ıııifHiHfi m - TMMOB Makina Mühendisleri Odası Arşivi

ISSN 1300-3410
E
Cilt: 5
Sayı : 5
EYLÜL-EKİM 1995
ıııifHiHfi m
tmmob makina mühendisleri odası yayınıdır
•v
K'mhm*
n-imıı
.
m
ı
ı J -i 1 •*
-J*
^F-,
.* -..**•••• ıı • *****
UF
V"
».
w* ıi^....R>.,ı>
-.
-•
•—i*»«ll-
r"jt*
LsEi
3^
-Bîr-
' * +.• w,^-« * % - ı ^ . ı ; . . ı . - . . . . - . — . -I,
*+• f J—
...,...-..
-, ••. . ^
%
-j»
1 ™ * Sn - -A. - i • ••*- • .-il •
•, i
i t-j, t
-i
»;
t-'-ı'*
İ!
KONG
BİLDİRİLER
1 -2
rant ekonomisinden
üretim ekonomisine"
HAZIRLAYAN
TMMOB
MAKİNA MÜHENDİSLERİ ODASI
THE CHAMBERS|;||İ||I|ıGAL ENGıNEERS
Cilt : 6
Sayı : 5
EYLÜL / EKİM 1995
tmmob makina mühendisleri odası yayınıdır
23
ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ
MESLEK ÖRGÜTLENMESİ:
BİR PERSPEKTİF
Sinan KAYALIGİL
Nihat ANGI
YANSIMA
PAZARLAMA VE ÜRETİM
BİRİMLERİNİN KARŞILIKLI
UYUMU
Mehmet PAŞA
Selçuk KARABATI
Bilgi toplumunda, uzmanlaşmanın öne
çıkacağı ve bireylerin toplumsal kesimler olarak örgütlülüklerinde meslek örgütlenmesinin etkinliğinin artması beklenmektedir. Ülkemizde Endüstri Mühendisi diploması veren üniversiteler
dikkate alındığında bugün 3850 civarında olan Endüstri Mühendisi sayısının 23 yıl içinde 6-7.000'e ulaşacağı söylenebilir. Bu çalışmada Amerika ve Avustralya'daki meslek örgütlerinin özellikleri verilerek mesleki örgütlenmeye bir
bakış açısı oluşturulmaya çalışılmış, bu
bakış açısının sonuçlarının da bir perspektif olarak ifade edilebileceği vurgulanmıştır.
Bu çalışmanın amacı pazarlama ve üretim birimleri arasındaki uyumun boyutlarını belirlemek ve bu boyutların kullanılması ile ölçülmesini sağlamaktır.
Pazarlama-üretim uyumunun ölçülmesi
ve uyum üzerinde etkili olan faktörlerin belirlenmesi, işletmelerin rekabetçi
üstünlüğünde büyük ölçüde etkisi olan
pazarlama-üretim uyumunu arttırmak
yolunda yapılacak çalışmaların başlangıç noktasını oluşturmaktadır.
15
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ
UYGULAMALAR TÜRKİYE
Hakan SUNGUR
Artık değişmeyen tek kavram kalmıştır; o da herşeyin değişken olduğudur.
Günümüzde değişimler o kadar hızlı
yaşanmaktadır ki, daha önceden öngörmek veya tahminde bulunmak pek
mümkün olamamaktadır. Değişim rüzgarları geleneksel prensipleri temelinden değiştirmeye yönelik yeni yaklaşımları benimsemeyi gerektirmektedir.
EYLÜL/EKİM
September / October
Cilt
6
Volume
Sayı 5
No
Makina Mühendisleri Odası Adına
Sahibi • Publisher
Yusuf KARAHAN
Sorumlu Yazı İşleri Müdürü
Managing Editör
M. Sait ATINÇ
Yayın Sekreteri • Technical aSecretary
Şehnaz KAPLAN
Sayfa 15
29
SÜRELİ YAYINLAR
30
KİM KİMDİR?
31
YAYIN POLİTİKASI
32
Sayfa 23
Yayın Kurulu • Publishing Board
Mehmet Selim AKTÜRK
M. Sait ATINÇ
H. Kürşat SERTPOYRAZ
N. Evin ÖZDEMİREL
CONTENTS
Baskı • Printed by
Yeni Doğuş Matbaası
(312)417 87 52
Grafik Dizgi • Graphist Type Setting
Gülsen FALCIOĞLU
MMO (312) 231 31 59 ANKARA
Baskı Sayısı • Circulation
3000
Yönetim Yeri • Head Office
TMMOB Makina Mühendisleri Odası
Sümer Sok. 36/1 -A 06440
Kızılay - ANKARA
Tel : (312)231 31 64-231 31 59
Fax : (312)231 31 65
YANSIMA
akina Mühendisleri Odası şube seçimleri Ocak 1996'da yapıldı. Merkez
genel kurul seçimleri ise yaklaşmakta. Bu seçimler bize Makina Mühendisleri Odasmın ve Oda içinde Endüstri Mühendislerinin sorumluluk
ve işlevleri konusunda yeniden düşünme fırsatı verdi.
Dünyada mesleki örgütlerin etkisinin giderek arttığını gözlemliyoruz. Bu
örgütler temsil ettikleri meslek gruplarının ve içinde yaşadıkları toplumların
sorunlarını ve taleplerini yönetici kadrolara duyurmak ve çözüm önerileri getirmekte giderek daha etkin bir hale geliyorlar. Türkiye gibi gelişmekte olan bir
ülkede meslek Örgütlerin rolü belki gelişmiş ülkelerdeki benzerlerinden daha
da önemli. Teknik elemanlar ülkemizdeki eğitlmiş kadroların önemli bir bölümünü oluşturuyor. Buna paralel olarak Makina Mühendisleri Odası üye sayısı
bakımından en büyük mesleki örgütlerden biridir. Ülkemizdeki teknik elemanlara, teknik konularda eğitim görmemiş geniş bir toplum kesiminin, bu konulardaki sorun ve mümkün olabilecek çözümler konusunda bilgilendirilmesi ve
bilinçlendirilmesinde daha büyük bir görev düşüyor. Örneğin, halkın yeni bir
teknolojinin yaşantımıza getireceği kolaylıklara karşılık çevremize verebileceği
zararlar konusunda uyarılması, ya da tüketicinin gümrük birliğine girildikten
sonra ilaç fiyatlarının neden artması gerektiği konusunda aydınlatılması gibi.
Bir meslek örgütünün projelere onay verme benzeri yetkilerinin daha etkin bir
biçimde kullanılması da bu görevler arasında sayılabilir.
M
Türkiye'de Endüstri Mühendislerinin mesleki örgüt faaliyetlerine katılımına
baktığımızda, bu katılımın arttırılmasının gerektiği ortaya çıkar. Bu öncelikle
sayısı 18'e yükselen Endüstri Mühendisliği bölümlerinin vereceği mezunlara
"sahip çıkmak" bakımından gereklidir. Hem akademik hem iş aşamında önemi
hızla artan bu mesleğin potansiyelini iyi değerlendirmemiz gerekir. Diğer yandan, Endüstri Mühendislerinin, teknik bir meslek örgütünün yukarıda sözü edilen görevlerini yerine getirebilmesine önemli katkıları olacaktır, özellikle de
sosyal, teknolojik ve ekonomik konularda.
Günümüzde bir mesleki örgütten beklenen, konulara daha profesyonelce yaklaşmaktır. Bu tür bir örgüt sosyo-politik içerikli bir konuda taraf olmaktan çok,
toplumun değişik kesimlerini meslekle ilgili gelişim ve olgulardan ve bunların
toplum hayatı üzerindeki olası etkilerinden haberdar etme görevini üstlenmelidir.
Toplum içinde yaşayan bireylerin kendi seçimlerini bilinçli olarak yapabilmeleri
ve demokratik toplum ideali ancak bu yolla mümkün olacaktır.
Bu sayımızın iletişim köşesinde Endüstri Mühendisliği meslek örgütlenmesi
konusuna ilginç ve yararlı bir bakış açısı getirilmektedir. İkinci yazımızda değişim mühendisliği ve uygulamaları ele alınmıştır. Bu sayımızdaki bir başka
çalışma ise bir üretim sisteminde pazarlama ve üretim birimlerinin uyumu konusuna eğilmektedir.
EM Yayın Kurulu
PAZARLAMA VE ÜRETİM
BİRİMLERİNİN KARŞILIKLI UYUMU
Bu çalışmanın amacı pazarlama ve üretim birimleri arasındaki uyumun boyutlarını belirlemek
ve bu boyutların kullanılması ile ölçülmesini sağlamaktır. Pazarlama-üretim uyumunun ölçülmesi
ve uyum üzerinde etkili olan faktörlerin belirlenmesi, işletmelerin rekabetçi üstünlüğünde büyük
ölçüde etkisi olan pazarlama-üretim uyumunu arttırmak yolunda yapılacak çalışmaların başlangıç
noktasını oluşturmaktadır.
Bugüne kadar yapılan çalışmalar pazarlama ve üretim birimleri arasında var olması gereken
uyuma değişik yönleriyle değinmışlerse de. işletmeler tarafından pazarlama-üretim uyumunun
ölçülmesinde kullanılacak ve de eğer uyumsuzluk varsa bunun nedenlerini doğrudan ortaya
çıkarıp, uyumsuzluğun giderilmesini sağlayacak bir araç sunmamışlirdır. Çalışmamızın geliştirdiği
çerçeve içerismde, işletmeler pazarlama ve üretim birimleri arasındaki uyumu çeşitli boyutlarıyla
ölçebileceklerdir Çalışmamız, işletmelerin belirledikleri uyumsuzluktan ortadan kaldırmaya yönelik
çabalarına da, bu uyumsuzluklara kaynak olabilecek bazı faktörieri belıryerek ışık tutmaya
çalışacaktır.
GİRİŞ
Teşekkür
Bu çalışmanın hazırlanmasındaki
değerli katkıları nedeniyle Burcu
AKINCI, Doç. Dr. Güliz -GER ve
Doç. Dr. Oğuz BABÜROĞLU'na
teşekkür ederiz.
Bu çalışmada Dr. Mehmet PAŞA
Bilkent Üniversitesi İşletme Fakültesi'nde Öğretim Üyesiyken
yapılmıştır. Belirtilen görüşler
çalıştığı şirketle hiçbir şekilde
bağlantılı değildir.
Mehmet PAŞA
McKinsey-Company İSTANBUL
Selçuk KARABATI
Koç Üniv. iktisadi ve İdari
Bilimler Fakültesi tstinye,
fctanbul 80860
Cilt: 6 Sayı: 5 1995
Genelde pazarlama ve üretim farklı sorumluluklara sahip
"özerk" birimlerdir (Pearce ve
Robinson, 1986). Pazarlama
birimi hedef ki3 B)in, ürün
çeşitlerinin ve konumlarının,
fiyatların, dağıtım yöntemlerinin ve tanıtım faaliyetlerinin
belirlenmesi gibi konulardan
sorumludur (Kotler,
1991).
Üretim birimi kapasite yönetimi, fabrika düzeni ve kullanılacak teknolojinin seçimi, kalite
kontrolü, stok yönetimi ve üretim planlaması gibi konularda
kararlar
verir
(Hayes
ve
Wheelwright,
1984).
Ktsa
vadede,
pazarlama
birimi
ürünlerin sağlanması için üretim biriminin desteğine ihtiyaç
duyar; üretim birimi de kararlarını pazarlamanın sağladığı
neyin, ne zaman ve ne kadar
üretileceğini belirten bilgilerin
ışığı altında verir (St. John ve
Rue, 1991). Uzun vadede,
yapılacak kapasite artışı, yeni
teknoloji yatırımları, yeni ürünler geliştirme ve müşteri hizmet politikası belirleme gibi
171VTT»¥TO'T'T>İ
stratejik önem taşıyan konularda, pazarlama ve üretim
birimleri birbirlerinin verecekleri
kararlara ve sahip oldukları
bilgilere
karşılıklı
olarak
ihtiy34 euyarlar
(Pendlebury,
1987; Crittenden, 1992; Griffın
ve Hauser, 1992; Freeland,
1980).
Drucker (1974) bir işletmenin en önde gelen amacının,
müşteri ihtiyaçlarını kar ederek
karşılamak olduğunu belirtmiştir. Bir işletmenin karını, tüketicliere sağladığı faydalar karşılığında elde ettiği gelir ile,
bu faydaları sağlamak için
yaptığı harcamalar arasındaki
fark
olarak
tanımlayabiliriz.
Pazarlama ve üretim birimlerinin hem elde edilen kazanç
hem de yapılan harcamalarda
büyük payları vardır. Örneğin,
pazarlama
biriminin
seçtiği
hedef kitledeki tüketicilerin
istek ve ihtiyaçlarını doğru
belirlemesi, ve üretimin bu ihtiyaçları başarıyla karşılayacak
ürünler geliştirmesi işletmenin
gelirlerini arttırmaktadır. Pazarlama biriminin yapacağı doğru
ve zamanında satış tahminleri,
A JTTTJTT^TTYfOT İ r ^ T
üretim planlamasını kolaylaştırmakta ve maliyetleri düşürmektedir. Aynı zamanda, üretimin söz
verdiği zamanda ürünleri teslim etmesi de
pazarlama biriminin müşteri hoşnutsuzluğundan
doğan maliyetlerini düşürmektedir.
Bu örneklerden de anlaşılabileceği gibi,
pazarlama ve üretimin karşılıklı girişimlerini
anlamak ve yönetebilmek bir işletmenin başarısı için çok önemlidir. Ülkemizde gıda sektörünün önde gelen bir şirketinin genel müdürünün
de belirttiği gibi, "başarılı olabilmek için pazarlama ve üretim birimleri aynı vizyona ve stratejilere sahip olmalıdırlar. Pazarın yönlendiği üretim başarı için şarttır." Pazarlama ve üretim
birimleri işletmenin stratejilerinin uygulanmasında önemli yer tutarlar. Bu iki bölüm arasındaki sürtüşmeler işletme stratejisinin başarıyla
uygulanmasını engeller. Artan rekabet işletmeleri tüm çabalarını uyumlu duruma getirmeye
zorlamaktadır. Özellikle günümüz Türkiye'sinde
rekabet
koşulları
gittikçe
ağırlaşmaktadır.
Yakında gireceğimiz Avrupa Gümrük Birliği'nin
bu koşulları daha da ağırlaştırması beklenilmektedir. Büyük bir mobilya şirketinin genel müdürünün de belirttiği gibi, "Türkiye'deki bir çok
sektör için pazarlama-üretim uyumu, özellikle
Avrupa Gümrük Birliğine girmeye hazırlandığımız bu günlerde hayati bir önem taşımaktadır."
İşletmeler, böyle bir rekabet ortamındaki değişiklikleri tüm stratejik güçlerini kullanarak değerlendirmek zorundadırlar ve bunun bir parçası
olarak, pazarlama ve üretim birimleri arasındaki
ilişkiyi rekabet güçlerini engelleyici olmaktan
kurtarıp, kendilerine değişik stratejiler geliştirmek için bir araç olarak kullanmak durumundadırlar.
Günümüzün ekonomik koşulları içerisinde,
işletmeler pazarlama-finans uyumunu daha ön
planda tutmaktadırlar. Örneğin, yüksek enflasyon nedeniyle, taksitle ödeme ve leasing gibi
pazarlama-finans stratejileri ağırlık kazanmaktadır. Pazarlama-üretim uyumu pek göz önüne
alınmamakta, bu da geliştirilebilecek stratejilerin
hem sayısını kısıtlamakta, hem de basit ve
yetersiz kalmalarına neden olmaktadır. Bir işletmenin dış pazarlarda ve Avrupa Gümrük Birliği'nde rekabetçi üstünlük sağlayabilmesi, işletmenin tüm birimleri arasında tam bir uyum
olmasına büyük bir ölçüde bağlıdır.'
Bu çalışmanın amacı pazarlama ve üretim
birimleri arasındaki uyumun boyutlarını belirlemek ve uyumun ölçülebilmesi amacına yönelik
bir yaklaşım geliştirmektir. Bu çalışma işletmelerdeki pazarlama-üretim uyumunu ölçebilecek
ve olası uyumsuzluğun kaynakarını belirleyebilecek bir araç sunmaktadır. Bu makale şöyle
düzenlenmiştir: 2. Bölüm'de pazarlama-üretim
r^iitıaııvı
1V1UI
uyumu konusunda daha önce yapılan çalışmaların bir özeti sunulmaktadır. Daha sonra 3.
Bölüm'de pazarlama-üretim uyumunun boyutları
üzerinde durulmakta ve bu uyumun değişik yönlerini ele alınmaktadır. 4. Bölüm'de pazarlamaüretim uyumunun ölçülebilmesi -»için bu çalışmada geliştirilen yaklaşımın üzerinde durulmaktadır. 5. Bölüm'de ise pazarlama-üretim uyumunu etkileyen bazı etkenler sıralanıp, bu
etkenler ile 3. Bölüm'de sunulan boyutlar arasındaki etkileşim ele alınmaktadır. Son olarak 6.
Bölüm'de işletmelerin genel çerçeveyi pazarlama-üretim uyumlarını ölçmek ve olası uyumsuzlukları ortadan kaldırmak için nasıl kullanabilecekleri tartışılacaktır.
PAZARLAMA-ÜRETİM UYUMU
Pazarlama ve üretim birimlerinin birbirlerine
olan bağımlılıkları gözönüne alındığı zaman, bu
birimler arasındaki ilişkinin pürüzsüz olması ve
itinayla yürütülmesi beklenir. Ne yazık ki, beklenenin aksine, bu iki birim arasındaki ilişki
genelde dayanışmadan daha çok bir gerilimli
ilişki niteliği taşımaktadır. Hayes ve Wheelwright'ın (1984, 5. sayfa) belirttiği gibi
... çoğu yönetici çalıştıkları kuruluştaki
pazarlama ve üretim birimleri arasındaki ilişkiyi
problemli, kopma noktasında, veya en olumlu
şekliyle, çelişkili olarak tarif etmektedir. Bizim
tecrübelerimiz gösteriyor ki, pazarlama-üretim
ilişkisi, diğer tüm birimler arasındaki ilişkilerden
daha fazla, en sık ve şiddetli anlaşmazlıkların
çıktığı noktadır.
Pazarlama ve üretim birimleri arasında yaşanan uyumsuzluğun nedenlerinden biri, üretim
biriminin genellikle işletmenin stratejik kararlarında söz sahibi olmaması ve daha edilgen bir
rol oynamasıdır (Skinner, 1985; Hayes ve Wheelvvright, 1984). Skinner (1985) ve Hill (1991)
üretim biriminin daha etkisiz kalmasının nedeni
olarak üç temel noktaya işaret etmektedirler.
Bu noktaların başında üretim birimi yöneticilerinin görevlerinin kendilerinden istenenleri en iyi
şekilde, soru sormadan yapmak olduğuna inanmaları gelmektedir. Diğer önemli bir nokta üst
yönetimin üretim biriminin rolüne olan bakışıdır.
Her ne kadar üretim birimi işletmenin yatırımlarının, çalışmalarının ve harcamalarının büyük
bir bölümünden sorumlu ise de, üst yönetim
üretim biriminin rolünü edilgen ve yalnızca kısa
vadeli kararlar almak olarak görmektedir. Bunların yanı sıra üretim birimlerinin yöneticileri, yaptıkları işin niteliğinden kaynaklanan teknik
deyimlerin çokluğundan dolayı, kendi düşünce
ve hareketlerini yeterince açık ve etkili olarak
diğer birimlere anlatamamaktadırlar.
Cilt: 6 Sayı: 5 1995
Tablo 1. Pazarlama ve Üretim Arasında Anlaşmazlıkların Yaşandığı Alanlar.
Anlaşmazlık Alanı
Pazarlama Biriminin Yaklaşımı
Üretim Biriminin Yaklaşımı
Üretim Kapasitesi Planlaması ve
Uzun Vadeli Satış Tahminleri
"Neden yeterli üretim kapasitesine
sahip değiliz"
"Neden doğru satış tahminleri
yapılmıyor"
Üretim Planlaması ve Kısa Vadeli
Satış Tahminleri
"Müşterilerin isteklerine daha
süratli sevap vermeliyiz. Üretimin
tamamlanması çok zaman alıyor"
"Güvenilir müşteri bağlantıları ve
her gün değişmeyen satış tahminleri
gerekli"
Teslim Etme ve Dağıtım
"Neden hiçbir zaman istenilen
ürünler stokta olmaz?"
"Tüm ürünleri stoklamamız
mümkün değil."
Kalite Yönetimi
"Neden hiçbir zaman uygun fiyata
yeterli kaliteye sahip olamıyoruz?"
"Neden devamlı olarak müşteriler
için hiçbir değeri olmayan ve
zor üretilen seçenekler sunmamız
gerekiyor?"
Ürün Yelpazesinin Genişliği
"Müşterilerimiz çeşit istiyorlar."
"Ürün yelpazesi çok geniş. Kısa
süreli ve verimsiz üretime
zorlanıyoruz."
Maliyet Kontrolü
"Maliyetlerin yüksekliği rekabet
gücümüzü düşürmekte."
"Çok çeşit, değişikliklere süratli
uyum, ve yüksek kaliteyi düşük
maliytele sağlamak olanaksız."
Yeni Ürün Sunma
"Bizi ayakta tutan yeni ürünlerdir."
"Gereksiz ürün yeniliklerinin
maliyeti çok yüksek oluyor."
Destek Hizmetler
"Müşteri hizmetleri maliyetleri
yüksek."
"Ürünler işlevlerinin dışında işlerde
kullanılmakta."
Kaynak: B.J. ShapiroCan marketing and manufacturing coexist? Harvard Business Review,
September-October 1977.
Başarı için kaçınılmaz olan pazarlamaüretim uyumunu geliştirmek için, üretim biriminin işletmenin stratejik kararlarının alınmasında
daha etkili bir rol oynamasının sağlanması
gerekmektedir. Shapirno (1979), pazarlama ve
üretim birimleri arasındaki uyumun çok önemli
olduğunu öne sürmüş ve genellikle anlaşmazlıkarın yaşandığı sekiz konu belirlemiştir. Pazarlama ve üretim birimleri arasındaki anlaşmazlıkların yaşandığı sekiz konu ve birimlerin bu konulardaki değişik yaklaşımları Tablo 1 'de verilmiştir.
Bu anlaşmazlık konuları özetle şunlardır:
1. Üretim Kapasitesi Planlaması ve Uzun
Vadeli Satış Tahminleri
Gerektiği zaman yeterli kapasiteye sahip
olmak ortaya çıkabilecek sorunları engeller.
Bunu yapabilmek için satış tahminlerinin
doğru olması gerekir. Fakat doğru satış tahmini yapmak her zaman mümkün olmamaktadır. Bu da pazarlama ve üretim birimleri
arasında bir sürtüşme yaratmaktadır. Üretim
kapasitesi yetersiz kalınca, pazarlama birimi
kaybettiği satışlardan olumsuz olarak etkilenmektedir. Kapasite satışların çok üzerinde
olunca ise, artan maliyetlerden dolayı üretim
Cilt: 6 Sayı: 5 1995
birimi verimsizlği azaltıcı etkiler yaşamaktadır.
2. Üretim Planlaması ve Kısa Vadeli Satış
Tahminleri
Yukarıda olduğu gibi, bu anlaşmazlığın bir
nedeni satış tahminlerinin yeterince doğru
olmamasıdır. Diğer bir nedeni ise, üretim
kapasitesinin yeterince esnek olmamasıdır.
3. Teslim Etme ve Dağıtım
Diğer iki konuda olduğu gibi, buradaki problem de pazarlama biriminin üretime verdiği
satış tahminlerinin yetersizliğinden ve üretim
biriminin elindeki kapasiteyi kullanma şeklinden kaynaklanmaktadır. Üretim biriminin üretimi rahatlatacak ham madde stoğuna,
pazarlama biriminin de satışı rahatlatacak
hazır ürün stoğuna ihtiyacı vardır.
4. Kalite Yönetimi
Pazarlama ve üretim birimleri kaliteyi farklı
olarak tanımlamaktadırlar. Pazarlama birimi,
tüketicilerin isteklerini en iyi bir biçimde karşılayan ürünleri en kaliteli olarak kabul
etmekte ve müşterilerin genellikle ürünlerde
l\/fTTTX17lXT¥VreT
IfXV;iAJLlliyXUA
Tablo 2. işletme Kararlarının Aşamaları.
Üretim Stratejisi
1. Aşama
2. Aşama
3. Aşama
4. Aşama
5. Aşama
İşletme
Hedefleri
Pazarlama
Stratejisi
Rekabetçi Üstünlük
Kazanma Koşulları
Üretim Donanımının
Seçimi
Alt Yapı
Büyüme
Yaşayabilme
Kar
Finansal hedefler
Hedef kitle
Ürün yelpazesi
Satış miktarı
Pazarlama karması
Yeni ürünler
Fiyat
Kalite
Teslim hızı
Zamanında teslim
Satış sonrası hizmetler
Ürün tasarımı
Ürün yelpazesi
Spesifikasyona göre üretim
Değişen üretim miktarı
Teknoloji
Atölye tipi üretimden
montaj hattına kadar
uzanan yelpazedeki
üretim biçimlerinden
birinin seçilmesi
Destek Hizmetler
Üretim yönetimi
Kalite yönetimi
Yönetim yapısı
Ücret politikası
Kaynak: T. H\\\.production /Operations Management: Text and Cases. Prentice Hail. 1991.
gelişmiş özellikler ve seçenekler istediklerine
inanmaktadır (kalitenin tüketiciye yönelik
tanımı). Üretim birimi ise, kaliteyi hatasız
üretilen mallar olarak değerlendirmektedir
(kalitenin üretime yönelik tanımı). Kaliteye
olan bu farklı yaklaşımlar zaman zaman
anlaşmazlıklara yol açabilmektedir.
5. Ürün Yelpazesinin Genişliği
Üretim biriminin aksine, pazarlama birimi,
rekabet gücünü arttırması açısından, geniş
bir ürün yelpazesine sahip olmak ister. Üretim birimi ise, geniş ürün yelpazesinin getireceği üretim zorluklarından ve artan maliyetlerden dolayı ürün çeşitlerinin sınırlanmasından yanadır.
6. Maliyet Kontrolü
Pazarlama birimi, yüksek maliyetleri üretim
biriminin yetersiz kalmasına yormakta; üretim birimi ise yüksek maliyetleri pazarlamanın kendilerine göre makul olmayan isteklerine bağlamaktadır.
7. Veni Ürün Sunma
Yeni ürünler pazarlama birimi açısından iyi
bir rekabetçi üstünlük kaynağıdır. Üretim
birimi için ise yeni ürünlerin sunulması yeni
makina ve eğitim gerektiren ve değişik problemler doğuran bir* gelişmedir.
8. Destek Hizmetler
Montaj, müşteri hizmetleri ve bakım-onarım
gibi destek hizmetler de pazarlama ve üretim
birimleri arasında anlaşmazlık kaynağıdır.
Örneğin, üretim birimi montajı üretimin son
aşaması olarak görürken, pazarlama bunu bir
müşteri hizmeti olarak kabul etmektedir.
Türkiye'nin önde gelen bir gıda ürünleri şirketinin yöneticileri ile yaptığımız mülakatlarda,
özellikle üretim planlaması ve satış tahminleri,
yeni ürünler sunma ve ürün çeşitliliği konularında pazarlama ile üretim birimleri arasında
ciddi tartışmaların yaşan ildiği belirtilmiştir.
Pazarlama ve üretim birimleri arasında yaşanan bu uyumsuzlukların nedenlerini belirleyebilmek için, pazarlama ve üretim birimlerinin,
işletme kararlarının alındığı süreç içerisinde, bir
araya geldikleri konuları belirlememiz gerekir.
Hill (1991) şirket kararlarının alınmasında geçilmesi gereken aşamaları Tablo 2'de verildiği
gibi tanımlanmıştır.1 Bu aşamalara bakıldığı
zaman, pazarlama ve üretim birimlerinin
üçüncü aşamada bir araya geldikleri görülür.
Dolayısıyla, pazarlama ve üretimbirimlerinin
uyumlarının ya da uyumsuzluklarının, en belirgin
olarak bu aşamada ortaya çıktığını söyleyebiliriz.
'Çalışmamız, Shapiro'nun (1977) belirlediği anlaşmazlık alanları ile Hill'in (1991) belirlediği karar
alma aşamalarını birleştirerek, pazarlama-üretim
uyumunun boyutlarını belirleyecek, bu uyumu
ölçebilecek bir araç geliştirecek ve bu uyum üzerinde etkili olabilecek faktörlerin bazılarını inceleyecektir.
PAZARLAMA-ÜRETİM UYUMUNUN
BOYUTLARI
Pazarlama ve üretim birimleri arasındaki
uyum konusunda sunulan kavramlar her ne
kadar bu konuda genel bir çerçeve çizmekteyse-
( 1 ) Bazı işletmeler kararlarını alırken bu aşamalardan bâzılarını ihmal ediyor olabilirler. Örneğin, işletme hedefleri açıkça belirlenmemiş olabilir. Bu gibi durumlarda pazarlama-üretim uyumu iyi olmayacak ve ölçümlerimizde bu durum ortaya çıkacaktır.
Cilt: 6 Sayı: 5 1995
ler de, bu kavramsal çerçevenin işletmeler tarar
\
fından uyumun ölçülmesine ve de eğer uyumsuzluk söz konusu ise bunun nedenlerinin bulunmasına katkısı doğru değildir. Bu bölümde ilk olarak
Pazar
pazarlama ve üretim uyumunun çeşitli boyutları
ele alınıp, bu uyumun ölçülebilir bir biçime getirilmesi için Shapiro (1977) ve Hill'in (1991) geliştirdikleri çerçeve genişletilmeye çalışılacaktır.
Pazarlama ve üretim uyumunun boyutlarını inceÜretim
Pazarlama
lerken başlangıç noktamız bu birimlerin uygulamaları ile ilgili verdikleri kararları dayandırdıkları
amaçlar ve hedeflerdir. Sözü edilen uyumun işlet- Şekil 1. Ürün Özelliklerinin Algılanışı.
menin uzun dönemli başarısı üzerinde olumlu bir
etki yaratması pazarlama ve üretim birimlerinin
özellikleri ancak pazarlama biriminin kendilerinbirbirlerinin kararlarını ve dolayısıyla amaçlarını
den olan isteklerini yorumlayarak algılayabilir.
iyi algılamalarına bağlıdır.
İkinci olarak incelemek istediğimiz boyut ise
St. John (1991) Amerika Birleşik Devlet- pazarlama biriminin işletmenin sunmakta olduğu
leri'nde yaptığı bir çalışmada pazarlama ve üre- ürünün rekabetçi üstünlük kazanma özellikleri
tim birimlerinin işletmelerin rekabet gücünü art- ile var olan pazarın özellikleri gözönüne alındıtırıcı hareketlerin önceliklerini değişik olarak ğında pazarlama biriminin sunulması gerektiği
algıladıklarını saptamıştır. Shapiro (1977) ve düşündüğü ürünün rekabetçi üstünlük kazanma
Hill'in (1991) çizdiği çerçeve içerisinde bulunan özellikleri arasındaki farklılıkları içermektedir (2.
genel olarak uyumu azaltacağını söylemek Boyut: Pazarlama Boyutu). Pazarlama biriminin
mümkündür. St. John'un (1991) çalışması yuka- istediği özellikleri içeren ürünü sunmaması iki
rıda sözü edilen algılama-karar verme düzeni- nedenden kaynaklanıyor olabilir. Birincisi, ürenin uyum üzerindeki etkisini ortaya koymakta- tim biriminin donanımının bu tür özellikleri taşıdır.
yan ürünleri üretmeye yeterli olmamasıdır.
Yukarıda açıklanan yaklaşımdan yola çıka- İkinci neden ise, üretim biriminin donanımının
rak, pazarlama-üretim uyumunun boyutları bu yeterli olmasına rağmen, pazarlama ile üretim
birimlerin çevrelerini algılayışlarındaki farklılıklar birimleri arasındaki iletişim eksikliği nedeniyle
ve bu farklılıkların gözlendiği konular olarak bu özelliklerin üretim birimi tarafından tam olarak anlaşılamamasıdır.
tanımlanabilir.
Bu konuların en başında pazarlama ve üreÜçüncü boyutumuz ise bu kez işletmenin
tim birimlerinin işletmenin sunduğu ürünlerin sunduğu ürünün rekabetçi üstünlük kazanma
özelliklerini algılayışları gelmektedir (Şekil 1). Bir özellikleri ile, var olan üretim donanımının en
işletmenin sunduğu ürünlerin pazarda hangi verimli bir biçimde üretebileceği ürünün özelliközellikleri ile başarılı oldukları, nasıl rekabetçi leri arasındaki farklılıklardır (3. Boyut: Üretim
üstünlük sağladıkları (Tablo 2, 3. Aşama) hem Boyutu). Buradaki farklılıklar pazarlamabiriminin
pazarlama hem de üretim birimi tarafından ürün seçiminde üretim biriminin donanımını göz
doğru algılanmalıdır. Hill'in de (1991) belirttiği önüne almıyor olmasından kaynaklanabilir.
gibi, bu konu pazarlama ile üretim arasındaki Günümüzde bir çok işlelfne bu sorunu açıkça
ilişkinin önemli bir bölümünü oluşturmaktadır. yaşamaktadır. Örneğin, çeşitli rekabet baskıları
Her iki birim de bu özelliklerden yola çıkarak sonucunda işletmeler sundukları ürünleri çeşitçeşitli planlar geliştirmektedir, ya da ellerinde lendirmeye çalışmakta, buna karşın üretim
bulunan olanaklardan yola çıkarak bunlarla en birimleri bu ürün çeşitliliği karşısında donanımiyi bir biçimde destekleyebilecekleri rekabetçi larının yetersizliği (örneğin, ürün çeşitlendirme
üstünlük sağlayan özelliklere sahip ürünleri ön çabaları sonucunda makina hazırlama zamanlaplana çıkarmaya çalışmaktadırlar. Sonuç olarak, rının artması) nedeniyle büyük sorunlar yaşauyumun ilk boyutu şöyle tanımlanabilir: işletme- maktadırlar.
nin sunduğu ürünlerin rekabetçi üstünlük
Pazarlama ve üretim uyumunu ölçmek için
kazanma özelliklerinin pazarlama ve üretim gözönüne alacağımız diğer bir boyut ise doğrubirimleri tarafından algılanışları arasındaki farklı- dan var olan pazar koşulları içerisinde sunullıklar 51. Boyut: İletişim boyutu). 1. Boyut'un ması gereken ürünün özellikleri ile, var olan
varlığını oldukça doğal karşılamak gerekir, üretim donanımının en verimli bir biçimde üreçünkü pazarlama birimi doğrudan pazar içerisin- tebileceği ürünün özellikleri arasındaki farklılıkdedir, oysa üretim birimi yukarıda sözü edilen lardır (4. Boyut: ürün boyutu).
ürQ
C V
Cilt: 6 Sayı: 5 1995
1 T X %J J.AJJJ11
4. Boyut her ne kadar
2. ve 3. Boyutları'ın bir
toplamı gibi görünmekteyPazarlama birimine göre
Üretim Birimine göre
se de, aralarında önemli
Sunulan Ürünlerin ReSunulan Ürünlerin Re1.BOYUT
kabetçi üstünlük Kazankabetçi Üstünlük Kazanbir fark vardır. Bu farklıİLETİŞİM BOYUTU
ma Özellikleri
ma Özellikleri
lık,
işletmenin
pazara
sunmayı seçtiği ürünlerin
özellikleridir.
Dolayısıyla
4. Boyut'da tam bir uyu2. BOYUT
3. BOYUT
mun varolması, 2. ve 3. PAZARLAMA BOYUTU
ÜRETİM BOYUTU
Boyutlar'da da uyumlu bir
ilişki gözleneceği anlamına gelmez.
4. BOYUT
Pazarlama Birimine GöÜretim Birimine Göre
Yukarıda sıralanan boÜRÜN BOYUTU
re Pazar Koşullarına En
üretim donanımına En
yutların işletme üzerinde
Uygun Olan ürünün ReUygun olan Ürünün Reönemli etkileri bulunmakkabetçi Üstünlük Kazankabetçi üstünlük Kazanma Özellikleri
ma Özellikleri
tadır. Örneğin 4. Boyut
işletmenin üretim biriminin donanımı ile ilgili yatırımları
önemli
ölçüde
yönlendirmektedir.
Aynı
sektörde 1. Boyut işletmenin pazarlama konuÜretim Donanımı
Pazarlama Koşullar
sundaki
başarısı,
3.
Boyut ise üretim biriminin
verimli olarak çalışabilmesi
bakımından
çok Şekil 2. Pazarlama ve Üretim Uyumunun Boyutları.
önemlidir. Yukarıda sıralahızı, teslim tarihlerine uyulması, talepteki dalganan boyutların bir özeti ve aralarındaki etkilelanmalara cevap verebilme, ürün yelpazesinin
şim Şekil 2'de sunulmuştur.
genişliği, yeni ürünlerin tasarlanmasındaki liderlik
ve satış sonrası hizmetler olarak sıralamıştır.
PAZARLAMA-ÜRETİM UYUMUNUN
Ürünlerin rekabetçi üstünlük özelliklerini yukarıda
ÖLÇÜMÜ
sıralanandan daha geniş olarak düşünülmesi
mümkün ise de, bu makalede üretim biriminin
Pazarlama ve üretim birimlerinin uyumunun
doğrudan, ya da dolaylı olarak etkileyebileceği
işletmelerde doğrudan ölçülebilmesi için bu
özellikler üzerinde durulacaktır. Örneğin, ürünün
bölümde sunulan yöntem, 3. Bölüm'de üzerinde
hangi dağıtım yolları kullanılarak dağıtılacağı,
durulan algılama farklılıklarının ölçülmesini
yada yapılacak olan tanıtım etkinlikleri ürünün
öngörmektedir.
rekabetçi üstünlük kazanmasında etkililerse de
3. Bölümde geliştirilen çerçeve içerisinde üzebunlar üretim biriminin hareket alanı dışındadırrinde durulan dört boyutun ortak noktaları ürünlelar. Bu çalışmada pazarlama ve üretim birimlerirjn rekabetçi üstünlük kazanma özellikleridir.
nin
uyumu ele alındığı için, ölçümde kullanılan
Örneğin 1. Boyut (iletişim boyutu) pazarlama ve
pazar
payı kazanma özelliklerinin bu iki birim
üretim birimlerinin işletmenin sunduğu ürünlerin
tarafından
doğrudan ya da dolaylı olarak etkilerekabetçi üstünlük kazanma özelliklerini algılayışlarındaki farklılıklar olarak tanımlanmıştı. Dolayı- nebilir olması gerekmektedir. Bu noktadan yola
sıyla, uyumun bu boyutu ölçülürken her iki birime çıkarak belirlenen rekabetçi üstünlük kazanma
de sunulan ürünlerin rekabetçi üstünlük kazanma özellikleri şunlardır:
1. Düşük fiyat
özellikleri ile ilgili soruların sorulması ve daha
sonra bu sorulara alınan yanıtları karşılaştırılarak
2. Ürünün güvenilir/dayanıklı olması
uyumun sayısal olarak ifade edilmesi gerekmek3. Hızlı üretim
tedir.
4. Zamanında teslim
5. Satış sonrası hizmetler
İlk olarak uyumun ölçülmesinde önemli bir
6. Yeni ürünlerin sunulması
işlevi olan pazar payı kazanma özellikleri üzerinde durmak istiyoruz. Tablo 2'de sunulduğu
7. Ürün çeşitlerinin fazlalığı
gibi, Hill (1991) rekabetçi üstünlük kazanma özel8. Müşteri isteklerine (spesifikasyonlarına) göre
liklerini fiyat, kalite, ürünün güvenilirliği, teslim
üretim
8
»iiTiiuıımn mı
1V1U m i ı i l 1S13.L/1 Vrl
Cilt: 6 Sayı: 5 1995
9. Değişik miktarlardaki talepleri karşılayabilme
10. Ürünün çağdaş teknolojiye sahip olması
Belirlenen bu 10 özelliği, ölçümün yapılacağı
sektöre veya işletmeye göre yeniden tanımlamak mümkündür. Örneğin, yayıncılık sektöründe, iyi yazarlarla olan bağlantılar ve editörlerin becerileri rekabetçi üstünlük sağlayan özellikler arasındadır (Day ve VVensley, 1988). Anket
öncesi, sektörde çalışan kişilerle yapılacak
mülakatlarla bu özellikler söz konusu sektöre
daha uygun bir hale getirilebilir.
Ürünlerin rekabetçi üstünlük kazanma özellikleri belirledikten sonra, uyum ölçümü şu şekilde
yapılabilir: Örnek olarak "hızlı üretim" rekabetçi
üstünlük kazanma özelliğini ele alalım. İletişim
boyutunda (var olan ürünlerin rekabetçi üstünlük
kazanma özellikleri; 1. Boyut) ve "hızlı üretim"
özelliği üzerinde pazarlama ve üretim birimleri
arasındaki algılayış farkını ölçmek için her iki
birimin yöneticisinden "hızlı üretim" özelliğinin şu
anda var olan ürünlerin rekabetçi üstünlük
kazanmalarında ne kadar önemli olduğunu belli
bir ölçek üzerinde belirtmeler istenir. Bu çalışmanın ekinde sunulan ankette'1 kullanılan ölçek
1 ile 7 arasındadır (bakınız Ek 1). Ölçekte "7"
sözü edilen rekabetçi üstünlük kazanma özelliğinin çok çok önemli olduğunu, " 1 " ise bu özelliğin
bir önem taşımadığını göstermektedir. Soru bu
ölçek kullanılarak yanıtlandıktan sonra, yanıtlar
arasındaki fark uyumun ölçülmesinde kullanılır.
Sp'yi pazarlama biriminin verdiği yanıtını değeri
ve S u 'yü üretim biriminin verdiği yanıtın değeri
olarak alırsak, uyumun bu boyutunda ve soruya
konu edilen özellik üzerinden algılama farkını f =
(S p - S ü ) 2 olarak ifade etmek mümkündür.
Örneğin, soruyu pazarlama birimi önemli olarak
(S p = 5) ve üretim birimi az önemli olarak (S ü =
3) yanıtlamış ise aradaki farkın değeri f = (S p Sü)2 = (5-3)2 = 4 olarak ifade edilebilir. Ekte
sunulan anket dört bölümden oluşmaktadır ve
10 değişik rekabetçi üstünlük kazanma özelliğinin önemi her iki birime değişik iki açıdan sorulmaktadır. Birinci bölümde pazarlama birimi
yöneticisine var olan ürünlerin rekabetçi üstünlük kazanma özelliklerini sorulmaktadır. Bu
bölümde yanıtların değerleri Sfv, / = 1, 2
10, olarak ifade edilmektedir. İkinci bölümde ise
üretim birimi yöneticisine var olan ürünlerin rekabetçi üstünlük kazanma özellikleri sorulmaktadır.
Bu bölümde yanıtların değerleri sfiv, / = 1, 2,
..., 10, olarak ifade edilmektedir. Üçüncü bölüm
pazarlama birimine pazar koşullarına en uygun
ürünlerin rekabetçi üstünlük kazanma özellikleri
w
sorulmaktadır ( S / , , = 1, 2
10), Son
bölümde ise üretim birimine var olan üretim
donanımına en uygun olan ürünlerin rekabetçi
üstünlük kazanma özellikleri sorulmaktadır, Sp*,
i= 1, 2
10). Bu anket tamamlandıktan sonra
uyumun sayısal değeri boyutlar düzeyinde şu
şekilde ifade edilebilir:
10
/O
PV
2 i?'
i=1
f2 =
10
I
i =1
f3 =
f. _
10
360
PV
C i
(/ S
360
/O
I - (Si
PK
ii T l1
•
O
'
'
K
Si
360
10
Burada f i , h, h ve U sırasıyla 1. Boyut, 2.
Boyut, 3. Boyut ve 4. Boyut düzeyinde uyumun
sayısal değerlerini göstermektedir, ft, f2, f3 ve
fVün alabileceği en küçük değer 0 (tam uyum)
ve en büyük değer 1'dir (tam uyumsuzluk).
Genel değeri f ise şu şekilde tanımlanmaktadır:
f =
P=1 fi
fin alabileceği değerler 0 ile 1 arasında olup,
yine tam uyum ile tam uyumsuzluğa işaret
etmektedirler. Anket verilen yanıtların tutarlılığını
kontrol etmek için yukarıdaki sorulardan bağımsız olarak rekabetçi üstünlük kazanma özelliklerinin önem sırasına göre dizilmesini istemektedir. Bu önem sırası ile diğer sorulara verilen
yanıtlar arasında tutarsızlık gözlenmesi durumunda verilen yanıtların değerlendirme dışı
tutulması söz konusu olacaktır.
Bu bölümde uyumun ölçülebilmesi için geliştirilen anket sunulduktan sonra, Bölüm 5'de, eğer
ölçümler sonucu uyumsuzluk gözlenmiş ise,
uyumsuzluğun ortadan kaldırılmasına yardımcı
olacak bazı konular üzerinde durulacaktır.
PAZARLAMA VE ÜRETİM ARASINDAKİ
UYUMU ETKİLEYEN FAKTÖRLER
Birinci bölümün sonunda da sıralandığı gibi
bu çalışmanın amaçları pazarlama ve üretim
uyumunun ölçülebilmesi için bir yaklaşım geliş-
Anketimizin anlaşılırlığı Türkiye'nin gıda ve mobilya sektörlerinin önemli birer işletmesinin üst düzey yöneticileri ve 15 lisans
üstü işletme programı öğrencisi ile test edilmiştir.
Cilt: 6 Sayı: 5 1995
tirmek ve bu uyum üzerinde çeşitli nedenlerle
etkili olabilecek etkenleri belirlemektedir. Bu
bölümde uyum üzerinde etkili olabilecek etkenler sıralanacak ve bu etkenler ile 3. Bölüm'de
sunulan uyumun boyutları arasındaki ilişki
incelenecektir.
Shapiro (1977) pazarlama ve üretim birimleri arasındaki uyumsuzluğu etkileyen dört ana
neden sıralamıştır. Bu nedenler işletmede kullanılan değerlendirme ve ödüllendirme ölçütleri,
pazarlama ve üretim birimlerinin kullandıkları
bilgilerin niteliğindeki farklılıklar, pazarlama ve
üretim birimlerinde sorumlu olan kişilerin genellikle birim içinden yetişmiş olmaları ve dolayısıyla diğer birim yapısı ve işleyişi konusunda
bilgili olmamaları ve son olarak pazarlama ve
üretim birimlerinde çalışanların farklı kültürel
ve sosyal yapılara sahip olmalarıdır.
Genel olarak etkenler iki ana başlık altında
toplanabilir:
İşletmenin
içinde
bulunduğu
endüstrinin yapısından ve özelliklerinden kaynaklanan nedenlerin başında endüstrinin genel
olarak hizmet verdiği pazarlardaki dalgalanmalar gelmektedir. Eğer işletmenin içinde bulunduğu pazardaki rekabet koşulları sürekli olarak
değişiyor ise, bu uyumsuzluğu önemli ölçüde
arttıracaktır, çünkü her ne kadar pazarlama
birimi bu değişikliklere kısa sürede ayak uydurabilirse de, üretim biriminin yeni ürünlerin
gerektirdiği donanımı kısa süre içerisinde oluşturması çok zordur. Bu da özellikle 3. Boyut
ve 4. Boyut düzeyinde uyumsuzluğun artmasına neden olabilir. Günümüzde bir çok
işletme esnek Üretim Sistemleri (EÜS) ile bu
sorunu aşmaya çalışmaktadırlar. Öte yandan
endüstriye çeşitli teşviklerin verilmesi, girdilerin
değişik kaynaklardan sağlanabiliyor olması ve
benzeri koşullar daha dengeli bir pazar yaratacağı için bunların pazarlama ve üretim uyumunu 2. Boyut, 3. Boyut ve 4. Boyut düzeyinde iyileştireceğini düşünmek doğaldır.
Daha önce de üzerinde durulduğu gibi,
pazarlama ve üretim uyumunun iyi bir
düzeyde olması, bu iki birimin işletmenin
amaçlarını doğru olarak algılamalarına ve bu
doğrultuda uygulamalar yapmalarına bağlıdır.
Amaçların doğru olarak algılanmasını ve uygulamaların bu amaçlara ulaşmak üzere yönlendirilmesini etkileyen etkenler üç ana başlık
altında toplanabilir: İşletmenin yönetim yapısı,
işletmede uygulanan ödüllendirme yöntemleri
ve hedeflerin / stratejilerin var olması.
Yönetim yapısının çalışmamızı ilgilendiren
yönlerinden
birisi işletmenin kendi içerisinde
sorumlulukları, yetkileri ve
görev -tanımlarını
10
İT» T
açıkça belirtip, belirtmediğidir. Eğer bu konular açıkça
tanımlanmış
ise pazarlama ve
üretim birimleri işletmenin amacına ulaşabilmesindeki görevleri rahatlıkla görebileceklerdir
(Shapiro, 1977; Ruehert ve rWalker, 1987).
Öte yandan Griffin ve Hauser (1992) bu tür
bir yapının bilgi akışını yavaşlatacağını ve
böylelikle birimler arasında değişen koşulların
karşılıklı olarak aktarılmasında bir iletişim noksanlığı yaratacağını öne sürmektedirler. Dolayısıyla bu tür bir yapının pazarlama ve üretim
uyumunu 1. Boyut düzeyinde olumlu olarak, 2.
ve 3. Boyutlar düzeyinde ise olumsuz olarak
etkileyeceğini söyleyebiliriz.
İşletme yapısının diğer bir boyutu ise karar
alma düzenin merkeziyetçi olup olmadığı ve
çalışanların alınan kararlara katılıp katılmadığıdır. Eğer işletmenin yapısı çok merkeziyetçi
ise bunun iki sonucu olacaktır: ilk olarak çalışanlar işletmenin amaçlarına ulaşmak için yapmak istediklerinden dolaylı olarak haberdar
olacaktır. İkinci olarak ise, değişen pazar
koşullarını doğrudan yaşayanlar işletme çalışanları olduğu için ve bu kişiler karar alıcılarla
uzak bir ilişki içerisinde bulunduğu için, karar
alıcılar değişen koşulları aldıkları kararlara
kolaylıkla
yansıtamayacaklardır.
Dolayısıyla
karar alma yetkilerinin bir merkezde toplmanması, pazarlama ve üretim uyumunu 1. Boyut,
2. Boyut ve 3. Boyut düzeyinde olumsuz olarak etkileyecektir. Buna karşın çalışanların
kararların
alınmasına
doğrudan
katılmaları
uyumu tüm boyutlar düzeyinde olumlu olarak
etkileyecektir.
İşletmelerde kullanılan ödüllendirme ölçütleri
de pazarlama ve üretim uyumu açısından çok
önemlidir. Pazarlama ve üretim birimlerinin var
olan ödüllendirme yöntemi içerisinde kendi
getirilerini en fazlalaştırıcı bir şekilde davranmaları çok doğaldır. Eğer bu iki birim değişik
ölçütler kullanılarak, değerlendirilirse uyumun
azalması beklenilmelidir (Shapiro, 1977; Porteus ve VVhang 1991; Crittenden, 1992).
Genel olarak pazarlama biriminin uygulamaları
üretim birimi üzerinde yeni yükler yaratmakta,
aynı şekilde üretim biriminin verimliliği arttırıcı
çabaları pazarlama birimine yeni kısıtlar getirmektedir (Freeland, 1980). Dolayısıyla bu iki
birimin değerlendirme ve ödüllendirme ölçütleri
bu noktayı göz önüne alacak bir biçimde
geliştirilmelidir. Bu şekilde geliştirilen ölçütler 1.
Boyut düzeyinde olu,mlu olarak etkiliyecektir.
İşletmenin hedeflerini ve stratejilerini açıkça
belirleyip çalışanlarına duyurması, tüm birimlerin bu hedeflere ulaşmak için yapacakları
MÜHENDİSLİĞİ
»«Tl
Cilt: 6 Sayı: 5 1995
Tablo 3. Boyut-Faktör Etkileşimi.
Boyutlar
Pazarlama
Üretim
Ürün
Değişken pazar koşulları
—
_.
._
Endüstri desteği
+
+
+
—
—
+
+
+
İletişim
Amaçların
doğru algılanması
ve bu doğrultuda
uygulamalar
yapılması
Yönetim
yapısı
Açık kurallar
+
Merkeziyetçi karar alma yapısı
...
Çalışanların kararlara katılımı
+
Ortak değerlendirme ve ödüllendirme
+
Hedeflerin / Stratejilerin var olması
+
+
+
+
+
+
+
+
Birimler arası iletişim ve ortak çalışmayı teşvik eden yönetim yapısı
+ (—) Uyum arttırıcı (azaltıcı) etki.
çalışmalara ortak bir yön verecektir. Böyle bir
ortam da uyumun tüm boyutları üzerinde
olumlu bir etki yaratacaktır.
Son olarak, birimler arası iletişim ve ortak
çalışmayı teşvik eden bir yönetim tarzı tüm
boyutlar üzerinde olumlu etki yapacaktır, birimler arası iletişimin artması doğal olarak 1.
Boyut'u (İletişim boyutu) olumlu olarak etkileyecektir. Ortak çalışmalar ise diğer boyutlardaki
olası
uyumsuzlukların
giderilmesinde
önemli rol oynayacaktır.
Bu etkileşimler Tablo 3'de özetlenmiştir.
İşletmeler bu tablo aracılığıyla gidermek istedikleri uyumsuzlukları nasıl etkileyebileceklerini
kolaylıkla belirleyebileceklerdir. Tablo 3'de verilen ilk iki faktörün işletmelerin kontrolü dışında
olmasına rağmen, tüm diğer faktörler doğrudan
işletmeler tarafından belirlenen özeli 11 On" erdir.
Örneğin, İletişim Boyutunda (1. Boyut) var
olan uyumsuzluğu ortadan kaldırmak isteyen
bir işletmeye önerilerimiz şunlar olacaktır:
1. Amaçların doğru algılanmasını ve bu doğrultuda uygulamalar yapılmasını sağlamak
için:
a) Açık olarak ifade edilmiş kurallara
dayalı, çalışanların katılımını sağlayan ve
merkezi olmayan karar alma sistemine
sahip bir yönetim yapısı geliştirmek.
2. Birimler arası iletişim ve ortak çalışmayı
teşvik eden bir yönetim tarzı uygulamak.
Cilt: 6 Sayı: 5 1995
Tüm bu öneriler İletişim Boyutundaki uyumsuzluğu ortadan kaldırmaya yönelik değişikliklerdir. İsteğe göre, işletme bu önerilerden bir
veya birkaçını vurgulayarak İletişim Boyutundaki uyumsuzluğu
azaltabilecektir. Tablo 3
diğer boyutlardaki uyumsuzlukların giderilmesinde benzer bir biçimde kullanabilir.
SONUÇ
Bu çalışmada işletmelerin rekabet güçlerini
doğrudan etkileyen pazarlama-üretim uyumunun daha önce belirlenen kavramsal çerçevelerden yola çıkılarak, işletmelerin doğrudan kullanabileceği bir yaklaşım içerisinde ele alınması
amaçlanmıştır.
Üzerinde
durulan
pazarlama-üretim uyumu günümüzün rekabetçi
ortamında geçerliliğini hergeçen gün daha da
arttırmaktadır. Öte yandan pazarlama-üretim
uyumu daha önceki çalışmalarda kavramsal bir
düzeyde ele alınmış ve işletmelerin uygulamalarına doğrudan katkısı bu nedenle oldukça
sınırlı kalmıştır.
Bu çalışmada sunduğumuz genel çerçeve
bu yönde atılmış bir ilk adımdır, dolayısıyla
pazarlama-üretim uyumunun ölçülmesine ve
arttırılmasına katkısı sunulan yaklaşımın ülkemizin değişik işletmelerinde kullanılması ile
mümkün olacaktır. Bu yönde başlattığımız girişimlerin sonuçlarını da müteakip bir çalışma
ile sunmayı amaçlıyoruz.
11
KAYNAKÇA
1.
V. L. Crfttenden. Clo se the marketing / manhufacturing gap. Sloan Management Review, Spring 1992.
2.
G. S. Day and R. Wensley. Assessing advantage: A
framevvork for diagnosing competitive superiorlty.
Journal of Marketing, 52:1-20, April 1988.
3.
P. F. Drucker. Management: Tasks, Responsibilities ,
Practices. Harper & Row, New York, 1974.
4.
J. R. Freeland. Coordination strategies for production
and marketing in a functionally decentralized firm.
AIEE Transactions, 12(2), 1980.
5.
A. Griffin and J. R. Hauser. Patterns of communication among marketing, engineering and manufacturing: A comparison betvveen two new product teams.
Management Science, 38(3), March 1992.
6.
R. H. Hayes and S. C. Wheelwright.
Restoring our
Competitive Edge Competing Through Manufacturing.
John VViley & Sons Inc., 1984.
7.
T. Hill. Production / Operations Management: Text
and Cases. Prentice Hail, 1991.
8.
R. Miles, C. Snow and A. Meyer.
Organizational
Strategy, Structure and Process. McGravvhill, 1978.
9.
A. J. Pendlebury. Creating a manufacturing strategy
to süit your business. Long Range Planning, 20(6),
1987.
10. E. L. Porteus and W. Seungjin. On manufacturing /
marketing incentives. Management Science, 37(9),
September 1991.
11. R. W. Ruekert and O. C. VValker. Marketing's interaction with other functional units: A conceptual framevvork and empirical evidence. Journal of Marketing,
51, 1987.
*•
12. B. J. Shapiro. Can marketing and manufacturing coexist? Harvard Business Revievv, September-October
1977.
13. W. Skinner. Manufacturing : The Formidable Competitive VVeapon. John VViley & Sons Inc., 1985.
14. C. H. St. John. Marketing and manufacturing agreement of goals and planned actions. Human Relations,
44(3), 1991.
Ek 1: Anket
Pazarlama Birimi Anketi:
Bölüm 1
1
1
Sayın Katılımcı,
Bu anket, sizin, şu anda mevcut ürünlerinizin rekabetçi üstünlük kazanma ve başarılı olma
özelliklerini nasıl gördüğünüzü belirlemeye yöneliktir. Sırasıyla iki işlem yapmanızı rica ediyoruz:
1. Lütfen aşağıda verilen özellikleri şu anda mevcut ürünlerimizin rekabetçi üstünlük kazanmasındaki ve başarılı olmasındaki önemlerine göre sıraya dizin (yanlarına- " 1 " , "2", "3"
"10"
yazarak). " 1 " numara en önemli gördüğünüz özellik, "2" numara ikinci en önemli özellik, "3"
numara üçüncü en önemli özellik, vs. olacaktır.
2. Birinci bölümde yaptığınız önem sıralamasını göz önünde tutarak, şu anda
mevcut ürünlerinizin rekabetçi üstünlük kazanmalarında ve başarılı olmalarında hangi özelliklerinin ne kadar
önemli olduğunuz belirtmenizi istiyoruz. Lütfen görüşünüzü aşağıdaki birden yediye kadar verilen çizelgeyi kullanarak belirtiniz. Örneğin, verilen özellik sizin ürünlerinizin rekabetçi üstünlük
kazanmalarında ve başarılı olmalarında çok çok önemli bir yer tutuyorsa (7) numarayı, önemsiz ise (1) numarayı işaretleyiniz.
12
1» /rFTTTT71kTT>T
İVHJJUDıllJLMı
Cilt: 6 Sayı: 5 1995
Pazarlama Birimi Anketi:
Bölüm 2
1
1
Sayın Katılımcı,
Bu anket, sizin, pazar koşullarına en uygun olan ürünlerin rekabetçi üstünlük kazanma ve
başarılı olma özelliklerini nasıl gördüğünüzü belirlemeye yöneliktir. Sırasıyla iki işlem yapmanızı
rica ediyoruz:
1. Lütfen aşağıda verilen özellikleri pazar koşullarına en uygun olan ürünlerin rekabetçi üstünlük kazanmasındaki ve başarılı olmasındaki önemlerine göre sıraya dizin (yanlarına " 1 " , "2",
"3"
"10" yazarak). " 1 " numara en önemli gördüğünüz özellik, "2" numara ikinci en önemli
özellik, "3" numara üçüncü en önemli özellik, vs. olacaktır.
2. Birinci bölümde yaptığınız önem sıralamasını göz önünde tutarak,
pazar koşullarına en
uygun olan ürünlerin rekabetçi üstünlük kazanmalarında ve başarılı olmalarında hangi özelliklerinin ne kadar önemli olduğunu belirtmenizi istiyoruz. Lütfen görüşünüzü aşağıdaki birden
yediye kadar verilen çizelgeyi kullanarak belirtiniz. Örneğin, verilen özellik ürünlerin rekabetçi
üstünlük kazanmalarında ve başarılı olmalarında çok çok önemli bir yer tutuyorsa (7) numarayı, önemsiz ise (1) numarayı işaretleyiniz.
Üretim Birimi Anketi:
Bölüm 1
1
1
Sayın Katılımcı,
Bu anket, sizin, şu anda mevcut ürünlerinizin rekabetçi üstünlük kazanma ve başarılı olma
özelliklerini nasıl gördüğünüzü belirlemeye yöneliktir. Sırasıyla iki işlem yapmanızı rica ediyoruz:
1. Lütfen aşağıda verilen özellikleri şu anda mevcut ürünlerinizin rekabetçi üstünlük kazanmasındaki ve başarılı olmasındaki önemlerine göre sıraya dizin (yanlarına " 1 " , "2", "3", ..., "10"
yazarak). " 1 " numara en önemli gördüğünüz özellik, "2" numara ikinci en önemli özellik, "3"
numara üçüncü en önemli özellik, vs. olacaktır.
2. Birinci bölümde yaptığınız önem sıralamasını göz önünde tutarak, şu anda
mevcut ürünlerinizin rekabetçi üstünlük kazanmalarında ve başarılı olmalarında hangi özelliklerinin ne kadar
önemli olduğunu belirtmenizi istiyoruz. Lütfen görüşünüzü aşağıdaki birden yediye kadar verilen çizelgeyi kullanarak belirtiniz. Örneğin, verilen özellik ürünlerin rekabetçi üstünlük kazanmalarında ve başarılı olmalarında çok çok önemli bir yer tutuyorsa (7) numarayı, önemsiz ise (1)
numarayı işaretleyiniz.
Ci\t • d Çavı • Ç 1QQÇ
UMTUTTCrrat
A/TTTTJl?Mr»fOT t / ^ f
l-ı
Pazarlama Birimi Anketi:
Bölüm 2
I
1
Sayın Katılımcı,
Bu anket, sizin, şu anda mevcut üretim donanımınıza en uygun olan ürünlerin rekabetçi
üstünlük kazanma ve başarılı olma özelliklerini nasıl gördüğünüzü belirlemeye yöneliktir. Sırasıyla
iki işlem yapmanızı rica ediyoruz:
1. Lütfen aşağıda verilen özellikleri mevcut üretim donanımınıza en uygun olan ürünlerin rekabetçi üstünlük kazanmasmdaki ve başarılı olmasındaki önemlerine göre sıraya dizin (yanlarına
" 1 " , "2", "3", ..., "10" yazarak). " 1 " numara en önemli gördüğünüz özellik, "2" numara ikinci en
önemli özellik, "3" numara üçüncü en önemli özellik, vs. olacaktır.
2. Birinci bölümde yaptığı nız önem sıralamasını göz önünde tutarak, mevcut üretim donanımınıza en uygun olan ürünlerin rekabetçi üstünlük kazanmalarında ve başarılı olmalarında
hangi özelliklerinin ne kadar önemli olduğunu belirtmenizi istiyoruz. Lütfen görüşünüzü aşağıdaki birden yediye kadar verilen çizelgeyi kullanarak belirtiniz. Örneğin, verilen özellik ürünlerin
rekabetçi üstünlük kazanmalarında ve başarılı olmalarında çok çok önemli bir yer tutuyorsa (7)
numarayı, önemsiz ise (1) numarayı işaretleyiniz.
Anket
Önemsiz
I
1
Çok Az
Önemli
i
2
Az
Önem i
I
3
I
Kısmen
Önemli
Çok
Önemli
I
Çok
Önemli
4
5
6
I
Çok
Önemli
I
7
Rekabetçi üstünlük
Önem kazanma ve başarılı
Sırası olma özelliği
Müşteri İsteklerine
(spesifikasyonlarına) göre indirim
Ürün çeşitlerinin çokluğu
Yeni ürünlerin sunulması
Hızlı üretim
Ürünün güvenilir ve dayanıklı
olması
Zamanında teslim
Düşük fiyat
Satış sonrası hizmetler
Ürünün çağdaş teknolojiye
sahip olması
Değişik miktarlardaki talepleri
karşılayabilme
14
T? TVTTVT TOT<T» T
Önemsi2
1
1
I
I
2
3
I
I
4
2
3
4
I
I
I
1
I
2
3
I
4
1
2
3
I
4
I
2
I
3
I
4
2
I
3
1
I
2
3
!
1
1
2
I
2
3
I
3
I
I
1
2
1
I
1
I
5
I
5
I
6
Çok Çok
Önemli
7
6
7
5
6
7
5
6
I
6
7
I
I
5
I
I
4
I
4
I
5
6
I
5
6
5
6
I
4
I
4
I
3
4
7
I
7
I
I
I
5
I
6
|
7
I
7
I
7
I
5
6
7
I
Cilt: 6 Sayı: 5 1995
İLETİCİM
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ - UYGULAMALAR
TÜRKİYE
GİRİŞ
Hakan SUNGUR
Makina Yüksek Mühendisi
P.K. 167
81412 Kartal
İSTANBUL
Cilt: 6 Sayı: 5 1995
Günlük hayatımıza baktığımızda birçok şeyin sürekli
değişmekte olduğunu gözlemekteyiz. Daha doğrusu artık
değişmeyen tek kavram kalmıştır; o da herşeyin değişken olduğudur. Ve yaşadığımız bu değişimler o kadar hızlı olmaktadır
ki daha önceden öngörmek
veya tahminde bulunmak pek
mümkün olamamaktadır. Bu
kapsamda 21. yüzyıla girmeye
hazırlanan günümüzün dünyasında, çağdaş organizasyonlar
olarak varlıklarıı devam ettirmek
isteyen firmalar, 18. yüzyılda
Adam Smith ile başlayıp, bu
güne kada süregelen fonksiyonel departmanlaşmaya dayalı,
eskinin bütün kavram ve tekniklerini bir kenara bırakmak durumundadırlar. Çünkü değişim
rüzgarlarının yarattığı türbülans,
bildiğimiz operasyonel ve organizasyonel prensipleri temelinden değiştirmeye yönelik yepyeni yaklaşımları benimsemeyi
gerektirmektedir.
1776 yılında VVatt'ın buhar
makinesini
kusursuzlaştırarak
endüstriyel kullanıma sunması
ve Adam Smith'in "Ulusların
Zenginliği"
kitabını
yazarak
işbölümü ilkesinin sanayide
uygulanması ile iş gücü verimliliğinin büyük oranda arttırılabileceğini belirtmesi, Sanayi Devriminin başlangıcı oldu. Bu
dönemde üretimde büyük bir
artış sağlanmış, elde edilen yüksek gelir de geniş taleplere
dönüşerek
toplum
refahını
olumlu ancak kısır bir döngü
içersinde arttırmıştır. Üretilen
her malın satıldığı bir çağda ihtiyaç duyulan organizasyon şekilleri Adam Smith'in iş bölümü ve
uzmanlaşma prensibinin Taylor
ve Ford tarafından üretim sürecine, ardından Alfred Sloan
tarafından yönetim sürecine
uygulanmasıyla
geliştirilerek,
otokratik yönetim
anlayışını
yarattı. İkinci Dünya Savaşı'nın
ardından firmaların eksponansiyel olarak gelişmesi otokratik
yönetim şeklinin fonksiyonel
departmanlaşmayla
birlikte
bürokratik
yönetim
tarzına
dönüşmesine yol açtı. Bunu
takip eden 1960-70'li yıllarda ise
pazarlama olgusu önem kazandı. Zira dünyadaki arz-talep
dengesinin oluşumu olipogol
veya monopol pazarlarda birçok
üreticiyi rekabete itti. Ancak,
geliştirilen stratejiler yine üretim
filozofisi
veya
operasyonel
verim artışı ile ilgili olurken,
yönetim yapısı bürokratik kaldı.
Batıda bu olaylar süregelirken,
İkinci Dünya Savaşı'ndan yenik
çıkan Japonya ise Amerikalıların "Marshall Planı" gereğince
Deming, Juran ve Crosby gibi
bilim adamları vasıtasıyla kalite
geliştirme ve maliyet azaltma
çalışmaları ile proseslerin yerimin arttırmaya başladılar. Özellikle 1973 yılında yaşanan petrol
krizi ile birlikte proses odaklı
üretim kavramı tam anlamıyla
benimsenerek ulusal düzeyde
uygulanmaya başlandı. Böylece
sistem yaklaşımı kavramı ortaya
kondu. 1980'li yıllarda dünyadaki dengenin arz yönünde bozulmaya başlaması ile birlikte
yaşanan rekabet yıkıcı bir boyut
kazandı. Şirketlerin düşmanca
ve yok edici rekabet hedefleri
onları
yönetim
anlayışlarını
değiştirmeye zorladı. Bir yandan
yıkıcı rekabetin beraberinde
getirdiği krizler diğer yandan
teknolojideki gelişmelerin sağla-
A/fTTXJxrxTrvrcT
rrT
15
İLETİŞİM
DIŞ ETKİ
Glabolizasyon
Rekabet
PROSES
ODAKLI
YAKLAŞIMLAR
Şek/7 1. Yeniden Yapılanma Süreci
dığı verimlilik artışı dünya pazarlarının küreselleşmesi ve bilgi toplumuna geçiş aşamalarının
yaşanması, şirketleri yeniden yapılanmaya zorlayan faktörler olarak belirdi (Şekil 1). Bu etki
ve tepkiler kalite! maliyet, hız ve hizmet (servis)
dörtlüsünün oluşturduğu çağımızın yeni değer
kavramını yarattı.
:
Sonuçta, değişimin getirdiği yeniden yapılanma ihtiyacı içersinde olan firmalar ayakta kalabilmek ve gelişimlerini devam ettirebilmek için,
müşteri ihtiyaçlarından başlayarak iş süreçlerini
yeniden analiz eden, proses odaklı yönetim
yaklaşımlarını benimsemeye başlamışlardır. Bu
yeni anlayış; müşteri, rekabet, maliyet, teknolojik gelişme, şirket ortakları gibi faktörlerden
direkt, politika, ekonomi yasalar ve toplum
kurallarından dolaylı olarak etkilenerek TamZamanında-Üretim, Kalite Çemberleri, Toplam
Kalite -Yönetimi, Yalın Yönetim, Etkin Organizasyon, Öğrenen Organizasyon gibi çeşitli teknikleri yaratmıştır. Ancak değişimin hızına ayak
uyduramama ve gerekli yeniden yapılanma
çalışmalarını
zamanında
gerçekleştirememe
özellikle başta ABD olmak üzere batılı ülkelerde yine bir süreç odaklı yaklaşım tekniği olan
Değişim Mühendisliğini (Business Proces Reengineering) ortaya çıkarmıştır.
Değişim Mühendisliği;
maliyet, kalite, hizmet ve
hız gibi çağımızın en
önemli performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler
yapmak
amacıyla
iş
süreçlerinin
temelden
yeniden düşünülmesi ve
radikal bir biçimde yeniden tasarlanmasıdır.
Bu tanım içersinde'
dört anahtar kelime mevcuttur:
a) Temel: Değişim
Mühendisliği en temel
soru olan "neden?" sorusunu sormaktadır. Yani
"Yapılan işler neden yapılmaktadır? Ve neden
bu şekilde yapılmaktadır?" sorularına cevap
aramaktadır.
b) Radikal : Değişim Mühendisliğinde bu
sözcük işlerin köküne inilmesini ve işlerin yapılması "için tamamen yeni yolların yaratılmasını
ifade etmektedir.
c) Çarpıcı: Değişim Mühendisliğinde amaç
marjinal geliştirme ve ilerlemeler elde etmek değil
tersine önemli sıçramalar gerçekleştirmektedir.
Yüzde on yerine on kat gibi.
d) Süreç: Süreç bir veya birkaç girdiye çeşitli
operasyonların uygulanmasıyla müşteriler için
değer oluşturarak bir çıktının yaratıldığı faaliyetler
toplamı olarak belirtilmektedir. Burada önemli
olan nokta, sürecin dar anlamda organizasyon
içersindeki görevlere bağlı kalmadan ve departman sınırları içersine sıkışmadan gerektiğinde
organizasyon sınırlarının ötesine geçen bir kavram olduğudur. Örneğin; siparişin yerine getirilmesi, tedarik, kredi verme, yeni ürün geliştirme
vs.
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN TANIMI
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN DİĞER
YÖNETİM YAKLAŞIMLARI İLE
KARŞILAŞTIRILMASI
Micheal Hammer ve James Champy, girmekte olduğumuz endüstri sonrası çağda artık
organizasyonların, işlerin birbirleriyle uyumlu iş
süreçleri şeklinde yeniden birleştirilmesi prensibine göre kurulup geliştirilebileceğini belirtmektedirler. Bu amaçla kullanılacak tekniklere de
Değişim Mühendisliği adını vermişlerdir. (Ham.mer ve Champy, 1993).
Günümüzün dünyasında şirketleri başarılı
yapan faktörler üretim ve yönetim süreçlerinin
üstünlüğüdür. Çünkü organizasyonların ana
hedefi müşterileri için değer yaratmak olmaktadır.
Bu çerçevede mevcut süreçleri yepyeni yaklaşımlarla baştan yaratmayı amaçlayan Değişim
Mühendisliği, diğer yönetim yaklaşımlarından
farklı bir anlayışı belirtmektedir.
16
•\nrrwrrM^Tr\wciT T/~IT
1VHJ IXEdl LJULıl VJİ
. Cilt: 6 Sayı: 5 1995
İLETİŞİM
Değişim Mühendisliği, mevcut süreçleri teknolojinin yardımıyla otomatikleştirme anlamını içermemektedir. Otomasyon sadece var olan süreçleri etkin bir şekilde yapmayı hedeflerken Değişim Mühendisliği yeni süreçleri yaratarak sıçrama
yapmayı amaçlamaktadır.
Değişim Mühendisliği daha sade bir organizasyon yaratmaktadır. Ancak bu organizasyonun
yeniden yapılanması sonucunda kendiliğinden
ortaya çıkan bir durumdur. Bürokrasinin azaltılması için ya da katmanların sadeleştirilmesi için
yapılmamaktadır. Dolayısı ile reorganizasyon ve
sıfır hiyerarşi tekniklerinden de ayrılmaktadır. Bu
noktada Değişim Mühendisliği son iki yüzyıl
boyunca süreçlerin parçalara bölünmüş olmaları
sebebiyle yeniden bir araya getirilmeleri sorununa çare olmaktadır.
Toplam Kalite Yönetimi ve Tam-ZamanındaÜretim gibi süreç odaklı olan yönetim yaklaşımları Değişim Mühendisliği ile bazı ortak özellikleri
paylaşmakla beraber temelde farklılıklar içermektedir. Ortak olan taraf, hepsinin sürecin önemini
kavramış, müşterinin gereksinimlerinden başlayarak geriye doğru işlerin yapılış tarzını analiz
etmeleridir. Ancak TKY gibi kalite geliştirme programları Japonların "Kaizen" olarak ifade ettikleri
aşamalı ve sürekli geliştirme yöntemleriyle ilerleme yapmayı hedeflerken mevcut süreçler içinde
çalışmaktadır. Amaç ilk defada doğru yapmak ve
kaliteyi sonradan eklenen bir değer olarak değil,
yaratılan bir değer olarak sürecin içersinde teşkil
ettirmektir. Değişim Mühendisliği ise mevcut
süreçleri geliştirerek değil, tamamen kaldırıp,
yerine yenilerini koyarak sıçrama yapmayı amaçlaması bakımından farklılık arz etmektedir. TZÜ
veya sıfır stok yaklaşımı da, değer yaratmayan
operasyon aktivitelerinin elimine edilememesini,
bunun sonucunda süreçlerin talebe göre ayarlanarak dengelenmesini, bu sadece hazırlık
zamanlarının kısaltılarak, gerekli olanın, gerektiği
yer ve zamanda, gerektiği miktarda olmasını ifade etmektedir. Odak noktası üretim süreçleri olup
aşamalı ve sürekli geliştirme anahtar sözcüklerdir. Değişim Mühendisliği ise daha radikal ilerlemeler hedeflemektedir. TKY ve TZÜ'nün etkileri
kendilerini maliyetlerin azaltılması ve sürekli
geliştirme mantalitesinin organizasyon kültürü
olarak oluşturulmasında göstermektedir. Değişim
Mühendisliği bu gibi ortak amaçları içermesinin
yanısıra, bu şekilde taktik olarak ortaya konan
unsurları stratejik silahlara çevirmeyi öngörmektedir. Değişim Mühendisliği, TKY ve TZÜ'nün
yararlandığı teknikleri de kullanırken organizasyonu uluslararası rekabetin en çekişmeli noktalarına taşıyacak şekilde süreç vizyonunu daha
geniş bir perspektife yaymaktadır.
Cilt: 6 Sayı: 5 1995
Bugün, birçok kuruluş kayıplarını asgari düzeye indirmek ve değer yaratmayan aktiviteleri
azaltmak için hem TZÜ prensiplerini geliştirmekte, hem de TKY prensiplerini uygulayarak Toplam
Kalite bilincine ulaşmak istemektedir. Ancak aynı
yapı içerisindeki farklı bölümlerin dizayn, enformasyon, ürün ve problemleri birbirlerine pas
etmeleri sonucu, organizasyon yapıları hala
bürokratik kalmaktadır. Bunun sonucunda da
farklı amaçlar doğrultusunda, başarı da farklı
araçlarla ölçülmektedir. Sonuçta firmaların iş
etkinliklerinin arttırılması olumsuz yönde etkilenmektedir. İşte bu çeşit organizasyonel bağlantılar
analiz edilerek parçalara ayrılıp, süreç odaklı işler
şeklinde yeniden sentezlenmeye gereksinim göstermektedir. Çünkü ancak bu şekilde organizasyon içersindeki her bir bireyin, gerçek amaçlara
nasıl ulaşabileceğini anlaması mümkün olabilecektir. Başarının aynı araçlarla ölçüldüğü bu son
halde, çalışma ekipleri, fonksiyonel departmanları
çapraz geçen takımlar halinde teşkil edilecek ve
her bir bireyin, ortak hedefler doğrultusunda üretilen hizmet veya ürünlere eklemiş olduğu değer,
diğerleri tarafından anlaşılıp kabul görecektir. Bu
da pazarda en iyi olma çabasının anahtarı olacaktır.
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN PRENSİPLERİ
Değişim Mühendisliğinde cevap aranan bazı
yönetim sorularına bakmak, süreçlerin dizayn
edilmesinde kullanılacak ilkelerin kavranmasında
faydalı olacaktır:
Başkaları başarırken biz neden sorunların
üstesinden gelemiyoruz?
• Neden iş süreçlerimiz içersindeki aktivitelerin
çoğu müşterilerimiz için bir değer yaratmıyor?
Değişim karşısında, organizasyon, insan, teknoloji, sistem ve süreç kavramları hakkındaki
yeni yaklaşım ve bakış açımız ne olmalıdır?
• Teknolojiyi işlerin yeniden şekillendirilmesinde nasıl kullanabiliriz?
• Sonuca nasıl varabiliriz?
Değişim Mühendisliğinden bu sorulara cevap
oluşturulurken, süreçlerin yeniden yaratılmasında
aşağıdaki bir dizi prensipten faydalanılır:
1. Organizasyon, temel fonksiyonları üzerinde
yoğunlaşmalı, ana iş süreçleri dışında kalan
ve işin bütünlüğünü bozmadan daha hızlı ve
ekonomik bir biçimde dışarıdan sağlanabilecek hizmetlerle uğraşmamalıdır.
2. Süreçler basit, güvenceli ve hızlı bir biçimde
V r C T
/ T
17
İLETİŞİM
gerçekleştirilebilecek şekilde dizayn edilmelidir.
3. İşlerin tamamlanması için gerekli aşamalar
minimum seviyede olmalıdır.
4. Süreçlerin içerisindeki adımlar doğal bir sıra
içerisinde gerçekleştirilebilmen, paralel aktiviteler bir arada koordine edilerek, birbirinin
sonuçlarını beklememelidir.
5. Süreçlere bir bütün olarak bakılmalı, fonksiyonel ayrımlar gözetilmeksizin tek bir birim
yetki ve sorumluluğunda olmalıdır.
6. İç/Dış Müşteri Kavramı oluşturularak, işler
müşteriye yönelik hizmetler şeklinde tasarlanmalıdır.
7. İşler en mantıklı yerde gerçekleştirilmelidir.
8. Modüler bir organizasyon yapısı inşa edilmelidir. Gerektiğinde bileşenlerin yer değiştirilmesi ile yeni yapılara ulaşılabilmelidir.
9. Müşteri ile temas noktasını tek bir vaka
yöneticisi veya müşteri temsilcisi oluşturmalı
ve mümkünse temas her defasında aynı
yönetici veya temsilci ile sağlanmalıdır.
10. Müşteri ile temas noktasını oluşturan kişi,
işin olabildiği kadar çok kısmını gerçekleştirmeli ve diğer kısımların yerine getirilmesinde
de söz sahibi olmalıdır.
11. İşlerin tamamlanmasında kişiler, çok yönlü
olarak birçok aşamayı yerine getirebilmelidir.
12. Kararlar işleri yapanlar tarafından verilmelidir. Ancak kompleks durumlar için az sayıda
baş vurulacak uzman olmalıdır.
13. Değer yaratmayan faaliyetler olan kontroller
sadece kritik noktalarda uygulanarak en az
sayıda tutulmalıdır.
14. Bilgi bir kerede ve kaynağında elde edilmelidir.
15. Merkeziyetçilik / Ademi Merkeziyetçilik kavramlarının avantajlarından aynı anda faydalanılmalıdır.
16. Yaşayan kavramlar olarak süreçlerin pek çok
yeni versiyonları yaratılmalıdır.
Kuşkusuz yukarıda söz konusu edilen bu ilkelerin tamamının Değişik Mühendisliğinden geçirilecek süreçlere uygulanacağından bahsedilemez. Zira ne tüm süreçler birbirine benzemektedir ne de Değişim Mühendisliği düz bir çizgidir.
Hatta bu prensiplerin batılarının birbiriyle çelişkili
olduğu gözönüne alınırsa, yeni bir tasarım yapmak için bu faktörlerin kısmi kombinasyonlarının
18
yaratıcılık, yargı gücü ve anlayış için kullanılabileceği sonucuna varılmaktadır.
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE ÇEŞİTLİ
FİRMA DENEYİMLERİ
ÖRNEK: IBMCREDIT
Ele alacağımız örnek, IBM'in bir yan kuruluş
olan IBM Credit'tir. Bu firma bağımsız olarak
düşünülse rahatlıkla Fortune 100 listesine girebilecek bir büyüklüktedir. IBM Credit, IBM'in sattığı
bilgisayar, program ve hizmetlerinin finansmanını
yapmaktadır. Bu açıdan da IBM'in en çok önem
verdiği işletmelerden biridir. IBM Credit'in iş
süreçleri önceleri 5 adımdan-oluşmaktaydı :
1. Adım : Bölge satış temsilci bir finans talebi
aldığında bunu bir kağıda kaydederek merkeze
iletirdi.
2. Adım : Gelen talep kredi bölümüne aktarılır
ve burada bilgisayara girilirdi. Verilerden hareketle bir uzman tarafından kredi güvenirliliği kontrol
edilir ve sonuçlar kaydedilerek iş uygulamaları
bölümüne gönderilirdi.
3. Adım : Standart kredi sözleşmesi müşterinin ihtiyaçları doğrultusunda hazırlanarak, özel
şartlar, ilave koşullar vs. talep formuna eklenirdi.
4. Adım : Fiyat belirleme işlemi gerçekleştirilirdi.
5. Adım : Tüm veriler bir yönetici tarafından
derlenerek bir teklif mektubuna dönüştürülür ve
satış temsilcisine iletilirdi.
Bu süreç ortalama 7 gün sürmekte hatta
bazen iki haftaya uzamaktaydı. Bu sonuçta da
müşteri ya başka bir finansman kaynağına gitmekte ya da satış anlaşmasından tamamen vazgeçme noktasına gelmekteydi. En sonunda iki
yöneticinin aklına bir fikir geldi. Bir finansman
talebini alıp 5 adım boyunca kendileri dolaştırdılar. Her departmandaki personelden de o anda
yapmakta oldukları işi bir tarafa bırakıp talebi her
zamanki gibi işlemelerini istiyorlardı. Sonuçta toplam sürecin 90 dakika aldığı ortaya çıktı. Yani
ortalama 7 gün talebin bir bölümden ötekine gidip
gelme sırasında tüketiliyordu.
Sonuçta yönetim, sürecin adımlarına değil
kendine bakmak gerektiğini anladı. Bunun üzerine uzmanlar (kredi kontrolörleri, fiyat veren
görevliler vs.) yerine genel sorumlular getirildi,
anlaşma temsilcisi adı verilen tek bir kişi formla
ilgili tüm işleri yürütüyordu. Eski süreç, muhtemel
en karışık ve zor talepler için abartılarak tasarlanmıştı. Oysa taleplerin çoğu açık ve basitti. YapılaCilt: 6 S
1995
İLETİCİM
cak işler de genelde memur seviyesindeydi. IBM
Credit, anlaşma temsilcilerinin kullanması için yeni
ve kapsamlı bir bilgisayar
sistemi geliştirdi. Çoğu
durumda
standart
bir
modele sayıların yerleştirilmesi ve bir dosyadan
standart modellerin seçilmesi temsilciye işi için
gerekli tüm desteği sağlıyordu. Zor taleplerde ise
temsilci az sayıdaki uzmanlardan direkt yardım
alabiliyordu.
Şekil 2. Dünyada Yönetim
Yeni tasarım getirdiği
performans artışı gerçekten de çarpıcıydı. Sürecin tamamlanması 7 günden 4 saate indirilmişti, üstelik personel sayısında küçük te olsa bir azalma yaparak. Ayrıca firmanın üstlendiği anlaşma sayısı yüz kat artmıştı.
İşte Değişim Mühendisliği tanımı ile IBM Credit olayı tam manasıyla çakışmaktadır. Çevrim
zamanında %90 oranında azalma ve verimlilikte
yüz kat artış, performansta yakalanan çarpıcı sıçramayı, komple sürecin ele alınıp tamamen yeni
bir tasarımın oluşturulması da radikal değişikliği
ifade etmektedir.
Bu detaylı incelemeden sonra Değişim
Mühendisliğinde çeşitli firmaların elde ettikleri
başarılı sonuçlara ilişkin aşağıdaki örnekleri verebiliriz:
—-. r
SÜREÇ
ODAKLAMA
YAKLAŞIM
FONKSİYONEL
DEPARTMAN
Yaklaşımlarının Gelişimi
Üretim
• Milcom Communications : Montaj zamanında %75 azalma sağlanmıştır.
• Nucor Steel: Verimlilikte %90 artış kaydedilmiştir.
• Cummins Engine : Şarj yükleme zamanında
1.83 günden 40 dakikaya azalma, zamanında
teslim etmede %30 ila 100'lük artış elde edilmiştir.
• Coca Cola & Schweppes : Kutulama zamanında %85'lik artış sağlanmıştır.
Mühendislik
• Milcom Communications
%64 azalma sağlanmıştır.
Parça sayısında
Dizayn Süresi
• Kodak : Kavramdan üretime geçme için
gereken süre 70 haftadan 38 haftaya indirilirken,
uyum mühendisliği, CAD/CAM teknolojisinden
faydalanılmıştır.
Satmalına
• Motorola : Tedarik zamanı 55 günden 15
güne indirilmiştir.
• Ford Motor Company : Borçlar bölümündeki
personel sayısı 500'den 125'e azaltılmıştır.
• DEC : Dizayn yapan kişilerin verimliliğinde
%500 artış sağlanmıştır.
• Hughes : Hatalı parça sayısı %80 azaltılmıştır.
• Schlumberger : Dizayn provaları için harcanan zaman %80 azaltılmıştır.
Pazar Payı/Karlılık
• Taco Bell: Satışlarda yıllık %22 artış kaydedilirken karlılıkta %31 yükselme gözlenmiştir.
İşlem hacmi 500 milyon $'dan 3 milyar $'a yükselmiştir.
• Bell Atlantic : Maliyetlerde %93 azalma sağlanmıştır.
Pazara Ulaşma Süresi
• Northern Telecom Terminal Division : Pazara ulaşma süresinde %70 azalma sağlanmıştır.
• GE Aircraft : Prototip geliştirme süresi %90
azaltılmıştır.
• Dun & Bradstreet : Kredilendirme süreci
2742 dakikadan 220 dakikaya indirilmiştir.
• AT & T Power Systems : Prototip geliştirme
süresi 53 günden 5 güne indirilmiştir.
Cilt: 6 Sayı: 5 1995
TÜRKİYE AÇISINDAN
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN ÖNEMİ
Değişim Mühendisliğinin Türkiye için taşıdığı
önemi açıklamak için öncelikle ülkemizin mevcut
durumuna kısaca bir göz atmakta fayda vardır.
Dünyadaki yönetim yaklaşımlarının gelişim
süreci Şekil 2'deki gibidir: 20. yüzyılın başlarında
19
İLETİŞİM
Taylor ve Ford tarafından geliştirilip Sloan tarafından pekiştirilen Otokratik Anlayış, II. Dünya
Savaşını takip eden dönemde yerini Bürokratik
Yönetim tarzına bırakmıştır. 1970'li yıllarda dünyadaki arz-talep dengesinin oluşumu Sistem Yaklaşımı kavramını ortaya çıkarmış ve pazar payını
arttırmaya yönelik stratejiler geliştirilmiştir.
1980'lerde dengenin arz yönünde bozulması,
yaşanan rekabeti iyice kızıştırarak yıkıcı bir boyuta taşımıştır. Sonuçta, çağımızın değer kavramları olan kalite, hizmet, maliyet ve hız dörtlüsü doğrultusunda, yönetim anlayışı süreç odaklı kavramlara yönelmiştir. Bu açıdan Türkiye'deki mevcut duruma bakacak olursak, firmaların henüz
%95'nin birinci safhada olduğunu görmekteyiz.
Yeni organizasyon ve yönetim tekniklerinin uygulaması çok düşük düzeydedir.
Türkiye'nin sanayisi 1980'li yıllardan itibaren
ihracata dayandırılmak istenmektedir. Ancak
diğer gelişmekte olan birçok ülkeye göre 10-15
yıl geç kalınarak konjonktürün sonu yakalanabilmiştir. Buna rağmen, tekstil, beyaz eşya, gıda
gibi muhtelif sektörlerde belli bir rekabet gücü
sağlanmıştır.
Türkiye dünyadaki mevcut teknolojilerin
%86'sına sahiptir. Ancak bu teknolojilerin komple
bir üretim sistemini oluşturacak şekilde kullanımı
yoktur veya çok azdır. Genelde birbirinden kopuk
ve ancak kritik noktalara yerleştirilmiş bir durum
görülmektedir. Bu ise değişim karşısında başarılı
olabilmek için kullanılabilecek en önemli silahlardan birisi olan fleksibiliteyi engellemektedir.
Yeni teknolojileri getiren firmalar yeterli teknik
kadro ve teknolojik yetkinliğe sahip değildir.
Bakım-onarım, yedek parça ikmali tam olarak
sağlanamamaktadır. Yeni teknolojiler çoğunlukla
kalite ve güvenliği arttırmak, enerji tasarrufu sağlamak, kapasiteyi arttırmak gibi amaçlar doğrultusunda kullanılmakta, yeni ürün geliştirilmesi
hedeflenmemektedir.
Ürünler klasik biçimde önce üretilmekte sonra
çeşitli pazarlama teknikleri kullanılarak satılmaya
çalışılmaktadır. Sonuçta da talebe karşılık duyarlılık oldukça az olmaktadır.
İstikrarsız makro ekonomik ortam kapsamlı
yatırımlar yapmayı engellerken, mevcut teşvik
sistemlerinin yetersizliği göze çarpmaktadır.
Ana sanayilere uyum gösterecek ve gerekli
yapısal esnekliğe sahip yan sanayi oluşmamıştır.
Tedarikçi-müşteri kavramları üzerinde yeni ilişkiler yaratmak düşünülmemekte dolayısı ile bu zinciri geliştirecek çabalar ortaya konmamaktadır.
Takım çalışması, ürün ve üretime ilişkin kararların tabana yayılarak, yönetime katılım anlayışı
çok düşük düzeydedir.
20
Teknolojinin her geçen gün beden işçiliğine
olan gereksinimi azaltması, nüfus fazlası olan
Türkiye için ciddi bir sorun teşkil etmektedir. Bunların başında işsizlik, verimlilik ve eğitim gelmektedir.
Eğitime yeterince önem verilip gerekli yatırımlar yapılamamaktadır veya çok yetersiz seviyede
olmaktadır. Bu ise nitelikli eleman eksikliğini
beraberinde getirmektedir.
Ne yapmalıyız?
Kuşkusuz küreselleşen dünya pazarlarında
yeralabilmek ve çağdaş rekabetçi bir seviyeye
ulaşabilmek için yukarıda bahsedilen konulardaki
eksiklikler öncelikle ve aciliyetle giderilmelidir.
Zira 6 Mart 1995'te imzalanan Gümrük Birliği
Anlaşması ve yaşanan değişimlerin hızı, koşulların daha da ağırlaşacağını haber vermektedir.
Türkiye'nin şartları gözönüne alındığında, kat edilecek gelişim mesafesinin çokluğu ve bu iş için
kalan zamanın azlığı, bizi bir sıçrama, bir hamle
yapmak zorunda olduğumuz sonucuna götürmektedir (Şekil 3).
Gelişme
1990
2000
2010
2020
Zaman
Şekil 3. Gelişme Süreci Açısından Sıçrama İhtiyacı
Sıçramayı ise ancak süreç odaklı yönetim,
tekniklerini uygulamaya geçirerek, en son yenilikleri bilgi teknolojileri ile birleştirip, etkin bir
şekilde kullanarak gerçekleştirebiliriz. Bu açıdan 2000'li yıllara kadar olan zamanı çok iyi
değerlendirmek durumundayız. Aksi taktirde
çok az sayıda Türk firmasının globalleşen dünya ekonomisinin getirdiği güçlü rekabet rüzgarına dayanabileceğini söyleyebiliriz.
Bu
perspektifte
fam-Zamanında-Üretim,
Öğrenen Organizasyon, Sıfır Hiyerarşi, Toplam
Kalite Yönetimi gibi süreç odaklı yönetim teknikleri arasında Değişim Mühendisliğinin Türkiye için önemi açık bir şekilde ortaya çıkmaktadır. Değişim Mühendisliği dışındaki tüm teknik-
ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ
Cilt: 6 Sayı: 5 1995
İLETİŞİM
ler, bir sıçrama ihtiyacı içersinde olan ve bu
tekniklerin başarılı olduğu toplumların sosyal
yapılarından farklı bir yapıda olan Türk Sanayisi için bir kurtuluş kapısı olmaktan uzak kalmaktadır. Zira, sürekli ancak küçük geliştirmeler vaad eden bu yönetim araçlarını seçen
Türkiye'deki birçok firma, çoğunlukla kalite ve
maliyet gibi unsurlar üzerinde durarak ve rekabetin diğer faktörleri olan hız ve hizmeti (servis) ikinci planda bırakarak marjinal geliştirmeler sağlamış ancak gerçekte ihtiyaç duyulan
sıçramayı yapmada büyük oranda başarılı olamamıştır.
İşte Değişim Mühendisliği, Türk Ekonomisinin silkinerek, beklenen hamleyi yapması ve
itici güç kazanarak dünyada çağdaş rekabetçi
konumuna gelebilmesi için gerekli atılım imkanını sunmaktadır. Çünkü sıçrama şansı ancak
radikal ve çarpıcı geliştirmeler vaad eden Değişim Mühendisliği yaklaşımı ile sağlanabilmektedir.
TÜRKİYE'DE DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ
UYGULAMALARINDA
KARŞILAŞILABİLECEK GÜÇLÜKLER
Değişim Mühendisliği akşamdan sabaha
uygulanacak bir kavram değildir. Diğer tüm
yönetim yaklaşımları gibi belli bir disiplin,
kararlılık, eğitim, liderlik, yetenek ve yaratıcılık
gerektirmektedir. Diğer yandan bilinmeyene
doğru çıkılan yolda vizyonun kaybedilmemesi
ve başarının sağlanması birçok faktörün uyum
içersinde olmasına bağlıdır. Bu bakımdan
uygulamada karşılaşılan güçlük ve problemlemleri görüp onlardan kaçınma, Değişim
Mühendisliği çalışmalarını başarıya götüren ilk
adımı oluşturmaktadır.
Türkiye açısından güçlükler şöyle özetlenebilmektedir:
•
Tepe yönetiminin kararlılık ve desteğindeki
eksiklikler
•
Organizasyon Kültürü kavramının yeterince
anlaşılamaması nedeniyle sadece teoride
kalması,
uygulamaya
geçirilemeyerek,
gözetilmemesi
•
Uygulamaların zor ve zaman alıcı olması
sebebiyle amaçlardan ödün verme
•
Liderlik ve motivasyon eksikliği
•
Tam katılımın sağlanamaması
•
Teknolojik ve sosyal tekniklerin uygulama-
Cilt: 6 Sayı: 5 1995
ya geçirilmesinde toplumsal kültürün göz
ardı edilerek, birebir kopalama yöntemiyle
adaptasyona kalkışılması
•
Vizyon eksikliği, konuya geçici birim oda
olarak bakılması
•
Takım çalışması yerine bireysel çekişmelere girilmesi
İş süreçlerinin fonksiyonel
kurtarılamaması
bağımlılıktan
İç/Dış Müşteri kavramının yerleştirilememesi
•
Toplumsal kültürün geliştirilememesi
Eğitim eksikliği
•
•
Yan Sanayi yetersizliği
Teşvik ve ödül sistemlerinin yetersizliği
Devlet ve sosyal kurumların (Sendikal,
Dernekler, Meslek Odaları vs.) tutucu yapıları
SONUÇ
Değişim rüzgarlarının hayatımızdaki tüm
kavramları savurup yıktığı bir dönemde iş dünyasının dinamik ortamına uyum sağlayarak,
21. yüzyıla umutla girebilmek için, her alanda
yaşanan yıkıcı rekabete karşı koymak durumundayız. Bunu başarabilmenin anahtarı ise
değişime karşı hazırlık ve istekli olmada saklıdır.
Günümüzde organizasyonlar hangi alanda
faaliyet gösterdiklerine bakmaksızın globalleşen
dünya pazarlarındaki yerlerini koruyup, ayakta
kalabilmek ve gelişimlerini devam ettirebilmek
için işlerin yapılış şekillerini yeniden gözden
geçirerek, Kalite Çemberleri, Tam-ZamanındaÜretim, Esnek İmalat Sistemleri, Üretim Kaynakları Planlaması, Toplam Kalite Yönetimi,
ISO-9000, Sürekli Geliştirme, Öğrenen Organizasyon, Yalın Yönetim ve Değişim Mühendisliği gibi süreç odaklı kavram ve teknikleri
benimsemek durumunda kalmışlardır.
Konuya Türkiye açısından bakıldığında,
Değişim
Mühendisliği
yaklaşımının
ihtiyaç
duyulan radikal değişimlerin gerçekleştirilerek
çarpıcı gelişmelerin sağlanmasında büyük fırsatlar taşıdığı görülmektedir. Kuşkusuz Değişim Mühendisliği uygulamalarında bir çok güçlük ve engel de vardır. Ancak içerisinde bulunulan yeniden yapılanma aşamasında, Türk
. 1?1VTT\TTC'T'1>T
21
İLETİŞİN
ekonomisi ve sosyal hayatının tüm bu zorlukları, kararlı ve cesaretli tutumunu yaratıcı
gücünün katalizörlüğü ile birleştirerek aşabileceğine inanıyoruz. Bu açıdan işçi, işveren,
devlet, üniversite yani ilgili tüm kesimlerin karşılıklı anlayış ve işbirliği içerisinde olmaları
büyük önem taşımaktadır.
14. MARCUM James W., HATCHER Jerome M., GREEN
Rachel, HODGES Bonnie A., "Automating Business
Process Reengineering: Breaking the TQM Barrier",
National Productivitv Review. Vol: 14, ıss: 1, VVİnter S:
123-124, 1995.
15. MEKECHUK Bryan, TOOMEY John., "The Challenge
of Change", Plant Engineering & Maintenance. Iss:
Sourcebook, VVİnter/Spring, S: 14-16, 1994.
16. RUPP Roger O., RUSSEL James R., "The Golden
KAYNAKÇA
Rules of Process Redesign", Oualitv Prooress. Vol:
27, Iss: 12, S: 85-90, 1994.
1.
2.
3.
Anonymous, "Why He Hates Reengineering?"
ne, Vol: 130, Iss: 9, S: 164. (1994)
Fortu-
Geçiş", İTÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans
BRANDT John R., "Reengineering Must Be Radical", Industrv Week. Vol: 243, ıss: 21, S: 72. (1994)
DRUCKER Peter F., "Kapitalist Ötesi Toplum",
lap Kitabevi, İstanbul 1993.
inkı-
4. EHLEN Da ve., "Making Reengineering Happen",
Canadian Manager, Vol: 19, Iss: 4, S: 23-24, 1994.
5.
6.
7.
17. TAMAKAN Belkıs., "Fordizm'den Esnek Uzmanlığa
GARVIN David A., "Building a Learning Organfzation", Hanvard Business Revievv, July/August, S: 79-91,
1993.
Tezi, İstanbul, 1993.
18. TENNER Arthur R., DeTORO Irving J., "Total Ouality Management, Three Steps to Continuous Improvement", Addison-VVeslev Publishing Co., Reading,
1992.
19. TERLAGE Ray., "Minimizing The Risks in Reengineering: A Socio-Technical Approach",
Information
Strategy : The Executive's Journal. Vol: 11, ıss: 1, S:
6-11, 1994.
HAMMER Michael., "Reengineering Work: Don't
Automate, Obliterate", Harvvard Business Review.
July-August, S: 104-112, 1990.
20. Türkiye Metal Sanayicileri Sendikası, "2000'li Yıllarda
HAMMER Michael, CHAMPY James., "Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business
Revolution", Harver Business, New York, 1993.
21. VVHITING John T., "Reengineering The Coporation :
8.
HAMMONDS Keith H., "The New World of Work"
Business Week, Iss: 3394, Oct. 17, S: 76-87, 1994.
9.
HARRISON D. Brian., "How To Fail at Reengineering", Directors S Boards. Vol: 19, Iss: 1, S: 39-42,
1994.
10. HARRISON D. Brian., "What Reengineering is not"
Directors & Boards. Vol: 19, Iss: 1, S: 41, 1994.
Endüstri ilişkilerine Bakış", MESS Yavın No: 204.
Etam A.S.. İstanbul, 1994.
A Historical Perspective And Critique", Industrial
Management. Vol: 36, Iss: 6, Nov./Dec. S: 14-16,
1994.
TMMOB
Makina Mühendisleri Odası
11. İ.T.Ü. İşletme Mühendisleri Toplam Kalite Yönetimi
araştırma Komitesi, "Toplam Kalite Yönetiminde Türkiye Perspektifi", Üniform Matbaacılık A.S.. istanbul,
1994.
Daha iyi bir
n
12. JOHANSSON Henry J., McHUGH Patrick, PENDLEBURY A. John, VVHEELER III VVilliam A., "Business
Process Reengineering, Breakpoint Strategies for
Market Dominance", John Wilev & Sons Ltd.. Chichester, 1993.
13. KELADA Joseph N., "Is Reengineering Replacing
Total Ouality?", Oualitv Progress. Vol: 27, Iss: 12, S:
79-83, 1994.
22
TMMOB
Makina Mühendisleri odası
Rî MÜHENDİSLİĞİ
Cilt: 6 Sayı: 5 1995
ILETIŞIM
ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ MESLEK
ÖRGÜTLENMESİ: BİR PERSPEKTİF
Bilgi toplumunda, uzmanlaşmanın öne çıkacağı ve bireylerin toplumsal kesimler olarak
örgütlülüklerinde meslek örgütlenmesinin etkinliğinin artacağı söylenmektedir [1]. Meslek
adamlarının toplumsal sorumlulukları ve toplumun meslek adamlarına yönelik algılaması bu
örgütler sayesinde düzenlenir. Haziran 1995'te yapılan ÖYS ile Endüstri/İşletme Mühendisliği
bölümlerine öğrenci alacak 18 üniversitenin (Balıkesir, Bilkent, Boğaziçi, Çukurova, Dokuz Bylül,
Erciyes, Galatasaray, Gazi, İstanbul, İstanbul Teknik, Kocaeli, Marmara, Orta Doğu Teknik,
Osman Gazi, Sakarya, Selçuk, Uludağ ve Yıldız) toplam kontenjanı 1147'dir. KKTC'deki iki
üniversitenin (Doğu Akdeniz ve Girne Amerikan) kontenjanlarının da ilavesi ile bu sayı 1550'ye
varmaktadır. Mevcut 18 bölümden en eski 1O'u düşünüldüğünde ortalama 15 yıldır faal oldukları
kabul edilebilir. Bir endüstri mühendisliği bölümünün ilk dört yılında hiçbir mezunu olmadığı ve
sonraki yıllarda da ortalama 35'er gencimize endüstri mühendisliği lisans diploması verdiğini
varsayarsak; ülkemizdeki en eski 10 bölümden bugüne kadar 3850 endüstri mühendisinin mezun
edildiği öngörülebilir. Yukarıdaki kontenjanlar gözönüne alınacak olursa, çok değil, 2-3 yıl içinde
6-7.000 kişilik bir EM diplomalılar grubu oluşacağı da söylenebilir. Bu grubun en az yarısının
endüstri mühendisliği alanlarının birinde çalışacağını beklemek abartmalı bir varsayım
olmayacaktır. Kaldı ki, bu sayıda yurtdışında öğrenimlerini tamamlamış olanlar, sonradan EM
alanına girenler dahil değildir. Yaklaşık 4000 mühendisin profesyonelce uğraştığı onlarca bölümün
mezun vereceği bir disiplinin mesleki örgütlülüğü, üzerinde düşünülmeye değer bir konudur
kanısındayız. Bu yazı ile, böyle bir mesleki örgütlenmeye bir bakış açısı kazandırılmaya çalışıldı.
Bu bakış açısının sonuçlannın da, "perspektif" ile ifade edilebileceği düşünüldü. Bu metni hiçbir
bilimsel iddiası olmayan bir deneme olarak sunuyoruz
GİRİŞ
Sinan KAYALIGİL
Endüstri Mühendisliği
Bölümü, ODTÜ, Ankara
Nihat ANGI
Posta Çekleri Merkezi
Müdürlüğü, Ankara
Cilt: 6 Sayı: 5 1995
Perspektif, sözlük tanımına
[2] göre, bir konunun değişik
yönlerinin birbiri ve bütün ile
ilişkileri olarak alındı. Mesleki
örgütlenmenin değişik yönleri
ayırd edilip, bunlar incelendi.
Geçmişi 60-70 yıl öncesine
dayanan, oturmuş iki mühendis örgütlenmesi örneği bu
değişik yönlerde değerlendirildi. Mesleki örgütlenmenin her
yöndeki vasıfları ve ilişkiler ile
bunların bugünkü Oda örgütlülüğünde nasıl görülebilecekleri irdelendi. Son olarak,
perspektifden yola koyularak,
"ilk elde ne olmalı?" sorusu
yanıtlanmaya çalışıldı.
PERSPEKTİFİN
ANA EKSENLERİ (YÖNLER)
Bizce, mesleki örgütlenmeye, üç ana eksen ile bunların
ilişkilerinin
oluşturacağı
bir
perspektif uygulanabilir. Bu
ana eksenler şunlardır:
a) İşlev
b) Tanıtım
c) Organizasyon Biçimi
İşlev, meslekdaşlarca kabul görülüp onaylanan (meşru) sürdürülebilir örgütlülük
misyonlarıdır.
Meslekdaşın
"örgütlülüğüm olmasaydı neler
yapılamazdı?" sorusuna güvenerek verdiği yanıtlarıdır.
Tanıtım, mesleki örgütlülüğün, meslekdaş ve kamuoyu
gözünde edinilip korunacak
değerleridir. Mesleki örgütlülüğün belirli bir konumu kazanıp geliştirerek sürdürmesi bir
sonuç değil, başlı başına düşünülüp kotarılmaya layık bir
özelliği (bir kimlik konusu) olmalıdır. Tanıtım, meslekdaşın,
"örgütlülüğümle hangi değerler
korunuyor?" sorusuna verdiği
yanıtlardır.
23
İLETİŞİM
Organizasyon biçimi, işlev ve tanıtım eksenlerinde bulunulan yere uygun yapının (kurum,
kural, yetki, temsil hakkı, ödül-ceza gibi) formelleşmesi, bir düzen alışıdır. Böyle bir düzenleme, işlevlerin devamlılığı ve tanıtım
değerlerinin geliştirilmesi ile dinamizmini korur.
politik taraf olma nitelikleri görülmemektedir.
Bizce doğru olan da budur.
İşlev ekseninin vasıflarını sayacak olursak;
a) Meslek dalımızın profesyonelliği için kural
koyucu, kollayıcı ve dayanışmacı:
b) Meslek dalımızın ilgili alanlarında, toplumu
gelişmeye yönelik cesaretlendirici:
c) Profesyonelin (bireyin) özeli ile meslek alanının geneli arasında denge kurucu
olmak maddelerini görüyoruz. Altı çizili anahtar
sözcükler eksenin ilişkileri için aşağıda kullanılacaktır.
Bu vasıfları örneklemek için aşağıdaki tablo
yardımcı olacaktır.
İŞLEV EKSENİ
Ülkemizde, endüstri mühendislerinin mesleki
örgütlenmeyi yürütmekte oldukları Makina Mühendisleri Odası (MMO) içinde faaliyet gösteren Meslek Dalı Ana Komisyonu Kuruluş ve
Çalışma Yönetmeliğince amaç olarak:
İŞLEV VASFI
ASME'de
lAE'de
Kural Koyucu
Eğitim programlarını
akreditasyon, belgelendirme
Eğitim programlarını
akreditasyon, belgelendirme
Kollayıcı
Üye ve öğrencilere burslar
Burslar ve ödüller
Dayanışmacı
Grup sigortası, sağlık hizmetleri
mal ve hizmetlerde indirim,
üyelerine iş olanağı arama
Veri bankası, ucuz seyahat,
mal ve hizmetlerde indirim,
üyelerine iş olanağı arama
Cesaretlendirici
Benzerlerinin en büyüğü bir
kütüphaneden posta ile
yararlanma olanağı, makina
mühendisliğine ilgi duyan
başka meslek sahibi üyeler
Mühendis olmayıp mühendislik
mesleğine ilgi duyan üyeler,
bilgi bankaları ve ağları
Denge Kurucu
Üyelik çeşitleri, üye standartları
Üyelik çeşitleri, mühendislik
unvanları verme
a) Dayanışma, örgütlenme
b) Bilgi-deney birikimi oluşturmak
c) Meslek dalını geliştirmek, düzeyini yükseltmek
d) Meslek dalının çıkarlarını korumak
sayılmaktadır.
Bunlara ek olarak, örneğin 140.000 üyeli
Amerikan Makina Mühendisleri Topluluğu (ASME) [3], [4]
e) Meslek ahlakını geliştirmek
f) Mesleğe ilgiyi artırmak
Yine, kuruluşu 80 yıl öncelerine dayanan
60.000 üyeli Avustralya Mühendisler Kurumu
(IAE) [5]
g) Avustralya'nın teknolojik kapasitesinin gelişimini cesaretlendirmek amacını da taşımaktadır.
Görülebileceği gibi, mesleki örgütlenme profesyonel ve akademik ağırlıklı işlevler taşımaktadır.
Dernekler
veya
kooperatifler
gibi
güçbirliği oluşturma; sendikalar gibi sosyal24
ORGANİZASYON BİÇİMİ EKSENİ
Mesleki örgütlenme, yukarıda sayılan işlevlerini meşru ve sürdürülebilir kılmak için organizasyon biçimini dikkatle oluşturmalıdır. Belirli
vasıfları taşımayan bir biçim, meslekdaşların
gözünde kolayca aşınıp meşruiyetini yitirecektir. Bir örgütlenme için en yıkıcı inanış olan,
"olmazsa da olur" anlayışı yerleşmeye başlar.
Meslekdaşlar, örgütlerinin başvurulacak, danışılacak, destek alınacak, bilgi yayacak ve mesajlarına uyulacak bir kurum olarak değil, bir
kısım arkadaşlarının toplanıp arada bir başkalarının da katılmalarını diledikleri bir gruplar
kümesi olarak algılarlar, işte, meşruiyetini (varlık nedenini) yitirme dediğimiz budur.
Organizasyon biçimi ekseninde yer alması
gerektiğini düşündüğümüz vasıflar şunlardır:
a) Değişik profesyonel uğraşlar içindeki meslekdaşları, örgüt işlevlerini yürütürken kapsayıcı:
CUt: 6 Sayı: 5 1995
İLETİŞİM
BİÇİM VASFI
ASME'de
lAE'de
Kapsayıcı
Çeşitli üyelik kategorilerine
müsaade eder, 36 ayrı teknik
bölüm, 3 enstitü çeşitli
disiplinlerarası program
Çeşitli üyelik kategorileri,
kurum dışı ilgili örgüt
temsilcilerine konseyine
kabul eder, yüze yakın
uzmanlık kurulu
Dinamik
Yenilikleri izleyen kurullar,
araştırma merkezi bulunuyor.
Gerektikçe yenileri kurulur.
Uzmanlar kurulları yerel
(bölge) özelinde istendiği
kadar kurulur. Topluluk, panel,
komite, çalışma grupları gibi
yapılanmalar bulunur.
Üretken
4 genel, 20'ye yakın teknik
dergi yayınlar, şirketleri ve
vakfı ile kredi kartı, sigorta,
sağlık hizmetleri pazarlar
5 teknik dergi, 30'a yakın
bülten yayınlar, kuruma
bağlı 4 şirket yayın, basım,
sürekli eğitim, teknik
konferanslar ve araştırma yapar.
Deneyimi
Kullanma
İş deneyimine bağlı üyelik
sınıfları, yönetim kurulunda
eski ve gelecek başkanlar
bulunur, 350 tam zamanlı
profesyonel çalışır.
Yaş ve deneyime bağlı üyelik
sınıfları, seçilmiş ve atanmış
üyelerden oluşan bir konsey,
geçmiş dönem başkanlarına
yönetim kurulu üyeliği
Bu şek4ili okumak için şöyle bir örnek verilebilir:
Profesyonel çıkarlar ile (Ör. rekabet, kariyer,
kurumsallaşma) meslek geneli (ör. mühendislik
hizmetlerinde kalite, bilgiyi yayma, ortak dil)
arasında denge kurma vasıfı aksadığında organizasyon biçiminin deneyim kullanma özelliği
sarsılacaktır. Örneğin, kurumsallaşan uzman
meslek adamları kendilerine uygun gördükleri
Altı çizgili anahtar sözcükler eksenin ilişkiler dil ile hizmet sunup ortak bir dil oluşturamamışiçin kullanılacaktır.
larsa, deney birikimini zenginleştirmek güçleşeÖrgütlenme biçimi ekseni vasıflarını örneklecektir. Çünkü deney, benzer (hatta aynı)
mek için yukarıdaki tablo yardımcı olacaktır.
İşlev ekseni vasıfları ile organizasyon biçimi olgular izlene izlene kazanılır. Bu da, kural koyekseni vasıfları arasında en güçlü ilişkileri ince- ma işlevini zayıflatıp örgütlenmenin kapsayıcılığını azaltabilecektir. Sonuç olarak denge
lemek için yandaki şekil kullanılabilir.
kurulamadığında örgüt biçimi de
ORGANİZASYON EKSENİ kapsayıcı bir görüntü veremeyeİŞLEV EKSENİ
cektir.
Bizce, MMO-MEDAK örgütlenKURAL KORUYUCU
KAPSAYICI
mesi ile bugüne dek, işlev ekseninde
kural
koyuculuk,
KOLLAYICI
DEMOKRATİK
cesaretlendiricilik ve denge kuruculuk vasıfları yeterince güçleneDAYINIŞMACI
DİNAMİK
memiştir.
Bunlara
karşılık
örgütlenme biçiminde kapsayıcılık,
CESARETLENDİRİCİ
ÜRETKEN
dinamik olma, üretkenlik ve deneyimi kullanma vasıflarında zaaflar
DENGE KURUCU
DENEYİMİ KULLANAN
mevcuttur.
b) Karar ve yürütmede demokratik:
c) Yapısı ile yer ve koşulların değişikliklerine
uyum gösteren, dinamik:
d) Üyelerini birarada tutmak kadar hizmet ve
projelerinde üretken olmaya özen gösteren;
e) Mesleki birikimi ve oda profesyonelliğini işleyişine yansıtmak amacıyla üyelerinde ve
çalışanlarında gizli deneyimi kullanan
Cüt: 6 Sayı: 5 1995
Midi. 1 MJf U Ü 1 1 \ 1 İ T
25
İLETİŞİM
TANITIM EKSENİ
İŞLEV EKSENİ
TANITIM EKSENİ
ORGANİZASYON EKSENİ
Mesleki örgütlülüğün, dışarıya vereKURAL KOYUCU
KAPSAYICI
ceği izlenimi oluşturması ve koruması
/
için gereken vasıfla- KOLLAYICI
DİNLENİRLİK
DEMOKRATİK
rı tanıtım ekseninde
/
toplayabiliriz. Misyonu (işlevleri) ve or- DAYANIŞMACI
DEVAMLILIK
DİNAMİK
ganizasyon
biçimi
nasıl olursa olsun,
YAPILANMA
ÜRETKEN
"örgütlülüğün üye ta- CESARETLENDİRİCİ
GÖRÜNTÜSÜ
banı ve kamuoyuna
vereceği görüntü taDENEYİMİ KULLANAN
sarlanıp vücud bula- DENGE KURUCU
cak
bir
değerler
kümesidir. Bu değerler kümesi adeta inatla korunma durumundadır. Örneğin, IAE temel do- sis ederken, organizasyon biçimi ile de deneyikümanlarında, bu değerler açıkça şöyle mi kullanan ve üretken olan bir örgütlenme,
kendi devamlılığını tanıtmak için gereken üyesayılmaktadır [4]:
ye kavuşmuş olacaktır.
Bizce, halen mevcut Oda yapılanması içinde
Mühendislik Mükemmelliyeti
kollayıcılık ve dayanışma işlevleri ile demokratik
• Ahlaki Davranış
bir organizasyon biçiminin beslediği olumlu bir
• Yetki
yapılanma görüntüsü kısmen beslediği olumlu bir
• Çıkar Birliği
yapılanma görüntüsü kısmen çizilebilmektedir.
• Yenilik Getirme
Ancak, deneyimi yeterince kullanmayan ve üret• Sosyal Adalet
ken olmayan bir biçim ile denge kurma işlevindeEkolojik Koruma
ki zaaflar devamlılık görüntüsünü bozmakta, yeni
• Ekonomik Gelişme
mezun üye tabanının büyük bölümü zamanla ilgisini
yitirmektedir.
Yine ASME'nin ve lAE'nin amaçları arasında "kamunun kuruma güvenini artırmak" ve
"kamu kurumları ile iletişim kurmak ve bu ilişkileri korumak"tan da söz edilir.
Ülkemizde, lise son sınıf öğrencilerine çeşitli mühendislik disiplinlerini tanıtmak için yapılan
radyo programlarına, üniversitelerden konukların çağrılıp; meslek odalarından temsilcilere
rağbet edilmemesi bile, medyada şimdiye dek
uyandırılmış meslek örgütlülüğü görüntüsünün
yerini belirleyen bir örnektir.
Bizce tanıtım ekseninde:
a) Kamuoyunca, mesleğin her yönüne hakim
bulunduğu ve güvenilir olduğu için dinlenirliğine önem verilen,
b) Bjr kimlik ve gelenek devamlılığı gösteren,
c) Yeni mezun meslekdaşları, kendilerinin de
pay alabilecekleri büyük bir yapılanmada
bulunma hazzını tatmaya çağıran
vasıfları yer almalıdır.
Tanıtım ekseni ile diğer eksenlerin ilişkilerini
inceleyecek olursak aşağıdaki şema kurulabilir.
Örneğin, belirli kurallar koyup standartlar te26
T! XTT-»T TO riTT» T
JCİ^JLUJO JLJY1
ıv
MEVCUDUN GÖRÜNTÜSÜ VE
İLK ELDE AKLA GELENLER
Yukarıda da söz edildiği gibi, bizce, mevcut
meslek örgütlenmesi işlev ekseninde
a) Kural koyucu,
b) Cesaretlendirici,
c) Denge kurucu
organizasyon biçimi ekseninde,
a) Dinamik olma,
b) Üretkenlik
c) Deneyimi kullanma,
ve tanıtım ekseninde
a) Devamlılık
b) Dinlenirlik
vasıflarını taşımakta zaaflar sergilenmektedir. Eksenler arasındaki ilişkilerin incelenmesi bu eksik
yanların bağlantılı olduklarını ortaya çıkarmaktadır. Yani ilişkili iki (veya üç) vasıfın birinde (veya
Cilt: 6 Sayı: 5 1995
İLETİŞİM
ikisinde) oluşan eksiklik ilişkinin diğer yanlarına
bulaşmakta ve zaafı geliştirmektedir. Örneğin,
gelişmeleri cesaretlendirici olmada geri kalındıkça dinlenirlik zayıflamakta ve bu da üretken bir
organizasyon biçiminin korumasını zorlaştırmaktadır. Yine, örneğin, kural koyuculuk ve denge
kuruculuk vasıflarında eksiklik oluşunca devamlılık aksamakta o da örgütün üretken ve deneyimi
kullanmada geri kalmasına yol açmaktadır.
İlişkileri, birbirini karşılıklı zayıflatıcı oldukları
kadar, güçlendirici biçimde de kullanmak mümkündür. Bizce, ilk elde yapılması gerekenler
de bu özellikten yararlanmaktadır. İlk elde,
tüm vasıfları tam olan eksenleri kurgulamak
yerine, işlev ekseninde denge kuruculuk, örgüt
biçiminde dinamiklik ve deneyimi kullanıcılık,
tanıtım ekseninde de bunlarla ilişki içindeki devamlılık vasıflarını kazanmak önerilebilir. Bunları,
zamanla
diğer
eksik
vasıfların
tamamlaması izleyebilir.
Kazanılacak vasıflar için ilk elde akla gelenler şunlardır:
1) Meslek örgütlülüğünün biçimi, dinamizm kazanmak için, merkezden yönlendirilen ağırlıklı işleyiş konularını yerelleşmeye taşımak
durumundadır. Böylece finansman, üyelik
ve iç kurumsallaşmasında yerel anlamda
özerkliği olan bir .biçim önerilebilir. Özellikle
Avustralya'da (IAE) gördüğümüz de budur.
lAE'de bölgeler coğrafi ve ekonomik farklılıklara uygun yapılanma içindedir. 150 üyeli
bir bölge (Canberra) ile 12500 üyesi bulunan bir bölge (Sydney) farklılıklar sergilemekte özgürdür. Buna karşılık mesleki
kurallar (dil, üyelik sınıfları, yeterlik onayı gibi) ve ortak kaynaklaın (bilgi ağı, yayınlar,
danışmanlar, kütüphane, uluslararası ilişkiler) kullanım ve finansmanında merkeze katılım ve merkeze uyum (biat, rıza)
bulunmak zorundadır. lAE'de bu, merkezi
yönetimde her bölgenin temsili ile sağlanır.
2) Örgütlenme biçiminde, deneyimin öne çıkarılması için merkezde daimi bir danışma
meclisi ve kademeli üyelik kaçınılmaz görünmektedir. ASME'de 7, lAE'de 8 üyelik sınıfı ve bu sınıfların örgütte farklı ödenti ve
haklarda değişik mühendislik unvanlarına
('Engineer', 'Chartered Professional Engineer', 'Professional Engineer' gibi) sahip olmaları bu nedene dayanmaktadır. Bu örgütCilt: 6 Sayı: 5 1995
lerde, genel kurullarda oy hakkı bazı sınıflara kapalıdır. Deneyimi öne çıkarmanın bir
zorunlu koşulu da, organizasyon profesyonellerini artırmak, yönetimde belirli yetkilerle
donatmak olacaktır. Bir karşılaştırma örneği
olarak lAE'nin merkez kadrosunun 69,
TMMOB'nin ise yalnızca 6 kişi olduğunu
belirtmemiz mümkündür. Meslek örgütlenmesinin hizmet üreten ihracatının (yayımcılık, eğitim, üyelik) uzmanlaşmış profesyonellerce yürütülmesi gerekmektedir.
3) Meslek örgütlülüğün işlevleri arasına, üyenin profesyonel çıkarları ile mesleğin genel
çıkarları arasında denge kuruculuğu katmasını öneriyoruz. Meslekdaşların kurumsallaşmaları (büro, şirket kurmaları) ile bir
mesleki kalitenin korunması arasında, bireysel birikimi oluşturup 'know-how' sahibi
olarak kalmaları ile mesleğin güncelliğinin
sağlanması arasında belirli dengelerin kurulup korunmasının zorunluluğuna inanıyoruz.
Mesleki rekabet içindeki gizlilik ile bir temas ağı aracılığıyla iletişim de böyle bir
dengenin gereken bir boyutudur. Üniversite
yıllarının sıra (ya da sonraki yılların işyeri)
arkadaşlıkları ile kapsayıcılık da başka bir
dengeleme unsuru olmak durumundadır.
Bu sınırlı vasıflar (dinamizm, deneyime dayanma ve denge kurma) aracılığıyla devamlılık
değeri kuvvetlendirilecek, yapılanma görüntüsü
ile örgütün gelişmesi bütünleştirilebilecektir.
Böylece, bir meslek örgütünün asıl finansman
kaynakları olan üyelik ödentileri, üyeye yönelik
hizmetlerin karşılıkları ve kurumsal bağışlar hayatiyet kazanabilir. Meslek örgütü, düzen kuracağı, kural koyacağı alanlarda bizzat faaliyet
göstererek finansman sağlama yoluna girmekten uzaklaşmak için, üyelerinin "Bunu hakediyorlar" diyerek yaptığı ödenti ve hizmet
karşılıklarına (yayın, bilgi temini, eğitim, belgeleme) dayanmalıdır.
Meslekdaşlarımızın, mensubu olabilmek için
lise yıllarında özel okullara, kurslara test kitaplarına; üniversite yıllarında da özel derslere, kitaplara, fotokopilere milyarlarca lira döktükleri
mesleklerine, icracı yıllarında harcama yapmaktan kaçınıyor olmalarının nedenlerini anlamak zorundayız. Kollayıcı, dayanışmacı ve
demokratik örgütlenmemize ilk elde; dinamizm,
27
İLETİŞİN
Düzenli Faaliyet ve Araştırmalardan Hizmet Alır
UYE
Seçer
Seçer (Belirli Üye Sınıflarından)
Seçer (Belirli Sınıflar)
Merkez Yönetim
Temsilcisi
Şube Yönetimi ve
Delegasyon
Girer
Girer
Danışma Meclisi
Üyeleri
Girer
Girer
Girer
Katılır
Merkez Genel Kurulu
Kısmen Seçer
Girer
Merkez
Yönetimi
Eğilim / Kısmi Onama
Danışma Meclisi
Eski Merk. Yön. Başkanları
Bir önceki dönem başkanı
Seçer
Başlatır/Gözetir
Temsil
Örgüt
Profesyonelleri
Sekreter Üye
Sorumludur
Araştımalar
Yürütürler
Düzenli Faaliyetler
ÜYEYE
ÜYEYE
VE
VE
KAMUYA
KAMUYA
Çalışma Prensipleri Önerisi
deneyimi ödüllendirme ve dinleme ile devamlılığın yanısıra denge kurma vasıflarını eklerse
"Oda bana ne veriyor ki?" sorusunun bir yanıtı
olabileceğini düşünüyoruz.
Son olarak, örgütlenme yapısı için bir işleyiş taslağını aşağıdaki şekilde ve yorum eklemeden öneriyoruz.
28
TTl^TTfcTTCTTST
MIı
n u u CJ I ı \ I
KAYNAKÇA
1. Erkan, H., Bilgi Toplumu ve Ekonomik Gelişme, 2. Baskı,
T. İş Bankası Kültür Yayınları, Genel Yayın No: 326,1994.
2. Hornby, A.S., Gatenby, E.V., VVakefield, H., The Advanced Learner's Dictionary of Current Engilsh, Oxford University Press, 1963, s. 724.
3. MMO-ASME Çalışma Protokolü, Haziran 1992.
4. MMO İzmir Şube Bülteni, Sayı: 17.
5. The Institution of Engineers, Australia, Yearbook 1995/95.
Cilt: 6 Sayı: 5 1995
SÜRELİ VAVMLAR
FLEXIBLE MANUFACTURING SYSTEMS:
AN OVERVIEVV
SIMULTANEOUS EVALUATION AND
SELECTION OF STRATEGIES FOR LOADING
AND CONTROLLING MACHINES AND
MATERİAL HANDLING SYSTEM İN FIVIS
By M. Kaighobadi and K. Venkatesh
International Journal of Operatfons and
Production Management
ByS.K.
lntema#onşlWöWrtfll of Computer
Integrâted Manûfacturing
Vol. 14, No. 4, pp. 26-49,1994
Vol. 8, No. 5, pp. 340-356,1995.
E.\nek üretim sistemlerinin (EÜS) genel
bir tanıtımı yapıldıktan sonra uygulamalarda karşılaşılan problemler tartışılmaktadır. Daha sonra bu prob-lemler yönetim ve teknik olarak iki grupta
toplanıp, her grup için çeşitli önerilerde
bulunulmaktadır.
Esnek üretim sistemlerinde, makinaların
yüklenmesi ve kontrolü ile malzeme taşıma
problemlerinin beraber çözülebilmesi için
bir benzetim modeli geliştirilerek, çeşitli
sistem değişkenlerinin ve bu problemlerin
çözümü için önerilen algoritmaların değişik koşullarda performansları karşûaştırılmıştır.
A PROGRESSIVE APPROACH FOR THE INTEGRATION OF PROCESS PLANNING AND
SCHEDULING
By S. H. Huang, H. Zhang and W. L. Smlfh
IIE Transactions.
EASING THE ÎRAFFIC !N İSTANBUL
AT WHATPRICE?
Journal of the Operatfönal Researöh
Society
Vol. 27, No. 4, pp. 456-464,1995
Vol. 45, No. 7, pp. 771-785,1994
Bilgisayar destekli üretim planlaması ile
parça çizelgeleme modellerinin bütünleştirilmesine yönelik aşamalı bir yöntem önerilmiştir. Önerilen yöntemin CNC torna tezgahları üzerinde kullanımına yönelik bir
örnek verilmiştir.
istanbul'un trafik probleminin azaltılmasına yönelik Analytic Hierarchy Process
(AHP) tekniği kullanılarak, çeşitli etmenler
irdelenmiştir. Sonuç olarak tüm bu etmenlerin fayda ve maliyet açısından göreceli
öncelikleri belirlenmiştir.
INTEGRATING ISO 9000 İN TO THE
BIGPICTURE
By J,Velury
Industrial Engineering
pp. 26-29, October 1995
Şirketler ISO 9000 belgesini almak için
uğraşırken, varolan veritabınları ile, örneğin MRP 11, yazılı kuralları bir araya getirebilmeleri için nelere öncelik vermelidirler.
Cilt: 6 Sayı: 5 1995
uvnr\TTC!irȴ
Bu köşede çıkan yayınlar,
YÖK Kütüphanesinden,
çeşitli üniversitelerin
kütüphanelerinden ve
TÜRDOKtan elde edilebilir.
T/~<T
29
KİM KİMDİR?
Güven ÖZBAKAN
hll !
! •!« ı
:
1994 yılında 9 Eylül Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü'nden
mezun oldu. 1.5 yıl çeşitli şirketlerde üretim planlama ve maliyet analizi
konularında çalıştı. Haziran 1995 tarihinden bu yana Diper Kimya San.
ve Tic. A.Ş.'de Sistem analisti olarak çalışmaktadır.
Nesneye yönelik programlama, istatistik, Sermaye Piyasası Ve Protföy Yönetim Stratejileri ilgilendiği mesleki alanlardır, ingilizce biliyor. Amatör olarak sinemayla ilgilenmektedir.
:
:
'. |j !ı
ıI
.
Tijen ERTAY
1984 yılında Dokuz Eylül Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümünden mezun oldu ve 1987 yılında aynı bölümde İş Değerlendirme konusunda yüksek lisansını tamamladı. 1995 yılında İstanbul Teknik Üniversitesi Endüstri Müheıidisliği Bölümü'nde Just-ln-Tıme Productıon (Tam
Zamanında Üretim) konusunda doktorasını tamamladı. Şu anda, istanbul
Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği'nde Yardımcı Doçent olarak göreve başlamak üzeredir.
Meslekleki ilgi alanları arasında, Sımulatıon ile Modelleme, Grup Teknolojisi ve Hücresel Üretim Sistemleri, Toplam Kalite Yönetimi, Koruyucu
ve Önleyici Bakım Politikası konuları yeralmaktadır.
MMO ve İTÜ Vakfı üyelikleri vardır, Ulusal ve uluslararası kongrelerde çalışma
alanlarıyla ilgili bildirileri vardır.
J
Fikret EKİCİ
!I
I; I
I
30
1990 yılında Dokuz Eylül Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümünden mezun oldu. 1990-1993 yılları arasında Meko Metal A.Ş. Kalite Departmanında Endüstri Mühendisi olarak görev yaptı. 1993 yılında Ege Endüstri ve Ticaret A.Ş.'de Lojistik departmanında Lojistik Asistanı olarak
göreve başladı. Halen aynı işyerinin Planlama Departmanında Planlama
Mühendisi olarak çalışmaktadır. İyi derecede-İngilizce bilmektedir.
Mapıcs Paket programının PDM-IM-MRP Modüllerini kullanabilmektedir. Sistem 36 AS400 tecrübelerine sahiptir.
Mesleki alanda yaptığı çalışmalar şunlardır: Şirket içi bilgisayar sistemini iyileştirici ve geliştirici çalışmalar; MRP çalışması; Üretim Planlama, Tezgah ve işgücü Planlaması Çalışmaları; Fizibilite Etüdü Yapmak; Yerleşim Planı oluşturmak; Maliyet/Fiyat Analizleri; ISO 9000; Proje Zaman Planlaması; İşyeri iletişim ve Evrak akışı
konusunda sistem geliştirmek.
Cilt: 6 Sayı: 5 1995
YAYIN POLİTİKASI
EM, TMMOB-MMO tarafından Endüstri Mühendisliği ilgi alanlarına yönelik
iki ayda bir çıkartılan süreli bir yayındır.
Yayın Amaçları
EM, meslek ile ilgili çalışmaların, Türkiye ve Dünya'daki gelişmelerin,
mesleki çalışmalarda kullanılabilecek araçların tanıtımı ile ilgili yayın
yapar.
EM, endüstri mühendisliği alanında çalışan başta endüstri/işletme/sanayi
mühendisleri olmak üzere meslek elemanları arasında iletişimi sağlar.
EM, yayınlarında ortak bir meslek dili oluşturulmasına özendirir.
EM, bilgi üretiminin özendirilmesinde, üretilenlerin yaygınlaştırılmasında
ve değerlendirilmesinde aracı olarak mesleğe katkı sağlar.
EM, meslek ile ilgili görüşlerin kamuoyuna aktarılmasını, tartışma
platformlarının oluşmasını sağlar.
Yayın İlkeleri
EM, yayınlarında diğer ilkeleri ile ters düşmemek kaydı ile yazarlara,
okurlara ve kurumlara tarafsız yaklaşır.
EM, yayınlarında konu zenginliğinin korunup geliştirilmesine özen gösterir.
EM, yayınlarında içerik, okunabilirlik ve biçim kalitesi ile ortak bir meslek,
dili yaratmayı gözetir.
•
EM, Dergi Yayın Kurulu tarafından yayına hazırlanır. Yayın Kurulu dergide
çıkacak yazıların seçimini hakemlerin ve/veya danışmanların görüşlerini
de alarak yapar.
EM, dergisinin yayın dili Türkçe ve İngilizce'dir, ingilizce yazıların uzun bir
Türkçe özeti de dergide yer alır.
Yazı Türleri ve Değerlendirme
EM, yayın politikası doğrultusunda özgün yazılara, çevirilere, ödül almış
çalışmalara yer verir.
Özgün yazılar yayın ilkeleri ışığında Yayın Kurulu tarafından
değerlendirmeye alınır, ya da ret edilir. Değerlendirmeye alınan özgün
yazılar, adları saklı tutulan en az iki hakem tarafından yazının yazarları
bilinmeksizin değerlendirilir. Hakem değerlendirmeleri sonucunda Yayın
Kurulu'nda
oluşan görüşler doğrultusunda yazarlardan değişiklik,
düzeltme, ekleme veya çıkarma istenebilir, ya da yazılar ret edilebilir.
Çeviri yazılar ancak güncel konularda olmak, EM Türkiye uygulamasına
genel anlamda katkı sağlamak, mesleğe yönelik felsefi tartışma
yaratabilmek veya mesleğe yeni açılımlar kazandırmak koşulları ile
değerlendirmeye alınır. Çeviri yazılarda kaynak belirtilmesi ve çevrilme
gerekçesinin bildirilmesi zorunludur. Çeviri yazıların değerlendirilmesi
Yayın Kurulu ve gerekli durumlarda danışmanlar tarafından yapılır.
Ödül almış veya belirli ölçütlere göre bir jüri tarafından değerlendirilmiş
yazılar, gerekli izinlerin alınması durumunda Yayın Kurulu kararı ile
dergide yayınlanabilir.
Yukarıda belirtilen türler dışındaki kalan görüşler, iletişim yazıları, tanıtım
yazıları, haberler, söyleşiler ve köşeler Yayın Kurulu tarafından
değrelendirilir.
Yayın Kuralları
Makaleler Türkçe veya ingilizce dört kopya olarak Endüstri Mühendisliği
Dergisi Yayın Kurulu, TMMOB Makina Münendisleri Odası Genel
Merkezi Sümer Sokak, No:36/1-A, 06640 Demlrtepe-ANKARA adresine
gönderilmelidir. Görüşme için telefon numaraları (312) 231 31 59 veya
(312)231 80 23'dür.
Makalenin yanı sıra bütün yazışmaların gönderileceği yazarın adı adresi
ve telefon numarasının gösterildiği bir kapak mektubu bulunmalıdır.
Her yazarın çalıştığı kurum ve kısa yaşam öyküsü ile birer fotoğrafı
sunulmalıdır.
Yazılar iki aralıklı olarak daktilo edilmiş olmalıdır. Yüz kelimeyi geçmeyen
kısa Türkçe ve İngilizce özet gereklidir. Yazılar daktilo edilmiş yirmi
sayfayı (5000 kelime) geçmemelidir.
Bütün şekiller fotokopiye hazır orjinaller olmalıdır. Şekillerin fotokopileri
gönderilmemelidir. Fotoğrafların negatiflerinin de gönderilmesi tercih edilir.
Yazıların içeriğini temsil edebilecek en çok yüz kelimelik bir alıntının da
gönderilmesi gerekir. Yazarlar makalelerin kabulü halinde içindekiler veya
kapak sayfasını basılmak üzere kendi seçimleri olan fotoğraf veya şekilleri
önerebilirler.
Gönderilen makalelerin başka hiçbir dergide yayınlanmamış olduğu kabul
edilir.
Yazarlar makalelerindeki bütün görüşlerden kendileri sorumludur. Çeviri
yazılardaki sorumluluk da çevirenlere aittir.
Basılmış makalelerde özgün olanların her sayfası için 250.000.-TL., çeviri
planların her sayfası için 150.000.TL ödeme yapılır.
EDITORIAL POLICY
EM is a bimonthly publication of TMMOB-MMO (Turkish Ohamber of
Mechanical Engineers) and addresses the fields of interest vvithin the
scope of industrial engineering.
Purposes of Publication
EM publishes the material promoting professional work and tools,
refleding universal advances in industrial engineering.
EM provides the communication among the professionals as industrial
engineers, production engineers and those of related careers.
EM promotes the formation of a common professional language.
EM contributes to the profession via encouraging the knovvledge
generation together with the spread and utilization of this knovvledge.
EM helps enlightening of the public on the professional vievvpoints and
thereby establishing a related discussion environment.
Publication Principles
EM assumes an objective attitude tovvards the authors, the readers and
the institutions reserving cases contrary to the principles of the Journal.
EM cares for the maintenance and improvement of diversity in topics.
EM vvatches the content, the readability and the quality of its publications
besides constituting a common professional language.
The Editorial Board prepares the manuscripts for publication in EM. The
Board selects material to be published by Consulting the advisors and the
referees.
Published material in EM is in Turkish or in English. An extended Turkish
summary is published together with any material in English.
Types of Publications and Evaluation
EM, publishes original work, with the original translations, and
prize-vvinning aıtlcles which are in line with its editorial policy.
Submitted original vvork are either released to the evaluation process by
the Editorial Board, in light of the principles of publication, or are refused.
Submitted manuscripts are evaluated by at least two anonymous referees
not knowing the identities of the author(s). in the light of these evaluations
and the opinions of the Editorial Board, the material may either be
accepted with or vvithout revisions or be refused.
The Board considers translations that:
- are about the current topics in industrial engineering or
- contribute to industrial engineering practice in Turkey or
- are able to suggest new areas of debate on the philosophy of the
profession or
- bring new insights to industrial engineering.
The purpose in suggesting and the source of the translation should be
explicitly stated. These vvork are evaluated by the Editorial Board and the
advisors, should it be necessary.
Prize-vvinning articles or the manuscripts previouly evaluated vvith regard
to certain criteria may be published by the decision of the Editorial Board,
vvith the approval of the original source.
Any technical notes, professional nevvs. discussions, intervievvs may also
be considered for publication by the Editorial Board.
Information for Contributors
Send ali manuscripts in English or Turkish (4 copies) for subrnission to the
Editorial Board of Endüstri Mühendisliği Dergisi Yayın Kurulu, TMMOB
Makina Münendisleri Odası Genel Merkezi Sümer Sokak, No:36/1-A,
06640 Demirtepe-ANKARA. For correspondence cali (312) 231 31 59 or
(312)231 80 23.
A cover letter must accompany each submission indicating the namı.,
address and telephone number of the author to vvhom ali correspondences
are to be addressed. An affiliation a short autobiography and recent
passport photograph must be supplied for each author.
AH material should be typed double spaced. A short abstract in English
and Turkish (100 vvords maximum) is required. The material should not
exceed 20 typed pages (approximately 5000 vvords).
Ali figures must be submitted in camera-ready form. No photocopies are
accepted. Any photographs should preferably be accompanied by the
negatives.
A short excerpt (100 vvord maximum) representative of the main theme of
the vvork should be included. Authors are recomended to propose any
photographs or figures of their choice to get printed on the contents or the
cover page should the manuscript get accepted for publication.
Submission of a manuscript implies that it has not been published in
another periodical.
The authors are responsible for the views refiected in ali submitted
manuscripts. The responsibilities based on the translations also İye vvith
the authors.
For the published manuscripts a payment of 250.000.-TL. per published
page of the original papers and 150.000.-TL. per published page of
translations will be made.
Eı lifinim
VOLUME : 6
NO : 5
•fi
SEPTEMBER / OCTOBER 1995
industrial engineering journal of chamber of mechanicai engineers
(union of chambers of turkish engineers and architects)
REFLECTION
clined towards radical changes is traditional principles.
MUTUAL HARMONY OF
PRODUCTION AND MARKETING
DEPARTMENTS
23
İNDUSTRIAL ENGİNEERİNG
PROFESSIONAL ORGANİZATİON
A PRESPECTIVE
Mehmet PAŞA
Selçuk KARABATI
The objective of this study is to define
the dimensions of harmony between
production and marketing departments, and using these dimensions enable measuring the harmony. Measurement of the harmony betvveen
production and marketing, and definition of the factors effective on the harmony constitutes the starting point of
the studies in increasing the production
- marketing harmony which has considerable effect on competition power of
an organization.
15
REENGINEERING
APPLICATIONS
TURKEY
Hakan SUNGUR
Now, there is only one concept left that
is not changed; that is the fact that everything is subject to change. Today the
changes occur so rapidly that it is not
possible to foresee or forecast in advance. The winds of change necessitate
to adopt new approaches which in-
Sinan KAYALIGİL
Nihat ANGI
it is expected that in the information society, professionalism will achieve
higher preference and professional organizations will increase activity within
social institutions. in regard to the
number of universities that offer BS degree in industrial Engineering discipline in Turkey, it can be predicted that
the number of IE's will reach to 6-7.000
in 2-3 years which is around 3850 today. This study also reviews the structure and specifications of professional
organizations in the United States and
in Australia in order to provide a point
of view, thus aiming to reach a perspective using the results.
29
FROM PERIODICALS
30
WHO'S WHO
31
EDITORIAL POLICY
Üye - Öğrenci
750.000.Diğer
900.000.GÜNCELLEŞTİRİLMİŞ VE YENİ BÖLÜMLER EKLENMİŞ
İKİNCİ BASKI - 1. CİLT
1. MATEMATİK TABLOLARI VE
ÖLÇÜ BİRİMLERİ
Mak Yük. Müh. A. Münir Cerit
2. MÜHENDİSLİK GEREÇLERİ
•Prof. Dr. Süleyman San taş, Prof.
Dr. Ahmet Çakır,
Prof. Dr. Erdoğan Tekin
3. KOROZYON VE
DENETLENMESİ
Prof Dr. Ahmet Çakır
4. KATI CİSİMLERİN
MEKANİĞİ
Prof. Dr. Ruşen Geçit
5. SIZDIRMAZLIK
ELEMANLARI
Mak. Yk. Müh. Halil Akgül,
Mak. Yk. Müh. A. Münir Cerit
6. MEKANİK TİTREŞİMLER VE
GÜRÜLTÜ KONTROLÜ
Prof. Dr. Erkan Dokumacı,
Prof Dr. H. Nevzat Özgüven
7. MALZEME İLETİMİ
Yk. Müh. A. Münir Cerit
8. YAĞLAMA VE YATAKLAR
Prof Dr. Metin Akkök
9. ISITMA, HAVALANDIRMA
VE İKLİMLENDİRME
Mak. Yk. Müh. Kevork Çilingiroğlu
10. BASINÇLI HAVA
DONANIMLARI
Mak. Müh. Efdal Demirel
11. MÜHENDİSLİK EKONOMİSİ
Yut Doç. Dr. Sibel Güven
12. TESİS PLANLAMASI
Yrd. Doç. Dr. Canan Sepil
13. ÇEVRE MÜHENDİSLİĞİ
Çevre Yk. Müh. Gülfeın Bakan,
Çevre Müh. Ay sun Tııncer
tmmob
makina mühendisleri odası
istanbul şubesi
İNGİLİZCE
VE
BİLGİSAYAR
KURSLARI
SUAT SEZAİ GÜRÜ EĞİTİM MERKEZİ
Sıraselviler Caddesi No: 93 80060 Taksim
Tel: 249 11 64 - 249 07 62 - 249 12 68 Fax: 249 86 74