1-Süreçlerin belirlenmesi:kurumun misyonu,vizyonu,oluşturduğu
advertisement
1-Süreçlerin belirlenmesi:kurumun misyonu,vizyonu,oluşturduğu politika ve stratejileri tesbit edilerek iç yada dış müşteri kullanılması bakımında tasnif edilerek,iki grupta ele alarak.kurumun misyonu doğrultusunda operasyonel süreç veya strateji belirleyerek yönetsel süreçle sırf çözüm için yanınızdayız. 2.süreçlerin etkinleştirilmesi: Deloitte, müşterilerinin temel operasyonel süreçlerinin etkinlik ve verimliliğinin dönüşümü ve hizmet yapısının sürekli olarak gelişimi kapsamında projeler yürütmektedir. Bu kapsamda müşterilerimize sunduğumuz hizmetler aşağıdakileri içermektedir: Hedef Faaliyet Modeli (Target Operating Model) Hedef faaliyet modeli (TOM), stratejinin uygulanabilmesi için gerekli olan optimum iş mimarisini oluşturmayı amaçlamaktadır. TOM, hangi fonksiyonların paylaşılması, fonksiyonların büyüklüğünün ve bütçesinin nasıl seçileceği ve operasyonların nerede ve kim tarafından gerçekleştirilmesi gerektiği gibi operasyonel strateji kararlarına göre oluşturulmaktadır. TOM vizyon ve stratejilerin gerçekleştirilmesini sağlayan insan kaynakları, organizasyon, süreç ve teknoloji gibi bütün olguları kapsamaktadır. Süreçlerin Dönüşümü İş süreçlerinin yeniden tasarlanması, yalın üretim, 6 sigma, toplam kalite yönetimi (TQM), süreç simülasyonları gibi birçok yaklaşımın ve sistemin mevcut olduğu günümüzde, Deloitte müşterileri için en uygun yöntemleri ve dönüşüm yönetimi yetkinliklerini kullanarak doğru uygulama için en doğru stratejilerin belirlenmesinde danışmanlık hizmeti sunmaktadır. Sürekli Gelişim Çoğu zaman yöneticiler, yeni işletme modelleri geliştirmenin kendi görevleri olduğunu ve çalışanların kendilerine söylenenleri yapmakla yükümlü olduklarını ve daha da kötüsü değişime engel teşkil edeceklerini düşünmektedir. Ancak dünyanın en verimli şirketleri sürekli olarak operasyonel mükemmelliğin peşinde koşmanın ancak bütün çalışanların bu sürece tam bir bağlılıkla dahil olduklarında mümkün olabileceğini bilmektedirler. Ön ofis ve satışta çalışan elemanlar müşteri memnuniyetsizliği ve operasyonel verimsizlik konularında en iyi bilgiye sahiptir ve doğru yaklaşım ve platform sağlandığı takdirde gelişim ve iyileştirme alanları konusunda kilit rol oynamaktadırlar. Deloitte, müşterilerine sürekli gelişim kültürü ve kapasite artırımı odaklı değişimlerini sağlayacak programlar geliştirilmesi konusunda hizmet sunmaktadır 3.yöntem ve kriterler: Son yıllarda kalite işletmelerin amaçlarına ulaşmasında önemli bir faktör duruma gelmiş ve işletmelerin rekabet gücü elde etmede ve rekabet güçlerini arttırmada üzerinde durdukları en önemli konu olmuştur. Müşteri tatminin sağlanması işletmenin performansında çok önemli olduğundan işletmenin ürettiği ürün ve hizmetlerde yüksek kaliteye ulaşılması ve kalitenin giderek arttırılması temel amaç haline gelmiştir. Toplam Kalite Yönetimi (TKY) işletmenin kaliteyi temel alan bir yönetim felsefesini benimsemesini ve bunu uygulamasını ifade etmektedir. TKY: 1. Tüm çalışanların katılımı, 2. Yapılan işlerin tüm yönlerini ve aşamalarını, 3. Üretilen ürün ve hizmetlerin tümünü, 4. İşletmenin müşterilerinin tümünü kapsamayı gerektirir. Kalite ise müşterilerin bugünkü beklenti ve ihtiyaçlarının tam zamanında karşılayıp onlara gelecekteki beklentilerini aşan ürün ve hizmetler sunmayı ifade eder. TKY, yönetimin her konuda çalışanlara liderlik yapmasını, çalışanlara örnek model oluşturmasını ve işletme çapında katılımcı yönetimin sağlanmasını içerir. TKY,süreçlere odaklanarak hataların ayıklanması yerine, hataya neden olan faktörlerin belirlenmesini, hataların tekrarlanmasını önlemeye yönelik sistemlerin geliştirilmesini, genellemelerden kaçınarak tüm verilerin sağlıklı, rakamsal ve görsel olarak ifade edilmesini, uygulamaların mutlaka yerinde izlenmesini, yapılan her işte mükemmeli yakalamayı ve bunu sürdürmeyi amaçlar. TKY’NİN TEMEL UNSURLARI 1. Sürekli İyileştirme Sürekli İyileştirme süreçlere yöneliktir. Sonuçların iyileştirilmesi isteniyorsa o sonucu üreten süreçlerin iyileştirilmesi gerekir. Süreçleri iyileştirmek ise sistematik bir çabayı gerektirir. Sürekli iyileştirmede amaç, belirli bir standardı yakalamak değil, o seviyeyi (ve bu seviye ne olursa olsun) sürekli bir şekilde geliştirmektir. Bu yaklaşım Japonların hayat felsefesi olan Kaizen’e (sürekli iyileştirme) uymaktadır. Kaizen felsefesine göre bireyler bugünün dünden daha iyi olmasını sağlayacak şekilde çaba göstermelidir, yapılacak iyileşmenin boyutu önemli değildir. Çünkü bu küçük ölçekteki değişikliklerin birikerek zaman içinde önemli gelişmeleri sağlayacağına inanılmaktadır. Kaizenin işyerinde uygulanması ise bizzat işi yapanlar tarafından herkesin yaratıcılığını kullanmasına fırsat verilerek ve bireysel çabalarla birlikte daha çok ekip halinde çalışması şeklinde olur. Bu yolla tüm çalışanlar işletmede yaptıkları işi geliştirme ve giderek daha verimli ve kaliteli yapma olanağına sahip olacaklardır. Sürekli geliştirmenin sistematik bir şekilde gerçekleştirilmesi Planla-Uygula-Kontrol Et- Önlem Al (Değiştir ya da Devam Et) şeklindeki bir çevrimin tekrarlanması yoluyla sağlanır. 2. Örgütteki Herkesin Kalıtımı TKY uygulaması örgütteki herkesin, yani tüm çalışanların ve yöneticilerin katılmasını gerekli kılar. TKY işletmenin tüm çalışanlarının müşteri beklentilerini karşılama amacı doğrultusunda birlikte hareket etmelerini, kaliteye öncelik verilmesini, kalite eğitimini, süreçlerin sürekli geliştirilmesini, çalışanların kendilerini yaptıkları işle ve çalıştıkları işletmeyle özdeşleştirmelerini sağlar. TKY’nin amaçlarından biri, işletme çalışanlarının tamamının faaliyetlere katılımını sağlayarak takım çalışması yapmaktır. Takım çalışmasının hedefi her kademedeki bireyler için düşünmenin ve uygulamanın birleştirilmesidir. TKY çalışmalarında bireysel katılım ve takım çalışması esastır. Takımlar içerisinde yeralan her bireyden yaptığı işin bilincinde olması ve yaptığı işi daha da geliştirmek üzere tüm yaratıcı yeteneklerini kullanması, verimliliğin arttırılması ve kalitenin iyileştirilmesi için önerilerde bulunması beklenir. Katılımı sağlayabilmek için en etkili yöntemlerden biri, bireysel öneri sistemlerinin oluşturulmasıdır. Böylece çalışanların sorunları çözecek iyileştirme önerilerini geliştirip sunmaları için gerekli olanak sağlanmış olur. Öneri sistemlerinin göstermelik bir dilek kutusu uygulamasına dönüşmesinin engellenmesi yöneticinin önemli sorumluluklarından biridir. Öneri sisteminin etkinliğini sağlayacak bir başka önlem ise kabul edilebilir nitelikteki önerilerin yönetim tarafından kabul edilip öneri sahibinin onurlandırılmasıdır. Bu yolla çalışanlar verdikleri katkının karşılığını aldıklarını görerek motive olurlar. Takdir sistemleri maddi ve manevi öğeleri içerebilir. Takım halinde çalışmanın TKY uygulamalarında çeşitli yararları bulunmaktadır. Takım çalışması: 1. İşletme körlüğünü aşmada en etkili yöntemlerden biridir. Bireyler sistemdeki aksaklıkları kolayca göremeyebilirler. Ancak takım içinde birbirlerinin düşüncelerini etkileyerek sorunların belirlenmesinde ve eksikliklerin saptanmasında katkıda bulunabilirler. 2. Bireylerin teknik bilgisini geliştirir, işini daha iyi anlamasına ve konuya bir bütün olarak bakmasına yardımcı olur. 3. Çalışanların sorun çözme yeteneklerini geliştirir, iletişim kurma becerileri kazandırır. 4. Yaratıcılığı geliştirir ve teşvik eder. 5. Takım oyunu anlayışının yerleşmesine katkıda bulunur. Kişisel ilişkileri ve etkileşimi güçlendirir. 6. Kişilerin işlerini seven, başardıkları ile gurur duyan insanlar olmalarına yardımcı olur ve katılımcı karar verme anlayışını geliştirir. TKY, bireysel öneriler ve takım çalışması yoluyla “insana saygı”yı temel almış olur. 3. Üst Yönetimin Katılımı TKY yolculuğunda mükemmele ulaşmak ve sürekli geliştirilen bir süreç oluşturmak için üst yönetimin bazı sorumlulukları yerine getirmesi gereklidir. TKY örgütlere yeni bir kişilik ve yeni bir yaşam tarzı getirerek önemli değişikliklere yolaçar. Bu değişikliklerin kalıcı olabilmesi ve sürdürülebilmesi, üst yönetimin gerek sürecin başında gerekse süreç boyunca sağlayacağı destek ve katılım ve göstereceği inanca bağlıdır. Yenilik süreci inanç ile başlar ve bu inancın ortadan kalkmasıyla sona erer. Bu nedenle iyi bir başlangıç için üst yönetimin TKY felsefesine ve getireceği yararlara gönülden inanması gereklidir. Buna inanan bir üst yönetim aynı inanç ve motivasyonun çalışanlar arasında oluşmasını sağlamak için uygun koşulları yaratmalı ve çalışanlara bu konuda destek sağlamalıdır. TKY felsefesine inanan ve bunu benimseyen, bunun uygulanmasında çalışanlara destek sağlayan üst yönetim aşağıdaki konularda sorumluluk yüklenmelidir: 1. TKY’yi herkesten daha iyi bilmek 2. TKY konusunda politikalar,işletme ile ilgili vizyon ve misyon oluşturmak 3. Çalışanlara,kalitenin önceliğini temel politika olarak benimsetmek 4. İşletmede tüm çalışanlara TKY ile ilgili eğitimler sunmak ve eğitmek 5. Çalışanları motive etmek ve başarıları belirleyip, takdir etmek 6. İşletmede bir kalite kültürü oluşturup , yerleştirmek 7. TKY uygulamasının içerisinde yer almak ve her zaman itici güç olmak . 4. Verilere Dayanma Hakkında konuştuğumuz bir şeyi ölçebiliyor ve sayılarla ifade edebiliyorsak, onunla ilgili bir şeyler biliyoruz demektir. Eğer ölçemiyor ve sayılarla ifade edemiyorsak bu konuda bilgimiz yeterli olmayacaktır. Bir çok faaliyetin mevcut durumunun belirlenmesi, gerçekleşen iyileşmenin tanımlanması, iyileşme sürecinin yönetilmesi ve gelişmelerin izlenebilmesi için ‘veri’lere gereksinim vardır. Veriler ise ölçüm ile elde edilir. TKY uygulamasında verilere dayanmak çok önemlidir. Çünkü ölçemediğimiz bir şeyi ne geliştirebiliriz ne de kontrol edebiliriz. Ölçüm yoluyla elde edilen verilerin değerlendirilmesi istatistik yoluyla olur Bu nedenle ölçüm ve istatistik TKY’nin vazgeçilmez unsurlarıdır. Kalite problemlerinin çözümünde yaygın kullanıma sahip yedi istatistiksel yöntem Çetele Tablosu ( Frekans dağılımı), Histogram, Pareto Analizi, Kılçık Diyagramı (Sebep-sonuç diyagramı ), Gruplandırma, Dağılma Diyagramı (Serpilme diyagramı) ve Kontrol Şemaları’dır. 5. İç ve Dış Müşteri Memnuniyeti Giderek artan rekabetin baskısı işletmeleri yaptığını satan olmaktan çıkarıp satılabileni yapan haline getirmektedir. Bu yüzden müşteri istek ve ihtiyaçlarının karşılanması için işletmeler giderek müşteri odaklı hale gelmek zorunda kalmaktadır. TKY’de de amaç müşterinin istek ve ihtiyaçlarına uygun ürün ve hizmetleri üreterek müşteri memnuniyetini sağlamaktır. Bu müşteri odaklı olma durumu TKY’de daha geniş bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Nihai ürün veya hizmeti kullananlar işletmenin dış müşterisi olarak kabul edilirler. Ürün ve hizmet kalitesi müşteri istek ve ihtiyaçlarına uygunluk derecesi olarak tanımlanır. TKY uygulamasında üretim sürecinden yer alan bölümler ve süreçler birbirine girdi ve çıktı bağlantısı içinde olduklarından birbirlerinin iç müşterisi olarak kabul edilirler. İç müşteri kendisinden önceki üretim sürecinin çıktısını girdi olarak kullanan süreç veya bölümdür. Dolayısıyla TKY uygulamasında dış müşteri memnuniyetinin yanı sıra iç müşteri memnuniyetinin sağlanması da ürün ve hizmet kalitesinin iyileştirilmesinde temel öğe niteliğindedir. Kalite yönetiminin gelişimindeki aşamalar şunlardır: 1900 öncesi: Zanaatkar ve ustanın beceri ve deneyimine dayalı kalite kontrolü 1900 -1920 : Ustabaşının gözetimine dayalı kalite kontrolü 1920- 1940 : Muayeneye dayalı kalite kontrolü 1940- 1960 : İstatistiksel süreç denetimi 1960 -1980 : Kalite güvence sistemleri 1980-1990 : TKY 1990 sonrası: TKY/ Sürekli iyileştirme kültürü KALİTE ÖRGÜTLENMESİ TKY uygulaması işletme içinde ayrı bir kalite örgütlenmesini gerekli kılar. TKY örgütlenmesi işletmelere göre farklılık gösteren bir yapıdadır. Bu örgütlenme işletmelerin büyüklüklerine ve ürettikleri ürün ve hizmetlerin özellikleri gibi faktörlere göre değişiklik gösterir. Ancak kalite örgütlenmesinde işletmenin biçimsel örgüt yapısına uygun bir örgütlenme tarzına gidilir. Diğer bir deyişle kalite örgütlenmesi örgütteki hiyerarşik yapıya uygun bir şekil alır. Üst yönetim kalite açısından en üstte yer alan kalite yönlendirme ya da kalite koordinatörlüğü olarak adlandırılan kademeyi oluşturur. Bu kademenin TKY uygulama sürecindeki sorumlulukları, kalite stratejisinin oluşturulması, misyon ve vizyonun geliştirilmesi, TKY sürecinin planlanması, bu süreçte rehberlik görevini üstlenmesi, kalite örgütlenmesi için gerekli maddi kaynakları ve insan kaynağını sağlaması, kalite eğitimi planlarını onaylanması ve bu planların uygulanması için parasal olanakların sağlanması ve kalite yönetiminde koordinasyonun yapılmasıdır. Kalite örgütlenmesinde örgütteki orta kademeye karşılık gelen yapı ise kalite yürütme kuruludur. TKY uygulama sürecini yönlendirecek rehber(ler)in seçimi ve faaliyetlerin organizasyonun yapılması, Kalite Kurulu ile çember ve rehber arasındaki koordinasyonun ve iletişimin sağlanması, ölçüm kriterlerinin ( kalite seviyesi, hurda miktarı, hizmet verme süresinin kısaltılması vb.) belirlenmesi, çember faaliyetlerinin koordine edilmesi, ödül ve motivasyon sisteminin işletilmesinin sağlanmasıdır. Kalite örgütlenmesinde önemli unsurlardan birisi de rehberdir. Rehber bir işletmede takım çalışmalarının yönetim ve organizasyonundan sorumlu kişidir. Rehberler, kalite çemberlerinin faaliyetlerinde önemli bir role sahiptirler. Rehberler, kalite kontrol , istatistik ve mühendislik alanlarında bilgi sahibi olmalı, insanlarla iyi iletişim kurabilen, topluluk önünde konuşma yeteneği olan, sorumluluk alabilecek,liderlik ve organizasyon yeteneği olan kişilerden seçilmelidir.Rehberlerin görev ve sorumlulukları ise kalite çemberleri ve kalite yürütme ekipleri ile üst yönetim arasında koordinasyonu sağlaması, çember faaliyetleri hakkında üst yönetime rapor vermesi, grup içi ve gruplararası problemlerin çözümünde yardımcı olması, çemberlerin her türlü ihtiyacını ilgili yerlere iletmesi ve çember üyelerinin motivasyonu için destek sağlamasıdır. KALİTE ÇEMBERLERİ Kalite çemberleri, işletmelerin, çalışanların kalitede yapılacak iyileştirmelere ilişkin öneri ve düşüncelerini geliştirip uygulamaya koymaları için çalışanlardan oluşan küçük gruplardır. Kalite çemberleri biraraya gelen belli sayıda, örneğin 5-10 işçiden oluşur. Bu gruplar belli dönemlerde toplanarak ürünü ve süreçleri iyileştirmek, sorunları çözmek ve bu konularda öneriler geliştirmeye çalışırlar. Kalite çemberleri sadece çalışanların öneri ve katkılarını sağlamanın bir aracı ve mekanizması olmayıp aynı zamanda çalışanları motive etme olanağı da sağlayan yapılanmalardır. Kalite çemberleri gönüllülük esasına dayalı olarak oluşturulan, ele alınan problem çözülünceye kadar süreklilik gösteren küçük gruplardır. Kalite çemberleri işle ilgili sorunları çözmek için düzenli olarak ve genellikle haftada bir defa olmak üzere mesai sonrasında biraraya gelir. Kalite çemberlerine katılanlara önceden grup planlamasına ve takım çalışmasına ilişkin bir eğitim verilir. Kalite çemberi üyeleri yaptıkları çalışmalara ilişkin maddi bir katkı sağlamamakla birlikte, getirdikleri öneriler sonucunda işletme tarafından onurlandırılmaktadır. Kalite çemberleri rehber tarafından eğitilen ve demokratik olarak çember üyeleri tarafından seçilmiş çember lideri tarafından yönetilir. Çember lideri özel bir eğitim almıştır ve çember üyelerinin eğitimine yardımcı olur. Ayrıca toplantıların düzenli biçimde gerçekleşmesini sağlar. Kalite odaklı olan bu çemberlerin kalitenin yanı sıra verimliliğin arttırılmasında da en etkin ve düşük maliyetli yöntemlerden biri olduğu ortaya çıkmıştır. Kalite çemberleri sürekli iyileştirmede kullanılan takımlardan genellikle daha az biçimsel örgütlenmelerdir, ancak bazı işletmelerde kalite çemberleri zaman içinde değişikliğe uğrayarak sürekli iyileştirme takımları haline gelmişlerdir. Belki de kalite çemberleri ve iyileştirme takımları arasındaki en önemli fark, takımlara verilen yetki ve sorumluluklarda ortaya çıkmaktadır. Genellikle kalite çemberlerine küçük değişiklikler dışında çok fazla değişiklik yapma yetkisi tanınmamakla birlikte, sürekli iyileştirme takımlarına bu konuda çok daha geniş yetkiler tanınmaktadır. Bunun sonucunda, sürekli iyileştirme takımları, çalışanların güçlendirilmesi, yani yetki ve sorumluluklarının arttırılması yoluyla daha fazla motive olmaktadırlar. Kalite çemberlerinde belli bir sorun ele alınıp çözüm yöntemleri ve iyileştirme önerileri geliştirilirken aşağıdaki yöntemlerden bir ya da birkaçı kullanılmaktadır: 1. Konuların elenmesi: Bu yöntem sorunlara ve olası çözümlerine uygulanmaktadır. Burada sorunlar açığa kavuşturulmakta ve böylece her konudaki sorunların çözümüne ilişkin olası öneri ve yolların uygulama açısından mümkün olup olmadığı araştırılarak konuların ve sorunların sayısı azaltılmaya çalışılmaktadır. 2. Yarar ve zararlar listesinin hazırlanması: her konuya ve öneriye ilişkin olarak yarar ve zararlar ortaya konularak önemli konular üzerinde odaklaşılmaya çalışılmaktadır. 3. Öneri çiftlerinin karşılaştırılması: Çözüm ve öneri listesindeki her bir madde bir diğer madde ile karşılaştırılmakta ve çember üyeleri tarafından tartışılarak bir tanesi tercih edilmektedir. Bu yöntem listedeki çözüm ve öneri sayısının beş ya da daha az olduğu durumlarda iyi sonuç vermektedir. KALİTE ARAÇLARI İşletmelerin sorun çözümünde ve süreç iyileştirmede kullanabilecekleri bazı kalite araçları bulunmaktadır. Bu araçlar veri toplanması, verilerin değerlendirilmesi ve yorumlanmasında yararlı olmakta ve karar vermede temel oluşturmaktadır. Bu araçlar şunlardır: 1. Akış Şemaları Akış şeması bir sürecin görsel olarak ifade edilmesidir. Bir sorun çözme aracı olarak, süreçte sorun çıkan noktaların belirlenmesinde yardımcı olur. Bu şemada baklava dilimi şeklinde olan kısımlar süreçte karar alınan noktaları, dikdörtgenler ise yöntemleri ve işlemleri ifade etmektedir. Oklar ise süreçteki aşamaların yönünü göstermektedir. Akış şemasını oluşturmak için önce süreçteki tüm aşamaların listesi hazırlanmakta, daha sonra her aşama bir işlem ya da karar (kontrol) noktası olarak belirlenmektedir. 2. Kontrol Listesi Bu liste sorunun belirlenmesi amacıyla kullanılan basit bir araçtır. Tablo biçimindeki bu liste kullanıcıların veri toplamalarını ve analiz etmelerini kolaylaştıracak şekilde hazırlanmakta ve böylece verilerin kayıtlarını ve düzenlenmelerini sağlamaktadır. Bu tablolar kullanıcıların veri toplayarak ulaşmaya çalıştıkları bilginin niteliğine uygun biçimde hazırlanmaktadır. 3. Histogramlar Histogramlar yapılan gözlemlerin ve toplanan verilerin dağılımının nasıl olduğunu görmeye yarar. Verilerin frekans dağılımı yoluyla dağılımın simetrik olup olmadığının, simetrik ise değerlerin içinde yer aldığı aralıkların ve normal dışı değerlerin olup olmadığının belirlenmesini sağlar. 4. Pareto Analizi Pareto analizi sorun alanlarının en önemlilerinin üzerinde odaklaşmaya yarar. Burada sorunların önem dereceleri belirlenerek sonuç üzerinde en fazla etkisi olanların çözümü üzerinde odaklaşılması mümkün olmaktadır. Pareto analizinin mantığına göre az sayıda faktör sorunların büyük bir bölümünün ya da yüzdesinin kaynağını ve nedenini oluşturmaktadır. Pareto analizinde amaç, sorunların nedenlerinin önem derecesine göre sıralanması ve daha az önemlilerin bir kenara bırakılarak sorun üzerinde en fazla etkide bulunan en önemli nedenlerin ortadan kaldırılmasına yönelinmesidir. Bu analizdeki 80-20 ilkesine göre sorunların yüzde 80’inin kaynağı faktörlerin yüzde 20’sidir. 5. Serpme Diyagramı Serpme diyagramı, iki değişken arasında bir ilişki olup olmadığının anlaşılmasına yarar. Eğer bu iki değişken arasında bir ilişki, yani korelasyon varsa, bu ilişki sorunun nedenini ortaya koyabilir. Örneğin bir üretim sürecinde, değişik zamanlarda ortamdaki nemlilik oranı ve hatalı üretim sayısına ilişkin veriler bir grafik üzerinde yerleştirilebilir. Eğer bu ikisi arasında yukarıya doğru bir çizgi çizilebilirse, bu, iki değişken arasında ilişki olduğu, diğer bir deyişle ortamdaki nem oranı arttıkça, üretilen ürünlerdeki hata sayısının arttığı sonucunu verir. Böylece sorunun temelini oluşturan neden-sonuç ilişkisi belirlenmiş olur. 6. Denetim Şemaları Denetim şemaları bir sürecin izlenmesi için kullanılır. Burada ürün ve hizmet üretiminde kullanılan bir süreçte üretime ilişkin olarak örnekler alınarak, bu örneklerden elde edilen değerler bir şema üzerine yerleştirilmektedir. Alt ve üst denetim sınırları olan bu şema üzerindeki değerler izlenerek değerlerde sapma ya da varyasyon olayı belirlenmeye çalışılmaktadır. Eğer denetim dışına çıkma durumu varsa bu sapmanın nedenleri araştırılmakta ve nedenler belirlenerek düzeltilmeye çalışılmaktadır. 7. Neden-Sonuç Diyagramı Neden-sonuç diyagramı bir sorunun nedenlerinin belirlenmesinde yararlı olmaktadır. Burada belli bir sorunun ortaya çıkmasına yolaçan nedenler araştırılmaktadır. Balıkkılçığı diyagramı olarak da bilinen bu grafik yoluyla, sorunlara yolaçan faktör kategorileri belirlenerek sorun çözümünün kolaylaştırılması amaçlanmaktadır. Bu araç genellikle beyin fırtınası toplantılarından sonra, bu toplantı sırasında ortaya çıkan düşüncelerin düzenlenmesi için kullanılmaktadır. 4-Kaynak ve bilgi: İş süreçlerinde ortaya çıkan kayıp zamanların belirlenmesinde yararlanılan, İş Etüdü tekniklerinden "İş Örneklemesi"nin planlanması, uygulanması ve değerlendirilmesiyle ilgili bilgisayar yazılımı çıktı. Cep bilgisayarı için geliştirilen bu yazılım ve kaynakların araştırlması 5.süreçlerin ölçülmesi ve analizi: Amaç Şirketin iş süreçlerinde meydana gelen darboğazları ile iş ve zaman kayıplarını nedenleri ve oranlarıyla birlikte tespit etmek, süreç iyileştirme faaliyetlerini (iş basitleştirme ve iş düzenleme) uygulamaya sokmak ve ilgili süreçler için optimum işgücü kullanımını saptamak. İçerik •İş ve süreç analizi yapmak •Süreç haritalarını güncellemek •Süreç iyileştirme alanlarını belirlemek •Süreç zaman verilerini belirleyerek iş ve görev yüklerini çıkarmak •İstatistiksel süreç analizi (iş örneklemesi) yöntemi ile süreç kayıp zaman oranları ve ek zaman paylarını belirlemek •Hedeflenen miktar performansı çerçevesinde bant için takt zaman belirleyerek verilere dayalı bant optimizasyon çalışmasını gerçekleştirmek •Süreç zayıf noktalarını iyileştirmeye yönelik öneriler geliştirmek ve uygulamaya sokmak •Metot analizi çalışmaları ile işlerin daha az zorlanma ile daha basit ve hızlı yapılması için öneriler geliştirip uygulamak •İlgili süreçte norm kadro çalışması uygulayarak optimum çalışan sayılarını belirlemek Yöntem ve Araçlar •Mevcut durum analizi •Proje ekibi oluşturma •Ekibin eğitimi •Ölçme ve değerlendirme •Workshoplar •Rapor hazırlama •Sunuş Süre Şirket talepleri ve şirkette yapılan incelemeler doğrultusunda 2 ile 24 hafta arasında değişmektedir 6.süreçlerin iyileştirilmesi: Süreç iyileştirme ürün ya da hizmet üreten bir sürecin geliştirilerek daha verimli ve kaliteli üretim yapması için kullanılan sistematik bir yaklaşımdır. Süreç iyileştirmede, bir sürecin işleyişinin iyileştirilmesi için bilgi toplanmakta, bunlar kaydedilmekte, ölçümler yapılmakta ve bunlar analiz edilmektedir. Süreç iyileştirmenin amacı, müşteri tatminini arttırmak, daha kaliteli ürün ya da hizmetlerin üretilmesini sağlamak, israfı ve atıkları azaltmak, maliyetleri düşürmek, verimliliği yükseltmek ve işleme sürelerini azaltmaktır. Süreç, insan, makine, malzeme, para, bilgi ve zaman gibi kaynakları işleyip değer katarak iç veya dış müşteri istek ve beklentilerini üreten eylem ve işlemler dizisidir. Süreçler, örgütlerin ürün ve hizmet üretimi yaparken gerçekleştirdikleri faaliyetlerden oluşur. Örneğin bir kargo şirketi müşterilerinden taşınacak kargoları teslim almak, bunları gidecekleri yerlere göre ayırmak, bunları gidecekleri yere uygun bir taşıma aracı ile taşımak, kargoların sevkiyat aşamalarını izlemek ve bu hizmet için müşterilerden hizmetin ücretini tahsil etmek durumundadır. Şirket bu süreçleri müşteri ihtiyaçlarını en iyi şekilde tatmin etmek üzere tasarlar ve yönetir. Bu süreçlerin müşterilere değer sağlayabilmesi işletmenin rekabet gücü açısından çok önemli olduğundan bu süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi ve etkinleştirilmesi gereklidir. Süreç iyileştirme, iyileştirme amacıyla her süreçteki akışların ve faaliyetlerin sistematik bir şekilde incelenmesidir. Böylece sürece ilişkin bilgi sağlanır ve sürecin ayrıntılı biçimde anlaşılmasından sonra iyileştirilmesi yoluna gidilir. Böylece işletme faaliyetlerinin her alanını ve yönünü sürekli olarak araştırarak daha yüksek kalitedeki ürün ve hizmetleri daha düşük maliyetli olarak sunmaya çalışır. Süreç İyileştirme Döngüsü aşağıda gösterilmiştir: 1.Sürecin seçimi 2. İnceleme/belgeleme 3. İyileştirme yollarının araştırılması 4. İyileştirilmiş sürecin tasarımı 5. İyileştirilmiş sürecin uygulanması 6. Değerlendirme 7. Belgeleme Süreç iyileştirmede izlenecek aşamalar aşağıdadır: A. Sürecin belgelenmesi: 1. Sürece ilişkin bilgi toplanması, süreçteki her aşamanın belirlenmesi. Toplanan veriler: - Girdiler ve çıktılar - Yeralan insanlar - Verilen kararlar Zaman, maliyet, kullanılan alan, israf, çalışanların morali ve işgücü devri, kazalar ve/veya güvenlik önlemleri ve müşteri tatminine ilişkin bilgilerin toplanarak belgelenmesi. 2. Süreci gösteren bir akış diyagramının hazırlanması. B. Sürecin analiz edilmesi: 1. Sürece ilişkin aşağıdaki soruların yanıtlarının araştırılması: Akış mantıklı mı? Gözden kaçan aşama ya da faaliyet var mı? Faaliyetlerde tekrarlananlar var mı? 2. Her aşama için aşağıdaki soruların yanıtlarının araştırılması: Bu aşama gerekli mi? Ortadan kaldırılabilir mi? Aşama bir katma değer yaratmakta mıdır? Bu aşamada herhangi bir israf oluşmakta mıdır? Bu aşamanın süresi kısaltılabilir mi? Bu aşamanın maliyeti azaltılabilir mi? İki ya da daha fazla aşama birleştirilebilir mi? C. Sürecin yeniden tasarlanması Analizden elde edilen sonuçlardan yararlanılarak süreç yeniden tasarlanır. İyileştirmeler belgelenir. Kullanılabilecek ölçüler arasında sürelerdeki, maliyetlerdeki, kullanılan alandaki, israftaki, çalışanların devir hızı, kaza sayısı, tehlike yaratan durumların sayısındaki azalmalar vardır. Bunlara ek olarak çalışanların moralindeki, çalışma koşullarındaki, gelir ve kardaki, kalitedeki ve müşteri tatminindeki artışlar/iyileşmeler de kullanılabilecek diğer ölçütlerdir. Sürecin iyileştirilmesinde yapılan çalışmalarda yukarıda anlatılan kalite araçlarından yararlanılır.
