve ekonomik entegrasyonların sektöre etkisinin tamamen ortadan kaldırılması olanaklı olamayacağı için, değişen koşullara uygun farklı rekabet stratejileri geliştirmek gerekli hale gelmiştir (Arslan, 2008: 102). Günümüzde ürün fiyatının ana belirleyici olduğu konfeksiyon sektörü, küresel pazarda yoğun rekabet içerisindedir. Ayrıca fiyatla birlikte sistem şeffaflığı, yüksek kaliteli ürün ve zamanında teslimat gibi kriterler pazarda belirleyicidirler. Bu durum, konfeksiyon imalatçılarını verimliliklerini süratle arttırmaları, operasyonel maliyetleri düşürmeleri, sipariş karşılama hızlarını arttırmaları ve yüksek kaliteli ürün üretme yönünde baskı yapmaktadır. Unutulmamalıdır ki sadece rekabetçi olabilen ve tüm ölçütleri yerine getirebilen işletmeler hayatta kalabileceklerdir. Hammadde fiyatları hemen hemen tüm üreticiler için benzerlik gösterdiğine göre rekabet edebilirlik için üretim sistemlerinde yenilikçi yaklaşımlar hedeflenmelidir. Çoğunlukla üretici işletmeler akış tipi dikim hattı sistemleri ile üretimlerini gerçekleştirmektedir. Sektörün emek yoğun oluşu, operatör bağımlı olması ve yüksek ölçüde çalışan yeteneğiyle değişkenlik göstermesi üreticilerin yüksek verimli üretim hattı ihtiyaçlarını kaçınılmaz kılmaktadır. Bu tip üretim gerçekleştirmekte olan sistemlerde bir operasyonun çıktısı diğer operasyonun girdisi olmaktadır ve herhangi bir işlemde gecikme ya da dengesizlik hattın tüm verimliliğinin düşmesine sebep olmaktadır. Çalışanlar arasındaki performans dengesizlikleri, makine 145 arızaları, devamsızlık ve yüksek oranlı işçi sirkülasyonu, iyi planlanmış üretim hatlarını dahi güvenilmez ve verimsiz kılabilmektedir. Ayrıca bu faktörler makine ve sistem verimliliğini düşürmekte, ürünün bantta kalma süresini uzatmakta, üretim içi stok seviyelerinin artmasına, teslimat zamanlarının uzamasına ve üretim maliyetlerinin kaçınılmaz olarak yükselmesine sebep olmaktadır. Öyleyse odaklanılması gereken ana faktörlerden bir tanesi operasyonel faaliyetlerin sürekli olarak izlenerek, yani üretimin her aşaması takip edilerek daha etkin, daha hızlı, daha kaliteli hale getirilebileceği üretim yönetim sistemleri kurmaktır. Bilgiye hızlı erişerek, hızlı önlemler alabilmek, hedefler ve planlara uygun ya da minimum düzeyde sapma ile üretim faaliyetlerini gerçekleştirebilmek üretim yönetiminin en önemli önceliğidir. Konfeksiyon sektöründe, üretim verileri (makine arıza kayıtları, duruş zamanları ya da operatör performansı, vb.) manuel olarak takip edilmeye çalışılmakta, hedeflenen üretim düzeyi için düşük maliyetli, sistematik bilgi akışı sağlayan sistemler kullanılmamaktadır. Çoğu üretici işletme, sipariş takibi, stok takibi, cari işlemler gibi çözümler sunabilen kapsamlı kurumsal yazılımlar kullanmakla beraber bu yazılımlar üretim sahasında gerçekleşmekte olan durumu raporlayamamaktadır. Ancak bilgi akışını otomatize edecek, üretim sahasından anlık olarak bilgi toplayabilecek ve üretim takibini gerçek zamanlı ve doğru olarak ilk amirlere ya da müdürlere sunarak daha etkin planlama ve kontrol sağlayacak veri toplama ve üretim takip sistemlerine ihtiyaç duyulmaktadır (Büyük, 2006: 1). 4.7.3. Türkiye Tekstil Makineleri ve Ekipmanında Rekabet Durumu Tekstil sektöründe verimlilik teknoloji ile belirli bir noktaya oturtulmuştur. Türkiye’de makine üreten işletmeler yaygınlaşmıştır. Mekanik ve otomatik makineler Türkiye’de üretilmekte, yüksek teknoloji ile üretilen makineler yurtdışından ithal edilmektedir. Makine ithal edilen ülkeler arasında G. Kore, Japonya gibi Uzakdoğu ülkeleri ile Almanya, İtalya gibi AB ülkeleri önde gelmektedir (Aras, 2006: 153). Türkiye, Gümrük Birliği sürecinde artan beklentiler sonucu 1996 yılında sektörde yapılan önemli yatırımlar nedeniyle, dünya tekstil makineleri alımında hemen hemen bütün alt sektörlerde ilk sıralarda ve 1995-1998 döneminde Türkiye dünyada en fazla tekstil makinelerine yatırım yapan ülkeler sıralamasında da en önlerde yer almıştır (DPT, 2001: 1; DPT, 2007: 30). Sektörde makine alımlarının en fazla yapıldığı alan, son yıllar itibariyle iplik, örme, terbiye, dokuma ve konfeksiyon olarak sıralanmaktadır. Türkiye dünyada Çin’in ardından tekstil makinelerine yönelik en büyük yatırımcı konumundadır. Bundan sonra bu yatırımların ileri teknolojilere sahip makineler üzerine yapılması daha fazla önem taşımaktadır. Türkiye, AB 146 ülkeleri ve ABD ile karşılaştırıldığında daha genç ve yeterli kapasitede bir dokuma parkına sahiptir. Fakat sürekli yeniliklerin takip edilerek bu makinelerin modernleştirilmesi, sektörün gelecekte de varlığını sürdürebilmesi ve rekabetçi kalabilmesi açısından daha önemlidir (DPT, 2007: 30). Tekstil üretim kollarının daha yoğun teknoloji içermesi ve yüksek tutarlı yatırımları gerektirmesi nedeniyle, makine alımlarında konfeksiyonun payı düşüktür. Tekstil makinelerinin büyük çoğunluğunun gelişmiş ülkeler tarafından üretiliyor olması ve tekstil sektöründe teknolojinin her geçen gün yenilenmesi yeni makinelerin alınmasına neden olmaktadır. Makine bakımından dışa bağımlı olan Türk tekstil sektörü rekabet edebilmek için her 5-10 yılda bir makinelerini değiştirmek zorundadır. Türkiye, tekstil-konfeksiyon sanayi ile uluslararası piyasalarda önemli bir yere sahip olmakla birlikte, kullandığı teknoloji, makine ve ekipman açısından büyük ölçüde dışa bağımlı durumdadır. Sektör teknoloji ve makine üretecek altyapıya ve tesislere henüz sahip değildir. Gümrük Birliği sonrasındaki artan beklentiler sonucu plansız ve aşırı yatırım politikası nedeniyle, aşırı üretim kapasitesi ve dünyada yaşanan krizler dolayısıyla bu dönemde makine ve teknolojik aksam ithalatı azalmıştır. Sektör, üretimde kullandığı tekstil kimyasal hammaddeleri, boyarmaddeler, polimerler ve diğer kimyasal maddelerin büyük bölümünü yurtdışından ithal etmektedir. Bunun dışında, Türk tekstil sanayinin en fazla ithal ettiği maddeler akrilik, polimerler, reçineler vb. kimyasal tekstil hammaddeleridir. Türkiye tekstil makine ve kimyasal maddeleri ithalatının yaklaşık %50’den, bazı ürün gruplarında ise %70-80’inden fazlasını AB ülkelerinden gerçekleştirmektedir. AB ülkeleri içerisinde ise en büyük ithalat payı Almanya’nındır (Aras, 2006: 126). 2012 yılında 7,8 milyar dolarlık ihracat gerçekleştiren tekstil sanayinin arkasındaki en büyük güçlerden biri olan tekstil makineleri ve aksamları sektörü, yarattığı istihdam ve gerçekleştirdiği ihracatla Türkiye ekonomisine önemli katkılarda bulunmaya devam etmektedir. Tekstil sektöründe Avrupa birincisi olan Türkiye, tekstil makineleri ihracatı bakımından da bir o kadar güçlü konuma ulaşmıştır. Tekstil sanayinde gelişmiş olan Türkiye’de tekstil makinelerine olan talep de giderek artmaktadır. 1980’li yıllardan önce tekstil makineleri ithalatı yapan Türkiye, bu tarihten itibaren üretici konuma geçmiştir. Türkiye şu an ileri teknoloji makinelerinden basit modellere kadar tekstil sanayinde kullanılan birçok öğeyi üretebilme kapasitesine sahiptir. Gelişen teknolojiye ayak uyduran Türkiye tekstil makineleri ve aksamları sektörü, ihracatta rotayı Kuzey Afrika, Ortadoğu ve Türk Cumhuriyetleri’ne çevirmiştir. Alternatif pazarlara ağırlık veren sektörün ihracatında; Etiyopya, Hindistan ve İngiltere öne çıkmaktadır. Tekstil ve konfeksiyon imalatçılarının büyük çoğunluğu, makine üretimlerine atölye tipi yerlerde küçük kapasiteler ile tamirat çalışmaları yaparak başlamışlardır. Ancak 147 günümüzde modern fabrikalarda ileri teknolojiler ile üretime devam etmektedirler. Söz konusu makineler 1990’lı yıllarda da iç piyasaya üretimin yanında ihraç da edilmeye başlanmıştır. 2010 yılında Türk tekstil makineleri ihracatı 266 milyon dolar olarak gerçekleşmiş, 2011 yılı sonunda bu ihracat yüzde 9 artarak yaklaşık 295 milyon dolara ulaşmıştır. 2012 yılı OcakKasım verilerine göre 12,8 milyar dolarlık genel makine ihracatı gerçekleşmiş, Türkiye’nin tekstil makineleri ihracatının aldığı yüzde 2 oranındaki pay ile 255 milyon dolar ihracat gerçekleşmiştir. 2012 yılında en fazla ihracatı gerçekleşen tekstil makineleri ürünleri daha çok dokuma ipliklerin, mensucatın yıkanması, temizlenmesi ve kurutulmasına yönelik kullanılan makineler, dokumaya elverişli elyafın hazırlanması, eğirme, katlama ve bükmeye mahsus kullanılan makineler ve tekstil makineleri için yardımcı makine, cihaz, aksam ve parçaları ihraç edilmiştir. Dünyadaki duruma bakıldığında ise 2011 yılında yapılan tekstil makineleri toplam ihracatının 28,3 milyar dolar olduğu, Türkiye ise tüm ülkeler arasında söz konusu sektörde 18. sırada yer almıştır (Dalgakıran, 2013: 90). 4.7.4. İlgili Araştırmalar Türkiye’deki tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinin tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinin ulusal rekabet üzerindeki etkilerini belirlemeye yönelik yapılmış olan bir çalışmaya rastlanmamıştır. Ancak, doğrudan olmasa da tedarik, üretim ve lojistik alanlarında yapılan ve özellikle uluslararası rekabet konusunda yapılmış bazı araştırmalara aşağıda kısaca değinilmiştir. DAVİS, AQUİLANO VE CHASE (1999), kitabında tedarik zinciri ve tedarik zinciri yönetimini tanımlamış, tedarik zinciri yönetiminin gelişimini incelemiştir. Tedarik zinciri yönetiminin günümüze kadar gelişiminde etkili olan rekabetteki artış, ürün ömrünün kısalması, teknolojideki gelişmeler vb. değerlendirilmiş, başarılı bir tedarik zinciri için ihtiyaç duyulan güven, uzun dönemli ilişkilerin oluşturulması, bilgi paylaşımı, işletmelerin bireysel yetenekleri gibi faktörler ele alınmıştır. CHAPMAN, LATHON VE PETERSON (2000), Sandia Laboratuarlarında yapılan çalışmada, tekstil sektörüne yönelik olarak işletmelerarası bir yapı, tedarik zinciri için işbirliği modeli önerilmiştir. Bu model, tedarik zinciri üretim sürecinde ortak faaliyetlerin geliştirilmesini mümkün kılmaktadır. Taleple aktive olan üretimin gerçekleştirilmesinde tedarik zinciri işbirliği için ileri düzey bir modeldir. Çalışmada bu modelin entegre tekstil işletmesinde uygulamasına yer verilmiştir. ÖDENİYAZOV (2006), Bir Tekstil İşletmesinde Üretim ve Pazarlama Planlaması (Türkmenbaşı Tekstil Kompleksinde Bir Örnek Uygulama) adlı çalışmasında, üretim ve pazarlama üzerine odaklanmıştır. Uygulamalı planlamada, kompleksin pazarlama planlaması 148 çalışmalarına, üretimde kalitenin önemi, kalite hedefleri, komplekste ISO 9000 Standartlarının, 6 sigma uygulamalarının ve WRAP uygulamaları ve çalışmalarının önemine geniş yer verilmiştir. Çalışma komplekste uygulanan ileri imalat teknolojileri hakkında bilgi verilerek tamamlanmıştır. KARABAY (2006) Tekstil Sektöründe Tedarik Zinciri Uygulamalarının Mevcut Durumunun Belirlenmesi ve Çözüm Önerileri adlı çalışmasında Türk tekstil ve hazır giyim sektöründe faaliyet gösteren işletmelerde tedarik zinciri yönetiminin ne ölçüde tanındığı, hangi kapsamda uygulandığının araştırılması ve mevcut durumun belirlenmesi amaçlanmıştır. Çalışmada DAMA Modeli ve örnek uygulamalar incelenmiştir. Hazır giyim sektöründe tedarik zinciri yönetimi uygulamaları araştırılmış, mevcut durum ve uygulamalar belirlenmiştir. BERİTAN (2006), İhracatın Gelişmesinde Lojistiğin Önemi ve Tekstil Sektörüne Uygulanması adlı çalışmasında, Türkiye’deki lojistik sektörünün yapısını incelemiştir. Daha sonrada Türkiye’nin lokomotif sektörlerinden biri olan tekstil sektörünün durumu ve bu sektördeki lojistik uygulamaları anlatmıştır. Bu uygulamaların gerekliliği ve sektöre sağladığı faydaların ihracatın arttırılmasındaki etkinliği açıklanmıştır. Araştırma sonucunda; Bir lojistik işletmesinin tekstil sektörü için kendi içinde geliştirmiş olduğu lojistik faaliyetler ve bunların işletmelere sağladığı kazanç açıklanmıştır. BİLGİSU (2007), Sanayi İşletmelerinde Lojistik Faaliyetlerin Yönetimi ve Lojistik Stratejiler: Sarar Hazır Giyim Şirketinde Bir Uygulama adlı çalışmasında, mevcut gelişim hızı içinde etkinlik gösteren işletmelerin, lojistik yönetim uygulamalarının ve lojistik stratejilerinin nasıl ve ne miktarda uygulandığına ilişkin ayrıntılı bir değerlendirme yapmak amaçlanmıştır. Uygulama bölümünde gözlem, yarı yapılandırılmış görüşme ve doküman incelemesi yöntemleri ile Sarar işletmesinin lojistik süreçte uyguladıkları stratejiler araştırılmıştır. Sarar işletmesinin lojistik yöntemleri ile bilimsel kaynaklarda yer alan stratejiler, yalınlık, çeviklik, stratejik işbirliği ve diğer stratejiler açısından karşılaştırılarak bir değerlendirme yapılmıştır. Sonuç olarak Sarar işletmesinin lojistik stratejileri, özellikle yalınlaşma, çeviklik ve zamana dayalı stratejiler bağlamında kullanarak, vizyonları olan vazgeçilemez bir marka olma yolunda, müşteri memnuniyetini sağlamaya ve maliyetleri düşürmeye çalıştığı ve kullanılan lojistik stratejilerin dünyada geçerli kabul edilen stratejilerle uyumluluğu saptanmıştır. TAŞLIÇAY (2007), Türk Tekstil Sektörünün AB Pazarındaki Rekabet Gücü adlı çalışmasını, tekstil ve hazır giyim sektörünün, geçmişten günümüze olan süreçteki performansını incelemek, Gümrük Birliği ve Çok Elyaflılar Anlaşmasının sona ermesi gibi iki önemli dönüm noktası yaşayan sektörün, AB pazarındaki rekabet gücünü tespit etmek amacı ile hazırlamıştır. Bu amaca yönelik olarak sektörün ilk önce tarihsel süreçteki performansı incelenmiş; daha 149 sonra dış ticaret verilerine ağırlık verilerek, maliyet unsurları değerlendirilmiş ve Türkiye’nin rekabet gücü rakip ülkelerle kıyaslanmıştır. Rekabet gücünün tespit edilmesini sayısal bir analiz üzerine oturtmak için, “Açıklanmış Karşılaştırmalı Üstünlükler Katsayısı” analizi yapılarak Türkiye ve seçilmiş 14 ülkenin tekstil ve hazır giyim sektöründeki rekabet güçleri belirlenmeye çalışılmıştır. SAKALLI (2007), Tekstil Sektöründe Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi adlı çalışmasında, ev tekstili perakende sektöründe faaliyet gösteren bir pazarlama işletmesinde mevcut durum analizinden yola çıkılarak tedarik zinciri yönetimi ve bu kapsamda lojistik yapılanma ele alınmıştır. Mevcut durum analizi ile saptanan bilgiler ışığında ana problemin tanımlaması yapılmış ve bu süreci takiben süreç iyileştirmesi ve rekabetçi koşullar altında işletmenin sürdürülebilirliğini sağlayacak gelecek planlarının oluşturulması amaçlanmıştır. Kalite Yönetimi ilkeleri kapsamında, soru listesi; problem çözümüne dayalı balık kılçığı diyagramı ve KZFT analizi için beyin fırtınası tekniği uygulama araçları olarak kullanılmış ve problemi tanımlama ve öneri geliştirme esnasında bu kalite geliştirme ve problem çözme araçlarından faydalanılmıştır. Araştırmada ev tekstili sektöründe faaliyet gösteren bir perakendeci işletmede uygulama yapılmış ve tedarik zinciri yönetimi yapılanması incelenerek ve mevcut durumdan yola çıkarak süreç iyileştirmesi sağlayacak öneriler geliştirilmiş ve tedarik zinciri yönetimindeki yeni yaklaşımlar doğrultusunda da incelenmesi amaçlanmıştır. GÜMÜŞ’ün (2007) Üretim İşletmelerinde Lojistik Maliyetlerinin Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Yöntemine Göre Hesaplanması ve Bir Uygulama adlı çalışmasının amacı, işletmede gerçekleştirilen lojistik faaliyetlerin ve bu faaliyetler sonucu oluşan maliyetlerin faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemine göre incelenerek; faaliyet, ürün, bölge, dağıtım hatları bazında daha ayrıntılı analizler yapılabileceğini ortaya koymaktır. Çalışmada üretim sonrası lojistik ve fiziksel dağıtım faaliyetleri inceleme konusu yapılmış ve bu faaliyetler sonucu ortaya çıkan maliyetler faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemine göre incelenmiştir. Uygulama bölümünden elde edilen sonuçlar doğrultusunda işletme kaynaklarının hangi lojistik faaliyetler tarafından ve hangi tutarlarda tüketildiği bilgisine ulaşılmış, bilgilerin analiz ve yararlarına değinilmiştir. KANAT’ın (2007) Hazır Giyim Sektöründe Outsourcing (Dış Kaynak Kullanımı) Uygulamaları ve İşletme Performansına Etkisi adlı çalışması, İzmir ilinde faaliyet gösteren ve Ege Bölgesi Sanayi Odası’na kayıtlı bulunan orta ve büyük ölçekli hazır giyim işletmelerine uygulanmıştır. Araştırmada hazır giyim sektörünün dinamik ve rekabetçi yapısını koruyabilmesi için uygulayabileceği stratejilerden birisi olan dış kaynak kullanımıyla ilgili durum saptaması yapılmış ve işletmelere getireceği kazanımlar ve rekabet avantajları belirlenmeye çalışılmıştır. 150 KAYABAŞI (2007), İşletmelerin Rekabet Gücünün Geliştirilmesinde Lojistik Faaliyetlerin Performansının Arttırılması: Üretim İşletmeleri Üzerine Bir Uygulama adlı çalışmasında, lojistik faaliyetlere ilişkin rekabetçi yönlerin belirlenmesi, kullanılan modern yönetim uygulamalarının, lojistik faaliyetlerin performans düzeyinin arttırılmasına yönelik ilişkilerin ortaya konulması, lojistik faaliyetlerin örgütsel performansa etkisinin belirlenmesi amaçlanmaktadır. Çalışmada, İstanbul Sanayi Odası tarafından belirlenen, Türkiye’nin ilk bin büyük üretim işletmesi uygulama alanı olarak seçilmiştir. ÖZTÜRK (2007), Dünya Tekstil ve Hazır Giyim Sektöründe Türkiye’nin Rekabet Edebilirliği ve Ülke Karşılaştırmaları adlı çalışmasını, Türk tekstil ve hazır giyim sektörünün dünya ülkeleriyle olan rekabet düzeyini belirlemek amacıyla hazırlamıştır. Çalışmada Dünya Ticaret Örgütü Anlaşması içerisinde yer alan Tekstil ve Giyim Anlaşmasından günümüze kadar olan süreçte ülkelerin karşılaştırmalı üstünlükleri incelenmiştir. Açıklanmış Karşılaştırmalı Üstünlükler indeksinden yararlanılarak yapılan çalışmada Türk tekstil ve hazır giyim sektörünün genelde tüm alt sektörlerde rekabet üstünlüğünün bulunduğu gözlenmiştir. ÖNGÜT (2007), Türk Tekstil ve Hazır Giyim Sanayinin Değişen Dünya Rekabet Şartlarına Uyumu adlı uzmanlık tezinde, öncelikle tekstil ve hazır giyim sanayinde üretim, tüketim, işletme yapısı ve özellikleri ele alınmıştır. Sektörde dünyadaki gelişmeler incelenmiş ve bu gelişmeler kapsamında Türk tekstil ve hazır giyim sanayinin üretim maliyetleri, sektörel uzmanlaşma, pazarlara olan coğrafi yakınlık durumu değerlendirilerek rekabet gücü değerlendirilmiştir. Daha sonra, Türkiye’nin önemli paya sahip olduğu AB pazarında rekabet gücü ve Çin kaynaklı fiyat rekabetinin yüksek olduğu ürünler ortaya konulmuştur. Yeni rekabet şartlarının Türk tekstil ve hazır giyim sanayine etkisi, sektörün rekabet sorunları ve benzer ülke örneklerine yer verilmiştir. Son olarak dünyadaki gelişmeler, ülke örnekleri ve Türkiye’nin mevcut durumu dikkate alınarak yeni şartlara uyum için işletmeler ile kamu ve sivil toplum örgütleri tarafından alınması gereken tedbirlere yer verilmiştir. ERASLAN, BAKAN VE KUYUCU (2008), Türk Tekstil ve Hazır giyim Sektörünün Uluslararası Rekabetçilik Düzeyinin Analizi adlı makalesinde, Türk tekstil ve hazır giyim sektörünün rekabet gücünün Porter’in elmas modeli kullanılarak tespit edilmesini amaçlamıştır. Çalışma sanayinin içerisinde bulunduğu durumun güncel bir profilini çıkarmakta, rekabet gücünün ana etkenlerini belirlemekte ve sanayinin rekabet gücünü yükseltmek için stratejiler önermektedir. ÇELENK’in (2008) Esnek Çalışmanın İşgücü Maliyetlerine ve Rekabet Gücüne Etkisi ve Tekstil Sektöründe Uygulaması adlı çalışmasının amacı esnek çalışma olgusunun, işletmeler üzerindeki etkilerini irdelemektir. Esnek çalışmanın işgücü maliyetlerine ve rekabet gücüne 151 etkisi yapılan teorik çalışmayla birlikte İstanbul’da tekstil sektöründe beş ve beşin üzerinde şubesi olan işletmelerde uygulamalı bir araştırmayla ortaya konulmaya çalışılmıştır. DEMİRTAŞ (2008), Tedarik Zinciri Yönetiminde, Tahminleme ve Planlama İşbirliğinin Rekabet Gücüne Etkisi ve Tekstil Sektöründe Bir Uygulama adlı çalışmasının amacı, Tekstil sektöründe faaliyet gösteren işletmelerin Tedarik Zinciri Yönetiminde tahminleme ve planlama işbirliğinin işletmelerin rekabet gücüne etkisini belirlemektir. Araştırmada, işletmelerin genel profili ile TZY uygulamaları ve TZY avantajları arasında anlamlı farklılık olup olmadığı öncelikle araştırılmış daha sonra “planlama, planlama işbirliği, tahminleme ve tahminleme işbirliği” yapan işletmelerin yapmayan işletmelere göre rekabet güçlerinde farklılık olup olmadığı test edilmiştir. Rekabet gücüne göre değerlendirmede sırası ile planlama işbirliği, tahminleme, planlama ve tahminleme işbirliği arasında anlamlı ilişki bulunmuştur. İşletmelerin tedarik zinciri yönetiminin rekabet gücüne etkisi açısından planlama alanında işbirliğine gitmelerinin daha anlamlı olduğu sonucu çıkmıştır. AKSOY (2009), Tedarik Zinciri/Lojistik Yönetiminde Bilişim Teknolojileri Kullanımının Organizasyonel Performansa Etkisi adlı çalışmasında, tedarik zincirinde bilişim teknolojileri kullanımı ile organizasyonel performans arasındaki ilişkiyi ortaya koymaya çalışmaktadır. Araştırmada sonuç olarak işletmelerin tedarik zinciri performansını artırırken bilişim teknolojilerinden faydalandıkları ve bunun da işletmelerin genel performansını pozitif yönde etkilediği ortaya çıkmıştır. MAJİDOV’un (2010) 1980 Sonrası Türkiye’de Otomotiv ve Tekstil Sanayinde Risk Yapısı ve Rekabet Gücü adlı çalışmasında, Türkiye ihracatında lokomotif fonksiyonu görevini gören otomotiv, tekstil ve hazır giyim sektörlerinin mevcut rekabet gücü analize tabi tutulmuştur. Söz konusu sektörlerin genel olarak fiyat faktörleri açısından rekabetçi oldukları, buna karşın yapısal faktörlerde uluslararası arenada zorlandıkları sonucuna ulaşılmıştır. Son olarak, Türkiye ekonomisi geleneksel ve yapısal faktörler açısından incelenmiş ve ülkenin mevcut rekabet gücü düzeyi özellikle, yapısal faktörler açısından oldukça düşük bulunmuştur. Bu amaçla, Türkiye ekonomisini daha rekabetçi duruma getirmek için yapılması gerekenler sıralanmıştır. Bunu takiben, dışsal risk düzeylerinin kamusal müdahaleler üzerindeki etkisi araştırılmış ve konsolide bütçe giderleri ile çoğu dışsal risk tanımı arasında anlamlı ilişki bulunmuştur. 152 5. YÖNTEM Araştırmanın Modeli Bu araştırmada, Türkiye’deki tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinin tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinin ulusal rekabet üzerindeki etkisinin belirlenmesi amacıyla tarama modeli kullanılmıştır. Araştırmada literatür incelemesi, araştırma amaç ve hipotezlerinin belirlenmesi, veri toplama yönteminin belirlenmesi, veri toplama aracının belirlenmesi, pilot çalışma ve uzman görüşünün alınması, anket formuna son şeklinin verilmesi, örnek birimlerinin belirlenmesi, anket formunun uygulanması, anket değerlendirme formuna uygun olmayan anketlerin elimine edilmesi, verilerin kodlanması ve düzenlenmesi, örnek kitlenin ana kitleyi temsil gücünün test edilmesi, istatistiksel analizlerin yapılması ve sonuçların değerlendirilmesi kullanılacak yöntemlerin izlenme sürecidir. Evren ve Örneklem Araştırmanın yığınını, Türkiye’de TOBB’a bağlı, 2012 yılı içinde 29.06.2012 tarihi itibariyle faal durumda olan tekstil-konfeksiyon KOBİ’leri oluşturmaktadır. Avrupa Birliği (AB), 07.02.1996 tarihinde konsey kararı ile son bir KOBİ tanımı geliştirmiş ve işletmeleri istihdam edilen personel sayısı ve sermayesini dikkate alarak sınıflandırmıştır. Bu tanımlamanın bir amacı ulusal düzeyde yapılan KOBİ tanım ile Birliğin yapmış olduğu KOBİ tanımının karışıklığına neden olmasını önlemektir. TOBB, AB’nin yapmış olduğu bu tanımı kullanmaktadır. Bu araştırmada da AB’nin KOBİ tanımı ve bu çerçevede sınıflandırması kullanılmıştır. TOBB’a bağlı kapasite raporu yaptırmış KOBİ işletme sayısı 29.06.2012 tarihi itibariyle yaklaşık olarak 10.398 olarak belirlenmiştir. Bunlar 13 kodlu tekstil ürünleri imalatı ve 14 kodlu giyim eşyaları imalatı (konfeksiyon) işletmeleridir. TOBB Sanayi Veritabanı’nda 13-Tekstil Ürünlerinin İmalatı, 14-Giyim Eşyalarının İmalatı üretim alanları ile 1320 Dokuma ve 1413 Diğer dış giyim eşyaları imalatı ürün kodu ile Faaliyet ve İl Düzeyinde tarama yapılmıştır. Konfeksiyon alanında 14.13.13; 14.13.14; 14.13.31; 14.13.32; 14.13.33; 14.13.34; 14.13.35 kodlarında, tekstil alanında ise, 13.20.20; 13.20.31; 13.20.32; 13.20.33; 14.13.34; 14.13.35; 14.13.14; 14.13.31; 14.13.33; 14.13.32; 14.13.13 kodlarında (EK 1) üretim yapan işletmeler belirlenmiştir. 13 ve 14 ana kodların altında çok sayıda alt ürün kodları bulunmaktadır. Ancak araştırma için seçilen ürün kodları dışındakiler daha özel üretim alanları ile ilgilidir. Dolayısıyla aynı sektördeki bir işletmenin en az iki kod altında üretim yapması hem de tüm kodların seçilmemesi yığını küçültmektedir. Bunun yanında bu özellikteki işletmeleri ayıklamak mümkün değildir. 153 Yığının (N=10.398) 6.292’si tekstil alanında 4.106’sı ise konfeksiyon alanında faaliyet gösteren (kapasite raporu yaptıran) işletmelerdir. TOBB verilerine göre evren 10.398 olmasına rağmen bir işletmenin adının en az iki farklı kodda bulunması sebebiyle tekrarlar söz konusudur. Bu işletmeleri ayıklamak mümkün olamadığından 10.398 rakamı yığın büyüklüğü olarak tanımlanamamıştır. Türkiye’de tekstil ve konfeksiyon işletmelerinin durumuna bakıldığında, konfeksiyon işletmeleri sayı olarak tekstil işletmelerinden daha fazladır. Görüldüğü gibi TOBB’dan alınan bilgi bu veriyi destekler nitelikte değildir. Bunun nedenleri işletmelerin büyük bir kısmının TESK’e bağlı olması, TOBB’un AB kodlama sistemine geçmesi ile işletmelerin kayıt yaptırmaması, kapasitelerinin az olması, esnaf statüsüne giriyor olmaları, merdiven altı çalışıyor olmaları şeklinde sayılabilir. Ayrıca TOBB’a bağlı işletmelerin %44’ü mikro, %44’ü küçük ölçekli, %10’u orta ölçekli, %2’si ise büyük ölçekli işletmelerdir. Dolayısıyla TOBB’a bağlı KOBİ oranı %54’dür. Araştırma evreni, uygun analiz tekniklerinin kullanılması, veri, zaman, maliyet gibi unsurlar arasında denge kurulabilmesi açısından önem göstermektedir. Araştırmada kullanılacak örnek verilerinin seçimi basit tesadüfi örnekleme yöntemi kullanılarak saptanmıştır. Örneğe seçilen birimler belirli kısıtlara göre saptanmıştır. Daha önce belirtilen nedenlerden dolayı, yığındaki birim sayısı belirli değildir. En güvenilir ve kapsamlı verilerin TOBB’a ait olduğu düşüncesiyle belirlenen kodlara (EK 1) göre üretim yapan işletmelerin en yoğun bulunduğu 10 il konfeksiyon için araştırmaya dahil edilmiştir. Bu illerdeki toplam işletme sayısı 3.289 (EK 2) olup tüm iller toplamına (5.196) oranlandığında %63 bulunur. Yine belirlenen kodlar çerçevesinde (EK 1) üretim yapan tekstil işletmelerinin en yoğun olduğu 8 il araştırmaya dahil edilmiştir. Bu illerdeki toplam işletme sayısı 1.765 (EK 3) olup tüm iller toplamına (1.983) oranlandığında %89 bulunur. Dolayısıyla örnek büyüklüğü hesaplanırken yığındaki birim sayısının bilinmediği durum göz önüne alınmıştır. Bu bağlamda 0,05 hata payı ve 0,95 güven düzeyinde örnek büyüklüğü n z 2 2 e2 formülü ile hesaplanabilir. Bu formülde; z = Güven düzeyine karşı gelen Standart Normal Değişken değeri 2 = Yığına ait oranın varyansı e = İstatistik ile parametre arasında hata payı 154 Yukarıdaki formül 0,05 güven düzeyi ve 0,05 hata payı ile kullanıldığında örnek büyüklüğü (1,96)2 0,5 (0,5) 384 n 2 0, 05 olarak bulunur. Bu değer yığından çekilecek olan örnek büyüklüğünün en az sahip olması gereken değerdir. Örnekteki birim sayısı arttıkça istatistik ile parametre arasındaki fark küçüleceğinden örnek büyüklüğünün belirli bir büyüklüğe kadar (bu büyüklüğün temel belirleyicisi zaman ve maliyet unsurlarıdır) artması arzulanır. Anket formları araştırma yığınına dahil olan TOBB’a bağlı 1500 işletmeye posta ve eposta yoluyla gönderilmiştir. İşletme adresleri TOBB Sanayi veritabanından elde edilmiştir. Ankete cevap veren işletme sayılarının yetersiz olduğu görülmüş ve işletmelerle yapılan görüşmeler ile tekrar gönderilen e-posta iletileri sonucunda 550 anket geri dönmüştür. Bu anketlerin 53 tanesi kullanılmaya elverişli olmadığından değerlendirme dışı bırakılmıştır. Böylece toplam 497 adet anket değerlendirmeye alınmıştır. Görüldüğü gibi bu sayı hedeflenen örnek büyüklüğünden fazladır. Yukarıdaki örnek büyüklüğü hesaplama formülünde 497 birim için hata payı ne olmalıdır (diğer şeyler sabit kalmak şartıyla)? Sorusu sorularak hesaplama yapıldığında; (1,96) 2 0,5 (0,5) 497 için X = 0,04 bulunur. Böylece hata payının da 0,01 2 X puan düşürülmesi sağlanmış olur. Verilerin Toplanması Araştırma konusu ile ilgili literatür, araştırmanın amacına uygun olacak şekilde taranmıştır. Literatür taraması yapılırken, konu ile ilgili araştırma yapan kişi, kurum, kuruluş, kütüphane, yerli ve yabancı makale, kitap, tez, seminer notları, konferanslar, sempozyum, kongre bildirileri ve internet, ortamında erişilebilen kaynaklardan yararlanılmıştır. Veriler genel anlamda birincil veriler (gözlem, görüşme, anket, deney, alan çalışması) ve ikincil veriler (başkaları tarafından derlenmiş birincil veriler) olmak üzere iki gruba ayrılırlar. Dolayısıyla araştırmada hem birincil verilerden hem de ikincil verilerden yararlanılmıştır. İkincil veriler, birincil verilerin toplanmasında gerçekleştirecek faaliyetlerin ve elde edilecek sonuçların daha iyi anlaşılması için gerekli ve önemlidir. Bu bağlamda araştırmada birincil verilerin oluşturulmasında öncelikle ikincil veriler kullanılmıştır. Araştırmada veri toplama aracı olarak araştırmacı tarafından geliştirilen anket kullanılmıştır. Araştırma amaçlarını mümkün olan en iyi düzeyde gerçekleştirmek ve geliştirilen hipotezleri test etmek amacıyla, anket soruları daha önce yapılan çalışmalar ve bu konudaki uzmanlar 155 tarafından belirtilen hususlar dikkate alınarak hazırlanmıştır. Anket formunda yer alacak sorular lojistik, tedarik zinciri yönetimi, alıcı-tedarikçi ilişkileri ve üretim faaliyetlerinin rekabete etkilerine ilişkin teorik ve uygulamalı literatürden yararlanılarak oluşturulmuştur. Daha sonra veri toplama aracının ön test ve pilot uygulamasında yapılan çalışmalar ve formun tasarımında dikkate alınan faktörler belirtilmiştir. Anket formu konusunda ve alanında uzman kabul edilen akademisyenlere biçim ve içerik açısından inceletilmiş ve öneriler doğrultusunda düzeltme ve düzenlemeler yapılmıştır. Araştırma 5 aşamalı bir süreçten geçilerek gerçekleştirilmiştir. Bu aşamalar; Birinci aşama; anket formunun hazırlanması, İkinci aşama; pilot araştırma aşaması, Üçüncü aşama; pilot araştırmanın test edilmesi ve iyileştirme, Dördüncü aşama; saha araştırmasının gerçekleştirilmesi, Beşinci aşama; elde edilen verilerin analiz edilmesi ve yorumlanmasından oluşmuştur. Belirlenen kodlar çerçevesinde tekstil için; İstanbul, Bursa, Denizli, Tekirdağ, Uşak, Gaziantep, Adana ve Kahramanmaraş illeri; konfeksiyon için İstanbul, Bursa, Ankara, Denizli, Konya, Tekirdağ, Kırklareli, İzmir, Gaziantep ve Adana illeri araştırma kapsamına alınmıştır. Bu illerin alınmasının bir nedeni söz konusu kodlara göre üretim yapan işletmeler olması ve diğer nedeni bu illerdeki işletmelerin sayılarının Türkiye toplamında büyük çoğunluğa sahip olmalarıdır. Bu konuda da karar ölçütü oluşturulurken TOBB’un verilerinden yararlanılmıştır. Güvenilirlik Analizleri Araştırmada anketin güvenirliğini ölçmek için Cronbach's Alpha ve Guttman Modeli kullanılmıştır. Yapılan güvenilirlik analizleri sonucunda: Tablo 19. Araştırmada Kullanılan Ölçeklerin Güvenilirlikleri Ölçekler İşletmenin tedarik zinciri faaliyetlerine yönelik rekabetçi yönler ölçeği İşletme için lojistiğin önemini değerlendirme ölçeği İşletmenin lojistik performansını değerlendirme ölçeği İşletmenin tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinde ulusal pazarda rekabet Tekstil-konfeksiyon sektöründe ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik Cronbach Alpha Değeri 0,870 0,792 0,861 0,903 0,974 Güvenilirlik düzeyleri için sınıflandırma ise aşağıdaki şekildedir; 0,00 ≤ α < 0,40 ise ölçek güvenilir değildir 0,40 ≤ α < 0,60 ise ölçek düşük güvenilirliktedir 0,60 ≤ α < 0,80 ise ölçek oldukça güvenilirdir 0,80 ≤ α < 1,00 ise ölçek yüksek derecede güvenilirdir 156 Ölçeğin toplanabilirlik özelliğinin bozulmaması için soru ile bütün arasındaki korelasyon katsayılarının negatif olmaması ve 0,25 değerinden büyük olması beklenir (Kalaycı, 2010: 412). Anketin güvenilirliğini ortaya koyan Cronbach Alfa Değerleri sorular itibariyle; işletmenin tedarik zinciri faaliyetlerine yönelik rekabetçi yönler %87, işletme için lojistiğin önemini %79, işletmenin lojistik performansı %86, işletmenin tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinde ulusal pazarda rekabet konusunda karşılaştığı problemler %90, tekstilkonfeksiyon sektöründe ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik durumu %97 olarak belirlenmiştir. Anketin güvenilirlik düzeyi elde edilen veriler doğrultusunda yüksek çıkmıştır. Guttman Modeline göre hesaplanan altı güvenilirlik katsayısının en düşüğü 0,704 ile lamda1’dir ve diğer değerler oldukça yüksektir. Bu değerlere göre ölçek oldukça güvenilirdir (EK 4). Maddeler Arası Güvenilirlik Analizleri Uygulanan anketin “İşletmenin tedarik zinciri faaliyetlerine yönelik rekabetçi yönler, işletme için lojistiğin önemini, işletmenin lojistik performansının değerlendirilmesi, işletmenin tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinde ulusal pazarda rekabet konusunda karşılaştığı problemler, Tekstil-konfeksiyon sektöründe ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik açısından işletmenin değerlendirilmesi” başlıkları altında ölçekler hazırlanmıştır. Daha sonra bu ölçeklerin güvenirlik analizleri yapılmış ve ölçekleri oluşturan maddelerin istatistiksel uygunluğu araştırılmıştır. Güvenirliği belirlemede Cronbach Alfa katsayısı kullanılmış ve ölçekteki maddelerin uygunluğunu göstermek amacıyla da ölçekten herhangi bir madde çıkarıldığında yeniden hesaplanan Cronbach Alfa değeri ve yeniden hesaplanan madde ile toplam puan arasındaki korelasyonlar incelenerek, her bir ölçek için maddelerin güvenirliğe olumlu veya olumsuz etkileri ortaya konulmuştur. İşletmenin tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinde ulusal pazarda rekabet konusunda karşılaştığı problemler ölçeğinin Cronbach Alfa güvenirlik katsayısı 0,903 olup, ölçeğin yüksek derecede güvenilir olduğu söylenebilir. Maddelerin güvenirliğe etkisini incelemek amacıyla elde edilen istatistiksel sonuçlar ise Tablo 20’de görülmektedir. 157 Tablo 20. İşletmenin Tedarik, Üretim ve Lojistik Faaliyetlerinde Ulusal Pazarda Rekabet Konusunda Karşılaştığı Problemler Ölçeğinin Madde Analizi Seçenekler İşgücü Hammadde Donanım Pazarlama İşletme Maliyeti Altyapı Teknoloji Seviyesi Ürün kalitesi Pazara yakınlık Hızlı teslimat Kolay iletişim Sektörün gelişmiş ve çok yönlü olması Değişime esnek üretim yapısı Ürün çeşitliliği Liberal para/kambiyo rejimi Eğitimli yönetici, girişimci ve pazarlama elemanları İstanbul’da olması Yoğunluğun Koleksiyon hazırlama İletişim ve haberleşmede yeterli alt yapıya sahip olma Standardizasyon Yeniden Hesaplanan Madde - Toplam Puan Korelasyon Ortalaması 0,408 0,490 0,653 0,625 0,581 0,604 0,591 0,427 0,574 0,613 0,578 0,316 0,631 0,468 0,599 0,589 0,237 0,581 0,599 0,612 Yeniden Hesaplanan Cronbach Alfa Değeri 0,902 0,899 0,895 0,895 0,897 0,896 0,897 0,901 0,897 0,896 0,897 0,903 0,896 0,900 0,896 0,897 0,907 0,897 0,897 0,896 Tablo 20 incelendiğinde, “yoğunluğun İstanbul’da olması” maddesine ait güvenilirlik değeri ölçeğin genel güvenilirliğinden büyüktür (0,907>0,903). Fakat bu iki değer arasındaki fark (0,004) 0’a çok yakın bir değer olup, bu olumsuz etkinin istatistiksel olarak önemsiz olduğu söylenebilir. Diğer maddelerin herhangi biri silindiğinde yeniden hesaplanan güvenilirlik değerleri ölçeğin tamamının güvenilirliği (0,903) ile aynı veya daha düşük değerler olması ise bu maddelerin güvenilirliğe olumlu yönde etkisi olduğunu göstermektedir. Ayrıca herhangi bir madde silindiğinde yeniden hesaplanan korelasyon değerlerinin her biri 0,25’den büyük olması da maddelerin ölçeğe olumlu etkisini desteklemektedir. Böylece bu ölçeği oluşturan maddelerin istatistiksel olarak uygun maddeler olduğu kararına varılmıştır. Tekstil-konfeksiyon sektöründe ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik açısından işletmenin değerlendirilmesi ölçeğinin Cronbach Alfa güvenirlik katsayısı 0,974 olup, ölçeğin yüksek derecede güvenilir olduğu söylenebilir. Maddelerin güvenirliğe etkisini incelemek amacıyla elde edilen istatistiksel sonuçlar ise Tablo 21’de görülmektedir. 158 Tablo 21. Tekstil-Konfeksiyon Sektöründe Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından İşletmenin Değerlendirilmesi Ölçeğinin Madde Analizi Seçenekler Hızlı teslim Dağıtım ve teslimat esnekliği Zamanında işlem Tersine lojistik maliyetleri (iade) Takip ve izlenebilirlik Altyapı Gümrük işlemleri (uluslararası sevkiyatlar) Lojistikte yetkinlik Ürünün dağıtım yönteminin uygunluğu AB’ye coğrafi yakınlık Güvenli teslim Pamuk tedariki (T) Yün tedariki (T) Suni sentetik tedariki (T) Tekstil-konfeksiyon makine tedariği Tam zamanında tedarik Tedarikçilerle işbirliği Ürün çeşitliliği Ar-Ge faaliyetleri İletişim bilgi sistemi oluşturma Planların tedarik zinciri üyeleriyle paylaşma Ürünlerin kalitesi Çevrim sürelerinin kısalığı İnternet ile sipariş AB’ye coğrafi yakınlık Pazardaki değişimi takip etme Tedarik zincirine yönelik yaptığınız Tedarik maliyeti (Ana ve yardımcı malzeme) Tedarikçilerin yenilik, bilgi üretme ve Tedarik zinciri yönetiminin uygunluğu Tedarik zinciri yönetiminde kullanılan Üretim teknolojisi Üretim süresi Üretim esnekliği Ürünlerin rakiplerden farklı olması Yenilik, bilgi üretme yeteneği Ar-Ge faaliyetleri Tasarım gücü Kapasite Teknolojik düzey Hizmetlerin rakiplerden farklı olması İşçilik ücreti İşçi sağlama Birim maliyet Operasyon becerisi Nitelikli işgücünü elde tutabilme gücü Yönetim becerisi Konfeksiyon becerisi Dokuma örme bilgisi (T) Terbiye boyama bilgisi (T) Pazar payı Karlılık Maliyet düzeyi Fiyat rekabetçiliği Maliyet rekabetçiliği AB’ye coğrafi yakınlık Yeniden Hesaplanan Madde - Toplam Puan Korelasyon Ortalaması 0,591 0,744 0,817 0,376 0,525 0,714 0,591 0,562 0,761 0,438 0,706 0,598 0,225 0,673 0,698 0,803 0,740 0,774 0,669 0,420 0,543 0,721 0,821 0,275 0,569 0,682 0,555 0,648 0,714 0,821 0,609 0,570 0,729 0,825 0,442 0,569 0,679 0,720 0,720 0,519 0,278 0,624 0,612 0,591 0,806 0,587 0,737 0,258 0,673 0,765 0,514 0,526 0,472 0,454 0,533 0,710 Yeniden Hesaplanan Cronbach Alfa Değeri 0,974 0,974 0,973 0,974 0,974 0,974 0,974 0,974 0,974 0,974 0,974 0,974 0,975 0,974 0,974 0,973 0,974 0,974 0,974 0,974 0,974 0,974 0,973 0,975 0,974 0,974 0,974 0,974 0,974 0,973 0,974 0,974 0,974 0,973 0,974 0,974 0,974 0,974 0,974 0,974 0,975 0,974 0,974 0,974 0,974 0,974 0,974 0,975 0,974 0,974 0,974 0,974 0,974 0,974 0,974 0,974 159 Pazardaki değişimi takip etme Ürün kalitesi Esneklik Ürün tasarım değeri Ürün çeşitliliği Ürün kullanıcı kitlesi 0,616 0,548 0,811 0,480 0,758 0,608 0,974 0,974 0,973 0,974 0,974 0,974 Tablo 21 incelendiğinde, “yün tedariki”,“internet ile sipariş”,“hizmetlerin rakiplerden farklı olması” ve “konfeksiyon becerisi” maddelerine ait güvenilirlik değerleri ölçeğin genel güvenilirliğinden büyüktür (0,975>0,974). Fakat aradaki farklar (0,001) 0’a yakın değerler olup, bu olumsuz etkilerin istatistiksel olarak önemsiz oldukları söylenebilir. Diğer maddelerin herhangi biri silindiğinde yeniden hesaplanan güvenilirlik değerleri ölçeğin tamamının güvenilirliği (0,974) ile aynı veya daha düşük değerler olması ise bu maddelerin güvenilirliğe olumlu yönde etkisi olduğunu göstermektedir. Ayrıca herhangi bir madde silindiğinde yeniden hesaplanan korelasyon değerlerinin her biri 0,25’den büyük olması da maddelerin ölçeğe olumlu etkisini desteklemektedir. Böylece bu ölçeği oluşturan maddelerin istatistiksel olarak uygun maddeler olduğu kararına varılmıştır. İşletmenin lojistik performansının değerlendirilmesi ölçeğinin Cronbach Alfa güvenirlik katsayısı 0,861 olup, ölçeğin yüksek derecede güvenilir olduğu söylenebilir. Maddelerin güvenirliğe etkisini incelemek amacıyla elde edilen istatistiksel sonuçlar ise Tablo 22’de görülmektedir. Tablo 22. İşletmenin Lojistik Performansının Değerlendirilmesi Ölçeğinin Madde Analizi Seçenekler Altyapı Gümrük Uluslararası sevkiyatlar Lojistikte yetkinlik Takip ve izlenebilirlik Zamanında işlem Yeniden Hesaplanan Madde Toplam Puan Korelasyon Ortalaması 0,569 0,602 0,712 0,657 0,738 0,654 Yeniden Hesaplanan Cronbach Alfa Değeri 0,852 0,847 0,827 0,839 0,822 0,838 Tablo 22 incelendiğinde, ölçeği oluşturan maddelerin tamamı için herhangi bir madde çıkarıldığında yeniden hesaplanan güvenilirlik değerleri ölçeğin tamamının güvenilirliğinden (0,861) daha düşük değerler olması ölçeği oluşturan maddelerin hepsinin güvenilirliğe olumlu yönde etkisi olduğunu göstermektedir. Ayrıca herhangi bir madde silindiğinde yeniden hesaplanan korelasyon değerlerinin her biri 0,25’den büyük olması da maddelerin ölçeğe olumlu etkisini desteklemektedir. Böylece bu ölçeği oluşturan maddelerin istatistiksel olarak uygun maddeler olduğu kararına varılmıştır. 160 İşletme için lojistiğin öneminin değerlendirilmesi ölçeğinin Cronbach Alfa güvenirlik katsayısı 0,832 olup, ölçeğin yüksek derecede güvenilir olduğu söylenebilir. Maddelerin güvenirliğe etkisini incelemek amacıyla elde edilen istatistiksel sonuçlar ise Tablo 23’de görülmektedir. Tablo 23. İşletme İçin Lojistiğin Öneminin Değerlendirilmesi Ölçeğinin Madde Analizi Seçenekler Tedarik süresini kısaltır Müşteri hizmetlerinde kaliteyi arttırır Doğrudan karı etkiler Tüm organizasyonları etkiler Tedarikçilerle bağlantı oluşturur Müşterilerle bağlantı oluşturur Güven verir Diğer organizasyonların büyümesini teşvik eder Yeniden Hesaplanan Madde - Toplam Puan Korelasyon Ortalaması 0,433 0,503 0,420 0,620 0,773 0,682 0,506 Yeniden Hesaplanan Cronbach Alfa Değeri 0,593 0,811 0,827 0,820 0,833 0,805 0,780 0,796 0,824 Tablo 23 incelendiğinde, “doğrudan karı etkiler” maddesine ait güvenilirlik değeri ölçeğin genel güvenilirliğinden büyüktür (0,833>0,832). Fakat bu iki değer arasındaki fark (0,001) 0’a çok yakın bir değer olup, bu olumsuz etkinin istatistiksel olarak önemsiz olduğu söylenebilir. Diğer maddelerin herhangi biri silindiğinde yeniden hesaplanan güvenilirlik değerleri ölçeğin tamamının güvenilirliğinden (0,832) daha düşük değerler olması ise bu maddelerin güvenilirliğe olumlu yönde etkisi olduğunu göstermektedir. Ayrıca herhangi bir madde silindiğinde yeniden hesaplanan korelasyon değerlerinin her biri 0,25’den büyük olması da maddelerin ölçeğe olumlu etkisini desteklemektedir. Böylece bu ölçeği oluşturan maddelerin istatistiksel olarak uygun maddeler olduğu kararına varılmıştır. İşletmenin tedarik zinciri faaliyetlerine yönelik rekabetçi yönler ölçeğinin Cronbach Alfa güvenirlik katsayısı 0,870 olup, ölçeğin yüksek derecede güvenilir olduğu söylenebilir. Maddelerin güvenirliğe etkisini incelemek amacıyla elde edilen istatistiksel sonuçlar ise Tablo 24’de görülmektedir. 161 Tablo 24. İşletmenizin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönler Ölçeğinin Madde Analizi Seçenekler Tedarik hızı Tedarik maliyetlerinin düşük olması Üretim hızı Ürün fiyatları Ürün kalitesi Tasarım gücü Stok yönetiminin kolay olması Lojistik faaliyetlerini kolaylaştırması Takip ve izlenebilirlik İletişim maliyetlerinin az olması Bürokratik işlemlerinin az olması Yeniden Hesaplanan Madde - Toplam Puan Korelasyon Ortalaması 0,660 0,598 0,694 0,361 0,473 0,578 0,636 0,658 0,700 0,397 0,577 Yeniden Hesaplanan Cronbach Alfa Değeri 0,852 0,856 0,852 0,872 0,865 0,859 0,854 0,852 0,848 0,870 0,858 Tablo 24 incelendiğinde, “Ürün fiyatları” maddesine ait güvenilirlik değeri ölçeğin genel güvenilirliğinden büyüktür (0,872>0,870). Fakat bu iki değer arasındaki fark (0,002) 0’a çok yakın bir değer olup, bu olumsuz etkinin istatistiksel olarak önemsiz olduğu söylenebilir. Diğer maddelerin herhangi biri silindiğinde yeniden hesaplanan güvenilirlik değerleri ölçeğin tamamının güvenilirliği (0,870) ile aynı veya daha düşük değerler olması ise bu maddelerin güvenilirliğe olumlu yönde etkisi olduğunu göstermektedir. Ayrıca herhangi bir madde silindiğinde yeniden hesaplanan korelasyon değerlerinin her biri 0,25’den büyük olması da maddelerin ölçeğe olumlu etkisini desteklemektedir. Böylece bu ölçeği oluşturan maddelerin istatistiksel olarak uygun maddeler olduğu kararına varılmıştır. Verilerin Analizi Saha araştırmasının gerçekleştirilmesinden sonra elde edilen verilerin değerlendirilmesi ve araştırmanın amaçları doğrultusunda anlamlı, tam, doğru ve güvenilir bilgilerin üretilmesi amacıyla istatistiki tekniklerden faydalanılmıştır. İstatistiki analizlerin gerçekleştirilmesinde SPSS 15 (statistical program for social science-15) programı kullanılmıştır. Araştırmada kullanılan istatistiki teknikler aşağıda kısaca açıklanmıştır. Düz ve Çapraz Tablolar Bir tek değişkenin özelliklerinin incelendiği “düz tablolar” yanında iki değişkenin birbirlerine olan etkilerinin incelendiği “çapraz” tablolar kullanılmıştır. t – testi Bilinmeyen evren parametresi hakkında ileri sürülen iddiaları, belli bir hata payı (anlamlılık düzeyi) ile test etmek amacıyla hipotez testleri yapılır. Hipotez testi, örnek değerleri 162 kullanılarak bir hipotezin geçerli olup olmadığını ortaya koyma işlemidir. Söz konusu parametreler iki ya da daha fazla evrene ait olabilir. Hipotez testinde test istatistiği saptanırken, yığın varyansının bilinmemesi ve örneklem büyüklüğünün 30’dan daha az sayıda olması durumunda, örneklem istatistiğinin örnekleme dağılımının t-dağılımına; n≥30 olduğunda örneklem istatistiğinin örnekleme dağılımının z-dağılımına uygun dağıldığı varsayılır. Kitle varyansının bilinmesi durumunda da örneklem istatistiğinin hesaplanmasında z-dağılımının kullanılabileceğine karar verilir. Testin sonundaki karar aşamasında örnekten hesaplanan test istatistiği ile bu istatistiğin ait olduğu tablo değeri karşılaştırılır. Sonuç olarak sıfır hipotezin red edilip edilemeyeceğine karar verilir. Korelasyon Katsayısı İki değişken arasındaki ilişkinin büyüklüğünü ve yönünü belirleyen gösterge olarak tanımlanabilir. Aralarında ilişki katsayısı bulunacak olan iki değişken de eşit aralıklı ya da oranlama düzeyinde ölçülmüşlerse ve bu değişkenler arasındaki doğrusal ilişki ölçülmek isteniyorsa Pearson korelasyon katsayısı kullanılır. Böylece hesaplanan korelasyon katsayısı değişkenler arasındaki doğrusal ilişkinin büyüklüğünü ve yönünü gösterir. Ölçme düzeylerine göre değişen çeşitli korelasyon katsayıları kullanılmaktadır. Pearson korelasyon katsayısı -1 ile +1 arasında değer alır. Korelasyon katsayısının değeri sıfıra eşit ise, değişkenler arasında doğrusal ilişkiden söz edilemez. Korelasyon katsayısının değeri -1’e yaklaştıkça değişkenler arasındaki negatif ilişki (ters yönde ilişki) artar; -1’e eşit olduğunda tam bir negatif ilişkiden söz edilir. Benzer şekilde korelasyon katsayısının değeri +1’e yaklaştıkça değişkenler arasındaki pozitif ilişki (aynı yönde ilişki) artar; +1’e eşit olduğunda tam bir pozitif ilişkiden söz edilir. Örnekten elde edilen korelasyon katsayıları kullanılarak belli bir anlamlılık düzeyinde, yığındaki korelasyon katsayısına ilişkin hipotez testi yapılabilir. Ki-Kare Bağımsızlık Testi Değişkenler sınıflama düzeyinde ölçülebilen değişkenler ise Ki-Kare bağımsızlık testi yapılabilir. İki değişkenin birbirlerinden bağımsız olması aralarında bir ilişkinin bulunmadığı anlamına gelir. Ki-Kare testi değişkenlerin bağımsızlığını ölçmede sık başvurulan bir yöntemdir. Bu test gözlenen frekanslarla beklenen frekanslar arasındaki farkın anlamlı olup olmadığı temeline dayanır. Böylece bir çapraz tabloda yer alan değişkenler arasında gözlenen ilişkinin istatistiksel olarak anlamlı olup olmadığı test edilir. Bu bağlamda Ki-Kare testi söz konusu farkın istatistiksel anlamlılığı üzerine kurulmuştur. Ki-Kare testinde H0 hipotezi, “değişkenler arasında ilişki yoktur”; H1 hipotezi, “değişkenler arasında ilişki vardır” şeklinde kurulur. H0 hipotezinin 163 belirli bir anlamlılık düzeyinde reddedilmesi durumunda değişkenler arasındaki ilişkinin büyüklüğü saptanabilir. Bu amaçla araştırmada Phi katsayısı (0≤ Ф ≤ 1) ve Cramer’in υ Katsayısı (0≤ υ ≤ 1) kullanılmıştır. Varyans Analizi (ANOVA) Varyans analizi bağımsız değişkenlerin kendi aralarında nasıl etkileşime girdiklerini ve bu etkileşimlerin bağımlı değişken üzerindeki etkilerini analiz etmek için kullanılır. Bağımsız değişkene “faktör” adı verilirken faktörün aldığı değerlere de “faktör düzeyi” denir. Faktör düzeyleri içinden ilgilenilen düzeyler keyfi olarak saptanırsa bu modele “sabit etki modeli”, faktör düzeyleri tesadüfi olarak saptanırsa bu modele “rassal etki modeli” adı verilmektedir. Varyans analizinin varsayımlarından birisi her bir grubun normal dağılıma sahip kitleden tesadüfi olarak seçilmiş örnekler olmasıdır. Diğer varsayım ise her bir grubun eşit varyansa sahip olmasıdır (Ünver, Gamgam ve Altunkaynak, 2011: 297; Öngel, 1980: 282-315). İkiden fazla grubun bir anda karşılaştırılmalarını sağlamak için geliştirilen testler arasında en çok bilineni ve en yaygın olarak kullanılanı "tek yönlü varyans analizi"dir. Tek yönlü varyans analizi normal dağılımlı bir seride üç ve daha fazla bağımsız ortalama arasındaki farkın istatistiksel olarak anlamlılığının hesaplanmasında kullanılır. Bu analiz ile üç veya daha fazla grubun aritmetik ortalamaları karşılaştırılır. Bunun için hipotezler H0: Ortalamalar arasında fark yoktur; H1: En az iki ortalama arasında anlamlı bir farklılık vardır, şeklinde kurulur. H0 hipotezinin reddedilmesi faktör düzeyine ilişkin ortalamalardan en az birisinin diğerlerinden farklı olduğunu ifade eder. Ortalamalardan hangilerinin aynı hangilerinin farklı olduğunun ortaya çıkartılması için “çoklu karşılaştırma” teknikleri uygulanır. Çoklu karşılaştırma teknikleri yalnızca sabit etki modelinde kullanılmaktadır. Araştırmada, faktör düzeylerinin yığındaki varyanslarının eşit olduğu varsayımı ile Scheffe testi uygulanmıştır. Temel Bileşenler Analizi (TBA) Çok değişkenli istatistiksel analizde n tane bireye (nesne) ilişkin p tane değişken (özellik) incelenmektedir. Bu değişkenlerden birçoğunun birbiriyle ilişkili ve değişken sayısının (p) çok büyük olması, çeşitli değerlendirmeler yapılmasını güçleştirmektedir. Böyle durumlarda Temel Bileşenler Analizi en sık başvurulan çok değişkenli bir istatistik tekniğidir. Genel olarak değişkenler arasındaki bağımlılık yapısının yok edilmesi ve/veya boyut indirgeme amacıyla kullanılan bu teknik başlı başına bir analiz olduğu gibi başka analizler için veri hazırlama tekniği olarak da kullanılmaktadır. Temel Bileşenler Analizi (TBA) değişkenin açıklanan varyansının maksimum olmasını amaçlar. Temel Bileşenler Analizi ile ulaşılması istenilen ilk sonuç; X1, X2, ……, XP gibi p tane 164 değişkeni, önemli bir bilgi kaybına neden olmaksızın, bu değişkenleri temsil edebilen daha az sayıda değişkene indirgemek ve değişkenlere etki eden genel nedensel faktörleri elde etmektedir. Aynı zamanda değişkenler arasındaki ilişkilerden yararlanarak bazı yeni yapılar ortaya çıkartılır. 1) Verilerin TBA İçin Uygunluğunun Araştırılması TBA tüm veri yapıları için uygun olmayabilir. Verilerin, TBA için uygunluğu, korelasyon matrisinin yorumlanması, Bartlett testi ve Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) uygunluk testi ile incelenebilir. a) Korelasyon Matrisinin Hesaplanması TBA’nın birinci aşaması analiz sürecinin başladığı aşama olup, bu aşamada korelasyon matrisi oluşturulur. Korelasyon matrisi faktör analizinde yer alan değişkenler arasındaki ilişkiyi gösteren bir matristir. Veri kümesinin faktör analizi için uygun olup olmadığının saptanmasında ilk adım, değişkenler arasındaki korelasyon katsayısının incelenmesidir. Bu noktada beklenen, değişkenler arasındaki korelasyon katsayılarının yüksek olmasıdır. Çünkü değişkenler arasındaki korelasyon katsayısı ne kadar yüksekse, değişkenlerin ortak faktör oluşturma olasılıkları o kadar yüksektir. b) Bartlett Testi Bu test verilerin çok değişkenli normal dağılımdan gelip gelmediğini belirlemede kullanılır. “Korelasyon matrisi birim matristir” şeklindeki yokluk hipotezinin test edilmesi için yapılmaktadır. Korelasyon matrisi birim matris ise temel bileşenler analizini uygulamak olası değildir. Bunun nedeni, değişkenler arasında hiçbir ilişkinin olmaması ve dolayısıyla çıkarılacak faktör sayısının sıfır olmasıdır. Bu test χ2 (Ki kare) değerini verir. χ2 testindeki gibi anlamlılık değerine bakılır. Anlamlılık değeri, 0,05’ten küçük ise verilerin çok değişkenli normal dağılımdan geldiği ifade edilir ve analize devam edilir. Anlamlılık değeri 0,05’ten büyük ise faktör analizi yapılmaz. c) Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) Testi Bu test, örnek büyüklüğünün yeterliliğini (uygunluğunu) ölçmede kullanılır. KMO değerinin 0,50’den düşük çıkması halinde faktör analizine devam edilmez. Hesaplanan farklı KMO değerine göre örnek büyüklüğü ile ilgili aşağıdaki değerlendirmeler yapılabilir: 0,50 - 0,60 arası “kötü” ; 0,60 – 0,70 arası “zayıf” ; 0,70 – 0,80 arası “orta” ; 0.80-0.90 arası “iyi” ; 0,90 üzeri “olağanüstü” KMO değerinin 0,50’den düşük çıkması durumunda, örnek büyüklüğünü arttırmak (daha fazla anketi işleme katmak) gerekir. 165 2) Faktör Sayısının Belirlenmesi Faktör analizinde üretilebilecek faktör sayısı en fazla değişken sayısı kadar olabilir. Değişken sayısı kadar faktör üretilirse her değişken bir faktörle temsil edilecek demektir ki bu durumda bir şey kazanılmaz. Burada amaç, değişkenler arasındaki ilişkileri en yüksek derecede temsil edecek az sayıda faktör elde etmektir. Faktörlerin açıkladığı varyans miktarına göre faktör sayısını belirleyen çeşitli ölçütler vardır. Bunlar aşağıda açıklanmıştır. a) Özdeğere Göre Belirleme Öz değeri bir ya da birden büyük olan faktörler önemli faktörler olarak alınır. b) Serpilme Diyagramı ile Belirleme Temel bileşenlerin öz değerlerine dayalı olarak çizilen serpilme diyagramı (yamaç grafiği) incelenir. Grafikte dikey eksen özdeğer miktarlarını yatay eksen de temel bileşenleri gösterir. Azalan değerlere göre bir eğim izleyen eğilim çizgisinin eğiminin sabitleştiği ya da çok küçük azalan değerlere kavuştuğu noktaya kadar (eğrinin yatay hale gelmeye başladığı noktaya kadar) olan sayıda öz değer sayısı kadar temel bileşen seçilir. Eğrinin yatay hale gelmesinin anlamı; temel bileşenin varyansa katılma değerinin 1’den az olmaya başlaması demektir. c) Varyansın Oranına Göre Belirleme Açıklanan varyans oranı (temel bileşen sayısının yüksek tutulması, açıklanan varyansı arttırır). Analiz sonunda elde edilen varyans oranları ne kadar büyükse faktör yapısı da o kadar güçlü olur. Bu düzeyin sosyal alanlarda %40 ile %60 arasında olması yeterli kabul edilmektedir. 3) Döndürülmüş Faktör Matrisi TBA ile elde edilen m - kadar önemli faktörü, daha anlamlı ve yoruma uygun hale getirmek için döndürme işlemi uygulanır. Eksenlerin döndürülmesi sonrasında maddelerin bir faktördeki yükü artarken, diğer faktördeki yükleri azalır. Böylece faktörler, kendileri ile yüksek ilişki veren maddeleri bulurlar ve faktörler daha kolay yorumlanabilir. Faktör yükleri, değişkenlerin her faktördeki ağırlığını göstermektedir. Birer korelasyon katsayısı olan bu değerler, değişkenlerle, seçilen faktörler arasındaki ilişki derecesini gösterir. Bir değişken hangi faktörle en güçlü korelasyona sahipse o faktörün elemanı demektir. Bu araştırmada en çok kullanılan döndürme yöntemi olarak varimax tercih edilmiştir. 4) Faktörlerin Adlandırılması Faktörde yer alacak değişkenlerin sayısı ve değişkenlerin bu faktörlere dağılımı belirlendikten sonra, sıra faktörlere ad verme işlemine gelir. Faktörlere ad verme her zaman kolay bir iş değildir. Faktörlerin yorumlanması ve adlandırılması faktör yükleri dikkate alınarak 166 yapılır. Buna göre, değişkenin ortak faktörle olan korelasyonu ±0,30’dan büyük ise o değişkenin söz konusu ortak faktörle anlamlı bir ilişki gösterdiği kabul edilmektedir. Bazı araştırmacılar bu oranın ±0,40 ya da ±0,50 olması gerektiği görüşündedirler. Bazen birbirleri ile ilişkili olmayan değişkenler aynı faktör çevresinde toplanabilirler. Bu durumda, faktör yükü en fazla olan değişkene göre adlandırma yapılabilir. 167 6. BULGULAR VE YORUM Çalışmanın bu bölümünde tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinin tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinin ulusal rekabet üzerindeki etkilerinin belirlenmesi amacıyla araştırmada elde edilen bulgular değerlendirilecektir. Araştırma sonucunda elde edilen verilerin istatistiksel analizleri tablolar ve şekiller yardımıyla açıklanmaya çalışılacaktır. Sonuçların istatistiki bakımdan anlamlı olup olmadıkları değerlendirilecek ve varsayımları doğrulayıp doğrulamayacağı sınanacaktır. İki nitel değişkenin birbirini etkilemesinin söz konusu olabileceği durumlar için Ki-Kare ( 2) bağımsızlık testleri uygulanarak değişkenler arasındaki ilişkiler saptanmıştır. Elde edilen çapraz tablolardaki bazı gözlenen frekans değerleri 5’den küçük olduğunda ise Fisher’in kesin Ki-Kare çözümlemesi hesaplanmıştır. “Değişkenler birbirinden bağımsızdır” sıfır hipotezi red edildiğinde, değişkenlerin birbirine olan bağımlılık miktarını belirlemek için 2x2’lik tablolarda Phi (Ф) katsayısı nxk’lık tablolarda ise Cramer’in υ katsayısı değeri hesaplanmıştır. 6.1. Araştırmaya Katılan İşletmeler Hakkında Genel Bulgular Bu bölümde araştırmaya katılan işletmeler ile ilgili genel bilgiler değerlendirilecektir. İşletmelerde anketi cevaplayanların pozisyonlarına ilişkin değerleri Tablo 25’de verilmiştir. Tablo 25. İşletmelerdeki Yöneticilerin Pozisyonlarına İlişkin Dağılım Seçenekler Genel Müdür Genel Müdür Yardımcısı Tedarik Zinciri Yöneticisi Pazarlama Satın Alma Yöneticisi Üretim Bölümü Yöneticisi Lojistik Birimi Yöneticisi İnsan Kaynakları Yöneticisi Diğer TOPLAM İşletme Sayısı % 76 29 9 101 44 132 32 74 497 15,3 5,8 1,8 20,3 8,9 26,6 6,4 14,9 100,0 Anketi cevaplayan yöneticilerin işletmedeki pozisyonu dağılımını; %26,6’lık oran ile lojistik birimi yöneticisi, %20,3’lük oran ile pazarlama/satın alma yöneticisi, %15,3’lük oran ile genel müdür ve %14,9’luk oran ile işletmedeki pozisyon değişkenine diğer seçeneğini dolduran kişiler oluşturmaktadır. Diğer seçeneği ise, daha çok muhasebe müdürü, muhasebefinansman müdürü, kalite birimi sorumlusu, ithalat ve ihracat birimi sorumlusu, bilgi işlem müdürü tarafından doldurulmuştur. İşletmelerin tekstil sektöründeki üretim türüne ilişkin değerleri Tablo 26’da verilmiştir. 168 Tablo 26. İşletmenin Faaliyette Bulunduğu Üretim Türüne İlişkin Dağılım Üretim Türü Konfeksiyon Tekstil Ev tekstil TOPLAM İşletme Sayısı % Birikimli % 314 114 69 497 63,2 22,9 13,9 100,0 63,2 86,1 100,0 Araştırmaya katılan toplam 497 işletmenin %63,2’si konfeksiyon, %22,9’u tekstil ve %13,9’u ev tekstili sınıflandırmasına girmektedir. Tekstil ve ev tekstili işletmelerinin payları birlikte ele alındığında %36,8’e ulaşmaktadır. İşletmelerin toplam personel sayısı değerleri Tablo 27’de verilmiştir. Tablo 27. İşletmenin Toplam Personel Sayısına İlişkin Dağılımları Personel Sayısı 10-49 50-100 101-249 TOPLAM İşletme Sayısı % Birikimli % 209 140 148 497 42,1 28,2 29,8 100,0 42,1 70,2 100,0 Tablo 27 incelendiğinde, işletmelerin %42,1’i 10-49 arasında personel istihdam ederken 10-100 arasında personel istihdam eden işletmelerin oranı %70,2’dir. İşletmelerin faaliyet süresine ilişkin değerleri Tablo 28’de verilmiştir. Tablo 28. İşletmenin Faaliyet Süresine İlişkin Dağılımı Faaliyet Süresi (Yıl) 1-10 11-25 26-49 50 ve üzeri TOPLAM İşletme Sayısı 66 313 98 20 497 % 13,3 63,0 19,7 4,0 100,0 Birikimli % 13,3 76,3 96,0 100,0 Araştırmaya katılan işletmelerin faaliyette bulundukları sürelere ilişkin dağılıma baktığımızda, faaliyet süresi 11-25 yıl arasında olan işletmelerin oranı %63 iken, faaliyet süresi 26-49 yıl arasında olanların oranı %19,7’dir. Türkiye’de gelişmiş ve köklü bir tekstil konfeksiyon sektörünün var olması sebebi ile araştırma kapsamındaki işletmelerin büyük bir kısmının bu tür işletmelerden olduğunu söylemek mümkündür. İşletmelerin faaliyet gösterdiği alana ilişkin değerleri Tablo 29’da verilmiştir. 169 Tablo 29. İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Alana İlişkin Dağılım Faaliyet Gösterilen Alan Ulusal pazar Uluslararası pazar Her ikisi de TOPLAM İşletme Sayısı 56 76 365 497 % 11,3 15,3 73,4 100,0 Tablo 29 incelendiğinde, işletmelerin %73,4’nün hem ulusal hem de uluslararası alanda faaliyet gösterdikleri görülmektedir. İşletmelerin yıllık kapasite kullanma oranına ilişkin değerleri Tablo 30’da verilmiştir. Tablo 30. İşletmenin Yıllık Kapasite Kullanma Oranı Dağılımı Yıllık Kapasite Kullanma Oranı (%) 24 ve altı 25-49 50-75 76-89 90-100 TOPLAM İşletme Sayısı 9 7 134 200 147 497 % 1,8 1,4 27,0 40,2 29,6 100,0 Birikimli % 1,8 3,2 30,2 70,4 100,0 Tablo 30 incelendiğinde, işletmelerin büyük çoğunluğu (%96,8) kapasitesinin %50’ sinden daha fazlasını kullanabildiği belirlenmiştir. Özellikle Türk tekstil ve konfeksiyon sektörünün üretim kapasitesi; kurulu kapasite, makine parkının niteliği ve yıllar itibariyle dünya ülkeleri arasında makine alımlarının payı açısından ele alınabilir. Türk tekstil ve konfeksiyon sektörü kurulu kapasite açısından Avrupa ve diğer ülkelerle karşılaştırıldığında, Türkiye’nin önemli bir paya sahip olduğunu söyleyebiliriz. Kullanılan teknolojinin niteliğinin sektördeki verimi ve kaliteli üretimi etkilemesi nedeni ile yeni teknoloji ürünü makinelerin kullanılması rekabet avantajını arttırmaktadır. İşletmelerin ihracat durumlarına ilişkin değerleri Tablo 31’de verilmiştir. Tablo 31. İşletmelerin İhracat Durumlarına İlişkin Dağılım İşletmelerin İhracat Durumları İhracat Yapan İşletmeler İhracat Yapmayan İşletmeler TOPLAM İşletme Sayısı 435 62 497 % 87,5 12,5 100,0 İşletmelerin ihracat durumlarına ilişkin dağılımına baktığımızda %87,5’lik oran ile işletmelerin önemli bir bölümünün ihracat yaptığı görülmektedir. Bu sonuç özellikle tekstil ve konfeksiyon sektöründe ihracata yönelik bir ekonomik yapı benimseyen Türkiye’nin ülke 170 sanayisinde de özellikle son otuz yılda önemli bir paya sahip olduğunun bir göstergesi olarak değerlendirilebilir. TÜİK ve İhracatçı Birliklerinin (2012 yılı Eylül ayı) kayıt rakamlarına göre 2012 yılı ihracat rakamları ile diğer sanayi dalları karşılaştırıldığında oranların çok yüksek olduğunu görmek mümkündür. Tablo 29’da hem ulusal hem de uluslararası pazarda faaliyet gösteren işletmelerin oranı %73,4 ve Tablo 31’de ihracat yapan işletmelerin oranı ise %87,5’dir. Tablo 29 ve Tablo 31’deki sonuçlar Tablo 32’deki TÜİK ve İhracatçı Birliklerinin verilerini destekler niteliktedir. Ayrıca Türkiye, 2011 yılı itibariyle ulaştığı 16,2 milyar dolar ihracat rakamıyla dünya konfeksiyon sektöründe 5. büyük ihracatçı ülke konumunda bulunmaktadır. Bu rakam 2012 yılında yaklaşık 17 milyar dolara ulaşmıştır. Türk konfeksiyon (hazırgiyim) sektörü ihracatının %80’ini Avrupa’ya yapmaktadır. Almanya, ingiltere, İspanya, Fransa ve Hollanda 2011 yılında en fazla ihracat yapılan AB ülkeleri arasında yer almıştır. Özellikle konfeksiyonda Türkiye, Çin’in ardından AB ülkelerinin ikinci büyük tedarikçisi konumundadır. Tablo 32. Ürün Gruplarına Göre İhracat Kayıt Rakamları (1000 $) 2012 01-16 Ekim II. SANAYİ A. TARIMA DAYALI İŞLENMİŞ ÜRÜNLER Tekstil ve Hammaddeleri Deri ve Deri Mamulleri Halı B. KİMYEVİ MADDELER VE MAMÜLLERİ Kimyevi Maddeler ve Mamulleri C. SANAYİ MAMULLERİ Hazır giyim ve Konfeksiyon Otomotiv Endüstrisi Gemi ve Yat Elektrik-Elektronik, Mak.ve Bilişim Makine ve Aksamları Demir ve Demir Dışı Metaller Çelik Çimento Cam Seramik ve Toprak Ürünleri Mücevher Savunma ve Havacılık Sanayii İklimlendirme Sanayii Diğer Sanayi Ürünleri .III. MADENCİLİK 01 Ocak-16 Ekim 01DEG. PAY 16.09.2012 (11/12) (2012) (13 İş günü) DEG. (Eylül/ Ekim) 2011 (239 İş günü)* 2012 (242 İş günü)* DEG. 11/12 PAY (2012) 5.470.645 20,1% 82,2% 4.495.984 21,7% 87.830.622 90.393.462 2,9% 83,5% 484.573 562.961 16,2% 8,5% 506.398 11,2% 8.664.747 8.990.983 3,8% 8,3% 334.453 373.422 11,7% 5,6% 349.873 6,7% 6.297.138 6.179.817 -1,9% 5,7% 68.085 82.035 82.762 106.778 21,6% 30,2% 1,2% 1,6% 75.309 81.216 9,9% 31,5% 1.142.828 1.224.782 1.265.531 1.545.635 10,7% 26,2% 1,2% 1,4% 631.833 921.184 45,8% 13,8% 720.529 27,8% 12.537.069 13.853.676 10,5% 12,8% 631.833 921.184 45,8% 13,8% 720.529 27,8% 12.537.069 13.853.676 10,5% 12,8% 3.436.990 3.986.500 16,0% 59,9% 3.269.057 21,9% 66.628.806 67.548.803 1,4% 62,4% 673.732 737.669 9,5% 11,1% 700.957 5,2% 13.028.182 12.754.431 -2,1% 11,8% 744.675 883.792 13,3% 719.623 22,8% 15.762.872 14.929.284 -5,3% 13,8% 54.157 32.591 18,7% 39,8% 0,5% 3.937 727,8% 1.187.340 637.779 -46,3% 0,6% 475.442 562.481 18,3% 8,4% 432.525 30,0% 8.434.360 9.331.859 10,6% 8,6% 189.460 253.872 34,0% 3,8% 204.035 24,4% 3.768.282 4.191.728 11,2% 3,9% 252.190 290.378 15,1% 4,4% 241.663 20,2% 4.985.462 5.022.202 0,7% 4,6% 630.430 719.425 14,1% 10,8% 564.738 27,4% 12.093.765 12.540.471 3,7% 11,6% 127.099 148.536 16,9% 2,2% 113.302 31,1% 2.539.781 2.491.928 -1,9% 2,3% 83.364 121.949 1,8% 89.657 36,0% 1.115.588 1.610.192 44,3% 1,5% 47.293 39.751 0,6% 36.212 9,8% 622.807 965.507 55,0% 0,9% 156.598 192.131 3.924 46,3% 15,9% 22,7% 53,8% 10,0% 2,9% 0,1% 2,7% 159.316 20,6% 27,0% 3,0% 3.029.416 3.006.996 66.427 -0,7% 9,0% 5,6% 2,8% 0,1% 2,9% 2011 (13 İş günü) 2012 (14 İş günü) 4.553.396 2.551 160.444 176.542 3.089 171.481 60.952 3.022.259 3.191.209 TÜİK, 2012 171 İşletmelerin faaliyet alanı ile üretim stratejisi durumuna ilişkin değerleri Tablo 33’de verilmiştir. Tablo 33. Faaliyet Alanı ile Üretim Stratejisi Durumu Faaliyet Alanı 2 =16,450 p=0,000 İşletme sayısı Ulusal pazar % İşletme sayısı Uluslararası pazar % İşletme sayısı Her ikisi de % İşletme sayısı TOPLAM % Üretim Stratejisi Var Yok 22 34 39,3 60,7 55 21 72,4 27,6 234 131 35,9 64,1 311 186 62,6 37,4 TOPLAM 56 100,0 76 100,0 365 100,0 497 100,0 Tablo 33 incelendiğinde hem ulusal hem de uluslararası alanda faaliyet gösteren işletmelerin (%64,1) üretim stratejilerinin olduğu görülmektedir. Üretim alanındaki akış, tasarımdan bir ürünü gerçekleştirmeye, siparişten dağıtıma ve hammaddenin müşteri ihtiyaçlarına dönüştürülmesine kadar olan bir süreçtir. Bu süreç genellikle çevrim zamanı ve süresi ile ölçülür. Akış içinde oluşan bazı bozulmalar, depoların artması, yığılmalar, muayeneler, arızalar, yeniden işlemler ve stoktur. Değer sistemi akışındaki bozulmalar müşteri için ve değer zinciri için önemli zararlara yol açmaktadır. Bu zararların en aza indirilmesi ise ancak doğru kurgulanmış bir üretim stratejisi ile çözümlenebilecektir. Tablo 33 incelendiğinde, söz konusu bu iki değişken arasında 0,01 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. İşletmelerin üretim türü ile faaliyet süresi durumuna ilişkin değerleri Tablo 34’de verilmiştir. Tablo 34. Üretim Türü ile İşletmenin Faaliyet Süresi Durumu İşletmenin Faaliyet Süresi Üretim Türü 2 =40,308 p=0,000 İşletme sayısı Konfeksiyon % İşletme sayısı Tekstil % İşletme sayısı Ev tekstil % İşletme sayısı TOPLAM % 1-10 11-25 26-49 36 11,5 24 21,1 6 8,7 66 13,3 203 64,6 64 56,1 46 66,7 313 63,0 69 22,0 12 10,5 17 24,6 98 19,7 50 ve üzeri 6 1,9 14 12,3 0 0,0 20 4,0 TOPLAM 314 100,0 114 100,0 69 100,0 497 100,0 172 Tablo 34 incelendiğinde, konfeksiyon işletmeleri ile ev tekstil işletmelerinin faaliyet sürelerinin 11-25 yıl grubunda olduğu ve bu işletmelerin ortalama %65 civarında olduğu gözlenmektedir. Bunun yanında tekstil işletmelerin de faaliyet sürelerinin 11-25 yıl arasında yoğunlaştığı görülmekte ve bu işletmelerin oranının yaklaşık %56 olduğu görülmektedir. Söz konusu bu iki değişken arasında 0,01 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. İşletmelerin üretim türü ile faaliyet gösterdiği alanın durumuna ilişkin değerleri Tablo 35’de verilmiştir. Tablo 35. Üretim Türü ile İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Alanın Durumu Üretim Türü 2 =17,303 p= 0,002 İşletme sayısı Konfeksiyon % İşletme sayısı Tekstil % İşletme sayısı Ev tekstil % İşletme sayısı TOPLAM % Faaliyet Alanı Uluslararası Ulusal pazar pazar 32 62 10,2 19,7 18 5 15,8 4,4 6 9 8,7 13,0 56 76 11,3 15,3 Her ikisi de TOPLAM 220 70,1 91 79,8 54 78,3 365 73,4 314 100,0 114 100,0 69 100,0 497 100,0 Tablo 35 incelendiğinde konfeksiyon, ev tekstil ve tekstil işletmelerinin %70 ile %80 arasında hem ulusal hem de uluslararası alanda faaliyet gösterdikleri görülmektedir. Söz konusu bu iki değişken arasında 0,05 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. İşletmelerin üretim türü ile kapasite kullanma oranı durumuna ilişkin değerleri Tablo 36’da verilmiştir. Tablo 36. Üretim Türü ile Kapasite Kullanma Oranı Durumu Kapasite Kullanma Oranı Üretim Türü 2 =41,530 p=0,000 İşletme sayısı Konfeksiyon % İşletme sayısı Tekstil % İşletme sayısı Ev tekstil % İşletme sayısı TOPLAM % 24 ve altı 25-49 50-75 76-89 90-100 2 0,6 7 6,1 0 0,0 9 1,8 7 2,2 0 0,0 0 0,0 7 1,4 84 26,8 24 21,1 26 37,7 134 27,0 145 46,2 34 29,8 21 30,4 200 40,2 76 24,2 49 43,0 22 31,9 147 29,6 TOPLAM 314 100,0 114 100,0 69 100,0 497 100,0 173 İşletmelerin kapasite kullanma oranlarına baktığımızda, konfeksiyon işletmelerinin %46,2’si %76-89, tekstil işletmelerinin %43’ü %90-100 arasında kapasite kullanma oranına sahiptirler. Tablo 36 incelendiğinde, söz konusu bu iki değişken arasında 0,01 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. Kapasitenin iyi planlanması işletme başarısı için önemlidir. Kapasite planlaması ve kontrolü, diğer bir deyişle kapasite yönetimi, toplam talebi karşılayabilmek için gerekli üretim faaliyetlerinin seviyesini ayarlama çalışmalarını içermektedir. Kapasite planlaması aşamalar şeklinde yapılarak doğru sonuç elde edilmeye çalışılmaktadır. Aynı zamanda insan gücü ve makine kapasitelerinin planlanması da önemli kavramlar olarak karşımıza çıkmaktadır. Bir işletmenin üretim kapasitesi, işletmenin belirli bir süre içerisinde mevcut üretim faktörlerini rasyonel biçimde kullanarak meydana getirebileceği üretim miktarıdır. Kapasite planlaması, yapılmak istenen üretimde kullanılacak iş merkezleri ile insan gücünün durumunu ve yeterlilik düzeylerini belirlemektedir. İşletmelerin üretim türü ile ihracat yapma durumuna ilişkin değerleri Tablo 37’de verilmiştir. Tablo 37. Üretim Türü ile İhracat Yapma Durumu Üretim Türü 2 =2,090 p=0,352 İşletme sayısı Konfeksiyon % İşletme sayısı Tekstil % İşletme sayısı Ev tekstil % İşletme sayısı TOPLAM % İhracat Yapma Durumu Evet Hayır 276 38 12,1 87,9 96 18 15,8 84,2 63 6 8,7 91,3 435 62 87,5 12,5 TOPLAM 314 100,0 114 100,0 69 100,0 497 100,0 Tablo 37 incelendiğinde, konfeksiyon işletmelerinin %87,9’u, tekstil işletmelerinin %84,2’si ve ev tekstil işletmelerinin %91,3’ü ihracat yaptıklarını belirtmişlerdir. Oranlara baktığımızda işletmelerin büyük bir kısmının ihracat yaptığı görülmektedir. İhracat yapan işletmelerin uluslararası arenada yarıştığı bir gerçektir. Bu bağlamda bu durumun ulusal rekabet gücüne de olumlu etkileri olacaktır. Tablo 37 incelendiğinde, söz konusu iki değişken arasında 0,05 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkün değildir. İşletmelerin kullandığı üretim sistemi ile üretim türü durumuna ilişkin değerleri Tablo 38’de verilmiştir. 174 Tablo 38. İşletmenin Kullandığı Üretim Sistemi ile Üretim Türü Durumu İşletmenin Kullandığı Üretim Sistemi Kütle üretim sistemi (üretim montaj hatları) 2 =17,949 p=0,000 =11,255 p=0,004 Siparişe göre üretim yapan atölye sistemi 2 =23,739 p=0,000 Parti üretim sistemi 2 =13,009 p=0,001 TOPLAM 29 9,2 0 0,0 0 0,0 29 5,8 285 90,8 114 100,0 69 100,0 468 94,2 Kullanılmıyor 42 272 13,4 86,6 10 104 8,8 91,2 0 69 0,0 100,0 52 445 10,5 89,5 Kullanılıyor 274 87,3 77 67,5 60 87,0 411 82,7 Kullanılmıyor 40 12,7 37 32,5 9 13,0 86 17,3 Kullanılıyor Kullanılmıyor 69 245 22,0 78,0 40 74 35,1 64,9 9 60 13,0 87,0 118 379 23,7 76,3 Kullanılıyor Kullanılmıyor Akış tipi üretim sistemi Kullanılıyor 2 Üretim Türü Konfeksiyon Tekstil Ev tekstil İşl. Say. / % İşl. Say./% İşl. Say./% Tablo 38 incelendiğinde, tekstil ve konfeksiyon işletmelerinin siparişe göre üretim yapan atölye sistemini kullandıkları görülmektedir. Konfeksiyon (%87,3), tekstil (67,5) ve ev tekstili (%87) işletmeleri belirtilen oranlarda bu sistemi kullanmaktadırlar. Üretim sistemleri sürekli, kesikli ve proje tipi üretim olarak sınıflandırılmaktadır. Siparişe göre üretim yapan atölye sistemi kesikli üretim sistemi sınıflandırmasına girmektedir. Tablo 38 incelendiğinde, söz konusu bu değişkenlerin kütle üretim sistemi, siparişe göre üretim yapan atölye sistemi ve parti üretim sistemi ile aralarında 0,01 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. Ayrıca, akış tipi üretim sistemi ile 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki olduğu görülmektedir. Üretim sistemi bir işletmenin stratejik gücüne, rakipleri tarafından taklit edilmesi güç, eşsiz ve işletmeye özgü üretim faaliyetlerini geliştirici ve buna bağlı olarak işletmenin rekabet gücünü arttırıcı bir üretim sürecinin oluşturulmasıyla katkıda bulunmaktadır. Bu durum işletmelerin üretimde giderek daha üstün ve ileri teknoloji kullanmalarının hem nedeni hem de sonucu olmuştur. 6.1.1. Tedarik ile İlgili Bulgular Bu bölümde yapılan istatistikler “Tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinin gerçekleştirdikleri tedarik faaliyetleri ve bunların işletme açısından önemi nedir?” alt amacına yönelik olarak gerçekleştirilmiştir. İşletmelerin tedarikçilerle işbirliği yaptığı alanlara ilişkin dağılımı Tablo 39’da verilmiştir. 175 Tablo 39. İşletmenin Tedarikçilerle İşbirliği Yaptığı Alanlara İlişkin Dağılım Tedarikçilerle İşbirliği Yapılan Alanlar Tahmin Planlama Bakım Tasarım Diğer Hiçbiri TOPLAM İşletme Sayısı % 14 192 32 140 25 94 497 2,8 38,6 6,4 28,2 5,0 18,9 100,0 Tablo 39 incelendiğinde, işletmelerin en çok planlama (%38,6) ve tasarım (%28,2) noktasında işbirliği yaptıkları görülmektedir. Tedarik zincirindeki tüm varlıkların planlanması oldukça kapsamlı, optimize edilebilir ve çeşitli teknolojik alt yapılar ile desteklenebilir. Yoğun rekabet ortamı işletmelerin başarısının büyük ölçüde planlama çalışmalarına ağırlık vermelerini gerektirmektedir. Dolayısıyla işletmeler başarılı olabilmek için ortaya çıkan yeni şartlara, uyum yeteneğini artıracak gelişmelere duyarlı olmaları gerekmektedir. Örneğin, ürün yaşam süresinin kısalması işletmeleri stokları azaltan, düşük maliyet yüksek kalite olanağı sağlayan ve pazardaki ürünlerin değişimine hızlı tepki verecek esnek üretim yöntemleri kullanmak durumunda bırakmaktadır. Birçok işletme hem düşük maliyet hem de hızlı cevap vermenin sağladığı avantajlardan yararlanmak istemektedir (Hull, 2005: 311). Bu nedenle yöneticiler amaçlarını belirleyip planlarını bu amaçları gerçekleştirecek şekilde hazırlayıp, uygulama yöntemlerini belirlemeleri gerekmektedir. Ayrıca planlama faaliyetlerine tarafların katılımına fırsat vererek minimum maliyet, maksimum verimlilik gerçekleştirilebilir. Bunun yanı sıra işletmelerin tedarik edecekleri hammadde ve malzemeler için tasarım noktasında işbirliği yapıyor olmaları da üretim sürecinin daha sorunsuz ve istenilen performansta gerçekleşmesini sağlamaktadır. Tasarım gerçekleştirirken, tüketicilerin zevk ve tercihleri, işletme standartları, piyasadaki konumu, işletmenin kaynakları vb. birçok faktörün dikkate alınması gerekmektedir. Tasarım aşamasında işletme tedarikçi ve müşteri ile yakın ilişki içerisinde olmalıdır. Doğru ürün üretebilmek için tüm bu karmaşık ilişkileri göz önünde bulundurmalıdır. İşletmelerin tedarikçilerle ilişkilerinin türüne ilişkin değerleri Tablo 40’da verilmiştir. 176 Tablo 40. İşletmenin Tedarikçilerle İlişkilerinin Türüne İlişkin Dağılım Tedarikçilerle İlişkilerin Türü Gayri resmi ilişki Sözleşmeli Stratejik ortaklık Ortak yatırım TOPLAM İşletme Sayısı 285 162 49 1 497 % 57,3 32,6 9,9 ,2 100,0 Birikimli % 57,3 89,9 99,8 100,0 Değişimin ve rekabet koşullarının hızlı ve yoğun yaşandığı günümüz piyasa koşullarında işletmelerin tedarik zincirlerini etkileyen birçok faktör bulunmaktadır. Bu faktörler, tedarik zincirinin tasarımlanması, tedarikçilerle ilişkilerin türü, uygulama ve kontrol aşamalarının yerine getirilmesi, sürecin tersine doğru işlemesi ve değişen faktörlere uyum sağlaması açısından yeniden yapılandırılması faaliyetlerinin yapılmasını gerektirmektedir. Bu faktörlerden biri olan tedarikçilerle ilişkilerin türü işletmelerin zamanında işlem ve tedarik faaliyetlerin sürdürülmesi açısından önem arz etmektedir. Tablo 40’a göre, işletmelerin büyük bir kısmı (%57,3) tedarikçileriyle gayri resmi ilişkiler kurmaktadır. İşletmelerin tedarikçileriyle herhangi bir protokole bağlı olmayan ilişkileri ilerleyen süreçte birçok problemi de beraberinde getirecektir. Karşılıklı güvene dayanan bu yolun tercih edilmesi günümüz koşullarında uzun süre devam ettirilebilecek bir yol gibi görülmemektedir. Nitekim Tablo 40’da görüldüğü gibi tedarikçilerle olan ilişkilerin türünün bir diğeri ise %32,6’lık oranla sözleşmeli seçeneği yer almaktadır. Bu oran gayri resmi ilişkiler seçeneğinden sonra ikinci sırada yer almaktadır. İşletmelerin faaliyet alanı ile yeni ürün geliştirmek için tedarikçilerle işbirliği yapma durumuna ilişkin değerleri Tablo 41’de verilmiştir. Tablo 41. Faaliyet Alanı ile Yeni Ürün Geliştirmek İçin Tedarikçilerle İşbirliği Yapma Durumu Faaliyet Alanı 2 = 16,876 Ulusal pazar Uluslararası pazar Her ikisi de TOPLAM p=0,000 İşletme sayısı % İşletme sayısı % İşletme sayısı % İşletme sayısı % Yeni Ürün Geliştirmek İçin Tedarikçilerle İşbirliği Yapma Durumu Evet Hayır 19 37 33,9 66,1 52 24 68,4 31,6 216 149 40,8 59,2 287 210 57,7 42,3 TOPLAM 56 100,0 76 100,0 365 100,0 497 100,0 Hem ulusal hem de uluslararası alanlarda faaliyet gösteren işletmeler (%59,2) yeni ürün geliştirmek için tedarikçileriyle işbirliğine gitmektedir. İşletmelerin işbirliği yapması özellikle 177 maliyet ve zaman açısından büyük fayda sağlamaktadır. Araştırma sonuçlarına bakıldığında (Tablo 39 işbirliği yapılan alan) özellikle planlama ve tasarım noktasında işletmelerin işbirliğine gidiyor olması sürecin daha etkin yönetilmesi açısından önemlidir. Söz konusu bu iki değişken arasında 0,01 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. Geleneksel olarak Amerikan işletmelerindeki tedarikçi yönetimi, tasarım ve mühendislikte rolü olmayan, kısa dönemli anlaşmalarla karakterize edilmektedir. Bunun aksine Japon üreticiler, ürün ve süreç mühendisliği, tedarikçilerle doğrudan ve geniş iletişim, önemli sorumluluklar alma ve ürün ve sürece erken tedarikçi katlımı gibi uygulamaları içermektedir. Mikkola ve Larsen (2003, 2006), yeni bir ürün gelişimi süreç ve etkinlikleri; planlama, tasarım ve üretim olarak üç aşamada değerlendirildiğini belirtmişlerdir. Bunlar planlama evresi, genel ürün tanımlaması, gerekliliklerin gecikme zamanı, özelliklerin ara yüzlerinin tanımı, platform/mimari tasarım özellikleri ve dış kaynak kullanımı gibi yeni ürünün fonksiyonel özellikleriyle ilgili etkinliklerdir. Tasarım ve üretim aşamaları prototiplerin yapılması ve test edilmesi, üretim süreci ve teçhizatların niteliklerinin seçilmesi ve buna benzer etkinlikler ile ilgilidir (Şekil 40). Şekil 40. Uygun Tedarikçi Katılım Noktaları (Mikkola and Larsen, 2006) Tasarım sürecine katılım tedarikçiye yenilik tasarımında belirtilen bileşenleri tedarik edebilmesine ve gerekli olduğunda uygun araç-gereç ve eğitime yatırım yapmasına olanak sağlamaktadır. Ürün tasarımına tedarikçi katılımı aynı zamanda tasarım hataları ve tedarikçinin 178 yenilik sürecinin ileriki aşamalarında maliyetli değişiklikler yapma olasılıklarını minimize etmektedir. Bu nedenlerle, ürün tasarımına tedarikçi katılımı işletmeye maliyet etkin bir üretim sağlamakta, işletmenin özel ihtiyaçlarına daha uygun ve daha kaliteli bileşenlerin sağlanmasını kolaylaştırmaktadır (Petersen vd., 2003). Sonuç olarak, yeni ürün gelişimine tedarikçi katılımının avantaj ve dezavantajları Tablo 42’de özetlenmiştir. Tablo 42. Yeni Ürün Gelişimine Tedarikçi Katılımının Avantaj ve Dezavantajları Avantajlar Dezavantajlar - - - Daha kısa proje geliştirme gecikme zamanı Geliştirilmiş algılanan ürün kalitesi Proje maliyetlerinden tasarruf Daha iyi üretebilirlik Paylaşılan bilgi ve öğrenme Yeni ürün gelişimi etkinlik ve verimliliğinin geliştirilmesi Tedarikçilerin teknik yeteneklerine ulaşılabilirlik - Patentli bilginin kaybedilme riski İç yeteneklerin dışarıya çıkarılması Anahtar teknolojileri yakalamada veya kopyalamada rakipler için kolaylaşan ulaşılabilirlik Stratejik tedarikçilere bağımlılığın artması Belirlenmiş ara yüzlerde bileşenlerin standardizasyonunun artması Mikkola and Larsen, 2003 İşletmelerin tedarik zincirini yönetirken kullandığı etkin üç yöntemin dağılımları Tablo 43’de verilmiştir. İşletmelerin tedarik zincirini yönetirken en yoğun kullandığı yöntemler dikkate alınarak cevaplamaları istenmiştir. Tablo 43 incelendiğinde bu yöntemlerin birinci tercih olarak, tam zamanlı tedarik (%49,9), ikinci tercih olarak az sayıda tedarikçi (%20,5), çok sayıda tedarikçi (%19,9), stratejik planlama (%14,7), e-tedarik (%6,8) ve tedarikçilerle ortaklık (%6,6) üçüncü tercih olarak ise outsourcing (%13,1) ve güven stoğu tutma (%30,6) yönteminin seçildiği görülmektedir. Bu sonuçlar dikkate alındığında işletmelerin ilk tercih olarak tam zamanlı tedarik, ikinci tercih olarak az sayıda tedarikçi ya da çok sayıda tedarikçi ile çalıştıkları ve sektörün riskleri göz önüne alınarak güven stoğu bulundurdukları sonucuna ulaşılmıştır. Elektronik ticaretin pazar büyüklüğü her gecen gün artmaktadır. Her dakika binlerce web sitesi kurulmakta ve milyonlarca kullanıcı bu siteleri ziyaret etmektedir. Tedarik zinciri yönetimi anlayışı da bilgisayar ve iletişim teknolojilerindeki gelişmelerden dolayı daha kolay uygulanabilir hale gelmiştir. 179 Tablo 43. İşletmenin Tedarik Zincirini Yönetirken Kullandığı Yöntemlerin Dağılımı Kullanılan Yöntemler Tedarikçilerle ortaklık Müşterilerle ortaklık Tam zamanlı tedarik E - tedarik Elektronik veri değişimi Dış Kaynak Kullanımı Taşeronluk 3 PL Stratejik planlama Dikey entegrasyon Az sayıda tedarikçi Çok sayıda tedarikçi Güven stoğu tutmak Kullanılmayan tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih Kullanılmayan tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih Kullanılmayan tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih Kullanılmayan tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih Kullanılmayan tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih Kullanılmayan tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih Kullanılmayan tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih Kullanılmayan tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih Kullanılmayan tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih Kullanılmayan tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih Kullanılmayan tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih Kullanılmayan tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih Kullanılmayan tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih İşletme sayısı 429 22 33 13 416 26 26 29 156 248 35 58 450 11 34 2 495 1 1 393 18 21 65 477 19 1 497 324 34 73 66 491 6 297 59 102 39 306 32 99 60 252 27 66 152 % 86,3 4,4 6,6 2,6 83,7 5,2 5,2 5,8 31,4 49,9 7,0 11,7 90,5 2,2 6,8 ,4 99,6 ,2 ,2 79,1 3,6 4,2 13,1 96,0 3,8 ,2 100,0 65,2 6,8 14,7 13,3 98,8 1,2 59,8 11,9 20,5 7,8 61,6 6,4 19,9 12,1 50,7 5,4 13,3 30,6 180 İnternetin yakınlaştırıcı gücü iki acıdan incelenebilir. Birincisi bilgilerin aynı anda birçok farklı yerde bulunabilirliği ve düşük maliyetli bağlantı seçeneği ile KOBİ’lerinde sahip olabilmesi ikincisi ise hızlı ağ transferleri ile kesintisiz ve anlık iletişim ve aktarım sağlanabilmesidir. Bunun yanı sıra, teslimatın gecikmesi, stok kontrolü, teslimat veya sipariş zamanlarının değiştirilmesi gibi nedenlerle ortaya çıkan problemler hakkında müşteriler veya alıcılarla anında temas kurma fırsatı vermesi ve bu durumun işletme veri tabanında görülmesini sağlaması, sipariş veren işletmelere verdikleri siparişlerin durumunu kendi işletmelerinden kontrol etme imkanı vermesi gibi birçok avantajlarına rağmen işletmeler tarafından e-tedarik ve yazılımlarının (Elektronik veri değişimi) yoğunlukta olarak tercih edilmediği de görülmektedir. Konfeksiyon sektöründe özellikle internetin kullanıldığı uygulamalar sınırlı bir alanda kalmaktadır. Bunlar daha çok, ürünlerin internet üzerinden satışı, internet üzerinden satın alma, bilgi yönetimi için intranet uygulamaları şeklinde olmaktadır. İşletmelerin faaliyet alanı ile tedarikçilerle ilişkinin rekabet gücünü etkileme durumuna ilişkin değerleri Tablo 44’de verilmiştir. Tablo 44. Faaliyet Alanı ile Tedarikçilerle İlişkinin Rekabet Gücünü Etkileme Durumu Faaliyet Alanı 2 =37,242 p=0,000 İşletme sayısı Ulusal pazar % İşletme sayısı Uluslararası pazar % İşletme sayısı Her ikisi de % İşletme sayısı TOPLAM % Tedarikçilerle İlişkinin Rekabet Gücünü Etkileme Durumu Etkiliyor Etkilemiyor 54 2 96,4 3,6 35 41 46,1 53,9 246 119 32,6 67,4 335 162 67,4 32,6 TOPLAM 56 100,0 76 100,0 365 100,0 497 100,0 Tablo 44 incelendiğinde faaliyet alanı hem ulusal hem de uluslararası olan işletmeler (%67,4) tedarikçileriyle olan ilişkilerinin rekabet güçlerini etkilediğini belirtmişlerdir. Söz konusu bu iki değişken arasında 0,01 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. Tedarik zinciri, hem ulusal hem de uluslararası alanda faaliyet gösteren işletmelere, dünyadaki gelişmeler doğrultusunda makro ve mikro düzeylerde yaşanan değişimler sonucu kaliteli ürünler sunma, maliyet düşürme, faaliyetlerde esneklik sağlama ve rekabet gücünü arttırma amaçlarına ulaşmada fırsatlar sunmaktadır. İşletmelerin tedarikçilerle ilişkilerin türü ile tedarikçilerle ilişkinin rekabet gücünü etkileme durumuna ilişkin değerleri Tablo 45’de verilmiştir. 181 Tablo 45. Tedarikçilerle İlişkilerin Türü ile Tedarikçilerle İlişkinin Rekabet Gücünü Etkileme Durumu Tedarikçilerle İlişkilerin Türü 2 =4,370 p=0,224 İşletme sayısı Gayri resmi ilişki % İşletme sayısı Sözleşmeli % İşletme sayısı Stratejik ortaklık % İşletme sayısı Ortak yatırım % İşletme sayısı TOPLAM % Tedarikçilerle İlişkinin Rekabet Gücünü Etkileme Durumu Etkiliyor Etkilemiyor 199 86 30,2 69,8 102 60 37,0 63,0 34 15 69,4 30,6 0 1 0,0 100,0 335 162 67,4 32,6 TOPLAM 285 100,0 162 100,0 49 100,0 1 100,0 497 100,0 Tablo 45 incelendiğinde, tedarikçileriyle gayri resmi ilişki kuran işletmelerin %69,8’i sözleşmeli ilişki kuran işletmelerin ise %63’ü bu ilişki türlerinin rekabet güçlerini etkilediğini belirtmişlerdir. Tablo 40 sonuçlarına bakıldığında işletmelerin %57,3’ü tedarikçileriyle gayri resmi, %32,6’sı ise sözleşmeli ilişkiler kurmaktaydı. Bu bağlamda işletmeler ister gayri resmi ister sözleşmeli durumda olsunlar her iki koşulda da rekabet güçlerinin etkileneceğine inanmaktadırlar. Sonuçlara bakıldığında işletmelerin tedarik sürecini daha profesyonel ve sorunsuz yürütebilmeleri noktasında resmi ilişkiler kurmayı denemeleri ve rekabet edebilmek için bu durumun sürdürülebilirliğini sağlamaları gerekmektedir. Tablo 45 incelendiğinde, söz konusu iki değişken arasında 0,05 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkün değildir. İşletmelerin üretim türü ile tedarikçilerle ilişkinin rekabet gücünü etkileme durumuna ilişkin değerleri Tablo 46’da verilmiştir. Tablo 46. Üretim Türü ile Tedarikçilerle İlişkinin Rekabet Gücünü Etkileme Durumu Üretim Türü 2 =19,018 p=0,000 İşletme sayısı Konfeksiyon % İşletme sayısı Tekstil % İşletme sayısı Ev tekstil % İşletme sayısı TOPLAM % Tedarikçilerle İlişkinin Rekabet Gücünü Etkileme Durumu Etkiliyor Etkilemiyor 196 118 37,6 62,4 96 18 15,8 84,2 43 26 37,7 62,3 335 162 67,4 32,6 TOPLAM 314 100,0 114 100,0 69 100,0 497 100,0 182 Tekstil (%84,2), konfeksiyon (%62,4) ve ev tekstili (%62,3) alanlarında üretim yapan işletmelerin tedarikçileriyle olan ilişkilerinin rekabet güçlerini etkilediği görülmektedir. Tedarikçilerle karşılıklı işbirliğine dayalı bir ilişki işletmeler için rekabeti güçlendirici bir etki yaratacaktır. Belirli alanlarda yapılan işbirliği hem tedarikçilerin hem de işletmelerin gelişimi açısından oldukça önemlidir. Tablo 46 incelendiğinde, söz konusu bu iki değişken arasında 0,01 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. İşletmelerin tedarik zinciri faaliyetlerine yönelik rekabetçi yönleri ile üretim türü durumuna ilişkin değerleri Tablo 47’de verilmiştir. Tablo 47 incelendiğinde, konfeksiyon üretimi yapan işletmelerin tedarik zinciri faaliyetlerine yönelik rekabetçi yönlerine bürokratik işlemlerin az olması (etkisiz %39,5) değişkeni dışında güçlü yanıtını verdikleri görülmektedir. Tekstil işletmelerinin ise, tüm değişkenlere güçlü yanıtını verdikleri ve ev tekstili işletmelerinin stok yönetiminin kolay olması (%39,1) ve iletişim maliyetlerinin az olması (%29) değişkenlerine zayıf ve takip ve izlenebilirlik (%37,7) değişkenine ise çok güçlü yanıtını verdikleri görülmektedir. Tekstil ve konfeksiyon işletmelerinin genel olarak tedarik zinciri faaliyetlerine yönelik rekabetçi yönlerinin güçlü olduğunu söylemek mümkündür. Her ne kadar işletmelerin tedarik zinciri faaliyetleri ile ilgili kullandıkları bilgi teknolojileri ve yazılımları düzeyleri düşük olsa da (Tablo 60) bu faaliyetlere yönelik rekabetçi yönlerinin güçlü olduğunu belirtmiş olmaları işletmeler açısından olumlu bir durumdur. Tablo 47 incelendiğinde, söz konusu bu değişkenlerin tedarik hızı, tedarik maliyetlerinin düşük olması, üretim hızı, stok yönetiminin kolay olması, lojistik faaliyetlerini kolaylaştırması, takip ve izlenebilirlik, iletişim maliyetlerinin az olması ve bürokratik işlemlerinin az olması ile arasında 0,01 anlamlılık düzeyinde; ürün fiyatları, ürün kalitesi ve tasarım gücü değişkenleri ile 0,05 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. 183 Tablo 47. İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönleri ile Üretim Türü Durumu İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönleri Tedarik hızı 2 =46,957 p=0,000 Tedarik maliyetlerinin düşük olması 2 =37,041 p=0,000 Üretim hızı 2 =65,451 p=0,000 Ürün fiyatları 2 =21,410 p=0,006 Ürün kalitesi 2 =12,013 p=0,062 Tasarım gücü 2 =18,048 p=0,021 Stok yönetiminin kolay olması 2 =67,753 p=0,000 Lojistik faaliyetlerini kolaylaştırması 2 =52,595 p=0,000 Takip ve izlenebilirlik 2 =58,827 p=0,000 İletişim maliyetlerinin az olması 2 =33,046 p=0,000 Bürokratik işlemlerinin az olması 2 =85,533 p=0,000 Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Konfeksiyon İşl. Say. / % 0 0,0 43 13,7 35 11,1 191 60,8 45 14,3 0 0,0 78 24,8 31 9,9 180 57,3 25 8,0 0 0,0 26 8,3 14 4,5 217 69,1 57 18,2 7 2,2 50 15,9 28 8,9 181 57,6 48 15,3 26 8,3 12 3,8 159 50,6 117 37,3 24 7,6 60 19,1 28 8,9 120 38,2 82 26,1 0 0,0 76 24,2 66 21,0 132 42,0 40 12,7 0 0,0 68 21,7 61 19,4 150 47,8 35 11,1 7 2,2 101 32,2 43 13,7 113 36,0 50 15,9 7 2,2 70 22,3 77 24,5 136 43,3 24 7,6 6 1,9 56 17,8 124 39,5 117 37,3 11 3,5 Üretim Türü Tekstil İşl. Say. / % 7 6,1 18 15,8 0 0,0 65 57,0 24 21,1 7 6,1 31 27,2 7 6,1 57 50,0 12 10,5 7 6,1 18 15,8 0 0,0 66 57,9 23 20,2 0 0,0 18 15,8 12 10,5 70 61,4 14 12,3 7 6,1 6 5,3 64 56,1 37 32,5 12 10,5 26 22,8 7 6,1 38 33,3 31 27,2 0 0,0 19 16,7 13 11,4 69 60,5 13 11,4 0 0,0 24 21,1 13 11,4 66 57,9 11 9,6 12 10,5 13 11,4 6 5,3 61 53,5 22 19,3 0 0,0 20 17,5 23 20,2 45 39,5 26 22,8 0 0,0 19 16,7 12 10,5 65 57,0 18 15,8 Ev tekstil İşl. Say. / % 0 0,0 7 10,1 13 18,8 34 49,3 15 21,7 0 0,0 15 21,7 12 17,4 30 43,5 12 17,4 0 0,0 1 1,4 0 0,0 68 98,6 0 0,0 0 0,0 22 31,9 0 0,0 41 59,4 6 8,7 12 17,4 0 0,0 30 43,5 27 39,1 0 0,0 21 30,4 0 0,0 30 43,5 18 26,1 6 8,7 27 39,1 13 18,8 23 33,3 0 0,0 6 8,7 15 21,7 7 10,1 41 59,4 0 0,0 6 8,7 11 15,9 7 10,1 19 27,5 26 37,7 0 0,0 20 29,0 13 18,8 19 27,5 17 24,6 0 0,0 20 29,0 6 8,7 26 37,7 17 24,6 TOPLAM 7 68 48 290 84 7 124 50 267 49 7 45 14 351 80 7 90 40 292 68 45 18 253 181 36 107 35 188 131 6 122 92 224 53 6 107 81 257 46 25 125 56 193 98 7 110 113 200 67 6 95 142 208 46 1,4 13,7 9,7 58,4 16,9 1,4 24,9 10,1 53,7 9,9 1,4 9,1 2,8 70,6 16,1 1,4 18,1 8,0 58,8 13,7 9,1 3,6 50,9 36,4 7,2 21,5 7,0 37,8 26,4 1,2 24,5 18,5 45,1 10,7 1,2 21,5 16,3 51,7 9,3 5,0 25,2 11,3 38,8 19,7 1,4 22,1 22,7 40,2 13,5 1,2 19,1 28,6 41,9 9,3 184 İşletmelerin tedarik zincirini yönetirken kullanılan etkin üç yöntem ile faaliyet alanı durumuna ilişkin değerleri Tablo 48’de verilmiştir. Tablo 48. Tedarik Zincirini Yönetirken Kullanılan Etkin Üç Yöntem ile İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Alana Ait Durum Tedarik Zincirini Yönetirken Kullanılan Etkin Üç Yöntem Ulusal pazar İşl. Say. / % Tedarikçilerle ortaklık 2 =18,843 p=0,004 Müşterilerle ortaklık 2 =13,755 p=0,033 Tam zamanlı tedarik 2 =19,462 p=0,003 E-tedarik 2 =47,970 p=0,000 Elektronik veri değişimi(EDI) 2 =8,249 p=0,083 Dış Kaynak Kullanımı 2 =27,683 p=0,000 Taşeronluk 2 =6,078 p=0,193 3 PL 2 = p= Stratejik planlama 2 =36,100 p=0,000 Dikey entegrasyon 2 =33,643 p=0,000 Az sayıda tedarikçi 2 =64,894 p=0,000 Çok sayıda tedarikçi 2 =39,047 p=0,000 Güven stoğu tutmak 2 =38,698 p=0,000 Diğer (belirtiniz)… 1.tercih 2. tercih 3. tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih 0 0 0 1 5 6 29 1 7 0 7 0 0 1 6 1 8 0 0 0 4 0 0 7 3 15 7 21 1 6 13 19 0 0,0 0,0 0,0 1,8 8,9 10,7 51,8 1,8 12,5 0,0 12,5 0,0 0,0 1,8 10,7 1,8 14,3 0,0 0,0 0,0 7,1 0,0 0,0 12,5 5,4 26,8 12,5 37,5 1,8 10,7 23,2 33,9 0,0 Faaliyet Alanı Uluslararası pazar İşl. Say. / % 0 6 0 5 7 0 29 6 19 0 5 0 0 0 6 8 5 6 0 12 6 14 6 13 0 6 0 14 20 5 18 6 6 0,0 7,9 0,0 6,6 9,2 0,0 38,2 7,9 25,0 ,0% 6,6% 0,0 0,0 0,0 7,9 10,5 6,6 7,9 0,0 15,8 7,9 18, 7,9 17,1 0,0 7,9 0,0 18,4 26,3 6,6 23,7 7,9 7,9 Her ikisi de TOPLAM İşl. Say. / % 22 27 13 20 14 23 190 28 32 11 22 2 1 0 6 12 52 13 1 22 63 52 0 39 99 18 25 64 39 16 35 127 7 6,0 7,4 3,6 5,5 3,8 6,3 52,1 7,7 8,8 3,0 6,0 0,5 0,3 0,0 1,6 3,3 14,2 3,6 0,3 6,0 17,3 14,2 0,0 10,7 27,1 4,9 6,8 17,5 10,7 4,4 9,6 34,8 1,9 22 33 13 26 26 29 248 35 58 11 34 2 1 1 18 21 65 19 1 34 73 66 6 59 102 39 32 99 60 27 66 152 13 4,4 6,6 2,6 5,2 5,2 5,8 49,9 7,0 11,7 2,2 6,8 0,4 0,2 0,2 3,6 4,2 13,1 3,8 0,2 6,8 14,7 13,3 1,2 11,9 20,5 7,8 6,4 19,9 12,1 5,4 13,3 30,6 2,6 185 Tablo 48 incelendiğinde, hem ulusal hem de uluslararası alanda faaliyet gösteren işletmelerin tedarik zincirini yönetirken kullandıkları etkin üç yöntemin, tam zamanlı tedarik (%52,1), az sayıda tedarikçi (%27,1) ve güven stoğu tutma (%34,8) olduğu görülmektedir. Diğer yöntemler hem ulusal hem de uluslararası alanda faaliyet gösteren işletmeler tarafından çok fazla kullanılmamaktadır. Bu bağlamda sonuçlara bakıldığında işletmelerin tedarikçileriyle geliştirdikleri ilişkilerin profesyonel olmadığı ve bu sebeple stoklu çalıştıkları söylenebilir. Tekstil ve konfeksiyon işletmelerinin tedarikçileriyle olan ilişkilerinin türüne bakıldığında ise, (Tablo 40) %57,3 oranında gayri resmi ilişkiler kurdukları sonucu bu durumun bir sebebi olarak değerlendirilebilir. İşletmelerin “çok sayıda tedarikçi kullanım” düzeyleri (%17,5) de oldukça fazladır. Çok sayıda tedarikçi sayesinde işletme, müşterilerinin talep yükünü karşılaması için sadece bir tedarikçiye bağımlı kalmadan bir başkasını tercih etme şansına sahip olmaktadır. Bu strateji, tedarikçileri gerekli teknolojiyi takip etme ve edinme, araştırma yapma (ekspertiz), tahminleme yapma, hatta maliyet, kalite ve dağıtım yeterliliğine sahip olma vb. konularda sorumlu tutmaktadır. Kullanılan en etkin üç yöntemden biri olan az sayıda tedarikçinin kullanımı işletmelere birçok fayda sağlamaktadır. İşletme, az sayıdaki tedarikçileriyle uzun dönem sürecek bir ortaklık oluşturmaktadır. Az sayıda tedarikçi kullanmak, işletmelere ekonomilerinin ölçeğinde düşük üretim ve taşıma maliyetlerine sahip olmalarını mümkün kılarak değer yaratabilir. Başarılı bir tedarik zinciri için tedarikçilerle stratejik ortaklıkların kurulması önemlidir. İşletmeler, tedarikçi inceleme programları uygulayarak iş yaptıkları tedarikçilerin sayısını azaltmaya başlamışlardır. Bu programların konusu iyi tedarikçilerin bulunmasına yöneliktir, böylece işletme müşterilerine en iyi hizmet sunulabilmektedir. Çoğu işletme, farklı işletmelerle anlaşmak yerine, ürün veya hizmetlerin işletme bünyesinde üretilmesi için gerekli yönetim, üretim, dağıtım, lojistik ve pazarlama vb. faaliyetlerini kendilerinin gerçekleştirmesinin daha avantajlı olduğunu düşünmektedir. Özellikle tedarikte belirsizlik işletmeleri entegrasyona yöneltebilmektedir. İşletmeler dikey entegrasyon stratejisini benimseyip hammadde tedarikçi işletme ve/veya distribütörü kendi yapısı içine alabilir. Üretim için gerekli ürün ve hizmet ve üretim sonrası dağıtım hizmetlerini sunan işletmelerin içselleştirilmesi ile dikey entegrasyon gerçekleşir. Ancak Tablo 48 incelendiğinde işletmelerin dikey entegrasyon yöntemini kullanmadıkları görülmektedir. 186 Şekil 41. Tekstil Sektöründe Dikey Entegrasyon ve Tedarik Zinciri Şekil 41’de görülen sanayi entegrasyon şeması, tekstil sektöründe ham pamuktan satışa tüm üretim zinciri faaliyetlerini içermektedir. Moda ile ilgili bir ürün durum çizelgesi, giyim eşyasının sipariş durumu, türüne bağlı olarak değişim potansiyelini göz önüne almaktadır. Örnek olarak, bir dış giyim eşyasının (örneğin palto, kaban, ceket vs.) ilkbahar-yaz modasına bağlı satış durumlarını ve geçirdiği evreler zamansal olarak işaretlenirse, üretim durumunun ve zincirin işleyişini ayrıntılı görmek olanaklı olabilmektedir. Böylece bir işletme, zincirin neresinde problem olduğunu ve bu problemin nasıl giderileceği konusunda görüş sahibi olabilir ve bu çizelge üzerinde siparişlerini izleyerek elde ettiği sonuçları tedarikçileriyle paylaşabilir. Outsourcing durumuna bakıldığında ise, işletmenin içinde bulunduğu pazarda kendisine rekabet avantajı sağlayan faaliyetlere odaklanmasına, kendi uzmanlık alanına girmeyen faaliyetleri ise yerine getirmek yerine bu konuda uzmanlaşmış organizasyon dışındaki taşeron işletmeler (tedarikçi) aracılığıyla yasal sınırlar çerçevesinde gerekli kalite standartlarına uygun bir biçimde sağlamasına imkan veren bir yönetim stratejisidir. Outsourcing kullanımının hem ulusal hem de uluslararası işletmeler tarafından daha çok üçüncü tercih olarak değerlendirildiği görülmektedir. Bunun yanı sıra işletmelerin üçüncü parti lojistik yöntemini de hiç tercih etmedikleri dikkat çekmektedir. Tablo 48 incelendiğinde, söz konusu bu değişkenlerin e-tedarik, outsourcing, stratejik planlama, dikey entegrasyon, az sayıda tedarikçi, çok sayıda tedarikçi ve güven stoğu tutma ile aralarında 0,01 anlamlılık düzeyinde, tedarikçilerle ortaklık, müşterilerle ortaklık ve tam zamanlı tedarik ile 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. Bunun yanı sıra diğer değişkenler ile aralarında anlamlı bir ilişki olmadığı görülmektedir. İşletmelerin tedarik zincirine yönelik yapılan çalışmaların işletmeye sağladığı yararlar ile faaliyet alanı durumuna ilişkin değerleri Tablo 49’da verilmiştir. 187 Tablo 49. Tedarik Zincirine Yönelik Yapılan Çalışmaların İşletmeye Sağladığı Yararlar ile İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Alana Ait Durum Tedarik Zincirine Yönelik Yapılan Çalışmaların İşletmeye Sağladığı Yararlar Zincir boyunca zamanın etkin kullanılması 2 =48,723 p=0,000 Teslimat performansının iyileşmesi 2 =85,599 p=0,000 Stokların azalması 2 =67,600 p=0,000 Çevrim süresinin kısalması 2 =106,181p=0,000 Tahmin doğruluğunun artması 2 =34,005 p=0,000 Zincir boyunca verimliliğin artması 2 =137,818p=0,000 Zincir boyunca maliyetlerin düşmesi 2 =49,021 p=0,000 Lojistik masraflarının azaltılması 2 =49,097 p=0,000 Verimlilik ve kapasite artışı 2 =68,084 p=0,000 1. tercih 2. tercih 3. tercih 4. tercih 5. tercih 1. tercih 2. tercih 3. tercih 4. tercih 5. tercih 1. tercih 2. tercih 3. tercih 4. tercih 5. tercih 1. tercih 2. tercih 3. tercih 4. tercih 5. tercih 1. tercih 2. tercih 3. tercih 4. tercih 5. tercih 1. tercih 2. tercih 3. tercih 4. tercih 5. tercih 1. tercih 2. tercih 3. tercih 4. tercih 5. tercih 1. tercih 2. tercih 3. tercih 4. tercih 5. tercih 1. tercih 2. tercih 3. tercih 4. tercih 5. tercih Faaliyet Alanı Ulusal pazar İşl. Say. / % 14 8 1 5 7 9 9 1 1 26 14 6 8 2 0 0 27 5 0 1 0 7 3 0 11 0 0 8 1 2 5 8 8 1 0 17 14 4 6 1 9 15 16 25,0 14,3 1,8 8,9 12,5 16,1 16,1 1,8 1,8 46,4 25,0 10,7 14,3 3,6 0,0 0,0 48,2 8,9 0,0 1,8 0,0 12,5 5,4 0,0 19,6 0,0 0,0 14,3 1,8 3,6 8,9 14,3 14,3 1,8 0,0 30,4 25,0 7,1 10,7 1,8 16,1 26,8 28,6 Uluslararası pazar İşl. Say. / % İşl. Say. / % 41 11 0 12 0 16 6 14 0 26 5 20 0 21 6 0 6 0 8 10 0 0 0 0 0 6 17 6 15 0 0 0 18 0 5 22 11 13 14 22 23 0 6 121 32 45 22 32 96 94 22 47 42 45 45 64 48 69 6 25 16 13 23 19 8 9 6 7 38 39 8 7 24 24 31 59 52 24 29 77 100 66 64 111 75 27 53,9 14,5 0,0 15,8 0,0 21,1 7,9 18,4 0,0 34,2 6,6 26,3 0,0 27,6 7,9 0,0 7,9 0,0 10,5 13,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 7,9 22,4 7,9 19,7 0,0 0,0 0,0 23,7 0,0 6,6 28,9 14,5 17,1 18,4 28,9 30,3 0,0 7,9 Her ikisi de 33,2 8,8 12,3 6,0 8,8 26,3 25,8 6,0 12,9 11,5 12,3 12,3 17,5 13,2 18,9 1,6 6,8 4,4 3,6 6,3 5,2 2,2 2,5 1,6 1,9 10,4 10,7 2,2 1,9 6,6 6,6 8,5 16,2 14,2 6,6 7,9 21,1 27,4 18,1 17,5 30,4 20,5 7,4 TOPLAM 176 51 46 39 39 121 109 37 48 94 64 71 72 71 75 6 58 21 21 34 19 15 12 6 18 44 56 22 23 26 29 39 85 53 29 68 102 117 86 87 143 90 49 35,4 10,3 9,3 7,8 7,8 24,3 21,9 7,4 9,7 18,9 12,9 14,3 14,5 14,3 15,1 1,2 11,7 4,2 4,2 6,8 3,8 3,0 2,4 1,2 3,6 8,9 11,3 4,4 4,6 5,2 5,8 7,8 17,1 10,7 5,8 13,7 20,5 23,5 17,3 17,5 28,8 18,1 9,9 188 Tablo 49 incelendiğinde, tedarik zincirine yönelik yapılan çalışmaların hem ulusal hem de uluslararası alanda faaliyet gösteren işletmelere sağladığı yararlara baktığımızda ilk sırada zincir boyunca zamanın etkin kullanılması (%33,2), ikinci sırada teslimat performansının iyileşmesi (%25,8) ve çevrim süresinin kısalması (%6,8), üçüncü sırada verimlilik ve kapasite artışı (%30,4), dördüncü sırada zincir boyunca maliyetlerin düşmesi (%16,2) ve beşinci sırada lojistik masraflarının azaltılması (%27,4) yer almaktadır. Tablo incelendiğinde, söz konusu bu değişkenler arasında 0,01 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. Tedarik zinciri faaliyetlerine ilişkin yapılan düzenlemeler ve uygulamalar işletmelere birçok yarar sağlamaktadır (Tablo 50). Özellikle doğru ürünün, doğru miktar, doğru zaman, doğru yer, yüksek esneklik, en az toplam maliyet, en kısa çevrim süresi ve en az toplam stok düzeyi ile sağlanması durumunda tedarik zinciri kritik başarı ölçütleri karşılanmış olacaktır. Tablo 50. Tedarik Zinciri Optimizasyonunun İşletmeye Sağladığı Katma Değer İyileşme Sağlanan Alanlar Net katkı (%) Teslim performansının iyileştirilmesi %15-28 Envanterin azaltılması %25-60 Sipariş karşılama oranının iyileştirilmesi %20-30 Talep tahmin başarısı %25-80 Tedarik çevrim süresinin kısaltılması %30-50 Lojistik masrafların azaltılması %25-50 Verimlilik ve kapasite artışı %10-20 PRTM ISC Benchmark Study aktaran, Sakallı, 2007: 26 Başarılı bir tedarik zinciri yönetimi uygulaması için ise, güven, bilgi paylaşımı, uzun dönemli ilişkilerin kurulması, işletmelerin bireysel gücü, yeteneği gibi faktörler etkilidir. İşletmelerin tedarikçilere sipariş verme ve satın alma konusunda tercih edilen yol ile faaliyet alanı durumuna ilişkin değerleri Tablo 51’de verilmiştir. 189 Tablo 51. Tedarikçilere Sipariş Verme ve Satın Alma Konusunda Tercih Edilen Yol ile İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Alana Ait Durum Tedarikçilere Sipariş Verme ve Satın Alma Konusunda Tercih Edilen Yol Tedarikçi işletmelerle birebir görüşme 2 =49,541 p=0,000 1.tercih 2. tercih 3. tercih Tedarikçi işletmelerle pazarlık yapma 2 =51,158 p=0,000 Tedarikçi işletmelerine yönelik fiyat araştırması 2 =48,606 p=0,000 1.tercih 2. tercih 3. tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih İnternetten sipariş verme 2 =23,315 p=0,001 İnternetteki tedarikçi kataloglarından satın alma 2 =,362 p=0,834 Faaliyet Alanı Ulusal pazar Uluslararası pazar Her ikisi de İşl. Say. / % İşl. Say. / % İşl. Say. / % 17 25 14 0 15 34 32 16 8 7 0 0 0 30,4 44,6 25,0 0,0 26,8 60,7 57,1 28,6 14,3 12,5 0,0 0,0 0,0 64 5 7 0 53 23 12 18 46 0 0 0 0 84,2 6,6 9,2 0,0 69,7 30,3 15,8 23,7 60,5 0,0 0,0 0,0 0,0 247 66 45 25 165 168 84 127 145 9 7 6 1 67,7 18,1 12,3 6,8 45,2 46,0 23,0 34,8 39,7 2,5 1,9 1,6 0,3 TOPLAM 328 96 66 25 233 225 128 161 199 16 7 6 1 66,0 19,3 13,3 5,0 46,9 45,3 25,8 32,4 40,0 3,2 1,4 1,2 0,2 Tablo 51 incelendiğinde, hem ulusal hem de uluslararası alanda faaliyet gösteren işletmelerin tedarikçilere sipariş verme ve satın alma konusunda ilk üç tercihlerinin, tedarikçi işletmelerle birebir görüşme (%67,7), tedarikçi işletmelerle pazarlık yapma (%45,2) ve tedarikçi işletmelerine yönelik fiyat araştırması (%39,7) olduğu görülmektedir. Bu bağlamda işletmelerin ilk olarak tedarikçileriyle iletişime geçtiklerini söylemek mümkündür. İşletmeler özellikle tedarikçilerden müşterilere kadar bütün zincir ortakları arasında bilgi paylaşımını sağlamak, tedarikçilerden müşterilere kadar bütün zincir ortaklarının rollerinin, görev ve sorumluluklarının tanımlanması, risk maliyet ve kazanç paylaşımında zincir ortakları arasında eşitlik sağlanması ve tedarikçilerle işbirlikçi ilişkileri geliştirmek zorundadır. Bu zorunluluk daha hızlı ve daha rekabet edilebilir bir satın alma süreci yaratacaktır. Tablo 51 incelendiğinde, söz konusu bu değişkenler arasında internetteki tedarikçi kataloglarından satın alma seçeneği dışında 0,01 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. İşletmelerin internet tabanlı TZY kullanımında öncelikli alanları ile faaliyet alanı durumuna ilişkin değerleri Tablo 52’de verilmiştir. 190 Tablo 52. İşletmenin İnternet Tabanlı TZY Kullanımında Öncelikli Alanları ile İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Alana Ait Durum Faaliyet Alanı İşletmenin İnternet Tabanlı TZY Kullanımında Öncelikli Alanları Pazarlama ve satış 2 =8,026 p=0,091 Sipariş verme ve satın alma 2 =53,806 p=0,000 Müşteri hizmetleri 2 =34,231 p=0,000 Stok yönetimi 2 =13,492 p=0,036 Lojistik faaliyetler 2 =4,782 p=0,572 1.tercih 2. tercih 3. tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih 1.tercih 2. tercih 3. tercih Ulusal pazar Uluslararası pazar Her ikisi de İşl. Say. / % İşl. Say. / % İşl. Say. / % 2 13 21 2 0 0 8 8 0 0 8 0 0 7 8,7 56,5 91,3 8,7 0,0 0,0 34,8 34,8 0,0 0,0 34,8 0,0 0,0 30,4 0 7 6 0 7 7 6 0 0 0 0 0 0 6 0,0 53,8 46,2 0,0 53,8 53,8 46,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 46,2 20 29 38 20 2 7 13 28 6 5 11 1 5 19 27,8 40,3 52,8 27,8 2,8 9,7 18,1 38,9 8,3 6,9 15,3 1,4 6,9 26,4 TOPLAM 22 49 65 22 9 14 27 36 6 5 19 1 5 32 20,4 45,4 60,2 20,4 8,3 13,0 25,0 33,3 5,6 4,6 17,6 0,9 4,6 29,6 Tablo 52 incelendiğinde, hem ulusal hem de uluslararası alanda faaliyet gösteren işletmelerin internet tabanlı tedarik zinciri yönetimi kullanımında öncelikli alanlarının birinci tercih olarak sipariş verme ve satın alma (%52,8), ikinci tercih pazarlama ve satış (%40,3) ve üçüncü tercih ise müşteri hizmetleri (%38,9)’dir. İşletmelerin genel olarak internet tabanlı tedarik zinciri uygulamaları istenilen düzeyde değildir. Ayrıca söz konusu bu değişkenlerin sipariş verme ve satın alma ve müşteri hizmetleri ile aralarında 0,01 anlamlılık düzeyinde, stok yönetimi ve pazarlama ve satış ile 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. Bunun yanı sıra diğer değişken ile aralarında anlamlı bir ilişki olmadığı görülmektedir. Artan rekabet ortamında işletmeler, sürdürülebilir rekabet avantajları elde etmek ve kazanmak için çeşitli yollar aramaktadır. Bu yollardan biri de işletmelerin TZY yaklaşımını ve felsefesini başarılı bir şekilde uygulaması ve internet tabanlı TZY sistemi kurmasıdır. Bu sistem; siparişin verilmesinden, siparişin üretim süreçlerinde hangi aşamada olduğu, ne zaman ve nasıl teslim edilebileceği, fatura ve taşıma bilgilerinin izlenmesi ve yönlendirilmesine kadar tüm sürecin izlenmesine imkan vermektedir. Sonuç olarak internet tabanlı TZY, işletmelerin verimliliklerini, karlılıklarını arttırması ve karşı karşıya bulunduğu riskleri ve maliyetleri düşürmesi gibi çalışmalarını sadece işletme içi faaliyetlerle değil, işletme dışındaki 191 tedarikçileri, lojistik hizmet sunan işletmeleri ve aracıları kullanarak sağlamaya çalışan bir sistem olarak değerlendirilmelidir (Barutçu, 2007: 148). İnternet sistemleri aracılığıyla işletmeler, müşterileriyle veya diğer işletmelerle her an iletişim kurabilmektedir. İşletmelere hız ve erişilebilme özelliği kazandırmakta, sipariş verme, satın alma gibi geleneksel zaman alıcı faaliyetler azaltılabilmekte hatta ortadan kaldırılmaktadır. Bu bağlamda en üstün yanının hız ve önemli derecedeki maliyet avantajı olduğunu söylemek mümkündür. Tedarik zinciri yönetimi, bir yandan toplam maliyetleri düşürürken diğer yandan müşteri ihtiyaçlarına daha iyi yanıt vermesini sağlayan senkronizasyonun elde edilmesi için zincir boyunca bilgi ve ürün/hizmet akışının yönetilmesine odaklanmaktadır. İşletmeler arasında hızlı ve esnek bir koordinasyon sağlamaktadır. Bu hız ve esnekliği ise internet tabanlı tedarik zinciri yönetimiyle sağlayabilecektir. İşletmelerin tedarik zinciri yönetimine yardımcı olmak amacıyla kullanılan bilgi teknolojileri ve yazılımları ile faaliyet alanı durumuna ilişkin değerleri Tablo 53’de verilmiştir. Tablo 53 incelendiğinde, hem ulusal hem de uluslararası alanda faaliyet gösteren işletmelerin tedarik zinciri yönetimine yardımcı olmak amacıyla kullandıkları bilgi teknolojileri ve yazılımların daha çok bilgisayar destekli tasarım (%86), üretim kaynakları planlaması (%54), malzeme ihtiyaç planlaması (%59,2), tam zamanlı üretim (%55,3) ve barkod teknolojileri (%55,9) olduğu görülmektedir. Bu teknolojileri ulusal ve uluslararası alanda faaliyet gösteren tekstil ve konfeksiyon işletmelerinin kullanım düzeyleri %50’nin üzerindedir. Diğer bilgi teknolojileri ve yazılımlarını işletmelerin yüksek oranlarda kullanmadıkları da dikkat çekmektedir. Ancak işletmeler teknolojik yenilikler ve yazılımların tedarik zinciri yönetimi üzerinde önemli etkiye sahip olduğunu bilmektedirler. Çünkü bilgisayarlar ve bilgi teknolojileri tedarik zinciri boyunca zamanında ve online iletişime olanak sunmaktadır. Bilgi teknolojileri tedarik zinciri yönetiminin iyileştirilmesinde pek çok işlevi sağlayabilmektedir. Bu sistemler sayesinde ürünler zamanında teslim edilebilir ve istenilen standartlarda üretilebilir hale gelmiştir. Maliyetler azalıp, planlı, hızlı ve esnek bir tedarik, üretim ve dağıtım zinciri ortaya çıkmıştır. Bilgi teknolojileri, tedarik zinciri yönetiminin planlama ve uygulama aşamalarında kritik role sahiptir. Tedarik zinciri yönetiminde bugünkü bazı popüler bilgi teknolojileri uygulamaları elektronik ticaret, elektronik veri değişimi, barkodlama, internet ve web‘tir. Bu teknolojilerin kullanım düzeylerine baktığımızda ise, elektronik ticaret (%95,3) ve elektronik veri değişiminin (%90,7) belirtilen oranlarda kullanılmadığı, internet kullanımının ise Tablo 52’de görüldüğü gibi işletmeler tarafından çok fazla kullanılmadığı görülmektedir. 192 Tablo 53. İşletmede Tedarik Zinciri Yönetimine Yardımcı Olmak Amacıyla Kullanılan Bilgi Teknolojileri ve Yazılımları ile İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Alana Ait Durum İşletmede Tedarik Zinciri Yönetimine Yardımcı Olmak Amacıyla Kullanılan Bilgi Teknolojileri ve Yazılımları Faaliyet Alanı Uluslararası Ulusal pazar pazar İşl. Say. / % İşl. Say. / % Her ikisi de TOPLAM İşl. Say. / % Bilgisayar Destekli Tasarım (CAD) 2 =18,089 p=0,000 Üretim Kaynakları Planlaması (MRPII) 2 =12,793 p=0,002 Kullanılıyor 41 73,2 51 67,1 314 86,0 406 81,7 Kullanılmıyor 15 26,8 25 32,9 51 14,0 91 18,3 Kullanılıyor 17 30,4 32 42,1 197 54,0 246 49,5 Kullanılmıyor 39 69,6 44 57,9 168 46,0 251 50,5 Sipariş Yönetimi Sistemleri (OMS) 2 =,952 p=0,621 Kullanılıyor 21 37,5 32 42,1 132 36,2 185 37,2 Kullanılmıyor 35 62,5 44 57,9 233 63,8 312 62,8 Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) 2 =20,249 p=0,000 Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP) 2 =13,437 p=0,001 Depolama Yönetim Sistemleri (WMS) 2 =12,726 p=0,002 Tedarik Zinciri Yönetimi (SCM) 2 =,736 p=0,692 Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) 2 =2,311 p=0,315 Gelişmiş Planlama Sistemleri (APS) 2 =12,319 p=0,002 Tam Zamanlı Üretim (JIT) 2 =6,395 p=0,041 Nakliye Yönetim Sistemleri (TMS) 2 =10,909 p=0,004 Elektronik Ticaret 2 =4,556 p=,102 Karar Destek Sistemi 2 =8,293 p=0,016 Radyo Frekans Kimlik Belirleme (RFID) 2 =27,209 p=0,000 Kullanılıyor 0 0,0 24 31,6 80 21,9 104 20,9 Kullanılmıyor 56 100,0 52 68,4 285 78,1 393 79,1 Kullanılıyor 20 35,7 50 65,8 216 59,2 286 57,5 Kullanılmıyor 36 64,3 26 34,2 149 40,8 211 42,5 Kullanılıyor 11 19,6 24 31,6 156 42,7 191 38,4 Kullanılmıyor 45 80,4 52 68,4 209 57,3 306 61,6 Kullanılıyor 14 25,0 19 25,0 78 21,4 111 22,3 Kullanılmıyor 42 75,0 57 75,0 287 78,6 386 77,7 Kullanılıyor 13 23,2 27 35,5 111 30,4 151 30,4 Kullanılmıyor 43 76,8 49 64,5 254 69,6 346 69,6 Kullanılıyor 8 14,3 0 0,0 52 14,2 60 12,1 Kullanılmıyor 48 85,7 76 100,0 313 85,8 437 87,9 Kullanılıyor 33 58,9 54 71,1 202 55,3 289 58,1 Kullanılmıyor 23 41,1 22 28,9 163 44,7 208 41,9 Kullanılıyor 0 0,0 12 15,8 61 16,7 73 14,7 Kullanılmıyor 56 100,0 64 84,2 304 83,3 424 85,3 Kullanılıyor Kullanılmıyor Kullanılıyor Kullanılmıyor Kullanılıyor 0 56 0 56 0 0,0 100,0 0,0 100,0 0,0 6 70 7 69 6 7,9 92,1 9,2 90,8 7,9 17 348 46 319 1 4,7 95,3 12,6 87,4 0,3 23 474 53 444 7 4,6 95,4 10,7 89,3 1,4 Kullanılmıyor 56 100,0 70 92,1 364 99,7 490 98,6 Üretim Uygulama (MES) 2 =10,579 p=0,005 Kullanılıyor 8 14,3 30 39,5 97 26,6 135 27,2 Kullanılmıyor 48 85,7 46 60,5 268 73,4 362 72,8 Elektronik Veri Değişimi (EDI) 2 =5,675 p=0,059 Barkod Teknolojileri 2 =8,092 p=0,017 Kullanılıyor 0 0,0 7 9,2 34 9,3 41 8,2 Kullanılmıyor 56 100,0 69 90,8 331 90,7 456 91,8 Kullanılıyor Kullanılmıyor 28 28 50,0 50,0 29 47 38,2 61,8 204 161 55,9 44,1 261 236 52,5 47,5 193 Söz konusu değişkenlere bakıldığında, bilgisayar destekli tasarım, kurumsal kaynak planlaması, malzeme ihtiyaç planlaması ve radyo frekans kimlik belirleme ile aralarında 0,01 anlamlılık düzeyinde, üretim kaynakları planlaması, depolama yönetim sistemleri, gelişmiş planlama sistemleri, tam zamanlı üretim, nakliye yönetim sistemleri, karar destek sistemi, üretim uygulama ve barkod teknolojileri ile 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. Bunun yanı sıra diğer değişkenler ile aralarında anlamlı bir ilişki olmadığı görülmektedir. İşletmelerin tedarik zinciri faaliyetlerine yönelik rekabetçi yönleri ile faaliyet alanı durumuna ilişkin değerleri Tablo 54’de verilmiştir. Tablo 54 incelendiğinde, hem ulusal hem de uluslararası alanda faaliyet gösteren işletmelerin tedarik zinciri faaliyetlerine yönelik rekabetçi yönlerinin tüm değişkenler için güçlü olduğu görülmektedir. Tedarik hızı (%61,4) tedarik maliyetlerinin düşük olması (%58,9), üretim hızı (%78,1), ürün fiyatları (%64,1), ürün kalitesi (%52,9), tasarım gücü (%43), stok yönetiminin kolay olması (%47,4), lojistik faaliyetlerini kolaylaştırması (%61,6), takip ve izlenebilirlik (%38,6), iletişim maliyetlerinin az olması (%42,2) ve bürokratik işlemlerinin az olması (%52,3) seçenekleri belirtilen yüksek oranlara sahiptir. Tablo 54 incelendiğinde, söz konusu bu değişkenler arasında 0,01 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. Ulusal ve uluslararası rekabet konularında günümüzün en tanınmış araştırmacısı olan Porter’a göre rekabet avantajlarını ülkeler değil işletmeler yaratmaktadır. Bununla birlikte rekabet avantajlarının yaratılmasında işletmenin kurulduğu ana ülkenin rolü çok önemlidir. Bu yüzden Porter’ın geliştirdiği yeni teoride, işletme davranışları ile ulusal avantajlar teorisinin bir sentezi gerçekleştirilmektedir. Günümüzde uluslararası tekstil tedarik zincirleri dünya pazarlarına ağırlığını koymaktadır. Bu tür sistemlerin tetikleyici halkası olan küresel pazarlama işletmeleri; lojistik ve üretim organizasyonlarını pek çok değişkeni aynı anda hesaba katarak, dağıtım ve satın almalarını planlamakta ve zincirdeki diğer üreticilere liderlik etmektedir. Küresel ölçekte faaliyet gösteren işletmelerin tedarik, üretim, dağıtım ve pazarlama konularında eskisinden çok farklı bir şekilde çalıştıkları görülmektedir. Böyle bir süreçte ürünlerin tasarımı bir ülkede gerçekleştirilirken üretim için gerekli olan hammaddeler başka bir ülkeden tedarik edilebilmekte ve üretim bir başka ülkede gerçekleştirilerek bütün dünya bir pazar olarak kabul edilebilmektedir. 194 Tablo 54. İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönleri ile İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Alana Ait Durum İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönleri Tedarik hızı 2 =103,080 p=0,000 Tedarik maliyetlerinin düşük olması 2 =49,104 p=0,000 Üretim hızı 2 =131,539 p=0,000 Ürün fiyatları 2 =84,707 p=0,000 Ürün kalitesi 2 =36,099 p=0,000 Tasarım gücü 2 =65,267 p=0,000 Stok yönetiminin kolay olması 2 =25,502 p=0,001 Lojistik faaliyetlerini kolaylaştırması 2 =107,583 p=0,000 Takip ve izlenebilirlik 2 =59,772 p=0,000 İletişim maliyetlerinin az olması 2 =33,120 p=0,000 Bürokratik işlemlerinin az olması 2 =118,997 p=0,000 Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Faaliyet Alanı Ulusal pazar Uluslararası pazar Her ikisi de İşl. Say. / % İşl. Say. / % İşl. Say. / % 0 29 10 17 0 0 30 7 19 0 0 23 8 20 5 0 24 7 17 8 12 6 30 8 10 20 11 7 8 0 23 10 22 1 0 28 19 8 1 12 16 7 21 0 0 11 18 26 1 0 11 33 11 1 0,0 51,8 17,9 30,4 0,0 0,0 53,6 12,5 33,9 0,0 0,0 41,1 14,3 35,7 8,9 0,0 42,9 12,5 30,4 14,3 21,4 10,7 53,6 14,3 17,9 35,7 19,6 12,5 14,3 0,0 41,1 17,9 39,3 1,8 0,0 50,0 33,9 14,3 1,8 21,4 28,6 12,5 37,5 0,0 0,0 19,6 32,1 46,4 1,8 0,0 19,6 58,9 19,6 1,8 0 7 0 49 20 0 28 10 33 5 0 7 0 46 23 7 9 13 41 6 7 0 30 39 0 22 11 24 19 0 15 15 29 17 0 35 6 24 11 7 12 5 31 21 0 20 30 20 6 0 15 50 6 5 0,0 9,2 0,0 64,5 26,3 0,0 36,8 13,2 43,4 6,6 0,0 9,2 0,0 60,5 30,3 9,2 11,8 17,1 53,9 7,9 9,2 0,0 39,5 51,3 0,0 28,9 14,5 31,6 25,0 0,0 19,7 19,7 38,2 22,4 0,0 46,1 7,9 31,6 14,5 9,2 15,8 6,6 40,8 27,6 0,0 26,3 39,5 26,3 7,9 0,0 19,7 65,8 7,9 6,6 7 32 38 224 64 7 66 33 215 44 7 15 6 285 52 0 57 20 234 54 26 12 193 134 26 65 13 157 104 6 84 67 173 35 6 44 56 225 34 6 97 44 141 77 7 79 65 154 60 6 69 59 191 40 1,9 8,8 10,4 61,4 17,5 1,9 18,1 9,0 58,9 12,1 1,9 4,1 1,6 78,1 14,2 0,0 15,6 5,5 64,1 14,8 7,1 3,3 52,9 36,7 7,1 17,8 3,6 43,0 28,5 1,6 23,0 18,4 47,4 9,6 1,6 12,1 15,3 61,6 9,3 1,6 26,6 12,1 38,6 21,1 1,9 21,6 17,8 42,2 16,4 1,6 18,9 16,2 52,3 11,0 TOPLAM 7 68 48 290 84 7 124 50 267 49 7 45 14 351 80 7 90 40 292 68 45 18 253 181 36 107 35 188 131 6 122 92 224 53 6 107 81 257 46 25 125 56 193 98 7 110 113 200 67 6 95 142 208 46 1,4 13,7 9,7 58,4 16,9 1,4 24,9 10,1 53,7 9,9 1,4 9,1 2,8 70,6 16,1 1,4 18,1 8,0 58,8 13,7 9,1 3,6 50,9 36,4 7,2 21,5 7,0 37,8 26,4 1,2 24,5 18,5 45,1 10,7 1,2 21,5 16,3 51,7 9,3 5,0 25,2 11,3 38,8 19,7 1,4 22,1 22,7 40,2 13,5 1,2 19,1 28,6 41,9 9,3 195 İşletmelerin tedarikçilerle işbirliği yaptığı alan ile tedarikçilerle ilişkilerin türü durumuna ilişkin değerleri Tablo 55’de verilmiştir. Tablo 55. İşletmenin Tedarikçilerle İşbirliği Yaptığı Alan ile Tedarikçilerle İlişkilerin Türüne Ait Durum Tedarikçilerle İşbirliği Tedarikçilerle İlişkilerin Türü Yapılan Alan Gayri Resmi Stratejik Ortak Sözleşmeli 2 İlişki Ortaklık Yatırım = 87,995 p=0,000 İşletme sayısı 8 5 0 1 Tahmin % 57,1 35,7 0,0 7,1 İşletme sayısı 88 78 26 0 Planlama % 13,5 0,0 45,8 40,6 İşletme sayısı 13 19 0 0 Bakım % 40,6 59,4 0,0 0,0 İşletme sayısı 94 29 17 0 Tasarım % 20,7 12,1 0,0 67,1 İşletme sayısı 13 6 6 0 Diğer % 52,0 24,0 24,0 0,0 İşletme sayısı 69 25 0 0 Hiçbiri % 26,6 0,0 0,0 73,4 İşletme sayısı 285 162 49 1 TOPLAM % 57,3 32,6 9,9 0,2 TOPLAM 14 100,0 192 100,0 32 100,0 140 100,0 25 100,0 94 100,0 497 100,0 Tablo 55 incelendiğinde, tedarikçilerin planlama (%45,8) ve tasarım (%67,1) noktasında işbirliği yaptıkları ve bu işletmelerin ise daha çok gayri resmi ve sözleşmeli olarak tedarik sürecini yönettikleri görülmektedir. Tablo 55 incelendiğinde, söz konusu bu değişkenler arasında 0,01 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. İşletmelerin faaliyet alanı ile tedarikçilerle ilişkilerin türüne ilişkin değerleri Tablo 56’da verilmiştir. Tablo 56. Faaliyet Alanı ile Tedarikçilerle İlişkilerin Türü Durumu Tedarikçilerle İlişkilerin Türü Faaliyet Alanı 2 =32,568 p=0,000 İşletme sayısı Ulusal pazar % Uluslararası İşletme sayısı pazar % İşletme sayısı Her ikisi de % İşletme sayısı TOPLAM % Gayri resmi ilişki 41 73,2 47 61,8 197 54,0 285 57,3 Sözleşmeli Stratejik ortaklık Ortak yatırım 2 3,6 23 30,3 137 37,5 162 32,6 13 23,2 6 7,9 30 8,2 49 9,9 0 0,0 0 0,0 1 ,3 1 0,2 TOPLAM 56 100,0 76 100,0 365 100,0 497 100,0 Tablo 56 incelendiğinde, işletmelerin %54’ü tedarikçileriyle gayri resmi %37,5’i ise sözleşmeli ilişkiler kurduklarını belirtmişlerdir. Söz konusu bu iki değişken arasında 0,01 196 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. Tedarik zincirinin etkin bir şekilde yönetilmesi ve üretimden kaynaklanan hataların en aza indirilebilmesi tedarikçilerle geliştirilen ilişkilere bağlıdır. Gayri resmi yürütülen süreç kısa sürede olmasa da daha sonrasında işletmeler için birçok problemi beraberinde getirecektir. Özellikle konfeksiyon alanında sezonların artması, çok hızlı değişen moda ve tüketici tercihleri bununla beraber tedarikte de profesyonelliği ve hızı gerekli kılmaktadır. Bu hıza ulaşamayan işletmeler tedarikçileriyle olan ilişkilerini tekrar gözden geçirmeli ve resmi bir süreci tercih etmelidirler. İşletmelerin tedarik zinciri stratejisi durumlarına göre, tedarikçilerle olan ilişkilerinin rekabet gücünü etkileme düzeyi üzerindeki etkisinin incelenmesi amacıyla yapılan Ki-Kare bağımsızlık testi sonuçları Tablo 57’de verilmiştir. Tablo 57. İşletmelerin Tedarik Zinciri Stratejisi Durumlarına Göre Tedarikçilerle İlişkilerinin Rekabet Gücünü Etkileme Durumu Tedarik Zinciri Stratejisine Sahip Olma Durumu 2 = 4,187 Var Yok TOPLAM p=0,041* Tedarikçilerle İlişkilerin Rekabet Gücünü Etkileme Durumu Etkiliyor Etkilemiyor İşl. Say. / % İşl. Say. / % 198 80 28,8 71,2 137 62,6 82 37,4 Toplam Phi Katsayısı 278 219 497 0,092 *0,05 anlamlılık düzeyinde etkili Tablo 57 incelendiğinde, tedarik zinciri stratejisi olma durumunun (p=0,041<α=0,05) tedarikçilerle ilişkilerin rekabet gücüne etkisinin α=0,05 anlamlılık düzeyinde istatistiksel olarak önemli olduğu görülmüştür. Öyleyse; tedarik zinciri stratejisi olanların olmayanlara göre tedarikçilerle ilişkilerin rekabet gücü üzerinde daha çok etkisinin olduğu söylenebilir. Tablo 57 bu sonucu destekler niteliktedir. İşletmenin belirlemiş bir tedarik zinciri stratejisinin işletmenin tedarik zinciri faaliyetleri ile ilgili rekabetçi yönlerine etkilerinin incelenmesi amacıyla yapılan Ki-Kare bağımsızlık testi sonuçları Tablo 58’de verilmiştir. “H0: İşletmenin belirlenmiş bir tedarik zinciri stratejisi olma durumu işletmenin tedarik zinciri ile ilgili faaliyetlerine yönelik rekabetçi yönlerini etkilemez” şeklindeki hipotez için yapılan Ki-Kare bağımsızlık testi sonucunda α=0,01 anlamlılık düzeyinde (p değerleri<α=0,01) değişkenlerin tümünün işletmenin tedarik zinciri faaliyetlerine yönelik rekabetçi yönlerini önemli derecede etkilediği söylenebilir. Bu değişkenlerden KOBİ’lerin tedarik zinciri faaliyetlerine yönelik rekabetçi yönleri etkileme durumunun en önemli ilk iki değişkenin (Cramer’in υ Katsayısı=0,546 ve Cramer’in υ Katsayısı=0,396) sırasıyla takip ve izlenebilirlik 197 Tablo 58. İşletmenin Belirlediği Tedarik Zinciri Stratejisinin İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönlerine Etkisinin İncelenmesi İşletmenin Belirlemiş Bir Tedarik Zinciri Stratejisi Olma Durumu Tedarik hızı 2 İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönleri Etkileme Durumu Seçenekler Var =52,868(p=0,000)** Yok Tedarik maliyetlerinin düşük olması Var 2 =51,316(p=0,000)** Üretim hızı 2 =77,965(p=0,000)** Ürün fiyatları 2 =32,321(p=0,000)** Ürün kalitesi Yok Var Yok Var Yok Var 2 =34,031(p=0,000)** Tasarım gücü Yok Var 2 =52,178(p=0,000)** Stok yönetiminin kolay olması 2 Yok Var =42,160(p=0,000)** Yok Lojistik faaliyetlerini kolaylaştırması Var 2 =45,997(p=0,000)** Takip ve izlenebilirlik Yok Var 2 =148,194(p=0,000)** İletişim maliyetlerinin az olması 2 Yok Var =50,963(p=0,000)** Yok Bürokratik işlemlerinin az olması Var 2 =66,709(p=0,000)** Yok TOPLAM Çok güçlü İşl.Say % 48 17,3 36 16,4 25 9,0 24 11,0 62 22,3 18 8,2 56 20,1 12 5,5 113 40,6 68 31,1 Güçlü Etkisiz Zayıf İşl. Say. % 181 65,1 109 49,8 181 65,1 86 39,3 207 74,5 144 65,8 165 59,4 127 58,0 146 52,5 107 48,9 İşl. Say. % 35 12,6 13 5,9 32 11,5 18 8,2 8 2,9 6 2,7 20 7,2 20 9,1 12 4,3 6 2,7 İşl. Say. % 14 5,0 61 27,9 40 14,4 91 41,6 1 0,4 51 23,3 37 13,3 60 27,4 7 2,5 38 17,4 101 36,3 96 34,5 27 %9,7 30 13,7 40 14,4 13 5,9 33 11,9 13 5,9 74 26,6 24 11,0 48 17,3 19 8,7 22 7,9 24 11,0 92 42,0 146 52,5 78 35,6 149 53,6 108 49,3 121 43,5 72 32,9 137 49,3 63 28,8 143 51,4 65 29,7 8 3,7 49 17,6 43 19,6 61 21,9 20 9,1 55 19,8 1 0,5 57 20,5 56 25,6 91 32,7 51 23,3 Cramer’in Çok zayıf İşl.Say % Toplam - 278 - 219 - 278 - 219 - 278 - 219 - 278 - 219 υKatsayısı 0,326 0,321 0,396 0,255 - 278 0,262 - 219 43 15,5 11 4,0 278 64 29,2 43 15,5 85 38,8 35 12,6 78 35,6 28 10,1 97 44,3 36 12,9 81 37,0 22 7,9 79 36,1 25 11,4 219 - 278 - 219 - 278 - 219 0,324 0,291 0,304 0 0,0 25 11,4 - 278 0,546 219 278 0,320 219 - 278 - 219 0,366 497 **0,01 anlamlılık düzeyinde etkili ve üretim hızı olduğu ve en az etkilediğine inandığı değişkenin (Cramer’in υ Katsayısı=0,255) ise ürün fiyatları değişkeni olduğu görülmektedir. Bu durum, Dünya Bankası tarafından 198 yayınlanan "Lojistik Performans İndeksi 2012" sonuçlarına göre, en fazla yükselişin sevkiyatların takibi ve izlenebilmesi kriterinde yaşandığı sonucunu da destekler niteliktedir. Tablo 58’e göre, belirlenmiş bir tedarik zinciri stratejisi olan işletmelerin, tedarik hızı (%65,1), tedarik maliyetlerinin düşük olması (%65,1), üretim hızı (%74,5), ürün fiyatları (%59,4), ürün kalitesi (%52,5), stok yönetiminin kolay olması (%52,5), lojistik faaliyetlerini kolaylaştırması (%53,6), takip ve izlenebilirlik (%43,5), iletişim maliyetlerinin az olması (%49,3), bürokratik işlemlerin az olması (%51,4) durumlarında tedarik zinciri faaliyetlerine yönelik rekabetçi yönleri etkileme durumunun güçlü olma eğilimi analizleri doğrular niteliktedir. Bunun yanı sıra sözü edilen değişkenlerin oranları bunlara karşı gelen çok güçlü olma durumu oranları ile birleştirildiğinde değişkenler arası ilişkilerin gücü daha belirgin olarak ortaya çıkmaktadır. Üretim hızı (%96,8), tedarik hızı (%82,4) ve tedarik maliyetlerinin düşük olması (%74,1) sonuçları bu duruma örnek verilebilir. Ayrıca Tablo 58’e bakıldığında tasarım gücü olan işletmelerin, tedarik zinciri faaliyetlerine yönelik rekabetçi yönleri etkileme durumuna önemli oran da (%36,3) çok güçlü yanıtını verdikleri de dikkat çekmektedir. Belirlenmiş bir tedarik zinciri stratejisine sahip olan işletmelerin oranı yaklaşık %56 olup yukarıdaki yorumlar bu çerçevede ele alınmıştır. İşletmelerin tedarikçilerle ilişkileri sağlayan bir birim ya da görevli olma durumunun tedarikçilerle ilişkilerin rekabet gücünü etkileme durumu üzerindeki etkilerinin incelenmesi amacıyla yapılan Ki-Kare bağımsızlık testi analizi sonuçları Tablo 59’da verilmiştir. Tablo 59. İşletmede Tedarikçilerle İlişkileri Sağlayan Bir Birim ya da Görevli Olma Durumu ile Tedarikçilerle İlişkilerin Rekabet Gücünü Etkileme Durumu Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi İşletmede Tedarikçilerle İlişkileri Sağlayan Bir Birim ya da Görevli Olma Durumu 2 =11,920 Evet Hayır TOPLAM p=0,001 ** Tedarikçilerle İlişkilerin Rekabet Gücünü Etkileme Durumu Etkiliyor Etkilemiyor İşletme Sayısı /% 287 48 335 70,9 52,2 67,4 TOPLAM İşletme Sayısı /% 118 44 162 29,1 47,8 32,6 405 92 497 100,0 100,0 100,0 **0,01 anlamlılık düzeyinde etkili Bu değişkenler arasındaki hipotez; “H0: Tedarikçilerle ilişkileri sağlayan bir birim ya da görevli olma durumu tedarikçilerle ilişkilerin rekabet gücünü etkilemez.” şeklinde ifade edilebilir. Tablo 59 için Ki-Kare bağımsızlık testi yapıldığında, bu hipotez α = 0,01 anlamlılık düzeyinde (p değerleri < α = 0,01) kabul edilmektedir. Yani istatistiksel olarak tedarikçilerle 199 ilişkileri sağlayan bir birim ya da görevli olma durumu tedarikçilerle ilişkilerin rekabet gücünü önemli derecede etkilediğini söylemek mümkündür. Nitekim Tablo 59’da işletmelerde tedarikçilerle ilişkileri sağlayan bir birim ya da görevli olanların tedarikçilerle ilişkilerinin rekabet gücünü daha çok etkilediğini (%70,9) görmek mümkündür. Üretim türü ile tedarik zinciri yönetimine yardımcı olmak amacıyla kullanılan bilgi teknolojileri ve yazılımları arasındaki ilişkinin sonuçları Tablo 60’da verilmiştir. Tablo 60 incelendiğinde, tekstil ve konfeksiyon alanında üretim yapan işletmelerin bu teknolojileri kullanma düzeylerinin çok düşük olduğunu söylemek mümkündür. Konfeksiyon sektöründe daha çok bilgisayar destekli tasarım (%50,70), malzeme ihtiyaç planlaması (%36,01), tam zamanlı üretim (%38,43) ve barkod teknolojilerinin (%39,63) kullanıldığı görülmektedir. Tekstil sektöründe ise bilgisayar destekli tasarım (%18,10), üretim kaynakları planlaması (%14,08), malzeme ihtiyaç planlaması (%14,08), tam zamanlı üretim teknolojileri (%13,27) görece olarak daha çok tercih edilip kullanılmaktadır. Gerek ulusal gerekse uluslararası düzeyde rekabet gücünü olumlu yönde etkileyen değişkenlerden biri bilgi teknolojileri ve yazılımlarının kullanılmasıdır. Bu çerçevede ele alındığında Türkiye’deki tekstil ve konfeksiyon sektöründe bu teknolojilerin kullanım oranlarının ne kadar düşük olduğu Tablo 60’da görülmektedir. Dolayısıyla söz konusu sektörlerde bu değişkenin ulusal rekabet edilebilirliği etkileme gücü zayıf kalmaktadır. 200 Tablo 60. Üretim Türü ile Tedarik Zinciri Yönetimine Yardımcı Olmak Amacıyla Kullanılan Bilgi Teknolojileri ve Yazılımları Arasındaki İlişkinin İncelenmesi Üretim Türü Konfeksiyon Tekstil Ev tekstil TOPLAM Evet Hayır Evet Hayır Evet Hayır İşl.Say % İşl.Say % İşl.Say % İşl.Say % İşl.Say % İşl.Say % 252 50,70 139 27,96 120 24,14 80 16,09 179 36,01 62 12,47 175 35,21 194 39,03 234 47,08 135 27,16 90 18,10 70 14,08 46 9,25 19 3,82 70 14,08 24 4,82 44 8,85 68 13,68 95 19,11 44 8,85 64 12,87 37 7,44 19 3,82 5 1,0 37 7,44 5 1,0 32 6,43 50 10,06 64 12,87 32 6,43 Evet/406/%82 Hayır /91/%18 Evet/246 %49 Hayır/251%51 Evet /185 %37 Hayır/312%63 Evet/104%21 Hayır/393%79 Evet/286%58 Hayır/211%42 Depolama Yönetim Sistemleri (WMS) 115 23,13 199 40,04 57 11,46 57 11,46 19 3,82 50 10,06 Evet /191 %38 Hayır/306%62 Tedarik Zinciri Yönetimi (SCM) 85 17,10 229 46,07 19 3,82 95 19,11 7 1,4 62 12,47 Evet/111 % 22 Hayır/386%78 Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) 104 20,92 210 42,25 40 8,04 74 14,88 7 1,4 62 12,47 Evet/151 % 30 Hayır/346%70 Gelişmiş Planlama Sistemleri (APS) 41 8,24 273 54,92 12 2,41 102 20,52 7 1,4 62 12,47 Evet / 60 % 12 Hayır/437%88 Tam Zamanlı Üretim (JIT) 191 38,43 123 24,74 66 13,27 48 9,65 32 6,43 37 7,44 Evet/289 %58 Hayır/208%42 Nakliye Yönetim Sistemleri (TMS) 48 9,65 266 53,52 25 5,03 89 17,90 0 0,0 69 13,88 Evet / 73 % 15 Hayır/424%85 Elektronik Ticaret 9 1,81 305 61,36 8 1,6 106 21,32 6 1,2 63 12,67 Evet / 23 % 5 Hayır/474%95 Karar Destek Sistemi 28 5,63 286 57,54 25 5,03 89 17,90 0 0,0 69 13,88 Evet / 53 % 11 Hayır/444%89 Radyo Frekans Kimlik Belirleme (RFID) 7 1,40 307 61,77 0 0 114 22,93 0 0,0 69 13,88 Evet / 7 % 1 Hayır/490%99 Üretim Uygulama (MES) 87 17,50 227 45,67 30 6,03 84 16,90 18 3,62 51 10,26 Evet/135 % 27 Hayır/362%73 Elektronik Veri Değişimi (EDI) 15 3,01 299 60,16 14 2,81 100 20,12 12 2,41 57 11,46 Evet / 41 % 8 Hayır/456%92 Barkod Teknolojileri 197 39,63 117 23,54 38 7,64 76 15,29 26 5,23 43 8,65 Evet/261% 53 Hayır/236%47 Uygulanan Bilgi Teknolojileri ve Yazılımları Bilgisayar Destekli Tasarım (CAD) Üretim Kaynakları Planlaması (MRPII) Sipariş Yönetimi Sistemleri (OMS) Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP) İşletmelerin ulusal rekabet edilebilirlik açısından tedarik ile ilgili faktörlerin değerleri Tablo 61’de verilmiştir. Tablo 61’de, işletmenin ulusal rekabet edilebilirlik açısından tedarik ile ilgili değişkenlerin değerlendirilmesi yer almaktadır. Tüm değişkenlere ait oranlar ele alındığında, “kısmen rekabet edilebilirliğe” ait tüm oranların “rekabet edilebilirliği yüksek” olan oranlardan 201 daha yüksek olduğu gözlenmektedir. Dolayısıyla işletmelerin kısmen rekabet edebilirliği öne çıkmaktadır. Tablo 61. İşletmenin Ulusal Rekabet Edilebilirlik Açısından Tedarik ile İlgili Değişkenlerin Değerlendirilmesi Tedarik ile İlgili Ulusal Rekabet Edilebilirlik Değişkenleri (1) Rekabet edilebilirliği yüksek (2) Kısmen rekabet edilebilirliği var (3) Rekabet edilebilirliği yok (4)= (1) + (2) Rekabet edilebilirlik oranları İşl. Say. / % İşl. Say. / % İşl. Say. / % % 62 33,9 33 18,0 82,0 89 48,6 24 13,1 86,9 Pamuk tedariki (Tekstil) Yün tedariki (Tekstil) 88 Suni sentetik tedariki (Tekstil) 89 48,6 81 44,3 13 7,1 92,9 169 34,0 222 44,7 106 21,3 78,7 146 29,4 243 48,9 108 21,7 78,3 Tedarikçilerle işbirliği 142 28,6 270 54,3 85 17,1 82,9 Ürün çeşitliliği 158 31,8 268 53,9 71 14,3 85,7 Ar-Ge faaliyetleri 103 20,7 260 52,3 134 27,0 73 81 16,3 344 69,2 72 14,5 85,5 102 20,5 320 64,4 75 15,1 84,9 223 44,9 238 47,9 36 7,2 92,8 Çevrim sürelerinin kısalığı 104 20,9 313 63,0 80 16,1 83,9 İnternet ile sipariş 58 11,7 240 48,3 199 40,0 60 AB’ye coğrafi yakınlık 162 32,6 290 58,4 45 9,1 91,0 Pazardaki değişimi takip etme 151 30,4 307 61,8 39 7,8 92,2 145 29,2 325 65,4 27 5,4 94,6 114 22,9 294 59,2 89 17,9 82,1 122 24,5 266 53,5 109 21,9 78 106 21,3 283 56,9 108 21,7 78,2 109 21,9 267 53,7 121 24,3 75,6 Tekstil-konfeksiyon makine tedariği Tam zamanında tedarik İletişim bilgi sistemi oluşturma Planların tedarik zinciri üyeleriyle paylaşma Ürünlerin kalitesi Tedarik zincirine yönelik yaptığınız çalışmalar sonucu verimlilik ve kapasite artmıştır Tedarik maliyeti (Ana ve yardımcı malzeme) Tedarikçilerin yenilik, bilgi üretme ve liderlik yeteneği Tedarik zinciri yönetiminin uygunluğu Tedarik zinciri yönetiminde kullanılan teknoloji 70 48,1 38,3 “Rekabet edilebilirliği yüksek” ve “kısmen rekabet edilebilirlik” ile ilgili sonuçlar birleştirilip, “rekabet edilebilirlik” oranları elde edildiğinde (Tablo 61 4. Sütun), rekabet edilebilirlik değişkenlerinin genel olarak yüksek oranlara sahip olduğu gözlenmektedir. Bu 202 değişkenler içerisinde tedarik zincirine yönelik yapılan çalışmalar sonucu verimlilik ve kapasite artışının sağlanması (%94,6), ürünlerin kalitesi (%92,8), pazardaki değişimi takip etme (%92,2) ile AB’ye coğrafi yakınlık (%91) ile ilgili maddeler en yüksek oranlara sahipken; ürün çeşitliliği (%85,7), iletişim bilgi sistemi oluşturma (%85,5) ve planların tedarik zinciri üyeleriyle paylaşımı (%84,9) ikinci sırada yer almaktadır. Tablo 61’de 4. sütundaki toplam paylar genel olarak değerlendirildiğinde internet ile sipariş hariç olmak üzere diğerlerinin tamamının %73’ün üzerinde olduğu görülmekte dolayısıyla, işletmelerin rekabet edilebilirliğinin yüksek eğilime sahip olduğu ifade edilebilir. Tablo 61’de sadece tekstil sektörüne ilişkin işletmelerin pamuk, yün ve suni sentetik tedariği değişkenlerine ilişkin sonuçlarına bakıldığında, yüksek rekabet edilebilirlik oranları ile kısmen rekabet edilebilirlik oranlarının hemen hemen eşit olup %40 dolaylarında olduğu görülmektedir. Tablo 61’de 4. sütundaki rekabet edilebilirlik oranları değerlendirildiğinde bu değişkenlere ait oranların yüksek düzeyde olduğu saptanmıştır. Dolayısıyla bu üç değişkene ait oranlar da göz önüne alındığında tekstil işletmelerinin tedarik faktörüne göre rekabet edilebilirlikleri daha belirgin olmaktadır. 6.1.2. Üretim ile İlgili Bulgular Bu bölümde yapılan istatistikler “Tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinin gerçekleştirdikleri üretim faaliyetleri ve bunların işletme açısından önemi nedir?” alt amacına yönelik olarak gerçekleştirilmiştir. İşletmelerin kullandığı üretim sürecine ilişkin değerleri Tablo 62’de verilmiştir. Tablo 62. İşletmenin Kullandığı Üretim Sürecine İlişkin Dağılım Üretim Süreçleri Ürün odaklı Süreç odaklı Her ikisi de TOPLAM İşletme Sayısı 86 8 403 497 % 17,3 1,6 81,1 100,0 Tablo 62 incelendiğinde, işletmelerin büyük çoğunluğunun (%81,1) kullandıkları üretim sürecinin hem ürün hem de süreç odaklı olduğu, süreç odaklı işletmelerin sayının ise çok az olduğu (%1,6) saptanmıştır. İşletmelerin üretim sürecinde, üretim lojistiğindeki aksaklıklardan kaynaklanan problemler yaşama durumuna ilişkin değerleri Tablo 63’de verilmiştir. 203 Tablo 63. Üretim Sürecinde, Üretim Lojistiğindeki Aksaklıklardan Kaynaklanan Problemler Yaşama Durumu Seçenekler İşletme Sayısı % Yaşıyor Yaşamıyor TOPLAM 144 353 497 29,0 71,0 100,0 Tablo 63 incelendiğinde, işletmelerin büyük bir kısmı (%71) üretim sürecinde üretim lojistiğinden kaynaklanan herhangi bir problem yaşamadıklarını belirtmişlerdir. İşletme içi faaliyetlerini kapsayan üretim lojistiği temelde 3 ana faaliyet grubunu yerine getirmeye çalışmaktadır. Bunlar satış gereksinimlerini karşılayacak üretim düzeylerini belirleme, iş merkezleri içerisinde malzeme akışının optimizasyonu ve depolama alanlarının ve malzemelerin taşıma sistemlerinin planlanması ve düzenlenmesidir. Bu faaliyetlerin gerçekleşmesi esnasında işletmenin üretim lojistiğinden kaynaklanan bir problem yaşamaması rekabet açısından oldukça önemli bir durumdur. İşletmelerin üretim sürecinde, tedarik lojistiğindeki aksaklıklardan kaynaklanan problemler yaşama durumuna ilişkin değerleri Tablo 64’de verilmiştir. Tablo 64. Üretim Sürecinde, Tedarik Lojistiğindeki Aksaklıklardan Kaynaklanan Problemler Yaşama Durumu Seçenekler İşletme Sayısı % Yaşıyor Yaşamıyor TOPLAM 147 350 497 29,6 70,4 100,0 Tablo 64 incelendiğinde işletmelerin büyük bir kısmı (%70,4) üretim sürecinde, tedarik lojistiğindeki aksaklıklardan kaynaklanan problemler yaşamadıklarını belirtmişlerdir. Tedarik lojistiği, işletmeye değer katan temel işlevleri içermektedir. Satın alma ve materyallerin tedarikçiden üreticiye, depo veya perakende ambarlarına kesintisiz girişinin planlanmasını ve ürün akışının gerçekleşmesini tedarik zinciri çerçevesinde düzenleyen faaliyetler bütünüdür. Bu faaliyetlerin herhangi bir noktasında problem yaşanması üretim sürecini etkilemektedir. İşletmede meydana gelen tedarik lojistiğindeki aksaklıklar üretim sürecini ve diğer süreçleri de etkileyeceğinden dikkate alınması gereken bir durumdur. Dolayısıyla böyle bir problemin işletmelerde yaşanmaması arzu edilen bir durumdur. İşletmelerin kullandığı üretim sistemi değerleri Tablo 65’de verilmiştir. 204 Tablo 65. İşletmenin Kullandığı Üretim Sistemine İlişkin Dağılım İşletmenin Kullandığı Üretim Sistemi Uyguluyor Kütle üretim sistemi Uygulamıyor Uyguluyor Akış tipi üretim sistemi Uygulamıyor Uyguluyor Siparişe göre üretim yapan atölye sistemi Uygulamıyor Uyguluyor Parti üretim sistemi Uygulamıyor TOPLAM İşletme Sayısı 29 468 52 445 411 86 118 379 497 % 5,8 94,2 10,5 89,5 82,7 17,3 23,7 76,3 100,0 Tablo 65’e göre işletmelerin (%82,7) büyük bir kısmının siparişe göre üretim yapan atölye sistemi şeklinde çalışan işletmeler olduğu görülmektedir. Bu bağlamda işletmeler, üretim sistemleri açısından kesikli üretim sistemleri sınıflandırmasında değerlendirilmektedir. Ayrıca kütle üretim sistemi (%94,2), akış tipi üretim sistemi (%89,5) ve parti üretim sistemi (%76,3) ise yüksek oranlarda kullanılmamaktadır. Tekstil konfeksiyon sektörünün, üretim yapısı gereği kütle ve akış tipi üretim sistemlerini çok fazla kullanmadığı bilinmektedir. Sonuçlarda bu durumu destekler niteliktedir. İşletmelerin mamul stok politikası değerleri Tablo 66’da verilmiştir. Tablo 66. İşletmenin Mamul Stok Politikasına İlişkin Dağılım İşletmenin Mamul Stok Politikası Stoğa üretim Sipariş üzerine üretim Her ikisi de TOPLAM İşletme Sayısı % 17 320 160 497 3,4 64,4 32,2 100,0 Tablo 66 incelendiğinde, işletmelerin mamul stok politikalarının yüksek oranda sipariş üzerine üretim (%64,4) olduğu görülmektedir. Dikkat edildiğinde stoğa üretim-sipariş üzerine üretimin oranı %32,2’dir. İşletmeler üretim sürecinde ihtiyaç duyacakları hammadde ve yardımcı malzemeleri hazırladıkları üretim programına göre talep etmektedirler. Bu talep yapılırken ürün ağaçları hazırlanıp, fire miktarları da eklenip net ihtiyaç çıkarılmaktadır. Temelinde stoksuz üretimin olduğu tam zamanlı üretim sisteminin birçok sektör ve işletme tarafından kullanıldığı günümüz dünyasında tekstil konfeksiyon işletmelerinin ihtiyaçlarının ve üretim miktarlarının net olmasına karşın hala büyük oranda stoklu üretimi benimsiyor ve uyguluyor olmaları beraberinde birçok problemi de getirmektedir. İşletmelerin depolarında oluşan fazla stoğun sebeplerine baktığımızda ise; daha kısa teslim süresi veren bir rakip, kalite problemlerinin üstünü örtmek, büyük parti büyüklüğü, 205 kayıtların doğruluğuna güvenmeme, kaynaklara güvenmeme, talebin yönetilmemesi, problemli ürün tasarımı, malzeme temin süresinin uzun olması, dengesiz, değişken üretim süreçleri, dağınık, düzensiz yerleşim (zorlaşan kontrol, artan taşıma süresi, kayıplar), üretim kaynakları planlamasının olmayışı ve işletmenin birim maliyetleri düşürme çabası sayılabilir. İşletmelerin üretim sisteminde kullandığı teknolojiler ile üretim türü durumuna ilişkin değerleri Tablo 67’de verilmiştir. Tablo 67. Üretim Sisteminde Kullanılan Teknolojiler ile Üretim Türü Durumu Üretim Sisteminde Kullanılan Teknolojiler Otomasyona dayalı makine ve araç türleri 2 =46,223 p=0,000 Otomasyona dayalı üretim sistemleri 2 =4,624 p=0,099 Bilgisayar destekli tasarım/üretim 2 =44,312 p=0,000 Bilgisayarla bütünleşik üretim 2 =28,149 p=0,000 Üretim Türü Konfeksiyon Tekstil Ev tekstil TOPLAM Kullanılıyor İşl. Say. / % İşl. Say. / % İşl. Say. / % 76 24,7 68 29 42,0 59,6 173 35,2 Kullanılmıyor 232 75,3 46 40,4 40 58,0 318 64,8 Kullanılıyor 60 19,5 19 16,7 6 8,7 85 17,3 Kullanılmıyor 248 80,5 95 83,3 63 91,3 406 82,7 Kullanılıyor 279 90,6 72 63,2 54 78,3 405 82,5 Kullanılmıyor 29 9,4 42 36,8 15 21,7 86 17,5 Kullanılıyor 50 16,2 44 38,6 9 13,0 103 21,0 Kullanılmıyor 258 83,8 70 61,4 60 87,0 388 79,0 Tablo 67 incelendiğinde, konfeksiyon ve ev tekstili işletmelerinin bilgisayar destekli tasarım ve üretim (sırasıyla %90,6; %78,3) kullandıkları ve diğer teknolojileri kullanmadıkları görülmektedir. Tekstil işletmeleri ise otomasyona dayalı makine ve araç türlerini (%59,6) ve bilgisayar destekli tasarım ve üretim (%63,2) teknolojilerini kullanmakta diğer teknolojileri kullanmamaktadır. Söz konusu bu değişkenlerin otomasyona dayalı makine ve araç türleri, bilgisayar destekli tasarım/üretim ve bilgisayarla bütünleşik üretim ile arasında 0,01 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. Bunun yanı sıra otomasyona dayalı üretim sistemleri değişkeni ile 0,05 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkün değildir. Günümüz üretim sistemlerinin teknoloji odaklı otomasyona dayalı bir şekilde geliştiği görülmektedir. Ancak araştırma sonuçları bu teknolojilerin kullanım düzeylerinin çok düşük olduğunu göstermektedir. Bu durumda söz konusu sektörler için gerek ulusal gerekse uluslararası boyutta rekabet edebilmenin zorlaşacağını söylemek mümkündür. İşletmelerin kullandığı mühendislik teknolojileri ile üretim türü durumuna ilişkin değerleri Tablo 68’de verilmiştir. 206 Tablo 68. İşletmede Kullanılan Mühendislik Teknolojileri ile Üretim Türü Durumu İşletmede Kullanılan Mühendislik Teknolojileri Üretim Türü Konfeksiyon Tekstil İşl. Say. / % İşl. Say. / % Ev tekstil İşl. Say. / % TOPLAM Bilgisayar Destekli Tasarım 2 =27,776 p=0,000 Bilgisayar Destekli Üretim 2 =2,405 p=0,300 Bilgisayarla Tümleşik Üretim 2 =19,933 p=0,000 Grup Teknolojisi ve Hücresel Üretim 2 =2,944 p=0,230 Esnek Üretim Sistemleri 2 =22,616 p=0,000 Robotlar 2 =8,570 p=0,014 Kullanıyor 249 79,3 77 67,5 69 100,0 395 79,5 Kullanmıyor 65 20,7 37 32,5 0 0,0 102 20,5 Kullanıyor 170 54,1 69 60,5 43 62,3 282 56,7 Kullanmıyor 144 45,9 45 39,5 26 37,7 215 43,3 Kullanıyor 32 10,2 0 0,0 0 0,0 32 6,4 Kullanmıyor 282 89,8 114 100,0 69 100,0 465 93,6 5 1,6 0 0,0 0 0,0 5 1,0 Kullanmıyor 309 98,4 114 100,0 69 100,0 492 99,0 Kullanıyor 69 22,0 13 11,4 0 0,0 82 16,5 Kullanmıyor 245 78,0 101 88,6 69 100,0 415 83,5 Kullanıyor Kullanmıyor 29 285 9,2 90,8 14 100 12,3 87,7 0 69 0,0 100,0 43 454 8,7 91,3 Otomatik Depolama 2 =10,437 p=0,005 Kullanıyor 17 5,4 13 11,4 0 0,0 30 6,0 Kullanmıyor Kullanıyor 297 9 94,6 2,9 101 7 88,6 6,1 69 0 100,0 0,0 467 16 94,0 3,2 Kullanmıyor 305 97,1 107 93,9 69 100,0 481 96,8 Kullanıyor 119 37,9 52 45,6 23 33,3 194 39,0 Kullanmıyor 195 62,1 62 54,4 46 66,7 303 61,0 Kullanıyor 12 3,8 19 16,7 0 0,0 31 6,2 Kullanmıyor 302 96,2 95 83,3 69 100,0 466 93,8 Kullanıyor Kullanmıyor 0 314 0,0 100,0 6 108 5,3 94,7 0 69 0,0 100,0 6 491 1,2 98,8 Otomatik Malzeme Taşıma 2 =5,543 p=0,063 Malzeme İhtiyaç Planlaması 2 =3,187 p=0,203 Eşzamanlı Üretim Mühendisliği 2 =28,925 p=0,000 Diğer …………….... Kullanıyor Tablo 68 incelendiğinde, tekstil ve konfeksiyon işletmelerinin tümü bilgisayar destekli tasarım ve üretim teknolojilerinin dışındaki tüm teknolojileri çoğunlukla kullanmadıklarını belirtmişlerdir. Bilgisayar destekli tasarımı konfeksiyon işletmeleri %79,3, tekstil işletmeleri %67,5 ve ev tekstili işletmeleri %100 kullanmaktadırlar. Bilgisayar destekli üretimi ise konfeksiyon işletmeleri %54,1, tekstil işletmeleri %60,5 ve ev tekstili işletmeleri %62,3 oranlarında kullanmaktadırlar. Alındığı veya uygulandığı an itibariyle bir yenisinin veya farklı türünün piyasaya sürüldüğü günümüz teknoloji çağında işletmelerin büyük bir kısmının teknolojileri işletmelerinde uygulamıyor olmaları rekabet güçleri açısından olumlu bir durum değildir. 207 Tablo 68 incelendiğinde, söz konusu bu değişkenlerin bilgisayar destekli tasarım, bilgisayarla tümleşik üretim, esnek üretim sistemleri ve eşzamanlı üretim mühendisliği ile aralarında 0,01 anlamlılık düzeyinde, otomatik depolama ile 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. Ayrıca, diğer değişkenler ile aralarında anlamlı bir ilişki olmadığı görülmektedir. İşletmelerin kullandığı yönetim teknolojileri ile üretim türü durumuna ilişkin değerleri Tablo 69’da verilmiştir. Tablo 69. İşletmede Kullanılan Yönetim Teknolojileri ile Üretim Türü Durumu İşletmede Kullanılan Yönetim Teknolojileri Üretim Kaynakları Planlaması 2 =2,681 p=0,262 Tam Zamanında Üretim 2 =9,347 p=0,009 Tam Zamanında Satın Alma 2 =8,045 p=0,018 Toplam Kalite Yönetimi 2 =14,959 p=0,001 Bilgisayar Destekli Süreç Planlama 2 =,728 p=0,695 Toplam Verimli Bakım 2 =31,452 p=0,000 Sürekli Geliştirme Programı 2 =9,554 p=0,008 Diğer …………….... Kullanıyor Üretim Türü Konfeksiyon Tekstil İşl. Say. / % İşl. Say. / % 168 70 53,5 61,4 Ev tekstil İşl. Say. / % 35 50,7 TOPLAM 273 54,9 Kullanmıyor 146 46,5 44 38,6 34 49,3 224 45,1 Kullanıyor 235 74,8 68 59,6 48 69,6 351 70,6 Kullanmıyor 79 25,2 46 40,4 21 30,4 146 29,4 Kullanıyor 186 59,2 83 72,8 38 55,1 307 61,8 Kullanmıyor 128 40,8 31 27,2 31 44,9 190 38,2 Kullanıyor 102 32,5 33 28,9 38 55,1 173 34,8 Kullanmıyor 212 67,5 81 71,1 31 44,9 324 65,2 Kullanıyor 77 24,5 27 23,7 20 29,0 124 24,9 Kullanmıyor 237 75,5 87 76,3 49 71,0 373 75,1 Kullanıyor 15 4,8 25 21,9 13 18,8 53 10,7 Kullanmıyor 299 95,2 89 78,1 56 81,2 444 89,3 Kullanıyor 53 16,9 6 5,3 11 15,9 70 14,1 Kullanmıyor 261 83,1 108 94,7 58 84,1 427 85,9 Kullanıyor Kullanmıyor 314 100,0 114 100,0 69 100,0 497 100,0 Tablo 69 incelendiğinde, konfeksiyon işletmelerinin üretim kaynakları planlaması (%53,5), tam zamanında üretim (%74,8) ve tam zamanında satın alma (%59,2) yönetim teknolojilerini kullandıkları ve diğer teknolojileri kullanmadıkları görülmektedir. Tekstil işletmelerinin de üretim kaynakları planlaması (%61,4), tam zamanında üretim (%59,6) ve tam zamanında satın alma (%55,1) oranlarında kullanmakta diğer teknolojileri kullanmamaktadırlar. Ev tekstil işletmeleri ise üretim kaynakları planlaması (%53,5), tam zamanında üretim (%74,8), tam zamanında satın alma (%59,2) ve toplam kalite yönetimi (%55,1) teknolojilerini kullandıklarını diğer yönetim teknolojilerini kullanmadıklarını 208 belirtmiştir. İşletmelerin kullandıkları mühendislik teknolojileri kadar yönetim teknolojileri de işletmelerin niteliği ve rekabet düzeyi açısından önem arz etmektedir. Günümüzdeki yeni teknolojilerin sonsuz bir yenilenme gücü bulunmaktadır. Yeni ürünler ve yeni üretim yöntemleri hızla gelişmektedir. Bütün dünya bilgi tabanlı endüstrilere yönelmektedir. Yeni üretimde sermaye, teknoloji ve bilgi temel üretim faktörleri olmaktadır. Bu gelişmelerin bir sonucu olarak teknolojideki hızlı değişim, bir yandan ölçek ekonomilerini etkilerken, diğer yandan uluslararası rekabeti ve işleyişini de etkilemektedir. Rekabet ve teknoloji arasındaki etkileşimde teknolojinin gelişme hızı, yayılması ve giderek kullanım biçimi rekabet süreci tarafından yönlendirilmektedir. Tablo 69 incelendiğinde, söz konusu bu değişkenlerin toplam kalite yönetimi ve toplam verimli bakım ile aralarında 0,01 anlamlılık düzeyinde, tam zamanında üretim, tam zamanında satın alma ve sürekli geliştirme programı ile 0,05 anlamlılık düzeyinde bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. Ayrıca, diğer değişkenler ile aralarında anlamlı bir ilişki olmadığı görülmektedir. İşletmelerin faaliyet alanı ile üretim stratejisinin rekabet gücünü etkileme durumuna ilişkin değerleri Tablo 70’de verilmiştir. Tablo 70. Faaliyet Alanı ile Üretim Stratejisinin Rekabet Gücünü Etkileme Durumu Faaliyet Alanı 2 =,555 Ulusal pazar Uluslararası pazar Her ikisi de TOPLAM p=0,757 İşletme sayısı % İşletme sayısı % İşletme sayısı % İşletme sayısı % Üretim Stratejisinin Rekabeti Etkileme Durumu Etkiliyor Etkilemiyor 18 4 81,8 18,2 48 7 87,3 12,7 203 40 16,5 83,5 269 51 84,1 15,9 TOPLAM 22 100,0 55 100,0 243 100,0 320 100,0 Tablo 70 incelendiğinde, hem ulusal hem de uluslararası alanda faaliyet gösteren işletmelerin %83,5’i üretim stratejilerinin rekabeti etkilediğini belirtmişlerdir. Bilindiği gibi Tablo 33’de bu işletmelerin %64,1 üretim stratejilerinin olduğunu ifade etmişlerdi. Belirli bir üretim stratejisine sahip olan işletmelerin, üretim biçimlerinde sıkça değişim yaşanması, tasarım ve üretime hazırlık aşamalarında ortaya çıkan maliyetlerin önemli ölçüde azalmasına neden olmaktadır. Bu şekilde kullanılan maliyet hesaplama teknik ve yöntemlerine de yansıyan değişimler ortaya çıkabilmektedir. Hedef maliyetleme, kaizen maliyetleme, değer mühendisliği ve faaliyete dayalı maliyetleme söz konusu tekniklere örnek olarak verilebilmektedir. 209 İşletmeler, bu süreçte rekabet edebilmek için yapısal ve sistematik olarak bu değişime uyum sağlamak zorunda kalmaktadırlar. Tablo 70 incelendiğinde, söz konusu iki değişken arasında 0,05 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkün değildir. İşletmelerin faaliyet alanı ile kullanılan mühendislik teknolojileriyle ulusal rekabet edebilmeye inanma durumuna ilişkin değerleri Tablo 71’de verilmiştir. Tablo 71. Faaliyet Alanı ile Kullanılan Mühendislik Teknolojileriyle Ulusal Rekabet Edebilmeye İnanma Durumu Faaliyet Alanı 2 =7,795 Ulusal pazar Uluslararası pazar Her ikisi de TOPLAM p=0,020 İşletme sayısı % İşletme sayısı % İşletme sayısı % İşletme sayısı % Kullanılan Mühendislik Teknolojileri ile Ulusal Rekabet Edebilmeye İnanma Durumu İnanıyor İnanmıyor 33 23 58,9 41,1 29 47 38,2 61,8 199 166 45,5 54,5 261 236 52,5 47,5 TOPLAM 56 100,0 76 100,0 365 100,0 497 100,0 Tablo 71 incelendiğinde, hem ulusal hem de uluslararası alanda faaliyet gösteren işletmelerin %54,5’i kullanılan mühendislik teknolojileriyle ulusal rekabet edebilmeye inanmaktadırlar. Bu durum Tablo 78’i de destekler niteliktedir. Dolayısıyla işletmeler sahip oldukları teknoloji ölçeğinde rekabet edebilirliğe daha fazla inanmaktadırlar. Teknoloji olmadan sürekli gelişen ve değişen sektörde var olabilmek zorlaşmakta ve rekabet gücü zayıflamaktadır. Şuan ki duruma baktığımızda tekstil ve konfeksiyon sektörü çok yüksek ve taklit edilemez bir teknoloji gerektirmemektedir. Bu, ilk yatırım maliyetlerinin çok yüksek olmamasına, dolayısıyla emek maliyetinin toplam maliyet içerisinde önemli olmasına yol açmaktadır. İşletmeler müşteri talepleri ve artan rekabet baskısının bir sonucu olarak rakipleri karşısında rekabetçi bir üstünlük elde etmek ve ana sanayi tarafından tercih edilen bir tedarikçi olabilmek için, örgütsel gereksinimlerine uygun teknolojilerin kullanım düzeylerini artırmalıdır. Ürün kalitesini geliştirerek miktarını artırmak, tasarım ve üretim sürecinin etkinliğini artırmak ve üretim maliyetlerini azaltmak amacıyla teknoloji kullanım düzeylerini sürekli geliştirmeli ve hem üretim tabanlı hem de yönetsel tabanlı teknolojilerden etkin olarak yararlanmalıdır. 210 Söz konusu bu iki değişken arasında 0,05 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. İşletmelerin faaliyet alanı ile kullanılan yönetim teknolojilerinin ulusal rekabet gücünü olumlu etkileme durumuna ilişkin değerleri Tablo 72’de verilmiştir. Tablo 72. Faaliyet Alanı ile Kullanılan Yönetim Teknolojilerinin Ulusal Rekabet Gücünü Olumlu Etkileme Durumu Faaliyet Alanı 2 =10,317 Ulusal pazar Uluslararası pazar Her ikisi de TOPLAM p=0,035 İşletme sayısı % İşletme sayısı % İşletme sayısı % İşletme sayısı % Kullanılan Yönetim Teknolojilerinin Ulusal Rekabet Gücünü Olumlu Etkileme Durumu Kısmen Etkiliyor Etkilemiyor etkiliyor 18 17 21 32,1 30,4 37,5 37 22 17 48,7 28,9 22,4 148 141 76 38,6 20,8 40,5 203 180 114 40,8 36,2 22,9 TOPLAM 56 100,0 76 100,0 365 100,0 497 100,0 Tablo 72’de görüldüğü gibi hem ulusal hem de uluslararası alanda faaliyet gösteren işletmelerin %40,5’i kullandıkları yönetim teknolojilerinin rekabet güçlerini olumlu etkilediğini belirtmiştir. Yönetim alanındaki teknolojilerin işletmelere entegre edilememesi emek yoğun sektörler olan tekstil ve konfeksiyon alanı için büyük eksiklik ve kayıplar doğuracaktır. Her şeyden önce işgücü memnuniyetinin sağlanması bu teknolojilerin kullanımına bağlıdır. Bu bağlamda hareket eden işletmelerin de rekabet sürecinde bir adım önde olmaları kaçınılmazdır. Tablo 72 dikkate alındığında, söz konusu bu iki değişken arasında 0,05 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. İşletmelerin üretim stratejisi ile belirlenen üretim stratejisinin ulusal rekabet gücünü olumlu etkileme durumuna ilişkin değerleri Tablo 73’de verilmiştir. 211 Tablo 73. İşletmenin Belirlediği Üretim Stratejisi ile Belirlenen Üretim Stratejisinin Ulusal Rekabet Gücünü Olumlu Etkileme Durumu Üretim Stratejisi 2 =48,844 Var Yok TOPLAM p=0,000 İşletme sayısı % İşletme sayısı % İşletme sayısı % Belirlenen Üretim Stratejisinin Ulusal Rekabet Gücünü Olumlu Etkileme Durumu Etkiliyor Etkilemiyor 269 42 13,5 86,5 0 9 0,0 100,0 269 51 84,1 15,9 TOPLAM 311 100,0 9 100,0 320 100,0 Tablo 73 incelendiğinde, üretim stratejisine sahip olan işletmelerin (%86,5) belirledikleri üretim stratejilerinin rekabet güçlerini olumlu yönde etkilediği görülmektedir. Bu bağlamda Tablo 73 dikkate alındığında, söz konusu bu iki değişken arasında 0,01 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. Günümüz rekabet ortamında müşteri memnuniyetini sağlamanın anahtarı, onların ihtiyaç ve isteklerinin istenilen yer, zaman, miktar, çeşit, kalite ve en uygun maliyette karşılanmasıdır. Bütün bu rekabet unsurlarının optimal biçimde yerine getirilmesi zorunluluğu ise üretim stratejisinin önemini artırmaktır. İşletme stratejileriyle, örgütün rekabet avantajının ve büyüme yönünün belirlenmesi üretilecek ürün ve hizmetlerin belirlenmesi, üretim kaynaklarının temini ve dağıtımının planlaması gibi konular ele alınmaktadır. Bu noktada örgüt stratejilerinin geliştirilmesinde ve rekabet üstünlüğünün sağlanmasında, üretim stratejisi önemli role sahip olmaktadır. Üretim stratejisi örgütlere rekabet üstünlüğü sağlamak konusunda önemli faydalar sağlamaktadır. Yeni üretim stratejilerinde ileri teknoloji ve yöntemlerin uygulanması sonucu üretimle ilgili işlemlerde önemli ölçüde azalma, kalitede artış, stok düzeylerinde azalma, esneklikte artış, doğrudan işçilikte azalma, ana sanayi-yan sanayi ilişkilerinin niteliğinde gelişme, maliyetlerde azalma, üretkenlikte artış gibi önemli faydalar sağlanabilmektedir. Sonuç olarak, işletmeler özellikle üretim stratejilerine önem vererek uzun dönemde müşteri memnuniyetini sağlayıcı kalite özelliklerini arttıracak teknolojilere yatırım yapmalıdırlar. Günümüzde, üretim, yöntem ve süreç teknolojilerindeki gelişmeleri yeteri kadar dikkate almadan hazırlanan işletme stratejilerinin uzun vadede rekabet gücünde azalmaya neden olduğu ve işletmenin başarısızlığına yol açtığı bilinmektedir. İşletmelerin üretim türü ile üretim stratejisinin rekabeti etkileme durumuna ilişkin değerleri Tablo 74’de verilmiştir. 212 Tablo 74. Üretim Türü ile Üretim Stratejisinin Rekabeti Etkileme Durumu Üretim Türü 2 =4,920 p=0,085 İşletme sayısı Konfeksiyon % İşletme sayısı Tekstil % İşletme sayısı Ev tekstil % İşletme sayısı TOPLAM % Üretim Stratejisinin Rekabeti Etkileme Durumu Etkiliyor Etkilemiyor 182 38 17,3 82,7 63 13 17,1 82,9 24 0 100,0 0,0 269 51 84,1 15,9 TOPLAM 220 100,0 76 100,0 24 100,0 320 100,0 Tablo 74 incelendiğinde, konfeksiyon (%82,7) ve tekstil (%82,9) işletmelerinin büyük bir kısmının üretim stratejileri rekabet durumlarını etkilemektedir. Üretim stratejisi işletme için, girdileri en etkin şekilde temin ederek, ürünlerin nasıl üretileceğini belirlemektedir. Üretim stratejisine ilişkin amaçların gerçekleştirilebilmesi için, üretim süreçlerinin en iyi şekilde uygulanması ve stratejik amaçların işletmedeki tüm çalışanlarca çok iyi anlaşılarak paylaşılması ve aktif katılımların sağlanması gerekmektedir. İşletmenin stratejik amaçlarına ulaşarak varlığını sürdürebilmesi, müşteri gereksinim ve isteklerinin etkin ve verimli bir biçimde karşılanarak müşteri memnuniyetlerinin sağlanmasına bağlıdır. Bu noktada işletmeler, üretim stratejilerine önem vererek uzun dönemde müşteri memnuniyetini sağlayıcı kalite özelliklerinin gerçekleştirilmesini sağlayacak teknolojilere yatırım yapmalıdırlar. Günümüzde, üretim yöntem, süreç ve teknolojilerindeki gelişmelerin yeteri kadar dikkate alınmadan hazırlanan işletme stratejilerinin uzun vadede rekabet gücünde azalmaya neden olduğu ve işletmenin başarısızlığına yol açtığı görülmektedir. Tablo 74 incelendiğinde, söz konusu iki değişken arasında 0,05 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkün değildir. İşletmelerin üretim türü ile kullanılan mühendislik teknolojilerinin ulusal düzeyde rekabet edebilmeye inanma durumuna ilişkin değerleri Tablo 75’de verilmiştir. Tablo 75 incelendiğinde, konfeksiyon işletmeleri (%56,1) kullandıkları mühendislik teknolojileri ile ulusal düzeyde rekabet edebileceklerine inanmamaktadırlar. Tekstil (%66,7) ve ev tekstil (%68,1) işletmeleri ise kullandıkları teknolojiler ile rekabet edebileceklerine inanmaktadırlar. Bu durum konfeksiyon işletmeleri için dikkate alınması gereken bir durumdur. Çünkü değişen rekabet koşullarına ayak uydurabilmek ancak teknolojilerin işletmelere entegre edilmesiyle mümkün olabilecektir. Bu bağlamda teknolojide meydana gelen gelişmeler üretim sistemlerini de önemli ölçüde etkilemektedir. 213 Tablo 75. Üretim Türü ile Kullanılan Mühendislik Teknolojilerinin Ulusal Düzeyde Rekabet Edebilmeye İnanma Durumu Üretim Türü 2 =25,129 p=0,000 İşletme sayısı Konfeksiyon % İşletme sayısı Tekstil % İşletme sayısı Ev tekstil % İşletme sayısı TOPLAM % Kullanılan Mühendislik Teknolojileri ile Ulusal Düzeyde Rekabet Edebilmeye İnanma Durumu İnanıyor İnanmıyor 138 176 43,9 56,1 76 38 33,3 66,7 47 22 31,9 68,1 261 236 52,5 47,5 TOPLAM 314 100,0 114 100,0 69 100,0 497 100,0 Dünya pazarlarında rekabetin artmasıyla birlikte işletmelerin özellikle üretim süreçlerine esneklik kazandırmak için teknolojiden büyük ölçüde yararlandıkları görülmektedir. Özellikle son yıllarda üretim yönetiminde esnek üretim, bilgisayar destekli üretim (CAD), tam zamanında üretim (JIT), müşteriye özel üretim, fason üretim ve sipariş üzerine üretim gibi kavramların ön plana çıktığı görülmektedir. Ayrıca tekstil ve konfeksiyon sektöründeki makine teknolojilerinin gelişimine paralel olarak bu durumun işletmelere yansımasının da ilerleyen süreçte kaçınılmaz olacağı açıktır. Tablo 75 incelendiğinde, söz konusu bu iki değişken arasında 0,01 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. İşletmelerin üretim türü ile kullanılan yönetim teknolojilerinin ulusal rekabet gücünü olumlu yönde etkileme durumuna ilişkin değerleri Tablo 76’da verilmiştir. Tablo 76. Üretim Türü ile Kullanılan Yönetim Teknolojilerinin Ulusal Rekabet Gücünü Olumlu Yönde Etkileme Durumu Üretim Türü 2 =11,824 Konfeksiyon Tekstil Ev tekstil TOPLAM p=0,019 İşletme sayısı % İşletme sayısı % İşletme sayısı % İşletme sayısı % Kullanılan Yönetim Teknolojilerinin Ulusal Rekabet Gücünü Olumlu Yönde Etkileme Durumu Kısmen Etkilemiyor Etkiliyor etkiliyor 74 107 133 23,6 34,1 42,4 19 55 40 16,7 35,1 48,2 21 18 30 30,4 26,1 43,5 114 180 203 22,9 36,2 40,8 TOPLAM 314 100,0 114 100,0 69 100,0 497 100,0 214 Tablo 76 incelendiğinde, konfeksiyon işletmeleri (%42,4) ve ev tekstil işletmeleri (%43,5) kullandıkları yönetim teknolojilerinin ulusal rekabet gücünü olumlu yönde etkilediğini, tekstil işletmeleri (%48,2) ise kısmen etkilediğini belirtmişlerdir. Tablo 76 incelendiğinde, söz konusu bu iki değişken arasında 0,05 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. İşletmelerin kullandığı mühendislik teknolojilerinin önemi kadar yönetim teknolojileri de bir o kadar rekabeti etkilemektedir. İşletmeler günümüzün rekabet koşullarında varlıklarını sürdürmek ve rekabet güçlerini artırmak için geleneksel yönetim düşüncesinden ayrılıp modern yönetim teknolojilerini kendilerine adapte etmelidirler. Çünkü günümüzün rekabet koşullarında geleneksel üretim sistemleri ve geleneksel yönetim teknolojileri ile işletmeler varlıklarını sürdüremeyecektir. İşletmelerin üretim sürecinde bitmiş ürün kapasitesini etkileyen bölüm ile üretim türü durumuna ilişkin değerleri Tablo 77’de verilmiştir. Tablo 77 incelendiğinde, konfeksiyon işletmelerinin üretim sürecinde bitmiş ürün kapasitesini etkilediğini düşündüğü bölümler sırasıyla model-kalıp (%43,9), lojistik (%38,5), dikim (%56,4), kalite kontrol (%28,7) ve kesim (%43,3) bölümüdür. Tekstil işletmeleri için ise birinci sırada kalite kontrol (%45,6), ikinci sırada lojistik (%45,6), üçüncü sırada model-kalıp (%57,9), dördüncü sırada dikim (%44,7) ve beşinci sırada kesim (%40,4) bölümü bitmiş ürün kapasitesini etkilemektedir. Ev tekstil işletmeleri için sıralama lojistik (%40,6), kalite kontrol (%59,4), dikim (%47,8), model-kalıp (%49,3) ve kesim (%58) bölümü şeklindedir. Tablo 77 incelendiğinde, söz konusu bu değişkenler arasında 0,01 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. İşletmelerin bitmiş ürün kapasitelerini daha çok lojistik, model-kalıp ve kalite kontrolün etkilediğini söylemek mümkündür. İşletmeler çok nitelikli ürünler üretebilirler ancak iyi bir kalite kontrolün yapılmaması ve lojistik hizmetlerin sağlanamaması hizmet kalitesini etkileyecek ve rekabet gücünü zayıflatacaktır. Bu süreçlerin (model-kalıp, kesim, dikim, kalite kontrol, lojistik, ..) bir bütün olarak düşünülmesi ve her bölümün ürünün toplam kapasitesini etkilediği unutulmamalıdır. 215 Tablo 77. Üretim Sürecinde Bitmiş Ürün Kapasitesini Etkileyen Bölüm ile Üretim Türü Durumu Üretim Sürecinde Bitmiş Ürün Kapasitesini Etkileyen Bölüm 1. tercih Model- Kalıp 2. tercih 3. tercih 2 =228,745 4. tercih p=0,000 5. tercih 1. tercih Kesim 2. tercih 3. tercih 2 =130,876 4. tercih p=0,000 5. tercih 1. tercih Dikim 2. tercih 3. tercih 2 =161,485 4. tercih p=0,000 5. tercih 1. tercih Kalite Kontrol 2. tercih 3. tercih 2 =157,646 4. tercih p=0,000 5. tercih 1. tercih Lojistik 2. tercih 3. tercih 2 =122,672 4. tercih p=0,000 5. tercih 1. tercih 2. tercih Diğer ……… 3. tercih 4. tercih 5. tercih Konfeksiyon İşl. Say. / % 138 43,9 8 2,5 11 3,5 101 32,2 56 17,8 23 7,3 98 31,2 8 2,5 41 13,1 136 43,3 46 14,6 27 8,6 177 56,4 42 13,4 22 7,0 71 22,6 52 16,6 80 25,5 90 28,7 21 6,7 36 11,5 121 38,5 38 12,1 40 12,7 79 25,2 0 0,0 8 2,5 0 0,0 - Üretim Türü Tekstil İşl. Say. / % 5 4,4 7 6,1 66 57,9 12 10,5 24 21,1 0 0,0 5 4,4 18 15,8 39 34,2 46 40,4 7 6,1 6 5,3 19 16,7 51 44,7 31 27,2 52 45,6 44 38,6 5 4,4 0 0,0 13 11,4 50 43,9 52 45,6 0 0,0 12 10,5 0 0,0 0 0,0 0 0,0 6 5,3 - Ev tekstil İşl. Say. / % 0 0,0 0 0,0 23 33,3 34 49,3 12 17,4 0 0,0 0 0,0 0 0,0 29 42,0 40 58,0 6 8,7 0 0,0 33 47,8 6 8,7 17 24,6 28 40,6 41 59,4 0 0,0 0 0,0 0 0,0 28 40,6 28 40,6 13 18,8 0 0,0 0 0,0 7 10,1 0 0,0 0 0,0 - TOPLAM 143 15 100 147 92 23 103 26 109 222 59 33 229 99 70 151 137 85 90 34 114 201 51 52 79 7 8 6 - 28,8 3,0 20,1 29,6 18,5 4,6 20,7 5,2 21,9 44,7 11,9 6,6 46,1 19,9 14,1 30,4 27,6 17,1 18,1 6,8 22,9 40,4 10,3 10,5 15,9 1,4 1,6 1,2 - İşletmelerin kullandıkları mühendislik teknolojileri ile ulusal rekabet düzeyini etkileme durumuna inanma düzeyi değişkenleri arasındaki Ki-Kare bağımsızlık testi sonuçları Tablo 78’de verilmiştir. “H0: İşletmelerin kullandıkları mühendislik teknolojileri ulusal rekabet düzeyini etkilememektedir” hipotezi Tablo 78’deki sonuçlara göre; bilgisayar destekli tasarım, bilgisayarlı tümleşik üretim, esnek üretim sistemleri, otomatik depolama ve eşzamanlı üretim mühendisliği değişkenlerinin ulusal rekabet düzeyini etkileme durumuna istatistiksel olarak önemli bir etkisinin olmadığı saptanmıştır (p değerleri<α=0,05). 216 Tablo 78. İşletmelerin Kullandıkları Mühendislik Teknolojilerinin Ulusal Rekabet Düzeyini Etkileme Durumuna İnanma Düzeyi Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi İşletmelerin Kullandıkları Mühendislik Teknolojileri İşletmelerin Kullandıkları Mühendislik Teknolojilerinin Ulusal Rekabet Düzeyini Etkileme Durumuna İnanma Düzeyi İnanıyor İnanmıyor Seçenekler İşl. Say. / % İşl. Say. / % Bilgisayar Destekli Üretim 2 = 7,305 p=0,007** Kullanıyor Kullanmıyor Grup Teknolojisi ve Hücresel Üretim 2 = 4,567 p=0,033* Robotlar 2 = 21,224 p=0,000** Otomatik Malzeme Taşıma 2 = 14,949 p=0,000** Malzeme İhtiyaç Planlaması 2 = 26,812 p=0,000** Kullanıyor Bilgisayar Destekli Tasarım 2 = 0,09 p=0,923 Bilgisayarla Tümleşik Üretim 2 = 1,939 p=0,164 Esnek Üretim Sistemleri 2 = 3,690 p=0,055 Otomatik Depolama 2 = 2,005 p=0,157 Eşzamanlı Üretim Mühendisliği 2 = 1,910 p=0,167 Diğer Toplam 163 98 57,8 45,6 119 117 42,2 54,4 282 215 5 100,0 0 0,0 5 Kullanmıyor 256 52,0 236 48,0 492 Kullanıyor Kullanmıyor Kullanıyor Kullanmıyor Kullanıyor Kullanmıyor 37 224 16 245 130 131 86,0 49,3 100,0 50,9 67,0 43,2 6 230 0 236 64 172 14,0 50,7 0,0 49,1 33,0 56,8 43 454 16 481 194 303 Kullanıyor Kullanmıyor Kullanıyor Kullanmıyor Kullanıyor Kullanmıyor Kullanıyor 207 54 13 248 51 210 12 52,4 52,9 40,6 53,3 62,2 50,6 40,0 188 48 19 217 31 205 18 47,6 47,1 59,4 46,7 37,8 49,4 60,0 395 102 32 465 82 415 30 Kullanmıyor Kullanıyor Kullanmıyor Kullanıyor Kullanmıyor 249 53,3 218 46,7 467 20 241 6 25 64,5 51,7 100,0 51,9 11 225 0 236 35,5 48,3 0,0 48,1 31 466 6 491 497 TOPLAM Phi Katsayısı 0,121 0,096 0,207 0,173 0,232 - - **0,01 anlamlılık düzeyinde etkili * 0,05 anlamlılık düzeyinde etkili Bilgisayar destekli üretim, robotlar, otomatik malzeme taşıma ve malzeme ihtiyaç planlaması değişkenlerinin α=0,01 anlamlılık düzeyinde (p değerleri<α=0,01) ve grup teknolojisi ve hücresel üretim değişkeninin ise α=0,05 anlamlılık düzeyinde (p=0,033) ulusal rekabet düzeyini etkileme durumunun istatistiksel olarak önemli olduğu söylenebilir. Bu değişkenlerden KOBİ’lerin ulusal rekabet düzeyini etkilediğine inandığı en önemli ilk iki değişkenin (Ф=0,232 ve Ф=0,207) sırasıyla malzeme ihtiyaç planlaması ve robotlar olduğu ve en az etkilediğine inandığı değişkenin (Ф=0,096) ise grup teknolojisi ve hücresel üretim değişkeni olduğu görülmektedir. Ki-Kare bağımsızlık testi sonuçlarına göre bilgisayar destekli üretim ve malzeme ihtiyaç planlaması kullanımı arttıkça ulusal rekabet düzeyini etkileme durumuna inanma düzeyinin de arttığı söylenebilir. Ayrıca grup teknolojisi ve hücresel üretim, robotlar ve otomatik malzeme taşıma kullanmayan KOBİ’lerin bu teknolojilerin kullanımının 217 ulusal rekabete etkisini olumlu olduğuna inanma düzeyi sadece yaklaşık %50 iken, bu teknolojileri kullanan KOBİ’lerin büyük çoğunluğunun (sırası ile %100; %86 ve %100) inandığı görülmüştür. İşletmelerin kullandıkları yönetim teknolojilerinin ulusal rekabet gücünü olumlu yönde etkilerinin incelenmesi amacıyla yapılan Ki-Kare bağımsızlık testi sonuçları Tablo 79’da verilmiştir. Tablo 79. İşletmelerin Kullandıkları Yönetim Teknolojileri ile Bu Teknolojilerin Ulusal Rekabet Gücü Üzerindeki Olumlu Etkilerinin İncelenmesi İşletmelerin Kullandıkları Yönetim Teknolojileri İşletmelerin Kullandıkları Yönetim Teknolojilerinin Ulusal Rekabet Gücünü Olumlu Yönde Etkileme Durumu Seçenekler Üretim Kaynakları Kullanıyor Planlaması 2 =55,229(p=0,000)** Kullanmıyor Tam Zamanında Kullanıyor Üretim 2 =12,683(p=0,002)** Tam Zamanında Satın Alma 2 =17,533(p=0,000)** 2 =13,909(p=0,001)** Toplam Verimli Bakım 2 =17,659(p=0,000)** Sürekli Geliştirme Programı 2 =12,916(p=0,002)** Kısmen etkiliyor Etkilemiyor İşl. Say. / % İşl. Say. / % İşl. Say. / % 141 102 30 51,6 37,4 11,0 273 0,333 62 27,7 78 34,8 84 37,5 224 159 45,3 124 35,3 68 19,4 351 0,160 Kullanmıyor 44 30,1 56 38,4 46 31,5 146 Kullanıyor 130 42,3 125 40,7 52 16,9 307 Kullanmıyor 73 38,4 55 28,9 62 32,6 190 94 54,3 49 28,3 30 17,3 173 109 33,6 131 40,4 84 25,9 324 Kullanıyor 65 52,4 44 35,5 15 12,1 124 Kullanmıyor 138 37,0 136 36,5 99 26,5 373 Kullanıyor 28 52,8 25 47,2 0 0,0 53 Kullanmıyor 175 39,4 155 34,9 114 25,7 444 Kullanıyor 42 60,0 15 21,4 13 18,6 70 Kullanmıyor 161 37,7 165 38,6 101 23,7 427 0,188 Toplam Kalite Kullanıyor Yönetimi 2 =20,013(p=0,000)** Kullanmıyor Bilgisayar Destekli Süreç Planlama Toplam Etkiliyor Cramer’in υ Katsayısı 0,201 0,167 0,188 0,161 TOPLAM **0,01 anlamlılık düzeyinde etkili 497 “H0: İşletmelerin kullandıkları yönetim teknolojileri ulusal rekabet gücünü olumlu yönde etkilememektedir” şeklindeki hipotez için yapılan Ki-Kare bağımsızlık testi sonucunda α=0,01 anlamlılık düzeyinde (p değerleri<α=0,01) değişkenlerin tümünün işletmelerin kullandıkları yönetim teknolojilerinin ulusal rekabet gücünü olumlu yönde etkilediği 218 görülmüştür. Bu değişkenlerden KOBİ’lerin kullandıkları yönetim teknolojilerinin ulusal rekabet gücünü olumlu yönde etkileme durumunu diğer değişkenlere oranla en çok etkileyen değişkenin (Cramer’in υ Katsayısı = 0,333) üretim kaynakları planlaması olduğu söylenebilir. Tablo 79’a bakıldığında, üretim kaynakları planlaması, tam zamanında üretim, tam zamanında satın alma, toplam kalite yönetimi, bilgisayar destekli süreç planlama ve sürekli geliştirme programları kullanımı arttıkça söz konusu teknolojilerin ulusal rekabet gücünü olumlu yönde etkilediğini söylemek mümkündür. İşletmelerin üretim sisteminde kullandıkları teknolojiler ile belirlenen üretim / işlemler stratejisinin ulusal rekabet gücünü olumlu yönde etkileme durumunun incelenmesi amacıyla yapılan Ki-Kare bağımsızlık testi sonuçları Tablo 80’de verilmiştir. Tablo 80. İşletmelerin Üretim Sisteminde Kullandıkları Teknolojiler ile Belirlenen Üretim/İşlemler Stratejisinin Ulusal Rekabet Gücünü Olumlu Yönde Etkileme Durumunun İncelenmesi Belirlenen Üretim / İşlemler Stratejisinin Ulusal Rekabet Gücünü Olumlu Yönde Etkileme Durumu Etkiliyor Etkilemiyor Üretim Sisteminde Kullanılan İşl. Say. / % İşl. Say. / % Teknolojiler Otomasyona dayalı üretim Kullanıyor 52 19,3 27 52,9 sistemleri Kullanmıyor 2 = 26,048 2 = 13,149 p=0,000** Otomasyona dayalı makine ve araç türleri 2 = 0,518 p=0,472 Bilgisayar destekli tasarım/üretim 2 ,285 80,7 24 47,1 241 Kullanıyor 57 21,2 0 0,0 57 Kullanmıyor 212 78,8 51 100,0 263 Kullanıyor 104 38,7 17 33,3 121 Kullanmıyor 165 61,3 34 66,7 199 Kullanıyor 242 90,0 44 86,3 286 Kullanmıyor 27 10,0 7,0 13,7 34 = 0,614 p=0,433 **0,01 anlamlılık düzeyinde etkili Phi Katsayısı 79 217 p=0,000** Bilgisayarla bütünleşik üretim Toplam ,203 - - Tablo 80 incelendiğinde, otomasyona dayalı makine ve araç türleri ve bilgisayar destekli tasarım/üretim değişkenlerinin belirlenen üretim/işlemler stratejisinin ulusal rekabet gücünü olumlu yönde etkileme durumuna ilişkin istatistiksel olarak önemli bir etkisinin olmadığı saptanmıştır (p değerleri<α=0,05). Otomasyona dayalı üretim sistemleri ve bilgisayarla bütünleşik üretim değişkenlerinin belirlenen üretim/işlemler stratejisinin ulusal rekabet gücünü olumlu yönde etkileme durumunu %99 güven düzeyinde (p değerleri<α=0,01) istatistiksel olarak önemli derecede etkilediği söylenebilir. Ki-Kare analizi sonuçlarına göre otomasyona dayalı üretim sistemleri ve bilgisayarla bütünleşik üretim kullanımı azaldıkça 219 belirlenen üretim/işlemler stratejisinin ulusal rekabet gücünü olumlu yönde etkileme durumuna inanma düzeyinin arttığı söylenebilir. İşletmelerin ulusal rekabet edilebilirlik açısından üretim ile ilgili faktörlere ilişkin değerleri Tablo 81’de verilmiştir. Tablo 81. İşletmenin Ulusal Rekabet Edilebilirlik Açısından Üretim ile İlgili Faktörlerin Değerlendirilmesi Üretim ile İlgili Ulusal Rekabet Edilebilirlik Değişkenleri (1) Rekabet edilebilirliği yüksek İşl. Say. / % Üretim teknolojisi Üretim süresi Üretim esnekliği Ürünlerin rakiplerden farklı olması Yenilik, bilgi üretme yeteneği Ar-Ge faaliyetleri Tasarım gücü Kapasite Teknolojik düzey Hizmetlerin rakiplerden farklı olması İşçilik ücreti İşçi sağlama Birim maliyet Operasyon becerisi Nitelikli işgücünü elde tutabilme gücü Yönetim becerisi Konfeksiyon becerisi Dokuma örme bilgisi (Tekstil) Terbiye boyama bilgisi (Tekstil) Pazar payı Karlılık Maliyet düzeyi Fiyat rekabetçiliği Maliyet rekabetçiliği AB’ye coğrafi yakınlık Pazardaki değişimi takip etme Ürün kalitesi Esneklik Ürün tasarım değeri Ürün çeşitliliği Ürün kullanıcı kitlesi (2) Kısmen rekabet edilebilirliği var İşl. Say. / % (3) Rekabet edilebilirliği yok (4)= (1) +(2) Rekabet edilebilirlik oranları İşl. Say. / % % 187 182 191 177 165 141 221 184 165 37,6 36,6 38,4 35,6 33,2 28,4 44,5 37,0 33,2 270 275 282 275 256 298 227 257 246 54,3 55,3 56,7 55,3 51,5 60,0 45,7 51,7 49,5 40 40 24 45 76 58 49 56 86 8,0 8,0 4,8 9,1 15,3 11,7 9,9 11,3 17,3 91,9 91,9 95,1 90,9 84,7 88,4 90,2 88,7 82,7 140 28,2 294 59,2 63 12,7 87,4 100 151 113 157 20,1 30,4 22,7 31,6 267 238 335 316 53,7 47,9 67,4 63,6 130 108 49 24 26,2 21,7 9,9 4,8 73,8 78,3 90,1 95,2 154 31,0 175 35,2 168 33,8 66,2 164 232 88 59 123 96 93 113 100 169 188 325 185 196 243 170 33,0 46,7 48,1 32,2 24,7 19,3 18,7 22,7 20,1 34,0 37,8 65,4 37,2 39,4 48,9 34,2 274 231 87 116 351 371 364 357 343 291 291 129 291 275 232 315 55,1 46,5 47,5 63,4 70,6 74,6 73,2 71,8 69,0 58,6 58,6 26,0 58,6 55,3 46,7 63,4 59 34 8 8 23 30 40 27 54 37 18 43 21 26 22 12 11,9 6,8 4,37 4,37 4,6 6,0 8,0 5,4 10,9 7,4 3,6 8,7 4,2 5,2 4,4 2,4 88,1 93,2 95,6 95,6 95,3 93,9 91,9 94,5 89,1 92,6 96,4 91,4 95,8 94,7 95,6 97,6 Tablo 81’de, işletmenin ulusal rekabet edilebilirlik açısından üretim ile ilgili değişkenlerin değerlendirilmesi yer almaktadır. Rekabet edilebilirliği yüksek olması açısından 220 tüm değişkenlere ait oranlar ele alındığında, ürün kalitesi (%65,4), ürün çeşitliliğine (%48,9), konfeksiyon becerisi (%46,7) ile tasarım gücüne (%44,5) ait oranların rekabet edilebilirliğinin diğerlerine göre yüksek olduğu görülmektedir. Bu değişkenler sektörde ulusal rekabeti belirleyen önemli değişkenlerdir. Araştırmanın sonuçları da bu durumu destekler niteliktedir. Tablo 81’de dikkat çeken bir diğer unsur ise nitelikli işgücünün elde tutulabilme gücüne ait oranın diğer değişkenlerin oranlarına göre %66,2 gibi düşük bir düzeyde olmasıdır. Bunun çeşitli nedenleri olabilir. Tekstil konfeksiyon sektörü emek yoğun bir sektördür. Dolayısıyla işgücü faktörü rekabet edilebilirlik açısından en önemli faktörlerden biridir. Nitelikli işgücünün elde tutulabilme gücüne ait oranın böyle düşük bir değere sahip olması sektördeki istihdama ilişkin sıkıntıları göstermektedir. Çalışanların sosyal haklarının yasal düzeyde tam olarak karşılanamaması, eğitimli işgücünün üretimden yeterince pay alamaması, uzman işgücünün yetersiz olması ve değişken bir istihdam yapısının olması gibi birçok nedenlerle bu oranın düşüklüğü açıklanabilir. Tekstil konfeksiyon sektörü emek yoğun yapısı ve işgücüne sağladığı büyük katkı ile Türkiye’nin en önemli sektörlerinin başında gelmektedir. Özellikle kayıt dışı ile birlikte yaklaşık 4,5 milyon çalışanı olan bir sektörün işçilik ücreti ve nitelikli işgücünü elde tutabilme noktalarında yaşadığı sorunların rekabet boyutunu bu denli etkiliyor olması öncelikli çözüm bulunmasını gerekli kılmaktadır. Lojistik ve tedarik ile ilgili tablolarda hesaplandığı gibi, “Rekabet edilebilirliği yüksek” ve “kısmen rekabet edilebilirlik” ile ilgili sonuçlar birleştirilip, “rekabet edilebilirlik” oranları elde edildiğinde (Tablo 81 4. Sütun), rekabet edilebilirlik değişkenlerinin genel olarak çok yüksek oranlara sahip olduğu gözlenmektedir. Bu değişkenler içerisinde ürün kullanıcı kitlesi (%97,6) pazardaki değişimi takip etme (%96,4), esneklik (%95,8), ürün çeşitliliği (%95,6), pazar payı (%95,3), operasyon becerisi (%95,2) ve üretim esnekliği (%95,1) değişkenleri ilk yedi sırada yer almaktadır. Yani bu değişkenlerin üretim faktörü açısından rekabet edilebilirliği belirleyen en önemli değişkenler olduğu söylenebilir. Bunların dışında kalan değişkenlerin de genel olarak oranları %80’in üzerindedir. Dolayısıyla, işletmelerin üretim faktörü açısından rekabet edilebilirliğinin lojistik ve tedarik faktörlerine göre daha yüksek eğilime sahip olduğu ifade edilebilir. Maliyet düzeyi, birim maliyet, karlılık ve fiyat rekabetçiliği sektörde rekabet edebilmenin koşullarından bazılarıdır. Tablo 81’e bakıldığında bu faktörlere ilişkin kısmen rekabet edilebilirlik oranları %64,7 ile %74,6 arasında değişmektedir. Bu oranların 4. sütundaki ifadesine bakıldığında sırası ile maliyet düzeyinin %91,9; birim maliyetin %90,1; karlılığın 221 %93,9 ve fiyat rekabetçiliğinin %94,5 gibi yüksek paylara sahip olduğu görülmektedir. Yani üretime ait bu değişkenlerin rekabet edilebilirlikte önemli bir rol aldığı söylenebilir. Özellikle ulusal/uluslararası rekabet ve üretim maliyetlerindeki artış, tekstil ve konfeksiyon işletmelerini yeni arayışlara itmektedir. Bu konudaki çalışmalardan biri de Türkiye Giyim Sanayicileri Derneği (TGSD)’nin öncülük ettiği, ütü, ambalaj, kalite kontrol ve tamir gibi üretim faaliyetlerinin lojistik işletmelerince üstlenilmesini öngörmektedir. 2006 yılından itibaren Türkiye’de de örnekleri başlayan uygulamalarla konfeksiyon işletmeleri sadece ürünü diken taraf olup, kalite kontrol, ütü, ambalajlama, tamir gibi üretim dışı faaliyetlerle işletmelerin bünyesinde ayrılan bölgelerde lojistik işletmelerin ilgilenmeleri sağlanmaktadır. Benzer örnekler Çin işletmeleri tarafından da uygulanmaktadır. Bazı Çin’li konfeksiyon işletmeleri lojistik hizmet sağlayıcılarıyla birlikte gemide nakliye sırasında üretimlerine devam etmektedirler (SEDEFED, 2006). Tablo 81’de sadece tekstil sektörüne ilişkin işletmelerin dokuma örme bilgisi ve terbiye boyama bilgisi değişkenleriyle ilgili sonuçlara bakıldığında 4. sütundaki rekabet edilebilirlik oranlarının çok yüksek olduğu görülmektedir. Dolayısıyla bu iki değişkene ait oranlar da göz önüne alındığında tekstil işletmelerinin üretim faktörüne göre rekabet edilebilirlikleri daha belirgin olmaktadır. 6.1.3. Lojistik ile İlgili Bulgular Bu bölümde yapılan istatistikler “Tekstil-konfeksiyon KOBİ’lerinin gerçekleştirdikleri lojistik faaliyetler ve bunların işletme açısından önemi nedir?” alt amacına yönelik olarak gerçekleştirilmiştir. İşletmelerin ürünlerini dağıtım için kullandığı ulaştırma sistemlerine ilişkin değerleri Tablo 82’de verilmiştir. Tablo 82 incelendiğinde, işletmelerin ürünlerini dağıtım için kullandıkları ulaştırma yolunun daha çok sırasıyla karayolu (%98,2), havayolu (%60,8) ve denizyolu (%50,7) olduğu görülmektedir. Ulaştırma sistemi olarak demiryolu taşımacılığının %99, kombine taşımacılığının ise %91 oranında kullanılmadığı görülmektedir. Bu durum özellikle demiryolu taşımacılığında ulaştırma altyapısında iyileştirmelerin olması gerekliliğini ortaya koymaktadır. Bunun yanında limanların modernleştirilmesi ve demiryolu bağlantılarının sağlanması, demiryollarında özel sektör tren işletmeciliğinin yaygınlaştırılması, Organize Sanayi Bölgelerinin demiryolu bağlantı hatlarının yapılması ve kombine taşımacılığın geliştirilmesi gerekmektedir. 222 Tablo 82. İşletmelerin Ürünlerini Dağıtım İçin Kullandığı Ulaştırma Sistemlerine İlişkin Dağılım Kullanılan Ulaştırma Sistemleri Karayolu İşletme Sayısı % 488 9 302 195 245 252 6 491 43 454 497 98,2 1,8 60,8 39,2 49,3 50,7 1,2 98,8 8,7 91,3 Evet Hayır Evet Hayır Evet Hayır Evet Hayır Evet Hayır Hava yolu Deniz yolu Demir yolu Kombine taşımacılık TOPLAM Bunlara ek olarak lojistik köylerin kullanılması da gerekmektedir. Lojistik köylerin işlevsel özellikleri arasında; birden fazla taşıma türünün kullanılmasına olanak sağlaması, karayoluyla ulaşım imkanı, demir yolu bağlantılarına sahip olması, çok modlu taşıma tesislerine, limanlara, iç suyollarına ve havaalanlarına yakınlığıyla doğrudan erişim imkanı sağlaması gibi avantajları kullanılabilir. Bu konularda yapılan iyileştirmeler ve değerlendirmeler sonucunda sektöre uygun tüm ulaştırma türlerinin etkin bir şekilde kullanımı sağlanabilecektir. İşletmelerin dış kaynak kullandığı 3 lojistik etkinliğe ilişkin değerleri Tablo 83’de verilmiştir. Tablo 83. İşletmenin Dış Kaynak Kullandığı 3 Lojistik Etkinliğe İlişkin Dağılım Kullanılan Etkinlikler Kullanılan 1. etkinlik İşl. Say. / % Gümrük Depolama Nakliye Tersine lojistik Filo yönetimi Sipariş işleme Müşteri hizmetleri Bilgi sistemleri Envanter yönetimi Diğer…… TOPLAM 214 24 237 7 14 1 - 43,1 4,8 47,7 1,4 2,8 0,2 - Kullanılan 2. etkinlik Kullanılan 3. etkinlik Kullanılmayan Etkinlik İşl. Say. / % İşl. Say. / % İşl. Say. 109 59 210 79 17 8 14 1 - 21,9 11,9 42,3 15,9 3,4 1,6 2,8 0,2 - 78 128 27 104 37 91 20 12 - 15,7 25,8 5,4 20,9 7,4 18,3 4,0 2,4 - 96 286 23 314 497 436 384 463 483 497 / % 19,3 57,5 4,6 63,2 100,0 87,7 77,3 93,2 97,2 100,0 223 Tablo 83 incelendiğinde işletmelerin en yoğun dış kaynak kullandıkları etkinlikler sırasıyla nakliye (%47,7), gümrük, (%43,1) ve depolama (%25,8) etkinlikleridir. Gümrük ve nakliye işlemlerinin daha çok kullanılan birinci etkinlik olduğu, nakliye işlemlerinin ikinci etkinlik olarak da kullanıldığı, kullanılan üçüncü etkinliğin ise depolama (%25,8) ve tersine lojistik (%20,9) olduğu görülmektedir. Dış kaynak kullanımı, stratejik bir karar niteliğindedir. Dış kaynak kullanımında işletmedeki hangi faaliyetlerin outsource edileceğinin belirlenmesi önemli bir aşamayı oluşturmaktadır. İşletmenin dış kaynak kullanma kararı almasında iki temel faktör ön plana çıkmaktadır. Bunlar, dış kaynaklardan yararlanmanın işletmenin rekabet gücü üzerindeki etkileri diğeri ise dış kaynaklardan yararlanmaya konu olabilecek hizmetlerin belirlenmesidir. Bu faktörlerin yanı sıra, işletmelerin dış kaynaklara yönelmesinin çeşitli nedenleri bulunmaktadır. Tablo 83’de dış kaynak yoluyla dışarıdan alınan etkinliğin daha çok gümrük ve nakliye olduğu belirtilmiştir. Özellikle gümrük işlemlerinin çok uzun sürmesi, yasal prosedürlerin uzaması, ürünlerin gümrüklü antrepolarda uzun süreler beklemesi gibi pek çok sebeple işletmeler gümrük faaliyetini dış kaynak yoluyla sağlama kararı alabilmektedirler. Nakliye işlemleri de daha profesyonel bir yaklaşımla sürdürülmek zorundadır. Rekabetin şekil değiştirdiği günümüzde zaman tasarrufunun sağlanması, coğrafi olarak uzak mesafelere ulaşılması, maliyet etkinliği sağlaması, riskin azaltılması ve hız sağlaması açısından bu etkinliğinde dış kaynak yoluyla alınması işletmelere birçok fayda sağlayacaktır. Tablo 83’de depolama ve tersine lojistikte daha çok üçüncü etkinlik olarak dış kaynak yoluyla alındığı görülmektedir. İşletmelerin kendi bünyelerinde depo alanları kullanmaları maliyet açısından oldukça pahalıdır. Dolayısıyla bu alanda dış kaynak alımına gitmeleri doğru bir yaklaşım olarak değerlendirilebilir. Tersine lojistik ise dar anlamda ürünün müşteriden üreticiye doğru hareketi olarak düşünülebilir. Ancak ürün dönüşleri, kaynak azaltımı, geri kazanım, materyallerin yeniden kullanımı, atıkların yok edilmesi, tamir ve yeniden üretim de tersine lojistik kapsamında yapılmaktadır. Bu noktada da işletmelerin dış kaynak olarak üçüncü etkinlikleri tersine lojistik olmuştur. Tablo 83 incelendiğinde, dış kaynak kullanımının rekabet üzerindeki olumlu etkilerine rağmen, özellikle filo yönetimi, sipariş işleme, müşteri hizmetleri, bilgi sistemleri ve envanter yönetimi etkinliklerinde kullanımların çok düşük olduğu görülmektedir. İşletmeler dış kaynak kullanımlarına ilişkin tercihlerini daha çok nakliye ve gümrük etkinliklerinde kullandıkları gözlenmektedir. İşletmelerin ürünlerini dağıtım şekline ilişkin değerleri Tablo 84’de verilmiştir. 224 Tablo 84. İşletmelerin Ürünlerini Dağıtım Şekline İlişkin Dağılımı İşletmelerde Ürünün Dağıtım Şekli Kendi araçlarımızla Tedarikçi-müşteri araçlarıyla Dış kaynak kullanarak Kendi araçlarımızla-dış kaynak kullanarak TOPLAM İşletme Sayısı 12 42 241 202 497 % 2,4 8,5 48,5 40,6 100,0 Tablo 84’e bakıldığında işletmelerin ürünlerini dağıtım için daha çok dış kaynak alımına gittikleri (%48,5) görülmektedir. Ürünlerini dağıtım için kullandıkları en yoğun ikinci yolun ise işletmelerin kendi araçları ve dış kaynak kullanımı (%40,6) yoluyla olduğu dikkat çekmektedir. Küreselleşme ve teknolojideki hızlı gelişmelerin etkisindeki işletmelerin, bu yoğun rekabet ortamında ayakta kalabilmeleri için hız, esneklik ve maliyet avantajı sağlamaları gerekmektedir. Bunun yolu ise üretici işletmeler başta olmak üzere, işletmeler ana faaliyetleri dışında kalan, tedarik zinciri içindeki, tedarik, taşıma, depolama, elleçleme, paketleme, stok, dağıtım gibi, birçok faaliyeti başka işletmelere yaptırmayı; yani dış kaynak kullanımını tercih etmektedirler. Dış kaynak kullanımının işletmeler için avantajları başta ana işe odaklanmak ve maliyetin azalması olmak üzere, müşterilere daha güvenli, daha ucuz ve daha hızlı ulaşım imkanı sağlaması ve müşteri memnuniyetini arttırmayı kolaylaştırmasıdır. Özellikle konfeksiyon sektörünü de kapsayan dünya pazarlarındaki eğilimlere baktığımızda, daha kısa sipariş döngüleri, daha küçük, daha sık ve daha güvenilir teslimler, ürünün raf ömrüne, ürünün özelliklerine, üretim ve satış stratejilerine ve kısa dönemli tahminlerin güvenilirliğine ilişkin çok değişken teslim şekilleri ve lojistik hizmetlerinin dışarıdan alınması gibi noktaların ön planda olduğu görülmektedir. Tablo 85 incelendiğinde, geleneksel nakliye anlayışı ile dış kaynak kullanımı karşılaştırması sonucu oluşan farklar net bir şekilde görülmektedir. Dış kaynaktan yararlanma, işletmelere rekabet avantajı elde etmek, ürünlere ölçülebilir değerler ilave etmek, müşteri hizmetlerini geliştirmek, yeni pazarlar açmaya yardımcı olmak, belli bir amaç doğrultusunda kaynaklar sağlamak gibi katkılar sağlayabilmektedir. Sektördeki dağıtım kanallarının yapısı mevcut rekabeti etkilemektedir. Ulusal sektördeki tekstil işletmelerinin çok az bir kısmı kendi yurt içi dağıtım kanallarını kurmuş bulunmaktadır. Bu işletmeler, bu sayede en yüksek yurt içi satışları ve en yüksek yurtiçi satış karlılıklarını ellerinde tutmaktadırlar. 225 Tablo 85. Geleneksel Nakliye Anlayışı ile Dış Kaynak Kullanımı Karşılaştırması Geleneksel Standart Genellikle tek yönlü, sadece taşıma ya da depolama Amaç, nakliye masraflarının en aza indirilmesi 1-2 yıllık sözleşmeler Daha kısıtlı bir alanda uzmanlık gereksinimi Sözleşme görüşmeleri kısa sürer İşletmeler arasındaki bağ daha zayıf, hizmet sağlayıcı işletmeyi değiştirmek daha kolay Dış Kaynak Kullanımı Müşteriye özel Çok yönlü taşıma, depolama, depo yönetimi vs. gibi lojistik zincir içindeki hizmetler birbirini tamamlar biçimde bütünleşik sistem yaklaşımı Hizmet kalitesi ve esneklik gereksinimlerini de göz önüne alarak toplam sahip olma maliyetinin en uygun düzeye indirilmesi Üst/orta yönetim düzeyinde tartışılan daha uzun süreli sözleşmeler Daha geniş kapsamlı lojistik uzmanlığı ve analitik yetenekler gereksinimi Sözleşme görüşmeleri uzun sürer İşletmeler arasındaki bağ daha kuvvetli, hizmet sağlayıcı işletmeyi değiştirmek daha zor ve maliyetli Mersin, D. (2008). Lojistikte Dış kaynak Kullanımı, Yararları ve Dikkat Edilmesi Gerekli Noktalar, Siemens Business Services Sistem Hizmetleri A.Ş., http://www.lojistikturkiye.com/menu.2 (28.03.2008) aktaran Seki, 2008: 142. Yurt dışı pazarlama-satış ağına sahip bir iki ulusal işletmeden söz etmek mümkündür. Ancak uluslararası pazarda şuan Uzakdoğulu işletmeler çoktan bunun önemini kavramış durumdadırlar. Türkiye elindeki en güçlü rekabet silahını görmezlikten gelmektedir. Şu an Avrupa'da yerleşik birçok Çin merkezli pazarlama-satış işletmeleri bulunmaktadır. Bu noktada işletmeler kendilerinin ve/veya başka işletmelerle ortak dağıtım kanallarını kurmak durumundadır. İşletmelerin lojistik performans değerlendirmesine ilişkin değerleri Tablo 86’da verilmiştir. Tablo 86. İşletmenin Lojistik Performans Değerlendirmesi Lojistik Performans Temel Bileşenleri Altyapı Gümrük Uluslararası sevkiyatlar Lojistikte yetkinlik Takip ve izlenebilirlik Zamanında işlem İyi Ne iyi ne kötü Kötü En kötü İşl. Say. / % İşl. Say. / % İşl. Say. / % İşl. Say. / % İşl. Say. / % 56 100 111 76 102 169 158 165 120 218 160 162 132 92 94 127 68 66 139 113 143 59 128 74 12 27 29 17 39 26 En iyi 11,3 20,1 22,3 15,3 20,5 34,0 31,8 33,2 24,1 43,9 32,2 32,6 26,6 18,5 18,9 25,6 13,7 13,3 28,0 22,7 28,8 11,9 25,8 14,9 2,4 5,4 5,8 3,4 7,8 5,2 Lojistik performansının değerlendirilmesi, lojistik faaliyetlerin etkin bir şekilde yönetilmesi için gerekli bilgileri sağlamaktadır. Ayrıca lojistik faaliyetlere ilişkin plan, program ve süreçlerde ortaya çıkan problemler üzerine dikkatin çekilmesi amacıyla problemlerin etkin 226 bir şekilde çözülmesine ve sürekli bir gelişmeye de olanak sağlamaktadır. Ayrıca işletmenin mevcut ve potansiyel pazar payı, tedarik, satın alma, depolama, ürün tasarımı, ürün kalitesi, üretim ve satış düzeyi, tedarik, üretim ve dağıtım sürecinin verimliliği ve etkinliği, finansal sonuçlar, satış gelirleri ve karlılık, yatırımlar ve getirileri, müşteri servisi gibi alanlara da katkı sağlamaktadır. Bu kapsamda Tablo 86 incelendiğinde işletmeler altyapı (%31,8), gümrük (%33,2), uluslararası sevkiyatlar (%24,1), lojistikte yetkinlik (%43,9), takip ve izlenebilirlik (%32,2) ve zamanında işlem (%32,6) kriterlerini iyi olarak değerlendirmişlerdir. Bu seçenekler sırasıyla en iyi olarak değerlendirilen oranlarla birleştirildiğinde; altyapı %43,1, gümrük %53,3, uluslararası sevkiyatlar %46,4, lojistikte yetkinlik %59,2, takip ve izlenebilirlik %52,7 ve zamanında işlem %66,6 gibi oranlara ulaşmaktadır. Bu değerlere göre en iyi performans zamanında işlem ve lojistikte yetkinlikte gözlenmektedir. Ancak yine altyapı (%28), gümrük (%22,7) ve uluslararası sevkiyatlar (%28,8) kriterlerinde kötü performans oranları da dikkat çekmektedir. Zamanında işlem kriteri performansını ise işletmelerin büyük bir çoğunluğu en iyi şeklinde değerlendirmiştir. Dünya Bankası tarafından yayınlanan "Lojistik Performans İndeksi 2012" sonuçlarına göre ise; Türkiye 155 ülke arasında 3.51/5.00 puanla 27. sırada yer almıştır. Türkiye, Lojistik Performans İndeksi'nin Temel Bileşenleri olan; gümrük, altyapı, uluslararası sevkiyat, lojistik hizmetlerin kalitesi ve lojistik yetkinlik, sevkiyatların takibi ve izlenebilmesi, sevkiyatların alıcıya zamanında ulaşması ölçütlerinin hepsinde 2010 raporuna kıyasla daha üst sıralara yerleşmiştir. En fazla yükseliş ise sevkiyatların takibi ve izlenebilmesi ölçütünde yaşanmıştır (UTİKAD, 2012: 1). Sevkiyatların takibi ve izlenebilmesi ölçütünde Tablo 86 incelendiğinde %32 oranında iyi seçeneğinin tercih edildiği görülmektedir ve bu sonuç Lojistik Performans İndeksi 2012 sonuçlarını da destekler niteliktedir. İşletmelerin kullandığı taşıma sistemleri ile üretim türü durumuna ilişkin değerleri Tablo 87’de verilmiştir. Tablo 87 incelendiğinde, konfeksiyon işletmelerinin ürünleri için kullandığı taşıma sistemlerinin daha çok karayolu (%100) ve havayolu (%60,8) olduğunu görmek mümkündür. Diğer taşıma sistemlerinin yoğunlukta olarak kullanılmadığı görülmektedir. Tekstil ve ev tekstili işletmelerine baktığımızda ise, tekstil sektörünün karayolu (%100), havayolu (%55,3) ve denizyolunu (%62,3) belirtilen oranlarda kullandıkları ve demiryolu ve kombine taşımacılığı yoğun bir şekilde kullanmadıkları, ev tekstili işletmelerinin ise karayolu (%87), havayolu (%69,6) ve denizyolunu (%91,3) sıklıkla kullandıkları ve diğer taşıma sistemlerini kullanmadıkları görülmektedir. 227 Tablo 87. İşletmede Kullanılan Taşıma Sistemleri ile Üretim Türü Durumu İşletmede Kullanılan Taşıma Sistemleri Kara Yolu 2 =56,856 p=0,000 Hava Yolu 2 =3,689 p=0,158 Deniz Yolu 2 =80,837 p=0,000 Demir Yolu 2 =3,540 p=0,170 Kombine Taşımacılık 2 =16,624 p=0,000 Konfeksiyon Evet Hayır Evet Hayır Evet Hayır Evet Hayır Evet Hayır İşl. Say. / % 314 100,0 0 0,0 191 60,8 123 39,2 111 35,4 203 64,6 6 1,9 308 98,1 16 5,1 298 94,9 Üretim Türü Tekstil İşl. Say. / % 114 100,0 0 0,0 63 55,3 51 44,7 71 62,3 43 37,7 0 0,0 114 100,0 20 17,5 94 82,5 Ev tekstil İşl. Say. / % 60 87,0 9 13,0 48 69,6 21 30,4 63 91,3 6 8,7 0 0,0 69 100,0 7 10,1 62 89,9 TOPLAM 488 9 302 195 245 252 6 491 43 98,2 1,8 60,8 39,2 49,3 50,7 1,2 98,8 8,7 454 91,3 Bu durum dikkate alındığında demiryolu ve kombine taşımacılığın belirtilen sektörler için çok fazla kullanılan yöntemler olmadığını söylemek mümkündür. Türkiye’de gelişmiş bir demiryolu ağının olmaması bu taşıma sisteminin kullanılmaması için bir sebep olabilir. Ayrıca kombine taşımacılığının ise daha profesyonel bir sistemle yönetilmesi gerekliliği henüz tam olarak anlaşılamadığı ve uygulanamadığı için sektörler için çok fazla tercih edilen bir yöntem olmamasına sebep olmaktadır. Yoğunlukta kullanılan taşıma sistemlerine bakıldığında ise kara ve havayolu taşımacılığı dikkati çekmektedir. Bu taşıma sistemlerinin tüm dünyada tercih edilmesi ve karayolu bağlantılarının ülkemiz için bir engel teşkil edecek durumunun olmaması, ayrıca havayolu yük taşıma durumunun gelişmiş olması daha hızlı hareket etmek isteyen işletmeler için çok avantajlı ve kullanılabilir bir yöntem haline gelmesine sebep olmuştur. Tablo 87 incelendiğinde, söz konusu bu değişkenlerin karayolu, denizyolu ve kombine taşımacılık ile arasında 0,01 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. Ancak havayolu ve demiryolu ile taşımacılıkla 0,05 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkün değildir. İşletmelerin lojistik performansı ile üretim türü durumuna ilişkin değerleri Tablo 88’de verilmiştir. Tablo 88’de işletmelerin lojistik performansları üretim türlerine göre değerlendirildiğinde, altyapı, lojistikte yetkinlik ve zamanında işlem değişkenlerinin iyi ve en iyi performansa sahip oldukları görülmektedir. Konfeksiyon işletmeleri için gümrük (%28,3) performansı kötü iken tekstil (%51,8) ve ev tekstili (%43,5) işletmeleri için iyi performansa sahiptir. Aynı şekilde konfeksiyon işletmeleri için uluslararası sevkiyatlar ve takip ve izlenebilirlik (sırasıyla %36; %31,8) performansı kötü iken tekstil (sırasıyla %35,1; %57,9) iyi 228 ve ev tekstili (sırasıyla %42; %53,6) en iyi performansa sahiptir. Genel olarak toplamları değerlendirdiğimizde, işletmelerin lojistik performanslarının uluslararası sevkiyatlar değişkeni dışında iyi performansa sahip olduğunu söylemek mümkündür. Ayrıca söz konusu bu değişkenler arasında 0,01 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. Tablo 88. İşletmenin Lojistik Performansı ile Üretim Türü Durumu İşletmenin Lojistik Performansı Altyapı 2 =60,049 p=0,000 Gümrük 2 =47,173 p=0,000 Uluslararası sevkiyatlar 2 =44,843 p=0,000 Lojistikte yetkinlik 2 =54,077 p=0,000 Takip ve izlenebilirlik 2 =109,322 p=0,000 Zamanında işlem 2 =36,772 p=0,000 En kötü Kötü Ne iyi ne kötü İyi En iyi En kötü Kötü Ne iyi ne kötü İyi En iyi En kötü Kötü Ne iyi ne kötü İyi En iyi En kötü Kötü Ne iyi ne kötü İyi En iyi En kötü Kötü Ne iyi ne kötü İyi En iyi En kötü Kötü Ne iyi ne kötü İyi En iyi Üretim Türü Konfeksiyon Tekstil Ev tekstil İşl. Say. / % İşl. Say. / % İşl. Say. / % 7 85 93 101 28 21 89 59 76 69 18 113 52 73 58 17 31 102 122 42 28 100 40 86 60 14 52 53 103 92 2,2 27,1 29,6 32,2 8,9 6,7 28,3 18,8 24,2 22,0 5,7 36,0 16,6 23,2 18,5 5,4 9,9 32,5 38,9 13,4 8,9 31,8 12,7 27,4 19,1 4,5 16,6 16,9 32,8 29,3 5 43 13 46 7 6 19 16 59 14 5 19 26 40 24 0 17 25 59 13 11 12 20 66 5 12 11 13 39 39 4,4 37,7 11,4 40,4 6,1 5,3 16,7 14,0 51,8 12,3 4,4 16,7 22,8 35,1 21,1 0,0 14,9 21,9 51,8 11,4 9,6 10,5 17,5 57,9 4,4 10,5 9,6 11,4 34,2 34,2 0 11 26 11 21 0 5 17 30 17 6 11 16 7 29 0 11 0 37 21 0 16 8 8 37 0 11 0 20 38 0,0 15,9 37,7 15,9 30,4 0,0 7,2 24,6 43,5 24,6 8,7 15,9 23,2 10,1 42,0 0,0 15,9 0,0 53,6 30,4 0,0 23,2 11,6 11,6 53,6 0,0 15,9 0,0 29,0 55,1 TOPLAM 12 139 132 158 56 27 113 92 165 100 29 143 94 120 111 17 59 127 218 76 39 128 68 160 102 26 74 66 162 169 2,4 28,0 26,6 31,8 11,3 5,4 22,7 18,5 33,2 20,1 5,8 28,8 18,9 24,1 22,3 3,4 11,9 25,6 43,9 15,3 7,8 25,8 13,7 32,2 20,5 5,2 14,9 13,3 32,6 34,0 İşletmelerin ulusal rekabet edilebilirlik açısından lojistik ile ilgili faktörlere ilişkin değerleri Tablo 89’da verilmiştir. Tablo 89’da, işletmenin ulusal rekabet edilebilirlik açısından lojistik ile ilgili değişkenlerin değerlendirilmesi yer almaktadır. Tüm değişkenlere ait oranlar ele alındığında, “kısmen rekabet edilebilirliğe” ait tüm oranların “rekabet edilebilirliği yüksek” olan oranlardan 229 daha yüksek olduğu gözlenmektedir. Dolayısıyla işletmelerin kısmen rekabet edebilirliği önem kazanmaktadır. Tablo 89. İşletmenin Ulusal Rekabet Edilebilirlik Açısından Lojistik ile İlgili Değişkenlerin Değerlendirilmesi Ulusal Rekabet Edilebilirlik Açısından Lojistik ile İlgili Değişkenler (1) Rekabet edilebilirliği yüksek İşl. Say. / % Hızlı teslim Dağıtım ve teslimat esnekliği Zamanında işlem Tersine lojistik maliyetleri(iade) Takip ve izlenebilirlik Altyapı Gümrük işlemleri (uluslararası sevkiyatlar) Lojistikte yetkinlik Ürünün dağıtım yönteminin uygunluğu AB’ye coğrafi yakınlık Güvenli teslim (2) Kısmen rekabet edilebilirliği var İşl. Say. / % (3) Rekabet edilebilirliği yok İşl. Say. / % (4)= (1) + (2) Rekabet edilebilirlik oranları % 175 133 172 141 172 141 35,2 26,8 34,6 28,4 34,6 28,4 216 310 256 238 192 255 43,5 62,4 51,5 47,9 38,6 51,3 106 54 69 118 133 101 21,3 10,9 13,9 23,7 26,8 20,3 78,7 89,2 86,1 76,3 73,2 79,7 159 32,0 241 48,5 97 19,5 80,5 123 24,7 298 60,0 76 15,3 84,7 143 28,8 249 50,1 105 21,1 78,9 184 172 37,0 34,6 260 228 52,3 45,9 53 97 10,7 19,5 89,3 80,5 “Rekabet edilebilirliği yüksek” ve “kısmen rekabet edilebilirlik” ile ilgili sonuçlar birleştirilip, “rekabet edilebilirlik” oranları elde edildiğinde (Tablo 89 4. Sütun), rekabet edilebilirlik değişkenlerinin genel olarak yüksek oranlara sahip olduğu gözlenmektedir. Bu değişkenler içerisinde AB’ye coğrafi yakınlık (%89,3) ile dağıtım ve teslimat esnekliği (%89,2) en yüksek oranlara sahipken, zamanında işlem (%86,1) ve lojistikte yetkinlik (%84,7) ikinci sırada yer almaktadır. Bu toplam paylar genel olarak değerlendirildiğinde tümünün %73’ün üzerinde olduğu görülmekte dolayısıyla, işletmelerin rekabet edilebilirliğinin yüksek eğilimde olduğu ifade edilebilir. İşletmelerin tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinde ulusal pazarda rekabet konusunda karşılaştığı problemlerin dağılımları Tablo 90’da verilmiştir. Tablo 90 “İşletmelerin ulusal pazarlardaki rekabetinde tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinde karşılaştıkları problemler ve rekabete etkileri nelerdir?” alt amacına yönelik olarak hazırlanmıştır. Tablo 90 incelendiğinde, ulusal düzeyde tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinde karşılaşılan problemlerin, 230 İşgücü: Türkiye’de tedarik, üretim ve lojistik konularında işgücüne ilişkin problemlerin olduğu bir gerçektir. İşletmelerin %21,3 işgücü konusunda karşılaştığı problemin olmadığını, %78,6’sı problem olduğunu ifade etmektedir. Bu sonuç Türkiye gerçeğinin çalışmamızdaki bir göstergesi olarak değerlendirilebilir. Yetişmiş kalifiye işgücünün sınırlı sayıda olması bu problemin sebebi olabilir. Ayrıca yetiştirilmiş işgücünü elde tutabilme konusunda yaşanan sorunlar da işgücü ile ilgili yaşanan sorunları arttıran bir diğer unsurdur. Tedarik, üretim ve lojistik ile ilgili yukarıda yapılan analizlere göre rekabet edilebilirliğin belirlenmesi açısından kısmen rekabet edilebilirliğin belirleyici olduğu görülmektedir. Tablo 90. İşletmenin Tedarik, Üretim ve Lojistik Faaliyetlerinde Ulusal Pazarda Rekabet Konusunda Karşılaştığı Problemlerin Dağılımları Rekabet Konusunda Karşılaşılan Problemler İşgücü Hammadde Donanım Pazarlama İşletme Maliyeti Altyapı Teknoloji Seviyesi Ürün kalitesi Pazara yakınlık Hızlı teslimat Kolay iletişim Sektörün gelişmiş ve çok yönlü olması Değişime esnek üretim yapısı Ürün çeşitliliği Liberal para/kambiyo rejimi Eğitimli yönetici, girişimci ve pazarlama elemanları Yoğunluğun İstanbul’da olması Koleksiyon hazırlama İletişim ve haberleşmede yeterli alt yapıya sahip olma Standardizasyon Problem yok İşletme Sayısı / % Kısmen problem var İşletme Sayısı / % Çok problem var İşletme Sayısı / % 106 255 219 184 90 159 114 294 242 234 305 21,3 51,3 44,1 37,0 18,1 32,0 22,9 59,2 48,7 47,1 61,4 270 226 233 208 273 238 285 172 239 188 177 54,3 45,5 46,9 41,9 54,9 47,9 57,3 34,6 48,1 37,8 35,6 121 16 45 105 134 100 98 31 16 75 15 24,3 3,2 9,1 21,1 27,0 20,1 19,7 6,2 3,2 15,1 3,0 258 51,9 224 45,1 15 3,0 220 240 164 44,3 48,3 33,0 252 213 197 50,7 42,9 39,6 25 44 136 5,0 8,9 27,4 128 25,8 219 44,1 150 30,2 212 42,7 179 36,0 106 21,3 271 262 54,5 52,7 187 226 37,6 45,5 39 9 7,8 1,8 198 39,8 251 50,5 48 9,7 Hammadde: İşletmelerin hemen hemen yarısı (%51,3) hammadde konusunda problem olmadığını, kısmen problem olduğunu ifade eden işletmelerin oranı %45’dir. İşletmeler üretim sürecinde ihtiyaç duyacakları hammadde ve yardımcı malzemeleri hazırladıkları üretim programına göre talep etmektedirler. Bu talep yapılırken ürün ağaçları hazırlanıp, fire miktarları da eklenip net ihtiyaç çıkarılmaktadır. Türkiye’de gelişmiş bir hammadde sanayinin 231 var olması işletmelerin hammadde noktasında problemler yaşamamasını sebep olmaktadır. Araştırmaya katılan işletmelerin (%51,3) hammadde noktasında problem yaşamadıklarını belirtmiş olmaları da bu durumu destekler niteliktedir. Özellikle hammadde (%51,3), ürün kalitesi (%59,2), kolay iletişim (%61,4), sektörün gelişmiş ve çok yönlü olması (%51,9), koleksiyon hazırlama (%54,5) ve iletişim ve haberleşmede yeterli alt yapıya sahip olma (%52,7) ölçütünde %50’nin üzerinde problem yaşamadıklarını belirtmiş olmaları sektör açısından oldukça ümit vericidir. Donanım: Donanım problemi teknik boyutuyla ele alınmaktadır. İşletmelerin sahip oldukları ve kullandıkları teknoloji düzeyi, araç gereç, ekipman bu çerçevede değerlendirilmektedir. İşletmelerin yaklaşık %47’si kısmen problem olduğunu ifade etmektedirler. Pazarlama: Tablo 90 incelendiğinde, işletmelerin pazarlama konusunda %41,9’u kısmen problem yaşadıklarını ifade etmişlerdir. 2000 yılından itibaren sektörde yine yeni bir değişim dönemi başlamıştır. Sektör aktif pazarlamaya yönelmeye ve kendi özgün tasarımları ve koleksiyonlarını üretmeye başlamış ayrıca yurtiçi ve yurtdışında mağazacılık ve markalaşma ile Türk modacılarının varlığı hızla gelişmeye başlamıştır. Bu dönemde üretim yapısı da giderek daha hızlı daha esnek parti üretime yönelmiştir. Koleksiyon ve sezon sayıları artarken üretim ve termin süreleri kısalmıştır. Sektörde işletmeler üretim, pazarlama, organizasyon alanlarında etkinliklerini artırmaya çalışırken Ar-Ge ve ürün geliştirme çalışmaları da artmıştır. Konfeksiyon başta olmak üzere Türk tekstil sektörü tedarikçi ülke konumundan piyasa yapıcı ülke konumuna geçme stratejisine bağlı olarak pazarlama politikalarında pasif pazarlamadan aktif pazarlamaya geçmelidir. Bu durumda aktif pazarlamanın gerektirdiği yeni pazarlama ve dağıtım kanallarının kullanılması zorunlu olmaktadır. İşletme maliyeti: İşletmelerin maliyetler konusunda %54,9 oranında kısmen problem yaşadıklarını ifade etmeleri bu konunun önemini bir kez daha ortaya koymaktadır. Yüksek sabit maliyetler, tekstil işletmelerin maliyetlerini kurtarmak için minimum üretim miktarlarının çok yüksek düzeylerde olmasına sebep olmaktadır ve işletmeler satmak zorunda oldukları, üretilen bu ürünler için aynı durumdaki diğer işletmelerle rekabet etmek zorunda kalmaktadırlar. Depolama maliyetlerinin yüksek olması da stoklu üretimin yapılamayarak maliyetlerin artmasına sebep olmakta ve depolanmış ürünlerin en kısa sürede elden çıkarılması sorununu ortaya çıkarmaktadır. Bu durumdaki işletmeler ya anında üretim yapacak ya da elinde kalan malları varsa bunları derhal ellerinden çıkarmaya çalışacaklardır. Bu durumdaki işletmelerin sayısı artacak olursa sektörde bir rekabet ortamı oluşacaktır. Değiştirme maliyeti olarak adlandırdığımız etken, müşterilerin ürünü veya üreticiyi değiştirdikleri zaman katlanmak durumunda kaldıkları maliyetleri ifade etmektedir. Müşteriler serbestçe, istedikleri zaman, 232 düşük veya sıfır maliyetle üreticiyi ya da ürünü değiştirebiliyorsa, o sektörde müşteri kapmak için büyük bir mücadele oluşmaktadır. Tekstil ve konfeksiyon sektöründe, durum bu şekildedir. Müşteriler, istedikleri zaman, istedikleri ürünü, istedikleri üreticiden satın almakta özgürdürler ve bu onlar için bir maliyet teşkil etmemektedir. Buda göstermektedir ki tekstil-konfeksiyon sektöründe arzın talepten daha fazla artmasıyla da paralel olarak büyük bir müşteri kapma savaşı vardır ve bu olduğu sürece önemli rekabet avantajına (marka, farklı desen model, kumaş, müşterilerle stratejik işbirliği gibi) sahip olmayan tekstil- konfeksiyon işletmeleri arasında rekabetin şiddeti artacaktır. Düşük ürün farklılıkları, rekabeti arttırıcı bir etki yaratmaktadır. Tekstil-konfeksiyon sektöründe ürünlerin özellikleri yerel, ulusal ve uluslararası alanda aynıdır. Müşteriler aynı ürünü her yerden çok az farklılıklarla temin edebilmektedir. Bu direkt olarak değiştirme maliyetini de etkilemektedir. Düşük farklılıklar yani standart ürünler değiştirme maliyetlerini azaltmaktadır. Aşağı yukarı her yerde aynı ürünün üretildiği bir sektör olan tekstil sektöründe, farklılığı olmayan rakipler savaşmak zorundadır. Bu savaşta kullanılmak üzere geriye kalan tek silah ise genellikle maliyetler olacaktır. Maliyetler noktasında ise Türkiye, Uzakdoğulu üreticilerden ve markalaşmış Avrupa işletmelerinden daha az rekabet gücüne sahiptir. Teknoloji Seviyesi: Ulusal ve uluslararası pazarlarda rekabet avantajı sağlamak ve bu avantajlarını sürekli kılmak isteyen işletmelerin rakiplerine göre daha kaliteli ürünü daha kısa sürede üretmeleri ve uygun teknolojiyi seçmeleri gerekmektedir. Giderek keskinleşen dinamik rekabet ortamında faaliyette bulunan işletmelerin başarısı; eş zamanlı olarak üretim maliyetlerini düşürmelerine, kaliteyi yükseltmelerine ve müşteri ihtiyaç ve isteklerini en kısa sürede karşılayabilmelerine bağlıdır. Günümüzde, teknoloji ile bilişim sistemlerinde meydana gelen değişme ve gelişmeler, işletmelerin üretim faaliyetlerini de önemli ölçüde etkilemekte, buna bağlı olarak üretimde yeni teknolojiler ve sistemler kullanılmaktadır. Ürün çeşitliliği, ürün kalitesi: Tekstil ve konfeksiyon sektöründe ulusal pazarda rekabet konusunda ürün çeşitliliği de önemli kriterlerden biridir. Tablo 90 incelendiğinde işletmelerin ürün çeşitliliği konusunda %48,3 problem yok, %42,9 oranında ise kısmen problem var seçeneklerini tercih ettikleri görülmektedir. Porter’a göre, bir işletme sektördeki rekabetin şiddetini belirleyen birçok etkenle birlikte yaşamak zorunda olmasına karşın stratejik değişiklikler yapmak yoluyla koşullarını geliştirme serbestliğine sahiptir. İşletme yeni hizmetlerle, pazarlama yenilikleriyle veya ürün değişiklikleriyle ürün farklılaştırmasını arttırmayı deneyebilir (Porter, 2000). Ürün çeşitliliği ve belirsiz talepler, değişik model, renk ve 233 beden, hızlı değişen müşteri zevkleri, çok değişken talep gibi sebepler ulusal rekabeti de etkilemektedir. İşletmenin tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinde ulusal pazarda rekabet konusunda karşılaştığı diğer problemler ise, değişime esnek üretim yapısı, ürün çeşitliliği, liberal para/kambiyo rejimi, eğitimli yönetici, girişimci ve pazarlama elemanları, koleksiyon hazırlama ve standardizasyondur. 6.2. Değişkenlerin Ölçekler ve Bağımlı Değişkenler Üzerindeki Etkilerinin İncelenmesi 6.2.1. İkili ve Çoklu Karşılaştırmalar İşletme özelliklerinin işletmenin tedarik zinciri faaliyetlerine yönelik rekabetçi yönleri üzerindeki etkisinin incelenmesi amacıyla yapılan varyans analizi sonuçları Tablo 91’de verilmiştir. Tablo 91. İşletme Özelliklerinin İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönleri Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi (ANOVA) İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönleri Faktörler Toplam personel sayısı İşletmenin faaliyet süresi İşletmenin faaliyet gösterdiği alan Yıllık ortalama kapasite kullanma oranı İhracat yapma durumu Faktör düzeyleri 10-49 50-100 101-249 1-10 11-25 26-49 50 ve üzeri Ulusal pazar Uluslararası pazar Her ikisi de 24 ve altı 25-49 50-75 76-89 90-100 Hayır Evet Gözlem sayısı 209 140 148 66 313 98 20 56 F değeri p değeri 36,158 0,000** 7,149 0,000** 30,871 0,000** 26,986 0,000** Ortalama 3,3797 3,5526 3,9453 3,3760 3,6044 3,6104 4,1409 2,9886 76 3,5646 365 9 7 134 200 147 62 435 3,6969 2,0707 2,6364 3,5495 3,5300 3,8701 2,9282 3,6922 83,235 0,000** ** 0,01 anlamlılık düzeyinde etkili Tablo 91 incelendiğinde, tüm faktörlerin işletmenin tedarik zinciri faaliyetlerine yönelik rekabetçi yönleri üzerindeki etkileri istatistiksel olarak anlamlı görülmektedir (p değerleri<α=0,01). 234 Tablo 91’deki her bir varyans analizi için faktör düzeylerinin bağımlı değişkeni etkileme düzeylerinin farklılığını test etmek için Scheffe çoklu karşılaştırma testi uygulanmıştır (Tablo 92-95). Elde edilen sonuçlara göre, toplam personel sayısı ve yıllık ortalama kapasite kullanma oranı arttıkça işletmenin tedarik zinciri faaliyetlerine yönelik rekabetçi yönlerinin de arttığı görülmektedir. İşletmenin faaliyet süresi 50 ve üzeri yıl olan faktör düzeyi, farklılığı yaratan faktör düzeyi olarak görülmektedir. Dolayısıyla diğer faktör düzeylerine göre bu faktör düzeyinin tedarik zinciri faaliyetlerine yönelik rekabetçi yönleri daha farklı etkilediği söylenebilir. Faaliyet alanı hem ulusal hem de uluslararası olan işletmelerin tedarik zinciri faaliyetlerine yönelik rekabet etme durumu daha farklı etkilediği görülmüştür. Tablo 92. Toplam Personel Sayısına Ait Faktör Düzeylerinin Scheffe Testi Sonuçları(24) Faktör düzeyleri (i) 10-49 50-100 101-249 Gruplar (j) 50-100 101-249 10-49 101-249 10-49 50-100 Ortalamalar farkı -,17287(*) -,56560(*) ,17287(*) -,39273(*) ,56560(*) ,39273(*) Standart hata ,06808 ,06697 ,06808 ,07349 ,06697 ,07349 p değeri 0,041 0,000 0,041 0,000 0,000 0,000 * 0,05 anlamlılık düzeyinde etkili Tablo 93. İşletmenin Faaliyet Süresine Ait Scheffe Testi Sonuçları (24) Faktör düzeyleri (i) 1-10 11-25 26-49 50 ve üzeri Gruplar (j) 11-25 26-49 50 ve üzeri 1-10 26-49 50 ve üzeri 1-10 11-25 50 ve üzeri 1-10 11-25 26-49 Ortalamalar farkı -,22838 -,23436 -,76488(*) ,22838 -,00597 -,53649(*) ,23436 ,00597 -,53052(*) ,76488(*) ,53649(*) ,53052(*) Standart hata ,08859 ,10414 ,16694 ,08859 ,07571 ,15084 ,10414 ,07571 ,16047 ,16694 ,15084 ,16047 p değeri 0,085 0,169 0,000 0,085 1,000 0,006 0,169 1,000 0,013 0,000 0,006 0,013 * 0,05 anlamlılık düzeyinde etkili 235 Tablo 94. İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Alana Ait Scheffe Testi Sonuçları (24) Faktör düzeyleri (i) Ulusal pazar Uluslararası pazar Her ikisi de Gruplar (j) Uluslararası pazar Her ikisi de Ulusal pazar Her ikisi de Ulusal pazar Uluslararası pazar Ortalamalar farkı Standart hata p değeri -,57596(*) ,11082 0,000 -,70825(*) ,57596(*) -,13229 ,70825(*) ,09031 ,11082 ,07934 ,09031 0,000 0,000 0,250 0,000 ,13229 ,07934 0,250 * 0,05 anlamlılık düzeyinde etkili Tablo 95. İşletmenin Yıllık Ortalama Kapasite Kullanma Oranına Ait Scheffe Testi Sonuçları (24) Faktör düzeyleri (i) 24 ve altı 25-49 50-75 76-89 90-100 Gruplar (j) 25-49 50-75 76-89 90-100 24 ve altı 50-75 76-89 90-100 24 ve altı 25-49 76-89 90-100 24 ve altı 25-49 50-75 90-100 24 ve altı 25-49 50-75 76-89 Ortalamalar farkı -,56566 -1,47882(*) -1,45929(*) -1,79942(*) ,56566 -,91316(*) -,89364(*) -1,23377(*) 1,47882(*) ,91316(*) ,01953 -,32060(*) 1,45929(*) ,89364(*) -,01953 -,34013(*) 1,79942(*) 1,23377(*) ,32060(*) ,34013(*) Standart hata ,30521 ,20855 ,20637 ,20796 ,30521 ,23481 ,23288 ,23429 ,20855 ,23481 ,06761 ,07234 ,20637 ,23288 ,06761 ,06580 ,20796 ,23429 ,07234 ,06580 p değeri 0,489 0,000 0,000 0,000 0,489 0,005 0,006 0,000 0,000 0,005 0,999 0,001 0,000 0,006 0,999 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 * 0,05 anlamlılık düzeyinde etkili İşletme özelliklerinin işletme için lojistiğin önemi üzerindeki etkisinin incelenmesi amacıyla yapılan varyans analizi sonuçları Tablo 96’da verilmiştir. Tablo 96 incelendiğinde, işletmenin faaliyet süresi, faaliyet alanı ve ihracat yapma durumu değişkenlerinin işletme lojistiği önemi üzerindeki etki düzeyini %99 güven düzeyinde istatistiksel olarak önemli derecede etkilediği görülmektedir (p değerleri<α=0,01). 236 Tablo 96’daki her bir varyans analizi için faktör düzeylerinin bağımlı değişkeni etkileme düzeylerinin farklılığını test etmek için Scheffe çoklu karşılaştırma testi uygulanmıştır (EK 9-12). Elde edilen sonuçlara göre, işletmenin faaliyet süresinin arttıkça işletme için lojistiğin öneminin de arttığı görülmektedir. İşletmenin faaliyet gösterdiği alanın ulusal pazar olması ve ihracat yapmamaları durumunun ise işletme için lojistiğin önemini arttırıcı etkiye sahip faktörler olduğu söylenebilir. Tablo 96. İşletme Özelliklerinin İşletme Lojistiği Önemi Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi (ANOVA) İşletme Lojistiği Önemi Faktörler F değeri p değeri Faktör Gözlem Toplam personel sayısı İşletmenin faaliyet süresi İşletmenin faaliyet gösterdiği alan Yıllık ortalama kapasite kullanma oranı İhracat yapma durumu düzeyleri 10-49 50-100 101-249 1-10 11-25 26-49 50 ve üzeri Ulusal pazar Uluslararası pazar Her ikisi de 24 ve altı 25-49 50-75 76-89 90-100 Hayır Evet sayısı 209 140 148 66 313 98 20 56 Ortalama 2,1268 2,1393 2,1554 2,2027 2,1138 2,1148 2,4375 2,4129 76 2,1135 365 9 7 134 200 147 62 435 2,1021 1,9861 2,1250 2,1101 2,1888 2,1071 2,3972 2,1020 ,176 0,839 3,888 0,009** 12,353 0,000** 1,206 0,308 24,633 0,000** **0,01 anlamlılık düzeyinde etkili İşletme özelliklerinin işletmenin lojistik performansı üzerindeki etkisinin incelenmesi amacıyla yapılan varyans analizi sonuçları Tablo 97’de verilmiştir. Tablo 97 incelendiğinde, tüm değişkenlerin işletmenin lojistik performansı üzerindeki etki düzeyini %99 güven düzeyinde istatistiksel olarak önemli derecede etkilediği görülmektedir (p değerleri<α=0,01). Tablo 97’deki her bir varyans analizi için faktör düzeylerinin bağımlı değişkeni etkileme düzeylerinin farklılığını test etmek için Scheffe çoklu karşılaştırma testi uygulanmıştır (EK 13-16). Elde edilen sonuçlara göre, toplam personel sayısının, işletmenin faaliyet süresinin ve yıllık ortalama kapasite kullanma oranının arttıkça işletmenin lojistik performansının da arttığı görülmektedir. Ayrıca işletmenin faaliyet gösterdiği alanın hem ulusal hem de 237 uluslararası olması ve ihracat yapması da işletmenin lojistik performansını arttıran diğer faktörlerdir. Tablo 97. İşletme Özelliklerinin İşletmenin Lojistik Performansı Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi (ANOVA) İşletmenin Lojistik Performansı Faktörler Toplam personel sayısı İşletmenin faaliyet süresi İşletmenin faaliyet gösterdiği alan Yıllık ortalama kapasite kullanma oranı İhracat yapma durumu Faktör düzeyleri 10-49 50-100 101-249 1-10 11-25 26-49 50 ve üzeri Ulusal pazar Uluslararası pazar Her ikisi de 24 ve altı 25-49 50-75 76-89 90-100 Hayır Evet Gözlem sayısı 209 140 148 66 313 98 20 56 Ortalama 3,2344 3,3333 3,7669 3,1843 3,3738 3,5527 4,2917 2,6220 76 3,4671 365 9 7 134 200 147 62 435 3,5338 2,8148 2,6667 3,2886 3,3558 3,7029 2,5645 3,5429 F değeri p değeri 17,201 0,000** 9,217 0,000** 27,850 0,000** 7,215 0,000** 73,831 0,000** **0,01 anlamlılık düzeyinde etkili İşletme özelliklerinin işletmenin tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinde ulusal pazarda rekabet konusunda karşılaştığı problemler üzerindeki etkisinin incelenmesi amacıyla yapılan varyans analizi sonuçları Tablo 98’de verilmiştir. Tablo 98 incelendiğinde, tüm faktörlerin işletmenin tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinde ulusal pazarda rekabet konusunda karşılaştığı problem üzerindeki etkileri istatistiksel olarak anlamlı görülmektedir (p değerleri<α=0,01). Tablo 98’deki her bir varyans analizi için faktör düzeylerinin bağımlı değişkeni etkileme düzeylerinin farklılığını test etmek için Scheffe çoklu karşılaştırma testi uygulanmıştır (EK 17-20). Elde edilen sonuçlara göre, işletmenin tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinde ulusal pazarda rekabet konusunda karşılaştığı problemlerin, işletmenin toplam personel sayısı, işletmenin faaliyet süresi ve yıllık ortalama kapasite kullanma oranı azaldıkça, artmakta olduğu saptanmıştır. Ayrıca işletmenin faaliyet gösterdiği alanın ulusal pazar olması ve işletmenin ihracat yapmaması da karşılaşılan problemleri arttırıcı etkiye sahip faktörler olduğu söylenebilir. 238 Tablo 98. İşletme Özelliklerinin İşletmenin Tedarik, Üretim ve Lojistik Faaliyetlerinde Ulusal Pazarda Rekabet Konusunda Karşılaştığı Problemler Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi (ANOVA) İşletmenin Lojistik, Tedarik ve Üretim Faaliyetlerinde Ulusal Pazarda Rekabet Konusunda Karşılaştığı Problemler Faktörler Toplam personel sayısı İşletmenin faaliyet süresi İşletmenin faaliyet gösterdiği alan Yıllık ortalama kapasite kullanma oranı İhracat yapma durumu Faktör düzeyleri 10-49 50-100 101-249 1-10 11-25 26-49 50 ve üzeri Ulusal pazar Uluslararası pazar Her ikisi de 24 ve altı 25-49 50-75 76-89 90-100 Hayır Evet Gözlem sayısı 209 140 148 66 313 98 20 56 F değeri p değeri 30,061 0,000** 28,906 0,000** 17,838 0,000** 17,542 0,000** 54,614 0,000** Ortalama ,8349 ,7329 ,5307 ,9136 ,7668 ,5000 ,3175 ,9973 76 ,6862 365 9 7 134 200 147 62 435 ,6785 ,9722 1,0000 ,7869 ,7965 ,5112 1,0387 ,6695 ** 0,01 anlamlılık düzeyinde etkili İşletme özelliklerinin tekstil-konfeksiyon sektöründe ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik üzerindeki etkisinin incelenmesi amacıyla yapılan varyans analizi sonuçları Tablo 99’da verilmiştir. Tablo 99 incelendiğinde, işletmenin faaliyet süresi, faaliyet gösterdiği alan, yıllık ortalama kapasite kullanma oranı ve ihracat yapma durumu değişkenlerinin işletmenin tekstilkonfeksiyon sektöründe ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik düzeyini %99 güven düzeyinde istatistiksel olarak önemli derecede etkilediği görülmektedir (p değerleri<α=0,01). Tablo 99’daki her bir varyans analizi için faktör düzeylerinin bağımlı değişkeni etkileme düzeylerinin farklılığını test etmek için Scheffe çoklu karşılaştırma testi uygulanmıştır (EK 21-24). Elde edilen sonuçlara göre, işletmenin tekstil-konfeksiyon sektöründe ulusal düzeyde rekabet edilebilirliğinin, işletmenin faaliyet süresi ve yıllık ortalama kapasite kullanma oranı azaldıkça artmakta olduğu saptanmıştır. Ayrıca işletmenin faaliyet gösterdiği alanın uluslararası pazar olması ve işletmenin ihracat yapması da ulusal düzeyde rekabet edilebilirliği 239 arttıran faktörler olduğu söylenebilir. Bunun yanı sıra işletmenin toplam personel sayısının ulusal düzeyde rekabet edilebilirliği etkilemediği sonucuna da ulaşılmıştır. Tablo 99. İşletme Özelliklerinin Tekstil-Konfeksiyon Sektöründe Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Üzerindeki Etkilerinin İncelenmesi (Tedarik, üretim ve lojistik açısından) (ANOVA) Tekstil-Konfeksiyon Sektöründe Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik(Tedarik, üretim ve lojistik açısından) Faktörler Toplam personel sayısı İşletmenin faaliyet süresi İşletmenin faaliyet gösterdiği alan Yıllık ortalama kapasite kullanma oranı İhracat yapma durumu Faktör düzeyleri 10-49 50-100 101-249 1-10 11-25 26-49 50 ve üzeri Ulusal pazar Uluslararası pazar Her ikisi de 24 ve altı 25-49 50-75 76-89 90-100 Hayır Evet Gözlem sayısı 209 140 148 66 313 98 20 56 F değeri p değeri 1,134 0,323 14,629 0,000** 5,974 0,003** 22,230 0,000** 11,027 0,001** Ortalama 1,0481 1,0783 1,1059 1,2666 1,0877 ,9514 ,8210 ,9493 76 1,1664 365 9 7 134 200 147 62 435 1,0737 1,7097 ,8134 1,0159 ,9796 1,2283 ,9331 1,0939 **0,01 anlamlılık düzeyinde etkili İşletme özelliklerinin tekstil-konfeksiyon sektöründe ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik açısından lojistik faktörlerine etkisinin incelenmesi amacıyla yapılan varyans analizi sonuçları Tablo 100’de verilmiştir. Tablo 100 incelendiğinde işletmenin faaliyet süresi, faaliyet alanı, yıllık kapasite kullanma oranı ve ihracat yapma durumu değişkenlerinin tekstil ve konfeksiyon sektöründe ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik açısından lojistik faktörlerini %99 güven düzeyinde istatistiksel olarak önemli derecede etkilediği görülmektedir (p değerleri<α=0,01). Tablo 100’deki her bir varyans analizi için faktör düzeylerinin bağımlı değişkeni etkileme düzeylerinin farklılığını test etmek için Scheffe çoklu karşılaştırma testi uygulanmıştır (EK 25-28). Elde edilen sonuçlara göre, işletmenin faaliyet süresi ve yıllık kapasite kullanma oranları azaldıkça lojistik faktörünün ulusal düzeyde rekabet edilebilirliğinin arttığını söylemek 240 mümkündür. Ayrıca işletmelerin faaliyet alanının uluslararası olması ve ihracat yapıyor olmaları lojistik faktörü açısından ulusal düzeyde rekabet edilebilirliği arttırmaktadır. Tablo 100. İşletme Özelliklerinin Tekstil-Konfeksiyon Sektöründe Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Lojistik Faktörlerine Etkisinin İncelenmesi (ANOVA) Lojistik ile İlgili Faktörler Açısından Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Faktörler Alt Ölçeği F değeri p değeri Toplam personel sayısı İşletmenin faaliyet süresi İşletmenin faaliyet gösterdiği alan Yıllık ortalama kapasite kullanma oranı İhracat yapma durumu Faktör düzeyleri 10-49 50-100 101-249 1-10 11-25 26-49 50 ve üzeri Ulusal pazar Uluslararası pazar Her ikisi de 24 ve altı 25-49 50-75 76-89 90-100 Hayır Evet Gözlem sayısı 209 140 148 66 313 98 20 56 Ortalama 1,1066 1,1662 1,1259 1,3072 1,1377 1,0093 ,9955 ,9497 76 1,3385 365 9 7 134 200 147 62 435 1,1131 1,6465 ,8182 ,9946 1,0245 1,3772 ,9531 1,1542 ,591 0,554 5,226 0,001** 10,706 0,000** 18,877 0,000** 8,788 0,003** **0,01 anlamlılık düzeyinde etkili İşletme özelliklerinin tekstil-konfeksiyon sektöründe ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik açısından tedarik faktörlerine etkisinin incelenmesi amacıyla yapılan varyans analizi sonuçları Tablo 101’de verilmiştir. Tablo 101 incelendiğinde, işletmenin faaliyet süresi, faaliyet alanı, yıllık kapasite kullanma oranı ve ihracat yapma durumu değişkenlerinin tekstil ve konfeksiyon sektöründe ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik açısından tedarik faktörlerini %99 güven düzeyinde istatistiksel olarak önemli derecede etkilediği görülmektedir (p değerleri<α=0,01). Tablo 101’deki her bir varyans analizi için faktör düzeylerinin bağımlı değişkeni etkileme düzeylerinin farklılığını test etmek için Scheffe çoklu karşılaştırma testi uygulanmıştır (EK 29-32). Elde edilen sonuçlara göre, işletmenin faaliyet süresi ve yıllık ortalama kapasite kullanma oranı azaldıkça işletmenin tedarik açısından ulusal rekabet edilebilirliğinin arttığı görülmektedir. Ayrıca işletmelerin faaliyet alanının uluslararası olması ve ihracat yapıyor olmaları tedarik faktörü açısından ulusal düzeyde rekabet edilebilirliği arttırmaktadır. 241 Tablo 101. İşletme Özelliklerinin Tekstil-Konfeksiyon Sektöründe Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Tedarik Faktörlerine Etkisinin İncelenmesi (ANOVA) Tedarik ile İlgili Faktörler Açısından Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Faktörler Alt Ölçeği F değeri p değeri Toplam personel sayısı İşletmenin faaliyet süresi İşletmenin faaliyet gösterdiği alan Yıllık ortalama kapasite kullanma oranı İhracat yapma durumu Faktör düzeyleri 10-49 50-100 101-249 1-10 11-25 26-49 50 ve üzeri Ulusal pazar Uluslararası pazar Her ikisi de 24 ve altı 25-49 50-75 76-89 90-100 Hayır Evet Gözlem sayısı 209 140 148 66 313 98 20 56 Ortalama 1,0388 1,0794 1,1447 1,2629 1,1024 ,9850 ,6353 ,9359 76 1,1935 365 9 7 134 200 147 62 435 1,0809 1,8627 ,7563 1,0167 ,9856 1,2397 ,9013 1,1075 2,526 0,081 13,333 0,000** 5,632 0,004** 18,102 0,000** 12,188 0,001** **0,01 anlamlılık düzeyinde etkili * 0,05 anlamlılık düzeyinde etkili İşletme özelliklerinin tekstil-konfeksiyon sektöründe ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik açısından üretim faktörlerine etkisinin incelenmesi amacıyla yapılan varyans analizi sonuçları Tablo 102’de verilmiştir. Tablo 102 incelendiğinde işletmenin faaliyet süresi, yıllık kapasite kullanma oranı ve ihracat yapma durumu değişkenlerinin tekstil ve konfeksiyon sektöründe ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik açısından üretim faktörlerini %99 güven düzeyinde istatistiksel olarak önemli derecede etkilediği görülmektedir (p değerleri<α=0,01). Tablo 102’deki her bir varyans analizi için faktör düzeylerinin bağımlı değişkeni etkileme düzeylerinin farklılığını test etmek için Scheffe çoklu karşılaştırma testi uygulanmıştır (EK 33-36). Elde edilen sonuçlara göre, işletmenin faaliyet süresi ve yıllık kapasite kullanma oranları azaldıkça üretim açısından ulusal rekabet edilebilirliğinin arttığı görülmektedir. Ayrıca ihracat yapan işletmelerin üretim açısından rekabet edilebilirliğinin de arttığı söylenebilir. 242 Tablo 102. İşletme Özelliklerinin Tekstil-Konfeksiyon Sektöründe Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Üretim Faktörlerine Etkisinin İncelenmesi (ANOVA) Üretim ile İlgili Faktörler Açısından Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Faktörler Alt Ölçeği F değeri p değeri Faktör düzeyleri 10-49 50-100 101-249 1-10 11-25 26-49 50 ve üzeri Ulusal pazar Uluslararası pazar Her ikisi de 24 ve altı 25-49 50-75 76-89 90-100 Hayır Evet Toplam personel sayısı İşletmenin faaliyet süresi İşletmenin faaliyet gösterdiği alan Yıllık ortalama kapasite kullanma oranı İhracat yapma durumu Gözlem sayısı 209 140 148 66 313 98 20 56 Ortalama 1,2120 1,2303 1,2663 1,4718 1,2475 1,0739 1,0052 1,1207 76 1,2863 365 9 7 134 200 147 62 435 1,2396 1,9387 ,9852 1,1987 1,1279 1,3770 1,1051 1,2516 ,841 0,432 17,641 0,000** 3,095 0,046* 19,394 0,000** 7,723 0,006** **0,01 anlamlılık düzeyinde etkili * 0,05 anlamlılık düzeyinde etkili Ürünün dağıtım şeklinin işletmelerin ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik açısından lojistik faktörleri üzerindeki etkisinin incelenmesi amacıyla yapılan varyans analizi sonuçları Tablo 103’de verilmiştir. Tablo 103. Ürünün Dağıtım Şeklinin İşletmelerin Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Lojistik Faktörleri Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi (ANOVA) Faktör Müşterilere Ürünün Dağıtım Şekli Lojistik ile İlgili Faktörler Açısından Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Alt Ölçeği Gözlem Faktör düzeyleri Ortalama sayısı Kendi araçlarımızla 12 1,2273 Tedarikçi / müşteri 42 1,1515 araçlarıyla Dış kaynak kullanarak 241 1,2105 (3. Parti lojistik) Kendi araçlarımızla ve 202 1,0216 dış kaynak kullanarak F değeri p değeri 5,487 0,001** **0,01 anlamlılık düzeyinde etkili 243 Tablo 103 incelendiğinde işletmenin müşterilere ürünün dağıtım şekli değişkeninin tekstil ve konfeksiyon sektöründe ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik açısından lojistik faktörlerini %99 güven düzeyinde istatistiksel olarak önemli derecede etkilediği görülmektedir (p değerleri<α=0,01). Tablo 103’deki her bir varyans analizi için faktör düzeylerinin bağımlı değişkeni etkileme düzeylerinin farklılığını test etmek için Scheffe çoklu karşılaştırma testi uygulanmıştır (EK 37). Elde edilen sonuçlara göre, işletmenin ürünlerini dağıtım için dış kaynak kullanması ve kendi araçlarını kullanması durumu lojistik faktörü açısından ulusal düzeyde rekabet edilebilirliği arttırmaktadır. İşletmenin tedarik zinciri faaliyetlerine yönelik rekabetçi yönlerinin işletmelerin ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik açısından tedarik faktörleri üzerindeki etkisinin incelenmesi amacıyla yapılan varyans analizi sonuçları Tablo 104’de verilmiştir. Tablo 104 incelendiğinde, tedarik hızı, tedarik maliyetlerinin düşük olması, ürün fiyatları, stok yönetiminin kolay olması, takip ve izlenebilirlik, lojistik faaliyetlerini kolaylaştırması, iletişim maliyetlerinin az olması ve bürokratik işlemlerinin az olması değişkenlerinin işletmenin ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik açısından tedarik faktörleri düzeyini istatistiksel olarak önemli derecede (p değerleri<α=0,01) etkilediği görülmektedir. Tablo 104’deki her bir varyans analizi için faktör düzeylerinin bağımlı değişkeni etkileme düzeylerinin farklılığını test etmek için Scheffe çoklu karşılaştırma testi uygulanmıştır (EK 38-48). Elde edilen sonuçlara göre, tedarik hızının güçlü veya çok güçlü olması tedarik faktörleri açısından ulusal düzeyde rekabet edilebilirliği arttırmaktadır. Benzer biçimde, takip ve izlenebilirlik düzeyi arttıkça ve tedarik maliyetleri azaldıkça tedarik faktörleri açısından ulusal düzeyde rekabet edilebilirliğin arttığı söylenebilir. Ürün fiyatları, stok yönetiminin kolay olması, lojistik faaliyetlerini kolaylaştırması, iletişim maliyetlerinin az olması ve bürokratik işlemlerinin az olması değişkenlerinde “çok güçlü” grubu farklılığı yaratan grup olup, bu değişkenlerin aldığı değer çok güçlü olduğunda tedarik faktörleri açısından ulusal düzeyde rekabet edilebilirliğin arttığı saptanmıştır. 244 Tablo 104. İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönleri Değişkeninin Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Tedarik Faktörleri Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi (ANOVA) İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönleri Tedarik Faktörleri Açısından Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Ortalaması Tedarik hızı Tedarik maliyetlerinin düşük olması Ürün fiyatları Stok yönetiminin kolay olması Takip ve izlenebilirlik Lojistik faaliyetlerini kolaylaştırması İletişim maliyetlerinin az olması Bürokratik işlemlerinin az olması Tasarım gücü Ürün kalitesi Üretim hızı Faktör düzeyleri Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Gözlem sayısı Ortalama 75 48 290 84 131 50 267 49 97 40 292 68 128 92 224 53 25 125 56 193 98 113 81 257 46 117 113 200 67 101 142 208 46 36 107 35 188 131 45 18 253 181 52 14 351 80 ,8643 1,0000 1,1369 1,1324 ,8972 1,1447 1,1183 1,3121 1,1213 1,0485 1,0276 1,2777 ,9858 1,1387 1,0641 1,2897 ,5553 ,8325 1,1933 1,1359 1,3637 ,9682 1,0610 1,0900 1,3517 ,9201 1,0812 1,0668 1,4100 ,9336 1,0563 1,0735 1,5230 1,0801 ,9670 1,0790 1,0957 1,1567 1,1686 ,8922 1,0618 1,1069 ,9491 1,1975 1,0908 1,1081 F değeri p değeri 8,962 0,000** 14,167 0,000** 6,519 0,000** 6,847 0,000** 40,442 0,000** 8,762 0,000** 19,802 0,000** 21,880 0,000** 2,861 0,043* 2,083 0,102 2,058 0,105 **0,01 anlamlılık düzeyinde etkili 245 Kullanılan taşıma sistemlerinin işletmelerin ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik açısından lojistik faktörleri üzerindeki etkisinin incelenmesi amacıyla yapılan t testi sonuçları Tablo 105’de verilmiştir. Tablo 105. Kullanılan Taşıma Sistemlerinin Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Lojistik ile İlgili Faktörler Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi Kullanılan Taşıma Sistemleri Kara Yolu Kombine Taşımacılık Demir Yolu Deniz Yolu Hava Yolu Lojistik ile İlgili Faktörler Açısından Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Alt Ölçeği Grup Gözlem sayısı Ortalama Evet 488 1,1181 Hayır 9 1,7273 Evet 43 1,3192 Hayır 454 1,1111 Evet 6 1,1818 Hayır 491 1,1285 Evet 245 1,1811 Hayır 252 1,0786 Evet 302 1,1478 Hayır 195 1,1002 t değeri p değeri 26,82 0,000** 2,60 0,009** 0,33 0,020* 2,27 0,024* 1,03 0,304 **0,01 anlamlılık düzeyinde etkili * 0,05 anlamlılık düzeyinde etkili Tablo 105 incelendiğinde, hava yolu taşıma sistemi kullanımının ulusal düzeyde rekabet edilebilirlikte lojistik ile ilgili faktörleri istatistiksel olarak önemli düzeyde bir etkisinin olmadığı görülmüştür (p değerleri>α=0,05). Karayolu ve kombine taşıma sistemlerinin %99 güven düzeyinde (p değerleri<α=0,01) ve deniz yolu ve demir yolu taşımacılığının ise %95 güven düzeyinde (p=0,024, p=0,020) ulusal düzeyde rekabet edilebilirlikte lojistik ile ilgili faktörleri istatistiksel olarak önemli derecede etkilediği saptanmıştır. Araştırmada sadece karayolunu tercih etmeyen 9 işletme olup, bu işletmelerin karayolunu tercih edenlere göre lojistik ile ilgili faktörlerin rekabet edilebilirliğinin önemli derecede yüksek (ortalama=1,7273) olduğu saptanmıştır. Ayrıca, deniz yolu ve kombine taşımacılığını tercih edenlerin etmeyenlere göre lojistik ile ilgili faktörlere yönelik rekabet edilebilirlik ortalamasının daha yüksek olduğu da (ortalama=1,1811 ve 1,3192 ortalamaları ile) görülmüştür. Kullanılan mühendislik teknolojilerinin işletmelerin ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik açısından üretim faktörleri üzerindeki etkisinin incelenmesi amacıyla yapılan t testi sonuçları Tablo 106’da verilmiştir. 246 Tablo 106. Kullanılan Mühendislik Teknolojilerinin Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Üretim ile İlgili Faktörler Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi Kullanılan Mühendislik Teknolojileri Bilgisayar Destekli Tasarım Bilgisayar Destekli Üretim Bilgisayarla Tümleşik Üretim Grup Teknolojisi ve Hücresel Üretim Esnek Üretim Sistemleri Robotlar Otomatik Depolama Otomatik Malzeme Taşıma Malzeme İhtiyaç Planlaması Üretim ile İlgili Faktörler Açısından Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Alt Ölçeği Gözlem Grup Ortalama sayısı Kullanıyor 395 1,1101 Kullanmıyor 102 ,9334 Kullanıyor 282 1,0284 Kullanmıyor 215 1,1335 Kullanıyor 32 1,2031 Kullanmıyor 465 1,0649 Kullanıyor 5 1,2097 Kullanmıyor 492 1,0724 Kullanıyor 82 1,1528 Kullanmıyor 415 1,0582 Kullanıyor 43 1,2618 Kullanmıyor 454 1,0560 Kullanıyor 30 1,2280 Kullanmıyor 467 1,0639 Kullanıyor 16 ,9909 Kullanmıyor 481 1,0766 Kullanıyor 194 1,1295 Kullanmıyor 303 1,0382 Eşzamanlı Üretim Mühendisliği Kullanıyor 31 1,2175 Kullanmıyor 466 1,0643 Diğer ……………............ Kullanıyor 6 ,5645 491 1,0801 Kullanmıyor t değeri p değeri 6,09 0,000** 3,25 0,001** 2,11 0,036* 8,42 0,000** 2,18 0,030* 3,63 0,000** 2,43 0,015* 2,95 0,006** 2,71 0,007** 2,30 0,022* 31,92 0,000** **0,01 anlamlılık düzeyinde etkili * 0,05 anlamlılık düzeyinde etkili Tablo 106 bilgisayar destekli tasarım, bilgisayar destekli üretim, grup teknolojisi ve hücresel üretim, robotlar, otomatik malzeme taşıma ve malzeme ihtiyaç planlaması kullanımının %99 güven düzeyinde (p değerleri<α=0,01) ve otomatik depolama, eşzamanlı üretim mühendisliği, bilgisayarla tümleşik üretim ve esnek üretim sistemlerinin ise %95 güven düzeyinde (p=0,015 ve p=0,022) ulusal düzeyde rekabet edilebilirlikte üretim ile ilgili faktörleri istatistiksel olarak önemli derecede etkilediği saptanmıştır. Araştırmada sadece grup teknolojisi ve hücresel üretimi tercih eden 5 işletme olup, bu işletmelerin diğer teknolojileri tercih edenlere göre üretim ile ilgili faktörlerin rekabet edilebilirliğinin önemli derecede yüksek (ortalama=1,2097) olduğu saptanmıştır. Ayrıca, bilgisayar destekli tasarım, robotlar, otomatik depolama, malzeme ihtiyaç planlaması ve eşzamanlı üretim mühendisliği teknolojilerini kullanan işletmelerin kullanmayanlara göre üretim ile ilgili faktörlere yönelik rekabet 247 edilebilirlik ortalamasının daha yüksek olduğu da (sırası ile ortalama=1,1101; 1,2618; 1,2280; 1,1295 ve 1,2175) görülmüştür. Kullanılan yönetim teknolojilerinin işletmelerin ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik açısından üretim faktörleri üzerindeki etkisinin incelenmesi amacıyla yapılan t testi sonuçları Tablo 107’de verilmiştir. Tablo 107. Kullanılan Yönetim Teknolojilerinin Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Üretim ile İlgili Faktörler Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi Kullanılan Yönetim Teknolojileri Üretim Kaynakları Planlaması Tam Zamanında Üretim Tam Zamanında Satın Alma Toplam Kalite Yönetimi Bilgisayar Destekli Süreç Planlama Toplam Verimli Bakım Sürekli Geliştirme Programı Üretim ile İlgili Faktörler Açısından Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Alt Ölçeği Gözlem Grup Ortalama sayısı Kullanıyor 273 1,0825 Kullanmıyor 224 1,0632 Kullanıyor 351 1,0585 Kullanmıyor 146 1,1108 Kullanıyor 307 1,0647 Kullanmıyor 190 1,0885 Kullanıyor 173 1,1130 Kullanmıyor 324 1,0529 Kullanıyor 124 1,1557 Kullanmıyor 373 1,0466 Kullanıyor 53 1,1829 Kullanmıyor 444 1,0608 Kullanıyor 70 1,2576 Kullanmıyor 427 1,0437 t değeri p değeri ,594 0,552 1,478 0,140 ,760 0,448 1,775 0,076 2,944 0,003** 2,343 0,020* 4,703 0,000** **0,01 anlamlılık düzeyinde etkili * 0,05 anlamlılık düzeyinde etkili Tablo 107 incelendiğinde, üretim kaynakları planlaması, tam zamanında üretim, tam zamanında satın alma ve toplam kalite yönetimi kullanımının ulusal düzeyde rekabet edilebilirlikte üretim ile ilgili faktörleri istatistiksel olarak önemli düzeyde bir etkisinin olmadığı görülmüştür (p değerleri>α=0,05). Sürekli geliştirme programı ve bilgisayar destekli süreç planlama kullanımının %99 güven düzeyinde (p değerleri<α=0,01) ve toplam verimli bakım ise %95 güven düzeyinde (p=0,020) ulusal düzeyde rekabet edilebilirlikte üretim ile ilgili faktörleri istatistiksel olarak önemli derecede etkilediği saptanmıştır. Araştırmada sürekli geliştirme programı, bilgisayar destekli süreç planlama ve toplam verimli bakım kullanan işletmelerin kullanmayan işletmelere göre üretim ile ilgili faktörlerin rekabet edilebilirliğinin önemli derecede yüksek (ortalama=1,2576; 1,1557 ve 1,1829) olduğu saptanmıştır. 248 Tedarik zinciri yönetiminde kullanılan yöntemlerin işletmelerin ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik açısından tedarik faktörleri üzerindeki etkisinin incelenmesi amacıyla yapılan t testi sonuçları Tablo 108’de verilmiştir. Tablo 108. Tedarik Zincirini Yönetirken Kullanılan Yöntemlerin Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Tedarik ile İlgili Faktörler Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi Tedarik Zinciri Yönetiminde Kullanılan Yöntemler Tedarikçilerle ortaklık Tam zamanlı tedarik e-tedarik Elektronik veri değişimi (EDI) Dış Kaynak Kullanımı Taşeronluk 3. Parti Lojistik Stratejik planlama Dikey entegrasyon Az sayıda tedarikçi Çok sayıda tedarikçi Güven stoğu tutmak Tedarik ile İlgili Faktörler Açısından Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Alt Ölçeği Grup Gözlem sayısı Ortalama Uygulanıyor Uygulanmıyor Uygulanıyor Uygulanmıyor Uygulanıyor Uygulanmıyor Uygulanıyor Uygulanmıyor Uygulanıyor 95 402 403 94 108 389 29 468 168 Uygulanmıyor Uygulanıyor Uygulanmıyor Uygulanıyor Uygulanmıyor Uygulanıyor Uygulanmıyor Uygulanıyor Uygulanmıyor Uygulanıyor Uygulanmıyor Uygulanıyor Uygulanmıyor Uygulanıyor Uygulanmıyor 329 71 426 15 482 261 236 44 453 227 270 229 268 330 167 1,0805 1,0821 1,0906 1,0438 1,1765 1,0555 1,3367 1,0660 1,0168 1,1150 1,2187 1,0590 ,9373 1,0863 1,2042 ,9464 1,0307 1,0867 1,0733 1,0889 1,1087 1,0588 1,0668 1,1113 t değeri p değeri ,032 0,975 1,209 0,228 2,542 0,011* 3,247 0,001** 2,168 0,031* 2,501 0,014* 1,293 0,197 6,816 0,000** ,692 0,492 ,409 0,683 1,232 0,219 ,991 0,323 **0,01 anlamlılık düzeyinde etkili * 0,05 anlamlılık düzeyinde etkili Tablo 108 incelendiğinde, tedarikçilerle ortaklık, tam zamanlı tedarik, 3. parti lojistik, dikey entegrasyon, az sayıda tedarikçi, çok sayıda tedarikçi ve güven stoğu tutma kullanımının ulusal düzeyde rekabet edilebilirlikte tedarik ile ilgili faktörleri istatistiksel olarak önemli düzeyde bir etkisinin olmadığı görülmüştür (p değerleri>α=0,05). Stratejik planlama, elektronik veri değişimi, kullanımının %99 güven düzeyinde (p değerleri<α=0,01) ve dış kaynak kullanımı, e-tedarik ve taşeronluk ise %95 güven düzeyinde (p=0,031; 0,014; 0,011) ulusal düzeyde rekabet edilebilirlikte tedarik ile ilgili faktörleri istatistiksel olarak önemli derecede 249 etkilediği saptanmıştır. Araştırmada stratejik planlama, elektronik veri değişimi, e-tedarik ve taşeronluk kullanan işletmelerin kullanmayan işletmelere göre tedarik ile ilgili faktörlerin rekabet edilebilirliğinin önemli derecede yüksek (ortalama=1,2042; 1,3367; 1,1765 ve 1,2187) olduğu saptanmıştır. Tekstil ve konfeksiyon sektöründe ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik ölçeğinin ve alt ölçeklerinin tanımlayıcı istatistikleri Tablo 109’da verilmiştir. Tablo 109. Tekstil ve Konfeksiyon Sektöründe Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Ölçeğinin ve Alt Ölçeklerinin Tanımlayıcı İstatistikleri Seçenekler Tedarik ile ilgili faktörler Üretim ile ilgili faktörler Lojistik ile ilgili faktörler Genel Aritmetik ortalama 1,08 1,23 1,13 1,07 Standart sapma 0,43993 0,39093 0,50377 0,36017 48. soruda tekstil-konfeksiyon sektöründe ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik açısından işletmelerin yapmış olduğu değerlendirmelerde her şık için 0 - 2 arasında puanlama yapılmıştır. (0: Rekabet edilebilirliği yok 1: Kısmen rekabet edilebilirliği var, 2: Rekabet edilebilirliği yüksek). Bu çerçevede Tablo 109 incelendiğinde, tekstil ve konfeksiyon sektöründe ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik ölçeğine ve alt ölçeklerine KOBİ’ler ortalama olarak kısmen rekabet edilebilir düzeyde yanıtlar vermişlerdir. Fakat KOBİ’lerin üretimle ilgili faktörler ile ilgili yanıtların ortalamasının tedarik ve lojistik ile ilgili faktörler ve ölçeğin geneline göre ortalama olarak daha rekabet edilebilir düzeyde yanıtlar olduğu söylenebilir. Nitekim üretim faktörüne ilişkin standart sapmanın da diğerlerinden küçük olması bu durumu destekler niteliktedir. Böylece üretim faktörü ile ilgili alt değişkenlerin rekabet edilebilirliği söz konusu diğer alt değişkenlere göre daha belirleyici olduğu söylenebilir. Buradaki değerlendirmeler yapılırken ölçekteki 62 maddenin tümü göz önüne alınmıştır. İşletmenin tedarik zinciri faaliyetlerine yönelik rekabetçi yönleri (Ölçek 1), işletme için lojistiğin önemi (Ölçek 2), lojistik performansının değerlendirilmesi (Ölçek 3), tedarik, üretim ve lojistik, faaliyetlerinde ulusal pazarda rekabet konusunda karşılaşılan problemler (Ölçek 4) ve tedarik, üretim ve lojistik değişkenlerinin rekabet açısından değerlendirilmesi (Ölçek 5) ölçekleri arasındaki ilişkiler Tablo 110’da verilmiştir. 250 Tablo 110. Ölçekler Arasındaki Korelasyon Matrisi Ölçekler Ölçek 1 Ölçek 1 Ölçek 2 Ölçek 3 Ölçek 4 Ölçek 5 1 ,02 ,54(**) -,41(**) ,24(**) 0,642 0,000 0,000 0,000 1 -,14(**) ,27(**) -,19(**) 0,002 0,000 0,000 1 -,49(**) ,28(**) 0,000 0,000 1 -,27(**) Korelasyon Anlamlılık(p) Ölçek 2 Korelasyon Anlamlılık(p) Ölçek 3 Korelasyon Anlamlılık(p) Ölçek 4 Korelasyon Anlamlılık(p) Ölçek 5 Korelasyon Anlamlılık(p) ,02 0,642 ,54(**) -,14(**) 0,000 0,002 -,41(**) ,27(**) -,49(**) 0,000 0,000 0,000 ,24(**) -,19(**) ,28(**) -,27(**) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 1 **0,01 anlamlılık düzeyinde etkili Bu bulgulara göre, işletmenin tedarik zinciri faaliyetlerine yönelik rekabetçi yönleri ile işletmenin tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinde ulusal pazarda rekabet konusunda karşılaştığı problemler ters yönde (-,41); lojistik performansı ile pozitif yönde (,50) ilişkilerden söz edilebilir. Ayrıca işletmenin lojistik performansı ile tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinde ulusal pazarda rekabet konusunda karşılaşılan problemler arasında ters yönde (,49) bir ilişki söz konusudur. Yukarıda ifade edilen Pearson korelasyon katsayıları istatistiksel olarak 0,01 anlamlılık düzeyinde anlamlı bulunmuştur. Tablo 110’da görüldüğü gibi bunlar dışında kalan diğer korelasyon katsayıları da istatistiksel olarak önemsiz değerlere sahiptir. İşletmelerin gerçekleştirdikleri tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerine yönelik olarak yapmış oldukları değerlendirmelere ilişkin verilere uygulanan faktör analizinin sonuçları aşağıda gösterilmektedir. Tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerin değerlendirilmesine yönelik olarak anket formunda ilgili ölçekte belirtilen 62 değişkenden toplam 57 değişen analize dahil edilmiştir. Tekstil ve konfeksiyon işletmelerinin tümünün aynı sorulara verdikleri cevapların analize dahil edilmesi amaçlandığı için, yalnızca tekstil işletmelerinin cevaplaması gereken pamuk tedariği, yün tedariği, suni sentetik tedariği, dokuma örme bilgisi ve terbiye boyama bilgisi değişkenleri kullanılmamıştır. Ayrıca analiz sonucunda 39 (kapasite) ve 47 (yönetim becerisi) no’lu değişkenlerin analiz dışında kaldığı gözlenmiştir. Bu iki değişken çıkartılarak TBA tekrar yapılmıştır. Elde edilen sonuçlar aşağıda yorumlanmıştır. KMO değeri 0,768 > 0,50 olduğundan araştırmada kullanılan 497 birimlik örnek büyüklüğünün TBA yapmak için yeterli olduğu ortaya konulmuştur. Bunun yanında Bartlett Küresellik testi sonucunun da (0,000 < p < 0,01) anlamlı olması, değişkenlerin normal dağılıma 251 sahip olduğunu göstermektedir. Böylece değişkenler arasında yüksek korelasyonların var olduğu dolayısıyla veri kümemizin TBA için uygun olduğu söylenebilir. Toplam Açıklanan Varyans tablosuna bakıldığında toplam varyansın birikimli olarak %77,316’sını açıklayan 12 adet temel bileşen görülmektedir (EK 8). Bunların içinde en yüksek açıklama payına sahip (%39,021) olan birinci bileşendir. İkinci, üçüncü ve dördüncü temel bileşenlerin açıkladığı varyans oranları ise sırasıyla %7,085; %5,423 ve %4,315’dir. 5. ve daha sonraki bileşenlerin varyansları azalan değerlerle devam etmektedir. Toplam Açıklanan Varyans tablosundaki varyans değerleri analizin dört temel bileşende yoğunlaştığını göstermektedir. Buna karar verebilmek için ayrıca yamaç eğim (scree plot) grafiğinin de incelenmesi gerekmektedir. Bu grafikte (EK 7) görüldüğü gibi birinci temel bileşenden sonra eğride bir kırılma başlamakta ve bu kırılma dördüncü temel bileşenden sonra iyice belirginleşmekte ve eğri yatay duruma gelmektedir. Dolayısıyla bu dört temel bileşenin açıkladığı varyans oranı (%55,995) 12 temel bileşenin açıkladığı toplam varyansın (%77,316) büyük bir bölümünü oluşturmaktadır. Tablo 111’deki ilk 4 temel bileşen, bağlı olduğu değişkenler göz önüne alınarak adlandırılmıştır. Birinci temel bileşen için “Tedarik üstünlüğü rekabet göstergesi”; ikinci temel bileşen için “Üretim üstünlüğü rekabet göstergesi”; üçüncü temel bileşen için “Lojistik üstünlüğü rekabet göstergesi” ve dördüncü temel bileşen için “Üretimde Farkındalık rekabet göstergesi” adları verilmiştir. Tablo 111’de belirtilen dört temel bileşene ait değişkenin tekstil-konfeksiyon sektöründe ulusal rekabet gücü ile olan bağlantıları aşağıda açıklanmaya çalışılmıştır. Tablo 111 incelendiğinde, birinci faktör “tedarik”’e aittir. Bu faktöre ait ilk değişkenin “tedarik zinciri yönetiminin uygunluğu” (0,728) olduğu görülmektedir. Değişen rekabet yapısına ayak uydurabilmek her şeyden önce tedarik zincirinin işletmeler tarafından doğru yönetilmesi ile mümkün olmaktadır. Tedarik zinciri yönetimi, bir işletmenin tedarikçileriyle olan ilişkilerini geliştirmek ve daha etkin hale getirmek için tasarlanmış bir organizasyon tekniği olarak ortaya çıkmıştır. Bu noktada temel amaç: müşteri tatminini artırmak, çevrim zamanını azaltmak, stok ve stokla ilgili maliyetlerin azaltılmasını sağlamak, ürün hatalarını azaltmak ve faaliyet maliyetini azaltmaktır. Tedarik zinciri yönetimi, bir yandan toplam maliyetleri düşürürken diğer yandan müşteri ihtiyaçlarına daha iyi yanıt vermesini sağlayan senkronizasyonun elde edilmesi için zincir boyunca bilgi ve ürün/hizmet akışının yönetilmesine odaklanmaktadır. İşletmeler arasında hızlı ve esnek bir koordinasyon sağlamaktadır. 252 Tablo 111. Gerçekleştirilen Tedarik, Üretim ve Lojistik Faaliyetlerine İlişkin Faktör Analizi Sonuçları Faktörler Tedarik Üstünlüğü Değişkenler Birinci Faktör T 30: Tedarik zinciri yönetiminin uygunluğu T 28: Tedarik maliyeti (ana ve yardımcı malzeme) T 29: Tedarikçilerin yenilik, bilgi üretme ve liderlik yeteneği T 31: Tedarik zinciri yönetiminde kullanılan teknoloji Ü 32: Üretim teknolojisi T 15: Tekstil-konfeksiyon makine tedariği T 20: İletişim bilgi sistemi oluşturma Açıklanan Varyans (%) Üretim Üstünlüğü İkinci Faktör Ü 54: Fiyat rekabetçiliği Ü 55: Maliyet rekabetçiliği Ü 53: Maliyet düzeyi Ü 52: Karlılık Ü 44: Birim maliyet Ü 51: Pazar payı Ü 42: İşçilik ücreti 0,885 0,851 0,826 0,790 0,692 0,589 0,479 7,085 Üçüncü Faktör L 8: Lojistikte yetkinlik L 7: Gümrük işlemleri (uluslararası sevkiyatlar) L 9: Ürünün dağıtım yönteminin uygunluğu L 11: Güvenli teslim L 3: Zamanında işlem L 5: Takip ve izlenebilirlik Açıklanan Varyans (%) Üretimde Farkındalık 0,728 0,721 0,673 0,670 0,560 0,428 0,421 39,021 Açıklanan Varyans (%) Lojistik Üstünlüğü Faktör Yükleri 0,881 0,837 0,763 0,633 0,481 0,478 5,423 Dördüncü Faktör Ü 35: Ürünlerin rakiplerden farklı olması Ü 41: Hizmetlerin rakiplerden farklı olması Ü 36: Yenilik, bilgi üretme yeteneği Ü 40: Teknolojik düzey Açıklanan Varyans (%) T: Tedarik, Ü: Üretim, L: Lojistik Açıklanan Toplam Varyans: % 77,316 (12 faktöre göre) İlk Dört Faktörün Açıkladığı Varyans: % 55,844 Faktör Çıkartım Yöntemi: Temel Bileşenler Analizi Rotasyon Yöntemi: Varimax 0,808 0,800 0,683 0,481 4,315 253 Tedarik zinciri üyeleri arasında işbirliği, tüketici talebinin daha hızlı karşılanması için kritik rol oynamaktadır. Uzun dönemli işbirliği geliştirilmesi, tedarik zincirinde masrafların azaltılmasını ve rekabet avantajı yaratılmasını sağlamaktadır. Birinci faktöre ait ikinci değişken “tedarik maliyeti” (0,721)’dir. Ana ve yardımcı malzemelere ait maliyetlerin işletme için önemli bir payı vardır. Bu malzemelere ait maliyetlerin minimum düzeyde olması maliyet rekabetçiliği açısından gereklidir. Geçmişte ağırlıklı olarak fiyat esasına göre rekabet edilirken günümüzde rekabet; fiyat ile birlikte kalite, etkin bir pazarlama, üründe yaratıcılık, değişen talebe hızlı yanıt verme yeteneği, ürün çeşitliliği ve geleceğe yatırım ile belirlenir duruma gelmiştir. Birinci faktöre ait üçüncü değişken “tedarikçilerin yenilik, bilgi üretme ve liderlik yeteneği” (0,673)’dir. İşletmeler performanslarını iyileştirmek amacıyla, talebi artırmak veya maliyetleri düşürmek gibi yollarla yenilik yapmaktadırlar. Üretkenlikte artışa neden olan bir süreç yeniliğinde, işletme rakipleri karşısında bir maliyet avantajı kazanarak ürünün piyasa fiyatı üzerinden daha fazla kazanç elde edebilmekte veya talebin esnekliğine bağlı olarak, pazar payını ve karı artırmak için rakipleri karşısında daha düşük fiyat nedeniyle daha yüksek satış seçeneklerinden yararlanabilmektedir. Ürün yeniliğinde ise işletme, yeni bir ürünle rekabetçi avantaj kazanarak satışları artırabilmektedir. Ürün yeniliği, yeni bir ürün olabileceği gibi geliştirilmiş bir ürün de olabilir. Yeni bir ürünün üretilmesinde teknoloji ve bilginin üretimi ve etkin kullanımı da önemlidir. Bu bağlamda tedarikçilerin sürece ilişkin liderlik yetenekleri de rekabet açısından oldukça önemli olmaktadır. Bir diğer rekabet değişkeni olan “tedarik zinciri yönetiminde kullanılan teknoloji” (0,670) ve “üretim teknolojisi” (0,560) tüm süreci ilgilendiren değişkenler olup gerek üretim noktasında gerekse yenilik noktasında ihtiyaç duyulan bir unsurdur. Çünkü işletmeler teknolojik bilgi düzeylerindeki gelişimin bir sonucu olarak yenilik yapabilecekler bir başka deyişle yeni ürünler ortaya çıkarabileceklerdir. İşletmeler hem tedarik hem de üretimde teknoloji kullanımı ile pek çok avantaja sahip olabilmektedirler. Teknolojilerin kullanımı sonucunda makinelerin verimliliği artmakta, daha az alan ve stok gerekmekte, hatalı ürün miktarı azalmakta, üretim ve sevk hızı artmakta, makine durmaları veya bozulmaları daha az olmakta ve hatta tahmin edilebilmektedir. Dolayısıyla bu kazanımlar sonucunda işletmeler pazar değişimlerine çabuk ve doğru cevap verebilmekte, yeni pazarlara ulaşabilmekte ve rekabet yeteneklerini geliştirebilmektedir. Bu bağlamda işletmelerin rekabetçi yeteneklerini geliştirmek, rekabet avantajı sağlamak, yenilik yapmak gibi amaçlarla kullandıkları teknolojiler son derece önemlidir. 254 Tedarik değişkenlerinden biri de “tekstil-konfeksiyon makine tedariği” (0,428)’dir. Dışa bağımlı durumda iken son yıllardaki gelişmelere paralel olarak tekstil-konfeksiyon makine tedariğide gelişim göstermiştir. Yapılan bir çalışmada (Dalgakıran, 2013) belirtildiği gibi, 2012 yılı Ocak-Kasım verilerine göre 12,8 milyar dolarlık genel makine ihracatı gerçekleşmiş, Türkiye’nin tekstil makineleri ihracatının aldığı %2 oranındaki pay ile 255 milyon dolar ihracat gerçekleşmiştir. 2012 yılında en fazla ihracatı gerçekleşen tekstil makineleri ürünleri daha çok dokuma ipliklerin, mensucatın yıkanması, temizlenmesi ve kurutulmasına yönelik kullanılan makineler, dokumaya elverişli elyafın hazırlanması, eğirme, katlama ve bükmeye mahsus kullanılan makineler ve tekstil makineleri için yardımcı makine, cihaz, aksam ve parçaları ihraç edilmiştir. Dünyadaki duruma bakıldığında ise 2011 yılında yapılan tekstil makineleri toplam ihracatının 28,3 milyar dolar olduğu, Türkiye ise tüm ülkeler arasında söz konusu sektörde 18. sırada yer almıştır. Bu durum, ilgili sektörün nitelikli üretim yaparak rekabet edebilirliğinin artmasına katkıda bulunmaktadır. Birinci faktöre ait son tedarik değişkeni ise “iletişim bilgi sistemi oluşturma” (0,421)’dır. Bilgi toplumunun gerektirdiği rekabet koşullarında işletmelerin etkinliklerini sürdürebilmesinin ön koşulu bilgiye sahip olmak ve işletme işlemlerinde kullanmaktır. Bu süreç işletmelerin ortakları ile bilgi yoğun ilişkilerini geliştirmelerini ve bir ağ yapısı oluşturabilecek entelektüel sermayelerini kullanmalarını gerektirmektedir. Bu süreçte teknoloji anahtar bir rol oynayacaktır. Bu bağlamda ele alındığında tedarik sürecinin tam zamanlı ve ilgili taraflarla paylaşılması işletmelerin rekabet edilebilirliklerine katkı sağlayacaktır. İkinci faktör “üretim”’e aittir. Bu değişken incelendiğinde, ilk sırada “fiyat rekabetçiliği” (0,885), ikinci sırada “maliyet rekabetçiliği” (0,851), üçüncü sırada “maliyet düzeyi” (0,826), dördüncü sırada “karlılık” (0,790) ve beşinci sırada “birim maliyet” (0,692) yer almaktadır. Bu değişkenlerin rekabette belirleyici roller üstlendikleri bilinmektedir. Sektördeki karlılığın nasıl bir dağılım gösterdiği önemlidir. Sektörde çok sayıdaki rakibin varlığı, dolayısıyla yüksek rekabetin oluşması ve sonuçta düşük kar marjlarıyla karşı karşıya kalmak, tekstil ve konfeksiyon sektörünün günümüzdeki mevcut durumudur. Bu durumu lehine çevirmek isteyen üreticiler ölçek ekonomileri yoluyla, yüksek üretim yapıp maliyet avantajı elde edip, kar marjlarını olabildiğince arttırmaya çalışmaktadırlar. Ölçek ekonomileri, işletme büyüklüğüne bağlı olarak elde edilen maliyet avantajlarını ifade etmektedir. Yerel ve ulusal alanda karlılık aşağı yukarı tüm işletmelerde aynıdır. Uluslararası alanda ise, Avrupa'da yerleşik bazı köklü tekstil ve konfeksiyon markalarının kar marjları çok yüksektir. Uzakdoğu’daki rakip tekstil ve konfeksiyon işletmelerinin karlılığının, Türkiye’deki 255 tekstil ve konfeksiyon işletmelerinden daha iyi olmasının temel nedeni maliyet avantajlarıdır. Özellikle işgücü maliyetleri Türkiye’dekine göre çok düşüktür. Buradan anlaşılacağı gibi maliyet de rekabeti etkileyen önemli unsurlardan biridir. Özellikle tekstil ve konfeksiyon sektörünün emek yoğun üretim şeklini kullanması maliyetlerin rekabeti etkileme gücünü arttırmaktadır. Bunun sebebi tekstil ve konfeksiyon üretiminde emeğin, genel üretim maliyeti içerisinde çok büyük bir paya sahip olmasıdır. Yüksek sabit maliyetler, tekstil ve konfeksiyon işletmelerinin maliyetlerini kurtarmak için minimum üretim miktarlarının çok yüksek düzeylerde olmasına sebep olmakta ve işletmeler satmak zorunda oldukları, üretilen bu ürünler için aynı durumdaki diğer işletmelerle rekabet etmek zorunda kalmaktadırlar. Bir diğer değişken olan “pazar payı” (0,589) büyüme hızının yüksek olduğu durumlarda, işletmeler gelirlerini kolayca arttırabildiklerinden rekabete gerek yoktur. Ancak yavaş büyüyen pazarlarda durum değişmekte ve işletmeler pazar paylarını arttırabilmek için birbirleri ile daha fazla rekabet etmek zorunda kalmaktadırlar. Tekstil ve konfeksiyon sektörü artık belirli bir olgunluğa ulaşmış olduğu için, pazar büyüme hızı oldukça yavaştır. Dolayısıyla buda rekabeti arttırıcı bir etki yaratmaktadır. Üretim faktörü değişkenlerinden sonuncusu ise, “işçilik ücretidir” (0,479). Tekstil ve konfeksiyon üretiminde işgücü maliyetinin payı yüksektir. Bu yüzden ücretlerdeki artış, ihracatta rekabet gücünü doğrudan etkilemektedir. Ayrıca sektörün yapısı gereği yoğun işgücü gerektiren bir imalat türü olması nedeniyle istihdam açısından da başlıca imalat kolu haline gelmiştir. Tekstil ve konfeksiyon sektörü geçmişte bugünün birçok sanayileşmiş ülkesinde benzer etkiyi yaparak bu ülkelerin sanayileşip kalkınmasında temel teşkil etmiştir. Gelişmiş ülkelerden farklı olarak Türkiye’nin tekstil ve konfeksiyon sektöründe hem hammadde hem de işgücü ve iç tüketim açısından büyük kapasiteye sahip olması, bu sanayi kolunu daha da önemli kılmaktadır. İşgücü maliyetlerini etkileyen bir diğer unsurda ülkelerin gelişmişlik düzeyidir. Gelişmemiş ülkelerde daha vasıfsız işçilerin bulunduğu düşünülürse, aynı nüfusa sahip olsalar dahi iki ayrı ülkede işgücü maliyetleri farklı olacaktır. Gelişmiş ülkedeki işgücü maliyeti çok yüksekken, gelişmemiş veya gelişmekte olan ülkede düşük olacaktır. Hem nüfus hem de gelişmişlik düzeyi açısından bakıldığında ülkemizdeki işgücü fiyatının Uzak doğuya göre yüksek olması, giriş potansiyeline sahip işletmeleri Türkiye'de tekstil ve konfeksiyon yatırımı yapmaları konusunda isteksiz kılacaktır. Çünkü daha düşük işgücü maliyetlerinin mevcut olduğu ülkelerdeki işletmelerle rekabet etmekte zorlanacaklardır. Üçüncü faktör “lojistik”‘e aittir. Bu faktöre ait ilk değişkenin ise “lojistikte yetkinlik” (0,881) olduğu görülmektedir. Lojistiğin rekabet üzerinde, üründe; tüm ürün paketlemesine 256 olan katkısı nedeniyle, yer konusunda; malzemelerin dağıtımı nedeniyle ve fiyatta; işlem maliyetlerine olan etkisi nedeniyle etkili bir rolü vardır. Lojistik hizmetlerde yetkinlik ve kaliteyi sağlamak bu rolün önemini kavramakla şekillenecektir. Rekabetin işlevsel hale gelmesi işletme yeteneklerinin ve kaynaklarının rasyonelliğine büyük derecede bağlıdır. Bu bağlılığın göz önüne alınarak, işletme açısından hayati bir yetenek konumunda olan lojistiğin işletmelerin başarısı için temel kaynaklarının en uygun koşullarda temin edilmesi ve yönetiminin sağlanmasında da birçok fayda sağladığı görülmektedir. İfade edilen katkıların sürdürülebilir kılınması, toplam bir süreç olarak lojistiğin bütünsel başarısına etki eden faktörlerin ön plana çıkarılarak etkinliğinin geliştirilmesini gerektirmektedir. Lojistik faktörüne ait ikinci değişken “gümrük işlemleri (uluslararası sevkiyatlar)” (0,837)’dir. Gümrüklerin ve diğer sınır işlemlerinin etkinliği, sınır denetim kuruluşlarının gerçekleştirdiği gümrükleme işlemlerinin verimliliği, formalitelerin hızı, basitliği ve öngörülebilirliğine bağlı olarak değişkenlik göstermektedir. Bu durum da rekabeti büyük ölçüde etkileyen değişkenlerden biridir. Üçüncü lojistik değişkeninin ise “ürünün dağıtım yönteminin uygunluğu” (0,763) olduğu görülmektedir. Sektördeki dağıtım kanallarının yapısı da mevcut rekabeti etkilemektedir. Ulusal sektördeki tekstil ve konfeksiyon işletmelerinin çok az bir kısmı kendi yurt içi dağıtım kanallarını kurmuş bulunmaktadır. Bu işletmeler, bu sayede en yüksek yurtiçi satışları ve satış karlılıklarını ellerinde tutmaktadırlar. Bu noktada işletmeler kendilerinin ve/veya başka işletmelerle ortak dağıtım kanallarını kurmak durumunda kalmalıdırlar. Lojistik faktörüne ait dördüncü değişken “güvenli teslim” (0,633) beşinci değişken ise “zamanında işlem” (0,481) değişkenidir. Bu değişkenlerin önemi sevkiyatların planlanan zamanda ya da beklenen teslim saatinde varış yerine ulaşmasındaki zamanlama ve güvenli teslim açısından değerlendirilmektedir. Rekabet koşullarına bağlı olarak işletmelerin, müşterilerin değişen isteklerini hızlı bir şekilde karşılayabilmelerinin önemi de artmıştır. Müşteriler genellikle ürünleri mümkün olduğu kadar çabuk istemektedir, bu yüzden genel bir lojistik stratejisi hızlı teslimatları garanti etmelidir. Zamanlama aynı zamanda yeni ürünün hızlı tedarik edilmesi ya da müşteri tarafından belirlenmiş zamanda teslimatı anlamına da gelmektedir. Müşterilerin istekleri ürünleri sağlayabilen işletme sayısının artmasına bağlı olarak, güç, işletmelerden müşterilere geçmiştir. Ürün yaşam sürecinin de kısalmasıyla birlikte işletmelerin, pazardaki ürünlerin değişimine hızlı tepki verebilmeleri için esnek süreçlere ihtiyaçları da artmıştır. Lojistik faktörüne ait son değişken olan “takip ve izlenebilirlik” (0,478) sevkiyatların izlenebilirliği açısından dikkat edilen bir durum haline gelmiştir. Türkiye’nin 2012 Lojistik 257 Performans İndeksi sonuçlarına bakıldığında, en fazla yükselişin sevkiyatların takibi ve izlenebilmesi kriterinde yaşandığı görülmektedir (Tablo 2). Bu açıdan söz konusu kriterin rekabet noktasında oldukça iyi bir performansa sahip olduğunu söylemek mümkündür. Lojistik faaliyetlerin işletmelerin rekabetçi konumlarına yapmış olduğu katkılar küçük ya da büyük işletme olunmasına bakılmaksızın işletmelerin bütünsel başarısının tesis edilmesinde söz konusu faktörler, işletmeler açısından farklı birer rekabetçi yetenek olarak karşımıza çıkmaktadırlar. Tablo 111 incelendiğinde son faktörün “üretimde farkındalık” olduğu görülmektedir. Bu faktöre ilişkin ilk değişken “ürünlerin rakiplerden farklı olması” (0,808), ikinci değişken ise “hizmetlerin rakiplerden farklı olması” (0,800) değişkenidir. Bu iki değişken gerek ürün gerek hizmet düzeyinde farklılığın rekabet için ne denli önemli olduğu gerçeğini ortaya koymaktadır. Rekabet için farkındalık yaratmak, farklı olmak aynı pazardaki rakiplerinden bir adım önde olmayı da beraberinde getirecektir. Bu bağlamda işletmeler giderek birbirine benzeyen pazarlarda farklılığı yakalayarak rekabette üstünlüğü sağlayabileceklerdir. Üretimde farkındalık faktörüne ait üçüncü değişken “yenilik, bilgi üretme yeteneği” (0,683), son değişken ise “teknolojik düzey” (0,481)’dir. Teknolojik gelişmelerle birlikte, işletmeler için bilgi, ürettikleri hizmetler ve ürünler kadar önemli bir konuma gelmiştir. Lojistik işlemlerde uygulanacak teknolojik strateji, işletmenin takip ettiği rekabetçi stratejilere katkının ve bu katkıyı artırmanın yollarını belirlemektedir. 258 7. SONUÇ VE ÖNERİLER Sonuç Küreselleşen dünyada ortaya çıkan en önemli gelişmelerden biri artan rekabet olgusudur. Küreselleşme, ülke içinde ve aynı zamanda uluslararası düzeyde rekabetin biçimini ve yoğunluğunu önemli ölçüde değiştirmiştir. Küresel ekonomide uluslararası rekabet gücünü arttırmak için işletme düzeyinde, endüstri (sektör) düzeyinde ve hükümetler düzeyinde alınması gerekli önlemler bulunmaktadır. Uluslararası piyasalarda yarışan (rekabet eden) sonuç itibariyle işletmelerdir. Bu açıdan, öncelikle işletmelerin rekabet gücünü arttıracak tedbirler almaları ve uygulamaları gereklidir. İşletmeler yanı sıra endüstri ya da sektörü temsil eden sivil toplum kuruluşlarına (oda-dernek-sendika) da önemli görev ve sorumluluklar düşmektedir. Rekabet gücü, kilit öneme sahip bir kavramdır. Tanımlandığı üzere rekabet gücü, bir ülkenin ürettiği ürün ve hizmetlerin (katma değerin) sürekli ve düzenli artışlar göstererek ekonomik refah düzeyini yükseltmesi ve bunun sonucu olarak ülke vatandaşlarının yaşam standartlarının iyileştirmesi anlamına gelmektedir. Bir sektörün büyümesi ve kendini yenilemesindeki en temel dinamik, sektörün dışa açılarak rekabetçi koşullarda yarışması ve elde ettiği gelirle ülkesine ve kendi sektör ekonomisine katkıda bulunmasıdır. Rekabet edebilirlik veya rekabet gücünün oldukça dinamik bir olgu olması ve içinde bulunulan çevreye göre değişken doğası rekabet gücünün ölçülebilmesini zorlaştırmaktadır. Rekabet gücünün standart ölçütlerinin olmamasının yanında, ölçülebilmesini zorlaştıran diğer bir nokta, değerlendirmede kullanılabilecek ölçütlerin oldukça fazla oluşu ve bu ölçütlerin farklı durumlarda ve farklı ağırlıklarda rekabet gücünü etkileyebilmesidir. Bu nedenle, rekabet gücünün belirlenmesine yönelik yapılan çalışmalar her zaman tartışmaya açık ölçütler ve bakış açıları içermektedir. Gelişen, değişen, yenilenen ve sınır tanımayan dünya ticareti, tüm alanlarda olduğu gibi tekstil ve konfeksiyon sektöründe de etkinliğini sürdürmektedir. Ulusal düzeyde rekabetin de şekil değiştirdiği günümüzde özellikle tedarik, üretim, lojistik gibi işletmeler için hayati önemi olan faktörlerin işletmeler üzerindeki etkilerini ölçmek ve rekabet gücüne olan etkilerini belirlemek amacıyla yapılan bu çalışmada aşağıda belirtilen sonuçlara ulaşılmıştır. Araştırmaya katılan işletmelerin %63,2’si konfeksiyon, %36,8’i ise tekstil alanında üretim yapmaktadırlar. İşletmelerin %42,1’i 10-49 arasında çalışan, %57,9 ise 50 ile 249 arasında çalışana sahiptir. Önemli bir bölümü 11 yıldan uzun süredir sektörde faaliyet göstermektedirler. İşletmelerin %73,4’ü hem ulusal hem de uluslararası alanda faaliyet gösterdiklerini belirtmişlerdir. Kapasite kullanma oranları ise büyük oranda %50’nin 259 üzerindedir. Ayrıca işletmelerin %87,5 gibi yüksek bir oranla ihracat yapıyor olmaları da dikkat çekmektedir. İşletmelerin hem ulusal hem de uluslararası alanda faaliyet gösterenlerin büyük bir kısmı (%64,1) üretim stratejisine sahiptir. Konfeksiyon işletmelerinin %87,3’ü tekstil işletmelerinin ise %67,5’i siparişe göre üretim yapan atölye sistemine göre çalışmaktadırlar. Tedarikçilerle yapılan işbirliğine bakıldığında, daha çok planlama (%38,6) ve tasarım (%28,2) noktasında olduğu ayrıca hem ulusal hem de uluslararası alanda çalışan işletmelerin yeni ürün geliştirmek için işbirliği yaptıkları sonucuna da ulaşılmıştır. İşletmelerin %57,3’ü tedarikçileriyle gayri resmi ilişkiler kurduklarını belirtmişlerdir. Bu durum rekabet açısından olumlu bir durum olarak değerlendirilmemektedir. İşletmeler tedarik zincirini yönetirken birinci tercih olarak, tam zamanlı tedarik (%49,9), ikinci tercih olarak az sayıda tedarikçi (%20,5), çok sayıda tedarikçi (%19,9), stratejik planlama (%14,7), e-tedarik (%6,8) ve tedarikçilerle ortaklık (%6,6) üçüncü tercih olarak ise outsourcing (%13,1) ve güven stoğu tutma (%30,6) yöntemini kullandıklarını belirtmişlerdir. İşletmelerin tedarik zincirini yönetirken en yoğun kullandığı yöntemlerin ilk tercih olarak tam zamanlı tedarik, ikinci tercih olarak az sayıda tedarikçi ya da çok sayıda tedarikçi ile çalıştıkları ve sektörün riskleri göz önüne alınarak güven stoğu bulundurdukları sonucuna ulaşılmıştır. Ayrıca hem ulusal hem de uluslararası alanda faaliyet gösteren işletmeler de bu üç yöntemi tercih etmektedirler. Faaliyet alanı hem ulusal hem de uluslararası olan işletmeler (%67,4) tedarikçileriyle olan ilişkilerinin rekabet güçlerini etkilediğini belirtmişlerdir. Tedarikçileriyle gayri resmi ilişki kuran işletmelerin %69,8’i sözleşmeli ilişki kuran işletmelerin ise %63’ü bu ilişki türlerinin rekabet güçlerini etkilediğini belirtmişlerdir. Bu bağlamda işletmeler ister gayri resmi ister sözleşmeli durumda olsunlar her iki koşulda da rekabet güçlerinin etkileneceğine inanmaktadırlar. Tekstil-konfeksiyon işletmelerinin genel olarak tedarik zinciri faaliyetlerine yönelik rekabetçi yönlerinin güçlü olduğunu söylemek mümkündür. Ancak belirtilen ölçütler çerçevesinde bu söylenebilir. Bunlar; tedarik hızı, tedarik maliyetlerinin düşük olması, üretim hızı, ürün fiyatları, ürün kalitesi, tasarım gücü, stok yönetiminin kolay olması, lojistik faaliyetlerini kolaylaştırması, takip ve izlenebilirlik, iletişim maliyetlerinin az olması ve bürokratik işlemlerinin az olması ölçütleridir. Tedarik zincirine yönelik yapılan çalışmaların hem ulusal hem de uluslararası alanda faaliyet gösteren işletmelere sağladığı yararlara baktığımızda ilk sırada zincir boyunca zamanın 260 etkin kullanılması (%33,2), ikinci sırada teslimat performansının iyileşmesi (%25,8) ve çevrim süresinin kısalması (%6,8), üçüncü sırada verimlilik ve kapasite artışı (%30,4), dördüncü sırada zincir boyunca maliyetlerin düşmesi (%16,2) ve beşinci sırada lojistik masraflarının azaltılması (%27,4) yer almaktadır. Hem ulusal hem de uluslararası alanda faaliyet gösteren işletmelerin tedarikçilere sipariş verme ve satın alma konusunda ilk üç tercihlerinin, tedarikçi işletmelerle birebir görüşme (%67,7), tedarikçi işletmelerle pazarlık yapma (%45,2) ve tedarikçi işletmelerine yönelik fiyat araştırması (%39,7) olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Hem ulusal hem de uluslararası alanda faaliyet gösteren işletmelerin internet tabanlı tedarik zinciri yönetimi kullanımı çok düşüktür. Ancak kullanan işletmelerin oranlarına baktığımızda şu sonuçlara ulaşılmıştır. Birinci tercih olarak sipariş verme ve satın alma (%52,8), ikinci tercih pazarlama ve satış (%40,3) ve üçüncü tercih ise müşteri hizmetleri (%38,9)’dir. Hem ulusal hem de uluslararası alanda faaliyet gösteren işletmelerin tedarik zinciri yönetimine yardımcı olmak amacıyla kullandıkları bilgi teknolojileri ve yazılımların daha çok bilgisayar destekli tasarım (%86), üretim kaynakları planlaması (%54), malzeme ihtiyaç planlaması (%59,2), tam zamanlı üretim (%55,3) ve barkod teknolojileri (%55,9) olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Bu bilgi teknolojileri ve yazılımları dışındakilerin kullanım düzeyleri düşük oranlardadır. Elde edilen sonuçlara göre, işletmelerin faaliyet alanının uluslararası olması ve ihracat yapıyor olmaları tedarik faktörü açısından ulusal düzeyde rekabet edilebilirliği arttırmaktadır. Tekstil-konfeksiyon işletmelerinin ulusal rekabet edilebilirlik açısından tedarik ile ilgili tüm değişkenlere ait oranlar ele alındığında, “kısmen rekabet edilebilirlik” oranlarının daha yüksek olduğu sonucuna ulaşılmıştır. İşletmelerin büyük çoğunluğunun (%81,1) kullandıkları üretim sürecinin hem ürün hem de süreç odaklı olduğu sonucuna ulaşılmıştır. İşletmelerin büyük bir kısmı (%71) üretim sürecinde üretim lojistiğinden kaynaklanan ve üretim sürecinde, tedarik lojistiğindeki aksaklıklardan kaynaklanan problemler (%70,4) yaşamadıklarını belirtmişlerdir. İşletmelerin büyük bir kısmının (%82,7) siparişe göre üretim yapan atölye sistemi şeklinde çalışan işletmeler olduğu ve mamul stok politikalarının yüksek oranda sipariş üzerine üretim (%64,4) olduğu sonucuna ulaşılmıştır. 261 Günümüz üretim sistemlerinin teknoloji odaklı otomasyona dayalı bir şekilde geliştiği görülmektedir. Ancak araştırma sonuçları bu teknolojilerin kullanım düzeylerinin çok düşük olduğunu göstermektedir. Tekstil-konfeksiyon işletmelerinin tümü bilgisayar destekli tasarım ve üretim teknolojilerinin dışındaki tüm teknolojileri (Bilgisayarla tümleşik üretim, Grup teknolojisi ve Hücresel üretim, Esnek üretim sistemleri, Robotlar, Otomatik depolama, Otomatik malzeme taşıma, Malzeme ihtiyaç planlaması, Eşzamanlı üretim mühendisliği) çoğunlukla kullanmadıklarını belirtmişlerdir. Bilgisayar destekli tasarımı konfeksiyon işletmeleri %79,3, tekstil işletmeleri %67,5 ve ev tekstili işletmeleri %100 kullanmaktadırlar. Bilgisayar destekli üretimi ise konfeksiyon işletmeleri %54,1, tekstil işletmeleri %60,5 ve ev tekstili işletmeleri %62,3 oranlarında kullanmaktadırlar. Konfeksiyon işletmelerinin üretim kaynakları planlaması (%53,5), tam zamanında üretim (%74,8) ve tam zamanında satın alma (%59,2) gibi yönetim teknolojilerini kullandıkları ve diğer teknolojileri kullanmadıkları sonucuna ulaşılmıştır. Tekstil işletmelerinin de üretim kaynakları planlaması (%61,4), tam zamanında üretim (%59,6) ve tam zamanında satın alma (%55,1) teknolojilerini belirtilen oranlarda kullanmakta diğer teknolojileri ise kullanmamaktadırlar. Hem ulusal hem de uluslararası alanda faaliyet gösteren işletmelerin %83,5’i üretim stratejilerinin rekabeti etkilediğini belirtmişlerdir. İşletmelerin günümüzün rekabet koşullarına uyabilmeleri için dinamik stratejilere ihtiyaçları vardır. Tekstil-konfeksiyon gibi dinamik ve hızlı bir sektörde ayakta kalmak oldukça zordur. Moda trendlerindeki hızlı değişim müşteri talep ve beklentilerinin de değişimine neden olmaktadır. Farklı alışveriş sezonları, çeşitli aksesuar ve malzemeler, renkler, bedenler tekstil-konfeksiyon sektöründeki süreçleri etkilemektedir. Artan rekabet, fiyat baskısı, ürünlerin pazara sunulma süresinde kısalma tekstil işletmelerini de yeni stratejiler geliştirmeye zorlamaktadır. Hem ulusal hem de uluslararası alanda faaliyet gösteren işletmelerin %54,5’i kullanılan mühendislik teknolojileriyle ulusal rekabet edebilmeye inanmaktadırlar. Ancak konfeksiyon işletmeleri (%56,1) kullandıkları mühendislik teknolojileri ile ulusal düzeyde rekabet edebileceklerine inanmamaktadırlar. Ayrıca işletmelerin %40,5’i kullandıkları yönetim teknolojilerinin rekabet güçlerini olumlu etkilediğini de belirtmişlerdir. Konfeksiyon işletmelerinin üretim sürecinde bitmiş ürün kapasitesini etkilediğini düşündüğü bölümler sırasıyla model-kalıp (%43,9), lojistik (%38,5), dikim (%56,4), kalite kontrol (%28,7) ve kesim (%43,3) bölümüdür. Tekstil işletmeleri için ise birinci sırada kalite kontrol (%45,6), ikinci sırada lojistik (%45,6), üçüncü sırada model-kalıp (%57,9), dördüncü 262 sırada dikim (%44,7) ve beşinci sırada kesim (%40,4) bölümü bitmiş ürün kapasitesini etkilemektedir. Rekabet edilebilirliği yüksek olması açısından tüm değişkenlere ait oranlar ele alındığında, ürün kalitesi (%65,4), ürün çeşitliliği (%48,9), konfeksiyon becerisi (%46,7) ile tasarım gücüne (%44,5) ait oranların rekabet edilebilirliğinin diğerlerine göre yüksek olduğu görülmektedir. Bu değişkenler sektörde ulusal rekabeti belirleyen önemli değişkenlerdir. Ulusal düzeyde tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinde karşılaşılan problemlerin, işgücü donanım, pazarlama işletme maliyeti, altyapı, teknoloji seviyesi, değişime esnek üretim yapısı, liberal para/kambiyo rejimi, eğitimli yönetici, girişimci ve pazarlama elemanları ve standardizasyon olduğu sonucuna ulaşılmıştır. İşletmenin tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinde ulusal pazarda rekabet konusunda karşılaştığı problemlerin, işletmenin toplam personel sayısı, işletmenin faaliyet süresi ve yıllık ortalama kapasite kullanma oranı azaldıkça, artmakta olduğu saptanmıştır. Ayrıca işletmenin faaliyet gösterdiği alanın ulusal pazar olması ve işletmenin ihracat yapmaması da karşılaşılan problemleri arttırıcı etkiye sahiptir. Elde edilen sonuçlara göre, ihracat yapan işletmelerin üretim açısından rekabet edilebilirliğinin de arttığı söylenebilir. İşletmelerin ürünleri için kullandıkları ulaştırma sistemleri ise daha çok karayolu (%98,2) ve havayolu (%60,8)’dur. Burada Türkiye’nin kara ve havayolu ulaşım sistemlerinin daha gelişmiş olmasının payı büyüktür. İşletmelerin daha çok nakliye (%47,7), gümrük (%43,1) ve depolama (%25,8) alanlarında dış kaynak alımına gittikleri sonucuna ulaşılmıştır. Ayrıca işletmeler ürünlerini dağıtım için de yaklaşık %90 gibi bir oranla dış kaynak ve kendi araçlarını tercih ettiklerini belirtmişlerdir. Elde edilen sonuçlara göre, işletmenin ürünlerini dağıtım için dış kaynak kullanması ve kendi araçlarını kullanması durumu lojistik faktörü açısından ulusal düzeyde rekabet edilebilirliği arttırmaktadır. İşletmelerin lojistik performanslarına bakıldığında, altyapı, gümrük, uluslararası sevkiyatlar, lojistikte yetkinlik, takip ve izlenebilirlik ve zamanında işlem gibi kriterlerde değerlendirildiğinde en iyi ve iyi seçeneklerini tercih ettikleri sonucuna ulaşılmıştır. Bu durum 2012 yılında Dünya Bankası tarafından yapılan Lojistik Performans İndeksi sonuçlarını da destekler niteliktedir. Kombine taşımacılıktaki yetersizlikler. (Kullanım düzeyi düşüktür. Konfeksiyon %94,9, Tekstil %82,5 oranlarında kullanmamaktadır.) 263 Depoculukta kullanılan araç ve ekipmanların kullanımının çok düşük olması (örneğin transpalet, istif makineleri, platformlar, akülü ve dizel forkliftler, ceraskallar, vinçler gibi) Lojistik tüm işlemlerde %100 yazılım kullanımı gerektirdiği halde, ülkemizde önemli operasyonlarda bile bu oran yüzde 50’nin altındadır. Toplam personel sayısının, işletmenin faaliyet süresinin ve yıllık ortalama kapasite kullanma oranının arttıkça işletmenin lojistik performansı da artmaktadır. Ayrıca işletmenin faaliyet gösterdiği alanın hem ulusal hem de uluslararası olması ve ihracat yapması da işletmenin lojistik performansını arttıran diğer faktörlerdir. İşletmenin faaliyet süresi arttıkça işletme için lojistiğin önemi de artmaktadır. İşletmenin faaliyet gösterdiği alanın ulusal pazar olması ve ihracat yapmamaları durumunun ise işletme için lojistiğin önemini arttırıcı etkiye sahip faktörler olduğu söylenebilir. Elde edilen sonuçlara göre, işletmenin faaliyet süresi ve yıllık kapasite kullanma oranları azaldıkça lojistik faktörünün ulusal düzeyde rekabet edilebilirliğinin arttığını söylemek mümkündür. Ayrıca işletmelerin faaliyet alanının uluslararası olması ve ihracat yapıyor olmaları lojistik faktörü açısından ulusal düzeyde rekabet edilebilirliği arttırmaktadır. İşletmenin lojistik ile ilgili rekabet edilebilirlik durumuna bakıldığında, tüm değişkenlere ait oranlar ele alındığında, “kısmen rekabet edilebilirlik” oranlarının daha yüksek olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Gerçekleştirilen tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerine ilişkin Temel Bileşenler Analizi sonuçları ise, birinci faktör “tedarik üstünlüğü”, ikinci faktör “üretim üstünlüğü”, üçüncü faktör “lojistik üstünlüğü” ve dördüncü faktör “üretimde farkındalık” faktörüdür. Öneriler Ülkemizde işletme, endüstri ve ulusal düzeyde rekabet gücünün arttırılabilmesi için ulusal rekabet gücü stratejisi ve bu strateji çerçevesinde aksiyonlar ve politikalar belirlenmeli ve hızla uygulamaya geçirilmelidir. Yüksek rekabet gücü sadece hükümet politikaları ile başarılabilecek bir konu değildir. Rekabet gücünü belirleyen işletme içi etkenlerin de iyileştirilmesi temel amaç olmalıdır. İşletmelerin değişim mühendisliği olarak adlandırılan değişim yönetimini en iyi şekilde öğrenmeleri ve uygulamaları gereklidir. Bu çerçevede işletmelerin lojistik yönetimi, toplam kalite yönetimi, insan kaynakları yönetimi, stratejik yönetim, tedarik zinciri yönetimi, sinerjik yönetim, bilgi yönetimi gibi yönetim anlayışlarını benimsemeleri ve bu yönde organizasyonda yapı, sistem ve süreçleri yeniden yapılandırmaları gerekmektedir. İşletmede bu uygulamaların nihai amacı kalite, verimlilik, etkinlik, düşük maliyet, müşteri memnuniyeti, yenilik ve yaratıcılık gibi rekabet gücünü belirleyen işletme içi etkenlerde iyileştirme sağlanmasıdır. 264 Türkiye tekstil ve konfeksiyon sektöründe rakiplerine oranla daha fazla bilgi birikimine ve alıcının isteğini yerine getirebilme gücüne sahiptir. Ancak yakın bir gelecekte yoğunlaşması beklenen rekabet ortamına uyum sağlayabilmek için daha hızlı ve etkin lojistik hizmet sunabilen, tedarikçileriyle teknoloji tabanlı altyapıya sahip, üretimde yönetim ve mühendislik teknolojilerini işletmeye entegre edebilmiş, tasarım yapabilen moda oluşturan ve bunu ucuza üreterek pazarlayabilen, marka olma noktasında çalışan bir ülke konumuna gelmesi gerekmektedir. Tekstil ve konfeksiyon sektörünün yüksek pazar payı, pazarlık gücü, marka bilinirliği, sürekli eğitim, müşterilere sunulan hizmetlerde farklılık, güçlü teknolojik altyapı ve işgücü, yaygın mağaza zinciri gibi pek çok güçlü yanı bulunmaktadır. Bunların yanı sıra gelişen teknolojik imkânlar, ürün çeşitliliğindeki artış, gibi fırsatları da söz konusudur. Bu bağlamda sektörün istenilen hedeflere ulaşabilmesi ve sürekli hale getirilebilmesinin temel yolu; Lojistik fiziki alt yapısı kurulmalıdır. Yeni yapılan her türlü altyapı sistemi lojistik bakış açısıyla planlanmalıdır. Gümrük geçişleri kolaylaştırılmalıdır. Gümrük işlemleri karmaşık halden kurtarılıp daha sade hale getirilmelidir. İşlemler basitleştirilmelidir. Taşımacılık mevzuatına yönelik düzenlemeler yapılmalıdır. Lojistik işletmeleri hem ulusal hem uluslararası düzeyde verimliliklerini arttırmak için yönetim bilişim sistemlerine daha fazla önem vermelidir. Lojistik altyapısının sağlamlığı için bilgi teknolojileri ve yazılımlarından faydalanılmalıdır. İnternet altyapısı sürekli geliştirilmelidir. Sevkiyatların takibi sağlanmalıdır Daha profesyonel lojistik hizmeti için işletmeler taşıma yönetim sistemleri, araç takip sistemleri gibi e-lojistik yazılımlarını kullanmalıdır. Demiryolu ve denizyolu kullanımı olanakları arttırılmalıdır. Demiryolu-denizyolu kombine taşımacılığı desteklenmeli ve geliştirilmelidir. İşletme için hayati önem taşıyan alanlar ve diğer faaliyetler için de dış kaynak kullanımı tercih edilmelidir. Kent sınırlarında veya uygun yerlerde Lojistik Köyler kurulmalıdır. Lojistiğe yönelik derslere üniversitelerde daha fazla önem verilmelidir. Lojistik alanındaki akademik çalışmalar özel ve kamu sektöründeki işletmeler tarafından desteklenmelidir. Lojistik meslek standartları oluşturulmalıdır. 265 Yerli işletmelerin yabancı sermaye ile ortaklıklar kurmaları ve dünyaya açılmaları desteklenmelidir. Sektörün taraflarının (devlet, işletme, odalar, birlikler…) işbirliğinden yararlanılmalıdır. Tedarikçilerle geliştirilen sıkı işbirliği üretim ve dağıtım esnekliği sağlayacağından rekabet üstünlüğünü arttıracağı kabul edilmelidir. Tekstil-konfeksiyon işletmeleri yaşanan bu hızlı tempoda faaliyetlerin koordinasyonu ve takibinin sağlanması, bölümler arası entegrasyonun sağlanması, hataların azaltılması, verimliliğin artırılması amacıyla tedarik zinciri yönetimine yardımcı olmak amacıyla malzeme ihtiyaç planlaması ve kurumsal kaynak planlaması yazılımları kullanmaya başlamalıdırlar. Tekstil-konfeksiyon işletmeleri özellikle bilgisayar destekli teknikler kullanarak tedarikçilerle olan sipariş, bilgi alışverişi, sevkiyat, lojistik, kalite kontrol vb. işlemleri hızlandırmalı ve bazı durumlarda insan tarafından verilen kararlar otomatik hale getirilerek işlemler daha rasyonel hale getirilmelidir. Merkezi ve optimal bir tedarik sistemi ile üretim girdileri ve hammaddeleri daha ucuza temin edebilir ve bu avantajı işletmeler kâr marjlarını artırmada kullanabilirler. Daha profesyonel bir tedarik zinciri süreci için işletmeler sipariş yönetim sistemleri, depo yönetim sistemleri gibi e- lojistik yazılımlarını kullanmalıdır. İşletmeler Ar-Ge ve yenilikçilik alt yapısı kurdukları taktirde tasarım ve özgün ürün yapmak ve daha fazla rekabet gücüne sahip olmak ayrıcalığı kazanabilirler. Ulusal tedarikçilere karşı var olan güç kullanılarak işletmeye bağımlı hale getirilmelidir. Tedarikçilerle ilişkiler resmi çerçevede gerçekleşmelidir. İşletmeler uluslararası tedarik zinciri yaratarak, hammadde ve bazı katma değeri düşük süreçleri, ölçek ekonomilerinin güçlü olduğu ülkelerden tedarik edebilmelidir. (Örneğin ipliği Pakistan'da ürettirip, Afganistan'da dokutmalı, Türkiye’de dikmeli) Kısa terminlerle çalışan müşterilere yönelip, hizmette farklılık ile belirli bir oranda rekabet avantajı sağlanmalıdır. İnternet tabanlı tedarik zinciri kullanımı sağlanmalıdır. E- tedarik imkanlarından daha fazla yararlanılmalıdır. Tedarik zinciri stratejilerinin uygulanma süreleri dikkate alınmalıdır. Tedarik zinciri yönetimine yardımcı olmak amacıyla kullanılan bilgi teknolojileri ve yazılımlarının kullanım düzeyi artmalıdır. İşletmede tedarikçilerle iletişimi sağlayan bir birim ya da görevli bulunmalıdır. 266 Tedarikçilerle işbirliği sağlanan alanlar çoğaltılmalıdır. (tasarım, planlama, bakım, tahmin …) TZY uygulamalarının yürütülmesi için işletmelerde bilgili ve yetenekli işgücüne ihtiyaç duyulmaktadır. Bu uygulamalarda ihtiyaç duyulan sistem ve teknolojinin çalışır hale getirilmesini sağlayacak işletme çalışanlarının eğitim seviyesinin yükseltilmesi sağlanmalıdır. Tedarik zinciri yönetiminin, işlerin iyileştirilmesi için bir araç, rekabet ortamında büyümek için bir yol haritası olduğu gerçeği unutulmamalıdır. İşletmeler arasında (tedarikçi, müşteri ) bilgi paylaşımı oldukça azdır. En iyi tedarik zinciri uygulamaları göstermektedir ki tedarik zinciri ağında yer alan üyeler arasında bilginin eş zamanlı olarak paylaşılması gerekmektedir. Ancak KOBİ’ler rekabet baskısı, rakiplerinden gelebilecek riskler nedeniyle sınırsız bilgi paylaşımı konusunda çekimser kalmaktadır. Tekstil sektörünün gelişmesinde özellikle pamuk üretiminin yurt içinde yapılıyor olması avantajdır. Ancak üretilen pamuğun daha kaliteli ve verimli olması teşvik edilmelidir. Bunun yanında ekolojik pamuk üretimi desteklenmelidir. Özellikle pamuklu sektörde modernizasyon yatırımları teşvik edilmelidir. Boya ve benzer maddelerin yurt dışından alımının azaltılması için Ar-Ge faaliyetleri desteklenmelidir. Boya ve baskıda kaliteyi arttıran, maliyeti azaltan üretim şekilleri teşvik edilmelidir. Rekabet gücü açısından, özellikle işgücü niteliğinin yükseltilmesi gerekmektedir. Konfeksiyon sektöründe tasarım ön plana çıktığı için, çalışanların CAD/CAM ağırlıklı üretim yapabilen, tasarım geliştirebilen, yaratıcı kişiler olması gerekir. Gelişmiş ülkelerle rekabet edebilmek için yüksek katma değer yaratan ürünler üreten, bilgi teknolojilerini izleyen, bu teknolojilerin yarattığı olanakları sektöre aktarabilen nitelikli elemanlara ihtiyaç vardır. Fizibilite etüdüne dayanan, yatırımlar desteklenmelidir. Türkiye’de KOBİ özelliğine sahip makine imalatçısı işletmeler mevcuttur. Bu işletmelerin fiyatları rekabet edebilme özelliğine sahip iken kalite konusunda sorunları vardır. Bu işletmelerin rekabet edebilirliğini arttırabilmek amacıyla Ar-Ge departmanına sahip KOBİ’lerin desteklenmesi gereklidir. Sektörün modernizasyon ve yenileme yatırımları için uzun vadeli ve düşük faizli kredi sağlanmalıdır. KOBİ desteklerinden rasyonel bir biçimde yararlanarak katma değeri yüksek ürünler üretilmelidir. KOBİ'ler mühendislik hizmetini bünyelerine daha fazla sindirip en az bir mühendis istihdam edebilirler ve kalifiye işgücü kullanıp verimliliklerini artırabilirler. Maliyet ve fiyat düşürme yönlü rekabetin yanısıra, farklılığa dayalı rekabete odaklanılmalı, ucuz, sıradan ve kitlesel olarak üretilen tekstil ve konfeksiyon ürünleri yerine, 267 İtalya ve Fransa örneğinde olduğu gibi katma değeri yüksek moda, marka ve kişisel isteklerin ön planda olduğu tekstil ve konfeksiyon ürünlerine odaklanarak üründe farklılık ile rekabet avantajları sağlanmalıdır. Sektörde çalışan işgücünün, kalitesini arttırmak amacıyla verilecek eğitim ayrıca önemlidir. Üniversite ve meslek liselerinde sektörün ihtiyacı olan niteliklere sahip yaratıcı ve yeni teknolojileri uygulayabilen nitelikte işgücü yetiştirilmelidir. Katma değeri yüksek tekstil ve konfeksiyon ürünleri geliştirmeye çalışmalı ve bu yönde Ür-Ge çalışmalarına önem verilmelidir, sürekli yeni model ve çok çeşitli ürünler sunulmalı, yanmayan, terletmeyen teknik tekstil ve konfeksiyon ürünlerine daha fazla yönelmeli ve bu şekilde rakip işletmelere göre önemli farklılıklar yaratmaya çalışılmalıdır. Türkiye’nin düşük fiyat nedeniyle satış üstünlüğüne sahip olduğu sıradan ürünlerin rekabet gücü önümüzdeki dönemde ortadan kalkacaktır. Bu nedenle katma değeri yüksek, kaliteli, özgün tasarıma sahip tekstil ve konfeksiyon ürünlerinin üretimi yanında yeni ürünlere yönelik yatırımlar desteklenmelidir. Özellikle AB ülkelerince son yıllarda üzerinde ağırlıkla durulan teknik tekstil konusunda da Ar-Ge çalışmalarına ağırlık verilmelidir. Türkiye ürün farklılaştırması yanında pazar çeşitlendirmesine de yönelmek zorundadır. Bu amaçla yeni pazarlara yönelim teşvik edilmelidir. Kaliteyi arttırıcı, tasarruf sağlayıcı ve çevreyi koruyucu yatırımlar yapılması gerekmektedir. Enerji maliyeti özellikle de elektrik enerjisi Türkiye’de pek çok gelişmiş ülkeye oranla daha yüksektir. Enerji ve girdi maliyetlerinin daha uygun fiyata indirilmesi, kaliteli ve ucuz enerji sağlanabilmesi için gerekli yatırımlar desteklenmelidir. Bu noktada üretimin rekabet düzeyi etkilenecektir. Konfeksiyon sektöründe yerli tekstil ürünlerinin kullanması teşvik edilmelidir. Tekstil ve konfeksiyon sanayi tamamen müşteri odaklı bir sektördür. Tekstil ve konfeksiyon sanayi için yapılması gereken talebe uygun üretimin gerçekleştirilebilmesidir. Bunun yanında rekabet üstünlüğü sağlayabilmek için işletmelerin talebi olan ürünü, doğru zamanda (ürünün tüketiciye ulaşma hızı), doğru biçimde (yeni ürün tasarımı ve çeşitliliği ile), müşteri memnuniyetine uygun kalitede, çevreye zarar vermeden, doğru miktarda ve en az maliyetle üretmeleri gereklidir. Ücret açısından rekabet olanakları incelendiğinde, Türkiye’deki işçilik ücretlerin, Güneydoğu Asya’daki tekstil üreticisi ülkelerin üzerinde Batı Avrupa ülkeleri, Japonya ve ABD’deki ücretlerin ise altında olduğu görülür. Bu nedenle Türkiye’nin, işgücü ücretleri konusunda öncelikle Çin başta olmak üzere Asya ülkeleri ile rekabet olanağı düşüktür. Ancak 268 Türkiye’de işgücü konusunda karşılaşılan sorunlardan belki de en önemlisi, işgücü verimliliğinin düşük olmasıdır. Verimliliğin arttırılması için sadece modern teknoloji ile üretim yapan makineler kullanılması yeterli değildir. Üretim artışında motivasyon sağlayan çalışmaların da yürütülmesi gerekmektedir. Bu amaçla, hizmet içi eğitimler düzenlemek, performansa dayalı ücret politikası uygulamak, yeni yönetim ve organizasyon teorilerini takip etmek ve toplam kalite yönetimi yaklaşımını işletmelerde yerleştirmek önem taşımaktadır. Yurt içindeki ortaklıklarla bilgi ve teknoloji aktarımı sağlanmalıdır. Yeni ürünler ve yeni pazarlar geliştirmek amacıyla dış pazarlardaki gelişmeler yakından izlenmelidir. Marka ve koleksiyon oluşturulması için çalışılmalı, ürün çeşitlendirilmesi ve esnek üretim, ön planda tutulmalıdır. Perakendeci ve toptancılar arasındaki bağ güçlendirilmelidir. Rakiplerin uyguladıkları teknolojiler ve geliştirdikleri ürünler takip edilerek rekabet gücünün devam etmesi sağlanmalıdır. Kalite ve standartlar yönünden uluslararası uygulamalar izlenmeli ve rekabet gücünün korunması sağlanmalıdır. WRAP (Worldwide Responsible Apparel Production) (Dünya Çapında Sorumlu Hazır Giyim Üretimi), baştan sona dünyada insancıl ve ahlaki üretimi gerçekleştirmeye, yasaya uygun belgeye kendini adamış ve kendine kâr amacı gütmeyen bağımsız bir örgüttür. İşletme olarak bu örgütün amaçları çerçevesinde bir anlayış benimsenmelidir. Ölçek ekonomilerini en iyi şekilde kullanarak, işletmelerin ve çalışanların verimliliklerini daha fazla arttırarak Çin’e göre maliyet dezavantajını düşürmeye çalışılmalıdır. İyi bir maliyet sistemi kurarak maliyetlerin daha iyi yönetilmesi sağlanmalıdır. İşletmenin büyüklüğü, finansal gücü vb. özelliklere göre alıcılar veya rakipler ile çok iyi stratejik işbirlikleri (tedarikte, üretimde, pazarlamada, lojistikte vb. alanlarda) kurulmaya çalışılmalıdır. Pazarlama konusunda işletmeler problem yaşamaktadır (Tablo 90). Pazarlama ve dağıtım kanalları noktasında işletmeler perakende zincirleri ile işbirliği, toptancı ilişkilerinin güçlendirilmesi, toptancı çeşitliliğinin sağlanması gibi yolları tercih etmelidir. Teknoloji ve yeniliklerin geliştirilmesi sağlanmalıdır. Altyapı, devlet düzenlemelerinden arındırılıp rekabete açılmalıdır. İşletme yönetimleri iyileştirilmelidir. Bu çerçevede yeni yönetim tekniklerinin (toplam kalite yönetimi, stratejik yönetim, değişim yönetimi vs.) uygulanması yolunda adımlar atılmalıdır. Gerek ulusal gerekse uluslararası rekabeti etkileyen tekstil ve konfeksiyon sektörünün mevcut yapısından kaynaklanan olumsuzluklar; kısa sezonlar (yılda beşe varan 269 sezon sayısı), uzun tedarik süresi (tasarımdan satışa kadar geçen süre 6-19 ay), siparişlerin sezon başlamadan çok önce açılma gerekliliği, sınırlı sezon içi yeniden sipariş imkanları için çözüm önerileri sunulmalıdır. Küreselleşen dünya ekonomisinde daha güçlü bir konumda olabilmek için “rekabet gücü”nü arttıracak politikalara önem vermeli ve bu konuyu ekonomi politikasının temel hedeflerinden birisi olarak görmelidir. Sonuç olarak işletmeler arasındaki mevcut rekabet şartlarını etkileyen çok sayıda faktör bulunmaktadır. Sektörde rekabet üstünlüğü sağlamak, kaliteli ürün, ileri teknoloji kullanımı, iyi eğitilmiş işgücü, Ar-Ge çalışmalarına destek, üretim esnekliği, özgün ürün tasarımı, hızlı tedarik ve servis hizmeti, zamanında işlem, lojistikte yetkinlik, teslim sürelerinin kısalığı, sevkiyatların takibi, hız, esneklik, bilgi teknolojilerinin kullanımı, stratejik ortaklıklar gerçekleştirmek ve üretimde, tedarikte ve lojistik faaliyetlerinde ileri teknoloji kullanmaya bağlıdır. Bu değişkenlerin tek başına rekabetçilik için yeterli olmadığı, ancak bir arada değerlendirilmeleri sonucu işletmelerin rekabet durumları hakkında ipucu verebileceği bilinmektedir. Özellikle tekstil ve konfeksiyon sektöründe mevcut işletmeler arasındaki rekabet, sektörde atıl kapasitenin ve arz fazlalığının bulunması, tekstil ve konfeksiyon sektörüne yeni ülkelerin ve işletmelerin girmesinin kolay olması ve alıcı işletmelerin ve dağıtım kanalına sahip olan işletmelerin çok güçlü olması günümüzde ve gelecekte tekstil ve konfeksiyon sektöründeki rekabeti daha da arttıracaktır. Tekstil ve konfeksiyon işletmeleri bu faktörlere göre rekabet şartlarını analiz ederek rekabet stratejilerini belirlemelidir. 270 KAYNAKÇA Acar, A. Z. (2010). Depolama ve depo yönetimi. (1. Basım), Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, s. 15-24. Acar, D. (2005). Küresel rekabette maliyet yönetimi ve yaklaşımları: tekstil sektörü ile ilgili bir araştırma. (1. Baskı), Ankara: Asil Yayın Dağıtım, s.15-40. Acharya, R. and Daly, M. (2004). Selected ıssues concerning the multilateral trading system. World Trade Organization, Discussion Paper, No 7. Geneva, Switzerland. www.unctad.org Erişim Tarihi. 21.10.2012 Adıgüzel, M. (2011). Uluslararası rekabet gücü belirleyici faktörler ve ölçülmesi, Türkiye bağlamında bir değerlendirme. (1. Basım). Ankara: Nobel Akademik Yayıncılık, s.1-131. Alkan, M. ve Erdal, M. (2007). Lojistik ve dış ticaret sözlüğü. İstanbul: Zebra Matbaacılık, UTİKAD. s.176. Akdemir, A. (2003). Temel işletmecilik bilgiler. Kocaeli: Yayıncı Yayınları, s.100. Akgemci, T. (2001). KOBİ’lerin temel sorunları ve sağlanan destekler. Ankara: KOSGEB. s.28. Aksoy, Ö. (2009). Tedarik Zinciri/Lojistik Yönetiminde Bilişim Teknolojileri Kullanımının Organizasyonel Performansa Etkisi. Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul. Aksu, M. (2002). İşletmelerin global çevre faktörlerine uyum sağlama sürecinde lojistik yönetim. Pazarlama Dünyası Dergisi, yıl:16 sayı:2002/02, Mart-Nisan, s.7. Aktan, C. (2004). Türkiye'de üretim ve istihdama yönelik ulusal rekabet gücü politikası. Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonu, http://www.tisk.org.tr/isveren, Erişim Tarihi: 22.12.2011. s.6. Aktan, C. C. ve Vural, İ. Y. (2004). Rekabet dizisi: 2 Rekabet gücü ve rekabet stratejileri. Ankara: Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonları Yayını, Yayın No:254, s.9-23. Altunışık, R., Coşkun, R., Bayraktaroğlu, S., ve Yıldırım, E. (2007). Sosyal bilimlerde araştırma yöntemleri: SPSS uygulamalı. (5. Baskı). Adapazarı: Sakarya Yayıncılık. Amatori, F. and Jones, G. (2007). Dünya işletme tarihi. (Çev. Abdullah Ersoy). Ankara: Dost Kitabevi Yayınları. s.53-80. Anderson, D. L. and Lee, H. L. (2002). The ınternet-enabled supply chain: from first click to the last mile, achieving supply chain excellence through technology. September, San Francisco (CA): Montgomery Research. pp.2 http://anderson-d.ASCET.com Erişim Tarihi:21.10.2012 Angeles, R., Corritore, C. L., Choton, B.S. and Nath, R. (2001). Success factors for domestic and ınternational electronic data ınterchange (edı) implementation for us firms. International Journal of Information Management, Volume: 21 Issue: 5 pp. 329-347 (19 pages) 271 Anonim, (2011). BM’den sektör KOBİ’lerine destek. Hedef, İTKİB Aylık Dergi, 15 Nisan-15 Mayıs, s.82. Anonim, (2010). Tekstil, hazır giyim, deri ve deri ürünleri sektörleri. Sanayi Genel Müdürlüğü, Mart, s.4-5. Autry, C. W., Daugherty, P. J., Richey, R. G. (2001). The challenge of reverse logistics in catalod retailing. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol: 31, No: 1, pp.26-37. Aras, G. (2006). Avrupa Birliği ve dünya pazarlarına uyum açısından Türk tekstil ve konfeksiyon sektörünün rekabet yeteneği: finansal yaklaşım. İstanbul: İstanbul Tekstil ve Konfeksiyon İhracatçı Birlikleri Yayını, s.119-126-153. Arat, M. (2006). Yönetimin geleceği. İstanbul: Varlık Yayınları, s.69. Arda, M. (2009). Türkiye için bir rekabet endeksi. EDAM ve Deloitte Ortak Yayını, Şubat. s.3 Arntzen, B. C., Brown, G. G. Harrison, T. P. Trafton, L. (1995). Global supply chain management at digital equipment corporation. Interfaces, USA. pp.69-93 Arslan, K. (2008). Küresel rekabet baskısı altında tekstil ve hazır giyim sektörünün dönüşüm stratejileri ve yeni yol haritası. İstanbul: MÜSİAD Araştırma Raporları;57, s.102. Assael, H. (1993). Marketing principles and strategy. (Second Edition). Dryden Press. Atik, H. (2005). Yenilik ve ulusal rekabet gücü. (1. Baskı). Ankara: Detay Yayıncılık. Ay, S. ve Erel, A. (2012). Yük taşımacılığında tür tercihi ve karar değişkenleri. http://www.ekutuphane. imo.org.tr. Erişim Tarihi: 21.10.2012. Ayber, M. (2003). Marka içi ve markalararası rekabetin dengelenmesi gereken hallerde rekabet otoritelerinin yaklaşımları. Ankara: Rekabet Kurumu Uzmanlık Tezleri Serisi. Cilt/Yayın No: 128 Aydın, S. Z. (2007). Tedarik zinciri yönetiminde stratejik ittifak olarak üçüncü parti lojistik. (1. Basım). Isparta: Fakülte Kitabevi, s.64-172. Babacan, M. (2003). Lojistik sektörünün ülkemizdeki gelişimi ve rekabet vizyonu. Ege Üniversitesi Ege Akademik Bakış Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 3, s.8-15. http://www.eab.ege.edu.tr Ballou, R. H. (1999). Bussiness logistic management. (4th ed.). New Jersey: Prentice- Hall International, pp.11-486. Ballou, R.H. (2007). The evaluation and future of logistics and supply chain management. European Business Review, Vol.19, No. 4, pp.332-348 Barutçu, S. (2007). İnternet tabanlı tedarik zinciri yönetimi (Denizli tekstil işletmelerinin internet tabanlı tedarik zinciri yönetiminden yararlanma durumuna yönelik bir araştırma). 272 Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt: 18, Sayı: 1, s.133-150, www.sosyalbil.selcuk.edu.tr, Erişim Tarihi: 05.12.2011. Barutçugil, İ. (2004). Stratejik insan kaynakları yönetimi. (1. Basım). İstanbul: Kariyer Yayıncılık. Bayraktar, T. (2011). Tekstil sektörü ihracat performans değerlendirmesi 2011 Ocak- Mart. İTKİB Genel Sekreterliği, Nisan, s.4-43. Bengisson, M. (1998). Climates of competition, Florance. KY, USA: Gordon & Breach Publising Group, pp.25 Beritan, G. (2006). İhracatın gelişmesinde lojistiğin önemi ve tekstil sektörüne uygulanması. Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul, s.97. Beşli, S. (2004). Pratik bilgiler: Lojistik. Ankara: İhracatı Geliştirme Etüd Merkezi. Bhatnagar, R., Sohal, A.S., Mıllen, R. (1999). Third party logistics services: A Singapore perspective. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 29, No: 9. pp.569-587. Bilginer, N., Kayabaşı, A. (2007). İşletmelerin lojistik faaliyetlerinin rekabetçi perspektifte değerlendirilmesi: üretim işletmeleri üzerine bir uygulama. Ege Academic Review, Vol. 7, İssue 2, pp.629-644. Bilgisu, İ.B. (2007). Sanayi işletmelerinde lojistik faaliyetlerin yönetimi ve lojistik stratejiler: sarar hazır giyim şirketinde bir uygulama. Yüksek Lisans Tezi, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimleri Enstitüsü. Kütahya. Birdoğan, B. (2004). Lojistik yönetimi ve lojistik sektör analizi. Trabzon: Lega Kitabevi, s.22. Brown, W.S., Gummesson, E., Edvardsson, B., Gustavsson, B. (1991). Service Quality; Multidisciplinary and Multinational Perspectives, Lexington Books, Toronto, s. 334 aktaran, Çancı, M. ve Erdal, M. (2009). Lojistik yönetimi. (3. Baskı) İstanbul: UTİKAD Yayını. Freight Forwarder El Kitabı. Büyük, B. (2006). Konfeksiyonda rekabet edebilirlik. http://hbssolutions.net/Tr/content Erişim Tarihi: 26.12.2011. s.1. Cavlak, B.E. (2009). Tedarik zinciri yönetiminde üretim/dağıtım planlama karar sürecinde tasarım ve optimizasyon. Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü. Konya. Canıtez, M. (2009). Uluslararası pazarlamada lojistik ve uygulamalar. Ankara: Gazi Kitabevi, Mart, s.35. Chapman, L. D., Lathon, R., Petersen, M., Laboratories, N. S. (2000). DAMA Model For Collaboration. October, www.techexchange.com/library/DAMA. Erişim Tarihi: 05.12.2011. pp.11. 273 Chase, R.B., Aquilano, N.J. (1995). Production and operations management: Manufacturing and services. (7. Edition). USA: Irwin. Chopra S. and Meindl, P. (2004). Supply chain managemen strategy, planning and operation. (Second Edition). Prentice Hall. Chopra, S. and Meindl, P. (2001). Supply chain management: Strategy, planning, and operation. New Jersey: Prentice Hall. CLM, (2010). Lojistik Yönetimi Konseyi. (Council of Logistics Management-CLM), http://www.clm1.org Erişim Tarihi: 14.12.2010 Corporation, C. (2005). Impact of transport and logistics on Bulgaria' s textile and apparel competitiveness. (USAID) By The United States Agency for International Development, No: PCE-I-07-97-00014, May, pp.4. Cooper, M., Lambert, D.M. and Pagh, J.D. (1997). Supply chain management: More than a new name for logistics. The Internatinal Journal of Logistics Management, Vol. 8, No:1, pp.114. Croom, S.R. (2000). The impact of web-based procurement on the management of operating resources supply. The Journal of Supply Chain Management, A global review of purchasing and supply copyright, Winter, pp.4-13. CSCMP. (2009). Freight forwarder ve lojistik. http://www.cscmp.org, aktaran, Çancı, M. ve Erdal, M. Lojistik yönetimi, (3. Baskı). İstanbul: Mataş Matbaacılık, s.37. Çancı, M. ve Erdal, M. (2009). Lojistik yönetimi; Freight forwarder el kitabı I. UTİKAD, İstanbul: Mataş Matbaacılık, s.5-98. Çancı, M. ve Erdal, M. (2009). Uluslararası taşımacılık yönetimi. UTİKAD, İstanbul: Mataş Matbaacılık, s.103-319. Çekerol, G.S. ve Kurnaz, N. (2011). Küresel kriz ekseninde lojistik sektörü ve rekabet analizi. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. 25 / 2011, s.47-59. Çelenk, H. (2008). Esnek çalışmanın işgücü maliyetlerine ve rekabet gücüne etkisi ve tekstil sektöründe uygulaması. Doktora Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Çelikçapa, F.O. (2007). Üretim yönetimi ve teknikleri. (4. Baskı). Bursa: Alfa Aktüel Yayınları, s.1-206. Çetin, M., Taslak, S., Karakaya, A. (2000). Gümrük Birliği sürecinde rekabet stratejilerinin değerlendirilmesi. Verimlilik Dergisi, 2000/1. s.51-66. Dalgakıran, A. (2013). Tekstil makineleri yön değiştiriyor. HEDEF Dergisi. s.90. Davila, A., Gupta, M., Palmer, R. (2002). Moving procurement systems to the ınternet: the adoption and use of e-procurement technology models. Research paper no:1742, June, Standford University. pp.11-24. 274 Davis, M. M., Aquilano, N. J. ve Chase, R. B. (1999). Fundamentals of operations management. Supply Chain Management (3. Edition), Boston: Irwin McGraw Hill. pp. 380395. Demir, N. ve Atalay, N. (2000). Şekerleme ve çikolata sanayinde rekabet gücü ve pazarlama. Ankara: Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, No: 647. s.14. Demir, V. (2008). Lojistik yönetim sisteminde maliyet hesaplaması. (2. Baskı). Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, s.37 Demirdöğen, O. ve Küçük, O. (2009). Üretim yönetimi. Ankara: Detay Yayıncılık, Yayın no:251, s.79. Demirkollu, S. (2001). Küçük ve orta ölçekli işletmeler için lojistik, İGEME Dış Ticaret Bülteni Eki Ar-Ge İnfo, Şubat, s.1-3. Demirtaş, M. (2008). Tedarik zinciri yönetiminde, tahminleme ve planlama işbirliğinin rekabet gücüne etkisi ve tekstil sektöründe bir uygulama. Doktora Tezi, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Afyonkarahisar. Dilber, İ. (2004). Tekstil ve konfeksiyon sanayinin rekabet gücü. Yönetim ve ekonomi. Cilt:11 say:2. s.85-97. Diken, A., Aslan, Ş., Öge, S. (2006). Stratejik yönetim kamu ve özel sektör örgütleri tarafından nasıl algılanmakta ve uygulanmaktadır? 14. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı, Atatürk Üniversitesi, 25-27 Mayıs, Erzurum. Doğan, M. (2002). İşletme ekonomisi ve yönetimi. (Genişletilmiş 2. Baskı). İzmir: Anadolu Matbaacılık, s. 110. Doğan, Ö. İ., Marangoz, M., Topoyan, M. (2003). İşletmelerin iç ve dış pazarlarda rekabet gücünü etkileyen faktörler ve bir uygulama. DEÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:5, Sayı:2, s.116. www.sbe.edu.tr/dergi Erişim Tarihi: 09.11.2012 Dornier, P.P., Ernst, R., Fender, M., Kouvelis, P. (1998). Global operations and logistics. New York: John Wiley&Sons Inc., p.53. Dostsever, B. (2007). Küresel lojistik ve Türk firmalarının rekabetçi yapılarına etkilerinin araştırılması. Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir, s.65. Dönmez, F. (2005). Konfeksiyon işletmelerinin kesimhanelerinde verime dayalı ücret sistemi uygulamaları üzerine bir çalışma. Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İzmir. DPT. (2006). Yönetim Bilgi Merkezi. İthalat-İhracat Bilgi Sistemi DPT. (2001). Tekstil ve giyim sanayi. Özel İhtisas Komisyonu Raporu. Ankara: Sekizinci Beş Yıllık Kalkınma Planı. Yayın No: DPT: 2549-ÖİK:565. s.1. 275 DPT. (2006). Temel Ekonomik Göstergeler. Ocak, s.161. DPT. (2007). Dokuzuncu kalkınma planı (2007-2013), Tekstil, deri ve giyim sanayi. Özel İhtisas Komisyonu Raporu. Ankara: DPT Yayın No: DPT: 2715 – ÖİK: 668, s.30-216. DTGM. (2012). İller bazında denizyolu taşıma istatistikleri. Ankara: Deniz Ticareti Genel Müdürlüğü Yayınları, Yayın No: DTGM/03, Ekim, s.7-10. www.denizticareti.gov.tr Erişim Tarihi. 07.11.2012 Elagöz İ. (2006). Tedarik zinciri yönetimi yaklaşımının maliyet hesaplama çalışmalarına etkisi. Doktora Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir. Eraslan, İ. H., Bakan, İ., Kuyucu, A.D. (2008). Türk tekstil ve hazır giyim sektörünün uluslararası rekabetçilik düzeyinin analizi. İstanbul Ticaret Üniversitesi, Sosyal Bilimler Dergisi Yıl: 7, Sayı: 13 Bahar, s.265-300. Erdal, M. (2011), Lojistik ve tedarik zinciri yönetimi, UTİKAD Eğitimleri, Uluslararası Taşımacılık ve Lojistik Hizmet Üretenleri Derneği.www.utikad.org.tr s.1-31 Erdal, M., Görçün, Ö.F.,Saygılı, M.S.(2010). Depo yönetimi. İstanbul:Zebra Matbaacılık, s.250. Erdal, M. Üretici ve Lojistik İşletme İlişkileri. http://www.meslekiyeterlilik.com/lojistik/4.uretici Erişim Tarihi: 21.11.2012 Erdal, M., Güvenler, A., Sandalcı, K. (2009). Uluslararası demiryolu eşya taşımacılığı. İstanbul: UTİKAD Yayını. s.15-67. Erdal, M. ve Saygılı, M.S. (2007). Lojistik işletmelerinde yönetim-organizasyon ve filo yönetimi. İstanbul: UTİKAD Yayını. s.1-121. Erdem, H. (1998). Küçük ve orta ölçekli işletmelerin tedarik ve üretim sorunları ve Gebze civarındaki otomotiv yan sanayinde bir uygulama. Yüksek Lisans Tezi, Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü, Gebze. Eren, E., (2002). Stratejik yönetim ve işletme politikası. (6. Baskı). İstanbul: Beta Basım, Eylül, s.254. Ersoy, M. Ş. (2003). Lojistiğin önemi ve Türkiye, http://www.ekol.com/zirve/2003/11.html Erişim Tarihi: 28.03.2011 (Önemi) Kasım. Ersoy, A. (2008). Üretim işlemler yönetimi I. Ankara: İmaj Yayınevi, s.19-23. Evans, J.R. (1997). Production/Operations management quality, performance and value. (5. Edition). USA: West Publishing Company. Flynn, J. (2000). Changes in Customs & international logistics, Logistics Beyond. Thai Customs Workshop, http//www.us-asean.org/ctc/thai_customs_workshop/ford.ppt, Erişim tarihi 5.10.2002, Bangkok December 2001 Slide 5/29 aktaran, Çancı, M. ve Erdal, M. (2009). Lojistik yönetimi. (3. Baskı) İstanbul: UTİKAD Yayını. Freight Forwarder El Kitabı. 276 Fox, M. S., Chionglo, J. F., Barbuceanu, M. (1993). The ıntegrated supply chain management system. Department of Industrial Engineering, University of Toronto. Fung, V. K., Fung, W. K., Wınd, Y. J. (2009). Düz dünyada rekabet sınırsız bir dünyanın işletmelerini kurmak yeni firma teorisine bir katkı. (Çev. Ümit Şensoy). İstanbul: Optimist Yayım Dağıtım. s.73-110. Gamble, R. (1999). Electronic commerce: The way of the future is still in flux. Business Credit October, pp.24-27. Gammelgaard, B. (2004). Schools in logistics research? A methodological framework for analysis of discipline. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol: 34, No; 6, pp.479-480. Ganeshan, R., Harrison, T. P. (1995). An ıntroduction to supply chain management, Department of Management Science and Information Systems, Penn State University, USA. www.lcm.csa.iisc.ernet.in/scm/supply.chain Erişim Tarihi: 22.11.2012 Gerenli, S. (2000). Logistics and supply chain management strategies for reducing costs and ımproving overall chain performance. Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul, s.8-9. Gülenç, İ., Karagöz, F. B. (2008). E-lojistik ve Türkiye’de E-lojistik uygulamaları. Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:15, Sayı:1, s.78-79. Gülerman, A. (2004). Türk tekstili için Çin bir tehlike midir? Tekstil İşveren Dergisi, 3, Sayı 299 Kasım. Güleş, H.K., Arıcıoğlu, M. A. (2005). İşletmelerin rekabeti algılamaları ile üretim teknolojileri kullanımı ilişkisi: yeni nesil üretim teknolojileri kullanımının rekabet üstünlüğü ve işletme performansına etkisi üzerine otomotiv sektöründe bir alan araştırması. Öneri, Cilt:6, S.23, Ocak, s.55. Gümüş, Y. (2007). Üretim işletmelerinde lojistik maliyetlerinin faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemine göre hesaplanması ve bir uygulama. Doktora Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir, s.98-151. Gümüş, Y. (2007). Lojistik faaliyetlerin rekabet stratejileri ve işletme karı ile olan ilişkisi. …………. Gürdal, S. (2006). Türkiye lojistik sektörü altyapı analizi. İstanbul: İstanbul Ticaret Odası Yayınevi, Yayın No:2006 -14, İstanbul, s.10-112. Gürsoy, A. T. (2010). Giyim kültürü ve moda. İstanbul: Ömür Matbaacılık, 2. Cilt, Mesleki Bilgiler. s.492. Güzelcik, E. (1999). Küreselleşme ve işletmelerde değişen kurum imajı. (1. Baskı). İstanbul: Sistem Yayıncılık. 277 Kafalı, M. A., Dündar, S. O., Eşiyok, B. A., Karaca, M. E. (2006). İmalat sanayi ürünlerinin dış ticaretteki rekabet gücüne göre değerlendirilmesi (1995-2004 Dönemi). Türkiye Kalkınma Bankası A.Ş., Ekonomik ve Sosyal Araştırmalar Müdürlüğü, Ağustos, Ankara. s.15. Kağnıcıoğlu, C.H. (2007). Tedarik zinciri yönetiminde tedarikçi seçimi. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları, No:1723, E.S.Y.Y. No:1. s.15-20. Kalaycı, Ş. (2010). SPSS uygulamalı çok değişkenli istatistik teknikleri. (5. Baskı). Ankara: Asil Yayın Dağıtım. s.412. Kanat, S. (2007). Hazır giyim sektöründe outsourcing (dış kaynak kullanımı) uygulamaları ve işletme performansına etkisi. Yüksek Lisans Tezi, Ege Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İzmir. Kaptanoğlu, C. (2002). Avrupa Birliği ve denizcilik sektörü. Deniz Ticaret Odası Dergisi, Haziran, s.11. Karabay, G. (2006). Tekstil sektöründe tedarik zinciri uygulamalarının mevcut durumunun belirlenmesi ve çözüm önerileri. Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İzmir, s.4-74. Karagöz, B. (2012). E-lojistik uygulamaları. Bursa: Ekin Basım Yayın Dağıtım, s. 123. Karakadılar, İ. (2005). Key success factors for strategic logistics and supply chain management rd to enhance competitiveness. 3 International Logistics and Supply Chain Congress, Proceedings of Logistics and Supply Chain Management in a Globalizing World, Turkey, November 23-24/2005, İstanbul. Kayabaşı, A. (2007). İşletmelerin rekabet gücünün geliştirilmesinde lojistik faaliyetlerin performansının arttırılması: üretim işletmeleri üzerine bir uygulama. Doktora Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. s.38-46. Kayabaşı, A. (2010). Rekabet gücü perspektifinde lojistik faaliyetlerde performans geliştirme. İstanbul: İstanbul Ticaret Odası Yayınları, Yayın No: 2010-40, s.125-128. Kazan, H. (2011). İşletme içi verimliliği etkileyen faktörlerin insan, makine-ekipman bazında değerlendirilmesi üzerine bir araştırma. Review of Social, Economic & Business Studies, Vol.7/8, s.331-347, Erişim Tarihi: 07.09.2011. Keskin, M. H. (2009). Lojistik tedarik zinciri yönetimi. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, Y. No: 868. s.39-80. Keskin, F., ve Dolun, N. L. (2012). Türkiye imalat sanayinin analizi (2005-2010 dönemi, 22 ana sektör itibariyle). Ankara: Türkiye Kalkınma Bankası A.Ş. Ekonomik ve Sosyal Araştırmalar Müdürlüğü. s.135-190. Kılıçkaplan, S. (1998). Uluslararası rekabet gücünün ölçülmesinde AKÜ (Açıklanmış Karşılaştırmalı Üstünlük). indeksine alternatif bir yaklaşım. Ankara: DİE Araştırma Sempozyumu ’98 Bildirileri, 23-25 Kasım. 278 Koban, E. ve Keser, H.Y., (2010). Dış ticarette lojistik. (3. Baskı). Bursa: Ekin Yayınevi. s.47212. Kobu, B. (1998). Üretim yönetimi. (10. Baskı). İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi, İstanbul: İşletme İktisadı Enstitüsü Araştırma ve Yardım Vakfı Yayını, Avcıol Basım. s.2-208. Koumanakos, D.P. (2008). The effect of inventory management on firm performance. International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 57, No. 5, pp. 355369. Kotan, Z. (2002). Uluslararası rekabet gücü göstergeleri Türkiye örneği. TCMB, Araştırma Genel Müdürlüğü, www.tcmb.gov.tr, Erişim Tarihi: 22.12.2011. s.1-11. Kotha S., Swamıdass P. M. (2000). Strategy, advanced manufacturing technology and performance: Empirical evidence from U.S. manufacturing firms. Journal Of Operations Management, 18, pp.257-277. Kotler, P. and Armstrong, G. (2004). Principles of marketing; International Edition. (Tenth Edition). USA: Pearson, Prentice Hall, pp.419. Kurumer, G. (2007). Konfeksiyon üretimi ve teknolojisi. İzmir: Printer Ofset Matbaacılık, s.13. Kurumer G. ve Lüleci, C. (2006). Hazır giyim işletmelerinde iş istasyonlarında kullanılan oturma ünitelerinin ve çalışma masalarının ergonomik açıdan incelenmesi. Kardelen Ofset. 12. Ulusal Ergonomi Kongresi, Ankara. s.165. Küçük, O. (2011). Stok yönetimi ampirik bir yaklaşım. (2. Baskı). Ankara: Seçkin Yayıncılık. s. 90. İBP. (2011). AB’de tekstil ve konfeksiyon ticareti ve üretim trendleri. İhracat Bilgi Platformu, http://blog.ibp.gov.tr/?p=5213, (Textile Outlook International Dergisinin Mart 2011), s.1. Erişim Tarihi: 05.12.2011. İGEME. (2005). Lojistik. İhracatta Pratik Bilgiler Serisi. İstanbul: İGEME İGEME. (2004). KOBİ’lerin uluslararası rekabet güçlerini artırmada tedarik zinciri yönetiminin önemi. www. igeme. org.tr. Erişim Tarihi: 05.12.2011. İGEME. (2010). Üretim lojistiği. www.igeme.org.tr. Erişim Tarihi: 05.12.2011 İGEME. (2012). ABD ticareti.www. igeme. org.tr. Erişim Tarihi: 05.12.2011. İSO. (2010). Avrupa Birliği’ne uyum sürecinde sektör rehberleri tekstil ve hazır giyim sanayi. İstanbul: İstanbul Sanayi Odası Yayınları: 2010/16, Eylül. s.9-10. İSO, (2012). Tekstil ürünleri imalatı sanayi sektörel göstergeler. İstanbul Sanayi Odası. İSO, (2012). Giyim eşyası imalatı sanayi. İstanbul: İstanbul Sanayi Odası Yayınları, No: 2012/17 279 İTKİB. (2010). Avrupa Birliği tekstil ve hazır giyim endüstrisi kısa dönemli sanayi istatistikleri. (EURATEX ve EUROSTAT), İTKİB Genel Sekreterliği AB GB & Anlaşmalar Şubesi, Ocak. s.1. Hacırüstemoğlu, R., Şakrak, M. (2002). Maliyet muhasebesinde güncel yaklaşımlar. İstanbul: Türkmen Kitabevi, Yayın No: 211. s.106. Hamel, G. And Prahalad, C.K. (1996). Geleceği kazanmak. (Çeviren Zülfü Dicleli). İstanbul: İnkılap Kitabevi. Harrison, A. And Hoek, R. (2002). Logistics management and strategy. Financial Times Prentice Hall, London. Harrison, M. (1990). Advanced manufacturing technology management. London: Pitman Publishing, Hull, B. (2005). The role of elasticity in supply chain performance. İnt. J. Production Economics 98. pp.311. Johnson, C. J., Wood, D. F.., Wardlow, D. L., Murphy, P. R. (1998). Contemprorary logistics. (Seventh Edition). Prentice Hall. New Jersey, pp.108-109. Joseph W.K.C. (2005). Competitive strategies and manufacturing logistics: an empirical study of Hong Kong manufacturers, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 35, No: 1 (1), pp.20-43. Lancioni, A. R., Smith, F.M., Oliva, A.T. (2000), The role of the ınternet in supply chain management. Industrial Marketing Management, Vol. 29, pp.45-56. Lambert, D.M., Stock, J.R., Ellram, L.M. (1998). Fundamentals of logistics management. Irwin McGraw-Hill, Boston. Liu, C.L. and Lyons, A.C. (2010). An analysis of third-party logistics performance and service provision. Transportation Research Part E xx, pp.1-24. Journal homepage: www.elsevier.com/locate/tre. Long, D. (2012). Uluslararası lojistik, küresel tedarik zinciri yönetimi. (Çeviri-uyarlama Mehmet Tanyaş, Murat Düzgün). Ankara: Nobel Yayın. Yayın No: 308. s.7. Malone, T.W. and Rockart, J.F. (1993). How will ınformation technology reshape organizations? Computers as coordination technology. (Editörler, Bradley, S.P., vd.), Globalization, Technology and Competition, Harvard Business School Press, Boston. pp.43. Majidov, N. (2010). 1980 Sonrası Türkiye’de otomotiv ve tekstil sanayinde risk yapısı ve rekabet gücü. Doktora Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. s.96-175. Meade, L., and Sarkıs, J. (1998). Strategıc analysıs of logistics and supply chain management systems using the analytıcal network process. Transpn Res.-E (Logistics and Transpn Rev.) Vol. 34, No: 3, pp.201-215. 280 Mentzer, J. (2001). Supply chain management. USA: Sage Publications. Mersin, D. (2008). Lojistikte dış kaynak kullanımı, yararları ve dikkat edilmesi gerekli noktalar. Siemens Business Services Sistem Hizmetleri A.Ş., http://www.lojistikturkiye.com/menu.asp?menu_id=118&page_id=2 (28.03.2008) aktaran Seki, 2008: 142 Metz, P.J. (1998). Demystifying supply chain management. Supply Chain Management Review, 1, pp.46-55. Mikkola, J.H. and Larsen, T.G. (2003). Early supplier ınvolvement: Implıcations new product development outspurcing and supplier-buyer ınterdepence, Global Journal of Systems Management, Vol:4, No:4, pp.31-41. Mikkola, J.H. and Larsen, T.G. (2006). Platform management: Implication for new product development and supply chain management. Europan Business Review 18, pp.3. Mintzberg, H., Lampel, J., Quin, J. B., Ghoshal, S. (2003). The strategy process, (Fourth Edition). Pearson Education, London, pp.119. Narayanan, V. K. (2001). Managing technology and innovation for competitive advantage. Prentice – Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, p.122. Novıch N.S. (1990). Leading-edge Distribution Strategies. The Journal of Business Strategy, November-December. pp.48-53. Oliver, C. (1997). Sustainable competitive advantage: Combining ınstitutional and resourcebased views. Strategic Management Journal, Vol: 18 No: 9, pp.697. Orhan, O.Z. (2003). Dünyada ve Türkiye’de lojistik sektörünün gelişimi. İstanbul: İstanbul Ticaret Odası, Yayın No: 2003-39, , Mega Ajans, Ekim. Otto, A. (2002). Does supply chain management really pay? Six perspectives to measure the performance of managing a supply chain. Europen Journal of Opertional Resaerch, pp.234248. Ödeniyazov, S. (2006). Bir tekstil işletmesinde üretim ve pazarlama planlaması (Türkmenbaşı tekstil kompleksinde bir örnek uygulama). Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Konya. s.19-145. Öngel, E.(1980). Araştırmacılar için kimi istatistiksel teknikler. Ankara. s.282-315. Öngüt, Ç. E. (2007). Türk tekstil ve hazır giyim sanayinin değişen dünya rekabet şartlarına uyumu. DPT - Uzmanlık Tezleri, Yayın No: DPT: 2703, Ocak, Ankara, s. 1-107. Özdemir, Ş. (2006). Müşteri odaklı mağaza yönetimi. Nobel Yayın Dağıtım, 1.B.Mart. Özdemir, Ş. (2006). Endüstriyel ürün pazarlaması analitik bir yaklaşım. Ankara: Seçkin Yayıncılık, 1. B. 281 Özdemir, A. İ. (2004). Tedarik zinciri yönetiminin gelişimi, süreçleri yararları. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, S.23, s.87-96. Özdiler, L. (2002). Teknolojinin imalat sanayinin rekabet üzerine etkileri ve Türkiye’nin 500 büyük kuruluşunda bir uygulama. Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya. Özipek, B., Bora, D. (2010). Avrupa Birliği’ne uyum sürecinde Türk tekstil sektörünün durumu. İstanbul: İstanbul Ticaret Odası Yayınları, Yayın No: 2010-44, s.111. Öztürk, F. (2007). Dünya tekstil ve hazır giyim sektöründe Türkiye’nin rekabet edebilirliği ve ülke karşılaştırmaları. Yüksek Lisans Tezi, Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kahramanmaraş. Öztürk, F., Güzel, S. (2011). Hazır giyim işletmesinde hat dengeleme. III. Uluslararası Türkiye Eğitim Araştırmaları Kongresi. 4-7 Mayıs, KKTC. s.1055. Pamukçu, M. T., Sönmez, A. (2011). Türkiye otomotiv sektöründe çokuluslu şirketler aracılığıyla ana sanayiden yan sanayiye yapılan bilgi ve teknoloji transferinin analizi. Ankara: TUBİTAK, Proje No: 109 K587, Mayıs. s.i Paşayev, N. (2008). Genel konfeksiyon teknolojisi. İstanbul: Birsen Yayınları. s.14. Papatya, N. (2003). Sürdürülebilir rekabette stratejik yönetim ve pazarlama odağı: Kaynak tabanlılık görüşü, kavramsal ve kuramsal çerçeve. (1. Baskı). Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, Ekim, s.105-106. Pektaş, H. (1993). Ambalaj tasarımının önemi. Standard, Ekonomik ve Teknik Dergi, Nisan, Ankara. s.24. Petersen, K.J., Handfield, R.B. and Ragatz, G.L. (2003). A model of supplier integration into new product development. Journal of Product Innovation Management, 20 (4), pp.284-299. Pınedo, M., and Chao, X. (1998). Operations scheduling with applications in manufacturing and services. USA. Pistikopoulos, E., Georgiadis, M., Dua, W. Papageorgiou L. (2007). Process systems engineering: Supply chain optimization. Wiley-VCH. Porter, M. (2010). Rekabet Üzerine. (Çeviren: Kıvanç Tanrıyar). Harvard Business School Publishing Corporation. Yayın no. 211. s.43-357. Porter, M. (2001). Strategy and the Internet. Harvard Business Review, Volume: 79, Issue:2, pp. 63-78. Porter, M. E. (2000). Rekabet stratejisi; sektör ve rakip analizi teknikleri. (Çev. Gülen Ulubilgen). İstanbul: Sistem Yayıncılık, s.4-27. Porter, M. (1995). Word economic forum. Business Competitivennes (2007). 282 Porter, (1990). Porter, Michael E.ve Diğ, (2007). World Economic Forum, Business Competitivennes İndex. pp.57. Presutti, Jr. W. D. (2003). Supply management and e-procurement: Creating value added in the supply chain. Industrila Marketing Management, 32, pp.219-226. Rahman, Z. (2003). Internet-Based supply chain management: Using the ınternet to revolutionize your business. International Journal of Information Management, Vol:23, pp.493-505. Rahman, Z. (2004). Use of ınternet in supply chain management: A study of Indian companies. Industrial Management & Data Systems, Vol. 104 (1), pp.31-41. Ramanathan, R. (2010). The moderating roles of risk and efficiency on the relationship between logistics performance and customer loyalty in e-commerce. Transportation Research Part E 46, pp.950-962. Journal homepage: www.elsevier.com/locate/tre. Rechenthin, D. (2004). Project safety as a sustainable competitive advantage. Journal of Safety Research, 35, p.301. Rekabet Kurumu. (2010). Rekabet terimleri sözlüğü. (3. Baskı). Ankara: Rekabet Kurumu. Yayın no: 0236. s.30. Rekabet Kurumu. (2012). Rekabet el kitabı. (2. Baskı). Ankara: Rekabet Kurumu, Yayın no: 238, s. 10. www.rekabet.gov.tr Erişim Tarihi: 05.11.2012 Roche, J. (2001). Are you ready for e-procurement?. Strategic Finance July, pp.56-59. Ross, D. F. (2000). Competing through supply chain management. 3rd p., Kluwer Academic Publishers, Boston/Dordrecht/London, pp.63. Salcan, C. (2011). Tekstil sektöründe yaşanan http://www.lojitek.com/makale, Erişim Tarihi: 22.12.2011 lojistik problemleri. Salcan, C. (2011). Lojistiğin strateji politikalarına etkisi. http://www.lojitek.com/makaledetay Erişim Tarihi: 22.12.2011 Sakallı, H. (2007). Tekstil sektöründe lojistik ve tedarik zinciri yönetimi. Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir, s.13. Sardina, J. (2012). Product Health and Quality in the Textile World. A Novel Approach. 5. International Ekoteks Textile Symposium Pathway to Excellence in Textiles. 15th May, 2012. İstanbul. Sarıdoğan, E. (2010). Mikroekonomi ve makroekonomi düzeyinde küresel rekabet gücünü etkileyen faktörler ve stratejiler. İstanbul: İstanbul Ticaret Odası Yayını, Yayın no: 2010-51. s. 7-110. Saunders, M. (1994). Strategic purchasing and supply chain management. The Chartered Institue of Prchasing and Supply, Pitman, London, pp.93. 283 Scheuing, E. E. (1989). Purchasing management. Prentice-Hall, Inc., p.20; aktaran Kobu, B. (1998). Üretim yönetimi. (10 baskı). İstanbul. s.208. SCM. (2006) http://www.supply-chain.org, Erişim Tarihi: 13.06.2012. SEDEFED. (2006). Lojistik şirketleri ütü yapacak. SEDEFED Sektörel Haber Bülteni, s.17. www. sedefed.org., Erişim Tarihi: 22.12.2011 Seki, E. (2008). Hazır giyim sektöründeki stratejik lojistik uygulamaların sektör içi rekabete katkıları ve geleceğe bir bakış. Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir. s.iv-177. Sevim, Ş., Akdemir, A., Vatansever, K. (2008). Lojistik faaliyetlerinde dış kaynak kullanan işletmelerin aldıkları hizmetlerin kalitesinin değerlendirilmesine yönelik bir inceleme. Süleyman Demirel Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt:13, Sayı:1, s.3. Sevim, Ü. ve Kuyumcu, O. (2007). Hazır giyim. T.C. Başbakanlık DTM, İGEME Yayınları, s.14. Sezen, B. (2011). Üretim yönetiminde yeni yaklaşımlar ve uygulamalar. (1. Baskı), Ankara: Efil Yayınevi, s.20. SGM. (2010). Tekstil hazır giyim deri ve deri ürünleri sektörleri raporu. Sektörel Raporlar ve Analizler Serisi, Sanayi Genel Müdürlüğü, 2010 Yılı Değerlendirme Raporu, T.C. Sanayi ve Ticaret Bakanlığı, Temmuz. s.4-44. Shurchuluu, P. (2002). National proctivity and competitive strategies for the new millennium. İntegrated Manufacturing Systems, Vol:13, No:6, pp.409. Susuz, Z. (2005). Analitik hiyerarşi prosesine dayalı optimum tedarikçi seçim modeli. Yüksek Lisans Tezi, Çukurova Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, Adana. Stock, J.R. and Lambert, D.M. (2001). Strategic logistics management. McGraw- Hill International Edition, Marketing/Advertising Series. Swierczek, A. (2011). The Effects of integration in a supply chain on the level of risks. An empirical study. IX. Internatıonal logıstıcs & supply chain congress, International retail logistics in the value era. Proceedings Volume II, Yaşar Üniversity, 27-29 October 2011,Publishing date. 2012, İzmir, p.339. Şen, E. (2006). KOBİ’lerin uluslararası rekabet güçlerini artırmada tedarik zinciri yönteminin önemi. (Gözden Geçirilmiş 2. Baskı). T.C. Başbakanlık Dış Ticaret Müsteşarlığı İhracatı Geliştirme Etüt Merkezi, Ankara, s.20-46. Şen, A. (2008). Tedarik zinciri yönetiminde soğuk lojistik uygulamalarının etkinliğinin arttırılmasına yönelik bir çalışma. Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir. Şenyılmaz, A. (2003). Tekstil ve hazır giyim endüstrisi için sürdürülebilir gelişme: MFA’dan ATC’ye 2005. Competitive Advantage of Turkey, Center for Middle East Competitive Strategy, Araştırma Raporu, İstanbul, s.274. 284 Tanrıverdi, H. (2012). Lojistik modanın hızına ayak uydurmalı. UTA Lojistik, 02.05.2012. s.2. Tanyaş, M. (2005). Tedarik zinciri yönetimi ve KALDER kıyaslama grup projesi. www.kalder.org.tr/kongre sunumlar, 16.11.2005. Erişim Tarihi: 02.02.2012. Tanyeri, M. ve Fırat, A. (2005). Rekabet değişkeni olarak dış kaynak kullanımı (Outsourcing). Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. Cilt: 7, Sayı: 3, s.268-279. Taşkın, Ç. ve Emel, G. G. (2009). İşletme lojistiği rotalamada sayısal modeller ve çözümlü örnekler. Bursa: Alfa Aktüel Yayınevi. s.30. Taşkın, E. ve Durmaz, Y. (2012). Lojistik faaliyetler hizmet kalitesi ve müşteri değeri. Ankara: Detay Yayıncılık. s.263. Taşlıçay, M.T. (2007). Türk tekstil sektörünün AB pazarındaki rekabet gücü. Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimleri Enstitüsü, Ankara. Taymaz, E. (2004). Türkiye imalat sanayinde teknolojik yetenek. Vizyon 2023 Ulusal Teknoloji Envanteri Projesi, Ekim, Ankara, s.16. Tek, Ö. B. (1999). Pazarlama ilkeleri: Global yönetimsel yaklaşım Türkiye uygulamaları. (8. Baskı). İstanbul: Beta Yayın, Ocak, s.642. Tek, Ö. B. (1997). Pazarlama ilkeleri global yönetimsel yaklaşım Türkiye uygulamaları. İstanbul: Cem Ofset, (Türkiye Uygulamaları), s.677-689. Tek, Ö. B. ve Özgül, E. (2005). Modern pazarlama ilkeleri uygulamalı yönetimsel yaklaşım. İzmir: Birleşik Matbaacılık. Tekin, M. (2005). Üretim yönetimi. (5. Baskı). Konya, Cilt:1, s.3-4. Tekin, M., Güleş, H.K., Öğüt, A. (2003). Değişim çağında teknoloji yönetimi. (2. Baskı). Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, s.80-323. Tekin, M., Zerenler, M. (2007). Esnek işletme. Ankara: Seçkin yayıncılık. aktaran; Adıgüzel, M., (2011). Uluslararası rekabet gücü belirleyici faktörler ve ölçülmesi, Türkiye bağlamında bir değerlendirme. (1. Basım). Ankara: Nobel Akademik Yayıncılık. Tiryaki, ve T. C. Başbakanlık Devlet Planlama Teşkilatı. (2007). Dokuzuncu Kalkınma Planı (2007-2013), Tekstil, Deri ve Giyim Sanayi Özel İhtisas Komisyonu Raporu. Ankara: DPT Yayını, Yayın No: DPT: 2715 - ÖİK: 668, s.164-168. TSM. (2012). Türkiye tekstil ve hazır giyim sektörünün genel görünümü. Tekstil Sertifikasyon Merkezi, s.1. http://www.tekstilsertifikasyon.com/index. Erişim Tarihi:02.02.2012 Tracey, M. Lim, J.S. and Vonderembse, M.A. (2005). The impact of supply-chain management capabilities on business performance. Supply Chain Management: An International Journal, Emerald Group Publishing Limited, 10/3 (2005) 179–191, p.186. 285 Transport. (2012). Rekabet kurumu havayolu, demiryolu, denizyolu ve karayolundaki rekabeti analiz etti. Rekabet Kurumu. s.4. Erişim Tarihi: 28.05.2012 Tokol, T. (1998). Pazarlama yönetimi. (8. Baskı). Bursa: Vipas. TUİK, (2012). Mal grupları bazında ihracat kayıt rakamları (1000 $). www.tuik.gov.tr Tuna, O. (2001). Türkiye için lojistik ve denizcilik stratejileri: Uluslararası ve bölgesel belirleyiciler. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:3, Sayı:2, s.208. Tuncer, K. ve Çelik, İ. (2011). Lojistik ve taşımacılık bağlamında demiryoluna ilişkin projeler demiryolu altyapısındaki gelişmeler. Congress of South-East European Freight Forwarders and Logistics Operators, İstanbul, s.6. Tunç Bozdurgut, N. (2006). Lojistik ve tedarik zincirinde dengelenmiş performans kartı uygulaması. Yüksek Lisans Tezi, Sakarya Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Haziran, Sakarya. Tunovıe, A. (2003). The coordination of ınbound logistics flow, logistics and transport management. Master Thesis No: 2003:9 Gothenburg: Gothenburg University. Tutar, H. (2010). İşletme yönetimi. Ankara: Seçkin Yayınevi, Eylül. s.232 TÜBİTAK. (2003). Vizyon 2023 teknoloji öngörüsü projesi. Tekstil Paneli Son Raporu. Türkant, B. (2011). Hazır giyim ve konfeksiyon sektörü 2010 yıllık ihracat performans değerlendirmesi. İTKİB Genel Sekreterliği Ar-Ge ve Mevzuat Şubesi, Ocak, s.2-27. UNCTAD. (1998). Added-Value logistics services to be offered ın developing countries. Report By The UNCTAD Secretariat, 9 September 1998, p.17. http://www.unctad.org/en/docs/posdtetibd2.pdf, Erişim Tarihi: 22.12.2011. UTİKAD. (2012). Türkiye, lojistik performans indeksi 2012'de 27. sırada. s.1. www.utikad.org.tr, Erişim Tarihi: 18.05.2012. Uzay, N. (2005). Verimlilik ve Büyüme. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, s.53. Uzay, N. (2005). Tekstil ve giyim sektöründe sürdürülebilir rekabet gücü: Kayseri tekstil ve giyim sanayinde uygulama. H.Ü. İİBF Dergisi, Cilt:23, Sayı:1, s.66. Ünsalan, E., ve Şimşeker, B. (2006). Temel işletmecilik bilgileri. (2. Baskı). Ankara: Detay Yayıncılık. s.139. Ünver, Ö., Gamgam, H. ve Altunkaynak, B. (2011). Temel istatistik yöntemler. (6. Baskı). Ankara: Seçkin Yayıncılık. s.297. Üreten, S. (2006). Üretim işlemler yönetimi, stratejik kararlar ve karar modelleri. (5. Baskı). Ankara: Gazi Kitabevi. s.6-215. 286 Wang, W.Y.C., and Chan, H.K. (2009). Virtual organization for supply chain integration: Two cases inthe textile and fashion retailing industry. Int. J. Production Economics 127, pp.333-342. Journal homepage: www.elsevier.com/locate/ijpe. Waters, D. (2003). Logistics an ıntroduction to supply chain management. Palgrave Macmillan. p.23. Wisner, J.D., Leong, G.K. Tan K.C. (2005). Principles of supply chain management: A balanced approach. South-Western, Thomson Corporation, Mason, Ohio. Yaman, Z. (2001). Tedarik zinciri yönetiminde bilgisayar yazılımları ve tedarik zinciri yönetimine geçiş uygulamaları. http://www.kho.edu.tr/yayinlar/bilimdergisi/2001_1/index.htm, 2001, Erişim Tarihi: 11.03.2010. Yaralıoğlu, K. (2004). Uygulamada karar destek yöntemleri. İzmir: İlkem Ofset. s.7. Yarmalı, H. Ö. (2012). Lojistikte pazarlama. Ankara: Nobel Yayın. Yayın No: 368, s.3. Yıldıztekin, A. (2004). Dünü ve geleceği ile lojistik. Lojistik Dergisi, Lojistik Derneği Yayını, 1, s.20-24. Yıldıztekin, A. (2002). Bir nakliye şirketinden lojistik şirket yaratmak. UTA Dergisi, Yıl:8, Sayı:2, Ocak (Nakliye), s.44-46. Yılmaz, İ. (2006). Lojistik yönetimi açısından üçüncü parti lojistik işletmelerinin tedarik zincirindeki rolü ve bir uygulama. Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Yılmaz, H., Safel, R. (2004). Tekstil ve konfeksiyon sektörü. Ankara: Türkiye Vakıflar Bankası T.A.O. Planlama ve İktisadi Araştırmalar Başkanlığı Sektör Araştırmaları Serisi/No:34, s.7. Yolal, M. (2003). Türkiye’deki küçük ve orta büyüklükteki konaklama işletmelerinde bilgi teknolojileri kullanımı. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları, No: 1445. Yoshıno, M. Y., and Rangan U. S. (2000). Stratejik ittifaklar; Küreselleşmeye müteşebbis yaklaşımlar. (Çev. Yaşar Bülbül). İstanbul: Alfa Yayınları, Temmuz. s.5. Yüksel, H. (2002). Tedarik zinciri yönetiminde bilgi sistemlerinin önemi. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. Cilt:4, Sayı:3. Yüksel, H. (2004). Tedarik zincirleri için performans ölçüm sistemlerinin tasarımı. Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Cilt:11 Sayı:1. Celal Bayar Üniversitesi. İ.B.F. Manisa. 287 EKLER EK 1: TOBB ÜRETİM KODLARI AÇIKLAMALARI ÜRETİM KODLARI KONFEKSİYON 14.13.13 Kadınlar veya kız çocukları için palto, kaban, harmani, pelerin, anorak, rüzgarlık ve benzeri ürünler (örgü (triko) veya tığ işi (kroşe)) 14.13.14 Kadınlar veya kız çocukları için takım, kombine takım, ceket, blazer, elbise, etek, pantolonetek, pantolon, bahçıvan tipi tulum, binici/külot pantolonu ve şortlar (örgü (triko) veya tığ işi (kroşe)) 14.13.31 Kadınlar veya kız çocukları için manto, yağmurluk, kaban, harmani, pelerin, anorak, rüzgarlık ve benzeri ürünler, tekstil kumaşlarından yapılmış (örgü (triko) veya tığ işi (kroşe) hariç) 14.13.32 Kadınlar veya kız çocukları için takımlar ve kombine takımlar, tekstil kumaşlarından yapılmış (örgü (triko) veya tığ işi (kroşe) hariç) 14.13.33 Kadınlar veya kız çocukları için ceket ve blazerler, tekstil kumaşlarından yapılmış (örgü (triko) veya tığ işi (kroşe) hariç) 14.13.34 Kadınlar veya kız çocukları için elbise, etek ve pantolon etekler, tekstil kumaşlarından yapılmış (örgü (triko) veya tığ işi (kroşe) hariç) 14.13.35 Kadınlar veya kız çocukları için pantolon, bahçıvan tipi tulum, binici/külot pantolonu ve şortlar, tekstil kumaşlarından yapılmış (örgü (triko) veya tığ işi (kroşe) hariç) TEKSTİL 13.20.31 Dokuma kumaşlar, sentetik filament ipliklerden ve suni filament ipliklerden 13.20.33 Dokuma kumaşlar, suni devamsız elyaftan 13.20.32 Dokuma kumaşlar, sentetik devamsız elyaftan 13.20.20 Dokuma kumaşlar, pamuktan 13.10.31 Sentetik devamsız elyaf (eğirilme için kardelenmiş, taranmış veya başka şekilde işlenmiş) 13.10.81 Suni ve sentetik filament iplikler, katlı veya bükülü (dikiş iplikleri ve poliamidlerden, polyesterlerden veya viskoz suni ipeklerden olan yüksek dayanırlıkta iplikler hariç), perakende satışa hazır olmayan; perakende satışa hazır suni ve sentetik filament iplikler (dikiş iplikleri hariç) 13.10.61 Pamuktan iplikler (dikiş ipliği hariç) 288 EK 2: TOBB’A BAĞLI İŞLETME KODLARI VE SAYILARI (KONFEKSİYON) İLLER İSTANBUL BURSA ANKARA DENİZLİ KONYA TEKİRDAĞ KIRKLARELİ İZMİR GAZİANTEP ADANA BARTIN DÜZCE UŞAK SAMSUN ÇORUM TRABZON AMASYA MALATYA ADIYAMAN EDİRNE ANTALYA ORDU TOKAT BOLU KOCAELİ SAKARYA KARABÜK YALOVA SİVAS MERSİN ESKİŞEHİR AFYON KÜTAHYA DİYARBAKIR KAYSERİ NEVŞEHİR HAKKARİ YOZGAT SİNOP ZONGULDAK OSMANİYE AKSARAY MANİSA ISPARTA MARDİN GİRESUN KARAMAN MUĞLA ELAZIĞ ÇANAKKALE K.MARAŞ Ş.URFA BURDUR AĞRI MUŞ HATAY SİİRT NİĞDE ŞIRNAK VAN IĞDIR BATMAN TOPLAM 14.13.13 129 8 5 2 6 5 2 2 - 14.13.14 536 48 9 24 14 15 10 1 6 4 14.13.31 326 12 29 6 5 1 5 2 1 14.13.32 45 11 12 8 7 3 4 9 2 - 14.13.33 305 16 34 7 7 6 4 4 2 14.13.34 608 51 43 35 16 16 8 13 6 9 14.13.35 598 46 36 1 11 16 7 3 6 11 TOPLAM 2547 192 168 70 67 67 38 35 28 27 1 1 1 2 1 3 - 6 4 2 3 2 4 1 2 5 5 1 5 4 3 2 1 3 2 2 2 1 1 1 3 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 748 2 1 1 3 1 2 1 1 1 1 1 1 2 3 1 1 1 1 2 1 1 413 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 114 2 2 5 2 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 410 8 12 4 6 4 6 5 4 10 3 5 6 3 3 4 1 3 1 3 4 6 3 4 3 4 1 3 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 943 3 6 5 4 2 6 5 2 6 3 2 2 3 3 2 1 1 1 1 1 1 2 3 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 811 21 19 18 18 17 16 16 16 15 14 14 12 11 11 9 9 9 7 7 7 7 6 6 6 6 6 6 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 5196 1 1 1 1 1 173 289 EK 3: TOBB’A BAĞLI İŞLETME KODLARI VE SAYILARI (TEKSTİL) İLLER BURSA DENİZLİ UŞAK G.ANTEP İSTANBUL K.MARAŞ ADANA TEKİRDAĞ MALATYA KAYSERİ Ş.URFA OSMANİYE ADIYAMAN KIRKLARELİ KOCAELİ İZMİR SAKARYA EDİRNE ANTALYA ANKARA AYDIN NİĞDE HATAY ISPARTA KASTAMONU YALOVA BARTIN MERSİN KÜTAHYA AFYON TOKAT ELAZIĞ DÜZCE BİLECİK KİLİS YOZGAT BALİKESİR BİNGÖL ÇANAKKALE ÇORUM ERZİNCAN KONYA TRABZON DİYARBAKIR MANİSA NEVŞEHİR SİVAS TOPLAM 13.20.31 317 1 4 7 12 22 16 13.20.33 168 5 1 1 13.20.32 309 23 4 46 4 7 13.20.20 34 179 54 5 5 24 14 4 13.10.31 2 1 48 6 9 1 1 9 13.10.81 49 1 3 84 47 2 18 13 13.10.61 6 21 18 32 5 85 16 22 2 2 5 1 2 1 1 1 1 1 1 1 398 175 1 2 4 2 1 1 1 2 1 1 1 410 2 4 1 1 4 2 4 2 4 4 3 1 1 2 1 1 1 1 1 1 360 1 2 2 82 3 2 1 2 4 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 244 15 9 15 15 11 3 4 2 2 4 3 6 4 4 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 314 TOPLAM 885 203 150 138 129 112 76 72 20 18 16 15 13 11 11 11 10 10 9 7 7 6 5 5 4 4 4 4 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1983 290 EK 4: GUTTMAN MODELİNE GÖRE GÜVENİLİRLİK ANALİZİ SONUÇLARI Ölçekler Lambda İşletmenin tedarik zinciri faaliyetlerine yönelik rekabetçi yönler İşletme için lojistiğin önemini değerlendirme İşletmenin lojistik performansını değerlendirme İşletmenin tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinde ulusal pazarda rekabet konusunda karşılaştığı problemler Tekstil-konfeksiyon sektöründe ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik açısından işletmenin değerlendirilmesi 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 Guttman Değeri ,791 ,877 ,870 ,811 ,857 ,905 ,704 ,805 ,792 ,810 ,798 ,817 ,718 ,866 ,861 ,788 ,848 ,864 ,858 ,907 ,903 ,870 ,885 . ,959 ,977 ,974 ,911 ,965 . EK 5: KMO VE BARTLETT TESTİ KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square ,768 32102,597 df 1485 Sig. ,000 291 EK 6: TOPLAM AÇIKLANAN VARYANS Temel Bileşen Özdeğer Açıklanan Birikimli Varyans Varyans (%) (%) Temel Bileşen Özdeğer Açıklanan Birikimli Varyans Varyans (%) (%) 1 21,462 39,021 39,021 29 ,279 ,507 94,874 2 3,896 7,085 46,106 30 ,265 ,482 95,356 3 2,983 5,423 51,529 31 ,255 ,464 95,820 4 2,373 4,315 55,844 32 ,231 ,420 96,241 5 2,060 3,746 59,590 33 ,207 ,377 96,618 6 1,741 3,165 62,755 34 ,194 ,352 96,970 7 1,571 2,857 65,611 35 ,171 ,311 97,280 8 1,524 2,771 68,383 36 ,160 ,291 97,571 9 1,367 2,485 70,868 37 ,144 ,262 97,834 10 1,334 2,425 73,293 38 ,142 ,259 98,092 11 1,174 2,135 75,428 39 ,126 ,229 98,322 12 1,038 1,888 77,316 40 ,122 ,222 98,544 13 ,990 1,801 79,116 41 ,111 ,201 98,745 14 ,914 1,662 80,778 42 ,098 ,178 98,923 15 ,889 1,616 82,395 43 ,084 ,153 99,077 16 ,762 1,386 83,780 44 ,080 ,145 99,221 17 ,712 1,295 85,075 45 ,069 ,125 99,346 18 ,677 1,231 86,306 46 ,067 ,122 99,468 19 ,631 1,148 87,454 47 ,051 ,093 99,561 20 ,569 1,035 88,489 48 ,046 ,084 99,645 21 ,518 ,942 89,431 49 ,044 ,080 99,726 22 ,482 ,876 90,307 50 ,036 ,066 99,791 23 ,449 ,816 91,123 51 ,033 ,059 99,851 24 ,430 ,781 91,904 52 ,029 ,053 99,904 25 ,369 ,671 92,575 53 ,025 ,045 99,950 26 ,361 ,657 93,232 54 ,019 ,034 99,984 27 ,313 ,569 93,801 55 ,009 ,016 100,000 28 ,311 ,565 94,367 292 EK 7: SCREE PLOT GRAFİĞİ EK 8: DÖNÜŞTÜRÜLMÜŞ FAKTÖR YAPISI MATRİSİ Bileşenler Değişkenler 1 30 ,728 28 ,721 29 ,673 31 ,670 32 ,560 15 ,428 20 ,421 2 3 5 6 7 8 9 10 11 12 -,405 54 ,885 55 ,851 53 ,826 52 ,790 44 ,692 51 ,589 42 ,479 8 ,881 7 ,837 9 ,763 11 ,633 3 ,481 5 ,478 35 4 ,464 ,808 293 41 ,800 36 ,683 40 ,481 ,448 ,421 45 38 ,655 19 ,648 33 ,458 ,603 37 ,552 34 ,529 60 ,825 58 ,717 61 ,627 59 ,443 ,402 ,514 56 ,769 25 ,757 10 ,451 ,654 27 ,553 57 ,409 24 ,423 ,705 21 ,423 ,568 46 ,431 ,531 4 ,511 2 ,506 1 ,635 ,480 ,546 16 ,500 23 ,499 26 ,626 22 ,601 62 ,403 ,531 6 ,639 18 17 ,417 ,421 ,488 48 43 ,520 ,825 ,425 ,484 294 EK 9: Toplam Personel Sayısına Ait Faktör Düzeylerinin Scheffe Testi Sonuçları (29) Faktör düzeyleri (i) 10-49 Gruplar (j) 50-100 101-249 10-49 101-249 10-49 50-100 50-100 101-249 Ortalamalar farkı -,01249 -,02861 ,01249 -,01612 ,02861 ,01612 Standart hata ,04905 ,04825 ,04905 ,05295 ,04825 ,05295 p değeri ,968 ,839 ,968 ,955 ,839 ,955 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 10: İşletmenin Faaliyet Süresine Ait Scheffe Testi Sonuçları (29) Faktör düzeyleri (i) 1-10 11-25 26-49 50 ve üzeri Gruplar (j) Ortalamalar farkı Standart hata p değeri 11-25 26-49 50 ve üzeri 1-10 26-49 50 ve üzeri 1-10 11-25 50 ve üzeri 1-10 11-25 26-49 ,08883 ,08786 -,23485 -,08883 -,00098 -,32368(*) -,08786 ,00098 -,32270(*) ,23485 ,32368(*) ,32270(*) ,06021 ,07079 ,11347 ,06021 ,05146 ,10253 ,07079 ,05146 ,10908 ,11347 ,10253 ,10908 ,537 ,673 ,234 ,537 1,000 ,020 ,673 1,000 ,034 ,234 ,020 ,034 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 11: İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Alana Ait Scheffe Testi Sonuçları (29) Faktör düzeyleri (i) Ulusal pazar Uluslararası pazar Her ikisi de Gruplar (j) Ortalamalar farkı Standart hata p değeri Uluslararası pazar Her ikisi de Ulusal pazar Her ikisi de Ulusal pazar Uluslararası pazar ,29946(*) ,31089(*) -,29946(*) ,01143 -,31089(*) -,01143 ,07722 ,06293 ,07722 ,05529 ,06293 ,05529 ,001 ,000 ,001 ,979 ,000 ,979 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 12: İşletmenin Yıllık Ortalama Kapasite Kullanma Oranına Ait Scheffe Testi Sonuçları (29) Faktör düzeyleri (i) 24 ve altı 25-49 50-75 76-89 90-100 Gruplar (j) 25-49 50-75 76-89 90-100 24 ve altı 50-75 76-89 90-100 24 ve altı 25-49 76-89 90-100 24 ve altı 25-49 50-75 90-100 24 ve altı 25-49 50-75 76-89 Ortalamalar farkı -,13889 -,12396 -,20264 -,12103 ,13889 ,01493 -,06375 ,01786 ,12396 -,01493 -,07868 ,00293 ,20264 ,06375 ,07868 ,08161 ,12103 -,01786 -,00293 -,08161 Standart hata ,22579 ,15428 ,15267 ,15385 ,22579 ,17371 ,17228 ,17333 ,15428 ,17371 ,05002 ,05351 ,15267 ,17228 ,05002 ,04868 ,15385 ,17333 ,05351 ,04868 p değeri ,984 ,958 ,779 ,961 ,984 1,000 ,998 1,000 ,958 1,000 ,649 1,000 ,779 ,998 ,649 ,590 ,961 1,000 1,000 ,590 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı 295 EK 13: Toplam Personel Sayısına Ait Faktör Düzeylerinin Scheffe Testi Sonuçları(30) Faktör düzeyleri (i) 10-49 50-100 101-249 Gruplar (j) 50-100 101-249 10-49 101-249 10-49 50-100 Ortalamalar farkı -,09888 -,53244(*) ,09888 -,43356(*) ,53244(*) ,43356(*) Standart hata ,09505 ,09350 ,09505 ,10261 ,09350 ,10261 p değeri ,582 ,000 ,582 ,000 ,000 ,000 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 14: İşletmenin Faaliyet Süresine Ait Scheffe Testi Sonuçları (30) Faktör düzeyleri (i) 1-10 11-25 26-49 50 ve üzeri Gruplar (j) Ortalamalar farkı Standart hata p değeri 11-25 26-49 50 ve üzeri 1-10 26-49 50 ve üzeri 1-10 11-25 50 ve üzeri 1-10 11-25 26-49 -,18946 -,36838 -1,10732(*) ,18946 -,17892 -,91786(*) ,36838 ,17892 -,73895(*) 1,10732(*) ,91786(*) ,73895(*) ,11875 ,13961 ,22379 ,11875 ,10149 ,20221 ,13961 ,10149 ,21512 ,22379 ,20221 ,21512 ,468 ,074 ,000 ,468 ,376 ,000 ,074 ,376 ,009 ,000 ,000 ,009 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 15: İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Alana Ait Scheffe Testi Sonuçları (30) Faktör düzeyleri (i) Ulusal pazar Uluslararası pazar Her ikisi de Gruplar (j) Ortalamalar farkı Standart hata p değeri Uluslararası pazar Her ikisi de Ulusal pazar Her ikisi de Ulusal pazar Uluslararası pazar -,84508(*) -,91177(*) ,84508(*) -,06668 ,91177(*) ,06668 ,15027 ,12246 ,15027 ,10759 ,12246 ,10759 ,000 ,000 ,000 ,825 ,000 ,825 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 16: İşletmenin Yıllık Ortalama Kapasite Kullanma Oranına Ait Scheffe Testi Sonuçları (30) Faktör düzeyleri (i) 24 ve altı 25-49 50-75 76-89 90-100 Gruplar (j) 25-49 50-75 76-89 90-100 24 ve altı 50-75 76-89 90-100 24 ve altı 25-49 76-89 90-100 24 ve altı 25-49 50-75 90-100 24 ve altı 25-49 Ortalamalar farkı ,14815 -,47374 -,54102 -,88813 -,14815 -,62189 -,68917 -1,03628 ,47374 ,62189 -,06728 -,41439(*) ,54102 ,68917 ,06728 -,34711(*) ,88813 1,03628 Standart hata ,44175 ,30184 ,29869 ,30100 ,44175 ,33986 ,33706 ,33911 ,30184 ,33986 ,09786 ,10470 ,29869 ,33706 ,09786 ,09523 ,30100 ,33911 p değeri ,998 ,651 ,513 ,071 ,998 ,502 ,383 ,055 ,651 ,502 ,976 ,004 ,513 ,383 ,976 ,011 ,071 ,055 296 50-75 76-89 ,41439(*) ,34711(*) ,10470 ,09523 ,004 ,011 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 17: Toplam Personel Sayısına Ait Faktör Düzeylerinin Scheffe Testi Sonuçları (47) Faktör düzeyleri (i) 10-49 50-100 101-249 Gruplar (j) 50-100 101-249 10-49 101-249 10-49 50-100 Ortalamalar farkı ,10207(*) ,30418(*) -,10207(*) ,20211(*) -,30418(*) -,20211(*) Standart hata ,04003 ,03937 ,04003 ,04321 ,03937 ,04321 p değeri ,040 ,000 ,040 ,000 ,000 ,000 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 18: İşletmenin Faaliyet Süresine Ait Scheffe Testi Sonuçları (47) Faktör düzeyleri (i) 1-10 Gruplar (j) 11-25 26-49 50 ve üzeri 1-10 26-49 50 ve üzeri 1-10 11-25 50 ve üzeri 1-10 11-25 26-49 11-25 26-49 50 ve üzeri Ortalamalar farkı ,14686(*) ,41364(*) ,59614(*) -,14686(*) ,26677(*) ,44927(*) -,41364(*) -,26677(*) ,18250 -,59614(*) -,44927(*) -,18250 Standart hata ,04853 ,05705 ,09146 ,04853 ,04148 ,08264 ,05705 ,04148 ,08792 ,09146 ,08264 ,08792 p değeri ,028 ,000 ,000 ,028 ,000 ,000 ,000 ,000 ,231 ,000 ,000 ,231 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 19: İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Alana Ait Scheffe Testi Sonuçları (47) Faktör düzeyleri (i) Ulusal pazar Uluslararası pazar Her ikisi de Gruplar (j) Uluslararası pazar Her ikisi de Ulusal pazar Her ikisi de Ulusal pazar Uluslararası pazar Ortalamalar farkı ,31114(*) ,31883(*) -,31114(*) ,00769 -,31883(*) -,00769 Standart hata ,06602 ,05380 ,06602 ,04726 ,05380 ,04726 p değeri ,000 ,000 ,000 ,987 ,000 ,987 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 20: İşletmenin Yıllık Ortalama Kapasite Kullanma Oranına Ait Scheffe Testi Sonuçları (47) Faktör düzeyleri (i) 24 ve altı 25-49 50-75 76-89 Gruplar (j) 25-49 50-75 76-89 90-100 24 ve altı 50-75 76-89 90-100 24 ve altı 25-49 76-89 90-100 24 ve altı 25-49 50-75 90-100 Ortalamalar farkı -,02778 ,18528 ,17572 ,46100(*) ,02778 ,21306 ,20350 ,48878(*) -,18528 -,21306 -,00956 ,27572(*) -,17572 -,20350 ,00956 ,28528(*) Standart hata ,18337 ,12529 ,12398 ,12494 ,18337 ,14107 ,13991 ,14076 ,12529 ,14107 ,04062 ,04346 ,12398 ,13991 ,04062 ,03953 p değeri 1,000 ,702 ,734 ,009 1,000 ,684 ,715 ,018 ,702 ,684 1,000 ,000 ,734 ,715 1,000 ,000 297 24 ve altı 25-49 50-75 76-89 90-100 -,46100(*) -,48878(*) -,27572(*) -,28528(*) ,12494 ,14076 ,04346 ,03953 ,009 ,018 ,000 ,000 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 21: Toplam Personel Sayısına Ait Faktör Düzeylerinin Scheffe Testi Sonuçları (48) Faktör düzeyleri (i) 10-49 50-100 101-249 Gruplar (j) 50-100 101-249 10-49 101-249 10-49 50-100 Ortalamalar farkı -,03026 -,05785 ,03026 -,02759 ,05785 ,02759 Standart hata ,03932 ,03868 ,03932 ,04245 ,03868 ,04245 p değeri ,744 ,328 ,744 ,810 ,328 ,810 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 22: İşletmenin Faaliyet Süresine Ait Scheffe Testi Sonuçları (48) Faktör düzeyleri (i) 1-10 11-25 26-49 50 ve üzeri Gruplar (j) 11-25 26-49 50 ve üzeri 1-10 26-49 50 ve üzeri 1-10 11-25 50 ve üzeri 1-10 11-25 26-49 Ortalamalar farkı ,17896(*) ,31517(*) ,44565(*) -,17896(*) ,13620(*) ,26669(*) -,31517(*) -,13620(*) ,13048 -,44565(*) -,26669(*) -,13048 Standart hata ,04689 ,05512 ,08836 ,04689 ,04007 ,07984 ,05512 ,04007 ,08494 ,08836 ,07984 ,08494 p değeri ,002 ,000 ,000 ,002 ,010 ,011 ,000 ,010 ,502 ,000 ,011 ,502 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 23: İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Alana Ait Scheffe Testi Sonuçları (48) Faktör düzeyleri (i) Ulusal pazar Uluslararası pazar Her ikisi de Gruplar (j) Uluslararası pazar Her ikisi de Ulusal pazar Her ikisi de Ulusal pazar Uluslararası pazar Ortalamalar farkı -,21707(*) -,12435 ,21707(*) ,09272 ,12435 -,09272 Standart hata ,06280 ,05118 ,06280 ,04496 ,05118 ,04496 p değeri ,003 ,053 ,003 ,120 ,053 ,120 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 24: İşletmenin Yıllık Ortalama Kapasite Kullanma Oranına Ait Scheffe Testi Sonuçları (48) Faktör düzeyleri (i) 24 ve altı 25-49 50-75 76-89 Gruplar (j) 25-49 50-75 76-89 90-100 24 ve altı 50-75 76-89 90-100 Ortalamalar farkı ,89631(*) ,69379(*) ,73008(*) ,48135(*) -,89631(*) -,20252 -,16623 -,41497(*) Standart hata ,16772 ,11460 ,11340 ,11428 ,16772 ,12903 ,12797 ,12875 p değeri ,000 ,000 ,000 ,002 ,000 ,651 ,793 ,036 24 ve altı 25-49 76-89 90-100 24 ve altı 25-49 -,69379(*) ,20252 ,03629 -,21244(*) -,73008(*) ,16623 ,11460 ,12903 ,03715 ,03975 ,11340 ,12797 ,000 ,651 ,917 ,000 ,000 ,793 298 50-75 90-100 24 ve altı 25-49 50-75 76-89 90-100 -,03629 -,24873(*) -,48135(*) ,41497(*) ,21244(*) ,24873(*) ,03715 ,03616 ,11428 ,12875 ,03975 ,03616 ,917 ,000 ,002 ,036 ,000 ,000 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 25: Toplam Personel Sayısına Ait Faktör Düzeylerinin Scheffe Testi Sonuçları(48g) Faktör düzeyleri (i) 10-49 50-100 101-249 Gruplar (j) 50-100 101-249 10-49 101-249 10-49 50-100 Ortalamalar farkı -,05967 -,01935 ,05967 ,04031 ,01935 -,04031 Standart hata ,05506 ,05417 ,05506 ,05944 ,05417 ,05944 p değeri ,556 ,938 ,556 ,795 ,938 ,795 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 26: İşletmenin Faaliyet Süresine Ait Scheffe Testi Sonuçları (48L) Faktör düzeyleri (i) 1-10 Gruplar (j) 11-25 26-49 50 ve üzeri 1-10 26-49 50 ve üzeri 1-10 11-25 50 ve üzeri 1-10 11-25 26-49 11-25 26-49 50 ve üzeri Ortalamalar farkı ,16949 ,29789(*) ,31171 -,16949 ,12839 ,14222 -,29789(*) -,12839 ,01382 -,31171 -,14222 -,01382 Standart hata ,06738 ,07921 ,12697 ,06738 ,05758 ,11473 ,07921 ,05758 ,12206 ,12697 ,11473 ,12206 p değeri ,098 ,003 ,112 ,098 ,175 ,674 ,003 ,175 1,000 ,112 ,674 1,000 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 27: İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Alana Ait Scheffe Testi Sonuçları (48L) Faktör düzeyleri (i) Ulusal pazar Gruplar (j) Uluslararası pazar Her ikisi de Ortalamalar farkı -,38884(*) -,16340 Standart hata ,08703 ,07092 p değeri ,000 ,071 Ulusal pazar ,38884(*) ,08703 ,000 Her ikisi de ,22544(*) ,06231 ,002 Ulusal pazar Uluslararası pazar ,16340 -,22544(*) ,07092 ,06231 ,071 ,002 Uluslararası pazar Her ikisi de * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 28: İşletmenin Yıllık Ortalama Kapasite Kullanma Oranına Ait Scheffe Testi Sonuçları (48L) Faktör düzeyleri (i) 24 ve altı 25-49 50-75 Gruplar (j) 25-49 50-75 76-89 90-100 Ortalamalar farkı ,82828(*) ,65189(*) ,62192(*) ,26922 Standart hata ,23734 ,16217 ,16048 ,16172 p değeri ,017 ,003 ,005 ,597 24 ve altı 50-75 76-89 90-100 24 ve altı 25-49 -,82828(*) -,17639 -,20636 -,55906 -,65189(*) ,17639 ,23734 ,18260 ,18110 ,18220 ,16217 ,18260 ,017 ,920 ,861 ,053 ,003 ,920 299 76-89 90-100 24 ve altı 25-49 50-75 90-100 24 ve altı 25-49 50-75 76-89 76-89 90-100 -,02997 -,38267(*) -,62192(*) ,20636 ,02997 -,35270(*) -,26922 ,55906 ,38267(*) ,35270(*) ,05258 ,05625 ,16048 ,18110 ,05258 ,05117 ,16172 ,18220 ,05625 ,05117 ,988 ,000 ,005 ,861 ,988 ,000 ,597 ,053 ,000 ,000 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 29: Toplam Personel Sayısına Ait Faktör Düzeylerinin Scheffe Testi Sonuçları(48g) Faktör düzeyleri (i) 10-49 Gruplar (j) 50-100 101-249 10-49 101-249 10-49 50-100 50-100 101-249 Ortalamalar farkı -,04057 -,10583 ,04057 -,06526 ,10583 ,06526 Standart hata ,04790 ,04712 ,04790 ,05171 ,04712 ,05171 p değeri ,699 ,081 ,699 ,451 ,081 ,451 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 30: İşletmenin Faaliyet Süresine Ait Scheffe Testi Sonuçları (48T) Faktör düzeyleri (i) 1-10 11-25 26-49 50 ve üzeri Gruplar (j) Ortalamalar farkı Standart hata p değeri 11-25 26-49 50 ve üzeri 1-10 26-49 50 ve üzeri 1-10 11-25 50 ve üzeri 1-10 11-25 26-49 ,16050 ,27793(*) ,62763(*) -,16050 ,11743 ,46713(*) -,27793(*) -,11743 ,34970(*) -,62763(*) -,46713(*) -,34970(*) ,05748 ,06758 ,10832 ,05748 ,04912 ,09788 ,06758 ,04912 ,10413 ,10832 ,09788 ,10413 ,052 ,001 ,000 ,052 ,128 ,000 ,001 ,128 ,011 ,000 ,000 ,011 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 31: İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Alana Ait Scheffe Testi Sonuçları (48T) Faktör düzeyleri (i) Ulusal pazar Uluslararası pazar Her ikisi de Gruplar (j) Uluslararası pazar Her ikisi de Ulusal pazar Her ikisi de Ulusal pazar Uluslararası pazar Ortalamalar farkı -,25757(*) -,14498 ,25757(*) ,11260 ,14498 -,11260 Standart hata ,07676 ,06256 ,07676 ,05496 ,06256 ,05496 p değeri ,004 ,069 ,004 ,124 ,069 ,124 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 32: İşletmenin Yıllık Ortalama Kapasite Kullanma Oranına Ait Scheffe Testi Sonuçları (48T) Faktör düzeyleri (i) 24 ve altı 25-49 Gruplar (j) 25-49 50-75 76-89 90-100 24 ve altı 50-75 76-89 90-100 Ortalamalar farkı 1,10644(*) ,84606(*) ,87716(*) ,62305(*) -1,10644(*) -,26038 -,22929 -,48339 Standart hata ,20783 ,14201 ,14053 ,14161 ,20783 ,15989 ,15858 ,15954 p değeri ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,618 ,719 ,058 300 24 ve altı 25-49 76-89 90-100 24 ve altı 25-49 50-75 90-100 24 ve altı 25-49 50-75 76-89 50-75 76-89 90-100 -,84606(*) ,26038 ,03109 -,22301(*) -,87716(*) ,22929 -,03109 -,25411(*) -,62305(*) ,48339 ,22301(*) ,25411(*) ,14201 ,15989 ,04604 ,04926 ,14053 ,15858 ,04604 ,04480 ,14161 ,15954 ,04926 ,04480 ,000 ,618 ,978 ,000 ,000 ,719 ,978 ,000 ,001 ,058 ,000 ,000 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 33: Toplam Personel Sayısına Ait Faktör Düzeylerinin Scheffe Testi Sonuçları (48g) Faktör düzeyleri (i) 10-49 50-100 101-249 Gruplar (j) 50-100 101-249 10-49 101-249 10-49 50-100 Ortalamalar farkı -,01828 -,05430 ,01828 -,03601 ,05430 ,03601 Standart hata ,04271 ,04201 ,04271 ,04610 ,04201 ,04610 p değeri ,912 ,434 ,912 ,737 ,434 ,737 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 34: İşletmenin Faaliyet Süresine Ait Scheffe Testi Sonuçları (48U) Faktör düzeyleri (i) 1-10 11-25 26-49 50 ve üzeri Gruplar (j) Ortalamalar farkı Standart hata p değeri 11-25 26-49 50 ve üzeri 1-10 26-49 50 ve üzeri 1-10 11-25 50 ve üzeri 1-10 11-25 26-49 ,22424(*) ,39790(*) ,46661(*) -,22424(*) ,17366(*) ,24238(*) -,39790(*) -,17366(*) ,06872 -,46661(*) -,24238(*) -,06872 ,05047 ,05934 ,09511 ,05047 ,04313 ,08594 ,05934 ,04313 ,09143 ,09511 ,08594 ,09143 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,048 ,000 ,001 ,904 ,000 ,048 ,904 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 35: İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Alana Ait Scheffe Testi Sonuçları (48U) Faktör düzeyleri (i) Ulusal pazar Uluslararası pazar Her ikisi de Gruplar (j) Uluslararası pazar Her ikisi de Ulusal pazar Her ikisi de Ulusal pazar Uluslararası pazar Ortalamalar farkı -,16561 -,11889 ,16561 ,04671 ,11889 -,04671 Standart hata ,06856 ,05587 ,06856 ,04908 ,05587 ,04908 p değeri ,055 ,105 ,055 ,636 ,105 ,636 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 36: İşletmenin Yıllık Ortalama Kapasite Kullanma Oranına Ait Scheffe Testi Sonuçları (48U) Faktör düzeyleri (i) 24 ve altı 25-49 Gruplar (j) 25-49 50-75 76-89 90-100 24 ve altı Ortalamalar farkı ,95348(*) ,74004(*) ,81077(*) ,56173(*) -,95348(*) Standart hata ,18385 ,12562 ,12431 ,12527 ,18385 p değeri ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 301 50-75 76-89 90-100 50-75 76-89 90-100 24 ve altı 25-49 76-89 90-100 24 ve altı 25-49 50-75 90-100 24 ve altı 25-49 50-75 76-89 -,21344 -,14271 -,39174 -,74004(*) ,21344 ,07073 -,17830(*) -,81077(*) ,14271 -,07073 -,24903(*) -,56173(*) ,39174 ,17830(*) ,24903(*) ,14144 ,14028 ,14113 ,12562 ,14144 ,04073 ,04357 ,12431 ,14028 ,04073 ,03963 ,12527 ,14113 ,04357 ,03963 ,685 ,904 ,105 ,000 ,685 ,556 ,002 ,000 ,904 ,556 ,000 ,001 ,105 ,002 ,000 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 37: Ürünün Dağıtım Şeklinin İşletmelerin Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Lojistik Faktörleri Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi Scheffe Testi Sonuçları(48L25) Faktör düzeyleri (i) Kendi araçlarımızla Tedarikçi-müşteri araçlarıyla Dış kaynak kullanarak Kendi araçlarımızla-dış kaynak kullanarak Gruplar (j) Tedarikçi-müşteri araçlarıyla Dış kaynak kullanarak Kendi araçlarımızla-dış kaynak kullanımı Kendi araçlarımızla Dış kaynak kullanarak Kendi araçlarımızla-dış kaynak kullanımı Kendi araçlarımızla Tedarikçi-müşteri araçlarıyla Kendi araçlarımızla-dış kaynak kullanımı Kendi araçlarımızla Tedarikçi-müşteri araçlarıyla Dış kaynak kullanarak Ortalamalar farkı Standart hata p değeri ,07576 ,16270 ,975 ,01679 ,14702 1,000 ,20567 ,14769 ,586 -,07576 -,05897 ,16270 ,08311 ,975 ,918 ,12991 ,08430 ,499 -,01679 ,14702 1,000 ,05897 ,08311 ,918 ,18888(*) ,04742 ,001 -,20567 ,14769 ,586 -,12991 ,08430 ,499 -,18888(*) ,04742 ,001 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 38: İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönleri Değişkeninin Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Tedarik Faktörleri Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi (48t 24.1) Faktör düzeyleri (i) Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Gruplar (j) Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Ortalamalar farkı 1,05796(*) ,82353(*) ,68661(*) ,69118(*) -1,05796(*) -,23443 -,37135(*) -,36678(*) -,82353(*) ,23443 -,13692 -,13235 -,68661(*) ,37135(*) Standart hata ,16394 ,16710 ,15798 ,16248 ,16394 ,07786 ,05565 ,06737 ,16710 ,07786 ,06436 ,07473 ,15798 ,05565 p değeri ,000 ,000 ,001 ,001 ,000 ,061 ,000 ,000 ,000 ,061 ,341 ,536 ,001 ,000 302 Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Çok güçlü ,13692 ,00456 -,69118(*) ,36678(*) ,13235 -,00456 ,06436 ,05118 ,16248 ,06737 ,07473 ,05118 ,341 1,000 ,001 ,000 ,536 1,000 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 39: İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönleri Değişkeninin Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Tedarik Faktörleri Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi (48t 24.2) Faktör düzeyleri (i) Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Gruplar (j) Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Ortalamalar farkı ,97865(*) ,67882(*) ,70522(*) ,51140(*) -,97865(*) -,29983(*) -,27343(*) -,46725(*) -,67882(*) ,29983(*) ,02640 -,16742 -,70522(*) ,27343(*) -,02640 -,19382 -,51140(*) ,46725(*) ,16742 ,19382 Standart hata ,15863 ,16478 ,15634 ,16499 ,15863 ,06840 ,04437 ,06890 ,16478 ,06840 ,06292 ,08208 ,15634 ,04437 ,06292 ,06346 ,16499 ,06890 ,08208 ,06346 p değeri ,000 ,002 ,001 ,049 ,000 ,001 ,000 ,000 ,002 ,001 ,996 ,386 ,001 ,000 ,996 ,055 ,049 ,000 ,386 ,055 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 40:İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönleri Değişkeninin Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Tedarik Faktörleri Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi (48t 24.3) Faktör düzeyleri (i) Çok zayıf Zayıf Etkisiz Gruplar (j) Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Ortalamalar farkı 1,01046(*) ,62605(*) ,73270(*) ,71544(*) -1,01046(*) -,38441 -,27776(*) -,29502(*) -,62605(*) ,38441 ,10665 ,08939 Standart hata ,17244 ,19646 ,16200 ,16728 ,17244 ,12988 ,06720 ,07908 ,19646 ,12988 ,11567 ,12295 p değeri ,000 ,039 ,000 ,001 ,000 ,069 ,002 ,008 ,039 ,069 ,931 ,971 Zayıf Etkisiz -,73270(*) ,27776(*) ,16200 ,06720 ,000 ,002 Güçlü -,10665 -,01726 -,71544(*) ,29502(*) -,08939 ,01726 ,11567 ,05258 ,16728 ,07908 ,12295 ,05258 ,931 ,999 ,001 ,008 ,971 ,999 Güçlü Çok güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü * 0,05 önem düzeyinde anlamlı 303 EK 41: İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönleri Değişkeninin Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Tedarik Faktörleri Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi (48t 24.4) Faktör düzeyleri (i) Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Gruplar (j) Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Ortalamalar farkı ,43987 ,48088 ,50181 ,25173 -,43987 ,04101 ,06194 -,18814 -,48088 -,04101 ,02093 -,22915 -,50181 -,06194 -,02093 -,25008(*) -,25173 ,18814 ,22915 ,25008(*) Standart hata ,16882 ,17627 ,16456 ,17078 ,16882 ,08176 ,05187 ,06913 ,17627 ,08176 ,07254 ,08573 ,16456 ,05187 ,07254 ,05793 ,17078 ,06913 ,08573 ,05793 p değeri ,149 ,116 ,056 ,704 ,149 ,993 ,840 ,118 ,116 ,993 ,999 ,130 ,056 ,840 ,999 ,001 ,704 ,118 ,130 ,001 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 42: İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönleri Değişkeninin Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Tedarik Faktörleri Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi (48t 24.5) Faktör düzeyleri (i) Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Gruplar (j) Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Ortalamalar farkı Standart hata p değeri ,27647 ,10678 ,06171 -,27647 ,12229 ,07094 ,07304 ,12229 ,165 ,520 ,870 ,165 -,16969 -,21477 -,10678 ,16969 ,10697 ,10837 ,07094 ,10697 ,473 ,271 ,520 ,473 -,04508 -,06171 ,21477 ,04508 ,04269 ,07304 ,10837 ,04269 ,773 ,870 ,271 ,773 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı 304 EK 43: İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönleri Değişkeninin Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Tedarik Faktörleri Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi (48t 24.6) Faktör düzeyleri (i) Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Gruplar (j) Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Ortalamalar farkı ,11305 ,00107 -,01568 -,07665 -,11305 -,11198 -,12873 -,18970(*) -,00107 ,11198 -,01675 -,07772 ,01568 ,12873 ,01675 -,06097 ,07665 ,18970(*) ,07772 ,06097 Standart hata ,08413 ,10366 ,07944 ,08217 ,08413 ,08503 ,05288 ,05690 ,10366 ,08503 ,08039 ,08309 ,07944 ,05288 ,08039 ,04970 ,08217 ,05690 ,08309 ,04970 p değeri ,771 1,000 1,000 ,929 ,771 ,784 ,207 ,026 1,000 ,784 1,000 ,928 1,000 ,207 1,000 ,826 ,929 ,026 ,928 ,826 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 44: İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönleri Değişkeninin Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Tedarik Faktörleri Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi (48t 24.7) Faktör düzeyleri (i) Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Gruplar (j) Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Ortalamalar farkı -,82851(*) -,94267(*) -,86800(*) -1,09360(*) ,82851(*) -,11416 -,03949 -,26509(*) ,94267(*) ,11416 ,07467 -,15093 ,86800(*) ,03949 -,07467 -,22560(*) 1,09360(*) ,26509(*) ,15093 ,22560(*) Standart hata ,17708 ,17843 ,17518 ,18240 ,17708 ,05847 ,04765 ,06967 ,17843 ,05847 ,05244 ,07303 ,17518 ,04765 ,05244 ,06468 ,18240 ,06967 ,07303 ,06468 p değeri ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,433 ,953 ,006 ,000 ,433 ,731 ,372 ,000 ,953 ,731 ,017 ,000 ,006 ,372 ,017 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı 305 EK 45: İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönleri Değişkeninin Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Tedarik Faktörleri Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi (48t 24.8) Faktör düzeyleri (i) Çok zayıf Gruplar (j) Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Etkisiz Güçlü Çok güçlü Ortalamalar farkı -,81547(*) -,86492(*) -,89387(*) -1,15558(*) ,81547(*) -,04946 -,07841 -,34012(*) ,86492(*) ,04946 -,02895 -,29066(*) ,89387(*) ,07841 ,02895 -,26171(*) 1,15558(*) ,34012(*) ,29066(*) ,26171(*) Standart hata ,17678 ,17828 ,17402 ,18290 ,17678 ,06206 ,04848 ,07429 ,17828 ,06206 ,05369 ,07779 ,17402 ,04848 ,05369 ,06746 ,18290 ,07429 ,07779 ,06746 p değeri ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,959 ,624 ,000 ,000 ,959 ,990 ,008 ,000 ,624 ,990 ,005 ,000 ,000 ,008 ,005 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 46: İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönleri Değişkeninin Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Tedarik Faktörleri Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi (48t 24.9) Faktör düzeyleri (i) Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Gruplar (j) Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Ortalamalar farkı -,27718(*) -,63798(*) -,58064(*) -,80845(*) ,27718(*) -,36081(*) -,30346(*) -,53127(*) ,63798(*) ,36081(*) ,05734 -,17047 ,58064(*) ,30346(*) -,05734 -,22781(*) ,80845(*) ,53127(*) ,17047 ,22781(*) Standart hata ,08395 ,09217 ,08145 ,08586 ,08395 ,06162 ,04399 ,05170 ,09217 ,06162 ,05816 ,06419 ,08145 ,04399 ,05816 ,04753 ,08586 ,05170 ,06419 ,04753 p değeri ,029 ,000 ,000 ,000 ,029 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,914 ,135 ,000 ,000 ,914 ,000 ,000 ,000 ,135 ,000 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı 306 EK 47: İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönleri Değişkeninin Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Tedarik Faktörleri Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi (48t 24.10) Faktör düzeyleri (i) Çok zayıf Zayıf Etkisiz Gruplar (j) Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Ortalamalar farkı ,20122 ,02804 ,04248 -,30077 -,20122 -,17319(*) -,15874(*) -,50199(*) -,02804 ,17319(*) ,01444 -,32880(*) Standart hata ,16241 ,16228 ,16021 ,16550 ,16241 ,05581 ,04946 ,06457 ,16228 ,05581 ,04903 ,06424 p değeri ,820 1,000 ,999 ,509 ,820 ,049 ,037 ,000 1,000 ,049 ,999 ,000 Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü -,04248 ,15874(*) -,01444 -,34324(*) ,30077 ,50199(*) ,32880(*) ,34324(*) ,16021 ,04946 ,04903 ,05881 ,16550 ,06457 ,06424 ,05881 ,999 ,037 ,999 ,000 ,509 ,000 ,000 ,000 Güçlü Çok güçlü * 0,05 önem düzeyinde anlamlı EK 48: İşletmenin Tedarik Zinciri Faaliyetlerine Yönelik Rekabetçi Yönleri Değişkeninin Ulusal Düzeyde Rekabet Edilebilirlik Açısından Tedarik Faktörleri Üzerindeki Etkisinin İncelenmesi (48t 24.11) Faktör düzeyleri (i) Çok zayıf Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Gruplar (j) Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Zayıf Etkisiz Güçlü Çok güçlü Ortalamalar farkı ,15397 ,02209 ,00490 -,44459 -,15397 -,13188 -,14907 -,59856(*) -,02209 ,13188 -,01719 -,46668(*) -,00490 ,14907 ,01719 -,44949(*) ,44459 ,59856(*) ,46668(*) ,44949(*) Standart hata ,17453 ,17281 ,17169 ,17997 ,17453 ,05496 ,05134 ,07448 ,17281 ,05496 ,04513 ,07034 ,17169 ,05134 ,04513 ,06756 ,17997 ,07448 ,07034 ,06756 p değeri ,941 1,000 1,000 ,193 ,941 ,220 ,079 ,000 1,000 ,220 ,997 ,000 1,000 ,079 ,997 ,000 ,193 ,000 ,000 ,000 * 0,05 önem düzeyinde anlamlı 307 EK 49: ANKET FORMU Sayın Yönetici; Bu anket, Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü’nde “Türkiye’deki tekstilkonfeksiyon işletmelerinin (KOBİ’lerinin) lojistik, tedarik ve üretim faaliyetlerinin rekabet üzerindeki etkisi” konulu doktora tez çalışmasının uygulama kısmına veri toplamak amacıyla hazırlanmıştır. Elde edilen bilgiler gizli tutularak sadece bilimsel amaçlı kullanılacaktır. Anketin amacına ulaşması için vereceğiniz cevaplar büyük önem taşımaktadır. Sizden özellikle ricamız, sorulara doğru cevap verilmesi ve son soruya kadar devam edilmesidir. Bu durum çalışmanın sağlıklı sonuçlanması için önemlidir. Ankete katıldığınız için teşekkür eder, çalışmalarınızda başarılar dilerim. Özlem KAYA Bu bölümde cevabınızı lütfen kutucuklara (X) şeklinde işaretleyiniz. 1- Ünvanınız: ( ) Genel Müdür ( ) Genel Müdür Yardımcısı ( )Tedarik Zinciri Yöneticisi ( )Danışman ( ) Pazarlama/Satın alma Yöneticisi ( )Üretim Bölümü Yöneticisi ( ) Lojistik Birimi Yöneticisi ( )İnsan Kaynakları Yöneticisi ( )Diğer………………………… 2- İşletmenizin tekstil sektöründeki üretim türü nedir?(Temel ürününüz nedir). ( ) Konfeksiyon (Hazır giyim) ( )Tekstil ( )Ev Tekstil ( )Diğer ………… 3- Toplam personel sayınız: ( )10 - 49 ( )50 - 100 ( )101 - 249 4- İşletmenizin faaliyet süresi (yıl): ( ) 1 - 10 ( ) 11 - 25 ( ) 26 - 49 ( ) 50 ve üzeri 5- İşletmenizin faaliyet gösterdiği alan: ( ) Ulusal Pazar ( ) Uluslararası Pazar ( ) Her ikisi de 6- Yıllık ortalama kapasite kullanma oranınız (%): ( )24 ve altı ( )25- 49 ( )50- 75 ( )76- 89 ( )90- 100 7- İhracat yapıyor musunuz? ( )Evet ( )Hayır 8- “Tedarik zinciri yönetimi” hakkında bilginiz var mı? ( ) Evet ( ) Hayır 9- İşletmenizin belirlenmiş bir tedarik zinciri stratejisi var mı? (Var ise 1 Yok ise 0 olarak kodlayınız) ()1 ()0 10- Tedarik zinciri stratejinizin uygulanma süresi nedir? ( )…. Ay - 1 yıl ( )1yıldan çok - 5 yıldan az ( ) 5 yıl ve daha fazla 11- İşletmenizde, tedarikçilerinizle ilişkileri sağlayan bir birim ya da görevli var mı? ( )Evet ( )Hayır 12- Cevabınız evet ise aşağıdakilerden hangisidir? (İki seçenek işaretlenebilir.) ( ) Genel Müdür ( ) Pazarlama- Müşteri ilişkileri ( ) İnsan Kaynakları Yönetimi ( ) Halkla ilişkiler ( ) Üretim Birimi ( ) Tedarik Zinciri Yöneticisi ( ) Diğer( belirtiniz)…………….. 13- Tedarikçilerinizle hangi alanlarda işbirliği yapıyorsunuz? (En yoğun işbirliği yapılan alanı işaretleyiniz) ( ) Tahmin ( ) Planlama ( ) Bakım ( ) Tasarım ( ) Diğer …………… ( ) Hiçbiri 14 - Son 5 yıl içinde yeni ürün geliştirmek için tedarikçilerinizle işbirliği yaptınız mı? ( )Evet ( )Hayır 15- Tedarikçilerinizle ilişkilerinizin türü nedir? (En yoğun kullanılanı işaretleyiniz) ( ) Gayri resmi ilişki ( ) Sözleşmeli ( ) Stratejik ortaklık ( ) Ortak yatırım 308 16- Tedarikçilerle ilişkiniz rekabet gücünüzü etkiliyor mu? (Etkiliyor ise 1 Etkilemiyor ise 0 olarak kodlayınız) ()1 ()0 17- Tedarik zincirinizi yönetirken kullandığınız etkin üç yöntemi (En etkin olandan başlayarak 1,2 ve 3 şeklinde kodlayınız) işaretleyiniz. ( ) Tedarikçilerle ortaklık ( ) Müşterilerle ortaklık ( ) Güven stoğu tutmak ( ) Dikey entegrasyon ( ) Elektronik veri değişimi(EDI) ( ) Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing) ( ) Taşeronluk (Subcontracting) ( ) 3 PL (3. Parti Lojistik) ( ) Stratejik planlama ( ) E-tedarik ( ) Az sayıda tedarikçi ( ) Çok sayıda tedarikçi ( ) Tam zamanlı tedarik ( ) Diğer (belirtiniz)………………………. 18- Tedarik zincirine yönelik yaptığınız çalışmaların işletmenize sağladığı yararlar nelerdir? (En çok yararlı olandan başlayarak 1,2 ve 3 şeklinde kodlayınız.) ( ) Lojistik masraflarının azaltılması ( ) Teslimat performansının iyileşmesi ( ) Stokların azalması ( ) Çevrim süresinin kısalması ( ) Tahmin doğruluğunun artması ( ) Zincir boyunca verimliliğin artması ( ) Zincir boyunca maliyetlerin düşmesi ( ) Zincir boyunca zamanın etkin kullanılması ( ) Verimlilik ve kapasite artışı 19- Tedarikçilere sipariş verme ve satın alma konusunda çoğunlukla hangi yolu tercih ediyorsunuz? (En çok tercih ettiğinizden başlayarak 1,2,3,… şeklinde kodlayınız.) ( ) Tedarikçi işletmelerle birebir görüşme ( ) Tedarikçi işletmelerle pazarlık yapma ( ) Tedarikçi işletmelerine yönelik fiyat araştırması ( ) İnternetten sipariş verme ( ) İnternetteki tedarikçi kataloglarından satın alma 20- İşletmeniz İnternet Tabanlı TZY (Tedarik Zinciri Yönetimi) kullanıyor ise, internet kullanımında öncelikli alanlar nelerdir? (En çok tercih ettiğinizden başlayarak aşağıdakilerin tümünü 1,2,3,… şeklinde kodlayınız.) (Kullanılmıyorsa bu soruyu ve 21. soruyu cevaplamayınız.) ( ) Pazarlama ve satış ( ) Sipariş verme ve satın alma ( ) Müşteri hizmetleri ( ) Stok yönetimi ( ) Lojistik faaliyetler 21- Kullanılan İnternet Tabanlı TZY’nin işletme faaliyetlerine etkisini önem derecesine göre aşağıdakilerin tümünü 1,2,3,… şeklinde kodlayınız. ( ) Tedarik maliyetlerini düşürür ( ) Stok yönetimini kolaylaştırır 309 ( ) Tedarikçilerle olan iletişimi kolaylaştırır ( ) Satın alma etkinliğini arttırır ( ) Üretim hızını etkiler ( ) Üretim süreçleri ile ilgili bilgi paylaşımını kolaylaştırır ( ) Üretim planlamasını kolaylaştırır ( ) Tedarik hızını arttırır ( ) Lojistik faaliyetlerini kolaylaştırır ( ) İletişim maliyetlerinin azaltılmasını sağlar ( ) Bürokratik işlemlerinin azaltılmasını sağlar 22-İşletmenizin tedarik zincirini yönetirken aşağıdakilerden hangisini uygulamaktasınız? (Lütfen tüm şıklar için (X) şeklinde belirtiniz.) Seçenekler Uygulanmaktadır Uygulanmamaktadır Tedarikçilerle ortaklık Güven stoğu tutmak Dikey entegrasyon Elektronik veri değişimi (EDI) Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing) Taşeronluk (Subcontracting) 3. Parti Lojistik Stratejik planlama e-tedarik Az sayıda tedarikçi Çok sayıda tedarikçi Tam zamanlı tedarik Diğer(belirtiniz)……………………. 23- İşletmenizde tedarik zinciri yönetimine yardımcı olmak amacıyla hangi bilgi teknolojileri ve yazılımları kullanılmaktadır? (Lütfen tüm şıklar için (X) şeklinde belirtiniz.) Kullanılmaktadır Kullanılmamaktadır Bilgi Teknolojileri Bilgisayar Destekli Tasarım (CAD) Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP) Üretim Kaynakları Planlaması (MRPII) Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) Sipariş Yönetimi Sistemleri (OMS) Depolama Yönetim Sistemleri (WMS) Tedarik Zinciri Yönetimi (SCM) Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) Gelişmiş Planlama Sistemleri (APS) Tam Zamanlı Üretim (JIT) Nakliye Yönetim Sistemleri (TMS) Elektronik Ticaret Karar Destek Sistemi Radyo Frekans Kimlik Belirleme (RFID) Üretim Uygulama (MES) Elektronik Veri Değişimi (EDI) Barkod Teknolojileri 310 24- İşletmenizin tedarik zinciri faaliyetlerine yönelik rekabetçi yönler nelerdir? (Lütfen tüm şıklar için (X) şeklinde belirtiniz.) Çok Çok İşletmenin Rekabetçi Yönleri Zayıf Etkisiz Güçlü zayıf güçlü Tedarik hızı Takip ve izlenebilirlik Üretim hızı Ürün fiyatları Ürün kalitesi Tasarım gücü Stok yönetiminin kolay olması İletişim maliyetlerinin az olması Tedarik maliyetlerinin düşük olması Lojistik faaliyetlerini kolaylaştırması Bürokratik işlemlerinin az olması 25- Müşterilerinize ürününüz nasıl dağıtılır? ( ) Kendi araçlarımızla ( ) Tedarikçi / müşteri araçlarıyla ( ) Dış kaynak kullanarak (3.Parti lojistik) ( ) Kendi araçlarımızla ve dış kaynak kullanarak ( ) Diğer ……… 26- İşletmenizde ürün dağıtımı için aşağıdaki ulaştırma sistemlerinden hangileri kullanılmaktadır? İşletmenizde Kullanılan Taşıma Sistemleri Evet Hayır Kara Yolu Hava Yolu Deniz Yolu Demir Yolu Kombine Taşımacılık 27- İşletmenizin öncelikli lojistik amacını önem sırasına göre, aşağıdakilerin tümünü 1,2,3,… şeklinde kodlayınız. ( ) Zamanında teslimatlar yapmak ( ) Hızlı olmak ( ) Stok işlem ve maliyetinden kurtulmak ( ) Esnek ve duyarlı olmak ( ) Düşük maliyette çalışmak ( ) Kısa teslimat süreleri sunmak ( ) Güven sağlamak ( ) Ürünlere/servislere en büyük katma değeri sağlamak ( ) Müşterilerin özel isteklerini karşılamak ( ) Diğer bölümlerin lojistik gereksinimlerini karşılamak 28- En yoğun dış kaynak kullandığınız 3 lojistik etkinliği, yoğunluğuna göre 1, 2 ve 3 şeklinde işaretleyiniz. ( ) Gümrükleme ( ) Depolama ( ) Nakliye ( ) Tersine lojistik 311 ( ) Envanter yönetimi ( ) Sipariş işleme ( ) Müşteri hizmetleri ( ) Bilgi sistemleri ( ) Filo yönetimi ( ) Diğer ……………… 29- İşletmeniz için lojistiğin önemini değerlendiriniz. Seçenekler Önemsiz Az önemli Önemli Çok önemli Tedarik süresini kısaltır Tüm organizasyonları etkiler Doğrudan karı etkiler Güven verir Tedarikçilerle bağlantı oluşturur Müşterilerle bağlantı oluşturur Müşteri hizmetlerinde kaliteyi arttırır Diğer organizasyonların büyümesini teşvik eder Lojistik hizmetleri pahalıdır 30- İşletmenizin lojistik performansını değerlendiriniz. (1: En kötü ve 5: En iyi olmak üzere) Seçenekler / Puan 1 2 3 4 5 Altyapı (Limanlar, karayolları, bilgi teknolojileri..) Gümrük (Formalitelerin hızı, basitliği, öngörülebilirliği..) Uluslararası sevkiyatlar (Rekabetçi fiyatlarla sevkiyat düzenlemesindeki kolaylık..) Lojistikte yetkinlik (Lojistik hizmetlerinde yetkinlik ve kalite..) Takip ve izlenebilirlik (Sevkiyatların izlenebilirliği..) Zamanında işlem (Sevkiyatların planlanan zamanda varış yerine ulaşması.) 31- İşletmenizde hangi üretim sistemini uyguluyorsunuz? (Birden fazla seçenek işaretlenebilir.) ( ) Kütle üretim sistemi(üretim montaj hatları) ( ) Akış tipi üretim sistemi ( ) Siparişe göre üretim yapan atölye sistemi ( ) Parti üretim sistemi 32- İşletmenizde hangi üretim sürecini uyguluyorsunuz? ( ) Ürün odaklı ( ) Süreç odaklı ( ) Her ikisi de 33- İşletmenizin mamul stok politikası nasıldır? ( ) Stoğa üretim ( ) Sipariş üzerine üretim ( ) Her ikisi de 34- İşletmenizin belirlediği üretim / işlemler stratejisi var mıdır? (Var ise 1, Yok ise 0 olarak kodlayınız) ( ) 1 (35. ve 36. Soruları cevaplayınız) ( ) 0 (37. Soruya geçiniz) 35- Piyasanın durumuna bağlı olarak bu stratejide değişiklik yapıyor musunuz? (Yapıyorsanız 1, Yapmıyorsanız 0 olarak kodlayınız) ()1 ()0 36- Belirlediğiniz üretim / işlemler stratejisi ulusal rekabet gücünüzü olumlu yönde etkiliyor mu? (Etkiliyor ise 1 Etkilemiyor ise 0 olarak kodlayınız) ()1 ()0 312 37- Üretim sisteminizde hangi teknolojileri kullanıyorsunuz? (Birden fazla seçenek işaretlenebilir.) ( ) Otomasyona dayalı makine ve araç türleri ( ) Otomasyona dayalı üretim sistemleri ( ) Bilgisayar destekli tasarım/üretim ( ) Bilgisayarla bütünleşik üretim 38- İşletmenizde otomasyona dayalı malzeme taşıma-yerleştirme ve depolama sistemleri var ise ( yoksa bir sonraki soruya geçiniz) hangi sistem/sistemler vardır? (Birden fazla seçenek işaretlenebilir.) ( ) Bilgisayar ve iletişim sistemleri ( ) Malzeme taşıma ve yerleştirme sistemleri ( ) Depolama ve çekme sistemleri 39- Lojistik faaliyetlerin işletmenin üretim kapasitesine etkisini önem sırasına göre 1, 2 ve 3 şeklinde kodlayınız. ( ) Tedarik lojistiği ( ) Üretim lojistiği ( ) Dağıtım lojistiği 40- Üretim sürecinde, üretim lojistiğindeki aksaklıklardan kaynaklanan problemler yaşıyor musunuz? (Yaşıyor ise 1, Yaşamıyor ise 0 olarak kodlayınız) ( ) Problem yaşamıyorum ( ) Problem yaşıyorum ( Belirtiniz:…………………………………………………....) 41- Üretim sürecinde, tedarik lojistiğindeki aksaklıklardan kaynaklanan problemler yaşıyor musunuz? (Yaşıyor ise 1, Yaşamıyor ise 0 olarak kodlayınız) ( ) Problem yaşamıyorum ( ) Problem yaşıyorum ( Belirtiniz:………………………………………..……….....) 42- İşletmenizin kullandığı mühendislik teknolojileri aşağıdakilerden hangisidir? (Birden fazla seçenek işaretlenebilir.) ( ) Bilgisayar Destekli Tasarım ( ) Bilgisayar Destekli Üretim ( ) Bilgisayarla Tümleşik Üretim ( ) Grup Teknolojisi ve Hücresel Üretim ( ) Esnek Üretim Sistemleri ( ) Robotlar ( ) Otomatik Depolama ( ) Otomatik Malzeme Taşıma ( ) Malzeme İhtiyaç Planlaması ( ) Eşzamanlı Üretim Mühendisliği ( ) Diğer …………….................. 43- Kullandığınız mühendislik teknolojileri ile ulusal düzeyde rekabet edebileceğinize ve rekabeti sürdürebileceğinize inanıyor musunuz? (İnanıyorsanız 1, İnanmıyorsanız 0 olarak kodlayınız) ( )1 ()0 44- İşletmenizin kullandığı yönetim teknolojileri aşağıdakilerden hangisidir? (Birden fazla seçenek işaretlenebilir.) ( ) Üretim Kaynakları Planlaması ( ) Tam Zamanında Üretim ( ) Tam Zamanında Satın Alma ( ) Toplam Kalite Yönetimi ( ) Bilgisayar Destekli Süreç Planlama ( ) Toplam Verimli Bakım ( ) Sürekli Geliştirme Programı ( ) Diğer ……………. 45- Kullandığınız yönetim teknolojileri ulusal rekabet gücünüzü olumlu yönde etkiliyor mu? (Etkilemiyor ise 0, Kısmen etkiliyor ise 1, Etkiliyor ise 2 olarak kodlayınız) 313 ( )0 ( )1 ( )2 46- Üretim sürecinde bitmiş ürün kapasitesini etkilediğini düşündüğünüz hangi bölüm vardır? (Önem sırasına göre 1,2,3,… şeklinde kodlayınız.) ( ) Model- Kalıp ( ) Kesim ( ) Dikim ( ) Kalite Kontrol ( ) Lojistik ( ) Diğer ……………… 47- İşletmenizin tedarik, üretim ve lojistik faaliyetlerinde ulusal pazarda rekabet konusunda karşılaştığı problemler nelerdir? (Her şık için 0 - 2 arasında puan veriniz 0: Problem yok, 1: Kısmen problem var, 2: Çok problem yaşıyoruz. ) Karşılaşılan Problemler Puan İşgücü Hammadde Donanım Pazarlama İşletme Maliyeti Altyapı Teknoloji Seviyesi Ürün kalitesi Pazara yakınlık Hızlı teslimat Kolay iletişim Sektörün gelişmiş ve çok yönlü olması Değişime esnek üretim yapısı Ürün çeşitliliği Liberal para/kambiyo rejimi Eğitimli yönetici, girişimci ve pazarlama elemanları Yoğunluğun İstanbul’da olması Koleksiyon hazırlama İletişim ve haberleşmede yeterli alt yapıya sahip olma Standardizasyon 314 48- Tekstil-konfeksiyon sektöründe ulusal düzeyde rekabet edilebilirlik açısından aşağıdaki değişkenlere göre işletmenizi değerlendiriniz. (Her şık için 0 - 2 arasında puan veriniz. 0: Rekabet edilebilirliği yok 1: Kısmen rekabet edilebilirliği var, 2: Rekabet edilebilirliği yüksek.) (T, harfi olan faktörler yalnızca tekstil işletmeleri tarafından cevaplandırılacaktır.) Puan Lojistik ile ilgili faktörler Hızlı teslim Dağıtım ve teslimat esnekliği Zamanında işlem Tersine lojistik maliyetleri (iade) Takip ve izlenebilirlik Altyapı Gümrük işlemleri (uluslararası sevkiyatlar) Lojistikte yetkinlik Ürünün dağıtım yönteminin uygunluğu AB’ye coğrafi yakınlık Güvenli teslim Tedarik ile ilgili faktörler Pamuk tedariği Yün tedariği Suni sentetik tedariği (T) (T) (T) Tekstil-konfeksiyon makine tedariği Tam zamanında tedarik Tedarikçilerle işbirliği Ürün çeşitliliği Ar-Ge faaliyetleri İletişim bilgi sistemi oluşturma Planların tedarik zinciri üyeleriyle paylaşma Ürünlerin kalitesi Çevrim sürelerinin kısalığı İnternet ile sipariş AB’ye coğrafi yakınlık Pazardaki değişimi takip etme Tedarik zincirine yönelik yaptığınız çalışmalar sonucu verimlilik ve kapasite artmıştır Tedarik maliyeti (Ana ve yardımcı malzeme) Tedarikçilerin yenilik, bilgi üretme ve liderlik yeteneği Tedarik zinciri yönetiminin uygunluğu Tedarik zinciri yönetiminde kullanılan teknoloji Puan Üretim ile ilgili faktörler Üretim teknolojisi Üretim süresi Üretim esnekliği Ürünlerin rakiplerden farklı olması Yenilik, bilgi üretme yeteneği Ar-Ge faaliyetleri Tasarım gücü Kapasite Teknolojik düzey Hizmetlerin rakiplerden farklı olması İşçilik ücreti İşçi sağlama Birim maliyet Operasyon becerisi Nitelikli işgücünü elde tutabilme gücü Yönetim becerisi Konfeksiyon becerisi Dokuma örme bilgisi (T) Terbiye boyama bilgisi (T) Pazar payı Karlılık Maliyet düzeyi Fiyat rekabetçiliği Maliyet rekabetçiliği AB’ye coğrafi yakınlık Pazardaki değişimi takip etme Ürün kalitesi Esneklik Ürün tasarım değeri Ürün çeşitliliği Ürün kullanıcı kitlesi 315
