tc gazi üniversitesi sosyal bilimler enstitüsü işletme anabilim dalı

T.C
GAZİ ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
YÖNETİM ORGANİZASYON BİLİM DALI
STRATEJİK YÖNETİM VE KURUMSALLAŞMA ÜZERİNDEKİ
ETKİSİ: BANKACILIK ALANINDA BİR UYGULAMA
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Hazırlayan
Didem Duygu ERDOĞAN
Tez Danışmanı
Prof. Dr. Birol BUMİN
ANKARA-2008
ONAY
Didem Duygu ERDOĞAN tarafından hazırlanan “ Stratejik Yönetim ve
Kurumsallaşma Üzerindeki Etkisi: Bankacılık Alanında Bir Uygulama” başlıklı
bu çalışma …./…./2008 tarihinde yapılan savunma sınavı sonucunda
oybirliği/oyçokluğu ile başarılı bulunarak jürimiz tarafından İşletme Anabilim
dalı Yönetim ve Organizasyon Bilim dalında Yüksek Lisans Tezi olarak kabul
edilmiştir.
…………………….
Prof.Dr. Birol BUMİN
…………………….
Doç. Dr. Enver AYDOĞAN
…………………….
Yrd. Doç. Dr. Belgin AYDINTAN
i
ÖNSÖZ
Ankara’da
doğdum,
Ankara’da
büyüdüm.
2006
senesinin
17
Kasımında evlendim. Şimdi ise büyüdüğüm şehirden uzakta İstanbul’da
yaşıyorum. Aslen Giresunluyum.
İlkokulu Mehmet Akif İlkokulu’nda okudum. Daha sonra ortaokul ve lise
eğitimimi Özel Arı Koleji’nde tamamlayarak 1999 senesinde Kırıkkale
Üniversitesi İktisadi İdari Bilimler Fakültesinde İşletme bölümüne başladım.
2004 senesinde mezun oldum.
Kendimden kısaca bahsettikten sonra tezimle ilgili biraz bilgi vermeye
çalışacağım.
Tezimin konusunu seçerken çok zorlandım. Hangi konuyu incelemem
gerektiğine karar veremedim. Günümüz işletmelerinin; ihtiyaçları, seçtikleri
yollar, sürekli değişen ve gelişen rekabet koşullarında neye ihtiyaçları
olduğunu düşünmek, konumu seçmemde bana büyük fayda sağladı.
Küreselleşmenin
getirmiş
olduğu
gelişme
ve
bazen
değişme
zorunluluğu, belirli sınırlar içerisinde var olabilme çabası, günümüz
işletmelerinde modern yönetim yaklaşımlarının kullanılırlığını arttırmıştır.
Şirketler yeni arayışlar içerisine girmekte ve rekabet ortamında öne çıkarak
avantaj sağlamak istemektedirler.
Stratejik yönetimin en önemli özelliği, işletmenin hem kendi durumunu,
hem de işletmenin dışındaki çevrenin analizine imkan tanımasıdır.
Kurumsallaşma ise; işletmenin bir sistem içinde ve çevreyle karşılıklı
etkileşim içinde işlemesini gerektirmektedir. Stratejik yönetim bu nedenle,
kurumsallaşma ile bağıntılı ve araç-amaç ilişkisine sahip bir sistem olarak
ii
öne çıkmaktadır.
Modern dünyada sürekli artan rekabet ortamında
işletmelerin ayakta durabilmesi için değişen çevreye uyum sağlaması, dış
faktörleri analiz ederek kendini yenilemesi ve değişime açık bir yönetim
sistemine
sahip
olması
gerekmektedir.
Buda
stratejik
düşünmeyle,
dolayısıyla stratejik yönetim ile mümkün olmaktadır.
Günümüz küreselleşen işletmecilik alanında stratejik yönetimin
kaçınılmazlığını,
dünyada başarının en önemli faktörlerinden biri olan
kurumsallaşmış bir kimliğe sahip olmanın gerekliliği ile birlikte ortaya
koyulmaya çalışılmıştır. İlk bölümde stratejik yönetimle ilgili, ikinci bölümde
ise kurumsallaşma ile ilgili bilgi verilmiş, üçüncü bölümde uygulama sonuçları
değerlendirilmiştir.
Tezin
araştırma
ve
yazım
safhasında
benden
hiçbir
zaman
yardımlarını ve bilgilerini esirgemeyen sayın tez danışman hocam Prof. Dr.
Birol BUMİN ve sayın Dr. Osman BARAK’a, ders dönemi ve tez döneminde
bana maddi ve manevi her anlamda destek olan, büyük fedakârlıklar
gösteren sevgili babacığım, anneciğim ve ablalarıma, her zaman yanımda
olan ve benden desteğini hiç esirgemeyen çok sevgili eşime içtenlikle
teşekkür ediyorum.
iii
ÖNSÖZ……………………………………………………………………………... i
İÇİNDEKİLER …………………………………………………………………… ..iii
TABLOLAR ………………………………………………………………………...vi
ŞEKİLLER …………………………………………………………………………vii
GİRİŞ …………………………………………………………………………….. ...1
BÖLÜM 1
1. STRATEJİ ve STRATEJİK YÖNETİM ……………………………………......2
1. 1. STRATEJİ KAVRAMI …………….………………………....................2
1.1.1. Strateji Belirleme Önemi ve Faydaları ……………………………3
1.1.2. Stratejik Yönetim Ve Benzer Kavramlarla lişkisi…….………......5
1.1.2.1. Amaçlar ve Hedefler …………………………………….....5
1.1.2.2. Plan ve Planlama ……………………………………………6
1.1.2.3. Taktik ..…………………………………………………….....7
1.1.2.4. Politika ..………………………………………………………7
1.1.2.5. Yöntem .………………………………………………………8
1.1.2.6. Program ve Bütçe……………………………………………9
1.2. STRATEJİK YÖNETİM ……………..…………………………………9
1.2.1. Stratejik Yönetim Tanımı Ve Amacı ………………………….....9
1.2.2. Stratejik Yönetimin Temel Özellikleri…………………….…......12
1.2.3.Stratejik Yönetimin Temel Öğeleri .……………………………...14
1.2.4. Stratejik Yönetim Süreci …..………………………..……………20
1.2.4.1. Bilgi Toplama Ve Değerlendirme……………………........21
1.2.4.2.Çevre Analizi .…………………………………………........21
1.2.4.3. Stratejik Seçeneklerin Belirlenmesi ………………..........30
1.2.4.4. Uygun Stratejinin Seçimi .……...………………………….34
1.2.4.5. Stratejinin Uygulanması .…………..……………………...35
1.2.4.6. Uygulama Sonuçlarının Değerlendirilmesi ve Denetimi..37
1.2.5. Stratejik Yönetim Araçları ………………………………………..38
1.2.6.Değerlendirme ……………………………….………………….....45
BÖLÜM 2
2. KURUMSALLAŞMA ..………………………………………………………...52
2.1. KURUM, KURUMSALLAŞMA VE KURUMSAL TEORİ……….......52
iv
2.1.1. Kurum Ve Kurumsallaşmanın Tanımı …………….…………..53
2.1.2. Kurum Ve Kurumsallaşma Kavramlarına İlişkin Çeşitli
Tanımlar……………………………………………………….…...54
2.1.2.1. Sosyolojik Anlamda Kurum Ve Kurumsallaşma….…….55
2.1.2.2. İktisadi Anlamda Kurum Ve Kurumsallaşma…….…….64
2.1.2.3. Örgütsel Anlamda Kurum Ve Kurumsallaşma ….…..…66
2.2. ESKİ VE YENİ KURUMSALLAŞMA ………………………………..67
2.3. KURUMSALLIĞIN UNSURLARI …………………………….……...69
2.3.1. İzomorfizm (Eş-Eşdeğerlilik)……………………………….…...70
2.3.1.1. Zorlayıcı İzomorfizm ..………………………………..…..70
2.3.1.2.Taklitçi İzomorfizm ………………………………………..71
2.3.1.3. Normatif İzomorfizm ……………………………………..71
2.4. KURUM VE ÇEVRE ….………………………………………………72
2.5. KURUMSALLIK TEORİSİNİN TEMEL VARSAYIMLARI ……….. 76
2.6. KURUMSALLIK TEORİSİNİN UĞRADIĞI ELEŞTİRİLER………. 77
2.7. İMKE LAKATOS’UN KURUMSAL TEORİYE GETİRDİKLERİ .... 77
BÖLÜM 3
3. YÖNTEM, BULGULAR VE YORUM………………………………………..81
3.1. PROBLEM DURUMU ………………………………………………..81
3.2. ARAŞTIRMA KONUSUNUN VARSAYIMLARI ……………………81
3.3. ARAŞTIRMA MODELİ ……………………………………………….82
3.4. ARAŞTIRMADA KULLANILAN TEKNİKLER ……………………...82
3.5. EVREN VE ÖRNEKLEM …………………………………………….82
3.6. SINIRLILIKLAR ………………………………….…………………...82
3.7. ARAŞTIRMA BULGULARININ DEĞERLENDİRİLMESİ ………...83
3.7.1. Tanımlayıcı İstatistikler ……………………………………….…83
3.7.2. Güvenilirlik Analizi ……………………………………………….86
3.7.3. Faktör Analizi …………………………………………………….87
3.7.3.1. Anket Soruları İçin Faktör Analizi ………….………..…88
3.7.4. Dönüştürülmüş Faktör Matrisi ………………………………….89
3.7.5. Hipotezlerin Testi ……………………………………………..…94
3.7.5.1. Hipotez 1 ………………….……………………………….94
v
3.7.5.2. Hipotez 2 …………………………………………………..96
3.7.5.3. Hipotez 3 ………….…………………………………….…98
3.7.5.4. Hipotez 4 ………………………….……………………,. 100
SONUÇ …………………………………………………………………………102
KAYNAKÇA …………………………………………………………………... 104
EKLER ………………………………………………………………………….113
ÖZET …………………………………………………………………………...116
ABSTRACT …………………………………………………………………… 117
vi
TABLOLAR
Tablo1.Stratejik Yönetim ve Fonksiyonel Yönetim …………………………..14
Tablo2. İşletme Durum Değerlendirme Tablosu ……………………………..40
Tablo 3. Stratejik Yönetim ………………………………………………………45
Tablo 4. Anket Sonuçları Ortalama ve Medyan ………………..………….…84
Tablo 5 : Ölçek Soruları İçin Açıklanan Toplam Varyans …………………...89
Tablo 6. Değişken Tespiti ……………………………………………………….90
Tablo 7. Faktör Adlandırması …………………………………………………..93
Tablo 8. Pearson Korelasyon Tablosu ………………………………………..94
Tablo 9. Banka Hedef ………………………………………………………….96
Tablo 10. Piyasa Takibi..………………………………………………………..98
Tablo 11. Yetki Uygulamaları …………………………………………………100
Tablo 12. Yönetim Uygulamaları …………………………………………..…101
vii
ŞEKİLLER
Şekil 1. SWOT Analizinde Temel Unsurlar ………………………… ………..39
Şekil 2. Kurumsallaşmanın Kurum-Eylem İlişkisine Dayalı Süreç Modeli …61
Şekil 3. Teknik ve Kurumsal Çevrenin Etkisi Altında Bulunan Örgütler…….75
Şekil 4. Banka Hedefi ……………………………………………………………97
Şekil 5. Piyasa Takip …………………………………………………………….99
Şekil 6. Yetki Uygulamaları ……………………………………………………100
Şekil 7. Yönetim Uygulamaları ………………………………………………..102
1
GİRİŞ
Tüm dünyada küreselleşme, hızlı teknolojik değişim, yeni oluşan
pazarlar, müşteri beklentilerinin değişmesi ve buna benzer nedenlerden ötürü
ortaya çıkan ve her geçen gün giderek daha da artan rekabet karşısında
örgütler daha stratejik düşünmek, stratejik planlamaya ve stratejik karar
almaya eskisinden daha fazla önem vermek zorunda kalmışlardır.
Gelişen ve değişen ekonomik yapı, kişisel gelişim ve bu gelişimin bir
ürünü olarak müşteri beklenti ve tercihlerindeki artış ve değişim, teknolojik
gelişme ve küreselleşme sonucu
rekabet şartlarının ağırlaşması
gibi
yaşanan gelişmeler ve değişimler yönetim felsefesini, üretim felsefesini ve
sistemleri etkilemiş, 90 lı yıllardan itibaren toplam kalite yönetimi, stratejik
yönetim ve değişim mühendisliği kavramları gündeme gelmiştir. Tüm bu
sistemlerin temelinde örgütsel verimliliği artırmak ve rekabet üstünlüğü
sağlamak anlayışı yatmaktadır. İşletmelerin temel amacı yüksek bir verimlilik
ve etkenliğe sahip olmaktır ve bu amaçlarını sürekli ve hızlı bir değişim
süreci içinde bulunan bir çevre içinde gerçekleştirebilmek durumundadırlar.
Strateji işletmelerin yönünü belirleyen faaliyetlerin bütünüdür.
İşletmelerin verimli ve etkin yönetilmesinde stratejik yönetim anlayışı
önemli hale gelmiştir. Stratejik yönetim anlayışının temelinde stratejik
planlama ve bu yönetim anlayışının sürekliliğinin sağlanması yatmaktadır.
Stratejik planlama işletmelerin hayatlarının bir döneminde yaptıkları ve
izledikleri bir plan olmaktan öte sürekli, dinamik ve değişen şartlara göre
yenilenen, gelişen ve revize edilen bir yönetim aracıdır. Stratejik yönetim
anlayışı durağanlığı değil, sürekli gelişmeyi ve değişmeyi içermektedir.
İşletmeler imajlarını arttırmak, artan müşteri beklentilerini karşılamak, rekabet
baskısı altında ayakta kalabilmek ve verimliliklerini artırarak maliyet kontrolü
sağlamak için stratejik yönetim anlayışını benimsemelidirler.
2
BÖLÜM 1
1. STRATEJİK YÖNETİM
1.1. STRATEJİ KAVRAMI
Strateji kelimesinin sözlük anlamı “bir amaca varmak için eylem birliği
sağlama ve düzenleme sanatı” (Dil Derneği,1991:530) olarak ifade edilebilir.
Yönetime stratejik açıdan yaklaşım savaş tarihi kadar eskidir ve hatta
askeri temellere sahiptir. Strateji kelimesinin kökeni de eski Yunancada
"ordunun generali" anlamındaki "strategos" kelimesine dayanmaktadır.
Milattan önce 490 senesindeki Marathon Savaşında strategoslardan oluşan
bir kurmaylar konseyi, ülkenin yöneticisine, çarpışmalarda başarılı olmaya
yarayacak "taktiksel" önerilerden ziyade, topyekun savaşı kazanmak için
"stratejik" konularda tavsiyelerde bulunmak için oluşturulmuştur. Daha
sonraları, bu stratejistler grubu sivil konularda da strateji üretmek ile
görevlendirilmiştir (Blackerby, 1994:23).
Strateji kavramı savunma alanında geniş olarak kullanılan bir kavram
olmakla birlikte 20.yy ilk yarısında sosyal bilimler alanında da kullanılmaya
başlanmıştır. Yönetim biliminde strateji, yönetim kademesi tarafından
işletmeyi başarılı kılmak için önceden belirlenen hareketler ve yaklaşımlar
olarak tanımlanabilir (Akgemci: 2007:4). Yönetim biliminde özellikle firmaların
ya da şirketlerin rakiplerine karşı izleyeceği stratejiler, önce Stratejik
Planlama ve daha sonra da Stratejik Yönetim adı verilen bir disiplinin
doğmasına neden olmuştur.
3
Andrews’e göre strateji “ İşletmenin ne tür bir iş yaptığını veya yapmak
istediğini, ne tür bir işletme olduğunu veya olmak istediğini tanımlayan amaç
ve görevlerin tümü, bunları gerçekleştirmek için gerekli yöntemlere verilen
isimdir ” (Andrews,1971:28).
Stratejinin amacı, belirsizlik ortamında işletmenin istenilen sonuçlara
ulaşabilmesini sağlamaktır ve strateji bir işletmenin amacı doğrultusunda
fırsatçı olmasına imkan tanımaktadır (Drucker,1999:53).
Buna göre strateji; “İşletme ile çevresi arasındaki ilişkileri analiz
ederek
işletmenin
istikametinin
ve
amaçlarının
belirlenmesi,
bunları
gerçekleştirecek faaliyetlerin tespiti ve örgütün yeniden düzenlenerek gerekli
kaynakların tahsis edilmesi” şeklinde tanımlanabilir (Güçlü,2003:67).
Strateji öncelikle işletmenin sahip olduğu imkan ve yeteneklerden yola
çıkarak, amaçlara ulaşmak için kabul edilen yolları belirler. Belirlene amaçlar
uzun vade de olduğu için yaşanacak çevresel değişimlerin öngörülmesi ve
bunlarında oluşturulacak planlara yansıtılması stratejilerin daha gerçekçi
olmasında yardımcı olacaktır.
1.1.1. Strateji Belirleme Önemi ve Faydaları
İşletmeler sürekli gelişim gösteren dinamik bir çevrede faaliyet
gösterirler. Bu çevre devamlı olarak değişmekte ve karmaşıklaşmaktadır.
İşletmelerin, varlıklarının devamlılığını sağlamak için bu değişime ve gelişime
uyum sağlamaları gerekmektedir. Bu aşamada yenilikleri takip etmek,
çevreye açık ve dışa dönük stratejik planlar geliştirmek kaçınılmazdır.
Stratejik Planlama bir kurumda görev alan her kademedeki kişinin
katılımını ve kurum yöneticisinin tam desteğini içeren sonuç almaya yönelik
çabaların bütününü teşkil eder. Bu anlamda paydaşların ihtiyaç ve
4
beklentileri, paydaşlar ve politika yapıcıların kurumun misyonu, hedefleri ve
performans ölçümünün belirlenmesinde aktif rol oynamasını ifade eder. Bir
stratejik plan aşağıda yer alan beş temel soruya verilen yanıtların yer aldığı
bir rehber niteliği taşır:
— Şu anda neredeyiz?
— Nerede olmayı istiyoruz?
— Gelişmemizi nasıl ölçebiliriz?
— Olmak istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz?
—Gelişmemize yönelik yol haritamızı nasıl saptayabiliriz ve denetleyebiliriz?
İşte bu sorulara verilecek olan cevaplar işletmenin kendini iyi bir
şekilde analiz etmesini, güçlü ve zayıf yönlerini fark etmesini, rakipleri
arasında hangi konumda bulunduğunu görmesini sağlar. Bu belirsizlikleri
ortadan kaldıran analizler, işletme için en uygun stratejinin seçilmesinde etkili
olacaktır.
Aynı
gözleyebilmek
zamanda
ve
strateji,
müşteriye
müşteri
rakiplerin
tercihlerindeki
sunamayacağı
değişimleri
farklı
değerler
sunabilmektir (Akgemci,2007: 5).
İşletmelerde strateji belirleme ve stratejik planlama, özellikle günümüz
koşullarında önemini daha da arttırmış bulunmaktadır. Konunun bu önemi
nedeniyle “Stratejik Yönetim” işletme yönetiminin bir konusu olarak sürekli
gelişmektedir. Stratejiler, işletmelerin dış ve iç çevre koşullarına bağlı olarak
ve kendi misyon ve vizyon anlayışları doğrultusunda, işletme kaynaklarının
“hangi alanlara” ve “hangi amaçlar” için tahsis edileceğini gösteren temel
tercihlerini ifade etmektedirler.
Bu temel stratejiler daha sonra, örgütün değişik alanlarında değişik
“amaçlar” a çevrilecek; çeşitli taktik kararlar ve politikalarla uygulamaya
aktarılacaktır (Koçel, 2003:455)
5
Konuyla ilgili birçok tanımlama olduğu gibi, her işletmenin muhakkak
yazılı ve net bir şekilde düzenlenmiş bir stratejisi olması gibi bir kural yoktur.
Ancak yazılı stratejisi olmayan işletmelerinde belirli stratejileri olabilir.
Bunun yanında, işletmeler yazıya döktükleri stratejileri uygulamak zorunda
değildirler. Ayrıca bazen yazılı stratejiye uymamak "rakipleri yanıltmak
açısından" da bir stratejidir.
Ancak iyi bir stratejisi bulunmayan işletme çevresi ile arasındaki
uyumu göremeyecek ve kaçınılmaz olarak başarısızlığa gidecektir.
1.1.2. Stratejik Yönetim Ve Benzer Kavramlarla İlişkisi
1.1.2.1. Amaçlar ve Hedefler
Amaçlar bir işletmenin gelecekte ulaşmayı düşündüğü durumunu ifade
eder. Amaç belirleme, stratejik yönetim sürecinin başlangıcından önce gelen
bir aşamadır (Eren,2005:15).
Amaçlar, belirlenen ve varmak istenilen sonuçlardır. Ulaşılması
arzulanan uzun dönemli genel sonuçlar da denebilir.
Amaçlar, belirli bir dönemde ulaşılması istenen sonuçlar olarak
tanımlanabilir (Dinçer,1994:52).
Hedefler ise bu amaçlara ulaşmak için kısa dönemli durumları
oluşturur. Hedefler daha açık ve ölçülebilirdir.
Amaçlar, işletmelerin strateji ve planlarına yol gösterici oldukları gibi
hedeflerin oluşmasına da öncülük ederler.
6
1.1.2.2. Plan ve Planlama
Plan, mevcut durumdan gelecekte nereye ulaşılmak istendiğine, neler
yapılması gerektiğine karar vermektir. Daha genel anlamda bir kararlar
toplamıdır.
Strateji uzun süreli seçimler ve amaçlarla ilgilidir. Plan ise, amaçlara
ulaşmak için araçlar ve yolların kararlaştırılması ve kabaca neyin, nasıl
yapılacağının saptanmasıdır (Akgemci,2007:7).
Plan;
strateji, politika, yöntem,
program ve taktik kavramlarının
tamamını içeren geniş bir kavramdır. Plan ile strateji geleceğe yönelik olma
noktasında birbirlerine çok yaklaşırlar, fakat plan, rakamlaştırılmış ve kağıda
dökülmüş bir öngörüdür. Oysa stratejiler bazen yöneticinin kafasındadır.
Yazılı hale gelen stratejiler ise “ Stratejik Planlama” ismini almaktadır.
Planlama, işletmenin hedeflerinin tespiti ve bu hedeflere erişebilmek
için gerekli yol ve araçların belirlenmesi olarak tanımlanabilir (Ülgen ve
Mirze,2004:32-33).
Plan daha çok, rakamlandırılmış ve yazılı hale getirilmiş olup,
işletmenin çevresi ile yakından ilgilidir. Eldeki bilgiler ne kadar fazla olursa o
kadar varsayım geliştirilebilir ve sonuçlara ulaşılabilecek yollar belirlenebilir.
Eldeki veriler az ise belirsizlik altında alınacak kararlar ve seçilecek yollar söz
konusu olur. Kısaca planlar, belirlilik veya ileri derecede belirsizlik altında
yapılabilir. Planda işletme ve içinde yaşadığı çevre arasındaki etkileşim de
göz önüne alınarak olası çevre değişiklikleri incelenir.
Planlama bir süreçtir. Amaçlara ulaşmak için belirlenen yolların
bütünüdür. Planlama geleceğe bakmaktır.
7
1.1.2.3. Taktik
Bir plan türü olan taktik, usul ve teknik bakımından stratejiden daha
ayrıntılıdır. Taktik stratejilerin uygulanması sürecinde karşılaşılan rekabete
uygun olarak, bir veya daha fazla kısa vadeli hedeflerden ve bunların
uygulanmasından oluşur. Taktik amaçlara ulaşmak üzere işletme güçlerinin
harekete geçirilmesi sürecidir. Taktikleri, stratejiler belirler. Taktik daha özel
ve daha kısa düşüncelerden ve uygulama sanatından oluşur ve her durumda
taktikler, stratejinin gerçekleşmesine yardımcı ayrıntılardır (Pamuk ve
diğerleri,2002:22). Strateji eylemin düşünce düzeyindeki boyutu iken, taktik
eylemin uygulamasıdır. O halde stratejinin birçok taktikle bütünleştiği
söylenebilir. Taktik, stratejinin bir uzantısı ve devamı niteliğindedir.
1.1.2.4. Politika
İşletme yönetimi literatüründe strateji ve politika birbirleriyle sıkça
karıştırılan terimlerdir. Çünkü bu iki terimi birbirinden kesin sınırlarla ayırmak
mümkün değildir. Politika, yol gösterme ve belirlenmiş amaçlara ulaşmak için
izlenen yol veya genel plan olarak tanımlanmaktadır (Akgemci,2007:5).
Politika, işletme ve örgütlerde arzulanan amaçlara ulaşılabilmesi için
belirlenen stratejilerin uygulanması sürecinde çalışanların vermesi gerekli
olan kararlara ve yapılması gerekli faaliyetlere yol gösteren bir düşünce tarzı,
rehber ve bir pusula olarak tanımlayabiliriz. Çalışanlar bulundukları işletmede
işlerin nasıl yapılacağını veya yapılması gerektiğini bu rehber aracılığı ile
öğrenir ve kararlarını bu doğrultuda vererek işlerini yaparlar.
Politika, işletmede işlerin nasıl yapılacağını bildiren bir kurallar dizisi
değildir. Politika, emredici değildir (Ülgen ve Mirze,2004: 35).
8
Politika büyük yada küçük her türlü kurumun yaşama ve gelişmesini
etkileyebilecek
sorunlarıyla
ilgili
olduğundan
yüksek
düzey
yönetim
organlarının çalışma alanı içine girer (Tosun,1992:35). Politika, çalışanlara
sınırların öngördüğü oranda inisiyatif kullanarak karar verme yetkisi de verir.
Politika ve stratejilerin ortak yanları ikisinin de uzun süreli oluşudur.
Fakat strateji esnek bir kavram iken, politika daha katıdır. Politika ile işletme
amaçları
arasındaki
ilişki
de
stratejiden
ayrılır.
Strateji
amaçlarının
gerçekleştirilmek üzere saptanması söz konusu iken; her politikanın işletme
amaçları ile bağlantısını kurmak mümkün olmayabilir.
1.1.2.5. Yöntem
Yöntem kullanılış özelliği açısından politikaya benzer, politika ve
strateji geniş bir alan ya da temel bir sorunu ele almasına karşılık, yöntem
normal olarak politikanın veya stratejinin uygulanış şekli ile ilgilidir. Bu
bakımdan strateji ve politika kapsam bakımından yöntemden daha geniştir.
Her üç kavramın müşterek yönleri sürekli ve uzun süreli seçimlerden
olmalıdır. Yöntem ile programın birbirlerine benzer yönleri, uygulamaya daha
yakın olmaları ve bir işi veya bir işlemi ilgilendirmeleridir (Akgemci,2007:6).
Önemli
hususlardan
biri
de
yöntemin
özellikle
stratejiye
nazaran
standartlaştırılma özelliğinin olmasıdır. Yöntemler çeşitli sorunların çözümün
de kullanılan usullerden ibarettir. Bu açıdan bakılırsa, stratejik planlama da
bir sorun çözme yöntemidir.
1.1.2.6. Program ve Bütçe
Program, süreleri belirlemek, ayrıntılı faaliyetlerin uygulanacakları yer
ve zamanları, bunların kimler tarafından nasıl yapılacağını saptamaktır.
Program tam belirlilik hallerini ve çok kısmi riskleri içermektedir. Bir olayın en
9
ince ayrıntılarını yer, zaman, şahıs ve usül göstererek belirlemektedir. Kısa
süre ile ilgilidir. Strateji işletmede meydana gelecek bütün olay ve
hareketlerin uzun süre içinde öngörülmesini ve bunların işletmenin amaçları
yönünden değerlendirilmesi ve seçilmesini gerektirir. Programlar daha alt
kademelerle ve uygulamalarla ilgilidir (Eren,2005:23).
Programların başka bir özelliği bir defa kullanılan planlardan oluşudur.
Bu yönü ile de politikalardan ve stratejilerden ayrılırlar.
Bütçe ise, programda belirlenmiş faaliyetlerden doğacak gelirgiderlerin rakamsal ifadelerle öngörülmesidir.
1.2. STRATEJİK YÖNETİM
1.2.1. Stratejik Yönetim Tanımı Ve Amacı
İşletmelerin içinde bulundukları çevreye uyum sağlamaları ve ayakta
kalabilmeleri için, doğabilecek riskleri ve faydaları önceden görebilmeleri
gereklidir.
Stratejik yönetimi, örgütün iç kaynakları ve becerileri ile dış çevrenin
fırsat
ve
tehlikeleri
arasında
uyum
sağlayacak
faaliyetler
olarak
tanımlayabiliriz (Ergin, 1992: 10).
Stratejik yönetim üst kademenin ilgilendiği özel bir yönetim tarzıdır.
İşletmelerde başlıca üç yönetim seviyesi öngörülmektedir. Bunlar, stratejik
yönetim (tepe yöneticileri), fonksiyonel yönetim (orta kademe yöneticileri) ile
program yönetiminden (alt kademe yöneticileri) oluşmaktadır Stratejik
yönetim, örgütün dış çevresiyle ilgili teşhis ve çözümlemeleri kapsar ve
örgütün gelecekte nerede olacağıyla ilgili soruları yanıtlar. Bu yaklaşımdan
10
hareketle stratejik yönetim, işletmenin dış çevresiyle olan ilişkilerinin
düzenlenmesi ve örgütsel yönün belirlenmesiyle buraya ulaşmak için
yapılacak işlerin planlanması, örgütlenmesi, koordinasyonu ve kontrol
edilmesi süreci olarak tanımlanabilir (Dinçer,1996: 35).
Stratejik yönetim süreci, genel yönetim sürecinden ayrı olarak
düşünülmemelidir. Genel anlamda işletme yönetimi, bilindiği gibi, işletmenin
amaçlarının gerçekleştirilebilmesi için, yapılması gerekli olan faaliyetlerin
planlanması, örgütlenmesi, koordinasyonu, uygulanması ve kontrol edilmesi
sürecidir. Stratejik yönetim ise, işletmelerin genel yönetim sürecinin bir
parçasıdır. Dolayısıyla stratejik yönetim, işletmenin dış çevresi ile ilgili teşhis
ve çözümlemeleri kapsar ve uzun vadede işletmenin ne olacağıyla ilgili
sorulan cevaplandırır. Stratejik yönetim dinamik ve sürekli devam eden bir
gelişme çabasıdır. Stratejik yönetim yaklaşımı çevresel tasarlamaların
durmaksızın devam ettirilmesi gerektiğini ortaya koymaktadır (Eren,2005:8).
Buna göre stratejik yönetim, stratejilerin planlanması için gerekli
araştırma, inceleme, değerlendirme ve seçim çabalarını; planlanan bu
stratejilerin uygulanabilmesi için işletme içi her türlü tedbirlerin alınarak
yürürlüğe konulmasını, daha sonra da yapılan çalışmaların kontrol edilerek
değerlendirilmesiyle ilgili faaliyetleri kapsar. Bu faaliyetler özetle şunlardır.
i. İşletmeyi ilgilendirdiği ölçüde dış çevrenin ve rekabet şartlarının kuvvetlice kavranması ve dış çevrenin dinamiğinin arkasındaki gücün araştırılması,
ii.
Çeşitli
mamul/pazar
bileşimleri
için
ayrıntılı
stratejilerin
oluşturulması, stratejik analizleri kritik alanlar üzerinde yoğunlaştırarak
alternatiflerin belirlenmesi ve kaynakların dökümünün yapılması,
iii. Seçilmiş stratejilerin, politikalara ve proje yönetimi ile fonksiyonel
bölümlerdeki faaliyet programlarına dönüştürülmesi,
11
iv.
Örgütün
stratejiye
uygun
olarak
düzenlenmesi,
işletme
faaliyetlerinin stratejik iş birimlerine dağıtılması ve temel amaçlara ulaşmada
bunların koordine edilmesi,
v. Stratejilerin etkili bir şekilde yürütülmesi için uygun planlama,
motivasyon ve kontrol sistemlerinin oluşturulması.
Görüldüğü gibi, işletme yönetiminin temel fonksiyonları (planlama,
örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol) ve yaklaşımı, stratejik yönetimde de değişmemekte ancak bu fonksiyon ve yaklaşımlar dış çevre üzerinde
odaklaşmaktadır. Sürekli değişen çevre, ister yararlanılabilecek bir fırsat,
isterse karşı konulması gereken bir tehlike olsun, bir işletmeyi her an beklenmedik olaylarla karşı karşıya bırakabilir. Stratejik yönetimin amacı da geçmişteki olayları tekrar etmek değil, beklenilmeyen durumların üstesinden
gelmek ve çevre problemlerini halletmektir. Bu açıdan ele alındığı zaman
stratejik yönetim, rekabet ortamında işletmeyi yenik düşürmemek için bir
takım analitik kavramlar, felsefe ve yaklaşımlar, örgütleme modeli ve araçlar,
yeni düşünce ve teknikler geliştirme süreci olarak da görülebilir. Bir
organizasyonun
stratejik
olarak
yönetilmesi,
rekabetçi
üstünlüklerin
maksimize edilerek dezavantajların ise en alt düzeye indirilmesini hedefleyen
bir süreçtir (Efil,2006:253).
1.2.2. Stratejik Yönetimin Temel Özellikleri
Stratejik yönetimin, her şeyden önce genel yönetimin sahip olduğu
özellikleri de kapsadığı belirtilmelidir. Ancak bu özelliklerden farklı olarak
stratejik yönetimin kendine has bir takım özelliklerinden de bahsetmek
mümkündür.
Fonksiyonel yönetim, proje veya program yönetiminden farklı tutarak
stratejik
yönetimi
(Aktan,2005:71-72)
ayırt
etmeye
yarayan
bu
özellikler
şunlardır.
12
1.Stratejik yönetimin amacı örgütün gelecekteki performansının
artırılması, uzun vade de amaçların belirlenmesi, karlılık ve verimliliğinin
yükseltilmesidir.
2.Stratejik yönetim tepe yönetiminin bir fonksiyonu olarak işletmenin
geleceğini ve yolunu belirlemeye çalışır.
3.Stratejik yönetim, örgütün dış ve iç çevresini değerlendirmeye olanak
veren ve çevresini yakından takip eden bir yönetim tekniğidir.
4.Stratejik yönetim, örgütün gelecekle ilgili faaliyetlerinin planlanması,
örgütlenmesi, koordinasyonu, uygulanması ve kontrol edilmesine olanak
sağlar.
5.Stratejik yönetim stratejilerin oluşturulması ve seçiminde rekabet ve
portföy analizlerinden yararlanır.
6.Stratejik yönetim “stratejik düşünme” ye yardımcı olur.
7.Stratejik yönetim ekip çalışmasına dayalı olarak örgütün hedeflere
ulaşabileceğinin önemi üzerinde durur.
8.Stratejik yönetim, örgütteki problemlerin en etkin bir şekilde
belirlenmesi ve çözümüne yardımcı olur.
9.Stratejik yönetim, işletme ve toplum çıkarlarını uyumlaştırmaya
çalışır. Bu sebeple sosyal sorumluluk bilincine sahiptir.
10.Zaman ve emek tasarrufu sağlar.
Aktan örgütlerde yüksek performans için stratejik yönetim ilkelerini
aşağıdaki gibi sıralamıştır (çevirimiçi:www.canaktan.org).
1. Stratejiye öncelik ver. Uzun dönemde örgütün stratejik hareket
kabiliyetini arttıracak karar ve uygulamalara daima birinci öncelik ver. Strateji
uzun dönemde örgütün rekabetçi konumunu arttırır ve sektörde lider
durumuna gelmesine yardımcı olur.
2. Açık ve tutarlı bir strateji uygula. Açık ve tutarlı bir rekabet stratejisi
iyi planlandığı ve uygulandığı takdirde örgütün sektörde kabul edilmesini ve
tanınmasını sağlar. Uzun dönem stratejik planlama olmaksızın kısa dönemde
13
elde edilebilecek fırsatlar üzerinde durmak, sonuçta örgütün sağlayacağı karı
da olumsuz yönde etkiler.
3. Sürekliliğe sahip bir rekabet avantajının yaratılması için yatırım yap.
4. Rekabet avantajının elde edilmesi için aktif hücum ve aktif defans
uygula.
5. Sadece başarının elde edilebileceği en iyi piyasa ortamında strateji
uygulamasından kaçın.
6. Çok kesin olarak tespit edilmiş ve fleksibiliteye sahip olmayan
strateji uygulamasından kaçın.
7. Rakiplerinin piyasadaki kararlılığını ve reaksiyonlarını olduğundan
daha az tahmin etme.
8. İyi bir rekabet avantajına ve mali güce sahip olmadan rakiplerinle
mücadele ediyorsan dikkatli ol.
9. Rekabet gücü düşük olan örgütlerle yarışmanın rekabet gücü
yüksek olan örgütlerle yarışmaktan daha karlı olacağını göz önünde tut.
10. Maliyet avantajı olmadan fiyatları indirmemeye dikkat et. Sadece
düşük maliyetle üretim yapan bir örgüt uzun dönemde fiyat indiriminden
kazançlı çıkabilir.
11. Piyasaya aniden girerek büyük pazar payını elde etmeye
çalışmanın rakipler tarafından "fiyat savaşı"na dönüştürülebileceğine dikkat
et.
12. Piyasada, kalitede ve hizmet performansında açığı kapatmak için
uygun bir strateji takip et.
14
Bu açıklamalardan yola çıkarak konuyu aşağıdaki tablo ile gösterelim.
Tablo1.Stratejik Yönetim ve Fonksiyonel Yönetim (Dinçer,1998:37)
Fonksiyonel Yönetim
Odak Noktası:
Stratejik Yönetim
Amaçlara bağlı hedeflerin Uzun dönemli yaşama ve gegerçekleştirilmesi ve günlük lişme problemleri ve yeni amaç
problemlerin çözümü
Amaçları:
ve stratejiler
Geçmiş tecrübelere dayalı Geleceğe yönelik kârlılık ve
bir düşünceyle uygun bir büyüme
kârlılık
Sınırlamaları:
Mevcut kaynaklar ve çevre
Muhtemel kaynaklar ve çevre
Sonuçları:
Etkililik, verimlilik ve denge
Büyüme, gelişme ve süreklilik
Bilgi Kaynağı:,
işletme birimine ait işlem ve işletme, bölümler ve gelecekte-
Veri Yapısı:
kayıtlar, mevcut şartlar
ki fırsat tahminleri
Çok fazla sayıda olmayan Çok sayıda, değişik ve çok
bölüm verileri
kaynaklı
Örgüt Yapısı:
Bürokratik, durgun
Yenilikçi ve esnek
Önderlik:
Geleneksel, görev yönelimli Değişmelerden etkilenir, açık
Problem:
Acil, kısa dönemli, somut, Tehir edilebilir, uzun dönemli,
aşağı yukarı benzer nitelikte soyut, birbirinden farklı
Problem Çözme:
Zaman, Risk:
Tepki niteliğinde ve geçmiş Katılımcı, yeni çözüm yolları
tecrübelere dayanarak
arayarak
Kısa vadeli, düşük risk
Uzun vadeli, yüksek risk
1.2.3.Stratejik Yönetimin Temel Öğeleri
a.Tepe Yöneticileri ve Stratejistler: Stratejik yönetimin en temel Öğesi,
İşletme içindeki yöneticilerdir. Üst kademe yönetiminin bir fonksiyonu olması
sebebiyle stratejik yönetim, tepe yöneticilerinin sorumluluğundadır. Özellikle
Stratejilerin tasarlanması, işletmenin herhangi bir bölümüne veya birimine
devredilemez. Belki stratejik süreçlerle ilgili araştırma ve analiz etme yetkisi,
konuyla ilgili uzmanlara verilebilir veya danışmanlar kullanılabilir. Bu anlamda
15
işletme
içinde
tek
stratejistin
tepe
yöneticisi
olduğu
söylenebilir
(Dinçer,1998:38).
Aslında tepe yönetimi vizyon, misyon, amaçlar ve stratejilerin
belirlenmesinde sahip olduğu rol ve katkı kadar ve hatta bunlardan da öteye
belirlenen stratejileri uygulama ve belirlenen hedeflere ulaştırma sorumluluğu
olan bir gruptur (Eren,2005:53).
Tepe yöneticileri ilk olarak, dikkatini işletmenin ana yön motifleri,
amaçlar, stratejiler ve temel problemler üzerinde toplamalı ve öncelikler
koymalı, daha sonra işletme sistemindeki bağlılıkları yönetmeli, fonksiyonel
faaliyetlerin organik bir bütün olarak birleşmesini sağlamalı ve bütün bunları
dengeli faaliyet programlarına dönüştürmelidir. Böylece hem işletmenin
çevreye uyum problemleri halledilecek hem de kısa vadeli amaç ve hedefler
uzun vadede belirli istikamete koordine edilebilecektir. Bu açıdan stratejik
yöneticilerde bilgi, toplama, analiz etme ve karar verme rolü ön plana çıkar.
Stratejik yönetici, daha çok işletmenin dış çevresindeki değişiklikler ve
işletme içindeki üstünlük ve zayıflıklar hakkında bilgi toplamayla İlgilidir. Daha
sonra örgütün stratejisiyle ilgili kararlan almak gerekir. Bu kararlar, çoğu kez
işletme içinde bir takım değişiklikler yapmayı ve yeniliği gerektirir
(Dinçer,1998:38).
Stratejik yönetimde işletmelerin içinde bulunduğu dinamik çevreye
uyum sağlamak için sürekli olarak dış çevrenin analiz edilmesi, bilgi
toplanması ve gerekirse kararlarda değişiklik yapılması gerekir. İşte bu
noktada stratejik yönetimin yenilikçi olduğu ortaya konulabilir Dolayısıyla
stratejik yöneticiler yenilikçi bir role de sahip olmalıdır.
Seçilen stratejilerin uygulanmasında ise stratejik yöneticinin önder rolü
önem kazanır. Astların ve alt birimlerin koordinasyonu, işletmede çalışanları
etkileyebilmesi, kaynakların dağıtımında yeterlilik sahibi olması stratejik yöneticinin başarılı olmasında önemli rol oynayacaktır.
16
Aslında tepe yönetimi vizyon, misyon, amaçlar ve stratejilerin
belirlenmesinde sahip olduğu rol ve katkı kadar ve hatta bunlardan da öteye
belirlenen stratejileri uygulama ve belirlenen hedeflere ulaştırma sorumluluğu
olan bir gruptur (Eren,2005:53).
Stratejilerin oluşturulması ve planlanması, tepe yöneticilerinin sorumluluğunda olmakla birlikte, seçilen stratejileri uygulamak alt kademedeki yöneticilerin işidir. Bu sebeple, stratejik yönetimin ikinci kademede sorumluları,
icracı yöneticilerdir. Herhangi bir stratejik iş biriminin yöneticisi veya bir
sorumluluk merkezi olarak düzenlenmiş bir bölümün yöneticisi de stratejik
yönetimin uygulayıcıları olarak görülebilir.
Basit veya çapraşık, kalitatif veya kantitatif planlama tekniklerinin
bilinmesinden ve kullanılmasından önce, planlama zihinsel bir yaklaşım, bir
yaşam tarzını ifade eder. Bunun temel özelliği gelecekteki olayları bugünden
tahmin ederek ne yapılacağını bugün kararlaştırmaktır (Koçel,2003:136).
İşletmelerde stratejisi olarak planlama bölümü uzmanları veya
(planlama bölümü olmaması durumunda) danışmanlar kullanılabilir. Bunlar
karar almada danışmanlık hizmeti sunarlar. İsletmenin iç kaynaklarının
değerlendirmesini yapar, dış çevre fırsatlarını belitler ve daha sonra stratejik
alternatifleri hazırlayarak işletmenin tepe yöneticilerinin karar vermesine
yardımcı olurlar. Diğer taraftan planlama bölümü stratejistleri, işletmede tüm
bilgilerin toplandığı bir merkez durumundadır.
b.Örgüt Misyonu ve Temel Amaçlar: Misyon ifadesi çalışanlara ve
işletme dışındakilere işletmenin neden varolduğunu ve nereye gittiğini
anlamalarına yardımcı olur. Misyon ifadesi operasyonel uyum ve esnekliğin
sağlanmasına da önemli katkı sağlar (Akgemci, 2007:23).
Stratejik yönetim sürecinin ilk safhasında tepe yöneticileri iki temel
soruya cevap vermek zorundadırlar,
17
a) Ne tür bir işletmeyiz ve yaptığımız iş nedir?
b) Niçin bu işi yapıyoruz?
Bu sorulardan birincisine verilecek cevap, işletmenin misyonuyla
ilgilidir ve işletmenin veya işin kendisini tanımlamayı gerektirir. İşletmeler,
toplum
değerlerine
uygun
bazı
fonksiyonlar
icra
ederek
kendilerini
meşrulaştırmaya çalışırlar. Bu meşru olma çabası her işletmeye bir misyon
yükler. İşletmelerin varlık nedenlerini açıklamaları veya ne tür bir işletme
olarak kendilerini görmek istediklerini belirtmeleri işletmelerin “misyon
açıklaması” olarak bilinmektedir (Koçel,2003:128). Dolayısıyla işletmeler
toplum
içinde
kendi
misyonlarını
açık
bir
şekilde
tanımlamak
durumundadırlar. Misyonu belirlemenin önemli bir parçası, işletmenin kendisini tanımlamayla İlgilidir. İşletmenin şu anda faaliyette bulunduğu pazar,
mamulleri, fonksiyonları veya faaliyetleri bu tanımlamanın temel unsurlarıdır.
İkinci soruya verilecek cevap işe, gerçekleştirilecek amaçlan içermektedir.
İşletme ne olmak istiyor ve niçin bu amaçlara ulaşmak istiyor belirlenmelidir.
İyi bir strateji yaratmak ve bunu uygulamaya koymak için en başta
işletmenin uygun misyon ve vizyonunun belirlenmiş olması gerekmektedir.
Misyon işletmenin hangi mal ve hizmet sektörünü seçtiği ya da hangi
iş kolunda olduğunu, temel ürün ve ya hizmetlerin neler olacağını, tüketici ve
pazar ihtiyaçlarını teknoloji gereksinimini veya tüm bu hususların müştereken
ifadesini içerir (Eren, 2005: 21)
Vizyon, örgütün ulaşmak istediği amaç ve hedefleri ifade eder. Misyon
ise bir kimseye veya bir topluluğa verilen özel görev olarak tanımlanabilir. Bir
yönetim kavramı olarak belirlenen amaç ve hedefler üzerinde odaklanmış,
amaçlara nasıl ulaşılacağını gösteren bir görev duygusudur.
1.Vizyon/misyon bildirgeleri örgütün ulaşmak istediği amaç ve
hedefleri çok açık bir şekilde ifade etmelidir.
18
2.Hazırlanacak olan bildirgelerde örgütteki başlıca değerler ve inançlar
ortaya konulmalıdır.
3.Vizyon/misyon bildirgelerinde başarıyı tanımlayan ifadelere yer
verilmeli ve başarının ne ile ölçüleceğini açıklayan görüşler yer almalıdır.
4.Vizyon/misyon bildirgeleri örgütte heyecanı, kararlılığı, çalışma
azmini ve çalışma ahlakını önemseyen ifadeleri içermelidir.
Örgüt içindeki değerleri, ilkeler ve ahlaki kurallar, örgütün dış değerlere
ve ahlaka bakışı (Sosyal sorumluluk), örgütün global değerlere bakışı
oluşturur. Değerler çalışan bağlılığında önemli etkiye sahiptir.
Amaçlar, belirli bir dönemde ulaşılması istenen sonuçlar olarak
tanımlanabilir (Dinçer,1994:52).
c.Dış Çevre: Dış çevrenin işletmeye sunduğu fırsat ve tehditler
stratejik yönetimde çok önemli bir karar potansiyeline sahiptir. Stratejik
yönetim, uzun vadeyi içeren dış çevre faktörlerini inceler. Uzun vadeyi
içermesi çevre faktörlerinin alınan kararlar ve yapılan planlar üzerinde ki
etkisini daha da arttırmaktadır.
d.Mamul/Pazar
Stratejisi:
Stratejik
yönetimin
dördüncü
öğesi,
mamul/pazar bileşimidir. Bu öğe ile ilgili olarak şu hususlar göz önüne
alınmalıdır:
Stratejik yönetimde, amaçlara uygun mamul/pazar alanının bulunması
veya faaliyet sahasının seçilmesi gerekir. Çünkü işletmenin gerçekleştirmeyi
planladığı amaçlar ile faaliyetleri arasında uyum bulunduğu ölçüde büyüme
ve gelişme imkanları yüksek ve düzenli olacaktır. Yeni bir mamul/pazar alanı
seçilirken, önceki faaliyetler arasında ortak bir bağ bulunmalıdır. Mesela ilaç
sanayii ile bankacılık arasında, mamul/pazar alanı açısından ortak bir bağ
bulmak oldukça zordur. Dolayısıyla bu gibi ortak bağlılığın bulunmadığı
19
durumlarda tüm olarak işletmenin gelişme imkanları sınırlı kalmaktadır
(Dinçer,1998:40).
Mamul/pazarla
ilgili
gelişme
vektörünün,
yani
faaliyet
sahası
belirlendikten sonra yöneleceği istikametin tespit edilmesi gerekir. Bu
istikamet mevcut veya yeni mamullerle mevcut veya yeni pazarların durumu
değerlendirilerek alınacak kararlarla ortaya çıkar: Buna göre bir işletme
a)mevcut mamullerle yeni pazarlara girmeye, b)yeni mamullerle mevcut
pazarlarda gelişmeye ve c)yeni mamullerle yeni pazarlarda çeşitlendirme
yapmaya yönelebilir. İşletme, mamulle ilgili olarak rekabet üstünlüğü
kazanmaya çalışmalıdır. Faaliyet dalında hakim olabilmek için mamullerde,
üretim yöntemlerinde veya pazarlama yöntemlerinde yapılacak yeniliklerle
işletme, rekabet üstünlüğü kazanabilir. Bunun için yapılacak faaliyetlerde
mamuller arasındaki ortak-bağ, önemli bir katkı sağlayacaktır.
Faaliyetler arasında sinerji göz önüne alınmalıdır. Sinerji, işletmenin
yeni faaliyetlerinde başarılı olma yeteneğini arttıracaktır (Dinçer,1998:41).
e.Kaynaklar: İşletme sahip olduğu kaynaklarını etkin bir biçimde
dağıtarak uzun dönemde başarı ve gelişimi devamlı kılabilir. Bu kaynakları
mamul-Pazar bileşenleri arasında etkili olarak paylaştırmalıdır. Kaynakları
sağlama ve dağıtma yönünde avantaj yaratabilecek yöntemler geliştirmelidir.
Etkili bir pazarlama faaliyeti yürütmelidir.
1.2.4. Stratejik Yönetim Süreci
Yönetim hiyerarşisinin her bir kademesindeki yöneticilerin sorumluluk
alanları ve bakış açıları birbirinden farklıdır. Üst kademelere doğru çıktıkça
yöneticilerin sorumluluk alanları genişlemekte ve planlama ve kontrol etmeye
yönelik çabalar daha da önem kazanmaktadır (Dinçer,1998:47).
20
Stratejik yönetim genel olarak üç temel aşamadan oluşmaktadır:
Birinci aşaması stratejik planlamadan oluşmaktadır. Bu aşamada,
işletmenin
belirlenmiş
amaçları
doğrultusunda
çevre
analizi,
işletme
değerlemesi, alternatif stratejilerin incelenmesi ve uygun stratejinin seçimi
üzerinde çalışılmaktadır. Bu çalışmalarla ve yapılan seçimlerle izlenecek
strateji belirlenmektedir.
Stratejik yönetimin ikinci aşaması, politika oluşturma ve uygun yapı
araştırma
çabalarıdır.
Burada,
planlanan
stratejinin
uygulanmasında
izlenecek politikaların oluşturulması ve en uygun örgütsel yapının kurulması
ile ilgili çalışmalar yapılmaktadır.
Stratejik yönetimin üçüncü ve sonuncu aşaması ise, karşılaştırma ve
kontroldür. Burada seçilen stratejinin oluşturulan politikalar ve kurulacak
örgütsel yapının, işletmenin amaçları ile uygunluğunun karşılaştırılarak
kontrol edilmesine ilişkindir.
Stratejik yönetimde en önemli aşama Strength (Güçlü) - Weakness
(Zayıf) - Opportunity (Fırsat) - Threat (Tehdit) (SWOT) analizi yapılmasıdır.
SWOT analizi ile örgütün iç ve dış durum değerlendirmesi yapılır
(Aktan,2005:73). Bu aşamada üst yönetim tarafından yapılır; örgütün vizyon
ve misyon bildirileri hazırlanarak örgütte ortak amaç, ilke ve değerler ortaya
konulur. En önemli konu stratejik kararların alınması ve strateji seçimlerinin
yapılmasıdır. Portföy analizleri ise strateji seçiminde yararlanılan tekniklerdir.
Arama konferansı, beyin fırtınası, Delphi tekniği, nominal grup tekniği ve
saire karar verme tekniklerinden de stratejik yönetim alanında geniş ölçüde
yararlanılır.
21
1.2.4.1. Bilgi Toplama Ve Değerlendirme
İşletmelerde sistemli olarak bilgi toplanması, toplanan bilgilerin
çalışanların kullanımına sunulması öğrenme kültürünün geliştirilmesi ile ilgili
hususlar bilgi yönetimi (knowledge management) olarak adlandırılmaktadır.
Stratejik analiz evresinde gelinen nokta, bilgi toplamanın yanında
mevcut bilgilerin (daha önceden yapılmış araştırmalardan elde edilen veriler),
gereksiz olan kısımlarının ayrıştırılarak, gerekli olanları elde tutmak ve bu
bilgiler doğrultusunda analiz yapmaktır. Bu işletmeler için zaman ve maliyet
tasarrufu sağlar.
1.2.4.2. Çevre Analizi
İşletmelerin kendi başlarına olmadıkları ve her birinin, bir sistemin
içinde başka sistemlerden oluşmuş bir yapı olduğu, sistem yaklaşımı
yandaşları tarafından ileri sürülmüştür.
1.2.4.2.1. Dış Çevre Analizi
Bu
aşamada
üst
yönetim
organizasyonun
dış
çevresinden
kaynaklanan fırsat ve tehditleri, içsel olarak içerdiği zayıflıkları ve üstünlükleri
taramaktadır. Amaç, işletmenin geleceği açısından önem taşıyan stratejik
faktörleri belirlemektir (Efil,2006:254).
Her örgütün dış çevresinde onu etkileyen bir takım genel ve yakın
çevre faktörleri vardır (Eren,2005:117). Dış çevre analizi, işletmenin çok hızlı
ve sürekli bir biçimde değişen dış çevre faktörlerinin işletmeye sunduğu fırsat
ve olanaklar ile bu faktörlerden dolayı işletmenin karşı karşıya bulunduğu
tehlike
ve
güçlüklerin
belirlenmesi
ve
yorumlanması
etkinliklerini
22
kapsamaktadır. Dış çevre, biri işletmenin etkinliklerini sürdürdüğü toplum yani
genel dış çevre, diğeri de işletmenin iş ilişkisi içinde bulunduğu iş çevresi
olarak ikiye ayrılmaktadır. Toplum ya da genel dış çevre; doğal, ekonomik,
sosyal ve kültürel, teknolojik, hukuksal ve siyasal faktörlerden oluşur.
İşletmenin iş çevresi ise, işletmenin iş ilişkisi içinde bulunduğu müşteriler,
rakipler, sendikalar, satıcılar, kredi verenler, devlet, yerel yönetimler gibi
öğelerden oluşur. Dış çevreyi oluşturan bu faktörlerin incelenmesi, stratejik
yönetim bakımından önem taşımaktadır.
Günümüzde çağdaş yönetim için en temel konular arasında
yöneticilerin hızlı ve beklenmeyen biçimlerde gelişen, çok çeşitli sorunlar
karşısında; yaratıcı, esnek ve yeni çözümler üretebilme ve bunları başarı ile
uygulayabilme
becerisinin
gösterilmesi
öncelik
olarak
gelmektedir
(Marşap,2000:16).
Drucker (1999:53)’a göre kimse değişimi yönetemez, ancak değişimin
önüne geçebilir.
İşletmenin stratejisini etkileyen dış çevre faktörlerinin başlıcaları
aşağıdaki biçimde özetlenebilir.
Devlet, yaptırım gücüne sahiptir. Örneğin, turizm sektöründe turistik
mal ve hizmetlerden alınan Katma Değer Vergisi(KDV)
oranlarının
azaltılması ya da artırılması, yurt dışına çıkışlarda konut fonu uygulaması,
çalışma saatleri ile ilgili kurallar getirilmesi, kumarhanelerin faaliyetlerine izin
verilmesi ya da faaliyetlerinin sınırlanması turizm işletmeleri üzerinde gelir
hararetlerine neden olan önemli etkileri gösterir.
Doğal Faktörler, İşletmenin etkinliğini sürdürdüğü dış çevresindeki
doğal faktörler (toprak, su ve iklim), işletmenin kuruluş yerinin seçiminde etkili
olduğu gibi, işletmenin maliyetlerini ve başarısını, dolayısıyla stratejisini de
etkiler. Örneğin, doğal çevrenin kirlenmesine neden olan işletmelerin bu
23
konuda koruma önlemleri almaya zorlanması oldukça büyük maliyet artışına
neden olmaktadır.
Doğanın canlılar ve özellikle insanlar tarafından durmaksızın anarşik
bir biçimde işletilmesi, doğa ile yaşam arasında eskiden beri devam eden
dengenin süratle bozulmasına neden olmaktadır (Eren,2005:129). İşte bu
sebeple doğadaki sınırlı kaynakların sınırsız insan ihtiyacını karşılarken yok
olmaması için organizasyonlar belli kurallar çevresinde hareket etmektedirler.
Ekonomik Faktörler, İşletmelerin genel çevre faktörlerinden en
önemlilerinden biri de, ekonomik çevre unsurlarıdır. Genel, uluslar arası ve
hatta küresel nitelikteki çevre unsurlarının başında ekonomik çevre faktörleri
gelmektedir. Bunlar bir ülkedeki mal, para, enerji ve bilgi değişimlerinin
düzenlenmesi
ile
ilgili
değişikliklerden
yada
güçlerden
oluşur
(Eren,2005:119). Ekonomik çevreyi “toplumun gereksinimlerini karşılayacak
mal ve hizmetlerin eldeki sınırlı kaynaklarla üretildiği, tüketildiği, kaynakların,
mal ve hizmetlerin ve gelirin bölüşüldüğü ortam” olarak tanımayabiliriz (Ülgen
ve Mirze,2004:84). İşletmenin etkinlikte bulunduğu ülkedeki ekonomik
faktörler (milli gelirdeki artış oranlan, faiz oranlan, para arzı, enflasyon oranı,
ödemeler dengesi, işsizlik oranı, ücretler, fiyat kontrol politikaları, enerji
sağlama
olanakları
vb.)
işletmenin
amaçlarının
saptanması
ve
gerçekleştirilmesini doğrudan etkiler ve stratejisini belirleyici rol oynar.
Sosyal ve Kültürel Faktörler, Diğer genel çevre değişkenleri gibi
sosyo-kültürel çevre değişkenleri de imkan ve fırsatlar yaratma, tehdit ve
tehlike kaynağı oluşturma bakımından çok önemli etkilerde bulunabilirler
(Eren,2005:125). İşletmenin mal ve hizmetlerini pazarladığı çevredeki
toplumun yaşam tarzındaki ve eğitim düzeyindeki değişmeler ile nüfus artış
hızı, yaşam süresi, nüfusun yaş dağılımı, nüfusun bölgesel dağılımı ve
zaman içinde nüfusun bu özelliklerinde ortaya çıkan değişiklikler, işletmenin
ürettiği mal ve hizmetlere olan talebi dolayısıyla işletme stratejisini de etkiler.
24
Toplum bilimi açısından kültür; insanların edindiği gelenek, görenek,
eğitim, hukuk, siyasal kurumlar gibi araçlarla birbirlerine ve sonraki kuşaklara
aktardıkları maddi nesneler ve bilgi, sanat, beceri, alışkanlıklar, inanç ve
değerler sistemidir (Gökşen,2001:5).
Sosyo-kültürel değişimler uzun sürede oluşur ve işletmeleri de uzun
süre etkileyebilirler. Toplumların soysal değerlerindeki bu değişimler (kadın
hakları, işçi sorunları, eğitim düzeyi, ortalama evlilik yaşı, aile büyüklüğü ve
benzeri) başta işletmenin pazarlama stratejileri olmak üzere tüm stratejik
kararlarını ve planlarını yakından etkilemektedir (Atılgan,1994:83).
İşletmede çalışanların değer yargıları ve tutumlarındaki değişim de
işletmenin stratejisini etkiler. Örneğin, çalışma koşulları, çalışma saatleri, yer
değiştirme,/ yaşamın niteliğini geliştirme gibi konularda yeni beklentiler,
stratejinin değişimini gerektirebilir.
Teknolojik Faktörler, Dış çevre faktörleri arasında en hızlı değişen,
teknolojik faktörler olmaktadır. Teknoloji; bir ürünü üretmek için ihtiyaç
duyulan
bilgi
ya
da
teknik
bilgi
(know-how)
olarak
tanımlanabilir
(Akgemci,2007:132).
Hızlı gelişmeler ve belirsizlik işletmeler için risk oluşturmaktadır.
İşletmeler sadece kendi alanlarındaki teknolojik gelişmeleri değil aynı
zamanda kendilerini dolaylı olarak ilgilendiren gelişmeleri de izlemek
durumundadırlar (Atılgan,1994:86).
Teknolojik değişim, işletmenin üretimini büyük ölçüde etkiler. Yeni
teknolojiler, yeni hammaddelerin kullanımını ve yeni ürün ve hizmetlerin
üretimi olanağını sağlar. Teknolojik değişim ise, Devletin ve işletmenin
araştırma ve geliştirme (AR-GE) harcamalarına bağlı bulunmaktadır.
Hukuksal ve Siyasal Faktörler, İşletmenin etkinliğini sürdürdüğü
ortamı düzenleyen yasalar, yönetmelikler ve başkaca siyasal kararlar
25
işletmenin yaşamı üzerinde büyük ölçüde etkili olmaktadır. Bu faktörler,
işletmenin etkinliklerini destekleyici nitelikte olabileceği gibi, kısıtlayıcı etkilere
de sahip bulunmaktadır. Kamu otoriteleri çevre koruma yasalar çıkararak ve
kimi standartlar geliştirerek ( ISO 14000 gibi)çevreye verilen zararı en aza
çekmeye çalışmaktadır (Akgemci,2007:135).
Örneğin, işletmelerin çalışanlarına ödeyecekleri ücretleri denetleyici
düzenlemeler, çevre koruma ve ilgili olarak işletmenin alması gerekli
önlemler, iş güvenliği, iş sağlığı ile ilgili uygulamalar, pazarda rekabeti
düzenleyici, ithalatı kısıtlayıcı, yabancı sermayeyi özendirici veya sınırlayıcı
önlemler vb. Bu türlü düzenlemeler, işletmenin stratejik seçimleri üzerinde
etkili olmaktadır.
Piyasa ve Rekabet ile İlgili Faktörler, İşletmelerin etkinlikte
bulunduğu pazar koşullarının dengeli ve durgun ya da dinamik ve değişken
nitelikte olması işletmelerin stratejilerini etkilemektedir. Yine, piyasadaki
rekabet koşullan ve rekabetin yapısı (rakiplerin sayısı, büyüklükleri, amaçlan,
stratejileri, üstün ve zayıf yanlan) da işletmenin stratejisini belirlemede
başlıca etkenlerdendir.
Kotler’e (2003:338)
göre pazarlama stratejilere oluşturulurken,
şirketlerin hangi spesifik yolu izleyerek rekabetçi avantaj elde edebileceklerini
araştırmaları gerekiyor. Boston Danışmanlık Grubu bu durumu ele alarak,
mevcut rekabetçi avantajların sayısı ve büyüklüklerine göre endüstrileri dört
ayrı grupta toplamaktadır (Kotler,2000:339).
-
Hacim Endüstrisi: Hacim endüstrisi, faaliyet gösteren şirketlerin az
sayıda,
ancak
geniş
kapsamlı
avantajlar
elde
edebileceği
endüstriler olarak tanımlanıyor. Bu endüstrilere örnek olarak inşaat
malzemeleri endüstrisi gösteriliyor.
-
Hareket Alanının Olmadığı Endüstriler: bu endüstride az sayıda
potansiyel avantaj vardır ve avantajlar küçüktür. Çelik endüstrisi,
26
bu konuda verilebilecek örneklerden biridir. Çelik endüstrisinde
farklılaşma ve maliyetleri düşürmek son derece zordur.
-
Bölünmüş
Endüstri:
Bu
endüstride
işletmeler
çok
sayıda
farklılaşma olanağı ile karşılaşabilir, ancak bu olanakların her biri
küçük boyuttadır. Örneğin bir restoran birçok şekilde farklılaşma
yoluna gidebilir, ancak sonuçta Pazar payında çok fazla büyüme
gerçekleşmez.
-
Uzmanlık Endüstrisi: Bu endüstri içindeki işletmeler birçok
farklılaşma olanağı ile karşılaşabilir ve kazancı yüksek olabilir.
Seçilmiş Pazar segmentlerinde spesifik makineler yapan küçük
firmalar bu konuda örnek teşkil etmektedirler.
Satıcılar ile İlgili Faktörler, İşletmenin üretim için gereksinim duyduğu
enerji, hammadde ve yan mamulleri satın aldığı satıcıların özellikleri
işletmenin stratejisini doğrudan etkiler. Bu bakımdan, gerekli üretim
faktörlerinin pazarda bulunabilirliği, maliyetleri, ikame edilebilirliği vb.
konuların araştırılması gerekir.
Diğer Faktörler, İşletmenin iş çevresine ilişkin olarak müşterilerin
niteliklerinin tanınması, işletme çalışanlarının bağlı oldukları sendikaların
tutum ve davranışlarının incelenmesi, işletmeye kredi veren kuruluşların
analizi, devletin teşvik, vergi indirimi vb. mali politikalarının izlenmesi, yerel
yönetimlerin sağlayacağı kolaylıkların ve engelleyici tutumlarının işletme
üzerindeki etkilerinin araştırılması stratejik yönetim bakımından önem taşır.
1.2.4.2.2. İç Çevre Analizi
İşletmeler dış çevre analizi ile birlikte kendi içine dönerek işletme
analizini de gerçekleştirmelidirler. İç çevre analizi, işletmenin sahip olduğu
varlık ve yetenekleri ile ilgilidir. İşletmenin iç analizi, çevre fırsatlarından
yararlanmak ve tehlikelerden korunmak için bir işletmenin hammadde, pazar,
27
insan ve diğer kaynaklarını inceleyerek sahip olduğu gücü belirleme sürecidir
(Akgemci,2007:138).
İç çevre analizi, işletmenin dış çevresinden kaynaklanan fırsatlardan
yararlanabilmesi ve tehlikelerden korunabilmesi için sahip olduğu iç
kaynaklarının (yönetim, örgüt yapısı, fiziksel, parasal ve insan kaynakları gibi)
incelenerek güçlü ve zayıf yönlerinin saptanmasıdır. İç kaynak analizinde
incelenecek faktörler aşağıdaki başlıklar altında toplanmaktadır (Hatiboğlu,
1995:45).
a. Yönetim ve Örgüt Yapısı ile İlgili Faktörler
İşletmenin yönetim biçimi ve örgüt yapısı ile ilgili yetenekler, işletmeye
stratejik üstünlük sağlayan faktörlerdendir. Bu bakımdan, işletmenin örgüt
yapısının büyüklüğü ve esnekliği, biçimsel ve biçimsel olmayan örgüt yapısı
ve özellikleri, merkezileşme derecesi, denetim alanı, görev, yetki ve
sorumlulukların dağılımı, iletişim sisteminin etkinliği, yöneticinin niteliği,
yönetime katılma, ödüllendirme sistemleri, denetim sisteminin niteliği gibi
konular üzerinde durulması gerekir.
b. Pazarlama İşlevi ile ilgili Faktörler
Pazarlama işlevi ile ilgili iç kaynak değerlendirmesi, işletmenin
pazarlama alanında rakiplerine oranla üstün ve zayıf yanlarını ortaya çıkarır.
Pazar araştırması, pazarlamacıların karşılaştığı ürün, piyasa ve tüketici ve
ilgili sorunların çözümüne yardımcı olabilecek bilgilerin sistemli ve objektif bir
şekilde toplanması ve analiz edilmesidir (Kozlu,1995:39-40).
Bu amaçla
incelenecek başlıca konular, rekabetçi yapı ve pazar payı, piyasa araştırma
sistemi, mamul ve hizmetlerin kalitesi, rakiplerin mamullerinden farklılık
düzeyi, fiyatlandırma stratejisi, ambalajlama, satış elemanlarının sayısı,
deneyimi ve yetenekleri, tanıtma ve tutunma, dağıtım kanalları, satış sonrası
garanti ve bakım hizmetleri biçiminde özetlenebilir.
28
c. Üretim İşlevi ile İlgili Faktörler
Üretim işlevi ile ilgili olarak işletmeye rekabette üstünlük sağlayacak
faktörlerin başında üretim maliyetlerini etkileyen faktörler gelmektedir. Ayrıca,
işletmenin hammadde ve ara mallarının kolayca ve düşük maliyetle tedariki
ve işletmenin üretim kapasitesi de üretim işlevi bakımından üstünlük
sağlamada etkili role sahiptir.
Üretim faktörlerinin analizinde incelenecek
başlıca konular, toplam maliyetler, pazardaki talebi karşılama kapasitesi,
hammadde ve ara madde maliyetleri hammadde ve ara malların kolayca
bulunabilirliği, stok kontrol ve satın alma mekanizmaları, bütünleşme durumu,
kalite kontrolü, üretim kapasitesi, üretim süresi biçiminde sıralanabilir.
d. Finansman İşlevi ile İlgili Faktörler
Bir işletmenin gelecekteki stratejisi ile ilgili bir takım mali sınırlamaların
ortaya çıkması, alternatif davranışları azaltacak ve dolayısıyla işletmenin
başarısını olumsuz yönde etkileyecektir. Mali yapıdaki sağlamlık da birçok
fırsatı beraberinde sunacaktır (Dinçer,1998:84).
İşletmenin finansman işlevi ile ilgili iç kaynak analizi, işletmenin daha
üstün finansman kaynaklara sahip olup olmadığını saptamaya yöneliktir. Bu
amaçla incelenecek faktörler, toplam finansal kaynaklar, sermaye yapısı ve
sermaye kaynakları, borçlanabilme yeteneği, nakit akış durumu, maliyet
muhasebesi ve muhasebe sistemleri, fon kaynakları, fonların kullanımı ve
denetimi olarak özetlenebilir.
e. İnsan Kaynakları ile İlgili Faktörler
İşletmenin en önemli kaynağı olması itibariyle insan gücü, iç kaynak
analizinde ayrı bir değere sahiptir. Gerçekten yeterli ve nitelikli personel
işletmeye stratejik üstünlük sağlayacak bir etken olarak değerlendirilmektedir,
işletmenin insan kaynakları ile ilgili olarak personelin niteliği, personel devir
29
hızı, devamsızlık ve işe geç gelme oranı, personelin işe alınması, eğitimi ve
geliştirilmesi, yükseltilmesi, ücretlendirme ve motivasyonu, yöneticilerin
deneyimi ve ekip halinde çalışabilme yetenekleri, çalışma koşullan,
sendikalarla ilişkiler gibi faktörler incelenir.
İnsan kaynakları analizinde, çalışanların özellikleri, örgüt kültürü ve
özellikle örgüt geliştirme kapasitesi üzerinde durulmalıdır. Örgüt geliştirme ve
insan kaynakları arasında çok sıkı bir ilişki vardır. Hangi strateji olursa olsun
örgüt geliştirme ‘’insan ‘’ değişkeni üzerine eğilir (Bumin,1990:27).
f. Araştırma ve Geliştirme ile İlgili Faktörler
İşletmenin araştırma ve geliştirme (AR-GE) etkinlikleri, yeni bir teknolojinin,
teknik bilginin ya da mamulün ortaya çıkarılmasını sağlar. Bu nedenle, ARGE etkinlikleri işletmeye stratejik üstünlük kazandıracak etkenlerden biridir,
işletmenin AR-GE alanındaki üstünlüklerinin incelenmesi bakımından söz
konusu olabilecek faktörler, AR-GE bölümünün örgütlenmesi, araştırma
yeteneği, AR-GE için ayrılan kaynakların kullanımı, geliştirilen yeni mamulün
pazarda başarılı olma oranı, AR-GE bölümü ile pazarlama ve üretim
bölümleri arasındaki iletişim ağının etkinliği olarak sıralanabilir.
1.2.4.3. Stratejik Seçeneklerin Belirlenmesi
Dış çevre analizi ve iç kaynak analizi ile ilgili çalışmalardan sonra, sıra
işletmenin ne gibi stratejik seçeneklerinin varolduğunun araştırılmasına gelir,
işletmelerin sahip oldukları iç kaynakların saptanması ve dış çevre
koşullarının değerlendirilmesi sonucunda birtakım stratejik seçeneklerin
geliştirilmesi söz konusu olmaktadır, işletmelerin geliştirecekleri strateji
seçenekleri yönetim düzeylerine göre üç grupta toplanmaktadır.
30
a. Şirket düzeyindeki stratejiler
Firmanın hangi iş alanında bulunduğunun veya bulunması gerektiğinin
belirlenmesi ve bununla nasıl bir ilişki kurulacağıdır. Hem tek bir iş kolunda
veya hem de değişik iş kollarında çalışan işletmeler için şirket stratejisi
belirlenir (Hatiboğlu,1986:47).
Farklı işletmelere sahip bir şirketin (örneğin bir holding) stratejileri,
şirketi oluşturan tüm işletmelere yön veren temel nitelikteki stratejilerdir.
Bu seviyede ki bir strateji, işletmenin tamamını kapsadığı için, bir
bütün olarak şirketin tamamlanmasıyla ve alt işletmelere veya SİB lerine
kaynak dağıtımının yapılmasıyla ilgilidir (Dinçer,1998:47).
İşletmelerin seçebilecekleri şirket düzeyindeki bu temel stratejiler
şunlardır
* Dengeli Büyüme Stratejileri
Bu temel strateji, işletmenin dış çevre koşullarının hızla değişmediği
durumlarda etkili olup işletmenin etkinliklerinde ve amaçlarında önemli bir
değişiklik yapmadan uygulanacak bir stratejidir. Bu strateji, işletmenin
rekabetçi durumunu korumasını da amaçlar. Dengeli büyüme stratejisinin,
yavaş büyüme, kârı kısa dönemde arttırma, yaşamı sürdürme, büyümeyi
yavaşlatma gibi alt stratejileri söz konusudur.
Dengeli büyüme stratejisi, işletmeyi rekabeti azaltma amacıyla yasal
patent edinerek savunmacı bir hareket uygulamaya yöneltebilir. Dengeli
büyüme stratejisi işletmenin bulunduğu alanda emin adımlarla gelişmeyi
sürdürmesi, yeni alanlara girmek ve riski arttırmaktan kaçınması anlamına
gelmektedir (Eren,2005:233).
31
* Büyüme Stratejileri
İşletmelerin hemen hemen hepsinde büyüme isteği vardır. Gerek
küresel rekabet koşullarına uyum sağlama ihtiyacından gerekse pazarın
getirdiği
yükümlülüklerden
kaynaklansın,
işletmeler
büyüme
çabaları
gösterirler (Akgemci,2007:238).
Bu stratejiler, işletmelerin yaşamlarını sürdürebilmek için kullandıkları
bir stratejidir. İşletme içi büyüme stratejilerinin biri, işletmenin mevcut mamul
veya hizmetin satışını arttırarak büyümeyi amaçlayan iç büyüme stratejisi,
diğeri de yeni mamul ve hizmetler geliştirerek büyümeyi amaçlayan (iç
büyüme) stratejiler olmak üzere iki alt stratejisi bulunmaktadır, Büyüme
stratejileri küçük, orta ve büyük işletmelerde farklılıklar gösterdiği gibi
işletmenin kendi iç imkanlarıyla başka firmaları satın alarak, ya da
kaynaklarını başka firmalarla birleştirerek de büyüyebilir (Eren,2005:223).
* Gerileme ve Küçülme Stratejileri
Ekonomik koşullarda gerileme ve durgunluk olduğu zamanlarda
işletmeler
kendilerini
toparlayabilmeleri
ve
eski
başarılarına
yeniden
ulaşabilmeleri için gerileme ve küçülme stratejilerine başvurmaktadırlar.
İşletme bazı fonksiyonlarında yetersiz kalıyor ve geliştiremiyorsa veya
finansman sağlamada uygun bir yol olarak görülüyorsa, müşteriyle böyle bir
bağımlılık anlaşması yapılabilir (Dinçer,1998:299).
Başarısızlığın bir göstergesi kabul edildiği için gerileme ve küçülme
stratejilerinin
uygulanması
oldukça
zordur.
Gerileme
ve
küçültme
stratejilerinin geri dönme stratejisi (üst yönetimde değişme, maliyetleri
azaltma, gelirleri artırma, bazı demirbaş, bina, arazi vb. satılması), küçültme
stratejisi (işletmenin bir bölümünün satılması satış stratejisi (işletmenin
32
tümüyle satılması); mahkûm olma ya da esaret stratejisi (işletmenin mal ve
hizmetinin % 75'inden fazlasının tek bir alıcıya satılması ve alıcının işletmenin bir kısım etkinliklerini üstlenmesi) gibi alt stratejileri bulunmaktadır.
* Karma Stratejiler
İşletme eğer tek bir ürün veya hizmet cinsi ile bir pazarda faaliyette
bulunuyorsa yukarıda sözünü ettiğimiz stratejik alternatiflerden birini açık bir
biçimde uygulamaya koyabilecektir. Ama bazen uygulamalarında değişik
stratejik alternatifleri izleyip veya aynı anda iki veya daha fazla seçeneği takip
etme durumu görülebilecektir
(Eren,2005:242).. Bir işletmenin temel
stratejilerin iki ya da daha fazlasını aynı zamanda izlemesi durumunda karma
stratejiler söz konusu olmaktadır. Örneğin, şirket düzeyinde "dış büyüme
stratejisi" ile şirkete bağlı işletme düzeyinde "iç büyüme stratejisi" uygulaması
düşünülebilir.
b- İşletme Düzeyindeki Stratejiler
Şirket düzeyindeki stratejilere uygun olarak şirketi oluşturan işletme
birimlerinde de stratejiler geliştirilmektedir. Bu stratejiler işletmenin etkinlikte
bulunduğu piyasada veya endüstri içerisinde rakiplerinden daha iyi olmasını
amaçlar. Rekabet stratejileri olarak da anılan bu stratejiler şunlardır (Dinçer,
1994:47).
* Maliyette Liderliği Amaçlayan Stratejiler
İşletmenin maliyetlerini rakiplerine göre en düşük düzeye indirmesine
yönelik olan stratejiler bu grupta yer almaktadır.
33
* Ayrıcalığı Sağlayan (Farklılaşma) Stratejiler
İşletmenin mamul ve hizmetlerinin marka, tasarım, kalite vb. özellikleri
bakımından rakiplerinden farklı duruma gelmesini ya da ayrıcalıklı olmasını
sağlayan stratejilerdir.
* Odaklaşmayı Öngören Stratejiler
Bu stratejiyi uygulayan işletme, piyasada belirli bir müşteri kitlesini,
belirli bir mamul çeşidini veya belirli bir coğrafi bölgedeki pazarı odak noktası
olarak seçer. Böylece, işletme odaklaştığı pazar bölümünde rakiplerine göre
daha başarılı ve etkili olabilir.
c. İşlevsel (fonksiyonel) Düzeydeki Stratejiler
Şirket ve işletme stratejisini desteklemek amacı ile belirlenir. Yönetim,
üretim, pazarlama, finans, insan kaynaklarının geliştirilmesi ve benzeri
alanlarda
saptadığı
stratejilere
fonksiyonel
strateji
denilmektedir
(Hatiboğlu,1986:48).
Şirket ve işletme düzeylerindeki stratejilere paralel olarak işletmenin
her işlevi ile ilgili stratejiler de geliştirilebilir. Örneğin, üretim işlevi düzeyindeki
stratejiler, kuruluş yeri, kapasite büyüklüğü, maliyetleri düşürme ve kaliteyi
yükseltme gibi konularla ilgilidir. Aynı şekilde, pazarlama işlevi düzeyindeki
stratejilere ise satışları artırma, yeni pazarlar için yeni mamuller yaratma,
reklâm stratejileri örnek verilebilir.
1.2.4.4. Uygun Stratejinin Seçimi
Stratejik yönetim sürecinin bu aşamasında, stratejik seçenekleri
(alternatif stratejiler) arasından işletme için en uygun olan stratejinin
seçilmesi söz konusudur. Bu amaçla, stratejik seçenekler değerlendirilmekte,
34
dış çevredeki fırsatlardan ve iç kaynaklardaki üstünlüklerden en iyi şekilde
yararlanacak strateji, en uygun strateji olarak seçilmektedir.
Bu aşamada şirketin misyonu, hedef ve stratejileri belirlenmekte ve
faaliyetlerde izlenecek politikalar geliştirilmektedir. Alternatif stratejilerin
ortaya çıkması ve stratejik hedeflere en iyi şekilde ulaşılmasını sağlayacak
olanların seçilmesi için şirketin misyonu, vizyonu, hedefleri, politikaları ve içdış çevre hakkındaki bilgilerin dikkate alınması gerekmektedir (Efil,2006:256).
Strateji seçiminde aşağıdaki temel faktörler etkili olmaktadır.
İşletmenin dış çevre koşullan sürekli olarak değişmektedir. Bu sürekli
değişimin gözlenmesi strateji seçiminde önemli bir role sahiptir. Strateji
seçiminde karar verecek olan üst yönetimin dış çevresel koşullan ve işletmeyi
algılayışı ve değerlendirişi seçilen stratejiyi etkileyecektir.
Üst yönetimin risk alma konusundaki tutumu da seçilecek stratejiyi
etkileyecektir. Zira risk almaktan kaçınma işletmenin büyümesini ve kârlılığını
öngören stratejilerin seçimini önleyecektir.
İşletmenin geçmişte uyguladığı stratejiler bugünkü strateji seçimine
ışık tutabilir. Bu bakımdan üst yönetimin geçmişte uygulanan stratejiler
hakkındaki düşünceleri, strateji seçimini etkileyen temel faktörlerden biridir.
Üst yönetimdeki politika ve güç ilişkileri ve örgüt yapısı da stratejik
kararlan etkileyen bir başka temel faktördür. Yapılan araştırmalara göre,
kararlar, üst yönetim düzeyindeki yöneticiler arasındaki kişisel ilişkiler ve güç
ilişkilerinden büyük ölçüde etkilenmektedir. Politikanın egemen olduğu
kararlarda karar alma süresi uzamaktadır. Üst yönetim etkin olmadığı
durumlarda alınan kararlar bütünleştirici nitelikte olmamaktadır.
35
1.2.4.5. Stratejinin Uygulanması
Stratejilerin uygulanması, geniş çapta orta kademe yönetimiyle
paylaşılan ve hatta alt kademelere kadar yayılan bir şekilde tepe yönetiminin
sorumluluğunun bir parçasıdır.
Önceki aşamalarda belirtilen stratejiler ve politikalar, hazırlanan
programlar, bütçeler ve prosedürler yoluyla uygulamaya konmaktadır.
Stratejilerin faaliyetlere ve sonuçlara dönüştürülmesi aşamasında dört temel
sorun mevcuttur. Bunlar, organizasyonel yapılanma, doğru uygulama
sistemleri kullanma, uygun yönetim stilini kabul etme ve organizasyonel
kültürün yönetilmesidir (Efil,2006:256).
Strateji geliştirildikten ve stratejik planlar hazırlandıktan sonra
yapılması gereken ilk faaliyet, stratejilerin başarıyla uygulanabilmesi için
organize edilmesidir. Sadece stratejik planlama için değil, yönetimin her
kademesindeki faaliyetler için örgüt gereklidir. İşletmelerde yapı, stratejiyi
takip eder ve uygulamaya en iyi hizmeti sunar. Bunun için kullanılan örgüt
yapısı (fonksiyonel veya mamul esasına göre bölümleme gibi) merkezileşme
veya ademi merkezileşme derecesi, yöneticilerin yetki ve sorumlulukları,
seçilen stratejiye göre düzenlenmelidir.
Diğer taraftan alt bölümlerin strateji ve politikaları, uygulamaya yönelik
programlar ve bütçelerin hazırlanması yine bu safhada yerine getirilmesi
gereken faaliyetler arasında sayılabilir. Bütün bunların yerine getirilmesinde
işletmenin kullanabileceği bilgi ve verilerin toplanması ve akışının sağlanması
kilit bir önem taşımaktadır. Kontrol ve haberleşme yapısının kurulması hayati
bir önem taşır. Gayri resmi bilgi sistemi bir bütünlük içinde ele alınmalıdır
(Dinçer,1998:51).
Stratejilerin başarıyla uygulanmasında önemle üzerinde durulması
gereken bir başka konu da örgüt kültürüdür. Geliştirilen stratejiler doğrultu-
36
sunda örgüt kültürünün gözden geçirilmesi, yeni istikametlere göre ortak
değerlerin oluşturulması, bir bütün olarak örgütü harekete geçirecek ve
dolayısıyla başarıyı artıracaktır (Dinçer,1998:51).
Alternatifler arasından en uygun stratejinin seçilmesinden sonra, sıra
bu stratejinin uygulanmasına gelir. Seçilmiş uygun stratejinin başarılı bir
biçimde uygulanabilmesi için;
Strateji ile yöneticiler arasında uyumun gerçekleştirilmesi,
Stratejiye uygun bir örgüt yapısının oluşturulması,
Strateji ile örgütsel kültür arasında uyumun sağlanması gerekmektedir.
1.2.4.6. Uygulama Sonuçlarının Değerlendirilmesi ve Denetimi
Stratejik yönetim sürecinin son aşaması, seçilen ve uygulanan
stratejinin ya da stratejilerin uygulama sonuçlarının değerlendirilmesi ve
denetimidir. Bu aşamada, uygulanan strateji ile işletmenin amaçlarına ne
ölçüde ulaşıldığı veya ulaşılıp ulaşılmadığı değerlendirilmekte, ulaşılamamış
ise bunun nedenleri araştırılmaktadır. Böyle bir değerlendirme ve denetim,
eski stratejinin aynen veya düzeltilerek uygulanmasına devam mı edileceği,
yoksa yeni stratejiler mi geliştirileceği konusunda üst yönetime ışık tutacaktır.
Amaç hedeflerin gerçekleştirilme derecesini ölçmek ve sapma tespit
edilmesi halinde düzeltici faaliyetlerin devreye sokulmasını sağlamaktır.
Dolayısıyla
faaliyet
dönemi
sonunda
şirketin
belirlenen
hedefler
doğrultusunda faaliyette bulunup bulunmadığı veya hedeflere ne ölçüde
ulaşıldığı tespit edilmektedir (Efil,2006:257).
Etkin ve gerçekçi değerlendirmelerin yapılabilmesi için her şeyden
önce yöneticilerin basan ya da başarısızlıklarını belirleyecek motivasyona
sahip olmaları gerekir. Öte yandan, başarının ödüllendirilmesi de olumlu bir
37
etkendir. Yine iyi bir değerlendirme ve denetim yapılabilmesi etkili bir iletişim
ve geri besleme (feed-back) sisteminin varlığına bağlıdır. Bu sistem,
stratejinin uygulanmasında ortaya çıkan sapmaları anında yöneticilere
bildirecek ve gerekli olan önlemlerin alınmasına yardımcı olacaktır. Stratejik
denetim, genel anlamdaki denetimin stratejik konulara uygulanması olup
stratejik planların değerlendirilmesini kapsar. Son olarak elde edilen bilgiler
çerçevesinde stratejik yönetim sürecinde yer alan tüm aşamalara geri
besleme sağlamaktır (Efil,2006:257).
1.2.5. Stratejik Yönetim Araçları
Stratejik yönetimde kullanılan araçları ya da yönetim tekniklerini de
kısaca incelemekte yarar bulunuyor. Stratejik yönetim araçları ve stratejik
karar verme tekniklerinin başlıcaları aşağıda özetlenmiştir. Önemle belirtmek
gerekirse, stratejik yönetimde en önemli aşama SWOT analizi yapılmasıdır.
SWOT analizi ile örgütün iç ve dış durum değerlendirmesi yapılır. Pörföy
analizleri ise strateji seçiminde yararlanılan tekniklerdir. Arama konferansı,
beyin fırtınası, Delphi tekniği, nominal grup tekniği ve saire karar verme
tekniklerinden de stratejik yönetim alanında geniş ölçüde yararlanılır.
*SWOT Analizi: SWOT İngilizce “Strength” (güçlü yönler), “Weakness”
(zayıf yönler), “Opportunity” (fırsatlar), “Threat” (Tehdit ve tehlikeler)
kelimelerinin baş harflerinin birleştirilmesiyle oluşturulmuştur. SWOT Analizi,
kısaca örgütte iç ve dış durum değerlendirilmesi yapılması demektir
(Aktan,2005:73).
S Strength/güçlü (Örgütün güçlü/üstün olduğu yönlerinin tespit edilmesi
demektir.)
W Weakness/zayıf (Örgütün güçsüz/zayıf olduğu yönlerin tespit edilmesi
demektir.)
O Opportunity/fırsat (Örgütün sahip olduğu fırsatları ifade etmektedir.)
38
T Threat/tehdit (Örgütün karşı karşıya bulunduğu tehdit ve tehlikeleri ifade
etmektedir.)
SWOT analizi, yöneticilerin işletmenin stratejik durumu konusunda fikir
edinebilecekleri kolay bir tekniktir.
Tarafsız olarak bir işetmenin kendisini değerlendirmesi zordur. Şayet
firmanın güçlü oluşu etkinliğini can alıcı bir noktada etkiliyorsa alternatiflerinin
ve rekabet sahasındaki yerinin oldukça farklı olduğu kabul edilebilir (Luffman
ve diğerleri,2000:47).
Örgütte önce “iç durum analizi” yapılarak örgütün güçlü ve zayıf yönleri
ortaya konulur. Daha sonra da “dış durum analizi” yapılarak örgütün rakip
firmalar karşısındaki durumu, pazardaki fırsatlar ve tehditler tespit edilmeye
çalışılır.
Örgüt İçi Unsurlar
Güçlü Yönler
Zayıf Yönler
Tehditler
Fırsatlar
Çevresel Unsurlar
Şekil 1. SWOT Analizinde Temel Unsurlar, Kaynak: Devlet Planlama Teşkilatı, Kamu Kurumları İçin
Stratejik Planlama Klavuzu, DPT, Ankara, 2003, s. 12.
İşletmelerin
kendi
durum
değerlendirmelerini
yapabilmeleri
için
belirlenmiş sabit bir şekil yoktur. Her işletmenin değerleri birbirinden farklılık
gösterir. Yine de her işletmenin üzerinde durması gereken konular hakkında
aşağıdaki gibi bir tablo yapılabilir.
39
Tablo2: İşletme Durum Değerlendirme Tablosu (Pamuk ve diğerleri,2001:260)
Geçmişteki sonuçlar ve nedenleri Bugünkü durum
Pazar analizi
Müşteriler ve tüketim eğilimleri
Mali bünyeleri, satın alma güçleri
Ürünler, hizmetler
Fiyatlar
Üretim, makine ve alt yapı
Finans
Bilgi alma
Karar verme işi
İnsan gücü
Tehlikelere karşı hazırlık
Bu listeye işletmenin yapısı, içinde bulunduğu Pazar yapısı şartları ve
diğer çevresel nedenler ile farklı maddeler eklenebilir. Esas konu olan SWOT
analizinin her işletme için farklılık göstereceğidir.
*Pörtföy Analizleri: Örgütte strateji tespitinde kullanılan analizlerdir.
Pörtföy analizleri genellikle matrisler ile yapılır. Stratejik yönetimde en
yaygın olarak bilinen matris analizleri şunlardır: McKinsey matrisi, pazar
rekabet matrisi, Boston Danışmanlık Şirketi’nin geliştirdiği büyüme/pazar payı
matrisi, ürün yaşam analizi (Hofer analizi), Ansoff büyüme matrisi, Porter
rekabet analizi vs.
Portföy analizi sayesinde işletme mevcut faaliyet alanları içindeki yön
ve yollarını tayin etmekte, ana iş alanları ve stratejik işletme birimlerinin
ortaya çıkarılmasına yardımcı olmaktadır.
*Stratejik İşletme Birimleri: Stratejik iş birimi; bir veya birkaç stratejik iş
alanında işletmenin stratejisini geliştirme ve yürütme sorumluluğu üstlenen
birimdir (Hatiboğlu,1986:50). SİB bir işletme için uygun stratejinin seçiminde
görev devredilen en küçük örgüt birimidir.
40
SİB’lerin Temel Özellikleri:
(çevirimiçi:
www.ozyazilim.com/ozgur/marmara/stratejik/portfoy.htmb
adresinden alıntılanmıştır).
—Tek bir iş ya da bir grup ilişkili işten oluşur.
—Belli bir görevi vardır. Özel bir misyona sahiptir.
—Her birinin kendi rakipleri vardır. Rakiplerle karşılaştırma yapmak
mümkündür. Yani relatif pazar payları belirlenebilir.
—Sorumlu bir yöneticisi vardır. SİB yöneticilerin, firmanın stratejileri
doğrultusunda kendi SİB’inin başarısı için kararlar alabilir, uygulayabilir ve
kontrol yetkisine sahiptir.
—Bir ya da daha çok program ve fonksiyonel üniteden oluşur.
—Stratejik Planlamadan yarar sağlayabilir.
-Diğer işlerden bağımsız olarak planlanabilir. Her SİB, ayrı bir satış
konusudur. SİB’lerin pazar özellikleri birbirinden farklıdır. Yarı mamul üreten
bir bölüm SİB olamaz.
—Her birinin kendisine ait bir pazarı vardır. İş bakımından işletmenin diğer
bölümlerine bağlı değildir, kendi başına ayrı bir üretim konusudur.
—SİB, bir şirketin bir bölümünü veya bir bölümdeki ürün hattı ya da bir
ürünün kendisi olabilir.
SİB’in açık ve ayrıntılı şekilde tanımlanması gerekir. Bunun için göz
önüne alınması gereken hususlar:
—Son yıllardaki pazar payı ve en güçlü rakibe göre pazar payı,
—Mamul çeşitliliğinin rakibe göre genişliği,
—Alıcıların birleşme durumu,
—Rekabeti yüzde yüz etkilemeyecek kuvvetli ve zayıf yönler,
—Rakiplere göre teknolojik ve diğer üstünlükler,
—Bu faaliyet dalına giriş sebepleri,
—İşletmenin ve mamul markasının pazardaki değeri,
—Satış usulleri, dağıtım kanalları ve fiziki dağıtım,
41
—İleriye veya geriye doğru bütünleşme derecesi ve imkanları,
—İşletmenin ve rakiplerinin kapasite ve üretim durumu,
—Birim maliyetler ve tecrübe eğrileri üzerindeki konum,
—Pazar hayat safhasının özellikleri.
SİB’lerin doğru olarak tanımlanmasının en önemli avantajı, bu firmanın
kaynaklarını verimli ve geleceği olan alanlara yöneltmesini sağlamaktır.
Böylece belirli alanlardaki gelişme potansiyelini gören firma, kaynaklarını bu
alanlara optimal şekilde dağıtma imkanını elde eder.
*Hofer’in Analizi: Hofer, işletmeyi rekabet durumu ile ürün-pazar
gelişme safhaları açısından analiz etmektedir. Analizinde kullanmış olduğu
matrislerin içindeki daireler, işletmenin çalıştığı endüstrinin boyutunu ifade
etmek üzere kullanılmaktadır. Dairelerin indeki siyah kısımlar ise bu
işletmenin o endüstri içindeki pazar payını temsil etmektedir. Hofer’e göre
firmanın rekabet gücü yükseldikçe ürünün rekabet gücüde artmaktadır.
Ürünün pazarda önemini kaybetmesine paralel olarak firmanın o ürün için
rekabet gücü azalmaktadır (Aktan,2005:105).
Önemli olan matriste ki dört değişkenin bir arada incelenebilmesi ve
buna göre elde bulundurulan kaynakların dağıtımına, ürün-Pazar gelişme
evreleri de dikkate alınarak, gelecekte en iyi durumu sağlayacak optimumun
aranmasıdır.
*Q-Sort Analizi: Strateji seçiminde alternatifler arasındaki öncelikleri
belirlemek için kullanılan bir tekniktir. Q-Sort analizinde en fazla ve en az
önem taşıyan konuların bir sıralaması yapılarak öncelik sıralaması tespit
edilmeye çalışılır.
*Senaryo Analizi: Senaryolar, gelecekte ne olacağına ilişkin yazılı
ifadelerdir. Senaryo analizi, 1950’li yıllarda Rand Corporation’da araştırmacı
olarak çalışan Herman Kahn tarafından geliştirilmiştir. Stratejik yönetimde
42
senaryo yazımı, gelecekte neler olacağını tahmin etmek için yararlanılan
tekniktir (Aktan,2005:76).
*Vizyon/Misyon Bildirileri: Vizyon bildirisi (vision statement), örgütte
amaçların ve ilkelerin yer aldığı bir yazılı dokümandır. Misyon Bildirisi
(Mission statement) ise örgütün varlık nedenini ve vizyona ulaşılması için
gerekli ilkeleri ve ortak değerleri içeren bir yazılı belgedir. Bazı örgütlerde
vizyon ve misyona yönelik ilkeler, değerler tek bir belge içerisinde
toplanmıştır. Standart vizyon ve misyon bildirilerinde örgüt kültürüne ilişkin
öğelere rastlanmaktadır. Misyon bildirisinin tek başına etkili olmamasının
nedeni de budur. Eğer vizyon bildirisi amaç ile strateji dışında bir şey
içermiyorsa, bir yönetim aracı olarak vizyonun değeri azdır. Amaç ve strateji;
harekete, politikalara ve işe ilişkin davranış modellerine dönüşmedikçe,
performansı artırma görevini yerine getirememektedir. İnsanlar, arzu edilen
kültürü,
amacı
ve
stratejiyi
destekleyen
değerleri
anladığı
zaman,
kendilerinden ne beklendiğini bilebilmektedirler (Lipton, 1996, 88).
*Arama Konferansı: Örgütte “ortak akıl” yaratmaya yönelik bir katılım
tekniğidir. Arama konferansı çok çeşitli gerekçelerle yapılabilir. Örgütte
vizyon ve misyonun belirlenmesi için arama konferansı yapılabileceği gibi,
stratejik planlamanın hazırlanması için, örgütteki sorunların tespiti ve buna
ilişkin çözümlerin bulunması için de arama konferansları yapılabilir. Arama
konferanslarında “beyin fırtınası” adı verilen teknikten geniş ölçüde
yararlanılarak ortak akıl yordamıyla “ortak görüş”ler üzerinde consensus’a
ulaşılmaya çalışılır. Arama konferansında belirli sayıda örgüt çalışanı bir
araya gelir. Konferans genellikle örgüt dışında rahat bir ortamda, genellikle
bir dinlenme tesisinde yapılır. Önce katılımcılar küçük gruplar halinde ortak
akıl bulmaya çalışır. Daha sonra grupların çalışmaları bir araya getirilerek
tekrar tartışmalar yapılır ve nihai bir konferans sözleşmesi üzerinde
uzlaşmaya çalışılır (Aktan,2005:77).
43
*Delphi Tekniği: Geleceğe ilişkin tahminler yapmada yararlanılan bir
yöntemdir. Delphi tekniği de senaryo analizlerini geliştiren Rand Corporation
tarafından geliştirilmiş bir karar verme ve uzlaşma tekniğidir. Delphi tekniği,
örgütte bir sorunun çözümü için uzman kişilerin yüz yüze görüşmeler ve bir
arada tartışmalar yapmadan bir konu hakkında karar vermelerine ve
uzlaşmalarına imkan sağlayan bir yöntemdir. Bu karar verme tekniğinde önce
konunun uzmanı kişilere sorunlara bakış açıları ve çözüm önerileri hakkında
yazılı bir form gönderilir. Formlar uzman kişiler tarafından doldurulduktan
sonra geri gönderilir. Tüm grup üyelerinin veya uzmanların görüş ve önerileri
sınıflandırılır ve tekrar yazılı olarak kendilerine geri gönderilir. Bu işlem karar
alıncıya ve uzlaşma gerçekleşinceye kadar devam eder.
*Nominal Grup Tekniği: Grup üyelerinin bir konu hakkındaki fikirleri
önce yazılı olarak istenir. Bu fikirler üzerinde tartışma yapılmadan oylamaya
gidilir. Nominal grup tekniğinin Delphi tekniğinden farkı şudur: Nominal grup
tekniğinde grup üyeleri bir araya gelerek ve oylama yaparak çözümler arar.
Delphi tekniğinde ise uzmanlar (grup üyeleri) yüz yüze görüşmeler
yapmazlar.
*Multivoting (çoklu oylama): Grup üyeleri çok sayıda konuyu, görüş ve
önerileri birçok kez oylama yaparak daha az sayıya indirmeye çalışırlar. Bu
yöntemle nihai olarak en sona kalan öneriler arasından seçim yapılır.
“Multivoting” kısaca birden çok oylama yaparak karar alınması için kullanılan
bir tekniktir. Delphi tekniğinde “çoklu oylama” (multivoting) yönteminden
genellikle istifade edilir.
*Açık Grup Tartışmaları: Örgütte çalışanların belirli günlerde gayri
resmi olarak bir araya gelerek grup tartışmalarının yapılmasına yönelik bir
toplantı yöntemidir. Örgütte yoğun iş temposu içinde olan çalışanlar genellikle
haftanın belirli günlerinde küçük gruplar olarak bir araya gelerek örgüt
sorunlarını ve çözüm yollarını tartışırlar.
44
*Kalite Çemberleri (Quality Circles): Kalite Çemberleri (Quality Circles)
toplam kalite yönetiminde çok yaygın olarak kullanılan bir toplantı yöntemidir.
Burada
örgütte
kalite
planlaması,
kalite
geliştirilmesi,
uygulama
ve
denetimden sorumlu kişiler bir araya gelerek tartışırlar ve “ortak akıl”
yaratmaya çalışırlar. Kalite çemberleri, açık grup tartışmalarına benzer bir
toplantı tekniğidir.
*Fayda-Maliyet
Analizi:
Fayda-Maliyet
analizi
özellikle
yatırım
projelerinin değerlendirilmesinde kullanılan bir karar alma tekniğidir. Yatırım
projelerinin fayda ve maliyetleri tespit edilmeye çalışılarak daha rasyonel
karar alınmasına çalışılır.
*Risk Analizi: Yapılacak yatırımın ne ölçüde riskli olduğunu tesbit için
yapılan analizlerdir. Risk analizleri, “ekonomik-mali risk”, “siyasi risk”, “ülke
riski” ve saire analizlerden oluşur. Son yıllarda özellikle yabancı sermaye
yatırımlarında risk analizleri yaygın olarak kullanılmaktadır. Dış borç ihtiyacı
içinde olan ülkeler için kredi değerlemesi ve risk analizi yapan rating
kuruluşlarının sayısı son yıllarda hızla artmıştır(Aktan,2005:74-75)
1.2.6.Değerlendirme
Stratejik yönetim süreci, özel bir karar alma veya problem çözme
süreci olarak düşünülebilir. Dolayısıyla stratejik yönetim, karar alma
sürecinde olduğu gibi, genel bir yaklaşımla planlama, uygulama ve
değerlendirme
safhalarından
meydana
gelir.
Sürecin
mantıki
olarak
başlangıcını, amaçların tespiti ve uygun stratejilerin geliştirilmesi oluşturur.
Daha
sonra
bunların
değerlendirmesi yapılır.
uygulanması
ve
sonuçlarının
kontrol
edilerek
45
Diğer bir ifadeyle stratejik yönetim süreci, işletme stratejilerin
geliştirilmesi ve tanımlanması, stratejilerin uygulanması ve stratejilerin değerlendirilmesi olmak üzere başlıca üç safhadan oluşmaktadır.
Stratejik yönetim sürecinin ilk safhasında yöneticiler, işletmenin
mevcut şartlarını değerlendirir, iç kaynak ve kabiliyetlerini analiz eder ve
planlar geliştirir. Stratejik planların geliştirilmesi için çevredeki değişmelerin
takip edilmesi, fırsat ve tehditlerin göz önüne alınarak gerçekleştirilmek
istenen amaçların belirlenmesi gerekir. Stratejilerin geliştirilmesi ve stratejik
planların hazırlanması safhası başlıca üç kademede gerçekleştirilebilir.
İşletmenin dış çevresindeki değişme ve gelişmelere bağlı olarak
işletmenin karşı karşıya kalacağı fırsat veya tehditlerin önceden tahmin
edilmesine yönelik çalışmalar, dış çevredeki gelişmelerden ne kadar istifade
edilebileceğinin belirlenmesi için isletmenin sahip olduğu kaynak ve
kabiliyetlerin teşhisine yönelik çalışmalar, bu iki analizden sonra işletme
içindeki üç stratejik sorumluluk alanına göre ulaşılmak istenen amaçlar ve
hedefler tanımlanır.
Kontrol safhası, yönetim süreci İçinde değerlendirme fonksiyonunun
temel unsurlarından birisidir. Temel amaçlar belirlenir, stratejiler oluşturulur,
planlar hazırlanır ve uygulanır. Daha sonra değerlendirme safhasına gelinir.
Uygulanan stratejinin sonuçları değişik boyutlarda gözden geçirilir ve bunların
arka planındaki sebepler incelenir.
Stratejilerin kontrolü; a) stratejik uygulamaların nasıl gittiğini, amaçların ve
planların ne kadar başarıldığını gösterecek ve b) örgüt üyelerinin
motivasyonu için araçlar sağlayacaktır.
Değerlendirme safhası, tıpkı planlama-kontrol süreci gibi, devam eden
bir yönetim sürecinin hem sonu, hem başlangıcıdır. Değerlendirme
yapıldıktan sonra, elde edilen veriler geleceğe yansıtılarak, strateji geliştirme
safhası yeniden başlatılır.
46
Aşağıdaki tablo stratejik
düşünülerek eklenmiştir.
yönetimle
ilgili
faydalı
bilgiler
Tablonun tamamı ;
http://stratejik.adu.edu.tr/webfolders/files/temel_kavramlar.pdf
sayfasından alınmıştır
Tablo 3. Stratejik Yönetim
içerdiği
47
Çevre Analizi
Çıktı
Durum Analizi
(Stratejik Plan
kapsamında)
Faaliyet / Proje
Faaliyet Alanı
Faaliyet Raporu
Girdi
Hazırlık Programı
Kurumun kontrolü dışındaki koşulların ve eğilimlerin incelenerek,
kurum için kritik olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir. Çevre
Analizinde; kurumu etkileyebilecek dışsal değişimler ve eğilimler
değerlendirilir. Özellikle dünyadaki genel eğilimler, Türkiye’de
kurumun faaliyet gösterdiği ortamdaki değişimler, kalkınma planları ve
programlar, hükümet programları ve varsa istikrar programları ile diğer
kurumların ve kesimlerin durumu ve özellikle kurumun hizmet ettiği
hedef kitlenin beklentileri dikkate alınır.
Kurum tarafından üretilen nihai ürün veya hizmetlerdir. Çıktı miktar
olarak ifade edilebilir. Üretilen bilginin kendisi de çıktı olarak
düşünülecektir.
Kurumun “neredeyiz?” sorusuna cevabıdır. Kurumun geleceğe
yönelik amaç, hedef ve stratejiler geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut
durumunun, potansiyelinin ortaya konduğu, paydaşlarının belirlendiği,
kurumun güçlü ve zayıf yönlerinin tespit edildiği ve kurumun kontrolü
dışındaki olumlu ya da olumsuz gelişmelerin değerlendirildiği bir
çalışmadır.
Stratejik amaç ve hedefler kurumun neyi başaracağını, faaliyet ve
projeler ise bunun nasıl başarılacağını ifade eder. Belirli bir amaca
hizmet eden hedefi yakalayabilmek için gerçekleştirilmesi gereken,
başlı başına bir bütünlük oluşturan yönetilebilir ve maliyetlendirilebilir,
çıktısı ürün veya hizmet olan işlerin tanımlanmış şeklidir.
Stratejik planı hazırlanan kurumun çalışma alanı, yaptığı
iş/verdiği hizmettir.
Kurumların stratejik plan ve performans programları uyarınca
yürüttükleri faaliyetleri, belirlenmiş performans göstergelerini
kullanarak öngörülen performans hedefi ile gerçekleşme değerlerini
kıyaslayıp meydana gelen sapmaların nedenlerini açıklayan, idare
hakkındaki genel ve mali bilgileri içeren rapordur.
Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali, fiziksel ve
bilgi kaynaklardır.
Stratejik planlama çalışmalarının,
• Kurumun mevcut durumu gözetilerek zaman planlamasının
yapılmasını,
• Bu süreçte izlenecek yol ve yöntemlerin belirlenmesini,
• Planlama çalışmalarına dahil olacak kişilerin ve görevlerinin
tanımlanmasını,
• Çalışmalar sırasında ihtiyaç duyulacak eğitim, danışmanlık,
beşeri ve teknik kaynak ihtiyaçlarının tespit edilmesini,
• Çalışmalar süresince hangi araştırmalara ve verilere
gereksinim duyulacağının ve bunların kimler tarafından sağlanacağına
karar verilmesini içeren ve planlama çalışmalarına başlanmadan
hazırlanan programdır.
48
Kısaca stratejik planlama çalışmalarının planlanmasıdır.
Hesap verme
sorumluluğu
Mali saydamlık
Misyon
Müşteri
Paydaş
Performans bilgi
sistemi
Performans bilgisi
Performans
değerlendirmesi
Performans
denetimi
Her türlü kaynağın elde edilmesi ve kullanılmasında görevli ve
yetkili olanların, kaynakların etkili, ekonomik, verimli ve hukuka uygun
olarak elde edilmesinden, kullanılmasından,
muhasebeleştirilmesinden, raporlanmasından ve kötüye
kullanılmaması için gerekli önlemlerin alınmasından sorumlu olması
ve yetkili kılınmış mercilere hesap vermesidir.
Her türlü kaynağın elde edilmesi ve kullanılması ve sonuçlarına
ilişkin bilgilerin doğru ve zamanında paydaşlara duyurulmasıdır.
Kurumun varlık sebebidir; kurumun ne yaptığını, nasıl yaptığını
ve kimin için yaptığını açıkça ifade eder. Kurumun sunduğu tüm
hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye kavramdır, kısa, açık,
çarpıcı ve net olmalıdır.
Kurumun ürettiği ürün ve hizmetleri alan, kullanan veya
bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır (Yararlanıcılar).
Kurumun kaynakları veya çıktıları üzerinde hak iddia eden yada
kurumun çıktılarından, ürün ve hizmetlerinden doğrudan veya dolaylı,
olumlu veya olumsuz yönde etkilenen veya kurumu etkileyen kişi, grup
ve kurumlardır.
Kurumsal süreç, ekip ve kişilerin performansını ölçmek için
veri/bilginin düzenli olarak toplanması, bilgi üretilmesi, analiz edilmesi,
raporlanması ve karar sürecinde kullanılmasına yönelik süreç temelli
olarak kurulan sistemdir.
Performansa ilişkin karar alma süreçlerinde kullanılmak üzere
toplanan nitel ve nicel her türlü bilgidir.
Kurumların belirledikleri stratejik amaç ve hedeflere ulaşmak için
izledikleri yolun, performans hedeflerine ulaşmak üzere kullanılan
yöntemler ile yürütülen faaliyet ve projelerin ve bunların sonucunda
elde edilen çıktı ve sonuçların değerlendirilmesidir.
Kurumların hesap verme sorumluluğu kapsamında faaliyet, çıktı ve
sonuçlarının, performans hedef ve gerçekleşmelerinin, performans
bilgi, izleme ve kontrol sistemlerinin incelenip değerlendirilmesi
suretiyle kaynak kullanımının etkinliğinin, ekonomikliğin ve
verimliliğinin objektif ve sistematik olarak denetlenmesidir.
49
Performans
Göstergesi
Kamu idarelerinin stratejik amaç ve hedefleri ile performans
hedeflerine ulaşmak amacıyla yürütülen faaliyetlerin sonuçları yani
stratejik planın başarısını ölçmek, izlemek ve değerlendirmek için
kullanılan ve performans denetimine temel oluşturan araçlardır.
Stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer
verilmesi gereklidir. Performans göstergesi gerçekleşen sonuçların
önceden belirlenen stratejik amaç ve hedeflerle ne ölçüde
örtüştüğünün ortaya konulmasında kullanılır.
Sonuç olarak kamu idarelerinin yürüttükleri çalışmaların her
boyutunu (girdi, süreç, çıktı, sonuç) ölçmek ve değerlendirmek için
oluşturulan performans göstergeleri kaynakların etkili, ekonomik ve
verimli kullanılıp kullanılmadığını ölçmeye yardımcı olur.
Niceliksel (iş yükü, üretim, işlem sayısı, kayıt sayısı, kullanılma
oranı, tüketim, sıklık vb), Niteliksel (zamanındalık, servis dışı kalma,
hata oranları, cevap verme aralıkları vb), Verimlilik (göreceli işlem
maliyetleri gibi), veya Finansal (tahsilat, vb. oranları) olabilir.
Performans Hedefi
Performans Ölçüsü
Performans
Programı
Sonuç
Strateji
Kurumsal hedeflere ulaşmada performansı izlemek
(başarı/başarısızlık durumlarını saptayarak performansı iyileştirmek),
karar vericilerin politika belirleme sürecini iyileştirmek, bütçe (sınırlı
kaynakları nerede kullanalım ?), yasal zorunluluklar, işin değerini
paydaşlara ve müşterilere iletmek, sonuçları raporlayarak güveni
arttırmak ve çalışanlara erişilmek istenen sonuçların açıklanabilmesi
amacıyla kullanılır.
Kurumun, stratejik amaçları çerçevesinde, stratejik hedeflerine
ulaşmak için yıllar itibariyle yakalamayı öngördükleri performans
seviyelerini gösteren belirgin (anlaşılır), ölçülebilir, çıktı-sonuç odaklı
tatminkar (belirlenen hedefe, uluslar arası standartlara göre, diğer
kurumlara göre vb.) performans düzeyleridir.
Her bir performans kriterinin (göstergesinin) miktar, zaman, kalite veya
maliyet açısından nasıl (hangi ölçüler kullanılarak) ölçüleceğinin
(ölçme yöntemi, ölçme birimi, kimlerin ölçeceği vb.. belirtilerek)
tanımlanmasıdır.
Bir mali yılda kamu idaresinin stratejik planı doğrultusunda yürütmesi
gereken faaliyetleri, bu faaliyetlerin kaynak ihtiyacını ve performans
ölçümü yaparak ulaşılması istenen hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını
değerlendiren ve sonuçları raporlayan (performans hedef ve
göstergelerini içeren), idare bütçesi ve idare faaliyet raporunun
hazırlanmasına esas teşkil eden programdır.
İdarenin sağladığı hizmet veya ürünler dolayısıyla bireylerin veya
toplumun durumunda meydana gelen değişmedir. Bir nevi yapılan
işlerin etkinliğinin ve etkisinin sorgulanmasıdır. Sonucun elde edilmesi,
amaca ulaşıldığının göstergesidir.
Belirli bir zaman diliminde kurumun şimdiki durumundan gelecekteki
arzu edilen durumuna dönüşümünü sağlayabilmek için belirlenen
amaç ve hedeflere nasıl ulaşılacağını gösteren kararlar bütünüdür.
50
Stratejik Amaç
Stratejik Hedef
Stratejik Plan
Stratejik Planlama
Bir kuruluşun belirli bir süre itibarıyla misyonunu nasıl yerine
getireceğini ve vizyonuna nasıl ulaşacağını ifade eden, sonuca
yönelmiş orta ve uzun vadeli amaçlardır. Belirli bir zaman diliminde
kurumun şimdiki durumundan gelecekteki arzu edilen durumuna
dönüşümünü sağlayabilecek kavramsal sonuçlardır. Stratejik planın,
genel çerçevesini amaçlar oluşturur ve kurumun misyonunu yerine
getirmesine katkıda bulunur. Stratejik amaçlar, kurum için açık bir yön
belirlemeli, hedeflerin gerçekleştirilmesinde yol gösterici, iddialı, ama
gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
Stratejik amaçların yerine getirilebilmesi için neler yapılması
gerektiğinin formüle edilmiş halidir. Bir başka deyişle stratejik
amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik, ulaşılması öngörülen
çıktılara dönük, spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.
Kurumun politika öncelikleri, ilgili mevzuat ve benimsediği temel ilkeler
çerçevesinde mevcut durumunu gözden geçirerek gelecekte
öngördüğü (vizyonun gerçekleşmesi için) duruma gelebilmesi için
amaçlarını, ölçülebilir hedeflerini ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak
yöntemleri kurumsal öncelikler ve kaynak ihtiyaçları ile birlikte ortaya
koyan ve gerçekleşmelerin (performansın) önceden belirlenmiş olan
göstergeler doğrultusunda izlenip ölçülebildiği (değerlendirildiği),
katılımcı yöntemlerle hazırlanan planlardır. Bütçenin stratejik planda
ortaya konulan amaç ve hedefleri ifade edecek şekilde
hazırlanmasına, kaynak tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve
hesap verme sorumluluğuna rehberlik eder.
Bir süreçtir. Bir kuruluşun aşağıdaki dört temel soruyu
cevaplandırmasına yardımcı olur:
1. Neredeyiz ?
Durum analizi : iç ve dış ortamın kapsamlı bir biçimde
incelenmesi; değerlendirilmesi)
2. Nereye gitmek istiyoruz ?
Misyon (varoluş nedeni), Vizyon (ulaşılması arzu
edilen gelecek), Faaliyetlere yön veren ilkeler, Stratejik
Amaçlar (ulaşılması için çaba ve eylemlerin yönlendirileceği
genel kavramsal sonuçlar) ve Hedefler (amaçların elde
edilebilmesi için ulaşılması gereken ölçülebilir sonuçlar)
3. Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz ?
Stratejik amaçlar ve hedeflere ulaşmak için
kullanılacak yöntemler olan stratejiler ve faaliyetler
4. Başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz ?
İzleme (yönetsel bilgilerin derlenmesi;plan
uygulamasının raporlanması) ve Değerlendirme (alınan
sonuçların misyon, vizyon, ilkeler, amaçlar ve hedeflerle ne
ölçüde uyumlu olduğunun, kısaca performansın
değerlendirilmesi; buradan elde edilecek sonuçlarla planın
gözden geçirilmesi)
51
Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik planlama
sürecini oluşturur.
Stratejik Yönetim
SWOT Analizi
Temel Değerler
Ürün / Hizmet
Vizyon
Kurumun dış çevresiyle olan ilişkilerinin düzenlenmesi ve örgütsel
yönün belirlenmesiyle buraya ulaşmak için yapılacak işlerin
planlanması, örgütlenmesi, koordinasyonu ve kontrol edilmesi süreci
olarak tanımlanabilir.
Kurumun geleceğe dönük stratejiler geliştirmesini ve
performansını etkileyecek olan, kurumun güçlü ve zayıf yönleri ile
karşı karşıya olduğu fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir.
Kurumun temel değerlerinin bir ifadesidir. Kurumsal değerleri,
yönetim biçimini ve kurumsal davranış kurallarını ifade eder. Kurumun
vizyonu ve misyonunun gerisinde yatan değer ve inançların temelidir.
Kurumun kararlarına, seçimlerine ve stratejilerinin belirlenmesine
rehberlik eder.
Kurumun içinde bulunduğu sektör itibariyle yararlanıcılara yönelik
geliştirdiği ürün veya hizmetlerdir.
Kurumun ideal geleceğini sembolize eder, kurumun uzun vadede
neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Kurumun ulaşmayı arzu
ettiği geleceğin, bir yandan çalışanları ve karar alıcıları ilerlemeye
teşvik edici, diğer yandan da gerçekçi, iddialı ve ulaşılabilir bir
ifadesidir.
52
BÖLÜM 2
2. KURUMSALLAŞMA
2.1. KURUM, KURUMSALLAŞMA VE KURUMSAL TEORİ
Kurumsallaşma Yaklaşımı Nedir?
Kurumsallaşma yaklaşımı sosyolojik bir yaklaşımdır. Sosyolojik anlamda
kurum, toplumda organize olmuş, yerleşmiş, kabul edilmiş prosedürleri belli
sosyal ilişkiler düzeni ve topluluğunu belirtmektedir. Kurumsallaşma nispi bir
özellik taşımaktadır. Herhangi bir olayın, davranışın kurum sayılabilmesi, bu
olayın geçtiği çevreye, kişilerin amaçlarına, ilişkilerin özelliğine ve analız
edilecek soruna büyük ölçüde bağlı bulunmaktadır.
Bir
örgüt
teorisi
olarak
kurumsallaşma,
örgütlerin
yapı
ve
davranışlarının, sadece Pazar koşulları tarafından değil fakat kurumsal
nitelikteki
baskılar,
bekleyişler
ve
inançlar
tarafından
da
etkilendiği
söylenebilir. Örneğin sosyal bekleyişler, devletin bekleyiş ve yönlendirmeleri,
o endüstri dalında hakim olan iş yapma usulleri, örgütlerin üzerinde etki
yapan kurumsal nitelikteki baskılardır.
Bu nedenle kurumsallaşma yaklaşımı, belli bir çevrede faaliyet
göstermekte olan örgütlerin yapı ve işleyiş özellikleri ile çevrenin özellikleri
arasında bir benzeşme, paralellik göstermektedir. Aynı dalda çalışan örgütler
benzer çevresel baskılara maruz kalacaklar ve çevrenin bekleyiş ve
zorlamalarına paralel yapı ve işleyiş özelliği kazanacaklardır. Böylelikle
kurumsal eşbiçimlilik ortaya çıkacaktır.
53
Kısaca özetlemek gerekirse, kurumsallaşma; sosyal, ekonomik ve politik
nitelikteki olayların incelenmesinde kullanılan bir yaklaşımdır. Kurumlar nasıl
oluşur, toplumsal özellikler ile kurumsallaşma arasındaki ilişkiler, örgütlerin
yapı ve işleyişleri ile kurumsal olmaları gibi konular bu yaklaşımın incelediği
konulardır.
Sonuç olarak kurumsal değişimi incelerken karşımıza çıkan güçlüklerin
hepsi iki gelenekte de kullanılacak olan refah kriterlerinden pazar ve
hükümetlerin olan görevlerine kadar bir dizi konu hakkında tartışmaya yol
açmıştır. Pazar ekonomisinin faydaları ve kendiliğinden kurumsal gelişmenin
en tutkulu savunucuları bile bu tür süreçlerin toplumları kötü davranışlara
itebileceğini itiraf ederken mücadeleciler kapsamlı kurumsal tasarım
başarısızlıklarının birçok açık örneği ile tatmin olmalıdır (Selznick, 1996:274).
2.1.1. Kurum Ve Kurumsallaşmanın Tanımı
Temelde kurumsallaşma "istikrarsız, gevşek bir şekilde örgütlenmiş
veya dar teknik faaliyetlerden düzenli istikrarlı topluma entegre olan kalıpların
ortaya
çıkması"
olarak
Kurumsallaşmanın
"en
da
tanımlanabilen
önemli
özelliği"
doğal
eldeki
bir
düşüncedir*
görevin
teknik
gereksinimlerinden de öte seviyede değer verilmesi olduğudur. Test
harcanabilirdir, yani örgüt veya uygulamadan onun yüzünden vazgeçilen
veya yeni durum ve taleplere karşılık değiştirilen hazır bulunuşluk seviyesidir.
Bu nokta dile getirilirken, formal yapı oluşumu, informal kıstasların
ortaya çıkışı, seçici üye kabulü, ideolojiler ve amaç arama, problem çözme ve
adaptasyondan
kaynaklanan
birçok
şeyin
de
dahil
olduğu
diğer
kurumsallaşma işlemlerinin, yaygınlık veya öneminin inkâr edilmemesi
gerekir.
54
Kurumsallaşma sosyal bir varlık olarak da kendini gösterir ve
çevresinin etkisi ile önem kazanır (Gürol,2005:22).
Kurum;
- organize olmuş, yerleşmiş bir prosedür,
- sosyal bir düzen,
- sıra ile standardize edilmiş işlemler topluluğu,
- sosyal yapılı rutin programlar ve kurallar dizisi,
-sık sık yapılan, baskıyla kabul ettirilen, bütün fonksiyonel durumlarda
uygulanan,
- herkes tarafından olduğu gibi kabul edilen, sorgulanmayan,
- biyolojik olarak hiçbir zaman sonlanmayan,
- grup ideallerini temsil eden,
- sürekli kontrol edilen,
- bir sistem,
olarak tanımlanabilir (Gürol,2005:21).
Örgüt ve kurum arasında temel farklılıklar bulunmaktadır. Bir örgüt
kurumsallaştırılmış olduğu için özel bir nitelik kazanmaya ve ayırt edici bir
yetkinliğe veya belki de eğitilmiş 'veya yapıcı kapasiteye ulaşmaya eğilimlidir.
Kurumsallaşmanın
işlemlerini
gözlemlemek
faydalı
olduğu
müddetçe
liderliğin ana sorumluluğudur. Böylece kurumsal teori, örgütsel etkileşim ve
uyum kalıplarından çıktıkları için ayırt edici biçimler, işlemler, stratejiler,
görünümler ve yetkinliklerin ortaya çıkışını inceler. Bu tür kalıplar çevrenin
hem harici hem de dahili karşılıkları olarak anlaşılmalıdır.
2.1.2. Kurum Ve Kurumsallaşma Kavramlarına İlişkin Çeşitli Tanımlar
Kurum ve kurumsallaşma kavramı, yaklaşımlar arasında önemli
değişikliklerle farklı şekillerde tanımlanmıştır. Kurumsal teoriye makul bir
55
şekilde başlamak için en başta bir değil birden çok varyasyonun olduğunu
kabul etmek gerekir. Bunlardan bazıları daha dikkatlice tanımlanmıştır ve
tanım ve referansları açıktır diğer taraftan bazılarının kavramsallaştırması
daha az açıktır. Farklı yaklaşımlar arasında bir benzerlik var gibi görünse de
çok fazla mutabakat yoktur (Scott, 1987: 493).
Son çalışmalar kurumla ilgili çok çeşitli tanımların olduğunu göstermiştir.
Antropoloji, iktisat, siyaset bilimi, psikoloji ve sosyoloji gibi tüm temel
disiplinler bu konuyla ilgilenmiş ve her biri ona kendi anlam ve sınırını
yüklemiştir (Scott, 1994: 55). Ancak kurum ve kurumsallaşma en çok
sosyoloji, iktisat ve örgüt teorisinin konusu olmuştur.
2.1.2.1. Sosyolojik Anlamda Kurum Ve Kurumsallaşma
Kurum kavramı eskiden beri sosyolojinin başlıca dayanaklarından biri
olmuştur (Barley ve Tolbert, 1997: 93). Kurumlar nedir? Nasıl işlerler? Bilerek
mi oluşturulur yoksa niyet edilmediği halde mi ortaya çıkarlar? Ne zaman ve
neden değişirler (Holm, 1995: 398) ? Sosyoloji bu sorulara cevap arayarak,
bir anlamda, pek çok disipline konu olan ve sosyolojik süreçlerin analizinde
ve açıklanmasında önemli bir unsur olan bir kavramın köklerine inmeye ve
onu anlamaya çalışmaktadır.
Pek çok terimde olduğu gibi kurum kavramı günlük dilde ve
sosyolojide birbirinden çok farklı anlamlarda kullanılmaktadır (Aydın, 1997:
13). Günlük dilde genellikle kurumsal bir işlevi yerine getiren kuruluşlara
kurum denilmektedir, bir spor kulübü veya muhtaç çocukların barındığı yer
kurum olarak adlandırılmaktadır (Aydın, 1997: 13). Sözlük anlamına
bakıldığında karşımıza ‘kuruluş, müessese, tesis’ anlamları çıkmaktadır (Türk
Dil Kurumu, 1998: 1417). Ancak kuruluş anlamına gelen kurum ile bir toplum
içinde yerleşmiş ve o topluma ait kültürün bir öğesi haline gelmiş olan kurum
birbirinden farklıdır. Kuruluş anlamına gelen kurumda maddi işlevleri olan
56
somut bir varlık söz konusu iken; sosyal ve kültürel bir öğe olarak anlaşılan
kurumda ise bir toplumun üyelerince paylaşılan ilişki sistemleri kastedilir.
Burada asıl olarak toplumun üyelerince paylaşılan ilişki sistemleri anlamına
gelen ‘kurum’ kavramı üzerinde durulacaktır.
Bu bağlamda kurum kavramını, biri dar öteki ise geniş olmak üzere iki
anlamda anlamak olanaklıdır. Örneğin bir ilkokul, bir lise, bir üniversite dar
anlamda birer kurumdurlar. Ama bunların hepsini birden göz önüne
aldığımızda, bunların hepsinin bir bütünü, geniş anlamda eğitim kurumunu
oluşturduklarını anlarız. Eğitim kurumu içinde bütün bu dar anlamdaki
öğretim kurumlarının göreli de olsa eşgüdüm ve uyum içinde bulunduklarını,
ortak bir yaklaşım ve eğitim politikası izlediklerini görürüz. Bunun gibi
herhangi bir toplumdaki yargı evleri, ticari hukuk, ceza hukuku, ya da kamu
hukuku hep dar anlamda birer kurumdurlar. Ama hepsi birden toplumun
eşgüdümlenmiş, uyumlu hukuk kurumunu oluşturur (Ozankaya, 1999: 182).
Bu kurumlar toplumun düzenini ve sürekliliğini sağlamayı ve insan
davranışlarındaki belirsizliği azaltmayı amaçlar.
Kurumun tam bir tanımının yapılabilmesi için belli özellikleri göz
önünde bulundurulmalıdır. Buna göre kurumun temel öğeleri şunlardır
(Aydın, 1997: 14):
a) Kurumlar belli bir amacı gerçekleştirmeye yöneliktir.
b) Söz konusu ihtiyacın gerçekleştiriliş biçimi oldukça süreklilik
kazanmıştır.
c) Kurumlar gerek alt kurumlarıyla gerekse diğerleriyle yapılanmış,
örgütlenmiş ve eşgüdümlenmiştir.
d) Her kurum diğerleriyle yakından ilişkili olmasına rağmen kendi
alanında biricik bir yapıdır. Bir başka deyişle temel kurumlar bir ‘göreli
bağımsızlığa’ sahiptirler.
e) Kurumlar zorunlu olarak değer yüklüdürler. Çünkü kültürün normatif
kodlarını içerirler.
57
Scott’ a göre ise kurumlar şu öğelerden oluşur (Scott, 1992: 56):
1. Anlam sistemleri ve davranış kalıpları.
2. Temsili, kurucu ve normatif öğelerden oluşan sembolik öğeler.
3. Bunları güçlendiren düzenleyici süreçler.
Bütün bu nitelikler göz önünde bulundurulursa ortalama şöyle bir tanım
yapılabilir: Kurum, sosyal kişilerin temel ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla
ortaya çıkmış, süreklilik kazanmış, eşgüdümlenmiş oldukça onaylanmış
yaygın sosyal örüntü (kalıp), rol ve ilişki yapısıdır (Aydın, 1997: 14). Örneğin,
evlilik, mukavele, sigorta, işletme, el sıkma birer ‘kurum’ örneğidir. Bunların
bazıları kültür ağırlıklı, bazıları ekonomik ve yapısal ağırlıklı, kabul edilmiş
yerleşmiş ilişkiler düzenidir (Koçel, 2003: 278).
Genel sosyolojik bir eğilime göre kurumlar şöyle doğar: İnsanlar önce
ihtiyaçlarını karşılamak üzere bir eylemde bulunurlar, eylemler tekrarlanır.
Tekrarlanan eylemler alışkanlığa dönüşür. Alışkanlık zamanla gelenek halini
alır. Gelenekler kurallaştırılır, nihayet normlar kurumlaşır. Söz konusu edilen
süreç kısaca şöyle özetlenebilir:
Eylem- tekrar- alışkanlık- adet- norm- kurum (Aydın, 1997: 25).
Bu tanımlamalar ışığında kurumu örgüt ve gruptan ayırmak gerekir.
Birbiriyle ilişkisine rağmen kurum gruptan da örgütten de ayrı bir özelliğe
sahiptir. Genelde grup, belli bir amaç çerçevesinde toplanmış, üyelerin
karşılıklı ilişkisi sonucu ortaya çıkmış, çok işlevli, somut bir sosyal olgudur.
Grup her şeyden önce bir grup insana tekabül eder ve dolayısıyla somut bir
varlığa sahiptir. Örgüt ise bir grubun belli bir kategorisiyle ilgili rollerin,
yönetmelik, tesis, teknik vb. gibi maddi bir dayanağa bağlı olarak
düzenlenmesidir. Buna göre örgüt, insan unsuru taşıması yani somutluğu
bakımından grupla benzerlik gösterir. Ama gruptan farklı olarak örgüt,
genelde tek işlevlidir, belli bir maddi dayanağa da sahiptir. Bunlara karşılık
kurum, bir sosyal grup içinde belli temel işlevleri karşılayan süreklilik
58
kazanmış, ilişki sistemleri, davranış örüntüleridir (Aydın, 1997: 14). Bununla
birlikte yukarıda da belirtildiği gibi kurumu grup ve örgütten keskin bir şekilde
ayırmak mümkün değildir. Mesela eğitim kurumunun birer örgüt olan okulları,
üniversiteleri etkileyeceği buna karşılık örgüt olarak okulların da birbirlerine
benzer eylem kalıpları sergileyerek eğitim kurumunu şekillendireceği
söylenebilir.
Toplumda her şeyin olduğu gibi kurumların da bir işlevi vardır, diğer bir
ifade ile kurumlar bir ihtiyacı karşılamaktadırlar. Bu yönüyle kişi ve gruplara
benzemektedirler, ancak kurumların farklı yanı, sadece örüntüleşmiş olmaları
değil aynı zamanda genelleşmiş olmalarıdır. Kurumların belli başlı işlevleri
şöyle sıralanabilir (Aydın, 1997: 16):
1) Kurumlar, kişilerin sosyal davranışlarını kolaylaştırırlar. Toplumun
düşünce ve eylem tarzları birey topluma girmeden önce büyük ölçüde
düzenlenmiş ve planlanmıştır. Kişi, şeyleri nasıl yaşayacağını öğrenmek
veya keşfetmek için zaman ayırmak zorunda değildir. Bunları toplumda
hazır olarak bulur. İşte bunu sağlayan, kurumlardır. Buna bağlı olarak kişi
belli rol ve ilişkileri ve bunları nasıl yerine getireceğini kurumlardan
öğrenir.
2) Kurumlar toplam kültürün istikrarlığı ve eşgüdümü için birer ajan olarak
da hizmet verirler. Kurumsallaşmış düşünme ve davranma yolları insanlar
için bir anlam ifade eder, güvenlik aracı sağlar.
3) İstikrar işleviyle yakından bağlantılı bir gerçek de kurumların
davranışları kontrol etme yönelimleridir. Kurumlar, toplumun sistemli ve
ideal düzeyde beklentilerini içerirler. Kimin nereden, nasıl hareket edeceği
önceden belli olduğundan sapmanın ne olduğu da böylece bilinmiş olur.
Kurumlar sosyal olarak yapılanmış ve etkileşim yoluyla devamlılığını
sürdüren davranış kalıplarıdır (Barley ve Tolbert, 1997: 94). Onlar gündelik
hayatı bir yapıya kavuşturarak belirsizliği azaltırlar. İnsani etkileşimin
59
rehberini oluştururlar. Kurumlar sayesinde sokakta arkadaşımıza selam
vermek, araba kullanmak, borç almak, bir iş kurmak ya da her hangi bir şey
yapmak istediğimiz zaman bu görevleri nasıl yerine getirmemiz gerektiğini
biliriz. Kurumlar bireylerin tercih kümelerini tanımlar ve sınırlarlar (North,
2002: 10).
Kurum kadar sosyal olguların kurumlara dönüştüğü süreçlerin de
anlaşılması önemlidir ki bu süreç kurumsallaşma sürecidir (Scharfman, 1994:
238). Kurum kavramından sonra kurumsallaşmanın da Scott’un işaret ettiği
gibi farklı kavram ve tanımlarla ifade edildiği görülecektir. Sözlük anlamına
bakıldığında kurumsallaşma: kurumsal duruma gelmek; herhangi bir
davranış, düşünüş, inanış biçiminin tarih olarak durağan ve toplumca değer
verilen kalıplara dönüşmesi süreci (Türk Dil Kurumu, 1998: 1418) olarak
tanımlanmıştır. Burada tanım içinde geçen ‘tarih olarak durağan kalıplara
dönüşme’ ibaresine sonraki kısımlarda değinilecek ve örgütsel anlamda
kurumsallaşma sürecinin ‘devamlılık’ şeklinde en temel gerekçelerden biri
olarak ortaya çıkacaktır.
Bir başka tanıma göre kurumsallaşma, yeni değer, norm ve yapıların
mevcut değer, norm ve yapıların çatısıyla bütünleşme sürecidir. Bu süreç
sosyal ilişkilere devamlılık ve öngörülebilirlik kazandırır ve onların sürekliliğini
sağlar (Kimberly, 1979: 447).
Bazı yazarlar kurumsallaşmayı bir süreç olarak görmüş ve bu sürecin
nasıl oluştuğunu tartışmışlardır.
Bu fikre göre sosyal düzen insanın
ürünüdür. Sosyal düzen birey eylemde bulunup bunları yorumlayıp
başkalarıyla paylaştıkça ortaya çıkar. Bu yorumlar davranışları kategorize
etme çabasıdır ki kişilere benzer şekilde davranma izni verir. Eylem zamanla
tekrarlanır ve aynı anlamlar verilir ve başkaları tarafından kurumsallaşma
olarak tanımlanır. Eylemin karşılıklı tipikleştirilmesi ortak bir tarih içinde olur.
Onlar anlık olarak yaratılamazlar. Oluşturulduğu tarihi süreci anlamadan bir
kurumu anlamak imkansızdır. Bu süreci anlamaya çalışan Berger ve
Luckman kurumsallaşmayı üç aşamalı bir süreç olarak belirlemişlerdir.
60
Dışsallaştırma,
nesneleştirme
ve
içselleştirme.
Bir
eylemde
bulunuruz(dışsallaştırma), eylemimizi dışsal bir gerçekliğe sahip olduğu için
kendimizden
ayrı
olarak
yorumlarız
(nesneleştirme),
daha
sonra
nesneleştirilmiş dünya tarafımızdan içselleştirilir (içselleştirme) (Scott, 1987:
495). Böylece eylem ilk ortaya çıktığında bizim dışımızdadır daha sonra
benimsediğimizde, değerlerimize ve dünya görüşümüze eklemlediğinde artık
bize ait olur.
Barley ve Tolbert kurumsallaşmayı benzer bir şekilde açıklamaya
çalışmış; Berger, Luckman ve Giddens’ tan aldığı bilgileri sentezleyerek
eylem-kurum ilişkisine dayalı bir modeli kalıplar (scripts) kavramıyla
açıklamaya çalışmıştır. Kalıplar genellikle bağlama uygun davranış ve rutinler
hakkında bilgi veren zihinsel şema olarak tanımlanır (Johnson, 2000: 573).
Barley ve Tolbert’ e göre etkileşim kalıplarının nasıl kurumlara
dönüştüğünü araştırmak zor bir iştir. Tarihsel ya da arşive dayalı materyaller
günlük eylemlerle kurumların ortaya çıkışı arasındaki bağı belgeleyecek
verileri nadiren içerir. Bu yüzden eylemle kurum arasındaki bağı inceleyen
çoğu araştırma muhtemelen mevcut kurumlara ve onların değişim süreçlerine
odaklanacaktır. Bu süreçlerle ilgili araştırmaları yürütmek etkileşimle
kurumsal ilkeler arasındaki ilişkiyi ortaya koyan bir kavramsal çerçeve
gerektirir. Giddens, Berger ve Luckman’ın bilgilerini sentezleyen böyle bir
model diğer sayfadaki şekilde gösterilmektedir (Barley ve Tolbert, 1997: 100).
61
Kurumsal Alan
d
a
Kalıp T1 zamanda
b
c
d
a
Kalıp T2 zamanda
b
c
d
a
Kalıp T3 zamanda
c
a
Eylem Alanı
Şekil 2. Kurumsallaşmanın Kurum-Eylem İlişkisine Dayalı Süreç Modeli
a) Kodlama b) Yasalaştırma c) Tekrarlama d) Dışsallaştırma ve
nesnelleştirme
Kaynak: Barley ve Tolbert, 1997: 101
Model kurumsallaşmayı işleyişinin zaman içinde gözlendiği devam eden
bir süreç olarak yansıtır. Yatay oklar Giddens’ın sosyal yapı teorisindeki iki
alan olan eylem ve kurumun zamandaki uzamını gösterir. İki alanı birbirine
bağlayan dikey ve çapraz oklar sosyal sistemin ikiliğini (duality) gösterir.
Dikey oklar eylem üzerindeki kurumsal sınırlamaları temsil eder çapraz oklar
ise kurumun eylem yoluyla devamlılığını ve değişimini gösterir. Bu durumda,
sosyal davranışlar kurumu zaman içinde oluştururken kurumda eylemi
eşzamanlı olarak sınırlandırır (Barley ve Tolbert, 1997: 100).
İlk aralık (a oku) belirli zaman ve mekanda geçen kalıpta kurumsal
ilkelerin kodlanmasıdır. Kodlama, Berger ve Luckman’ın önerdiği gibi,
62
sosyalizasyon
sırasında
yerleşir
ve
bireyler
o
ortama
uygun
olan
davranışların yorumlarını ve kuralları içselleştirirler. İkinci aralık (b oku)
aktörler kurumsal ilkeleri kodlayan kalıpları yasalaştırdığında ortaya çıkar.
Yasalaştırma bilinçli bir seçim veya alternatiflerin farkında olma ya da
olmama şeklinde de gerçekleşebilir. Eğer aktörler bir kalıbı takip ettiklerinin
farkındaysalar neden öyle yaptıklarına ilişkin standart mantıklı bir sebep
göstereceklerdir. Bununla birlikte çoğu durumlarda yasalaştırma bilinci ya da
farkındalığı kapsamaz, aktörler basitçe algılayışlarına göre davranırlar. Bu
yüzden Jepperson, eylemler bilinçli seçimler olduğundan kurumların
‘eylemler’ tarafından oluşturulmadığını tartışır. Kurumsallaşmanın üçüncü
aralığı (c oku) davranışların eylemi anlamlandıran kalıbı tekrar ettiği ya da
değiştirdiği aralıktır. Kurumsallaşmanın dördüncü aralığı (d oku) bu süreçte
ortaya çıkan davranış kalıplarının ve etkileşimlerin nesnelleştirilmesi
dışsallaştırılması ile sonuçlanır. Bu kalıpların belirli aktör ve durumlardan
ayrılması demektir: kalıplar normatif ‘gerçek’ bir nitelik kazanır (Barley ve
Tolbert,1997:101). Başka bir ifadeyle böylece herkes için aynı anlama gelen
bir niteliğe sahip olur.
Zucker (1987), kurumsallaşmayı hem bir süreç hem de bir değişken
olarak görmüştür. Onun bu ayırımı Mohr tarafından ‘değişim teorisi’ ve ‘süreç
teorisi’
yaklaşımları
şeklinde
geliştirilmiştir.
Değişim
teorisinde
soyut
değişkenler tanımlanır ve nedensel ilişkiler incelenir. Bağımsız değişkenlerin
sonuçlar (bağımlı değişkenler) üzerindeki etkisi incelenir, vurgu sonuca etki
eden sebepler üzerinde odaklanır ve bağımsız değişkenler arası ilişkilerde
zamanın sonuca etkisinin olmadığı kabul edilir. Bu yaklaşımın teorisyenleri
sonuçlara etki eden faktörleri belirlemeye çalışır ve ‘bu neden oldu’ sorusunu
yöneltirler. Tam tersine süreç teorisyenleri değişkenler arası ilişkiler yerine
olayların oluş sırasıyla ilgilenir. Bu olaylar sonuç için gerekli görülür ama
yeterli görülmez, vurgu en son sebep üzerinde odaklanır ve olaylar
arasındaki zaman düzeninin sonuç için önemli olduğu belirtilir. Süreç
yaklaşımı teorisyenleri ise ‘nasıl oldu’ sorusuna odaklanırlar (Scott, 1992:
83).
63
Scott ise kurum odaklı dört sosyolojik bakış açısını incelemiş ve
kurumsallaşmanın değer aşılama süreci, gerçek yaratma süreci, bir unsurlar
sınıfı olma ve sosyal sınıflar olma gibi boyutlarını ele almıştır (Scott, 1992:
496-499).
Berger ve Luckman kurumsallaşmanın kaynağı olarak paylaşılan sosyal
gerçekliği göstermiştir. Bu paylaşılan sosyal gerçeklik, toplumda işlerlik
kazanan ortak kuralların geliştirilmesini gerektirir. Meyer ve Rowan’ a göre bu
kurallar kanıksanmış ya da yasal yaptırımları olan kurallar olabilir.
Kurumsallaşma sosyal hayata öncelikle aktörlerle ele alınması gereken
gerçekler olarak girer. Ayrıca kurumsallaşma, sosyal eylem ve düşünceye
kural niteliğindeki statülerle giren süreçleri, zorunlulukları ve gerçekleri
kapsar (Scharfman, 1994: 238).
Görüldüğü gibi sosyoloji disiplini içinde kurum ve kurumsallaşma
kavramları farklı boyutlarıyla ele alınmış ve farklı tanımlara ulaşılmıştır. Ama
hemen her teorisyenin ve bilim adamının kurum ve kurumsallaşma
kavramlarına ilişkin birleştikleri ortak noktalar vardır. Kurumların bir toplumda
yerleşmiş ortak davranış ve ilişki kalıpları olduğu, geniş kesimler tarafından
onaylandığı, kültürel sürekliliği sağladığı, bir ihtiyacı giderdiği ve süreç içinde
oluşup evrimci nitelikte değiştiği, bireylerin doğduklarında bu kurumları hazır
buldukları pek çok sosyolog tarafından vurgulanmıştır. Bu anlamda
sosyolojinin makro düzeyde bir bakış açısı ile kurumu ve kurumsallaşmayı
toplumsal eylem temelinde ele aldığı ve toplum bilimi olduğu için toplumla
ilişkisini ve bağını gözeterek kurumsal teoriye toplumsal bir boyut getirdiği
söylenebilir.
2.1.2.2. İktisadi Anlamda Kurum Ve Kurumsallaşma
John Maurice Clark, Walton Hamilton, Wesley Mitchell ve diğerleri
1919’ da Veblen’ in de desteğiyle ‘kurumsal iktisat’ diye tanımladıkları
64
hareketi oluşturmuşlardır (Hodgson, 2003: 548). Kurumsal iktisat kendi içinde
farklılıklar göstermektedir. Ancak bütün kurumcuları bir noktada birleştiren
ortak payda, iktisadi alanda bireylerin değil kurumların yer almasıdır (Demir,
1996: 202-203).
Neo-klasik iktisatçılardan farklı olarak kurumsal iktisatçılar temel analiz
birimleri olarak bireyleri seçmezler. Onun yerine kurumu seçerler. Veblen,
kurumu insanların geneli için ortak olan yerleşmiş düşünce alışkanlıkları
olarak tanımlamıştır (Wisman ve Rosansky, 1991: 714). Kurumcu iktisat
literatüründe kurum terimi, kelime anlamının çağrıştırdığı yasal örgüt
biçimlerini değil, daha çok geçmişte köklenen ve insan topluluklarını
geleceğe taşıyan istikrarlı davranış tarzlarını ve düşünce alışkanlıklarını ifade
etmektedir (Demir, 1996: 202).
Kurumcu iktisadın gelişmesinde önemli katkıları olan Commons
kurumu, bireysel eylemin, genişletilmesi serbestleştirilmesi ve denetiminde
ortaya çıkan toplu eylem biçiminde tanımlamaktadır. Commons, her kurumun
bilinçli bir tasarım sonucu ortaya çıkmayacağını ancak sosyal kurumların
zorlayıcı müeyyidelere dayalı olarak ortaya çıkacağını savunur. Commons,
informal kuralların önemini kabul etse de kurumla ilgili yazdıklarında
genellikle kuralları olan yapılara işaret etmiştir. Oysa Carl Menger, bazı
kurumların kurallar olmadan gelişebileceğini söylemiş ve bu tür kurumları
‘organik’ kurumlar olarak tanımlamıştır (Hodgson, 2003: 567).
Kurumcu düşünürlerden Wesley C. Mitchel kurumu, geniş kabul gören
iyi düzeyde standartlaşmış sosyal alışkanlıklar; Walton Hamilton ise bir
grubun alışkanlıkları veya insanların gelenekleri içine yerleşmiş belirli
düzeyde geçerliliği ve sürekliliği olan bir düşünce veya eylem tarzı, sosyal
olarak
belirlenmiş,
ilişkilendirilmiş
davranış
kalıpları
kümesi
olarak
tanımlamaktadır (Demir, 1996: 174).
Neale bir kurumun üç özellikle ayrıştırılabileceğini söylemektedir. Bu
üç özellikten ilki, bir etkinlikte bulunan insan grubudur. Kurumun ortaya
65
çıkması ve varlığını sürdürebilmesi, ancak birden çok insanın birlikte bir
şeyler yapmasıyla mümkündür. İkinci özellik, bu insan topluluğunun yürüttüğü
faaliyetlere tekrarlanma, istikrar ve sonucunun tahmin edilmesini sağlayacak
kuralların olmasıdır. Üçüncü özellik de, söz konusu etkinlik ve kuralları
açıklayan yahut meşrulaştıran ortak bakış açılarının olmasıdır. Bu üç unsur
göz önüne alındığında kurum, grup tarafından paylaşılan ortak bakış
açılarının bir araya getirdiği durumlardır (Demir, 1996: 175).
Bu farklı kurum tanımlarının, dikkat edildiğinde, birbirinden çok uzak
şeylerden bahsetmedikleri görülmektedir. Sosyolojik bakış açısına benzer
olarak kurumcu iktisat içinde de kurumlar pek çok iktisatçı tarafından
süreklilik kazanmış, sosyal olarak yapılanmış düşünce ve davranış kalıpları
olarak tanımlanmaktadır.
Kurumsal iktisadın temel sorusu, niçin kurumların ortaya çıktığı, niçin
belirli bir biçimde geliştiği ve etkinlikleri konusunda neler söylenebileceğidir.
Kurumların
ekonomik
ilişkilendirerek
tartışan
davranış
David
üzerindeki
Dequech
etkilerini
dört
tür
kurumu
etkinin
kültürle
varlığından
bahsetmiştir. Bunlardan ilki kurumların ‘sınırlayıcı fonksiyonudur’ ki bu neoklasik ve yeni kurumsalcı iktisatçılar tarafından da vurgulanmıştır. Bununla
kültürün düzenleyici şekilde ekonomik davranışı nasıl etkilediğini vurgular.
İkincisi kurumların ‘bilişsel fonksiyonudur’. Bu da kültürün bilişsel yönüyle
ilgilidir. Bilişsel fonksiyon öncelikle kurumların bireylere sunduğu diğer
insanların olası eylemlerinin göstergelerini de içeren bilgiye işaret eder; ikinci
olarak da insanların bilgiyi seçtiği, örgütlediği ve yorumladığı gerçeklik
algısına işaret eder. Kurumların ekonomik davranış üzerindeki etkisiyle ilgili
üçüncü fonksiyonu ‘güdüsel’ ya da ‘amaçsal’ fonksiyonudur. Bu fonksiyon
kültürün değerci ve değer üreten yönüyle ilgilidir. Dördüncüsü de ‘duygusal’
fonksiyondur ki bu da kültürün anlam ve duygu içeren yönüne işaret eder
(Dequech, 2003: 464).
66
2.1.2.3. Örgütsel Anlamda Kurum Ve Kurumsallaşma
Sosyoloji, kurumları toplumdaki bireylerin eylemlerinin tekrarlanması ve
bu eylemlerin geniş kitleler tarafından onaylanıp benimsenen ilişki ve
davranış kalıplarına dönüşmesi olarak alıyordu. İktisat da kurum haline
gelmiş bu ilişki ve davranış kalıplarının bireylerin ekonomik davranışlarında
etkili olacağını savunarak, iktisadi davranışın ekonomik güdülerden başka
sosyal olguların etkisine de açık olduğunu kabul ediyordu. Bir anlamda
sosyolojinin toplumsal eylem olarak kabul ettiği kurumları, kurumcu iktisat
iktisadi davranışların açıklanmasında kullanıyor ve neo-klasik iktisadın
bireysel ekonomik davranışı tek başına ele alan eğilimine karşın sosyal
nitelikli olguları da dikkate alıyordu. Aynı şey 1950’lerden sonra örgüt
teorisinde de ortaya çıkmış ve çevre ve çevrenin bir boyutu olan sosyal
olarak yapılanmış kurumlar örgütsel analizde ele alınmaya başlanmıştır.
1950’lerden sonra çevreyi merkeze alan örgüt teorisi çevre-örgüt
ilişkisine farklı bir boyut getiren ‘kurumların’ tek tek örgütler ve örgütsel alan
üzerindeki etkilerini kurumsallaşma yaklaşımı ile incelemeye başlamıştır.
Kurumsal teorinin başlangıcı hukuk ve sosyoloji profesörü Philip
Selznick’ in 1948’ de geliştirdiği ‘doğal sistem modeli’ ne dayanır. Modele
göre örgütler için en önemli olan şey araçlar olarak görülmesine rağmen,
aslında hayatta kalmalarıdır. Selznick’ in bu görüşü 30 yıl sonra adına
‘Kurumsallık Teorileri’ denilecek teorilerle örgütlerin analizinde kullanılmaya
başlanmıştır. Selznick’e göre, organizasyonlar değerlere bezendikleri zaman
kurum olurlar (Gürol,2005:45).
Amerikan sosyoloğu Philip Selznick kurumsal teorinin babası olarak
görülmesine karşın kurumsal teori içindeki düşünce okullarından biri olan
örgütsel kurumsalcılık John Meyer, Richard Scott, Soren Christensen ve
Sven Erik Sjostrand tarafından geliştirilmiştir ve sosyolojik kurumsalcılığın bir
uzantısı olarak düşünülmektedir (Hatch, 1997: 83) .
67
2.2. ESKİ VE YENİ KURUMSALLAŞMA
İktisadi düşünce tarihi boyunca kurumlar ve kurumsal değişim ile ilgili
konuların bir disiplin dahilinde eşgüdümünü sağlamaya yönelik bazı
teşebbüsler olmuştur.
İktisatta iki büyük kurumsal düşünce üzerine yoğunlaşılmıştır:
Birincisi; yüzyılın başında doğan ve kesintisiz bir şekilde bugüne kadar
devam eden Amerikan kurumsala geleneğidir.
İkincisi ise son zamanlarda ortaya çıkan bir gelişmedir, ancak geçiş
döneminde göz ardı edilen klasik, neo-klasik ve Avusturya iktisat ekollerinde
bulunan kurumsala elemanların yeniden yorumlanması ile kayda değer
gelişme haline gelmiştir.
Birinci geleneğe şu anda eski kurumsal iktisat ikincisine de yeni
kurumsal iktisat denmektedir. Eski kurumsal iktisat dahilinde büyük kurumsal
öneme haiz iki araştırma programı mevcuttur. Birincisi iktisadın mali ve
sanayi kolları arasındaki temel ikilik kavramı çevresinde oluşturulmuştur. Bu
da ayrıca yapma ve düşünmenin kurumsal ve teknolojik veya törensel ve
vasıtalı yolları arasındaki ikilik olarak daha genel bir şekilde ifade edilir.
Açıklamak
gerekirse
bu
program
kurumsal
projeler
üzerinde
yeni
teknolojilerin etkileri ve toplumsal sözleşmelerin ve müktesep hakların bu tür
değişimlere
karşı
koyma
yollarını
araştırmaya
odaklanmıştır.
Ayrıca
kurumların da vasıta imkanlarına uyum sağlamalarına gerek kalmamıştı. Ek
olarak karar verme kriteri de genellikle kullanılan vasıtaların değerini
kavramaya dönüşmüştür.
Eski kurumsal iktisat dahilinde ki ikinci büyük program hukuk, mülk
hakları ve örgütler ile bunların evrimi, bu kavramların yasal ve ekonomik güç,
ekonomik güç ve gelir dağılımı üzerindeki etkileri üzerine yoğunlaşır. Burada
kurumlar büyük oranda çatışma çözümünün formal ve informal çıktısı ile
68
kurumun, bu çatışmada "nedensel değer" veya "işleyen karşılıklılık" çıkartıp
çıkartamaması olan başarı kriteri olarak görülmektedir.
Modern kurumsal teori örgütleri şekillendiren materyalist güçlere
öncelik veren bir grup teorik yaklaşım karşısında ihtiyaç duyulan dengeyi
sağlar. Durumsallık yaklaşımı teorisyenleri teknik kısıtları, kaynak bağımlılığı
yaklaşımı teorisyenleri kaynak ve bilgi akışının etkisini, Marksistler gücün
rolünü, işlem maliyeti iktisatçıları maliyeti en aza indiren güçleri ön plana
çıkarırken yeni kurumsalcılık bu dengesizliği idealist konuların – sembolik
sistemler, bilişsel şemalar, normatif kodlar – önemini vurgulayarak ortadan
kaldırmaya çalışır (Scott, 1994: 56).
Yeni kurumsallaşma olarak da adlandırılan bu yaklaşım, daha çok
rasyonel (eski) kurumsal yaklaşımın ele almadığı konular üzerinde
odaklanarak
kurumsallaşmaya
farklı
bir
boyut
kazandırmaya
çalışır.
Kurumsallaşma analizi yaklaşımını benimseyen araştırmacılar, biçimsel
yapının oluşturulmasında içsel faktörler kadar dışsal faktörlere de önem
verirler. Dolayısıyla burada dış çevre faktörlerinin dikkate alınması, örgütün
devamlılığının sağlanması, belirsizliğin azaltılması ve örgütsel yaratıcılığın
artırılması önem kazanır. Yeni kurumsalcı yaklaşımda örgütlerin aynı
zamanda sosyal varlık oldukları üzerinde durulur (Karpuzoğlu, 2000: 73).
‘Kurum’ ya da ‘kurumsallaşmanın’ tanımlanma şeklinde eski ile yeni
arasında önemli farklılıklar görülmez. Bununla birlikte yeni kurumsalcılıkta
pek çok yeni yön vardır. Bunlardan biri örgütsel aktörler arasında sürekli ve
itici güç olarak meşruiyet üzerindeki odaktır. Meşruiyet hem ataletin kaynağı
hem de belirli şekil ve uygulamaları onaylayan örgütsel bir zorunluluk olarak
görülür. Onaylanma, işletmenin yaşadığı kültürel çevreye oldukça duyarlı
olması anlamına gelen kurumsal taklidi teşvik eder (Selznick, 1996: 272).
69
Eski kurumsal iktisat ile yeni kurumsal iktisat arasında mülk hakları
hakkındaki çalışmada ve umumi hukuk çalışmasında önemli bir bağ
bulunması beklenebilir. Bir diğer bağ da rant arayışı ve dağıtıcı iktisadi
kombinezon faaliyetlerini içeren kamu tercihi sürecidir. Üçüncü önemli
eleman ise örgütler ile ilgilidir. Daha fazla görüş ise oyun teorisyenleri
tarafından bu konuya eklenmiştir. Oyun teorisyenlerinden bazıları verilen
kurumsala durumlar dahilinde oyun teorisin genel olarak yeni eylem modelleri
geliştirmek için kullanırken diğerleri de bunu toplumsal kurumların evrimini
açıklamak için kendi kendilerine hırslı bir teşebbüste kullanmışlardır.
(Rutherford,1994)
2.3. KURUMSALLIĞIN UNSURLARI
Kurumsal teori örgütlerin düzenleyici yapılar, aracılar, yasalar, kurullar,
meslek grupları, çıkar grupları ve kamuoyu gibi farklı türde mekanizmalar
tarafından ortaya konan baskıların bir sonucu olarak neyin uygun olduğu ve
anlamlı davranışın ne olduğu konusunda ortak bir anlayış kazandıklarını
önerir. Bu ortak anlayış örgütleri aynı şekilde yapılanmaya ve davranmaya
zorlar ve bu da eşbiçimliliği getirir (Davis, 2000: 241).
2.3.1. İzomorfizm (Eş-Eşdeğerlilik)
Örgütler, birbirlerinin stratejilerini, yapılarını, kültürlerini kopya edebilir
hatta belli davranışları kendilerine adapte etmeye çalışırlar. Böyle yaparak,
hayatta kalma şanslarının artacağına inanırlar. Sonuç olarak da örgütsel
izomorfizm artar. Örgütsel izomorfizm, bir sistemdeki örgütler arasındaki
benzerliktir. Kurumlan izomorfizme iten iki neden vardır: Rekabetçi ve
kurumsal baskılar. Kurumsal baskılar neticesinde, örgütler zaman içerisinde
üç mekanizmayla benzerliğe itilir ve ortaya üç tür izomorfizm çıkar.
70
2.3.1.1. Zorlayıcı İzomorfizm
Örgütün, bağımlı olduğu diğer örgütlerin örgüt üzerindeki formal ve
informal baskıların sonucunda ortaya çıkar. Burada örgütün kendi dışındaki
bazı dışsal baskılardan etkilenmesi söz konusudur ki, bu dışsal baskılar
hükümet düzenlemeleri, kanuni yükümlülükler vbg. belirtilebilir. Kamu
ihalelerinde TSE-ISO 9000 belgesinin alınmasının zorunlu olması, devletin
örgütleri çevre kirliliğini azaltma amacıyla benzer teknolojilere sahip olmaya
zorlaması veya belirli bir oranda fiziksel engelli personel istihdam etmeyi
zorunlu tutması gibi durumlar zorlayıcı izomorfizme örnek oluşturmaktadır.
Yine güçlü örgütlerin sahip oldukları yapıyı küçük ve güçsüz örgütlere en iyi
örgütsel yapı olarak dikte etmeleri de izomorfizme neden olmaktadır.
Zorlayıcı
izomorfizm
örgütün
faaliyette
bulunduğu
çevrenin
kültürel
beklentileri tarafından da şekillenmektedir. Diğer değişmeler gibi zorlayıcı
baskıların getirdiği değişmeler örgütleri çok etkin kılmayabilir ama örgütler
etkin ‘görünecektir’ ve çevrede meşru kabul edilecektir (Daft, 2001: 185)
2.3.1.2.Taklitçi İzomorfizm
Belirsizliğin yüksek olduğu çevrede taklitçi izomorfizm daha çok
gerçekleşir. Teknolojinin yeterince anlaşılmadığı, hedeflerin belirsiz olduğu,
ekonomik
ve
politik
belirsizliğin
yoğun
yaşandığı
hallerde
örgütler
bulundukları sektörde daha başarılı veya daha meşru olarak algıladıkları
örgütleri model alırlar. Özellikle yeni örgütler, belirsiz çevrede, hayatta
kalabilmelerini sağlayacak teknoloji, kültür, strateji ve yapıları bulmaya
çalışırken, başarılı örgütlerin süreçlerini ve yapılan taklit etme eğilimi taşırlar.
Taklitçi izomorfizmin bir sonucu olarak özellikle fast-food restoranlarda
görüldüğü gibi, benzer örgütler topluluğu ortaya çıkar.
71
Üst düzey yöneticiler için hangi ürün, hizmet ya da teknolojilerin
istenilen amaçlara ulaştıracağı açık değildir hatta bazen amaçlar bile açık
değildir. Böyle belirsizlik durumlarında diğer örgütleri model alma ya da taklit
etme baskısı olan taklitçi güçler ortaya çıkar. Yöneticiler başarılı kabul edilen
bir yeniliği bir firmada görürler ve arkasından hemen bunu taklit ederler. Bu
model alma ya da taklit etme performansın gelişeceğine dair bir delil
olmaksızın yapılır (Daft, 2001: 184).
2.3.1.3. Normatif İzomorfizm
Örgütün
çevreye
uyumu
konusunda
üçüncü
olarak
normatif
izomorfizmden söz edilebilir.
Normatif
uyumun
ortaya
çıkış
nedeni
profesyonelleşme
(
meslekleşme) dir (Gürol,2005:125).
Profesyonelleşmenin bir sonucu olarak ortaya çıkan bu izomorfizm
türünde, örgütün üyesi olduğu meslek kuruluşlarının normları ve uygulamaları
ön plana çıkar. Meslek kuruluşlarının tavsiyeleri çerçevesinde aynı norm ve
uygulamaları
benimseyen
örgütler
eş
biçimli
hale
gelecektir.
Yine
yöneticilerin aldıkları formal eğitim de örgütlerin izomorf hale gelmesinde rol
oynamaktadır.
İzomorfizm, yeni ve büyüyen örgütlerin, istikrarlı ve meşru olmaları
yolundaki gelişmelerine yardım ederken, bazı dezavantajlara sahiptir.
Örgütler, örgütsel etkinliklerine yol gösterecek uzun olmayan yollar
ararlarken, günün şartlarını karşılayamayan davranış yollarını öğrenebilirler.
Taklit baskısı, çevredeki yenilik ve değişiklik eğilimini azaltabilir ( Ataman,
2002:.200).
72
2.4. KURUM VE ÇEVRE
Daha önce de açıklandığı gibi çevreyi, örgütün sınırlan dışında kalan
her şey olarak tanımlamak mümkündür. Bu sınırın dışında kalan her türlü
fiziksel ve sosyal faktör dış çevreyi oluşturan birer unsurdur. Bu sınırların
dışında demografik yapı, ekonomik koşullar, siyasal koşullar ve teknolojik
koşullar gelmektedir
Çevresel belirsizlikler ile örgüt yapısı arasında önemli bir ilişki vardır.
Bu konuda bilindiği gibi Burns ve Lawrence tarafından önemli çalışmalar
yapılmıştır.
Buna
göre
"örgütler,
çevrelerindeki
belirsizlik
derecesini
yapılarına yansıtırlar ve buna adapte olurlar". Mekanik yapıdaki örgütler,
istikrarlı çevrede başarılı olma eğiliminde iken, organik yapıdaki örgütler,
dengesiz ve değişken çevrede basan gösterme eğilimdedirler.
Örgütsel çevre, iki çevre arasında çizilir:
1.Teknik Çevre
2.Kurumsal Çevre
—Teknik Çevre: Pek çok imalat yapan ve hizmet veren örgütler, bu teknik
çevrede faaliyet gösterirler.
Teknik çevre ‘iş çevresinin’ değişkenlerini işaret eder. Bunlar bir örgütün
amaçlarına ulaşmasında iş akışıyla direk ilişkili olan bir dizi aktördür. Bu iş
akışları ürün ve çıktıların dışarı verilmesi gibi girdi ve personelin alınmasını
da içerir. Buna ilaveten rakipler gibi odaktaki örgütle direk bağlantısı olmayan
aktörler de iş çevresinin önemli unsurlarını oluşturur (Marsden ve Cook,
1994: 898).
— Kurumsal Çevre: Bu çevre, teknik çevreye tamamen tezattır. Kurumsal
çevredeki örgütler, toplumdaki çoğunluğun çıkarları için oluşturulan yapılan
ve süreçleri ödüllendirirler.
73
Örgütsel
alan
ile
örgütlerin
toplamda
kurumsal
bir
yaşam
oluşturduğunun kastedildiği bir ifadeye göre kurumsal çevre etkileşimin, bilgi
akışının ve üyelik kimliğinin artan yoğunluğu açısından tanımlanır. Alanların
bu yapılanışı ayrıca genellikle hakimiyet ve hiyerarşiyi de içerir. Devlet bunlar
içinde en güçlü olanıdır (Zucker, 1987: 450).
—Kurumsal Çevre Teknik Çevre İlişkisi: Kurumsal çevre, örgütlerin destek
ve meşruiyet kazanmak için uymak zorunda olduğu karmaşık kural ve
gereklerden oluşan çevreydi. Teknik çevre ise hizmet ya da ürünlerin
mübadele edildiği, örgütlerin etkin ve verimli iş süreçlerinden dolayı
ödüllendirildiği çevre olarak tanımlanmıştır.
Teknolojik gelişmenin toplum yaşamı üzerindeki etkilerinin ne kadar
önemli olduğu bilinmektedir. Her yeni teknolojik gelişme toplumda değer
yargılarının
değişmesinden,
yaşam
düzeyi,
ilişkiler
ve
anlayışların
değişmesine kadar bir seri değişiklik yaratmaktadır (Gürol,2005:77).
Örgütlerin bu iki çevresini aralarında önemli farklılıklar olsa da
birbirinden net bir şekilde ayırmak çok da kolay değildir. Öncelikle teknik
çevre ile kurumsal çevre, ayrılık/ikilik yerine iki ayrı değişken olarak
düşünülürse daha doğru olur. Her iki çevrede güçlüden zayıfa doğru çeşitlilik
gösterir ve her örgüt bu iki çevreye de en azından belli bir düzeye kadar konu
olurlar. İkinci bir husus aralarında negatif bir ilişki olsa da bu ilişki çok kuvvetli
değildir (Scott ve Meyer, 1992: 159). Yani kurumsal çevrenin egemen olduğu
sektörlerde teknik çevre zayıftır ama bu her zaman bu şekilde olmayabilir.
Şekil 2’de görüldüğü gibi teknik çevresi zayıfken oldukça kurumsallaşmış
çevresi olan örgütlerle birlikte- eğitim sektöründeki örgütler gibi- teknik
çevresi kuvvetli ve kurumsal çevresi zayıf olan örgütler de vardır, perakende
üretim yapan örgütler gibi. Yine hem güçlü kurumsal çevreyle hem de güçlü
teknik çevreyle karşı karşıya olan örgütler tanımlamak mümkündür.
Hastaneler ve bankalar bunlara örnektir. Tam karşıtı olan hem kurumsal hem
74
de teknik çevresi zayıf olan örgütlere de personel hizmetleri sektöründeki
örgütler örnek gösterilebilir.
KURUMSAL ÇEVRE
Kuvvetli
Zayıf
TEKNİK ÇEVRE
Kuvvetli
Zayıf
Hizmet Üretenler
Bankalar
Hastaneler
Üretim
Örgütleri
Restoranlar
Sağlık Kulüpleri
Okullar
Kiliseler
Şekil 2. Teknik ve Kurumsal Çevrenin Etkisi Altında Bulunan Örgütler
Kaynak: Scott, 1994:124
Bunlar göz önünde bulundurulursa teknik çevre yada kurumsal çevrenin
etkisi altındaki örgütlerle ilgili şu sonuçlara ulaşılabilir(Scott ve Meyer, 1992:
140-141):
Teknik çevrenin etkisi altında olan örgütler:
- Üretim faaliyetlerini çevresel etkilerden koruyarak kontrol ve koordine
etmeye çalışır,
- Üretimi
verimli
kılabildikleri
ve
etkili
koordinasyon
yapıları
geliştirebildikleri ölçüde başarılı olurlar.
Kurumsal çevrelerin etkisi altındaki örgütler:
- Üretim faaliyetlerini yakından kontrol ve koordine etmeye çalışmazlar
bunun yerine bu faaliyetleri örgütsel yapılardan ayırmaya çalışırlar.
75
- Çevrenin kural ve gereklerine uyacak yapısal düzenlemeleri ve üretim
süreçlerini geliştirdikleri ölçüde başarılı olurlar.
Her iki çevrenin etkisinin de zayıf olduğu örgütler:
- Hem teknik hem de kurumsal çevrenin etkisinin zayıf olduğu örgütlerin
nispeten küçük olması ve sürekliliğini devam ettirme kapasitesinin düşük
olması beklenir. Restoranlar, berberler ve benzeri personel hizmet kuruluşları
bunlara örnektir.
Her iki çevrenin etkisinin de kuvvetli olduğu örgütler:
- Hem teknik hem de kurumsal çevrenin kuvvetli etkisi altındaki
örgütlerin karmaşık idari yapılarının ve içsel çatışmalarının olması beklenir.
İkili otorite sisteminin ve matriks yapının hakim olduğu hastaneler buna
örnektir.
Özetlenecek olursa teknik çevrelerde ortaya çıkan örgütler, iş
akışlarını düzenleyip belirsizlikten koruyacak ve bu şekilde iş süreçlerini dış
güçlerden soyutlayacak şekilde tasarlanır. Buna karşılık kurumsal çevrenin
etkin olduğu sektörlerdeki örgütler ise kendi yapılarını kurumsal çevrenin
yapılarıyla birleştirirler. Böyle yaparak yapılarını teknik faaliyetlere karşı
korumuş olurlar. Teknik çevrenin etkisindeki örgütler yüzünü teknik özelliklere
çevirirken tam tersine kurumsal çevrenin etkisi altındaki örgütler ise kurumsal
çevreye uyarlanmaya odaklanır. Buna göre bir fabrika varlığını devam
ettirmek için istenilen ürünleri rekabetçi bir fiyatla üretebilecek üretim
süreçleri geliştirmeli; uygun hammadde, yetişmiş personel ve dağıtım
kanalları bulmalı ve makul bir vergi düzeyinde kalmalıdır. Buna karşılık bir
okul varlığını devam ettirmek için öğretmen kimliğini, öğrencileri ve
öğrencilerin seçimini, uygun müfredatı içeren kurumsal kurallara uymalıdır.
Burada okulun eğitim öğretim faaliyetlerindeki etkiliği daha az önemlidir
(Scott ve Meyer, 1992: 47).
76
2.5. KURUMSALLIK TEORİSİNİN TEMEL VARSAYIMLARI
Kurumsallık
teorisinin
temel
varsayımları
aşağıdaki
gibi
sıralanabilir:
— Bazı normsal, zihinsel ve yasal faktörler örgütsel davranışı sınırlar.
— Kurumsal çevre örgütsel yapılardaki benzerliğe neden olur.
— Meşru olmak veya meşruiyet edinmek örgütsel verimlilikten veya
etkinlikten daha önemlidir
— Örgütler kendilerini çevreleyen kurumlan yansıtırlar.
— Örgütü kurumsal çevreye benzetmek yöneticinin en önemli rolüdür.
— Kurumsallaşan örgütlerin yaşama şansı yüksektir.
— Örgütsel çevreler kolektif ve birbirine bağlıdır.
— Örgütsel davranış, alışkanlıklar ve teamüllerin bir sonucudur.
2.6. KURUMSALLIK TEORİSİNİN UĞRADIĞI ELEŞTİRİLER
Kurumsallık teorisi birçok açıdan eleştirilmiştir. Bu eleştiriler şöyle
belirtilebilir:
— Stratejik örgütsel davranış ihtimalini azımsaması,
— Örgütsel etkinliğin objektif analizini yapmaması,
— Fikirsel dağınıklık ve bütünleyici teorik bir çatının olmaması,
— Bazı teorilerin ampirik olarak test edilmesi zor olması,
— Örgütleri rasyonel olmayan şekilde tasvir etmesi,
— Dışsal çevre baskılarına karşı koyma olasılığını düşünmemesi,
— Rekabetin gücünü azımsaması,
— Örgütlerdeki güç ve grup çıkarlarına ilişkin örgütsel davranışları ihmal
etmesi,
—
İddiaların
sınırlı
(Ataman,2002 :202)
geçerliliğe
ve
uygulanabilirliğe
sahip
olması.
77
2.7. İMKE LAKATOS’UN KURUMSAL TEORİYE GETİRDİKLERİ
Bir nesil önce Imre Lakatos (1970) doğa bilimlerinde bir bilimsel
ilerleme teorisi ortaya arttı. Teorisinin sosyal bilimlere uygulamayı amaçlasa
da amaçlamasa da bu teori sosyal bilimlerde kendi araştırma programlarının
ilerlemeci olup olmadığını anlamaya yardımcı olmak için kullanılabilir.
Uluslararası ilişkiler teorileri, Lakatos’un sıkı standartlarını hiçbir zaman
karşılamayabilir
ama
ilerlemecilik
kriterleri,
“bilimsel
geleneklerin
değerlendirmesi için açık ve mantıklı kriterler” sağlar (Keohane,1986: 161).
Bu konferansla ilgili diğer raporların üzerinde durduğu gibi, Lakatos teorilerin,
gözlemsel hipotezler ve kapsam bakış açılarıyla birlikte, çiğnenemez
varsayımlar içeren (negatif deneyimsellik” ya da “değişmez esas”) araştırma
programlarının içinde bulunduğunu iddia etmektedir. Araştırma programları,
aynı zamanda bilim adamlarına ne çeşit hipotezler izleyeceğini anlatan pozitif
deneyimsellik de içermektedir.
Lakatos’a göre başarılı araştırma programları orijinal gerçekler
keşfetmek zorundadır. Bu kriter biz sosyal bilim adamları için akılda tutulması
gereken önemli bir kriterdir, çünkü alanımızdaki birçok çalışma, yalnızca eski
gözlemleri yeni terimlerle yeniden niteler. Günün sonunda, teorilerimiz ve
metotlarımız yalnızca bize yapmamızda yardımcı oldukları keşifler kadar
iyidir. Orijinal gerçekler üretmek, test edilebilir anlamlı önermeler belirlemeyi
gerektirir. Lakatos’a göre orijinal (alışılmışın dışında) gerçekler keşfetme
süreci genellikle anormalliklerin üretilmesi vasıtasıyla meydana gelir. Bir
araştırmanın ilerlemeci olup olmamasının anahtar testi (temel testi) onun
“anormallik okyanusu” nasıl idare ettiğidir (Lakatos 1970:135). Bunu
“değişmez esas” (hard care) çiğneyerek yapamaz, çünkü bu programı
tutarsızlaştırır. Eğer bu işle uğraşanlar programlarını yalnızca “birbirine bağlı
olmayan
rasgele
teoriler
dizisiyle”
onarmaya
çalışırlarsa,
araştırma
programları dejenere (bozulmuş, niteliğini kaybetmiş) olarak görülür (Lakatos,
1970: 175). İlerlemeci araştırma programlarında; aksine, bilim adamları,
anormallikleri çözebilecekleri bir şekilde “esas”ın dışındaki önermeleri nasıl
78
değiştirecekleri
hakkında
ipuçları
sağlayan,
programlarının
“pozitif
deneyimselliği”ni izlerler. Anormallik çözülme sürecinde, ilerlemeci araştırma
programları yeni gerçekler keşfederler(bulurlar).
Kurumsal teori, uluslararası kurumların varlığını ve bunların nasıl
işlediklerini anlamaya çalışır. Kurumlar, “davranışsal roller bildiren, aktiviteleri
sınırlayan ve beklentileri şekillendiren kalıcı ve birbirine bağlı kurallar dizileri”
olarak tanımlanırlar (Keohane 1989:3). Bunlar, resmi hükümetler arası yada
hükümet dışı örgütler, uluslararası rejimler, ya da resmi olmayan herkesçe
kabul edilmiş olan uygulama alanları şekillerini alabilirler. Douglass North
(1990:4–5)’tan sonra, örgütler aktörler yada “oyuncular” olarak, kurumlar,
oyunun nasıl oynanacağını belirleyen kurallar olarak düşünülmektedir.
Birçok yazar ya "eski kurumsalcılığın" siyasi bilgilerini ya da
yapılandırma teorisinin yapısal ikilik kavramlarını uygulayarak yerleşik
aracılığın teorik paradoksunu çözmeye çalışmıştır. Örneğin, Hirsh ve
Lounsburg genelde kurumsal tartışmaların eski kurumsalcılığın aracı ve
çıkarlar üzerindeki ilgisinden yeni kurumsalcılığın yapısal yerleşikliğine,
yapıcı bilişsel şemasına ve soyutlamanın daha yüksek seviyeleri üzerindeki
ilgisine kaydığını öne sürmektedir.
Sonuç ise kurumsal teori içindeki yapısal kısıtlamanın gereğinden
fazla üzerinde durulmasıdır. Daha dengeli bir anlayış kazanmak için bu
yazarlar yapı ve aracının karşılıklı tamamlayıcı doğasını vurgulayan Giddens
veya Bourdieu'nun teorik öngörüleri kabul etmeyi savunmaktadır. Bu konuda
Greenvvood ve Hinings, değişimi üreten örgüt dahilindeki siyasi dinamikleri
açıklamak maksadı ile kurumsal değişim ve eski kurumsalcılıktan gelme
bilgileri kısıtlayan normatif bağlamsal baskıları açıklamak amacı içinde yeni
kurumsalcılık kökenli bilgileri kapsamında kabul ettikleri dinamik bir çatı
geliştirmiştir.
79
Bu teorik katkıların her birinin yerleşiklik ile aracılık arasındaki
durağanlık ve değişim arasındaki görünürdeki çatışmaları uzlaştırma yolunda
katkıları olmasına rağmen, hepsi de birçok önemli soruyu kısmen cevaplamış
halde bırakmıştır. Örneğin Greemvood ve Hinings'in çalışmalarında iki
kurumsalcılık akımı zorlukla birleştirilmiş, birleştirme yerine de iki ayrı süreç
olarak kavramlaştırılmıştır. Kurumsal bağlamda işlevi olan kuralcı baskıları
içeren birinci süreç diğer süreci etkiler. Örgüt içinde araçların siyasi eylemi
yerel aracıların ne zaman ve nasıl kurumsal bağlamı değiştirdiği kendi
kavramsallaştırma eylemlerinin odak noktası değildir.
Kurumsal teori bize törensel olarak kurallara uygunluk ve kurumsal
çevrenin eğilimlerini açıklamakta yardımcı olan bir kavramdır. Meşruluk,
istikrar ve arttırılmış ayakta kalma beklentileri meseleleri gibi karar vermenin
mantıklı ve sosyal yönlerinin birleştirilmesini gerektirmektedir. Diğer bir
deyişle mantıklı aktörler düşünceleri tarafından anlaşılması ve açıklanması
zor ama imkânsız olmayan deneysel (emprik) anormallikler olduğunda
kurumsal teoriyi kullanabiliriz.
Teknolojiler, kurumsallaştırılmış ve örgütlerin uygulaması zorunlu hale
getirilmiştir. Üretim, hesaplama, personel seçme ve veri işleme teknik
prosedürleri, işletme amaçlarını başarmak için olduğu gibi kabul edilen
araçlar olmuşlardır. Olası yeterliliklerinin dışında bu gibi kurumsallaştırılmış
teknolojiler uygun, mantıklı (makul) ve modern örgütler kurarlar. Kullanımları
sorumluluk gerektirir ve ihmalcilik iddialarından uzak dururlar. Kurumsal
teorinin anahtar kavramları, ölçümleri ve metotları üzerindeki ortak görüş
hakkında tedbirli olunması zorunludur; çünkü teorinin kendisinin henüz
kurumsallaşmamış olduğu tartışılmaktadır. Tolbert ve Zucker Scott örgütsel
yapının adapte olucu bir araç olduğunu ve kurumsallaşmanın evrimsel
adapte olucu süreçlere işaret ettiğini savunmakta ve örgütlerin sembolik
yönünün önemine dikkati çekmektedir.
80
BÖLÜM 3
Bu bölümde, araştırmanın yöntemi, modeli, evren, örneklem, verilerin
toplanması ve verilerin analizine ilişkin bilgilere yer verilmiştir.
3. YÖNTEM, BULGULAR VE YORUM
3.1. PROBLEM DURUMU
Bu çalışmada, kurum yönetiminde bulunan kişiler ve çalışanların,
kurumun kurumsallaşıp, kurumsallaşamadığına ilişkin tespiti ve yönetimin
stratejik yönetim düzeyinin incelenmesi amaçlanmıştır.
“Stratejik yönetim
kurumsallaşma üzerinde etkili midir?” Sorusuna yanıt aranmıştır.
Yöneticilerin
çalışma
şekilleri,
kurumsallaşmaya
katkıları
ve
çalışmalarında bilimsel yol kullanıp kullanmadıkları bu araştırma ile
belirlenmeye çalışılmıştır.
3.2. ARAŞTIRMA KONUSUNUN VARSAYIMLARI
1.Araştırmada kullanılacak yöntemin amacı için uygun olduğu
varsayılmaktadır.
2.Ankete cevap verenlerin dürüst cevap verdikleri varsayılmaktadır.
3.Örneklem hacminin, incelemenin yapıldığı kurum ana kütlesini temsil
etme özelliği olduğu varsayılmaktadır,
3.3. ARAŞTIRMA MODELİ
81
1.Tanımlayıcı araştırma modeli: Stratejik Yönetim ve Kurumsallaşma
ile ilgili teorik bilgiler yer almıştır.
2. Stratejik yönetim ve kurumsallaşma düzeyini ve ikisi arasındaki
ilişkiyi incelemeye çalışan araştırma modeli
3.4. ARAŞTIRMADA KULLANILAN TEKNİKLER
Anket, görüşme ve gözlem yöntemleri kullanılmıştır.
3.5. EVREN VE ÖRNEKLEM
İstanbul’da Genel Müdürlüğü bulunan tüm bankalar evreni içinde
Genel Müdürlüğü İstanbul’da olan, tüm Türkiye’de faaliyet gösteren özel bir
bankada toplam 200 kişi üzerinde uygulanmıştır. Toplam 34 soru sorulmuş,
ancak 27 tanesi değerlendirmeye alınmıştır. Kurumda çalışan sayısı 1500
kişi civarındadır.
3.6. SINIRLILIKLAR
Araştırmanın tek bir kurumda uygulanmış olması değerlendirmeyi
genele yaymayı engellemiştir.
Anket daha fazla sayıda kişiye verilmiş olmasına rağmen, geri dönüş
200 kişi tarafından yapılmıştır.
82
3.7. ARAŞTIRMA BULGULARININ DEĞERLENDİRİLMESİ
Ölçeğin
güvenilirliğinin
test
edilmesinde
Alfa
Katsayısından
(Coranbach Alfa) yararlanılmıştır. Yapılan analizlerde 200 cevaplayıcıdan
elde edilen veriler kullanılmıştır. 27 maddelik ölçeğin analizi için ölçeğinin iç
tutarlılığı gösteren Alfa Katsayısı (Coranbach Alfa) bulunmuştur.
Yapılan analizler neticesinde Alfa değeri 0,921 bulunmuştur. Yapılan
faktör analizi sonucunda elde edilen ters-görüntü matrisinde bazı maddelerin
silinmesinin ölçeğin güvenilirliği arttıracağı görülmüştür. 14., 16., 22., 23., 24.,
26. ve 27. soruların korelasyon değerlerinin 0,50 değerinden düşük olduğu
görülmüş ve bu sorular analizden çıkarılmıştır. Buradan hareketle ölçeğin iç
tutarlılığını bozarak güvenilirliğini azaltan 7 adet madde anketten çıkartılmış
ve 27 soruluk nihai ölçek oluşturulmuştur.
Anket istatistiksel analizinde SPSS 12.0.1.(Statistical Package for the
Social Sciences) bilgisayar programından faydalanılmıştır.
3.7.1. Tanımlayıcı İstatistikler
Aşağıda örneklem grubunu oluşturan çalışanların, anket sorularına
verdikleri cevapların ortalama ve medyan değerleri bulunmaktadır. Medyan
değeri o soru için en çok tekrarlanan cevabı göstermektedir.
Tablo 4. Anket sonuçları ortalama ve medyan
Standart
Ölçek Soruları
N
Ortalama
Sapma
Medyan
1. Yönetim tarafından, paylaşılan değerler
bütünü (örgüt kültürü) oluşturulmakta ve
çalışanlara benimsetmek amacıyla
çalışmalar yürütülmektedir.
200
3,1000
1,06568
3,0000
83
2.
Standartlar, hedefler, objektiflik, kurum
politikalarına bağlı olup, bunlar da
200
3,3200
1,05029
4,0000
200
3,4200
1,06266
4,0000
200
3,4000
1,13421
4,0000
200
3,4400
1,13704
4,0000
mevzuat değişiklikleri izlenmekte, sosyal 200
4,0800
0,89308
4,0000
200
3,8200
0,91201
4,0000
200
3,2000
1,00251
3,0000
200
3,0000
1,02236
3,0000
200
3,8400
0,78580
4,0000
200
4,1800
0,81912
4,0000
200
4,0800
0,79799
4,0000
200
4,4000
0,75021
4,5000
personele benimsetilmektedir /
benimsetilmiştir.
3. Bankamızda kalite standartları önemli
olup, toplam kalite yönetimi
uygulanmaktadır.
4. Banka yönetimi tarafından alınan kararlar
takip edilirken, müşteri ve çalışanların
tepkileri izlenmektedir.
5. Banka yönetiminde yetki devri
uygulanmaktadır ve sorumluluk devri ile
beraber gerçekleştirilmektedir.
6. Banka yönetimi tarafından, faaliyette
bulunduğu alanı ile ilgili yasal ve
sorumluluk bilinci ile gerekli
düzenlemeler zamanında yapılmaktadır.
7. Çevreden gelen tepki ve bildirimler
banka yönetimi tarafından
değerlendirilmektedir.
8. Banka etik kurulu oluşturulmuştur ve
çalışmalarını etkin bir şekilde
yürütmektedir
9. Banka yönetimi “katılımcı yönetim”
yaklaşımını benimsemektedir.
10. Bankada sunulan hizmetlerle ilgili
standartlar belirlenmiştir.
11. Bankanın faaliyetleri hakkında, bağımsız
denetim kurumlarınca, belli dönmelerde
raporlar yayımlanmaktadır
12. Banka yönetimi tarafından, diğer
bankaların piyasada ki durumları
yakından takip edilmektedir.
13. Organizasyonla ilgili el kitaplarımız,
Organizasyon şemalarımız, iş akış
şemalarımız vardır.
84
14. Yeni personel ve işten çıkanların sayısı
dikkat çekici düzeydedir.
200
2,7400
1,11292
3,0000
200
3,2800
1,02315
3,0000
200
3,5400
0,92340
4,0000
200
3,3600
0,97733
3,0000
200
3,6400
1,01763
4,0000
200
3,6800
0,97073
4,0000
200
3,0800
0,91531
3,0000
200
2,3000
1,00751
2,0000
200
4,2800
0,89757
5,0000
200
4,1000
0,67250
4,0000
200
4,0000
0,56710
4,0000
200
3,9200
0,82279
4,0000
200
3,9600
0,87305
4,0000
200
3,9200
0,84687
4,0000
15. Bankamızın en aşağı 5 yıl sonra ulaşmak
istenilen amaçları, hedefleri
tanımlanmıştır
16. Yönetim tarafından birincil hedef daha
görkemli mekânlarda hizmet vermek,
yeni şubeler açmaktır, insana yatırıma ise
önem verilmez.
17. Bankamızın, kurumsal vizyonu, geleceğe
ışık tutabilecek, şimdi ve geçmişten nicel
ve nitel göstergeler vasıtasıyla hedefleri
bulunmaktadır.
18. Banka yönetimi, toplantılarda raporlara
dayanarak, yönetim kurulu mantığı ile
belli bir gündem çerçevesinde,
kurmaylarına (profesyonellere) danışarak
hızlı ve doğru bir şekilde karar alma,
yetisine sahiptir.
19. Yönetim tarafından yüksek karlılık
birinci hedef kabul edilmektedir.
20. Yönetim tarafından, araştırma
projelerine, yeni projelere destek
verilmektedir.
21. Yönetim tarafından personel ve yönetici
motivasyonunu arttırıcı uygulamalar
sistematik olarak uygulanmaktadır.
22. Kurumsallaşma gereklidir.
23. Bankamızda planlama faaliyeti
yapılmaktadır
24. Bankamızda planlama faaliyeti tepe
yönetimi tarafından yapılmaktadır.
25. Bankamızda yapılan planlar 3 yıl ve daha
fazla süre için geçerliliğini korumaktadır.
26. Bankanın genel planı ile işlevsel planı
arasındaki uyum bulunmaktadır.
27. Bankamızda amaçlar hiyerarşisi vardır.
85
28. Bankamızda planlama faaliyeti sırasında
uygulanacak politikalar, ilkeler, kurallar
200
4,0650
0,89711
4,0000
konuyla ilgili yeterli düzeyde bilgi sahibi 200
3,8400
0,78580
4,0000
200
4,0700
0,79262
4,0000
200
3,0950
1,06378
3,0000
200
3,0100
1,02722
3,0000
200
3,3000
1,04184
3,0000
200
4,3550
0,76937
4,0000
ayrıntılarıyla belirtilmektedir.
29. Planlama faaliyetleri düzenlenirken,
olan çalışanlardan yardım alınır.
30. Çalışanların görüşleri alınmaktadır.
31. Bankada planlama faaliyeti yerine
getirilirken, çıkar grupları (sahipler,
çalışanlar, müşteriler, rakipler, finansal
girdi sağlayanlar, yasal düzenleyiciler
vs.) önem taşımaktadır
32. Bankanın dış çevre faktörlerine yönelik
olarak araştırma yapılmaktadır.
33. Bankanın yenilik yapma, esneklik,
uzmanlaşma gibi takip ettiği stratejiler
bulunmaktadır.
34. Planlama sürecinde belirlenen amaçlara
ulaşma düzeyi yüksek ölçüdedir.
Görüldüğü gibi kişilerin sorulara verdikleri cevaplarda medyan
değerleri 3 “Karasızım” ve 4 “Katılıyorum” değerleri yoğunluktadır. Buda
ankete katılanların anketteki ifadelere çok olumsuz cevaplar vermediğini
göstermektedir.
3.7.2. Güvenilirlik Analizi
Güvenilirlik ankette yer alan soruların birbirleri ile olan tutarlılığını ve
kullanılan ölçeğin ilgilenilen sorunu ne derece yansıttığını ifade eder.
Anket ölçeği için yapılan güvenilirlik analizine göre 0,90 ≤ Cronbach
Alfa =
0,921 < 1,00 olduğundan kullanılan ölçek yüksek derecede
güvenilirdir (Kalaycı,2006:405).
86
Cronbach's
Öğe
Alpha
Sayısı(N)
0,921
34
3.7.3. Faktör Analizi
Pearson
korelasyon
katsayıları
hesaplanabilen
veriler
için
kullanılabilen faktör analizinin amacı, olayı tanımlayan, gözlenebilen ve
ölçülebilen değişkenlerden, daha az sayıda ve gözlenemeyen kuransal
faktörleri veya büyüklükleri ortaya koymaktır. Böylece faktör analizi çok
sayıdaki değişkeni azaltan, düzenleyen ve varsayım kuran bir yöntem
olmaktadır.
Faktör analizinin yapılması için öncelikle uygun değişkenlerin
belirlenmesi gerekmektedir. faktör analizinde uygun olmayan değişkenlerin
saptanmasını ters-görüntü(anti-image) korelasyon matrisi sağlar. Matrisin
köşegen değerleri her bir değişken için örnek uygunluk testini(MSA)
vermektedir. MSA değeri %50’nin altında olan değişkenlerin büyük olasılıkla
analizden elimine edilmesi gerekmektedir (Albayrak,2006:107-200)
Bundan sonra gerçekleştirilecek olan faktör analizleri bu şekilde
uygulanarak,
MSA
değeri
0,50’nin
altında
olan
sorular
analizden
çıkarılacaktır.
3.7.3.1. Anket Soruları İçin Faktör Analizi
Yapılan faktör analizi sonucunda elde edilen ters-görüntü matrisinde
14., 16., 22., 23., 24., 26. ve 27. soruların korelasyon değerlerinin 0,50
87
değerinden düşük olduğu görülmüş ve bu sorular analizden çıkarılarak tekrar
faktör analizi uygulanmıştır.(EK 1)
Açıklanan toplam varyans tablosu, soru grubunun kaç faktörden
oluştuğunu ve bu faktörlerin ölçülmek istenen durumu ne derece ölçtüğünü
göstermektedir.
Soru grubu beş faktörden oluşmaktadır. Tabloyu incelediğimizde
birinci faktörün anket sorularının %39,038’i, ikinci faktörün %15,195’i, üçüncü
faktörün %7,408’i, dördüncü faktörün %5,346’sı ve beşinci faktörün %4,922’si
oranında ölçtüğü görülmektedir. Ayrıca bu 5 faktör anket sorularını %70,390
oranında ölçmektedir. Yani bu beş faktör toplam değişimin(varyansın)
%70,390’nını açıklamaktadır.
TABLO 5 : Ölçek Soruları İçin Açıklanan Toplam Varyans
İlk Özdeğerler
Faktör
Toplam
Türetilen Kareli Ağırlıklar Toplamı
Varyans
Kümülâtif
%
%
Toplam
Varyans
Kümülâtif
%
%
Çevrilmiş Kareli Ağırlıklar Toplamı
Toplam
Varyans
Kümülâtif
%
%
1
10,540
39,038
39,038
10,540
39,038
39,038
5,857
21,693
21,693
2
4,103
15,195
54,233
4,103
15,195
54,233
5,114
18,941
40,634
3
2,000
7,408
61,641
2,000
7,408
61,641
3,625
13,426
54,060
4
1,443
5,346
66,987
1,443
5,346
66,987
2,549
9,440
63,500
5
1,329
4,922
71,909
1,329
4,922
71,909
1,860
6,890
70,390
6
0,976
3,616
79,596
7
0,887
3,287
82,883
8
0,794
2,940
85,822
9
0,675
2,499
88,322
10
0,562
2,083
90,404
11
0,527
1,952
92,356
88
12
0,426
1,578
93,935
13
0,382
1,414
95,349
14
0,286
1,061
96,410
15
0,251
0,931
97,341
16
0,244
0,905
98,246
17
0,158
0,585
98,832
18
0,137
0,506
99,338
19
0,072
0,266
99,603
20
0,041
0,152
99,756
21
0,020
0,074
99,830
22
0,017
0,062
99,893
23
0,014
0,054
99,946
24
0,007
0,025
99,972
25
0,004
0,016
99,988
26
0,003
0,012
100,000
3.7.4. Dönüştürülmüş Faktör Matrisi
Dönüştürülmüş faktör matrisinde hangi sorunun hangi faktöre ait
olduğu ve faktör yükleri görülmektedir. SPSS programı tarafından bu beş
faktör yeni değişkenler olarak kaydedilmiştir.
Tablo 6. Değişken tespiti
Ölçek Soruları
F1
F2
F3
F4
F5
0,705
0,348
0,216
0,152
-0,052
0,562
0,259
0,460
0,158
0,244
0,777
-0,093
0,128
0,267
0,319
0,884
0,186
0,110
-0,059
0,142
1. Banka yönetimi tarafından alınan kararlar takip
edilirken, müşteri ve çalışanların tepkileri
izlenmektedir.
2. Banka etik kurulu oluşturulmuştur ve
çalışmalarını etkin bir şekilde yürütmektedir
3. Banka yönetimi “katılımcı yönetim”
yaklaşımını benimsemektedir.
4. Bankamızın en aşağı 5 yıl sonra ulaşmak
istenilen amaçları, hedefleri tanımlanmıştır
89
5. Bankamızın, kurumsal vizyonu, geleceğe ışık
tutabilecek, şimdi ve geçmişten nicel ve nitel
göstergeler vasıtasıyla hedefleri bulunmaktadır.
0,754
-0,010
0,363
0,129
0,192
0,456
0,056
0,444
-0,020
0,359
0,778
-0,094
0,120
0,269
0,304
0,880
0,178
0,112
-0,056
0,125
0,004
0,703
0,540
0,244
-0,068
0,153
0,608
0,316
0,007
0,047
0,097
0,703
-0,091 0,239
-0,035
0,415
0,701
0,323
-0,036
-0,199
0,002
0,897
0,022
0,066
0,189
0,105
0,397
-0,080 0,325
-0,058
-0,021
0,695
0,530
0,241
-0,048
0,403
0,696
0,320
-0,043
-0,214
-0,003
0,890
0,036
0,048
0,221
0,456
0,149
0,635 0,153
0,171
6. Banka yönetimi, toplantılarda raporlara
dayanarak, yönetim kurulu mantığı ile belli bir
gündem çerçevesinde, kurmaylarına
(profesyonellere) danışarak hızlı ve doğru bir
şekilde karar alma, yetisine sahiptir.
7. Bankanın dış çevre faktörlerine yönelik olarak
araştırma yapılmaktadır.
8. Bankanın yenilik yapma, esneklik, uzmanlaşma
gibi takip ettiği stratejiler bulunmaktadır.
9. Banka yönetimi tarafından, faaliyette bulunduğu
alanı ile ilgili yasal ve mevzuat değişiklikleri
izlenmekte, sosyal sorumluluk bilinci ile gerekli
düzenlemeler zamanında yapılmaktadır.
10. Çevreden gelen tepki ve bildirimler banka
yönetimi tarafından değerlendirilmektedir.
11. Bankanın faaliyetleri hakkında, bağımsız
denetim kurumlarınca, belli dönmelerde
raporlar yayımlanmaktadır
12. Banka yönetimi tarafından, diğer bankaların
piyasada ki durumları yakından takip
edilmektedir.
13. Organizasyonla ilgili el kitaplarımız,
Organizasyon şemalarımız, iş akış şemalarımız
vardır.
14. Bankamızda yapılan planlar 3 yıl ve daha fazla
süre için geçerliliğini korumaktadır.
15. Bankamızda planlama faaliyeti sırasında
uygulanacak politikalar, ilkeler, kurallar ayrıntılarıyla
belirtilmektedir.
16. Çalışanların görüşleri alınmaktadır.
17. Planlama sürecinde belirlenen amaçlara ulaşma
düzeyi yüksek ölçüdedir.
18. Yönetim tarafından, paylaşılan değerler bütünü
(örgüt kültürü) oluşturulmakta ve çalışanlara
90
benimsetmek amacıyla çalışmalar
yürütülmektedir.
19. Standartlar, hedefler, objektiflik, kurum
politikalarına bağlı olup, bunlar da personele
benimsetilmektedir / benimsetilmiştir.
0,406
0,226
0,675 0,191
0,176
0,166
0,094
0,775 0,189
0,089
0,452
0,136
0,637 0,148
0,170
0,425
0,220
0,234
0,485
-0,075
0,105
0,143
0,200
0,911
0,106
0,090
0,148
0,198
0,914
0,106
-0,031
0,143
0,084
0,093
0,779
0,385
0,196
0,107
0,098
0,733
0,412
-0,132
0,264
0,074
0,746
20. Bankamızda kalite standartları önemli olup,
toplam kalite yönetimi uygulanmaktadır.
21. Bankada planlama faaliyeti yerine getirilirken,
çıkar grupları (sahipler, çalışanlar, müşteriler,
rakipler, finansal girdi sağlayanlar, yasal
düzenleyiciler vs.) önem taşımaktadır
22. Banka yönetiminde yetki devri uygulanmaktadır
ve sorumluluk devri ile beraber
gerçekleştirilmektedir.
23. Bankada sunulan hizmetlerle ilgili standartlar
belirlenmiştir.
24. Planlama faaliyetleri düzenlenirken, konuyla
ilgili yeterli düzeyde bilgi sahibi olan
çalışanlardan yardım alınır.
25. Yönetim tarafından yüksek karlılık birinci hedef
kabul edilmektedir.
26. Yönetim tarafından, araştırma projelerine, yeni
projelere destek verilmektedir.
27. Yönetim tarafından personel ve yönetici
motivasyonunu arttırıcı uygulamalar sistematik
olarak uygulanmaktadır.
Faktörler soru içeriğine uygun olarak adlandırılmıştır. Faktörlerin
adlandırılması aşağıdaki tabloda belirtilmiştir.
Tablo 7. Faktör Adlandırması
Değişken
Banka Hedefi, F1
Piyasa Takibi, F2
Tanımlama
Banka Hedefleri ve çalışmaları Toplam Skoru
Piyasa Takibi ve Değerlendirmeleri Toplam Skoru
91
Banka Kurallarının Personele Benimsetilerek Uygulanması Toplam
Banka Kuralları, F3
Skoru
Yetki Uygulamaları, F4
Yönetim Uygulamaları, F5
Yetki Devri Uygulamaları Toplam Skoru
Yönetim Uygulamaları Toplam Skoru
Yukarıda tanımlanan değişkenlerin hepsi için korelasyon analizi
yapılmıştır. Değişkenler arasındaki ilişki 0.05 önem düzeyinde istatistiksel
olarak anlamlı çıkmıştır (p<0,05). Değişkenlerin birbirleri ile pozitif yani aynı
yönlü bir ilişki içerisinde oldukları görülmektedir. Banka hedefleri ve
çalışmaları değiştikçe piyasa takibi ve değerlendirmeleri, banka kurallarının
personele benimsetilerek uygulanması, yetki devri uygulamaları ve yönetim
uygulamaları aynı yönde değişecektir. Görüldüğü gibi bu değişimde en
kuvvetli ilişki banka hedefleri ve çalışmaları ile banka kurallarının personele
benimsetilerek
uygulanması
değişkenleri
arasındadır
(Pearson
Korelâsyon=0,677). Bunu yönetim uygulamaları izlemektedir (Pearson
Korelâsyon=0,677). Bu üç değişken birbirini en çok etkileyen değişkenler
olarak görülmektedir. Diğer değişkenler de kendi aralarında anlamlı
korelasyon kat sayılarına sahiptir. Örneğin banka kurallarının personele
benimsetilerek uygulanması ile yönetim uygulamaları değişkenleri arasında
da aynı yönde normal bir ilişki vardır (Pearson Korelâsyon=0,536). Biri
değişirken diğeri de aynı yönde değişecektir.
92
Tablo 8. Pearson Korelasyon Tablosu
Banka
Banka
Kurallarının
Hedefleri
Personele
ve
Piyasa Takibi ve
Benimsetilerek
Yetki Devri
Yönetim
Uygulanması
Uygulamaları
Uygulamaları
çalışmaları Değerlendirmeleri
Banka Hedefleri
Pearson
ve çalışmaları
Korelasyon
1
0,371
0,677
0,431
0,605
0,000
0,000
0,000
0,000
200
200
200
200
200
0,371
1
0,497
0,466
0,231
0,000
0,000
0,001
Çift Taraflı
Kuyruk
Olasılığı
(p)
N
Piyasa Takibi ve
Pearson
Değerlendirmeleri Korelâsyon
Çift Taraflı
Kuyruk
Olasılığı
0,000
(p)
N
Banka
Pearson
Kurallarının
Korelâsyon
Personele
Çift Taraflı
Benimsetilerek
Kuyruk
Uygulanması
Olasılığı
200
200
200
200
200
0,677
0,497
1
0,536
0,536
0,000
0,000
0,000
0,000
200
200
200
200
200
0,431
0,466
0,536
1
0,505
0,000
0,000
0,000
200
200
200
200
200
0,605
0,231
0,536
0,505
1
(p)
N
Yetki Devri
Pearson
Uygulamaları
Korelâsyon
Çift Taraflı
Kuyruk
Olasılığı
0,000
(p)
N
Yönetim
Pearson
Uygulamaları
Korelâsyon
93
Çift Taraflı
Kuyruk
0,000
0,001
0,000
0,000
200
200
200
200
Olasılığı(p)
N
3.7.5. Hipotezlerin Testi
Regresyon analizinde tek bir bağımsız değişkenle ilgileniyorsak, basit
doğrusal regresyon (simple linear regression) ; buna karşılık birden çok
bağımsız değişkenle bağımlı değişkeni açıklamaya çalıştığımızda ise çoklu
doğrusal regresyon (multiple linear regression) söz konusu olur.
İlgili hipotezlerimizin testi için Basit Regresyon analizi kullanılacaktır.
Basit Regresyon Analizi tek bir bağımlı değişken ile bir bağımsız değişken
arasındaki ilişkiyi araştırır. Değişkenler arası ilişkinin yönü ve büyüklüğü
ölçmek için kullanılmaktadır (Albayrak,2006:225-260).
3.7.5.1. Hipotez 1
H1: Banka Kuralları ile Banka Hedefleri arasında ilişki vardır.
Birinci modelimiz için bağımsız değişkenimiz banka hedefleridir.
Tabloda değişkenin katsayıları ve istatistiksel olarak anlamlı olup
olmadıkları, modeldeki bağımsız değişkenin bağımlı değişkenin yüzde kaçını
açıkladığını(R²) ve modelin genel olarak anlamlığını gösteren anova analizi
değeri (F) bulunmaktadır. Birinci modelimiz bir bütün olarak 0,05 önem
düzeyinde istatistiksel olarak anlamlıdır. Modeldeki bağımsız değişken
bağımlı değişkenin %45,90’ını açıklamaktadır ve bu açıklama oranı 0,05
200
94
önem düzeyine istatistiksel olarak anlamlıdır. Tek tek incelendiğinde
modeldeki bağımsız değişken ve sabit katsayımız anlamlıdır.
Model 1
BankaKural= β0 + β1 BankaHedef
Tablo 9. Banka Hedef
Değişken
Standartlaştırılmış
Regresyon Katsayısı
Banka Hedef
0,372*
Sabit
3,183*
F-Değeri
167,753*
R²
0,459*
Adj. R²
0,456*
*p<0,05
Banka Hedefleri değişkeninde ki bir birimlik bir değişim Banka
Kurallarını aynı yönde 0,372 birim değiştirecektir. Banka Kuralları üzerinde
anlamlı bir etkisi vardır. Modeldeki sabit değişken ise bağımsız değişkenin
değeri sıfır olsa bile Banka Kurallarının sahip olduğu değeri göstermektedir.
Model 1 için Banka Hedefleri değişkeninin etkisi sıfır olursa Banka Kuralları
değeri 3,183 birim olacaktır.
95
Scatterplot
Dependent Variable: Banka Kurallarının Personele Benimsetilerek
Uygulanması
Banka Kurallarının Personele
Benimsetilerek Uygulanması
20,00
17,50
15,00
12,50
10,00
7,50
5,00
-4
-2
0
2
4
Regression Standardized Predicted Value
Şekil 3. Banka Hedefi
Şekilde iki değişken arasındaki basit doğrusal regresyon dağılımı
görülmektedir.
Standartlaştırılmış
tahmini
değerler
doğrusal
dağılmaktadır. İki değişken arasında doğrusal bir ilişki vardır.
3.7.5.2. Hipotez 2
H2: Banka Kuralları ile Piyasa Takibi arasında ilişki vardır.
İkinci modelimiz için bağımsız değişkenimiz piyasa takibidir.
Model 2
BankaKural= β0 + β1PiyasaTakibi
Tablo 10. Piyasa Takibi
Değişken
Standartlaştırılmış
Regresyon Katsayısı
olarak
96
Piyasa Takibi
0,324*
Sabit
0,944*
F-Değeri
64,900*
R²
0,247*
Adj. R²
0,243*
*p<0,05
Hesaplanan F değerimize göre Model 2, 0,05 önem düzeyinde
istatistiksel olarak anlamlıdır. Bağımsız değişken bağımlı değişkenin
%24,70’ini açıklamaktadır ve bu oran istatistiksel olarak anlamlıdır.
Değişkenler ayrı ayrı test edildiğinde, her birinin katsayısının anlamlı olduğu
görülmüştür.
Piyasa Takibi değişkeninde ki bir birimlik bir değişim Banka Kurallarını
aynı yönde 0,324 birim değiştirecektir. Banka Kuralları üzerinde anlamlı bir
etkisi vardır. Modeldeki sabit değişken ise bağımsız değişkenin değeri sıfır
olsa bile Banka Kurallarının sahip olduğu değeri göstermektedir. Model 2 için
Banka Hedefleri değişkeninin etkisi sıfır olursa Banka Kuralları değeri 0,944
birim olacaktır.
97
Scatterplot
Dependent Variable: Banka Kurallarının Personele Benimsetilerek
Uygulanması
Banka Kurallarının Personele
Benimsetilerek Uygulanması
20,00
17,50
15,00
12,50
10,00
7,50
5,00
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
Regression Standardized Predicted Value
Şekil 4. Piyasa Takip
Şekilde
iki
değişken
görülmektedir.
arasındaki
Standartlaştırılmış
basit
doğrusal
tahmini
regresyon
değerler
biraz
dağılımı
yayılarak
dağılmaktadır. Yinede iki değişken arasında doğrusal bir ilişki vardır.
3.7.5.3. Hipotez 3
H3: Banka Kuralları ile Yetki Uygulamaları arasında ilişki vardır.
İkinci modelimiz için bağımsız değişkenimiz yetki uygulamalarıdır.
Model 3
BankaKural= β0 + β1YetkiUygulamaları
2
98
Tablo 11. Yetki Uygulamaları
Standartlaştırılmış
Değişken
Regresyon Katsayısı
Yetki Uygulamaları
0,991*
Sabit
2,075*
F-Değeri
79,798*
R²
0,287*
Adj. R²
0,284*
*p<0,05
Hesaplanan F değerimize göre Model 3, 0,05 önem düzeyinde
istatistiksel olarak anlamlıdır. Bağımsız değişken bağımlı değişkenin %28,70’i
açıklamaktadır ve bu oran istatistiksel olarak anlamlıdır. Değişkenler ayrı ayrı
test edildiğinde, her birinin katsayısının anlamlı olduğu görülmüştür.
99
Scatterplot
Dependent Variable: Banka Kurallarının Personele Benimsetilerek
Uygulanması
Banka Kurallarının Personele
Benimsetilerek Uygulanması
20,00
17,50
15,00
12,50
10,00
7,50
5,00
-4
-2
0
2
4
Regression Standardized Predicted Value
Şekil 5. Yetki Uygulamaları
Şekilde iki değişken arasındaki basit doğrusal regresyon dağılımı
görülmektedir.
Standartlaştırılmış
tahmini
değerler
doğrusal
olarak
dağılmaktadır. İki değişken arasında doğrusal bir ilişki vardır.
3.7.5.4. Hipotez 4
H4: Banka Kuralları ile Yönetim Uygulamaları arasında ilişki vardır.
İkinci modelimiz için bağımsız değişkenimiz yönetim uygulamalarıdır.
Model 4
BankaKural= β0 + β1YönetimUygulamaları
100
Tablo 12. Yönetim Uygulamaları
Değişken
Standartlaştırılmış
Regresyon Katsayısı
Yönetim Uygulamaları
1,010*
Sabit
3,786*
F-Değeri
79,943*
R²
0,288*
Adj. R²
0,284*
*p<0,05
Hesaplanan F değerimize göre Model 4, 0,05 önem düzeyinde
istatistiksel olarak anlamlıdır. Bağımsız değişken bağımlı değişkenin
%28,80’ni açıklamaktadır ve bu oran istatistiksel olarak
anlamlıdır.
Değişkenler ayrı ayrı test edildiğinde, her birinin katsayısının anlamlı olduğu
görülmüştür.
Yönetim Uygulamaları değişkeninde ki bir birimlik bir değişim Banka
Kurallarını aynı yönde 1,010 birim değiştirecektir. Banka Kuralları üzerinde
anlamlı bir etkisi vardır. Modeldeki sabit değişken ise bağımsız değişkenin
değeri sıfır olsa bile Banka Kurallarının sahip olduğu değeri göstermektedir.
Model 4 için Banka Hedefleri değişkeninin etkisi sıfır olursa Banka Kuralları
değeri 3,786 birim olacaktır.
101
Scatterplot
Dependent Variable: Banka Kurallarının Personele Benimsetilerek
Uygulanması
Banka Kurallarının Personele
Benimsetilerek Uygulanması
20,00
17,50
15,00
12,50
10,00
7,50
5,00
-4
-2
0
2
4
Regression Standardized Predicted Value
Şekil 6. Yönetim Uygulamaları
Şekilde iki değişken arasındaki basit doğrusal regresyon dağılımı
görülmektedir.
Standartlaştırılmış
tahmini
değerler
doğrusal
dağılmaktadır. İki değişken arasında doğrusal bir ilişki vardır.
olarak
SONUÇ
Yönetim bilimi bugün işletmecilik hayatında çok önemli ve dinamik bir
alanı oluşturmaktadır. Örgütler sürekli değişen ve gelişen sistem içerisinde
devamlılıklarını sağlayabilmek, rakiplerinin karşısında ayakta durabilmek için
gerekli önlemleri almalılardır. Bu önlemleri almak için çalışmalar yapılırken
sistem farkında olmadan örgütün kendini geliştirmek için hangi yaklaşımı
benimsediğini ve uyguladığını ortaya koymaktadır. İşte bu noktada Stratejik
yönetim ise kaçınılmaz olarak karşımıza çıkmaktadır.
Araştırma sonuçlarından yola çıkarak inceleme yapılan kurumda
kurumsallaşma varlığından bahsetmemiz mümkün olacaktır.
Kurum, dış
çevre ve iç çevre analizleri yapılarak, sektördeki diğer kuruluşları da takip
etmek suretiyle kendine belli bir çizgi çizmektedir. Çalışanların örgüt
kültürünü benimsemiş olduğu bir kuruluştur. Bankanın tüm şubeleriyle anında
iletişim ve her türlü yeni yayımlarım ve değişikliklerin anında iletilebildiği,
bankacılık faaliyetleri ile ilgili her türlü dökümantasyonun mevcut olduğu bir
intranet sistemi bulunmaktadır. Banka yönetimi, stratejik yönetim tarzını
benimsemiş olup. Büyüme stratejileri, işletme içi ve işletme dışı büyümeye
yöneliktir, işletme içi büyüme stratejilerinin biri, işletmenin mevcut hizmetin
satışını arttırarak büyümeyi amaçlayan iç büyüme stratejisi, diğeri de yeni
hizmetler geliştirerek büyümeyi amaçlayan stratejisi, işletme dışı büyüme
stratejileri ile, işletmenin bir başka işletme ile birleşmesi stratejisi söz
konusudur.
Kurumsal teoriye göre analiz birimi ‘örgütler topluluğu’ olduğuna göre;
örgütlerin sadece şekil ya da uygulama değiştirmesi değil aynı zamanda yeni
örgütlerin ortaya çıkması da sektörel eşbiçimliliğin bir boyutudur. Bunu
doğuran şartların ortaya çıkmasında etkili olduğu için, ekonomik gelişmelerin
önemli bir dinamik olduğu söylenebilir.
103
1990’lı yıllardan sonra ise sektörün hızlı gelişimi ile birlikte sektörü
besleyen ve sektörden beslenen yeni kuruluşlar ve süreçler doğmuştur. Bu
bağlamda bankacılık sektörü ile ilgili bir çok değişik eğitim programları
düzenlenmeye başlanmıştır. Bankalar kendi içlerinde gelişime uyabilmek için
hizmet içi eğitim programları düzenleyerek stratejik yönetim, etkili iletişim, risk
analizi gibi eğitimler vermektedir.
İncelenen banka, Kurumsallaşma kapsamında diğer bankalarla uyum
içerinde olup, güven telkin eden bir imaja sahiptir. Kurumda kararlar alınırken
tepe yönetimi dışındaki yöneticiler de kendi birimleri ile ilgili kararları
verebilmekte ve işleyişi hızlandırmaktadırlar.
Stratejik yönetim ve kurumsallaşma bir arada, gelişmek ve ayakta
kalabilmek isteyen şirketlerin vazgeçilmezi olmaya başlamıştır. Alınan
sonuçlar ve daha önceden yapılmış olan araştırmalara dayanarak, stratejik
yönetimin kurumsallaşma üzerinde olumlu etkisi olduğu kanısına varılmıştır.
Stratejik yönetim ya da kurumsallaşma hakkında ayrı ayrı kitaplar, tezlere
ulaşılmış olup, ancak birlikte incelenen bir örneğini bulunamamıştır. Ancak
ikisinin de şirketler için önemi ele alınacak olursa ayrı ayrı yapılan
incelemelerden de bu kanıya varılabilir.
Stratejik yönetim günümüzde organizasyonların vazgeçilmez yönetim
anlayışı haline gelmektedir, bu yönetim anlayışıyla birlikte kurumsallaşmanın
gerekliliği zaman içerisinde daha da artacaktır. Bu sebeple bu konu hakkında
yeni araştırmalar yapılması ve etkinin saptanmasında, hazırlanan bu tezin
bir örnek oluşturmasını ümit ediyorum.
104
KAYNAKÇA
AKAT, İ. ve T. ATILGAN : 2000 Yılına Doğru Büyük Ölçekli Sanayi
İşletmelerinde Kurumsallaşma Eğilimleri: İzmir ve Hinterlandında İmalat
Sanayinde Kurumlaşmaya Yönelik Bir Eğilim ve Saptama Araştırması Sanayi
İşletmelerinde Kurumlaşma ve Şirket Kültürü, Ankara, T.O.B.B. Ekonomik ve
Sosyal Sorunlar Dizisi 4, 1992
AKAT, Ömer: İşletme Politikası ve Stratejik Pazarlama, Ekin Kitabevi,
Bursa,1998
AKTAN, C.C. : 2000'li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri, (2), Stratejik Yönetim,
TÜGİAD Yayını ,İstanbul, 1999
AKTAN, C.C: Değişim Çağında Yönetim, Sistem Yayıncılık, İstanbul,2005
ALBAYRAK, A.,S.: Uygulamalı Çok Değişkenli İstatistik Teknikleri, Asil
Yayınevi, Ankara, 2006
ANDREWS,R.Kenneth: The Concept of Corporate Strategy,
Dow Jones-Irwin Inc;Homewood,Illıonis), 1971
ANSOFF H.I.: Strategic Management, The Macmillan Press Ltd., London,
1984
ATAMAN, G.:İşletme Yönetimi Temel Kavramlar ve Yeni Yaklaşımlar,
Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2001
ATILGAN,Turan: işletmelerde Yönetim Stratejilerinin Oluşumunda Çevresel
Faktörlerin Rolü, Dokuz Eylül Üniversitesi Doktora Tezi,1994
105
AYDIN, M.: Kurumlar Sosyolojisi, Vadi Yay., Ankara,1997
BARLEY, S. R. ve TOLBERT, P. S.: İnstitutionalization and Structuration:
Studying the Links Between Action and İnstitution, Organization Studies,
18/1, 1997
BLACKERBY, P. : "History of Strategic Planning", Armed Forces Comptroller
Magazine, 39(1).,1994
BUMİN,Birol
:
İşletmelerde
Organizasyon
Geliştirme
ve
Çatışmanın
Yönetimi,1990
BYARS L. L. :Strategic Management Planning & Implementation,
Harper & Row Publishers, 1987
CAMPBELL Andrew ve Sally YEUNG: "Brief Case: Mission, Vision
and Strategic Intent", Long Range Planning, No.4, , Vo1.24 August, 1991,
CAMPBELL Andrew ve Sally YEUNG: "Creating a Sense of Mission",
Long Range Planning No.4, Great Britain: Pergamon Press, Vo1.24, August..
1991
CAN, Halil: Yönetim Bilimi ve Tarihçesi, Yönetim ve Organizasyon Ankara:
Nobel Yayın Dağıtım, 2001
CAN, Halil: Organizasyon ve Yönetim, Adım Yayıncılık, Ankara,1992
CERTO S., Peter J.: Strategic Management. Mc Graw Hill Int., Singapore ,
1990
DACIN, M. T.: “Isomorfizm in Context: The Power and Prescripton of
Institutional Norms.” The Academy of Management Journal, 40,1, 1997
106
Daft, R. L.: 2001, Organization Theory and Design, South-Western College
Publishing.
Davis, P. S.: 2000, Mode of International Entry: An Isomorphic Perspective,
Journal of International Business Studies, Vol.31, Issue.2, s.241
DEMİR, Ö,: Kurumcu İktisat, Vadi Yay., Ankara,1996
DEQUECH,
D.:
Cognitive
and
Cultural
Embededness,
Combining
Institutional Economics and Economic Sosiology, Journal of Economic
Issues, Vol.37, No.2, s.463-464, 2003
Devlet Planlama Teşkilatı, Kamu Kurumları İçin Stratejik Planlama Klavuzu,
DPT, Ankara, 2003.
Dil Derneği: Öğrenciler için Türkçe Sözlük, Kurtuluş Ofset, Haziran, Ankara,
1991
DIMAGGIO, P. J. ve W. W. POWELL.: “The Iron Cage Revisited:
Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields.”
American Sociological Review, 48, 1983
DİNÇER, Ömer: Stratejik Yönetim ve Liderlik, 1997
DİNÇER, Ömer: Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, İz Yayıncılık,
İstanbul,1998
DOĞAN, Selen: İşletmelerde Vizyon Bildirisi - Geliştirme ve Önemi Üzerine
Bir Araştırma. Amme İdaresi Dergisi. 35/1 Mart 2002
DONELLY, James H., L. GİBSON ve John M. IVANCEYİCH:
107
Fundamental of Management, Texas: Business Pub. Inc., 5. Baskı, 1984
DRUCKER, Peter F. :Gelecek için Yönetim, İş bankası Yayınları, 5. Baskı,
1998
DRUCKER, Peter F. :21.Yüzyıl için Yönetim Tartışmaları,Epsilon Yayıncılık,
İstanbul, 1999
DYSON,J. :Strategic Planning -Models and Analytical Techniques, New York,
John Wiley& Sons, 1990.
EREN, Erol: İşletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim, Küre Ajans,
İstanbul, 1990
EREN, Erol: Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası,7.baskı, Beta Basım
Yayıncılık, Kasım,2005
Ergin, E.: İşletme Politikası, Der yayınları, İstanbul:1992
FROST, P.: “Organizational Culture.” Administrative Science Quarterly, 32,
1987
GÖKSEL. Ataman: İşletme Yönetimi, Türkmen Kitapevi, İstanbul, 2002
GRAHAM, John W. and Wendy C. : Havlick Mission Statements,
New York,Garland Publ. 1994
GÜÇLÜ,N.:G.Ü.: Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi Cilt 23, Sayı 2,2003
GÜROL, Y. K.: Kurumsallaşma Yaklaşımı ve Türkiye’de Kurumsal Bir Nitelik
Kazanmış Olan ISO 9000 Uygulamasının Örgütler Arasında Benimsenerek
108
Yaygınlaşmasını Kurum Teorisi İle İzah Eden Bir Araştırma, Yayınlanmamış
Doktora Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul,1998
GÜROL
Y.K.:
Örgüt
Teorisi
Olarak
Kurumsallaşma,Beta
Basım
A.Ş.,İstanbul,2005
HATİBOĞLU
.Z.:
İşletmelerde
Stratejik
Yönetim,
Met/Er
Matbaası,İstanbul,1995
HATCH, M.J.: Organization Theory, Modern Symbolic and Postmodern
Perspectives, Oxford University Pres, 1997
HOLM,
Peter:
The
Dynamics
of
Institutionalization:
Transformation
Processes in Norwegian Fisheries, Administrative Sciences Quarterly,
September, s.398, 1995.
HODGSON, G. M., ve JOHN R. C. : The Fountations of Institutional
Economics, Vol:37 No:3, s.567,2003
HOFER,
Charles
ve
Dshendel:Strategy
formulation
:
Analytical
Concepts,1978
JAUCH Lawrence R. ve William GLUECK: Businesss Policy and Strategic
Management, Singapore: McGraw-Hill Book Company, 5. Basım,1988
JEPPERSON, L. R. :“Institutions, Institutional Effects, and Institutionalism.”
1991.
JOHNSON, G.: Microprocesses of İnstitutional Change In the Context of
Privitazitation, Academey of Management Review, Vol. 25,
s.573,2000
Issue 3,
109
KALAYCI, Şeref: SPSS Uygulamalı Çok Değişkenli İstatistik Teknikleri, Asil
Yayınevi, Ankara, 2006
KARPUZOĞLU,E.: Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
Hayat Yay., İstanbul, 2000
KEÇECİOĞLU Tamer: Lider Ve Liderlik, Kalder Yayınları, No:24 ,1998
KEOHANE Robert O. and Lisa L.:İnstitutional Theory,Endogeneity,and
Delegation-Martin,January , Arizona,1986
KİMBERLY,
J. R. : Issues in the Creation of Organizations: Initiation,
Innovation and Institutionalization, Academy of Management Journal, Vol 22,
No 3, s.447,1979
KOÇEL
Tamer:
İşletme
Yöneticiliği
9.baskı,
Beta
Basım
Yayımcılık,Nisan,2003
KOÇEL, Tamer: İşletme Yöneticiliği Yönetici Geliştirme, Organizasyon ve
Davranı, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. 4. Baskı, İstanbul, 1993
KOTLER,P. : Ulusların Pazarlanması, Çev. Ahmet Buğdaycı, Türkiye İş
Bankası Kültür Yayınları, 2003
KOZLU, C. : Uluslararası Pazarlama, Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları,
1995
LUFFMAN, G., S.SANDERSON, E.LEA, B. KENNY : İşletme Politikası
Analitik Giriş, Çev.İbrahim ANIL, Beta Basım, İstanbul, 2000
MARŞAP, A. : Yönetsel Sistem, Gazi Kitabevi, Ankara, 2000
110
MARSDEN, P. V. ve Cook, C. R.: Measuring Organizational Structures
And Environment, American Behavioral Scientist, Vol.37, Issue.7, s.898,
1994
MOHR, R. A.: An Institutional Perspective On Rational Myths And
Organizational Change İn Health Care, Medical Care Research And Review,
Vol.49, Issue.2, S.235,1992
NORTH, D. C. : Kurumlar, Kurumsal Değişim Ve Ekonomik Performans, Çev:
G. Ç. Güven, , Sabancı Üniversitesi Yay., İstanbul,2002
OZANKAYA, Ö. :Toplumbilim, Cem Yay., İstanbul,1999.
ÖZEL, Mustafa: Stratejik Yönetim ve Liderlik, Istanbul: Iz Yayıncılık,1994
PAMUK,Gündüz,
H.
ERKUT,
F.ÜLENGİN,
B.
ÜLENGİN,
Ö.
AKGÜÇ.,Y.ALPAY, H.KOŞMA: Stratejik Yönetim ve Senaryo Tekniği,1997
RUTHERFORD Malcolm : Definitions and Issues,Historical Perspectives on
Modern Economics Institutions in Economic, The Old and The New
Institutionalism, Cambridge University,1994
SCHARFMAN, M.: Changing Institutional Rules, Journal of Business and
Society, Vol 33, Issue 3, p.238,1994.
SCOTT, W. R. : The Adolescence of İnstituttional Theory, Administrative
Science Querterly, December, s.493,1987
SCOTT, W.R. : Institutions and Organizations: Toward a Theoritical
Synthesis, Institutional Environments and Organizations, Sage Publications,
Ed.: Scott, W.R. ve Meyer, J. W., London ,1994
111
SCOTT, W.R. ve Meyer, J. W.: Institutional Environments and
Organizations, Sage Publications, Ed.: Scott, W.R. ve Meyer, J. W., 1992
SELZNİCK Philip: İnstitutionalism old and new,Administrative Science
Qarterly,Ithaca,Jun 1996
TOSUN, Kemal: İşletme Yönetimi,6.baskı, Savaş Kitapevi, Kasım,1992
TÜRENGİL, Mustafa: İşletme Ekonomisi,1999
Türk Dil Kurumu, Türkçe Sözlük, Ankara,1998
TÜZ, Melek: Yeni Örgüt Modelleri,Uludağ Üniversitesi İ.İ.B.F. İşletme Bölümü
ÜLGEN Hayri ve MİRZE S.Kadri: İşletmelerde Stratejik Yönetim,3.Baskı,
Literatür Yayınları, Ocak,2004
WİSMAN, J. ve ROSANSKY, J.:The Methodology of İnstitutionalism
Revisited, Journal of Economic Issues, Vol 25, Issue 3, s.714,1991
WRİGHT, Peter Wright, Charles D. PRİNGLE ve Mark J. KROLL:
Strategic Management, USA: Allyn and Bacon,1992
YÜKSEL, Öznur: İnsan Kaynakları Yönetimi,1997
ZUCKER, L.: Institutional Theories of Organization, Annual Reviews of
Sociology, 13, 1987
http://www.merih.com/strateji.html
www.sosyalbil.selcuk.edu.tr
www.ozyazilim.com/ozgur/marmara/stratejik/portfoy.htm
112
Kutlu MERİH EYLEM MAYIS,2002
www.canaktan.org
113
EKLER
EK1
İşletmenin;
KURUMSALLAŞMA ve STRATEJİK YÖNETİM TESPİT FORMU
(1= Kesinlikle Katılmıyorum 2= Katılmıyorum 3= Kararsızım 4= Katılıyorum 5= Kesinlikle
Katılıyorum )
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Yönetim tarafından, paylaşılan değerler bütünü
(örgüt kültürü) oluşturulmakta ve çalışanlara
benimsetmek amacıyla çalışmalar yürütülmektedir.
Standartlar, hedefler, objektiflik, kurum
politikalarına bağlı olup, bunlar da personele
benimsetilmektedir / benimsetilmiştir.
Bankamızda kalite standartları önemli olup, toplam
kalite yönetimi uygulanmaktadır.
Banka yönetimi tarafından alınan kararlar takip
edilirken, müşteri ve çalışanların tepkileri
izlenmektedir.
Banka yönetiminde yetki devri uygulanmaktadır ve
sorumluluk devri ile beraber gerçekleştirilmektedir.
Banka yönetimi tarafından, faaliyette bulunduğu
alanı ile ilgili yasal ve mevzuat değişiklikleri
izlenmekte, sosyal sorumluluk bilinci ile gerekli
düzenlemeler zamanında yapılmaktadır.
Çevreden gelen tepki ve bildirimler banka yönetimi
tarafından değerlendirilmektedir.
Banka etik kurulu oluşturulmuştur ve çalışmalarını
etkin bir şekilde yürütmektedir
Banka yönetimi “katılımcı yönetim” yaklaşımını
benimsemektedir.
Bankada sunulan hizmetlerle ilgili standartlar
belirlenmiştir.
Bankanın faaliyetleri hakkında, bağımsız denetim
kurumlarınca,
belli
dönmelerde
raporlar
yayımlanmaktadır
Banka yönetimi tarafından, diğer bankaların
piyasada ki durumları yakından takip edilmektedir.
Organizasyonla ilgili el kitaplarımız, Organizasyon
şemalarımız, iş akış şemalarımız vardır.
Yeni personel ve işten çıkanların sayısı dikkat
çekici düzeydedir.
Bankamızın en aşağı 5 yıl sonra ulaşmak istenilen
amaçları, hedefleri tanımlanmıştır
Yönetim tarafından birincil hedef daha görkemli
mekanlarda hizmet vermek, yeni şubeler açmaktır,
insana yatırıma ise önem verilmez.
114
17
18
19
Bankamızın, kurumsal vizyonu, geleceğe ışık
tutabilecek, şimdi ve geçmişten nicel ve nitel
göstergeler vasıtasıyla hedefleri bulunmaktadır.
Banka yönetimi, toplantılarda raporlara dayanarak,
yönetim kurulu mantığı ile belli bir gündem
çerçevesinde, kurmaylarına (profesyonellere)
danışarak hızlı ve doğru bir şekilde karar alma,
yetisine sahiptir.
Yönetim tarafından yüksek karlılık birinci hedef
kabul edilmektedir.
20
Yönetim tarafından, araştırma projelerine, yeni
projelere destek verilmektedir.
21
22
Yönetim tarafından personel ve yönetici
motivasyonunu arttırıcı uygulamalar sistematik
olarak uygulanmaktadır.
Kurumsallaşma gereklidir.
23
Bankamızda planlama faaliyeti yapılmaktadır
24
Bankamızda planlama faaliyeti tepe yönetimi
tarafından yapılmaktadır.
25
Bankamızda yapılan planlar 3 yıl ve daha fazla
süre için geçerliliğini korumaktadır.
26
Bankanın genel planı ile işlevsel planı arasındaki
uyum bulunmaktadır.
27
Bankamızda amaçlar hiyerarşisi vardır.
28
Bankamızda planlama faaliyeti sırasında
uygulanacak politikalar, ilkeler, kurallar
ayrıntılarıyla belirtilmektedir.
Planlama faaliyetleri düzenlenirken, konuyla ilgili
yeterli düzeyde bilgi sahibi olan çalışanlardan
yardım alınır.
Çalışanların görüşleri alınmaktadır.
29
30
31
32
Bankada planlama faaliyeti yerine getirilirken, çıkar
grupları (sahipler, çalışanlar, müşteriler, rakipler,
finansal girdi sağlayanlar, yasal düzenleyiciler vs.)
önem taşımaktadır
Bankanın dış çevre faktörlerine yönelik olarak
araştırma yapılmaktadır.
33
Bankanın yenilik yapma, esneklik, uzmanlaşma
gibi takip ettiği stratejiler bulunmaktadır.
34
Planlama sürecinde belirlenen amaçlara ulaşma
düzeyi yüksek ölçüdedir.
115
ÖZET
ERDOĞAN, Didem Duygu; Stratejik Yönetim ve Kurumsallaşma Üzerindeki
Etkisi, (Yüksek Lisans Tezi), Ankara, 2007.
Bu
çalışmanın
amacı
stratejik
yönetim
ve
kurumsallaşmanın
kaçınılmazlığını anlatmaya çalışmak ve ikisinin uyum içinde işletmeyi
başarıya götüreceği fikrini oluşturmaktır. Uygulama özel bir bankada
yapılmıştır.
Stratejik yönetimin en önemli özelliği, işletmenin hem kendi durumunu,
hem
de
işletmenin
dışındaki
çevrenin
analizine
imkan
tanımasıdır.
Kurumsallaşma ise; işletmenin bir sistem içinde ve çevreyle karşılıklı
etkileşim içinde işlemesini gerektirmektedir. Stratejik yönetim bu nedenle,
kurumsallaşma ile bağıntılı ve araç-amaç ilişkisine sahip bir sistem olarak
öne çıkmaktadır.
Modern dünyada sürekli artan rekabet ortamında
işletmelerin ayakta durabilmesi için değişen çevreye uyum sağlaması, dış
faktörleri analiz ederek kendini yenilemesi ve değişime açık bir yönetim
sistemine
sahip
olması
gerekmektedir.
Buda
stratejik
düşünmeyle,
dolayısıyla stratejik yönetim ile mümkün olmaktadır.
Araştırma neticesinde varılan kısa sonuç; kurumda mevcut stratejik
yönetim uygulaması altında kurumsallaşmış bir yapı söz konusudur.
Anahtar
kelimeler:
kurumsallaşma.
yönetim,
strateji,
stratejik
yönetim,
planlama,
116
ABSTRACT
ERDOĞAN, Didem Duygu; Strategic Management and Its Effects on
Institutionalization (Postgraduate Thesis), Ankara, 2007.
The aim of this study is to try to explain the inevitableness of the strategic
management and institutionalization, and create the idea that both of them
together in harmony can lead the company to success. The application is
realized in a private bank.
The most important characteristic of strategic management is that, it
enables the institution to make an analysis for both its own situation and the
environment outside the institution. However, institutionalization requires the
institution to operate within a system and within a mutual interaction with the
environment. This is the reason why strategic management stands out as a
system which is correlative with institutionalization and has a means-ends
relation. For the institutions to survive within the competitive atmosphere
increasing consistently in the modern world, they need to accommodate
themselves to the changing environment, to renovate themselves by
analyzing the external factors and to have a management system which is
open to alteration. And, this is possible with strategic thinking and
consequently with strategic management.
The brief result occurred at the end of the research is that; an
institutionalized structure is valid within the institution under the current
application of strategic management.
The key words are: management, strategy, strategic management,
planning, and institutionalization.