stratejik insan kaynakları yönetimi
advertisement
İÇİNDEKİLER İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ •İnsan Kaynakları Yönetim (İKY) Kavramı, Tanımı ve Önemi •Personel Yönetiminden (PY), İKY ve Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş •PY İle İKY Arasındaki Farklılıklar •Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi (SİKY) •İKY İlke ve İşlevleri •İnsan Kaynakları Bölümünün Sorumluluğu •İnsan Kaynakları Bölümünün Örgütlenmesi •İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Sahip Olmaları Gereken Yetenekler •İnsan Kaynakları Yönetimini Etkileyen Çevresel Koşullar •Örgütsel Ahlak ve İnsan Kaynakları Yönetimi İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ HEDEFLER Prof. Dr. A. Asuman Akdoğan • Bu üniteyi çalıştıktan sonra; • İnsan kaynakları yönetimi, personel yönetimi ve stratejik insan kaynakları yönetimi kavramlarını açıklayabilecek • İKY’ nin önemini artıran çevresel koşulları anlayabilecek • İnsan kaynakları yönetimi, personel yönetimi ve stratejik insan kaynakları arasındaki farkları bilecek • İnsan Kaynakları Yönetiminin fonksiyonları, ilkeleri ve sorumluluklarını, İnsan kaynakları yöneticilerinin sahip olması gereken özellikleri anlayabilecek • Örgütsel ahlak oluşumunda İKY’nin rolünüyerini ve örgütsel ahlak ile İKY arasındaki ilişkiyi değerlendirebileceksiniz. ÜNİTE 1 İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş “Bir işletmede çalışanlar da onları yönetenler de insandır”. GİRİŞ Günümüzün karmaşık çevre koşulları içerisinde rekabet avantajı sağlamada yükselen değer, insandır. Bugünün yoğun rekabet koşulları altında, modern yaşamın temel aktörü olan işletmelerin en önemli amaçları rekabet üstünlüğü elde edebilmektir. Küreselleşen bir iş ortamında işletmelerin rekabet üstünlüğü sağlaması ve özellikle bunu sürdürülebilir kılması hem çok önemli, hem de çok güç hâle gelmiştir. Geleneksel manada rekabet avantajı yarattığı ifade edilen ve işletmenin nispeten daha rahat kontrol edebildiği finans, üretim gibi kaynaklar ile maliyet liderliği, ürün çeşitlendirme gibi stratejiler, günümüzün “yeni” iş ortamında yetersiz kalmıştır. Aynı zamanda, küreselleşme ve teknolojik gelişmelerle artan iletişim nedeniyle, bütün bu kaynakların ve stratejilerin birçok şirket tarafından kullanılabilmesi ve kolayca taklit edilebilir olması da sorunu daha önemli hâle getirmiştir. Amerika’da yapılan bir yenilik, iki saat içinde Çin tarafından kopyalanmakta; Japonya’da kullanılan bir teknoloji, çok kısa bir süre içinde Türkiye’de ya da Brezilya’da kullanılmaya başlamaktadır. Günümüzün bu karmaşık çevre koşulları içerisinde rekabet avantajı sağlamada yükselen değer, insandır. Reich’ e göre, bir ülkenin en değerli rekabetçi varlığı o ülkede bulunan işgücünün yetenekleri ve öğrenme becerisidir (Reich, 1990: 53). Aynı mantıkla, bir işletmede maddi kaynaklar ne ölçüde büyük olursa olsun, eğer insan kaynakları motive olmuş, hevesli, amaçlara yönelik olarak inançlı değilse, etkili olarak çalıştırılamıyorsa, işletmenin başarı ihtimali düşük olacaktır. Rekabette başarılı olan ülkelerin kurum ve kuruluşlarında, kamu ya da özel sektör oluşu farketmeksizin, gözlenen ortak özellik, bu kuruluşların insan kaynaklarını yönetip, yönlendirmede gösterdikleri yeteneklerdir. Bu nedenlerle, rekabet koşullarındavarolmakve yüksek performansla varlığını sürdürebilmek için; her işletmede dikkate alınması gereken temel husus, insan kaynaklarının etkili bir biçimde yönetilmesidir. İnsan kaynakları yönetimi (İKY), işletmede insandan sorumlu ve tüm çalışanları kapsayan, görev alanı insan olan bir işlevdir. Bir örgütün sürdürülebilir rekabet üstünlüğü kazanmasında; ihtiyaç duyduğu yetenekli, örgüte bağlı ve amaçlara yönelik iyi motive edilmiş çalışanlara sahip olması ve bu çalışanların işletmede tutulması olarak tarif edilen(Bingöl, 2010:3) insan kaynakları yönetimi (İKY), işletmede insandan sorumlu ve tüm çalışanları kapsayan, görev alanı insan olan bir kavramdır. Dolayısıyla, bir işletmede bu fonksiyonun etkili yönetimi ve başarılı uygulamaları, insanın ve işletmenin etkili yönetimi anlamına gelmektedir. Bu bölümde, öncelikle İKY kavramı, önemi, klasik personel yönetiminden İKY’ye geçilmesini zorunlu kılan nedenler ve geleneksel personel yönetimi ve İKY arasındaki farklılıklar hakkında bilgi verilecektir. Daha sonra, İKY ilkeleri, işlevleri, İK bölümünün sorumluluğu, örgütlenmesi, İK yöneticilerinin sahip olmaları gereken yetenekler, İKY’yi etkileyen çevresel koşullar ile örgütsel ahlak ve insan kaynakları ilişkisi üzerinde durulacaktır. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 2 İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş İKY KAVRAMI, TANIMI VE ÖNEMİ Personel ve insan kaynakları, işletmede çalışanları tanımlamada kullanılan iki kavramdır. İKY, bir iş ortamında insan kaynaklarının işletmeye, bireye ve çevreye yararlı olacak biçimde, yasalara da uyularak, etkili bir biçimde yönetilmesini sağlayan işlev ve çalışmaların tümüdür. İKY’nin bir işletmede temel amacı, bir yandan işletmenin verimliliğini artırmak, diğer yandan ise çalışanların yaşam kalitesini yükseltmektir. İnsan kaynakları bir organizasyonda pozisyonuna bakılmaksızın, her düzeyde hizmet veren çalışanları kapsayan bir kavramdır. Geçmişte çalışanları tanımlamada yaygın olarak kullanılan bir diğer kavram ise “personel”dir. İster insan kaynağı, isterse de personel olarak adlandırılsın, insan artık günümüzde işletmeler için ayırtedici bir rekabet unsuru, temel yetenek olarak kabul edilmektedir ve bu kabul, insan kaynağının yönetimini daha da önemli hâle getirmektedir. Bir iş ortamında insan kaynaklarının işletmeye, bireye ve çevreye yararlı olacak biçimde, yasalara da uyularak, etkili bir biçimde yönetilmesini sağlayan işlev ve çalışmaların tümü (Uyargil vd., 2008:3) olarak tanımlanan İKY, her işletmede farklı amaçlara hizmet etmekte, farklı sorumlulukları üstlenmektedir. İnsan kaynakları ile ilgili görevleri yerine getiren İKY’nin bir işletmede temel amacı, bir yandan işletmenin verimliliğini artırmak, diğer yandan ise çalışanların yaşam kalitesini yükseltmektir (Cascio,1992: 44).İKY’nin bir organizasyonda çalışanları doğru seçerek, onlardan en verimli ve etkili yararlanmanın yol ve yöntemlerini bularak işletmenin verimliliğini artırması önemlidir. Bunun yanı sıra İKY’nin çalışanların iş ortamında mutlu ve insanca yaşaması ve çalışması, bir başka ifadeyle, çalışma yaşamının kalitesinin artırılması için de faaliyette bulunması gereklidir. İKY’nin bu noktaya gelişi, şüphesiz tarihsel bir süreç içinde, yaşanan birçok gelişmeyle birlikte gerçekleşmiştir. PERSONEL YÖNETİMİNDEN İNSAN YÖNETİMİNE VE STRATEJİK İNSAN YÖNETİMİNE GEÇİŞ KAYNAKLARI KAYNAKLARI Sanayi Devrimi ile birlikte, tarım toplumundan, sanayi toplumuna geçiş, başının üzerinde o güne kadar bir tavan olmadan çalışan ve “köle” olarak adlandırılan işgücünün, kapalı bir ortamda çalışmasına ve “işçi” olarak tanımlanmasına neden olmuştur. Bu dönemde, işgücü bol ve genelde de eğitimsizniteliksiz olduğundan, işgücünün yönetiminde dikkat edilen temel husus, işçilerin daha fazla üretim yapmalarının sağlanmasıdır. Çalışanlar ise üretim sürecinde kullanılan bir “araç” olarak nitelendirilmiştir. İnsanlar, o dönemde kıt olan makinelere göre, daha az kıymetli bir unsur olarak iş hayatında yer almışlardır. Personel yönetimi kavramının işletmecilikte bilimsel anlamda kullanımı, bilimsel yönetim çerçevesinde F. Taylor’ la birlikte gündeme gelmiştir. Taylor işçilerin bilimsel yöntemlerle seçilmesi, çalıştırılması ve profesyonel bir birimce yönetilmesinin işletmenin verimli çalışmasına yapacağı katkılar üzerinde durmuştur. Yine bu dönemde, H. Fayol ve M. Weber’in çalışmaları ile personel yönetimi, çalışanlarla ilgili kayıt tutma faaliyeti ve bu işleri yapan birim olarak Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 3 İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş görülmeye başlamıştır. Özellikle bürokrasi yaklaşımının “yazılı işlem yapma kuralı”, çalışanların kayıtlarının tutulması ile ilgili bir birime/fonksiyona ihtiyaç yaratmıştır. İlk personel birimi 1910’da kurulmuştur. Hawthorne araştırmalarında, Elton Mayo ve ekibinin insanın tümüyle rasyonel olmadığı, aynı zamanda sosyal bir varlık olduğu konusundaki tespitleri, insanın işletmeler için önemini gündeme getirmiştir. Bir yandan insanın çalışma ortamı içerisinde mutlu edilmesini savunan davranışsal yaklaşım, diğer yandan ise 1930’lu yıllarla birlikte yapılan yasal düzenlemeler ve sendikaların güçlenmesi gibi gelişmeler, personel yönetiminin görev alanını genişletmiştir. Bu gelişmeler sonucunda, personel bölümleri; işgörenlerle ilgili ücret, emeklilik ve diğer evrakları hazırlamak gibi kayıt tutma işlerinin yanısıra, işçi-işveren ilişkilerini düzenleme ve eğitim gibi konularda da çalışmaya başlamışlardır. 1960’lı yıllar ise, İkinci Dünya Savaşı sonrası gelişmeler ve özellikle sistem ve durumsallık yaklaşımlarının kabulü ile birlikte personel yönetimi uygulamalarına daha farklı bakılmaya başlanan yıllar olmuştur. Özellikle sistem teorisinin etkisiyle, personel yönetiminin, diğer işletme fonksiyonlarıyla birlikte düşünülmesi gerektiği gündeme gelmiş ve örgütün performansın da bu bölümün etkilerinin de dikkate alınması gerekliliği üzerinde durulmaya başlanmıştır. 1980’li yıllar ise küreselleşmenin ortaya çıktığı, teknolojik gelişmelerin ve rekabet avantajı kavramlarının gündeme geldiği yıllardır. Bu dönemde işgücünün yapısında meydana gelen değişimlerden (daha çok kadın, çocuk ve daha eğitimli çalışanlar) toplam kalite yönetimi felsefesine kadar yaşanan farklı gelişmeler; işletmelerde insanın yönetiminden sorumlu birimlerin farklılaşmasını, modern anlamda İKY’ye geçişi gerekli hâle getirmiştir. 1990’lı yıllarla birlikte insan; “sınırsız” kaynak, sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamada “entellektüel güç” ve “değer” olarak kabul edilmiştir. . 1990’lı yıllarda ise, insanın; “sınırsız” kaynak, sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamada “entellektüel güç” ve “değer” olarak kabulü ile birlikte, stratejik insan kaynakları yönetimi (SİKY) kavramından bahsedilmeye başlanmıştır. İKY’nin daha stratejik bir nitelik kazanması söz konusu olmuştur. İKY, artık insanla ilgili, sadece rutin işleri yürüten değil, aynı zamanda işletme düzeyinde stratejilerin oluşturulmasına ve seçilen stratejilerin başarıyla uygulanmasına katkı sağlayan bir birim olarak kabul edilmeye başlanmıştır. Yine bu dönemde, bu bölümler, hem işletmenin hem çalışanların birlikte kazanabileceği, bir uyum ve bütünleşme sürecini yönetme görevini de üstlenmişlerdir. Günümüzde İKY’nin önemini artıran birçok faktörden söz etmek mümkündür. Bunlar aşağıda sıralanmıştır; Küreselleşme Yeni aktörlerle ve yeni kurallarla yönetilen dünya düzeni olarak tanımlanan küreselleşme ile işletmelerin dünya düzeyinde faaliyette bulunmaları söz konusu olmuştur. Bugün bir işletme, bir ülkede tasarımını yaptırdığı bir ürünü, başka bir ülkede üretmekte, dünya düzeyinde satışını yapabilmektedir. Bu süreçte kaynak ve maliyet paylaşımı için diğer işletmelerle, hatta rakipleri ile işbirliğine Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 4 İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş gidebilmektedir. Yine geleneksel örgütlenmenin sınırlı yapıları yerine, “sınırsız” örgütler olarak bilinen şebeke ve sanal organizasyonlar kurulabilmekte ve bir işletmede insanlar; birbirini hiç görmeden, aynı işletme için üretim yapabilmektedirler. Örneğin, Japonya’da üretimine başlanan bir otomobil, gemi üzerinde montajı yapılarak, tamamlanmış olarak Avrupa’ya ulaşmakta ve satışı bu noktada gerçekleştirilmektedir. Yine, bir oyuncak firması onlarca işletmeden oluşan bir şebeke yapı içerisinde, ağa katılan işletmelerde çalışanların birbirleriyle aynı mekânda bulunmadan, sadece bilgisayar üzerinden iletişimi ile faaliyetlerini gerçekleştirebilmektedir. Özetle, dünya düzeyinde faaliyette bulunmanın sonucunda ortaya çıkan yeni gelişmeler; klasik personel yönetimini yetersiz hâle getirmekte, “Dünya Birikimine” dayalı modern İKY’yi daha önemli hâle getirmektedir. Değişim Günümüzde yaşamın her alanında meydana gelen değişimler, İKY’nin önemini vurgulayan nedenlerin başında gelmektedir. Dünyada ortaya çıkan çevresel değişimler aşağıda özetlenmiştir: Küreselleşme ile sınırların yıkılması ve yeni sınırların ortaya çıkması Hızlı teknolojik gelişmeler ve internetin kullanılması Kaynak kıtlığının daha fazla hissedilmeye başlanması Artan kriz ve istikrarsızlıklar Tüketicilerin istek ve beklentilerinde değişim, toplam kalite yönetiminin gündeme gelmesi İnsan hakları ve demokratikleşme hareketlerinde artışlar Çalışan işgücünün yapısında meydana gelen değişimler; iş hayatında daha çok kadın, çocuk ve yaşlı çalışanların varlığı ve farklı kültürlerden gelenlerin bir arada çalışması Çin, Hindistan gibi insan gücünün bol ve ucuz olduğu ülkelerin ticarete katılımı… Yukarıda özetlenen tüm değişimler, gerek toplum gerekse de işletme içinde insan davranışlarını etkilemekte ve işletmeleri; bu değişimleri anlayan, farklı kültürlere uyum sağlayan ve yönetebilen, üst düzeyde özelliklere sahip yeni kuşak işgörenlerle çalışmaya zorlamaktadır. Bu yeni ortamda İK’nın etkili bir biçimde yönetilmesi gerekmektedir. İşgücü ile ilgili maliyetler Bir yanda insanın “sınırsız” bir kaynak olarak kabulü, diğer yanda ise özellikle gelişmiş ülkelerde insan hakları ve sosyal devlet anlayışındaki gelişmelere paralel olarak ücretler ve diğer ödemelerin artması ile birlikte işgücü ile ilgili maliyetlerin yükselmesi, insan kaynağını pahalı hâle getirmiştir. Bir işletmede işgücünün aldığı ücret çok yüksek olmasa bile, günümüzde hemen hemen her ülke ve işletme, Çin Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 5 İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş ile rekabet etmek durumunda kalmaktadır. Ücretlerin çok düşük olduğu Çin işletmeleriyle kıyaslandığında, bugün hemen hemen her işletmede işgücü maliyetleri, nispi olarak yüksek olmaktadır. Pahalı olan kaynağın daha etkili olarak kullanımı ise çok önemlidir. İşletmelerin bu konuda dikkatli olmaları gerekmektedir. Verimlilik Bugünün rekabet koşulları çerçevesinde, maliyetleri her geçen gün artmakta olan işgücünün verimliliğinin artması, işletmelerin başarısı açısından çok önemli hâle gelmiştir. Doğru bir biçimde seçilmeyen, işe uygun olarak eğitilmeyen, geliştirilmeyen ve korunmayan insan kaynaklarının verimli olması mümkün değildir. Yeterince nitelikli olmayan bir işgörenin yapacağı en ufak bir hata, işletmenin hem kaynaklarının boşa harcanmasına neden olacak, hem de imajına zarar verebilecektir. Aynı şekilde, tatmin düzeyi düşük, morali bozuk, başarı güdüsü olmayan, yani etkili bir biçimde yönetilemeyen insan kaynaklarının verimli olamayacağı da açıktır. İşgücünde Farklılaşma İşletmelerde çalışanlar, geçmişte birbirine benzerlik gösterirken, bugün aynı işyerinde farklı ülkelerden, cinsiyetlerden, ırklardan, farklı yaş ve etnik kökenlerden gelen insanlar birarada çalışmaktadırlar. Bu tür farklılaşmalar, işletmelerde yepyeni sorunları da gündeme getirmektedir. Çalışanlar içerisinde daha çok kadın işgücü, çocuk ve yaşlı olması ya da farklı bölge ve ülkelerden gelen insanların aynı işyerinde, bir arada çalışmaya başlaması, iş ortamında farklı yönetsel konuları gündeme taşımıştır. Mekânsız örgütleme, sınırsız organizasyon ve kariyerler ile yarı zamanlı çalışma gibi yeni hususlar, insan kaynağının yönetiminde yepyeni uygulamaları gerekli kılmıştır. İşletmelerin iç ve dış çevrelerinde meydana gelen bu değişimlerin işgörenler üzerinde endişe, stres, yabancılaşma, devamsızlık gibi olumsuz etkiler yarattığı tespit edilmiştir. İş gücündeki olumsuzluk belirtilerinin ise, işin kalitesinden iş ortamında sosyal barışın zedelenmesine ve kurumsal itibar ile imajın zarar görmesine kadar birçok konuda olumsuz sonuçlara neden olabileceği açıktır. Bütün bunlar farklılıkları yönetebilecek, sorunlara fırsat vermeyecek, ortaya çıkan problemleri çözebilecek insan kaynakları çalışmalarına olan ihtiyacı artırmıştır. Sonuç olarak, işletmelerin son yıllarda yaşamaya başladığı tüm bu yeni koşullar, işletmeler için rekabet gücünün belirleyicisi olarak kabul edilen insan kaynaklarının etkili bir biçimde yönetilmesi konusunu daha da önemli hâle getirmektedir. Aynı zamanda, artık kayıt tutan ya da hizmet desteği sağlayan bir birimden daha ileri düzeyde, işletmenin geleceğine yön veren, bu konuda etkili olan ve karar verme noktasında görev yapan bir İKY’ye ihtiyaç duyulmaktadır. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 6 İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş PERSONEL YÖNETİMİ İLE İKY ARASINDAKİ FARKLILIKLAR İki kavram arasındaki en önemli farklılık, personel yönetiminin işgücü verimliliğini, İKY’nin ise işgücü verimliliği yanı sıra, çalışanın memnuniyetini esas almasıdır (Sabuncuoğlu, 2005: 7). Sanayileşme ile birlikte işletmelerde uygulanmaya başlayan personel yönetimi ile günümüzde insan kaynağının yönetiminden sorumlu olan İKY arasında; bu birimin amaçlarından organizasyon ve görev alanlarına, uygulama ilkelerinden işletmelerdeki oynadıkları rollere kadar birçok hususta farklılıklar söz konusudur. Tablo 1.Personel Yönetimi ve İKY Arasındaki Farklılıklar Personel yönetimi İKY İş Odaklı İnsan Odaklı Operasyonel Faaliyet Danışmanlık Hizmeti Kayıt Sistemi Kaynak Anlayışı Statik Yapı Dinamik Yapı İnsan Maliyet Unsuru İnsan Önemli Bir Girdi Kalıplar, Normlar Misyon ve Değerler Geleneksel Yönetim TKY İşte Çalışan İnsan İşi Yönlendiren İnsan İç Planlama Stratejik Planlama (Kaynak: Sabuncuoğlu, 2005:11) Yukarıdaki tablodan da anlaşılacağı üzere, personel yönetimi daha çok alt ve orta düzeyde çalışanları kapsayan, operasyonel işlemlerle ilgilenen ve insana maliyet unsuru olarak bakan bir anlayışı ifade etmektedir. Buna karşın İKY; insan odaklı, insanı rekabet avantajı sağlamak için bir kaynak olarak kabul eden, uzun vadeli bir bakış açısına sahip ve işletme performansında insanın rolünü vurgulayan bir anlayışı temsil etmektedir. Bu özellikleri ile İKY; işletmede işgücü devir oranının düşürülmesinden iş kazalarının azaltılmasına, çalışanların motivasyonunun artırılmasından çatışmalarının azaltılmasına kadar çalışanlarla ilgili birçok konuda yararlar sağlamaktadır. Günümüzde ise İKY kavramından bir sonraki aşama olarak SİKY kavramına gelinmiştir. İKY, hem yaşanan dış çevresel değişimler hem de işletme içindeki gelişmeler çerçevesinde stratejik bir niteliğe sahip olmuştur. Bu yeni çevresel koşullarda, işletmenin başarısı için insanı yönetmekten sorumlu İKY ile stratejinin bütünleşmesi kaçınılmaz hâle gelmiştir. Bir başka ifadeyle, İKY artık işletmenin stratejilerinin belirlenmesi ve uygulanması sürecinde aktif bir rol oynamaya Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 7 İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş başlamıştır. Bu aynı zamanda İKY sistemlerinin ve yapısının değişmesi anlamına da gelmektedir. STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ( SİKY) SİKY, yeniliği ve esnekliği teşvik edecek örgüt kültürü geliştirmek ve örgütün stratejik amaçları ve insan kaynakları yönetimi arasında ilişkiku kurmaktır. . 1980’lerin başlarında kullanılmaya başlanan SİKY kavramı, stratejik yönetim sürecinin işletmelerde yaygın olarak kullanılmasıyla birlikte gündeme gelmiştir. SİKY kavramı, örgütün strateji geliştirme sürecine İKY’ nin dahil edilmesi ile ilgilidir. Dessler’a göre SİKY, yeniliği ve esnekliği teşvik edecek örgüt kültürü geliştirmek ve örgütün stratejik amaçları ve insan kaynakları yönetimi arasında ilişki kurmaktır (Dessler, 1997: 21). SİKY kavramına süreç/sonuç olarak bakan ve kavramı pasif ya da öngörücü olma açısından değerlendirenlerde vardır. İKY işletmede, stratejilerin oluşturulmasına öngörücü biçimde katılabilirveya stratejilerin uygulanmasını tepkici olarak, İK politikalarını şekillendirerek yönlendirebilir. SİKY, örgütsel performansı yükseltmek ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü elde etmek için çeşitli İK uygulamalarının birbiriyle ve örgütün stratejik tercihleri ile bütünleşmesidir. Temel amacı ise örgütün stratejilerine katkıda bulunacak insan kaynaklarının etkili yönetimi için İKY uygulamaları ve stratejik gereksinimler arasında uyum sağlamaktır( Cingöz, 2010: 46). Dış Çevre Koşullarının Baskısı İK Stratejisi UYUM İşletme Stratejisi İç Çevre Koşullarının Baskısı Şekil 1.İK Stratejileri ve İşletme Stratejileri Arasındaki Uyum (Kaynak: Özgen, 2010: 38.) Bu bütünleşme ve uyum çerçevesinde, örneğin, bir işletme yenilikçiliği bir strateji olarak kabul ederse, İKY’nin buna uygun olarak fonksiyonlarını düzenlemesi gerekir. Yenilikçiliği hedefleyen firmada ise İKY; bu özelliğe uygun çalışan temin etmekten, ödüllendirme sistemi geliştirmeye kadar birçok işlevi yerine getirmek durumundadır. Uygulamada da farklı stratejiler izleyen işletmelerin, farklı İK uygulamalarına sahip oldukları tespit edilmiştir (Schuler ve Jackson, 1987: 125). Diğer yandan SİKY, örgütün sahip olduğu ayırt edici İK özelliklerini dikkate alarak strateji geliştirmekten sorumludur. Örneğin, işletmede yabancı dil bilen elemanların işletmeyi küresel stratejilere yöneltmesi, yaratıcı özelliklere sahip çalışanları olan kurumların ise yenilikçilik gibi stratejileri tercih etmesi gibi. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 8 İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş Farklı stratejilere sahip işletmelerin, İKY uygulamaları farklılık göstermektedir. Sonuç olarak SİKY; İKY ile işletme stratejisi arasında dikey bütünleşme ve İK uygulama ve politikalarının birbiriyle ve diğer birimlerle uyumunun sağlanması ile ilgilenmektedir. Bu süreçte önemli olan ise sistem bakış açısı ile bir işletmede tüm İK faaliyetlerinin birbiri ile ve işletme stratejileri ile uyumlu olmasıdır. Bu uyumun işletmelerin rekabetçi üstünlük elde edebilmelerinde çok önemli katkısı vardır. Ancak, böyle bir uyumun sağlanması zor bir konudur. Tablo 2. Geleneksel İKY ile Stratejik İKY Arasındaki Farklılıklar Geleneksel İKY Stratejik İKY İK Sorumluluğu İK Uzmanı Hat Yöneticisi Odak İşgücü İlişkileri İç ve Dış Ortaklık İK’ nın Rolü İşlemci, Değişim Dönüşümcü, Değişim Lideri Takipçisi, Tepkici ve Değişimi Başlatan İnisiyatif/İlk adım Yavaş ve Tepkici Hızlı, Proaktif, Bütünleşik Zaman Ufku Kısa Dönem Kısa-Orta ve Uzun Dönem(İhtiyaca Göre) Kontrol Bürokratik-Görevleri İfa Organik-Esnek, Başarı için Gerekenleri Yapma İş Tasarımı Katı İşbölümü Uzmanlaşma Temel Yatırımlar Sermaye ve Ürünler İnsan ve Bilgi Değer Biçme Maliyet Odaklı Yatırım Odaklı Müşterilerle ve Geniş, Esnek, Karşılıklı Bağlılık ve Takımlar (Kaynak: Mello,2006: 165.) İKY’ nin temel ilkeleri, verimlilik, insancıl davranış, eşitlik, güvence, açıklık, gizlilik ve katılımcılıktır. Bir organizasyonda katılımın artması için açık bir iletişim sistemi kurulmalıdır. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE İLKELER Bir işletmede insan kaynakları yönetimine yön veren ilkeler Tablo 3’te sunulmuştur. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 9 İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş Tablo 3. İnsan Kaynakları Yönetimi İlkeleri Verimlilik İlkesi Bir işletmede İKY, çalışanların fiziksel ve düşünsel gücünden en yüksek düzeyde yararlanmayı temel alacak uygulamaları gerçekleştirmelidir. Çalışan hangi koşullar altında daha verimli çalışır? Sorusunu cevaplayan İKY, bu yönde düzenlemeler yapmalıdır. İKY, çalışanlara “insanca” yaşama fırsatı verecek düzenlemeler yapmalıdır. İnsan, manevi bir varlıktır ve iş İnsancıl Davranış ortamında duyguları ile vardır; işletmede sayılmak, dikkate İlkesi alınmak, kararlara katılmak ister. Bu ihtiyaçları tatmin eden bir iş ortamı önemlidir. Eşitlik İlkesi Tüm İKY faaliyetlerinde; çalışanlar arasında ayrımcılık yapılmadan, fırsat eşitliği çerçevesinde çalışma, İKY için temel olmalıdır. Özellikle işe alma, performans değerleme gibi konularda yapılacak ayrımcılık; işletmeye büyük zararlar verebilir. Güvence İlkesi İKY, çalışanlara kendilerine hem fiziksel hem de iş güvencesi anlamında güvenli bir ortam oluşturmalıdır. Çalışanların iş kaybetmek korkusu ile sağlıklı olması ve verimli çalışması mümkün olmayacağından, İKY bugüne ve geleceğe yönelik güvenli ortam hazırlamalıdır. Açıklık İlkesi İKY politika ve uygulamaları ile ilgili çalışanlara bilgi verilmeli, onlara kariyer süreçlerinde neler yaşayacaklarına dair açıklık sağlanmalıdır. Gizlilik İlkesi İşgörenin özel bilgilerinin ve performans değerleme sonuçlarının üçüncü kişilerle paylaşılmaması gerekir. Katılımcılık İlkesi İnsana iş ortamı içinde “olgun” insan olarak davranmanın ilk koşulu katılımcılıktır. Hem insani bir ihtiyaca cevap verme, hem de toplam kalite yönetiminin temel unsuru olarak; İKY, çalışanı kararlara katma yönünde çalışmalıdır. “Ortak aklın” kullanılabilmesi ancak katılımcılığın sağlanması ile mümkün olabilir. (Kaynak: Sabuncuoğlu, 2005: 20-24, Yüksel, 2003: 22-25’den yazar tarafından uyarlanmıştır.) Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 10 İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İŞLEVLERİ Bir işletmede, örgüt ve çalışanın amaçlarını en etkili bir biçimde karşılamayı hedef edinen İKY’yi oluşturan işlevler aşağıda sıralanmıştır. Analiz ve Tasarım: Bir işletmede hangi işlerin, hangi özellikte kişiler tarafından yapılacağının sistematik analizi ve firmanın geleceğe yönelik insan ihiyacının nicel ve nitel anlamda planlanmasıdır. İşgören Bulma, Seçme ve Yerleştirme: Örgütün ihtiyaç duyduğu insan kaynaklarının temin edilmesi ile ilgili faaliyetlerdir. İşgören Eğitimi ve Geliştirilmesi: Çalışanların gerek işe başlarken, gerekse de yeteneklerini geliştirme için eğitim çalışmalarının yapılmasıdır. Performans Değerlendirme: Çalışanın üzerine aldığı görevleri yapma derecesi ve geleceğe yönelik potansiyelinin değerlendirilmesidir. Kariyer Planlama ve Yönetimi: Bir işletmede, insan kaynağından en etkili olarak faydalanmaya yönelik kariyer geliştirme çalışmalarıdır. İş Değerlemesi ve Ücretleme-Ödüllendirme: İşletmede işlerin zorlukkolaylık derecelerinin değerlendirilmesi ve adil bir ücret sisteminin kurulmasıdır. Endüstriyel İlişkiler: İşçi-İşveren ilişkileri ve sendikalarla ilişkilerin düzenlenmesi faaliyetleridir. Koruma: İş güvenliği ve işçi sağlığının korunmasına yönelik faaliyetler. Bir işletme, bu işlevler çerçevesinde işini tanımlamakta, geleceğe yönelik insan kaynağı ihtiyacını belirlemekte, işe alımı sağlamakta, aldığı elemanın eğitim ihtiyacını karşılamakta, başarısını değerleyip kariyer gelişimini yönlendirmektedir. Aynı zamanda çalışanın güvenli bir ortamda çalışabilmesi için gereken düzenlemeler de İKY tarafından bu işlevler kapsamında gerçekleştirilmektedir. Çalışanın işten çıkarılması-ayrılması, disiplininin sağlanması, yine İKY tarafından gerçekleştirilen faaliyetlerdir. İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNÜN SORUMLULUĞU Bir organizasyonun bütün birimlerinin ortak ögesi insandır. Bir organizasyonun bütün birimlerinin ortak ögesi insandır. Bir işletmede bölümü ne olursa olsun tüm yöneticiler, amaçlarına ulaşmak için insanla çalışmakta, bu nedenle de İK yöneticisi olarak kabul edilmektedir. Örneğin bir pazarlama yöneticisi, kendi alanı içinde çalışanların işe alınmasından kariyer yönetimine, onların moral ve motivasyonundan performanslarının değerlendirilmesine kadar birçok konudan sorumludur. Aynı zamanda, işletmede çalışan her insan; görev alanı ya da unvanına bakılmaksızın insan kaynakları yönetiminin çalışma kapsamına girer. İşe alınmadan, sigorta ve emeklilik işlemlerinden, güvenli ve tatmin edici bir iş ortamının sağlanmasına kadar farklı konularda İKY’nin çalışmalarına ihtiyaç duyabilir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 11 İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş Bir işletmede İKY’nin temel sorumluluğu, öncelikle kendi görev alanı içindeki işlerin yürütülmesi ile ilgili komuta (uygulayıcı) yetkisini kullanmaktır(Dessler, 1997: 4).Örneğin, işe doğru elemanı almak, oryantasyon eğitimi vermek, çalışanların performanslarını geliştirmek, iş güvenliğini sağlamak, aynı zamanda iş gücü maliyetlerini kontrol etmek gibi. İKY sahip olduğu uzmanlık çerçevesinde, diğer yöneticilere danışmanlık yapma, yol gösterme sorumluluğunu da üstlenmektedir. Örneğin, bir tepe yöneticisi çalışanlarla ilgili bir kariyer planlaması yapmak isterse; İKY, bu konuda bu yöneticiye danışmanlık yapmak durumundadır. Günümüzde bu konuda önemli olan iki husus söz konusudur; öncelikle komuta-kurmay yetki kullanımında koordinasyonun sağlanması gerekmektedir. İşletmede İK yönetiminin alacağı her karar, her bölümü az ya da çok etkiler ve hat yöneticileri ile İK yöneticileri arasındaki iletişim, uyum ve koordinasyon işletme performansının artmasında önemli bir rol oynar. İkinci husus ise İKY’nin değişen çevresel koşulların etkisi ile artık bir danışman ve destekleyici bölüm olma yerine, şirket stratejisine yön verme sorumluluğunun gündeme gelmesidir. Böyle bir bölüm, işletmenin rekabet gücünü artırabilmek için örgütün stratejilerine yön vermekten bu stratejilere uygun insan kaynağı geliştirmeye, İK denetiminden insan değerini artırmaya kadar birçok alanda, “stratejik ortak”(Uyargil vd., 2008: 14) sorumluluğunu üstlenmek durumundadır. İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNÜN ÖRGÜTLENMESİ İKY’ nin organizasyonunda farklı ünvanlar kullanılmaktadır. İKY bölümünün sahip olması gereken en uygun örgütleme modeli nedir? Sorusuna tek bir cevap vermek mümkün değildir. Uygulamada İK biriminin işletme içinde yeri ve örgütlenmesi; büyük ölçüde işletmenin büyüklüğü, üst yönetimin insan kaynaklarına bakışı, çalışanların özellikleri, faaliyet konusu, endüstriyel ilişkiler (Yüksel, 2003: 37) gibi faktörlerden etkilenmektedir. Örneğin işletme çok küçükken işletme sahibinin çalışanlarıyla ilgili işleri bizzat yönettiği organizasyon anlayışı, uygun yapılanma olarak kabul edilmekte; bu durumda genelde muhasebe gibi bir bölüm “kayıt tutma” faaliyetlerini yaparken işe alma, ödüllendirme gibi kararlar patron tarafından verilmektedir. Yine küçük bir işletmede idari işlerden sorumlu bir birim oluşturulabilmektedir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 12 İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş İşletme Sahibi Satış Müdürü İK ve İdari İşler Müdürü/Görevli Muhasebe Müdürü isi İK Elemanı İK Elemanı Şekil-2 Küçük Ölçekli Bir İşletmede İKY Örgütlemesi (Kaynak: Özgen, 2010:24) Genel Müdür Pazarlama İK Üretim Personel Şefi Eğitim Uzmanı Güvenlik Yemekhane Şoför İşyeri Hekim i Şekil 3. Orta Ölçekli Bir İşletmede İK Bölümü Örgütlemesi (Kaynak; Sabuncuoğlu, 2005: 13’den düzenlenmiştir.) İşletmeler büyüdükçe, insan sayısı arttıkça ve özellikle faaliyet alanı genişledikçe; işletmede, işinde uzman bir İK bölümünün oluşturulması gerekmektedir. Bu da genelde İKY’nin işlevleri kapsamında düzenlenmektedir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 13 İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş Genel Müdür İKY ( Genel Müd. Yrd.) İK Planlama ve İşe Alma Müdürü Eğitim ve Geliştirme Müdürü Performans Değerleme Müdürü İş güvenliği ve İşgören Sağlığı Müdürü Endüstriyel İlişkiler Müdürü Müd. Şekil 4. Büyük Ölçekli Bir İşletmede İKY Bölümü Örgütlemesi Büyük bir organizasyonda, yukarıda belirtildiği gibi İK’dan sorumlu yönetici, genel müdür yardımcısı unvanını taşımakta, ilgili işlevler müdür düzeyinde temsil edilmektedir. Yine, holding tipi örgütlenmelerde; her bir işletmenin ayrı bir İK yöneticisi olabilmekte, holdingin insan kaynaklarının yönetiminde ise koordinatör, direktör gibi ünvanlar kullanılmaktadır. Örneğin, çok uluslu bir işletme olan Unilever’de, İKY’nin organizasyonunda, İK’dan sorumlu Avrupa Başkanı, Dünya Başkanı gibi unvanlar kullanılmaktadır. Sonuç olarak bir işletmede İK’nın örgütlenmesi, çok değişik faktörlere bağlı olarak çok farklı biçimlerde ve işlevlerde yapılabilir. Bu düzenlemelerde önemli olan, İK’nın o işletme için stratejik yerine uygun olarak diğer bölümlerden daha aşağıda olmayan ve mümkün olan en yüksek düzeye rapor veren (Cascio, 1992: 45) bir bölüm olarak konumlandırılmasıdır. Ülkemizde İK yöneticilerinin çoğu işgören destekçisi ve yönetsel uzman rolünü yerine getirmektedir. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİCİLERİNİN SAHİP OLMALARI GEREKEN YETENEKLER İşletme başarısında stratejik değer olarak insanın kabulü, SİKY anlayışının yerleşmeye başlaması, insanla ilgili işlemleri yukarıda belirtilen amaçlar çerçevesinde en etkili bir biçimde yürütmekten sorumlu olan bu bölümün önemini artırmıştır. Bu noktada temel soru, İK yöneticilerinin işlevlerini yerine getirirken hangi rolleri oynayacakları ve bunun için hangi özelliklere sahip olmaları gerektiği hususudur. İK yöneticisinin bir işletmede oynayabileceği roller aşağıda sıralanmış ve şekilde gösterilmiştir; Stratejik Ortak: İK yöneticisinin kendisini üst yönetimle bütünleştirmesi, stratejilerin oluşumuna katkı sağlaması ve geliştirilen Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 14 İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş stratejilerin uygulamaya aktarılmasında diğer yöneticilerle ortak olarak hareket edebilmesi Yönetsel Uzman; İK bölümü ve yöneticisinin işi ile ilgili uzman olarak görev yapması Değişim Ajanı: Değişimin sürekli olduğu iş ortamında İK yöneticisinin değişimi planlayan, başlatan kültürel uyum için çalışan bir rol oynaması İşgören Destekçisi; İK yöneticisinin çalışanların bağlılığını artırmak için onların ihtiyaçlarını karşılaması ve danışmanlık yapması gibi fonksiyonları üstlenmesi Gelecek/Str. Süreç (Sert) Stratejik Değişim Ortak Ajanı Yönetsel İşgören Destekçisi Uzman İnsan (Yumuşak) Günlük/ Operasyonel Şekil 5.İK Yöneticisinin Rolleri (Kaynak: Mello, 2006: 159; Cabrera, 2003: 42.) Günümüzde, İK birimi yöneticilerinin hem günlük faaliyetleri en etkili biçimde yürütmeleri hem de geleceğe yönelik strateji geliştirmeye katkı yapmaları ve aynı zamanda geliştirilen stratejinin uygulanmasını sağlama gibi farklı rolleri yerine getirmeleri beklenmektedir. Yukarıda belirtilen rollerin başarıyla yerine getirilmesi ise İK yöneticilerinden beklentileri artırmıştır. İK yöneticilerinin sahip olması gereken özellikler (Ulrich, 1987: 176-182; Cingöz, 2010: 136-138, Bingöl, 2010: 32), mesleki ve kişisel yetenekler olarak gruplandırılabilir: Mesleki Yetenekler İşi / işletmeyi bilmek: Sadece İK faaliyetlerini değil, işin genel yapısını bilmek, stratejiden ve finansmandan anlamaktır. Eğer İK birimi işletmede stratejik bir konumda yer alacaksa, yöneticinin stratejik plandan anlama gibi özelliklerinin olması gerekmektedir. İK alanında uzmanlık bilgisine sahip olma ve bunu aktif olarak Kullanma: İK yöneticisinin bilgilerini, kendi bölümünde aktif olarak kullanmasıdır. Değişimi öngörmek ve tedbir almak: Proaktif olmaktır. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 15 İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş Kıt bulunan çalışanlarla ilgili tedbir alabilmek: İşletmenin ihtiyaç duyabileceği kritik işgörenlere yönelik hazırlık yapabilmek. Veri temelli olmak: İK yöneticisi aynı bir pazarlama yöneticisi gibi, İK’nın maliyet ve verimliliğe etkileri konusunda çalışmalar yapabilmelidir. Örneğin, AT&T firması işe almada değerlendirme merkezlerini kullanarak başvuru başına 1000$ tasarruf yapmıştır. Kararlara temel oluşturabilecek bu tür değerlendirmeleri İK yöneticisinin yapması gerekir. İşletmeye İK faaliyetleri ile yapılan katkının farkında olma ve bunu üst yönetime sunma yeteneğine sahip olma: İK yöneticisinin bölümünün işletme başarısına katkısını belirlemesi ve rapor etmesi önemlidir. Müşteri yönelimli olma: Tüm çalışanlar insan kaynağı olduğundan, İK yöneticisi tüm çalışanlara-müşterilere yakın olmalı, faaliyetlerinde onları temel almalıdır. İnsan kaynakları uygulamalarını rekabet avantajı oluşturmada kullanabilme: işletmenin uyguladığı ödüllendirme sisteminin, rekabet avantajı yaratacak biçimde düzenlenmesidir. Kişisel yetenekler Günümüzde İK yöneticilerinin çok yönlü ve “tam insan” olması beklenmektedir. İK yöneticisi çok özel bir lider olmalı, stratejik düşünebilmeli İnsanları etkileyebilme yeteneği olmalı Ekip çalışması yapabilmeli İletişim ve koordinasyon yetenekleri yüksek olmalı Sözlü ve yazılı ifade becerileri yüksek olmalı Disiplinlerarası çalışma, uyum yeteneği olmalı Samimi ve içten olmalı İnanılır, güvenilir olmalı Dinleme özelliği olmalı Özetle, İK yöneticilerinden işletmedeki yükselen konumlarına uygun olarak, hem mesleki hem de kişisel yetenekler bakımından beklentiler artmaktadır. “Tam insan” ya da “süpermen” yaklaşımı söz konusu olmaktadır. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİ ETKİLEYEN ÇEVRESEL KOŞULLAR Sistem bakış açısıyla, işletmeler hem dış, hem de iç çevrelerinde meydana gelen değişimlerden etkilenmekte ve başarılı olabilmek için değişen koşullara uyum sağlamak zorunda kalmaktadırlar. Çevresel koşulların hepsi çevrenin durgun ya da dinamik olmasına göre işletmede çalışanları, dolayısıyla İKY’yi az ya da çok etkilemektedir. Bir işletmede İK yönetimini etkileyen çevresel koşullar aşağıda özetlenmiştir: Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 16 İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş Dış Çevre Faktörleri İşgücü piyasası ve işgücünün çeşitliliği: İşgücü piyasası, işletmelerin ihtiyaç duydukları işgörenleri tedarik ettikleri ortamdır. Bugün bu piyasa “dünya birikimine” dayanmaktadır ve her firmanın işe alımlarında ve geleceğe yönelik planlamasında bu hususları dikkate alması gerekmektedir. İşgücü pazarlarındaki küreselleşme, herşeyden önce kültür konusunu gündeme getirmektedir. Farklı dillerden, dinlerden, ülkelerden gelen insanların bir arada çalışabilmesi, özellikle kültürel farklar nedeniyle sorunlara neden olabilmekte ve İKY’nin bu konuda çözüm üretmesi beklenmektedir. İşgücünün yapısında meydana gelen değişimler: Daha çok kadın ve çocuk iş hayatında yerini almakta, birçok ülkede nüfus yaşlanmaktadır. İKY’nin bu farklı grupları birlikte ve etkili bir biçimde çalıştırabilmesi için düzenlemeler yapması gerekmektedir. Örneğin, işletmelerin kadın çalışanları nedeniyle kreş açması, yaşlanan nüfus için sigorta sistemleri geliştirmesi ve çalışma saatlerinin düzenlenmesi gerekmektedir. İşgücü piyasasında işsizlik ya da istenilen özelliklerde eleman bulamama gibi bir kıtlık, İKY işlevlerini etkileyen bir diğer önemli faktördür. Eğer bir ülkede kalifiye ara eleman temininde sorun söz konusu olursa ya da okullardan mezun olanlar, sektör tarafından yetersiz bulunursa işletmelerin eğitim fonksiyonlarına daha fazla ağırlık vermeleri gerekmektedir. Yasal Düzenlemeler: İşletmeler, devletler ve devletler üstü kurumlar tarafından ( Dünya Bankası, IMF, ILO…) çıkarılan, iş hayatını yönlendiren, genelde de sınırlandıran yasal düzenlemeleri takip etmek zorundadırlar. Yasalar, İKY ‘nin hem stratejik yönünü hem de uygulama yönünü etkilemekte, firmaların buna uygun düzenleme yapmaları gerekmektedir. Örneğin, ülkemizde asgari ücret, her yılın başında devlet tarafından ilan edilmekte ve işletmeler buna uymak zorunda kalmaktadır. Aynı biçimde emeklilik yaşı ile ya da ayrımcılık ile ilgili bir yasal düzenleme, işletmelerin İK faaliyetlerini etkilemektedir. Toplum: İşletmeler, insan ihtiyaçlarını karşılamak üzere, bir toplum içinde üretim yapan kuruluşlardır. Bu yönüyle üretimi yapan da üretimin hedefi de insandır. Dolayısıyla, içinde bulundukları toplumu faaliyetlerinde dikkate almak, işletmenin hem sosyal sorumlulukları, hem de oluşturacağı yönetsel yapı bakımından önemlidir. Örneğin, içinde yaşanan topluma-kültüre uygun bir yönetim uygulaması, o işletmede çok başarılı olabilir. Japonların yaşam felsefesine çok uygun olan toplam kalite yönetiminin bu ülkede çok başarılı olması, buna karşın Amerika ya da Türkiye’de başarı oranlarının düşük olması gibi. Diğer Devlet iş hayatını çıkardığı yasa, tüzük, kararname, yönetmelik, iş sözleşmeleri ve uluslararası iş sözleşmeleri ile düzenlemektedirler. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 17 İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş yandan firmanın çalışanlarına tavrı da içinde bulunduğu topluma uygun olmak durumundadır. Sendikalar: Sendikalar, çalışanlarla ilgili çalışma koşullarının iyileştirilmesi için faaliyette bulunan kurumlardır. Güçlü sendikaların bulunduğu bir iş hayatında, İK’nın bu taleplere göre faaliyetlerini düzenlemesi gerekir. Hissedarlar: Bir işletmenin ortakları kazanç beklentisindedirler. Özellikle İK’nın önemini anlamadıkları durumlarda hissedarlar, İK biriminin harcamalarının kazanç beklentilerini olumsuz biçimde etkileyip etkilemeyeceğini bilmek isterler. Hissedarlar, “önce insan” anlayışına sahip değillerse, İK bundan olumsuz etkilenir. Müşteriler: İşletmenin mal ve hizmetini satın alanların tatmini çok önemlidir. Müşterinin taleplerine en üst düzeyde cevap verebilme, işgören kalitesinin artmasına bağlıdır. Porter, Japonya’nın kalkınmasında, sürekli yeni ürün talep eden müşterilerin çok önemli olduğunu ifade etmektedir. Özetle, müşteri özellikleri bir işletmede kimin çalıştırılacağından nasıl yönetileceğine kadar birçok hususu etkilemektedir. Rekabet: İşletme, diğer işletmelerle sadece pazarlar ve ürünler için rekabet etmez, aynı zamanda hedef işgücüne yönelik olarak da rekabetedebilir. Rakiplerin uygulamaları, İKY’nin oluşumu ve uygulamalarını etkiler. Örneğin, bir bölgede yeni fabrikaların açılması ücrete dikkat edilmediğinde işgören devir hızını artırabilir. Teknoloji: Teknolojik gelişmeler, bir işletmede işleri, işlerin yapılış tarzlarını ve örgütün yapısını belirleyen ve değiştiren temel yapısal faktörlerden birisidir. Günümüzde, teknolojik gelişmelerle birlikte, “bilgi çalışanları” ya da “altın yakalılar” adı verilen yeni bir çalışan sınıfı oluşmuştur. Bu sınıfın yönetilmesi başlı başına farklı İK uygulamaları gerektirmektedir (ödüllendirme, performans değerleme gibi). İç ve dış çevresel koşullar İK’nın nasıl yönetileceğini belirler. Teknolojinin gelişmesi neticesinde ortaya çıkan sanal örgütlemeler, geleneksel örgütlerden çok farklı bir uygulamayı içerdiğinden, İKY’nin fonksiyonlarında düzenlemeyi gerekli hâle getirmektedir. Ekonomik Koşullar: İşletmeler bir ekonomi içinde; neyi, nasıl, ne zaman, nerede üretecekleri gibi konulara karar vermektedirler. Bu çerçevede, ekonomide durgunluk, kriz ya da gelişme dönemlerinin İKY faaliyetlerine etkileri söz konusudur. Örneğin, kriz dönemlerinde iş arayanların sayısı artmakta, İK bölümleri daha seçici olarak işe adam almaktadırlar. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 18 İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş İç Çevre Faktörleri Vizyon, Misyon ve Amaçlar: Vizyon ve misyon, bir organizasyonun bugünü ve geleceğine yönelik “Biz kimiz ve nereye gitmek istiyoruz?” sorularının cevabıdır. Bu konuda yapılan tanımlamalar, işletmeler için temel hareket noktasıdır. İşletme bu hedefleri oluştururken de bu hedeflere ulaşma yolunda da insanla çalıştığından, işletmenin amaçları çerçevesinde İK’nın yönetilmesi gerekir. Örneğin, vizyonunu “Dünyanın en yenilikçi firmalarından biri olma” biçiminde tanımlayan bir işletmede, işe alımlardan ödüllendirme sistemine kadar pek çok işlev bu husustan etkilenmektedir. Politikalar: Yöneticilere yol gösteren gelenekler olarak, politikaların varlığı önemlidir. Örneğin, bir işletmede kalite politikası olması, personel seçiminden katılımcılığa, işyeri düzenlemesinden eğitime kadar birçok İK faaliyetlerini yönlendirebilir. Örgüt kültürü: Örgüt kültürü,bir işletmede çalışanların davranışlarını yönlendiren bir kavramdır. İnanç, değer ve alışkanlıklardan oluşur. İKY, bir işletmede örgüt kültürünü dikkate alarak faaliyette bulunmak durumundadır. Özellikle, kurum ülke dışında faaliyette bulunuyor ise bu konu daha da önemli hâle gelmektedir. Kültüre uygun uygulamaların başarı ihtimali yükselmektedir. İşletmede bu kültürü geliştirecek olan, İKY bölümüdür. Örneğin, işletmede yenilikçi bir vizyona; yapılan eğitimle, yenilikçiliğin geliştirilmesi ile ulaşılabilir. Üst Yöneticilerin Yönetim Tarzı: Üst yönetimin insana ve insanın yönetilmesine bakışı, İKY’yi ve uygulamalarını çok etkilemektedir. Örneğin, üst yönetim insan kaynaklarının katılımının önemli olduğuna inanıyorsa, İK bu anlayışa uygun bir felsefe geliştirmekte ve hayata geçirmektedir. Böyle firmalarda güçlendirme, takım çalışması gibi uygulamalar yapılmaktadır. Örgütsel Yapı: İşlerin ve işleri yapacak kişilerin bir araya getirilmesi anlamında örgütsel yapı, doğrudan İKY’yi etkilemektedir. Bir işletmede örgüt yapısının hiyerarşik ya da yatay olması İK fonksiyonlarını etkilemektedir. İşgörenlerin Özellikleri: İşgörenlerin eğitimleri, yetenekleri, cinsiyetleri, kişilikleri, beklentileri, motivasyonları gibi pek çok faktör onların işletmeye olan katkılarını belirlemektedir. İşletmeler de bu farklılıklar çerçevesinde, İKY’lerini geliştirmektedirler. Örneğin, çalışanların eğitim düzeylerinin artması ile birlikte beklentilerinin artması, işletmenin İK yönetiminde daha katılımcı uygulamalara yönelmesine neden olabilmektedir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 19 İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş Sonuç olarak İK yöneticisi ve bölümleri bu çevresel değişkenlerden etkilenmektedir ve bir yönetici ne kadar proaktif bir yaklaşımla bu değişimleri izlerse, o kadar çabuk uyum sağlaması mümkün olacaktır. ÖRGÜTSEL AHLAK VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İşletmelerin büyüklükleri ve güçleri arttıkça, onların kontrol edilebilmesi konusu önem kazanmaktadır. Bu denetimde; yasaların yanı sıra, sosyal sorumluluk ve ahlak konusu da gündeme gelmiştir. Örgütsel ahlak, iş yerinde ve hayatında neyin doğru neyin yanlış olduğunun ortaya konması ile doğru olanların yapılmasıdır (Bingöl, 2010: 38). Bir başka ifadeyle, örgütlerin herhangi bir konuda nasıl davranış göstermesi gerektiği ile ilgilidir. Yaşanan çevresel değişim ve gelişmeler doğrultusunda günümüzde işletmelerin paydaşlarına yönelik davranışları gerek yasalarla, gerekse de firmanın pazarda sahip olmaya çalıştığı imaj ve itibar kazanma arzusunun bir sonucu olarak benimsediği uygulamalarla farklılaşmaktadır. Örgütsel ahlak, işletmenin çalışanlara, çalışanlarında işletmeye olan sorumluluklarını kapsar. İşletmenin bu davranışları göstermede motivasyonu ne olursa olsun, bir işletmenin örgütsel ahlaka sahip olması için bazı özeliklerinin olması gerekir. Bunlar şu şekilde sıralanabilir(Bingöl, 2010: 39): Örgütsel ahlaka sahip olan işletmeler, strateji ve politikalarını belirlemede ve karar alma sürecinde hem çalışanları hem de hissedarları ile birlikte hareket ederler. İşgörenlerin fikir ve düşünceleri örgütün fikirleri olarak kabul edilir. Adalet, dürüstlük gibi değerler, işletmenin temel değerleri arasındadır. Bireyler, kullanırlar. Örgütsel ahlak, örgütlerin herhangi bir konuda nasıl davranış göstermesi gerektiği ile ilgilidir. sorumluluklarını örgüt menfaatini dikkate alarak Örgütsel amaçlar dış çevreyle uyumludur. Örgütsel ahlakın İK yönetimi çerçevesinde uygulanması iki boyutu içermektedir (Arslan, 2001: 91-112): Birinci boyut, güçlü olan işletmenin daha pasif durumdaki mevcut ve potansiyel çalışanlarına olan davranışlarıdır. Bir işletmede çalışanlara yönelik uygulamalardan sorumlu olan İKY’nin ahlaki davranışlarını İK fonksiyonları itibariyle şöyle özetlemek mümkündür: İşe alma sırasında objektif kriterlere uymak, adil seçim sistemi gerçekleştirmek, Ayrım yaratan seçme, değerlendirme ve terfi sistemlerini kullanmaktan kaçınmak, Personel değerlendirme ve kariyer yönetiminde ayrımcılık yapmamak, adil davranmak, Adaletli bir ücret sistemine sahip olmak, İşgören sağlığı ve iş güvenliği ile ilgili tüm önlemleri almak, iş Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 20 İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş kazaları ile fiziksel ve ruhsal meslek hastalıkları konusunda dikkatli olmak ve sorumluluk almak, mobing (yıldırma) ve taciz gibi sorunlarla ilgili önlemler almak, Bireysel Etkinlik •Çevrenizde bulunan iki farklı işletme (kamu ve özel) seçiniz ve İKY’ nin özellikleri bakımından karşılaştırma yapınız. Araştırmaya konu olan işletmelerde personel yönetimi mi yoksa modern insan kaynakları yönetimi mi uygulanmaktadır? Bu durumun nedenleriyle ilgili bilgi toplayınız. Tartışma İKY, bir işletmede örgütsel ahlakın başlangıç noktası ve onu kurumsal hâle getiren birim olarak kabul edilebilir. Çalışanların finansal ve sosyal haklarını elde etmek için sendika gibi örgütlenmelere imkân vermek gerekmektedir. Günümüz iş hayatında; sigortasız ve çocuk işçi çalıştırmaktan torpille işe adam almaya, ayrımcılıktan işle ilgili kötü koşullar dolayısıyla yaşanan ölümcül hastalıklara ve mobing (yıldırma)’e kadar birçok sorunun yaşandığı gerçeği dikkate alındığında, örgütsel ahlak ve İK ilişkisi çok daha önemli hâle gelmektedir. Yukarıda belirtilen hususlar dikkate alındığında İKY, bir işletmede örgütsel ahlakın başlangıç noktası ve onu kurumsal hâle getiren birim olarak kabul edilebilir. İKY, çalışanların işe alınmasından işten ayrılmasına kadar her konuda doğru davranışları göstererek ve “adalet” ilkesi ile çalışarak bunu büyük ölçüde gerçekleştirebilir. Örgütsel ahlak ve İKY ile ilgili ikinci husus ise, çalışanların örgütsel ahlak çerçevesinde çalışmalarıdır. Çalışanların iş ortamını kişisel çıkarları için kullanmaları yaygın bir sorun olarak karşımıza çıkmaktadır. İK birimleri, çalışanların işletmeye oryantasyonundan eğitimlerine ve disiplin kurallarına kadar birçok konuda yapacağı düzenlemelerle, bu konuda çözüm yaratabilir. Sonuç olarak, bir işletmede İK yöneticilerine; örgütsel ahlakı oluşturma, uygulama ve kurumsallaştırmada büyük görevler düşmektedir. •Çevresel değişimlerin İKY’yi nasıl etkileyeceğini tartışınız. •Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “tartışma forumu” bölümünde paylaşabilirsiniz. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 21 Özet İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş •İşletmede çalışan her düzeyde insanı kapsayan insan kaynakları kavramı, işletmelerin gerek dış çevrelerinde gerekse de iç çevrelerinde meydana gelen radikal değişimlerin sonucunda rekabet üstünlüğü sağlamada anahtar bir kaynak olarak kabul edilmeye başlanmıştır. 1960’lı yıllarda başlayan ve 1980’lerde kuvvetlenen bu bakış açısı, İnsana ve onun yönetimine de farklı bakılmaya başlanmasına neden olmuştur. Bir işletmede, işgörenlerle ilgili” kayıt tutma” ile ilgilenen personel yönetimi anlayışından daha uzun vadeli ve “stratejik ortak” olarak çalışmayı vurgulayan, İKY ve SİKY anlayışına gelinmiştir. •Bu yeni anlayış çerçevesinde İKY’nin işlevleri genişlemiş ve iş analizinden; insan kaynakları planlama, işgören temini, eğitim, performans değerleme, kariyer planlama, ücret yönetimi, işgören sağlık ve güvenliği ve endüstriyel ilişkilere kadar bir çok faaliyet görev alanı içerisine dâhil edilmiştir. Yeni sorumlulukları ile İKY’nin organizasyon içindeki yeri ve sorumlulukları da değişmiştir. İşletmenin büyüklüğü, sektörü, tepe yöneticilerinin tavrı… gibi iç faktörler ve ekonomi, toplum ,işgücü piyasası, müşteriler… gibi dış birçok faktörlere de bağlı olarak; İK yöneticileri artık doğrudan en üst yönetime bağlı çalışmakta, stratejilerin oluşumundan uygulanmasına kadar farklı sorumluluklar üstlenmektedirler. •İK yöneticileri bir işletmede stratejik ortak, yönetsel uzman, işgören destekçisi ve değişim uzmanı gibi farklı roller oynamakta, bu rolleri etkili biçimde yerine getirebilmek için ise bir çok mesleki ve kişisel yeteneğe sahip olmaları beklenmektedir. Yine, günümüzde İK bölümlerinin örgütsel ahlak oluşturma ve uygulama konusunda önemli rolleri olduğu da ifade edilmektedir. Bir işletmede İK bölümü etik iklimin oluşturulmasından, bu konuda ilkeler-kurallar konulmasına ve uygulamanın denetlenmesine kadar bir çok konuda görev yapmaktadır. •Sonuç olarak, işletmelerin gelecekteki başarılarını artırabilmesi, özellikle insan kaynaklarının etkili bir biçimde yönetilebilmesine bağlıdır. Etkili bir biçimde yönetilebilen çalışanlarla hem işletmelerin amaçlarına ulaşması, hem de insan kaynağının mutlu olması sağlanacağından, bir işletmede bu konuya özellikle önem verilmesi gerekmektedir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 22 İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş DEĞERLENDİRME SORULARI Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “bölüm sonu testi” bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. 1. Aşağıdakilerin hangisi insan kaynakları işlevlerinden biri değildir? a) İnsan Kaynakları Planlaması b) İş analizi c) İletişim d) Eğitim e) İş güvenliği ve işgören sağlığı 2. Bir İK yöneticisinin rekabet koşullarında en fazla oynaması gereken rol aşağıdakilerden hangisidir? a) Yönetsel uzman b) Stratejik Ortak c) Danışman d) Değişim Uzmanı e) İşgören destekçisi 3. Personel yönetimi kavramının işletmelerde kullanılmasına katkı sağlayan bilim insanı aşağıdakilerden hangisidir? a) Fayol b) Weber c) Mayo d) Taylor e) Dessler 4. Personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi arasındaki en önemli farklılık aşağıdakilerden hangisidir? a) Personel yönetimi insan odaklıdır. b) İKY hem işi, hem de insanın mutluluğunu dikkate alır. c) İKY, İŞ odaklıdır. d) İKY insana maliyet unsuru olarak bakar. e) Personel yönetimi uzun vadeli planlamaya önem verir. 5. Aşağıdakilerden hangisi İKY ilkeleri arasında yer almaz? a) Verimlilik b) Eşitlik c) Gizlilik d) Katılımcılık e) Ekonomiklik Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 23 İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş 6. Aşağıdakilerden hangisi bir insan kaynakları yöneticisinde bulunması gereken mesleki özellikler arasında değildir? a) İletişim ve koordinasyon yetenekleri yüksek olmak b) Değişimi öngörmek c) Proaktif (öngörücü) olmak d) Müşteri yönelimli olmak e) Veri temelli olmak 7. Aşağıdakilerden hangisi İKY’yi etkileyen iç çevre koşulları arasında yer almaz? a) Örgüt kültürü b) Örgüt yapısı c) İşgörenler d) Hissedarlar e) Sahipler 8. İş yerinde hangi davranışların doğru olduğuyla ilgili kavram aşağıdakilerden hangisidir? a) Örgüt iklimi b) Örgütsel ahlak c) Yönetmelikler d) İş kanunu e) Örgüt kültürü 9. Bir ülkede öğrenim hayatını tamamlamış olanların özellikleri, sektör tarafından yeterli bulunmazsa, işletmede hangi İK fonksiyonu ön plana çıkar? a) İşe alma b) Performans Değerleme c) İKP d) Eğitim e) Kariyer planlama 10. Aşağıdakilerden hangisi İKY’yi etkileyen iç çevresel faktörler arasında bulunmamaktadır? a) Vizyon b) Müşteriler c) Vizyon d) Tepe yönetimi e) Çalışanların eğitimleri Cevap Anahtarı: 1.C, 2.B, 3.D, 4.B,5.E, 6.A, 7.D, 8.B, 9.D, 10.B Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 24 İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş YARARLANILAN KAYNAKLAR Arslan, M. (2001) İş ve Meslek Ahlakı,Ankara: Nobel Yayınevi. Bingöl, D. (2010). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul:Beta Yayınları. Cabrera, A ve E. F. Cabrera, 2003, Strategic Human Resource Evaluation. Human Resource Planning, Vol. 26,.42 Cascio,W. F.(1992).Managing Human Resources, Productivity, Quality of Work Life. 3. Baskı. New York: McGraw-HillInc. Cingöz, A. (2010)Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi ve Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin Örgütsel Performans ve İç Girişimcilik Üzerindeki Etkileri: Kayseri İmalat Sanayinde Bir Araştırma, Erciyes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Doktora Tezi, Kayseri. Dessler, G.(1997). Human Resource Management. NJ: PrenticeHall. Mello, J.(2006). Strategic Human Resource Management.(2nd. Ed.).America: ThomsonCorporation. Sabuncuoğlu, Z. (2005).İnsan Kaynakları Yönetimi.2. Baskı. Bursa. Schuler,R.ve S. Jackson.( 1987). “OrganizationalStrategyandOrganization Level as Determinants of HRM Practice”,Human Resource Planning, Vol.10, No. 3. 125-141. Şimşek, Ş. ve S. Öge.(2007). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Gazi Kitapevi. Uyargil, C. ve diğerleri. (2008). İnsan Kaynakları Yönetimi.3. Baskı. İstanbul: Beta. Yüksel, Ö.(2003). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Gazi Kitapevi. Özgen,H. ve A. Yalçın.(2010). İnsan Kaynakları Yönetimi.Adana: Nobel Kitapevi. Reich, R. B. (1990). Who is us?,HBR,Jaunary-February, ss.53-64. Ulrich,D.(1987). “OrganizationalCapability as a Competitive Advantage: HR Professionals as Strategic Partners”,Human Resource Planning, Vol.10, No.4, 169-184. BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Demirkaya, H. (2006). İKY Bölümünün Organizasyonu, Kocaeli SBE Dergisi, No. 12. ss.1-21. Lengick-Hall ve Lengick-Hall (1988). “Strategic Human Resource Management: A Review of theLiterature”,Academy of Management Review, 13/3. pp.457470. Porter, M.(1985) Competitive Advantage, FreePress, Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 25 HEDEFLER İÇİNDEKİLER İŞ ANALİZİ VE İŞ TASARIMI • • • • • • • • • İş Analizinin Tanımı ve Önemi İş Analizinin Amacı İş Analizinin Kullanım Alanları İş Analizi Süreci İş Analizi Veri Toplama Yöntemleri İş Tanımları İş Şartnameleri İş Tasarımı İş Tasarımı Yaklaşımları • Bu üniteyi çalıştıktan sonra; • İş analizini tanımlayabilecek • İş analizi yapmanın önemini ve amaçlarını açıklayabilecek • İş analizi bilgi ve verilerini toplama yollarını öğrenebilecek • İş tanımları ve iş şartnamelerini hazırlayabilecek • İş tasarımını anlayabilecek • İş tasarımı yaklaşımlarını öğrenebileceksiniz. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Prof. Dr. Dursun Bingöl ÜNİTE 2 İş Analizi ve İş Tasarımı GİRİŞ İnsan kaynakları yönetiminin çeşitli işlevlerinin etkili bir şekilde yerine getirilebilmesi, öncelikle işler hakkında sistemli bir şekilde elde edilen bilgileri gerektirmektedir. İş ile işgören özelliklerinin uyumlu olması ekonomik bir zorunluluktur. Bu uyumun sağlanması da ancak iş analizi sonucunda elde edilen bilgilerin kullanılmasıyla mümkün olmaktadır. Dahası örgütler, rekabetçi bir üstünlük elde etmek için küçülebilme, dış kaynaklardan yararlanma, yeniden yapılanma ve iş süreçlerini değiştirme yoluna gittiklerinden ve kendini yöneten iş takımlarını oluşturmalarından dolayı işin bizzat kendisi sürekli değişmek durumundadır. Bu nedenle işleri belirli aralıklarla analiz ederek, yapısı ve yapısındaki değişiklikler hakkında bilgiler elde etme yoluna gidilmesi gerekir. Bu analiz sonucu elde edilen bilgiler kullanılarak iş tanımları ve iş şartnameleri geliştirilir. İş tanımları ve iş şartnameleri, gruplara ayrılan faaliyetlerin ve işlerin sınırlarını, birbirleriyle ilişkilerini, özelliklerini ve bir işgörenden beklenen davranışları, görevleri ve ödevleri ortaya koymaktadır. Bu nedenle, iş analizi etkili bir İKY için bir zorunluluk oluşturmaktadır. Öte yandan örgütler, geçmiştekinden daha farklı işgücünün istihdamını kolaylaştırmak ve motive etmek için iş tasarımına, işlerin yeniden tasarlanmasına önem vermek durumundadır. İşgücünün motive edilmesi yanında daha yüksek verimlilik elde edilecek şekilde işlerin tasarlanması bir zorunluluktur. Bu amaçların gerçekleştirilebilmesi için bugün bilimsel yönetimin iş tasarımına yaklaşımından farklı yaklaşımlar da kullanılmaktadır. İŞ ANALİZİ İş analizi, örgütte yer alan her işin ayrı ayrı niteliği, niceliği, gerekleri, sorumlulukları ve çalışma koşullarını bilimsel yöntemlerle inceleyen ve bilgi toplayan bir tekniktir. İşgörenlerin becerilerini artırmak amacı ile Frederick W. Taylor’un 1908 yılında başlattığı iş analizi çalışmaları, daha sonraki dönemlerde (1950-1960) geliştirilerek bilimsel inceleme ve araştırmalara dayalı iş analizine olanak sağlamıştır. 1980 yılından sonra işlerin yeniden tanımlanması, tasarlanması ve süreçler hâlinde gruplandırılması çalışmalarında iş analizi bilgilerine ihtiyaç duyulması gerçeği ile birlikte daha yoğun bir şekilde iş analizi çalışmalarına ağırlık verilmektedir (Budak, 2008: 97). Ülkemizde de gerek özel sektör örgütlerinde, gerekse kamu kuruluşlarında yaygın bir şekilde iş analizi yapılmaktadır. İŞ ANALİZİNİN TANIMI İş analizi, işleri tanımlama, kaydetme ve ifa etmek için zorunlu olan becerileri ve diğer gerekleri belirtme sürecidir. İnsan kaynakları yönetim programının esasını oluşturan iş analizinde, mühendislik ve sosyal bilimlerden yararlanılarak görülen işlerin teknik ve sosyal analizlerinin yapılması söz konusudur. Daha açık bir ifade ile iş analizi, “işlerin doğru, etkin ve sağlıklı biçimde değerlendirilmesi amacıyla örgütte yer alan her işin ayrı ayrı niteliği, niceliği, gerekleri, sorumlulukları ve çalışma koşullarını bilimsel yöntemlerle inceleyen ve bilgi toplayan bir tekniktir”. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2 İş Analizi ve İş Tasarımı Kısaca iş analizini işlerin nasıl yapılacağı değil, nasıl yapıldığının, ayrıntılarının ve çevresel durumunun ortaya konulması olarak tanımlayabiliriz. Bir iş hakkında bilgi toplama süreci olarak tanımladığımız iş analiziyle aşağıdaki sorulara cevap verilmeye çalışılır : ( Bowin ve Harvey, 2000: 73). Temel görevlerin tamamlanması ne kadar zaman alır? Görevler, bir işin içerisinde nasıl gruplandırılmaktadır? İşgören performansının iyileştirilebilmesi için bir iş nasıl tasarlanmalıdır? Belirli bir işi ifa etmek için hangi tür becerilere ihtiyaç duyulmaktadır? Belirli bir iş türü için hangi özelliklere sahip kişi uygun olacaktır? Hangi görev grupları bir takım veya küçük bir grup tarafından yönetilecektir? İŞ ANALİZİNİN AMACI VE KULLANIM ALANLARI İş analizinin ana amacı, çeşitli İK faaliyetlerinin başarıyla ifa edilmesi için işin nasıl yapıldığı ve iş içeriği hakkında bilgi toplayıp analiz etmektir. İş analizi sonucu elde edilen bilgiler sayesinde seçim, terfi, eğitimgeliştirme, performans değerlendirme, ücret ve ödüllendirme gibi konularda daha sağlıklı kararların alınması ve uygulanması mümkün olabilir. Aynı zamanda sözü edilen kararları yasal olarak geçerli hâle sokabilmek için de bu bilgiler zorunludur. İş analizi çalışmaları sonucunda geliştirilen iş tanımları, iş şartnameleri ve iş ile ilgili standartlar söz konusu olmadığında, İKY faaliyetlerini etkili bir şekilde yerine getirmek mümkün olmaz. İşte bu bağlamda yapılan iş analizinin ana amacı, çeşitli İK faaliyetlerinin başarıyla ifa edilmesi için işin nasıl yapıldığı ve iş içeriği hakkında bilgi toplayıp analiz etmektir. Bu analiz sonucu elde edilen bilgiler çeşitli faaliyetlerin ifa edilmesinde kullanılmaktadır. Bu faaliyet alanları veya ŞEKİL 1’de belirtildiği gibi iş analizine dayalı İK eylemleri şunlardır: İş değerlemesi çalışmaları: İş analizi sonucu geliştirilen iş tanımlarından yararlanmak suretiyle, işler önem ve güçlük derecesine veya işletmeye olan katkıları açısından değerlemeye alınır. Daha sonra her bir işin ücreti, işler arasındaki önem ve güçlük derecesi dikkate alınarak belirlenir. Personel seçimi: Yeni personel alınırken, başvuran adaylar arasından işin gerektirdiği niteliğe sahip olanlar belirlenir. Bunu sağlayabilmek, nesnel ölçütler olarak kabul ettiğimiz işin yapısı, özellikleri ile ustalık, sorumluluk ve çalışma koşullarının bilinmesini, yani işin tanımlanmasına olanak sağlayan iş analizinin yapılmasını gerektirir. (İş İdaresi, 6. Kitap: 84). Eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarının belirlenmesi: Bilindiği gibi eğitim, fiili ve beklenen davranış arasında bir uyum meydana getirir. İş analizi sonucu elde edilen veriler ise, kimin, hangi konularda ve ne derecede eğitime ihtiyacı olduğunun saptanmasına yardımcı olur. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3 İş Analizi ve İş Tasarımı Şekil 1. İş Analizine Dayalı İK Eylemleri Performans değerlendirme: İş analizi çalışmaları sonucunda performans değerlendirmede kullanılacak standartlar belirlenir ve bu standartlar iş tanımlarında yer alır. Dolayısıyla her bir işte çalışanların performansını bu standartlara göre değerlendirme yoluna gidilir. İşçi sağlığı ve iş güvenliği: Hangi işlerin ne gibi tehlikeler doğurduğu, iş çevresinin ne gibi sağlığa zararlı ve tehlikeli koşullar arz ettiği iş analizi çalışmalarıyla ortaya konulabilmektedir. Tehlike arz eden koşulların bu şekilde belirlenip tanımlanmasıyla gerekli önlemlerin alınması mümkün olur. Yönetim-sendika arasındaki bazı uyuşmazlıkların çözümü: İş analizi, her bir pozisyonun görevleri konusunda yönetim ile işçi sendikası arasında ortak bir anlayış sağlamak suretiyle iş uyuşmazlıklarını ortadan kaldırır ya da en aza indirir. Böylece program, çok iyi bir biçimde oluşturulup yaygın kabul gördüğünde; iş analizi, iş çatışmasının azaltılmasına katkıda bulunur. Meslekler içinde ücret oranlarını karşılaştırma: İş analizi sonucu geliştirilen ve çeşitli işletmelere ait iş tanımlarını, meslekler içinde ücret oranlarını karşılaştırma yöntemini ortaya koyar. İş tanımları aracılığı ile bir işletme, kendi ücret ölçeğini diğer işletmelerinkiyle karşılaştırabilir. Meslekler veya işler hakkında tanıtıcı bilgi vermek: İş tanımları, özellikle okullarda öğrencilerin meslek seçimi ve rehabilitasyon danışmanlık gibi alanlarda önemli ölçüde değere sahiptir. Bu bilgiler, deneyimsiz ve ehliyetsiz işyerleri için yol gösterici durumundadır. İŞ ANALİZİ SÜRECİ İş analizi çalışmaları bir süreç içerisinde gerçekleştirilmektedir. Bu sürece hazırlık ve planlamayla başlanır. Sürecin daha sonraki aşamalarında iş analizini yapacak olanların seçimi ve eğitimi gerçekleştirilir, iş analiziyle hangi bilgilerin Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4 İş Analizi ve İş Tasarımı İş analizi çalışmaları hakkında tüm işgörenleri bilgilendirmek zorunludur. toplanacağına karar verilir. Son aşamada ise toplanan veriler kullanılarak iş tanımları ve iş şartnameleri geliştirilir (ŞEKİL 2). Hazırlık ve Planlama: İş analizi yapmak, oldukça güç ve zaman alıcı bir iştir. İş analizi sürecinin başarıyla yürütülmesi için bu işe girişmeden önce bazı kararların alınması ve bir planlamaya gidilmesi zorunludur. Öncelikle işletmenin yönetim anlayışı ve felsefesi, örgüt yapısı, bu yapı içerisindeki birimlerde yer alan süreçler ve işler, ilişkiler, kullanılan teknoloji vb. incelenir. Hazırlık aşamasında daha önceki iş analizi çalışmalarına ilişkin tüm belge ve dokümanlar gözden geçirilir. Analizi yapacak uzman kişilerin ilk görevi ise özellikle birbirleriyle aynı olan işleri belirlemek ve hangi işlerin analize alınacağını saptamak olacaktır (Şimşek ve Öge, 2009: 89). Ayrıca yönetim-işçi işbirliğinin sağlanması çalışmanın başarıyla yürütülmesi için önemli olduğundan iş analizini planlayıp yürütecek komitelere işçi veya sendika temsilcilerini dâhil etmek ve çalışmalar hakkında tüm işgörenleri bilgilendirmek zorunludur. Daha sonra şu sorulara verilecek cevaplar doğrultusunda bir plan yapılır: İş analiziyle neler yapılacak? Hangi bilgiler toplanacak? Bu bilgileri toplamak için hangi yöntemlerden yararlanılacak? İş analiz çalışmalarını kimler yürütecek ve bunların seçimi, eğitimi nasıl sağlanacak? Şekil 2. İş Analizi Süreci İş Analistlerinin Seçimi ve Eğitimi: İş analizi çalışmalarının başarıyla yapılabilmesi için iş hakkındaki bilgileri toplayacak analistlerin seçimi ve eğitimi konusu önemlidir. Başarı bu kişilere bağlı olacağından, onların teknik bilgiye sahip olmaları yanında sosyal konuları inceleyip araştıracak bir niteliğe ve bilgi birikimine de sahip olmaları gerekir. Analizi yapacakların seçiminde kullanılacak ölçütler belirlendikten sonra, analistlerin sayısı kararlaştırılmalıdır. Analist sayısı gerekenden az olursa; analizi yapan kişi başına düşen işgören ve iş sayısı artacağından, incelenecek hususlarda Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5 İş Analizi ve İş Tasarımı ihmaller ve gözden kaçma olabilir. Analist sayısı gereğinden fazla olursa, aynı karışıklıklarla birlikte personelde bıkkınlık doğabilir. Bu bakımdan iş hakkındaki bilgileri toplama yöntem veya yöntemlerini de dikkate alarak optimal analist sayısı hesaplanmalıdır. Bu aşamadan sonra analistlerin seçimi konusu gelir. Analistlerin seçim ve eğitimi, işle ilgili verilerin sağlıklı bir biçimde toplanması ve değerlenmesi açısından önemlidir. Bu konudaki amacın gerçekleştirilmesi, analistlere olduğu kadar onların çalışma yöntemlerine ve hazırladıkları formlara da dayanır. Analistlerin seçimi için üç kaynağa başvurulabilir: İş analizi, işletme içinden veya işletme dışından uzmanlarca yapılabileceği gibi uzman danışman kuruluşlardan da yararlanılabilir. İşletme içinden, İşletme dışından, Analiz işlerinde uzman danışman kuruluşlardan Bu konuda en uygun yaklaşım, dışarıdan bir uzman danışman kuruluşla işbirliğine gidilerek bu çalışmanın örgüt içerisinde oluşturulacak bir komite tarafından yürütülmesidir. Elde Edilmesi Gereken Verilerin – Bilgilerin Kararlaştırılması: İş analizi, bir iş hakkında bilgi toplama sürecidir. Planlama yapılırken öncelikle işlerle ilgili hangi bilgilerin elde edileceğine karar verilmelidir. Toplanacak bilgilerin yapısı, kullanım alanlarına göre belirlenir. Bir işletme, piyasa ücret araştırmasının yürütülebilmesi amacıyla kısa tanımlar arzu ediyorsa, o zaman iş analisti sadece özel öneme sahip işlerin anlamlı görevlerini ve gereklerini tanımlayarak gerekli bilgiyi elde etme yoluna gidecektir. Bununla birlikte, iş analizinden elde edilecek verinin niteliği, kullanım amacına göre farklılık gösterse de genel olarak bir iş analiziyle elde edilecek bilgiler, üç ana grupta toplanmaktadır. Bunlar; İşin İçeriği, genel ifadelerden görevlerin ve izleksel adımların çok ayrıntılı tanımlarına kadar sıralanan görev ve sorumluluklarına ilişkin bilgileri ortaya koyar. İş Gerekleri, işgörenlerin belirli bir durumda işlerini başarı ile ifa edebilmeleri için sahip olmaları gereken biçimsel nitelikleri, bilgiyi, becerileri, yetenekleri ve kişilik özelliklerini gösterir. İşin Çevresi, belirli bir iş hakkında durumsal ve destekleyici bilgiyi; işin amacını; alan verilerini (yönetilen finansal, beşeri veya maddi kaynakların büyüklüğü gibi); hatalardan kaynaklanan potansiyel sonuçlar; alınan veya sağlanan gözetimin miktarı ve yakınlığı; çalışma yeri, kültürel yapı, fiziksel gerekler ve çalışma koşullarını (Stone, 2005: 141) içerir. İş analizi çalışmalarıyla, iş ve işin çevresiyle ilgili yukarıda sıraladığımız bilgiler, aşağıda açıklayacağımız yöntemlerden biri veya birkaçı kullanılarak toplanır. Daha önce belirttiğimiz gibi iş analizine girişmeden önce hangi bilgilerin toplanacağına karar verilmelidir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6 İş Analizi ve İş Tasarımı İŞ ANALİZİ VERİ TOPLAMA YÖNTEMLERİ İş analizi çalışmalarında işler hakkında bilgiler, üç ana kaynaktan elde edilebilir: Bu işlerde çalışan işgörenler, Bu işleri bilen gözetimciler dâhil diğer işgörenler, İşlerini yapmakta olan işgörenleri izleyen bağımsız gözlemciler. Bu kaynaklarla bağlantı kurmak veya bunlardan işler hakkında bilgi almak için birkaç yöntemden yararlanılır. En yaygın olarak kullanılanlar; gözlem, görüşme ve soru-formu yöntemidir. Gözlem Yöntemi Gözlem, belirli bir işin gereklerini yerine getirmede söz konusu olan görev ve ödevleri tanımlama yöntemidir. Gözlem, belirli bir işin gereklerini yerine getirmede söz konusu olan görev ve ödevleri tanımlama yöntemidir. Bu yöntem, iş analistinin, personeli normal bir işgününde işlerini ifa ederlerken gözlemlemesini ve bu gözlemlerin sistemli olarak kayda geçirilmesini gerektirir. Bu yöntem, işlerde el becerilerini kullanmayla ilgili bilgileri toplamak için kullanılır ve aynı zamanda, fiziksel ve zihinsel görevler arasındaki ilişkileri analistin belirlemesine yardım eder. Bu yönteme göre gözlemlenen iş birkaç kez izlenip, hikâye şeklinde notlar alınır, daha sonra işi bizzat yapan işgören ve amiri ile de görüşülerek elde edilen bilgiler bir kez de teyit ettirilir. Böylece izleme esnasında dikkatlerden kaçmış noktalar düzeltilebilir. (Şimşek ve Öge, 2009: 93). Gözlem yöntemiyle, daha çok zihinsel faaliyet gerektiren işlerle, iş sürecinin uzun olduğu veya rutin olmayan görevlerin bulunduğu işlerde sağlıklı bilgi elde etmek oldukça zordur. Bu nedenle, gözlem yöntemi, sadece çalışma daha çok otomatik olarak denetlendiğinde, (2) bedensel olduğunda, (3) iş süreci kısa olduğunda kullanılmalıdır. Görüşme Yöntemi İş analisti, işgörenlerden ifa ettikleri işler hakkında sözlü olarak bilgi alır. Bir işin sorumluluklarını, görevlerini ve ödevlerini belirleme yöntemlerinden birisi olan gözlem yöntemine yapılan itirazların birçoğu görüşme yöntemini kullanmak suretiyle giderilebilir. Çünkü işgören kendisini ve yaptığı işi, kelimelerle özetleyebilir. Bir birey, kendi zihinsel işlemlerini, bir gözlemciden daha iyi değerleyebilir. Sonuç olarak, fiziksel çabaların yoğun olmadığı görevlerle ilgili sorunlar en aza indirilir. Bu yöntemde zihinsel ve davranışsal faaliyetlerin her ikisinin birlikte açıklanması mümkündür. Dahası işgören bilgi derleme işlemine faal bir biçimde katılır. Ayrıca analist, bu yöntemle çalışandan elde ettiği bilgilerin doğruluğunu kontrol etmek ve belirli noktalara açıklık getirmek için amirinden ek bilgiler elde etme yoluna gider. Bu yönteme göre; öncelikle analist bir plan yapar, görüşmede hangi bilgileri elde edeceği konusunda düşünür ve soracağı soruları hazırlar. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7 İş Analizi ve İş Tasarımı Görüşme esnasında, iş analisti, işi analiz edilen birey ile dostça ilişki kurabilmelidir. O, güven verebilmeli ve işgöreni iş analizi sürecinin yararlılığı konusunda ikna edebilmelidir. Ayrıca analist, onun kavrayabileceği düzeyin üzerinde bir sözcük kullanmamalıdır. Aksi takdirde yanlış anlamaların, kızgınlıkların ortaya çıkma olasılığı söz konusu olur. Anket Yöntemi Anket, iş içeriği, işin nasıl yapıldığı ve işin başarıyla yapılması için ihtiyaç duyulan kişisel gerekler hakkında bilgi toplamak amacıyla hazırlanır. Bu yönteme göre, önceden hazırlanmış bir anket kullanmak suretiyle çok sayıda işgörenden kısa sürede bilgi toplanması mümkün olmaktadır. Anketlerde, genellikle iyi bir şekilde düşünülerek tasarlanmış açık uçlu soruların bulunduğu formlar işgörenlere dağıtılır. İşgörenler, işi bizzat ifa edenler olarak yerine getirdikleri görevler, sorumluluklar, çalışma koşulları, kullanılan malzeme ve teçhizatın ne olduğunu öğrenmeye yönelik olarak hazırlanmış olan soruları, soru sonrasında boş bırakılan kısma yazılı olarak cevaplandırırlar. Tahmin edileceği gibi bu yöntem de görüşme yönteminin bazı üstünlük ve sakıncalarına sahiptir. Bununla birlikte bu yöntem, zaman ve çaba açısından bir dereceye kadar daha ekonomiktir. Çünkü bir görüşmecinin hizmetine gerek duyulmaz. Hem görüşme, hem de anket yöntemi, personelin işleri hakkında yanlış rapor verebilmelerinden dolayı bazı sakıncalar taşımaktadır. Böyle bir eğilimi soyutlamanın en etkili yolu, en yakın üstünden aldığımız bilgilerle ankette verilen cevapları kontrol etmektir. Genel olarak iş analizlerinin orta ya da nispeten daha yüksek kademelerdeki pozisyonları içerdiği ve işin çok tekrarlamalı hareketlere sahip olmadığı durumlarda, işgörenden doğrudan bilgi elde etmeyi öngören yöntemler önemli bir üstünlüğe sahiptir. Yöntemin içeriğinin daha iyi anlaşılabilmesi ve her şeyden önemlisi iş analizinde hangi bilgilerin elde edilmesi gerektiğini vurgulamak için ŞEKİL 3’de Anket Örneğine yer verilmiş bulunmaktadır. Daha Önceki İş Tanımlarının İncelenmesi Bir iş hakkında bilgi elde etmenin başka bir yolu, önceki dönemlerde o iş hakkında hazırlanmış iş tanımlarından yararlanmadır. Bu, çeşitli çalışmaların tekrarını önler ve son çalışma için değerli bir temel sağlayabilir. Böylece önceden geliştirilmiş iş tanımları işletmeler için yararlı olabilmektedir. Bununla birlikte böyle bir bilgiyi ya da diğer firmalardan hazır olarak elde edilebilen herhangi bir iş tanımını kullanmadan önce, bunların geliştirilmesine yol açan analiz süreçlerini incelemek gerekir. Bunun yanı sıra, zaman boyutu içinde işin özelliklerinde ve unsurlarında meydana gelen değişiklikler göz önüne bulundurulmaldır. İş unvanlarının aynı kalmış olmasına karşın, geçmişte hazırlanan birçok iş tanımının modası geçmiş olabilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8 İş Analizi ve İş Tasarımı İş Araçlarının İncelenmesi Bazı durumlarda işin ifası sırasında kullanılan malzemeleri incelemek suretiyle belirli bir işin görevlerine ilişkin önemli bilgiler toparlamak mümkün olabilir. Örneğin, bir halıcının kullandığı aletler, bir sekreterin kullandığı iletişim aracı ya da bir muhasebecinin kullandığı bilgisayar. Bu yöntemin sağladığı yarar oldukça sınırlıdır, fakat belli durumlarda tamamlayıcı değere sahip olabilir. Şekil 3. İş Analizi Anket Örneği Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9 İş Analizi ve İş Tasarımı İşleri Bizzat İfa Etme Bir şeyi öğrenmenin en iyi yolu onu bizzat yapmaktır. Bu varsayım, psikoloji alanında yapılan laboratuvar araştırmalarından önemli destek bulmuştur. Bu nedenle bir iş analizcisinin iş hakkında bilgi elde etmesinin en iyi yollarından birisi, o işin görevlerinin bizzat analizci tarafından yerine getirilmesidir. İş Analizinin Çıktıları İş analizi sonucunda iş tanımları ve iş şartnameleri geliştirilir. İş tanımı, bir işgörenin yaptığı şeyi, işin nasıl nerede ve ne zaman yapıldığını açıklayan yazılı bir ifadedir. İş analizi sonucu iş tanımları ve iş şartnameleri geliştirilir. Bu belgeler, insan kaynakları yönetiminin çeşitli faaliyetlerinde bir rehber olarak kullanılmaktadır. İŞ TANIMLARI İş tanımı veya pozisyon tanımı, bir işgörenin yaptığı şeyi, işin nasıl yapıldığını ve işin nerede ve ne zaman ifa edildiğini açıklayan ve iş analizi sonucu geliştirilen yazılı bir ifadedir (Dessler, 1997: 96). Bu bakımdan iş tanımları, iş analizi konusunun ayrılmaz bir parçasıdır. İşletmede ifa edilen her iş, amaca göre ayrı ayrı incelendikten sonra, belirlenen özellikler veya toplanan veriler, düzenli bir biçimde bir araya getirilir ve belirli formlar üzerinde yazılı olarak gösterilir. Yapılan bu işlem, iş tanımı olup ortaya konmak istenen gerçek amaç ise, iş özelliklerini belirtmektir (İş İdaresi, 2. Kitap; 94). Kullanım alanlarına göre içeriği değişmekle birlikte, iş tanımları, iş analizi süreciyle elde edilen verilerin başka bir deyişle, işin kapsamına giren eylem ve işlemlerin, sorumluluk ve ödevler ile işlerin birbiriyle ilişkilerinin ve çalışma koşullarının kaydedildiği formlardır. Buna göre iş analizi yapıldıktan sonra elde edilen iş verileri değerlemeye alınır. Sonuçta işin, özel ödev ve sorumlulukların ne olduğu ile niteliği, görev ve ödevlerin nasıl ifa edildiği, işin ifası sırasında hangi genel koşulların ve durumsal faktörlerin söz konusu olduğu ve hatta işin yeri gibi nesnel veriler, iş tanımları biçiminde yazılı duruma getirilmiş olur. İş Tanımlarının Unsurları: Şekil 4’de bir örneğini sunduğumuz iş tanımlarında amaca ve örgütün tercihine bağlı olarak aşağıdaki unsurlar yer almaktadır: 1. İşin kimliği ve konumu: Bu kısımda işin adı, işin bağlı bulunduğu departman ya da birimlerin adları, kod numaraları, iş tanımının hazırlandığı tarih yazılır. Bunlardan başka, gerekirse o işi yapan diğer işgörenlerin sayısı, söz konusu bölümün yönetici ve amirinin isimleri, o işi yapanlara verilen ücret yazılabilecek hususlar arasındadır. 2. İşin amacı ve özeti: İşin amacı başlığında, işin niçin ve nasıl yapıldığı kısaca belirtilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10 İş Analizi ve İş Tasarımı İş Unvanı: Personel Memuru Bölümdeki İşgörenlerin Sayısıa: 14 Bölüm: İnsan Kaynakları İşteki İşgörenlerin Sayısı: 3 İş Kodu: 158-6 Tarih: 25.02.2012 İŞİN ÖZETİ İSTİHDAM YÖNETİCİSİNİN gözetimi altında; yeni işgörenlerle görüşme yapar; onlarla alışılmış teması sürdürür; ilgili personel ve yazı işlerini yürütür. İŞİN GÖREVLERİ 1. Personel bilgilerini inceler ve kayıtlar hazırlar, yeni işgörenlere çalışma koşulları, hizmetler vb. gibi başlangıç bilgileri verildkten sonra onlarla görüşür. Yeni işgörenin verdiği bilgileri inceler, gelir vergisi tevkifatıı için gerekli bilgiyi belirler ve sınıflandırır, SSK için formlar hazırlar. 2. Aday işgörenle görüşme yapılıyorken, referans bilgiler almak için adayınn önceki işver-erine başvurur; işgörenin seçilmesinden sonra mektup ile refaransları kontrol edebilir. 3. İşgörenlerin izin kullanmasını planlar, devamsızlık gösteren işgörenlerle temasa geçer. 4. İSTİHDAM YÖNETİCİSİNİN yazım işlerini yönetir. 5. Çeşitli personel işlerini yapar; işe başlayış ve bitiş saatlerine ait formları doldurur; departmanlar arasında nakil yapan işgörenlere ödünç verilen teçhizatla ilgili kayıtlar tutar; onların adres fihristlerini korur; kendisine verilen diğer ödevleri yürütür. 6. Bazen RESEPSİYON MEMURUNUN YERİNE GEÇEBİLİR. Personel İşe Alıştırma Memurunun yokluğunda yeni işgörenlere başlangıç bilgileri verir, onlara refakat eder. 7. Görevlerini yürütürken bilgisayar ve çeşitli kırtasiye malzemesini kullanır. Çalışmalarını genellikle büroda yürütür. Şekil 4. İş Tanımı Örneği ŞEKİL 4 – İŞ TANIMI ÖRNEĞİ 3. Görev ve sorumluluk: Bu bölüm, işgörenin yapması gereken şeyler, onları nasıl yaptığı, niçin yaptığı ve ne zaman yaptığı, işi hangi noktada devraldığı, ne gibi katkılarda bulunduktan sonra işi hangi noktada kime aktardığı, yani işin aşamaları Konusundaki bilgilere yer verilir. Bunun dışında işin kapsadığı sorumluluklar belirtilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11 İş Analizi ve İş Tasarımı Bireysel Etkinlik 4. İlişkiler: İşin örgüt yapısı içindeki yeri, örgütün içinde ve dışında yer alan diğer pozisyon veya kuruluşlarla ilişkileri bu bölümde belirtilir. Örneğin, bu işe kim doğrudan rapor veriyor? Bu iş, doğrudan kimlere emir veriyor? İşin örgüt içerisinde en sık temasta bulunduğu iş veya pozisyonlar nelerdir? İşin örgüt dışında en sık temasta bulunduğu kuruluşlar nelerdir? Ayrıca işin ifa edildiği sosyal çevre ile ilgili bilgiler ve çalışma koşulları da iş tanımının içinde yer alır. 5. Bilgi, beceri, yetenek gerekleri (üstbilgi-know-how): Bu bölüm, işi yapmak için gerekli olan en az düzeyde bilgi, beceriler, yetenekler, deneyimler ve biçimsel niteliklerle ilgilidir. 6. Problem çözme: Bu bölüm ise, karar almada gerekli olan özgün düşünme durumunu ve problem çözmenin söz konusu olduğu çevreyi tanımlar. Örneğin, iş basit, rutin ve tekrarlamalı çözümler veya karmaşık, değişik ve aratıcı çözümleri gerektiriyor mu? 7. İşte kullanılan araç ve gereçler: İş tanımının bu bölümünde işin yapım ve akışı içinde ne tür makine, araç ve malzeme kullanıldığı –sürekli veya geçici olarakbelirtilir. 8. Performans standartları: Bu bölümde örgütün stratejik işletme amaçlarından kaynaklanan ve her bir işte ulaşılması gereken performans standartları ile performans değerlemede kullanılan kriterler yer alır. •Şekil 3'deki Anketi kullanarak memur veya işçi olarak çalışan bir yakınınızın işini analiz ediniz ve yaptığı işle ilgili İş Tanımını yapınız. İŞ ŞARTNAMELERİ (GEREKLERİ) İş Şartnamesi, bir kişinin belirli bir işi başarıyla ifa etmesi için ihtiyaç duyduğu beşeri nitelikleri belirten yazılı belgedir. İşletme içinde bir kişinin belirli bir işi başarıyla ifa etmesi için ihtiyaç duyduğu öğrenim, iş deneyimi, iş becerisi gibi beşeri nitelikleri belirten ve iş analizi sonucunda elde edilen veriler doğrultusunda hazırlanan yazılı belgedir. İş şartnameleri, çoğu kez iş tanımlarının bir bölümünü oluşturacak biçimde hazırlanmaktadır. İş şartnameleri, personel seçiminde ve terfi edeceklerin belirlenmesinde, eğitim ihtiyacının saptanmasında ve iş değerlemesinde yol gösterici olarak işlev görmektedir. İş şartnamesi, iş ile işgören arasında uyumu sağlamak amacıyla belirli bir iş için genellikle hangi niteliklerin uygun ve yerinde olacağını öngörür. Örneğin personel seçiminde adaylar arasında şartnamede belirtilen niteliklere sahip olanlar belirlenir. Şekil 5’de bir örneğini sunduğumuz iş şartnamelerinde genellikle aşağıda sıralanan unsurların bulunması gerekir: 1. İşin kimliği: Bu bölümde iş tanımlarında olduğu gibi işin unvanı, statüsü, bağlı olduğu departman veya bölümü ve kodu yer alır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12 İş Analizi ve İş Tasarımı 2. Deneyim: Bu kısımda bir işgörenin bir işi yapabilmesi için gerekli olan en az deneyim süresi ve türü, nesnel ve yıl veya ay olarak nicel terimlerle ifade edilebilir. 3. Öğrenim gerekleri: Bu gerekler, işi başarıyla ifa edebilmek için gerekli olan özel kurs ve teknik eğitim dâhil, en az biçimsel öğrenim düzeyini içermektedir. 4. Özel bilgi gerekleri: Bu başlık altında öğrenim ve deneyimde ifade edilemeyen bazı özel bilgi gereklerine yer verilebilir. İşgörenlerin sahip olması gereken belirli materyaller, süreçler, teçhizat, sistemler, ürünler veya diğer konular hakkındaki bilgilerdir. 5. Fiziksel gerek ve beceriler: Bu gerekler, işin yapılmasında söz konusu olan el becerisi, göz-el-ayak uyumu, motor koordinasyonu ve renk farklılaştırma gibi fiziksel becerileri öngörmektedir. 6. Kişilik gerekleri: Bu gerekler ise, çoğu kez tasvir edilmesi en güç olanlardır. Çünkü bunlar, yapısal olarak öznel ve görsel olmayan niteliktedir. İşin başarıyla yürütülmesi için gerekli olan kişilik özelliklerine iş şartnamelerinde yer verilmektedir. Bir bireyin özel bir duruma uyma ve başkalarıyla uyumlu olarak çalışma yeteneği, yargılama, kişisel girişim, işbirlikçi olma, yaratıcılık kabiliyeti ile zihinsel dikkat ve atiklik gibi özellikler, kişilik gereklerine örneklerdir. YETKİNLİKLERE DAYALI İŞ ANALİZİ Yetkinliklere dayalı iş analizinde, kişinin ne yaptığından çok nasıl yaptığı önemlidir ve çalışanın kendisine odaklanılır. Bu bölümün başlangıcından itibaren yaptığımız açıklamalarla iş analizinin ne olduğunu, amaçlarını, bilgi toplama yöntemlerini ve çıktılarını ortaya koymaya çalıştık. Yaptığımız bu açıklamalar, geleneksel olarak nitelendirilen iş analizi yaklaşımlarıyla ilgili bulunmaktadır. Geleneksel iş analizi, görev yönelimlidir, yani, odak noktası iştir. Geleneksel iş analizi, İK uygulamalarının etkili bir şekilde gerçekleştirilmesinde şimdiye kadar önemli bir işlev görmüştür. Artık birçok örgüt işin yapısındaki değişimler, küresel rekabet, hızlı çevresel değişim, katı hiyerarşik örgüt yapıları yerine basık yapıların tercih edilmesi gibi nedenlerle işe odaklanmaktan; yani işgörenin ne yaptığından ziyade, bireylere ve onların yetkinliklerine yönelme ihtiyacı duymaktadır (Lawler, 1994: 3-6). Bu yönelme yetkinliklere dayalı iş analizi yaklaşımının uygulanmasını gündeme getirmiştir. Bu yeni yaklaşımda kişinin ne yaptığından çok nasıl yaptığı önemlidir ve dolayısıyla Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13 İş Analizi ve İş Tasarımı İş Unvanı: Araştırma Asistanı İş Kodu : 14 Ücret Sınıfı: 158 – 6 Bölüm: Ekonomik Araştırma Tarih: 25.02.2012 İŞ GEREKLERİ 1. EĞİTİM 2. İŞ DENETİMİ 3. YETENEKLER 4. GÖZETİM 5. ZİHİNSEL ÇABA Ekonomi ve işletme dalında eğitim görmüş olmak; iyi derecede İngilizce; sosyal bilimlerde yüksek lisans yapmış olmak. Ayrıca istatistik yöntemler, uygulama. İş istatistik yöntemlerinde ve analizinde en az 6 aylık bir deneyim. İş, bilgi kaynaklarını belirlemede yargı ve inisiyatifi ve önemli verilerin seçiminde ve aydınlatıcı sonuçları geliştirecek istatistiksel formüllerin uygulanmasında yargıda bulunmayı gerektirir. Genel gözetim Altında iş ifa edilir. Hiç kimseye nezaret etmez. İş, ekonomik bilgilerin seçimi, geliştirilmesi ve analizi için gerekli dikkatin gösterilmesini öngörür. İş, çok sık hesap cetveli ve hesap makinesi kullanılmasını gerektirir. Aynı zamanda bilgi sağlamak için kütüphanelere başvurulmasını gerektirir. 7. İŞ KOŞULLARI Vasat ofis koşullarında iş ifa edilir. 8. CİNSİYET Erkek veya bayan olabilir. Erkek elemanların askerlik görevini yapmış olması 9. ASKERLİK 6. FİZİKSEL ÇABA 10 YAŞ GRUBU 23-28 arası 11. MEDENİ DURUM Evli olanlar tercih edilir 12. REFERANS 1) Kişilik , 2) Çalışma Şekil 5. İş Şartnamesi Örneği Çalışanın kendisine odaklanılır. Öte yandan kişinin işinde performansını artırabilmesi için sahip olması gereken yetkinlikler, yetkinliğe dayalı iş analizi çalışmalarıyla belirlenir (Uyargil, 2008: 73). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14 İş Analizi ve İş Tasarımı Yetkinlik, bir kişinin üstün veya etkili performansına neden olan temel özelliğidir. Sonuç olarak, İK yöneticileri, bir işi ifa etmek için ihtiyaç duyulan beceri ve davranışları belirlemek için kişiye yönelik yaklaşımları daha fazla tercih etmektedirler. Söz konusu beceri ve davranışları belirlemeye, yetkinlik profili çıkarma veya yetkinliklere dayalı iş analizi çalışması denir (Blancero, Boroski ve Dyer, 1996: 383-403). Yetkinlik, kişinin üstün performans göstermesine veya kendisinden istenen sonuçları elde etmesine neden olan bilgi, beceri ve davranışlarını içeren özellikleri olarak tanımlanmaktadır. Başka bir tanımda ise yetkinlik, bir kişinin üstün veya etkili performansına neden olan temel özelliği olarak ifade edilmektedir (Yeung, 1996: 119). Yetkinlik, aynı zamanda üstün performans gösteren bireyden, vasat performans göstereni ayırt eden, kişinin bir görevi başarıyla yerine getirirken sahip olması gereken bilgi, beceri ve tutumu kapsayan gözlemlenebilir davranışlarıdır. İşte yetkinliklere dayalı iş analizinde, işe odaklanma yerine, her bir işi veya pozisyonu işgal eden bireylerin sahip olmaları gereken bilgi, beceri ve göstermeleri gereken davranışları belirlenir. Sonuçta her bir pozisyon için yetkinlik profili geliştirilmiş olur. Tablo 1.’de Richard Boyatzis’in İK profesyonelleri için ortaya koyduğu Yetkinlik Profili Örneği yer almaktadır. Tablo 1. İk Profesyonelleri İçin Yetkinlik Profili Örneği (Kaynak: Yeung, 1996: 119) Yetkinliklere dayanan iş analizi sonucunda geliştirilen yetkinlik profilleri doğru kişileri işe almada, yüksek performanslı kişileri vasat olanlardan ayırt Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15 İş Analizi ve İş Tasarımı etmede, üstün performanslı olanları elde tutmada ve eğitim ve geliştirmede firmalar için önemli avantajlar sağlamaktadır. İş tasarımı, ifa edilecek spesifik görevleri, bu görevleri yerine getirilmesinde kullanılan yöntemi ve işin örgütteki diğer işlerle ilişkilerini belirleme sürecidir. İŞ TASARIMI Frederick W. Taylor ve arkadaşlarının etkinlik ve verimliliğe özellikle vurgu yapmalarından itibaren, işler etkinlik ve verimlilik dikkate alınarak tasarlanmakta ve ondan sonra işlere uydurmak için uygun insanlar seçilmekteydi. Ancak çağımızın dinamik ve küresel çevre gerçeği bu yaklaşımı değiştirmiş bulunmaktadır. Bugün iş tasarımı, örgütlerin yaş, cinsiyet, yaşam tarzı ve yetenekler açısından daha farklı bir işgücünü çalıştırıp motive edebilecekleri yaşamsal bir yoldur. Gerçekte örgütler, geçmiştekinden daha farklı işgücünün istihdamını kolaylaştırmak ve motive etmek için iş tasarımına daha fazla önem vermektedir. İş Tasarımının Tanımı Ve Önemi İş tasarımı (iş dizaynı), işlerin kapsam ve ilişkilerini belirlemeyi ifade eder. İş tasarımı, kısaca, işi yapanlar üzerindeki etkisini göz önüne alarak işin sosyal ve yapısal görünümlerini yeniden yapılandırma amacına ve düşüncesine yönelik bir dizi faaliyet süreci olarak tanımlanabilir. Başka bir tanımla, iş tasarımı, ifa edilecek spesifik görevleri, bu görevleri yerine getirmede kullanılan yöntemi ve işin örgütteki diğer işlerle ilişkilerini belirleme sürecidir (Mondy, Noe ve Premeaus, 2002:110). İş tasarımı, anahtar iş unsurlarının tasarlanması veya yeniden tasarlanması üzerinde odaklanmaktadır. Bu nedenle, iş analizi, bir işin unsurlarının neler olduğunun belirlenmesine yönelik iken, iş tasarımı hangi unsurların bir araya getirilebileceğini ve bu unsurların nasıl düzenlenmesi gerektiğini belirleme eylemidir (Black ve Porter, 2000: 343). Yöneticilerin bireyleri nasıl motive edecekleriyle ilgilenmelerinden dolayı, motive edici işleri tasarlama yollarının neler olduğu incelenmektedir. Bir örgütün ne olduğuna ve onun nasıl çalıştığına yakından baktığımızda onun binlerce görevden oluştuğunu görürüz. Bu görevler, işlerin içerisinde toplanmaktadır (Campion, 1988: 467-81). Bu noktada iş tasarımı, tüm bir işi oluşturacak görevlerin birleştirilme yolunu yansıtmak amacıyla kullanılmaktadır. Bir örgütte insanların ifa ettikleri işlerin tesadüfen ortaya çıkmaması gerekir. İşler, kullanılan teknolojiye, işgörenlerin beceri ve yetenikleri ile tercihlerine ve çevresel koşullara göre tasarlandığında, çalışanlar üretici kapasitelerine ulaşmak üzere motive edilmiş olurlar. Bu bağlamda yeni ihdas edilen işlerin amaçlar doğrultusunda ve mevcut işlerin de ortaya çıkan grubun ihtiyaçlarını karşılamak üzere işgörenleri motive edecek şekilde yeniden tasarlanması önem arz etmektedir. Bunun için çeşitli iş tasarım yaklaşımları kullanılmaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16 İş Analizi ve İş Tasarımı İŞ TASARIM YAKLAŞIMLARI Çalışanların verimliliklerini ve motivasyonlarını artırmak maksadıyla yapılan iş tasarımının çeşitli yaklaşımları bulunmaktadır. Bu yaklaşımlardan iş basitleştirme, iş genişletme, işi zenginleştirme ve iş rotasyonu düzenlemeleri klasik yöntemlerdir. Bunlar dışında yeni teknikler ve düzenlemeler geliştirilmiş bulunmaktadır. İş Basitleştirme: Bu yaklaşım Taylor’un “Bilimsel Yönetim” hareketine İş basitleştirme, işi en küçük parçalara ayırarak kolayca eğitim vermek, niteliksiz işgücünü kullanmak ve bu suretle maliyetleri düşürmek amacıyla yapılır. dayanır. Zaman ve hareket etüdleri ve insan makine etkileşimini esas alarak verimliliği artırma amacına yöneliktir. Bunu gerçekleştirmek için tam bir iş bölümü, katı bir hiyerarşi ve işgücünün standartlaştırılması gibi araçları kullanır. Buna göre, her bir birey bir işin sadece bir parçasını icra eder. Böylece o, işin bir bölümü veya parçası konusunda uzmanlaşarak işi daha iyi yapabilir duruma gelir ve verimlilği en üst düzeye çıkar. İnsan faktörüne pek önem vermeyen bu yaklaşımın amacı, işi en küçük parçalara ayırarak kolayca eğitim vermek, niteliksiz işgücü kullanmak ve bu suretle maliyetleri düşürmektir. İş basitleştirmenin temel yaklaşımı, bir işle ilgili aynı sonuca daha az masrafla, daha az emek harcayarak, daha az yorularak, daha kısa zamanda ulaşmaktır. Bunu gerçekleştirmek için gereksiz işlerin elenmesi, işlemlerin iş yükü dengesini sağlayacak ve iş görmeyi kolaylaştıracak şekilde birleştirilmesi, işlem sıralarının değiştirilmesi ve gerekli işlemlerin basitleştirilmesi en çok uygulanan yöntemlerdir (Özalp, 1969: 11-12). Bununla birlikte aşırı uzmanlaşma, çalışanlarda monotonluğa ve bıkkınlığa neden olmaktadır. Sonuçta işgörenlerin verimlilikleri düşmekte, hata yapma olasılıkları artmakta ve işten ayrılmayı tercih etmektedirler. İş Rotasyonu: İşletmelerde bir eğitim yöntemi olarak da kullanılan iş rotasyonu tekniği, işgörenleri farklı görevler içeren işlerde periyodik olarak görevlendirmeyi veya bir iş ya da görevden başka birine hareket etmeyi öngörür. Buna göre, belirli bir çalışanın önceden belirlenmiş bir programa göre, benzer beceri gereklerine sahip farklı işlerde yine programda belirtilen sürelerde çalıştırılmasıdır. İş rotasyonu, işgörenin görevlerini farklılaştırarak can sıkıntısını azaltmayı, aşırı uzmanlaşmanın neden olduğu monotonluğu ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır. Özellikle basit ve tekrarlı faaliyetleri içeren işlerde çalışanlar, bu şekilde farklı işlerde çalıştırılmak suretiyle, çalışma kendileri için daha anlamlı ve ilgi çekici duruma gelebilmektedir. Bununla birlikte iş rotasyonu bazı sakıncalar yaratabilmektedir. Bunlar; Eğitim maliyetlerini artırır. Bir işgörenin daha az etkin olacağı yeni bir işe geçtiğinde düşük verimlilik söz konusu olur. Bir iş grubunun üyeleri rotasyonla gelmiş işgörenleri kabul etmediklerinde beklenen yarar elde edilemez. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17 İş Analizi ve İş Tasarımı Rotasyonla gelmiş işgörenlerin sorularına cevap vermek ve çalışmalarını izlemek için gözetim işine daha fazla zaman harcanması söz konusu olur (Stone, 2005: 163). İş Genişletme: İş basitleştirmenin sakıncalarının üstesinden gelmenin ilk İş genişletme, bir işgörenin sadece tek bir görev üzerinde uzmanlaşması yerine onun işin tümünü veya birkaç görevini öğrenerek icra etmesi anlamına gelir çabaları, iş hacmini artırmak suretiyle bir işin yatay genişlemesini sağlama yönünde olmuştur. Bu iş hacmi, bir işte gerekli farklı görevlerin sayısını ve bu görevlerin tekrar edilme sıklığını ifade etmektedir (Robbinsand ve Coulter, 2001: 434). Bu bakımdan iş genişletme, “bir işgörenin sadece tek bir iş üzerinde ihtisaslaşması yerine onun birkaç işi öğrenerek icra etmesi anlamına gelir”. Aynı zamanda yatay iş yüklemesi olarak bilinen bu teknik, işgörenlere birbirine benzer görevler verilerek daha fazla görev çeşitliliği oluşturmaktadır (Özgen ve Yalçın, 2010: 71). Sorumlulukların yatay genişlemesini sağlayan iş genişletme programı, işin bitirilmesi süresinnde ve teknolojik yapı ve yerleşim düzeyinde önemli değişiklikler gerektirir. İşçi kendi işiyle yapısal benzerliği olan diğer iş elemanlarını yan yana getirerek yapmakta olduğu işin kapsamını genişletmektedir. Programın amacı, yorgunluk ve monotonluğu ortadan kaldırmak ve motivasyonu sağlamaktır. İş Zenginleştirme: Yukarıda açıklanan iş tasarımı yaklaşımlarında genellikle İş zenginleştirme, iş içeriğinde ve sorumluluk düzeyinde dikey temel değişiklikleri yapmayı içerir. işin ortaya çıkaracağı olumsuz fonksiyonları gidermek hedef olarak alınmıştır. Ancak bu, etkinliği artırmada yeterli olmayıp aynı zamanda yetki ve sorumluluğun artırılması, işin davranış açısından daha anlamlı kılınması gerekmektedir. İşler, çalışanların arzu ettikleri özelliklere sahip olacak şekilde, örgütler de çalışanların istedikleri ortamı yaratacak şekilde yeniden düzenlenmelidir. Böylece çalışanlara kendilerini denemeleri için daha fazla imkân, gelişmiş becerilerini kullanmada daha çok fırsat, daha çok gelişme ve fikirleriyle katkıda bulunma şansı verilmiş olacaktır (Davis, 1982: 312). İşte bu amaçlara yönelik olarak iş zenginleştirme faaliyetleri geliştirilir. İş zenginleştirme, faaliyet alanının dikey yönde genişletilmesi olarak tanımlanmaktadır. Buna göre iş zenginleştirmede iş genişletmenin ötesinde, çalışanlara işle ilgili planlama, yürütme ve kontrol sorumluluğu verilmektedir. Bu, işgörenlere kendi çalışma hızlarını belirleme, gerçekleştirdikleri işlerin kalitesinden sorumlu olma, hatalarını düzeltme, çalışma yöntemlerini, kullanacakları makine ve teçhizatı seçme ve kendi eylemlerini kontrol etme imkânının tanınması anlamına gelir (Şimşek ve Öge, 2009: 103). İşinde yerine getirdiği işlemler sayısı ve çeşitliliğinin artması yanında, işgören işini nasıl yapacağına karar verebilmekte, bu kararı uygulayabilmekte ve kontrol edebilmektedir. Böylece onun işi motivasyon açısından çok daha zengin bir duruma gelmektedir. Çünkü iş, bu yaklaşıma göre tasarlanması sonucu başarı, kişisel gelişim ve tanınma imkânı sağlaması nedeniyle işgören için daha anlamlı ve çekici bir nitelik kazanır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18 İş Analizi ve İş Tasarımı İş zenginleştirmede işgören işini yaparken bir yönetici gibi düşünür ve hareket eder. Amaç onun geliştirilmesi, kendini işine adaması ve işi severek yapmasını sağlamaktır. Kendi Kendini Yöneten İş Takımları: Kendi kendini yöneten iş takımları, Tartışma Kendi kendini yöneten iş takımları, birbiriyle karşılıklı bağımlılık ilişkisi içinde bulunan işleri yapın örgüt üyelerince oluşturulur. birbiriyle karşılıklı bağımlılık ilişkisi içinde bulunan işleri yapan örgüt üyelerince oluşturulur. Takım üyeleri yapılan işle ilgili birbirlerinin davranışlarını kontrol edebilmektedirler. Nihai ürün veya hizmetle alakalı olarak sorumluluğa sahiptirler. Takımda hangi üyenin hangi işi yapacağı ve hangi çalışma yöntemini izleyeceğine grup olarak karar verilir. Takım, örgütün belirlediği sınırlar çerçevesinde kendi üretim amaçlarını belirler ve bakım, satın alma ile kalite kontrolü gibi destek hizmetlerinden de sorumlu olur. Takım üyeleri, çoğunlukla örgütsel hiyerarşideki pozisyonlarına göre değil, yaptıkları işte gösterdikleri bilgi ve beceri düzeyine göre ücret alırlar. Ancak ücretin performansa bağlı olduğu durumlarda ücret bireysel değil, grup performansına göre ödenir. Kendi kendini düzenleyen iş grupları, teknik bağımlılık ve belirsizlik ile işgörenin sosyal ve gelişme ihtiyacının yüksek olduğu durumlara en uygun düşen iş tasarımıdır (Commings, 1989: 311-317). Kendi kendini yöneten iş takımları, iş tamamlama duygularını tatmin edebilmekte ve kendilerini daha özgür hissedebilmektedirler. Bu da işgörenlerde kendi işinin patronu olma gibi bir duygu yaratarak sorumluluk bilinçlerini geliştirmektedir. •İş analizi çalışmaları yapmayan işletmelerin insan kaynakları yönetimine ilişkin faaliyetlerinde hangi sorunlarla karşılaşılaşabileceklerini nedenleriyle tartışınız. •Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “tartışma forumu” bölümünde paylaşabilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19 Özet İş Analizi ve İş Tasarımı •İnsan kaynakları yönetimi faaliyetlerinin ve uygulamalarının etkili bir şekilde yerine getirilebilmesi için işlerle ilgili bilgilere ihtiyaç vardır. Bu bilgi iş analizi sonucu elde edilebilir. İş analizi, İKY faaliyetlerinin omurgasını oluşturur. İş analizi, işlerin ne olduğu ve bu işleri ifa etmede hangi özelliklere sahip işgörenlere ihtiyaç duyulacağı konusunda bilgi sağlar. Bu bilgiler , bölüm içerisinde yer verdiğimiz çeşitli yöntemler kullanılarak toplanır. İşlerle ilgili bilgiler elde edildikten sonra, iş tanımları ve iş şartnameleri adı verilen belgeler geliştirilir. Bu belgeler, örneğin performans değerleme, iş değerlemesi, tedarik ve seçim, eğitim ihtiyaçlarının bellirlenmesi gibi işlevlerin yerine getirilmesinde kullanılır. •İşgören ile iş arasındaki ilişki, kapsamlı bir iş tasarımı bilgisiyle etkili olarak yönetilebilir. İş tasarımı, ifa edilecek spesifik görevleri, bu görevleri yerine getirmede kullanılan yöntemi ve işin örgütteki diğer işlerle ilişkilerini belirleme sürecidir. Bugün iş tasarımı, örgütlerin geçmişten daha farklı bir işgücünü çalıştırıp motive edebilecekleri yaşamsal bir yoldur. İşlerin yüksek verimliliği sağlayacak şekilde tasarlanması amacı yanında, bugünün farklı işgücünün uyumunu sağlamak ve onu motive etmek amacıyla da motive edici işleri tasarlama üzerinde önemle durulmaktadır. Dolayısıyla çalışanları monotonluktan, bıkkınlıktan kurtarmak, motivasyonlarını artırmak için işlerin yeniden düzenlenmesi yoluna gidilmektedir. İşte bu maksatla, iş basitleştirme, iş genişletme, işi zenginleştirme, iş rotasyonu, kendi kendini yöneten iş takımları kullanılmaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20 İş Analizi ve İş Tasarımı DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “bölüm sonu testi” bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. Aşağıdakilerden hangisi bir işin niteliğini, niceliğini, gereklerini ve çalışma koşullarını çeşitli yöntemlerle araştırarak ortayan koyan çalışmadır? a) b) c) d) e) 2. İş tanımı İş analizi İş şartnamesi İş tasarımı İş rotasyonu Aşağıdakilerden hangisi iş analizinin kullanım alanlarından biri değildir? a) b) c) d) e) Personel seçimi Performans değerlendirme İş değerlemesi Kariyer yönetimi Kriz yönetimi 3. Aşağıdakilerden hangisi iş analizinin bilgi sağlamak için yöneldiği alanlardan birisi değildir? a) Temel görevlerin yerine getirilmesi için harcanacak zamanın tespit edilmesidir. b) Görevlerin bir iş için nasıl gruplandırılması gerektiğinin tespit edilmesidir. c) Belirli tipteki bir işin hangi tür kişilere uygun olabileceğinin tespit edilmesidir. d) İşgörenin performansının iyileştirilmesinde işin tasarlanmasının önemi olmadığının tespit edilmesidir. e) Hangi görev grubu, bir takım veya küçük bir grup tarafından ele alınabilmesinin tespit edilmesidir. 4. Bir işgörenin belirli bir işi yapması için gerekli olan beşeri nitelikleri belirten yazılı belgeye ne ad verilmektedir? a) b) c) d) e) İş tasarımı Performans standardı İş gerekleri Hisse senedi Hizmet sözleşmesi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21 İş Analizi ve İş Tasarımı 5. Kişinin üstün performans gösterdiğini veya kendisinden istenen sonuçları elde etmesine sebep olan bilgi, beceri ve davranışlarını içeren özelliklere ne ad verilmektedir? a) b) c) d) e) Yetkinlik Performans Çaba Algılama Çatışma 6. Aşağıdakilerden hangisi, işlerin kapsam ve ilişkilerini belirlemeyi ifade eder? a) b) c) d) e) İş tatmini İş bağlılığı İş tasarımı İş yükü İş değerlemesi 7. Aşağıdakilerden hangisi işi en küçük parçalara ayırarak kolayca eğitim vermek, niteliksiz işgücünü kullanmak ve bu suretle maliyetleri düşürmek amacıyla yapılır? a) b) c) d) e) İş zenginleştirme İş basitleştirme Kariyer geliştirme Üretim yönetimi İş analizi 8. Aşağıdakilerden hangisi, iş içeriğinde ve sorumluluk düzeyinde dikey temel değişiklikleri yapmayı içerir? a) b) c) d) e) İş zenginleştirme İş rotasyonu İş kullanımı İş motivasyonu İnsan kaynakları planlaması 9. Aşağıdakilerden hangisi, işgörenlerin farklı görevler arasında periyodik olarak hareketini ifade etmektedir? a) b) c) d) e) İş hareketi İş tatmini İş seyahati İş rotasyonu İş güvenliği Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 22 İş Analizi ve İş Tasarımı 10. Aşağıdakilerden hangisi, “Kişilerarası/İnsan Yönetimi Kümesi” içinde yer alan bir yetkinliktir? a) b) c) d) e) Planlama Esneklik Sosyal nesnellik Etkinliğe yönelme Empati Cevap Anahtarı 1.B, 2.E, 3.d, 4.C, 5.A, 6.C, 7.B, 8.A, 9.D, 10.E Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 23 İş Analizi ve İş Tasarımı YARARLANILAN KAYNAKLAR Aşkun, İnal Cem (1978). İşgören. Eskişehir, E.İ.T.İ.A. Yayın No. 207. Bingöl, D. (2010). İnsan Kaynakları Yönetimi. 7. Baskı, İstanbul Beta. (Not: Bu bölümün yazılmasında ağırlıkla bu kaynaktan yararlanılmıştır) Black, J. S.,Porter, L. W. (2000).Management – Meeting New Challenges. N.J. PrenticeHall. Blancero,D.,Boroski, J., Dyer, L. (Fall 1996), “KeyCompeytenciesfor a Tranformed Human Resource Organization: Results of a FieldStudy,” Humann Resource Management, Vol. 35, No. 3. Bowin, R. B.,Harvey, D. (2001). Human Resource Management. An ExperientialApproach, 2nd Edt.,NJ, PrenticeHall. Budak, G. (2008). Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi. İzmir: Barış Yayınları. Campion, M. (August, 1988): “InnterdisciplinaryApproachestoJob Design: A Constructive Replication with Extensions,” Journal of AppliedPsychology, ss. 467-81. Caudron, S., (September 5, 1994), “The De- Jobbing of America,” IndustryWeek. Ss. 31-36. Commings, T. G. (1989). “Self-RegulatingWorkGroups: A Socio- Technical Synnthesis”, Organization Development: Theory, PracticeandResearch, (Editors: Wendell I., French, CecilH.Bell, Jrand Robert A. Zawacki), Homewood, Illinois (USA), BPI, Irwin, Third Edition. Davis, K. (1982). İşletmede İnsan Davranışı. Çev.: K. Tosun ve Arkadaşları, İstanbul, İ.Ü. İşl. Fak. Yay. No: 136. Dessler, G. (1997). Human Resource Management, 7th Edt.,EnglewoodCliffs, N.J., PrenticeHall. Eren,E. (2000), Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi. Genişletilmiş 6. Baskı, İstanbul, Beta. Gibson, J. I.,Ivancevich, J. M., Donnely, J. H. (1976) Organizations. Dallas (USA), Business Publications Inc.,Revised Edition. Lawler, E. E. (May 26, 1994). “Performance Management: TheNextGeneration,” Compensation&BenefitsReview. Mondy, R.,Wayne, N., Robert, M., Premeaux, S. R (2002). Human Resource Management. 8th Edt., N.J., Prentice-Hall. Özalp, Ş. (1979). Hareket ve Zaman Etüdü. Eskişehir,E.İ.T.İ.A. Yay. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 24 İş Analizi ve İş Tasarımı Özgen, H., Yalçın, A. (2010). İnsan Kaynakları Yönetimi – Stratejik Bir Yaklaşım. Adana, Nobel Yayınevi. Şimşek, M. Ş., Öge, H. S. (2009). Stratejik ve Uluslararası Boyutları İle İnsan Kaynakları Yönetimi. 2. Baskı, Ankara, Gazi Kitabevi. Stone, R. J. (2005). Human Resource Management. 5th Edt.,Australia, WileyPub. Uyargil, C. (2010). İş Analizi ve İş Dizaynı. İnsan Kaynakları yönetimi. Ss. 47-83, 5. Bası, İstanbul, Beta. Yeung, Arthur K., (Spring 1996), “Competenciesfor HR Professionals: An Interviewwith Richard E. Boyatzis,” Human Resource Management, Vol. 35, No. 1. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 25 İÇİNDEKİLER İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI • İnsan Kaynakları Planlamasının Tanımı ve Önemi • İnsan Kaynakları Planlamasının Amacı ve Nedenleri • İnsan Kaynakları Planlaması Süreci İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ HEDEFLER Prof. Dr.Dursun Bingöl • Bu üniteyi çalıştıktan sonra; • İnsan kaynakları planlamasını tanımlayabilecek • İnsan kaynakları planlamasının önemini açıklayabilecek • İnsan kaynakları planlaması sürecinin aşamalarının neler olduğunu ortaya koyabilecek • Bazı öngörümleme tekniklerini izah edebilecek • İşgücü arzı ve talebinin nasıl öngörümlenebileceğini açıklayabilecek • İşgücü arz fazlalığı veya darlığı söz konusu olduğunda bir firmanın ne yapabileceğini belirtebileceksiniz. ÜNİTE 3 İnsan Kaynakları Planlaması GİRİŞ Toplumların refahında önemli rolü olan örgütlerin kurulması, gelişmesi, sosyal sorumluluklarını yerine getirebilmesi ve stratejik amaçlarını gerçekleştirebilmesi, onların etkin bir insan gücüne sahip olmasına bağlıdır. Bu güç, örgütlerin entelektüel sermayesinin en önemli unsuru olan beşerî sermayedir. Bugün başarılı firmalar, görünmeyen değerleri olan şirket imajı ile müşteri sadakati yanında insan kaynaklarını en etkin biçimde kullanmaktadır. Firmaların rekabet ortamında üstünlük elde edebilmeleri, pazardan daha fazla pay alabilmelerine, verimliliklerini artırmaya, iş yaşamının niteliğini yükseltmeye ve ürünlerinin kalitesini geliştirmelerine bağlıdır. Bunu sağlanabilmesi de insan kaynaklarının etkili kullanımı ve onların bilgi, beceri ve gelişimlerinden yararlanmayla mümkündür. Örgütler için bu kadar öneme sahip olan insan kaynağının, örgüte, örgütün her kademesindeki pozisyonlara düzenli olarak akışının sağlanması, onlardan daha akılcı yararlanılması proaktif davranmayı, planlamayı gerektirir. İşte kadrolama sürecinin ilk aşamasını oluşturan insan kaynakları planlamasıyla, işletmelerin gelecekteki insan kaynakları ihtiyacının ortaya konulmasına, bu ihtiyacın ne şekilde karşılanabileceğine ve her şeyden önce artık bir sermaye unsuru olarak kabul edilen çalışanlardan azami derecede istifade edilmesine ilişkin kararlar verilmektedir. Kuşkusuz insan kaynakları planlaması, işletmenin stratejik amaç ve hedefleriyle uyumlu bir şekilde geliştirilir. Ancak insan kaynağı kullanılarak bu amaçlar gerçekleştirilebilir. Amaçların gerçekleştirilmesinde rol alacak insan kaynağının gelecekte belirli bir zamanda ve yerde, en uygun sayıda ve nitelikte sağlanması ve örgütteki mevcut insan kaynaklarının bilgi, beceri ve yeteneklerinin en uygun ölçüde kullanılması insan kaynakları planlamasının ana fikrini ortaya koymaktadır. İnsan kaynakları planlaması yapılıp uygulamaya konulması durumunda, işletme faaliyetlerinin aksaksız yürütülebilmesi mümkün olur. Öte yandan bir planlama faaliyetinde başarı sağlanması ya da boşalacak kadrolar için belirli bir zamanda, istenilen beceri ve mesleki yetişkinlik düzeyinde ve belirli sayıdaki elemanın hazır bulundurulmasındaki başarı, aynı zamanda, insan kaynakları yönetiminin tüm işlevlerinin etkin bir biçimde yerine getirilmesine yardımcı olacaktır. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ TANIMI Örgütün sahip olduğu insan kaynaklarından rasyonel bir biçimde yararlanılmasının bir aracı olarak kabul edilen insan kaynakları planlaması, ne kadar sayıda ve hangi nitelikte personele gerek duyulacağını, bu talebin hangi dereceye kadar karşılanmasının olası olduğunu öngörümleme yönündeki bir girişim olarak tanımlanabilir (Graham and Bennett, 1998: 163).Kavram, bazı kaynaklarda, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2 İnsan Kaynakları Planlaması İnsan kaynakları planlaması, ne kadar sayıda ve hangi nitelikte personele gerek duyulacağını, bu talebin hangi dereceye kadar karşılanmasının olası olduğunu öngörümleme yönündeki bir girişimdir. beşerî kaynaklar planlaması, bazı kaynaklarda işgücü planlaması, bazı kaynaklarda özellikle endüstri düzeyinde yapılan çalışmalarda insangücü planlaması, bazı kaynaklarda ise insangücü öngörülmemesi olarak ifade edilmektedir. Biz bu bölümde “insan kaynakları planlaması” (İKP) kavramını kullanacağız. Çeşitli kaynaklarda farklı şekillerde ifade edilen insan kaynakları planlaması kavramı; bir bütün olarak firmanın amaçlarını, stratejik planlarını ve bunlar doğrultusunda oluşturulmuş plan ve programlarını gerçekleştirmek için gelecekte ne kadar sayıda ve hangi nitelikte işgörene gerek duyulacağını tahmin etmeye ve bu talebin hangi dereceye kadar karşılanabileceğine yönelik çabaların toplamı olarak da tanımlanabilir.(Bingöl, 2010: 172) İKP, sürekli düzenlemeyi gerektirir. Çünkü bir örgütün amaçları değişmez değildir ve çevresi belirsizliklerle doludur. Örgüt çevresi, yenilik, nüfus değişiklikleri, değişime karşı direnç, tüketici talepleri, devlet müdahaleleri veya yasal düzenlemeler, ulusal ve uluslararası rekabet gibi çok sayıda bağımsız değişkeni içermesinden dolayı belirsiz ve çalkantılı bir görünüm sergilemektedir. Bu nedenle İKP, bir firmanın uygun yer ve zamanda, ekonomik olarak en yararlı şeyleri yapacak uygun sayı ve nitelikte insanlara sahip olmasını doğrulayan bir süreçtir (Patten, 1971: 14). Bu tanımlar açısından İKP; Örgütteki beceri düzeylerinin belirlenmesiyle, Emeklilik, işten uzaklaştırma, nakil, terfi, hastalık gibi ayrılmalarla, Devamsızlık ya da diğer nedenlere ilişkin şimdiki ve beklenen boşalmalarla, Şimdi ve gelecekte beklenen genişletme ya da daraltmalarla ilgili öngörüyü içermektedir. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ AMAÇLARI VE NEDENLERİ İnsan kaynakları planlamasının iki ana amacı: optimum düzeyde eleman istihdam etmek ve çalışanlardan azami derecede yararlanmak. Bir şirkette insan kaynakları planlaması için atılacak ilk adım, üreteceği ürünler, kullanacağı yöntemler, gireceği pazarlar v.s. ile ilgili genel amaçlarını ortaya koymak ve değerlendirmektir. Bu değerlendirme sonucunda işgücü talebi (ihtiyacı) belirlenir. Daha sonra bu ihtiyacın nasıl karşılanacağına karar verilir. Yani, İKP’yi gerçekleştirmek için söz konusu taleple arz ilişkilendirilir. Kuşkusuz şirketin kesin amaçları, örgütsel vizyonunun belirlenmesinden sonra oluşturulur. Şirket stratejisinden kaynaklanan bu kesin amaçlar değerlendirildikten sonra, İKP’ye geçilir. Aslında şirket stratejisinin kalbinde insan kaynakları bulunmaktadır. İnsan kaynaklarının uygun bir şekilde kullanımı, şirket başarısının nihai belirleyicisi olacaktır. Şirket vizyonundan yola çıkılarak bir dizi amaç belirlenir ve bu amaçları gerçekleştirmek için performans standartları oluşturulur, performansı iyileştirmek için de ihtiyaç duyulan bilgi, beceri ve Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3 İnsan Kaynakları Planlaması yetenekler belirlenir. Diğer bir ifadeyle, bir insan kaynakları planı ortaya çıkmış olur (Bowin ve Harvey, 2000: 70-71). Şirket vizyonu doğrultusunda oluşturulmuş örgütsel amaçların gerçekleştirilmesine yönelik olarak işletmede çalışacak işgücünü belirli bir düzen içinde sağlamak olan İKP’nin ana amaçlarını şu şekilde ifade edebiliriz: Optimum düzeyde eleman istihdam etmek: Bir işletme için son dakikaya kalmış personel alımlarının doğurduğu sakıncalardan kurtulmak ve önemli bir maliyet unsuru olmasından dolayı işletmede gereğinden az veya gereğinden çok personel bulundurmamak önem arz etmektedir. Bu yapılmadığı takdirde, üretim aksayabilir ve müşteri siparişleri zamanında yerine getirilmeyebilir. Bunun yanı sıra, özellikle gereğinden fazla işgücü istihdam edilirse gizli işsizlik söz konusu olur ve işçilik giderleri yükselir. Bu bakımdan yapılacak öngörümlemeler ve planlar, belirli zaman ve yerde en uygun sayıda ve nitelikte işgörenin örgüt amaçlarını gerçekleştirecek bir ortamda çalışmasını sağlayacaktır. Çalışanlardan azami derecede istifade etmek: İKP’nin ikinci ana amacı, firmada fiilen çalışmakta olan personelin bilgi, beceri ve yeteneklerinin en uygun ölçüde kullanılmasının sağlanmasına yöneliktir. Başka bir deyişle amaç, örgütün insan kaynağının üstün performansı sağlayacak şekilde kullanılmasını sağlamaktır. İKP’nin amaçlarından birisi, örgütün insan kaynağının üstün performansı sağlayacak şekilde kullanılmasını sağlamaktır. Bu iki ana amaç, başka bir şekilde şöyle ifade edilmektedir: Şirket vizyonunu gerçekleştirmek Doğru amaçlara ulaşmak için doğru faaliyetler yapmak Doğru zamanda, doğru işler yapabilmek için doğru yetenek ve beceri düzeyine sahip olmak Doğru sayıda işgöreni hazır bulundurmaktır (Bowin, Harvey, 2000: 71). Özetle, İKP’nin temel dayanak noktası şirket stratejisidir. Stratejik amaçların gerçekleştirilmesine katkıda bulunacak şekilde İKP’nin yapılması gerekir. Söz konusu amaçları dikkate almadan yapılan bir planın geçerliliğinden söz edilemez. Yukarıda belirttiğimiz iki ana amaç dışında, insan kaynakları planlamasının nedenlerini şöyle sıralayabiliriz: 1. İşgücündeki iç değişiklikleri ve kısıtlamaları tahmin etmek 2. Mevcut personeli zamanında eğitip geliştirmek 3. Boş kadroları zamanında duyurmak 4. Zamanında işgören tedariki ve seçimini gerçekleştirmek 5. İşgücü maliyetlerini tahmin etmek 6. Çevrede hızla değişen koşullara uyum sağlamak 7. Teknolojik yeniliklere ve piyasa koşullarına yanıt vermek 8. Yasal düzenlemelere, hukuk kurallarına ve hatta yargı kararlarına göre hareket etmek. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4 Tartışma İnsan Kaynakları Planlaması •Küreselleşmeyle birlikte insan kaynakları planlaması daha önemli ve daha karmaşık duruma gelmiştir. Neden? •Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “tartışma forumu” bölümünde paylaşabilirsiniz ÖNGÖRÜMLEME Bilindiği gibi planlama geleceğe ilişkin karar vermektir. Karar verme tahminde bulunmayı gerektirmektedir. Bu nedenle insan kaynakları planlaması yaparken, özellikle örgütün kısa, orta ve uzun vadeli personel ihtiyacını belirlemek için de öngörümleme çalışmaları yapılmaktadır. Planlama süreci içerisinde etkili çevresel faktörlerin analizi ile bunların değerlenmesi sırasında elde edilen veriler ve bilgiler, örgütsel amaçlar ve stratejiler ışığı altında insan kaynakları talep ve arz tahminlerinde bulunmak için kullanılmaktadır. Tahminde kullanılan bilgiler, geçmişten ve mevcut durumdan elde edilir. Bu bilgileri kullanıp öngörümlemede bulunmak için bazı yöntemlerden yararlanılmaktadır. İnsan kaynakları planlamasında öngörümlemede bulunurken yaygın olarak kullanılan yöntemlerden bazıları aşağıda açıklanmaktadır. Yönetsel yargıya dayanan öngörümleme, yönetsel yargıyı, yöneticiler ve İKY uzmanları gibi bilgili bireylerin tahminlerde bulunmasını ifade eder. UZMAN VE YÖNETİCİLERİN GÖRÜŞÜNE DAYANAN TAHMİN YÖNTEMLERİ Kullanılan en yaygın öngörümleme yöntemleri, yargısal ve öznel olanlardır. Bu grupta üç yöntem bulunmaktadır. Yönetsel yargıya dayanan öngörümleme, yönetsel yargıyı öngörümleme, yöneticiler ve İKY uzmanları gibi bilgili bireylerin tahminlerde bulunmasını ifade eder. Bu yöntem yönetici ve uzman durumunda bulunan kişilerin örgüt planlarına, geçmiş deneyimlerine ve sezgilerine dayanarak işgücü arz ve talebi konusunda tahminde bulunmayı öngörür. Bu yönteme göre; örneğin insan kaynakları yöneticisi, geçmişte söz konusu olan işgücü talebini esas alıp, gelecekte işgücü ihtiyacının ne düzeyde olacağına karar verir. Yönetsel yargılar, en alt kademe yöneticilerinden en üst kademe yöneticilerine kadar tüm yöneticilerin yaptığı tahmin ve tartışmalardan elde edilebilir. Yani, tüm yöneticilerin yaptığı tahminler toplanarak kullanılabilir. Bu yöntem kullanıldığında, geçmiş deneyimlere göre çok farklı değişikliklerle başa çıkmak oldukça güçtür. Gelecekte meydana gelecek değişikliklerle geçmiş Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5 İnsan Kaynakları Planlaması deneyimler arasında benzerlik söz konusu değilse, yönetsel yargı yöntemi yetersiz kalır, doğru tahminde bulunma olasılığı azalır (Geylan, 1994: 44). Delphi Tekniği, öznel yöntemlerden birisidir. Bu teknik, yönetsel görüşlerin bir araya getirilmesi için kullanılan özel bir süreçtir. Uzun dönemli planlamada etkili olarak kullanılan bu yönteme göre; bir grup yönetici veya uzmandan birimlerin insan kaynağı ihtiyacı hakkında görüş alınır. Söz konusu yönetici veya uzmanlar, birbirinden ayrı ve bağımsız bir biçimde yazılı olarak görüş bildirirler. Daha sonra bir kişi, cevapları toplar ve özetler. Eğer görüşler arasında çok önemli farklılık varsa, bu özet görüşler farklı bireylere geri gönderilir. Grupta bulunan uzmanlar, bunları inceleyerek kendi yanıtlarıyla, diğer öngörüler arasındaki fark ve benzerlikleri ortaya çıkarırlar. Bu kişiler, farklı görüşlerinin nedenlerini de belirterek görüşlerini tekrar bildirirler. Bu süreç, uzmanlar arasında ortak bir yaklaşım elde edilinceye kadar sürdürülür. Bu yöntemde söz konusu edilen yazılı yanıtların veya bireysel öngörülerin kime ait olduğuna ilişkin bir işaretin veya ismin bulunmamasına dikkat etmek önemli bir husustur. Delphi Tekniği, yönetsel görüşlerin bir araya getirilmesi için kullanılan özel bir süreçtir. Nominal Grup Tekniği, gruba dayalı başka bir öngörümlememe yöntemidir. Bir odada toplanan 5-15 kişilik bir uzman grubuna örgütün gelecekte insan kaynağı ihtiyacının ne olacağı sorusu yöneltilir. Grubun üyeleri, diğer kişilerden bağımsız olarak, birbiriyle tartışmaksızın görüşlerini bir kağıda yazarlar. Daha sonra her bir uzman, belli bir zaman içinde görüşlerini gruba sunar ve görüşler bir tahtaya özetlenerek yazılır. Görüşler bu şekilde ortaya konulduktan sonra açıklama ve değerlendirme yapmak maksadıyla yapılandırılmamış açık bir tartışma gerçekleştirilir. En son olarak da her uzman verilen yanıtlardan veya açıklanan görüşlerden önemli ve gerçekçi bulduğu üç tanesini tercih eder. Böylece bu tercihte yoğunlaşma olan görüş ya da gizlice oylama yapılmak suretiyle en çok oy alan görüş benimsenir (Tortop, Aykaç, Yayman ve Özer, 2010: 102). Yukarıda açıkladığımız uzmanların ve yöneticilerin görüşlerine dayanan yargısal – sezgisel öngörümleme teknikleri yanında senaryo analizleri ile kıyaslama tekniği bulunmaktadır. SAYISAL – İSTATİSTİKSEL ÖNGÖRÜMLEME TEKNİKLERİ Öngörümlemede kullanılan tüm istatistiksel yaklaşımlar, geçmişe ait bilgilerin geleceğe yansıtılmasıdır. Bu, öngörünün geçerliliğinin, geçmişe ve geleceğin temsilcisi olma derecesine bağlı olduğu sonucuna götürür. İstatistiksel yöntemler kullanıldığı zaman, bir öngörü geliştirmek amacıyla bir uzman veya uzmanlar grubu çağrılır. Ondan sonra yöneticiler gelecekteki çevresel değişiklikler konusundaki kendi tahminlerine göre uzmanların yaptığı öngörümlemeleri uyarlarlar. Bu şekilde yönetim, istatistiksel bilgileri körü körüne kabul etmediğini, fakat onu zenginleştirdiğini hisseder. İstatistikleri ve yönetsel tahminleri Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6 İnsan Kaynakları Planlaması kaynaştırmak için yönetim, kullanılan istatistiksel süreçler konusunda temel bir anlayışa sahip olmalıdır. Aksi takdirde, doğru bir tahminde bulunulamaz. Sayısal öngörümleme, trend analizini, regresyon analizini ve diğer çoklu tahmin tekniklerini içerir. Bu tür teknikler, kuşkusuz, uzmanlık üst bilgisini gerektirir. Bu nedenle İK yöneticisi, sayısal öngörümlemede bulunurken kurmay uzmanlardan veya örgüt dışı danışmanlıklardan yararlanmak durumundadır. İnsan kaynakları planlaması çalışmalarında birkaç sayısal yöntemden yararlanılmaktadır. Bunlardan yaygın olarak kullanılanlar aşağıda açıklanacaktır. Trend Analizi, örgütün, istihdam düzeyinde son birkaç yılda meydana gelen değişmeleri inceleyerek gelecekteki ihtiyaçları ile ilgili öngörülmemeler yapmasını içerir. Buna göre işletmenin tümündeki veya başlıca birimlerindeki -örneğin son beş yılın yılsonu (veya ortalama) işgören sayılarından yola çıkarak gelecek yılların işgören ihtiyacı tahmin edilir. Burada amaç, gelecekte devam edebilecek eğilimi belirlemektir (Acar, 2010: 98).Bu tekniğe göre yine örneğin 2005’den 2011 yılı sonuna kadar geçen 5 yıllık dönemin her bir yılına ait çalışan sayılarını kullanarak en küçük kareler yöntemi ve doğrusal trend yolu ile 2012 yılı işgücü ihtiyacı hesaplanabilir. Regresyon analizi, geçmişteki insan kaynakları bilgileri ile bir veya birden fazla değişken arasındaki geçmiş ilişkilerin istatistiksel bir karşılaştırmasını yaparak işgücü ihtiyacını öngörür. Regresyon Analizi, geçmişteki insan kaynakları bilgileri ile bir veya birden fazla değişken arasındaki geçmiş ilişkilerin istatistiksel bir karşılaştırmasını yaparak işgücü ihtiyacının tahmin edilmesini öngörür. Buna göre, işgücü miktarı ile üretim kapasitesi, satış miktarı, verimlilik gibi bağımsız değişkenlerden biri veya birkaçı arasındaki ilişkilere dayalı olarak, işgücü ihtiyacı tahmin edilir. Örneğin İK yöneticisi satış miktarını esas alarak çalışan sayısını öngörümlemeye çalışır. Eğer satış ve personel sayısı arasında önemli bir ilişki varsa satış düzeyi hakkındaki bilgiyle gerekli personel sayısı kolayca öngörümlenebilir. Geçmiş dönemlerdeki işgören sayısı ile bir tek değişken (örneğin üretim düzeyi) arasında karşılaştırma yapan analize basit doğrusal regresyon analizi; birden fazla değişkenle karşılaştırma yapan analize ise çoklu regresyon analizi denmektedir. Regresyon analizine göre gelecek dönemlerdeki işgücü ihtiyacı, geçmiş dönemlerdeki işgören sayısı ile bir başka değişken veya değişkenler arasındaki ilişkiye bakarak tahmin edilebilir. Yani, geçmiş ilişkilerdeki eğilimi saptayıp aynı eğilimin gelecektede süreceği varsayılır. Örneğin geçmiş dönemde bir satış zincirindeki işgörenlerin sayısı ile toplam satış arasında istatistiksel bir karşılaştırma yaparak; gelecekte satışların % 30 artması durumunda ihtiyacın hangi düzeyde olabileceği belirlenebilir. Burada sözünü ettiğimiz değişkenler; satışlar, üretim düzeyi, malzeme kullanımı vs. olabilir. Bilgisayar destekli İK bilgi sistemine sahip işletmelerde, bilgisayar programları kullanılmak suretiyle çoklu değişkenlerle karşılaştırma yapılarak gelecekteki insan kaynakları ihtiyacı daha sağlıklı bir şekilde tahmin edilebilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7 İnsan Kaynakları Planlaması ÖNGÖRÜMLEME DÖNEMLERİ İnsan kaynakları öngörümlemesi, üç planlama dönemine göre yapılmaktadır. Bunlar; kısa-dönem, orta-dönem ve uzun-dönemdir. Altı aydan bir yıla kadar olan bu dönemi kapsayan kısa-dönemli öngörümleme, en yaygın olarak kullanılan planlama dönemidir. Gelecek hakkında pek az varsayım kısa-dönemli planlar için gerekli olduğundan, bu planlama düzeyi birçok örgütte kullanılmaktadır. Kısadönemli öngörüler bir örgütün yakın zamandaki işgücü ihtiyaçları hakkında en iyi tahminleri öngörür. Orta-vadeli ve uzun-vadeli öngörümleme, daha zor bir işlemdir. Orta-vadeli planlar genellikle 1-5 yıllık bir dönemi kapsarken uzun vadeli olanlar 5 yıldan fazla bir dönemi kapsar. İNSAN KAYNAKLARIPLANLAMA SÜRECİ İnsan kaynakları planlama süreci, dinamik bir çevrede ve işletmenin planlama süreciyle yakın ilişkili olarak gerçekleşir. Planlama çalışmalarına şirketin vizyonu, misyonu ve stratejik amaçları ile İKY felsefesi doğrultusunda başlanır. Kuşkusuz bu aşamada İKP’ye ilişkin özel amaçların da belirlenmesi gerekir. Buna uygun olarak, İKP süreci, hem uzun dönem, hem de kısa dönem çerçevesinde düşünülebilir. Bu süreç sonunda ortaya çıkan planlarda zaman zaman değişiklikler yapılabilir. Ayrıca planlar uzun, orta ve kısa dönemli olmak üzere üç zaman boyutu için gerçekleştirilebilir. Bir örgütün personel ihtiyacını belirleme, insan kaynakları planlama çalışmalarının temelini oluşturur. Bu belirlemenin iki temel unsuru işgücü talebini ve işgücü arzını ortaya çıkarmaktır. Planlama süreci, işgücü arz ve talebini öngörümleme de dahil olmak üzere yedi aşamadan oluşmaktadır (Şekil 1). Bu aşamaları aşağıda ayrıntılı bir biçimde ele alacağız. İKP, çevrenin çok dikkatli bir analizine bağlıdır. Aşama 1 – Bilgi Toplama Ve Analiz Herhangi bir planlama sürecine başlarken olduğu gibi insan kaynakları planlama sürecine başlarken de ilk aşamada gerekli verileri geliştirmek zorunludur. Ancak bu veriler kullanılarak öngörülmemede bulunulabilir. Bu bağlamda veriler, İKY amaçlarının ve politikalarının belirlenmesinde olduğu gibi şirket stratejilerini, amaçlarını, politikalarını ve planlarını belirlemek için de kullanılmaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8 İnsan Kaynakları Planlaması Şekil -1İnsan Kaynakları Planlaması Süreci Analiz çalışmalarında ilk yapılacak iş, hâlihazırda ifa edilen işlerin analizinin yapılmasıdır. Gerekli bilgiler, geçmişten çıkarılır, hâlihazırdaki durumla ilgili gözlemde bulunulur ve geleceğe yansıtılır. Geçmişe ait eğilimler, geleceğe yansıtılarak işgücü arz ve talebi tahmin edilir. Öte yandan stratejik planlamanın bir parçası olarak İK planlaması, hem dış, hem de iç çevresel faktörlerle ilgili verilerin elde edilmesini de gerektirir. Daha sonra değerlendirilen çevresel faktörlere ilişkin bilgiler arz ve talebin öngörümlemesinde ve İK ihtiyaçlarının nasıl ve nereden karşılanacağına karar verilmesinde kullanılır. Çevreyle ilgili bilgiler, doğru yöntemlerle uygun kaynaklardan elde edilmelidir. Bu bağlamda özellikle aşağıda sıralanan faktörlere ilişkin veri ve durum analizleri önem arz etmektedir (Acar, 2010: 91-92; Kaynak, 1996:59-71): 1. Örgütün misyonu, stratejik amaçları ve politikaları, 2. Ürün talebi, işletmenin veya bölümün üretim-iş hedef ve planları, 3. Örgüt ve iş yapısı, 4. Mevcut işgücü envanteri, 5. İşgörenlerin performans ve yeterlilik düzeyleri, 6. İşgücü devri ve devamsızlık oranları, 7. Üretim teknolojisi, 8. Üretim araçlarının yeterliliği, 9. İşletmenin finansal imkânları, 10. İşgücü piyasasının özellikleri (işgücü arzı, işsizlik vb.) 11. Yasal düzenlemeler ve hükûmet politikaları, 12. Ekonomik, demografik, siyasal çevre koşulları, 13. Rakiplerin hedefleri, 14. Sendikalarla ilişkiler ve düzenlemeler. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9 İnsan Kaynakları Planlaması Aynı zamanda tüm insan kaynakları yönetimi uygulamalarının tasarlanmasında göz önünde bulundurulması gereken bu faktörlerle ilgili veriler ve yapılacak durum analizi planlamacıların işgücü arz ve talebini tahmin etmede önemli bilgiler sağlar. İnsan kaynakları analizine ilk olarak örgütteki mevcut işgücü ile mevcut işlerin envanteriyle başlanır. Bu konuda bilgisayarlardan yararlanılabilir. Bu sayede daha etkin bir envanter çalışması ve gerekli analizler yapılır. İşlerin Analizi: Analiz çalışmaları çerçevesinde ilk yapılacak işlerden birisi, örgütün insan kaynakları açısından güçlü ve zayıf yönlerinin çıkarılması amacıyla başlangıç noktası olarak kabul edilen hâlihazırda ifa edilen işlerin analizinin yapılmasıdır. Mevcut tüm işlerin ayrıntılı bir analizi, iç değerlendirmeyi yapma konusunda temel oluşturur. Bir planlamacı, böyle bir çalışma sonucunda; Şu anda hangi işler mevcuttur? Her bir işin diğer işlerle ilişkisi ne şekildedir? Her bir işi kaç işgören ifa etmektedir? Her bir iş ne kadar önemlidir? sorularına cevap arar. Böylece planlamacı, mevcut işgücü ve becerileri konusunda ayrıntılı bir analiz yapabilmesi açısından mevcut işler hakkında bilgi sahibi olur. Kuşkusuz işletmede daha önce iş analizi çalışması yapılmışsa, o çalışmanın çıktılarından da güncellemek koşuluyla yararlanılabilir. İşgücü envanteri, işletmede hali hazırda çalışan işgörenlerin bilgi, beceri, yetenek, eğitim ile deneyim gibi kişisel özelliklerini ortaya koyan bir çalışmadır. İşgücü Beceri Envanteri: İşgücü envanteri, işletmede hâlihazırda çalışan işgörenlerinbilgi, beceri, yetenek, eğitim ile deneyim gibi kişisel özelliklerini ortaya koyan bir çalışmadır. Bir bakıma işgören profilini ortaya koyan bu çalışma, içsel işgücü arzını değerlendirmek için kullanılan başka bir yöntemdir. Çünkü etkin bir İK planlaması yapmak ve bu çerçevede personel ihtiyacını karşılamak, mevcut çalışanlar hakkında bilgiye sahip olmayı gerektirir (Şimşek ve Öge, 2009: 65). Bir firmanın işgücü beceri veya insan kaynağı envanteri, ister bilgisayarla, isterse ilkel bir sistemle yapılmış olsun, hâlihazırda işletmede istihdam edilen beşerî kaynakları, niteliklerine göre çeşitli yönlerden gösteren bir kaynak niteliğindedir. Böyle bir envanterin yapılmasıyla, örgütün hangi kademesinde, hangi ücret düzeyinde ne kadar eleman çalıştığı ve bunların yaşı, cinsiyet, kıdem, beceri, öğrenim, mevcut ve önceki performansları, deneyimleri, mesleki yetişkinlik durumlarıyla gizil güçleri hakkında bilgi sağlanır. Özellikle gelecekte boşalacak kadrolar için iç kaynaklardan yararlanılması durumunda bu bilgi stokuna, eğitim ve geliştirme ve toplu pazarlık amaçlarıyla başvurulur. Günümüzde işletmeler, bilgi işlem sistemini kullanmak suretiyle envanter çalışmalarını önceki dönemlere göre daha kolay ve sağlıklı bir şekilde yapmaktadır. Şöyle ki eğitim, öğrenim, önceki iş koşulları, ücret, dil yetenekleri, beceriler vb. nitelikler hakkındaki veriler bilgisayara girdi olarak verilmekte ve niteliklerde bir değişiklik olduğu zamanda bu bilgiler güncelleştirilmektedir. Sonuçta mevcut Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10 İnsan Kaynakları Planlaması personelin ifa edebilecekleri işlerin kapsamlı bir görüntüsü ortaya çıkmakta ve boş kadroları doldurmak için yapılan araştırmalar hızlı ve kolay bir biçimde yürütülebilmektedir. Yapılan tek şey, pozisyonun gereklerinin bilgisayara verilmesidir. Çıktı, işletmede bu ihtiyaçları karşılayan tüm bireylerin bir listesi olmaktadır. Planlamacılar, uzun dönem İKP için söz konusu envanteri kullanarak, hâlihazırda beceriler ile gelecekte gerekli olacak beceriler arasında bir karşılaştırma yapabilirler. Böyle bir karşılaştırma, planlamacılara tedarik, seçim ve eğitim ihtiyaçlarına ilişkin bir fikir verir (Sharon, 1988: 49). Bu analiz ve envanter çalışmaları dışında, örgütsel yapı incelenir, örgütün gelecekteki üst, orta ve alt kademelerinin olası çapının ne olacağı belirlenir. Dolayısıyla gelecekte örgütsel yapıda meydana gelecek değişiklikler ve örgütün kullanacağı teknoloji, üretim sistemleri v.b. konularda bilgiler edinilmeye çalışılır Aşama 2 - İnsan Kaynakları İhtiyacının Öngörümlemesi İşgücü talebini öngörümleme, örgütün stratejisi ve genel iş ve ekonomik çevre göz önünde bulundurulmak suretiyle gelecekte firmanın ne kadar sayıda ve hangi nitelikte elemana ihtiyaçduyacağını belirlemektir. İşgücü talebi, temelde firmanın üreteceği mal ve hizmet miktarına bağlıdır. İnsan kaynakları ihtiyacı veya başka bir deyişle işgücü talebi, bir örgütün veya bölümün belirli bir dönem içerisinde hedefine ulaşabilmesi için gerekli işgücünü ifade eder. Başka bir deyişle, bir örgütün belirli bir dönemde kararlaştırdığı faaliyetleri ifa edebilmesi, planladığı mal ve hizmetleri üretebilmesi için ihtiyaç duyacağı çalışan miktarı, o örgütün işgücü talebini ortaya koyar. Bu bağlamda işgücü talebini öngörümlemenin ana amacı ise, örgütün stratejisi ve özellikle dış çevre göz önünde bulundurulmak suretiyle gelecekte firmanın ne kadar sayıda ve nitelikte elemana ihtiyaç duyacağını belirlemektir. İşgücü talebini etkileyen en önemli değişkenler, işletmenin gelecekte üreteceği ürün çeşidi ve miktarı ile satış miktarıdır. Gerçekten bir örgütün üretim hacminin ve satışlarının artması yeni işgücü ihtiyacını doğurabilir. Öngörümlemede bulunacak uzmanların örgütün genel politika ve planlarını, üretim veya iş hedeflerini incelemek suretiyle, gelecekteki üretim ve satış hacminin gerektireceği insan kaynağını yukarıda belirttiğimiz yöntemlerden birini veya birkaçını kullanarak saptamaları mümkündür. İşgücü talebi, temelde firmanın üreteceği mal ve hizmet miktarına bağlıdır. Ancak bunun yanında, genel ekonomik, sosyal, teknolojik, politik ve yasal gelişmeler, örgüt stratejileri, teknolojik değişiklikler, finansal plan ve olanaklar, iş usul ve yöntemleri, verimlilik, terfi, nakil ve ayrılmalar, işgücü bünyesinde oluşacak nitel ve nicel değişmeler vb. de bir firmanın işgücü talebini etkiler. Bu nedenle örgütte ve çevresinde meydana gelecek değişiklikler, oluşturulacak yeni işlevler, üretilecek yeni ürünler vb. esas alınarak hangi nitelikte ve sayıda işgücüne gelecekte ihtiyaç duyulabileceği öngörümlemelidir. Ancak ihtiyaç duyulan üst kademe yöneticilerinin sayısı ve niteliklerinin üretim hacmiyle, kullanılan teknolojiyle yakından ilişkili olamayacağı da planlama yaparken dikkate alınmalıdır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11 İnsan Kaynakları Planlaması İş yükü analizi, tüm işlerin yerine getirilmesi için gerekli olan toplam zamanın, bir çalışanın işi için o denemde kullanacağı zamana bölünmesiyle yapılır. Burada temel soru; örgütün hedeflerine ulaşması için hangi niteliklere sahip, ne kadar sayıda işgörene ihtiyaç olduğunun ne şekilde belirlenebileceğidir? İşgücü talebinin sayısal olarak tahmini genellikle, firmanın üretim, satış vb. miktarı gibi alt değerler ve belirli tipte bir işgörenin belirli bir zamanda gerçekleştireceği iş miktarı üzerinden gerçekleştirilir. Her işgörenin belirlenen yer ve zamanda işinin başında bulunacağı varsayımına göre hesaplanan gerçek insan kaynakları ihtiyacına devamsızlık nedeniyle ortaya çıkan işgücü açığını kapatmak için gereken “yedek” ve işgücü devrinin neden olduğu açığı kapatmak için de “ek” işgücü ihtiyacının ilave edilmesiyle planı yapılan dönemde “olması gereken işgören sayısı” bulunur. Bu işgörenlerin nitelikleri de iş tanımları ve iş gereklerinden çıkarılır (Acar, 2010: 9495). Gerçek İşgören İhtiyacı: Gerçek işgücü ihtiyacının belirlenmesi, öncelikle iş yükü analizini gerektirir. İş yükü analizi ise, tüm işlerin yerine getirilmesi için gerekli olan toplam zamanın, bir çalışanın işi için o dönemde kullanacağı zamana bölünmesiyle yapılır. Dolayısıyla gerçek işgören ihtiyacını hesaplamak için bir dönemde bir işte bütün işlemlerin yapılması için gerekli toplam zamanın o dönemde bir kişinin, o işi için kullanacağı zaman miktarına bölünmesi gerekecektir. Bunun için aşağıdaki işlemlerin sırayla gerçekleştirilmesi gerekmektedir; n TZ I i xZ i i 1 İkinci adımda, hesaplanan zamansal değerden çalışan sayısına geçmek gerekmektedir. Yani, toplam zaman kişi başına düşen çalışma zamanına bölünerek gerçek işgören ihtiyacı bulunur; TZ KÇZ Formüllerdeki notasyonlar şu anlamlara gelmektedir; TZ = İşin bitirilmesinde yinelenecek işlemler için ihtiyaç duyulan toplam zaman. KÇZ = Kişi başına düşen çalışma zamanı. Gİİ = Gerçek işgören ihtiyacı. İ = İşin sıra sayısı, Z = İşin yapılması için gerekli olan zaman. n = Toplam iş sayısı. Gİİ Yukarıdaki işlemler sonucunda belirli bir dönemde her hangi bir iş için kaç işgörene ihtiyaç duyulacağı hesaplanabilecektir. Gerçek işgören ihtiyacının hesaplanması aşağıdaki gibi bir örnekle açıklanabilir: Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12 İnsan Kaynakları Planlaması Buzdolabı üreten bir firma plan yapılan dönemde 10.000 buzdolabı üretmeyi hedeflemektedir. Bir buzdolabının üretimi için standart süre = 45 işgücü/saattir. Bu dönemde bir işçinin günde 8 saatten 260 gün çalışması planlanmıştır. Bu verilere göre; Toplam İş Yükü = Standart Süre x Birim Sayısı = 45 X 10.000 = 450.000 Kişibaşı bir yıllık çalışma süresi: 260 gün X 8 saat = 2080 saat Gerçek İşgören İhtiyacı = Toplam İşyükü/Bireysel İşyükü = 450.000/2080= 216,3 kişi olarak bulunur. Yedek işgören ihtiyacı, işgörenlerindevamsızlık göstermeleri sonucu işin aksatılmadan yürütülmesi için ihtiyaç duyulacak işgören sayısı. Yedek İşgören İhtiyacı: Yedek işgören ihtiyacı, çalışanların hastalık, kaza, izin vb. nedenlerle işlerine devamsızlıklarında, işin aksatılmadan yürütülmesi için ihtiyaç duyulacak çalışan sayısını ifade etmektedir. Devamsızlık durumu yedek insan kaynakları ihtiyacını doğuran temel bir olgudur. Bu olgu iki temel karaktere sahiptir; birincisi yıllık izinlerin kullanılırlığı açısından beklenilir olmasıdır. İkincisi ise beklenmedik karakterli olmasıdır. Örneğin hastalık, mazeret izinleri gibi. Bu bakımdan devamsızlık, programlanmamış bir işte hazır bulunmama olarak açıklanmaktadır. Devamsızlık nedeniyle bazı işgörenlerin beklenmedik şekilde işte hazır bulunmaması nedeniyle faaliyetler aksayabilmekte, tekrarlanışındaki sıklık ve süre açısından sanıldığından yüksek maliyetlere neden olmaktadır. Devamsızlık olgusunun genellikle beklenmedik bir nitelik göstermesinden dolayı yedek işgören ihtiyacının sayısal olarak en optimal bir biçimde belirlenmesi zorunludur.Bunun için öncelikle geçmiş yıllara ait gerçekleşen devamsızlık olaylarına ait istatistikler ve kayıtlardan da yararlanmak suretiyle gelecekteki devamsızlık oranının ne olacağı kestirilir. Daha sonra bu oran gerçek işgören sayısı ile çarpılarak, yedek çalışan ihtiyacı sayısal olarak ortaya konabilir. Bu uygulama nedeni ile olması gereken işgören sayısı oluşumu; gerçek işgören ihtiyacı + yedek işgören ihtiyacı şeklinde hesaplanır. Yedek işgören ihtiyacı matematiksel olarak aşağıdaki gibi hesaplanır; Yİİ = DO X Gİİ DO = % Devamsız sayısı / Ortalama işgören sayısı Devamsızlık oranı kaybedilen işgücü saati üzerinden de oluşturulabilir. Buna göre; DO = % Kaybedilen işgücü saati toplamı/Planlanan işgücü saati toplamı Ortalama işgören sayısı = (Dönem başı işgören sayısı + Dönem sonu İşgören sayısı) /2 Yİİ = Yedek İşgören İhtiyacı DO = Devamsızlık Oranı Gİİ = Gerçek İşgören İhtiyacı Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13 İnsan Kaynakları Planlaması Yedek işgören ihtiyacını belirlerken, genellikle son beş yılın devamsızlık oranları çıkarılır, daha sonra bu oranların ortalaması kullanılır. Buna göre gerçek işgören ihtiyacındaki örneğimizi sürdürürsek ve son 5 yılın devamsızlık oranlarının ortalamasını % 3 olarak varsayarsak; yedek işgören ihtiyacı; Ek işgören ihtiyacı, işgören devrinden ortaya çıkmaktadır. Yİİ = DO X Gİİ = 3 X 216 = 6.48 kişi = 6 kişidir. Ek (İlave) İşgören İhtiyacı: Bir işletmede işten çıkma ve ayrılmalar nedeniyle ilave işgören ihtiyacı doğmaktadır. Bu nedenle işgören talebini doğru olarak öngörümlemek için, İK yöneticisi ne kadar sayıda insanın plan yapılan dönemde ayrılabileceğini bilmek durumundadır. Bir örgütte emeklilik, ölüm, hastalık, sakatlık, istifa, küçülme veya diğer nedenlerle işten ayrılmalar veya işten çıkarmalar işgören devrine neden olmaktadır. Sebebi ne olursa olsun işgören devri, ek işgören ihtiyacının analizinde üzerinde önemli durulması gereken bir konu durumundadır. Yine geçmiş yıllarda gerçekleşen işgören devir oranlarından yola çıkarak gelecekte, plan yapılan dönemdeki işgören devir oranı hesaplanır. Bu oranı uygulamak suretiyle ek işgören ihtiyacı belirlenir. Genelde üretimin aksamaması için boşalan pozisyonlardaki yerlerin doldurulması için kullanılan ek işgören ihtiyacı şu şekilde hesaplanmaktadır; İşgören Devir Oranı (İDO) = % İşten Ayrılanların Toplamı/Ortalama Çalışan Sayısı Eİİ = İDO X Gİİ dir. Eİİ = Ek işgören ihtiyacı İDO = İşgören devir oranı Gİİ = Gerçek işgören ihtiyacı Ek işgören ihtiyacını belirlemek için de son 5 yılın işgören devir oranlarını belirleyip ortalamasını almak uygun olacaktır. Daha sonra yukarıdaki formülden yararlanmak suretiyle yedek işgören ihtiyacı hesap edilebilir. Son 5 yılın işgören devir oranı ortalamasının % 6 olduğunu varsayarsak; Eİİ = İDO X Gİİ = 6 X 216 = 12.6 = 13 kişi. Gerçek, yedek ve ek işgören ihtiyaçlarının toplamı ise plan yapılan dönemde olması gereken personel sayısını ortaya koyar. Örneklerimize göre; Olması Gereken Personel Sayısı= 216 + 6 + 13 = 235 kişi olacaktır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14 Bireysel Etkinlik İnsan Kaynakları Planlaması •Çevrenizde bulunan işletmeleri ziyaret edip gelecek yıllarda ne kadar özürlü işçi istihdam edeceklerini ve bunları hangi işlerde çalıştıracakları konusunda planlama yapıp yapmadıklarını öğreniniz. Aşama 3 – İşgücü Arzını Öngörümleme İçsel işgücü arzı, bir örgütün plan yapılan dönemde nitelik ve nicelik açısından sahip olacağı işgören miktarıdır. İnsan kaynakları planlaması yaparken sadece işgücü talebini öngörümlemek, yani ne kadar sayıda ve nitelikte işgörene ihtiyaç olacağını belirlemek yeterli değildir. İnsan kaynakları ihtiyacını karşılayacak işgücü arzını da belirlemek gerekir. Yönetim, içsel ve dışsal faktörlerin analizi esasına dayanarak işgücü arzını öngörümleyebilir. Planlamacıların, hem içsel, hem de dışsal arz kaynaklarını esas almaları ve toplam işgören sayısı ile onların özel niteliklerini belirlemeleri zorunludur. Bir firmanın işgücü arzını öngörümlemede de daha önce açıkladığımız istatistiksel ve yargısal yöntemler kullanılır. Bu yöntemleri kullanarak içsel ve dışsal işgücü arzını kestirmek mümkündür. İçsel işgücü arzı İçsel işgücü arzını öngörümlemede, mevcut işgücü envanterinden yola çıkarak gelecek dönemde işletmenin sahip olması gereken personel sayısı belirginleştirilir. Öncelikle bu noktada içsel faktörlerle ilgili yapılan çalışmalar incelenir. Mevcut işgücü, meslek, nitelik, yaş, cinsiyet, potansiyelleri vb. özellikler açısından analiz edilir. Öte yandan teknolojinin değişmesi, yeni üretim yöntemlerinin eskilerinin yerine konulması veya yeni ürünlerin üretilmesi söz konusu olduğunda; ortaya çıkacak işgücü ihtiyacını karşılamak üzere mevcut işgörenlerin yeniden eğitilebilme ya da bunu terfi, nakil gibi yollarla karşılayıp karşılayamama durumu araştırılır. Markov analizi, içsel iş adaylarının mevcudiyetini ve işgörenlerin hareketlerin iöngörülmemek için kullanılan matematiksel bir tekniktir. Yapılan bu çalışmalar sonucu elde edilen veriler kullanılarak işgücü arzı tahmin edilmeye çalışılır. Bunun için iki teknik kullanılmaktadır. Bunlar, Markov Analizi ve Örgütsel Yedeklemedir. Markov Analizi (Zincirleri): Markov analizi, örgüt içi işgücü arzının düzeyini öngörümlemek için kullanılan matematiksel bir tekniktir. Bilindiği gibi iş örgütlerinde her dönem işe yeni başlayanlar, bir işten başka bir işe, bir bölümden başka bir bölüme veya örgüt dışına işgören hareketi olabilmektedir. İşte Markov Analizi, bu türdeki işgören hareketlerinin analiz edilmesini sağlamaktadır. Bu sayede bölümler temelinde bir insan kaynakları planlamasının yapılması Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15 İnsan Kaynakları Planlaması kolaylaşmaktadır. Bu bağlamda, bir işgörenin bir işten başka bir işe, bir bölümden başka bir bölüme veya örgüt dışına hareket etme olasılığını göstermek için bir matriks geliştirilir. Bu yöntemdeki temel varsayım, çeşitli iş sınıfları arasındaki personelin hareketinin veya ayrılma olasılığının geçmiş dönemlerdeki hareketlerle ilgili veriler kullanılarak tahmin edilebilmesidir. Ancak iş tasarımındaki değişiklikler veya işgörenlerin hareketlerindeki herhangi beklenmeyen istikrarsızlık, bu yöntemin yararını azaltır (Stone, 2005: 56). Ayrıca sayısal teknikler özel uzmanlar gerektirdiğinden ve Markov Analizi herhangi bir iş sınıfında en az 50 çalışanın olması koşulundan dolayı, kullanımı çok büyük örgütlerle sınırlıdır (Ivancevic, 2001: 136-137). Tartışma Örgütsel yedekleme, üst yönetim pozisyonları için adayları belirleme ve hazırlama çalışmasıdır. Örgütsel Yedekleme Planı: Örgütsel yedekleme planlaması, yönetim pozisyonları için adayları belirleme ve hazırlama çalışmasıdır. Başka bir deyişle örgütsel yedekleme, gelecekte boşalacak önemli profesyonel veya yönetsel pozisyonları doldurmak için yüksek potansiyele sahip işgörenlerin üst pozisyona geçiş sıralamasını yapmaya ve hazırlamaya odaklanan sistematik, uzun dönem kariyer geliştirme faaliyetidir. Böylece örgüt, yönetsel pozisyonlarda gelecekte stratejik amaçlarını gerçekleştirme şansını artırmış olur (Stone, 2005: 56). Üst düzey yöneticiler ve insan kaynakları yetkilileri, birlikte çalışarak örgütsel yedekleme planı yaparlar. Bunu yapabilmek için örgütün kariyer haritasının çıkarılmış olması, her pozisyonun iş profilinin oluşturulmuş olması ve sıralamada kullanılacak olan kriterlerin saptanmış olması gerekmektedir. Örgütsel yedekleme planlaması sürecinde bu amaçla hazırlanmış Şekil 2’de örneğine yer verdiğimiz aday profili ile terfi şemalarından yararlanılarak içsel işgücü arzı öngörümlenir. Sonuçta işletmedeki herhangi bir pozisyon boşaldığında bu pozisyona kimin veya kimlerin gelebileceğini görsel olarak ortaya konulmuş olur. Böylece şema yardımıyla daha üst görevlere ilerleyebilme potansiyeline sahip çalışanlar da şematik olarak bir şekilde gösterilmektedir. Şekil 3’de gösterilen bu örgütsel yedekleme şemasında iç arzın sayısal değerlemesi de yapılmaktadır. Kuşkusuz daha üst görevlere yükselmek isteyen yöneticiler de şemada da yer aldığı gibi örneğin performans, yaş ve deneyim kriterleri açısından bir eksiklik varsa, bu durum tespit edilmekte ve terfi etmek isteyenlerin eksikliklerini gidermek için eğitim ve geliştirme faaliyetlerine ağırlık verilmekte ve gerekli önlemler alınmaktadır (Özgen ve Yalçın, 2010: 86). •Yöneticilerin gelecekte kendi pozisyonlarını dolduracak yönetici adaylarını bu pozisyonlar için hazırlamaları ne kadar uygundur? Kendi konumlarını tehlikeye sokmaz mı? Tartışınız. •Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “tartışma forumu” bölümünde paylaşabilirsiniz Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16 İnsan Kaynakları Planlaması Örgütsel yedekleme planı, yer verdiğimiz tanımdan da anlaşılacağı gibi proaktif, uzun dönemli ve geliştirmeye yöneliktir. Bu planlama, örgütün gelecekte büyümesine katkıda bulunacak liderlik pozisyonları için bir aday havuzunun oluşturulmasıyla ilgilidir (Şekil 3).Yani, herhangi bir pozisyon boşalmadan önce o pozisyona terfi ettirilebilecek olası adaylar eğitilip geliştirilerek hazırlama yoluna gidilmektedir. Dolayısıyla bir pozisyon boşaldığı zaman bu havuzda bulunan adaylar arasından seçim yapılır ve boşalan pozisyona atanır. Seçilip atanan kişinin pozisyonuna da bu pozisyon için önceden hazırlanmış yönetici adayları getirilir ve bu zincirleme olarak devam ettirilir. Böylece örgütsel yedekleme, genel yetenekleri geliştirmek ve potansiyel lider adaylarında esneklik yaratmak amacıyla öngörücü bir yaklaşım ortaya koyar. Şekil -2 Örgütsel Yedekleme İşgören Profili Örneği Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17 İnsan Kaynakları Planlaması Bu tür bir planlama çalışmasıyla, içsel emek arzı ortaya konmuş olur. Bu çalışma içerisinde, boşalacak veya değişen koşullar doğrultusunda ilk defa oluşturulacak pozisyonlara işgörenlerin hâlihazırdaki pozisyonlarından veya işlerinden terfiler, nakiller, ayrılmalar vs. nedenlerle hareket etme durumları ve olasılıkları göz önüne alınır. İşte bu konuda yapılan çalışmalar ve dolayısıyla planlama, şirketin gelecekteki işgücü arzını ortaya koyar. Pazarlama Yöneticisi Y D P ! Ö.Özok 49 21 1 Satış Yöneticisi Uluslararası Y D P *M.Spark 46 15 3 Satış Müdürü Güney Amerika Y D P *B.Dell 41 13 2 Satış Temsilcileri Y D P !H.Şen 33 7 3 !J.Simon 31 6 2 !L.Mou 54 9 1 # ! İçsel işgücü arzı, talebi karşılama olasılığı söz konusu değilse, o zaman dış işgücü arzının tahminine ihtiyaç duyulur. Satış Yöneticisi Türkiye Y D P ! S.Yenice 55 19 3 Satış Müdürü Asya Y D P !J.Cree 52 15 1 Satış Temsilcileri Y D P !Y,Cem 32 5 1 !M.Ray 45 14 3 *I.Baker 43 15 3 !J.Jones 29 3 1 Satış Müdürü Trakya Bölgesi Y D P *B.Yavaş 56 17 3 Satış Temsilcileri Y D P #Y,Can 43 7 3 !S.Bora 48 15 2 *H.Tatlı 45 10 2 *İ.Taşçı 38 14 1 Satış Müdürü Anadolu Bölgesi Y D P #S.Varol 45 16 2 Satış Temsilcileri Y D P *Z. Şen 41 13 3 !T.Saran 45 15 2 !M.Ak 39 13 3 !O.Kara 47 15 1 *R.Genç 32 3 1 Şekil -3 Örgütsel Yedekleme Şeması :Şimdi terfi için hazır Y:Yaş : Daha fazla deneyime ve eğitime D: İşletmede deneyimi (yıl) İhtiyaç duyuyor. P: Performans düzeyi : Belirsiz potansiyel 1: Üstün 2: Kabul edilebilir 3: İyileştirmeye ihtiyaç var. (Kaynak: Aktaran Stone, 2005: 57 – Asia Pacific Management Co. Ltd. 2004) Belirtiğimiz gibi içsel işgücü arzı tahminleri, geriye doğru örneğin 5 yıl içinde firmada mevcut işgücünde görülen eğilimlere ve hareketlere dayandırılmış gelecek içsel işgücü arzını tahmin etmeyi içerir. İnsan kaynakları planlamacıları, bazen işgören devri olarak da isimlendirilen örgütten ayrılan işgören davranışıyla; fakat aynı zamanda yine yukarıda belirttiğimiz gibi içsel işgören hareketleriyle de ilgilenirler. Geçmişte söz konusu olan eğilimler, geleceğe yansıtılır. Bu, istatistiksel yöntemlerin çok ileridüzeyde kullanıldığı işgücü planlaması alanıdır. Diğer yandan içsel işgücü arzının öngörümlemesine esasen istatistiksel bir işlem olarak bakılır. Bununla birlikte, bunun davranışsal boyutları konusuna karşı bir ilgi de söz konusudur. Örneğin, işgören devrinin sebeplerinin düşünülmesi gibi. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18 İnsan Kaynakları Planlaması Dışsal işgücü arzı Arz ve talebi dengeleme, işgücü arzının talebi karşılayamayacak veya içsel işgücü arzının talepten fazla olduğu durumlarda çeşitli önlemler alınır. Eğer içsel işgücü arzının herhangi bir mesleki alandaki işgücü talebini karşılaması olası değilse, o zaman dışsal işgücü arzının öngörümlemesine gerek duyulur. Özellikle yeni bir fabrika veya büro açıldığında da dışsal işgücü arzı konusu, özellikle önem gösterir. Dışsal faktörler, aynı zamanda, mevcut işgörenlerin işletmeden ayrılmalarına etki edebilir. Örneğin yakın çevrede yüksek ücretli benzer iş olanağı sunan başka bir firma, faaliyete başlarsa, işgörenlerin örgütlerinden ayrılmaları söz konusu olabilir. Dışsal çevre işgücü arzı öngörümlenirken; aşağıda sıralanan faktörlerin durumu incelenerek firmanın işgücü talebinin karşılanıp karşılanmayacağı belirlenir. Nüfus ile ilgili trendler, İşletmenin ilişkide bulunduğu emek piyasasına doğru işçi göçü ve bu piyasadan dışarıya doğru işçi göçü, İşgücüne katılan veya ayrılan bireyler, İşgücü yapısındaki değişiklikler, Gelecek birkaç yıl için ekonomik tahminler, Teknolojjk gelişmeler ve değişiklikler, Rakip işverenlerin eylemleri, Yasal düzenlemeler ve baskılar, Öğrenim, emeklilik vs. konularındaki hükûmet politikaları, Çalışma koşullarıyla ilgili ulusal ve uluslararası sözleşmeler, Şimdi istihdam edilmeyen kesimlerin istihdam edilme olasılığı, Verimlilikte veya çalışma uygulamalarındaki değişiklikler, Yerel konut ve ulaşım durumu, Öğretim kurumlarından mezun olacak bireylerin sayısı. İnsan kaynakları planlamasının ilk aşamasında iç ve dış çevresel faktörlerin analizi yapılır. İkinci aşamada ise işgücü arz ve talebi öngörümlenir. Üçüncü aşamada ise arz ve talep karşılaştırılır. Nitekim talep ve arz öngörüleri, karşılaştırılmayı ve bunların nasıl dengeye getirileceği konusunda kararlar alınmasını gerektirir. Bu karşılaştırma farklı İKP faaliyetleri –birbirinden bağımsız olmaları nedeniyle- arasında sürekli bir geribildirim sürecidir. Bu süreç içerisinde yapılan karşılaştırmalar sonucunda öngörülen işgücü arzı ile talebi arasında fark belirlendiği takdirde, nedenlerinin araştırılıp gerekli kararların alınması yoluna gidilir. Aşama 4 – Öngörümlenen Arz Ve Talebi Dengeleme İşgücü arz ve talebinin öngörümlemesinden sonra, ikisi arasında karşılaştırma yapılır. Bu karşılaştırmada tahmin edilen arzın, plan yapılan döneme ait işgücü ihtiyaçlarını karşılayabilecek durumda olup olmadığı belirlenir. İşgücü Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19 İnsan Kaynakları Planlaması arzının talebi karşılamayacağı, yani işgücü arzının talepten az olduğu durumlarla, özellikle içsel işgücü arzının talepten fazla olduğu durumlarda bazı önlemler alınarak dengeleme yoluna gidilir. Her iki durumla ilgili alınabilecek önlemler aşağıda belirtilmiştir. İşgücü arz ve talebini dengeleyip planlama çalışmasını sona erdirmeden önce bütçe olanaklarını değerlendirmek gerekir. Öngörümlenen İşgücü Arz Eksikliği: Öngörümleme çalışmaları sonucunda, içsel işgücü arzının yetersiz kalması yanında, dışsal işgücü arzının da talebi karşılamayacağı anlaşılırsa çeşitli önlemler alınmaya çalışılır. Bu önlemleri şu şekilde sıralayabiliriz: Öncelikle yeni personel tedarik yaklaşımları kullanılır. Örgüt, geçmişte olduğundan veya analizi yapılan işgücü piyasalarından farklı piyasalara başvurma yoluna gidebilir. Bu bağlamda örgüt, internet yoluyla tedarik gibi yeni yöntemleri kullanabilir veya farklı türde adaylar araştırabilir. Ayrıca firma, özendirici ücretler veya çeşitli şekillerde ödül programları sunmak suretiyle işgören adaylarını kendisine çekebilir. Örgüt, örneğin dört-günlük çalışma haftası, esnek çalışma saatleri, bilgi ve iletişim teknoloji araçları sayesinde yer ve zaman kavramlarından bağımsız çalışma (teleworking), kısmi süreli (part-time) istihdam, çocuk bakım merkezleri gibi cezbedici önlemlerle işgücü arzını artırabilir. İşgücü piyasasındaki istihdam edilmeleri için gerekli niteliklere sahip olmayan bireyleri firmadaki pozisyonlara hazırlamak maksadıyla özel eğitim programları gerçekleştirilebilir. Bu önlemlere karşın yeterli sayıda ve nitelikte işgücü arzı geliştirilemediği takdirde, talep tahminlerinin değiştirilmesi yoluna gidilebilir. Bu çerçevede, örgüt amaçlarını gerçekleştirmek için farklı tipte işgücü istihdam etmek veya istihdam standartlarını düşürmek maksadıyla talep öngörümlemeleri değiştirilebilir. Örneğin daha az sayıda üstün niteliğe sahip personeli istihdam etme veya yetersiz beceriye sahip personeli hemen eğitme yoluna giderek çalıştırma gibi. Bu önlemler de yetersiz kalırsa, arz eksikliği işletme amaçlarının gerçekleştirilmesini önleyeceğinden onları değiştirme yoluna gitmekten başka bir çözüm yoktur. İçsel İşgücü Arz Fazlalığı: Bazı alanlarda veya birimlerde içsel işgören arzı, talepten fazla olabilir. Böyle bir durumda öncelikle; Çeşitli zaman aralıkları boyunca fazla işgücünün maliyeti hesaplanır ve göz önünde bulundurulur. Personeli elden çıkarmanın maliyeti ve yöntemleri düşünülür. İşgücünün kullanımında değişiklikler düşünülür; yeniden eğitmenin, yeniden yerleştirmenin vs. nin maliyetleri ve uygulanabilirliği ortaya konur. İşletme amaçlarının değiştirilmesinin mümkün olup olmadığı düşünülür. İşletme değişikliğe gidebilir mi veya yeni pazarlara girebilir mi? Bu analizlerin ışığı altında çeşitli önlemler alınabilir. Bunlar: Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20 İnsan Kaynakları Planlaması Tartışma Haftalık çalışma saatleri azaltılabilir. Sürekli 40 saatlik hafta yerine, örneğin her bir işgörenin çalışma süresi günde 1 saat azaltılabilir. Bazı mevcut çalışanların erken emekliliğe sevki de işgücü fazlalığını gidermenin yollarından birisidir. İlgili sosyal güvenlik kuruluşunun öngördüğü koşulları yerine getiren çalışanlar emekli olmaya teşvik edilebilir. Arz fazlalığını gidermek için başvurulacak son bir çözüm yolu da işgücünün bir kısmını işten çıkarmaktır. İşten çıkarmada ortaya çıkan sonun, hangi işgörenlerin işten çıkarılacağıdır. Eğer işletme sendikalı ise, yetkili sendika ile yapılan toplu iş sözleşmesi hükümlerine göre çıkarma işlemi gerçekleştirilir. Tüm geribildirim ve arz ve talep arasında dengeyi sağlama süreci, yönetimin hangi seçeneklerin ele alınacağı hususunda kararlar almasını gerektirir. Firmanın gelecekteki faaliyetlerini aksaksız yürütebilmesi için arz ve talep arasında dengeyi sağlayacak nihai planı ortaya çıkarması zorunludur. •İhtiyacın üzerinde işgören söz konusu olduğunda, ihtiyaç fazlası çalışanları işten çıkarmak en iyi çözüm müdür? Cevabınız hayır ise önerileriniz ne olabilir? •Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “tartışma forumu” bölümünde paylaşabilirsiniz Aşama 5 – Bütçeye Uyarlama Örgütün işgücü arz ve talebini dengeleyip planlama çalışmasını sona erdirmeden önce bütçe olanaklarını değerlendirmek gerekir. İşletmelerde atılacak her adımda bütçe sınırlamaları ile karşı karşıya gelinir. Dolayısıyla yapılacak insan kaynakları planlaması da bütçe olanaklarıyla sınırlıdır. İKP sürecinin 3. Aşamasında işgücü talebinin, 4. Aşamasında işgücü arzının öngörümleneceği ve 5. Aşamada ise arz ve talebin dengeleneceği belirtilmişti. Ancak bu ihtiyacın doğuracağı maliyet, işletmenin işgücü harcamaları için bütçeden ayıracağı payın üzerinde ise sayıyı düşürmek veya öngörülen nitelikteki işgörenler yerine daha az nitelikli olanların istihdam edilmesine karar verilerek talep durumu bütçeye uyarlanır. Aşama 6 – Üst Yönetimin Onayı, Nihai İK Planı Ve Uygulama Plan tamamlanıp onaylandıktan sonra, tüm birim yöneticilerine ve sendikalara veya işçi temsilcilerine iletilmelidir. Yukarıda belirttiğimiz çalışmaları ve faktörleri inceledikten sonra, ayrıntılı bir insan kaynakları planı yapılabilir. Böyle bir plan sayesinde; 1. Gelecekte ortaya çıkacak, ortadan kalkacak veya değişecek işler, 2. Hangi dereceye kadar örgütsel yedeklemenin veya yeniden eğitimin mümkün olacağı, 3. Yönetim kademelerindeki zorunlu değişiklikler, 4. Eğitim ihtiyaçları, 5. Tedarik ve emeklilik programları ortaya çıkarılabilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21 İnsan Kaynakları Planlaması Plan tamamlanıp üst yönetim tarafından onaylandıktan sonra, tüm birim yöneticilerine ve sendikalara veya işçi temsilcilerine iletilir. Daha sonra uygulamaya geçilir. Aşama 7 – Kontrol Ve Değerlendirme İKP’de kontrol ve değerlendirme, insanları etkili bir şekilde yönetmek için önem arz eden bir eylemdir. İnsan kaynakları planlarının ve programlarının kontrolü ve değerlendirilmesi insanları etkili bir şekilde yönetmek için önem arz eden bir eylemdir. Bu alanda gösterilen çabalar, insan kaynaklarının değerini ortaya çıkarma amacına yöneliktir. Bu çabalar, insanların bir örgütün sahip olduğu en önemli sermaye olduğunu kabul etmektedir. Kontrol ve değerlendirmenin yapılabilmesi için gerekli veriler hızlı ve sık bir şekilde elde edilmelidir. Planlamayı değerlendirmenin ölçüm kriterleri şunlar olabilir: 1. Oluşturulmuş kadro ihtiyacı ile fiili durum, 2. Oluşturulmuş amaçlara karşı verimlilik düzeyi, 3. Arzu edilen oranlara karşı fiili personel akışı, 4. Beklenen çıktılara (iyileştirilmiş başvuru akışı, azaltılmış işgören devir oranları, iyileştirilmiş tedarik ve yerleştirme rasyoları) karşı program sonuçları, 5. Bütçelere karşı işgücü ve program maliyetleri. Bu kriterlere göre yapılan değerlendirmeler sonucunda programdan sapmalar söz konusu ise, sapmaların nedenleri araştırılır. Örneğin en mükemmel tedarik çabalarına karşın, çok az sayıda başvuru olmuşsa bunun sebebi araştırılır. Hata programdan kaynaklanmaktaysa, gerekli değişiklikler yapılır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 22 Özet İnsan Kaynakları Planlaması •Planlama herhangi bir başarılı örgüt için yaşamsal bir fonksiyondur. Aynı şekilde insan kaynakları planlaması da hem İKY açısından, hem de örgütün stratejisi açısından önemli bir role sahiptir. İKP, bir bütün olarak firmanın amaçlarını, stratejik planlarını ve bunlar doğrultusunda oluşturulmuş plan ve programlarını gerçekleştirmek için gelecekte ne kadar sayıda ve nitelikte işgörene gerek duyulacağını tahmin etmeye ve bu talebin muhtemelen hangi dereceye kadar karşılanabileceğine yönelik bir girişim olarak tanımlanabilir. •İKP'nin başlangıç noktası işletmenin stratejik amaçları ve hedefleridir. Daha sonra çevresel faktörlerin analizi gerçekleştirilerek, bu faktörlerle ilgili gerekli veriler toplanır. •İç ve dış çevresel faktörlerdeki değişiklikler konusunda gerekli veriler elde edildikten sonra da planlama süreci gerçekleştirilir. Bu süreç 7 aşamadan oluşmaktadır. Bu çerçevede işgücü arz ve talebi öngörümlenmesi yapılır. Öngörümlenme de çeşitli teknikler ve planlar kullanılmaktadır. •Arz ve talep kestirmeleri sonucunda talebe göre arz fazlalığı veya kıtlığı söz konusu olduğunda çeşitli önlemler alınır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 23 Ödev İnsan Kaynakları Planlaması •Yakın çevrenizde (üretim planlaması yapan) bir imalat işletmesine gidiniz; önce son 10 yıla ait üretim miktarları ile işçi sayısını ve gelecek yıl ne kadar sayıda üretim yapacağını öğreniniz; daha sonra regresyon analiziyle gelecek yılın işgücü ihtiyacını hesaplayınız. •Hazırladığınız ödevi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “ödev” bölümüne yükleyebilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 24 İnsan Kaynakları Planlaması DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “bölüm sonu testi” bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. Aşağıdaki faktörlerden hangisi, İKY’yi etkileyen iç çevre faktörlerinden biri değildir? a) b) c) d) e) 2. Bir işletmenin insan kaynakları planlarının etkili olabilmesi için aşağıdakilerden hangisine uygun olarak hazırlanması gerekir? a) b) c) d) e) 3. İnsan kaynakları arzı İşgücü talebi İnsan kaynakları planlaması İş tanımı Personel tedariki ve seçimi Herhangi bir plan döneminde işletmenin elinde bulunan personeli tanımlamak için aşağıdakilerden hangisi kullanılır? a) b) c) d) e) 5. Sadece finansal planlarına Sadece kısa vadeli planlarına Sadece işgücü piyasasındaki eğilimlerine Uzun dönemli ve faaliyet planlarına Rakiplerin insan kaynakları planlarına Aşağıdakilerden hangisi bir işletmenin mevcut ve gelecekte arzuladığı duruma uygun insan kaynağının belirlenmesini sağlar? a) b) c) d) e) 4. Örgüt kültürü İşgörenler Örgüt yapısı Politikalar İşgücü piyasası İş gerekleri İç insan kaynakları arzı İş tanımı İşgücü talebi İnsan kaynakları planlaması İnsan kaynakları planlamasının temel amacı aşağıdakilerden hangisinin belirlenmesine yöneliktir? a) Emek arzının belirlenmesi b) Gelecekteki işgören sayısının belirlenmesi c) İşgören ihtiyacının belirlenmesi d) Mevcut personelin belirlenmesi e) Gelecekte ihtiyaç duyulacak personelin nitelik ve nicelik yönünden belirlenmesi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 25 İnsan Kaynakları Planlaması 6. Aşağıdakilerden hangisi, işgücü talebinin belirlenmesinde yardımcı olan araçlar arasında yer almaz? a) b) c) d) e) 7. İş dizaynı İş analizi Devamsızlık oranı Ek işgücü ihtiyacı İşgören devir oranı Bir dönemde bir iş için bütün işlemlerin yapılmasında gerekli toplam zamanın, o dönemde bir kişinin o iş için kullanacağı zaman miktarına bölünmesiyle elde edilen sonuç aşağıdakilerden hangisini ifade eder? a) Devamsızlık oranı b)Yedek işgücü ihtiyacı c) İşgücü devir oranı d) Ek insan kaynağı ihtiyacı e) Gerçek işgören ihtiyacı 8. Aşağıdaki insan kaynakları ihtiyaç tahmin yöntemlerinden hangisi geleceğin tahmininde insanın kişisel düşüncelerinden yararlanır? a) b) c) d) e) 9. Üst yönetim pozisyonları için adayları belirleme ve hazırlama çalışması, aşağıdakilerden hangisi ile ifade edilmediktedir? a) b) c) d) e) 10. Çoklu regresyon Sezgisel ve yargısal yöntemler Doğrusal programlama Matematiksel yöntemler Basit matematiksel yöntemler Örgütsel yedekleme planı Markov analizi Yeniden yerleştirme şemaları İşgören geliştirme programları Kariyer geliştirme planları Aşağıdakilerden hangisi insan kaynakların tahmin sürecinde kullanılan yöntemlerden biri değildir? a) b) c) d) e) Uzmanların tahmini Nominal grup tekniği Delphi tekniği Trend projeksiyon tahmini Gruplama tekniği Cevap Anahtarı 1.E,2.D,3.C,4.B,5.E,6.A,7.E,8.B,9.A,10.E Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 26 İnsan Kaynakları Planlaması YARARLANILAN KAYNAKLAR Acar, A. A. (2010). İnsan Kaynakları Yönetimi, Kitap Bölümü 6. Baskı İstanbul. Bingöl, D. (2010). İnsan Kaynakları Yönetimi. 7. Baskı, İstanbul, Beta(İlgi bölümün yazımında esas olarak bu kaynaktan yararlanılmıştır). Bowin, R. B.,Harvey, D (2000): Human Resource Management – An ExperientalApproach, N. J. 2nd Ed., PtenticeHall. Budak, G. (2008). Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi. İzmir, Barış Yayınları. Geylan, R. (1994).Personel Yönetimi. Eskişehir. Greer, C.R., Armstrong, D.M. (1980): “Human Resource Forecastingand Planning” A State-of-the Art Investigation, Human Resources Planning. 3. Hitt, M. A., Black, J. S., Porter, L. W. (2005):Management. PrenticeHall. Ivancevich, J. M. (2001). Human Resource Management. 8th Edt., Boston, McGraw-Hill. Kaynak, T. (1996): İnsan Kaynakları Planlaması, Gözden Geçirilmiş ve Yenilenmiş 2. Baskı, İstanbul, Alfa Basım yayım Dağıtım. Özgen, H., Yalçın, A. (2010). İnsan Kaynakları Yönetimi – Stratejik Bir Yaklaşım. Adana, Nobel Yayınevi Patten, T. H. (1971). Manpower Planning andthe Development of Human Resource. N. J., John WileyandSons. Schuler, R. S. (1995). Managing Human Resources. 5th Edt., MN. Sharon, A. (June 1988). “Skills Bank TracksTalent, Not, Training.” PersonnelJournal. Şimşek, M. Ş., Öge, H. S. (2009). Stratejik ve Uluslar arası Boyutları İle İnsan Kaynakları Yönetimi. 2. Baskı, Ankara, Gazi Kitabevi. Stainer, g. (1971). Manpower Planning. London, Heinemann. Stone, R. J. (2005). Human Resource Management. 5th.,Sidney, John Wiley Publishing. Torrington, D.,Hall, L. (1987). Personnel Management, A New Approach. London, PrenticeHall International BAŞVURULACAK DİĞER KAYNAKLAR Tortop, Nuri, Aykaç, Burhan, Yayman, Özer, M.Akif (2010). İnsan Kaynakları Yönetimi. 4. Baskı,Ankara, Nobel Yayın. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 27 İÇİNDEKİLER İNSAN KAYNAKLARI TEMİN VE SEÇİMİ • İnsan Kaynakları Temin ve Seçiminin Önemi • Aday Bulma ve Sağlama • Aday Bulmayı Etkileyen Faktörler • İşgören Temin Kaynakları ve Yolları • İşgören Temin Faaliyetlerinin Değerlendirilmesi • İşgören Seçim Süreci • İşten Çıkarma İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ HEDEFLER Prof. Dr. A. Asuman Akdoğan • Bu üniteyi çalıştıktan sonra; • İşgören temin ve seçiminin önemini anlayabilecek • Aday araştırma ve bulma sürecini açıklayabilecek ve aday bulma ile sağlamayı etkileyen faktörleri sıralayabilecek • İşgören temin kaynak ve yolları arasında karşılaştırmalar yapabilecek • İşgören temini için yapılan faaliyetleri değerlendirebilecek • İşgören seçim sürecini öğrenebilecek • İşten çıkarmanın önemini izah edebileceksiniz. ÜNİTE 4 İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi GİRİŞ Bir işletmede iş analizi ve insan kaynakları planlama ile başlayan İKY sürecinde, işletmenin stratejilerinin uygulanması ve başarısında temel rol oynadığı kabul edilen insanın (Pfeffer, 1998: 1) işletme için çalışır hâle getirilmesi, işgören bulma ve seçim aşaması ile gerçekleştirilmektedir. İşletmenin gerek planlama çalışmalarıyla, gerekse de uygulama neticesinde ortaya çıkan işgücü ihtiyacının en doğru şekilde temin edilmesi, bir işletmenin etkili, verimli çalışması ve amaçlarına ulaşabilmesi bakımından büyük önem taşımaktadır. İşletmede İKY’nin sorumluluğunda yürütülen bir tedarik faaliyeti olan temin sürecinde, yeterli sayıda ve istenilen kalitede adaya ulaşma, başvurularını sağlama, bu adaylar arasından “uygun işe uygun eleman” seçme ve işe yerleştirmenin yapılması gerekmektedir İşletmenin sürdürülebiliriliği açısından önemli olan bu fonksiyon, aynı zamanda konunun “insan”la ilgili olması ve “%100 doğru insanı seçme”nin hemen hemen mümkün olmaması nedeniyle İKY’nin en zor ve sorunlu alanlarından birisidir. “Doğru” elemanın seçilememesinin ise işletme ve çalışan açısından birçok olumsuz sonucu söz konusu olmaktadır. Bu noktada işe alma kadar gündemde olmayan fakat sonuçları bakımından önemli bir diğer kavram, işten çıkarma gündeme gelmektedir. Bu bölümde, öncelikle İK temin ve seçiminin önemi üzerinde durulacak, sonra aday ve işgören bulma ve sağlamayı etkileyen faktörler, işgören temin kaynakları ve yöntemleri ile işgören temin faaliyetlerinin değerlendirilmesi hakkında bilgi verilecektir. Ayrıca, işgören seçim süreci incelenecektir. Son olarak da işten çıkarma kavramı üzerinde durulacaktır. İNSAN KAYNAKLARI TEMİN VE SEÇİMİNİN ÖNEMİ İşletmenin İKY sürecinden beklediği sonuçlara ulaşabilmesi, bir başka ifadeyle örgütün yüksek performansla faaliyette bulunabilmesi ve başarılı olabilmesi, büyük ölçüde istediği özelliklerdeki “insan gücünü” istihdam edebilmesi ile mümkün olacaktır. Bunun sağlanabilmesi için ilk aşama, aranılan özelliklerdeki çalışanların araştırılması ve işletmeye başvurusunun sağlanmasıdır. İşletmenin İKY sürecinden beklediği sonuçlara ulaşabilmesi büyük ölçüde, istediği özelliklerdeki “insan gücünü”çalıştırması ile mümkün olacaktır. Aday bulma bir “arama” faaliyetidir ve bu safhada işletmenin amaçlarına uygun, en geniş “aday havuzu” oluşturulması, daha sonra “doğru seçim” yapılabilmesi bakımından önemlidir. Bu safhanın başarısı, işletmenin hem iş analizi ve insan kaynakları planlamasını etkili yapmasına hem de aday havuzunun doğru oluşturulmasına bağlıdır. Bir işletmede insan kaynağına ihtiyaç, öncelikle işletmenin stratejileri çerçevesinde yeni faaliyete başlaması ya/ ya da büyüme stratejileri ile yeni yatırımlar yapması, ortaklıklar oluşturması ile ortaya çıkmaktadır. Yine, firma içi yeniden yapılanma çalışmaları sonucunda yeni pozisyon oluşması ya da işten Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 2 İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi ayrılma, terfi, emeklilik ve ölüm gibi nedenlerle pozisyonların boşalması ile ihtiyaç söz konusu olmaktadır. Ayrıca, dış çevrede yasalar ve/veya teknolojide meydana gelen değişimler yeni/ farklı eleman ihtiyacını gündeme getirebilmektedir. Bu gereksinimin nedeni her ne olursa olsun, önemli olan işletmenin örgüt yapısında boş bulunan pozisyonlarda görevlendirilmek amacıyla, yeterli nicelik ve nitelikte iş arayan kişilerin başvurusunun alınması ve seçiminin yapılmasıdır (Özgen, 2010: 99). Bu süreçte asıl olan uygun işe, uygun işgörenin yerleştirilmesidir. Bu aynı zamanda testi kırılmadan, tedbirinin alınması anlamına gelir. Çünkü bu konuda yapılacak her hata, işletme ve çalışanlar açısından birçok soruna neden olmaktadır. Doğru işgören temin edilip, doğru seçim yapılmasının işletmeye sağlayacağı katkılar (Catano vd., 2010: 5; Şimşek ve Öğe, 2005: 116); İşe alınan eleman işe ne kadar uygunsa, istenen performansa ulaşması, o kadar az zaman almaktadır. Nitelikli çalışanların eğitimi daha az zamanda tamamlanmaktadır. İşe alınan elemanın uygunluğu, işgücü devir hızını azaltmakta, verimliliği ve firma karlılığını artırmaktadır. Çalışanın niteliklerinin uygun olması, onun kendine güvenmesini ve örgüte daha kolay uyum sağlamasını mümkün kılmaktadır. Çalışanların işlerinde yeterli olması, onların motivasyonlarını ve işletmeye bağlılıklarını artırarak, kaliteli çalışanın işletmede kalmasını kolaylaştırmaktadır. Örnek İşgören temin sürecinde uygun işe, uygun işgörenin yerleştirilmesi temel konudur. •İngiltere’de, bir araştırmada işletmenin insan kaynağına yapacağı yatırımı %10 oranında artırmasının brüt kârda kişi başına 1500 $ artış yarattığı tespit edilmiştir. İşletmenin temin ve seçim sürecinde yapacağı yanlışlar ise verimlilik düşüşünden, iş kazalarına, çatışmadan, işgören devir hızının yükselmesine kadar birçok olumsuz etkiye sahip olmaktadır. Tedarik ve seçim konusunda yapılan hatalar özellikle iki noktada maliyet artışına neden olmaktadır; kalitesiz işgörenin işletme içinde yaptığı yanlışlar ve kazalar ile yanlış seçilen elemanın işten ayrılmasının yarattığı tazminat ve diğer giderler. Ayrıca, bu tür durumlar yeniden işe alma maliyetleri ve yeni gelenin eğitimi gibi birçok giderin yükselmesine de neden olmaktadır. Özetle, bu etkiler çerçevesinde görmekteyiz ki insan kaynakları temin süreci, bilinçli bir şekilde, bir politika çerçevesinde, bilimsel ve sistematik çalışma ile Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 3 İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi yönetilmelidir. Bu şekilde işletmenin ve İK’nın daha verimli çalışması mümkün olabilecektir. ADAY ARAŞTIRMA VE BULMA Aday araştırma ve bulma, işletmede İKP çalışmaları sonucunda boş olduğu belirlenen işler için işgören seçim sürecine temel oluşturacak aday havuzunun oluşturulması ve işletmeye başvurusunun sağlanması sürecidir. Bu faaliyetin temel amacı, örgüt yapısında boş bulunan işlerde görevlendirmek üzere, yeterli sayı ve nitelikte adayların en uygun maliyetle bulunabilmesidir. Aday araştırma ve bulma süreci Şekil-1’de gösterilmiştir. İKP İç Kaynaklar Boş İşler: İşgörenAçığı İşgören Temin Talebi Aday Havuzu AdayAraştırma ve Bulma Dış Kaynaklar buBulma SEÇİM Şekil-1 Aday Araştırma ve Bulma Süreci (Kaynak: Uyargil vd. 2008: 130) ADAY BULMA VE SAĞLAMAYI ETKİLEYEN FAKTÖRLER İşgören bulmayı etkileyen örgütsel faktörler ve çevresel faktörler söz konusudur. Bir işletmede insan kaynağının tedarikinde, işletmenin en etkili seçimi yapabilmesi, bir başka ifadeyle “doğru insanı” işe alabilmesi, uygun özellikleri taşımayanlar arasından seçim yapmak zorunda kalmaması için personel bulma çabalarını çok etkili bir biçimde yapması gerekir. Bu süreçte, en önemli husus işletmenin en uygun adayları işletmeye çekebilmesidir. Bunu etkileyen birçok iç ve dış etken söz konusudur. Bunlar aşağıda özetlenmiştir (Ivancevich, 2003: 195-198; Uyargil vd., 2008: 132): Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 4 İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi Örgütsel Faktörler Ülkemizde kamu sektörü iş güvencesi nedeniyle ücretler tatminkar olmasa da en fazla çalışılmak istenen sektördür. İş Gerekleri: Bir işletmenin iş analizleri ile işinin ve işini yapacak kişinin özelliklerini belirlemesi, aday bulma sürecini açık hâle getiren ve kolaylaştıran bir durumdur. Bir işle ilgili kendisinden beklenenlerin açıkça ortaya konması birçok adayı o işletmeye yöneltebilecektir. Örgütün Büyüklüğü: Büyük işletmeler, sahip oldukları imkânlarla daha fazla adayı işletmeye çekme kabiliyetine sahip olmaktadırlar. İşletmenin Özellikleri ve Sektörü: İşletmenin çalıştığı sektörün tehlikeli olmaması, çalışma koşullarının uygun olması, işletmeye başvuru oranını yükseltmektedir. İK Politikaları: İşletmenin işe alımda yapmış olduğu sınavlardan, sunduğu eğitim imkânlarına, işletme içi terfi imkânlarından ücretleme politikalarına kadar İKY alanındaki uygulamaları, aday bulma sürecini şekillendiren konulardır. Örneğin; yüksek ücret politikası uygulayan ya da terfileri iç kaynaklardan yapan bir firma, aday bulmada daha cazip olarak kabul edilmektedir. İK’nın aday bulma sürecinde adaylarla iletişimi; bu iletişimle ilgili kullandığı dilden, duyuru yapılan araçlara kadar birçok husus potansiyel çalışanları etkilemektedir. Örgütün Büyüme Eğilimi: Hızlı büyüyen işletmeler, sürekli eleman alımı yaparlar. Büyüme her zaman firma için olumlu bir özellik olarak kabul edildiği için, aday bulmada büyüyen firma daha avantajlıdır. Örgütün İmaj ve İtibarı: Bir işletmenin toplumda imajının ve kurumsal itibarının yüksek olması, o işletmeyi aday bulmada avantajlı hâle getirmektedir. Yapılan işin bir parçası olmak bireyler açısından önemli olduğundan özellikle, kalifiye elemanlar için “saygın” işletmelerde çalışmak önemlidir. Yönetim- İşgören İlişkileri: Sosyal barışın sağlandığı, çatışmanın minimum düzeyde yaşandığı, işgören-işveren arasında olumlu ilişkilerin varolduğu kurumlar, adayların çalışmayı tercih ettikleri kurumlardır. Güvenli ve sağlıklı bir örgütsel iklim insanları o işletmede çalışmaya – kalmaya yöneltecektir. Yine işletme yöneticisinin özellikleri, işletmeye kalifiye adayları çekebilmektedir. Çevresel Faktörler İşgören Pazarının Durumu: Genel ekonomik koşullar çerçevesinde, ekonomide durgunluk ya da büyümenin olması, işgören pazarını etkileyen değişkenlerin başında gelmektedir. Örneğin; ekonominin gelişme dönemlerinde ve / veya o sektörün hızla büyümesi durumunda, işgören talebi fazla olduğundan, bir “kıtlık” söz konusu olabilir. Dolayısıyla böyle bir durum, işletmelerin aday bulmasını engelleyecektir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 5 İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi Şüphesiz, bu dönemlerde işletmelerin adayları işletmeye çekebilmek için değişik yol ve yöntemleri kullanması gerekir. Günümüzde, İşletmeler kalifiye elemanları işletmelerine çekebilmek için rekabet etmek durumundadır. İşgücünün Yapısında Değişimler: Günümüzde, iş ortamında yaş, cinsiyet, din ve etnik köken bakımından farklı grupların çalışmaya başlaması ile birlikte farklılıkların yönetimi önemli hâle gelmiştir. Bu kapsamda farklılıklara saygı duyan, eşit fırsatlar tanıyan işletmeler, işgörenler tarafından daha çok talep edilmektedir. Yasalar: İş hayatını düzenlemek için uygulanan yasalar ve diğer düzenlemeler, aday bulmayı etkilemektedir. Örneğin; ülkemizde kamu sektörü iş güvencesi nedeniyle ücretler tatminkâr olmasa da en fazla çalışılmak istenen sektördür. Özellikle ayrımcılığı engellemeye çalışan yasalar, engelliler için yapılan düzenlemeler aday bulmayı etkilemektedir. Uluslararası Rekabet: Bir konuda birden fazla ülkede çalışabilme imkânının bulunması özellikle yetenek göçü yaşayan ülkelerde aday bulmayı ciddi biçimde zora sokmaktadır. Amerika’da ileri teknoloji firmalarının büyük ölçüde dışa bağımlı hâle geldiği bilinmektedir (Mathis ve Jackson, 2008: 193).Bilim alanında eğitim yapan Amerikalı azaldıkça, bu alanda aday bulma zorlaşmakta, Çinli ve Hintli bilim insanları ile bu ihtiyaç karşılanmaktadır. Teknolojik Gelişmeler: Bilgisayar ve internetin aday arama ve seçme sürecinde kullanımı, duyuruların daha geniş alanda yapılabilmesini sağlamakta bu ise işletmenin aday bulmasını kolaylaştırmaktadır. Sendikaların Varlığı ve Güçleri: Güçlü sendikaların varolduğu işletmelerde, sendikaların sağladığı imkânlar nedeniyle aday bulma kolaylaşmaktadır. Özetle, artık işletmelerin, özellikle kalifiye eleman arayışlarında, dünyada hâkim olan “yeni koşullar” çerçevesinde çok daha zeki ve yaratıcı davranmaları gerekmektedir. İŞGÖREN TEMİN KAYNAKLARI İç kaynaklardan temin ülkemizde yaygın olarak kullanılmaktadır. Türkiyedeki işletmelerde, tepe yöneticilerin %60’ ı mevcut çalışanlar arasından seçilmektedir. İşgören tedarikinde iki ana temin kaynağı bulunmaktadır. Bunlar; iç ve dış tedarik kaynaklarıdır. İç Kaynaklar Bir işletmede çalışanlar iç kaynak olarak kabul edilir. İşyerinde boş bulunan pozisyonların (işlerin), işletmede mevcut çalışanlar arasından seçilmesi iç kaynaklardan işgören temin edilmesidir. İşletmede iç kaynaktan teminde kullanılan araçlar ( Budak, 2008: 155); Yetkinlik Envanteri: Bir işletmede çalışanların özelliklerini detaylı bir biçimde gösteren listeler, gerektiğinde, mevcut çalışanlar arasında uygun elemanın bulunması için kullanılabilir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 6 İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi İş Bildirimi: Örgütte tüm çalışanlara açık olan işlerle ilgili iş duyurusu yapılmasıdır. Özellikle örgüt içi internet kullanımı ile tüm çalışanlara sunulan aday olma imkânı, işletmede çalışanları motive eden bir uygulamadır. İnformal Görüşmeler: Boş bulunan işin, İK yöneticisi ya da daha çok da birim yöneticisi tarafından uygun bulunan kişilere duyurularak, onların atanmasının sağlanmasıdır. Ancak, bu tür uygulamaların diğer çalışanlar üzerinde olumsuz etkileri söz konusu olmaktadır. İç Kaynaklardan Aday Temin Yolları Genel müdür ilanı için ülkedeki en büyük gazetelere ilan verilirken, düz işgören için yerel medya kuruluşunda ilan vermek gerekir. Terfi: İşgörenin işinde daha üst bir mevkiye atanmasıdır. İşletmenin büyüklüğü ve çalıştığı sektör gibi faktörlere bağlı olarak terfi politikası değişebilir. Örneğin Türkiye’de, işletmedeki çalışma süresi, kıdem bir kriter olarak kullanılmaktadır. Nakil ya da transfer: Yatay olarak çalışanın işinin değiştirilmesidir. İş rotasyonu olarak da uygulanan bu yöntem, ihtiyaç karşılama ya da İK politikasının bir sonucu olarak kullanılabilir. Bu yöntemlere ilave olarak, son yıllarda iş zenginleştirme ve iş genişletme uygulamaları da iç kaynaklardan işgören temininde kullanılmaya başlanmıştır. Dış Kaynaklar İşletmenin bütün işgören açığını, özellikle giriş düzeyinde boş bulunan pozisyonları iç kaynaklardan sağlama imkânı söz konusu değildir. İşletmenin dış kaynaklara mutlaka başvurması gerekir. İşletme İK politikası gereği ya da iç kaynaklarda istenilen nitelikte elemanın bulunmaması durumunda, hem boşalan pozisyonları hem de yeni personel ihtiyacını dış kaynaklardan temin yoluna gidebilir. Dış kaynaklardan eleman tedarikinde birçok kaynak söz konusudur. Eğitim Kurumları: Üniversiteler, giriş seviyesindeki profesyonel işler ve teknik işler için temel kaynaktır. Hatta bazı işletmeler sadece prestijli üniversitelerden işe alım gerçekleştirmektedir. Ayrıca meslek yüksekokulları ve mesleki eğitim veren liseler, tedarik kaynakları olarak kullanılmaktadır. Özel mesleki beceri isteyen işler için bu okullar uygundur. Bu tür aday arama, genellikle işletme yöneticilerinin “kariyer günleri” gibi etkinliklerle okullara ulaşması ve öğrencilerle yapılan görüşmelerle yönlendirilmektedir. Rakipler ve Diğer Firmalar: İşletmeler özellikle acil ve deneyimli eleman ihtiyaçlarını karşılamak için rakipler ya da diğer firmalardaki çalışanları transfer ederek işgören tedariki yapmaktadırlar. Yine, işletme Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 7 İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi politikasının bir gereği olarak firma eğitim ve yetiştirme maliyetlerine katlanmamak için rakipler ve diğer firmalardan eleman teminine gidebilir. Ülkemizde, eğitime başlayan vakıf üniversiteleri öğretim elemanı ihtiyaçlarını, öncelikle kamu üniversitelerinin elemanlarını transfer ederek sağlamaktadırlar. Özellikle ücret seviyesinin, birçok sektörde düşük olduğu ülkemizde, çalışanlar bir başka firmaya geçişi, bir ilerleme aracı olarak kullanabilmektedir. İşsizler: Gerek bireysel ve kurumsal gerekse de ekonomide yaşanan genel krizler nedeniyle işsiz kalan ve çalışmak isteyenler, firmalar için bir tedarik kaynağıdır. 2001 krizinde yeniden yapılanmalar nedeniyle işten çıkarılan birçok bankacı, diğer bankaların kurulmasında ve başka sektörlerde değerlendirilmişlerdir. Ayrıca, erken yaşta emekli olanların bir kısmı, ikinci işte çalışmakta, sigorta avantajları nedeniyle birçok küçük işletme bu tür çalışanları tercih etmektedir. Kendi Hesabına Çalışanlar: Kendi özel mesleki birikimleri çerçevesinde serbest çalışanlar, işletmeler için değerli bir kaynak olabilmektedir. Dış Kaynaklardan Aday Temin Yolları İşletme aday havuzu oluşturmak için işletme dışından başvuruları sağlamak üzere farklı yöntemler kullanabilir. İş-Kur ülkemizde, iş arayanlarla işgören arayan işletmeleri biraraya getiren kurumdur. İş Duyuruları: Geniş bir alanda adaylara ulaşabilmek için gazete, dergi ya da diğer medya kuruluşlarında ilan verilmesi, yaygın kullanılan bir yöntemdir. Ülkemizde bugün bazı gazeteler bu ilanları yayınlamak için hem günlük sayfa ayırmakta, hem de İK gazeteleri yayımlamaktadırlar. Bu konuda en önemli husus, duyurunun nasıl, nerede, ne zaman hangi araçlarla yapılacağı gibi konularda karar vermektedir. Şüphesiz, bu sorulara verilecek cevap aranılan elemanın özelliklerinden, hangi düzey için eleman arandığına kadar birçok konudan etkilenir. Bir işletmeye CEO ararken farklı, bir reklam yazarı ararken farklı ya da bir kamu kurumuna mühendis ararken farklı duyurular söz konusu olacaktır. İş tanımı ve iş gereklerine dayalı, basit ve açık bir biçimde hazırlanan ve doğru kaynaktan sunulan duyurular “doğru” aday başvurularını çok artıran bir araçtır. Resmi ve Özel İş ve İşgören Bulma Kuruluşları: İşgören arayan kurumlarla, iş arayan insanları bir araya getiren kuruluşlar, dünya da yaygın olarak kullanılmaktadır. Türkiye’de bu işten sorumlu kamu kuruluşu İŞ-KUR’dur (Türkiye İş Kurumu). 2003 yılında çıkarılan iş kanunu ile ayrıca özel istihdam bürolarının kurulmasına izin verilmiştir. Özel iş ve işgören bulma kurumları ticari amaçla faaliyette bulunan kurumlardır. Özellikle profesyonel işler ve yönetim kademelerine yönelik aday bulma çalışmalarında kafa avcıları (headhunter) denilen danışmanlık şirketleri aktif olarak rol oynamaktadır. Uygulamada bu işletmeler, herhangi bir Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 8 İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi başvuru olmaksızın bile, tüm dünyada araştırmalar yaparak, uygun elemanları bulmakta ve çeşitli işletmelere önerebilmektedir. Pahalı, ancak etkili bir yöntem olarak kabul edilmektedir. Kendiliğinden Başvuranlar: İşletmeye çeşitli yollarla başvurup iş arayanlar aday bulmada yaygın olarak kullanılan bir kaynaktır. Özellikle İşsizliğin yüksek olduğu ülkelerde sıklıkla kullanılmaktadır. Tavsiyeler: İşletme çalışanlarının tavsiye ettiği kişilerle de boş pozisyonları doldurabilir. İşletme ayrıca, tedarikçi, müşteri gibi paydaşlarının tavsiyelerini de dikkate alabilir. Ülkemizde Türkiye İş Bankası ve Arçelik gibi bazı büyük işletmeler, özellikle çalışanı emekli olurken yeni bir eleman için referansta bulunmasını istemektedirler. Doğru uygulandığında, firma açısından düşük maliyetle işgören temini mümkün olmakta ancak tavsiye edenlerin objektif olmayan nedenlerle bunu kullanması durumunda, çok olumsuz sonuçlar doğurabilmektedir. Tablo 2. CV Örneği CV ÖRNEĞİ Adı Soyadı FOTOGRAF Adresi Tel- Mail KİŞİSEL BİLGİLER Doğum Yeri ve Tarihi Medeni Durum Askerlik Durumu ÖĞRENİM BİLGİLERİ Mezun Olduğu Lise ve Yıl Mezun Olduğu Fakülte ve Yıl Yabancı Dil ve Derecesi Bildiği Bilgisayar Programları Katıldığı Kurs ve Seminerler İŞ DENEYİMİ SÜRÜCÜ BELGESİ( Cinsi ve Alınma Tarihi) REFERANSLAR(Akraba Dışında En Az 3 Kişi) İLGİ ALANLARI Kaynak: Sabuncuoğlu, 2005: 88.) Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 9 Örnek İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi İnternet, işgören arama ve teminde son yıllarda en hızlı büyüyen araçtır. Örneğin işgören tedarikinde Facebook ve Linkedin gibi sosyal ağların kullanımı yaygınlaşmaktadır. •Amerika’ da Cisco şirketi “Arkadaşlık Programı” olarak adlandırdığı bir uygulama ile çalışanlarının tavsiye ettikleri ve firmanın bu tavsiye sonucunda işe aldığı her eleman için tavsiyede bulunan çalışanına 1000 $ ödeme yapmakta, ayrıca ödüllü çekilişler için kupon vermektedir (www.fastcompany.com). Firma, bu şekilde işletmeyi ve işi tanıyanların referanslarıyla, çok hızlı ve etkili bir biçimde işe alım gerçekleştirebilmektedir. Stajerlik: Öğrencilerin okul yükümlülüklerini yerine getirmek için ya da gönüllü olarak bir işletmede çalışmasını içerir. İşletmenin stajerleri, gelecekte o işletmenin elemanı olabilir. İnternet ve E-İşgörenTemini: Dünyada en hızlı büyüyen işgören temin yöntemi internet kullanımıdır. İnternet üzerinden çeşitli siteler aracılığıyla işlerin ve iş arayanların özelliklerinin yayımlanması ve tarafların buluşması ile eleman temininin gerçekleşmesi söz konusu olmaktadır. İşletme kendi içerisinde intranet ağ vasıtasıyla bu yolu kullanabilir. Aynı zamanda yahoo, monster gibi siteler, yine konuyla ilgili kuruluşların, danışmanların kurdukları kariyer-net gibi siteler ve kişilerin kendi oluşturdukları web sayfaları bu iş için kullanılmaktadır. Amerika’da yapılan bir çalışmada 1.2 milyon işin ve 1 milyondan fazla özgeçmişin internette yer aldığı ifade edilmiş yine her 5 işletmeden 1’inin bu konuda internet kullandığı tespit edilmiştir (Anthony vd.,2006:242). İnternet, gerek iş duyurularının ve gerekse özgeçmişlerin en kısa zamanda, en geniş kitleye en az maliyetle ulaştırılabilmesi bakımından avantajlara sahiptir. Ancak,işgören aramada internet kullanımının; herkesin internete ulaşamaması ya da istenilmeyen özelliklerdeki başvurulara maruz kalınması ve pahalı teknolojik yatırım ihtiyacı gibi dezavantajları da söz konusu olmaktadır. Ayrıca özel hayatın gizliliği konusu da internetin bir diğer sorunlu yanıdır. Son yıllarda internette oluşturulan bloglar ve özellikle facebook ve linkedin gibi sosyal ağlar da işgören tedarikinde yaygınlaşmaya başlamıştır. İnternetin adayların özgeçmişlerini ilgili işletmelere ulaştırmada aktif olarak kullanımının yanı sıra, günümüzde bazı işletmelerin işgören temin sürecinin büyük bir kısmını elektronik ortamda gerçekleştirdiği de görülmektedir. Adayların ilgili web sitesinde formlara özgeçmişlerini yazmaları ile başlayan süreç, test ve hatta mülakatların elektronik ortamda yapılması ile devam eder. Seçim sürecinin tüm aşamaları internet üzerinden tamamlanamasa da bu yöntem gittikçe artan bir şekilde kullanılmaktadır. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 10 İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi Sonuç olarak işletmeler iç ve dış birçok kaynaktan, farklı yöntemlerle işgören temin edebilirler. Bunların avantaj ve dezavantajları aşağıda bir tablo ile sunulmuştur. Tablo 3. İç ve Dış Kaynaklardan İşgören Temininin Avantaj ve Dezavantajları İç Kaynaklardan Temin Avantajları Dezavantajları Çalışanlar işletmeye aşinadırlar Terfi için politik davranışların artması İşe alma ve eğitim maliyetleri düşüktür Yeterince uygun olmayan kişilerin atanması Çalışanların moral ve motivasyonunu artırır Terfi edememenin moral sorunları yaratabilmesi Çalışanları daha iyi değerlendirme mümkün olduğundan başarı ihtimali artar İçe kapalı kalma, yeni görüşlerin,”taze kan” ın işletmeye gelememesi Dış Kaynaklardan Temin İşletmeye “yeni kan”, yeni fikirlerin gelmesi İşgören ve işletme arasında uyumsuzluk söz konusu olabilmesi Organizasyonda bulunmayan yeni bilgi ve yeteneklerin işletmeye kazandırılması Mevcut çalışanların moralinin bozulması ve bağlılığının azalması Yeni gelenin organizasyonda çeşitli hiziplere dâhil olmaması, dışardan gelenle birlikte yeni bir sayfa açılması Oryantasyon süresinin uzaması (Kaynak: Anthony vd. 2006: 237 ve Mathis ve Jackson, 2008: 204’ den özetlenmiştir.) Tartışma İşgören temininde geçici işgören temini, kiralama, bağımsız çalışanlardan yararlanma ve dış kaynaklardan yararlanma gibi yeni yöntemler kullanılmaktadır. Son olarak işletmeler günümüzde alternatif işgören temin yolarını da kullanmaktadır; geçici işgören temini, yarı zamanlı çalışan temini, işgören kiralama, bağımsız çalışanlardan yararlanma ve dış kaynaklardan yararlanma gibi yöntemler bunlardan bazılarıdır. Bu yöntemleri kullanırken de “ dünya birikimine” dayalı temin gittikçe yaygınlaşmaktadır. •Bir reklam firması için iç kaynaklardan mı, yoksa dış kaynaklardan mı eleman temin edilmelidir. Tartışınız •Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “tartışma forumu” bölümünde paylaşabilirsiniz. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 11 İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi İŞGÖREN TEMİN FAALİYETLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ İşe almanın, işletmenin başarısına olan katkısı bilindiğinde, işgören temini ile ilgili kullanılan yukarda belirtilen kaynak ve yolların sıklıkla değerlendirilmesi önemlidir. Bu konuda temin etkinliğinin ölçülmesinde 5 ölçü kullanılmaktadır (Mathis ve Jackson, 2008: 216), Başvuran adayların sayısı Başvuran adayların kalitesi Açık olan pozisyonun doldurulması için ihtiyaç duyulan zaman Aday başına maliyet Tarafların memnuniyeti ve başarı İşletmede bu konularda yapılacak değerlendirmeler, bu yol ve yöntemlerin hangisinin daha etkili olduğunu ve dolayısıyla hangisi/ hangilerinin kullanılması gerektiğini ortaya koyacaktır. İŞGÖREN SEÇİMİ İşletmede başvuru işlemi ile birlikte personel seçim süreci başlar. Bir işletmede insan kaynağının başarılı bir biçimde yönetilebilmesi ve istenilen performans sonuçlarına ulaşılabilmesi için seçim çok önemlidir ve dikkatle yapılması gerekir. İşgören seçimi, işletme ve belirli bir pozisyon için başvuranlar arasından en iyi şekilde bireysel uyum göstereceklerin belirlenmesi sürecidir (Bingöl, 2010: 233).İş başvurularının alınması ile başlayan süreç, en uygun adayların belirlenmesi ve işe alma kararının verilmesi ile sona ermektedir. Bu sürecin başarıyla gerçekleştirilmesi aslında İKY’nin fonksiyonlarının etkili bir biçimde uygulanmasına bağlıdır. Bir işletmede seçim sürecinin doğru gerçekleşebilmesi, iş-işletme ve insan arasındaki uyumun sağlanabilmesi için, öncelikle işin ve işi yapacak kişilerin özelliklerinin iş analizi ile ortaya konması gerekmektedir. Yine İKP faaliyetleri ile sayı ve nitelik olarak işgücü ihtiyaçlarının belirlenmesi seçim öncesinde yapılması gereken çalışmalardır. İşletmede işgören seçiminin etkili bir biçimde yapılmasının her şeyden önce işletmenin eğitim, kariyer planlama, ücret yönetimi gibi faaliyetlerinin başarıyla yürütülmesine imkân sağladığı bilinmektedir. Yasalar, personel seçim sürecini etkileyen etkenlerin başında gelmektedir. Bir işletmede seçimin yanlış yapılmasının ise hem örgüt hem de birey açısından birçok sakıncası söz konusudur. Yanlış yapılan her seçim, öncelikle işletmenin hata maliyetlerinin artmasına ve işten ayrılma durumunda, yeni işe alma harcamalarının yükselmesine neden olmaktadır. Ayrıca kötü seçimi % 100 telafi edecek bir eğitimin olmaması da eğitim giderlerini artıran bir durumdur. Diğer yandan yanlış seçimin işgörenler açısından da sıkıntılı birçok sonucu vardır. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 12 İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi İşe ve kuruma uyum sağlayamayan çalışan, hem işini etkili yapamayacak hem de psikolojik açıdan sorunlarla karşılaşacak, kurum bağlılığı azalacaktır. Bu durum, çalışanın organizasyonda kalmaya devam etmesi hâlinde çok daha ciddi kaza ve hastalıklara yol açabilecektir. Personel seçim sürecini etkileyen ve aşılması gereken çevresel engel ve zorluklar bulunmaktadır. Bunlar; Yasal düzenlemeler İşletmede alışılmış uygulamalar İşgücü pazarındaki arz güçlükleri, aranan elemanın kıtlığı Örgütsel hiyerarşi Ahlaki değerler Karar alma hızı İş gerekleridir. Eğer bir işletmede, üst düzeyde bir göreve eleman alınacaksa, bu ihtiyaç acil ise ve iş gerekleri nitelikli eleman gerektiriyorsa, bu seçimin yapılması sıkıntılı olabilecektir. Ya da bir kamu kurumunda işe yerleştirme için, adayların yasal zorunluluk nedeniyle KPSS, ALES gibi sınavlara girme ve belirli puanları alma zorunluluğu, seçimi yönlendirebilecektir. İşe almayı kimin yapacağı bu konudaki diğer bir önemli husustur. Ülkemizde, özellikle küçük ölçekli işletmelerde seçim ile ilgili tüm işler doğrudan işletmenin sahibi tarafından yapılmakta ve özellikle karar yetkisi sahipler tarafından kullanılmaktadır. İşletme büyüdükçe ise İK departmanları bu faaliyeti operasyonel manada yürütmekte, ancak son karar için yine de ilgili birimin ve üst yönetimin “olur”u istenmektedir. İşe almada temel alınan kriterler ise şunlardır; Mesleki eğitim (Lise, üniversite mezunu olmak) Tecrübe ve geçmişteki performans (O işte 5 yıllık tecrübe) Fiziksel özellikler (Adayın fiziksel görünüşü) Kişisel bilgileri ve kişilik tipleri ( Evli/bekâr, 30 yaş üzeri ve dışa dönük, istikrarlı kişilik)… Firmalar iş analizleri çerçevesinde oluşturdukları iş gerekleri ile bu kriterleri ihtiyaçları çerçevesinde şekillendirebilirler. İŞGÖREN SEÇİM SÜRECİ Bu süreç adayların işe başvurusu ile başlayan, işe alma kararı ile sonlanan bir süreçtir. Bu sürecin aşamaları genelde şöyle sıralanabilir: Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 13 İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi Başvuruların Kabulü ve Ön İnceleme Başvuru Formu Doldurtma Test Mülakat Referanslar İlave Görüşme (Gerektiğinde) Sağlık Muayenesi İş Teklifi İşe Yerleştirme Şekil-2 İşgören Seçim Süreci (Kaynak: Mathis, 2008: 232) Başvuruların Kabulü ve İlk İnceleme Bu safha aday ile işletmenin buluştuğu ilk adımdır. Adayların, ilan öncesinde ve sonrasında, belirli bir pozisyon için niyet bildirimi ve başvuru formu doldurmalarını kapsar. Aday, internet üzerinden veya kendiliğinden o işletmede işe girmeye yönelik arzusunu bildirilebilir ya da duyuru sonrasında başvuru formu doldurarak süreci başlatabilir. Aday ve işletmenin birbirleri hakkında “ilk izlenim”edindikleri bu safha, daha sonraki seçim kararını da etkileyebileceğinden, özellikle adayların bu safhada dikkatli olmasında fayda vardır. Büyük bir firmanın İK yöneticisinin başvuru formu doldurma esnasında kalemi olmayan adayları seçim sürecine dâhil etmediklerini ifade etmesi, konunun önemini açıklamaktadır. Diğer yandan kirli, karışık ve fiziksel koşulları kötü bir işletme ortamı adayın vazgeçmesine neden olabilir. Bu safhada işin gerektirdiği minimum koşulları taşımayanların baştan elenmesi de söz konusu olur. Bu noktada işletmenin, uygun yazılı-sözlü araçlar kullanarak sonuçları ilan etmesi önemlidir. Böylece firma hem red ettikleri hem de bir sonraki safhaya geçirdikleri adaylar üzerinde “iyi bir intiba” bırakır. Başvuru Formu Doldurtma Geçmişte işe girme niyetini belirten bir dilekçe ile yapılan başvuru, günümüzde bilgisayarda düzenlenen ve işletmenin özelliklerine göre farklı Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 14 İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi kapsamlarda hazırlanan işe müracaat formu ile yapılmaktadır.(Sabuncuoğlu, 2005: 97-98). Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 15 İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi FOTOGRAF İŞ BAŞVURU FORMU ÖRNEĞİ Adı ve Soyadı KİŞİSEL BİLGİLER Doğum Yeri ve Tarihi Cinsiyeti Kadın Erkek Medeni Durum Evli Bekar Askerlik Durumu Yaptı Yapmadı Orta İyi Dul Bitirdiği Yük. Okul veya Fakülte Katıldığı Kurs ve Seminerler EĞİTİM DURUMU Bildiği Yabancı Dil ve Derecesi Çok İyi İngilizce Almanca Diğer Bildiği Bilgisayar Programları SÜRÜCÜ BELGESİ Türü ve Alınma Tarihi İŞ DENEYİMİ Firma Adı/Yapılan İş/Giriş ve Çıkış Tarihi/Ayrılış Nedeni REFERANSLAR Adı Soyadı/İşi/İş Adresi/Telefon ÖZEL İLGİ ALANLARI Hobiler: Sosyal ve Kültürel Faaliyetler: BEKLENEN Brüt veya Net Ücret: ÜCRET SEYAHAT DURUMU Yurtiçi veya Yurtiçi Seyahatlere Uygun mu? Evet Hayır Yukarıdaki bilgilerin gerçeğe uygun olmaması halinde hizmet sözleşmesinin iptaline neden olacağını kabul ediyorum. İmza Tarih ……………………………………………………………………… Bu bölüm firma tarafından doldurulacaktır. Ön Görüşme Öngörüşmeyi yapanın Adı Soyadı: Görevi: İmza: İkinci Görüşme Tarih: İkinci Görüşme Yapanın Adı Soyadı: Görevi: İmza: Karar Tarih: İşe Almaya Uygundur Değildir İşe Başlama Tarihi: Ücreti: Kaynak : Sabuncuoğlu, 2005: 97-98. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 16 İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi Sınavlar Seçim sürecinde farklı birçok sınav uygulanabilmektedir. Testler; işgörenlerin seçiminde, özellikle aday sayısının çok olduğu durumlarda, temel seçim aracı olarak kullanılmaktadır. Bilgi, beceri, yetenek ve işgörenlerde aranan diğer niteliklere göre farklı testlerden söz edilebilir. Burada 5 temel testten bahsedilmektedir. Ülkemizde, işletmelerin % 17’si tüm seçim faaliyetlerinde test kullanmaktadırlar Zeka Testleri: Bu testler işe başvuranların öğrenme, hafıza, sayısal ve sözel yetenekleri ile yaratıcılık ve yenilik yapma kapasiteleri gibi özelliklerini ölçmeyi amaçlar. Kişilik Testleri: Adayların içe, dışa dönüklülük, mantıklılık, duygusal istikrar gibi temel kişilik özelliklerini belirlemeyi amaçlar. Yetenek Testleri: Adayın fiziksel ve zihinsel yeteneklerini ölçen testlerdir. Koku alma, görme, kavrama ve işleri yapma hızı gibi özelliklerin belirlenmesini amaçlar. Bilgi (başarı) Testleri: Adayın, işe yönelik bilgisini ölçmeye yönelik testler. Örneğin tercüman olacak birisinin dil bilgisinin tespiti için kullanılan testlerdir. Dürüstlük Testleri: Adayların dürüstlük ve doğruluğunu ölçmek için kullanılan araçlardır. Bir araştırmada, Amerika’da işverenlerin % 28’inin bu testleri, etik davranış konusunda sıkıntılı adayları elemek amacıyla kullandıkları tespit edilmiştir(Piotowski ve Armstrong, 2006: 490). Adaylarla ilgili nesnel durum tespiti yapmaya yarayan testlerde bulunması gereken özellikler ise şunlardır(Sabuncuoğlu, 2005: 105): Güvenilirlik: Bir testin farklı zamanlarda uygulanması durumunda aynı sonuçlara ulaşılmasıdır. Örneğin; bir zeka testi, aynı kişiye farklı zamanlarda uygulandığında, benzer sonuçların alınması güvenilirliğin göstergesidir. Geçerlilik: Bir testin, ölçmek istediği özelliği ölçmesidir. “Teste başarılı olanların işte de başarılı olması” geçerliliğe işaret eder. Duyarlılık: Bir test uygulandığı grubun farklılıklarını ortaya koyabilmelidir. Grupları alt, orta, üst diye sınıflandırma gibi. Ekonomiklik: Test uygulamasının maliyetlerinin optimum da tutulması. Aşırı maliyetle uygulanan bir test, işletme için sıkıntı yaratabilir demektir. İş Görüşmesi ( Mülakat) İş görüşmesi yöntemi, hemen tüm işletmeler tarafından seçim sürecinde en çok kullanılan yöntemdir. Mülakat olarak bilinen iş görüşmesi, adayları tanıma ve aynı zamanda işletme hakkında adaylara bilgi verme amacıyla yapılır. Böylece adayların işe uygunluğu araştırılır. İş görüşmesi yöntemi, hemen tüm işletmeler tarafından seçim sürecinde en çok kullanılan yöntemdir. Görüşmede görüşmeci ve aday olmak üzere Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 17 İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi iki taraf söz konusudur. Görüşmeyi yapan kişi ya da kişiler, işletmenin özelliklerine bağlı olarak değişebilir. Örneğin, küçük bir işletmede iş başvurusu yapan adayla, işletme sahibi mülakat yaparken, kurumsal, büyük bir işletmede iş görüşmesi İKY departmanı sorumlusu ya da bir grup tarafından uygulanmaktadır. Yine işletmenin stratejik tercihlerinin bir sonucu olarak, iş görüşmesi işletme dışında bu hizmeti yürütme görevi verilen bir outsourcing firması tarafından yapılabilmektedir. Görüşmeler; standart soruların önceden hazırlanmış olduğu yapılandırılmış ya da herhangi bir soru listesine bağlı kalmaksızın serbest görüşme şeklinde yapılabilir. Adayın yeteneklerini ölçme ya da baskı altında tepkisini izlemeye yönelik farklı türde görüşmeler de kullanılabilir. Kullanılan yöntemler farklı olsa da yüz yüze gerçekleşen bu iletişim sürecinde 3 temel amaç söz konusudur( Bingöl, 2010: 254). Adayın kişiliğini değerlendirmek, 2) Adayın daha önceden verdiği bilgileri doğrulamak, adayın işe uygunluğunu test etmek, 3) Adaya iş ve işletme hakkında bilgi vermek. Adayın işvereni seçme hakkını kullanması bakımından bu önemlidir. Bir iş görüşmesinde tarafların amaçlarına ulaşması ise, büyük ölçüde bu sürecin başarılı bir biçimde gerçekleştirilmesine bağlıdır. Etkili bir görüşme süreci gerçekleştirmek için( Bingöl, 2010: 254; Mathis ve Jackson, 2008: 244); - Görüşmeye hazırlık yapılmalıdır. Görüşmecilerin, görüşme öncesinde planlama yapmaları, aranılan bilgiye ulaşma bakımından önemlidir. Ayrıca, görüşme öncesi görüşme süresi ve fiziksel ortamın düzenlenmesi gibi hususlarda hazırlık yapılması sürecin etkili yönetimi açısından gereklidir. - Görüşmenin yürütülmesine dikkat edilmelidir. Görüşmede aranan bilgilerin elde edilebilmesi için, görüşmecinin bu görüşme süresini çok dikkatli bir biçimde yönetmesi gerekmektedir. Örneğin adayın görüşmecileri yönlendirmesi ya da gereksiz konularda zaman harcaması engellenmelidir. - Görüşmenin değerlendirilmesi: Her bir adayın arkasından, o görüşmeye özgü değerlendirmenin bilgiler yeni iken yapılması, görüşmenin etkinliğini artırır. Tablo 5. Görüşmede Kullanılabilecek Soru Örnekleri Görüşmede Soru Tipleri Açılış Soruları Eğitim İle İlgili Sorular - Bize kendinizi tanıtır mısınız? - En son bitirdiğiniz eğitim kurumu? - Bizim firmamızı tercih etme nedenleriniz nelerdir? - - Bu işin cazip gelen yanı nedir? Yabancı dil seviyeniz nedir? Bilgisayarda hangi programları kullanabiliyorsunuz? - Kendinizi nasıl tanımlarsınız? - Mezuniyet dereceniz? - Mesleğiniz ile ilgili özel kurs ve Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 18 İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi seminerlere katıldınız mı? Deneyim İle İlgili Sorular İşle ilgili Sorular - Daha önce nerede ve hangi işlerde çalıştınız? - İşte sizi en çok ne motive eder? - Önceki işinizden neden ayrıldınız? - Sizin için en yararlı iş deneyimi hangi işinizdir? - İleride kariyer hedefiniz nedir? Geçmişte karşılaştığınız en önemli iş problemi hangisidir? - - Beklediğiniz ücret ve çalışma koşulları nelerdir? - Bu işe uygun ne tür özellikleriniz var? - Zayıf ve güçlü yönleriniz neler? Hobiler ve Diğer Hususlar - Boş zamanlarınızda neler yaparsınız? - Hobileriniz neler? - Üyesi olduğunuz herhangi bir STK var mı? (Kaynak: Sabuncuoğlu, 2005: 110-112, Özgen, 2010: 124-125’den uyarlanmıştır.) Görüşmede Yaşanan Sorunlar Görüşmeye hazırlık yapılsa da görüşme esnasında hem görüşmeci hem de sınav yapılan kişiden kaynaklanan hata ve sorunlar söz konusu olmaktadır. Görüşmeci tarafından yapılan hatalar; ilk izlenim, hâle etkisi, ön yargı, kontrast etkisi ve kültürel farklar etkisi olarak sıralanabilir. Görüşmeci tarafından yapılan hatalar aşağıda özetle verilmiştir (Anthony, vd. 2006: 261 ; Mathis ve Jackson, 2008: 245): İlk izlenim – Erken Karar Verme: Görüşmeci ilk birkaç dakikada edinmiş olduğu izlenim çerçevesinde, bir adayın uygun olduğuna karar verebilir, kalan zamanında bunu destekleyecek bilgileri aramaya yönelebilir. Hâle Etkisi: Adayın bir özelliği veya davranışı ile ilgili yargının (pozitif ya da negatif), diğer özelliklerinin göstergesi olarak kabul edilmesidir. Adayın bir özelliğinin çok iyi olarak değerlendirilmesinin diğer bütün konularda da çok iyi olacağı şeklinde algılanması ya da tersidir. Önyargı: Adayın yaşı, cinsiyeti, ırkı gibi özelliklerden dolayı görüşmecinin sahip olduğu peşin yargılar, iş görüşmesinde sıklıkla yapılan bir hatadır. Örneğin yaşlı ya da şişman adayların baştan yavaş ya da tembel olarak nitelendirilmesi. Kontrast Etkisi: Görüşmecilerin adaylar arasında karşılaştırma yapmasından kaynaklanan bir sorundur. Orta uygunlukta olan bir adayın çok güçlü bir adaydan sonra sınava alındığında çok yetersiz bulunması Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 19 İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi Kültürel Farklar (culturalnoise): Aday ve görüşmeci arasındaki kültürel yaşam farklılığı karar vermede sorunlar yaratabilir. Görüşmecilerin bu hataları yapmaları, işletmenin aradığı insan kaynağını doğru seçme ihtimalini azaltan bir durumdur. Bu nedenle, görüşmecilerin işlerinin uzmanı olmaları ve görüşme hataları konusunda eğitimli olmaları gereklidir. Görüşme yapılan adaylar ise görüşmeye hazırlıksız gelmek, yanlış giyim, aşırı ya da yetersiz konuşma, çok fazla heyecan yaşama ve kendinden emin olmama gibi hatalar yapmaktadırlar. Adayın Geçmişinin ve Referanslarının İncelenmesi Adayın başvuru ve görüşmeler sırasında verdiği bilgilerin doğruluğunu araştırmak ve onun hakkında daha fazla bilgi edinebilmek için adayın belirtmiş olduğu kişi ya da daha önce çalıştığı kurumlarla iletişime geçilmesidir. Bu safhada amaç, aday hakkında seçime yardıma olacak daha fazla bilgi edinilmesidir. İşe alım sürecinde, bu safhaya verilecek önem aslında hangi işe eleman seçimi yapıldığı ile yakından ilgilidir. Örneğin kişi işletmenin parasal işlerini yürütecek bir pozisyona aday ise özel hayatından ahlaki durumuna kadar geniş bir alanda detaylı referans araştırmaları yapılabilir. Ancak, bu safha da elde edilen bilgilerin subjektif olabileceği ihtimali dikkate alınarak, referanslar tek başına karar kriteri olmamalıdır. Sağlık Kontrolü İşveren tedariki sürecinin önceki aşamalarında başarılı olan adayın, fiziksel ve ruhsal bakımından sağlık durumunun incelenmesidir. Çoğu işletme adayın sağlık açısından işi yapabilir durumda olduğunu belirlemek için bu tür bir kontrolü ister. Ayrıca, sağlık kontrolü adayın işletmede daha sonra yaşayabileceği sorunlar bakımından da önemlidir. Örneğin sağlıklı olan bir kişi, işte çalıştıktan bir süre sonra kanser olursa, bunun çalışma koşulları ile ilişkilendirilmesi bakımından, sağlık kontrolü kullanılabilir. Sağlık kontrolü, pilotluk gibi bazı mesleklerde kariyer boyunca sürekli yapılan ve kişinin mesleğine devam edip edemeyeceğini belirleyen bir araçtır. Günümüzde adayın alkol ve madde bağımlılığının belirlenmesi için sağlık kontrolü yapılmaktadır. İşe Alma Kararı ve İş Teklifi Seçim sürecinin son safhası, işe alma kararının verilmesidir. Bu noktada, eğer işgören temin süreci İK birimi tarafından yürütülmüş ise, işe alım kararı verilen kişi (kişiler), ilgili birim yöneticileri ile görüştürülmelidir. Seçim kararı paylaşılabilir ya da tümüyle onlara bırakılabilir. Etkili bir seçim süreci karar vermeyi kolaylaştırır. Sonuç olarak, işe alımına karar verilen kişi ya da kişiler üst yönetimin onayıyla ilan edilir ve adaya bildirilir. Bu bildirim, aynı zamanda iş teklifi olarak Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 20 İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi kabul edilir. Bu safhada “yedek listesi” oluşturulmasına da dikkat edilmelidir. Olumlu ve özellikle olumsuz kararların adaylara bildirilmesi bir halkla ilişkiler faaliyeti olarak organize edilmelidir. Tablo 6. Örnek Şirketlerde İşe Alım Süreci Aşamaları Örnek Şirketlerde İşe Alım Süreci Aşamaları İşe Giriş Süreci Kaç Aşamalı Açıklama Garanti Bankası 4-6 Başvurdukları pozisyona göre adaylar 4 veya 6 farklı aşamadan geçiyor. Adaylara yetenek sınavı, kişilik envanteri, grup analizleri, vaka çalışmaları, yabancı dil sınavı ve yetkinlik bazlı mülakatlar uygulanıyor. Danone 4-5 Yeni mezun adayların seçim sürecine önem veriliyor. “Genç yetenek programı” 5 aşamadan oluşuyor. Deneyimli adaylar ise 4-5 aşamalı bir süreçten geçiyor. P&G 6-7 İçerden terfi sistemi ile çalışan firma için yeni mezunların seçimi büyük önem taşıyor. Yılda 10 bin başvuru arasından sadece 150 aday şirkete katılabildi. Turkcell 4-5 Pozisyon başına 250 başvuru alan şirkette, bu adaylardan %5’i son görüşme aşamasına geliyor. İşe alımlarda sınav yerine kişilik envanteri ve vaka çalışmaları gibi değerlendirme araçları kullanılıyor. Vestel 4-5 İngilizce sınavı ve kişilik envanteri çalışması sonrasında aday ilgili bölüm yöneticisi ile görüştürülüyor. Bir sonraki aşamada ise genel müdür yardımcısı ile görüşme yapılıyor. Sürecin sonunda ise genel müdürle bir görüşme yer alıyor. Toyota 6 Aday işletme ve iş ile ilgili bilgileri içeren bir sunumdan sonra teknik ve yetenek çalışması uygulanıyor. Grup mülakatı ve sağlık değerlendirmesi yapılıyor. Bu süreç ise yerleştirildikten sonra 6 aylık gözlem ve yönlendirme süresini de içeriyor. Kaynak: Bingöl,2010:240-241; Dessler,1997:236. İşe Yerleştirme İş gören temin sürecini başarıyla tamamlayan adayın işe başlama aşamasıdır. İşe başlarken işletmenin ve iş görenin hazırlaması gereken belgeler (sözleşme ve diploma gibi) tamamlandıktan sonra, iş gören belirlenen işe yerleştirilir. İşe yerleştirme ile birlikte iş göreni işe alıştırma anlamında bir oryantasyon sürecinden geçirilmesi uygundur. İşletmenin özelliklerine göre bir-iki saatten bir haftaya kadar süren oryantasyon programı yeni işgörene işletmeyi ve işletmedeki Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 21 İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi Ülkemizde 2001 Ekonomik krizinde birçok işletme toplu işten ayırma yöntemi kullanmıştır. Amerikada 1997-2000 yılları arasında 1 Milyon kişi işten çıkarılmıştır. İŞTEN ÇIKARMA İşten çıkarma, İK yönetiminin en az sözü edilen karanlıkta kalmış yönlerinden birisidir. Ancak günümüzde hem bireysel performans yetmezliği hem de yaşanan krizler, küçülme, doğru ölçekte çalışma, yeniden yapılanma ya da yalın örgütleme gibi nedenlerle işten çıkarma gündeme gelmektedir. İster işletme dışı yaşanan olumsuzluklar isterse de işletmenin bilinçli stratejik tecihlerinin bir sonucu olarak kullanılsın, işten çıkarma çok sıklıkla yaşanan bir durum hâline gelmiştir. İşten çıkarma hem işletme için hem de birey için olumsuz sonuçlara neden olması bakımından üzerinde durulması gereken bir konudur. İşten çıkarma, bir işgörenin talebi dışında işine son verilmesi, organizasyonla bağlarının koparılmasıdır. İşten çıkarma, özellikle kitlesel olarak uygulandığında işletmenin verimliliğini artırma ve işgören maliyetlerinden tasarruf etme amacıyla (Anthony vd., 2006: 662) yapılmasına rağmen, uygulamada bir çok farklı maliyete neden olabildiği izlenmektedir. Özellikle toplu işten ayırmalar söz konusu olduğunda, işten çıkarma ile örgütün yeteneklerini kaybetmesi, imaj ve itibarının olumsuz etkilenmesi gibi örgütsel sorunlar yaşanmaktadır. Yine işten ayırma, işten çıkarılan kişi kadar, işletmede kalanların moral ve performansları üzerinde olumsuz sonuçlar yaratmaktadır (Akdoğan ve Cingöz, 2009: 337). Örneğin, İşten çıkarmanın örgüt iklimini bozması telafisi zor bir maliyettir. İşten çıkarmanın bireysel, örgütsel ve toplumsal sonuçları düşünüldüğünde, çok dikkatle uygulanması gerektiği söylenebilir. İşletmede İKY’ ye bu süreçte büyük sorumluluk düşmektedir. İKY’nin hem yasal işlemleri hem de konunun psikolojik boyutunu etkili bir biçimde yönetmesi, ayrıca outplacement gibi destek hizmetleri verebilmesi tarafların yaşayacağı sorunların azaltılması ve örgütsel ortamın iyileştirilmesi bakımından büyük önem taşımaktadır. Bireysel Etkinlik İşten ayırma, bir işgörenin talebi dışında işine son verilmesi, organizasyonla bağlarının koparılmasıdır. diğer çalışanları tanıma fırsatı verir. Böyle bir programın çalışanın gelecekte işletmede kalmasını, işe bağlılığı ve performansını etkilediği de bilinmektedir. •Kendiniz için bir CV hazırlayınız. •İşten çıkarmanınn bireyler ve örgütler üzerindeki etkilerini açıklayınız. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 22 Özet İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi •İşgören temin ve seçimi, aday işgörenlerin bulunması, işe uyumun araştırılması ve en uygun adayın işe alınması sürecidir. Bu sürecin başarılı bir şekilde yönetilerek, işe “ en doğru insanın” seçilmesi, işletmenin, amaçlarına ulaşması, aynı zamanda çalışanın yaşam kalitesinin artması bakımından çok önemlidir. Bu nedenle de işgören temin ve seçiminin en etkili biçimde yapılması gerekmektedir. Ancak bunun kolay bir iş olmadığı bilinmektedir. •İşgören temin süreci, İKP ve iş analizi çalışmalarına dayalı olarak, istenilen özelliklere sahip olan adayları işletmeye çekme faaliyetidir. İşletme tedarik sürecinde iç ve/veya dış kaynaklardan faydalanmayı tercih etmekte; iş duyurusu, terfi ve nakil gibi iç kaynakları ya da okullar, rakipler, işsizler gibi… dış kaynakları kullanarak aday bulmaktadırlar. Firmalar dış kaynaklardan aday arayışında duyurular, kariyer fuarları, iş ve işçi bulma kurumları, sendikalar ve tanıdıkların tavsiyeleri gibi yolları kullanabilmektedirler. Günümüzde, bu kaynaklara internet üzerinden elektronik aday arama ve bulma eklenmiştir. Yine bu süreçte danışman şirketlerinden yararlanma uygulaması gittikçe yaygınlaşmaktadır. Şüphesiz bu yol ve yöntemleri etkileyen, aday arayan işletmenin büyüklüğünden imajına, faaliyette bulunduğu sektörden uluslararası olmasına kadar birçok faktör söz konusudur. •Bir işletmeyi başarı ya da başarısızlığa götüren temel unsurların başında gelen insanın seçimi; aday havuzundaki adaylar arasında, işe ve işletmeye en uygununun belirlenmesi faaliyetidir. Adayın işletmeyle ön görüşme yapması ve işe başvurusu ile başlayan seçim sürecinde, işletmeler kişilik ve yetenek testlerinden çeşitli mülakatlara kadar farklı sınav ve yöntemler kullanmaktadır. Sınavlar sonrasında adayların referanslarının ve sağlık durumlarının araştırılması ve yapılan son değerlendirme, seçim sürecinin diğer aşamalarıdır. Kararın verilmesi, adaya iş teklifi yapılması, işin kabul edilmesi ve işe yerleştirme ile birlikte seçim süreci tamamlanmış olmaktadır. •Sonuç olarak, işgören temin ve seçim süreci hem işletmenin hem de bireyin geleceğe yönelik beklentilerinin olduğu, aynı zamanda da maliyetli ve en iyi tek bir yöntemin olmadığı bir süreçtir. Tarafların beklentilerinin karşılanması ise işletmenin sürdürülebilirliği bakımından çok önemlidir. Bu nedenle, işletmelerin seçim sürecine çok dikkat etmesi, özellikle bu sürecinin hatalardan mümkün olduğunca arındırılması gerekmektedir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 23 İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi DEĞERLENDİRME SORULARI Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “bölüm sonu testi” bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. 1. Bir işletmede eleman ihtiyacını ortaya çıkaran koşullar arasında aşağıdakilerden hangisi bulunmamaktadır? a) Yeni yatırımlar b) Yeniden yapılanma c) Küçülme d) Büyüme e) Yeni pozisyonlar 2. İşgören seçiminde yapılan hataların yarattığı sonuçlar arasında aşağıdakilerden hangisi yoktur? a) Verimlilik sorunları b) İş kazalarının artması c) Çatışma d) İşgören devir hızının düşmesi e) İşe bağlılığın azalması 3. Personel seçim sürecini etkileyen ve aşılması gereken çevresel engeller arasında aşağıdakilerden hangisi bulunmamaktadır? a) Yasal düzenlemeler b) İşletmede alışılmış uygulamalar c) Aranan elemanın kıtlığı d) Ahlaki değerler e) İş gücü talebi 4. İşgören seçiminde en fazla kullanılan yöntem aşağıdakilerden hangisidir? a) Görüşme b) Zekâ testi c) Dürüstlük testi d) Bilgi testi e) Kişilik testi 5. Adayların iş görüşmesinde yaptığı hatalar arasında aşağıdakilerden hangisi yer almamaktadır? a) Giyimine dikkat etmemek b) Aşırı konuşma c) Yetersiz konuşma d) Hâle etkisi e) Kendinden emin olmama Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 24 İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi 6. Görüşmecilerin iş görüşmesinde yaptığı hatalar arasında aşağıdakilerden hangisi yer almaz? a) İlk izlenim b) Yanlış giyim c) Kontrast etkisi d) Hâle etkisi e) Ön yargı 7. Aşağıdakilerden hangisi internet kullanarak iş duyuruları yapmanın dezavantajları arasında değildir? a) Herkesin internete ulaşamaması b) Pahalı teknolojik yatırım ihtiyacı c) Özel hayatın gizliliği d) Zaman tasarrufu sağlaması e) Hedef kitleye her zaman ulaşamaması 8. İç kaynaklardan aday temin yolları arasında aşağıdakilerden hangisi bulunmamaktadır? a) Terfi b) İş genişletme c) İş rotasyonu d) İş zenginleştirme e) Tavsiyeler 9. Aşağıdakilerden hangisi dış kaynaklardan iş gören temin yolları arasında sayılmaz? a) İş Bildirimi b) Türkiye İş Kurumu c) Kendiliğinden başvuranlar d) İnternet e) Danışman şirketler 10. İç kaynaklardan eleman temininin sağladığı avantajlar arasında aşağıdakilerden hangisi yoktur? a) İş görenin işletmeyi tanıması b) Maliyeti düşük olması c) Eğitim gereksinimi az olması d) Politik davranışları artırması e) Motivasyonu artırması Cevap Anahtarı: 1.C, 2. D, 3. E, 4.A, 5.D, 6.B, 7.D, 8.E, 9.A, 10.D Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 25 İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi YARARLANILAN KAYNAKLAR Akdoğan ve Cingöz, 2009 “TheEffects of OrganizationalDownsizingandLayoffs on OrganizationalCommitment: A FieldResearch”, Journal of American Academy of Business, Cambridge, Vol. 14, No. 2, 337-343. Anthony vd. (2006), Human Resource Management: A Strategic Approach(Fifth Edition), Thomson. Bingöl, D. (2010). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Beta Yayınları. Budak, G.(2005 ).Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi.İzmir,Barış Yayınları. Catano vd.(2010). RecruitmentandSelection in Canada(4th. Ed), Toronto: Nelson Education. Ivancevich, M.(2003).Human Resource Management(9.Ed). Boston, McGrawHill. Mathis,R. ve J.Jackson(2008), Human Resource Management(12. Ed.)Thomson. Özgen,H. ve A. Yalçın.(2010). İnsan Kaynakları Yönetimi.Adana:Nobel Kitapevi. Pfefer (1998). The Human Equation. Boston:Harvard Business School Press. Piotowski, C. ve T. Armstrong(2006). “ CurrentRectuitmentandSelection Practices: A NationalSurvey of Fortune 1000 Firms” North AmericanJournal of Psychology, Vol.8. 489-496. Sabuncuoğlu, Z. (2005). İnsan Kaynakları Yönetimi.Alfa Aktüel Basım Yayın Dağıtım. Bursa. Tamkin, P., M. Cowling ve Hunt(2008). PeopleandtheBottomLine . Report 448. InstituteforEmploymentStudies.London. Uyargil, C. ve diğerleri(2008). İnsan Kaynakları Yönetimi.3. Baskı. İstanbul: Beta Yayınları. Bichard, B.” How Cisco MakesFriends”, www.fastcompany.com. , 2007. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 26 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM İÇİNDEKİLER • İşe Alıştırma • Eğitim, Yetiştirme, Geliştirme ve Öğrenme Kavramları • Eğitimin Amaçları • Eğitimin İlkeleri • Eğitimden Beklenen Yararlar • Eğitim ve Geliştirme Süreci • Eğitim İhtiyaç Analizi • Eğitim Programı Geliştirme ve Uygulama • Eğitimin Değerlendirilmesi HEDEFLER • E-Eğitim • Bu üniteyi çalıştıktan sonra; • Eğitim ve eğitimle ilgili kavramları tanımlayabilecek • Eğitim ve geliştirmenin amaçlarını, ilkelerini ve eğitimden beklenen faydaları açıklayabilecek • Eğitim programı geliştirme aşamalarının neler olduğunu ortaya koyabilecek • Eğitim yöntemlerinin avantaj ve dezavantajlarını karşılaştırabilecek • E-eğitimin yarar ve sakıncalarını değerlendirebileceksiniz. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Prof. Dr. A. Asuman Akdoğan ÜNİTE 5 İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim GİRİŞ Eğitim insan kaynağından en etkili bir biçimde yararlanmayı sağlayan bir araçtır. Günümüzün hızlı değişen ve gittikçe karmaşıklaşan rekabet ortamında, işletmelerin yaşamlarını sürdürebilmeleri ve performanslarını artırabilmelerinde insan, anahtar unsur olarak kabul edilmektedir. İşletmeler açısından, rekabet gücünü belirlemede temel kaynak olarak ifade edilen insandan etkili bir biçimde faydalanabilmede ise eğitim kavramı öne çıkmaktadır. Eğitim, her şeyden önce bir işletmede insan kaynağının seçimi ve işe uyumunda yaşanan sorunların giderilmesi bakımından gereklidir. Bir işletmede hangi yöntemlerle işe alma gerçekleştirilmiş olursa olsun, temel aktörü insan olan bu süreçte, insanı “tanıma” ve tepkilerini “anlama” zorluğu nedeniyle eğitim uygulanmalıdır. Yine işe yeni başlayan bir çalışanın, işe alıştırma eğitiminden, yeteneklerinin geliştirilmesine kadar bazı eğitimleri alması, işe ve iş ortamına uyum sağlaması bakımından önem taşımaktadır. Diğer yandan, dünyanın yeni kurallarla yönetildiği, yaşamın her yönünde çok hızlı değişimlerin yaşandığı günümüzde, demode olan bilgilerin yenilenmesi, hem işletme hem de çalışanların değişime uyum sağlaması, ancak eğitimle mümkün olabilmektedir. Sonuç olarak, eğitim gerek çalışanların hatalarının önlenmesi ve yeni yetenekler kazanmalarına, gerekse de işletmenin öğrenmesi ve yüksek performanslı çalışabilmesine imkân vermesi bakımdan büyük önem taşımaktadır. Günümüzde yaşam boyu eğitimi temel alan, eğitime bir yatırım olarak bakabilen işletmelerin başarılı olacağı muhakkaktır. İşletmelerin bu gerçeği dikkate alarak eğitim amaçlarını belirlemesi ve etkili bir biçimde yürütmesi gerekmektedir. Bu bölümde, öncelikle işe alıştırma eğitimi hakkında bilgi verilecektir. Sonra eğitim ve ilgili kavramlar, eğitimde amaçlar ve eğitimde dikkate alınması gereken ilkeler, eğitimden beklenen yararlar hakkında bilgiler verilecektir. Daha sonra ise eğitim ihtiyacı belirleme, eğitim programı geliştirme ve uygulama ile eğitimin denetlenmesinden oluşan eğitim ve geliştirme süreci üzerinde durulacaktır. İŞE ALIŞTIRMA EĞİTİMİ(Oryantasyon) İşe alıştırma, yeni gelen çalışanın işe, iş ortamının da kişiye tanıtılmasıdır. İşe alıştırma eğitimi, işe alınan elemanın işletmeye, işletmenin de işgörene tanıtıldığı aşamadır. Özellikle, okul eğitiminden sonra, ilk iş tecrübesinde ya da yeni bir işletmeye geçiş söz konusu olduğunda çalışanın bu tür bir eğitimden geçirilmesi “ilk şoku” atlatabilmesi, endişelerinden kurtulabilmesi ve olumlu duygu ve düşüncelerle işe başlaması bakımından önem taşımaktadır. Bir organizasyonda, o kurumun “temel misyonunun” ne olduğundan, o işletmede “nasıl davranılacağına” kadar pek çok husus bu eğitim çalışması ile yeni gelen kişiye aktarılır. Yoğun bir iletişim ve sosyalleşme sürecidir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2 İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim İşe alıştırma eğitiminin amaçları: Bir organizasyonda işe, işyeri kültürüne ve beklentilere yönelik açık ve doğru bir iletişim sağlayan işe alıştırma eğitiminin temel amaçları (Ivancevich, 2003: 394), aşağıda özetlenmiştir: Endişeyi azaltma: İşe yeni gelenin bilinmeyene yönelik endişelerini azaltmaktır. İşten ayrılmayı azaltma: İş ortamında varlık nedenini anlayamayan, kendisinin “gereksiz” olduğunu düşünen bir çalışanın işten ayrılma ihtimali artacaktır. İşten ayrılmanın hem çalışan hem de işletme açısından “istenmeyen maliyetleri” nedeniyle işe alıştırmanın bu fonksiyonu önemlidir. Zaman tasarrufu sağlama: İşe uyum için gereken bilgilerin en başta verilmesi, hem çalışana hem de onu her seferinde yönlendirmek durumunda kalanlar açısından zaman tasarrufu yaratacaktır. Gerçekçi beklentilerin oluşturulması: Yeni işgörenin, işletmenin kendisinden beklentilerini gerçekçi biçimde anlayabilmesi, aynı zamanda kendi beklentilerini doğru bir biçimde oluşturması bakımından, işe alıştırma faydalar sağlamaktadır. İşe Alıştırma Programı İşe alıştırma eğitimi, işletmenin büyüklüğünden, yapılan işe, sektöre ve yöneticilerin bu eğitime bakış açılarına kadar birçok farklı husustan etkilenmektedir. Küçük bir işletmede, etrafı dolaştırma şeklinde bir eğitim verilebilirken, oryantasyonu önemseyen büyük bir işletmede biçimsel bir program çerçevesinde, birkaç günlük bir eğitim olarak uygulanabilmektedir. Bir işe alıştırma programının aşamaları aşağıda belirtilmiştir (Bingöl, 2010: 286): Eğitim, çalışanlara bilgileri öğretme süreci, yetiştirme, nitelikli eleman haline getirme, geliştirme, bilgi ve becerilerin yükseltilmesi ve öğrenme, bilgilerin algılanması ve davranışlara yansıtılmasıdır. Yeni işgöreni karşılamaya hazırlanmak Yeni işgöreni karşılamak Yeni işgörene çalışacağı birimin işlevlerini anlatmak Yeni işgöreni iş arkadaşlarıyla tanıştırmak İşyerinin özelliklerini açıklamak İşletmeye ait genel bilgilerin verilmesi İşgörenlere sağlanan çeşitli çıkar ve hizmetlerin anlatılması Yeni işgörene işini açıklamak Bu bilgileri içeren, uygun ortamda ve uygun araçlarla yapılan bir oryantasyon eğitimi, beklenen amaçlara ulaşmayı sağlayacaktır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3 İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim EĞİTİM, YETİŞTİRME, ÖĞRENME VE GELİŞTİRME KAVRAMLARI Eğitim; yetiştirme, öğrenme ve geliştirme gibi kavramlarla birlikte kullanılan aynı zamanda bunlarla sıklıkla karıştırılan bir kavramdır. Eğitime dar ya da geniş açıdan bakılabilmekte, bazen belirli bir sorunu çözmeye, bazen ise çalışanların değişimine yönelik yapılan çalışmalar eğitim olarak nitelendirilmektedir. Mathis ve Jackson’a göre eğitim, çalışanlara işlerini yapabilmeleri için gerekli olan bilgileri öğretme süreci(Mathis ve Jackson, 2008: 260)olarak tanımlanırken, bir diğer araştırmacı eğitimi bireye bilgi, beceri ve yetenek kazandırarak, bir değişimi gerçekleştirme süreci (Uyargil vd., 2008: 189) olarak ifade etmektedir. Eğitimde bireysel açıdan bir gelişme ve buna bağlı olarak örgütsel açıdan performans artışı tanımlarda temel alınmaktadır. Yetiştirme kavramı, bir meslek veya hizmette görev yapacak kişileri nitelikli eleman durumunu getirme, geliştirme ise bir meslekte veya hizmette çalışmakta olan elemanların bilgi ve becerilerinin yükseltilmesi olarak tanımlanmaktadır (Bingöl, 2010: 290).Örneğin, işe yeni alınan bir işçiye çalışacağı makine ile ilgili eğitim vermek ya da bir yöneticiye işlerini yapabilmesi için özel bir bilgisayar programı öğretmek bir yetiştirme faaliyeti iken bir yöneticinin performansını yükseltmek için karar verme yeteneklerini artırmakla ilgili verilen eğitim, geliştirme kapsamında kabul edilmektedir. Eğitim ve yetiştirmede bir mesleği, bir işi öğretmek (bilgi ve beceri anlamında) temel alınırken, geliştirmede bu mesleğin, işin geleceğe yönelik değişen koşullar çerçevesinde nasıl daha etkili yapılabileceğinin öğretilmesi ve problem çözme kapasitesini artırma hedeflenmektedir. Eğitim ve yetiştirme daha alt düzey işgörenler için yapılırken geliştirme daha çok yöneticiler için yapılan çalışmalardır. Bakış açısındaki farklılıklara rağmen herhangi bir eğitim ve geliştirme çabasında amaç, eğitilenlerin davranışında bir değişiklik gerçekleştirmek suretiyle bireylerin yeteneklerini şu andaki ve gelecekteki görevlere ilişkin istenilen düzeye yükseltmektir( Bingöl, 2010: 291). İşletmelerin bu amaç çerçevesinde, eğitim çalışmalarını yapmaları gereklidir. Eğitimden beklenen faydaların sağlanması ise, eğitimi alan kişinin bilgilerini davranışa dönüştürmesi ve uygulamada kullanması ile mümkün olabilir. Özetle, günümüzde işletmelerin stratejik bir bakış açısıyla hem kişisel düzeyde öğrenmeyi sağlaması, hem de örgütün öğrenmeyi kurumsallaştıran, öğrenen organizasyon olarak çalışması gerekmektedir. Bu nedenle, eğitim ve ilgili tüm kavramlar işletmeler için uygulanması kaçınılmazdır ve bu konuyla ilgili çalışmaların da İKY tarafından, sistematik ve etkili bir biçimde yürütülmesi büyük önem taşımaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4 İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim EĞİTİMİN AMAÇLARI Eğitim, ister işletme ve fert düzeyinde olsun, isterse de toplum düzeyinde olsun, ekonomik, beşeri ve sosyal olmak üzere farklı amaçlara hizmet eder Ekonomik Amaçlar Etkili bir eğitim birey, işletme ve toplum düzeyinde katkılar sağlar. Bir işletmede temel ekonomik amaçlar, karlılık, verimlilik, iktisadilik, büyüme, süreklilik gibi kavramlarla ifade edilmektedir. İşletmenin bu ekonomik amaçlara ulaşmak için eğitimden beklentileri şöyle özetlenebilir: Verimlilik ve üretim artışı Kalite artışı Maliyetlerde düşme Standardizasyon sağlama, firelerin ve hataların azalması Zamandan tasarruf İş kazalarının azalması Daha az personelle çalışma Devamsızlık ve personel devir hızının düşmesi Bakım giderlerinde azalma Yöneticilerin denetim yüklerinde ve denetim maliyetlerinde azalma Beşeri ve Sosyal Amaçlar Eğitim insana yapılan bir yatırımdır. Bu kapsamda sadece eğitimi üretimi artırıcı ve maliyetleri azaltıcı bir unsur olarak düşünmek yerine, işletmede çalışan işgörenlere hizmet eden, katkı sağlayan bir araç olarak görmek daha uygundur (Sabuncuoğlu, 2005:129). İnsana yapılan katkının ise toplumun gelişimine katkısı olacaktır. Eğitimle ulaşılmaya çalışılan sosyal amaçlar; Eğitimin sürekliliği, yararlılığı, fırsat eşitliği, planlı eğitim ve eğitilenlerin etkin katılımı, eğitimde dikkate alınması gereken ilkelerdir. İşgörenlerin motive edilmesi Güven duygusunda gelişme İşbirliği ve dayanışma Davranışlarda gelişme ve değişme Yükselme, terfi imkânlarında artış İş tatmininde ve başarıda artış Yaratıcılıkta gelişme Süreklilik ve uyumun sağlanması Sonuç olarak, işletme yaptığı eğitimlerle birey düzeyinde amaçlarına ulaştığında, ekonomik amaçların da gerçekleşmesi mümkün olur. Yine bireyleri eğitimli ve bunun sonucunda, yüksek performanslı çalışan işletmelerden oluşan toplumun gelişme düzeyi de daha yüksek olacaktır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5 İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim EĞİTİM İLKELERİ Bir işletmede eğitim faaliyetleri yerine getirilirken, eğitimin istenilen amaçlara ulaşabilmesi için, uyulması gereken ilkeler söz konusudur. Bunlar (Uyargil vd., 2008: 195; Sabuncuoğlu, 2005: 130): Eğitimin Sürekliliği: Sürekli değişen ve değişim hızının çok arttığı iş ortamında, eğitim çalışmalarının da devamlı olması gerekmektedir. Belirli bir anda, bir kez yapılan bir eğitim farkındalık oluşturabilir, ancak kalıcı olması zordur. Eğitimin Yararlılığı: Eğitimin belirlenmiş amaçlara yönelik olarak yapılmasıdır. Eğitimin ne işe yarayacağının açık bir biçimde ortaya konulması, kişilerin motivasyonu açısından önemlidir. Bu konuda en önemli sınır, eğitimin her zaman kısa dönemde yarar sağlayamamasıdır. Özellikle, geliştirme için yapılan eğitimlerde, kazanılan bir yeteneğin ne zaman kullanılacağı bilinmeyebilir. Ancak gerektiğinde bu kazanılmış yetenek, hayati katkılar sağlayabilir. Eğitimde Fırsat Eşitliği: İşletmede ayırımcılık yapılmaksızın, gerek duyan kişilere eğitimin eşit koşullarda verilmesidir. Sadece belirli düzeyde çalışan yöneticilerin katıldığı ya da bir aile işletmesinde aile üyelerinin katıldığı eğitimler, diğer çalışanlar üzerinde olumsuz etkiler yaratarak, örgüt ikliminin bozulmasına, eğitimden beklenilen sonuçlara ulaşılamamasına neden olacaktır. Eğitim Faaliyetlerinin Planlı Olması: Eğitimden beklenen yararların sağlanabilmesi, onun planlı yapılmasına bağlıdır. Amacı, çözeceği sorun belli olan, nerede, ne zaman, nasıl yapılacağı, kim tarafından verileceği belli olan bir eğitim çalışması hem maliyetlerin kontrolü, hem de istenilen amaçlara ulaşma bakımından gereklidir. Aksi takdirde eğitim karmaşaya neden olabilir. Eğitilenlerin Etkin Katılımı: Bir eğitimden beklenen sonuçlara ulaşılması için eğitilenlerin o faaliyete etkin katılımının olması gerekir. Eğitim ihtiyacının doğru analiz edilmesinden kişinin motivasyonunun sağlanmasına kadar birçok husus, kişinin etkin katılımını belirler. Örneğin, yükselme beklentileri olmayan bir çalışanın eğitime olumsuz yaklaşımı, onun çalışmalara etkin katılmamasına neden olabilir. Katılımın teşviki, bu ilkenin uygulanması bakımından önemlidir. EĞİTİMDEN BEKLENEN YARARLAR Yukarda belirtilen ilkeler çerçevesinde, sistemli ve etkin bir biçimde yapılan bir eğitim işletmeye aşağıdaki yararları sağlayacaktır (Bingöl, 2010: 296-298): Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6 İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim İşletmedeki yapısal sorunların, eğitim faaliyetleri ile telafi edilmesinin mümkün olmadığının unutulmaması gerekir. Eğitim öğrenme süresini kısaltır İş verimliliğinde artış sağlar İş görenlerde olumlu tutum yaratır Gözetimin azaltılmasını sağlar Çalışma sorunlarının çözümüne yardımcı olur Örgütte süreklilik ve esneklik sağlar İş görenleri kişisel ve mesleki anlamda geliştirerek yarar sağlar. Özetle, eğitim kişi ve işletme üzerinde birçok yarara sahiptir. Ancak, işletmede tüm sorunların çözümü noktası olarak eğitimi görmekte doğru değildir. İşletmedeki yapısal sorunlar, yanlış yönetsel uygulamalar ya da yeterli olmayan yöneticilerin uygulamalarının eğitimle telafi edilmesi mümkün olmayabilir. EĞİTİM VE GELİŞTİRME SÜRECİ Eğitimin işletmeler açısından önemi ve kaçınılmaz bir faaliyet olduğu artık kabul edilmektedir. Ancak, eğitim faaliyetinin işletmelere oldukça ciddi maliyetler yükleyen bir faaliyet olduğu da bilinmektedir. Örneğin, Amerikan işletmelerinin yıllık eğitim harcamaları 60 milyar doları bulmaktadır (Mathis ve Jackson, 2008: 262). Örgütleri bu harcamalara yönelten neden ise, eğitim faaliyetleri sonucunda anlamlı bir performans artışının yaşanabilmesidir. Eğitim faaliyetlerinin beklenen yararları sağlayabilmesinin ilk koşulu ise ihtiyaca uygun ve doğru kişilere doğru eğitimlerin verilmesini sağlayan bir anlayış ile gerçekleştirilmesidir. Bu, eğitime yönetilebilir bir süreç olarak bakmayı gerektirir. Eğitim süreci, esas itibariyle eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi, eğitimin uygulanması ve eğitimin değerlendirilmesi aşamalarından oluşmaktadır. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi Eğitim Programının Hazırlanması ve Uygulama Eğitimin Değerlendirilmesi Şekil-1 Eğitim Süreci Amerika’da şirketlerinin yıllık eğitim harcamaları 60 milyar doları bulmaktadır. EĞİTİM İHTİYAÇLARININ BELİRLENMESİ Bir işletmede eğitimin etkili bir biçimde yapılabilmesi için, öncelikle organizasyonun eğitim ihtiyacının ortaya konulması gerekir. Bu ihtiyacın Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7 İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim belirlenmesinde 3 tür analize ihtiyaç duyulmaktadır (Anthony, 2006: 328 ; Uyargil vd., 2008: 205). Örgüt Analizi Eğitim ihtiyacının belirlenmesi için örgüt, görev ve kişi analizinin yapılması gerekmektedir. Örgüt analizi, işletmenin tümünü inceleyen işletmede eğitime ihtiyaç duyulup duyulmadığı, hangi bölümlerde gerek duyulduğu, böyle bir eğitimin işletmenin amaçlarına olan katkısının ne olabileceğinin belirlenmesine yönelik bir analizdir. Örgütsel ihtiyaç analizine, işletmenin misyonu, vizyonu, stratejik amaçları ve insan kaynakları planları incelenerek başlanır. Bu, işletmenin geleceğine yönelik hedeflerinin ortaya konması ve sahip olunan insan kaynakları ile hedeflere ulaşmak için ne tür eğitime ihtiyaç duyulacağının belirlenmesi bakımından önemlidir. Bu safhada, ayrıca işletmenin eğitime ayıracağı kaynakların belirlenmesi ve tepe yönetiminin eğitime ne kadar destek vereceğinin ortaya konması gerekmektedir. İşletmenin içinde bulunduğu dış ve iç çevresel koşullar ve bunlardaki değişimin ne tür bir eğitim gereksinimi yaratacağı değerlendirilmelidir. Ayrıca, Örgüt analizinde, amaçlara ulaşma derecesinin ölçülmesinde kullanılacak performans standartlarının belirlenmesi de gerekmektedir. Örneğin, işletmede işgören devir hızı, ürün kalitesi, geç teslimatlar gibi birçok gösterge, işlerin gidişatı hakkında bilgi verir. Eğer sistemle ilgili bir sorun yoksa bu göstergeler eğitimin nereden başlanacağını göstermesi bakımından önemlidir. Özetle, örgüt analizi bir işletmede, eğitim ihtiyacının belirlenmesi çalışmalarında başlangıç noktası olmalıdır. İş (Görev) Analizi İş analizi, bir işletmede işgörenin yapacağı işin detaylı olarak incelenmesini ifade eder. İş hakkında sistematik bir bilgi toplama faaliyetidir. İş analizi ile işin detaylarını ortaya koyan iş tanımları ve işgörende bulunması gereken özellikleri tanımlayan iş gerekleri hazırlanmaktadır. Böylece, işin özellikleri ve bu işi yapacak kişinin özelliklerinin tanımlanması ve işte başarılı olabilmek için gerekli performans düzeyinin oluşturulması ile işgörenlerin eğitim ihtiyaçlarının tespiti mümkün olmaktadır. Kişi Analizi Kişi analizi, işi yapacak kişinin sahip olduğu bilgi, beceri ve yeterlilik düzeyinin belirlenmesidir. Bu aynı zamanda bireyin zayıf ve güçlü olduğu yönlerin belirlenmesi sürecidir. Kişi analizi iki farklı yaklaşımla gerçekleştirilebilir; öncelikle bireyin fiili performansının yani şu an yaptığı iş için performansının geliştirilmesi amacıyla, eğitim ihtiyacının belirlenmesidir. İkinci yaklaşım ise bireyin gelecekte yapması düşünülen işler için eğitim ihtiyacının tespit edilmesidir (Bingöl, 2010: 302). Bu noktada önemli olan husus bireyin gerçekleşen performansı ile beklenen performansı arasındaki farkın gerçekten eğitim ihtiyacından kaynaklandığının Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8 İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim ortaya konmasıdır. Çünkü bu fark, işgörenin işe uyumsuzluğundan, ücret gibi nedenlerden de kaynaklanabilir, böyle ise eğitim gerekli değildir. Kişi analizi yapmak için performans değerleme verileri, gözlem, anket, yetenek testleri, değerlendirme merkezleri gibi çeşitli yöntemler kullanılabilir. İşletmede eğitim ihtiyacına uygun eğitim programı geliştirilmelidir. Özet olarak, yapılanbu analizler neticesinde, işletmenin gelecekte ihtiyaç duyduğu bilgi ve yeteneklerle, bugün sahip olduğu bilgi ve yetenek düzeyi arasında olumsuz bir fark ortaya çıktığında bu, eğitim açığını (Mathis ve Jackson, 2008: 268) ve bu açığı kapatmak için eğitim ihtiyacını gösterir. Şüphesiz bu eğitim ihtiyacının sadece günü kurtarmaya yönelik değil, işletme stratejisi çerçevesinde geleceğe yönelik olarak tespit edilmesi ve planlanması önemlidir. Örneğin, mobilya konusunda çalışan bir işletmenin, enerji sektörüne yatırım yapmaya karar vermesi durumunda çalışanların eğitim ihtiyaçları farklılaşacaktır. Eğitim ve Geliştirme Politika ve Amaçlarının Oluşturulması Bir işletmede eğitim faaliyetlerinin yönetilmesinde öncelikle, o işletmenin stratejik amaçlarıyla uyumlu bir eğitim politikasının belirlenmesi gerekir. Ancak, tüm işletmeler için geçerli standard bir politikadan bahsetmek mümkün değildir, her organizasyon kendi koşulları çerçevesinde eğitim politikasını belirler. Her organizasyonun kendine özgü olan bu politikası, eğitimin nasıl, nerede, hangi amaçla, ne zaman, kim tarafından, hangi maliyet sınırları içinde yapılacağına ilişkin bir alt yapı sağlar. Eğitim programı başlamadan önce, eğitimin hangi amaçla yapılacağının belirlenmesi de gerekmektedir. Eğitimin amacı bilgi verme, yetenek geliştirme ya da tutum oluşturma olabildiği gibi, farkındalık oluşturma, belli bir problemi çözme ya da yenilik ve değişim sağlamaya yönelik bir eğitimde amaçlanabilir. Bu amaçlar, eğitiminin değerlendirilmesinde kriter olarak da kullanılabilir. EĞİTİM PROGRAMININ HAZIRLANMASI VE UYGULAMA İşletmenin eğitim ihtiyaçları belirlendikten sonra, bu ihtiyacı karşılamaya yönelik olarak eğitimin planlanması, eğitim programının hazırlanması gerekmektedir. Eğitim programı hazırlama aşamaları (Uyargil vd., 2010:211; Sabuncuoğlu, 2005: 141) aşağıda verilmiştir; Amaçların Tespiti: İşletmenin genel amaçlarına uygun olarak, eğitim programına yol gösterecek amaçların belirlenmesidir. Örneğin, hangi problemin çözümüne yönelik, hangi departmanlara ve kişilere öncelik verilerek eğitimin yapılacağına, eğitimin bilgi artırmaya mı, yoksa yetenek geliştirmeye mi yönelik olacağına ilişkin konuların belirlenmesi, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9 İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim eğitimin amaçlarını oluşturma faaliyetidir. Amaçların belirlenmesi diğer bütün programı yönlendirecektir. Eğitim Konularının Belirlenmesi: Eğitim ihtiyaçlarına uygun olarak, eğitimin hangi konuları kapsayacağının tespit edilmesi aşamasıdır. Örneğin işe alma tekniklerini öğretme ya da kalite eğitimi gibi. Bu konuda en önemli husus, doğru eğitimin verilmesidir. Uygulamada birçok işletmede, eğitim konusunda hatalar yapılmakta, ihtiyaç duyulmayan ya da yanlış yöntemlerle yapılan eğitim uygulamaları ise, çalışanların eğitime karşı tutumlarını olumsuz etkilemektedir. Tablo 1.Kalite Ana Başlığı Altında Toplanan Eğitim Konuları Örneği Tablo -1 Kalite Ana Başlığı Altında Toplanan Eğitim Konuları ÖrneğiTablo -1 Kalite Ana Başlığı Altında Toplanan Eğitim Konuları Örneği 100 KALİTE 101 KALİTE EĞİTİMİ: Kurum içi personele, uygulanan kalite çalışmalarını yansıtmak, şirket içi kalite felsefesini aktarmak, kalite yaklaşımlarını benimsetmek, kaliteye uygun çalışmayı öğretmek amacıyla yapılan eğitim. EĞİTMEN: Kalite eğitim uzmanı. Bu eğitimi, sertifikaları olduğu takdirde SUN İNŞAAT kalite koordinatörü veya kalite mühendisi de verebilir. 102 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ: Kalite sorumluluğu taşıyan personele, kurum içi problemlerin en aza indirgendiği kaliteli yaşamı hedef alan çalışma sisteminin nasıl oluşturulacağını öğreten eğitim. EĞİTMEN: Kalite konusunda uzman, tercihen üniversite öğretim üyesi. 103 KALİTE EĞİTİM UZMANLIĞI SERTİFİKA PROGRAMI: Kurum içi personele kalite eğitimi vermek üzere hazırlanan kişilerin, kalite konusunda tüm bilgileri edinebilecekleri ve sertifika alabilecekleri eğitim. EĞİTMEN:Kalite uzmanlığı sertifikası vermeye yetkili bir kuruluşun uzmanı. 104 KALİTE GELİŞTİRME İLE İLGİLİ YENİLİKLERİ İÇEREN EĞİTİMLER: Kalite konusunda sorumluluk taşıyanların yenilikleri öğrenebilecekleri kalite eğitimleri. EĞİTMEN: Kalite konusunda uzman, tercihen üniversite öğretim üyesi. (Kaynak: Budak, 2008: 246) Eğitimin başarılı olması için katılanların öğrenmeye hazır olmaları çok önemlidir. Eğitim Faaliyetini Yürütecek Sorumluların Belirlenmesi: Bir işletmede eğitim, işletmenin özellikle, büyüklüğüne bağlı olarak farklı birimlerin, kişilerin sorumluluğunda yürütülebilir. Büyük işletmelerde eğitim birimleri görev yaparken daha küçük bir işletmede bu işten İK bölümleri sorumlu olmaktadır. Böyle bir birimi olmayan işletmelerde ise patron ya da eğitimi teklif eden kişi bu işten doğrudan sorumlu olabilmektedir. Diğer yandan, günümüzde bankalar gibi büyük ve çok sayıda eğitim faaliyeti yapan kuruluşlar, bu konuda profesyonel dış kaynaklardan (outsourcing) yararlanmakta, eğitim programının koordinasyonu, işletme içi İK birimi tarafından yapılmaktadır. Eğitimin düzenli bir Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10 İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim biçimde yürütülebilmesi için, başlangıçta eğitimden sorumlu organın belirlenmesi gerekir. Ülkemizde kamu kurumları eğitimlerini genellikle işletme dışında kurmuş oldukları eğitim merkezlerinde gerçekleştirmektedir Eğitime Katılacak Kişiler: Eğitime kimlerin katılacağının belirlenmesinde örgütün amaçlarından, işlerin aksadığı bölümlere öncelik verilmesine kadar birçok faktör etkili olabilir. Aynı zamanda kişisel olarak yaş, eğitim düzeyi gibi hususlar eğitime katılacak öncelikli kişilerin tespitinde kullanılabilir. Ancak, eğitimin başarılı olabilmesi için katılacakların öğrenmeye istekli ve hazır olmaları gerektiği unutulmamalıdır. Öğrenmeye motive olamayan örneğin emekliliğine az kalmış, şirketle ilgili beklentileri kalmamış çalışanların eğitim programına alınması sorunlar yaratmaktadır. İlgisiz çalışanlar, hem eğitim sırasında engelleyici olabilmekte, hem de yapılan yatırımın dönüşü gerçekleşmemektedir. Eğitimi Verecek Eğiticiler: Bir eğitim programı hazırlanırken eğitim konusu, amacı, eğitilecek kişilerin özellikleri, eğitimde kullanılacak yöntemler gibi birçok faktöre bağlı olarak eğiticilerin seçilmesi gerekmektedir. Eğitici seçiminde en önemli husus, eğitimi verecek kişilerin konularında ehil olmalarıdır. Uzman ve eğitici özelliklerine sahip kişilerden yararlanmak esastır. Eğitimin Yeri: Eğitimin yeri, seçilecek eğitim yönteminden büyük ölçüde etkilenir. İşbaşında eğitim yöntemi tercih edilmiş ise, eğitimin yeri genelde işletme olmakta; iş dışında eğitim tercih edilmişse, eğitim yeri; birçok farklı faktöre bağlı olarak belirlenmektedir. Örneğin, yönetici eğitimleri genellikle işletme dışında, üniversiteler ya da lüks otellerde yapılmaktadır. Eğitimin Zamanı ve Süresi: İşletme yıl içinde eğitim zamanlaması yaparken, eğitimin tarihi yanı sıra, eğitimin hafta sonu mu, hafta içi mi, mesai saatleri içinde mi yapılacağına karar vermek durumundadır. Örneğin, ülkemizde çoğu işletme işlerinin yavaşladığı dönemlerde eğitim faaliyeti yapmaktadır. Yine bankalar hafta sonlarında eğitim çalışmalarını yürütmekte, hafta içi mesai sonrası eğitim uygulamaktadırlar. Ancak, eğitimin ne zaman yapılacağı, çalışanların eğitime olan tutumlarını etkileyebileceğinden, dikkatli olunmalıdır. Ayrıca eğitimin zamanlaması yanı sıra süresi de önemlidir. Bütçe sıkıntıları nedeniyle gereğinden az verilen eğitimler yetersiz kalırken, uzun eğitimler ise bıkkınlığa neden olabilmekte, eğitimden beklenen yararlara ulaşılamamaktadır. Eğitimin Yöntemi: Eğitim yöntemleri çok çeşitlilik göstermektedir vebir işletmede eğitimde hangi yöntem/yöntemlerin kullanılacağını etkileyen birçok faktör söz konusudur. Yöntem seçiminde, öncelikle, her durum ve koşula uyan “en iyi-tek bir yöntemin” olmadığı bilinciyle karar verilmesi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11 İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim gerekmektedir. Bu konuda dikkate alınması gereken temel hususlar aşağıda belirtilmiştir ( Bingöl, 2010: 310-311); Eğitimin amacı ve eğitime katılacakların sayısı, mesleki durumları, bilgi ve beceri düzeyleri ve kişisel farklılıkları Eğitim yöntemlerinin maliyeti, gerektirdiği zaman ve eğitim bütçesi Eğitim yöntemlerini uygulayacak elemanların durumu Bireysel Etkinlik Örneğin, bir işletmede bilgi vermek, farkındalık oluşturmak amacıyla yapılmak istenen bir eğitim için iş dışında, seminer şeklinde bir eğitim uygun olurken, bir bilgisayar programının öğretilmesine yönelik bir eğitimin iş başında yapılması gerekmektedir. Yine yöneticilere başka, alt düzey çalışanlara farklı yöntemler kullanılabilmektedir. Uygulamada, yöntem seçiminde en önemli sınır ise eğitim bütçesidir. Çoğu işletme “para ”sına göre yöntem seçebilmektedir. Uygulamada eğitim yöntemleri öncelikle;iş başında ve iş dışında eğitim olarak sınıflandırılmaktadır. Eğitim yöntemi seçimini etkileyen birçok faktör söz konusudur. Uygulamada işletmeler bütçelerine göre eğitim yöntemi tercih etmektedirler. •Bir işletmede eğitimden sorumlu yönetici olduğunuzu varsayarak, yenilikçiliği (İnovasyon) artırmak için bir eğitim programı hazırlayınız. İş Başında Eğitim İş hayatında yaygın bir biçimde kullanılan işbaşında eğitim, çalışanın işinin başında, iş ortamından ayrılmadan eğitilmesi ilkesine dayanmaktadır. İş gören, iş ortamında, iş konusunda deneyimli bir başka çalışan veya uzman bir kişi tarafından eğitilir. İş başında eğitimin üstünlükleri ve zayıflıkları, aşağıda özetlenmiştir; Üstünlükleri; İş gören eğitilirken aynı zamanda üreticiliğe devam eder Eğitim daha az maliyet ile uygulanabilir Eğitimin öğrenme durumundan iş ortamına nakil sorunu yoktur, hemen uygulama imkânı vardır, İş gören işten uzaklaşmadığı için işte fazla aksama olmaz İşbaşında eğitimin sakıncaları ise şunlardır: İşbaşında eğitim veren kişinin uzmanlığı yeterli olmayabilir ya da yanlış bilgi ve alışkanlıklarını yeni öğrenen kişiye aktarabilir Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12 İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim Deneyimsiz iş görenin makinelere ve kendine zarar verme ihtimali vardır Eğitim yapılan araçların ve ortamın teknolojik anlamda yetersiz veya demode olması durumunda beklenen performans sağlanamayabilir İşbaşında eğitim için yeterli zaman kullanılamayabilir Hatalı ve bozuk ürün üretimi artabilir Eğitim alacak kişi sayısı arttığında bu yöntem yetersiz kalabilir İşbaşında eğitimde kullanılan birçok yöntemlerden bazıları aşağıda açıklanmıştır: Bir Üste Bağlı Çalışma: Bu yöntemde iş gören işinin başında, bir üst amiri- gözetimcisine bağlı olarak eğitimine devam eder. Yaygın olarak kullanılan bu yöntem, eğitim alan iş görenin özelliklerine, işyeri koşullarına ve bağlı çalışılan kişinin ustalığına bağlı olarak etkili sonuçlar yaratabilir. Yöntemin en önemli sakıncası, gözetimcinin zaman kaybına neden olabilmesidir (Uyargil vd., 2008: 224). Staj Yoluyla Eğitim:Adayların ileride yapmaları muhtemel olan görevlerin benzerlerini, geçici bir süre yapmaları esasına dayanır. Bu yöntemde staj yapan kişinin sahip olduğu teorik bilgiyi, gerçek iş ortamında uygulamaya dönüştürmesi hedeflenir. Bu yöntem, hem alt düzey giriş pozisyonları, hem de yöneticilik eğitiminde kullanılmaktadır. Yetki Göçerimi Yoluyla Eğitim: Özellikle yönetici pozisyonlarına yönelik eğitim yöntemidir. Bir işletmede bir üst, astını samimi olarak belirli bir göreve yetiştirmek istiyor ise, bunun en geçerli yollarından birisi, asta yeterli ölçüde yetki ve sorumluluk verilmesidir (Sabuncuoğlu, 2005: 148). Bu tür bir eğitim yönteminin uygulanması ise kolay değildir. Başarı, işletmede amaçların açık olarak ifade edilmesinden, astın güvenilirliğine kadar birçok noktaya bağlı olarak gerçekleşir. İş Rotasyonu: Hem alt düzey hem de üst düzey elemanların eğitiminde kullanılan iş rotasyonunda amaç, çalışanları bir işin çeşitli boyutları hakkında bilgilendirmek ve bütünü görmelerini sağlamaktır. Rotasyon eğitimi ile bir işletmede, geleceğin yönetici adaylarını hazırlama, takım çalışmasında etkinliğin artması, kişilerin birbirini yedeklemesi, monotonluğun azalması (Sabuncuoğlu, 2005: 151) gibi yararlar elde edilebilir. Yönteme en fazla yapılan eleştiri ise uzmanlaşmayı engellemesidir. Kamuda ve özel sektörde yaygın olarak kullanılan bir yöntemdir. Proje Ekiplerinde Çalışma: Belirli görevler ve işlerle ilgili çalışmalarda, iş gören bir yandan işin özeliklerine yönelik eğitimden geçerken, diğer yandan ekip çalışmasını öğrenme fırsatını elde eder. Böyle bir yöntem aracılığı ile adaylar sorun belirleme, çözme, karar verme, yenilik yapma, sorumluluk taşıma gibi özellikler açısından geliştirilirler (Bingöl, 2010: İş başında eğitim yöntemleri arasında en fazla kullanılan yöntem, bir üste bağlı çalışmadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13 İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim 317). Ancak ekiplerin oluşturulması ve yönetimi bu yöntemde sorunlar yaratabilir. İş dışında eğitim, işgörene işinin dışında bir ortamda verilen eğitimdir. İşe Alıştırma Eğitimi: İşe yeni giren yada yeni bir göreve başlayan çalışanlara, iş ve firma hakkında temel bilgileri vermeyi hedefleyen oryantasyon eğitimi, aslında sosyalleşme sürecinin bir parçasıdır. Bu eğitim kısa ve informal olarak yapılan bir tanıtım toplantısı şeklinde olabileceği gibi, biçimsel bir program şeklinde de yapılabilir. Coaching (Yönlendirme) Eğitimi:İş gören işini yaparken bir yönlendirici olarak yönetici onu izler, değerlendirir ve eleştiriler yaparak adayın gelişimine katkıda bulunur. Özellikle yöneticinin kalitesine ve bu işe ayırabileceği zamana göre etkili olabilen bir yöntemdir. Son yıllarda üst düzey yönetim için de yaygınlaşan bu yöntemin uygun davranışa yönlendirme ile işletme içi problemlerin azalmasında da rol oynadığı tespit edilmiştir (HR Magazine, 1996: 20-21). İş Dışı Eğitim İş dışında verilen eğitimler, iş görenin işinin başından alınarak, işletme içinde veya dışında bir ortamda eğitim faaliyetinin yapılmasıdır. İş dışı eğitim, eğitim uzmanlarından, üniversitelere ve danışman şirketlere kadar farklı kişi ve kuruluşlar tarafından işletmenin dışında veya işyerinde gerçekleştirilir. Bu yöntemin çeşitli yarar ve sakıncaları söz konusudur(Uyargil vd., 2008: 228; Budak, 2008: 238); İş dışı eğitim yöntemlerinin yararları Konusunda uzman eğiticiler tarafından yapıldığı için etkili olabilir. İş başında eğitime göre daha sistematik ve planlı yapılabilir. Çok sayıda iş görenin aynı anda eğitimine imkân verir. Eğitimin maliyeti kolayca hesaplanabilir. İş dışı bir yerde eğitim yapıldığı için adaptasyon kolaydır, daha dikkatli bir eğitim fırsatı sağlar. Otel gibi iyi ortamlarda verilen eğitim kişilerin motivasyonunu artırır, kişisel ve sosyal gelişiminin artmasına katkıda bulunur. İş dışı eğitim yöntemlerinin sakıncaları Eğitimden sonra, gerçek çalışma koşullarına geçişte sorunlar yaşanabilir. Maliyetler yüksek olabilir. İşletme açısından üretim ve zaman kaybı yaratabilir. İşletme dışında yapılan eğitimlerde kişilerin olayı gezi veya seyahat gibi algılamalarına bağlı olarak, eğitimin yararı azalabilir. İş dışında, daha çok sınıf eğitimi şeklinde verilen eğitim yöntemlerinden bazıları aşağıda özetlenmiştir; Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14 İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim En yaygın olarak kullanılan iş dışı eğitim yöntemi uygulamaları konferans ve seminerlerdir. Anlatım Yöntemi: En yaygın olarak rastlanan anlatım yöntemi, bir sınıf ortamında, bir eğiticinin eğitim konusunu, eğitimi alan kişilere aktarmasıdır. Çok sayıda kişinin eğitilmesine imkân veren, bu yönüyle de diğer yöntemlere göre birim maliyeti daha ekonomik olarak gerçekleşebilen bir yöntemdir. Anlatım yoluyla yapılan eğitimler, konferanslar, seminerler, kurslar şeklinde olabilir. Ehil kişilerin eğitim vermesi durumunda etkin sonuçlar yaratan bu yöntemin en önemli sakıncası, eğitimi alanların pasif kalmasıdır. Dinleme, sıkıntı yaratabilir. Bu sakıncayı gidermek için son yıllarda eğitimde medya kullanımı artmaya başlamıştır. Yapılan bir araştırmada, örnek kapsamındaki firmalarının %83’ ü, eğitim faaliyetlerinde video kullandıklarını ifade etmektedirler (Anthony, 2008: 334). Örnek Olay Yöntemi: Hayali ya da gerçek bir “örnek olay” üzerinde katılımcıların düşünme, problem teşhisi ve çözümü yeteneklerini geliştirmek için uygulanan bir yöntemdir. Eğitimi alanların gerçek hayata hazırlanmalarını sağlamayı amaçlayan bu yöntem, hazırlanan örnek olaya, bu olayı tartışan grupların ve tartışmayı yöneten eğitimcinin yönlendirmelerine bağlı olarak başarılı olabilir. Rol Oynama Yöntemi: Bireyleri gerçek iş yaşamına alıştıran, onlara başkalarıyla yakın ilişkiler kurmayı ve işbirliğini öğreten ve sorunlara çözüm aramaya yönelten bir eğitim yöntemidir (Sabuncuoğlu, 2005: 159). Bu yöntem, hazırlanan senaryo çerçevesinde katılanlara gerçek problemleri iş dışındaki bir ortamda rol oynayarak uygulama ve hataları anlama imkânı verir. Ancak iyi dizayn edilmediğinde yararlı olmayabilir. İşletme Oyunları: İşletme fonksiyonları ile ilgili rolleri kapsayan bu yöntemde, katılımcıların bir işletmede söz konusu olabilecek çeşitli konularda karar vererek, işletmeyi yönetmesi beklenmektedir. Oluşturulan çeşitli gruplara, üretim, pazarlama, finans gibi alanlarda bilgiler verilerek, rekabet ortamında o işletmeyi yönetmeleri ya da söz konusu problemi çözmeleri beklenmektedir. Böyle bir yöntem eğitime katılanları gerçek iş yaşamına alıştırmak bakımından yararlar sağlarken, zaman alıcı olması, herkese uygulanamaması gibi bazı sakıncalara da sahiptir. Duyarlılık Eğitimi: Katılanların bireysel gelişimini sağlamaya yönelik bir eğitim yöntemidir. Bireyin bulunduğu grup içinde kendisini ve başkalarını iyi bir biçimde anlayabilmesi ve davranış değişimine gidebilmesi amaçlanmaktadır. Duyarlılık eğitimi 12-15 kişilik gruplarla önceden sınırlandırılmamış bir ortamda liderin ve grubun birlikte çalışması ile yürütülebilen bir eğitimdir. Uygulamada daha çok yönetici eğitiminde kullanılan bu yöntem, özel bir kültüre de ihtiyaç duymaktadır. İyi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15 İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim yönetilemediğinde gerginlik yaratması ve çatışmaları artırması gibi sonuçlar yaratabilmektedir. Macera Öğrenimi (Outdoor Training): Önceden planlanmış açık hava faaliyetlerinden yararlanarak çalışanların takım çalışması ve liderlik becerilerinin geliştirilmesi üzerine odaklanan bir tür eğitimdir. Duvara tırmanmaktan, yerde sürünmeye kadar çeşitli araçları kullanarak, bilinçli bir eğitim programı çerçevesinde eğitim alan kişinin problem çözmekten, iletişim ve risk almaya kadar çeşitli becerilerinin geliştirilmesi hedeflenir. Bu yöntem iş ortamı içerisindeki kalıpların dışında, çalışanlar arasındaki iletişimi artırabilmesi bakımından önemlidir. Özellikle yoğun rekabet ortamı, vahşi doğaya benzetilmekte ve çalışanların “ekip” olarak davranma yetenekleri geliştirilmektedir. Tartışma •İş başında ve iş dışında eğitimin yarar ve sakıncalarını tartışınız. •Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “tartışma forumu” bölümünde paylaşabilirsiniz. E-EĞİTİM Bilgisayar teknolojisinde gelişmeler ve internet(genel) ve intranetin(firma içi iletişim ağları) yaygınlaşması ile birlikte, geleneksel eğitim programlarından bilgi teknolojilerine dayalı yeni eğitim yöntemlerine geçilmeye başlamıştır. E-eğitimle, eğitimin tüm aşamaları, bir başka ifadeyle yönetimi bilgisayar ortamına taşınmakta ve bireye çeşitli araçlarla (internet, intranet, CD-ROM, interaktif video vb. )hem geleneksel hem de sanal sınıflarda eğitim imkânı sağlanmaktadır (Uyargil vd., 2008: 235). E-eğitim ile sağlanabilecek yararlar (Anthony vd., 2006: 385; Sabuncuoğlu, 2005: 160); Eğitime katılacaklara bulundukları yerlerden ayrılmadan eğitim alma imkânı sunulur. Özellikle işyerini bırakamama sorunu olan işletme sahipleri ve yöneticiler için iş seyahatine gitmek durumunda olan çalışanlar için e-eğitim eğitime ulaşma imkânı sağlamaktadır. Maliyet ve zamandan tasarruf yapılabilmekte, online eğitimler geleneksel yöntemlere göre daha hızlı bilgi verme imkânına sahip olmaktadır. Bilgiye istenilen anda ulaşma kolaylığı. Uygun olan zamanda ders izleme imkânı sağlamaktadır. Bilgisayar ve diğer görsel iletişim araçlarının yoğun kullanımı ile öğrenme zamanı azalmaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16 İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim Eğitim programlarının en yeni bilgilerle güncellenmesi ve çalışma ortamını daha gerçekçi olarak yansıtması mümkün olmaktadır. Çok farklı yerlerden eğitime katılanlar arasında bilgi paylaşımı ve iletişim imkânı sağlamaktadır. E-eğitimin sakıncaları ise (Mathis ve Jackson, 2008: 281): Çok hızlı değişen bilgisayar teknolojilerine uyum sağlama, firma imkânları açısından maliyetli olabilir. Bu tür eğitim, bilgi teknolojilerini kullanma konusunda öncelikle istekli ve sonra da yetenekli kişiler için yararlı olabilir. Eğitim bu yeteneklere sahip olmayanlarda gerginliğe neden olabilir ve eğitim tam olarak uygulanamaz. Katılımcıların öğrenmelerinin kontrolünde sorunlar çıkabilmektedir. Sınırlar ve yaşanan sorunlar her ne olursa olsun, günümüz koşullarında artık mültimedya kullanımından, sanal ve uzaktan eğitime kadar teknolojinin sunduğu bütün imkânların eğitimde kullanılması kaçınılmaz hâle gelmiştir. Tablo 2.Uygulanan Eğitim Yöntemlerinin Sınıflandırılması İŞÇİLER X X X X BÜRO ELEMANLARI X X X X X TEKNİK PERSONEL X X X X X ARA YÖNETİCİLER X X X X Teknoloji Destekli Eğitim İşletme Oyunu Rol Oynama Örnek Olay T. Grup Kurs Seminer Konferans Yetki Göçerimi Eğitim Formeni Aracılığıyla İŞDIŞI EĞİTİM YÖNTEMLERİ Staj Yoluyla Eğitim Rotasyon Eğitimi İşe Alıştırma Eğitimi GRUPLAR Takım Çalışmasına Katılım İŞBAŞINDA EĞİTİM YÖNTEMLERİ Yönetici Gözetiminde Eğitim E-eğitim tüm dünyada yaygınlaşmakta ve özellikle 30 yaş altındaki çalışanlar tarafından çok tercih edilmektedir. X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X ÜST YÖNETİCİLER X (Sabuncuoğlu, 2005; 146) Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17 İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim EĞİTİM PROGRAMININ DEĞERLENDİRİLMESİ Eğitimin planlanması ve uygulanması kadar önemli olan bir diğer hususta yapılan eğitim çalışmasının değerlendirilmesidir. Bir eğitim faaliyetinin yapılmış olması, her zaman o eğitimin etkili olduğu, katılanların öğrendiği ve davranışlarında değişim olacağı anlamına gelmemektedir. Eğitim değerlendirilmesinde kullanılan yaklaşımlar (Bingöl, 2010: 328): Eğitime Katılanların Görüşleri-Tepki: Eğitim alanların eğitim kapsamı, içeriği ve eğitim süreci ile ilgili düşüncelerinin ortaya konulması, ölçülmesi. Genellikle, program sonunda ve anket kullanılarak, katılımcıların görüşleri toplanarak yapılır. Ancak, tek kriter olarak kullanılmamalıdır. Öğrenme: Eğitim programı sonucunda verilen bilgilerin ne ölçüde öğrenildiğinin ölçülmesidir. Çeşitli yazılı sınavlarla, yetenek testleriyle ve performans değerleme çalışmaları ile öğrenme değerlendirilebilir. Bu değerlemede eğitim öncesi-sonrası ölçüm ve kontrol grupları kullanılabilir. Davranış Değişimi: Eğitimin, eğitime katılanların işlerinde ve/veya hayatlarında davranış değişikliğine neden olup olmadığının belirlenmesidir. Halkla ilişkiler eğitimi alan bir çalışanın, iş yerine geldiğinde “günaydın” dememesi davranış değişimi olmadığının belirtisidir. Eğitimden belli bir zaman geçtikten sonra yapılacak performans değerlemeleri ile ölçülebilir. Örgütsel Sonuçlar: Eğitim ve geliştirme amaçlarının gerçekleştirilmesi ile ilgilidir. Eğitime bağlı olarak fert ve işletme düzeyinde ne tür sonuçların yaratıldığının ölçümüdür. Eğitimin işyerinde verimlilik artışları, kaza ve devamsızlığın azalması, örgüt ikliminde olumlu gelişme gibi hususlarda ne tür sonuçlar yarattığının değerlendirilmesidir. Ancak bu konuda en önemli sorun sonuçlarla eğitimin ilişkilendirilmesidir. Örneğin, ekonomik bir gelişmenin satışları artırdığı bir dönemde, bu iyileşme eğitimden kaynaklanmamış olabilir. Günümüzde sonuçların değerlendirilmesinde özel bilgisayar programları kullanılmaktadır. Eğitimle ilgili son bir husus ise, sadece eğitime katılanların değil eğitimi yapanların, eğitimin yapıldığı yerin, sorumluların ve eğitimcilerin de değerlendirilmesidir. Eğitimin tüm faktörlerin etkileşimi neticesinde başarılı olabileceği unutulmamalıdır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18 Özet İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim •Eğitim, yoğun rekabet koşulları altında çalışan işletmelerin değişime uyumu ve güncel kalabilmeleri açısından çok önemli bir insan kaynakları fonksiyonudur. Eğitimi bir yatırım olarak gören ve “doğru” eğitimleri yapabilen işletmelerin beşeri ve finansal anlamda performanslarını artırdıkları bir çok araştırmada ortaya konulmuş bir gerçektir. Eğitimin beklenen yararlara ulaşabilmesinde ise eğitimin sürekliliği, yararlılığı, eğitimde fırsat eşitliği, çalışanların etkin katılımı ve eğitimin planlı yapılması gibi ilkelere dikkat edilmesi gerekmektedir. •Bir işletmede eğitim faaliyetleri üç aşamadan oluşan bir süreç içerisinde gerçekleştirilir: İşletmede, öncelikle eğitim ihtiyaçlarının analizinin yapılması gerekir. Örgüt, iş ve kişi düzeyinde analizlerin yapılması sonrasında, eğitim politika ve amaçları çerçevesinde yapılacak değerlendirmelerle, eğitim açığı ve ihtiyacı ortaya konur. İkinci aşamada, işletmenin eğitim ihtiyacına uygun olarak eğitim yeri, zamanı, konusu, kapsamı, katılacakların, eğiticilerin ve eğitimde kullanılacak yöntemlerin belirlendiği eğitim plan ve programları hazırlanır. • Eğitimin gerçekleştirilmesinde iş başı ve iş dışı olmak üzere, iş rotasyonundan, kurs ve seminerlere kadar çok çeşitli yöntemler kullanılabilmektedir. Günümüzde, yeni gelen çalışanı işe alıştırma anlamında oryantasyon eğitimi uygulamaları yapılmaktadır. Yine, son yıllarda, eğitimin teknolojik araçlar kullanılarak yapılması ve özellikle e-eğitim uygulamaları yaygınlaşmaya başlamıştır. Eğitim gerçekleştirildikten sonra, sürecin son safhası ise eğitim programının değerlendirilmesidir. Bu değerlendirme, hem eğitimin beklenen amaçlara ne ölçüde hizmet ettiğinin kontrol edilmesi, hem de gelecekteki eğitim çalışmalarının planlanması bakımından önem taşımaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19 İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim DEĞERLENDİRME SORULARI Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “bölüm sonu testi” bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. 1. Çalışanları işletmede üst pozisyonlara hazırlamak üzere becerilerini artırmak için yapılan faaliyete ne denir? a) Eğitim b) Geliştirme c) Öğrenme d) Yetki verme e) İşe alıştırma 2. Aşağıdakilerden hangisi eğitim ilkeleri arasında yer almaz? a) Süreklilik b) Yararlılık c) Planlı eğitim d) İş başında öğrenme e) Eğitimde fırsat eşitliği 3. İşletmeye/işe yeni gelen çalışana verilen eğitime ne ad verilir? a) Oryantasyon b) Yetiştirme c) Geliştirme d) Kurs e) İş başında eğitim 4. Aşağıdakilerden hangisi başarılı bir şekilde işe alıştırma eğitiminin sonuçlarından birisi değildir? a) İş gören devir hızını düşürme b) Çalışanın işletmeyi tanıması c) Endişeyi azaltma d) Güven kaybı e) Zaman tasarrufu 5. Eğitimin beklenen yararları arasında aşağıdakilerden hangisi yoktur? a) Eğitim öğrenme süresini kısaltır. b) İş verimliliğinde artış sağlar. c) İş görenlerde olumlu tutum yaratır. d) Gözetimin artmasını sağlar. e) İş tatminin artırır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20 İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim 6. Aşağıdakilerden hangisi iş başında uygulanan eğitim yöntemleri arasındadır? a) İş Rotasyonu b) Macera eğitimi c) Rol Oynama d) İşletme Oyunları e) Duyarlılık eğitimi 7. Aşağıdakilerden hangisi iş dışında uygulanan eğitim yöntemlerinden biri değildir? a) Sanal eğitim b) Macera eğitimi c) İşletme oyunları d) Konferanslar e) Yetki göçerimi 8. Eğitim programı hazırlanmasında aşağıdakilerden hangisi bulunmamaktadır? a) Eğitimin yeri b) Eğitim Konusu c) Eğitim ihtiyacının belirlenmesi d) Eğitim yöntemi e) Eğitimin zamanı 9. Eğitimi değerlendirme hangi safha ile başlar? a) Davranış değiştirme b) Tepki c) Öğrenme d) Performansın ölçümü e) Örgüt Analizi 10. Üst yöneticiler için kullanılan iş dışı eğitim yöntemleri arasında aşağıdakilerden hangisi bulunmamaktadır? a) Konferanslar b) İşletme Oyunu c) E-eğitim d) Kurslar e) Örnek olay Cevap Anahtarı 1. B, 2.D, 3.A, 4.D, 5.D, 6.A,7.E, 8.C,9.B, 10.D Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21 İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim YARARLANILAN KAYNAKLAR Anthony vd. (2006), Human Resource Management: A Strategic Approach(Fifth Edition), Thomson. Bingöl, D. (2010). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Beta Yayınları. Budak, G.(2005 ).Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi.İzmir,Barış Yayınları. Cascio,W. F.(1992).Managing Human Resources, Productivity, Quality of Work Life. 3. Baskı. New York: McGraw-HillInc. Dessler, G.(1997). Human Resource Management. NJ: PrenticeHall. Ivancevich, M.(2003).Human Resource Management(9.Ed). Boston, McGrawHill. Mathis,R. ve J.Jackson (2008), Human Resource Management(12. Ed.)Thomson. Özgen,H. ve A. Yalçın.(2010). İnsan Kaynakları Yönetimi. Adana: Nobel Kitapevi. Sabuncuoğlu, Z. (2005). İnsan Kaynakları Yönetimi. Alfa Aktüel Basım Yayın. Bursa. Uyargil, C. Vd.,(2008). İnsan Kaynakları Yönetimi.3. Baskı. İstanbul:Beta Yayınları. Training TheBoss( 1996). HR Magazine,20-21. Yüksel, Ö.(2003). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Gazi Kitapevi. BAŞVURULEBİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Danışman, A.(2008), Türkiye’ de İKY Uygulamaları, Adana: Nobel Yayınları Kirkpatrick, D.L.,(1983), “Fourstepstomeasuring Training Effectiveness”, Personnel Administrator, November,s. 19-25. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 22 • Performans Değerlendirme ve Performans Yönetimi • Performans Değerlendirmenin Amaçları • Performans Değerlendirmenin Evreleri ve Boyutları • Değerlendirmeyi Kim/Kimler Yapar? • Değerlendirme Hataları • Performans Değerlendirme Yöntemleri • Performans Değerlendirme Görüşmeleri • Performans Değerlendirmede Güncel Konular ve Gelişmeler HEDEFLER İÇİNDEKİLER İŞLETMELERDE PERFORMANS DEĞERLENDİRME • Bu üniteyi çalıştıktan sonra; • Performans değerlendirme işlevinin insan kaynakları yönetimindeki yerini ve önemini anlayabilecek • Performans değerlendirme ile performans yönetimi arasındaki farkı görebilecek • Performans değerlendirmede değerlendiricilerden kaynaklanan hataları anlayıp bunlara karşı önlemler alabilecek • Performans Değerlendirme uygulamalarında başarılı olabilmek için işletmelerde dikkat edilmesi gereken hususları belirleyebilecek • Günümüzde performans değerlendirme uygulamalarının temel konu ve sorunlarını tanımlayabileceksiniz. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Prof. Dr. Cavide Uyargil ÜNİTE 6 İşletmelerde Performans Değerlendirme GİRİŞ İşletmelere rekabet avantajı sağlayan önemli unsurlardan biri olan insan kaynağının performansının belirlenmesi ve geliştirilmesi örgütsel hedeflere ulaşmak açısından her zaman kritik bir konu olmuştur. Yöneticiler her ne kadar çalışanları gözlemleyip, onlar hakkında kanaat sahibi olsalar da kişilere ilişkin örgütsel kararların adil bir biçimde verilebilmesi için işletmelerde biçimsel, sistematik performans değerlendirme sistemlerine ihtiyaç olduğu kaçınılmazdır. İşletmeler bu ihtiyaçları doğrultusunda çalışanlarını değerlendirirken daha adil ve objektif sonuçlara ulaşabilmek için çeşitli araçlar, yöntemler ve yaklaşımlar kullanmışlardır. Günümüze kadar sürekli gelişim gösteren değerlendirme uygulamaları, gene de birçok sorunlar içermekte ve etkili performans değerlendirme sistemlerini kurmak ve yürütmek işletmelerde yöneticilere, insan kaynakları departmanlarınave değerlendirilen kişiye çeşitli sorumluluklar yüklemektedir. Organizasyonlarda çalışanların performanslarının sistematik ve biçimsel olarak değerlendirilmesinin ilk örnekleri 1900’lü yılların başlarında ABD.’de kamu hizmeti veren kurumlarda görülmektedir. Daha sonraları F. Taylor’un iş ölçümü uygulamaları aracılığı ile çalışanların verimliliklerini ölçümlemesi sonucu, performans değerlendirme kavramı organizasyonlarda bilimsel olarak kullanılmaya başlanmıştır. 1. Dünya Savaşı’nı izleyen yıllarda kişilik özelliklerini kriter olarak alan çeşitli performans değerlendirme teknikleri geliştirilmiş, ancak daha sonraları, 1950’li yıllardan sonra, kişinin ürettiği iş ya da sonuçlara yönelik kriterleri temel alan teknikler ABD.’deki organizasyonlarda daha yaygın olarak kullanılmaya başlanmıştır. Ayrıca bu yıllardan sonra yönetici ve beyaz yakalı personelin performansının değerlendirilmesi, mavi yakalılara oranla daha önem kazanmıştır. 1990’lı yıllardan sonra ise performans değerlendirme uygulamalarında işletme içi ve dışındaki psiko-sosyal faktörler dikkate alınmaya başlanmış ve değerlendirmelerin daha etkili olabilmesi için sistemlerin kuruluşunda ve yürütülmesinde işletme kültürü, ekonomik koşullar, yasal sistem gibi faktörlerin etkisi önemli hâle gelmiştir. Türkiye’deki performans değerlendirme uygulamaları ilk kez kamu kesiminde başlamış olup, konuya özel sektörün ilgisinin artması, işletme biliminin ülkemizde yaygınlaşması, modern yönetim tekniklerinin tanınması ile birlikte olmuş ve bu ilgi özellikle son 20 yılda giderek gelişmiştir. 4857 Sayılı İş Yasasının 2003 yılında yürürlüğe girmesi ile birlikte çalışanların iş sözleşmelerinin sona erdirilmesinde performans değerlendirme sistemi sonuçlarının yasal bir belge niteliği kazanması sonucunda işverenlerin konuya ilgisi son yıllarda daha da artmıştır. PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE PERFORMANS YÖNETİMİ Günümüzde giderek daha çok sayıda işletme değerlendirme çalışmalarını performans değerlendirme yerine performans yönetimi sistemiadı altında Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 2 İşletmelerde Performans Değerlendirme İşletmelerde performans değerlendirme sistemleri çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyellerini belirlemeye yönelik çalışmalar olarak tanımlanır. yürütmektedirler. Zaman zaman bu iki kavram eş anlamlı olarak düşünülmekle beraber, aslında ikisi arasında önemli farklar vardır. İşletmelerde performans değerlendirme sistemleri çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyellerini belirlemeye yönelik çalışmalar olarak tanımlanır ve çoğunlukla çalışanların üstleri tarafından yılda bir ya da bir kaç kez formlar eşliğinde değerlendirilmesini içerir. Oysa performans yönetimi sistemi konuya çalışanları belirli dönemlerde formlar eşliğinde değerlendirip, onların performanslarını belirlemeden daha geniş bir bakış açısı ile yaklaşır. Performans yönetimi sürekli ve daha geniş kapsamlı bir süreç olup, yönetici ve çalışanın karşılıklı beklentilerini birbirlerini aktardıkları, kişinin performansını planladıkları, yöneticinin sağladığı destekle planlara ulaşılmaya çalıştıkları, yöneticinin etkili geribildirim sağladığı ve sürecin sonunda da değerlendirme yaptığı bir sistemdir. Tablo 1.’ de performans değerlendirme ile performans yönetimi arasındaki farklar belirtilmiştir (Armstrong, 2007: 501): Tablo 1.Performans Değerlendirme ve Performans Yönetimi Performans Değerlendirme Performans Yönetimi Yukardan aşağı, üstün astı değerlendirmesi Karşılıklı görüşmelerle değerlendirme Yılda bir ya da iki kez değerlendirme görüşmesi Bir ya da daha çok formel değerlendirme görüşmesinin yanı sıra sürekli görüşme Sayısal sonuç ve hedeflere odaklanma Hedeflere, değerlere ve davranışlara odaklanma Çoğunlukla ücretlendirme ile ilişkili Ücretlendirme ile direkt bağlantıya her zaman rastlanmıyor. Bürokratik , karmaşık formlar ve belgeler içeriyor . Daha sade formlar ve daha az belge içeriyor. İK departmanın temel sorumluğunda Yöneticilerin sorumluluğu daha belirgin 1’den de görüldüğü gibi performans yönetimi sisteminin yöneticiler tarafından daha fazla benimsenmesi ve yürütülmesinde yöneticilerin üstlendikleri sorumluluklar, sistemin örgütün temel hedef ve ihtiyaçlarına ulaşılması doğrultundaki katkısını artırmakta ve daha yararlı olmasına neden olmaktadır. PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN AMAÇLARI VE KULLANIM ALANLARI İşletmelerde çalışanların değerlendirilmesi özelikle performans yönetimi süreci olarak ele alındığında daha çok çalışanların geliştirilmesini amaçlar. Kişilerin planlanan performans hedeflerine ulaşmalarını sağlamak ve onların çabalar doğrultusunda kariyer başarılarını artırmak için performanslarının geliştirilmesi öncelikli amaçtır. Ancak uygulamalardan da gördüğümüz ve davranış bilimleri Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 3 İşletmelerde Performans Değerlendirme kuramlarının da belirttiği gibi, kişinin çabası ile elde edeceği ödülleri arasındaki ilişkinin varlığı performansın artmasında önemli bir faktördür ve bu nedenle de kişilerin başarıları performans değerlendirmesi sonuçlarına göre ödüllendirilmelidir. Bu bağlamda işletmeler performans değerlendirme sistemleri ile ödül sistemleri arasında ilişki kurarak, çalışanlar için bu süreci daha etkili hâle getirmeyi amaçlarlar. Günümüzde işletmelerde genellikle hem geliştirme hem de ödüllendirme amaçlarının birlikte kullanıldığı görülmektedir. Değerlendirme sonuçlarının kişiye ilişkin çeşitli kararların alınmasında kullanılması örgütlerde çeşitli insan kaynakları uygulamalarının adalet ve eşitlik ilkelerine göre yürütülmesine neden olur. Aşağıda performans değerlendirme sonuçlarının kullanıldığı insan kaynakları yönetimi işlevleri yer almaktadır: Personel Planlama: Organizasyonların amaçlarına ulaşabilmeleri için gerekli nitelik ve sayıdaki personelin belirlenmesi amacı ile yapılan planlama çalışmalarında, personelin performans düzeyine ilişkin veriler de gereklidir. Performans değerlendirme sonuçları terfi ve bölüm değişiklikleriyle ilgili kararların belirlenmesi yolu ile de personel planlama işlevine katkıda bulunur. Ücret – Maaş Yönetimi: Günümüzde bireysel performans farklılıklarının ücretlerin belirlenmesinde etkili olduğu sistemlerde, performans değerlendirme sonuçlarından ücret artışları ve prim, ikramiye vb. diğer maddi ödüllerin dağıtımına ilişkin kararlarda yararlanılmaktadır. Çalışanların Eğitim/Geliştirme İhtiyaçlarının Belirlenmesi: Astını değerlendirme dönemindeki performansı ve geleceğe ilişkin ihtiyaç duyacağı gelişmeler konusunda değerlendiren üstü, sistem aracılığı ile o kişinin hangi konularda eğitilmesi ve geliştirilmesi gerektiğine ilişkin görüşlerini belirler ve insan kaynakları ya da eğitim birimine bildirir. Diğer bir deyişle, ilgili birime çalışanların eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi konusunda, performans değerlendirme sistemi oldukça değerli veriler sağlar. İşten Ayırma Kararları: Başarılı ile başarılı olmayan personelin adil ve objektif bir biçimde ayırt edilmesinde, başarılıların ödüllendirilmesi ya da başarısız olduğu belirlenmiş, çeşitli eğitim/geliştirme ve benzeri yöntemlerle performansı organizasyonca kabul edilebilir düzeye getirilememiş kişilerin işten ayırma kararlarının verilmesinde de diğer bazı değişkenlerin yanı sıra performans değerlendirme sonuçları dikkate alınır. Yukarıda kısaca özetlenen amaç ve kullanım alanlarının yanı sıra, performans değerlendirme sonuçlarından işletmenin kariyer planlama sisteminde, insan kaynakları bilgi sisteminin oluşturulmasında, iş dizaynı programlarının hazırlanmasında vb. organizasyonel çalışmalarda da yararlanılır. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 4 İşletmelerde Performans Değerlendirme PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİNİN EVRELERİ VE BOYUTLARI Günümüzde işletmelerde performans değerlendirmenin genellikle hem geliştirme hem de ödüllendirme amaçları ile kullanıldığı görülmektedir. Performans değerlendirme hangi yöntem ya da yaklaşım kullanılırsa kullanılsın aşağıdaki evreleri içerir: Yöneticilerin Bireyin Performansını Ölçmek İçin Gerek Duydukları İş Alanlarının Tanımlanması: Bu evrede bireysel performansın örgütün başarısı için gerekli boyutları belirlenir. Bu boyutlar farklı yöntemlerde değerlendirme kriteri, faktörü ya da günümüzdeki uygulamalarda yetkinlik olarak adlandırılır. Örneğin, iş bilgisi, ekip çalışması yapabilmek, iletişim becerisi gibi. Değerlendirmenin ikinci evresi çalışanların performanslarının ne derece iyi ya da yetersiz olduğunun ölçülmesidir. Güç olmakla birlikte örgütteki bütün değerlendiricilerin aynı tutarlılıkta bu ölçümleri yapması gerekir. Bu konuda performans boyutlarını ölçmek için çeşitli ölçeklerden yararlanılır. Örneğin, çok iyi, iyi, yeterli, gelişmesi gereken, yetersiz gibi. Değerlendirme sonuçlarına ilişkin bilginin değerlenenlerle paylaşılması sürecin üçüncü ve aynı zamanda en kritik evresidir. Geçmiş döneme ilişkin değerlendirmeler gelecekteki performansının geliştirilmesini sağlayacak şekilde kişiye sunulmalıdır. Bu husus özellikle değerlendirenin koçluk becerilerini etkili kullanması ile ilgilidir. DEĞERLENDİRMEYİ KİM/KİMLER YAPAR? Performans yönetimi sisteminde değerlendirmelerin kim ya da kimler tarafından yapılacağı organizasyonun yönetim ve insan kaynakları politikalarına bağlı olarak seçilecek değerlendirme tekniğine göre belirlenir. Ancak burada belirtilmesi gereken en önemli husus, değerlendirmeleri yapacak kişi ya da kişilerin işgörenleri yeterli bir süre gözlemleme imkânını ve performansına ilişkin gerekli kanaati elde edebilmiş olmalarıdır. Aşağıda performans değerlendirme sistemlerinde kim ya da kimlerin değerlendirme yapabileceği hususu ele alınacaktır: İlk Üst Kişinin işini nasıl yaptığını, başarılı ya da başarısız olduğu noktaları, kendini hangi konularda nasıl geliştirmesi gerektiğini en iyi bilen, o kişinin ilk üstüdür. Çünkü aralarındaki sürekli iletişim ve çoğunlukla da fiziksel yakınlık nedeni ile astın performansını en iyi ilk üstü gözlemleyebilir. Bunun sonucunda da kişinin organizasyon ve bölüm amaçlarına ne şekilde katkıda bulunacağını, onun performansını planlayarak gene ilk üst en iyi biçimde belirler. Bu açıdan konuya bakıldığında, organizasyonların çoğunda astın ilk üstü ile olan fonksiyonel ve kişisel yakınlığı, en etkin değerlendirmenin ve geri-besleme (bilgi akışı) sağlamanın ilk üst tarafından yapılabileceğini ortaya koymuştur. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 5 İşletmelerde Performans Değerlendirme Ayrıca, çalışanlar genellikle kariyerlerinin başlangıcında ilk üstlerinin önemli rol oynamasını arzularlar. Organizasyon içinde kişinin yükselme ve ilerlemesinde ilk üstünün etkili olabilmesi de formel bir değerlendirme sistemi çerçevesinde daha kolaylaşacaktır. Astının daha üst düzeydeki görevlere hazır olup olmadığına ya da nasıl hazırlanması gerektiğine ilk üst objektif bir biçimde karar verebildiği zaman astı ile arasındaki ilişkiler de daha gelişecektir. Performans Yönetimi Sisteminde değerlendirmelerin kim ya da kimler tarafından yapılacağı organizasyonun yönetim ve insan kaynakları politikalarına bağlı olarak seçilecek değerlendirme tekniğine göre belirlenir. Çok yaygın olarak uygulanmasına karşın, değerlendirmenin ilk üst tarafından yapılması durumunda bazı sorunlarla karşılaşılmaktadır. Bu sorunlar şöyle özetlenebilir: Çalışanlar ilk üstün ceza ve ödül yetkisini açık seçik görmekten ve bu yetkiyi performans değerlendirme sistemi yolu ile kullanıyor olmasından rahatsız olabilirler, Eğer değerlendirme süreci tek yönlü işliyor, gerekli yönlendirme ve geribesleme üst tarafından sağlanmıyorsa, değerlendirme sonuçlarının olumsuz olması hâlinde çalışan savunmaya geçerek, davranışlarının haklılığını kanıtlamaya çalışabilir, İlk üst çalışana geri-besleme sağlama konusunda gerekli becerilere sahip olmayabilir, Cezalandırma durumunda çalışan ile ilk üstünün ilişkileri bozularak verimlilik olumsuz etkilenebilir. Yukarıda belirtilen bu sakıncaları bir ölçüde önlemek amacı ile bazı performans değerlendirme sistemlerinde birden fazla kişi değerlendirmeye katılabilir. Örneğin, ilk üstün kendi yöneticisi, departman ya da birim yöneticisi vb. de değerlendirmelere katılabilir. Kişinin Kendisi Performansın kişi için belirlenen dönemsel hedeflere göre değerlendirildiği sistemlerde, hedefleri çoğunlukla ast ve üst birlikte saptadıkları için, dönem sonunda bu hedeflere ne oranda ulaşıldığının belirlenmesinde, astın da değerlendirmelere katılması istenir. Dönemsel performansın hedeflere ulaşma derecesine göre gözden geçirildiği bu görüşmelerde astın kendini değerlendirmesi, söz konusu yönetim tekniğinin bir gerekliliğidir. Uygulamada sadece kişinin kendini değerlendirmesine dayanan sistemlere organizasyonlarda rastlanılmaktadır. Ancak, ilk üstün/üstlerin yaptığı değerlendirmelerin yanı sıra, kişiye kendini değerlendirtmek pek çok yöneticinin başvurduğu yollardan biridir. Sistem formel olarak böyle bir değerlendirme gerektirmese de birçok yönetici astlarının kendilerini nasıl algıladıklarını öğrenmek ve kendi görüşleri ile astın görüşlerini karşılaştırmak için bu yola başvurmakta ve bu yolun sistemin işleyişine yararı olduğunu belirtmektedirler. Çok yaygın olmamakla birlikte bazı sistemlerde ise kişinin kendini değerlendirmesi sonucu ulaşılan sayısal değer, yöneticisinin değerlendirmesi ile birlikte dikkate alınarak ilgili kararlarda kullanılmaktadır. Ancak asıl yaygın olan uygulama nihai değerlendirme puanının bu değerlendirmeden etkilenmemesi yönündedir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 6 İşletmelerde Performans Değerlendirme İş Arkadaşları (Eşitler) İlk üstün/üstlerin yaptığı değerlendirmelerin yanısıra, kişiye kendini değerlendirtmek, performans değerlendirme sisteminde yer almasa da pek çok yöneticinin informel olarak başvurduğu yollardan biridir. Astlarının kendilerini nasıl algıladıklarını görmeleri açısından yararlı bir yol olarak düşünülebilirse de yöneticilerin birçoğu astları tarafından değerlendirilmekten hoşlanmamakta ve bu gibi uygulamaları tepki ile karşılamaktadırlar. Bu tür değerlendirmelerin temelinde, aynı ya da birbiri ile ilişkili işleri yapan ve birlikte çalışan kişilerin birbirlerini iyi tanıyacağı ve performanslarını en iyi gözlemleyebileceği varsayımı yatmaktadır. Bu konuda yapılan bilimsel araştırmalar da eşitlerin birbirleri hakkında geçerli ve güvenilir veriler sağladığını göstermiştir. Ancak sıralama yapmaları istendiğinde, eşitlerin birbirlerinin performansları hakkında aynı derecede objektif kalmadıkları gözlemlenmiştir. Bu nedenle, terfi ve ücret artışı konularında verilecek kararların bu tür değerlendirmelere dayandırılmaması önerilmektedir. Geniş kapsamlı değerlendirme yapmayı arzulayan işletmeler, eşitlerden görüş alma yolu ile üstler tarafından yapılan değerlendirmeleri pekiştirici ve destekleyici nitelikte veriler sağlayabilirler kanaatindeyiz. Astlar Astlarının kendilerini nasıl algıladıklarını görmeleri açısından yararlı bir yol olarak düşünülebilirse de yöneticilerin birçoğu astları tarafından değerlendirilmekten hoşlanmamakta ve bu gibi uygulamaları tepki ile karşılamaktadırlar. Çeşitli sorunlar içeren bu yaklaşımda işletmelerin konuya duyarlılıkla yaklaşmaları ve çok sayıda faktörü ele alarak uygulama kararını vermeleri gerekmektedir Bu sorunlardan çok rastlanan biri de bazı çalışanların üstleri ile çatışmaya girmekten çekindikleri için değerlendirmelerinde pek fazla gerçekçi davranamamalarıdır. Bu tür kişiler üstleri ile ilişkilerini bozmamak için daha çok yüksek puanlarla yöneticilerini değerlendirmeyi tercih etmektedirler. Bir çalışanın üstünün performansını değerlendirirken hangi kriterlerin sisteme dâhil edileceği konusu bu yaklaşımdaki en önemli husustur. İşin yapılmasına ilişkin bilgi ve becerileri içeren kriterlerin ast tarafından değerlendirmesi kanımızca sakıncalı olup sağlıklı veriler sağlamayacaktır. Çünkü bir astın üstünün yaptığı işler hakkında genel bir kanaati olabilirse de organizasyonel yapı içinde kendinden daha üst düzeyde görev yapan bir kişinin performansını doğru bir biçimde değerlendirebilmesi bilgi, beceri ve deneyimleri açısından mümkün olmayacaktır. Bu durumda kişinin üstünün, kendisi ile ast-üst ilişkileri çerçevesi ile sınırlı kalacak şekilde, bazı yönetsel özelliklerini değerlendirmesi daha doğru olacaktır (Örneğin astlarına yetki devredebilme, onları motive edebilme, eğitme, kararlara katılmalarını sağlama vb.). Müşteriler Bazı işletmeler müşterilerinin de personelin performansına ilişkin değerlendirmelerinden terfi, ücret artışı, eğitim ihtiyacının belirlenmesi v.b. kararlarda yararlanabilirler. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 7 İşletmelerde Performans Değerlendirme Değerlendirmede müşterinin amaçları ve bakış açısı organizasyonun temel amaçları ile uyuşmasa da, yukarıda belirtilen hususlarda müşterilerden geçerli ve güvenilir veriler elde edebilmektedir. Bu yöntemin diğer bir yararı da işletmemüşteri ilişkilerinin bu yol ile daha sağlam temellere oturtulabilmesidir. Personele ilişkin olarak kendisinden görüş bildirmesi istendiğinde, müşteri söz konusu işletmeye daha fazla bağlanmakta ve işletme ile müşteri arasında daha uzun süreli ilişkiler gelişebilmektedir. Yukarıda performansa ilişkin verilerin sağlandığı çeşitli kaynaklar ele alınmıştır. Uygulamada performans değerlendirme sistemleri çeşitli amaçlarla bunların bir veya birkaçından aynı anda yararlanabilirler. Günümüzde gelişen teknoloji sonucu, bilgisayar kullanımı gözetim altında bulunmadıkları süre içinde de kişileri değerlendirebilme olanağını yaratmış bulunmaktadır. Kanımızca, bu hassas sürecin tümüyle teknolojiye bırakılmadan –ancak teknolojinin olanaklarından yararlanarak- özellikle de iyi eğitilmiş, objektif ve önyargılarından uzak değerlendiriciler tarafından yürütülmesi en uygun olanıdır. 360 derece geribesleme kişinin kendini değerlendirmesinin yanısıra, astlarından, üstlerinden, eşitlerinden ve müşterilerden performansına ilişkin bilgi edindiği süreçtir. 360 DERECEGERİ-BESLEME YAKLAŞIMI 1990‘lı yıllarda performans değerlendirmenin tek kaynak yerine, birden fazla kaynaktan sağlanan bilgiye dayalı olarak yapılmasının dünyada popülerlik kazanması ile bu konu geniş bir tartışma alanı yaratmıştır. Uygulamacılar konuya büyük heyecan ve istek ile yaklaşırken akademisyenler 360 derece geri-beslemenin olumlu ve olumsuz yönlerini birlikte araştıran çalışmalar yapmışlardır. Dünyadaki gelişmelere paralel olarak ülkemizde de ilgi ile karşılanan bu yaklaşımın son yıllarda birçok işletmede uygulama alanı bulduğu görülmektedir. Ancak uygulamaların yeni olması nedeni ile bu yaklaşımın ne denli etkinlikle kullanıldığına ilişkin veriler henüz tatmin edici düzeyde değildir. 360 Derece Geri-Besleme Nedir? 360 derece geri-besleme kişinin kendini değerlendirmesinin yanı sıra, astlarından, üstlerinden, eşitlerinden ve müşterilerden performansına ilişkin bilgi edindiği süreçtir. Bu sürecin iki temel boyutu vardır. Birinci boyut birden çok kaynaktan elde edilecek verilerin nasıl bir değerlendirme aracı ile toplanacağı, diğeri ise toplanan bu verilerin kişiye nasıl sunulacağı. Her iki boyutta da 360 derece geri besleme sürecinin başarısını etkileyecek kritik noktalar vardır. Bu nedenle bu süreci uygulamak isteyen işletmelerin öncelikle etkin bir değerlendirme aracı belirlemesi/geliştirmesi, geri besleme sürecini iyi anlaması, bu doğrultuda belirli politikalar uygulaması ve örgütsel iletişim stratejilerinden yararlanması gerekecektir. D.Antonioni 360 derece geri-besleme sürecini Tablo 2.’de görüldüğü gibi açıklar (Antonioni, 1996: 26). Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 8 İşletmelerde Performans Değerlendirme Tablo 2. 360 Derece Geri-besleme Modeli Girdiler Değerlendirmenin amacı-Geliştirmeye/ Değerlendirmeye yönelik amaçlar Değerlendirme Formu Yazılı geri-besleme Değerlendirenin anonimliği Değerlendirme Yapacak eşitlerin seçimi Değerlendirenlerin eğitimi Değerlendirilenleri eğitimi Koçların eğitimi Geri-besleme raporu Süreç Kişinin kendini değerlendirmesi Geri-beslemeye karşı tepkiler Koçluk evreleri Hedeflerin belirlenmesi Aksiyon planları Sonuçların değerlendiricilere rapor edilmesi Spesifik hedefler/aksiyonlar Anında eğitim Ara değerlendirmeler/süreci izleme Gelişmelerin teyidi Sorumluluk üstlenme Çıktılar Diğerlerinin beklentilerine ilişkin farkındalığın artışı Değerlendirilenin davranışlarında/ performansındaki gelişmeler Arzulanmayan davranışlarda azalma Belirli aralıklarla yapılan informal performans görüşmelerinde artış Yöneticilerin daha fazla bilgi sahibi olmaları (Kaynak: Antonioni, 1996: 26) Tablo 2.’de ayrıntıları belirtilen modelde değinilen ve 360 derece geribeslemenin kritik noktalarını oluşturan hususların bazıları performans yönetimi sisteminde de dikkatle ele alınması gereken hususlarken bazıları özel olarak 360 derece geri-besleme ile ilgilidir. Aşağıda çoklu değerlendirme yaklaşımında üzerinde dikkatle durulması gereken bu hususlar ayrıntılı olarak ele alınacaktır. Geri-Beslemenin Anonimliği Çalışanların üstleri tarafından değerlendirildiği geleneksel performans değerlendirme yaklaşımından farklı olarak geri besleme veren kişinin kim olduğunun geri beslemeyi alan tarafından bilinmemesi ya da geri-beslemenin anonimliği konusu hem uygulamada hem de ilgili literatürde tartışma yaratmaktadır. Özellikle astları tarafından değerlendirilen yöneticiler aldıkları geribeslemenin kime ait olduğunu öğrenmek isterken değerlendirici konumundaki astlar bunun gizli kalmasını(anonim olmasını) arzu etmektedirler. Burada belirleyici bir unsur olarak yöneticinin kaç astı tarafından değerlendirildiği önem kazanmaktadır. Ast sayısı arttıkça anonimlik daha da artmakta ve verilen geribeslemenin daha objektif ve geçerli olduğu ileri sürülmektedir. Çünkü astlar büyük grup içinde kendi verdikleri geri-beslemenin yöneticileri tarafından teşhis edileceği endişesinden uzaklaşmaktadırlar. Bu nedenle bazı uygulamalarda toplam ast sayısı minimum 3 bazen de 5’in altında kalan yöneticilere astları tarafından isimlerini belirtmeksizin dâhi geri-besleme vermeleri uygun görülmemektedir. Diğer bir deyişle, toplam ast sayısı 3 ya da 5’in üzerindeki yöneticiler astlarından geribesleme alabilmektedirler. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 9 İşletmelerde Performans Değerlendirme Geri-Beslemenin Kullanım Amaçları Astları tarafından değerlendirilen yöneticiler aldıkları geri-beslemenin kimi ait olduğunu öğrenmek isterken değerlendirici konumundaki astlar bunun gizli kalmasını (anonim olmasını) arzu etmektedirler. 360 derece geri-beslemede diğer önemli bir konu ise, bu konu aynı zamanda performans yönetimi sisteminin de önemli bir tartışma alanını oluşturmaktadır, değerlendirme sonuçlarının ya da sağlanan geri-beslemenin hangi amaçlarla kullanılacağıdır. Sadece kişilerin performansını geliştirmeye yönelik olarak kullanılması halinde bu tür geri- beslemenin yüksek puanlara/değerlere yönelmeyi önlediği ifade edilmektedir. Diğer yandan, bu tür veriler kişinin ödüllerinin belirlenmesinde ya da terfi kararlarında kullanılmadığında, değerlendirme amacına yönelik olarak, sistemin kullanıcılar tarafından yeterince önemsenmeyeceği görüşü de ileri sürülmektedir. Bu nedenle bazı örneklerde ilk 2-3 yıllık uygulamalarda bu geri-beslemenin sadece gelişim, 2-3 yıldan sonra hem gelişim hem de ödüllendirme amaçlı kullanılması önerilmektedir. Geri-Besleme Sağlayacak Eşitlerin Seçimi İş arkadaşlarına geri-besleme sağlayacak kişilerin seçimi de 360 derece geribeslemenin önemli bir boyutudur. Bazı örneklerde kişinin hangi eşitleri tarafından değerlendirilmek istediği kendisine sorulur. Ancak bunun taraflı ve sübjektif bilgi sağlama olasılığı oldukça yüksektir. Bu nedenle eşitlerin seçiminde objektif kriterler (örneğin iş akışına dayalı olarak) belirlenerek, arzulanan geri beslemeye ulaşmak daha etkili olacaktır. Geri-Beslemenin Kişiye Sunuluş Şekli 360 derece geri-beslemede sorun yaratan diğer önemli bir husus da geribeslemenin sunuluş şeklidir. Bazı işletmelerde geri-besleme sadece yazılı olarak ya da elektronik ortamda kişiye sunulmakta ve yüzyüze iletişim sürecinden taraflar yararlanmamaktadırlar. Oysa kanımızca, yaklaşımın özellikle geliştirmeye yönelik amacı düşünüldüğünde, yalnızca yazılı geri-beslemenin yeterli olmayacağı açıktır. Bu konuda işletme dışından bir uzman ya da danışman olan bir kolaylaştırıcı (facilitator) aracılığı ile tarafların katıldığı bir oturumda bu tür geri-beslemenin kişilere sağlanması daha etkili sonuç verecektir. DEĞERLENDİRME HATALARI Performans değerlendirme yöntemlerinin birçoğu, değerlendiricilerin gözlem ve kararlarında objektif ve ön yargısız olacakları varsayımına dayandırılarak geliştirilmiştir. Oysa uygulamada değerlendiricilerden kaynaklanan çeşitli hatalar nedeni ile sistemlerin etkinliği önemli ölçüde etkilenmektedir. Bu hataların bir kısmı sistemi iyi tanımamaktan ve özellikleri konusunda iyi bilgilendirilmemekten kaynaklanır. Bu bölümde asıl üzerinde durulacak hata türleri, çoğunlukla kişinin farkında olmadan yaptığı değerlendirme hatalarından oluşacaktır. Bu tür hatalar bazen kişinin belleğinin çok güçlü olmamasından, bazen de kişinin yaşadığı bazı psikososyal süreçlerden kaynaklanabilir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 10 İşletmelerde Performans Değerlendirme Hale Etkisi (Halo Effect) Hale etkisi değerlendiricinin astının performansındaki birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farklılıkları görememesi ve bu doğrultuda hatalı değerlendirme yapması anlamına gelmektedir. Kişinin hale etkisinin altında kalmasının çeşitli nedenleri vardır. Bunlardan biri kişinin ilk izlenime göre hatalı değerlendirme yapma eğilimidir. İlk karşılaşmada kişi değerlendiriciyi olumlu ya da olumsuz etkilemiştir ve değerlendirici de kısa bir süre içinde edindiği bu ilk izlenime göre değerlendirmelerini sürdürecektir. Örneğin, ilk anda olumlu yönde etkilenen yönetici, daha sonraki değerlendirmelerinde de astının performansının bir takım olumsuz yönlerini göremeyecek ve onu başarılı bir işgören olarak değerlendirecektir. Hale etkisi değerlendiricinin astının performansındaki birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farklılıkları görememesi ve bu doğrultuda hatalı değerlendirme yapması anlamına gelmektedir. Hale etkisini açıklayan diğer bir durum da kişinin performansının bir yönünün/boyutunun olağanüstü iyi ya da kötü olması ve değerlendiricinin de bu özellikten etkilenerek tüm değerlendirmeyi bu doğrultuda yapmasıdır. Örneğin, yaratıcılık konusunda olağanüstü performans gösteren kişinin, diğer performans boyutlarında da olağanüstü başarılı olarak değerlendirilmesi gibi. Özellikle değerlendirici, kişi hakkında gerekli tüm bilgilere sahip değilse, bu tür hataları yapma ihtimali artmaktadır. Bu tür hataların önlenmesi ya da azaltılması yönünde pek çok öneri geliştirilmiştir. Özellikle bu hatayı bilinçli olarak yapmadığı varsayımından hareket edildiğinde, verilecek eğitimler yolu ile değerlendiricilerin bilinçlenebileceği ve bu tür hataları yapmaktan kaçınacağı ifade edilmektedir. Ayrıca bazı performans değerlendirme sistemlerinde verilen puanlar ya da yapılan değerlendirmeleri destekleyici, kişinin performansına ilişkin örnek ve olayların belirtilmesi istenerek, değerlendirme hataları önlenmeye çalışılmaktadır.Bu konuda başka bir varsayım da, gözlem süresinin artması ile hale etkisinin azalacağı yönündedir. Ancak bu konuda yapılan araştırmalar, uzun süreli beraberliklerde yöneticinin astlarının davranışlarına daha fazla alışması sonucu, hale etkisinin de arttığını göstermiştir. Belirli Derecelere/Puanlara Yönelme Bazı değerlendiriciler sürekli olarak kişilere gerçek performanslarının üstünde ya da altında puan verme ya da değerlendirme yapma eğilimi gösterirler. Diğer bir deyişle, bu gibi değerlendiriciler “kıt ya da bol notlu öğretmenlere” benzerler. Bazen farkında olmadan yapılan bu hataların çeşitli nedenleri vardır. Olumlu/yüksek puan ya da derecelere yönelme genellikle aşağıdaki nedenlerle ortaya çıkar: Astları tarafından sevilme arzusu Değerlendirme mülakatlarında astları ile çatışmamak ve astın düşmanca hislere kapılmasını önlemek Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 11 İşletmelerde Performans Değerlendirme Değerlendirme yapan diğer yöneticilerin daha yüksek puan vereceklerini düşünerek, onların astlarının terfi, zam vb. olanaklardan daha fazla kendi astlarının da daha az yararlanacakları endişesi Astları yüksek puanlarla daha fazla motive edip, yetenek ve verimliliklerini geliştirmelerine yardımcı olma isteği Kendi astlarının diğer bölümlerdekilerden daha üstün, kendisinin de daha iyi bir yönetici olduğunu hissettirmek isteği Hoşlanmadığı bir astını terfi ettirerek başka bir bölüme geçmesini sağlama isteği Organizasyonlardaki standartların aşırı derecede düşük olması Değerlendirmelerde düşük/olumsuz puan ya da derecelere yönelmenin nedenleri de şöyle sıralanabilir: Başarılı olarak değerlendirilen astın ilerde kendi yerini alacağı endişesi Kendisini mükemmeliyetçi ve zor beğenen bir yönetici olarak tanıtma arzusu Organizasyonlardaki standartların aşırı derecede yüksek oluşu Yukarıda belirtilen nedenlerin hangisinden kaynaklanırsa kaynaklansın, belirli derecelere/puanlara yönelme performans değerlendirme sistemlerinin başarısını ciddi boyutlarda etkilemekte ve sistemlere önemli ölçüde zarar vermektedir. Özellikle farklı değerlendiricilerin sonuçlarının topluca dikkate alındığı durumlarda sorunlar daha da önemli boyutlara ulaşmaktadır. Değerlendirici, eğer astının performansı hakkında yeterli bilgiye sahip değilse, en risksiz yol olarak orta puanlarla değerlendirme yapmayı görür. Belirli puanlara/derecelere yönelme konusunda diğer bir eğilim de değerlendiricilerin uç noktalardaki puanlardan/derecelerden kaçınarak sürekli ortalara yönelmesi, herkesi ortalama performans düzeyinde değerlendirmesidir. Bu hatalar da yukarıda açıklanan olumlu ve olumsuz puanlara/derecelere yönelmek kadar sistemi olumsuz olarak etkilemektedir. Çalışanların performans düzeyleri arasındaki farklılıkların ortaya çıkmasınaengel olan bu hatalar sonucunda, kişilere ilişkin alınacak olan kararlarda performans değerlendirmenin etkisini dikkate almak da mümkün olmayacaktır. Orta derece/puanlara yönelmenin de çeşitli nedenleri vardır. Değerlendirici, eğer astının performansı hakkında yeterli bilgiye sahip değilse, en risksiz yol olarak orta puanlarla değerlendirme yapmayı görür. Astın performansına ilişkin yeterli bilgiye sahip olamama, bazen yöneticinin gözlemleme becerilerinin yetersizliğinden, bazen de bu konuda zaman harcamak istememesinden kaynaklanabilir. Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme Performans değerlendirmenin tüm performans dönemini kapsayacak şekilde yapılması gerekir. Organizasyonlarda çoğunlukla değerlendirme dönemi bir yılı kapsadığından, bu bir yıllık süre içinde yöneticinin zihninde taze olan bilgi ve olaylar, genellikle son birkaç ay zarfından yaşananlardır. Dönem başındaki olayları hatırlamakta güçlük çeken ya da unutan yönetici değerlendirmelerinde Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 12 İşletmelerde Performans Değerlendirme yakın geçmişteki olayları temel alacaktır. Bunu önlemenin bir yolu olarak yöneticilere, dönem boyunca astlarının performanslarına ilişkin not tutmaları önerilmektedir. Ancak burada, kanımızca yöneticilerin dikkatli olması gereken bir husus vardır. Eğer kişi her yıl performansını dönem sonuna doğru sadece yöneticisini etkileyerek daha yüksek puan alabilmek için yükseltiyor ve değerlendirmenin ardından gene eski çalışma tempo ve düzeyine iniyorsa, bu gibi durumlarda yöneticiler dönem başı ile sonundaki performans farkını mutlaka değerlendirmelerinde gözardı etmemelidir. Kontrast Hataları Bazı değerlendiriciler kişilerin bulundukları pozisyonlardan etkilenerek, işletmede önemli kabul edilen iş ve pozisyonlardaki kişileri yüksek, önemsiz kabul edilenlerdekileri düşük performans düzeyinde değerlendirirler. Değerlendiriciler kısa bir süre içinde birçok kişiyi değerlendiriyorlarsa, ardı ardına yapılan bu değerlendirmelerde kişileri birbirleri ile karşılaştırmaları sonucu objektif standartlardan uzaklaşarak, bu karşılaştırmalar doğrultusunda değerlendirme yapmaları kaçınılmaz olacaktır. Diğer bir deyişle, her bir ast kendisinden önce değerlendirilen kişinin aldığı puandan etkilenecektir. Örneğin “vasat-ortalama” bir işgören oldukça başarısız birkaç kişinin hemen ardından değerlendiriliyorsa, yöneticisi tarafından başarılı olarak görülebilecek ya da tam tersi olarak, aynı işgören çok başarılı birkaç kişinin ardından değerlendirilecek olursa, gerçek performans düzeyinin altında bir puan alma durumunda kalabilecektir. Bu tür kontrast hatalarının önlenmesi için kişilerin başarılı ya da başarısız olarak gruplandırılmadan, karışık bir sıralama ile değerlendirmeye tâbi tutulmaları önerilmektedir. Kişisel Ön Yargılar Bazı kişiler çeşitli konulardaki önyargılarını performans değerlendirme sistemlerine de yansıtırlar. Özellikle iki kişinin (değerlendiren ile değerlendirilenin) geçmişteki ilişkilerine, yaş, cinsiyet, din ve ırka ilişkin çeşitli ön yargılar, bu tür kişisel ön yargılara verilecek en tipik örneklerdir. Performans değerlendirmede bu doğrultuda yapılacak diğer bir hata ise, organizasyonun bir birimi ya da çalışanların bir grubu için ön yargılı davranmaktır (örneğin, satış departmanında çalışanların hepsinin iletişim becerilerinin güçlü olacağını düşünmek). Bu gibi durumlarda değerlendirici kişilerin bireysel performansına ağırlık vererek bu tür hataları önleyebilir. Pozisyondan Etkilenme Performans değerlendirmede bazı değerlendiriciler kişilerin bulundukları pozisyonlardan etkilenerek, işletmede önemli kabul edilen iş ve pozisyonlardaki kişileri yüksek, önemsiz kabul edilenlerdekileri düşük performans düzeyinde değerlendirirler. Ayrıntılı olarak hazırlanmış iş tanımlarından Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 13 İşletmelerde Performans Değerlendirme değerlendirmelerde yararlanmak ve herkesi kendi görev ve sorumlulukları çerçevesinde, farklı görev unvanlarındaki kişilerle karşılaştırmadan değerlendirmek bu hatanın önlenmesine yardımcı olacaktır. Yukarıda açıklanan çeşitli değerlendirme hataları performans değerlendirmenin etkinliğini ciddi boyutlarda olumsuz olarak etkilediğinden, bu hataların giderilmesi ya da azaltılmasına yarayacak yöntemlerin geliştirilmesi için çeşitli çalışmalar yapılmaktadır. Değerlendiricilerin eğitimi konusu, değerlendirme hatalarının azaltılmasına ilişkin çalışmalar arasında sık sık gündeme gelmektedir. Bazı yazarlar tek başına eğitimin yeterli olmayacağını, performans değerlendirme yöntemlerinde ve sistemin genelinde bu eğilimlere engel olucu bazı özelliklerin bulunması gerektiğine dikkat çekmektedirler. Aşağıda, değerlendirme hatalarını önlemek ya da azaltmak için alınabilecek bazı önlemler belirtilmiştir. Değerlendiriciler öncelikle astlarının davranışlarının doğru olarak gözlemlenmesi konusunda eğitilmelidirler. Astının performansını doğru gözlemleyen yönetici, bu konuda not/kayıt tutmaya da özendirilmelidir. Değerlendiriciler kısa bir sürede çok sayıda kişiyi değerlendirmek zorunda kalmamalıdır. Değerlendiriciler yukarıda açıklanan değerlendirme hataları konusunda bilinçlendirilmeli ve eğitilmelidirler. PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ Kişilerin performans düzeylerini belirlemek için geliştirilmiş pek çok yöntem vardır. Bunlardan bazıları performans değerlendirme kavramının ilk uygulama örneklerinde kullanılmaya başlanmış olan ve günümüzde de çok yaygın olmasa da uygulamalarına devam edilen ve geleneksel değerlendirme yöntemleri olarak adlandırılabilecek yöntemlerdir. Diğer bazıları ise, geleneksel değerlendirme yöntemlerinin uygulamada karşılaştığı sorunları çözmek ve daha objektif değerlendirmeler yapabilmek için geliştirilmiş çağdaş/modern yöntemler olarak adlandırılan yaklaşımları içermektedir. Aşağıda bu sınıflandırmaya göre çeşitli performans değerlendirme yöntemleri ana hatları ile ele alınacaktır. GELENEKSEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ Sıralama Yöntemi Çalışanların yöneticileri tarafından başarılarına göre sıralandığı bu yöntem, aslında kendi içinde de uygulanan sıralama tekniğine göre farklılıklar gösterir. Örneğin, basit sıralama olarak adlandırılan yöntemde değerlendirici çalışanları en iyiden/başarılıdan en kötüye/başarısıza doğru sıralar ya da ikili karşılaştırma Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 14 İşletmelerde Performans Değerlendirme yönteminde her bir çalışan diğeri ile karşılaştırılarak değerlendirilir ve başarı durumuna göre bir sıralama elde edilir. İster basit, ister ikili-karşılaştırma yolu ile yapılsın, sıralama yönteminin günümüzdeki kullanım alanı oldukça sınırlıdır. Çünkü bu yöntemde genellikle kişinin genel başarı durumu, organizasyon için taşıdığı değer ya da organizasyona katkısı gibi ifadelerle belirtilen tek bir genel kriter dikkate alınarak karşılaştırmalar yapılmaktadır. Bazı örneklerde, sıralamada birkaç kriterin dikkate alındığı görülmekteyse de bu gibi uygulamalarda da çok genel ve gözlemlemesi oldukça zor kriterler değerlendirmeleri sübjektifleştirmekte ve karşılaştırma sayısını da hayli artırmaktadır. Ayrıca sıralama yönetiminde kişiler sayısal olarak değerlendirilmedikleri için, kişiler arası başarı farklılıklarının derecesinin anlaşılması ve bu verilerin ücret artışı, terfi vb. kararlarda kullanılması güç olmaktadır. Zorunlu Dağılım Yöntemi Kişileri karşılaştırarak yapılan değerlendirmelerde kullanılan diğer bir yöntem de zorunlu dağılım yöntemidir. Yöneticiler astlarının pek çoğunun başarı düzeylerinin farklı olmadığını ya da performanslarında belirgin farklılıklar olmadığını belirterek, yaptıkları değerlendirmelerde belirli puan, derece ya da ifadelere yönelebilirler. Örneğin, değerlendirilen grup üyelerinin çoğunluğunun “çok iyi” performans düzeyinde olduğunu belirtmek gibi. Sıralama yönteminde genellikle kişinin genel başarı durumu, organizasyon için taşıdığı değer ya da organizasyona katkısı gibi ifadelerle belirtilen tek bir genel kriter dikkate alınarak karşılaştırmalar yapılmaktadır. Oysa performans değerlendirme sistemlerinin asıl hareket noktası bireyler arasındaki başarı farklılıklarını hassas bir biçimde belirlenmesi gereğidir. Bu farklılıkları ortaya koyabilmek için zorunlu dağılım yöntemi değerlendiricilere bazı sınırlamalar öngörmektedir. Organizasyonlarda bireylerin kişilik özelliklerinde olduğu gibi, performans düzeylerinde de normal dağılım eğrisine (çan eğrisine) uygun bir dağılım göstermeleri gerektiği varsayımından hareketle, bu yöntemde değerlendirici astlarını yöntemin öngördüğü biçimde aşağıdaki örnektekine benzer beşli bir skalaya yerleştirmek zorundadır: En Yüksek %10 Yüksek Orta Düşük Çok düşük %20 %40 %20 %10 Değerlendirilen grubun 100 kişi olduğu ve skalada belirtilen performans düzeylerinin de en yüksek, yüksek, orta, düşük ve çok düşük olarak ifade edildiği bir durumda, değerlendirici grubun yaklaşık 40 kişisini orta, 20 kişisini yüksek, 20 kişisini düşük, 10 kişisini en yüksek ve kalan 10 kişisini de çok düşük performans dereceleri ile ifade etmek durumundadır. Günümüzde çalışma yaşamının aşırı rekabet koşullarında işletmelerin etkili seçim ve eğitim-geliştirme yöntemlerine verdiği önem düşünüldüğünde, işgücünde bu tür sınırlamalar yaparak düşük puan verme konusunda değerlendiricilerin Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 15 İşletmelerde Performans Değerlendirme yönlendirilmeleri, yöntemin tutarsızlığına neden olmaktadır. Bu doğrultuda ABD’de çan eğrisi uygulamalarından vazgeçildiği görülmektedir. Geleneksel Değerlendirme Skalaları Grafik değerlendirme skalaları (Graphic Rating Scales) olarak da adlandırılan geleneksel değerlendirme skalaları geçmişte işletmelerde en çok kullanılan yöntemlerden biri olup, günümüzde oldukça popüler bir yaklaşım olarak yaygın uygulama alanı bulan Yetkinliklere Dayalı Performans Değerlendirmenin temel ilkelerine dayanak oluşturmaktadır. Geleneksel değerlendirme skalalarını içeren yöntemlerde kişilerin performansları çeşitli kriterler açısından bir skala ile ölçülür. Performansın ölçülmeye çalışıldığı bu kriterler değerlendirme kriterleri ya da değerlendirme faktörleri olarak adlandırılır. Değerlendirme faktörleri genelde üçe ayrılır: Değerlenen kişinin kişilik özelliklerini, işe ilişkin davranışlarını ve yaptığı işin sonuçlarını ya da çıktılarını ölçmeye yarayan faktörler. Kişilik özelliklerini ölçmeye yarayan faktörlerin soyut ve gözlemlemeye müsait olmayışı değerlendiricilerin bazı değerlendirme hataları yapmasına neden olacağından, davranışları ve sonuçları değerlendirmeye yönelik faktörlere ağırlık verilmesi önerilmektedir. Geleneksel değerlendirme skalası günümüzde geçerlilik ve güvenirliliği düşük olan ve değerlendiricilerin çeşitli değerlendirme hataları yapmasına neden olan bir performans değerlendirme yöntemi olarak kabul edilmektedir. Geleneksel değerlendirme skalası yöntemi günümüzde geçerlilik ve güvenirliliği düşük olan ve değerlendiricilerin çeşitli değerlendirme hataları yapmasına neden olan bir performans değerlendirme yöntemi olarak kabul edilmektedir. Ancak kolaylıkla düzenlenebilmesi, sonuçların puanlarla ifade edilip, çeşitli personel kararlarında rahatlıkla uygulanabilmesi, yöntemin genel de kullanım alanını genişletmektedir. Davranışsal Değerlendirme Skalaları Geleneksel değerlendirme skalalarının çeşitli sakıncalarını ortadan kaldırmak için geliştirilmiş olan davranışsal değerlendirme skalalarından ikisi aşağıda ele alınacaktır: Davranışsal Beklenti Skalaları: Bu yöntem de diğer geleneksel değerlendirme skalalarında olduğu gibi, kişinin performansını çeşitli boyutlar/kriterler açısından ölçmeye çalışır. Ancak, bu boyutların ve skaladaki alternatif cevap ifadelerinin tanımlanış biçimi oldukça farklıdır. Davranışsal Beklenti Skalaları, kişileri çeşitli kişilik özelliklerine sahip olup olmamalarına göre değil, spesifik iş gereklerini etkinlikle yerine getirecek davranışları ne oranda sergileyebildiklerine göre değerlendirmektedir. Belirli kriterler için geliştirilmiş alternatif cevap ifadeleri aynı zamanda skalada çeşitli performans düzeylerini temsil etmektedir. Davranışsal Gözlem Skalaları: Davranışsal Gözlem Skalaları, Davranışsal Beklenti Skalalarının sakıncalı yönlerini ortadan kaldırmak, güçlü yönlerinden yararlanmak Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 16 İşletmelerde Performans Değerlendirme için geliştirilmiş bir değerlendirme yöntemidir. Davranışsal beklenti skalalarında kişiden çeşitli performans boyutlarında beklenen kritik olayları içeren alternatif davranışlar belirlenmekte ve bu davranışlar skalada değerlendirilmektedir. Davranışsal Gözlem Skalalarında ise iş davranışlarına ilişkin çeşitli kritik olaylardan yararlanılmaktaysa da değerlendirici bu davranışları gözlemleme derecesine göre değerlendirme yapmaktadır. Bir imalat işletmesinde ilk-kademe yöneticisinin performansının bu yöntemle değerlendirildiği bir örnekte, aşağıda bazıları belirtilen ifadeler, yönetici tarafından gözlemlenip skalada işaretlenmekte ve daha sonra kişinin her bir ifadeden aldığı puan toplanarak, işgörenin toplam performans puanı ortaya çıkmaktadır. 1. Astlarından birinin hatalı bir malı ambalajladığını gördüğünde, ambalajı açtırır ve malın hatasının ne olduğunu kişiye gösterir. Asla 1 Her zaman 2 3 4 2. Astların fazla mesai yapmalarını istediği durumlarda, onların kişisel mazeretlerine duyarlı ve anlayışlı davranır. Asla 1 Her zaman 2 3 4 3. İş güvenliği gereği uygulanan koruyucu araç/gerecin daha rahatlıkla kullanılması için astlarına önerilerde bulunur. Asla 1 Her zaman 2 3 4 Şekil -1 Davranışsal Beklenti Skalası Kritik olay yönteminin en önemli sakıncası kişinin yöneticisini sürekli olarak onu izleyip, kara kaplı defterine not alan birisi olarak algılayıp rahatsız olacağıdır. Yukarıdaki örnekten de görüleceği gibi, davranışsal gözlem skalalarında çeşitli kritik olaylara dayalı olarak kişiler davranışsal bir skalada değerlendirilmektedirler. Bu yöntemin davranışsal beklenti skalalarından farkı astların kendilerinden beklenen davranışlara göre değil, somut gözlemlenen davranışlarına dayalı olarak değerlendirilmeleridir. Bu nedenle, Davranışsal Gözlem Skalalarında sonuçların astlara açıklanması, onlara kendilerini geliştirmelerine ilişkin geri-besleme sağlanması kolaydır ve dolayısıyla da astlar tarafından kabul oranı diğer yöntemlere göre daha yüksektir. Ancak bu yöntem de davranışsal beklenti skalaları için belirtilmiş olan aynı yüksek maliyetli ve zaman alıcı olma sakıncalarını taşımaktadır. Kritik Olay Yöntemi Bu yöntemde astını gözlemleyen üst onun başarı ya da başarısızlıklarını belirleyen spesifik çalışma davranışlarını kaydeder. Genelde kaydedilen örnekler, kişinin performansında yöneticisinin dikkatini çeken kritik olaylardan oluşur. Bu Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 17 İşletmelerde Performans Değerlendirme davranışlar anında ve içinde bulunulan koşullar dikkate alınarak not edilir. Daha sonra yönetici, kişiye bu kritik olaylara ilişkin geri-besleme sağlar. Değerlendirme skalalarında olduğu gibi kişilik özellikleri (dikkat, işe bağlılık, dürüstlük vb.) değil, spesifik davranışlar dikkate alındığından, asta açıklanması ve kendini geliştirmesi konusunda geri-besleme sağlanması kolaydır. Böylece ast belirli durumlarda kendisinden neler beklendiğini anlamış olur. Günümüzde uygulama alanı pek geniş olmayan bu yöntemin çeşitli sakıncaları vardır. Bunlardan en önemlisi, kişinin yöneticisini sürekli olarak onu izleyip, kara kaplı defterine not alan birisi olarak algılayıp rahatsız olacağıdır. Ayrıca, kritik olayların kişilerin performanslarında ne oranda etkili olduğu belirlenemediğinden, kişilerarası performans farklılıklarını ortaya koymak da bu yöntemde kolay değildir. İşaretleme Listesi Yöntemi Bu yöntemde değerlendirilecek kişilerin çeşitli nitelik ve davranışlarına ilişkin çok sayıda tanımlayıcı ifadeden bir liste oluşturulur. Çoğunlukla bu ifadeler yukarıda açıklanan kritik olaylara dayalı olarak geliştirilmiş cümlelerdir. Değerlendiriciler bu ifadelerden kişiye uygun olanlarını seçerek değerlendirmelerini yaparlar. Formlarda ifadelerin tekrarlanış sıklığını belirlemeye yönelik olarak “daima, sıklıkla, nadiren” gibi ayrımlar da vardır. GÜNCEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ Amaçlara Göre Yönetim – Hedeflerle Değerlendirme Organizasyonun temel hedefleri doğrultusunda işgörenlerin üstleri ile biraraya gelerek bireysel hedeflerinin belirlenmesi ve dönem sonununda da gene tarafların birlikte kişinin hedeflere ulaşma derecesini gözden geçirmeleri süreci olarak tanımlayabileceğimiz Amaçlara Göre Yönetim bir yönetim yaklaşımı olmasının yanı sıra, sonuçlara dayalı performans değerlendirme yaklaşımının da en tipik örneğidir. Günümüzde işletmelerin çoğu performans yönetimi uygulamalarında bu yaklaşımı temel almaktadır. Aşağıda hedeflerle değerlendirme yaklaşımının başlıca evreleri ele alınmıştır: Kesin Performans Planlarının Oluşturulması/Hedef Belirleme Görüşmesinin Yapılması: Amaçlara Göre Yönetim uygulamalarında hedef belirleme ve dönem sonunda da hedeflerin değerlendirilmesi oldukça kritik ve özenle gerçekleştirilmesi gereken iki evredir. Bu iki evre çalışan ve üstü arasında formel görüşmeler olarak ve belirli ilkeler çerçevesinde gerçekleştirilmelidir. Hedeflerin son bir kez ast ile yönetici arasında müzakere edilip, yazılı hâle dönüştürülmesi formel bir görüşme yolu ile yapılırsa, bu görüşme Performans Yönetimi Sisteminin Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 18 İşletmelerde Performans Değerlendirme etkinliğinde önemli bir rol oynayacaktır. Çünkü böyle formel bir görüşme tarafların konuya gereken ilgi ve önemi göstermelerine ve belirlenen hedeflere ulaşma konusunda daha ciddi çaba sarf etmelerine neden olacaktır. Hedef belirleme görüşmesi hem ast hem de üstün hazırlıklı olmalarını gerektirir. Bazı yöneticiler görüşme öncesi astlarından kendileri için belirli hedefler saptayarak görüşmeye gelmelerini ve bu hedefler üzerinde tartışmalarını isteyebilirler. Aynı şekilde, yöneticinin de bu toplantılara hazırlıklı gelmesi gerekecektir. Örneğin, tepe yönetim tarafından belirlenen hedefler, iş tanımları, bütçe kısıtları, yeni çalışma koşulları, işletmenin yeni ürün ve faaliyetlerine ilişkin verilerden yöneticilerin hedef belirleme görüşmelerinde yararlanmaları ve astlarına bu gibi konularda bilgi vermeleri gerekecektir. Gerekli biçimde hazırlanan çalışan ve yöneticisi, yeni bir değerlendirme döneminin başında bir araya gelerek, ast için belirli hedefleri yazılı olarak saptamak amacı ile müzakerelere başlarlar. Taraflar bu görüşmede hem organizasyonun temel amaçları, hem de bireyin gelişimi ve motivasyonu açısından en fazla faydayı sağlayacak hedeflerde görüş birliğine ulaşmaya çalışırlar. Yönetici astının bu görüşmede fikirlerini rahatlıkla belirtmesini teşvik ederken, ast üstünün görüşlerini tarafsız ve önyargısız olarak dinlemeli, daha sonra kendi görüş ve önerilerini bildirmekten çekinmemelidir. Tarafların benimseyecekleri uzlaşmacı bir yaklaşım, bu aşamanın başarılı bir biçimde gerçekleşmesine yardımcı olacaktır. Yukarıda belirtilen şekilde yürütülen bir hedef belirleme görüşmesi sonunda, taraflar hedefler konusunda görüş birliğine varmazlarsa, uygulamada hedeflerin değerlendirmesinin üstün kararları doğrultusunda kesinleştiği görülmektedir. Kişiler, iş tanımlarındaki temel sorumluluk alanları ve bunların içerdiği görev ve faaliyetlerden hareket ederek, hedeflerin belirlenmesi en sağlıklı ve etkin olan yoldur. Hedeflerin Konuları: Hedef belirleme yolu ile kişilerin performanslarının planlandığı ve değerlendirildiği sistemlerde öncelikle çalışanların iş tanımlarına ihtiyaç duyulur. Kişilerin iş tanımlarındaki temel sorumluluk alanları ve bunların içerdiği görev ve faaliyetlerden hareket ederek, hedeflerin belirlenmesi en sağlıklı ve etkin olan yoldur. İş tanımlarında belirtilen görev ve sorumlukları organizasyondan, işin niteliğinden, günün ekonomik ve benzeri özelliklerinden kaynaklanan koşulları, kişinin özelliklerini, güçlü ve geliştirilmesi gereken yönlerini dikkate alarak, o kişiye ait hedefler hâline dönüştürebiliriz. Ancak, burada oluşturulan hedef, göreve göre daha spesifik, o kişinin özellik ve koşullarına özgü, kişiyi motive edici ve geliştirici olması nedeniyle, iş tanımlarında belirtilen görev ve sorumluluklardan farklılık gösterecektir. Örneğin, bir satış elemanının görev tanımında yer alan Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 19 İşletmelerde Performans Değerlendirme müşteri portföyünü geliştirmek gibi bir göreve “ Yılın ilk çeyreğinde, ......olan müşteri sayısını ......’a çıkarmak” gibi bir hedef verilebilir. George S. Odiorne Management by Objective – A System of Managerial Leadership adlı çalışmasında Amaçlara Göre Yönetimin etkili bir yönetim uygulamasındaki rolünü açıklarken, performans hedeflerinin aşağıda belirtilen niteliklerde olabileceğini belirtmektedir (Odiorne,1972:150): o Rutin işlere yönelik hedefler o Sorun-çözümlemeye yönelik hedefler o İşlerin daha etkin yürütülmesini sağlayacak yenilik ve yaratıcılığa yönelik hedefler Amaçlara Göre Yönetim iş tanımlarını iki açıdan geliştirmektedir. Birinci olarak, tanımlarda yer alan görevler dönemsel olarak gözden geçirilmekte ve gerekli düzeltmeler yapılarak, taraflar bu hususlarda görüş birliğine varmaktadırlar. İkinci olarak da rutin görevlerin gerektiği biçimde yapılıp yapılmadığını belirlemeye yönelik ölçüler oluşturulmaktadır. Böylece Amaçlara Göre Yönetim yolu ile kişilerin rutin görevlerin yerine getirilmesinde ne denli etkin oldukları belirlenebilmektedir. Rutin işlere yönelik hedefler konusunda irdelenmesi gereken diğer bir husus ise, kişinin rutin olarak yapması gereken görevlerinde, kişiden ya da kişi dışındaki bazı nedenlerden belirli aksamaların olması durumudur. Kanımızca bu tür aksayan işlere yönelik hedeflerin belirlenmesi, bu aksaklıkların azaltılması ya da elimine edilmesinde oldukça etkili olacaktır. Ancak bu tür hedeflerin belirlenmesindeki amaç, söz konusu aksayan görevin gereken biçimde yapılmasını en kısa zamanda sağlamak olmalı ve görevin yapılışındaki aksaklıklar ortadan kalkar kalkmaz, bu hedef yenilenmelidir. Bu nedenle, bu tür hedeflerin daha kısa dönemli olarak verilmesi ve dönem içinde de yakından takibi daha doğru olacaktır. Daha önce değinildiği gibi, hedef belirlemede hareket noktası iş tanımları olup hedefler kişinin görev ve sorumlulukları ile sınırlıdır. Bu nedenle, kişiye sorumlu olmadığı konularda hedef verilmemesi gerekir. Ancak kişinin gelişimi ve yükselmesi açısından gerekli görüldüğü hâllerde, onu bir üst düzeydeki göreve hazırlayıcı hedefler belirlenebilir. Hedef kişiyi aşırı yorucu ve ulaşılması imkansız olmamalı, aksine onu harekete geçirip, motive edici özellikler taşımalıdır. Hedeflerde Bulunması Gereken Özellikler:Performansın planlanma ve değerlendirilmesinde belirlenen hedeflerin özellikleri oldukça önemlidir. Aşağıda belirtilen özelliklere sahip olmayan hedeflerle, performansın etkinlikle planlanması ve değerlendirilmesi mümkün olmayacaktır. Performans Yönetimi Sistemi içinde hedeflerin özellikleri, bu nedenle ayrıca irdelenmesi gereken bir konuyu oluşturmaktadır. Hedefler: Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 20 İşletmelerde Performans Değerlendirme Spesifik olmalıdır: Hedefler içinde bulunulan koşulları, kişinin özelliklerini, güçlü ve geliştirilmesi gereken yönlerini dikkate almalıdır. Diğer bir deyişle, hedefler genel olarak tüm çalışanlara uygulanabilir değil, kişiye göre, onun koşul ve özelliklerini dikkate alarak hazırlanmalıdır. Motive edici olmalıdır: Hedef kişiyi aşırı yorucu ve ulaşılması imkânsız olmamalı, aksine onu harekete geçirip, motive edici özellikler taşımalıdır. Bu nedenle, astı için hedef belirleyen yöneticinin, astını iyi tanıması, onun ihtiyaç ve beklentilerini iyi bilmesi gerekmektedir. Ölçümlenebilir olmalıdır: Hedeflerin sayısal nitelikte olması performansın ölçümlenmesini kolaylaştıracağından daha fazla tercih edilmekle birlikte, yapılan işin niteliği, her zaman sayısal hedef belirlemeye müsait olmayabilir. Bu gibi durumlarda sayısal olmayan ancak izlenmesi ve değerlendirilmesi mümkün olacak hedefler verilebilir. Gerektiğinde değiştirilebilir olmalıdır: Bazı durumlarda hedeflerin önceden belirlenen sürenin sonuna ulaşmadan değiştirilmesi gerekebilir. Organizasyonda, çevre koşullarında ve kişinin durumunda oluşan bazı değişiklikler sonucu, dönem içinde hedefler yeniden gözden geçirilerek tamamen ya da kısmen değişikliğe tabi tutulabilirler. Gerçekçi olmalıdır: Hedeflerin içinde bulunulan koşulları dikkate alınarak belirlenmiş olması gerekir. Aşırı derecede yüksek/yüklü ya da çok kolay/düşük hedefler gerçekçi olma niteliklerini yitireceklerdir. Hedeflerin gerçekleştirilme süresi belirtilmelidir: Hedefi görevden ayıran en önemli özelliklerinden biri de, hedefin gerçekleştirilme süresinin kişinin koşul ve özelliklerine uygun olarak (belirlenen standardın altında olmamak kaydıyla) belirlenmiş olmasıdır. Yukarıda belirtilen özelliklere sahip hedeflerin dönem sonunda objektif olarak değerlendirilmesi ve bireylerin sistemden geri-besleme sağlaması da daha kolay olacaktır. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 21 İşletmelerde Performans Değerlendirme YETKİNLİKLERE DAYALI İKY VE PERFORMANS DEĞERLENDİRMEDE YETKİNLİKLERDEN YARARLANMA Kişilerin üstün performansa ulaşabilmeleri için sahip olmaları gereken bilgi, beceri, kişisel özellik ve tutumları yetkinlik olarak adlandırılır. İlk kez 1973 yılında McClelland (McClelland, 1973: 6) tarafından tanımlanan yetkinlik kavramı, zaman içinde olgunlaştıkça farklı yazarlar tarafından farklı biçimlerde tanımlanmaya devam edilmiştir. Ancak bu konudaki en yaygın yetkinlik tanımı şu şekilde yapılabilir: Kişilerin üstün performansa ulaşabilmeleri için sahip olmaları gereken bilgi, beceri, kişisel özellik ve tutumları yetkinlik olarak adlandırılır. Yetkinlik bireysel bilgi, beceri, tutum ve davranışların yanı sıra ekip, süreç ve örgüte ilişkin çeşitli yetenekleri içeren, yüksek performansla ilişkili ve örgüte sürdürülebilen rekabet avantajı sağlayan gözlemlenebilen performans boyutlarıdır. Yetkinlik kavramının örgüt yönetiminde özellikle de insan kaynakları yönetiminde geniş bir uygulama alanı bulmasının, diğer bir deyişle işletmelerin yetkinlik modellerine giderek artan ilgi göstermelerinin nedenini aşağıdaki yararları ile ilişkilendirmek hatalı olamayacaktır: Yetkinlikler üstün performansın (özellikle yöneticilerin) tanımlanması ve geliştirilmesinde bir araçtır. Yetkinlikler işletmede ortak bir dil yaratarak neyin vurgulanması gerektiğini daha kolay ortaya koyarlar. Yetkinlikler sistematik bir çerçeve oluşturarak bazı uygulamaları meşrulaştırır ( örneğin yedeklemenin planlanmasında ya da performans değerlendirme kriterlerinin seçiminde) ve bunların örgütte kabulünü kolaylaştırırlar. Bunlara ek olarak yetkinlikler bireyler tarafından öğrenilebilir ve geliştirilebilir. Eğer örgüt yetkinlikleri açık seçik tanımlayıp, kişiler tarafından görülebilmelerini ve anlaşılmalarını sağlarsa, birey bu doğrultuda ve kendisinden beklenen düzeyde bu yetkinlikleri geliştirecektir. YETKİNLİK MODELLERİNİN GELİŞTİRİLMESİNDE KULLANILAN YAKLAŞIMLAR İşletmelerde yetkinlik modellerinin oluşturulmasında yararlanılan farklı yaklaşımlar bulunmaktadır. Aşağıda bu yaklaşımlar üç temel başlık altında açıklanacaktır : Araştırmaya dayalı yetkinlik yaklaşımı: Bu yaklaşımda işletmede üstün performanslı olarak algılanan yöneticiler seçilir ve başarılarında rol oynayan kritik olaylara dayalı örnekler vermeleri istenerek mülakatlara tabi tutulurlar. Daha sonra bütün toplanan veriler analiz edilerek başarıya neden olan faktörler belirlenir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 22 İşletmelerde Performans Değerlendirme Stratejiye dayalı yetkinlik yaklaşımı: Araştırmaya dayalı yaklaşımın alternatifi olan ve firmanın stratejik yönüne/geleceğine göre yetkinliklerin belirlendiği bu yaklaşımda genellikle firmanın tepe yöneticileri gelecekte öngörülen fırsat, güçlükler ve önem kazanacak yetkinlikler konusunda mülakata tabi tutulurlar. Yetkinlikler bu yol ile ya da bazen benzer stratejik evrelerden geçmiş firmaların veri tabanlarından yararlanarak da belirlenebilir. Değerlere dayalı yetkinlik yaklaşımı: Araştırmaya dayalı yaklaşıma diğer bir alternatif olan bu yaklaşımda yetkinlikler formel ya da informel olarak işletmenin normlarına ve kültürel değerlerine göre geliştirilebileceği gibi, bazen de tepe yöneticilerin duygu ve tutumlarına göre belirlenebilir. YETKİNLİKLERİN İKY FAALİYETLERİNDE KULLANIMI: YETKİNLİKLERE DAYALI İKY İşletmeler geleneksel İKY uygulamalarına alternatif olarak, Yetkinlik Yönetimi ya da Yetkinliklere Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi programları çerçevesinde aşağıda belirtilen İK süreçlerinde yetkinlik modellerinden yararlanabilirler: Personel temin, seçim ve oryantasyonu Eğitim ve geliştirme Kariyer yönetimi Performans değerlendirme Ücretleme (Ücret yapısının oluşturulması) İşten ayırma Bir kez yetkinlikler belirlendikten sonra, oluşturulan bu sistematik çerçeve, yukarıdaki süreçlerin o işletmede daha kolay meşruluk kazanmasını sağlar. Diğer bir deyişle, çalışanlar ve yöneticiler yetkinlikleri, bu süreçlerin işleyişi için gerekli temel taşları olarak kabul ederler. YETKİNLİKLERE DAYALI PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN GELENEKSEL PERFORMANS DEĞERLENDİRMEDEN FARKI Yetkinliklere dayalı İKY’nin temel amacı üstün performansa yol açacak İKY süreçlerini oluşturmak ve bunların başarı ile uygulanmasını sağlamaktır. Yetkinliklere dayalı performans değerlendirme de temel amaç üstün performanslı çalışanları ortalama düzeyde performans gösterenlerden ayırmaktır. Geleneksel Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 23 İşletmelerde Performans Değerlendirme performans değerlendirme yaklaşımlarında da temel amaç bu olmakla birlikte, yetkinliklere dayalı performans değerlendirmede kişilere “üstün” ya da kendisinden beklenen performans düzeyi, adı geçen yetkinlik için gerekli davranış göstergeleri açık bir biçimde tanımlanarak bildirilmektedir. Böylece değerlendirilen ve değerlendiren arasında etkili iletişim daha kolaylaşmakta ve geri besleme süreci de daha iyi işlemektedir. Tablo 3.’de bazı yetkinlikler davranış göstergeleri ile birlikte yer almaktadır. Tablo 3.Yetkinlikler ve Davranış Göstergeleri YetkinlikveTanımı İletişimBecerisi: Sözlü ve yazılı iletişim araçları ile beden dilini etkili bir tarzda kullanarak düşünce ve duygularını açıkça ifade etme, bilgi ve görüşlerini etkili ve anlaşılır biçimde aktarmaktır. Davranış Göstergeleri Bilgi alışverişini doğru kişilerle, doğru iletişim araçlarıyla, zamanında ve eksiksiz yapar Yazılı ve sözlü iletişimde şirket standart ve kurallarına dikkat eder Dinlemeye önem verir, karşısındakini aktif dinler Zor ve karmaşık mesajları anlar ve karşı tarafın da anlamasını sağlar Farklı ortam ve kişilere uygun dil ve yaklaşım kullanır Soru sorma becerilerini etkinlikle kullanır Ekip Çalışması: Belirlenen ortak değer ve hedefler doğrultusunda diğer ekip üyeleri ile uyumlu ve paylaşımcı bir şekilde çalışarak ekibin motivasyonuna ve performansına katkıda bulunur. Ekip içinde üstlendiği görev ve sorumluluklarını eksiksiz ve zamanında yerine getirir Üyesi olduğu ekibi benimser, ortak kararlara ve kurallara uyar Ekip üyelerinin kişilik, ihtiyaç ve beklentilerini anlar, ekibin motivasyonuna katkıda bulunur Ekip performansını geliştirmek ve sürekli kılmak için diğer üyelerle uyumlu bir şekilde çalışır Sorun çözerken ve karar verirken diğer ekip üyelerinin görüşlerini dinler, önemser ve farklılıklara saygı gösterir Analitik Düşünme: Neden-sonuç ilişkisini kurabilmek ve öncelikleri belirleyebilmek, alacağı önlemleri tanımlamak ve oluşacak sonuçları öngörmektir. Sorunun kaynağına inmek için sistemleri ve süreçleri neden-sonuç ilişkisi içinde inceleyerek veri toplar Konuyu sistematik bileşenlerine ayırır, durumun parçaları arasındaki ilişkileri analiz eder Bütünsel yaklaşımla olaylara ve durumlara geniş açıdan bakar, doğru sorunlara odaklanır Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 24 İşletmelerde Performans Değerlendirme Diğer İK süreçlerinde uygulanan bu yetkinlikler, süreçler arasındaki bütünlüğün sağlanmasını da kolaylaştırmaktadır. Örneğin, yetkinliklere dayalı seçim sürecinin sonucunda işe alınan bir elemanın performansının değerlendirilmesi, kariyerinin planlanması ve ücretlendirilmesi da aynı yetkinlik sistemi içinde gerçekleşecektir. İşletmelerde performans değerlendirmenin etkili olmasında en önemli evre değerlendirme görüşmelerinin yapılması, diğer bir deyişle değerlendiren tarafından değerlenene performansına ilişkin geri-bildirimin sunulmasıdır. Günümüzde işletmelerimizin bir kısmı performans değerlendirme uygulamalarının adını yetkinliklere dayalı performans değerlendirme olarak değiştirirken, yukarıdaki bölümlerde açıklanan çalışmaları yapmadan, değinilen modelleri oluşturmadan sadece varolan geleneksel performans değerlendirme sistemlerinin adını değiştirerek, performans faktör ya da kriterlerine yetkinlik diyerek bu yeni uygulamaya geçmişlerdir. Bu gibi durumlarda seçim, eğitimgeliştirme, kariyer yönetimi ve ücretlendirmedeki geleneksel uygulamalarına devam ettikleri için bu işletmelerin yetkinliklere dayalı İKY yaklaşımından beklenen yararlı sonuçlara ulaşması mümkün olmayacaktır. İşletmelerdeki performans değerlendirme sistemleri de çalışanların stratejik amaçlara ulaşmaları için gerekli yetkinlikleri geliştirmelerine yardımcı olur. PERFORMANS DEĞERLENDİRME GÖRÜŞMELERİ Geleneksel yöntemlerde değerlendirmede performans faktör ya da kriterlerinin, yetkinliklere dayalı yaklaşımda da yetkinliklerin gruplandırılmasında iki yaklaşım arasında bir farklılık olduğu düşünülse de konunun özünde bunların benzer olduğu görülmektedir. Geleneksel değerlendirme yöntemlerinde faktörlerin değerlendirme formlarında belirli gruplara ayrılarak (bilgi düzeyi, davranışsal faktörler, yönetsel beceriler, iş sonuçlarına yönelik faktörler vb. ayırımlar en sık rastlananlardır) çeşitli başlıklar altında yer almaları gibi, yetkinliklerin de gruplandırmaya (genel yetkinlikler, kurumsal yetkinlikler, liderlik yetkinlikleri, fonksiyonel yetkinlikler) tâbi tutulmaları değerlendirmelerin etkinliği açısından gerekmektedir. Gruplar hâlindeki faktörler/yetkinliklerle değerlendirme yapmak, geri besleme almak ve vermek, değerlendirme sonucunda gerekli gelişim planını düzenlemek kolaylaşmaktadır. İşletmelerde performans değerlendirmenin etkili olmasında en önemli evre değerlendirme görüşmelerinin yapılması, diğer bir deyişle değerlendiren tarafından değerlenene performansına ilişkin geri-bildirimin sunulmasıdır. Değerlendiriciler kâğıt kalem kullanarak ya da bilgisayar ortamında değerlendirme formlarını doldurduktan sonra, değerlendirdikleri kişiler ile yüz yüze gelerek değerlendirmelerini paylaşırlar. Bu görüşmeler aslında yöneticilerin koçluk rollerini etkinlikle uyguladıkları toplantılardır. Günümüzde intranet ya da bilgisayar ortamında gerçekleştirilen değerlendirmeler sonrasında da bu görüşmelerin mutlaka yüz yüze yapılması gerekir. Bu toplantılarda sağlanan geri bildirimler yolu ile kişiler kendilerinden neler beklendiğini, beklenenlerle kendi çıktıları arasındaki farkı anlarlar ve böylece taraflar arasındaki muhtemel algılama farklarından kaynaklanan belirsizlik alanları da ortadan kalkmış olur. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 25 İşletmelerde Performans Değerlendirme Görüşme sırasında çalışanlarının katılımını sağlamaya özen göstermeli, yargılayıcı olmaktansa görüşlerini ve eleştirilerini içinde yapıcı bir unsur içerecek şekilde sunmalıdırlar. Performans yönetimi değerlendiren ile değerlenen arasında sürekli geri bildirim olmasını gerektiren bir süreç olmakla birlikte, örgütlerde bu geri bildirimin çoğu informel ortamda sağlanır. İşletmeler oluşturdukları performans yönetimi sistemlerine ayrıca formel değerlendirmelerin yapılması koşulunu da koyarlar. Böylece form doldurma işlemlerini takiben, belirli şekil şartlarına uyarak yapılması gereken formel değerlendirme görüşmelerinin süreç içinde yapılması da atlanmamış olur. Değerlendirme görüşmeleri değerlendiren ve değerlenen açısından çoğunlukla hiç de kolay ve sorunsuz bir süreç değildir. Bazı yöneticiler özellikle olumsuz geri bildirim verme konusunda kendilerini tedirgin hissederlerken, değerlendirilenler de üstlerinin çoğunlukla verdikleri geri bildirimde yargılayıcı olduklarından ve yapıcı davranmadıklarından şikâyet ederler. Aslında etkili koçluk becerilerini kullanan yöneticiler bu süreçten kişilerin motivasyonlarının artırılması doğrultusunda yararlanabilirler. Aşağıda değerlendiren ve değerlenenlerin görüşmelerde dikkat etmeleri gereken hususlar belirtilmiştir: Değerlendirenlerin sorumlulukları: Görüşme öncesi işletme tarafından verilen eğitimlere katılmalı, geri bildirim ve iletişim becerilerini geliştirmelidirler. Görüşmenin yapılacağı gün ve saati kişilere önceden bildirmelidirler. Görüşme sırasında çalışanlarının katılımını sağlamaya özen göstermeli, yargılayıcı olmaktansa görüşlerini ve eleştirilerini içinde yapıcı bir unsur içerecek şekilde sunmalıdırlar. Çalışanların bu görüşmelerde başarılarının ya da performanslarının güçlü yönlerinden de bahsedilmesini arzu edeceklerini unutmamalı ve kendilerine pozitif geri-bildirim de vermelidirler. Değerlendirilenin performans yetersizlerinin nedenleri birlikte araştırılmalı, sorunların nedenlerine uygun aksiyon planları geliştirilmeli ve kişinin bu planlara ulaşma çabaları izlenmelidir. Değerlendirilenin Sorumlulukları: Değerlendirilen kişi de işletme tarafından yapılan açıklamalar ya da eğitimler yolu ile performans yönetimi sisteminin işleyişini iyi anlamalı, Görüşmeye gitmeden önce kendi performansı hakkında objektif olarak kendini değerlendirmeli, Görüşme sırasında değerlendireni tarafsız ve önyargısız olarak dinlemeli, Açıklanmasını istediği hususlarda yöneticisine soru sormaktan çekinmemeli, Performansının geliştirilmesi için belirlenen aksiyon planı doğrultusunda elinden gelen çabayı göstermelidir. Yukarıdaki açıklamalardan da anlaşılacağı gibi değerlenenin de belirli sorumlulukları olmakla birlikte, görüşmenin etkinliğinde en önemli rolü yönetici üstlenmiş olup, onun sorumluluğunda gerçekleştirilecek bir dizi faaliyet, sürecin başarısını belirleyecektir. Bu nedenle, performans yönetiminde yöneticinin iletişim Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 26 İşletmelerde Performans Değerlendirme becerileri ve değerlendirme görüşmeleri konusunda iyi eğitilmiş olmaları gerekmektedir. PERFORMANS DEĞERLENDİRMEDE GÜNCEL KONULAR VE GELİŞMELER Günümüzde performans değerlendirme çalışma yaşamının değişen koşullarından etkilenerek karmaşık ve çok boyutlu bir hale dönüşmüştür. Daha etkili sistemler oluşturabilmek için uygulamacılar konu ile ilgili yeni arayışlara girerlerken, akademisyenler de bu doğrultudaki çalışmalarını sürdürmüşlerdir. Aşağıda Performans Değerlendirme konusundaki bazı önemli güncel hususlara kısaca değinilecektir: Performans Değerlendirmenin örgütsel ve çevresel bağlamda ele alınışı: Performans değerlendirme ile ilgili literatür incelendiğinde 1990’lı yılların başına kadar performans değerlendirme alanında yapılan akademik araştırmalarda performans değerlendirme sisteminin sosyal/çevresel boyutlarının pek fazla ele alınmadığı görülmektedir. Araştırmacılar daha çok ölçekler, ölçümlemenin doğruluğu, değerlendirme hataları, değerlendirenlerin sisteme ilişkin görüşleri ile ilgilenmişlerdir ve ne yazık ki akademik alanda yapılan bu çalışmaların sonuçları ile uygulamalar arasında ilişki kurulmasında başarısız olunduğu görülmüştür (Levy ve Williams, 2004: 881). Ancak 1990’dan sonraki dönemde performans değerlendirme sürecinin psiko-sosyal bir süreç olarak ve çevresel/sosyal yönleri de ele alınarak incelenmesi görüşü ağırlık kazanmıştır. Bu çalışmalarda örgüt kültürü, ekonomik koşullar, yasalar, teknoloji, işletmenin insan kaynakları stratejileri, örgütün geri-besleme kültürü, liderlik tarzı vb. hususların performans değerlendirme ile ilişkisinin ele alındığı görülmektedir. Performans Değerlendirmenin Stratejik Niteliği: Stratejik insan kaynakları yönetimi işletmelerde stratejilerin oluşturulması ve uygulanmasına insan kaynakları yönetimi işlevinin katkısını artırarak, bu stratejilere ulaşılmasını sağlayacak nitelikte insan kaynağını temin etmek ve geliştirmek amacını taşır.İşletmelerdeki performans değerlendirme sistemleri de çalışanların stratejik amaçlara ulaşmaları için gerekli yetkinlikleri geliştirmelerine yardımcı olur. Performans değerlendirme sisteminin içerdiği kriter/faktör/ yetkinliklerin işletme stratejileri ile doğrudan ilişkili olması, performans değerlendirme uygulamalarının yukarıda belirtilen amaca ulaşmasını kolaylaştıracaktır. Eğer oluşturulan performans değerlendirme sistemi ile işletmenin stratejileri arasında bu doğrudan ilişki doğru kurulmuş ve herkesin anlayacağı şekilde tanımlanmışsa, çalışanlar ve yöneticiler stratejilere ulaşabilmek için gerekli insan kaynağı özelliklerinin ve işletmede arzulanan çalışma davranışlarının neler olması gerektiğini daha rahat anlayacaklardır. Performans Değerlendirmenin Yasal Boyutu: 2003 yılında yürürlüğe giren 4857 sayılı İş Yasasının iş güvencesine ilişkin düzenlemeleri çerçevesinde ülkemizde Performans Değerlendirmenin yasal anlamda önem Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 27 İşletmelerde Performans Değerlendirme Bireysel Etkinlik İşletmelerdeki performans değerlendirme sistemleri ile ilgili sürekli yeni arayışlar söz konusudur. kazandığı görülmektedir. Söz konusu yasaya göre işveren çalışanın iş sözleşmesini sona erdirirken bu kararını geçerli veya haklı nedenlere dayandırmak zorundadır. Yasa geçerli nedenler olarak çalışanın verim ya da performans düşüklüğü vb. yetersizliklerinden bahsetmektedir. Eğer iş sözleşmesi feshedilirken, fesih bildiriminde neden gösterilmemişse ya da çalışan bu nedenin geçerli olmadığını düşünüyorsa, iş mahkemesinde dava açabilir. Geçersiz nedenle yapılan feshin sonucunda işçi işine geri dönebilir ve eğer işveren işçiyi bir ay içersinde işe başlatmazsa işçiye en az 4 aylık ve en çok 8 aylık ücreti kadar tazminat ödemekle yükümlüdür. Böyle koşullarda işletmenin performans değerlendirme sistemi yasal anlamda taraflar için önemli bir belge niteliğini kazanmaktadır. E-Performans Değerlendirme: İşletmelerde çalışanlarla ilgili bütün bilgilerin elektronik ortamda toplanması, işlenmesi ve çeşitli şekillerde analiz edilerek raporlanmasına olanak sağlayan İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin bir alt sistemi de performans değerlendirme ya da performans yönetimi sistemidir. Bazı işletmeler performans değerlendirme sürecini daha etkin olarak gerçekleştirebilmek için piyasada mevcut bulunan çeşitli yazılımları satın alarak ya da kendi yazılımlarını kendileri geliştirerek bu konuda elektronik ortamdan yararlanma yoluna gitmektedirler. Böylece performans değerlendirme formları bilgisayarda doldurularak, formların içerdiği bilgiler diğer insan kaynakları süreçleri ile bütünleştirilebilmekte ve kişilere ilişkin çeşitli İK kararları daha süratli ve etkin bir biçimde alınabilmektedir. Ancak değerlendirilene verilecek geri-beslemenin yüz yüze gerçekleştirilmesi gereği halen önemini korumaktadır. Yukarıda kısaca ele alınan bu konuların dışında gerek uygulamacılar gerekse akademisyenler artan rekabet koşulları ve işgücü piyasasının günümüzdeki özellikleri nedeni ile insan kaynakları yönetiminin en önemli süreçlerinden bir olan •HEDEFLERİ BELİRLEME ALIŞTIRMASI •Çevrenizdeki halen çalışmakta olan ya da geçmiş iş deneyimi olan bir kişi ile görüşerek bu kişinin yaptığı işe ilişkin ayrıntıları öğreniniz. Seçilen işe ait iş tanımı varsa, bu tanımdan yararlanınız. Edindiğiniz bu bilgilerden hareket ederek; •İşin temel sorumluluk alanlarını belirleyiniz •Belirlenen temel sorumluluk alanlarına ait bir kaç görev saptayınız •Belirlenen görevlere dayalı olarak bir ya da bir kaç hedefi yazılı olarak ifade ediniz. Hedeflerin spesifik,gözlemlenebilir, ölçülebilir,gerçekçi,ulaşılabilir,zamanla sınırlı olmasın dikkat ediniz. •Belirlediğiniz hedefleri işin bütünü açısından önem ve güçlük derecelerine göre tartılandırınız. performans değerlendirme konusunda sürekli yeni arayışlar içinde olup, organizasyonlarda bireysel performans farklılıklarını daha objektif ve adil bir biçimde belirlemeye çalışmaktadırlar. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 28 Özet İşletmelerde Performans Değerlendirme •İnsan unsurunun katkılarını işletme performansını geliştirmek için artırmayı amaçlayan insan kaynakları işlevinin günümüzdeki en önemli konularından biri de çalışanların performansının değerlendirilmesidir. İşletmeler bu faaliyeti etkinlikle yerine getirmek için geçmişteki gibi bunu salt bir değerlendirme işlemi olarak görmemekte ve bireysel performansın önce planlanması, değerlendirilmesi ve daha sonra geliştirilmesini içeren bir süreç olan performans yönetimi sistemi olarak uygulamayı tercih etmektedirler. Güncel değerlendirme sistemlerinin diğer bir özelliği de, sonuçların daha objektif ve adil olmasını sağlamak için çoklu değerlendirmelerden yararlanmasıdır. Diğer bir deyişle, sadece çalışanın ilk üstü tarafından değerlendirilmesi ile yetinilmemekte, bunun yanı sıra astlar, eşitler, müşteriler, grup olarak diğer yöneticilerin de değerlendirme sürecine katılmaları birçok işletme tarafından tercih edilmektedir. •İşletmelerde insan kaynakları işlevinin stratejik niteliğinin anlaşılması ile birlikte, performans değerlendirmenin de şirketin stratejik hedefleri ile ilişkilendirilmesi yoluna gidilmektedir. Bu bağlamda çalışanlara katılımcı bir tarzda örgütün stratejik hedefleri ile uyumlu ve bunlara ulaşılmasını sağlayacak bireysel hedefler belirlenmekte ve kişilerin bireysel hedeflerine ulaşma derecelerine göre performansları değerlendirilmektedir. Ayrıca günümüzde yetkinliklere dayalı değerlendirme yaklaşımının da geçmişteki yöntemlerden farklı olarak, uygulandığı işletmenin koşul ve stratejilerine uygun özellikler taşıdığı görülmektedir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 29 Ödev İşletmelerde Performans Değerlendirme •Bir satış temsilcisinde bulunması gereken 3 temel yetkinlik belirleyiniz ve bu yetkinliklerin her biri için 3’er adet davranış göstergesi tanımlayınız. •Hazırladığınız ödevi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “ödev” bölümüne yükleyebilirsiniz. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 30 İşletmelerde Performans Değerlendirme DEĞERLENDİRME SORULARI Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “bölüm sonu testi” bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. 1. Performans değerlendirme süreci aşağıdakilerden hangisini içermez? a) Ücret-maaş artışlarının belirlenmesi b) İşin yapılması için gerekli standartlarının oluşturulması c) Fiili Performansın belirlenmesi d) Bireysel hedeflerin saptanması e) Çalışanlara geri-besleme sağlanması 2. Performans değerlendirmede değerlendirici, elemanın çarpıcı bir özelliğinden olumlu ya da olumsuz etkilenip, bütün kriterleri o doğrultuda değerlendiriyorsa, hangi hatayı yapmış olur? a) Kontrast hatası b) Önyargı c) Hale etkisi d) Pozisyondan etkilenmesi e) Olumlu/olumsuz puanlara yönelme 3. Aşağıdakilerden hangisi amaçlara göre yönetim değildir? a) Planlama yaklaşımı b) Performans değerlendirme yaklaşımı c) Hedef belirleme ve değerlendirme yaklaşımı d) Performans yönetimi sisteminin belirli bir aşaması e) Ücret belirleme aracı 4. Günümüzde işlemelerde en yaygın olarak kullanılan performans değerlendirme yaklaşımı hangisidir? a) Hedeflere dayalı yaklaşım b) Faktörlere dayalı yaklaşım c) Yetkinliklere dayalı yaklaşım d) Kritik olay yöntemi e) Hedef ve yetkinliklerden oluşan karma yaklaşım 5. Aşağıdakilerden hangisi performans değerlendirme görüşmelerinin özelliklerinden biri değildir? a) Görüşme gün ve saatinin önceden değerlendirilen kişiye duyurulması b) Görüşmenin gizliliği olan bir yerde yapılması c) Değerlendirilenlere de görüşlerini bildirme olanağının verilmesi d) Değerlendirilene ücret/maaşı hakkında bilgi verilmesi e) Değerlendiren ile değerlendirilen arasında etkin iletişim kurulması Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 31 İşletmelerde Performans Değerlendirme 6. Aşağıdakilerden hangisi performans yönetiminin özelliklerinden biri değildir? a) Performans yönetiminin yöneticiler tarafından daha fazla benimsenmesi gerekir. b) Performans yönetiminde yöneticilerin daha fazla sorumluluk üstlenmeleri gerekir. c) Performans yönetimi performans değerlendirmenin en temel parçasıdır. d) Performans yönetimi bireysel hedeflerle örgütün hedeflerinin uyumlaştırıldığı bir süreçtir. e) Performans yönetimi işletmeler için stratejik bir nitelik taşır. 7. Performans değerlendirmenin yasal niteliği açısından aşağıdakilerden hangisi doğrudur? a) 4857 sayılı Sendikalar Kanununun 2003 yılında yürürlüğe girmesi ile birlikte çalışanların iş sözleşmelerinin sona erdirilmesinde performans değerlendirme sisteminin sonuçları yasal bir belge niteliği kazanmıştır. b) 4857 sayılı İş Kanununun 2003 yılında yürürlüğe girmesi ile birlikte çalışanların iş sözleşmelerinin sona erdirilmesinde performans değerlendirme sisteminin sonuçları yasal bir belge niteliği kazanmıştır. c) 4857 sayılı İş Kanununun 2009 yılında yürürlüğe girmesi ile birlikte çalışanların iş sözleşmelerinin sona erdirilmesinde performans değerlendirme sisteminin sonuçları yasal bir belge niteliği kazanmıştır. d) 2811 sayılı Sendikalar Kanununun 2003 yılında yürürlüğe girmesi ile birlikte çalışanların iş sözleşmelerinin sona erdirilmesinde performans değerlendirme sisteminin sonuçları yasal bir belge niteliği kazanmıştır. e) Performans değerlendirmenin hukukumuzda herhangi bir yasal niteliği yoktur. 8. Aşağıdakilerden hangisi performans yönetiminin örgüt düzeyindeki yararlarından biridir? a) Astlar kendi güçlü-güçsüz yönlerini öğrenirler. b) Yöneticileri ile daha etkin iletişim kurarlar. c) Yöneticiler daha kolay yetki devrederler. d) Hizmet ve üretimin kalitesi artar. e) Kişiler kendi rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 32 İşletmelerde Performans Değerlendirme 9. Organizasyonun temel hedefleri doğrultusunda işgörenlerin üstleri ile bir araya gelerek bireysel hedeflerinin belirlenmesi ve dönem sonunda gene tarafların birlikte kişinin hedeflere ulaşma derecesini gözden geçirmesi süreci aşağıdakilerden hangisidir? a) Amaçlara göre yönetim b) 360 derece geri bildirim c) Çoklu değerlendirme d) Yetkinliklerle değerlendirme e) Koçluk 10. Aşağıdakilerden hangisi etkili hedef özelliğidir? a) Aşırı yorucu ve ulaşılması güç hedefler b) Kişiyi motive edici hedefler c) Bir kez belirlendikten sonra değişemez olan hedefler d) Genel hedefler e) Ulaşılması kolay hedefler Cevap Anahtarı 1.A, 2.C, 3.E, 4.E, 5.D, 6.C, 7.B, 8.D, 9.A, 10.B Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 33 İşletmelerde Performans Değerlendirme YARARLANILAN KAYNAKLAR Antonioni,D.(1996).”Designing an Effective 360-Degree Appraisal Feedback Process”(Etkili bir 360 Derece Değerlendirme Geri-Bildirim Sürecini Oluşturulması),OrganizationaDyanamics, 25(2),24-37. Armstrong, M. (2007).Handbook of Human Resource Management Practice.London:KoganPress Limited. Brisco, J.P. ve Hall, D.T.(1999).”GroomingandPickingLeadersUsing CompetencyFrameworks: Do TheyWork?”(Yetkinlik Yaklaşımı Kullanan LiderlerdenYararlanmak:İşe Yarıyor mu?).Organizational Dynamics,28(2),3752. Dessler,G.(2011).Human Resource Management, New Jersey:Pearson. McClleland,D.(1973).”TestingforCompetenceRatherthanIntelligence” (Zeka Yerine Yetkinliğin Test Edilmesi).AmericanPsychologist, 28(1),1-14. Odiorne,G.S.(1972).”Management byObjectives- A System of Managerial Leadership.London:Pitman Publishing. Werther,W. ve Davis,K.(1989). Human ResourcesandPersonnel Management. New York: McGraw-HillBookCo. BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Bingöl,D.(2010).İnsan Kaynakları Yönetimi.İstanbul:Beta Basım Yayım Dağıtım. Koçel, T. (2011).İşletme Yöneticiliği.İstanbul: Beta Basım Yayım ve Dağıtım . Özgen, H. Ve Yalçın, A.(2010) İnsan Kaynakları Yönetimi. Adana:Nobel Kitabevi. Sabuncuoğlu, Z.(2009).İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul:Alfa Yayınları. Uyargil, C.(2008). İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi. İstanbul:ArıkanBayım Yayım Dağıtım Ltd.Şti. Uyargil,C. ve diğerleri(2011).İnsan Kaynakları Yönetimi. Beta Basım Yayım Dağıtım. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 34 İÇİNDEKİLER İŞ DEĞERLENDİRMESİ • İş Değerlendirmesinin Tanımı ve Önemi • İş Değerlendirme Süreci • İş Analizleri • İşlerin Değerlendirilmesi • İş Değerlendirme Yöntemleri • İş Değerlendirmenin Sonucu: İş Yapısı İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Prof. Dr. Ahmet Cevat HEDEFLER Acar • Bu üniteyi çalıştıktan sonra; • İş değerlendirmesini tanımlayabilecek • İş değerlendirmesinin amaçlarını ve başlıca yararlarını kavrayacak • Başlıca iş değerleme yöntemlerine göre işlerin nasıl değerleneceğini öğrenecek • İş değerlemenin özellikle "eşit işe eşit ücret" ilkesini gerçekleştirmek için çok önemli ve gerekli bir araç olduğunu anlayacaksınız. ÜNİTE 8 İş Değerlendirmesi GİRİŞ Bilindiği gibi örgütler, ortak amaca yönelik “iş”lerden oluşur. İş (job), bir işgören tarafından üstlenilen ve bir unvan altında toplanan birbiriyle ilişkili görevler topluluğudur. Örneğin, “müşteri hizmetleri temsilciliği” ve “insan kaynakları müdürlüğü” farklı görevleri içeren ayrı işlerdir. Diğer yandan, örgüt açısından her işin bir “değeri” vardır ve işlerin birbirine göre değeri de farklılık gösterir. Herhangi bir işin değeri, o işin örgütün amaçlarına ulaşmasına ve başarısına olan katkısını ifade eder. Kişilere verilecek ücretlerin üstlendikleri işin değerine uygun olması gerektiği de, yaygın olarak kabul edilen bir ilkedir. Bu doğrultuda iş değerlendirmesi,asıl olarak işin değeri ile işin ücreti arasında akılcı ve sistemli bir bağ kurmaya yöneliktir. İŞ DEĞERLENDİRMESİNİN TANIMI VE ÖZELLİKLERİ İş değerlendirmesi(job evaulation), bir örgütteki “işlerin göreli değerlerini sistemli olarak belirleme süreci” veya “işyerindeki işler arasındaki değer farklılıklarını ortaya çıkarma amacına yönelik bir yöntem” olarak tanımlanabilir. Bu süreçte, işler bir veya birden fazla ölçüte (faktöre) göre değerlendirilerek işlerin göreli değerleri belirlenir. İş değerlendirmede, kişiler (işgörenler) değil “işler” değerlendirilir. İşler değerlendirilirken o işleri yapan iş görenlerin yeterliliklerine ve performanslarına bakılmaz. İş değerlendirmesi, belirli sınırlılıkları olmakla birlikte, sistematik ve bilimsel bir yöntem olarak kabul edilir. İş değerlendirmenin temel özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir: İş değerlendirmede, işgörenlerden bağımsız olarak işler değerlenir. Bu nedenle, değerlenen işlerde çalışan işgörenlerin nitelik ve performansları, iş değerlemede dikkate alınmaz. İş değerlendirmesi; Bir karşılaştırma (mukayese) sürecidir: Bu süreçte işler, doğrudan veya dolaylı olarak birbirleriyle karşılaştırılarak her bir işin göreli değeri belirlenir. Bir Yargılama sürecidir: İş değerlemesi, gerek iş tanımlarındaki bilgilerin yorumlanmasında gerekse, iş tanımlarıyla değerleme faktör ve derece tanımlarının karşılaştırılmasında yoğun yargılama (muhakeme) içeren bir süreçtir. Analitik bir süreçtir: İş değerlemesi bilgiye dayalı yargılamayı içeren bir süreçtir. İşlerin analizi ve tanımlaması ile değerlendirilmesinde analitik planlar ve araçlar kullanılır. Sistemli ve Yapılandırılmış bir süreçtir: İş değerlemesi, değerleyicilerin kullanacakları bir çerçeve sunma anlamında yapılandırılmış bir süreçtir. Değerleme yöntem ve planları/ölçekleri şeklinde ortaya çıkan bu çerçeve, tüm değerleyicilerce kullanılan dil, kriterler vb.nin ortak olmasını sağlar. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2 İş Değerlendirmesi İŞ DEĞERLENDİRMESİNİN AMAÇLARI VE KULLANIM ALANLARI İş değerleme, İş değerlemesi diye de adlandırılan “İş değerlendirmesi”, çoğunlukla işin değeriyle o işte çalışanların ücretlerinin uyumlu olmasını sağlamak amacıyla yapılır. İş değerlendirmesinin asıl amacı, işlerin göreli değerleriyle uyumlu biçimde ücretlendirilmesini sağlayarak “ücret adaleti”ni (eşitliğini) gerçekleştirmektir. “Eşit değerde işe eşit ücret” ilkesini hayata geçirerek, işgörenlerin ücret ve iş memnuniyetini sağlamak, iş değerlemenin genel amacıdır. İş değerlemenin başlıca amaçları, aşağıdaki gibi sıralanabilir: Sistemli, âdil ve akılcı bir ücret yapısı için temel oluşturmak, Böylece, “eşit değerde işe eşit ücret” ilkesini hayata geçirmek, Değişen veya yeni ortaya çıkan işleri değerlemek ve sınıflandırmak için üzerinde anlaşılmış bir araç oluşturmak, Diğer örgütlerdeki işler ve ücret hadleri(düzeyleri) ile işletmedeki ücretleri karşılaştırmak için bir araç sağlamak, Bireysel performans ölçümü için bir temel sağlamak, Ücret anlaşmazlıklarının çözümünde başvurulabilecek bir araç sağlayarak bu anlaşmazlıkları azaltmak, Üst düzey işlere doğru işgörenleri motive etmek, Ücret adaleti yoluyla işgörenlerin tatmin ve bağlılığını sağlamak, İşgörenler ve sendikalarla yapılan ücret pazarlıkları için işe dayalı nesnel bilgi ve temel sağlamak, Ücret maliyetlerinin kontrolünü kolaylaştırmak, İşlerin ve organizasyonun gözden geçirilmesi, yeniden tasarımı ve güncellenmesini sağlamak, İşler hakkında; insan kaynakları plânlaması, işgören seçimi, terfi, eğitim, kariyer plânlama, performans değerleme, iş güvenliği vb. insan kaynakları yönetimi işlevlerinde kullanılabilecek yararlı bilgiler sağlamak. İŞ DEĞERLENDİRME SÜRECİ İş değerlendirmesi sürecinin başlıca aşamaları, aşağıdaki gibi sıralanabilir: Hazırlık ve planlama, İş analizlerinin yapılması ve iş tanımlarının hazırlanması İşlerin değerlendirilmesi Değerlendirme sonuçlarının düzenlenmesi /kullanımı: İş yapısının ve ücret yapısının oluşturulması. İş değerlendirmesinin aşamaları Şekil 1’de verildiği gibi gösterilebilir: Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3 İş Değerlendirmesi DEĞERLEME YÖNTEMLERİ/ FAKTÖRLERİ HAZIRLIKPLANLAMA İŞ ANALİZLERİİŞ TANIMLARI İŞLERİN DEĞERLENDİRİLMESİ İŞ YAPISI (ve ÜCRET YAPISI) :Göreli Değerine göre İşlerin Tek Tek veya Gruplanarak Sıralanması (ve her iş seviyesi için farklı ücret düzeyleri belirlenmesi) Şekil 1. İş Değerlendirme Süreci Sayılan aşamalar, aşağıda açıklanmıştır. Hazırlık ve Plânlama Hazırlık ve plânlama aşamasında, iş değerlendirmesinin amaç ve kapsamı, değerlendirme yöntemi ve faktörleri, proje organizasyonu ve görevlileri belirlenir ve diğer hazırlık çalışmaları yapılır. Amaç ve Kapsamın Belirlenmesi: Yukarıda belirtildiği gibi, iş değerlendirmesinin temel amacı, işlerin göreli değerine uygun bir iş-ücret yapısını oluşturarak “eşit değerde işlere eşit ücret” verilmesini sağlamaktır. Bunun dışında reorganizasyon vb. gibi başka amaçlar da güdülecekse, bu da baştan belirlenmelidir. İş değerlemesinin kapsamı, “hangi işlerin değerlendirileceği”ni ifade eder. Bir iş değerleme projesinde, duruma göre, bir işletme veya örgütteki işlerin tamamı veya bir kısmı değerlendirilebilir. İş sayısının az olduğu küçük işletmelerde ve sayısal olmayan iş değerleme yöntemlerinin kullanılması durumunda, bütün işlerin bir defada ve aynı yöntemle değerlendirilmesi pekâlâ mümkündür. İş sayısı çok ve bu işler önemli farklılıklar gösteriyorsa, farklı iş kategorileri için farklı iş değerleme çalışmalarının yapılması, daha uygundur. İş değerlemesi; hazırlık ve plânlama, İş analizleri, işlerin değerlenmesi aşamalarından oluşan bir süreçtir. Genellikle büyük örgütlerde, “büro/profesyonel (beyaz yakalı), üretim/operasyon (mavi yakalı), yönetim gibi ana iş gruplarına dâhil olan işler, ayrı değerlendirme ölçek veya planlarına göre değerlendirilir. Çünkü özellikle belirli bir iriliğe ulaşmış işletmelerdeki işlerin içerik ve gerekleri, ciddî farklılıklar gösterebilmektedir. Bu nedenle tüm işlerin tek bir plânla, bir defada ve aynı faktörlere/ölçeğe göre değerlenmesi uygun olmaz. Değerleme Yöntemi ve Faktörlerinin Belirlenmesi: Amaç ve kapsam belirlendikten sonra, iş değerlemesinde kullanılacak yöntem ve faktörler de Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4 İş Değerlendirmesi belirlenmelidir. Bu, uzman ve danışmanların da katkısıyla, daha çok üst yönetim ve insan kaynakları yöneticilerinin kararına bağlı bir konudur. Yöntem ve faktörler konusunda karar verirken, işletmenin iş değerleme ile ulaşmak istediği amaçlar, örgüt ve iş özellikleri, işletmenin finans, personel ve süre bakımından imkânları, iş değerleme yöntemlerinin özellikleri vb. dikkate alınmalıdır. Yöntem ve faktörlerin belirlenmesi, iş analizi ve iş tanımlarının kapsam ve içeriğini belirlemek açısından da büyük önem taşır. Örneğin, işlerin bir bütün olarak veya bir-iki faktöre göre karşılaştırılmasını/değerlendirilmesini içeren sıralama ve sınıflandırma yöntemleri için çok ayrıntılı iş analizlerine ve iş tanımlarına pek gerek duyulmaz. Buna karşılık yaygın şekilde kullanılan “puan yöntemi” için, daha ayrıntılı analizlere ve faktörlere ilişkin bilgileri de içeren ayrıntılı iş tanımlarına gerek vardır. Puan yöntemi kadar olmasa da faktör karşılaştırma yönteminde de ayrıntılı iş analizlerine gerek vardır. Bu yüzden, iş analiz ve tanımların ihtiyaca uygun olarak hazırlanabilmesi için ilk aşamada kullanılacak yöntem ve faktörler belirlenmelidir. Proje Organizasyonu ve Ekibi: İş değerlemesi, ne kadar yetkin olursa olsun tek kişinin yapamayacağı ve çok sayıda kişinin katkı ve katılımını gerektiren bir çalışmadır. Bu nedenle, iş değerleme projesinin ilk aşamasında, proje organizasyonunun, bu kapsamda yapılacak işlerin ve bu işleri yapacak kişilerin sahip olmaları gereken niteliklerin; sonra da projede rol alacak kişilerin belirlenmesi gerekir. Bu aşamada, öncelikle iş değerlemesi kapsamında hangi işlerin yapılacağına bakmak gerekir. İş değerlemesi kapsamında yapılacak işler; aşağıdaki şekilde sıralanabilir: İş Değerleme Projesinin Yönetimi ve Danışmanlık: İş değerlemeye ilişkin planlama, organizasyon, yöntem ve faktörlerin belirlenmesi ve geliştirilmesi, değerleme faaliyetlerinin yönetilmesi gibi faaliyetleri kapsar. Bunlar, diğerlerine kıyasla, iş değerlemesi konusunda daha fazla uzmanlık ve deneyim gerektiren işlerdir. Bu nedenle, bu işlerin insan kaynakları yönetici, uzman ve danışmanlarınca yerine getirilmesi uygun olacaktır. İşleri analiz ederek iş tanım ve gereklerinin hazırlanması: İş analizleri, “işlerle ilgili veri toplama, bu verileri kullanarak iş tanım ve gereklerini hazırlama” gibi görevleri içerir. Bu görevler, belirli bir eğitim ve anlayış seviyesindeki işletme içinden ve dışından gelen kişilerce yapılabilir. İşlerin değerlendirilmesi: İş tanımları ve seçilen yönteme göre, genellikle bir “değerleyiciler kurulu” tarafından işlerin göreli değerlerinin belirlenmesini içerir. Değerlendirme sonuçlarının kullanılması: İş değerleme sonuçlarına göre iş ve ücret yapısının oluşturulmasını içerir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5 İş Değerlendirmesi Değerleyiciler: Değerleyici olarak görevlendirilecek kişilerde üç temel nitelik aranmalıdır: Yeterli bilgi ve anlayış: Değerleyiciler; iş değerlemesi, yöntem ve faktörler, değerlemede dikkate edilecek hususlar vb. konusunda yeterli bilgi ve beceriye sahip olmalıdırlar. Nesnel değerleme niteliği: Değerleyiciler öznel etkilerden uzak, tarafsız ve dürüst bir biçimde, iş tanım ve gereklerine dayalı olarak işleri değerleyebilme yeteneğine sahip olmalıdır. Temsil özelliği: Değerleyiciler, değerlenen işleri ve o işlerde çalışanları temsil edecek şekilde farklı iş gruplarından ve hiyerarşik düzeylerden seçilmelidir. İlk iki nitelik, değerlemelerin geçerlilik ve güvenilirliği; üçüncüsü ise kabûl edilirliği açısından önemlidir. “İş değerleme ekibi”, gerekli niteliklere sahip üyelerin bulunması halinde, tamamen işletmenin mevcut işgören ve yöneticilerinden oluşabilir. İşletmede uygun kişilerin bulunmaması ya da işgörenlerden oluşan bir grubun uygun görülmemesi durumunda, iş değerlemesi, işletme dışı kişilerden oluşan bir grupça da yapılabilir. Ancak, çoğunlukla tercih ve tavsiye edilen yol, iş değerlendirmesinin çoğunluğu işletme içinden seçilen ve 1-3’ü de dış uzman üyelerden oluşan “karma bir ekip” tarafından yapılmasıdır. Çalışma Programının Hazırlanması ve Eğitim: Hazırlık evresinde, görev alacak kişilerin olağan işleri de dikkate alınarak çalışma programının yapılması, görev alacak kişilerin iş değerleme konusunda bilgilendirilmesi ve eğitimi gibi faaliyetler de gerçekleştirilmelidir. Burada, iş değerlemesinin çoğu durumda haftalarca hatta aylarca sürebileceği gözden uzak tutulmamalıdır. İş değerlemesinde görev alacak kişilerin, gerekli bilgileri kazandırmak ve tazelemek için, “iş analizleri, iş tanımları, iş değerleme yöntemleri, değerleme hataları ve değerlemede dikkat edilecek hususlar vb.” konusunda eğitilmesi, önemlidir. İŞ ANALİZLERİ İş analizleri, kısaca, “işler hakkında sistemli bir bilgi toplama ve düzenleme süreci” olarak tanımlanabilir. Yönetim-organizasyon ve İKY alanında yaygın bir kullanıma sahip olan iş analizleri sonunda; gerek duyulan iş tanımları, iş gerekleri ve iş standartları hazırlanır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6 İş Değerlendirmesi İşlerin değeri; iş analizleriyle hazırlanan iş tanımları ve iş gereklerine göre belirlenir. İş değerleme amacıyla hazırlanan iş tanım ve gereklerinde, değerleme için gerekli bilgiler yer almalıdır. İş değerlendirme öncesinde örgütün reorganizasyon ihtiyacı olup olmadığı gözden geçirilmelidir. Varsa, örgüt yapısı ve bu yapı içindeki işler yeniden yapılandırılmalı ve iş değerlemesi reorganizasyon sonrasındaki işler ve iş tanımları esas alınarak yapılmalıdır. İş analizleri (job analysis), iş değerlendirmesi sürecinde mutlaka yapılması gereken bir çalışmadır. Çünkü işlerin değeri; iş analizleriyle hazırlanan iş tanımları ve iş gerekleri kullanılarak belirlenir. İş değerlendirmesinin başarısı ve geçerliliği, iş tanımlarındaki bilgilerin doğruluğuna ve yeterliliğine bağlıdır. İş analizleri, iki temel faaliyeti içerir: İşlere ilişkin verilerin toplanması, Bu verileri kullanarak iş tanımları ve iş gereklerinin hazırlanması. İş analizlerinde gerekli veriler, anket, görüşme, gözlem, kayıtların incelenmesi veya bunların birden fazlasını içeren karma yöntemlerle toplanabilir. Toplanan verilere dayalı olarak “iş tanımları” (job description) ve iş gerekleri (job specification) hazırlanır. İş analizlerinin yapılış amacına göre iş tanımları da farklılaşır. İş değerlendirmede kullanılacak iş tanımlarının işleri değerlemek için gerekli “değerlendirme faktörleri”yle ilgili bilgileri de içermesi gerekir. Çünkü işler, geliştirilen ölçek veya planlara göre ve hazırlanan iş tanımlarındaki bilgilere dayalı olarak değerlendirilir. İş analizlerinde toplanan veriler, Tablo 1’de gösterildiği gibi gruplandırılabilir. Tablo 1. İş Analizlerinde Toplanan Veriler İŞLE İLGİLİ VERİLER İş Kimliğiyle İlgili Tanıtıcı Veriler İşin unvanı, bölümü, birimi, örgüt içindeki yeri, işte çalışan işgören sayısı, işin ücreti, iş grubu, kodu vb. İş İçeriği Görev ve sorumluluklar, faaliyetler, hareket kısıtları, iş kapsamında tanınan yetki, performans kriterleri, çelişen iş talepleri, çalışma koşulları, roller, bedensel ve zihinsel çaba gerekleri… İŞGÖRENLE İLGİLİ VERİLER İşgören Nitelikleri İş İlişkileri Mesleki ve teknik bilgi, el becerileri, Sözlü ve yazılı iletişim becerileri, sayısal beceriler, mekanik beceriler, kavramsal beceriler, yönetsel beceriler, liderlik becerileri, kişilerarası beceriler, iş deneyimi, gerekli belge ve sertifikalar, diğer beceri ve yetkinlikler… İşletme içi: Üstler, akranlar, astlar, farklı bölümlerde çalışanlarla olan iş ilişkileri, İşletme dışı: Müşteriler, tedarikçiler, resmi kurum ve kuruluşlar, mesleki kuruluşlar, sendikalar ve işgören grupları, sivil toplum örgütleri, toplumla olan iş ilişkileri… Kaynak: Milkovich ve Newman,2002: 96 Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7 İş Değerlendirmesi İş analizlerinde, esas olarak belirli görevleri içeren “işler” incelenir ve tanımlanır. Ancak, daha ayrıntıya inilerek “görevler” ya da daha genel bir bakışla “iş aileri” üzerinde odaklaşan analiz çalışmaları da söz konusu olabilmektedir. İş analiz ve tanımlarında ne kadar ayrıntıya inileceği, amaca ve yönteme göre değişir. İş değerleme açısından bakıldığında, sınıflama ve sıralama yöntemlerine kıyasla puan ve faktör karşılaştırma yöntemleri için daha ayrıntılı analiz ve tanımlara ihtiyaç vardır. İş (job): Bir kişi tarafından üstlenilen ve genellikle birbiriyle ilişkili olan görevler topluluğudur. Örneğin, “muhasebe müdürlüğü”, diğerlerinden farklı görevleri içeren bir iştir. İŞLERİN DEĞERLENDİRİLMESİ İşlerin değerlendirilmesi;“değerleyiciler tarafından, iş tanımları kullanılarak belirlenen yönteme göre” yapılır. Değerlendirmelerin nasıl bir programla ve ne kadar sürede yapılacağı; değerlenecek iş sayısına, yönteme, değerleme için ayrılabilecek zamana vb.ne göre değişir. İş sayısının çok olduğu, sayısal yöntemlerin kullanıldığı durumlarda değerlendirmelerin bir defada yapılması pek mümkün olmamakta, değerlendirme süreci bir dizi kurul toplantısını ve daha uzun bir süreyi gerektirmektedir. Değerlemelerin hızını ve etkinliğini artırmak için, iş tanımları ve değerleme plânı (ölçeği) önceden üyelere dağıtılmalıdır. İş değerleme kurulu işleri değerlerken iki temel yaklaşımdan birini benimseyebilir: Önce her üye bireysel olarak işleri değerlendirir, sonra bu değerlendirmeler toplantıda belirli yöntemlerle birleştirilerek kurulca ortak bir karara varılır, Görev (task): Özel amaç veya sonuçları olan ve işi oluşturan temel parçalardır. Örneğin, “müşterilere doğru bilgiler vermek” bir görevdir. Önceden bireysel değerleme yapılmaksızın kurul üyeleri tarafından işler beraberce değerlendirilir. Bireysel değerlendirmelere dayalı ilk yaklaşım, biraz zaman alıcı olmakla birlikte, her üyenin değerleme yapmasını ve üyelerin toplantılara hazırlıklı olarak gelmelerini sağladığı için önerilen bir yoldur. Değerlendirmelerin kurulca eş-anlı yapılması ise, işin daha hızlı yürütülmesi açısından uygundur. Ancak bu yaklaşımda, bir kaç “etkili üye”nin değerlemesinin kurul kararı olarak çıkması, birçok üyenin edilgen konumda kalması, çoğu üyenin toplantılara hazırlıksız gelmesi ve böylece sağlıklı olmayan kararların ortaya çıkması gibi sakıncalar vardır. İşlerin değerlendirilmesi, aslında iş değerlendirme yöntemlerinin uygulanması ile gerçekleştirilir. Temel/geleneksel iş değerleme yöntemleri; (1) Sıralama, (2) Sınıflandırma, (3) Faktör Karşılaştırma ve (4) Puan yöntemi, şeklinde sıralanır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8 İş Değerlendirmesi İŞ DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ İş ailesi (Job family): Birbiriyle yakından ilgili ve içerik bakımdan benzer işler grubudur. Bu kavram, bazen “iş veya kariyer ailesi” ve “meslek” terimleriyle geçişimli olarak ta kullanılır. Pazarlama, İnsan kaynakları, finans, mühendislik vb. benzer içerikte işleri içeren iş aileleri; bazen de meslekler olarak kabul edilir. İş değerleme yöntemleri, değerlendirmelerin “hangi faktörlere göre ve nasıl yapılacağını” belirler. İlgili yazında farklı yöntemlerden de söz edilmekle birlikte, geleneksel ve biçimsel temel iş değerlendirme yöntemleri, Sıralama (ranking), Sınıflandırma (classification/ grading), Faktör Karşılaştırma (factor comparison) ve Puan (Faktör – puan (factor-point)) yöntemi’dir. Bu yöntemlerden sıralama ve sınıflandırma, “sayısal (analitik) olmayan”; puan ve faktör karşılaştırma ise “sayısal (analitik) yöntemler” olarak nitelendirilir. Geleneksel yöntemler dışında, geliştiricisinin adıyla anılan “Hay yöntemi” veya planı, karar bandları, kontrol listesi, kılavuz işler ve olgunlaşma eğrisi, piyasaya göre değerleme yöntemleri vb. nden de söz edilebilir. Ancak bu yöntemler, ayrı yöntemler olmaktan ziyade, yukarıda belirtilen temel yöntemlerin değişik uygulamaları olarak kabul edilebilir. SIRALAMA YÖNTEMİ Sıralama yöntemi (ranking method), işlerin bir bütün olarak veya ”işin önemi-değeri” gibi genel bir faktöre göre, birbirleriyle kıyaslanarak göreli değerlerinin belirlenmesini içeren, sayısal olmayan bir yöntemdir. Bu yöntemde de önce işler analiz edilerek iş tanımları hazırlanır. İş tanımlarının, diğer yöntemlerdeki kadar ayrıntılı olması gerekmez. Gene de hazırlanacak iş tanımları, işlerin “değer/ önem/ güçlük düzeyini” belirlemek için gerekli bilgileri içermelidir. İşlerin sıralanmasında iki yaklaşım veya teknik kullanılabilir: Meslek (occupation): Birbiriyle ilişkili ve içerikleri genel olarak benzer olan işler grubu. Basit sıralamada, iş tanımlarına dayalı olarak işler en değerliden en az değerli olana doğru veya tersi yönde bir sıraya konur. Burada, her değerleyici veya değerleme kurulu bir listenin en başına en önemli işi, en altına da en az önemli işi koyar ve diğer işleri de ikisi arasında önem düzeyine göre sıralandırır. Basit sıralamanın değişik bir uygulaması “kart tekniği”dir. Buna göre, her işin unvanı ve özet tanımı kartlara yazılır ve işler önce “kolay- zor işler” diye gruplanır, daha sonra alt gruplara bölmek suretiyle gruplandırma devam ettirilerek nihaî iş sırası elde edilir. Kart tekniğiyle sıralama, sıralamayı bir tablo veya kağıt üzerinde yapmaya kıyasla daha esnek bir yoldur. İkili karşılaştırma (paired comparison) yaklaşımında, her bir iş diğer işlerle tek tek karşılaştırılır ve bu karşılaştırmada hangi işin “daha değerli” olduğuna karar verilir. “Eşleştirme” de denilen bu teknikle çok sayıda işin değerlendirildiği Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9 İş Değerlendirmesi durumlarda, gerekli karşılaştırma sayısı oldukça fazla olabilir. Karşılaştırma sayısı= N(N-1)/2 formülüyle hesaplanır. Örneğin 10 işin sıralanması için 45; 20 işin karşılaştırılması için 190 karşılaştırma yapmak gerekir. İkili karşılaştırma, iki şekilde uygulanabilir: Kart tekniğinde, her bir işin unvanı ve özet tanımı ayrı ayrı kartlara yazılır ve sonra her karttaki iş, diğer tüm kartlardaki işlerle tek tek karşılaştırılarak değerlenir. Bu ikili karşılaştırmalarda, “daha önemli” olan işe ait karta bir işaret konulur. Tüm işler bu şekilde birbiriyle eşleştirilerek karşılaştırıldıktan sonra, toplam işaret sayısına göre işler sıraya konulur. Bir işin daha fazla işaret almış olması, o işin daha değerli olduğunu gösterir. Matris tekniği’nde satırlara ve sütunlara karşılaştırılacak işler yazılır ve böylece oluşturulan matristeki tüm işler birbirleriyle karşılaştırılır. Bu ikili karşılaştırmalarda, kart yönteminde olduğu gibi “daha değerli” olan işlere işaret konulması yoluna gidilebileceği gibi; basit sayısal değerler de kullanılabilir. Örneğin; Tablo 2’de verildiği gibi, “daha değerlidir=2”; “eşit değerdedir=1” ve “daha az değerlidir=0” şeklinde üç seçenekli bir değerlendirme yapılabilir. Bu yaklaşımda, her işin karşısındaki söz konusu değerler toplanarak ve toplamların büyüklüğüne göre işler sıralanarak değerlendirme tamamlanır. Tablo 2. İş Karşılaştırma Matrisi İ A B C D E F G H İ A X 0 0 2 0 0 0 1 0 3 B 2 X 1 2 1 0 1 2 1 10 C 2 1 X 2 1 0 1 2 1 10 D 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 E 2 1 1 2 X 0 1 2 1 10 F 2 2 2 2 2 X 2 2 2 16 G 2 1 1 2 1 0 X 2 1 10 H 1 0 0 2 0 0 0 X 0 3 İ 2 1 1 2 1 0 1 1 X 9 - - - - - - - - - - - İŞLER İşaret sayısı/puan Sıralama Yönteminin Uygun Olduğu Durumlar ve Kısıtları Görüldüğü gibi, sıralama yöntemi, oldukça basittir; fazlaca analiz, zaman, uzmanlık ve maliyet gerektirmez. Bu özellikleriyle sıralama yöntemi, iş sayısının fazla olmadığı, işler arası değer farklılıklarının fazla olduğu, acil değerlemenin gerekli olduğu durumlara uygundur. Bu yöntem, sayısal yöntemlere göre yapılacak Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10 İş Değerlendirmesi değerlemelerden önce bariz ücret dengesizliklerini gidermek, diğer yöntemlere göre yapılan değerlemeleri kontrol etmek amacıyla da kullanılabilir. Bununla birlikte, yöntemin belirli kısıtları ve zayıflıkları da vardır. İlk olarak, yöntem iş sayısının çok olduğu büyük örgütler için uygun değildir. Çünkü özellikle ikili karşılaştırmalarda iş sayısı arttıkça gerekli karşılaştırma sayısı “geometrik” diziyle artış gösterir. Ayrıca, işler burada “bütün olarak” veya genel “bir faktöre” göre değerlendirildiği için değerlemelerin öznel yargılardan, işi yapanların kişilik, unvan ve mevcut ücretlerinden etkilenme olasılığı vardır. Değerlendirme sayısal sonuç vermediğinden yöntem, işlerin değeri ve ücretleriyle ilgili ayrıntılı analizler yapmaya da pek elverişli değildir. Bu zayıflıklarına rağmen, sıralama yöntemi; iş sayısının az, işler arası değer farkının ve ücret dengesizliklerinin çok olduğu durumlara uygundur. SINIFLANDIRMA YÖNTEMİ Sınıflandırma (grading, classification) yöntemi; işlerin önem ve değer bakımından gruplandırılması veya sınıflandırılmasını içeren nitel (kalitatif) bir yöntemdir. “Önceden belirlenmiş dereceleme yöntemi” de denilen; 1909’da E.O.Griffenhagen, 1922’de Carnegie Teknoloji Enstitüsü Personel Araştırma Bürosu tarafından geliştirilen ve 1923’te ABD hûkümetince uygulanan bu yöntem, önceden belirlenen sayıda iş derecesi veya sınıfı oluşturmayı içerir. Diğer yöntemlerden farklı olarak bu yöntemde işlerin değeri tek tek değil grup olarak belirlenir. Başka bir ifadeyle; ayrı ayrı her bir işin göreli değeri değil işlerin hangi iş sınıfı veya grubuna girdiği belirlenir. Bu yüzden, sınıflandırma yöntemiyle elde edilen iş değerlendirme sonuçları, değerine göre her bir işe ayrı ücret vermeyi öngören “tek ücretleme” ye değil, ”toplu ücretleme”ye uygundur. Sınıflandırma Yönteminin Aşamaları: Sınıflandırma yönteminde işlerin değerlenmesi, öz olarak aşağıdaki aşamaları içerir: Diğer yöntemlerde olduğu gibi, önce işler analiz edilir ve tanımlanır. Sınıf veya iş grubu sayısı belirlenir. İşlerin sayı ve çeşitliliğine bağlı olarak değişebilirse de sınıf sayısı gereğinden az veya çok olmamalıdır. Sınıfların tanımlarının yapılması: Bu aşamada, değerlendirmede esas alınan bir veya birkaç değerlendirme faktörüne göre sınıf tanımlamaları yapılır. (Tablo 3’de, bir sınıflandırma planı örneği verilmiştir.) İşlerin değerlenmesi:İş tanımları ile sınıf tanımları karşılaştırılarak her bir iş uygun görülen iş sınıfına dağıtılır. Bütün işler, sınıflara dağıtıldığında, iş değerlemesi tamamlanmış olur. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11 İş Değerlendirmesi Bu yöntemde işlerin sınıflandırılmasında yaygın şekilde kullanılan üç ölçüt veya faktör, “görev”lerin (duties) zorluk veya karmaşıklığı, “sorumluluk” ve “işin gerektirdiği nitelikler” olarak sıralanabilir. Puan ve faktör karşılaştırma yöntemlerinden farklı olarak işler, bu ölçütlere göre, bütün olarak değerlendirilir. Türkiye’de kamu kesimindeki “memuriyet işleri”nde çalışan kamu görevlileri için uygulanan “sınıflandırma/ dereceleme sistemi”, 1950’lerden itibaren ve en son 1990’lı ve 2000’li yıllardaki “iş (kadro)” odaklı sınıflandırma girişimlerine rağmen, esas olarak kişi odaklı bir personel sınıflandırma/kariyer (rütbe) sistemidir (Ayman ve Güler, 2005: 194-195). Bu sistem içinde de hizmetler (işler), ana gruplar itibarıyla bir “sınıflandırma”ya tabi tutulmuş olmakla birlikte, bu sınıflandırma, kamu hizmetlerini ve görevlilerini gruplara ayırmaktan ibaret olup, söz konusu hizmetler arası bir önem hiyerarşisini (sıralamasını) yansıtmaz. Sınıflandırma yöntemi, bütün işlerin büyük ölçüde büro ve yönetsel görevler içerdiği örgütlerde, örneğin sigorta şirketlerinde etkili biçimde uygulanabilir. Ancak iş içeriğinin büyük farklılıklar gösterdiği; örneğin teknik işler, muhasebe, üretim işleri vb. birçok fonksiyonu içeren bir üretim işletmesinde veya sağlık işletmelerinde bazı güçlükler ortaya çıkabilir. Bununla birlikte sınıf sayı ve tanımlarının uygun biçimde belirlenmesiyle, çok sayıda işin bulunduğu büyük örgütlerde ve işletmelerde de uygulanabilen bir yöntemdir. Nitekim merkezî ve yerel kamu yönetimi örgütlerinde sınıflandırma yöntemi, yaygın biçimde kullanılmaktadır. Ancak, Türkiye’de kamu kesiminde kullanılan “sınıflandırma/derecelendirme” sistemi, iş değerlendirmeyle ilgili olmayan bir personel sınıflandırma sistemidir. Tablo 3. Bir İş Sınıflandırma Planı Örneği İŞ SINIFI NO SINIF TANIMI 1. Büyük ölçüde fiziksel nitelikli çok basit işler 2. 2-3 haftalık kısa bir eğitimden sonra yapılabilecek, bir kaç açıkça tanımlanmış kurala uygun olarak, yakın denetim ve gözetim altında yerine getirilen basit görevleri içeren işler. 3. Genellikle basit ve açık, fakat belli ölçüde karmaşık rutin işlemler içeren, bir ölçüde bireysel bilgi ve uyanıklık gerektiren ve genel kontrol ve nezaret altında yapılan işler. 4. Bağımsız iş düzenlemesi, bazen inisiyatif kullanmayı içeren, uzak veya seyrek nezaret altında yapılan, bir veya bir kaç alanda ayrıntılı prosedürlere aşina olmayı gerektiren işler. 5. Rutin çalışmayı, fakat belli ölçüde rutin olmayan sorunlara cevap vermek için kişisel sorumluluk üstlenmeyi ve/veya az sayıda kişi üzerinde sınırlı kontrol kullanmayı gerektiren işler. 6. Tek düze olmayan çalışmayı, bir kaç alt düzey işlevi koordine etmeyi ve belli ölçüde küçük iş gruplarına nezaret etmeyi; rutin işler için belirli düzeyde kişisel bilgi ve sorumluluk üstlenmeyi gerektiren işler. 7. Rutin görevleri içeren belirli bir birim veya bölümün yönetilmesini ve/veya uzmanlık bilgisi gerektiren bireysel görevleri yerine getirmeyi içeren işler. Kaynak: Pearson, 1991: 160 Sınıflandırma yönteminin yarar ve sakıncaları, aşağıdaki gibi özetlenebilir: Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12 İş Değerlendirmesi Yöntemin uygulanması, anlaşılması ve anlatılması kolaydır. İşlerin değerlendirilmesi, kısa sürede ve düşük maliyetle gerçekleştirilebilir. Çok sayıda işin değerlendirilmesi için de kolaylıkla kullanılabilir. Değişen ve yeni işlerin sisteme göre değerlenmesine imkân veren bir esnekliğe sahiptir. Sınıflandırma yönteminin bazı sakıncaları da vardır. Sınıf tanımlarının yapılması ve işlerin genel bir-iki faktöre göre değerlenmesi güç olabilir. Yöntem, genel değerleme hatalarına, ücret, kişilik, unvan etkisiyle yanlış değerlemeye açıktır. Ayrıca, özellikle çok sayıda nitelikli işin değerlenmesi de zor olabilir. Değerleyicilerin tüm işleri ayrıntısıyla bilmeleri her zaman mümkün olmayacağından, genel bir sınıf tanımlamasına göre işleri geçerli ve güvenilir biçimde sınıflandırmak da mümkün olmayabilir. Bunların yanında, işler sınıflar (gruplar) olarak sıralandığı için, bu yöntem işleri tek tek ücretlemeye uygun değildir. FAKTÖR KARŞILAŞTIRMA YÖNTEMİ Faktör karşılaştırma (factor comparison) yöntemi, sayısal bir iş değerlendirme yöntemidir. Bu yöntem, puan ve sıralama yöntemlerinin bazı özelliklerinin birlikte kullanıldığı bir yöntemdir. Faktör karşılaştırma yöntemi, 1926’da Eugene Benge tarafından uygulanan ve özgün hâlinde “beceri, zihinsel çaba, bedensel çaba, sorumluluk ve çalışma koşulları” faktörlerine göre oluşturulan bir “faktör karşılaştırma ölçeğine” göre işlerin bir komite tarafından değerlendirilmesini içeren bir yöntemdir. Özgün şekliyle sonradan pek yaygın olarak kullanılmayan faktör karşılaştırma yöntemi, iki temel fikre veya varsayıma dayanır: Bir örgütteki sınırlı sayıdaki anahtar işin ücretleri arasında uygun bir ilişki (dağılım) vardır. Anahtar işlerin ücretlerinden türetilen “faktör karşılaştırma/iş içeriği ölçüm ölçeği”, diğer tüm işlerin değerlendirilmesinde kullanılır. Bu varsayımlar doğrultusunda, iş değerlemesi, anahtar işlere göre oluşturulan faktör karşılaştırma ölçeği kullanılarak gerçekleştirilir. Faktör karşılaştırma yöntemine göre iş değerlendirmesi, aşağıdaki aşamalardan geçilerek gerçekleştirilir: (1) İşlerin İncelenmesi ve Değerlendirme Faktörlerinin Seçilmesi: Bu yöntemde de ilkin işler analiz edilir ve değerlendirme faktörleri belirlenir ve tanımlanır. Faktör karşılaştırma yönteminde genellikleözgün hâlinde- kullanılan faktörler, “beceri, bedensel çaba, zihinsel çaba, sorumluluk ve çalışma koşulları”dır. Bununla birlikte, iş grubunun özelliğine ve diğer etmenlere bağlı olarak değişik (3 ile 7) sayıda ve farklı faktörler kullanılabilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13 İş Değerlendirmesi (2) Anahtar İşlerin Seçilmesi ve Tanımlanması: İş analizi bilgilerine dayalı olarak değerlendirme komitesi, 15-20 anahtar(mastar) iş seçer. Bu yöntemde anahtar (kilit, mastar) işler ve bu işlerin seçimi son derece önemlidir. Çünkü yöntem, anahtar işlere dayalı olarak uygulanır. Anahtar işlerin seçiminde temel ölçüt, ücretlerinin (değerleriyle) uygunluğudur. Anahtar işler, işletmede ve iş kolunda bilinen, çoğu işletmede bulunan, farklı yerlerdeki tanım ve içerikleri aynı veya çok yakın olan, bir grup işi temsil eden, genellikle önemleriyle orantılı ücret ödenen işlerdir. Anahtar işler belirlendikten sonra bu işlerin tanımları, değerlendirme faktörleri ile ilgili bilgileri içerir şekilde yapılmalıdır. (3) Anahtar İşlerin Faktörlere Göre Sıralanması: Anahtar işler, her bir faktöre göre sıralanır ve bu sıralama sonuçları, “iş (önem/güçlük) sırası” olarak adlandırılabilecek bir tablo hâlinde düzenlenir. Bu sıralamada, şu soruya cevap aranır: Örneğin, (beceri faktörü açısından)” gerekli beceri bakımından işler, en fazla gerektirenden en az beceri gerektirene doğru nasıl sıralanır?” Tablo 4. Faktörlere Göre İş Sırası İŞLER FAKTÖRLER BECERİ ZİHİNSEL ÇABA BEDENSEL ÇABA SORUMLULUK ÇALIŞMA KOŞULLARI A 1 1 9 2 11 B 3 4 7 3 3 C 2 3 12 4 7 D 4 2 8 5 6 E 5 6 4 7 8 F 6 5 6 1 4 G 7 11 5 8 2 H 8 7 10 9 12 I 9 8 13 14 13 … … .. .. .. .. Kaynak: Ataay,1990: 45 (4) Anahtar İşlerin Ortalama Ücretlerinin Faktörlere Dağıtılması ve Ücret Sırasının Oluşturulması: Anahtar işlerin ortalama ücretleri belirlenir ve her bir işin ortalama ücreti, işin önemini belirleme açısından ağırlıklarına göre faktörlere paylaştırılır. Bu dağıtım (paylaştırma) işlemi bittikten sonra, her bir faktör açısından ücret payı Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14 İş Değerlendirmesi büyüklüğüne göre işler sıralanır, bu sıralama da “ücret sırası tablosu” şeklinde düzenlenir. Tablo 5. Ücret Sırası Tablosu İŞLER FAKTÖRLER BECERİ ZİHİNSEL ÇABA BEDENSEL ÇABA SORUMLULUK ÇALIŞMA KOŞULLARI A 1 1 9 2 11 B 3 4 7 3 3 C 2 3 12 4 7 D 7* 2 14* 10* 5* E 5 6 4 7 8 F 6 5 6 1 4 G 7 11 5 8 2 H 8 7 10 9 12 I 10* 8 13 13* 13 .. .. .. .. … … Ücret sırası, iş sırasıyla uyumsuz olan işler (5) Faktör Karşılaştırma Ölçeğinin Oluşturulması: Anahtar işlerin faktörlere ve her bir faktörden aldıkları puan paylarına göre oluşturulan sıraları karşılaştırılır. Bu karşılaştırmada, her bir faktörden iş ve ücret sırasının aynı olmasına bakılır. Her iki sırası aynı olan işler belirlenir. Ayrıca, iki sıralama arasında küçük ve sınırlı sayıda uyumsuzluk olan işler için, ücret paylarında yapılacak ayarlamalarla gerekli uyum sağlanır. İş ve ücret sırası çok fazla farklılık gösteren ve ufak ayarlamalarla uyumlaştırılamayan işler, anahtar işler listesinden çıkarılır. Örneğin, yukarıdaki tabloda D işinin iş ve ücret sıraları arasında ciddi uyumsuzluk olduğundan bu iş anahtar işler listesinden çıkarılır. I işi ise, iki faktörden birer sıralık uyumsuzluk gösterdiğinden; iş ve ücret sıraları tekrar gözden geçirilerek uyumlaştırılabilir. Bu işlemlerden sonra, iş ve ücret sırası uyumlu olan/kılınan anahtar işlere göre bir “faktör karşılaştırma ölçeği” düzenlenir. Faktör karşılaştırma ölçeği, yukarıdaki işlemlerden sonra kalan anahtar işlere dayalı olarak tasarımlanan ve diğer işlerin değerlendirilmesinde kullanılan bir değerlendirme aracıdır. Ölçek, sol ilk sütunda olası ücret tutarlarının, sonraki sütunlarda “değerlendirme faktörleri”nin yer aldığı bir tablodur. Anahtar işler, her Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15 İş Değerlendirmesi bir faktörden aldıkları ücret payının karşısında gelecek şekilde ölçeğe yerleştirilir. Böylece ölçeğin geliştirilmesi işlemi tamamlanmış olur. (6) Diğer İşlerin Ölçeğe Göre Değerlendirilmesi: “Faktör karşılaştırma ölçeği” yukarıda anlatıldığı gibi tamamlandığında, anahtar işler dışında kalan diğer işler, her bir faktör açısından ilgili anahtar işlerle “karşılaştırılarak” ölçeğe yerleştirilir. Tüm işler için bu yerleştirme bittiğinde işlerin değerlenmesi tamamlanmış olur. Faktör karşılaştırma ölçeğinde, her işin her bir faktörden aldığı “para tutarları” toplanarak işlerin değerini gösteren “toplam ücret veya puan”lar elde edilir.Bu toplamlara göre işler sıralandığında ise, işlerin önem ve değer sırası (iş yapısı) elde edilmiş olur. Faktör karşılaştırma yöntemi, sayısal değer olarak anahtar işlerin “ortalama ücretleri”nin kullanılmasıyla faktör puan yönteminden ayrılır. Söz konusu “ücret tutarları”, iki şekilde kullanılabilir: Eğer, anahtar işlerin ücretleri olması gereken ideal veya uygun ücretler olarak kabul ediliyorsa, değerleme sonuçları, her bir işin “uygun ücreti”ni verir. Bu durumda, bu yönteme göre iş değerlemesiyle, bir bakıma hem iş yapısı, hem de ücret yapısı elde edilmiş olur. Eğer anahtar işlerin ücretlerinin uygunluğu konusunda bir fikir birliği yok ve bu ücretlerin piyasa düzeyleri vb. ne göre tekrar gözden geçirilmesi gerektiği düşünülüyorsa, bu durumda elde edilen sonuçlar, işlerin önemini gösteren “puanlar” olarak kabul edilir. Böylece, iş değerlendirmesi ile puan yönteminde olduğu gibi, “iş yapısı” elde edilmiş olur. Piyasa ücret araştırması verileri, mali imkânlar vb. dikkate alınarak işlere veya iş gruplarına göre ayrıca ücret düzeyleri belirlenerek ücret yapısı elde edilir. Tablo 6. Faktör Karşılaştırma Ölçeği FAKTÖR KARŞILAŞTIRMA ÖLÇEĞİ FAKTÖRLER TL BECERİ ZİHİNSEL BEDENSEL ÇABA SORUMLULUK ÇABA …… …. 8,50 İşl. Elekt. Montaj işçi. Meydancılık İşl. Elekt. 7,50 Tornacılık Montaj işçi. ………… 6,50 6,00 ….. ………. 8,00 7,00 ….. ÇALIŞMA KOŞULLARI Marangoz Marangoz Meydancılık Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16 İş Değerlendirmesi Tornacılık 5,50 ………. ….. 5,00 ………… 4,50 Montaj işçi. 4,00 3,50 Montaj işçi. …………. ………. 3,00 ………. 2,50 Meydancılık 2,00 İşl. Elekt. 1,50 1.00 ………. Meydancılık 0,50 ………. ….. Faktör karşılaştırma yöntemi, karmaşıklığı, uygulanmasının güç ve uzmanlık gerektirir olması gibi nedenlerle özgün biçimiyle pek fazla uygulanmayan bir yöntemdir. Buna karşılık, bazılarınca aynı metodolojiye dayandığı kabul edilen ve zaman içinde geliştirilen Hay yöntemi, değişik iş kollarında yaygın şekilde kullanılan bir yöntemdir. Faktör karşılaştırma yönteminin başlıca yarar ve sakıncaları, aşağıdaki gibi özetlenebilir: Faktör karşılaştırma yöntemi, işletmenin özelliklerine göre, oldukça nesnel değerlemelere imkân verir. Alt faktörlere inilmediğinden daha esnektir ve faktörler arası geçişim azdır. Değerleme ölçeğinin kullanımı kolaydır. Buna karşılık, özellikle ölçeğin geliştirilmesi nispeten güçtür ve uzmanlık gerektirir. Uygulanması, fazlaca kayıt ve işlem ile uzun zaman gerektirir ve maliyetlidir. Değerleyicilere ve işgörenlere yöntemin anlatılması, göreli olarak daha zordur. PUAN YÖNTEMİ Genellikle ABD’de “faktör puan yöntemi”, İngiltere’de ise “puan yöntemi” (point method) diye de adlandırılan yöntem, seçilen belirli faktörlere göre işlerin değerinin belirlenmesini içerir. Daha ayrıntılı ve sayısal değerlendirmeye imkân vermesi ve yalınlığı nedeniyle Dünya’da ve Türkiye’de en fazla kullanılan yöntem olduğu söylenebilir. Bu yöntemde işler, “beceri (skill), sorumluluk (responsibility), çaba (effort) ve çalışma koşulları (working conditions)” olarak adlandırılan “ana faktörler” altında toplanan (alt) faktörlere göre değerlenir. Ana faktörlerden“beceri” faktörü, işin gerektirdiği ve üstlenecek işgörenin sahip olması gereken “bilgi, beceri, yetenek Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17 İş Değerlendirmesi vb.” nitelikleri, yani “iş gerekleri”ni içerir. Diğer ana faktörler ise, işin içeriğinden ve yerine getirildiği koşullardan kaynaklanan “işgörenin maruz kalabileceği” durumları tanımlar. Ana faktörler, değişmez. Ancak, kullanılan alt faktörler, duruma göre değişiklik gösterir. Kullanılan alt faktörlerin sayısı, 3 ile 25 arasında değişmekle birlikte, çoğu planda faktör sayısının 10-15 civarında olduğu söylenebilir. Puan yöntemine göre iş değerlendirmesi, amaca uygun olarak geliştirilen ve faktörler ile faktör derecelerini ve bunlara ait puan ağırlıklarını içeren bir “faktörpuan ölçeği”ne göre gerçekleştirilir. Dolayısıyla, puan yöntemine göre iş değerlendirme süreci, öz olarak söz konusu ölçeğin geliştirilmesi ve kullanılmasıyla ilgili faaliyetleri içerir. Puan yönteminin aşamaları aşağıdaki gibi sıralanabilir: - İş analizleri ve iş tanımlarının yapılması, - Faktör-Puan Ölçeğinin Hazırlanması - Faktörlerin ve faktör derecelerinin belirlenmesi ve tanımlanması - Faktör ve derecelerin ağırlıklandırılması - Ölçek ve İş tanımları kullanılarak İşlerin değerlendirilmesi Puan yöntemine göre iş değerlemesinin aşamaları, yaygın kullanımı da dikkate alınarak biraz daha ayrıntılı olarak, aşağıda açıklanmıştır. Puan yönteminde, kullanılacak iş tanımları, belirlenen değerleme faktörleriyle ilgili bilgileri içerir şekilde daha ayrıntılı olarak hazırlanmalıdır. (1)İş Analizleri ve İş Tanımları: Bu yönteme göre iş değerlemesi için hazırlanacak iş tanımlarında, işi tanıtıcı bilgiler ve işin içerdiği görev ve sorumluluklar gibi tipik bölümler yanında, beceri, çaba, sorumluluk ve çalışma koşulları başlıkları altında yer alan faktörlerle ilgili bilgiler ve tanımlamalar da yer almalıdır. Ancak, değerlendirilecek tüm işlere ilişkin analiz ve tanımların ilk aşamada bitirilmesi, her zaman mümkün olmayabilir. Çünkü değerleme faktörleri belirlenmeden iş analizleri ve tanımlarında hangi bilgilere, nasıl ve ne kadar yer verileceğini belirlemek uygun ve isabetli olmaz. Diğer yandan, iş analizi bilgileri olmadan değerleme faktörlerini belirlemek te pek doğru olmaz. Bu yüzden, ilk aşamada, seçilecek “anahtar işler”in (benchmark jobs) analiz edilerek tanımlanması ve bu analiz bilgilerinden faktörlerin belirlenmesi, derecelendirilmesi ve ağırlıklandırılması aşamalarında yararlanılması yoluna gidilmelidir. Böylece, faktörlerin değerlenecek işlerle ilişkili olma şartı da yerine getirilmiş olacaktır. Kullanılacak faktörler kesin olarak belirlendikten sonra, anahtar işler dışında kalan işlerin analizinin yapılması ve tüm işlere dair nihaî tanımların oluşturulması, uygun olacaktır. Böylece, iş tanımlarının iş değerleme faktörleriyle ilgili bilgileri içerir şekilde hazırlanması mümkün olacaktır. Kısacası, “iş analizleri ve iş tanımları”, bütünüyle ilk aşamada tamamlanan bir çalışma değil, izleyen aşamalardan sonrasına da sarkan ama “değerlendirme” aşamasından önce bitirilmesi gereken bir süreçtir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18 İş Değerlendirmesi (2)Faktör-Puan Ölçeğinin Hazırlanması İş Değerleme Faktörlerinin Seçilmesi ve Tanımlanması: Puan yönteminde değerleme faktörlerinin belirlenmesi ve tanımlanması, hayatî bir öneme sahiptir. Çünkü, işlerin göreli değerleri, bu faktörler kullanılarak belirlenir. “Faktörler, değerlenecek işlerin hepsinde farklı düzeyde de olsa geçerli olan, işlerin değerini etkileyen, işler arası değer farklılıklarını ortaya koyan, tanımlanabilen ve değerlenebilen temel iş özellikleri, iş gerekleri ve iş koşullarıdır. Sayıları ve nitelikleri duruma göre değişen bu faktörler; beceri, çaba, sorumluluk ve çalışma koşulları olarak adlandırılan ana faktörler altında toplanır. Değerlendirmelerde kullanılacak faktörler, anahtar işlere ait iş analizi bilgilerinden yararlanılarak belirlenir ve tanımlanır. Bir örgütte yer alan işler, birbirlerinden oldukça farklı gruplar oluşturduklarından, bunların hepsinde aynı faktörlerin kullanılması, doğru olmaz. Üretim, büro, satış, profesyonel ve yönetsel işlerin (en azından işçilik işleri ile büro ve yönetim işlerinin); farklı plân ve faktörlere göre değerlenmesi daha uygundur. Puan yönteminde faktörler, genellikle “ana ve alt faktörler” şeklinde iki kademeli bir yapı arzeder. Gerek faktörlerin belirlenmesi ve tanımlanması, gerekse ağırlıklandırma aşamasında bu iki kademeli yapıdan yararlanılır. Bu konuda genelde benimsenen yaklaşım; önce ana, sonra “alt” faktörlerin belirlenmesitanımlanması ve ağırlıklandırılması şeklindedir. Ana faktörler konusunda genelde bir görüş birliği vardır; değişik plan ve uygulamalarda gözlemlenen farklılıklar “alt faktörler” konusunda ortaya çıkmaktadır. Puan (ve faktör karşılaştırma) yönteminde kullanılan tipik ana faktörler aşağıda açıklanmıştır. Bilgi-Beceri (skill /know-how):Bu başlık altındaki (alt) faktörler, “değerlenecek işi gereğince yapabilmek için ilgili işgörenin sahip olması gereken (asgari) nitelikleri”, yani “iş gereklerini temsil eder. İş-meslek bilgisi ve öğrenim; iş tecrübesi, ön yetişme ve uyum süresi, çeşitli yetenek ve beceriler, yabancı dil vb. bu ana faktörün alt faktörlerine örnek olarak verilebilir. Sorumluluk (responsibility):“İlgili iş kapsamında sahip olunan yetkiye bağlı olarak, örgütsel kaynaklar ile iş süreç ve sonuçları üzerindeki (olumluolumsuz) etki”yi belirlemeye yönelik faktörleri içeren ana faktördür. Alt faktörler bakımından değişik iş değerleme planlarında farklılığın en fazla ortaya çıktığı ana faktör, sorumluluktur. İşçilik işleri” için, sorumluluk alt faktörleri olarak “Malzeme ve ürün; araç-gereç- üretim, başkalarının işinden, başkalarının güvenliğinden… sorumluluk” gibi faktörlerin yaygın biçimde kullanıldığı gözlenmektedir. Büro ve yönetim işlerinde ise, iş içeriğine bağlı olarak, başkaca sorumluluk faktörlerinin kullanıldığı görülmektedir. “Müşteri ilişkileri ve memnuniyetinden sorumluluk, mali sorumluluk,iş/hizmet Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19 İş Değerlendirmesi sorumluluğu, yasal sorumluluk, temsil sorumluluğu vb. bu tür işlerde kullanılan alt faktörlere örnek olarak verilebilir. Çaba (effort): “İşin gereğince yerine getirilebilmesi için harcanması gereken fiziksel, zihinsel ve psikolojik emeği” değerlemeye yönelik ana faktördür. Bu ana faktör, genellikle “bedensel çaba” ve “zihinsel çaba” olarak iki alt faktöre ayrılmakla beraber, farklı planlarda ek olarak “psikolojik çaba” vb. faktörlerin kullanıldığına da tanık olunmaktadır. Ayrıca, bazen bedensel çaba yerine “işin fiziksel talepleri”, zihinsel çaba yerine “işin zihinsel talepleri” ve psikolojik çaba yerine “işin duygusal/ psikolojik talepleri” olarak adlandırılan faktörler kullanılır. Çalışma koşulları (working conditions): “ilgili iş kapsamında maruz kalınan çalışma ortam koşullarını ve ortamın işgörenler açısından içerdiği olumsuzzararlı-tehlikeli şartlar ve etkileri” belirlemeye yönelik bir ana faktördür. Bu faktör, çoğu iş değerlendirme planında, özellikle “işçilik” işleri için fiziksel koşullar ve etkilere vurgu yapan “çalışma ortamı” ve “işin tehlikeleri” diye iki alt faktöre ayrılmıştır. Ancak, diğer iş grupları için bu faktörler dışında/yanında işin “olumsuz ruhsal etkileşim, gerilim, çatışma vb.” psikolojik koşullarına dair alt faktörlerin kullanıldığı da gözlenmektedir Alt faktörlerin seçiminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmesi gerekir: Faktörler, değerlenecek bütün işler için geçerli, işlerin değerini etkiliyor olmalıdır. Faktörler, örgütün strateji ve değerlerine dayalı ve uygun olmalıdır. Önemsiz veya işin değerini belirlemede ölçü olamayacak, işler arasında farklılık arz etmeyen faktörler seçilmemelidir. Faktör sayısı, optimum olmalıdır. Her faktör, işin belirli bir özelliği ya da yönünü ölçmeli, birbirine geçişim yapmamalıdır. Faktörler, ilgili taraflarca (yönetim, işgörenler, sendika tarafından) kabul edilir olmalıdır. Yukarıda sayılan hususlar arasında, özellikle kullanılacak faktör sayısının optimum olması, değerlendirme planının geçerliliği açısından büyük önem taşımaktadır. Gereğinden az faktörün kullanılması, değerlendirmelerin duyarlılığını azaltacaktır. Faktör sayısının gereğinden çok olması ise, faktörler arası geçişimlere ve hatalı sonuçlara yol açabilecektir. Bu konuda yapılan çalışmalara ve deneyimlere göre optimum faktör sayısının 10-15 civarında olduğu söylenebilir. Ayrıca, faktörlerin değerlenecek tüm işler için geçerli ve derecelenebilir olması da önemlidir. İş değerlemesinde, işler arasındaki göreli değer farklılıkları belirlenmeye çalışıldığından; işler arasında farklılık arzetmeyen ve işlerin tümü Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20 İş Değerlendirmesi veya çoğunluğu açısından geçerli olmayan ya da aynı düzeyde geçerli olan iş özellikleri, faktör olarak kullanılmamalıdır. Faktör Derecelerinin Belirlenmesi ve Tanımlanması: Kullanılacak ana ve alt faktörler belirlenip tanımlandıktan sonra, her bir alt faktörün “dereceleri”nin belirlenmesi ve tanımlanması gerekir. Faktör derecesi, herhangi bir alt faktörün değerlenecek iş açısından “geçerlilik ve gereklilik düzeyleri”ni ifade eder. Örneğin, “deneyim” faktörünün dereceleri, işlerin gerektirdiği deneyim sürelerine göre belirlenip tanımlanır. Buna göre, sözgelimi, 0-1 yıl, ilk derece; 10+ yıl da son derece olarak belirlenebilir. Tablo 7. İş Deneyimi Faktörüne Ait Faktör ve Derece Tanımları FAKTÖR İŞ DENEYİMİ İşi gereğince yapabilmek için gerekli olan aynı ya da benzer işlerde çalışma süresi DERECELER 1 Deneyim gerektirmeyen veya 3 aya kadar iş deneyimiyle yapılabilecek işler 2 3 aydan 1 yıla kadar deneyim gerektiren işler 3 4 1-3 yıl deneyim gerektiren işler 3-5 yıl deneyim gerektire n işler 5 5 yıldan fazla deneyim gerektiren işler Derece sayısının tüm faktörler için eşit olması gerekli değildir, işlerin ve ilgili faktörün özelliğine göre, değişik faktörler için farklı sayıda derece oluşturulması yoluna gidilebilir. Örneğin, “çalışma ortamı/koşulları” faktörü için çok farklı koşulların söz konusu olduğu “işçilik işleri” için 5 derece; koşulların çok farklılık gözetemediği “büro işleri” içinse 3 derece belirlenmesi yoluna gidilebilir. Derece sayıları da işler arası farklılığı belirlemeye elverişli ve “optimum” olmalıdır. Sayının gereğinden az olması, ölçeğin hassasiyet ve ayırdedicilik niteliğini zayıflatır. Derece sayısının çok olması ise, karışıklığa, dereceler arası geçişime ve böylece hatalı değerlemelere yol açabilir. Çoğu değerleme planında derece sayısının 3 ila 8 arasında değiştiği; bütün veya çoğu faktörlerin beş dereceli olarak tanımlandığı planların ise yaygın olduğu söylenebilir. Örneğin, Türk Metal Sanayi İş değerleme Sisteminde tüm faktörler için beş dereceli bir ölçek kullanılmıştır. Faktör ve Derecelerin Ağırlıklandırılması: “Ağırlıklandırma (weighting)”, faktörlerin ve derecelerin puan değerlerinin belirlenmesini ifade eder. Ağırlıklandırma işlemlerinin tamamlanmasıyla, işlerin değerlendirilmesinde kullanılacak “faktör-puan ölçeği” veya plânı kullanıma hazır hâle getirilmiş olur. Faktör ve derece puanlarının belirlenmesi, yetkin bir kurul tarafından yapılmalıdır. İşlerin değerlendirilmesinde de görev alabilecek bu kurul üyelerinin iş Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21 İş Değerlendirmesi değerleme metodolojisini bilen, işletme ve işleri iyi tanıyan, tarafsız ve bağımsız yargılama yeteneğine ve temsil özelliklerine sahip olmasına özen gösterilmelidir. Ağırlıklandırma süreci, 1. Dikey olarak ana ve alt faktörlerin göreli puan değerlerinin belirlenmesi, 2. Yatay olarak da alt faktör derecelerinin puanlarının belirlenmesini içerir. Faktörlerin ağırlıklandırılması, işlerin önemini belirlemedeki göreli etki ve ağırlıklarına uygun olarak faktörlere yüzdelik puanlar verilerek gerçekleştirilir. Burada, önce ana faktörlerin puanları belirlenir, sonra ana faktörlere ait puan payları, alt faktörlere, yine göreli ağırlıklarına uygun olarak paylaştırılır. Faktörlerin ağırlıklandırılması için; çeşitli istatistiksel yöntemler kullanılabileceği gibi benzer ölçek veya plânlardan da yararlanılabilir. Bu konuda uzmanlardan yararlanılmalıdır. Ana ve alt faktörlerin puan değerleri saptandıktan sonra, sıra her bir alt faktöre ait derecelerin ağırlıklandırılmasına gelir. Derecelerin puanlanmasında ana ilke, alt derecelerden üst derecelere gidildikçe puan değerinin artmasıdır. Örneğin, “deneyim faktörü” nün ilk derecesinin puan ağırlığı 10 ise, 2. derece 20, 3.derece 30 vb. şeklinde olmalıdır. Kısacası, birbirini izleyen derecelerin puanları eşit olmamalı ve bir üst derecenin puanı önceki dereceden mutlaka yüksek olmalıdır. Çünkü daha üst dereceler, ilgili faktörün daha fazla gerekli ve geçerli olduğunu gösterdiği için, puan ağırlıklarının da buna uygun olması gerekir. Faktör derecelerinin puan değerlerinin tespitinde, değişik yöntemler uygulanabilir: İlk dereceye göre ağırlıklamada (minimum weighting), önce ilk derecelerin puanları belirlenir ve bu puanlardan hareketle diğer derecelerin puanları, belirli bir düzene göre artırılarak tespit edilir. Son dereceye göre ağırlıklamada ise, belirlenen son derece puanlarından hareketle diğer derece puanlarının belirli bir yönteme göre azaltılarak saptanması söz konusudur. Dengeli ağırlıklamada ise, önce ilk ve son derece puanlarının ve sonra diğer ara derecelerin puanlarının bu iki sınır arasında olacak şekilde belirlenmesi söz konusudur. Birbirini izleyen derecelerin puanlarının belirlenmesinde ise; Aritmetik Geometrik Düzensiz artış yaklaşımları benimsenebilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 22 İş Değerlendirmesi Tablo 8. Derece Puan Artış Yöntemleri 1.Derece 2.Derece 3.Derece 4.Derece 5.Derece 10 20 30 40 50 Geometrik diziyle artış 10 20 40 60 120 Düzensiz diziyle artış 15 25 35 50 Aritmetik diziyle artış 10 Aritmetik diziye göre artış veya azalışla ağırlıklandırmada, dereceler arası puan farkı eşittir. Geometrik diziyle ağırlıklandırmada, dereceler arası puan farkı katlanarak artar veya azalır. Düzensiz ağırlıklamada ise, dereceler arası puan farkları değişkenlik gösterir. Söz konusu yöntemlere göre, bir faktöre ait derece puanları, Tablo 7’de verildiği gibi olabilir. Faktör ve derecelerin ağırlıklandırılmasında, biçimsel olarak hangi ağırlıklandırma yöntemine uyulacağından çok ortaya çıkan derece puanlarının ilgili derece tanımlarıyla uyumlu olması önemlidir. O nedenle, belirlenen bir yöntemle saptanan derece puanlarının derece tanımlarıyla karşılaştırılması ve uygunluğunun gözden geçirilmesi yararlı olacaktır. Uygulamada genellikle dereceler arası eşit puan farkı içeren aritmetik diziyle artış yönteminin benimsendiği söylenebilir. Tablo 9. Faktör Puan Ölçeği(Plânı) ANA İŞ ÇABA KOŞULLARI (%17.5) (%7.5) SORUMLULUK (MESULİYET) (%33) BİLGİ-BECERİ (%42) FAKTÖRLER ALT FAKTÖRLER FAKTÖR AĞIRLIĞI DERECE-PUAN % I II III IV V Öğrenim ve İş Bilgisi 16 32 64 96 128 160 Yabancı Dil 5 0 20 30 40 50 Deneyim (Tecrübe) 9 18 36 54 72 90 İşin Niteliği Karmaşıklığı 12 24 48 72 96 120 Bilgi-Belge ve Mali Sorumluluk 11 0 44 66 88 110 İş-Hizmet Sorumluluğu 11 22 44 66 88 110 Gözetim Sorumluluğu 5 0 20 30 40 50 İş-Müşteri İlişkileri ve Temsil Sorumluluğu 6 12 24 36 48 60 Zihinsel Çaba 12 24 48 72 96 120 Bedensel Çaba 5,5 11 22 33 44 55 İşin Tehlikeleri 4 8 16 24 32 40 Çalışma Ortam Şartları 3,5 7 14 21 28 35 TOPLAM 100 Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 1000 23 İş Değerlendirmesi Faktör ve derecelerin puanlarının belirlenmesi ile, işlerin değerlenmesinde kullanılacak “faktör-puan ölçeği” (plânı) tamamlanmış olur. Bundan sonra, her bir iş, bu ölçeğe ve iş tanımlarına dayalı olarak değerleyiciler tarafından aşağıda anlatıldığı şekilde ayrı ayrı değerlendirilir. Tablo 8’de, büro ve idari işler için geliştirilmiş bir “faktör-puan ölçeği” verilmiştir. (3)İşlerin Değerlendirilmesi Puan yönteminde işler; faktör ve derece tanımları ile bunlara ait puanları içeren “faktör puan ölçeği”(planı) ile “iş tanımları” kullanılarak değerlendirilir. Değerlendirmeler, her işin iş tanımıyla ölçekte yer alan faktör ve derece tanımları karşılaştırılarak gerçekleştirilir. Bu karşılaştırmada, her hangi bir iş için, her bir faktöre ait en uygun derece (ve o dereceye ait puan) belirlenir. “Uygun derece”nin hangisi olduğuna karar verilirken, iş tanımındaki bilgilerle derece tanımlarının aynı olması gerekmez. Faktör ve derece tanımları, tüm işlere uygulanacak şekilde tanımlandığından, her bir işin özel durumu ve tanımına bire bir uymayabilir. Bu sebeple, iş tanımına en fazla uyan derecenin seçilmesi yoluna gidilmelidir. Bir işin her bir faktörden aldığı puanlar toplanarak, işin toplam puanı belirlenir. Basit bir örnek vermek gerekirse, yukarıdaki ölçeğe göre söz gelimi A işi için tüm faktörler için ikinci derece tanımlarının uygun olduğu varsayılırsa; A işinin toplam puanı 200 olacaktır. Bu şekilde tüm işler, puan ölçeğine göre değerlenip toplam puanları bulunduktan sonra, işlerin değerlendirilmesi tamamlanmış olur. Değerleme sonunda bir işin puanı yüksek olduğu ölçüde, o işin değerli ve önemli olduğu kabul edilir. Puan büyüklüğüne göre işler sıralandığında, “iş sırası” elde edilmiş olur. Puan yönteminin başlıca avantaj ve sakıncaları, aşağıdaki gibi özetlenebilir: Puan yöntemi, ayrıntılı analiz ve değerlemelere dayalı olması, nesnel ve hata payı düşük değerlemelere imkân vermesi, anlaşılması ve anlatılmasının kolay olması, değişikliklerin yapıya yansıtılmasına elverişli olması gibi avantajlara sahiptir. Başlıca sakıncaları ise; değerleme planının geliştirilmesinin uzmanlık, zaman ve karmaşık işlemler gerektirmesi, uygulanmasının daha uzun süre alması şeklinde sıralanabilir. Ancak, yararlarının baskın olması nedeniyle, uygulamada en fazla kullanılan iş değerleme yöntemi olarak karşımıza çıkmaktadır. İŞ DEĞERLENDİRMENİN SONUCU: İŞ YAPISI İş değerlendirmesinin sonucunda, göreli değerlerine veya önem düzeylerine göre tek tek veya gruplandırılmış hâlde, işlerin hiyerarşik bir sırası elde edilir. İşlerin bu şekilde sıralanması iş yapısı (job structure) diye de adlandırılır. İş sırası veya yapısı, kullanılan yönteme göre değişik şekillerde ortaya çıkar. İş değerleme Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 24 İş Değerlendirmesi sonuçlarının başlıca yöntemlere göre nasıl bir görünüm arzedeceği, aşağıda gösterilmiştir. Sıralama yönteminde, Tablo 9’da görüldüğü gibi, iş sayısı kadar iş sırası elde edilir. Tablo 10 İş Sırası Tablosu İŞ SIRASI İŞ ÜNVANI 1 Kalıp Ustalığı 2 Tesviyecilik 3 Elektrikçilik 4 Tornacılık 5 Kaynakçılık 6 Meydancılık …… …… Puan ve faktör karşılaştırma yöntemlerinde, işler, her işe ait puan veya para değerinin büyüklüğüne göre sıralanır: Tablo 11 İş Puan Listesi SIRA NO İŞ ÜNVANI PUANI 1 Elektrik Ustabaşılığı 850 2 Kalıp Ustalığı 715 3 Tesviyecilik 620 4 Tornacılık 542 5 Kaynakçılık 496 … ……… …. Sınıflandırma yönteminde ise, önem sırasına göre düzenlenmiş iş sınıfları veya gruplarına hangi işlerin girdiği belirtilir. Tablo 12 Tablo 11- İş Sınıflandırma Tablosu İŞ SINIFI TANIM İŞLER 1 Düşük nitelikli işler Temizlikçi, meydancı, odacı, taşıma elemanı (hammal)…. 2 Orta nitelikli İşler Puantör, montaj işçiliği, soğuk demirci… 3 Yüksek nitelikli işler Ustalık işleri: elektrik, elektronik, torna, kaynak…ustalıkları… 4 İlk kademe gözetim işleri Postabaşılık ve teknisyenlik işleri vb. 5 Üst gözetim işleri Ustabaşılık, teknikerlik, vardiya amirliği..vb. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 25 İş Değerlendirmesi Sıralama, faktör karşılaştırma ve puan yöntemine göre iş değerlemesi ile tek tek her işin sıra, ücret ve puan olarak göreli önem düzeyi ve sırası elde edilir. Bu yöntemlerin uygulanması durumunda, farklı değerdeki her iş için farklı ücret düzeyi belirlenebileceği gibi, iş gruplarına göre ücret farklılaştırılması yoluna da gidilebilir. Sınıflandırma yönteminde ise işler; önceden tanımlanan iş sınıflarına veya gruplarına göre sıralanır. Başka bir deyişle, bu yöntemde işler tek tek değil iş grupları veya sınıfları itibarıyla bir sıralamaya tabi tutulur. Bu nedenle, diğer yöntemlerin aksine sınıflandırma yöntemiyle ancak iş gruplarına göre ücret düzey veya aralıklarının belirlendiği “toplu ücretleme”ye dayalı “basamak” ve “braket (band) tipi” ücret yapıları oluşturulabilir. Yani, sınıflama yönteminde tek tek her bir işin değeri belirlenmediği için, her bir işe değerine göre ayrı ücret vermeyi öngören tek ücretleme mümkün değildir. Bununla birlikte, her bir iş sınıfı içindeki işler, kendi aralarında ayrıca bir sıralamaya tabi tutulabilir. Bu durumda, her işin ayrı ayrı değeri belirlenmiş olacağından, tek ücretleme de mümkün hâle gelir. Tablo 13. Tipik Bir Ücret Yapısı ücret Tavan(maksimum) ücret Grup referans ücreti Ücret aralığı (range) İş değerleme sonucunda elde edilen iş yapısındaki her bir farklı iş kademesi için farklı ücret düzeyleri belirlenerek ücret yapısı oluşturulur.Ücret yapısı, işlerin göreli değerine göre ücretlendirme için kullanılabilecek yararlı bir araçtır. (Ort Taban a nokta) (minimum) ücret İş derecesi/ Kademesi /grubu/sınıfı) İşin değeri İş değerleme sonucunda elde edilen “iş yapısı” içindeki işler ve iş grupları için mevcut örgüt içi ücretler ve piyasa ücret seviyeleri dikkate alınarak “uygun ücret seviyeleri veya aralıkları” belirlenerek “işe dayalı ücret yapısı” oluşturulur. (Tablo 13’te, her iş grubu için farklı ücret aralıklarının öngörüldüğü (braket veya band tipi) bir ücret yapısı örneği verilmiştir.) İş değerlemeye dayalı böyle bir ücret yapısı, “eşit değerde işe eşit ücret” ilkesini hayata geçirmek ve buna bağlı olarak işgörenlerin Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 26 İş Değerlendirmesi memnuniyetini, motivasyonunu ve performansını iyileştirmek için son derece önemli ve gereklidir. Bireysel Etkinlik İş değerlemesine dayalı ücret yapısının nasıl oluşturulacağı, “ücret yönetimi”yle ilgili ünitede ayrıntılı olarak ele alınmıştır. •“Çalıştığınız veya çalışacağınız bir kuruluşta sizden iş değerlendirmesi yapmanız istendiğini varsayın. Bu durumda, neler yapacağınızı sıralayınız.” Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 27 Özet İş Değerlendirmesi •İş değerlendirmesi, işlerin göreli değerlerinin belirlenmesi sürecidir. Bu süreçte önce iş analizleri yapılarak değerlenecek işler işlere ait iş tanım ve gerekleri hazırlanır. Daha sonra bu tanımlar ile seçilen yönteme göre işler değerlenir. •Temel iş değerleme yöntemleri; Sıralama, Sınıflandırma, Puan ve Faktör karşılaştırma yöntemi şeklinde sıralanabilir. Bunlardan ilk ikisi, sayısal olmayan(nitel); son ikisi ise sayısal(nicel) yöntemlerdir. Sayısal yöntemler, daha fazla emek ve uzmanlık gerektirmekle birlikte, daha doğru değerleme imkanı sunar. Diğer yöntemlerse, fazlaca uzmanlık ve maliyet gerektirmeyen basit yöntemlerdir. Ancak bu yöntemler, değerleme hatalarına daha açıktır. •İş değerlemesinin en önemli amacı, "eşit değerde işe eşit ücret" ilkesini hayata geçirmektir. Bu amaç doğrultusunda, işlerin belirlenen göreli değerlerine uygun olarak, o işlerde çalışan kişilere ödenecek temel ücret veya maaş düzeyleri belirlenir. Böylece, "ücret adaleti" ve buna bağlı olarak ta işgörenlerin memnuniyet ve bağlılıklarının sağlanması hedeflenir. •İş değerlemesi sonunda, göreli değerleri bakımından işlerin tekli veya gruplar halinde sırası elde edilir. Kısaca, "iş yapısı(hiyerarşisi)" olarak adlandırılan bu sıralamaya göre de o işlerde çalışan işgörenlere ödenecek ücretler belirlenir. •İş yapısındaki her bir iş sırası veya kademesi için farklı ücret düzey veya aralıkları belirlenerek, ücret yapısı oluşturulur. •İş değerlemesi, bilimsel ve adaletli bir "işe dayalı ücretlendirme" için zorunlu bir çalışmadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 28 Ödev İş Değerlendirmesi •Çalıştığınız veya ulaşabileceğiniz bir işyerinden seçeceğiniz en az beş işi analiz edip iş tanımlarını çıkardıktan sonra yöntemlerden birine göre değerleyiniz ve bu çalışmada yaptıklarınızı ve sonuçları yazılı olarak raporlandırınız •Hazırladığınız ödevi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “ödev” bölümüne yükleyebilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 29 İş Değerlendirmesi DEĞERLENDİRME SORULARI Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “bölüm sonu testi” bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. 1. İş değerlemesinin en uygun tanımı, aşağıdakilerden hangisidir? a) İşlerin göreli değerini belirleme sürecidir. b) İşlerin tehlike düzeyini belirleme işlemidir. c) İşlerin ücretlerini belirleme işlemidir. d) Bir işin ne ölçüde başarılı şekilde yerine getirildiğini belirleme işlemidir. e) Kişilerin iş başarısı açısından karşılaştırılması sürecidir. 2. İş değerlemesi çoğunlukla hangi amaç için yapılır? a) İş tanımları ve iş gereklerini hazırlamak b) İşgörenlerin eğitim ihtiyacını belirlemek c) İşgörenlerin başarı düzeylerini belirlemek d) İşlerin göreli önemiyle uyumlu ücretlendirme için e) İş koşullarını daha güvenli hâle getirmek. 3. İşleri değerlemek için aşağıdakilerden hangisinin önceden yapılmış olması gerekir? a) Piyasa ücret araştırması b) İş analizleri ve iş tanımları c) Performans değerleme d) İş sıralaması e) İnsan kaynakları plânlaması 4. Aşağıdakilerden hangisi sayısal iş değerlendirme yöntemleridir? a) Sıralama-sınıflandırma b) Sıralama-Puan c) Sınıflandırma-faktör karşılaştırma d) Sıralama-Faktör karşılaştırma e) Puan-faktör karşılaştırma 5. Aşağıdaki yöntemlerden hangisi işlerin tek tek ücretlendirilmesinde uygun sonuç vermez? a) Sıralama b) Sınıflama c) Puan d) Faktör karşılaştırma e) Sıralama ve sınıflandırma Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 30 İş Değerlendirmesi 6. 7. 8. 9. 10. Aşağıdaki iş değerlendirme yöntemlerinin hangisinde “değerleme ölçeği (planı)” kullanılmaz? a) Sıralama b) Sınıflama c) Puan d) Faktör karşılaştırma e) Sıralama ve sınıflandırma Aşağıdakilerden hangisi belirli faktörler yanında “faktör dereceleri”nin de kullanıldığı yöntemlerden biridir? a) Sıralama b) Sınıflama c) Puan d) Faktör karşılaştırma e) Sınıflandırma ve Faktör karşılaştırma İş değerlemesi sonunda elde edilen işlerin önem bakımından sıralanmasına ne ad verilir? a) Ücret yapısı b) İş yapısı(iş hiyerarşisi) c) Ücret doğrusu d) İş grubu e) Başarı sırası Puan yönteminde en çok kullanılan faktör derece sayısı kaçtır? a) 3 b) 4 c) 5 d) 6 e) 7 Aşağıdakilerden hangisi, hem işleri çok sayıda faktöre göre ayrıntılı analiz ve değerlendirmeye imkân veren hem de çok karmaşık olmayan bir değerleme yöntemidir? a) Sıralama, b) Sınıflama, c) Puan, d) Faktör karşılaştırma, e) Sınıflandırma ve Faktör karşılaştırma. Cevap Anahtarı 1.A,2.D, 3.B, 4.E, 5.B, 6.A, 7.C, 8. B, 9.C, 10-C Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 31 İş Değerlendirmesi YARARLANILAN KAYNAKLAR Acar, A.C. (2007). İşletmelerde Ücret Yapısının Oluşturulması ve Bir Uygulama . Literatür Yayınları. İstanbul. Armstrong, M.(1997). Employee Reward. d. Ed. Institute of Personneland Development. London. Armstrong, M.(2004). Reward Management. Kogan Page Limited. London. Armstrong, M.(2009). Armstrong’sHandbook of Human Resource Management Practice (11th Edition). London. GBR: KoganPage.Limited. Artan, S.(1981).Endüstri İşletmelerinde Ücret Yönetimi ve Türkiye’deki Uygulama. Eskişehir İTİA Yay. No:239. Eskişehir. Ataay, İ. D.(1990). İş Değerlendirme ve Başarı Değerlendirme Yöntemleri. İÜ İşletme Fakültesi Yayın. No: 235. Ataay, İ. D. ve A. C. A.(2008a). “Ücret Yönetimi”. İnsan Kaynakları Yönetimi. C.Uyargil ve diğ. Beta Yayın.İstanbul. ss.399-504. Ataay, İ. D. (2008b).“İş Değerleme”. İnsan Kaynakları Yönetimi.C.Uyargil ve diğ.,Beta Yayın. İstanbul. ss.343-398. Belanger, H. ve Rosen A. S. (2000). “ The Development of SalaryStructures”.The CompensationHandbook: A State-of-Art Guide toCompensationStrategyand Design; FourthEd.,LangeA.Berger ve DorothyR.Berger; McGraw-Hill, New York. ss.129-141. Belcher, D. W. ve Atchison, T. J. (1987). Compensation Management. 2nd ed..Prentice Hall.New Jersey. Benligiray,S.(2007). Ücret Yönetimi. Beta Basım. İstanbul. Bernard, İ. (2000).“Job Evaluation Methods”. TheCompensationHandbook: A State-of-Art Guide toCompensationStrategyand Design. FourthEd.,LangeA.Berger ve DorothyR.Berger;McGraw-Hill. New York. ss.79-90. Bingöl, D.(2003). İnsan Kaynakları Yönetimi.5.Baskı. Beta Basım. İstanbul. De Cenzo, D. A. ve Robbins, S. P.(1996). Human Resources Management. Fifth Ed. John Wiley&SonsInc. New York. Dessler,G. (2003). Human Resource Management. 9th. Ed..PrenticeHall.New Jersey. Dreher,G. F. ve Dougherty, T. W.(2002), Human ReseourceStrategy: A Behavioral PerspectiveForThe General Manager. McGraw-Hill. Boston. Dufetel,L.(1991). “Job Evaluation: Still at theFrontier” .Compensation&BenefitsReview. Vol. 23. No. 4.ss. 53-67. Ellig, B. R.(2002).The Complete Guide toExecutiveCompensation. McGraw-Hill. New York. Geylan,R. (1996). Personel Yönetimi.BirlikOfset.Eskişehir. Gomej-Meija, L. R.;Balkin, D. B.; Cardy, R. L. (2001). Human Resources Management.3rd ed..PrenticeHall. New Jersey. Güler, B. A.( 2005). Kamu Personeli: Sistem ve Yönetim. İmge Kitabevi. Ankara. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 32 İş Değerlendirmesi Hastings, S.(2000).”GradingSystemsandEstimatingvalue”,.Reward Management: A Critical Text. ed: Geoff White ve JanetDrucker, Routledge. London. Milkovich, G. T. ve Newman, J. M. (2002). Compensation. 7th ed.,McGraw-Hill.Boston. Pearson, R.(1991). The Human Resource: Managing People andWork in the 1990’s. McGraw-HillBookCompany. London. Özışık, G. G.(2002). İşletmelerde Ücretlendirmenin İlkeleri. Literatür Yayıncılık. İstanbul. Robbins, S. P.(2003). OrganizationalBehavior. 10th ed. PrenticeHall.New Jersey. Sabuncuoğlu, Z. (2005). İnsan Kaynakları Yönetimi (Uygulamalı).Furkan Ofset. Bursa. 2005. Yalçın, S.(1969).Türkiye’de İş değerlemesi Tatbikatı. İstanbul Ü. İşletme Fakültesi Yay.no.3. Sermet Matbaası. İstanbul. Yalçın,S. (1988). Personel Yönetimi.3.Baskı. İÜ İşletme Fak.Yay. No:200.İstanbul. Yıldız, G. (1989). İşletmelerde İşgören Yönetimi. İTÜ.Sakarya Mühendislik Fakültesi Matbaası. Sakarya. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 33 İÇİNDEKİLER ÜCRET YÖNETİMİ • Ücretin Tanımı ve Önemi, • Ücret Bileşenleri • Ücret Yönetimi Sistemi ve Süreci • Ücret Yönetiminde Amaç ve Politikalar • Ücret Yapıları • Ücret Sistemleri İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Prof. Dr. Ahmet Cevat HEDEFLER Acar • Bu üniteyi işledikten sonra; • Ücreti tanımlayabilecek • Ücretin ve ücret yönetiminin önemini daha iyi kavrayabilecek • Ücret yönetimi sürecinin başlıca aşamalarını anlayacak • Başlıca ücret yapılarının neler olduğunu ve nasıl uygulandığını öğrenecek • Ücret sistemlerinin özelliklerini ve kullanım alanlarını daha iyi anlayacaksınız. ÜNİTE 9 Ücret Yönetimi GİRİŞ “Ücret yönetimi” (compensation management); ilgili yazında, ücretleme veya ücretlendirme (compensation), ücret ve maaş yönetimi (wage and salary administration); ödüllendirme (rewarding); ödül yönetimi (reward management) vb. diye adlandırılan önemli bir insan kaynakları yönetimi işlevidir. Bu işlev; işletmelerde çalışan işgörenlerin ücretlendirilmesine dair politika, yapı, sistem ve uygulamaları kapsar. Uluslararası Çalışma Örgütü’nün (İLO) 95 s. Sözleşmesi’nin 1. Maddesinde ise, ücret daha ayrıntılı olarak “yapılan veya yapılacak bir iş veya hizmet karşılığında yazılı veya sözlü iş sözleşmesi uyarınca, bir işveren tarafından bir işçiye her ad altında ve hangi hesaplama biçimi ile olursa olsun ödenmesi gereken ve parasal olarak değerlendirilebilen, karşılıklı anlaşma yahut ulusal yasalarla saptanan bedel ya da kazançtır” şeklinde tanımlanmıştır. ÜCRETİN TANIMI VE ÖNEMİ Ücret, “karşılık, bir iş karşılığı verilen şey, kira, sevap, ödül, ücret, ücretle çalışan” gibi anlamlara gelen Osmanlı Türkçesi’ndeki “ecir” sözcüğünden türemiş olup; kısaca “emeğin bedeli” veya “çalışmanın karşılığı olarak emek sahibine sağlanan yararlar” olarak tanımlanabilir. Ücret; İngilizce’de “wage”; Fransızca’da “salaire”; Almanca’da“Lohn” kavramlarıyla ifade edilir. Ayrıca, İngilizce’de “pay(ment)” (ödeme), “wage” (ücret), “salary” (maaş), “reward” (ödül) sıkça kullanılan ücret terimleridir.Türkçe’de “maaş, aylık, haftalık, gündelik (yevmiye)” vb., ücret yerine kullanılan terimlerdir. Dilimizde ücret haddi-geliri, brüt-net ücret, parasal-gerçek ücret, asgarî ücret gibi başkaca ücret kavramları da vardır. İktisat açısından ücret, üretim faktörlerinden “emeğin fiyatı, bedeli (karşılığı)” olarak tanımlanır. Tarihsel süreç içinde “girişimciliğin” sermaye / işletme sahipliğinden ayrılmış ve patron-yöneticiler (girişimciler) yanında esasen ücret karşılığı çalışan “profesyonel yöneticiler”in sayı ve oranları da artmıştır. Böylece ücret, hem emekçilerin hem de profesyonel yönetici statüsünde “girişimcilik” işlevlerini yerine getiren kişilerin iktisadi faaliyete katılmasının karşılığı olmuştur. Sosyal siyaset yaklaşımını yansıtan ve daha çok temel ücret için geçerli olan bir tanım ise; “ücret, bedeni veya fikri emeğin üretime katkısı karşılığında ödenen bedeldir; diğer bir ifadeyle, teşebbüsün kâr veya zararına bağlı olmayan ve müteşebbis tarafından emek sahibine, üretilen malın satışı beklenmeden ödenen, miktarı önceden belirlenmiş bir gelirdir” şeklindedir. İş hukuku açısından ücret, “işçinin iş sözleşmesinden doğan hakkı” olarak kabul edilir. Bu açıdan ücret, iş sözleşmesinin temel bir unsurudur ve devlet müdahalesi veya toplu iş sözleşmeleri ile korunmuştur. “Ücret, Anayasa’nın 55.md. de “... emeğin karşılığıdır” şeklinde; 4857 S. İş Kanunu’nda (m.32) “...bir kimseye bir iş karşılığında işveren veya üçüncü kişiler tarafından sağlanan ve para ile ödenen tutar”; Gelir Vergisi Kanunu’nda “…işverene tâbi ve belirli bir iş yerine bağlı olarak çalışan kimseye, hizmet karşılığı verilen para ve ayınlarla sağlanan ve para ile temsil edilebilen menfaatlerdir” şeklinde tanımlanmıştır. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 2 Ücret Yönetimi Bu tanımlar ışığında ücret, “yapılan veya yapılacak bir iş ya da hizmet karşılığında, işgörene farklı şekillerde sağlanabilen ve para cinsinden ifade edilebilen tüm maddî kazançlardır” şeklinde tanımlanabilir. Ücret, para olarak, mal ve hizmet şeklinde veya hem para hem de mal ve hizmetler şeklinde ödenebilir. Bunun yanı sıra, işgörene hesaplanma ve ödenme şekilleri farklı nakdî ve ayni karşılıklar verilebilir. Örneğin, bir satış personeline, her ay temel bir maaşın yanı sıra satış miktarına bağlı olarak “prim” ve bunlara ek olarak, “yemek, yol hizmeti veya parası” ile birtakım sosyal yardımlar da sağlanabilir. Sağlanan tüm bu karşılıkların işgören için kazanç, işveren içinse gider veya maliyet oluşturduğu açıktır. Bu nedenle, çoğu durumda “ücret”, çeşitli bileşenlerden oluşan bir “paket” veya “toplam” olarak karşımıza çıkar. Ücret; işverenler, işgörenler, ortaklar, hükümet, toplum ve ekonomi; kısaca, ilgili tüm taraflar açısından önemlidir. İşverenler veya yönetim açısından ücret; örgütsel stratejileri uygulamak ve amaçlara ulaşmak için katlanılması gereken önemli bir gider veya maliyettir. İşgörenler açısından ücret, asıl ve çoğu durumda tek geçim kaynağı olduğu için önemlidir. İşgörenler için, toplam ücretin düzeyi(yüksekliği) veya yeterliliği ile adil olması, özellikle önemlidir. Kamu maliyesi açısından ücretler, önemli bir vergi kaynağıdır. Kamu işverenleri için de kamu kuruluşlarında çalışan işçi ve memurların ücretleri, diğer işletmelerde olduğu gibi, önemli bir gider kalemidir. Hükümetin ekonomik ve sosyal politikaları açısından da ücretler, önemli bir araçtır. Asgarî ücret, sosyal sigortalar, işsizlik sigortaları, özel işgören grupları ve ailelerin desteklenmesi; teşvikler vb. ne dair politikalarda “ücretler”, dikkate alınması gereken önemli bir etmendir. Toplum ve genel ekonomi açısından da ücretler; toplumun yaşam ve refah düzeyi, ekonomik canlılık, sektörlerin ve ekonominin rekabet gücü, ekonomik ve toplumsal istikrar, gelir dağılımı, sosyal adalet vb. konular açısından önemli etkilere sahip bir sosyo-ekonomik faktördür. Kısacası, ücretin ve ücretlilerin toplum ve ekonomideki payının büyüklüğü ve ilgili diğer nedenlere bağlı olarak ücretler, hem mikro hem de makro düzeyde önemli ve iyi yönetilmesi gereken bir olgudur. ÜCRET BİLEŞENLERİ En geniş anlamda ücret, istihdam karşılığında örgüt tarafından işgörenlere sağlanan maddî olan ve olmayan tüm karşılıklar veya yararlar olarak tanımlanabilir. Ancak, uygulamada ve ilgili yazında ücret, daha dar olarak, “para ve para olarak ölçülebilen, ifade edilebilen maddi (nakdî ve ayni) karşılıklar"olarak tanımlanır. Ücret, çoğunlukla, gerek hesaplanma ve ödenme biçimi, gerekse nitelik bakımından farklı bileşenlerden oluşan bir toplam veya pakettir. Tablo 1. Ücretin Bileşenleri Toplam Örgütsel Ödüller Ücret (Maddi Ödüller) Doğrudan Ücret Temel Ücret Değişken Ücret Maddi Olmayan Ödüller Dolaylı Ücret Ek Yararlar Sosyal Yardımlar Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 3 Ücret Yönetimi Ücret paketinin (toplam ücretin) başlıca bileşenleri, (1)Temel (Kök)Ücret, (2)Değişken ücret (performans ücreti), (3)Ek yararlar, (4)Sosyal yardımlar şeklinde sıralanabilir. Temel Ücret ÜCRET KAVRAMLARI(I): Ücret Haddi-Ücret Geliri: Ücret haddi (pay rate), ürün ya da zaman birimi başına belirlenen temel ücret düzeyini ifade eder. Ücret geliri = (Ücret haddi X birim (örneğin,saat) sayısı) +Ek yararlar ve sosyal yardımlar formülüyle hesaplanan tutardır. Çıplak Ücret-Giydirilmiş Ücret: Çıplak ücret, ücret haddi kullanılarak hesaplanan “temel ücreti” ifade eder. Giydirilmiş ücretse, buna ek olarak ödenen diğer tüm bileşenlerin toplamını ifade eder. Brüt Ücret-Net Ücret: Brüt ücret, işverenin kasa veya hesabından çıkan tutarı; net ücret ise, kesintilerden sonra emekçinin eline geçen tutarı ifade eder. Brüt ve net ücret, toplam ücret ve her bir bileşen için de kullanılabilir. Temel ücret ya da maaş, genellikle işgörenin üstlendiği işin değerine, bazen de sahip olduğu beceri ve yetkinliklere göre belirlenen ve çoğunlukla –belirli bir dönem boyunca- garanti edilmiş olan kök ücreti ifade eder. Temel ücret, hem toplam ücret içindeki payının ve hem de diğer bileşenlere etkisinin büyüklüğü nedeniyle, en önemli bileşendir. Temel ücretler, genellikle piyasadaki benzer işlerin ücret düzeyleri de dikkate alınarak iş değerlendirmesine dayalı olarak belirlenir. Böylece, “eşit değerde işleri” yapan işgörenlerin “aynı temel ücreti/maaşı” alması sağlanmış olur. Bunun yanı sıra, çoğu durumda, işin değeri yanında, işgörenlerin kıdem, liyâkat, ek beceri ve yetkinliklere sahip olmaları gibi durumlar da temel ücret düzeylerini etkiler. Değişken Ücret: Performans Ücreti “Değişken ücret”,işgörenlerin ölçülebilir performansına göre verilen “teşvikli (özendirici) ücret” bileşenidir. “Performans ücreti” diye de adlandırılan bu bileşen, son zamanlarda “toplam ücret içindeki payında artış gözlemlenen” ve temel ücretle birlikte işgörenin “doğrudan (veya çıplak) ücreti”ni oluşturan bir unsurdur. Değişken ücretler, garantili olmayan, işgörenlerin performans ve katkı düzeylerine göre varlığı ve miktarı değişen bileşenlerdir. Temel ücret yanında işgörenlere performanslarına dayalı olarak prim, komisyon vb. adlar altında verilen teşvikli ödemeler, değişken ücretin en tipik örnekleridir. Ek Yararlar Ek yararlar (fringe benefits); doğrudan(çıplak) ücrete ek olarak işgörene sağlanan menfaatlerdir. Kâr payı, ikramiye, yemek, yiyecek, konut/kirâ, ulaşım yardımı, yabancı dil ücreti, iş güçlüğü, makam vb. tazminatı vb. şeklinde sağlanan yararlar, ek ücretlerin tipik örnekleridir. İmtiyazlar, özellikle üst düzey yöneticilere sağlanan ilâve özel imkân ve ayrıcalıklardır. Bunlar, özel araba, telefon, konut (lojman), dinlenme odası, özel otopark vb. şeklinde olabilir. Ek yararların işin ve işgörenin değeriyle ilişkisi, temel ve değişken ücrete kıyasla daha düşüktür. Bu nedenle, ek yararlar, “dolaylı ücret” bileşenleri arasında sayılır. Sosyal Yardımlar “Sosyal ücret” de denilen sosyal yardımlar,çalışılmayan zamanlar için ücret, sosyal güvenlik katkıları, işsizlik ve iş göremezlik ödenekleri, hayat ve sağlık Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 4 Ücret Yönetimi ÜCRET KAVRAMLARI(II): Parasal(nominal) Ücret-Gerçek(Reel) Ücret: Parasal ücret, ücretin geçerli para cinsinden tutarını ifade eder. 1000 TL, 2000 ABD doları gibi. Gerçek ücretse, parasal ücretin “satın alma gücü”nü ifade eder. Gerçek ücret, parasal ücret artışları ile fiyat (enflasyon) artışları oranlanarak bulunur. Fiyat artışları ile ücret artışları aynı oranda ise, gerçek ücret değişmez. Ücret Gideri-Ücret Maliyeti: Maliyet ve gider(masraf) terimleri birbiri yerine de kullanılır. Ancak iki terim aslında farklı anlamlara da gelir. Ücret gideri, ücretler için ödenen “toplam tutarı” ifade eder. Ücret maliyeti ise, ürün birimi başına düşen “ücret gider payı”nı ifade eder. Buna göre, ücret giderleri aynı olan iki kişiden hangisinin verimliliği daha yüksekse, onun maliyeti daha düşüktür. Bu nedenle, ücret maliyetlerine bakmak, daha doğrudur. sigortası, emeklilik plânları, aile ve çocuk yardımları şeklinde olabilir. Genellikle yasal düzenlemelerin gereği olarak sağlanan ve sosyal amaçlı olan bu yardımların işin ve işgörenin değeriyle pek ilişkisi yoktur. Temel ve değişken ücret “doğrudan” (direkt); ek yararlar ve sosyal yardımlar ise “dolaylı” (indirekt) ücret bileşenleri diye adlandırılır. Doğrudan ücret, işgörenin işinin ve performansının değeriyle pozitif ve yüksek bir korelasyon içinde olan ücret unsurlarını içerir. Buna göre, işgörenin işinin değeri veya sahip olduğu beceri veya yetkinlik düzeyi arttıkça temel ücreti; performansı arttıkça da değişken ücreti artacaktır. Buna karşılık, dolaylı ücret unsurlarının işin ve işgörenin değeriyle ilişkisi, daha dolaylı ve düşüktür. “Üyeliğe bağlı ücretler” olarak ta adlandırılan dolaylı ücreti oluşturan özellikle sosyal yardımların düzeyi, genellikle işgörenlerin iş, beceri-yetkinlik ve performans düzeyine göre fazlaca değişkenlik göstermez. Örneğin, temel ücret veya maaş (doğrudan ücret) düzeyleri, iş ve performans düzeylerine göre kişiler arasında oldukça farklılık gösterirken; dolaylı ücret kalemleri içinde sunulan “yemek veya taşıma hizmeti”nde genellikle pek bir farklılaşma olmamaktadır. ÜCRET YÖNETİMİ: SİSTEM VE SÜREÇ Ücret Yönetimi Ücret yönetimi, işgörenlerin ücretlerinin belirlenmesi ve ödenmesiyle ilgili plânlama, örgütleme, yürütme ve kontrol faaliyetlerini içeren bir süreçtir. “Ücretlendirme” olarak ta adlandırılan bu süreç, ücret yönetimi sisteminin kurulması(plânlama ve örgütleme), uygulanması(yürütme), güncellenmesi(kontrol) şeklinde de tanımlanabilir. Buna göre, ücret yönetimi, “bordrolama”nın ötesinde daha geniş bir anlam ve içeriğe sahiptir. Stratejik Ücret Yönetimi Stratejik ücret yönetimi (SÜY), “stratejik insan kaynakları yönetimi” (SİKY)’ nin bir uzantısı olup, kısaca, ücretlemeye dair işlerin stratejik bir yaklaşımla ele alınmasını ve yürütülmesini ifade eder. Bir işletmenin rekâbet üstünlüğünün onun işgörenlerine bağlı olduğu anlayışına dayanan SİKY, işletme performansını iyileştirmek, yenilikçiliği ve esnekliği destekleyen bir örgüt kültürü oluşturmak için İKY ile örgütün stratejik amaç ve hedeflerinin birbirine bağlanmasını ve uyumlaştırılmasını ifade eder. Bu doğrultuda, “yeni ücret”(new pay) anlayışını yansıtan stratejik ücret yönetimi de işletme stratejileri ile ücret yönetimi arasında bağ ve uyum olmasını vurgular. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 5 Ücret Yönetimi SÜY’de, örgütün rekabet üstünlüğü kazanması ve sürdürmesine yardım edecek ücretleme kararları üzerinde odaklaşılır ve aşağıdaki konular ön plâna çıkar: ÜCRET KAVRAMLARI(III): Asgari Ücret: Asgarî ücret(AÜ), emekçinin (ve ailesinin) geçimini asgarî seviyede de olsa karşılamaya yetecek ve belirli bir piyasa veya ortamda verilebilecek en düşük ücret seviyesini ifade eder. Minimum-en az ücret de denilen bu ücretin uygulandığı yerde, daha düşük ücret uygulanamaz. Asgari ücretler; (1)Yasayla, (2)Toplu iş sözleşmesiyle, (3)Sosyal taraf temsilcilerinden oluşan bir kurulca tespit edilebilir. Türkiye’de AÜ; İşçi-işveren ve hükûmet(devlet) temsilcilerinden oluşan 15 kişilik “asgari ücret tespit komisyonu” tarafından, en geç iki yılda bir, 16 yaşından büyük ve küçük olanlar için iki düzeyde ve günlük olarak belirlenir. İşletme içi eşitlikten çok piyasaya uyuma daha fazla önem verilmesi, Birey veya takım performansına bağlı değişken ücretlerin artan rolü, Bireysel başarıların tanınması ve ödüllendirilmesine verilen önemin artması, Geleneksel (dar dereceli) ücret yapıları yerine geniş band yapısı, Odağı işten bireye çeviren yetkinliğe dayalı ücretleme. Ücret Yönetimi Sistemi ve Süreci Ücret yönetimi, sistem ve süreç olarak ele alınabilir. Sistem olarak ücret yönetimi, örgütün İKY sisteminin bir alt sistemidir. Her sistem gibi, ücret yönetimi sistemi (ÜYS) de çeşitli alt sistemlerden oluşur ve bir çevre ile etkileşim içindedir. ÜYS, basitçe Tablo 2’de olduğu gibi gösterilebilir: Tablo 2. Ücret Yönetimi Sistemi ve Süreci AMAÇ VE POLİTİKALAR ÜCRET YAPISI AKTÖRLER İÇ ÇEVRE: Örgüt ve iş yapısı, İKY sistemleri, teknoloji, finans , örgüt kültürü vb. DIŞ ÇEVRE: Rakipler, sendikalar, hükûmet politikaları, sosyalkültürelekonomik faktör ve koşullar ÜCRET SİSTEMLERİ Ücretlendirmeye ilişkin plânlama, organizasyon, yürütme ve kontrol aşamalarını kapsayan ücret yönetimi sürecinin özünde, Ücret Yönetimi Sistemi’nin oluşturulması ve işletilmesi (uygulanması) vardır. Bu bakış açısıyla, ücret yönetimi sürecinin başlıca aşamaları, aşağıdaki gibi sıralanabilir: Ücret Yönetimi Sisteminin oluşturulması (Planlama ve Örgütleme) Ücret yönetimi sisteminin uygulanması/işletilmesi (Yürütme) ÜYS’nin kontrolü ve devamının sağlanması (Değerleme ve Kontrol) Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 6 Ücret Yönetimi Tablo 3’de verilen ücret yönetimi sürecinin başlıca aşamaları, aşağıda öz olarak açıklanmıştır. Ücret Yönetimi Sisteminin oluşturulması, ücret yönetimin temel aşamalarından ilki olan bu aşamada aşağıdaki faaliyetler gerçekleştirilir: Amaç ve Politikaların Belirlenmesi:Ücretleme sürecinde, öncelikle örgüt ve çevre analizleri yapılarak örgütün ücretlemeye ilişkin amaçları ve bu amaçlara ulaşmada izleyeceği politikalar belirlenmelidir. Temel Ücret yapısının oluşturulması: Bu adımda, işler ve işgörenler itibarıyla temel ücret düzeylerinin ve farklılıklarını tanımlayan ücret yapısı oluşturulur. Ücret yapısının oluşturulması, ÜY sürecinde öncelikli ve alt yapısal bir öneme sahiptir. Ücret yapıları, genellikle iş değerlemesi ve ücret araştırması verilerinden yararlanılarak oluşturulur. Ücret sistemlerinin oluşturulması: Ücret sistemleri, ödeme dönemleri (örneğin aylar) itibarıyla bireysel ücretlerin hesaplanması ve ödenmesine ilişkin düzenleme veya plânlardır. Ücret sistemleri, işgörenlerin temel ücret haddi, ücret paketinin bileşimi, devam (mesai) ve performans durumu ile ilgili verilere dayalı olarak dönemlik toplam ücretin nasıl hesaplanacağı ve ödeneceğini gösterir. Örneğin, bir işçinin aylık toplam ücretinin belirlenmesi için, saatlik kök ücretinin ne olduğu, ayda ne kadar çalıştığı, yasal vb. gerekler sonucu verilmesi gereken ek yararlar ve sosyal yardımların neler olduğu; “performansa dayalı bir ücret sistemi” uygulanıyorsa, aylık performansının ne olduğu ve bunun ücrete nasıl yansıtılacağı gibi hususların tanımlanması gerekir ki tüm bu işlemler, ücret sistemlerinin oluşturulmasıyla ilgilidir. Ücretleme işlevine ilişkin görev ve sorumlulukların (organizasyonun) belirlenmesi: Burada, ÜY sürecindeki iş ve görevlerin kimler tarafından, nasıl bir yetki ve sorumluluk dağılımı içinde gerçekleştirileceği üzerinde durulur. Genel olarak bakıldığında; ÜYS’nin uygulanmasına ilişkin görevlerin büyük ölçüde İKY birimi tarafından yerine getirildiği; bu süreçte özellikle muhasebe-finans gibi işlevler ile hat(birim) yöneticilerinin de çeşitli roller üstlendiği gözlenmektedir. Sistemin oluşturulması konusunda ise, sözü edilen aktörler yanında, “üst yönetim”, dış danışman ve uzmanlar, işgören/sendika temsilcileri vb.nin de devreye girdiği görülmektedir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 7 Ücret Yönetimi Tablo 3. Ücret Yönetimi Sistemi ve Süreci ÇEVRESEL VE ÖRGÜTSEL FAKTÖRLER VE KOŞULLAR İŞLETME VE İKY AMAÇ VE STRATEJİLERİ ÜCRET YÖNETİMİ SİSTEMİNİN (ÜYS) OLUŞTURULMASI AMAÇLAR VE ÜCRET POLİTİKALARI TEMEL ÜCRET YAPISI: TEMEL ÜCRET İş Kademeleri-Ücret Düzey ve Aralıkları DEĞİŞKEN ÜCRET ÜCRET SİSTEM(LER)İ: Zaman, akord, primli vb.sistemler EK YARARL. / SOSYAL YARDIMLAR ORGANİZASYON Görev ve Sorumluluklar İŞ DEĞERLEMESİ ÜCRET ARAŞTIRMASI ÖRGÜT-İŞ-SÜREÇİŞGÖREN ANALİZLERİ UYGULAMA: ÜYS’NİN İŞLETİLMESİ İLETİŞİM: ÜYS konusunda ilgililerle iletişim ÜCRET YAPISI: 1) BİREYSEL ÜCRETLERİN YAPIYA UYUMUNUN SAĞLANMASI 2)DÖNEMLİK TEMEL ÜCRET ARTIŞ VE AYARLAMALARI ÜCRET SİSTEMLERİ: TEMEL ÜCRET HADLERİ, ÜCRET PAKETİ, DEVAM VE PERFORMANS DURUMLARINA GÖRE İŞGÖREN ÜCRETLERİNİN HESAPLANMASI VE ÖDENMESİ DEVAM TAKİBİ, PERFORMANS DEĞERLEME, ÜCRET ARAŞTIRMASI, YASAL DÜZENLEMELER VE SÖZLEŞMELER DEĞERLEME-KONTROL SİSTEMİN DEVAMININ SAĞLANMASI Uygulama sonuçlarına ve yaşanan değişmelere göre ücret yapı ve sistemlerinde gerekli güncellemelerin yapılması ve sistemin devamının sağlanması Uygulama: ÜYS’nin İşletilmesi: Ücret politikaları ile temel ücret yapısının (düzeyleri ve farklılıklarının) belirlenmesi, ücret sistemlerinin tasarımlanması ve ücretlemeye ilişkin görev ve sorumlulukların belirlenmesi ile ÜYS kurulmuş olur. Uygulama aşamasında kurulan bu sistem işletilir. Uygulama, esas olarak ücret yapısı ve ücret sistemlerinin uygulanmasını içerir. Ücret yapısına ilişkin uygulama; Mevcut (düşük ve yüksek) ücretlerin öngörülen yeni yapıya uyumunun sağlanması, Ücret tespit, artış ve ayarlamalarının yapıda öngörülen ücret sınırlarına uygun olarak gerçekleştirilmesini içerir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 8 Ücret Yönetimi Ücret sistemlerine ilişkin uygulama ise; Ücret politikaları, aşağıda örnekleri verilen önemli konularla ilgilidir: - Ücret paketinin hangi bileşenlerden oluşacağı, her bir bileşenin payının ne olacağı, - Temel ücret yapısının hangi kritere dayalı ve nasıl olacağı, - Ücret-performans ilişkisi (işgören katkılarının ücret nasıl yansıtılacağı), - İşgörenlerin ücretlerinin neye göre ve nasıl hesaplanacağı ve ödeneceği(ücret sistemi), - Piyasa ortalamalarına göre işletmenin ücret düzeylerinin nasıl olacağı(düşük-eşit yüksek), -Ücret yönetimi sisteminin kimler tarafından nasıl yönetileceği, - Ücretleme konusunda “açıklık” mı yoksa “gizlilik” ilkesinin mi geçerli olacağı. İşgörenlerin temel ücret hadleri, devam ve performans durumları ücret paketinin bileşimini dikkate alarak ödeme dönemleri itibarıyla toplam ücretlerinin hesaplanması ve ödenmesine dair “bordrolama” diye de adlandırılan faaliyetleri içerir. Değerleme ve Kontrol: Her sistem gibi ÜYS’nde de uygulama sonuçlarının değerlenmesi ve kontrolü gerekir. Burada amaç, amaçlar ile uygulama sonuçlarını karşılaştırmak,elde edilen sonuçlara ve yaşanan değişmelere göre, ücret politika, yapı ve sistemlerinde gerekli değişiklikleri yaparak sistemin devamlılığını sağlamaktır. Aşağıdaki bölümlerde, ücret yönetimi sisteminin temel unsurları olan amaç ve politikalar, ücret yapıları ve ücret sistemlerinin oluşturulması ve uygulanmasının nasıl olacağı daha ayrıntılı olarak ele alınmıştır. ÜCRET YÖNETİMİNDE AMAÇ VE POLİTİKALAR Her sistemde olduğu gibi, “amaç ve politikalar”, ücret yönetiminde de önemli bir yere sahiptir. Ücret Yönetiminin Amaçları Ücret yönetimi sürecinde öncelikle amaçların belirlenmesi gerekir. Amaçlar, ücretleme yoluyla ulaşmak istediğimiz durumları, elde etmek istediğimiz sonuçları ifade eder. Ücret yönetiminin genel amaçları şunlardır: Örgütün ihtiyaç duyduğu sayı ve nitelikte işgörenleri işletmeye çekmek, Bu işgörenlerin tatmin ve bağlılığını sağlamak (elde tutmak), İşgörenleri motive ederek performanslarını korumak ve artırmak, Ücret maliyetlerini kontrol etmek, Yasal, çevresel vb. gereklere uymak, Böylece, ücretleme yoluyla örgütün başarısına ve rekabet üstünlüğü kazanmasına katkı sağlamak. Ücret Politikaları Politikalar, amaçlara ulaşmaya çalışırken nasıl davranacağımızı belirleyen ilkelerdir. Ücret politikaları, ücret yönetimi sürecinde karar verici ve uygulamacılara yol gösterirler. Örneğin, “yüksek ücret politikası”, işletmedeki Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 9 Ücret Yönetimi ücret seviyelerinin “piyasa ortalamalarının üzerinde olması”nı, ücret tespit ve artışlarında buna uygun davranılmasını öngörür. Politikalar; ücret düzeyleri, ücret paketinin bileşimi, ücret yapılarının neye dayalı ve nasıl olacağı, ücret-performans ilişkisi, ücret yönetimi sisteminin yönetimi gibi ücretlendirme sürecindeki önemli konularla ilgili olmalı, ayrıca, örgütün bütününe ve İnsan Kaynakları Yönetimine dair amaç ve politikalarına uygun olmalıdır. ÜCRET YAPILARI ÜYS’nin temel bileşenlerinden biri olan ücret yapıları, temel ücret düzey ve farklılıklarının nasıl olacağını gösterir. Ücret yapıları, genellikle “temel ücret veya maaş” düzeylerinin belirlenmesiyle ilgilidir. Temel ücret veya maaşın toplam ücret paketi içindeki payı ve diğer ücret bileşenleri üzerindeki etkisi büyüktür. Bu nedenle; ücret yapısının ücret yönetimi sisteminin bir bakıma iskeletini veya omurgasını oluşturduğu söylenebilir. Ücret yapıları; ücret adaletini, işgörenlerin tatmin ve motivasyonunu sağlamak ve performanslarını geliştirmek açısından önemli bir etkiye sahiptir. Bu yüzden, uygun ücret yapılarının oluşturulması ve uygulanması, ücret yönetimi sisteminin başarısı için hayatî öneme sahiptir. Ücret yapıları, geleneksel ve yaygın olarak iş değerlemesine dayalı olarak oluşturulur. İşe dayalı yapılarda ücretler, üstlenilen işin değerine göre farklılaşır. Bununla birlikte son yıllarda “kişiye dayalı yapılar” diye adlandırılan “beceriye” ve “yetkinliklere dayalı ücret yapıları” da gündeme gelmiştir. Geleneksel “Usta-KalfaÇırak” sisteminin bir uzantısı olan kişiye dayalı yapılarda, işgörenlerin temel ücret veya maaşları, sahip oldukları beceri ve yetkinliklerin hangi seviyede olduğuna göre belirlenir. Kişiye dayalı yapılarda kişiler, ilâve beceri ve yetkinlikler kazandıkça, iş değişikliği olmaksızın ücret artışı elde ederler. İşletmeler duruma göre kişiye, işe dayalı veya işin ve kişin değerini birlikte hesaba katan “karma yapıları” benimseyebilir. ÜCRET YAPISININ OLUŞTURULMASI Ücret yapısı, aşağıdaki üç temel konuda verilecek kararlara göre oluşturulur: Ücret farklılıkları için esas alınacak ölçütün ne olacağı, Ücret derece veya düzey/kademe sayısının ne olacağı, Düzeyler arasında ve içinde ücret farklılıklarının ne kadar ve nasıl olacağı, İlk konu, ücret farklılıklarında “işin değeri”nin mi, kişilerin değerinin mi esas alınacağı ile ilgilidir. Buna göre ücret yapıları, “işe dayalı” ve “kişiye (beceri ve yetkinliklere) dayalı yapılar” diye ikiye ayrılır. İşe dayalı yapılar, iş değerlemesi ile Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 10 Ücret Yönetimi “işlerin göreli değerleri”nin belirlenmesi, temel ücretlerin de işin değerine göre farklılaştırılması suretiyle oluşturulur. Kişiye dayalı yapılar ise, beceri ve yetkinlik analizleri ile beceri/yetkinlik kademeleri belirlenerek ve her bir kademe için farklı temel ücret düzeyleri belirlenerek oluşturulur. İşe dayalı ücret yapıları, hem daha eski hem de daha yaygındır. İkinci konu, ücret yapısında “kaç farklı ücret seviyesi”nin bulunacağıdır. Örneğin, farklı değerde 30 işin olduğu bir durumda, farklı değerdeki her bir iş için ayrı bir ücret öngörülerek en fazla 30 farklı ücret düzeyi olması kararlaştırılabilir. Alternatif yaklaşımda ise, yakın değerde işler gruplanarak ve her gruba farklı bir ücret verilebilir. Bu durumda, ücret kademe sayısı iş grubu sayısı kadar ve 30’dan az olacaktır. Üçüncü konu olan “düzeyler arası ücret farkları”, az veya çok, sabit veya değişken olabilir. Düzeyler arası ücret farkı az olduğunda “basık”; çok olduğunda ise “dik” bir ücret yapısı ortaya çıkar. Uygulamada, birbirini izleyen düzeyler arası ücret farkının oran olarak sabit, üst kademlere çıkıldıkça tutar olarak artan bir özellik göstermesi, yaygındır. “İş-ücret kademeleri içindeki farklılıklar” ise, taban ve tavan ücret sınırlarının oluşturduğu ücret aralıklarının dar mı yoksa geniş mi olacağı ile ilgilidir. Kişiye Dayalı Ücret Yapıları Kişiye dayalı ücret yapıları, işgörenlerin sahip oldukları beceri ve yetkinliklere göre temel ücretlerin farklılaştırılmasını içerir. Geleneksel Çırak-Kalfa-Usta hiyerarşisinin günümüzdeki uzantısı olan bu yeni yapı türü, özellikle işgörenlerin sahip oldukları beceri ve yetkinliklerin ve bunları geliştirmelerinin ödüllendirilmek istendiği durumlara uygundur. Kişiye dayalı yapıların oluşturulması ve uygulanması, öz olarak aşağıdaki şekilde gerçekleştirilir: Beceri/Yetkinlik analizleri ile örgütte varolan işlerin gerektirdiği beceri ve yetkinlikler belirlenir, tanımlanır. Tanımlanan beceri ve yetkinlikler kademelendirilerek, “beceri ve yetkinlik yapısı”(kademeleri) oluşturulur. Her beceri ve yetkinlik kademesi için ücret düzey ve aralıkları belirlenerek (genellikle “geniş band” tipi) “ücret yapısı” kurulur. İşgören performans değerleme, eğitim başarısının değerlendirilmesi ve belgelendirme yoluyla işgörenlerin sahip olduğu beceriler bakımından hangi yetkinlik düzeyinde olduğu belirlenir ve ücretleri uygun oldukları yetkinlik kademesi için öngörülen seviye ve aralıklara göre ödenir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 11 Ücret Yönetimi İşe Dayalı Ücret Yapıları İşe dayalı ücret yapılarında temel ücretler, işlerin göreli değerine göre farklılıklaşır. Oldukça köklü ve yaygın olan bu yapılarda, işgörenin temel ücreti, üstlendiği işin değerine göre değişir. İşe dayalı yapıların oluşturulması ve uygulanması, öz olarak aşağıdaki adımları içerir: İş analizleri yapılarak iş tanım ve gereklerinin hazırlanması, İş değerlemesi yoluyla işlerin göreli değerlerinin belirlenmesi, Göreli değerlerine göre işlerin tek tek veya gruplanarak sıralanması suretiyle “iş yapısının oluşturulması”, İşletme içi ücret analizleri ve piyasa ücret araştırmasıyla elde edilen verilerinden yararlanarak her bir iş düzeyi(kademesi) için ücret düzeyleri ve aralıkları belirlenerek “ücret yapısı”nın oluşturulması, Üstlendikleri işe bakarak işgörenlerin temel ücretlerinin yapıya göre belirlenmesi, ayarlanması, Uygulama sonuçlarına ve meydana gelen değişmelere göre yapının güncellenerek devamlılığının sağlanması. Daha köklü ve yaygın olan işe dayalı ücret yapılarının nasıl oluşturulduğu ve uygulandığı aşağıdaki bölümlerde ayrıntılı olarak açıklanmıştır. İŞ ANALİZLERİ İŞ TANIMI ve İŞ GEREKLERİ DEĞERLEME YÖNTEMLERİ/ FAKTÖRLERİ İŞ DEĞERLEMESİ İŞ YAPISI/HİYERARŞİSİ MEVCUT ÜCRETLER ÜCRET YAPISI: -İş Kademeleri/ Dereceleri BİREYSEL ÜCRET FARKLILAŞTIRMA: DENEYİM,KIDEM /ENFLASYON/ PERFORMANS, BECERİYETKİNLİK -Ücret düzeyleri/aralıkları ÜCRET POLİTİKASI PİYASA ÜCRET ARAŞTIRMASI BİREYSEL ÜCRETLER Şekil 1. İşe Dayalı Ücret Yapısının Oluşturulması Süreci Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 12 Ücret Yönetimi İŞ DEĞERLEMESI VE ÜCRET ARAŞTIRMASI Sistematik açıdan, işe dayalı ücret yapısının oluşturulması için iki temel çalışmanın yapılması gerekir. Bunlar; (1) İş değerlemesi ve (2) Ücret araştırması’dır. İş değerlemesi ile işletmedeki işlerin göreli değerleri belirlenir. Ücret araştırmaları ile de, benzer işlere ait piyasadaki ücret düzeyleri belirlenir. Bu kapsamda, doğal olarak işletmenin mevcut ücret düzeyleri ve yapısı da analiz edilir. Bu analizlerle elde edilen verilerden yararlanılarak işletmenin yeni ücret yapısı oluşturulur. İş Değerlemesi Ücret yapısının kurulması için yapılacak çalışmaların ilk adımı, belli yöntemlerle işlerin göreli değer veya önemlerine göre, tek tek veya gruplandırılarak sıralanmasıdır. İşleri değerlerine göre sıralamak için de iş değerlemesi yapmak gerekir. İlgili ünitede açıklandığı gibi, iş değerlemesi (job evaluation) ile işyerindeki işlerin göreli değerleri belirlenir, işler arasındaki değer (önem) farklılıkları ortaya çıkarılır ve iş yapısı (job structure) oluşturulur. İşlerin göreli değerini gösteren iş yapısına göre de temel ücretler farklılaştırılarak ücret yapısı oluşturulur. İş değerlemesinde; işgörenler değil; işler değerlenir. Bu değerleme, iş analizi yoluyla hazırlanan iş tanımları ve benimsenen değerleme yöntemine göre gerçekleştirilir. İşlerin değerlenmesinde kullanılan temel yöntemler; Sıralama, Sınıflandırma, Faktör karşılaştırma Faktör – puan yöntemi’dir. Sıralama ve sınıflandırma yönteminde işler, bir bütün olarak karşılaştırılır veya sınırlı bir iki faktöre göre sıralanır veya sınıflandırılır. Faktör karşılaştırma ve puan yöntemlerinde ise, beceri, çaba, sorumluluk, çalışma koşulları gibi başlıklar altında toplanan faktörlere göre işlerin göreli değerleri belirlenir. Hangi yöntem kullanılırsa kullanılsın, iş değerlemesinin sonucunda, göreli değerlerine göre “iş sırası veya hiyerarşisi” elde edilir. İş hiyerarşisi, “iş yapısı“ olarak ta adlandırılır ve değerlenen işlerin önem ve güçlük bakımından nasıl sıralandığını gösterir. Bu sıralanma veya hiyerarşi, ücret yapısının iki temel boyutundan birini oluşturur. İş yapısındaki her bir farklı kademe için farklı ücret düzeyleri belirlenerek “ücret yapısı” oluşturulur. Piyasa Ücret Araştırması Piyasa ücret araştırması, belirli bir piyasadaki örgütlerin ücret politika, sistem ve uygulamaları ile anahtar işlere ait ücret düzeylerine ilişkin veri toplama Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 13 Ücret Yönetimi ve analiz sürecidir. Ücret araştırmalarının genel amacı, ücretlendirmeye ilişkin karar ve uygulamalarda piyasa ücret verilerinden yararlanmaktır. Piyasa ücret araştırmaları biçimsel (plânlı) ve biçimsel olmayan şekilde yapılabilir. Biçimsel araştırmalar; planlanma, veri toplama, analiz ve raporlama faaliyetlerinin sistemli biçimde yapıldığı araştırmalardır. Sistemli/biçimsel araştırmalar, “özel araştırmalar”, “kulüp(grup) araştırması” ve “genel araştırmalar“ şeklinde olabilir. Özel araştırmalar, örgütlerin kendileri için yaptıkları veya yaptırdıkları ücret araştırmalarıdır. Kulüp (grup veya dernek) araştırması ise, genellikle aynı işkolunda faaliyette bulunan bir grup işletmenin standart bir formata göre ve düzenli olarak ücret verilerini paylaşmalarını içerir. Ayrıca; çeşitli kişi ve kuruluşlarca(kamu kuruluşları, meslek örgütleri, danışmanlık şirketleri vb.) yapılan genele açık araştırmalardan da yararlanılabilir. Sistemli/biçimsel olmayan araştırmalar ise, sosyal ve işle ilgili ilişkiler esnasında, düzensiz biçimde, ilgili kişi ve kuruluşlardan ve kaynaklardan ücret bilgisi toplama şeklinde ortaya çıkar. Ücret araşatırmasıyla elde edilen veriler, hem “ücret maliyetlerini kontrol etme” hem de “uygun işgörenleri cezbetme ve elde tutma” amaçlarına hizmet edecek şekilde işletmenin ücret yapısı ve düzeyleri (yüksek-düşük-eşit ücret politikaları) ile ücret sistemlerini oluşturmak ve ayarlamak için kullanılır. Piyasa ücret bilgilerinin, kullanılabileceği bazı konular aşağıda verilmiştir: Ücret yapısı ve düzeylerini piyasa verilerini dikkate alarak belirlemek, Başlangıç ücret düzeylerini belirlemek, Ücret yapısını oluşturmak ve değiştirmek, Ücret yapısı içindeki ilerlemeler için kabul edilebilir esaslar belirlemek, Temel ücretleri ve teşvikli ücret unsurlarını gözden geçirmek, Ek yararların çeşidine ve düzeyine karar vermek, Ücretlendirmeye ilişkin diğer durumlar için bilgi edinmek. YENİ İŞ VE ÜCRET YAPISININ OLUŞTURULMASI İç ve dış eşitliği gözeten bir ücret yapısının oluşturulması süreci aşağıdaki aşamaları içerir: İşletmenin mevcut ücret doğrusunun çizilmesi, İş değerleme sonuçları ve piyasa ortalama ücretlerini kullanarak piyasa ücret doğrusunun çizilmesi, Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 14 Ücret Yönetimi İlk iki doğru karşılaştırılarak ve yasal, ekonomik, sosyal vb. faktörler dikkate alınarak işletmenin yeni ücret (politika) doğrusunun çizilmesi, Yeni ücret politikası doğrusu eksen alınarak ücret derece ve aralıklarının / düzeylerinin (ücret yapısının) belirlenmesi. Ücret yapısı, bir işletmedeki “ücret farklılıkları”nın ortaya çıkardığı bir olgu olduğundan, her örgütün sistematik bir temele dayalı olan veya olmayan bir ücret yapısı vardır. Bu nedenle, iş değerlendirmesine dayalı bir ücret yapısının oluşturulması, aslında mevcut yapının “işlerin göreli değerleri”ne göre “yeniden düzenlenmesini” ifade eder. Bu yüzden “yeni” ücret yapısının oluşturulması için önce mevcut yapının -ücret düzey ve farklılıklarının- ortaya konulması ve incelenmesi gerekir. Ücret Yeni Ücret Politikası Doğrusu Piyasa Ücret doğrusu İşletmeninMevcutÜcret Doğrusu İŞİN DEĞERİ Şekil 2. İşletme – Piyasa ve Yeni Ücret Doğruları İşletmenin “yeni ücret politikası doğrusu”, işletme içi mevcut ücret dağılımını / yapısını temsil eden “mevcut ücret doğrusu” ve piyasadaki yapıyı temsil eden “piyasa ücret doğrusu” ile diğer etkili faktörler dikkate alınarak çizilir. İşlerin göreli değerleri ve ücret ortalamalarına göre çizilen bu doğru, yeni ücret yapısında iş kademeleri ve bunlara ait ücret düzeyleri ve aralıklarının oluşturulmasında eksen/odak olarak alınır. İş değerlemesi ve ücret araştırmalarıyla elde edilen verilere göre yeni ücret politikası doğrusu belirlendikten sonra, sıra bu doğru esas alınarak yeni iş ve ücret yapısının oluşturulmasına gelir. Yeni yapı, iş dereceleri (job grades) ve bunlara ait ücret düzeyleri/aralıkları (pay rate/ ranges) belirlenerek oluşturulur. Kısaca, ücret yapısının oluşturulması; İş yapısı veya hiyerarşisinin oluşturulmasını, İş yapısındaki her bir düzey (tekil iş veya iş grubu) için ücret düzeylerinin belirlenmesini içerir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 15 Ücret Yönetimi ÜCRET YAPISI TÜRLERİ Ücret yapısı, temelde, ücret politikası doğrusu ile iş yapısı ve ücret düzeyleri veya aralıklarının bileşkesidir. Buna göre, politika doğrusu odak alınarak düzenlenecek ücret yapısını oluşturan “iş yapısı” ve “ücret düzeyleri” konusunda ikişer seçeneğimiz vardır: İş yapısında, işler (a)tek tek mi yoksa (b) gruplandırarak mı sıralanacaktır? Her bir iş düzeyine (a) tek bir ücret düzeyi mi, yoksa (b) Ücret aralığı mı öngörülecektir? Bu sorulara verilecek cevaplara göre, dört temel ücret yapısı ortaya çıkar: Nokta ücretleme (spot rate): Farklı değerdeki her bir işe ayrı ve tek bir ücret düzeyi Tekil iş ücret aralıkları (individual job range):Farklı değerdeki her işe ayrı ücret aralığı Basamak tipi ücret yapısı: Her iş grubu için tek bir ücret haddi(seviyesi) Braket, alan veya band tipi ücret yapıları: Her iş grubu için farklı ücret aralıkları İşlerin tekli sıraya konarak ücretlendirilmesi “tek ücretleme”, gruplanarak ücretlendirilmesi ise “toplu ücretleme” olarak adlandırılır. İŞ YAPISI (HİYERARŞİSİ) Ücretleme İşlerin Tek Tek Sıralanması (Tek Ücretleme) İşlerin Gruplandırılarak Sıralanması Tek Bir Ücret Haddi Nokta Ücretleme Basamak Tipi Yapı Ücret Aralığı Tekil İş Ücret Aralıkları Braket, Alan veya Band Tipi Yapı (Toplu Ücretleme) Tekli Ücret Yapıları Tek ücretlemede, farklı değerdeki her bir iş için farklı ücret düzeyi veya aralığı belirlenir. Örneğin, farklı değerde 50 iş varsa, 50 adet farklı ücret düzeyi veya aralığı belirlenir. Tek ücretlemenin iki türü vardır: (1) Nokta Ücretleme (spot rate) ve (2) Tekil İş ücret aralığı (Indıvidual job range). Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 16 Ücret Yönetimi Ü c Ücret Ücret Politikası Doğrusu İşlerin Ücret düzeyleri (pay rates) Ü a Ü b BA işi C işi İ işi Ücretleme: Her İşe Tek bir Ücret şler Haddi Şekil 3. Nokta Nokta ücretlemede farklı değerdeki her bir iş için tek bir ücret (haddi) belirlenir. Bu yaklaşımda “ücret politikası eğrisi veya doğrusu” ücret yapısını gösterir. Her işin temel ücreti; söz konusu işin puan değerinden çizilen bir dikmenin yeni ücret yapısını temsil eden “ücret politikası doğrusu”yla kesiştiği noktaya denk gelen ücret düzeyidir. Tek ücretlemenin Tekil İş-Ücret Aralığı diye adlandırılan ikinci biçiminde, farklı değerdeki her bir iş için farklı “ücret aralıkları”(taban ve tavan ücret sınırları) belirlenir. Bu yapı, işin değeri dışındaki kişisel özelliklere göre ücret farklılıklarına izin verdiği için diğerinden daha esnek ve kullanışlıdır. Ücret Ücret aralığı (range) TavanÜcr et(C) Referans(hedef) ücret(C) Taban Ücret(C) işi A işi C B işi İ şler Şekil 4. Her Bir İş İçin Ücret Aralıkları Öngören Yapı Tek ücretleme, işler arasındaki değer farklılıklarını bire bir ücretlere yansıtmayı öngördüğünden, “eşit değerde işe eşit ücret”(ücret adaleti) ilkesine uygundur. Ancak, tek ücretleme, çok sayıda ücret düzeyinin ortaya çıkmasına ve buna bağlı karışıklıklara yol açması gibi nedenlerle pek kullanışlı değildir. “Nokta ücretleme”nin, işin değeri dışındaki faktörlere göre ücret farklılığına izin Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 17 Ücret Yönetimi vermemesi de ciddi bir eksikliktir. Bu nedenlerle, tek ücretleme fazla kullanılmayan bir ücretleme biçimidir. Bununla birlikte, az sayıda ve önem dereceleri oldukça farklı işlerin bulunduğu ve işgörenlerin ücret adaletine fazlaca önem verdiği durumlarda özellikle tekil iş ücret aralığı yapısı benimsenebilir. Toplu Ücret Yapıları Toplu ücretlemede de; iş grupları için tek bir ücret haddi mi, yoksa ücret aralığı mı öngörüldüğüne göre iki tür yapı ortaya çıkar: (1) Basamak tipi ücret yapısı, (2) Braket(Band) tipi ücret yapısı. Basamak tipi ücretlemede, iş yapısındaki her bir iş grubu ( bu gruba giren tüm işler ve işgörenler) için tek bir ücret düzeyi (haddi) belirlenir. Örneğin, iş değerleme puanı 200-300 arasında olan işlerin ve bu işlerde çalışan işgörenlerin saatlik ücreti 10 TL, 301-400 arasında olanların ücreti 12 TL olarak belirlendiğinde, basamak tipi ücret yapısı ortaya çıkar. Ücret düzeyi (haddi) (pay rate) İş Grubu, Kademesi (Jobgrade) B,C,F işleri İşler işi Şekil 5. Basamak Tipi Ücret Yapısı Basamak tipi yapılar da, her iş kademesinde bulunan herkese tek bir ücret/maaş düzeyi öngördüğünden esnek ve kullanışlı değildir. Braket veya band tipi ücre tyapılarında, belirli değer aralığına giren her bir iş kademesi (job grade) veya iş grubu için belirli ücret aralıkları (pay range) belirlenmiştir. Bu tür yapılarda, belirli kademelerde yer işlerde çalışan tüm işgörenlere, o kademeler için belirlenen taban ve tavan ücret aralıklarında ücret ödenir. Ücret aralıkları, her kademedeki işlerin mevcut ücretlerine ve piyasa ücret düzeylerine göre belirlenir. Aralık içinde ilerleme veya ücret farklılaşması; kıdem, performans, yetkinlik veya katkı gibi ölçütlere göre gerçekleşir. Braket/band tipi yapılar, işin değeri yanında kişinin beceri ve yetkinliklerine göre de ücret farklılaştırmasına imkân verir. Bunun için bu yapılar, hem işin hem de Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 18 Ücret Yönetimi işgörenin değerine göre ücretlemeyi öngören “karma yapılar”dır. Bu ve diğer nedenler yüzünden, yapılar içinde en yaygın olanı, her bir iş grubu veya kademesi için belirli aralıklarda değişen ücretler verilmesini içeren “braket veya band” yapılarıdır. Ücret Aralıkları Ücret aralığı, belirli bir işe veya iş grubuna ait “taban” ve “tavan ücret sınırları”nı ifade eder. Ücret aralıklarının sınırları, orta nokta (mid-point) denilen ücret seviyesinin belirli bir oranda artırılması ve eksiltilmesi yoluyla belirlenir. Örneğin, bir iş grubunun orta nokta(hedef) ücret seviyesi 20 TL ise, bu iş grubuna ait ücret aralığı; orta noktanın +/- %20 si (20+4=24 veya 20-4=16 TL) şeklinde tanımlanabilir. Tavan(maksimum) ücret Ücret doğrusu Grup referans ücreti Ücret aralığı (range) (Ort Taban a nokta) (minimum) ücret İş derecesi/ Kademesi (jobgrade) İşin değeri Şekil 6. Braket (Band) Tipi Ücret Yapısı Geniş Band Yapısı Toplu ücretlemenin son zamanlarda ortaya çıkan yeni bir türü olan“geniş band”(broad banding)diye adlandırılan ücret yapısı, aslında geleneksel “braket”lerin alanının(yani iş sınıfları ve ücret aralıklarının)genişletilmesini ifade eder. Bu nedenle, bu yapılar, “şişman iş / ücret sınıfları veya braketleri” (fat pay grades) diye de adlandırılır. Geniş band yapısı; ücret derece ve aralıklarını; daha fazla işi ve ücret düzeyini içeren az sayıda ve geniş bandlar içinde toplamayı ifade eder. Bu tür yapılarda, ücret sınıfları ve aralıkları hiyerarşisinin daha az -genelde 45- geniş- band hâlinde sıkıştırılması veya toplanması söz konudur. Böylece her band, geleneksel yapılardaki birden fazla iş sınıfı ve ücret grubunu kapsamaktadır. Her bandın taban ve tavan ücretleri belirlenir. Ancak bu yapıda genellikle her band için “referans (orta nokta) ücreti” belirlenmez. Çünkü her bandda farklı değerde oldukça çok sayıda iş vardır. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 19 Ücret Yönetimi Geniş band yapısı, hem işe hem de kişiye dayalı yapılara uygulanabilir. Bununla birlikte, geniş band yapısının daha çok kişiye, yani beceri ve yetkinliklere dayalı ücret yapıları için söz konusu edildiği gözlemlenmektedir. Bu tür yapılar; iş tanımlarının geniş, örgüt yapısının basık (kademe sayısının az) olduğu, takım çalışmasının geçerli ve istenir olduğu, işgörenlerin beceri ve yetkinliklerini geliştirmelerinin istendiği durumlarda uygulanabilir. Ücret Tavan(maksimum) ücret Geleneksel Ücret braketleri Ücret aralığı (range) BAND III BAND II BAND I İş/Beceri /Yetkinlik Şekil 7. Geniş Band Yapısı Düzeyi Bireysel ücretlerin yapıya uydurulması yanında “yapıya uygun olarak sürdürülmesi” de gerekir. Bu durum, özellikle yaygın olan ücret bandı veya aralığı içeren yapılarda bireyler arası ücret farklılaştırmasının neye göre ve nasıl yapılacağını gündeme getirir. ÜCRET YAPISININ UYGULANMASI İş kademeleri için öngörülen uygun temel ücret seviyeleri veya sınırlarını gösteren ücret yapısının oluşturulmasıyla, (işgörenler değil) işler ücretlendirilmiş olur. Yapının işgörenlerin bireysel ücretlerine uygulanması da gerekir. Ücret yapısının uygulanması, iki başlık altında gerçekleştirilen faaliyetleri içerir: Mevcut Bireysel Ücretlerin oluşturulan yapıya uyumunun sağlanması, Bireysel ücret tespit, teklif ve artışlarının yapıya uygun olarak yapılması. Bireysel Ücretlerin Yapıya Uyumunun Sağlanması Ücret yapıları, bireysel ücretlerin öngörülen düzeylerde/sınırlar arasında olmasını sağlamak için oluşturulur. Ancak, çoğu durumda mevcut bireysel ücretler Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 20 Ücret Yönetimi öngörülen yapıya tam olarak uymaz. Bu nedenle, bireysel ücretlerin öngörülen yapıya uygun hâle getirilmesi için aşağıdaki faaliyetlerin gerçekleştirilmesi gerekir: Mevcut bireysel ücretlerin öngörülen yapıya ne ölçüde uyup uymadığı analiz edilerek yapıya göre “düşük-yüksek ve uygun ücretler” belirlenir. Uyumsuz (yüksek ve düşük) ücretlerin yapıya uyumu için yapılması gerekenler plânlanır, sonra da bu plân uygulanır. Fazlalık/ Eksiklik 500 3000 Ali Turan 250 0,9 0 1 E.Ustb. 925 2000 500 3000 Oğuz Aydın 850 0,74 150 ... ..... ..... .... .... .... ..... ..... .... ... 4 Mont.Us. 680 1000 250 1500 Hasan Çırak 720 1,376 20 (TL) Orta Nokta Mevcut Ücret/ 2000 Öngörülen Sınıf Ücreti İşgörenler 925 Derecesi E.Ustb. İş Ünvanı 1 İş Sıra/ Sınıf No Mevcut Ücreti İş sırası/Puanı/ Tablo 4. Bireysel Ücretlerin Analizi İçin Bir Çizelge İşgörenlerin mevcut ücretlerinin öngörülen yapıyla karşılaştırılmasını içeren bireysel ücret analizlerinin başlıca amaçları, şunlardır: Performansa dayalı ücret artışları, iki şekilde uygulanabilir: (1)Temel maaşta kalıcı artış, (2)Dönemlik-geçiciperformans zamları. İlkinde yapılan zam maaşı kalıcı olarak yükseltir. İkincisinde ise, performans artışı; temel ücrette kalıcı bir yükselmeye yol açmaz, sonraki artış dönemine kadar ödenen bir ek ödeme gibidir. Mevcut ücretlerin yapıya uygunluğunu (yüksek, uygun ve düşük ücretleri) belirlemek, Oluşturulan yapının ve yapıya uyumun getireceği ek maliyeti hesaplamak, Sapmalar ve ek maliyetlere göre yapıya nihaî şeklini vermek, Mevcut ücretlerin yeni yapıya uyumunu plânlamak. Bu analizlerle belirlenen ve ücret aralıkları dışında kalan “yüksek” ve “düşük” ücretlerin yeni ücret yapısına uyumu, çeşitli şekillerde sağlanabilir. Yüksek ücretlerin uyumu için aşağıdaki yollara başvurulabilir: Yüksek ücretli işgörenlere, ücretleri öngörülen aralıklara girinceye kadar zam uygulanmaz veya düşük zam yapılır. Yüksek ücretli işgörenlerden yükseltme için gerekli niteliklere sahip olanlar, mevcut ücretlerine uygun başka bir işe hemen veya belirli bir süre sonra terfi ettirilerek, kısmen veya tamamen ücret uyumu sağlanır. Aşırı yüksek ücretli işlere ait değerleme sonuçları yeniden gözden geçirilir ve yanlış (düşük) değerlendirildiği tespit edilen işler, yeniden değerlenerek uygun brakete kaydırılarak uyum sağlanır. Yüksek ücretler için herhangi bir işlem yapılmayarak ücret uyumsuzluğu hoşgörülür. İşgören sayısının az olduğu ancak bu işgörenlerin özel öneme sahip Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 21 Ücret Yönetimi olduğu durumlarda, bu işgörenlerin uygun bir işe terfileri veya işten ayrılmaları beklenebilir. Düşük ücretlerin uyumlaştırılması için aşağıdaki seçenekler kullanılabilir: Düşük ücretler, derhal iş grubuna ait taban ücret seviyesine yükseltilir. Bu seçenek, düşük ücretli işgören sayısının ve ücret farkının az olduğu durumlara uygundur. Düşük ücretler, bir defada değil kademeli olarak(bir kaç-artış dönemi sonunda) öngörülen taban ücret seviyesine çıkarılır. Düşük ücretli işgören sayısının çok, mevcut ve öngörülen ücretler arasındaki farkın fazla, böylece uyumun bir defada sağlanmasının maliyetinin yüksek olması durumunda bu seçenek uygundur. Özellikle çok düşük ücretli işler yeniden değerlenir ve yanlış (yüksek) değerlendirildiği tespit edilen işler, uygun braket veya banda kaydırılarak uyum sağlanır. Bireysel Ücret Farklılaştırması ve Dönemlik Ücret Artışları Bireysel ücretlerin yapıya uydurulması yanında “yapıya uygun olarak tutulması” da gerekir. Bu durum, özellikle yaygın olan ücret bandı veya aralığı içeren yapılarda bireyler arası ücret farklılaştırmasının neye göre ve nasıl yapılacağını gündeme getirir. Ücret aralığı(bandı) içinde ücret artış ve farklılaştırması; (1)Kıdeme, (2) Başarıya (performansa), (3) Beceri ve Yetkinliklere, (4) Karma yönteme (birden çok faktöre) göre olabilir. Kıdeme Dayalı Ücret Artışı Otomatik artış olarak ta adlandırılan bu yöntemde, genellikle her hizmet yılı için işgörenlerin temel ücretlerine belirli oranda bir kıdem zammı eklenir. Kıdem artışları, ücret aralığının ara kademelere bölünmesi ve her kıdem dönemi sonunda işgörenlerin ücretlerinin bir üst kademeye yükseltilmesi şeklinde de uygulanabilir. Böylece aynı iş-ücret grubunda yer alan farklı kıdeme sahip işgörenlerin ücretleri arasında bir farklılık oluşur. Kıdeme dayalı artış veya farklılaştırma, esnek olmaması ve başarıyı dikkate almaması yüzünden sıkça eleştirilmektedir. Bu nedenle, bazı işletmelerde, kıdem artışının belirli ölçüde performans veya liyakatla ilişkilendirdiği (kıdem zammı için en azından “yetersiz” performans gösterilmemesi şartı gibi) uygulamalar devreye sokulmuştur. Performansa (liyakate) Dayalı Ücret Artışı Başarı veya liyakat artışı denilen bu yöntemde işgörenlerin temel ücretlerinde, dönemlik (genelde yıllık) performans değerleme sonuçlarına (ve ücret yapısı içindeki konumlarına) göre, değişen oranlarda artış yapılır. Böylece, aynı Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 22 Ücret Yönetimi işteki/iş grubundaki kişilerin temel ücretleri, performanslarına göre farklılaşır. Bu konuda, Tablo -5 ’de verilen “performans artış cetveller”inden yararlanılabilir. Artışlar sonunda ücretlerin öngörülen sınırlar içinde kalması için, mevcut ücretin ücret aralığındaki konumu da dikkate alınır. Tablo 5 ’de görüldüğü gibi, performans düzeyinin yüksekliği zam oranını artırıcı; mevcut ücretin (konumunun) yüksekliği ise zam oranını azaltıcı bir etki gösterir. Tablo 5. Performansa Dayalı Ücret Artış Matrisi (Cetveli) Artışa Konu Bireysel Ücretin Yapı(band) İçindeki Konumu Tavan Üstü Performans Değerleme Sonucu Yetersiz Zayıf 0% 0 % 4.Çeyrek 0% 0 0% Pekiyi 0% 0% 6% 8 % 7 8% % 3 7 7% % % 6 % 6 2 0% 5% % 5 0 5 % % % Taban altı 4% 4 0 % 1.Çeyrek 3 % % 2.Çeyrek İyi % % 3.Çeyrek Or ta 9 % 8 % 9% 10 % Yetersiz performans gösterenlerin ücretlerinde artış yapılmaması ile üstün performans gösteren ve ortalamanın üstünde ücret alanlara göreli olarak düşük zam yapılması, sorun oluşturabilir. Bu gibi sorunlara karşı, ücret aralığının geniş tutulması ve yetersiz performans gösterenlerin ücretlerine düşükte olsa bir zam yapılması yoluna gidilebilir. Beceri ve Yetkinliklere Dayalı Ücret Artışı Beceri ve yetkinliklere dayalı ücret artışları, işgörenlerin yeni beceriler kazanmalarına ve yetkinlik düzeylerini geliştirmelerine bağlıdır. Bu artışlar, belgelendirme (sertifika, ehliyet, diploma alma), eğitim (bir eğitim programını başarıyla bitirme) ve iş performansına göre, genellikle, hemen değil, belirli dönemlerde uygulanır. Beceri-yetkinlik ücretini (farkını)almaya devam edebilmek için, becerilerin belirli aralıklarla yeniden değerlenmesi, yaygın bir yaklaşımdır. Karma Yöntemle Ücret Artışı Karma yöntemle ücret artışı, iki biçimde kullanılabilir: Bireysel ücret artışlarının birden fazla kritere (kıdem, performans vb.) göre yapılması, Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 23 Ücret Yönetimi Ücret yapısı içinde farklı iş gruplarında farklı kirterlere göre (örneğin alt iş gruplarında kıdeme, üst gruplarda performansa göre) artış yapılması. Uygulamada genellikle, kıdem, enflasyon ve performans artışının birlikte uygulandığı söylenebilir. Ancak, özellikle ücret artışlarının toplu sözleşmelerle belirlendiği durumlarda, performans ve beceri artışlarının pek uygulanmadığı, artışların çoğunlukla enflasyon ve kıdeme dayalı olarak uygulandığı görülmektedir. Ücret Yapısının Devamlılığının Sağlanması İşlerin ücretlendirilmesi (ücret yapısının oluşturulması), her yıl yapılan bir faaliyet değildir. Oluşturulan bir ücret yapısı, dayandığı örgüt ve iş yapısı devam ettiği sürece yıllarca uygulanır. Ancak, yapının devamlılığını (geçerliliğini) sağlamak için gerekli güncelleştirmelerin yapılması gerekir. Bu kapsamda, aşağıdaki faaliyetler gerçekleştirilir: Ücret sistemleri ücretlerin belirlenmesi, hesaplanması ve ödenmesine dair plânlardır. Ücret sistemleri bir veya birden fazla bileşenin hesaplanması ve ödenmesiyle ilgili planlar şeklinde olabilir. Bununla birlikte, ücret sistemleri denilince ilk akla gelen doğrudan ücretler’le ilgili planlardır. Hedef, taban ve tavan ücretler, piyasadaki genel fiyat ve ücret artış oranlarına göre, belirli aralıklarla (1-2 yılda bir) otomatik olarak güncellenir(yükseltilir), Tanımı ve içeriği değişen işler, yeni iş tanımlarına göre yeniden değerlenerek, uygun iş kademelerine yerleştirilir. Eğer iş kademeleri/grupları değiştiyse, bu işlerde çalışanların ücretleri yeni kademenin ücret düzey veya aralıklarına uyumlaştırılır. Yukarıdaki işlem, yeni oluşturulan işler için de yapılır. Ücret yapısı ve artışlarına ilişkin talep ve itirazlar değerlendirilerek, uygun biçimde çözümlenir. Ücret yapısıyla ilgili düzenleme ve değişiklikler, ilgililere duyurulur. ÜCRET SISTEMLERI Ücret sistemleri (pay systems), bireysel ücretlerin hesaplanması ve ödenmesine ilişkin plânlardır. Ücret sistemleri ile ücret yapısıyla düzey ve sınırları belirlenen kök ücretler, ücret paketinde hangi bileşenlerin hangi oranlarda yer aldığı ve bu bileşenlerin tutarının nasıl belirleneceği, çalışma süresi ve iş performansının hesaba nasıl katılacağı vb.ne ilişkin kurallara bağlı olarak bireysel ücretler hesaplanır ve ödenir. Uygulamada “bordrolama“ diye adlandırılan faaliyetler, aslında ücret sistemlerinin uygulanmasıyla ilgilidir. Ücret sistemlerinin oluşturulması ve uygulanmasında cevaplanacak başlıca sorular, şunlardır: Ücret paketinde hangi bileşenler yer alacaktır? İşgörenin temel (kök) ücreti nasıl belirlenecektir? Ücret tutarının belirlenmesinde işgörenin değeri (potansiyel ve performansı) hesaba katılacak mıdır? Katılacaksa, bu neye göre ve nasıl yapılacaktır? Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 24 Ücret Yönetimi Doğrudan ücret dışında işgörenlere ek yarar ve sosyal yardımlar başlığı altında ödeme yapılacak mıdır? Yapılacaksa, bunlar neye göre nasıl belirlenecek ve ödenecektir? Görüldüğü gibi ücret sistemleri, çeşitli bileşenlerin ve toplam ücretin hesaplanması ve ödenmesiyle ilgilidir. Buna göre, temel ücret, değişken ücret, ek yararlar ve sosyal yardımlar şeklinde sınıflandırılan bileşenlere ilişkin farklı sistemler olabilir. Bununla birlikte, doğrudan veya çıplak (temel ve değişken)ücretin hesaplanmasına ilişkin sistemler, özel bir öneme sahiptir. Temel ücret sistemleri, farklı şekillerde sınıflandırılabilir. Yukarıdaki açıklamalar ışığında ücret sistemleri, aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir: Zamana Dayalı Ücret Sistemleri Geleneksel Zaman Ücret Sistemi Ölçülmüş İş Miktarına Göre Günlük Ücret Değişken Günlük Ücret Teşvikli/Özendirici Ücret Sistemleri Parçabaşı/Akord Ücret Sistemleri o Para/Parçabaşı Akordu o Zaman Akordu Ücret Sistemi Primli Ücret Sistemleri o Tek/Çok Faktörlü Primli Ücret Sistemleri o Birey-Grup-Örgüt Performansına Dayalı Primli Ücret Sistemleri Zamana Dayalı Ücret Sistemleri Zamana dayalı ücret sistemlerinin temel özelliği, ücretlerin hesaplanmasında esas alınan temel faktörün işgörenlerin “çalışma zamanı (süresi)” olmasıdır. Bu sistemlerde, ücret kazancı, çalışma süresine bağlı olarak artar veya azalır. Geleneksel Zaman Ücret Sistemi Geleneksel zaman ücret sisteminde, bireysel ücretler; saat, gün, hafta, ay gibi bir zaman birimi ile zaman birimi başına belirlenen ücret haddi (temel ücret) esas alınarak hesaplanır. Üg(Ücret geliri)= Çs(çalışılan süre)x Üm(zaman birimi için belirlenen ücret miktarı)dir. Örneğin, saatlik ücreti 5 TL olan bir işçi bir ayda 200 saat çalışmış ise, Ücret Geliri=5 TLX200 saat= 1000TL/ay olur. Bu sistemde, ücret gelirinin hesaplamasında kişilerin yavaş-hızlı çalışmalarına, kaliteli veya kalitesiz iş yapmalarına, kısaca performansına bakılmaz. Temel ücreti ve çalışma süresi aynı olan tüm işgörenlere, performanslarına bakılmaksızın aynı ücret verilir. Bu yüzden geleneksel zaman ücret sistemi ; verim ve kalite artışı, maliyet düşürme vb. bakımından teşvik edici olmayan bir sistemdir. Geleneksel zaman ücret sistemi, aşağıdaki durumlarda uygundur: Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 25 Ücret Yönetimi Üretim ya da çıktıların ölçülmesinin imkânsız ya da çok zor ve maliyetli olması, İşgörenlerin çabasıyla işveriminin pek değişmemesi, Performans ölçüm sistemlerinin yokluğu, İş hızının artmasıyla kalitenin bozulması, işgörenlerin ve donanımın güvenliğinin tehlikeye girmesi olasılığının yüksek olması, İş akışında öngörülmeyen ve önlenemeyen bekleme ve kesintilerin çok olması, Çok hassas ve pahalı donanım ve malzemelerle iş yapılması. Zaman Ücretinin Yararları ve Sakıncaları Zamana Dayalı Ücret Sisteminin Yararları Anlaşılması, anlatılması ve uygulanması kolay, basit bir sistemdir. Sistemin kurulması ve uygulanması az maliyetlidir. İşgören ile işverenler arasında anlaşmazlığa neden olacak bir sorun kaynağı oluşturmaz. İşgörenlere ücret güvencesi ve düzenli bir ücret geliri sağlar. Çalışma hızını artırmadığı için kalite, israf, yıpranma ve güvenlik sorunlarına yol açmaz. Temel ücretlerin iş değerlemesine göre belirlenmesi ve etkin performans denetiminin sağlanması durumunda, tatmin edici sonuçlar verebilir. Zamana Dayalı Ücret Sisteminin Sakıncaları Bu sistemde, işgörenlerin verimlilik ve performansı hesaba katılmaz. Bu nedenle, adil olmayan ve işgücü maliyetleri ile denetim giderlerini artıran bir sistemdir. Performansın dikkate alınmaması ve farklı performans gösterenlere aynı ücretin verilmesi; özellikle yüksek performans gösteren işgörenlerin tatmin, motivasyon ve performansını da olumsuz etkiler. Performansı özendirici olmaması, işgücü maliyetlerini artırır, işletmenin performansını ve rekabet gücünü de olumsuz etkiler. Özellikle yüksek performanslı işgörenler ile işveren arasında sorun ve çatışmalara neden olabilir. Tatmin, bağlılık ve motivasyon sorunları nedeniyle, devamsızlık ve işgücü devri artar. Zamana Dayalı Diğer Ücret Sistemleri Geleneksel zaman ücret sisteminin özellikle performansı dikkate almamasıyla ilgili sakıncalarını gidermek veya hafifletmek için başka sistemler de önerilmiştir. Bunların en bilinenleri “ölçülen günlük ücret” ve “değişken günlük ücret” diye adlandırılan sistemlerdir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 26 Ücret Yönetimi “Ölçülen günlük işe göre ücret” sisteminde, iş ölçümü yoluyla bir işgününde ve belirli bir zaman biriminde gerçekleştirilmesi gereken iş miktarı belirlenir. İşgörenlere belirli bir zaman diliminde öngörülen bu iş miktarının gerçekleştirilmesi gerektiği bildirilir. Olağan koşullarda kişilerin ücreti, yine zaman birimi başına belirlenen temel ücret ve çalışma süresi dikkate alınarak hesaplanır. Ancak, kendi kusuru dolayısıyla, öngörülen iş miktarını tamamlayamayanların hesaplanan ücretlerinden “verim düşüklüğü oranında kesinti” yapılır. Verim düşüklüğü, işgörenden kaynaklanmıyorsa, ücret kesintisi yapılmaz. “Değişken günlük ücret”te ise, iş ölçümüyle belirlenen zaman birimi başına performansı gerçekleştiren ve gerçekleştiremeyenlere “farklı” kök ücretler uygulanır. Performansı öngörülen düzeyin altında kalanlara “daha düşük”; üzerine çıkanlara ise “daha yüksek” bir saatlik ücret uygulanır. Böylece, işgörenlerin belirli bir seviyenin üzerinde performans göstermeleri teşvik edilmiş olur. Özendirici Ücret Sistemleri Özendirici (teşvikli) ücret sistemleri, ücret hesabında işgörenin performansının dikkate alındığı sistemlerdir. Başka bir deyişle, özendirici sistemler; ücret paketinde performansa dayalı “değişken ücret”in ve diğer bileşenlerin yer aldığı sistemlerdir. Teşvikli sistemler, iki ana başlık altında incelenebilir: 1. Parçabaşı/Akord ücret sistemleri, 2. Primli Ücret Sistemleri PARÇABAŞI/AKORD ÜCRET SİSTEMLERİ Parçabaşı ve Akord ücret sistemleri bazen ayrı olarak ele alınsa da her iki sistem, “akord ücret sistemleri” başlığı altında ele alınabilir. Parçabaşı/ Para-Parça Akordu Ücret Sistemi Bu sistemde, ürün birimi(parça) başına bir ücret haddi(kök ücret) belirlenir. Ücret geliri, ücret haddi ile üretilen birim sayısı çarpılarak bulunur. Örneğin, parça başına belirlenen kök ücret 0,50 TL, üretilen ürün sayısı 50 birim ise, Ücret geliri=0,50 TL X 50 Birim= 25 TL olur. Zaman Akordu Ücret Sistemi Bu sistemde, zaman birimi (örneğin saat) başına bir kök ücret haddi belirlenir. Ayrıca, iş ölçümü yoluyla bir birim ürünün “standart süresi” de belirlenir. İşgörenin ücret geliri, çalışılan fiilî süreye göre değil, ürettiği ürünlerin standart süreleri toplamına göre hesaplanır. Zaman akordu ücret isteminde; Ücret Geliri= Saatlik Ücret X (Standart Süre X Üretilen Birim Sayısı)/60 formülüyle hesaplanır. Örnek: Ürün birimi standart süresi 10 dk., saatlik ücret 5 TL olarak belirlenmiş ise, bir saatlik fiili çalışma sonunda, İşçi A 3, B 6, C 9, D 12 birim üretmiş ise, Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 27 Ücret Yönetimi A 2,5; B 5, C 7,5, D 10 TL ücret alır. Parçabaşı/zaman akord sistemleri, “saf ve asgari ücret garantili akord sistemler” şeklinde iki türe ayrılır. Saf (arı) akord sistemlerinde, garanti edilmiş bir asgari ücret yoktur ve işgörenin ücret geliri, performansına göre değişir. Asgari ücret garantili sistemde ise, performans ne kadar düşerse düşsün, işgörenin alacağı garantili olan bir ücret vardır. (Yukarıdaki örnekte, işçi A, üretimi daha az olmakla birlikte 5 TL’lik garantili saat ücretini alır.) Uzun süreli(devamlı) işlerde genellikle, asgarî ücret garantili akord sistemler uygulanır. Akort Ücret Sisteminin Yararları Üretim ve verim artışı sağlanır. İşgörenlerin ücret gelirleri, performanslarıyla orantılı olarak artar. Bu, işgörenleri daha iyi performans gösterme yönünde motive eder. Aynı süre içinde daha fazla ürün elde edilmesi sonucu, birim maliyetler düşer. İşletme ve ürün maliyetleri daha kolay hesaplanır. Artan iş hacminin mevcut işgörenlerle karşılanma oranı artar. Gözetim ve denetim ihtiyacı ve masrafları düşer. Akort Ücret Sisteminin Sakıncaları Çalışma hızı ve verim artışı, kaliteyi olumsuz etkileyebilir. Fazla ve hızlı çalışma nedeniyle işgörenlerin yorulmasına, yıpranmasına, dikkat dağılmasına ve iş kazalarına yol açabilir. Hammadde ve malzeme israfı olabilir ve araç gereçlerin arıza oranları yükselebilir. Bakım masrafları artabilir. Zaman etüdlerinin yapılması ve akort sisteminin oluşturulması, uzmanlık gerektirir, bu da sistemin kurulması ve işletilmesine ilişkin maliyetleri artırabilir. Akort süresine erişemeyen düşük performanslı işgörenlerin memnuniyetsizliğine, şikâyetine ve bunlara bağlı sorunlara yol açabilir. Standartların saptanmasında yanlışlık yapılırsa veya teknolojik gelişme ve değişmeler sisteme yansıtılmazsa, işveren-işgören ilişkileri bozulabilir. Primli Ücret Sistemleri Primli ücret sistemleri, genellikle garanti edilmiş belirli bir kök ücretin karşılığı olan performans seviyesini aşanlara, kök ücret yanında “prim” diye adlandırılan ve işgörenlerin performansına göre değişen ilâve bir ödemenin yapılmasını öngören teşvikli sistemlerdir. Satış personeline, garanti edilmiş aylık maaş yanında her ay gerçekleştirdikleri satış miktarına göre “prim” de verilmesi, bu sistemin tipik ve yaygın bir örneğidir. Akord sistemlere kıyasla primli sistemlerin hem daha fazla çeşiti vardır, hem de uygulama alanı daha geniştir. Çünkü, akord sistemler genellikle niceliğe (verime) dayalı iken, primli sistemler, verim yanında kalite, tasarruf,işbirliği vb. gibi Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 28 Ücret Yönetimi çok sayıda faktörlere dayalı olabilir. Ayrıca, primli sistemlerde garanti edilen asgari bir ücretin olması da yaygın olarak kullanılmalarını artıran bir faktördür. Primli Ücret Türleri Primli ücret sistemleri; Prim faktörünün tekliği ve çokluğuna göre, tek faktörlü ve çok faktörlü; Esas alınan performans düzeyine göre de, “bireysel, grup ve örgüt primli ücret sistemleri” olarak sınıflandırılabilir. Tek Faktörlü Primli Ücret Sistemleri Primli ücret sisteminde, nicelik (verimlilik), kalite, tasarruf vb. faktörlerden sadece birinin kullanılması durumunda, tek faktörlü bir primli sistem ortaya çıkar. Çok Faktörlü Primli Ücret Sistemleri Birden fazla faktör için prim verilmesini öngören sistemler ise, “çok faktörlü primli ücret sistemleri“ olarak adlandırılır. Örneğin, ürün niceliği (miktarı) yanında ürün kalitesine ve/veya malzeme tasarrufuna da prim verilmesi gibi. Çok faktörlü (kombine) sistemlerde, seçilen birden çok faktörün prim amacını oluşturma açısından bütünleyici nitelikte olmalarına dikkat edilmelidir. İşgörenin seçilen birden fazla faktör içinden herhangi birini ön plana çıkararak tercih etmesi, sistem bütünlüğünü olumsuz etkilememelidir. Bu açıdan kombine sistemler oluşturulurken, seçilen prim faktörlerinin prim amacına uygun nitelikte olmasına özen gösterilmesi gerekir. Birey, Grup veya Örgüt Performansına Dayalı ve Karma Teşvikli Sistemler Akord/parçabaşı ve Primli sistemler; birey, grup(birim) veya örgüt performansına dayalı olabileceği gibi, bunların birden fazlasına dayanan “karma” sistemler şeklinde de olabilir. Örneğin, her satış personeline bireysel satış miktarlarına göre prim verildiğinde “bireysel performansa”; bir satış grubundaki tüm personelin toplam satışına göre prim verildiğinde ise “grup performansına dayalı” bir primli sistem ortaya çıkar. Karma sistemlerde ise, hem birey hem de grup performansına göre prim verilir. Grup veya örgütün toplam performansına dayalı sistemlerde, önce grup veya örgütün toplam performansına göre toplam prim miktarı hesaplanır. Sonra, hesaplanan bu prim, bireylere belirli bir esasa, söz gelimi temel maaşlarının toplam içindeki payına göre dağıtılır. Karma sistemlerde ise bireyler, hem bireysel hem de grup performansına göre prim alırlar. Teşvikli sistemin hangi düzeyde uygulanacağını belirleyen en önem nedenler, performansın hangi düzeyde (1)ölçülebilir olduğu ve (2) teşvik edilmek istendiğidir. Buna göre, tek tek her bir işgörenin performansını ölçmek imkânsız veya zor olduğunda mecburen “grup performansına dayalı” bir sistem uygulanacaktır. Her düzeyde performans ölçülebilir olduğunda, bu defa performansın hangi Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 29 Ücret Yönetimi düzeyde(birey, grup veya örgüt) teşvik edilmek istendiğine göre prim sistemi uygulanır. Primli Ücret Sistemlerinin Yararları Performansı çok yönlü olarak teşvik etme ve ödüllendirme imkânı sağlar, bu nedenle uygulama alanı oldukça geniştir. İşgörenlerin tatmin, motivasyon ve performanslarını olumlu şekilde etkiler. Performans artışı nedeniyle birim maliyetler düşer, işletmenin rekabet gücü artar. Gözetim ve denetim ihtiyacını ve giderlerini azaltır. Primli Ücret Sisteminin Sakıncaları Özellikle çok faktörlü ve grup temelli sistemlerin geliştirilmesi ve uygulanması; uzmanlık ve titiz çalışma gerektirir. Sistem iyi tasarımlanmadığı ve işgörenlere açıkça anlatılamadığında, şikâyet ve memnuniyetsizlikler ortaya çıkabilir. Tek faktörlü sistemlerde bir konuda performans gelişirken diğer konularda performans düşüklüğü yaşanabilir. Birey performansına dayalı sistemler, kişiler arası yardımlaşma ve işbirliğini ve grup performansını olumsuz etkileyebilir. Grup ve Örgüt performansına dayalı sistemler; bazı üyelerin kaytarmasına ve işyükünün kişiler arasında dengesiz şekilde dağılmasına yol açabilir. Teşvik düzeyinin yüksek olması; yorgunluk, yıpranma, kaza, arıza ve israfı artırabilir. Düşük performanslılarla ilgili sorunlar ortaya çıkabilir. Diğer Ücret Sistemleri Daha çok doğrudan (temel ve değişken) ücretle ilgili yukarıdaki sistemler yanında, dolaylı ücret bileşenleriyle (ek yararlar ve sosyal yardımlarla) ilgili ücret sistemleri de vardır. Bu sistemler de temel ücret sistemleri gibi, “performansla ilişkili olan ve olmayan sistemler” şeklinde sınıflandırılabilir. Örneğin, yıl sonlarında gerçekleşen kârın bir bölümünün işgörenlere dağıtılmasını öngören “kâr paylaşım planları”, performansla ilişkili bir plandır. Buna karşılık, ek ücret bileşenlerinin kişilerin tercihlerine göre değişkenlik gösterdiği “esnek yan haklar” ve “kafeterya tipi ücretleme” ise, performansla ilişkili değildir. En geniş anlamda, yukarıdaki ele alınan “temel ücretlerin artışına ilişkin” yöntemler ve planlar da sistem olarak ele alınabilir. Bununla birlikte, “ücret sistemi” denilince öncelikle doğrudan ücretin, Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 30 Ücret Yönetimi Tartışma Bireysel Etkinlik sonra da dolaylı ücretlerin belirlenmesine dair plânların akla geldiği söylenebilir. Hangi bileşenlerle ilgili olursa olsun sistemleri sınıflandırmada kullanılabilecek en anlamlı ölçüt, “performans”tır. Buna göre, sistemler “performansla ilişkili olan ve olmayan sistemler” olarak ikiye ayrılır. İşgörenlerin ücret paketinde; işin değerine göre garanti edilmiş bir temel ücret yanında, mümkün olan her durumda performansa dayalı “değişken ücret”e, performansla ilişkili ek yararlara da yer verilmesi ve temel ücret artışlarında performansın da dikkate alınması, daha etkin ve tavsiye edilen bir yaklaşımdır. •Varsa, kendinizin ve tanıdığınız kişilerin ücret bordrolarının inceleyerek toplam ücretin hangi bileşenlerden oluştuğunu ve her bileşenin neye dayalı olarak verildiğini belirleyip, tüm bunları yazılı olarak raporlayınız. • Hem işin hem de işgörenin değerini dikkate alan bir ücretlendirme nasıl yapılabilir ve böyle bir ücretlendirme niçin önemlidir? • Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “tartışma forumu” bölümünde paylaşabilirsiniz. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 31 Ücret Yönetimi Özet • Ücret, işgörenlerin emeğinin karşılığı olup, çoğu durumda çeşitli ücret bileşenlerinden oluşan bir toplamı(paketi) ifade eder. Toplam ücret; temel(kök) ücret, değişken ücret ile ek yarar ve sosyal yardımlardan oluşur. Ücret; örgütler/işverenler, işgörenler, hükümet, toplum.. açısından önemli bir faktördür. • Ücret yönetimi (ücretlendirme), insan kaynakları yönetiminin önemli bir işlevidir. • Ücret yönetimi, işletmenin amaç ve stratejilerine uygun ücret ve ödül sistemlerinin kurulmasını ve uygulanmasını içerir. Bu süreçte, ücret politikalarının belirlenmesi, temel ücret yapısının oluşturulması, ücret sistemlerinin tasarımlanması, ücretleme konusundaki görevlerin belirlenmesi; sonra da bu şekilde oluşturulan ücret yönetimi sisteminin uygulanması söz konusudur. • Ücretlendirmede amaç, gerek duyulan sayı ve nitelikte işgörenin işletmeye çekilmesi, bağlılık, tatmin ve motivasyonlarının sağlanması, böylece performanslarının geliştirilmesidir. Ücret maliyetlerini kontol ile yasal ve diğer gereklere uymak ta ücretlemenin amaçları arasındadır. Hizmet sektörünün gelişmesi, rekabetin artması gibi birçok değişme, ücret yönetiminin önemini artırmaktadır. • Ücret poltika,sistem ve uygulamaları; örgütün genel amaç ve stratejilerine uygun ve katkı sağlar olmalıdır. Bunun için, ücretlerin hem işin hem de kişinin (potansiyel ve performans) değerine uygun olması gerekir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 32 Ücret Yönetimi DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “bölüm sonu testi” bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. Aşağıdakilerden hangisi, ücret bileşenlerinden biri değildir? a) Temel ücret b) Performans ücreti (değişken ücret) c) Yönetim tarzı d) Ek yararlar e) Sosyal yardımlar 2. Ücret, işgörenler açısından asıl ……. ; işverenler açısından da önemli bir……..olduğu için önemlidir. Cümledeki boşlukları uygun şekilde tamamlayacak olan seçenek aşağıdakilerden hangisidir? a) Kazanç- Gelir b) Geçim kaynağı-maliyet c) Kâr-Zarar d) Gider-Gelir e) Maliyet-Kazanç 3. Aşağıdakilerden hangisi, ücret yönetiminin amaçlarından biri değildir? a) İşgörenleri işletmeye çekmek b) İşgücü devrini artırmak c) İşgörenlerin bağlılığını artırmak d) Performansı artırmak e) Maliyetleri kontrol etmek 4. Ücret yapıları genellikle aşağıdakilerden hangisine dayalıdır? a) İşin değeri b) İşgörenin performansı c) Piyasa ücret düzeyleri d) Enflasyon oranı e) Millî gelir artışı 5. Aşağıdaki ücret yapılarından hangisi uygulamada daha yaygın olarak kullanılmaktadır? a) Nokta ücretleme b) Tekil iş ücret aralıkları c) Basamak tipi d) Braket/Band tipi e) Geniş Band yapısı 6. İş yapısı, aşağıdakilerden hangisini gösterir? a) İş ortamının güvenli olup olmadığını b) İşlerin değer bakımından sırasını c) İşyerinin nasıl organize olduğunu d) Ücret aralıklarının geniş mi, dar mı olduğunu e) Ücret düzeylerinin yüksekliğini Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 33 Ücret Yönetimi 7. Geleneksel zamana dayalı ücret sisteminde, ücret geliri neye bağlı olarak artar? a) Kişinin performansına göre b) Birim zamandaki verimliliğine göre c) Kaliteli iş yapmaya göre d) Çalışma süresinin uzunluğuna göre e) Müşteri memnuniyetine göre 8. Performansa dayalı teşvikli sistemler, ………….uygulanamaz? Cümledeki boşlukları uygun şekilde tamamlayacak olan seçenek aşağıdakilerden hangisidir? a) Temel ücret belirli değilse b) Maaş garantisi yoksa c) Ücret düzeyleri yüksekse d) Performans ölçülebilir ise e) Performans ölçülemez ise 9. İş sonuçlarının ölçülemediği, işin çok hassas olduğu, kullanılan malzeme ve araçların da çok değerli olduğu durumlarda, hangi ücret sistemi uygundur? a) Zaman ücret sistemi b) Parçabaşı sistem c) Zaman akordu d) Grup prim sistemi e) Bireysel prim sistemi 10. Aşağıdaki ücret sistemlerinin hangisinde, ücret paketi içinde “değişken/ performans ücreti” ne yer verilmemiştir? a) Zaman ücret sistemi, b) Para/parça akordu, c) Zaman akordu, d) Bireysel prim, e) Grup Primi Cevap Anahtarı 1.C, 2.B, 3.C, 4.A, 5.D, 6.B, 7.D, 8.E, 9.A, 10.A Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 34 Ücret Yönetimi YARARLANILAN KAYNAKLAR Acar, A.C. (2007). İşletmelerde Ücret Yapısının Oluşturulması ve Bir Uygulama . Literatür Yayınları. İstanbul. Armstrong, M.(2004). Reward Management. KoganPage Limited. London. Armstrong, M.(2009). Armstrong’sHandbook of Human Resource Management Practice (11th Edition). London. GBR: KoganPage.Limited. Artan, S.(1981).Endüstri İşletmelerinde Ücret Yönetimi ve Türkiye’deki Uygulama. Eskişehir İTİA Yay. No:239. Eskişehir. Ataay, İ. D.(1990). İş Değerlendirme ve Başarı Değerlendirme Yöntemleri. İÜ İşletme Fakültesi Yayın. No: 235. Ataay, İ. D. ve A. C. Acar(2008a). “Ücret Yönetimi”. İnsan Kaynakları Yönetimi. C.Uyargil ve diğ. Beta Yayın.İstanbul. ss.399-504. Ataay, İ. D. (2008b).“İş Değerleme”. İnsan Kaynakları Yönetimi.C.Uyargil ve diğ.,Beta Yayın. İstanbul. ss.343-398. Belcher, D. W. ve Atchison, T. J. (1987). Compensation Management. 2nd ed..Prentice Hall.New Jersey. Benligiray,S.(2007). Ücret Yönetimi. Beta Basım. İstanbul. Benligiray, S. (2009a). “Ücret ve Yönetiminin Önemi”. Performans ve Ücret Yönetimi. Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fak. Yayın No: 1016. Eskişehir. Benligiray, S. (2009b). “Ücret Sistemleri”. Performans ve Ücret Yönetimi. Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fak. Yayın No: 1016. Eskişehir. Bingöl, D.(2003). İnsan Kaynakları Yönetimi.5.Baskı. Beta Basım. İstanbul. De Cenzo, D. A. ve Robbins, S. P.(1996). Human Resources Management. Fifth Ed. John Wiley&SonsInc. New York. Dessler,G. (2003). Human Resource Management. 9th. Ed..PrenticeHall.New Jersey. Dreher,G. F. ve Dougherty, T. W.(2002), Human ReseourceStrategy: A Behavioral PerspectiveForThe General Manager. McGraw-Hill. Boston. Ertürk,M. (2011). İnsan Kaynakları Yönetimi. Beta Basım. İstanbul. Geylan,R. (1996). Personel Yönetimi.BirlikOfset.Eskişehir. Gomej-Meija, L. R.;Balkin, D. B.; Cardy, R. L. (2001). Human Resources Management.3rd ed..PrenticeHall. New Jersey. Hastings, S.(2000).”GradingSystemsandEstimatingvalue”,.Reward Management: A Critical Text. ed: Geoff White ve JanetDrucker, Routledge. London. Milkovich, G. T. ve Newman, J. M. (2002). Compensation. 7th ed.,McGraw Hill.Boston. Pearson, R.(1991). The Human Resource: Managing People andWork in the 1990’s. McGraw-HillBookCompany. London. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 35 Ücret Yönetimi Özışık, G. G.(2002). İşletmelerde Ücretlendirmenin İlkeleri. Literatür Yayıncılık. İstanbul. Sabuncuoğlu, Z. (2005). İnsan Kaynakları Yönetimi (Uygulamalı).Furkan Ofset. Bursa. 2005. Yalçın,S. (1988). Personel Yönetimi.3.Baskı. İÜ İşletme Fak.Yay. No:200.İstanbul. Yıldız, G. (1989). İşletmelerde İşgören Yönetimi. İTÜ.Sakarya Mühendislik Fakültesi Matbaası. Sakarya. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretim Fakültesi 36 HEDEFLER İÇİNDEKİLER İŞLETMELERDE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ • Endüstri İlişkilerine Genel Bakış • Tarihsel Gelişim Sürecinde Endüstri İlişkileri • Sendika Kavramı, Tanımı ve Türleri • Sendikaların Kuruluşu, Organları ve Faaliyetleri • Sendika Üyeliği • Toplu Pazarlık Süreci • Toplu Pazarlık Kavramı • Toplu İş Sözleşmesi Ehliyeti ve Yetkisi • Toplu İş Sözleşmesine Çağrı ve Toplu Görüşmelerin Yapılması • Toplu İş Uyuşmazlıkları ve Çözüm Yolları • Bu üniteyi çalıştıktan sonra; • Endüstri ilişkileri sistemini anlayabilecek • Sendikalar kavramını ve türlerini öğrenebilecek • Sendika üyeliği koşullarını bilecek, • Toplu pazarlık sürecinin nasıl işlediğini görebilecek • Toplu iş sözleşmesinin nasıl yapıldığını kavrayabilecek • Toplu iş uyuşmazlıklarını öğrenebilecek, • Toplu iş uyuşmazlıklarının nasıl çözüldüğünü anlayabileceksiniz. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Prof. Dr. A. Oya Özçelik ÜNİTE 10 İşletmelerde Endüstri İlişkileri GİRİŞ Günümüzde endüstri ilişkileri önemli bir insan kaynakları fonksiyonu haline gelmiş ve işletmeler insan kaynaklarını yönetirken, endüstri ilişkilerine ilişkin toplumun benimsediği model ve buna bağlı olarak çizilen yasal çerçeve içinde hareket etmek durumunda kalmışlardır. Sanayi devrimi öncesinde, usta-kalfa-çırak ilişkisi biçiminde düzenlenen işçiişveren ilişkileri, fazla sorunlar içermeyen bir düzenle yürürken, bu devrimin sonuçlarına bağlı olarak, bir işverenin yanında çok sayıda işçinin çalışmaya başlamasıyla, işçi-işveren ilişkileri değişmiş, çalışma yaşamı farklı bir görünüm kazanmıştır. Bu çerçevede doğan ihtiyaçlar karşısında, işçiyi koruyucu düzenlemelere yer verilmiştir. Ancak genellikle, bireysel düzeydeki bu düzenlemeler, o günkü koşullarda son derece yetersiz kalmış, işçiler ortak hak ve çıkarlarını korumak için birlik olmak, dernek kurmak istemişler ve bunun için çeşitli mücadeleler vermeye başlamışlardır. Zaman zaman kanlı olaylara sahne olan işçilerin bu mücadeleleri, bazen birlik oluşturmalarına izin verilmesi, bazen de koalisyon yasakları ile bu hareketlerin engellenmesi sonucunu doğurmuştur. Neticede işçilere birlik oluşturma serbestisi getirilmiş, böylelikle toplu iş hukukunun temelleri atılmıştır. Daha sonra bu alanda önemli gelişmeler yaşanmış ve birçok toplum tarafından işçilerin sendikal haklara sahip olmaları demokratikleşmenin bir gereği olarak kabul görmüştür. Bu çerçevede bireysel düzeyde işçi işveren ilişkilerine müdahale eden devlet, toplu düzeydeki işçi-işveren ilişkilerinde de yasal düzenlemelere yer vermiştir. Sanayileşme ile birlikte, günün ihtiyaçlarına cevap verecek tarzda bu düzenlemeler daha kapsamlı hâle getirilmiştir. Bu bölümde ilk olarak tarihsel gelişimi ile birlikte endüstri ilişkileri sistemi, sistemin unsurları ele alınmış, daha sonra sendikalar ve hukukumuzdaki yasal düzenlemede sendikaların kuruluşu, organları, faaliyetleri ve sendika üyeliği açıklanmıştır. Devamında sendikaların başlıca faaliyeti olan toplu pazarlık sürecine odaklanılarak, toplu iş sözleşmesinde ehliyet, yetki, toplu iş sözleşmesinin yapılması ve uygulanması ile toplu iş uyuşmazlıklarını çözüm mekanizmaları anlatılmıştır. ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİNE GENEL BAKIŞ Endüstri ilişkileri aynı zamanda toplumsal sistemin bir alt sistemidir ve diğer alt sistemler olan ekonomik, siyasal sistemle yakın ilişkiler içindedir. Bu sistemin unsurları şöyle belirtilebilir (Adal, 2000: 24-32): Endüstri ilişkileri, işçilerle işverenlerin ve bu grupların devletin ilgili organları arasındaki ilişkileri düzenleyen bir disiplindir. Aktörler: Bu sistem içinde işçi, işveren, devlet yer alır. İşçiler ve onların temsilcileri(sendikalar ve üst kuruluşları), işveren ve onların temsilcileri(işveren, işveren vekili, işveren sendikaları vb.) ve de devletin sahip olduğu kamu kurumları ve organları, sistemin aktörleri olarak nitelendirilir. Kurallar: Bu sistemdeki aktörler belli kurallar çerçevesinde hareket ederler. Devlet çıkarttığı yasa ve yönetmeliklerle, işçi ve işverenler ise, bu yasal düzenleme içinde akdettikleri sözleşmelerle, iş yeri yönetmelikleri ile kurallar koyarlar ve bunlara uygun olarak iş ilişkilerini düzenlerler. Çevre: Bu sistem de diğer toplumsal sistemler gibi ekonomik, teknolojik, kültürel, siyasal çevre içinde yürür. Endüstri ilişkileri sistemi, Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 2 İşletmelerde Endüstri İlişkileri piyasa koşullarından, arz talep dengesinden, işletmenin durumundan, yönetim tarzından, iç çevre koşullarından ve bunlara ilişkin çeşitli faktörlerden etkilenir. Ayrıca güç dengeleri ve siyasal sistem de endüstri ilişkileri sisteminin sınırlarının önemli bir belirleyicisidir. İdeoloji: Her sistemin bir ideolojisi vardır. Bu ideoloji, her aktörün sistem içindeki rolünü ve yerini ortaya koyan ortak inançlar ve düşüncelerden oluşur. Sistemde aktörlere bu ideoloji çerçevesinde bazı roller yüklenir. Aktörler birbirlerinin sistem içindeki yerini ve rolünü benimsemedikçe, istikrarlı bir endüstri ilişkileri sisteminin oluşması mümkün değildir. Endüstri Devriminin Öncesi Yukarıda sözü edilen değişimler endüstri devrimine zemin hazırlarken, buharlı makinanın bulunuşu, sanayileşmeye adım atılmasında en önemli faktör olmuştur. Endüstri devriminin nedenlerini ve endüstri devrimi ile oluşan işçi işveren ilişkilerini daha iyi anlayabilmek için, öncelikle endüstri devrimi öncesindeki ekonomik, sosyal ve siyasal yapı ile çalışma hayatına kısaca göz atmak gerekir. Sanayi devriminin başladığı İngiltere ve bunu takip eden diğer Avrupa ülkelerinde (Almanya, Fransa, Belçika gibi) ortaçağda feodal bir devlet yapısının hâkim olduğu görülmektedir. Asiller, rahipler ve köylülerden (köleler ve hür köylüler) oluşan sınıfsal ayrıma dayalı bir toplumsal yapı da bu devrin özelliği olarak karşımıza çıkmaktadır. Feodal yapıyı oluşturan derebeyleri arazilerinde kapalı bir ekonomik sistem içinde gerçekleştirilen üretim ve tüketim, dışarıya fazla ihtiyaç duymadan bu arazide yaşayanların hayatlarını devam ettirmelerine olanak vermekte idi. Ekonomi daha çok tarıma ve el sanatlarına dayalı bir nitelikte olup, çalışan kesimi köylüler oluşturmakta ve bunlar her açıdan derebeyine bağlı olarak yaşamlarını sürdürmekteydi. Derebeyleri ise onları korumakta ve yaşamaları için temel ihtiyaçlarını sağlamaktaydı. Ayrıca, lonca olarak adlandırılan esnaf birlikleri ekonomide önemli bir yer işgal etmekte ve bunlardaki usta-kalfa-çırak ilişkileri, işçiişveren ilişkilerinin temelini oluşturmaktaydı. Bir yandan nüfusun artmaya başlaması, diğer yandan coğrafi keşifler ve buna bağlı olarak yeni ticaret yollarının ortaya çıkışı ile ekonomik ve sosyal yapıda değişiklikler olmaya başlamıştır. Yavaş yavaş mal değişimi yerine para ekonomisine geçiş ve burjuva sınıfının ortaya çıkışı ile kapital birikimi sağlanmış ve yaşam kentlere doğru kaymıştır. Asiller ve rahipler eski güçlerini kaybetmiş ve feodal yapı çökmeye başlamıştır. Özellikle buharlı makinanın keşfine bağlı olarak kitle üretimine geçilmesiyle başlayan sanayileşme hareketi, loncalara dayalı ekonomik sistemin güç kaybederek önemini yitirmeye başlamasına neden olmuştur. Feodal yapının çöküşü ve merkezî devletlerin kurulmaya başlaması da sistemde önemli değişikliklere neden olmuştur. Tüm bu değişimler, işçi-işveren ilişkilerinde yeni bir dönemin başlamasına sebebiyet vermiştir. Endüstri Toplumuna Geçiş Endüstri devrimi ile birlikte, teknolojik alanda gelişmeler, kitle üretiminin gerçekleşmesine olanak tanımış, bu durum, bir işverenin yanında, çok fazla sayıda Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 3 İşletmelerde Endüstri İlişkileri işçinin istihdam edilmesini gerektirmiştir. Önceleri usta-kalfa-çırak ilişkisi şeklinde düzenlenen ve sorunsuz yürüyen işçi-işveren ilişkileri, karmaşık bir görünüm arz etmeye başlamıştır. Liberal ekonomi düşüncesinin de etkisiyle, işçi ve işverenlerin aralarındaki iş sözleşmesinin serbest iradeleriyle ve piyasa koşulları altında kurulması ilkesi benimsenmiş, uzun yıllar devletin hiçbir müdahalesi olmadan süren bu ilişkiler, işçilerin dolayısıyla toplumsal sağlığı tehdit eden bir hal almıştır. Bu arada işçiler bir araya gelerek, birlik oluşturmak, dernek kurmak için mücadele vermeye başlamışlardır. Bunun üzerine devlet bu ilişkilere müdahale gereğini duymuştur. Bölümde belirtildiği gibi, ilk olarak uzun çalışma süreleri, sefalet ücreti ve kadın ve de çocuk işçilerin de kötü koşullarda çalıştırılmasına ilişkin önlemler alınmış ve böylelikle bireysel düzeyde işçi-işveren ilişkilerinin düzenlenmesi konusunda ilk adımlar atılmıştır. Ancak bunlar yeterli olmamış, işçiler birlik oluşturmak ve bu şekilde ortak çıkarlarını korumak, çalışma koşullarını düzenlemek için mücadeleler vermeye devam etmişlerdir. İşçilerin bir araya gelerek birlik oluşturma çabalarına sıcak bakılmamış, hatta bunu engelleyen düzenlemeler getirilmiştir. Sanayi Devrimi’nin gerçekleşmesi kitle üretimine ve buna bağlı olarak sanayinin gelişmesi, işletmelerin büyümesine, farklı işletme fonksiyonlarının ortaya çıkmasına, çalışanların uzmanlaşmasına, karlılık, verimlilik, rasyonellik gibi ilkelerin benimsenmesine, neden olmuştur. Bununla beraber ortaya çıkan endüstri toplumu, işgücünün niteliklerinin, işçi-işveren statülerinin ve istihdam türlerinin farklılaşması sonucunu doğurmuştur(Adal,2000: 19-22). Bu durum çalışma hayatındaki düzenlemeleri de geliştirmiş ve endüstri ilişkileri sistemine yeni boyutlar kazandırmıştır. Şimdi uluslararası ve ulusal alanda bu sistemin ve sistemin temel unsurları olan sendikaların tarihsel gelişimine göz atalım. TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİNDE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ Özellikle ortaçağın ilk yarısında ticaretin ve zanaatın gelişmeye başladığı ve bu gelişmede ise o dönemin ekonomisinin temeli olan loncaların önemli etkileri olduğu görülmektedir. Tarihteki ilk işçi hareketinin geçmişi milattan önceye dayanır. Mısır’da tuğla işçilerinin daha iyi iş koşulları için yapmış oldukları eylem, son bulgulara göre ilk işçi hareketi olarak nitelendirilmektedir. Yine aynı ülkede, piramitlerin yapımını sırasında da işçilerin topluca işi bırakma eylemi gerçekleşmiş ve bu da tarihteki ilk grev olarak kabul edilmiştir. Romalılar döneminde de bazı işçi hareketlerine rastlanmaktadır. Bunlardan en önemlisi, soylulara aşırı derecede borçlanan avam sınıfının şehri terk ederek dağa yerleşmeleri, bu şekilde işi bırakmalarıdır. Ancak o dönemde, avam sınıfı ile soylular arasındaki ilişkiler bugünkü anlamda bir iş ilişkisi olmadığından, bu eylemler de gerçek nitelikli bir grev değildir (Demircioğlu veCentel, 2010: 232). İşçi hareketlerinin gelişmesinde önce loncalar, sonrada Sanayi Devrimi’nin belirleyici faktör olmuştur. Loncalara bağlı olarak çalışan kalfalar, o dönemde daha iyi çalışma koşulları ve serbestçe zanaatlerini yapabilme haklarını elde etmek için örgütlenmeye başlamışlardır. Bu amaçla zaman zaman bugün de grev olarak nitelendirilen topluca iş bırakma eylemi gerçekleştirmişlerdir. Endüstri devrimi ile, el ve ev sanatları ile geçimini sağlayan işçi tipi, yerini, çok fazla sayıda kişinin bir işverene bağlı olarak, bir arada çalıştığı, makine ile üretiminin gerçekleştiği ve yavaş yavaş sınıf bilincinin yerleştiği işçi tipine bırakmıştır(Demircioğlu veCentel, Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 4 İşletmelerde Endüstri İlişkileri 2010: 233-234). Sanayinin gelişmesine paralel olarak ortaya çıkan işçi kitleleri, işveren karşı güçlerini eşitlemek amacıyla birlik olmak gereğini duymaya başlamışlardır. Bugünkü anlamda sendikacılığın ortaya çıkışının bu faktöre bağlı olduğu söylenebilir. Klasik sendika teorisinin temel dayanaklarından biri, işçi tarafı ile işveren tarafı arasında çalışma koşullarının belirlenmesinde pazarlık gücünün eşitlenmesidir. Çünkü işçi-işveren arasında ekonomik anlamda dolayısıyla pazarlık gücü olarak mutlak bir eşitsizlik söz konusudur. Sendikaların ortaya çıkması ise, bu durumu tamamen değiştirmektedir(Çelik, 2010: 395). Sendikacılığın gelişmesi, sanayinin gelişmesi ile paralel olarak yürümüştür. 18. yüzyılda, sanayinin gelişmesi ile ortaya çıkan liberal ekonomi anlayışı, işçiişveren arasındaki çalışma koşullarının serbestçe belirlenmesi esasını kabul etmiş ve işçilerin birlik olma, dernek kurma özgürlüğüne yer vermemiştir. Bir yandan işçi arz ve talebindeki dengesizliğin işçiler aleyhine oluşu ile yaşanan yoğun işsizlik, işçilerin işverenle pazarlık gücünü yok ederken, öte yandan çok olumsuz çalışma koşulları nedeniyle, işçi sınıfını daha da güçsüzleştirmiştir. İşveren karşısında hak ve çıkarlarını koruyabilmek için işçiler, örgütlenme hakkı istemişler ve bu konuda mücadele vermeye başlamışlardır. İlk kez İngiltere’de başlayan endüstri devrimi ile işçilerin haklarını koruma mücadelesi, uzun yıllar devam etmiştir. Bu mücadele sırasında, işçilerin birlik oluşturma çabaları 1718, 1779 ve 1800 yıllarında çıkarılan ve birleşme kanunları olarak adlandırılan yasalar ile önlenmeye çalışılmıştır. Ancak işçiler bu mücadeleden vazgeçmemişler ve ilk olarak sendika kurma hakkı 1824 yılında çıkan yasa ile tanınmıştır. 1834 yılında “Büyük Ulusal Sendikalar Birliği” oluşturulmuş, ilk sendikalar yasası ise 1871 yılında çıkartılmış, 1875 yılındaki yasa ile de, bazı koşullarda grev hakkı tanınmıştır. 1906 yılında İngiliz İşçi Partisi kurulmuş, 1913 yılında ise Sendikalar Yasası yürürlüğe girmiştir. Ancak, 1927 yılında yürürlüğe giren bir yasa ile bazı önemli kısıtlamalar getirilmiş ve kamu hizmetlerinde grev yasaklanmıştır. 2. Dünya Savaşı sonrasında sendikal haklar genişletilmiş 1974 ve 1976 yıllarında yürürlüğe giren iki yasa, bu gelişmelere çok önemli katkılar sağlamıştır (Işıklı, 2010: 119-120). Sanayi Devrimi’nin sonuçları, İngiltere’den sonra Fransa’da da kendini göstermiş, bu ülkede sendikal haklar konusunda yoğun işçi hareketleri sonucunda 1791 yılında çıkartılan yasa ile her türlü meslek kuruluşu yasaklanmıştır. 1830’dan sonra grev ve kargaşalar artmış, bunun üzerine 1848 yılındaişçilere birleşme ve dernek kurma hakkı tanınmıştır. Ancak 1852 yılında örgütlenme hakkı yine geri alınmış, 1864’de tekrar bu hak verilmiştir. Sonuçta 1884 yılında işçilere önceden izin almaksızın sendika kurma hakkı tanınmıştır (Adal,2000: 34-35).Bu ülkede 1919 ve 1950 yıllarında yürürlüğe giren yasalar toplu iş sözleşmesi açısından çok önemli yasalardır. Fransa’da da sendikal hakların gerçek anlamda gelişimi 2. Dünya Savaşı’ndan sonra gerçekleşmiştir(Işıklı, 2010:121). Almanyada endüstri devriminden sonra uzun süreli işçi hareketlerine sahne olmuş ve 1794 yılında dernek kurma özgürlüğü getirilmiş, ancak sendikalar yasaklanmıştır(Adal,2000:36). Bu ülkede ilk sendikalaşma hareketleri 1840’larda başlamış ve 1848-1849 yıllarındaki devrim hareketleri ile hız kazanmıştır. Yasal olarak sendikal haklar ilk kez 1869 yılında tanınmıştır. 1890’lı yıllarda sendikacılık Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 5 İşletmelerde Endüstri İlişkileri Osmanlı döneminde sendikacılık hareketinin 1871 yılında Ameleperver cemiyetinin kurulmasıyla başladığı görüşü kabul görmektedir. güçlenmeye başlamış, ancak daha sonra Hitler döneminde baskı altına alınmaya çalışılmıştır. Daha sonra 1949’da yürürlüğe giren yeni anayasa Alman sendikacılığının meşru hâle gelmesini sağlamıştır (Işıklı, 2010:122-123). Türkiye’de sendikacılığın gelişimi, Osmanlı dönemi ve Cumhuriyet dönemi olarak iki kısımda ele alınabilir. Osmanlı döneminde sanayinin gelişmemesi nedeniyle sendikacılığın ortaya çıkışını geciktirmiştir. 1830’dan itibaren küçük fabrika ve imalathaneler kurulmaya başlamıştır.1845’de Polis Nizamnamesi ile işçilerin dernek kurmaları ve işlerini terk etmeleri yasaklanmış,1863,1865 ve 1869’da bazı yasalarla maden işçilerinin çalışma koşulları düzenlenmiştir (Adal, 2000: 38-41).Ancak bu cemiyet, işçilere yardım amacı güden bir hayır kurumu niteliği taşımaktadır.1895’de ise, Osmanlı Amele Cemiyeti kurulmuştur. Tarihsel gelişim sürecinde bu alandaki en önemli yeri 1909 yılında çıkartılan, Tatil-i Eşgal Kanunu almaktadır. Bu kanun, kamu eliyle kurulan işyerlerinde sendika kurulması yasaklamış, ancak aynı yılda çıkarılan “Cemiyetler Kanunu” bu konuda serbestlik getirmiştir (Çelik, 2010: 396; Demircioğlu ve Centel, 2010: 237-239). Cumhuriyet dönemi: 1924 Anayasasın’da, Cemiyetler Kanunu’nda olduğu gibi, toplanma ve dernek kurma özgürlüğüne yer vermiş, ancak, 1925’de çıkartılan Takrir-i Sükun Kanunu ile getirilen yasaklamalar, bu kuruluşların faaliyetlerine olanak tanımamıştır. 1938 yılında yürürlüğe giren Cemiyetler Kanunu’nda sınıf esasına göre dernek kurulamayacağı hükmüne yer verilmiş, böylelikle sendika hakkı ortadan kaldırılmıştır. 1947 yılında ilk sendikalar kanunu kabul edilmiş, ancak bu kanun işçilere grev hakkı tanımamıştır. Böylelikle gerçekçi bir sendikal düzene geçilememiştir(Çelik, 2010: 396-397; Demircioğlu ve Centel, 2010: 243-244). 1961 Anayasası ile Türkiye’de birçok alanda olduğu gibi, çalışma ilişkilerinde de yepyeni bir dönem başlamıştır. Sosyal hukuk devleti anlayışına paralel olarak, sendika, toplu sözleşme, grev ve lokavt hakları Anayasa ile güvence altına alınmıştır(Bingöl, 2003:394). 1961 Anayasası’ndan sonra, bunun getirdiği demokratik esaslara paralel olarak 1963 yılında çıkartılan 274 sayılı Sendikalar Kanunu ve 275 sayılı Toplu İş Sözleşmeleri Grev ve Lokavt Kanunu ile işçilere toplu sözleşme ve grev yapma hakkı tanınmıştır. Ancak 1980 döneminde bu haklar askıya alınmış ve 1982 Anayasa’sını takiben, 1983 yılında hâlen yürürlükte olan yeni Sendikalar Kanunu (2821 sayılı) ve Toplu İş Sözleşmeleri Grev ve Lokavt Kanunu (2822 sayılı) çıkartılmıştır. SENDİKA KAVRAMI TANIMI VE TÜRLERİ Sendikaların örgütlenme düzeyi ilk kademe örgütleri ve üst kademe örgütleri olarak iki grupta toplanabilir. Sendika kavramının esası, hem kelime hem de organizasyon olarak dış kaynaklara dayanmaktadır. Sendika deyince ilk olarak akla, işçilerin oluşturdukları örgütler gelmektedir. Bazı toplumlarda sendika kavramı, sadece işçi sendikalarını ifade etmesine rağmen, genelde hem işçi hem de işveren kuruluşlarını kapsamaktadır. Sendikalar üyelerinin hak ve çıkarlarını korumak ve geliştirmek için kurulmuş olan örgütlerdir. Sendikalar Kanunu’nun 2. maddesi sendikayı, “işçilerin veya işverenlerin çalışma ilişkilerinde ortak ekonomik ve sosyal hak ve menfaatlerini korumak ve geliştirmek için meydana getirdikleri tüzel kişiliğe sahip kuruluşlar” olarak tanımlamaktadır. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 6 İşletmelerde Endüstri İlişkileri Sendika Türleri İlk olarak sendikalar sahip oldukları üyeler açısından işçi ve işveren sendikaları olmak üzere iki grupta ele alınabilir. İşçi Sendikaları: İşçiler tarafından, çalışma yaşamındaki koşulları iyileştirmek amacıyla kurulan, sadece işçi sayılanların üye olabilecekleri sendikalardır. İşveren Sendikaları: İşverenler tarafından, çalışma yaşamındaki hak ve çıkarlarını korumak amacıyla kurulan ve işveren sayılanların üye olabilecekleri sendikalardır. Sendikalar çalışma hayatında çeşitli düzeylerde ve biçimlerde örgütlenmişlerdir. Şimdi kısaca bunları açıklamaya çalışalım. İlk Kademe Örgütleri: Meslek Sendikaları: Aynı meslekten olanların bir araya gelerek kurdukları sendikalardır. Ancak günümüzde bir işletmede çok sayıda mesleğe mensup işçilerin çalışması, işletmenin çok sayıda sendika ile karşı karşıya gelmesini gerektirdiğinden işlerliklerini yitirmişlerdir. İşyeri Sendikaları: Aynı işyerinde çalışan işçilerin bir araya gelerek kurdukları sendikalardır. Üyeleri sadece o işyerinde çalışan işçiler olabilir. Sendikalar güçlerini üyelerinden aldıkları için, bu sendikalar nispeten güçsüz sendikalardır. İşkolu Sendikaları: Bir ekonomide benzer işler bir arada gruplanabilir. Bunlar işkolunu oluştururlar. Aynı işkolunda çalışan işçilerin kurdukları sendikalara ise işkolu sendikaları denir. O işkolunda çalışan tüm işçilerin üyeliğine açıktır. Ülkemizde 28 tane işkolu vardır, bunlar Sendikalar Kanunu’nun 60. Maddesi’nde belirtilmiştir. Üst Kademe Örgütleri Sendika özgürlüğü bireysel sendika özgürlüğü ve toplu sendika özgürlüğü olmak üzere iki şekilde ele alınabilir. Birlik ve Federasyon: Birlikler, farklı işkolunda faaliyet gösteren işkolu sendikalarının bir bölge ya da şehir dâhilinde örgütlendiği üst kuruluşlardır. Federasyonlar ise, aynı işkolunda faaliyet gösteren yerel sendikaların bir araya gelerek, bir bölge ya da ülke çapında örgütlenmesiyle meydana gelen üst kuruluşlardır (Adal, 2000: 469). Konfederasyon: Farklı işkollarında kurulu işkolu sendikalarının ülke çapında örgütlenmesi sonucu ortaya çıkan kuruluşlardır. Ülkemizde konfederasyon kurulabilmesi için farklı işkollarında kurulu en az 5 sendikanın bir araya gelmesi gerekir (S.K. 2/9). 2821 sayılı Sendikalar Kanunu’nda yer alan düzenlemeye göre, ülkemizde yalnızca işkolu sendikaları ile konfederasyonların kurulmasına ve faaliyet göstermesine olanak tanınmıştır (m.3). Sendika Özgürlüğü Sendika özgürlüğü günümüzde birçok ülkedeki yasal düzenlemelerde temel bir hak olarak kabul edilmektedir. Sendika özgürlüğü, öncelikle çalışana özgü olarak tanınmıştır. Ancak bu özgürlüğün sağlanması ve korunması, sendikanın Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 7 İşletmelerde Endüstri İlişkileri korunmasına ve varlığını sürdürmesine bağlı olduğundan, bu konuyu da içermektedir (Tunçomağ ve Centel, 2005: 237).Genel olarak, “Sendika özgürlüğü, çalışanların ortak ekonomik, sosyal ve kültürel durumlarını korumak ve geliştirmek amacıyla sendika kurma, sendikalara girme ve sendikadan çıkma, kısaca sendika halinde birleşme (koalisyon özgürlüğü) serbestisi olarak anlaşılır” (Adal, 2010:570). Ülkemizde de sendika özgürlüğü Anayasa ile güvencesi altına alınmış temel bir haktır (A.Y. m.51). Bireysel Sendika Özgürlüğü:“Gerçek kişilerin bireysel olarak sahip oldukları ve yararlandıkları sendika özgürlüğünü ifade eder” (Işıklı, 2010: 185).Bu özgürlük pozitif ve negatif sendika özgürlüğü olmak üzere ayrılabilir. Pozitif Sendika Özgürlüğü: Sendika kurma, istediği sendikaya üye olma ve üyelikte kalma hakkı olarak ifade edilebilir.Negatif sendika özgürlüğü: Sendikaya üye olmama, istediği zaman sendikadan çıkma hakkı olarak belirtilebilir.Nitekim ülkemizde Sendikalar Kanunu’nun 31. Maddesi “işçilerin işe alınmaları, belli bir sendikaya girmeleri veya girmemeleri veya belli bir sendikadaki üyeliği muhafaza veya üyelikten istifa etmeleri veya sendikaya girmeleri veya girmemeleri şartına bağlı tutulamaz” hükmüne yer vererek bu özgürlükleri güvence altına almıştır. Ayrıca işverenin sendikaya üye olan işçilerle, sendika üyesi olmayanlar arasında, çalışma koşullarının uygulanması ve iş sözleşmesinin sona ermesi bakımından herhangi bir ayırım yapamayacağı hükme bağlanmıştır. Bu durumda işçiye 1 yıllık ücretinden az olmamak koşulu ile tazminat ödeneceği kanunda belirtilmiştir (S.K. 31). Toplu Sendika Özgürlüğü: “Bir sendikal kuruluşun örgüt olarak sahip olduğu hakları içerir”(Işıklı, 2010:198).Yani toplu sendika özgürlüğü, sendikaların kendi varlıklarını ve faaliyetlerini, devlete, kendi üyelerine, üçüncü kişilere ve kuruluşlara karşı korumasıdır (Akyiğit, 2010:264). Nitekim ülkemizde Sendikalar Kanunu’nun 38.Maddesinde; işçilerin, işveren sendikalarına, işverenlerinde, işçi sendikasına üye olamayacakları ve birinin diğerinin kurulmasına ve faaliyetlerine doğrudan ya da dolaylı olarak müdahalede bulunamayacakları hükmüne yer verilmiştir. SENDİKALARIN KURULUŞ ORGANLARI VE FAALİYETLERİ Sendikanın Kuruluşu Daha öncede belirtildiği üzere sendika özgürlüğünü benimsemiş olan toplumlarda sendikalar serbestçe kurulabilir. Ancak bu kuruluş, kanunda gösterilen belli kurallar çerçevesinde gerçekleşir. Ülkemizde sendikalar işkolu esasına göre kurulurlar (S.K. 3), işkollarının neler olduğu ise Sendikalar Kanunu’nun 60. Maddesinde yer almakta olup, ülkemizde 28 tane işkolu bulunmaktadır. Bir işkolunda birden fazla sendika kurulabilir. Bu işçilerin ya da işverenlerin, istediği sendikaya üye olma özgürlüğünün gereği olan sendika çokluğu ilkesinin bir sonucudur (Sümer, 2010:167). Sendikalar Türkiye çapında faaliyet gösterirler (S.K. 3). Bu durumda sendikaların tüzüklerine belli bir bölge ya da şehirde faaliyet göstereceklerine Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 8 İşletmelerde Endüstri İlişkileri ilişkin bir hüküm bulunması mümkün değildir (Sümer, 2010:166). Sendikalar önceden izin almaksızın kurulabilirler. Yani sendikaların kurulması hiçbir makamın onayına bağlı kılınmamıştır (S.K.6/1). İşçi sendikasının kurulması için gerekli işçi sayısı, Sendikalar Kanunu’nda yer almamakla birlikte, Dernekler Kanunu’na yapılan gönderme ile sendikanın kurulabilmesi için en az 7 kişi olması gerekir. (Demircioğlu ve Centel, 2010:251). Sendika dilekçeye ekli olarak ilgili belgelerin(sendika tüzüğü, kurucuların nüfus cüzdanlarının suretleri, ikametgâh belgeleri, meslek ve sanat özgeçmişleri, sendikanın kurulacağı işkolunda fiilen çalışır olduklarına dair belgeleri, sabıka kayıtları, ilk genel kurula kadar kuruluşu sevk ve idare edecekler ile bunların eşleri ve velayetleri altında çocuklarına ait noterden tasdikli mal bildirimleri) kurulacağı ilin valiliğine verilmesi ile tüzel kişilik kazanır (S.K. 6/2,3). İşçi sendikası kurucusu olabilmek için, işçi niteliğine sahip olmak, Türk vatandaşı olmak, Türkçe okur-yazar olmak medeni hakları kullanmaya ehil olmak, sendikanın kurulacağı işkolunda fiilen çalışıyor olmak ve Sendikalar Kanunu’nda gösterilen belirli suçlardan hüküm giymemiş olmak gerekir (S.K. 5/1). İşveren sendikaları da işçi sendikaları gibi işkolu esasına göre, o işkolunda faaliyet gösteren işverenler tarafından kurulur. Bunlar da Türkiye çapında faaliyette bulunurlar (S.K. 3/2). İşveren sendikasının kurucusu tüzelkişi ise, bunu temsil eden gerçek kişinin de işkolunda fiilen çalışma şartı hariç, işçi sendikası kurucuları için aranan tüm şartlara sahip olması gerekir (S.K. 5/son). Sendikanın kurulması için ilgili belgelerin valiliğe verilmesiyle tüzel kişilik kazanan sendikaya ait bu belgelerin birer örneğini, Vali, Çalışma ve Sosyal Güvenlik, İçişleri ve Maliye Bakanlıkları ile ilgili bölge müdürlüğüne gönderir. Tüzük ve bu belgelerde kanuna aykırılığının tespiti veya bu kanunda öngörülen kuruluş şartlarının gerçekleşmediğinin anlaşılması durumunda, vali veya ilgili bakanlıkların her biri sendikanın faaliyetinin durdurulması veya kapatılması için iş davalarına bakmakla görevli mahalli mahkemeye başvurur. Tüzükte suç oluşturan bir unsur bulunması halinde, durum ayrıca Cumhuriyet Savcılığına bildirilir (S.K. 6). Görevli mahalli mahkeme gerekli gördüğü hâlde, üç işgünü içinde sendikanın faaliyetlerinin durdurulmasına karar verebilir. Mahkeme kanuna aykırılığın veya eksikliğin giderilmesi için altmış günü aşmayan bir süre verir. Bu süre sonunda tüzük ve belgeler kanuna uygun hale getirilirse, faaliyeti durdurma kararı kaldırılır, aksi hâlde sendika mahkemenin kararı ile kapatılır (S.K 54). Sendikalar Kanunu’nda sendikaların oluşturmakla yükümlü oldukları organlar; genel kurul, yönetim kurulu, denetleme ve disiplinkurulu olarak belirlenmiştir. Sendikaların Organları Sendikalar faaliyetlerini organları aracılığı ile yerine getirirler. Sendikalar ihtiyaç duydukları takdirde başka organlar da kurabilirler ancak zorunlu organların görevlerini bu organlara devredemezler (m. 9). Genel Kurul: Bu kurul yetki açısından sendikanın en üst karar ve denetim organıdır. Kural olarak genel kurul, sendika üyelerinden oluşur. Ancak üye sayılarının özellikle işkolu sendikalarında kanunda belirtilen sınırın üstünde olması, genel kurulun, üyeler arasından seçilen delegelerden oluşmasını gerektirmektedir(Çelik, 2010: 470-471). Genel kurul, diğer organların seçimi, tüzük değişikliği, bütçenin kabulü, yönetim ve denetleme kurullarının ibrası vb. gibi Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 9 İşletmelerde Endüstri İlişkileri görevleri yerine getirir (S.K. 11).Genel kurul olağan toplantısı 4 yılda bir yapılır (S.K. 12/2). Yönetim Kurulu: Sendikaların yönetim kurulları en az 3, en çok 9 üyeden, konfederasyonların yönetim kurulları ise en az beş en çok yirmi dokuz üyeden oluşur (S.K. 15). Kuruluşu yasalar ve tüzük çerçevesinde yönetir ve temsil eder. Yönetim kurulları, kanunlar ve sendika tüzüğüne bağlı olarak, sendikanın temsil edilmesi ve yönetilmesi, sendikanın gelir ve giderlerine dair işlemlerin yapılması ve bütçenin hazırlanması, genel kurul tarafından verilen diğer görevlerin yapılması faaliyetlerini gerçekleştirmekle yükümlüdür (S.K. 16). Disiplin Kurulu: Sendika disiplin kurulu en az üç en çok beş üyeden oluşturulur. Disiplin kurulunun görevi, sendika tüzüğüne, sendikanın amaç ve ilkelerine aykırı davranan üyeler hakkında soruşturma yaparak, tüzükte öngörülen disiplin cezalarını bu üyelere uygulamaktır(S.K. 18). Denetleme Kurulu: Sendika denetleme kurulu genel kurul tarafından seçilen üç denetçiden oluşturulur. Sendika şubelerinde tek bir denetçi, denetleme kurulu yerine görev yapabilir. Sendika denetleme kurulu, yönetim kurulunun, genel kurul kararlarına uygun biçimde faaliyette bulunup bulunmadığını denetlenmesi, idari ve mali yönetimin sendika tüzüğüne uygun olarak yapılıp yapılmadığının kontrol edilmesi görevlerini yerine getirir (S.K.19). Sendikaların Amaç ve Faaliyetleri Sendikaların amaçlarını genel olarak, üyelerinin ekonomik, sosyal ve kültürel alanda haklarını, çıkarlarını korumak ve iyileştirmek suretiyle, onların refah düzeylerini yükseltmek olarak belirtilebilir. Sendikalar bazı amaçlar doğrultusunda, çeşitli faaliyetleri gerçekleştirmek için kurulurlar. Bu amaca ulaşmak için gerçekleştirdikleri en önemli faaliyet toplu iş sözleşmeleri yapmaktır. Bu amaç veya amaçlar doğrultusunda sendikalar, toplu iş sözleşmeleri ile ve/veya diğer yollar aracılığı ile üyeleri için ücret, fazla çalışma, iş güvencesi, iş sağlığı ve güvenliği, dinlenme ve izinler, eğitim gibi konuları düzenlemek, yasal haklarıyla ilgili onları temsil etmek, çalışma koşullarını iyileştirmek gibi faaliyetlerde bulunurlar. Ayrıca üst düzey sendikal örgütler(ülkemizde konfederasyonlar) hükûmetle (siyasi irade ile) ilişkileri yürüterek, üyelerinin yasal zeminde haklarını geliştirmek için çaba harcarlar. Aşağıda bu faaliyetler kısaca özetlenmiştir. Sendikaların çalışma hayatına ilişkin faaliyetleri aşağıdaki gibi özetlenebilir (S.K. 32); Toplu iş sözleşmesi yapmak Toplu iş uyuşmazlıklarında, ilgili makama, barışçı uyuşmazlık çözüm yollarına hakem kurullarına, diğer yargı organlarına başvurmak Çalışma hayatından kaynaklanan konularda, işçileri ve işverenleri temsilen veya yazılı başvuruları üzerine, nakliye, neşir veya adi şirket sözleşmeleri ile iş sözleşmesinden doğan hakları ve sigorta haklarında üyelerini ve mirasçılarını temsilen dava açmak Grev veya lokavt kararı almak ve uygulamak Sendikaların sosyal faaliyetleri ise şöyle özetlenebilir (S.K. 33); Üyelerine hukuki yardımda bulunmak Kanun ve uluslararası antlaşma hükümlerine göre toplanan kurullara temsilci göndermek Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 10 İşletmelerde Endüstri İlişkileri Ülkemizde sendikaların faaliyetlerini yasal çerçevesi esas alarak 2 grupta toplamak mümkündür. Bunlar çalışma hayatına ilişkin ve toplumsal hayata ilişkin faaliyetlerdir. Demokratik ülkelerde sendika özgürlüğü gereği işçi ve işverenlere serbestçe sendika kurma hakkı tanındığı gibi, bu sendikalara üye olma serbestisi de sağlanmıştır. Eğitim, inceleme ve araştırma faaliyetlerinde bulunmak Bağışta bulunmamak şartıyla, yardımlaşma sandıkları kurulmasına yardım etmek Bağışta bulunmamak şartıyla, üyeleri için kooperatif kurulmasına yardım etmek Nakit mevcudunun % 40’ını aşmamak koşulu ile sanayi ve ticari kuruluşlara yatırım yapmak Mesleki eğitimi arttırıcı faaliyetlerde bulunmak Sendikaların Yasak Faaliyetleri Yasak faaliyetler, Sendikalar Kanunu’nun 37, 38 ve 39. maddelerinde düzenlenmiş bulunmaktadır. Buna göre; sendikaların Anayasanın 14. maddesinde belirtilen temel hak ve hürriyetlerin kötüye kullanılmaması hükmüne aykırı hareket etmeleri yasaklanmıştır. Ayrıca sendikaların yönetim ve işleyişlerin Anayasada belirlenen Cumhuriyet’in niteliklerine ve demokratik esaslara aykırı olamayacağı hükme bağlanmıştır (m.37/1). Sendika ve konfederasyonların, amaçları dışında faaliyette bulunamayacağı ve siyasi partilerin ad, amblem, rumuz veya işaretlerini kullanamayacakları aynı maddede hükme bağlanmıştır (S.K. 37/2). Bu yasak, sendikaların tüzel kişiliği ile ilgilidir. Sendika yönetiminde görev alanların siyasi partilere üye olmaları veya yönetiminde görev almaları mümkündür (Sümer, 2010: 204). Ancak belediye ve milletvekili seçimlerinde aday olanların görevleri adaylık süresince askıda kalarak, seçildikleri takdirde sona erer (S.K. 37/3). Sendika özgürlüğü konusu açıklanırken de belirtildiği üzere, ülkemizde Sendikalar kanununun 38. maddesinde; işçilerin işveren sendikalarına, işverenlerinde işçi sendikasına üye olamayacakları ve birinin diğerinin kurulmasına ve faaliyetlerine doğrudan ya da dolaylı olarak müdahalede bulunamayacakları hükmüne yer verilmiştir. Ayrıca işçi sendikasını işverenin veya işveren sendikasının kontrolüne tabi tutmak ve işverenlerin güdümünde işçi sendikası kurmaya teşvik etmek yasaklanmıştır (S.K. 38). Sendikalar Kanunu’nda sendika ve konfederasyonların ticaretle uğraşmaları yasaklanmıştır (m.39).Ancak yukarıda da belirtildiği gibi sendikalara nakit varlıklarının %40’ından fazla olmamak koşulu ile sınai ve ekonomik faaliyetlerde bulunabilme olanağı tanınmıştır (S.K. 33). Ayrıca, sendikaların gelirlerini üyeleri ve mensupları arasında dağıtmaları da yasaklanmıştır. SENDİKA ÜYELİĞİ Demokratik ülkelerde sendika özgürlüğü gereği işçi ve işverenlere serbestçe sendika kurma hakkı tanındığı gibi, bu sendikalara üye olma serbestisi de sağlanmıştır. Ancak bu serbestlik, ilgili yasal düzenlemedeki kurallara uyarak gerçekleştirilir. Buradaki kritik konu, bazı ülkelerde çalışanlara birden fazla sendikaya üye olma hakkı tanınırken, bazılarında sadece tek bir sendikaya üye olmaya izin verilmesidir. Ülkemizdeki duruma bakıldığında Sendikalar Kanunu’nun 22. maddesinde sendikaya üye olma serbestisi getirilirken, işçi ve işverenlerin aynı zamanda aynı işkolunda birden fazla sendikaya üye olamayacakları hükme Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 11 İşletmelerde Endüstri İlişkileri bağlanmıştır. Bu durumda, aynı zamanda, farklı işkollarında yarı zamanlı olarak çalışan bir işçiye, farklı sendikalara üye olabilme olanağı tanınmış olmaktadır. Sendikalar Kanunu’nun 20. maddesi, bu kanuna göre işçi sayılan ve onaltıyaşını doldurmuş olan kişilerin işçi sendikasına üye olabileceklerini, on altı yaşını doldurmamış olanların üyeliğinin ise kanuni temsilcilerinin yazılı iznine bağlı olarak gerçekleşebileceğini hükme bağlamıştır. Ayrıca Sendikalar Kanunu’na göre işverenlerin ve işletmenin bütününü yöneten işveren vekillerinin işveren sayılarak, işveren sendikasına üye olabilecekleri belirtilmiştir. Bu kanunun 21. maddesi ise, askerî şahısların (Milli Savunma Bakanlığı ile Jandarma Genel Komutanlığı ve Sahil Güvenlik Komutanlığına bağlı işyerlerinde bu Kanun anlamında işçi olarak çalışanlar hariç) işçi veya işveren sendikalarına; üye olamayacaklarını ve sendika kuramayacaklarını hükme bağlamıştır.Sendika haklı bir sebep olmadıkça (farklı işkolunda çalışma, işkolundaki başka bir sendikaya üyelik vb.) üyelik talebini reddedemez. Reddettiği takdirde, üyeliği reddedilen kişi iş mahkemesine dava açabilir (S.K. 22). Üyelik Aidatı: Üyeler sendikaya aidat ödemekle yükümlü kılınmıştır. Bu aidatın ödenmesi sendika güvenliğinin gereği olarak karşımıza çıkar. Çünkü sendika üyelerine hizmet edebilmek için öncelikle kendi varlığını korumak ve devam ettirmek zorundadır. Ülkemizde işçinin işçi sendikasına ödeyeceği aylık aidat tutarı 1 günlük çıplak ücreti ile, işverenin ise, işveren sendikasına ödeyeceği aylık aidat miktarı, işyerinde işçilere ödediği bir günlük çıplak ücretleri toplamı ile sınırlandırılmıştır(S.K. 23/2,3). SendikaÜyeliğinin Devamı Askıya Alınması ve Sona Ermesi Sendikalar Kanunu’nun 24. maddesine göre, işçi sendikasına üye olan bir işçinin geçici olarak işsiz kalmasının sendika üyeliğini etkilemeyeceği hükme bağlanmıştır. Buradaki geçici sürenin ne kadar olduğu kanunda belirtilmemiştir. Ancak uygulamada bunun 1 yıl olarak kabul edildiği görülmektedir. Ayrıca aynı maddede askerlik nedeniyle işten ayrılanların üyeliğinin askıda kalacağı belirtilmektedir. Üyeliğin sona ermesi: Sendikalar Kanunu’nun 25. maddesine göre “her üye önceden bildirimde bulunmak suretiyle üyelikten çekilebilir. Çekilme notere başvurma tarihinden itibaren bir ay sonra geçerlidir. Çekilenin bu bir aylık süre içerisinde başka bir sendikaya üye olması halinde yeni sendika üyeliği bu sürenin bitimi tarihinde kazanılmış sayılır”. Emeklilik, malullük nedeniyle veya toptan ödeme almak için işten ayrılanlardan farklı bir işkolunda çalışmaya başlayan işçilerin üyeliği sona erer. Üye tüzükte belirtilen nedenlerle üyelikten sendika tarafından genel kurul kararı ile çıkarılabilir. Ancak bu durumda üyenin mahkemeye itiraz hakkı saklıdır. Bu kanun açısından işveren veya işveren vekili sıfatını kaybedenlerin işveren sendikasına üyelikleri kendiliğinden sona erer. Ancak, temsil ettikleri tüzel kişiliğin üyeliği devam eder (S.K. 25). Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 12 İşletmelerde Endüstri İlişkileri İşyeri Sendika Temsilciliği Sendika temsilciliği kavramı sadece işçi sendikaları için geçer olup, temsilci işyerinde çalışan işçiler arasından seçilir. İşyeri sendika temsilcisi olabilmek için kurucularda aranan niteliklere sahip olmak gerekir. Toplu iş sözleşme yapma yetkisi kesinleşen sendika; işçi sayısı elliye kadar ise bir, elli bir ile yüz arasında ise en çok iki, yüz bir ile beş yüz arasında ise en çok üç, beş yüz bir ile bin arasında ise en çok dört, bin bir ile iki bin arasında ise en çok altı, iki binden fazla ise en çok sekiz olmak üzere işyerinde çalışan üyeleri arasından işyeri sendika temsilcisi tayin eder (S.K. 34). İşyeri sendika temsilcileri, işyerinde işçilerin istek ve sorunlarını dinlemek ve çözüm bulmak, işçi ve işveren arasında işbirliği oluşturmak, işçilerin hak ve çıkarlarını gözeterek, iş kanunları ve toplu iş sözleşmelerinde öngörülen çalışma şartlarının uygulanmasına yardımcı olmak görevlerini yerine getirirler (S.K. 35). Sendika Yöneticiliğinin Teminatı Sendikaların faaliyetlerinin durdurulması için, yasal düzenlemede öngörülen hallerden birinin varlığı gerekir. Sendikalar Kanunu’nun 29. maddesi ile sendikaların yönetim kurullarında veya başkanlığında görev alanlar, bu görevleri son bulduğunda, 3 ay içinde eski işlerine tekrara dönmek istediklerinde, işveren onları eski işlerine veya benzer bir işe, diğer kişilere öncelik vererek alması zorunluluğu getirilerek, sendika yöneticiliği teminat altına alınmıştır. Ancak sendikadaki görevleri ile ilgili işledikleri suçlardan hüküm giymiş olanlar bu teminattan yararlanamazlar. Sendikaların Faaliyetlerinin Durdurulması ve Sona Ermesi Bunlar Sendikalar Kanunu’nun ilgili maddelerinde düzenlenmiş olup şöyle özetlenebilir. Tüzük ve kuruluşla ilgili belgelerde eksiklik varsa, Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı, İçişleri Bakanlığı veya ilgili valilikçe başvurulması halinde, görevli mahalli mahkeme gerekli gördüğü takdirde kurucuları da dinleyerek sendika faaliyetleri mahkeme tarafından durdurulabilir. Sendikanın üyesi olmadığı veya Türkiye’nin üyesi olmadığı uluslararası kuruluşlardan izinsiz yardım alması hâlinde, iş davalarına bakmakla görevli mahalli mahkeme üyelerden birinin veya valinin veya Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanının başvurması üzerine, sendikanın faaliyetlerini 3 ay ile 6 ay arasında durdurur(m. 56). Kanunda belirtilen suçlardan biriyle hüküm giymiş kişilere sendikada görev verilmesi ve sendikaya bildirildiği halde bu durumun 5 iş günü içinde düzeltilmemesi hâlinde, mahkeme tarafından ilgililerin başvurusu üzerine sendikanın faaliyetleri altı ayla 1 yıl arasında durdurulur(m.56/2). Ayrıca, sendikaya karşı açılan kapatma davalarında da iş mahkemesi gerekli gördüğü takdirde sendikanın faaliyetlerinin durdurulmasına karar verebilir (m.58/3). Bu düzenlemelerin dışında herhangi bir sebeple sendikaların faaliyetinin durdurulması yasal olarak mümkün değildir (Tunçomağ veCentel, 2005:323-324). Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 13 İşletmelerde Endüstri İlişkileri Sendikanın faaliyetlerinin durdurulması ile sona ermesi şüphesiz birbirinden farklı durumları içerir. Faaliyetin durması halinde tüzel kişilik devam etmekte, ancak faaliyet gösterememektedir. Sendikanınsona ermesinde ise, tüzel kişilik ortadan kalkar.Aşağıdaki durumlarda, sendika sona erer(Akyiğit, 2010: 331333): Sendikanın Kendiliğinden Sona Ermesi (İnfisahı): Sendikanın borçlarını ödeyemez hale gelmesi, yönetim kurullarının tüzüğe uygun olarak oluşturulmaması, üst üste iki olağan genel kurul toplantısının yapılmaması durumlarında, sendikanın tüzel kişiliği kendiliğinden sona erer. Sendikanın Genel Kurul Kararı İle Sona Ermesi: Sendikanın kendisinin alacağı kararla da sendika tüzel kişiliği ortadan kalkar, yani sendika kapatılabilir. Sendikanın Mahkeme Kararı İle Sona Ermesi: Sendikalar Kanunu’nun 58. maddesinde, devletin bütünlüğünü bozmak, devletinin ve Cumhuriyetin varlığını tehlikeye düşürmek, temel hak ve hürriyetleri yok etmek, vb. amaçlar güden ve buna yönelik faaliyette bulunan sendikaların ve üst kuruluşların iş mahkemesi tarafından kapatılacağı hükme bağlanmıştır. Ayrıca yukarıda da belirtildiği gibi, kuruluş öncesinde ve sonrasında kanuna aykırılıkların ve eksikliklerin giderilmesi için mahkeme tarafından kendisine bir mehil verilen sendika, bu süre sonunda istenilenleri yerine getirmediği takdirde yine mahkeme kararı ile kapatılır. TOPLU PAZARLIK SÜRECİ Toplu Pazarlık Kavramı Toplu pazarlığın amacı ise, yönetimin, sendika temsilcilerinin ve sendika üyelerinin üzerinde hem fikir olabileceği bir anlaşma yapmak olarak belirtilebilir. Toplu pazarlık genel olarak, iki taraf arasında belli bir zaman dilimini kapsayan yazılı bir anlaşmanın görüşmelerini, uygulanmasını ve yorumlanmasını içeren bir kavramdır (DeCenzo veRobbins, 2005: 363). Bu çerçevede toplu pazarlık, işçi ve işveren tarafı arasında çalışma koşulları üzerinde anlaşmak için yapılan toplu görüşmeleri, toplu iş sözleşmesinin imzalanması ve uygulanması, bu esnada ortaya çıkan uyuşmazlıkların sonuca bağlanmasını kapsayan bir süreç olarak ele alınabilir. Toplu pazarlık sürecini açıklamadan önce, kısaca toplu pazarlığın taraflarına değinmek gerekir. Bunlar aşağıdaki gibi belirtilebilir. İşçiler ve Temsilcileri: Toplu pazarlığın bir tarafını işçiler oluşturur. Çünkü bu sürecin bir amacı, çalışma koşulları düzenlenirken işçilerin çıkarlarını korumak ve geliştirmektir. Ancak işçiler tek başlarına ya da belli kurallar çerçevesinde kurulmamış gayriresmi örgütlerle bu süreç içinde bulunamazlar. Toplu pazarlıkta işçiler, işçi sendikaları aracılığı ile temsil edilirler. İşverenler ve Temsilcileri: Toplu pazarlığın diğer tarafını işverenler oluşturur. İşveren toplu pazarlıkta kendisi, işveren vekili ya da işveren sendikaları aracılığı ile yer alabilir. Eğer işveren, bir işveren sendikasına üye olursa, toplu pazarlıkta işyerini temsil görevini, işveren sendikasına bırakmış olur. Devlet: Devlet işçi ve işverenler gibi toplu pazarlığın doğrudan bir tarafı değildir. Ancak koyduğu kurallarla dolaylı da olsa bu süreç içerisinde yer alır. Devlet işçilerin ve işverenlerin çalışma koşullarının düzenlenmesinde, bunlardan doğan Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 14 İşletmelerde Endüstri İlişkileri uyuşmazlıkların çözülmesinde yasal düzenlemeler ve yargı organları aracılığı ile toplu pazarlık sürecinde önemli rol oynar. Toplu pazarlık sürecinde işçi ve işverenlerin çalışma koşullarını belirlemek üzere toplu iş sözleşmesi yapmaları için, öncelikle ehliyetli ve yetki sahibi olmaları, sonra görüşmelere başlamak için usulüne uygun çağrı yapmaları, toplu görüşmeyi gerçekleştirmeleri, toplu iş sözleşmesini imzalamaları ve bunu uygulamaları gerekir. Tüm bu prosedür esnasında çıkan uyuşmazlıkların çözümü de yasal zemindeki belli kurallar çerçevesinde gerçekleşir. Şimdi bu sürecin aşamalarını kısaca açıklamaya çalışalım. Toplu İş Sözleşmesinde Ehliyet ve Yetki Toplu iş sözleşmesi yapabilmek için öncelikle ehliyet ve yetki sahibi olmak gerekir. Ehliyet: Toplu iş sözleşmesi yapma iktidarına sahip olma, yani buna muktedir olma anlamına gelir. Herhangi bir kişi ya da kurum böyle bir ehliyete sahip değildir. Toplu iş sözleşmesi yapmaya ehil olanlar, işçi sendikaları, işveren sendikaları ve işverenlerdir. Yetki: Toplu iş sözleşmesi yapmaya ehil olanlar arasından, kanunda gösterilen şartlara sahip olanlar toplu iş sözleşmesi yapmaya yetkilidirler. İşçi sendikasının yetkili olabilmesi için; Toplu iş sözleşmesi yapılacak olan işyeri veya işyerlerinin bulunduğu işkolunda kurulu olması, O işkolunda çalışan işçilerin en az % 10’unu üye kaydetmiş olması, O işyerinde veya işyerlerinde çalışan işçilerin yarıdan fazlasını üye kaydetmiş olması gerekir(T.İ.S.G.L. K. 12/1). İşveren sendikasının yetkili olabilmesi için ise, ilgili işyeri veya işyerleri ile aynı işkolunda kurulmuş olması, o işyerinin ya da işyerlerinin işvereninin, bu işveren sendikasına üye olması gerekir. İşverenler ise, bir işveren sendikasına üye olmadıkları takdirde, kendi işyerleri için toplu iş sözleşmesi yapmaya yetkilidirler. Bir işveren sendikasına üye olan işveren, toplu iş sözleşmesi yapmaya ehil olduğu halde, yetkili değildir, daha doğrusu yetkisini işveren sendikasına devretmiştir (T.İ.S.G.L.K. 12/2). Yetki Tespiti İçin İşçi Sendikasının Başvurusu Yetki için başvuru Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığına yazılı olarak yapılır. İlgili bakanlık başvuru tarihinden itibaren, 6 işgünü içinde, başvuru tarihindeki kayıtları esas olarak yetki tespiti yapar ve bunu başvuran sendikanın yetkili olması hâlinde, hem bu sendikaya hem de o işkolundaki diğer sendikalara, ilgili işverene veya üye olduğu işveren sendikasına bildirir. Yetkinin olmaması hâlinde ise sonucu, sadece başvuran sendikaya bildirir (T.İ.S.G.L.K. 13). Aynı şekilde, işveren ya da sendika üyesi olması hâlinde işveren sendikası da toplu iş sözleşmesi yapmak için yetkili sendikanın tespitini Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığından isteyebilir. Başvuru tarihindeki kayıtlara göre bakanlık yine 6 işgünü içinde, yetkili sendikanın bulunması hâlinde bunu işveren veya işveren Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 15 İşletmelerde Endüstri İlişkileri sendikasına ve işkolunda kurulu işçi sendikalarına bildirir. Yetkili sendikanın olmaması hâlinde ise, sonuç sadece başvuran işveren tarafına bildirilir (T.İ.S.G.L.K. 14). Yetki İtirazı: Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı tarafından verilen bu yetkiye itiraz etmek mümkündür. T.İ.G.L. K’nun 13. ve 14. maddeleri uyarınca yetki tespit yazısını alan işçi veya işveren sendikası ile sendika üyesi olmayan işveren iş mahkemesine 6 işgünü içinde yetki itirazında bulunabilir. Bu itirazın yapılması halinde, yetki kesinleşinceye kadar yetki işlemi durdurulur(T.İ.S.G.L. K. 15). Eğer yetkiye itiraz edilmemişse itiraz süresinin bitiminden, itiraz edilmiş ve yetki kesinleşmişse mahkeme kararından itibaren 6 işgünü içinde yetki belgesi ilgili sendikaya verilir(T.İ.S.G.L. K. 16). Toplu Görüşmeye Çağrı ve Toplu Görüşmenin Yapılması Toplu iş sözleşmesi için yetki belgesi alındıktan sonraki 15 gün içinde sendika karşı tarafa görüşmek için çağrı yapmak zorundadır. Toplu iş sözleşmesi için yetki belgesi alındıktan sonraki 15 gün içinde sendika karşı tarafa görüşmek için çağrı yapmak zorundadır. Bu süre içinde çağrı yapılmazsa yetki belgesi hükümsüz olur. Çağrı yapılırken, toplu görüşmede görüşülecek konulara ilişkin teklifler çağrıya eklenir (T.İ.S.G.L.K. 17/1,3). Çağrı tarihinden itibaren taraflar 6 işgünü içinde toplantı yeri ve zamanını saptayarak, bunu görevli makama bildirmek zorundadırlar. Eğer bu konuda aralarında anlaşamazlarsa, taraflardan biri bu tespit için görevli makama başvurabilir. Görevli makam toplantı yeri, günü ve saatini başvurma tarihinden itibaren altı işgünü içinde tespit eder ve taraflara bildirir (T.İ.S.G.L.K. 19/1,2). Çağrıdan sonraki 30 gün içinde toplu görüşmenin başlaması gerekir. Toplantı yeri ve zamanı konusunda süresi içinde tarafların anlaşamadıkları ve anlaşmanın sağlanması için görevli makama başvurmadıkları durumda, çağrıdan sonra 30 gün geçmesine rağmen, hâlâ toplu görüşmeler başlamadıysa, sendika yetkisini kaybeder. Ayrıca çağrıyı yapan taraf ilk toplantıya gelmez ise, yine yetki belgesi hükümsüz hâle gelir (T.İ.S.G.L.K. 19/3). Çağrıya muhatap olan tarafın ilk toplantıya ve her iki taraftan birinin sonraki toplantılara katılmaması, uyuşmazlık çıktığını gösterir ve arabulucu devreye girebilir (T.İ.S.G.L.K. 21/1). Bu uyuşmazlık çözümlenerek toplu görüşme devam eder ya da barışçı yolla (arabuluculuk) çözülemeyen uyuşmazlık için hakemlik veya mücadeleci yollara başvurulur. Bu konu ayrıca inceleneceği için burada açıklanmamaktadır. Toplu görüşmelerin yapılmaya devam etmesi ve toplu iş sözleşmesinin imzalanması ile toplu görüşmeler sona erer. Artık belli bir süre için, işçi ve işverenlerin çalışma koşulları ile ilgili uyması gereken kurallar ortaya çıkmıştır. Bunların uygulanması sonucu ortaya çıkan uyuşmazlıklar ise hak uyuşmazlığı niteliğindedir. Toplu İş Sözleşmeleri Genel olarak toplu iş sözleşmesi, işçi ve işveren tarafı ile yasalarla belirlenmiş kurallara uygun olarak, belli bir dönemde ücret, ikramiye gibi ve ücretten sayılabilecek diğer ödemeler, fazla çalışma, izinler, iş güvencesi, işçi sağlığı ve güvenliği ve çalışma koşullarının belirlenmesi için yapılan yazılı sözleşme olarak tanımlanabilir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 16 İşletmelerde Endüstri İlişkileri Ülkemizde T.İ.G.L. K.’nun 2. maddesinde toplu iş sözleşmesi, iş sözleşmesinin yapılması, içeriği ve sona ermesi ile ilgili konuları düzenlemek üzere bir işçi sendikası ile işveren sendikası veya sendika üyesi olmayan işveren arasında yapılan sözleşme olarak tanımlanmış, ayrıca toplu iş sözleşmelerinin tarafların karşılıklı hak ve borçlarını, sözleşmenin uygulanmasını ve denetimini, uyuşmazlıkların çözümü için başvurulacak yolları da içeren hükümlerin de bulunabileceği aynı maddede belirtilmiştir. Toplu İş Sözleşmesinin Türleri Toplu iş sözleşmelerine kapsamı açısından bakıldığında, bunları aşağıdaki gibi gruplandırmak mümkündür. Şimdi bunlar hakkında kısaca bilgi vermeye çalışalım: Ülkemizdeki yasal düzenlemeye göre, sendikalar işkolu esasına göre kurulmuş olmakla birlikte, toplu iş sözleşmesi işyeri esasına göre yapılır. İşyeri Toplu İş Sözleşmesi: Bir işyerinde ya da işyerlerinde çalışan işçileri kapsayacak şekilde yapılan toplu iş sözleşmesidir (T.İ.S.G.L.K. 3/1). İşkolu Toplu İş Sözleşmesi: Bir işkolunda çalışan işçilerin tümünü kapsayacak şekilde yapılan toplu iş sözleşmesidir. Ülkemizdeki yasal düzenleme itibariyle, bu tip bir toplu iş sözleşmesi yapılması olanağı bulunmamaktadır. İşletme Toplu İş Sözleşmesi: Toplu iş sözleşmesinin özel bir şekli olup, 2822 sayılı T.İ.S.G.L. K’nun 3. maddesinde düzenlenmiştir. Buna göre; bir işverene ait, aynı işkolunda faaliyet gösteren birden fazla işyeri varsa, bu işyerleri için tek bir toplu iş sözleşmesi yapılır. Buna “işletme toplu iş sözleşmesi” denir. Bu tür sözleşme, belirtilen koşulların varlığı hâlinde isteğe bağlı bir durum değil, bir zorunluluktur. Grup Toplu İş Sözleşmesi: Aynı işkolunda faaliyet gösteren farklı işverenlere ait işyerleri için, bu işyerlerinin işverenlerinin aynı işveren sendikasına üye olması ve tüm bu işyerleri için aynı işçi sendikasının yetkili olması halinde yapılan toplu iş sözleşmesine “ grup toplu iş sözleşmesi” denir. Kanunda açıkça belirtilmemiş olmakla birlikte, “bir toplu iş sözleşmesi bir veya daha fazla işyerini kapsayabilir”(T.İ.S.G.L.K. 3/1) ifadesi, grup toplu iş sözleşmesine olanak tanındığının bir göstergesidir(Sümer, 2009: 433-434). Toplu İş Sözleşmesinin Süresi ve İçeriği T.İ.S.G.L.K’ na göre,bir toplu iş sözleşmesi 1 yıldan az, 3 yıldan fazla süreli olarak yapılamaz. Ayrıca toplu iş sözleşmelerinin süresinin değiştirilemeyeceği ve süresinden önce sona erdirilemeyeceği hükme bağlanmıştır(m.7). Uygulamada toplu iş sözleşmelerinin genelde 2 yıl süreli olduğu görülmektedir. Ancak değişiklik yapılamayacak olan husus sadece toplu iş sözleşmelerinin süresi ile ilgilidir. Yani taraflar aralarında anlaşmak suretiyle toplu iş sözleşmelerinin diğer hükümlerinde değişiklik yapabilirler. Toplu iş sözleşmesinin uygulanmasından işveren ve sendika sorumludur(Sümer, 2010: 229). İş sözleşmeleri toplu iş sözleşmesinde aksi belirtilmedikçe, toplu iş sözleşmesine aykırı olarak yapılamaz. Eğer iş sözleşmesinde toplu iş sözleşmesine aykırı hükümler yer alırsa, bu hükümlerin yerini toplu iş sözleşmesindeki hükümler alır. Toplu iş sözleşmesinde, iş sözleşmesine aykırı hükümlerin olması Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 17 İşletmelerde Endüstri İlişkileri hâlinde, iş sözleşmesinin işçi lehindeki hükümleri geçerli olur ve sona eren toplu iş sözleşmesinin, iş sözleşmesine ilişkin hükümleri, yeni toplu iş sözleşmesi yürürlüğegirinceye kadar iş sözleşmesi hükmü olarak uygulanmaya devam eder(T.İ.S.G.L.K, 6).Toplu iş sözleşmesi yapıldıktan sonra herhangi bir nedenle sendikanın yetkisiz hale gelmesi veya kapanması, ayrıca toplu iş sözleşmesinin uygulandığı yerde işverenin değişmesi toplu iş sözleşmesini etkilemez. Diğer ifade ile, sözleşme sona ermez, uygulanmaya devam eder (T.İ.S.G.L.K. 8). Toplu İş Sözleşmesinden Faydalanma Kural olarak toplu iş sözleşmesinden, o işyerinde çalışan ve taraf sendikaya üye olan işçiler faydalanır. Kural olarak toplu iş sözleşmesinden, o işyerinde çalışan ve taraf sendikaya üye olan işçiler faydalanır. Ancak o işyerinde çalışan ve taraf sendikaya üye olmayan veya başka bir sendikaya üye olan işçilerin toplu iş sözleşmesinden faydalanması dayanışma aidatı ödemelerine bağlıdır Dayanışma aidatı ödeyerek toplu iş sözleşmesinden faydalanma talep tarihinden itibaren geçerlidir (T.İ.S.G.L.K. 9/3). Ancak henüz imzalanmamış bir toplu iş sözleşmesinden yararlanma talebi, imza tarihinden itibaren geçerli sayılır. Bu durumda, toplu iş sözleşmesinin imza tarihinden önceki bir süreyi kapsaması kararlaştırıldığında(ülkemizde toplu görüşmelerin uzaması ve görüşmeler sırasında uyuşmazlık çıkması nedeniyle çok karşılaşılan bir durumdur)yürürlük tarihinden itibaren tüm süre itibariyle toplu iş sözleşmesinden yararlanacak olanlar, yürürlük tarihinden itibaren o işyerinde çalışan ve imza tarihinde taraf sendikaya üye olan işçilerdir(T.İ.S.G.L.K. 9/1,2). Buna dayanarak, dayanışma aidatı ödeyerek yararlanmak isteyenlerin talep tarihinden itibaren, ancak en erken imza tarihinden sonra yararlanacaklarını söylemek mümkündür. Dayanışma aidatı ödeyerek toplu iş sözleşmesinden faydalanma işçiler için sendika özgürlüğünün, sendika için ise sendika güvenliğinin gereğidir. Yeni bir toplu iş sözleşmesi yapabilmek için yetki başvurusu, ilgili işyerinde devam eden bir toplu iş sözleşmesi varsa, bunun bitiminden 120 gün içinde yapılabilir ve yeni iş sözleşmesi, bir önceki bitmeden imzalansa dahi, yürürlüğe giremez. Bu durumda bir toplu iş sözleşmesinin yürürlüğü, bir öncekinin bitimine kadar geri götürülebilir (T.İ.S.G.L.K. 7/3). Örneğin; bir işyerinde mevcut iş sözleşmesi 31.12.2009 tarihinde bitmiş, yeni toplu iş sözleşmesi ise, 01.06.1010 tarihinde imzalanmış olsun. Burada yeni sözleşmenin yürürlük tarihi, ancak eski sözleşmenin bitimine kadar yani 31.12.2009 tarihine kadar geri gidebilir. Toplu İş Sözleşmesinin Teşmili Toplu iş sözleşmesinin bulunmadığı işyeri ya da işyerlerinde, o işkolundaki başka bir toplu iş sözleşmesinin uygulanması “ toplu iş sözleşmesinin teşmili” olarak adlandırılır. Ancak teşmilin geçerli olabilmesi, ilgili kanunda belirtildiği gibi yapılmasına bağlıdır. Bunun için öncelikle teşmil edilecek toplu iş sözleşmesinin, o işkolunda en çok üye sayısına sahip olan işçi sendikası tarafından yapılmış olması gerekir. Bu sözleşmenin teşmil kararı Yüksek Hakem Kurulu’nun da görüşü alınarak Bakanlar Kurulu tarafından verilir. Bakanlar Kurulu toplu iş sözleşmesini aynen ya da bazı değişiklikler yaparak teşmil edebilir (T.İ.S.G.L.K. 11). Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 18 İşletmelerde Endüstri İlişkileri Toplu İş Uyuşmazlıkları ve Çözüm Yolları Toplu pazarlık süreci içinde işçi ve işverenler kendi çıkarları ve hakları için mücadele verirken aralarında çeşitli uyuşmazlıklar çıkması olağandır. Gerek toplu görüşmelere başlarken, görüşmeler sırasında gerekse toplu iş sözleşmesinin uygulanması sırasında ortaya çıkan bu uyuşmazlıkların niteliği ve çözüm yolları farklı kural ve prosedürleri içermektedir. Bir işçi sendikası ile işveren ya da işveren sendikası arasındaki uyuşmazlığı ifade eden toplu iş uyuşmazlıklarını nitelik itibariyle 2 grupta toplamak mümkündür. Bunlar toplu menfaat uyuşmazlığı ve toplu hak uyuşmazlığı olarak adlandırılır. Şimdi kısaca bu uyuşmazlıkları ve çözüm yollarını açıklamaya çalışalım. Toplu İş Uyuşmazlıkları Toplu Menfaat Uyuşmazlıkları: Bir hakkın elde edilmesi sırasında, yani toplu görüşmeler yapılırken, tarafların çıkarlarının çatışmasında doğan uyuşmazlıktır. Örneğin işçi sendikasının ortalama olarak ücret düzeylerini % 25 yükseltmek istemesi, işveren tarafının ise, % 15’den fazla yükseltmeye razı olmaması sonucunda ortaya çıkan uyuşmazlık, bu tür bir uyuşmazlıktır. Toplu Hak Uyuşmazlıkları: Mevzuattan veya sözleşmelerden doğan bir hakkın verilmemesi veya eksik verilmesi sonucu ortaya çıkan uyuşmazlıktır. Yani hak edilenin ödenmemesi veya eksik ödenmesidir. Örneğin toplu iş sözleşmesinde yer alan 4 maaş ikramiyenin 2 maaş olarak verilmesi sonucunda çıkan uyuşmazlık, bu tür bir uyuşmazlık olarak nitelendirilebilir. Toplu İş Uyuşmazlıklarının Çözüm Yolları Barışçı çözüm yolları, uyuşmazlığın tarafsız bir kişi ya da kurul tarafından çözülmesi esasına dayanır. Toplu iş uyuşmazlıklarının çözümünde kullanılan yolları açıklamadan önce, endüstri ilişkileri sistemlerinde bu uyuşmazlıkların çözümü için kullanılan yaklaşımlara kısaca değinmek gerekir. Bu yaklaşımlar şu şekilde belirtilebilir (Adal,2000:103-104; Çelik, 2010:599-600): Otoriter Yaklaşım: Burada taraflara uyuşmazlıkların çözümü için mücadeleci çözüm yollarına (grev ve lokavt) başvurma hakkı tanınmamıştır. Tarafların aralarında çıkan uyuşmazlıklar, kanunla belirlenen organlar tarafından çözülür. Bu organlara başvurmada taraflar serbest olmadıkları gibi, bunların kararlarına uyup uymamak konusunda da serbest bırakılmamışlardır. Sınırlı Serbestlik Yaklaşımı: Burada ise tarafların toplu iş uyuşmazlıklarının çözümünde önce barışçı çözüm yollarına başvurmaları zorunluluğu mevcuttur. Taraflar ancak barışçı çözüm yolları ile giderilemeyen uyuşmazlıklar için grev ve lokavta başvurabilirler. Ayrıca bu yaklaşımı benimseyen toplumlarda grev ve lokavt hakkı ile ilgili bazı sınırlamalar (grev ve lokavt yasakları, grev ve lokavtın ertelenmesi gibi.) yer alabilir. Ülkemizde uyuşmazlıkların çözümü için bu yaklaşım benimsenmiştir. Serbestlik Yaklaşımı:Burada uyuşmazlığın çözümü için izleyecekleri yollarda taraflara özgürce seçme hakkı tanınmıştır. Taraflar barışçı çözüm yoluna başvurmadan önce de grev ve lokavt yapma hakkına sahiptir. Ancak bu sistemde Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 19 İşletmelerde Endüstri İlişkileri dahi, devletin kamu düzeni için bazı sınırlı müdahaleleri olduğunu görmek mümkündür. Toplu iş uyuşmazlıklarının çözüm yolları; a) barışçı çözüm yolları ve b) mücadeleci çözüm yolları olmak üzere 2 grupta toplanmaktadır. Şimdi kısaca bunları açıklamaya çalışalım. Barışçı Çözüm Yolları Arabuluculuk ülkemizdeki yasal düzenlemede bir barışçı çözüm yolu olarak düzenlenmiştir. Barışçı çözüm yolları, uyuşmazlığın tarafsız bir kişi ya da kurul tarafından çözülmesi esasına dayanır. Bu çözüm yollarını uzlaştırma, arabuluculuk ve hakemlik olmak üzere üç grupta belirtmek mümkündür. Şimdi bunları kısaca açıklamaya çalışalım. Uzlaştırma:Çoğu kez arabuluculukla aynı anlamda kullanılan uzlaştırma, tarafların görüşlerini birbirine yaklaştıran bir faaliyet olarak karşımıza çıkmaktadır. Uzlaştırmada, tarafların ikna yoluyla anlaşması sağlanmaya çalışılmaktadır. Burada taraflara bir çözüm önerisi sunmak söz konusu değildir. Ancak bazı ülkelerde bu faaliyetin arabuluculuk olarak nitelendirildiği, uzlaştırmanın, tarafların görüşlerinin birbirine yaklaştırmak için öneriler hazırlayan ve sunan bir faaliyet olduğu kabul edilmektedir. Bazı ülkelerde ise, böyle bir ayırım yer almamaktadır (Adal, 2009: 110-113). Ancak her ikisinin de kararlarının bağlayıcı olmaması, bunların ortak özelliğidir. Ülkemizdeki yasal çerçevede uzlaştırma yoluna ilişkin herhangi bir düzenleme yer almamaktadır. 2822 sayılı T.İ.S.G.L.K.’nda, 275 sayılı kanundaki üç kişiden oluşan uzlaştırma kurullarının yerini, tek kişilik bir faaliyet olan arabuluculuk almıştır.(Çelik, 2010: 601) Arabuluculuk:Tarafların görüşlerini yaklaştırmak için çözüm önerileri sunan bir faaliyettir. T.İ.S.G.L.K.’nda arabuluculuk temel olarak, olağan ve olağanüstü arabuluculuk olmak üzere 2’ye ayrılmaktadır. Olağan Arabuluculuk da 2’ ye ayrılmaktadır: İhtiyari Arabuluculuk:Toplu görüşmelerin başlamasından itibaren 30 gün geçmesine rağmen, tarafların aralarında anlaşamamış olmaları halinde, taraflardan biri görevli makama başvurarak görüşmelere bir arabulucu katılmasını isteyebilir. Bu başvurudan sonra 6 işgünü içinde görevli makam tarafları arabulucu tayini için toplantıya çağırır. Toplantıya bir tarafın katılmaması veya ikisi de katıldıkları halde, arabulucu tayininde aralarında anlaşamaması durumunda görevli makam, resmi listeden ad çekerek arabulucuyu tayin eder (T.İ.S.G.L.K. 22). Arabulucu tarafların görüşlerini uzlaştırmaya ve çözüm önerileri bulmaya çalışır. Ancak taraflar arabulucunun önerilerine uymak zorunda değildir. Anlaşma sağlanamazsa arabuluculuk süresi dolduktan sonra(zorunlu arabuluculuktaki 15 günlük görev süresi uygulanır ve bu süre en çok 6 işgünü uzatılabilir.) 3 işgünü içinde arabulucu anlaşma olmadığına dair bir uyuşmazlık tutanağı düzenler ve bunu görevli makama ulaştırır. Görevli makam, 6 işgünü içinde bu tutanağı taraflara tebliğ eder. Böylece taraflar için mücadeleci çözüm yolları açılmış olur. Arabulucunun çabası ile anlaşma sağlanırsa, görüşmeler kaldığı yerden devam eder ( T.İ.S.G.L.K 23/3). Zorunlu Arabuluculuk: Toplu görüşmelerin başlamasından itibaren 60 gün geçmiş ve taraflar aralarında anlaşamamışlarsa ve ihtiyari arabuluculuk aşamasından geçilmemişse, görevli makam iş mahkemesine başvurarak arabulucu tayinini ister. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 20 İşletmelerde Endüstri İlişkileri Toplu iş uyuşmazlıklarının çözümü için başvurulan diğer barışçı çözüm yolu ise tahkimdir. Ayrıca toplu görüşmelerin kesilmesi halinde, taraflardan birinin görevli makama başvurması hâlinde de, zorunlu arabuluculuk devreye girer. Bu arabulucu aynı, ihtiyari arabulucu gibi görev yapar ( T.İ.S.G.L.K .21-22-23). Olağanüstü Arabuluculuk: Bu arabuluculuk grevin ertelenmesi sırasında, erteleme döneminde tarafların anlaşmalarını sağlamak amacıyla Çalışma Bakanı tarafından bizzat ve resmî listeden seçtiği bir arabulucu yardımı ile yapılan arabuluculuktur. Erteleme dönemi süresince (2 ay) uyuşmazlığın çözümü için Çalışma Bakanı çaba gösterir. Bu sürede anlaşma sağlanırsa sorun ortadan kalkar, ancak sorun çözülmemiş ve özel hakeme intikal ettirilmemiş ise, Çalışma Bakanı erteleme süresinin sonunda uyuşmazlığın çözümü için Yüksek Hakem Kuruluna başvurur.(T.İ.S.G.L.K. 34) Tahkim(Hakemlik):Toplu iş uyuşmazlıklarının çözümü için başvurulan diğer barışçı çözüm yolu ise tahkimdir. Hakemlik olarak ta adlandırılan tahkim mekanizması da 2 grupta incelenebilir. Bunlar ; a)ihtiyari tahkim (özel hakem) ve b) zorunlu tahkim (zorunlu hakem) olarak adlandırılır. Şimdi kısaca bu çözüm yollarını incelemeye çalışalım. İhtiyari Tahkim (Özel Hakem): İhtiyari tahkim ya da özel hakemlik, adından da anlaşılacağı üzere, uyuşmazlıkların çözümünde başvurunun zorunlu olmadığı, ancak kararlarının bağlayıcı olduğu bir uzlaştırma yoludur. T.İ.S.G.L.K ‘nun 58. maddesine göre, taraflara aralarında anlaşarak toplu hak ve çıkar uyuşmazlıklarının her aşamasında özel hakeme başvurma olanağı tanınmıştır. Özel hakemin kararları toplu iş sözleşmesi hükmündedir. Eğer taraflar çıkar uyuşmazlıklarında özel hakeme başvurma konusunda yazılı bir anlaşma yapmışlarsa, artık arabuluculuk, grev ve lokavt ve zorunlu tahkim yolunu izleyemezler. Toplu iş sözleşmelerine taraflardan birinin başvurması hâlinde, uyuşmazlığın özel hakem tarafından çözüleceğine dair hüküm konulabilir. Zorunlu Tahkim (Zorunlu Hakem):Barışçı çözüm yollarından tahkimin bir türü olan zorunlu tahkim veya zorunlu hakemlik ülkemizde Yüksek Hakem Kurulu tarafından yerine getirilir. Yüksek Hakem Kuruluna başvurmak, bazen zorunlu, bazen ise isteğe bağlıdır. Ancak, T.İ.S.G.L.K. 55’e göre, bu kurulun kararları kesin olup, toplu iş sözleşmesi hükmündedir. Ayrıca bu kararlara itiraz edilebilecek bir merci yoktur. Grev ve lokavtın yasak olduğu yerlerde ve işlerde toplu iş uyuşmazlıkları Yüksek Hakem Kurulu tarafından çözülür. Grevin erteleme dönemi sonunda uyuşmazlık çözülmezse, Yüksek Hakem Kuruluna götürülür ve orada çözülür. Geçici grev ve lokavt yasaklarının 6 ayı doldurmasından sonra taraflardan biri uyuşmazlığın çözümü için Yüksek Hakem Kuruluna başvurabilir (T.İ.S.G.L.K. 32, 34). Ancak bu isteğe bağlı bir durumdur, istenirse yasağın kalkması beklenebilir. Mücadeleci Çözüm Yolları Genel anlamda grev, uyuşmazlığın çözümü için işçilerin topluca işi bırakmasıdır. Taraflar arasında çıkan uyuşmazlığın çözümündeki diğer yol olan mücadeleci çözüm yolları, barışçı çözüm yollarının çözüm vermediği durumlarda veya o toplumda geçerli olan sistem izin verdiği takdirde, bu yollara alternatif olarak kullanılan çözüm yollarını içerir. Uyuşmazlığı çözümü için başvurulacak olan mücadeleci çözüm yolları işçiler için “grev”, işverenler içinse “lokavt”tır. Şimdi bunları kısaca açıklamaya çalışalım. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 21 İşletmelerde Endüstri İlişkileri GREV:Genel anlamda grev, uyuşmazlığın çözümü için işçilerin topluca işi bırakmasıdır. T.İ.S.G.L.K’nun 25. maddesi grevi “işçilerin, topluca çalışmamak suretiyle işyerinde faaliyeti durdurmak veya işin niteliğine göre önemli ölçüde aksatmak amacıyla aralarında anlaşarak veyahut bir kuruluşun aynı amaçla topluca çalışmamaları için verdiği karara uyarak işi bırakmaları” olarak tanımlamıştır. Grev çeşitli açılardan farklı şekillerde türlendirilebilir. Bunlar aşağıda kısaca açıklanmıştır. Hak ve Menfaat Grevi: Hak Grevi:Kazanılmış olan hakkın ya da hakların yerine getirilmemesi veya eksik verilmesi sonucunda, yapılan grevdir. Burada mevzuat ya da sözleşmelerle verilmiş bir hak mevcuttur. Ülkemizdeki yasal düzenlemeye göre hak grevi yapılması mümkün değildir. Çünkü grev hakkı sadece toplu iş sözleşmesinin yapılması sırasında çıkan uyuşmazlıklar için tanınmıştır (T.İ.S.G.L.K. 25/2). Kazanılmış hakların ihlal edilmesi sonucunda ortaya çıkan uyuşmazlıklar, iş mahkemesi yada özel hakem aracılığı ile çözümlenir ve taraflar özel hakem olarak Yüksek Hakem Kurulu’nu seçebilir( T.İ.S.G.L.K, 58/3). Menfaat (Çıkar) Grevi: Çalışma koşullarının düzenlenmesi sırasında tarafların çıkarlarının çatışması nedeniyle ortaya çıkan uyuşmazlığın çözümü için yapılan grevdir. Ülkemizde sadece menfaat grevi yapılabileceği ilgili kanunda hükme bağlanmıştır (T.İ.S.G.L.K. 25/2). Kanuni ve Kanun Dışı Grev: Kanuni Grev: Kanun hükümlerine uygun olarak yapılan grevdir. T.İ.S.G.L.K’nun 25. maddesinde ”toplu iş sözleşmesinin yapılması sırasında uyuşmazlık çıkması halinde, işçilerin iktisadi ve sosyal durumlarıyla çalışma şartlarını korumak veya düzeltmek için bu kanun hükümlerine uygun olarak yapılan grev” kanuni grev olarak belirtilmiştir. Kanun Dışı Grev: “Kanuni grev için aranan şartlar gerçekleşmeden yapılan greve kanun dışı grev” denir(T.İ.S.G.L.K. 25/3). Kanun dışı grev yapanlar için yasal düzenlememizde ağır yaptırımlar öngörülmüştür. Genel Grev:Ülkede çalışan tüm işçilerin topluca işi bırakmasıdır. Ülkemizdeki yasal düzenlemede “genel grev “ yasaklanmış olup, kanun dışı grev olarak nitelendirilir (T.İ.S.G.L.K. 25/2). Dayanışma (Sempati) Grevi: İşçilerin kendi işyerinin işvereni ile bir uyuşmazlıkları olmadığı halde, başka işyeri ya da işyerlerinde yapılan greve destek vermek amacıyla yaptıkları grevdir. Dayanışma grevi de genel grev gibi, ülkemizdeki mevzuatta yasaklanmış (T.İ.S.G.L.K., 25/2)ve kanun dışı grev olarak kabul edilmiştir. Siyasi Grev:Mevcut siyasal düzene karşı tepki göstererek kamuoyu oluşturmak veya yeni yasal haklar sağlamak amacıyla siyasi iktidara baskı yapmaya yönelik olarak yapılan grevdir. Ülkemizde sendikaların amaçları dışında faaliyet göstermeleri yasaklanmıştır, Siyaset ise sendikaların amaçları içinde yer almaz, Siyasi amaçlı grev ilgili kanununun 25/2 maddesinde kanun dışı grev olarak kabul edilmektedir. İşi Yavaşlatma ve Oturma Eylemi: Burada çalışmamak ve işi önemli ölçüde aksatmak olarak nitelendirilen davranışlar olduğu için, iş yavaşlatma ve oturma Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 22 İşletmelerde Endüstri İlişkileri eylemi de grevin bir türü olarak kabul edilir. Yine ülkemizdeki yasal düzenlemede bu tür eylemler yasa dışı grev olarak kabul görür (T.İ.S.G.L.K. 25/2). LOKAVT: Lokavt ise, genel anlamda, uyuşmazlığın çözümü için, işverenlerin topluca işçileri işten uzaklaştırmasıdır. T.İ.S.G.L.K’nun 26. maddesine göre ise, “işyerinde faaliyetin tamamen durmasına sebep olacak tarzda, işveren veya işveren vekili tarafından kendi teşebbüsü ile veya bir işveren kuruluşunun verdiği karara uyarak işçilerin topluca işten uzaklaştırılmasına lokavt denilir”. Şimdi ise, lokavt türleri hakkında kısaca bilgi verelim. Kanuni Lokavt: Kanun hükümlerine uygun olarak yapılan lokavttır. T.İ.S.G.L. K’nda ” toplu iş sözleşmesinin yapılması sırasında uyuşmazlık çıkması ve işçi sendikası tarafından grev kararı alınması halinde, bu kanun hükümlerine uygun olarak yapılan lokavt” kanuni lokavt olarak belirtilmiştir(m.26/2). Kanun Dışı Lokavt: “Kanuni lokavt için aranan şartlar gerçekleşmeden yapılan lokavta kanun dışı lokavt” (T.İ.S.G.L.K 26/3) denir. Ayrıca aynı maddede, siyasi amaçlı lokavt, dayanışma lokavtı ve genel lokavt ta kanun dışı lokavt olarak kabul edilmektedir. Kanun dışı lokavt yapanlar için de yasal düzenlememizde ağır yaptırımlar öngörülmüştür. Grev ve Lokavt Kararı Alma Ve Uygulama Grev kararı alabilmek için işçi sendikasının görevli makam tarafından kendisine ulaştırılan uyuşmazlık tutanağını aldıktan sonra en az 6 işgünü beklemesi gerekir. Kanuni bir grev ve lokavt kararının alınması ve uygulanması için, T.İ.S.G.L.K’nda gösterilen sürecin izlenmesi gerekir. Aksi hâlde grev ve lokavt kanun dışı hâle gelir. Grev ve lokavt kararı almak ve uygulamak farklı hususlar olup, bunlar için değişik yollar izlenir. Şimdi kısaca bu süreçleri açıklamaya çalışalım. Grev Kararı:Grev kararı alabilmek için işçi sendikasının görevli makam tarafından kendisine ulaştırılan uyuşmazlık tutanağını aldıktan sonra en az 6 işgünü beklemesi gerekir.Bekleme süresini takip eden 6 işgünü içinde sendika grev kararını alarak, işyerinde ilan etmelidir. Kararı takip eden 6 işgünü içinde de karşı tarafa iletilmek üzere bunu notere vermek etmek zorundadır (T.İ.S.G.L.K. 27/1,2). Lokavt Kararı: Grev kararının kendisine tebliğinden itibaren 6 işgünü içinde, işveren tarafı lokavt kararı alacaksa almalı ve işyerinde ilan etmelidir. Bu kararı aldığı tarihten itibaren 6 işgünü içinde, karşı tarafa iletilmek üzere notere tevdi etmelidir. (T.İ.S.G.L.K. 27/3) Grev Uygulaması: İşçi sendikası grev kararının karşı tarafa tebliğinden itibaren 60 gün içinde grevi uygulamaya başlamak zorundadır. Ancak sendikanın grevin uygulanacağı tarihi, en az 6 işgünü önce işveren tarafının öğreneceği şekilde noter aracılığı ile bildirmesi gerekir (T.İ.S.G.L.K. 37/1,2). Lokavt Uygulaması:İşveren tarafı da lokavt kararının karşı tarafa tebliğinden itibaren 60 gün içinde lokavta uygulamasını başlatmak zorundadır. Ancak işveren tarafı lokavtı, uygulama tarihinden en az 6 işgünü önce, işçi sendikasının öğreneceği şekilde, noter aracılığı ile bildirmek zorundadır. Bildirilen zamanda uygulamaya konmayan grev ve lokavt hakları düşer. O sırada uygulanan kanuni bir lokavt yoksa işçi sendikası yetkisini kaybeder (T.İ.S.G.L.K. 37/1,2) . Kanuni bir grev kararından önce, kanuni bir lokavt kararı alınamaz, (T.İ.S.G.L.K. 27/3), ancak, lokavt uygulaması grev uygulamasından önce başlayabilir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 23 İşletmelerde Endüstri İlişkileri Tartışma Grev ve lokavt uygulaması sırasında işçiler işyerinden ayrılmak zorundadır. İster taraf sendikaya üye olsun, ister olmasın, işçilerin greve katılıp katılmamaları kendi inisiyatifleridâhilindedir. Ancak işveren greve katılmayan işçileri çalıştırmak ya da çalıştırmamak konusunda serbesttir. Greve katılmayanların işyerinde çalıştırılmaları engellenemez. Ancak grev sonucunda bağıtlanan toplu iş sözleşmesinden, greve katılacaklar arasında yer almakla birlikte, greve katılmayan işçilerin yararlanması mümkün değildir. Toplu iş sözleşmesinde bunun aksine bir hüküm yer alması koşulu ile bu kişiler, toplu iş sözleşmesinden yararlanabilirler. Greve katılmayan işçilerin işyerinde çalışmaları hiç kimse tarafından ve hiçbir suretle engellenemez ( T.İ.S.G.L.K. 38). • Grev ve lokavtın olumlu ve olumsuz yönlerini tartışınız. • Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “tartışma forumu” bölümünde paylaşabilirsiniz. Grev ve Lokavt Yasakları Toplumsalsağlık,barış vehuzurunkorunması açısından grev ve lokavtın tüm işler veya işyerlerinde uygulanması sakıncalı görünmektedir.Bu nedenle toplu pazarlıkta serbestlik sistemini benimsemiş toplumlarda bile, grev ve lokavt konusunda bazısınırlamalar bulunmaktadır. Ülkemizde mevcut yasal düzenlemede de konuyla ilgili bazı kısıtlar vardır. T.İ.S.G.L.K.’nun 29. ve 30. Maddesinde grev ve lokavtın uygulanamayacağı yerler ve işler belirtilmiştir. Buna göre; Can ve mal kurtarma işlerinde, Cenaze ve tekfin işlerinde, Su, elektrik, havagazı, termik santrallarını besleyen linyit üretimi, tabii gaz ve petrol sondajı, üretimi, tasfiyesi, dağıtımı, üretimi nafta veya tabii gazdan başlayan petrokimya işlerinde, Banka ve noterlik hizmetlerinde, Kamu kuruluşlarınca yürütülen itfaiye, şehir içi deniz, kara ve demiryolu ve diğer raylı toplu yolcu ulaştırma hizmetlerinde”(m.29) grev ve lokavt yapılması yasaklanmıştır. Ayrıca; İlaç imal eden işyerleri hariç olmak üzere, aşı ve serum imal eden müesseselerle, hastane, klinik, sanatoryum, prevantoryum, dispanser ve eczane gibi sağlıkla ilgili işyerlerinde, Eğitim ve öğretim kurumlarında, çocuk bakım yerlerinde ve huzurevlerinde, Mezarlıklarda, Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 24 İşletmelerde Endüstri İlişkileri Milli Savunma Bakanlığı ile Jandarma Genel Komutanlığı ve Sahil Güvenlik Komutanlığınca doğrudan işletilen işyerlerinde”(m.30). grev ve lokavt yapılamaz. Geçici Grev ve Lokavt Yasakları: T.İ.S.G.L.K’nun 31. maddesi, “ Savaş hâlinde, genel veya kısmi seferberlik süresince grev ve lokavt yapılamaz” hükmüne yer vererek, böylelikle bu durum ve süreye bağlı olarak grev ve lokavta geçici yasak konabileceği hükme bağlanmıştır. Ayrıca yukarıda belirtilen maddede, yangın, deprem vb. faaliyetlerin sebebiyet verdiği genel hayatı felce uğratan hallerde, Bakanlar Kurulu’nun gerekli gördüğü işyerleri veya işkollarında bu durum devam ettiği sürece grev ve lokavtı yasaklayabileceği dair hüküm de yer almaktadır. Yasağın kaldırılması da yine Bakanlar Kurulu kararı ile gerçekleşir. Grev ve Lokavtın Ertelenmesi Genel sağlığı ve milli güvenliği bozucu nitelikte olduğu Bakanlar Kurulu tarafından belirlenen grev veya lokavt(kararı alınmış veya başlamış olan işyerlerinde) ertelenebilir. Erteleme yetkisi Bakanlar Kurulu’na aittir. Bu kurul tarafından çıkartılan bir kararname ile grev ve lokavt 60 gün süre ile ertelenir. Ancak bakanlar kurulunun kararı idari nitelikte olduğundan, buna karşı iptal davası açılabilir(T.İ.S.G.L.K. 33-34). Bakanlar Kurulu kendisi erteleme sebebinin ortadan kalkması hâlinde bu kararı kaldırabilir. Eğer erteleme ortadan kalkarsa, grev ve lokavt kaldığı yerden devam eder. Ancak erteleme süresi sonunda taraflar arasındaki olağanüstü arabuluculuk çabaları sonuç vermese bile, artık grev ve lokavta devam etme olanağı yoktur. Uyuşmazlık Yüksek Hakem Kurulu’na gider(Sümer, 2009: 563-564). Grev Oylaması Grev kararı alındıktan sonra, o işyerinde çalışan işçilerin en az dörtte birinin, yazılı olarak o yerin en büyük mülki amirine başvurması halinde, grev oylaması yapılır. Grev oylaması sonucunda o işyerinde çalışan işçilerin yarıdan fazlası “greve hayır” derse, grev yapılamaz. Bu durumda işçi sendikası 15 gün içinde işverenle anlaşamazsa ya da Yüksek Hakem Kuruluna başvurmazsa, sendikanın yetkisi düşer (m.35 ve36). Grev ve Lokavtın Uygulanması ve İş Sözleşmelerine Etkisi İşveren kanuni bir greve katılan veya katılmayı teşvik eden işçilerin iş sözleşmelerini sona erdiremez. İşçilerin kanuni bir greve katılmaları serbesttir. Ancak işyerinde sağlık ve güvenliğin, işyerindeki malzeme, makine ve teçhizatın korunması için bazı işçilerin grev esnasında çalışması zorunludur. (T.İ.S.G.L.K. 39/1) Bu işçiler dışında kalan işçilerin grev katılmaları veya katılmamaları engellenemez. Greve katılacağını bildiren bir işçi, sonradan greve katılmaktan vazgeçebilir. Ancak başlangıçta greve katılmamaya karar veren bir işçinin, artık bu kararından vazgeçerek greve katılması mümkün değildir(Çelik, 2010: 633). Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 25 İşletmelerde Endüstri İlişkileri İşveren kanuni bir greve katılan veya katılmayı teşvik eden işçilerin iş sözleşmelerini sona erdiremez. Ayrıca işveren kanuni bir grev ve lokavt süresince, iş sözleşmeleri bu nedenle askıda olan işçilerin yerine başka işçi alamaz, akraba ve yakınlarını çalıştıramaz. Greve katılmayan işçileri, işveren kendiişleri dışında başka bir işte çalıştıramaz. Aynı şekilde kanuni grev ve lokavt sırasında işçilerin başka bir işte çalışmaları mümkün değildir. Aksi hâlde bu işçilerin iş sözleşmeleri işveren tarafından haklı nedenle feshedilebilir (T.İ.S.G.L.K. 42,43). Kanun dışı greve katılan ya da katılmaya teşvik eden işçilerin iş sözleşmeleri de, işveren tarafından haklı nedenle feshedilebilir. Kanun dışı grev nedeniyle işverenin uğradığı zararlar, greve karar veren sendika tarafından karşılanır. Eğer grev kararı sendika tarafından alınmamışsa, greve katılan işçiler bu zararı tazmin eder (T.İ.S.G.L.K. 45/1,2). Grev ve Lokavtın Sona Ermesi Bireysel Etkinlik Grev işçi sendikasının kararı, lokavt ise, işveren sendikasının veya sendika üyesi olmayan işverenin kararı ile sona erdirilebilir. Burada sona erme kararı yazı ile Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığına ve bölge çalışma müdürlüğüne bildirir. Gazete kanalı ile veya gazete yoksa uygun vasıtalarla ilan edilerek grev ve lokavt sona ermiş olur. Grev ve lokavtın mutlaka birlikte sona ermesi gerekmez. Grevi uygulayan işçi sendikasının ve lokavtı uygulayan işveren sendikasının kapatılması, ya da herhangi bir nedenle tüzel kişiliğinin ortadan kalkması durumunda da grev ve lokavt kendiliğinden sona erer.Ayrıca, grevi uygulayan sendikanın üyelerinin ¾’ü sendika üyeliğinden ayrıldığı takdirde de, ilgililerden birinin yetkili mahkemeye başvurması sonucunda grev, mahkeme tarafından sona erdirilir (T.İ.S.G.L.K. 51). • Toplu iş sözleşmesinde düzenlenen konuları belirleyerek, bir işçi ve bir işveren sendikasına giderek, her birinin en fazla önem verdiği 3 konuyu belirleyiniz. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 26 Özet İşletmelerde Endüstri İlişkileri • Özellikle bilgi çağında yaşadığımız günümüzde, işletmelerin insan kaynağına yükledikleri önem, insan kaynakları yönetiminin fonksiyon ve faaliyetlerinin kapsamının genişlemesine neden olmuştur. Bu fonksiyonlardan biri de endüstri ilişkileridir. Her ne kadar endüstri ilişkileri deyince, akla ilk olarak işçiişveren ilişkilerini düzenleyen sistem gelmekte ve bu sitem içinde, hem bireysel, hem de toplu düzeyde işçiişveren ilişkileri yer olmakta ise de, genellikle konunun bireysel yönü, daha çok iş hukuku çerçevesi içinde yer almaktadır. Bu bağlamda endüstri ilişkileri işçi-işveren ve dolaylı olarak devlet ilişkilerini toplu düzeyde inceleyen bir disiplin olarak düşünülmektedir. Endüstri ilişkilerinin başlangıcı sanayi devrimine dayanmakta ve bunun öncesinde tekli üretim yapan küçük işletmelerde işçi-işveren ilişkileri, usta-kalfa-çırak ilişkileri şeklinde görülmekteydi. Ancak endüstri devrimi ile birlikte çoklu üretime geçilmesi, bir işverenin yanında çok fazla sayıda işçinin istihdam edilmesi, bu ilişkilerin içeriğini değiştirmiş ve işçiler güçlü olan işverenin karşısına birlik olarak çıkmak istemişlerdir. Bu durum işçi-işveren ilişkilerinin sendikal düzene taşınmasına neden olmuş, dolayısıyla pek çok düzenlemeyi de beraberinde getirmiş ve toplu- işçiişveren ilişkilerinin yasal çerçevesi çizilmiştir. • Bu bölümünde ilk olarak, endüstri ilişkileri kavramı, sistemi ve sistemin unsurları incelenmiştir. Toplu düzeydeki işçi işveren ilişkilerinin temelini sendikalar ve toplu iş sözleşmesi oluşturur. Burada öncelikle sendika kavramı ve türleri, sendikaların kuruluşu, işleyişi, sona ermesi ve sendika üyeliği açıklanmıştır. Daha sonra toplu pazarlık süreci içinde; toplu iş sözleşmesi yapma ehliyeti ve yetkisi, toplu iş sözleşmesinin imzalanması, uygulanması, toplu iş uyuşmazlıkları ve çözüm yolları anlatılmıştır. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 27 İşletmelerde Endüstri İlişkileri DEĞERLENDİRME SORULARI Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “bölüm sonu testi” bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. 1. Aşağıdaki ifadelerden hangisi doğrudur? a) Bakanlar Kurulu grev ve lokavtı 2 ay süre ile erteleyebilir. b) Geçici grev ve lokavt yasağı Bakanlar Kurulu tarafından ençok 6 ay süre ile konulabilir. c) Geçici grev ve lokavt yasağı süresince taraflar aralarında anlaşamamışlar ise; uyuşmazlık mutlaka Yüksek Hakem Kurulu tarafından çözümlenir. d) Erteleme süresi içinde uyuşmazlık, Çalışma Bakanı tarafından kesin olarak çözülür. e) Bakanlar Kurulu grev ve lokavtı en çok 6 ay süre ile erteleyebilir. 2. Grev kararının aşağıdakilerden sürelerden hangisine uyularak alınması gerekir? a) Toplu görüşmeler başladıktan sonra, taraflar 60 gün geçmesine rağmen aralarında anlaşamadıkları takdirde sendika grev kararı alabilir. b) Arabuluculuk aşamasından geçtikten sonra hemen grev kararı alabilirler. c) Arabuluculuk tutanağı eline geçen sendika 6 işgünü bekleyerek, bundan sonraki 6 işgünü içinde grev kararı alır. d) Arabuluculuk tutanağı eline geçen sendika, bundan sonraki 6 işgünü içinde grev kararı alır. e) Grev kararı uyuşmazlık başladıktan 30 gün sonra alınabilir. 3. İşyerinde yürürlükte olan bir toplu iş sözleşmesi var ise; bu sona Erdiğindeyenisini yapmak için yetki başvurusu, toplu iş sözleşmesinin bitimindenönceki ; a) 30 gün içinde; b) 60gün içinde; c) 90 gün içinde; d) 120 gün içinde; e) 150 gün içinde yapılır. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 28 İşletmelerde Endüstri İlişkileri 4. Aşağıdakilerden hangisi doğrudur? a) Sendikalar Kanunu’nda bir sendikanın kurulabilmesi için gerekli asgari kurucu sayısına ilişkin bir hüküm bulunmamaktadır. b) Bir işçinin sendika kurucusu olabilmesi için sendikanın kurulacağı işkolunda en az 5 yıldır çalışıyor olması gerekmektedir. c) Gıda işkolunda çalışan bir işçi, dokuma işkolunda kurulan bir sendikanın kurucusu olabilir. d) İşçi sendikası kurucusu olabilmek için, işçi statüsünde çalışmanın dışında hiçbir şart aranmaz. e) Sendikanın kurulabilmesi için Çalışma Bakanlığı’ndan izin almak gerekir. 5. Toplu iş sözleşmesi yapmak için Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı’na başvurmak suretiyle bir veya birden çok işyeri için yetki belgesi alan işçi sendikası, yetki belgesini aldığı tarihten itibaren; a) 6 işgünü içinde, b) 3 işgünü içinde, c) 15 gün içinde, d) 1 ay içinde, e) 60 gün içinde karşı tarafı toplu görüşmeye çağırmak zorundadır. 6. Aşağıdakilerden hangisi doğrudur? a) Aynı işkolunda faaliyet gösteren aynı işverene ait birden fazla işyeri için, istenirse tek bir toplu iş sözleşmesi yapılabilir. b) a şıkkında sözü edilen sözleşmelere “grup toplu iş sözleşmesi” denir. c) İşletme toplu iş sözleşmelerinde, yetki aşamasında işyerindeki salt çoğunluk hesaplanırken tüm işyerleri bir bütün olarak ele alınır. d) İşkolu sendikalarının, işkolu düzeyinde toplu iş sözleşmesi yapma zorunluluğu vardır. e) İşkolu sendikaları, 2 veya daha fazla işyeri sendikasından oluşur. 7. Metal işkolunda faaliyet gösteren bir işyerinde çalışan aşçı; a) Metal işkolunda kurulu bir işçi sendikasına; b) Gıda işkolunda kurulu bir işçi sendikasına; c) Gıda veya metal işkolunda kurulu sendikalardan birine; d) Hem gıda, hem de metal işkolunda kurulu sendikaya, e) Herhangi bir işkolunda kurulu işçi sendikasına üye olabilir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 29 İşletmelerde Endüstri İlişkileri 8. İşçi sendikası ve işveren tarafının toplu iş sözleşmesinde kararlaştırdıkları ücretin işverence, işletmenin bir bölümünde çalışan işçilere eksik ödenmesi sonucunda ortaya çıkan uyuşmazlık aşağıdakilerden hangisidir? a) Toplu hak uyuşmazlığı b) Bireysel hak uyuşmazlığı c) Toplu menfaat uyuşmazlığı d) Bireysel menfaat uyuşmazlığı e) Toplu ve bireysel menfaat uyuşmazlığı 9. Aşağıdakilerden hangisi grev ve lokavt yasağı kapsamında yer almaz? a) Can ve mal kurtarma işleri, b) Cenaze ve tekfin işleri, c) İlaç üreten işyerleri, d) Banka ve noterlik hizmetleri e) Kamu kuruluşlarınca yürütülen itfaiye, şehir içi deniz, kara ve demiryolu ve diğer raylı toplu yolcu ulaştırma hizmetleri. 10. Aşağıdakilerden hangisi işçi sendikasına üye olamaz? a) 16 yaşını doldurmamış çıraklar, b) 18 yaşını doldurmamış işçiler, c) İnsan kaynakları müdürü, d) Üretim şefi, e) Muhasebe müdürü. Cevap Anahtarı 1.A, 2.C, 3.D, 4.A, 5.C, 6.C, 7.A, 8.A, 9.C, 10.A Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 30 İşletmelerde Endüstri İlişkileri YARARLANILAN KAYNAKLAR Adal, Z.(2000), “İşçi-İşveren İlişkileri”.İnsan Kaynakları Yönetimi İçinde, T.Kaynak v.d, II. Baskı, Dönence Basım ve Yayım Hizmetleri, İstanbul. Adal, Z.(2009).“İnsan Kaynakları Yönetiminin Hukuki Boyutları” İnsan Kaynakları Yönetimi İçinde, C.Uyargilv. d, 2009, IV. Baskı, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş, İstanbul. Adal,Z.“Endüstri İlişkileri,” Yayınlanmamış Ders Notları, İ.Ü.İ.F.İstanbul. Akyiğit, E. (2010).İş Hukuku. 8. Baskı, Seçkin Yayınları. Ankara. Bingöl, D.(2003).İnsan Kaynakları Yönetimi. Beta Basım Yayım Dağıtım İstanbul. Çelik, N.(2010).İş Hukuku Dersleri. Yenilenmiş 23. Bası. Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş.İstanbul. David,.A. DeCenzo, P.Robbins. (2005). Fundamentals of /Human Resource Management.EighthEdition.JohnWiley&Sons, Inc., N.J. Demircioğlu, M.;T.Centel(2010).İş Hukuku. 14. Baskı. Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. . İstanbul. Işıklı, A. (2010). İş Hukuku. Gözden Geçirilmiş 7. Baskı. İmaj Yayınevi. Ankara. Sümer, H.H.(2010).İş Hukuku. Gözden Geçirilmiş 15. Baskı. Mimoza Yayınları. Konya. Sümer, H.H. (2009).İş Hukuku Uygulamaları. Genişletilmiş 3. Baskı. Mimoza Yayınları. Konya. Tunçomağ,K.;T.Centel(2005).İş Hukukunun Esasları.4. Baskı, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş . İstanbul. T.C. Anayasası (1982) T.C. Resmi Gazete. 17863, 18.10.1982. 2821 sayılı Sendikalar Kanunu (1983) T.C. Resmi Gazete. 18040, 07.05.1983. 2822 sayılı Toplu İş Sözleşmesi Grev ve Lokavt Kanunu (1983) T.C. Resmi Gazete. 18040, 07.05.1983. KISALTMALAR S. K. : Sendikalar Kanunu T. İ. S. G. L. K. : Toplu İş Sözleşmesi, Grev ve Lokavt Kanunu A.Y. : Anayasa Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 31 HEDEFLER İÇİNDEKİLER İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE HUKUK • Tarihsel Gelişim İçinde Çalışma Yaşamında İşçi ve İşveren İlişkileri: Yasal Düzenlemeler ve İnsan Kaynakları Yönetimi • İnsan Kaynakları Fonksiyonları ile İş Hukukunun İlişkilendirilmesi • İş Hukukunda Temel Kavramlarİş Sözleşmesinin Tanımı ve Türleri • İş Sözleşmesinin Yapılması • İş Sözleşmesinden Doğan Borçlar • İş Sözleşmesinin Sona Ermesi • İş Sözleşmesinin Sona Ermesinin Sonuçları İşin Düzenlenmesi (Çalışma ve Dinlenme Süreleri) • Bu üniteyi çalıştıktan sonra; • İKY ile hukuk ilişkisini kavrayabilecek • İş hukukundaki temel kavramları öğrenebilecek • İş sözleşmesini tanımlayabilecek, • İş sözleşmesinin taraflara yüklediği borçları anlayabilecek • İş sözleşmesinin nasıl sona erdiğini görebilecek • Kıdem tazminatı alma koşullarını öğrenebilecek • Çalışma koşullarının uygunluğunu değerlendirebileceksiniz. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Prof. Dr. A. Oya Özçelik ÜNİTE 11 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk GİRİŞ Ülkemizde sosyal devlet anlayışı içerisinde, işverene karşı nispeten güçsüz olan işçinin korunması ilke ve düşüncesinden hareketle, devletin yasal düzenlemeler yoluyla en çok müdahale ettiği konulardan biri işçiişveren ilişkileridir. İnsan kaynakları yönetimi, işletmede insan gücünün etkin ve verimli olarak yönetilmesi için gerekli fonksiyon ve faaliyetlerin yönetimini içerir. Stratejik olarak insan kaynakları yönetimine bakıldığında ise, bu fonksiyon ve faaliyetlerin iç ve dış çevre unsurlarını dikkate alarak yönetilmesi, dolayısıyla işletme içi insan kaynağının etkinliğinin, işletme dışındaki insan kaynaklarının da kontrol ve yönetimine bağlı olduğu olgusu karşımıza çıkar. İnsan kaynağını yönetmede etkili olan dış çevre unsurlarından en önemlisi yasal düzenlemelerdir. Her ne kadar günümüzde, emeğin verimlilik üzerindeki gücü ve potansiyeli anlaşılmış ve de işletmeler insana değer veren bir yönetim anlayışı benimsemiş olsalar dahi, çalışanların işveren karşısındaki hak ve çıkarlarını korumak, yalnızca işverenlerin inisiyatifine bırakılacak bir konu olmaktan uzaktır. Ülkemizde sosyal devlet anlayışı içerisinde, işverene karşı nispeten güçsüz olan işçinin korunması ilke ve düşüncesinden hareketle, devletin yasal düzenlemeler yoluyla en çok müdahale ettiği konulardan biri işçi-işveren ilişkileridir. İşletmeler insan kaynaklarını yönetirken, bu yasal düzenlemeler çerçevesinde hareket etmek, faaliyetlerini buna göre düzenlemek zorundadırlar. İşte bu nedenle, kitabın bu bölümünde insan kaynakları ve hukuk konusu ele alınmış, amaca uygun bir çerçevede bu iki disiplinin ilişkisi, önce insan kaynakları fonksiyonları bazında özetlenmiş, bunu takiben, işçi, işveren, işveren vekili, alt işveren, işyeri, işletme kavramları üzerinde durulmuştur. Sonra işçi-işveren ilişkilerinin temel dayanağı olan iş sözleşmesi kavramı, türleri, iş sözleşmesinin yapılması ve sınırları, taraflara yüklediği borçlar, sona ermesi ve sonuçları açıklanmıştır. En son olarak ise, işin düzenlenmesi başlığı altında, normal çalışma, fazla çalışma, gece çalışmaları gibi çalışma süreleri ile ara dinlenmeleri, yıllık ücretli izin, hafta tatili, genel tatil günleri, gibi dinlenme süreleri kısaca anlatılmıştır. TARİHSEL GELİŞİM İÇİNDE ÇALIŞMA YAŞAMINDA İŞÇİ VE İŞVEREN İLİŞKİLERİ: YASAL DÜZENLEMELER VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Sanayi devrimi ile başlayan ekonomik, sosyal ve teknolojik alandaki gelişmeler, çalışma yaşamında önemli değişikliklere sebep olmuş ve işçi-işveren ilişkilerini farklı bir boyuta taşımıştır. Eskiden, genellikle basit bir düzenlemeye sahip olan çalışma yaşamı, karmaşık işçi-işveren ilişkilerine sahne olmaya başlamıştır. Önceleri usta-kalfa-çırak ilişkisi biçiminde kendini gösteren işçi-işveren ilişkileri, şüphesiz bir kişiye bağlı, sadece birkaç kişinin çalışmasını gerektiren bu durumda, nispeten sorunsuz ve karmaşık olmayan bir yapıya sahipti. Usta yani işveren, işçi-işveren ilişkilerini değiştirmiş, çalışma hayatı farklı bir yapıya Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 2 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk bürünmüştür. İngiltere’den başlayarak, diğer Avrupa ülkelerine yayılan sanayileşme hareketi sırasında, özellikle o günün İngiltere’sinde serbest (liberal) ekonomi düşüncesinin etkisiyle, işçi ve işvereninin iş ilişkisinin temelini oluşturan iş sözleşmesine herhangi bir müdahale olmaması ve akdin tarafların özgür iradeleri ile piyasa koşullarına göre oluşturulması esası kabul görmekte idi. Ancak, emek arz ve talep dengesinin arz aleyhine bozuk olması, işçilerin pazarlık gücünü olumsuz etkilemekte ve bu durumda işçiler, işverenin belirlediği her koşulda çalışmak zorunda kalmaktaydı. Ve bu uygulama sonucunda ortaya çıkan hazin tablo; günde 16-18 saate varan çalışma süreleri, sefalet ücreti (bazen nâkdi ücret yerine ayni ücret ödenmesi), özel istihdam grupları olarak nitelendirilen kadın ve çocuk işçilerin sağlıklarına uygun olmayan kötü koşullarda çalıştırılması şeklinde idi. Bu koşullarda çalışmak, toplumun temelini oluşturan bireylerin sağlıklarının bozulmasına ve bu koşulların düzeltilmesi için toplu işçi hareketlerinin başlamasıyla, toplumsal barışı zedeleyici bir zemin oluşmasına neden olmuştur. Tüm bunların göz ardı edilmesi, İngiliz hükûmetinin askere gidecek olan gençlerin yaklaşık yarısının sağlıklarının askerliğe elverişli olmamasının, gündeme gelmesine kadar sürmüştür. Böyle bir durum karşısında hükümet, bunların temel sebebi olan işçi-işveren ilişkilerine müdahale etmek zorunluluğunu hissetmiştir. Ve sadece çalışma süreleri, asgari ücret, kadın ve çocuk işçilerin korunması ile sınırlı olsa da bu alanda ilk düzenlemeler yapılmıştır. İşte bu düzenlemeler iş hukukunun temelini oluşturmuş, böylelikle işçi-işveren ilişkilerinin yasal bir zemine oturtulması çalışmaları başlatılmıştır. X teorisi(tembel, sorumluluk almayan insan) yerine, Y teorisinin (sorumluluk alan, işinin sahibi insan) kabul görmesi, emeğe olan bakışı değiştirmiş, buna bağlı olarak işletmelerde insan faktörünün etkin bir şekilde yönetilmesi gündeme gelmiştir. Ancak bireysel düzeydeki bu düzenlemeler, o günkü koşullarda son derece yetersiz kalmış, işçiler ortak hak ve çıkarlarını korumak için birlik olmak, dernek kurmak istemişler ve bunun için çeşitli mücadeleler vermeye başlamışlardır. Zaman zaman kanlı olaylara sahne olan işçilerin bu mücadeleleri, bazen birlik oluşturmalarına izin verilmesi, bazen de koalisyon yasakları ile bu hareketlerin engellenmesi sonucunu doğurmuştur. Neticede işçilere birlik oluşturma serbestisi getirilmiş, böylelikle toplu iş hukukunun temelleri atılmıştır. Sendikal düzene geçiş ve zamanla sendikaların güçlenmesi ile işçilerin gün geçtikçe artan talepleri, işverenleri zor durumda bırakmış, bazı işverenler tarafından ise bu talepler iç işlerine müdahale olarak algılanmıştır. Bunun yanı sıra, gelişen ve değişen koşulların (yeni yönetim yaklaşımlarının) etkisi ile emeğin ve potansiyel emeğin, verimlilik üzerindeki etkisi anlaşılmış, ayrıca X teorisi (tembel, sorumluluk almayan insan) yerine, Y teorisinin (sorumluluk alan, işinin sahibi insan) kabul görmesi, emeğe olan bakışı değiştirmiş, buna bağlı olarak işletmelerde insan faktörünün etkin bir şekilde yönetilmesi gündeme gelmiştir. İnsanın işletme için öneminin anlaşılması ve motive bir işgücünün daha verimli, daha etkin çalışacağı düşüncesi ve uygulamaları temel alınarak yapılan araştırmalar sonucunda, bu gerçeğin görülmesi, daha önce klasik personel Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 3 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk yönetimi işlevlerini yerine getiren personel departmanın ve fonksiyonunundeğişime uğramasına sebep olmuş ve bu departman, çalışan verimliliğini sağlamak için gerekli fonksiyon ve faaliyetleri yerine getirmek görevini üstlenmiştir. Kaliteli ve kalifiye işgücünü elde tutmak ve ondan azami fayda sağlamak için insan kaynaklarına verilen önem gün geçtikçe artmaya başlamıştır. Sendikaların çalışanlara sağladığı olanakları, kendi çalışanlarına sağlayarak, hem daha etkin ve verimli bir işgücüne sahip olmak işletmelere avantaj sağlamış, hem de sendikaların taleplerden uzak kalarak çalışma ilişkilerinde daha serbest olmalarına olanak tanımıştır. Ancak işletmeler insan kaynaklarına ne kadar önem verirlerse versinler, iş ilişkisinde nispeten güçsüz olan çalışanların, işverenlerin inisiyatifine bırakılmasına, bugünkü hukuk düzeninde izin verilmesi mümkün değildir. Çünkü toplumlar ilerledikçe nüfusun önemli bir kısmı bağımlı çalışan hâline gelmekte ve bunların korunması toplumsal sağlık ve refah için büyük önem arz etmektedir. Bu nedenle, işçinin hukuku olan iş hukukunun çerçevesi her geçen gün genişletilmektedir. Ve insan kaynakları tüm faaliyet ve fonksiyonlarını yasal çerçeve içinde sürdürmek zorunda olduğundan, bualandaki düzenlemeler insan kaynaklarını yakından etkilemekte, iş hukuku ve insan kaynakları birbirinden ayrılmaz iki disiplin olarak karşımıza çıkmaktadır. Şimdi bu iki disiplinin arasındaki ilişkileri incelemeye çalışalım. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FONKSİYONLARI İLE İŞ HUKUKUNUN İLİŞKİLENDİRİLMESİ Yasal düzenlemelerdeki çalışma süreleri, fazla çalışmanın sınırları, dinlenme süreleri, işgücü arzının sınırlarını da belirlemektedir. Dolayısıyla işgücü talebi, emeğin arz ettiği işgücüne bağlı olarak oluşur. Bu kısımda, iş hukukunun insan kaynakları yönetimi ile ilişkisi ve onun fonksiyonlarına ve de buna bağlı olarak faaliyetlerine etkisi, insan kaynakları yönetiminin fonksiyonları bazında (planlama, temin ve seçim, eğitim ve geliştirme, performans yönetimi, kariyer planlama, ücretleme, sağlık ve koruma) ele alınarak incelenmeye çalışılmıştır. İnsan Kaynakları Planlaması ve İş Hukuku İnsan kaynakları fonksiyonlarının ilki, işletmenin mal ve hizmet üretimi için gerekli işgücünün sayı ve nitelik olarak planlanmasıdır. İnsan kaynakları bu görevi yerine getirirken, iş hayatını düzenleyen yasaların çerçevesinde hareket etmek zorundadır.Yasal düzenlemelerdeki çalışma süreleri, fazla çalışmanın sınırları, dinlenme süreleri, işgücü arzının sınırlarını da belirlemektedir. Dolayısıyla işgücü talebi, emeğin arz ettiği işgücüne bağlı olarak oluşur.Örneğin çalışma süresinin haftada 45 saat veya 40 saat olması durumunda, emek arzı farklı olacağından (45 saatte daha fazla) ihtiyaç duyulan personel sayısı da daha az olacaktır. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 4 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk Ayrıca işten çıkma ya da çıkarma ile ilgili düzenlemelerin sınırları da planlama fonksiyonunu etkileyecektir. İşten çıkmanın ve çıkartmanın belli koşullara bağlanması, şüphesiz belli bir dönemdeki emek arzını etkilemek suretiyle, o dönemde ihtiyaç duyulan personel sayısı üzerinde etki yapacaktır. Temin, Seçim, İşe Alma ve İş Hukuku İş güvenliği ile ilgili yasal düzenlemede işçilere eğitim verme zorunluluğunun getirilmiş olması, eğitim faaliyetlerinde bu konudaki yasal zorunluluğu açıkça ortaya koymakta ve işletmeleri bu konuda yükümlü tutmaktadır. İşletmenin ihtiyaç duyduğu işgücünün sağlanması (aday araştırma ve bulma) iş hukukunun ve diğer ilgili yasal düzenlemelerin çerçevesinde yapılır. Örneğin personel temin ve seçimi sırasında eşitlik ilkesine uyulması, işe başlarken adayların ve işverenin birbirlerini yanıltmamaları gibi hususlar ve yaptırımlar İş Kanunu ve Borçlar Kanunu’nda düzenlenmiştir. Ayrıca iş ilişkisinin kurulması (işe alma), işçi ile işveren arasında bir iş sözleşmesinin varlığını gerektirir. İş sözleşmesinin yapılması ile ilgili zorunluluklar ve sınırlılıklar İş Kanunu’nda belirlenmiş bulunmaktadır. İş sözleşmesinin yasal çerçeve içinde yapılma zorunluluğu (özürlü çalıştırma, vb), kısıtları (çocuk işçi çalıştırma, gece çalışmaları ve ağır ve tehlikeli işlerdeki kısıtlar gibi) işe alma ve yerleştirme fonksiyonunu yakından etkileyecek ve dolayısıyla işgücü planlamasını yaparken de insan kaynakları faaliyetlerinin belirleyicisi olacaktır. Eğitim ve Geliştirme ile İş Hukuku İnsan kaynaklarının günümüzde en önemli fonksiyonlarından biri hâline gelen eğitim ve geliştirmenin, iş hukukunun çerçevesi içinde bazı faaliyetlerinin düzenlendiği görülmektedir. Bu da insan kaynaklarının eğitim faaliyetlerinin bir kısmının çerçevesinin yasalarla çizildiğini bize göstermektedir. Ayrıca diğer nedenlerle eğitim verilen bireylere belli bir süre çalışma zorunluluğu getirilmesinin iş sözleşmesinde düzenlenmesi, sözleşmenin feshi sırasında işçi veişverene belli haklar ve sorumluluklar yüklemektedir. Buna bağlı olarak işletmeler eğitim faaliyetlerini düzenlerken, kendilerine yüklenen sorumlulukları dikkate alarak hareket etmek durumundadır. Nitelikli ve eğitimli personel işletmenin verimliliğini arttıracağından, eğitim ve geliştirmenin, planlama ve işe alma fonksiyonu aracılığı ile de iş hukukuyla ilişkisinin kurulmuş olduğuna ayrıca dikkat çekmek gerekir. İşletmelerde PYS sistemi oluşturması yasal bir zorunluluk olmamakla birlikte, bunun ölçümünün yasal sonuçlar doğurması nedeniyle, gereklilik hâline gelmiştir. Performans Değerleme ve İş Hukuku Çalışanların performanslarının değerlendirilmesi yıllardan beri yapılmakla birlikte, İş Kanunu ile kısmen de olsa, dolaylı olarak yasal zemine oturtulmuş bulunmaktadır. Performansı göreceli olarak (diğerlerine ve gösterdiği niteliklerine) düşük olan ve görev ve de sorumluluklarını yerine getirmeyen bireylerin işten çıkarılmaları ve iş güvencesi hükümlerinden yararlanmamalarının hangi koşullarda gerçekleşeceği yasal olarak düzenlenmiştir. Böylelikle işletmelerde PYS sistemi Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 5 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk oluşturması yasal bir zorunluluk olmamakla birlikte, bunun ölçümünün yasal sonuçlar doğurması nedeniyle, gereklilik hâline gelmiştir.Bu durumda insan kaynakları bu fonksiyonu yerine getirirken, sağlam, şeffaf ve adaletli bir sistem oluşturmak ve uygulatmak konusunda daha hassas davranmak durumundadır. Kariyer Planlama ve İş Hukuku İşletmelerde iş güvenliği kurullarının oluşumu, sağlığı tehdit eden koşullarda işçiye çalışmama hakkının verilmesi, işyerinin kapatılması ve daha pek çok konu yasal çerçevede belirlenmiştir. Kariyer planlama, çalışanın işletme içinde mesleki ilerlemesini ifade eder. Günümüzde çalışanların kariyerlerinin planlanması ve geliştirilmesi karmaşık bir hale gelmiştir. Bugünkü koşullarda çalışanlar kariyer yollarını belirlerken, tek bir organizasyona bağlı kalmamakta ve kariyer oluşumuna daha geniş açıdan bakmaktadırlar. İşletme kariyer planlamada bu durumu göz önüne almalı ve yeni kariyer yaklaşımlarını ortaya koymalıdır (Dündar, 2009: 263-264). Ancak burada iş hukukunun düzenlemeleri sınırlayıcı olabilir. Örneğin hukukumuz kısmi çalışma, geçici çalışma, çağrı üzerine çalışma gibi bunu kolaylaştırıcı bazı hususları düzenlemiş olmakla birlikte, bireysel ve örgütsel düzeyde etkin bir kariyer planlama için, daha kapsamlı düzenlemelere ihtiyaç vardır. Ayrıca iş hukuku açısından iş ilişkisinde, objektif olmayan nedenlerle çalışanlar arasında ayırım yapılmayacağı, yani eşit davranılması zorunluluğu getirilmiş ve buna uymayanlar için yasal yaptırımlar öngörülmüştür. Bu durumda eşit durumdaki çalışanlara eşit kariyer olanaklarının tanınması da hukukun gereğidir. Buna dayanarak, insan kaynaklarının kariyer planlama sistemini oluştururken, bu kurala uygun davranmak ve gerekli önlemleri almak zorunda olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır. Ücret ve Diğer Ödemeler ile İş Hukuku Yasal müdahalelerin en fazla olduğu konulardan biri işçinin ücretidir. Bu alanda ücret hakkı, ücretin ödenmesi, ödeme şekli ve zamanı, asgari ücretin belirlenmesi ve ücretin korunması gibi konular ayrıntılı olarak düzenlenmiş ve uymayanlara çeşitli yaptırımlar öngörülmüştür. İş hukukunun temelini oluşturan iş sözleşmesinin ana unsuru bir işe karşılık ücretödenmesidir. Ücretin ve asıl ücret dışında bazı ek ödemelerin (fazla çalışma ücreti, yıllık ücretli izin, hafta tatili ve genel tatil ücreti, ikramiyeler vb.) ve sınırları da (en az veya en çok ) yasal çerçevede belirlenmiştir. Dolayısıyla insan kaynakları yönetimi bu fonksiyonunu yerine getirirken, başka bir ifade ile ücret sistemi kurarken, bunun uygulamasını sağlarken ve ücrete ilişkin çeşitli ödemeleri belirlerken (kıdem, ihbar tazminatı, yıllık ücretli izin, fazla çalışma vb.) ve öderken bu çerçevede hareket etmek durumundadır. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 6 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk Sağlık ve Koruma ile İş Hukuku Özellikle bazı işletmelerde (maden, inşaat vb.) insan kaynaklarının en önemli fonksiyonu haline gelen işçi sağlığı ve korunması, iş hukukunda ayrıntılı olarak düzenlenmiş olan konulardan biridir. İş Kanunu’ndaki 5. Bölümde “İş sağlığı ve İş güvenliği” başlığı altında ayrıntılı olarak yasal çerçevesi belirlenen bu konuya istinaden çıkarılan çok sayıda da yönetmelik bulunmaktadır. İşletmelerde iş güvenliği kurullarının oluşumu, sağlığı tehdit eden koşullarda işçiye çalışmama hakkının verilmesi, işyerinin kapatılması ve daha pek çok konu yasal çerçevede belirlenmiştir.İnsan kaynakları bu fonksiyonu yerine getirirken, faaliyetlerini yasalara uygun olarak yapmak, gereken yasal tedbirleri alarak işçi çalıştırmak durumundadır. Özellikle yaralanma ve ölümle sonuçlanan işkazalarının olması hâlinde, bu kurallara uymamanın, çok büyük miktarlarda tazminat ödemeyi öngördüğünü unutmamak gerekir. İşçi gerçek kişi olmak zorundadır. Ayrıca aralarında geçerli bir iş sözleşmesi olmasa da bir gerçek kişinin işverene bağlı olarak ücret gerektiren bir iş yapması, aralarında kurulan geçerli iş ilişkisi olması nedeniyle ona işçi niteliği kazandırır. İşveren olmak için mutlaka işçi çalıştırıyor olmak, yani iş sözleşmesinin diğer tarafı olmak gerekir İŞ HUKUKUNDA TEMEL KAVRAMLAR İşçi:İş Kanunu’nda işçi, “iş sözleşmesine dayanarak çalışan gerçek kişi” (İ.K.2/1) olarak tanımlanmıştır. Bu tanımdan hareketle, işçi kavramının iş görme, ücret ve bağımlılık unsurlarını içerdiği söylenebilir. İşçi işini işverene bağlı olarak, yani onun emir ve talimatlar doğrultusunda görür ve bunun karşılığında ücret alır. İşçi gerçek kişi olmak zorundadır. Ayrıca aralarında geçerli bir iş sözleşmesi olmasa da, bir gerçek kişinin işverene bağlı olarak ücret gerektiren bir iş yapması, aralarında kurulan geçerli iş ilişkisi olması nedeniyle ona işçi niteliği kazandırır.Örneğin kadın işçilerin çalıştırılamayacağı bir işte, bir kadının istihdam edilmesi sonucunda oluşan iş sözleşmesinin hukuken iş sözleşmesi yapma yasaklarına aykırı olmasına rağmen, aralarındaki geçerli iş ilişkisi nedeniyle, onun işçi olarak kabul edilmemesi sonucu doğmaz. Ama bunun yanı sıra çalışma izni olmayan yabancı uyruklu bir kişinin çalışması hâlinde, geçerli bir iş ilişkisi kurulamayacağından, bu kişinin işçi olduğundan söz edilemez. Yardım işlerinde çalışanlar, mahkumlar, çırak ve stajyerler, memurlar işverenle aralarında serbest iradeleri ile kurulmuş bir iş sözleşmesi olmadığından veya iş sözleşmesi ile çalışmadıklarından işçi sayılmazlar. Görüldüğü üzere işçi olmak, İş Kanunu’nda iş sözleşmesi ile çalışmış olmaya bağlıdır. Bu durumda nakliye, neşir, adi şirket (sendikalar kanununa göre işçi sayılır) vekalet, eser, sözleşmeleri ile çalışanlar işçi sayılmazlar(Süzek, 2010: 121-122).İş sözleşmesiyle çalışan kişinin işçi niteliği kazanması, yaptığı işin niteliği ile ilgili değildir. Bir genel müdür, bölüm müdürü, şef, ustabaşı, düz işçi, hepsi, iş hukukumuzda işçi sıfatını taşır. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 7 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk İşveren:İş Kanunu’na göre, “işçi çalıştıran gerçek veya tüzel kişiye yahut tüzel kişiliği olmayan kurum ve kuruluşlara işveren” denir(m.2/1).İşçinin gerçek kişi olmasına karşın, işveren gerçek ve tüzel kişi, hatta tüzel kişiliği olmayan kurum ve kuruluşlar olabilir. Bu durumda şirket, dernek, sendika, kamu iktisadi teşebbüsleri, belediyeler gibi özel ve kamu tüzel kişileri ile tüzel kişiliği olmayan kamu (bakanlıklar) ve özel kuruluşlar (adi ortaklıklar) işçi çalıştırdıkları takdirde işveren statüsünde yer alırlar(Süzek, 2010: 132). İşverenin iş isteme ve talimat verme hakkı vardır. Yani, “işveren iş görme ediminin alacaklısı ve işçiye en üst düzeyde emir ve talimat veren kişidir” (Süzek, 2010:133). Bu haklar bazen aynı gerçek ve tüzel kişide toplanmayabilir. Örneğin işverenin yaş küçüklüğü nedeniyle, hukuki işlem yapma yetkisinin olmaması durumunda, talimat verme hakkı yasal temsilcisi tarafından, şirketin tüzel kişi olması durumunda talimat verme hakkı, yönetim kurulu tarafından kullanılacaktır. Bu durum karşımıza soyut ve somut işveren kavramını çıkarmaktadır. Yukarıdakiörneklerden hareketle küçük yaştaki işveren ve anonim şirket soyut, yasal temsilci ve yönetim kurulu ise somut işveren olacaktır (Süzek, 2010: 134). Bir kişinin işveren vekili sıfatını taşıması, işçi olarak haklarını ve sorumluluklarını ortadan kaldırmaz. (İ.K.2/6). Alt işveren, asıl işverenin işyerinde çalışırken, asıl işverenin işten çıkardığı işçilerini işe alarak çalıştırmaya devam etmesi halinde haklarında bir kısıtlama yapamaz. İşveren Vekili: İşverenler işi, işyerini ve/veya işletmeyi yönetirken, kendilerine ait olan bir takım yetki ve görevleri başka kişilere bırakırlar. Bu durum karşımıza işveren vekili kavramını çıkarmaktadır. İş Kanunu’na göre,“İşveren adına hareket eden ve işin, işyerinin ve işletmenin yönetiminde görev alan kimselere işveren vekili denir. İşveren vekilinin bu sıfatla işçilere karşı işlem ve yükümlülüklerinden doğrudan işveren sorumludur” (İ.K.2/5). Bu tanıma dayanarak, işveren vekili kavramının iki unsuru olduğu söylenebilir. Bunlardan ilki, işin, işyerinin ve işletmenin yönetiminde görev almak, ikincisi ise, işveren adına hareket etmektir (Sümer, 2010:21). İşveren vekili, işveren tarafından kendisini temsil etmek üzere görevlendirilmiştir. Buna dayanarak, genel müdür, müdür, şef, yönetici, ustabaşı gibi kişiler işveren vekili olarak kabul edilir. İş Kanunu’nda “Bu Kanunda işveren için öngörülen her çeşit sorumluluk ve zorunluluklar işveren vekilleri hakkında da uygulanır” (İ.K.2/6) denmekle beraber, her işveren vekili kendilerine verilen yetki ve sorumluluklar çerçevesinde işvereni temsil eder. Ayrıca bir kişinin işveren vekili sıfatını taşıması, işçi olarak haklarını ve sorumluluklarını ortadan kaldırmaz(İ.K.2/6) Alt İşveren:İşverenlerin bazı işleri, aralarında anlaşma yaparak başka işverenlere verdikleri görülmektedir. Nitekim yemek, güvenlik, temizlik gibi işlerin işletmelerde başka işverenler tarafından üstlenilmesine uygulamada çok rastlanmaktadır. Bu durum alt–asıl işveren ilişkisini ortaya çıkarmakta olup, hukukumuzda bu ilişkinin yasal zemini oluşturulmuştur.Alt-asıl işveren arasında bu ilişkinin kurulabilmesi için, yazılı bir sözleşme yapılması zorunludur (İ.K.3/2). İş Kanunu’nunda “Bir işverenden, işyerinde yürüttüğü mal veya hizmet üretimine ilişkin yardımcı işlerinde veya asıl işin bir bölümünde işletmenin ve işin Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 8 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk gereği ile teknolojik nedenlerle uzmanlık gerektiren işlerde iş alan ve bu iş için görevlendirdiği işçilerini sadece bu işyerinde aldığı işte çalıştıran diğer işveren ile iş aldığı işveren arasında kurulan ilişki” (m.2/7) asıl işveren-alt işveren ilişkisi olarak düzenlenmiştir. Bu tanımdan görüldüğü üzere, alt-asıl işveren ilişkisinin kurulması için; Alt işverene verilen işin, işyerinde yürütülen mal ve hizmete ilişkin olması, Alt işverenin asıl işin bir bölümünde veya yardımcı işlerde iş almış olması, Bu işin, işletmenin gereği ile teknolojik uzmanlık gerektiren bir iş olması Alt işverenin işçilerini asıl işverenin işyerinde çalıştırması(alt işveren kendi işyerinde işçilerini çalıştırıyorsa, bu asıl-alt işveren ilişkisi olmaz) O iş için görevlendirdiği işçilerini sadece asıl işverenin işyerinde çalıştırması(işçilerini değiştirerek çalıştırıyorsa, asıl-alt işveren ilişkisi kurulmaz) Alt işverenin daha önce asıl işyerinde çalışmamış olması gerekir(İ.K.2/8). Alt işveren, asıl işverenin işyerinde çalışırken, asıl işverenin işten çıkardığı işçilerini işe alarak çalıştırmaya devam etmesi halinde haklarında bir kısıtlama yapamaz. Bunlara uyulmaması hâlinde asıl alt işveren ilişkilerinde muvazaa (danışıklı-döğüş) bulunduğu ve alt işverenin işçileri başından itibaren asıl işverenin işçileri olduğu kabul edilir(İ.K.2/8.). Hem iki tarafa para cezası uygulanır (İ.K.98/1). Hem de işçilere ücretleri ve hakları asıl işverenin işçisiymiş gibi ödenir(İ.K.2/8). Ayrıca İş Kanunu “Bu ilişkide asıl işveren, alt işverenin işçilerine karşı o işyeri ile ilgili olarak bu Kanundan, iş sözleşmesinden veya alt işverenin taraf olduğu toplu iş sözleşmesinden doğan yükümlülüklerinden alt işveren ile birlikte sorumludur” (m.2/7) diyerek, asıl işverene, daha güçsüz olan alt işverenin işçilerini korumak için yükümlülük öngörmüştür. İşyeri ve İşletme: İş hukuku açısından başka önemli kavram işyeridir. İşyeri teknik bir amaca(üretim ya da hizmetin görülmesi) hizmet eder. İşletme ise iktisadi bir amaca(kar etmek) hizmet eder. Bir işletme bir veya daha fazla işyerinden oluşabilir. İşyeri kısaca “işin yapıldığı yer” olarak tanımlanabilir. İş Kanunu’muz işyerini; “İşveren tarafından mal veya hizmet üretmek amacıyla maddi olan ve olmayan unsurlar ile işçinin birlikte örgütlendiği birim” (m.2/1) olarak tanımlamış, ayrıca, “işverenin işyerinde ürettiği mal veya hizmet ile nitelik yönünden bağlılığı bulunan ve aynı yönetim altında örgütlenen yerler (işyerine bağlı yerler) ile dinlenme, çocuk emzirme, yemek, uyku, yıkanma, muayene ve bakım, beden ve mesleki eğitim ve avlu gibi diğer eklentiler ve araçlar”ında (m. 2/2) işyerinden sayılacağını hükme bağlamıştır. Ayrıca kanun “işyeri, işyerine bağlı yerler, eklentiler ve araçlar ile oluşturulan iş organizasyonu kapsamında bir bütün” (m.2/3) olarak kabul etmiştir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 9 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk İki işyerinden birinin diğerine bağımlı olup olmadığı hususunun tespitinde, iktisadi ve teknik amaçta birlik esası dikkate alınır. Bağımsızlığın saptanmasında, o iş yerinin çalışma alanındaki işlerin ve işlemlerin orada yapılması ile işçilerin başka bir işyerine bağlı olmayarak çalıştırılmaları, özellikle ücret bordrolarının diğerişyerindenyada işyerlerinden bağımsız olarak düzenlenmesi ve işe alımların ve işten çıkarmaların ayrı belgelenmesi gibi hususlar dikkate alınır(Çelik, 2010: 58-60). İşletme:İşletme, iktisadi bir amacın gerçekleştirilmesi için işverene ait bir ya da birden çok işyerinin bağlı olduğu organize edilmiş bütün olarak tanımlanabilir (Çelik, 2010: 68; Süzek, 2010: 179). İşyeri, işletmenin karına katkı sağlayacak, üretim ve hizmeti gerçekleştirir (teknik amaç). İşletme ise, işyeri aracılığı ile yapılan bu üretimle veya hizmetle kâr eder(İktisadi amaç). Örneğin A bankasının her bir şubesi birer işyeri iken, bunların bağlı olduğu şirket işletmedir. İŞ SÖZLEŞMESİNİN TANIMI VE TÜRLERİ 4857 sayılı İş Kanunu’nda “İş sözleşmesi, bir tarafın (işçi) bağımlı olarak iş görmeyi, diğer tarafın (işveren) da ücret ödemeyi üstlenmesinden oluşan sözleşme” olarak tanımlanmış ve iş sözleşmesinin “Kanunda aksi belirtilmedikçe, özel bir şekle tabi” (m.8/1) olmadığı hükme bağlanmıştır. Yukarıdaki tanımdan hareketle iş sözleşmesinin; iş görme, ücret ödeme ve bağlılık unsurlarından oluştuğu belirtilebilir. Şimdi bunları kısaca açıklamaya çalışalım; İş Görme:İş sözleşmesinin temel unsurudur. İş sözleşmesinin varlığından söz edebilmek için, işçinin “iş” olarak nitelendirilebilecek bir çalışmayı gerçekleştirmesi gerekir. İşin nitelik olarak bedensel, zihinsel zor, kolay, teknik, idari olmasının herhangi bir önemi yoktur (Çelik, 2010: 78). Çalışma hayatında esas olan ve belirsiz süreli iş sözleşmesi olup, bu sözleşme türü, işçiyi koruyucu kurallar içermektedir. Ancak bazı durumlarda sözleşmenin belirli süreli olması gerekebilir. Ücret Ödeme: Ücret de iş görme gibi iş sözleşmesinin temel unsurudur. İş sözleşmesinden söz edebilmek için yapılan işin bir ücreti gerektiriyor olması lazımdır. Çünkü iş sözleşmesi, iş karşılığı ücret ödemeyi taahhüt etmektedir. Bu nedenle hayır ya da hatır için yardım amaçlı yapılan işler ücretsiz yapıldığından, bu işlerde bir iş sözleşmesinin varlığından söz etmek mümkün değildir. Bağımlılık: İş Kanunu’nda iş sözleşmesinin tanımında “….bir tarafın bağımlı olarak iş görmeyi üstlenmesi…” (m.8/1) ifadesi, işçinin işveren bağlı, diğer bir değişle, onun emir ve talimatları doğrultusunda, onun denetiminde, işi yapmasını içerir.İş sözleşmeleri, çeşitli kriterler açısından türlendirilebilir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 10 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk Belirli Süreli ve Belirsiz Süreli İş Sözleşmeleri Belirli süreli iş sözleşmesi yapmak için, öncelikle yapılan işin nitelik itibariyle, belirli süreli, yani iş sözleşmesinin yapılması sırasında işin ne kadar süreceğinin bilinmesi gerekir. İş Kanunu’muzun 11. maddesi “belirli süreli işlerde veya belli bir işin tamamlanması veya belirli bir olgunun ortaya çıkması gibi objektif koşullara bağlı olarak işveren ile işçi arasında yazılı şekilde yapılan iş sözleşmesi”ni belirli süreli iş sözleşmesi olarak tanımlamıştır. Çalışma hayatında esas olan belirsiz süreli iş sözleşmesi olup, bu sözleşme türü, işçiyi koruyucu kurallar içermektedir. Ancak bazı durumlarda sözleşmenin belirli süreli olması gerekebilir. Bunun sınırı İş Kanunu’nda çizilmiş, böyle bir sözleşme yapma hakkı belli bir işin tamamlanması gibi objektif koşullara bağlanmıştır (Örneğin proje bazlı bir iş, bir araştırma projesinde çalışma gibi). Ayrıca İş Kanunu’nda belirli süreli iş sözleşmesinin, esaslı bir neden olmadıkça, birden fazla üst üste (zincirleme) yapılamayacağı ve yapıldığı takdirde iş sözleşmesinin başlangıçtan itibaren belirsiz süreli kabul edileceği belirtilmektedir (m.11/2). Ancak belirli süreli iş sözleşmesi yapmak için gerekli objektif koşullar olmadığı takdirde, sözleşmenin yenilenmesine bakılmaksızın, belirsiz süreli olarak kabulü gerekir (Çelik, 2010:92-93).Ancak sözleşmenin yinelenmesini gerektirecek esaslı bir neden varsa, o zaman bu sözleşme belirli süreli sözleşme olarak kabul görür (İ.K.11/3). Belirsiz süreli iş sözleşmeleri; iş ilişkisinin belli bir süreye bağlı olarak kurulmadığı hâllerde, iş sözleşmesi belirsiz süreli iş sözleşmesi sayılmaktadır (İ.K.11/1). Aslında olağan olan sözleşme türü belirsiz süreli iş sözleşmesidir.Belirsiz süreli iş sözleşmeleri, belirli süreli iş sözleşmelerine göre işçiyi daha fazla koruyucu niteliktedir. Bu sözleşmelerin feshi sırasında işçiye ödenen kıdem ve ihbar tazminatı, belirli süreli iş sözleşmelerinin feshinde kural olarak ödenmez. Ayrıca belirli süreli iş sözleşmesiyle çalışan işçinin sözleşmesi, süre ya da iş bittiğinde sona erer. Bunlar, belirsiz süreli iş sözleşmeleri ile çalışanların yaralanabileceği, iş güvencesi hükümlerinden yararlanamazlar. Bu durumda, belirsiz süreli iş sözleşmelerinin işçi için daha avantajlı olduğu söylenebilir. Sürekli ve Süreksiz İşlerdeki İş sözleşmeleri İş Kanunu’nda sürekli ve süreksiz iş ayırımına yer verilmiş, bu işler için yapılan sözleşmeler ise, sürekli ve süreksiz iş sözleşmeleri olarak adlandırılmıştır. Bu ayırımın önemi süreksiz işlerin, İş Kanunu’nun bazı maddelerine tabi olmamasından kaynaklanmaktadır (Bkz: m.10/2). İş Kanunu’nda “Nitelikleri bakımından en çok otuz iş günü süren işler süreksiz iş, bundan fazla devam edenler sürekli iş” (m.10/1) olarak tanımlanmıştır. Kanunumuz bu ayırımın esasını işin niteliğine bağlamıştır. Örneğin, niteliği itibariyle 15 gün sürecek olan bir iş, 35 gün sürse bile, burada süreksiz bir iş ve buna bağlı Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 11 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk olarak süreksiz bir iş sözleşmesi söz konusu olacaktır.Ancak üretimde çalışmaküzere işe alınan bir işçi 20 gün sonra işten ayrılsa bile, burada nitelik itibariyle sürekli bir iş olduğundan, sürekli iş sözleşmesinin varlığından söz edilecektir. Tam Süreli ve Kısmi Süreli İş Sözleşmeleri Tam süreli sözleşmeler, uygulamada görünen şekliyle, işyerindeki çalışma sürelerine uygun olarak yapılan çalışmalardır(Çelik, 2010: 96).Ancak bazı durumlarda, gerek işletmenin, gerekse çalışanın ihtiyaçları doğrultusunda, haftanın belli günlerinde, ya da günün belli saatlerinde çalışma yapılması mümkündür. Kısmi süreli çalışma olarak adlandırılan bu çalışma İş Kanunu’nunda düzenlenmiştir. Bu kanunun ilgili maddesi, işçinin normal haftalık çalışma süresinin, tam süreli iş sözleşmesiyle çalışan emsal işçiye göre önemli ölçüde daha az belirlenmesi durumunda yapılan sözleşmeyi kısmi süreli iş sözleşmesi olarak tanımlamıştır(İ.K.13/1). Burada çalışma süresinin önemli ölçüde daha az belirlenmesinin ölçüsü, Çalışma Süreleri Yönetmeliğinde verilmiş ve haftalık çalışma süresinin 2/3’ü kadar olan çalışmalar, kısmi süreli çalışma olarak kabul edilmiştir (m.6). Çağrı Üzerine Çalışma Çağrı üzerine çalışma, kısmi süreli iş sözleşmesinin bir şekli olup, işçinin işverenin ihtiyacı olduğunda kendisini çağırması esasına dayanır. İş Kanunu’nda , “ yazılı sözleşme ile işçinin yapmayı üstlendiği işle ilgili olarak kendisine ihtiyaç duyulması hâlinde iş görme ediminin yerine getirileceğinin kararlaştırıldığı iş ilişkisi, çağrı üzerine çalışmaya dayalı kısmi süreli bir iş sözleşmesi” (m.14/1.) olarak tanımlanmıştır.Taraflar, çalışacakları süreyi ve zaman dilimini kendileri belirleyebilirler. Aksi hâlde yasadaki haftada 20 saatlik çalışma hükmü uygulanır. Belirlenen sürede işçi çalışmasa da ücrete hak kazanır. Eğer aralarında aksi kararlaştırılmadı ise, çağrı işçinin çalışacağı zamandan en az dört gün önceden yapılır. Yine aksi kararlaştırılmadı ise, işverene her çağrıda işçiyi günde en az dört saat çalıştırma zorunluluğu yüklenmiştir. (İ.K.14.2.3). Deneme Süreli İş Sözleşmesi İş sözleşmesinin tarafları, birlikte çalışıp çalışamayacaklarını görmek isteyebilir. Bu nedenle gerek süresi belirli veya belirsiz olsun ya da sürekli iş sözleşmelerinde deneme süresi kararlaştırabilirler. Buradan da anlaşılacağı üzere, deneme süresi bir zorunluluk değildir. İş Kanunu’nun 15. maddesinde bu sürenin en çok iki ay olabileceği, toplu iş sözleşmeleri ile 4 aya kadar uzatılabileceği ve bu süre içinde taraflarından her birinin bildirimsiz ve tazminata gerek kalmadan iş sözleşmesini feshedebileceği hükme bağlanmıştır. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 12 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk Takım Sözleşmesi Genellikle inşaat işleri ve mevsimlik işlerde yapılan takım sözleşmesi, birden çok kişi adına içlerinden birinin (takım kılavuzu) işverenle yaptığı iş sözleşmesidir Takım kılavuzunun mutlaka takım sözleşmesinde yer alması gerekir(Süzek, 2010: 240 ve Şakar, 2009:68). Takım sözleşmesinin mutlaka yazılı olarak yapılması zorunlu olup, takım kılavuzu her bir işçinin işe başlaması ile sorumludur. İşçiler işe başladıktan sonra, işverenle her biri arasında ayrı bir iş sözleşmesi oluşturulmuş olur ve ücretleri ayrı ayrı ödenir (m.16). Geçici İş İlişkisi Geçici iş ilişkisi iş aracılığı ile karıştırılmamalıdır. Çünkü aracılıkta, iş arayan kişi, aracıya iş sözleşmesi ile bağlı değildir. Bu ilişkide kazanç amacı güdülmemektedir. 4857 sayılı İş Kanunu ile getirilen bir düzenleme de geçici iş ilişkisidir. Holdinglerde, şirketlerin nitelikli işgücü ihtiyacının karşılanması, üst kademe yöneticilerini yetiştirmek, ya da farklı grup şirketlerinin ortak bir proje gerçekleştirmesi sonucu birlikte çalışma zorunluluğu vb. nedenler karşısında böyle bir düzenleme ihtiyacı doğmuştur. Geçici iş ilişkisi iş aracılığı ile karıştırılmamalıdır. Çünkü aracılıkta, iş arayan kişi, aracıya iş sözleşmesi ile bağlı değildir. Bu ilişkide kazanç amacı güdülmemektedir (Çelik, 2010:103-109). Buna göre, bir işveren devir sırasında işçinin yazılı onayını almak koşulu ile onu holding bünyesi içinde veya aynı şirketler topluluğuna bağlı başka bir işyerinde veya yapmakta olduğu işe benzer işlerde çalıştırılması koşulu ile başka bir işverene iş görmek üzere geçici olarak devredebilir. Buna geçici iş ilişkisi denir Bu sözleşme yazılı olarak ve en çok 6 aylık süre için yapılabilir ve en fazla 2 defa yenilenebilir. Devreden işverenin bu işçiye ücret ödeme borcu devam eder, ancak kendisinde çalıştığı süre içerisinde işçinin ödenmeyen ücretinden, devralan işveren de sorumludur(İ.K.7).Devreden işveren ile işçi arasındaki iş sözleşmesi devametmektedir, ancak işveren işçinin iş yapma borcunu diğer işverene devretmiştir(Çelik, 2010:104;Adal, 2009: 518). İŞ SÖZLEŞMESİNİN YAPILMASI Tarafların Ehliyeti İş sözleşmesi yapma özgürlüğü, kural olarak işçi ve işverenin istedikleri işçi ve işverenle iş sözleşmesi yapmakta serbest olmasını ifade eder. İş sözleşmesinin geçerli olabilmesi için, tarafların iş sözleşmesi yapma ehliyetine sahip olmaları gerekir. Yani iş sözleşmesi yapacak olan tarafların, kural olarak ayırt etme (temyiz) gücüne sahip olması, 18 yaşını doldurmuş olması ve kısıtlı olmaması zorunludur. Ayırt etme gücüne sahip olmakla birlikte, 18 yaşını doldurmamış olanlar, velilerinin ya da vasilerinin izni ile iş sözleşmesi yapabilirler. Ayırt etme gücüne sahip ve 18 yaşını doldurmuş oldukları hâlde, bazı nedenlerle kısıtlı bulunan kimselerin iş sözleşmesi yapması ise vasilerinin iznine bağlıdır. Ayırt etme gücüne sahip olmayanların ise, işçi olarak iş sözleşmesi yapması kanuni Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 13 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk temsilcilerinin izni ile dahi mümkün değildir. Bu kişilerin işveren olmaları durumunda ise, kanuni temsilcileri tarafından yapılan iş sözleşmeleri geçerlidir(Sümer, 2010: 49). İş Sözleşmesi Yapma Özgürlüğü ve Sınırları İş sözleşmesi yapma özgürlüğü, kural olarak işçi ve işverenin istedikleri işçi ve işverenle iş sözleşmesi yapmakta serbest olmasını ifade eder. Ancak bu özgürlük, işçinin korunması ve toplumsal bazı nedenlerle sınırlandırılmış ve bu sınırlar bazen iş sözleşmesi yapma yasakları bazen de zorunlulukları olarak düzenlenmiştir. Öncelikle iş sözleşmesi yapma yasakları, sonra da iş sözleşmesi yapma zorunluluğu konusunda kısaca bilgi verelim. İş Sözleşmesi Yapma Yasakları Çocuk ve genç işçiler gibi, özel istihdam grubu sayılan kadın işçileri korumak için, İş Kanunu kadın işçilerle yapılacak olan iş sözleşmelerine de bazı sınırlamalar getirmiştir. Çocuk ve Genç İşçilerle İş Sözleşmesi Yapma Yasakları: İş Kanunu’nda kural olarak on beş yaşını doldurmamış çocukların çalıştırılmasını yasaklamış, ancak, on dört yaşını doldurmuş olup, ilköğretimi tamamlamış olan çocukların, bedensel, zihinsel ve ahlaki gelişmelerine ve de eğitime devam edenlerin okullarına engel olmayacak hafif işlerde çalıştırılabileceğini hükme bağlanmıştır. Ayrıca çocuk işçilerin çalışma sürelerini ve saatlerini kısıtlayıcı hükümlere de yer vererek,14 yaşını tamamlamış ve okula gitmeyen çocukların en çok günde yedi ve haftada otuz beş saat, 15 yaşını tamamlamış çocukların ise, günde sekiz ve haftada kırk saat çalıştırılabileceğini belirtmiştir. Okula giden çocukların çalışma süreleri, ise, en fazla günde iki saat ve haftada on saat olarak belirlenmiştir(m.71).Yine, 18 yaşını doldurmamış çocuk ve genç işçilerin çalıştırabilecekleri hafif işler ve çalışma koşulları ise, Çocuk ve Genç İşçilerin Çalıştırılması Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik’te belirtilmiştir. Ayrıca İş Kanunu’nda yer altında veya su altındaki işlerde, sanayi ile ilgili işlerde çocuk ve genç işçilerin gece çalıştırılması yasaklanmıştır (m.72 ve 73/1). Bundan başka 16 yaşından küçük işçilerin ağır ve tehlikeli işlerde çalışması yasaklanmış (m.85/1),16-18 yaş arasındaki genç işçilerin çalışabileceği ağır ve tehlikeli işler ilgili yönetmelikte gösterilmiştir(Ağır ve Tehlikeli İşler Yönetmeliği, m.4). Kadın İşçilerle İş Sözleşmesi Yapma Yasakları:Çocuk ve genç işçiler gibi, özel istihdam grubu sayılan kadın işçileri korumak içinİş Kanunu kadın işçilerle yapılacak olan iş sözleşmelerine de bazı sınırlamalar getirmiştir. Buna göre, yer altında veya su altında çalışılacak işlerde her yaştaki kadınların çalıştırılması yasaklanmıştır (İ.K.72.). Ayrıca kadınların bazı ağır ve tehlikeli işlerde çalıştırılması yasaklanmış, hangi ağır ve tehlikeli işlerde çalışabileceği ilgili yönetmelikte gösterilmiştir (Ağır ve Tehlikeli İşler Yönetmeliği, m.4). Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 14 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk 18 yaşını doldurmuş kadın işçilerin ise gece postalarında çalıştırılması, ilgili yönetmelikte bazı esaslara bağlanmıştır (Bkz: Kadın İşçilerin Gece Postalarında Çalıştırılma Koşulları Hakkında Yönetmelik, m.5,6,7,8.). Sağlık Durumu Elvermeyen İşçilerle İlgili İş Sözleşmesi Yapma Yasakları: Ağır ve tehlikeli işlerde yapılan çalışmalarda (yılda 1 kez), gece çalışmalarında (2 yılda bir), çocuk ve genç işçilerin çalıştırılmalarında (6 ayda bir), hem işe başlarken, hem de işin devamı sırasında yukarıda belirtilen periyotlarda sağlık kontrolünden geçirilmesi ve bu işe beden sağlıklarının uygun olduğunun belirlenmesi zorunludur. Bu işlerin koşullarına sağlık durumu elvermeyen işçilerle iş sözleşmesi yapılması, ya da yapılmış iş sözleşmesinin devam ettirilmesi kanunen yasaklanmıştır (Sümer, 2010: 52-53). Yabancı İşçiler İle İlgili İş Sözleşmesi Yapma Yasakları: Daha önceki düzenlemede, Türk vatandaşlarına tahsis edilen işlerde yabancı işçilerin çalışması büyük ölçüde sınırlanmıştı. Ancak 2003 yılından itibaren Yabancıların Çalışma İzinleri Hakkındaki Kanun ile eski düzenleme ortadan kalkmıştır. Yeni düzenlemeye göre, yabancıların ülkemizde bağımlı ya da bağımsız olarak çalışabilmeleri Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığının iznine tabidir. Bu iznin türü, koşulları ve süreleri kanunda ayrıca belirtilmiştir (Sümer, 2010: 53-54) .Görüldüğü üzere, yabancılarla iş sözleşmesi yapmanın kısmen sınırları genişletilmiş olsa bile, belli koşullara bağlı olarak sınırlamalar mevcuttur. İş Sözleşmesi Yapma Zorunluluğu Özürlü ve eski hükümlü çalıştırma zorunluluğu: Çalışma hayatında, özürlülerin ve eski hükümlülerin topluma kazandırılması sosyal devlet anlayışının bir gereği olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu nedenle İş Kanunu’nda bu konuyla ilgili düzenlemeye yer verilmiş ve bu kişilerle ilgili belli koşullarda iş sözleşmesi yapma zorunluluğu getirilmiştir. İşyerlerinde 50 veya daha fazla işçi çalıştıran işverenler özel sektörde % 3 özürlü, kamu sektöründe ise, % 4 özürlü, % 2 eski hükümlüyü istihdam etmek zorundadırlar (m.30/1). Özürlü ve eski hükümlü çalıştırma zorunluluğuna aykırı davranan işverenler için ise, her ay ve her çalıştırmadıkları işçiiçin, para cezası öngörülmüştür (m.101). Bu cezalar her yıl yeniden belirlenmekte olup, 2012 yılı için 1700 TL olarak saptanmıştır. Yasal düzenleme ile işverene, ekonomik, yapısal, teknolojik nedenlerle İş Kanunu’nda belirlenen prosedüre uygun olarak toplu işten çıkartma olanağı tanınmıştır. Malullüğü Sona Ermiş İşçileri Çalıştırma Zorunluluğu: Aynı şekilde, işyerinde çalıştığı sırada herhangi bir sebeple çalışma gücünün bir kısmını yitirerek malulen emekliğe ayrılmış olan işçilerin, malullükleri ortadan kalktığı takdirde, bu işyerinde çalışmak istemeleri hâlinde, işverenin bunlarla iş sözleşmesi yapması zorunluluğu hükme bağlanmıştır. İşverenin bunları eski işlerine veya uygun bir işe boş yer varsa derhal, yoksa ilk boşalacak işe, diğerlerine tercihen, o günkü koşullarda almaları zorunlu kılınmıştır. Ayrıca İş Kanunu’nda, aranan şartlar bulunduğu hâlde, bu Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 15 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk yükümlülüğü yerine getirmeyen işverenin eski işçiye 6 aylık ücret tutarında tazminat ödeyeceği hükme bağlanmıştır (m.30/5). Askerlik veya Kanuni Bir Ödev Nedeniyle İşten Ayrılan İşçileri Çalıştırma Zorunluluğu: “Herhangi bir askeri ve kanuni ödev dolayısıyla işinden ayrılan işçiler bu ödevin sona ermesinden başlayarak iki ay içinde işe girmek istedikleri takdirde işveren bunları eski işleri veya benzeri işlerde boş yer varsa derhal, yoksa boşalacak ilk işe başka isteklilere tercih ederek o andaki şartlarla işe almak zorundadır. Aranan şartlar bulunduğu halde işveren iş sözleşmesi yapma yükümlülüğünü yerine getirmezse, işe alınma isteğinde bulunan eski işçiye üç aylık ücret tutarında tazminat öder” (İK.31/4). Toplu İşten Çıkarma İle İş Sözleşmesi Sona Erenleri Çalıştırma Zorunluluğu:Yasal düzenleme ile işverene, ekonomik, yapısal, teknolojik nedenlerle İş Kanunu’nda belirlenen prosedüre uygun olarak toplu işten çıkartma olanağı tanınmıştır. Ancak, bunun gerçekleşmesinden itibaren, 6 ay içinde aynı nitelikte işçi almak isteyen işverenin, işten çıkarttığı, aradığı niteliklere uygun olan işçileri tercihen işe alması hükme bağlanarak, işçiyi koruma amacına dayanarak, eski işçisiyle iş sözleşmesi yapma zorunluluğu getirilmiştir(m.29). Tarafların iş sözleşmesi yapma ehliyeti ile ilgili eksiklikler, hukuka ve ahlaka aykırı olarak yapılan iş sözleşmeleri, iş sözleşmesinin şekline ilişkin bazı eksiklikler, sözleşmenin geçersiz olması(iş sözleşmesinin butlanı) sonucunu doğurur. Sendika Yöneticiliği Nedeniyle İşten Ayrılanları Çalıştırma Zorunluluğu:Sendikalar Kanunu’nda ise sendika yöneticileri ile belli koşullarda iş sözleşmesi yapma zorunluluğu getirilmiştir. Bu olanak sadece sendika ve konfederasyon yöneticilerinin yönetim kurullarında ve başkanlığında görev alan işçiler için tanınmıştır. Bu kanunda daha önce bu işyerinde çalışan işçilerin, sendikadaki görevleri bazı durumlarda sona erdiğinde, işyerine 3 ay içinde tekrar girmek istedikleri takdirde, işverenin en geç 1 ay içinde, onları eski işlerine veya benzer bir işe diğer isteklilere göre öncelik vererek işe almak zorunda olduğu hükme bağlanmıştır(m.29/1). İşyeri Hekimleri ve İş Güvenliği Elemanları İle Sözleşme Yapma Zorunluluğu: İş sağlığı ve iş güvenliği son zamanlarda, işletmelerde en önemli konu haline gelmiş ve İş Kanunu’nda ve ilgili yönetmeliklerde, işçi sağlığı ve iş güvenliğini sağlamak için bu konuyla ilgili ayrıntılı düzenlemelere yer verilmiştir. Bu düzenlemeler içinde iş sağlığı ve güvenliğini korumak için bazı kişilerle iş sözleşmesi yapma zorunluluğu da yer almaktadır. Buna göre, “İşverenler, devamlı olarak en az elli işçi çalıştırdıkları işyerlerinde alınması gereken iş sağlığı ve güvenliği önlemlerinin belirlenmesi ve uygulanmasının izlenmesi, iş kazası ve meslek hastalıklarının önlenmesi, işçilerin ilk yardım ve acil tedavi ile koruyucu sağlık ve güvenlik hizmetlerinin yürütülmesi amacıyla, işyerindeki işçi sayısı, işyerinin niteliği ve işin tehlike sınıf ve derecesine göre bir veya birden fazla işyeri hekimi ile gereğinde diğer sağlık personelini, sanayiden sayılan işlerde iş güvenliği uzmanı olan bir veya birden fazla mühendis veya teknik elemanı görevlendirmekle, yükümlü” (İ.K.81/1)kılınmışlardır. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 16 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk İş Sözleşmesinin Hükümsüzlüğü Çeşitli nedenlerle iş sözleşmesi hükümsüz kılınabilir.Tarafların iş sözleşmesi yapma ehliyeti ile ilgili eksiklikler, hukuka ve ahlaka aykırı olarak yapılan iş sözleşmeleri, iş sözleşmesinin şekline ilişkin bazı eksiklikler, sözleşmenin geçersiz olması(iş sözleşmesinin butlanı) sonucunu doğurur. Geçersizlik herkes tarafından ileri sürülebilir. Bazı durumlarda ise, iş sözleşmesi geçerli olarak doğar, ancak iş sözleşmesinin yapılması sırasında, aldatma, hata ve benzeri durumlarda taraflar sözleşmenin iptalini isteyebilir.Her iki durumda da sözleşme baştan itibaren ortadan kalkabilir, ancak Yargıtay içtihadına göre, butlanda, batıl olduğu ileri sürülene kadar geçerli sayılır. İptalde de sözleşmenin geçerli doğduğu, iptalin geçmişi etkilemeyeceği sonucuna varılmaktadır (Çelik, 2010:128-129). İŞ SÖZLEŞMESİNDEN DOĞAN BORÇLAR İş sözleşmesi, taraflara çeşitli borçlar yükler, bunlar doğrudan İş Kanunu’nda yer almamakta, ancak işçi ve işverenin iş sözleşmesinden doğan borçlarına ilişkin hususlar, Borçlar Kanunu’nda düzenlenmektedir. Şimdi bunları kısaca incelemeye çalışalım. İşçinin Borçları İş sözleşmesi, bir ücret karşılığında “iş yapmak” esasına dayalı olarak kurulduğuna göre, işçinin temel borcu “iş görme” borcudur. İşçi, iş sözleşmesiyle bağlandığında; işverene karşı; iş görme, emir ve talimatlara uyma, sadakat gösterme ve sözleşme sona erdikten sonra da rekabet etmeme borçları(sözleşmenin devamı sırasında bu borç, sadakat borcu kapsamında yer alır) altına girer. Bu borçların yerine getirmemesi durumunda ise, yerine getirilmeyen borcun niteliğine göre, işçi çeşitli yaptırımlarla(disiplin cezası almaktan, iş sözleşmesinin feshine kadar) yükümlü olur. Bu borçlar; İş Görme (Çalışma) Borcu: İş sözleşmesi, bir ücret karşılığında “iş yapmak” esasına dayalı olarak kurulduğuna göre, işçinin temel borcu “iş görme” borcudur. İşçi bu borcunu aşağıda belirtilen hususlara uygun davranarak yerine getirmelidir. Bunlar şöyle özetlenebilir. İşin Bizzat İşçi Tarafından Yapılması: Borçlar Kanunu’na göre, aksi kararlaştırılmadıkça ve hâl icabından anlaşılmadıkça, bu işi kendisi yapmakla yükümlü olup, başkasına devredemez (m.320/1). İş sözleşmesindeki işi işçinin kendisi üstlendiğinden kural olarak işçi işi bizzat yapmak durumundadır. İşçininkendisi yerine başkasını çalıştırması mümkün değildir, ancak başka bir kişiden yardım alabilir (Akyiğit, 2010: 121) İşçinin İşini Yaparken Çalışma Koşullarına Uyması: İşçi sözleşmelere kararlaştırılan borcunu mevzuata, sözleşmelere (toplu iş sözleşmesi, iş sözleşmesi) uyarak, kararlaştırılan yer ve zamanda yapar (Çelik, 2010: 131). Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 17 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk İşçinin İşini Özenle Yapması: İşçi işini özenle yapmak zorundadır. Başka bir değişle, işçi tüm bilgi, deneyim, beceri, yetenek ve dikkatini kullanarak işini yapmakla yükümlüdür (Sümer, 2010: 66). Bu husus, Borçlar Kanunu’nda yer almaktadır (m.321/1). Ayrıca İş Kanunu’nda da işçinin işyerinde verdiği zararın 30 günlük ücretinden fazla olması durumunda, işverenin haklı nedenle iş sözleşmesini feshedebileceği belirtilmiştir (m.25/II, I). İşverenin Emir ve Talimatlarına Uyma Borcu: İşçinin bu borcu, işverenin yönetim hakkı karşısında ortaya çıkan bir borçtur. İşçi borcunu işverenin yasalara ve sözleşmeye uygun, işyeri ihtiyaçları ile sınırlı talimatlarına uyarak yapar. İşçi işverenin işle ilgili olmayan ve/veya yasalara aykırı talimatlarına uymak zorunda değildir (Çelik, 2010: 133). İşçinin Sadakat Borcu: İşçinin bu borcu ise, işverenin işvereni koruması karşısında yer alan bir borçtur. İşçi çalıştığı yerde işverene karşı zarar verecek davranışlardan kaçınmak durumundadır(Örneğin, işverenin sırlarını rakiplere açıklamaması gibi) Ayrıca işçinin, işverene gelecek zararı önleyici davranışlarda bulunması da sadakat borcu içinde değerlendirilir(Örneğin: hırsızlık yapan birini işverene haber vermesi gibi). İşçinin Rekabet Etmeme Borcu: İşçinin iş sözleşmenin sona ermesinden sonra, işverenle rekabet edecek bir işi, özel ya da bir yere bağlı olarak yapmaması rekabet borcu olarak adlandırılır. Ancak bu borcu işçinin yüklenebilmesi için aralarında yazılı bir sözleşme olması, bu borcun belli bir zaman ve yer ile sınırlandırılmış olması, gerekir. Her işçi ile rekabet sözleşmesi yapılamaz. Yapılsa da geçerli olmaz. Bu sözleşmenin geçerli olabilmesi için, işçinin işverenin zarara uğratacak bilgilere sahip olması gerekir. Ayrıca işçinin sahip olduğu bilgileri, işvereni zarara uğratma niteliğini yitirmesi durumunda da rekabet yasağı sona erer(B.K.348-352). İşveren, iş sözleşmesiyle bağlandığında ise; işçiye karşı; ücret ödeme, işçiyi koruma, eşit işlem yapma ve diğer borçlar adı altında sayabileceğimiz, borçlarla yükümlü olur. Rekabet etmeme borcu, iş sözleşmesinin devamı sırasında sadakat borcu kapsamında yer alır. İlgili kanunda işçinin tam süreli iş sözleşmesine bağlı olarak çalışırken, başka bir iş yapamayacağı, yaparsa iş sözleşmesinin doğruluk ve bağlılığa uymayan davranıştan dolayı işveren tarafından feshedilebileceği hükme bağlanmıştır (İ.K.25/II,e).Yürürlük tarihi Temmuz 2012 olarak belirlenen 6098 sayılı yeni Borçlar Kanunu’nda rekabet sözleşmesi en çok 2 yıl süre ile sınırlandırılmıştır(m.445/1). İşverenin Borçları İşveren, iş sözleşmesiyle bağlandığında ise; işçiye karşı; ücret ödeme, işçiyi koruma, eşit işlem yapma ve diğer borçlar adı altında sayabileceğimiz, borçlarla yükümlü olur. Bu borçların yerine getirmeyen işveren, yerine getirilmeyen borcun niteliğine göre, çeşitli yaptırımlara (işçinin iş görmekten kaçınması, çeşitli cezalar, sözleşmesinin işçi tarafından haklı feshi gibi) maruz kalır. Şimdi bu borçları kısaca incelemeye çalışalım. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 18 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk Ücret Ödeme Borcu: Ücret işverenin, iş sözleşmesinden kaynaklanan ve işçinin iş görmesine karşılık olan en temel borcudur. İş Kanunu’nda ücret “bir kimseye bir iş karşılığında işveren veya 3. Kişiler tarafından sağlanan ve para ile ödenen tutar” (m.32/1) olarak tanımlanmıştır. Bu durumda bir iş karşılığında olmadan ödenen paralar ücret olarak kabul edilmez. İşçiyi koruma borcu: İşverenin işçiyi koruma borcu, işçinin sadakat borcuna karşılığı olan bir borçtur. Bu borç, işçinin kişiliğin, sağlık ve güvenliğinin, mal ve eşyalarının işveren tarafından korunmasını içerir. Ücretlerin ödenmesinde işveren mutlak olarak eşit işlem yapma borcuna uymak zorunda değildir. Şüphesiz çalışanların nitelikleri, yaptıkları işlerin zorluğu ve yüklendikleri sorumluluklar farklı ücret vermeyi gerektirir. Ücretin Türk parası ile ödeneceği, kanunumuzda hükme bağlanmış, yabancı para ile kararlaştırılan ücretin o günkü Türk parası karşılığında ödenebileceği kabul edilmiştir (İ.K.32/2). Ancak, sosyal yardım niteliğindeki ödemeler, ayni (kömür yardımı gibi) olarak yapılabilir.Ücretin banka hesabına ödenmesi zorunluluğu getirilmiştir. (Ücret, Prim, İkramiye ve Bu Nitelikteki Her Türlü İstihkakın Bankalar Aracılığı ile Ödenmesine Dair Yönetmelik, m.10). Ücret işçinin gelir kaynağı olarak kabul edildiğinden,işveren ve 3. Kişilere karşı korunmuş, ücretin dörtte birinden fazlasının haczedilemeyeceği, devir ve temlik edilemeyeceği hükme bağlanmıştır. Ancak buna işçinin ailesinin geçimi için gerekli miktar dâhil değildir. Yani işçinin ailesi için gerekli olduğu takdirde, dörtte birden daha az kesinti yapılmasına hâkim karar verebilir (İ.K.35). Ücret en geç ayda 1 ödenir, bu süre iş sözleşmeleri veya toplu iş sözleşmeleri ile 1 haftaya kadar indirilebilir (İ.K.32/5). İşçiyi Koruma Borcu: İşverenin işçiyi koruma borcu, işçinin sadakat borcuna karşılığı olan bir borçtur. Bu borç, işçinin kişiliğinin, sağlık ve güvenliğinin, mal ve eşyalarının işveren tarafından korunmasını içerir. Bu borç kapsamında en fazla yeri iş sağlığı ve iş güvenliği tedbirlerinin alınması kapsamaktadır(Sümer, 2010: 81). İş Kanunu’nda İşverenler işyerlerinde iş sağlığı ve güvenliğinin sağlanması için gerekli her türlü önlemi almak, araç ve gereçleri eksizsiz bulundurmak, işçiler de iş sağlığı ve güvenliği konusunda alınan her türlü önleme uymakla yükümlü kılınmışlardır. Ayrıca işverenlere kanunla bu önlemlere uyulup uyulmadığını denetlemek ve işçiyi konu hakkında bilgilendirmek için gerekli eğitimleri vermek zorunluluğu getirilmiştir(m.77). Bundan başka ilgili kanun sanayiden sayılan ve 50 ve daha fazla işçi çalıştıran işyerlerinde, sağlık ve güvenlik tedbirlerinin uygulanması için, iş sağlığı ve iş güvenliği kurulu oluşturması zorunluluğuna yer vermiştir (m.80/1). İş Kanunu ile işçiye, işyerinde sağlığını bozacak veya hayatını tehlikeye atacak bir durumla karşılaştığında, bunun için gerekli tedbirlerin alınmasını istemek ve alınıncaya kadar, iş görme borcunu yerine getirmekten kaçınma hakkı tanınmıştır. Ve işçinin çalışmaktan kaçındığı dönem içinde ücreti ve diğer hakları saklı tutulmuştur. Ayrıca gerekli tedbirin alınmadığı işyerlerinde, işçiye iş sözleşmesini İ.K. m.24/I’e göre derhal fesih hakkı tanınmıştır. İşçi bu hakkını isterse kullanır (m.83). Eşit İşlem Yapma Borcu: İşverenin bu borcu, iş yerinde çalışan işçilere eşit davranma ve eşit değerdeki işlerde çalışan işçilere eşit çalışma koşulları uygulama anlamını taşır.Nitekim işverenin iş ilişkisinde dil, ırk, cinsiyet, siyasal düşünce, Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 19 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk felsefi inanç, din ve mezhep ve benzeri sebeplere dayalı ayırım yapamayacağı İş Kanunu’nda hükme bağlanmıştır. Bu hükümlere aykırı davranmak sonucunda, işçiye 4 aya kadar ücreti tutarındaki uygun bir tazminat ödemeyi zorunlu kılmakta, ayrıca işçinin yoksun bırakıldığı diğer haklarını da talep edebileceğini kabul edilmektedir (İ.K. 5). Eşit davranma borcu her durumda mutlak olarak uygulanacak bir borç değildir. Bu nedenle, eşit davranma borcunun mutlak olarak uygulanacağı ve bu borcun mutlak olarak uygulanmayacağı durumlar şöyle belirtilebilir: İkramiye ve Sosyal Yardımların Verilmesinde: Sosyal yardımların verilmesinde, işveren eşit davranma borcuna mutlak uymak zorundadır. Ancak işverenin objektif nedenlere bağlı olarak, belli bir gruba ikramiye vermesi, örneğin, işletmede 25 yılını dolduranlara 1 maaş ikramiye gibi ya da sosyal yardımla ilgili olarak, çocuğu olanlara çocuk yardımı yapması eşit işlem yapma borcuna aykırılık teşkil etmez. Ancak bu yardımı o gruptaki herkese yapması gerekir. Bunun dışında yemek yardımı gibi, herkesin faydalanması gereken bir hususta, ayırım yapamaz. Yönetim Hakkına İlişkin Konularda: İşveren yönetim hakkı çerçevesinde, emir ve talimat verme hakkını kullanırken, çalışanlar arasında ayırım yapamaz. Kapı kontrolleri, sigara içme yasağı, fazla çalışma yaptırılması, izin kullandırılması gibi konularda haklı ve makul bir sebep olmadıkça çalışanlara eşit davranmak zorundadır. Örneğin aynı işi yapan 2 işçiden birini sürekli fazla mesaiye bırakması veya sürekli ona gece çalıştırması yaptırması eşit işlem yapma borcuna aykırılık teşkil eder(Sümer, 2010: 83 ; Çelik, 2010: 183). Ücretlerin Ödenmesinde: Ücretlerin ödenmesinde işveren mutlak olarak eşit işlem yapma borcuna uymak zorunda değildir. Şüphesiz çalışanların nitelikleri, yaptıkları işlerin zorluğu ve yüklendikleri sorumluluklar farklı ücret vermeyi gerektirir. Yani eşit olmayan kişilere eşit ücret ödemek, eşitsizliği ifade eder. Bu nedenle ücret ödenirken, mutlak eşitlik uygulanmaz. Belirli süreli iş sözleşmelerinde, sürenin dolması bu iş sözleşmesine konu olan işin tamamlanması ile iş sözleşmesi sona erer. İş Sözleşmelerinin Feshinde: işverenin eşit işlem yapma borcunu mutlak olarak uygulamak zorunda olmadığı diğer husus iş sözleşmelerinin feshidir. Bunun aksi işçi aleyhine sonuç doğurur. Örneğin, kanuni sınırları aşan düzeyde devamsızlık yapan 2 işçiden, işveren birini işten çıkartırken diğerini çıkartmayabilir. Burada eşit işlem yapma borcu mutlak olarak uygulanması, işçi ve istihdamın devamlılığı açısından toplum aleyhine sonuç doğurur. İşverenin Diğer Borçları: Bunların dışında işveren, işçiye işte kullanacağı alet, edevat, malzeme, araç ve gereç ve benzeri ekipmanı temin etmekle yükümlüdür.Ayrıca işverenin işçiye karşı çalışma belgesi vermek, işçinin gizli kalması gereken bilgilerini açıklamamak, özlük dosyası düzenlemek, buluş yapan işçiye karşılık ödemek gibi borçları da diğer borçları olarak sayılabilir (Sümer, 2010: 84). Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 20 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk İŞ SÖZLEŞMESİNİN SONA ERMESİ Tarafların Anlaşması Taraflar istedikleri takdirde, aralarında anlaşarak iş sözleşmesini her an sona erdirebilirler. Tarafların aralarında anlaşarak sözleşmeyi sona erdirmeleri halinde, belirli süreli iş sözleşmelerinde sözleşme süresinin dolması beklenmez, belirsiz süreli iş sözleşmelerinde de bu durumda bildirim süreleri söz konusu olmadığı için ihbar tazminatı ödenmez (Eyrenci, Taşkent ve Ulucan, 2005: 143). Tarafların anlaşması ile iş sözleşmesinin sona ermiş olması durumunda, iş güvencesi hükümlerine tabi olan işçi, işe iade edilmez. Taraflar isterlerse, sona erdirmek için yaptıkları sözleşme (ikale sözleşmesi) tazminat ödeneceğine ilişkin hüküm koyabilirler (Süzek, 2010: 448-450). Taraflardan Birinin Ölümü İşçinin ölümü halinde iş sözleşmesi sona erer. İş görme borcu mirasçılara geçmez. Çünkü iş sözleşmesi işçinin sahsına bağlı olarak yapılır. İşverenin ölümü halinde, sözleşme işverenin şahsına bağlı olarak yapılmışsa sona erer. Belirli Sürenin Bitimi Belirli süreli iş sözleşmelerinde, sürenin dolması bu iş sözleşmesine konu olan işin tamamlanması ile iş sözleşmesi sona erer. Belirli Fesih Halleri İş sözleşmesi fesih yoluyla iki şekilde sona erer. Bunlardan biri bildirimli fesih, diğeri ise bildirimsiz fesihtir. Şimdi kısaca bunları açıklamaya çalışalım. Bildirimli Fesih (Süreli Fesih) İş sözleşmesinin feshinin, feshetmek isteyen tarafın işçinin hizmet sürelerine göre değişen belli bir süre önce haber vermesi esasına dayanır. Bu süreler İ.K m.17/1’de düzenlenmiş bulunmaktadır. Buna göre iş sözleşmesi, bildirimin karşı tarafa yapılmasından itibaren; İş güvencesi esas itibariyle taraflar arasındaki çalışma ilişkisini korumak ve işçinin işini güvence altına almak anlamını taşır. İşyerindeki çalışma süresi altı aydan az olan işçi için, iki hafta sonra, İşyerindeki çalışma süresi, altı aydan bir buçuk yıla kadar olan işçi için, dört hafta sonra, İşyerindeki çalışma süresi bir buçuk yıldan üç yıla kadar olan işçi için, altı hafta sonra, İşyerindeki çalışma süresi üç yıldan fazla olan işçi için sekiz hafta sonra feshedilmiş olur. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 21 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk Bu süreler asgari nitelikte olup, iş sözleşmeleri veya toplu iş sözleşmeleri ile arttırılabilir (İ.K.17/2). Ancak azaltılmaları işçi aleyhine bir durum oluşturduğundan mümkün değildir.Bu süreler dolduğunda iş sözleşmesi feshedilmiş sayılır. Bildirimli fesihte, bildirim sürelerine ait ücreti peşin ödemek suretiyle iş sözleşmesini feshetme hakkı mevcuttur. Bu durumda bildirim süresine ait ücret tazminata dönüşür. Bu tazminata ihbar tazminatı denir. İşçi de bildirimli fesih yapması gereken hâllerde, bu sürelere uyarak işten ayrılacağını önceden haber vermediği takdirde, ihbar tazminatını işverene ödemek zorundadır (İ.K.17/3,4). İş Güvencesi:İş güvencesi esas itibariyle taraflar arasındaki çalışma ilişkisini korumak ve işçinin işini güvence altına almak anlamını taşır. Burada amaç, belirli ya da belirsiz süreli tüm iş sözleşmeleri için bu güvenceyi sağlamaktır. Ancak konu iş hukukumuzda, haklı nedenle yapılan fesihler dışında, belirsiz süreli iş sözleşmelerinin geçerli bir neden olmadan feshedilmesinde önem kazanmaktadır. (Çelik, 2010: 212) Ülkemizde ilk kez 4857 sayılı İş Kanunu ile işgüvencesihükümlerine yer verilerek, çalışanın belirsiz süreli iş sözleşmesinin geçerli nedene dayanarak feshidüzenlenmiştir. Geçerli nedene dayalı olarak yapılan fesih, bir bildirimli fesihtir. Ancak her bildirimli fesih geçerli nedenle yapılan fesih değildir. İş güvencesi hükümlerine tabi olan çalışanların iş sözleşmesi, geçerli nedene dayalı bildirimli fesihle sona erdirilebilir. Çalışanların iş güvencesi hükümlerinden yararlanabilmeleri için; Kendisine yapılan feshin geçerli nedene dayanmadığını iddia eden işçi, 1 ay içinde iş mahkemesine işe iade davası açabilir. Eğer mahkeme feshin geçersiz olduğuna karar verirse, işçiyi işe iade eder. İşçinin en az altı aylık kıdemi olması, İşçinin çalıştığı işyerinde en az 30 veya daha fazla kişinin çalışması, İşçinin, işletmenin bütününü yöneten işveren vekili ve yardımcıları ile işletmenin bütününü yöneten ve işçiyi işe alma ve çıkarma yetkisi bulunan işveren vekili olmaması, Belirsiz süreli iş sözleşmesi ile çalışması gerekir (İ.K.18). Geçerli fesih nedenleri İş Kanunu’nun 18. Maddesinin gerekçelerinde belirtilmiştir. “Kanunun madde gerekçelerinde bu sebeplere ilişkin açıklamalara ve örneklere yer verilmiştir” (Çelik, 2010: 222).Bunlar ise, işçinin yeterliliğinden veya davranışlarından ya da işletmenin, işyerinin veya işin gereklerinden kaynaklanan nedenler olarak gerekçelerde yer almıştır. Buna göre; İşçinin yetersizliğinden kaynaklanan nedenler; sık sık hastalanma, çalışamaz duruma getirmemekle birlikte işini gerektiği şekilde yapmasını devamlı olarak etkileyen hastalık, ortalama olarak benzer iş görenlerden daha az verimli çalışma, gösterdiği niteliklerden beklenenden daha düşük performansa sahip olma, işe yoğunlaşmanın giderek azalması, işe yatkın olmama, öğrenme ve kendisini yetiştirme yetersizliği, uyum yetersizliği gibi durumlardır. İşçinin davranışlarından kaynaklanan nedenler ise, işverene zarar vermek ya da zararın tekrarı tedirginliğini yaratmak, işyerinde rahatsızlık yaratacak şekilde Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 22 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk çalışma arkadaşlarından borç para istemek, arkadaşlarını işverene karşı kışkırtmak, işini uyarılara rağmen eksik, kötü veya yetersiz olarak yerine getirmek, işyerinde iş akışını ve iş ortamını olumsuz etkileyecek şekilde ilişkilere girmek, işin akışını durduracak şekilde uzun telefon görüşmeleri yapmak, sık sık işe geç gelmek, işini aksatarak işyerinde dolaşmak, amirleri ve iş arkadaşları ile ciddi geçimsizlik göstermek, sıkça ve gereksiz yere tartışmaya girmek olarak belirtilebilir. İşletmenin, işyerinin, işin gerekleri ise, işletme dışından ve işletme içinden kaynaklanan sebepler olarak iki grupta ele alınmaktadır. Buna göre; İşletme dışından kaynaklanan nedenler; sürüm ve satış olanaklarının azalması, talep ve satış azalması, enerji sıkıntısı, ülkede yaşanan ekonomik kriz, piyasada genel durgunluk, iç ve dış pazar kaybı, hammadde sıkıntısı gibi nedenler olarak belirtilmektedir. İşletme içinden kaynaklanan nedenler ise; yeni çalışma yöntemlerinin uygulanması, yeni teknolojinin uygulanması, işyerlerinin bazı bölümlerinin kapatılması, bazı iş türlerinin kaldırılması olarak ifade belirtilmektedir. Yukarıdaki nedenler ve benzerleri ortaya çıktığında işveren, işçinin belirsiz süreli iş sözleşmesini bildirim sürelerine uyarak feshedebilir (İ.K.17/1). Bu nedenler işçinin yetersizliği veya davranışlarından kaynaklandığı takdirde, fesihten önce işçinin savunmasının alınması gerekir (İ.K.19/2). Kendisine yapılan feshin geçerli nedene dayanmadığını iddia eden işçi, 1 ay içinde iş mahkemesine işe iade davası açabilir. Eğer mahkeme feshin geçersiz olduğuna karar verirse, işçiyi işe iade eder. Yalnız bunun için işçi, karardan itibaren 10 gün içinde tekrar işe başlamak için işverene başvurmalıdır. Başvurmazsa fesih geçerli sayılır. İşveren ise, işçiyi 1 ay içinde işe başlatmak zorundadır. Başlatmadığı takdirde, işçiye, hâkimin takdir edeceği 4-8 aylık ücreti tutarınca tazminat ödemek zorundadır. Bunun dışında işveren ayrıca, işçinin çalışmadığı süre için 4 aya kadar ücretini ve diğer haklarını da ödemekle yükümlü olur Bunu dışında, işçi gerekli koşulları sağlıyorsa kıdem tazminatına ve fesih bildirim süreleri işletilmeden fesih yapıldı ise, ihbar tazminatına da hak kazanır (İ.K.21). Bildirimsiz Fesih (Süresiz fesih) İş sözleşmesinin devamına olanak vermeyecek, kanunda belirtilen bir haklı nedenin ortaya çıkması halinde, iş sözleşmesi herhangi bir bildirime gerek olmadan haklı nedenle feshedilebilir. Buna bildirimsiz fesih denir. Bu fesih, ani fesih ya da haklı nedenle fesih olarak da adlandırılır. İşçinin Bildirimsiz Fesih Hakkı: İşçinin haklı nedenle fesih hakkı İş Kanunu m. 24’de düzenlenmiş bulunmaktadır. Şimdi bunları incelemeye çalışalım. Sağlık Sebepleri: “İş sözleşmesinin konusu olan işin yapılması işin niteliğinden doğan bir sebeple işçinin sağlığı veya yaşayışı için tehlikeli olursa”(m.24/I,a) işçi iş Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 23 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk sözleşmesini bildirimsiz olarak feshedebilir. Akciğer hastalığına yakalanan birinin, bu hastalığa dokunan kimyasal üreten bir işyerinde çalışması halinde fesih yetkisine sahip olması buna örnek olarak verilebilir. Bu fesih hakkı, işçinin devamlı olarak yakından ya da doğrudan görüştüğü işveren yahut bir diğer işçi bulaşıcı veya işçinin işi ile bağdaşmayan bir hastalığa tutulduğunda da işçiye tanınmıştır (m.24/I,b). Ahlak ve İyi Niyet Kurallarına Uymayan Haller ve Benzerleri (M.24/II): İşverenin işçiyi yanıltması: İşverenin iş sözleşmesi yapıldığı sırada, bu sözleşmenin esaslı noktalarından biri hakkında yanlış vasıflar veya şartlar göstermek yahut gerçeğe uygun olmayan bilgiler vermek veya sözler söylemek suretiyle işçiyi yanıltması hâlinde(a fıkrası), Şeref ve namusa dokunacak davranışlar ve işverenin cinsel tacizi: İşverenin, işçinin veya ailesi üyelerinden birinin şeref ve namusuna dokunacak şekilde sözler söylemesi, davranışlarda bulunması veya işçiye cinsel tacizde bulunması hâlinde (b fıkrası), Sataşma ve korkutma, kanuna karşı kışkırtma ve suçlama: İşverenin, işçiye veya ailesi üyelerinden birine karşı sataşmada bulunması veya gözdağı vermesi yahut işçiyi veya ailesi üyelerinden birini kanuna karşı davranışa özendirmesi, kışkırtması, sürüklemesi yahut işçiye ve ailesi üyelerinden birine karşı hapsi gerektiren bir suç işlemesi yahut işçi hakkında şeref ve haysiyet kırıcı asılsız ağır isnad veya ithamlarda bulunması durumunda (c fıkrası), İşçinin işyerinde cinsel tacize uğraması: İşçinin diğer bir işçi veya üçüncü kişiler tarafından işyerinde cinsel tacize uğraması ve bu durumu işverene bildirmesine rağmen gerekli önlemlerin alınmaması hâlinde (d fıkrası), Ücretin ödenmemesi: İşveren tarafından işçinin ücretinin kanun hükümleri veya sözleşme şartlarına uygun olarak hesap edilmemesi veya ödenmemesi durumunda(e fıkrası), Çalışma şartlarının uygulanmaması: Ücretin parça başına veya iş tutarı üzerinden ödenmesi kararlaştırılıp da işveren tarafından işçiye yapabileceği sayı ve tutardan az iş verildiği hâllerde, aradaki ücret farkı zaman esasına göre ödenerek işçinin eksik aldığı ücretin karşılanmaması veya çalışma şartlarının uygulanmaması halinde, işçi bildirimsiz olarak iş sözleşmesini feshedebilir(f fıkrası). Zorlayıcı Sebepler: Zorlayıcı nedenler aniden ortaya çıkan ve önceden öngörülemeyen durumları ifade eder. Kanun işyerinde işçiyi çalışmaktan alıkoyan zorlayıcı bir nedenin ortaya çıkması ve bunun bir haftadan uzun sürmesi hâlinde işçinin iş sözleşmesini feshetme olanağı tanımıştır (m.24/III). Mesela işyerinin bulunduğu Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 24 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk yerde yangın, deprem, sel felaketinin yaşanması sonucunda, işyerinde çalışmanın olanaksız hale gelmesi ve bu durumun bir haftadan fazla sürmesi buna örnek teşkil eder. İşçiyi çalışmaktan alıkoyan zorlayıcı neden işverene, işyerini çalışmaktan alıkoyan zorlayıcı neden ise, işçiye fesih hakkı verir. Ancak işverenin ekonomik olarak zor duruma düşmesi, siparişlerin azalması vb. nedenlerle işyerinde çalışılmaması, zorlayıcı neden olarak kabul edilemez. Buradaki zorlayıcı nedenler işverenin kusuruna dayanmayan nedenlerdir. Ayrıca işçinin kendi kusuru ve kastı dışında bir kaza geçirmesi ya da hastalanması halinde, işçinin devamsızlığının kendine ait 17. Maddede belirtilen bildirim sürelerini 6 hafta aşması halinde işveren iş sözleşmesini feshedebilir. İşverenin Bildirimsiz Fesih Hakkı: İşverenin haklı nedenle fesih hakkı İş Kanunu m. 25’de düzenlenmiş bulunmaktadır. Bunlar: Sağlık sebepleri: İşçi, kendi kastından veya derli toplu olmayan yaşayışından yahut içkiye düşkünlüğünden doğacak bir hastalığa veya sakatlığa uğradığında, bu sebeple doğacak devamsızlığı ardı ardına üç iş günü veya bir ayda beş iş gününden fazla olursa işveren işçinin iş sözleşmesini feshedebilir (m.25/I,a). İşçi tedavi edilemeyecek nitelikte bir hastalığa tutulduğunda ve bu nedenle işyerinde çalışmasında sakınca bulunduğu Sağlık Kurulunca saptandığında da, işverene fesih hakkına sahip olur (m.25/I,b).Ayrıca işçinin kendi kusuru ve kastı dışında bir kaza geçirmesi ya da hastalanması halinde, işçinin devamsızlığının kendine ait 17. maddede belirtilen bildirim sürelerini 6 hafta aşması halinde işveren iş sözleşmesini feshedebilir. Örneğin, 4 yıllık kıdemi olan bir işçi hastalandığında, bu işçiye ait bildirim süresi 8 haftadır. Buna 6 hafta eklenerek, yani devamsızlığının 14 haftayı aşması halinde, işveren açısında bildirimsiz fesih hakkı doğar. Doğum yapan kadın işçinin iş sözleşmesinin feshedilebilmesi içinse, bu sürelere doğum öncesi, 8 hafta ve doğum sonrası 8 haftada eklenerek hesaplanan süre aşıldığında, işçinin iş sözleşmesini fesih hakkı doğar (m.25/I,b). Ahlak ve İyi Niyet Kurallarına Uymayan Haller ve Benzerleri (m.25/II): İşçinin işvereni yanıltması: İş sözleşmesi yapıldığı sırada bu sözleşmenin esaslı noktalarından biri için gerekli nitelikler veya şartlar kendisinde bulunmadığı hâlde, bunların kendisinde bulunduğunu ileri sürerek yahut gerçeğe uygun olmayan bilgiler veya sözler söyleyerek işçinin işvereni yanıltması hâlinde (a fıkrası), Şeref ve namusa dokunacak davranışlar ve işverenin cinsel tacizi: İşçinin,işveren yahut bunların aile üyelerinden birinin şeref ve namusuna dokunacak sözler söylemesi veya davranışlarda bulunması, yahut işveren hakkında şeref ve haysiyet kırıcı asılsız ihbar ve suçlamada bulunması hâlinde (b fıkrası), Cinsel taciz: İşcinin işverenin başka bir işçisine cinsel tacizde bulunması durumunda(c fıkrası), Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 25 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk Sataşma ve İçki ve Uyuşturucu Yasağına Uymama: İşçinin işverene yahut onun ailesi üyelerinden birine yahut işverenin başka işçisine sataşması veya 84 üncü maddeye aykırı hareket etmesi(işyerindeiçki ve uyuşturucu kullanması veya kullanmış olarak işyerine gelmesi) hâlinde (d fıkrası), Doğruluğa ve bağlılığa uymayan davranışlar: İşçinin, işverenin güvenini kötüye kullanmak, hırsızlık yapmak, işverenin meslek sırlarını ortaya atmak gibi doğruluk ve bağlılığa uymayan davranışlarda bulunması durumunda (e fıkrası), İşyerinde suç işleme: İşçinin, işyerinde, yedi günden fazla hapisle cezalandırılan ve cezası ertelenmeyen bir suç işlemesi hâlinde (f fıkrası), Devamsızlık yapması: İşçinin işverenden izin almaksızın veya haklı bir sebebe dayanmaksızın ardı ardına iki işgünü veya bir ay içinde iki defa herhangi bir tatil gününden sonraki iş günü veya bir ayda üç işgünü işe gelmemesi halinde(g fıkrası), İşini yapmaması: İşçinin yapmakla ödevli bulunduğu görevleri kendisine hatırlatıldığı hâlde yapmamakta ısrar etmesi durumunda (h fıkrası), İş güvenliğini tehlikeye düşürmesi ve işvereni zarara uğratması: İşçinin kendi isteği veya ihmali yüzünden işin güvenliğini tehlikeye düşürmesi, işyerinin malı olan veya malı olmayıp da eli altında bulunan makineleri, tesisatı veya başka eşya ve maddeleri otuz günlük ücretinin tutarıyla ödeyemeyecek derecede hasara ve kayba uğratması hâlinde(ı fıkrası), işveren işçinin iş sözleşmesini bildirimsiz olarak feshedebilir Zorlayıcı Nedenler: Zorlayıcı nedenler, yukarıda belirtildiği gibi, aniden ortaya çıkan ve önceden öngörülemeyen nedenler olup buradaki zorlayıcı nedenler de işçinin kusurundan kaynaklanmayan nedenlerdir. Kanun işçiyi işyerinde çalışmaktan alıkoyan zorlayıcı bir nedenin ortaya çıkması ve bunun 1 haftadan uzun sürmesi halinde işverene, işçinin iş sözleşmesini feshetme olanağı tanımıştır (m.25/III). Mesela işçinin oturduğu bölgede deprem meydana gelmesi ve bu nedenle 1 haftadan fazla süre işçinin işe gelememesi, buna örnek teşkil eder. İşçinin Gözaltına Alınması veya Tutuklanması: Ayrıca kanun işçinin gözaltına alınması veya tutuklanması hâlinde yaptığı devamsızlığın 17. maddede gösterilen kendine ait bildirim sürelerini aşması hâlinde de, işverene iş sözleşmesini bildirimsiz fesih hakkı vermiştir (m.25/IV). Burada işçinin suçlu ya da suçsuz olmasının herhangi bir önemi yoktur. Örneğin 2 yıllık Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 26 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk kıdemi olan işçinin devamsızlığı, bu nedenle kendine ait olan 6 haftalık bildirim süresini aştığında, işveren 6 hafta sonra iş sözleşmesini feshedebilecektir. Hem belirli süreli, hem de belirsiz süreli iş sözleşmeleri haklı nedene dayalı olarak (bildirimsiz fesih) feshedilebilir. Bildirimsiz fesihte de işçi, iş güvencesi hükümlerine tabi ise, işe iade davası, (İ.K.25/son) değilse, tazminat (kıdem tazminatı, ihbar tazminatı ve kötü niyet tazminatı) davası açabilir.Belirli süreli iş sözleşmelerinin haksız feshinde, sözleşme kaldığı yerden devam eder. Eğer işveren işçiyi işte çalıştırmaya devam etmezse, sözleşme süresinin sonuna kadar olan ücretini tazminat olarak öder. Belirsiz süreli iş sözleşmesinin haksız feshinde ise, işçi iş güvencesi kapsamında ise işe iade edilir, işveren işçiyi işe almazsa, yukarıda belirtilen, İ.K. m.21’ de öngörülen tazminatları öder. İşçi iş güvencesi kapsamında olmayıp, belirsiz süreli iş sözleşmesi haksız olarak feshedildiğinde ise, hak ettiği takdirde kıdem, ihbar tazminatı ve fesih hakkı kötüye kullanıldıysa, ihbar tazminatı yerine bunun 3 katı tutarında kötü niyet (İ.K.17/5) tazminatı öder. Derhal Fesih Hakkını Kullanma Süresi: Derhal fesih hakkı 24 ve 25 inci maddelerdeki ahlak ve iyi niyet kurallarına uymayan hallerde, iki taraftan birinin bu çeşit davranışlarda bulunduğunu diğer tarafın öğrendiği günden başlayarak, altı iş günü içinde kullanılmalıdır. Olayın üzerinden 1 yıl geçtikten sonra, öğrenilse dahi, işçinin olayda maddi çıkar sağlaması durumu hariç tutulmak üzere, artık fesih hakkı kullanılmaz (İ.K. 26). İŞ SÖZLEŞMESİNİN SONA ERMESİNİN SONUÇLARI Kıdem Tazminatı İş sözleşmesinin sona ermesinin en önemli sonuçlarından biri kıdem tazminatıdır. Kıdem tazminatı, iş sözleşmesi kanunda gösterilen nedenlere bağlı olarak sona eren bir işçiye, çalıştığı süreler dikkate alınarak ödenen paradır(Akyiğit, 2010:191). Kıdem tazminatının ödenme amacı konusundaki tartışmalar tam bir netlik kazanmamasına rağmen, bu tazminatın işçinin yıllarca yıpranması dikkate alınarak, bir işe son verme tazminatı olduğu söylenebilir (İnce, 2007: 325). Ancak yukarıdaki tanımda da belirtildiği gibi, mevcut yasal düzenleme, iş sözleşmesinin sona erdiği her durumda kıdem tazminatını öngörmemektedir. Kıdem tazminatı almanın koşulları şöyle belirtilebilir: 1. İşçinin en az 1 yıllık kıdeme sahip olması, 2. İş sözleşmesinin; Geçerli nedenle ve/veya bildirimli fesihle işveren tarafından sona erdirilmiş olması, Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 27 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk İşçi tarafından sağlık nedenlerine, ahlak ve iyi niyet kurallarına uymayan hâllere ve zorlayıcı nedenlere dayalı olarak iş sözleşmesinin sona erdirilmiş olması, İşveren tarafından sağlık nedenlerine, zorlayıcı nedenlere ve işçinin tutuklanma nedenine dayalı olarak iş sözleşmesinin sona erdirilmiş olması, İşçi tarafından iş sözleşmesinin, askerlik nedeniyle sona erdirilmiş olması, İşçinin emeklilik, malullük veya toptan ödeme almak amacıyla iş sözleşmesini sona erdirmiş olması, Kadın işçinin evlendikten sonra1 yıl içinde işten ayrılması, İşçinin ölümü, Yaş dışında kanunda gösterilen sigortalılık süresi ve prim ödeme gün sayısını doldurması hâlinde işçinin işten ayrılması (1475 sayılı İ.K. 14/1). Kıdem tazminatına hak kazandırmayan hâller ise aşağıdaki gibi özetlenebilir: İş Kanunu’nda açıkça düzenlenmemiş olmasına rağmen, uygulamada işveren tarafından işçinin alacak hiçbir hakkı kalmadığına dair, işçiden bir belge alındığı görülmektedir. İşçinin 1 yıllık çalışma süresini doldurmamış olması, İş sözleşmesinin bildirimli fesih yoluyla iş sözleşmesinin işçi tarafından sona erdirilmiş olması (işçinin istifası), Ahlak ve iyi niyet kurallarına uymayan hallerden biri ile iş sözleşmesinin işveren tarafından sona erdirilmiş olması, İşçinin belirli süreli iş sözleşmesi ile çalışması. İşçinin en az 1 yıl kıdeme sahip olması, kıdem tazminatı alabilmek için ön koşuldur. Bu tazminatın miktarı işçinin her kıdem yılı için en az 30 günlük brüt ücreti tutarındadır. Kıdem yılını aşan ve 1 yıla tamamlanmayan süreler için, 30 günlük ücretin bu süreye karşılık gelen ücreti de tazminat olarak ödenir. Bu ücret, para ve para ile ölçülebilen tüm menfaatleri içerir. Kıdem tazminatının hesabında işçinin, bir işverenin aynı ya da değişik işyerlerinde aralıklı ya da aralıksız çalışmış olmasına bakılmaksızın, çalıştığı tüm süreler göz önünde tutulur (1475 sayılı İ.K. m.14). Örneğin, bir işçi aynı işverene ait bir yerde, 8 ay çalışıp işten çıkarıldığında, aynı işverenin aynı ya da başka bir işyerinde tekrar işe başlayıp, 8 ay daha çalıştıktan sonra işten çıkarıldığında, 16 ay çalışmış olarak kabul edilir. İki ayrı dönemdeki çalışması 1 yılı doldurmadığı halde, toplam 16 ay çalıştığı için kıdem tazminatına hak kazanır.Ancak kıdem tazminatının miktarı en yüksek dereceli devlet memuruna ödenen 1 yıllık emeklilik ikramiyesinin miktarı ile sınırlandırılmıştır (1475 s. İ.K 14/4).Yani işçinin 30 günlük brüt ücreti bu miktarı aştığı takdirde, aşan miktar ödenmez. Ancak 4857 sayılı yasa da ceza hükmü yer almadığından, bu tutarın aşılması halinde, aşılan miktar gelir vergisine tabi olarak ödenir (İnce,2007:327).Kıdem tazminatında zaman aşımı İş Kanunu’nda düzenlenmemiş olup, burada Borçlar Kanunu’ndaki 10 yıllık zaman Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 28 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk aşımıuygulanmaktadır. Yargıtay’ın hükmü bu doğrultudadır. Zaman aşımının başlangıcı, işçinin kıdem tazminatına hak kazandığı tarihtir(İnce, 2007: 332 ve Çelik, 2010:328). Çalışma Belgesi Verilmesi İş Kanunu’nda, iş sözleşmesi sona erdiğinde, işveren tarafından işçiye, yaptığı işin niteliği ve çalıştığı süreyi gösteren bir belge verilmesi gereği de yer almaktadır. Ayrıca ilgili kanunda, bu belgenin zamanında verilmemesi ya da belgede doğru bilgilerin yer almaması sonucunda bundan zarar gören işçi veya işçiyi işe alan yeni işverenin, eski işverenden tazminat isteme hakkı öngörülmektedir (m.28). Bu belgenin verilmesi için, işçinin böyle bir talebi olması gerekmez. Ayrıca işveren isterse, bu belgeye, işçinin kişiliği, davranışı ve/veya başarısı hakkında bilgiler ekleyebilir (Eyrenci, Taşkent, Ulucan, 2005: 181-182). İbraname Verilmesi Ülkemizde haftalık azami çalışma süresi 45 saat olarak belirlenmiştir. İşyerlerinde haftalık 45 saatin altında çalışma süresi uygulanabilir, ancak bunun üzerinde bir çalışma süresi uygulanması mümkün değildir. İş Kanunu’nda açıkça düzenlenmemiş olmasına rağmen, uygulamada işveren tarafından işçinin alacak hiçbir hakkı kalmadığına dair, işçiden bir belge alındığı görülmektedir. Buna ibraname denir. Ancak ibranamenin hukuki niteliği tartışmalıdır. Yargıtay ibranamenin geçerliliği hakkında önceleri değişik karalar vermiş olmakla birlikte, şimdi bu husus netleşmiş bulunmaktadır. Buna göre, işçinin ayrı ayrı alacaklarının ve miktarlarının yazıldığı ve de dava hakkından vazgeçtiğini belirten ibranameler geçerlidir. Ancak işçi dava hakkından vazgeçmemiş ise, ibranamede yazılanlar için, bu belge makbuz niteliğinde olup, diğer alacakları için dava açabilir. Eğer işçi, genel olarak tüm haklarımı aldım veya alacağım kalmamıştır gibi bir ifadeye dayalı olarak ibraname düzenledi ise, bunlar yargı tarafından geçerli olarak kabul edilmemektedir (Çelik, 2010: 297-300).İş sözleşmesinin sona ermesinden önce alınan ibranamenin hukuki bir geçerliliği yoktur (Demircioğlu veCentel, 2010: 195 ve Çelik, 2010: 300). İŞİN DÜZENLENMESİ Çalışma hayatındaki bireyler, toplumun önemli bir kesimini oluşturmaktadır. Bu nedenle çalışma hayatında bireylerin çalışma koşullarının düzenlenmesi, hem bireysel, hem de toplumsal huzur ve sağlık açısından önemli bir yer tutar. Buna istinaden iş hukukunda, işin düzenlenmesine ilişkin, işçiyi koruyucu hükümlere yer verilmiştir. Bunların başında çalışma süreleri ve dinlenme süreleri gelmektedir. Çalışma Süreleri Çalışma süreleri Yönetmeliğinde “çalışma süresi, işçinin çalıştığı işte geçirdiği süre”( m.3/1) olarak tanımlanmıştır. Buradan anlaşılacağı üzere, çalışma süreleri sadece işçinin işyerinde ve iş başında fiilen çalıştığı zaman olmayıp, çalıştığı işte, Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 29 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk işverenin emir ve talimatlarını işyerinde veya işyeri dışında yerine getirmeye hazır olduğu zamanı da ifade eder (Sümer, 2010: 119). Nitekim İş Kanunu’nun 66. maddesinde düzenlenen “iş süresinden sayılan haller” de hangi durumlarda işçinin fiilen çalışmadığı hâlde, çalışmış sayılacağı gösterilmiştir. Normal Çalışma Süreleri Ülkemizde haftalık azami çalışma süresi 45 saat olarak belirlenmiştir. İşyerlerinde haftalık 45 saatin altında çalışma süresi uygulanabilir, ancak bunun üzerinde bir çalışma süresi uygulanması mümkün değildir. Aksi kararlaştırılmadığı takdirde, haftalık çalışma süresi, haftanın çalışılan günlerine eşit olarak bölünmek suretiyle uygulanabilir (İ.K. m.63/1). Bu düzenleme bize, günlük çalışma süresinin haftanın belli günlerinde farklı olarak kararlaştırılabileceğini göstermektedir. İşveren günlük çalışmanın başlangıç ve bitiş saatlerini işçilere duyurmakla yükümlüdür. Farklı işçiler için farklı başlangıç ve bitiş saatleri düzenlenmesinde bir sakınca yoktur (İ.K.67/ 1,2.). Günlük ve haftalık çalışma süresindeki bu sınırlama işçiye ilişkindir (Çalışma Süreleri Yönetmeliği, m.11). Doğal olarak işyerleri kesintisiz olarak 24 saat çalışabilirler. Ancak bu çalışma esnasında işveren, işçileri yukarıdaki çalışma sürelerine uygun olarak çalıştırmak zorundadır. İşveren farklı işçi grupları için, farklı haftalık çalışma süresi belirleyebilir (Sümer, 2010: 120-121). Burada birde, iş hayatımıza 4857 sayılı İş Kanunu ile giren denkleştirme süresinden bahsetmek gerekir. İş Kanunu, tarafların aralarında anlaşarak işyerindeki çalışma sürelerinde denkleştirme esasını uygulayabileceklerini belirtmiştir. Taraflar anlaşmak suretiyle, günlük çalışma süresini, günde 11 saati geçmeyecek şekilde, haftanın belli günlerinde farklı kararlaştırabilirler Buna göre, 2 ay içinde işçinin çalıştığı süre, ortalama haftalık çalışma süresini aşamaz. Bu 2 aylık süre, denkleştirme süresi olarak adlandırılmakta ve bu sürenin toplu iş sözleşmeleri ile 4 aya kadar uzatılabileceği ayrıca, kanunda belirtilmektedir(m.63/2).Kısmi süreli iş sözleşmesi ile çalışan işçinin, başka işyerlerinde de çalışması hâlinde, çalıştığı toplam süre, haftada 45 saati aşamaz (Sümer, 2010: 121). Normalden Az Çalışma Süreleri Bazı işlerde meslek hastalığına yakalanma riskinin fazla olması nedeniyle işçinin sağlığının korunabilmesi açısından normal haftalık çalışma süresinden daha az çalışmayı gerektirebilir.Sağlık kuralları bakımından hangi işlerde normalden az ve ne kadar süre ile çalıştırılacağı, Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı ile Sağlık ve Sosyal Yardım Bakanlığının birlikte hazırladıkları yönetmelikle düzenlenmiştir (İ.K. 63/4). Bu yönetmelikte sağlık açısından günde en fazla 7,5 saat çalışılacak işler ile 7,5 saatin altında çalışılacak işler gösterilmiştir(Çelik, 2010: 344). Telafi Çalışması Telafi çalışması, zorunlu nedenlerle işin durması, ulusal bayram ve genel tatil günlerinin öncesinde veya sonrasında işin tatil edilmesi veya işçiye normal izinlerinin dışında izin verilmesi durumunda bunu takip den 2 ay içinde eksik çalışmayı telafi etmek amacıyla yaptırılan çalışmadır. Telafi çalışması azami günlük Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 30 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk çalışma süresi olan 11 saati geçmemek suretiyle, en çok günde 3 saat olabilir. Tatil günlerinde telafi çalışması yapılamaz(İ.K. 64).İşverenin telafi çalışması yaptırmak istemesi hâlinde , bu çalışmanın yasada öngörülen hangi nedene dayandığını açıkça belirtmesi ve çalışmanın başlayacağı tarihi işçilere bildirmesi gerekir (Poyraz, 2011: 110). Fazla Çalışma Çalışma hayatında, bazen üretim ve hizmetin artması, teknik bazı arızaların ortaya çıkması siparişlerin yetiştirilmesi gibi çeşitli nedenlere bağlı olarak normal çalışma sürelerinin üzerinde çalışılması gerekebilir. Fazla çalışma olarak nitelendirilen bu çalışmaların sınırları, işçinin korunması açısından, yasal düzenlemelerle belirlenmiştir. İş Kanunu’muzda 3 tür fazla çalışmaya yer verilmiştir. Bunlar; olağan fazla çalışma, zorunlu fazla çalışma, olağanüstü fazla çalışma olarak belirtilmektedir. Normal fazla çalışma:İş Kanunu’nda fazla çalışma, “haftalık çalışma süresinin üzerine yapılan çalışmalar” (m.41/1) olarak tanımlanmıştır. Ülkenin genel yararları yahut işin niteliği veya üretimin artırılması gibi nedenlerle yapılan fazla çalışmalar, olağan sebeplerle yapılan fazla çalışmalardır. Bazen işletmeler kanuni haftalık çalışma süresinin altında bir çalışma süresi belirleyebilir. Örneğin bir işletmede haftalık çalışma süresinin 40 saat olarak belirlendiğini düşünelim. Bu süreden (40 saat), kanuni haftalık azami çalışma süresine (45 saat) kadar olan süre fazla sürelerle çalışma 45 saati aşan süre ise fazla çalışma, olarak nitelendirilir. Fazla sürelerle çalışmada işçinin ücreti en az % 25, fazla çalışmada ise, en az % 50 arttırılarak ödenir. Bu oranlar asgari olup, iş sözleşmeleri ve/veya toplu iş sözleşmeleri ile arttırılabilir (İ.K. 41/1,2,3). 4857 sayılı İş Kanunu’nuyla, fazla çalışma karşılığı olarak, işçiye isterse fazla çalıştığı sürenin en az, % 50, fazla sürelerle çalıştığı sürenin en az % 25 fazlasıyla serbest zaman kullanma hakkı verilmiştir (m.41/4).Bu düzenleme gittikçe kendine daha fazla zaman ayırmayı yeğleyen çalışanların ihtiyaçlarını karşılamaya yöneliktir.Ayrıca, İş Kanunu’nda, fazla çalışma yaptırılması işçinin onayına bağlanmış (m.41/7) Fazla Çalışma Yönetmeliği’nde ise, fazla çalışma yapılabilmesi için her yıl başında işçiden onay alınması zorunluluğu getirilmiştir (m.9/2). İş hayatında bazen işletmelerin aralıksız ya da günlük çalışma süresinden daha uzun çalışma ihtiyacı karşısında, bazı işlerde gece çalışılması gerekebilir. Denkleştirme süresinin uygulandığı durumlarda, bir işçi ortalama haftalık çalışma süresini aşmazsa, bazı haftalarda fazla çalışma yapsa da bu çalışması fazla çalışma sayılmaz (İ.K. 41/1). Örneğin, denkleştirme süresi uygulandığında 2 ayda, yaklaşık 8 haftanın ilk 4 haftası 55 saat, diğer 4 haftada 35 saat çalışan işçi, ortalama 45 saat çalışmış olduğundan, fazla çalışma yapmış sayılmaz. Gece çalışmalarında, kısa ve sınırlı süreli işlerde fazla çalışma yapılması yasaklanmıştır. Fazla çalışma süresinin toplamı bir işçi için bir yılda 270 saat ile sınırlandırılmıştır (İ.K.41/6,7). Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 31 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk Zorunlu nedenlerle Fazla Çalışma: Zorunlu nedenle yapılan fazla çalışma, İş Kanunu’nda “gerek bir arıza sırasında, gerek bir arızanın mümkün görülmesi halinde yahut makineler veya araç ve gereç için hemen yapılması gerekli acele işlerde yahut zorlayıcı sebeplerin ortaya çıkmasında, işyerinin normal çalışmasını sağlayacak dereceyi aşmamak koşulu ile işçilerin hepsi veya bir kısmına” (m.42) yaptırılan fazla çalışma olarak tanımlanmıştır. Bu durumda fazla çalışma yapan işçilere uygun bir dinlenme süresi verilmesi zorunludur. Olağanüstü Hâllerde Fazla Çalışma: Olağanüstü fazla çalışma ise, seferberlik durumunda, yurt savunması ile ilgili ihtiyaçları karşılayan işyerlerinde, bu süre zarfında fazla çalışmaya gerek olduğunda Bakanlar Kurulu kararı ile işçinin en çok çalışma gücüne kadar fazla çalışma yaptırılmasıdır (İ.K. 43). Gece Çalışmaları İş hayatında bazen işletmelerin aralıksız ya da günlük çalışma süresinden daha uzun çalışma ihtiyacı karşısında, bazı işlerde gece çalışılması gerekebilir. Gece çalışması olağan durumun dışında koşullara uymayı gerektirdiğinden, bu çalışmaya ilişkin İş Kanunu’nda bazı düzenlemelere yer verilmiş, koşulları ve sınırları hem kanun hem de ilgili yönetmeliklerle belirlenmiştir. İş sözleşmesi sona erdiğinde, işçinin hak edipte kullanmadığı yıllık ücretli izin sürelerine ait ücret işçiye ödenir (İ.K. 59/1). Tartışma Yıllık ücretli izne hak kazanabilmek için ilk koşul, en az 1 yıl çalışmış olmaktır. Çalışma hayatında en geç saat 20.00'de başlayarak en erken saat 06.00'ya kadar geçen ve en fazla on bir saat süren dönem gece çalışması olarak kabul edilmektedir. İşçilerin gece çalışmalarının yedi buçuk saatten fazla olması yasaklanmıştır. Gece ve gündüz işletilen işyerlerinde, işçiler gece nöbetleşe olarak 1 hafta çalıştırılabilir, ancak gerektiğinde 2 haftalık gece postaları da uygulanabilir. Gece çalışmaları için, işçinin sağlık durumlarının uygun olduğuna dair sağlık raporu alınması ve en geç 2 yılda bir sağlık kontrolünden geçmeleri gerektiği daha önceki açıklamalarda belirtilmiştir. Eğer işçinin bu çalışma nedeniyle sağlığının bozulduğu anlaşılırsa, işveren işçiyi mümkünse gündüz postasında istihdam eder. Her posta değişiminde işçinin en az 11 saat dinlendirilmesi gerekir. Gece çalışan işçiye ayrıca zamlı ücret ödenme zorunluluğuna ilişkin ilgili kanunda herhangi bir düzenleme yer almamaktadır, ancak taraflar istedikleri takdirde zamlı ücret kararlaştırılabilir(İ.K. 69). •Fazla çalışma insan kaynakları yönetimi ve iş hukuku açısından ne gibi sorunlara yol açar? Tartışınız. •Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “tartışma forumu” bölümünde paylaşabilirsiniz. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 32 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk DİNLENME SÜRELERİ Yıllık Ücretli İzin Hakkı Anayasadaki dinlenme hakkına istinaden, işçiye yıllık ücretli izin hakkı tanınmış ve İş Kanunu’nda ve de ilgili yönetmelikte bu konu ayrıntıları ile düzenlenmiştir. Yıllık ücretli izin yerine para ödenemez, çünkü kanun işçinin bu haktan vazgeçemeyeceğini hükme bağlamıştır. İşveren bu izni işçiye kullandırmak zorundadır. Yıllık ücretli izin süreleri, işçinin kıdemine göre değişmektedir. Bu izinler, Çalışma süresi bir yıldan beş yıla kadar (beş yıl dâhil) olanlar için 14 gün, Çalışma süresi beş yıldan fazla, on beş yıldan az olanlar için 20 gün, Çalışma on beş yıl (dâhil) ve daha fazla olanlar için ise 26 gün olarak, belirlenmiştir. Bu süreler en az olup, iş sözleşmelerine veya toplu iş sözleşmelerine bağlı olarak arttırılabilir. Ancak on sekiz ve daha küçük yaştaki işçilerle elli ve daha yukarı yaştaki işçilere verilecek yıllık ücretli izin süresi yirmi günden az olamaz (İ.K.53).Hafta tatili yıllık ücretli izinden sayılmadığı için, yukarıda belirtilen izin süreleri iş günüdür (İ.K. 56/5).Aynı işverenin aynı ya da değişik işyerlerinde aralıklı veya aralıksız çalışma, 1 yılın hesabında birlikte değerlendirilir (İ.K.54/1). Yıllık ücretli izinin işveren tarafından tek taraflı olarak bölünemeyeceği hükme bağlanmıştır. Ancak tarafların anlaşması ile yıllık ücretli izin, bir bölümü 10 günden az olmamak koşulu ile en çok 3’e bölünebilir. İznini başka bir yerde geçirecek olan işçilere, istedikleri takdirde, bunu belgelemek koşulu ile yolda geçecek süreler için toplam dört güne kadar ücretsiz izin verilir. İşçinin yıllık ücretli izin sırasında hastalanması hâlinde, hastalık süresi izin süresine eklenir. (İ.K. 56). Yıllık ücretli izin süresine rastlayan hafta tatili, ulusal bayram ve genel tatil ücretleri ayrıca ödenir (m.57/son).Yılık ücretli izni kullanmakta olan işçi, bu süre içinde başka bir işyerinde çalışamaz. Aksi hâlde, kendisine ödenen yıllık izin ücreti işveren tarafından geri alınabilir (İ.K. 58). Hafta Tatili İş Kanunu kapsamında, 7 günlük zaman dilimi içerisinde, haftalık çalışma süresini tamamlayan işçiye 24 saat kesintisiz hafta tatili verilmesi zorunlu kılınmıştır. Ve hafta tatili günü için işveren tarafından bir iş karşılığı olmaksızın o günün ücretinin tam olarak ödeneceği hükme bağlanmıştır (m. 46) . Haftalık çalışma süresini dolduran işçi, hafta tatilinde çalışırsa, kendisine ayrıca en az 1,5 günlük fazla çalışma ücreti ödenir. Ayrıca o günkü ücretini de alır. Yani hafta Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 33 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk tatilinde çalışan işçinin, gündelik ücretinin 100 TL olduğu düşünülürse, çalıştığı hafta tatili için 250 TL ’ye hak kazanır. Ulusal Bayram ve Genel Tatil Günleri Ulusal bayram 29 Ekim ve diğer genel tatil günlerinde (dinî bayramlar, millî bayramlar, yılbaşı gibi) kural olarak çalışılmamakla birlikte, eğer bu günlerde çalışılacaksa, iş sözleşmelerinde veya toplu iş sözleşmelerinde çalışılacağına dair hüküm olması gerekir. Aksi hâlde işyerinde bu günlerde çalışılmayacağı kabul edilir. İşyerinde çalışılıyor ise, işçiye çalıştığı için fazla ücret ödenmez. Ancak o işyerinde çalışılmadığı hâlde, işçi çalışıyorsa, 1 günlük daha ücrete hak kazanır (İ.K.44 ve 47). Ara Dinlenmesi İş Kanunu’nun 68. maddesinde düzenlenen ara dinlenmesi, günlük çalışma süresinin ortalama bir zamanında işçinin dinlenmesi için verilen süreyi ifade eder. Bu süre o yerin gelenekleri ve işin gereğine göre ayarlanır. Buna göre ara dinlenmesi; Çalışma süresi dört saat veya daha az olan işlerde on beş dakika, Çalışma süresi dört saatten fazla ve yedi buçuk saate kadar (yedi buçuk saat dâhil) olan işlerde yarım saat, Çalışma süresi yedi buçuk saatten fazla olan işlerde bir saat, olarak verilir Bireysel Etkinlik Bu dinlenme süreleri asgari olup, kural olarak aralıksız verilmekte, ancak bu süreler, iklim, mevsim, o yerdeki gelenekler ve işin niteliği göz önünde tutularak sözleşmeler ile aralıklı olarak kullandırılabilmektedir. Ara dinlenmeler, farklı işçi grupları için değişik saatlerde kullandırılabileceği gibi, tüm işçiler için aynı zamanda olarak da belirlenebilir. Ayrıca ara dinlenmelerini çalışma süresinden sayılmayacağı hükme bağlanmıştır(m.68). •Çevrenizde bulunan bir işletmeyi ele alarak, bireysel düzeyde işçiişveren ilişkileri konusunda ortaya çıkan belli başlı sorunların neler olduğunu öğreniniz. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 34 Özet İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk •Günümüzde işletmelerin en önemli fonksiyonlarından biri haline gelen insan kaynakları yönetiminin ortaya çıkışı sanayi devrimine kadar dayanır. Sanayii devrimi öncesi, daha çok el ile üretimin gerçekleştirildiği küçük işletmelerde pek sorun teşkil etmeyen işçiişveren ilişkileri, büyüyen ve gelişen işletmelerle birlikte, karmaşık bir yapıya sahip olmuş ve bu ilişkiler farklı bir boyuta taşınmıştır. Bir işverenin yanında çok fazla sayıda işçi istihdam edilmesi, önce bu ilişkilerin sendikal düzene taşınmasına neden olmuştur. Ve zaman içerisinde işgücünün verimlilik üzerindeki öneminin anlaşılması, insan kaynakları yönetiminin fonksiyonlarının buna göre düzenlenmesi sonucunu doğurmuştur. Bunun yanı sıra, değişen ve gelişen işçi-işveren ilişkilerinin, devlet tarafından yasal çerçevesi çizilmiş ve bu çerçevede gün geçtikçe artan bir şekilde işçiyi koruyucu düzenlemelere yer verilmiştir. İnsan kaynakları yönetimi bir yandan işçiyi motive ederek daha iyi çalıştırmanın yollarını ararken, diğer yandan bu yasal çerçeve içinde hareket etmek durumunda kalmıştır. •Bu çerçevede işçi-işveren ilişkileri, insan kaynakları yönetiminin çok önemli bir fonksiyonu haline gelmiştir. Bu bölümde, insan kaynakları yönetiminin bu fonksiyonunun faaliyetlerini anlayabilmek için, öncelikle insan kaynakları fonksiyonları ve iş hukuku ilişkisi ile etkileşimleri incelenmiştir. Daha sonra iş hukukundaki işçi, işveren, işveren vekili, alt işveren, işyeri, işletme kavramları hakkında bilgi verilmiştir. Bu bölümün asıl konusunu ise, iş sözleşmesinin yapılması, sona ermesi ve sona ermesinin sonuçları oluşturmaktadır. Çalışma yaşamında iş sözleşmesi çok önemli bir kavramdır. Bireysel düzeydeki işçi işveren ilişkileri bu sözleşmeye dayanmaktır. Bu bölümde iş sözleşmesinin tanımı ve türleri hakkında bilgi verilmiş, iş sözleşmesinin yapılması ve sınırları, taraflara yüklediği borçlar, sona ermesi ve sonuçları açıklanmıştır. Ayrıca işçinin kişiliğinin, sağlığının güvenliğinin korunması, işçinin insan onuruna yaraşır bir çalışma koşullarına sahip olması gerek bireysel, gerek se toplumsal sağlık ve huzur açısından çok önemlidir. Bu nedenle kanun koyucu tarafından konunun yasal çerçevesi çizilmiştir. Ve bu bölümün son kısmında, işin düzenlenmesi başlığı altında, yasal çerçevedeki normal çalışma, fazla çalışma, gece çalışmaları gibi çalışma süreleri ile yıllık ücretli izin, hafta tatili, genel tatil günleri gibi dinlenme süreleri kısaca anlatılmıştır. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 35 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “bölüm sonu testi” bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. 2. 3. 4. 5. İş Kanunu’na göre hangi yaşın altındaki kişilerin kural olarak çalıştırılması yasaktır? a) 14 yaş b) 15 yaş c) 16 yaş d) 18 yaş e) 13 yaş İşçinin rızası olmadan ücretinin kaçta kaçı haczedilemez? a) 1/4’ünden fazlası b) 1/3’ünden fazlası c) 1/8’inden fazlası d) ½’sinden fazlası e) 1/5’inden fazlası Aşağıdakilerden hangisinde işveren eşit işlem borcuna mutlak olarak uymak zorunda değildir? a) Sosyal yardımların verilmesinde b) Sigara içme yasağının uygulanmasında c) İkramiyelerin verilmesinde d) İş sözleşmelerinin feshinde e) Kapıda yapılan kontrollerde 3 yıllık kıdemi olan bir işçi için ihbar süresi aşağıdakilerden hangisidir? a) 2 hafta b) 4 hafta c) 6 hafta d) 8 hafta e) 10 haftadır Yıllık kıdemi olan ve hastalandığ için işe gelemeyen bir işçinin iş sözleşmes i işveren tarafından İ.K. m. 25/II’yegöre, ne kadar sure sonra feshedilebilir? a) 6 hafta b) 8 hafta c) 10 hafta d) 12 hafta e) 14 hafta sonrafeshedilebilir Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 36 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk 6. İ.K.’da gösterilen esaslara uymadan işi terkeden işçi, ya da aynı şekilde işçinin işine son veren işveren, kanunda gösterilen bildirim sürelerine ilişkin ücret tutarın ıtazminat olarak ödemek zorunda olduğu tazminat türü aşağıdakilerden hangisidir? a) Kötü niyet tazminatı b) Maddi tazminat c) Kıdem tazminatı d) İhbar tazminatı e) Manevi tazminat 7. Aşağıdakilerden hangisi kısmi çalışma sürel ibir iş sözleşmesi türüdür? a) Geçici iş ilişkisi b) Takımsözleşmesi c) Çağrı üzerine çalışma d) Süreksiz iş sözleşmesi e) Sürekli iş sözleşmesi 8. AşağıdakilerdenhangisiÖzelİşHukukuKaynaklarıarasındayeralmaz? a) Mahkeme kararları b) İç yönetmelikler c) Örf ve adetler d) Toplu iş sözleşmeleri e) İş sözleşmeleri 9. Hafta sonu tatilinde çalışan işçiye ücreti normal ücretin yüzde kaç fazlasıyla ödenir? a) %50 b) %100 c) %150 d) % 200 e) %250 10. Aşağıdakilerden hangisi doğrudur? a) Asıl işverenin alt işverenin işçilerine karşı herhangi bir sorumluluğu yoktur. b) Bir işçinin, birkaç işçi adına yaptığı sözleşmeye toplu iş sözleşmesi denir. c) 3 yıllık kıdemi olan bir işçinin yıllık ücretli izin hakkı 20 işgünüdür. d) İ.K’nagöreişyerindeişverenadınahareketedenveişyerininyönetimindeg örevalanlarişverenvekilisayılır. e) Fazla çalışma günlük çalışma süresi üzerinde yapılan çalışmalardır. Cevap Anahtarı 1.B, 2.A, 3.D, 4.C, 5.C, 6.D, 7.C, 8.A, 9.C, 10.D Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 37 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk YARARLANILAN KAYNAKLAR Adal, Z.(2009).“İnsan Kaynakları Yönetiminin Hukuki Boyutları” İnsan Kaynakları Yönetimi İçinde, C.Uyargilv.d, 2009, IV. Baskı, Beta İstanbul. Akyiğit, E. (2010).İş Hukuku. 8. Baskı, Seçkin Yayınları. Ankara. Çelik,N.(2010).İş Hukuku Dersleri. Yenilenmiş 23. Bası, Beta, İstanbul. Demircioğlu, M.;T.Centel(2010).İş Hukuku. 14. Baskı. Beta . İstanbul. Dündar, G.( 2009). “Kariyer Geliştirme”, İnsan Kaynakları Yönetimi İçinde, C.Uyargil v.d.IV. Baskı.Beta. İstanbul. Eyrenc,Ö., S. Taşkent, D. Ulucan (2005). Bireysel İş Hukuku. Legal Yayıncılık. İstanbul. İnce, E. (2007).İş Hukuk.Secretcv.com. İstanbul. Poyraz, E. (2011). 6111 Sayılı Torba Yasadaki Değişikliklerle İş Hukuku. 2. Baskı, Seçkin Yayınları. Ankara. Sümer, H.H.(2010).İş Hukuku. 15. Baskı. Mimoza Yayınları.Konya. Süzek , S. (2010).İş Hukuku. 6. Baskı, Beta . İstanbul. Şakar, M.(2009).İş Hukuku Uygulaması. Yenilenmiş 8. Baskı.Betaİstanbul. 4857 sayılı İş Kanunu(2003) T.C. Resmi Gazete. 25134, 10.06.2003. 1475 sayılı İş Kanunu(1971) T.C. Resmi Gazete. 13943, 01.09.1971. 818 sayılı Borçlar Kanunu(1926) T.C. Resmi Gazete. 359, 29.04.1926. 6098 sayılı yeni Borçlar Kanunu(2011) T.C. Resmi Gazete. 27836, 04.02.2011. 2821 sayılı Sendikalar Kanunu(1983) T.C. Resmi Gazete. 18040, 07.05.1983. Ağır ve Tehlikeli İşler Yönetmeliği, 2004) T.C. Resmi Gazete. 25425, 06.04.2004. Çocuk ve Genç İşçilerin Çalıştırılma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik(2004 T.C. Resmi Gazete. 25425, 06.04.2004. Fazla Çalışma Yönetmeliği(2004) T.C. Resmi Gazete. 25425, 06.04.2004. İş Kanununa İlişkin Çalışma Süreleri Yönetmeliği(2004) T.C. Resmi Gazete. 25425, 06.04.2004. Kadın İşçilerin Gece Postalarında Çalıştırılma Koşulları Hakkında Yönetmelik(2004) T.C. Resmi Gazete. 25548, 09.08.2004. Ücret, Prim, İkramiye ve Bu Nitelikteki Her Türlü İstihkakın Bankalar Aracılığı ile Ödenmesine Dair Yönetmelik,(2008) T.C. Resmi Gazete. 27058.18.11.2008. KISALTMALAR İ. K. : İş Kanunu Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 38 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Hukuk B.K. : Borçlar Kanunu Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 39 İÇİNDEKİLER İŞ GÜVENLİĞİ VE İŞGÖREN SAĞLIĞI • İş Güvenliği ve İşgören Sağlığı Kavramları • İş Güvenliği ve İşgören Sağlığının Önemi • İş Güvenliği ve İşgören Sağlığına İlişkin Sorunlar • İş Güvenliği ve İşgören Sağlığı Yönetimi İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Prof. Dr. Ömer Faruk HEDEFLER İşcan • Bu üniteyi çalıştıktan sonra; • İş güvenliği ve işgören sağlığı kavramlarını açıklayabilecek • İş güvenliği ve işgören sağlığının önemini anlayabilecek • İş güvenliği ve işgören sağlığına ilişkin sorunları bilecek • İş güvenliği ve işgören sağlığı yönetimi konusunu değerlendirebileceksiniz. ÜNİTE 12 İş Güvenliği ve İşgören Sağlığı GİRİŞ İnsan kaynakları yönetiminin önemli unsurlarından birisi de iş güvenliği ve işgören sağlığıdır. Özellikle içinde bulunduğumuz çağdaki bilgi ve teknoloji yoğun işletme dinamiği iş güvenliğini ve işgören sağlığını koruma olgusunu da yeni bir içeriğe dönüştürmektedir. Çalışma şekillerinde hızlı teknolojik ilerleme sonucunda meydana gelen değişiklikler iş güvenliği ve işgören sağlığını tehdit edebilmekte ve işyerindeki kazalar artabilmektedir. Bu durum işletmelerin en önemli kaynağının nitelikli insan gücü olduğu gerçeğinden hareketle iş güvenliği ve işgören sağlığına ilişkin olarak daha gelişmiş ve detaylı prensip ve uygulamaların gerekliliğine de işaret etmektedir. Bir başka ifade ile işletmeler işgörenleri için temel bir hak olan sağlıklı yaşam ilkesini işyerinde korumak için daha ayrıntılı bir yapı oluşturmak zorundadırlar. Bu konuya ilişkin olarak bütün ülkelerde olduğu gibi ülkemizde de hem iş hukuku hem de iş sağlığı ve güvenliği mevzuatı da bu değişimden nasibini almakta ve Avrupa Birliği’ne uyum süreci de yeni ilke ve uygulamaların benimsenmesinde belirleyici rol oynamaktadır. İş güvenliği ve işgören sağlığına yönelik hassasiyet ve uygulamalar kanuni bir zorunluluk olmanın ötesinde çalışanların verimini ve motivasyonunu artırması açısından da önemli bir etken olmaktadır. İşletme hedeflerine ulaşmada çalışan motivasyonunun ve veriminin son derece önemli olması iş güvenliği ve işgören sağlığını insan kaynakları yönetiminin en önemli sorumluluk ve faaliyet alanlarından biri hâline getirmektedir. Çalışma şekil ve koşullarında günümüz dünyasında meydana gelen köklü değişim ya da dönüşümler iş güvenliği ve işgören sağlığını korumayı daha önemli ve zor bir alan hâline getirmektedir. Bu önem doğrultusunda, bu bölümde iş güvenliği ve işgören sağlığı konusu detaylı bir şekilde incelenecektir. Öncelikle iş güvenliği ve işgören sağlığı kavramları birbirlerinden ayrışan yönleri ile tanımlanacak ve önemleri ortaya konacaktır. Daha sonra ise iş güvenliği ve işgören sağlığına ilişkin sorunlar ele alınarak iş güvenliği ve işgören sağlığı yönetimine değinilecektir. İŞ GÜVENLİĞİ VE İŞGÖREN SAĞLIĞI KAVRAMLARI Sanayi devriminden itibaren çalışma ilişkileri ve üretim süreçleri karmaşıklaşmış, bu ise çalışanlar açısından olumsuz koşulların ortaya çıkmasına sebep olmuş ve işyerindeki kazaları artırmıştır. İş akış sisteminde teknolojinin ağırlığının artması çalışanların işyeri koşulları üzerindeki denetimini azaltmış bunun sonucunda da iş kazaları sıklaşmıştır. Bu sorunlu durum da iş kazalarını ve meslek hastalıklarını azaltmak için daha fazla tedbirin işletmeler tarafından alınmasını zorunlu hâle getirmiştir. Bu şekilde çalışanların işyerindeki koşullardan doğan Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 2 İş Güvenliği ve İşgören Sağlığı olumsuzluklara maruz kalmasını azaltmak ve engellemek için iş güvenliği ve işgören sağlığı kavramları ortaya çıkmıştır. İş güvenliği ve işgören sağlığı kavramları çalışanların sorunlardan mümkün olduğunca arındırılmış bir iş ortamında çalışmalarının sağlanmasını ve böyle bir ortamın sürekli hâle getirilmesini, çalışma koşullarından kaynaklanan sağlık sorunlarının azaltılmasını, çalışanların meslek hastalıklarından korunmasını ve kendi fizyolojik ve psikolojik özelliklerine uygun işlerde çalıştırılmalarını temin etme gibi konuları içermektedir. İş güvenliği ve işgören sağlığı kavramları birbirini tamamlayan ve de kimi zaman aynı anlamı ifade eder şekilde kullanılsa da aralarında farklılık vardır. Bu farklılıktan hareketle iki kavramı ayrı başlıklar altında incelemek daha doğru olacaktır. İŞ GÜVENLİĞİ İş güvenliği olgusu işyerinde meydana gelmesi olası kazalara engel olarak çalışanları tehlikelerden koruma ve onların sağlığına zarar verebilecek tehditleri yok etme amacını taşımaktadır. İş güvenliği çalışanların işyerindeki ortamdan kaynaklanarak meydana gelebilecek kazalardan korunmalarını kapsamaktadır. İnsanın temel ihtiyaçlarından biri olan güvenlik ihtiyacı zihinsel ve duygusal sağlıktan çok fiziksel olarak sağlığın korunmasına ilişkindir. Bu doğrultuda iş güvenliği çalışanların işlerini yaparken başlarına gelmesi muhtemel kaza ve tehlikelerin önlenmesi için belirli bir sistem mantığı çerçevesinde birtakım çalışmaların yapılmasını gerektirmektedir. İş güvenliği olgusunun ardındaki amaç çalışanları tehlikelerden uzaklaştırmak, işyerinde kazaların meydana gelmesine engel olmak, sağlığa zararlı olabilecek koşulları ortadan kaldırmak ve olumlu bir çalışma ortamı temin etmektir. Çalışanların işlerini yerine getirdikleri ortam ve bu ortamın fiziksel özellikleri verimliliği etkileyen önemli bir faktördür. Bu koşullardaki uygunluk yalnızca iş kazalarını azaltmakla kalmamakta aynı zamanda çalışanların moral ve motivasyonlarını artırarak onların işletmeye katkıları açısından olumlu bir etki yaratmaktadır. Bir başka ifade ile güvenli bir iş çevresi çalışanların iş motivasyonlarını ve tatminlerini en yüksek düzeye çıkaracaktır. Bu sebeple işyerindeki ışıklandırma, ısıtma, havalandırma, gürültü gibi fiziksel koşulların en uygun şekilde düzenlenmesi iş güvenliği açısından son derece gereklidir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 3 İş Güvenliği ve İşgören Sağlığı İŞGÖREN SAĞLIĞI Güvenlik kavramına göre daha geniş bir içerik taşıyan sağlık bireyin herhangi bir fiziksel, zihinsel ya da duygusal hastalığa maruz kalmaması durumunu ifade etmektedir.İnsan kaynakları yönetimi açısından işgören sağlığı çalışanları; fiziksel, zihinsel, duygusal ve sosyal açıdan en iyi düzeye getirmeyi ve bu düzeyi sürekli kılmayı, çalışanları özelliklerine uygun işlere yerleştirmeyi ve uyumlaştırmayı kapsamaktadır. İşgören sağlığı kavramının ardındaki temel amaç çalışanların sağlık ve refahını korumak ve dolayısıyla onların iş kazalarına ve meslek hastalıklarına uğramalarına engel olarak yüksek kalitede bir yaşam düzeyine sahip olmalarını temin etmektir. İşgücünün etkin ve verimli bir şekilde çalışmasını sağlama yolunda işgören sağlığı olgusu çalışanları en yüksek sağlık kapasitesine sahip hale getirme, onları işyerinde olması muhtemel olumsuz koşullardan mümkün olduğunca koruma, çalışanların aşırı yorgunluğa düşmesine engel olma ve çalışanla yaptığı iş arasında en üst seviyede uyum sağlama gibi amaçlara sahiptir. İşgören sağlığı güvenlik kavramına göre daha geniş bir içerik taşımakta ve çalışanların sağlık ve refahını korumaya odaklanmaktadır. İŞ GÜVENLİĞİ VE İŞGÖREN SAĞLIĞININ ÖNEMİ İş güvenliği ve işgören sağlığı hem çalışanlar hem de işletmeler açısından son derece önemli bir konudur. Çalışanlar işyerinde güvenlik ve sağlığa ilişkin bir takım riskler üstlenmektedir. Çalışma koşullarında meydana gelen köklü dönüşümlerin yarattığı yeni iş ortamı, çalışanların güvenliğinin ve sağlığının korunmasını eskiden olduğundan daha zor hâle getirmektedir. İş kazalarından ve mesleki hastalıklardan doğrudan etkilenen çalışanlar bu olumsuz durumların sunucunda yaralanmalara uğrayabilmekte, ucu ölüme varan kötü sonuçlar ortaya çıkabilmektedir. Bu koşullar altında çalışanların akıl, beden ve ruh sağlığını korumaya yönelik uygulamaların önemi de artmaktadır. Çalışanların maruz kalabilecekleri kazalar ve mesleki hastalıklar onları çalışmaktan uzun süre alıkoyabileceğinden ve kimi zaman da sakat kalmalarına ya da ölmelerine yol açabileceğinden işletmelerin bu tür olumsuz durumların yaşanmamasına ilişkin aldığı tedbirler çalışanlar açısından son derece önemli bir konu olmaktadır. Bu olayların sonucunda; ücret gelirinin azalması, işi kaybetme, sakat kalma gibi pek çok kayba uğrama riskiyle karşı karşıya olan çalışanlar ayrıca psikolojik açıdan da başkalarına muhtaç olma durumunun yaşattığı pek çok olumsuzlukla baş etmek durumundadır. Dolayısıyla esasında çalışanların karşı karşıya bulunduğu bu risklerin maliyetini tam olarak hesaplayabilmek imkânsızdır. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 4 İş Güvenliği ve İşgören Sağlığı İş güvenliği ve işgören sağlığı işletmeler açısından da çok önemlidir. Bu konuda işletmelerin aldığı tedbirler işyerindeki çalışma atmosferini büyük ölçüde belirlemektedir. Bir başka deyişle bu tedbirler noktasında hassas olan işletmelerin çalışanları koşullardan kaynaklanan olumsuzlukları daha az düşünmekte, kendilerini işe verme ve motive olma noktasında daha iyi bir durumda olmaktadır. Bunun yanı sıra iş kazaları ve meslek hastalıkları işletmeler açısından maliyet unsurudur. Bu tür kazalar sonrasında hem işletmenin maddi araç-gereçlerinde tamir ve bakım masrafı söz konusu olurken ayrıca tedavi masrafı, tazminat ödemeleri ve sosyal yardımlar gibi maliyet unsurları da ortaya çıkabilmektedir. İş güvenliği ve işgören sağlığına dikkate edilmemesi durumunda daha sık ortaya çıkan iş kazaları ve meslek hastalıkları sonucunda meydana gelen yaralanmalar, hastalıklar ve ölümler hem çalışanlar ve aileleri, hem işletmeler hem de genel olarak tüm topluma maddi ve manevi zararlar vermektedir. Bu zararların yaşanmaması için tüm işletmeler güvenli ve sağlıklı bir iş ortamı meydana getirmeyi yasal sorumlulukların ötesinde bir sosyal sorumluluk olarak görmelidir. İŞ GÜVENLİĞİ VE İŞGÖREN SAĞLIĞINA İLİŞKİN SORUNLAR İş hayatında çalışanların güvenliğini ve sağlığını tehdit eden pek çok sorun mevcuttur. Teknolojik yeniliklerle birlikte çalışma şekillerinin karmaşıklaşması sonucu katlanarak artan bu sorunların azaltılması ve ortadan kaldırılması için sistematik ve yoğun çaba gereklidir. Bu yönde ilk adım, iş güvenliği ve işgören sağlığına ilişkin sorunları erken teşhis etmek ve bu sorunların nedenlerini ortaya çıkarmaktır. Bu amaçla sorunları iki başlık halinde ayrıntılı bir şekilde incelemek gerekmektedir: İş güvenliğine ilişkin sorunlar ve işgören sağlığına ilişkin sorunlar. İŞ GÜVENLİĞİNE İLİŞKİN SORUNLAR İş güvenliği ve çalışan sağlığını tehdit eden sorunların üstesinden gelmenin en önemli aracı bu yönde gösterilecek sistematik ve yoğun çabaladır. İş güvenliği daha önce de belirtildiği gibi iş kazalarından korunmayı içeren bir kavramdır. Beklenmeyen ve de arzu edilmeyen bir niteliğe sahip olan iş kazası işyerinde belirli bir zarar ya da yaralanmaya yol açan olaydır (Bingöl, 2010: 623). İş kazasında belirleyici olan unsur sonucunda çalışanın hemen ya da daha sonra bedensel ve ruhsal açıdan bir rahatsızlığa uğramasıdır. Bu kazalar işin niteliğinden ve işin yapılışı esnasında kullanılan araç-gereç ve malzemenin özelliği ya da yanlış kullanılmasından kaynaklanabileceği gibi hatalı yönetim, kişisel ve çevresel faktörler gibi unsurlar da iş kazalarına yol açabilmektedir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 5 İş Güvenliği ve İşgören Sağlığı Tablo 1. İş Kazası Nedenleri Hatalı Yönetim Güvenlik Politika ve Kararları Kişisel Faktörler Temel Sebepler Dolaylı Sebepler Doğrudan Sebepler Güvenli Olmayan Hareket Enerji ve Tehlikeli Malzemenin Planlanmamış Kullanımı KAZA Kişisel Yaralanma (Kaynak: Bingöl, 2010: 624) Bu genel çerçeve içerisinde iş kazalarının en önemli sebeplerinin bireysel faktörler ve işle ilgili faktörler (işin niteliği) olarak ön plana çıktığını ifade etmek mümkündür. Bireysel Faktörler Çalışanların tutumlarından kaynaklanan olumsuzluklar iş kazalarının en önemli sebeplerindendir. İş kazalarına ilişkin olarak gerçekleştirilen araştırmalar bu kazaların %80 oranında insan faktöründen kaynaklandığını ortaya koymaktadır (Özgen vd., 2002:293). Yaş, cinsiyet, eğitim ve deneyim gibi demografik faktörlere ek olarak dikkatsizlik, kurallara uymama, riske girme, zekâ ve anlayış durumu, işe uygun olmama gibi bireysel faktörler iş kazasına yol açabilmektedir. Kişinin sinirli, sıkıntılı ve stresli olması da kaza eğilimini tetikleyebilmektedir. Bunların yanı sıra iş tatminsizliği, yorgunluk ve monotonlukla birikte alkol ve uyuşturucu maddelere alışkanlık da kaza olasılığını artırıcı bir etkendir. İş kazalarının en önemli sebebi insan faktörüdür. Bireysel faktörlerden kaynaklanan kaza eğiliminde; bireylerin algılamasındaki sorunlar, kas koordinasyonu yetersizliği, görme ve duyma kusuru, uyku bozukluğu gibi olgular da rol oynamaktadır. Çalışanların öğrenme, ilişki kurma, soyut düşünme gibi zihinsel ve sosyal yetenekleri ile dayanıklılılk ve vücut koordinasyonu gibi fiziksel yetenekleri iş kazalarında belirleyici etkiye sahiptir. İşle İlgili Faktörler İş kazalarına yol açan nedenler kimi zaman büyük oranda işin niteliğinden ve türünden kaynaklanabilmektedir. Bir başka ifade ile bazı sektörler ve işlerde Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 6 İş Güvenliği ve İşgören Sağlığı yapılan işin niteliği gereği daha fazla tehlike söz konusudur. Örneğin madencilik ve inşaat sektörü tehlikeli sektörlerin başında gelmektedir. İş tasarımındaki aksaklıklar, alet ve makinaların bakımının yetersizliği veya hatalı yerleştirilmesi, kişisel korunma araçlarının kullanılmaması, enerji ve tehlikeli maddelerin planlanmayan şekilde kullanımı, radyasyon, ısı, ışık, gürültü gibi fiziksel faktörler de işin niteliğinden kaynaklanan kaza sebepleri arasında sayılabilir. İşyerindeki çalışma şekli de iş kazalarına sebep olabilmektedir. Şöyle ki iş akış sistemindeki yoğunluk çalışanlarda yorgunluk olgusunu artırmakta bu da iş kazası olasılığını artırmaktadır. Araştırmalar çalışma süresi arttıkça iş kazalarının arttığını ve özellikle gece vardiyalarında iş kazaları oranında artış olduğunu ortaya koymaktadır (Kağnıcıoğlu, 2004: 240). Ayrıca kimi zaman da iş akış sistemi çalışanlarda monotonluk yaratmakta bu monotonluk da çalışanlarda dikkat kaybına sebep olarak onların hata yapma ihtimallerini ve iş kazalarını artırmaktadır. Bunlara ilave olarak işletmedeki psikolojik ve sosyal ortamın elverişli olmaması, insan kaynakları politikalarındaki belirsizlik ya da tutarsızlık gibi durumlar da çalışanların moral ve motivasyonunu olumsuz şekilde etkileyeceğinden iş kazalarına sebep olabilmektedir. İŞ KAZALARININ ÖNLENMESİ İş kazalarının büyük ölçüde bireysel faktörlerden kaynaklanması iş güvenliği noktasında işyerlerinde insani faktörlere ilişkin olarak önemli eksikliklerin olduğu anlamını taşımaktadır. İş kazalarına yalnızca işletmelerde tedbir alınarak engel olunamayacağını işaret eden bu durum, bu tür kazaların önlenmesinde iş güvenliğine ilişkin geniş paylaşım gören bir kültürün oluşturulmasının gerekli olduğunu göstermektedir. İş kazalarını önlemede işletme yönetimi ile çalışanların çabası ve işbirliği şarttır. İş kazalarını önleyici tedbirlere ilişkin kararlar alıp bunların uygulanmasını İş kazaları ancak işletme sağlamak yönetimin bu konudaki ana sorumluluğudur. İşletme yönetiminin iş yönetimi ve çalışanların güvenliğine ilişkin önemli sorumluluklarından birisi de iş güvenliğine ilişkin tam çabası ve işbirliği eğitimler düzenleyerek çalışanları bilgilendirmek ve işletme içerisinde gerekli yerlere güvenlikle ilgili çeşitli sloganlar yerleştirerek olguya verilen önemi açıkça ile önlenebilir. göstermektir. Bunun yanı sıra iş güvenliği noktasındaki ihlalleri yaptırıma bağlamak ve ihmali olanlara disiplin cezaları uygulamak da iş güvenliğini artırarak iş kazalarına engel olacaktır. İş güvenliğine ilişkin mevcut kurallara uymak, uyarılara göre hareket etmek ve işin gerçekleştirilmesi esnasında iş güvenliği tedbirlerinin Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 7 İş Güvenliği ve İşgören Sağlığı gerektirdiği kişisel korunma araçlarını kullanmak da çalışanların temel yükümlülüğüdür. İŞGÖREN SAĞLIĞINA İLİŞKİN SORUNLAR Tüm bireylerin hayatında bireysel özelliklerinden doğan sağlık sorunları ile karşılaşmaları gayet normaldir. Bu sorunlar bazen de işle ilişkili nedenlerden kaynaklanabilmektedir. İster bireysel özelliklerden ister işle ilgili sebeplerden kaynaklansın çalışanların sağlık sorunları bir yandan çalışanların tüm yaşam boyutlarını olumsuz bir şekilde etkilerken diğer taraftan da işletme faaliyetlerinin aksamasına ve verimliliğin düşmesine yol açmaktadır. İşgören sağlığına ilişkin sorunlar genel olarak dört başlık altında toplanmaktadır. Bunlar; meslek hastalıkları, stres, alkol ve uyuşturucu bağımlılığıdır (Kağnıcıoğlu, 2004: 233). Meslek Hastalıkları, Nedenleri ve Alınacak Önlemler Çalışma ortamı ve koşulları kimi zaman uzun süreli hastalıklara ve sakatlıklara yol açan özelliklere sahip olabilmektedir. Bu özellikler işin niteliğinden ya da ortamından kaynaklanmaktadır. Bu durumdameslek hastalığı, çalışanın işin niteliğine göre tekrarlanan bir sebeple veya işin yapılma şartları yüzünden uğradığı geçici veya sürekli hastalık, sakatlık veya ruhsal bozukluk durumudur (Bingöl, 2010: 617). Meslek hastalıklarının ne zaman başladığını tespit etmek zordur. İşgören farklı işlerde çalıştığında hangi işin hastalığa sebep olduğunu belirlemek güç olabilmekte kimi zaman da çalışan emekli olduktan sonra bu hastalıklar ortaya çıkmaktadır. Bu nedenle işletmelerin bu tür hastalıkları belirlemesi zorlu bir süreç olabilmektedir. Çalışanların bireysel özelliklerinden ya da işle ilişkili nedenlerden ortaya çıkan sağlık sorunları hem çalışanlar hem de işletmeler açısından pek çok olumsuz sonuç doğurabilmektedir. Meslek hastalıkları işyerlerindeki zararlı kimyasal madde, toz ve benzeri şeylerin vücuda girmesi sonucunda kısa ya da uzun süre sonunda sağlığın olumsuz etkilenmesi ile meydana gelmektedir. Çalışma ortamı içerisinde zararlı maddeler söz konusu olduğunda meslek hastalıkları iş kazalarından farklı olarak sadece belirli kişileri değil tüm çalışanları etkileyen bir unsur olmaktadır. Meslek hastalıklarının nedenlerini dört ana grupta toplamak mümkündür. Bunlar; kimyasal etkenler, fiziksel etkenler, biyolojik etkenler ve sosyopsikolojik etkenlerdir (Bingöl, 2010: 617). Kimyasal Etkenler: Endüstrilerde meslek hastalığına en çok sebep olan olgu kimyasal etkenlerdir. Çeşitli sektörlerde üretimde çalışanların sağlığını tehdit ederek meslek hastalıklarına yol açabilecek nitelikte kimyasal maddeler Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 8 İş Güvenliği ve İşgören Sağlığı kullanılmaktadır. Bu maddeler ve yol açabilecekleri hastalıklar aşağıdaki tabloda özetlenmektedir. Tablo 1. Başlıca Meslek Hastalıkları ve Nedenleri BAŞLICA HASTALIKLAR NEDENLERİ Akciğer ve lenf kanseri Arsenik Akciğer kanseri ve diğer organ kanserleri Asbest Lösemi ve anemi Benzen Akciğer kanseri Biklorametilerot Karaciğer hastalıkları Kömür tozu Kronik bronşit ve amfizemi Pamuk tozu Çeşitli böbrek hastalıkları, kısırlık ve ölü doğumlar Kurşun Tiroid, kemik ve ciğer kanserleri, genetik hastalıklar Radyasyon Karaciğer ve beyin kanserleri Vinilklorit (Kaynak:Özgen vd., 2002: 292) Fiziksel Etkenler: Yukardaki tabloda da ifade edilen radyasyon, çeşitli tozların yanı sıra aşırı ışıklandırma, yüksek gürültü düzeyi gibi fiziksel unsurlar da çeşitli meslek hastalıklarının ortaya çıkmasına yol açabilmektedir. Meslek hastalıklarını önlemede ilk adım bu hastalıklara sebep olan faktörlerin belirlenmesidir. Biyolojik Etkenler: Virüs, bakteri ve mantar gibi biyolojik maddeler, başta gıda endüstrisi olmak üzere tarım ve hayvancılık sektörü ile hastanelerde çalışanları da tehdit eden hastalık unsurlarıdır. Sosyo-Psikolojik Etkenler: Meslek hastalığına yol açan bazı faktörler ise çalışma ortamına ve işin niteliğine bağlı olarak ortaya çıkmaktadır. Örneğin sıkı disiplin ve denetim, endüstriyel yorgunluk, çalışma saatlerinin düzensizliği, işçiişveren ilişkileri bu faktörlerdendir. Bu tür etkenler özellikle uzun vadede çalışanlarda davranış bozukluklarına ve psikolojik rahatsızlıklara neden olmaktadır. Meslek hastalıklarını önlemenin ön koşulu, bu hastalıklara sebep olan faktörlerin belirlenip ortadan kaldırılmasıdır. Bu nedenle işletmelerin sorumluluk bilinciyle riskli faktör ve durumları, uzman görüş ve desteğinden faydalanarak, tespit etmeye çalışması ve çalışanlar için rutin sağlık kontrolleri düzenlemesi son Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 9 İş Güvenliği ve İşgören Sağlığı derece önemlidir. Bunun yanı sıra işletmeler mevcut riskleri azaltan ya da ortadan kaldıran her tür araç gereci temin ederek çalışanlar tarafından bunların kullanımını sağlamalıdır. İşletmenin fiziki şartlarının sağlığa uygunluğu da işletmelerin yerine getirmesi gereken başka bir yükümlülüktür. Risk faktörlerinin tamamen ortadan kaldırılmasının mümkün olmadığı durumlarda ise bunları belirli bölgelere toplayarak işletmenin bütününden tecrit etmek ve burada çalışanları koruyacak özel önlemler almak gereklidir. Ayrıca çalışanları meslek hastalıkları konusunda bilgilendirmek ve gerekli uyarıları işletmede görülür yerlere asmak bu noktada alınması zorunlu tedbirlerden biridir. Stres, Nedenleri ve Kontrolü Tanımlanması güç olan stres kavramı, bireyin fizik ve sosyal çevredeki uyumsuz koşullar nedeniyle bedensel ve psikolojik sınırlarının ötesinde harcadığı gayrettir (Cüceloğlu, 1998: 321). Bir başka ifade ile stres organizmanın bozulan dengesini koruma çabası olarak değerlendirilebilir. Bireyin kendisini etkileyen çevresel uyarıcılara verdiği tepki olarak da nitelenen stres, bireylerin davranışlarına ve diğerleriyle ilişkilerine etki eden bir olgudur. Çağdaş yaşamın baskılarının artırdığı stres olgusu bireye hem olumlu hem de olumsuz etkisi olabilen bir gerçekliktir. Bireyin çevreyle uyum sağlama çabasını ve mücadele etme tepkisini ortaya koyan stres, en uygun düzeyi aşmadıkça bir hastalık olarak değerlendirilmemelidir. Ancak uygun ya da yönetilebilir bir seviyeyi aşan stres uzun bir süre devam ederse fizyolojik ve psikolojik rahatsızlıklara yol açarak bireyin etkinliğini, verimliliğini ve sağlığını olumsuz şekilde etkileyebilir. Stresin oluşumunda pek çok çok faktör etkili olmaktadır. Günümüz iş En uygun düzeyi ortamının özellikleri karmaşıklık, iç içelik, belirsizlik gibi kavramlarla aşmadığı sürece stres özdeşleşmektedir. Bu koşullar ise çalışanların uyum sağlama gayretlerini olumlu etki yaratabilen güçleştirmekte ve sonuç olarak yaşanan stres artmaktadır. Strese neden olan bir olgudur faktörleri iki başlık altında incelemek mümkündür: Bireysel faktörler ve örgütsel faktörler. Bireysel Faktörler: Kişilerin bireysel özelliklerindeki ve yaşam deneyimlerindeki farklılıklar onların yaşadığı stres düzeyini etkileyebilmektedir. Bu noktada bir kısım faktörler bireyin kendi bireysel özellikleriyle ilgili iken diğerleri ise ailesi ve bu kapsamdaki ilişkileri ile ilgili olmaktadır. Dolayısıyla stres her bireyde bireysel faktörlere bağlı olarak farklı seviyede ortaya çıkmaktadır. Bu doğrultuda bireyin kişiliği, iyimserliği ya da karamsarlığı, hırslılığı, duygusal durumu, güçlü ve zayıf yönleri, heyecanlılığı, aile, evlilik ya da çocuklardan kaynaklanan sorunlar stres düzeyini belirlemektedir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 10 İş Güvenliği ve İşgören Sağlığı Örgütsel Faktörler: İş yaşamında strese yol açan önemli birtakım faktörler ise örgütsel faktörler adı altında ifade edilmektedir. Örgütlerde stres kaynağı olabilecek önemli olgular; aşırı iş yükü, iş monotonluğu, rol çatışmaları ve rol belirsizliği, vardiyalı çalışma düzeni, işte tehlike unsurunun varlığı, çalışma şartları, ücret sistemi ve zaman baskısı şeklinde ifade edilebilir. Bunlar dışında örgütteki yönetim tarzı, çalışanların kararlara katılım düzeyi, kariyer engellerinin varlığı gibi olgular da stresi etkileyen örgütsel faktörler arasındadır. Tartışma Stresi etkileyen bireysel veya örgütsel faktörleri bütünüyle kontrol etmek mümkün olmasa da stresin çalışanlar üzerindeki olumsuz etkilerini azaltmak mümkündür. Öncelikle çalışanların yaşadığı stres düzeyinin belirlenmesi ve buna yol açan faktörlerin tespit edilerek çalışanların bilgilendirilmesi ve stresle başa çıkmada faktörlerin etkisinin en alt düzeye indirilmesi gereklidir. Bu noktada işletmeler açısından en gerekli yaklaşımlardan birisi, endişe ve gerilimi kabul edilebilir bir düzeyde tutan bir örgüt kültürünün yaratılmasıdır. Kariyer planlaması, iş tanımları ve çalışanlara ihtiyaç duydukları eğitimlerin sağlanması örgütsel stresin azaltılmasında son derece önemlidir. Çalışanın işe uyumunun sağlanması, kararlara katılım ya da güçlendirme, iş zenginleştirme gibi bir takım uygulamalar bu bağlamda yaşanan stresi en alt düzeye indirecek örgütsel tedbirlerdir. İşletmelerin stres yaratan olumsuzlukları ortadan kaldırma isteği ve bu yöndeki uygulamaları hem çalışanların iş performansında bir artış sağlayacak hem de yaşadıkları stresi büyük ölçüde azaltacaktır. • Stresin olumsuz etkilerini kurumsal açıdan azaltmak için sizce nelere dikkat edilmelidir? Forumda tartışabilirsiniz. • Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “tartışma forumu” bölümünde paylaşabilirsiniz. Alkol ve Uyuşturucu Bağımlılığı, Nedenleri ve Önlenmesi Stresi etkileyen tüm faktörleri ortadan kaldırmak imkânsız olsa da önemli olan olumsuz etkilerini azaltmak için gereken tedbirleri almaktır. Hem iş güvenliği hem de işçi sağlığı açısından bir başka önemli sorun da alkol ve uyuşturucu bağımlılığıdır. Alkol bağımlılığı başlangıçta hafif bir psikolojik ya da sosyal alışkanlık olarak başlamakta daha sonra ise bir bağımlılığa dönüşebilmektedir. İnsan sağlığına sayısız zararları olan bu bağımlılık işyerlerinde de önemli sorunlara yol açabilmektedir. Aşırı alkol tüketimi, kişinin düşünce gücünü zayıflatmakta, hareketliliğini azaltmakta, iş verimliliğini düşürmekte, hata yapma ve kazalara sebep olma olasılığını yükseltmekte ve iş ilişkilerini bozmaktadır. Uyuşturucu bağımlılığı da günümüzde gittikçe yaygınlaşan bir başka Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 11 İş Güvenliği ve İşgören Sağlığı önemli sorundur. Uyku ilacı gibi yasal uyuşturuculardan eroin ve kokain gibi yasal olmayan uyuşturucu maddelere kadar geniş bir yelpaze içeren bu tür kullanım bireysel ve toplumsal sağlığı tehdit etmektedir. Alkol ve uyuşturucu kullanımına sebep olan faktörleri psikolojik, biyolojik ve demografik faktörler olarak üç başlık hâlinde ele almak mümkündür (Aldemir vd., 2001: 252). Psikolojik Faktörler: Alkol ve uyuşturucu kullanımına en çok iten faktör olan psikolojik faktörler içerisinde en önemlilerden birisi bireylerin yaşadığı aşırı strestir. Buna ek olarak içe kapanık, çevresel olgulardan çabucak etkilenen, hassas, kendini çok zayıf hisseden ve güç kazanma ihtiyacı fazla olan bireyler daha fazla alkol ve uyuşturucu kullanabilmektedir. Biyolojik Faktörler: Alkol ve uyuşturucu kullanımında etkili olan faktörlerden Alkol ve uyuşturucu biri de biyolojik faktörlerdir. Bu bağlamda yapılan çeşitli araştırmalar özellikle kullanımına sebep olan alkolizmin kalıtımla ilişkili olduğu sonucunu ortaya çıkarmıştır. Bunun yanı sıra en önemli faktör bireyin büyüdüğü aile çevresi de alkol ve uyuşturucu alışkanlığını meydana psikolojik faktörlerdir getirebilir. Demografik Faktörler: Cinsiyet, yaş, medeni durum, gelir gibi demografik faktörler de alkol ve uyuşturucu kullanımını etkilemektedir. Orta yaş grubundaki bireylerde alkol bağımlılığının daha fazla olduğu, erkeklerin kadınlara, bekarların ise evlilere göre daha fazla alkol tükettiği bilinmektedir. Alkol ve uyuşturucu kullanımının önlenmesi için öncelikle bunun tespit edilmesi, daha sonra ise özel yardım programları düzenleyerek bu tür alışkanlıkları olan çalışanlara uzmanlar aracılığı ile yardımcı olunması gereklidir. Bu noktada en önemli görev, çalışanlarına bireysel ilgi göstermek durumundaki işletme yöneticilerindedir. Sorunu bulunan çalışanları dinlemek, iletişim kanallarını açık tutmak gibi temel yönetici sorumlulukları bu tür alışkanlıkların hem ortaya çıkmasına engel olabilecek hem de var olan alışkanlıkların ortadan kaldırılmasına büyük katkı sağlayacaktır. İŞ GÜVENLİĞİ VE İŞGÖREN SAĞLIĞI YÖNETİMİ İşyerinde güvenliği ve sağlığı koruma hedefi doğrultusunda yapılacak çalışmalar ve alınacak önlemler büyük maddi ve manevi kayıpların yaşanmasını engelleyecektir. Bu nedenle işletmelerin iş güvenliği ve işgören sağlığını korumaya yönelik programlar geliştirerek uygulaması son derece önemlidir. Bu noktadaki en önemli güçlük, güvenlik ve sağlığı etkileyen faktörlerin karmaşıklığıdır. Faktörlerin Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 12 İş Güvenliği ve İşgören Sağlığı karmaşıklığı bu tür programlarının başarısı için çalışan-yönetim işbirliğini çok önemli bir hâle sokmaktadır. Bu doğrultuda iş güvenliği ve işgören sağlığı programlarının başarısı için ön koşul üst yönetimin inancı ve desteğidir. İşletme yönetimi güvenlik ve sağlıkla ilgili koruyucu araç ve gereçlerin sağlanması ve tedbirlerin alınması noktasında hassas olmalı, çalışanlar da bu tedbirlere uymalı ve koruma için gerekli araç ve gereçleri kullanmaktan kaçınmamalıdır. İş güvenliği ve işgören sağlığı programlarının niteliği işletmelerin faaliyet konusuna, büyüklüğüne, yerleşim düzenine ve özel ihtiyaçlarına göre değişmektedir. Bu noktada insan kaynakları yönetimi açısından önemli bir konu iş güvenliği ve işgören sağlığına ilişkin tedbirlerin gereğini yerine getirecek nitelikteki bireylerin istihdam edilmesini sağlamaktır. Bir başka deyişle iş ve işyeri koşullarına uygun, iş şartnamelerinde belirtilmiş özelliklere sahip, dayanıklı ve herhangi bir hastalığı bulunmayan kişilerin belirlenmesine çalışılmalıdır. Bunun yanı sıra çalışanların iş güvenliği ve sağlık ilkeleri konusunda eğitmek de önemli bir amaç olmalıdır. İş güvenliği ve sağlığı yönetimi kapsamındaki programlar maddi ve manevi kayıpların en alt seviyeye indirilmesi açısından son derece değerlidir. Bireysel Etkinlik Genel olarak iş güvenliği ve işgören sağlığını iyileştirme yönündeki stratejileri şu şekilde sıralayabiliriz: Güvenli ve sağlık ilkelerine uygun çalışma sistemleri tasarlamak, Güçlü yönetim desteği sergilemek, İşyerinde güvenlik ve sağlıkla ilgili sürekli incelemelerde bulunmak, Konuya ilişkin eğitim programları geliştirmek ve uygulamak, İş güvenliği ve işgören sağlığı için kurullar oluşturmak, Güvenlik politikalarını izlemek, Eylem planını ve kontrol listelerini hazırlamak. • Bildiğiniz herhangi bir işletmenin iş güvenliği ve işgören sağlığı politikalarını araştırınız. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 13 Özet İş Güvenliği ve İşgören Sağlığı •İş güvenliği ve işgören sağlığının ele alındığı bu bölüm; iş güvenliği ve işgören sağlığı kavramları, iş güvenliği ve işgören sağlığının önemi, iş güvenliği ve işgören sağlığına ilişkin sorunlar ve iş güvenliği ve işgören sağlığı yönetimi konularına odaklanmıştır. •İş güvenliği çalışanların işyerindeki ortamdan kaynaklanarak meydana gelebilecek kazalardan korunmalarını kapsarken işgören sağlığı ise çalışanları; fiziksel, zihinsel, duygusal ve sosyal açıdan en iyi düzeye getirmeyi ve bu düzeyi sürekli kılmayı, çalışanları özelliklerine uygun işlere yerleştirmeyi ve uyumlaştırmayı ifade etmektedir. Çalışanların maruz kalabilecekleri kazalar ve mesleki hastalıklar onları çalışmaktan uzun süre alıkoyabileceğinden ve kimi zaman da sakat kalmalarına ya da ölmelerine yol açabileceğinden işletmelerin bu tür olumsuz durumların yaşanmamasına ilişkin aldığı tedbirler çalışanlar açısından son derece önemli bir konu olmaktadır. İş güvenliği ve işgören sağlığına dikkate edilmemesi durumunda daha sık ortaya çıkan iş kazaları ve meslek hastalıkları sonucunda meydana gelen yaralanmalar, hastalıklar ve ölümler hem çalışanlar ve aileleri, hem işletmeler hem de genel olarak tüm topluma maddi ve manevi zararlar vermektedir. •İş güvenliği konusu kapsamındaki iş kazalarının en önemli sebeplerinin bireysel faktörler ve işle ilgili faktörler (işin niteliği) olarak ön plana çıktığını ifade etmek mümkündür. Çalışanların tutumlarından kaynaklanan olumsuzlukları niteleyen bireysel faktörler iş kazalarının en önemli sebeplerindendir. İşle ilgili faktörler ise iş kazalarına yol açan ve büyük oranda işin niteliğinden ve türünden kaynaklanan nedenlerdir. İş kazalarına yalnızca işletmelerde tedbir alınarak engel olunamaz. Bu tür kazaların önlenmesinde iş güvenliğine ilişkin geniş paylaşım gören bir kültürün oluşturulması gereklidir. İgören sağlığına ilişkin sorunlar ise genel olarak dört başlık altında toplanmaktadır. Bunlar; meslek hastalıkları, stres, alkol ve uyuşturucu bağımlılığıdır. •İşyerinde güvenliği ve sağlığı koruma hedefi doğrultusunda yapılacak çalışmalar ve alınacak önlemler büyük maddi ve manevi kayıpların yaşanmasını engelleyecektir. Bu nedenle işletmelerin iş güvenliği ve işgören sağlığını korumaya yönelik programlar geliştirerek uygulaması son derece önemlidir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 14 Ödev İş Güvenliği ve İşgören Sağlığı •İş güvenliği ve işgören sağlığını korumada günümüz koşullarında işletmeler tarafından yapılması gerekenlere ilişkin görüşlerinizi 200 kelimeyi geçmeyecek şekilde belirtiniz. •Hazırladığınız ödevi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “ödev” bölümüne yükleyebilirsiniz. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 15 İş Güvenliği ve İşgören Sağlığı DEĞERLENDİRME SORULARI Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “bölüm sonu testi” bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. 1. İş kazalarına ilişkin olarak gerçekleştirilen araştırmalar aşağıdakilerden hangisinin bu kazalarda en önemli sebep olduğunu ortaya koymaktadır? a) İnsan faktörü b) Çevresel faktörler c) İşle ilgili faktörler d) Enerji ile ilgili faktörler e) Materyal ile ilgili faktörler 2. Aşağıdakilerden hangisi iş kazalarına yol açan işle ilgili faktörleren biri değildir? a) İş tasarımındaki aksaklıklar b) Alet ve makinaların yetersizliği c) Çalışan zekâ ve anlayış durumu d) Radyasyon e) Isı ve ışıklandırma 3. Güvenli olmayan hareket, iş kazalarına ilişkin olarak aşağıdakilerden hangisine işaret etmektedir? a) Alet ve makinaların yetersizliği b) Isı ve ışıklandırma c) Radyasyon d) Çevresel faktörler e) İnsan faktörü 4. Aşağıdakilerden hangisi iş kazalarını önlemeye yönelik olarak işletme yönetimlerinin alması gereken tedbirlerden biri değildir? a) İş kazalarını önlemeye yönelik tedbir almak b) Konuya ilşkin eğitimler düzenlemek c) Gerekli yerlere güvenlikle ilgili duyurular asmak d) Güvenlik için gerekli aletleri kullanmak e) İhlalleri yaptırıma bağlamak 5. Aşağıdakilerden hangisi işgören sağlığına ilişkin olarak genel sorunlardan biri değildir? a) Yabancılaşma b) Meslek hastalıkları c) Stres d) Uyuşturucu e) Alkol Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 16 İş Güvenliği ve İşgören Sağlığı 6. Endüstrilerde meslek hastalıklarına yol açan en önemli faktör aşağıdakilerden hangisidir? a) Fiziksel b) Kimyasal c) Biyolojik d) Çevresel e) Sosyo-psikolojik 7. Meslek hastalığına yol açan bazı faktörler çalışma ortamına ve işin niteliğine bağlı olarak ortaya çıkmaktadır. Bu faktörler aşağıdakilerden hangisi ile ifade edilir? a) Fiziksel b) Kimyasal c) Biyolojik d) Çevresel e) Sosyo -psikolojik 8. Aşağıdakilerden hangisi strese yol açan bireysel faktörlerden biri değildir? a) İyimserlik-karamsarlık b) Hırslılık c) Aşırı iş yükü d) Heyecanlılık e) Aile sorunları 9. Aşağıdakilerden hangisi alkol ve uyuşturucu bağımlılığına yol açan demografik etkenlerdendir? a) Stres b) Yaş c) Kalıtım d) İçe kapanıklık e) Aşırı duygusallık 10. Aşağıdakilerden hangisi işletme yönetimlerinin iş güvenliği ve işgören sağlığını iyileştirme yünündeki stratejilerinden birisi olamaz? a) Güvenli ve sağlık ilkelerine uygun çalışma sistemleri tasarlamak b) Güçlü yönetim desteği sergilemek c) Güvenlik politikalarını izlemek d) İş güvenliği tedbirlerinin gerektirdiği kişisel korunma araçlarını kullanmak e) Konuya ilişkin eğitim programları geliştirmek ve uygulamak Cevap Anahtarı 1.A, 2.C, 3.E, 4.D, 5.A, 6.B, 7.E, 8.C, 9.B, 10.D Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 17 İş Güvenliği ve İşgören Sağlığı YARARLANILAN KAYNAKLAR Aldemir, C., Ataol, A., Budak, G. (2001). İnsan Kaynakları Yönetimi. İzmir: Barış Yayınları. Bingöl, D. (2010). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul:Beta. Bratton, J., Gold, J. (2001). Human Resource Management: TheoryandPractice. Basingstoke: Palgrave, Macmillan. Cüceloğlu, D. (1998). İnsan ve Davranışı: Psikolojinin Temel Kavramları. İstanbul: Remzi Kitabevi. Kağnıcıoğlu, D. (2004). “İş Sağlığı ve Güvenliği”. R. Geylan (Ed.) İnsan Kaynakları Yönetimi (ss.229-250). Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları. Özgen, H., Öztürk, A., Yalçın, A. (2002). İnsan Kaynakları Yönetimi. Adana: Nobel. Snell, S.,Bohlander, G. (2007). Human Resource Management. Ohio:Thomson HigherEcucation. BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Güçlü, N. (2001). “Stres Yönetimi”. G.Ü.Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi. 21/1. ss.91 109. Gümüştekin, G.E.,Öztemiz, A.B. (2004). “Örgütsel Stres Yönetimi ve Uçucu Personel Üzerinde Bir Uygulama”. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 23. ss.61-85. Yüksel, Ö. (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Gazi Kitabevi. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 18 İÇİNDEKİLER ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ • Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi Anlayışının Gerekliliği • Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetiminde Kadrolama Yaklaşımları • Uluslararası İnsan Kaynakları Açısından Personel Seçimi • Uluslararası İnsan Kaynakları İçin Eğitim ve Geliştirme • Uluslararası İnsan Kaynakları İçin Performans Değerleme • Uluslararası İnsan Kaynakları İçin Ücret Yönetimi İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Prof. Dr. Ömer Faruk HEDEFLER İşcan • Bu üniteyi çalıştıktan sonra; • Uluslararası insan kaynakları yönetiminin gerekliliğini anlayabilecek • Uluslararası insan kaynakları yönetiminde kadrolama yaklaşımlarını açıklayabilecek • Uluslararası insan kaynakları açısından personel seçimini bilecek • Uluslararası insan kaynakları için eğitim ve geliştirmeyi tanımlayabilecek • Uluslararası insan kaynakları için performans değerleme konusunu izah edebilecek • Uluslararası insan kaynakları için ücret yönetimini değerlendirebileceksiniz. ÜNİTE 13 Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi GİRİŞ Son dönemde ekonomik faaliyetler gittikçe artan bir hızda uluslararası nitelik kazanmaktadır. Bu niteliğin en somut göstergesi çok uluslu işletmelerin sayısındaki artıştır. Faaliyetlerini ulusal sınırlar dışına taşımaya karar veren işletmeler bu piyasalarda karşılaşacakları güçlüklerin üstesinden gelebilmek için çalışanlarının gerekli bilgi, beceri ve yetenek seviyesine sahip olduğundan emin olmak durumundadır. Uluslararası faaliyetlerle ilgilenen personelin yalnızca siyasi ve ekonomik durum, kur riski ve ülke dışındaki işletmecilik anlayışını ya da işleyişini bilmesi yeterli olmayacaktır. Bunun yanı sıra uluslararası faaliyetlerle ilgilenecek personelin farklı ülke kültürleri ile farklı bir kültürde ilk kez yatırım yapmaktan kaynaklanacak zorluklara ilişkin olarak da fikir sahibi olması gereklidir. Uluslararası seviyede insan kaynakları yönetimi ulusal seviyede olduğundan daha farklı bir takım ilke, kural ve düzenlemeleri gerektirmektedir. Her şeyden önce uluslararası piyasalardaki işgücü piyasasının koşulları ve işgücü maliyetleri daha farklı olacaktır. Ayrıca işletmeler uluslararası arenada faaliyetleri gerçekleştirirken ne ölçüde ana ülkeden yönetici transferi gerçekleştireceklerine de karar vermek durumundadır. Bu noktada daha hassas bir konu ise yönetim tarzlarının ülkeden ülkeye farklılık göstermesi gerçeğinden hareketle bu farklılıkların dikkate alınarak yönetim tarzının belirlenmesi gerekililiğidir. Bunun yanı sıra ana ülkeden uzakta bir takım faaliyetler gerçekleştirmenin, beraberinde kontrol sürecine ilişkin birtakım güçlükleri de getirdiği kabul edilmelidir. Uluslararası insan kaynakları yönetiminin altı çizili bu öneminden hareketle bu bölümde uluslararası insan kaynakları olgusu ayrıntılı bir şekilde ele alınacaktır. Öncelikle uluslararası insan kaynakları yönetimi anlayışının gerekliliği ele alınacak, daha sonra ise uluslararası insan kaynakları bağlamında kadrolama yaklaşımları, personel seçimi, eğitim ve geliştirme, performans değerleme ve ücret yönetimi gibi başlıklar incelenecektir. Küreselleşme olgusundaki hızlı artış işletmecilik anlayışını da etkilemekte bu durum da uluslararası insan kaynakları yönetiminin önemini her geçen gün daha da artırmaktadır. ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ANLAYIŞININ GEREKLİLİĞİ Küreselleşme ile birlikte daha çok insan, eski dönemlere oranla, çok daha yakın bağlantı içerisindedir. İşletmeler açısından küreselleşme olgusu değerlendirildiğinde, daha açık, birbiri ile daha fazla ilişkili ve birbirine daha fazla bağımlı ekonomiler ve dev ölçekli işletme olgusuna yönelik artan eğilimin, işletmelerin strateji geliştirme yollarını, kaynaklarını yönetme, yetenek ve becerilerini geliştirme biçimlerini ve yeni çevresel koşullar altındaki faaliyet Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 2 Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi açısından işleyişlerini yeniden tanımlamalarını gerekli kıldığını görmekteyiz. Bir başka deyişle işletmeler de ithalat-ihracat faaliyetinden başlayıp doğrudan dış yatırıma varan birtakım uluslararası stratejiler benimseyip uygulamaktadır. İşletmeler açısından küreselleşme, en kısa biçimde, faaliyetleri dünya çapında, koordine edilmiş bir şekilde uyumlaştırma ya da bütünleştirme eğilimi olarak ifade edilebilir. Küresel çapta faaliyette bulunmanın işletmelerin verimliliği ve etkinliği açısından sağladığı faydalar çok önemli olduğu için işletmeler küreselleşmeye yönelik bir baskı ile karşı karşıya bulunmaktadır. Sonuçta birçok şirket için küreselleşme, ayakta kalabilmek için gerekli bir ön koşuldur ve işletmelerin çalışma şekillerini radikal bir biçimde değiştirmektedir. Demokratikleşme, bilgi ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler ile ekonomik bütünleşme ve ticaretin serbestleşmesi gibi eğilimlerle hızı artan küreselleşme sonucunda uluslararası düzeyde işletmecilik faaliyeti artmakta bu da insan kaynakları yönetiminde de uluslararası bir anlayışı gerektirmektedir. Geçmişte uluslararası faaliyetin yeni ortaya çıktığı dönemlerde işletmeler var olan insan kaynakları yönetimi uygulamalarını uluslararası platformda bir takım küçük çaplı değişikliklerle uygulama yoluna gitmişlerdir. Bugün gelinen noktada ise böyle bir anlayışın yetersizliği açıktır. Dünyanın farklı bölgelerindeki farklı koşullar için köklü değişiklikler taşıyan birtakım strateji ve yöntemlerin uygulanmasının gerekliliği uluslararası insan kaynakları yönetimine verilen önemin artmasına sebep olmuştur. Uluslararası insan kaynakları yönetiminin ayırt edici özelliği farklı ülkelerdeki faaliyetlerin yürütülmesi sırasında farklı ülkelerden bireyler istihdam etme olgusudur. İşletmecilikte artan uluslararası faaliyet, verimlilik ve etkinlik ilkeleri çerçevesinde örgütsel amaçlara ulaşabilmek için farklı ulusal kültürlerin, siyasal ve ekonomik sistemlerin etkilerini göz önünde bulundurmayı zorunlu hâle getirmektedir. Bu durumda işletmeler faaliyete bulunulan ülkelerin işgücü yapısını, yasal düzenlemeleri, sosyokültürel ve ekonomik yapıları incelemek ve bunlardaki değişime ayak uydurmak durumundadır. Bu doğrultuda uluslararası insan kaynakları yönetimi anlayışı işletmelere örgütsel amaçlara ulaşmak için coğrafi sınırların ötesinde insan kaynağından yararlanma imkânı sunmaktadır. İşletmecilik faaliyetinin uluslararası niteliğinin artması işletme yönetimlerini de küresel düşünmeye yöneltmektedir. Artık içe dönük ya da ulusal bir bakış açısı ile başarılı olmak mümkün görünmemektedir. Küresel düşünce sistemi çerçevesinde geçerli olan anlayış her yerden ve herkesten en iyi fikirleri alıp uygulamaktır. Küresel düşünce sistemine sahip olunduğunda işletmecilikle ilgili konular sadece belirli bir ülkeyi temel alarak değil küresel bir bakış açısı ile değerlendirilmektedir. Bir anlamda uluslararası insan kaynakları yönetimi anlayışı küresel düşünce sisteminin insan kaynakları yönetimi alanına uyarlanmış hâlidir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 3 Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE KADROLAMA YAKLAŞIMLARI Uluslararası insan kaynakları yönetimini ulusal insan kaynakları yönetimi anlayışından ayıran en önemli nokta farklı ülkelerde faaliyette bulunma ve bunun sonucunda da farklı uluslardan çalışanlar istihdam etme durumudur. Bu noktadan hareketle çalışanların seçimine ve insan kaynakları yönetimi uygulamalarının küresel farklılıklar göz önünde bulundurularak uyumlaştırılmasına yönelik farklı yaklaşımlar mevcuttur. Uluslararası düzeyde faaliyette bulunan işletmeleri, kullandıkları bu farklı yaklaşımlara göre dört başlık altında toplamak mümkündür: Ana ülke eğilimli (etnosentrik) işletmeler, konuk ülke eğilimli (polisentrik) işletmeler, bölgesel eğilimli (regiosentrik) işletmeler ve dünya eğilimli (geosentrik) işletmeler. ANA ÜLKE EĞİLİMLİ İŞLETMELER Bu eğilimde işletmenin uluslararası alanda gerçekleştirdiği girişimlerdeki kilit görevlere ana ülke yani işletmenin kökeninin bulunduğu ülkelerin vatandaşları getirilmektedir. Örneğin Türkiye’de bir girişim gerçekleştiren Alman işletmesinin önemli görevlere Alman vatandaşlarını getirme yoluna gitmesi bu eğilimin sonucudur. Uluslararası alanda faaliyet yürüten işletmelerin çokça sergilediği bu eğilim, ülke dışındaki pazarlara girerken yönetim kademelerine ana ülkeden yöneticiler tayin ederek riski en düşük seviyede tutma amacını taşımaktadır. Bu temel amaç ekseninde uluslararası girişimlere ana ülkeden yönetici görevlendirmelerinde üç stratejik hedef söz konusudur. Bu amaçlar; yönetim geliştirme, koordinasyon ve kontrol ile bilgi paylaşımı ve değişimi olarak sıralanabilir (Sanyal, 2001: 373): Anaülke vatandaşlarının yurt dışındaki faaliyetlerde görevlendirilmesi özellikle eş güdüm ve bütünlüğü sağlama açısından önemli yarar sağlamaktadır. Yönetim Geliştirme: Pek çok işletme açısından yabancı ülkelerde görevlendirme, yöneticilerin küresel stratejiler geliştirebilme yeteneklerini artırma yolunda bir araç olarak görülmektedir. Bu tür görevlendirmeler bir anlamda geleceğin üst seviye yöneticilerini belirlemede bir adımdır. Bu tür görevlere getirilen yöneticiler, uluslararası piyasalardaki tedarikçiler, müşteriler ve rakipler hakkında yeni şeyler öğrenmekte, somut uzmanlık alanları geliştirmekte ve işletmenin genel işleyişine ilişkin daha fazla bilgi sahibi olmaktadır. Koordinasyon ve Kontrol: Uluslararası işletmelerin sahip olduğu yaygın eğilim geniş ölçekte yayılmış bir üretim ve pazarlama girişimler zinciri oluşturmak ve bunları etkin iletişim ve ulaşım kanallları kullanarak entegre etmek olduğu için ana ülkeden yönetici transferi merkezin şubeleri daha etkin bir şekilde kontrol etmesi ve bütünleştirmesi açısından faydalı olmaktadır. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 4 Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi Bilgi Paylaşımı ve Değişimi: Özellikle teknoloji yoğun işletmeler açısından ana ülkeden yönetici görevlendirmeleri; karmaşık yeni fikir, süreç ve teknolojileri yeni girişimlere taşımak ve uluslararası ortamlardaki yeni bilgi birikimini de ana ülkeye getirmek hedefine yönelik de olabilmektedir. Ayrıca yöneticiler yabancı ülkelerde güvene dayalı dostça ilişkiler oluşturabildiklerinde geleceğe yönelik bir bilgi akış ya da değişim kanalı oluşturmaktadır. Bu stratejik hedefler yanında işletmelerin ana ülkeden yönetici görevlendirme yoluna gitmelerine sebep olan durumlar şu şekilde özetlenebilir (Sanyal, 2001:376): Uluslar arası işlemlerin başlangıç dönemleri Yeni şubelerde mevcut olmayan ya da çok pahalı olan bir yönetsel yeteneği doldurma İşletmenin yüksek düzeyde bütünleşmiş faaliyetlerindeki bütünlüğe zarar vermemek, ticari sır niteliğitaşıyan bir takım bilgileri daha iyi korumak ve belirli bir ürün ya da hizmetin benzersiz özelliklerini devam ettirmek gibi amaçların ön plana çıktığı durumlarda merkezin şubeler üzerinde yüksek düzeyde kontrol uygulama ihtiyacı Uluslararası faaliyetin yerel ya da üçüncü ülkeden yönetici istihdam etme mantığını ortadan kaldıracak derecede kısa süreli olması Yerel devlet kuruluşlarıyla müzakerelerde o ülke vatandaşlarının iç ortamdan daha fazla etkileneceklerini düşünerek, ana ülkeden yönetici görevlendirmesi aracılığı ile daha bağımsız ve etkili müzakerede bulunmak Çok kültürlü bir toplumda yerel bir görevlinin grupların desteğini tam olarak alamayacağı ihtimalini düşünerek ana ülkeden yönetici ataması ile tüm gruplar nezdinde daha fazla kabul sağlama arzusu Böyle bir eğilimin sakıncaları ise şu şekilde sıralanabilir (Hough ve Neuland, 2001:234) Anaülke vatandaşlarının yurt dışındaki faaliyetlerde görevlendirilmesinde önemli sorunlardan birisi bu kişilerinkonuk ülkeye uyum sağlamalarının zaman alabilmesidir Konuk ülke vatandaşlarının terfi olanaklarını sınırlandırmaktadır. Ana ülke vatandaşlarının konuk ülkeye uyum sağlamaları zaman almaktadır. Ücretlendirmede eşitsizlik ve dengesizlik ortaya çıkmaktadır. Ana ülke vatandaşları konuk ülke vatandaşlarını değerlemede yetersiz kalabilmektedir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 5 Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi KONUK ÜLKE EĞİLİMLİ İŞLETMELER Konuk ülke eğilimine sahip işletmeler, uluslararası girişimlere yapılan önemli atamalarda yatırım yapılan ülkenin vatandaşlarını tercih etmektedirler. Örneğin Türkiye’de faaliyette bulunan bir Japon işletmesinin yönetsel pozisyonlara Türk vatandaşlarını getirmeyi tercih etmesi, bu eğilimin bir sonucudur. Böyle bir eğilimin faydalarını ise şu şekilde sıralamak mümkündür (Hough ve Neuland, 2001: 234): Konuk ülke vatandaşlarını istihdam etmek dil engelini ortadan kaldırmaktadır. Konuk ülke vatandaşları yerel sosyokültürel, siyasal ve ekonomik çevreye ilişkin daha kapsamlı bir bilgi birikimine sahiptir. Hassas siyasi dengelerin mevcut olduğu durumlarda konuk ülke vatandaşlarını istihdam etmek daha akılcı bir yaklaşımdır. Konuk ülke vatandaşlarını istihdam etmek pek çok durumda maliyet açısından da daha avantajlıdır. Bu tercihten kaynaklanan en önemli güçlük konuk ülke yöneticileri ile ana ülke yöneticileri arasındaki köprüyü inşa etmektir. Bu bağlamda başka bir olumsuzluk da konuk ülke yöneticilerinin kariyer yoluna ilişkindir. Zira bu yöneticiler kendi ülkeleri dışında deneyime sahip değillerdir ve dolayısıyla konuk ülkedeki işletmeler dışında bir göreve getirilme açısından iyi birer aday olma niteliği taşımamaktadırlar. BÖLGESEL EĞİLİMLİ İŞLETMELER Bölgesel eğilimin en olumsuz yanı, işletmenin faaliyette bulunduğu bölgeler arasında farklılıklar fazla olduğunda işletmenin bütüncül stratejiler oluşturma ve uygulamada sorun yaşamasına sebep olabilmesidir. Uluslararası görevlendirmede bölgesel eğilim, geniş bir uluslararası coğrafyada faaliyette bulunan işletmenin faaliyetlerini bölgelere ayırması ve görevlendirmede bu bölgesel sınırları göz önünde bulundurması esasına dayanmaktadır. Örneğin hem Avrupa’da hem Asya’da faaliyette bulunan bir ABD işletmesinin Avrupa’daki işletmelerinde Avrupa ülkelerinden, Asya’daki işletmelerinde ise Asya ülkelerinden vatandaşları tercih etmesi bölgesel eğilimin bir sonucudur. Böyle bir yaklaşım belirli bir bölge içerisindeki işletmelerde görev yapıp bölgesel merkezlere transfer edilen yöneticilerle yine bu bölgesel merkezlere atanan ana ülke kökenli yöneticiler arasında etkileşimi sağlamaktadır. Yerel işletmelerde büyük ölçüde konuk ülke vatandaşları istihdam edildiğinden yerel hassasiyetler daha iyi yansıtılabilmektedir. Bu yaklaşımın en önemli sakıncası ise bölgesel farklılıkların fazla olması durumunda ana işletmenin küresel bir strateji oluşturma noktasında sıkıntı yaşamasına sebep olabilmesidir. Ayrıca bu yaklaşım konuk ülke eğilimine kıyasla kariyer olasılığını ve beklentisini artırsa da bu sefer de bölge temelinde bir engeli kariyer açısından ortaya koymaktadır. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 6 Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi DÜNYA EĞİLİMLİ İŞLETMELER Uluslararası faaliyetler açısından küreselleşmeye en uygun ve geçerli tepki olarak değerlendirilebilecek dünya merkezli ya da eğilimli yaklaşımda anahtar pozisyonlar açısından dünya ölçeğinde ulus farkı gözetmeksizin en uygun insanlar bulunup istihdam edilmeye çalışılır. Örneğin böyle bir anlayıştaki bir ABD işletmesi Türkiye’deki bir girişiminin anahtar pozisyonları için bir Alman ya da İngiliz vatandaşını istihdam edebilmektedir. Bu bütüncül yaklaşım kaynakların dünya çapında etkin bir şekilde kullanılması amacını gerçekleştirmeye yöneliktir. Küresel zihin yapısı değerlendirildiğinde kadrolama yaklaşımları arasından bu zihin yapısına en uygun yaklaşım dünya eğilimidir. Bireysel Etkinlik Dünya eğilimi uluslararası faaliyetlerde bulunan işletmelerin bölgesel eğilimde mevcut olan sınırlardan kurtulmasına ve uluslararası bir yönetici ekibine sahip olmasını sağlamaktadır. Bu eğilimin en önemli sakıncası konuk ülke hükûmetlerinin kendi vatandaşlarının daha çok istihdam edilmesini istemeleri ve uluslararası faaliyetlerde bulunan işletmeleri buna zorlamalarıdır. Ayrıca bu eğilim yüksek düzeyde bir eğitim ve yer değiştirme maliyetine sahip olduğundan çok pahalı olabilmektedir. •Bildiğiniz herhangi bir uluslararası işletmenin kadrolama yaklaşımını araştırınız. ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI AÇISINDAN PERSONEL SEÇİMİ Ulusal sınırlar içerisinde başarı elde eden çalışanların uluslararası alanda da mutlaka başarılı olacağı düşünülmemelidir. Uluslararası faaliyetlerde bulunan işletmeler uluslararası pozisyonlara getirilecek personeli belirlerken çeşitli yöntemler izlemektedir. Uluslararası atamalarda çeşitli değerlendirme testleri kullanılsa da en çok uygulanan yöntem görüşme yöntemidir.Değerlendirme testlerinin yaygın bir şekilde kullanılmamasının en önemli sebebi bu tür pozisyonlara aday olabilecek insan sayısının görece az olmasıdır. Bu tür atamalarda üst düzey yöneticilerin ve insan kaynakları bilgi sisteminin referansı da belirleyici role sahiptir. Yurt dışı görevlendirmelerde başarılı olacak bireyleri belirlemek çok kolay değildir. Her pozisyon için olduğu gibi yurt dışı görevlendirmelerinde de öncelikle pozisyonda yapılacak işlerle pozisyon için gerekli bilgi, beceri ve yetenek seviyesi Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 7 Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi tanımlanmalıdır. Daha sonra ise yurt dışında etkin ve verimli bir şekilde çalışabilecek yöneticinin sahip olması gereken nitelikler tespit edilmelidir. Bir başka ifade ile ulusal sınırlar içerisinde etkin bir şekilde çalışan her bireyin uluslararası pozisyonlarda da başarılı olacağı söylenemez. Yurt dışındaki ortamın özellikleri çok farklı bir takım nitelikler gerektirdiğinde yöneticinin deneyimi ve becerileri pekala yetersiz kalabilmektedir. Uluslararası işletmelerin yurt dışı görevlendirmelerinde aranan en önemli nitelikler arasında bağımsızlık, sınırlı kaynaklarla sonuç elde etme, içtenlik ve tutarlılık, teknik bilgi birikimi ve yurt dışı göreve yönelik olumlu tutum gibi olgular ön plana çıkmaktadır. Bu noktada ilgili kişinin varsa eşinin ve ailesinin olaya olumlu yaklaşımı da istenen bir durumdur. Uluslararası görevlendirmede en önemli noktalardan biri ilgili kişinin işletme planları konusunda yeter derecede bilgi ve deneyim dahibi olmasıdr Yurt dışı göreve gönderilen personelin işletmenin misyonu, vizyonu, amaçları ürün-hizmetleri ve stratejileri hakkında bilgili ve deneyimli olması gerekmektedir. Ayrıca bu çalışanların görevlendirildikleri işi gerçekleştirmede doyurucu ölçüde yetenekli olmalarına dikkat edilmelidir. Teknik açıdan ve yönetsel anlamda yetenekli bireylerin özgüvenleri daha fazla olacaktır ve bu nedenle sorunları daha kolay belirleyip çözüm yolu ortaya koyabileceklerdir. Ana merkezden çok uzak bir noktada faaliyet gerçekleştirecek bu insanların kararlarına güvenilebilmesi açısından teknik uzmanlık ve yönetsel beceri son derece önemlidir. Bu becerilere sahip bireylerin konuk ülkedeki diğer çalışanlar ve yöneticiler tarafından kabulü de daha kolay olacaktır. Konuk ülkenin dilini konuşabilmek de kültürü daha iyi anlama ve sözsüz iletişimi ve ince farkları teşhis etme noktasında bir avantaj yaratacaktır. Konuk ülke dilini konuşabilmek yurt dışında görevli kişi açısından işyerine kapanıp kalmaya engel olacak ve işyeri dışında da sosyal açıdan ilişki kurulmasına olanak sağlayacaktır. Bu noktada iyi bir yöneticinin en önemli özelliklerinden birinin etkili iletişim yeteneği olduğunun altını bir kez daha çizmek gerekir. Bunun ne şekilde yapıldığı daha az önemli bir konu olmaktadır. Özellikle yapılan işin konuk ülke vatandaşları ile yakından iletişimi gerektirmesi hâlinde büyük önem kazanan bir başka özellik de konuk ülke kültürüne duyarlılıktır. Yurt dışında görevlendirilen personelin hem kendi duygu ve görüşlerini aktarmada hem de konuk ülke vatandaşlarının fikir ve duygularını anlamada etkin olabilmesi için bu duyarlılık büyük önem taşımaktadır. Bunların yanı sıra konuk ülkede daha önce kişisel yaşam deneyimine sahip olmak da yurt dışı görevlendirmeler açısından önemli bir ölçüt olabilmektedir. Bu deneyime sahip kişiler koşullara uyum sağlama noktasında daha avantajlıdırlar. Ancak yurt dışında daha önce bir deneyime sahip olmak, özellikle mevcut görevlendirme farklı bir ülkede ya da farklı bir iş için söz konusu olduğunda, bir yarar sağlamayabilir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 8 Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi Yurt dışında görevlendirilecek bireylerin sağlık durumu da bu tür atamalarda dikkate alınması gereken bir konudur. Şayet yurt dışı görevlendirme fiziksel ve mental açıdan yorucu ise ve konuk ülke ile de önemli kültürel farklılıklar varsa bireyin fiziksel ve mental açıdan sağlıklı olması çok daha fazla önem kazanmaktadır. Ayrıca yurt dışı görevlendirmeler bildik sosyal ağlardan, arkadaş ve akrabalardan uzakta yaşamayı gerektirdiğinden stresli durumlar daha sık yaşanabilmektedir. Bu nedenle varsa eş ve çocukların desteği etkin performans için gerekli bir koşuldur. Bu bağlamda konuk ülkedeki çalışma ve yaşam koşullarının önceden doğru şekilde bilinmesi hazırlık yapma açısından ilgililere yardımcı olacaktır. Yurt dışı atamalarda göz önünde bulundurulması gereken bir başka husus da yöneticinin kariyer planları ve işletmenin kariyer yönetim sitemi ve mantığıdır. Pek çok uluslararası işletmede yurt dışı görevlendirmeler üst yönetime geçişte bir üstünlük teşkil etmektedir. Bu durumun tüm çalışanlar tarafından anlaşılması sağlandığında personelin kendini bu duruma hazırlama imkânı artacaktır. ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI İÇİN EĞİTİM VE GELİŞTİRME Uluslararası insan kaynakları açısından eğitim ve geliştirme faaliyeti büyük ölçüde kültürel uyum konusuna odaklanmaktadır. Yurt dışında görevlendirilecek personele verilecek eğitim genelde kültürel eğitim, dil eğitimi ve uyum eğitimi gibi başlıkları kapsamaktadır. Uluslararası insan kaynakları eğitiminde odak noktası, görevlendirilecek personelin başarısını artırmak amacıyla onların farklı bir kültüre uyum sağlamalarını kolaylaştırmaktır. Belirli bir kültürdeki yönetim uygulamalarının her kültürde geçerli olduğunu varsaymak hatalı bir bakış açısını yansıtmaktadır. Örneğin aynı yabancı dilin konuşulduğu ve bir takım kültürel benzerliklerin mevcut olduğu Amerika Birleşik Devletleri, İngiltere ve Güney Afrika gibi ülkelerin her birindeki işletmecilik uygulamaları ya da iş yapma biçimleri diğerlerinden farklı olabilmektedir. Bu nedenle yurt dışında görevlendirilecek bireylere yönelik en önemli eğitim faaliyeti muhtemelen çok kültürlülük alanındadır. Böyle bir eğitimin amacı kültürler arası becerileri artırmak, farklı kültürlere uyuma yardımcı olmak ve bunlar aracılığı ile bireysel performansı geliştirmektir. Uygulamada pek çok uluslararası işletmenin yürüttüğü bu tür eğitimler çevresel koşullara ilişkin bilgilendirme, dil eğitimi ve ana kültürel öğelerle sınırlı olmaktadır. Ancak çok kültürlülük eğitiminin daha etkin olabilmesi için kültürün davranışa etkisi, konuk ülke kültüründeki davranış kalıpları ve anlamları, konuk ülke kültüründeki ödüllendirme ve cezalandırma şekilleri gibi konuları da içermesi yerinde olacaktır. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 9 Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi Tablo 1. Kültürlerarası Eğitim Modeli “ KÜLTÜRLERARASI EĞİTİM YAKLAŞIMI Eğitim Süresi Önem Seviyesi 1-2 ay Yüksek 1-4 hafta Orta KÖKLÜ EĞİTİM YAKLAŞIMI Alan çalışma programları Duyarlılık eğitimi - Köklü yabancı dil eğitimi ETKİSEL YAKLAŞIM Kültür özümseme eğitimi -Stres azaltma eğitimi Bir hafta ya da daha az BİLGİLENDİRİCİ YAKLAŞIM Orta seviyede yabancı dil eğitimi Düşük Bölge hakkında bilgilendirme- Kültürle ilgili bilgilendirme Düşük Basit yabancı dilOrta eğitimi Yüksek Entegrasyon Seviyesi Kalış Süresi 1 ay ya da daha kısa 2-12 ay 1-3 yıl (Kaynak:Mendenhall ve Oddou: 2000:218) Tartışma Yurt dışı görevlendirmelerde kültürel farklılığın yüksek olması durumunda eğitim ve geliştirme faaliyet çok daha önemli hale gelmektedir. Yurt dışında görev alacak bireylere verilecek eğitimin içeriğine ve süresine karar verirken bu çalışanların konuk ülkedeki kişilerle yaşayacakları etkileşim seviyesi ve kendi kültürleriyle konuk ülke kültürü arasındaki benzerlik-farklılık dikkate alınmalıdır. Şayet etkileşim seviyesi ve kültürel farklılık düşükse eğitim görece daha az önem taşımaktadır. Etkileşim seviyesi ve kültürel farklılık yüksek düzeyde olduğunda ise eğitim çok daha fazla önem taşımaktadır. Eğitimin içeriği belirlenirken göz önünde bulundurulması gereken bir başka konu da verilen yeni görevin söz konusu bireyin mevcut işinden ne ölçüde farklı olduğudur. Yurt dışında görevlendirilecek çalışanlar için verilecek eğitimin içeriğine, süresine ve önemine ilişkin bir model Şekil 1.’de özetlenmektedir. • Uluslararası insan kaynaklarının eğitiminde sizce nelere dikkat edilmelidir? Forumda tartışabilirsiniz. • Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “tartışma forumu” bölümünde paylaşabilirsiniz. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 10 Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI İÇİN PERFORMANS DEĞERLEME Uluslararası insan kaynakları yönetimi açısından performans değerleme, uluslararası işletmenin hem bireysel olarak yurt dışında görev yapan çalışanlarının hem de konuk ülkelerde faaliyete bulunan şubelerinin stratejik amaçlar doğrultusunda başarısını değerlendirme sürecidir. Performans değerleme hem çalışanlar hem de işletmeler açısından son derece önemli bir süreçtir. Çünkü bu sürecin çıktıları ya da sonuçları ücretlendirmede olduğu gibi yeni atamalarda, büyüme planlarında, eğitim-geliştirme faaliyetlerinin tespitinde de veri olarak kullanılmaktadır. Uluslararası insan kaynaklarına ilişkin performans değerlemesinin geçerliliği açısından söz konusu pozisyona ilişkin işletmenin stratejik amacı ile o pozisyondaki çalışanın amacı arasında bir uyumun var olması gereklidir. Bunun sağlanabilmesi için insan kaynakları bölümü stratejik planlama ve atama sürecinin her adımına mutlaka dâhil edilmelidir. Uluslararası insan kaynakları için performans değerleme sürecinde hem konuk ülkeden hem de ana ülkeden yöneticinin değerleme yapması, çoklu bakış açısının değerleme sürecine yansıtılması açısından etkili bir yoldur. Yurt dışında bulunan çalışanların performanslarının değerlenmesi çeşitli sebeplerden ötürü karmaşık bir süreçtir. Performans; kur farkı, konuk ülkedeki enflasyon oranı, konuk ülkedeki girdi maliyetleri, vergi oranları gibi olgulardan etkilenmektedir. Tüm bu faktörler ülkeden ülkeye değişmekte ve yurt dışında görevlendirilen bir yöneticinin bu faktörlere etkisi söz konusu olmamaktadır. Bunun yanı sıra performans değerlemesinin olumsuz olması durumunda ana işletme yeni kişileri görevlendirmekten maliyetin yüksek olması ve uygun aday bulunamaması gibi sebeplerle kaçınabilmektedir. Pek çok uluslararası işletmede görevlendirmelerin üç yıl ya da daha kısa süreli olması da önemli bir sorundur. Çünkü bu süre çoğunlukla yabancı birinin farklı bir kültüre ve koşullara ayak uydurup etkin performans gösterebilmesi için yeterli olmamaktadır. Çoğu kez yönetici kültürel değerleri anlamaya ve işin gereklerini yeterli bir şekilde yerine getirmeye başladığında eve dönüş vakti gelmektedir. Performans değerlemesinin kimler tarafından yapılacağı da önemli bir konudur. Değerlemeyi konuk ülke vatandaşı olan bir yöneticinin yapması da ana ülkeden ya da üçüncü ülkeden yöneticilerin yapması da performans algılamasında ve değerlendirilmesinde bu kişilerin farklı bakış açılarına sahip olma olasılıkları var olduğundan sıkıntılar doğurabilmektedir. Değerlemenin etkinliği açısından gerekli olgulardan birisi değerlemeyi yapacak yöneticilerin konuk ülkedeki iş çevresine ilişkin bilgi sahibi olmalarıdır. Bu doğrultuda sıkça uygulanan bir değerleme yöntemi, hem konuk ülkeden hem de ana ülkeden birer yöneticinin değerlemeyi gerçekleştirmesidir. Bu şekilde performans hedefleri ve ölçümü kapsamında uzlaşma sağlanma ihtimali artmaktadır. Çünkü bazen ana ülkedeki merkez şirketle Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 11 Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi konuk ülkedeki birimler arasında performans değerlemesine yönelik olarak belirlenen amaçların oluşturulmasında, açığa kavuşturulmasında ve müzakere edilmesinde sorunlar yaşanabilmekte ve bu da performans değerlemesinde bir olumsuzluk teşkil edebilmektedir. Ancak böyle bir değerleme yönteminin önemli bir sakıncası ülke özelindeki şartlara hassas olması sebebiyle farklı ülkelerde faaliyette bulunan çalışaların performanslarını kıyaslamayı zorlaştırmasıdır. Bütün bunları dikkate alarak uluslararası işletmelerin yerel farklılıklara uyarlanmış standart değerleme araçlarını tercih etmesinin daha doğru olacağı savunulabilir. Yıllık ya da altı aylık dönemlerde gerçekleştirilen değerlemenin hem konuk ülkeden hem de ana ülkeden yöneticiler tarafından çok yönlü olarak gerçekleştirilmesi de tercih sebebidir. ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI İÇİN ÜCRET YÖNETİMİ Ücret yönetimi sisteminin stratejik amacı; nitelikli çalışanları çekmek, güdülemek, ödüllendirmek ve elde tutmaktır. Örgütsel amaçların gerçekleştirilebilmesi için uygun şekilde tasarlanmış bir ücretlendirme sistemi son derece önemlidir. Ücret yönetimi, uluslararası insan kaynakları yönetimindeki hassas konulardan birisidir. Kur farkı, para kontrolü, ödeme birimi, ulusal temelde emeklilik ve sosyal güvence haklarına ilişkin farklılıklar, hayat pahalılığı, izin süresi, ulaşım masrafları ve vergi oranlarındaki farklıliklar ücret yönetimi sistemini tasarlamayı zorlaştırmaktadır. Ayrıca uluslararası işletmenin ücret yönetiminde hakkaniyet ve ücretlendirme maliyetlerini kontrol gibi konularla da ilgilenmesi gerekmektedir. Her ülkede farklı koşullar mevcut olduğundan uluslar arası insan kaynakları için ücretlendirme yöntemlerinden hiç biri ideal değildir. Uluslararası işletmeler ücret yönetimi sistemini tasarlamada farklı yöntemler kullanmaktadır. Bu yaklaşımlardan hiç biri tamamen makbul ya da ideal değildir. Yurt dışında görevli çalışan sayısı, işletmenin uluslararası arenadaki deneyimi, görevlendirmelerin süresi, işletmenin büyüklüğü, konuk ülkenin uzaklığı ve işletmenin ürün hattı gibi olgular ücret yönetimini tasarlamada dikkate alınması gereken unsurlardır. Yaygın bir şekilde kullanılan bazı yöntemler şu şekildedir(Hough ve Neuland, 2001:245-246; Sanyal, 2001: 393-395): Müzakere, yerelleştirme, bilanço yaklaşımı, toplu ödeme, kafeterya yaklaşımı. Müzakere: Özellikle uluslararası faaliyetlere yeni başlamakta olan işletmeler, her yurt dışı görevlendirmesi için ücretlendirme paketini ilgili kişiyle müzakere ederek karşılıklı kabul sağlamaya çalışmaktadır. Bu yöntem ancak işletmedeki yurt dışı pozisyon sayısı az olduğunda etkili bir yoldur. Az bilgi gerektirmesi, sistemi basit tutması ve yönetilmesinin kolay olması yöntemin faydalı Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 12 Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi yönleridir. Ücretlendirme paketinin şekillenmesinde belirleyici olan yöntemin doğası gereği tarafların müzakere becerisi ve yurt dışı görevi isteme derecesidir. Yerelleştirme yöntemi görevelndirilen kişinin uluslararası göreve daimi şekilde getirildiğinde çok uygundur. Yerelleştirme: Bu yöntemde yurt dışında görevlendirilen birey o ülke vatandaşı olan çalışanlarla aynı şekilde ücretlendirilmektedir. İlgili kişi daimi şekilde bir uluslararası göreve getirildiğinde uygun olan bu yöntem düşük maaşlı ülkelerden yüksek maaşlı ülkelere yapılan görevlendirmelerde de sıkça uygulanmaktadır. Ancak tersi bir durumda yani yüksek maaşlı bir ülkeden düşük maaşlı bir ülkeye görevlendirmelerde bu yöntemin uygulanması daha zordur. Böyle bir durumda genellikle lojman, araç, çocuklar için okul ücreti gibi destek ödemeleriyle ücretlendirme paketi zenginleştirilmektedir. İlave ödemelerin olması durumunda yöntem müzakere yöntemine dönüşmektedir ve dolayısıyla ek ödemeler bireyden bireye ve ülkeden ülkeye değişmektedir. Bilanço Yöntemi: Bilanço yönteminde amaç yurt dışında görevlendirilen çalışanların ana ülkedeki yaşam standartlarına yakın bir yaşam standardını konuk ülkede sürdürmelerine imkân tanımaktır. Bu yöntemde yurt dışında görevli çalışanlar ana ülkedekilerle nitelik olarak aynı seviyede ödeme paketine sahiptirler. Dolayısıyla bu yöntemde yurt dışı göreve atanan kişi mali açıdan bir avantaja ya da dezavantaja sahip olmamaktadır. Ücretlendirme paketi; barınma, mal ve hizmetler, gelir vergisi ve ihtiyati miktar şeklinde kategorilerden oluşmaktadır. Her kategori, çalışanın gelir seviyesine ve aile fertlerinin sayısına göre değişmektedir. Ana ülkede bu kategorilere ilişkin maliyetlerle konuk ülkedeki maliyetler kıyaslanmakta ve gerekli düzeltmeler yapılmaktadır. Bu kategoriler içerisinde değişiklik yapılmayan tek kalem ihtiyati miktardır. Çünkü bu tutar ilgilinin ana ülkedeki masrafları için düşünülmüş tutardır. Bilanço yöntemi Tablo 1’de gösterilmektedir. Tablo 1. ABD’de Görevli Bir Türk Vatandaşı Çalışan İçin Bilanço Yöntemi Örneği Harcama Kategorisi Türkiye’deki Masraflar ABD’deki Masraflar (Türk Lirası) Türk Parasına Çevrimi (ABD Doları) TL olarak ilave ödeme (Türk Lirası) Gelir Vergisi 15,000 17, 000 30,500 15,500 Barınma 20,000 15,000 26,850 6,850 Mal ve Hizmetler 50,000 40,000 71,600 21,600 İhtiyati Miktar 25,000 - 25,000 - TOPLAM 110,000 72,000 153,950 43,950 Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 13 Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi Toplu Ödeme Yöntemi;Toplu ödeme yönteminde işletme yurt dışında görevlendirilen çalışana maaş ve diğer normal primlere ilaveten çalışanın dilediği gibi kullanabileceği bir tutar ödemektedir. Çalışanın yurt dışında konakladığı yerin küçük ya da büyük olması, alışverişini nereden yaptığı gibi olgular bu tutarı etkilememektedir. Bu yöntemde bir noktada yaşam standardı ücretlendirmeden bağımsız olarak ilgili kişinin tercihi şeklinde değerlendirilmektedir. Burada zor olan toplu ödeme miktarını, hangi parayla ödeneceğini, vergilerin ne şekilde halledileceğini belirlemektir. Bireysel Etkinlik Kafeterya Yöntemi;Bu yöntemde ise yurt dışında görevlendirilen çalışan, üst sınırı olan bir tutara ilişkin olarak seçebileceği alternatif ödeme türlerine sahiptir. Burada amaç çalışan açısından en önemli olan ücretlendirme unsurlarını ön plana çıkarmak ve onun önemsiz gördüğü birimleri saf dışı bırakmaktır. Dolayısıyla okul çağında çocuğu bulunan bir çalışan işletmenin okul tutarını ödemesini talep edecekken bekâr bir çalışan ise örneğin bir kulüp üyeliğini ücretlendirme paketine yerleştirebilecektir. •Uluslararası kadrolama yaklaşımlarından hangisinin günümüz koşullarında daha geçerli olduğu noktasındaki görüşlerinizi 200 kelimeyi geçmeyecek şekilde belirtiniz. Hazırladığınız belgeyi göndermek için yandaki ödev gönderme linkini kullanınız. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 14 Özet Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi •Uluslararası insan kaynakları yönetiminin ele alındığı bu bölüm; bu alandaki kadrolama yaklaşımları, personel seçimi, eğitim ve geliştirme, performans değerleme ve ücret yönetimi konularına odaklanmıştır. •Uluslararası insan kaynakları yönetimi anlayışı işletmelere örgütsel amaçlara ulaşmak için coğrafi sınırların ötesinde insan kaynağından yararlanma imkânı sunmaktadır. Küresel düşünce sistemine sahip olunduğunda işletmecilikle ilgili konular sadece belirli bir ülkeyi temel alarak değil küresel bir bakış açısı ile değerlendirilmektedir. İşte uluslararası insan kaynakları yönetimi anlayışı küresel düşünce sisteminin insan kaynakları yönetimi alanına uyarlanmış halidir. •Uluslararası düzeyde faaliyette bulunan işletmeleri kullandıkları farklı kadrolama yaklaşımlarını dört başlık altında toplamak mümkündür: Ana ülke eğilimli (etnosentrik) işletmeler, konuk ülke eğilimli (polisentrik) işletmeler, bölgesel eğilimli (regiosentrik) işletmeler ve dünya eğilimli (geosentrik) işletmeler. Etnosentrik eğilimde uluslararası alandaki kilit görevlere ana ülkeden kişiler getirilirken polisentrik eğilimde konuk ülke vatandaşları bu tür görevler için tercih edilmektedir. Regiosentrik eğilimde ise girişimin bulunduğu bölge atamada seçim ölçütü olmakta, bir başka deyişle aynı bölgedeki ülkelerden bireyler görevlendirilmektedir. Geosentrik eğilimde ise pozisyonlar açısından dünya ölçeğinde ulus farkı gözetmeksizin en uygun insanlar bulunup istihdam edilmeye çalışılmaktadır. •Uluslararası atamalarda çeşitli değerlendirme testleri kullanısa da en çok uygulanan yöntem görüşme yöntemidir. Uluslararası işletmelerin yurt dışı görevlendirmelerinde aranan en önemli nitelikler arasında bağımsızlık, sınırlı kaynaklarla sonuç elde etme, içtenlik ve tutarlılık, teknik bilgi birikimi ve yurt dışı göreve yönelik olumlu tutum gibi olgular ön plana çıkmaktadır. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 15 Özet Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi •Yurt dışında görevlendirilecek personele verilecek eğitim genelde kültürel eğitim, dil eğitimi ve uyum eğitimi gibi başlıkları kapsamaktadır. Bu eğitimde odak noktası, görevlendirilecek personelin başarısını artırmak amacıyla onların farklı bir kültüre uyum sağlamalarını kolaylaştırmaktır. •Yurt dışında bulunan çalışanların performanslarının değerlenmesi karmaşık bir süreçtir. Bir taraftan konuk ülke koşullarının farklılığı diğer yandan ise özellikle büyük ölçekli işletme olgusunun gerektiridiği kurumsallaşma anlayışı bu zorluğun iki yönünü oluşturmaktadır. Bu nedenle uluslararası işletmelerin yerel farklılıklara uyarlanmış standart değerleme araçlarını tercih etmesinin daha doğru olacağı savunulabilir. Yıllık ya da altı aylık dönemlerde gerçekleştirilen değerlemenin hem konuk ülkeden hem de ana ülkeden yöneticiler tarafından çok yönlü olarak gerçekleştirilmesi de tercih sebebidir. •Uluslararası işletmelerin yaygın bir şekilde kullandığı ücretlendirme yöntemleri; müzakere, yerelleştirme, bilanço yaklaşımı, toplu ödeme, kafeterya yaklaşımı şekjlinde sıralanabilir. Müzakere yönteminde ücretlendirme paketi konusunda ilgili kişiyle müzakere ederek karşılıklı kabul sağlamak esastır. Yerelleştirmede ise yurt dışında görevlendirilen birey o ülke vatandaşı olan çalışanlarla aynı şekilde ücretlendirilmektedir. Bilanço yönteminde yurt dışında görevli kişinin ana ülkedeki ücretlendirme seviyesini korumak esastır. Toplu ödeme yöntemi de yurt dışında görevli çalışana dilediği gibi kullanabileceği bir toplu tutar sunarken kafeterya yaklaşımında çalışan üst sınıra sahip bir listeden alternatif ödeme türleri seçebilmektedir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 16 Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi DEĞERLENDİRME SORULARI Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “bölüm sonu testi” bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. 1. İşletmenin uluslararası alanda gerçekleştirdiği girişimlerdeki kilit görevlere işletmenin kökeninin bulunduğu ülkelerin vatandaşlarının getirilmesi hangi eğilimle ifade edilmektedir? a) Ana Ülke Eğilimi b) Konuk Ülke Eğilimi c) Bölgesel Eğilim d) Dünya Eğilimi e) Küresel Eğilim 2. Aşağıdakilerden hangisi kadrolamada konuk ülke eğiliminin faydalarından biridir? a) Yönetim geliştirme b) Koordinasyon ve kontrol kolaylığı c) Bilgi paylaşımı ve değişimi d) Dil engelinin aşılması e) Geleceğin yöneticilerinin hazırlanmasına imkân sağlaması 3.Türkiye’de faaliyette bulunan bir Japon işletmesinin yönetsel pozisyonlara Türk vatandaşlarını getirmeyi tercih etmesi, hangi eğilimin bir sonucudur? a) Ana Ülke Eğilimi b) Konuk Ülke Eğilimi c) Bölgesel Eğilim d) Dünya Eğilimi e) Küresel Eğilim 4. Küresel zihin yapısına en uygun kadrolama eğilimi aşağıdakilerden hangisidir? a) Ana Ülke Eğilimi b) Konuk Ülke Eğilimi c) Bölgesel Eğilim d) Dünya Eğilimi e) Polisentrik Eğilim Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 17 Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi 5.Uluslararası insan kaynakları açısından eğitim ve geliştirme faaliyeti büyük ölçüde hangi konuya odaklanmaktadır? a) Dil Eğitimi b) Yerel Koşullar c) Kültürel Uyum d) Alan Çalışma Programları e) Stres Yönetimi 6.Aşağıdaki ücretlendirme yöntemlerinden hangisi uluslararası faaliyetlere yeni başlamakta olan ve yurt dışı pozisyon sayısı az olan işletmeler için daha uygundur? a) Müzakere b) Yerelleştirme c) Bilanço Yaklaşımı d) Toplu ödeme e) Kafeterya yaklaşımı 7.Aşağıdaki ücretlendirme yöntemlerinin hangisindeyurt dışında görevli çalışanlar ana ülkedekilerle nitelik olarak aynı seviyede ödeme paketine sahiptirler? a) Müzakere b) Yerelleştirme c) Bilanço Yaklaşımı d) Toplu ödeme e) Kafeterya yaklaşımı 8.Aşağıdaki ücretlendirme yöntemlerinin hangisindeişletme yurt dışında görevlendirilen çalışana maaş ve diğer normal pirimlere ilaveten çalışanın dilediği gibi kullanabileceği bir tutar ödemektedir? a) Müzakere b) Yerelleştirme c) Bilanço Yaklaşımı d) Toplu ödeme e) Kafeterya yaklaşımı Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 18 Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi 9.Çalışan açısından en önemli olan ücretlendirme unsurlarını ön plana çıkaran ve onun önemsiz gördüğü birimleri saf dışı bırakan ücretlendirme yöntemi aşağıdakilerden hangisidir? a) Müzakere b) Yerelleştirme c) Bilanço Yaklaşımı d) Toplu ödeme e) Kafeterya yaklaşımı 10.Okul çağında çocuğu bulunan bir çalışanın işletmenin okul tutarını ödemesini talep etmesini, bekâr bir çalışanın ise örneğin bir kulüp üyeliğini ücretlendirme paketine yerleştirebilmesini sağlayan ücretlendirme yöntemi aşağıdakilerden hangisidir? a) Müzakere b) Yerelleştirme c) Bilanço Yaklaşımı d) Toplu ödeme e) Kafeterya yaklaşımı Cevap Anahtarı 1.A, 2.D, 3.B, 4.D, 5.C, 6.A, 7.C, 8.D, 9.E, 10.E Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 19 Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi YARARLANILAN KAYNAKLAR Ertürk, M. (2011). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul:Beta Hough, J.,Neuland, E.W. (2001). Global Business: Environments and Strategies Oxford: Oxford UniveristyPress. Mendenhall, M.,Oddou, G. (2000). “Expatriateperformanceappraisal: Problems andsolutions”. M. Mendenhall, G. Oddou (Ed.) ReadingsandCases in International Human Resource Management. (ss.213-223).Cincinnati, OH: South-Western. Özgen, H., Öztürk, A., Yalçın, A. (2002). İnsan Kaynakları Yönetimi. Adana: Nobel Kitabevi. Sanyal, R.N. (2001). International Management: A Strategic Perspective. New Jersey: PrenticeHall. Snell, S.,Bohlander, G. (2007). Human Resource Management. Ohio:Thomson HigherEcucation. Tonus, Z. (2004). “Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi”. İ. Özalp (Ed.) Uluslararası İşletmecilik (ss.157-170). Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları. BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Bingöl, D. (2010). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul:Beta. Harrison, A.,Dalkıran,E., Elsey, E. (2000). International Business. Oxford: Oxford UniveristyPress. Özalp, İ. (2005). Uluslararası İşletmecilik.Eskişehir. Pinnington, A.,Edwards, T. Introductionto Human Resource Management.Oxford: Oxford UniveristyPress. Yüksel, Ö. (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Gazi Kitabevi. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 20 HEDEFLER İÇİNDEKİLER İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİ • İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi Kavramı • İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin Amaçları • İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin Faydaları ve Sınırlılıkları • İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi İçin Gereksinim Duyulan Bilgi Türleri • İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin Oluşturulması • İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin İnsan Kaynakları Yönetimi Fonksiyonlarında Kullanımı • Bu üniteyi çalıştıktan sonra; • İnsan kaynakları bilgi sistemi kavramını açıklayabilecek • İnsan kaynakları bilgi sisteminin amaçlarını, faydalarını ve sınırlılıklarını anlayabilecek • İnsan kaynakları bilgi sisteminin örgüt içinde nasıl kurulacağını öğrenebilecek • İnsan kaynakları bilgi sisteminin, insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarında nasıl kulllanıldığını değerlendirebileceksiniz. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Yrd. Doç. Dr. Ayşe Cingöz ÜNİTE 14 İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi GİRİŞ İnsanın stratejik bir kaynak olarak görülmeye başlaması, insan kaynakları yönetimine ilişkin bilgilerin elde edilmesinde daha teknik ve modern yöntemlerin kullanılması zorunluluk hâline getirmiştir. Son yıllarda yaşanan ekonomik dalgalanmalar, değişen teknolojik ve demografik koşular, rekabetin ve esnekliğe duyulan ihtiyacın yükselmesi gibi çeşitli faktörler çevresel açıdan büyük bir belirsizlik yaratırken “insan”ı işletmeler için önemli bir kaynak haline getirmiştir. İşletme yönetim ve üretim süreçlerinde insan kaynaklarının öneminin anlaşılması, insan kaynakları yönetimi fonksiyonunun işletme içindeki etkinliğini de artırmıştır. Bu gelişmelere bağlı olarak, insan kaynakları yönetimi, strateji oluşturma ve uygulama sürecinin önemli unsurlarından biri halini almıştır. İnsanın,işletme içinde stratejik kaynak olarak görülmesi ve stratejik yönetim sürecinde dikkate alınması ise, insan kaynakları yönetimi konusunda, hem örgüt içinden hem de örgüt dışından gelen bilgi ihtiyacını artırmıştır. Bu nedenle, insan kaynakları yönetimine ilişkin bilgilerin elde edilmesinde daha teknik ve modern yöntemlerin kullanılması zorunluluk hâline gelmiştir ve insan kaynakları bilgi sistemi örgütlerde kullanılmaya başlamıştır. İşletme içinde etkin çalışan bir İnsan kaynakları bilgi sistemi, işlem hızını artırarak insan kaynakları fonksiyonlarının daha verimli çalışmasına yardımcı olacaktır. Ayrıca, insan kaynakları bilgi sisteminden elde edilen güncel ve tam bilgilerle insan kaynağına ilişkin kararların etkin şekilde alınmasını da sağlayacaktır. Bu çerçevede, bu bölümde insan kaynakları bilgi sistemi konusu incelenecektir. Öncelikle insan kaynakları bilgi sistemi kavramı tanımlanacak, kavramın amaçları, işletmelere sağladığı faydalar ve sınırlılıkları ortaya konacaktır. Daha sonra ise, insan kaynakları bilgi sisteminin içerdiği bilgi türleri, insan kaynakları bilgi sisteminin işletme içinde oluşturulması ve insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarında kullanımı üzerinde durulacaktır. İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİ KAVRAMI İnsan kaynakları bilgi sistemi, insan kaynakları konusunda karar vermeye yardımcı olan bilgileri sağlayan bilgisayar-temelli bir sistemdir. Günümüzde işletmeler, ihtiyaç duydukları her türlü bilgiye kolayca ulaşabilmek için örgüt yapıları içinde çeşitli bilgi sistemleri oluşturmaktadır. Bu bilgi sistemlerinden biri de İnsan Kaynakları Bilgi Sistemidir. İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi kavramı yerine Personel Veri Sistemi, Çalışan Bilgi Sistemi ve İnsan Kaynakları Yönetimi Sistemleri gibi farklı isimlerde kullanılabilmektedir. İnsan kaynakları bilgi sistemi, yönetim bilgi sisteminin bir alt unsurudur. Yönetim bilgi sistemleri, yöneticilerin etkili karar vermesi için ihtiyaç duyulan bilgileri sağlayan bilgisayar-temelli sistemdir. Bu noktadan hareketle insan kaynakları bilgi sistemi, insan kaynakları konusunda karar vermeye yardımcı olan bilgileri sağlamak için oluşturulmuş bir sistem olarak tanımlanabilmektedir. İnsan kaynakları bilgi sistemi; çalışanlarla ve işle ilgili bilgilerin düzenli şekilde toplanması, saklanması, analiz edilerek düzenlenmesi ve ilgili yerlere dağıtılmasında kullanılan sistemdir. Daha detaylı şekilde ele alındığında ise; insan kaynaklarıyla ilgili bireysel Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 2 İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi ve kurumsal bilgilerin toplanması, saklanması, güncelleştirilmesi, stratejik ve yönetsel kararların verilmesine yardımcı olacak şekilde e-bilgi haline dönüştürülmesini sağlayan sistem olarak ifade edilebilmektedir (Aydın ve Öktem, 2009: 126). Tanımlardan da anlaşılacağı üzere, insan kaynakları bilgi sistemi, işletmelerin en değerli kaynaklarından biri olan insan ve onun yönetimine ilişkin bilgileri düzenli biçimde sağlamakta ve depolamaktadır. Bu süreçte, yoğun olarak bilgisayarlardan yararlanılmakta ve uygun yazılımdonanım birimleri ile insan kaynaklarının etkin kullanımı amaçlanmaktadır. İnsan kaynakları bölümü, çalışanlarla ilgili bilgileri depolayacak bir veri tabanı oluşturup, kullanıcıların bilgi gereksinimlerini karşılayacak şekilde verileri işleyebilir (Sabuncuoğlu, 2005: 338). Dolayısıyla burada, insan kaynakları yönetimine ilişkin özellikler incelenmekte, elde edilen bilgiler sınıflandırılmakta ve birleştirilen bilgiler bir bilgi sistemi oluşturmaktadır. İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİNİN AMAÇLARI İnsan kaynakları bilgi sisteminin verimliliği ve etkinliği artırmak gibi iki temel amacı vardır. İnsan kaynakları yönetimi konusunda gerekli bilgilerin toplanması, işlenmesi, depolanması ve ilgili birimlere aktarılması gibi işlevleri üstlenen insan kaynakları bilgi sisteminin iki temel amacı vardır. Bunlardan ilki verimlilikle alakalıdır. Birçok insan kaynakları yönetimi faaliyeti bilgisayarlar aracılığıyla gerçekleştirildiğinde yani, işler otomasyona bağlandığında verimlilikleri de artacaktır. İşler yapılırken bilgisayardaki çevrimiçi (online) verilerin kullanılması durumunda, daha az elle kayıt yapılacak, daha az form ve evrak depolanacaktır (Mathis ve Jackson, 1997: 581). Böylece işlemlerin hızı artacaktır. Ayrıca, hem insan kaynakları departmanı çalışanları hem de sistemin sağladığı bilgileri karar vermede kullanan yöneticiler gereksiz kâğıt işlerinden kurtularak zaman tasarrufu sağlayacaklardır. Görüldüğü üzere, insan kaynakları yönetimiyle alakalı bilgilerin kayıt altına alınarak bilgisayar ortamına aktarılması ve bir sistem içinde kullanıma hazır hâle getirilmesi iş akışını verimli hâle getirerek insan kaynakları faaliyetlerinin iyileştirilmesine yardımcı olacaktır. İnsan kaynakları yönetiminin ikinci temel amacı ise, insan kaynakları konusundaki bilgileri daha hızlı ve daha kolay şekilde sağlayarak yöneticilerin etkin karar almalarına yardımcı olmaktadır. Bu noktada, insan kaynakları bilgi sisteminin bu amacının etkinlik sağlamaya yönelik olduğu söylenebilir. Verimliliği ve etkinliği artırmanın yanı sıra, insan kaynakları bilgi sisteminin diğer amaçları şunlardır (Sabuncuoğlu, 2005: 342-343): İnsan kaynakları yönetimi süreçlerini (boş pozisyon belirlenmesinden işgörenin işe yerleştirilmesine kadar geçen süreçler) etkin şekilde yönetmek, Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 3 İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi Çalışan yeteneklerini, işveren ihtiyaçlarıyla eşleştirerek örgütsel esneklik sağlamak, İnsan kaynakları yönetimine ilişkin tüm prosedür ve yapıları kaydederek, bunlardan herkesin haberdar olmasını sağlamak, Kendilerine ait bilgilerin çalışanlar tarafından güncel tutulmasını sağlamak, Bilgilerinde gerçekleşen değişim sonucunda, çalışanların sahip olacakları hakların zamanında uygulamaya geçirilmesini sağlamak, Personelin sağlık durumunu yakından takip ederek, bu konulara ilişkin yönetim kararlarını hızlı şekilde alabilmek, İnsan kaynakları eğitimini, iş tanımlarına ve performans gereksinimlerine göre planlamak. İnsan kaynakları bilgi sistemi, tüm insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının etkin şekilde uygulanmasını sağlamayı amaçlar. Bu nedenle, işletme içindeki boş pozisyonların ve bu pozisyonları dolduracak olan işgörenlerin sahip olacakları niteliklerin belirlenmesi, uygun işgörenin temini ve işe alımına yardımcı olacak bilgilerin depolanmasına yardımcı olur. Ayrıca, çalışanların kariyer hedeflerine ve performans değerleme sonuçlarına ilişkin bilgileri sağlayarak, etkin eğitim programlarının planlanmasını amaçlar. İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİNİN FAYDALARI VE SINIRLILIKLARI Etkin çalışan bir İnsan kaynakları bilgi sistemi, işletmelere bir takım faydalar sağlar. Bunlar insan kaynakları bilgi sisteminin avantajları olarak da ifade edilebilir. Ancak, bu sistemin işletme içinde kurulması ve işletilmesi noktasında gerek üst yönetimin tutumlarından gerekse finansal olanakların yetersizliğinden kaynaklanan sınırlılıklar söz konusudur. Bu bölümde, insan kaynakları bilgi sisteminin faydaları ve sınırlılıkları üzerinde durulacaktır. Insan Kaynakları Bilgi Sisteminin Faydaları İnsan kaynakları yönetimi faaliyetlerinin verimliliğini artırma ve insan kaynağına yönelik daha etkin kararlar alınmasını amaçlayan bir insan kaynakları bilgi sistemi, işletmelere bazı faydalar sağlar. İnsan kaynakları bilgi sisteminin işletmelere sağladığı faydalar şunlardır (Mathis ve Jacson, 1997: 580; Ngai ve Wat, 2006: 298; Bingöl, 2010: 557): İşlemlerin hızında artış yaşanmasını sağlar, İnsan kaynakları yöneticilerini gereksiz kâğıt işlerinden kurtararak zaman tasarrufu sağlar, Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 4 İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi İnsan kaynakları bilgi sisteminin, insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarında yarattığı iyileşme sayesinde rakiplere karşı rekabet avantajı elde edilir. Rutin kâğıt işlerinden kurtulan insan kaynakları yöneticilerinin, stratejik karar alma sürecine daha aktif katılımlarını sağlar, İnsan kaynakları bilgi sisteminde yer alan bilgiler muhtemel insan kaynakları problemlerinin sebeplerini daha iyi teşhis etmede yardımcı olur, İstenilen bilgiye zamanında ve hızlı şekilde ulaşılır, Sağlanan güncel ve tam bilgiler sayesinde alınan kararların etkinliği artar, İnsan kaynakları fonksiyonlarında yaşanan iyileşme sayesinde rakiplere karşı rekabet avantajı sağlanır. İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonlarına ilişkin tüm bilgilerin ve gerekli dökümanların bilgisayar ortamına aktarılması işlem hızını artırır. Bu yolla, insan kaynakları departmanı çalışanları ve yöneticileri rutin evrak işlerinden kurtularak zaman tasarrufu sağlarlar. Ayrıca sistem, istenilen bilgiye istenilen zamanda ulaşılmasına yardımcı olur. Elde edilen güncel ve eksiksiz bilgiler karar alma sürecini etkinleştirir. Tüm bu gelişmelere bağlı olarak, verimliliği artan insan kaynakları yönetimi fonksiyonları sayesinde işletmeler rakiplerine karşı üstünlük elde ederler. Insan Kaynakları Bilgi Sisteminin Sınırlılıkları İnsan kaynakları bilgi sisteminden sorumlu yöneticinin veya ilgilinin; hem teknik açıdan hem de insan kaynakları yönetimi konusunda gereken bilgi ve yeteneğe sahip olması gerekmektedir. Yukarıda bahsedilen faydaların elde edilmesi için insan kaynakları bilgi sistemi içinde yer alan bilgilerin; doğru, güncel, istenilen zamanda elde edilebilir, eksiksiz ve tam, anlaşılabilir ve istenilen konuyla ilgili olması gerekmektedir. Bu özelliklerden birinin eksik olması durumunda, kararların etkin alınması noktasında sorunlar gündeme gelebilir. Bu nedenle, insan kaynakları bilgi sisteminden sorumlu yöneticinin veya ilgilinin; hem teknik açıdan hem de insan kaynakları yönetimi konusunda gereken bilgi ve yeteneğe sahip olması gerekmektedir. Türkiye’deki işletmelerin büyük çoğunluğunda, entegre bir insan kaynakları bilgi sisteminin olmamasının büyük nedenlerinden biri budur (Dündar, 1998: 493). İşletme içinde böyle bir sistem kuramamanın veya sistemi etkin şekilde çalıştıramamanın temelinde yer alan diğer engeller şunlardır: Sistem kurmanın ve çalıştırmanın maliyetli olması, Finansal destek eksikliği, Üst yönetimin desteğinin olmaması, Bilgi teknolojileri konusunda uzman eksikliği, Sistemi kullanacak kişilerin bilgi ve tecrübe eksikliği, Sistemin veya donanımın uygun olmaması. İnsan kaynakları bilgi sisteminin kurulması ve çalıştırılması için finansal imkânların yeterliliği önemlidir. Finansal açıdan böyle bir güce sahip olmayan Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 5 İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi İnsan kaynakları konusunda doğru karar alabilmek için işletme içi ve işletme dışından gelen sağlıklı bilgilere ihtiyaç duyulmaktadır. işletmeler için sistemi kurmak ve işletmek önemli bir maliyet unsurudur. Bu nedenle finansal destek gereklidir. Finansal destek kadar önemli olan bir diğer konu ise, üst yönetimin desteğidir. Üst yönetim bu alanda yapılan çalışmaları desteklemeli, bilgisayar teknolojileri konusunda uzman personel istihdam edilmeli ve sistemi kullanacak kişilere gereken eğitimler verilmelidir. İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİNİN GEREKSİNİM DUYDUĞU BİLGİ TÜRLERİ İnsan kaynakları konusunda doğru karar alabilmek için işletme içi ve işletme dışından gelen sağlıklı bilgilere ihtiyaç duyulmaktadır. Bu bilgiler, insan kaynakları yönetimi konularında ortaya çıkacak sorunların nedenlerini belirleyerek çözmeyi, geleceğe yönelik planlar yaparak karar almayı ve hem işletme hem de işletme dışındaki insan kaynaklarında yaşanan değişim ve gelişmeleri izlemeyi kolaylaştıracaktır. Dolayısıyla, sistemin etkinliği, sağladığı bilgilerin karar verme durumundaki yöneticiye ne ölçüde yararlı olduğuna bağlıdır. Bir insan kaynakları bilgi sisteminin, insan kaynakları yöneticisinin şu sorularına cevap verebilecek özelliklerde olması gerekmektedir (Dündar, 1998: 492): Organizasyondaki her işin görev ve sorumlulukları nelerdir? Her çalışanın sahip olması gereken bilgi, beceri ve yetenekler nelerdir? Organizasyonun gelecekteki insan kaynakları gereksinimi ne olacaktır? Organizasyondaki boş kadrolar için hangi kaynaklara başvurulacaktır? İşletmede izlenecek ücret politikası ne olmalıdır? İşletme ne tür yetiştirme-geliştirme programları tasarlayıp, uygulamalıdır? Çalışanlar ve bir bütün olarak organizasyon, istenilen performans düzeyine ulaşmış mıdır? İşletme içi yükseltme ve rotasyon uygulamaları nasıl gerçekleştirilmelidir? İşletmelerin özellikleri ve faaliyet gösterdikleri çevre koşulları çerçevesinde bu sorular artırılabilir. Bu soruların cevaplarına ilişkin bilgilerin insan kaynakları bilgi sisteminden elde edilmesi, yöneticilerin etkin karar almalarında yardımcı olacaktır. Bu noktada sistemin, örgütteki iş ve pozisyonlara, işin veya görevin içerdiği sorumluluklara, çalışanların sahip olmaları gereken bilgi ve becerilere, gelecekteki insan kaynağı gereksinimine ve işletme içindeki kariyer olanaklarına ilişkin bilgileri içermesi gerektiği söylenebilir. Ayrıca sistem, işgücü talebi söz konusu olduğunda başvurulacak kaynaklara, işletmenin izlediği ücret politikasına, çalışanların eğitim gereksinimlerine ve bu gereksinimin nasıl karşılanacağına ve çalışanların performans değerleme sonuçlarına yönelik bilgileri de kapsamalıdır. Bu bağlamda, etkin bir insan kaynakları bilgi sistemi için ihtiyaç duyulan bilgi türleri şu şekilde sınıflandırılabilir (Dündar, 1998: 492): Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 6 İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi İnsan kaynakları bilgi sisteminin içerdiği bilgi türleri, kullanım alanlarına göre operasyonel, taktiksel ve stratejik nitelikte olabilir. Özlük bilgileri: Adı, soyadı, doğum tarihi, sicil numarası… Personel bulma sürecine ilişkin bilgiler: Başvurunun hangi yollarla sağlandığı, görüşme tarihi, sınav/test sonuçları, işe alma nedenleri… İş deneyimine ilişkin bilgiler: Önceki iş deneyimleri, iş bilgisi ve yeteneği… Eğitim bilgileri: Eğitim düzeyi, aldığı sertifikalar… Ücret bilgileri: Mevcut ücret, ücret tipi, iş kodu, özel kesintiler… Performans değerleme bilgileri: Değerleme puanları, değerleme raporları, disiplin notları, özel ödüller… Çalışma süresine ilişkin bilgiler: İşe başlama tarihi, işten ayrılma tarihi… Çalışanların tutumlarına ilişkin bilgiler: İşe karşı tutumlar, devamsızlıklar… Sendika bilgileri: Üyelik bilgileri… İletişim bilgileri: Ev adresi, telefonu, acil durumlarda başvurulacak kişiler… Sağlık ve kaza bilgileri: sağlık ve muayene kayıtları, kayıp iş zamanı… Açık iş ve pozisyon bilgileri: İş unvanı, iş gerekleri, ücret düzeyi, pozisyonun doldurulması gereken tarih… İşgücü piyasası ile ilgili bilgiler: Dış işgücü arzı, piyasa ücret düzeyi… İş çevresi ile ilgili bilgiler: Benzer iş yerlerindeki ortalama ücret, çalışanların eğitim düzeyi, işten ayrılma oranları, kaza sıklık oranları… Ücret dışı haklara ilişkin bilgiler: Emeklilik planları, çalışılmayan zamana ilişkin ödemeler (tatil izni, hastalık izni)… İşten ayrılma bilgileri (tarih, ayrılma nedenleri)… İnsan kaynakları yönetimi, birçok örgüt için stratejik öneme sahiptir. Bu nedenle, stratejik planlama sürecinde ve geleceğe yönelik insan kaynakları ihtiyacı (nitel ve nicel) tahmininde insan kaynakları bilgi sisteminde yer alan bilgilerin elde edilmesi ve kullanılması yönünde artan bir ilgi söz konusudur. Dolayısıyla, insan kaynakları yönetimine ilişkin doğru ve tam bilgiler, örgüt içinde operasyonel/günlük, taktiksel ve stratejik nitelikteki kararların alınmasında kullanılmaktadır. Bu noktada, insan kaynakları bilgi sisteminin içerdiği bilgi türleri, kullanım alanlarına göre üç düzeyde sınıflandırılabilir. Bunlar, operasyonel, taktiksel ve stratejik nitelikli bilgilerdir (Sabuncuoğlu, 2005: 344-345): Operasyonel Bilgi Sistemi: Yöneticilere, insan kaynakları yönetimine ilişkin rutin kararların alınmasında yardımcı olan verileri sağlar. Bu bilgi sisteminin içerdiği veriler şu şekilde sınıflandırılabilir: Ücret bordrolarına ilişkin bilgiler, İşgören beceri envanterini yansıtan bilgiler, İşgörenlerin performans değerleme sonuçlarını yansıtan bilgiler, Kamu kurumlarına iletilmesi gereken bilgiler, İşgören devamsızlığı ve devir hızına ilişkin bilgiler. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 7 İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi Taktik Bilgi Sistemi: İnsan kaynakları yönetimi alanında alınacak kararlara İnsan kaynakları bilgi sistemi, iş ve çalışanlara ilişkin bilgilerin yanı sıra işletmenin dış çevresiyle ilgili bilgileri de içermelidir. temel oluşturacak bilgilerden oluşur. Bu bilgiler şunlardır: İş analizi çalışmalarına temel oluşturan iş pozisyonlarına ilişkin bilgiler, İşgören seçimi ve yerleştirilmesine temel olacak bilgiler, Ücret ve ödüllendirmeye temel olacak bilgiler, İşgören eğitim ve gelişiminin planlanması ve yönetilmesine ilişkin bilgiler. Stratejik Bilgi Sistemi: Doğru insanı, doğru zamanda, doğru yerde bulundurmak ve insan kaynakları politikalarını rasyonel bir şekilde belirleyebilmek için gerekli olan bilgileri içerir. Bu kapsamda gereksinim duyulan bilgi türleri aşağıdaki gibi özetlenebilir: Yeni pazarlara girmek veya yeni yatırımlara açılmak için gerekli insan kaynaklarının nitelik ve nicelik planlanmasına yardımcı olacak bilgiler, Firma içi ve dışı, işgören arzı ve talebini tanımlamaya yarayan bilgiler, Sendikal görüşmelerde toplu sözleşmeye temel oluşturan ve yasal prosedürleri içeren bilgiler, Örgütsel gelişme ve kariyer planlamasına temel oluşturacak bilgiler. Görüldüğü üzere bu bilgiler doğrudan doğruya işletme ve o işletmede çalışan insanlarla ilgilidir. Ancak insan kaynaklarının etkin yönetimi ve doğru karar alma noktasında, bu bilgiler yeterli değildir. Bunlar dışında işletme ve faaliyet gösterdiği iş çevresiyle ilgili aşağıdaki bilgilere de gereksinim duyulmaktadır (Bingöl, 2010: 561): İş Gücü Piyasasına İlişkin Bilgiler: İşgücü piyasasında işgücüne katılım oranı, işgücünün yaş, cinsiyet, dil, din, eğitim ve öğretim, yetenek ve meslek itibariyle dağılımı ile geleceğe yönelik değişim trendlerine ilişkin yapılan analiz sonuçlarını kapsar. İşletmeler hazır bir insan kaynakları bilgi sistemi yazılımını alabilecekleri gibi bu sistemi kendileri de kurabilirler. Yasal Düzenlemeler: Özellikle insan kaynakları yönetimi alanında çıkartılan yasal yükümlülüklere ilişkin bilgilerdir. Rakiplerle İlgili Bilgiler: Rakiplerin nitel ve nicel anlamda söz konusu olabilecek işgücü ihtiyacına ilişkin bilgileri içerir. İnsan kaynakları bilgi sistemi, yukarıda bahsi geçen bilgileri elde ederek depolar, değerlendirir ve raporlara dönüştürür. Burada dikkat edilmesi gereken önemli bir konu bilgilerin güncellenmesidir. Bilgilerin güncellenmesi daha sağlıklı kararlar alınmasına yardımcı olacaktır. İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİNİN OLUŞTURULMASI İnsan kaynaklarına yönetimine ilişkin nitel ve nicel çeşitli bilgilere duyulan ihtiyaç, büyüklüğü ne olursa olsun her işletmenin insan kaynakları bilgi sistemine Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 8 İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi duyduğu ihtiyacı da artırmıştır. Bu nedenle işletmeler, hazır bir insan kaynakları bilgi sistemi yazılımını alabilecekleri gibi bu sistemi kendileri de oluşturabilirler. Satın alma veya oluşturma kararı vermede zaman, para ve personel maliyetlerinin değerlendirilmesi önemlidir. Çünkü sistem hem dışarıdan alındığında hem de işletme içinde kurulmaya çalışıldığında çeşitli maliyetler söz konusu olacaktır. Başarılı bir insan kaynakları bilgi sistemi oluşturulması için öncelikle işletmenin özellikleri, koşulları ve amaçları dikkate alınmalı ve bu doğrultuda sistem planlanmalı, tasarlanmalı ve uygulanmalıdır. İnsan kaynakları bilgi sisteminin oluşturulması için şöyle bir süreç izlenebilir (Dündar, 1998: 494-497; Aydın ve Öktem, 2009: 127-128): Mevcut İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin İncelenmesi: Etkinliği ve içeriği tartışılmakla birlikte, her işletmede biçimsel veya biçimsel olmayan bir insan kaynakları sistemi vardır. Yeni sistemin başarısı, eski sistemin durumunun incelenmesine, varsa eksikliklerinin ve yanlışlıklarının ortaya konmasına ve bunlara çözüm üretilmesine bağlıdır. Buradan elde edilen bilgiler, insan kaynakları yönetimi faaliyetlerini gerçekleştirmede kullanılır. İnsan Kaynakları Bilgi Önceliklerinin Geliştirilmesi: İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının etkin biçimde çalışması, insan kaynakları bilgi sistemi için gerekli olan bilgilerin elde edilmesine ve bunların önem sırasının belirlenmesine bağlıdır. Dolayısıyla, insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarıyla ilgili olarak hangi bilginin kritik önem sahip olduğu tespit edilmelidir. Örneğin; saat ücretli çalışma düzeninin söz konusu olduğu bir işletmede çalışma süresi en önemli bilgilerden biridir. Benzer şekilde, performansa dayalı ücret sisteminin uygulandığı işletmelerde, performans değerleme bilgileri kritik bilgiler olacaktır. Yeni İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin Geliştirilmesi: Bilgi önceliklerinin belirlenmesinden sonraki aşama yeni sistemin geliştirilmesidir. İnsan kaynakları bilgi sisteminin geliştirilmesinde, dikkat edilmesi gereken önemli konulardan biri işletmenin bu sistemi hangi alanda yoğun biçimde kullanacağıdır. İşletmeler; İş başvurularının takibinde, Devir ve devamsızlık oranlarının tespitinde, Eğitim gereksinimlerinin belirlenmesinde, Çalışanların performansının değerlendirilmesinde, Gelecekteki insan kaynakları ihtiyacının tespitinde, Açık pozisyonların ve bu pozisyonlara işletme içinden atanabilecek kişilerin listesinin hazırlanmasında, Kaza istatistiklerinin takibinde, Çalışanlara ilişkin sendika bilgilerinin izlenmesi gibi alanlarda insan kaynakları bilgi sistemini yoğun olarak kullanmaktadır. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 9 İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi İnsan kaynakları bilgi sistemi, tüm insan kaynakları fonksiyonlarını kapsayacak bütüncül (holistik) bir yapıya sahip olmalıdır. Sistemin kullanıldığı alan belirlendikten sonra buna uygun yazılım-donanım seçimi yapılmalı ve sistemin bilgisayar ortamında kurulumu sağlanmalıdır. İşletmeler, kendilerine özgü bilgi sistemi kurabilecekleri gibi piyasadaki mevcut yazılım ürünlerini (Excel, Oracle, Sqlserver, vb.) satın alarak kullanabilirler. Bu noktada, işletme amaç ve koşullarına uygun yazılım programlarının dikkatli şekilde seçilmesi önem kazanmaktadır. Uygun yazılım programına dönük “doğru tercih” yapıldıktan sonra sıra donanım yani bilgisayar sisteminin teknik özelliklerinin tespitine gelir. Bellek kapasitesi ve bunun yükseltilebilme özelliği, hız ve diğer çevre birimlerine bağlanabilme özelliği donanım seçiminde etkili olan faktörlerdir. İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin Denetimi ve Güncelleştirilmesi: Sistem kullanılmaya başladıktan sonra, güncel bilginin zamanında ve doğru olarak sağlanıp sağlanmadığının denetimi yapılmalı ve sistemin etkinliği ölçülmelidir. Sistem iki nedenden ötürü kendinden beklenen performansı gösteremeyebilir. Bunlardan ilki, sistemin insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarına ilişkin ortaya çıkan yeni bilgi gereksinimlerine cevap verememesidir. Diğeri ise, sistemin teknolojik açıdan eski olmasıdır. Bu sorunları yaşayan işletmelerin, bilgi gereksinimindeki değişiklikler ve teknolojik gelişmeler doğrultusunda, insan kaynakları bilgi sistemlerinde ilgili düzenlemeleri yapmaları gerekmektedir. Burada dikkat edilmesi gereken konulardan bir diğeri, güvenlik ve gizlilik olmalıdır (Mathis ve Jackson, 1997: 583). Sistem içinde yer alan bazı bilgiler herkesin erişimine açık olmamalıdır. Özellikle çalışanların mental sıkıntılarına, performans değerleme sonuçlarına veya bazı sağlık problemlerine ilişkin bilgilere ulaşım sınırlandırılmalıdır. İnsan kaynakları yönetimine ilişkin etkin kararların alınmasında yardımcı olacak insan kaynakları bilgi sisteminin tüm insan kaynakları fonksiyonlarını kapsayacak bütüncül (holistik) bir yapıya sahip olması gerekmektedir. İnsan kaynakları bilgi sisteminden, insan kaynakları planlamasından başlayarak tüm insan kaynakları yönetimi işlevlerinde faydalanmak mümkündür. İnsan kaynakları yönetimi işlevlerinde, insan kaynakları bilgi sisteminden nasıl faydalanılacağına aşağıda değinilmiştir. İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİNİN İŞLETME İÇİNDE KULLANIMI İnsan kaynakları bilgi sisteminin amacı ilgili konularda etkin karar alabilmek için çalışanlara ilişkin doğru ve eksiksiz bilginin zamanında elde edilmesini sağlamaktır. Sistemin işleyişinde yaşanan sorunlar, zaman kaybına ve maliyet artışına yol açabileceği gibi işletmenin ve alınan kararların etkinliğini de azaltabilir. Bu nedenle, insan kaynakları bilgi sistemi mevcut insan kaynaklarının nitel ve nicel Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 10 İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi Tartışma İş analizi sonucu elde edilen iş tanımları ve gerekleri bir sistem içinde toplanmalı ve ihtiyaç duyulduğunda kullanıma hazır olmalıdır. özellikleri, geçmişteki ve şimdiki performansları, kariyer hedefleri ve diğer özelliklerine ilişkin bilgileri içermelidir. Ayrıca, işletmenin gelecekte ihtiyaç duyacağı insan kaynaklarının nitel ve nicel yönlerine ilişkin bilgiyi de sağlamalıdır. Bu noktada, insan kaynakları bilgi sisteminden çeşitli insan kaynakları fonksiyonlarında faydalanıldığı ifade edilebilir. İnsan kaynakları bilgi sisteminin farklı insan kaynakları fonksiyonlarında nasıl kullanıldığına aşağıda genel hatlarıyla değinilmiştir. •Bir işletmede İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi' nin İKY' ye yapacağı katkıları tartışınız. •Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “tartışma forumu” bölümünde paylaşabilirsiniz. Insan Kaynakları Planlaması İşletmede çalışan insan kaynaklarının nitel ve nicel özelliklerinin yer alacağı bir bilgi sistemi insan kaynakları planlamasına hız katacaktır. İş analizi; işe, işi yapacak kişinin özelliklerine ve çalışma koşularına ilişkin bilgilerin toplanarak incelendiği bir süreçtir. İş analizi çalışmalarından elde edilen iş tanımları ve iş gerekleri insan kaynakları bilgi sisteminin temelini oluşturmaktadır. Böylece iş, çalışma ortamı ve işi yapan kişiye ilişkin bilgiler daha sistematik hâle gelmektedir. İş analizi, insan kaynakları fonksiyonlarına yön veren temel bilgiler içermektedir. Bu nedenle, iş analizi sonucu elde edilen bilgiler bir sistem içinde toplanmalı ve ihtiyaç duyulduğunda kullanıma hazır olmalıdır. İnsan kaynakları planlaması, bir işletmenin bugün ve gelecekte ihtiyaç duyduğu insan kaynaklarının nitel ve nicel özelliklerinin belirlenmesidir. İşletmenin uzun dönemli insan kaynakları ihtiyacının derlenmesi ve teşhisinde yararlanmak üzere bir bilgi sistemi oluşturulmalıdır (Bingöl, 2010: 558). İşletmede çalışan insan kaynaklarının nitel ve nicel özelliklerinin de yer alacağı bu bilgi sistemi insan kaynakları planlamasına da hız katacaktır. Bu noktada sistem şu bilgileri içermelidir: İş tanımları ve iş gerekleri, Yetenek envanteri, İşgücü devir ve devamsızlık oranları, Emeklilik planları, İşgücü temin kaynakları, Yasal zorunluluklar. İhtiyaç duyulduğu zamanlarda, bu bilgilere hızlı ve tam bir şekilde ulaşabilme, insan kaynakları planlamasının etkinliğini artıracaktır. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 11 İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi Insan Kaynakları Temin Ve Seçimi İnsan kaynakları temininde, iç ve dış kaynaklara başvurulabilir. Her iki durumda da insan kaynakları bilgi sisteminden faydalanmak mümkündür. İnsan kaynakları bilgi sistemi, insan kaynaklarının temini, seçimi ve işe yerleştirilme sürecine tarafsızlık kazandırır. İnsan kaynakları bilgi sistemi çalışanların eğitim profilleri, iş tecrübeleri, kariyer hedefleri ve tercihleriyle ilgili bilgileri içermelidir. İnsan kaynakları temin ve seçimi işlevinin temel amacı, işletmenin amaçlarına ulaşması ve faaliyetlerin başarıyla yürütülmesi için ihtiyaç duyulan insan kaynaklarını bulmak ve işletmeye çekmektir. İnsan kaynakları temininde, iç ve dış kaynaklara başvurulabilir. Her iki durumda da insan kaynakları bilgi sisteminden faydalanmak mümkündür. İş analizi çalışmaları sonucu belirlenen iş gerekleri, insan kaynağının işletme içinden sağlanıp sağlanmayacağına karar verme noktasında gerekli bilgileri sağlayabilir. Dış kaynaklara başvurulması durumunda ise, iş için başvuru yapan adayların nitelikleri doğrultusunda aday havuzu oluşturularak, adayların bilgileri sisteme kaydedilir (Dündar, 1998: 499). Aday bilgilerinde, kişilerin öz geçmişleri ve seçim sürecinde gerekli olan tüm belgeler sistemde muhafaza edilebilir. Bu belgeler ve bilgiler, herhangi bir değişiklik olması durumunda güncelleştirilir. Adayların özellikleri, işin özellikleriyle kıyaslanılarakişgören seçimi yapılabilir. Bu noktada sistem, insan kaynaklarının temini, seçimi ve işe yerleştirilme sürecine tarafsızlık kazandırarak kurumun performansını olumlu yönde etkileyebilir (Aydın ve Öktem, 2009: 129). Eğitim ve Geliştirme Çalışanların iş için gerekli bilgilerini, yeteneklerini, becerilerini ve deneyimlerini güncellemek ve performanslarını artırmak için eğitim ve geliştirme gereklidir. Dolayısıyla, eğitim ve geliştirme, çalışanların işlerini etkin şekilde yapma yeteneklerini artırarak, mevcut ve ve gelecekteki performanslarını iyileştirebilir. Bu nedenle, insan kaynakları bilgi sistemi çalışanların eğitim profilleri, iş tecrübeleri, kariyer hedefleri ve tercihleri ve ihtiyaç duyulan eğitim alanlarına ilişkin çeşitli bilgileri içermelidir. Çalışanların eğitim geçmişleri ve dereceleri, işletme içi ve işletme dışında katıldığı eğitimler, katıldığı ulusal ve uluslararası seminerler, mesleki ödüller, yabancı dil bilgileri ve dereceleri ve önceki iş deneyimlerine ilişkin bilgiler de sistem içinde yer almalıdır. Bu bilgiler çalışanların geleceğe yönelik kariyer planlarının yapılmasında ve eğitim ihtiyacın belirlenmesinde yardımcı olabilir (Dündar, 1998: 500). Bununla birlikte, eğitim programları sonucu yapılan test sonuçları sisteme kaydedilerek eğitim programın etkinliğini değerlendirmede kullanılabilir. Benzer şekilde, eğitime katılan işgörenlerin eğitimden döndükten sonraki performanslarına ilişkin değerlendirmeler ve davranış değişiklikleri de sisteme kaydedilerek eğitimin etkinliğinin değerlendirilmesinde yardımcı olabilir (Bingöl, 2010: 565). Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 12 İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi Ücretlendirme İKBS; iş Unvanı, ödeme türü, ortala piyasa ücretleri, ikramiyeler, çalışma süreleri ve bu konudaki yasal zorunluluklara ilişkin bilgileri içermelidir. Ücretlendirme, ücret strateji ve politikalarının geliştirilmesi, ücret yönetimi sisteminin oluşturulması ve uygulanmasıyla ilgili faaliyetleri içerir. Ücret yönetimi, işletmenin etkinliği açısından kritik öneme sahiptir. Bu nedenle, sistematik bir şekilde ele alınıp gerçekleştirilmelidir. Bu süreçte başarılı olunabilmesi için, farklı nitelikteki bilgilere gereksinim duyulmaktadır. İnsan kaynakları bilgi sisteminde bu konuya ilişkin şu bilgiler yer almalıdır (Dündar, 1998: 501): İş kodu, iş unvanı, Ödeme türü (haftalık, aylık), Ortalama piyasa ücreti, İkramiyeler Çalışma süreleri, Yasal zorunluluklar (indirimler, tazminatlar). Bu bilgileri kullanan yöneticiler, uygunistatistik programları yardımıyla geleceğe yönelik ücret seçeneklerini değerlendirmek, ücret maliyetlerini belirlemek, bölümlere dönük bütçeler yapmak gibi ücret yönetimi sürecine katkıda bulunacak faaliyetleri de gerçekleştirebilirler (Aydın ve Öktem, 2009: 131). Performans Değerleme İnsan kaynağına ilişkin çeşitli kararların alınması için performans değerleme sonuçları, insan kaynakları bilgi sistemi içinde uygun ve güncel şekilde tutulmalıdır. Performans değerleme, çalışanların belirli bir dönemdeki fiili çalışma durumlarının ve geleceğe yönelik gelişme potansiyellerinin belirlenmesine yardımcı olan çalışmalardır. Performans değerleme günümüzde dinamik bir süreç olarak ele alınmalı, çalışanların performanslarını planlama, değerleme ve geliştirme gibi boyutları içermelidir. Performans değerleme sonuçları insan kaynakları planlamasında, eğitim ihtiyacının tespitinde, ücret belirlemede, kariyer planların yapılmasında, işten ayırma ve terfi kararlarında verilmesinde kullanılmaktadır. İnsan kaynaklarına ilişkin çeşitli kararların alınmasında ihtiyaç duyulduğu için performans değerleme sonuçları insan kaynakları bilgi sistemi içinde uygun ve güncel şekilde tutulmalıdır. İşgören Sağlığı ve Güvenliği İnsan kaynakları yönetiminin önemli amaçlarından biri, çalışanların iş yeri ortamında fiziksel ve ruhsal sağlıklarının korunmasıdır. Bu nedenle işgören sağlığı ve güvenliği noktasında yapılan çalışmalar önem kazanmaktadır. Gerekli önlemlerin alınması, iş ve çalışma koşullarına ilişkin riskin tespiti ve daha güvenli bir çalışma ortamı yaratılması açısından kaza kayıtları, yaralanma dereceleri, iş yerinde tehlike oluşturan kaynaklar, sağlık kontrolleri, çalışanların Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 13 İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi geçirdikleri hastalıklar ve bunların nedenleriyle alakalı bilgilerin insan kaynakları sistemi içinde yer alması gerekmektedir. İşçi-İşveren İlişkileri/Endüstri İlişkileri Bireysel Etkinlik Endüstri ilişkileri, çalışma koşullarının, işçi-işveren ilişkilerinin ve işverensendika ilişkilerinin düzenlenmesi gibi konuları içermektedir. Çalışma barışının sağlanmasında etkili olan bu insan kaynakları yönetimi fonksiyonu, çalışanların motivasyonu ve performansı üzerinde de olumlu etkiye sahiptir. İnsan kaynakları bilgi sistemi bu fonksiyona ilişkin şu bilgileri içermelidir (Dündar, 1998: 503): Toplu sözleşmeyle sağlanan hakların kapsamı ve süresi, Normal ve fazla çalışma ücreti, Çalışılmayan süre için ödenecek ücret, Sosyal yardımlar, Şikâyet ve şikâyet çözüm yöntemleri. Yöneticiler, bu sistemden toplu sözleşmenin yaratacağı maliyet ve sorumlulukları takip edebilecekleri gibi, ilerde yapılacak sözleşmeler için nasıl bir yol izleyeceklerini de öngörebilirler. Ayrıca sistem, yasaların talep ettiği yükümlülükleri yerine getirme konusunda işletmelere yol gösterebilir. •İnsan kaynakları bilgi sistemlerinin günümüz işletmeleri açısından önemini 200 kelimeyi geçmeyecek şekilde belirtiniz. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 14 Özet İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi •İnsan kaynakları bilgi sisteminin ele alındığı bu bölümde; insan kaynakları bilgi sistemi kavramı, insan kaynakları bilgi sisteminin amaçları, işletmelere sağladığı faydalar ve sınırlılıkları, insan kaynakları bilgi sisteminin gereksinim duyduğu bilgi türleri, işletme içinde insan kaynakları bilgi sisteminin oluşturulması ve kullanımı konularına odaklanmıştır. •Yönetim bilgi sistemlerinin bir alt sistemini oluşturan insan kaynakları bilgi sistemi, insan kaynakları ve işle ilgili bilgilerin toplanması, korunması ve gerek duyulduğunda kullanılması noktalarında yardımcı olmaktadır. İnsan kaynakları bilgi sistemi, insan kaynakları fonksiyonlarına ve çalışanlara ilişkin bilgileri sistematik bir şekilde zamanında sağlayarak yöneticilerin aldıkları kararların etkinliğini artıran bir yapıya sahiptir. Ayrıca, insan kaynakları fonksiyonlarının faaliyetlerini kolaylaştırarak ve örgüt içinde insan kaynakları bölümlerinin etkinliğini artıracak insan kaynakları yönetiminin stratejik bir nitelik kazanmasına yardımcı olmaktadır. •İnsan kaynakları bilgi sistemi, kullanım alanlarına göre operasyonel, taktiksel ve stratejik nitelikteki bilgileri içermektedir. Sistemin kendinden beklenen faydaları sağlaması ise, bu bilgilerin; doğru, güncel, istenilen zamanda elde edilebilir, eksiksiz ve tam, anlaşılabilir ve istenilen konuyla ilgili olmasına bağlıdır. Böyle bir sistemi işletemeler kendileri kurabilecekleri gibi hazır insan kaynakları bilgi sistemi yazılımlarını da alabilirler. •Burada önemli olan konu, sistemin tüm insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarını içerecek bütüncül bir yapıya sahip olmasıdır. Dolayısıyla, insan kaynakları bilgi sistemi mevcut insan kaynaklarının nitel ve nicel özellikleri, geçmişteki ve şimdiki performansları, eğitim düzeyleri ve gereksinimleri, kariyer hedefleri ve diğer özelliklerine ilişkin bilgileri içermelidir. Ayrıca, işletmenin gelecekte ihtiyaç duyacağı insan kaynaklarının nitel ve nicel yönlerine ilişkin bilgiyi sağlamalıdır. •Görüldüğü üzere, işletme içinde etkin çalışan insan kaynakları bilgi sistemi etkinlik, verimlilik ve rekavbet üstünlüğü amaçlarını gerçekleştirmede işletmeye katkı sağlamaktadır. Bu nedenle, tüm insan kaynakları faaliyetlerine ve işletmenin içinde faaliyet gösterdiği çevreye ilişkin çeşitli bilgileri içeren bütüncül bir sistemin kurulması son derece önemlidir. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 15 İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi DEĞERLENDİRME SORULARI 1.Aşağıdakilerden hangisi insan kaynakları bilgi sisteminin tanımıdır? Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “bölüm sonu testi” bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. a) Yöneticilerin etkin karar alması için işletmenin dış çevresine ilişkin bilgilerin toplanması, depolanması ve ilgili yerlere dağıtılmasına yardımcı olan sistemdir. b) Çalışanlarla ve işle ilgili bilgilerin düzenli şekilde toplanması, saklanması, analiz edilerek düzenlenmesi ve ilgili yerlere dağıtılmasında kullanılan sistemdir. c) İşletmenin iç ve dış çevresiyle alakalı bilgilerin toplanması ve elektronik bilgi haline getirilmesidir. d) İşletmenin genel amaçlarıyla insan kaynakları bölümlerinin amaçları arasında denge kurmaya yardımcı olan sistemdir. e) Çalışanların, iş ve işletmeden kaynaklanan sorunlarını çözmek için tasarlanmış bir sistemdir. 2.Aşağıdakilerden hangisi insan kaynakları bilgi sisteminin ulaşmak istediği amaçlardan biri değildir? a) Verimlilik artışı sağlamak b) İşlem hızını arıtrmak c) İnsan kaynağını motive etmek d) İnsan kaynakları faaliyetlerini etkin şekilde yönetmek e) Zaman tasarrufu sağlamak 3.Aşağıdakilerden hangisi insan kaynakları bilgi sisteminin faydalarından biri değildir? a) İşçi-işveren çatışmalarını azaltma b) Rekabet avantajı sağlama c) İstenilen bilgiye istenilen zamanda ulaşma d) İnsan kaynakları yöneticilerinin stratejik karar alma sürecine daha aktif katılımlarını sağlama e) İnsan kaynakları yöneticilerini rutin kâğıt işlerinden kurtarma 4. Aşağıdakilerden hangisi insan kaynakları bilgi sisteminin sınırlılıkları arasında yer almaktadır? a) Çalışanların motivasyon eksikliği b) İşçi-işveren çatışmaları c) İş kazaları d) Üst yönetimin desteğinin olmaması e) Artan rekabet Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 16 İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi 5.Aşağıdakilerden hangisi Türkiye’deki işletmelerin, entegre insan kaynakları bilgi sistemine sahip olmamasının önemli nedenlerinden biridir? a) Sistem veya donanımın uygun olmaması b) Sistemden sorumlu yöneticilerin veya ilgililerin; hem teknik açıdan hem de insan kaynakları yönetimi konusunda gereken bilgi ve yeteneğe sahip olmaması c) Sistem kurmanın maliyetli olması d) Finansal destek eksikliği e) Bilgi teknolojileri konusunda uzman eksikliği 6.Aşağıdakilerden hangisi insan kaynakları bilgi sisteminin içerdiği taktiksel bilgi türlerinden biri değildir? a) İş analizi çalışmalarına temel oluşturan iş pozisyonlarına ilişkin bilgiler b) İşgören eğitim ve gelişiminin planlanması ve yönetilmesine ilişkin bilgiler c) İşgören seçimi ve yerleştirilmesine temel olacak bilgiler d) Ücret ve ödüllendirmeye temel olacak bilgiler e) Sendikal görüşmelerde toplu sözleşmeye temel oluşturan ve yasal prosedürleri içeren bilgiler 7.İnsan kaynakları bilgi sistemi, işletme ve faaliyet gösterdiği iş çevresiyle ilgili bilgilere de gereksinim duymaktadır. Aşağıdakilerden hangisi bu kapsamda yer alacak bilgilerden biridir? a) Rakiplerle ilgili bilgiler b) Performans değerleme sonuçları c) İşgücü devir oranları d) Çalışanların temel eğitim bilgileri e) İş analizi bilgileri 8.Aşağıdakilerdenhangisi insan kaynakları bilgi sisteminde yer alacak öncelikli alanlardan biri değildir? a) İnsan kaynakları planlaması b) Eğitim c) İletişim yönetimi d) İş analizi e) Ücret yönetimi Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 17 İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi 9.Aşağıdakibilgi türlerinden hangisi insan kaynakları planlamasına ilişkin bilgileri içeren İKBS kapsamında değerlendirilmez? a) İş tanımları ve iş gerekleri, b) Yeteneke envanteri c) Emeklilik planları d)İşgüsü temin kaynakları e) Ortalama piyasa ücreti 10.Aşağıdaki bilgi türlerinden hangisi ücret yönetimine ilişkin bilgileri içeren İKBS kapsamında yer almaz? a) İş kodu, iş unvanı, b) İş gerekleri c) Ödeme türü d) Ortalama piyasa ücreti e) İkramiyeler Cevap Anahtarı: 1.B, 2.C, 3.A, 4.D, 5.B, 6.E, 7.A, 8.C, 9.E, 10.B YARARLANILAN KAYNAKLAR Aydın, E., Öktem, M.K. (2009). “Türk Kamu Yönetiminde İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi Üzerine”. Sosyoekonomi, 1, 124-146. Bingöl, D. (2010). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul:Beta. Dündar, G. (1998). “İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi”. T. Kaynak (Ed.) İnsan Kaynakları Yönetimi (ss.491-504). İstanbul: Beta. Mathis, R.L., Jackson, J.H. (1997). Human Resource Management. New York: West Publishing Company. Ngai, E.W.T., Wat, F.K.T. (2006). “Human Resource Management Systems: A ReviewandEmpirical Analysis”. İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi: Bir Değerlendirme ve Uygulamalı Analiz. Personel Review,35(3), 297-314. Sabuncuoğlu, Z. (2005). İnsan Kaynakları Yönetimi. Bursa: Alfa Aktüel Basım Yay. Dağ. Ltd. Şti. BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Uyargil, C.,v.d. (2008). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Beta. Atatürk ÜniversitesiAçıköğretimFakültesi 18
