oğuzhan kırılmaz - Gazi Üniversitesi Açık Arşiv

advertisement
TEDARİK ZİNCİRİ ŞEBEKESİNDE RİSK YÖNETİMİ: OTOMOTİV
ENDÜSTRİSİNDE BİR UYGULAMA
Oğuzhan KIRILMAZ
DOKTORA TEZİ
ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI
GAZİ ÜNİVERSİTESİ
FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
HAZİRAN 2014
Oğuzhan KIRILMAZ tarafından hazırlanan “Tedarik Zinciri Şebekesinde Risk Yönetimi:
Otomotiv Endüstrisinde Bir Uygulama” adlı tez çalışması aşağıdaki jüri tarafından OY
BİRLİĞİ ile Gazi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalında DOKTORA TEZİ
olarak kabul edilmiştir.
Danışman: Prof. Dr. Serpil EROL
Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalı, Gazi Üniversitesi
Bu tezin, kapsam ve kalite olarak Doktora Tezi olduğunu onaylıyorum/onaylamıyorum
....………….……..
Başkan : Prof. Dr. Orhan TÜRKBEY
Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalı, Gazi Üniversitesi
Bu tezin, kapsam ve kalite olarak Doktora Tezi olduğunu onaylıyorum/onaylamıyorum
.…………….…….
Üye : Prof. Dr. Fulya ALTIPARMAK
Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalı, Gazi Üniversitesi
Bu tezin, kapsam ve kalite olarak Doktora Tezi olduğunu onaylıyorum/onaylamıyorum
...……….………...
Üye : Prof. Dr. İhsan ALP
İstatistik Anabilim Dalı, Gazi Üniversitesi
Bu tezin, kapsam ve kalite olarak Doktora Tezi olduğunu onaylıyorum/onaylamıyorum
...…………………
Üye : Prof. Dr. Nihat YÜZÜGÜLLÜ
Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalı, Eskişehir Osmangazi Üniversitesi
Bu tezin, kapsam ve kalite olarak Doktora Tezi olduğunu onaylıyorum/onaylamıyorum
Tez Savunma Tarihi:
...…………………
24 /06 / 2014
Jüri tarafından kabul edilen bu tezin Doktora Tezi olması için gerekli şartları yerine
getirdiğini onaylıyorum.
…………………….…….
Prof. Dr. Şeref SAĞIROĞLU
Fen Bilimleri Enstitüsü Müdürü
ETİK BEYAN
Gazi Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü Tez Yazım Kurallarına uygun olarak
hazırladığım bu tez çalışmasında;

Tez içinde sunduğum verileri, bilgileri ve dokümanları akademik ve etik kurallar
çerçevesinde elde ettiğimi,

Tüm bilgi, belge, değerlendirme ve sonuçları bilimsel etik ve ahlak kurallarına
uygun olarak sunduğumu,

Tez çalışmasında yararlandığım eserlerin tümüne uygun atıfta bulunarak
kaynak gösterdiğimi,

Kullanılan verilerde herhangi bir değişiklik yapmadığımı,

Bu tezde sunduğum çalışmanın özgün olduğunu,
bildirir, aksi bir durumda aleyhime doğabilecek tüm hak kayıplarını kabullendiğimi
beyan ederim.
Oğuzhan KIRILMAZ
24 Haziran 2014
iv
TEDARİK ZİNCİRİ ŞEBEKESİNDE RİSK YÖNETİMİ: OTOMOTİV ENDÜSTRİSİNDE BİR
UYGULAMA
(Doktora Tezi)
Oğuzhan KIRILMAZ
GAZİ ÜNİVERSİTESİ
FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
Haziran2014
ÖZET
Yakın geçmişe kadar firmalar ülke sınırları içinde, kendi imkânlarıyla ve az sayıda
tedarikçi ile çalışmaktaydılar. Günümüzde özellikle küreselleşme ve yaygınlaşan internet
ağı ile firmalar çok daha uzun ve çok daha fazla aktöre sahip tedarik zincirlerini yönetmek
zorunda kalmışlardır. Amerika’da yaşanan 11 Eylül saldırısı, Japonya’da yaşanan deprem
ve nükleer sızıntı, Tayland’da yaşanan sel felaketi, 2010 yılında yaşanan ekonomik kriz
başta olmak üzere son 10 yılda meydana gelen olaylar tedarik zincirinde risk yönetimi
kavramının önemini çarpıcı bir şekilde gözler önüne sermiştir. Bundan dolayı geleneksel
tedarik zinciri risk yönetimindeki reaktif düşünce bugün yerini proaktif düşünceye terk
etmiştir. Bu düşünceden hareketle, hazırlanan tezde, tedarik zincirinde risk yönetimi
safhaları öncelikle tüm sektörleri içerecek şekilde genel çerçevede incelenmiş ve riskli
olayın gerçekleşmesi durumunda etkisinin azaltılması için proaktif planlama yapabilen bir
model geliştirilmiştir.Tedarik zinciri risk etkilerinin azaltılmasında risk profiline dayalı iki
amaçlı bu modelde maliyet ile birlikte risk esas alınarak, yaşanabilecek herhangi bir
kesinti durumunda firmanın riskten daha az etkilenmesi sağlanmıştır. Modelin
tedarikçilerle ilgili bölümünde ilk olarak üreticinin talep ve tedarikçilerin kapasite kısıtlarını
içeren minimum maliyetli tedarik planı elde edilmiştir. Daha sonra risk analiz süreci
uygulanarak tedarikçilerin risk profilleri hesaplanmış ve bu değerler minimum maliyetli
planda bulunan tedarik miktarı ile ağırlıklandırılarak riskli tedarikçiden nispeten risksiz
tedarikçiye kapasite kısıdı da göz önüne alınarak ürün aktarımı gerçekleştirilmiştir.Modelin
dağıtım kanalları ile ilgili bölümünde minimum maliyetli ulaştırma modelinden elde edilen
aktarım miktarları dağıtım kanallarının risk profilleri dikkate alınarak revize edilmiştir.
Önerilen modelde dağıtım kanalları riski ile ulaştırma maliyeti arasında ödünleşim yapmak
sureti ile karar vericiye alternatifler arasından seçim yapma imkânı sağlanmıştır.Model
bilgisayar ortamında rastsal olarak üretilen veri setleri ile test edilmiş ve
doğrulanmış,müteakiben Ankara’da otomotiv sektöründe faaliyet gösteren bir firmada
uygulanarak geçerlenmiştir. Önerilen model kullanılarak oluşturulan proaktif planlama ile
riske göre revize edilen tedarik ve dağıtım planı neticesinde tedarikçilerden veya dağıtım
kanallarından kaynaklanabilecek bir kesintiden etkilenme derecesi azaltılmış olmaktadır.
Bilim Kodu
Anahtar Kelimeler
Sayfa Adedi
Danışman
: 906.1.121
: Tedarik zinciri, risk yönetimi, risk profili, şebeke modeli, dağıtım
kanalları risk analizi, tedarikçi risk analizi
: 168
: Prof Dr. Serpil EROL
v
SUPPLY CHAIN RISK MANAGEMENT: AN APPLICATION IN AUTOMOTIVE INDUSTRY
(Ph.D. Thesis)
Oğuzhan KIRILMAZ
GAZİ UNIVERSITY
GRADUATE SCHOOL OF NATURAL AND APPLIED SCIENCES
June 2014
ABSTRACT
Until recently, organizations were doing business locally, through their own means and
with limited suppliers. But, with the advent of internet and globalization, they have to
manage longer supply chains with more elements now. Natural and man-made events in
last 10 years, especially September 11 terrorist attacks in USA, the earthquake and
tsunami in Japan, the flood in Thailand, the economic crisis in 2010 have caused
thousands of organizations to be bankrupt and who manage to survive has had severe
loss. These events emphasized the importance of supply chain risk management. Hence,
the traditional idea of reactive planning has given way to proactive planning in our time. In
the light of these ideas, supply chain risk management process is examined generally for
all sectors and a model that enables to reduce the impact of risky event is proposed for
proactive planning. In this multi objective model that is based on risk profiles, risk is taken
into consideration together with cost in reducing the impacts of supply chain risks.
Minimum cost procurement plan with capacity and demand constraints is obtained. in the
supplier part of the model. Then, supplier risk profiles are measured by performing supply
chain risk management process and these profiles are used in revising the initial minimum
cost model by transferring products from risky suppliers to relatively less ones considering
the capacity. In the distribution channel part of the model, minimum cost transportation
plan is revised by considering the risk profiles of distribution channels. Decision
alternatives are identified and presented to decision makers by this model that is based on
cost and risk tradeoff. Proposed model is tested in computer by randomly generated data
sets and verified. Then, supply chain risk management process and model are applied to
an automotive firm in Ankara and validated. By the help of proposed model, risk impacts
are reduced as a result of proactive planning which is based on the revision of the
minimum cost plans in consideration of risk criteria.
ScienceCode
: 906.1.121
KeyWords
: Supply chain, risk management, risk profile, network model,
distribution channel risk analysis, supplier risk analysis
PageNumber
: 168
Supervisor
: Prof. Dr. Serpil EROL
vi
TEŞEKKÜR
Doktora eğitimim süresince ilminden faydalandığım, insani ve ahlaki değerleri ile
örnek edindiğim, birlikte çalışmaktan onur duyduğum değerli tez danışmanım Prof.
Dr. Serpil EROL’a;
Anket ve veri toplama safhasında yardımını esirgemeyen Sayın Ayşegül
ATASEVEN’e, yazım aşamasındaki desteğinden dolayı Sayın Ersin GÜLLER’e;
Manevi desteklerinden dolayı Kara Harp Okulu Endüstri ve Sistem Mühendisliği
Bölümü’nde birlikte görev yaptığım komutanlarıma;
Bu günlere gelmemde büyük pay sahibi olan aileme teşekkürlerimi sunarım.
vii
İÇİNDEKİLER
Sayfa
ÖZET
.........................................................................................................
vi
ABSTRACT ....................................................................................................
viii
TEŞEKKÜR ....................................................................................................
ix
İÇİNDEKİLER .................................................................................................
x
ÇİZELGELERİN LİSTESİ ...............................................................................
xii
ŞEKİLLERİN LİSTESİ ....................................................................................
xiii
SİMGELER VE KISALTMALAR .....................................................................
xiv
1. GİRİŞ ........................................................................................................
1
2. TEDARİK ZİNCİRİ VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ .................
5
2.1. Tedarik Zinciri ......................................................................................
5
2.1.1. Tedarik zincirinin tanımı ............................................................
6
2.1.2. Tedarik zincirinin özellikleri ........................................................
9
2.2. Tedarik Zinciri Yönetimi .......................................................................
13
2.2.1. Tedarik zinciri yönetiminin tanımı ..............................................
14
2.2.2. Tedarik zinciri yönetiminin önemi ..............................................
16
2.2.3. Tedarik zinciri yönetim süreçleri ................................................
19
2.3. Küreselleşmenin Tedarik Zincirine Etkileri ...........................................
22
3. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK YÖNETİMİ .................................................
27
3.1. Tedarik Zinciri Risk Yönetiminin Önemi ...............................................
27
3.2. Tedarik Zinciri Risk Yönetiminin Amacı ve Faydaları ...........................
32
4. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK YÖNETİMİ ALANINDA YAPILMIŞ
AKADEMİK ÇALIŞMALAR ..................................................................
35
5. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK YÖNETİM SÜRECİ .................................
49
viii
Sayfa
5.1. Risk Tanımlama ................................................................................... .
52
5.1.1. Risk kavramı.............................................................................. .
52
5.1.2. Risk sınıflandırmaları ................................................................. .
53
5.1.3. Risk tanımlamada kullanılan yöntemler ..................................... .
61
5.2. Risk Ölçümü......................................................................................... .
64
5.2.1. Riskin etkisi ......................................................................... ..... .
65
5.2.2. Riskin olasılığı ..................................................................... ..... .
68
5.2.3. Riskin beklenen etkisi .......................................................... ..... .
72
5.3. Risk Değerlendirme ............................................................................. .
73
5.4. Risk Azaltıcı Stratejilerin Uygulanması ................................................ .
77
5.5. Risk Takip ve Gözetimi ........................................................................ .
81
6. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK ETKİLERİNİN AZALTILMASINDARİSK
PROFİLİNE DAYALI MODEL ÖNERİSİ ...........................................
85
7. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK YÖNETİM SÜRECİNİN
OTOMOTİVSEKTÖRÜNDE UYGULAMASI ...................................
125
7.1. Otomotiv Sektörü Tedarik Zinciri Yapısı ......................................... .....
125
7.2. Otomotiv Endüstrisinde Yaygın Riskler .......................................... .....
130
7.3. Uygulama .................................................................................... .....
133
8. SONUÇ VE ÖNERİLER .......................................................................
147
KAYNAKLAR .................................................................................................
153
ÖZGEÇMİŞ ....................................................................................................
167
DİZİN
169
.........................................................................................................
ix
ÇİZELGELERİN LİSTESİ
Çizelge
Sayfa
Çizelge4.1. TZRY alanındaki eğilimler............................................................
36
Çizelge 4.2. TZRY alanında son 10 yılda yapılan akademik çalışmalar .........
37
Çizelge 5.1. Tedarik zinciri riskleri ..................................................................
54
Çizelge 5.2. Dünya Ekonomik Forumu TZ risk sınıflandırması .......................
55
Çizelge 5.3. TZ riskleri sınıflandırması ...........................................................
56
Çizelge 5.4. Risk kayıt dokümanı ...................................................................
63
Çizelge 5.5. MIL-STD 882C Risk etki kategorileri ...........................................
67
Çizelge 5.6. Risk etki kategorileri ...................................................................
67
Çizelge 5.7. TZ’ye uyarlanmış risk etki kategorileri ........................................
68
Çizelge 5.8. TZ’ye uyarlanmış risk olasılık kategorileri ...................................
71
Çizelge 5.9. Lavalle-Pierceau firmasının olasılık-etki matrisi ..........................
73
Çizelge 5.10. Lavalle-Pierceau firmasının risk değerlendirme kategorileri .....
76
Çizelge 5.11. Tedarik zincirinde risk azaltma stratejileri .................................
77
Çizelge 5.12. Risk azaltıcı strateji ...................................................................
79
Çizelge 6.1. Tedarikçi-1 için risk tanımlama ve risk ölçüm değerleri...............
89
Çizelge 6.2. Tedarikçi-1 için risk profili ...........................................................
90
Çizelge 6.3. Tedarikçi risk profilleri .................................................................
91
Çizelge 6.4. En risksiz tedarikçiye göre tedarikçiler arasındaki risk
profili farkları...............................................................................
93
Çizelge 6.5. Normalize edilmiş risk değerleri ..................................................
93
Çizelge 6.6. Şebeke modelinin kısıt parametreleri .........................................
94
Çizelge 6.7. Amaç fonksiyonunda kullanılacak ark parametreleri ...................
95
x
Çizelge
Sayfa
Çizelge 6.8. 1’inci veri seti değerleri ...............................................................
97
Çizelge 6.9. 1. veri seti minimum maliyetli tedarik planı .................................
98
Çizelge 6.10. 1. veri seti normalize edilmiş risk değerleri ..............................
98
Çizelge 6.11. Tedarikçilerde kalacak ve transfer edilecek ürün miktarları ......
99
Çizelge 6.12. Optimal çözüm ve revize edilmiş tedarik planı ..........................
100
Çizelge 6.13. Riske göre revize edilmiş tedarik planı .....................................
100
Çizelge 6.14. Rastsal olarak üretilmiş 1. veri seti ile modelin test sonuçları ..
101
Çizelge 6.15. Rastsal olarak üretilmiş 2. veri seti ile modelin test sonuçları ...
101
Çizelge 6.16. Rastsal olarak üretilmiş 3. veri seti ile modelin test sonuçları ...
102
Çizelge 6.17. Rastsal olarak üretilmiş 4. veri seti ile modelin test sonuçları ...
102
Çizelge 6.18. Rastsal olarak üretilmiş 5. veri seti ile modelin test sonuçları ...
103
Çizelge 6.19. Rastsal olarak üretilmiş 6. veri seti ile modelin test sonuçları ...
103
Çizelge 6.20. Rastsal olarak üretilmiş 7. veri seti ile modelin test sonuçları ...
104
Çizelge 6.21. Rastsal olarak üretilmiş 8. veri seti ile modelin test sonuçları ...
104
Çizelge 6.22. Rastsal olarak üretilmiş 9. veri seti ile modelin test sonuçları ...
105
Çizelge 6.23. Rastsal olarak üretilmiş 10. veri seti ile modelin test sonuçları .
105
Çizelge 6.24. Maliyet değerleri .......................................................................
107
Çizelge 6.25. Maliyet değerlerindeki artış yüzdesi için tanımlayıcı istatistik ...
107
Çizelge 6.26. 1’inci veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm ................
112
Çizelge 6.27. 1’inci veri seti için toplam risk 287 birime indirildiğinde
elde edilen çözüm ....................................................................
112
Çizelge 6.28. 2’nci veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm .................
113
Çizelge 6.29. 2’nci veri seti için toplam risk 299 birime indirildiğinde
elde edilen çözüm .....................................................................
113
Çizelge 6.30. 3’üncü veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm ..............
114
xi
Çizelge
Sayfa
Çizelge 6.31. 3’üncü veri seti için toplam risk 236 birime indirildiğinde
elde edilen çözüm .....................................................................
114
Çizelge 6.32. 4’üncü veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm ..............
115
Çizelge 6.33. 4’üncü veri seti için toplam risk 223 birime indirildiğinde
elde edilen çözüm .....................................................................
115
Çizelge 6.34. 5’inci veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm ................
116
Çizelge 6.35. 5’inci veri seti için toplam risk 318 birime indirildiğinde
elde edilen çözüm .....................................................................
116
Çizelge 6.36. 6’ncı veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm .................
117
Çizelge 6.37. 6’ncı veri seti için toplam risk 276 birime indirildiğinde
elde edilen çözüm .....................................................................
117
Çizelge 6.38. 7’nci veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm .................
118
Çizelge 6.39. 7’nci veri seti için toplam risk 272 birime indirildiğinde
elde edilen çözüm .....................................................................
118
Çizelge 6.40. 8’inci veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm ................
119
Çizelge 6.41. 8’inci veri seti için toplam risk 293 birime indirildiğinde
elde edilen çözüm .....................................................................
119
Çizelge 6.42. 9’uncu veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm ..............
120
Çizelge 6.43. 9’uncu veri seti için toplam risk 313 birime indirildiğinde
elde edilen çözüm .....................................................................
120
Çizelge 6.44. 10’uncu veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm ............
121
Çizelge 6.45. 10’uncu veri seti için toplam risk 276 birime indirildiğinde
elde edilen çözüm ....................................................................
121
Çizelge 7.1. Otomotiv firması için risk tanımları ..............................................
135
Çizelge 7.2. Otomotiv sektörü için etki kategorileri .........................................
136
Çizelge 7.3. Otomotiv sektörü için olasılık kategorileri....................................
137
Çizelge 7.4. Olasılık-Etki matrisi .....................................................................
138
Çizelge 7.5. Tedarikçi risk ölçüm ve profil değerleri........................................
139
xii
Çizelge
Sayfa
Çizelge 7.6. Risk değerlendirme kategorileri ..................................................
140
Çizelge 7.7. Risk değerlendirme ve tedarikçi risk profilleri..............................
141
Çizelge 7.8. Normalize edilmiş risk profil değerleri .........................................
143
Çizelge 7.9. Tedarikçilerden transfer edilecek ürün miktarı ............................
143
Çizelge 7.10. Riske göre revize edilmiş tedarik planı .....................................
145
Çizelge 7.11. Önerilen model ile toplam riskte elde edilen düşüş miktarı .......
145
xiii
ŞEKİLLERİN LİSTESİ
Şekil
Sayfa
Şekil 2.1. Kurum içi model (1. Evre): İleri teknoloji ürünlerin tedarik
şebekesi ..........................................................................................
7
Şekil 2.2. Odaklanmış model (2. Evre): İleri teknoloji ürünlerin tedarik
şebekesi ..........................................................................................
8
Şekil 2.3. Gerçek Model (3. Evre): İleri teknoloji ürünlerin tedarik
şebekesi .........................................................................................
8
Şekil 2.4. Belirsizliğe karşı güvenilirlik ve esneklik kalkanı .............................
11
Şekil 2.5. Dayanıklılık, esneklik, çeviklik .........................................................
13
Şekil 2.6. Tedarik zinciri maliyet unsurları ......................................................
23
Şekil 4.1. Yıllara göre akademik çalışma miktarı ............................................
36
Şekil 5.1. ISO 31010 Risk yönetim süreci.......................................................
49
Şekil 5.2. Risk yönetim süreci .........................................................................
50
Şekil 5.3. TZRY sürecinin safhaları ................................................................
50
Şekil 5.4. Risk tanımlama aşamaları ..............................................................
62
Şekil 6.1. Tek kademeli tedarik zinciri şebekesi .............................................
85
Şekil 6.2. Önerilen modelin akış diyagramı ....................................................
86
Şekil 6.3. Ürün transfer şebekesi ....................................................................
91
Şekil 6.4. Risk durumuna göre ürün transferinin gerçekleştirildiği şebeke ......
96
Şekil 6.5. 1’inci veri seti için toplam risk & maliyet grafiği ...............................
112
Şekil 6.6. 2’nci veri seti için toplam risk & maliyet grafiği ................................
113
Şekil 6.7. 3’üncü veri seti için toplam risk & maliyet grafiği .............................
114
Şekil 6.8. 4’üncü veri seti için toplam risk & maliyet grafiği .............................
115
Şekil 6.9. 5’inci veri seti için toplam risk & maliyet grafiği ...............................
116
xiv
Şekil
Sayfa
Şekil 6.10. 6’ncı veri seti için toplam risk & maliyet grafiği ..............................
117
Şekil 6.11. 7’nci veri seti için toplam risk & maliyet grafiği ..............................
118
Şekil 6.12. 8’inci veri seti için toplam risk & maliyet grafiği .............................
119
Şekil 6.13. 9’uncu veri seti için toplam risk & maliyet grafiği ...........................
120
Şekil 6.14. 10’uncu veri seti için toplam risk & maliyet grafiği .........................
121
Şekil 7.1. Otomotiv tedarik zinciri yapısı .........................................................
126
Şekil 7.2. Konsolidasyon merkezi ...................................................................
127
Şekil 7.3. Otomotiv tedarik zinciri stok profili ..................................................
128
Şekil 7.4. Otomotiv tedarik zinciri riskleri ........................................................
132
Şekil 7.5. İç kamera sistemi tedarik şebekesi .................................................
134
Şekil 7.6. İç kamera transfer şebekesi ............................................................
144
xv
SİMGELER VE KISALTMALAR
Bu çalışmada kullanılmış simgeler ve kısaltmalar, açıklamaları ile birlikte aşağıda
sunulmuştur.
Kısaltmalar
Açıklamalar
TZ
Tedarik Zinciri
TZY
Tedarik Zinciri Yönetimi
TZRY
Tedarik Zinciri Risk Yönetimi
1
1. GİRİŞ
Tedarik zinciri, tedarikçiler, üreticiler, toptancılar, dağıtıcılar, perakendeciler ve
nihai olarak da tüketiciler arasındaki ürün, bilgi ve para akışını sağlayan ilişkiler ve
bağlantılar bütünüdür. Günümüzde tedarik zinciri faaliyetleri şirketlerin ana
fonksiyon alanlarından birisi olup müşteri hizmet düzeyinin artırılması, dolayısıyla
da kârın artırılması için çok önemli bir etkendir. Günümüz rekabet koşullarında bu
fonksiyonu iyi kullanabilen ve tedarik zincirini iyi yönetebilen firmalar rakiplerine
üstünlük sağlamaktadırlar. Bununla birlikte değişimlere karşı esnek, risklere karşı
hazırlıklı ve etkin olmayan tedarik zincirleri firmalara çok büyük zarar vermekte,
hatta bazen iflas sebebi olmaktadır.
Gelişen bilim ve teknoloji ile tedarik zinciri yönetimi de oldukça mesafe kat etmiştir.
Tedarik zincirinin anlık olarak izlenebilmesi, gelişen en uygun şekle sokma
teknikleri, internet tabanlı veri sistemleri tedarik zincirinin etkinliğini ve verimliliğini
çok artırmıştır. Ancak, başta zaman olmak üzere kaynakların en etkin şeklide
kullanılması, oluşabilecek bir aksaklığa karşı tedbirli olma durumunu da
azaltmıştır. Bunun en güzel örneği tam zamanında üretim sistemidir. Bu sistemde
sıfır stok prensibi ve her faaliyetin tam zamanında yapılması felsefesi
benimsendiğinden dolayı birçok avantajının yanında tedarik zincirini etkileyen bir
olay sonucunda oluşabilecek zarar çok daha büyük boyutta olmaktadır. Ürün
ömrünün azalması, ürün çeşitliliğinin artması, küreselleşme sonucunda tedarik
zincirinin uzaması ancak teknolojik sebeplerle temin zamanının kısalması tedarik
zincirini risklere karşı daha kırılgan ve hassas hale getirmiştir. Bunun en belirgin
örneği ABD’de gerçekleştirilen 11 Eylül 2001 terörist saldırılarıdır. Dünya ticaret
merkezine yapılan bu saldırıdan birçok firmanın tedarik zinciri çok büyük zarar
görmüş, üretim ciddi kesintilere uğramıştır. 2004 yılında Endonezya’da meydana
gelen tsunami, 2010 yılı Ocak ayında meydana gelen Haiti depremi ve son olarak
2011 yılında Japonya’da yaşanan deprem ve tsunami küçük büyük tüm şirketlerin
tedarik zinciri risklerini dikkate almaları gerektiği gerçeğini göstermiştir.
2012 yılında Almanya’da düzenlenen Uluslararası Otomotiv Lojistik Kongresinde
dünya çapında 300 delege bir araya gelmiş ve kongrenin ana konusu tedarik
zincirinde baştan sona esneklik yaratma olmuştur. Toplantı, Ford ve General
2
Motor firmalarının lojistik yöneticilerinin tedarik zinciri riski ile ilgili aldıkları dersler
hakkındaki görüşleri ile başlamıştır. Ford’un satın alma Avrupa sorumlusu, 2011
yılında yaşanan olaylardan en az düzeyde etkilenmiş olduklarını ancak bunun için
tedarik zinciri fonksiyonlarını düzenlemek için önemli değişiklikler yapmak zorunda
kaldıklarını belirtmiştir. Yaptıkları değerlendirmede Japonya’daki depremden 77
üretim tesisi ve 110 tedarikçinin etkilendiği, bu durumun Ford’a ait 850 adet
parçayı etkilediği belirlenmiştir. Ford firması, hem politik hem de doğal afet
kaynaklı kesintilere hassas olan bölgeleri değerlendirerek küresel risk haritası
hazırlamış ve normal zamanda bile tam kapasiteye yakın çalışan riskli
tedarikçilerinin listesini oluşturmuştur [1]. Aynı konferansta General Motor
yöneticisi de ülkelere ait riskleri ve riskli tedarikçileri de içeren küresel risk haritası
geliştirdiklerini, satın alma stratejilerini buna dayanarak sürekli güncellediklerini
belirtmişleridir. Konferansın ağırlıklı olarak tedarik zincirinde risk yönetiminin önemi
üzerine olması ve çok büyük firmaların dahi henüz yeni yeni tedarik zinciri riskleri
üzerine çalışıyor olması bu konunun önemini gözler önüne sermektedir.
Günümüz
piyasa
koşullarının
karakteristik
özelliği
belirsizlikler
ve
dalgalanmalardır. Rekabet özelliği yüksek ürünlerin üretilmesiyle ürün ve teknoloji
ömrü önemli derecede azalmış, bununla birlikte tedarik zinciri kesintileri ve
aksaklıkları da artmıştır. Bu aksaklıklar sadece doğal afet, grev, terörist saldırılar
gibi dışsal faktörlerden değil, tedarik zincirinin işleyişi ile ilgili içsel faktörlerden de
kaynaklanmaktadır. Yalın imalat, dış tedarik ve tedarikçi miktarını azaltma
stratejisi, tedarik zinciri hassasiyetini artırmıştır. Artan risk sonucunda firmalar bu
riskin
etkilerini
azaltma
ve
riski
yönetme
stratejileri
geliştirme
ihtiyacı
hissetmişlerdir.
Planda olmayan ve tahmin edilemeyen olayların finansal etkileri tedarik zincirinin
tümünde hissedilir. Kuzey Amerika’da gerçekleştirilmiş bir araştırmaya göre,
firmalar tedarik zincirinde bir kesinti yaşadıklarında ve bu kesinti özellikle kamuoyu
tarafından öğrenildiğinde, riskin şirket hisseleri üzerindeki etkileri çok kötü
olmaktadır. Araştırmaya göre bu tür bir problem yaşayan işletmelerde işletme geliri
ortalama %107, satış geliri ortalama %114, aktif kârlılık %93 düşmüştür. ABD
kaynaklı araştırma ve danışma şirketi olan Gartner Group’un 2003 yılında yaptığı
3
araştırmaya göre “her beş şirketten biri tedarik zinciri kesintisinden etkilenmektedir
ve bu şirketler %60 olasılıkla bu sebeple iflas etmektedirler” [2].
Tedarik
zinciri
yönetimi
üzerine
yapılmış
akademik
çalışmalareskiye
dayanmaktadır ve sayısı oldukça fazladır ancak tedarik zincirinde risk yönetimi
alanında yapılan çalışmalar özellikle 2000’li yıllardan sonra artış göstermiştir.
1996-2000 yılları arasında yapılmış olan çalışmalarda daha çok yerel firmalar
bazında risk tanımlaması ve finansal risk analizi yapılmıştır. 2001-2005 yılları
arasında küresel risk unsurları çalışılmış ve stok politikaları, arz ve talep
parametreleri ve kapasite planlaması incelenmiştir. 2006 yılından günümüze kadar
ise ülkelerarası ilişkiler, bilgi paylaşımı ve güvenlik, kapsamlı tedarik zinciri risk
yönetim programı, çeviklik ve esneklik konuları ağırlık kazanmıştır [3].
Günümüzde, tedarik zinciri risk yönetimi alanında yapılan akademik çalışmalar
giderek ivme kazansa da gelişime çok açıktır. Özellikle nicel yöntemlerin daha
fazla kullanılması gerekmektedir. “Akademik çalışmalar ile sektör bazında
uygulamaları kıyaslandığında iş alanındaki TZRY uygulamaları çok yetersiz
durumdadır”[4]. Gerçek dünya koşullarını yansıtamayan, çok karmaşık modeller ve
uygulamalar, firmaların tedarik zinciri risk yönetimini zorlaştırmaktadır. Bu sebeple
ilk aşama olarak, pratik, gerçek iş koşullarını yansıtabilen, uygulaması kolay
yöntemler kullanılarak tedarik zinciri risk yönetiminde gelişim kaydedilmelidir.
Bu düşünceden hareketle, hazırlanan tezde, tedarik zincirinde risk yönetimi
safhaları öncelikle tüm sektörleri içerecek şekilde genel çerçevede incelenmiş ve
riskli olayın gerçekleşmesi durumunda etkisinin azaltılması için proaktif planlama
yapabilen bir model geliştirilmiştir. Bu modelde tedarik planına maliyet ile birlikte
risk dedâhil edilerek firmanın gelecekte yaşanabilecek bir kesintiden etkilenme
derecesinin azaltılması hedeflenmiştir.
Önerilen model ile ilk aşamada tedarik/üretim ve dağıtım fonksiyonları için
tedarik/üretim ve dağıtım planları yapılırken maliyet dikkate alınarak planlamalar
yapılmış, ikinci aşamada ise tedarikçi/üretim tesisi ve dağıtım kanallarının risk
değerlendirmesi neticesinde elde edilen risk indekslerine göre planlar revize
edilmiştir. İkinci aşamadaki düşünce tedarik edilen/üretilen ve dağıtılan miktarın
4
daha riskli tedarikçi/üretim tesisi/dağıtım kanalından daha risksiz tedarikçi/üretim
tesisi/dağıtım kanalına aktarılmasıdır. Bu aktarım fiziksel bir aktarım olmayıp,
planlama sırasında belirlenmiş bir aktarım değeridir. Önerilen model bilgisayar
ortamında rastsal olarak üretilen veri seti ile test edilmiş ve doğrulanmıştır. Daha
sonra modelin maliyet analizi gerçekleştirilerek karar vericiye karar verme
sürecinde katkıda bulunulmuştur.
Çalışmanın ikinci bölümünde tedarik zincirinin tarihsel gelişimi anlatılmış, kapsamlı
tanımı yapılmış, dayanıklılık, güvenilirlik, esneklik, çeviklik gibi özellikleri hakkında
bilgi verilmiştir. Tedarik zinciri yönetiminin tanımı, önemi, TZY ile lojistik yönetimi
arasındaki fark ve TZY süreçleri açıklanmıştır. Üçüncü bölümde gün geçtikçe
karmaşıklaşan TZ’nin bir sonucu olarak TZRY’nin önemi, amacı ve faydaları
hakkında bilgi verilmiştir. Dördüncü bölümde özellikle 2000’li yıllardan sonra önemi
her geçen gün artan TZRY alanında günümüze kadar yapılmış akademik
çalışmalar detaylı bir şekilde incelenmiş, bu tezin yapılmış çalışmalardan farklılığı
ve alana getirdiği yenilik ortaya konulmuştur. Beşinci bölümde risk tanımlama, risk
ölçümü, risk değerlendirme, risk azaltıcı stratejilerin uygulanması ve risk takip ve
gözetimi olmak üzere beş aşamadan oluşan TZRY sürecinin her bir aşamasında
hangi faaliyetlerin yapıldığı açıklanmıştır. Altıncı bölümde TZRY’nin risk azaltıcı
stratejilerin uygulanması aşaması kapsamında tedarik zinciri risk etkilerinin
azaltılmasında risk profiline dayalı model önerilmiş, model hipotetik veri ile test
edilerek doğrulanmış ve elde edilen sonuçların analizleri gerçekleştirilmiştir.
Yedinci bölümde önerilen modelin otomotiv endüstrisinde faaliyet gösteren bir
firmada uygulaması gerçekleştirilmiş ve uygulama sonuçları değerlendirilmiştir.
Sekizinci bölümde tezden elde edilen sonuçlar sunulmuş, yorumlanmış ve
gelecekte yapılacak çalışmalar için öneriler yapılmıştır.
5
2. TEDARİK ZİNCİRİ VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
2.1. Tedarik Zinciri
Tedarik zinciri özellikle 2000’li yıllardan itibaren kullanılmaya başlayan yeni bir
kavramdır. Daha önceki yıllarda kullanılan lojistik ve lojistik yönetimi son yıllarda
yerini tedarik zinciri ve yönetimine bırakma eğilimindedir. Esasen lojistik kavramı
tarihsel olarak çok eskiye dayanmaktadır. Lojistik daha çok askeri faaliyetlerle
ilişkilendirilmiştir ve savaş öncesi bir bölgeye konuşlanma ve bir ordunun iaşesinin
sürekliliği anlamlarına gelmektedir. Bir ordunun başarısı için lojistiğin en önemli
faktör olduğu tarihte birçok örnekle kanıtlanmıştır. Milattan önce 500’lü yıllarda
Savaş Sanatı adlı eserinde Sun Tzu, lojistiğe ve lojistiğin strateji ve taktikle olan
bağlantısına değinmiştir. Büyük Alexander’a kadar birlikler yanlarında yiyecek
malzemesi götürmez ve fethettikleri topraklardan beslenirlerdi ancak Büyük
Alexander birliklerini destekleyecek malzemelerin bir kısmını yanlarında taşıyarak
günümüz anlamında lojistik sistemin ilk uygulamalarını başlatmıştır. Romalılar,
hâkimiyeti altlındaki bölgelerde, bir birliğin bir günde kat edebileceği mesafe olan
30 kilometrede bir korunaklı depolar ve ikmal merkezleri inşa ederek lojistikte çok
büyük yenilik yapmışlardır. Napoleon Bonaparte’da tam anlamıyla bir lojistikçiydi
ve tasarladığı lojistik sistemler ona düşmanlarından çok daha fazla hareket
kabiliyeti ve esneklik sağlamıştı. Üç kıtaya hükmeden Osmanlı İmparatorluğu’nda
sefer kararı alındığında ordu, aylarca savaşın yapılacağı yere yığınaklanma yapar,
bu yığınaklanmada hem bölgesel, hem de merkezi kaynaklardan faydalanılırdı.
Özellikle İstanbul’un fethi, lojistik faaliyetlerin ne kadar mükemmel idare edildiğinin
en güzel göstergesidir.
Dünya tarihinde stratejist olarak önemli bir yeri olan Napoleon Bonaparte ve Hitler
lojistik sistemini çok iyi işletmiş olmalarına rağmen, tedarik ağı uzadıkça lojistik
sistemin kesintiye uğrama olasılığının arttığı gerçeğiniyaşadıkları yenilgilerden
öğrenmişlerdir. Her iki komutanın da Rusya’yı fethetme çabası başarısızlıkla
sonuçlanmıştır. Zor kış koşulları ikmal faaliyetlerini kesintiye uğratmış ve bu da
savaşın kaybedilmesine sebep olmuştur [5].
Küresel marketlerdeki yoğun rekabet, giderek kısalan ürün ömrü ve artan müşteri
beklentileri girişimcilerin tedarik zincirine odaklanmalarına ve daha fazla yatırım
6
yapmalarına
sebep
olmuştur.
Bu
durum,
haberleşme
ve
ulaştırma
teknolojilerindeki gelişmelerle birlikte tedarik zinciri ve TZY tekniklerinde köklü
değişim ve gelişimi harekete geçirmiştir.
2.1.1. Tedarik zincirinin tanımı
Literatürde tedarik zinciri ile ilgili yapılmış çok çeşitli tanımlar bulunmaktadır. Bu
tanımlardan en kapsamlı olanlar ve sıklıkla kullanılanlar şunlardır. Tedarik zinciri;

“Hammaddenin temin edilmesi, üretimi ve nihai ürünün son müşteriye
ulaştırılması arasındaki bağlantıdır” [6].

“Bir veya birden çok girişim ortamındaki iş süreçlerinin, bir ürün veya servise
olan müşteri talebinin karşılanmasını sağlayacak şekilde sıralanmasıdır” [7].

“Bir
ürün
veya
hizmetin
pazara
sunulmasını
sağlayan
firmaların
uyumlanmasıdır” [8].

“Müşteri taleplerinin karşılanması ile doğrudan veya dolaylı olarak ilgili tüm
aşamalardır. Tedarik zinciri sadece üretici ve tedarikçiyi değil, nakliyecileri,
depoları ve müşterileri de içerir”[9].

“Malzeme tedariki, tedarik edilen malzemelerin yarı mamul veya mamule
dönüştürülmesi ve bu ürünlerin müşterilere dağıtılması fonksiyonlarını yerine
getiren tesis ve dağıtım kanallarının oluşturduğu şebekedir” [10].

“Tedarik zinciri aynı zamanda lojistik şebekesi olarak da nitelendirilebilir” [11].
TZ müşteri taleplerinin alınması ve yerine getirilmesi ile ilgili tüm fonksiyonları
içerir. Bu fonksiyonların başlıcaları yeni ürün geliştirilmesi, pazarlama, üretim ve
işlemler,
finans
ve
müşteri
hizmetleridir.
Örneğin,
perakende
sektörünü
incelediğimizde müşteri Migros, Carrefour vb. mağazaya gelir ve herhangi bir
ürünü satın alır. Burada tedarik zincirinin ilk halkası müşteri, ikinci halkası
perakendecidir. Perakendeci firma reyonlarında ürün ve bu ürünlerden bir miktar
stok bulundurur. Bu ürünleri toptancılardan veya direkt olarak üreticiden temin
eder. Ürünleri kendi imkânıyla veya 3PL firmalar vasıtasıyla taşır. Bu ürünleri
üreten firma hammadde veya yarı mamulleri tedarikçilerden temin eder. Bu
tedarikçilerin de çalıştığı tedarikçi firmalar olabilir. Bir tedarik zinciri genellikle
7
müşteri, perakendeciler, toptancı/dağıtıcılar, üreticiler, tedarikçilerden meydana
gelir.
Harland ve ark. TZ’nin zaman içerisinde gösterdiği değişimi incelemişler ve Şekil
2.1.’deki Kurum İçi Modeli 1’inci evre olarak nitelendirmişlerdir Bu model yaklaşık
25 yıl önce kullanılmaktaydı ve parçalar yerel olarak tedarik edilmekte, satışlar
doğrudan müşterilere yapılmaktaydı. Çok az dış ortak ve uluslararası sınır
bulunmaktaydı [12].
Şekil 2.1. Kurum içi model (1’inci evre): İleri teknoloji ürünlerin tedarik şebekesi
[12]
Şekil 2.2.’deki Odaklanmış Modelde merkez firmanın fabrikaları ve satış ofisleri
maksimum katma değer arayışı ile daha fazla değer katan tedarikçilere
odaklanmışlardır. Dış kaynak kullanımı kararlarının alınması ile şebekede daha
fazla ortak görülmeye başlanmıştır. Üretime odaklanma ve dış ortakların
artırılması firmaların küreselleşmesine yol açmıştır.
8
Şekil 2.2. Odaklanmış model (2’nci evre): İleri teknoloji ürünlerin tedarik şebekesi
[12]
Şekil 2.3.’deki modelde firmanın ne kadar fazla uluslar arası dış firma ile çalıştığı
görülmektedir. Daha önceden firmanın odak noktası olan üretim bile kontrat ile
başka üreticilere yaptırılmaktadır. Bunun sebebi, firmaların hızla değişen pazar
ihtiyaçlarına cevap verebilmek için esnek ve etkin olma ihtiyaçlarıdır. Bu üç
şekilde, tedarik zincirinin zamanla nasıl daha karmaşık hale geldiği görülmektedir.
Şekil 2.3. Gerçek model (3’üncü evre): İleri teknoloji ürünlerin tedarik şebekesi [12]
9
Bununla birlikte günümüzde üretici firmalar e-ticaret sayesinde direkt olarak
siparişleri müşterilerden alabilmektedirler. Bu durum üretici firmalara çok büyük
esneklik sağlamakta ve kırbaç (bullwhip) etkisini çok aza indirmektedir. Örneğin,
Dell bilgisayar firması talebi müşteriden direkt olarak internet vasıtasıyla alarak çok
büyük rekabet avantajı elde etmiştir.
Tedarik zincirinin ana hedefi yaratılan toplam değerin maksimize edilmesidir.
TZ’nin oluşturduğu değer, nihai ürünün müşteri açısından değeri ile müşteri
talebinin karşılanması için tedarik zincirinin oluşturduğu maliyet arasındaki farktır.
Ürün üreten firmaların tedarik zincirleri için değer, TZ’nin kârlılığı, müşteriden elde
edilen kazanç ile TZ toplam maliyeti arasındaki farkla doğru orantılıdır. Örneğin, bir
otomobil firması X marka aracını müşteriye 45000 TL’ye satıyor ise ve bu
otomobilin üretilmesi için gereken hammaddenin tedariki, otomobilin üretimi,
dağıtımı, depolanması vb. TZ maliyetlerinin toplamı 35000 TL ise, TZ’nin yarattığı
değer 10000 TL’dir. Bu sebeple TZ’nin kârlılığı sistem bütünlüğü içerisinde
değerlendirilmeli, TZ’nin tek bir aşamasının kârlılığı olarak değerlendirilmemelidir.
2.1.2. Tedarik zincirinin özellikleri
TZ’den elde edilen değerin artırılması için TZ’nin çeşitli özelliklere sahip olması
gerekir. Bu özellikler son yıllarda daha önem kazanmış ve adından daha çok söz
ettirir olmuştur. Dayanıklılık, güvenilirlik, esneklik, çeviklik, duyarlılık, etkinlik bu
özelliklerin başında yer almaktadır. Chandra veGrabis,çevik, esnek ve duyarlı
tedarik zinciri tasarlamaya neden olan sebepleri şu şekilde ifade etmişlerdir;







Yeni bir ürün sunumu veya mevcut ürünün geliştirilmesi,
Yeni bir süreç sunumu veya mevcut sürecin geliştirilmesi,
Yeni bir kaynağın tahsis edilmesi veya mevcut kaynağın yeniden tahsisi,
Yeni bir tedarikçi seçimi veya mevcut tedarikçilerinbazılarından vazgeçilmesi,
Üretilen ürünlere olan talebin değişmesi,
Ürün veya sürece ait temin zamanlarındaki değişme,
TZ aktörleri arasındaki bağlantı yapısının değişmesi [13].
Bu özellikler TZRY ile ilişkili olduğundan kısaca değinmekte fayda vardır.
10
Dayanıklılık
Dayanıklılık, bir tedarik zincirinin dıştan gelen etkilerden etkilenmeden, etkilere
direnç göstererek kendisinden beklenen görevleri yerine getirebiliyor olması
durumudur. Eğer bir tehdit TZ üzerinde ağır hasarlar yaratmamışsa, bu TZ
dayanıklı veya esnek denilebilir. “Dayanıklılık, bir sistemin bir olaya karşı direnç
gösterme, olay gerçekleşmeden önceki istikrarlı durumunu koruma ve görevini
yerine getirme kabiliyetidir. Esneklik ise bir olaydan sonra sistemin yeni bir istikrarlı
duruma dönüşme kabiliyetidir. Dayanıklı sistemler bir olaya, etkiye karşı direnç
gösterebilir, esnek sistemler olaya uyum gösterir” [14].
Güvenilirlik
Güvenilirlik, bir tedarik zincirinin kendisinden beklenen görevi veya fonksiyonu
başarı ile bozulma olmaksızın ve istikrarlı bir şekilde yerine getirmesidir.
Güvenilirlikte gelişme, performansı etkileyen süreçlerin yeniden yapılandırılmasıyla
elde
edilir.
Örneğin,
üretimde
güvenilirlik
ürün
banttan
çıktıktan
sonra
gerçekleştirilen kalite kontrol ile değil, üretim esnasında süreç kontrolü ile
gerçekleşir. Aynı şekilde TZ güvenilirliğini artırmanın en etkili yolu görünürlüğü
artırmaktır. Görünürlük, tedarik zinciri içindeki herhangi bir unsurun zincirin her
noktasında ne olduğunu görebilmesidir ki bu da bilgi paylaşımı demektir. Bu
bilgiler, stok seviyesi, talep, üretim ve satın alma planları, riskler, kayıp satışlar vb.
bilgilerdir.
Bir
uçtan
bir
uca
görünürlüğün
sağlanması,
güvenilirliğin
de
sağlanmasına yardımcı olur.
Güvenilirliğin ana elemanları zaman tamponları, güvenlik stokları, ilave olanaklar,
kapasite rezervleri ve bilgi sistemleri tabanlı koordinasyon gözlemlemedir. Bu
güvenilirlik unsurlarının elde edilmesi fazladan maliyete sebep olsa da bir aksaklık
durumunda TZ süreçlerinin kesintiye uğramadan çalışmasını sağlayacağından
dolayı daha kârlı olacaktır.
Son yıllarda yapılan akademik çalışmalar, TZ’nin güvenilirliğini artırma ve
belirsizliğin TZ üzerindeki etkilerini azaltma üzerine farklı modeller sunmuşlardır.
11
Güvenilirlik ve belirsizlik altında TZ planlaması konusunda daha detaylı ve
kapsamlı bilgi edinmek için Tayur ve ark.ve Kok ve Graves’in yaptıkları çalışmalar
incelenebilir [15,16].
Esneklik
“Esneklik (flexibility) tahmin edilmeyen ancak beklenen çevresel koşullara karşı
planlı olarakuyum gösterme, ağır etkileri olmasına rağmen kesintilere karşı ayakta
durma kabiliyetidir” [17]. Diğer bir tanıma göre “esneklik bir sistem veya bileşenin
ters giden bir durumdan kendini toparlama kabiliyetidir” [18].Esneklik,zamanla
değişkenlik gösteren koşullar altında hedeflenen amaçlara ulaştıracak adaptasyon
sistemlerinin oluşturulmasıyla ilişkilidir. Adaptasyon sistemlerinin ana unsurları,
TZ’nin farklı karar noktaları arasındaki yönetim fonksiyonlarının birleştirilmesi,
adaptif planlama, nihai kararın geciktirilmesi, ihtiyat bulundurma, dinamik
fiyatlandırma esnek sözleşmelerdir. Güvenilirlik gibi esneklik de TZ’de belirli bir
miktar fazlalık bulundurma ile elde edilebilir. Adaptasyon sayesinde esneklik ve
güvenilirlik birbiriyle ilişkilidir. “Güvenilirlik unsurları esneklik unsurları, esneklik
unsurları da güvenilirlik sağlayıcı unsurlar olabilir çünkü hem güvenilirlik ve hem de
esneklik TZ’nin belirsizliğe karşı kalkanıdır” (Şekil 2.4.) [19].
Şekil 2.4. Belirsizliğe karşı güvenilirlik ve esneklik kalkanı
Esnek tedarik zincirleri belki minimum maliyetli olmayabilirler ancak belirsiz iş
koşulları ile baş edebilecek kabiliyete sahiptirler.
12
Çeviklik
“Çeviklik tahmin edilmeyen ancak beklenen çevresel koşullara karşı planlı
olmayan, hazırlıksız uyum göstermedir” [17]. Çeviklik hızlı tepki vermeyi ve müşteri
taleplerini daha çabuk karşılamayı ifade eder. Hızlı değişim gösteren piyasalarda
çeviklik, uzun dönem strateji planlamalarından daha önemlidir. Çünkü böyle
ortamlarda uzun dönemli planlamalara bağlı kalmak zordur. Gelecekte şirketler
tahmine dayalı değil talebe dayalı hareket edeceklerinden bu değişime ayak
uydurmak sadece firma içinde değil tüm TZ boyunca çevik olmayı gerektirecektir.
“TZ’de çevikliği artırmanın yolları şunlardır;

Kısa temin zamanı; bu sayede tüm değişiklikler hızla yapılabilir ve şirketler
değişen çevre koşullarına ve olaylara tepki gösterebilirler.

Geciktirme; ürünün tamamlanmasının mümkün olan en son zamana
ertelenmesidir. Örneğin, elektronik alet üreten bir firma gerçek siparişi alana
kadar paketleme, fiş montajı, talimatlandırma yapmaz, bu sayede piyasa
şartlarına uygun kişiselleştirme yapma imkânı bulur.

Standart parçalar; böylece aynı parçalar farklı ürünlerde kullanılır ve stok
çeşitliliği engellenir, az sayıda tedarikçi ile çalışılır.

Standart işlemler; böylece farklı ürün üretimine hızlı bir şekilde geçilebilir.

Faaliyetlerin tesisler arasında değişimi; bu sayede riske maruz kalan herhangi
bir tesisin işlemi, başka bir tesise aktarılabilir.

Esnek tedarikçiler; farklı ihtiyaçları karşılamak için farklı özelliklerde birden
fazla tedarikçi kullanmaktır.

Stoka üretim değil siparişe göre üretim yapmak” [20].
Çeviklik, geç teslimattan değişken müşteri talebine ve doğal afetlere kadar içsel ve
dışsal her türlü tahmin edilemeyen duruma karşı reaksiyon göstermeye imkân
sağlar. Çevikliğin asıl amacı müşteri hizmet seviyesinin yükseltilmesidir. Bu ise
müşteri talebinin karşılanma oranı, sipariş alımındaki hatalar, yok satma oranı,
hasar miktarı, maliyetler, temin zamanı, çalışanların kibarlığı, talep etme kolaylığı
vb. kıstaslarla ölçülür.
13
Sonuç olarak dayanıklılık, çeviklik, esneklik, duyarlılık kavramları arasında
farklılıklar olsa da birbirleriyle ilişkilidirler. Husdal,“bu kavramlar arasındaki farklılığı
Şekil 2.5.’de görüldüğü gibi şematize etmiştir [21].
Şekil 2.5. Dayanıklılık, esneklik, çeviklik
2.2. Tedarik Zinciri Yönetimi
TZ’nin kârlılığı, kazanç ile maliyet arasındaki fark olduğuna göre kazanç ve maliyet
oluşturan unsurların ayrı ayrı ve detaylı bir şekilde incelenmesi gerekir. TZ’nin tek
kazanç kaynağı müşteridir. Tüm bilgi, para ve ürün akışı TZ’de maliyete sebep
olur. Bu sebeple bu akışların en uygun şekilde yönetilmesi TZ’nin başarısı için
anahtar rol oynar.
Dış kaynak kullanımı, firmaların her geçen gün önemini artıran stratejisidir.
Firmalar artan rekabet ortamında artık en iyi yapabildikleri işe yoğunlaşmakta,
diğer iş veya ürünleri dışarıdan temin etmektedirler. Bu durum, rekabet avantajını
artırmasının yanında birçok zorluk ve olumsuzluğu da beraberinde getirmiştir.
Özellikle tedarikçilerle olan işbirliği ve koordinasyon, tedarik zinciri yönetimi, risk
yönetimi konuları önem kazanmıştır.
14
2.2.1. Tedarik zinciri yönetiminin tanımı
Tedarik zincirinin karmaşıklığı arttıkça tedarik zinciri yönetiminin de önemi
artmıştır. Farklı amaçları aynı çatı altında birleştirmek, birçok unsuru senkronize
bir şekilde yönetmek, her alanda hızın arttığı bir dönemde daha da zor olmaktadır.
TZY için yapılmış belli başlı tanımlara göre;
“TZY, bir bütün olarak tedarik zincirinin ve münferit olarak firmaların uzun dönem
performanslarını artırmak için geleneksel iş fonksiyonlarının, belirli bir firmaya ait iş
fonksiyonları arasındaki taktiklerin ve tedarik zinciri içerisindeki işlerin sistemli ve
stratejik koordinasyonudur” [22].
“TZY, hizmet veya ürün sunulan pazara optimum tepki ve etkinlik karışımını
sunmak maksadıyla tedarik zinciri unsurları arasındaki üretim, stok ve taşıma
faaliyetlerinin koordine edilmesidir” [23].
Lojistik Yönetimi Konseyinin tanımına göre tedarik zinciri yönetimi, bütün olarak
tedarik zincirinin ve birim şirketlerin uzun dönem performanslarının artırılması
maksadıyla, kurum içindeki iş kolları arasında bilinen iş fonksiyonlarının ve
aralarındaki uygulamaların sistematik ve stratejik koordinasyonudur. Kurumlar için
iş hedefi, pazar payının artırılması, en azından korunması ve bunu sağlarken kâr
yaratmaktır. Bu da işletme içindeki süreçlerin iyileştirilmesi, operasyonel verimin ve
performansın artırılması ile sağlanacaktır.
TZY, stok planlaması, üretim planlama, müşteri ilişkileri başta olmak üzere çok
geniş ilgi alanlarını müşterek strateji, küresel bilgi teknolojileri ve stokastik
modeller vasıtasıyla birleştirmiştir. Aslında bu alanlar daha önceden de lojistik
yönetimi adı altında münferit olarak çalışılmaktaydı ancak son yıllarda aynı amaç
için, tek bir hedefe doğru birleştirilmiş olarak görev yapmaktadırlar. Martin
Christopher, “Lojistik yönetimi geçmişte de ekonomik faaliyetlerin odak noktası ve
çok önemli bir unsuruydu. Buna rağmen gerek iş dünyası ve gerekse akademik
çevre tarafından ancak son dönemde gereken önem verilmiştir. Bu durumun en
açık
sebebi
lojistik
fonksiyonunu
oluşturan
görevlerin
münferit
olarak
15
algılanmasıydı. Lojistik yönetimi ancak son 20 yılda birleştirici bir unsur olarak
gelişme göstermiştir” demektedir [24].
Tedarik zinciri ile lojistik zaman zaman birbirlerinin yerine kullanılsa da aslında
farklı anlamlar ifade ederler. Martin Christopher, TZ’nin lojistikten daha geniş bir
kavram olduğunu ifade etmektedir. Lojistik, bir işletmedeki ürün ve bilgi akışını
sağlamak için kurulmuş bir yapıdır. TZ bu çatı üzerine kurulmuştur ve tedarikçi,
müşteri, firmanın kendisi gibi zincirin diğer elemanları arasındaki koordinasyon ve
bağlantıyı sağlama amacı güder. Bu sebeple, örneğin, TZY’nin bir amacı taleple
ilgili bilginin paylaşımı ile zincir içindeki stok şişkinliklerini önlemek veya azaltmak
olabilir. “TZ, birbiriyle iş yapan, birbirine akrabalık, ortaklık vb. bağlı bulunmayan
firmaların
bağımsız
biçimde
hareket
ederek
yalnızca
kendi
çıkarlarını
düşünecekleri kuralından farklı olarak koordinasyon, güven ve işbirliği felsefesine
dayanmaktadır” [2].
Michael Hugos geleneksel lojistik kavramı ile TZ konsepti arasındaki farkı şu
şekilde tanımlamaktadır; lojistik, tek bir firma sınırları içerisinde meydana gelen
işlemleri ifade ederken TZ, birlikte çalışan ve bir ürünü pazara teslim etmek için
işlemlerini koordine eden firmalar şebekesini, ağını ifade eder. Aynı zamanda
geleneksel lojistik dikkatini tedarik, dağıtım ve envanter yönetimi gibi faaliyetlere
odaklarken TZY, geleneksel lojistik faaliyetlere ek olarak pazarlama, yeni ürün
geliştirme, finans ve müşteri hizmetleri faaliyetleriyle de ilgilenir [23]. TZ, bir ürünün
hammadde olarak varoluşundan, malın tüketiciye ulaştırılmasından sonraki
faaliyetlerine kadar hareket ettiği zincirdeki tedarikçi, imalatçı, nakliye, depolama,
satış, satış sonrası hizmet dâhil tüm unsurları kapsar. Bu zincirdeki işleyişin
bağımlılık anlayışı içerisinde ve ilişki yönetimiyle düzenlenmesi TZY adını alır.
Lojistik ise ürünlerin bir tedarik zinciri boyunca hareket etmesi veya durması için
yapılması gerekli tüm işleri ve bu zincir boyunca ürünle birlikte akış halinde
bulunan bilgi ve riskin yönetimini kapsamaktadır. Dolayısıyla, lojistik yönetimi de
bu işlerin sağlıklı bir şekilde ve planlandığı gibi yapılmasını sağlamakla
yükümlüdür. “Lojistik yönetimi, tedarik zincirine dâhil bir firmanın içinde
gerçekleştirilen lojistik faaliyetlerin düzenlenmesi, TZY ise zincirdeki bütün
firmaların lojistik yönetimlerinin uyumlu bir şekilde yönetilmesidir. Örneğin, bir
16
firmanın üretim bölümündeki taşıma faaliyetleri lojistik olarak adlandırılabilir, TZY
olarak adlandırılamaz” [25].
Tedarik zinciri yönetimi ile ilgili zaman içerisinde dört farklı görüş oluşmuştur.
Geleneksel görüşe göre TZY, lojistiğin bir bölümü, birlikçi görüşe göre ise lojistik
TZY’nin bir parçasıdır. Üçüncü görüşe göre şu andaki TZY, daha önceki lojistik
kavramının kendisidir. Dördüncü görüşe göre ise lojistik; lojistik,
pazarlama,
operasyon, satın alma vb. birleşimi değildir ancak tüm bu disiplinlerin stratejik
elementlerini içerir. Tüm bu tanımlar ışığı altında TZY, lojistik yönetiminin en
gelişmiş safhasıdır. TZY kavramının ortaya atılmasının temel sebebi, firmaların
daha fazla etkinlik ve verimlilik arzu etmeleridir. “Firma içindeki optimizasyon en
son noktasına geldiğinden dolayı, aynı tedarik zincirindeki firmalar arasındaki etkin
olmayan işlemlerin yönetilmesi ve koordine edilmesi söz konusu olmuştur. Bu ise
lojistik yönetiminden TZY’ne geçişe sebep olmuştur” [26].
2.2.2. Tedarik zinciri yönetiminin önemi
Etkin bir TZY, TZ varlıklarının ve ürün, bilgi ve para akışının toplam TZ kârlılığını
maksimize etmek için yönetilmesini içerir. “TZY’nin odak noktası, TZ içindeki tüm
unsurların kârlılığını artırmak için ilişkilerin yönetilmesidir” [9]. Bunu başarmak çok
kolay değildir çünkü zincir içindeki unsurların amaçları birbirleri ile çelişebilir. Bir
unsur üretim maliyetlerini azaltmak için büyük partiler halinde üretimi hedeflerken,
bu firmanın alıcısı durumundaki başka bir firma stok maliyetlerini azaltmak için
küçük partiler halinde alım yapmak isteyebilir.
Iglesias ve ark.yaptıkları bir araştırmada firma yöneticilerinin tedarik zinciri
yönetiminde en önemli üç amacını sormuşlar ve aldıkları cevaplara göre
“katılımcıların %88’i birinci sıradaki amacı maliyetin azaltılması, %75’i ikinci
sıradaki amacı müşteri isteklerine hızlı cevap verebilme olarak belirlemişlerdir.
Diğer cevaplar ise %48 ile kârlı büyüme, %28 ile çevrim zamanının kısaltılmasıdır”
[27].
İşletme kitaplarındatedarik zinciri yönetiminin amaçları şu şekilde belirtilmektedir
[25];
17







Üretimi düzenli şekilde gerçekleştirecek kesintisiz malzeme, servis ve bilgi
akışını gerçekleştirmek: Temel amaç, işletme içine giren hammadde, yarı
mamul, enerji, insan gücü, mali kaynaklar gibi girdilerin, giriş ve kullanıma
hazır hale gelmelerini planlamaktır. Asıl olan, üretimin kesintisiz, en verimli
şekilde sağlanmasıdır. Elde edilen hizmet yeterli performansı sağlamıyorsa,
üretim girdileri kontrol altına alınmalıdır. Bu durum işletmelerde, tedarik zinciri,
ikmal, satın alma, ithalat gibi birimlerin oluşmasını zorunlu hale getirmektedir.
Envanter maliyetlerini ve kayıpları minimize etmek: İşletmelerin kârlılıklarını
artırması için kayıplarını minimize etmeleri gerekmektedir. Bu durum
gereğinden fazla taşınan stok yükü kontrol altına alınarak sağlanabilir. Büyük
kuruluşlar, bunu tamamen ortadan kaldırmanın en kolay yolunu stoklarında
bulunan hammadde ve yarı mamüllerin tedarikçiler tarafından ancak kullanım
anında faturalanmasını sağlayarak bulmuşlardır. Fire, bozuk malzeme gibi
kayıpların da minimize edilmesi, tedarik zinciri yöneticilerinin görevleri
içindedir.
Ürün kalitesini korumak: Bu sayede ürünler, satış anına kadar kalitesini ve
özelliğini kaybetmeyecek ve değer kaybına sebep olmayacaklardır.
Güvenilir tedarikçiler bulmak ve korumak: Tedarikçi ilişkilerinin baştan sağlam
ve güvenilir temeller üzerine kurulması, ilişkilerin geliştirilmesi, alternatiflerin
yaratılması tedarik zinciri yönetiminin bir fonksiyonudur.
Temin edilen materyalleri ve servisi standart hale getirmek: Bu sayede işlem
hızları artmakta, tedarik zincirindeki ürün mevcudu azaltılmakta, zincir içinde
hareket hızı artırılarak ekonomi sağlanmaktadır.
Gerekli olan materyalleri ve hizmetleri en düşük maliyetle sağlamak da tedarik
zinciri yöneticilerinin satın alma fonksiyonu sorumluluğu altındadır.
Kurumun pazarlık ve rekabet gücünü yükseltmek: Stratejik avantaj yaratmak
ve bu avantajı pazar payını işletme verimliliğinin artırılmasında kullanmak
demektir.
Etkin bir TZY, müşteri hizmet düzeyinin ve TZ içerisindeki firmaların işlem
verimliliğinin geliştirilmesini gerektirir. Müşteri hizmetleri en yalın anlamı ile müşteri
isteklerinin yüksek oranda, istikrarlı bir şekilde, zamanında karşılanması ve sebep
ne olursa olsun düşük ürün iade oranı anlamına gelir. Eğer bir firmanın stratejisi
pazarın tamamına hizmet etmek ve fiyat bazında rekabet etmek ise, düşük maliyet
için optimize edilmiş bir TZ’ye sahip olması gerekir. Eğer firmanın stratejisi pazarın
belirli bir dilimine hizmet etmek ve müşteri hizmetleri bazında rekabet etmek ise,
tepki verme kabiliyeti için optimize edilmiş bir TZ’ye sahip olması gerekir. Bir
firmanın ne olduğu ve neler yapabileceği, firmanın sahip olduğu tedarik zinciri ve
hizmet ettiği pazarlar ile belli olur.
Günümüzün önemli TZ özelliklerinden birisi de değişken pazar ihtiyaçlarına tepki
verebilme hızıdır. Bu, daha önce söz edilen duyarlılıktır. Ürün ömrünün azaldığı,
temin zamanlarının kısaldığı günümüzde bu özellik rekabet avantajı için
18
vazgeçilmezdir. Günümüz ekonomilerinin hızlı hareket eden pazarlarında firmalar,
TZY’de temel yetkinliklerine, öz becerilerine yoğunlaşacaklar ve geri kalan
faaliyetleri dışarıdan temin edeceklerdir. Geçmişte durum bu şekilde değildi.
Sanayi döneminin yavaş hareket eden pazarlarında, başarılı firmaların tedarik
zincirinin büyük kısmına sahip olma çabası yaygındı. Bu dikey entegrasyon olarak
bilinmekteydi. Dikey entegrasyonun amacı ölçek ekonomisi vasıtasıyla maksimum
etkinliğe sahip olmaktı. 1900’lü yılların ilk yarısında Ford Motor Şirketi fabrikalarını
desteklemek için ne gerekiyorsa her şeye sahipti. Demir madeninin çıkarıldığı
madenin mülkiyeti ve işletilmesi, çıkarılan demirin çelik haline getirilmesi, çelikten
araba parçası üretilmesi ve bu parçaların montaj hattında birleştirilerek araba
üretilmesi işlemlerinin hepsini firma tek başına yapmaktaydı. Bununla birlikte
kumaş yapımında kullanılan ketenin yetiştirildiği tarlalar, kumaşın işlendiği dokuma
tezgâhları, aracın ahşap kısımları için gerekli olan tahtayı elde etmek için
kullanılan orman da şirkete aitti. Ford’un meşhur River Rouge tesisleri, bir
ucundan demir cevheri girip diğer ucundan otomobil çıkması ile dikey entegrasyon
abidesiydi. Henry Ford 1926 yılındaki Today and Tomorrow adlı otobiyografisinde
firmasının demiri madenden çıkardıktan 81 saat sonra araba olarak hazır ettikleri
ile gurur duymuştur.
Bu durum 1900’lü yılların başındaki seri imalata ve tahmin edilebilir pazara dayalı
endüstriler için kârlı bir yöntemdir. Ancak pazarlar büyüdükçe ve müşteriler
istedikleri ürünlerle ilgili daha seçici olmaya başladıklarında bu model artık işlemez
hale gelmiş, müşteri isteklerine cevap veremez ve talep edilen ürün farklılıklarını
karşılayamaz olmuştur. Örneğin, bir müşterinin kaç farklı renkte araba siparişi
verebileceği sorulduğunda Henry Ford, “Siparişleri siyah olduğu müddetçe
istedikleri kadar farklı renk tercih edebilirler” cevabını vermiştir [23].
1920’lerde Ford’un pazar payı %50’nin üzerindeydi fakat 1940’larda %20’nin altına
düşmüştü. Müşteri isteklerine cevap verme pahasına etkinliğe odaklanmak artık
başarılı bir iş modeli olmaktan çıkmıştı [23].
19
2.2.3. Tedarik zinciri yönetim süreçleri
Yapısı ne olursa olsun tedarik zinciri yönetimi birbiriyle ilişkili süreçlerden oluşur.
Bu süreçler ne kadar iyi senkronize edilir ve yönetilirse tedarik zinciri de o derece
kesintisiz çalışır. Lambert “tedarik zinciri süreçlerini şu şekilde ifade etmiştir;

Müşteri ilişkileri yönetimi

Müşteri hizmetleri yönetimi,

Talep yönetimi

Talep gerçekleştirme (giderme)

Üretim akış yönetimi

Tedarikçi ilişkileri yönetimi

Ürün geliştirme ve ticarileştirme

Gelir yönetimi” [28].
Lambert tarafından belirtilen bu süreçleri birbirine bağlayan başka kritik tedarik
zinciri süreçleri de şu şekilde tanımlanmıştır;

Müşteri hizmetleri yönetimi

Tedarik

Ürün geliştirme ve ticarileştirme

Üretim akış yönetimi/desteği

Fiziksel dağıtım

Dış kaynak kullanımı

Performans Değerlendirmesi

Depo Yönetimi [29].
Sonraki bölümlerde tedarik zinciri riskleri ve bu risklerin TZ süreçleri üzerindeki
etkilerini inceleyeceğimizden dolayı bu fonksiyonlar üzerinde kısaca durmakta
yarar vardır.
20
Müşteri hizmetleri yönetimi
Müşteri ilişkileri yönetimi, bir firma ile müşterileri arasındaki ilişkilerin yönetimidir.
Müşterilerle ilgili bilgilerin kaynağı ise müşteri hizmetleridir. Müşteri ilişkileri aynı
zamanda müşterilere ürünün uygunluğu ve teslim zamanı ile ilgili gerçek zamanlı
bilgi sağlar. Başarılı firmalar müşteri ilişkilerini tesis edebilmek için şu aşamaları
izler;

Hem müşteri, hem de firmayı tatmin edecek hedefleri tespit etmek,

Müşteri ile dostça ilişkiler kurmak ve sürdürmek,

Firmaya ve müşterilere pozitif duygular vermek.
Tedarik süreci
Üretim sürecini ve yeni ürün geliştirmeyi desteklemek için tedarikçilerle stratejik
planlar yapılır. Operasyonları küresel olarak genişlemiş firmalarda tedarik de
küresel tabanda olmaktadır. Arzu edilen sonuç, her iki tarafın da kazanacağı ve
ürün tasarımı için gereken zamanı kısaltacak ilişkinin tesis edilmesidir. Tedarik
fonksiyonu aynı zamanda muhtemel ihtiyaçları daha hızlı iletebilmek için Elektronik
Veri Paylaşımı (EDI) ve internet gibi hızlı haberleşme sistemleri geliştirebilir.
Tedarikle ilgili faaliyetler, kaynak planlaması, tedarikçi seçimi, müzakere, sipariş,
taşımacılık, depolama, kalite kontroldür [29].
Ürün geliştirme ve ticarileştirme
Ürünün pazara sürülmesindeki zamanı kısaltmak için ürün tasarım sürecine
tedarikçiler ve müşteriler de dâhil edilmelidir. Ürün ömrü kısaldığından firmalar
rekabet edebilmek için müşteri isteklerini karşılayacak ürünler tasarlamalı ve temin
zamanını kısaltmalıdırlar. Lambert ve Cooper’a göre “ürün geliştirme ve
ticarileştirme süreci yöneticileri;

Müşteri ihtiyaçlarını belirlemek için müşteri ilişkileri yöneticisi ile koordineli
olmalıdırlar,

Tedarik faaliyeti ile uyumlu tedarikçileri ve materyalleri de seçmelidirler,
21

Üretimde akıcılığı sağlamak için üretim teknolojisi geliştirmelidirler” [30].
Üretim akış yönetim süreci
Üretim süreci, ürünleri geçmiş zamanın tahminlerine göre üretir ve dağıtım
kanallarına iletir. Üretim süreci pazardaki değişimlere ayak uydurabilmek için
esnek olmalıdır. Siparişler tam zamanında üretim felsefesine göre ve minimum
parti büyüklüğünde üretilir. Üretim akış sürecindeki bu değişiklikler daha kısa
çevrim zamanına sebep olmuştur ve bu müşteri taleplerinin karşılanmasında daha
fazla etkinlik ve çeviklik demektir. Bu süreç, planlama, çizelgeleme ve üretimi
destekleyen depolama, stok, geciktirme, dağıtım gibi faaliyetlerin yönetimini içerir.
Fiziksel dağıtım
Bu faaliyet bitmiş ürünün veya hizmetin müşteriye ulaştırılmasıyla ilgilidir.
Dağıtımda, zincirin son halkası müşteridir ve ürünün müşteri için hazır olması
zincir içindeki tüm unsurların odak noktası olmalıdır. Dağıtım, TZ aktörleri
arasındaki her safhada vardır. Bu sebeple bir kanalda oluşacak aksaklık, diğer
kanalların tümünün hareketsiz hale gelmesine sebep olacaktır.
Dış kaynak kullanımı/ortaklıklar
Bu fonksiyon sadece ürünlerin dışarıdan temin edilmesi değil, aynı zamanda
geleneksel olarak firma içinde kullanılan hizmetlerin de dışarıdan temin
edilmesidir. Dış kaynak kullanımındaki mantık firmanın rakiplerine kıyasla belirgin
avantajlı olduğu alanlara odaklanması ve bunun haricindeki her şeyi dışarıdan
temin etmesidir. Bu strateji özellikle taşıma, depolama ve stok yönetimi gibi
alanların uzman firmalara verilmesi ile başlamıştır. Ortakların oluşturduğu bu ağı
kontrol etmek, merkezi stratejik kararlar almayı ve tedarikçileri sık sık takip etmeyi
gerektirmektedir.
Performans ölçümü
Uzmanlar gelişmiş tedarikçi ve müşteri ilişkisi ile kârlılık arasında çok güçlü ilişki
bulmuşlardır. Tedarikçi imkân ve kabiliyetlerinden yararlanma ve müşteri
22
ilişkilerinde uzun dönemli bir tedarik zinciri perspektifi hedeflemek bir firmanın
performansı ile ilişkili olabilir. Lojistik, bir rekabet faktörü olduğundan beri lojistik
performansın ölçülmesi de önemli olmuştur. A.T. Kearney Danışmanlık şirketi
performans ölçümü ile ilgilenen firmaların toplam üretkenliğinde de artış
görüldüğünü belirtmiştir. Uzmanlara göre, maliyet, müşteri hizmetleri, üretkenlik,
envanter ölçümü, kalite gibi içsel performans ölçümleri genellikle firmaların
kendileri tarafından yapılmakta, dışsal performans ölçümleri ise müşteriler ve
benchmarking ile yapılmaktadır.
Depo yönetimi
Depo yönetimin ana amacı maliyetlerin azaltılması ve müşteri taleplerinin
karşılanması maksadıyla ürünlerin depolanması ve hareketini kontrol etmektir ve
karşılama, depolama, sevk etme, ayıklama, birleştirme işlemlerini yerine getirir.
Standart bir mal kabul süreci sevkiyatın depoya gelmesiyle başlar. Bu işlem
depodan depoya veya ürün tipine göre farklılık gösterebilir. Etkin bir depo yönetim
sistemi gereksiz parça ve depolanacak ürün miktarını minimize ederek maliyetlerin
azaltılmasını sağlar. Aynı zamanda yeterli stok bulundurarak kayıp satışları önler
[29].
2.3. Küreselleşmenin Tedarik Zincirine Etkileri
Sonraki bölümlerde incelenecek TZRY konusu ile doğrudan ilgili olduğu için bu
kısımda kısaca küreselleşmenin TZ’nin yapısını ve TZY faaliyetlerini ne şekilde
etkilediği anlatılmaktadır.
Küresel firmalar gün geçtikçe pazar paylarını artırmaktadır. Eskiden sadece büyük
şehirlerin sınırlı mekânlarında bulunan ürünler artık en ücra köşelerde dahi
bulunabilmektedir.
Coca
Cola,
Marlboro
vb.
küresel
firmaların
ürünleri,
Anadolu’nun köylerindeki bakkallarda bile satılmaktadır. Çok uzaklarda üretilen ve
uzak mesafelere taşınan bu ürünler, artan lojistik maliyetlere rağmen yerel firmalar
ile fiyat rekabeti yapabilmektedirler. Bunun sebebi küresel pazarların sağladığı
avantaj ile ucuz hammadde, ucuz işgücü vb. imkânları iyi değerlendiriyor
olmalarıdır. Küresel firmanın çalışma mantığı, pazarı artırarak işini büyütmek,
23
bunu
yaparken
de
satın
alma
ve
üretimde
ölçek
ekonomisinden
ve
uzmanlaşmadan faydalanarak maliyetin azaltılmasıdır. Ancak küreselleşmenin
beraberinde getirdiği zorluklar da vardır. Öncelikle dünya pazarları aynı yapıda
değildir ve birçok ürün kategorisinde bölgesel varyasyonlar mevcuttur. İkinci
olarak, çok iyi bir koordinasyon olmadığı durumda küresel tedarik zincirinin
karmaşık faaliyetleri daha fazla maliyete ve uzun temin zamanına sebep olur.
Bunun için standardize edilmiş küresel üretimin avantajlarından faydalanırken
yerel ürünlerin nasıl sunulacağını ve tedarik zincirinin nasıl yönetileceğini bilmek
gerekir.
Bazı şirketler maliyet azaltmayı sadece daha ucuz tedarikçiler ve daha ucuz üretim
faaliyeti olarak algılamaktadırlar. Ancak sadece bu mantıkla yönetilen bir tedarik
zinciri çoğu zaman hesapta olmayan başka maliyetlere sebep olmaktadır. Tedarik
zinciri yönetiminde unsurlar arasındaki maliyet ödünleşimi dikkate alınmalı ve
toplam en düşük maliyet hedeflenmelidir. Şekil 2.6.’da tüm tedarik zincirinin
maliyet etkin olabilmesi için tedarik zincirinin çeşitli fonksiyonları arasındaki maliyet
ödünleşimi görülmektedir [2].
Şekil 2.6. Tedarik zinciri maliyet unsurları [2]
24
Üretim ve pazarlamada küreselleşmiş şirketler, kârlılığın en önemli unsuru olarak
tedarik zinciri yönetimini işaret etmektedirler. Artan ürün çeşitliliği, ürün ömrünün
kısalması, pazarın genişlemesi ve dağıtım kanallarının artması lojistik faaliyetlerin
karmaşıklığını artırmıştır.
Küresel ticaret ile uluslar arası veya çok uluslu ticaret arasında fark vardır. Küresel
ticaret ihracattan daha fazlasını ifade eder. Hammadde veya yarı mamul tedarikini
birden fazla ülkeden gerçekleştirir. Coğrafi olarak farklı bölgelerde konuşlu çok
sayıda üretim ve/veya montaj tesisini içerir. Sonuç olarak ürünleri dünyanın dört bir
yanına pazarlar. Singer Dikiş Makinesi Şirketi makinelerin dış bloğunu ABD’deki
bir firmadan, motorunu Brezilya’dan, şaftını İtalya’dan temin etmekte, bu parçaların
montajını Tayvan’da gerçekleştirmekte ve dünyanın birçok ülkesine ihraç
etmektedir.
Ülkeler arasındaki çeşitli ekonomik işbirlikleri de tedarik zincirinin küreselleşmesine
imkân verecektir. Örneğin; Meksika, Amerika ve Kanada arasındaki NAFTA
anlaşmasıyla Meksika’da üretilen mallar serbestçe Amerika ve Kanada’ya ihraç
edilmektedir. Bazı çok uluslu şirketler ucuz işgücü saptamak veya daha geniş
pazarlara ulaşmak için Çin, Hindistan ve Brezilya’da tesisler kurmaktadır.
“Avrupa’nın lojistik yapısında ve stratejisinde değişikliklerin arkasındaki itici güçler
şunlardır;

Avrupa Birliği Ülkelerinde ulaşım ve ticari sınırların ortadan kaldırılması,

Batı Avrupa’da yeni pazarlar açılması

Tek Avrupa para biriminin oluşturulması,

Kombine taşımacılık,

Bilgi ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler,

Tüm Avrupa’da hızlı, güvenilir ve düşük maliyetle hizmet veren lojistik hizmet
sağlayıcıların ortaya çıkması” [25].
Küresel lojistik stratejisinin geliştirilmesi için özellikle, yönetim, üretim ve dağıtım
açısından
hangi
merkeziyetçilik
seviyesinin
daha
uygun
olduğu
ve
standardizasyon sayesinde elde edilen ölçek ekonomisi ile birlikte yerel pazarların
25
ihtiyaçlarının nasıl karşılanabileceği gibi bazı hususlara özel dikkat vermek gerekir.
Şirketler küresel lojistik stratejisi olarak odaklanmış fabrikalar, merkezi stoklar ve
geciktirme stratejilerini uygulamaktadırlar.
Odaklanmış fabrikanın temelinde yatan mantık, bir tesiste üretilen ürün yelpazesi
ve karışımını sınırlayarak ölçek ekonomisinden azami faydalanmadır. Bunun için
şirketler fabrikalarını iki gruba ayırmışlardır. Bir ülke veya ülke grubu için üretim
yapan fabrikalar sadece o ülkedeki ürün yelpazesini üretmektedirler. Küresel
üretim yapan fabrikalar ise tüm dünyayı tek bir pazar olarak görür ve tüm dünyaya
üretim yaparlar.
Odaklanmış üretiminde farklı dillerde etiketleme, farklı markalama vb. sebeplerle
paketleme zorluğu yaşanabilir. Bu problemlin üstesinden gelmek için ise ürün
teslim edileceği son noktaya kadar geciktirme stratejisi kullanılmaktadır.
Küreselleşme şirketlerin üretim tesislerinin sayısını sınırladığından, stok yerlerinin
de merkezileşmesine sebebiyet vermiştir. Malzemeleri daha az tesiste stoklamak
toplam stok maliyetlerini önemli derecede azalttığından şirketler ulusal çaptaki
depolama tesislerini aşamalı olarak kapatmış ve daha büyük coğrafi alana hitap
eden bölgesel dağıtım merkezleri tesis etmişlerdir. Örneğin Philips Avrupa’daki
elektronik ürün depolarını 22’den dörde düşürmüştür. Aynı şekilde Apple şirketi 13
ulusal
depolama
merkezini
Avrupa’daki
iki
bölgesel
dağıtım
merkezine
dönüştürmüştür.
Merkezileştirme stratejisi iyi bir fikir olsa da daha kârlı olan husus stokları fiziksel
olarak merkezileştirmekten öte stok merkezlerini müşteriye veya üretim merkezine
yakın tesis etmek ve bunları merkezi olarak kontrol etmektir. Bu sayede şirket stok
bilgilerini kullanarak merkezileşme ile elde edebileceği stok indirimini elde ederken
aynı zamanda stoku belirli bir bölge ile sınırlandıracağından büyük bir esneklik
elde edecektir.
Günümüzde birçok şirket dünya çapında kullandıkları stokun merkezi yönetiminin
avantajını yaşamaktadır. Ancak bunu başarabilmek için tedarik zincirinin bir
ucundan öbür ucuna işleyen çok iyi, gerçek zamanlı bilgi paylaşımı gerekir.
26
Merkezi stok stratejisinde stoklama tesisleri pazarlardan uzak olacağından taşıma
maliyetleri artmaktadır.
Küresel marka ve ürün eğilimi devam etse de, müşteri talepleri arasında belirgin
farklılıklar vardır. Örneğin buzdolabı, çamaşır makinesi gibi beyaz eşyaların
tercihindeki farklılıkları göz önüne alırsak Kuzey Avrupa’da yaşayanlar günlük
değil haftalık tabanda alışveriş yaptıklarından büyük buzdolabı tercih ederlerken,
daha sık alışveriş yapan Güney Avrupa’da yaşayanlar küçük buzdolabı tercih
etmektedirler [2].
Lojistik faaliyetleri küresel çapta planlarken yerel ihtiyaçları da karşılamak
gerekmektedir. Bunun için geciktirme stratejisi kullanılmaktadır. Geciktirme veya
diğer adıyla ertelenmiş yapılandırma, genel müşteri istekleriyle uyumlu ürün
tasarlamak ancak son montajı veya bireyselleştirmeyi mümkün olan son zamana
bırakmayı ifade eder. Geciktirme stratejisinin birçok avantajı vardır. Bunlardan en
önemlisi çok çeşitli stoğun getireceği maliyetlerin azaltılması olacaktır. İkincisi, stok
çeşitliliği azalacağından esneklik artacaktır. Üçüncüsü, talep tahmini daha doğru
olacaktır. Ürünleri son noktada kişiselleştirme daha az maliyetle daha fazla sayıda
çeşit sunma imkânı sağlamaktadır. Son montaj genellikle yerel pazardaki dağıtım
merkezinde 3PL firmalar tarafından gerçekleştirilmektedir [2].
27
3. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK YÖNETİMİ
3.1. Tedarik Zinciri Risk Yönetiminin Önemi
“Tedarik zinciri risk yönetimi; işbirlikçi ilişkiler, etkin iş süreçleri ve yüksek bilgi
paylaşımı yöntemleri kullanılarak riski minimize etmek ve kesinti olasılığını
azaltmak maksadıyla bir tedarik zinciri içindeki organizasyonların entegrasyonu ve
yönetimidir”
[31].
TZ,
bir
sistemdeki maliyet
etkin
kaynaklara
ulaşmayı
sağladığından bir firma için her zaman odak noktası olmuştur. Ancak bu kadar
önemli olan TZ’de oluşabilecek bir aksaklığın sonuçları da ağır olmaktadır. Bu
aksaklıkları önlemek veya oluşan aksaklıkların etkisini azaltmak için etkin bir risk
yönetimi zorunludur.
Yaklaşık 1000 yıl önce Baltık Denizi kıyısında yaşayan insanlar tarafından çok
ilginç bir tedarik zinciri geliştirilmiştir. Baltık Denizinde ticaret 9 ile 11. yüzyıllarda
gelişmiştir ancak bu kârlı ticaret korsanlar, özellikle Vikingler tarafından kesintiye
uğramıştır. Tüccarları bu korsanlardan korumak ve ticaretlerini daha güvenli bir
ortamda yapmalarını sağlamak için Hanseatik Cemiyeti kurulmuştur. Bu kuruluş
TZRY’nin başlangıç noktası olarak kabul edilebilir.
TZ daima risk içermiştir. “Geçmişte de Avrupa ve Çin’i bağlayan İpek Yolu’nda
deve kervanları son derece hassastı. Haydutluğu önlemenin bir yolu denizden
gitmekti ve günümüzde de deniz yolu TZ’de malzemeleri taşımanın ana
yöntemlerindendir. Korsanlığın başlangıcı, deniz ticaretinin başlangıcı kadar
eskidir” [32]. Korsanlık hâlâ önemli bir TZ riski olsa da günümüzde risk sayısı çok
daha fazladır. SARS, kuş gribi, volkanik hareketler, deprem, tsunami gibi riskler
TZ’de ciddi kesintilere sebep olmaktadırlar. TZ risklerini etkin bir şekilde
yönetemeyen organizasyonların riskin olumsuz etkilerinden çok fazla etkilendiği
birçok örnek olayla anlaşılmıştır.
TZ risklerinin sonuçları sadece finansal kayıp değil, işin kesintiye uğraması, ürün
kalitesinin düşmesi, malzeme ve teçhizatın zarar görmesi, firmanın itibarını
kaybetmesi, teslimatın geç yapılması vb. şeklinde de görülebilir. Son yıllarda
yaşanan ekonomik, politik ve sosyal gelişmelerin zaten karmaşıklaşan tedarik
28
zincirinin kesintiye uğrama olasılığını artırdığı aşikârdır. Çok iyi işleyen TZ’ler bile
terörizm, salgın hastalık doğal afet gibi risklerden etkilenmektedir. Bununla birlikte
teknolojinin hızla değiştiği, pazar imkânlarının geliştiği, müşterilerin daha kaliteli,
daha ekonomik ve daha hızlı hizmet beklediği bir çağda yaşamaktayız. Tüm
bunların yaşandığı bir ortamda TZ’yi etkileyen potansiyel risklerin neden üstsel
olarak arttığını tahmin etmek hiç de zor değildir.
Ekonomi dergilerinde sık sık iyi yönetilen ve kötü yönetilen şirketlerin örnek
olaylarına rastlarız. Bunlardan risk yönetiminin önemini gösteren en etkili örnek
Ericsson ve Nokia firmalarının yaşadığı tedarikçi problemidir. 17 Mart 2000
tarihinde New Mexico’da yağmurlu bir havada elektrik hattına yıldırım düşmesi,
Philips’in Albuquarque’deki yonga fabrikasında küçük çaplı bir yangına sebep
olmuştur. Binadaki otomatik yangın söndürücüler devreye girmiş, çok az hasar
meydana gelmiş ancak işlem gören binlerce yonga tahrip olmuştur. Daha da
önemlisi otomatik su püskürtme sistemi fabrikaya zarar vermiş ve ortaya çıkan
duman, çiplerin üretildiği steril bölgeye girerek stokta bulunan milyonlarca çipe
zarar vermiştir. 4000 mil ötede bulunan Ericsson, yıllık 30 milyar dolar geliri ile
İsveç’in en büyük şirketiydi ve bu gelirin %30’u cep telefonlarından gelmekteydi.
Ericsson maliyetleri düşürmek ve teslimatı hızlandırmak için yıllarca tek tedarikçi
stratejisini benimsemişti. Philips, Ericsson’un radyo frekanslı yonga sağlayan tek
tedarikçisi konumuna gelmişti. Philips başlangıçta tesisin birkaç hafta içinde
normal durumuna geleceğini zannetmişti. Bu sebeple Ericsson olayı duyduğunda
fazla ciddiye almamıştı ancak daha sonra zararın tahmin edilenden çok daha fazla
olduğu anlaşılmıştır. Philips fabrikayı üç hafta süreyle tamamen kapattı. Üretimin
kazadan önceki seviyenin yarısına dönmesi altı ay sürmüştür. Ericsson’un
alternatif tedarikçisi yoktu ve satışların arttığı dönemde milyonlarca yongaya
ihtiyacı vardı. 2001 yılında Ericsson zararını 400 milyon dolar olarak açıklamıştır.
Bu durum açıklandığında borsadaki değeri birkaç saatte %14 düştü. Buna bağlı
birçok sebepten dolayı Ericsson’un cep telefonu bölümü o yıl 1,7 milyar dolar zarar
etmiş ve telefon üretiminden vazgeçerek üretimi Flextronics International
firmasından dışarıdan temin etmiştir. Aynı zamanda tek tedarikçi stratejisini terk
ederek her zaman yedek tedarikçi ile çalışmış ve bu zamandan sonra risk yönetim
sistemi tesis etmiştir [33].
29
2000 yılında Albuquerque’deki bu kaza zamanında Nokia telekomünikasyon
endüstrisinde liderdi. 20 milyarlık gelirinin %70’den fazlası cep telefonundan
gelmekteydi ve Nokia’da Philips’in yonga fabrikasını kullanıyordu. Ancak Nokia’nın
probleme yaklaşımı Ericsson’dan çok daha hızlı ve pozitif olmuştu. Nokia’nın
tedarik zinciri risk yönetim sistemi vardı ve strateji olarak tek bir tedarikçi ile
çalışmıyordu. Proaktif risk yönetim sürecinde Philips’den haber gelmeden kendisi
sistemi kontrol ederek aksaklığı fark etmişti. Derhal Ericsson’la irtibata geçerek
yangın olayını duyduktan birkaç saat içinde risk değerlendirme birimini toplamış ve
alternatif planlara başlamıştı. Philips firmasına üretimi başka tesislere kaydırması
için baskı yaptı. Başka tedarikçilerle anlaştı ve aynı görevi gören başka yongalar
tasarladı. Nokia mümkün olan herkesle işbirliği yapıyordu. Alternatif Japon ve
Amerikan firmaları bir hafta içinde yeni yongaları göndermişti. 10 milyon yonga
Philips’in Eindhoven, Hollanda ve Şangay fabrikalarından tedarik edildi. Bu sayede
Nokia’nın üretimi bu yangından çok az derecede etkilenmişti.
TZ kesintilerinin firmanın performansı üzerindeki olumsuz etkileri son yıllarda daha
da artmıştır. Tek tedarikçi, düşük stok seviyeleri, artan ürün karmaşıklığı ve satın
almanın önemini artırması firmaların çok daha az hata payı ile çalışmalarına sebep
olmuş ve dolayısı ile TZ’yi daha hassas hale getirmiştir. Bununla birlikte küresel
şirketler sahip oldukları değişken pazarlarda istikrarsız çevre koşulları ile karşı
karşıyadırlar. Bir tarafta daha hassaslaşan TZ’ler, diğer yanda daha karmaşık ve
dinamik küresel ortam ile TZ’de kesintiler daha sık olmakta ve üretim sürekliliği
daha fazla etkilenmektedir. Riskler fark edilemediğinde veya kötü yönetildiğinde
sonuçları daha ağır olmaktadır. Hendricks ve Singhal’e göre, “geçmiş yıllardaki TZ
araştırmaları maliyet etkinliğe daha çok, dayanıklılığa daha az önem vermektedir”
[3]. Poirier ve Quinn yaptıkları bir araştırmada görüşme yaptıkları şirketlerden
yalnızca üçte birinin TZ hassasiyetine ve risk azaltma faaliyetlerine gereken önemi
verdiklerini tespit etmişlerdir [34]. TZ’deki yalın kavram uygulamaları kesinlikle
TZRY kavramı ile birlikte uygulanmalıdır. TZRY her üst düzey yöneticinin ana
faaliyet alanları arasında yer almalıdır [35].
Risk yönetimi ilk bakışta yöneticiler için bir yük olarak görülmektedir. Belki de hiçbir
zaman gerçekleşmeyecek bir olay için planlama faaliyetlerine fazladan emek ve
kaynak harcamak bunun bir sebebi olabilir. Ancak bugün sigorta kavramı de aynı
30
mantıkla işlemektedir. Bireysel ve kurumsal sigortalar dünya çapında çok önemli
yer tutmaktadır. İnsanlar belki de hiçbir zaman karşılaşmayacakları bir depreme
karşı işyerlerini sigorta yaptırmaktadır. Bunun altında yatan mantık işyerinin
depremden yıkılma ihtimali çok düşük olsa da bu gerçekleştiği durumda
sonuçlarının felaket olacağıdır. Maalesef iş hayatı beklenmeyen bir olay
neticesinde yok olan işletme örnekleriyle doludur. Enron şirketi muhasebe
yolsuzluklarından dolayı batmadan önce iyi yönetilmesiyle biliniyordu. Bu çöküş en
iyi muhasebeci firması olan Arthur Andersen’i de beraberinde götürmüştü. Bunu
ABD’deki WorldCom,
İngiltere’deki
Barings
Bank
ve
Energis,
Hollandalı
perakendeci Royal Ahold ve İtalyan süt şirketler grubu Parmalat Finanziara takip
etti. Buradan da anlaşılacağı üzere en büyük şirketler bile tedarik zinciri risklerine
maruzdur. Bu sebeple TZRY’nin birçok faydası vardır ve bu faydalar risk yönetim
faaliyetlerinin sebep olduğu ekstra iş yükünü fazlasıyla telafi etmektedir. 2008
yılındaki küresel durgunluk esnasında Chrysler, General Motor, AIG, Royal Bank
of Scotland ve Lehman Brothers gibi büyük firmalar dâhil finansal problemler
yaşamışlardır.
1990 yılında baş gösteren problemler şirketleri müşterek hareket etmeye ve risk
yönetimine zorlamıştır. Cadbury Raporu’nun ifadesine göre şirket yöneticileri
önemli riskleri tanımlamalı, riskin gerçekleşme ihtimalini düşünmeli ve riskli olay
gerçekleştiği durumda sonuçlarını değerlendirmelidirler. İlerleyen dönemde Londra
borsası firmaların bu prensipleri uygulamalarını ve beklenmeyen olaylardan
etkilenme derecesini azaltırken finansal istikrarı artırmalarını ısrarla istemiştir.
Cadbury Raporu sonradan Institute Of Directors (1995), Hampel’s Committee on
Corporate (1998), The Tumbull Report (1999) ve Combined Code on Corporate
Governance (2003) adlarını almıştır. Müşterek risk yönetimi yavaş yavaş yasalara
bile girmiştir. Örneğin 2002 yılında ABD Sarbanes–Oxley Hareketini başlatmıştır.
Buna göre genel müdürler ve finansal yöneticiler yıllık raporlarında risk ile ilgili
spesifik ifadeler bulundurmalıdırlar. Örneğin dış tedarik antlaşmalarında 3PL
firmalarının risk yönetim sorumluluğu açıkça belirtilmelidir.
Hareketi
aynı
zamanda
yönetim
sorumluluklarını
Sarbanes–Oxley
yeniden
tanımlayarak
yöneticilerin şirkette yanlış yapılan işlerden haberdar olmama mazeretini ortadan
kaldırmıştır. İyi bir kurumsal yönetim, şirketin resmi bir risk yönetim yaklaşımı
uygulamasını gerektirir ve bu en azından;
31







Hissedarların haklarını korumalı,
Yöneticiler risk yönetimi ile ilgili yükümlülüklerini yerine getirmeli,
Risk yönetimi için gereken sistemleri kurmalı ve işlem sürekliliğini sağlamalı,
Riskin sebep olacağı tehditleri analiz etmek ve tanımlamak için resmi
prosedürleri kullanmalı,
Gerçekleşen riski olaylarla baş edebilmek ve etkilerini azaltmak için metotları
olmalı,
Tüm risk yönetim sürecini kontrol etmeli ve
Şirketin kanun ve düzenlemelere uygunluğunu sağlamalıdır [20].
Riskli bir olayın TZ’nin bir aktörü üzerindeki etkisi küçük olsa da sistem
perspektifinden bakıldığından etkileri büyük olabilmektedir. Çünkü riskin etkisi tüm
tedarik zinciri boyunca ilerler ve diğer aktörlere de sirayet eder. Aberdeen Grup
tarafından yapılan bir araştırmaya göre “yöneticilerin %80’i önceki yıllarda tedarik
zincirlerinde kesinti yaşadıklarını rapor etmişlerdir” [36]. Dünya ekonomisi
gerilemeye girdiğinde bu kesintilerin kaynağı tedarikçiden müşteri tarafına
kaymıştır.
“Ampirik çalışmalar, TZRY alanında politikaları olan ve kendisini geliştirmiş
şirketlerin, bu alanda politikaları olmayan firmalara kıyasla çok daha başarılı
olduklarını göstermiştir” [20]. Buna göre TZRY, fazladan iş yükünden ziyade genel
maliyetleri düşürücü ve performansı artırıcı rol oynar. Örneğin, tedarikçilerden
kaynaklanan geç teslimat riskini azaltmak firmanın daha az stok tutmasını sağlar
ve bunun getirisi risk yönetiminin külfetinden çok daha fazladır. Tedarik alanındaki
risk yönetim faaliyetlerinin bir sonucu olarak Hewlett-Peckard şirketi beş yılda
yaklaşık 100 milyon dolar kazanç sağlamıştır.
Net faydalarına rağmen yöneticiler, TZRY’nin önemini yeni yeni anlamaktadırlar.
Yöneticilerin TZRY’den uzak duruş sebepleri şunlardır;

Risk yönetiminin gerektirdiği fazladan iş yükünden imtina etme,

Risk yönetimi alanındaki bilgi eksikliği,

Sonuçları hemen alınamayacak faaliyetlerden kaçınma,

Liderlik yetersizliği,
32

Risk yönetim sorumluluğunun herkese değil de belirli kişilere ait olduğu
düşüncesi,

Amirlere riskli olaylarla ilgili bilgi vererek olumsuz düşünce yaratmak
istenmemesi,

Risklerin etkisini ve olasılığını değerlendirecek sistemin yokluğu,

Bilgi paylaşımında eksiklik,

Ortaklarla yetersiz işbirliği ve koordinasyon,

Proaktif yerine reaktif yönetim yaklaşımı sayılabilir.
3.2. Tedarik Zinciri Risk Yönetiminin Amacı ve Faydaları
TZRY’nin ana amacı TZ’nin kesintiye uğramadan çalışması, kesintiye uğramışsa
da en az zarar ile riskli olayın atlatılmasıdır. Bu iki husus önceki bölümlerde
tanımlamalarını yaptığımız dayanıklılık ve esneklik ile ilgilidir. Donald Waters
kitabında TZRY’nin amaçlarını ve faydalarını şu şekilde ifade etmiştir [20];
Amaçları;









Daha üst kademedeki organizasyonun risk stratejisi ile uyumlu olarak TZ risk
stratejisi tasarlamak,
Riskle ilgili herhangi bir kanuni, düzenleyici, ahdi veya sosyal gerekliliği yerine
getirmek,
TZ yönetimi fonksiyonuna risk yönetimini dâhil etmek,
TZRY için uygun kaynakları, sistemleri, tesisleri ve altyapıyı sağlamak,
İlgili prosedürler, teknoloji, bilgi ve planlama ile TZRY için en iyi uygulamaları
belirlemek,
Bu uygulamaları riske verilecek tepkiyi tanımlamak, analiz etmek ve planlamak
için kullanmak,
Gerekli olduğunda risklere karşı planlı tepkileri uygulamak ve müteakip
hareketleri kontrol etmek,
Performansı gözlemlemek ve metotları sürekli geliştirmek,
Riske karşı tutarlı bir tavır için organizasyonun diğer bölümleri ve TZ’nin diğer
unsurları ile işbirliği yapmak.
Faydaları



Riski çevreleyen hususlar erken fark edilmiş olur,
Riske ilişkin dengeli kararlar verilir,
Çok riskli veya finansal olarak güvenilmez işlemler önlenmiş olur,
33













Riskle ilgili sorumluluk en uygun kişilere verilir,
İyi şansla iyi yönetim ayırt edilerek yönetim performansı ölçülebilir,
Riskler, olaylar gerçekleşmeden ve kriz yaratmadan önce belirlenir,
Risklerin erken değerlendirilmesi daha iyi planlamaya, önceliklendirmeye ve
kaynakların tahsisine imkân verir,
Risklere karşı alternatif hareket tarzları tasarlanır, kıymetlendirilir, kıyaslanır ve
planlanır,
Yeterli zaman olduğunda ve olaylara tepki verme aciliyeti olmadığında yaratıcı
tepkiler geliştirilebilir,
Riskli olay gerçekleştiğinde beklenmeyen durum planları süratle uygulanabilir,
Operasyonlar daha az kesinti ve değişkenliğe uğrar,
Kesintiye uğramayan operasyonlar finansal performansı, müşteri hizmetini,
şirket imajını vb. artırır,
İşlemler, ortaya çıkabilecek problemleri belirlemek için sürekli gözlenirler,
Geçmiş risklerin profilleri listelenerek, gelecekte gerçekleşebilecek risklere
karşı verilecek tepkiler geliştirilir,
Risklerle ilgili gelişmiş haberleşme ağı sağduyu ve anlayışı artırır,
İnsanların analitik yetenekleri geliştirilir ve en önemli hususlara dikkat etmeleri
sağlanır [20].
34
35
4. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK YÖNETİMİ ALANINDA YAPILMIŞ
AKADEMİK ÇALIŞMALAR
TZRY üzerine çalışmalar 1990’lı yıllardan sonra görülmeye başlansa da daha çok
2000 yılından, özellikle ABD’de yaşanan 11 Eylül terör saldırılarından sonra hız
kazanmıştır. İlk yıllarda yapılmış olan çalışmalar daha çok risk tanımlaması ve risk
yönetiminin temel prensipleri üzerinedir. Gün geçtikçe çalışmalar daha özel
konular üzerine olmuştur. Nitel çalışmalar çoğunlukta olsa da son yıllarda nicel
çalışmaların da sayısı artmıştır. Riskin modellenmesi noktasında yapılmış
çalışmalar oldukça azdır. Risk yönetimine şirket gözüyle bakıldığında tedarikçi ve
müşteri tarafı olarak ikiye ayrılabilir. Bu ayrımda tedarikçi tarafı her zaman daha
riskli olmuş ve bu tarafla ilgili daha fazla çalışma yapılmıştır. Bununla birlikte
pazarın daha değişken ve müşterilerin daha seçici olmaya başladığı son dönemde
müşteri (pazar) riskleri üzerine de çalışmalar artmaktadır. Singhal ve ark. TZRY
alanında yapılmış olan çalışmaların taksonomisi üzerine çok detaylı bir çalışma
gerçekleştirmişlerdir [37]. Bu çalışmada 2011 yılına kadar TZRY alanında yapılmış
çalışmalar her yönüyle değerlendirilmiş ve kapsamı, konusu, yöntemi, yapısı gibi
dallarda sınıflandırma yapılmıştır. İncelenen 114 akademik çalışmanın %91’inin
pozitif, sadece %9’unun normatif; %39’unun kavramsal, %26’sının deneysel,
%35’inin analitik çalışmalar olduğu tespit edilmiştir. Tezde, bu çalışmaya 2014
Mayıs ayına kadar yapılmış akademik çalışmalar da eklenmiştir. 2011-2014 yılları
arasında
yapılmış
akademik
çalışmalar
araştırılırken
ScienceDirect,
Taylor&Francis Group ve IEEEXplore Digital Library veri tabanları “Supply Chain
Risk Management” başlığı altında taratılmıştır. Buna göre beşer yıllık dönemlerde
çalışmaların hangi konular üzerinde olduğu Çizelge4.1.’de, yapılan çalışmaların
miktarı Şekil 4.1.’de görülmektedir.
36
Çizelge 4.1. TZRY alanındaki eğilimler
Dönem
TZRY
Çalışmalarındaki
Eğilimler
1996-2000
Yerel firma
bazında risk
tanımlaması
ve
araştırması,
özellikle
finansal risk
analizi
2001-2005
Küresel
risk
unsurları; stok
politikaları,
talep
ve
tedarik
gibi
operasyonel
parametrelerin
araştırılması;
kapasite
planlama
2006-2010
Uluslar arası
ilişkiler; bilgi
paylaşımı ve
güvenliği
hususları;
marka imajı;
detaylı
bir
TZRY
programı;
çeviklik ve
esneklik
hususları
120
2011-2014
Finansal kriz
kaynaklı
riskler, doğal
afetler, enerji
kesintisine
sebep
olan
riskler,güvenlik
riski,
risk
havuzu,
risk
yönetiminde
oyun teorisi
109
100
82
MİKTAR
80
60
40
22
20
10
0
1996-2000
2001-2005
2006-2010
2011-2014
YILLAR
Şekil 4.1. Yıllara göre akademik çalışma miktarı [37]
Şekil 4.1.’de sadece makaleler yer almaktadır. IEEE Xplore Digital Library veri
tabanında yer alan basılı uluslararası bildiriler de 2011-2014 yılı istatistiğine dâhil
edildiğinde 109 rakamı 198 olmaktadır. Yapılan çalışmalardaki artış, TZRY
konusunun her geçen gün önemini ne kadar artırdığını gözler önüne sermektedir.
TZRY alanında son 10 yılda yapılmış olan çalışmalar incelenerek Çizelge4.2.’de
sunulmuştur.
37
Çizelge 4.2.TZRY alanında son 10 yılda yapılmış akademik çalışmalar
YAZAR
Hallikas, J.,
Virolainen, V.,
Tuominen, M.
(2002) [38]
Korpela J. ve
ark, (2002) [39]
Gupta,
A.,Maranas,
C.D., (2003)
[40]
So, K.C.,
Zheng, X.,
(2003) [41]
ÇALIŞMANIN ADI
ÇALIŞMANIN KONUSU
Bu çalışmada hem üretici, hem de
tedarikçi bakış açısıyla risk analizi
kavramı açıklanmıştır. Risk analizi için
bilgisayar
destekli
sebep-sonuç
analizi ve iç denetim olmak üzere iki
yaklaşım örnek olay ve nitel bilgilerle
incelenmiştir.
An analytic approach Tedarikçi-müşteri ilişkileri, müşteri
to production capacity hizmetleri ve tedarikçi firmanın
allocation and supply stratejileri ile ilgili risklerin üretim
chain design
kapasite tahsisi ve TZ tasarımına
dâhil edilmesiyle ilgili bir yapı
önerilmiştir. Esasen, sınırlı üretim
kapasitesinin müşterilerin önem ve
riskine göre ayarlandığı bir satış planı
hedeflenmiştir.
Managing demand
Zamanla gelişme gösteren talebe
uncertainty in supply
reaksiyon
gösteren,
stokastik
chain planning
programlama tabanlı planlama modeli
önerilmiştir. İki aşamalı bu modelde
üretim kararları talep bilgisinden
önceki cari kararlar ile yapılmıştır.
Lojistik karalar ise belirsizlik altında
optimum sonucu elde etmek için
ertelenmiştir. Aynı zamanda bu
modelde müşteri memnuniyet seviyesi
ile
maliyetler
arasında
denge
sağlanmıştır.
Impact of supplier’s
Yarı iletken madde endüstrisindeki
lead time and
dalgalanmadan etkilenerek, iki önemli
forecast demand
faktör olan tedarikçilerin temin zamanı
updating on retailer’s ve
talep
tahmini
güncellemesi
order quantity
faktörlerini analitik model ile analiz
variability in a twoetmişlerdir. Özellikle, iki seviyeli TZ
level supply chain
modeli ile değişken temin zamanı ve
talepler arasındaki korelâsyonun,
sipariş miktarındaki değişkenliği nasıl
artırdığı iki kademeli TZ modeli ile
modellenmiştir.
Risk analysis and
assessment in
network
environments: A
dyadic case study
38
Çizelge 4.2. (devam) TZRY alanında son 10 yılda yapılmış akademik çalışmalar
YAZAR
Chen, C., Lee,
W, (2004) [42]
ÇALIŞMANIN ADI
Multi-objective
optimization of multiechelon supply chain
networks with
uncertain product
demands and prices
Yang, B.,
Management of
Burns, N.D.,
uncertainty through
Backhouse,
postponement
C.J., (2004) [43]
Donk, D.P.,
Vaart, T.,
(2005) [44]
A case of shared
resources,
uncertainty and
supply chain
integration in the
process industry
Hendricks, K.B., An Empirical Analysis
Singhal, V.R.,
of the Effect of
(2005) [45]
Supply Chain
Disruptions on LongRun Stock Price
Performance and
Equity Risk of the
Firm
ÇALIŞMANIN KONUSU
Bu çalışmada, belirsiz talep ve ürün
fiyatının olduğu çok kademeli bir
tedarik şebekesinde, birden çok
amacı gerçekleştirmek için çok ürünlü,
çok aşamalı ve çok dönemli bir model
önerilmiştir. Belirsiz talep, bilinen
olasılıklı-kesikli
senaryolarla
modellenmiş
ve
ürün
fiyatının
belirlenmesinde
bulanık
mantık
kullanılmıştır.
TZ
çizelgeleme
modelinde taraflar arasında adil kâr
dağıtımı, güvenli stok seviyeleri,
maksimum müşteri hizmet düzeyi gibi
birden fazla amacı gerçekleştirmek
için
karışık
tamsayılı
doğrusal
olmayan
programlama
modeli
kullanılmıştır.
Belirsizliğin yönetiminde gecikme
stratejisi araştırılmıştır. Geciktirme
konsepti,
ürün
geliştirmenin
geciktirilmesi,
satın
almanın
geciktirilmesi, üretimin geciktirilmesi
ve lojistiğin geciktirilmesini içerecek
şekilde geliştirilmiştir. Bu geciktirme
stratejileri
farklı
seviyelerdeki
belirsizliklerle baş edebilecek şekilde
sunulmuştur.
Kaynakların paylaşıldığı bir TZ’de,
eğer farklı alıcılar için belirsizliğin tipi
ve miktarı değişkenlik gösteriyorsa, ne
düzeyde ve şekilde bir entegrasyonun
başarılabileceği
araştırılmıştır.
Belirsizliğin, entegrasyon ihtiyacını
artırdığı ancak paylaşılan kaynakların
bu
entegrasyonu
sınırladığı
görülmüştür.
Bu çalışmada, 1989-2000 yılları
arasındaki 827 kesintinin verileri
toplanarak, TZ kesintilerinin şirketin
uzun dönem borsa değeri ve hisse
değeri üzerindeki etkileri incelenmiştir.
Buna göre firmalar TZ’deki aksaklığın
negatif
etkilerinden
hemen
kurtulamamaktadır. Firmanın hisse
değeri riski, ilan edildiği yıl bir önceki
yıla göre %13,5 artmaktadır.
39
Çizelge 4.2. (devam) TZRY alanında son 10 yılda yapılmış akademik çalışmalar
YAZAR
Kleindorfer,
P.R., Saad,
G.H., (2005)
[46]
ÇALIŞMANIN ADI
Managing Disruption
Risks in Supply
Chains
Foroughi, A.,
Albin, M.,
Kocakulak, M.,
(2006) [47]
Perspectives on
Global Supply Chain
Supply-Side Risk
Management
Mele, F.D.,
Guillen, G.,
Espuna, A.,
Puigjaner, L.,
(2007) [48]
An agent-based
approach for supply
chain retrofitting
under uncertainty
Ouyang, Y.,
(2007) [49]
The effect of
information sharing
on supply chain
stability and the
bullwhip effect
Wang, J., Shu,
Y., (2007) [50]
A possibilistic
decision model for
new product supply
chain design
ÇALIŞMANIN KONUSU
TZ’de kesintiye sebep olan risklerin
yönetiminde önemli rol oynayan risk
değerlendirme
ve
risk
azaltıcı
tedbirlerin müşterek faaliyetleri için
kavramsal bir çatı oluşturulmuştur.
Daha sonra bu yapı 1995-2000 yılları
arasındaki
kimya
endüstrisini
kazalarında test edilmiştir.
Tedarikçi
tarafındaki
risklere
odaklanmıştır.
İlk
olarak
TZ
hassasiyetinin artmasının altında
yatan sebepler araştırılmıştır. TZRY
sürecinde tehditlerin tanımlanma,
değerlendirilme ve alınacak tedbirlerin
belirlenmesi işlemleri incelenmiştir.
Üretim/dağıtım şebekesinin tasarımı
veya iyileştirilmesi gibi TZ’de uzun
dönem
etkisi olacak kararların
verilmesi araştırılmıştır. İyileştirme
kararı ajan tabanlı simülasyon ile
gerçekleştirilmiş, bunda TZ’nin her
aktörü
bağımsız
olarak
düşünülmüştür.
Bu çalışmada doğrusal ve zamandan
bağımsız stok yönetim politikaları ve
bilgi paylaşımı ile işleyen çok aşamalı
TZ’de kırbaç (bullwhip) etkisi analiz
edilmiştir. Çalışmada, kırbaç etkisinin
varlığını ve şiddetini tahmin etmek için
stok yönetim politikalarına dayanan
koşullar belirlenmiştir. Ayrıca bilgi
paylaşımı
ile
kırbaç
etkisinin
azaltıldığı ancak tamamen yok
edilemediği tespit edilmiştir.
Bulanık küme yöntemi ile TZ’deki
belirsizlikler
modellenmiş
ve
güvenilmez veya uygun olmayan
istatistiksel veri ile yeni ürün için TZ
konfigürasyon modeli geliştirilmiştir.
Elde edilen sonuçlar önerilen modelin
karar vericilere, müşteri hizmet
seviyesi, üretim maliyetleri ve stok
harcamaları arasında denge sağlama
imkânı verdiğini göstermiştir.
40
Çizelge 4.2. (devam) TZRY alanında son 10 yılda yapılmış akademik çalışmalar
ÇALIŞMANIN ADI
ÇALIŞMANIN KONUSU
Goh, M., Lim,
J.Y.S., Meng,
F., (2007) [51]
A stochastic model
for risk management
in global supply chain
networks
Choi, T., Li, D.,
Yan, H., Chiu,
C, (2008) [52]
Channel coordination
in supply chains with
agents having meanvariance objectives
Hsieh, C., Wu,
C., (2008) [53]
Capacity allocation,
ordering, and pricing
decisions in a supply
chain with demand
and supply
uncertainties
Kull, T., Closs,
D., (2008) [54]
The risk of secondtier supplier failures
in serial supply
chains: Implications
for order policies and
distributor autonomy
Braunscheidel,
M.J., Suresh,
N.C., (2009)
[55]
The organizational
antecedents of a
firm’s supply chain
agility for risk
mitigation and
response
Trkman, P.,
McCormack, K.,
(2009) [56]
Supply chain risk in
turbulent
environments: A
conceptual model for
managing supply
chain network risk
Tedarik riski, talep riski, kur riski ve
kesinti riski gibi riskler altında çok
aşamalı, küresel TZ şebekesi için
stokastik bir model önermiştir. Kârın
maksimizasyonu
ve
riskin
minimizasyonu hedeflenmiştir.
TZ yöneticileri bireysel olarak karar
verirken ortalama varyans değerleri
alma
durumunda
TZ’de
kanal
koordinasyonu hususu araştırılmıştır.
Her bir TZ unsurunun risk tercihlerinin
belirlenmesinde ortalama varyans
formülasyonu önerilmiştir.
Orijinal ürün üreticisi, üretici ve
dağıtıcıdan oluşan ve hem tedarikçi
hem de müşteri tarafında belirsizlikler
içeren bir âdemi merkezi TZ’de karar
verilirken unsurlar arasında ne tür bir
koordinasyonun
olması
gerektiği
incelenmiştir.
Bu
çalışmada
ikinci
kademe
tedarikçiden kaynaklanan başarısızlık
riski stok ve kaynak bağımlılığı
teorileri ile incelenmiş ve tedarikçide
tutulan fazladan stokun bazen tedarik
riskini azaltmak yerine artırdığı
görülmüştür.
Bu çalışmada piyasa eğilimi ve
öğrenme eğiliminin TZ çevikliği
üzerindeki etkisi araştırılmıştır. Ayrıca
içsel entegrasyonun, ana tedarikçiler
ve müşterilerle dışsal entegrasyonun
ve esnekliğin TZ çevikliğine pozitif
etkilerinin olduğu belirlenmiştir.
Bu çalışmada tedarik riskini tahmin
etme
ve
tanımlamada
yeni
yaklaşımlar
araştırılmıştır.
Tedarikçilerin değerlendirilmesi ve
sınıflandırılması
yaklaşımı,
tedarikçinin nitelikleri, performansı ve
karakteristiklerine dayanmakta ve
tedarikçinin spesifik çevre koşullarına
göre modifiye edilmektedir. Değişken
çevre koşullarının TZ’ye etkileri
incelenmiştir.
YAZAR
41
Çizelge 4.2. (devam) TZRY alanında son 10 yılda yapılmış akademik çalışmalar
YAZAR
ÇALIŞMANIN ADI
ÇALIŞMANIN KONUSU
Deterministik TZ planlaması için daha
önce kullanılmış olan doğrusal
programlama modelini geliştirerek
kısa vadeli planlar için talep belirsizliği
ve nakit akışı da planlamaya dâhil
edilmiştir. Varlık yönetimi konusu
üzerine yapılmış çeşitli modelleme ve
çözüm yöntemleri araştırılıp TZ
planlamasına
uygulanabilirliği
tartışılmıştır.
Knemeyer,
Proactive planning for Felaket getiren risk olayları için
A.M., Zinn, W.,
catastrophic events in proaktif planlama süreci geliştirilmiştir.
Eroğlu, C.,
supply chains
Özellikle belirli TZ bölgelerinde
(2009) [58]
oluşan,
farklı
tipte
felaketle
sonuçlanan risklerin ölçülmesinde
sigorta sektörünün kullandığı yenilikçi
bir metot kullanılmıştır.
Oke, A.,
Managing disruptions Büyük çaplı bir ABD perakende
Gopalakrishnan, in supply chains: A
firmasının TZ’de risk tipleri ve bu
M., (2009) [59] case study of a retail risklerin
yönetimi
araştırılmıştır.
supply chain
Riskler doğal riskler veya yüksek
sıklıkta riskler ve kesinti riskleri veya
nadir riskler olmak üzere iki şekilde
kategorize edilmiş ve yaygın risklerle
ilgili jenerik, olağandışı risklerle ilgili
spesifik stratejiler belirlenmiştir.
Yu, H., Zeng,
Single or dual
Durağan olmayan ve fiyata duyarlı
A.Z., Zhao, L.,
sourcing: decisiontalep ortamında iki aşamalı bir TZ’de
(2009) [60]
making in the
tek tedarikçi, çok tedarikçi yöntemleri
presence of supply
için risklerin etkisi değerlendirilmiştir.
chain disruption risks İlk olarak TZ kesintisi durumunda her
iki tedarik yönteminin de beklenen kâr
fonksiyonu çıkarılmış ve birbiri ile
kıyaslanarak bu farka en çok sebep
olan ana faktörlerin kritik değerleri
belirlenmiştir. Sonuç olarak her iki
tedarik yönteminin nasıl kullanılacağı
hakkında fikir verilmiştir.
Sarkar, A.,
Determining the
Tedarik üssünün optimal büyüklüğünü
Mohapatra,
optimal size of supply belirleyecek modeli formüle etmek için
P.K.J., (2009)
base with the
sık, orta sıklıkta ve nadir gerçekleşen
[61]
consideration of risks olayların sebep olduğu tedarik
of supply disruptions kesintisi riskleri belirlenmiştir. Model,
karar ağacına benzer bir yapıda ele
alınmıştır.
Sodhi, M.S.,
Modeling supplyTang, C., (2009) chain planning under
[57]
demand uncertainty
using stochastic
programming: A
survey motivated by
asset–liability
management
42
Çizelge 4.2. (devam) TZRY alanında son 10 yılda yapılmış akademik çalışmalar
ÇALIŞMANIN ADI
ÇALIŞMANIN KONUSU
Wagner, S.M.,
Neshat, N.,
(2010) [62]
Assessing the
vulnerability of supply
chains using graph
theory
Ellis, S.C.,
Henry, R.M.,
Shockley J.,
(2010) [63]
Buyer perceptions of
supply disruption risk:
A behavioral view
and empirical
assessment
Bu çalışmada TZ hassasiyetini
ölçmek ve azaltmak için graf teorisine
dayalı bir yaklaşım sunulmuştur. TZ
hassasiyetinin
bulanık
yapısını
indekse
dönüştürmek için
graf
modelleme kullanılmıştır.
Risklerin sebebi, tanımlanması ve
tedarik alanında karar verme faaliyeti
davranışsal
risk
teorisi
ile
araştırılmıştır. Tedarik kesintisinin
şiddeti, olasılığı ve riskin özelliği
olmak üzere üç farklı özelliği
arasındaki ilişki ortaya konmuştur.
Bununla birlikte riskin gösterim
şeklinin alternatif tedarik kaynakları
arama kararı üzerindeki etkileri
araştırılmıştır.
Doğal felaket anında etkili bir karşılık
vermeyi
engelleyen
politik
ve
yönetimsel
faktörler
değerlendirilmiştir. Detaylı bir literatür
araştırmasından sonra bulgular 2004
Asya Tsunamisi ve Katrina Kasırgası
olaylarında test edilmiştir. Bu çalışma
doğal afet tedarik zincirinin zorlukları
ile
ilgili
çarpıcı
sonuçlar
sağlamaktadır.
Kesintilerin
yönetimi
ve
riskin
etkilerinin azaltılması için çoklu ajan
tabanlı karar destek sistemi tasarımı
geliştirilmiştir.
Genel hatlarıyla tedarik zincirlerinin
hassasiyeti ve TZ risklerinin ana
sebepleri
incelendikten
sonra
olasılıkları ve TZ üzerindeki potansiyel
etkileri
belirlenmiştir.
Sonuçlar
olasılık-etki matrisinde içsel ve dışsal
riskler olarak ayrı ayrı incelenmiştir.
Böylece
TZ
risk
yönetiminin
performans üzerindeki etkisi test
edilmiştir. Reaktif ve proaktif risk
yönetimi
uygulayan
firmalar
arasındaki performans farkı ortaya
konmuştur.
YAZAR
Thevenaz, C.,
All the best laid
Resodihardjo,
plans...conditions
S.L., (2010) [64] impeding proper
emergency response
Giannakis, M.,
Louis, M.,
(2011) [65]
Thun, J.,
Hoenig, D.,
(2011) [4]
A multi-agent based
framework for supply
chain risk
management
An empirical analysis
of supply chain risk
management in the
German automotive
industry
43
Çizelge 4.2. (devam) TZRY alanında son 10 yılda yapılmış akademik çalışmalar
YAZAR
Tummala, R.,
Schoenherr, T.,
(2011) [66]
Wagner, S.M.,
Neshat, N.,
(2012) [67]
ÇALIŞMANIN ADI
Assessing and
managing risks using
the Supply Chain
Risk Management
Process (SCRMP)
A comparison of
supply chain
vulnerability indices
for different
categories of firms
Wieland, A.,
Wallenburg,
C.M., (2012)
[68]
Dealing with supply
chain risks: Linking
risk management
practices and
strategies to
performance
Smeureanu, I.,
Ruxanda, G.,
Diosteanu, A.,
Delcea, C.,
Coftas, L.A.,
(2012) [69]
Intelligent agents and
risk based model for
supply chain
management
Wagner, S.M.,
SilveiraCamargos, V.,
(2012) [70]
Managing Risks in
Just-In-Sequence
Supply Networks:
Exploratory Evidence
From Automakers
ÇALIŞMANIN KONUSU
TZRY süreçleri incelenmiş ve sürecin
aşamaları
için
spesifik,
riskleri
değerlendirmek ve yönetmek için
pratik yöntemler önerilmiştir.
Tedarik
zinciri
hassasiyeti
tanımlanmış ve incelenmiş, farklı
kategorilerdeki firmalar için TZ
hassasiyeti graf teorisi ile ölçülmüş ve
kıyaslanmıştır.
Ampirik
çalışma
sonucunda
TZ
hassasiyeti
ile
performansı arasında negatif, TZ
hassasiyeti ile risk yönetimi arasında
pozitif ilişki bulunmuştur.
Bu ampirik çalışmada TZRY’nin
çeviklik ve dayanıklılık için önemli
olduğu,
performansı
artırdığı
bulunmuştur.
Çalışmaya
göre,
çevikliğin sadece TZ’nin müşteri
değeri üzerinde pozitif etkisi vardır
ancak performans üzerinde direkt
etkisi yoktur. Dayanıklılığın her iki
performans ölçüsü üzerinde de etkisi
vardır. Dayanıklılık tedarik kaynaklı
riskler için bir ön koşulken, çeviklik
müşteri kaynaklı riskler için gereklidir.
TZY uygulamalarında performansı
artırıcı bir ajan tabanlı yazılımın ana
hatları sunulmuştur. Bu platformun
amacı TZY modellemeleri için esnek
iş uygulamaları geliştirmektir. Ajanlar
arasındaki etkileşim, iflas riski başta
olmak üzere birçok kısıdı dikkate alan
sibernetik
bir
model
ile
sınırlanmaktadır.
Bu ampirik çalışmada Almanya’da
faaliyet
gösteren
14
araba
üreticisinden
toplanmış
verilere
dayanarak, tam zamanında üretim
uygulamaları ile ilgili açıklayıcı bilgi
verilmiş ve TZÜ sisteminin yapısından
kaynaklanan riskleri aktif olarak
yönetmek için yöntemler önerilmiştir.
44
Çizelge 4.2. (devam) TZRY alanında son 10 yılda yapılmış akademik çalışmalar
YAZAR
Kern, D.,
Moser, R.,
Hartmann, E.,
Moder, M.,
(2012) [35]
ÇALIŞMANIN ADI
Supply Risk
Management: Model
Development and
Empirical Analysis
Grötsch, V.,
Blome, C.,
Schleper, M.C.,
(2013) [71]
Antecedents of
proactive supply
chain risk
management – a
contingency theory
perspective
Pettit, T.,
Croxton, K.L.,
Fiksel, J.,
(2013) [72]
Ensuring Supply
Chain Resilience:
Development and
Implementation of an
Assessment Tool
Glock, C.H.,
Ries, J.M.,
(2013) [73]
Reducing lead time
risk through multiple
sourcing: the case of
stochastic demand
and variable lead
time
ÇALIŞMANIN KONUSU
Tedarikçi tarafındaki risklerin yönetimi
üzerine yapılmış detaylı bir ampirik
çalışmadır. Risk tanımlama, risk
değerlendirme ve risk azaltma
süreçlerini
risk
performansına
bağlayarak
tedarikçi
yönündeki
risklerin
yönetimi
için
model
geliştirilmiştir. Aynı zamanda sürekli
gelişim sürecinin risk tanımlama,
değerlendirme ve azaltma üzerindeki
etkileri de modellenmiştir.
Bu
çalışmada
olasılık
teorisi
perspektifiyle
proaktif
TZRY
uygulamalarını teşvik eden öneriler
araştırılmıştır. İlk ihtimal olarak bir
organizasyondaki
hassasiyet
seviyesinin göstergesi olan eski
tedarikçilerin iflası seçilmiştir. Yönetim
kontrol sisteminin, mantıklı bir bilişsel
sitilin ve iyi bir tedarikçi-alıcı ilişkisinin,
tedarikçinin iflas etme riskinin proaktif
bir şekilde yönetilmesinde olumlu
etkisi olduğu tespit edilmiştir.
TZ esnekliğinin değerlendirilmesi ve
yönetilmesi üzerine yapılmış ampirik
bir çalışmadır. Yedi farklı küresel
firmadan son zamanda yaşanan 14
kesinti olayı incelenmiştir. Hassasiyet
faktörleri ile kontrol edilebilen yetenek
faktörleri
arasındaki
bağlantı
açıklanmıştır.
Esneklik
geliştirme
süreci ile ilgili 311 spesifik bağlantı
tanımlanmıştır. Testlerde, esneklikle
performans
arasında
pozitif
korelâsyon bulunmuştur.
Stokastik talep ortamında birden fazla
tedarikçiden tek ürün tedarik eden bir
alıcı çalışılmıştır. Çalışmada çok
tedarikçi, tek alıcı için stokastik talep
ve değişken temin zamanı durumlarını
içeren matematiksel model kullanılmış
ve dağıtım yapısının temin zamanı
esnasında
stoksuz kalma
riski
üzerindeki etkisi çalışılmıştır.
45
Çizelge 4.2. (devam) TZRY alanında son 10 yılda yapılmış akademik çalışmalar
ÇALIŞMANIN KONUSU
Bu çalışmada risk olasılığına ve
etkisine dayanarak TZ stratejisi
seçimini
sağlayan
bir
model
önerilmiştir.
Stratejilerin
maliyet
fonksiyonu için matematiksel modeller
kullanılmıştır. Bu modeller aynı
zamanda optimal çözümü ve olasılık
ve
etki
değerlerinin
kırılma
noktalarının bulunmasını sağlamıştır.
Chen, J., Sohal, Supply chain
Risk azaltma stratejisi olarak tedarik
A.S., Prajogo,
operational risk
zincirinde
işbirliği
incelenmiştir.
D.I., (2013) [75] mitigation: a
Tedarik riski, talep riski ve süreç riski
collaborative
olmak üzere üç farklı risk çeşidinin bu
approach
risklerin etkisini azaltma mekanizması
olarak tedarikçi işbirliği, müşteri
işbirliği ve firma içi işbirlik ile ilişkisi
incelenmiştir. Her bir işbirliği alanının
kendisi ile ilgili TZ riskini azalttığı
ancak sadece süreç riskinin ve talep
riskinin azaltılmasının TZ performansı
üzerinde etkisi olduğu görülmüştür.
Ayrıca hem tedarik, hem de müşteri
riskinin
süreç
riskini
etkilediği
belirlenmiştir.
Badea, A.,
Assessing risk factors Bu çalışmada etkin bir TZ işbirliğini
Prostean, G.,
in collaborative
olumsuz etkileyen potansiyel risk
Goncalves, G.,
supply chain with the faktörleri araştırılmıştır. Çalışmada
Allaoui, H.,
analytic hierarchy
beş farklı işbirliği yöntemi önerilmiş,
(2014) [76]
process (AHP)
AHP tekniği ile bu yöntemleri
etkileyen literatürde mevcut riskler
içerisinden 16 farklı risk belirlenmiştir.
Bradley, J.R.,
An improved method TZ’de kesintiye sebep olan sık
(2014) [77]
for managing
görülen ve nadir görülen riskler
catastrophic supply
arasındaki farklar analiz edilmiş, nadir
chain disruptions
risklerin özelliklerini açıklayan yeni ve
geliştirilmiş
risk
ölçüm
ve
önceliklendirme yöntemi önerilmiştir.
Shu, T.,Chen,
GBOM-oriented
Jenerik bir malzeme listesi (GBOM)
S., Wang, S.,
management of
esas alınarak üretimde kesintiye
Lai, K., (2014)
production disruption sebep
olan
risklerin
kontrolü
[78]
risk and optimization
araştırılmış ve optimal kârı elde etmek
of supply chain
için
TZ
aktörlerindeki
üretim
construction
belirsizlikleri incelenmiştir. Belirsizlik
fonksiyonun tanımlanmasında rastsal
simülasyon ve yapay sinir ağlarının
kombinasyonu kullanılmıştır.
YAZAR
Wieland, A.,
(2013) [74]
ÇALIŞMANIN ADI
Selecting the right
supply chain based
on risks
46
Çizelge 4.2. (devam) TZRY alanında son 10 yılda yapılmış akademik çalışmalar
YAZAR
Yu, M.,Goh, M.,
(2014) [79]
ÇALIŞMANIN ADI
A multi-objective
approach to supply
chain visibility and
risk
Prostean,
G.,Badea, A.,
Vasar, C.,
Octavian, P.,
(2014) [80]
Risk variables in wind
power supply chain
Peng, M.,Peng,
Y., Chen, H.,
(2014) [81]
Post-seismic supply
chain risk
management: A
system dynamics
disruption analysis
approach for
inventory and
logistics planning
ÇALIŞMANIN KONUSU
TZ görünürlüğü ve TZ risklerinin TZ
performansına etkileri araştırılmıştır.
Önerilen modelde bütçe, talep, üretici
ve tedarikçi kapasitesi kısıtları altında
TZ görünürlüğünün maksimizasyonu,
TZ risk minimizasyonu ve maliyet
minimizasyonu
amaçları
birleştirilmiştir.
Modelin
rakamsal
uygulama sonuçlarına göre karar
vericilerin öncelikle TZ risklerini
hafifletme,
daha
sonra
TZ
görünürlüğünü artırma eğiliminde
oldukları tespit edilmiştir.
Bu çalışmada TZ’nin farklı aktörleri
arasındaki risk değişkenleri analiz
edilmiş ve rüzgâr enerjisi projelerinde
karşılaşılan sorunlar tanımlanmıştır.
AHP yöntemi ile rüzgâr enerjisi TZ’de
karşılaşılan
risk
faktörleri
belirlenmiştir.
Bu
çalışmada
deprem
sonrası
kesintiye uğramış yol ve haberleşme
ağları simüle edilerek afet yardımı TZ
için
sistem
dinamikleri
modeli
önerilmiştir. Ayrıca çalışmada farklı
temin zamanı belirsizliklerinde üç stok
planlama stratejisi ve dört tahmin
metodu
için
ikmal
çözümleri
tanımlanmış ve test edilmiş, karar
vericilere stok stratejileri içinden
uygun olanı seçmeleri için karar ağacı
önerilmiştir.
Yukarıdaki tablodan görüleceği üzere tedarik zinciri risk yönetimi alanında yapılmış
çalışmalar çoğunlukla ampirik çalışmalardır. 2000’li yıllarda yapılmaya başlanan
çalışmalar çoğunlukla tedarik zincirinde karşılaşılan risklerin tanımlanması, bu
risklerin kategorize edilmesi ile ilgili iken sonraki yıllarda bu risklerin şiddetinin
ölçümü üzerine çalışmalar yapılmaya başlanmıştır. Bu alandaki çalışmaların çoğu
kalitatif olup lojistik yöneticilerin fikir ve düşüncelerinin incelenmesine dayanır. Son
yıllarda kantitatif çalışmaların sayısında artış görülmektedir. Bu çalışmalar
çoğunlukla deterministik olmakla birlikte özellikle talep dalgalanmaları ve talepteki
değişimle ilgili stokastik çalışmalar da yapılmıştır. Kantitatif çalışmalar istatistiksel
47
yöntemlerle riskin yapısının incelenmesi üzerinedir. Bu çalışmaların sonuç
kısmında genellikle bu risklerden korunmak veya daha az etkilenmek için
geciktirme, emniyet stoğu bulundurma, talebi yönlendirme, çoklu tedarikçi ile
çalışmak, üretici-tedarikçi işbirliği, tedarik zincirinin görünürlüğünü artırma vb.
riskin şiddetini azaltıcı strateji önerileri bulunmaktadır. Bazı çalışmalarda benzetim
tekniği ile risk azaltıcı stratejilerin etkinlikleri ortaya koyulmuştur.
Bu tez çalışmasında bu ana kadar yapılmış çalışmalardan farklı olarak tedarik
zinciri risk etkilerinin azaltılması için yeni bir model önerilmiştir. Dayanıklı TZ
tasarlamayı mümkün kılan proaktif planlamaya dayalı bu modelde ilk olarak
doğrusal programlama ile minimum maliyetli tedarik planı elde edilmekte daha
sonra elde edilen plan tedarik zinciri aktörünün risk profilidikkate alınarak riskli
tedarikçiden nispeten risksiz tedarikçiye ürün transferi gerçekleştirecek şekilde
revize edilmektedir. Bu sayede maliyet ile birlikte risk de tedarik planına dâhil
edilmiştir.
Riski
sadece
finansal
boyutta
dikkate
alarak
değerlendirmek
gerçekçi
olmayacağından tezde, risk ile maliyet birlikte modelin amaç fonksiyonu olarak
değerlendirilmemiştir. Dolayısıyla önerilen modelde risk etkisinin sadece finansal
boyutta belirlenme zorunluluğu yoktur. Performans kaybı, fiziksel kayıp, zaman
kaybı, sosyal kayıp vb. boyutlardaki etkileri de tespit edilerek planlamada
kullanılabilir.
Önerilen model,risksiz tedarikçiden riskli tedarikçiye nazaran daha fazla ürün
tedarik edebilecek planı yapabilecek özellikte olup, risk profili yüksek olan (daha
riskli) tedarikçiden kaynaklanan bir tedarik zinciri kesintisi durumunda firmanın
etkilenme derecesi de azaltılmış olacaktır.
48
49
5. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK YÖNETİM SÜRECİ
TZ risk yönetim süreci TZ risklerini yönetmek için birbirini takip eden faaliyetlerin
yerine getirilmesidir. Literatürde yer alan kaynaklarda küçük farklılıklar gösterse de
süreç ana hatları ile aynı faaliyetleri içerir. Jüttner ve ark.,“TZRY sürecinin
safhalarını şu şekilde tanımlamışlardır;

TZ risk kaynaklarının değerlendirilmesi,

Risk sonuçlarını tanımlayarak TZ risk konseptini belirlemek,

TZ stratejisindeki risk etmenlerini izlemek,

TZ’deki riskleri hafifletmek” [82].
IEC/FDIS 31010 risk yönetim-risk değerlendirme teknikleri dokümanında risk
yönetim süreci Şekil 5.1.’deki gibi tanımlanmıştır. [83]
Şekil 5.1. ISO 31010 Risk yönetim süreci [83]
Donald Waters, TZRY üzerine yazdığı kitabında TZRY sürecini şu şekilde
şematize etmiştir [20];
50
Şekil 5.2. Risk yönetim süreci [20]
Waters’ın tanımlamasındaki hazırlık safhası ile IEC/FDIS 31010 dokümanındaki
genel durumu belirlemek safhasının içeriği aynıdır. IEC/FDIS 31010 ‘deki risk
analizi ve risk kıymetlendirme safhaları Waters’ın tanımlamasındaki “Analiz”
safhasının içerisinde yer almaktadır.
Manuj ve Mentzer, TZRY sürecinin safhalarını şu şekilde tanımlamışlardır (Şekil
5.3.) [84];
Şekil 5.3. TZRY sürecinin safhaları [84]
51
Son olarak Tummala ve Schoenherr TZRY sürecini 3 safhada tanımlamıştır [66];
1. Safha

Risk Tanımlama

Risk Ölçümü

Risk Değerlendirme
2. Safha

Risk Kıymetlendirme

Risk Hafifletme & Acil Durum Planları
3.

Safha
Risk Kontrolü ve Gözetimi
Yukarıdaki TZRY safhaları incelendiğinde hepsinin çok büyük oranda aynı içerikte
olduğu, sadece tanımlamalarda farklı terimler kullanıldığı veya bölümlendirmelerin
farklı olduğu görülmektedir. Ancak, hepsinde ortak olan husus safhaların takip
ettiği sıradır. Risk yönetim sürecinde her safhanın çıktısı, kendisinden sonraki
safhanın girdisi olduğundan faaliyetleri sıra ile yapmak zorunludur.
Bu çalışmada izlenecek olan TZRY süreci şu aşamalardan oluşmaktadır;

Risk Tanımlama

Risk Ölçümü

Risk Değerlendirme

Risk Azaltıcı Stratejilerin Uygulanması

Risk Takip ve Gözetimi
52
5.1. Risk Tanımlama
Risk tanımlama safhası risk yönetim sürecinin ilk ve en önemli safhasıdır çünkü
bundan sonra yapılacak faaliyetler tanımlanan riskler için gerçekleştirilecektir.
Şirketler için en büyük tehlike farkında olunan değil, farkında olunmayan risklerden
kaynaklanmaktadır. Çünkü şirketin farkında olunan risklere karşı zaten tedbiri
vardır ancak farkında olunmayan risklere karşı alınmış bir tedbir de olmayacaktır.
Bu sebeple risk tanımlama safhası titizlikle ve dikkatlice gerçekleştirilmesi gereken
bir aşamadır. Kern ve ark. yaptıkları çalışmada “TZ risk tanımlama faaliyetinin, TZ
risk değerlendirme üzerinde pozitif etkisi olduğunu tespit etmişlerdir” [35].
5.1.1. Risk kavramı
Risk tanımlama safhasında neler yapılacağına geçmeden önce riskin tanımı ve
özellikleri ile ilgili bilgi aktarımı faydalı olacaktır.
“Risk, beklenmeyen bir olayın organizasyona zarar verme ihtimalidir” [20]. “Her
tipte ve büyüklükteki organizasyonlar, hedefleri başarıp başaramayacakları
belirsizliğine sebep olan faktör ve etkilerle karşı karşıyadırlar. Organizasyon
hedeflerinin üzerindeki bu belirsizliğin etkisi risktir” [85].
Risk, belirsizliğin hedefler üzerindeki etkisidir. “Etki umulandan pozitif ve/veya
negatif sapmadır. Hedefler ise finansal, sağlık ve güvenlik, çevresel vb. birçok
farklı durumlarda ve stratejik, ürün, süreç vb. farklı seviyelerde olabilir” [86]. “TZ
riski, bir firma için finansal kayba yol açan bir olayın gerçekleşme potansiyelidir”
[87]. Tedarik zinciri riski, tedarik zincirindeki ürün, para ve bilgi akışını kesintiye
uğratma potansiyeli olan olaylardır. Aslında risk dediğimiz soyut kavram
gerçekleşme potansiyeli olan olaydır. Riskin, gerçekleşme olasılığı ve gerçekleştiği
durumda etkisi olmak üzere iki boyutu vardır. Burada risk ile farklı olan ancak
genellikle karıştırılan birkaç kavramdan bahsetmek faydalı olacaktır. Bunlar
bilgisizlik, belirsizlik, risk ve kesinliktir.
“Bilgisizlik, muhtemel olayların bile listelenemediği durumu ifade etmektedir” [20].
Bu tabirin İngilizce’deki karşılığı “ignorance”dır ve içerisinde bulunulabilecek en
53
olumsuz durumu ifade etmektedir.
“Belirsizlik, gerçekleşebilecek olayların
listelenebildiği ancak bu olayların olasılığının belirlenemediği durumu ifade eder”
[20]. Bu, bilgisizlikten daha iyi bir durum olsa da olasılıklarla ilgili hiçbir şey
söyleyememe istenilen bir durum değildir.
Riskte, gerçekleşebilecek olaylar olasılıkları ile birlikte ifade edilebilir. Riski
belirsizlikten ayıran özellik olasılıklarla ilgili bir fikrin varlığıdır. Örneğin yeni
tasarlanmış ve piyasaya sürülmüş bir ürün için eğer olabilecek talep ile ilgili
herhangi bir fikir, veri yoksa bu durum belirsizliktir. Ancak ürünle ilgili daha
önceden tüketici araştırması, anket vb. veriler toplanmışsa, ürünün pazar payı,
beğenilip beğenilmeyeceği ile ilgili bir fikir varsa bu durum risk durumudur.
Kesinlik durumunda ise ne olacağı kesin olarak bilinir. Ancak geleceğin
bilinemediği, hele ki piyasanın bu kadar değişkenlik gösterdiği bir ortamda kesinlik
durumunun gerçekleşmesi çok zordur.
5.1.2. Risk sınıflandırmaları
İçerik olarak birçoğu aynı riskleri içerse de tedarik zinciri riskleri kaynağı, etkileri
yönünden farklı yazarlar tarafından farklı sınıflandırmalara ayrılmıştır. TZ riskleri
sektörden sektöre küçük farklılıklar gösterse de büyük oranda aynı risklere
maruzdurlar. TZ’nin karşılaşabileceği tüm riskleri listelemek çok zordur. Ancak
riskin kaynağı açısından bakıldığında Hendricks ve Singhal’e göre, “TZ
kesintilerinin
%34’ünün
tedarikçilerden,
firma
%13’ünün
içi
işlemlerden
müşterilerden,
yani
%4’ünün
kendisinden,
%15’inin
doğadan,
%4’ünün
hükümetlerden, %6’sının ise TZ aktörlerinin birleşiminden kaynaklanmaktadır. TZ
kesintilerine %22 ile parça eksikliği, %9 ile talepteki ani değişiklikler, %9 ile
müşterilerin sipariş değişiklikleri, %9 ile çeşitli üretim problemleri, %4 ile gelişme
problemleri ve %3 ile kalite sebep olmaktadır” [2].
Mason-Jones ve Towill, TZ risklerini içsel, TZ riskleri ve dışsal olarak üçe
ayırmışlardır. İçsel riskler, kurum içi işlemlerden kaynaklanan risklerdir. Bunlar,
kazalar, malzeme ve teçhizatın güvenilirliği, bilgi teknolojileri sisteminin çökmesi,
insan hataları ve kalite ile ilgili hususlar gibi işlemlerin kendisinden de
54
kaynaklanabilir, parti büyüklüğünün belirlenmesi, güvenlik stok seviyeleri, finansal
problemler ve teslimat planları gibi yönetim kararlarındaki yanlışlardan da
kaynaklanabilir. TZ riskleri, kurumun dışında fakat TZ’nin içinde olan risklerdir.
Bunlar
TZ
aktörleri
arasındaki
yetersiz
koordinasyon
ve
bilgi
paylaşım
eksikliğinden kaynaklanır. Güvenilirlik, malzemenin uygunluğu, temin zamanı,
teslimat problemleri, grev, lokavt vb. tedarikçi kaynaklı riskler ve değişken talep,
ödemeler, sipariş işleme ile ilgili problemler vb. müşteri kaynaklı risklerdir. Dışsal
riskler ise kazalar, kötü hava koşulları, kanun ve düzenlemeler, doğal afetler,
savaşlar vb. TZ’nin çevre ile etkileşiminden kaynaklanan risklerdir [88].
Waters TZ risklerini Çizelge5.1.’deki gibi sınıflandırmıştır [20];
Çizelge 5.1. Tedarik zinciri riskleri
RİSK TİPİ
AÇIKLAMASI
RİSKLER
Fiziksel
Riskler
Malzemelerin taşınması,
depolanması, teslimatı vb. ile
ilgili risklerdir.
Geç teslimat, kesintiye
uğramış ulaştırma,
malzemelerin zarar görmesi,
stok yetersizliği, ürün
kaybolması, kazalar vb.
Finansal
Riskler
Para akışıyla ilgili risklerdir ve
ödemelere, nakit akışına,
borçlara, yatırımlara vb. etki
eder.
Yetersiz yatırım dönüşümü,
fazla maliyetler, ödenmemiş
faturalar, nakit sıkıntısı vb.
Enformasyon
Riskleri
Sistem ve bilgi akışı ile ilgili
risklerdir ve bilgi transferi,
entegrasyon, bilgi işleme,
piyasa araştırması vb. etki eder.
Veri kaybı, bilgi hataları, bilgi
güvenliğinin ihlali, sistem
arızaları, hatalı işlemler vb.
Kurumsal
Riskler
TZ aktörleri arasındaki
bağlantılardan kaynaklı
risklerdir. Tedarikçi ve müşteri
ilişkilerine, ortaklıklara, karşılıklı
çıkarlara etki eder.
Zayıf haberleşme, müşteri
kaybı, temin problemleri,
sözleşme üzerindeki
anlaşmazlıklar, kanuni
uyuşmazlıklar vb.
Dünya ekonomik forumu periyodik olarak küresel riskler üzerine yayım
yapmaktadır. Bu yayım endüstri farkı gözetmeden, genel olarak risk tanımlaması
yapmaktadır ancak dönemsel olarak endüstriyel riskler hakkında çalışmalar da
yapmaktadır. TZ riskleri üzerine 2012 yılında yapılmış olan çalışmada TZ risk
sınıflandırması ve risklerin özellikleri Çizelge5.2.’de sunulmuştur [89].
55
Çizelge 5.2. Dünya Ekonomik Forumu TZ risk sınıflandırması [89]
Kontrol
Edilebilirliği
Risk
Kaynağı
Risk
Görülme
Yüzdesi
▲ Kontrol
edilemez
■Etki edilebilir
♦ Kontrol edilebilir
Çevresel
Riskler
Jeopolitik
Riskler
Ekonomik
Riskler
Teknolojik
Riskler
▲
▲
Doğal afetler
% 59
Kötü hava şartları
% 30
Salgın hastalıklar
% 11
Çatışma ve politik huzursuzluk
% 46
İthalat/ihracat sınırlamaları
% 33
Terörizm
% 32
Yolsuzluk
% 17
Korsan ticaret ve organize suç
% 15
Deniz korsanlığı
%9
Nükleer/kimyasal /biyolojik
silahlar
%6
Ani talep şokları
% 44
Ürün fiyatlarında fazla
dalgalanma
% 30
Gümrük gecikmeleri
% 26
Kur dalgalanmaları
% 26
Küresel enerji darlığı
% 19
Mülkiyet/yatırım sınırlamaları
% 17
♦
İşgücü eksikliği
% 17
■
Bilgi ve haberleşme kesintileri
% 30
Taşımacılık altyapısı yetersizliği
%6
■
■
♦
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
♦
♦
56
Tang ve Musa TZ risklerini malzeme akışı ile ilgili riskler, para akışı ile ilgili riskler
ve bilgi akışı ile ilgili riskler olarak üçe ayırmışlardır (Çizelge5.3.) [90].
Çizelge 5.3. TZ riskleri sınıflandırması [90]
Risk Kategorisi
Tedarik
Malzeme
Akış Riski
Üretim
Teslimat
Riskler
Tek tedarikçi riski, tedarik esnekliği riski, tedarikçi
kalite riski, kapasite riski, tedarikçi seçim/dış kaynak
riski
Ürün ve süreç tasarım riski, üretim kapasitesi riski,
operasyon kesintisi riski
Talep dalgalanması riski, karşılanmamış talep&fazla
stok dengesizliği riski
Finansal Akış Riski
Kur farkı riski, fiyat ve maliyet riski, TZ ortaklarının
finansal güç riski
Bilgi Akışı Riski
Yanlış bilgi riski, bilgi güvenliği ve kesintisi riski
Manuj ve Dittman, riskleri kaynaklarına göre ikiye ayırmışlardır. Geleneksel risk
kaynakları politik hususlar, gümrükle ilgili hususlar, kur dalgalanmaları gibi
maliyetle ilgili hususlardır. Nispeten yeni risk kaynakları ise fazla stoklar, güvenlik
hususları, kısa ürün ömrü, artan işçi ücretleri, kirlilik, temin zamanı ve artan
ulaştırma maliyetleridir [91]. Bununla ilişkili olarak riskler, maliyet riski, kalite riski,
temin zamanı riski ve güvenlik riski olarak sınıflandırılmıştır.
Son olarak, Merna ve Smith tarafından çok detaylı bir şekilde hazırlanmış risk
sınıflandırması şu şekildedir [92];






Stratejik riskler; organizasyon içindeki stratejik kararlar sonucunda oluşan
risklerdir,
Doğal riskler; kötü hava şartları, şimşek, deprem, sel, toprak kayması, salgın
hastalık vb. beklenmeyen doğa olayları sonucu oluşan risklerdir,
Politik riskler; hükümet istikrarsızlıkları, düzenlemeler, antlaşmalar, gümrük
bariyerleri, çatışma ve savaşlar vb. risklerdir,
Ekonomik riskler; faiz oranları, enflasyon, kur farkı riski, vergi vb. risklerdir,
Fiziksel riskler; trafik kazası, teçhizat arızası, sınırlı kapasite vb. bina ve
tesislere karşı oluşan risklerdir,
Tedarik riski; tedarik piyasasının durumu, kısıtlar, sınırlı imkânlar, tedarikçi
güvensizliği, temin zamanı, malzeme gecikmeleri vb. firmaya gelen her türlü
malzeme akışıyla ilgili risklerdir,
57











Piyasa riski; talep seviyesi, değişkenlik, alternatif ürünler, rekabet vb. müşteri
talebiyle ilgili risklerdir,
Taşıma riski; bina, tesis, araç, yük vb. malzeme akışıyla ilgili risklerdir,
Ürün riski; kullanılan teknoloji, inovasyon, ürün karışımı, kullanılan malzeme,
standardizasyon vb. ürün özelliklerinden kaynaklanan risklerdir,
Operasyon riski; süreç tipi, karmaşıklık, teknoloji, özel durumlar, satış sonrası
hizmet vb. organizasyon içi faaliyetlerden kaynaklanan risklerdir,
Finansal riskler; ödemeler, fiyatlar, maliyetler, finansal performans vb. her türlü
parasal işlemin sebep olduğu risklerdir,
Enformasyon riski; verinin uygunluğu, veri transferi, doğruluk, güvenilirlik,
sistem güvenliği vb. ile ilgili risklerdir,
Kurumsal riskler; anlaşmazlıklar, etkileşim tipleri, alt yükleniciler, haberleşme
akışı, kültür vb. kurumun işleyişinden kaynaklanan risklerdir,
Yönetimsel riskler; yöneticilerin bilgi, yetenek, deneyim, karar, amaç vb.
eksikliklerinden kaynaklanan risklerdir,
Planlama riskleri; talep ile arzın uyumsuzluğu, yetersiz detaylandırma, eksik
kısıtlar, zayıf tahmin, eşzamanlama eksikliği vb. operasyonların planlanması
ve icrasından kaynaklanan risklerdir,
Beşeri riskler; çalışma şartları, amaçlar, kültür, insan hataları, işi yavaşlatma
vb. karmaşık insanlar arası ilişkilerin sebep olduğu risklerdir,
Kriminal riskler; hırsızlık, kalpazanlık, rüşvet, yağmacılık, terörizm vb. kanun
dışı faaliyetlerin sebep olduğu risklerdir [92].
Risk tanımlama safhasında firmalar bu maksatla hazırlanmış olan internet
sitelerinden de faydalanabilirler. Jereb ve ark. [93] çalışmalarında, hazırladıkları
internet tabanlı risk katalogu hakkında bilgi vermektedirler. Bu sitede yukarıda
sınıflandırması yapılmış tüm risk tipleri için oluşabilecek tüm riskli olayların listesi
vardır. Risk yöneticileri, risk tanımlaması safhasında bu siteden faydalanarak,
öngörülmemiş riskle karşılaşma ihtimalini azaltabilirler.
2011 yılında Dünya Ekonomik Forumu’nun tedarik zinciri ve taşımacılık riski
üzerine yaptığı araştırmada uzmanların % 60’ı doğal afetleri TZ’yi veya
taşımacılığı en fazla kesintiye uğratma ihtimali olan etken olarak tanımlamışlardır.
Gerçekten de 2005 yılı Katrina Kasırgası, 2010 yılı Eyjafjallajökull yanardağ
patlaması, 2010 yılı Haiti depremi, 2011 yılı Japonya depremi ve sonrasındaki
tsunami, 2011 yılı Tayland su baskını, 2013 yılı Filipinler tayfunu sadece son
zamanda gerçekleşen ve piyasaları son derece etkilemiş doğal afetlerdir. Yine
aynı araştırmada uzmanlar % 27 ile hava durumunu risk ilgi alanı olarak
tanımlamışlardır. Meteorolojik ve hidrolojik riskler, gerçekleşmesi en olası riskler
olarak tanımlanmıştır.
58
Swiss Re şirketinin araştırmasına göre, “sadece 2010 yılında gerçekleşen doğal
afetlerin dünya ekonomisine zararı 194 milyar dolardır” [94]. Doğal afetler
altyapıya zarar verebilir, üretimi kesintiye uğratabilir ve özel sektörün finansal
performansını önemli derecede etkileyebilir. Dünya Ekonomik Forumu’nun
Japonya depremi sonrası 15 uluslar arası şirket üzerinde yaptığı incelemeye göre
“2011 Japonya depremi ve tsunaminin sonrasındaki ilk çeyrekte TZ kesintisinden
dolayı şirketlerin kârı % 33 düşmüştür. Kamu sektöründe de Japon hükümeti zarar
gören yerlerin onarım ve yeniden inşası için 12,1 trilyon Japon Yeni harcamıştır”
[89].
Doğal afetler düşük olasılıklı-yüksek etkili risk grubundadırlar. Her gün, ay, hafta
gerçekleşmezler ancak gerçekleştiklerinde zararları çok büyük olmaktadır. Doğal
afetlerin diğer bir özelliği etkilerinin çok boyutlu olmasıdır. Örneğin ekonomik risk
sadece finansal zarar verirken, doğal afetler finansal zarar, ölüm, yaralanma,
psikolojik zarar vb. birçok farklı etkiler gösterebilir. Bu sebeple şirketler doğal
afetlere kesinlikle hazırlıklı olmalıdırlar. Doğal afetlerin önceden bilinmesi ve
önlenmesi imkânsız olduğundan hazırlıklar dayanıklı ve esnek TZ tasarlamak
üzerine olmalıdır.
Jeopolitik riskler; çatışma, terörizm, organize suçlar ve yolsuzluk vb. çok geniş
yelpazede riskleri içerir. “Yaşanan 11 Eylül terörist saldırılarından sonra ABD’nin
ülke içindeki güvenlik harcamaları 1 trilyon doların üzerindedir ve TZ ve ulaştırma
ağları ile ilgili yeni düzenlemeler ve kanunlar getirilmiştir” [95]. Şirketler güvenlikle
ilgili bir olayın yarattığı kesintinin getireceği olumsuz etkinin yanı sıra bu güvenlik
riskine karşı yapılacak düzenlemelerin TZ’yi de en az onun kadar etkileyeceğini
düşünmektedirler. “Uzmanlar 11 Eylül saldırılarından sonra alınan güvenlik
tedbirlerinin terör tehdidi ile TZ’nin sürekliliği arasındaki dengeyi sağlayamadığını
ifade etmişlerdir. Diğer bir ifade ile yapılan düzenlemeler güvenliği kısmen
sağlamış ancak TZ içindeki malzeme akışını da olumsuz etkilemiştir” [96].
Küresel Enerji Çalışmaları Merkezi (Center for Global Energy Studies)’nin yaptığı
bir araştırmaya göre “çatışma ve politik istikrarsızlık uzmanların % 46’sı tarafından
ilgi noktası olarak tanımlanmıştır” [97]. Askeri çatışma bölgeleri, ulaştırma yolları
ve üretim merkezlerinde kesintiye sebep olmaktadır. Aynı araştırmada Libya’da
59
2011 yılında yaşanan olayların Libya’da üretilen petrolün 2/3’ünün piyasaya
sürülmesini engellediği tespit edilmiştir. Terör veya terör kaynaklı kanuni
düzenlemeye maruz kalan bölgeler, TZ içindeki malzeme ve personele risk
oluşturmaktadır.
Dünya Ekonomik Forumu Küresel Gündem Konseyinin verilerine göre “yasa dışı
ticaret, toplam ticaretin % 7 ila % 10’unu teşkil etmektedir ve 2009 yılı için pazar
payı 1,3 trilyon dolardır. Sahte ürünler ve IP ihlalleri tedarik zincirlerine çok zarar
vermektedir. Örneğin, 2010 yılında VisionTech firması ABD deniz kuvvetlerine
sahte askeri malzeme satmaktan dolayı suçlu bulunmuştur” [98]. Şirketler TZ
zincirlerini tasarlar ve yönetirlerken jeopolitik riskleri daima dikkate almalıdırlar.
Daha ucuza mâl etme düşüncesiyle riskli bölgelerle ticaret yapmak telafi edilemez
zararlara sebep olabilir. Bu sebeple şirketler ticaret yapacakları bölgeleri çok iyi
analiz etmeli ve risk haritalarını çıkarmalıdırlar.
Salgın Hastalıkları Araştırma Merkezi ve dünyanın en büyük sigorta şirketi olan
Münich Re firmalarının birbirlerinden bağımsız olarak yaptıkları araştırmalara göre
insanlardan kaynaklanan afetlerin ve doğal afetlerin toplamı son 10 yılda çok fazla
artmıştır. Ayrıca Münich Re şirketinin raporunda bu felaketlerin maliyetinin 1960
yılından bu yana 10 kat arttığı belirtilmektedir [99]. 2010 yılında yaşanan cari kur
dalgalanmaları birçok firmaya finansal şok yaşatmıştır. Firmalar küresel ticaretin
bir getirisi olarak farklı ülkelerdeki ucuz işgücü ve hammaddeye yönelmişlerdir.
Ancak bunun sonucunda zaman zaman cari kur dalgalanmaları ile karşı karşıya
kalmışlardır.
Organizasyon dışı faktörlerden kaynaklanan şoklar talepte ani değişikliklere sebep
olur. “11 Eylül saldırılarından sonra yeni bir saldırı ihtimalinin yarattığı korku ve
havaalanlarında alınan aşırı güvenlik önlemleri ABD’de uçak yolculuğunu % 5,9
düşürmüştür” [100]. Aynı şekilde, “yapılan bir sağlık uyarısı sonucu Almanya’daki
salatalık satışı %70 düşmüştür. Avrupa’daki dokuz ülke salatalık ithalatını
sınırlandırmış ve bunun sonucunda İspanya’daki salatalık üreticileri bir haftada
200 milyon Euro zarar etmişlerdir” [101].
60
İthalat/ihracat
sınırlamaları
ve
sınır
geçiş
rötarları
günümüzün
önemli
konularındandır. “Uluslararası ticaretteki önemli büyümeye rağmen sınır geçiş
işlemleri; gümrük tarifeleri, tarife engelleri, kota sistemleri, güvenlik hususları ve
tesis darboğazları gibi hususlara karşı hassastır” [89]. 2004 yılında dünya bankası
tarafından yapılmış bir çalışmaya göre, “küresel ticarette iyi yönde yaşanan bir
gelişme dünya ticaret hacmini 377 milyar dolar, %9,7 artırmaktadır” [102]. 2012
Küresel Risk Raporu; finansal iflası, kronik mali dengesizlikleri ve enerji ve tarım
fiyatlarındaki aşırı dalgalanmaları, gerçekleştikleri takdirde en önemli üç küresel
risk olarak tanımlamaktadır.
Tedarik zincirinin karşı karşıya olduğu riskler çok çeşitlidir ve hangi risklerin daha
önemli olduğu üzerinde tam bir uzlaşma yoktur. Ancak S. Radoff Derneğinin
gerçekleştirdiği ankete göre “TZ’yi etkileyen önde gelen riskler şunlardır;

Hammadde tedarik kesintileri (ankete katılanların % 50’si),

İthalat işlemleri ve gümrük gecikmeleri (% 36),

Uzun tedarik hatları ve temin zamanları (% 36),

Jeopolitik istikrarsızlık (% 35),

Kalifiye işgücünün eksikliği (% 35),

Kargoya terörist sızıntısı (% 30)” [103].
AMR Araştırma Şirketinin aynı maksatla yaptığı araştırmaya göre “TZ’yi etkileyen
riskler şunlardır;

Tedarikçi yetersizliği (% 28),

Stratejik risk (% 17),

Doğal afetler (% 15),

Jeopolitik olaylar (% 11),

Yasal düzenleme riskleri (% 11),

Lojistik yetersizlik (% 10),

Fikri mülkiyet ihlali (% 7)” [104].
61
Richmond and Associates şirketinin yaptığı araştırmaya göre Avrupa’daki TZ
yöneticilerinin en yaygın karşılaştıkları riskler şunlardır;

























Bilgi sistemlerinin çökmesi,
Hükümet düzenlemeleri,
Kur dalgalanmaları,
Yangın,
Kötü hava şartları,
Sel baskını ve diğer doğal afetler,
Grev,
Baskıcı grupların protestoları,
Ürün güvenliği,
Sağlık ve güvenlik hususları,
Tedarikçilerin kaybedilmesi,
Tek tedarikçiden temin,
Tedarikçi güvenilirliği,
Yetersiz tahminleme
Kritik malzemelerin yetersizliği,
Yalın işlemler,
Uzun TZ’ler,
Gümrük kapılarında gecikmeler,
Esneksizlik,
Kapasite problemleri,
Trafik sıkışıklığı,
Kritik çalışanların eksikliği,
Teçhizat arızaları,
Politik düzensizlik veya savaş durumu,
Terörizm [105].
5.1.3. Risk tanımlamada kullanılan yöntemler
Risk tanımlama TZ’yi, dolayısıyla da tüm organizasyonu etkileyebilecek risklerin
listelenmesidir. Küresel ticaretin gün geçtikçe arttığı bu dönemde TZ artık tedarik
şebekesi haline gelmiştir. Bu karmaşık yapı gerek ilişkilerden ve gerekse TZ
aktörlerinin içinde bulunduğu farklılıklardan dolayı geniş risk yelpazesine
maruzdur.
Bu safhada öncelikle TZ şebekesi en küçük unsuruna kadar ayrılmalıdır. Burada
önemli olan husus risk analizinin hangi seviyedeki yönetici veya bölüm tarafından
yapıldığıdır. Bu çalışmada TZ risk yönetimi, üretici firma yönetim kademesi
seviyesinde yapılmaktadır. Aslında risk yönetim faaliyeti tüm firma çalışanlarının
62
katkı sağlayacağı bir süreçtir. Özellikle riskin tanımlanması, riskle ilgili verilerin
toplanması, riske karşı alınacak tedbirlerin belirlenmesi aşamalarında her bir
çalışanın sürece katkısı çok önemlidir. Üretim sürecinde makinenin yapacağı
hatayı, arızayı, emniyet ihlalinden dolayı meydana gelebilecek bir kazayı en iyi
bilen, üretim hattında çalışan işçidir. TZ’nin en önemli fonksiyonu olan
taşımacılıkla veya dağıtım kanalıyla ilgili riskleri en iyi o yoldan geçen, TIR’ları
kullanan, riski hisseden kişi tanımlayabilir. Dolayısıyla bu aşamada mutlaka TZ
içindeki her bireyin görüşü alınmalıdır.
Diğer önemli husus tedarikçi, üretici, depolama merkezi veya 3PL gibi TZ içindeki
ana unsurların her biri risk yönetiminin kendi sorumluluğunda olan kısmını
gerçekleştirmelidir. Yukarıda belirtilen beş aşamadan özellikle “risk azaltıcı
stratejilerin uygulanması” safhası mutlaka bağlı olunan TZ unsurları ile koordine
ederek gerçekleştirilmelidir. Çünkü önceki bölümlerde de ifade edildiği gibi TZ
içindeki herhangi bir aktörün hedefi, diğer aktörlerin hedefleri ile çelişebilir. Ancak
TZ yönetimindeki ana amaç tüm TZ’nin yarattığı değerin artırılmasıdır.
Jüttner ve Ziegenbein, “risk tanımlama safhasının birbirini takip eden üç aşamadan
oluştuğunu belirtmişlerdir (Şekil 5.4.)” [106].
Şekil 5.4. Risk tanımlama aşamaları
İlk olarak analiz edilecek TZ seçilmektedir. Burada TZ’nin stratejik önem ve
hassasiyet olmak üzere iki boyutundan bahsedilmektedir. Örneğin, yüksek kazanç
sağlayan ve yapısında fazla belirsizlik veya geçmişte kesinti yaşamış TZ’ler
inceleme için önceliğe sahiptir. Aynı şekilde firma için önemli yere sahip bir TZ
bölümü, az miktarda belirsizliğe sahip olsa da incelenmesinde yarar vardır. Bu
aşama her zaman gerekli olmayabilir. Örneğin, tedarikçinin bulunduğu ülkede
yaşanan politik istikrarsızlık veya kritik bir tedarikçinin finansal durumu ile ilgili
spekülasyonlar gibi içsel veya dışsal olaylar belirli TZ’nin incelenmesini gerekli
kılabilir.
63
Detaylı bir risk tanımlaması için TZ’nin en ince ayrıntısına kadar tanımlanması ve
haritasının çıkarılması gerekir. Bunun için TZ şebekesi tedarikçi yönünde üç
kademe aşağı ve müşteri yönünde üç kademe yukarıya kadar resmedilmelidir.
Bununla birlikte her bir TZ aktörü ile ilgili tedarik edilen ürün, maliyet/fiyatlar,
miktarlar, temin zamanı, tek veya monopol tedarikçi olma, kritik müşteriler gibi en
önemli bilgiler elde edilmelidir. TZ haritalama faaliyeti ilk önce grup faaliyeti olarak
başlayıp detaylandıkça bireysel görevlendirmeler haline gelir. Çünkü bu bilgilere
ulaşmak kolay değildir ve detaylı inceleme ve piyasa araştırması gerektirir.
TZ haritasına dayanarak etkin bir risk tanımlaması yapılabilir. Risk azaltıcı
stratejilerin uygulanması için her riskin kaynağı çok iyi tanımlanmalıdır. Risk
tanımlama safhasında literatür araştırması, beyin fırtınası, uzman görüşleri,
geçmiş olayların kayıtları vb. kaynaklardan faydalanılabilir. “Risk tanımlama
safhasında tespit edilen risklerin kaydının tutulması sonraki safhalar ve risk
yönetim faaliyeti için yararlıdır” (Çizelge5.4.) [20].
Çizelge 5.4. Risk kayıt dokümanı [20]
Özet
No
Bilinen
Zaman
Açıklama
İlgili
Kimse
Riskin
Açıklaması
Etkinin
Açıklaması
Müdahale
Değerlendirme
Tedbirler
Sorumluluk
Gelişmeler
1
2
3
4
5
Çizelge5.4. gerekli olan temel bilgileri içerir. Yöneticiler riskle ilgili bilmek istedikleri
daha detaylı bilgileri bu listeye ilave edebilirler.
Risk tanımlama faaliyeti detaylı bir planlama ve hazırlığı gerektirir. Bu aşamada
önemli olan husus ne kadar riskin tanımlanacağıdır. TZ’nin tek bir unsuru için bile
yüzlerce risk tanımlanabilir. Çok fazla risk tanımlamak gereksiz zaman, kaynak ve
emek israfına sebep olurken, az sayıda risk tanımlamak ise daha sonradan
64
karşılaşabileceğimiz bir riski göz ardı etmemize sebep olur. Bunun neticesinde risk
yönetim sürecinin bir anlamı kalmaz. Hangi hassasiyette ve ne kadar risk
tanımlanacağı yöneticilerin kararına bağlıdır. Yöneticiler bu karar noktasında
literatürden, kendi sektörleri için geçmiş kayıtlardan ve uzman görüşlerinden
faydalanarak öncelikle TZ’yi etkilemiş olan riskli olayları bilmelidirler. Bununla
birlikte kanaatimizce en doğru yaklaşım tarzı gelecekte gerçekleşebilecek riskli bir
olayı göz ardı etmektense, olası tüm riskleri tanımlamak olmalıdır. Zaten risk
ölçümü ve değerlendirme aşamalarında, tanımlanmış olan risklerden ihtimali ve
etkisi düşük bulunanlar hızlı bir şekilde elimine edileceklerdir.
TZ risklerini tanımlamak için kullanılabilecek yöntemler şunlardır;















Tarihsel verilerin analiz edilmesi,
Beyin fırtınası oturumları,
Sebep-sonuç analizi,
Hata ağacı,
Süreç haritalarının oluşturulması,
Olasılık-etki matrisi,
Pareto analizi,
Senaryo planlama,
Grup toplantıları,
Görüşme,
Delphi metodu
TZ haritalarının oluşturulması ve denetimi,
Kritik yolun belirlenmesi,
Tedarikçiye göre nispi önem
Müşteriye göre nispi önem [20].
Risk tanımlama safhasından sonra tanımlanmış olar risklerin ölçülmesi sürecine
geçilecektir.
5.2. Risk Ölçümü
Risk ölçümünün amacı riskin niteleyici veya niceleyici olarak ifade edilmesidir.
Riskin ölçülmesinde olasılık ve etki olmak üzere iki boyutu kullanılmaktadır.
Beklenen etki kavramı etki ile olasılığın çarpımından oluşur ve risk profilinin
belirlenmesinde kullanılır. Riskin ölçülmesi zor bir faaliyettir çünkü gelecekte
gerçekleşecek bir olayın etkisini ve olasılığını doğru hesaplamak kolay değildir.
65
“Riskin etkisini ve olasılığını net değerlerle nicelendirmek zor olduğundan,
tanımlanan
riskleri
en
azından
niteleyici
değerlerle
tanımlamak
tavsiye
edilmektedir” [4].
5.2.1. Riskin etkisi
Tedarik zinciri kesintileri oldukça maliyetlidir ve etkilerini belirlemek çok zordur.
Hendricks ve Singhal, çalışmalarında firmaların üretim ve nakliyede sorunlara
sebep olan bir kesintiyi kamuoyuna duyurduklarında, borsa değerlerinde
yaşadıkları değişimi incelemişlerdir. Bu şekilde duyurulan 519 olayın incelenmesi
neticesinde firmanın borsa değerinin %10,28 oranında düştüğü ve kesintilerin
özellikle ürün eksikliği, müşteri taleplerindeki değişime ayak uyduramama, üretim
problemleri ve kalite problemleri olduğu belirlenmiştir [3]. Son zamanda yaşanan
birçok olay da bu olguyu desteklemektedir. Örneğin, “Boing, iki kritik parçanın
temininde tedarikçiden kaynaklanan sorunlar yaşamış ve bunun neticesinde
firmanın tahmini 2,6 milyar dolarlık kaybı olmuştur” [107]. “2002 yılında 100’den az
sayıda liman işçisinin yaptığı iş bırakma eylemi, ABD’nin batı yakasında liman
işlemlerinin kesintiye uğramasına sebep olmuştur. Bu kesintinin sonucunda bazı
konteynırların sevkiyatı ve işlerin normale dönmesi altı ayı bulmuştur” [108].
“Katrina Kasırgası’nın sonucunda British Petrol, Shell, Conoco Phillips ve Lyondell
gibi büyük firmalar kazançlarında milyar dolarlara varan düşüş yaşamışlar,
ABD’nin birçok yerinde akaryakıt sıkıntısı ve ekonomide düşüş yaşanmıştır” [31].
Küresel 1000 firma üzerinde gerçekleştirilen bir araştırmaya göre tedarik zinciri
kesintileri, firmaların gelir akışı üzerinde en büyük tehdittir [109]. Tüm bu
değerlendirmeler ve olaylar düşünüldüğünde tedarik zinciri kesintilerinin yöneticiler
için ne kadar önemli olduğu anlaşılabilir.
Riskin etkisi riskli olay gerçekleştiği takdirde organizasyon hedefleri üzerinde
görülecek olumsuz sonuçlarıdır. “Riskin sonuçları şunlar olabilir;

Finansal kayıp;

Performans kaybı,

Fiziksel kayıp,

Psikolojik kayıp,
66

Sosyal kayıp,

Zaman kaybı” [12].
Riskli olay gerçekleştiğinde genellikle yukarıda belirtilen kayıplardan birden fazlası
görülür ve birçok kayıp çeşidi finansal kayıp, yani maliyet veya gelirin azalması ile
sonuçlanır. Örneğin, bir doğal afet tesislere fiziksel zarar verir ancak bu aynı
zamanda üretim sürecini, tedariki, depolamayı aksatacağından finansal zarara da
sebep
olur.
Bir
tedarikçide
kalite
sorunu
yaşandığında
ürünlerin
geri
çağırılması,dolayısı ile maliyet artışı ile birlikte itibar kaybı da yaşanır. Bu itibar
kaybının uzun vadede finansal zararı da görülür. “Dünyanın en feci kazası olan
Hindistan Bhopal’daki kazada 3800 kişi hayatını kaybetmiş, bununla birlikte
psikolojik, sosyal, finansal, performans ve zaman kaybı da yaşanmıştır” [110].
Görüldüğü gibi bir riskin TZ üzerindeki toplam zararını tahmin etmek çok zordur.
Riskli olay sadece TZ’nin bir bölümünü etkilemiş görünse de aslında zincir içindeki
diğer unsurlara da etki eder. Zarar tek boyutlu görülse de çok boyutlu olabilir.
Deprem, terör vb. olaylar kısa sürse de TZ’ye etkileri çok uzun zaman gözlenebilir.
Bununla birlikte dışsal bir risk farklı büyüklükteki organizasyonları aynı derecede
etkilemez. Küçük çaplı firmalar risklerden büyük çaplı firmalara göre daha fazla
etkilenebilirler. Thun ve Hoenig’in araştırmasına göre “dış kaynaklı risklerin tedarik
zinciri üzerindeki etkisi içsel risklerden daha fazladır” [4].
Literatür araştırması esnasında risk analizi üzerine yazılmış MIL-STD 882 C,
(Askeri Standart, Sistem Güvenlik Programı Gereklilikleri (Military Standard,
System Safety Program Requirements)) [111] adlı askeri doküman incelenmiştir.
Bu doküman ABD Savunma Bakanlığı tarafından 1993 yılında yayımlanmış ve risk
analizi üzerine yazılmış en eski dokümandır. Risk analizi üzerine son zamanda
yayımlanmış makalelerin dahi bu kaynağa atıf yaptıkları görülmüştür. Kaynak
askeri doküman olduğundan içerisinde yapılmış değerlendirme ve analizler de
asker ve birliklere karşı oluşabilecek riskleri içermektedir. Ancak risk tanımlama,
risk ölçümü, risk değerlendirme, riske karşı tedbirlerin alınması safhalarının
hepsini kapsayan bu doküman risk yönetim sürecinin başlangıç noktası olarak
kabul edilebilir.
67
Bu dokümanda riskin etkisinin hesaplanması için kullanılan niteleyici sınıflandırma
Çizelge5.5.’de görülmektedir [111].
Çizelge 5.5. MIL-STD 882 C Risk etki kategorileri [111]
TANIMLAMA
KATEGORİ
AÇIKLAMA
Felaket
I
Ölüm, sistem kaybı veya şiddetli çevresel
hasar
Kritik
II
Ağır yaralanma, ağır meslek hastalığı, önemli
sistemsel veya çevresel hasar
Düşük
III
Hafif yaralanma, hafif meslek hastalığı veya
hafif sistemsel veya çevresel hasar
Çok hafif yaralanma, çok az meslek hastalığı,
çok az sistemsel veya çevresel hasar
*Not: Bu etki kategorileri birçok program için yol göstericidir.
İhmal Edilebilir
IV
Riskin etkisinin kesin olarak hesaplanması zor olduğundan kalitatif tanımlamalar
yaygın olarak kullanılmıştır. Örneğin, Waters, bir olayın etkisini altı kategoride
tanımlamıştır (Çizelge5.6.) [20];
Çizelge 5.6. Risk etki kategorileri
TANIMLAMA
Önemsiz
Az
Orta
AÇIKLAMA
TZ’nin işleyişi üzerinde önemsiz etkisi olan olaylardır
TZ’nin bir parçasında küçük aksaklıklara, gecikmelere ve maliyet
artışlarına sebep olan olaylardır
TZ’nin bazı bölümlerinde aksaklıklara sebep olan ancak diğer
bölümlerle faaliyetlerin devam ettirilebildiği durumdur
Önemli
TZ’nin önemli operasyonlarında ciddi aksaklıklara, gecikmelere
yol açan ve giderilmesi fazla maliyete yol açan olaylardır
Kritik
TZ’nin tamamının belirli bir süre için durmasına sebep olan ve
iyileşmesi fazla maliyete ve emeğe sebep olan olaylardır
Felaket
TZ ve organizasyonun tamamının iyileştirilemeyecek şekilde
çökmesine sebep olan olaylardır
68
Tummala ve Schoenherr risk analizi üzerine yaptıkları çalışmada MIL-STD 882 C
dokümanına atıf göstererek, Çizelge5.6.’da belirtilen kategorileri TZ konseptine
uyarlamışlardır (Çizelge 5.7.) [66].
Çizelge 5.7. TZ’ye uyarlanmış risk etki kategorileri
Risk Sonucu
Şiddet Seviyesi
Felaket
Kritik
Düşük
İhmal Edilebilir
Risk
Sonuç
İndeksi
Kalitatif Açıklama
Sıfır stok seviyesi ve parça yokluğundan dolayı
tesisin bir aydan fazla kapanması
4
Sıfır stok seviyesi ve parça yokluğundan dolayı bir
hafta boyunca üretimin yavaşlaması veya tesisin
kapanması
3
Tükenen emniyet sokuyla birlikte hizmetin
azalması
2
Yeterli stok seviyesinden dolayı hizmet düzeyinin
etkilenmemesi
1
Çizelge5.7.’de kullanılan kategoriler, kesintinin TZ üzerindeki etkilerinin TZ’nin
özellikleri ve hedefleri cinsinden ifade edilmesidir.
Riskli olayın etkisini ifade etmenin diğer bir yolu da bulanık sayılar kullanmaktır.
Bulanık sayıların avantajı, zararın net rakamlarla değil, belirli bir aralıkta
tanımlama
esnekliğini
sağlamasıdır.
Bu
sayede
karar
verici
net
olarak
belirleyemediği veya tahmin edemediği muhtemel zararı, tanımlanmış aralıklar için
belirleyebilecektir.
5.2.2. Riskin olasılığı
Risk ölçümünün ikinci boyutu riskin olasılığının hesaplanmasıdır. Olasılığın
hesaplanmasında niteleyici ve niceleyici olmak üzere iki yol vardır. Kalitatif
yöntemde riskin belirli bir zaman diliminde gerçekleşme sıklığı dikkate alınarak
nadir, sık, çok sık vb. tecrübî puanlamalar, kategoriler belirlenir. Kantitatif
yöntemde ise olasılık dağılım fonksiyonları kullanılır. Bu yöntemde de tarihsel
veriler kullanılarak uyumluluk testleri ile verilerin hangi dağılıma uyduğu belirlenir.
69
Daha sonra dağılımın parametreleri hesaplanarak olayın gerçekleşme olasılığı
bulunur.
Risk yönetim terminolojisinde ihtimal, bir şeyin oluşma şansını ifade eder. İhtimal,
objektif veya sübjektif olarak tanımlanmış, ölçülmüş veya belirlenmiş, niteleyici
veya niceleyici, genel terimlerle veya olasılık veya sıklık gibi matematiksel olarak
tanımlanmış
olabilir.
Yabancı
kaynaklarda
olasılık
(probability)
genellikle
matematiksel bir terim olarak yorumlanırken, ihtimal (likelihood) niteleyici, frekansa
dayalı değerlendirmeler için kullanılır. Olasılık, oluşma şansının ölçüsüdür ve 0 ile
1 arası rakamlarla ifade edilir. Sıfır imkânsızlığı, bir kesinliği belirtir. Frekans,
belirlenen bir zaman diliminde gerçekleşen olayların veya çıktıların sayısıdır.
Frekans, geçmiş olaylara veya gelecekte gerçekleşebilecek potansiyel olaylara
uygulanır ve ihtimal/olasılığın ölçüsü olarak kullanılabilir [86].
Belirsizlikler objektif bilgilerle değerlendirilir ve TZ riskleri için olasılık dağılımları
elde edilir. Eğer elimizde objektif bilgi mevcut değilse, dağılımları tahmin etmek
için sübjektif bilgi, kanaat ve yargılar kullanılır. Defli metodu veya uzman grupları
gibi metotlar olasılıkların belirlenmesine yardımcı olur. Olasılığın belirlenmesinde
diğer yaklaşımlar parametre tahmini, beş nokta tahmini, olasılık kodlama veya
Monte Carlo simülasyonudur. Bununla birlikte MIL-STD 882 C’de olduğu gibi
olasılık kategorileri de kullanılabilir. Örneğin “Katrina Kasırgası gibi bir doğal afetin
gerçekleşme olasılığı nadir veya çok nadir olarak kategorize edilebilir” [66].
“Olayların olasılığını bulmak için üç yöntem kullanır” [20];

Hesaplama: Teorik veya öncül olasılıkları hesaplamak için olay bilgileri
kullanılır.
ı
ü
ş
ş
ı
ı ı
ç
ı
(5.1)
ı ı
Örneğin; iki kişinin aynı günde doğması öncül olasılığı 1/365’dir. Bu en güvenilir
metottur
ancak
gerçekleşebilecek
tüm
olayların
listesi
çoğu
zaman
belirlenemeyecek kadar fazladır. Bilgi sistemlerinin çökmesi ile ilgili öncül olasılığı
70
hesaplamak
için
kullanılabilecek
mantıklı
argümanlar
bulmak
neredeyse
imkânsızdır.

Gözlemleme: Bir olayın geçmişte kaç kez gerçekleştiği tarihsel verisi
kullanılarak deneysel veya deneysel olasılık bulunabilir.
(5.2)
Örneğin; bir tedarikçinin son 100 teslimatından 25 tanesi geç teslimat ise geç
teslimatın deneysel olasılığı 0,25’dir. Deneysel olasılığın dezavantajı, gözlemin
yapıldığı koşulların, gelecekteki koşullarla aynıolmama durumudur. Bir firma son
altı ay içinde kâr etmiş olabilir ancak son altı aylık veriye bakılarak yedinci ayda da
% 100 olasılıkla kâr edeceği söylenemez. Mevsimsel özellikler, piyasa koşulları vb.
sebepler önceki altı aydan farklı olabilir.

Sübjektif tahminler: Bu yöntemde insanların olayın gerçekleşme ihtimaliyle ilgili
düşüncelerinden faydalanılır. Örneğin, sonraki yılda kambiyonun % 10’dan
daha fazla düşme olasılığı finans bölümüne sorulabilir. Bu kişisel tahminlere,
sadece olayla ilgili veriler uygun olmadığında başvurulmalıdır çünkü kişilerin
önyargılarını, yanlışlarını, yanlı düşüncelerini içerebilir.
Olasılığın niceleyici yöntemlerle ifade edilmesinde kesikli olasılık dağılımları,
sürekli olasılık dağılımları veya ortak olasılık dağılımları kullanılmaktadır. Olasılığın
bu yöntemlerle hesaplanması ile ilgili detaylı bilgi için Walpole ve ark. tarafından
hazırlanan Probability&Statistics for Engineers&Scientists kitabına başvurulabilir
[112].
Yukarıda bahsedilen yöntemler neticesinde bir olayın gerçekleşme olasılığı kesin
rakamlarla ifade edilir. Örneğin hesaplamalar neticesinde olasılık 0,35 gibi belirli
bir rakam bulunur. Ancak olasılık bilinmeyen gelecekle ilgili bir tahmin olduğundan
kesin bir değer vermek yerine çeşitli aralıklarla tanımlamalar da yapılabilir.
Örneğin; 0 – 0,25 Aralığı için düşük ihtimal, 0,26 – 0,50 Aralığı için olası, 0,51 –
71
0,75 Aralığı için yüksek ihtimal ve 0,76 – 1 Aralığı için çok yüksel ihtimal şeklinde
sınıflandırma yaparak olaylar kategorilere ayrılabilir.
Olasılığın niteleyici yöntemlerle hesaplanmasında diğer bir yöntem olayın belirli bir
zaman diliminde gerçekleşme sıklığıdır. Örneğin “Hata Türleri ve Etkileri Analizi
yönteminde de bir olayın gerçekleşme olasılığı 1 çok düşük ihtimal, 10 çok yüksek
ihtimal olacak şekilde birden ona kadar derecelendirilebilir” [113]. Bu yöntemde
uzak
ihtimal,
nadir,
olası,
muhtemel,
çok
sık,
kuvvetle
muhtemel
vb.
sınıflandırmalar yapılmaktadır. Bu yöntem, karar vericinin veya uzmanın kişisel
değerlendirmelerine dayandığından sübjektiftir. Dolayısıyla değerlendiricinin risk
tutumu ile doğrudan alakalıdır. Risk almayı seven bir yönetici için muhtemel olarak
değerlendirilen bir olay, risk sevmeyen bir yönetici için çok sık olarak
tanımlanabilir.
Ancak
Elkins
ve
ark.’nın
belirttikleri
gibi
“sübjektif
risk
değerlendirmesi riskleri derecelendirmek için pratik ve hızlı bir yöntemdir ve
olasılık ve etkinin değerlendirilmesinde veri toplama faaliyetine gereğinden fazla
boğulmamak gerekir” [114].
Tummala ve Schoenherr tedarik zinciri risklerinin olasılığının belirlenmesinde
Çizelge5.8.’deki sınıflandırmayı kullanmışlardır [66]. Sınıflandırmalarında olasılık
indeksi olarak 0-1 arası değerler değil, 1-2-3-4 gibi kategorik değerleri
kullanmışlardır. Tez çalışmasında da buna benzer kategorik değerler kullanılmıştır.
Çizelge 5.8. TZ’ye uyarlanmış risk olasılık kategorileri [66]
RİSK OLASILIK KATEGORİLERİ
NİTEL AÇIKLAMA
OLASILIK İNDEKSİ
Sık
Haftada bir kez
4
Nadir
Ayda bir kez
3
Seyrek
Yılda bir kez
2
Çok seyrek
On yılda bir kez
1
72
5.2.3. Riskin beklenen etkisi
Riskin etkisini ve olasılığını tahmin ettikten sonra bu iki unsurun çarpımından
beklenen etkisi hesaplanmaktadır.
(5.3)
Beklenen etki, tanımlaması yapılmış riskleri önemine göre sıralamak veya
karşılaştırmak, skaler olarak değerlendirmek maksadıyla kullanılır. Örneğin riskli
olayın etkisi 1 000 000 birim olarak, olasılığı ise 0,20 olarak hesaplanmış olsun. Bu
durumda beklenen etki 20000 birim olacaktır. Ancak risk gerçekleşmediği durumda
etki sıfır birim, gerçekleştiği durumda ise etki 1 000 000 birim olacaktır. Kısacası
kısa vadede riskin etkisi 20000 birim olmayacaktır. Bu değer çok uzun vadede
karşılaşılacak
zararı
yansıtmaktadır.
Deney
sayısı
sonsuza
gittiğinde
karşılaşılabilecek ortalama zararı ifade etmektedir.
Etki ve olasılık değerleri niteleyici olarak hesaplandığında da bu iki değerin
çarpımından skaler bir değer elde edilir ve risk değerlendirmesinde kullanılabilir.
Etki ve olasılık değerleri kategorik olarak tanımlandığında olasılık-etki matrisinden
faydalanılır.
“2006 yılında Fransa’nın güneyinde konuşlu bir taşımacılık firması olan LavallePierceau’nun yöneticileri yeni bir tedarik zinciri bilgi sistemi geliştirdiler. Sistem
tedarikçisinde görevli bir danışman grup, yeni sistemin kurulumundan kaynaklanan
riskleri olasılık-etki matrisi ile tanımlamışlardı. Bu matriste beş olasılık kategorisi ve
projenin gecikmesi ile ilişkilendirilmiş beş etki kategorisi bulunmaktaydı. Bu iki
değerin çarpımından riskin şiddetini belirmek için kavramsal bir değer elde edildi”
[20]. İlk defa 2006 yılında geliştirilen bu olasılık-etki matrisi (Çizelge5.9.) daha
sonraları literatürde risk yönetimi ile ilgili birçok çalışmada kullanılmıştır.
73
Çizelge5.9. Lavalle-Pierceau firmasının olasılık-etki matrisi [17]
Etki
Çok Düşük Düşük Orta Yüksek Çok Yüksek
1
2
3
4
5
1
1
2
3
4
5
Az
2
2
4
6
8
10
Orta
3
3
6
9
12
15
Muhtemel
4
4
8
12
16
20
Çok Muhtemel 5
5
10
15
20
25
Olabilirlik
Çok Az
Risk ölçümü safhası riskin şiddetinin belirlenmesiyle tamamlanmış olmaktadır. Bu
safhadan
sonra
ölçümü
gerçekleştirilen
risklerin
değerlendirmesi
gerçekleştirilecektir.
5.3. Risk Değerlendirme
Risk değerlendirme, daha önce ölçümü yapılmış olan risklerle ilgili ne yapılacağına
karar verme safhasıdır. Bir tedarik zinciri farklı çeşitte ve çok sayıda riske maruz
kalabileceğinden dolayı bunların hepsine karşı aynı derecede tedbir almak
imkânsızdır. Bu sebeple riskler kritiklik durumuna göre sıraya konulmalı ve atılacak
adımlar buna göre belirlenmelidir.
Gerek kişilerin ve gerekse organizasyonların riske bakış açılarında farklılıklar
vardır. Kimi yöneticilerin risk kabul eşiği yüksek iken bazılarınınki düşüktür.
Bazıları risk almayı sever, bazıları riskten kaçınır. Bu sebeple risk değerlendirme
safhasında
belirlenecek
olan
kıstaslar
yöneticiden
yöneticiye
farklılık
göstermektedir.
Bununla birlikte risk tutumu sektöre göre de farklılık göstermektedir. Ürün akış hızı
yavaş, montaj hatlarına bağlı olmayan, atölye tipi üretim yapan firmaların risk
74
toleransı yüksek iken, otomotiv endüstrisi ve gazete fabrikaları gibi ürün akış hızı
yüksek, seri imalat gerçekleştiren, montaj hatlarına sıkı sıkıya bağlı firmalar için
risk toleransı düşük olmaktadır çünkü bu tip firmalar riskten çok daha fazla
etkilenmektedirler.
ISO Guide 73 dokümanında risk değerlendirme “risk ve/veya riskin şiddetinin kabul
edilebilir veya edilemezliğini belirlemek için risk analiz sonuçlarının risk kriteri ile
karşılaştırılması sürecidir” şeklinde tanımlanmıştır [86]. Burada belirtilen risk kriteri
firmanın amaçları, iç ve dış çevreye göre belirlenmektedir. Firma risk kriterini
standartlar, kanunlar, politika ve diğer gereksinimlerinden belirleyebilir.
Risk değerlendirme safhasında alınacak kararlar, riski azaltıcı stratejilerin
uygulanması safhasını da etkilemektedir. Bir riskin etkisini ve/veya olasılığını
azaltmak için alınacak tedbirlerin getireceği maliyet, o risk için önceki safhalarda
hesaplanmış olan beklenen maliyetten daha fazla ise risk kabullenme stratejisi
benimsenebilir. Bu sebeple her iki durum için de detaylı bir maliyet analizi
yapılmalı ve karar buna göre verilmelidir.
Risk değerlendirme aşamasında daha önce ölçümü yapılmış olan riskler önem
sırasına göre sıralanır. En kritik riskten değerlendirmeye başlanır ve firmanın
belirlediği risk kriteri esas alınarak ya riskten kaçınılır ya da risk kabul edilir.
Riskten kaçınma riskli olayın gerçekleşeceği koşullardan uzaklaşmadır. Örneğin
riskli bir tedarikçi ile çalışmama, riskli bir dağıtım kanalını kullanmama olabilir.
Riski kabul etme iki şekilde olur. Bunlardan birincisi riskin sonuçlarını doğrudan
kabullenme ve riskle ilgili herhangi bir tedbir almadan sonucuna katlanmadır.
İkincisi ise risk ile ilgili tedbirleri almak ve buna rağmen oluşabilecek sonuçları
kabullenmek şeklinde olabilir. Bütün bu durumlar birlikte değerlendirildiğinde risk
değerlendirme safhasının sonunda bir risk ile ilgili şu hareket tarzları izlenebilir;

Riski göz ardı etmek: Eğer riskin beklenen etkisi firmanın risk kriterinden çok
daha düşük bir değerde ise firma fazladan maliyet, emek ve zaman kaybını
önlemek maksadıyla riski görmezlikten gelebilir.

Riski olduğu gibi kabullenmek: Bu durumda eğer riskin etki ve/veya olasılığını
azaltmak
için
uygulanacak
tedbirlerin
sebep
olduğu
maliyetler,
risk
75
gerçekleştiği durumda sebep olacağı maliyetlerden çok daha fazla ise risk
kabul edilebilir.

Riskin olasılığını azaltıcı tedbirlerin uygulanması: Bu tedbirler proaktif
tedbirlerdir çünkü riskli olay gerçekleşmeden önce uygulanması gerekir. Yine
deprem, volkanik hareketler, sel, kur dalgalanmaları vb. riskler vardır ki
olasılığını düşürmenin imkânı yoktur. Ancak tedarik zinciri aktörlerinin deprem,
sel vb. doğal afet bölgelerinin uzağında tesis edilmesi, bu olayların
gerçekleşme olasılığını düşürmese de firmanın bu afetlerden etkilenme
olasılığını düşürür. Bilgi sistemlerinin çökmesi, tedarikçinin iflası, yangın vb.
organizasyon içi, yani organizasyonun yönetim ve işleyişinden kaynaklı bazı
riskler vardır ki bu olayların olasılığı alınacak bazı tedbirler ile düşürülebilir. Ne
tür tedbirlerin alınacağına bir sonraki aşama olan risk azaltıcı stratejilerin
uygulanması safhasında değinilecektir.

Riskin etkisini azaltıcı tedbirlerin uygulanması: Bu tedbirler reaktif ve proaktif
olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Reaktif tedbirler riskli olay gerçekleştikten
sonra alınacak tedbirlerdir. Örneğin sigorta reaktif bir tedbirdir. Riskli olay
gerçekleştikten sonra zararın tazmin edilmesini içerir. Dolayısı ile riskli olayın
etkisini daha gerçekleşmeden önce azaltma ile ilgili değildir. Yani sigorta
yaptırsak da yaptırmasak da olay gerçekleştiği durumda aynı derecede zarar
meydana
gelecektir.
Sadece
bu
zararı
firma
değil,
sigorta
şirketi
karşılayacaktır. Proaktif yöntemde ise riski olayın etkisinin azaltılması, olay
daha gerçekleşmeden önce planlanır. Örneğin bir deponun yangın ikaz
sistemi, otomatik su püskürtme sistemi gibi sitemlerle donatılması bir yangın
anında etkinin çok az olmasına sebep olacaktır. Bu tezde önerilen model de
riskin etkisinin azaltılmasını amaçlamaktadır. Tedarikçi ve dağıtım kanallarının
risk profilleri dikkate alınarak oluşturulan bir tedarik planında, riskli bir aktörün
riske maruz kalması durumunda o tedarikçiden veya dağıtım kanalından
tedarik edilen miktar azaltılmış olacağından etkisi de azaltılmış olacaktır.

Riski transfer etme veya paylaşma: Bu hareket tarzında ise risk, tedarik
zincirindeki başka bir aktöre transfer edilir veya onunla paylaşılabilir. Dış
kaynak kullanımı buna en iyi örnektir. Örneğin dağıtım kanallarından
kaynaklanabilecek bir risk 3PL firmaya transfer edilebilir veya kontrata eklenen
maddeler sayesinde bu firma ile paylaşılabilir. Kanuni veya düzenleyici
76
zorunluluklar
risk
paylaşımını
sınırlayabilir,
engelleyebilir
veya
şarta
bağlayabilir. Sigorta faaliyeti de risk transfer etme kapsamındadır.
“Son yapılan araştırmalar önlemenin tedaviden daha iyi olduğunu göstermiştir”
[115]. Dolayısı ile riskli olayın oluşmasını engelleme, gerçekleşmeden önce etkisini
azaltıcı tedbirleri alma ve gerçekleştikten sonra zararı tazmin edici tedbirleri
önceden tasarlama her zaman tercih edilen hareket tarzı olmalıdır. Şiddeti nicel
yöntemle hesaplanmış riskler için risk değerlendirme faaliyetinin maliyet analizi
üzerine yapıldığı belirtilmişti. Hesaplanan risk etkisi firmanın risk kriterinin altında
ise riski göz ardı etme, risk önleyici tedbirlerin getirdiği maliyet, riskin sebep olduğu
maliyetten çok daha fazla ise riski kabullenme stratejisinin benimsenmesi, iki koşul
arasındaki durumlarda da yukarıda ifade edilen stratejilerden bir veya birkaçının
uygulanması daha rasyoneldir. Şiddeti nitel olarak hesaplanan risklerde de risk
değerlendirme faaliyeti nitel olarak hesaplanan risk şiddetinin önem derecesine
göre kategorilere ayrılmasıyla elde edilmektedir. Bu kategoriler de aslında firmanın
risk kriterini ifade etmektedir. Örneğin, olasılık-etki matrisini ilk kez kullanan
Lavalle-Pierceau firması risk değerlendirme kategorilerini Çizelge 5.10.’da
görüldüğü şekilde belirlemişlerdir [20];
Çizelge 5.10. Lavalle-Pierceau firması risk değerlendirme kategorileri
RİSK İNDEKSİ
AÇIKLAMA
0–2
İncelemeye gerek yoktur
3–4–5–6–8
Biraz ilgi gerektirir
9 – 10
Normal ilgi gerektirir
12 – 15 – 16
Daha fazla ilgi gerektirir
20 – 25
En fazla ilgiyi gerektirir
Bu sınıflandırma ve uygulanacak stratejiler sektörden sektöre ve yöneticiden
yöneticiye farklılık gösterebilir. Daha önce belirtildiği gibi yöneticilerin riske karşı
tutumu bu kategorilerin nasıl oluşturulacağını belirler.
77
5.4. Risk Azaltıcı Stratejilerin Uygulanması
Risk değerlendirme safhasının sonucunda risk azaltıcı stratejilerin uygulanmasına
karar verilmiş olabilir. Bu stratejilerin amacı, riskin beklenen etkisini azaltmaktır.
Bilindiği gibi beklenen etkinin, olasılık ve etki olmak üzere iki bileşeni olduğundan
beklenen etkinin azaltılması da riskin etkisinin, olasılığının veya her ikisinin de
azaltılması ile sağlanabilir. Riskin tamamen ortadan kaldırılması da bir strateji
olmakla birlikte aslında etki veya olasılığının sıfırlanması ile aynı anlama
gelmektedir.
Risk azaltıcı stratejilerle ilgili olarak çeşitli sınıflandırmalar yapılmıştır. Örneğin;
Jüttner ve ark., “kaçınma, kontrol, işbirliği ve esneklik olmak üzere dört strateji
tanımlarken” [82], Chopra ve Sodhi, “kapasite artırımı, stok, yedek tedarikçiler,
hızlı çözüm oluşturma, esneklik, yetenek, birleştirilmiş talepten bahsetmişlerdir”
[116]. Ürün, coğrafi bölge veya pazar ile ilgili riskler kabul edilemez seviyede ise
kaçınma stratejisi uygulanır. Firmalar belirsizliklerle kısıtlı bir ortamda hareket
etmektense beklenmedik durumları kontrol etmek isterler. Kontrol stratejisi birçok
firma tarafından benimsenmektedir. “İşbirliği, belirsizliği azaltmak için tek taraflı
hareketlerden çok müşterek anlaşmaları içerir” [117]. Görüşme yapılan firmalardan
birçoğu işbirliği stratejisini benimsese de bu işbirliği özellikle tedarikçiler
boyutundan öteye geçememiştir. Kontrol stratejisi risklerin tahmin edilebilirliğini
artırma ile ilgili iken esneklik, cevap verilebilirlik, duyarlılık ile ilgilidir. “Esnekliği
sağlayan önemli stratejiler geciktirme, çoklu tedarikçi ve yerel tedarikçilerden
faydalanmadır (Çizelge 5.11.)” [82].
Çizelge 5.11. Tedarik zincirinde risk azaltma stratejileri
Kaçınma
Spesifik ürünler, coğrafi pazarlar, tedarikçiler ve/veya
müşterilerle çalışmama
Dikey entegrasyon
İstifleme ve emniyet stokunun kullanılması
Kontrol
Üretim, depolama ve taşımacılıkta elde fazla kapasite
bulundurmak
Tedarikçilere kontratlarla yükümlülük vermek
78
Çizelge 5.11. (devam) Tedarik zincirinde risk azaltma stratejileri
Tedarik zinciri görünürlüğünü artırmak için müşterek hareket
etmek
İşbirliği
Riskle ilgili bilginin paylaşımı için müşterek hareket etmek
Tedarik zinciri süreklilik planları hazırlamak için müşterek hareket
etmek
Geciktirme
Esneklik
Çoklu tedarikçi ile çalışmak
Yerel tedarikçi ile çalışmak
Riskin etkisini azaltma stratejilerinin belirlenmesinde ödünleşim kararları etkilidir.
Sheffi ödünleşim kararlarını şu şekilde ifade etmektedir;





Tekrar edilebilirliğe karşı tahmin edilemezlik: Tekrar edilebilir işlemlerin
faydalarına karşılık esneklik zafiyetinin getirdiği maliyet kıyaslamasıdır,
En düşük maliyete sahip tedarikçiye karşı tanınan ve bilinen tedarikçi,
Üretim ve dağıtım faaliyetinde merkezileşmeye karşı dağılım kararları,
Gizliliğe karşı işbirliği: Daha fazla bilgi paylaşımı risk yönetimine katkı
sağlarken gizliliği zafiyete uğrattığından bazı müşterilerin kaybına veya
pazarlık gücünün azalmasına sebep olabilir,
Bolluğa karşı esneklik: Riske karşı fazla kapasite bulundurma ile israfın
azaltılması veya ortadan kaldırılmasını amaçlayan yalınlık felsefesi ve
etkinliğin kıyaslanmasıdır [118].
Sheffi “sadece çok büyük kesinti durumunda kullanılmak üzere stratejik acil durum
stoku tutulmasını önermektedir” [118]. Bununla birlikte tedarikin büyük bölümü için
uzak bölgelerdeki tedarikçilerin kullanılacağı, kesinti durumunda ise yerel
tedarikçilerin kullanılacağı ikili tedarik yapısı önermektedir. Ancak Jüttner ve ark.,
“her iki strateji de mantıklı olsa da uygulamada bazı zorlukların yaşanabileceğini
ifade etmişlerdir” [82]. Örneğin, stratejik acil durum stokları için ürünlerin kritik olup
olmama kararını vermenin zor olduğunu belirtmişlerdir. Birçok firma kritiklik
kararında temel kıstas olarak katma değer hesaplamasını kullanmaktadır. Ancak
bu kıstasın her zaman geçerli olmayacağının bir göstergesi olarak bir bira fabrikası
petrol krizinden çok fazla etkilenmişti çünkü ambalaj malzemesi tükenmişti ve bu
durumda acil durum bira stoğunun bulunmasının hiçbir faydası olmamıştı. Aynı
şekilde
yerel
ve
küresel
tedarikçilerden
oluşan
ikili
tedarik
stratejisinin
uygulanmasında da aksaklıklar olabilir. Örneğin, X organizasyonunun %5 payla
79
yerel tedarikçisi olan bir firma, kriz anında asıl tedarikçisi durumunda olduğu Y
organizasyonuna malzeme tedarik etmiş ve X organizasyonuna malzeme
tedariğini durdurmuştur [82].
Tedarik zinciri çok çeşitli risklere maruz olabileceğinden, bu risklerin şiddetinin
azaltılması ile ilgili de birçok plan olabilir. Bunun için bir proje ekibi oluşturulabilir
ve beyin fırtınası veya benchmarking gibi yöntemlerle risk azaltıcı tedbirler
geliştirilebilir. Risk azaltıcı stratejilerin geliştirilmesinde öncelikle sebep-sonuç
ilişkisi yardımıyla riske sebep olan faktörler incelenmelidir. Bu faktörler bilindikten
sonra sebeplerin olasılığını veya sonucun etkisini azaltma üzerine çözümler
geliştirilebilir. Risk azaltıcı stratejiler ile ilgili olarak firmalar, stokların artırılması,
yedek tedarikçilerle çalışma vb. literatürde bilinen yöntemlerden istifade edilebilir
ancak her firma özelliğine ve maruz olduğu risklere göre kendi stratejisini
belirlemelidir. Riskin şiddetini azaltıcı tedbirler stratejik (örn. alternatif tedarikçiler),
taktik (örn. geliştirilmiş talep tahmini) veya operasyonel (örn. iş süreklilik planı)
seviyede olabilir.Bununla birlikte bir risk için birden fazla azaltıcı tedbir de
uygulanabilir. Bu durumda tüm tedbirler değerlendirilmeli ve kıyaslanarak en iyi
hareket tarzı tespit edilmelidir. En iyi hareket tarzının seçiminde, tedbirin olasılık ve
etkiyi azaltma gücünün yanında yaratacağı maliyet de değerlendirilmelidir. Sonuç
olarak tedbirin yaratacağı fayda ile maliyet kıyaslanacaktır. Bu fayda olasılık ve
etkinin azaltılmasından daha fazlasını sağlayabilir. Örneğin, bir tedarikçi geliştirme
programı maliyetin azaltılmasına, tedarikçi kapasitesinin artırılmasına ve stok
seviyelerinin düşürülmesine sebep olabilir [106].
Handfield ve ark.,yaptıkları araştırmada firmalar ile görüşmeler gerçekleştirerek
birçok farklı risk azaltıcı strateji önermişler ve bu stratejileri dört kategoriye
ayırmışlardır (Çizelge 5.12.) [31].
Çizelge 5.12. Risk azaltıcı strateji
STRATEJİK OLARAK KONUMLANDIRILMIŞ FAZLA KAYNAKLAR
Hızlandırma
Güvenlik stoğu
80
Çizelge 5.12. (devam) Risk azaltıcı strateji
TEDARİK ZİNCİRİ PLANLAMASI VE İŞBİRLİĞİ
Tedarikçi nitelendirme / değerlendirme araçları
*
C-TPAT ve diğer gümrük programları
Risk listeleme, şiddet analizi ve acil durum planlaması
İlişki yönetimi ve müşterek planlama
Tedarik zinciri ve risk yönetim eğitimi
Süreç kontrolü
Ortaklar arasında çapraz fonksiyonel risk planlama
Tüm tedarik zincirinde talep / tedarik tahmini revizyonu
Potansiyel yeni riskler üzerine haftalık telekonferanslar veya toplantılar
Tedarik zinciri sisteminin optimizasyonu
Risk yönetim komuta merkezi
Tanımlanmış iletişim ağı protokol ve yöntemleri
Günlük durum toplantıları
Anahtar performans göstergelerinin paylaşımı için hiyerarşik toplantılar
Karar vericilerin her unsurda gerçekleşebilecek kritik olaylar için acil durum
planı sorumluluklarının belirlenmesi
Tanımlanmış veya kendiliğinden uygulanan acil durum planları
Olay sonrası analizi ve alınan dersler toplantıları
Kısıtlı unsurların seçeneklerini azaltmak için farklılaştırma planlaması
KESİNTİ ALGILAYICI GÖRÜŞ SİSTEMLERİ
Risk izleme sistemleri
Stok görüş sistemleri
Olay yönetim sistemleri
Tedarik zinciri stratejik noktalarına RFID sistemi yerleştirme
*
Açılımı customs-trade partnership against terrorism olan ve Amerikan gümrük müdürlüğünün
Amerika’ya giren-çıkan malların daha iyi kontrol edilebilmesi için bu konuda görev yapan gemi
şirketleri, havayollari vb. servis sağlayıcıların mevcut güvenlik önlemlerini kuvvetlendirmeye
yarayan güvenlik prosedürüdür.
81
Çizelge 5.12. (devam) Risk azaltıcı strateji
Öngörü analizi modelleme teknikleri – gerçekleşmesi yakın kesintilerin
erken fark edilmesi
Tedarik zinciri operasyonlarının uçtan uca analizi için komuta grubu
oluşturma
TEDARİK ZİNCİRİNİN YENİDEN TASARIMI
Şebekenin yeniden tasarımı
Ürün veya sürecin yeniden tasarımı
Önemli bir tedarik zinciri kesintisi meydana geldikten sonra firmanın kesintiyi fark
edip etkili bir şekilde reaksiyon gösterme hızı problemin ve etkisinin ne kadar iyi
tanımlandığını göstermektedir. Kesinti gerçekleştiğinde ilk kritik işlem kesintiyi fark
etmek, sonrasında riskin şiddetini azaltıcı tedbirlerin alınmasıdır. Birçok firma
zaman zaman bir kesintinin oluştuğunu bile fark edememektedir. İkinci kritik işlem
azaltma stratejisinin etkinliği ve hızıdır. Üzerinde iyi düşünülerek oluşturulmuş
planlara sahip firmalar kesintiye nasıl tepki göstereceklerini ve kaynakları nasıl
kullanacaklarını bilirler. Üçüncü kritik işlem ise firmanın karmaşıklık azaltılma ve
süreç geliştirmelerle daha sağlam tedarik zinciri yaratma kabiliyetidir [31].
5.5. Risk Takip ve Gözetimi
Risk takip ve gözetimi, tedarik zinciri risk yönetim sürecini sürekli canlı tutan
safhadır. İlk aşamada tanımlanmış olan riskler zamanla ortadan kaybolabilir veya
bunlara ilaveten yeni riskler hâsıl olabilir. Risk takip ve gözetimi ile yapısal olarak
değişiklik gösteren risklerle ilgili bilgiler değerlendirilir ve yeni kararlar alınabilir.
Risk yönetim sürecinin ikinci safhası olan risk ölçümü, daha önce de ifade edildiği
gibi riskin etki ve olasılığının ölçümü ile ilgilidir. Çevresel faktörler sürekli değişim
gösterdiklerinden dolayı etki ve olasılık ile ilgili ölçümlerin de belirli periyotlarla
gözden geçirilmesi ve güncellenmesi gerekir. Bunun için tedarik zincirinde gerçek
zamanlı takip ve bilgi sistemi tesis edilmelidir. Bu sistemden elde edilen bilgiler
değerlendirilerek daha önce verilmiş olan kararlar güncellenmelidir. Üçüncü
safhadaki risk değerlendirme faaliyetinde de değişen çevre koşulları ile paralel
olarak firmanın risk kriterinde de değişiklik olabilir. Bu durumda daha önce aktif
tedbir alma kararı verilmemiş bir risk için risk azaltıcı yöntemler uygulama kararı
82
verilebilir. Bu durumun tersi olarak daha önce tedbir alma kararı verilmiş bir riskin
parametrelerinde meydana gelen değişiklik sonucunda bu riski doğrudan
kabullenme ve eylemsizlik kararı verilebilir.
Risk takip ve gözetimi safhasında aynı zamanda risk azaltıcı tedbirler de gözden
geçirilebilir. Örneğin bu tezde önerilen modelde, gerek tedarikçilerin ve gerekse
dağıtım kanallarının risk profillerinde meydana gelen değişiklik tedarikçiler arası
transfer edilecek ve dağıtım kanallarından sevk edilecek ürün miktarları da
değişiklik göstermektedir. Dolayısı ile risk profillerinde meydana gelen değişiklik de
sürekli gözlemlenerek belirli bir sınırın üzerindeki değişimler için planlar revize
edilmelidir.
Yukarıda söz edilen takip ve gözetim faaliyetinin birçoğu risk gerçekleşmeden
önceki faaliyetlerdir ancak bu safhada risk gerçekleştikten sonra da takip ve
gözetim gereklidir. Özellikle risk azaltıcı reaktif tedbirlerin uygulanmasında
faaliyetler, olay gerçekleştikten sonra yürütülmektedir.
Teknolojik gelişmeler sayesinde tedarik zinciri gözetim imkânları da artmıştır. Bu
imkânlar sayesinde riskli olayın gerçekleşme olasılığı veya gerçekleştiği durumda
etkisi azaltılabildiğinden dolayı tedarik zincirinde güvenliği artırıcı uygulamalar
önem arz etmektedir. Bu uygulamalardan önemli olanlar şunlardır [119];

Araç takibi: Bu fonksiyon araç ve yükün durumunun ve rotadaki hareketlerinin
izlenme ve gözetimini sağlar. Bu görünürlük ve kontrol sayesinde yükün
tahrifatı, kaybolması ve diğer güvenlik ihlali gibi riskler önemli oranda
düşürülmüş olur. Araç takibinde en önemli cihazlar haberleşmeye olanak
sağlayanlardır. Bunlar uzun mesafe mobil haberleşme için uydu ve hücresel
sistemlerdir. Bu cihazlar taşıma sisteminin herhangi bir yer ve zamanında bilgi
sağlama imkân ve kabiliyetine sahip olduğundan çok önemli yararlar sağlarlar.
100 metre ve daha kısa mesafelerde kullanılmasına rağmen ürün ve kargo ile
ilgili birçok bilgi sağladığından kısa mesafe haberleşmede RFID çok etkilidir.
Bu tip mobil haberleşme vasıtalarının güvenlik sağlamayla ilgili dikkat çeken
özelliği bir olay rapor edildiğinde veya mesaj gönderildiğinde cari konumun
83
kaydedilmesidir. Bu sayede riskli olayın nerede, ne zaman, ne sıklıkla
gerçekleştiği takip edilebilir ve risk haritasının oluşturulmasında kullanılabilir.

Coğrafi mevki koruma duvarı (Geofencing): Araş takibiyle ilgili bir konsepttir ve
sevk memuru ve emniyet görevlilerinin, araçların rotaya bağlılıklarını kontrol
etmelerine olanak sağlar. Bu teknoloji, konum bilgilerini analiz etmek ve
görüntülemek
için
bilgisayar
algoritmaları
kullanır.
Rotadan
sapma,
yasaklanmış bölgelere girme veya herhangi bir riskli durumda bilgiler kaydedilir
ve unsurlar ikaz edilir. Bu risk takip ve gözetim tekniği sayesinde hem olası
aksaklıkların önüne geçilir, hem de olayların kaydı tutulur.

Tedarik zinciri varlıkları için araca monteli takip sistemleri: Güvenlik
destekleyici bu sistemlerle araç işletim parametreleri ve kargo durumunun
takibi, zorla girme ve tahrifatın tespiti, uzaktan kilitleme ve kilit açma mümkün
olmaktadır. Sensörler vasıtasıyla uzaktaki unsurdan bilgiler toplanarak
değerlendirme için ana merkeze iletilir. Daha gelişmiş sistemlerde ise uzaktaki
unsura merkezden doğrudan müdahale edilebilir. Soğuk hava konteynırlarının
soğutma ve dondurma işlemleri merkezden takip edilebilir. Güney Afrika’da
hırsızlara karşı araçlara merkezden komuta edilen biber gazı üniteleri
takılmıştır. Toksik sensörler zararlı madde taşıyan araçların takip ve
kontrolünde kullanılmaktadır. Diğer bir güvenlik sistemi ise bir tehlike anında
sürücülerin kullandığı kablosuz acil durum butonlarıdır. Sürücünün butona
bastığı yer GPS’den anında tespit edilmekte ve acil müdahale edilebilmektedir.

Giriş noktası kolaylıkları: Terminal, muayene noktaları ve gümrük geçişleri gibi
giriş noktalarındaki işlemleri geliştiren birçok teknoloji vardır. Bunlardan
otomatik sürücü tanımlama ve doğrulama sistemi, retina taraması, parmak izi
gibi biometrik tanımlayıcılar, hırsızlık, terörizm ve diğer güvenlik ihlallerini
önemli ölçüde engellemektedir. Gama ve X ışını tarayıcıları konteynırları veya
ambalajları açmadan kargonun yoğunluğunu ölçerek kontrol etme imkânı
sağlar.

Nakliye ve şebeke durumu bilgileri: Nakliye bilgisi paylaşımı ve tedarik zinciri
aktörlerine sistemin son durumu ile ilgili bilgi sağlayan birçok yeni teknolojik
uygulamalar tasarlanmıştır. Örneğin, hem ticari ve hem de kamu sektörü web
tabanlı nakliye portalı kullanmaktadırlar. Nakliyeciler ve 3PL sağlayıcılar
müşterilerine nakliyenin durumu ve teslim zamanı ile ilgili web sitesi hizmeti
vermektedirler. Birçok taşıma teknolojisi ile trafik yoğunluğu ikazı ve
84
kaçınılacak rota bilgileri sağlanır. Kamera ve yol sensörleri ile elde edilen
bilgiler öngörü modellerine dâhil edilebilir ve web portalında kullanıma
sunulabilir. Bu bilgiler özellikle okyanus terminalleri ve gümrük geçişleri gibi
kalabalık noktalardan ürün transferi gerçekleştirirken önemlidir. Uygun bir
çizelgeleme veya alternatif rotalarla bu noktalardan ve yoğunluktan kaçınılarak
temin zamanının gecikme riski önlenmiş olur.
Risk kontrol ve gözetiminde en önemli husus, tedarik zinciri görünürlüğünü
artırmaktır.
85
6. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK ETKİLERİNİN AZALTILMASINDA RİSK
PROFİLİNE DAYALI MODEL ÖNERİSİ
“Risk azaltıcı eylemler, tedarik zinciri aktörünün, genellikle de bir tedarikçinin, risk
profilinin incelenmesi neticesinde belirlenecek, risk profilini düşürecek veya firmayı
riskin etkilerinden koruyacak eylemlerdir” [120]. Bu tanımdan da anlaşılacağı üzere
risk değerlendirme ve risk azaltıcı eylemler sadece bir riskli olay için değil, tedarik
zincirinin herhangi bir aktörü için de gerçekleştirilebilir. Örneğin, üretim firması,
tedarikçilerle ilgili risk analizi yapabilir ve bunun sonucunda çalıştığı her
tedarikçinin, kullandığı her dağıtım kanalının risk profilini belirleyerek riske karşı
tedbirleri bunların ışığında alabilir. Önceki bölümlerde de bahsedildiği gibi tedarik
zinciri kesintilerinde ilk sırayı tedarikçilerden kaynaklanan riskler almaktadır. Bir
tedarik
zincirinde
her
aktör
kendisinden
bir
sonraki
aktörün
tedarikçisi
durumundadır. Dolayısı ile bu tezde önerilen model sadece tedarikçi ile üretici için
değil, üretici ile perakendeci, depolar ile satış acenteleri vb. aktörler için de
uygulanabilir.
Önerilen modeltedarik zinciri şebekesinin Şekil 6.1.’de görülen tedarikçi üretici
bölümü için aşağıda açıklanmaktadır.
Şekil 6.1.Tek kademeli tedarik zinciri şebekesi
Önerilen modelin akış diyagramı Şekil 6.2.’de sunulmuştur.
86
MİNİMUM MALİYETE GÖRE
TEDARİK MİKTARLARININ
BULUNMASI
TEDARİKÇİLERİN RİSK
ANALİZLERİNİN
GERÇEKLEŞTİRİLMESİ
BİRİNCİ AŞAMA
TEDARİKÇİLERİN RİSK PROFİLİ
ORANINDA TRANSFER
EDİLECEK ÜRÜN MİKTARLARININ
BULUNMASI
RİSKLİ TEDARİKÇİDEN
NİSPETEN RİSKSİZ TEDARİKÇİYE
ÜRÜN TRANSFERİ
REVİZE EDİLMİŞ TEDARİK
PLANINA GÖRE MİNİMUM
MALİYETLİ ULAŞTIRMA PLANININ
BULUNMASI
DAĞITIM KANALLARININ RİSK
ANALİZİ
İKİNCİ AŞAMA
ULAŞTIRMA MALİYETİ & TOPLAM
DAĞITIM RİSKİ ÖDÜNLEŞİM
KARAR NOKTALARININ TESPİT
EDİLMESİ
Şekil 6.2. Önerilen modelin akış diyagramı
Modelin akış diyagramında da görüldüğü gibi birinci aşamada tedarikçilerin risk
analizi ikinci aşamada dağıtım kanallarının risk analizi gerçekleştirilmektedir.
Birinci aşamada önce maliyeti minimize eden tedarik miktarları hesaplanmaktadır.
87
Daha sonra tedarikçilerin risk analizleri yapılmakta ve belirlenen risk durumlarına
göre daha az riskli tedarikçiden fazla miktarda ürün satın almayı sağlayan tezde
geliştirilmiş model kullanılarak riskli tedarikçiden nispeten risksiz tedarikçiye
aktarılacak ürün miktarları ve tedarikçiler bulunmaktadır. İkinci aşamadaki dağıtım
kanallarının risk analizinde ilk olarak minimum maliyetli dağıtım planı elde
edilmekte sonra dağıtım kanallarının risk analizi gerçekleştirilerek risk profilleri
tespit edilmektedir. Son olarak önerilen bir model ile belirlenen maliyet artış
değerlerine karşılık toplam dağıtım kanalları riskinin düşürülebileceği seviyeler
tespit edilmekte, maliyet ile risk ödünleşimi yapılarak karar vericiye karar
alternatifleri sunulmaktadır.
Birinci aşama: Tedarikçi risk analizi
Bu şebekeye göre farklı coğrafi bölgede konuşlu m adet üretim/montaj tesisine
sahip bir firma toplamda farklı coğrafi bölgede konuşlu n adet tedarikçiden aynı tip
ürünü
tedarik
etmektedir.
Tedarik
planı
hazırlanırken
geleneksel
olarak
tedarikçilerin birim parça fiyatı ve dağıtım kanallarının birim taşıma maliyeti dikkate
alınmaktadır. Ancak daha önce de ifade edildiği gibi sadece maliyet üzerine
yapılan planlamalar tedarikçi ve dağıtım kanallarının risk durumlarını göz ardı
etmekte, riske karşı korumasız, kesintilere karşı hassas ve kırılgan tedarik
zincirleri ve planlar tasarlanmasına sebep olmaktadır. Bununla birlikte genellikle
ucuz kaynaklar daha riskli, maliyetli kaynaklar ise daha az riskli olma
durumundadır. Hal böyle olunca riskin maliyet ile birlikte değerlendirmeye alınması
daha önem arz etmektedir. Bu noktada bu iki kıstasın birbirlerine göre önem
durumun belirlenmesi gerekmektedir. Bu husus karar vericiye göre değişiklik
göstermekle birlikte rasyonel olarak ve gerçek ticaret koşullarında maliyet, riskten
daha önceliklidir. Dolayısı ile önerilen modelde maliyet birinci öncelikli, risk ikinci
öncelikli kıstastır.
Tedarik planının hazırlanmasında kullanılacak kıstaslar ve öncelikleri belirlendikten
sonra hangi seviyede risk analizi gerçekleştirileceğine karar verilir. Şekil 6.1.’deki
şebeke esas alındığında m üretim/montaj tesisine sahip bir organizasyonun
yöneticisi seviyesinde risk yönetim süreci uygulanacaktır. Dolayısı ile yönetici, n
88
tedarikçinin ve bu tedarikçilerden üretim tesislerine gelen dağıtım kanallarının risk
profillerini belirleyip tedarik planında kullanmalıdır.
Şekil 6.1.’deki tedarik zinciri şebekesine göre sadece maliyet esas alınarak
hazırlanan minimum maliyetli tedarik planını bulmak için kullanılan model aşağıda
sunulmuştur;
∑
∑
∑
(6.1)
∑
(6.2)
∑
(6.3)
(6.4)
i; tedarikçiler
j; üretim/montaj tesisleri
Pi= i’inci tedarikçiden birim satın alma maliyeti
yij= i’inci tedarikçiden j’inci üretim/montaj tesisine gönderilecek ürün miktarı
Tij= i’inci tedarikçiden j’inci üretim/montaj tesisine bir birim ürün gönderme maliyeti
Ci= i’inci tedarikçinin kapasitesi
Dj=j’inci üretim/montaj tesisinin talebi
i= 1…n
j= 1…m
Eş.6.1’dekiamaç fonksiyonun ilk bölümü tedarikçilerden satın alma maliyetini,
ikinci bölümü ise taşıma maliyetini ifade etmektedir. Eş.6.2 tedarikçilerin kapasite
kısıdı, Eş.6.3 ise üretim/montaj tesislerinin talep kısıdıdır. Bu modelin çözümü ile
minimum maliyetle hangi tedarikçiden ne kadar ürün alınacağı ve üreticilerin
taleplerini karşılayacak şekilde bu ürünlerin hangi dağıtım kanalından taşınacağı
bulunmuş olacaktır.
Bu modelin içine risk faktörünü dâhil etmek istediğimizde amaç fonksiyonuna riskin
maliyet cinsinden yazılması gerekir. Önceki bölümlerde açıklandığı üzere riskin
maliyet etkisini hesaplamak oldukça zordur. Ayrıca burada bulunması gereken tek
bir riskli olay değil, tedarikçinin risk profilidir. Bu risk profili ise tedarikçiden
kaynaklanabilecek birçok riskin değerlendirilmesi sonucunda belirlenmektedir.
89
Dolayısı ile riski amaç fonksiyonuna maliyet cinsinden yazmak yerine tedarikçilerin
risk profilini tedarik planına farklı bir yöntemle entegre etmek gerekir.
Herhangi bir tedarikçinin risk profili, tedarikçi için tanımlanmış risklerin beklenen
değerlerinin toplamı ile ifade edilebilir. Ancak burada dikkat edilmesi gereken
konu, tanımlaması yapılmış tüm risklerin beklenen değerlerinin toplamı değil, risk
değerlendirmesi sonucunda firmanın belirlediği risk kriterinin üzerindeki değerlere
sahip risklerin beklenen değerlerinin toplamıdır.
∑
(6.5)
Rt= toplam risk indeksi (risk profili)
Eg= g’inci riskin etkisi
Og= g’inci riskin olasılığı
g= firmanın belirlediği risk kriterinin üzerinde beklenen değere sahip riskler
Örnek olarak Çizelge6.1.’de, Tedarikçi-1 için Bölüm 5.1.’de açıklanan yöntemlerle
gerçekleştirilen risk tanımlama ve tanımlanan riskler için Bölüm 5.2.’de açıklanan
yöntemle gerçekleştirilen risk ölçüm sonuçları görülmektedir.
Çizelge 6.1. Tedarikçi-1 için risk tanımlama ve risk ölçüm değerleri
RİSK TANIMI
MEVCUT RİSK İNDEKSİ
İflas etme riski
15
Temin zamanı riski
12
Doğal afet riski
4
Politik istikrarsızlık riski
6
Kapasite riski
16
Risk
değerlendirme
değerlendirilmektedir.
safhasında
Buna
göre
Çizelge
örneğin
6.1’de
firma
ölçümü
Çizelge
yapılan
5.10’daki
riskler
risk
değerlendirme kategorilerini benimsemiş ise firmanın risk kriteri 6’dır. Çünkü firma
6’nın üzerindeki risk indeks değerleri için fiili olarak riskin şiddetini azaltıcı
90
tedbirlere başvuracak, 6 dâhil daha düşük risk indeks değerleri için risk takip ve
kontrol faaliyeti gerçekleştirecektir. Bu açıklamalar ışığında Tedarikçi-1’in risk
profili ve hesaplanması Çizelge6.2.’de görülmektedir.
Çizelge 6.2. Tedarikçi-1 için risk profili
MEVCUT
RİSK TANIMI
RİSK
İNDEKSİ
RİSK
KRİTERİ
İflas etme riski
15
6
Temin zamanı riski
12
6
Doğal afet riski
4
6
Politik istikrarsızlık riski
6
6
Kapasite riski
16
6
Risk profili (Toplam risk indisi)
43
Risk değerlendirme neticesinde doğal afet ve politik istikrarsızlık risklerinin indeks
değerleri firmanın belirlediği risk kriterinden yüksek olmadığından risk profilinin
belirlenmesinde dikkate alınmamışlardır. Çizelge6.2.’ye göre Tedarikçi-1 için risk
profili 43 olarak hesaplanmıştır.
Risk değerlendirmesi yapan firma, risk kriteri olarak bir alt sınır belirleyebileceği
gibi, üst sınır da belirleyebilir. Örneğin risk ölçüm değerleri için Çizelge5.9.’daki
Olasılık-Etki Matrisi kullanılmıştır. Bu Çizelge incelendiğinde 20 ve 25 indeks
değerlerinin çok yüksek olduğu gözlenmektedir. Firma, bu indeks değerine sahip
bir tedarikçi ile çalışmaktan vazgeçebilir yani kaçınma stratejisi uygulayabilir.
Çünkü bu derece şiddetli bir riske karşı tedbir alınamayabilir, alınabilse bile büyük
ihtimalle çok maliyetli ve güvenilir olmayacaktır. Burada risk indeksi için üst limit
yöneticinin kararına bağlıdır.
91
Risk tanımlama, ölçümü ve değerlendirme işlemleri tüm tedarikçiler için
gerçekleştirilerek risk profilleri hesaplanır (Çizelge6.3.).
Çizelge 6.3. Tedarikçi risk profilleri
Tedarikçi-1
Tedarikçi-2
Tedarikçi-.
Tedarikçi-n
Rt,1
Rt,2
Rt,.
Rt,n
Bu risk profilleri, daha önce doğrusal programlama modeli ile bulunmuş olan
optimum
tedarik
planının
revize
edilmesinde
risk
parametreleri
olarak
kullanılacaktır. Revize işleminde amaç nispeten riskli tedarikçiden alım miktarını
azaltarak, azaltılan bu miktarı nispeten risksiz tedarikçiye transfer etmektir. Bu
maksatla tedarikçiler risk profiline göre sıralanmaktadır.
(6.6)
Ürün transferi işlemini gerçekleştirmek için oluşturulan şebeke Şekil 6.3.’de
görülmektedir.
Şekil 6.3. Ürün transfer şebekesi
Bu transfer işlemi fiziki bir transfer olmayıp, planlama aşamasındaki bir transferdir.
Risk profili yüksek tedarikçinin firmanın tedarik zincirinde kesinti yaşatma olasılığı
ve/veya bu kesintinin etkisi yüksek olacağından, firma bu tedarikçiden yapacağı
92
alım miktarını risk profili ile orantılı olarak azaltacağından, riskli olayın
gerçekleşmesi durumunda hissedeceği etki de nispeten az olacaktır. Firma, riskin
şiddetini azaltıcı tedbir almış olacaktır. Bu proaktif yaklaşım riskin olasılığını değil,
etkisini azaltmak amacıyla hazırlanmış bir modeldir. Risk indeks değeri 20 ve 25
olan tedarikçilerden kaçınma stratejisi ise riskin olasılığını azaltma kapsamında
değerlendirilebilir çünkü örneğin doğal afet risk indeksi 20 veya 25 olan bir
tedarikçi ile çalışmamak doğal afetten kaynaklanan kesinti riskinin olasılığını
azaltmaktır.
Şekil 6.3.’deki şebekenin modeli için düğüm ve arklara ait parametrelerin
bulunması gerekmektedir. Optimum tedarik planının modeli maliyet cinsinden
olduğundan tedarikçilerin risk profiliamaç fonksiyonuna dâhil edilememektedir.
Bunun yerine tedarikçiler için bulunan optimum tedarik miktarı, tedarikçinin risk
profili ile orantılı olarak artacak veya azalacaktır.
Modelde
en
risksiz
tedarikçiden
herhangi
bir
tedarikçiye
ürün
transferi
olmayacaktır. Ayrıca gerçek dünya koşulları ile uyumlu olarak tedarikçilerin
kapasite kısıdı vardır. Dolayısı ile amaç, kapasite kısıdı dikkate alınarak en riskli
tedarikçiden en risksiz tedarikçiye ürün transferidir. En risksiz tedarikçinin
kapasitesi dolduğunda ikinci en risksiz tedarikçiye ürün transferi olacaktır. En riskli
tedarikçiden transfer edilecek miktarın tümü en risksiz tedarikçiye transfer edildiği
halde hâlâ kapasitesi dolmamışsa bir sonraki en riskli tedarikçiden transfer işlemi
devam edecektir. Bu modelde sağlanan diğer bir önemli husus, transfer işleminin
hep en riskli tedarikçiden, kapasitesi olan en risksiz tedarikçiye doğru olmasıdır.
Risk durumuna göre tedarikçilerden transfer edilecek miktarları bulmak için risk
profil değerlerini birimden kurtarmak ve yüzde cinsinden hesaplamak gerekir. Bu
maksatla değerler normalize edilmelidir. En düşük risk profiline sahip tedarikçiden,
herhangi bir tedarikçiye ürün transferi gerçekleştirilmeyeceğinden dolayı bu
tedarikçinin risk değeri temel alınarak tüm tedarikçilerden bu tedarikçinin risk profili
çıkarılır (Çizelge6.4.).
Çizelge 6.4. En risksiz tedarikçiye göre tedarikçiler arasındaki risk profili farkları
93
Tedarikçi-i
Tedarikçi-j
Tedarikçi-.
Tedarikçi-..
Tedarikçi-n
Rt,i - Rt,j
Rt,j - Rt,j=0
Rt,. - Rt,j
Rt,.. - Rt,j
Rt,n - Rt,j
Modelde asıl amaç risk durumuna göre tedarikçiler arasında ürün transferi
olduğundan, birbirleri arasındaki risk profili farklılıklarını korumak bu amaca hizmet
etmek için yeterlidir. Bu noktada en risksiz tedarikçinin risk profil değerinin
sıfırlanması bu tedarikçinin hiç risksiz olduğu anlamına gelmemektedir. Bu
tedarikçinin gerçek risk profilinin Rt,j olduğu bilinmektedir ancak bu tedarikçiden
başka bir tedarikçiye ürün transferi olmayacağından baz değeri olarak sıfırlamak
amaca hizmet edecek ve yanlış olmayacaktır. En son elde edilen tedarikçiler
arasındaki risk profil fark değerleri normalize edilir (Çizelge 6.5.).
Çizelge 6.5. Normalize edilmiş risk değerleri
TEDARİKÇİ RİSK PROFİL FARKLARI
NORMALİZE EDİLMİŞ
DEĞERLER(RN)
Tedarikçi-i
Rt,i - Rt,j
(Rt,i - Rt,j) / RGT
Tedarikçi-j
Rt,j - Rt,j=0
0
Tedarikçi-.
Rt,. - Rt,j
(Rt,. - Rt,j) / RGT
Tedarikçi-..
Rt,.. - Rt,j
(Rt,.. - Rt,j) / RGT
Tedarikçi-n
Rt,n - Rt,j
(Rt,n - Rt,j) / RGT
TOPLAM
RGT
1
Bu normalize edilmiş değerler yüzde olarak ne kadar ürünün transfer edileceğinin,
ne kadarının tedarikçide kalacağının belirlenmesinde kullanılacaktır. Normalize
edilen değerler incelendiğinde orijinal risk profil değerlerini ve tedarikçiler
arasındaki risk durumunu tam anlamıyla yansıttıkları görülmektedir.
Normalize edilen değerler, başlangıçta minimum maliyet ile elde edilen tedarik
miktarları ile çarpılarak ürünün ne kadarının transfer edileceği bulunmaktadır
(Çizelge6.6.).
94
Çizelge 6.6. Şebeke modelinin kısıt parametreleri
TEDARİKÇİ
Minimum
Normalize
Maliyete
Transfer Tedarikçide
Edilmiş
Tedarikçinin
Göre
Edilecek
Kalacak
Risk
Kalan
Planlanan
Ürün
Ürün
Değeri
Kapasitesi
Alım
Miktarı
Miktarı
(RN,i)
Miktarı
Tedarikçi-i
Xi
RN,i
Xi*RN,i
Xi*(1- RN,i)
Ci-Xi
Tedarikçi-j
Xj
RN,j
Xj*RN,j
Xj*( 1-RN,j)
Cj-Xj
Tedarikçi-.
X.
RN,.
X.*RN,.
X.*(1- RN,.)
C.-X.
Tedarikçi-..
X..
RN..
X..*RN..
X..*(1- RN..)
C..-X..
Tedarikçi-n
Xn
RN,n
Xn*RN,n
Xn*(1- RN,n)
Cn-Xn
Tedarikçinin kalan kapasitesi, toplam kapasitesi (Ci) ile minimum maliyetli
modelden elde edilen tedarik miktarı (Xi) arasındaki farktır. Çizelge6.6’ya göre
örneğin, minimum maliyet modeli ile Tedarikçi-i’den Xi birim ürün tedarik
edilmektedir. Tedarikçi-i, en riskli tedarikçi olduğundan dolayı hesaplamalara göre
Xi*RN,i adet ürün kendisinden daha risksiz bir tedarikçiden temin edilecektir. Bu
miktar, kapasitesi imkân verdiği ölçüde öncelikle en risksiz tedarikçi olan Tedarikçij’den karşılanacaktır. Eşitlik (6.6)’ya göre en risksiz tedarikçi olan Tedarikçi-j’nin
taban değer olarak neden sıfırlandığı daha iyi görülmektedir. Normalizasyon işlemi
orijinal risk profil değerleri üzerinden yapılırsa, Tedarikçi-j’nin de sıfırdan farklı bir
değeri olacaktır. Bu değerle Xj’nin çarpımı sonucunda Tedarikçi-j’den de transfer
edilmesi gereken ürün miktarı bulunacaktır ancak Tedarikçi-j en risksiz tedarikçi
olduğundan zaten başka tedarikçiye ürün transferi söz konusu olamayacak,
hesaplanan miktar yine Tedarikçi-j’de kalacaktır. Dolayısı ile en risksiz tedarikçiyi
temel alarak risk değerinin sıfırlanması bu olumsuzluğu ortadan kaldıracaktır.
Önemli olan tedarikçiler arasındaki risk farkı olduğundan bu yöntemle fark
korunmakta, yöntem amaca hizmet etmektedir.
Çizelge6.6.’da
riskli
tedarikçilerden
nispeten
risksiz
tedarikçilere
doğru
gerçekleştirilecek şebeke modelinin kısıt parametreleri bulunmuştur. Burada amaç,
en
riskli tedarikçiden,
kapasitesi kalan en
risksiz tedarikçiye
belirlenen
95
miktarlardaki ürün transferi olduğundan bunu sağlayacak modelin amaç
fonksiyonu maksimizasyon olmalıdır. Amaç fonksiyonu parametreleri, herhangi bir
tedarikçinin risk profili ile kendisinden daha risksiz tedarikçinin risk profili
arasındaki farktır. Amaç fonksiyonu parametreleri olarak tedarikçilerin risk profil
değerleri arasındaki farklar kullanılabileceği gibi normalize edilmiş değerler
arasındaki fark değerleri de kullanılabilir. Herhangi bir şebekede C(N,2) adet ark
bulunmaktadır.
olduğu durum için amaç fonksiyonu parametreleri Çizelge
6.7.’de sunulmuştur.
Çizelge 6.7. Amaç fonksiyonunda kullanılacak ark parametreleri
Hedef
Tedarikçi-i Tedarikçi-j Tedarikçi-. Tedarikçi-.. Tedarikçi-n
Kaynak
Tedarikçi-i
-
Rij=Ri-Rj
Ri.=Ri-R.
Ri..=Ri-R..
Rin=Ri-Rn
Tedarikçi-j
-
-
-
-
-
Tedarikçi-.
-
R.j=R.-Rj
-
-
R.n=R.-Rn
Tedarikçi-..
-
R..j=R..-Rj
R…=R..-R.
-
R..n=R..-Rn
Tedarikçi-n
-
Rnj=Rn-Rj
-
-
-
Şekil 6.3.’deki şebekenin model parametrelerini içeren hali Şekil 6.4.’de
sunulmuştur.
96
Şekil 6.4. Risk durumuna göre ürün transferinin gerçekleştirileceği şebeke
Şekil 6.4.’teki şebekenin modeli aşağıda sunulmuştur.
(6.7)
(6.8)
(6.9)
(6.10)
(6.11)
(6.12)
(6.13)
(6.14)
(6.15)
(6.16)
tij= i tedarikçisinden j tedarikçisine transfer edilecek ürün miktarı
Yukarıdaki
modelde
Eş.6.7
amaç
fonksiyonudur.
Bu
amaç
fonksiyonu
maksimizasyon olduğundan dolayı karar değişkenleri, öncelik en yüksek katsayıda
olacak şekilde değer alacaklardır. Katsayı ne kadar büyük ise ürün transferi de en
97
riskli tedarikçiden en risksiz tedarikçiye doğru olacaktır. Eş.6.8 - Eş.6.11 kısıtları
bir tedarikçi için belirlenen ürün transfer miktarının o tedarikçiden daha risksiz
başka tedarikçilere transfer edilmesini sağlayan kısıtlardır. Eş.6.12 - Eş.6.15
kısıtları ise tedarikçinin kalan kapasite kısıdıdır. Bu kapasite denge kısıdı, x
tedarikçisine daha riskli bir tedarikçiden gelen miktar ile x tedarikçisinden daha
risksiz bir tedarikçiye giden ürün miktarı arasındaki farkın kalan kapasiteden daha
fazla olmamasını sağlamaktadır. Model kapasite kısıtsız olduğu durumda zaten
tüm tedarikçilerden transfer edilecek miktarlar en risksiz tedarikçiye transfer
edilecektir. Gerçek dünya koşullarında ise kapasite kısıtsız tedarikçi ile çalışma
olasılığı oldukça düşüktür.
Modelin çözümü sonunda elde edilecek olan z değeri herhangi bir anlam ifade
etmese de amaç fonksiyonu en riskli tedarikçiden en risksiz tedarikçiye ürün
transferi amacını gerçekleştirmektedir. Karar değişkenleri (tij)’nin alacağı değerler,
daha önce hesaplanmış olan “tedarikçide kalacak ürün miktarı” değerleri ile
toplanarak tedarikçiden alım yapılacak nihai ürün miktarı bulunur. Bu plan risk
profiline göre revize edilmiş tedarik planıdır.
Model beş tedarikçi ve üç üretim tesisli bir şebeke için bilgisayar ortamında rastsal
olarak üretilen veri seti ile 10 kez test edilmiştir. 1’inci veri seti için parametreler ve
model aşağıda sunulmuştur.
Çizelge 6.8. 1’inci veri seti değerleri
#
Üretici
Talebi
Birim
Tedarikçi
Satın
Kapasitesi Alma
Maliyeti
Birim Taşıma
Tedarikçi
Maliyeti
Risk
Üretici
Profili
1
2
3
1 101000
76000
27
11
12
9,5
36
2
87000
92000
23
8
8,5
8
50
3
73000
71000
23,5
7,5
12
10
44
4
-
64000
24,5
9
5,5
7
32
5
-
51000
22
8
13
5,5
36
98
(6.17)
(6.18)
(6.19)
(6.20)
(6.21)
(6.22)
(6.23)
(6.24)
(6.25)
(6.26)
Çizelge 6.9.1. veri seti minimum maliyetli tedarik planı
TEDARİKÇİLER
1
2
3
4
5
0
75000
71000
64000
51000
Maliyete göre bulunan tedarik miktarları tedarikçilerin risk durumuna göre revize
edilecektir.
Çizelge 6.10.1. veri seti normalize edilmiş risk değerleri
TEDARİKÇİ
RİSK PROFİL
DEĞERLERİ
RİSK PROFİL
FARKLARI
NORMALİZE EDİLMİŞ
DEĞERLER
Tedarikçi-1
36
36-32=4
4/38=0,105
Tedarikçi-2
50
50-32=18
18/38=0,474
Tedarikçi-3
44
44-32=12
12/38=0,316
Tedarikçi-4
32
0
0
Tedarikçi-5
36
36-32=4
0,105
TOPLAM
-
38
1
99
Risk durumuna göre tedarikçilerde kalacak ve transfer edilecek ürün miktarları
aşağıda sunulmuştur.
Çizelge 6.11. Tedarikçilerde kalacak ve transfer edilecek ürün miktarları
TEDARİKÇİ
Minimum
Normalize
Maliyete
Transfer Tedarikçide
Edilmiş
Tedarikçinin
Göre
Edilecek
Kalacak
Risk
Kalan
Planlanan
Ürün
Ürün
Değeri
Kapasitesi
Alım
Miktarı
Miktarı
(RN,i)
Miktarı
Tedarikçi-1
0
0,105
0
0
76000
Tedarikçi-2
75000
0,474
35526
39474
17000
Tedarikçi-3
71000
0,316
22421
48579
0
Tedarikçi-4
64000
0
0
64000
0
Tedarikçi-5
51000
0,105
5368
45632
0
(6.27)
(6.28)
(6.29)
(6.30)
(6.31)
(6.32)
(6.33)
(6.34)
(6.35)
(6.36)
Modelin çözümü Çizelge 6.12.‘de sunulmuştur.
100
Çizelge 6.12. Optimal çözüm ve revize edilmiş tedarik planı
Optimal Çözüm
Revize Edilmiş Tedarik Planı
t14=0
t31=22421
57947
t54=0
t21=35526
39474
t34=0
t35=0
48579
t24=0
t25=0
64000
t51=0
t23=0
51000
Çizelge 6.13. Riske göre revize edilmiş tedarik planı
TEDARİKÇİ
MİNİMUM
MALİYETLİ
TEDARİK PLANI
TEDARİKÇİ RİSK
PROFİLİ
RİSKE GÖRE
REVİZE EDİLMİŞ
TEDARİK PLANI
1
0
36
57947
2
75000
50
39474
3
71000
44
48579
4
64000
32
64000
5
51000
36
51000
Çizelge 6.13.’deki sonuçlar incelendiğinde daha önce birim satın alma maliyeti
yüksek olan Tedarikçi-1’den alım yapılmazken risk profili düşük olduğundan dolayı
bu tedarikçiden 57947 adet ürün alındığı, daha önce alım yapılan Tedarikçi-2 ve
Tedarikçi-3’ün risk profilleri yüksek olduğundan bu tedarikçilerden risk profilleri
oranında ürün kesintisi yapıldığı görülmektedir. Model kapasite kısıtlı olduğundan
hem birim satın alma maliyeti, hem de risk profili düşük bir tedarikçiye kapasitesi
dolduğu durumda ürün transferi gerçekleştirilememektedir.
Modelin çözümü tüm veri setleri için Microsoft Excel© programı ile bir saniyeden
daha kısa zamanda gerçekleştirilmiş ve test sonuçları aşağıda sunulmuştur.
Çizelge 6.14. Rastsal olarak üretilmiş 1. veri seti ile modelin test sonuçları
#
Üretici
Talebi
Tedarikçi
Kapasitesi
Birim Taşıma
Maliyeti
Birim
Satın
Alma
Maliyeti
Üretici
1
2
3
Tedarikçi
Risk Profili
Minimum
Maliyetli
Alım
Miktarı
Kalan
Kapasite
Transfer
Edilecek
Miktar
Tedarikçide
Kalan Miktar
Optimal Çözüm
(tij)
Nihai
Tedarik
Planı
1
101000
76000
27
11
12
9,5
36
0
76000
0
0
t14=0
t31=22421
57947
2
87000
92000
23
8
8,5
8
50
75000
17000
35526
39474
t54=0
t21=35526
39474
3
73000
71000
23,5
7,5
12
10
44
71000
0
22421
48579
t34=0
t35=0
48579
4
64000
24,5
9
5,5
7
32
64000
0
0
64000
t24=0
t25=0
64000
5
51000
22
8
13
5,5
36
51000
0
5368
45632
t51=0
t23=0
51000
Optimal Çözüm (tij)
Nihai
Tedarik
Planı
Çizelge 6.15. Rastsal olarak üretilmiş 2. veri seti ile modelin test sonuçları
#
Üretici
Talebi
Tedarikçi
Kapasitesi
Birim
Satın
Alma
Maliyeti
Birim Taşıma
Maliyeti
Üretici
1
2
3
Tedarikçi
Risk
Profili
Minimum
Maliyetli
Alım
Miktarı
Kalan
Kapasite
Transfer
Edilecek
Miktar
Tedarikçide
Kalan
Miktar
1
61000
47000
21,5
5
14
13
48
47000
0
19939
27061
t43=0
t54=16424
27061
2
95000
96000
23,5
6,5
5,5
5,5
38
96000
0
11636
84364
t23=0
t14=19939
91970
3
91000
43000
20
9,5
7
5,5
34
43000
0
0
43000
t53=0
t52=7606
43000
4
48000
27,5
8,5
14,5
13,5
36
0
48000
0
0
t13=0
t12=0
48000
5
76000
25,5
12,5
5
12
47
61000
15000
24030
36970
t24=11636
t15=0
36970
101
102
Çizelge 6.16. Rastsal olarak üretilmiş 3. veri seti ile modelin test sonuçları
#
Üretici
Talebi
Tedarikçi
Kapasitesi
Birim
Satın
Alma
Maliyeti
Birim Taşıma
Maliyeti
Üretici
1
2
3
Tedarikçi
Risk
Profili
Minimum
Maliyetli
Alım
Miktarı
Kalan
Kapasite
Transfer
Edilecek
Miktar
Tedarikçide
Kalan Miktar
Optimal Çözüm
(tij)
Nihai
Tedarik
Planı
1
59000
41000
29
13
13,5
11,5
44
0
41000
0
0
t35=0
t23=0
0
2
105000
47000
23,5
9,5
9,5
11,5
38
47000
0
12086
34914
t45=4914
t13=0
34914
3
86000
84000
21
14
9
5,5
33
84000
0
9600
74400
t25=12086
t24=0
84000
4
93000
24
14
8,5
12
36
93000
0
18600
74400
t15=0
t14=0
88086
5
43000
27
8
14,5
7,5
29
26000
17000
0
26000
t43=0
t12=0
43000
Çizelge 6.17. Rastsal olarak üretilmiş 4. veri seti ile modelin test sonuçları
#
Üretici
Talebi
Tedarikçi
Kapasitesi
Birim
Satın
Alma
Maliyeti
Birim Taşıma
Maliyeti
Üretici
1
2
3
Tedarikçi
Risk
Profili
Minimum
Maliyetli
Alım
Miktarı
Kalan
Kapasite
Transfer
Edilecek
Miktar
Tedarikçide
Kalan Miktar
Optimal Çözüm
(tij)
Nihai
Tedarik
Planı
1
92000
92000
23
12,5
12,5
11,5
42
44000
48000
14300
29700
t32=0
t43=0
29700
2
51000
83000
25
9
11
8
29
83000
0
0
83000
t52=0
t13=0
83000
3
90000
45000
26
11
6,5
13,5
37
45000
0
9000
36000
t42=0
t45=15250
45000
4
61000
26
8
15
7,5
39
61000
0
15250
45750
t12=0
t15=14300
45750
5
54000
28,5
10,5
7,5
10,5
38
0
54000
0
0
t53=0
t14=0
29550
Çizelge 6.18. Rastsal olarak üretilmiş 5. veri seti ile modelin test sonuçları
#
Üretici
Talebi
Tedarikçi
Kapasitesi
Birim
Satın
Alma
Maliyeti
Birim Taşıma
Maliyeti
Üretici
1
2
3
Tedarikçi
Risk
Profili
Minimum
Maliyetli
Alım
Miktarı
Kalan
Kapasite
Transfer
Edilecek
Miktar
Tedarikçide
Kalan Miktar
Optimal Çözüm
(tij)
Nihai
Tedarik
Planı
1
95000
66000
25,5
8
9,5
14,5
42
54000
12000
11423
42577
t13=11423
t41=0
42577
2
44000
54000
24
11,5
12
8,5
43
54000
0
12462
41538
t23=12462
t51=0
41538
3
72000
94000
27
13,5
11,5
10
31
0
94000
0
0
t43=4846
t42=0
53250
4
69000
26,5
10,5
9,5
8,5
45
18000
51000
4846
13154
t53=24519
t52=0
13154
5
85000
24,5
8
9
10
46
85000
0
24519
60481
t21=0
t54=0
60481
Optimal Çözüm (tij)
Nihai
Tedarik
Planı
Çizelge 6.19. Rastsal olarak üretilmiş 6. veri seti ile modelin test sonuçları
#
Üretici
Talebi
Tedarikçi
Kapasitesi
Birim
Satın
Alma
Maliyeti
Birim Taşıma
Maliyeti
Üretici
1
2
3
Tedarikçi
Risk
Profili
Minimum
Maliyetli
Alım
Miktarı
Kalan
Kapasite
Transfer
Edilecek
Miktar
Tedarikçide
Kalan Miktar
1
81000
50000
20,5
9,5
9
6
31
50000
0
0
50000
t31=0
t23=0
50000
2
92000
99000
28
9
8
7
38
79000
20000
17839
61161
t41=0
t53=0
61161
3
85000
73000
26,5
14
6
10
36
73000
0
11774
61226
t21=0
t24=17839
73000
4
67000
28,5
8,5
9
8,5
36
0
67000
0
0
t51=0
t54=25290
43129
5
56000
22
8
14
13,5
45
56000
0
25290
30710
t43=0
t52=0
30710
103
104
Çizelge 6.20. Rastsal olarak üretilmiş 7. veri seti ile modelin test sonuçları
#
Üretici
Talebi
Tedarikçi
Kapasitesi
Birim Taşıma
Maliyeti
Birim
Satın
Alma
Maliyeti
Üretici
1
2
3
Tedarikçi
Risk
Profili
Minimum
Maliyetli
Alım
Miktarı
Kalan
Kapasite
Transfer
Edilecek
Miktar
Tedarikçide
Kalan
Miktar
Optimal Çözüm (tij)
Nihai
Tedarik
Planı
1
46000
42000
28
10
14
8
35
0
42000
0
0
t14=0
t31=0
37381
2
65000
70000
21,5
11,5
12
11,5
38
70000
0
13333
56667
t24=0
t51=24048
56667
3
109000
43000
30
14
14,5
10,5
40
0
43000
0
0
t34=0
t32=0
0
4
94000
26
7,5
8
8
34
89000
5000
0
89000
t54=5000
t52=0
94000
5
61000
27,5
8
6
9,5
44
61000
0
29048
31952
t21=13333
t53=0
31952
Çizelge 6.21. Rastsal olarak üretilmiş 8. veri seti ile modelin test sonuçları
#
Üretici
Talebi
Tedarikçi
Kapasitesi
Birim
Satın
Alma
Maliyeti
Birim Taşıma
Maliyeti
Üretici
1
2
3
Tedarikçi
Risk
Profili
Minimum
Maliyetli
Alım
Miktarı
Kalan
Kapasite
Transfer
Edilecek
Miktar
Tedarikçide
Kalan Miktar
Optimal Çözüm (tij)
Nihai
Tedarik
Planı
1
95000
47000
29,5
8,5
13
13
42
0
47000
0
0
T12=0
T31=0
17517
2
74000
92000
24
8,5
13
14
32
61000
31000
0
61000
T42=15793
T51=13655
92000
3
80000
49000
21,5
7
10
7
50
49000
0
15207
33793
T32=15207
T34=0
33793
4
95000
20,5
10
11
5,5
44
95000
0
19655
75345
T52=0
T54=0
75345
5
44000
24,5
8
8
9
50
44000
0
13655
30345
T41=3862
T53=0
30345
Çizelge 6.22. Rastsal olarak üretilmiş 9. veri seti ile modelin test sonuçları
#
Üretici
Talebi
Tedarikçi
Kapasitesi
Birim
Satın
Alma
Maliyeti
Birim Taşıma
Maliyeti
Üretici
1
2
3
Tedarikçi
Risk
Profili
Minimum
Maliyetli
Alım
Miktarı
Kalan
Kapasite
Transfer
Edilecek
Miktar
Tedarikçide
Kalan Miktar
Optimal Çözüm (tij)
Nihai
Tedarik
Planı
1
105000
82000
27
7
12,5
14,5
37
57000
25000
2478
54522
T12=0
T51=7739
82000
2
47000
88000
21
13
13,5
6,5
36
88000
0
0
88000
T42=0
T31=8348
88000
3
104000
57000
28
9
12,5
5
45
16000
41000
8348
7652
T52=0
T54=0
7652
4
41000
27,5
5
9
11,5
41
41000
0
8913
32087
T32=0
T34=0
32087
5
54000
23,5
6,5
11,5
12
41
54000
0
11739
42261
T41=8913
T35=0
46261
Optimal Çözüm (tij)
Nihai
Tedarik
Planı
Çizelge 6.23. Rastsal olarak üretilmiş 10. veri seti ile modelin test sonuçları
#
Üretici
Talebi
Tedarikçi
Kapasitesi
Birim
Satın
Alma
Maliyeti
Birim Taşıma
Maliyeti
Üretici
1
2
3
Tedarikçi
Risk
Profili
Minimum
Maliyetli
Alım
Miktarı
Kalan
Kapasite
Transfer
Edilecek
Miktar
Tedarikçide
Kalan
Miktar
1
104000
65000
29,5
10,5
8
5,5
29
57000
8000
0
57000
T31=0
T53=4571
65000
2
86000
95000
25,5
9
5,5
7
32
95000
0
10179
84821
T21=0
T43=32143
84821
3
66000
60000
28
9,5
7,5
7,5
31
0
60000
0
0
T51=8000
T52=0
46893
4
60000
29
6,5
8
14
44
60000
0
32143
27857
T41=0
T42=0
27857
5
46000
24
12
11
13,5
37
44000
2000
12571
31429
T23=10179
T45=0
31429
105
106
Test sonuçları incelendiğinde modelin beklenen sonuçları verdiği, ürün transferini
amaca uygun olarak gerçekleştirdiği tespit edilmiştir.
Günümüzde tek tedarikçi, çok tedarikçi tartışması halen devam etmektedir. Çok
tedarikçi, oluşabilecek kesintilere karşı alternatif hareket tarzı ve rekabete dayalı
maliyet avantajı sağlarken, yönetimi zorlaştırmakta ve kırtasiye maliyetlerini
artırmakta, bazı sektörlerde çok tedarikçi bulma imkânı olmamaktadır. “Tek
tedarikçi daha yakın işbirliği ve kontrol imkânı sağlarken, daha riskli ve maliyetli
olabilmektedir. Bu sebeple en uygun hareket tarzı tedarikçi sayısını sınırlandırmak
ancak çalışılan tedarikçilerle işbirliğini, koordinasyonu ve bilgi akışını en üst
düzeye çıkarmaktır” [121]. Bu sebeple bu çalışmada gerçek koşullara uyumlu
olarak sınırlı sayıda tedarikçiyi içeren model düşünülmüştür. Buna rağmen model
10 tedarikçi, 5 üretim tesisini içerecek şekilde genişletilmiş ve Microsoft Excel
paket programıyla bir saniyen kısa zamanda çözüm elde edilmiştir.
Daha önce de ifade edildiği gibi risk azaltıcı tedbirlerin uygulanması kararında etkili
olan en önemli faktör uygulanacak tedbirin getireceği maliyettir. Bu maliyet, riskli
olay gerçekleştiği durumda meydana gelecek maliyet ile kıyaslanarak uygulanıp
uygulanmama kararı verilmektedir. Bu sebeple, önerilen modelin maliyet analizi
gerçekleştirilmiştir. Maliyet analizinde ana düşünce ilk aşamada sadece maliyet
düşünülerek elde edilen çözümün maliyet değeri ile risk dâhil edilerek revize edilen
tedarik planının maliyetinin kıyaslanmasıdır. Bu kıyaslama, daha önce test için
kullanılan 10 adet veri setinin maliyet değerleri üzerinden gerçekleştirilmiştir.
Tedarikçilerden temin edilen ürün miktarlarında değişiklik olduğundan dolayı
toplam taşıma maliyetinde de değişiklik olacaktır ancak bir sonraki aşamada
dağıtım kanallarının risk durumu da planlamaya dâhil edileceğinden şimdi
gerçekleştirilen
maliyet
gerçekleştirilmiştir.
analizi
sadece
tedarik
maliyeti
düşünülerek
107
Çizelge 6.24. Maliyet değerleri
VERİ
SETİ
MİNİMUM
MALİYET
(Birim)
RİSKE GÖRE REVİZE
EDİLMİŞ MALİYET
(Birim)
ARTIŞ
MİKTARI
ARTIŞ
YÜZDESİ
(%)
1
6 083 500,00
6 304 078,95
220 578,95
3,6259
2
5 681 999,59
5 865 820,00
183 820,41
3,2351
3
5 802 500,00
5 859 539,50
57 039,50
0,9830
4
5 843 000,00
5 959 775,00
116 775,00
1,9985
5
5 232 500,00
5 350 740,50
118 240,50
2,2597
6
6 403 501,56
6 576 806,45
173 304,89
2,7064
7
5 496 500,00
5 587 688,50
91 188,50
1,6590
8
5 543 000,00
5 739 327,59
196 327,59
3,5419
9
6 231 500,01
6 245 782,61
14 282,60
0,2292
10
6 900 000,00
6 955 589,29
55 589,29
0,8056
Çizelge 6.25. Maliyet değerlerindeki artış yüzdesi için tanımlayıcı istatistik
Ortalama
2,10%
Standart Hata
0,38%
Ortanca
2,13%
Standart Sapma
1,19%
Örnek Varyans
0,01%
Basıklık
-125,35%
Çarpıklık
-17,58%
Aralık
3,40%
En Büyük
0,23%
En Küçük
3,63%
Toplam
21,04%
Güven Aralığı(95,0%) 1,25 ≤ µ ≤ 2,95
108
Çizelge 6.25.’deki istatistik incelendiğinde ortalama maliyet artışı %2,1 olmuştur.
Popülâsyonun ortalama maliyet artışı %95 güven aralığında %1,25 ile %2,95
arasındadır. Bu noktada riskli olaylar meydana gelirse ne kadarlık bir maliyete
sebep olacağını hesaplamak çok zordur ancak literatürde araştırılan örnek olaylar
incelendiğinde %2’lik bir ortalama maliyet artışı büyük ihtimalle kesintinin sebep
olacağı maliyet artışından çok daha düşüktür. Bu küçük maliyet artışı ile üretici
firma riskin olumsuz etkilerini azaltabilecektir.
İkinci aşama: Dağıtım kanalları risk analizi
Maliyete dayalı tedarik planının oluşturulmasında sadece tedarikçi birim satın alma
maliyeti değil tedarikçilerden üretim tesislerine gelen dağıtım kanallarının birim
taşıma maliyetleri de planlamaya dâhil edilir. Bu düşünceden hareketle tedarik
planının oluşturulmasına risk dâhil edildiğinde, tedarikçi risk profili ile birlikte
dağıtım kanallarının risk profilinin de tedarik planına yansıtılması gerekir.
Tedarikçilerden üretim tesislerine birden fazla dağıtım kanalı olduğundan taşıma
maliyeti, tedarikçiden birim satın alma maliyetine eklenemez. Aynı mantıkla
dağıtım kanalının risk durumu da tedarikçinin riski gibi düşünülerek tedarikçinin
risk profilinedâhil edilemez. Dolayısı ile dağıtım kanallarını ayrı ayrı risk profilleri
bulunarak tedarik planının oluşturulmasında kullanılmalıdır.
Bir önceki aşamada kullanılan riskli tedarikçiden risksiz tedarikçiye ürün transferi
yöntemini dağıtım kanalları için de uygulamak doğru bir yaklaşım tarzı değildir
çünkü n kaynak (tedarikçi) ve m hedefe (üretim tesisi) sahip bir şebekenin
minimum maliyetli optimal çözümünde kullanılan dağıtım kanalı m+n-1 adet,
kullanılmayan dağıtım kanalı m*n-(m+n-1) adettir. Ürün transferi yöntemi
kullanıldığı durumda hiç kullanılmayan dağıtım kanalı kullanıma açılacak, bu
durum ise çok maliyetli ve gerçeğe aykırı olacaktır. Riski bir dağıtım kanalının
tamamen iptal edilerek buradan taşınan ürünün başka bir dağıtım kanalına
aktarılması ise üretim tesislerinin talebinin karşılanması kısıdından dolayı mümkün
olmayacaktır.
109
Dağıtım kanallarından kaynaklanacak riskli olayların beklenen etkisi finansal
olarak (örn. 2 500 000 TL vb.) hesaplandığında amaç fonksiyonuna 0-1 karar
değişkeni ile sabit maliyet olarak eklenerek dağıtım kanalının kullanılıp
kullanılmayacağı, kullanılırsa her dağıtım kanalından ne kadar ürün taşınacağı
doğrusal programlama modeli ile belirlenebilir. Bu noktada diğer bir önemli husus,
tedarikçilerde olduğu gibi belirli bir risk profilinin üzerinde değere sahip dağıtım
kanalı planlamanın başında terk edilebilir. Örneğin, herhangi bir riskin beklenen
etkisi 20 veya 25 değerinde, risk profili 70 ve yukarısında olan dağıtım kanalları
doğrudan elimine edilebilir.
Beklenen etki tedarikçilerde olduğu gibi niteleyici olarak hesaplandığında, maliyet
ile beklenen etki aynı birim cinsinden ifade edilemeyeceğinden yukarıda
bahsedilen yöntem kullanılamaz. Bu durumda ulaştırma modeline riskin dâhil
edilmesi şu yöntem ile yapılabilir;

Minimum maliyet amacına uygun olarak optimum ulaştırma planı hesaplanır.

Elde edilen optimum ulaştırma planına göre, kullanılan dağıtım kanallarının
risk profilleri toplanarak dağıtım şebekesinin toplam risk değeri elde edilir.

Elde edilen minimum maliyet değeri, karar vericinin belirleyeceği miktarlarda
artırılarak dağıtım şebekesinin toplam risk değeri karar vericinin belirleyeceği
seviyeye kadar indirilir.
Bu yöntemle karar vericiye dağıtım kanallarının risk profili ile ulaştırma maliyeti
arasında ödünleşim yaparak karar verme sürecinde alternatifler arasından seçim
yapma imkânı sunulur. Risk seven yöneticiler tercihlerini maliyetin az olmasından
yana kullanırken, risk almayı sevmeyen yöneticiler maliyeti artırıp riski düşürerek
daha sağlam (robust) tedarik zinciri yaratmayı hedefleyebilirler. Yöntem için
oluşturulmuş doğrusal programlama modeli iki aşamalıdır. Birinci aşamada;
∑ ∑
∑
(6.37)
(6.38)
110
∑
(6.39)
(6.40)
yij; i. tedarikçiden j. üretim/montaj tesisine gönderilecek ürün miktarı
Tij; i. tedarikçiden j. üretim/montaj tesisine bir birim ürün gönderme maliyeti
SRi; i. tedarikçiden revize edilmiş alım miktarı
Dj; j. üretim/montaj tesisinin talebi
Eş.6.38 (birinci kısıt) tedarikçiden revize edilmiş alım miktarı kısıdı, Eş.6.39 ise
üretim tesislerinin talebinin karşılanması kısıdıdır. Bu noktada artık arz ile talep
dengeli olduğundan kısıtlar eşitlik halinde yazılmıştır.
İkinci aşamadaki model, ilk aşamadaki modelden elde edilen z1 minimum maliyet
değeri kullanılarak dağıtım şebekesi toplam riskinin düşürüleceği modeldir.
∑ ∑
(6.41)
∑ ∑
(6.42)
∑
(6.43)
∑
(6.44)
(6.45)
(6.46)
(6.47)
Rij; i. tedarikçiden j. üretim tesisine giden dağıtım kanalının risk profili,
aij; i. tedarikçiden j. üretim tesisine giden dağıtım kanalının kullanılıp kullanılmama
durumu,
z1; bir önceki aşamada elde edilen minimum maliyet değeri,
d; karar verici tarafından belirlenecek minimum maliyet değerindeki artış miktarı,
M; çok büyük bir sayı.
Amaç fonksiyonu dağıtım şebekesinin toplam riskini minimize etmektedir.
Herhangi bir dağıtım kanalı kullanılıyorsa risk profili toplama dâhil edilecek,
111
kullanılmıyorsa dâhil edilmeyecektir. Eş.6.42 birinci aşamada elde edilen minimum
maliyet değerini karar vericinin belirleyeceği “d” miktarında artırarak daha önce
bulunan toplam risk değerinin düşürülmesini sağlayacak kısıttır. Eş.6.43 ve
Eş.6.44 arz ve talep kısıtlarıdır. Eş.6.45 bir dağıtım kanalından ürün akışı varsa,
kanal kullanılıyorsa risk profilinin şebeke toplam risk değerine dâhil edilmesini,
ürün akışı yoksa dâhil edilmemesini sağlayan kısıttır.
Model, revize edilmiş tedarik planı ve talep verilerine bilgisayarda rastsal olarak
üretilmiş dağıtım maliyetleri eklenerek test edilmiş ve sonuçlar aşağıda
sunulmuştur.
112
TOPLAM RİSK
TOPLAM RİSKİN MALİYETE DUYARLILIĞI
320
310
300
290
280
270
260
250
MALİYET
Şekil 6.5. 1’inci veri seti için toplam risk & maliyet grafiği
Çizelge 6.26. 1’nci veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm
TEDARİKÇİLER
TOPLAM RİSK: 300
ÜRETİCİLER
1
2
3
1
35947
0
22000
2
16474
23000
0
3
48579
0
0
4
0
64000
0
5
0
0
51000
Çizelge 6.27. 1’nci veri seti için toplam risk 287 birime indirildiğinde elde edilen
çözüm
TEDARİKÇİLER
TOPLAM RİSK: 287
ÜRETİCİLER
1
2
3
1
0
0
57947
2
16474
23000
0
3
48579
0
0
4
0
64000
0
5
35947
0
15053
113
380
370
360
350
340
330
320
310
300
290
280
1540785
1560785
1580785
1600785
1620785
1640785
1660785
1680785
1700785
1720785
1740785
1760785
1780785
1800785
1820785
1840785
1860785
1880785
1900785
1920785
1940785
1960785
1980785
2000785
2020785
2040785
2060785
2080785
TOPLAM RİSK
TOPLAM RİSKİN MALİYETE DUYARLILIĞI
MALİYET
Şekil 6.6. 2’nci veri seti için toplam risk & maliyet grafiği
Çizelge 6.28. 2’nci veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm
TEDARİKÇİLER
TOPLAM RİSK: 358
ÜRETİCİLER
1
2
3
1
27060
0
0
2
0
58030
33940
3
0
0
43000
4
33940
0
14060
5
0
36970
0
Çizelge 6.29. 2’nci veri seti için toplam risk 299 birime indirildiğinde elde edilen
çözüm
TEDARİKÇİLER
TOPLAM RİSK: 299
ÜRETİCİLER
1
2
3
1
12030
15030
0
2
970
0
91000
3
0
43000
0
4
48000
0
0
5
0
36970
0
114
TOPLAM RİSKİN MALİYETE DUYARLILIĞI
TOPLAM RİSK
260
250
240
230
220
MALİYET
Şekil 6.7. 3’üncü veri seti için toplam risk & maliyet grafiği
Çizelge 6.30. 3’üncü veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm
TEDARİKÇİLER
TOPLAM RİSK: 256
ÜRETİCİLER
1
2
3
1
0
0
0
2
18000
16915
0
3
0
0
84000
4
0
88085
0
5
41000
0
2000
Çizelge 6.31. 3’üncü veri seti için toplam risk 236 birime indirildiğinde elde edilen
çözüm
TEDARİKÇİLER
TOPLAM RİSK: 236
ÜRETİCİLER
1
2
3
1
0
0
0
2
16000
16915
2000
3
0
0
84000
4
0
88085
0
5
43000
0
0
115
TOPLAM RİSKİN MALİYETE DUYARLILIĞI
TOPLAM RİSK
230
225
1979025
1989025
1999025
2009025
2019025
2029025
2039025
2049025
2059025
2069025
2079025
2089025
2099025
2109025
2119025
2129025
2139025
2149025
2159025
2169025
2179025
2189025
2199025
220
MALİYET
Şekil 6.8. 4’üncü veri seti için toplam risk & maliyet grafiği
Çizelge 6.32. 4’üncü veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm
TEDARİKÇİLER
TOPLAM RİSK: 225
ÜRETİCİLER
1
2
3
1
22700
0
7000
2
0
0
83000
3
0
45000
0
4
45750
0
0
5
23550
6000
0
Çizelge 6.33. 4’üncü veri seti için toplam risk 223 birime indirildiğinde elde edilen
çözüm
TEDARİKÇİLER
TOPLAM RİSK: 223
ÜRETİCİLER
1
2
3
1
29700
0
0
2
0
0
83000
3
0
45000
0
4
39750
6000
0
5
22550
0
7000
116
2297240
2277240
2257240
2237240
2217240
2197240
2177240
2157240
2137240
2117240
2097240
2077240
2057240
2037240
2017240
1997240
1977240
1957240
1937240
1917240
1897240
370
365
360
355
350
345
340
335
330
325
320
315
310
305
300
1877240
TOPLAM RİSK
TOPLAM RİSKİN MALİYETE DUYARLILIĞI
MALİYET
Şekil 6.9. 5’inci veri seti için toplam risk & maliyet grafiği
Çizelge 6.34. 5’inci veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm
TEDARİKÇİLER
TOPLAM RİSK: 361
ÜRETİCİLER
1
2
3
1
42577
0
0
2
0
0
41538
3
0
22788
30462
4
0
13154
0
5
52423
8058
0
Çizelge 6.35. 5’inci veri seti için toplam risk 318 birime indirildiğinde elde edilen
çözüm
TEDARİKÇİLER
TOPLAM RİSK: 318
ÜRETİCİLER
1
2
3
1
36981
0
5596
2
41538
0
0
3
0
0
53250
4
0
0
13154
5
16481
44000
0
117
TOPLAM RİSK
TOPLAM RİSKİN MALİYETE DUYARLILIĞI
300
295
290
285
280
275
270
265
260
255
250
MALİYET
Şekil 6.10. 6’ncı veri seti için toplam risk & maliyet grafiği
Çizelge 6.36. 6’ncı veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm
TEDARİKÇİLER
TOPLAM RİSK: 294
ÜRETİCİLER
1
2
3
1
0
0
50000
2
7160
19000
35000
3
0
73000
0
4
43130
0
0
5
30710
0
0
Çizelge 6.37. 6’ncı veri seti için toplam risk 276 birime indirildiğinde elde edilen
çözüm
TEDARİKÇİLER
TOPLAM RİSK: 276
ÜRETİCİLER
1
2
3
1
7160
0
42840
2
0
19000
42160
3
0
73000
0
4
43130
0
0
5
30710
0
0
118
TOPLAM RİSK
TOPLAM RİSKİN MALİYETE DUYARLILIĞI
330
325
320
315
310
305
300
295
290
285
280
275
270
265
260
255
250
MALİYET
Şekil 6.11. 7’nci veri seti için toplam risk & maliyet grafiği
Çizelge 6.38. 7’nci veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm
TEDARİKÇİLER
TOPLAM RİSK: 319
ÜRETİCİLER
1
2
3
1
0
0
37380
2
0
0
56665
3
0
0
0
4
46000
33045
14955
5
0
31955
0
Çizelge 6.39. 7’nci veri seti için toplam risk 272 birime indirildiğinde elde edilen
çözüm
TEDARİKÇİLER
TOPLAM RİSK: 272
ÜRETİCİLER
1
2
3
1
0
0
37380
2
0
0
56665
3
0
0
0
4
29000
65000
0
5
17000
0
14955
119
TOPLAM RİSK
TOPLAM RİSKİN MALİYETE DUYARLILIĞI
330
325
320
315
310
305
300
295
290
285
280
275
270
265
260
MALİYET
Şekil 6.12. 8’inci veri seti için toplam risk & maliyet grafiği
Çizelge 6.40. 8’inci veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm
TEDARİKÇİLER
TOPLAM RİSK: 316
ÜRETİCİLER
1
2
3
1
17515
0
0
2
77485
14515
0
3
0
29140
4655
4
0
0
75345
5
0
30345
0
Çizelge 6.41. 8’inci veri seti için toplam risk 293 birime indirildiğinde elde edilen
çözüm
TEDARİKÇİLER
TOPLAM RİSK: 293
ÜRETİCİLER
1
2
3
1
0
17515
0
2
92000
0
0
3
0
33795
0
4
3000
0
72345
5
0
22690
7655
120
TOPLAM RİSK
TOPLAM RİSKİN MALİYETE DUYARLILIĞI
370
360
350
340
330
320
310
300
290
280
270
260
250
MALİYET
Şekil 6.13. 9’uncu veri seti için toplam risk & maliyet grafiği
Çizelge 6.42. 9’uncu veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm
TEDARİKÇİLER
TOPLAM RİSK: 356
ÜRETİCİLER
1
2
3
1
82000
0
0
2
0
0
88000
3
0
0
7652
4
0
32087
0
5
23000
14913
8348
Çizelge 6.43. 9’uncu veri seti için toplam risk 313 birime indirildiğinde elde edilen
çözüm
TEDARİKÇİLER
TOPLAM RİSK: 313
ÜRETİCİLER
1
2
3
1
82000
0
0
2
0
739
87261
3
0
0
7652
4
23000
0
9087
5
0
46261
0
121
TOPLAM RİSK
TOPLAM RİSKİN MALİYETE DUYARLILIĞI
320
315
310
305
300
295
290
285
280
275
270
265
260
MALİYET
Şekil 6.14. 10’uncu veri seti için toplam risk & maliyet grafiği
Çizelge 6.44. 10’uncu veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm
TEDARİKÇİLER
TOPLAM RİSK: 306
ÜRETİCİLER
1
2
3
1
0
0
65000
2
0
84821
0
3
44714
1179
1000
4
27857
0
0
5
31429
0
0
Çizelge 6.45. 10’uncu veri seti için toplam risk 276 birime indirildiğinde elde edilen
çözüm
TEDARİKÇİLER
TOPLAM RİSK: 276
ÜRETİCİLER
1
2
3
1
0
65000
0
2
0
21000
63820
3
44714
0
2180
4
27857
0
0
5
31429
0
0
122
Grafiklerin tümünde bazı maliyet değerlerinde toplam risk değerinin sıfır olduğu
görülmektedir. Bu noktalar çözümsüzlük noktalarıdır. Bazı ara noktalarda
gerçekleşen
bu
çözümsüzlük
durumu,
modelde
0-1
tamsayılı
değişken
olmasından kaynaklanmaktadır.
Bu model ile karar vericiye sunulan alternatifler ve grafikler, tedarik zinciri risk
yönetim sürecine çok büyük katkı sağlamaktadır. Bazı grafiklerde çok küçük bir
maliyet artışı ile toplam risk önemli derecede azaltılırken, bazı grafiklerde ise çok
büyük maliyet artışlarına rağmen toplam riskte kayda değer bir düşüş
gözlenememektedir. Bazı durumlarda optimal çözüm tümüyle değişirken, bazı
durumlarda sadece birkaç karar değişkeni temel değişken iken temel olmayan
değişken haline gelmektedir.
Birinci veri seti için grafik incelendiğinde maliyette %4’lük bir artış ile riskte 13
birimlik bir düşüş elde edilmektedir. Diğer önemli husus, bu noktadan sonra çok
fazla maliyet artışına rağmen toplam riskte düşüş gözlenmediğidir. Bu veri seti için
y11 değişkeni çözümden çıkmış, yerine y51 değişkeni temel değişken olmuştur.
Bazı değişkenlerin değerinde de artış-azalış gözlenmiştir. İkinci veri setinde
optimal çözümden itibaren küçük maliyet artışları ile toplam riskin kademeli olarak
düştüğü görülmektedir. Karar verici bu ara kademelerden herhangi birisini firmanın
stratejisi ile uyumlu olarak seçebilir. 1 670 785 birim maliyet değerinden sonra
toplam risk değeri daha fazla düşmediğinden bu noktadan sonra maliyeti artırmak
herhangi bir fayda sağlamamaktadır. Bu veri seti için seçilmiş noktada %8,4’lik bir
maliyet artışı ile toplam risk 59 birim düşüş göstermiştir. Optimal çözümde üç
dağıtım kanalı (karar değişkeni) temel değişken iken temel olmayan değişken
haline gelmiştir. Üçüncü veri setinde %1’lik küçük bir maliyet artışı ile toplam riskte
20 birimlik önemli bir düşüş elde edilmiştir. Bu noktadan sonra maliyetin belirli bir
noktaya kadar artırılması hiçbir fayda sağlamamaktadır. Dolayısı ile karar verici bu
noktada daha önce beşinci tedarikçiden üçüncü üreticiye taşıdığı 2000 birim ürünü
ikinci tedarikçiden taşıyarak dağıtım kanalları riskini %8,4 düşürmüş olmaktadır.
Dördüncü veri setinde çok önemli bilgiler elde edilmiştir. Çok büyük maliyet
artışına rağmen toplam riskte hemen hemen hiçbir düşüş yaşanmamıştır. Bu
123
noktada karar verici dağıtım kanallarından taşınacak miktarlarda değişiklik yapmak
yerine dağıtım kanallarının risk profillerini düşürecek risk azaltıcı tedbirlere
odaklanmalıdır. Veri seti incelendiğinde bu sonucun sebebi, nispeten daha az
maliyetli dağıtım kanallarının aynı zamanda risk profillerinin yüksek oluşudur.
Dolayısı ile minimum maliyetle elde edilen çözümde toplam riski düşürmek için
deneme yapılan aralığın çok ötesinde maliyet artışı gerektirmektedir. Beşinci veri
setinde de karar vericiye çok güzel alternatif karar noktaları önerilmektedir. Belirli
noktalarda elde edilen risk düşüşleri, bir miktar aynı kalmakta ve daha sonra tekrar
düşüş elde edilmektedir. Üçüncü düşüş noktasından sonra ise artırma sınırına
kadar iyileşme yaşanmamaktadır. Seçilen noktada %8’lik maliyet artışına karşılık
olarak toplam riskte 43 birimlik (%11) düşüş elde edilmiştir. Altıncı veri setinde ise
kısa zamanda düşüş elde edilmiş, sonrasında kayda değer düşüş görülmemiştir.
Dolayısı ile karar verici %1’lik maliyet artışı ile 18 birimlik (%6,5) risk düşüşü elde
etmiştir. Bu düşüş optimal çözümde bir karar değişkeninin çözüme girmesi ile elde
edilmiştir. Yedinci veri setinde de ikinci veri setinde olduğu gibi kademeli alternatif
karar noktaları görülmekte, belirli bir noktadan sonra ise belirlenen maliyet sınırına
kadar düşüş görülmemektedir. Örneğin, seçilen noktada %7,5’lik maliyet artışına
karşılık toplam riskte 47 birimlik (%17) düşüş yaşanmıştır. Optimal çözümde iki
temel olmayan değişken çözüme girmiştir. Sekizinci veri setinde toplam riskte
kademeli düşüşler görülmektedir. İkinci kırılma noktasından sonra 2 147 340 birim
noktasına kadar toplam riskte değişiklik görülmemiş, bu noktadan sonra belirlenen
sınırda en düşük noktasına ulaşmıştır. Seçilen noktada %2,5’lik maliyet artışına
karşılık 23 birimlik (%7,8) düşüş gözlenmiştir. Bu karar noktasında elde edilen
çözümde daha önce kullanılmayan üç dağıtım kanalı kullanıma açılmış, buna
mukabil kullanılan üç kanal ise kullanıma kapanmıştır. Dokuzuncu veri setinde
elde edilen çözümde %2’lik maliyet artışına karşılık olarak toplam riskte 43 birimlik
(%13,7) düşüş elde edilmiş, bu noktadan sonra ise belirlenen sınır içerisinde
düşüş olmamıştır. Dolayısı ile karar verici bu küçük maliyet artışı ile toplam
dağıtım kanalları riskinde önemli düşüş elde etmiş olur. Bu noktadan sonraki
maliyet artışları ise gereksizdir. Onuncu veri setinde 2 093 360 birim noktasına
kadar toplam riskte önemli bir düşüş gözlenmemiştir. Bu noktadan sonra hızlı bir
124
düşüş görülmüş ve daha sonra aynı seviyede seyretmiştir. Dolayısı ile %15’lik bir
maliyet artışını göze almayan bir karar verici mevcut toplam risk seviyesinde
çalışmayı sürdürebilir. Bu maliyet artışına razı olmak, toplam riskte 30 birimlik
(%11) düşüş sağlayabilir.
Gerek minimum maliyetli optimal çözümler, gerekse toplam risk düşürülmüş
çözümler incelendiğinde 2’nci, 3’üncü, 9’uncu ve 10’uncu veri setlerinde bazı
dağıtım kanallarından çok az miktarda ürün transferi gerçekleşmektedir. Karar
verici belirli bir dağıtım kanalının kullanılması için bir alt sınır belirlerse bu alt sınır
her iki modele de yij≤lij kısıdı ilave edilerek sağlanabilir. Ancak bu kısıdın özellikle
toplam
risk
modeline
dâhil
edilmesi
toplam
riskte
düşüş
miktarını
da
sınırlandıracaktır.
Dağıtım kanallarının risk yönetimi için kullanılan modelin maliyet etkinlik analizi,
tedarikçilerin risk durumu için ilk aşamada önerilen modelin maliyet etkinlik analizi
gibi gerçekleştirilmektedir. Bunun sebebi, dağıtım kanalları modelinde toplam
riskin düşürüleceği belirli bir noktanın olmayışı, seviyenin karar verici tarafından
belirleniyor olmasıdır. Ancak yukarıda 10 veri seti için yapılan değerlendirmelerde
yüzde cinsinden maliyet artışına karşılık toplam riskte yüzde cinsinden meydana
gelen düşüş için verilen bilgiler maliyet & risk ödünleşimi ve modelin performansı
hakkında bilgiler sağlamaktadır.
125
7. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK YÖNETİM SÜRECİNİN OTOMOTİV
SEKTÖRÜNDE UYGULAMASI
Bu bölüme kadar tedarik zincirinin genel yapısı ve özellikleri hakkında bilgi
verilmiştir. Tedarik zincirinin bazı özellikleri tüm sektörler için aynı olsa da bazı
özellikleri sektörel farklılıklar gösterebilir. Örneğin, gıda sektöründe temin zamanı
ve hız çok önemli iken, kimya sektöründe güvenlik ön plandadır. Yalın üretim
stratejisini belirlemiş sektörlerde ise tedarikçilerin plana uygun hareket etmesi
hayati öneme haizdir. Bu tezde önerilen model, otomotiv tedarik zinciri üzerinde
test edileceğindendolayı öncelikle otomotiv sektörü tedarik zincirinin yapısı
hakkında bilgi verilecektir.
7.1. Otomotiv Sektörü Tedarik Zinciri Yapısı
“Otomotiv endüstrisi dünyada üretilen çeliğin %15’ini, lastiğin %40’ını, camın
%25’ini kullanmaktadır. Aynı zamanda dünyada tüketilen yakıtın %40’ı araçlar
tarafından kullanılmaktadır. Otomotiv endüstrisi 1951’den 1972’ye kadar yıllık
%5,9 büyüme hızı yaşamış ancak 1973’den sonra petrol krizi ile birlikte 2002 yılına
kadar büyüme hızı %1’e kadar düşmüş ve 2003 yılında büyüme durmuştur” [122].
Bu düşüş kısmen petrol krizine bağlansa da asıl sebep gelişmiş ülkelerde pazarın
doyum noktasına ulaşmasıydı. Hala araba ve kamyonların %70’den fazlası
gelişmiş ülkelerde satılmaktadır.
“Günümüzde otomotiv endüstrisi tedarik zinciri dönüşüm sürecindedir. Hemen
hemen tüm otomotiv firmaları için tedarik zinciri tahminlere dayalıdır. Araç
üreticileri zincirin ilk halkası olan tedarikçilerden alınan hammadde ile son halkası
olan müşterilere satılan araç talebini birbirine uydurmalıdır” [123].
“Otomotiv tedarik zinciri genellikle küçük, çok sayıda tedarikçi, az sayıda ancak
çok büyük orijinal malzeme üreticisi, çok sayıda satış bayisi ve müşterilerden
oluşur” [124]. Şekil 7.1.’de otomotiv tedarik zinciri için malzeme ve bilgi akışı
görülmektedir”.
126
Şekil 7.1. Otomotiv tedarik zinciri yapısı [124]
Son yüzyılda otomotiv endüstrisi kapasite problemi, artan stok seviyesi ve düşük
kârlılıkla mücadele etmek için küreselleşme aşamasındadır. Ürünün pazara
sunulmasında ve ürün tasarımında hız çok önem kazanmıştır.
Birçok üretici
üretim planlarını geleneksel Amerika-Japonya-Avrupa üçlüsünden başka bölgelere
genişletme
zorluğuyla
karşı
karşıyadır.
Bu
değişimler,
tedarik
zinciri
operasyonlarının şirket sınırları ötesine kadar entegre edilmesini zorunlu hale
getirmiştir ve bu entegrasyonun sağlanmasında internetin önemi çok büyüktür.
Son zamanda ilk kademedeki tedarikçilerin statüsü çok değişiklik göstermiş,
geleneksel malzeme tedarikinden öte yeni ürün tasarımı gibi daha karmaşık
faaliyetlerden de sorumlu olmuştur.
Otomotiv tedarik zinciri montaj hattı üzerine kuruludur. Bu sebeple montaj hattını
gecikmelerden veya uyumsuz parçalardan korumak çok önemlidir. Otomotiv
sektöründe genel giderler, çalışan giderleri, pazarlama maliyetleri gibi ürünle direkt
ilgili maliyetler fazla olduğundan, firmalar kâr etmek için montaj hattını etkin
kullanmalıdırlar. Montaj hattındaki aksaklık süresi ve montaj hattından çıkmış bir
otomobildeki hatalı parçanın değiştirilmesi çok maliyetlidir. Bu durum ve maliyetler
sadece tam zamanında üretim işlemleri için geçerli değildir. Yedek parça eksikliği
127
ve tedarikçilerle olan koordinasyon zafiyeti de bu maliyetin sebeplerindendir. Şekil
7.2.’de tedarikçiler, konsolidasyon merkezi ve üretim tesisi yapısı görülmektedir.
Bu yapı otomotiv endüstrisinde yaygın olarak kullanılmakta ve diğer sektörlerde de
kullanımı artmaktadır. “Konsolidasyon merkezi tedarikçilerde parçaları alır ve
üretim tesisine sevk eder. Bu merkez çoğunlukla üreticiden farklı bir firma
tarafından işletilir” [125].
Şekil 7.2. Konsolidasyon merkezi [125]
“Otomotiv parçası ithalatçıları binlerce parça ile ilgilenmek durumundadırlar. Fren
balataları, tampon vb. parçaların birçoğu aynıdır. Aynı parçalar dünya çapında
faaliyet gösteren birden fazla farklı tedarikçiden temin edilmek zorunda da
kalınabilir” [126]. Örneğin “BMW firması, ARGE’nin %55’ini, üretimin %25’ini
kontrol etmekte ve geri kalan kısmını dışarıdan tedarik etmektedir. Bu durumda
eğer tedarikçiler iflastan dolayı parça veya bir sistemi sağlayamaz veya ARGE
görevini yerine getiremezse otomotiv şirketi çok ciddi problemlerle karşı karşıya
kalır” [127].
“Batı Avrupa otomotiv endüstrisi üzerinde son yapılan araştırmaya göre araba
montaj operasyonları minimum stok seviyesi ile yalın olsa da, aynı durum tedarikçi
ve müşteri yönündeki işlemler için böyle değildir” [2]. Bununla ilişkili olarak birinci
kademe tedarikçiden satış bayilerine kadar tedarik zinciri stok profili Şekil 7.3.’de
görülmektedir. Tedarikçiler ya parçaları önceden imal ederek stoklarında tutarlar,
128
ya da esnek ve çizelgelenmiş üretime geçerek parçaları gerekli olduğu zaman
üretir ve teslim ederler.
Şekil 7.3. Otomotiv tedarik zinciri stok profili [2]
Bir otomobil şirketinin geliri doğrudan satışlara bağlıdır ve satışlar da fiyat, tasarım,
fonksiyonellik ve kaliteye bağlıdır. Ancak tedarik ve üretim maliyetleri kâr payını
etkileyen en önemli etkenlerdir. “Bir otomotiv şirketinin ayakta kalmasını sağlayan
en önemli faktör çok küçük farklılıklarla tedarik zinciri özellikleri ve tedarikçilerdir”
[125].
Otomotiv tedarik zinciri ile ilgili hemen hemen tüm kaynaklarda tedarikçilerin önemi
vurgulanmaktadır. Bununla ilgili olarak Land Rover firmasının yaşadığı olay
tedarikçi-orijinal parça üreticisi ilişkisinin önemini göstermektedir. Land Rover, Tata
Motor’un yan kuruluşudur ve dünyaca meşhur arazi araçlarını imal eder. Tüm
araba üreticilerinde olduğu gibi Land Rover’da aktif olarak tedarikçilerini azaltmış
ve UPF-Thompson en çok satan model olan Discovery için tek şase tedarikçisi
129
olmuştur. UPF, yabancı pazarlardan kaynaklı zarar etmiş ve 2001 yılında iflas
etmiştir. Land Rover’in yeni bir şase tedarikçisi bulması dokuz ayını alırdı ve bu
süre zarfında İngiltere Solihull’de çalışan 1400 çalışanını işten çıkarabilirdi. Bunun
da ötesinde tedarikçilerle çalışan 10000 kişi işini kaybedebilirdi. KPMG firması,
UPF firmasını satın alacaktı ve Land Rover firmasından şase tedariki için 35
milyon Sterlin talep etmişti. Land Rover, isteğin hukuki olmadığını iddia ederek bu
parayı ödemeyi reddetti. Sonuç olarak, Land Rover firması UPF firmasının
borçlarından 10-20 milyon Sterlinini ödedi ve firmanın aktif olarak kontrolünü
üstlendi. Bu durum şase tedarikinin sürekliliğini sağladı ve Land Rover’ın uzun
vadeli planlarını gözden geçirmesine sebep oldu [20].
Bir otomobilin hammadde olarak tedarikinden satış bayiine kadar geçirdiği
aşamalar
hakkında
fikir
edinmek
için
Audi’nin
bir
fabrikasındaki
süreç
incelenmiştir. Otomotiv tedarik zincirinin yapısı firmalar arasında küçük farklılıklar
gösterdiğinden bu inceleme bize genel bir fikir verecektir. Audi A6, A8 ve R8’in
Neckarsulm Almanya’daki fabrikasında 4500’den fazla insan çalışmaktadır. Bu
4500 kişiden ortalama 120’si üretim bandında görev yapmaktadır. Bir işgününde
20 adet R8 üretilebilmektedir. Üretim bandı daha çok robotlardan oluşsa da
makinelere nispeten daha esnek olmaları, daha dar alanlarda çalışabilmeleri ve
daha fazla çeşitte iş yapabilmeleri sebebiyle işçilerle üretim yapmak daha
verimlidir. Fabrika gövde işlerinin yapıldığı bölüm, boya bölümü ve montaj
hattından oluşmaktadır. Otomobilin ilk yolculuğu 6000 km uzaklıktaki alüminyum
fabrikasında başlar. Bunun sebebi bu fabrikada üretilen otomobilin gövdesinin
tamamen alüminyumdan oluşmasıdır. Bu alüminyum fabrikası başka otomobil
şirketlerinin de tedarikçisi durumundadır. İkinci kademe tedarikçi konumundaki bu
alüminyum üreticisi ıstampalanmaları ve şekillendirilmeleri için, ürettiği alüminyum
bobinleri başka bir tedarikçiye gönderir. Aracın panellerine bu birinci kademe
tedarikçide şekil verilmektedir. Otomobilin motoru ise Macaristan’da üretilmekte ve
Almanya’da test edilmektedir. Motor, testi geçtikten sonra montaj bandına sevk
edilir. Otomobilin gövdesinin üretimi için büyük bir bölümü elle yerleştirilecek olan
5000’in üzerinde parça gerekir. İlk aşamada aracın şasesi ve gövde bölümü
130
üretilir. Daha sonra, üretilen gövde boya atölyesine sevk edilir. İnsanlara göre hem
daha hızlı, hem de boya israfını azalttıklarından dolayı gövdenin dışını boyamak
için boya atölyesinde robotlar kullanılmaktadır. Boya işleminde kullanılan enerji,
tüm üretimde kullanılan enerjinin %70’ini oluşturur. Boyanan araç montaj
hattındaki 14 istasyondan geçirilir. Orta sınıf bir aracın montaj hattında daha çok
robotlar kullanılır ve hattan geçişi ortalama iki dakika sürer. Bu fabrikada olduğu
gibi lüks arabaların üretildiği montaj hatlarında ise tek bir aracın 14 istasyonun
tamamından geçerek montaj hattını terk etmesi 30 dakika sürmekte ve hattın
büyük bölümünde robot yerine insan kullanılmaktadır. Otomobilin alüminyum
olarak tedarikinden test sürüşüne çıkışı arasında sekiz gün geçmektedir [128].
Otomotiv şirketleri maliyetleri düşürmeleri, çıktıları artırmaları, kaliteyi artırmaları,
daha sık teslimat yapmaları için sürekli tedarikçiler üzerinde baskı uygularlar.
Tedarikçiler ise stratejik bir ortak olarak pazarda meydana gelen değişimlere hızlı
reaksiyon göstermelidirler çünkü otomobil üreticileri ürün geliştirme, tedarik ve
planlama gibi sorumlulukları zamanla onlara devretmektedirler. Tedarikçiler de
dolayısı ile kendilerinden istenen tasarımı, kaliteyi, hizmeti ve fiyatı sunmak
zorunda kalmışlardır. Günümüzde otomotiv şirketlerinin rekabet gücü, tedarik
zinciri unsurlarının duyarlılığı ve esnekliğinden oldukça etkilenmektedir. Tedarik
zincirinin bu karmaşa ile baş edebilmek için birbiri ile uyumlu kabiliyetlere ve
gerçek zamanlı bilgi paylaşımına ihtiyacı vardır. Risk analizi bölümünde otomotiv
tedarik zincirine özgü riskler hakkında detaylı bilgi sunulacaktır.
7.2. Otomotiv Endüstrisinde Yaygın Riskler
TZ riskleri bölümünde bahsedilen risklerin hepsi otomotiv TZ için de geçerlidir.
Ancak otomotiv tedarik zinciri montaj hattına aşırı derecede bağlı olduğundan ve
son dönemde yalın üretim, tam zamanında üretim, tam zamanında tedarik gibi
kavramlar önemini artırdığından bu risklerden bazıları otomotiv TZ’de daha fazla
hissedilmektedir.
Otomotiv firmaları yalın TZ oluşturmak için JIT (Just in Time) ve JIS (Just in
Sequence) kavramını benimsemişlerdir. Yalın TZ eğilimi düşük stok seviyesine, bu
131
da müşteri ve tedarikçilerle yakın işbirliğine sebep olmuştur. Ancak düşük stok
seviyesi TZ esnekliğini azaltmış ve TZ’yi risklere karşı daha hassas hale
getirmiştir. Örneğin, “11 Eylül terör saldırılarından sonra Ford ve Toyota yabancı
ülkelerdeki tedarikçilerden gelen parçaların gecikmesinden dolayı ABD içindeki
tesislerinde üretimi durdurmak zorunda kalmıştır” [129]. Kalite sorunlarından dolayı
geciken teslimatlar, tedarikçinin iflası gibi riskler otomotiv TZ’nin sıklıkla karşılaştığı
olaylardır. Bununla ilgili çarpıcı bir örnek Alman yedek parça üreticisi Robert
Bosch’dur. Robert Bosch 2005 yılının başlarında üreticilere arızalı dizel yakıt
pompası vermiştir. Ancak yapılan araştırma neticesinde hatanın Bosch firmasının
da tedarikçisi olduğu ikinci kademe bir tedarikçiden kaynaklandığı anlaşılmıştır.
Ancak sonuç olarak bu olaydan tüm TZ aktörleri etkilenmiştir.
Thun ve Hoenig, yaptıkları araştırmada otomotiv TZ risklerini tanımlamışlardır
(Şekil 7.4.). Buna göre “tedarikçi kalite problemi en kritik husustur. Tedarikçi iflası
ve bilgi sistemleri riskleri ise kalite riskinin ardından gelmektedir. Yüksek olasılıkdüşük etki grubunda ise artan hammadde fiyatları, müşteri talebi değişiklikleri ve
dağıtım kanalı kesintileri bulunmaktadır” [4].
132
Şekil 7.4. Otomotiv tedarik zinciri riskleri [4]
“Üretim süreci tedarikçilere dayandığından araba üreticileri için tedarikçilerin
finansal yetersizliği çok önemli bir konu haline gelmiştir” [130]. “Tedarikçi kaynaklı
riskler üretimin durmasına, ürün tasarımına ve ticarileştirme hedeflerinde
başarısızlığa ve dolayısıyla önemli finansal zararlara sebep olur” [3].
“2009 yılında ABD’de firma başarısızlık oranı çok artmıştır” [131]. “Birçok otomotiv
tedarikçisinin finansal durumu kötüleşmiş ve önceki yıllara oranla daha fazla büyük
çapta otomotiv tedarikçisi iflas etmiştir” [132]. “Automotive News dergisi Kuzey
Amerika’daki otomotiv parçası üreticilerinin % 38’inin mali tehlikede olduğunu ve
iki sene içerisinde iflas ile karşı karşıya kalabileceklerini belirtmiştir. Bir
değerlendirme şirketi olan Moody, Kuzey Amerika, Avrupa ve Asya’daki 54
otomotiv tedarikçisini değerlendirmiş ve %33’üne yatırım derecesi, % 67’sine ise
133
spekülatif derecesi vermiştir. Aynı raporda tedarikçilerin % 11’inin pozitif, %
59’unun durağan, % 30’unun negatif durumda olduğu belirtilmiştir” [131]. Bu
bölümde belirtilmiş riskler TZRY sürecinin ilk aşaması olan risk tanımlama
safhasında kullanılmaktadır.
7.3. Uygulama
Otomotiv fabrikalarının odak noktası montaj hattıdır. Tedarik zinciri içindeki tüm
faaliyetler montaj hattının kesintiye uğramadan, aksaksız şekilde çalışması için
planlanır ve çizelgelenir. Bununla birlikte otomotiv sektörü çok fazla tedarikçi ile
çalışma özelliğini taşımaktadır. Tedarikçilerden tedarik edilen binlerce parça, yarı
mamül montaj hatlarında bir araya getirilmektedir. Bu parçalar yurt içi, yurt dışı,
aynı kıta, farklı kıta olmak üzere çok farklı yelpazedeki tedarikçilerden tedarik
edilmektedir. Önceki bölümlerde de ifade edildiği üzere riskli bir olayın
gerçekleşmesi sonucunda yaşanan kesinti, otomotiv firmalarında telafisi mümkün
olmayan etkilere sebep olmaktadır. Bu sebeplerden dolayı tedarik zincirinde risk
analizi konusu çoğunlukla otomotiv sektöründe uygulama alanı bulmuş, inceleme
sahası haline gelmiştir.
Bu tezde önerilen model Ankara’da faaliyet gösteren bir otomotiv firmasından elde
edilen veriler ile test edilmiştir. Otomotiv firması otobüs üretmekte olup araçları
yurt içine ve yurt dışında birçok ülkeye pazarlamaktadır. Firmanın satın almakta
olduğu değişik malzemeler için toplamda 900 tedarikçisi olup bunların yaklaşık
%70’i uluslar arası, %30’u ise ulusal tedarikçilerdir. Ürünlerin fabrikaya
taşınmasında yaklaşık %80 oranında çok modlu taşımacılık, %20 karayolu, %2
havayolu ve %2 demiryolu ulaşımı kullanılmaktadır.
Gerek kontrol ve gerekse güvenlik maksatlarıyla araçlarda iç kamera sistemi
kullanılmaktadır. Bu sistem araçlarda standart olarak sunulmayıp müşteri talebi
doğrultusunda takılmaktadır. Kameralar yurt dışından, aynı ülkedeki üç farklı
134
tedarikçiden tedarik edilmektedir. Fabrikanın yıllık ortalama kamera ihtiyacı 650
adettir. Kameraların;

%70’i (455 adet) A firmasından,

%20’si (130 adet) B firmasından,

%10’u (65 adet) C firmasından tedarik edilmektedir.
Şekil 7.5.İç kamera sistemi tedarik şebekesi
Kameraların A firmasından tedarik maliyeti 360 Euro, B firmasından tedarik
maliyeti 10 Euro, C firmasından tedarik maliyeti 450 Euro’dur. Tedarikçilerin
üçünün de kapasite kısıdı olup A firmasının yıllık 600 adet, B firmasının yıllık 250
adet ve C firmasının yıllık 100 adettir.
Risk tanımlama
Risk tanımlaması safhasında öncelikle literatürde otomotiv sektörüne özgü olarak
tanımlanmış risklerin listesi yapılmıştır. Daha sonra firmada görev yapan lojistik ve
satın alma yöneticileri ile görüşülerek hazırlanan bu listeye son şekli verilmiştir.
Çalışanlar tarafından hazırlanan listenin çok detaylı olduğu, gerçek hayatta
yaşadıkları riskleri içerdiği ifade edilmiştir. Risk tanımlaması için kullanılan liste
Çizelge 7.1.‘de sunulmuştur.
135
Çizelge 7.1. Otomotiv firması için risk tanımları
RİSK TANIMI
1
Tedarikçi kalite problemleri
14
Petrol krizleri
2
Talepteki değişime uyum
15
Artan gümrük vergileri
3
Artan hammadde fiyatları
16
Doğal afetler
4
Tedarikçi iflası
17
Savaş
5
Tedarikçi kapasite riski
18
Terörist saldırılar
6
Makine arızaları
19
Kötü hava şartları
7
Dağıtım kanalı kesintileri
20
Salgın hastalıklar
8
Bilgi sistemlerinde aksaklık
(enformasyon riski)
21
Çatışma ve politik huzursuzluk
9
Kaza (yangın vb.)
22
Ürün fiyatında dalgalanma
10
Grev, lokavt vb. endüstriyel
hareketler
23
Gümrük gecikmeleri
11 Taşıma aksaklığı
24
Kur dalgalanmaları (farkı)
12 İthalat/ihracat sınırlamaları
25
Yalın işlemler
13 Teknolojik değişiklikler
Risk etkisinin belirlenmesi
Önceki bölümlerde otomotiv tedarik zincirinin özellikleri ve riskleri açıklanmıştı.
Otomotiv sektörüne ait tedarik zinciri şebekesi montaj hattının hızına göre
ayarlanmak
zorundadır
ve
sektörde
tam
zamanında
üretim
felsefesi
benimsenmiştir. Durum böyle olunca bir kesintinin sonucu çok ağır olmaktadır.
“Zincir üzerindeki herhangi bir kesinti tüm operasyonu tehdit edeceğinden dolayı
tedarik edilen parçalar istenilen yerde ve zamanda aksaksız olarak hazır
bulundurulmalıdırlar” [125]. Bu yüzden otomotiv sektöründe yöneticiler kendilerini
riske karşı daha fazla korumalı ve daha tedbirli olmalıdırlar. Bu sebeple bu
çalışmada riskin otomotiv tedarik zinciri üzerindeki etkileri niteleyici olarak
136
kategorize edilirken kategori parametreleri zincirin hassasiyetini yansıtacak şekilde
tanımlanmıştır. Kategoriler tanımlanırken otomotiv endüstrisinin yapısı ile ilgili
literatür
incelenmiş
[4,20,70,127,133,
134,135]
ve
otomotiv
firmalarının
karşılaştıkları risklerle ilgili örnek olaylar analiz edilerek, etki ve olasılık değerleri ile
ilgili ön çalışma yapılmıştır. Daha sonra otomotiv fabrikasında görev yapan lojistik
yöneticileri ve satın alma yöneticileri ile görüşme yapılarak bu değerlerin nihai
tanımlaması yapılmıştır (Çizelge7.2.).
Çizelge 7.2. Otomotiv sektörü için etki kategorileri
RİSK SONUCU
ZARAR DERECESİ
AÇIKLAMA
RİSK
ZARAR
İNDEKSİ
Yıkımsal
Tesisin 1 Hafta Süreyle Üretimi
Durdurması
5
Tehlikeli
Tesisin 2-3 Gün Süreyle Üretimi
Durdurması
4
Üretim Sürecinin 3-5 Gün Süreyle
Yavaşlaması
3
Hizmet Seviyesinin Azalması
2
Yeterli Stok Seviyesinden Dolayı
Hizmet Seviyesinin Etkilenmemesi
1
Makul
Az
İhmal Edilebilir
Etki tablosu incelendiğinde günümüz üretim sürecinde zaman faktörünün ne kadar
önemli olduğu, bir hafta süreyle üretim durdurulmasının yıkımsal olarak
tanımlandığı görülmektedir.
Risk olasılığının belirlenmesi
Bu çalışmada, riskin olasılığı ile ilgili tanımlamalar aynı otomotiv firmasında görev
yapan yöneticiler ile yapılan görüşmeler ve riskin etkisi bölümünde belirtilen
kaynaklardan faydalanarak Çizelge7.3.’deki gibi tanımlanmıştır.
137
Çizelge 7.3. Otomotiv sektörü için olasılık kategorileri
RİSK OLASILIK
KATEGORİLERİ
AÇIKLAMA
RİSK OLASILIK
İNDEKSİ
Çok sık
Haftada en az 1 kez
5
Sık
Ayda 1-2 kez
4
Ara sıra
6 ayda 1-2 kez
3
Nadiren
Yılda 1 kez
2
Çok seyrek
2 yıl ve üstünde 1 kez
1
Görüldüğü gibi bu tanımlamadaki zaman değerleri, Tummala ve Schoenherr’in
tedarik zinciri riskleri için yapmış oldukları tanımlamadaki zaman değerlerine göre
çok daha dardır. Bunun sebebi otomotiv sektörünün üretim ve tedarikte tam
zamanında (JIT) ve tam sırasında (JIS) felsefelerini benimsemiş olmalarından
kaynaklanmaktadır. BMW lojistik planlama müdürü, “Biz siparişe göre üretim
yaptığımızdan ve otomobillerde konfigürasyon çeşitliliği her geçen gün arttığından
dolayı tesislerimizde tam sırasında (JIS) tedarik stratejisini kullanmaktayız. JIS ve
JIT’ı stoklarımızı azaltmak maksadıyla kullanıyoruz. Tedarik hacminin yaklaşık
%75’i JIT ve JIS ile karşılanmakta ve bunun da %90’ı JIS, %10’u JIT’dan
oluşmaktadır” şeklinde ifade etmiştir [136]. Tabii ki tam zamanında ve tam
sırasında felsefelerinin faydalarının yanında en büyük dezavantajı riskler karşı çok
hassas sistemler olmalarıdır. Dolayısı ile otomotiv sektörü, gerek riskin etkisi ve
gerekse riskin olasılığı ile ilgili tanımlamalarını çok daha daraltılmış şekilde
yapmaktadırlar.
138
Riskin beklenen etkisinin hesaplanması
Bu tezde risk şiddetinin hesaplanmasında daha önceki bölümlerde tanımlaması
yapılmış olasılık ve etki kategorileri kullanılarak olasılık-etki matrisi kullanılmıştır
(Çizelge7.4.).
Çizelge 7.4. Olasılık-Etki matrisi
Risk Zarar İndeksi
Risk Olasılık İndeksi
2 yıl ve
üstünde
1 kez
Hizmet
düzeyinin
azalması
Üretim
sürecinin 35 gün
süreyle
yavaşlaması
Tesisin 2-3
gün
süreyle
üretimi
durdurması
Tesisin 1
hafta
Süreyle
üretimi
durdurması
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
1
2
3
4
5
2
4
6
8
10
3
6
9
12
15
4
8
12
16
20
5
10
15
20
25
Yeterli stok
seviyesinden
dolayı hizmet
düzeyinin
etkilenmemesi
(1)
Yılda 1
kez
(2)
6 ayda
1-2 kez
(3)
Ayda 12 kez
(4)
Haftada
en az 1
kez
(5)
Otomotiv firmasının lojistik ve satın alma yöneticileri ile görüşme yapılarak Çizelge
7.2. ve Çizelge 7.3.’de tanımlanan kategoriler kullanılarak tedarikçilerin risk
139
ölçümü gerçekleştirilmiştir. Gerçekleştirilen risk ölçüm değerleri Çizelge 7.5.‘de
sunulmuştur.
Çizelge 7.5. Tedarikçi risk ölçüm ve profil değerleri
BEKLENEN
ZARAR
RİSK ZARAR
İNDEKSİ
RİSK OLASILIK
İNDEKSİ
BEKLENEN
ZARAR
RİSK ZARAR
İNDEKSİ
RİSK OLASILIK
İNDEKSİ
BEKLENEN
ZARAR
TEDARİKÇİ-3
RİSK OLASILIK
İNDEKSİ
TEDARİKÇİ-2
RİSK ZARAR
İNDEKSİ
TEDARİKÇİ-1
Tedarikçi kalite problemleri
3
2
6
3
4
12
3
1
3
Talepteki değişime uyum
3
3
9
3
2
6
3
2
6
Artan hammadde fiyatları
1
2
2
1
2
2
2
2
4
Tedarikçi iflası
4
1
4
4
1
4
4
1
4
Tedarikçi kapasite riski
3
1
3
3
2
6
3
3
9
Makine arızaları
3
3
9
3
2
6
3
1
3
Dağıtım kanalı kesintileri
3
2
6
3
2
6
3
2
6
Bilgi sistemlerinde aksaklık
(enformasyon riski)
1
1
1
1
3
3
1
1
1
Kaza (yangın vb.)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Grev, lokavt vb. endüstriyel
hareketler
1
2
2
1
2
2
1
2
2
Taşıma aksaklığı
3
2
6
3
2
6
3
2
6
İthalat/ihracat sınırlamaları
2
2
4
2
2
4
2
2
4
Teknolojik değişiklikler
1
1
1
1
1
1
1
3
3
Petrol krizleri
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Artan gümrük vergileri
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Doğal afetler
3
1
3
3
1
3
3
1
3
RİSK TANIMI
140
Çizelge 7.5. (devam) Tedarikçi risk ölçüm ve profil değerleri
Savaş
3
1
3
3
1
3
3
1
3
Terörist saldırılar
2
1
2
2
1
2
2
1
2
Kötü hava şartları
2
1
2
2
1
2
2
1
2
Salgın hastalıklar
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Çatışma ve politik huzursuzluk
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Ürün fiyatında dalgalanma
1
1
1
1
2
2
1
2
2
Gümrük gecikmeleri
2
3
6
2
3
6
2
3
6
Kur dalgalanmaları (farkı)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Yalın işlemler
2
1
2
2
1
2
2
1
2
Uygulamada risk analizi gerçekleştirilen tedarikçilerin üçü de aynı ülkede
olduklarından gümrük gecikmeleri, kur dalgalanmaları, savaş vb. risk ölçüm
değerleri aynı bulunmuştur. İç kameralar ithal edilen diğer parçalarla birleştirilerek
aynı taşıma aracı ile aynı dağıtım kanalından tedarik edildiğinden dolayı dağıtım
kanalı ve taşıma ile ilgili risk ölçüm değerleri de her üç tedarikçi için aynı
bulunmuştur.
Risk değerlendirme
Lojistik ve satın alma yöneticileri ile yapılan görüşme neticesinde firmanın risk
kriteri ve risk değerlendirme kategorileri aşağıdaki şekilde tespit edilmiştir.
Çizelge 7.6. Risk değerlendirme kategorileri
RİSK
İNDEKSİ
1–2
3–4–5
AÇIKLAMA
İncelemeye gerek kalmadan kabul edilebilir, göz ardı edilebilir
Kabul edilebilir ancak yönetim tarafından takip edilmeli ve
incelenmelidir
141
Çizelge 7.6. (devam) Risk değerlendirme kategorileri
6–8–9–
10 – 12 – 15
İstenmez, dikkatle incelenmeli ve tedbir alınmalıdır
16 – 20 – 25
Kabul edilemez
Çizelge 7.6.’ya göre 1 ve 2 değerine sahip riskler için herhangi bir işlem yapmaya
gerek görülmemiştir. 3, 4 ve 5 değerine sahip riskler kabul edilebilir ancak bu
değerler gerek olasılık ve gerekse etki yönünden istenmeyen duruma yakın
olduklarından, yine de takip ve kontrol edilmelidirler. 8-15 dâhil aradaki tüm
değerlere sahip riskler, firmanın belirlediği risk kriterinin üzerinde olduklarından
dolayı istenmez, dikkatle incelenmeli ve tedbir alınmalıdır. 16, 20 ve 25 değerine
sahip riskler ise herhangi bir risk azaltıcı strateji ile üstesinden gelinemeyecek, çok
fazla maliyete ve/veya zarara sebep olan risklerdir. Dolayısı ile bu değere sahip bir
riskin bulunduğu ortamdan uzaklaşmak veya riski transfer etmek gerekir. Örneğin,
bir üretim firması için bir tedarikçinin iflas etme riski 16, 20 veya 25 çıkmış ise bu
tedarikçi ile çalışmaktan vazgeçmek en rasyonel hareket tarzı olacaktır. Çizelge15’deki değerler incelendiğinde kabul edilebilir son noktanın 5 risk indeksi olduğu,
bu değerden sonra tedbir almak gerektiği görülmektedir. Bu risk değerlendirme
kategorileri doğrultusunda tedarikçilerin risk profilleri Çizelge 7.7.’de görüldüğü
şekilde hesaplanmıştır.
Çizelge 7.7. Risk değerlendirme ve tedarikçi risk profilleri
TEDARİKÇİ-1
TEDARİKÇİ-2
TEDARİKÇİ-3
RİSK TANIMI
BEKLENEN
ZARAR
BEKLENEN
ZARAR
BEKLENEN
ZARAR
Tedarikçi kalite problemleri
6
12
3
Talepteki değişime uyum
9
6
6
Artan hammadde fiyatları
2
2
4
Tedarikçi iflası
4
4
4
142
Çizelge 7.7. (devam) Risk değerlendirme ve tedarikçi risk profilleri
Tedarikçi kapasite riski
3
6
9
Makine arızaları
9
6
3
Dağıtım kanalı kesintileri
6
6
6
Bilgi sistemlerinde aksaklık
(enformasyon riski)
1
3
1
Kaza (yangın vb.)
1
1
1
Grev, lokavt vb. endüstriyel
hareketler
2
2
2
Taşıma aksaklığı
6
6
6
İthalat/ihracat sınırlamaları
4
4
4
Teknolojik değişiklikler
1
1
3
Petrol krizleri
1
1
1
Artan gümrük vergileri
1
1
1
Doğal afetler
3
3
3
Savaş
3
3
3
Terörist saldırılar
2
2
2
Kötü hava şartları
2
2
2
Salgın hastalıklar
1
1
1
Çatışma ve politik huzursuzluk
1
1
1
Ürün fiyatında dalgalanma
1
2
2
Gümrük gecikmeleri
6
6
6
Kur dalgalanmaları (farkı)
1
1
1
Yalın işlemler
2
2
2
RİSK PROFİLİ
42
48
33
143
Risk değerlendirme sonucunda 48 indeks puanı ile Tedarikçi-2 en riskli tedarikçi,
33 indeks puanı ile Tedarikçi-3 en az riskli tedarikçidir.
Risk azaltıcı stratejinin uygulanması
Her bir tedarikçiden ne miktarda kamera alındığı hâlihazırda bilindiğinden dolayı
tezde önerilen modelin ilk aşaması olan minimum maliyetli tedarik planının elde
edilmesi işlemlerine gerek yoktur. İkinci aşamada mevcut tedarik miktarları
tedarikçilerin risk profillerine göre revize edilecektir. Bunun için öncelikle normalize
edilmiş değerler Çizelge 7.8.’de sunulmuştur.
Çizelge 7.8. Normalize edilmiş risk profil değerleri
EN RİSKSİZ TEDARİKÇİYE GÖRE
RİSK PROFİLİ
RİSK PROFİL FARKLARI
NORMALİZE
EDİLMİŞ
DEĞERLER
A
42
9
0,375
B
48
15
0,625
C
33
0
0
Çizelge 7.8.’deki normalize edilmiş değerler kullanılarak riskli tedarikçiden
nispeten risksiz tedarikçilere ne miktarda ürün transfer edileceği Çizelge 7.9.’da
sunulmuştur.
Çizelge 7.9. Tedarikçilerden transfer edilecek ürün miktarı
TRANSFER EDİLECEK
TEDARİKÇİDE KALACAK
MİKTAR
MİKTAR
A
455*0,375=170
285
B
130*0,625=81
49
C
0
65
144
Riskli tedarikçiden nispeten risksiz tedarikçiye ürün transferini gerçekleştirmek için
hazırlanan şebeke Şekil 7.6.’da sunulmuştur.
Şekil 7.6.İç kameratransfer şebekesi
Şebekenin ürün transfer modeli;
(7.1)
(7.2)
(7.3)
(7.4)
(7.5)
Modelin optimal çözümü;
XAC = 0
XBC = 35
XBA = 46 bulunmuştur.
Riske göre revize edilmiş tedarik planı Çizelge 7.10.’da sunulmuştur.
145
Çizelge 7.10. Riske göre revize edilmiş tedarik planı
ÖNCEKİ TEDARİK MİKTARI
YENİ TEDARİK MİKTARI
A
455
501
B
130
49
C
65
100
TOPLAM
650
650
Bu sonuçlara göre en riskli tedarikçiden daha önce 130 adet kamera alınıyorken
yeni plana göre 49 adet kamera alınmaktadır. Alımı iptal edilen 81 kameranın 35
tanesi öncelikle en risksiz tedarikçi olan Tedarikçi-3’den tedarik edilmekte, onun
kapasitesi 100 kamera olduğundan dolayı geri kalan 46 kamera ise en risksiz ikinci
tedarikçi olan Tedarikçi-2’den tedarik edilmektedir.
Alım miktarları tedarikçinin risk profili ile ağırlıklandırılarak otomotiv firmasının bu
tedarik işleminde toplam riskte ne kadarlık bir düşüş elde ettiği Çizelge 7.11.’de
hesaplanmıştır.
Çizelge 7.11. Önerilen model ile toplam riskte elde edilen düşüş miktarı
ÖNCEKİ TEDARİK MİKTARI
RİSKE GÖRE REVİZE
EDİLMİŞ TEDARİK
MİKTARI
A
455*42=19110
501*42=21042
B
130*48=21840
49*48=2352
C
65*33=15015
100*33=3300
TOPLAM
55965 birim
26694 birim
Çizelge 7.11.’de görüldüğü gibi risk ağırlıklı alım miktarı değerinde yarıya yakın
düşüş elde edilmiştir.
146
Daha önce de ifade edildiği gibi her üç tedarikçi de aynı ülkede bulunmakta ve
kameraların tümü tedarik edilen diğer ürünlerle birlikte aynı taşıma vasıtası ile aynı
yoldan üretim tesisine gelmektedir. Bu sebepten dolayı modelin dağıtım kanalları
risk analizi ile ilgili bölümü gerçekleştirilememiştir. Tedarikçilerin farklı ülkelerde
olması veya aynı ülkede olsa bile farklı dağıtım kanallarını kullanarak üreticiye
gelmesi durumunda dağıtım kanallarının risk analizi ve önerilen model 5’inci
Bölümde açıklandığı şekilde gerçekleştirilebilir.
147
8. SONUÇ VE ÖNERİLER
Tedarik zinciri günümüzde firmalar açısından bir kuvvet çarpanı ve rekabet unsuru
haline gelmiştir. Gelişen teknolojik imkânlar, müşteri beklentilerinin artması, ürün
ömürlerinin kısalması vb. sebepler dolayısıyla her alanda olduğu gibi endüstri
alanında da hız önem kazanmıştır. Düşük maliyetle çalışmak, kaliteli hizmet ve
ürün sunmak ve aynı zamanda da pazarın hızına ayak uydurabilmek için tedarik
zincirlerinin son derece etkin ve verimli tasarlanması gereklidir.
Son 20-30 yılda teknoloji, özellikle telekomünikasyon teknolojisi baş döndüren bir
hızla gelişmiştir. Buna paralel olarak fiziksel olarak uzak olan mesafeler zamansal
olarak giderek kısalmıştır. Daha önceleri Amerika kıtası ile uzak doğu arasında 3-5
gün arasında yapılan yazışma ve haberleşmeler günümüzde saat, hatta dakikalar
mertebesine inmiştir. Havacılık ve denizcilik sektörünün de gelişmesi ile birlikte
geçmişte uzun olan temin zamanı günümüzde oldukça kısalmıştır. Tüm bu olumlu
gelişmeler firmaları
farklı
pazarların
sunduğu
imkânlardan
faydalanmaya,
kıtalararası ticarete ve küreselleşmeye sevk etmiştir.
Küreselleşme, gelişen optimizasyon teknikleri, yeni üretim stratejileri vb. olanaklar
tedarik zincirlerinin daha etkin kullanılmasına ve katma değerinin artmasına yol
açmış olsa da ciddi olumsuzlukları da beraberinde getirmiştir. Bu olumsuzlukların
en başında meydana gelen bir aksaklık ve kesinti durumunda tedarik zincirlerinin
çok fazla etkilenmesi gelmektedir. Yalın üretim felsefesi, minimum stokla çalışma,
uzayan dağıtım kanalları, kısalan temin zamanları şirketlerin gerek organizasyon
içinden ve gerekse dışından kaynaklanan risklere karşı hassasiyetini artırmıştır.
Riskin iki boyutu olan riskin olasılığı da etkisi de her geçen gün artmaktadır.
Örneğin insanoğlu küresel ısınmaya ve çevre kirliliğine sebep olmuş, bunun bir
sonucu olarak da doğal afet olasılığı eskiye göre artmıştır. Günümüzde yaşanan
sel, orman yangınları, kuraklık vb. doğa olaylarındaki artış bu tahribatın
sonucudur. Savaş, deniz korsanlığı, politik istikrarsızlık olayları aynı şekilde
insanoğlunun hammadde ve pazar arayışının sonucu olarak artış gösteren
148
olaylardır. Maliyetin ve temin zamanının düşürülmesi maksadıyla stok seviyelerinin
düşürülmesi neticesinde bu riskli olaylardan etkilenme derecesi de her geçen gün
artmaktadır. Geçmişte ülke içi aktörlerle çalışan firmaların hem uzak bölgelerde
meydana gelen olaylardan etkilenme olasılığı ve hem de ülke içinde meydana
gelen bir olaydan etkilenme şiddeti az olmaktaydı. Şirketlerin yaşanan olaylar
neticesinde meydana gelen kesintiye karşı emniyet stoğu veya yedek tedarikçileri
bulunduğundan yaşanan etki de nispeten düşük olmaktaydı. Tüm bu durumlar
değerlendirildiğinde tedarik zincirinde risk yönetimi her geçen gün önemini
artırmaktadır. Günümüzde tedarik zincirinde risk yönetimi kavramı emekleme
dönemindedir ve halen büyük çaplı firmaların bile lojistik departmanlarının az bir
kısmında risk yönetim birimi bulunmaktadır. Ancak hem akademik olarak ve hem
de sektörel uygulama noktasında bu konunun zorunluluğu her geçen gün önemini
hissettirmektedir.
Tedarik zincirinde risk yönetimi asıl olarak risk yönetimi konusunun bir alt dalıdır.
Bu dal, tedarik zinciri unsurlarının maruz kalabilecekleri, tedarik zincirini kesintiye
uğratabilecek risklerin analiz edilmesi ile ilgilidir. Tedarik zinciri risk yönetim süreci
ana olarak beş aşamadan oluşan bir faaliyetler zinciridir. Bu faaliyetlerden bazıları
akademik çalışmalarda farklı başlıklar altında gruplansa da genellikle risk
tanımlama, risk ölçümü, risk değerlendirme, risk azaltıcı tedbirlerin uygulanması ve
risk takip ve gözetimi safhalarından oluşmaktadır.
Bu çalışmada tedarik zinciri etkilerinin azaltılması için model önerilmiştir. Model,
tedarikçiler ve üretim tesislerinden oluşan tek aşamalı tedarik zinciri için
tasarlanmıştır. Bununla birlikte tedarik zincirinin başka unsurları için de
kullanılabilir. Tek dönemli, tek ürünlü, tek kademeli, kapasite kısıtlı bu modelde
tedarik planı yapılırken maliyet ile birlikte risk de modele dâhil edilmiştir. Öncelikle
üreticilerin talep ve tedarikçilerin kapasite kısıtlarını karşılayan minimum maliyetli
tedarik planı elde edilmiştir. Daha sonra üretici firma tarafından tedarikçilerin risk
analizi gerçekleştirilmiştir. Aynı ürünün tedarik edildiği birden fazla tedarikçi için
risk tanımlama, risk ölçümü ve risk değerlendirmesi yapılmış ve her bir tedarikçinin
risk profili hesaplanmıştır. Modelin amacı riskli tedarikçilerden alım miktarını
149
azaltarak, azaltılan miktarı risksiz tedarikçilerden temin etmektir. Kapasite kısıdı
dikkate alınarak, riskli tedarikçiden nispeten risksiz tedarikçiye ürün transferi
gerçekleştirilmiştir. Bu transfer fiziki bir transfer olmayıp planlama safhasında
gerçekleştirilen bir işlemdir ve minimum maliyete göre elde edilen tedarik planının
riske göre revize edilmesidir. Tüm tedarikçilerin risk profilleri hesaplandıktan sonra
en risksiz tedarikçinin risk profili temel alınarak tedarikçiler arasındaki risk profil
farkları bulunmuştur. Daha sonra bu değerler normalize edilerek tedarikçide kalan
ve transfer edilecek ürün miktarları hesaplanmıştır. Normalize edilmiş bu değerler
transfer edilecek ürün miktarının hesaplanmasında ağırlık faktörü olarak
kullanılmıştır. Şebeke modeli öncelikle en riskli tedarikçiden, kapasitesi kalan en
risksiz tedarikçiye ürün transferini gerçekleştirecek şekilde kurulmuştur. Bilgisayar
ortamında rastsal olarak 10 kez üretilen hipotetik veri seti ile model Microsoft Excel
Solver© programında bir saniyeden daha kısa sürede çözülerek test edilmiş ve
doğrulanmıştır. Tedarikçi sayısı artırılarak 10 düğümlü bir şebeke üzerinde
çalışılmış ve çözüm süresinin saniyeler mertebesinde olduğu gözlenmiştir. Gerçek
koşullarda aynı ürün birkaç farklı tedarikçiden temin edildiğinden 10 farklı
tedarikçiden temin etmek çok nadir karşılaşılacak bir durumdur. Bu sebeple
tedarikçi sayısı daha fazla artırılmamıştır. Risk profiline göre revize edilen tedarik
miktarı neticesinde riskli tedarikçiden kaynaklanan bir kesinti durumunda firmanın
hissedeceği etki azaltılmış olmaktadır. Örneğin, sadece maliyet düşünüldüğünde
30.000 birim ürün tedarik ediliyorsa ve modele risk dâhil edildiğinde bu rakam
15.000’e düşmekte, bu tedarikçide meydana gelen bir kesinti sonucunda yaşanan
etki de bu oranda azaltılmış olmakta, aradaki 15.000 birimlik fark daha risksiz
tedarikçiden temin edilmektedir.
Tedarikçilerin risk profilleri dikkate alınarak yapılan tedarik planından sonra
dağıtım kanallarının risk analizi gerçekleştirilerek, dağıtım planının yapılmasında
da
risk
planlamaya
hesaplanırken
dâhil
tedarikçilerin
edilmiştir.
risk
Dağıtım
profillerinin
kanallarının
bulunması
ile
risk
profilleri
aynı
işlemler
gerçekleştirilmiştir. Risk tanımlama safhasında taşıma ve ulaştırma faaliyetine
özgü riskler değerlendirmeye dâhil edilmiştir. Ulaştırma modeline risk dâhil
150
edilirken ilk aşamada minimum maliyet amacına uygun olarak optimum ulaştırma
planı hesaplanmış, ikinci aşamada, elde edilen optimum ulaştırma planına göre
kullanılan dağıtım kanallarının risk profilleri toplanarak dağıtım şebekesinin toplam
risk değeri elde edilmiştir. Üçüncü aşamada ise elde edilen minimum maliyet
değeri belirlenen miktarlarda artırılarak dağıtım şebekesinin toplam risk değeri
karar vericinin belirleyeceği seviyeye kadar indirilmiştir. Bu modelde risk ile maliyet
ödünleşimi vardır. Karar vericiye dağıtım kanallarının risk profili ile ulaştırma
maliyeti arasında ödünleşim yaparak karar verme sürecinde alternatifler arasından
seçim yapma imkânı sunulmuştur. Bu amacı gerçekleştirmek için doğrusal
programlama modeli kurulmuş, bu modelde toplam maliyet, risk modeline kısıt
olarak dâhil edilmiştir.
Microsoft Excel Solver Table© programı kullanılarak
belirlenen maliyet artışlarında riskin hangi seviyelere kadar düşürülebileceği
belirlenerek karar vericiye karar alternatifleri sunulmuştur. Bu yöntemde, minimum
maliyet yöntemine göre belirlenen dağıtım kanallarının aynıları üzerinde taşınan
miktar değişerek kullanılabildiği gibi bir dağıtım kanalı tamamen kapatılarak bir
başkası da açılabilmektedir. Dağıtım kanallarının risk modeli de rastsal olarak 10
kez üretilen hipotetik veri seti ile test edilerek doğrulanmıştır.
Tez ile önerilen modelin otomotiv sektöründe faaliyet gösteren bir firmada
uygulaması gerçekleştirilmiştir. Üç farklı tedarikçiden tedarik edilen iç kamera için
firmanın lojistik ve satın alma yöneticileri ile görüşmeler gerçekleştirilerek risk
analiz sürecinin her safhasında ihtiyaç duyulan veriler elde edilmiş ve tedarikçilerin
risk ölçümleri yapılmıştır. Firmanın belirlediği risk kriteri esas alınarak risk
değerlendirmesi yapılmış ve üç tedarikçinin risk profil değerleri bulunmuştur.
Mevcut durumda gerçekleştirilen alım miktarları önerilen model kullanılarak
tedarikçilerin risk profillerine göre revize edilmiştir. Tedarikçilerin risk durumunun
da dâhil edilmesi ile revize edilen tedarik planına göre iç kameraların tedariğinde
toplam risk değerinin yarı yarıya (55 965 birimden 26 694 birime) azaldığı tespit
edilmiştir. Elde edilen sonuçlar firmanın lojistik ve satın alma yöneticileri ile
paylaşılarak
sonraki
dönemlerde
yapılacak
alımlara
yönelik
önerilerde
bulunulmuştur. Her üç tedarikçi de aynı ülkede bulunduğundan ve kameraların
tümü tedarik edilen diğer ürünlerle birlikte aynı taşıma vasıtası ile aynı yoldan
151
üretim tesisine geldiğinden dolayı modelin dağıtım kanalları risk analizi ile ilgili
bölümü gerçekleştirilememiştir.
Bu tezde önerilen model tek dönem, tek ürünü kapsamakta ve tedarikçiler ile
üretim tesislerini içermektedir. Bundan sonra yapılacak çalışmalarda model birden
fazla dönemi ve/veya ürünü içerecek şekilde geliştirilebilir. Ayrıca bu model farklı
depolardan ürün temin eden toptancı veya perakendeciler, farklı toptancılardan
ürün tedarik eden perakendeciler gibi tedarik zincirinin başka aktörleri için de
kullanılabilir. Tezde risk etki ve olasılık değerlerinin belirlenmesinde kesin değerler
kullanılmıştır. Model, bu değerler bulanıklaştırılarak da çalıştırılabilir.
152
153
KAYNAKLAR
1. İnternet: Thinking Big and Acting Small. (2012, Mar.). Automotive Logistics
Report, URL: http://www.webcitation.org/query?url=http%3A%2F%2Fwww.
automotivelogisticsmagazine.com%2Fevents%2Feuropeconference%2Farchive%2F2012-conference-2%2Freport&date=2014-06-05,
Son Erişim Tarihi: 05.06.2014
2. Cristopher, M. (2005).Logistics and supply chain management: Creating
value-adding networks (Third edition). Great Britain:Prentice Hall, 4,5,233,
234,207-217.
3. Hendricks, K.B. and Singhal, V.R. (2005). An empirical analysis of the effect
of supply chain disruptions on long-run stock price performance and equity risk
of the firm.Production and Operations Management, 14 (1): 35-52.
4. Thun, J.H. and Hoenig, D. (2011). An empirical analysis of supply chain risk
management in the German automotive industry.International Journal of
Production Economics, 131: 242-249.
5. Gourdin, K.N. (2006).Global logistics management: A competitive advantage
for the 21st century (Second edition). Malden: Blackwell Publishing, 1-3.
6. Lowe, D. (2002).Dictionary of transport and logistics: Terms, abbreviations and
acronyms. London:Kogan Page, 236.
7. Institute of Logistics and Transportation (2000). Supply Chain Inventory
Management SIG.
8. Lambert, D.M., Stock J.R. and Ellram L.M. (1998). Fundamentals of logistics
management.Boston: Irwin/McGraw-Hill, Chapter 14.
9. Chopra, S. and Meindl, P. (2007). Supply chain management: Strategy,
planning and operation (Third edition).New Jersey:Prentice Hall, 15-18.
10. Ganeshan R. and Harrison T.P. (1995). An introduction to supply chain
management. Penn State University, PA, USA:Department of Management
Science and Information Systems.
11. Simchi-Levi D., Kaminsky P. and Simchi-Levi E. (2003).Designing and
managing the supply chain: Concepts, strategies and case studies (Second
edition).New York: McGraw-Hill/Irwin, 1.
12. Harland, C., Brenchley, R. and Walker, H. (2003). Risk in supply
networks.Journal of Purchasing & Supply Management, 9, 51-62.
13. Chandra C.and Grabis J.
York:Springer, 10-15.
(2007).
Supply chain
configuration.
New
154
14. Asbjørnslett, B.E. (2009). Assessing the vulnerability of supply chains. In G.A.
Zsidisin and B. Ritchie (Eds.), Supply chain risk: A handbook of assessment,
management and performance. New York: Springer, pp. 15-32.
15. Tayur, S., Ganeshan, R. and Magazine, M. (1999).Quantitative models for
supply chain management.Boston, ABD: Kluwer Academic Publishers.
16. Kok, A.G. and Graves, S.C. (2004). Supply chain management: design,
coordination and operation. Amsterdam: Elsevier.
17. Goranson, T. (1999). The agile virtual enterprise. Westport, CT: Quorum
Books, 38-40.
18. Schmitt, A.J. and Singh, M. (2011). A quantitative analysis of disruption risk in
a multi-echelon supply chain.Center for Transportation and Logistics, MIT,
Cambridge, MA, USA.
19. Ivanov
D.
and
Sokolov,
B.
(2010).Adaptive
management.London:Springer-Verlag Inc., 110-112.
supply
chain
20. Waters, C.D.J. (2011).Supply chain risk management: Vulnerability and
resiliance in logistics (Second edition). PA, ABD:Kogan Page Ltd., 5, 6, 22, 26,
27, 60-63, 87-89, 92, 104, 110, 205, 206.
21. Husdal, J. (2009).Does location matter? Supply chain disruptions in sparse
transportation networks. TRB Annual Meeting, Washington DC.
22. Mentzer, J.T., DeWitt W., Keebler J.S., Min S., Nix N.W., Smith C.D. and
Zacharia Z.G. (2001). Defining supply chain management. Journal of
Business Logistics, 22 (2),1-25.
23. Hugos, M. (2003). Essentials of supply chain management. New Jersey: John
Wiley&Sons, Inc., 4.
24. Christopher, M. (1985).Physical distribution and logistics management. In J.T.
Michael (Ed.), The strategy of distribution management. Hampshire, England:
Gower Publishing Limited, pp. 387-400.
25. Baki, B. (2004). Lojistik yönetimi ve lojistik sektör analizi. Ankara: Volkan
Matbaacılık, 19-21, 72-73.
26. Deepen, J.,M. (2007).Logistics outsourcing relationships: Measurement,
antecedents and effects of logistics outsourcing performance.New
York:Physica-Verlag Heidelberg, 14-15.
27. Iglesias, J. ve ark. (2008). The GMA 2008 logistics survey. Grocery
Manufacturers Association, Washington DC.
155
28. Lambert, D. M. (2008). Supply chain management: Processes, partnerships,
performance (Third edition). Florida, ABD, The Hartley Press Inc., 32-36.
29. İnternet:
Supply
Chain
Management.
URL:
http://www.webcitation.org/query?url=http%3A%2F%2Fen.wikipedia.org%2Fwi
ki%2FSupply_chain_management%23cite_note-15&date=2014-06-26,
Son
Erişim Tarihi: 26.06.2014
30. Lambert, D.M. and Cooper, M.C. (2000). Issues in supply chain management.
Industrial Marketing Management, 29(1), 65-83.
31. Handfield, R.B., Blackhurst, J., Elkins, D. and Craighead, C.W. (2008). A
framework for reducing the impact of disruptions to the supply chain:
observations from multiple executives. In R.B. Handfield and K. McCormack
(Eds.), Supply chain risk management: Minimizing disruptions in global
sourcing. New York, ABD, Auerbach Publications, pp. 51-56.
32. Olson, D.L. (2012).Supply chain
analysis.Businessexpert Press, 2,3.
risk
management:
Tools
for
33. Norman, A. and Jansson, U. (2004). Ericsson’s proactive supply chain risk
management. International Journal of Physical Distribution and Logistics
Management, 34 (5), 434–56.
34. Poirier, C.C. and Quinn, F.J. (2004). How are we doing: A survey of supply
chain progress. Supply Chain Management Review, 8 (8), 24-31.
35. Kern, D., Moser, R., Hartmann E. and Moder, M. (2012). Supply risk
management: Model development and empirical analysis. International
Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 42 (1), 60-82.
36. Aberdeen Group. (2009). Aberdeen group research briefs. Boston, MA.
37. Singhal, P., Agarwal, G. And Mittal, M.L. (2011). Supply chain risk
management:
Review,
classification
and
future
research
directions.International Journal of Business Science and Applied
Management, 6 (3), 15-42.
38. Hallikas, J., Virolainen, V. and Tuominen, M. (2002). Risk analysis and
assessment in network environments: A dyadic case study.International
Journal of Production Economics, 78(1), 45-55.
39. Korpela J. ve ark. (2002). An analytic approach to production capacity
allocation and supply chain design.International Journal of Production
Economics, 78(1), 187-195.
40. Gupta, A. and Maranas, C.D. (2003). Managing demand uncertainty in supply
chain planning. Computers and Chemical Engineering, 27(1), 1219-1227.
156
41. So, K.C. and Zheng, X. (2003). Impact of supplier’s lead time and forecast
demand updating on retailer’s order quantity variability in a two-level supply
chain. International Journal of Production Economics, 86(1), 169-179.
42. Chen, C. and Lee, W. (2004). Multi-objective optimization of multi-echelon
supply chain networks with uncertain product demands and prices.
Computers and Chemical Engineering, 28(1), 1131-1144.
43. Yang, B., Burns, N.D. and Backhouse, C.J. (2004). Management of
uncertainty through postponement. International Journal of Production
Research, 42 (6), 1049-1064.
44. Donk, D.P. and Vaart, T. (2005). A case of shared resources, uncertainty and
supply chain integration in the process industry. International Journal of
Production Economics, 96(1), 97–108.
45. Hendricks, K.B. and Singhal, V.R. (2003). The effect of supply chain glitches
on shareholder wealth. Journal of Operation Management, 21 (5), 501–523.
46. Kleindorfer, P.R. and Saad, G.H. (2005). Managing disruption risks in supply
chains.Production and Operations Management, 14 (1), 53–68.
47. Foroughi, A., Albin, M. and Kocakulak, M. (2006, 9-13 Temmuz). Perspectives
on global supply chain supply-side risk management. Paper presented at the
PICMET 2006, Istanbul, Türkiye.
48. Mele, F.D., Guillen, G., Espuna, A. and Puigjaner, L. (2007). An agent-based
approach for supply chain retrofitting under uncertainty. Computers and
Chemical Engineering, 31(1), 722–735.
49. Ouyang, Y. (2007). The effect of information sharing on supply chain stability
and the bullwhip effect.European Journal of Operational Research, 182(1),
1107–1121.
50. Wang, J. and Shu, Y. (2007). A possibilistic decision model for new product
supply chain design. European Journal of Operational Research, 177(1),
1044–1061.
51. Goh, M., Lim, J.Y.S. and Meng, F. (2007). A stochastic model for risk
management in global supply chain Networks. European Journal of
Operational Research, 182(1), 164–173.
52. Choi, T., Li, D., Yan, H. and Chiu, C. (2008). Channel coordination in supply
chains with agents having mean-variance objectives. Omega, 36(1), 565-576.
53. Hsieh, C. and Wu, C. (2008). Capacity allocation, ordering, and pricing
decisions in a supply chain with demand and supply uncertainties.European
Journal of Operational Research, 184(1), 667–684.
157
54. Kull, T. and Closs, D. (2008). The risk of second-tier supplier failures in serial
supply chains: Implications for order policies and distributor autonomy.
European Journal of Operational Research, 186(1), 1158–1174.
55. Braunscheidel, M.J. and Suresh, N.C. (2009). The organizational antecedents
of a firm’s supply chain agility for risk mitigation and response.Journal of
Operations Management, 27(1), 119–140.
56. Trkman, P. and McCormack, K. (2009). Supply chain risk in turbulent
environments: A conceptual model for managing supply chain network risk.
International Journal of Production Economics, 119(1), 247–258.
57. Sodhi, M.S. and Tang, C. (2009). Modeling supply-chain planning under
demand uncertainty using stochastic programming: A survey motivated by
asset–liability management. International Journal of Production
Economics, 121(1), 728–738.
58. Knemeyer, A.M., Zinn, W. and Eroğlu, C. (2009). Proactive planning for
catastrophic events in supply chains.Journal of Operations Management,
27(1), 141–153.
59. Oke, A. and Gopalakrishnan, M. (2009). Managing disruptions in supply
chains: A case study of a retail supply chain. International Journalof
Production Economics, 118(1), 168–174.
60. Yu, H., Zeng, A.Z. and Zhao, L. (2009). Single or dual sourcing: Decisionmaking in the presence of supply chain disruption risks.Omega, 37(1), 788800.
61. Sarkar, A. and Mohapatra, P.K.J. (2009). Determining the optimal size of
supply base with the consideration of risks of supply disruptions.International
Journal of Production Economics, 119(1), 122–135.
62. Wagner, S.M. and Neshat, N. (2010). Assessing the vulnerability of supply
chains using graph theory. International Journal of Production Economics,
126(1), 121–129.
63. Ellis, S.C., Henry, R.M. and Shockley J. (2010). Buyer perceptions of supply
disruption risk: A behavioral view and empirical assessment. Journal of
Operations Management, 28(1), 34–46.
64. Thevenaz, C. and Resodihardjo, S.L. (2010). All the best laid
plans...conditions impeding proper emergency response.International
Journal of Production Economics, 126(1), 7–21.
65. Giannakis, M. and Louis, M. (2011). A multi-agent based framework for supply
chain risk management.Journal of Purchasing & Supply Management,
17(1), 23–31.
158
66. Tummala, R. and Schoenherr, T. (2011). Assessing and managing risks using
the supply chain risk management process (SCRMP). An International
Journal, 16 (6), 474 – 483.
67. Wagner, S.M. and Neshat, N. (2012). A comparison of supply chain
vulnerability indices for different categories of firms. International Journal of
Production Research, 50 (11), 2877–2891.
68. Wieland, A. and Wallenburg, C.M. (2012). Dealing with supply chain risks:
Linking
risk
management
practices
and
strategies
to
performance.International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management, 42 (10), 887–905.
69. Smeureanu, I., Ruxanda, G., Diosteanu, A., Delcea, C. and Coftas, L.A.
(2012). Intelligent agents and risk based model for supply chain
management.Technological and Economic Development of Economy, 18
(3), 452-469.
70. Wagner, S. and Camargos, V.S. (2012). Managing risks in just-in-sequence
supply networks: Exploratory evidence from automakers.IEEE Transactions
on Engineering Management, 59 (1), 52-64.
71. Grötsch, V., Blome, C. and Schleper, M.C. (2013). Antecedents of proactive
supply chain risk management: A contingency theory perspective.
International Journal of Production Research, 51 (10), 2842-2867.
72. Pettit, T., Croxton, K.L. and Fiksel, J. (2013). Ensuring supply chain resilience:
Development and implementation of an assessment tool. Journal of
Business Logistics, 34 (1), 46–76.
73. Glock, C.H. and Ries, J.M. (2013). Reducing lead time risk through multiple
sourcing: The case of stochastic demand and variable lead time. International
Journal of Production Research, 51 (1), 43-56.
74. Wieland, A. (2013). Selecting the right supply chain based on risks. Journal of
Manufacturing Technology Management, 24 (5), 652-668.
75. Chen, J., Sohal, A.S. and Prajogo, D.I. (2013). Supply chain operational risk
mitigation: A collaborative approach. International Journal of Production
Research, 51 (7), 2186-2199.
76. Badea, A., Prostean, G., Goncalves, G. andAllaoui, H. (2014). Assessing risk
factors in collaborative supply chain with the analytic hierarchy process (AHP).
Procedia - Social and Behavioral Sciences,124(1), 114-123.
77. Bradley, J.R. (2014). An improved method for managing catastrophic supply
chain disruptions. Business Horizons, In Press.
159
78. Shu, T.,Chen, S., Wang, S. andLai, K. (2014). GBOM-oriented management of
production disruption risk and optimization of supply chain construction.
Expert Systems with Applications, 41 (1), 59-68.
79. Yu, M. andGoh, M. (2014). A multi-objective approach to supply chain visibility
and risk. European Journal of Operational Research, 233 (1), 125-130.
80. Prostean, G.,Badea, A., Vasar, C. andOctavian, P. (2014). Risk variables in
wind power supply chain. Procedia - Social and Behavioral Sciences,
124(1), 124-132.
81. Peng, M.,Peng, Y. andChen, H. (2014). Post-seismic supply chain risk
management: A system dynamics disruption analysis approach for inventory
and logistics planning. Computers & Operations Research, 42(1), 14-24.
82. Jüttner, U., Peck, H. and Christopher, M. (2003). Supply chain risk
management: Outlining an agenda for future research. International Journal
of Logistics Research and Applications: A Leading Journal of Supply
Chain Management, 6 (4), 197-210.
83. International Standards Organisation. (2009).
management — Risk assessment techniques. 12.
IEC/FDIS
31010,
Risk
chain
risk
84. Manuj, I. and Mentzer, J.T. (2008). Global supply
management.Journal of Business Logistics, 29 (1), 133-155.
85. International Standards Organisation. (2009).
Management—Principles and Guidelines. Geneva.
ISO
31000:2009,
Risk
86. International Standards Organisation.
Management Vocabulary.
ISO
Guide
Risk
(2009).
73,
87. Zsidisin, G.A. and Ritchie, B. (2009). Supply chain risk management –
developments, ıssues and challenges. In G.A.Zsidisin and B. Ritchie (Eds.),
Supply chain risk: A handbook of assessment, management and
performance.New York, ABD: Springer, 3.
88. Mason-Jones, R. and Towill, D.R. (1998). Shrinking the supply chain
uncertainty cycle. Logistics Systems Dynamics Group, Cardiff University, pp.
17–22.
89. World Economic Forum. (2012). New models for addressing supply chain and
transport risk. 8,9.
90. Tang, O. and Musa, S.N. (2011). Identifying risk issues and research
advancements in supplychain risk management. International Journal of
Production Economics, 133(1), 25-34.
160
91. Manuj, I. and Dittmann, J.P. (2011). Current state of risk management in
global sourcing. In O. Khan and G.A. Zsidisin (Eds.), Handbook for supply
chain risk management: Case studies, effective practices and emerging
trends. Florida, ABD: J.Ross Publishing, 14-17.
92. Merna, A. and Smith, N.J. (1999). Privately financed infrastructure forthe 21st
century.Proceedings of the Institution of Civil Engineers, 132(1), 166–73.
93. Jereb, B., Cvahte, T. and Rosi, B. (2012). Mastering supply chain risks.
Serbian Journal of Management, 7 (2), 271-285.
94. Swiss Re. (2011). Natural catastrophes and man-made disasters in 2010.
Sigma, 1, 4.
95. Mueller, J. and Stewart, G. (2011). Balancing the risks, benefits and costs of
homeland security. Homeland Security Affairs, 1.
96. World Economic Forum. (2012). World Economic Forum Insight Report: Global
Risks 2012 (Seventh Edition).
97. İnternet: AFP, Centre for Global Energy Studies. Analysts Say Libya Crisis
Can
Push
Oil
Prices
Past
US$200.
URL:
http://www.webcitation.org/query?url=http%3A%2F%2Fwww.cges.co.uk%2Fn
ews%2F%2F323-Analysts%2520say%2520Libya%2520crisis%2520can%
2520push%2520oil%2520prices%2520past%2520US%24200&date=2014-0605, Son Erişim Tarihi: 05.06.2014
98. Office of Health, Safety and Security. (2010).Counterfeit Integrated Circuits
Indictment, Safety Advisory.
99. Tang, C.S. (2006). Robust strategies for mitigating supply chain disruptions.
International Journal of Logistics: Research and Applications, 99 (1), 3345.
100. International Air Transport Association (2001).The Impact of September 11
2001 on Aviation. 3.
101. İnternet: Govan, F. Spain calls for compensation after being ‘wrongly’ blamed
for E. Coli cucumbers. URL:
http://www.webcitation.org/query?url=http%3A%2F%2Fwww.telegraph.co.uk
%2Fnews%2Fworldnews%2Feurope%2Fspain%2F8548296%2FSpain-callsfor-compensation-after-being-wrongly-blamed-for-E.colicucumbers.html&date=2014-06-05, Son Erişim Tarihi: 05.06.2014
102. Wilson, J.S., Catherine, M. and Tsunehiro, O. (2004). Assessing the potential
benefit of trade facilitation: A global perspective. World Bank Working
Paper, Washington DC, 3224.
161
103. İnternet:
Malone,
R.
Growing
Supply
Chain
Risks.
URL:
http://www.webcitation.org/query?url=http%3A%2F%2Fwww.forbes.com%2F
2006%2F09%2F25%2Faccenture-supply-chain-risks-biz_logistics_cx_rm_
0925risks.html&date=2014-06-05, Son Erişim Tarihi: 05.06.2014.
104. İnternet:
Malone,
R.
Worst
Supply
Chain
Risks.
URL:
http://www.webcitation.org/query?url=http%3A%2F%2Fwww.forbes.com%2F
2006%2F11%2F15%2Frisks-supply-chain-strategies-biz-logisticscx_rm_1115strategies.html&date=2014-06-05,
Son
Erişim
Tarihi:
05.06.2014.
105. Richmond and Associates (2010). European logistics update. Presentation
to the Logistics Round Table, Geneva.
106. Jüttner, U. and Ziegenbein, A. (2009). Supply chain risk management for
small and medium-sized businesses. In G.A. Zsidisin and B. Ritchie (Eds.),
Supply chain risk: A handbook of assessment, management and
performance. New York, ABD: Springer,199-217.
107. Radjou, N. (2002). Adapting to supply network change. Forrester Research
Tech Strategy Report, Forrester Research, Cambridge, MA, ABD.
108. Cavinato, J.L. (2004). An analysis of supply risk assessment technique.
International Journal of Physical Distribution and Logistics
Management, 34 (5), 383-387.
109. Green, M. (2004). Loss/Risk management notes: Survey: Executives rank
fire, disruptions top threats. Best’s Review, A.M. Best Company, Oldwick,
NJ, ABD.
110. Schwartz, P. (2000). When good companies do bad things. Strategy &
Leadership, 28(3), 4 - 11.
111. ABD Savunma
Requirements.
Bakanlığı.
(1993).Military
Standart,
System
Safety
112. Walpole, R.E., Myers, R.H. and Ye, K. (2007). Probability&Statistics for
Engineers&Scientists(Eighth edition). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
113. Dani, S. (2009). Predicting and Managing Supply Chain Risks. In G.A.
Zsidisin and B. Ritchie (Eds.), Supply chain risk: A handbook of assessment,
management and performance. New York, USA: Springer, pp. 53-66.
114. Elkins, D., Kulkarni, D. and Tew, J. (2008). Identifying and Assessing Supply
Chain Risk. In R.B. Handfield and K. McCormack (Eds.), Supply chain risk
management: Minimizing disruptions in global sourcing. New York, ABD:
Auerbach Publications, pp. 51-56.
162
115. Pauchant, T. and Mitroff, I. (1992). Transforming the crisis-prone
organization: Preventing individual, organizational, and environmental
tragedies.San Francisco, CA: Jossey-Bass, 46.
116. Chopra, S. and Sodhi, M. (2004). Managing risk to avoid supply chain
breakdown. MIT Sloan Management Review, 46 (1), 53–61.
117. Miller, K. (1992). A framework for integrated risk management in international
business. Journal of International Business Studies, 2, 311-331.
118. Sheffi, Y. (2001). Supply risk management under the threat of international
terrorism. The International Journal of Logistics Management, 12 (2), 111.
119. Autry, C. and Sanders, N. (2009). Supply chain security: A dynamic
capabilities approach. In G.A. Zsidisin and B. Ritchie (Eds.), Supply chain
risk: A handbook of assessment, management and performance, New York,
ABD: Springer, pp. 307-329.
120. McCormack, K. (2008). Glossary of supply chain and risk terms. In R.B.
Handfield and K. McCormack (Eds.), Supply chain risk management:
Minimizing disruptions in global sourcing, New York, ABD: Auerbach
Publications, pp.105-114.
121. Cruz J. and Liu, Z. (2011). Modeling and analysis of the multiperiod effects of
social relationship on supply chain Networks. European Journal of
Operational Research, 214(1), 39-52.
122. Maxton, G.P. and Wormald, J. (2005). Time for a model change: Reengineering the global automotive industry. Cambridge University Press.
123. Miemezyk, J. and Holweg, M. (2004). Building cars to customer order – what
does it mean for inbound logistics operations?.Journal of Business
Logisitcs, 25 (2), 171-197.
124. Suthikarnnarunai, N. (2008). Automotive Supply Chain and Logistics
Management. Paper presented at the International Multi-Conference of
Engineers and Computer Scientists , Hong Kong.
125. Ayers, J.B. (2001). Handbook of supply chain management. Florida,
ABD:CRC Press,153, 224, 376.
126. Asaf, M., Bonincontro, C. and Johnsen.,S. (2006). Global sourcing &
purchasing. Fort Lauderdale, Florida, ABD: J.Ross Publishing, 153.
127. Wagner, M.S., Bode, C. and Koziol, P. (2009). Supplier default
dependencies: Empirical evidence from the automotive industry. European
Journal of Operational Research, 199(1), 150-161.
163
128. National Geographic (2010). Ultimate Factories DVD: Audi.
129. Sheffi, Y. (2002). Supply chain management under the threat of international
terrorism. International Journal of Logistics Management, 12 (2), 1-12.
130. Takeishi, A. (2001). Bridging inter and intra firm boundaries: Management of
supplier involvement in automobile product development. Strategic
Management Journal, 22 (5), 403-433.
131. Keenan, S.C., Hamilton, D.T. and Berthault, A. (2000). Historical default rates
of corporate bond issuers. Moody’s Investors Service Technical Report,
1920-1999.
132. Murphy, T., Kelly, K. and Stroll, J.D. (2005). Forget the coddling. Warts Auto
World, 41 (7), 24-25.
133. Singh, P., Smith, A. and Sohal, A.S. (2005). Strategic supply chain
management issues in the automotive industry: An Australian perspective.
International Journal of Production Research, 43 (16), 3375-3399.
134. Iyer, A., Seshadri, S. and Vasher, R. (2009). Toyota supply chain
management: A strategic approach to toyota's renowned system. New
York,ABD: McGrow-Hill Companies.
135. Blome, C., Groetsch, V.M., Henke, M. and Tang, C.S. (2011). A comparative
study of financial and operational measures in the automotive industry. In O.
Khan and G.A. Zsidisin (Eds.), Handbook for supply chain risk management:
Case studies, effective practices and emerging trends.Florida, ABD: J.Ross
Publishing, pp. 153-162.
136. İnternet: Rudorfer, W. BMW Optimises Supply Chain as Sales Continue to
Rise.URL:http://www.webcitation.org/query?url=http%3A%2F%2Fwww.auto
motivesupplychain.org%2Ffeatures%2F184%2F77%2FBMW-optimisessupply-chain-as-sales-continue-to-rise%2F&date=2014-06-05, Son Erişim
Tarihi: 05.06.2014.
164
165
ÖZGEÇMİŞ
Kişisel Bilgiler
Soyadı, adı
: KIRILMAZ, Oğuzhan
Uyruğu
: T.C.
Doğum tarihi ve yeri
: 15 Ocak 1977, Merzifon
Medeni hali
: Evli
Telefon
: 0 530 5228235
e-mail
: [email protected]
Eğitim
Derece
EğitimBirimi
Mezuniyettarihi
Yükseklisans
Kara Harp Okulu Savunma Bilimleri Enstitüsü
2004
Lisans
Kara Harp Okulu
1999
Lise
Maltepe Askeri Lisesi
1995
İş Deneyimi
Yıl
2009-2013
Görev
Yer
Kara Harp Okulu
Öğretim Görevlisi
Yabancı Dil
İngilizce
Almanca
Yayınlar
Kırılmaz, O. ve Özmen, İ. (2005). Kara Harp Okulu’nda Eğitim Öğretim Gören
Öğrencilerin Başarı Durumunu Etkileyen Faktörlerin İstatistiksel Yöntemlerle
Tespit Edilmesi.KHO Savunma Bilimleri Dergisi, 4, 1-23.
166
Kırılmaz, O., Çelik, G. and Kabak, M. (2013). Determination of Antivirus Software
Selection Criteria and Ranking of Programs. AWERProcedia Information
Technology & Computer Science, 3, 1150-1156.
Kırılmaz O.,Terzi Ü. (2011). Sınavlara Gözetmen Atamasının Hedef Programlama
Metodu İle Optimizasyonu. 12. Uluslararası Ekonometri Yöneylem Araştırması ve
İstatistik Sempozyumu Bildiriler Kitabı.
Kırılmaz,
O.,
Tanergüçlü,
T.
(2012).
Lojistik
Yönetiminde
Çizelgeleme
Uygulamaları. Ulusal Lojistik ve Tedarik Zinciri Kongresi Bildiriler Kitabı.
Kırılmaz, O., Erol, S. (2014). Tedarik Zinciri Yönetiminde Proaktif Planlama. III.
Ulusal Lojistik ve Tedarik Zinciri Kongresi Bildiriler Kitabı, 653-663.
Kabak, M., Köse, E., Kırılmaz, O., Burmaoğlu, S. (2014). A fuzzy multi-criteria
decision making approach to assess building energy performance. Energy and
Buildings, 72, 382-389.
Kongre/Sempozyum
1. Uluslararası
Ekonometri,
İstatistik
ve
Yöneylem
Araştırması
Sempozyumu, Denizli, 2011
2. I. Ulusal Lojistik ve Tedarik Zinciri Kongresi, 2012, Konya
3. World Conference on Information Technology, Barcelona, 2012
4. III. Ulusal Lojistik ve Tedarik Zinciri Kongresi, 2014, Trabzon
Hobiler
Müzik, gezi, futbol, tenis
(EYİ)
167
DİZİN
B
Belirsizlik · 55
Beşeri riskler · 59
Bilgisizlik · 54
F
L
Finansal riskler · 56, 59
Lojistik · 5, 15
Fiziksel dağıtım · 21
Fiziksel riskler · 56, 58
M
Ford · 18
Ç
Müşteri hizmetleri
Çeviklik · 12
Çevresel riskler · 57
yönetimi · 20
G
Güvenilirlik · 10
D
Nokia · 30
I
Dağıtım kanalları risk
analizi · 110
Dayanıklılık · 10
Normalizasyon · 95, 145
IEC/FDIS 31010 · 51
ISO Guide 73 · 76
Depo yönetimi · 22
Dış kaynak kullanımı ·
13, 21
140
İçsel riskler · 55
Operasyon riski · 59
Otomotiv sektörü · 127,
132
J
Dünya Ekonomik
Forumu · 56, 57, 59,
O
Olasılık-Etki matrisi · 75,
İ
Dışsal riskler · 56
Doğal afetler · 60
N
Otomotiv tedarik zinciri ·
Jeopolitik riskler · 57
61
127, 128, 130
Otomotiv tedarik zinciri
K
E
riskleri · 134
Konsolidasyon merkezi ·
Ekonomik riskler · 57, 58
Enformasyon riskleri ·
56, 59
Ericsson · 30
Esneklik · 11
129
Kriminal riskler · 59
Kurumsal riskler · 56, 59
Küreselleşme · 22
P
Performans ölçümü · 21
Piyasa riski · 59
Planlama riskleri · 59
Politik riskler · 58
168
R
Tedarik zinciri yönetimi ·
S
13, 14, 16
Risk · 54, 55
Sarbanes-Oxley · 32
Risk azaltıcı stratejiler ·
Stratejik riskler · 58
79, 81, 82, 83, 145
Risk değerlendirme · 75,
Tedarik zincirinin
özellikleri · 9
Tedarikçi risk analizi · 89
T
Teknolojik riskler · 57
142
Risk etki kategorileri ·
69, 70, 138
Risk etkisi · 67, 137
Risk kayıt dokümanı · 65
Risk olasılığı · 70, 138
Risk olasılık kategorileri ·
73, 139
Risk ölçümü · 66
Risk profili · 87, 92, 141
Risk takip ve gözetimi ·
83
Risk tanımlama · 54, 59,
63, 64, 66, 136
Riskin beklenen etkisi ·
73, 140
Taşıma riski · 59
Tedarik riski · 58
Tedarik süreci · 20
Ü
Üretim akış yönetim
Tedarik zinciri · 1, 5, 6,
15
süreci · 21
Ürün geliştirme ve
Tedarik zinciri risk
ticarileştirme · 20
yönetim süreci · 51,
Ürün riski · 59
53
Ürün transfer şebekesi ·
Tedarik zinciri risk
93, 98
yönetimi · 29, 32, 34,
38
Y
Tedarik zinciri riskleri ·
62, 63
Tedarik zinciri yönetim
süreci · 19
Yönetimsel riskler · 59
GAZİ GELECEKTİR...
Download