ÜCRET VE ÖDÜL YÖNETİMİ

T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2596
AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1564
ÜCRET VE ÖDÜL YÖNETİMİ
Yazarlar
Prof.Dr. Ahmet Cevat ACAR (Ünite 1-4)
Prof.Dr. Saime ÖNCE (Ünite 5)
Doç.Dr. Erkan ERDEMİR (Ünite 6-8)
Editör
Doç.Dr. Serap BENLİGİRAY
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ
i
www.hedefaof.com
Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir.
“Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır.
İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt
veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.
Copyright © 2012 by Anadolu University
All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.
UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ
Genel Koordinatör
Doç.Dr. Müjgan Bozkaya
Genel Koordinatör Yardımcısı
Doç.Dr. Hasan Çalışkan
Öğretim Tasarımcıları
Yrd.Doç.Dr. Seçil Banar
Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan
Grafik Tasarım Yönetmenleri
Prof. Tevfik Fikret Uçar
Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız
Öğr.Gör. Nilgün Salur
Kitap Koordinasyon Birimi
Yrd.Doç.Dr. Feyyaz Bodur
Uzm. Nermin Özgür
Kapak Düzeni
Prof. Tevfik Fikret Uçar
Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız
Grafiker
Gülşah Yılmaz
Dizgi
Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi
Ücret ve Ödül Yönetimi
ISBN
978-975-06-1264-0
1. Baskı
Bu kitap ANADOLU ÜNİVERSİTESİ Web-Ofset Tesislerinde 3.500 adet basılmıştır.
ESKİŞEHİR, Haziran 2012
ii
www.hedefaof.com
İçindekiler
Önsöz
....
1. Ücret Yönetimi.
iv
2
2. İş Değerlemesi.
...
3. Piyasa Ücret Araştırması.
24
48
4. İşlerin Ücretlendirilmesi.
..
64
5. Ücret ve Kesintileri.
...
84
6. Ödüllendirme.
7. Ödüllendirme Stratejisi.
.. 108
.
8. Ödüllendirme Sistemi.
.. 132
.. 152
iii
www.hedefaof.com
Önsöz
Bir işletme örgütünün nitelikli insan kaynaklarını elde etmesi yeterli değildir. Asıl önemli olan emek,
zaman ve para harcanarak elde edilen bu kaynağın işletmede kalmasının, çalışma hevesinin sürmesinin ve
işletmeye bağlılığının artmasının sağlanması, nitelikli insanların rakip işletmelere gitmelerinin
önlenmesidir. Bunun sağlanması için ücretlendirme ve ödüllendirme olağanüstü önem taşır. Bir kişinin
çalışmakta olduğu işletmeden memnun olması için öncelikle aldığı ücretin adil olduğunu düşünmesi
gerekir. Herkesin sahip olduğu niteliklere, yaptığı işin değerine, gösterdiği performansa ve piyasa ücret
oranlarına göre ücret alması durumunda adil bir ücret sisteminin varlığından sözedilebilir. Bunun için iş
değerlemesi ve performans değerlemesi sistemlerinin kurulması, piyasa ücret araştırmasının yapılması
gerekir. Ayrıca performansla bağlantılı teşvikli ücret programları uygulanmalı ve parasal olan ya da
olmayan çeşitli ek olanaklar sağlanmalıdır.
Günümüzde işletmelere stratejik bir rekabet avantajı sağlayacak ücret yönetimine gereken ilginin
gösterilmediğine inanıyoruz. Ücret konusu toplu sözleşmeler sırasında sık sık uyuşmazlık konularının
başında gelen büyük bir sorun olarak ya da ekonomik kriz nedeniyle işgücü azaltımları, ücret
düşürmeleri, üretim birimlerini emeğin daha ucuz olduğu ülkelere taşımalar gibi uygulamalarla gündeme
gelmektedir. Bu durum ülkemizin birbiri ardına yaşadığı ekonomik krizlerden, küresel etkilerden,
işverenlerin geçmişten bu güne aktardıkları alışkanlıklarından, işgücü arzının yapısından vb. pek çok
faktörden kaynaklanabilir. Ancak işletmeler gerçekten nitelikli işgücü yaratmayı önemsiyorlarsa,
performanslarını geliştirmek, adil ve dengeli bir ücret yapısıyla Personelinin moral ve tatmin düzeylerini
yükseltmek, işletmeye bağlılıklarını artırmak, örgüt kültürlerini ve örgütsel değişimlerini desteklemek ve
sendikalarla uyumlu bir şekilde çalışmak istiyorlarsa, ücret yönetimine hak ettiği önemi vermeleri gerekir.
Bu kitabın içeriğinde hem son derece önemli, hem de neredeyse tüm işletmelerin sorunlar yaşadığı,
uygulanması zahmetli, çatışmalara ve memnuniyetsizliklere yol açabilecek en hassas konulardan
ücretlendirme ve ödüllendirme yer almaktadır. Ücret ve ödül sistemleri etkili olacak şekilde
kurulduğunda ve işletildiğinde yüksek bir fayda sağlayacaktır. Hem çalışanlar hem işverenler için önemli
olan bu tür sistemlerin önemini, etkili bir şekilde nasıl kurulacağını ve işletileceğini bulabileceğiniz bu
kitabın öğrenciliğiniz ve sonrasında sizin için önemli bir bilgi kaynağı olmasını dileriz.
Bu kitap titiz ve özverili çabaların ürünüdür. Kitapta yer alan üniteler kendi alanlarında uzun yıllar
bilimsel ve uygulamalı araştırmalar yaparak çeşitli bilimsel çalışmalar üretmiş değerli öğretim üyeleri
tarafından hazırlanmıştır. Yazarlarının yanı sıra kitabın tasarımından dizilmesine, çeşitli açılardan
kontrolünden basılmasına kadar her aşamada pek çok kişinin katkısı vardır. Emeği geçen herkese sonsuz
teşekkürler.
Editör
Doç.Dr. Serap BENLİGİRAY
iv
www.hedefaof.com
www.hedefaof.com
1
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Ücreti ve temel bileşenlerini aktarabilecek,
Ücretin ve ücret yönetiminin önemini açıklayabilecek,
Ücret yönetimi sürecinin önemli aşamalarını ifade edebilecek,
Başlıca ücret yapılarının neler olduğunu ve nasıl uygulandığını betimleyebilecek,
Ücret sistemlerinin özelliklerini ve kullanım alanlarını özetleyebilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Ücret
Ücret Yönetimi
Değişken Ücret
Ücret Sistemi
Ek Olanak
Ücretlendirme Süreci
Maddi Ödül
Ücret Eğrisi
Sosyal Yardım
Ücret Yapısı
İçindekiler
Ücretin Tanımı ve Önemi
Ücretin Bileşenleri
Ücret Yönetimi Sistemi ve Süreci
Ücret Yapıları
Ücret Sistemleri
www.hedefaof.com
2
Ücret Yönetimi
GİRİŞ
Kuramsal olarak bir örgütte yer alan herkese aynı ücretin verilebileceği söylenebilirse de, gerçek hayatta
böyle bir durum pek mümkün değildir. Çünkü, ücret örgüte sunulan emeğin veya yapılan katkının
karşılığıdır ve bireylerin emek ve katkıları eşit değildir. Hem ücretle ilişkili özellikleri açısından hem de
üstlendikleri işler ve çalışma koşulları bakımından personelin durumları farklılık gösterir. Sözü edilen bu
farklılıklar nedeniyle, bireylerin ücret konusudaki beklentileri ve talepleri de farklılaşır. Tüm bu
farklılıkların bir sonucu olarak bireylere verilecek ücretlerin de farklılaştırılması gerekir. Bunun için etkili
bir ücret yapısı oluşturulması önem kazanır.
Ücret yönetimi, en önemli insan kaynakları yönetimi işlevidir. Bu işlev işletmelerde çalışanların
ücretlendirilmesine dair politika, yapı, sistem ve uygulamaları kapsar. Ücretlendirmeye ilişkin planlama,
organizasyon, yürütme ve kontrol aşamalarını kapsayan ücret yönetimi sürecinin özünde, ücret yönetimi
sisteminin oluşturulması ve uygulanması vardır. Bu bakış açısıyla, ücret yönetimi sürecinde ücret
yönetimi sisteminin oluşturulması, kontrol edilmesi ve devamlılığının sağlanması gerekir.
Kitabınızın bu ilk ünitesinde öncelikle ücret kavramını ve önemini inceleyeceğiz. Daha sonra ücret
yönetimi sisteminin temel unsurları ve bir ücret sistemi oluşturulurken izlenecek aşamalar üzerinde
duracağız.
ÜCRETİN TANIMI VE ÖNEMİ
Ücret, emeğin bedeli veya çalışmanın karşılığı olarak emek sahibine
sağlanan yararlardır.
Ücret Türkçe’ye karşılık, bir iş karşılığı olarakverilen ayni ya da nakdi değer, kira, sevap, ödül gibi
anlamlara gelen Osmanlıca’daki “ecir” sözcüğünden türemiştir. Ücret, İngilizce’de “wage”; Fransızca’da
“salaire”; Almanca’da “lohn” kavramlarıyla ifade edilir. Bununla birlikte, İngilizce’de “pay(ment)”
(ödeme), “wage” (ücret), “salary” (maaş), “reward” (ödül) terimlerinin sıkça ücret yerine kullanıldığı da
gözlemlenmektedir. Türkçe’de “maaş, aylık, haftalık, gündelik (yevmiye)” vb., ücret yerine kullanılan
terimlerdir.
İktisadi açıdan ücret, bir üretim faktörü olarak emeğin fiyatı, bedeli (karşılığı) olarak tanımlanır.
Tarihsel süreç içinde girişimcilik sermaye/işletme sahipliğinden ayrılmış ve bunun sonucu patronyöneticilerin yanında esasen ücret karşılığı çalışan profesyonel yöneticilerin sayı ve oranı artmıştır.
Böylece ücret, hem emekçilerin hem de profesyonel yönetici statüsünde girişimcilik işlevlerini yerine
getiren kişilerin iktisadi faaliyete katılmasının karşılığı olmuştur.
Ücretin sosyal siyaset yaklaşımıyla ve daha çok temel ücret için geçerli olan tanımları yapılmıştır. Bu
tanımlardan birinde ücret, bedeni veya fikri emeğin üretime katkısı karşılığında ödenen bedeldir. Bir
diğer tanımda ücret, teşebbüsün kâr veya zararına bağlı olmayan ve müteşebbis tarafından emek sahibine
üretilen malın satışı beklenmeden ödenen, miktarı önceden belirlenmiş bir gelirdir.
www.hedefaof.com
3
İş hukuku açısından ücret, işçinin iş sözleşmesinden doğan hakkı olarak kabul edilir. Bu açıdan ücret,
iş sözleşmesinin temel bir unsurudur ve devlet müdahalesi veya toplu iş sözleşmeleri ile korunmuştur.
Ücret, Anayasa’nın 55. maddesinde “... emeğin karşılığıdır” şeklinde; 4857 Sayılı İş Kanunu’nda (m.32)
“..bir kimseye bir iş karşılığında işveren veya üçüncü kişiler tarafından sağlanan ve para ile ödenen tutar”;
Gelir Vergisi Kanunu’nda “..işverene tâbi ve belirli bir iş yerine bağlı olarak çalışan kimseye, hizmet
karşılığı verilen para ve ayınlarla sağlanan ve para ile temsil edilebilen menfaatlerdir” şeklinde
tanımlanmıştır.
Uluslararası Çalışma Örgütü’nün (İLO) 95 Sayılı Sözleşmesinin 1. maddesinde ise, ücret daha
ayrıntılı olarak “yapılan veya yapılacak bir iş veya hizmet karşılığında yazılı veya sözlü iş sözleşmesi
uyarınca, bir işveren tarafından bir işçiye her ne ad altında ve hangi hesaplama biçimiyle olursa olsun
ödenmesi gereken ve parasal olarak değerlendirilebilen, karşılıklı anlaşmalar veya ulusal yasalarla
saptanan bedel ya da kazançtır” şeklinde tanımlanmıştır.
Bu tanımlar ışığında ücret, “yapılan veya yapılacak bir iş ya da hizmet karşılığında, personele farklı
şekillerde sağlanabilen ve para cinsinden ifade edilebilen tüm maddî kazançlardır” şeklinde
tanımlanabilir. Ücret işverenler, çalışanlar, devlet, toplum ve ekonomi açısından önemlidir:
•
İşletmeler veya işletme sahipleri ve yöneticileri açısından ücret örgütsel stratejileri uygulamak
ve amaçlara ulaşmak için katlanılması gereken önemli bir gider veya maliyettir.
•
Çalışanlar açısından ücret, asıl ve çoğu durumda tek geçim kaynağı olduğu için önemlidir.
İşgörenler açısından, aldıkları toplam ücretin düzeyi (yüksekliği) veya yeterliliği ile adil olması
özellikle önemlidir.
•
Kamu maliyesi açısından ücretler önemli bir vergi kaynağıdır. Kamu işverenleri için de, kamu
kuruluşlarında çalışan işçi ve memurların ücretleri, diğer işletmelerde olduğu gibi önemli bir
gider kalemidir.
•
Devletin ekonomik ve sosyal politikaları açısından da ücret önemli bir araçtır. Asgarî ücret,
sosyal sigortalar, işsizlik sigortaları, özel personel gruplarnın ve ailelerinin desteklenmesi,
teşvikler vb. ne dair politikalarda ücretler, dikkate alınması gereken önemli bir etmendir.
•
Toplum ve genel ekonomi açısından da ücret önemlidir. Bu bağlamda, toplumun yaşam ve refah
düzeyi, ekonomik canlılık, sektörlerin ve ekonominin rekabet gücü, ekonomik ve toplumsal
istikrar, gelir dağılımı vb. konular açısından ücretler üzerinde önemli etkilere sahip bir ekonomik
faktördür.
Kısacası, ücretin ve ücretlilerin toplum ve ekonomideki payının büyüklüğü ve ilgili diğer nedenlere
bağlı olarak, ücretler, hem mikro hem de makro düzeyde önemli ve iyi yönetilmesi gereken bir olgudur.
ÜCRETİN BİLEŞENLERİ
Ücretin bileşenleri temel ücret ve temel ücrete ilave edilen değişken
ücret, ek yararlar ve sosyal yardımlardır.
Ücret, çoğunlukla, gerek hesaplanma ve ödenme biçimi, gerekse nitelik bakımından doğrudan ve dolaylı
farklı bileşenlerden oluşan bir pakettir. Bu anlamda ücret, istihdam karşılığında işveren tarafından
çalışanlara sağlanan maddi (parasal, nakdî) ve maddi olmayan (parasal olmayan, aynî, mal ya da hizmet
şeklinde) tüm ödemeler veya karşılıklardır. Örneğin bir satış personeline, her ay temel bir ücretin (anakök ücret) yanı sıra, satış miktarına bağlı olarak prim ve bunlara ek olarak yemek, ulaşım hizmeti veya
parası ile bir takım sosyal yardımlar da sağlanabilir. Şekil 1.1‘de görüldüğü gibi, ücretin temel bileşenleri
temel ücret, değişken ücret, ek yararlar ve sosyal yardımlardır. Bunlardan temel ve değişken ücretler işin
ve personelin değeriyle ilişkili olmaları nedeniyle doğrudan; ek yararlar ve sosyal yardımlar işin ve
personelin değeriyle daha düşük düzeyde ilişkili olmaları nedeniyle dolaylı ücret bileşenleri arasında
sayılır.
www.hedefaof.com
4
Doğrudan ücret, personelin işinin ve performansının değeriyle pozitif ve yüksek bir korelasyon içinde
olan ücret unsurlarını içerir. Buna göre, personelin işinin değeri, sahip olduğu beceri veya yetkinlik
düzeyi arttıkça temel ücreti; performansı arttıkça da değişken ücreti artacaktır. Buna karşılık, dolaylı ücret
unsurlarının iş ve personelin değeriyle ilişkisi daha dolaylı ve düşüktür. Örgüteki üyeliğe bağlı ücretler
olarak da adlandırılan dolaylı ücreti oluşturan ek yararların ve sosyal yardımların düzeyi genellikle
personelin iş, beceri-yetkinlik ve performans düzeyine göre fazlaca değişkenlik göstermez. Örneğin,
temel ücret veya maaş (doğrudan ücret) düzeylerine, iş ve performans düzeylerine göre çalışanlar
arasında farklılık gösterirken dolaylı ücret kalemleri içinde sunulan yemek veya taşıma hizmetinde
genellikle pek bir farklılaşma olmamaktadır.
Ücret Paketi
Doğrudan Ücret
Temel Ücret
Dolaylı Ücret
Değişken Ücret
Ek Yararlar
Sosyal Yardımlar
Şekil 1.1: Ücretin Bileşenleri
Temel ücret, genellikle personelin üstlendiği işin değerine, bazen de sahip olduğu beceri ve
yetkinliklere göre belirlenen ve belirli bir dönem boyunca- garanti edilmiş olan ana-kök ücreti ifade eder.
Temel ücret, hem toplam ücret içindeki payının, hem de diğer bileşenlere etkisinin büyüklüğü nedeniyle
en önemli bileşendir. Temel ücretler, genellikle piyasadaki benzer işlerin ücret düzeyleri de dikkate
alınarak iş değerlemesine dayalı olarak belirlenir. Böylece, eşit değerde işleri yapan personelin aynı temel
maaşı alması sağlanmış olur. Bunun yanısıra, çoğu durumda işin değerinin yanında, personelin kıdemine,
liyakatına, sahip olduğu ek becerilere ve yetkinliklere göre de temel ücret düzeyi değişir.
Değişken ücret, personelin ölçülebilir performansına göre verilen teşvikli (özendirici) ücret
bileşenidir. Performans ücreti olarak da adlandırılan bu bileşenin toplam ücret içindeki payının son
zamanlarda artmış olduğu gözlenmektedir. Değişken ücretler garantili olmayan, personelin performans ve
katkı düzeyine göre varlığı ve miktarı değişebilen bileşenlerdir. Temel ücretin yanında personelin
performansına dayalı olarak yapılan prim, komisyon, kâr payı, ikramiye vb. adlar altında teşvikli
ödemeler değişken ücretin en tipik örnekleridir.
Ek yararlar ya da olanaklar, temel ücrete ek olarak personele yapılan ödemelerdir. Yemek, barınma
ve ulaştırma sağlanması ya da bu tür ihtiyaçların karşılanması için ödeme yapılması; yabancı dil, iş
güçlüğü ya da makam tazminatı verilmesi vb. şeklinde yapılan ödemeler ek yararların tipik örnekleridir.
Bazı ek yararlar özellikle üst düzey yöneticilere sağlanan ilâve özel olanaklar ve ayrıcalıklardır. Bunlar
hayat ve sağlık sigortaları, özel araba, telefon, konut (lojman), dinlenme odası, özel otopark vb. şeklinde
olabilir.
Sosyal ücret de denilen sosyal yardımlar, çalışılmayan zamanlar için ödenen ücret, sosyal güvenlik
katkıları, işsizlik ve iş göremezlik ödenekleri, emeklilik planları, aile ve çocuk yardımları, doğum ve
ölüm yardımları vb. şeklinde olabilir. Bu tür ödemeler genellikle yasalar gereği sağlanır.
ÜCRET YÖNETİM SİSTEMİ VE SÜRECİ
Ücretlendirmeye ilişkin planlama, organizasyon, yürütme ve kontrol
aşamalarını kapsayan ücret yönetimi sürecinin özünde, ücret yönetimi sisteminin
oluşturulması ve uygulanması vardır.
Ücret yönetimi, ücretlerin belirlenmesi ve ödenmesiyle ilgili bir ücretlendirme sisteminin plânlanması,
örgütlenmesi, yürütülmesi ve kontrol edilmesini içeren bir süreçtir. Bu süreç, bordrolamanın ötesinde
daha geniş bir anlam ve içeriğe sahiptir. Stratejik ücret yönetimi, stratejik insan kaynakları yönetiminin
www.hedefaof.com
5
bir uzantısı olup, kısaca, ücretlemeye dair faaliyetlerin stratejik bir yaklaşımla ele alınmasını ve
yürütülmesini ifade eder. Bir işletmenin rekabet üstünlüğünün onun çalışanlarına bağlı olduğu anlayışına
dayanan stratejik insan kaynakları yönetimi, işletme performansını iyileştirmek, yenilikçiliği ve esnekliği
destekleyen bir örgüt kültürü oluşturmak için insan kaynakları yönetimi ile örgütün stratejik amaç ve
hedeflerinin birbirine bağlanmasını ve uyumlaştırılmasını ifade eder. Bu doğrultuda, yeni ücret anlayışını
yansıtan stratejik ücret yönetimi esas olarak işletme stratejileri ile ücret yönetimi arasında bağ ve uyum
kurulmasını vurgular. Stratejik ücret yönetiminde örgütün rekabet üstünlüğü kazanmasına ve
sürdürmesine yardım edecek ücretleme kararları üzerinde odaklanılır.
Stratejik ücret yönetiminde hangi konular ön plana çıkar?
Ücret yönetimi, bir sistem ve süreç olarak ele alınabilir. Sistem olarak ücret yönetimi, örgütün insan
kaynakları yönetimi sisteminin bir alt sistemidir. Her sistem gibi, ücret yönetimi sistemi de çeşitli alt
sistemlerden oluşur ve çevresiyle etkileşim içindedir (Bkz. Şekil 1.2). Bir ücret yönetimi sistemi
kurulurken temel etkileşimler dikkate alınarak bazı aşamaların gerçekleştirilmesi gerekir. Şekil 1.3’de
görüldüğü gibi bu aşamaların başında amaçların ve politikaların belirlenmesi gelir. Daha sonra esas
alınacak bir ücret yapısı ve ücret sistemi oluşturulur. Bu süreçte gerekli görev ve sorumluluklar
tanımlanır.
Şekil 1.2: Ücret Yönetimi Sistemi
Ücretleme sürecinde öncelikle iç ve dış çevre analizleri yapılarak,
örgütün ücretlemeye ilişkin amaçları ve bu amaçlara ulaşmada izleyeceği politikalar
belirlenmelidir.
Ücret yönetiminde amaç ve politikalar önemli bir yere sahiptir. Amaçlar, ücretleme yoluyla ulaşmak
istenen yeri, elde edilmek istenen sonuçları ifade eder. Bir ücret yönetimi sürecinde öncelikle amaçların
belirlenmesi gerekir. Ücret yönetiminin genel amaçları şunlardır:
•
Örgütün ihtiyaç duyduğu sayı ve nitelikte insanları işletmeye çekmek,
•
Nitelikli personelin tatminini ve bağlılığını sağlamak (onları elde tutmak),
•
Personeli motive ederek performanslarını korumak ve artırmak,
•
Ücret maliyetlerini kontrol etmek,
•
Yasal, çevresel vb. gereklere uymak,
•
Böylece, örgütün başarı ve rekabet üstünlüğü kazanmasına katkı sağlamak.
Politikalar, amaçlara ulaşmaya çalışırken nasıl davranılacağını belirleyen ilkelerdir. Ücret
politikaları, ücret yönetimi sürecinde karar vericilere ve uygulamacılara yol gösterir. Örneğin, yüksek
ücret politikası işletmedeki ücret seviyelerinin piyasa ortalamasının üzerinde olmasını, ücret tespit ve
artışlarında buna uygun davranılmasını öngörür. Politikalar, ücretlendirme sürecindeki önemli konularla
ilgili olmalı, ayrıca örgütün bütününe ve insan kaynakları yönetimine dair amaç ve politiklarına uygun
olmalıdır. Ücret politikaları, aşağıda örnekleri verilen konularla ilgili olabilir:
www.hedefaof.com
6
•
Ücret paketinin hangi bileşenlerden oluşacağı, her bir bileşenin payının ne olacağı,
•
Temel ücret yapısının hangi kritere dayalı ve nasıl olacağı,
•
Personelin katkılarının ücrete nasıl yansıtılacağı (ücret-performans ilişkisi),
•
Personelin ücretlerinin neye göre ve nasıl hesaplanacağı ve ödeneceği (ücret sistemi),
•
İşletmenin ücret düzeylerinin piyasa ortalamalarına göre nasıl olacağı (düşük-eşit yüksek),
•
Ücret yönetimi sisteminin kimler tarafından nasıl yönetileceği,
•
Ücretleme konusunda açıklık mı yoksa gizlilik ilkesinin mi geçerli olacağı.
Şekil 1.3: Ücret Yönetimi Süreci
Kaynak: Acar, 2007.
Ücret yapısının oluşturulması aşamasında işler ve personel açısından temel ücret düzeylerini ve
farklılıklarını tanımlayan ücret yapısı oluşturulur. Ücret yapısının oluşturulması, ücret yönetim sisteminin
oluşturulmasında öncelikli ve altyapısal bir öneme sahiptir. Ücret yapıları, genellikle iş değerlemesi ve
ücret araştırması verilerinden yararlanılarak oluşturulur. Ücret sistemlerinin belirlenmesi aşamasında
ödeme dönemleri itibarıyla bireysel ücretlerin hesaplanmasına ve ödenmesine ilişkin düzenlemeler yapılır
veya plânlar hazırlanır. Ücret yapılarına ve sistemlerine ilişkin daha ayrıntılı bilgiyi ilerleyen bölümlerde
bulabileceksiniz.
www.hedefaof.com
7
Ücretleme işlevine ilişkin görev ve sorumlulukların belirlenmesi aşamasında ücret yönetimi
sürecindeki iş ve görevlerin kimler tarafından, nasıl bir yetki ve sorumluluk dağılımı içinde
gerçekleştirileceği üzerinde durulur. Genel olarak bakıldığında ücret yönetimi sisteminin uygulanmasına
ilişkin görevlerin büyük ölçüde insan kaynakları bölümü tarafından yerine getirildiği; bu süreçte özellikle
muhasebe-finans gibi işlevler ile hat yöneticilerinin de çeşitli roller üstlendiği gözlenmektedir. Sistemin
oluşturulması konusunda ise, sözü edilen aktörlerin yanında, üst yönetim, dış danışman ve uzmanlar,
personel/sendika temsilcileri vb. de devreye girdiği görülmektedir.
Temel ücret yapısının belirlenmesi, ücret sistemlerinin tasarımlanması ve ücretlemeye ilişkin görev ve
sorumlulukların belirlenmesi ile ücret yönetimi sistemi kurulmuş olur. Uygulama aşamasında ücret
yönetimi sisteminin işletilmesi aşamasında kurulan bu sistem işletilir. Ücret yapısına ilişkin uygulama
mevcut ücretlerin öngörülen yeni yapıya uyumunun sağlanması ile ücret tespit, artış ve ayarlamalarının
yapıda öngörülen ücret sınırlarına uygun olarak gerçekleştirilmesini içerir. Ücret sistemlerine ilişkin
uygulama ise, personelin temel ücret hadleri, devam ve performans durumları ücret paketinin bileşimi de
dikkate alınarak ödeme dönemleri itibarıyla toplam ücretlerinin hesaplanmasına ve ödenmesine dair
bordrolama faaliyetlerini içerir.
Her sistem gibi ücret yönetimi sisteminin de uygulama sonuçlarının değerlenmesi ve kontrol edilmesi
gerekir. Değerleme ve kontrol aşamasında amaçlar ile uygulama sonuçlarının karşılaştırılması, elde
edilen sonuçlara ve yaşanan değişmelere göre ücret politika, yapı ve sistemlerinde gerekli değişiklikler
yapılarak sistemin devamlılığının sağlanması hedeflenir.
ÜCRET YAPILARI
Ücret yönetimi sisteminin temel bileşenlerinden biri olan ücret
yapıları, temel ücret düzeylerinin ve farklılıklarının nasıl olacağını gösterir.
Ücret yapıları temel ücretlerle veya ücret hadleriyle ilgilidir; toplam ücret sistemi ve bireysel
ücretlendirme için bir altyapı veya çerçeve oluşturur. Ücret yapıları, ayrıca işletmenin ücret politikalarının
uygulanması için mantıklı bir çerçeve/temel oluşturmak bakımından önemlidir. Bu anlamda ücret
yapısının ücret yönetimi sisteminin iskeletini veya omurgasını oluşturduğu söylenebilir. Bu nedenle
uygun bir ücret yapısının oluşturulması ve uygulanması, ücret yönetimi sisteminin başarısı için hayati
öneme sahiptir.
Bir ücret yapısı üç temel konuda verilecek kararlara göre oluşturulur: 1) Ücret farklılıkları için esas
alınacak kriterin ne olacağı, 2) Ücret derece veya düzey/kademe sayısının ne olacağı ve 3) Düzeyler
arasında ve aynı düzey içinde ücret farklılıklarının ne kadar, nasıl olacağı. İlk konu, ücret farklılıklarında
işin değerinin mi, kişilerin değerinin mi esas alınacağıyla ilgildir. Buna göre ücret yapıları, işe dayalı
(zamana ve performansa) ve kişiye (beceri ve yetkinliklere) dayalı yapılar diye ikiye ayrılır. İşletmeler
duruma göre kişiye dayalı, işe dayalı veya işin ve kişin değerini birlikte hesaba katan karma yapıları
benimseyebilir. İkinci konu, ücret yapısında kaç farklı ücret seviyesinin bulunacağıdır. Bu durum işlerin
tek tek ya da sınıflandırılarak ücretlendirilmesine göre farklılık gösterecektir.
Biçimsel Olmayan ve Biçimsel Ücret Yapıları
Ücret yapısı, işler ve çalışanlar arasında göreli ücret düzeyleri veya farklılıkları olduğuna göre, her örgüt
veya işletmenin mutlaka bir veya birden çok ücret yapısı olacaktır. Bu yapılar biçimsel olmayan yapılar
ve biçimsel yapılar şeklinde ikiye ayrılabilir. Biçimsel veya sistematik olmayan ücret yapıları, genellikle
zaman içinde, çeşitli faktörlerin etkisiyle oluşan veya sistematik yöntem ve yaklaşımlara başvurmaksızın
oluşturulan ve her örgütte bulunan yapılardır. Sistemli veya biçimsel yapılar, bilinçli ve plânlı çalışmalara
dayalı olarak oluşturulmuştur. Bilimsel ve sistematik yaklaşımla hazırlanan, etkili bir ücret yapısının
sağlayabileceği yararlar aşağıdaki gibi sıralanabilir:
www.hedefaof.com
8
•
Daha kolay bir ücret yönetimi: Ücret yapıları, ücretlerin yönetiminde kullanılabilecek bir
çerçeve ve standard oluşturur. Üstlendikleri işe veya beceri ve yetkinlik seviyelerine göre
kişilere hangi düzeyde ve aralıklarda ücret verileceği, bu yapıda belirlenmiştir. Böylece, işe yeni
alınacak, işleri değişecek kişilere verilecek ücretler önceden bilinir. Ayrıca, ücret aralıkları, ücret
artışları, çeşitli ayarlamaları ve kişiler arası ücret farklılıkları için de bir çerçeve sunar.
•
Maliyet kontrolü: Ücret yapıları, iş ve yetkinlik kademelerine göre temel ücret (ve bazen toplam
sabit ücret) düzeylerini ve sınırlarını gösterir. Çoğu yapıda, her kademe için taban ve tavan ücret
seviyelerinin belirlenmiş olması, ücret maliyetlerinin planlanmasını ve kontrolünü kolaylaştırır.
•
Stratejik bir ücret yönetimi: Stratejik ücretlendirmede iç ve özellikle de dış çevre koşullarına
uygun bir ücretlendirme yapılması amaçlanır. Yine, ücret yapıları oluşturulurken hem örgütün iç
koşulları hem piyasa ücret düzeyleri dikkate alınır. Böylece, stratejik anlayışa uygun bir
ücretlendirme yapılmış olur.
•
Ücretlemeye ilişkin sorunların çözümü: Ücret eşitsizlikleri ve dengesizlikleri, işveren-personel
ilişkilerinde önemli ve yaygın bir sorun kaynağıdır. Biçimsel ücret yapıları, ücret düzey ve
farklılıklarını akılcı bir temele dayandırdığı için ücretlemeye ilişkin şikayet ve sorunların
çözümünü kolaylaştırır.
•
Ücret adaleti: Ücret yapılarının en önemli yararı ücret adaletini veya eşitliğini sağlamaktır.
Bilimsel temele dayalı ücret yapıları sayesinde eşit değerde işi yapan veya beceri ve yetkinlik
bakımından eşit düzeyde olan personele eşit ücret verilmesi mümkün olur.
•
Personel tatmini, bağlılığı ve motivasyonu: Ücretlendirmede eşitlik ve adaletin sağlanması
çalışanların memnuniyetini, işlerine ve örgütlerine bağlılıklarını ve motivasyonlarını olumlu
şekilde etkiler. Böylece, devamsızlık ve işgücü devir oranları da düşer.
•
Performans gelişimi: Tatminin, bağlılığın ve motivasyonun artması, bireysel ve örgütsel
performansın korunması ve geliştirilmesini destekler.
•
Personelin gelişimi: Ücret yapıları değer ve ücret bakımından işlerin veya bu işleri yapan
personelin hiyerarşik olarak kademelendirilmesini içerir. Yapı içinde bir üst kademeye
yükselmek, çoğunlukla personelin ücretinin de artması anlamına gelir. Personelin beceri ve
yetkinliklerinin artması, kademeler arası veya kademe içinde yükselme ve ücret artışına yol açar.
Bu özellikleri nedeniyle ücret yapıları, hem çalışanların eğitim ve gelişimini, hem de kariyer
gelişimini destekleyici ve hızlandırıcı bir etkiye sahiptir.
Ücret düzeylerinin sayısı, düzeyler arasındaki ücret farklılıkları ve bu
farklılıkların dayandığı ölçüte göre farklı ücret yapılarının ortaya çıkmasına neden olur.
Ücret yapı larının oluşturulurken ve yapılar türlere ayrılırken esas alınacak üç temel boyut veya karar
konusu vardır. Bunlar; 1) Ücret farklılıklarının dayandığı ölçüt, 2) Derece veya düzeylerinin sayısı, 3)
Derece veya düzeyler arasındaki ve içindeki ücret farklılıklarıdır. Ücret yapılarının niteliği ve biçimi, bu
boyutlara göre şekillenir (Milkovich ve Newman, 2002: 59). Söz konusu boyutlar ve bu boyutlara göre
örgütler arasında, hatta örgüt içinde ortaya çıkabilecek başlıca ücret yapısı türleri Tablo 1.1’de verilmiştir.
Ücret yapılarını belirleyen ilk boyut, ücret farklılıklarının hangi ölçüte dayalı olacağıdır. Bu konuda
iki temel ölçüt vardır: 1) İşin değeri, 2) İşi yapan kişinin değeri. Bu ölçütlere göre ücret yapıları işe
dayalı, kişiye dayalı ve karma yapılar şeklinde üçe ayrılır.
www.hedefaof.com
9
İşe ve Kişiye Dayalı Ücret Yapıları
İşe dayalı ücret yapılarında temel ücretler, işlerin göreceli değerine
göre farklılıklaşır. Oldukça köklü ve yaygın olarak kullanılan bu yapılarda personelin
temel ücreti, üstlendiği işin değerine göre değişir.
İşe dayalı yapıların oluşturulması ve uygulanması için öncelikle iş analizleri yapılarak iş tanımları ve iş
gerekleri hazırlanır. İş değerlemesi yoluyla işlerin göreceli değerleri belirlenir, göreli değerlerine göre
işler tek tek veya gruplanarak sıralanır ve bunun sonucunda bir iş yapısı oluşturulmuş olur. Daha sonra
yapılan iç ve dış ücret analizleri (piyasa ücret araştırması) sonucunda elde edilen verilerinden
yararlanarak her bir iş düzeyi için ücret düzeyleri ve aralıkları belirlenerek ücret yapısı tamamlanır.
Üstlendikleri işlere bakılarak personelin temel ücretleri yapıya göre belirlenir ve ayarlanır. Uygulama
sonuçlarına ve meydana gelen değişmelere göre güncellenerek bu yapının devamlılığı sağlanır. İşe dayalı
ücret yapıları kitabınızın ikinci ve dördüncü ünitelerinde ayrıntılı bir biçimde incelenmektedir.
Tablo 1.1: Ücret Yapısı Türleri
Biçimsel Olmayan Yapılar
*Belli bir ölçüte dayanır.
*Zaman
içinde,
çeşitli
faktörlerin
etkisiyle
kendiliğinden oluşur.
*Sistematik değildir.
Biçimsel Yapılar
Yapının dayandığı
ölçüt
İşe dayalı
Kişiye dayalı
Karma
Düzey sayısı
Tek ücretlemeye dayalı
Toplu ücretlemeye dayalı
Düzeylerarası ücret
farkı
Hiyerarşik-dik
Basık-eşitlikçi
Açık
Usta-kalfa-çırak sisteminin bir uzantısı olan kişiye dayalı yapılarda,
personelin temel ücret veya maaşları, sahip oldukları beceri ve yetkinliklerin hangi
seviyede olduğuna göre belirlenir. Kişiye dayalı yapılarda kişiler, ilâve beceri ve yetkinlik
kazandıkça, iş değişikliği olmaksızın ücret artışı elde ederler.
Günümüzün yeni çalışma kültürü, personelin iş tanımlarında belirtilen görevlerin ötesine geçmelerini,
daha fazla şeyi bilmelerini, düşünmelerini ve sonuçlarla ilgili daha fazla sorumluluk almalarını
gerektirmektedir. Bu yüzden rekabet üstünlüğünü sağlamak için sürekli öğrenme ve iyileştirmeyi,
esnekliği, katılımı ve ortaklığı destekleyen ücret sistemlerine ihtiyaç vardır. Kişiye dayalı yapılar, bir
bakıma bu ihtiyacın sonucu olarak ortaya çıkmışlardır. Bu yaklaşıma göre, insan kaynakları yönetimi
sisteminin yapı taşı iş değil işi yapan bireydir. Artık yavaş yavaş ayrıntılı iş tanımları yerini personelin
belirli bir çalışma alanında başarılı olması için gerekli becerileri ve yetkinlikleri içeren beceri ve kişi
tanımlarına bırakmaya başlamıştır. Kişiye dayalı yapılar özellikle bilgi işçiliğinin ve bireylerin mal ve
hizmete katkısının daha değerli olduğu durumlara uygundur. Personelin kendi işini yönetmesine olanak
tanıyan iş zenginleştirme ve özerk çalışma gruplarının var olduğu durumlar da bu yapılara uygundur. Bu
bağlamda, personelin farklı işlerde çalışmasını (ve farklı becerilere sahip olmasını) gerektiren takım
temelli örgütlerin yaygınlaşması; proje ve süreçlerde kişilerin beraberce çalışmasının işler arası geçişimi
artırması ve yenilikçi stratejilerin benimsenmesi vb. değişmeler, kişiye dayalı yapıların yaygınlaşmasında
etkili olmaktadır.
Kişiye dayalı ücretleme, ilgili yazında bilgiye dayalı ücretleme (knowledge-based pay), beceriye göre
ücretleme (pay for skill), beceriyle ilişkili ücret (skill related pay), beceri ve yetkinliklere göre ücretleme
(pay for skill and competencies), bilgi, beceri ve yetkinliklere göre ücretleme vb. olarak ta anılmakta ve
farklı biçimlerde tanımlanmaktadır. Bununla birlikte, son zamanlarda beceri ve yetkinliklere veya sadece
yetkinliklere dayalı ücretleme kavramının daha çok kullanıldığı söylenebilir.
Kişiye dayalı ücret yapıları, personelin sahip oldukları beceri ve yetkinliklere göre temel ücretlerin
farklılaştırılmasını içerir. Bu yapı, özellikle personelin sahip oldukları beceri ve yetkinliklerin ve bunları
geliştirmelerinin ödüllendirilmek istendiği durumlara uygundur. Kişiye dayalı yapıların oluşturulması ve
uygulanması için öncelikle beceri/yetkinlik analizleri ile örgütte varolan işlerin gerektirdiği beceri ve
www.hedefaof.com
10
yetkinlikler belirlenir, tanımlanır. Tanımlanan beceri ve yetkinlikler kademelendirilerek, beceri ve
yetkinlik yapısı oluşturulur. Daha sonra her beceri ve yetkinlik kademesi için ücret düzey ve aralıkları
belirlenerek ücret yapısı kurulur. Performansın ve eğitim durumunun değerlenmesi ve belgelenmesi
yoluyla da personelin sahip olduğu beceriler bakımından hangi yetkinlik düzeyinde olduğu belirlenir ve
ücretleri uygun oldukları yetkinlik kademesi için öngörülen seviye ve aralıklara göre ödenir.
İşe ve kişiye dayalı yapıların oluşturulması, bazı farklılıklar içermekle birlikte, esasen benzer aşama
ve faaliyetleri gerektirir. Her iki yapı türünde de; 1) önce işlerin içerik ve gerekleriyle ilgili bilgilerin
toplanması ve düzenlenmesi, 2) analiz/değerleme birimi olarak esas alınacak iş-beceri-yetkinlik
faktörlerinin tanımlanması ve 3) daha sonra söz konusu faktörlere dayalı olarak gerekli değerleme ve
ölçümlerin yapılması ve 4) buna göre iş, beceri ve yetkinlik yapısının oluşturulması ve ücretlendirilmesi
söz konusudur. Bu benzerliğe rağmen işe ve kişiye dayalı yapılar, gerek tasarım gerekse uygulama
açısından, doğal olarak farklılıklar da içermektedir. Genel bir bakış açısı sağlamak üzere Tablo 1.2’de işe
ve kişiye dayalı yapıların benzer ve farklı yönleri özet olarak verilmiştir.
Teorik olarak, işe ve kişiye dayalı yapı ayrımı uygun olmakla birlikte, bu iki tür yapının birbirinden
zorunlu olarak ayrı olması da gerekli değildir. Gerçek hayatta, personelin davranış ve becerilerine atıf
yapmadan bir işi tanımlamak (ve değerlemek) son derece güçtür. Benzer şekilde bir personelin işle ilgili
bilgi ve yetkinliklerini iş içeriğine atıf yapmadan tanımlamak da zordur. Bu yüzden her iki ölçüt, yapı
oluşturmada benzer kararları gerektirir. Her ikisinde de, işler ile gerekli beceri ve yetkinlikler bir biçimde
dikkate alınır. Tamamen işe veya kişiye dayalı yapılar yanında, yukarıda da belirtildiği gibi, her iki değer
ölçütüne dayalı karma ücret yapıları da bir diğer seçenek olarak değerlendirilebilir. Ayrıca, bir işletme
içinde bazı alt gruplar için işe, bazıları içinse kişiye dayalı yapılar geliştirilebilir. Örneğin, yönetim işleri
için işe veya yetkinliğe, büro işleri için işe, işçilik işleri için beceriye dayalı yapılar kullanılabilir.
Tablo 1.2: İşe ve Kişiye Dayalı Ücret Yapılarının Karşılaştırılması
İşe Dayalı
Beceriye Dayalı
Yetkinliğe Dayalı
Değerlenen
faktör
Değerleme faktörleri
Beceri blokları
Yetkinlikler
Değer ölçüsü
Faktör derece ağırlıkları
Beceri düzeyleri
Yetkinlik düzeyleri
Ücrete
dönüştürme
mekanizması
İşlerin puanına veya önem
düzeyine göre ücret
yapısını oluşturma
Yapılan işe ve piyasaya
göre
Belgelendirme ve dış
piyasaya göre becerilerin
fiyatlandırılması
Belgelenen becerilere ve
piyasaya göre
Ücret artışı
sağlama
koşulu
Terfi
Beceri kazanma
Yetkinlik geliştirme
Yönetimin
amacı
*Personeli işe bağlamak
*Terfi ve yerleştirme
*İşe göre ücretleme
yoluyla maliyet ve bütçe
kontrolü yapma
*Becerilerin etkin kullanımı
*Eğitim
*Eğitim, belgelendirme ve
iş dağıtımı yoluyla maliyet
kontrolü
*Yetkinliklerin değer kattığından
emin olma
*Yetkinlikleri geliştirme fırsatları
verme
*Belgelendirme ve
görevlendirme yoluyla
maliyetleri kontrol etme
Beceri kazanmaya çalışma
Yetkinliklerini geliştirme
*Beceri analizleri
*Beceri belgelendirme
Yetkinlik analizleri
Yetkinlik belgelendirme
*Sürekli öğrenme
*Esneklik
*İşgücü azaltma olanağı
*Sürekli öğrenme
*Esneklik
*Yatay hareket olanağı
*Bürokrasi artışı
*Maliyet kontrolünün
zorluğu
*Bürokrasi artışı
*Maliyet kontrolünün zorluğu
Ücret yapısı
Personelin
amacı
Prosedürler
Elde
edilebilecek
yararlar
Sınırlılıklar
Daha fazla ücret
kazanmak için terfi
peşinde koşma
*İş analizleri
*İş değerlemesi
*Piyasa ücret araştırması
*Açık beklentiler
*İlerleme duygusu
*Ücretin yapılan işin
değerine dayalı olması
*Bürokrasi artışı
*Esnek olmama
www.hedefaof.com
11
Belgelendirme ve dış piyasaya
göre yetkinliklerin fiyatlanması
Geliştirilen yetkinliklere ve
piyasaya göre
Kişiye dayalı ücretleme yapıldığı zaman elde edilebilecek bazı yararlar arasında personelin farklı
alanlarda eğitimlerinin ve gelişimlerinin özendirilmesi, böylece birimlerin iş yapma kapasitelerinin
artırılması, daha nitelikli ve esnek bir işgücü ve istihdam olanağının sağlanması sayılabilir. Kişilerin
üstlendikleri işin gereklerinin ötesinde beceri ve yetkinliklere sahip olmaları söz konusu olduğundan
başka işlere atanmaları daha kolay olmaktadır. Ayrıca artan işgücü niteliği ve esnekliği, işgücü ihtiyacının
iç kaynaklardan karşılanma oranını artırdığı için, daha az personelle daha fazla iş yapmak mümkün olur;
daha yalın ve öğrenen örgütler ortaya çıkardığı için gözetim ihtiyacını azaltır; örgüt ve iş yapısındaki
yalınlaşmaya bağlı olarak daha az iş sınıfı içeren daha yalın ve esnek ücret yapısı ortaya çıkarır;
personelin kendi ücretleri üzerindeki denetimlerini artırdığı için iş tatminini artırıcı, devamsızlık ve
işgücü devrini azaltıcı bir etki yapabilir; personelin ücret sistemlerine ilişkin adalet algısını,
memnuniyetini ve ve performansını artırır.
Kişiye dayalı ücret yapılarının sağlayacağı yararların yanında bazı sınırlılıkları da vardır. Kişiye
dayalı yapıların sınırlılıkları arasında, ücretlerin beceri ve yetkinlik artışına bağlı olarak artması
yüzünden ücret ve eğitim maliyetlerinin yükselmesi, ücretlemeden kaynaklanan idari yüklerin artması,
teknik personele gözetimcilerden yüksek ücret alma olanağının doğması nedeniyle çalışma barışının zarar
görmesi, terfi etmeksizin tavan ücretlere ulaşma olasılığının bulunması dolayısıyla ücret motivasyonunun
ve tatminin düşmesi, buna karşılık maliyetlerin artması, yetişmiş işgücünün işten ayrılması sayılabilir.
Ayrıca bu tür yapıların geliştirilmesinin, uygulanmasının ve piyasaya uyumunun sağlanmasının nispeten
güç olması da kişiye dayalı yapıların kısıtları arasında sayılabilir.
Ücret yapısının işe mi yoksa kişiye mi dayanacağı önemli bir karar konusudur. Geleneksel işe dayalı
ücret ve kişiye dayalı ücret yapılarından hangisinin uygun olduğu işletmenin ve bölümlerin koşullarına
göre değişir: İşe dayalı yapılar daha çok işlerin standartlaştırıldığı, iş yapılarının ve kullanılan
teknolojinin istikrarlı olduğu, personelin sık sık birbirinin işlerini yapma ihtiyacının bulunmadığı, belirli
bir işi öğrenmek için fazlaca eğitimin gerektiği, işgücü devrinin düşük olduğu, zaman içinde personelin
hiyerarşik kademeler boyunca yükselmesinin beklendiği durumlar için uygundur. Farklı işleri öğrenme
yetenek ve isteğine sahip eğitimli bir işgücüne sahip olunduğunda, teknolojinin ve örgüt yapısının sıkça
değişmesi gerektiğinde, örgüt çapında personelin katılımı ve takım çalışması teşvik edildiğinde,
personelin yukarıya doğru hareket fırsatları sınırlı ancak yeni beceriler öğrenme fırsatları bol olduğunda,
üretim kaybı yaratacak düzeyde devamsızlık ve işgücü devir maliyetleri yüksek olduğunda (Seri-süreç
teknolojisi kullanan işletmeler gibi) kişiye dayalı yapıların kullanılması uygundur.
Hiyerarşik ve Basık Ücret Yapıları
Ücret yapılarıyla ilgili temel stratejik tercihlerden biri yapının ne
ölçüde hiyerarşik olacağıyla ilgilidir. Bu açıdan ücret yapıları hiyerarşik ve basık gibi iki
uç arasında bir dağılım gösterir.
Hiyerarşik (dik) yapılarda hem derece sayısı, hem düzeylerarası ücret farkı fazladır. Buna karşılık basık
(eşitlikçi) yapılarda, düzey sayısı ve düzeyler arası ücret farkı daha azdır. Böylece en düşük ve en yüksek
ücret düzeyleri arasındaki fark da daha düşüktür. Hiyerarşik ve basık ücret yapılarının temel özellikleri,
Tablo 1.3’de özetlenmiştir. Tablo 1.3’de de görüldüğü gibi, ücret düzey ve farklılıklarının dayandığı ölçüt
açısından hiyerarşik ve eşitlikçi yapılar arasında bir farklılık yoktur. Başka bir deyişle, basıklıkhiyerarşiklik, hem işe hem de kişiye dayalı yapılar için geçerli bir özelliktir. Bunun dışında, hiyerarşik
yapılarda hem derece/düzey sayısı ve hem de düzeyler arası ücret farklılığı daha çoktur. Hiyerarşik
yapılar, iş akışına ve organizasyonuna sıkıca bağlı iken eşitlikçi yapılarda daha gevşek bir uyum vardır.
Hiyerarşik yapılarda, bireyler ve bireysel performans ile terfi; eşitlikçi yapılarda ise takımlar, eşit
davranma ve işbirliği daha ön plandadır.
Ücret yapısının hiyerarşik mi yoksa basık mı olacağı, büyük ölçüde iş ve örgüt yapısına bağlı bir olgu
olarak değerlendirilebilir. Bu bağlamda, istikrarlı ortamlarda faaliyet gösteren ve biçimsellik düzeyi
yüksek örgütlerde hiyerarşik; dinamik çevrede faaliyet gösteren işletmelerde ise basık yapıların tercih
edilmesinin uygun olacağı söylenebilir. Başka bir deyişle, ücret yapısının hiyerarşik veya basık olması,
ilgili koşulların sonucu olarak ortaya çıkan örgüt yapısının hiyerarşik veya eşitlikçi olmasına bağlı bir
durumdur.
www.hedefaof.com
12
Eşitlikçilik-hiyerarşiklik boyutu, tekil ücret yapısı açısından ele alınabileceği gibi, örgüt içindeki
farklı ücret yapıları arasındaki farklılık veya benzerlik açısından da incelenebilir. Nitekim, söz konusu
boyutu eşitlikçilik-seçkincilik (elitism) olarak adlandıran Gomez-Meija ve arkadaşları, konuyu örgüt
düzeyinde farklı yapılar arası bir olgu olarak ele almaktadırlar. Yazarlara göre, eşitlikçi ücret yönetimi
sisteminde personelin çoğunluğu aynı ücret planına tabidirler. Seçkinci yapıda ise, farklı örgüt düzeyleri
ve/veya personel gruplarına göre farklı ücret planları uygulanır. Buna göre, örneğin hisse senedi
seçeneklerinin sadece üst düzey yöneticilere; bazı teşviklerin yalnızca satışçılar gibi belirli personel
gruplarına uygulanması seçkinci bir yaklaşımı yansıtmaktadır. Benzer şekilde, alt düzey iş gruplarında
daha basık; profesyonel ve yönetsel iş ve personel grupları için çok düzeyli daha hiyerarşik yapıların
uygulanması da, seçkinci yaklaşıma örnek olarak verilebilir (Gomez-Meija ve diğ., 2001:331).
Tablo 1.3: Hiyerarşik ve Basık Yapıların Temel Özellikleri
Hiyerarşik Yapı
Eşitlikçi Yapı
Düzeyler
Çok
Az
Ücret farklılığı
İş veya kişi
Az
Ölçüt
İş veya kişi
Destek (Uygunluk)
Sıkı uyum
Gevşek uyum
İş organizasyonu
Bireysel çalışanlar
Takımlar
Adalet
Performans
Eşit muamele
(Özendirilen) Davranışlar
Terfi için fırsatlar
İşbirliği
Kaynak: Milkovich ve Newman, 2002: 74.
Hiyerarşiklik veya basıklıkla ilişkili bir diğer boyut, ücret yapılarının iş akışına ve örgüt yapısına ne
ölçüde uygun olacağıyla ilgilidir. Bu açıdan ücret yapıları örgüt yapısı ve iş akışına sıkıca bağlı olan ve
olmayan yapılar olarak ikiye ayrılabilir. Müşteri yönelimli ve düşük maliyet stratejisi izleyen, işlerin ve
süreçlerin ayrıntılı olarak tanımlandığı, standartlaşmanın yüksek olduğu işletmelerde (örneğin,
McDonalds ve Wal-Mart gibi), ücret yapısı iş ve örgüt yapısına sıkıca bağlı, işler arası ücret farklarının az
olduğu daha biçimsel bir özellik gösterecektir. Buna karşılık, değişim ve belirsizliğin yüksek olduğu bir
çevrede yenilikçilik stratejisini benimseyen (örneğin, 3M gibi) işletmelerde çeviklik, yenilikçilik ve uyum
önemlidir. Bu yüzden bu tür işletmelerde sürekli değişimi ve yenilikçiliği desteklemek için ücret
yapılarının örgüt yapısına daha az bağımlı ve esnek olması uygun olacaktır. Yapının hiyerarşik veya basık
olması diğer faktörler yanında, esas olarak işletmenin iş ve örgüt yapısına bağlı bir olgu olduğu için
geleneksel hiyerarşik örgüt yapılarına sahip işletmelerde, ücret yapısının da hiyerarşik bir özellik
göstermesi, beklenen bir durumdur. Benzer şekilde, basık veya yalın örgüt yapılarına sahip işletmelere
eşitlikçi yapılar daha uygun olacaktır.
Piyasa Yönelimli ve İşletme Yönelimli Ücret Yapıları
Ücretleme açısından eşitliğin sağlanması önemli bir ilkedir. Eşdeğer
iş ve personelin eşit ücret almasını ifade eden eşitlik ilkesi iç ve dış eşitlik olarak ikiye
ayrılır. İç eşitlik, bir işletme içindeki ücret yapısının algılanan adilliğini ifade eder. Dış
eşitlik ise, işletme içi ücretlerin piyasadaki diğer işverenler tarafından ödenen ücretlere
eşit olmasını ifade eder. İlkinde her bir iş örgüt içi hiyerarşiye göre; ikincisinde işler,
piyasa ücret düzeylerine göre ücretlenir.
Piyasa veya iç yönelimlilik, ücret yapısının belirlenmesinde piyasanın mı işletme içi durumun mu daha
belirleyici olacağını ifade eder. Piyasaya duyarlı ve hemen her iş için işgücü piyasasından personel temin
eden, işleri piyasadakilere benzer olan, kariyer yolları çok iyi belirlenmemiş işletmeler, ücret yapılarını
piyasaya göre tasarlar. Hatta en uç noktada, iş değerleme yapmaksızın, yatay ve dikey olarak ücret
düzeyleri piyasaya göre belirlenir. Bazı işletmelerde ise, iş değerlemesi ile belirlenen iç iş yapısı, ücret
yapısını belirleyen esas faktör olarak dikkate alınır. Benzersiz işlere sahip örgütler için bu yaklaşım daha
uygundur. Bu işletmelerde ayrıca bir kaç giriş işi hariç, içerden temin ve terfi ağırlıklıdır. Bu işletmelerde
sadece giriş işleri için piyasa ücretleri dikkate alınabilir.
www.hedefaof.com
13
Ücret yapıları geliştirilirken iç veya dış eşitliğe önem verme yanında, her iki eşitliğin de sağlanması
hedeflenebilir. Bu durumda işletme içi ücret düzeylerinin hem işletme içi adaleti, hem de piyasa
düzeylerine uygunluğu sağlar bir yapı oluşturmasına çalışılacaktır. İdeal olarak, hem iç hem de dış
eşitliğin sağlanması amaç olarak tanımlanabilirse de, her hangi bir işletmenin iç ve dış eşitliğe atfettiği
göreli önem değişebilir. Buna göre, kimi işletmeler iç eşitliğe, diğerleri ise dış eşitliğe daha fazla önem
verebilirler. Bu konudaki temel tercih, ortaya çıkacak ücret yapısını da etkileyecektir. İç eşitliğe daha
fazla önem verildiğinde işletme içi işlerin göreli değerine dayalı bir yapı; dış eşitliğin daha fazla
önemsenmesi durumunda piyasa yönelimli bir yapı ortaya çıkaracaktır.
Ücret düzeyine ilişkin olarak piyasa ortalamalarına göre yüksek ücret, eşit ücret veya düşük ücret
verme seçeneklerinden biri tercih edilebilir. Bu ücret poltikası örgütün tümü için, belirli alt birimler veya
iş grupları için uygulanabilir. Ancak farklı bölümler için farklı poltikalar uygulanması, özellikle düşük
ücretlilerde memnuniyetsizliğe ve ayrımcılık suçlamalarına neden olabilir.
Ücret
yapıları
oluşturulurken
hangi
çalışmaların
yapılması
zorunludur?
ÜCRET SİSTEMLERİ
Ücret sistemleri, çeşitli bileşenlerin oluşturduğu toplam ücretin
hesaplanmasıyla ve ödenmesiyle ilgilidir.
Ücret sistemleri, bireysel ücretlerin hesaplanması ve ödenmesine ilişkin plânlardır. Ücret sistemleri, ücret
yapısının düzeyleri ve sınırlarıyla belirlenen kök ücretlere ilave olarak ücret paketinde hangi bileşenlere
hangi oranlarda yer verileceğine ve bu bileşenlerin tutarının nasıl belirleneceğine, çalışma süresinin ve iş
performansının nasıl hesaba katılacağına vb. ilişkin önceden belirlenmiş kurallara bağlı olarak bireysel
ücretlerin hesaplanmasını ve ödenmesini içerir. Uygulamada bordrolama olarak adlandırılan faaliyetler,
aslında ücret sistemlerinin uygulanmasıyla ilgilidir. Buna göre ücret sistemlerinin oluşturulması ve
uygulanması sırasındaa cevaplanacak başlıca soruları ş şekilde özetlemek mümkündür: Ücret paketinde
hangi bileşenler yer alacak? Temel ücret nasıl belirlenecek? Ücret tutarının belirlenmesinde personelin
değeri (potansiyeli ve performansı) hesaba katılacak mı? Doğrudan ücret dışında personele ek yarar ve
sosyal yardımlar başlığı altında ödeme yapılacak mı? Yapılacaksa, bunlar neye göre nasıl belirlenecek ve
ödenecek?
Ücretin temel bileşenlerine ilişkin farklı sistemler olabilir. Bununla birlikte, doğrudan veya çıplak
ücretin hesaplanmasına ilişkin sistemler özel bir öneme sahiptir. Temel ücret sistemleri farklı şekillerde
sınıflandırılabilir. Ücret sistemleri esas olarak zamana dayalı ücret sistemleri ve özendirici/teşvikli ücret
sistemleri olarak ikiye ayrılabilir.
Bireysel açıdan ücret sistemi ne ifade etmektedir?
Zamana Dayalı Ücret Sistemleri
Zamana dayalı ücret sistemleri; geleneksel, ölçülmüş iş miktarına ve
değişken günlük ücrete dayalı ücret olarak gruplanabilir.
Zamana dayalı ücret sistemlerinin temel özelliği, ücretlerin hesaplanmasında esas alınan temel faktörün
personelin çalışma süresi olmasıdır. Bu sistemlerde ücret kazancı çalışılan zamana bağlı olarak artar veya
azalır. Zamana dayalı ücret sistemleri üçe ayrılır; geleneksel zaman ücret sistemi, ölçülmüş iş miktarına
göre günlük ücret ve değişken günlük ücret. Geleneksel zamana dayalı ücret
Ü =Ç xÜ g
s
m
www.hedefaof.com
14
sisteminde, bireysel ücretler saat, gün, hafta, ay gibi bir zaman birimi ile zaman birimi başına belirlenen
temel ücret esas alınarak hesaplanır. Ücret geliri (Üg), çalışılan süre (Çs) ile zaman birimi için belirlenen
temel ücret miktarı (ücret haddi) (Üm) çarpılarak bulunur.
Geleneksel sistemde, ücret gelirinin hesaplamasında personelin çalışma hızına ve miktarına, yaptıkları
işin kalitesine, kısaca performansına bakılmaz. Temel ücreti ve çalışma süresi aynı olan tüm personele
performanslarına bakılmaksızın aynı ücret verilir. Zamana dayalı ücret sistemi kullanıldığında elde
edilebilecek yararları aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:
•
Anlaşılması, anlatılması ve uygulanması kolay bir yöntemdir.
•
Sistemin kurulma ve uygulanma maliyeti düşüktür.
•
Personel ile işverenler arasında anlaşmazlığa neden olacak bir sorun kaynağı oluşturmaz.
•
Personele ücret güvencesi ve düzenli bir ücret geliri sağlar.
•
Çalışma hızını artırmadığı için kalite düşüklüğü, israf, yıpranma artışı ile güvenlik sorunlarına
yol açmaz.
•
Temel ücretlerin iş değerlemesine göre belirlenmesi ve etkin performans denetiminin sağlanması
durumunda tatmin edici sonuçlar verebilir.
Zamana dayalı ücret sisteminin yukarıda sıralanan yararlarına karşılık bazı sakıncaları da
bulunmaktadır. Bu sakıncalar şunlardır:
•
Bu sistemde personelin verimliliği ve performansı hesaba katılmaz. Bu nedenle, adil olmayan ve
işgücü maliyetleri ile denetim giderlerini artıran bir sistemdir.
•
Performansın dikkate alınmaması ve farklı performans gösterenlere aynı ücretin verilmesi,
özellikle yüksek performans gösteren personelin tatminini, motivasyonunu ve performansını
olumsuz etkiler.
•
Performansı özendirici olmaması işgücü maliyetlerini artırır, işletmenin performansını ve
rekabet gücünü de olumsuz etkiler.
•
Özellikle yüksek performanslı personel ile işveren arasında sorunlara ve çatışmalara neden
olabilir.
•
Tatmin, bağlılık ve motivasyon sorunları nedeniyle devamsızlık ve işgücü devri artar.
Bu sakıncalarından dolayı zamana dayalı ücret sistemleri her işe ve örgüt yapısına uygun değildir.
Ancak bu ücret sistemlerinin uygun olduğu bazı durumlar vardır. Örneğin, üretim ya da çıktıların
ölçülmesinin imkansız ya da çok zor ve maliyetli olduğu, personelin çabasıyla iş veriminin değişmesinin
pek de mümkün olmadığı, performans ölçme sistemlerinin bulunması, iş hızının artmasıyla birlikte
kalitenin bozulduğu, personelin ve donanımın güvenliğinin tehlikeye girme olasılığının yüksek olduğu, iş
akışında öngörülmeyen ve önlenemeyen beklenti ve kesintilerin meydana geldiği, çok hassas ve pahalı
donanım ve malzemelerle iş yapıldığı vb. durumlarda bu sistemlerin kullanılması daha uygun olmaktadır.
Geleneksel zamana dayalı ücret sisteminin özellikle performansı dikkate almamasıyla ilgili
sakıncalarını gidermek veya hafifletmek için başka sistemler önerilmiştir. Bunların en bilinenleri ölçülen
günlük ücret ve değişken günlük ücret olarak adlandırılır. Ölçülen günlük ücret sisteminde, iş ölçümü
yapılarak bir işgününde ve belirli bir zaman diliminde gerçekleştirilmesi gereken iş miktarı belirlenir.
Personele bu işin belirlenen miktarda, belirlenen sürede ve zaman diliminde gerçekleştirmesi gerektiği
bildirilir. Olağan koşullarda personelin ücreti, yine zaman birimi başına belirlenen temel ücret ve çalışma
süresi dikkate alınarak hesaplanır. Ancak, kendi kusuru dolayısıyla öngörülen iş miktarını
tamamlayamayanların hesaplanan ücretlerinden verim düşüklüğü oranında kesinti yapılır. Verim
düşüklüğü personelden kaynaklanmıyorsa, ücret kesintisi yapılmaz.
www.hedefaof.com
15
Değişken günlük ücret de ise, iş ölçümüyle belirlenen zaman birimi başına performansı gerçekleştiren
ve gerçekleştiremeyenlere farklı kök ücretler uygulanır. Performansı öngörülen düzeyin altında kalanlara
daha düşük; üzerine çıkanlara ise daha yüksek bir saatlik ücret uygulanır. Böylece, personel belirli bir
seviyenin üzerinde performans göstermek için teşvik edilmiş olur.
Özendirici Ücret Sistemleri
ücret sistemleridir.
Özendirici ücret sistemleri parçabaşı/akord ücret sistemleri ve primli
Özendirici (teşvikli) ücret sistemleri, ücret hesabında personelin performansının dikkate alındığı
sistemlerdir. Başka bir deyişle, bu tür sistemlerde hesaplanan ücret paketinde temel ücrete ilave olarak
performansa dayalı değişken ücret ve diğer bileşenler de yer alır. Teşvikli sistemler, iki ana başlık altında
incelenebilir: 1) Parçabaşı/akord ücret sistemleri ve 2) Primli ücret sistemleri. Parçabaşı ücret sistemleri
bazen ayrı olarak ele alınsa da her iki sistem, akord ücret sistemleri başlığı altında ele alınabilir.
Parçabaşı/para-parça akordu ücret sisteminde parça (ürün birimi) başına bir ücret haddi (kök ücret)
belirlenir. Ücret geliri, ücret haddi ile üretilen birim sayısı çarpılarak bulunur.
Zaman akordu ücret sisteminde zaman birimi (örneğin, saat) başına bir kök ücret haddi belirlenir.
Ayrıca, iş ölçümü yoluyla bir birim ürünün standard süresi belirlenir. Personelin ücret geliri, çalışılan fiilî
süreye göre değil, ürettiği ürünlerin standard süreleri toplamına göre hesaplanır. Zaman akordu ücret
hesaplanırken aşağıdaki formül kullanılır:
Parçabaşı ve zaman akord sistemleri, saf ve asgari ücret garantili akord sistemler şeklinde iki şekilde
uygulanır. Saf (arı) akord sistemlerinde, garanti edilmiş bir asgari ücret yoktur ve personelin ücret geliri
performansına gore değişir. Asgari ücret garantili sistemde ise, performans ne kadar düşerse düşsün,
personelin alacağı garantili bir ücret vardır. Uzun süreli işlerde genellikle asgari ücret garantili akord
sistemler uygulanır.
Akort ücret sistemi kullanıldığında aşağıdaki yararların elde edilmesi mümkündür:
•
Üretim ve verim artışı sağlanır.
•
Personelin ücret geliri, performansla orantılı olarak artar. Bu, personeli daha iyi performans
göstermeleri için motive eder.
•
Aynı süre içinde daha fazla ürün elde edilmesi sonucu, birim maliyetler düşer.
•
İşletme ve ürün maliyetleri daha kolay hesaplanır.
•
Artan iş hacminin mevcut personelle karşılanma oranı artar.
•
Gözetim ve denetim ihtiyacı ve masrafları düşer.
Akort ücret sisteminin yukarıda sıralanan yararlarına karşılık bazı sakıncalı yönleri de bulunmaktadır.
Bu sakıncaları aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:
•
Çalışma hızı ve verim artışı kaliteyi olumsuz etkileyebilir.
www.hedefaof.com
16
•
Fazla ve hızlı çalışma personelin yorulmasına, yıpranmasına, dikkatlerinin dağılmasına ve iş
kazalarına yol açabilir.
•
Hammadde ve malzeme israfı olabilir ve araç gereçlerin arıza oranları yükselebilir. Ayrıca
bakım masrafları artabilir.
•
Zaman etüdlerinin yapılması ve akort sisteminin oluşturulması uzmanlık gerektirir, bu da
sistemin kurulması ve işletilmesine ilişkin maliyetleri artırabilir.
•
Akort süresine erişemeyen düşük performanslı personelin memnuniyetsizliğine, şikayetine ve
bunlara bağlı sorunlara yol açabilir.
•
Standartların saptanmasında yanlışlık yapılırsa veya teknolojik gelişme ve değişmeler sisteme
yansıtılmazsa, işveren ile çalışanlar arasındaki ilişkiler bozulabilir.
Primli ücret sistemleri, prime esas kriterin tekli ya da çoklu olmasına
göre, tek faktörlü ve çok faktörlü; esas alınan performans düzeyine göre de bireysel,
grup ve örgüt primli ücret sistemleri olarak adlandırılır.
Primli ücret sistemleri, genellikle garanti edilmiş belirli bir kök ücretin karşılığı olan performans
seviyesini aşanlara, kök ücretin yanında prim olarak adlandırılan ve personelin performansına göre
değişen ilâve bir ödemenin yapılmasını öngören teşvikli sistemlerdir. Satış personeline garanti edilmiş
aylık maaş yanında her ay gerçekleştirdikleri satış miktarına göre prim verilmesi bu sistemin tipik ve
yaygın bir örneğidir. Primli ücret sistemleri; 1) Tek faktörlü ve çok faktörlü ücret sistemleri, 2) Bireysel,
grup ve örgüt primli ücret sistemleri olarak sınıflandırılabilir.
Tek faktörlü primli ücret sistemleri, verimlilik, kalite, tasarruf gibi faktörlerden sadece birinin
kullanılması durumunda ortaya çıkar. Çok faktörlü primli ücret sistemlerinde birden fazla kriter için prim
verilmesi öngörülür. Örneğin, ürün miktarı yanında ürün kalitesine ve/veya malzeme tasarrufuna da prim
verilmesi gibi. Çok faktörlü kombine sistemler ile tek faktörlü sistemler arasındaki en belirgin özellik
seçilen birden çok kriterin prim amacını oluşturma açısından bütünleyici nitelikte olmasıdır. Personelin
seçilen birden fazla kriter içinden herhangi birini ön plana çıkararak tercih etmesi, sistem bütünlüğünü
olumsuz etkilememelidir. Bu açıdan kombine sistemler oluşturulurken seçilen prim kriterlerinin prim
amacına uygun nitelikte olmasına özen gösterilmesi gerekir.
Primli ücret sistemleri birey, grup veya örgüt performansına dayalı olabileceği gibi, bunların birden
fazlasına dayanan karma sistemler şeklinde de olabilir. Örneğin, her satış personeline bireysel satış
miktarlarına göre prim verildiğinde bireysel performansa; bir satış grubundaki tüm personelin toplam
satışına göre prim verildiğinde grup performansına dayalı bir primli sistem ortaya çıkar. Karma
sistemlerde ise, hem birey hem grup performansına göre prim verilir. Grup veya örgütün toplam
performansına dayalı sistemlerde, önce grup veya örgütün toplam performansına göre toplam prim
miktarı hesaplanır. Sonra, hesaplanan bu prim belirli bir esasa, söz gelimi temel maaşlarının toplam
içindeki payına göre bireylere dağıtılır.
Primli sistemin hangi düzeyde uygulanacağını belirleyen faktörlerin başında performansın hangi
düzeyde ölçülebilir olduğu ve neyin teşvik edilmek istendiğidir. Buna göre, her bir personelin
performansının ölçülmesi olanaksız veya çok zor olduğunda mecburen grup performansına dayalı bir
sistem uygulanacaktır. Her düzeyde performans ölçülebilir olduğunda, bu defa performansın hangi
düzeyde (birey, grup veya örgüt) teşvik edilmek istendiğine göre prim sistemi tercih edilir.
Primli ücret sistemlerinin performansı çok yönlü teşvik etmeyi ve
ödüllendirmeyi sağlaması nedeniyle uygulama alanı oldukça geniştir.
Primli ücret sistemleri uygulandığında elde edilmesi olası yararlar aşağıdaki gibi sıralanabilir:
•
Performansı çok yönlü olarak teşvik etme ve ödüllendirme olanağı sağlar.
•
Personelin tatminini, motivasyonunu ve performansını olumlu yönde etkiler.
www.hedefaof.com
17
•
Performans artışı nedeniyle birim maliyetler düşer, işletmenin rekabet gücü artar.
•
Gözetim ve denetim ihtiyacını ve giderlerini azaltır.
Primli ücret sisteminin sakıncalarını da aşağıdaki şekilde özetlemek mümkündür:
•
Özellikle çok faktörlü ve grup temelli sistemlerin geliştirilmesi ve uygulanması uzmanlık ve titiz
çalışma gerektirmesi nedeniyle zordur.
•
Sistem iyi tasarlanmadığı ve personele
memnuniyetsizlikler ortaya çıkabilir.
•
Tek faktörlü sistemlerde bir konuda performans gelişirken diğer konularda performans
düşüklüğü yaşanabilir.
•
Birey performansına dayalı sistemler kişiler arası yardımlaşmayı, işbirliğini ve grup
performansını olumsuz etkileyebilir.
•
Grup ve örgüt performansına dayalı sistemler bazı üyelerin kaytarmasına ve iş yükünün personel
arasında dengesiz şekilde dağılmasına yol açabilir.
•
Teşvik düzeyinin yüksek olması yorgunluğu, yıpranmayı, kazaları, arızaları ve israfı artırabilir.
•
Düşük performanslılarla ilgili sorunlar ortaya çıkabilir.
açıkça
anlatılamadığında
şikayetler
ve
Zaman akordu ile primli ücret sistemleri arasındaki temel farklılıklar
nelerdir?
Diğer Ücret Sistemleri
Daha çok doğrudan (temel ve değişken) ücretle ilgili yukarıdaki sistemlerin yanında, dolaylı ücret
bileşenleriyle (ek yararlar ve sosyal yardımlarla) ilgili ücret sistemleri de vardır. Bunlar temel ücret
sistemleri gibi, performansla ilişkili olan ve olmayan sistemler şeklinde sınıflandırılabilir. Örneğin,
yılsonlarında gerçekleşen kârın bir bölümünün personele dağıtılmasını öngören kâr paylaşım plânları,
performansla ilişkilidir. Buna karşılık, ek ücret bileşenlerinin kişilerin tercihlerine göre değişkenlik
gösterdiği esnek yan haklar ve kafeterya tipi ücretleme ise, performansla ilişkili değildir. Genel anlamda,
burada ele alınan temel ücretlerin artışına ilişkin yöntemler ve plânlar da sistem olarak ele alınabilir.
Ancak ücret sistemi denince öncelikle doğrudan ücretin, sonra da dolaylı ücretlerin belirlenmesine dair
plânlar akla gelir.
Sonuç olarak hangi bileşenlerle ilgili olursa olsun sistemleri sınıflandırmada kullanılabilecek en
anlamlı ölçütün performans olduğu açıktır. Buna göre, sistemler performansla ilişkili olan ve olmayan
sistemler olarak ikiye ayrılır. Günümüz ücret sistemlerinde personele belirli bir ücret garantisi sağlanarak,
ücretin geri kalan bölümünün mümkün olan her durumda performansa dayalı olarak verilmesinin uygun
olacağı yönünde yaygın bir inanç vardır.
www.hedefaof.com
18
Özet
ücretlerin hem işin hem de kişinin değerine
uygun olması gerekir.
Ücret, personelin emeğinin karşılığı olup, çoğu
durumda çeşitli ücret bileşenlerinden oluşan bir
toplamı (paketi) ifade eder. Toplam ücret temel
(kök) ücret, değişken ücret ile ek yarar ve sosyal
yardımlardan oluşur. Ücret, örgütler/işverenler,
personel, hükümet, toplum açısından önemli bir
faktördür.
Ücretleme sürecinde, öncelikle örgüt ve çevre
analizleri yapılarak, örgütün ücretlemeye ilişkin
amaçları ve bu amaçlara ulaşmada izleyeceği
politikalar belirlenmelidir. Daha sonra temel
ücret yapısı oluşturulur. Bu aşamada, işler ve
personel itibarıyla temel ücret düzeylerinin ve
farklılıklarını tanımlayan ücret yapısı oluşturulur.
Ücret yapısının oluşturulması, ücret yönetimi
sisteminin oluşturulmasında öncelikli ve alt
yapısal bir öneme sahiptir. Ücret yapıları,
genellikle iş analizi, iş değerlemesi ve ücret
verilerinden
yararlanılarak
araştırması
oluşturulur. Ücret sistemlerinin oluşturulması
aşamasında ödeme dönemleri itibarıyla bireysel
ücretler hesaplanır ve ödenmesine ilişkin
düzenlemeler veya plânlar yapılır.
Ücretlendirmede temel amaç, ihtiyaç duyulan
sayı ve nitelikte personelin işletmeye çekilmesi;
bağlılıkları,
tatminleri
ve
motivasyonları
sağlanarak nitelikli insanlaürın elde tutulması;
bunların sonucunda örgütsel ve bireysel
performansın artırılmasıdır. Ücret maliyetlerini
kontol etmek ile yasal ve diğer gereklere uymak
da ücretlemenin amaçları arasında yer alır.
Hizmet sektörünün gelişmesi, rekabetin artması
gibi birçok değişim ücret yönetiminin önemini
artırmaktadır.
Ücret sistemleri, personelin temel ücret haddi,
ücret paketinin bileşimi, devam ve performans
durumu ile ilgili verilere dayalı olarak dönemlik
toplam ücretin nasıl hesaplanacağını ve
ödeneceğini gösterir. Örneğin, bir işçinin aylık
toplam ücretinin belirlenmesi için saatlik ya da
günlük kök ücretinin ne olduğu, ayda kaç gün
çalıştığı, yasal vb. gerekler sonucu verilmesi
gereken ek yararların ve sosyal yardımların neler
olduğu; performansa dayalı bir ücret sistemi
uygulanıyorsa aylık performansının ne olduğu ve
bunun ücrete nasıl yansıtılacağı gibi hususların
tanımlanması gerekir. Bu işlemler ücret
sistemlerinin oluşturulmasıyla ilgilidir.
İnsan
kaynakları
yönetiminin
önemli
işlevlerinden biri olan ücret yönetimi, işletmenin
amaç ve stratejilerine uygun ücret ve ödül
sistemlerinin kurulmasını ve uygulanmasını
içerir. Bu süreçte, temel bir ücret yapısının
oluşturulması, ücret sistemlerinin tasarlanması,
ücretleme
konusundaki
görevlerin
ve
sorumlulukların belirlenmesi; sonra da bu şekilde
oluşturulan
ücret
yönetimi
sisteminin
uygulanması söz konusudur.
Ücret yapılarını belirleyen ilk boyut, ücret
farklılıklarının hangi ölçüte dayalı olacağıdır. Bu
konuda iki temel ölçüt vardır: 1) İşin değeri ve 2)
Kişinin değeri. Bu ölçütlere göre ücret yapıları
işe ve kişiye dayalı olarak tasarlanır. İşe dayalı
yapılarda işin değerine göre; kişiye dayalı
yapılarda ise personelin sahip oldukları beceri ve
yetkinliklere göre ücretler farklılaştırılır. Karma
yapılarda ise, ücret farklılıkları hem işin değeri,
hem de kişilerin beceri ve yetkinlik düzeyleri
dikkate alınarak belirlenir. Her iki kriterin birlikte
kullanıldığı karma yapılar da, genellikle her
kademenin taban ücreti işin değerine göre
belirlenir ve kişilerin sahip oldukları beceri ve
yetkinliklere göre belirlenen taban ve tavan ücret
sınırları arasında kişilerin ücretleri farklılaştırılır.
Karma yapılar, aslında ücret aralıklarını içeren
işe dayalı yapılar olarak da kabul edilebilir.
Ücret politika, sistem ve uygulamaları, örgütün
genel amaç ve stratejilerine uygun ve katkı
sağlayacak nitelikte olmalıdır. Bunun için,
www.hedefaof.com
19
Kendimizi Sınayalım
1. Ücret işverenler açısından aşağıdakilerden
hangisi nedeniyle önemlidir?
6. Eşit değerde iş yapana eşit ücretin sağlanması
aşağıdakilerden hangisinin oluşmasına yol açar?
a. İşletmenin toplam giderleri
a. Stratejik ücret yönetiminin
b. İşçilik maliyetleri
b. Maliyet kontrolünün
c. Ücret geliri
c. Performans gelişiminin
d. Personel tatmininin
d. İşletmenin toplam gelirleri
e. Ücret adaletinin
e. Ülke genelindeki gelir dağılımı
2. Aşağıdakilerden
hangisi
bileşenlerinden biri değildir?
7. Geleneksel zamana dayalı ücret sisteminde
ücret geliri aşağıdakilerden hangisine bağlı olarak
artar?
ücretin
a. Temel ücret
a. Kazanılan bilgi ve beceriye
b. Emeklilik ücreti
b. Birim zamandaki verimliliğe
c. Performans ücreti
c. İş kalitesine
d. Ek yararlar
d. Çalışma süresine
e. Sosyal yardımlar
e. Müşteri memnuniyetine
3. Aşağıdakilerden hangisi, ücret yönetiminin
amaçlarından biri değildir?
8. Akord
ücret
sistemi
hangisinde uygulanır?
a. Nitelikli insanları işletmeye çekmek
a. Temel ücret belirli değilse
b. Personelin bağlılığını artırmak
b. Maaş garantisi yoksa
c. İşgücü devrini artırmak
c. Performans ölçülebilirse
aşağıdakilerden
d. Ücret düzeyleri yüksekse
d. Performansı artırmak
e. Performans ölçülemezse
e. Maliyetleri kontrol etmek
4. İşe dayalı ücret yapılarında temel hareket
noktası genellikle aşağıdakilerden hangisine
dayalıdır?
9. İş sonuçlarının ölçülemediği, işin hassas,
kullanılan malzeme ve araçların değerli olduğu
durumlarda aşağıdaki ücret sistemlerden hangisi
uygundur?
a. İşin değerine
a. Geleneksel zamana dayalı
b. Personelin performansına
b. Parçabaşı
c. Piyasa ücret düzeylerine
c. Ölçülmüş iş miktarına dayalı
d. Aylık enflasyon oranına
d. Grup primine dayalı
e. Personelin yetkinliğine
e. Bireysel prime dayalı
5. İş yapısı aşağıdakilerden hangisini gösterir?
a. İş ortamının güvenli olup olmadığını
10. Aşağıdaki ücret sistemlerinden hangisinde
ücret paketi içinde performans ücretine yer
verilmemiştir?
b. Ücret aralıklarının geniş mi, dar mı olduğunu
a. Grup primi
c. İşyerinin nasıl organize edildiğini
b. Parça akordu
d. İşlerin değer bakımından sırasını
c. Zaman akordu
e. Ücretin nasıl ödeneceğini
d. Bireysel prim
e. Geleneksel zamana dayalı
www.hedefaof.com
20
Yaşamın İçinden
Enflasyonsuz Ortamda Ücret Yönetimi
önemli bir görev düşüyor. Çalışanlarına,
enflasyonsuz ortam gereği daha düşük (ama o
günün gereği) ücret artışları verirken nedenleri ile
birlikte bunu paylaşmaları, farklı işletmelerden
doğru örneklerle şeffaf paylaşıma gitmeleri
olacak.
…Enflasyonlu Dönem: Neredeyse işletmelerin
tamamı ücret artışlarında enflasyon verilerini
kullanıyor. Enflasyon verilerini elde ederken
kullandıkları kaynak ise Devlet İstatistik
Enstitüsü. Aynı işletmelerin yaklaşık %75’i yılda
iki kez, sadece %10 civarındaki bir kısmı ise
yılda bir kez zam yapmakta. Enflasyona ve
çalışanlarının artan gelir vergisi dilimlerine karşı
işletmeler yılda iki kez zam yapmayı tercih
ediyorlar ve bu şekilde çalışanlarının enflasyon
karşısındaki kaybını azaltmayı öngörüyorlar.
Benzer davranışlar uluslararası işletmelerin
çalışanlarına maaşlarının döviz bazındaki kaybını
engellemek için kısa periyodlarla zam
vermesinde de gözlenebiliyor. Enflasyondan
sonra sırasıyla “Bireysel Performans”, “Kıdem”
ve “Firma Kârlılığı” ücret artışında önemli rol
oynuyor. Çünkü işletmelerin elinde, ücret
artışlarında kullanabilecekleri ve iyi çalışan
personellerine
farklı
olduklarını
hissettirebilecekleri daha geniş artış aralıkları
mevcut. Bu iyi bir şans ve birçok işletme
tarafından tercih ediliyor. Çalışanlar, rakamsal
olarak yüksek zamlara alışıklar. Hele ülkemizde
2000 yılındaki kriz öncesinde alınan zam
oranlarının neredeyse tamamı %50’nin üzerinde
gerçekleşiyor.
Enflasyon zammının olmadığı bir ortamda
çalışanları birbirinden ayırdederken teşvik edici
yöntemler kullanılacak. Bugün işletmelerin
yaklaşık %60’lık bir kısmı herhangi bir teşvik
edici sistem kullanmıyor. Kullananlar ise
çoğunlukla bireysel prim vermekteler. Az da olsa
kar payı ve hisse paylaşımına gidenler de mevcut.
Görüldüğü gibi yeterli değil. Hele teşvik
sistemlerinin öneminin oldukça artacağı bu
dönemde çalışanlar için önemli bir tercih kriteri
olacak. Örneğin, Amerika’da olduğu gibi artık
“emeklilik programları” (işletme çalışanlarını
emekli olacakları döneme hazırlayan programlar)
işletmelerin tercih edilmesinde önemli rol
üstlenebilir.
Düşük enflasyonlu ülkelerdeki işletmelerin
uyguladığı sistemleri incelemek ve bunları adapte
etmek bir yöntem olarak kullanılabilir. Yılda tek
ücret artışı, enflasyona değil performansa
bakarak. Yıl içinde çok küçük enflasyon
oynamaları ücrete yansıtılabilecek. Ayrıca
işletmeler, ücret belirlemesi ve artışlarında, kendi
sektöründeki piyasa artışına ve şartlarına da
bakacak ve bunu kullanacaklar. Şimdiden hiç de
azımsanmayacak bir kesim bunu yapmaya
başladı bile. Ayrıca performansı iyi olmayan
çalışanlar için “sıfır” veya “eksi” artışların
yapılabilmesi bile mümkün olacak.
Enflasyonsuz Dönem: Bu kavramı enflasyonun
düşüş trendine girdiği dönem olarak da
düşünebiliriz. İşletmelerin yaklaşık %70’i
çalışanlarına son iki yılda %20’nin altında zam
veriyor. Bunların içerisinde önemli bir kısım ise
hiç ücret artışı gerçekleştirmiyor. İlk bakışta
normal değil gibi görünse de, enflasyonun
düşüşte olduğu, tek haneli enflasyona geçiş
sürecinde
olunduğu
düşünüldüğünde
bu
istatistiklerde alışılandan çok daha düşük ücret
artışları olacak gelecekte. İşletmelerin büyük
çoğunluğu enflasyonun olmadığı veya düşük
olduğu bir ortamda yılda tek ücret artışı
uygulamakta. Ve bu ücret artışı artık enflasyon
ağırlıklı olmayacak. Çünkü enflasyon yok! Ücret
artışında farklı kriterler rol oynayacak.
…İşletmeler, bugüne kadar sadece enflasyon
artışı ile mutlu ettikleri çalışanlarına daha farklı
çözümler bulma yoluna gidecekler. Çünkü tek
haneli enflasyondaki ücret artışı, bu oranda az
artışa alışık olmayan çalışanların neredeyse
tamamında bir psikolojik mutsuzluk yaratacak.
Temel ücret kavramı yerine “toplam kazanç”
kavramı önem kazanacak. Tek haneli enflasyon
yerleştikçe, uzun dönemde ücret artışı için
gelecek dönem enflasyon tahminleri kullanılacak.
Sonuçta, ülke ekonomik koşulları nasıl olursa
olsun işletmeler ücret sistemlerini kurmak ve
yönetmek durumundadırlar. Enflasyonun yüksek
veya düşük olması sadece yönetilen ücret sistemi
içerisindeki kurguyu etkileyecektir. Düşük
enflasyonlu dönemde bu bilgiler hepimizin işine
yarayacaktır. Bilmem aynı fikirde misiniz?
Peki şimdi neler oluyor ve bundan sonra
n’olcak? İşletmeler için “iyi çalışanları elde tutma
sanatı” önem kazanacak. Buradan yola çıkan
işletmeler çalışanlarının ihtiyaçlarını ön planda
tutacak ve onlara farklı olduklarını hissettirmek
zorunda kalacaklar. Çalışanlar da kendi
ihtiyaçlarına en iyi karşılık bulacakları işletmeleri
tercih edecekler. Enflasyonlu ortamda yüksek
ücret artışları görmeye alışmış çalışanlar bu
dönemde artış rakamlarını yadırgıyorlar. Buna
alışmak zaman alacak. Bu süreçte işletmelere
Kaynak:
Orhan
Erkut,
http://triohrc.com/detay.php?kt=04&id=12
(Erişim: 2 Nisan 2009)
www.hedefaof.com
21
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
Sıra Sizde 3
Ücret sistemleri personelin temel ücret haddi,
ücret paketinin bileşimi, devamlılık ve
performans durumu ile ilgili verilere dayalı
olarak
dönemlik
toplam
ücretin
nasıl
hesaplanacağını ve ödeneceğini gösterir. Örneğin,
bir işçinin aylık toplam ücretinin belirlenmesi
için saatlik kök ücretinin ne olduğu, ayda ne
kadar çalıştığı, yasal vb. gerekler sonucu
verilmesi gereken ek yararlar ve sosyal
yardımların neler olduğu; performansa dayalı bir
ücret sistemi uygulanıyorsa, aylık performansının
ne olduğu ve bunun ücrete nasıl yansıtılacağı gibi
hususların tanımlanması gerekir. Bu işlemler,
ücret sistemlerinin oluşturulmasıyla ilgilidir.
Bireysel ücret oluşturulan bu sistemde tek tek
bireyler için hazırlanan ücret paketlerini ifade
eder.
1. b Yanıtınız yanlış ise “Ücretin Tanımı ve
Önemi” bölümünü gözden geçiriniz.
2. b Yanıtınız yanlış ise “Ücretin Bileşenleri”
bölümünü gözden geçiriniz.
3. c Yanıtınız yanlış ise “Ücret Yönetim
Sistemi ve Süreci” bölümünü gözden geçiriniz.
4. a Yanıtınız yanlış ise “Ücret Yapıları”
bölümünü gözden geçiriniz.
5. d Yanıtınız yanlış ise “Ücret Yapıları”
bölümünü gözden geçiriniz.
6. e Yanıtınız yanlış ise “Ücret Yapıları”
bölümünü gözden geçiriniz.
7. d Yanıtınız yanlış ise “Ücret Sistemleri”
bölümünü gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 4
8. c Yanıtınız yanlış ise “Ücret Sistemleri”
bölümünü gözden geçiriniz.
Akord sistemlere kıyasla primli sistemlerin hem
daha fazla türü vardır, hem de uygulama alanı
daha geniştir. Çünkü, akord sistemler genellikle
verime dayalı iken; primli sistemler verim
yanında kalite, tasarruf, işbirliği gibi çok sayıda
faktöre dayalı olabilir. Ayrıca, primli sistemlerde
garanti edilen asgari bir ücretin olması da yaygın
olarak kullanılmalarını sağlayan bir faktördür
9. a Yanıtınız yanlış ise “Ücret Sistemleri”
bölümünü gözden geçiriniz.
10. e Yanıtınız yanlış ise “Ücret Sistemleri”
bölümünü gözden geçiriniz.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
Stratejik ücret yönetiminde ön plana çıkan
konular arasında geleneksel ücret yapıları yerine
geniş band yapısı, odağı işten bireye çeviren
yetkinliğe dayalı ücretleme, işletme içi eşitlikten
çok piyasaya uyuma daha fazla önem verilmesi,
birey veya takım performansına bağlı değişken
ücretlerin artan rolü, bireysel başarıların
tanınmasına ve ödüllendirilmesine verilen
önemin artması sayılabilir.
Sıra Sizde 2
Sistematik açıdan, işe dayalı bir ücret yapısının
oluşturulması için iki temel çalışmanın yapılması
gerekir. Bunlar; 1) İş değerlemesi ve 2) Ücret
araştırması’dır. İş değerlemesi ile, işletmedeki
işlerin göreli değerleri belirlenir. Ücret
araştırmaları ile de benzer işlere ait piyasadaki
ücret düzeyleri belirlenir. Bu kapsamda, doğal
olarak işletmenin mevcut ücret düzeyleri ve
yapısı da analiz edilir. Bu analizlerle elde edilen
verilerden yararlanılarak, işletmenin yeni ücret
yapısı oluşturulur.
www.hedefaof.com
22
Yararlanılan Kaynaklar
Benligiray, S. (2009). “Ücret ve Yönetiminin
Önemi”, Performans ve Ücret Yönetimi,
Eskişehir: Anadolu Üniversitesi AÖF Yayını, No:
1016.
Acar, A. C. (2007). İşletmelerde Ücret Yapısının
Oluşturulması ve Bir Uygulama. İstanbul:
LitaretürYayınları
Ataay, İ. D. (1990) İş Değerlendirme ve Başarı
Değerlendirme Yöntemleri. İstanbul: İstanbul
Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayını, No: 235,
İşletme İktisadı Enstitüsü Yayını, No:128.
Bingöl, D. (2003). İnsan Kaynakları Yönetimi.
5.Baskı, İstanbul: Beta Basım.
Geylan, R. (1996). Personel Yönetimi. Eskişehir:
Birlik Ofset.
Ataay, İ. D. ve Acar, A. C. (2008). “Ücret
Yönetimi” İnsan Kaynakları Yönetimi, C.Uyargil
ve diğ., İstanbul: Beta Yayın, ss.399-504.
Gomez-Meija, L. R.; Balkin, D. B. and Robert L.
C. (2001). Human Resources Management. 3rd
ed., New Jersey: Prentice Hall.
Ataay, İsmail D. (2008). “İş Değerleme”, İnsan
Kaynakları Yönetimi, C.Uyargil ve diğ., İstanbul:
Beta Yayın, ss.343-398.
Milkovich, G. T. and Newman J. M. (2002).
Compensation. 7th ed., Boston: McGraw-Hill.
Benligiray, S. (2007). Ücret Yönetimi. İstanbul:
Beta Basım.
Özışık
G.
G.
(2002).
İşletmelerde
Ücretlendirmenin İlkeleri. İstanbul: Literatür
Yayıncılık.
Benligiray, S. (2009). “Ücret Sistemleri”,
Performans ve Ücret Yönetimi, Eskişehir:
Anadolu Üniversitesi AÖF Yayın, No: 1016.
Sabuncuoğlu, Z. (2005). İnsan Kaynakları
Yönetimi (Uygulamalı), Bursa: Furkan Ofset.
www.hedefaof.com
23
2
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
İş değerlemesini betimleyebilecek,
İş değerlemesinin amaçlarını ve başlıca yararlarını açıklayabilecek,
Başlıca iş değerleme yöntemlerine göre işlerin nasıl değerleneceğini ifade edebilecek
İş değerleme sonucunda elde edilen bilginin nasıl kullanıldığını açıklayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
İş Değerlemesi
Puan yöntemi
İş Analizi
Faktör Karşılaştırma Yöntemi
Sıralama Yöntemi
Faktör
Sınıflama Yöntemi
Ücret Yapısı
İçindekiler
Giriş
İş Değerlemesinin Tanımı ve Önemi
İş Değerlemesinin Amaçları ve Kullanım Alanları
İş Değerleme Süreci
İşlerin Değerlenmesi
İş Değerleme Yöntemleri
İş Değerlemesinin Sonucu: İş Yapısı
24
www.hedefaof.com
İş Değerlemesi
GİRİŞ
İşe dayalı bir ücret sisteminde dahili eşitliği sağlayacak bir ana-kök ya da taban ücret yapısının kurulması
için kullanılan ortak analiz birimi “iş” dir. İş, bir ya da birden çok kişinin bedensel ve/veya düşünsel
gücünü kullanmak suretiyle ortaya koyduğu eylemdir. Bu eylemler çeşitli faktörlere göre işletme için
farklı değerlere sahiptir. İşlerin farklı değerlerinin bilimsel esaslara göre belirlenmesi ve ücret adaletinin
sağlanmasına bir temel oluşturması için işlerin bu değerleri yansıtacak bir sıraya konması gerekir.
İş değerlemesi, genellikle bir kuruluşta mevcut her işin, o kuruluşta bulunan diğer tüm işler arasındaki
göreceli değerini ortaya çıkaran bir sistem olarak tanımlanmaktadır. Bunun yanı sıra çeşitli kaynaklarda iş
değerlemesinin farklı tanımlarına rastlamak mümkündür. Yapılan tanımlarda genellikle iş değerlemesinin
işlerin önem ve güçlüklerine göre birbirleriyle karşılaştırılmaları sonucunda değerlendirilmesi ve
ücretlendirilmesi olduğu ileri sürülmektedir. Ancak bu ve benzer tanımlara dayanarak iş değerlemesinin
bir ücret sistemi olduğu kanısına kapılmamak gerekir. İş değerlemesi bir ücret sistemi değildir, işe dayalı
adil bir ücret sisteminin kurulmasına temel dayanak oluşturacak objektif ve bilimsel standartlar elde
etmek için kullanılan bir tekniktir. Bu teknik çok aşamalı bir süreç özelliği taşımaktadır. Bu, bir örgütte iş
değerlemesi temeline dayalı bir ücret sistemi kurmak için belirli aşamalardan geçmek gerektiği anlamına
gelmektedir. Kitabınızın bu ünitesinde iş değerleme çalışmasının aşamaları ve kullanılan yöntemler
incelenecektir.
İŞ DEĞERLEMESİNİN TANIMI VE ÖZELLİKLERİ
İş değerlemesi, belirli sınırlılıkları olmakla birlikte, sistematik ve
bilimsel bir yöntem olarak kabul edilir.
İş değerlemesi, bir örgütteki işlerin göreli değerlerini sistemli olarak belirleme süreci veya işyerindeki
işler arasındaki değer farklılıklarını ortaya çıkarma amacına yönelik bir yöntem olarak tanımlanabilir. Bu
süreçte, işler bir veya birden fazla ölçüte göre değerlendirilerek işlerin göreli değerleri belirlenir. İş
değerlendirmenin temel özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir:
•
İş değerlemede, personel değil işler değerlendirilir. İşler değerlendirilirken o işleri yapan
personelin yeterliliklerine ve performanslarına bakılmaz. İş değerlendirmesi, belirli sınırlılıkları
olmakla birlikte, sistematik ve bilimsel bir yöntem olarak kabul edilir.
•
İş değerlemesi bir karşılaştırma(mukayese) sürecidir. Bu süreçte işler, doğrudan veya dolaylı
olarak birbirleriyle karşılaştırılarak her bir işin göreli değeri belirlenir.
•
İş değerlemesi bir yargılama sürecidir. Bu yargılama, gerek iş tanımlarındaki bilgilerin
yorumlanmasında gerekse, iş tanımlarıyla değerleme faktör ve derece tanımlarının
karşılaştırılmasında gerekir.
•
İş değerlemesi genellikle analitik bir süreçtir. İş değerleme yargısal ama bilgiye dayalı yargılar
içeren bir süreçtir. İşlerin analizi ve tanımlaması ile değerlendirilmesinde analitik plânlar ve
araçlar kullanılır.
25
www.hedefaof.com
•
İş değerlemesi sistemli ve yapılandırılmış bir süreçtir. Değerleme yöntem ve planları/ölçekleri
şeklinde ortaya çıkan bu çerçeve, tüm değerleyicilerce kullanılan dil, kriterler vb. ortak olmasını
sağlar.
İŞ DEĞERLEMESİNİN AMAÇLARI VE KULLANIM ALANLARI
İş değerlemenin asıl amacı, işlerin göreli değerleriyle uyumlu biçimde
ücretlendirilmesini sağlayarak ücret adaletini (eşitliğini) gerçekleştirmektir. Eşit değerde
işe eşit ücret ilkesini hayata geçirerek, personelin ücret ve iş memnuniyetini sağlamak da
iş değerlemesinin en genel amaçları arasındadır.
İş değerlemenin başlıca amaçları aşağıdaki gibi sıralanabilir:
•
Sistemli, adil ve akılcı bir ücret yapısı için temel oluşturmak,
•
Böylece, eşit değerde işe eşit ücret ilkesini hayata geçirmek,
•
Değişen veya yeni ortaya çıkan işleri değerlemek ve sınıflamak için üzerinde anlaşılmış bir araç
oluşturmak,
•
Diğer örgütlerdeki işler ve ücret hadleri ile işletmedeki ücretleri karşılaştırmak için bir araç
sağlamak,
•
Bireysel performans ölçümü için bir temel sağlamak,
•
Ücret anlaşmazlıklarının çözümünde başvurulabilecek bir araç sağlayarak bu anlaşmazlıkları
azaltmak,
•
Üst düzey işlere doğru personeli motive etmek,
•
Ücret adaleti yoluyla personelin tatmin ve bağlılığını sağlamak,
•
Personel ve sendikalarla yapılan ücret pazarlıkları için işe dayalı ve nesnel bilgi ve temel
sağlamak,
•
Ücret maliyetlerinin kontrolünü kolaylaştırmak,
•
Diğer insan kaynakları işlevlerinde kullanılabilecek işlere dair bilgiler sağlamak (seçim,
planlama, kariyer yönetimi vb.).
•
İşlerin ve organizasyonun gözden geçirilmesini, yeniden tasarlanmasını ve güncellenmesini
sağlamak.
İŞ DEĞERLEME SÜRECİ
İş değerleme sürecinin ilk aşaması hazırlık ve plânlamadır. Daha
sonra işler analiz edilir, iş tanımları ve iş gerekleri hazırlanır ve işler değerlenir. Sonuçta
da değerlemeden elde edilen veriler iş yapısının ve ücret yapısının oluşturulmasında
kullanılır.
İş değerlemesi Şekil 2.1’de görüldüğü gibi, bazı temel aşamalardan oluşan bir süreçtir. Sürecin herbir
aşaması alt başlıklar halinde incelenecektir.
Hazırlık ve Planlama Çalışmaları
Hazırlık ve planlama aşamasında, iş değerlemesinin amaç ve kapsamı, değerleme yöntemi ve faktörleri,
proje organizasyonu ve görevlileri belirlenir ve diğer hazırlık çalışmaları yapılır. Bu çalışmaları kısaca
inceleyelim.
26
www.hedefaof.com
Amacın ve Kapsamın Belirlenmesi
Yukarıda belirtildiği gibi, iş değerlemesinin temel amacı, işlerin göreli değerine uygun bir iş-ücret
yapısını oluşturarak eşit değerde işlere eşit ücret verilmesini sağlamaktır. Bunun dışında başka amaçlar da
güdülecekse, bu da baştan belirlenmelidir. İş değerlemesinin kapsamı, hangi işlerin değerlendirileceğini
ifade eder. İş değerleme projesinde, duruma göre, bir işletme veya örgütteki işlerin tamamı veya bir kısmı
değerlendirilebilir. İş sayısının az olduğu küçük işletmelerde ve sayısal olmayan iş değerleme
yöntemlerinin kullanılması durumunda bütün işlerin bir defada ve aynı yöntemle değerlenmesi
mümkündür. İş sayısı çok olduğunda ve sayısal değerleme yöntemleri tercih edildiğinde ise, ana iş
grupları için farklı iş değerleme çalışmalarının yapılması, daha uygundur.
Şekil 2.1: İş Değerlemesi Süreci
Genellikle büyük örgütlerde, “büro/profesyonel (beyaz yakalı), üretim/operasyon (mavi yakalı),
yönetim gibi ana iş gruplarına dahil olan işler, ayrı değerlendirme ölçek veya planlarına göre
değerlendirilir. Çünkü özellikle belirli bir büyüklüğe ulaşmış işletmelerdeki işlerin içerik ve gerekleri,
ciddi farklılıklar gösterebilmektedir. Bu nedenle tüm işlerin tek bir planla, bir defada ve aynı
faktörlere/ölçeğe göre değerlenmesi uygun olmaz.
Bir organizasyonda neden iş değerlemesine ihtiyaç duyulur?
Değerleme Yönteminin ve Faktörlerinin Belirlenmesi
Amaç ve kapsam belirlendikten sonra, iş değerlemesinde kullanılacak yöntem ve faktörler
belirlenmelidir. Bu, uzman ve danışmanların da katkısıyla, daha çok üst yönetim ve insan kaynakları
yöneticilerinin kararına bağlı bir konudur. Yöntem ve faktörler konusunda karar verirken, işletmenin iş
değerleme ile ulaşmak istediği amaçlar, örgüt ve iş özellikleri, işletmenin finans, personel ve süre
bakımından olanakları, iş değerleme yöntemlerinin özellikleri vb. dikkate alınmalıdır.
Yöntem ve faktörlerin belirlenmesi, iş analizi ve iş tanımlarının kapsam ve içeriğini belirlemek
açısından da büyük önem taşır. Örneğin, işlerin bir bütün olarak veya bir-iki faktöre göre
karşılaştırılmasını/ değerlenmesini içeren sıralama ve sınıflama yöntemleri için çok ayrıntılı iş
analizlerine ve iş tanımlarına pek gerek duyulmaz. Buna karşılık yaygın şekilde kullanılan puan yöntemi
için, daha ayrıntılı analizlere ve faktörlere ilişkin bilgileri de içeren ayrıntılı iş tanımlarına gerek vardır.
Puan yöntemi kadar olmasa da, faktör karşılaştırma yönteminde de ayrıntılı iş analizlerine gerek vardır.
Bu yüzden, iş analiz ve tanımların ihtiyaca uygun olarak hazırlanabilmesi için, ilk aşamada kullanılacak
yöntem ve faktörler belirlenmelidir.
Proje Ekibi ve Organizasyonu
İş değerlemesi, ne kadar yetkin olursa olsun tek kişinin yapamayacağı ve çok sayıda kişinin katkı ve
katılımını gerektiren bir çalışmadır. Bu nedenle, iş değerleme projesinin ilk aşamasında, proje
organizasyonunun, bu kapsamda yapılacak işlerin ve bu işleri yapacak kişilerin sahip olmaları gereken
niteliklerin, sonra da rol alacak kişilerin belirlenmesi gerekir.
27
www.hedefaof.com
Değerleyici olarak görevlendirilecek kişilerde üç temel nitelik aranmalıdır:
•
Yeterli bilgi ve anlayış: Değerleyiciler, iş değerleme, yöntem ve faktörler, değerlemede dikkate
edilecek hususlar vb. konusunda yeterli bilgi ve beceriye sahip olmalıdırlar.
•
Nesnel değerleme niteliği: Değerleyiciler subjektif etkilerden uzak ve tarafsız bir biçimde,
işleri, iş gereklerine dayalı olarak değerleyebilme yeteneğine sahip olmalıdır.
•
Temsil özelliği: Değerleyiciler, değerlenen işleri ve o işlerde çalışanları temsile edecek şekilde
farklı iş gruplarından ve hiyararşik düzeylerden seçilmelidir.
İlk iki nitelik, değerlemelerin geçerlilik ve güvenilirliği; üçüncüsü ise kabul edilirliği açısından
önemlidir.
İş değerleme ekibi, gerekli niteliklere sahip üyelerin bulunması halinde tamamen işletmenin mevcut
personelinden ve yöneticilerinden oluşabilir. İşletmede uygun kişilerin bulunmaması ya da personelin
oluşturduğu bir grubun uygun görülmemesi durumunda iş değerlemesi, işletme dışı kişilerden oluşan bir
grup tarafından da yapılabilir. Ancak, çoğunlukla tercih ve tavsiye edilen yol, iş değerlenmesinin çoğu
işletme içinden ve 2-3 dış uzman üyeden oluşan karma bir ekip tarafından yapılmasıdır.
İş değerlemesinin tamamen işletme içi personel veya dışarıdan uzmanlar tarafından yapılmasının bazı
ciddi sakıncaları vardır. Tarafgirlik; ücret, unvan ve kişiliklerin etkisinde kalma; işletme körlüğü gibi
değerleme hataları, işletme içinden gelen üyeler için daha fazla geçerlidir. Uzmanlık ve deneyime
rağmen, işletme ve işler hakkında yeterince bilgiye sahip olmamak veya böyle algılanmak ile belirli iş
gruplarını temsil niteliğine sahip olmamak da, dış uzmanlarr için önemli bir zaafiyet oluşturur. Bu gibi
sakıncaları önlemek için, işletme içinden ve dışından gelen üyelerden oluşan karma değerleme ekipleri
daha uygundur.
Hazırlık aşamasında görev alacak kişilerin olağan işleri de dikkate alınarak çalışma programının
yapılması, işletme çalışanlarının iş değerleme konusunda bilgilendirilmesi ve eğitimi, proje ekibinin
eğitimi gibi faaliyetler de gerçekleştirilmelidir. Burada, iş değerlemesinin çoğu durumda haftalarca hatta
aylarca sürebileceği gözden uzak tutulmamalıdır. Ayrıca, iş değerlemesinde görev alacak kişiler, gerekli
bilgileri kazandırmak ve tazelemek için, iş analizleri, iş tanımları, iş değerleme yöntemleri, değerleme
hataları ve değerlemede dikkat edilecek hususlar vb. konusunda eğitilmelidir.
İşlerin Analiz Edilmesi
İş değerlemede, işi yapanlar değil işler değerlenir. İşler değerlenirken
o işleri yapanların yeterliliklerine ve performanslarına bakılmaz.
İş analizi, işler hakkında sistemli bir bilgi toplama ve düzenleme süreci olarak tanımlanabilir. İş
analizleri, iki temel faaliyeti içerir: 1) İşlere ilişkin verilerin toplanması ve 2) Bu verileri kullanarak İş
tanımlarının ve iş gereklerinin hazırlanması. İş analizleri, iş değerlemesi sürecinde mutlaka yapılması
gereken bir çalışmadır. Çünkü, işlerin değerleri iş analizleri sonucu elde edilen verilere dayalı olarak
hazırlanan iş tanımları (job description) ve iş gerekleri (job specification) kullanılarak belirlenir. İş
değerlemesinin başarısı ve geçerliliği, iş tanımlarındaki bilgilerin doğruluğuna ve yeterliliğine bağlıdır.
İş analizlerini daha iyi anlatabilmek için bazı kavramlar üzerinde durmakta yarar vardır. Bu
kavramların başında iş gelir. İş (job), bir kişi tarafından üstlenilen ve genellikle birbiriyle ilişkili olan
görevler topluluğudur. Örneğin, “müşteri hizmetleri temsilciliği”, farklı görevleri içeren bir iştir. Görev
(task), özel amaç veya sonuçları olan ve işi oluşturan temel parçalardır. Örneğin, “müşterilere doğru
bilgiler vermek” bir görevdir. İş ailesi (Job family), birbiriyle yakından ilgili ve içerik bakımdan benzer
işler grubudur. Bu kavram, bazen “iş veya kariyer ailesi” ve “meslek” terimleriyle geçişimli olarak ta
kullanılır. Pazarlama, İnsan kaynakları, finans, mühendislik vb. benzer içerikte işleri içeren iş aileleri;
bazen de meslekler olarak kabul edilir. Meslek (occupation), birbiriyle ilişkili ve içerikleri genel olarak
benzer olan işler grubudur. İş analizlerinde, esas olarak belirli görevleri içeren “işler” incelenir ve
tanımlanır. Ancak, daha ayrıntıya inilerek “görevler” ya da daha genel bir bakışla “iş aileri” üzerinde
28
www.hedefaof.com
odaklanan analiz çalışmaları da söz konusu olabilmektedir. İş analiz ve tanımlarında ne kadar ayrıntıya
inileceği, amaca ve yönteme göre değişir. İş değerleme açısından bakıldığında, sınıflama ve sıralama
yöntemleri’ne kıyasla puan ve faktör karşılaştırma yöntemleri için daha ayrıntılı analiz ve tanımlara
ihtiyaç vardır.
İş analizlerinde veriler veriler, anket, görüşme, gözlem, kayıtların incelenmesi veya bunların birden
fazlasını içeren karma yöntemlerle toplanabilir.
İş Tanımlarının ve İş Gereklerinin Hazırlanması
İş analizlerinin yapılış amacına göre iş tanımları da farklılaşır. İş değerlemede kullanılacak iş tanımlarının
işleri değerlemek için gerekli değerlendirme faktörleriyle ilgili bilgileri de içermesi gerekir. Çünkü işler,
geliştirilen ölçek veya planlara göre ve hazırlanan iş tanımlarındaki bilgilere dayalı olarak değerlendirilir.
Bu amaçla yapılacak iş analizlerinde toplanan veriler, Tablo 2.1’de gösterildiği gibi gruplandırılabilir. Bir
iş tanımının temel olarak üç bölümden oluşması önerilir. Bu bölümler, 1) İş tanımının yapıldığı tarihin,
işin adının, eski ve değişen diğer adlarının ve kodunun, işin bağlı olduğu ana ve varsa ikincil bölümlerin
adlarının ve kodlarının, en yakın nezaretçisinin adının, bu işi yapan kişilerin sayısının, bu iş için şu anda
ödenen ücretin vb. gibi sözkonusu işi tanıtan bilgilerin yer aldığı işin kimliği bölümü, 2) İşin kapsamı ve
amacı hakkında genel bir fikir vermek amacıyla hazırlanmış işin özeti bölümü ve 3) İçerdiği görevlerin ve
sorumlulukların, bu işi diğer işlerden ayıran belli başlı özelliklerin daha ayrıntılı bir şekilde belirtildiği
esas bölümdür.
Tablo 2.1: İş Analizlerinde Toplanan Veriler
İşle İlgili Veriler
İşin Kimliği
İşin unvanı, Bölümü, Bbirimi,
Örgüt İçindeki Yeri,
İşte çalışan personel sayısı,
İşin ücreti, İş grubu, Kodu vb.
İşin İçeriği
Görev ve sorumluluklar, Faaliyetler, Hareket
kısıtları, İş kapsamında tanınan yetki,
Performans kriterleri, Çelişen iş talepleri,
Çalışma koşulları, Roller, Bedensel ve zihinsel
çaba gerekleri vb.
İşi Yapan Personelle İlgili Veriler
Personelin Nitelikleri
Mesleki ve teknik bilgi, El becerileri, Sözlü ve
yazılı iletişim becerileri, Sayısal beceriler,
Mekanik beceriler, Kavramsal beceriler,
Yönetsel beceriler, Liderlik becerileri,
Kişilerarası beceriler, iş deneyimi, Gerekli belge
ve sertifikalar, Diğer beceri ve yetkinlikler vb.
İş İlişkileri
İşletme içi: Üstler, akranlar, astlar, farklı
bölümlerde çalışanlarla olan iş ilişkileri,
İşletme dışı: Müşteriler, tedarikçiler, resmi
kurum ve kuruluşlar, mesleki kuruluşlar,
sendikalar ve personel grupları, sivil toplum
örgütleri, toplumla olan iş ilişkileri vb.
Kaynak: Milkovich ve Newman, 2002: 96.
İşle ilgili görev ve sorumluluklar sistematik bir biçimde yazılmalıdır. Görev ve sorumlulukların aldığı
zaman ve işlem sıklıkları belirtilmelidir. Çünkü geleneksel olarak çalışma zamanının görevlere dağılımı,
o görevlerin önemlerini yansıtmaktadır. Yapılış zorluklarının yanı sıra seyrek olarak yapılıyor olsalar bile,
bazı görevlerin personelde farklı ve üst düzey nitelik gerektirmesi mümkündür. Bu nedenle sürekli, belirli
zaman aralıklarıyla ve seyrek olarak yapılan tüm görevlerin belirtilmesi gerekir. Bir iş tanımı
hazırlanırken işi tanımlayan objektif unsurlara yer verilmelidir. Metin herkes tarafından anlaşılır olmasını
sağlayacak cümlelerle ve sözcüklerle hazırlanmalıdır. Anlatımların yorumlara yol açmaması, okuyan
herkesin aynı anlamı çıkmalarını sağlayacak şekilde olması gerekir.
Hazırlanan iş tanımları doğru ve tam olup olmadıkları açısından iş tanımlarını hazırlayan kişiler,
tanımlanan işleri yapan kişiler ve bölüm sorumluları tarafından kontrol edilmelidir. Bu kontrol sürecine
sendikalar da katılabilir. Ancak bazen iş tanımlarını kontrol eden yöneticiler tanımların iş analizi
verilerine dayalı olarak hazırlandığını unutarak iş tanımları üzerinde kendi amaçlarına ve beklentilerine
uygun bazı düzeltmeler yapma eğiliminde olabilmektedirler. Gerçek bir iş tanımı yapılmak isteniyorsa, iş
tanımlarının en son kontrollerinin iş analizi verileriyle karşılaştırılarak yapılması gerektiği
unutulmamalıdır.
29
www.hedefaof.com
İş analizi ve iş tanımı verilerinden yola çıkılarak hazırlanan iş gerekleri, temel olarak iki bölümden
oluşur. Birinci bölümde işin kimliği belirtilir. İş gereklerinde bu bölüm iş tanımlarındaki kadar ayrıntılı
değildir. İşin tanımıyla gerekleri arasında ilişki kurulmasını sağlamak amacıyla bu bölümde işin adı, kodu
ve bağlı olduğu bölüm belirtilir. İlave olarak bu bölümde iş değerlemesi tamamlandıktan sonra işin sırası,
sınıfı, derecesi ya da toplam puanı ve sınıfı-derecesi gibi bilgiler yer alır. İkinci bölümde ise, iş
değerlemesinde kullanılacak ana ve alt faktörler ile tanımları yer alır. İş gerekleri özellikle insan
kaynakları planlamasında, personel bulma ve seçmede, eğitimde, terfi ettirmede, kariyer geliştirmede ve
iş değerlemesinde kullanılır. İş gereklerinin iş değerlemesi açısından önemi, değerlemede esas alınacak
faktörlere yer vermesidir. Bu faktörler işi yapan personelde bulunması gereken beceri, yetkinlik, fiziksel
ve düşünsel çaba, sorumluluk gerekleriyle çalışma koşullarıdır. İş gereklerinde bu faktörlere ilişkin
ifadeler onların işteki paylarını ve zorluk derecelerini gösterecek şekilde düzenlenir. Her faktörün
başlığının yanında, iş değerlemesi sonucunda bu faktörün değerine ilişkin göstergenin belirtileceği bir
alan bırakılır. Bu gösterge kullanılan iş değerlemesi yöntemine göre harf, sınıf adı, puan vb. şekilde
olabilir.
İŞLERİN DEĞERLENMESİ
İşlerin değerlenmesi, değerleyiciler tarafından, iş tanımları kullanılarak, belirlenen yönteme göre yapılır.
Değerlemelerin nasıl bir programla ve ne sürede yapılacağı, değerlenecek iş sayısına, yönteme, değerleme
için ayrılabilecek zamana göre değişir. İş sayısının çok olduğu, sayısal yöntemlerin kullanıldığı
durumlarda değerlemelerin bir defada yapılması pek mümkün olmamakta, değerleme süreci bir dizi
toplantıyı ve daha uzun bir süreyi gerektirmektedir. İş tanımlarının ve değerleme planının önceden
değerleyicilere dağıtılması, değerlemelerin hzıını ve etkenliğini artıracaktır.
İş değerleme ekibi işleri değerlerken iki temel yaklaşımdan birini benimseyebilir: 1) Önce her üye
bireysel olarak işleri değerlendirir, sonra bu değerlemeler belirli yöntemlerle birleştirilerek kurulca ortak
bir karara varılır, 2) Önceden bireysel değerleme yapılmaksızın işler ekip tarafından beraberce
değerlendirilir. Bireysel değerlemelere dayalı ilk yaklaşım, biraz zaman alıcı olmakla birlikte, her üyenin
değerleme yapmasını ve üyelerin toplantılara hazırlıklı olarak gelmelerini sağladığı için önerilen bir
yoldur. Değerlemeleri ekip üyelerinin birlikte ve eş-zamanlı olarak yapmaları ise, işin daha hızlı
yürütülmesi açısından uygundur. Ancak bu yaklaşımda, bir kaç etkili üyenin değerlemesinin kurul kararı
olarak çıkması, birçok üyenin edilgen konumda kalması, çoğu üyenin toplantılara hazırlıksız gelmesi ve
böylece sağlıklı olmayan kararların ortaya çıkması sakıncası vardır.
İş değerleme sürecinde kurullardan nasıl yararlanılır?
İŞ DEĞERLEME YÖNTEMLERİ
İş değerleme yöntemleri, değerlemelerin hangi faktörlere göre ve
nasıl yapılacağını belirler.
Geleneksel ve biçimsel temel iş değerlendirme yöntemleri, sıralama, sınıflama, faktör karşılaştırma ve
puan yöntemidir. Sıralama ve sınıflama yöntemleri sayısal olmayan; puan ve faktör karşılaştırma
yöntemleri sayısal yöntemler olarak nitelendirilir.
Yukarıda sözü geçen geleneksel yöntemler dışında, geliştiricisinin adıyla anılan Hay yöntemi veya
planı, karar bandları, kontrol listesi, kılavuz işler ve olgunlaşma eğrisi, piyasaya göre değerleme
yöntemleri vb.nden de söz edilebilir. Ancak bu yöntemler, ayrı yöntemler olmaktan ziyade, yukarıda
belirtilen temel yöntemlerin, özellikle de puan ve faktör karşılaştırma yöntemlerinin değişik uygulamaları
olarak kabul edilebilir.
30
www.hedefaof.com
Sıralama Yöntemi
Sıralama yöntemi, sayısal olmayan iş değerleme yöntemidir.
Sıralama yöntemi (ranking method), işlerin bir bütün olarak veya işin önemi-değeri gibi genel bir faktöre
göre, birbirleriyle kıyaslanarak göreli değerlerinin belirlenmesini içeren, sayısal olmayan bir yöntemdir.
Bu yöntemde önce değerlenecek işler analiz edilerek iş tanımları ve gerekleri hazırlanır. İş tanımlarının,
diğer yöntemlerdeki kadar ayrıntılı olması gerekmez. Gene de, hazırlanacak iş tanımları, işlerin değerini,
önemini ve güçlük düzeyini belirlemek için gerekli bilgileri içermelidir.
İşlerin sıralanmasında basit sıralama ve ikili karşılaştırma yöntemleri kullanılır. Basit sıralama
doğrudan ya da kart yöntemiyle yapılabilir: 1) Doğrudan sıralamada işler tanımlarına dayalı olarak en
değerliden en az değerli olana doğru veya tersi yönde bir sıraya konur. Burada, her değerleyici veya
değerleme ekibi bir listenin en başına en önemli işi, en altına da en az önemli işi koyar ve diğer işleri de
ikisi arasında önem düzeyine göre sıralandırır. 2) Basit sıralamanın değişik bir uygulaması kart
yöntemidir. Buna göre, her işin ünvanı ve özet tanımı kartlara yazılır ve işler önce kolay- zor işler diye
gruplanır, daha sonra alt gruplara bölmek suretiyle gruplandırma devam ettirilerek nihai iş sırası elde
edilir. Kart tekniğiyle sıralama, sıralamayı bir tablo veya kağıt üzerinde yapmaya kıyasla daha esnek bir
yoldur. İkili karşılaştırma (paired comparison) uygulamasında, her iş diğer işlerle tek tek karşılaştırılır ve
bu karşılaştırma yapıldıktan sonra hangi işin daha değerli olduğuna karar verilir. Bu yöntemle çok sayıda
işin değerlendiği durumlarda gerekli karşılaştırma sayısı fazla olabilir. Karşılaştırma sayısı=N(N-1)/2
formülüyle hesaplanır. Örneğin 10 işin sıralanması için 45; 20 işin karşılaştırılması için 190 karşılaştırma
yapmak gerekir.
İkili karşılaştırma kart ve matris yöntemi olarak adlandırılan iki şekilde uygulanabilir: 1) Kart
yönteminde, her bir işin unvanı ve özet tanımı ayrı ayrı kartlara yazılır ve sonra her karttaki iş, diğer tüm
kartlardaki işlerle tek tek karşılaştırılarak değerlenir. Bu ikili karşılaştırmalarda diğerinden önemli olduğu
düşünülen işe ait karta bir işaret konulur. Tüm işler bu şekilde birbiriyle eşleştirilerek karşılaştırıldıktan
sonra, toplam işaret sayısına göre işler sıraya konulur. Bir işin daha fazla işaret almış olması, o işin daha
değerli olduğunu gösterir. 2) Matris yönteminde karşılaştırılacak işler satırlara ve sütunlara yazılır ve
böylece oluşturulan matristeki tüm işler birbirleriyle karşılaştırılır. Bu ikili karşılaştırmalarda, kart
yönteminde olduğu gibi daha değerli olan işlere işaret konulması yoluna gidilebileceği gibi; basit sayısal
değerler de kullanılabilir. Örneğin; Şekil 2.2’de verildiği gibi, daha değerlidir=2; eşit değerdedir=1 ve
daha az değerlidir=0 şeklinde üç seçenekli bir değerlendirme de yapılabilir. Böyle bir yaklaşım
benimsendiğinde her işin karşısındaki sözkonusu değerler toplanarak ve toplamların büyüklüğüne göre
işler sıralanarak değerlendirme tamamlanır.
Tablo 2.2: Karşılaştırma Matrisi Örneği
İşler
A
B
C
D
E
F
G
İ
İşaret
sayısı
3
10
A
B
X
2
0
X
0
1
2
2
0
1
0
0
0
1
1
2
0
1
C
D
2
0
1
0
X
0
2
X
1
0
0
0
1
0
2
0
1
0
10
0
E
F
2
2
1
2
1
2
2
2
X
2
0
X
1
2
2
2
1
2
10
16
G
H
2
1
1
0
1
0
2
2
1
0
0
0
X
0
2
X
1
0
10
3
İ
2
1
1
2
1
0
1
1
X
9
31
H
www.hedefaof.com
Sıralama yöntemi, oldukça basittir; fazlaca analiz, zaman, uzmanlık ve maliyet gerektirmez. Bu
özellikleriyle sıralama yöntemi, iş sayısının fazla olmadığı, işler arası değer farklılıklarının fazla olduğu,
acil değerlemenin gerekli olduğu durumlara uygundur. Bu yöntem, sayısal yöntemlere göre yapılacak
değerlemelerden önce apaçık görülebilen ücret dengesizliklerini gidermek, diğer yöntemlere göre yapılan
değerlemeleri kontrol etmek amacıyla da kullanılabilir. Bununla birlikte yöntemin bazı kısıtları ve
zayıflıkları da vardır. İlk olarak, yöntem iş sayısının çok olduğu büyük örgütler için uygun değildir.
Çünkü özellikle ikili karşılaştırmalarda iş sayısı arttıkça gerekli karşılaştırma sayısı geometrik diziyle
artış gösterir. Ayrıca, işler burada bütün olarak veya genel bir faktöre göre değerlendirildiği için
değerlemelerin öznel yargılardan, işi yapanların kişilik, unvan ve mevcut ücretlerinden etkilenme olasılığı
vardır. Değerleme sayısal sonuç vermediğinden yöntem, işlerin değeri ve ücretleriyle ilgili ayrıntılı
analizler yapmaya da pek elverişli değildir (Ataay, 2000:354). Bu zayıflıklarına rağmen, iş sayısının az,
işler arası değer farkının ve ücret dengesizliklerinin çok olduğu durumlarda uygun bir yöntemdir.
Sınıflama Yöntemi
Önceden belirlenmiş dereceleme yöntemi de denilen bu yöntem ilk
kez 1909’da E.O.Griffenhagen, 1922’de Carnegie Teknoloji Enstitüsü Personel Araştırma
Bürosunca geliştirilen ve 1923’te ABD hükümetince uygulanmıştır.
Sınıflama (grading, classification) yöntemi, işlerin önem ve değer bakımından gruplandırılması veya
sınıflandırılmasını içeren nitel (sayısal olmayan-kalitatif) bir yöntemdir. Sınıflama yöntemi, önceden
belirlenen sayıda iş derecesi veya sınıfı oluşturmayı içerir (Cherrington, 1995:421; Ingster, 2000:80;
Ataay,1990:34). Diğer yöntemlerden farklı olarak bu yöntemde işlerin değeri tek tek değil grup olarak
belirlenir. Başka bir ifadeyle, ayrı ayrı her bir işin göreceli değeri değil işin hangi iş sınıfı veya grubuna
girdiği belirlenir. Bu yüzden, sınıflama yöntemiyle elde edilen iş değerleme sonuçları, değerine göre her
bir işe ayrı ücret vermeyi öngören tek veya nokta ücretlemeye elverişli olmayıp, ancak toplu ücretlemeye
imkân verir.
Sınıflama yöntemi kullanılarak işler değerlenirken öz olarak şu aşamalar izlenir: 1) Diğer yöntemlerde
olduğu gibi, önce işler analiz edilir ve tanımlanır. 2) Sınıf veya iş grubu sayısı belirlenir. İşlerin sayı ve
çeşitliliğine bağlı olarak değişse de, sınıf sayısı gereğinden az veya çok olmamalıdır. 3) Sınıfların tanımı
yapılır. Bu aşamada, değerlemede esas alınan bir veya birkaç değerleme faktörüne göre sınıf tanımları
yapılır. Tablo 2.2’de, bir sınıflama planı örneği verilmiştir. 4) İşler değerlenir. İş tanımları ile sınıf
tanımları karşılaştırılarak her bir iş uygun görülen iş sınıfına dağıtılır. Bütün işler, sınıflara dağıtıldığında,
iş değerlemesi tamamlanmış olur.
Tablo 2.3: İş Sınıflama Plânı Örneği
İş Sınıfı
1
2
3
4
5
6
7
Sınıf Tanımı
Büyük ölçüde fiziksel nitelikli çok basit işler
2-3 haftalık kısa bir eğitimden sonra yapılabilecek, bir kaç açıkça tanımlanmış kurala
uygun olarak, yakın denetim ve gözetim altında yerine getirilen basit görevleri içeren
işler.
Genelllikle basit ve açık, fakat belli ölçüde karmaşık rutin işlemler içeren, bir ölçüde
bireysel bilgi ve uyanıklık gerektiren ve genel kontrol ve nezaret altında yapılan işler.
Bağımsız iş düzenlemesi, bazen inisiyatif kullanmayı içeren, uzak veya seyrek nezaret
altında yapılan, bir veya bir kaç alanda ayrıntılı prosedürlere aşina olmayı gerektiren
işler.
Rutin çalışmayı, fakat belli ölçüde rutin olmayan sorunlara cevap vermek için kişisel
sorumluluk üstlenmeyi ve/veya az sayıda kişi üzerinde sınırlı kontrol kullanmayı
gerektiren işler.
Tek düze olmayan çalışmayı, bir kaç alt düzey işlevi koordine etmeyi ve belli ölçüde
küçük iş gruplarına nezaret etmeyi; rutin işler için belirli düzeyde kişisel bilgi ve
sorumluluk üstlenmeyi gerektiren işler.
Rutin görevleri içeren belirli bir birim veya bölümün yönetilmesini ve/veya uzmanlık bilgisi
gerektiren bireysel görevleri yerine getirmeyi içeren işler.
Kaynak: Pearson, 1991:160.
32
www.hedefaof.com
Bu yöntemde işlerin sınıflanmasında yaygın şekilde kullanılan üç ölçüt veya faktör; görevlerin zorluk
veya karmaşıklığı, sorumluluk ve işin gerektirdiği nitelikler olarak sıralanabilir. Puan ve faktör
karşılaştırma yöntemlerinden farklı olarak işler bu ölçütlere göre, bütün olarak değerlendirilir.
Sınıflama yöntemi, bütün işlerin büyük ölçüde büro ve yönetsel görevler içerdiği örgütlerde, örneğin
sigorta şirketlerinde etkili biçimde uygulanabilir. Ancak iş içeriğinin büyük farklılıklar gösterdiği;
örneğin, teknik işler, muhasebe, üretim işleri vb. birçok fonksiyonu içeren bir üretim işletmesinde veya
sağlık işletmelerinde bazı güçlükler ortaya çıkabilir. Bununla birlikte sınıf sayı ve tanımlarının uygun
biçimde belirlenmesiyle, çok sayıda işin bulunduğu büyük örgütlerde ve işletmelerde de uygulanabilen
bir yöntemdir. Nitekim merkezi ve yerel kamu yönetimi örgütlerinde sınıflama yöntemi, yaygın biçimde
kullanılmaktadır.
Sınıflama yönteminin uygulanması, anlaşılması ve anlatılması kolaydır. İşlerin değerlenmesi, kısa
sürede ve düşük maliyetle gerçekleştirilebilir. Çok sayıda işin değerlenmesi için de kolaylıkla
kullanılabilir. Değişen ve yeni işlerin sisteme göre değerlenmesine imkân veren bir esnekliğe sahiptir.
Ancak sınıflama yönteminin bazı sakıncaları da vardır. Sınıf tanımlarının yapılması ve işlerin genel bir iki
faktöre göre değerlenmesi güç olabilir. Yöntem, genel değerleme hatalarına; ücret, kişilik, unvan etkisiyle
yanlış değerlemeye açıktır. Ayrıca, özellikle çok sayıda nitelikli işin değerlenmesi de zor olabilir.
Değerleyicilerin tüm işleri ayrıntısıyla bilmeleri her zaman mümkün olmayacağından, genel bir sınıf
tanımlamasına göre işleri geçerli ve güvenilir biçimde sınıflamak da mümkün olmayabilir. Bunların
yanında, işler sınıflar (gruplar) olarak sıralandığı için, bu yöntem işleri tek tek ücretlemeye uygun
değildir.
Ülkemiz kamu sisteminin ücret yapısının sınıflama yöntemine
dayandırıldığı söylenebilir mi?
Faktör Karşılaştırma Yöntemi
Faktör karşılaştırma (factor comparison) yöntemi, sayısal bir iş değerlendirme yöntemidir. Puan ve
sıralama yöntemlerinin bazı özelliklerinin birlikte kullanıldığı faktör karşılaştırma yöntemi, ilk kez 1926
yılında Eugene Benge tarafından uygulanmıştır. Anahtar işlere ve faktörlere göre oluşturulan bir “faktör
karşılaştırma ölçeği” esas alınarak işlerin bir ekip (kurul ya da komite) tarafından değerlendirilmesini
içeren bir yöntemdir.
Faktörler, değerlenecek işlerin hepsinde farklı düzeyde de olsa
geçerli olan, işlerin değerini etkileyen, işler arası değer farklılıklarını ortaya koyan,
tanımlanabilen ve değerlenebilen temel iş özellikleri, iş gerekleri ve iş koşullarıdır.
Özgün şekliyle sonradan pek yaygın olarak kullanılmayan faktör karşılaştırma yöntemi, iki temel
varsayıma dayanır. Bunlardan ilki, bir örgütteki sınırlı sayıdaki anahtar işin ücretleri arasında uygun bir
ilişki (dağılım) olduğu; ikincisi anahtar işlerin ücretlerinden türetilen faktör karşılaştırma ölçeğinin, diğer
işlerin değerlenmesinde kullanılabileceğidir. Bu varsayımlar doğrultusunda, iş değerlemesi, anahtar işlere
göre oluşturulan faktör karşılaştırma ölçeği kullanılarak gerçekleştirilir. Bu aşamaları kısaca inceleyelim.
İşlerin incelenmesi ve faktörlerinin seçilmesi: Diğer yöntemlerde olduğu gibi, bu yöntemde de
öncelikle işler analiz edilir ve değerlemede kullanılacak faktörler belirlenir ve tanımlanır. Faktör
karşılaştırma yöntemini tasarlayanlar tarafından belirli faktörlerin kullanılması önerilmiştir. Bu faktörler;
beceri, bedensel çaba, zihinsel çaba, sorumluluk ve çalışma koşullarıdır. Bununla birlikte, iş grubunun
özelliğine ve diğer etmenlere bağlı olarak değişik (3 ile 7) sayıda ve farklı faktörler kullanılabilir.
Anahtar işlerin seçilmesi ve tanımlanması: İş analizi bilgilerine dayalı olarak değerleme komitesi,
15-20 anahtar iş seçer. Bu yöntemde anahtar (kilit, mastar) işler ve işlerin seçimi son derece önemlidir.
Çünkü yöntem, anahtar işlere dayalı olarak uygulanır. Anahtar işlerin seçiminde temel ölçüt, ücretlerinin
(değerleriyle) uygunluğudur. Anahtar işler, işletmede ve iş kolunda bilinen, farklı yerlerdeki tanım ve
33
www.hedefaof.com
içerikleri aynı veya çok yakın olan, bir grup işi temsil eden, genellikle önemleriyle orantılı ücret ödenen
işlerdir. Anahtar işler belirlendikten sonra bu işlerin tanımları, değerlendirme faktörleri ile ilgili bilgileri
içerir şekilde yapılmalıdır.
Anahtar işlerin faktörlere göre sıralanması: Anahtar işler, her bir faktöre göre sıralanır ve bu
sıralama sonuçları, iş (önem/güçlük) sırası olarak adlandırılabilecek bir tablo halinde düzenlenir. Bu
sıralamada, şu soruya cevap aranır: (Örneğin, beceri faktörü açısından) İşler, en fazla beceri gerektirenden
en az beceri gerektirene doğru nasıl sıralanır? Tablo 2.3’de işlerin tüm faktörlere göre sıralandığı bir
örnek yer almaktadır.
Anahtar işlerin ortalama ücretlerinin faktörlere dağıtılması ve ücret sırasının oluşturulması:
Anahtar işlerin ortalama ücretleri belirlenir ve her bir işin ortalama ücreti, faktörlere paylaştırılır. Bu
dağıtım (paylaştırma) işlemi bittikten sonra, her bir faktör açısından ücret payı büyüklüğüne göre işler
sıralanır, bu sıralama da ücret sırası tablosu şeklinde düzenlenir. Tablo 3.4’de işlerin ücretlerinin
faktörlere göre dağıtıldığı zaman oluşan sıraları ve bu sıraların Tablo 3.3 ile karşılaştırılması sonucunda
uyumsuzluk bulunan işler görülmektedir.
Tablo 2.4: Faktörlere Göre İş Sırası Örneği
İşler
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Beceri
1
3
2
4
5
6
7
8
9
Zihinsel Çaba
1
4
3
2
6
5
11
7
8
..
Faktörler
Bedensel Çaba
9
7
12
8
4
6
5
10
13
..
Sorumluluk
2
3
4
5
7
1
8
9
14
..
Çalışma Koşulları
11
3
7
6
8
4
2
12
13
..
Kaynak: Ataay, 1990: 45.
Faktör karşılaştırma ölçeğinin oluşturulması: Anahtar işlerin faktörlere ve her bir faktörden
aldıkları puan paylarına göre oluşturulan sıraları karşılaştırılır. Bu karşılaştırmada, her bir faktörden iş ve
ücret sırasının aynı olması sağlanmaya çalışılır. Bunun için, iki sıralama arasındaki küçük ve sınırlı
sayıdaki uyumsuzluklar, ücret paylarında ayarlamalarla uyumlaştırılmaya çalışılır. Ufak ayarlamalarla
uyumlaştırılamayan işler, anahtar işler listesinden çıkarılır. Örneğin, Tablo 2.4’de D işinin iş ve ücret
sıraları arasında ciddi uyumsuzluk olduğundan bu iş anahtar işler listesinden çıkarılır. I işi ise, iki
faktörden birer sıralık uyumsuzluk gösterdiğinden; iş ve ücret sıraları tekrar gözden geçirilerek
uyumlaştırılabilir. Bu işlemlerden sonra, kalan anahtar işlere göre bir faktör karşılaştırma ölçeği
düzenlenir (Bkz. Tablo 2.5).
34
www.hedefaof.com
Tablo 2.5: Ücret Sırası Tablosu Örneği
İşler
Faktörler
Beceri
Zihinsel Çaba
Bedensel Çaba
Sorumluluk
Çalışma Koşulları
A
1
1
9
2
11
B
3
4
7
3
3
C
2
3
12
4
7
D
7*
2
14*
10*
5*
E
5
6
4
7
8
F
6
5
6
1
4
G
7
11
5
8
2
H
8
7
10
9
12
I
10*
8
13
13*
13
..
..
..
..
Faktör karşılaştırma ölçeği, yukarıdaki işlemlerden sonra kalan anahtar işlere dayalı olarak tasarlanan
ve diğer işlerin değerlenmesinde kullanılan bir değerlendirme aracıdır. Ölçek, sol ilk sütunda olası ücret
tutarlarının, sonraki sütunlarda değerleme faktörlerinin yer aldığı bir tablodur. Anahtar işler, her bir
faktörden aldıkları ücret payının karşısına gelecek şekilde ölçeğe yerleştirilir. Böylece ölçeğin
geliştirilmesi işlemi tamamlanmış olur.
Diğer işlerin ölçeğe göre değerlendirilmesi: Faktör karşılaştırma ölçeği yukarıda anlatıldığı gibi
tamamlandığında, anahtar işler dışında kalan diğer işler, her bir faktör açısından ilgili anahtar işlerle
karşılaştırılarak ölçeğe yerleştirilir. Tüm işler için bu yerleştirme bittiğinde işlerin değeri belirlenebilir
hale gelmiş demektir.
Tablo 2.6: Faktör Karşılaştırma Ölçeği Örneği
Ücret
()
.
8,50
8,00
7,50
7,00
6,50
6,00
5,50
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1.00
0,50
..
Faktörler
Beceri
Zihinsel Çaba
Bedensel Çaba
..
İ İşl. Elekt.
Çalışma
Koşulları
..
.
Montaj İşçi.
Meydancılık
İ İşl. Elekt.
Tornacılık
Marangoz
Montaj İşçi.
Marangoz
Tornacılık
Meydancılık
.
..
Montaj İşçi.
.
Montaj İşçi.
.
.
Meydancılık
İşl. Elekt.
.
Meydancılık
.
35
Sorumluluk
www.hedefaof.com
Faktör karşılaştırma ölçeğinde, her işin her bir faktörden aldığı para tutarları toplanarak işlerin değerini
gösteren toplam ücret veya puanlar elde edilir. Bu toplamlara göre işler sıralandığında işlerin önem ve
değer sırası (iş yapısı) elde edilmiş olur. Faktör karşılaştırma yönteminde söz konusu ücret tutarları iki
şekilde kullanılabilir: 1) Eğer, anahtar işlerin ücretleri olması gereken ideal veya uygun ücretler olarak
kabul ediliyorsa, değerleme sonuçları, her bir işin uygun ücretini verir. Bu durumda, bu yönteme göre iş
değerlemesiyle, bir bakıma hem iş yapısı, hem de ücret yapısı elde edilmiş olur. 2) Eğer anahtar işlerin
ücretlerinin uygunluğu konusunda bir fikirbirliği yok ve bu ücretlerin piyasa düzeyleri vb.ne göre tekrar
gözden geçirilmesi gerektiği düşünülüyorsa, bu durumda elde edilen sonuçlar, işlerin önemini gösteren
puanlar olarak kabul edilir. Böylece, iş değerlemesi ile puan yönteminde olduğu gibi, iş yapısı elde
edilmiş olur. Piyasa ücret araştırması verileri, ek olanaklar ve sosyal yardımlar da dikkate alınarak işlere
veya iş gruplarına göre ayrıca ücret düzeyleri belirlenerek ücret yapısı elde edilir.
Faktör karşılaştırma yöntemi, işletmenin özelliklerine göre, oldukça nesnel değerlemelere imkân verir.
Alt faktörlere inilmediğinden daha esnektir ve faktörler arası geçişim azdır. Değerleme ölçeğinin
kullanımı kolaydır. Buna karşılık, özellikle ölçeğin geliştirilmesi nispeten güçtür ve uzmanlık gerektirir.
Uygulanması, fazlaca kayıt ve işlemler ile uzun zaman gerektirir ve maliyetlidir. Değerleyicilere ve
personele yöntemin anlatılması, göreli olarak daha zordur. Ayrıca faktör karşılaştırma yöntemi,
karmaşıklığı, uygulanmasının güç ve uzmanlık gerektirir olması gibi nedenlerle özgün biçimiyle pek fazla
uygulanmayan bir yöntemdir. Buna karşılık, bazılarınca aynı metodolojiye dayandığı kabul edilen ve
zaman içinde geliştirilen Hay yöntemi, değişik iş kollarında yaygın şekilde kullanılmaktadır.
Puan Yöntemi
Puan yöntemi (point method), İngiltere’de Puan yöntemi olarak adlandırılırken ABD’de “faktör puan
yöntemi” diye bilinir. Bu yöntem, daha ayrıntılı ve sayısal değerlendirmeye imkân vermesi ve yalınlığı
nedeniyle Dünya’da ve Türkiye’de en fazla kullanılan iş değerlemesi yöntemi olduğu söylenebilir.
Puan yönteminde işler, ana faktörlere ve bunların altında toplanan (alt) faktörlere göre değerlenir.
Örneğin, ana faktörlerden beceri, işin gerektirdiği ve üstlenecek personelin sahip olması gereken bilgi,
eğitim, yetenek vb. nitelikleri, yani iş gereklerini içerir. Diğer ana faktörler ise, işin içeriğinden ve yerine
getirildiği koşullardan kaynaklanan personelin maruz kalabileceği durumları tanımlar. Ana faktörler
genellikle değişmez. Ancak, kullanılan alt faktörler, duruma göre değişiklik gösterir. Kullanılan alt
faktörlerin sayısı, 3 ile 25 arasında değişmekle birlikte, çoğu plânda faktör sayısının 10 civarında olduğu
söylenebilir.
Puan yöntemine göre iş değerlemesi, amaca uygun olarak geliştirilen, faktörler ve dereceleri ile
bunlara ait puan ağırlıkları içeren bir faktör-puan ölçeğine göre gerçekleştirilir. Dolayısıyla, puan
yöntemine göre iş değerleme süreci, öz olarak söz konusu ölçeğin geliştirilmesi ve kullanılmasıyla ilgili
faaliyetleri içerir. Puan yönteminin aşamalarını kısaca inceleyelim.
Puan yönteminde, kullanılacak iş tanımlarının belirlenen değerleme
faktörleriyle ilgili bilgileri içerir şekilde daha ayrıntılı olarak hazırlanması gerekir.
İş analizlerinın yapılması; iş tanımlarının ve gereklerinin hazırlanması: Bu yönteme göre iş
değerlemesi için hazırlanacak iş tanımlarında, işi tanıtıcı bilgiler ve işin içerdiği görev ve sorumluluklar
bulunmalıdır. Ayrıca beceri, çaba, sorumluluk ve çalışma koşulları başlıkları altında yer alan faktörlerle
ilgili bilgilerin yer aldığı iş gerekleri hazırlanmalıdır (Armstrong,1997:188) Ancak, değerlenecek tüm
işlere ilişkin analiz ve tanımların ilk aşamada bitirilmesi, her zaman mümkün olmayabilir. Çünkü,
değerleme faktörleri belirlenmeden iş analizleri ve tanımlarında hangi bilgilere, nasıl ve ne kadar yer
verileceğini belirlemek uygun ve isabetli olmaz. Diğer yandan, iş analizi bilgileri olmadan değerleme
faktörlerini belirlemek te pek doğru olmaz. Bu yüzden, ilk aşamada, seçilecek belirli anahtar işlerin analiz
edilerek tanımlanması ve bu analiz bilgilerinden faktörlerin belirlenmesi, derecelendirilmesi ve
ağırlıklandırılması aşamalarında yararlanılması yoluna gidilmelidir. Böylece, faktörlerin değerlenecek
işlerle ilişkili olma şartı da yerine getirilmiş olacaktır.
36
www.hedefaof.com
Kullanılacak faktörler kesin olarak belirlendikten sonra, anahtar işler dışında kalan işlerin analizinin
yapılması ve tüm işlere dair nihai tanımların oluşturulması uygun olacaktır. Böylece, iş tanımlarının iş
değerleme faktörleriyle ilgili bilgileri içerir şekilde hazırlanması mümkün olacaktır. Kısacası, iş
analizleri ve iş tanımları, bütünüyle ilk aşamada tamamlanan bir çalışma değil, izleyen aşamalardan
sonrasına da sarkan ama değerleme aşamasından önce bitirilmesi gereken bir süreçtir.
Faktörlerinin seçilmesi ve tanımlanması: Puan yönteminde faktörlerin belirlenmesi ve tanımlanması
hayati bir öneme sahiptir. Çünkü, işlerin göreli değerleri, bu faktörler ve tanımları kullanılarak belirlenir.
Faktörler iş analizi bilgilerine dayanılarak belirlenir. Faktörlerin sayıları ve nitelikleri duruma göre
değişebilir. Bir örgütte yer alan işlerin birbirlerinden farklı gruplar oluşturmaları nedeniyle bunların aynı
faktörler kullanılarak değerlenmesi doğru olmaz. Örneğin, üretim işleri ve büro işleri yapısal olarak
farklılıklar içerir ve değerlerini oluşturan faktörler de farklılık gösterir; dolayısıyla farklı plân ve
faktörlere göre değerlenmeleri daha uygundur.
Puan yönteminde faktörler, genellikle ana ve alt faktörler şeklinde iki kademeli bir yapı arzeder. Gerek
faktörlerin belirlenmesi ve tanımlanması, gerekse ağırlıklandırma aşamasında bu iki kademeli yapıdan
yararlanılır. Bu konuda genelde benimsenen yaklaşım; önce ana, sonra alt faktörlerin belirlenmesitanımlanması ve ağırlıklandırılması şeklindedir. Ana faktörler konusunda genelde bir görüş birliği vardır;
değişik plan ve uygulamalarda gözlemlenen farklılıklar alt faktörler konusunda ortaya çıkmaktadır. Puan
(ve faktör karşılaştırma) yönteminde kullanılan tipik ana faktörler aşağıda açıklanmıştır.
•
Bilgi-Beceri: Değerlenecek işi gereğince yapabilmek için ilgili personelin sahip olması gereken
(asgari) nitelikleri, yani iş gereklerini temsil eder. İş-meslek bilgisi ve öğrenim, iş deneyimi, ön
yetişme ve uyum süresi, çeşitli yetenek ve beceriler, yabancı dil vb. bu ana faktörün alt
faktörlerine örnek olarak verilebilir.
•
Sorumluluk: İlgili iş kapsamında sahip olunan yetkiye bağlı olarak, örgütsel kaynaklar ile iş
süreç ve sonuçları üzerindeki (olumlu-olumsuz) etkiyi belirlemeye yönelik faktördür. Alt
faktörler bakımından değişik iş değerleme planlarında farklılığın en fazla ortaya çıkan faktörün
sorumluluk olduğu söylenebilir. İşçilik işleri için, sorumluluk alt faktörleri; malzemeden ve
üründen, araç-gereçten, üretimden, başkalarının işinden, başkalarının güvenliğinden vb.
sorumluluk gibi faktörlerin yaygın biçimde kullanıldığı gözlenmektedir. Büro ve yönetim
işlerinde ise, iş içeriğine bağlı olarak örneğin, müşteri ilişkileri ve memnuniyetinden sorumluluk,
mali sorumluluk, yasal sorumluluk, temsil sorumluluğu vb. başka sorumluluk faktörleri
kullanılabilir.
•
Çaba: İş gereklerinin yerine getirilebilmesi için harcanması gereken fiziksel, zihinsel ve
psikolojik emeği değerlemeye yönelik bir faktördür. Bu faktör, genellikle bedensel çaba ve
zihinsel çaba olarak iki alt faktöre ayrılmakla beraber, farklı planlarda ek olarak psikolojik çaba
vb. faktörlerin kullanıldığına da tanık olunmaktdır. Ayrıca, bazen bedensel çaba yerine işin
fiziksel talepleri, zihinsel çaba yerine işin zihinsel talepleri ve psikolojik çaba yerine işin
duygusal/ psikolojik talepleri olarak adlandırılan faktörler kullanılır.
•
Çalışma koşulları: İlgili iş kapsamında maruz kalınan çalışma ortam koşullarını ve ortamın
personel açısından içerdiği olumsuz-zararlı-tehlikeli şartları ve etkileri belirlemeye yönelik bir
faktördür. Bu faktör, çoğu iş değerleme planında, özellikle doğrudan üretim işleri için fiziksel
koşullar ve etkilere vurgu yapan çalışma ortamı ve işin tehlikleri diye iki alt faktöre ayrılmıştır.
Ancak, diğer iş grupları için bu faktörler dışında/yanında işin olumsuz ruhsal etkileşim, gerilim,
çatışma vb. psikolojik koşullarına dair alt faktörlerin kullanıldığı da gözlenmektedir.
Ana ve alt faktörlerin seçiminde; a)faktörlerin değerlenecek bütün işler için geçerli olmasına, b) işlerin
değerini etkilemesine, c) örgütün stratejilerine ve değerlerine dayalı ve uygun olmasına, d) optimum
sayıda olmasına, e) derecelere ayrılabilmesine, f) açık olarak tanımlanabilmelsine, g) herbirinin işin
belirli bir özelliğini ya da yönünü ölçmesine, birbirine geçişim yapmamasına ve h) ilgili taraflarca
(yönetim, personel, sendika gibi) kabul edilmesine dikkat edilmesi gerekir. Bu hususlar arasında, özellikle
kullanılacak faktör sayısının optimum olması, değerlendirme planının geçerliliği açısından büyük önem
taşır. Gereğinden az faktörün kullanılması, değerlendirmelerin duyarlılığını azaltacaktır. Faktör sayısının
gereğinden çok olması ise, faktörler arası geçişimlere ve hatalı sonuçlara yol açabilecektir. Bu konuda
37
www.hedefaof.com
yapılan çalışmalara ve deneyimlere göre optimum faktör sayısının 10 civarında olduğu söylenebilir.
Ayrıca, faktörlerin değerlenecek tüm işler için geçerli ve derecelenebilir olması da önemlidir. İş
değerlemesinde, işler arasındaki göreli değer farklılıkları belirlenmeye çalışıldığından; işler arasında
farklılık arzetmeyen ve işlerin tümü veya çoğunluğu açısından geçerli olmayan iş özellikleri, faktör olarak
kullanılmamalıdır.
Faktör derecelerinin belirlenmesi ve tanımlanması: Kullanılacak ana ve alt faktörler belirlenip
tanımlandıktan sonra, her bir alt faktörün derecelerinin belirlenmesi ve tanımlanması gerekir. Faktör
derecesi, her hangi bir alt faktörün değerlenecek iş grubu açısından geçerlilik ve gereklilik düzelerini
ifade eder. Örneğin, deneyim faktörünün dereceleri, işlerin gerektirdiği deneyim sürelerine göre belirlenip
aşağıdaki gibi tanımlanabilir:
İş deneyimi
İşi gereğince
yapabilmek için
gerekli olan aynı
ya da benzer
işlerde çalışma
süresi
1
2
Deneyim
gerektirmeyen
veya 3 aylık bir
deneyimle
yapılabilecek
işler
3
3 aydan 1
yıla kadar
deneyim
gerektiren
işler
1-3 yıl
deneyim
gerektiren
işler
4
3-5 yıl
deneyim
gerektiren
işler
5
5 yıldan
fazla
deneyim
gerektiren
işler
Faktör derece sayısının tüm faktörler için eşit olması gerekli değildir, işlerin ve ilgili faktörün
özelliğine göre, değişik faktörler için farklı sayıda derece oluşturulması yoluna gidilebilir. Örneğin,
çalışma ortamı/koşulları faktörü için çok farklı koşulların söz konusu olduğu üretim işleri için 5 derece;
koşulların çok farklılık göztermediği büro işleri içinse 3 derece belirlenmesi yoluna gidilebilir.
Derece sayıları da, işler arası farklılığı belirlemeye elverişli ve optimum olmalıdır. Sayının gereğinden
az olması, ölçeğin hassasiyet ve ayırdedicilik niteliğini zayıflatır. Derece sayısının çok olması ise,
karşıklığa, dereceler arası geçişime ve böylece hatalı değerlemelere yol açabilir. Çoğu değerleme
planında derece sayısının 3 ila 8 arasında değiştiği; bütün veya çoğu faktörlerin beş dereceli olarak
tanımlandığı planların ise yaygın olduğu söylenebilir. Örneğin, Türk Metal Sanayi İş değerleme
Sisteminde tüm faktörler için beş dereceli bir ölçek kullanılmıştır.
Faktör ve Derecelerin Ağırlıklandırılması: Ağırlıklandırma (weighting), faktörlerin ve derecelerin
puan değerlerinin belirlenmesini ifade eder. Ağırlıklandırma işlemlerinin tamamlanmasıyla, işlerin
değerlenmesinde kullanılacak faktör-puan ölçeği veya plânı kullanıma hazır hale getirilmiş olur. Faktör
ve derece puanlarının belirlenmesi, yetkin bir ekip (kurul) tarafından yapılmalıdır. İşlerin
değerlenmesinde de görev alabilecek bu ekip üyelerinin iş değerleme metedolojini bilen, işletme ve işleri
iyi tanıyan, tarafsız ve bağımsız yargılama yeteneğine ve temsil özelliklerine sahip olmasına özen
gösterilmelidir.
Ağırlıklandırma süreci, dikey olarak ana ve alt faktörlerin göreceli puan değerlerinin ve yatay olarak
da alt faktör derecelerinin puanlarının belirlenmesini içerir. Faktörlerin ağırlıklandırılması, işlerin
önemini belirlemedeki göreceli etki ve ağırlıklarına uygun olarak faktörlere yüzdesel puanlar verilerek
gerçekleştirilir. Burada, önce ana faktörlerin puanları belirlenir, sonra ana faktörlere ait puan payları alt
faktörlere, yine göreli ağırlıklarına uygun olarak paylaştırılır. Faktörlerin ağırlıklandırılması için çeşitli
istatistiksel yöntemler kullanılabileceği gibi benzer ölçek veya plânlardan da yararlanılabilir.
Ana ve alt faktörlerin puan değerleri saptandıktan sonra, sıra her bir alt faktöre ait derecelerin
ağırlıklandırılmasına gelir. Derecelerin puanlanmasında ana ilke, alt derecelerden üst derecelere
gidildikçe puan değerinin artmasıdır. Örneğin, deneyim faktörünün ilk derecesinin puan ağırlığı 10 ise, 2.
derece 20, 3.derece 30 vb. şeklinde olmalıdır. Kısacası, birbirini izleyen derecelerin puanları eşit olmalı
ve bir üst derecenin puanı önceki dereceden mutlaka yüksek olmalıdır. Çünkü, daha üst dereceler, ilgili
faktörün daha fazla gerekli ve geçerli olduğunu gösterdiği için puan ağırlıklarının da buna uygun olması
gerekir.
Faktör derecelerinin puan değerlerinin saptanmasında; ilk ve son derece puanları ile ara derecelerin
puanlarının belirlenmesi gerekir. Bu konuda değişik yöntemler uygulanabilir. Faktörlerin ve alt
38
www.hedefaof.com
faktörlerin puanlanmasında; ilk dereceye göre ağırlıklandırma, son dereceye göre ağırlıklandırma ve
dengeli ağırlıklandırma yöntemleri kullanılır. İlk dereceye göre ağırlıklamada, önce ilk derecelerin
puanının belirlenmesi ve bu puanlardan hareketle diğer derecelerin puanlarının belirli bir düzene göre
artırılmasıyla saptanması söz konusudur. Son dereceye göre ağırlıklamada, belirlenen son derece
puanlarından hareketle diğer derece puanlarının saptanması söz konusudur. Dengeli ağırlıklamada ise,
önce ilk ve son derece puanlarının ve sonra diğer ara derecelerin puanlarının bu iki sınır arasında olacak
şekilde belirlenmesi söz konusudur. Ara derecelerin puanlarının belirlenmesinde ise, aritmetik, geometrik
ya da düzensiz artış yaklaşımları benimsenebilir. Aritmetik diziye göre artış veya azalışla
ağırlıklandırmada, dereceler arası puan farkı eşittir. Geometrik diziyle ağırlıklandırmada, dereceler arası
puan farkı katlanarak artar. Düzensiz ağırlıklamada ise, dereceler arası puan farkları değişkenlik gösterir.
Söz konusu yöntemlere göre, bir faktöre ait derece puanları Tablo 2.6’da örneklendirildiği gibi olabilir.
Tablo 2.7: Derece Puan Artış Yöntemleri Örneği
Aritmetik diziyle artış
1.Derece 2.Derece 3.Derece 4.Derece 5.Derece
10
20
30
40
50
Geometrik diziyle artış
10
20
40
60
120
Düzensiz diziyle artış
10
15
25
35
50
Faktör ve derecelerin ağırlıklandırılmasında, biçimsel olarak hangi ağırlıklandırma yöntemine
uyulacağından çok ortaya çıkan derece puanlarının ilgili derece tanımlarıyla uyumlu olması önemlidir. O
nedenle, belirlenen bir yöntemle saptanan derece puanlarının derece tanımlarıyla karşılaştırılması ve
uygunluğunun gözden geçirilmesi yararlı olacaktır. Uygulamada genellikle dereceler arası eşit puan farkı
içeren aritmetik diziyle artış yönteminin benimsendiği söylenebilir.
Faktör ve derecelerin puanlarının belirlenmesiyle, işlerin değerlenmesinde kullanılacak faktör-puan
ölçeği (plânı) tamamlanmış olur. Bundan sonra, her bir iş bu ölçeğe ve iş tanımlarına dayalı olarak
değerleyiciler tarafından aşağıda anlatıldığı şekilde ayrı ayrı değerlendirilir. Tablo 2.7’de, büro ve idarî
işler için geliştirilmiş bir faktör-puan ölçeği örneği yer almaktadır.
Tablo 2.8: Faktör Puan Ölçeği Örneği
Ana
Faktörler
Faktör
Ağırlığı
(%)
16
I
32
II
64
III
96
IV
128
V
160
Yabancı dil
5
0
20
30
40
50
Deneyim
9
18
36
54
72
90
İşin niteliği-karmaşıklığı
12
24
48
72
96
120
Bilgi-belge ve mali
sorumluluk
11
0
44
66
88
110
İş-hizmet sorumluluğu
11
22
44
66
88
110
Gözetim sorumluluğu
5
0
20
30
40
50
İş-müşteri ilişkileri ve temsil
sorumluluğu
6
12
24
36
48
60
Zihinsel çaba
12
24
48
72
96
120
Bedensel çaba
5,5
11
22
33
44
55
İşin tehlikeleri
4
8
16
24
32
40
Çalışma ortam şartları
3,5
7
14
21
28
35
Toplam
100
Alt Faktörler
İş
Koşulları
(%7.5)
Çaba
(%17.5)
Sorumluluk
(%33)
Bilgi-Beceri
(%42)
Öğrenim ve iş bilgisi
Derece-Puan
39
www.hedefaof.com
1000
İşlerin değerlenmesi: Puan yönteminde işler faktör ve derece tanımları ile bunlara ait puanları içeren
faktör puan ölçeğ ile iş tanımları kullanılarak değerlenir. Değerlemeler, her işin tanımıyla ölçekte yer alan
faktör ve derece tanımları karşılaştırılarak gerçekleştirilir. Bu karşılaştırmada, her hangi bir iş için, her bir
faktöre ait en uygun derece (ve o dereceye ait puan) belirlenir. Uygun derecenin hangisi olduğuna karar
verilirken, iş tanımındaki bilgilerle derece tanımlarının aynı olması gerekmez. Faktör ve derece tanımları,
tüm işlere uygulanacak şekilde tanımlandığından, her bir işin özel durumu ve tanımına bire bir
uymayabilir. Bu sebeple, iş tanımına en fazla uyan derecenin seçilmesi yoluna gidilmelidir. Bir işin her
bir faktörden aldığı puanlar toplanarak, işin toplam puanı belirlenir. Örneğin, yukarıdaki ölçeğe göre A
işine tüm faktörler için ikinci derece tanımlarının uygun olduğu varsayılırsa; A işinin toplam puanı 200
olacaktır. Bu şekilde tüm işler, puan ölçeğine göre değerlenip toplam puanları bulunduktan sonra, işlerin
değerlenmesi tamamlanmış olur. Değerleme sonunda bir işin puanı yüksek olduğu ölçüde, o işin değerli
ve önemli olduğu kabul edilir. Puan büyüklüğüne göre işler sıralandığında, iş sırası elde edilir.
Puan yöntemi, ayrıntılı analiz ve değerlemelere dayalı olması, nesnel ve hata payı düşük değerlemelere
olanak vermesi, anlaşılması ve anlatılmasının kolay olması, değişikliklerin yapıya yansıtılmasına elverişli
olması vb. avantajlarının yanında; değerleme planının geliştirilmesinin uzmanlık, zaman ve karmaşık
işlemler gerektirmesi, uygulanmasının daha uzun süre alması gibi sakıncaları da olan bir yöntemdir.
Ancak yararlarının baskın olması nedeniyle uygulamada en yaygın iş değerleme yöntemi olarak karşımıza
çıkmaktadır.
Anahtar işler seçilirken nelere dikkat edilmelidir?
İŞ DEĞERLEMESİNİN SONUCU: İŞ YAPISI
İş değerlendirmesi sonucunda, işlerin göreceli değerlerine veya
önem düzeylerine göre tek tek veya gruplandırılarak hiyerarşik bir sırası elde edilir.
İşlerin bu şekilde sıralanması iş yapısı (job structure) olarak da adlandırılır.
İş sırası veya yapısı, kullanılan yönteme göre değişik şekillerde ortaya çıkar. Sıralama yönteminde, Tablo
2.8’de görüldüğü gibi, iş sayısı kadar iş sırası elde edilir.
Tablo 2.9: İş Sırası Tablosu Örneği
İş Sırası
1
İş Unvanı
Kalıp Ustalığı
2
Tesviyecilik
3
Elektrikçilik
4
Tornacılık
5
6
Kaynakçılık
Meydancılık
Puan ve faktör karşılaştırma yöntemlerinde işler, her işe ait puan veya para değerinin büyüklüğüne
göre sıralanır. Tablo 2.9’da puan ve faktör karşılaştırma yöntemleri kullanılarak y.apılan iş değerlemesi
sonucunda elde edilen iş yapısı örneği yer almaktadır.
40
www.hedefaof.com
Tablo 2.10: İş Puan Tablosu Örneği
Sıra No
İşin Unvanı
Puanı
1
Elektrik Ustabaşılığı
850
2
Kalıp Ustalığı
715
3
Tesviyecilik
620
4
Tornacılık
542
5
Kaynakçılık
496
.
Sınıflama yönteminde ise, önem sırasına göre düzenlenmiş iş sınıfları veya gruplarına hangi işlerin
girdiği belirtilir. Tablo 2.10’da puan ve faktör karşılaştırma yöntemleri kullanılarak yapılan iş
değerlemesi sonucunda elde edilen iş yapısı örneği yer almaktadır.
Tablo 2.11: İş Sınıflama Tablosu Örneği
İş Sınıfı
1
2
3
4
5
Tanım
Düşük nitelikli işler
Orta nitelikli işler
Yüksek nitelikli işler
İlk kademe gözetim işleri
Üst gözetim işleri
İşler
Temizlikçi, meydancı, odacı, taşıma elemanı vb.
Puantör, montaj işçiliği, soğuk demirci vb.
Ustalık işleri: elektrik, elektronik, torna, kaynak
ustalıkları vb.
Posta başılık ve teknisyenlik işleri vb.
Ustabaşılık, teknikerlik, vardiya amirliği vb.
Sıralama, faktör karşılaştırma ve puan yöntemine göre iş değerlemesiyle, tek tek her işin sıra, ücret ve
puan olarak göreli önem düzeyi ve sırası elde edilir. Bu yöntemlerin uygulanması durumunda farklı
değerdeki her iş için farklı ücret düzeyi belirlenebileceği gibi, iş gruplarına göre ücret farklılaştırılması
yoluna da gidilebilir. Sınıflama yönteminde ise işler önceden tanımlanan iş sınıflarına veya gruplarına
göre sıralanır. Başka bir deyişle, bu yöntemde işlerin tek tek değil topluca (iş grupları veya sınıfları
itibariyle) bir sırasının elde edilmesi söz konusudur. Bu nedenle, diğer yöntemlerin aksine sınıflama
yöntemiyle ancak iş gruplarına göre ücret düzey veya aralıklarının belirlendiği toplu ücretlemeye dayalı
basamak ve braket (band) tipi ücret yapıları oluşturulabilir. Yani, sınıflama yönteminde tek tek her bir
işin değeri belirlenmediği için, her bir işe değerine göre ayrı ücret vermeyi öngören tek ücretleme
mümkün değildir. Bununla birlikte, her bir iş sınıfı içindeki işler, kendi aralarında ayrıca bir sıralamaya
tabi tutulabilir. Bu durumda, her işin ayrı ayrı değeri belirlenmiş olacağından tek ücretleme de mümkün
hale gelir.
İş değerleme sonucunda elde edilen iş yapısı içindeki işler ve iş grupları için uygun ücret
karşılıklarının belirlenmesi ile işe dayalı ücret yapısı ortaya çıkacaktır. İş değerlemeye dayalı böyle bir
ücret yapısı, eşit değerde işe eşit ücret ilkesini hayata geçirmek ve buna bağlı yararları elde etmek için son
derece önemlidir. İş değerlemesine dayalı ücret yapısının nasıl oluşturulacağı ilgili ünitede ayrıntılı olarak
ele alınmıştır.
İş değerlemesi konularında daha ayrıntılı bilgiyi Ahmet Cevat Acar’ın
“İşletmelerde Ücret yapısının Oluşturulması ve Bir Uygulama” ile Serap Benligiray’ın
“Ücret Yönetimi” ve kitaplarından okuyabilirsiniz.
41
www.hedefaof.com
Özet
Daha adil ve dengeli bir ücret yapısının
kurulması, personelin işine bağlılığını, moralini
ve çalışma isteğini yükseltip daha verimli bir
işgücü yaratılmasını sağlamak için iş değerlemesi
yapılmalıdır. Bunun yanı sıra iş değerlemesi
personelle, işlerle ve ücretlerle ilgili kararların
adil ve objektif verilere dayanması, personel ile
yönetim ve sendikalar ile yönetim arasında
ilişkilerin daha anlayışlı ve güvenli bir ortamda
sürmesini
sağlamak
için
yapılmalıdır.
Uygulamalar iş değerlemesi yapılan işletmelerde
işçi-işveren ilişkileri için daha olumlu anlaşma
zemini bulunduğunu, ilişkilerin iyi yönde
gelişmesinin sağlandığını ve anlaşmazlıkların
azaldığını göstermektedir. Bunlara ilave olarak
verimlilik artışı sağlamak, insan kaynakları
işlevlerine objektiflik kazandırmak, iş etüdü
çalışmalarına ışık tutmak ve ücret giderlerinin
kontrolünü kolaylaştırmak için de iş değerlemesi
yapılmalıdır.
İş değerlemesi, işlerin göreli değerlerinin
belirlenmesi sürecidir. Bu süreçte önce iş
analizleri yapılarak değerlenecek işler işlere ait iş
tanımları ve gerekleri hazırlanır. Daha sonra bu
tanımlar ile seçilen yönteme göre işler değerlenir.
İş değerlemesinde kullanılmak üzere dört temel
yöntem vardır. Bazı işletmeler iki ya da daha
fazla temel yöntemin özelliklerini birleştirerek
her yöntemin çok sayıda farklı versiyonu
geliştirmişlerdir. Ancak hepsinin temelini
oluşturan sözkonusu yöntemler sırama, sınıflama,
puan verme ve faktör karşılaştırma yöntemleridir.
Bunlar, bazı faktörler dikkate alınarak
gruplanabilir: 1) İşi bir bütün olarak ya da
spesifik faktörlere dayalı olarak değerlemelerine
göre, 2) İşleri bazı standartlarla ya da birbirleriyle
karşılaştırmalarına göre, 3) Sürecin sayısal
olmasına ya da sayısal olmamasına göre.
Sınıflama ve sıralama yöntemleri işi bir bütün
olarak değerlerken, puan verme ve faktör
karşılaştırma yöntemleri işleri spesifik faktörlere
dayalı olarak değerlerler. Sıralama ve faktör
karşılaştırma yöntemleri işlerin birbirleriyle
karşılaştırılmalarını gerektirirken, sınıflama ve
puan verme yöntemleri işleri belirlenen bir
standartla karşılaştırırlar. Sıralama ve sınıflama
yöntemleri sayısal olmayan yöntemlerdir. Buna
karşılık faktör karşılaştırma ve puan verme
yöntemleri sayısaldır.
İş değerlemesi sonunda, göreli değerleri
bakımından işlerin tekli veya gruplar halinde
sırası elde edilir. Kısaca, iş yapısı (hiyerarşisi)
olarak adlandırılan bu sıralamaya göre de o
işlerde çalışan personelre ödenecek ücretler
belirlenir.
42
www.hedefaof.com
Kendimizi Sınayalım
1. İş değerlemesinin en uygun
aşağıdakilerden hangisinde yapılmıştır?
6. Aşağıdaki iş değerleme yöntemlerinden
hangisinde bir değerleme ölçeği kullanılmaz?
tanımı
a. Sıralama
a. İşlerin göreli değerini belirleme sürecidir.
b. Sınıflama
b. İşlerin tehlike düzeyini belirleme işlemidir.
c. Puan
c. İşlerin ücretlerini belirleme işlemidir.
d. Faktör karşılaştırma
d. Bir işin ne ölçüde başarılı şekilde yerine
getirildiğini belirleme sürecidir.
e. Sıralama ve sınıflandırma
e. Kişilerin iş başarısı açısından karşılaştırılması
sürecidir.
7. Belirli faktörler yanında faktör derecelerinin
de kullanıldığı yöntem(ler) aşağıdakilerden
hangisidir?
2. İş değerlemesi genellikle aşağıdakilerden
hangisini gerçekleştirmek için yapılır?
a. Sıralama
a. İş tanımları ve iş gereklerini hazırlamak
b. Sınıflama
b. Personelin eğitim ihtiyacını belirlemek
c. Puan
c. Personelin başarı düzeylerini belirlemek
d. Faktör karşılaştırma
d. İşlerin göreli önemiyle uyumlu ücretlendirme
yapmak
e. Sınıflandırma ve faktör karşılaştırma
8. Puan yönteminde en çok kullanılan faktör
derece sayısı kaçtır?
e. İş koşullarını daha güvenli hale getirmek
a. 3
3. İşleri değerlemek için, hangisinin önceden
yapılmış olması gerekir?
b. 4
a. Piyasa ücret araştırmasının
c. 5
b. İş analizleri ve iş tanımlarının
d. 6
c. Performans değerlemesinin
e. 7
d. İş sıralamasının
9. Aşağıdakilerden hangisi hem işleri çok
sayıda faktöre göre ayrıntılı değerlemeye olanak
veren, hem de karmaşık olmayan iş değerleme
yöntemidir?
e. İnsan kaynakları planlamasının
4. Aşağıdakilerden hangisi sayısal iş değerleme
yöntemleridir?
a. Sıralama
a. Sıralama-sınıflama
b. Sınıflama
b. Sıralama-puan
c. Puan
c. Sınıflama-faktör karşılaştırma
d. Faktör karşılaştırma
d. Sıralama-faktör karşılaştırma
e. Sınıflandırma ve faktör karşılaştırma
e. Puan-faktör karşılaştırma
5. Aşağıdakilerden hangisi işlerin tek tek
ücretlendirilmesine uygun değildir?
10. Aşağıdakilerden hangisi iş değerlemesi
sonunda hazırlanan işlerin önem sıralamasını
tanımlar?
a. Sıralama
a. Ücret yapısı
b. Sınıflama
b. İş yapısı
c. Puan
c. Ücret doğrusu
d. Faktör karşılaştırma
d. İş ailesi
e. Sıralama ve sınıflandırma
e. Başarı sırası
43
www.hedefaof.com
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
1. a Yanıtınız yanlış ise “İş Değerlemesinin
Tanımı ve Önemi” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
Bir organizasyonda iş değerlemesine ihtiyaç
duyulmasının çeşitli nedenleri olabilir. Bu
nedenlerin başında işlerde yönetim tarafından
planlanan değişikliklerin yapılmış olması ya da
kendiliğinden
oluşan
değişikliklerin
farkedilmesidir. Bu değişiklikleri farkedenler
organizasyonun yöneticileri, ücret komisyonunun
üyeleri ya da denetçileri olabilir. Benzer şekilde
yöneticiler, özellikle de insan kaynaklardan ve
endüstriyel ilişkilerden sorumlu olanlar, varolan
durumla ilgili huzursuzluklarını ifade edebilirler.
Yöneticiler işlere karşılık ücret oranlarının
informel yolla belirlenmesi yerine sistematik bir
şekilde belirlenmesinin daha adil olacağını
hissedebilirler. Ya da geçmiş yıllarda yapılmış
fakat zaman içinde sapmalar nedeniyle etkililiği
bozulmuş olan iş değerlemesine dayalı ücret
yapısının yeniden düzenlenmesi gerektiğini ileri
sürebilirler.
Sıra Sizde 1
2. d Yanıtınız yanlış ise “İş Değerlemesinin
Amaçları ve Kullanım Alanları” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
3. b Yanıtınız yanlış ise “İş Değerleme
Yöntemleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
4. e Yanıtınız yanlış ise “İş Değerleme
Yöntemleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
5. b Yanıtınız yanlış ise “İş Değerleme
Yöntemleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
6. a Yanıtınız yanlış ise “İş Değerleme
Yöntemleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Sıra Sizde 2
Katılımcı yaklaşımda, iş değerleme çalışmaları
doğrudan yönetimin kontrolünden çıkarılıp
bağımsız bir kurul ya da komite tarafından
yürütülür. Farklı aşamalarda görevlendirilmek
üzere birden fazla iş değerleme kurulu/komitesi
kurulması mümkündür. Örneğin, kapsam ışı ve
kapsam içi personelin işlerini değerlemek üzere
iki farklı kurul oluşturulabilir. Kapsam içi işleri
değerlemek için oluşturulan kurulun önerileri bir
üst kurulun onayına sunulabilir. Katılımcı
yaklaşımda personelin işlerin değerlenmesi
aşamasına katılımlarının sağlanması önemlidir.
Ancak bu kurulların yetki ve sorumlulukları
yönetim sorunlarına neden olmayacak şekilde
düzenlenmelidir.
7. c Yanıtınız yanlış ise “İş Değerleme
Yöntemleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
8. b Yanıtınız yanlış ise “İş Değerleme
Yöntemleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
9. c Yanıtınız yanlış ise “İş Değerleme
Yöntemleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
10. c Yanıtınız yanlış ise “İş Değerlemesinin
Sonucu: İş Yapısı” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 3
Türkiye’de
kamu
kesiminde
kullanılan
sınıflama/derecelendirme
sistemi,
iş
değerlendirmeyle ilgili olmayan bir personel
sınıflama sistemidir.
Türkiye’de kamu
kesimindeki memuriyet işlerinde çalışan kamu
görevlileri
için
uygulanan
bu
sınıflama/dereceleme
sistemi,
1950’lerden
itibaren ve en son 1990’lı ve 2000’li yıllardaki “iş
(kadro) odaklı sınıflama girişimlerine rağmen,
esas
olarak
kişi
odaklı
bir
personel
sınıflama/kariyer (rütbe) sistemidir. Bu sistem
içinde de hizmetler (işler), ana gruplar itibarıyla
bir “sınıflama”ya tabi tutulmuş olmakla birlikte,
bu sınıflama, kamu hizmetlerini gruplara
ayırmaktan ibaret olup, söz konusu hizmetler
arası bir önem hiyerarşisini yansıtmaz.
44
www.hedefaof.com
Sıra Sizde 4
Anahtar işler, genel olarak değerlenecek tüm
işlerin faktörler bakımından dengeli dağılımını
temsil edecek nitelikte olmalıdır. Çünkü
değerlenecek işlerin sadece küçük bir grubunu
örnekleyen anahtar işler sınırlı veri sağlarlar. Bu
işlerin kapsamları ve bunlar karşılığında ödenen
ücretler konusunda işverenler ve personel
arasında hiçbir anlaşmazlık olmamalıdır. Bir işin
tanımı ya da ücretinin ne olması gerektiği
konusunda bir tartışma varsa, anahtar iş olarak
seçilmemelidir. Anahtar işler personel ve
organizasyon için önemli, çok sayıda personel
tarafından yapılan ve endüstride yaygın olarak
bilinen işler olmalıdır. İş gerekleri çeşitli olmalı
ve organizasyonun farklı bölümlerini ya da
hiyerarşik yapısını temsil etmelidirler.
Bir iş değerlemesinde anahtar olarak seçilen her
iş birbirinden farklıdır. Ayrıca piyasa ücret
araştırmaları genellikle bu işler esas alınarak
yapılır. Anahtar işlerin kapsamları zaman içinde
göreceli olarak sabittir, sık sık değişmez. Bu
bakımdan kullanılan anahtar işlerin sürekli
gözlem altında tutulmaları gerekir. Bunlara ilave
olarak anahtar işlerin istihdam örneklerinde bir
ayırımcılık yapıldığı görülmemelidir (Örneğin,
kadın egemen işler ya da erkek egemen işler
gibi).
45
www.hedefaof.com
Yararlanılan Kaynaklar
Bernard, İ. (2000). “Job Evaluation Methods”,
The Compensation Handbook: A State-of-Art
Guide to Compensation Strategy and Design. 4th
Ed., Lange A.Berger ve Dorothy R.Berger, New
York: McGraw-Hill, ss.79-90.
Acar, A. C. (2007). İşletmelerde Ücret Yapısının
Oluşturulması ve Bir Uygulama. İstanbul:
Litaretür Yayınları.
Armstrong, M. (2005). Job Evaluation: A Guide
to Achieving Equal Pay. London, GBR: Kogan
Page, Ltd.
Bingöl, D. (2003). İnsan Kaynakları Yönetimi, 5.
Baskı, İstanbul: Beta Yayın.
Armstrong, M. (2004). Reward Management.
London: Kogan Page Ltd.
Dessler,
G.
(2003).
Human
Resource
Management, 9th. Ed., New Jersey: Prentice
Hall.
Armstrong, M. (2009). Armstrong’s Handbook of
Human Resource Management Practice. 11th Ed.,
London, GBR: Kogan Page, Ltd.
Dufetel, L. (1991). Job Evaluation: Still at the
Frontier” Compensation & Benefits Review, Vol.
23, No. 4, ss. 53-67.
Ataay, İ. D. (2008). “İş Değerleme”, İnsan
Kaynakları Yönetimi, C. Uyargil ve diğ.,
İstanbul: Beta Yayın, ss.343-398.
Ingster, B. (2000). “Methods of Job Evaluation”,
The Compensation Handbook: A State-of-Art
Guide to Compensation Strategy and Design. 4th
Ed., Lange A.Berger ve Dorothy R.Berger, New
York: McGraw-Hill, s. 79-90.
Ataay, İ. D. (1990). İş Değerlendirme ve Başarı
Değerlendirme Yöntemleri, İstanbul: İÜ İşletme
Fakültesi Yay. No: 235, İşletme İktisadı Enstitüsü
Yayın No:128.
Milkovich, G. T and Jerry M. N. (2002).
Compensation. 7th ed., Boston: McGraw-Hill.
Ataay, İ. D. ve Acar A. C. (2008). “Ücret
Yönetimi”,
İnsan
Kaynakları
Yönetimi,
C.Uyargil ve diğ., İstanbul: Beta Yayın, ss. 399504.
Özışık,
G.
G.
(2002).
İşletmelerde
Ücretlendirmenin İlkeleri. İstanbul: Literatür
Yayıncılık.
Benligiray, S. (2009). “İşe Dayalı Ücret
Sistemlerinin Temeli Olarak İş Değerlemesi”,
Performans ve Ücret Yönetimi, Eskişehir:
Anadolu Üniversitesi AÖF. Yay. No: 1016.
Sabuncuoğlu, Z. (2005). İnsan Kaynakları
Yönetimi (Uygulamalı). Bursa: Furkan Ofset.
Benligiray, S. (2007). Ücret Yönetimi, İstanbul:
Beta Yayın.
46
www.hedefaof.com
www.hedefaof.com
3
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Piyasa ücret araştırmasını tanımlayabilecek,
Piyasa ücret araştırması türlerini açıklayabilecek,
Piyasa ücret araştırmalarının amaç ve yararlarını yorumlayabilecek,
Biçimsel-sistemli bir piyasa ücret araştırmasının hangi aşamalardan oluştuğunu ifade edebilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Ücret
Özel Ücret Araştırması
Piyasa Ücret Düzeyi
Kulüp Ücret Araştırması
Piyasa Ücret Araştırması
Ücret Araştırması
Biçimsel Ücret Araştırmaları
Biçimsel Olmayan Ücret Araştırmaları
İçindekiler
Giriş
Piyasa Ücret Araştırması ve Türleri
Piyasa Ücret Araştırmasının Amaçları
Piyasa Ücret Araştırması Süreci
48
www.hedefaof.com
Piyasa Ücret Araştırması
GİRİŞ
Bir işletmenin ücret politika, yapı, sistem ve uygulamalarının rekabetçi olması için piyasa ücretlerinin
izlenmesi ve dikkate alınması gerekir. Bunun için özellikle piyasadaki rakip işletmelerin hangi ücret
politikalarını uyguladıkları, anahtar işlerde çalışanlarına ne kadar ücret ödedikleri, toplam ücret paketi
içinde hangi bileşenlere, ne oranda yer verdikleri, dönemlik ücret artış oranlarını ne düzeyde tuttukları vb.
konularda veri toplanması gerekir. Bu konuda iş ilanları ve şirketlerin yıllık raporlarındaki ücret
bilgilerinden ve çeşitli kurum ve kuruluşlarca yayımlanan istatistik, faaliyet ve araştırma raporları vb.
basılı malzemelerden yararlanılabileceği gibi, özel temaslar yoluyla ve biçimsel piyasa ücret
araştırmalarıyla elde edilen verilerden de yararlanılabilir. Kitabınızın bu ünitesinde piyasa ücret
araştırmaları ve türleri, amaçları ve izlenen süreç incelenecektir.
PİYASA ÜCRET ARAŞTIRMASI VE TÜRLERİ
Piyasa ücretleri işletmenin ücret yapısının dış eşitliği sağlayacak
şekilde oluşturulmasında ve ayarlanmasında kullanılır.
Piyasa ücret araştırması, geniş ve dar anlamda tanımlanabilir. Geniş anlamıyla piyasa ücret araştırması,
piyasadaki ücretleme uygulamalarına ilişkin her türlü veri toplama faaliyetlerini içerir. Dar anlamda ise,
biçimsel ve sistemli olarak gerçekleştirilen veri toplama ve analiz çabaları, ücret araştırması olarak
adlandırılır. Bilimsel esaslara göre gerçekleştirilen biçimsel piyasa ücret araştırmaları ile daha ayrıntılı,
geçerli ve güvenilir veriler sağlanacağı bir gerçektir.
Genel bir bakış açısıyla piyasa ücret araştırması, belirli bir piyasadaki işverenlerin ücret politika,
sistem ve uygulamaları ile anahtar işlere ait ücret düzeylerine ilişkin bir veri toplama ve analiz faaliyeti
olarak tanımlanabilir. Ücret araştırmalarının özünde işgücü piyasasından ücretlerle ilgili veri toplanması
vardır. Ancak bu tek-standart biçimde gerçekleştirilen bir veri toplama faaliyeti değildir. Ücret
araştırmaları başvurulan veri kaynakları, benimsenen yöntem, araştırmanın kim(ler) tarafından ve kimin
için yapıldığı, hangi konularda veri toplandığı vb. göre sınıflandırılabilir (Bkz. Tablo 3.1).
Tablo 3.1: Ücret Araştırması Türleri
Araştırma yöntemine
göre
Başvurulan veri
kaynağına göre
Araştırmanın kim(ler)
için yapıldığına göre
Araştınmayı kimin
yaptığına göre
Biçimsel-sistemliolmayan araştırmalar
Birincil kaynak
araştırması
Özel araştırmalar
İşletme tarafından
yapılan araştırmalar
Biçimsel-sistemli
araştırmalar
İkincil kaynak
araştırması
Kulüp (grup)
araştırmaları
İşletme dışı (uzman)
kişi ve kuruluşlarca
yapılan araştırmalar
Karma araştırmalar
Kamuya açık
araştırmalar
49
www.hedefaof.com
•
Biçimsel araştırmalar: Verilerin bilimsel yöntemlere göre toplanıp analiz
araştırmalardır. Biçimsel olmayan araştırmalarda ise, bilimsel yöntemlere uyulmaz.
edildiği
•
Birincil kaynak (saha, alan) araştırmaları: Ücret verilerinin doğrudan ilgili işletmelerden, bu
işletmelerin ücretleme konusunda bilgili yöneticilerinden ya da personelinden sağlayan
araştırmalardır.
•
İkincil kaynak araştırmaları: Veriler çeşitli basılı, yazılı yayınlardan elde edilen araştırmalardır.
Her iki kaynaktan yararlanmayı içeren karma araştırmalar da söz konusu olabilir.
•
Özel araştırmalar: Sadece tek bir işletme için yapılan araştırmalardır.
•
Kulüp araştırmaları: Toplanan verilerin katılmacı işletmelerle paylaşıldığı araştırmalardır.
•
Kamuya açık araştırmalar: Araştırmadan elde edilen sonuçları isteyen herkesin yararlanmasına
sunan araştırmalardır.
•
Son olarak ücret araştırmaları, işletme tarafından veya işletme dışı uzman kişi ve kuruluşlarca
yapılan araştırmalar şeklinde sınıflandırılabilir.
Ücret araştırmalarının kullanılan araştırma yöntemine göre sınıflandırılmasının ve incelenmesinin
daha uygun olacağına inanıyoruz. Bu nedenle piyasa ücret araştırmalarını biçimsel olmayan ve biçimsel
ücret araştırmaları başlıkları altında inceleyeceğiz.
Biçimsel Olmayan Ücret Araştırmaları
Biçimsel olmayan ücret araştırmalarında piyasa ücret verisi
işletmelerin kendi yöneticileri ve uzmanları tarafından informel yollarla toplanır.
Biçimsel olmayan ücret araştırmaları, piyasa ücret verisini belirli bir plana ve sisteme ya da bilimsel
araştırma yöntemlerine bağlı olmaksızın informal yollarla toplayan araştırmalardır. Bilimsel ve kapsamlı
ücret araştırmalarının oldukça zor ve maliyetli olması veya işletmenin sistemli araştırmalara gerek
duymaması, bu tür araştırmalarla yetinilmesinin başlıca nedenleridir.
Biçimsel olmayan araştırmalar birincil, ikincil veya her iki türde kaynaklardan, çoğunlukla
işletmelerin kendi yöneticileri ve uzmanları tarafından veri toplanmasını içerir. Birincil kaynaklara dayalı
biçimsel olmayan araştırmalarda, piyasa ücret verileri işletmeler ve yöneticiler arasında çeşitli nedenlerle
kurulan/var olan ilişki ve iletişimler (yüz-yüze, telefonla, internet aracılığıyla kurulan ikili ilişkilerde, işmeslek ve sosyal amaçlı çeşitli toplantılarda vb.) yoluyla toplanır/paylaşılır. İkincil kaynaklara dayalı veri
toplamada ise, piyasa ücret verileri iş ilanlarından, kamuoyuna açıklanmış işletme raporlarından, genel ve
mesleki yayınlardan, internet kaynaklarından vb. sağlanır. Belirli bir piyasadaki işletmelerin yönetici ve
uzmanları arasındaki temas ve ilişkilere dayalı araştırmalarda biçimsel kulüp araştırmalarına benzer
şekilde, genellikle ücret verilerinin işletmeler arasında karşılıklı olarak paylaşılması söz konusudur.
Biçimsel olmayan piyasa ücret araştırmaları, hemen hemen her işletmenin olanaklar ölçüsünde yaptığı
yaygın bir veri toplama biçimidir. Bu şekilde ücret verisi toplamak, fazla uzmanlık, çaba ve para
gerektirmez. Ancak, bilimsel araştırma yöntemlerine uyulmadığı için, toplanan verilerin geçerlilik ve
güvenirliği, yani piyasadaki gerçek durumu yeterli ve doğru biçimde yansıtma yeteneği oldukça sınırlıdır.
Bununla birlikte, biçimsel olmayan yöntemlerle de olsa veri toplamak, piyasa ücretleri konusunda hiç
bilgi sahibi olmamaktan daha iyidir. Bu tür araştırmalar, ilgili yönetici ve uzmanların çevrelerinin geniş,
ilişkilerinin düzenli ve güvene dayalı, araştırma beceri ve isteklerinin yüksek olması ölçüsünde, oldukça
yararlı sonuçlar verebilir.
50
www.hedefaof.com
Biçimsel Ücret Araştırmaları
Biçimsel ücret araştırmaları, önceden yapılan bir plana, sistemli ve bilimsel yöntemlere uygun olarak
gerçekleştirilen ve daha geçerli ve güvenilir sonuçlar veren araştırmalardır. Bu araştırmalar, diğer
sistemli-bilimsel araştırmalar gibi çeşitli aşamalardan oluşan planlı ve düzenli bir süreçtir. Biçimsel
piyasa ücret araştırmaları üçe ayrılır; 1) Özel araştırmalar, 2) Kulüp araştırmaları ve 3) Uzman kişi ve
kuruluşlarca yapılan dönemlik/yıllık araştırmalar.
Biçimsel ücret araştırmalarında piyasa ücret verisi bilimsel ve
sistematik bir yaklaşımla toplanır.
Özel araştırmalar, işletmelerin kendileri için yaptıkları veya yaptırdıkları biçimsel ücret
araştırmalarıdır. Bu araştırmalara özel denmesinin nedeni, araştırmanın yapan/yaptıran işletmenin olanak
ve ihtiyaçlarına göre tasarlanması ve elde edilen veri ve sonuçların kullanımının sadece yapan/yaptıran
işletmeye ait olmasıdır. Özel araştırmalar çoğunlukla birincil kaynaklardan (doğrudan piyasadaki
işletmelerden) veri toplanmasını içerir. Bununla birlikte, planlanan araştırmanın amaç ve kapsamı için
yeterli ikincil (basılı ve yazılı) kaynağın bulunması durumunda, bu tür kaynaklar dayalı olarak da
biçimsel araştırmalar söz konusu olabilir.
Kulüp (grup veya dernek) araştırması: Genellikle aynı iş kolunda faaliyette bulunan bir grup
işletmenin standart bir formata göre ve düzenli olarak ücret verilerini paylaşmalarını içerir (Armstrong,
2006, 683-685). Bu tür araştırmalar, bir işletme tarafından yapılan/yaptırılan özel araştırmalara, diğer
işletmelerin genellikle olumlu bakmamasının bir sonucu olarak da görülebilir. Kulüp araştırmaları, grup
içinden bir işletmenin önderliği ve sorumluluğu altında gerçekleştirilebilir. Bu durumda önder/sorumlu
işletme, araştırmayı gerçekleştirir ve sonuçları gruptaki diğer işletmelerle paylaşır. Araştırmayı yapma
sorumluluğu, uzun süreli olarak grup içinden güçlü bir işletme tarafından üstlenilebilir veya bu görev
işletmeler arasında dönüşümlü olarak yerine getirilebilir.
Kulüp araştırmaları, bir piyasa ve iş kolundaki işletmeler arasındaki ilişki ve iş birliğinin gelişmiş
olduğu durumlara uygundur. Buna karşılık, piyasadaki işletmeler arasında iş birliğinin zayıf, rekabetin
şiddetli ve gizlilik politikasının yaygın olduğu durumlarda ise, bu tür araştırmalar pek mümkün değildir.
Ayrıca, bazı durumlarda bu araştırmaların haksız rekabetle ilgili kural ve düzenlemelere aykırı görülme
ve yasal takibata uğrama olasılığı da vardır.
Danışman/uzman kişi ve kuruluşlarca yapılan dönemlik araştırmalar: Bu araştırmalar uzman kişiler,
özel danışmanlık şirketleri, üniversite ve araştırma kuruluşları, sendika ve meslek örgütleri, ilgili devlet
ve hükümet kuruluşları vb. tarafından, genel bir formata göre yapılan araştırmalardır. Bu araştırmalarda,
veri toplama, analiz ve raporlama belirli bir işletmenin talebine göre değil, bazen oldukça geniş olarak
tanımlanan piyasadaki genel talebe uygun olarak tasarımlanır. Bu, özellikle kamu kuruluşlarınca yapılan
ve genel kullanıma açık olan araştırmalar için geçerli bir durumdur. Bu araştırmalarda elde edilen ve
sunulan veriler, genellikle belirli bir iş kolu ve coğrafi bölgeyle sınırlı alt piyasalardaki durumu
işletmelerin ihtiyaç duydukları ayrıntıda yansıtmayabilir. Buna karşılık, özellikle yaygın biçimde
örgütlenmiş belirli mesleki kuruluşlar ile özel kuruluşlarca, işletmelerin özel ihtiyaçlarına daha uygun
veriler sunulması söz konusu olabilmektedir. Fakat genellikle bu araştırmalara ait sonuçların işletmenin
özel ihtiyaçlarına göre tekrar analiz edilmesi ve düzenlenmesi gerekebilir.
Dış uzman kişi ve ticari kuruluşlarca yapılan araştırmalardan yararlanmak için genellikle bir bedel
ödemek gerekir. Ancak, özellikle kamu kuruluşları ve mesleki örgütlerce yapılan bazı araştırmalardan
yararlanmak, isteyen tüm işletmeler veya üyeler için bedelsiz olabilir. Bu araştırmalardan yararlanırken
araştırmacı kişi veya kuruluşun yeterlilik ve güvenilirliği ile verilerin güncelliğine, özellikle dikkat etmek
gerekir.
Bilimsel araştırma nedir?
51
www.hedefaof.com
PİYASA ÜCRET ARAŞTIRMASININ AMAÇLARI
İşletmeler değişik zamanlarda, farklı amaçlarla çeşitli piyasa ücret araştırmaları yapabilirler veya
yaptırabilirler. Bu araştırmaların ortak veya genel amacı, 1) Piyasadaki diğer işverenlerin ücretleme
politikalarına, yapılarına, sistemlerine ve uygulamalarına ilişkin veri toplamak (piyasadaki durumu
öğrenmek) ve 2) Bu verilere göre işletmenin ücret politikalarını, yapılarını, sistemlerini ve uygulamalarını
belirlemek veya ayarlamaktır. Başka bir deyişle, ücret araştırmalarının amacı işletmenin piyasadaki
durumu öğrenmesini ve izlemesini mümkün kılmak; böylece ücretleme konusundaki karar ve
uygulamalarının daha isabetli, stratejik ve rekabetçi bir nitelik kazanmasını sağlamaktır. Bu genel amaçlar
çerçevesinde, piyasa ücret araştırmalarının öne çıkan alt amaç veya hedefleri; ücret düzeylerini ve
artışlarını ayarlamak, ücret yapısını oluşturmak ve ayarlamak, ücret paketi içinde yer alan ücret
bileşenlerinin miktar ve oranlarını ayarlamak, rakiplerin ücret maliyetlerini tahmin etmek, ücretlemeyle
ilgili özel durum ve sorunlar için çözümler üretmektir.
İşletmeler ve diğer kuruluşlar, düzenli aralıklarla yaptıkları artışlarla ücret düzeylerini ayarlarlar. Bu
ayarlama ve artışlar, piyasa ortalamalarına göre tüm ücretlerde genel ve sabit oranlı ya da değişken oranlı
artışlar şeklinde olabilir. Değişken artışlar, ücretlerin kıdem ve performans düzeyleri, enflasyon oranı,
işletmenin ödeme gücü gibi faktörlere bağlı olarak personele farklı oranlarda zam yapılmasını ifade eder.
Böylece, rakiplerin genel ücret seviyeleri ile yaptıkları ve düşündükleri ücret artış oranlarını belirlemek
ve buna göre işletmenin ücret seviyelerini ve artışlarını ayarlamak ücret araştırmalarının yapılma neden
veya amaçlarının başında gelir.
Piyasa ücret araştırmalarının önemli bir amacı da, işletmenin ücret yapısını (işlere ait ücret düzeyi ve
farklılıklarını) piyasaya göre ayarlamak, böylece ücretlemede dış eşitliği sağlamaktır. Bunun için anahtar
işlerin piyasa ücret düzeyleri ile ilgili verilerden yararlanılır. Bu, özellikle personel temininde ağırlıklı
olarak dış kaynaklardan yararlanan piyasaya duyarlı işletmeler için önemli bir amaçtır. Piyasa ücret
yapısına ilişkin veriler, yapılan iş değerleme sonuçlarının geçerliliğini sağlamak için de kullanılır.
Örneğin, işletmenin yaptığı iş değerlemesi sonucunda, satış temsilciliği ve bazı sekreterlik işleri aynı iş
grubuna girmiş olabilir. Fakat söz konusu işlerin piyasa ücretleri farklılık gösteriyorsa, bu işlerin doğru
değerlendirilip değerlendirilmediğini yeniden kontrol etmek uygun olacaktır. Ayrıca, iş değerleme
sonuçları ve anahtar işlerin ortalama ücretlerine göre çizilen piyasa ücret eğrisine göre, işletmenin ücret
düzeylerine ilişkin (yüksek, eşit veya düşük ücret) politikasını belirlemek de önemli bir amaçtır.
Ücret araştırması verilerinden yararlanılarak hem ücret maliyetlerini
kontrol etmeyi, hem de uygun adayları cezbetmeyi ve elde tutmayı sağlayacak bir ücret
yapısı oluşturulur.
Genel olarak veya belirli iş grupları itibarıyla toplam ücretini (ücret paketi veya karmasını) oluşturan
ücret bileşenlerinin (temel ücret, değişken ücret, ek olanaklar ve sosyal yardımlar) tutarını ve toplam
içindeki payını piyasaya göre ayarlamak da, ücret araştırmalarının amaçları arasındadır. Ancak bu konuda
sağlıklı veri toplamak nispeten daha zordur.
Rakiplerin ücret maliyetlerini tahmin etmek ve buna göre işletmenin ücretlerini ve ürün fiyatlarını
ayarlamak, özellikle rekabetin yoğun olduğu iş kollarında önemli bir amaçtır. Rekabetin artması,
standartlaşma ve hizmet sektörünün gelişmesi gibi değişmeler, ücret maliyetlerinin fiyatlandırma ve
kârlılık açısından önem ve etkisini artırmaktadır. Bu nedenle, rakiplerin ücret maliyetlerini tahmin etmeye
yönelik piyasa araştırmaları önem kazanmaktadır.
Yukarıda sayılan amaçlar dışında, ücretlemeye ilişkin özel durum veya sorunların piyasa koşullarına
uygun biçimde çözülmesi için de ücret araştırmalarından yararlanılabilir. Bu tür durumlara belirli bir iş
veya iş grubu için başlangıç ücret seviyelerinin belirlenmesi, özellikle yeni ortaya çıkan ve aday bulmada
zorluk çekilen işlerin ücretlerinin ve unvanlarının belirlenmesi, anahtar işler için iş gereklerinin
belirlenmesi, toplu iş görüşmeleri için ücret tekliflerinin oluşturulması, genel ücret yapısı dışında istisnai
ve özel durumda bulunan (örneğin, danışmanlar, çağrı üzerine çalışanlar, kısmi-esnek çalışma
düzenlemelerine göre istihdam edilenler gibi) personelin ücretlerinin belirlenmesi örnek olarak verilebilir.
52
www.hedefaof.com
İ letmeler piyasa ücret ara tırması yapmasalar ne olurdu?
PİYASA ÜCRET ARAŞTIRMASI SÜRECİ
Sistemli ve biçimsel açıdan piyasa ücret araştırması birbirini izleyen aşamalardan oluşan bir süreçtir. Bu
sürecin aşamaları Şekil 3.1’de de görüldüğü gibi şunlardır: 1) Araştırmanın planlanması, 2)Araştırma
verisinin toplanması, 3) Verilerin analiz edilmesi ve sonucunun raporlanması ve 4) Elde edilen sonuçların
kullanılması.
Ara tırmanın Planlanması
Piyasa ücret ara tırması yapılırken bilimsel ve sistematik bir süreç
izlenir. Bu sürecin ilk a amasında ara tırma planlanır, daha sonra veriler toplanır, bu
veriler analiz edilir ve raporlanır.
Planlama aşamasında araştırmanın amacı, kapsamı, veri toplama ve analiz yöntemi, araştırma ekibi vb.
belirlenir ve buna göre gerekli çalışmalar programlanır. Yukarıda belirtildiği gibi, ücret araştırmalarının
amacı piyasadaki ücret politika, sistem, uygulamaları ile anahtar işlerin ücret düzeylerine ilişkin geçerli
ve güvenilir bilgi elde etmek ve bu bilgilere göre örgütün ücretleme politika, yapı, sistem ve
uygulamalarında gerekli ayarlamaları yapmaktır. Duruma göre araştırmanın amacı farklılaşabilir.
Örneğin, sadece dönemlik ücret artışlarını öğrenmeye yönelik araştırmalar yanında, anahtar işlerin ücret
düzeyleri, toplam ücret bileşenleri, çeşitli ücret politikaları vb. konusunda veri toplamayı amaçlayan
araştırmalar da yapılabilir.
Şekil 3.1: Piyasa Ücret Araştırması Sürecinin Aşamaları
Araştırmanın kapsamı amaca göre değişir ve araştırmada hangi işletmelerden, hangi konularda ve
hangi işler hakkında veri toplanacağını ifade eder. Ücret araştırmaları genellikle belirli bir iş kolu, coğrafi
bölgedeki veya işlevsel alanlardaki (mühendislik, İK, satış, finans gibi) pozisyonların piyasa ücret
düzeylerini incelemek için tasarlanır (Lichty, 2000: 91). Örgütün ihtiyacına ve olanaklarına göre
araştırmaya dâhil edilecek işler, işletmeler ve konular farklılaşır. Amacına bağlı olarak ücret araştırmaları
uluslararası, ulusal, belirli bir bölge, belirli bir iş kolu, sektör ya da mesleki alan düzeyinde planlanabilir.
Belirli bir işletme açısından araştırma kapsamının belirlenmesinde, iş gücü ve ürün piyasasında rakip
olan, aynı sektör veya iş kolunda ve yakın coğrafi alanda faaliyette bulunan, iş ve örgüt yapısı
bakımından benzer olan işletmelere ve anahtar işlere öncelik verilmesi uygun ve yaygın bir yaklaşımdır.
53
www.hedefaof.com
Ücret Verisinin Toplanması
Piyasa ücret araştırmalarında veri toplanması aşamasında anket ve
görüşme yöntemleri kullanılır.
Ücret araştırmasında gerekli veriler çoğunlukla anket ve görüşme yoluyla toplanır. Bunlara ek olarak,
yukarıda söz edilen diğer veri kaynaklarından yararlanılması da mümkündür. Birincil kaynaklardan veri
toplama niteliğindeki bir araştırmada kullanılan başlıca yöntemler anket ve görüşmedir. Anket, istenen
verilerin basılı ve yazılı soru formları ile toplanmasıdır. Anket formlarının cevaplayıcılara iletilmesi ve
toplanması sırasında posta veya internetten yararlanılabilir. Anket yönteminin uygulanması kolaydır ve
maliyeti diğer yöntemlere göreceli olarak daha düşüktür. Ancak, anketlerin cevaplanma oranları
genellikle düşüktür. Görüşme (mülakat) yönteminde ise, gerekli veriler araştırmaya katılan işletmelerin
ücretleme politikaları ve uygulamaları konusunda bilgi sahibi olan yöneticileriyle kurulan doğrudan ve
karşılıklı (yüz yüze, eş-zamanlı) iletişim yoluyla toplanır. Bu yöntemle toplanan verilerin görüşme
formlarına kaydedilmesi yaygın ve uygun bir uygulamadır. Görüşme, cevaplanma oranını artıran buna
karşılık fazlaca zaman ve emek gerektiren bir yöntemdir. Bu nedenle de maliyeti yüksektir.
Ücret araştırmalarında toplanan veriler; a) örgütlerle/işletmelerle ilgili veriler, b) ücretleme sistemiyle
ilgili veriler ve c) anahtar işlerle ilgili ücret verileri şekilde sınıflanabilir. Bu sınıflar altında hangi
konulara ilişkin veriler toplanabileceği Tablo 3.2’de gösterilmiştir. Bunlar, anket ve görüşme formlarında
hangi soruların yer alabileceğini de göstermektedir.
Tablo 3.2: Piyasa Ücret Araştırmalarında Toplanan Veriler
Veri Grubu
Verilerin İlgili Olduğu Konular
İşletmeye ilişkin
veriler
İşletmenin adı, ortaklık yapısı, iş kolu, ürünleri, büyüklüğü (üretim, satış ve
personel sayısı vb. açısından), istihdam gruplarına göre personel sayısı vb.
Ücret politikaları
ve sistemleriyle
ilgili veriler
Geçmiş dönemde yapılan, gelecek dönem için planlanan ücret artış oranları;
ücret artışlarının hangi aralıklarla yapıldığı; artışın sabit mi değişken mi
olduğu; değişken artışların hangi kriterlere (kıdem, performans, enflasyon vb.)
dayalı olduğu; sendika faaliyeti ve toplu sözleşme yapma durumu;sendikalı
personelin ücret artışlarının nasıl belirlendiği vb.
Anahtar işlere ait
veriler
İşlerin unvanları ve özet tanımları; çalışanlara ödenen en düşük, en yüksek ve
ortalama ücret düzeyleri; toplam ücret içinde ana-kök ücret, değişken ücret, ek
yararlar ve sosyal yardımların oranı ve tutarı; çalışanların niteliklerine ilişkin
veriler vb.
İşletmelere ilişkin veriler; işletmenin kuruluş yeri, yılı, çalışan sayısı, mavi ve beyaz yakalı personel
oranları/sayıları, ürünleri, hukuksal ve örgütsel yapısı, kullandığı teknoloji vb. konulara ilişkindir. Bu tür
veriler örgütsel özelliklere dayalı analiz ve kıyaslamalar için kullanılır. İkinci grup veriler örgütlerin
ücretleme konusundaki politika, yapı, sistem ve uygulamalarıyla ilgilidir. Bu çerçevede örgütlerin genel
ücret politikaları, temel ücret yapıları, ücret sistemleri, dönemlik ücret artışları, toplam ücret paketi içinde
hangi bileşenlere ne ölçüde yer verdikleri, belirli iş ve personel gruplarına özgü ücret uygulamaları vb.
konularda veri toplanır. Bu veriler anılan konularda ücret araştırması yapan/yaptıran örgütün gerekli
kıyaslama ve ayarlamaları yapması için kullanılır.
Anahtar işler, belirli iş kolunda faaliyet gösteren hemen hemen tüm
işletmelerde bulunan, bilinen, tanımları ve içerikleri aynı veya çok benzer olan, bir grup
işi temsil eden tipik işlerdir.
54
www.hedefaof.com
Anahtar işlere ilişkin ücret verileri son derece önemlidir. Çünkü ücret araştırmalarında genellikle tüm
işler yerine anahtar işlerin ücretleriyle ilgili veriler toplanır. Ayrıca sadece temel ücret düzeyleri değil,
diğer ücret bileşenlerinin düzeyleriyle ilgili veriler de toplanmalıdır. Bu işlere ait ücret verileri, özellikle
örgütün ücret düzeylerine ilişkin politikalarının belirlenmesinde kullanılır. Ücret düzeylerine ilişkin
veriler genellikle en düşük, en yüksek, ortalama, mod, medyan ücret düzeyleri şeklinde ortaya konulur
(Dreher ve Dougherty, 2002: 79-82; Milkovich ve Newman, 2002: 245). Anahtar işlere ilişkin veriler
arasında bu işlerde çalışan kişilerin eğitim, kıdem, yaş durumu vb. veriler de toplanır.
Piyasa ücret araştırmalarında anahtar işlere göre gerçekleştirilen iş eşleştirme özellikle önemlidir. İş
eşleştirme, işletmedeki işlerin piyasadaki benzerlerini bulmayı ve karşılaştırmayı içerir. İşleri
eşleştirmede kullanılabilecek başlıca ölçütler iş unvanı, özet iş tanımları, kısa iş tanımları, ayrıntılı iş
tanımları ve iş değerleme planlarıdır (Armstrong, 1997, 167-168; Armstrong, 2006, 682-683).
Bunlardan sadece iş unvanlarına bakılarak yapılan eşleştirmeler genellikle yanıltıcı olur. Özet iş
tanımlarının kullanılması daha doğru sonuçlara ulaştırır. İş tanımları ayrıntılı olduğu ölçüde eşleştirmeler
daha isabetli olacaktır. En güvenilir olanlar sektör düzeyinde veya danışmanlık şirketlerince uygulanan
ortak/benzer bir iş değerleme planına ve bu plandaki iş ve faktör tanımlarına göre yapılan
eşleştirmelerdir. Ancak eşleştirme için gerekli iş tanımlarıyla ilgili verilerin ayrıntılı bir biçimde
toplanmasının oldukça zor olacağı da bir gerçektir. Çünkü çoğu katılmacı, işletmesindeki anahtar işlerin
ayrıntılı tanımlarını vermede pek gönüllü davranmayacaktır. En kolay olanı ortak bir planın bulunması
hâlinde iş değerlemesine dayalı eşleştirmelerdir.
Eşleştirme işleminde anahtar işlerin yaygın iş unvanlarının yanı sıra daha seyrek kullanılan, alternatif
iş unvanlarının da olabileceği gözden uzak ırak tutulmamalıdır. Tanımları benzer olan işler, unvanları
farklı olsa da eş değer işler olarak kabul edilmelidir. Örneğin, iş tanımları aynı olmak şartıyla, İK müdürü
ile personel müdürü unvanına sahip işler eş değer işler olarak alınabilir.
Süper iş, piyasa birebir karşılığı bulunmayan, beceri ve yetkinlikleri
oldukça geniş kapsamlı iştir.
İşe dayalı ücretlendirme için piyasa ücret düzeylerini ve yapısını belirlemek genellikle sorun teşkil
etmez. Ancak bu durum beceri ve yetkinliklere dayalı ücretlendirme söz konusu olduğunda önemli bir
kısıt oluşturur. Çünkü beceri ve yetkinliklere dayalı yapılar için referans oluşturacak ücret verileri bulmak
genellikle zordur. Bu nedenle, işe dayalı piyasa ücret verilerinin beceri ve yetkinliklere dayalı yapılarda
kullanılacak şekilde dönüştürülmesi gerekir. Bu konuda yüksek-düşük yaklaşımı ve piyasa sepeti
yaklaşımlarından yararlanılabilir. Yüksek-düşük yaklaşımında, ilgili beceri bloku kapsamına giren en
düşük ve en yüksek ücretli anahtar işlerin (örneğin, vasıfsız işçi ile takım liderinin) ücretlerini birleştiren
ücret doğrusu beceriye dayalı yapı için referans olarak alınır. Piyasa sepeti yaklaşımında ise, beceri ve
yetkinlikleri en geniş olarak tanımlanmışiş, süper işe dönüştürülür ve buna uygun anahtar işler belirlenir.
Bu anahtar işlerin ücretlerinin süper işle ne oranda örtüştüğüne dayalı olarak geleneksel anahtar işlerin
piyasa ücretleri belirlenen ağırlıklarla hesaba katılarak süper işin ücreti belirlenir. Örneğin, Tablo 3.3’de
verildiği gibi, yetkinliğe dayalı olarak belirlediğimiz süper iş pazarlamacı; ilgili piyasa anahtar işleri de
giriş düzeyi mühendis, pazarlama yöneticisi ve finansal analist olsun. Bu işlerin ağırlıkları sırasıyla %20,
%35 ve %45 olarak belirlenmiş ise, anılan işlerin ortalama ücretleri belirtilen oranlarda yetkinliğe dayalı
geniş işin ücretine etki eder (Milkovich ve Newman, 2002: 242-246).
Verilerin Analiz Edilmesi ve Sonucun Raporlanması
Piyasa ücret araştırmalarında anahtar işlerin ücretlerinin analizinde genellikle ortalama, mod, medyan gibi
merkezi eğilim ve dağılma ölçüleri ve bazen de regresyon analizleri kullanılır. Bu analizlerle elde edilen
sonuçlar sayısal tablolar veya grafikler şeklinde sunulur.
55
www.hedefaof.com
Tablo 3.3: Süper İşlerin Piyasa Ücretinin Belirlenmesi
Anahtar işler
Süper İş’teki
(=Pazarlamacı)
Katkıları (%)
Anahtar İşlerin Ort.
Yıllık Ücreti
Süper İşin Ücretine
Katkısı
Giriş Düzey Mühendis
0,20
46500
9300
Pazarlama Yöneticisi
0,35
88000
30800
Finansal Analist
0,45
60000
27000
Toplam:
1.00
67100
Ayarlama (%10)
6710
Süper iş için önerilen yıllık Ücret
73810
Kaynak: Milkovich ve Newman, 2002: 246
Ortalama ücret, piyasa ücretleri için istatistiksel referans noktası işlevi görür. Genellikle aritmetik,
bazen de ağırlıklı ortalama olarak hesaplanır. Basit aritmetik ortalama, her bir anahtar işin ücretlerinin
toplamının işletme sayısına bölünmesiyle bulunur. Bir işe ait ortalama ücret, işletmenin o iş için referans
veya hedef ücret tutarının belirlenmesi için kullanılabilir. Ayrıca, piyasa ücretlerinin standart sapması da
hesaplanıp, ücret bantlarının alt ve üst sınırlarının belirlenmesinde kullanılabilir. Tablo 3.4’de verilen
örnekte piyasa ücret ortalaması, 3827,5’dır. Mod ücret, belirli bir işe ait frekansı en yüksek olan ücret
düzeyidir. Verilen örnekte, mod ücret düzeyi, frekansı dört olan 4000’dir. Medyan ücret, ücretlerin
büyükten küçüğe doğru veya tersine sıralandığı bir dizide orta sıraya düşen ücret seviyesidir. Medyan
ücret, söz konusu dizinde ikinci çeyreklik veya yüzde 50’lik sırada yer alan ücret düzeyini gösterir.
Özellikle, veri toplanan işletme sayısının az olduğu küçük örneklerde piyasa düzeyleri için ortalama
yerine medyan ücreti esas almak daha uygundur. Örnek’te medyan ücret,
Tablo 3.4: X İşine Ait
3775’dir. (Örnek sayısının çift olduğu durumlarda medyan, orta sıraya
Ücretler
düşen iki ücretin –verilen örnekte 3750 ile 3800’ün- ikiye bölünmesi
İşletme Aylık Ücret
suretiyle bulunur.) (Lichty, 2000: 95-99; Milkovich ve Newman, 2002:
1
2000
255-257; Armstrong, 2006: 683).
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
2450
2700
2750
3000
3200
3500
3500
3600
3750
3800
4000
4000
4000
4000
4500
5000
5300
5500
6000
En düşük ve en yüksek ücret, araştırma kapsamında incelenen her bir
anahtar işe ait alt ve üst ücret sınırlarını gösterirler. Tablo 3.4’de verilen
örnekte, en düşük ücret 2000; en yüksek ücret 6000’dir. Çeyreklik
(kartil/kuvartil) ücret, ücret düzeylerinin büyüklüğüne göre sıralandığı
bir serinin yüzde 25’lik dilimlere bölünmesi hâlinde ortaya çıkan sınır
ücret düzeylerini ifade eder. Buna göre en düşük ücretten itibaren ilk
yüzde 25’e düşen ücret ilk çeyrek(lik) ücret; yüzde 50. sıraya düşen ikinci
çeyrek(lik) ücret; yüzde 75. sıraya düşen ücret ise üçüncü çeyreklik ücret
olarak adlandırılır. Örnekte, 5. sıradaki 3000 ilk; 10.sıradaki 3750
ikinci ve 15. sıraya düşen 4000 üçüncü çeyreklik ücret seviyelerini
gösterir.
Yukarıda belirtilen istatistiksel ölçüler işletmenin ücret düzeyleri ile
ilgili politikasının belirlenmesinde kullanılır. Bir işletmenin ücret
düzeyleri; a) en düşük ve birinci çeyrek civarında belirlendiğinde düşük,
b) maksimum ve üçüncü çeyrek civarında belirlendiğinde yüksek ve c)
aritmetik ortalama, mod, medyan ve ikinci çeyrek ücret düzeyi civarında
belirlendiğinde eşit ücret politikası benimsenmiş olacaktır.
Ücret araştırmalarında yukarıda sayılan istatistiksel kavram ve ölçüler dışında iş unvanı, alternatif iş
unvanı ve özet iş tanımı gibi kavramlar da önemlidir. İş unvanı, anahtar işler için yaygın olarak kullanılan
56
www.hedefaof.com
tanımlamayı; alternatif iş unvanı ise, yaygın olmamakla birlikte aynı iş içeriğini ifade etmek için
kullanılan diğer tanımlamaları ifade eder. Örneğin, insan kaynakları işlevinin yöneticiliği için -yaygın- iş
unvanı, insan kaynakları müdürü, alternatif unvanlar ise, personel müdürü, personel ve eğitim müdürü vb.
olabilir. Tanım ve içeriği aynı olan işlerin unvanı farklı olsa da bu işler aynı işler olarak kabul edilmelidir.
Bunun için araştırmalarda işlerin özet tanımlarıyla ilgili bilgiler de toplanmalıdır. Ancak, kimi
araştırmalarda, sadece unvan benzerliğine bakılmakla da yetinilebilmektedir ki bu, yukarıda değinildiği
gibi bazen hatalı sonuçlar verebilmektedir.
Piyasa araştırmasıyla elde edilen veriler analiz edilerek elde edilen sonuçlar karar vericilere rapor
edilmelidir. Biçimsel araştırmalarda raporların da bilimsel yazım ve sunum yöntemlerine uygun olması
gerekir. Duruma göre, özellikle kulüp araştırmalarında birden fazla araştırma raporu hazırlanması
gerekebilir. Böyle bir durumda en kapsamlısı araştırmayı yapan veya yaptıran şirket için hazırlanan
rapordur. Katılmacı işletmelere sunulan raporlar ise daha kısa olabilir. Katılmacı işletmelere sunulan
raporlarda gizlilik kurallarına uyulmasına özen gösterilmelidir. Üst yönetime sunulan kapsamlı raporlarda
ayrıca daha kısa, yöneticiye özet bölümünün olması tavsiye edilir. Tipik bir araştırma raporununun
başlıca bölümleri; amaç ve kapsam, yöntem, bulgular ve analiz sonuçları, sonuç ve öneriler şeklinde
sıralanabilir. Raporlarda, anahtar işlere ait kısımlar özel bir öneme sahiptir. Bu kısımlarda her bir anahtar
işe ait, unvan, özet iş tanımı, en düşük, en yüksek, ortalama ücretler, personel nitelikleri vb. ile ilgili
bilgiler sunulur.
Yapılan piyasa ücret araştırmasına ilişkin hazırlanacak rapor hangi
özelliklere sahip olmalıdır?
Elde Edilen Sonuçların Kullanılması
İşletmenin yeni ücret politikasına ilişkin doğru, işletme içi mevcut
ücret dağılımını temsil eden ücret doğrusu ile piyasadaki yapıyı temsil eden piyasa ücret
doğrusu karşılaştırılarak belirlenir.
Rekabetin artması, işletmelerin piyasa koşullarını izlemelerini ve dikkate almalarını gerektirmekte, bu ise
piyasa ücret araştırmalarının önemini artırmaktadır. Piyasa ücret araştırması sonucunda elde edilen
verilerden yararlanılarak ücretleme konusunda stratejik ve rekabetçi bir yaklaşım geliştirilmesi mümkün
olur. Piyasa ücret araştırması, işletmenin ücret yapısının oluşturulması için her zaman zorunlu olmasa da
yararlı, bazı durumlarda gerekli bir çalışmadır. İşlerin değerini ve işletmece ödenen mevcut ücretlerini
bilmek, iç eşitliği sağlayacak yeni bir ücret yapısının oluşturulması için yeterlidir. Bununla birlikte,
işletmenin yeni ücret yapısı oluşturulurken söz konusu işlere ait piyasa ücret düzeylerinin dikkate
alınması, stratejik ücret yönetimi açısından piyasaya uyum ve dış eşitliği sağlamak için tercih ve tavsiye
edilen bir yoldur.
Ücretlemede dış eşitliği sağlamak için anahtar işlere ait ücret bilgileri son derece önemlidir. Bu işlere
ait piyasa ücret ortalamaları ve iş değerleme sonuçları kullanılarak piyasa ücret yapısı ve bu yapıyı temsil
eden Şekil 3.2’de görüldüğü gibi bir piyasa ücret eğrisi (ya da doğrusu) çizilir. Piyasa ücret yapısı işlerin
ücretlenmesinde bir kıyaslama ve referans ölçütü olarak kullanılır. İşletmenin ücret düzeylerine ilişkin
olarak piyasa ortalamasına göre yüksek, eşit veya düşük ücret politikalarından hangisini tercih edeceği
piyasa ücret eğrisi dikkate alınarak belirlenir.
57
www.hedefaof.com
Şekil 3.2: Piyasa Ücret Eğrisi Örneği
Ücret eğrisi ve ya doğrusu nedir?
58
www.hedefaof.com
Özet
Genel bir bakış açısıyla piyasa ücret araştırması,
belirli bir piyasadaki işverenlerin ücret politika,
sistem ve uygulamaları ile anahtar işlere ait
ücret düzeylerine ilişkin bir veri toplama ve
analiz faaliyeti olarak tanımlanabilir. Geniş
anlamıyla piyasa ücret araştırması piyasadaki
ücretleme uygulamalarına ilişkin her türlü veri
toplama faaliyetlerini içerir. Dar anlamda ise,
biçimsel ve sistemli olarak gerçekleştirilen veri
toplama ve analiz çabaları, ücret araştırması
olarak adlandırılır.
Piyasa ücret araştırmaların ortak veya genel
amacı, 1) Piyasadaki diğer işverenlerin
ve
ücretleme
politika,
yapı,
sistem
uygulamalarına
ilişkin
veri
toplamak
(piyasadaki durumu öğrenmek) ve 2) Bu
verilere göre işletmenin ücret politika, yapı,
sistem ve uygulamalarını, rekabet üstünlüğü
sağlayacak
şekilde
belirlemek
veya
ayarlamaktır. Bu genel amaçlar çerçevesinde
birçok alt amaçla ücret araştırması yapılabilir.
İşletmelerin ücret artış oranlarını, ücret yapısını,
yeni işler için başlangıç ücret düzeylerini
belirlemek/ayarlamak; toplu pazarlık için ücret
teklifi oluşturmak, rakiplerin ücret maliyetlerini
tahmin etmek, özel sorunlar için çözüm üretmek
gibi
amaçlarla
araştırması
yapmaları
mümkündür.
Ücret
araştırmaları,
başvurulan
veri
kaynaklarına,
benimsenen
yöntemlere,
araştırmanın kim(ler) tarafından ve kimin için
yapıldığına vb. göre sınıflandırılabilir. Ayrıca
ücret araştırmaları; 1) Biçimsel olmayan ücret
araştırmaları, 2) Biçimsel ücret araştırmaları
şeklinde
de
sınıflandırılabilir.
Biçimsel
araştırmalar, verilerin bilimsel yöntemlere göre
toplanıp analiz edildiği araştırmalardır. Biçimsel
olmayan araştırmalarda ise, bilimsel yöntemlere
uyulmaz.
Biçimsel ücret araştırmaları önceden yapılan bir
plana, sistemli ve bilimsel yöntemlere uygun
olarak gerçekleştirilen araştırmalardır. Bu
araştırmaların başlıca aşamaları şu şekilde
sıralanabilir: 1) Araştırmanın planlanması (Bu
aşamada, araştırmanın amacı, kapsamı, yöntemi,
kimlerce yapılacağını içeren araştırma planı
hazırlanır.), 2) Veri toplanması (Bu aşamada
gerekli veriler, görüşme, anket, ikincil kaynak
taraması vb. yoluyla toplanır.), 3) Analiz ve
raporlama (Toplanan veriler çeşitli yöntemlerle
analiz edilerek, karar almada kullanılır hâle
dönüştürülür. Araştırma raporu hazırlanır ve
ilgililere sunulur.) ve 4) Sonuçların kullanılması
(Raporda sunulan bilgiler, işletmenin ücretleme
politika, sistem ve uygulamalarında gerekli
değişiklik ve ayarlamaların yapılması için
kullanılır.)
Birincil kaynak araştırmalarında ücret verileri
doğrudan ilgili işletmelerden, bu işletmelerde
ücretleme konusunda bilgili yönetici ve
personelden
sağlanır.
İkincil
kaynak
araştırmalarında ise, veriler çeşitli basılı, yazılı
yayınlardan elde edilir. Her iki kaynaktan
yararlanmayı içeren karma araştırmalar da söz
konusu olabilir. Özel araştırmalar, bir işletme
için yapılır. Kulüp araştırmalarında ise toplanan
veriler, katılmacı işletmelerce paylaşılır.
Kamuya açık araştırmalar ise, isteyen herkesin
yararlanmasına açık araştırmalardır. Son olarak
ücret araştırmaları, işletme tarafından veya
işletme dışı uzman kişi ve kuruluşlarca yapılan
araştırmalar şeklinde sınıflandırılabilir.
59
www.hedefaof.com
Kendimizi Sınayalım
1. İşletmelerin kendileri için yaptıkları veya
yaptırdıkları piyasa ücret araştırmalarına ne ad
verilir?
6. İş eşleştirmesinin asıl amacı aşağıdakilerden
hangisidir?
a. Kulüp araştırması
b. İş unvanlarını standardize etmek
b. Özel araştırma
c. Uzman araştırması
c. İşletmedeki anahtar işlerin piyasadaki eş
değerlerini belirlemek
d. Biçimsel araştırma
d. Ortalama piyasa ücret düzeyini hesaplamak
e. Biçimsel olmayan araştırma
e. Ücret artış oranlarına karar vermek
2. Aşağıdaki araştırma türlerinden hangisinde
ücret verileri yazılı ve basılı kaynaklardan
toplanır?
7. Aşağıdaki araştırma türlerinden hangisinde
katılımcı işletmeler ücret verilerini birbirleriyle
paylaşır?
a. Birincil kaynak
a. Özel
b. İkincil kaynak
b. Uzman
c. Özel
c. Biçimsel
d. Biçimsel olmayan
d. Kulüp
e. Kulüp
e. Biçimsel olmayan
3. Aşağıdaki
araştırmalardan
hangisinde
işletmelerden veri toplamak daha güçtür?
8. İnsan kaynakları müdürlüğü işinin alternatif
iş unvanı aşağıdakilerden hangisidir?
a. Özel
a. Üretim müdürlüğü
b. Kulüp
b. Pazarlama müdürlüğü
c. Uzman kuruluşlarca yapılan
c. Finans müdürlüğü
d. Biçimsel olmayan
d. Personel müdürlüğü
e. İkincil kaynaklara dayalı
e. Satın alma müdürlüğü
4. Aşağıdakilerden hangisi işletmelerin piyasa
ücret araştırması yapma amaçlarından biri
değildir?
9. Bir işletmedeki işlerin ücret düzeylerini
belirlemek için aşağıdaki piyasa ücret
verisinden hangisi gereklidir?
a. Personelin
geliştirmek
a. Rakiplerin ücret artış oranları
kariyerini
planlamak
a. İş tanımlarını ortadan kaldırmak
ve
b. Ücret paketinde hangi özendirici bileşenlere
yer verildiği
b. Toplu iş görüşmeleri için ücret teklifi
oluşturmak
c. Anahtar işler için
niteliklerini belirlemek
uygun
c. Rakiplerin
yapmadıkları
personel
değerlemesi
yapıp
d. İş yerinde sendikanın olup olmadığı
d. Genel
ücret
yapısı
dışında
kalan
danışmanlık, çağrı üzerine çalışma, kısmiesnek çalışma vb.ne göre istihdam
edilenlerin ücretlerini belirlemek
e. Anahtar işlerin ortalama ücretleri
10. Ücretlemede dış eşitliği sağlamak için ücret
düzeylerine
ilişkin
olarak
aşağıdaki
politikalardan hangisini uygulamak gerekir?
e. Yeni ortaya çıkan ve personel bulmada
zorluk
çekilenişlerin
ücretlerini
ve
unvanlarını belirlemek
a. Düşük ücret
b. Gizlilik politikası
5. Eşit ücret politikası uygulamak isteyen bir
işletmenin aşağıdaki ücret düzeylerinden
hangisini esas alması doğru olmaz?
c. Yüksek ücret
d. Bazı işlerde düşük, bazılarında yüksek ücret
e. Eşit ücret
a. Mod ücret
b. Ortalama Ücret
c. Üçüncü çeyreklik ücret
d. Medyan Ücret
e. İkinci çeyreklik ücret
60
iş
www.hedefaof.com
Yaşamın İçinden
Ücret beklentisine ne yazsam?
Düzenli bir ücret politikasına sahip firmaların,
başlangıç pozisyonları için teklif ettiği ücret ve
diğer yan haklar, genellikle belirlenmiş oluyor.
Çok fazla esnekliğin gösterilmediği bu
firmalarda önerilen ücreti kabul veya
reddetmekten başka şansınız da bulunmuyor. Bu
nedenle de başvurulan şirket, adayın gerçekten
çalışmak istediği bir firma ise ücret bölümünün
boş bırakılması tavsiye ediliyor. “Bu haneyi boş
bırakan adayın, ücret konusunda esnek
olduğuna dair genel bir görüş var. Bu nedenle
aday, aranan özelliklere sahipse ve ücret
bilgisini boş bırakmışsa, mutlaka mülakata
çağırılır” diyor insan kaynakları danışmanı
Nazlıaka.
İş arama sürecinin önemli aşamalarından biri
olan ücret belirleme konusunda adayların kafası
karışık. Başvuru formlarının ‘kritik’ satırı,
“ücret beklentisi” hanesine ne yazmanız
gerektiğini uzmanlara danıştık.
İş başvurularının en kritik süreçlerinden biri
“talep edilen ücret” konusudur. Kimi zaman
başvuru formu doldurulduğu esnada kimi zaman
da birkaç görüşmenin ardından söz sırası
mutlaka “maaş beklentiniz” e gelir. Bazı
şirketler birkaç görüşmenin ardından ücret
meselesini gündeme getirmeyi tercih ederken
bazıları da henüz başvuru aşamasında adaya
istediği ücreti sorar. Peki bu kritik süreçte
taraflar nasıl davranmalı? Bu zor konuya doğru
yaklaşım ne olabilir? Danışmanlık firması
Human Resources Management’ın kurucu
ortağı Aylin Nazlıaka, “Şirketler, adayın
kendisini nasıl konumlandırdığını anlamak için
başvuru formlarına ‘istenilen ücret’ bölümü
koymayı tercih ediyor. Buraya yazdıkları
bilgiye göre de adayları mülakata çağırıp
çağırmamaya karar veriyor” saptaması yapıyor.
Adayın piyasa ortalamasının altında bir ücret
talep etmesinin büyük şirketler tarafından
“acaba yetkinliklerine mi güvenemiyor”
şeklinde yorumlandığını belirten Nazlıaka,
yalnızca düşük kar marjları ile çalışan
KOB‹’lerin düşük ücret talep eden adayları
kabul ettiğini ifade ediyor. Bu nedenle
yapılandırılmış bir ücret sistemi olmayan
şirketlerin
ücret
politikasını,
başvuru
formlarında belirtilen ücretler belirliyor. Amaç
ise istihdam edeceği en iyi adayı, en düşük
ücretle işe alabilmek.
Büyüklüğü ne olursa olsun eğer firma, adaydan
bir ücret belirtmesini bekliyorsa direkt bir
rakam yerine, ücret aralığı yazmanın daha doğru
olacağını belirtiyor uzmanlar. Adaylara bir de
tavsiyeleri var: Başvuruda bulunacağınız
firmanın ücret yapısını ve söz konusu
pozisyona, o sektörde hangi aralıklarda ücret
ödendiğini mutlaka araştırın! Eğer halihazırda
çalışan iseniz veya araştırma yapmadan
gittiyseniz, eski işinizden aldığınız maaşın biraz
üzerinde bir fiyat istemek doğru yol olarak
kabul ediliyor. Ancak bu durum, başvurduğunuz
işin büyüklüğüne göre farklılık gösterebilir.
Ücret
talebinde
kritik
tavsiyeler:
1)
Mülakatlarda ücret konusuna olabildiğince geç
girmeye çalışın. 2) Maaş konusunu tartışmaktan
çekinmeyin. Teklif edilen ücreti, karşı çıkmadan
kabul etmek zorunda değilsiniz. 3) İstediğiniz
rakama dair aşırı ısrardan kaçının. 4) Kesinlikle
çalışmak istediğiniz bir şirketse “talep edilen
ücret” kısmını boş bırakın. 5) Mutlaka ücret
yazmanız istenirse tek bir rakam yerine ücret
aralığı yazmayı tercih edin. 6) Başlangıç ücret
miktarı şirketlerin yapısına göre değişse de
genelde yabancı şirketler yeni mezunları,
yerellere göre daha yüksek maaşla işe alır. 7) En
yüksek başlangıç ücreti ise bin ila 2 bin 500 TL
arasında değişen rakamlarla bilişim sektöründe.
Bunu finans ve muhasebe dalları takip ediyor.
8) Lisans, yüksek lisans ve doktora dereceleri
ise şirketlerin (ne yazık ki) sadece dörtte birinde
giriş maaşını etkiliyor. 9) Lisans durumuna
önem veren şirketler, yüksek lisans ve doktorası
olan mezunlara yüzde 10-15 daha fazla ücret
veriyor.
Kritik süreçte “Bu pozisyon için beklediğiniz
ücret
düzeyi
nedir?”
sorusunun
artık
kemikleşmiş birkaç cevabı bulunuyor. Bu
cevaplar
şirketin
büyüklüğüne,
adayın
halihazırda
çalışıp
çalışmadığına,
açık
pozisyona ve hatta kişinin yetiştiği çevreye göre
değişiklik gösterse de “Önemli olan çalıştığım
yerdeki huzurum”, “Kişisel gelişimime önem
veriyorum” ya da “Hak edene gerekli ücreti
vereceğinizi düşünüyorum, zaten kendimi
gösterir hak ederim” gibi klişe cevaplar artık
‘para’
etmiyor.
İnsan
kaynakları
danışmanlarının ortak görüşü ‘iş görüşmesine
gittiğinizde ya da başvuru formu doldururken,
ücret kısmını açık veya tartışılabilir bırakmakta
fayda var’ şeklinde. Nazlıaka “Eğer kesinlikle
çalışmak istediğiniz bir firmaya başvurduysanız
ücret bölümünü boş bırakın” önerisinde
bulunuyor.
Kaynak: http://www.isteinsan.com.tr
61
www.hedefaof.com
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
Sıra Sizde 2
Piyasa ücret araştırması işletme içi ücret
yapısının tasarımı için zorunlu olmasa da yararlı
bir veri kaynağıdır. İşlerin değerini ve işletme
tarafından ödenen mevcut ücretleri bilmek iç
eşitliği sağlayacak yeni bir ücret yapısının
tasarlanması için yeterlidir. Bununla birlikte
işletmenin yeni ücret yapısı oluşturulurken söz
konusu işlere ait piyasa ücret düzeylerinin
dikkate alınması stratejik ücret yönetimi
bağlamında piyasaya uyum ve dış eşitliği
sağlama açısından tercih ve tavsiye edilen bir
yoldur. Bu doğrultuda çoğu işletme iç ücret
yapısını ve düzeylerini belirlemek için piyasa
ücret verilerinden yararlanmaktadır.
1. b Yanıtınız doğru değilse “Piyasa Ücret
Araştırması ve Türleri” bölümünü gözden
geçiriniz.
2. b Yanıtınız doğru değilse “Piyasa Ücret
Araştırması ve Türleri” bölümünü gözden
geçiriniz.
3. a Yanıtınız doğru değilse “Piyasa Ücret
Araştırması ve Türleri” bölümünü gözden
geçiriniz.
4. a Yanıtınız doğru değilse “Piyasa Ücret
Araştırmasının Amaçları” bölümünü gözden
geçiriniz
Sıra Sizde 3
5. c Yanıtınız doğru değilse “Piyasa Ücret
Araştırması Süreci” bölümünü gözden geçiriniz.
Her raporun kendine özgü içeriği, biçimi ve
anlatımı vardır. Bu bağlamda bir rapor
hazırlama süreci geleneksel kompozisyon
derslerinde önerilenlerden öte bazı bilgi ve
beceriler gerektirir. Öncelikle her raporun kendi
içinde belli ve bilinen bir sistemi yansıtan bir iç
tutarlılık sergilemesi gerekir. Hazırlanan rapor
yapılan çalışmanın ve çalışmayı yapanın
niteliklerini yansıtan en somut belgedir. Bu
yönüyle de açık bir değerlendirme aracıdır.
Genelde, içerik ve biçim açısından, raporların
hazırlanmasında üç temel amaç gözetilir.
Bunlar; 1) Amaca uygunluk, 2) Anlaşılırlık, 3)
Etkililiktir. Raporlar hazırlanış amacına uygun
bir içerik ve yapıda olmalı, dil ve anlatım
yönünden okuyucu kitle tarafından kolayca
anlaşılmalıdır. Türkçe dil bilgisi kurallarına
uyularak ulaşılan sonuçlar açık, anlaşılır bir
dille kaleme alınmalıdır. Raporda araştırmanın
amacı, kapsamı, varsayımları ve kısıtları,
kullanılan yöntem ve başvurulan kaynaklar
açıklanmalıdır.
6. c Yanıtınız doğru değilse “Piyasa Ücret
Araştırması Süreci” bölümünü gözden geçiriniz
7. d Yanıtınız doğru değilse “Piyasa Ücret
Araştırması Süreci” bölümünü gözden geçiriniz.
8. d Yanıtınız doğru değilse “Piyasa Ücret
Araştırması Süreci” bölümünü gözden geçiriniz.
9. e Yanıtınız doğru değilse “Piyasa Ücret
Araştırması Süreci” bölümünü gözden geçiriniz.
10. e Yanıtınız doğru değilse “Piyasa Ücret
Araştırması Süreci” bölümünü gözden geçiriniz.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
Araştırma bilginin bulunması, geliştirilmesi ve
gerçeğe uygun olup olmadığının kontrol
edilmesi için harcanan çabadır. Araştırmanın
bilimsel nitelik kazanabilmesi ve bilimsel bir
amaca hizmet edebilmesi için bilimsel
yöntemle, bir başka deyişle belli kurallara,
yöntemlere ve tekniklere uyularak yapılması
gerekir. Bilimsel yöntem, kanıtlanmış bilgi elde
etme sürecidir. Bilimsel araştırma ya da bilimsel
süreç, problemin tanımı ile başlar. Çıkış noktası
ne olursa olsun, ancak iyi tanımlanabilen
problemlerde çözüme ulaşmak olasıdır. Bilimsel
süreç genelde yoğun gözlem, algılama, hüküm
verme, ayrıntılı deney ve testlerden ve bunlar
arasındaki yanılsamalardan sonra genel çözüme
ulaşır. Bu süreçte önce saçmalıklar, bariz hatalar
olmak üzere yanıltmalar ayıklanır, engeller
saptanır ve uygulandıkça yetersizlikler ortaya
konur.
Sıra Sizde 4
Ücret doğrusu ya da eğrisi, işlerin göreli değeri
ile ücret düzeyleri arasındaki ilişkinin grafiksel
olarak gösterilmesini ifade eder. Bu doğru, aynı
zamanda işlerin ücret derece ve aralıklarının
belirlenmesinde de kullanılır. Ücret politikası
doğrusu diye de adlandırılan yeni doğrunun hem
iş değerlemesi hem de ücret araştırması
sonuçlarına uygun olması istenir. Böylece yeni
yapı hem iç eşitlik veya uyum, hem de dış
eşitlik veya rekabetçilik özelliklerine sahip
olacaktır.
62
www.hedefaof.com
Yararlanılan Kaynaklar
Acar, A. C. (2007). İşletmelerde Ücret
Yapısının Oluşturulması ve Bir Uygulama.
İstanbul: LitaretürYayınları.
Bazal, F. (2006). “Sektörün Ücret Liderleri”
Capital,
http://www.capital.com.tr/haber.
aspx?HBR_KOD=3446 (Erişim: 27 Mart 2009)
(Erişim: 27 Mart 2009).
Acar, A. C. (2007). İşletmelerde Ücret
Yapısının Oluşturulması ve Bir Uygulama.
İstanbul: LitaretürYayınları
Benligiray, S. (2007).
İstanbul: Beta Basım.
Armstrong, M. (1997). Employee Reward.
2nd. Ed., London: Institute of Personnel and
Development.
Karasar, N. 81998). Bilimsel Araştırma
Yöntemi. 8. Basım, Ankara: Nobel Yayın
Dağıtım.
Ataay, İ. D. (1990) İş Değerlendirme ve
Başarı Değerlendirme Yöntemleri. İstanbul:
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayını,
No: 235, İşletme İktisadı Enstitüsü Yayını,
No:128.
Lichty, D. T. (2000). “Compensation Surveys”;
The Cpmpensation Handbook: State-of-theArt Guide to Compensation Stratetegy and
Design; Ed.: Lance A.Berger ve Dorothy
R.Berger, New York: McGraw-Hill, ss.91-97.
Ataay, İ. D. (2000). “İşletmelerde Ücret
Yönetimi” İnsan Kaynakları Yönetimi,
T.Kaynak ve diğ., İstanbul: İÜ İşletme Fakültesi
Yayını, No:276, İÜ, İşletme Fakültesi İİE
Yayını, No:406, ss.251-336.
Lichty, D. T. (2000). “Compensation Surveys”;
The Cpmpensation Handbook: State-of-theArt Guide to Compensation Stratetegy and
Design; Ed.: Lance A.Berger ve Dorothy
R.Berger, New York: McGraw-Hill, ss.91-97.
Ataay, İ. D. ve Acar, A. C. (2008). “Ücret
Yönetimi” İnsan Kaynakları Yönetimi,
C.Uyargil ve diğ., İstanbul: Beta Yayın, ss.399504.
Milkovich, G. T. and Newman J. M. (2002).
Compensation. 7th ed., Boston: McGraw-Hill.
…..”Ücret
beklentisine
ne
yazsam?
http://www.isteinsan.com.tr/kariyerim/ilkisim/
ucret_beklentisi_ne_ne_yazsam.html (Erişim:
26 Mart 2009)
Ataay, İsmail D. (2008). “İş Değerleme”, İnsan
Kaynakları Yönetimi, C.Uyargil ve diğ.,
İstanbul: Beta Yayın, ss.343-398.
63
Yönetimi.
Dreher, G. F. and Thomas W. D. (2002).
Human Reseource Strategy: A Behavioral
Perspective For The General Manager.
Boston: McGraw-Hill.
Armstrong, M. (2006). Handbook Of Human
Resource Management Practice. 10th Ed.,
London, Gbr: Koganpage, Limited.
Ücret
www.hedefaof.com
4
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
İşlerin ücretlendirilmesi aşamasında dikkate alınması gereken faktörleri ifade edebilecek,
İşe dayalı yapılarda işlerin ücretlendirilmesi sürecini ve sürecin ayamalarını özetleyebilecek,
Kişiye dayalı yapılarda işlerin ücretlendirilmesi sürecini ve sürecin ayamalarını özetleyebilecek,
İşe dayalı yapılar ile kişiye dayalı yapılarda ücretlendirmenin farklılıklarını açıklayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Ücret
Ücret Bandı
Ücretlendirme
Ücret Basamağı
İşe Dayalı Ücret Yapıları
Ücret Yapısı
Kişiye Dayalı Ücret Yapıları
Nokta Ücretlendirme
Ücret Aralığı
Toplu Ücretleme
İçindekiler
Giriş
İşlerin Ücretlendirilmesi İçin Stratejik Kararların Verilmesi
İşe Dayalı Yapılarda İşlerin Ücretlendirmesi
Kişiye Dayalı Yapılarda Ücretlendirme
64
www.hedefaof.com
İşlerin Ücretlendirilmesi
GİRİŞ
Ücret yapısı veya farklılıkları makro ve mikro düzeyde ele alınabilir. Makro düzeyde (işgücü piyasasında)
ücret yapısı coğrafi bölgeler, işkolları, toplumsal kesim veya gruplar, meslekler, belirli nitelik seviyeleri,
işletmeler vb. arasındaki ücret farklılıklarını ifade eder. Mikro seviyede yani örgüt düzeyinde ücret yapısı,
bir işletme örgütü içindeki ücret farklılıklarıyla ilgilidir. Örgütlerde ücret yapısı, farklı iş ve becerilere
göre ücretlerin sıralanışını veya düzenini ifade eder. Örgütsel ücret yapısı, örgüt içindeki farklı işlerdeki
personelin ücretleri arasındaki farklılıklar yanında piyasaya göre örgütün ücret düzeylerinin durumunu da
yansıtır. Başka bir deyişle, örgütün ücret yapısı, piyasa ücret düzeyleri ve yapısı ile doğrudan veya dolaylı
olarak bir etkileşim içindedir. Bu nedenle, mikro ve makro düzeyde ücret yapılarını birbirinden tamamen
bağımsız olgular olarak görmek, doğru değildir. İşletme ücret yapıları, piyasa ücret yapılarından az ya da
çok ama mutlaka etkilenecektir. Diğer yandan, piyasa ücret yapıları, söz konusu piyasada yer alan
örgütsel ücret yapılarının toplamı veya sonucu olarak da kabul edilebilir.
İşlerin ücretlendirilmesi, göreceli değerlerine ya da önem ve güçlük derecelerine göre temel ücret
düzeylerinin ve farklılıklarının belirlenmesini içerir. Bu, ücret yönetimi yazınında işe dayalı ücret
yapısının oluşturulması olarak adlandırılır. Bu süreçte, genellikle temel ücret-değişken ücret-ek yararlar
ve sosyal yardımlardan oluşan toplam ücret paketinin en önemli bileşeni olan temel veya kök ücretler
belirlenir. Ücret yapısının nesnel temellere dayalı olarak oluşturulması, ücretlemede iç ve dış eşitliği,
ücret memnuniyetini sağlamak, böylece personel ve işletme performansını geliştirmek açısından son
derece önemli bir çalışmadır. Bu ünitede işlerin ücretlendirilmesi süreci incelenecektir.
İŞLERİN ÜCRETLENDİRİLMESİNE İLİŞKİN STRATEJİK
KARARLARIN VERİLMESİ
Ücret yapılarının oluşturulması sürecinde öncelikle bazı stratejik
kararların verilmesi ve yapıların bu kararlara göre biçimlendirilmesi gerekir.
Ücret yapılarının bazı özelliklere sahip olması gerekir. Ücret yapıları: 1) Örgütün amaç ve stratejilerinin
gerçekleştirilmesine uygun olmalı ve katkı sağlamalı, 2) Örgütün iş ve örgüt yapısı, işgücü özellikleri vb.
özelliklerine uygun olmalı, 3) Personel için adil ve 4) Çevre koşullarına uygun olmalıdır. Bu özellikler
doğrultusunda ücret yapılarına ilişkin olarak bazı konularda karar verilmelidir. Sözkonusu kararlar kaç
tane ücret yapısının olacağı, ücret yapısının işe dayalı mı kişiye dayalı mı olacağı, iç eşitliğin mi dış
eşitliğin mi önemseneceği, eşitlikçi mi seçkinci mi olunacağı, ücret düzeylerinin piyasaya göre
konumunun ne olacağı konularında kararlar verilmelidir.
Öncelikle belirtmek gerekir ki, bir örgütte tek bir ücret yapısının olması gerekli değildir ve çoğu
durumda uygun da değildir. Bir örgütteki tüm işlerin ve bu işleri yapan personelin ücretleri tek bir ücret
yapısı ile düzenlenebileceği gibi yönetsel, profesyonel, teknik, satış, el işçiliği vb. iş ve personel grupları
için farklı ücret yapıları oluşturulabilir. Hatta üst düzey yöneticiler gibi bazı gruplar, biçimsel yapı dışında
tutulabilir. Uygulamada, genellikle saat ücretli ve aylıklı iş grupları için ayrı ücret yapıları
geliştirilmektedir. Benzer şekilde, yönetsel ve profesyonel işler-üretim işleri-büro işleri için farklı yapılar
65
www.hedefaof.com
uygulanması yaygındır. Bunların yanısıra, yüksek ve düşük ücretli iş grupları, teşvikli ücret uygulanan ve
uygulanmayan işler vb. için de ayrı yapılar geliştirilebilir (Bkz. Tablo 4.1).
Farklı iş grupları için birden fazla ücret yapısı oluşturulmasının iki temel nedeni vardır. İlki, farklı
tipteki işleri birbirleriyle karşılaştırmak ve tek bir iş yapısı altında toplamak pek kolay değildir. İkincisi,
belki daha önemlisi, farklı iş grupları için uygun ücret doğrularının oldukça farklı olmasıdır. Örneğin,
genellikle mavi yakalı işler için düşük eğimli, yönetsel işler içinse oldukça yüksek eğimli ücret doğruların
söz konusu olması ve bu ücret doğruları arasında bir bağlantı ve geçişimin olmaması gibi nedenler örgüt
içinde birden fazla yapı oluşturulmasına yol açabilmektedir.
Tablo 4.1: Farklı İş Grupları İçin Farklı Ücret Yapıları Örneği
Yönetsel Grup
Teknik Grup
Büro İşleri
Genel müdür yard.
Baş mühendis
İdari Amir
Bölüm müdürü
Şeflik
Kıdemli
mühendis
Uzman mühendis
Yönetici
sekreteri
Sekreter
Proje yöneticiliği
Gözetmenlik
Mühendis
Tekniker
Bilgi işlemci
Büro elemanı
Teknisyen
İşe dayalı
Yetkinliğe dayalı
İş dayalı
Üretim İşleri
Montajcı I
Muayeneci I
Paketleyici
Malzeme İşleyici I
Muayeneci II
Montajcı II
Pres Operatörü
Değirmenci
Makinist I
Üretim operatörü
Beceriye dayalı
Kaynak: Mikovich, 143.
Örgütte bir veya birden çok ücret yapısının olması, kullanılan iş değerleme yöntemine de bağlıdır.
Sıralama, sınıflandırma ve faktör karşılaştırma yöntemleri istendiğinde, örgütteki tüm işleri içeren bir iş
yapısı ve buna bağlı olarak tek bir ücret yapısı oluşturmaya elverişlidir. Buna karşın bu yöntemlerin de
genellikle tüm işleri değil, ana iş gruplarını değerlemek için kullanıldığı da belirtilmelidir. Puan yöntemi
ise, diğerlerine kıyasla çoğunlukla belirli iş grupları için ayrı planlar oluşturularak uygulanır. Çünkü, bu
yöntemde kullanılan faktörler ve bunların puan ağırlıkları, ana iş grupları arasında ciddi farklılıklar
gösterebilmektedir. Birden fazla ücret yapısı oluşturulması piyasa ücretleri ile işletme ücret düzeyleri
arasındaki çatışmaları azaltmak için de kullanılabilir. Böylece, piyasaya bağımlı iş ailelerine ait yapılar
böyle olmayan iş ailelerinin yapılarını bozmamış olur. Örgüt içinde ayrı ücret yapılarının olması
durumunda, özellikle iç eşitliğin sağlanması ve ayrımcılığa düşülmemesine dikkat edilmelidir.
Örgütte yer alacak ücret yapılarının sayısı ve türü; 1) Farklı iş kollarına giren ve farklı işlevler için
farklı beceriler gerektiren ayrı iş hatlarının varlığı, 2) Farklı işgücü piyasaları ve ücret profillerine sahip
farklı iş gruplarının bulunması, 3) Farklı kültürler veya çalışma çevrelerinin olması (mesela, kendini
yöneten iş takımlarını içeren müşteri-hizmet örgütleri (geniş band sistemi içinde beceriye dayalı bir yapı
olabilir); veya işlevsel olarak örgütlenmiş üretim iş yeri (daha kademeli, adımlar içeren bir yapı) ve 4)
İşletmenin, hepimiz birimiz içinci bütüncül (tek yapı) bir örgüt mü yoksa, mekezkaç, girişimci (çok yapı)
bir örgüt mü istediği, gibi faktörlere bağlı olarak değişmektedir. Ayrıca, örgütteki farklı yapılar, gerek
dayandıkları ölçüt, gerekse yapısal özellikler bakımından farklılıklar gösterebilir. Örneğin, yönetsel,
teknik, büro ve üretim işleri için ayrı yapılar oluşturulabilir. Bunlardan yönetsel işlerle büro işleri, iş
değerlemesine; teknik işler, yetkinliklere ve üretim işleri beceriye dayalı olarak tasarımlanabilir.
İşlerin ücretlendirilmesinde en önemli ilke ve amaç nedir?
66
www.hedefaof.com
İŞE DAYALI ÜCRET YAPILARINDA İŞLERİN
ÜCRETLENDİRİLMESİ
İşlerin ücretlendirilmesi için öncelikle iş değerlemesi yapılarak işlerin
göreli değerinin belirlenmesi gerekir. Bunu bir iş hiyerarşisinin oluşturulması ve iş
hiyerarşisindeki farklı değerdeki her bir iş veya iş grubu için farklı ücret düzeylerinin
belirlenmesi aşamaları izler. Daha sonra ücret yapısı uygulanır.
İşlerin Sıralarının Belirlenmesi ve Gerekli Düzenlenmelerin Yapılması
İşlerin, eşit değerde işe eşit ücret ilkesine göre ücretlendirilmesi için, önce iş değerlemesinin yapılması
gerekir (Bkz. Şekil 4.1). İkinci ünitede ayrıntılı olarak anlatıldığı gibi, iş değerlemesi; iş analizleri yoluyla
iş tanımları ve gereklerinin hazırlanması, bu iş tanımları ve gerekleri kullanılarak, belirli faktörlere
(beceri, çaba, sorumluluk gibi) ve en uygun yönteme (sıralama, sınıflama, puan, faktör karşılaştırma) göre
işlerin değerlenmesi ve göreli değerlerinin belirlenmesini içerir. Göreli değerlerine göre işlerin
sıralanmasıyla, iş yapısı veya hiyerarşisi ortaya çıkar. Daha sonra, iş yapısındaki farklı değerdeki işler
veya iş grupları, işletme içi mevcut ücret düzeyleri ve piyasa ücret düzeyleri de göz önüne alınarak,
ücretlendirilir.
Şekil 4.1: İş Değerlemesine Göre İşlerin Ücretlendirilmesi
Kaynak: Gomez-Meija ve Balkin, 1992: 11’den uyarlanmıştır.
İşlerin ücretlendirilmesi iki temel adımda gerçekleştirilir: 1) İş yapısının veya hiyerarşisinin
düzenlenmesi, 2) İş yapısındaki farklı değerdeki her bir tekil iş veya iş grubu için ücretlerin belirlenmesi.
İş yapısının oluşturulması için iş değerlemesinden; ücret düzeylerinin belirlenmesi için ücret analiz ve
araştırmalarından yararlanılır.
İş yapısının düzenlenmesi, işlerin göreli değerlerine göre tek tek veya gruplandırılarak sıralanmasını
ifade eder. İkinci adımda ise, farklı değerdeki her bir iş veya iş grubu için, tek bir ücret haddi mi, yoksa
bir ücret aralığı mı belirleneceğine karar verilir. Ücretlendirme sürecinde, önce iş yapısı ve ücretlendirme
yaklaşımı konusundaki seçeneklere göre, Tablo 4.2’de verilen ücret yapısına karar verilmelidir.
67
www.hedefaof.com
Tablo 4.2: İş ve Ücret Yapısını Oluşturmada Temel Tercihler
İş Yapısı
Ücretleme yaklaşımı
İşlerin tek tek sıralanması
İşlerin gruplanarak/sınıflanarak sıralanması
Tek bir ücret haddi
Nokta ücretleme
Basamak tipi yapı
Ücret aralığı
Tekil iş ücret aralıkları
Band, braket veya alan tipi yapı
İş yapısı ve ücret düzeylerine ilişkin tercihlere göre dört temel ücret ücretlendirme yapısı ortaya çıkar:
1) İşleri tek tek ücretlendirme: a) Her iş için tek bir ücret düzeyi belirleme (Nokta ücretleme), b) Her iş
için ücret aralıkları belirleme (Tekil iş ücret aralıkları), 2) İşleri gruplandırarak (toplu) ücretlendirme: a)
Her iş grubu için tek bir ücret belirleme (Basamak tipi yapı), b) Her iş grubu için ücret aralıkları belirleme
(band tipi ücret yapısı).
Bu yapılar içinde en yaygın olanı, her bir iş grubu(kademesi) için belirli aralıklarda değişen ücretler
verilmesini öngören band tipi ücretlemedir. Sözkonusu ücret yapıları, aşağıda ayrıntılı olarak ele
alınmıştır.
İşlerin ücretlendirilmesinde ilk adım, iş değerlemesi sonuçlarına göre işleri sıralamaktır. İşlerin tek tek
veya gruplar halinde sıralanmasıyla, iş hiyerarşisi veya iş yapısı ortaya çıkarılmış olur. İş sıralaması,
kullanılan iş değerleme yöntemine göre farklılık gösterir. Tablo 4.3’de görüldüğü gibi, sıralama
yönteminde işler en önemliden en az önemli işe doğru (veya tam tersine) numaralandırılarak sıralanır.
Puan ve faktör karşılaştırma yöntemlerinde iş sıralaması, işlerin puan veya para değeri büyüklüğüne göre
yapılır. Sınıflandırma yöntemi ise, otomatik olarak sınıflanlandırılmış (gruplandırılmış) halde iş
yapısını(sırasını) verir.
Tablo 4.3: Farklı Yöntemlere Göre İş Değerleme Sonuçları
İş unvanı
Elektrik
ustabaşılığı
Mekanik
ustabaşılığı
Kalıp ustalığı
Tesviyecilik
Elektrikçilik
Tornacılık
Kaynakçılık
.....................
Meydancılık
Sıralama
Yöntemi
(İş sırası)
1
Değerleme Yöntemlerine Göre
İş Değerleme Sonuçları ve İş Sırası
Puan/faktör Karşılaştırma Yöntemleri
Sınıflandırma Yöntemi
(Puan/para büyüklüğüne göre iş
(İş sınıfları halinde
sırası)
sıralama)
850
Sınıf.1
2
825
3
4
5
6
7
......
37
756
678
670
655
630
........
240
Sınıf.2
Sınıf.3
Sınıf
Sınıf
.
.
İş değerleme sonuçlarına göre ortaya çıkan iş sırası, genellikle, işlerin ücretlendirilmesinde
benimsenen yaklaşıma göre düzenlenir. Ücret yapısının oluşturulması sürecinde, amaca göre düzenlenen
bu iş yapısı esas alınır. Ücretleme amacıyla iş yapısının düzenlenmesi konusunda, iki temel yaklaşım
vardır: 1) İşleri tek tek ücretlendirme (tek ücretleme) ve 2) İşleri gruplandırarak ücretlendirme (toplu
ücretleme). Tek ücretleme, farklı değerdeki her bir işe farklı ücret verilmesini öngörür. Bu yaklaşım
benimsendiğinde, her işin (sıralama, puan ve faktör karşılaştırma yöntemlerinden birine göre) değerinin
belirlenmesi ve buna göre sıralanması yeterlidir. Bu tür ücretlemede, farklı değerdeki iş sayısı kadar farklı
ücret düzeyi belirlenir. Örneğin, farklı değerde 50 iş varsa, 50 adet farklı ücret düzeyi veya aralığı
belirlenir. Tek ücretlemenin iki türü vardır. Bunlardan biri nokta ücretleme, diğeri tekil iş ücret aralığıdır.
Nokta ücretlemede farklı değerdeki her bir iş için tek bir ücret haddi belirlenir. Bu yaklaşımda ücret
politikası eğrisi veya doğrusu ücret yapısını gösterir. Her işin temel ücreti söz konusu işin puan
değerinden çizilen bir dikmenin yeni ücret yapısını temsil eden ücret politikası doğrusuyla kesiştiği
noktaya denk gelen (Üc) ücret düzeyidir (Bkz. Şekil 4.2). Tek ücretlemenin tekil iş-ücret aralığı olarak
68
www.hedefaof.com
adlandırılan ikinci biçiminde, farklı değerdeki her bir iş için farklı ücret aralıkları (taban ve tavan ücret
sınırları) belirlenir (Bkz. Şekil 4.3).
Tek ücretleme, işler arasındaki değer farklılıklarını bire bir ücretlere yansıtmayı öngördüğünden, eşit
değerde işe eşit ücret (ücret adaleti) ilkesine uygundur. Ancak, tek ücretleme çok sayıda ücret düzeyinin
ortaya çıkmasına (ve buna bağlı karışıklıklara) yol açması ve nokta ücretlemede, işin değeri dışındaki
faktörlere göre ücret farklılığına izin vermemesi vb. nedenlerle kullanışlı ve esnek olmayan bir yapıdır.
Bu nedenlerle, tek ücretleme fazla kullanılmayan bir ücretleme biçimidir. Bununla birlikte, az sayıda ve
önem dereceleri oldukça farklı işlerin bulunduğu ve personeln ücret adaletine fazlaca önem verdiği
durumlarda özellikle tekil iş ücret aralığı yapısı benimsenebilir.
Şekil 4.2: Nokta Ücretleme: Her İşe Tek Ücret Haddi
Uygulamada yaygın bir yaklaşım olan toplu ücretleme ise, yakın değerdeki işleri gruplandırılarak, her
iş grubuna farklı ücretler verilmesini içerir. Sınıflandırma yöntemine göre iş değerlemesi, otomatik olarak
bu tür ücretlemeye uygun bir iş yapısını verir. İşler diğer yöntemlere göre değerlendiğinde ise, iş
yapısının yeniden düzenlenmesi ve iş gruplarının oluşturulması gerekir. Bu tür ücretlemede, aynı gruba
giren tüm işler eşit değerde sayılır ve aynı düzeyde veya aralıkta ücret alırlar. Örneğin, iş değerleme
puanları 250 ile 300 arasında olan işler bir grup olarak tanımlandığında, bu puan aralığındaki tüm işlerin
ücret düzey veya aralığı aynı olur. Toplu ücretlemenin yaygın iki türü vardır. Bunlardan biri basamak tipi
ücret yapısı, diğeri band tipi ücret yapısıdır. Son yıllarda ortaya çıkan geniş band yapısı, iş sınıflarının ve
ücret aralıklarının oldukça geniş bir şekilde tanımlanan bant tipi ücret yapısının bir türüdür.
Şekil 4.3: Her Bir İş İçin Ücret Aralıkları Öngören Yapı
Basamak tipi ücretlemede, iş yapısındaki her bir iş grubu (ve bu gruba giren tüm işler ve personel)
için tek bir ücret düzeyi belirlenir (Bkz. Şekil 4.4).
69
www.hedefaof.com
Basamak tipi ücretleme, aynı sınıftaki işler arası nitelik ve önem farkının az olduğu, personelin iş
rotasyonu veya takım çalışması biçiminde sık sık grup içindeki farklı işlerde çalıştırıldığı durumlar için
uygundur. Bu tip ücretleme, daha yalın ve basit olmakla birlikte, işler arası değer farklılıklarını ücretlere
yansıtma (ücret adaleti) bakımından zayıf bir yapıdır. Ayrıca, iş grupları için sadece bir tek ücret düzeyi
belirlendiğinden; işin değeri dışındaki deneyim, beceri ve performans gibi etmenlere göre ücret
farklılaştırılması yapılmasına ve yapı içinde söz konusu etmenlerin de yönetilmesine elverişli değildir.
Band tipi ücretlendirme, en yaygın ücret yapısı türüdür. Bu tür ücretlendirmede, belirli değer aralığına
giren her bir iş grubu (job grade) için belirli ücret aralıkları belirlenir. Örneğin, iş değerleme puanı 200300 arasında olan işlerin taban (en düşük) ücreti 1000, tavan(en yüksek) ücreti 2000’dir denildiğinde
bant tipi yapı ortaya çıkar. Bu tür ücretlemede, aynı iş grubunda bulunan personele, o derece için
belirlenen taban ve tavan ücret sınırları arasında ücret ödenir. Ücret aralığı içinde ilerleme veya ücret
farklılaşması personelin kıdem, performans, yetkinlik veya katkı vb. niteliklerine dayalı olarak
gerçekleşir. İşin değeri dışındaki faktörlere göre kişiler arasında ücret farklılaştırmasına olanak sağlaması
ve esnekliği nedeniyle uygulamada en fazla benimsenen ücret yapısıdır. Uygulamada yaygın band tipi
ücret yapısının görünümü, Şekil 4.5’de verildiği gibidir. Bununla birlikte, iş gruplarının ve ücret
aralıklarının nasıl tanımlandığına, gruplar arasında öngörülen ücret farkının ne kadar ve nasıl olacağına,
ardışık bandların konumuna göre farklı band yapıları ortaya çıkar.
İ Gruplarının Belirlenmesi
İş gruplarının belirlenmesi önem ve güçlük bakımından bir birine yakın olan işlerin, birbirini izleyen
gruplara (sınıflara) ayrılmasını ifade eder. Ücretleme açısından aynı grupta yer alan tüm işler, eşdeğer
kabul edilir.
İşlerin kaç gruba ve nasıl bölüneceği, kullanılan iş değerleme yöntemi, iş sayısı, iş değerleme
sonuçlarına göre işlerin nasıl dağılım gösterdiği, örgüt-iş yapısı vb. faktörlere bağlıdır. Yapı içindeki iş
grubu sayısı, iş sayısına ve işlerin değer bakımından dağılımına göre, genellikle 6-8 ile 15-18 arasında
değişebilir. İşler, sınıflandırma yöntemine göre değerlendiyse, sınıf sayısı ve yapısı zaten bellidir. Diğer
yöntemlerde, sınıf sayısı ve yapısı, sözü edilen faktörlere göre, sıra veya puanları yakın işler
gruplandırılarak belirlenir.
Örneğin, braket tipi ücretlemede ilk beş sıradaki veya puanı 900’ün üzerindeki işler
birinci, sonraki beş iş veya 850-899 puan aralığındaki işler ikinci grup (braket) olacak
şekilde düzenlenir.
İş değerlemede yaygın olarak kullanılan puan yönteminde, işleri eşit puan aralıklarına göre
sınıflandırmak yaygın ve pratik bir yaklaşımdır.
Örneğin, 50 tane iş değerlenmiş ve hepsinin iş değerleme puanları (en düşüğü 230, en yükseği
930 olmak üzere) farklı çıkmış, olsun.
İş gruplarının puan sınırları=En yüksek Puan-En düşük Puan/ İstenen Sınıf Sayısı
formülüne göre belirlenebilir. İşler 7 gruba ayrılacaksa, (930-230)/7=100 sonucuna göre
100’er puanlık aralıklarla 230-329 puan arası 1.; 330-429 puan arası 2.grup...vb. şeklinde iş
sınıfları tanımlanır.
70
www.hedefaof.com
Bu yaklaşım, her zaman uygun olmayabilir. Unvan ve tanım, hiyerarşik düzey vb. bakımından benzer
işlerin aynı veya yakın iş sınıflarına düşmesi de istenen bir durumdur. Bu nedenle, iş sınıflarının iş
değerleme sonuçları yanında, diğer benzerlikleri de dikkate alarak ve personelin katılımıyla belirlenmesi
uygun olacaktır.
İ Yapısına Göre İ lerin Ücretlerinin Belirlenmesi
İ yapısı olu turulduktan sonra i letme içi ve piyasa ücret
analizlerinden yararlanılarak tek ücretlemede her bir i ; toplu ücretlemede i grupları için
hedef ücret düzeyleri ve/veya ücret aralıkları belirlenerek ücret yapısı olu turulur.
İş değerlemesi sonuçlarına göre işlerin ücretlendirilmesi için, yeni ücret politikası eğrisinin çizilmesi
gerekir.Ücret eğrisi (ya da doğrusu), istatistiksel anlamda, iş değerleme sonuçları ile işlere ait ortalama
ücretlerin ilişkisini yansıtan bir eğilim (trend) veya regresyon fonksiyonudur.Yeni ücret politikası eğrisi,
farklı değerdeki işlerin olması istenen ücret düzeylerini, bir başka deyişle yeni ücret yapısını gösterir.
Şekil 4.4: Basamak Tipi Ücret Yapısı
Ücret politikası eğrisi; 1) İşletme içi mevcut ücret dağılımını/yapısını temsil eden mevcut ücret eğrisi,
2) Piyasa ücret yapısını temsil eden piyasa ücret eğrisi ve 3) Ücret yapısını etkileyen diğer faktörler
dikkate alınarak çizilir. Ücret eğrilerini çizmek için, iş değerleme sonuçlarına göre işletme içi mevcut
ücretler ve anahtar işlerin piyasa ücretleri incelenmelidir. Bu konuda kullanılabilecek bir çizelge örneği
Tablo 4.4’de verilmiştir.
Şekil 4.5: Band Tipi Ücret Yapısı
71
www.hedefaof.com
Tablo 4.4: İş Değerleme Sonuçlarına Göre Mevcut İşletme ve Piyasa Ücretlerinin Analizinde Kullanılabilecek Bir
Çizelge Örneği
İşin Mevcut Ücreti
Personel
Sayısı
Ortalama
Ücret Gideri
En
yüksek
İş Değerleme
Puanı/Sınıfı
(Derecesi)
(Sıralı)
Ortalama
İş Unvanı
En
Düşük
İş/Sınıf
Sıra/No
Anahtar
İşlerin
Piyasa
Ortalama
Ücreti
İşletmenin mevcut ücret eğrisi, iş değerleme sonuçları ile bu işlere işetm tarafından ödenen mevcut
ortalama ücretler kullanılarak çizilir. Piyasa ücret eğrisi içinse, anahtar işlerin piyasa ortalama (mod veya
medyan olarak) ücret düzeyleri kullanılır. İşlerin değeri x; ortalama ücretleri y ekseninde olacak şekilde
ücret dağılım diyagramı düzenlenir. Her bir işin diyagramdaki yeri, ücret ve puan değerlerinin kesiştiği
noktalar şeklinde gösterilir. Bu noktaların sergilediği dağılımı temsil edecek şekilde ücret eğrisi çizilir.
Bu eğri (ya da doğru) işletmenin veya piyasanın ücret yapısını gösterir.
Ücret eğrileri, göz kararıyla (kestirme yoluyla) yaklaşık olarak veya istatistik yöntemlerden
yararlanılarak çizilebilir. Göz kararıyla çizimde, eğrinin ücret dağılımını en iyi şekilde temsil etmesi veya
ortalamasına özen gösterilir. İstatistiksel yöntemde trend veya regresyon tekniklerinden yararlanılır. Bu
konuda istatistik paket programları ve bilgisayarlar kullanılır. Ücret doğrularının grafiksel görünümü,
Şekil 4.6’da verildiği gibidir. İşletmenin mevcut ücret eğrisi, mevcut ücretlerin işlerin değeriyle ne ölçüde
uyumlu veya uyumsuz olduğunu ve sapmaları (doğrunun hayli altında veya üstünde olan yüksek ve düşük
ücretleri) gösterir ve yeni ücret yapısının nasıl olabileceği konusunda bir ön fikir verir. Ayrıca, bu eğri
piyasa ve yeni ücret doğruları ile yapılacak karşılaştırmalar için de kullanılır.
Şekil 4.6: Mevcut, Piyasa ve Yeni Ücret Politikası Doğruları
Yeni ücret politikası eğrisi, işletmenin mevcut ücret eğrisi ile piyasa ücret eğrileri karşılaştırılarak ve
diğer faktörler de dikkate alınarak çizilir. Dikkate alınması gereken diğer faktörlere örnek olarak
ücretlemeye ilişkin sorunlar; kullanılan iş değerleme yöntemi; sendikanın varlığı, rolü ve tutumu; ücret
maliyetleri, enflasyon oranı; işletmenin ücretleme gelenekleri, ödeme gücü, gelişme planları, piyasadaki
durumu; piyasadaki işsizlik oranları, teknolojik değişiklikler vb. sayılabilir. Bir ücret politikası eğrisinin
temel özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir:
72
www.hedefaof.com
•
İşletmenin yeni temel ücret düzeylerini ve yapısını yansıtır. Bu eğri, farklı iş düzeylerinin
hedef ücretlerini (nokta ve basamak tipi ücretlemede ise doğrudan ücret yapısını) gösterir.
•
Eğrinin piyasa ücret eğrisine göre konumu, işletmenin ücret düzeylerine ilişkin politikasını
gösterir. Politika doğrusunun, piyasa ücret doğrusunun yukarısında olması yüksek, altında
olması düşük, yakınında olması eşit ücret politikasının benimsendiğini gösterir.
•
Eğrinin eğimi, farklı iş kademeleri arasındaki ücret farkını yansıtır. Eğimin (kademeler arası
ücret farkının) az olması basık, fazla olması ise hiyerarşik (dik) bir yapı ortaya çıkarır.
Doğru olarak da adlandırılan ücret eğirisi, genellikle eğitimi gittikçe artan iç bükey bir eğri
görünümdedir.
Ücret Aralıklarının Belirlenmesi
Genellikle, farklı değerdeki işler veya iş grupları için tek bir ücret düzeyi değil ücret aralıkları belirlenir.
Ücret aralığı, belirli bir iş veya iş grubu için, en düşük (taban) ve en yüksek (tavan) ücret sınırlarının
belirlenmesiyle ortaya çıkar. Taban ve tavan ücret sınırları, genellikle ücret politikası eğrisi üzerinde yer
alan hedef ücret seviyesi (orta nokta) esas alınarak belirlenir. Hedef ücret düzeyi, herhangi bir iş veya iş
grubu için en uygun ücret düzeyini gösterir. Genellikle referans ücretin belli bir oranda (örneğin, %10-1520-25 vb.) eksiltilmesi ile taban ücret; aynı oranda artırılması ile de tavan ücret seviyesi belirlenir.
Farklı değerdeki işler için ücret aralığı belirlemek, işin değeri dışında personelin kıdem, beceri ve
yetkinlik, performans düzeyi vb. özelliklerine göre temel ücret farklılaştırmasına olanak vermesi
nedeniyle çoğunlukla tercih edilen bir ücretleme yaklaşımıdır. Bu özellikleriyle, ücret aralığı içeren
yapılar aslında hem işin hem de personelin değerine göre ücret farklılaşmasını öngören karma yapılardır.
Bir başka önemli konu birbirini izleyen iş grupları arasındaki ücret farklarının belirlenmesidir. Bu
konu, ardışık ücret kademeleri arasındaki ücret farkının az mı, çok mu; sabit mi, yoksa değişken mi
olacağıyla ilgilidir. Orta noktalar arası ücret farkının sergilediği trendücret politikası eğrisini(n eğimini)
yansıtır. Genellikle üst kademelere çıkıldıkça farkın arttığı iç bükey ücret eğrisi ortaya çıkar. Orta
noktalar arasında fark az olduğunda basık; çok olduğunda hiyerarşik bir ücret yapısı ortaya çıkar. En alt
ve en üst gruplar arasındaki ücret farkı, basık yapılarda az, hiyerarşik yapılarda ise fazladır. Farklı
kademelerdeki işler arasındaki değer farklarının çok olduğu durumlarda, kademeler arası ücret farkı da
çok olabilir. Bu konuda ardışık referans ücret düzeyleri arasında sabit oranlı (değişen ve gittikçe artan
tutarlı) farklılaştırmaya gitmek, yaygın bir yaklaşımdır. Kademeler arası artış oranının belirlenmesinde
bazı formüller de kullanılabilir.
Ardışık bandların nasıl konumlandırılacağı, aralarında geçişim olup olmayacağı da önemli bir tasarım
konusudur. Bu açıdan ücret yapıları, geçmeli, binmeli ve aralıklı band yapıları şeklinde üç alt türe ayrılır.
Geçmeli yapılarda, bir alt grubun tavan ücreti, bir üst iş grubunun taban ücretinden yüksektir. Bandlar
arası geçişim oranı, ücret eğrisinin eğimine ve ücret aralıklarının genişliğine göre değişir. Uygulamada,
geçmeli yapılar yaygındır. Binmeli bandlarda ise, bir alt grubun tavan ücreti ile sonraki grubun taban
ücreti eşittir ve bandlar arası geçişim yoktur. Aralıklı bandlarda ise, üst grubun taban ücreti, bir alt
grubun tavan ücretinden yüksektir. Band tipi ücretleme, aynı iş grubundaki kişiler arasında kıdemlere,
performanslara, becerilere ve yetkinliklere vb. göre ücret farklılaştırmasına olanak sağlaması ve esnek
olması nedeniyle en yaygın ücret yapısı türüdür.
73
www.hedefaof.com
Ücret Yapısının Uygulanması
Farklı değerdeki her bir iş veya iş grubu için ücret düzeyleri veya aralıkları belirlendiğinde, yani ücret
yapısı kurulduğunda, personeller değil işler ücretlendirilmiş olur. İşlere göre ücret düzeylerinin
belirlenmiş olması, band tipi yapılarda, bireysel ücretlerin ne kadar olması gerektiğini de göstermez.
Ayrıca, tüm yeni yapılarda öngörülen ücretlerle mevcut bireysel ücretler de çoğunlukla birbirine uymaz.
Tüm bu durumlar, yapının uygulanması diye adlandırılan ve bireysel ücretlerin yapıya uyumunu
amaçlayan faaliyetlerin gerçekleştirilmesini gerektirir. Ücret yapısının uygulanması mevcut bireysel
ücretlerin yapıya uygunluğunun analizi ve uyumsuz (yüksek ve düşük olan) ücretlerin yapıya uyumunun
sağlanmasını; ücret teklif, tespit, artış ve farklılaştırmalarının yapıya uygun olarak yapılmasını; yapının
güncellenerek devamlılığının sağlanmasını; ücret yapısının oluşturulması ve uygulanmasıyla ilgili yazılı
düzenlemelerin yapılması ve ilgililere duyurulmasını içerir.
Bu aşamada öncelikle, ücret yapısının oluşumu ve uygulanması ile ilgili yönetmelik, yönerge veya
prosedürler vb. düzenlemeleri içeren bir ücretleme el kitabı hazırlanmalı; bilgilendirme ve uygulama buna
göre yapılmalıdır. Daha sonra bireysel ücretlerin öngörülen yapıya uyumu için mevcut bireysel ücretlerin
öngörülen yapıya ne ölçüde uyup uymadığının analiz edilmeli, uyumsuz ücretlerin, yapıya uyumunun
sağlanması için plânlanma yapılması ve uygulanması aşamalarını içerir.
Personelin mevcut ücretlerinin öngörülen yapıyla karşılaştırılmasını içeren bireysel ücret analizlerinin
başlıca amaçları; 1)Mevcut ücretlerin yapıya uygunluğunu (yüksek ve düşük ücretleri) belirlemek, 2)
Tasarlanan yapının getireceği ek maliyeti hesaplamak, 3) Sapmalar ve ek maliyetlere göre yapıya nihai
şeklini vermek ve 4) Mevcut ücretlerin yeni yapıya uyumunu plânlamaktır. Mevcut ücretlerin yapıya
uygunluğunu belirlemek için Tablo 4.5’de verilen Tablodan yararlanılabilir. Ayrıca, karşılaştırma oranı
denilen “Mevcut Bireysel Ücret/Hedef Ücret” formülünden de yararlanılabilir.
Tablo 4.5: Bireysel Ücret Analizi İçin Bir Çizelge Örneği
İş sırası/
Puanı/
Derecesi
1
E.Ustb.
925
2000
2500
3000
1
E.Ustb.
925
2000
2500
3000
...
4
.....
Montaj
Ustası
.....
680
....
1000
.....
1250
....
1500
İş Sıra/
Sınıf No
İş
Unvanı
Öngörülen Sınıf Ücreti
Taban
Personel
Adı
Mevcut
Ücreti
Mevcut
Ücret/
Orta
Nokta
Yapıya
uygunluk
Tavana göre
Fazlalık/
Tabana göre
Eksiklik
Ali
Aydın
Oğuz
Pak
.....
Tuğrul
Koç
2250
0,9
Uygun
0
1850
0,74
Düşük
-150
......
1720
...
1,376
Yüksek
....
220
Referans Tavan
Ücret aralıkları dışında kalan yüksek ve düşük ücretlerin öngörülen yeni ücret yapısına uyumu, çeşitli
şekillerde sağlanabilir. Bu konudaki seçenekler arasında; 1) Yüksek ücretli personele ücretleri öngörülen
aralıklara girinceye kadar zam uygulanmaması veya düşük zam yapılması, 2) Yüksek ücretli personelden
yükseltme için gerekli niteliklere sahip olanların mevcut ücretlerine uygun başka bir işe hemen veya
belirli bir süre sonra terfi ettirilmesi, 3) Aşırı yüksek ücretli işlere ait değerleme sonuçlarının yeniden
gözden geçirilmesi ve yanlış değerlendirildiği tespit edilen işlerin yeniden değerlenerek uygun banda
kaydırılmaları, 4) Yüksek ücretler için herhangi bir işlem yapılmayarak, ücret uyumsuzluğu hoşgörülmesi
sayılabilir. Ücretleri bu anlamda uyumsuzluk gösteren personel sayısının az ancak, kilit öneme sahip bir
grubu oluşturması durumunda personelin uygun işlere terfi ettirilmelerinin veya işten ayrılmalarının
beklenmesi önerilebilir.
74
www.hedefaof.com
Düşük ücretlerin uyumlaştırılması için kullanılabilecek seçenekler arasında; 1) Düşük ücretlerin
derhal iş grubuna ait taban ücret seviyesine yükseltilmesi, 2) Düşük ücretlerin bir defada değil kademeli
olarak (bir kaç-artış dönemi sonunda) öngörülen taban ücret seviyesine çıkarılması ve 3) Özellikle çok
düşük ücretli işlerin yeniden değerlenmesi ve yanlış değerlendiği tespit edilen işlerin uygun band veya
banda kaydırılması sayılabilir. Düşük ücretli personel sayısının ve ücret farkının az olduğu durumlara ilk
seçenek; düşük ücretli personel sayısının çok, mevcut ve öngörülen ücretler arasındaki farkın fazla
olduğu, bu nedenle de uyumu bir defada sağlama maliyetinin yüksek olacağı durumlarda da ikinci
seçenek uygundur.
Mevcut ücretlerin yapıya uyumunu sağlamada genellikle benimsenen yaklaşım, bir-kaç zam
döneminde düşüklere daha fazla, yüksekler daha az ve belki sıfır zam yaparak, anılan ücretleri uygun hale
getirmektir. Ücret yapısındaki taban-orta nota-tavan ücret seviyeleri, belirli dönemler itibarıyla genel
enflasyona göre yükseltildiği için, artırılmayan veya düşük oranda yükseltilen “yüksek” ücretlerin uyumu
mümkün hale gelir.
Bireysel Ücret Farklılaştırması ve Dönemlik Ücret Artışları
Ücret aralığı içeren ücret yapılarında aynı işteki veya iş grubundaki personel arasında ücret
farklılaştırmasının ve bunu sağlamak için ücret artışlarının nasıl yapılacağı önemli bir konudur. Her iş
veya iş grubu için tek bir ücretin belirlendiği nokta ve basamak tipi ücretleme ücret farklılaştırması ve
değişken ücret artışının izlenmesine uygun değildir. Buna karşılık, ücret bandı içinde ücret artış ve
farklılaştırması; 1) Kıdeme, 2) Başarıya (performansa), 3) Becerilere ve yetkinliklere, 4) Karma yönteme
(birden çok faktöre) göre olabilir.
Kıdeme dayalı ücret artışında, genellikle her hizmet yılı için personelin temel ücretlerine belirli
oranda bir kıdem zammı eklenir. Kıdem artışları, ücret aralığının ara kademelere bölünmesi ve her kıdem
dönemi sonunda personelin ücretlerinin bir üst kademeye yükseltilmesi şeklinde de uygulanabilir.
Böylece aynı iş-ücret grubunda yer alan farklı kıdeme sahip personelin ücretleri arasında bir farklılık
oluşur. Kıdeme dayalı artış, esnek olmaması ve başarıyı dikkate almaması yüzünden sıkça
eleştirilmektedir. Bu nedenle bazı işletmelerde kıdem artışının belirli ölçüde performans veya liyakatla
ilişkilendirdiği (kıdem zammı için en azından yetersiz performans gösterilmemesi şartı gibi) uygulamalar
devreye sokulmuştur. Başarı veya liyakat artışı denilen bu yöntemde ipersonelin temel ücretlerinde
dönemlik (genelde yıllık) performans değerleme sonuçlarına (ve ücret yapısı içindeki konumlarına) göre,
değişen oranlarda artış yapılır. Böylece, aynı işte ya da iş grubundaki kişilerin ücretleri performanslarına
göre farklılaşır. Bu konuda, Tablo 4.6’te verilen performans artış cetvelinden (matrisinden)
yararlanılabilir.
Tablo 4.6: Performansa Dayalı Ücret Artış Cetveli
Artışa Konu Bireysel
Ücretin Yapı İçindeki
Konumu
Tavan Üstü
4.Çeyrek
3.Çeyrek
2.Çeyrek
1.Çeyrek
Taban altı
Performans Değerleme Sonucu
Yetersiz %
Zayıf %
Orta %
İyi %
Pekiyi %
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
3
3
4
5
6
7
8
4
5
6
7
8
9
5
6
7
8
9
10
Artışlar sonunda ücretlerin öngörülen sınırlar içinde kalması için mevcut ücretin ücret aralığındaki
konumu da dikkate alınır. Tablo 4.6’te görüldüğü gibi, performans düzeyinin yüksekliği zam oranını
artırıcı, mevcut ücretin yüksekliği ise zam oranını azaltıcı bir etki gösterir. Yetersiz performans
gösterenlerin ücretlerinde artış yapılmaması ve üstün performans göstere, ortalamanın üstünde ücret
alanlara göreli olarak düşük zam yapılması sorun oluşturabilir. Bu gibi sorunlara karşı ücret aralığının
geniş tutulması ve yetersiz performans gösterenlerin ücretlerine düşük de olsa bir zam yapılması yoluna
gidilebilir. Performansa dayalı ücret artışları, temel maaşta kalıcı artış, veya dönemlik -geçici- performans
zamları şeklinde uygulanabilir.
75
www.hedefaof.com
Becerilere ve yetkinliklere dayalı ücret artışları, personelin yeni beceriler kazanmalarına ve yetkinlik
düzeylerini geliştirmelerine bağlıdır. Bu artışlar, belgelendirme (sertifika, ehliyet, diploma alma), eğitim
(bir eğitim programını başarıyla bitirme) ve iş performansına göre genellikle hemen değil, belirli
dönemlerde uygulanır. Beceri-yetkinlik ücretini almaya devam edebilmek için becerilerin belirli
aralıklarla yeniden değerlenmesi, yaygın bir yaklaşımdır.
Karma yöntemle ücret artışı, iki biçimde kullanılabilir. İlkinde bireysel ücret artışlarının birden fazla
kritere (örneğin, kıdem, performans vb.) göre yapılır. İkincisinde ücret artışıücret yapısı içinde farklı iş
gruplarında farklı kirterlere göre (örneğin, alt iş gruplarında kıdeme, üst gruplarda performansa göre)
yapılır. Uygulamada genellikle kıdem, enflasyon ve performans artışının birlikte uygulandığı söylenebilir.
Ancak, özellikle ücret artışlarının toplu sözleşmelerle belirlendiği durumlarda, performans ve beceri
artışlarının pek uygulanmadığı, artışların çoğunlukla enflasyon ve kıdeme dayalı olarak uygulandığı
görülmektedir.
İşlerin ücretlendirilmesi her yıl yapılan bir faaliyet değildir. Oluşturulan bir ücret yapısı, dayandığı
örgüt ve iş yapısı devam ettiği sürece yıllarca uygulanır. Ancak, yapının devamlılığını (geçerliliğini)
sağlamak için gerekli güncelleştirmelerin yapılması gerekir. Bu kapsamda; 1) Hedef, taban ve tavan
ücretler, piyasadaki genel fiyat ve ücret artış oranlarına göre her yıl otomatik olarak güncellenmeli, 2)
Tanımı ve içeriği değişen işler, yeni iş tanımlarına göre yeniden değerlenerek, uygun iş kademelerine
yerleştirilmeli, eğer iş kademeleri/grupları değiştiyse, bu işlerde çalışanların ücretleri yeni kademenin
ücret düzey veya aralıklarına uyumlaştırılmalı, sözkonusu işlem yeni oluşturulan işler için de yapılmalı,
3) Ücret yapısı ve artışlarına ilişkin talep ve itirazlar değerlendirilerek uygun biçimde çözümlenmeli ve 4)
Ücret yapısıyla ilgili düzenleme ve değişiklikler ilgililere duyurulmalıdır.
KİŞİYE DAYALI ÜCRET YAPILARINDA ÜCRETLENDİRME
Kişiye dayalı ücret yapıları, personelin sahip oldukları beceri ve yetkinliklere göre temel ücretlerin
farklılaştırılmasını içerir. Kişiye dayalı yapıların oluşturulması ve uygulanması süreci topluca Şekil
4.7’de görülebilir. Kişiye dayalı ücretlendirme sürecinin ilk aşamasında beceri/yetkinlik analizleri ile
yapıya dahil edilecek işlerin gerektirdiği beceri ve yetkinlikler belirlenir ve tanımlanır. Tanımlanan beceri
ve yetkinlikler kademelendirilerek bir beceri ve yetkinlik yapısı oluşturulur. Daha sonra her beceri ve
yetkinlik kademesi için ücret düzey ve aralıkları belirlenerek bir ücret yapısı (genellikle geniş band tipi)
kurulur. Bir sonraki aşamada performanslarının, eğitim başarılarının değerlenmesi ve belgelemesi
sonucunda personelin sahip olduğu beceri ve yetkinlikler bakımından hangi yetkinlik düzeyinde olduğu
belirlenir ve ücretleri uygun oldukları yetkinlik kademesi için öngörülen seviye ve aralıklara göre ödenir.
Şekil 4.7: Beceriye Dayalı Ücret Yapısının Oluşturulması Süreci
Kaynak: Milkovich ve Newman, 2002:160’den uyarlanmıştır.
Beceri, uygulamaya yansıyan öğrenilmiş yetenekler veya bir görevi
yetkin biçimde yerine getirebilmek için gerekli bilgi ve yeteneklerdir. Yetkinlik, işteki
performansla ilişkili, kabul gören standartlara göre ölçülebilen, eğitim ve geliştirme
yoluyla iyileştirilebilen, kişinin işinin önemli bir parçasını (yani bir veya daha fazla
anahtar rol veya sorumluluğunu) etkileyen birbiriyle ilgili bilgi, tutum ve beceriler
topluluğudur. Yetkinliklerin becerileri kapsadığı ve ilâve olarak kişisel ve davranışsal
yeterlilikleri de içerdiği söylenebilir.
76
www.hedefaof.com
Beceri ve yetkinlik analizleri, çeşitli iş analizi yöntemleriyle bir örgütteki veya iş ailesindeki işlerin
gereği yapılması için gerekli beceri ve yetkinliklerin belirlenmesi, bunlar hakkında sistemli biçimde bilgi
toplanması, beceri ve yetkinliklerin tanımlanması sürecidir. Bu analizler genel iş analizleriyle başlar;
fakat sadece personelin görevlerini belirlemekle yetinmeyerek daha ayrıntıya iner. Bu süreçte söz konusu
görevleri yapmak için gerekli spesifik beceri ve yetkinlikler ile bunların gereklilik düzeyleri
(beceri/yetkinlik profilleri) de belirlenir. Bu özellikleriyle beceri ve yetkinlik analizleri, iş analizlerinin
daha gelişmiş bir türü olarak kabul edilebilir. Bu analizlerin geleneksel iş analizlerinden farkı, işleri daha
geniş olarak ele almak ve iş gereklerini daha ayrıntılı olarak analiz etmek ve tanımlamaktır.
Beceriye ve yetkinliğe dayalı ücret sistemlerinin temel unsurları
nelerdir?
Beceri ve yetkinlik analizlerinde, geleneksel iş analizlerinde kullanılan görüşme, gözlem gibi yöntem
ve teknikler yanında; rol analizi, uzman görüşü, atölye çalışması, hata analizleri, fonksiyonel analizler,
kritik olay, repertuvar ölçeği, görev-süreç analizleri, iş yetkinlik değerlemesi gibi çok sayıda yöntem ve
teknikten yararlanılır. Bu analizlerde temelde işin içeriği-kişinin nitelikleri- işin optimal düzeyde yerine
getirilmesi arasında açıkça bağ kuracak kritik davranış, bilgi, beceri, yetenekler ve diğer kişisel
özelliklerin belirlenmesi amacına yönelik faaliyetler gerçekleştirilir.
Beceri ve yetkinlik analizleriyle belirlenen yetkinliklerin amaca göre tanımlanması ve düzenlenmesi
gerekir. Benimsenen yaklaşıma göre görev, iş veya rol düzeyinde gerekli yetkinlikler belirlendikten sonra
yetkinliklerin ve düzeylerin tanımlanması ve düzenlenmesi gerekir. Başka bir deyişle, amaca uygun
olarak beceri-yetkinlik modelleri ve/ya çerçevelerinin oluşturulması, düzeylere göre yetkinlik profillerinin
hazırlanması gerekir. Genellikle, bir örgütteki bütün işler için ayrı ayrı beceri ve yetkinlik analizi yapmak
gerekmez. Çoğu durumda, iş unvanlarına değil (giriş-orta ve üst düzey gibi) iş düzeylerine ve bu düzeyler
içindeki iş ailelerine odaklanılır. Söz konusu düzeyler içindeki benzer işler iş aileri şeklinde
gruplandırılır. Bir iş ailesi, aynı örgüt düzeyinde yer alan ve örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesinde
benzer rollere sahip olan bir iş grubudur. Yetkinlik analizlerinde çoğunlukla bu iş aileleri esas alınır.
Örneğin, 2500 personele sahip bir üretim firmasının yaptığı gibi, örgütteki pozisyonlar için “saat
ücretliler; gözetimciler ve üst yöneticiler” şeklinde üç düzey belirlenebilir. Saat ücretli pozisyonlar da,
“üretim, üretim destek ve bakım işleri” olarak üç iş ailesine ayrılabilir. Sonra da her iş ailesindeki
düzeyler için yetkinlikler belirlenip, buna göre seçim, eğitim ve ücretleme sistemleri geliştirilebilir.
Beceri ve yetkinliklere dayalı ücret yapısı önce yapılan analizlere dayalı olarak tanımlanan beceri ve
yetkinliklerin farklı beceri/yetkinlik düzeylerini gösterecek şekilde hiyerarşik olarak düzenlenin. Daha
sonra beceri/yetkinlik düzeyleri için ücret düzeyleri ve aralıkları belirlenir. Böylece becerilere ya da
yetkinliklere dayalı bir ücret yapısı kurulmuş olur. Şekil 4.8’de ve Şekil 4.9’da beceri ve yetkinliklere
dayalı iki ücret yapısı verilmiştir.
Tablo 4.7’da ise, teknik işler grubundan temsili bir iş ailesi için ücret yapısı örneği verilmiştir. Bu tür
yapılarda ücret düzeyleri genellikle geniş band yapısı içinde yer alır ve kesin sınırlar yerine referans
ücretleri esas alınır. Bir diğer farklılık, işe dayalı yapılarda, bir üst düzeyin ücretini almak için iş
değişikliği gerekirken, yetkinliğe dayalı yapılarda gerekli yetkinliklere sahip olmak yeterlidir. Böylece,
örneğin mühendis düzeyindeki bir personel, herhangi bir terfi almadan uzman mühendis ücreti alabilir.
Tablo 4.7: Teknik İşler Grubu İçin Yetkinliğe Dayalı Ücret Yapısı
İş/Rol Düzeyleri
Baş Mühendis
Kıdemli Mühendis
Uzman Mühendis
Mühendis
Tekniker
Teknisyen
Ücret Aralıkları
Taban Ücret
3000
2500
2000
1500
1250
1000
77
www.hedefaof.com
Tavan Ücret
6000
5000
4000
3000
2500
2000
Beceri ve yetkinliklere dayalı ücret yapılarında bireysel ücretler, kişilerin sahip olduğu beceri ve
yetkinliklerin yapıda hangi kademe veya düzey denk geldiğine göre belirlenir. Bunun için, bireysel beceri
ve yetkinliklerin çeşitli yöntemlerle belirlenmesi gerekir. Kişilerin sahip olduğu beceri ve yetkinliklerin
belirlenmesinde kullanılan başlıca yöntemler performans ölçümü/değerlemesi, eğitim başarısının
ölçülmesi, test ve belgelendirmedir. Personelin hangi beceri ve yetkinliklere ne ölçüde sahip oldukları,
dönemlik performans değerleme sonuçları, eğitim programları sonunda yapılan test ve sınav sonuçları,
yine diğer testler ve bunlara ait geçerli belgeler kullanılarak belirlenebilir. Ücret artışına yol açacağı için,
sözkonusu yöntemlerle elde edilen sonuçların geçerli ve güvenilir olması gerekir. Bunun için bu ölçme ve
değerlendirme yöntemlerine ilişkin prosedürlerin de ayrıntılı olarak belirlenmesi ve ciddi olarak
uygulanması gerekir. Aksi halde, kişilere gerçekte sahip olmadıkları beceri yetkinlikler için fazladan ücret
verilmiş olacaktır.
Şekil 4.8: Teknisyenlik İş Grubu İçin Beceriye Dayalı Bir Ücret Yapısı Örneği
Kaynak: Milkovich&Newman, 2002:162.
Kişiye dayalı ücret yapılarıyla ilgili önemli bir konu, kazanılan yeni beceri ve yetkinliklerin ücretlere
ne zaman yansıtılacağıdır. Bu konuda iki yoldan biri tercih edilebilir: 1) Derhal artış, 2) Belli dönemlerde
artış. İlkinde kişinin beceri-yetkinlik kazanımı geçerli yöntemlerle tespit edildiğinde hemen ücretinde
artış yapılır. İkincisinde ise, artışlar, 3, 46, 12 aylık periyotlarda yapılır. Diğer bir konu da, kazanılan
beceri ve yetkinlik ile bunların karşılığı olan ücret veya artışının ne kadar süre geçerli olacağıdır. Bu
konuda da iki seçenek vardır: 1) Bir beceri veya yetkinlik ve onun karşılığı olan ücret bir kere
kazanıldıktan sonra sürekli olarak geçerli olur. 2) Beceri ve yetkinlikler ile ücret karşılıkları belirli süreler
için geçerlidir, anılan süreler sonunda geçerliliği yeniden test edilmeyen beceri ve yetkinlikler için ücret
ödenmez. Kişiye dayalı ücretlendirme, kişilerin üstlendikleri işlerde kullandıkları beceri ve yetkinliklerle
sınırlı olmadığı için bazı beceri ve yetkinlikler pek hatta hiç kullanılmaz. Kullanılmayan yeterliliklerin de
kaybedilmesi söz konusu olabilir. Bu nedenle, beceri ve yetkinliklerin belirli sürelerle yeniden ölçülmesi,
daha uygun bir yaklaşımdır.
farklılıklar nelerdir?
Ki iye dayalı ücret yapıları ile geleneksel i e dayalı yapılar arasındaki
78
www.hedefaof.com
Şekil 4.9: Yetkinliğe Dayalı Tipik Ücret YapısıÖrneği
Kaynak: DeCenzo ve Robbins, 1996:370’den uyarlanmı tır.
Ücret yapıları olu turulurken nelere dikkat edilmelidir?
79
www.hedefaof.com
Özet
İşlerin ücretlendirilmesi, göreceli değerlerine ya
da önem ve güçlük derecelerine göre temel ücret
düzeylerinin ve farklılıklarının belirlenmesini
içerir. Bu süreçte, genellikle (temel ücretdeğişken ücret-ek yararlar ve sosyal yardımlardan
oluşan) toplam ücret paketinin en önemli bileşeni
olan temel veya kök ücretler belirlenir. Ücret
yapısının nesnel temellere dayalı olarak
oluşturulması, ücretlemede iç ve dış eşitliği, ücret
memnuniyetini sağlamak, böylece personel ve
işletme performansını geliştirmek açısından son
derece önemli bir çalışmadır.
istendiği durumlara uygundur. Kişiye dayalı
yapıların oluşturulması ve uygulanması şu
gerçekleşir: a) Beceri/yetkinlik analizleriyle
örgütte varolan işlerin gerektirdiği beceri ve
yetkinlikler belirlenir, tanımlanır. b) Tanımlanan
beceri ve yetkinlikler kademelendirilerek, beceri
ve yetkinlik yapısı oluşturulur. c) Her beceri ve
yetkinlik kademesi için ücret düzey ve aralıkları
belirlenerek (genellikle geniş band tipi) ücret
yapısı kurulur. d) Personelin performansının ve
eğitim
başarısının
değerlenmesi
ve
belgelendirilmesi yoluyla personelin sahip olduğu
beceriler bakımından hangi yetkinlik düzeyinde
olduğu belirlenir ve ücretleri uygun oldukları
yetkinlik kademesi için öngörülen seviye ve
aralıklara göre ödenir.
İşe dayalı yapılarda işlerin ücretlendirilmesi ya da
ücret yapısının oluşturulması sürecinin aşamaları
şunlardır: 1) İş değerlemesi yapılarak işlerin
2)
İş
göreli
değerinin
belirlenmesi,
hiyerarşisinin/yapısının oluşturulması, 3) İş
hiyerarşisindeki farklı değerdeki her bir iş veya iş
grubu için farklı ücret düzeylerinin veya
aralıklarının belirlenmesi. 4) Mevcut bireysel
ücretlerin durumunun analiz edilmesi ve yapıya
uyumunun sağlanması, 5) Yapıya uygun olarak
dönemlik ücret artış ve ayarlamalarının yapılması
6) Aynı iş grubundaki kişiler arasında öngörülen
taban ve tavan sınırlar arasında kıdem,
performans
vb.
faktörlere
göre
ücret
farklılaştırması ve 7) Uygulama sonuçları ve
değişmelere göre ücret düzey ve aralıklarında
gerekli güncellemelerin yapılması ve böylece
ücret yapısının devamlılığının sağlanmasını,
içerir.
Kişiye dayalı ücretleme geleneksel işe dayalı
ücretleme yapı ve sistemlerinden farklı bir
mantığa dayanır. İşe dayalı ücretlemede,
işgörenin herhangi bir zamanda yapmakta olduğu
“işe” göre ücret vermek esastır. Beceri, bilgi ve
yetkinliklere dayalı ücretlemedeyse, işgörenlerin
kapasitelerinin (capabilities) ödüllendirilmesi söz
konusudur. Ayrıca; ücret artış ve ayarlamaları;
bilgi, beceri ve yetkinliklerin biçimsel şekilde
belgelendirilmesinden sonra gerçekleştirilir.
Oysa, işe dayalı ücretlemede, işgörenin ücretinin
değişmesi, yetenek ve becerilerine değil işinin
değişmesine bağlıdır. Örneğin, puan yöntemine
göre iş değerlemesinde şirket açısından “işin
değerine göre” bir puanlama (ve ücretleme) söz
konusu iken yetkinliklere dayalı ücretlemede,
örgütün amaçlarına ulaşmasına yardım etme
konusunda işgörenin kattığı değere göre bir
puanlama (ve ücretleme) söz konusudur.
Kısacası, işe dayalı yapılarda “işin değeri”; kişiye
dayalı yapılarda ise sahip olduğu beceri ve
yetkinliklere bağlı olarak “işgörenin değeri,
ücretlemeye temel oluşturmaktadır.
Görüldüğü gibi ücret yapısı işletme veya işgücü
piyasası düzeyinde göreli ücret düzeyleri ile
farklı bireyler ve gruplar arası ücret
farklılıklarının nasıl bir yapılanma ve örüntü
sergilediğini ifade eden bir kavramdır. İşletme
veya örgüt ücret yapıları işletme içinde yer alan
değişik iş veya personelin göreli ücret düzeylerini
ve bunlar arasındaki ücret farklılıklarını tanımlar.
Bu özellikleriyle ücret yapısı, ücret yönetiminin
temel amaç ve ilkeleri arasında yer alan ücret
adaleti veya eşitliğini belirleyen önemli bir faktör
olarak ortaya çıkmaktadır.
Kişiye dayalı ücret yapıları, personelin sahip
oldukları beceri ve yetkinliklere göre temel
ücretlerin farklılaştırılmasını içerir. Geleneksel
çırak-kalfa-usta hiyerarşisinin günümüzdeki
uzantısı olan bu yeni yapı türü, özellikle
personelin sahip oldukları beceri ve yetkinliklerin
ve bunları geliştirmelerinin ödüllendirilmek
80
www.hedefaof.com
Kendimizi Sınayalım
6.
1. Ücret yapısını en iyi aşağıdakilerden hangisi
tanımlar?
İş yapısı aşağıdakilerden hangisini gösterir?
a. İşlerin
değer
bakımından
gruplandırılmış halde sırasını
a. Ücret toplamı
tekli
ve
b. Kişinin işinin örgüt hiyerarşisindeki yerini
b. Ücret düzey ve farklılıkları
c. İşin unvan sıralamasındaki yerini
c. Ücret paketi
d. Mevcut ücretler bakımından işlerin sırasını
d. Ücret düzeyi
e. Personelin yetkinliklerini geliştirmek
e. Performansa göre ücretleme
7.
2. Kişiye göre ücret yapılarında, ücretler hangi
ölçüte göre farklılaştırılır?
Uygulamada en yaygın ücretleme türü
aşağıdakilerden hangisidir?
a. Nokta ücretleme
a. İşin değeri
b. Tekil iş ücret aralığı
b. Kişinin beceri ve yetkinlikleri
c. Basamak tipi ücretleme
c. Kişinin performansı
d. Band tipi ücretleme
d. İş görenin aile durumu
e. Geniş band yapısı
e. İş görenin ihtiyaçları
8.
3. İşlerin ücretlendirilmesinde
aşağıdakilerden hangisidir?
asıl
Yüksek
uydurmak
amaç
ücretleri
için
öngörülen
aşağıdakilerden
yapıya
hangisi
yapılamaz?
a. Eşit işe eşit ücret vermek
a. Düşük zam
b. Performansı eşit olanlara eşit ücret
b. Sıfır zam
c. Kıdemi fazla olana yüksek ücret
c. Ücreti düşürmek
d. Beceriye göre ücret
d. Yüksek ücretli iş görenleri yüksek ücretli
uygun bir işe yükseltmek
e. Yetkinliğe göre ücret
e. Yapıdaki tavan ücret düzeyini yükseltmek
4. İşlerin ücretlendirilmesinde ücret farklılığı
aşağıdakilerden hangisine dayalıdır?
9.
Grup hedef ücreti 1000 olan bir iş
grubunun
a. Personelin performans düzeyi
ücret
aralığı
+/-
%25
şeklinde
tanımlanmışsa, taban ve tavan düzeyleri kaç b. Personelin hizmet süresi
olur?
c. İşin göreli önem derecesi
a. 900-1100
d. İşin unvanı
b. 800-1200
e. Personelin kariyer hedefi
c. 750-1250
5. Hangi iş değerleme yöntemi, işleri tek tek
ücretlendirmeye elverişli değildir?
d. 700-1300
a. Sıralama
e. 600-1400
b. Sınıflama
10.
En yüksek ücret zammı aşağıdakilerden
hangisine verilir?
c. Puan
a. Performansı düşük- Yüksek ücret
d. Faktör karşılaştırma
b. Performansı yüksek- Ücreti yüksek
e. Sıralama ve sınıflama
c. Performansı yüksek- Ücreti düşük
d. Performansı ve ücreti orta düzeyde
e. Performansı yüksek- Ücreti orta düzeyde
81
www.hedefaof.com
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
Sıra Sizde 2
Kişiye dayalı ücret yapı veya planlarının önemli
unsurlarının başında işle ilgili becerileri veya
yetkinlikleri tanımlayan bir sistem ve kişinin
ücretini onun becerilerine veya yetkinliklerine
bağlayan bir prosedürün belirlenmesi gelir. Daha
sonra
personelin
belirlenen
becerileri
öğrenmesine, yetkinliklerini geliştirmesine imkân
veren bir eğitim sistemi kurulmalıdır. Biçimsel
bir beceri-yetkinlik test (ölçüm, değerleme,
belgelendirme) sistemi ile personelin işler
arasında hareketine olanak veren esnek bir iş
tasarımı yapılmalıdır. Kişiye dayalı yapıların ilk
bileşeni, beceri ve yetkinlik yapısı ile bu yapıya
dayalı ücret yapısını tanımlamaktadır. Diğerleri
ise, bir bakıma söz konusu yapının işleyişi veya
kullanılmasıyla ilgili unsurları ifade etmektedir.
Kişiye dayalı yapılarda, kişilerin beceri ve
yetkinliklerin geliştirilmesine ve değerlenmesine
ilişkin eğitim ve değerleme düzenlemeleri de
sistemin önemli unsurlarıdır. Ayrıca, kişiye
dayalı yapılar iş tasarımı ve istihdam koşullarında
esnekliği de öngörmektedir.
1. b Yanıtınız doğru değilse “Giriş” bölümünü
gözden geçiriniz.
2. b Yanıtınız doğru değilse “İşlerin
Ücretlendirilmesine İlişkin Stratejik Kararların
Verilmesi” bölümünü gözden geçiriniz.
3. a Yanıtınız doğru değilse “İşe Dayalı
Yapılarda Ücretlendirme” bölümünü gözden
geçiriniz.
4. c Yanıtınız doğru değilse “bölümünü gözden
geçiriniz
5. b Yanıtınız doğru değilse “İşe Dayalı
Yapılarda Ücretlendirme” bölümünü gözden
geçiriniz.
6. a Yanıtınız doğru değilse “İşe Dayalı
Yapılarda Ücretlendirme” bölümünü gözden
geçiriniz.
7. d Yanıtınız doğru değilse “İşe Dayalı
Yapılarda Ücretlendirme” bölümünü gözden
geçiriniz.
8. c Yanıtınız doğru değilse “İşe Dayalı
Yapılarda Ücretlendirme” bölümünü gözden
geçiriniz.
Sıra Sizde 3
İşe dayalı yapılar ile kişiye dayalı yapılar
arasında önemli farklar bulunur. İlk fark işe
dayalı yapılarda personelin gerekli yetkinlikleri
kazanıp kazanmadığına bakılmaksızın iş için
belirlenen ücreti alması; kişiye dayalı yapılarda
ise, bir ücret artışı elde etmeden önce personelin
amirince ve/veya yetkililerce işin gerektirdiği
becerilere
yeterince
sahip
olduğunun
belgelendirilmesidir. İkinci fark işe dayalı
yapılarda personelin işi değişince genellikle
ücretinin de değişmesi; kişiye dayalı yapılarda
ise, ücret artışının sağlanması için, iş
değişikliğinin gerekmemesi, yeni beceri ve
yetkinliklere sahip olunduğunun gösterilmesidir.
Benzer şekilde, personel daha düşük ücretli bir
işe atansa da, beceri ve yetkinliğine dayalı olarak
daha yüksek ücret almaya devam eder. Üçüncü
fark, ücret bandı içindeki ücret düzeyini işe
dayalı yapılarda kıdemin; kişiye dayalı yapılarda
ise beceri ve yetkinliklerin etkilemesidir.
Dördüncü fark, kişiye dayalı yapılarda daha fazla
gelişme ve ilerleme fırsatı olmasıdır. Çünkü,
becerilerin örgüt çapında yapılandırılması, daha
fazla gelişme ve ücret artışı fırsatı sağlar. Ayrıca
personelin becerileri daha fazla işte kullanılabilir
olduğundan hareket esnekliği de fazladır. İşe
dayalı yapılarda ise, kişilerin ilerleme ve terfisi
boş iş veya pozisyonların varlığına bağlıdır.
9. c Yanıtınız doğru değilse “Kişiye Dayalı
Yapılarda Ücretlendirme” bölümünü gözden
geçiriniz.
10. c Yanıtınız doğru değilse “Kişiye Dayalı
Yapılarda Ücretlendirme” bölümünü gözden
geçiriniz.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
Ücretleme ve ücret yapıları açısından eşitlik
önemli bir ilke ve amaçtır. Eşdeğer iş ve
işgörenlerin eşit ücret almasını ifade eden eşitlik
ilkesi ikiye ayrılır: İç ve dış eşitlik. İç eşitlik, bir
işletme içindeki ücret yapısının algılanan
adilliğini ifade eder. Dış eşitlik ise, işletme içi
ücretlerin piyasadaki diğer işverenlerce ödenen
ücretlere eşit olmasını ifade eder. İşletmenin
ücretleme felsefesine bağlı olarak ücret
yapılarının oluşturulmasında 1) İç eşitlik, 2) Dış
eşitlik (Piyasaya göre ücretleme) diye de
adlandırılan iki temel yöntem veya yaklaşımdan
biri benimsenebilir: İlkinde her bir iş işletme içi
hiyerarşiye göre ücretlenir. İkincisindeyse,
örgütteki işler piyasa ücret düzeylerine göre
ücretlenir.
82
www.hedefaof.com
Sıra Sizde 4
Yararlanılan Kaynaklar
Ücret paketinin temel ücret veya maaş dışı ücret
unsurlarını da içerdiği göz önüne alındığında
ücret yapılarının tasarımı yapıldığında personelin
her ödeme döneminde alacağı ücret miktarları
belirlenmiş olmaz. Sadece personel ücretlerinin
temel/sabit bir tutardan oluştuğu ve değişken
unsurlar ve ek yararların söz konusu olmadığı
durumlarda, ücret yapısında ifade edilen ücret
düzeyleri bireylerin gelirlerini gösterir. Bununla
birlikte, çoğu durumda ücret paketi içinde temel
ücret veya maaşın oranı ve değişken ücret
kalemleri üzerindeki etkisi hesaba katıldığında,
temel
ücretlerin
eşitlikçi
bir
biçimde
belirlenmesinin önemi ortaya çıkar.
Acar, A. C. (2007). İşletmelerde Ücret Yapısının
Oluşturulması ve Bir Uygulama. İstanbul:
LitaretürYayınları.
Acar, A. C. (2009). “İşlerin Ücretlendirilmesi”,
Performans ve Ücret Yönetimi, Eskişehir:
Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fak. Yayını,
No: 1016.
Alayoğlu, Nihat (2004). “Aile Bireylerinin
Ücretlendirilmesinde
Âdil
Bir
Sistem
Kurulmaının Aile İşlletmelerinin Başarısındaki
Rolü ve Önemi” 17-18 Nisan, 1. Aile ‹flletmeleri
Kongresi.
Ataay, İ. D. (1990) İş Değerlendirme ve Başarı
Değerlendirme Yöntemleri. İstanbul: İstanbul
Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayını, No: 235,
İşletme İktisadı Enstitüsü Yayını, No:128.
Ücret yapıları oluşturulurken dikkat edilmesi
gereken bir başka konu da farklı iş ve personel
grupları için esas alınacak temel ücretin
personelin ücret kazançlarını belirlemedeki
etkisinin farklı olmasıdır. Örneğin, saat ücretliler
ile aylıklıların ücret gelirleri içinde temel
ücretlerin payı farklılaşmaktadır. Genellikle
maktu aylık veya maaş alan beyaz yakalıların
ücret gelirleri içinde söz konusu temel veya kök
ücret, oldukça yüksek orana sahipken, saat
ücretlilerde adı geçen oran daha düşük
olabilmektedir. O nedenle, ücret yapıları
oluşturulurken bu gibi farklılıkların dikkate
alınması gerekir.
Ataay, İ. D. ve Acar, A. C. (2008). “Ücret
Yönetimi” İnsan Kaynakları Yönetimi, C.Uyargil
ve diğ., İstanbul: Beta Yayın, ss.399-504.
Ataay, İ. D. ve Acar, A. C. (2008). “Ücret
Yönetimi”,
İnsan
Kaynakları
Yönetimi,
C.Uyargil ve diğ., İstanbul: Beta Yayın, ss.399504.
Benligiray, S. (2007). Ücret Yönetimi. İstanbul:
Beta Basım.
Bingöl, D. (2003). İnsan Kaynakları Yönetimi,
5.Baskı, İstanbul: Beta Basım.
Hiyerarşi içinde işlerin nereye yerleştirileceğini
ve göreli konumlarını, ücret düzeylerinin ne
olacağını, ücret artışlarının hangi aralıklarda
olacağını belirleme, eşdeğer işlere eşit ücret
verme, ücretleme uygulamalarının izlenmesini ve
kontrolünü mümkün kılma açısından ücret
yapıları önemli işlevlere sahiptir. Ayrıca ücret
yapıları, işgörenlere kariyer ve ücret fırsatları
konusunda bilgi/mesaj verme aracı olarak ta iş
görür.
De Cenzo, David A. and Robbins, Sb P. (1996).
Human Resources Management; Fifth Ed.;, New
York: John Wiley&Sons,Inc.
Gomez-Meija, L. R.; Balkin, D. B.and Cardy, R.
L. (2001). Human Resources Management;3rd
ed.; New Jersey: Prentice Hall.
Milkovich, G. T. and Newman J. M. (2002).
Compensation. 7th ed., Boston: McGraw-Hill.
Sabuncuoğlu, Z. (2005). İnsan Kaynakları
Yönetimi (Uygulamalı). Bursa: Furkan Ofset.
Uyargil, C. (1994). İşletmelerde Performans
Yönetimi Sistemi. İstanbul: İÜ İşletme Fakültesi
İşletme İktisadı Enstitüsü Yayını, No: 154.
Zaim, S. (1992). Çalışma Ekonomisi, İstanbul:
Filiz Kitabevi.
83
www.hedefaof.com
5
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Ücret kavramını ifade edebilecek,
Ücreti oluşturan unsurları tanımlayabilecek,
Ücretlerden yapılması gereken indirimleri belirleyebilecek,
Bir işçinin net ücretini hesaplayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Ücret
Ücretin Hesaplanması
Ücretin Unsurları
Sosyal Sigorta Primleri
Asgari Geçim İndirimi
Gelir Vergisi Oranları
Ücret Bordrosu
Kısa Vadeli Sigorta Kolları
Asgari Ücret
Uzun Vadeli Sigorta Kolları
İçindekiler
Giriş
Ücret ve İlgili Kavramlar
Ücretlerden Kesintiler
Asgari Ücret
Asgari Geçim İndirimi
Ücret Kesintilerinin Hesaplanması
84
www.hedefaof.com
Ücret ve Kesintileri
GİRİŞ
Temel üretim faktörlerinden birisi olan emeğin karşılığında ödenen ayni ve nakdî değerler ücret olarak
ifade edilmektedir. Çalışlanlar için en önemli gelir kaynağı emeklerinin karşılığında elde ettikleri ücrettir.
Çalışanlara emeklerinin karşılığında ödeme yapan işverenler için ise ödenen ücret bir gider unsurudur.
Dolayısıyla ücret işçi için bir hakkı, işveren için ise bir yükümlülüğün doğmasına yol açar. İşçi
ücretlerinin doğru hesaplanması her iki taraf için de son derece önemlidir. İşletmede çalışanların
ücretlerinin tahakkuku yapılırken “Ücret Bordroları” düzenlenir Aynı zamanda bu brüt ücretler üzerinden
düşülmesi gereken bazı vergi, prim, fon ve indirimler de olduğu için çalışanlarının ücretinin doğru
hesaplanması sadece işçi ve işveren açısından değil birçok kurum ve devlet açısından da son derece
önemlidir.
Ücretin tahakkuku ve ödenmesi ilgili yasalara ve iş sözleşmesine uygun olmalı ve çalışana üzreti tam
olarak ve zamanında ödenmelidir. Ücret hesaplanmasında dikkate alınması gereken önemli
düzenlemelerden bazıları 4857 sayılı İş Kanunu, 193 sayılı Gelir Vergisi Kanunu, 5510 sayılı Sosyal
Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanunu, 506 sayılı Sosyal Sigortalar Kanunu, 488 sayılı Damga
Vergisi Kanunu, 2821 sayılı Sendikalar Kanunu, 4688 sayılı Kamu Görevlileri Sendikaları Kanunu, 4447
sayılı İşsizlik Sigortası Kanunu ve bunlarda değişiklik yapılmasını sağlayan kanunlar, tebliğler ve
düzenlemelerdir. Gelir Vergisi hasılatı içerisinde önemli bir yere sahip olan ücretler hem yapısal hem de
vergilendirme tekniği bakımından diğer gelir unsurlarından farklı bir yapıya sahiptir. Değişik yasalar
uyarınca değişik kesintiler yapıldıktan sonra net ücret çalışana ödenir; bu kesintiler ise işveren tarafından
ilgili kurumlara ödenir. Bu ünitede ücret hakkında genel bir bilgi verdikten sonra ücretten yapılacak
indirimler ve net ücretin hesaplanması ele alınacaktır.
ÜCRET VE İLGİLİ KAVRAMLAR
Temel üretim faktörlerinden birisi olan emeğin üretime fikren ya da bedenen katkı sağlaması nedeniyle iş
gücüne bir bedel ödenmesi gerekir. Üretime düşünsel veya fiziksel emeğini katan işgücüne veya
çalışanlara, verdikleri hizmetleri karşılığında ödenen ayni ve nakdî büyüklüğe ücret denilmektedir.
Hukuki açıdan ücret, hizmet sözleşmesi çerçevesinde işgörenin yapmış olduğu iş karşılığında işveren
tarafından işgörene sağlanan menfaatlerin tümüdür. 4857 sayılı İş Kanununun 32. maddesine göre ücret,
bir kimseye bir iş karşılığında işveren veya üçüncü kişiler tarafından sağlanan ve para ile ödenen tutar
olarak tanımlanmaktadır. Gelir Vergisi Kanunu’nun 61. maddesine göre ücret, belirli bir iş yerine bağlı
olarak çalışanlara hizmet karşılığı verilen para ve ayınlar (hizmet karşılığının mal olarak verilmesi) ile
sağlanan ve para ile temsil edilebilen (konut, araç sağlanması vb.) menfaatlerdir.
http://www.iskanunu.com/4857-sayili-is-kanunu/4857-sayili-iskanunu-turkce/
http://www.mevzuat.gov.tr/Metin.Aspx?MevzuatKod=7.5.5447&sourceXmlSearch=&Mevz
uatIliski=0
85
www.hedefaof.com
Ücret terimi geniş anlamda veya daha dar anlamda kullanılabilmektedir. Dar anlamda ücret terimi ile
bir kimseye bir iş karşılığında işveren veya üçüncü kişiler tarafından sağlanan ve para ile ödenen tutarlar
kastedilmektedir. Bu ücret işçinin asıl ücretidir ve kök ücreti ifade etmektedir. Geniş anlamda ücret ise
yasa ve sözleşme ile işçiye sağlanan para veya para ile ölçülmesi mümkün menfaatlerin, yani prim ve
sosyal yardımların kök ücrete eklenmesi ile oluşan ücrettir. Buna giydirilmiş ücret de denilmektedir.
Ücretin Kapsamı
Ücret üç kısımdan oluşur. Bunlar kök ücret, ek yararlar ve sosyal
yardımlardır.
En kapsamlı haliyle ücret terimi kök ücret, primler ve sosyal yardımlar olmak üzere üç kısımdan oluşur.
Kök Ücret: Baz ücrete genel anlamda ücret, çıplak ücret, temel ücret de denmektedir. İşçiye sağlanan
yan çıkarların yani ikramiye, prim, sosyal yardımlar ile diğer ek ödemelerin katlmadığı ücrete kök ücret
denir. Buna göre kök ücret, bir üretim birimi başına ya da bir zaman birimi başına işçiye ödenmesi
gereken parasal tutardır. Kök ücret nakit olarak ve Türk parası olarak ödenmelidir.
Primler: Prim adıyla çalışanlara verilen ödemeler, normal koşullara oranla işçinin yükleneceği ek yük
ve külfetleri, gösterdiği özel ve olağanüstü çabaları karşılamaya yönelik ilave ödemelerdir. Bu özel
çalışmalar için normal ücretin üzerinde ücret oran tutarları öngörülebilir. Türkiye’de prim adı altındaki
ödemelerin çoğu yasal bir zorunluluk hâline dönüşmüştür. Normal mesainin üstündeki çalışmalar, birden
fazla vardiyalı işletmelerde gece vardiyaları, ağır, tehlikeli ve beceri isteyen riskli işler için özel primler
öngörülebilir.
Sosyal Yardımlar: Kök ücret ve primlere ek olarak çalışanlara çeşitli sosyal yardımlar verilebilir.
Örneğin, ücretli yıllık tatiller, parasız öğle yemeği, yol parasının ödenmesi veya çalışlanların servis
araçlarıyla taşınması, sosyal sigorta ödemeleri dışında doğum, hastalık, ölüm, evlenme yardımları, çocuk
zammı, eğitim yardımı ve diğer aynı yardımlar olabilmektedir. İş Kanununda, açık bir şekilde eklentilerin
dâhil olduğu belirtilmeksizin ücret, normal çalışma ücret şeklinde geçen ibareler kök ücreti, yani çıplak
ücreti ifade etmektedir.
Ücretin Türleri
Ücretler çok farklı açıdan sınıflandırılabilir. Konumuz gereği İş Kanunu’nda yer alan ücret türlerini ele
alacağız. İş Kanununa göre ücret türleri Asgari ücret, yarım ücret, fazla çalışma ücreti, hafta tatili ücreti
ve genel tatil ücretidir.
Asgari ücret: İşçinin gıda, konut, giyim, sağlık, ulaşım ve kültür gibi zorunlu ihtiyaçlarının günün
fiyatları üzerinden hesaplanması yoluyla Asgari Ücret Tespit Komisyonu tarafından belirlenen ve ilan
edilen ücrete asgari ücret denir. İş sözleşmesi ile çalışan ve 4857 Sayılı İş Kanunun kapsamında olan
veya olmayan her türlü işçinin ekonomik ve sosyal durumlarının düzenlenmesi için Çalışma ve Sosyal
Güvenlik Bakanlığınca Asgari Ücret Tespit Komisyonu aracılığı ile ücretlerin asgari sınırları en geç iki
yılda bir belirlenir. Asgari ücret, bu Komisyon tarafından, 16 yaşından küçükler ve 16 yaşından büyükler
için olmak üzere ayrı ayrı belirlenir. Belirlenen asgari ücret, işçilere tüm ülke çapında, işkolu ve başkaca
bir ayrım yapılmaksızın uygulanmak zorundadır (4857 / Md. 39). İş Yasası kapsamında olsun olmasın
tam süreli olarak çalışan işçiler, asgari ücretten daha düşük ücretle çalıştırılamaz.
Yarım ücret: İşyerinde işçiyi bir haftadan fazla süre ile çalışmaktan alıkoyan bir durumun oluşması
halinde (örneğin; deprem, sel felâketi, makinelerde arıza çıkması, fabrikanın revizyona girmesi, genel bir
hammadde sıkıntısı gibi) çalışamayan veya çalıştırılmayan işçiye, bu bekleme süresi içinde bir haftaya
kadar her gün için yarım ücret ödenir. İşin durması bir haftadan fazla sürerse işçi veya işveren, iş
sözleşmesini feshedebilir. Sözleşmeyi işçi de işveren de feshetse işçinin tazminat hakları doğar (4857/Md.
40).
86
www.hedefaof.com
Fazla çalışma ücreti: Ülkenin genel yararları, işin niteliği veya üretimin artırılması gibi nedenlerle
fazla çalışma yapılabilir. Zorunlu nedenlerle veya olağanüstü hallerde fazla çalışma söz konusu olabilir.
Fazla çalışmalar “fazla çalışma” ve “fazla sürelerle çalışma” olmak üzere ikiye ayrılır. Fazla çalışma, İş
Kanununda yazılı koşullar çerçevesinde, haftalık kırkbeş saati aşan çalışmalardır. Denkleştirme esasının
uygulandığı hallerde, işçinin haftalık ortalama çalışma süresi, normal haftalık iş süresini aşmamak koşulu
ile bazı haftalarda toplam kırkbeş saati aşsa dahi bu çalışmalar fazla çalışma sayılmaz. Her bir saat fazla
çalışma için verilecek ücret, normal çalışma ücretinin saat başına düşen miktarının yüzde elli
yükseltilmesiyle ödenir. Fazla çalışma veya fazla sürelerle çalışma yapan işçi isterse, bu çalışmalar
karşılığı zamlı ücret yerine, fazla çalıştığı her saat karşılığında bir saat otuz dakikayı, fazla sürelerle
çalıştığı her saat karşılığında bir saat onbeş dakikayı serbest zaman olarak kullanabilir. İşçi hak ettiği
serbest zamanı altı ay zarfında, çalışma süreleri içinde ve ücretinde bir kesinti olmadan kullanır.
Haftalık çalışma süresinin sözleşmelerle kırkbeş saatin altında belirlendiği durumlarda yukarıda
belirtilen esaslar dahilinde uygulanan ortalama haftalık çalışma süresini aşan ve kırkbeş saate kadar
yapılan çalışmalar ise fazla sürelerle çalışmalar olarak nitelendirilir. Fazla sürelerle çalışmalarda, her bir
saat fazla çalışma için verilecek ücret normal çalışma ücretinin saat başına düşen miktarının yüzde
yirmibeş yükseltilmesiyle ödenir.
Hafta tatili ücreti: İş Kanunu kapsamına giren işyerlerinde, işçilere tatil gününden önce (çalışma
süresinie ilişkin 63. maddeye göre belirlenen iş günlerinde çalışmış olmaları koşulu ile yedi günlük bir
zaman dilimi içinde) kesintisiz en az yirmidört saat dinlenme (hafta tatili) verilir. Çalışılmayan hafta tatili
günü için işveren tarafından bir iş karşılığı olmaksızın o günün ücreti tam olarak ödenir (4857 / Md. 46).
Genel tatil ücreti: İş Kanunu kapsamına giren işyerlerinde çalışan işçilere, kanunlarda ulusal bayram
ve genel tatil günü olarak kabul edilen günlerde çalışmazlarsa, bir iş karşılığı olmaksızın o günün ücretleri
tam olarak; tatil yapmayarak çalışırlarsa ayrıca çalışılan her gün için bir günlük ücret ödenir (4857 / Md.
47). İşçinin tatil günü ücreti çalıştığı günlere göre bir güne düşen ücretidir. Parça başına, akort, götürü
veya yüzde usulü ile çalışan işçilerin tatil günü ücreti, ödeme döneminde kazandığı ücretin aynı süre
içinde çalıştığı günlere bölünmesi suretiyle hesaplanır. Saat ücreti ile çalışan işçilerin tatil günü ücreti saat
ücretinin yedibuçuk katıdır. Yüzde usulünün uygulandığı işyerlerinde işçilerin ulusal bayram ve genel
tatil ücretleri işverence işçiye ödenir. Ulusal bayram, hafta tatili ve genel tatil günleri için verilen
ücretlerin hesabında; 1) Fazla çalışma karşılığı olarak alınan ücretler, 2) Primler, 3) İşyerinin temelli işçisi
olarak normal çalışma saatleri dışında hazırlama, tamamlama, temizleme işlerinde çalışan işçilerin bu
işler için aldıkları ücretler, 4) Sosyal yardımlar dikkate alınmaz (4857/Md.50).
Yıllık izin ücreti: İş Kanununda yapılan düzenlemeler çerçevesinde en az bir yıl çalışmış olan işçilere
yıllık ücretli izin verilir (4857/md.53). İşveren, yıllık ücretli iznini kullanan her işçiye, yıllık izin
dönemine ilişkin ücretini ilgili işçinin iznine başlamasından önce peşin olarak ödemek veya avans olarak
vermek zorundadır. Yıllık ücretli izin süresine rastlayan hafta tatili, ulusal bayram ve genel tatil ücretleri
ayrıca ödenir. (4857/md.57) Günlük, haftalık veya aylık olarak belirli bir ücrete dayanmayıp da akort,
komisyon ücreti, kâra katılma ve yüzde usulü ücret gibi belirli olmayan süre ve tutar üzerinden ücret alan
işçinin izin süresi için verilecek ücret, son bir yıllık süre içinde kazandığı ücretin fiili olarak çalıştığı
günlere bölünmesi suretiyle bulunacak ortalama üzerinden hesaplanır. Ancak, son bir yıl içinde işçi
ücretine zam yapıldığı takdirde, izin ücreti işçinin izine çıktığı ayın başı ile zammın yapıldığı tarih
arasında alınan ücretin aynı süre içinde çalışılan günlere bölünmesi suretiyle hesaplanır.
4857 sayılı Kanunun 61 inci maddesi uyarınca yıllık izin ücretleri, iş kazası ve meslek hastalıkları
(kısa vadeli sigorta kolları) primlerinden istisna edilmiştir. Ancak, 5510 sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel
Sağlık Sigortası Kanunun 80. Maddesinin (c) bendinin, “(b) bendinde belirtilen istisnalar dışında her ne
adla yapılırsa yapılsın tüm ödemeler ile ayni yardım yerine geçmek üzere yapılan nakdi ödemeler prime
esas kazanca tabi tutulur. Diğer kanunlardaki prime tabi tutulmaması gerektiğine dair muafiyet ve
istisnalar bu Kanunun uygulanmasında dikkate alınmaz.” hükmü karşısında bu istisnanın artık uygulanma
imkânı kalmamıştır. Bu nedenle yıllık izin ücretleri de çalışma ücretleri gibi işçi ve işveren yönünden
sigorta primine tabi tutulmaya devam edilecektir (Bkz: 23.11.2008 tarih ve 27063 sayılı Resmî Gazete).
Diğer taraftan 4857 sayılı Kanunun 61. Maddesine göre, işçinin hak kazanıp da kullanmamış olduğu
yıllık izinlerine ait ücretlerinin iş sözleşmenin feshinde ödenme zorunluluğu olduğundan, bu ücretler de iş
sözleşmesinin feshedildiği ayın kazancına dâhil edilerek sigorta primine tabi tutulacaktır.
http://www.isvesosyalguvenlik.com/mevzuat/mvz002.htm
http://www.calismadunyasi.com/5510-sayili-kanun
87
www.hedefaof.com
Ücretin Ödenme Şekli ve Zamanı
Ücret prim, ikramiye ve bu nitelikteki her çeşit istihkak kural olarak, Türk parası ile işyerinde veya özel
olarak açılan bir banka hesabına ödenir. Ücret, prim, ikramiye ve bu nitelikteki her çeşit istihkak, yabancı
para olarak kararlaştırılmış ise ödeme günündeki rayice göre Türk parası ile ödenebilir. İşçinin ücret,
prim, ikramiye ve bu nitelikteki her çeşit istihkakının özel olarak açılan banka hesaplarını yatırılmak
suretiyle ödenmesine ilişkin diğer usûl ve esaslar anılan bakanlıklarca müştereken çıkarılacak
yönetmelikle düzenlenir.
Emre muharrer senetle (bono ile), kuponla veya yurtta geçerli parayı temsil ettiği iddia olunan bir
senetle veya diğer herhangi bir şekilde ücret ödemesi yapılamaz. İşveren işyerinde veya bankaya yaptığı
ödemelerde işçiye ücret hesabını gösterir imzalı veya işyerinin özel işaretini taşıyan bir pusula vermek
zorundadır. Bu pusulada ödemenin günü ve ilişkin olduğu dönem ile fazla çalışma, hafta tatili, bayram ve
genel tatil ücretleri gibi asıl ücrete yapılan her çeşit eklemeler tutarının ve vergi, sigorta primi, avans
mahsubu, nafaka ve icra gibi her çeşit kesintilerin ayrı ayrı gösterilmesi gerekir. Bu işlemler damga
vergisi ve her çeşit resim ve harçtan muaftır.
Ücret en geç ayda bir ödenir. İş sözleşmeleri veya toplu iş sözleşmeleri ile ödeme süresi bir haftaya
kadar indirilebilir. Ücreti ödeme gününden itibaren yirmi gün içinde mücbir bir neden dışında ödenmeyen
işçi, iş görme borcunu yerine getirmekten kaçınabilir. Bu nedenle kişisel kararlarına dayanarak iş görme
borcunu yerine getirmemeleri sayısal olarak toplu bir nitelik kazansa dahi grev olarak nitelendirilemez.
Gününde ödenmeyen ücretler için mevduata uygulanan en yüksek faiz oranı uygulanır. Bu işçilerin bu
nedenle iş akitleri çalışmadıkları için feshedilemez ve yerine yeni işçi alınamaz, bu işler başkalarına
yaptırılamaz (4857/md.34). İş sözleşmesinin sona ermesinde, işçinin ücreti ile sözleşme ve Kanundan
doğan para ile ölçülmesi mümkün menfaatlerinin tam olarak ödenmesi zorunludur.
İşçilik Maliyetleri
Ücretler, işveren açısından işçilik maliyetlerini oluşturduğu halde işgücünü sağlayan taraflar için de gelir
olduğu için bu gelirin hesaplanması ve hak sahiplerine belli zamanlarda ödenmesi idari ve mali
sorumluluklar gerektirir.İş gücüne yapılan maaş ve ücret ödemeleri, primleri, yasalar gereği ya da gönüllü
olarak ödenen çeşitli tazminatlar, primler ve eğitim giderleri işçilik giderlerini oluşturur. İşçilikle ilgili, en
önemli sorun çalışılan zamanın belirlenmesidir. Bunun için işçinin işletmede bulunduğu süre ölçülürken
aynı zamanda bu işçinin iş yerinde bulunduğu süre içinde hangi işlerde çalıştığını belirlemek
gerekmektedir. Bordro ya da ücret bölümü her bir işçinin brüt ve net ücretlerini belirleyerek toplam
ücretleri gösteren bordroyu düzenler ve her bir işçinin gelirine ilişkin kayıtları tutar. İşçilere ödenecek net
ücretler, sigorta ve vergi kesintileri hesaplanır. Bu hesaplamalarda sigorta primi işveren payları ve diğer
ödemeler de dikkate alınarak işçilik maliyetlerinin toplamı bulunur. Ücretlerin dağıtımı yapılıp maliyetler
belirlendikten sonra bu maliyetler siparişlere, mamullere, imalat süreçlerine ya da bölümlere yüklenir.
İşçiliğin karşılığı yapılacak ödeme, çalışılan zaman birimi (saat, gün, hafta, ay, yıl) imal edilen birim
ya da bunların bir karışımı olarak belirlenir. Ücret Muhasebesi bölümü, imalat raporlarından ve zaman
kartlarından elde edilen bilgilere dayanarak her işçinin brüt ücreti, her işçiden yapılacak kesintileri ve
toplam net ücreti hesaplar. Brüt ücretler; fazla çalışma ücretini, primlerini, gece zammını, vardiya
zammını, kasa tazminatını, yemek yardımını, süt-yoğurt yardımını, yakacak yardımını, çocuk zammını,
giyim, öğrenim, sağlık, ilaç yardımını içerir. Bu nedenlerden dolayı, işçilik maliyetlerinin kontrolü ve
muhasebeleştirilmesi, işletmelerde pek çok bölümün çalışmalarını ilgilendirir. Örneğin, işçinin işletmede
bulunduğu zamanın ve bu zamanın hangi işlere harcandığının saptanması bir puantaj konusu olup,
endüstri mühendisliği ile ilgili bölümlerin çalışmalarını ilgilendirir. İşçinin iş akdine ve yasalara göre belli
bir zaman döneminde hak ettiği ücretin tahakkuk ettirilmesi hak edilen ücretin ve eklerin saptanması,
kesintilerin yapılması ve net tutarın kendisine ödenmesi, personel servisinin görevidir. Belli bir dönem
içinde tahakkuk ettirilen işçilik maliyetlerinin, dolaylı-dolaysız ayrımının yapılarak, o dönemin imalat
maliyetlerine yüklenmesi maliyet muhasebesi servisinin görevidir. İşçilik maliyetlerini oluşturan ücretler
esas ücret ve eklerinden oluşur (Bkz. Tablo 5.1).
88
www.hedefaof.com
Tablo 5.1: Esas Ücret ve Ekleri
Normal mesai
ücretleri
Ücret Sayılan
Ödemeler
Ücret benzeri
ödemeler
Sosyal
yardımlar
Asıl, esas, normal, çıplak ve kök ücret aynı anlamı taşır.
Fazla mesai ücretleri; fazla mesai primleri (fazla mesai ücret artışları); üretim primi;
gece zammı vardiya primi; yıllık izin ücretleri; hafta tatili, ulusal bayram ve genel tatil
ücretleri; ihbar tazminatı; kıdem tazminatı; toplu iş sözleşmesi zam farkları; yolluklar.
İkramiyeler; kıdem teşvik ikramiyeleri; performans ikramiyeleri; 6772 sayılı yasaya
göre ödenen ücretler.
Sosyal sigorta işveren payı; tasarrufu teşvik işveren payı; iştirak primi; konut ve kira
yardımı; çocuk zammı; aile yardımı; doğum, ölüm ve evlenme yardımları; eğitim ve
öğretim yardımı; yiyecek, içecek yardımı; giyecek yardımı; yakacak yardımı.
Fazla çalışma nedir? Fazla çalışma süresinin üst sınırı var mıdır? Bir
işçi fazla çalışma sürelerine uyulmadığında nereye başvurabilir?
ÜCRETLERDEN KESİNTİLER
Ücret kavramı yasal kesintilerden arındırılmış olan net ücret ve yasal kesintiler yapılmamış brüt ücret
olarak iki şekilde ortaya çıkmaktadır. İşverenin çalışana ödediği ve ücret bordrosunda gösterilen ücret
brüt ücrettir. Brüt ücretten sosyal sigorta primleri, vergiler ve diğer kamu kesintileri, sendika aidatı vb.
kesintiler çıkarıldıktan sonra çalışanın eline geçen kısma ise net ücret denilmektedir.
Sosyal Sigorta Primleri
Sosyal sigorta (güvenlik) primi, 5510 Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanunun sigortalılara
karşı güvence sağladığı sosyal tehlikelerden birinin gerçekleşmesi halinde yapılacak sosyal sigorta
yardımları ile Kurum yönetim giderlerinin karşılığı olarak M.4/I (a) ve (c) bendine göre sigortalı olanlar
için sigortalı kazancının belirli bir yüzdesi üzerinden; M.4/I (b) bendine göre sigortalı olanlar için ise
sigorta primine esas alt ve üst kazanç sınırları arasından sigortalının belirleyeceği tutarların belirli bir
yüzdesine göre alınan paradır.
Prim, sahip olduğu özellikleri dolayısıyla kendine has bir finansman aracı olarak sosyal sigortaların en
önemli gelir kaynağını oluşturur. Ücret ve gelirler üzerinden alınması dolayısıyla ücretin bir parçası,
sigorta yardımlarına karşılık ödendiği için bir fiyat, zorunlu olarak tahsil edildiği için bir vergi olarak
değerlendirilebilir (Özdamar, s.315).
Prim matrahı, genel olarak primlerin hesabında esas alınacak matrah, sigortalının ücretidir. 4 üncü
maddenin birinci fıkrasının (a) bendi kapsamındaki sigortalıların prime esas kazançları aşağıdaki şekilde
belirlenir. Prime esas kazançların hesabında; 1) Hak edilen ücretlerin, 2) Prim, ikramiye ve bu nitelikteki
her çeşit istihkaktan o ay içinde yapılan ödemelerin ve işverenler tarafından sigortalılar için özel sağlık
sigortalarına ve bireysel emeklilik sistemine ödenen tutarların, 3) İdare veya yargı mercilerince verilen
karar gereğince yukarıdaki (1) ve (2) numaralı alt bentlerde belirtilen kazançlar niteliğinde olmak üzere
sigortalılara o ay içinde yapılan ödemelerin brüt toplamı esas alınır.
5510 Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanunun 80. maddesinde iş sözleşmesi ile çalışan
sigortalıların prime esas kazançlarının hesabında; 1) Hak edilen ücretler ile prim, ikramiye ve bu
nitelikteki her çeşit istihkaktan o ay için yapılan ödemelerin ve işverenler tarafından sigortalılar için özel
sağlık sigortalarına ve bireysel emeklilik sistemine ödenen tutarların brüt toplamının esas alınacağı (5510
Md. 80 1. Fıkra (a) bendi), 2) Ayni yardımlar ve ölüm, doğum ve evlenme yardımları, görev yollukları,
seyyar görev tazminatı, kıdem tazminatı, iş sonu tazminatı veya kıdem tazminatı mahiyetindeki toplu
ödeme, keşif ücreti, ihbar ve kasa tazminatları ile Kurumca tutarları yıllar itibarıyla belirlenecek yemek,
çocuk ve aile zamları, işverenler tarafından sigortalılar için özel sağlık sigortalarına ve bireysel emeklilik
sistemine ödenen ve aylık toplamı asgarî ücretin % 30'unu geçmeyen özel sağlık sigortası primi ve
bireysel emeklilik katkı payları tutarlarının prime esas kazanca tâbi tutulmayacağı (5510 Md. 80 1. Fıkra
(b) bendi) hüküm altına alınmıştır. (b) bendinde belirtilen istisnalar dışında her ne adla yapılırsa yapılsın
tüm ödemeler ile ayni yardım yerine geçmek üzere yapılan nakdi ödemeler prime esas kazanca tabi
tutulur. Diğer kanunlardaki prime tabi tutulmaması gerektiğine dair muafiyet ve istisnalar bu Kanunun
uygulanmasında dikkate alınmaz.
89
www.hedefaof.com
Ücretler hak edildikleri aya mal edilmek suretiyle primlerin türüne tabi tutulur. Diğer ödemeler ise
öncelikle ödendiği ayın kazancına dahil edilir ve ücret dışındaki bu ödemelerin yapıldığı ayda üst sınırın
aşılması nedeniyle prime tabi tutulamayan kısmı, ödemenin yapıldığı ayı takip eden aydan başlanarak iki
ayı geçmemek üzere üst sınırın altında kalan sonraki ayların prime esas kazançlarına ilâve edilir.
Aylık kazancın hesaplanması: Sigortalılar ve işverenlerin bir ay içinde ödeyecekleri primlerin
hesaplanmasında, sigortalının aşağıdaki üç tip geliri göz önünde bulundurulur ve bunların brüt toplamı
esas alınır:
Günlük kazancın hesaplaması: Primlerin hesabında günlük kazanç esas alınır. Günlük kazanç, prim
matrahını oluşturan matrahın otuzda biridir. Temel ilke, o ay içinde alınmış ücretlerin toplamının
çalışarak ya da çalışmaksızın, ücret alınmış günlerin sayısına bölünmesi yolundadır. Eğer sigortalı, ayın
bütün günlerinde prime esas ücret almışsa, bu durumda günlük kazancı 30’a bölünerek hesaplanacaktır.
Ancak günlük kazancın hesabına esas tutulan ay içindeki bazı günlerde çalışmamış ve çalışmadığı günler
için ücret almamış sigortalının günlük kazancı, o ay için prime esas tutulan kazancının ücret aldığı gün
sayısına bölünmesi suretiyle hesaplanır.
Günlük kazancın alt ve üst sınırları: Günlük kazancın alt sınırı, sigortalıların yaşlarına uygun asgarî
ücretin otuzda biri (günlük asgari ücret); üst sınırı ise günlük asgari ücretin 6,5 katıdır. Günlük kazançları
alt sınırın altında olan sigortalılar ile ücretsiz çalışan sigortalıların günlük kazançları alt sınır üzerinden,
günlük kazançları üst sınırdan fazla olan sigortalıların günlük kazançları da üst sınır üzerinden hesaplanır.
Sigortalının kazancı alt sınırın altında ise bu kazanç ile alt sınır arasındaki farka ait sigorta primleri ile
ücretsiz çalışan sigortalılara ait sigorta primlerinin tümünü işveren öder (5510 Sayılı Kanun Md 82(Değişik birinci fıkra: 13/2/2011-6111/39 md.).
Sigortalıların bu aynı sigortalılık haline tâbi olacak şekilde birden fazla işte çalışması nedeniyle
Kuruma ödenen primler toplamı, bu sigortalılık hali için belirlenen prime esas kazanç üst sınırı üzerinden
hesaplanacak miktarı aşarsa, aşan kısmın tamamı, sigortalının talebi üzerine en geç talep tarihini takip
eden ay içinde hissesi oranında sigortalıya defaten geri ödenir. Geri verilen primler için ayrıca gecikme
cezası ve gecikme zammı ile faiz ödenmez. 5510 sayılı Kanunun 4 üncü maddesinin birinci fıkrasının (a)
bendine tabi sigortalıların sigorta primi ve işsizlik sigortası primlerine esas günlük ve aylık kazançlarının
alt ve üst sınırlarını aşağıdaki Tablo 5.2’de görebiliriz.
Birden çok iş yerinde çalışma durumu: Birden çok iş yerinde çalışan sigortalının, her işverenden elde
ettiği kazançlar ayrı ayrı göz önüne alınır ve primler buna göre hesaplanır.
Sigortalılar ve işverenlerin bir ay içinde ödeyecekleri primlerin
hesaplanmasında, sigortalının o aya ait ücretinin ödenmiş olması şartı var mıdır?
90
www.hedefaof.com
Tablo 5.2: Bir İşverene Bağlı Olarak Çalışan Sigortalılar İçin Günlük Kazancın Alt ve Üst Sınırları
Özel sektörde
Günlük kazanç alt
sınırı
Aylık kazanç alt
sınırı
Günlük kazanç üst
sınırı
Aylık kazanç üst
sınırı
Kamu sektöründe
2011 yılı Aralık
ayının ikinci yarısı
için
2012
yılı
Ocak
ayının ilk yarısı için
15/12/201114/1/2012 devresi
için
Aylık
sınırı
Aylık
sınırı
31,35
26,85
886,50
760,50
940,50
805,50
192,08*
192,08 *
203,78 *
203,78 *
5.762,40
5.762,40
6.113,40
6.113,40
15/12/2011 ila 14/12/2012 tarihleri
arasında sigorta primine esas
kazanç alt sınırı
16 Yaşından
16 Yaşından
Büyük Olanların
Küçük
Olanların
27,90 x 16 gün = 23,85 x 16
446,40
gün= 381,60
kazanç
alt
29,55 x 14 gün = 25,35 x 14
413,70
gün = 354,90
446,40
+ 381,60
+
413,70
= 354,90
=
860,10
736,50
15/1/2012 ila 14/6/2012 tarihleri
arasında sigorta primine esas
886,50
760,50
kazanç
üst
5.762,40
2012 yılı Haziran
ayının ikinci yarısı
için
2012 yılı Temmuz
ayının ilk yarısı için
15/6/201214/7/2012 devresi
için
Aylık
sınırı
Aylık
sınırı
1/1/2012 ila 30/6/2012 tarihleri
arasında sigorta primine esas
16 Yaşından
16 Yaşından
Büyük Olanların
Küçük
Olanların
29,55
25,35
1/7/2012 ila 31/12/2012 tarihleri
arasında sigorta primine esas
16 Yaşından
16 Yaşından
Büyük Olanların
Küçük Olanların
15/12/2011 - 14/1/2012 döneminde
sigorta primine esas kazanç üst sınırı;
16 Yaşından Büyük ve Küçük Olanlar
İçin Aynı
181,35 x 16 gün = 2.901,60
192,08 x 14 gün = 2.689,12
2.901,60 + 2.689,12 = 5.590,72
5.762,40
15/6/2012 - 14/7/2012 döneminde
sigorta primine esas kazanç alt
sınırı
16 Yaşından
16 Yaşından
Büyük
Küçük
Olanların
Olanların
29,55 x 16 gün 25,35 x 16 gün
= 472,80
= 405,60
kazanç
alt
31,35 x 14 gün 26,85 x 14 gün
= 438,90
= 375,90
472,80
+ 405,60
+
438,90
= 375,90
=
911,70
781,50
15/7/2012 ila 14/12/2012 tarihleri
arasında sigorta primine esas
940,50
805,50
kazanç
üst
6.113,40
15/6/2012 - 14/7/2012 döneminde
sigorta primine esas kazanç üst sınırı
16 Yaşından Büyük ve Küçük Olanlar
İçin Aynı
192,08 x 16 gün = 3.073,28
203,78 x 14 gün = 2.852,92
3.073,28 + 2.852,92 = 5.926,20
6.113,40
Sigorta kollarını üç başlıkta ele alabiliriz: 1) Kısa Vadeli Sigorta Kolları: İş kazası ve meslek hastalığı,
hastalık ve analık sigortası kollarıdır. 2) Uzun Vadeli Sigorta Kolları: Malullük, yaşlılık ve ölüm sigortası
kollarıdır. 3) Genel Sağlık Sigortası: Uzun ve kısa vadeli sigorta kollarını kapsar. 5510 Sosyal Sigortalar
ve Genel Sağlık Sigortası Kanunun 81. maddesi uyarınca; malûllük, yaşlılık ve ölüm sigortaları prim
oranı, sigortalının prime esas kazancının %20'sidir. Bunun yüzde 9'u sigortalı hissesi yüzde 11'i işveren
hissesidir.
91
www.hedefaof.com
5510 sayılı Kanunun 81.maddesi (ı) bendine Ek: 15/5/2008-5763/24 md.) göre, Bu Kanunun 4 üncü
maddesinin birinci fıkrasının (a) bendi kapsamındaki sigortalıları çalıştıran özel sektör işverenlerinin,
malullük, yaşlılık ve ölüm sigortaları primlerinden, işveren hissesinin (%11) beş puanlık kısmına isabet
eden tutar Hazine tarafından karşılanacağından, aylık prim ve hizmet belgesi düzenlenirken, malullük,
yaşlılık ve ölüm sigortaları primi, işveren hissesi oranı yüzde 11 değil, yüzde 6 olarak dikkate alınacaktır.
5510 sayılı Kanunun 83. maddesi uyarınca; kısa vadeli sigorta kolları primi, yapılan işin iş kazası ve
meslek hastalığı bakımından gösterdiği tehlikenin ağırlığına göre tespit edilir. İş kolları tehlikenin
ağırlığına göre sınıflara, bu sınıflar da özel iş şartlarına ve tehlikeyi önlemek için alınmış olan tedbirlere
göre derecelere ayrılır. Kısa vadeli sigorta kolları prim oranı, yapılan işin iş kazası ve meslek hastalığı
bakımından gösterdiği tehlikenin ağırlığına göre yüzde 1 ilâ yüzde 6,5 oranları arasında olmak üzere, 83
üncü maddeye göre Kurumca belirlenir. Bu primin tamamını işveren öder.
Genel sağlık sigortası primi, kısa ve uzun vadeli sigorta kollarına tâbi olanlar için 82 nci maddenin
birinci fıkrasına göre hesaplanan prime esas kazancın yüzde 12,5'idir. Bu primin yüzde 5'i sigortalı, yüzde
7,5'i ise işveren hissesidir. Yalnızca genel sağlık sigortasına tâbi olanlar ile 60 ıncı maddenin birinci
fıkrasının (e) bendi ve bu Kanunun geçici 13 üncü maddesinde belirtilenlerin genel sağlık sigortası primi,
prime esas kazancın yüzde 12'sidir. İşkollarının, iş kazası ve meslek hastalığı bakımından gösterdiği
tehlikenin ağırlığına göre belirlenen oniki tehlike sınıfı vardır. 5510 Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık
Sigortası Kanununa göre prim oranlarını aşağıda Tablo 5.3’de görebiliriz.
Resmî Gazete
bakabilirsiniz.
Tehlike sınıflarını görmek için 25 Kasım 2009 tarihli, 27417 Sayılı
İş Sağlığı ve Güvenliğine İlişkin Tehlike Sınıfları Listesi Tebliği’ne
Vergiler
Gerçek kişilerin bir takvim yılı içinde elde etmiş oldukları ücret gelirleri gelir vergisine tabidir. Ücret
bedensel ya da zihinsel bir emek karşılığında işverenden elde edilen hasılayı ifade eder. Bu hasıla para
şeklinde olabileceği gibi ayni veya para ile temsil edilebilen menfaat şeklinde de olabilir. Aylık (maaşücret), prim, ikramiye, sosyal yardımlar, zamlar gibi sürekli nitelikteki ödemelerin toplamı brüt ücrettir.
Ücretin ödenek, tazminat, kasa tazminatı (mali sorumluluk tazminatı), tahsisat, zam, avans, aidat, huzur
hakkı, prim, ikramiye, gider karşılığı veya başka adlar altında ödenmiş olması veya bir ortaklık ilişkisi
niteliğinde olmamak şartı ile kazancın belli bir yüzdesi şeklinde tayin edilmiş bulunması ücretin niteliğini
değiştirmez.
Tehlike sınıfları: http://www.calismadunyasi.com/prim-tarifecetveli.htm
Gelir Vergisi açısından bir ödemenin ücret olarak mı yoksa başka bir gelir unsuru olarak mı
vergilendirilmesi gerektiği aşağıda sayılan üç unsura göre tespit edilecektir. Bu üç unsur birlikte varsa
elde edilen gelir ücret olacak, aksi takdirde ücretten söz etmek mümkün olmayacaktır.
Ücret gelirini meydana getiren üç ana unsur vardır. Bu unsurlar; bir
işverene tabi olma, belli bir iş yerine bağlı olma ve hizmetin karşılığı olarak bir ödemenin
yapılmasıdır.
92
www.hedefaof.com
Tablo 5.3: 5510 Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanununa Göre Prim Oranları
SGK Prim Oranları
Sigorta Kolu
Sigortalı
(İşçi) Payı
(%)
4/a (SSK) Kapsamındaki Sigortalılar (İşçiler) İçin Prim Oranı
İşveren Payı
(%)
Toplam
(%)
Malullük, Yaşlılık ve Ölüm Sigortası
9
11
20
Malullük, Yaşlılık ve Ölüm Sigortası (Fiili Hizmet süresi
zammı uygulayan işletmeler için)*
9
12-14
21-23
Kısa Vadeli Sigorta Kolları (İş Kazası ve Meslek
Hastalıkları, Hastalık, Analık Sigortası)
-
1 - 6,5
1 - 6,5
5
1
15
7,5
2
21,5 - 27
12,5
3
36,5 - 42
Genel Sağlık Sigortası
İşsizlik Sigortası
Toplam
*Fiili Hizmet Süresi Eklenecek İşlerde Çalışanlar İçin Malullük, Yaşlılık ve Ölüm Sigortası Prim Oranı
60 gün eklenecek işlerde
9
90 gün eklenecek işlerde
190 gün eklenecek işlerde
4/b Kapsamındaki Sigortalılar (Bağ-Kur'lular) İçin Prim Oranları
12
21
12,5
21,5
14
23
Malullük, Yaşlılık ve Ölüm Sigortası
20
Kısa Vadeli Sigorta Kolları (İş Kazası ve Meslek
Hastalıkları, Hastalık, Analık Sigortası)
1 - 6,5
(işyerinin tehlike sınıf ve derecesine göre)
Genel Sağlık Sigortası
12,5
Toplam
33,50 - 39
4/c (Devlet Memurları) Kapsamındaki Sigortalılar İçin Prim Oranı
Malullük, Yaşlılık ve Ölüm Sigortası
9
11
20
Malullük, Yaşlılık ve Ölüm Sigortası (Fiili Hizmet süresi
zammı uygulayan işletmeler için)
9
14,33-21
23,33-30
Genel Sağlık Sigortası
5
7,5
12,5
Toplam
14
Sosyal Güvenlik Destek Primi Oranı
(4/a kapsamındakiler için)
7,5
(4/b kapsamındakiler için)
2008 % 12
2009 % 13
2010 % 14
2011 % 15
Sadece Genel Sağlık Sigortasına Tabi Olanlar
İçin Genel Sağlık Sigortası Primi Oranı
12
18,5 – 28,5
32,5 – 42,5
22,5 + 1 ile 6,5
31 ile 36,5
•
Bir işverene tabi olma: Herhangi bir ödemenin ücret olarak kabul edilebilmesi için gerekli olan
ilk unsur çalışanın işverene tabi olmasıdır. İşveren, hizmet erbabını işe alan, emir ve talimatları
dâhilinde çalıştıran gerçek ve tüzel kişilerdir. Çalışanın işverene bağlılığı fiilî olabileceği gibi
kanun, tüzük, yönetmelik veya sözleşmelerlede saptanmış olabilmektedir.
•
Belli bir iş yerine bağlı olma: İş yeri ticari, sınai, zirai ve mesleki bir faaliyetin yürütülmesi için
tahsis edilen veya bu faaliyetlerde kullanılan yerlerdir. Bu yerlere bağlılık hukuki anlamda bir
bağlılıktır. Hizmetin mutlaka fiilen iş yerinde yapılması zorunlu değildir
•
Hizmetin karşılığı olarak bir ödemenin yapılması: Ödeme bir hizmet karşılığı değilse ücret
sayılmasına imkân yoktur. Hizmet karşılığı olarak yapılan ödeme,nakit (haftalık, aylık vb.), ayın
(hizmet karşılığının mal olarak verilmesi) veya para ile temsil edilebilen menfaatler (konut, araç
sağlanması gibi ) şeklinde olabilir.
Ücret gelirleri gerçek ücretler ve diğer ücretler olmak üzere iki şekilde vergilendirilmektedir:
93
www.hedefaof.com
•
Gerçek ücretler: Ücretin işverene tabi ve belirli bir işyerine bağlı olarak çalışanlara hizmet
karşılığı verilen para ve ayınlar (hizmet karşılığının mal olarak verilmesi) ile sağlanan ve para ile
temsil edilebilen (konut, araç sağlanması vb.) menfaatlerdir.
•
Diğer ücretler: Bazı kişilerin gerçek ücret üzerinden vergilendirilmesi ücretin saptanmasındaki
güçlük nedeniyle mümkün olmamaktadır. Buna göre kazançları basit usulde tespit edilen ticaret
erbabı yanında çalışanlar, özel hizmetlerde çalışan şoförler, özel inşaat sahiplerinin ücretle
çalıştırdığı inşaat işçileri, gayrimenkul sermaye iradı sahibi yanında çalışanların gerçek
ücretlerinin tespitine imkân olmaması nedeniyle bunların safi ücretleri, takvim yılı başında
geçerli olan ve sanayi kesiminde çalışan 16 yaşından büyük işçiler için uygulanan asgari ücretin
yıllık brüt tutarının yüzde 25’i olarak tespit edilecektir.
Ücret gelirlerinin vergilendirilmesinde ilke olarak gerçek usul kabul edilmiştir. Vergi gelirin gerçek ve
safi tutarı üzerinden alınmaktadır. Ücretin Safi (Net) Tutarının Tespiti. Ücretin safi tutarı, işveren
tarafından verilen para ve ayınlarla sağlanan yararlar toplamından (yani ücretin gayrisafi tutarından) belli
indirimlerin yapılmasından sonra kalan miktardır. Bu indirimler; emekli aidatı ve sosyal sigorta primleri,
sosyal güvenlik destekleme primi, şahıs sigorta primleri, bireysel emeklilik katkı payları, sendikalara
ödenen aidatlar (işçi ve memur sendikaları) ve sakatlık indirimidir.
Damga Vergisi, maktu veya oransal alınan bir vergidir. Maktu vergi alınan kâğıtlarda, kâğıtların
niteliğine göre vergi belirlenir. Oransal olarak alınan vergide ise matrah, kâğıtlarda yazılı olan paradır.
Ücretlerin tümü, damga vergisine matrah oluşturur. Özel gider indirimi dışında bütün ödemeler üzerinden
binde 6,6 (% 06,6)dır.
Diğer İndirimler
Emekli aidatı ve sosyal sigorta primleri, Kanunla kurulan emekli sandıkları ile 506 sayılı Sosyal
Sigortalar Kanununun geçici 20 nci maddesinde belirtilen bankalar, sigorta ve reasürans şirketleri, ticaret
odaları, sanayi odaları, borsalar veya bunların teşkil ettikleri birliklerin personellerinin malullük, yaşlılık
ve ölümlerinde yardım yapmak üzere kurulan sandıklara ödenen aidat ve primler ücretin gayrisafi
tutarından indirilebilir. Emeklilik aidatı ve sosyal sigorta primlerinin gider olarak indirilmesi, yasal olarak
kabul edilmiş bulunan kurumlara, yasalarında öngörülen şekilde ücretten kesilmek suretiyle ödenen
borçlanma aidat ve primlerinin tutarına ve oranına bakılmaksızın, kesildiği aya ait gelir vergisi matrahının
tespitinde indirim olarak dikkate alınmaktadır. Aidat peşin olarak toptan ödenmiş ise, ödenen tutarın
tamamı indirim konusu yapılıncaya kadar gayrisafi ücret tutarından indirim konusu yapılması gerekir.
Ücretin gerçek ve safi tutarının tespitinde indirim konusu yapılan aidat ve primleri, herhangi bir nedenle
geri alan ve kendilerine toptan ödeme yapılanların, yeniden iştirakçi durumuna girmeleri nedeniyle ilgili
kuruma peşin ya da borçlanma suretiyle iade ettikleri aidat ve primleri tekrar ücret matrahından indirim
konusu yapmaları mümkün değildir.
Sosyal güvenlik destekleme primi, 5510 sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanununa
göre hesaplanarak işçiden kesilen sosyal güvenlik destekleme primi de ücretin gerçek safi tutarının
hesaplanması sırasında indirim unsuru olarak dikkate alınabilecektir.
Şahıs Sigorta Primleri ve Bireysel Emeklilik Katkı Payları: Sigortanın ve emeklilik sözleşmesinin
Türkiye’de kâin ve merkezi Türkiye’de bulunan bir sigorta veya emeklilik şirketi nezdinde akdedilmiş
olması şartıyla; ücretlinin şahsına, eşine ve küçük çocuklarına ait hayat, ölüm, kaza, hastalık, sakatlık,
işsizlik, analık, doğum ve tahsil gibi şahıs sigorta poliçeleri için hizmet erbabı tarafından ödenen primler
ile bireysel emeklilik sistemine ödenen katkı payları, ücretin gerçek safi tutarının tespitinde indirim
konusu yapılabilecektir. İndirim konusu yapılacak bireysel emeklilik katkı payları, ödendiği ayda elde
edilen ücretin %10’unu (bireysel emeklilik sistemi dışındaki şahıs sigorta poliçeleri için ödenen primlerde
ödendiği ayda elde edilen ücretin %5’ini) ve yıllık olarak asgari ücretin yıllık tutarını aşamaz.
Sendikalara Ödenen Aidatlar (işçi ve memur sendikaları): İşçi sendikalarına ödenen aidatlar, aidatın
ödendiğinin sendika tarafından verilecek bir makbuzla belgelendirilmesi kaydıyla, vergi matrahının
tayininde gayrisafi ücret tutarından indirilebilecektir. Sendika aidatı işverenler tarafından ücretlerden
kesilmek suretiyle ödenmekte ise ve bu şekilde ödenen aidatın ücret bordrosunda gösterilmesi durumunda
makbuz aranmaz. Diğer taraftan, 4688 sayılı Kamu Görevlileri Sendikaları Kanunu hükümleri uyarınca
94
www.hedefaof.com
kamu görevlileri sendikalarından birisine üye olup, kendisinden sendika tarafından belirlenen tutar kadar
kesilen sendika aidatının, ücretin safi tutarının tespitinde matrahtan indirim konusu yapılabilecektir.
Sakatlık İndirimi: Gelir Vergisi Kanununa göre çalışma gücünün asgari yüzde 80'ini kaybetmiş
bulunan hizmet erbabı birinci derece sakat, asgari yüzde 60'ını kaybetmiş bulunan hizmet erbabı ikinci
derece sakat, asgari yüzde 40'ını kaybetmiş bulunan hizmet erbabı ise üçüncü derece sakat sayılır ve elde
ettikleri ücret gelirlerinden aşağıda belirtilen aylık sakatlık indirimi tutarları düşülür. 2012’de uygulanan
sakatlık indirim tutarları; birinci derecede sakatlar için 770, ikinci derece sakatlar için 380 ve üçüncü
derece sakatlar için 180’dir. Ücretli kişinin kendisi özürlü ise sakatlık indirimi tutarı gelir vergisi
kesintisi yapılırken ücret matrahından indirilerek uygulanır. Bu indirimden, kendileri özürlü olmadığı
halde bakmakla yükümlü oldukları kişiler arasında özürlü bulunan hizmet erbabı da yararlanır. Ücret
geliri yıl içinde kesintiye tabi olmadığı için gelir vergisi beyannamesi veren hizmet erbapları da bu
indirimi yıllık olarak hesaplayıp beyanname üzerinden indirebilirler. Ancak, yıl içinde ücret matrahından
indirim konusu yapılan sakatlık indirimi tutarının ikinci kez yıllık beyannamede indirim konusu
yapılması mümkün değildir.
Vergi oranları Bakanlar Kurulu tarafından her yılbaşında belirlenir. Oranlar belli tutar aralıklarında
değişir. Örneğin, 2012 yılı Ocak ayından itibaren ücretler için geçerli olan vergi dilimleri ve oranları
Tablo 5.4’de görüldüğü gibidir.
Tablo 5.4: 2012 Yılı Ücretler İçin Gelir Vergisi Dilimleri ve Oranları
2012 Yılı Gelir Vergisi Tarifesi
Ücret Gelir Dilimleri
10.000’ye kadar
25.000’nin 10.000’si için 1.500, fazlası
88.000’nin 25.000’si için 4.500, fazlası
88.000’den fazlasının T88.000’si için 21.510, fazlası
Oran (%)
15
20
27
35
Gelir Vergisi Matrahı (GVM)=Brüt Ücret- (SGK İşçi Payı+İşçi İşsizlik Sigorta Payı)
Gelir vergisinin hesaplanabilmesi için ilk önce gelir vergisi matrahının bulunması gerekir. Bulunan
gelir vergisi matrahı vergi dilimlerine uygulanır ve gelir vergisi kesintisi bulunur. Yükümlünün aylık
gelirine önce ilk oranlar uygulanır. Daha sonra bu gelirler, kümülatif olarak toplanır ve ikinci dilime
ulaşıldığında bir sonraki vergi oranı uygulanır. Ücretler yükseldikçe, kümülatif toplam da artacak ve net
ücretlerde azalma olacaktır. Bundan dolayı uygulamada, genellikler yüksek ücretli çalışmak isteyenler net
ücret anlaşmaları yapmakta, böylece kümülatif toplam dolayısıyla artan vergi oranlarından net
ücretlerinin zarar görmesini engellemeye çalışmaktadırlar. Ayrıca, bu toplanan ücretlerin, bordroda ayrı
bir sütunda toplanması da öngörülmüştür. Yani bir önceki ay itibarıyla vergi matrahları toplamlı bordroda
bir kolonda gösterilir. Ücretin ödenmesi sırasında işverenler tarafından verginin kesilerek vergi
dairelerine yatırılmasına kesinti (tevkifat) usulü denilmektedir. Gerçek usulde elde edilen ücretlerin
vergilendirilmesi esas olarak bu yöntemle yapılmaktadır.
ASGARİ ÜCRET
Kanun, kanun hükmünde kararname, tüzük ve yönetmeliklerle yapılan düzenlemelerden en
önemlilerinden birisi asgari ücret uygulamasıdır. sosyal ve ekonomik gelişmelere ve fiyat
dalgalanmalarına bağlı olarak değişen ve işçinin yaşam ihtiyaçlarını minimum düzeyde gidermesini
sağlayan ücrete asgari ücret denir. İşçilere bir çalışma günü karşılığı olarak ödenen ve işçinin asgari gıda,
mesken, giyim, sağlık, aydınlatma, taşıt, kültürel eğlence gibi zorunlu gereksinimlerini karşılamaya
yetecek miktarda olmalıdır.
Asgari ücret uygulanmasında üç yol vardır: 1) Devletin bir kanunla tüm ülke çapında tek bir asgari
ücret tespit etmesi, 2) Kanunla düzenlenen komisyonlar tarafından bölgeler ve iş kolları itibarıyla ayrı
ayrı asgari ücretin tespiti, 3) Toplu sözleşmelerle asgari ücretin düzenlenmesi. Asgari ücret tespitinde
sadece fizyolojik değil, kültürel asgari geçim haddinin de dikkate alınması gerekir. 2012 Yılı Brüt Asgari
Ücret Tutarları Tblo 5.5 ve Tablo 5.6’da görülmektedir.
95
www.hedefaof.com
Tablo 5.5: 2012 Yılı Brüt Asgari Ücret Tutarları
Dönem
01.01.2012 30.06.2012
01.07.2012 31.12.2012
16 Yaşını Dolduranlar
Günlük
Aylık
16 Yaşını Doldurmayanlar
Günlük
Aylık
29,55
886,50
25,35
760,50
31,35
940,50
26,85
805,50
Tablo 5.6: 2012 Yılında Özel Sektörde Bir İşverene Bağlı Olarak Çalışan 16 Yaşını Doldurmuş İşçiye Ödenecek Net
Asgari Ücret Tutarları
01/01/2012-30/06/2012
01/07/2012-31/12/2012
Aylık Brüt Asgari Ücret
886,50
940,50
İşçiye Ait Sigorta Primi Kesintisi (%14)
124,11
131,67
8,87
9,41
113,03
119,91
5,85
6,21
Kesintiler Toplamı
251,85
267,20
Asgari Geçim İndirimi Hariç İşçiye Ödenecek
Net Ücret
Asgari Geçim İndirimi (Bekar ve Çocuksuz)
634,65
673,30
66,49
66,49
Asgari Geçim İndirimi Dahil İşçiye Ödenecek
Net Ücret
701,14
739,79
İşçiye Ait İşsizlik Sigortası Primi Kesintisi (%1)
İşçinin Asgari Geçim İndirimi
Ödeyeceği Gelir Vergisi (%15 )
Damga Vergisi Kesintisi (‰ 6,6)
Öncesi
ASGARİ GEÇİM İNDİRİMİ
Asgari geçim indirimi uygulaması, ücretlilerin vergi matrahları üzerinden vergi tarifesi kullanılarak
hesaplanan gelir vergisinden, çalışanın medeni durumuna göre yılın başında uygulanan brüt asgari ücret
esas alınarak hesaplanacak bir indirim tutarıdır. Asgari geçim indirimi uygulaması sadece gerçek usulde
vergilendirilen (net ücret sözleşmesi ile çalışanlar dahil) gerçek kişilerin ücret gelirleri için
yapılabilecektir. Ücretler dışındaki vergiye tabi gelirler, (ticari kazançlar, zirai kazançlar, serbest meslek
kazançları, menkul sermaye iratları, gayrimenkul sermaye iratları, diğer kazanç ve iratlar) söz konusu
uygulamaya tabi değildir.
Ücretleri gerçek usulde vergilendirilen gerçek kişiler asgari geçim indiriminden yararlanabilecektir.
Ancak; 1) Ücretleri diğer ücret kapsamında vergilendirilen hizmet erbabı, 2) Ücret geliri elde etmeyen
diğer gerçek kişiler, 3) Başka bir kanun hükmü (4490 Türk Uluslararası Gemi Sicili Kanunu, 4691
Teknoloji Geliştirme Bölgeleri Kanunu v.b.) uyarınca ücretlerinden gelir vergisi tevkifatı yapılmayanlar,
4) Dar mükellefiyet kapsamında ücret geliri elde edenler asgari geçim indiriminden yararlanamazlar.
www.ivdb.gov.tr/guncel/asgarı%20gecım%20ındırımı.pdf
265 Numaralı Gelir Vergisi Genel Tebliğine göre, bir ücretlinin asgari geçim indirimi uygulaması
kapsamında hak kazanacağı indirim tutarı aylık bazda hesaplanacak ve uygulanacaktır. Yani, ücretlinin
medeni durumu, asgari ücretin, takvim yılı başındaki yıllık tutarı dikkate alınarak hesaplanan yıllık
indirim tutarının 1/12’si, her ay ücret üzerinden hesaplanacak gelir vergisinden indirim konusu
yapılacaktır.
Asgari geçim indirimi ücretin elde edildiği takvim yılı başında geçerli olan ve sanayi kesiminde
çalışan 16 yaşından büyük işçiler için uygulanan asgari ücretin yıllık brüt tutarına mükellefin kendisi için
yüzde 50’si, çalışmayan ve herhangi bir geliri olmayan eşi içinyüzde 10’u, çocukların her biri için ayrı
ayrı olmak üzere; ilk iki çocuk için yüzde 7,5’i, diğer çocuklar için yüzde 5’i olmak üzere ücretlinin şahsi
96
www.hedefaof.com
ve medeni durumu dikkate alınarak hesaplanan indirim oranlarının uygulanması sonucu bulunacak
matrahın, gelir vergisi tarifesinin birinci gelir dilimine karşılık gelen yüzde 15’lik oranla çarpımı suretiyle
bulunan tutarın 12’ye bölünmesi sonucu her aya isabet eden tutar hesaplanır. Tablo 5.7, Asgari Geçim
İndirimi Tablosunu göstermektedir.
Tablo 5.7: Asgari Geçim İndirimi Tablosu
Asgari geçim indiriminden yararlanan
Çalışanın kendisi
Çalışmayan ve herhangi bir geliri olmayan eş
1. çocuk
2. çocuk
3. çocuk
4. çocuk
İndirim oranı (%)
50
10
7,5
7,5
5
5
Asgari geçim indirimini bir örnekle açıklayalım: Örneğin, evli, eşi çalışmayan ve eşinin herhangi bir
geliri bulunmayan, iki çocuklu bir ücretlinin ücreti üzerinden hesaplanan gelir vergisinden indirilecek
vergi tutarı hesaplanırken, matrah olarak, yıllık brüt asgari ücretin yüzde 75’i dikkate alınacaktır. Bu
şekilde hesaplanan tutara da yüzde 15 vergi oranı uygulanarak, ücretlinin gelir vergisinden bir yıllık
sürede indirilebilecek vergi tutarına ulaşılacaktır. Buna göre bir ücretlinin aylık dönemde hak kazanacağı
indirim tutarını hesaplamada kullanılan formül aşağıdaki gibidir. Bu şekilde hesaplanan bu tutar
ödenecek vergiden mahsup edilir.
(Yıllık Brüt Asgari Ücret x Asgari Geçim İndirimi Oranı) x % 15)/12
Asgari Ücret Tespit Komisyonu tarafından 16 yaşından büyükler için asgari ücret 2012 yılının birinci
altı aylık döneminde aylık brüt 886,50, ikinci altı aylık dönemi için ise aylık brüt 940,50 olarak tespit
edilmiştir. Dolayısıyla, asgari geçim indirimi tutarının hesaplanmasında, yukarıdaki formülde yer alan
asgari ücretin yıllık brüt tutarı olarak, ücretin elde edildiği takvim yılı başında geçerli olan ve sanayi
kesiminde çalışan 16 yaşından büyük işçiler için uygulanan asgarî ücretin yıllık brüt tutarı olarak (886,50
X 12=) 10.638’nin dikkate alınması gerekir. Hesaplamalarda bu tutar 12 ay boyunca kullanılacak olup,
2012 yılının ikinci yarısında asgari ücretin farklı uygulanması bu hesaplamaları etkilemeyecektir. Asgari
Geçim İndiriminin hesaplanması Tablo 5.8’de; aylık net ücretler ise Tablo 5.9’da görülmektedir.
Gerçek usule tabi ücret gelirlerinin vergilendirilmesinde ilke olarak
hangi usul kabul edilmiştir, diğer usuller nelerdir?
97
www.hedefaof.com
Tablo 5.8: 2012 Yılı Asgari Geçim İndiriminin Hesaplanmasına İlişkin Tablo
2012 Yılı Asgari Geçim İndiriminin Hesaplanmasına İlişkin Tablo
(Asgari ücret; 2012 yılı için aylık 886,50 yıllık 10.638,00 olarak dikkate alınmıştır)
Matrah
İndirim
Ücretlinin Medeni
Oran (%)
(Yıllık Brüt Asgari
Tutarı
Aylık Tutar
Durumu
Ücret X Agi Oranı)
[(3) X %15]
[(4)/12]
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Bekâr
50,00
5.319,00
797,85
66,48
Evli Eşi Çalışmayan
60,00
6.382,80
957,42
79,78
Evli Eşi Çalışmayan 1
67,50
7.180,65
1.077,09
89,75
Çocuklu
Evli Eşi Ç Alışmayan
75,00
7.978,50
1.196,77
99,73
2 Çocuklu
Evli Eşi Çalışmayan 3
80,00
8.510,40
1.276,56
106,38
Çocuklu
Evli Eşi Çalışmayan 4
85,00
9.042,30
1.356,34
113,03
Çocuklu*
Evli Eşi Çalışan
50,00
5.319,00
797,85
66,48
Evli Eşi Çalışan 1
57,50
6.116,85
917,52
76,46
Çocuklu
Evli Eşi Çalışan 2
65,00
6.914,70
1.037,20
86,43
Çocuklu
Evli Eşi Çalışan 3
70,00
7.446,60
1.116,99
93,08
Çocuklu
Evli Eşi Çalışan 4
75,00
7.978,50
1.196,77
99,73
Çocuklu
Evli Eşi Çalışan 5
80,00
8.510,40
1.276,56
106,38
Çocuklu
Evli Eşi Çalışan 6
85,00
9.042,30
1.356,34
113,03
Çocuklu
Tablo 5.9: 2012 Yılı Asgari Geçim İndirimi Tutarları Dahil Aylık Net Ücret
Medeni Durum
Aylık Asgari
Geçim
İndirimi
Bekar
66,49
Asgari Ücret Dahil
Aylık Net Ücret
01/01/201230/06/2012
701,14
Evli eşi çalışmayan
79,79
714,44
753,09
Evli eşi çalışmayan 1 çocuklu
89,76
724,41
763,06
Evli eşi çalışmayan 2 çocuklu
99,73
734,38
773,03
Evli eşi çalışmayan 3 çocuklu
106,38
741,03
779,68
Evli eşi çalışmayan 4 çocuklu
113,03
747,68
786,33
Evli eşi çalışan
66,49
701,14
739,79
Evli eşi çalışan 1 çocuklu
76,46
711,11
749,76
Evli eşi çalışan 2 çocuklu
86,43
721,08
759,73
Evli eşi çalışan 3 çocuklu
93,08
727,73
766,38
Evli eşi çalışan 4 çocuklu
99,73
734,38
773,03
Evli eşi çalışan 5 çocuklu
106,38
741,03
779,68
Evli eşi çalışan 6 çocuklu
113,03
747,68
786,33
98
www.hedefaof.com
Asgari Ücret Dahil
Aylık Net Ücret
01/07/2012-31/12/2012
739,79
ÜCRET KESİNTİLERİNİN HESAPLANMASI
Bir ay 30 gün olarak kabul edilir. İş Kanunu’na göre, çalışma süresi haftada en çok 45 saattir. Yine
Kanun’a göre, Cumartesi ve Pazar çalışılmayarak, hafta içi günde 9 saat çalışılması yoluyla haftalık
çalışmanın tamamlanması mümkündür. Eğer bir iş yerin de çalışma süresi 9 saati aşarsa, hafta içi fazla
çalışma olarak adlandırılmaktadır. Hafta içi fazla çalışma ücreti, normal çalışma süresinin saat başına
düşen tutarının %50 fazlası ile ödenir. Aylık ücretlerde saat ücreti aylığın 225 saate bölünmesiyle
bulunur.
Ücret en geç ayda bir ödenir. İş sözleşmeleri veya toplu iş sözleşmeleri ile ödeme süresi bir haftaya
kadar indirilebilir. 1 Ocak 2009 tarihinden itibaren ödenecek ücretler ve “prim, ikramiye gibi her türlü
istihkak” bankalar aracılığı ile ödenir. Ücret yabancı para olarak kararlaştırılmış ise ödeme günündeki
rayice göre Türk parası ile ödenebilir. Emre muharrer senetle (bono ile), kuponla veya yurtta geçerli
parayı temsil ettiği iddia olunan bir senetle veya diğer herhangi bir şekilde ücret ödemesi yapılamaz.
Ücret ya da ücret sayılan ödemelerden yapılan sigorta ve vergi kesintileri yapılması sırasında birçok
belge düzenlenmektedir. Bu belgelerin en önemlileri ücret bordrosu ve sigorta bildirgeleridir. Bordro
düzenlemesi yapılırken, bordronun içine çıplak ücretin yanı sıra girmesi gereken o ay içinde tahakkuk
etmiş olan fazla çalışma, prim, ikramiye ve bazı sosyal yardımlar da konulur. Ayrıca hafta tatili, genel
tatil ücretleri de gösterilir. Ücret bordrosu üzerinde;
•
Hesaplanan Sosyal Sigorta İşçi Payı (Toplam ücretlerin sigorta taban ve tavan limitleri içinde
kalan kısımlarının %14’ü),
•
Gelir Vergisi Stopajı (Toplam ücretlerden GVK’na göre hesaplanan özel sakatlık indirimleri ile
sosyal sigorta işçi hissesinin ve %2 işsizlik sigortasının düşülmesinden sonra kalan kısmın %15 40’ı),
•
Damga Vergisi (Toplam ücretlerin doğum, ölüm ve çocuk yardımı hariç %06,6) kesilir ve geriye
kalan işçiye net olarak ödenir.
99
www.hedefaof.com
Ücret Bordrosu Formülleri:
Brüt Ücret: Çıplak ücret + fazla çalışma primleri+ikramiyeler + hafta sonu ve diğer tatil ücretleri +
sosyal yardımlar
SGK Primi İşçi Payı: Brüt Ücret x %14
SGK Primi İşveren Payı: Brüt Ücret x Prim Oranı (%19,5 ile %25 arası)
İşsizlik Sigortası İşçi Payı: Brüt ücret x %1
İşsizlik Sigortası İşveren Payı: Brüt ücret x %2
Gelir Vergisi Matrahı:[Brüt ücret - (SGK Primi İşçi Payı + İşsizlik Sigortası İşçi Payı)]
Gelir Vergisi Stopajı: Gelir Vergisi Matrahı x Gelir Vergisi Oranı
Damga Vergisi: Brüt Ücret x % 06,6
Net Ücret : Brüt Ücret – İşçi Kesintileri Toplamı
Ödenecek Net Tutar: Net Ücret + Asgari Geçim İndirimi
İşverene Maliyeti: Net Ücret + Tüm Yasal Kesintiler
SGK İşçi Payı 886,50 x %14 = 124,11’den AZ; 5.762,40 x %14 = 806,74’den FAZLA olamaz.
Kesilen Sosyal Sigorta İşçi payı, Hesaplanan İşveren payı ve İşsizlik Sigortası İşçi ve İşveren payları
Sosyal Sigorta bildirgesi ile izleyen ayın sonuna kadar Sosyal Sigortalar Kurumuna; Gelir Vergisi stopajı
ve Damga Vergisi, izleyen ayın yirmisine kadar muhtasar beyanname ile Vergi Dairesine yatırılır. Sosyal
Sigorta İşveren payı Sosyal Sigorta Primleri Bildirgesi ile hesaplanır. Sosyal Sigorta İşveren payı, toplam
sigorta primlerinden işçi hissesi olanyüzde 14’ün düşülmesi ile bulunur. Şekil 5.1’de bir bordro örneği
yer almaktadır.
http://kitap2.bordronet.com.tr/
2012 yılında, birden fazla işverenden ücret alanlar, birden fazla işverenden aldıkları ücretlerinin
toplamı, Gelir Vergisi Kanununda yazılı tarifenin ikinci gelir diliminde yer alan tutarı (2012 yılı için 25
bin) aşmayan mükelleflerin tamamı kesinti yoluyla vergilendirilmiş ücretleri yıllık beyanname ile beyan
etmeyeceklerdir. Ancak birden sonraki işverenden aldıkları ücretlerinin toplamı, Gelir Vergisi Kanununda
yazılı tarifenin ikinci gelir diliminde yer alan tutarı aşarsa, tüm ücretlerini (ilk işverenden aldıkları ücret
de dahil) yıllık gelir vergisi beyannamesi ile vergi dairesine beyan edeceklerdir. Vergi; tüm işverenlerden
alınan ücret gelirleri toplanarak hesaplanacak, yıl içinde kesilen gelir vergileri bundan mahsup edilecek,
kalan miktar ise ücretli tarafından ödenecektir. Birden fazla işverenden ücret alınması halinde, birinci
işverenden alınan ücretin hangisi olacağı ücretli tarafından serbestçe belirlenecektir.
http://www.muhasebedersleri.com/kurumsal-basvurular/aylik-ucretbordrosu.html
http://www.hayatnotu.com/2012-ucret-bordrosu-kumulatif-aylik-uc-aylikmuhtasarmuhasebe-kaydi-hazir-excel-tablosu-programi-uygulamasi-dosyasi-indir.html
100
www.hedefaof.com
Şekil 5.1: Ücret Bordrosu Örneği
101
www.hedefaof.com
Tablo 5.10: Özel Sektörde Bir İşverene Bağlı Olarak Çalışan Sigortalılar için 2012 yılı asgari ücrete ilişkin bilgiler (16
yaşını doldurmuş, bekar işçiler için)
01.01.2012 - 30.06.2012
Asgari Ücret
886,50
Ssk Taban Matrahı
886,50
Ssk Tavan Matrahı
5.762,40
Gün
30
Günlük Ücreti
29,55
Brüt Aylık Ücreti
886,50
İşçi İşsizlik Sigortası (%1)
8,87
İşçi Ssk Payı (%14)
124,11
Gelir Vergisi Matrahı
753,52
Gelir Vergisi Tutarı (%15)
113,03
Asgari Geçim İndirimi Tutarı
66,49
Kalan Gelir Vergisi Tutarı
46,54
Damga Vergisi Tutarı (%06,6)
5,85
Kesintiler Toplamı (Agi Düşülmüş)
185,37
Net Ele Geçen Tutar (Agi Dahil)
701,13
Brüt Aylık Ücreti
886,50
İşveren Ssk Payı (%14,50) (Sigorta Primi İşveren Payından 5 Puanlık İndirim
128,54
Dikkate Alınmıştır. %19,50 - % 5)*
İşveren İşsizlik Sigorta Fonu (%2)
17,73
Asgari Ücretin İşverene Toplam Maliyeti
1.032,77
*5763 Sayılı Kanunun24.Maddesine Dayanarak, 5510 Sayılı Kanunun 81. Maddesine Eklenen "I"
Bendine İstinaden Gerekli Şartları Sağlayan İşverenlere SGK Primi İşveren Payında 5 Puanlık
İndirim Öngörülmüştür. Gerekli Şartları Sağlamayan İşverenler İçin SGK Primi İşvren Payı %19,5
Olarak Devam Etmektedir. Bu İşverenler İçin SGK Primi İşveren Payı 1.077.10'dir.
Bay (A) işletmede asgari ücretle çalışmaktadır. Bay A evli ve iki
çocuğu vardır ancak eşi çalışmamaktadır. İşyerinin tehlike sınıfının %1 olduğunu
varsayalım. Bu duruma göre Bay A’nın 2012 Ocak Ayına ilişkin net ücretini hesaplayınız.
102
www.hedefaof.com
Özet
Üretime düşünsel veya fiziksel emeğini katan
işgücüne verdikleri hizmetleri karşılığında
ödenen ayni ve nakdi büyüklüğe ücret
denilmektedir.
Aylık
(maaş-ücret),
prim,
ikramiye, sosyal yardımlar, zamlar gibi sürekli
nitelikteki ödemelerin toplamı brüt ücrettir.
Hukuki açıdan ücret, hizmet sözleşmesi
çerçevesinde işgörenin yapmış olduğu iş
karşılığında işveren tarafından işgörene sağlanan
menfaatlerin tümüdür. 4857 sayılı İş Kanununun
32. maddesine göre ücret, bir kimseye bir iş
karşılığında işveren veya üçüncü kişiler
tarafından sağlanan ve para ile ödenen tutar
olarak tanımlanmaktadır. Gelir Vergisi Kanunu
61. maddesine göre ücret, belirli bir iş yerine
bağlı olarak çalışanlara hizmet karşılığı verilen
para ve ayınlar (hizmet karşılığının mal olarak
verilmesi) ile sağlanan ve para ile temsil
edilebilen (konut, araç sağlanması vb.)
menfaatlerdir.
Dar anlamda ücret terimi ile bir kimseye bir iş
karşılığında işveren veya üçüncü kişiler
tarafından sağlanan ve para ile ödenen tutarlar
kastedilmektedir. Bu ücret işçinin asıl ücretidir ve
kök ücreti ifade etmektedir. Geniş anlamda ücret
ise yasa ve sözleşme ile işçiye sağlanan para veya
para ile ölçülmesi mümkün menfaatlerin, yani
prim ve sosyal yardımların kök ücrete eklenmesi
ile oluşan ücrettir. Buna giydirilmiş ücret de
denilmektedir.
Gelir Vergisi açısından bir ödemenin ücret olarak
mı yoksa başka bir gelir unsuru olarak mı
vergilendirilmesi gerektiği aşağıda sayılan üç
unsura göre tespit edilecektir. Bu üç unsur
birlikte varsa elde edilen gelir ücret olacak, aksi
takdirde
ücretten
söz
etmek
mümkün
olmayacaktır.
Ücret gelirini meydana getiren üç ana unsur
bulunmaktadır. Bunlardan biri bir işverene tabi
olma; ikincisi belli bir iş yerine bağlı olma ve
üçüncüsü de hizmetin karşılığı olarak bir
ödemenin yapılmasıdır. Ücret kavramı yasal
kesintilerden arındırılmış olan net ücret ve yasal
kesintiler yapılmamış brüt ücret olarak iki şekilde
ortaya çıkmaktadır. İşverenin çalışana ödediği ve
ücret bordrosunda gösterilen ücret brüt ücrettir.
Brüt ücretten sosyal sigorta primleri, vergiler ve
diğer kamu kesintileri, sendika aidatı vb.
kesintiler çıkarıldıktan sonra çalışanın eline
geçen kısma ise net ücret denilmektedir.
tutarı, işveren tarafından verilen para ve ayınlarla
sağlanan yararlar toplamından (yani ücretin
gayrisafi
tutarından)
belli
indirimlerin
yapılmasından sonra kalan miktardır. Bu
indirimler; emekli aidatı ve sosyal sigorta
primleri, sosyal güvenlik destekleme primi, şahıs
sigorta primleri, bireysel emeklilik katkı payları,
sendikalara ödenen aidatlar (işçi ve memur
sendikaları), sakatlık indirimi.
Ücret ya da ücret sayılan ödemelerden yapılan
sigorta ve vergi kesintileri yapılması sırasında
birçok belge düzenlenmektedir. Bu belgelerin en
önemlileri
ücret
bordrosu
ve
sigorta
bildirgeleridir. Bordro düzenlemesi yapılırken,
bordronun içine çıplak ücretin yanı sıra girmesi
gereken o ay içinde tahakkuk etmiş olan fazla
çalışma, prim, ikramiye ve bazı sosyal yardımlar
da konulur. Ayrıca hafta tatili, genel tatil ücretleri
de gösterilir. Ücret bordrosu formülleri şunlardır:
Brüt Ücret: Çıplak ücret + fazla çalışma
primleri+ikramiyeler + hafta sonu ve diğer tatil
ücretleri + sosyal yardımlar
SGK Primi İşçi Payı: Bürüt Ücret x %14
SGK Primi İşveren Payı: Brüt Ücret x Prim Oranı
(%19,5 ile %25 arası)
İşsizlik Sigortası İşçi Payı: Brüt ücret x %1
İşsizlik Sigortası İşveren Payı: Brüt ücret x %2
Gelir Vergisi Matrahı:[Brüt ücret - (SGK Primi
İşçi Payı + İşsizlik Sigortası İşçi Payı) [
Gelir Vergisi Stopajı: Gelir Vergisi Matrahı x
Gelir Vergisi Oranı
Damga Vergisi: Brüt Ücret x % 06,6
Net Ücret : Brüt Ücret – İşçi Kesintileri Toplamı
Ödenecek Net Tutar: Net Ücret + Asgari Geçim
İndirimi
İşverene Maliyeti: Net Ücret + Tüm Yasal
Kesintiler
Ücret gelirlerinin vergilendirilmesinde ilke olarak
gerçek usul kabul edilmiştir. Vergi, gelirin gerçek
ve safi tutarı üzerinden alınmaktadır. Ücretin safi
103
www.hedefaof.com
Kendimizi Sınayalım
1. İşçiye sağlanan ikramiye, prim, sosyal
yardımlar ile diğer ek ödemelerin katılmadığı
ücrete ne ad verilir?
6. Ücretlerden kesilecek Gelir Vergisi’nin
hesaplanabilmesi için kullanılacak gelir vergisi
matrah eşitliği aşağıdakilerden hangisidir?
a. Kök ücret
a. Gelir vergisi matrahı = Brüt Ücret- (SGK İşçi
Payı+İşçi İşsizlik Sigorta Payı)
b. Prim
b. Gelir vergisi matrahı =Brüt Ücret- (SGK İşçi
Payı+SGK İşveren Sigorta Payı)
c. Sosyal yardım
d. Net ücret
c. Gelir vergisi matrahı =Brüt Ücret- (SSKİşçi
Payı+İşveren İşsizlik Sigorta Payı)
e. Çıplak ücret
2. İşçinin gıda, konut, giyim, sağlık, ulaşım ve
kültür gibi zorunlu ihtiyaçlarının günün fiyatları
üzerinden hesaplanması yoluyla Asgari Ücret
Tespit Komisyonu tarafından belirlenen ve ilan
edilen ücrete ne ad verilir?
a. Asgari ücret
b. Yarım ücret
d. Gelir vergisi matrahı =Kök Ücret- (SGK İşçi
Payı+İşçiİşsizlik Sigorta Payı+ SGK İşveren
Sigorta Payı)
e. Gelir vergisi matrahı =Kök Ücret- (SGK İşçi
Payı+İşçiİşsizlik Sigorta Payı+ SGK İşveren
Sigorta Payı+İşveren İşsizlik Sigorta Payı)
7. Sosyal ve ekonomik gelişmelere ve fiyat
dalgalanmalarına bağlı olarak değişen ve işçinin
yaşam
ihtiyaçlarını
minimum
düzeyde
gidermesini sağlayan ücrete ne ad verilir?
c. Brüt kazanç
d. Yıllık kazanç
e. Minimum kazanç
a. Asgari ücret
3. Haftalık çalışma süresinin sözleşmelerle
kırkbeş saatin altında belirlendiği durumlarda
uygulanan ortalama haftalık çalışma süresini aşan
ve kırkbeş saate kadar yapılan çalışmalara ne ad
verilir?
a. Fazla çalışma
b. Çıplak ücret
c. Reel ücret
d. Baz ücret
e. Net ücret
8. İş Kanununa göre çalışma süresi bir haftada en
çok kaç saat olabilir?
b. Fazla sürelerle çalışma
c. Azami çalışma
a. 225
d. Zorunlu nedenlerle çalışma
b. 30
e. Olağanüstü çalışma
4. Ücretten kesilecek Gelir Vergisi oranları
aşağıdakilerden hangisi tarafından belirlenir?
c. 40
d. 49
e. 45
a. İşveren
9.
Asgari
geçim
indirimi
uygulaması
aşağıdakilerden hangisine ait ücret gelirleri için
yapılabilecektir
b. Anayasa
c. İş Kanunu
d. Bakanlar Kurulu
diğer
ücret
a. Ücretleri
vergilendirilen hizmet erbabı
e. Kurumlar Vergisi Kanunu
kapsamında
5. Birinci dereceden sakat sayılması için kişinin
çalışma gücünün asgari yüzde kaçını kaybetmiş
olması gerekir?
b. Ücret geliri elde etmeyen diğer gerçek kişiler
a. 90
d. Sadece gerçek usulde vergilendirilen (net
ücret sözleşmesi ile çalışanlar dahil) gerçek
kişilerin
b. 85
c. 80
d. 60
c. Dar mükellefiyet kapsamında ücret geliri elde
edenler
e. Çalışmayan ve herhangi bir geliri olmayan eş
ile evli işçiler
e. 40
104
www.hedefaof.com
10. Ücret hesaplamasında damga vergisi tutarı
hesaplanırken binde 6,6 oranı aşağıdakilerden
hangisine uygulanır?
a. Brüt ücret - Sosyal Güvenlik kesintileri
101,55 – 89,61 = 11,94 (8)
İşveren payları:SSK işveren payı: Brüt ücret
x %[19 + ( tehlike sınıfı / 2 )]:19 + ( 2 / 2 ) = 20
b. Gelir vergisi matrahı
Brüt
ücret
796,50 x 0.20 = 159,3
x
%20
c. Asgari ücret
İşsizlik sigortası işveren payı: Brüt ücret x %2:
796,50 x 0.02 = 15,93
d. Brüt ücret
Net ücret= Brüt ücret- (SGK işçi payı+ İşsizlik
sigortası işçi payı+ Ö.Gelir V+DV)
e. Brüt ücret - Gelir Vergisi
Net ücret=796,50-(111,51 +7,97 +11,94 +5,26) =
659,82
Yaşamın İçinden
İşçi Ücret Hesaplaması Ve Muhasebe Kayıtları
Örnek: İşletmenin 2011 Ocak ayında asgari
ücretle çalışan bir işçisinin ücret bordrosu, asgari
geçim indirimi ve muhasebe kayıtları aşağıdaki
gibi olacaktır (İşçi evli, eşi çalışmamakta ve 2
çocuğu bulunmaktadır). İşyerinin tehlike sınıfı 2
dir
Asgari Geçim İndirimli Aylık Ücret Bordrosunun
Ayrıntılı Hesaplamaları:
--------------------/------/-----------------------------770 Genel Yönetim Giderleri Hesabı 971,73
Brüt ücretler: 796,50
SGK işveren payı: 159,3
İşsizlik sigortası işveren payı: 15,93
136 Diğer Çeşitli Alacaklar Hesabı 89,61
Asgari Geçim İndirimi 89,61
335 Personele Borçlar Hesabı 659,82
İşçinin aldığı Ocak ayındaki asgari ücret brüt:
796,50 (1)
Net ücret: 659,82
360 Ödenecek Vergi ve Fonlar Hs
106,77
SGK işçi payı: Brüt ücret x %14:
796,50 x 0.14 = 111,51 (2)
Gelir vergisi: 101,51
İşsizlik sigortası işçi payı: Brüt ücret x %1:
796,50 x 0.01 = 7,97 (3)
Damga vergisi: 5,26
Gelir vergisi matrahı: Brüt ücret – (SSK işçi payı
+ İşsizlik sigortası işçi payı):
361 Ödenecek Sosyal
Kesintileri Hs 94,71
796,50 – (111,51 + 7,97 ) = 677,02 (4)
SGK işçi payı: 111,51
Gelir vergisi: Gelir vergisi matrahı x %15:
SGK İşveren payı: 159,3
677,02 x 0.15 = 101,55 (5)
İşsizlik sigortası işçi payı: 7,97
Damga vergisi: Brüt ücret x %066:
İşsizlik sigortası işveren payı: 15,93
Güvenlik
796,50 x 0.0066 = 5,26 (6)
--------------------/------/------------------------------
Asgari Geçim İndirimi:
335
Asgari Geçim İndirimi Matrahı:
Kendisi için oran %50 = 796,50 x 0.50 = 398,25
Eşi için oran %10 = 796,50 x 0.10 = 79,65
1. çocuk için oran %7,5 = 796,50 x 0.075 = 59,74
2. çocuk için oran %7,5 = 796,50 x 0.075 = 59,74
—————————————————–
Asgari Geçim İndirimi Matrahı : 597,38
Personele Borçlar Hesabı
100 Kasa Hes. 659,82
------------------/-------/---------------------------360 Ödenecek Vergi ve Fonlar Hs 106,77
Gelir
vergisi:
101,51
Damga vergisi: 5,26
136 Diğer Çeşitli Alacaklar
Hesabı
89,61
Asgari Geçim İndirimi 89,61
100 Kasa Hesabı 17,16
Asgari Geçim İndirimi: Asgari Geçim İndirimi
Matrahı x %15:
597,38x 0.15 = 89,61 (7)
Ödenecek Gelir Vergisi: Gelir vergisi – Asgari
geçim indirimi
659,82
-------------/----/-----------361 Ödenecek Sosyal Güvenlik Kesintileri Hs
294,71
105
www.hedefaof.com
SSK
işçi
payı:
SSK
İşveren
payı:
İşsizlik
sigortası
işçi
payı:
İşsizlik sigortası işveren payı: 15,93
111,51
159,3
7,97
100 Kasa Hesab 294,71
--------------/-----/-----------------------Kaynak:
http://muhasebedersi.blogcu.com/2011-isci-ucrethesaplamasi-ve-muhasebe kayitlari/9660478
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
1. a Yanıtınız doğru değilse “Ücretin Kapsamı”
bölümünü yeniden gözden geçiriniz.
2. a Yanıtınız doğru değilse “Ücret Türleri”
bölümünü yeniden gözden geçiriniz
3. b Yanıtınız doğru değilse “Ücret Türleri”
bölümünü yeniden gözden geçiriniz
4. d Yanıtınız doğru değilse “Vergiler” bölümünü
yeniden gözden geçiriniz
5. c Yanıtınız doğru değilse “Vergiler” bölümünü
yeniden gözden geçiriniz
6. a Yanıtınız doğru değilse “Vergiler” bölümünü
yeniden gözden geçiriniz
7. a Yanıtınız doğru değilse “Asgari Ücret”
bölümünü yeniden gözden geçiriniz
8. e Yanıtınız doğru değilse “Ücret Kesintilerinin
Hesaplanması” bölümünü yeniden gözden
geçiriniz
9. d Yanıtınız doğru değilse “Asgari Geçim
İndirimi” bölümünü yeniden gözden geçiriniz
10. d
Yanıtınız
doğru
değilse
“Ücret
Kesintilerinin Hesaplanması” bölümünü yeniden
gözden geçiriniz.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
İş Kanunu’na göre haftalık çalışma süresi en çok
45 saattir. Kural olarak bu süre çalışılan günlere
eşit bölünerek günlük çalışma süresi belirlenir.
Fakat bu süre de (günlük çalışma süresi) en fazla
11 saat olarak belirlenebilir ve bu süreye fazla
çalışma süresi de dâhildir. İş Yasası’nda belirtilen
haftalık 45 saatlik veya günlük 11 saatlik çalışma
süresini aşan çalışmalara fazla çalışma denir.
Denkleştirme
uygulanan
işyerlerinde,
denkleştirme sürelerine uygun olmak koşuluyla,
haftalık 45 saatlik süre aşılabilir. Eğer
denkleştirme sonucunda haftalık çalışma süresi
45 saate tekabül ediyorsa, 45 saatten fazla
çalıştırıldığınız haftalar için artık fazla çalışma
süresi hesaplanmaz. Fakat her halükarda günlük
çalışma süreniz 11 saati aşıyorsa bu süre fazla
çalışma sayılır ve bu durumda haftalık 45 saatin
aşılıp aşılmadığına bakılmaz. İşçiye, bir yılda 270
saatten çok fazla çalışma yaptırılamaz.
Fazla mesai yapılan her saat için normal saat
ücretinin ½ fazlası ödenir. Örneğin normal 1
saatlik ücretiniz 10 ise fazla çalıştığınız her saat
için ücretiniz 15 olarak hesaplanacaktır.
Taraflar kendi aralarında yapacakları sözleşme ile
daha yüksek oranlarda fazla çalışma ücreti
kararlaştırabilirler fakat daha azı kararlaştırılamaz
Daha fazla sürelerle çalıştırılıyorsanız Bölge
Çalışma Müdürlüğü’ne şikâyette bulunabilirsiniz.
Çay-kahve veya yemek için genelde öğlen
saatlerinde verilen ara dinlenmesi bu sürelerden
sayılmaz ve ücretlendirilmez. Fakat bu sürede de
çalıştırılmışsanız ücretlendirilmesi gerekir.
Sıra Sizde 2
Sigortalılar ve işverenlerin bir ay içinde
ödeyecekleri
primlerin
hesaplanmasında,
sigortalının o ay hak ettiği ücretlerin tahakkuk
ettirilmesi yeterlidir. Mutlaka ödenmiş olması
koşulu aranmaz. Ancak ay içinde ödenen, prim,
ikramiye gibi unsurlar ödemenin yapıldığı
dönemde matraha dâhil edilecektir. Ücretler hak
edildikleri aya mal edilmek suretiyle prime tabi
tutulur. Diğer ödemeler ise öncelikle ödendiği
ayın kazancına dahil edilir
106
www.hedefaof.com
Sıra Sizde 3
Gerçek usule tabi ücretlerin vergilendirilmesi iki
şekilde
yapılmaktadır:
Ücretten
işveren
tarafından vergi kesintisi yapılması ve elde edilen
ücretin yıllık beyanname ile beyan edilmesi.
Kesinti yoluyla vergilendirme, ücretlerin ödenmesi
sırasında sorumlular tarafından verginin kesilerek
vergi dairelerine yatırılmasına kesinti (tevkifat)
usulü denilmektedir. Gerçek usulde elde edilen
ücretlerin vergilendirilmesi esas olarak bu
yöntemle yapılmaktadır. ücretin yıllık beyanname
ile beyan edilmesinde, tek işverenden alınmış ve
kesinti suretiyle vergilendirilmiş ücret gelirleri
için tutarı ne olursa olsun yıllık beyanname
verilmeyecek, diğer gelirler için beyanname
verilmesi halinde de bu gelirler beyannameye
dâhil edilmeyecektir. Kesintiye tabi tutulmamış
ücret gelirleri için “diğer ücretler” hariç, tutarı ne
olursa olsun yıllık beyanname verilecektir.
193 Sayılı Gelir Vergisi Kanunu
Gelir Vergisi Genel Tebliğleri
4857 Sayılı İş Kanunu
2821 sayılı Sendikalar Kanunu
4688 sayılı Kamu Görevlileri Sendikaları Kanunu
488 sayılı Damga Vergisi Kanunu,
4447 sayılı İşsizlik Sigortası Kanunu
5510 sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık
Sigortası Kanunu
Yararlanılan Kaynaklar
Benligiray, S. (2007). Ücret Yönetimi. İstanbul,
Beta basım.
Özdamar, M. (2009). 5510 Sayılı Kanuna Göre
Sigorta Primine Esas Kazançların Hesaplanması,
Mali Çözüm, Sayı 93, Yıl 2009.
Sıra Sizde 4
SGK İşçi Prim Kesintisi (%14)
886,50 x %14= 124,11
SGK İşçi İşsizlik Prim Kesintisi (%1)886,50
x %1= 8,86
http://www.muhasebeciyizbiz.com/ucretgelirinin-vergilendirme-sekli.html
SGK İşveren Prim Kesintisi (%19,5)886,50
x %19.5= 172,87
http://www.ilkayuyarkaba.av.tr/sayfalar.2624.fazl
a-mesai-ucreti-nasil-hesaplanir-fazla-mesaiucreti-nasil-alinir-ispatlanir
SGK İşveren İşsizlik Prim Kesintisi (%2) 886,50
x %2= 17,73
http://www.calismadunyasi.com/prim-tarifecetveli.htm
İşçi Ücretlerinden
Kesintileri
Gelir Vergisi Matrahı
http://www.calismadunyasi.com/5510_sayili_Sos
yal_Sigortalar_ve_Genel_Saglik_Sigortasi_Kanu
nu.htm
886,50 – (124,11+8,86) = 753,53
http://www.alomaliye.com/4857_sk.pdf
Gelir Vergisi Tutarı (%15)
http://www.calismahayati.net/guncelbilgi.htm
753,53 x %15= 113,03
http://www.gib.gov.tr/fileadmin/beyannamerehbe
ri/2012_Ucret_rehberi.html
Yapılan
Vergi
(Stopaj)
Damga Vergisi (%06,6)
886,50 x %06,6) = 5,85
Net Ücret = (Brüt Ücret – İşçi Kesintileri
Toplamı)
http://www.ikademi.com/ucret-yonetimi/703ucret-nedir-ne-sekilde-odenir.html
http://www.edipkaban.com/main.asp?pid=60
886,50 – (124,11 + 8,86 + 113,03 + 5,85) =
634,65
http://www.nuveforum.net/1738-genel-kulturuu/71349-ucret-nedir/
Ödenecek Net Ücret = Net Ücret + Asgari Geçim
İndirimi
http://www.istanbulsmmmodasi.org.tr/mevzuat.a
sp
634,65 + 99,73 = 734,38
İşverene Maliyeti = Brüt Ücret + SGK İşveren
Kesintileri
886,50 + (172,87 + 17,73) = 1.077,10
107
www.hedefaof.com
6
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Ödül ve ödüllendirme kavramlarını tanımlayabilecek,
Ödüllendirme uygulamalarının temel amaçlarını sıralayabilecek,
Ödüllendirmenin kuramsal temellerini açıklayabilecek,
İşletmelerde çalışanları motive etmede yararlanılan farklı ödül türlerini listeleyebilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Ödül
Performans
Ödüllendirme
Kurum Kültürü
Ödül Sistemleri
İhtiyaçlar Hiyerarşisi
Çalışanları Elde Tutma
İşlem Adaleti
Motivasyon
Öneri Sistemleri
İçindekiler
Giriş
Ödüllendirme Kavramı
Ödüllendirme Amaçları
Ödüllendirmenin Kuramsal Temelleri
Ödül Türleri
www.hedefaof.com
108
Ödüllendirme
GİRİŞ
İşletme yönetmenin bir bilim olarak ele alınmaya başlandığı 1900’lü yılların başlarından itibaren
yöneticiler çalışanları öncelikle diğer üretim faktörlerinden biri olarak kabul etmişler ve çalışanlarla
ilişkilerini mekanik bir disiplin içerisinde kurgulamışlardır. Bu çerçevede her bir çalışana işletme içinde
yerine getirmesi beklenen davranışlar ayrıntılı olarak bildirilmiş ve buna karşılık da belli bir ücret
ödenmiştir. Uzun yıllar boyunca işverenler ile çalışanlar arasında gerçekleştirilen iş sözleşmelerinde
çalışanların emeklerinin yegane karşılığı kendilerine ödenen ücret olmuştur. Oldukça standart bazı işleri
yerine getirdiği ilk dönem sanayi işletmelerinde çalışanların ücret dışında bir beklentileri olup olmadığı
pek dikkate alınmamıştır.
Örgütsel davranış alanında 1930’lu yıllardan itibaren yapılmaya başlanan çalışmalar işletmelerin
verimliliğinin artırılmasında üretim sistemlerine yönelik fiziksel düzenlemelerin yeterli olmayabileceğini,
çalışma ortamının psikolojik koşullarının da çalışanların performansına etki edebildiğini ortaya
koymuştur. Bunun bir başka sonucu da iş ilişkisi içerisinde çalışanların ücret dışında bazı beklentilerinin
de gündeme gelmesidir. Bu beklentiler genellikle çalışanlara ücretlerin yanı sıra yapılan bazı ek
ödemeleri, sosyal hakları, olanakları ve ödülleri kapsamaktadır. İşletmelerdeki insan kaynakları yönetimi
uygulamaları açısından çalışanlara kök ücretler dışında yapılan ek ödemeler, sağlanan haklar ve olanaklar
gibi çeşitli özendiriciler genellikle ücret paketleri içerisinde kabul edilirken ödül yönetimi farklı bir
kategoride değerlendirilmektedir.
İşletmeler arasında süregiden rekabette çalışanların çeşitli ücret paketlerinin yanında kapsamlı
ödüllendirme sistemleriyle de desteklenerek motive edilmesi anlayışı giderek yaygınlaşmaktadır.
Özellikle finansal açıdan sıkıntılı dönemlerde işletmeler çok da yüksek olmayan maliyetlerle etkin
ödüllendirme sistemleri kurarak rekabet güçlerini korumaktadırlar. Yöneticinin güler yüzle edeceği bir
teşekkürden aile boyu tatil fırsatlarına kadar geniş bir yelpazede uygulanmakta olan ödüllendirme
sistemleri çalışanları elde tutmanın en önemli araçları olarak kullanılmaktadır. Tıpkı ücretlendirme
sistemleri gibi ödüllendirme sistemleri de sadece çalışanların motivasyonunu artırmanın değil, aynı
zamanda işletmelerin hedeflerinin paylaşılır hale gelmesinin, nitelikli adayların işletmeye çekilmesinin,
çalışanların kendilerini geliştirmelerinin, belli bir kurum kültürü oluşturmanın da araçları arasındadır.
Kitabınızın bu ünitesinde öncelikle ödüllendirme kavramı üzerinde durulacaktır. Ödüllendirmenin
tanımı ve özelliklerinin belirtilmesinin ardından ödüllendirme sistemlerine temel oluşturan bazı kuramsal
yaklaşımlar ele alınacaktır. Son bölümde ise ödüllendirme sistemlerinde kullanılan farklı ödüllendirme
yöntem ve araçları anlatılacaktır.
ÖDÜLLENDİRME KAVRAMI
Çalışanların en önemli beklentileri tarih boyunca emeklerinin karşılığı olarak adil bir ücret almak
olmuştur. Bu beklenti bugün de önemini aynen korumaktadır. Ancak günümüzde çalışanların
performansının artırılmasını sağlamak için ücret sistemlerinin yanında ödüllendirme sistemleri de
kullanılmaktadır. Çünkü belli bir aşamadan sonra ücretin tek başına motive edici özelliği azalmaktadır.
Özellikle benzer ücreti başka işletmelerde de alabilecek bir çalışanı işletmeye bağlayacak ücret dışı bazı
özendiricilere ihtiyaç duyulmaktadır. Bu özendiricilerin tümü hep birlikte ödüllendirme kavramı altında
yer alır.
Ödüller insanların belli bir çabanın karşılığı olarak elde ettiklerinde mutlu olacakları mükafatlardır.
Ödül yönetimi veya ödüllendirme ise çalışanların uzun vadede işletme hedeflerine en etkin biçimde katkı
www.hedefaof.com
109
sağlamak üzere kendilerinden beklenenleri ve karşılığında alacakları ödülleri belli bir strateji, politika ve
süreç çerçevesinde ortaya koyan ödüllendirme sistemlerinin adil, eşit ve sürekli bir yapıda kurulması ve
devam ettirilmesidir. Bu sistemler işletmedeki işlerin önem sıralarına göre değerlenmesi, bu işler için
ödenecek ücret miktarlarının belirlenmesi, performans ölçüm sistemlerinin kurulması ve yönetilmesi,
çalışanların performanslarının bireysel veya kurumsal ölçekte hangi ölçütlere göre ödüllendirileceğinin
belirlenmesi çabalarını kapsamaktadır.
Ödüller her zaman parasal nitelikte olmak zorunda değildir. Bazen
yönetici tarafından dile getirilen bir takdir cümlesi, memnuniyet içeren dostça bir
gülümseme veya beden diliyle ortaya konan samimi bir jest bile ödüllendirici
olabilmektedir.
Ödüllendirme kavramı işletmeler açısından dar kapsamlı veya geniş kapsamlı olarak iki şekilde
tanımlanabilir. Geniş kapsamlı olarak bakıldığında işletmelerde baz ücret veya temel ücret olarak bilinen
ve çalışanlara her koşulda alacakları taahhüt edilen ücretin dışındaki her türlü ödeme ve katkılar
ödüllendirme olarak nitelendirilebilir. Buna kısa ve uzun vadeli değişken ücretler ve sağlık sigortaları,
emeklilik programları, araba, cep telefonu vb. katkılar da dahildir. Dar anlamda ise ödüller sadece
periyodik olmayan ödeme ve katkıları kapsamaktadır (Bkz. Şekil 6.1).
Şekil 6.1: Ücret ve Ödüllendirme Boyutları
Kaynak: Hızar, 2005: 125.
ÖDÜLLENDİRME AMAÇLARI
Ödüllendirme sadece çalışanların belli hedeflere ulaşmaları halinde elde edecekleri bazı özendiriciler
sunularak daha yüksek bir motivasyonla çalışmak için özendirilmelerini kapsamamaktadır. İşletmelerde
ödüllendirme sistemlerinden pek çok farklı amaçla yararlanılmaktadır.
İşletme Vizyon ve Değerlerinin Çalışanlarca Paylaşılması
Her işletmenin varlık nedenini oluşturan hedefleri ve her türlü faaliyetinde temel referans olarak aldığı
bazı değerleri vardır. Bu vizyon ve değerlerin hayata geçirilmesinin en önemli yolu da işletme
sahiplerinin veya yöneticilerinin belirlediği bu hedeflerin ve değerlerin çalışanlarca da benimsemesidir.
İşletme yöneticileri çalışanlarına çeşitli mesajlar vermek için farklı iletişim kanalları kullanırlar. Bu
araçlar yazılı veya sözlü doğrudan iletişim araçları olabileceği gibi liderlik, örnek olma, performans
hedefleri belirleme, ücretlendirme kriterleri koyma gibi dolaylı kanallar da iletişim aracı olarak
kullanılabilir. Çalışanlar hangi tür davranışların performans puanlarını artırdığını bilirlerse o tür
davranışlara yoğunlaşacaklardır.
www.hedefaof.com
110
Ödüllendirme sistemlerinin tasarımında da benzer bir durum söz konusudur. Yönetimin belirlediği
ödüllendirme stratejisi ve öne çıkardığı ödüllendirme kriterleri aslında çalışanlara yönelik bir mesaj da
içermektedir. Çalışanlar kısa sürede bu mesajı alacak ve ona göre davranmaya başlayacaklardır. Örneğin
faaliyetlerini belli bir iş ahlakı ve sosyal sorumluluk anlayışı çerçevesinde yürütme vizyonuna sahip bir
çalışanların iş ahlakına uygun davranışlarının ödüllendirilmesi, o işletmede ahlaki davranışların
çalışanlarca da paylaşılması sonucunu doğuracaktır.
Nitelikli Çalışanların İşletmeye Kazandırılması ve Elde Tutulması
İçinde bulunduğumuz bilgi çağında yaşadığımız pek çok gelişme işletmeleri eskisinden farklı
davranmaya zorlamaktadır. Kitle iletişim araçlarının ve özellikle de internetin yaygınlaşması iş
arayanların işletmeler hakkında çok daha çabuk ve doğru bilgiler edinmelerini kolaylaştırmaktadır. Diğer
yandan X kuşağı olarak da anılan bilgi çağı insanlarının en önemli özelliklerinden biri de önceki
nesillerden farklı olarak çalıştıkları işletmelere olan bağlılıklarının giderek azalmasıdır. “Ekmek yenilen
yere ihanet etmemek” biçimindeki geleneksel anlayış giderek bireylerin kendi menfaatlerini her şeyin
üzerinde tuttukları bir toplumsal anlayışa doğru evrilmektedir. Bütün bu gelişmeler özellikle nitelikli
adayların işletmelere kazandırılması ve elde tutulması konusunda işletmeler arasında yetenek savaşları
yaşanmasına neden olmaktadır. Yetenek savaşlarında en nitelikli adayları işletmelere çekmenin
araçlarından biri de etkin ödüllendirme sistemleridir.
Özellikle ekonomik açıdan gelişmekte olan ülkelerde çalışanların önemli bir kısmı belli bir ekonomik
geliri garanti edebilen yeteneklere sahiptirler. Bu nedenle çalışacakları işletmeleri seçerlerken bu
yeteneklerini kullanabilecekleri ve geliştirebilecekleri yerleri tercih etmektedirler. Belli niteliklere sahip
adaylar bu niteliklerinin fark edilmesini ve ödüllendirilmesini önemsemektedirler. Bu nedenle
ödüllendirme sistemlerinin farklı niteliklere sahip adayları cezbedecek zenginlikte tasarlanması
gerekmektedir.
Ödüllendirme sistemleri bir yandan nitelikli adayların işletmelere kazandırılmasını hedeflerken diğer
yandan da mevcut nitelikli çalışanların işten ayrılma niyetlerini de azaltmayı amaçlar. Yapılan
araştırmalar işten ayrılmaların üçte birinin ücretle ilgili memnuniyetsizliklerden kaynaklandığını
göstermektedir. İyi bir ödüllendirme sistemi çalışanların elde tutulması açısından bazen ücret
politikalarından daha etkili olabilmektedir. Çalışanların elde tutulmaları yanında etkin ödüllendirme
sistemlerinin bir diğer özelliği de uygun niteliklere sahip olmayan veya işletmenin çevresel koşullarında
yaşanan değişimlere paralel olarak kendini yeterince geliştiremeyen çalışanların işletmeden ayrılmaları
sonucunu doğurmasıdır. İşletmeler sadece kendi hedeflerine katkı sağlayan davranışları ve çalışanları
ödüllendiren bir sistem kurduğunda gerekli katkıyı sağlayamayan çalışanlar işten ayrılmayı gündeme
almak zorunda kalabileceklerdir.
Ödüllendirme sistemlerinin amaçlarından biri de nitelikli çalışanların
kazanılmasıdır. Acaba nitelikli çalışanların elde edilmesi için tasarlanan ödüllendirme
sistemleri mevcut çalışanlar üzerinde hangi tür etkilerde bulunabilir?
Mevcut Çalışanların Motivasyon ve Performansının Artırılması
Ödüllendirme sistemlerinin en önemli hedefi çalışanların motivasyonunu artırarak onları daha yüksek bir
performans ortaya koyma konusunda isteklendirmektir. Bir kavram olarak motivasyon kişiyi belli bir
davranışı ortaya koyma konusunda harekete geçiren ve bu davranışı sürdürmeye de istekli olmasını
sağlayan içsel bir güç olarak tanımlanabilir. Bu güç bazen bir düşünme biçimi, umut, arzu veya inanç
olurken kimi zaman da belli ihtiyaç ve korkulardan kaynaklanabilmektedir.
Motivasyon konusunda yapılan çok sayıda bilimsel çalışmanın ortak vurgusu motivasyon ve
performansın bir arada bulunduğudur. Çalışanların motivasyonu arttıkça performansları da artmaktadır.
Sanayi devriminin ardından ortaya çıkan fabrika tipi çalışma ortamlarında yöneticiler önceleri
çalışanlarını motive edebilmek için sadece ücret, beslenme, barınma gibi temel ihtilaçlara
odaklanmışlardır. Daha sonradan yapılan bazı araştırmalar çalışanların bu temel ihtiyaçları dışında bazı
sosyal güdülerle de motive olabildiklerini ortaya koymuştur.
www.hedefaof.com
111
Motivasyon her zaman belli hedeflere ulaşabilme arzusundan veya
belli ihtiyaçları giderme isteğinden kaynaklanmayabilir. Kimi zaman korku ve endişeler
de motive edici olabilmektedir.
Özellikle teknolojik gelişmelerin ardından fabrikalarda yaşanan makineleşme ve seri imalat gibi yeni
üretim sistemlerinin yaygınlaşması çalışanların işlerinden aldıkları tatmini azaltıcı bir rol oynamıştır. Bu
nedenle insanların nasıl motive edilecekleriyle ilgili çeşitli araştırmalar yapılmıştır. İleride
ödüllendirmenin kuramsal temelleri başlığı altında ayrıntılı olarak açıklanacak bu çalışmalar genellikle
çalışanların belli beklentilerle işe geldiklerini göstermektedir. Ödüller bu beklentilerin karşılanmasında
etkili olan en önemli unsurlardan biridir. Çeşitli motivasyon kuramları farklı güdülerin harekete
geçirilebilmesi için farklı ödüllendirme sistemlerinin uygulanması gerektiğini ortaya koymaktadır.
Ödüllendirmenin mevcut çalışanların motivasyonunu artırmayla ilişkili bir başka yönü de ücretlerden
kaynaklanan içsel ve dışsal eşitsizliğin giderilmesidir. İşletmelerin çalışanlarına ödedikleri ücretlerin
genel seviyesinin benzer işi yapan diğer işletmelerdeki ücretlerden farklı olması dışsal eşitlikle,
işletmenin kendi çalışanları arasında benzer işi yapanlara ödediği ücretlerdeki farklılıklar da içsel eşitliğin
konusudur. Bu farklılıklar mevcut çalışanların aleyhinde bir eşitsizlik ortaya çıkarıyorsa bu durum
çalışanların motivasyonunu olumsuz etkileyecektir. Ödüllendirme sistemleri içsel veya dışsal
eşitsizliklerin giderilmesinde önemli bir araç olabilir. Çünkü kimi zaman çalışanlar için ödüller
ücretlerden daha motive edici olabilmektedir.
Çalışanların Bilgi ve Yeteneklerinin Geliştirilmesi
İşletmelerin içinde yaşadığımız bilgi çağında karşılaştıkları en önemli tehditlerden birisi de dış
çevrelerinde yaşanan baş döndürücü değişimdir. Bu değişim o kadar hızlıdır ki işletmelerin sadece bu
değişime ayak uydurmayı becerilebilmeleri bile önemli bir rekabet avantajı oluşturmaktadır. Çünkü
değişime ayak uyduramayan birçok işletme yok olup gitmektedir. Uzun vadede hayatta kalan işletmeler
her zaman yenilikler ortaya koyamasalar bile en azından değişime ayak uydurup mevcut konumlarını
korumayı sürdürebilen işletmelerdir. Örneğin birkaç yıl önce belli bir bilgisayar programını iyi
kullanabildiği için işe aldığınız bir çalışan birkaç yıl sonra o programın geçerliliğini yitirmesi üzerine işe
yaramaz hale gelebilmektedir. Eskiyen makineleri, araç ve gereçleri değiştirmek çok zor değildir, ancak
insanların değişimi bazen yüksek maliyetler getirebilmektedir. Bu nedenle çalışanların kendilerini bilgi ve
beceri açısından sürekli yeniledikleri bir örgütsel öğrenme ortamının oluşturulması gerekmektedir.
İşletmelerin rekabet ortamı içerisinde ihtiyaç duydukları insan kaynağının sahip olması gereken bilgi
ve becerilerin sürekli geliştirilmesi için yararlanılabilecek en önemli unsurlardan birisi de
ödüllendirmedir. İşletmeler çevresel gelişmelere uygun biçimde çalışanlarının hangi bilgilere ve
becerilere sahip olmalarını istiyorlarsa ödüllendirme sistemlerini o bilgi ve becerileri ödüllendirecek
şekilde kurmalıdırlar. Böylece çalışanlar kendilerinden neyin beklendiğini anlayacak ve kişisel
gelişimlerini o çerçevede yönlendireceklerdir. Belirli becerilerin ödüllendirilmesi sadece mevcut
çalışanları değil, iş piyasasındaki nitelikli adayları da işletmeye çekecek bir uygulama olabilir.
Kurum Kültürünün Desteklenmesi
İşletmeler sadece araç-gereç, malzeme-makine ve belli talimatlar dâhilinde bunları kullanan insanlardan
oluşan bir ortam değildir. Örgütlerin bir de görünmeyen yönleri bulunmaktadır. Bu görünmeyen yön;
bütün çalışanların bildiği, paylaştığı ve uyduğu, ama hiçbir yerde yazılı olmayan birtakım değer, inanç,
tutum ve varsayımlardan oluşan kurum kültürüdür. Kurum kültürü ile ilgili yapılan araştırmalar
işletmelerin belirli türdeki kurum kültürlerini işletmelerine benimsetebildikleri takdirde ekonomik
anlamda rekabet avantajı elde edebileceklerini göstermektedir. Bu anlamda performans kültürü, yenilik
kültürü, takım çalışması kültürü, kalite kültürü, girişimcilik kültürü, rekabetçilik kültürü, işbirliği kültürü,
bürokrasi kültürü, insan odaklı kültür, müşteri odaklı kültür gibi farklı kurum kültürü tiplerinden
bahsedilmektedir. Bunlardan herhangi birinin bir işletmede kabul görmesi için o kültürün çalışanlar
tarafından benimsenmesi gerekmektedir.
Çalışanların belli kurum kültürü tiplerini benimseyebilmeleri açısından ödüllendirme sistemlerinden
yararlanılabilir. Ödül kriterlerinin benimsenmesinde ve ödüllendirilecek davranışların seçiminde o işletme
www.hedefaof.com
112
için hangi kurum kültürünün daha önemli olduğuna karar verilmiş olması gerekmektedir. Tercih edilecek
kurum kültürünün benimsenmesi için ödül sistemi buna göre kurulur. Ödüllendirme aracılığıyla motive
olan çalışanlar zamanla belirlenen kurum kültürünü benimserler. Örneğin performansa dayalı bir
ödüllendirme sistemi performans kültürünün gelişimini desteklerken, yenilik konusundaki önerilerin
ödüllendirildiği bir işletmede de yenilik kültürü gelişecektir.
Kurum kültürü ve diğer sosyal unsurların işletmeler açısından
önemini daha iyi anlamak için Thomas J. Peters ve Robert H. Waterman’ın Altın
Yayınlarınca çevrilen eserleri Yönetme ve Yükselme Sanatı: Mükemmeli Arayış adlı
kitabını okuyabilirsiniz.
Örgüt Yapısının Oluşturulması ve Güçlendirilmesi
İşletmeler çevresel koşullara uyum sağlamak için kurum kültürleri gibi soyut unsurlar yanında örgüt
yapıları gibi daha somut unsurlarla da ilgilenmek zorundadırlar. Bir işletmenin yapısı, çeşitli unsurların
bileşiminden oluşmaktadır. İşletmelerin büyüklüğü ve yaşları, temel süreçleri, içinde faaliyet gösterdikleri
çevre, strateji ve hedefleri, bilgi yönetim sistemleri ve çalışan personelin nitelikleri başta gelen yapı
unsurları arasındadır. Bazen bu unsurlar finansal, örgütsel ve yatırım yapılacak farklı alanların seçimi
anlamında stratejik boyutlar olarak da sınıflanmaktadır. Dolayısıyla bir işletmenin yapısı belli sayıda
insanın, belli bir yerde, belli pazarlara ürün/hizmet sunmak üzere, belli faaliyetleri yerine getirecek
şekilde bir araya gelmesiyle oluşmaktadır.
İşletmelerin rekabette öne geçmelerini sağlayacağı düşünülen çok çeşitli örgüt yapısı türlerinden
bahsedilmektedir. Ancak bu türlerin hangisinin daha etkili olduğu da tartışmalıdır. İşletmeler açısından en
iyi tek bir örgüt modelinden bahsetmek zordur. Ancak her bir işletme için farklı koşullarda geçerli
olabilecek örgüt yapıları söz konusu olabilir. Hangi model tercih edilirse edilsin örgüt yapısının
kurulması ve sürekliliği açısından ödüllendirme sistemleri önem taşımaktadır. İstenen yapının
oluşturulmasına katkı sağlayacak farklı ödüllendirme sistemleri uygulanabilir.
İşletmeler açısından en çok kullanılan iki örgüt yapısı bulunmaktadır: Dikey örgüt yapıları ve yatay
örgüt yapıları. Dikey örgüt yapıları daha hiyerarşik ve bürokratik yapılarken, yatay örgüt yapıları daha
eşitlikçi ve demokratik yapılardır. Dikey yapılar genellikle kamu örgütleri ve büyük örgütler için daha
uygunken yatay örgüt yapıları takım bazlı çalışan küçük ve dinamik örgütler için daha avantajlıdır. Dikey
örgütlerde bireysel ödüllendirme daha etkili sonuçlar ortaya çıkartırken yatay örgütlerde takım olarak
ödüllendirme sistemleri daha etkili olmaktadır.
İşletmelerin rekabet güçlerini artırmak için benimsedikleri dikey ve
yatay örgüt yapıları dışında hangi tür örgüt yapılarından bahsedilebilir? Bununla ilgili
olarak internet kaynaklarından ve Yönetim-Organizasyon ders kitaplarından
yararlanabilirsiniz.
Ücretlerden Kaynaklanan Maliyetlerin Kontrol Edilmesi
İşletmeler açısından en önemli maliyet faktörlerinden birisi de işçilik maliyetleridir. Çalışanlara ödenen
ücretlerin toplam maliyetler içerisindeki payı bazı sektörlerde çok yüksek oranlara ulaşabilmektedir.
Ücret sistemlerinin doğru kurulamaması çoğu zaman işletmeleri önemli zararlarla karşı karşıya
getirebilmektedir. Bunun en önemli nedenlerinden biri ücret sistemlerinin çoğu zaman esneklikten yoksun
oluşudur. İşletmenin performansının yüksek olduğu dönemlerde yaptığınız ücret artışlarını işler iyi
gitmediği dönemlerde geri almanız genellikle mümkün olmaz.
Ödüllendirme sistemleri ise daha esnek bir yapıya sahiptirler. Genellikle belirli başarıların
ödüllendirildiği bu sistemlerde temel ücretle ilgili bir değişiklik olmadığından işletmenin performansının
azaldığı dönemlerde ödüller de azalacaktır. Böylelikle çalışanlara yapılan ödemelerden kaynaklanan
maliyetler kontrol altına alınabilecektir. Hatta kimi zaman doğrudan çalışanların performansına bağlı
olarak değil de hammadde maliyetlerindeki bir düşme gibi çevresel koşullardan kaynaklanan performans
artışlarında çalışanlar için bir ödüllendirme söz konusu olmadığından bu durum daha da avantajlı hale
gelebilecektir.
www.hedefaof.com
113
ÖDÜLLENDİRMENİN KURAMSAL TEMELLERİ
Motivasyon,
insanları
belli
davranışları
gerçekleştirmeye
isteklendiren ve o davranışı göstermeyi sürekli kılan içsel ve dışsal güçlerin bir
karışımıdır.
Ödüllendirme sistemlerinin en önemli amacı çalışanların motivasyonunun artırılmasıdır. Kimileri için
insanın içinden gelen bazı dürtüler motive edici olurken kimileri için de dışsal bazı faktörler harekete
geçirici olmaktadır. Bu faktörlerin ayrıntılı olarak tanımlanması geliştirilecek ödül sistemlerinin hangi
güdüleri hedefleyeceğine karar verebilmek açısından önemlidir. Bu nedenle bilim insanları genel anlamda
insanları nelerin motive ettiği konusunda çalışmalar yapmaktadırlar. Motivasyon kuramları adı altında
gerçekleştirilen bu çalışmaların bulguları farklı türdeki işletmelerde farklı kişiliklere ve beklentilere sahip
insanların farklı şekillerde motive edilebileceklerini göstermektedir. Motivasyonun farklı yönlerinin
belirlenmesi buna uygun ödüllendirme sistemlerinin geliştirilmesi açısından çok önemlidir. Bu nedenle
bu bölümde kısaca insanların ve özellikle de çalışanların motivasyonuyla ilgili kuramsal çalışmalardan
bahsedilecektir. Motivasyon konusundaki kuramsal çalışmalar genellikle iki başlık altında
sınıflandırılmaktadırlar. Motivasyonun içsel kaynaklarını açıklamaya çalışan kuramlar ve dışsal
kaynaklarını açıklamaya çalışan kuramlar.
İçsel Motivasyona Yönelik Kuramlar
İnsanları belli davranışları gerçekleştirme konusunda hangi faktörlerin harekete geçirdiği konusunda
yapılan ilk çalışmalar daha çok bütün insanların ortak güdüleri olan ihtiyaçları bulmaya odaklanmıştır.
Her insanın en temel ihtiyaçlarını belirlemeye dönük bu çalışmalar genellikle her insanın içinden gelen
birtakım ihtiyaçları temel almaktadır. Kapsam kuramları olarak da bilinen bu kuramların en önemlileri
ihtiyaçlar hiyerarşisi ve başarma ihtiyacı kuramlarıdır.
İhtiyaçlar Hiyerarşisi
İhtiyaçlar hiyerarşisi kuramları genellikle insanların en temel evrensel
ihtiyaçlarını belirleme ve sınıflandırma amacıyla geliştirilmişlerdir. Bu amaçla Maslow ve
Herzberg tarafından geliştirilmiş iki kuramı bulunmaktadır.
Maslow’un kuramı ihtiyaçlar hiyerarşisidir. Maslow’a göre, insan ihtiyaçları beş grup altında
sınıflandırılabilir. Yeme, içme, cinsellik, yaşama gibi temel fizyolojik ihtiyaçlar; çevrenin ve geleceğin
tehditlerden uzak olmasını ifade eden güvenlik ihtiyacı; diğer insanlarla bir arada olmayı ifade eden ait
olma ve sevgi ihtiyacı; yapıp ettiklerinin başkaları tarafından takdir edilmesini ifade eden saygı görme
ihtiyacı ve en son olarak da insanın bir anlamda kendini ölümsüz kılacak şekilde olumlu anılmasını
sağlayacak birtakım buluşlara, başarılara imza atmasını ifade eden kendini gerçekleştirme ihtiyacı. Bu
beş ihtiyaç basitten karmaşığa doğru belli bir sıraya sahiptir. Şekil 6.2’de de görüldüğü gibi en altta en
basit ama en güçlü ihtiyaçlar bulunmakta, yukarıya doğru karmaşıklaşan ihtiyaçların şiddeti ise
azalmaktadır. Maslow’a göre bu ihtiyaçlar karşılanmadan insan motive olamaz. İhtiyaçların
karşılanmasına ise en alttan başlanmak zorundadır. Bir alttaki ihtiyaç karşılanmadan bir üstteki ihtiyaç
gündeme gelmez. Örneğin açlıktan ölmek üzere olan bir insan geleceğini veya sosyal çevresini
düşünmez.
Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi çalışanlar açısından yorumlandığında temel fizyolojik ihtiyaçlar
ücret ile, güvenlik ihtiyacı sendika veya sigorta ile, ait olma ve sevgi gibi sosyal ihtiyaçlar kurum kültürü
veya örgütsel bağlılık ile, saygı görme ihtiyacı ödüllendirilme ve terfi alma ile, kendini gerçekleştirme ise
işin kendisine olan bağlılık, başarı ve yenilikçilik ile eşleştirilebilir.
Herzberg’in Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisine dayalı olarak geliştirdiği kuramı çift faktör kuramıdır.
Herzberg’e göre, Maslow’un hiyerarşisinde yer alan ihtiyaçların tümü her insan için motive edici
www.hedefaof.com
114
değildir. Çünkü işsizlik sigortası gibi sistemlere sahip veya ekonominin gelişmişliği nedeniyle iş
bulmanın zor olmadığı gelişmiş ülkelerde belli bir gelir seviyesini korumak zor olmadığı için Maslow’un
hiyerarşisindeki ilk üç basamağı oluşturan ihtiyaçların karşılanması çok zor olmayacaktır. Bir başka
açıdan bakıldığında ilk üç basamak gelir düzeyi düşük mavi yakalı çalışanlar yani işçiler için motive edici
olabilecekken daha yüksek gelire sahip mühendisler veya beyaz yakalılar olarak bilinen ofis çalışanları
için motive edici olmayacaktır. Herzberg bu bakış açısıyla Maslow’un modelindeki ihtiyaçları iki gruba
ayırmaktadır. Bunlar, hijyen faktörler ve motive edici faktörlerdir. Buna göre Maslow modelinde ilk üç
sıradaki ihtiyaçlar giderildiklerinde motive edici olmayan ama giderilmediklerinde motivasyonu
engelleyen hijyen faktörlerdir. Üst sıradaki iki ihtiyaç ise giderildiklerinde motive eden ve
giderilmediklerinde motivasyonu engelleyen motive edici faktörledir.
Şekil 6.2: Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi
Bu iki ihtiyaçlar hiyerarşisi modeli ödüllendirme açısından değerlendirildiğinde şu sonuç ortaya
çıkmaktadır. İşletmelerdeki ödüllendirme sistemleri gelir seviyesi daha düşük olan mavi yakalı çalışanlar
için alt basamaklardaki ihtiyaçları hedefleyen ödül türlerinden oluşmalıdır. Gelir düzeyi daha yüksek olan
beyaz yakalı çalışanlar, mühendisler veya yöneticiler içinse hiyerarşinin üst basamaklarındaki ihtiyaçlara
yönelik ödüllendirme stratejileri daha etkili olacaktır.
Maslow ve Herzberg’in ihtiyaçlar hiyerarşisi yaklaşımlarından hangisi
Türkiye şartları açısından çalışanları ödüllendirme stratejilerinin belirlenmesinde daha
fazla katkı sağlar.
Ba arma İhtiyacı
McClelland ve Atkinson insanların en önemli ihtiyaçlarının başarma
ihtiyacı olduğunu ileri sürerler. Onlara göre insanlar belli konularda başarı gösterme
ihtiyacı içerisindedirler. Buna bağlı olarak da başarısız olmaktan korkarlar.
McClelland’ın modelinde insan ihtiyaçları üç başlık altında incelenmektedir. Bunlardan ilki, başka
insanlarla iletişim içerisinde olma, sosyal gruplara katılma gibi kavramlarla ifade edilen ilişki kurma
ihtiyacıdır. İkincisi, güç kazanma ihtiyacıdır. Güç kazanma ihtiyacı insanların başkaları üzerinde otorite
kurma, sözünü dinletme, insanları etki altında bırakma istekleri gibi biçimlerde ortaya çıkmaktadır.
Üçüncüsü ise, hem ilişki kurma hem de güç kazanma ihtiyaçlarının temel nedeni olan başarma ihtiyacını
ele almaktadır.
Benzer şekilde Atkinson da insanların temel ihtiyaçlarını başarılı olma ihtiyacı olarak belirlemiştir.
Atkinson’a göre, insanların motivasyonu başarılı olma istekleri ve başarısızlıktan korkmalarının, belli
koşullar altında başarılı olma yada olmama beklentilerinin, başarılı olmaya özendiren unsurlara verilen
www.hedefaof.com
115
değer ile başarısız olmanın sonuçlarına verilen değerin bir bileşiminden oluşmaktadır. Her iki yaklaşım
arasındaki temel farklılık McClelland’ın başarma ihtiyacını öne çıkarmasına karşılık Atkinson’un
başarısızlığa yönelik korkuları da modele dahil etmeye çalışmasıdır. Başarma ihtiyacına yönelik
yaklaşımların ödüllendirme açısından en önemli sonucu insanların dışsal bir ödül olmadan da sırf
kendilerine karşı olan saygılarının bir gereği olarak da başarılı olmak için gayret gösterebildikleridir. Bu
anlamda yöneticilerin bir ödüllendirme stratejisi olarak çalışanların başarısız olmalarına neden olabilecek
çevresel koşulları ortadan kaldırmaya çalışmaları yararlı olabilir. Başarma ihtiyacı kuramının bir diğer
sonucu da insanların kendi başarılarından haz almakta olduklarıdır. Bu nedenle çalışanların başarıları
sahiplenebilmeleri için belli ölçülerde sorumluluklar taşımalarının, sorumluluklarıyla orantılı yetkilerle
donatılmalarının sağlanması ödüllendirici olabilecektir.
Dışsal Motivasyona Yönelik Kuramlar
Kapsam kuramları genel olarak insanları tek-tip beklentilere sahip bireyler olarak kabul etmekte ve
herkesin benzer süreçlerle motive olabileceğini varsaymaktadır. Bu yaklaşımların bir diğer özelliği de
genellikle tek-tip işletme yapıları ve üretim süreçlerini açıklayabilecek yaklaşımlar olmalarıdır. Oysa
özellikle bilgi toplumuna geçtiğimiz yüzyılda insan motivasyonunu çok farklı dışsal etmenlerle
açıklamaya çalışmak daha mantıklı görünmektedir. Bu anlamda süreç kuramları ihtiyaçları insanı
güdüleyen faktörlerden sadece birisi olarak görmekte ve bunun dışında da bazı dışsal motive edici
faktörler olabileceğini varsaymaktadır. Süreç kuramlarının en önde gelenleri beklenti kuramları,
pekiştirme kuramları, eşitlik kuramı ve amaç belirleme kuramıdır. Bu kuramlar insanları belli davranışları
göstermeye iten ihtiyaçları sınıflandırmaktan çok belli davranışların gelecekte de tekrarlanmasını
sağlayabilecek mekanizmalar üzerinde durmaktadırlar.
Beklenti Kuramları
Beklenti kuramları birbirini tamamlayan iki farklı kuramdan
oluşmaktadır. Bunlardan biri Vroom’un diğeri, Lawler ve Porter’in beklenti kuramıdır.
Beklenti kuramları genel olarak insanların belli davranışlar gösterdiklerinde hangi sonuçlarla
karşılaşacaklarını ve bu sonuçların kendileri için hangi ölçüde değerli olduklarını bildikleri varsayımına
dayanmaktadır. Dolayısıyla bu beklentilere bağlı olarak bir davranış tercihi gündeme gelecektir.
Vroom’un beklenti kuramına göre insan açısından motivasyonun gücü belli sonuçlara ulaşma
beklentisi ile o sonuçlara ulaşmanın insan gözündeki değerinin (valens) bir çarpımıdır. Burada beklenti
bir ihtimali ifade etmektedir. İhtimaller her zaman gerçekleşmeyebilirler. Ancak bazen sonuçlara verilen
değerin yüksekliği ihtimalin düşük olması durumunda bile motive edici olabilir. Örneğin piyango
biletlerine ikramiye çıkma ihtimalinin küçüklüğü olası ikramiyelerin büyüklüğü karşısında insanları
piyango bileti almaktan alıkoymamaktadır. Tam tersi durumda ise bazen gerçekleşme ihtimali çok yüksek
olan beklentiler, o beklentilerin sonuçlarının değerli olmaması nedeniyle motive edici olmaktan uzak
kalabilirler. Vroom’un kuramının bir başka önemli kavramı da araçsallıktır. Buna göre beklentiler her
zaman ilk akla gelen sonuçlar olmayabilir. Bazı sonuçlar ikinci derecedeki başka sonuçlara ulaşmanın
araçları durumundadırlar.
Ödüllendirme sistemleri açısından Vroom modeline göre çalışanların motive edilebilmeleri için
öncelikle ödüller kullanılarak beklentilerin değerlerinin artırılması gerekmektedir (Bkz. Şekil 6.3). İkinci
olarak belli sonuçlara ulaşma ihtimallerini artıracak tedbirler de alınmalıdır. Bu ihtimal sonuçlara ulaşma
ile ödüller arasındaki mesafenin kısa olarak algılanmasıyla artacaktır. Bu nedenle karmaşık ödül
sistemleri yerine performans ile ilişkilendirilmiş basit ödüllendirme sistemleri tercih edilmelidir.
Lawler ve Porter’in beklenti modeli de Vroom’un modelinin biraz daha geliştirilmiş biçimidir. (Bkz.
Şekil 6.4) Bu modele Vroom’un modelindeki beklenti, değer (valens) ve araçsallık kavramlarına ek
olarak kişilerin özellikleri, rol algılamaları, performans, ödül türleri ve tatmin olma gibi kavramlar dahil
edilmiştir. Buna göre çalışanlar belli beklentilere ulaşma konusunda belli ihtimaller çerçevesinde çeşitli
davranışlarda bulunup bulunmamaya karar verirlerken, bu çalışanların kişisel bilgi ve becerileri ve
www.hedefaof.com
116
işletme içerisinde tam olarak hangi işi gerçekleştirmeleri gerektiğine yönelik rol algılamaları da etkili
olmaktadır. Bütün bu unsurlar doğru biçimde bir araya geldiğinde ortaya yüksek bir performans
çıkacaktır. Bu performansın karşılığı da içsel veya dışsal ödüllerdir. İçsel ve dışsal ödüller bir sonraki
konu başlığı altında ayrıntılı olarak incelenecektir. Yüksek performans karşısında ödüllendirilme kadar
önemli olan bir başka faktör de ödüllendirmenin adil olmasıdır. Bu anlamda adil ödüllendirme hem
kişinin beklentilerine uygun bir ödülle karşılaşmasını, hem de başkalarıyla karşılaştırıldığında herkesin
hak ettiği ölçüde ödüllendirilmesini ifade etmektedir. Bu sürecin sonucunda ortaya çıkacak tatmin
duygusu aynı zamanda sürecin devamlılığını sağlayacak şekilde, en baştaki beklentilerin değerini ve
beklentilere ulaşma ihtimalini artıracak geribildirimi oluşturacaktır.
Şekil 6.3: Vroom’un Motivasyon Modeli
Kaynak: Koçel, 2011: 634.
Ödüllendirme sistemleri açısından Lawler ve Porter modelinin en önemli katkısı çalışanların kendi
ödülleri kadar başkalarının aldığı ödülleri de değerlendirmeye aldıklarını vurgulamasıdır. Yine
çalışanların içsel ve dışsal ödüllere farklı derecelerde değerler atfedebilecekleri de dikkatten uzak
tutulmamalıdır. Son olarak bu model döngüsel yapısıyla performans ve ödül arasındaki ilişkinin dinamik
bir yapıya sahip olduğunu, bu nedenle modelin değişkenlerinin sürekli gözden geçirilip farklı işletmelere
uygun modellerin geliştirilmesi gereğine de vurgu yapmaktadır.
Pekiştirme Kuramları
Beklenti kuramları insanları belli davranışlar göstermeye iten faktörün beklentiler ve o beklentilere
atfedilen değerler olduğunu kabul ederken, pekiştirme kuramları ise tam tersi bir yaklaşımla insanların
belli davranışların sonucunda elde ettikleri ödüllere göre motive olduklarını iddia etmektedir. Bir anlamda
çevre tarafından benimsenen davranışlar tekrarlanırken benimsenmeyen davranışlar da tekrar
edilmemektedir.
Bilgi ve Yetenek
Alg›lanan Eflit Ödül
Valens
Gayret
Performans
Bekleyifl
‹çsel Ödül
D›flsal Ödül
Tatmin Olma
Alg›lanan Rol
Şekil 6.4: Lawler ve Porter’in Motivasyon Modeli
Kaynak: Koçel, 2011: 634.
Pavlov ve Skinner adlı araştırmacıların hayvanlar üzerinde yaptıkları deneylerin sonucunda
geliştirdikleri pekiştirme kuramları belirli davranışları özendirmenin iki farklı yönteminden
bahsetmektedirler: ödüllendirme ve cezalandırma. Eğer yöneticiler belli davranışların yaygınlaşmasını
istiyorlarsa o davranışları içsel veya dışsal ödüller vererek teşvik ederler. Eğer bir davranışın
gösterilmesini istemiyorlarsa da cezalandırma yoluna giderler. Cezalandırma her zaman kınama, uyarma,
www.hedefaof.com
117
ücret kesintisi, para cezası gibi çalışana doğrudan acı veya zarar verici şekillerde olmayabilir. Bazen belli
haklardan mahrum etme, terfi ettirmeme, yetki kısıtlaması, pasif görevlere atama gibi cezalandırma
yolları da uygulanabilmektedir. Ancak yapılan araştırmalar cezalandırmanın ödüllendirme kadar etkili bir
özendirme mekanizması olmadığını göstermektedir.
Ödüllendirme sistemleri açısından bakıldığında pekiştirme kuramlarının en önemli katkısı ceza yerine
ödüllerin daha önemli olduğunu ortaya koymasıdır. İşletmelerin çalışanlarıyla iyi bir iletişim içinde
olmaları ve çalışanlardan beklenen ve beklenmeyen davranışları açık biçimde ortaya koymaları
gerekmektedir. Beklenen davranışların ortaya çıkması durumunda ise ödüllendirmenin vakit geçirmeden
gerçekleştirilmesi de istenen davranışların pekiştirilmesi açısından önem taşımaktadır. Ancak pekiştirici
ödüllerin hemen verilmesi yerine belli aralıklarla verilmesinin; davranışın tamamının ödüllendirilmesi
yerine bir kısmının ödüllendirilmesinin daha etkili olduğunu iddia eden çalışmalar da bulunmaktadır.
Eşitlik Kuramı
Eşitlik kuramı çalışanların işletmeleriyle olan ilişkilerinde diğer
çalışanlarla eşit muamele görme beklentilerine dayanmaktadır.
Eşitlik kuramı temelde adalet algılamasıyla ilişkili bir kuramdır. Çalışanların adil bir ortamda
bulunduklarına yönelik algılamalarının motivasyonlarını artırdığına ilişkin çok sayıda araştırma
bulunmaktadır. İşletmelerde adalet konusu üç farklı açıdan ele alınmaktadır: Dağıtım adaleti, işlem
adaleti ve etkileşim adaleti. Dağıtım adaleti, işletme kaynaklarının ve sorumlulukların, ödül ve cezaların
eşit olarak dağıtılması anlamına gelmektedir. Çalışanlar bu konularda bir eşitlik beklentisi içindedirler.
Bu beklenti çalışanların sadece kendilerinin aldığı ödül ve cezalarla değil başkalarınınkilerle de
ilgilendiklerini ve karşılaştırmalarda bulunduklarını göstermektedir. Bu anlamda herkesin hak ettiği ücreti
alması, ödüllendirmelerden ve sosyal yardımlardan adil biçimde yararlanması, işyerindeki görev ve
sorumlulukların adil dağıtılması, çalışanlara işlerini yapabilmeleri için gerekli araç-gereç, malzeme ve
olanakların eşit biçimde sağlanması, gerekli durumlarda cezaların adil biçimde belirlenmesi ve
uygulanması gibi uygulamalar çalışanların motivasyonunu artırıcı özellik taşımaktadır.
İşlem adaleti, işletmelerin gündelik faaliyetlerini sürdürürken gerçekleştirdikleri birtakım işlemlerde,
yerine getirilen süreçlerde ve izlenen prosedürlerde çalışanlara adil davranılmasını ifade etmektedir. İşlem
adaletine uygun bir yönetim işletmelerde çalışanları örgütsel adalet, örgütsel bağlılık, iş tatmini
algılamalarını ve örgütsel vatandaşlık davranışlarını etkiler. İşe alma sürecinde adaylara adil şartlarda bir
yarış olanağı tanınması, performans değerleme süreçlerinde adaletli davranılması, işe alım ve performans
değerleme süreçlerinde etkin geribildirim sağlanması, işletmenin sağladığı eğitim fırsatlarının adil
paylaşımı, tüm çalışanlara aynı düzeyde yönetime katılma olanağının tanınması, kariyer planlamaları ve
terfilerde herkese eşit fırsat tanınması gibi uygulamalar da çalışanların motivasyonunu artırıcı özellik
taşımaktadır.
İşlem adaleti çalışanların işletmenin kendisine yönelik adalet
algılamalarıyla ilişkiliyken, etkileşim adaleti daha çok çalışanların ilk amirleriyle olan
ilişkileri çerçevesinde ortaya çıkmaktadır.
İşletmelerde adil bir yönetimin üçüncü boyutu da etkileşim adaletidir. Etkileşim adaleti, çalışanların
birbirleriyle olan iletişimlerinde ne ölçüde dürüst, açık, şeffaf ve duyarlı bir ilişki kurduklarıyla ilgili
algılamalarıyla ortaya çıkan bir kavramdır. Bu kavram yöneticilerin, özellikle de ilk amirlerin astlarına
karşı davranışlarında saygılı, açık yürekli ve içten olmalarının da bir nevi ödüllendirme anlamına
gelebileceğini ifade etmektedir.
Ödüllendirme sistemleri açısından çalışanların adalet ve eşitlik algılamalarındaki farklılıklar çok
çeşitli sonuçlar ortaya koyabilmektedir. Çalışanlar performanslarının karşılığını alma konusunda eşitsizlik
yaşadıklarına inandıklarında ya daha fazla ödül talep etmekte veya performanslarını azaltmaktadırlar.
Bazen devamsızlık, çeşitli biçimlerde iş yerine zarar verme veya işten ayrılma gibi sonuçlar da ortaya
çıkabilmektedir. Bu nedenle ücretlendirme sistemlerinde olduğu gibi ödüllendirme sistemlerinde de
eşitlik en temel ilkelerden biri olmalıdır.
www.hedefaof.com
118
Amaç Belirleme Kuramı
Amaç belirleme kuramı Edwin Locke tarafından geliştirilmiş bir kuramdır. Bu kurama göre kişilerin belli
davranışları gösterme konusundaki motivasyonun şiddeti taşıdıkları amaçlara göre değişmektedir.
İşletmeler açısından bu kuramın en önemli yönü çalışanların amaçlarıyla işletmenin amaçlarının
uyumlaştırılmasıdır. Çünkü insanlar pek çok konuda pek çok farklı amaca sahip olabilirler. Bu amaçlar
işletmeyle veya çalışma hayatıyla doğrudan ilişkili olabileceği gibi farklı içeriklerde de olabilir. Bu
nedenle işletmeler öncelikle çalışanların amaçlarının işletme amaçlarıyla ilişkilendirilmesi üzerinde
durmalıdırlar. Doğru amaçlar belirlenmesi ve bu amaçlara ulaşılması durumunda elde edilecek doğru
ödüllerin seçilmesi çalışan amaçlarını işletme amaçlarıyla örtüştürecek ve motivasyonu artıracaktır.
İşletme yönetimi alanında amaçların en etkin biçimde belirlenmesinin önemi üzerine amaçlara göre
yönetim adıyla bir yönetim yaklaşımı da geliştirilmiştir.
Amaç belirleme kuramının en önemli vurgusu öncelikle ortada açık-seçik belli amaçlar bulunması
gerektiğidir. Belirgin biçimde tanımlanmış hedefler bulunması çalışanların motivasyonunu artırmaktadır.
Bu amaçlar çalışanlarla birlikte belirlenirse daha da güdüleyici olacaklardır. Amaçlara ulaşma konusunda
geribildirim alanlar almayanlara göre daha fazla motive olmaktadırlar. Son olarak, ulaşılması zor amaçlar
ulaşılması kolay amaçlara göre daha motive edici olmaktadır. Buna göre ödüllendirme sistemlerinin açık
ve belirgin kriterlere dayanması önemlidir. Bu kriterlerin ve hedeflere ulaşıldığında elde edilecek
ödüllerin çalışanlarla birlikte belirlenmesi de motivasyonu artırıcı bir faktör olacaktır. Ödüllendirme
sistemlerinin etkili bir geribildirim sistemi olarak veya geribildirim sistemleriyle birlikte kullanılmaları
önemlidir.
Bu yaklaşım ödüllendirme sistemleri açısından beklenti kuramlarıyla benzer özellikler taşıyor gibi
görünse de arada amaçların karmaşıklık derecesi konusunda temel bir farklılık bulunmaktadır. Amaç
belirleme kuramına göre amaçlar ne kadar erişilmesi zor olurlarsa kişinin motivasyonu da o kadar yüksek
olacaktır. Dolayısıyla amaç belirleme kuramına göre beklenti kuramlarının aksine amaçların ve bu
amaçlarla ilişkili ödüllendirmelerin karmaşıklık düzeyinin artması çalışanların motivasyonunu artırıcı bir
sonuç da ortaya çıkarabilir. Gerçekten de son yıllarda büyük işletmeler tarafından bilişim
teknolojilerindeki gelişmelerin de katkılarıyla oldukça karmaşık performans değerleme, ücretlendirme ve
ödüllendirme sistemleri uygulandığı görülmektedir.
ÖDÜL TÜRLERİ
İnsanların belli davranışlar göstermelerinin çok çeşitli motivasyonları olabilir. Bu motivasyonlar insandan
insana, zamandan zamana, mekandan mekana farklılıklar gösterebilir. İnsanı motive eden faktörlerin
belirlenmesi işletmeler açısından doğru faktörlerin ödüllendirilerek çalışanlar arasında istenen
davranışların yaygınlaştırılması açısından önem taşımaktadır. Çok karmaşık güdülere sahip olmaları
nedeniyle insanların motive edilmelerinde kullanılabilecek çok çeşitli ödüller bulunmaktadır. Bu nedenle
ödüllerin sınıflandırılmasıyla ilişkili olarak çeşitli yaklaşımlar geliştirilmiştir. Bu yaklaşımlar arasındaki
temel farklılıklardan biri ödül kavramının neyi kapsadığıdır. Bazı yazarlar insanların güdülerindeki
karmaşıklık nedeniyle ödül kavramının kapsamını oldukça geniş tutmuşlar ve işletmeden çalışana doğru
yönelen her türlü olumlu davranışı, katkıyı ve ayni ve nakdi ödemeyi ödül olarak kabul etmişlerdir. Diğer
bazı yazarlar ise Şekil 6.1.’de de görüldüğü gibi sadece temel ödeme ve sağlanan faydaların dışındaki
katkıları ödül olarak kabul etmişlerdir.
Ödül kavramının kapsamındaki farklı yaklaşımlar ödül türlerinin sınıflandırılmasında da farklı
yaklaşımların ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Bunlardan biri doğrudan ve dolaylı ödüllendirme
ayırımıdır. Buna göre temel ücret gibi çalışanlara nakit olarak ödenen ödüller doğrudan ödüller olarak
kabul edilirken özel sağlık sigortaları gibi ödüller ise dolaylı ödüller olarak kabul edilmektedir. Yine
ödüllerin verilmesinde tercih edilen stratejilere bağlı olarak bireysel, takım bazlı veya örgütsel
ödüllendirmeler de yapılabilmektedir. Bir çalışana belli bir başarısından dolayı bir maaş ikramiye
verilmesi bireysel bir ödül iken belli bir projeyi başarıyla tamamlayan proje ekibine yönelik verilen iki
günlük bir tatil takım bazlı ödüllendirme örneğidir. Kimi zaman ödüllendirmeler başarılı bir yılın
ardından işletmedeki tüm çalışanlara verilen örgütsel ödüllendirme biçiminde de gerçekleştirilebilir. Bir
başka ödüllendirme sınıflandırması da ekonomik, sosyo-politik ve yönetsel ödüller ayırımıdır. Kar
paylaşımları ekonomik, iş güvencesi sağlama psiko-sosyal, yetki devri de yönetsel ödüllendirme türlerine
örnek gösterilebilir. Son olarak ödüllendirmenin zamanını ve şeklini temel alan planlı ödüller ve sürpriz
ödüller veya açık ödüller ve gizli ödüller gibi ayırımlar da yapılabilir (Bkz. Tablo 6.1).
www.hedefaof.com
119
Tablo 6.1: Ödül Türleri
Sınıflama Kriteri
Ödül Türleri
Ödüllendirmenin parasal olup
olmamasına göre
Ödüllendirmenin bireysel olup
olmamasına göre
Ödüllendirme amacına göre
Doğrudan ödüllendirme-dolaylı ödüllendirme
Ödüllendirmenin planlı olup
olmamasına göre
Ödüllendirmenin herkesin bilgisine
açık olup olmamasına göre
Psikolojik beklentilerin karşılanıp
karşılanmamasına göre
Planlı ödüller ve sürpriz ödüller
Bireysel, takım bazlı ya da örgütsel
ödüllendirme
Ekonomik sosyo-politik ve yönetsel ödüller
Açık ödüller ve gizli ödüller
İçsel ödüller ve dışsal ödüler
Bu bölümde ödül türlerinin sınıflandırılmasında ödüllendirmenin kuramsal temelleri bölümündeki
ayırıma daha uygun olacağı için içsel ve dışsal ödüller ayırımı temel alınacaktır. Ödüllendirilme insan
motivasyonunun en temel tetikleyicilerinden biri olduğundan farklı ödüllendirme biçimlerinin
sınıflandırılmasında en temel psikolojik sınıflandırma olan içsel ve dışsal ödüller ayırımının daha anlamlı
olacağı varsayılmıştır. Ancak ödül türleri açıklanırken ve örneklendirilirken gerektiği durumlarda her bir
ödülle ilgili diğer sınıflandırmalara da atıflar yapılacaktır.
İçsel ödüller, herhangi bir davranışı gerçekleştirmenin ödülünün tamamen o davranışı
gerçekleştirmenin kendisinde bulunan bir özellikten kaynaklanması durumunu ifade etmektedir.
Çalışanlar bazen belli bir işi sadece o işi yapmaktan büyük zevk aldıkları için büyük bir motivasyonla
yapıyor olabilirler. Böyle durumlarda o kişileri motive etmek için başkaca ödüller vermeye gerek yoktur.
Dışsal ödüller ise herhangi bir davranışı gerçekleştirmek için işin veya davranışın kendisi dışında bir
başka faktörün motive edici olması durumunu ifade etmektedir. Bu durumda çalışanlara belli davranışları
yerine getirmeleri karşılığında belli ücret ve ödüllerin karşılık olarak vaat edilmesi gerekmektedir. Bu
durumda işin kendisi çalışanı motive etmek için yeterli olmamaktadır.
İçsel ödüller daha çok kişilerin psikolojik beklentilerini karşılamaya
dönük manevi ödüllerden oluşmaktayken, dışsal ödüller ise çalışma veya özel yaşam
çevrelerinden kaynaklanan sosyolojik temelli beklentilerin karşılanmasına yönelik maddi
yönü daha ön planda olan ödüllerdir.
İçsel ve dışsal ödüllerin işletmelerde çalışanlara yönelik olarak doğru kullanımı son derece önemlidir.
Çünkü genellikle içsel motivasyonu hedefleyen ödüller işletmeler açısından daha az maliyetli ödüllerdir.
Dışsal ödüllendirmeler ise daha karmaşık ve maliyetli olabilmektedirler. Bu nedenle uygulamada hangi
çalışanın içsel hangi çalışanın dışsal ödüllerle daha fazla motive olduğunun doğru tespit edilmesi
gerekmektedir. Yapılan araştırmalar içsel motivasyonlara sahip insanların dışsal ödüllerle karşılaştıktan
bir süre sonra artık içsel ödüllerle motive olamadıklarını göstermektedir. Örneğin kendiliğinden ders
çalışmayı alışkanlık edinmiş bir öğrencinin ders çalışması karşılığında ebeveynleri tarafından sadece bir
“aferin” sözüyle bile olsa dışsal bir ödülle ödüllendirilmesi, zamanla öğrencinin kendiliğinden ders
çalışma alışkanlığını kaybetmesine neden olabilmektedir.
İçsel Ödül Türleri
İçsel ödüller, yukarıda da belirtildiği gibi, işin kendisinin çalışana verdiği hazla ilişkili olan ödüllerdir. Bu
tür ödüllerin yönetsel açıdan özendirici bir araç olarak kullanılabilmesinin yolu çalışanlar gözünde
yaptıkları işin değerini, o işi yapıyor olmaktan dolayı aldıkları hazzın miktarını artırmanın yollarını
bulabilmektir. İçsel ödüller bir anlamda çalışanların yeterlilik, başarı, sorumluluk, önemli olma,
üretkenlik, işe yarama, kişisel gelişme sağlama gibi psikolojik beklentilerine yönelik manevi ödüllerdir
Jest ve mimikler, takdir davranışları, yazılı veya sözlü teşekkür ifadeleri, hediyeler, izinler, yazılı veya
görsel medyada yer alma, kararlara katılım, sorumluluk artışı, yetki devri, kişisel gelişim olanakları,
inisiyatif kullanabilme, iş tasarımı, iş güvencesi, sosyal gruplara katılım ve sosyal uğraşlar gibi çok sayıda
içsel özendiriciliği olan ödülden bahsedilebilir.
www.hedefaof.com
120
Takdir ve Teşekkür
Çalışma yaşamında yöneticilerin çalışanlara yönelik olarak uygulayabilecekleri belki de en az maliyetli,
buna karşılık en etkili ödüllendirme türü takdir davranışlarıdır. Takdir davranışları belli başarılara karşılık
olabileceği gibi genel bir beğeni ifadesi de olabilir. Bu davranışlar bazen yöneticinin çalışanına takdir
ettiğini belirtir biçimde gülümsemesi gibi mimikler, ellerini kaldırıp bir çalışanın yaptığı bir davranışın
takdir edildiğinin diğerlerine gösterilmesi veya çalışanın omuzuna dokunulması gibi jestler biçiminde çok
basit davranışlardan da oluşabilir. Bu basit davranışlar bile çalışanlar açısından önemli bir motivasyon
kaynağı olabilecektir. Çünkü böylesi davranışlar ödüllendirmenin kuramsal temellerinin anlatıldığı
bölümdeki eşitlik kuramında geçen ve çalışanların amirleriyle kişisel ilişkilerindeki etkileşim adaletine
yönelik beklentilerine karşılık gelmektedir. Genellikle bireysel nitelikte olan bu tür ödüllerin her zaman
açıktan verilmesi de gerekmeyebilir. Bazen kişiler başkaları tarafından bilinmeyecek şekilde takdir
edilmekten de hoşlanabilirler. Bu durumda yöneticinin çalışanıyla baş başa yemek yemesi gibi
ödüllendirme yöntemleri de kullanılabilir.
Ödüllendirmeler takdir davranışları kadar teşekkür uygulamaları yoluyla da gerçekleştirilebilir. Bu
yöntem biraz daha resmi veya biçimsel bir nitelik taşır. En bilinen şekli yöneticilerin çalışanlara yönelik
takdirlerini sözlü veya yazılı olarak teşekkür mesajı biçiminde iletmeleridir. Herkesin içinde yapılan bir
teşekkür konuşması veya çerçeveletilip azılabilecek nitelikte bir teşekkür mektubu veya belgesi de önemli
bir ödüllendirme aracı olabilir. Kimi işletmeler belli yılları dolduran kıdemli çalışanlarına teşekkür
belgeleri vermektedirler.
Teşekkür uygulamaları çalışanlara değer verildiğinin gösterilmesine yönelik uygulamalardır ve bazen
belirli törenler şeklinde de gerçekleştirilebilir. Bu törenlerin en yaygınlarından biri personel tanınma
programlarıdır. Bu programlarda her ay görevlerinde başarı gösteren çalışanlar diğer çalışanlar önünde
yöneticiler tarafından övülerek onurlandırılırlar. Bu yöntemin en önemli ödüllendirme yöntemlerinden
biri olduğunu gösteren araştırmalar bulunmaktadır. Bazı şirketler çalışanlarının doğum günlerini işyerinde
kutlamaya dönük törenler düzenlemektedirler. Kimi zaman da çalışanlara maddi değerinden çok manevi
değer ifade eden konser bileti, hatıra plaketi gibi hediyeler yoluyla da teşekkür edilebilir. Bazen de
teşekkür belli miktarda izin kullandırma biçiminde de olabilir.
Değer Verildiğini Gösterme
Çalışanlara yönelik takdirleri ifade etme yanında çalışanların genel anlamda önemsendiğinin, kendilerine
değer verildiğinin gösterilmesi de önemli bir ödüllendirme yöntemidir. Bunun en yaygın olarak kullanılan
yöntemlerinden biri de işletmelerde “ayın çalışanı” belirlenmesi uygulamasıdır. Ayın çalışanı uygulaması
olan işletmelerde belli kriterlere göre her ay bir kişi ayın çalışanı olarak belirlenir ve bu kişinin resmi
belirlenen bir panoya yerleştirilerek bir ay boyunca sergilenir. Bu panolar tüm çalışanlar ve bazen de
müşteriler tarafından görülebilecek yerlere konularak diğer çalışanların da özendirilmeleri sağlanmaya
çalışılır. Ayın çalışanı seçimi bazen dışsal ödüllerle de desteklenebilmektedir.
Çalışanlara değer verme uygulamalarından biri de çalışanların işletmeyle ilgili yazılı ve görsel medya
ortamlarında veya canlı organizasyonlarda görünmesidir. Bu bazen işletmenin tanıtıyla ilgili bir kariyer
günü toplantısına katılarak işletmeyi tanıtmak biçiminde olabilir. Bazen de işletmenin tanıtımı için
hazırlanan basılı veya görsel malzemelerde çalışanların resimlerine, görüntülerine veya görüşlerine yer
verilmesi biçiminde olabilir. Son yıllarda özellikle iş ilanlarında alınacak pozisyonda çalışanların
görüntülerine yer verilmesi gibi uygulamalara da rastlanmaktadır.
Çalışanlara yaptıkları işle ilgili olarak olumlu veya olumsuz geribildirimde bulunmak da onlara değer
verildiğini göstermenin yollarından biridir. Samimi ve etkili bir geribildirim alan çalışan kendisine değer
verildiğini ve kendisini geliştirmesi için teşvik edildiğini düşünecektir.
Katılımcı Yönetim
Çalışanları ödüllendirmenin en önemli yönetsel araçlarından biri de katılımcı bir yönetim anlayışı
sergilemektir. Özellikle Türkiye’deki işletmelerde çalışanlar ve yöneticiler arasında güç mesafesinin
yüksek olmasından kaynaklanan iletişim problemleri yaşanmaktadır. Güç mesafesi yöneten ve
www.hedefaof.com
121
yönetilenler arasındaki güç farkını ifade eden bir kavramdır. Aslında bütün yönetim sistemlerinde astlar
ve üstler arasında bir güç farkı bulunmaktadır. Ancak bu fark bazı kültürlerde daha fazla hissedilmektedir.
Güç mesafesi yüksek toplumlarda çalışanların yöneticileriyle iletişim kurabilmeleri zorlaşır. Çoğu zaman
güç mesafesinin büyüklüğü yöneticilerin işlerine de gelebilir. Yöneticilerin ofislerinin döşenmesinden
bindikleri araçlara, yöneticiyle görüşmek için aşılması gereken bürokratik aşamalardan yönetici
karşısında takınılması gereken beden diline kadar pek çok sembol yöneticilerin yüksek statülerini
göstermelerine olanak tanır. Oysa bu yapı çalışanlar açısından kendilerini ifade etmeye olanak
tanımadığından motivasyon düşüklüğüne yol açabilecek bir yapıdır.
Diğer yandan içinde bulunduğumuz bilgi çağına uygun yönetim yaklaşımlarının temel özelliklerinden
biri, işi en iyi çalışanların bildiği şeklindeki anlayıştır. İşletmeler yoğun rekabet ortamında ayakta
kalabilmek için sürekli bir iyileştirme süreci içerisindedirler. Bu süreçte işletmeler çeşitli öneri sistemleri
geliştirerek çalışanların işletme hakkındaki görüşlerini sürekli olarak almaktadırlar. Bu sistemler
işletmelere önemli katkılar sağlamanın yanında çalışanlar açısından da önemsendiklerini gösteren
ödüllendirme mekanizmalarıdır. Öneri sistemlerinin varlığı bile çalışanlar açısından bir ödül anlamına
gelmekteyken bazı öneri sistemlerinde en çok öneri getiren çalışanlar dışsal olarak da
ödüllendirilmektedirler.
Öneri sistemleri dışında toplam kalite yönetimi anlayışı çerçevesinde uygulanan kalite çemberleri de
katılımcı yönetim anlayışıyla gerçekleştirilen uygulamalardandır. Kalite çemberleri işletmelerdeki belli
süreçlerin iyileştirilebilmeleri, belli sorunların çözülebilmeleri için işletmenin farklı birimlerinde farklı
unvanlarda çalışanların bir araya geldikleri görüş alış-verişi ortamlarıdır. Çember ismi verilmesi ister
sıradan işçi ister yönetici olsun bu gruplara katılanların kesinlikle eşit söz hakkına sahip olmalarıdır.
Böylesi ortamlara katılmak da çalışanlar açısından ödüllendirici olmaktadır.
Güçlendirme
Katılımcı yönetim anlayışıyla paralel bir başka ödüllendirici yönetim anlayışı da çalışanların
güçlendirilmesidir. İşletme yönetimi alanında son yıllarda ortaya çıkan bütün yeni yaklaşımların odak
noktası çalışanların önemine yapılan vurgudur. En önemli üretim faktörü, insan kaynağı, insan değeri,
entelektüel sermaye gibi sıfatlarla anılmaya başlayan insan; örgütsel öğrenme, toplam kalite yönetimi,
ekip çalışması gibi önemli yönetim yaklaşımlarının temel unsurudur. Bu unsurun kendi yetki ve
sorumluluk alanı çerçevesinde, örgüt adına inisiyatif ve karar alabilen ve bunu uygulayabilen nitelikte
olması beklenmektedir.
Çalışanlara yetki ve sorumluluk devretme ve onların inisiyatif kullanmalarını teşvik etme anlamına
gelen çalışanların güçlendirilmesi uygulamaları, aslında işletmeler açısından verimliliği artırıcı bir
yöntem olarak gündeme gelse de aynı zamanda motivasyonu da artıran uygulamalardır. Çalışanların
kararlara katılımından bir derece gelişmiş bir durum olarak karar alma pozisyonuna gelmeleri çalışanlara
olan güvenin de bir göstergesi durumundadır. Çalışanlara yaptıkları işle ilgili karar ve sorumluluk
alabilme yetkisi devreden bu anlayış çalışanların yaptıkları işe ve işletmelerine olan bağlılıklarını artırıcı
bir ödüllendirme yöntemidir.
Eğitim Olanakları Sunma
İşletmelerin çalışanlarına sağladığı eğitimler ve diğer kendini
geliştirme olanakları sadece mevcut çalışanların motivasyonunu artırmakla kalmaz, aynı
zamanda işletmeye iş başvurusunda bulunacak adaylar açısından da o işletmeyi tercih
etmeyi sağlayacak cazip bir özellik olarak görülür.
Çalışanlara kendilerini geliştirecek olanaklar sunmak da önemli bir yönetsel ödüllendirme yaklaşımıdır.
Bilgi çağında yaşayan nesillerin en önemli özelliklerinden biri de bu kişilerin çalıştıkları işletmelere olan
bağlılıklarının genel anlamda azalmasıdır. Artık iş arayanların önemli bir kısmı sadece ücret vb. dışsal
ödüllere değil, işletmede sunulan kendini geliştirmeye dönük olanaklara da dikkat etmektedir.
İşletmelerin zengin eğitim programları sunması, yüksek lisans eğitimi gibi alanlarda kendini geliştirmeye
www.hedefaof.com
122
çalışanlara gerekli izinlerin sağlanması gibi uygulamaların varlığı kendi başına bir ödül olarak
algılanmaktadır. Bugün kimi büyük işletmeler gelecekteki yöneticileri olabilecek potansiyele sahip
çalışanlarını yurt dışı eğitimlere bile göndermektedirler. Çalışanlara eğitim olanakları sunma işletmeler
açısından bir ödüllendirme stratejisi olduğu kadar insan kaynaklarına yönelik bir yatırım anlamına da
gelmektedir. Böylece değişen çevre koşullarına hızla uyum sağlayabilecek dinamik bir insan kaynakları
profili de yetiştirilmiş olacaktır.
İş Tasarımı
Çalışanlar için yaptıkları işten haz almalarını sağlayacak bir başka unsur da yaptıkları işi yapmaya değer
bulmalarıdır. Bu ise o işin çalışanlar açısından yeterince ilgi çekici olmasını gerektirmektedir. Çalışanlar
işlerine yönelik ilgilerini zamanla kaybedebilirler. Tükenmişlik sendromu olarak da ifade edilen bu
durum onların motivasyonlarını düşürücü bir faktördür. Bu nedenle çalışanlar açısından işlerin
çekiciliğini yüksek tutmak üzere iş tasarımı başlığı altında çeşitli uygulamalar yapılmaktadır. Bu
uygulamalar genellikle iş genişletme ve iş zenginleştirme olarak iki farklı biçimde gerçekleştirilmektedir.
İş genişletme çalışanların işlerini yerine getirme süreçlerinin belli bir noktasındaki belirli bir faaliyet
üzerinde odaklanarak uzmanlaşmaları yerine birden fazla aşamada çalışarak monotonluktan
kurtarılmalarını hedeflemektedir. İş zenginleştirmede ise işin yerine getirilmesiyle ilgili beklentileri
zenginleştirerek işi daha ilginç hale getirmeyi amaçlar. Bunun en bilinen yöntemi de katılımcı yönetim
başlığı altında da açıklandığı şekilde çalışanın sadece üretim faaliyetini yerine getirmesiyle
yetinilmemesi; o faaliyetin tasarlanması, planlanması ve sonuçlarının değerlendirilmesi aşamalarında da
çalışanın görüşlerinin alınmasıdır. Böylece çalışan o işle ilgili daha zengin kapsamlı bir çalışma ortaya
koymuş olacaktır. Bu durum ise çalışanların işlerinden daha fazla zevk almalarını sağlayacak bir
ödüllendirme yaklaşımı olarak kabul edilmektedir.
Bir başka iş tasarımı yöntemi de alternatif çalışma biçimlerine olanak tanınmasıdır. Bunların en başta
geleni ise esnek çalışma sistemleridir. Esnek çalışma sistemleri bazen zaman anlamında mesailerin
esnetilmesini, bazen de mekan anlamında çalışma yerinin esnetilmesini içerebilmektedir. Zaman esnekliği
örneğin her hafta 40 saati doldurmak şartıyla her gün sabah 7-10 arası istenen saatte işe gelip akşam 5-8
arası istenen saatte işten çıkabilme şeklinde uygulanabilmektedir. Mekan esnekliği ise evden çalışma,
uzaktan çalışma gibi özellikle bilgi sektöründeki çalışanlara uygun bir esnek çalışma biçimidir. Her
sektöre veya her türlü işe uygun olmasa da esnek çalışma sistemleri de çalışanlar açısından ödüllendirici
özellikler taşımaktadır.
İş Güvencesi
Çalışanların işlerini severek yapmalarını sağlamanın bir yolu da onlara iş güvencesi sağlamaktır. İş
güvencesi çalışanların geleceğe yönelik beklentileriyle ilişkili bir kavramdır. Çoğu insan belli bir ücret
karşılığında sürekli olarak çalışabileceği bir işe sahip olmak ister. Her yıl sözleşme yenileyen ve ertesi yıl
tekrar çalışıp çalışmayacağını bilemeyen birinin motivasyonu düşük olacaktır. Yine işletmenin ertesi yıl
açık kalıp kalmayacağından emin olunmadığı ekonomik sıkıntı dönemlerinde de çalışanlar aynı sorunları
yaşayabilirler. Bu nedenle işletmelerin çalışanlarına olabildiğince uzun vadeye yayılan bir iş güvencesi
paketi sunmaları da ödüllendirici bir özellik taşır. Örneğin Uzakdoğu ülkelerinin bir kısmında ömür boyu
istihdam programları uygulanmaktadır. Çalışanlar gelecekleri için endişe duymaksızın kendilerini işlerine
vermektedirler.
İş güvencesinin bir diğer boyutu da psikolojik güvencedir. Çalışanların huzurlu bir çalışma ortamında
faaliyet göstermelerini sağlayabilmek üzere gerekli tedbirlerin alınmasını ifade eder. İş yaşamında bazen
karşılaşılabilen cinsel veya duygusal taciz, stres, çatışma, şiddet ve zorbalık uygulamaları gibi durumlar
çalışanların motivasyonunu azaltacaktır. Bu gibi sorunların yaşanmadığı huzurlu çalışma ortamları ise
çalışanlar kendilerini güven içerisinde hissettikleri için ödül niteliğindedir. Çalışma ortamının ısı, ışık,
gürültü gibi özellikleri yanında çalışma ortam ve araçlarının da ergonomik özelliklere uygun biçimde
düzenlenmiş olması çalışanlar açısından ödüllendirici bir durumu ifade eder.
www.hedefaof.com
123
Sosyalleşme Olanakları Sunma
İçsel ödüllerle ilgili son olarak belirtilmesi gereken unsur ise işin kendisi kadar işletmenin de
benimsenmesiyle ilgili bir psiko-sosyal bir ödüllendirici faktör olan sosyalleşme olanaklarıdır. Özellikle
son yıllarda gelişen teknolojik olanaklarla birlikte hem çalışanlar açısından başkalarıyla iletişime geçme
yollarının çeşitlenmesi hem de işletmeler açısından işyerlerindeki her türlü iletişimi denetleyebilme
olanaklarının artması çalışma hayatındaki sosyalleşme olanaklarının yeniden değerlendirilmesini
gerektirmektedir. Bu anlamda işletmelerde internet kullanımının sınırları konusu giderek önem
kazanmaktadır. Çalışanların işlerini aksatmayacak şekilde sosyalleşebilmelerini sağlayacak bilgi işlem
politikaları sağlamak önemlidir.
Diğer yandan geleneksel sosyalleşme biçimleri olan işyerlerindeki sosyal gruplara üye olmanın
özendirilmesi, bu gibi grupların faaliyetlerine destek sağlanması gibi uygulamaların çalışanların
motivasyonunu artırdığı çok uzun süredir bilinmektedir. Bunun yanında çeşitli kutlama organizasyonları
düzenleme, gezi, piknik gibi faaliyetler, sportif ve sanatsal aktiviteler de önemli ödüllendiricilerdir.
Örneğin son yıllarda bazı işletmelerin çalışanların ailelerine yönelik tanışma programları düzenledikleri
görülmektedir.
Sizce içsel ödüllerle motivasyonun içsel kaynaklarını açıklayan
kuramlar arasında nasıl bir ilişki vardır? Her bir kuramsal açıklamayı içsel ödül türleriyle
ilişkilendirerek açıklamaya çalışınız.
Dışsal Ödül Türleri
Dışsal ödüller çalışanların yaptıkları iş dışındaki faktörlerden dolayı ödüllendirilmeyi bekledikleri
durumlarda gündeme gelmektedir. Yapılan araştırmalar dışsal ödüllerin uzun vadede içsel ödüller kadar
motive edici olmadığını gösterseler de çalışanların işlerinden memnun olmadıkları durumlarda bile uygun
dışsal ödüllerle motive edilebildiklerine dair bulgular da bulunmaktadır. Dışsal ödüller genellikle işletme
tarafından çeşitli boyutlarıyla daha fazla kontrol edilebilen, daha somut ödüllerdir. Diğer sınıflandırmaları
da dikkate aldığımızda içsel ödüller daha çok psiko-sosyal nitelikteyken dışsal ödüller ise daha ekonomik
ödül türlerini kapsamaktadır. Yönetsel ödüller ise bazen içsel bazen de dışsal nitelikte olabilmektedirler.
Dışsal ödüllendirme sistemleri daha çok ekonomik bir nitelik taşıdıklarından şu üç farklı başlık altında
sınıflandırılabilirler: Doğrudan ödemeler, dolaylı ödemeler ve parasal olmayan ödüller.
Doğrudan Ödemeler
Doğrudan ödemeler geniş anlamda maddi ödüllendiriciler arasında kabul edilmektedirler. En yaygın
doğrudan ödeme aracı da ücrettir. Her ne kadar ücretin tek başına özendiriciliği ile ilgili tartışmalar olsa
da genel anlamda insanların çalışma hayatından en önemli beklentileri ücrettir. Doğrudan ödeme
kapsamındaki ödüllendirmeler temel ücret; liyakata, beceriye ve performansa dayalı ücret sistemleri ve
kazanç-kar paylaşımı gibi özendirici ücret planlarından oluşmaktadır. Ücretin yapısı ve anılan
ücretlendirme sistemleriyle ilgili ayrıntılı bilgi önceki ünitelerde verildiğinden bu kısımda bu kavramlara
sadece sınıflandırmanın tamamlanması açısından değinilmiştir.
Doğrudan ödemelerin ödüllendirmeyle ilgili yanı daha çok ücret artışları veya diğer ödeme
biçimleriyle ödüllendirme arasındaki ilişkinin kurulma biçimidir. Çalışanlar ücreti yaptıkları işin karşılığı
olarak aldıklarında bunun motive ediciliği yani ödül niteliği ön planda olmayacaktır. Bu durumda ücret
aslında çalışan açısından zaten hak edilmiş bir ödemedir. Hatta çoğu zaman otomatiğe bağlanmış, belli
periyotlarla gerçekleşen ücret artışları bile bu kategoride değerlendirilebilir. Dolayısıyla gerek temel
ücretlerdeki artışların gerekse diğer doğrudan ödemelerin bir şekilde ödüllendirme sistemiyle ilişkili hale
getirilmeleri gerekmektedir.
Doğrudan parasal ödemelerin ödüllendirme özelliği tartışmalıdır. Ancak bu tür ödemelerin doğru
planlanmadığı ve uygulanmadığı zaman motivasyonu azaltacakları konusu üzerinde herhangi bir tartışma
yoktur. Çalışanlar özellikle daha somut ödüller olan doğrudan ödemeleri eşitlik kuramının da dikkat
çektiği üzere mutlaka başkalarıyla karşılaştırmalı olarak değerlendirirler. Bu açıdan ücretlerin ve diğer
www.hedefaof.com
124
ödemelerin belirlenmesinde adalet ölçülerine bağlı kalınmalıdır. Aynı şekilde çalışanlar aldıkları
doğrudan ödemeleri kendi performanslarıyla da karşılaştırmaktadırlar. Dolayısıyla özellikle performansa
dayalı ücret sistemlerinin uygulandığı işletmelerde performans ve ödül ilişkisinin daha net şekilde ortaya
konması gerekmektedir.
Dolaylı Ödemeler
Dolaylı ödemeler de işletmelerin çalışanlarını ödüllendirmek üzere sundukları maddi ve ekonomik
ödüller arasındadır. Doğrudan ödemelerden farkı ise dolaylı ödemelerin doğrudan normal çalışma
sürelerinin karşılığı olarak verilmemesidir. Dolayısıyla dolaylı ödemeler maaş kapsamında yer almayan
ekonomik ödüllerdir. Ancak her ne kadar dolaylı ödemeler maaşlar gibi çalışmanın doğrudan karşılığı
olmasalar da bir kısım dolaylı ödemeler diğerlerine göre ücretlere daha yakın ödemelerdir. Bunların en
bilinenleri fazla mesai ücretleri, zamlı vardiyalar, yıllık ücretli izinler, çeşitli tatillerde çalışılmadığı halde
çalışılmış gibi yapılan ödemelerdir. Bu tür ödemeler kendi başlarına bir ödül gibi görünmeseler de aslında
uygulamada herkese aynı şekilde davranılmadığı, örneğin herkes mesaiye bırakılmadığı için gerektiğinde
ödüllendirme veya cezalandırma aracı olarak da kullanılabilmektedirler.
Nakdî ödemeler nakit para olarak yapılan ödemeleri ifade ederken
aynî ödemeler ise para yerine yiyecek, kitap, kırtasiye, kıyafet, yakacak gibi maddi yardım
türlerini ifade etmektedir.
Yemek parası, yakacak yardımı, kırtasiye yardımı, erzak yardımı, kıyafet yardımı, eğitim-öğretim
yardımı gibi yardımlar ise çalışmanın doğrudan kendisiyle ilişkileri biraz daha az olan dolaylı ödemelere
örnektir. Bu ödemeler genellikle nakdi olmakla birlikte kimi zaman ayni olarak da yapılabilmektedir.
Kimi zaman işletmeler çalışanlarına hisse senetlerinden indirimli olarak satın alma, ürünlerden indirimli
olarak satın alma gibi haklar da tanımaktadır. Yapılan araştırmalar özellikle sosyal yardımlar biçimindeki
dolaylı ödemelerin işgücü maliyetleri içindeki oranının çoğu zaman ücretler gibi doğrudan ödemelerden
kaynaklanan maliyetlerden fazla olabildiğini göstermektedir. Bu tür yardımların belli periyotlarla herkese
yönelik yapılması zamanla çalışanlar tarafından bir hak olarak algılanmalarına neden olmakta ve
ödüllendirici özelliğini yitirmesine neden olabilmektedir.
İhbar tazminatı, kıdem tazminatı, yıpranma primi, iş güvenliği kıyafet ve araçları, ölüm yardımları,
kreş hizmetleri, kredi olanakları, otopark hizmeti, kaza, işsizlik, emeklilik sigorta primleri, özel emeklilik
planları ve danışmanlığı gibi iş güvenliği ve iş güvencesine yönelik ayni ve nakdi ödemeler de dolaylı
ödemeler kapsamında değerlendirilebilir. Örneğin 3M firması çalışanlarına şirket hisselerinden indirimli
olarak satın alabilme hakkı tanımasının yanı sıra yol yardımı, servis, şirket araç ve telefonları, ailesini de
kapsayan sağlık sigortası, hayat ve kaza sigortası, rekabetçi bireysel emeklilik planları ve check-up gibi
olanaklar sağlamaktadır. Bu tür yardımların önemli bir kısmı yasal anlamda işçilerin hakları arasında
bulunuyorsa da uygulamada ödüllendirici özellikler de kazanabilmektedirler. Örneğin kimi işletmeler
çalışanları için özel sağlık kurumlarıyla sigorta anlaşmaları imzalayabilmekte, bazı çalışanlara kıdem
tazminatları önceden parça parça veya bütün olarak verilebilmektedir.
Dolaylı ödemelerin ödüllendirme sistemlerinde en fazla yer bulan biçimi öneri sistemleriyle
ilişkilendirilmiş ödemelerdir. Öneri sistemlerine bağlı ödüllendirmeler genellikle bireysel, kimi zaman ise
takım bazlı ödüllendirme türü içerisinde değerlendirilmektedir. Birçok işletme günümüzde işe yarayan
öneriler getiren çalışanlarına parasal ödüller vermektedir. Bu öneriler bazen yeni bir ürün veya hizmet
fikri geliştirmek olabileceği gibi mevcut üretim veya faaliyet süreçleriyle ilgili etkinlik artırıcı
iyileştirmeler şeklinde de olabilir. Hatta bazı işletmelerin çalışanlarının tavsiye ettikleri elemanların işe
alınmaları durumunda tavsiyede bulunan çalışanları ödüllendirdikleri bile görülmektedir. Örneğin Doğuş
Otomotiv’in "Bir Önerim Var" adıyla hayata geçirdiği öneri ve ödül sistemi, çalışanların katılımını
sağlayarak iş süreçlerinin iyileştirilmesi, artan hizmet kalitesine paralel olarak müşteri memnuniyetinin
sağlanması, verimliliğin arttırılması ve öneri sahiplerinin ödüllendirilmesini amaçlamaktadır. Tüm
çalışanlar, internet üzerinden ya da tüm birimlere yerleştirilen öneri kutularındaki formları doldurarak
önerilerini iletebilmektedirler. Değerlendirme sürecinin ardından uygulamaya alınıp tamamlanan tüm
projeler 3 aylık dönemlerde Öneri Değerlendirme Kurulu tarafından incelenip, puanlanmaktadır. Verilen
puanlar çerçevesinde öneri sahiplerinin ve proje katılımcılarının hak ettiği ödüller, düzenlenen ödül
organizasyonunda hak sahiplerine takdim edilmektedir.
www.hedefaof.com
125
Garanti Bankasının Başarı Ödüllendirme Programı çerçevesinde hedeflere ve ölçümlenen performans
sistemine bağlı olarak üstün performans göstererek katma değer yaratan veya iş ve kişisel hedeflerini
gerçekleştirmek konusunda özveride bulunan ve başkalarına örnek teşkil eden çalışanlar "Başarı
Programı" ile ödüllendirilmektedir. Başarılar kurumsal belleğe kaydedilmekte, örnek olaylar benzer
başarıların devamını sağlaması amacıyla tüm çalışanlarla paylaşılmakta ve ödül alan çalışanlar intranette
tanıtılmaktadır. Turkcell ise “İşte Buna Ödül Verilir” ödül programı çerçevesinde her yıl 4 ayda bir
gerçekleştirilen “Turkcell Ödül Töreni”nde fark yaratan çalışanlarını ödüllendirmektedir. Çalışanlar iki
yolla ödüle aday gösterilmektedir. İlki; “Çok İyi Bir Fikrim Var” uygulamasından iletilen fikrin
gerçekleşmesi ile hem fikir sahibi hem de fikri gerçekleştiren çalışanlar; ikincisi, fark yaratan bir
çalışması olan ya da kurum değerlerini yaşatan örnek davranışlarda bulunan çalışanlar.
Parasal Olmayan Ödüller
Dışsal ödüllerin üçüncü kısmı da parasal olmayan ödüllerden oluşmaktadır. İşletmelerde kafe,
yemekhane, kantin gibi alanların yaygınlaştırılması ve kullanımlarının kolaylaştırılması gibi uygulamalar
buna örnek verilebilir. Günümüz işletmelerinde özellikle beyaz yakalı çalışanların daha rahat ortamlarda
çalışabilmeleri için çay-kahve makinalarının yaygınlaştırılması, çay molalarının sayısının ve sürelerinin
artırılması, hatta bazen mavi yakalı işçilerin çalışma ortamlarında, üretim hatlarının arasında kafeterya
gibi bölümlerin oluşturulması gibi uygulamalara gidilmektedir. Bu tip uygulamalar genellikle toplu veya
örgütsel ödüllendirmeler kapsamındadır.
Kimi zaman ise parasal olmayan ödüller daha bireysel biçimlerde olabilmektedir. Örneğin otoparkta
kimi çalışanlara daha öncelikli yerler tahsis edilmesi, ofis araç-gereç ve mobilyaların yenilenmesi, daha
iyi bir bilgisayar verilmesi, özel araba, sekreter, dizüstü bilgisayar veya telefon tahsis edilmesi, etkileyici
ünvanlar verilmesi, kişiye özel kariyer planlaması yapılması, terfi, alternatif görevler arasından seçim
yapabilme, öğlen yemeği, izin gibi hakların esnek zamanlarda kullanılabilmesi gibi ödüller daha bireysel
başarılara endeksli ödüllerdir. Bu ödüllerden özellikle terfiler beyaz yakalı çalışanlar açısından en fazla
motive edici ödüller arasındadır. Bu nedenle işletmelerde terfi politikalarının sadece işletmenin etkin
biçimde çalışmasının bir aracı olarak değil, aynı zamanda çalışanların ödüllendirilmesinin bir aracı
olduğu bilinciyle de hareket edilmelidir.
Yukarıda örnekleri veriler ödüllendirme sistemlerinin nı şu web
adreslerinden araştırabilirsiniz:
http://solutions.3m.com.tr/wps/portal/3M/tr_TR/3MCareers/Home/WorkingAt3M/Two/ One/
http://www.garanti.com.tr/tr/garanti_hakkinda/insan_kaynaklari/insan_kaynaklari_politika
lari/basari_odullendirme_programlari.page
http://www.turkcell.com.tr/site/tr/turkcellhakkinda/Sayfalar/insan-kaynaklari/daha-fazlatakdir.aspx
www.hedefaof.com
126
Özet
Ödüller, insanların belli sonuçlar karşılığında
bekledikleri maddi veya maddi olmayan
karşılıklardır. Bu karşılıkların işletmelerde
çalışanları işletme hedefleri doğrultusunda
motive etmek ve böylece performanslarını
artırmak amacıyla n doğru şekilde belirlenmeleri
ve uygulanmaları sürecine de ödüllendirme veya
ödül yönetimi adı verilmektedir.
İşletmelerde çalışanları motive etmede kullanılan
ödüllerle
ilgili
ödüllerin
farklılıklarından
kaynaklanan
çeşitli
sınıflandırmalar
bulunmaktadır. Doğrudan veya dolaylı ödüller,
planlı veya sürpriz ödüller, açık veya gizli
ödüller, bireysel, takım bazlı veya örgütsel
ödüller, ekonomik, sosyo-politik veya yönetsel
ödüller gibi. Bu ünitede ödül türleri yukarıda
belirtilen farklı sınıflandırmaları da kapsayacak
şekilde
ve
ödüllendirmenin
kuramsal
temellerindeki ayrıma uygun şekilde içsel ödüller
ve dışsal ödüller başlıkları altında açıklanmıştır.
Ödüllendirmenin en temel amacı çalışanların
motivasyonunu
artırmaktır.
Bu
şekilde
ödüllendirmenin diğer amaçları olan işletmenin
vizyon ve değerlerinin çalışanlarca paylaşılması,
nitelikli çalışanların işletmeye kazandırılması ve
elde tutulması, mevcut çalışanların motivasyon
ve performansının artırılması, çalışanların bilgi
ve
yeteneklerinin
geliştirilmesi,
kurum
kültürünün desteklenmesi, örgüt yapısının
oluşturulması ve güçlendirilmesi, ücretlerden
kaynaklanan maliyetlerin kontrol edilmesi gibi
sonuçlara ulaşılmış olacaktır.
İçsel ödüller çalışanların en çok işin kendisinden
kaynaklanan sebeplerle, yani sırf o işi yapmaktan
haz almaları nedeniyle motive olmalarını
durumunu destekleyen ödüllerdir. Bir anlamda
çalışanların yeterlilik, başarı, sorumluluk, önemli
olma, üretkenlik, işe yarama, kişisel gelişme
sağlama gibi psikolojik beklentilerine yönelik
manevi ödüllerdir. Takdir davranışları gösterme,
çalışanlara değer verme, çeşitli teşekkür
uygulamaları, katılımcı bir yönetim anlayışı,
çalışanların yetki ve sorumluluk devriyle
güçlendirilmeleri, eğitim vb. kişisel gelişim
olanakları sunma, iş tasarımı yöntemleri
uygulama, iş güvencesi sağlama, sosyalleşme
ortamlarını destekleme gibi çok sayıda içsel
özendiriciliği olan ödül bulunmaktadır.
Ödüllendirme sistemlerinin en önemli kuramsal
dayanağını insan motivasyonu alanında yapılmış
kuramsal
çalışmalar
oluşturmaktadır.
Bu
çalışmalar genel olarak motivasyonun içsel
kaynaklarını
açıklamaya
çalışan
kapsam
kuramları ve motivasyonun dışsal kaynaklarını
açıklamaya çalışan süreç kuramları olmak üzere
iki başlık altında incelenmektedir.
Dışsal ödüller ise daha çok yapılan işin dışındaki
birtakım faktörlerle ilişkili ödülleri ifade
etmektedir. Bu faktörler kendi içinde ekonomik
ve ekonomik olmayan faktörler olarak
ayrılmaktadır. Dışsal ödüllerin en başta geleni bir
doğrudan ödeme türü olan ücretlendirmedir.
Ücret kapsamında yer almayan ancak yine de
toplam ücret paketi içerisinde kabul edilen yemek
yardımı gibi ayni ve yıpranma primi nakdi
katkılardan oluşan dolaylı ödemeler de dışsal
ödüllerdendir. Makam aracı veya sekreter tahsisi,
unvan veya terfi verme, izin kullanımı gibi
uygulamalar da parasal olmayan dışsal ödüllerdir.
İnsanların ancak içlerinden gelen en temel insani
ihtiyaçları doğrultusunda motive olabileceklerini
varsayan içsel motivasyona yönelik kuramların
en bilineni Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisidir.
Bu model üzerinden geliştirilmiş bir başka
ihtiyaçlar hiyerarşisi modeli de Herzberg’in çift
faktör kuramıdır. McClelland ve Atkinson ise
insanların en temel ihtiyaçlarının başarma
ihtiyacı olduğunu öne süren birer kuramsal
modeller geliştirmişlerdir.
Dışsal motivasyona yönelik kuramlar ise
insanların içten gelen ortak ihtiyaçlara göre değil
de, kişiden kişiye değişebilen dışsal birtakım
etmenlere bağlı olarak motive olabileceğini
savunmaktadırlar.
Dışsal
motivasyona
yönelik
kuramların
başlıcaları Vroom, Lawler ve Porter’in beklenti
kuramları; Pavlov ve Skinner’in pekiştirme
kuramları; dağıtım adaleti, işlem adaleti ve
etkileşim adaletinden oluşan eşitlik kuramı ve
Locke’un geliştirdiği amaç belirleme kuramıdır.
www.hedefaof.com
127
Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdakilerden
hangisi
sadece
anlamıyla ödül kavramı içerisinde yer alır?
5. Dikey örgüt yapılarında daha etkili olan ödül
türü aşağıdakilerden hangisidir?
dar
a. Dolaylı
b. Bireysel
c. Sürpriz
d. Planlı
e. Sosyo-politik
6. Aşağıdakilerden hangisi içsel motivasyona
yönelik kuramlardan biridir?
a. Ücret
b. Sağlık sigortaları
c. Emeklilik programları
d. Makam arabası
e. Periyodik olmayan ödeme ve katkılar
2. İnsanların belli bir çabanın karşılığı olarak
elde ettiklerinde mutlu olacakları mükafatlar
aşağıdaki
kavramlardan
hangisini
tanımlamaktadır?
a. Beklenti
b. Pekiştirme
c. Eşitlik
d. Başarma ihtiyacı
e. Amaç belirleme
7. İş yaşamındaki ödül ve terfiler Maslow’un
ihtiyaçlar hiyerarşisindeki hangi ihtiyaca karşılık
gelir?
a. Ücret
b. Beklenti
c. Prim
d. Ödül
a. Ait olma ve sevgi ihtiyacı
b. Kendini gerçekleştirme ihtiyacı
c. Saygı görme ihtiyacı
d. Fizyolojik ihtiyaçlar
e. Güvenlik ihtiyacı
8. Aşağıdaki kuramcılardan hangisi insanların
motivasyonunda
başarısızlığa
yönelik
korkularının da etkili olduğunu ileri sürmüştür?
e. İhtiyaç
3. Aşağıdakilerden hangisi ödüllendirmenin en
önemli amacıdır?
a. İşletme vizyon ve değerlerinin çalışanlarca
paylaşılması
b. Nitelikli çalışanların işletmeye kazandırılması
ve elde tutulması
c. Mevcut
çalışanların
motivasyon
performansının artırılması
d. Çalışanların
geliştirilmesi
bilgi
ve
a. Maslow
b. Herzberg
c. McClelland
d. Atkinson
e. Porter
9. Aşağıdakilerden hangisi
ödüllendirme türüdür?
ve
yeteneklerinin
e. Kurum kültürünün desteklenmesi
4. İşletmelerin
çalışanlarına
ödedikleri
ücretlerin genel seviyesinin benzer işi yapan
diğer işletmelerdeki ücretlerden farklı olması
durumunu ifade eden kavram aşağıdakilerden
hangisidir?
yönetsel
bir
a. Temel ücret
b. Değişken ücret
c. Bireysel emeklilik
d. Sağlık sigortası
e. Yetki devri
10. Özellikle beyaz yakalılar için en motive edici
olduğu belirtilen parasal olmayan ödüllendirme
türü aşağıdakilerden hangisidir?
a. Dışsal eşitlik
b. Bireysel eşitlik
c. Değişken ücret
d. İçsel eşitlik
a.
b.
c.
d.
e.
e. İşlem adaleti
Kişiye özel kariyer planlaması
Terfi
Özel araba tahsisi
Yeni bir bilgisayar verilmesi
Esnek izin kullanımı
www.hedefaof.com
128
Yaşamın İçinden
Organizasyonda uygulanabilecek ödüller de
çeşitli
olabilir.
Ödüller
organizasyonun
büyüklüğüne,
organizasyonun
emek-yoğun
faaliyette bulunup bulunmadığına, yaptığı işe vs.
göre tespit edilebilir. Orta büyüklükteki bir şirket
için uygulanabilecek başlıca ödüller şunlar
olabilir: Kalite ödülü, başkanlık özel ödülü,
verimlilik ödülü, kârlılık ödülü, en başarılı ekip
çalışması ödülü, yaratıcı fikir ve buluşlar ödülü,
en iyi problem çözme ödülü, sıfır hata ödülü vb.
Bu ödüller her organizasyonun kendi özel
durumuna ve faaliyet alanına göre değiştirilebilir
ve farklı adlar altında uygulanabilir.
İnsan kaynakları yönetiminde takdir ve
ödüllendirme çok önem taşımaktadır. Takdir
etmek ve ödüllendirmek insanları daha fazla
çalışmaya teşvik edecek en temel motivasyon
araçlarından
birisidir.
Öncelikle,
takdir
konusunda organizasyonda yapılabilecekleri
maddeler halinde özetlemeye çalışalım:
Organizasyonda çalışanlara özel başarıları
dolayısıyla sertifika ve/veya plaket verilmesi,
belirli yıl hizmet veren çalışanlara sertifika
ve/veya plaket verilmesi, kurs ve seminer
programlarını başarıyla tamamlayanlara sertifika
verilmesi, organizasyon içerisinde oluşturulmuş
olan proje ve çalışma gruplarının yaptıkları
çalışmaları üst ve orta kademe yöneticilere
sunabilme imkanlarının yaratılması; proje
çalışma gruplarının elde ettikleri başarıların ilan
panolarında duyurulması, organizasyonda “ayın
en başarılı personeli” ya da “ayın en başarılı
kalite çember grubu” vs. şekillerde yapılan
çalışmalarda üstün başarı gösteren kimselerin
tüm çalışanlara duyurulması, organizasyonda
kayıp ve israfları önleyen departmanlara veya
kişilere teşekkür mektuplarının yazılması vb.
Tablo 7.1: Çalışanlarlar İçin Kullanılabilecek Ödüller
Ödül Adı
Kalite Ödülü
Başkanlık
Özel Başarı
Ödülü
Verimlilik
Ödülü
Kârlılık Ödülü
En İyi Ekip
Çalışması
Ödülü
Yaratıcı Fikir
ve Buluşlar
Ödülü
En İyi Problem
Çözme Önerisi
Ödülü
Sıfır Hata
Ödülü
Buraya kadar çalışanların takdir edilmesi ile ilgili
bilgileri özetlemeye çalıştık. Önemle belirtelim
ki, takdir ve teşekkür yanı sıra organizasyonda
çalışanlara maddi ve diğer türde (seyahat imkanı
sağlanması vs.) destekler sağlanması da
çalışanları motive edecek araçların başında gelir.
Bunun için organizasyonda mutlaka bir
“Çalışanları Ödüllendirme Politikası” nın tespit
edilmesi ve bu politika çerçevesinde ödüller
tespit edilmesi gereklidir. Ödüller için gerekli
koşullar adil ve objektif kriterlere dayalı olarak
tespit edilmelidir.
Ödül Şartları
Organizasyona bağlı birimlerde
(örneğin, holdinge bağlı şirketler)
en kaliteli mal ve hizmet sunan
kuruluşa verilebilir.
Organizasyona bağlı birimlerde
yöneticilik yapan en başarılı üst
yöneticilere verilebilir.
Verimlilik yönünden en başarılı
şirket ve kuruluşlara verilebilir.
Karlılık yönünden en başarılı şirket
ve
kuruluş
yönetici
ve
çalışanlarına verilebilir.
Başarılı ekip çalışması yapan
gruplara verilir.
Yaratıcılığı ve yeni buluşları
özendirmek amacıyla verilebilir.
Organizasyondaki sorunları bulup
ortaya çıkaran ve çözüm öneren
kişilere ve ekiplere verilir.
Organizasyona bağlı birimlerde en
az hata oranı ile çalışan birimlere
verilir.
Kaynak: Aktan, C.C. Takdir ve Ödüllendirme.
http://www.canaktan.org/yonetim/insan-yonetim/takdirodullendirme.htm
Organizasyonda çalışanlara sağlanacak ödüller
parasal olabileceği gibi, para dışında da
ödüllendirmeler olabilir. (Bkz. Tablo 1.) Parasal
ödüller; ücret artışı, ikramiye, prim, komisyon,
kardan pay verme vs. şekillerde olabilir. Parasal
olmayan ödüllere örnek olarak çalışanlara yurt
dışı veya yurt içi seyahat imkanı sağlanması, terfi
imkanı verilmesi vs. sayılabilir.
www.hedefaof.com
129
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
1. e Yanıtınız yanlış ise “Ödüllendirme kavramı”
Ödül sistemlerinin tasarlanmasında en çok dikkat
edilmesi gereken noktalardan biri de iç ve dış
dengenin korunmasıdır. İç denge ödüllerin
işletme içinde çalışanlar arasında hakça ve adil
biçimde dağıtılması, dışsal denge de nitelikli
çalışanları cezbetmek üzere adaylara vaat edilen
ödül
programlarının
mevcut
çalışanların
motivasyonunu olumsuz etkilemeyecek biçimde
belirlenmesidir.
İçeridekilere
verilmeyen
ödüllerin dışarıdakilere önerilmesi iç huzuru
bozabilir.
Sıra Sizde 1
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
2. d Yanıtınız yanlış ise “Ödüllendirme Kavramı”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
3. c Yanıtınız yanlış ise “Ödüllendirmenin
Amaçları”başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
4. a Yanıtınız yanlış ise “Ödüllendirmenin
Amaçları başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Sıra Sizde 2
5. b Yanıtınız yanlış ise “Ödüllendirmenin
Amaçları “başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Uzmanlaşmaya dayalı dikey örgütlenme ve proje
bazlı çalışmalara uygun yatay yani yalın örgüt
yapıları dışında son yıllarda matris örgütler,
şebeke örgütler, sanal örgütler ve öğrenen
örgütler gibi yeni örgütleme biçimleri ortaya
çıkmıştır. Bu örgüt yapılarının en önemli özelliği
bilgi yönetimi ve bilgi teknolojilerinin yoğun
biçimde kullanımıdır.
6. d Yanıtınız yanlış ise “Ödüllendirmenin
Kurumsal Temelleri“başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
7. c Yanıtınız yanlış ise “Ödüllendirmenin
Kuramsal Temelleri “ başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 3
8. d Yanıtınız yanlış ise “ Ödüllendirmenin
Kuramsal Temelleri “ başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
Türkiye ekonomik olarak gelişmekte olan ülkeler
arasında kabul edilmektedir. Bu nedenle gelişmiş
ülkelerdeki çalışanları yansıtan Herzberg’in
kuramından çok Maslow’un kuramı daha
açıklayıcı olabilir. Ancak yine de gelir düzeyi
yüksek beyaz yakalı çalışanlar için Herzberg’in
modeli de katkı sağlayabilir.
9. e Yanıtınız yanlış ise “Ödüllendirmenin
Türleri“ başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
10. b Yanıtınız yanlış ise “Ödül Türleri“ başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 4
İş güvencesi güvenlik ihtiyacı; takdir, teşekkür ve
değer verilme saygı görme ihtiyacı; katılımcılık
ve güçlendirme güç ihtiyacı; eğitim ve iş tasarımı
kendini gerçekleştirme; sosyalleşme ise ilişki ve
ait olma ihtiyaçları ile ilişkilendirilebilir.
www.hedefaof.com
130
Yararlanılan Kaynaklar
Koçel, T. (2011). İşletme Yöneticiliği, İstanbul:
Beta Yayınları.
Armstrong, M. (2010). Armstrong’s Handbook of
Reward
Management
Practice,
London:
KoganPage.
Lawler, E. (1996). “The Design of Effective
Reward Systems”. R. Steers, L. Porter ve G.
Bigley (Ed.), Motivation and Leadership at
Work, New York: McGraw Hill International
Press, s. 527-550.
Bingöl, D. (2010). İnsan Kaynakları Yönetimi,
İstanbul: Beta Yayınları.
Cüceloğlu, D. (2005). İnsan ve Davranışı,
İstanbul: Remzi Yayınları.
Robbins, S. P. ve Judge, T. A. (2012). Örgütsel
Davranış, Ankara: Nobel Yayınları.
Eren, E. (1998). Örgütsel Davranış ve Yönetim
Psikolojisi, İstanbul: Beta Yayınları.
Silah, M. (2005). Endüstride Çalışma Psikolojisi,
Ankara: Seçkin Yayınları.
Ergin, C. (2002). İnsan Kaynakları Yönetimi:
Psikolojik Bir Yaklaşım,. Ankara: Academyplus
Yayınları.
Solmuş, T. (2004). İş Yaşamında Duygular ve
Kişilerarası İlişkiler, İstanbul: Beta Yayınları.
Eroğlu, F. (2007). Davranış Bilimleri, İstanbul:
Beta Yayınları.
Hızar, H. (2005). “Değişken Ücret Yaklaşımları”,
D. Yalım (Ed.), İnsan Kaynaklarında Yeni
Eğilimler, İstanbul: Hayat Yayınları, s. 123-129.
www.hedefaof.com
131
7
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Ödüllendirme, strateji, ödül yönetimi ve stratejik ödül yönetimi kavramlarını tanımlayabilecek,
Toplam ödül ve toplam ödüllendirme yönetimi yaklaşımlarını açıklayabilecek,
Ödüllendirme stratejisinin işletme stratejileriyle ilişkisini yorumlayabilecek,
Ödüllendirme stratejisinin geliştirilmesine yönelik aşamaları sıralayabilecek,
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Ödül
Stratejik Ödüllendirme
Strateji
Ödüllendirme Politikası
Toplam Ödüllendirme
Ödül Prosedürleri
İlişkisel Ödüller
Ödül Uygulamaları
İşle İlgili Ödüller
Jenerik Stratejiler
İçindekiler
Giriş
Strateji ve Stratejik Ödül Kavramı
Toplam Ödül ve Ödüllendirme Yönetimi
Ödüllendirme Stratejisinin Geliştirilmesi
132
www.hedefaof.com
Ödüllendirme Stratejisi
GİRİŞ
Ödüllendirme uygulamalarının temel amacı çalışanların motivasyonunun artırılmasıdır. Bu amaçla
kullanılabilecek birçok ödül türü bulunmaktadır. Her ödül farklı uygulama biçimlerine sahiptir. Kimi
ödüller çalışanları takdir etmek gibi belli davranışlardan oluşurken kimi ödüller de çalışanlara bir şeyler
verilmesini gerektirir. Verilen şeyler bazen natik para şeklindeyken bazen de erzak, kıyafet veya kırtasiye
şeklinde parasal olmayan katkılardan oluşabilir. Kimi zaman da verilen şey yalnızca bir izinden ibaret
bile olabilir. Bazen tüm çalışanlar toplu halde ödüllendirilirlerken bazen kişiye özel ödüllendirmeler de
olabilir.
Değişik ödül türleri farklı maliyetlere sahip olmaları açısından da değerlendirilmelidir. Bir yönetici
için ödüllendirme dendiğinde ilk akla gelen şeyin çalışanlara para dağıtılması olması durumunda kısa süre
sonra o işletmeyi finansal sıkıntıların beklemekte olduğunu söylemek için kahin olmaya gerek yoktur.
Oysa ekonomik olmayan ödüllendirmeler arasında maliyetleri neredeyse sıfıra yakın çok çeşitli
ödüllendirme yöntemleri bulunmaktadır. Üstelik her zaman ödülün ekonomik değerinin artması
beraberinde motive ediciliği de getirmemektedir.
Diğer yandan ödüllendirilecek çalışanlar da birbirinden farklı özelliklere sahiptirler. Her biri farklı
beklentilere, farklı değerlere ve farklı yeteneklere sahip farklı insanlardır. Kimisi yaptığı işin karşılığını
alıp gitme derdindeyken kimisi işletmesi için fazladan neler yapılabileceğini düşünüyor olabilir. Kimi
parasal ödüllerin peşindeyken kiminin aradığı sadece kıymetinin bilinmesi olabilir. Kimi herkesin içinde
alacağı bir ödülün hayalini kurarken kimisi de gizlice ödüllendirilmekten hoşlanıyor olabilir. Kimisi
aldığı ödülü hak edip etmediğini düşünürken kiminin gözü başkalarının aldığı ödüllerle kendisininkini
karşılaştırmakta olabilir.
Ödüllendirme uygulamalarını yürütecek işletmeler açısından da durum farklı değlidir. İşletmeler farklı
büyüklüklere, farklı yönetim ve örgütlenme yapılarına, farklı sahiplik biçimlerine sahip olabilmektedirler.
Kimi işletmeler kamu işletmesiyken kimi özel sektörde faaliyet göstermektedir. Kimi üretim işine
odaklanmışken kimi de pazarlama veya hizmet sektöründedir. Kimi işletmeler küçük birer atölye veya
ofiste faaliyet gösterirlerken kimileri holding haline gelmiş olabilir. Kimileri ulusal pazarı hedeflerken
kimi işletmeler uluslararası alanda faaliyet göstermektedir.
Her bir işletme burada belirtilen farklı özelliklerin farklı biçimlerde ve oranlarda bir araya
gelmesinden oluşmaktadır. Çok çeşitli ödüllerin, çeşitli işletmelerdeki çeşitli çalışanlara çeşitli biçimlerde
uygulanabiliyor oluşu işletmeler açısından ödüllendirme kararlarının doğru verilmesini zorlaştırıcı bir
faktördür. Üstelik işletmeler bu kararları verirlerken ödüllendirmeyle doğrudan ilgili olmadığı için burada
değinilmeyen ancak dolaylı olarak da olsa ödüllendirme kararlarını etkileyen yasal düzenlemeler, ülke
ekonomisindeki gelişmeler gibi çok sayıda çevresel faktörü de göz önünde bulundurmak zorundadırlar.
Bütün bu karmaşa içerisinde işletmelerin doğru ödüllendirme kararları verebilmelerinin öncelikli şartı
ödüllendirme uygulamalarının ve sistemlerinin stratejik bir yaklaşımla ele alınmasıdır. Ödüllendirme ve
strateji ilişkisi son yıllarda giderek daha çok üzerinde durulan bir kavramdır. Kitabınızın bu ünitesinde
farklı kavramlar üzerinden ödüllendirme ve strateji ilişkisi açıklanacak ve işletmelerde ödüllendirme
stratejilerinin nasıl geliştirildiği üzerinde durulacaktır.
133
www.hedefaof.com
STRATEJİ VE STRATEJİK ÖDÜL KAVRAMI
İşletmeler içinde bulundukları rekabet ortamı içerisinde çeşitli yöntemler uygulayarak hayatta kalmaya
çalışırlar. Bu yöntemler genel olarak strateji olarak da tanımlanabilir. Ödüllendirme işletme stratejilerinin
hayata geçirilmesi için önemli bir araçtır. Çünkü işletmeler için en önemli üretim faktörü olan insan
kaynaklarını yani çalışanları belli amaçlar doğrultusunda yönlendirmek ve motive etmek ödüllendirme
uygulamalarıyla başarılabilecek bir şeydir. Ödüllendirme, diğer yandan bir insan kaynakları yönetimi
stratejisidir. Çünkü işletme stratejilerinin hayata geçirilmesinde insan kaynakları biriminin önemli rolü
bulunmaktadır. Bu rol çerçevesinde insan kaynakları birimi tarafından yürütülmekte olan iş analizleri, işe
alma, eğitim, performans yönetimi, ücretlendirme vb. insan kaynakları yönetimi işlevlerinin karşılığını
bulduğu alan ödüllendirmedir. İşe alacak nitelikli adayları bulmak, eğitimleri için motive etmek,
performanslarının tam karşılığını verebilmek, ücret sistemlerini daha etkin hale getirmek ancak
ödüllendirme stratejilerinin kullanımı ile mümkün olmaktadır.
Ödüllendirme stratejileri işletme stratejilerinin ve insan kaynakları yönetimi stratejilerinin önemli bir
parçası, aracı olmakla birlikte, aslında kendi başına da bir stratejidir. Ödüllendiriyor olmanın kendisi bir
stratejidir çünkü. Ödüllendirmeye biraz yakından bakıldığında ücretlendirmeyle çok yakın bir kavram
olduğu, ücretlendirme ile ödüllendirmenin çoğu zaman aynı anlama geldiği bile düşünülebilir. Ancak
ödüllendirmeyi stratejik kılan şey, ödüllendirmeyle çalışanlara yaptıkları işin karşılığı olarak sunulan
şeyin anlamının ve kapsamının değişiyor oluşudur. Ücret ayın son günü ödendiğinde ücrettir, ama bayram
dolayısıyla bir hafta önce ödendiğinde, ödenen şeyin miktarında ve isminde bir değişiklik olmadığı halde
o artık bir ödül haline gelmiştir. Kısaca belirtmek gerekirse, ödüllendirmeyi ödüllendirici yapan özellik
ödüllendirmenin başlı başına bir strateji olmasıdır. Peki, strateji nedir? Bir davranışı, uygulamayı stratejik
yapan özellikler nelerdir?
Ödüllendirme ve ücretlendirme arasında çok ince bir çizgi bulunmaktadır. İkisini birbirinden ayıran çoğu zaman ödülün veya ücretin içeriğinden veya
isminden çok, çalışana stratejik bir bakış açısıyla sunuluyor olmasıdır.
Önceki ünitede de açıklandığı gibi ödüller insanların belli bir çabanın karşılığı olarak elde ettiklerinde
mutlu olacakları mükafatlardır. Ödül yönetimi veya ödüllendirme ise çalışanların uzun vadede işletme
hedeflerine en etkin biçimde katkı sağlamak üzere kendilerinden beklenenleri ve karşılığında alacakları
ödülleri belli bir strateji, politika ve süreç çerçevesinde ortaya koyan ödüllendirme sistemlerinin adil, eşit
ve sürekli bir yapıda kurulması ve devam ettirilmesidir. Bir başka deyişle ödül yönetimi çalışanları
işletmeye yaptıkları katkılarla orantılı olarak eşit, adil ve doğru biçimde ödüllendirilmeleri için gerekli
strateji ve politikaların planlanması, geliştirilmesi, koordine edilmesi, uygulanması ve denetlenmesi ile
ilgilenir. Ödül yönetimi alanına giren başlıca faaliyetler ise iş değerlemesi, ücret kademelerinin ve
artışlarının belirlenmesi, performans yönetimi, sabit ve değişken ödemelerin belirlenmesi, çalışanlara
yönelik ücret dışı katkılar ve takdir mekanizmalarının belirlenmesi gibi uygulamalardır.
Strateji kavramı ise genel olarak uzun vadede belli bir hedefe ulaşmak için gerekli kaynakların ve
hedefe ulaştıracak faaliyetlerin planlanmasını ifade etmektedir. Herhangi bir faaliyetin stratejik olması
demek aşağıdaki üç farklı özelliğe sahip olması demektir:
•
Rekabet odaklılık
•
Gelecek odaklılık
•
Bütüncül bir bakış açısı
İşletmeciliğin ilk yıllarında işletmelerin rekabet yeteneklerini artırmak için kafa yoran bilim adamları
genellikle işletmenin dört duvarı içerisindeki faaliyetlere odaklanmışlardı. Üretim süreçlerinin, montaj
süreçlerinin, iş akış süreçlerinin hatasız ve verimli çalışması en önemli hedefler arasındaydı. Genellikle
üretilen her şeyin kolaylıkla satılabildiği yıllarda adına bilimsel yönetim denilen bu yaklaşım işe
yaramaktaydı da. Ancak yıllar geçtikçe artan rekabet sadece işletme içi süreçleri iyileştirmenin yeterli
olmayacağı gerçeğini ortaya çıkardı. İşletmeler artık dış çevresel faktörlerin de önemini kavramaya
134
www.hedefaof.com
başladılar. İşletmeler açısından dış çevrenin en önemli unsuru rakiplerdir. Rakipler dışında farklı
beklentileriyle müşteriler, içinde yaşanılan toplum, yasa ve denetleme gücüyle devlet gibi farklı çevresel
unsurlarla olan ilişkinin yönetilmesi de rekabetin bir parçası haline gelmiştir. Dolayısıyla stratejinin ilk
anlamı işletmenin planlamalarını dış çevresindeki değişkenleri de dikkate alan rekabet odaklı bir şekilde
gerçekleştirmesidir.
Stratejinin ikinci unsuru ise gelecek odaklılıktır. Rekabet gelip geçici bir süreç değildir. İşletme hayatı
boyunca piyasa koşullarıyla ve rakiplerle mücadele etmek zorundadır. Bu mücadelede ayakta
kalabilmenin koşullarından biri de olabildiğince uzağı görebilmek ve planlamaları mümkün olan en uzak
geleceği hedefleyerek yapabilmektir. Tıpkı satranç oyunundaki oyuncular gibi işletmeler de kaç hamle
ilerisini hesap edebilirlerse o kadar avantajlı olacaklardır.
Üçüncü strateji unsuru ise bütüncüllüktür. Bütüncüllük işletme ile ilgili kararların alınmasında ve
uygulanmasında işletmenin bir bütün halinde değerlendirmeye alınmasıdır. Bütüncül bakış açısı
işletmelerde iki farklı boyutta ele alınmaktadır: Dikey entegrasyon ve yatay entegrasyon. Dikey
entegrasyon, stratejilerin belirlenmesinde en üstten en alta kadar her düzeyden çalışanın planlama
sürecine dahil edilmesidir. Yatay entegrasyon ise belirlenen stratejilerin hangi bölüme ait olurlarsa
olsunlar uygulamada tüm diğer birimler tarafından da desteklenmesidir. Örneğin insan kaynakları birimi
çalışan memnuniyetini artırıcı birtakım uygulamalar geliştirdiğinde bunun tüm diğer birimler tarafından
da aynı vizyonla hayata geçirilmesi gerekmektedir.
Stratejik ödül yönetimi işletmelerin ödüllendirme ile varmak istedikleri hedeflere ulaşmak üzere rekabet odaklı, geleceğe dönük ve işletme ile hem dikey
hem de yatay anlamda bütünleşmiş ödüllendirme stratejilerinin geliştirilmesi ve
uygulanmasıdır.
İşletme uzun vadede ödüllendirme ile nereye varma istemektedir ve bu hedefe hangi yollardan
ulaşılacaktır soruları stratejik ödül yönetiminin temel sorularıdır. Bunun için öncelikle hem işletmenin
hem de çalışanların temel beklentilerinin ortaya konması ve bu beklentilerin nasıl tatmin edileceği üzerine
kafa yorulması gerekmektedir. Pek çok işletmede genel harcamalarının yarısına yakınının işgücü
maliyetlerinden oluştuğu düşünüldüğünde ödüllendirmenin stratejik bir bakış açısıyla ele alınmasının
önemi anlaşılacaktır.
Stratejinin üç temel özelliği açısından değerlendirildiğinde ödüllendirme stratejilerinin stratejik olması
demek öncelikle dışsal eşitlik unsurunun ödüllendirme kararlarına dahil edilmesi demektir. İşletmenin
ödüllendirme sistemini kurarken başka işletmelerdeki uygulamaları da göz önünde bulundurması
gerekmektedir. Ödüllendirmenin sadece çalışanlara para vermek olmadığı dikkate alındığında işgücü
piyasasında fark edilir ödüllendirme stratejileri geliştirmenin uzun vadede getirisi daha nitelikli
çalışanlara sahip olmak olacaktır. Bu da bizi stratejinin ikinci özelliğine götürmektedir. Strateji uzun
vadeli bir plandır. Özellikle ekonomik olmayan ödüllerin motive edici özelliklerinin daha çok uzun
vadede ortaya çıktığı ve içinde yaşadığımız bilgi çağında daha çok ekonomik olmayan ödüllerle motive
edilebilen çalışanların çoğunluğu oluşturduğu dikkate alındığında stratejik ödül yönetiminin neden uzun
vadeli bir bakış açısına sahip olması gerektiği daha iyi anlaşılabilir. Son olarak, stratejik ödül yönetimi
hedeflerinin tüm işletmenin katkısıyla hazırlanması ve planlanan faaliyetlerin bütün birimlerin katılımıyla
gerçekleştirilmesi konusu da ödüllendirme stratejileri açısından önemlidir. Ödüllendirme kriterlerinin
çalışanların katılımıyla belirlenmesi hem şeffaflığı sağlayarak hem de dengeli hedefler belirleyerek
herkesin memnun olacağı bir sistemin oluşturulmasına katkı sağlayacaktır. Diğer yandan eğer
ödüllendirme stratejisi olarak yöneticilerin çalışanlarına sık sık teşekkür etmeleri gibi bir yöntem
belirlendiğinde bu tür bir ödüllendirme davranışı bütün birim yöneticilerince paylaşılarak uygulamaya
geçirilmelidir.
Stratejik düşünmenin özelliklerinden ikisi olan rekabet odaklılık ve
bütüncül bakış açısı işletmenin hangi çevresel unsurlarıyla daha fazla ilişkili olabilir?
Neden?
135
www.hedefaof.com
TOPLAM ÖDÜL VE ÖDÜLLENDİRME YÖNETİMİ
Ücret, emeğin karşılığıdır. Bu yönüyle aslında bir ödül değil, haktır.
Sadece temel ücret değil, ücretin kitabınızın önceki ünitelerinde de incelenen tüm
bileşenleri aynı niteliğe sahiptir. Ancak toplam ödül kavramı bütüncül ve stratejik bir
bakış açısıyla ödül yönetimini ücretlendirmeyi de içerecek şekilde ele almaktadır.
Stratejik ödül yönetimi araştırmalarında son yıllarda geliştirilen önemli kavramlardan biri de toplam ödül
ve toplam ödül yönetimidir. Bu anlayış pek çok işletmeye önemli rekabet avantajı sağlamış bulunan bir
yönetim tekniği olan toplam kalite yönetiminden etkilenmiştir. Toplam ödül kavramı aslında çalışanlar
için gerçekte neyin ödül olup olmadığı ile ilgili yapılan araştırmalardan doğmuştur. Geleneksel
ödüllendirme programları çoğunlukla ekonomik ödüllerden oluşmaktaydı. Ancak daha önce de dile
getirildiği gibi ekonomik ödüllerin motive ediciliği zamanla azalmaktadır. Zaten ekonomik
ödüllendirmeler de genellikle ödüllendirme amacıyla verilmemektedir. Toplam ödül kavramı ise
ödüllendirmenin en geniş tanımıyla ele alınmasına dayanmaktadır. Buna göre işletmeler tarafından
çalışanlara yaptıkları iş karşılığında motivasyonlarını artırmak için sunulan her türlü ödeme, katkı ve
davranış toplam ödüllendirme kavramının kapsamı içerisindedir. Toplam ödül yönetiminin en önemli
katkısı geniş bakış açısı sayesinde işe alma, eğitim ve geliştirme, iş-yaşam dengesi, takdir uygulamaları,
iş tasarımı ve katılımcılık gibi insan kaynakları yönetimi stratejileriyle ödüllendirme stratejilerini bir
araya getirebilmesidir.
İşletmelerde çalışanlara verilen ödüller genellikle iki farklı kategoriye ayrılmaktadır: İşle ilgili ödüller
ve ilişkisel ödüller (Bkz. Şekil 7.1). İşle ilgili ödüller temel ücretler, değişken ücretler ve ücret dışı
katkılar gibi dışsal ödüllerdir. Bunlara toplam ödemeler adı verilmektedir. İlişkisel ödüller ise daha çok
işin kendisinden ve işletmenin sağladığı kendini geliştirme ve öğrenme imkanları gibi ekonomik olmayan
içsel ödüllerden oluşmaktadır. İşle ilgili ve ilişkisel ödüllerin bileşimi de toplam ödülleri oluşturmaktadır.
Toplam ödüllendirmeyi önemli kılan nokta bütün ödül türlerini içermesi değildir. Asıl önemli olan
ödüllendirme stratejileri belirlenirken tüm ödül türlerini aynı anda dikkate almak ve işletmenin yapısına
uygun en iyi bileşimi belirlemeye çalışmakla ilgili getirdiği yaklaşımdır.
Şekil 7.1: Toplam Ödül Kavramı ve Bileşenleri
Kaynak: Armstrong ve Brown, 2006: 22.
Toplam ödüllendirme yönetimi yaklaşımının farklı boyutları Şekil 7.2 aracılığıyla daha da ayrıntılı
olarak ele alınabilir. Buna göre ödüllendirmenin işle ilgili somut ve ilişkisel yani soyut boyutları yanında
bir de ödüllendirmenin bireysel veya toplu yapılması ile ilgili bir boyut daha analize katılmaktadır.
Şekilde de görüldüğü gibi nakit nitelikteki maaş vb. ödemeler bireysel ve somut ödüllere örnek verilirken,
izinler, esnek çalışma imkanları, özel sigorta gibi uygulamalar da toplu somut ödüllendirmelere örnek
verilmektedir. Buna karşılık öğrenme ve kişisel gelişim imkanları gibi ödüller bireysel soyut ödüller
kapsamındayken işletmenin sahip olduğu değerler, liderlik anlayışı, çalışanların katılımı ve iş-yaşam
dengesi gibi unsurlar da toplu ve ilişkisel ödüllendirmelere örnek verilmektedir.
136
www.hedefaof.com
Şekil 7.2: Toplam Ödüllendirme Yönetiminin Farklı Boyutları
Kaynak: Armstrong ve Brown, 2006: 25.
Toplam ödül kavramı çalışanların istihdam ilişkileri içerisinde değerli
buldukları her şeyi ve yöneticilerin nitelikli adayları bulma, elde tutma, motive etme ve
memnun etme amacıyla kullanabilecekleri her türlü yöntemi kapsamaktadır.
Toplam ödüllendirme yönetimi açısından bu sınıflandırmanın önemi farklı işletmeler için farklı
ödüllendirme karmalarının oluşturulabilmesine imkan tanımasıdır. Örneğin ileride daha ayrıntılı
açıklanacağı gibi, imalat sektörlerinde işin gereği olarak sistemin çalışanlardan önemli olması toplu
ödüllendirme yaklaşımını daha kullanışlı kılmaktadır. Hizmet sektöründe ise daha çok yetenekli ve
bağımsız bireylerden oluşan çalışanlar olduğundan bireysel ödüllendirmeler daha uygun olabilir. Ancak
bazen daha farklı karışımlar da olabilir. Örneğin imalat sektöründe çalışan mavi yakalı işçilerle
mühendislerin veya ofis çalışanı beyaz yakalıların beklentileri farklılaşabilir. Bu tür çalışanlara toplu
fakat ilişkisel ödüller olan çalışma ortamı kutucuğundaki ödüllerin sunulması daha motive edici olacaktır.
ÖDÜLLENDİRME STRATEJİSİNİN GELİŞTİRİLMESİ
Ödüllendirmenin stratejiyle ilişkisi ve stratejik ödüllendirme yaklaşımının açıklanmasının ardından bu
bölümde işletmeler için ödüllendirme sistemlerinin geliştirilmesine de temel oluşturacak şekilde bir
ödüllendirme stratejisinin nasıl geliştirileceği üzerinde durulacaktır. Ödüllendirmede stratejik bakış
açısının ortaya çıkması ve toplam ödüllendirme yönetimi gibi kavramların gündeme gelmesi
ödüllendirme uygulamalarının işletme içindeki kapsamı kadar işletmelerin çevresel unsurlarıyla olan
ilişkilerinin de kapsamını genişletmektedir. Bu çerçevede ödüllendirme stratejisinin geliştirilmesi konusu
ödüllendirmenin stratejik çerçevesi ve ödüllendirme stratejisinin gelişim aşamaları başlıkları altında
incelenecektir.
Ödüllendirmenin Stratejik Çerçevesi
Şekil 7.3 işletmelerde ödüllendirmenin stratejik çerçevesini göstermektedir. Bu çerçeve, stratejik
ödüllendirmenin temel bileşenlerinin birbirleriyle farklı düzeylerdeki ilişkilerinden oluşmaktadır.
Ödüllendirmenin stratejik çerçevesi aşağıda yer alan üç farklı düzeyde değerlendirilebilir: Birinci
düzeyde ödüllendirme stratejilerine temel teşkil edecek işletme stratejisi ve insan kaynakları stratejileri
bulunmaktadır. Bu üst stratejiler aynı zamanda işletmenin hem iç hem de dış çevreleriyle de ilişki
içerisindedirler. İkinci düzeyde yine çevresel faktörlerle ilişki içerisindeki ödüllendirme stratejisi ve bu
137
www.hedefaof.com
stratejinin işletme içerisinde nasıl uygulanacağına dair prensiplerin bir bütünü olan ödüllendirme
politikası gelmektedir. Üçüncü düzeyde ise, ödüllendirme stratejilerinin uygulamaya dönük yüzleri olarak
ödül uygulamaları, ödül prosedürleri ve ödül süreci bulunmaktadır.
Şekil 7.3: Ödüllendirmenin Stratejik Çerçevesi
Kaynak: Armstrong, 2010: 27.
İşletmeler çok dinamik bir çevre içerisinde faaliyet göstermektedirler. Çevrelerinde de çok çeşitli
çevresel unsurlar bulunmaktadır. Çok sayıdaki çevresel unsurdan bazıları işletmelerdeki ödüllendirme
uygulamalarına etkileri açısından diğerlerine göre daha fazla etkide bulunmaktadır. Bu unsurlar iç
çevresel ve dış çevresel unsurlar olarak sınıflandırılabilirler.
İşletmelerin ödüllendirme stratejilerini etkileyen iç çevresel unsurları arasında çalışanların davranış
tarzlarını belirleyen şirket kültürü, hangi sektörde faaliyet gösterdiğine göre değişen işletmenin yapısı ve
işleyişi, içinde yaşadığımız bilgi toplumunda en önemli iki rekabet faktörü olan insan ve teknoloji
sayılabilir.
Ödüllendirmenin iç çevresel unsurları ile ödüllendirme arasındaki
ilişki karşılıklıdır. Ödüllendirme stratejileri hem iç çevresel unsurlardan etkilenir, hem de
onları işletme hedefleri doğrultusunda şekillendirmek üzere kullanılabilir.
Ödüllendirme stratejileri üzerinde etkili olan dış çevresel unsurlar ise şunlar olabilir:
•
Diğer firmalarla yaşanmakta olan rekabetten kaynaklanan baskılar,
•
Gelişen teknolojiyle birlikte etkisi daha da çok hissedilmeye başlanan küreselleşme,
•
Beklentileri sürekli değişmekte ve artmakta olan emek piyasalarının beklentileri,
•
Küreselleşmeyle de bağlantılı olarak gelişen nüfus hareketleri,
•
Gelişmiş ülkelerde genç nüfusun hızla azalması gibi demografik trendler,
•
Artık küresel anlamda uygulanmaya başlanan çalışma yasalarına yönelik düzenlemeler ve
•
Eşitlik, adalet, sosyal sorumluluk gibi işletmelere yönelik artan toplumsal beklentiler.
Ödüllendirmenin çevresel faktörlerinin her biri işletmenin ödüllendirme stratejilerini farklı biçimlerde
etkilemektedir. Örneğin içsel unsurlar daha doğrudan etkilere sahipken dışsal unsurlar daha dolaylı
etkilere sahiptir. Yine dışsal unsurlar işletmenin etkisine kapalıyken içsel unsurlar kimi zaman işletme
tarafından da yönlendirilebilmektedir. Bu unsurlarla ödüllendirme stratejileri arasındaki ilişkiler
ödüllendirme stratejilerinin oluşturulması ile ilgili aşamalardan çevre analizi aşaması başlığı altında
örneklerle daha ayrıntılı olarak açıklanacaktır.
138
www.hedefaof.com
Ödüllendirmenin iç çevresel unsurları ile ödüllendirme arasındaki
ilişki karşılıklıdır. Ödüllendirme stratejileri hem iç çevresel unsurlardan etkilenir, hem de
onları işletme hedefleri doğrultusunda şekillendirmek üzere kullanılabilir.
Ödüllendirmenin üst düzeydeki stratejik unsurlarından biri de işletme stratejisidir. İşletme stratejisi
aynı zamanda işletmenin iç çevresel unsurlarından da birisidir. Ödüllendirme stratejileriyle işletmenin
genel stratejileri arasında önemli bir ilişki bulunmaktadır. Denebilir ki işletme stratejisi neyi hedefliyorsa
ödüllendirme stratejileri de onu hedefler. İşletme stratejisi işletmenin sahip olduğu kaynakları kullanarak
ulaşmak istediği hedeflere nasıl ulaşabileceğine dair bir yol haritasıdır. İşletmelerin sahip oldukları
kaynaklar genellikle verimlilik, kârlılık, yüksek performans, yenilikçilik, müşteri memnuniyeti, kalite,
fiyat veya maliyet liderliği gibi rekabetçi avantajlardır. İşletme bunların bir kısmına sahipse rakipleri
karşısında avantajlı duruma geçecektir. İşletmenin hedefleri ise genellikle işletmenin varoluş nedenlerini
açıklayan misyon ifadelerinde ve işletmenin uzun vadede olmak istediği şeyi belirten vizyon ifadelerinde
ortaya konmaktadır. İşletme stratejisi açısından en kritik nokta işletmenin kaynaklarını işletme
hedefleriyle uyumlu hale getirmektir. Ödüllendirme stratejileri ise işletme hedefleriyle işletme stratejisi
arasındaki uyumu sağlayan, bir anlamda ikisini birbirine bağlayan, yapıştıran bir unsur olarak işlev
görmektedir. İşletmenin neleri ödüllendirdiği işletmenin neye değer verdiğinin de göstergesidir.
İnsan kaynakları stratejisi de hem işletmenin iç çevresel unsurlarından biri hem de ödüllendirmenin
üst düzey unsurlarından biridir. İşletmenin genel stratejisi için söylenenler işletmelerin insan kaynakları
yönetimi stratejileriyle ilgili olarak da tekrar edilebilir. Önceki bölümlerde de belirtildiği gibi
ödüllendirme stratejileri, ücretlendirme stratejileri ve performans yönetimi stratejileri gibi insan
kaynakları stratejileriyle çok yakından ilişkilidir. Ödüllendirme stratejileri bir anlamda bu stratejilerin bir
alt stratejisi durumundadır. İşletme stratejileri insan kaynakları stratejilerini, insan kaynakları stratejileri
de ödüllendirme stratejilerini belirler.
Ödüllendirmenin stratejik çerçevesinin merkezini doğal olarak ödüllendirme stratejisi ve ödüllendirme
politikaları oluşturmaktadır. Ödül stratejisi işletmelerin sahip oldukları kaynaklarla yakından ilişkilidir.
İşletme kaynaklarının her birinin işletmenin hedeflerine ulaşmasına katkı vermek üzere nasıl
desteklenebileceği ile ilgili yaklaşımlar geliştirmekle ilgilenir. Ödüllendirme stratejisi işletmenin uzun
vadeli hedeflerine ulaşmak üzere ücret, değişken ücret, katkılar ve diğer ödüllerin çalışanların
motivasyonunu ve bağlılığını artırmanın bir aracı olarak kullanılabilmesine yönelik bir toplam
ödüllendirme yaklaşımı içermelidir.
Ödül politikası ise ödüllendirme uygulamaları ile ilişkili olarak karar almada rehberlik edecek
birtakım prensiplerden oluşmaktadır. Bu prensipler örneğin içsel ve dışsal dengeyi sağlayacak ödül
düzeyinin ne olacağı, bu iki unsur arasında dengenin nasıl kurulacağı, ödül politikaları hakkında
çalışanlara ne kadar şeffaf davranılacağı, kar paylaşım oranları, çalışanların ödüllere göre
kademelendirilmelerine yönelik esasların belirlenmesi gibi konuları içermektedir.
Ödül uygulamaları, ödül stratejilerinin doğru uygulanabilmesi için yerine getirilmesi gerekli birtakım
işlemleri ifade etmektedir. Örneğin ücret kademelerinin belirlenebilmesi için gerekli piyasa verilerinin
toplanması ve analiz edilmesi gibi işlemler ödül uygulamaları kapsamına girmektedir. Ödül süreçleri ise
ödül politikalarının ne şekilde hayata geçirildiğiyle ilgilidir. Örneğin ödüllerle ilgili yapılacak anketlerin
ne şekilde uygulanacağı, yöneticilerin ücret ayarlamalarını nasıl yapacaklarına yönelik düzenlemelerdir.
Ödül prosedürleri ise ödüllendirme sisteminin amaca uygun şekilde etkin ve verimli işleyip işlemediğinin,
ödüllendirme stratejilerinin işe yarayıp yaramadıklarının anlaşılabilmesi için belirlenmiş işlem
adımlarından oluşmaktadır. Örneğin yıllık olarak gerçekleştirilen ücret düzeyi değerlendirmeleri buna
örnek verilebilir.
139
www.hedefaof.com
Ödüllendirme Stratejisi Geliştirme Süreci
Ödüllendirme stratejisinin hazırlanması uzun ve kapsamlı bir süreçten oluşmaktadır. Bu sürecin tüm
aşamalarında dikkat edilmesi gereken bir takım noktalar bulunmaktadır. Öncelikle strateji hazırlama
sürecine yönelik bir bakış açısının oluşturulması gerekmektedir. Üst yönetim tarafından oluşturulması
gereken bu bakış açısının ödüllendirme stratejisinin hazırlanması sürecinde sürekli olarak gündemde
tutulması gerekmektedir. Şekil 7.5 ödüllendirme stratejisinin hazırlanmasıyla ilgili temel aşamaları
göstermektedir. Bu aşamaların ayrıntılı olarak incelenmesinden önce süreç boyunca dikkat edilmesi
gereken bakış açısı ve yapılması gereken hazırlıklar üzerinde durulacaktır.
Ödüllendirmeye İlişkin Doğru Bir Stratejik Bir Bakış Açısı Kazanılması
Ödüllendirme stratejisinin hazırlanmasında ödüllendirmeye yönelik doğru bir bakış açısına sahip olmak
zorunluluktur. Bu bakış açısı süreç boyunca uyulması gereken bazı prensiplerden oluşmaktadır. Bu
çerçevede ödüllendirme stratejilerinin oluşturulması sürecinde sürekli olarak dikkat edilmesi gereken beş
prensip bulunmaktadır. Bunların ilki ödüllendirme stratejisinin her şeyden önce işletmeye has bir strateji
olması gerektiğidir. İşletmenin içinde bulunduğu sektör, yönetim yapısı, rakiplerinin stratejileri,
çalışanları, teknolojisi gibi unsurlardaki farklılıklar her işletme için uygun tek bir stratejinin
olamayacağını göstermektedir. Bu nedenle o dönemde moda olan birtakım ödüllendirme yöntemlerini
benimsemekten ziyade işletmeye en uygun stratejilerin belirlenmesi gerekmektedir.
İkinci önemli nokta ödüllendirme stratejisi geliştirmenin devrimci değil evrimci bir süreç olduğudur.
Ödüllendirme stratejisini geliştirme işi bembeyaz bir sayfa açmakla başlamaz. İşletmede zaten var olan
birtakım uygulamaların incelenmesiyle işe başlanır. İşletmenin o zaman kadar oluşmuş bir kültürü,
birikimi ve hafızası bulunmaktadır. Bu birikim yok sayılarak hiçbir strateji geliştirilemez. İyi bir
ödüllendirme stratejisinin en önemli özelliği uygulanabilir olmasıdır. Ödüllendirme stratejisi yavaş yavaş,
zaman içerisinde olgunlaşarak geliştirilmelidir.
Ödüllendirme stratejilerinin hazırlanmasında dikkat edilecek ilk nokta
hazırlanan stratejinin modaya uygun olmasından ziyade anlaşılabilir, uygulanabilir ve
sürdürülebilir olmasıdır.
Üçüncü nokta ödüllendirme stratejisinin belli dengeleri gözetmesi gerektiğidir. Önceki bölümlerde de
belirtildiği gibi ödüllendirme stratejisi birbiriyle etkileşim halindeki çok sayıda unsurdan oluşmaktadır.
Bu unsurların birine yapılacak bir müdahalenin diğerlerinde ortaya çıkaracağı etkilerin dikkatle
değerlendirilmesi gerekmektedir. Bunun için ödüllendirme stratejisi unsurları arasında amaçlanan
hedeflere etkileri bakımından bir sınıflandırma, bir öncelik sonralık sıralaması yapılması gerekmektedir.
Daha sonra mevcut çevresel faktörler analiz edilerek doğru kararların alınması mümkün olacaktır.
Örneğin ödüllerin çekiciliğini artırmaya çalışırken maliyetleri gözden kaçırmak, toplu ödüllendirme
yaparken yüksek performans gösteren çalışanlara yönelik bireysel ödülleri ihmal etmek, dışarıdan nitelikli
adayları cezbetmeye çalışırken mevcut çalışanların motivasyonunu bozmak gibi durumlar sık sık
karşılaşılan denge problemlerindendir. Yine ödüllendirme stratejilerini uygularken aynı anda birçok
stratejiyi uygulamaya çalışmak da problem oluşturabilir. Denge konusundaki bir başka nokta da
ödüllendirme stratejisinin işletmedeki diğer uygulamalarla ilişkisi konusundadır. Örneğin performansa
dayalı bir ödüllendirme sisteminin kurulabilmesi için işletmede etkin bir performans değerleme
sisteminin yürürlükte bulunması gerekmektedir.
Ödüllendirme stratejilerinin oluşturulmasında dikkat edilmesi gereken bir başka nokta da çok
karmaşık stratejilerden kaçınılmasıdır. Ödüllendirme stratejisi basit ve anlaşılabilir olmalıdır. Çalışanların
anlayamayacağı, yöneticilerin uygulayamayacağı ve işletmenin değerlendiremeyeceği bir ödüllendirme
stratejisi hiçbir işe yaramayacaktır. Sistem düşüncesinin en önemli kurallarından birisi sistem
karmaşıklaştıkça ortaya çıkacak problemlerin daha da büyüyeceğidir. Bu nedenle ödüllendirme stratejisi
geliştirilirken bu stratejinin nasıl uygulanabileceği üzerinde de dikkatle durulmalıdır.
140
www.hedefaof.com
Hazırlık Yapılması
Ödüllendirme stratejilerinin oluşturulmasında ikinci aşama hazırlık aşamasıdır. Bu aşamada öncelikle
sürecin sahibinin kimler olduğu üzerinde durulmalıdır. Ödüllendirme stratejisi sadece bir kağıt parçası
değil, işletme kaynaklarının hangi hedefler doğrultusunda ne şekilde dağıtılacağına yönelik sürekli
geliştirilmeye devam eden bir planlamadır. Bu nedenle Ödüllendirme stratejilerinin oluşturulmasında
sürecin en üst düzeyde sahiplenilmesi gerekmektedir. Bu amaçla çeşitli düzeylerde yöneticilerin ve
çalışanların katılacağı bir komite oluşturulmalıdır. Bu komitenin başkanlığını ise insan kaynakları
yönetimi müdürlerinin yapması daha uygun olacaktır. Ancak bu durum ödüllendirme stratejilerinin
oluşturulmasını insan kaynakları biriminin bir faaliyeti haline getirmemelidir. Bu süreç bir insan
kaynakları süreci değildir, insan kaynakları tarafından desteklenen ve kolaylaştırılan bir süreçtir. İnsan
kaynakları birimi bu sürece katılacakların belirlenmesinden, katılımcıların rol ve sorumluluklarının
belirlenmesinden sorumludur.
Sürecin sorumlularının belirlenmesinin ardından ödüllendirme stratejisinin hazırlanmasında gerekli
olacak bilgilerin toplanması aşamasına geçilmektedir. Bu bilgiler işletmenin iç ve dış çevresinden
toplanacak bilgiler olacaktır. Mevcut veya geçmiş ödüllendirme stratejileriyle ilgili olarak kamu veya
özel kuruluşlardan toplanacak istatistiki bilgiler, yazılı veya görsel medyadan toplanacak bilgiler,
ödüllendirme stratejisi konusunda yapılmış kitap, makale, tez gibi araştırma metinlerinin toplanması,
mevcut çalışanlarla ve yöneticilerle yapılacak mülakatlar, çevreden uzmanlarla, akademisyenlerle,
danışmanlık firmalarıyla yapılacak görüşmeler bilgi toplamanın başlıca kaynakları ve yöntemlerini
oluşturmaktadır. Bu bilgilerin nasıl toplanacağı ile ilgili ayrıntılı bilgi çevre analizi başlığı altıda
verilecektir. Bu bilgilerin toplanmasının ardından ödüllendirme stratejisini hazırlayacak ekip toplanan
bilgiler üzerinden aşağıda sırayla belirtilen analizleri yapmak için çalışmalara başlayacaktır.
Sizce bir üniversitenin öğretim üyelerine yönelik ödüllendirme
stratejisinin belirlenmesinde hazırlık aşamasında hangi tür bilgiler hangi kaynaklardan
toplanabilir?
Çevre Analizi Yapılması
İşletmelerin genel stratejilerini ve insan kaynakları stratejilerini etkileyen çok sayıda iç ve dış çevre
unsuru bulunmaktadır. Bu unsurların bir kısmı ise doğrudan ödüllendirme stratejisini ilgilendirmektedir.
Ödüllendirme stratejisinin geliştirilmesinde çevre analizinin asıl ilgi alanını ödüllendirme stratejilerini
doğrudan ilgilendiren iç ve dış çevre unsurları oluşturmaktadır. Bu aşamada çevre analizinin temel amacı
ise gelecekte uygulanması planlanan ödüllendirme stratejilerinin geliştirilebilmesi için mevcut
ödüllendirme stratejilerinin gözden geçirilmesidir.
Çevre analizi iç ve dış çevre unsurları olmak üzere iki alanda gerçekleştirilebilir. İç çevre analizinde
değerlendirilmesi gereken konular öncelikle mevcut ödüllendirme sisteminin yapısı ve amaçlarıdır.
Mevcut prim uygulamaları, performans-ödül bağlantıları, ekonomik olan ve olmayan ödüllerin dengesi
gibi konular iç çevre analizinin konuları arasındadır. Bu konuların değerlendirilebilmesi için genellikle
işletmenin çeşitli düzeydeki çalışanlarının katıldığı odak grup görüşmesi tekniği kullanılabilir. Bu
teknikte bir yönetici mevcut ödüllendirme sisteminin durumunu analiz etmek üzere katılımcılara sorular
sorar ve genellikle katılımcıların ortak olarak dile getirdikleri bulguları belirlemeye çalışır. Yine benzer
özelliklere sahip işletmelerin ödüllendirme stratejileri ile yapılacak kıyaslamalar da mevcut ödüllendirme
stratejilerini değerlendirmenin yöntemlerinden birisidir.
Dış çevre analizi ise öncelikle iş gücü piyasasının özelliklerinin değerlendirilmesini içermektedir. Dış
piyasada hangi mesleklerde ne tür ücret ve ödül sistemlerinin uygulandığı, çalışanların beklentilerindeki
değişimler, işgücü piyasasına yönelik yasal düzenlemeler hep bu çerçevede analiz edilmelidir. Bir diğer
dış çevre analizi konusu ise yazın taramasıdır. Görevlendirilen bir uzman aracılığıyla ödüllendirme
stratejileri hakkında yayınlanmış kitap, makale, konferans veya sempozyum metinleri taranarak konuyla
ilgili son gelişmelerden haberdar olunmalıdır. Yine ödüllendirme stratejileri konusunda uzmanlaşmış
araştırma şirketlerinin yayınladığı araştırma raporları da önemli veriler sağlayabilmektedir. Ülkemizde de
141
www.hedefaof.com
birçok iş dünyası dergisi ve özel araştırma şirketleri bu konularda araştırmalar yapıp yayınlamaktadırlar.
Genel olarak işgücü piyasası hakkında yapılmış bu araştırmaların dışında birçok şirket kendisinin işgücü
piyasasında işveren imajını ölçmek için özel araştırmalar da yaptırmaktadır. İç çevre analizinde
gerçekleştirilen odak grup çalışmalarından bir benzeri işletmenin hissedarları, yönetim kurulu üyeleri ve
diğer paydaşlarının katılımıyla da gerçekleştirilebilir.
Şekil 7.4: Ödüllendirme Stratejisinin Geliştirilmesi Süreci
Kaynak: Armstrong ve Brown, 2006:144.
Ücret ve ödüllendirme stratejileri ile ilgili Türkiye’de yapılmış araştırmalarla örnek olarak ülkemizin önemli insan kaynakları dergilerinden biri olan HR
dergi’nin 2010 yılı ücret araştırmasına aşağıdaki web adresindenulaşabilirsiniz:
www.hrdergi.com/upload/data/file/HRdergi.ucret.2010.pdf
142
www.hedefaof.com
İşletmenin Genel Stratejilerinin Analiz Edilmesi
Ödüllendirmenin stratejik çerçevesinin açıklandığı bölümde de açıklandığı gibi işletme stratejileri
işletmelerin uzun vadeli hedeflerine ulaşmak için sahip oldukları kaynakları ne şekilde kullanacaklarına
dair yaklaşımları içermektedir. Kaynaklar işletmelerin diğer işletmelere göre daha avantajlı oldukları hız,
maliyet, verimlilik, yenilikçilik gibi özelliklerini ifade etmektedir. Bu kaynakların hangi yönde
kullanılacaklarına yönelik geliştirilen yaklaşımlar ise işletmelerin misyon ve vizyon ifadelerinde yer
almaktadır. İşletmeler bu ifadelerin gereğini yerine getirebilmek için örgütlenme veya yönetim
biçimlerini sürekli gözden geçirmekte ve yoğun rekabette öne geçmeye çalışmaktadırlar. İşletmelerin
takip ettikleri rekabet stratejileri ile ödüllendirme stratejileri arasında bir ilişkinin bulunması da
kaçınılmazdır. İşletmelerin rekabette en önemli araçlarından biri insan kaynakları olduğuna göre insan
kaynaklarının motivasyonunu artırmaya yönelik ödüllendirme stratejilerinin belirlenmesinde de
işletmelerin genel stratejilerinin etkili olması kaçınılmazdır. Bu kısımda işletme vizyon ve stratejileriyle
ödüllendirme stratejileri arasındaki ilişkiye dair çeşitli örnekler verilecektir.
İşletmenin vizyonuyla ödüllendirme stratejileri arasındaki ilişkiye Volvo’nun vizyonu ve
ödüllendirme stratejileri arasındaki ilişki örnek verilebilir. Volvo’nun vizyon ifadesi; “Sonuç olarak bizim
başarmak istediğimiz şey nedir? Varlığımızı devam ettirmek ve çalışanlarımıza, müşterilerimize,
paydaşlarımıza ve topluma tatmin sağlayarak büyümek” şeklinledir (Baeten, 2004:228). Böyle bir
vizyona sahip bir işletmenin örneğin üst yöneticilerini yıllık otomobil satışları üzerinden ödüllendirmesi
düşünülemez. Bu vizyona ulaşmak için söz konusu işletme yöneticilerini ödüllendirirken çalışan
memnuniyeti ve müşteri memnuniyeti anketlerinin sonuçları ile firma itibarıyla ilgili saha araştırmalarının
sonuçlarını mutlaka göz önünde bulundurmaktadır.
İşletme stratejilerini inceleyen uzmanlar genellikle işletmeler tarafından takip edilen çok yaygın bazı
stratejiler tespit etmişlerdir. Jenerik stratejiler olarak da adlandırılan bu stratejilerden en bilinenleri
Porter’in; a) Maliyet liderliği, b) Farklılaştırma ve c) Odaklanma stratejileridir. Porter’in maliyet liderliği
stratejisi işletmenin rekabette öne geçmek için dikkatini tamamen üretim maliyetlerinin azaltılmasına
yönelttiği ve olabildiğince ucuza mal satarak sürümden kazanmaya çalıştığı bir stratejidir. Çin’deki
işletmelerin uzun yıllardır takip ettikleri her şeyi en ucuza üretme stratejisi buna örnektir. Farklılaştırma
stratejisi ise işletmelerin müşteri beklentilerine odaklanmalarıyla ilişkili bir stratejidir. Müşterilerin
olabildiğince farklı beklentilerini karşılamak üzere ürün veya hizmet çeşitliliğini ön plana çıkarmaya
çalışan bir stratejidir. Örneğin birçok cep telefonu şirketi ürün farklılaştırması yoluyla farklı müşteri
beklentilerini karşılamaya çalışmaktadır. Odaklanma stratejisi ise işletmenin belli bir alana
odaklanmasıdır. Odaklanma stratejisi ise kendi başına bir strateji olmasa da maliyet liderliği veya ürün
farklılaştırma stratejilerinden birini tercih ederek belli bir pazara odaklanmayı ifade etmektedir. Örneğin
çok ucuz ürünler satmakla ünlü bir süpermarket zinciri bütün ülkeye yayılmak gibi geniş bir alana
odaklanmayı seçebilirken, ürün farklılaştırmaya odaklanan bir film şirketi sadece çocukları hedeflerken
ama animasyon, çizgi film, film gibi farklı ürünler geliştirmeye çalışabilir.
İşletme stratejileri alanındaki en tanınmış yazarlardan Porter’in
jenerik stratejilerini daha iyi anlamak için Michael Porter’in Sistem Yayınları tarafından
yayınlanan Rekabet Stratejisi adlı kitaba bakılabilir.
Porter’in iki temel jenerik stratejisi olan maliyet liderliği ve farklılaştırma işletmelerin ödüllendirme
stratejileri açısından değerlendirildiğinde maliyet liderliği stratejisini belirleyen işletmelerin daha
merkeziyetçi ödüllendirme sistemlerine sahip olacakları varsayılabilir. Çünkü böyle işletmelerde
çalışanlar genellikle çerçevesi net çizgilerle çizilmiş, çoğunlukla uzmanlığa dayalı işler yapmaktadırlar.
Kendilerinden yenilikler yapmaları beklenmemektedir. Performans hedefleri genellikle çalışanlar kontrol
etmeye odaklıdır. Bu nedenle bu tip işletmelerde çalışanlardan beklenen belirlenen çalışma prosedürlerine
tam olarak uyumdur. Ödüllendirme stratejisi açısından içsel eşitlik önemlidir. İşgücü devir oranı yüksek
olmayan bu tür sektörlerde çalışanlar arasında rekabet olmadığından değişken ücretlendirme yerine
herkese eşit sağlanan yardımlar veya izinler gibi katkılar daha uygun bir ödüllendirme stratejisi olacaktır.
Farklılaştırma stratejisi açısından ise durum tam tersidir. Farklılaştırma stratejisi uygulayan işletmelerde
merkezîlikten uzak ödüllendirme stratejileri daha uygundur. Farklı müşteri beklentilerini karşılamak için
143
www.hedefaof.com
ürün geliştirmeye odaklanan bu tür işletmelerde çalışanlar daha rekabetçi bir istihdam ortamında faaliyet
göstermektedirler. Performans hedefleri çalışanlarda belli davranışların ortaya çıkmasını ve gelişmesini
sağlamaya yöneliktir. Yaptıkları işler genellikle birbirinden farklıdır ve ulaşılmak için rekabet edilen
ödüller de farklı farklıdır. Yenilik yapmak bu tür işletmelerde önemli bir başarı kriteridir. Ödüllendirme
stratejisi açısından ise dışsal eşitlik önemlidir. Yani işletme dışından yeni gelebilecek adayları cezbedecek
bir ödüllendirme stratejisi gözetilmelidir. Bu nedenle bu tip işletmelerde primler, değişken ücretler,
terfiler gibi daha kişiye özel ödüllendirme stratejileri daha uygun olabilir.
Şirket Kültürünün Analiz Edilmesi
Ödüllendirme stratejilerinin geliştirilmesinde işletmenin genel stratejilerinin analizinden sonraki aşama
işletmenin önemli iç çevresel unsurlarından biri olan çalışanlarının ve şirket kültürünün analizidir. Altıncı
ünitede de açıklandığı gibi, ödüllendirmenin amaçlarından biri de işletme içerisinde işletmenin
hedeflerine ulaşılmasını sağlayacak bir şirket kültürü oluşturmaktır. Kabaca bir işletmedeki işlerin nasıl
yürüdüğünü, hangi değerlerin ve anlayışların insanların davranışlarına yön verdiğini tanımlama
anlamında kullanılan şirket kültürü işletmeler için önemli bir stratejik unsurdur. Çalışanların belli
değerlere uygun davranmaları işletmenin müşterileri nezdindeki itibarlarını artıracaktır. Bu nedenle
ödüllendirme stratejileri benimsenen şirket kültürünün yerleşmesini destekleyecek şekilde planlanmalıdır.
Örneğin, Tesco firması müşteri odaklı ve takım çalışmasına uygun bir şirket kültürü oluşturmak için
çalışanlarına değer ödülleri vermektedir. Bunlardan müşteri odaklılık için belirlenen ödüllendirme
kriterleri müşterileri anlama, müşteri ihtiyaçlarını ilk karşılayan kişi olma ve Tesco topluluğunun bir
üyesi olma sorumluluğuna uygun davranma iken; takım kültürü konusundaki ödüllerin kriterleri ise takım
olarak çalışma, birbirine güvenme ve saygı duyma, dinleme, destekleme ve teşekkür ederim deme, bilgiyi
paylaşmanın tadını çıkarma olarak belirlenmiştir.
Yukarıda örnek verilen Tesco Değer Ödülleri ile ilgili ayrıntılı bilgi için
şu web adresine bakabilirsiniz: dotcom.desco-careers.com/page.cfm/content/TescoValues/
Ancak işletmelerde belli bir kültürü hedefleyip oluşturmak da her zaman mümkün olmayabilmektedir.
En azından kültürün oluşması uzun yıllar almakta ve kültürel değişim kolaylıkla gerçekleşememektedir.
Bu nedenle bazen de işletmenin mevcut kültürel yapısının analiz edilmesi ve ona göre ödüllendirme
stratejilerinin oluşturulması gerekebilir. Örneğin ödüllendirme stratejilerinin gelişimi kültür
araştırmalarında temel alınan iki şirket kültürü açısından değerlendirilebilir. Bu kültürlerden birisi klan
kültürü, diğeri ise piyasa kültürüdür.
Klan kültürü kardeşliğe benzer ilişkilerden oluşan, uzun vadeli sözleşmelere dayalı, belli gelenekleri
ve tarzları olan, meslektaşlar arası bir iletişim ağına sahip, birbirine bağımlı, sadık ve toplulukçu bir şirket
kültürünü ifade eder. Böyle bir şirket kültüründe hiyerarşik temelli bir ödüllendirme stratejisi uygun
olacaktır. Bu stratejiye göre ücret içinde değişken kısmın oranı olabildiğince az ve firmanın
performansına bağlı olmalı, uzun vadeli sözleşmelere vurgu yapacak şekilde kıdem dikkate alınmalı, ödül
kararının verilmesinde amir kanaati esas alınmalı, terfilerde ise öncelikle iç kaynaklardan bulunan
adaylara öncelik verilmelidir.
Piyasa kültürü ise bağımsızlık ve bireyciliğin güçlü bir şekilde vurgulandığı, çalışan ve işletme
arasında pek de uzun vadeyi gözetmeyen bireysel sözleşmelerin geçerli olduğu, işletmelerin oturmuş
geleneksel uygulamalara sahip olmadığı, çalışanlar arasında sınırlı bir etkileşimin bulunduğu şirket
kültürü türüdür. Bu tür kültürlerde de performansa dayalı ödüllendirme stratejileri daha uygun olacaktır.
Bu da ücret içinde değişken kısmın oranının yüksek, yıldız oyuncularını takım oyuncularından daha fazla
ödüllendiren, yönetici primlerinin birimlerinin başarılarına bağlı olduğu bir ödüllendirme stratejisi
benimsenmesi gerektiği anlamına gelmektedir.
Sizce Türkiye’de kamu sektörü işletmelerinde hangi şirket kültürü tipi
ve buna bağlı olarak da hangi ödüllendirme yöntemleri daha yaygındır?
144
www.hedefaof.com
İnsan Kaynakları Stratejilerinin Analiz Edilmesi
Çalışanlar ve onların sahip oldukları kültürün analizinin ardından sıra işletmenin çalışanlarla kurduğu
ilişkinin analizine gelmektedir. Yukarıda da belirtildiği gibi artık günümüzde çalışanlar işletmelerin en
önemli rekabet dayanakları haline gelmiştir. Özellikle içinde yaşamakta olduğumuz bilgi toplumu,
bilginin en önemli üreticisi durumunda olan insanı en önemli üretim faktörü haline getirmiştir. Bu
nedenle hem işletmenin sahip olduğu nitelikle insan kaynağını elde tutmak hem de çevredeki nitelikli
adayları işletmeye çekmek açısından ödüllendirme stratejilerinden yararlanılmaktadır. Bilgi çağında
insanların genel anlamda beklentileri de değişmektedir. Bu beklentiler her bir işletmenin özelliklerine
göre farklılaşmaktadır. İşletmelerin insan kaynaklarına bakış açılarının ne olduğu, onları birer kaynak mı
yoksa üretim faktörlerinden sadece biri olarak mı gördükleri ödüllendirme stratejilerinin oluşturulması
açısından son derece önemlidir. bu bakış açısının ne olduğu işletmelerin bazı özelliklerinden anlaşılabilir.
Örneğin işletmelerin yapısı ve işleyişi, iş yapma biçimi, yani bir anlamda içinde faaliyet gösterdiği
sektörler o işletmelerde çalışanlara yönelik uygulanacak ödüllendirme stratejilerini de etkileyecektir.
İşletmeler genel olarak yaptıkları işin türüne göre imalat işletmeleri, pazarlama işletmeleri, hizmet
işletmeleri, kar amacı güden veya gütmeyen işletmeler, kamu veya özel işletmeler, eğitim işletmeleri gibi
farklı türlere ayrılırlar. Bazen bu özelliklerin birkaçı bir arada bulunabilir. Örneğin devlet üniversiteleri
kar amacı gütmeyen kamu eğitim kurumlarıdır. Yukarıda örnek verilen Tesco ise pazarlama sektöründe
faaliyet gösteren kar amacı güden bir özel sektör işletmesidir. Her sektörün yapısı ve işleyişi, değerleri, iş
görme biçimleri kendine göre farklılıklar göstermektedir. Bu farklılıklar işletmelerin ve çalışanların
birbirlerinden beklentilerini de farklılaştırmaktadır. Örneğin kamu sektöründe veya imalat sektöründe
merkezi ve toplu ödüllendirme stratejileri daha uygunken pazarlama, finans veya diğer hizmet
sektörlerinde genellikle çalışanlar arasındaki rekabete dayalı bireysel ödüllendirme stratejileri
uygulanmaktadır.
İnsan kaynakları analiziyle ilgili bir başka unsur ise teknolojidir. Teknoloji insanlık tarihi boyunca
gerçekleşmiş pek çok önemli değişimin motoru durumundadır. Teknolojik gelişmeler makinanın icadıyla
bizi tarım toplumundan sanayi toplumuna taşımış, bilgisayarın ve internetin icadıyla da sanayi
toplumundan bilgi toplumuna taşımıştır. Teknoloji işletmelerin en önemli üretim faktörlerinden de biridir.
Bugün işletmeler arasında yaşanan amansız rekabetin iki temel unsurundan biri insan kaynağı diğeri
teknolojidir. Bir işletmenin teknolojiyle olan ilişkisi o işletmenin pek çok özelliğini de etkilemektedir.
İşletmelerde kullanılan teknoloji yoğunluğunun artması o işletmelerin ihtiyaç duyduğu çalışan profilini de
etkilemektedir. Teknolojik açıdan gelişmiş işletmelerde çalışanların geleneksel işletmelerde çalışanlara
göre daha çoklu yeteneklere sahip olmaları beklenmektedir. Çünkü teknolojik imkanların çalışanlara
sağladığı avantajlar pek çok farklı yeteneğe sahip olmayı gerektirmektedir. Eskiden bir üretim hattından
sürekli benzer bir montaj işini yapmakta olan çalışanların yerini neredeyse birbirini sadece bilgisayar
ekranından görebilen, birbiriyle internet üzerinden iletişim kurabilen, aynı anda birkaç farklı proje
takımında çalışabilen çalışanlara bırakmaktadır. Örneğin son yıllarda altın yakalılar veya bilgi işçileri
denen bir çalışan sınıfı ortaya çıkmaktadır. İşlerini sadece bilgisayar üzerinden yürütmekte olan bu
işçilerin geleneksel çalışanlardan farklı olarak daha çok kendilerine odaklı oldukları, esnek çalışma,
uzaktan çalışma gibi kendileriyle işleri arasındaki ilişkiye dayalı içsel ödülleri daha fazla önemsedikleri
iddia edilmektedir.
Bunlar dışında insan kaynakları yönetiminin her bir işlevi ile ilgili olarak da ayrıntılı analizlerin
gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Özellikle işe alım ve performans değerleme konusu ödüllendirmeyle
doğrudan ilişkilidir. İşe alım konusu ödüllendirme stratejisinin dışsal eşitliğiyle ilişkilidir. Piyasa
koşullarının üstünde ödüller vermek iyi adayları işletmeye çekecektir. Performans değerleme ise içsel
eşitlikle ilişkili bir konudur. Altıncı ünitede de belirtildiği gibi, eşitlik kuramı çerçevesinde çalışanlar
aldıkları ödülleri kendi performanslarıyla değil, çoğunlukla başkalarının aldıkları ödüllerle karşılaştırma
eğilimindedirler. Bu nedenle etkin ve adaletli bir performans yönetimi sisteminin kurulması diğer
yönlerinin yanı sıra ödüllendirme stratejileri açısından da önemlidir.
Sizce insan kaynakları yönetimi stratejileriyle işletmenin diğer
birimlerinin stratejileri arasında ödüllendirme stratejisi açısından ne gibi ilişkiler vardır?
145
www.hedefaof.com
Ödüllendirme Stratejilerinin Oluşturulması
İnsan kaynakları stratejisinin de ödüllendirme stratejileri açısından değerlendirilmesinin ardından iç ve
dış çevre faktörleri, işletme stratejileri, şirket kültürü ve insan kaynakları stratejileriyle uyumlu bir
ödüllendirme stratejisi oluşturulması aşamasına gelinmektedir. Ödüllendirme stratejileri oluşturulurken
aslında yapılan şey ödüllendirme konusunda belli boyutlarda mevcut birtakım strateji alternatifleri
arasından tercihlerde bulunmaktır. Bu boyutlar kabaca ödüllendirme süreci, ödül sisteminin yapısı, ödül
stratejisinin dış çevredeki rekabetçi konumu, ödül türlerinin karışımı ve ödül performans ilişkisinin
oluşturulması olarak sıralanabilir.
Ödüllendirme stratejileri bir kere oluşturulduktan sonra yöneticilerin
işi bitmez. Ödüllendirme stratejileri ödüllendirme sistemlerine dönüştürülüp uygulamaya
geçildikten sonra sürekli bir geribildirim ve geliştirme süreci başlatılmalı, belirlenen
eksikliklerin düzeltilmesi ve yeni gerekliliklerin karşılanması sağlanmalıdır.
Ödüllendirme süreciyle ilgili olarak ilk karar verilmesi gereken konu ödüllendirme sürecinin
çalışanlar ve yönetimin katıldığı karşılıklı bir toplu bir pazarlık süreci olarak mı yürütüleceği, yoksa
yönetimin sağduyusuyla vereceği kararlarla mı yetinileceğidir. Eğer süreç yöneticiler tarafından
yürütülecekse ödüllendirme konularında insan kaynakları birim yöneticilerinin görüşleri yeterli olacak
mıdır yoksa diğer birim yöneticilerinden de görüş alınacak mıdır? Ödüllendirme sistemi geliştirilirken
veya yeniden düzenlenirken katılımcılığın ölçüsü ne kadar olacaktır? Burada kastedilen katılımcılık daha
çok çalışanların katılımını ifade etmektedir ancak kimi zaman müşteriler veya hissedarlar gibi diğer
paydaşların da katılımı da söz konusu olabilir. Ödüllendirme süreciyle ilgili bu stratejik kararlar önceki
aşamalarda belirtilen analizlerin sonuçlarına bağlı olarak verilmelidir.
İkinci boyut ödül sisteminin yapısı hakkında verilmesi gereken stratejik kararlardan oluşmaktadır.
Öncelikle herkesi aynı şekilde ele alan merkezi bir ödüllendirme sistemin mi yoksa birimlere veya
pozisyonlara göre farklılaşan bir sistemin mi daha uygun olacağına karar verilmelidir. Eğer merkezi
olmayan bir sistem uygulanacaksa farklılaştırma kişiler bazında tek tek mi, gruplar halinde mi yoksa
birimlere göre mi yapılacaktır? Ödül kişiye göre mi yoksa yapılan işe göre mi verilecektir? Kişiye göre
verilecekse kişinin eğitimi, kişiliği, kıdemi gibi özelliklerine göre mi verilecektir yoksa performansa göre
mi verilecektir? Yine ödül yönetimi faaliyetinin insan kaynakları biriminin idari işlevlerinden biri olarak
mı ele alınacağı, yoksa üst düzey stratejik karar alma süreçlerinin bir parçası olan stratejik bir işlev olarak
mı ele alınacağı konusu da önemlidir. Ödül sistemi kurulurken performans yönetimi ve maliyetler gibi
içsel süreçlerin mi daha çok dikkate alınacağı yoksa piyasalardaki ödüllendirme uygulamalarının mı esas
alınacağı da önemli bir karar konusudur. Kimi işletmeler yüksek derecede biçimsel ve kontrole dayalı
ödüllendirme sistemleri tercih ederlerken bazıları da oldukça esnek sistemler kullanabilmektedirler. Bu
tercih, önceki başlıklarda da belirtildiği gibi, işletmenin temel stratejileriyle yakından ilişkili bir tercihtir.
Ödül sisteminin şeffaf mı yoksa kapalı bir sistem mi olacağı konusu da önemlidir. Kişilerin aldıkları
ödüller işletme içerisinde duyurulacak mıdır yoksa ödüllendirme gizli olarak mı uygulanacaktır? Ödül
sisteminin yapısıyla ilgili son ve önemli bir karar konusu da ödüllendirme sisteminin işletmenin genel
yapısındaki gelişme ve değişmelere ayak uydurmaya çalışan bir yapıda mı, yoksa değişim ve gelişmelere
liderlik edecek, yön verecek bir yapıda mı olacağına karar verilmesidir.
Üçüncü boyut ödül stratejisinin rekabetçi konumudur. Bu konum ödüllendirme stratejilerinin içsel ve
dışsal eşitlik konusundaki dengeyi ne şekilde kuracağını ifade etmektedir. İçsel denge mevcut çalışanlar
arasındaki ödüllendirme dengesini ifade ederken dışsal denge ise başka işletmelerde çalışanların aldıkları
ödüllerle yapılan bir karşılaştırmayı ifade etmektedir. Bu konuda öncelikle karar verilmesi gereken konu
rekabetçi pozisyonla ilgili açık bir tercih ortaya konup konmayacağıdır. Çünkü işletme bazen açık bir
tercih belirtip “biz piyasadaki en iyi ödülleri veriyoruz” deyip bunu nitelikli adayları işletmeye çekmek
için bir strateji olarak kullanmayı seçebileceği gibi bu konuda sessiz kalarak daha çok içsel eşitliği
sağlamaya da odaklanabilir. Eğer dış piyasayla bir rekabet yürütülecekse bu rekabetin temel ücretler
üzerinden mi yoksa toplam ödemeler üzerinden mi, uzun veya kısa vadeli ekonomik ödüller üzerinden mi
yoksa toplam ödüller üzerinden mi yürütüleceği, ödül seviyesi olarak piyasanın altında mı yoksa üstünde
mi kalınacağı kararları da ödüllendirme stratejisinin rekabetçi konumu açısından önemli kararlar
arasındadır.
146
www.hedefaof.com
Dördüncü boyut ödül karmasıdır. Altıncı ünitede ayrıntılı olarak açıklanan ödül türlerinin hangilerinin
verileceği konusu ödül karması kararı kapsamındadır. Ekonomik ödüllere mi yoksa ekonomik olmayan
ödüllere mi ağırlık verileceği, ödül kriterlerinin esnek veya sabit olması, yan ödeme ve katkıların toplam
ödüllendirme içindeki oranları, ödül paketlerinin içeriğinin sabit tutulması veya çalışanlara istedikleri
paketlerden seçim yapma seçeneği tanınması gibi konular da ödül karmasının belirlenmesiyle ilgili
stratejik kararlara örnektir. Bu tercihler özellikle motivasyon ve maliyet dengesinin gözetilmesiyle
yakından ilişkilidir.
Son boyut ise ödül-performans ilişkisidir. Ödül performans ile ilişkili olacak mıdır olmayacak mıdır?
Olacaksa bu bireysel performansa mı yoksa takım, birim yada bütün işletmenin performansına mı bağlı
olacaktır? Ödül kriteri olarak çalışanların eğitim, beceri vb. birtakım özellikleri gibi performans girdileri
mi yoksa üretim miktarı, satış miktarı vb. performans çıktıları mı kullanılacaktır? Finansal olarak
ölçülebilir performans hedefleri mi yoksa finansal olmayan hedefler mi kullanılacaktır?
Genel olarak değerlendirildiğinde ödüllendirme stratejileri oluşturulurken yukarıda beş boyut altında
sınıflandırılan çok sayıda karar alınması gerekmektedir. Peki, en doğru karar nasıl verilecektir? Aslında
yukarıda ikili seçenekler şeklinde ifade edilen soruların hiçbirinin tek bir doğru cevabı yoktur. Her
işletme strateji geliştirme sürecinin önceki aşamalarında belirtilen aşamalara uygun bir şekilde kendi
durumunu değerlendirerek karar almalı ve ödüllendirme stratejini oluşturmalıdır. Bu stratejiler bir sonraki
ünitede açıklanacak ödüllendirme sisteminin kurulmasında yol gösterici olacaktır.
Ödül Programlarının Hazırlanması
Ödüllendirme stratejilerinin hazırlanmasında son aşama ödüllendirme stratejilerinin oluşturulmasından
sonra ödül programlarının oluşturulmasıdır. Ödül programları ödüllendirme stratejileri hakkında yukarıda
sıralanan farklı konularda alınan kararların ödüllendirilecek her bir alan, davranış veya pozisyon için ayrı
ayrı özetlenmesidir. Böylece ödüllendirme sistemlerinin geliştirilmesinde ve burada belirlenen stratejilere
göre uygulanmasında yöneticilere rehberlik edecek ödüllendirme politikaları, süreçleri ve faaliyetleri
belirlenebilecektir.
147
www.hedefaof.com
Özet
Ödüllendirme çalışanların yaptıkları işe karşılık
olarak veya gelecekteki iş performanslarını
artırmak üzere yöneticiler tarafından çalışanlara
çeşitli yöntemlerle sağlanan mükafatlardır.
Strateji ise işletmelerin uzun vadeli hedeflerine
ulaşmak üzere sahip oldukları kaynakların neler
olduğunu belirlemeleri ve bu kaynakları
kullanarak
belirlenen
hedeflere
nasıl
ulaşılabileceğine dair planlar yapmalarıdır. Bu
çerçevede stratejik ödül yönetimi de işletmelerin
ödüllendirme sistemleri aracılığıyla uzun vadede
ne gibi hedeflere ulaşmak istediklerinin
belirlenmesi ve belirlenen hedeflere ulaşabilmek
için
ödüllendirme
yöntemlerini
nasıl
kullanacaklarının planlanmasıdır.
İnsan kaynaklarından işletmenin genel stratejileri
açısından yararlanmanın en önemli yolu ise
çalışanların
motivasyonunu
artıracak
ödüllendirme stratejileri geliştirmektir. Böylece
ödüllendirme stratejileri işletme stratejilerine
katkıda bulunmuş olmaktadır.
Ödüllendirme stratejisi 8 aşamadan oluşan bir
süreçte hazırlanmaktadır. Öncelikle işletmenin
ödüllendirmeye yönelik doğru bir bakış açısı
geliştirmesi gerekmektedir. Bu bakış açısı
ödüllendirme stratejisinin işletmeye has, devrimci
değil evrimci, belli dengeleri gözeten, belli
önceliklere sahip, basit ve uygulanabilir olmasını
içermektedir. İkinci aşama ise ödüllendirme
stratejisini hazırlayacak gurubun oluşturulması ve
gerekli bilgilerin toplanmasını içeren hazırlık
aşamasıdır. Üçüncü aşamada ödüllendirme
stratejisini etkileyen iç ve dış çevre unsurlarının
analiz edilmesi gerekmektedir. Bu amaçla çeşitli
kaynaklardan gerekli bilgiler analiz edilmek
üzere toplanmalıdır. Dördüncü aşamada ise
işletmenin genel stratejisinin analizine geçilir.
Ödüllendirme stratejisinin işletmenin genel
stratejileriyle uyumlu olması çok önemlidir.
Çünkü her genel strateji için uygulanabilecek
farklı ödüllendirme stratejileri bulunmaktadır.
Beşinci aşamada şirket kültürünün analizi yapılır.
Şirket kültürü kısaca o işletmede işlerin nasıl
yürüdüğüne dair oluşmuş kabuller, çalışanlarca
paylaşılan değerlerdir. Bu değerler uzun sürelerde
oluşmaktadır.
Şirket
kültürü
türünün
belirlenmesiyle o kültüre uygun ödüllendirme
stratejileri geliştirilebilir. Altıncı aşamada
işletmenin insan kaynakları yönetimi stratejisi de
analiz edilerek buna uygun ödüllendirme
stratejileri geliştirilir. Yedinci aşamada analiz
sonuçlarına göre işletmenin tümüne, her bir
birime ve görevlere göre ödüllendirme stratejileri
oluşturulur. Son aşamada ise bu stratejilerin
hayata geçirilmesinde uygulamacılara yol
göstermeye yönelik politika, prosedür ve
süreçleri içeren programlar hazırlanır.
Toplam ödül kavramı toplam kalite yönetimi
anlayışından hareketle geliştirilmiş bir kavramdır.
İşletmelerde
çalışanlara
sunulan
ödüller
ekonomik olan ve olmayan, bireysel ve toplu,
açık ve gizli ödüller gibi farklı kategorilerde
sınıflandırılmaktadırlar. Toplam ödül yaklaşımı
ise ödülleri işle ilgili ödüller ve iletişimsel ödüller
olmak
üzere
iki
kategori
halinde
sınıflandırmakta; işle ilgili ödülleri toplam
ödemeler, iletişimsel ödülleri ise içsel ödüller
olarak isimlendirmekte ve her iki ödülün
toplamını da toplam ödül olarak tanımlamaktadır.
Toplam ödüllendirme yönetimi ise öncelikle
işletmelerin
ödül
yönetimine
en
geniş
perspektifle yaklaşmalarını önermekte ve
işletmelerin kendilerine en uygun ödüllendirme
stratejilerini oluştururken ödül türlerini aynı anda
dikkate alarak en uygun karışımı bulmalarını
önermektedir.
İşletmeler rekabette başarılı olabilmek için
çevresel faktörleri de dahil ettikleri analizler
yaparak jenerik stratejiler olarak da bilinen çeşitli
stratejilerden yararlanmaktadırlar. Bu stratejilerin
uzun vadede belirlenen hedeflere ulaşabilmesi
için işletmenin sahip olduğu verimlilik, karlılık,
yüksek
performans,
yenilikçilik,
müşteri
memnuniyeti ve kalite gibi kaynakları en etkin
şekilde kullanması gerekmektedir. İçinde
bulunduğumuz bilgi çağında işletmeler için en
önemli kaynaklardan biri de insandır.
148
www.hedefaof.com
Kendimizi Sınayalım
1. İçinde yaşadığımız bilgi çağında işletmelerin
uzun vadeli stratejik hedeflerine ulaşmakta
yararlandıkları kaynaklardan en önemlisi
aşağıdakilerden hangisidir?
6. Aşağıdakilerden hangisi ödüllendirmenin
stratejik çerçevesinin ikinci düzeyine ait bir
unsurdur?
a. Teknoloji
b. işletme genel stratejisi
b. Verimlilik
c. İnsan kaynakları stratejisi
c. İnsan
d. Ödül uygulamaları
d. Müşteri memnuniyeti
e. Ödül prosedürleri
e. Kalite
7. Aşağıdakilerden
hangisi
işletmelerin
ödüllendirme stratejilerini etkileyen iç çevresel
unsurlardan birisi değildir?
a. Ödüllendirme politikası
2. Aşağıdakilerden hangisi strateji kavramının
işletmenin dış çevre unsurlarıyla ilişkili bir
boyutunu ifade etmektedir?
a. Şirket kültürü
a. Gelecek odaklılık
b. Küreselleşme
b. Müşteri odaklılık
c. İşletme yapısı ve işleyişi
d. İnsan
c. Bütüncül bakış açısı
e. Teknoloji
d. Rekabet odaklılık
8.
Aşağıdakilerden
hangisi
ödüllendirme
uygulamaları ile ilişkili olarak karar almada
rehberlik edecek birtakım prensipleri ifade eden
bir kavramdır?
e. Kalite odaklılık
3. Aşağıdakilerden hangisi strateji kavramının
ödüllendirme stratejilerinin dikey ve yatay
entegrasyonuyla ilişkili bir boyuttur?
a. Ödül türü
a. Gelecek odaklılık
b. Ödül süreci
b. Müşteri odaklılık
c. Ödül uygulamaları
c. Bütüncül bakış açısı
d. Ödül stratejisi
d. Rekabet odaklılık
e. Ödül politikası
4. Aşağıdakilerden hangisi toplam ödemeler
kavramının kapsamı içinde değildir?
9. Aşağıdakilerden hangisi bir ödül stratejisinin
hazırlanması sırasında sahip olunması gereken
doğru bakış açısının özelliklerinden birisi
değildir?
a. Temel ücret
a. Kapsamlı olması
b. Öğrenme ve gelişme
b. Basit olması
c. Değişken ücret
c. Evrimci bir süreç olması
d. Senelik izin
d. Birtakım dengeleri gözetmesi
e. Kalite odaklılık
e. Uygulanabilir olması
e. Yakacak yardımı
10. Aşağıdakilerden
hangisi
ödüllendirme
stratejisinin hazırlanması sırasında yapılan iç
çevre analizinde yararlanılan bilgi toplama
yöntemlerinden biridir?
5. Aşağıdakilerden hangisi toplam ödüllendirme yönetiminin hem ilişkisel hem de toplu
ödüllendirme boyutlarının bir unsurudur?
a. Hisse
a. Makale taraması
b. Tatiller
b. Medya araştırması
c. Kariyer gelişimi
c. Kitap taraması
d. Liderlik
d. Konferans düzenleme
e. Esneklik
e. Odak grup görüşmesi
149
www.hedefaof.com
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
Sıra Sizde 2
Üniversiteler bilgi üreten ve aktaran özel sektöre
veya devlete ait kurumlardır. Bu nedenle
üniversitelerdeki öğretim üyelerine yönelik bir
ödüllendirme
stratejisinin
belirlenmesinde
öncelikle üniversitelerin sahibi durumundaki
devlet kurumlarından veya özel üniversitelerin
sahibi olan taraflardan hedeflere, genel
stratejilere ve kaynaklara yönelik bilgi alınabilir.
Öğretim üyeleriyle, öğrencilerle ve idari
personelle ödüllendirme kriterleri konusunda
görüşülebilir.
Dünyadaki
üniversitelerin
kullandıkları ödüllendirme stratejileriyle ilgili
bilgi toplanabilir. Üniversitelerdeki ödüllendirme
sistemleriyle ilgili yayınlara göz atılabilir.
1. c Yanıtınız yanlış ise “Ödüllendirme Stratejisinin Geliştirilmesi” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
2. d Yanıtınız yanlış ise “Ödüllendirme, Strateji
ve Stratejik Ödül Yönetimi” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
3. c Yanıtınız yanlış ise “Ödüllendirme, Strateji
ve Stratejik Ödül Yönetimi” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
4. b Yanıtınız yanlış ise “Toplam Ödül ve Toplam Ödüllendirme Yönetimi” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
5. d Yanıtınız yanlış ise “Toplam Ödül ve Toplam Ödüllendirme Yönetimi” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 3
Türkiye’de genel olarak kamu işletmelerinin
kurum kültürleri klan kültürünün özellikleri
yansıtmaktadır. Çünkü daha en başından devlet
tarafından çalışanların yönetimle ve birbirleriyle
ilişkilerini yönetmek belirlenmiş katı hiyerarşik
ve bürokratik kurallar bulunmaktadır. Bu nedenle
genellikle kıdeme ve amir değerlendirmesine
dayanan hiyerarşik temelli toplu ödüllendirme
sistemleri kamu işletmeleri için daha uygun
olacaktır.
6. a Yanıtınız yanlış ise “Ödüllendirme Stratejisinin Geliştirilmesi” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
7. b Yanıtınız yanlış ise “Ödüllendirme Stratejisinin Geliştirilmesi” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
8. e Yanıtınız yanlış ise “Ödüllendirme Stratejisinin Geliştirilmesi” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 4
9. a Yanıtınız yanlış ise “Ödüllendirme Stratejisinin Geliştirilmesi” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
İnsan kaynakları yönetimi stratejileri üretim
işleviyle yakından ilişkilidir çünkü üretimin ürün
veya hizmete yönelik olması kullanılacak
ödüllendirme
stratejilerini
etkileyecektir.
Muhasebe işleviyle ilişkisi çok açıktır, çünkü
ödüllendirme sistemlerinin maliyetlerle çok yakın
ilişkisi bulunmaktadır. İşletmelerde işgücü
maliyetleri en önemli maliyet kalemleri
arasındadır. Pazarlama işleviyle ilişkisi de satılan
ürünün veya hizmetin özellikleri açısından
önemlidir. Satışın bir mağazada yapılmasıyla tek
tek müşterilerin dolaşılmasıyla yapılması
ödüllendirme stratejileri açısından birbirinden
oldukça farklı durumları ifade etmektedir.
10. e Yanıtınız yanlış ise “Ödüllendirme Stratejisinin Geliştirilmesi” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
Stratejik düşünmenin temel özelliklerinden bir
olan rekabet odaklılık, işletmenin dış çevre
unsurlarıyla ilişkili bir kavramdır. Çünkü
işletmenin
ödüllendirme
stratejisinin
belirlenmesinde rakipler tarafından kullanılan
ödüllendirme
stratejilerinin
göz
önünde
bulundurulmasını ifade eder. Bütüncül bakış açısı
ise daha çok işletmenin iç çevresel unsurlarıyla
ilişkili bir kavramdır. Çünkü ödüllendirme
stratejilerinin işetmede her kademede çalışanların
katılımıyla hazırlanması ve bütün birimler
tarafından aynı bakış açısıyla uygulanması
gerektiğini ifade etmektedir.
150
www.hedefaof.com
Yararlanılan Kaynaklar
Armstrong, M. (2010). Strategic Human
Resource Management: A Guide to Action,
London: Kogan Page Yayınları.
Ergin, C. (2002). İnsan Kaynakları Yönetimi:
Psikolojik Bir Yaklaşım,. Ankara: Academyplus
Yayınları.
Armstrong, M. (2006). Armstrong’s Handbook of
Reward Management Practice, London: Kogan
Page Yayınları.
Lawler, E. (1996). “The Design of Effective
Reward Systems”. R. Steers, L. Porter ve G.
Bigley (Ed.), Motivation and Leadership at
Work, New York: McGraw Hill International
Press, s. 527-550.
Armstrong, M. ve Brown, D. (2006). Strategic
Reward: How Organizations Add Value Through
Reward, London: Kogan Page Yayınları.
Manas, T. M. ve Graham, M. D. (2002). Creating
A Total Rewards Strategy: A Toolkit for
Designing Business-Based Plans, New York:
Amacom Yayınları.
Baeten, X. (2004). “Strategic Rewards and
Reward Strategies”, Kurt Verweire ve Lutgart
Berghe
(Ed.)
Integrated
Performance
Management:
A
Guide
to
Strategy
Implementation, London: SAGE Yayınları, s.
215-237.
Robbins, S. P. ve Judge, T. A. (2012). Örgütsel
Davranış, Ankara: Nobel Yayınları.
Cameron, J. ve Pierce, W. D. (2002). Rewards
and Intristic Motivation: Resolving the
Controversy, Westport, Connecticut: Bergin &
Garvey Yayınları.
151
www.hedefaof.com
8
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
İşletmelerde ödüllendirme sistemlerine neden ihtiyaç duyulduğunu açıklayabilecek,
Ödüllendirme sistemlerinin bileşenlerini tanımlayabilecek,
Biçimsel bir ödüllendirme sisteminin kuruluş aşamalarını sıralayabilecek,
Etkili bir ödüllendirme sisteminin özelliklerini listeleyebilecek,
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Ödüllendirme Sistemi
Ödüllendirme Kriterleri
Disiplin
Devamlı Ödüllendirme
Cezalandırma
Aralıklı Ödüllendirme
İş Analizleri
Biçimsel Ödüllendirme
Performans Yönetimi
Biçimsel Olmayan Ödüllendirme
İçindekiler
Giriş
Ödüllendirme Sisteminin Yapısı
Ödüllendirme Sisteminin Kurulması
Etkili Bir Ödüllendirme Sisteminin Özellikleri
152
www.hedefaof.com
Ödüllendirme Sistemi
GİRİŞ
Ödüllendirme sistemleri günümüzün rekabet ortamında işletmelerin sahip olmaları gereken olmazsa
olmaz stratejik araçlardır. Öyle ya da böyle bütün işletmeler çeşitli ödüllendirme yöntemleri
kullanmaktadırlar. Ancak bu yöntemlerin etkin bir şekilde kullanılamaması işletmelerin ödüllendirmeye
yönelik beklentilerinin karşılanamamasına neden olmaktadır. Önceki ünitede bunun en önemli nedeninin
uygun bir ödüllendirme stratejisinin bulunmayışı, işletmelerin ödüllendirme faaliyetine stratejik bir bakış
açısıyla yaklaşmamaları olduğunu açıklanmıştı. Ancak ödüllendirme stratejisinin varlığı da bu stratejinin
hayata geçirilmesini sağlayacak biçimsel bir ödüllendirme sisteminin varlığıyla birlikte anlam
kazanmaktadır. Etkili bir ödüllendirme sisteminin olmayışı uzun vadede işletmelerin rekabetçi güçlerini
yavaş yavaş kaybetmelerine neden olmaktadır.
Etkili bir ödüllendirme sisteminin kurulması ödüllendirme sisteminin işletme sistemi içerisinde nerede
durduğunun belirlenmesi ile mümkündür. Ödüllendirme sistemlerinin sınırlarının bilinmesi etkinliklerinin
artırılması açısından önem taşımaktadır. Ödüllendirme sistemleri çalışanların davranışlarının işletmenin
hedefleri doğrultusunda şekillendirilmesini sağlamaktadır. Bu şekillendirme her zaman ödüllendirmeyi
kapsamaz, bazen cezalandırma da davranış biçimlendirici hatta ödüllendirici bir mekanizma olarak
kullanılabilir. Diğer yandan ödüllendirme sistemlerinin aynı zamanda performans yönetimi sisteminin bir
parçası olduğu da gözden kaçırılmamalıdır. Gerek ödüllendirme kriterlerinin belirlenmesi, gerekse
performans ölçümü sonuçlarının değerlendirilmesi ödüllendirme sistemleriyle yakından ilişkili
süreçlerdir. İyi bir performans yönetim sistemi hem işletmeye hem de çalışanlara sağladığı geribildirimler
açısından da ödüllendirme sistemlerinin etkinliğine katkı sağlamaktadır.
Ödüllendirme sistemlerinin kuruluşu öncelikle işletmenin genel stratejilerinin, insan kaynakları
stratejilerinin ve ödüllendirme stratejilerinin birbirleriyle etkileşimlerinin ve uyumlarının dikkate
alınmasını gerektirmektedir. Bu stratejiler ve stratejilere bağlı olarak geliştirilecek politikalar
ödüllendirme süreçlerinin ve uygulamalarının biçimlendirilmesine yön verecektir. Ödüllendirme
sistemlerinin strateji ve politikalar dışında birbiriyle ilişki içinde olan çok sayıda bileşeni bulunmaktadır.
Bu bileşenlerin sayısı ve ilişkilerinin boyutları işletmeden işletmeye değişebilmektedir.
Ödüllendirme sistemlerinin kuruluşunda sadece işletme içerisindeki biçimsel ilişkiler dikkate
alınmamalıdır. Ödüllendirme süreçleri ve uygulamaları büyük ölçüde ast üst ilişkileri çerçevesinde
gerçekleştirildiği için özellikle yönetici durumundaki çalışanların yaklaşımlar ödüllendirme sisteminin
amaçlarını önemli derecede etkilemektedir. Bu nedenle biçimsel ödüllendirme sistemi kadar biçimsel
olmayan ödüllendirme sistemleri de değerlendirilmelidir.
Biçimsel ödüllendirme sistemleri genellikle amaçların belirlenmesi, mevcut durum analizi,
ödüllendirme kriterlerinin belirlenmesi, ödül türlerinin belirlenmesi, ödüllendirme politikalarının
belirlenmesi, zamanlamanın belirlenmesi, maliyet analizi, uygulama ve izleme şeklinde birbirini izleyen
aşamalardan oluşan bir süreçte kurulmaktadırlar. Bu süreçlerin açık, anlaşılır, katılımcı, geleceğe dönük,
adil, eşitlikçi bir yaklaşımla yürütülmesi kurulacak ödüllendirme sisteminin başarısını artıracaktır. Bu
ünitede işletmelerde biçimsel ödüllendirme sistemlerinin gerekliliği, yapısı, kuruluşu ve temel özellikleri
üzerinde durulacaktır.
153
www.hedefaof.com
ÖDÜLLENDİRME SİSTEMİNİN YAPISI
Ödüllendirme veya ödül yönetimi, çalışanların hem birer insan olarak hem de işletmenin bütünün, bir
bölümünün veya üyesi oldukları proje takımların hedeflerini gerçekleştirmeleri konusunda yaptıkları
katkıların fark edilmesi ve ödüllendirilmesi için gerekli strateji, politika ve süreçleri ifade eden bir
kavramdır. Bu nedenle ödül yönetimi, çalışanların en iyi şekilde ödüllendirilebilmelerini sağlayacak
ödüllendirme sistemlerini tasarlamayı ve hayata geçirmeyi de içerir. Ödüllendirme sistemleri, ödül
yönetiminin, işletmenin ve çalışanların menfaatlerini karşılıklı olarak en etkin şekilde gözetecek biçimde
gerçekleştirilebilmesi için gerekli, birbiriyle ilişkili süreç ve uygulamalardan oluşmaktadır.
Bir ödül sistemi; iş analizi yoluyla işlerin değerlendirilmesini, o işlerin işgücü piyasalarındaki
karşılıklarının belirlenmesini, ücret yapılarının oluşturulmasını, performans yönetimi süreçlerini,
çalışanların bireysel veya takım olarak ortaya koyacakları başarıların nasıl belirleneceğinin ve
ödüllendirileceğinin belirlenmesini ve ücret dışı katkıların belirlenmesini içerir. Etkili bir ödül sisteminde
aynı zamanda bütün bu faaliyetler işletmenin çevresiyle etkileşim içerisinde oluşturduğu, uzun vadeli
hedeflerini ve o hedeflere ulaşmayı sağlayacak yolları içeren bütüncül stratejilerle de uyumlu olarak
belirlenmelidir. Bu anlamda ödüllendirme sistemlerinin işletmenin genel stratejileriyle uyumlu
ödüllendirme stratejileri ve politikaları da içermesi bir zorunluluktur. Ödüllendirme uygulamalarını içeren
prosedürler ve süreçler de temel ödüllendirme strateji ve politikaları çerçevesinde belirlenecektir.
Ödüllendirme sistemini oluşturan bütün bu bileşenler ve işleyiş süreci birbiriyle yakından ilişkili
aşamalardan oluşmaktadır. Ödüllendirme sistemlerinin tasarlanmasında, uygulanmasında ve gerektiğinde
değişikliklerin ve güncellemelerin yapılmasında bu bütüncül yapı her zaman göz önünde
bulundurulmalıdır. İlerleyen sayfalarda bu bütüncül yapının bileşenleri daha ayrıntılı olarak
incelenecektir.
Bu bölümde öncelikle ödüllendirme sistemlerinin genel çerçevesinin oluşturulmasında önemli olan iki
faktörden bahsedilecektir. Bunlardan birincisi ödüllendirmenin sınırlarıdır. Ödüllendirme her zaman
ödüllendirerek veya ödüllendirmek amacıyla yapılan bir faaliyet değildir. Bu anlamda ödüllendirme ile
cezalandırma ve disiplin arasında ince bir çizgi bulunmaktadır. İkinci olarak da ödül sistemlerinin
performans yönetimi ile ilişkisi üzerinde durulacaktır. Sistem kavramı birbiriyle ilişkili birtakım alt ve üst
sistemler arasındaki ilişkileri ifade etmektedir. Bu çerçevede ödüllendirme sistemleri de performans
sistemlerinin bir alt sistemi olarak kabul edilebilir. Ödüllendirmenin disiplin ve performans sistemleriyle
ilişkisinin ele alınmasının ardından biçimsel bir ödüllendirme sisteminin hangi bileşenlerden oluştuğu
üzerinde durulacaktır.
Ödüllendirme sistemiyle ilgili problemlerin en önemli nedeni nedir?
Ödüllendirme Sistemleri ve Disiplin
Ödüllendirme sisteminin temel amacı çalışanların motive edilmeleridir. Motivasyonu yüksek çalışanlar
işletmenin hedeflerine uygun davranışlar ortaya koyacaklardır. Yani bir anlamda ödüllendirme sistemleri
genel olarak çalışanların davranışlarını işletmenin hedefleriyle uyumlaştıracak biçimde şekillendirmek
üzere kullanılan araçlar, süreçler, eylemler ve programlardan oluşmaktadır. Ancak çalışan davranışlarının
şekillendirilmesi her zaman ödüller kullanılmaz. Bazen cezalar da kullanılabilmektedir. Kimi zaman ceza
uygulamaları da, cezayı alanlar için olmasa bile diğerleri için, ödüllendirici olabilmektedir. Özellikle
işletmelerde istenmeyen davranışlar gösterenlerin cezalandırılmaları, işletmenin beklentilerine uygun bir
performans ortaya koyan çalışanlar için ödüllendirici olabilmektedir. Diğer taraftan istenen davranışları
ve hatta daha fazlasını gösteren çalışanların ödüllendirilmesi de diğerlerinin cezalandırılması anlamına
gelmektedir. Dolayısıyla ödüllendirme sistemlerinin özünde birbirine zıt iki farklı boyutu bulunmaktadır:
1) İstenmeyen davranışların engellenmesi için kullanılan disiplin boyutu, 2) İstenilen davranışların ortaya
çıkması için kullanılan ödüllendirme boyutu ve 3) Şekil 8.1’den de görüldüğü gibi bu iki boyut arasında
üç farklı yönetici yaklaşımı bulunmaktadır. Bunlardan ilki olumsuz davranışlara yönelik kınama veya
cezalandırma davranışıdır. Disiplin uygulamaları arasında yer alan kınama davranışı yöneticiler açısından
154
www.hedefaof.com
sık sık başvurulan bir davranış olabilmektedir. Çünkü yapılan araştırmalar kurallara uygun davranmayan
çalışanların hoş görülmesinin diğer çalışanların motivasyonunu azalttığını göstermektedir. Bu nedenle
disiplin uygulamaları da en az ödüllendirme uygulamaları kadar önemlidir. Ancak uyarma veya
cezalandırma davranışlarının doğru uygulanmadığı durumlar da yine motivasyonu olumsuz
etkileyebilecektir. Çalışanlar açısından hiçbir şeyden memnun olmayan bir yönetici profili de pek çok
açıdan sorun oluşturmaktadır.
Çalışanların motivasyonunu artıran sadece ödüllendirme değildir.
Bazen çalışanların bir kısmına uygulanan yerinde ve dengeli cezalar da diğerleri için
ödüllendirici ve motive edici olabilir.
Kınama davranışlarının doğru biçimde yerine getirilmesinin bazı koşulları bulunmaktadır. Öncelikle
kınama davranışı istenmeyen davranışın ortaya çıkmasının hemen ardından gerçekleştirilmeli ve kınama
konusunda çalışanın kişiliği değil davranışı hedef alınmalıdır. Mümkünse çalışanla istenmeyen davranış
üzerinde tartışılarak söz konusu davranışın işletme tarafından neden engellenmek istediği paylaşılmalıdır.
Böylece ikna edilecek çalışanların olumsuz davranışları tekrar ettirme ihtimalleri azalacaktır. Kınama
konusu olabilecek davranışların önceden tanımlanarak çalışanlara bildirilmesi, gerektiğinde
davranışlardan örnekler verilmesi uygun olacaktır. İstenmeyen davranışların ortaya çıkmasının diğer
çalışanlar üzerindeki olumsuz etkileri, işletmenin hedeflerine ulaşmasına yapacağı olumsuz etki vb.
bilgiler de çalışanlarla paylaşılmalıdır.
Şekil 8.1: Çalışan Davranışlarının Şekillendirilmesi
Kaynak: Whetten ve Cameron, 2005: 313.
Yönlendirme davranışı ise disiplin ve ödüllendirme arasında bir geçiş bölgesidir. İstenmeyen
davranışların cezalandırılması yerine olumlu davranışlara dönüştürülecek şekilde yönlendirilmesini ifade
etmektedir. Yönlendirme konusunda önemli nokta çalışanların davranış değişikliğine gittiklerinde
gelecekte ödüllendirilme ihtimalleri olduğunu anlamalarıdır. Yönlendirme davranışlarının bulunmadığı
bir cezalandırma sisteminde belki çalışanlar istenmeyen davranışları ortaya koymaktan vazgeçeceklerdir.
Ancak kendilerinden beklenenin ne olduğunu tam olarak bilemediklerinde kendilerini mutsuz ve ne
yapacaklarını bilemez hissedeceklerdir. Dolayısıyla çalışanlara yaptıkları işle ilgili olarak verilecek her
türlü olumsuz geribildirimin çalışanları cezalandırmaktan ziyade olumsuz davranışları kabul edilebilir
davranışlara dönüştürmeyi hedeflemesi gerekmektedir.
Yönlendirme davranışının gerçekleştirilebilmesi için öncelikle çalışanlardan hangi standartlarda ne tür
davranışlar beklendiğinin açıkça belirtilmesi gerekmektedir. Çalışanların söz konusu davranış
standartlarını anlamaları ve mantıklı bulmaları da davranışların yönlendirilmesi açısından önemlidir. Eğer
çalışanların aklına yatmayan yönleri varsa söz konusu davranış standartları tartışılır hale gelecektir. Bu
süreçte yöneticilerin olabildiğince destekleyici davranmaları gerekmektedir. Örneğin çalışanların
155
www.hedefaof.com
istenmeyen davranışlarının belirtilmesinin yanı sıra aynı zamanda çalışanların ortaya koydukları olumlu
davranışların övülmesi destekleyici bir davranıştır. İstenen davranışların gösterilmesi halinde verilecek
bireysel ve toplu ödüllerden bahsedilebilir. Tabii bütün bu süreçte yaşanan sorunların iş dışı nedenlerden
kaynaklanıp kaynaklanmadığının da gözden geçirilmesi gerekmektedir. Bazen yöneticiler sorunun
cevabını yanlış yerde arıyor olabilirler.
Gerek kınama gerekse yönlendirme uygulamaları son tahlilde olumsuz tutumların ön planda olduğu
faaliyetlerdir. Olumsuz bir ortamın uzun vadede işletme için doğuracağı sorunlar olabilir. Bu nedenle
çalışanların istenmeyen davranışlardan vazgeçirilmeleri ve kabul edilebilir davranışlar ortaya koymaları
için izlenen yöneticiler tarafından başvurulan kınama ve yönlendirmenin hemen ardından teşvik edici ve
pekiştirici davranışların gündeme gelmesi gerekmektedir. Çünkü çalışanlar ancak karşılığında hoşlarına
gidecek bir ödül olduğu durumlarda en yüksek motivasyona ulaşmaktadırlar. İstenmeyen davranışların
önlenerek kabul edilebilir davranışlara dönüştürülmesinde kınama ve yönlendirme etkili olabilse de,
kabul edilebilir davranışların ötesinde olağandan üstün davranışların ortaya konmasını sağlamak
yöneticiler açısından çok daha zorlu bir uğraştır. Ancak ödüllendirme ile mümkün olabilecektir.
Teşvik edici bir yönetim tarzı ortaya koymanın ilk şartı bir önceki aşama olan yönlendirme
aşamasının hakkıyla yerine getirilmesidir. Bu süreçte koçluk ya da mentorluk gibi daha yakından ve birebir yönetim yaklaşımlarından yararlanılabilir. İlk aşamada çalışanların her biri için ilgi çekici ödüller
belirlenmelidir. Dışsal nitelikteki bu ödüllerin yanı sıra istenen çıktılara ulaşmak için yapılacak
faaliyetlerin kademeli ve sürekli bir gelişim süreciyle ilişkilendirilmesi de faydalı olacaktır. Son olarak da
çalışanların gösterdiği her türlü olumlu ve harikulade davranışın zamanında ve adil bir şekilde
ödüllendirilmesi bu davranışların gelecekte de gösterilmesini pekiştirmiş olacaktır.
Ödüllendirme Sistemi İle Performans Yönetimi İlişkisi
Ödüllendirmenin temel amacı çalışanların motivasyonunu artırarak performanslarını yükseltmektir. Bu
nedenle ödüllendirme uygulamaları aslında işletmelerde performans yönetimi faaliyetlerinin bir parçası
durumundadır. Böylece ödüllendirme sistemleri de performans yönetim sistemlerinin bir alt unsuru olarak
değerlendirilebilir. Çünkü genellikle birçok ödül belirli performans hedeflerinin ne ölçüde tutturulduğuna
bağlı olarak verilmektedir. Bu nedenle performans hedeflerinin belirlenmesinde bu hedeflerin
ödüllendirme sistemiyle ilişkisi de göz önünde bulundurulmalıdır. Hedeflerin çok yüksek belirlenmesi
ödülleri azaltıp maliyetleri düşürürken çalışanların motivasyonunu da düşürecektir. Diğer yandan
hedeflerin düşük belirlenmesi de ödül hak edenlerin sayısını artırarak çalışanların motivasyonunu
yükseltirken işletmenin maliyetlerini de yükseltecektir. Kaldı ki çabuk ulaşılabilen hedeflerin motive
ediciliği de sorgulanabilir. Örneğin altıncı ünitede açıklanan amaç kuramına göre, çoğu zaman karmaşık
ve ulaşılması zor hedefler daha motive edici olabilmektedirler. Bu nedenle performans hedeflerinin
belirlenmesinde belirli bir denge tutturulmalıdır.
Performans hedeflerinin belirlenmesinin ardından performansın ölçülmesi ve sonuçların
değerlendirilmesi aşaması da ödüllendirme sisteminin amaçları açısından ele alınmalıdır. Altıncı ünitede
de üzerinde durulduğu gibi, eşitlik kuramı çalışanların gerek bireysel olarak yaptıkları işin tam karşılığını
alma noktasında, gerekse aldıkları karşılıkları diğer çalışma arkadaşlarının elde ettikleriyle karşılaştırma
noktasında hassas olduklarını belirtmektedir. Bu nedenle hem performans ölçüm faaliyetlerinde hem de
sonuçların değerlendirilmesi aşamasında çalışanlar arasında eşitlik ve adalet prensiplerine dikkat edilmesi
gerekmektedir. Bu aşamalarda yaşanacak olumsuzluklar doğrudan ödüllendirme uygulamalarına
yansıyabilecektir. Böyle bir durumun en yaygın sonucu da çalışanların belirli ödüller aldıkları halde
motivasyonlarının ve performanslarının düşmesidir.
156
www.hedefaof.com
Şekil 8.2: Performans Yönetimi Döngüsü
Kaynak: Mabey vd., 1998:12).
Performans yönetimi döngüsü içerisinde ödüllerin bir başka önemli yönü de ödüllerin birer
geribildirim oluşlarıdır. Bu geribildirim hem çalışan açısından hem de işletme açısından önemlidir.
Çalışanlar açısından aldıkları ödüller, ortaya belli bir başarı koyduklarının ve belirlenen hedeflere
ulaştıklarının, üstelik de bunun işletme yönetimi tarafından fark edildiğinin birer göstergesidirler.
Aldıkları ödüllere göre hem motivasyonları artacak hem de gelecekteki davranışları ve çalışma biçimleri
işletme hedefleri doğrultusunda şekillenecektir. Performans yönetim sistemi içerisinde ödüller işletmeler
açısından da önemli geribildirimler sağlayabilirler. En önemli geribildirim ödüllerin doğru belirlenip
belirlenmediğidir. Eğer uzun vadede işletmenin genel performansında özellikle çalışanlardan
kaynaklandığı düşünülen bir artış görülüyorsa işletmede uygulanan ödül sisteminin sağlıklı yürüdüğü
söylenebilir.
Bir çalışan olarak performansınızla ilgili geribildirimleri olumlu
karşılar mıydınız? Bu geribildirimin başkaları tarafından da bilinmesi sizi nasıl etkilerdi?
Geribildirimin olumlu ya da olumsuz olması bu sorulara verdiğiniz cevapları değiştirir
miydi?
Ödüllendirme Sisteminin Bileşenleri
Ödüllendirme sistemi çok sayıda birbiriyle ilişkili bileşenden oluşmaktadır. Bu bileşenlerin her biri farklı
farklı özellikler taşımaktadır. Şekil 8.3 ödüllendirme sisteminin bileşenlerini birbirleriyle olan ilişkilerini
de içerecek şekilde göstermektedir. Bu ilişkiler belirlenen ödüllendirme stratejisine bağlı olarak farklı
biçimlerde de kurgulanabilmektedir. Ödüllendirme sisteminin bileşenleri üç başlık altında incelenebilir.
Bunlar; 1) Strateji ve politikalar, 2) Ödüllendirme süreçleri ve 3) Ödüllendirme uygulamalarıdır.
Strateji ve Politikalar
Yedinci ünitede ödüllendirme stratejisi açıklanırken de belirtildiği gibi, ödüllendirmenin bizzat kendisi bir
stratejidir. Ödüllendirmeyi ücretlendirmeden ayıran şey stratejik bakış açısının varlığıdır. Dolayısıyla bir
ödüllendirme sisteminin en öncelikli bileşeni işletme stratejisidir. İşletmelerin genel stratejileri en üst
düzeydeki yöneticiler veya şirket sahiplerince belirlenen uzun vadeli yol haritalarıdır. İşletmelerin uzun
vadede hangi hedeflere varmayı amaçladığının belirlenmesi ve bu hedeflere ulaşmak için hangi
kaynakların ne şekilde kullanılacağının belirlenmesi anlamında strateji işletmenin her işlevi gibi
ödüllendirme işlevini de şekillendirmektedir. Bu şekillendirme özellikle işletme stratejilerinin her alanda
nasıl hayata geçirileceği konusunda yöneticilere yol gösteren prensipler anlamında işletme
politikalarından da etkilenmektedir. İşletmeler genel stratejileri doğrultusunda üretim, pazarlama,
157
www.hedefaof.com
muhasebe, insan kaynakları yönetimi, finansman gibi farklı işlevlerinin her biri için stratejinin ne ifade
etmesi gerektiğine dair işletme politikaları geliştirmektedirler. Bunlardan özellikle insan kaynakları
politikaları ve mali politikalar doğrudan ödüllendirme uygulamalarını etkilemektedir.
Şekil 8.3: Ödüllendirme Sisteminin Bileşenleri
Kaynak: Armstrong, 2010: 29.
Ödüllendirme sistemleri sadece iş analizi, iş değerleme, performans
yönetimi ve ücretlendirme gibi insan kaynakları yönetimi işlevleriyle değil, aynı zamanda
işletmenin genel stratejik kararlarıyla da uyumlu olmalıdır.
Farklı stratejilere sahip işletmeler farklı ödüllendirme stratejilerine başvurmaktadırlar. Ödüllendirme
stratejileri ve politikaları da ödüllendirme sisteminin önemli bileşenleri arasındadır. Ödüllendirme
sisteminin kurulmasında öncelikle işletme stratejisi, ardından da ödüllendirme stratejisi dikkate
158
www.hedefaof.com
alınmaktadır. Ödüllendirme stratejisi işletmenin ödüllendirme uygulamalarıyla gelecekte nereye varmak
istediğinin ve bu hedefe varmak için farklı ödüllendirme alternatiflerini hangi biçimlerde kullanacağının
belirlenmesidir. Bu çerçevede ödüllendirme stratejilerinin hayata geçirilmesinde yol gösterici olacak
ödüllendirme politikaları da şu başlıklar altında belirlenmektedir (Armstrong, 2010: 30):
•
Ödüllerin seviyesi, yani çalışanlara verilen ödüllerin diğer işletmelerin ödülleri karşısındaki
durumu açısından işletmenin işgücü piyasasında nasıl bir yer edinmek istediği,
•
İçsel yada dışsal eşitlikten hangisine odaklanıldığı, yani işletmenin öncelikle dışarıya karşı
çalışanlarına bol ödül veren bir görüntü vererek yetenekli çalışanları elde etmeye mi; yoksa
içeriye karşı mevcut çalışanlarına iyi ölçülüp-biçilmiş ödüller vererek herkesin tam hakkını
aldığı, huzurlu bir işletmeye mi odaklanılacağı,
•
Şeffaflık, yani çalışanlara ücret politikaları ve oranları hakkında ne ölçüde bilgi verileceği,
•
Ücret yapıları, yani ödemelerin terfilerle ilişkilendirilip ilişkilendirilmeyeceği,
•
Eşitleme, yani çalışanların farklı ödül kademelerinde veya ücret yapılarında ne şekilde
gruplandırılacağı,
•
Koruma, yani farklı ödüllendirme sistemlerinde çalışanların kayba uğramadan en iyi ödül
kombinasyonunu almalarının nasıl sağlanacağı.
Ödüllendirme Süreçleri
Ödüllendirme sistemleri içerisinde yapılan işlerin değerlerinin belirlenmesi, her bir çalışanın işletmeye
katkısının ölçülmesi ve çalışanlara verilecek ödüllerin miktarlarının tespit edilmesi gibi farklı amaçlar için
sürekli tekrar eden bazı süreçler bulunmaktadır. Bu süreçler ödüllendirme sisteminin geliştirilmesinde ve
sürdürülmesinde önemli role sahiptirler. Tek bir kez değil, sürekli olarak tekrarlanan bu süreçlerin en
bilinenleri iş analizleri, piyasa araştırmaları ve performans yönetimi süreçleridir.
İş analizleri işletmelerde çalışanların yerine getirdikleri işlerin işletme açısından değerlerinin
birbirlerine göre sıralanmasıdır. Böylece yöneticiler hangi işleri diğerlerine göre daha fazla
ödüllendirmeleri gerektiğine karar verirler. Üçüncü ünitede daha geniş açıklandığı gibi iş analizleri iki tür
bilgi üretir: İşin nasıl yapılacağına dair iş tanımları ve işi yapacak kişilerin özelliklerini belirten iş
gerekleri. Son yıllarda hizmet sektörü ve bilgi sektörlerinin sanayi sektörleri karşısındaki ağırlığının
artmasıyla birlikte iş analizlerinin kapsamı çalışma faaliyetinin farklı yönlerini de kapsayacak şekilde
genişlemiştir. Artık sadece işler değil örneğin, roller de analiz edilmektedir. İş analizleri ücretlendirme
sistemleri açısından üç farklı açıdan katkı sağlamaktadır:
•
İşletme içinde gerçekleştirilen işlerin birbirlerine göre değerlerini adil, doğru ve tutarlı
analizlerle belirleyerek çalışanların hak ettikleri biçimde ödüllendirilmeleri için gerekli bilgileri
oluşturmak
•
Benzer nitelikteki işlerin yapıldığı başka işletmelerdeki iş değerlemesi sonuçlarıyla
karşılaştırmalar yaparak işletmenin işgücü piyasasındaki itibarını artıracak şekilde ödül
seviyeleri oluşturulmasına yarayacak veriler sağlamak
•
Ödüllendirmelerin ve işlerin nasıl eşleştirildiğiyle ilgili bilgileri açıkça ortaya koyarak tüm
tarafları tatmin edecek derecede şeffaflık sağlamak
Piyasa araştırmaları ise işletmedeki işlere ödenen ücretler ve diğer ödüllerin seviyelerinin piyasada
benzer işi yapan diğer işletmelerdeki ücret ve ödüllerle karşılaştırılmasıdır. Böyle bir karşılaştırmanın
sonuçları işletmenin içsel ve dışsal eşitlik arasındaki tercihinin belirlenebilmesi için önemlidir. Piyasa
araştırması verileri çeşitli kaynaklardan sağlanabilir ancak önemli olan verilerin güvenilir olmasıdır.
Bunun için verilerin toplanmasında esas alınan başka işletmelerdeki işlerin araştırmayı yapan
işletmeledekilerle tam olarak uyuşması, sadece işlerin değil işletmelerin de gerek büyüklük, gerekse
sektörel açıdan uyumlu olmaları, sadece tek bir işletmeyle yetinilmeyerek farklı işletmelerden veri
toplanması ve verilerin olabildiğince güncel olması gibi gereklilikler bulunmaktadır.
159
www.hedefaof.com
Performans yönetimi süreci de ödüllendirme sisteminin temel süreçlerinden biridir. Çünkü
çalışanların ödüllendirilmelerinde temel alınan noktalardan biri yaptıkları işin özellikleri ise, diğer de
işlerini ne kadar iyi yaptıklarıdır. Performans yönetimi çalışanların işlerini en iyi biçimde yapabileleri için
gerekli koşulların oluşturulması, performans hedeflerinin belirlenmesi ve performansın ölçülmesi
faaliyetlerinin toplamını ifade etmektedir. Performans yönetimi sürecinin bulguları, ödüllerin belirlenmesi
yanında çalışanlara geri bildirim sağlanması ve eğitim-geliştirme programlarının içeriğinin
belirlenmesinde yararlanılmak üzere çalışanlardaki eksikliklerin belirlenmesi gibi amaçlara hizmet eder.
Performans yönetimi süreci ödüllendirme sisteminin hem girdisi hem
de çıktısı durumundadır. Çalışanlara verilecek ödüller büyük ölçüde performans
değerleme sürecinin bulgularını temel alır. Diğer yandan bu ödüller çalışanların
motivasyonunu artırarak performanslarının yükselmesine de katkı sağlarlar.
Performans yönetimi ödüllendirme ilişkisi iki yönlüdür. Hem performans yönetimi ödüllendirme
sistemine katkı sağlar, hem de ödüllendirme uygulamaları performansı artırır. Performans yönetiminin
ödüllendirme sistemine sağladığı katkı performans yönetimi bulgularının kendilerinin ödüllerden
oluşmasıdır. Çünkü performans yönetimi süreci etkili geribildirimler sağlayarak, çalışanların takdir
edilmesine vesile olarak, çalışanların önüne ulaşılabilecek yeni hedefler, sahip olunabilecek yeni
yetkinlikler koyarak ve kariyer gelişimi konusunda yol göstererek çalışanlar için çok önemli içsel ödüller
sağlamaktadır. Diğer yandan ödüllendirme de bireysel ve örgütsel performansın artırılmasına şu açılardan
katkıda bulunur:
•
Yüksek bir performans ortaya koymak için çalışanların sahip olmaları gereken değerler ve
gerekli davranışların neler olduğuna ortaya koyarak,
•
Performans beklentilerini açıkça tanımlayıp anlaşılmalarını sağlayarak,
•
Yüksek performansın teşvik ve takdir edilmesini sağlayarak,
•
İşyerine adanmışlığı artırarak ve yüksek performansla çalışanlara pozitif ayırımcılık
uygulanmasını sağlayarak,
•
İyi niteliklere sahip çalışanların işletmeye gelmesini ve işletmedekilerin de işletmede kalmalarını
sağlayarak.
Ödüllendirme Uygulamaları
Ödüllendirme sisteminin temel unsurlarından olan ödüllendirme uygulamaları çalışanlara ödül olarak
sunulan karşılıkları ve sunuluş biçimlerini ifade etmektedir. Bunlar genellikle ekonomik olan ve olmayan
yada içsel ve dışsal ödüller olarak bilinen ödül türleridir. Ekonomik ödüller genel olarak temel ücret ve
değişken ücret gibi iki ana bölümde ele alınmaktadır. Temel ücretler herkesin toplu halde
ödüllendirilmeleri politikasına uygun bir ödüllendirme aracıyken değişken ücretler ise bireysel
ödüllendirmeler için kullanılmaktadır. Değişken ücretin neye göre değiştiği önemlidir. Uygulamada
performansa, beceriye, yetkinliğe, kıdeme, katkıya, terfiye, kişisel gelişime vb. birçok farklı kritere bağlı
primler; işletmenin karlılığına, verimliliğine, büyümesine bağlı olarak hisse senedi veya kar paylaşımı
gibi değişken ödüllendirme politikaları uygulanmaktadır. Çalışanların takdir edilmesi, kendini geliştirme
imkanları sunulması, esnek çalışma imkanı verilmesi, terfi ettirilmeleri, yetki ve sorumluluklarının
artırılması gibi uygulanmalar da içsel ödüllendirme politikaları arasındadır. Bu ödül türleri altıncı ünitede
ayrıntılı olarak açıklandıkları için burada tekrar ele alınmayacaktır.
160
www.hedefaof.com
ÖDÜLLENDİRME SİSTEMİNİN KURULMASI
Ödüllendirme stratejilerinin belirlenmesinin ardından gelen aşama biçimsel bir ödüllendirme sisteminin
kurulmasıdır. Ödüllendirme sistemi bir işletmenin çalışanlarını işletme hedeflerine yaptıkları katkılar,
sahip oldukları beceriler, yetkinlikler ve işgücü piyasasındaki değerleriyle uygun düşecek biçimde
ödüllendirmek üzere oluşturdukları birbiriyle uyumlu politika, süreç ve uygulamaları ifade etmektedir.
Ödüllendirme sistemi işletmenin genel stratejileri ve politikaları, insan kaynakları stratejileri ve
politikaları ve ödüllendirme strateji ve politikalarıyla uyumlu olmalıdır.
Ödüllendirme sisteminin iki farklı boyutu bulunmaktadır. Bunlardan biri biçimsel ödüllendirme,
diğeri biçimsel olmayan ödüllendirmedir. Biçimsel ödüllendirme sistemi çalışanların ödüllendirilmesinde
izlenecek biçimsel prosedürleri ve uygulamaları ifade etmektedir. Oysa ödüllendirme her zaman biçimsel
olarak sınırları belirlenebilen bir ugulama değildir. Daha önce de ifade edildiği gibi, bazen yöneticinin bir
gülümsemesi veya onay jesti, hatta bir baykasını cezalandırması bile ödüllendirici olabilmektedir. Bu tip
dolaylı ödüllendirmelerin önceden belirlenmiş birtakım biçimsel uygulamalara dönüştürülmeleri mümkün
değildir. Bu anlamda biçimsel olmayan ödüllendirme işte bu sınırları, zamanı ve biçimi tam olarak
belirlenemeyen ödülleri kapsamaktadır.
Biçimsel olmayan ödüllendirme sistemi genellikle işletmenin kültürü veya iklimiyle ilişkili bir
durumdur. Biçimsel bir yöntemden ziyade bir strateji, bir vizlon, bir zihin durumudur. Yöneticilerin
çalışanlara karşı destekleyici, adil, duyarlı, farkındalıklı yaklaşımlarının hakim yönetim anlayışı haline
geldiği, herkese adil ve eşit davranılan, herkesin hakkını tam olarak alabildiği, fikirlerini ifade edebildiği,
kendini çalıştığı işletmenin bir parçası olarak görebildiği, yönetime katılabildiği bir şirket kültürünün
varlığı çalışanlar açısından biçimsel olmayan ödüllendirme uygulamalarının sürekli gündemde olduğu bir
işletme anlamına gelmektedir. Dolayısıyla biçimsel olmayan ödüllendirme önceden planlanabilen bir
ödüllendirme sistemi olmaktan ziyade kurum kültürünün zamanla ortaya çıkardığı bir durumu ifade
etmektedir. Biçimsel olmayan ödüllendirmenin bir sistem olarak tanımlanamayışı böyle bir yaklaşımın
hiç ortaya çıkmayacağı anlamına gelmemektedir. İşletmeler kurum kültürlerini biçimsel olmayan
ödüllendirmeleri destekleyecek şekilde oluşturmaya veya değiştirmeye çalışabilirler. Bu, zaman alıcı bir
çaba olmakla birlikte uzun vadede maliyeti oldukça düşük bir ödüllendirme stratejisi olabilir.
Biçimsel ödüllendirme sistemleri her zaman sıfırdan kurulan sistemler değildir. Çoğu zaman mevcut
ödüllendirme sisteminin değiştirilmesine yönelik çabaları içermektedir. Genellikle bir mevcut bir sistemi
değiştirmek en baştan yeni bir sistem kurmaktan daha zor olmaktadır. Biçimsel bir ödüllendirme
sisteminin kuruluşu biçimsel olmayan sistemlere göre nispeten daha tanımlanabilir aşamalardan
oluşmaktadır. Bu aşamaların başında amaçlar belirlenir. Daha sonra mevcut durum analizi yapılır,
ödüllendirme kriterleri belirlenir, ödül türlerine karar verilir, ödüllendirme konusunda politikalar
belirlenir. Zamanlamanın yapılmasının ve maliyet analizinden sonra sistem uygulanır ve izlenir. Şimdi bu
aşamaları kısaca inceleyelim.
Ödüllendirme sistemleri de dahil olmak üzere nitelikli çalışanları elde
tutmak için işletmelerin uygulayabileceği stratejileri daha iyi anlamak için Beverly Kaye
ve Sharon Jordan-Evans’ın Sistem Yayınlarınca çevrilen eserleri Sevin ya da Kaybedin:
İyi Elemanların Kalmasını Sağlamak adlı kitaba bakılabilir.
Amaçların Belirlenmesi
Ödüllendirme sistemleri işletmeler tarafından farklı amaçlarla kullanılabilmektedir. Altıncı ünitede
ödüllendirmenin en temel amacının çalışanların motivasyonunu artırmak olduğu, bunun dışında
işletmenin vizyon ve değerlerinin çalışanlarca paylaşılması, nitelikli çalışanların işletmeye kazandırılması
ve elde tutulması, mevcut çalışanların motivasyon ve performansının artırılması, çalışanların bilgi ve
yeteneklerinin geliştirilmesi, kurum kültürünün desteklenmesi, örgüt yapısının oluşturulması ve
güçlendirilmesi, ücretlerden kaynaklanan maliyetlerin kontrol edilmesi gibi amaçlar da bulunduğu
belirtilmişti. Ödüllendirme sistemi kurulurken bu amaçların hangisine veya hangilerine odaklanılacağı
önceden belirlenmelidir. Çünkü her bir amaca ulaşmak için kullanılacak ödüllendirme yöntemleri farklı
olacaktır.
161
www.hedefaof.com
Özellikle nitelikli çalışanların işletmeye kazandırılmasını hedefleyen bir işletmede ödüllendirme
sistemi daha çok dışsal ödüller üzerine odaklanmalı ve ödül düzeyleri de piyasa ödül seviyelerinin
üzerinde olmalıdır. Buna karşılık mevcut çalışanların elde tutulması için içsel ödüllendirmeye ağırlık
verilmelidir. Çalışanların kısa vadede performansının artırılması için prim sistemleri gibi ekonomik
ödüller daha faydalı olurken işletmenin vizyonunun ve değerlerinin benimsetilmesi veya olumlu bir
kurumsal kültürün oluşturulması için ekonomik olmayan ödüller üzerinde durulmalıdır.
Amaçlar başlangıçta genel olarak belirlense de zaman içerisinde her birime ve hatta kariyer yönetimi
ve performans yönetimi programları içerisinde her bir çalışana yönelik farklı amaçlar ve farklı
ödüllendirme yöntemlerinin uygulanması söz konusu olabilecektir. Örneğin ödüllendirme sisteminin
amaçları açısından kimi çalışanların daha davranışsal hedeflere ulaşması, örneğin müşterilere güler yüzlü
davranması beklenirken, kimilerinin de üretim hızlarını artırmaları, örneğin gün içinde daha çok
müşteriyle görüşmeleri veya daha çok ürün monte etmeleri istenebilir.
Ödüllendirme stratejisinin amaçlarıyla ödüllendirme sisteminin
bileşenlerinin doğru seçimi arasında önemli bir ilişki bulunmaktadır. Farklı amaçlar için
farklı ödüllendirme yöntemleri kullanılmalıdır.
Ödüllendirme sisteminin amaçları işletmenin genel stratejileriyle ve yapısıyla da uyum içerisinde
olmalıdır. Örneğin yenilikçiliği, sürekli yeni ürünler geliştirmeyi temel alan bir işletmede daha bireysel
ödüllendirme sistemleri kullanılırken maliyetleri kısmayı veya üretimi artırmayı düşünen işletmelerde
daha toplu ödüllendirme sistemleri uygulanabilir. Yine hizmet işletmelerinde ekonomik olmayan
ödüllendirmeler daha etkiliyken sanayi işletmelerinde ekonomik ödüller daha faydalı olabilir.
Mevcut Durumun Analiz Edilmesi ve Problemlerin Belirlenmesi
Her işletmede mutlaka bir ödüllendirme sistemi vardır. Ancak çoğu zaman bu sistemlerin gözden
geçirilerek yeniden düzenlenmeleri gerekir. Üzerinde çok çalışılmış en iyi ödüllendirme sistemleri bile
günümüzün hızla değişen ekonomik ortamında çok kısa sürede yetersiz hale gelebilir. Bu nedenle
ödüllendirme sisteminin kurulmasında ikinci aşama ödüllendirme ile ilgili mevcut durumun analizidir. Bu
analiz sadece ödüllendirme sistemini kapsamaz. Ödüllendirmeye temel teşkil edecek, örneğin işletmenin
ekonomik gücü gibi özelliklerin de gözden geçirilmesi gerekir.
Mevcut durum analizinde gözden geçirilmesi gereken iki nokta bulunmaktadır. Bunlardan biri mevcut
ödüllendirme sisteminin yani işletme stratejisinin, ödüllendirme stratejisinin, insan kaynakları
stratejisinin, iş analizi ve performans yönetimi sisteminin, ücretlerin, katkıların, ödüllendirme
politikalarının, prosedürlerinin ve uygulamalarının gözden geçirilmesidir. İkinci nokta ise mevcut
ödüllendirme sisteminden kaynaklanabilecek veya ödüllendirme sisteminin amaçlarını olumsuz
etkileyebilecek problemlerin belirlenmesidir. Yapılacak mevcut durum analizinde tespit edilebilecek
problemlere örnek olarak şunlar verilebilir (Armstrong, 2006):
•
Ödüllendirme stratejisi açık olmayabilir veya işletmenin genel ve insan kaynakları stratejileriyle
uyumlu olmayabilir
•
Toplam ödüllendirme anlayışıyla ilgisiz bir yaklaşım olabilir
•
Politika talimatları anlaşılır veya uygun olmayabilir
•
Ücret seviyeleri piyasanın çok gerisinde kalmış olabilir
•
Çalışanlar arasında ücret adaletsizlikleri olabilir
•
Çok fazla ücret skalası bulunabilir
•
Çalışanların katkıları tam olarak ödüllendirilemiyor olabilir
•
Performans yönetimi süreçleri tam çalışmıyor olabilir
•
Ücret yada katkı uygulamaları esnek olmayabilir
162
www.hedefaof.com
•
Çalışanların ödüllendirme sisteminin geliştirilmesine katılımı zayıf olabilir
•
Birim yöneticilerinin ödüllendirme ile ilgili konularda beceri ve istekleri yetersiz olabilir
•
İnsan kaynakları birimi tarafından sağlanan destek yetersiz olabilir
•
Ödüllendirme maliyetleri çok etkin yönetilemiyor olabilir
Sizce bu ünitenin girişinde verilen örnek olaydaki işletmede
uygulanan ödüllendirme sisteminde yukarıdaki problemlerden hangileri daha ön
plandadır?
Çözüm Önerileri Geliştirilmesi
Durum analizi bu gibi sorunların tespit edilmesinde önemli bir araç olacaktır. Bu tespitlerin yapılmasının
ardından belirlenen problemlerin çözümü için öneriler geliştirilmesi gerekmektedir. Daha sonra bu çözüm
önerileri de değerlendirilir ve alternatifler arasından en iyileri tespit edilir. Yukarıda örnekler verilen
problemlerin çözümü için aşağıda sıralananlara benzer çözüm önerileri geliştirilebilir (Armstrong, 2006):
•
Ödüllendirme strateji ve politikalarının gözden geçirilerek yenilenmesi
•
Toplam ödüllendirme anlayışına geçilmesi
•
İş analizi ve performans yönetimi süreçlerinin gözden geçirilerek yenilenmesi
•
Pazar araştırmaları yapılması
•
Yeni ücret skalaları belirlenmesi
•
İçsel eşitliğin sağlanması için ücret düzeylerinin gözden geçirilmesi
•
Değişken ücret sisteminin gözden geçirilerek yenilenmesi
•
Ekonomik olmayan ödüllerin ve katkıların sunulmasında esnek paket sistemine geçilmesi
•
Ödüllendirme sisteminin geliştirilmesinde çalışanların katkılarının alınması
•
Ödüllendirme sisteminin maliyet yönetiminin etkin hale getirilmesi
•
Birim yöneticilerinin ödüllendirme stratejiisi ve politikaları konusunda eğitilmeleri
•
İnsan kaynakları biriminden ödüllendirme sistemi konusunda üst düzeyde uzmanlık ve veri
desteğinin sağlanması
Ödüllendirme Kriterlerinin Belirlenmesi
İşletmenin mevcut ödüllendirme sisteminin iç ve dış çevresel durumunun belirlenmesinin ardından
geliştirilecek ödüllendirme sistemi için ilk adım yeni ödüllendirme kriterlerinin belirlenmesidir.
Ödüllendirme kriterlerinin belirlenmesi ödüllendirme sistemi açısından “kim?” sorusunun cevabının
verilmesi, yani kimlerin ödüllendirileceğine karar verilmesi için kriterler belirlenmesi demektir.
Ödüllendirme kriterlerinin açık bir şekilde belirlenmiş olması çok önemlidir çünkü çalışanlar, buna
kendileri de dahil olmak üzere, kimin neden ödüllendirildiğini anlayamadıklarında durumu kendilerince
yorumlayarak işletmenin hedeflediğinden farklı ödüllendirme kriterlerinin var olduğunu düşünebilirler.
Bu da genellikle ya şansın birilerine gülmesi yada birilerinin kayırılması olarak anlaşılacaktır. Çünkü
genellikle kime ne kadar ödül verileceğine amirler karar vermektedirler ve eğer yöneticilerin elinde açık
ödüllendirme kriterleri olmazsa amiriyle arası iyi veya iş icabı amiri tarafından daha sık görülen
çalışanların ödüllendirilme ihtimali daha yüksek olacaktır. Her şekilde bu durum ödüllendirme sisteminin
motivasyonu artıracağına azaltması sonucunu doğuracaktır. Hatta böylesi durumlarda gerçekten hak
ederek ödüllendirilen çalışanlar bile çevredekilerin yanlış değerlendirmeleri sonucunda motivasyona
kaybına uğrayabilmektedirler. Örneğin bir sigorta firmasının belirlediği ayın çalışanı ödüllerinin kriterleri
gayet açık ve farklı biçimde yorumlanamayacak kadar nettir (Armstrong, 2006):
163
www.hedefaof.com
•
Sürekli olarak iş tanımlarının ötesine geçerek işletmeye, çalıştığı birime ve çalışma arkadaşlarına
katkıda bulunmak
•
Beklenenin ötesinde bir performans göstererek başarıyla tamamlanmasına önemli bir katkı
sağladığı bir projenin üyesi olmak
•
Beraber çalıştığı takım arkadaşlarına yenilikçilik, yaratıcılık ve isteklilik konusunda ilham verici
örnekler ortaya koymak
Ödüllendirme kriterlerinin açık bir şekilde belirlenmemiş veya
çalışanlarla paylaşılmamış olması çalışanlar arasında dedikoduları artıracaktır. Öyle ki
kimi zaman ödülü gerçekten hak eden çalışanlar bile çalışma arkadaşlarının
tutumlarından dolayı aldıkları ödülden olumsuz etkilenebilirler.
Ödül kriterlerinin belirlenmesi önemli bir konudur. Kriterler belirlenirken mutlaka işletmenin genel ve
ödül stratejileri göz önünde bulundurulmalıdır. Ödül kriterlerinin mutlaka az sayıda, anlaşılır, mantıklı,
ölçülebilir ve ulaşılabilir olması gerekmektedir. Yoksa çalışanlar açısından motive ediciliklerini
kaybederler. İşletmeler genellikle müşteri memnuniyeti, çalışma kalitesi, problem çözücülük, üretim
miktarı, hedef belirleme ve başarma, önerilerle iş süreçlerinin geliştirilmesine katkıda bulunma, işe
devamlılık, kendini geliştirerek yeni becerilere sahip olma gibi kriterlerden yararlanmaktadırlar. Her
işletmenin ödül kriteri ödüllendirme stratejisinin amaçlarına ve işletmenin faaliyet türüne göre farklılık
gösterebilir. Örneğin bir ABD’de güler yüzlü hizmeti hedefleyen bir bir motel zinciri müşterilerine bir
form dağıtarak kaldıkları süre içerisinde kendilerine gülümseyen personelin isimlerini not etmelerini
istemekte ve bu formaların sonuçlarına göre çalışanlarını ödüllendirmektedir. İşletmede dürüstlük ve
fedakarlık değerlerinin yaygınlaşmasını isteyen bir şirket kimsenin görmediği hataları düzelten veya
hatasını kabul etmekte tereddüt etmeyen çalışanlarını ödüllendirebilir.
Ödüllendirme sistemlerinde sabit kriterlerin belirlenmesi yanında, bu bölümün girişinde verilen örnek
olayda olduğu gibi, kimi zaman da ayın çalışanı, ayın satışçısı, en iyi öneri, en iyi takım gibi belli
başlıklar altında yarışmalar düzenlenmektedir. Belli satış hedeflerinin tutturulması gibi konularda
düzenlenen yarışmalar ve veriler ödüller çalışanların motivasyonunu artırabilir. Ancak yine de bu tür
yarışmaları düzenlerken ortaya çıkabilecek sorunları da gözden uzak tutmamak gerekmektedir. Her
yarışmanın ardından genellikle üç farklı olumsuz sonuçla karşılaşılabilmektedir. Bunlardan ilki her
yarışmanın kazananları kadar kaybedenlerinin de olmasıdır. Sürekli kaybeden durumunda olan çalışanlar
zamanla normal performanslarının da altına düşebilirler. İkinci olarak ise kazananlar genellikle bunu tek
başlarına başarmazlar. Mutlaka kendilerine yardımcı olan takım arkadaşları olacaktır. Ancak o takım
arkadaşları ödüllendirilmedikleri için onların da uzun vadede motivasyonlarının azalması söz konusu
olabilir. Sonuncu olarak ise yarışmaların hemen ardındaki dönemde yaşanan performans kayıplarıdır.
Kazananlar zaten çok yüksek bir performans ortaya koyduklarından ödüle ulaştıktan sonra
performanslarını düşürürler. Bunun çözümü olarak hemen yeni bir yarışma düzenlense dahi bunun sürekli
olarak tekrar edilmesi olayı yarışma olmaktan çıkaracaktır. Bu nedenle yarışmaları düzenlerken
olabildiğince farklı kazananların olabileceği, mümkünse kimsenin kaybetmeyeceği, sadece daha az ödül
aldıkları yaklaşımlar tercih edilebilir.
Ödül Türlerinin Belirlenmesi
Ödüllendirme kriterlerinin belirlenmesinin ardından ödüllendirme sisteminin amaçlarına, işletmenin
mevcut durumuna ve ödüllendirme kriterlerine uygun ödül türlerinin belirlenmesi gerekmektedir. Altıncı
ünitede de belirtildiği gibi doğrudan veya dolaylı ödüller, planlı veya sürpriz ödüller, açık veya gizli
ödüller, bireysel, takım bazlı veya örgütsel ödüller, ekonomik, sosyo-politik veya yönetsel ödüller gibi
çok çeşitli ödül sınıflandırmaları bulunmaktadır. Bu sınıflandırmalara dahil olan çalışanlara yönelik takdir
davranışları gösterme, çalışanlara değer verme, çeşitli teşekkür uygulamaları, katılımcı bir yönetim
anlayışı, çalışanların yetki ve sorumluluk devriyle güçlendirilmeleri, eğitim vb. kişisel gelişim imkanları
sunma, iş tasarımı yöntemleri uygulama, iş güvencesi sağlama, sosyalleşme ortamlarını destekleme gibi
164
www.hedefaof.com
çok sayıda içsel özendiriciliği olan ödül yanında; temel ücret, performansa dayalı primler, yemek,
yakacak, kıyafet yardımı gibi dolaylı ödemeler, makam aracı veya sekreter tahsisi, unvan veya terfi
verme, izin kullanımı gibi dışsal ödüller de farklı amaçlarla ve farklı türde işletmelerde
kullanılabilmektedir. Ödül türleri ve işletmelerdeki uygulamaları konusu altıncı ünitede açıklandığı için
burada sadece ödül türlerinin sıralanmasıyla yetinilmiştir. Ödül türlerinin belirlenmesinde önemli olan
nokta belirlenen ödüllerin işletmenin genel, insan kaynakları ve ödüllendirme strateji ve politikalarıyla
uyumlu olmasıdır.
Ödüllendirme Politikalarının Belirlenmesi
Ödüllendirme politikaları belirlenen ödül türlerinin çalışanlara nasıl yansıtılacağıyla ilgili temel
prensiplerin belirlenmesini ifade etmektedir. Bir anlamda ödüllendirme sisteminin genel çerçevesidir.
İşletmelerde ödüllendirme politikaları 5 başlık altında incelenmektedir: Ödül düzeyleri, içsel ve dışsal
eşitlik tercihi, bölümlendirme, birim yöneticilerin rolleri ve şeffaflık.
Ödül Düzeyleri
İşletmeler ödül düzeyleriyle ilgili farklı politikalarına sahip olabilirler. Bunun nedeni genel işletme
stratejileridir. Eğer işletmeler en iyi niteliklere sahip işgörenlerle çalışmak istiyorlarsa ödüllendirme
düzeylerini piyasadan yüksek tutarlar. Böylece hem en nitelikli iş arayanlar o işletmeleri tercih ederler,
hem de mevcut çalışanlar üst düzey bir bağlılık ve performans ortaya koyarlar. İşletmelerin yapılarına
göre bu düzeylerde kademelendirmeye de gidilebilir. Daha dikey organizasyon yapılarına sahip
işletmelerde kademelendirme başarıyla uygulanabilir ancak yatay organizasyonlarda pek yararlı
olmayacaktır.
İçsel ve Dışsal Eşitlik Tercihi
İçsel ve dışsal eşitlik arasında tercih yapılması gereği işletmelerin insan kaynakları politikalarıyla
yakından ilişkilidir. Kimi işletmeler, örneğin kamu işletmeleri, özellikle kamu bankaları terfi ve
atamalarda öncelikle iç kaynaklardan eleman alımını tercih eder, dış kaynaklara mecbur kalmadıkça
yönelmezler. Bunun nedeni mevcut çalışanların motivasyonlarının yüksek tutulmasıdır. Çünkü çalışanlar
ileride gereksinim duyulacak bir pozisyon için öncelikle kendilerinin tercih edileceğini bilmektedirler. Bu
gibi işletmelerde ödüllendirme sistemleri genellikle içsel eşitliği sağlamaya odaklanır. Farkı görevlerde
çalışanların her biri için en uygun ödüllendirme yöntemlerini belirlemeye çalışırlar.
Bazı işletmeler içinse insan kaynakları temininde dış kaynaklar daha önceliklidir. Yenilikçiliği en
önemli rekabet aracı olarak benimseyen bilgi ve hizmet sektörü işletmelerinde en iyi elemanların
bulunması esastır. Bu nedenle sürekli dış kaynaklardan iyi elemanlar bulma amacı gözetilmektedir. Böyle
bir işletme için de ödüllendirmenin dışsal eşitlik boyutu önemlidir. Daha çok piyasa araştırmalarına
odaklanılarak rakiplerin hangi ödüllendirme düzeylerini uyguladıkları, bu düzeylerdeki değişme oranları
gibi bilgilere ulaşılmaya çalışılır.
Bölümlendirme
Bölümlendirme yada farklılaştırma politikası çok çeşitli ödül türlerinin çalışanlar arasında nasıl
paylaştırılacağıyla ilişkili kararların verilmesidir. Bu kararların verilmesinde ön önemli faktör her bir
çalışan için en motive edici ve işletmeye yaptığı katkıyı en iyi ödüllendirici karşılıkların belirlenmesidir.
Bu nedenle çalışanların beklentilerinin ne olduğunun bilinmesi önemlidir. Ödüllendirmeler bireysel veya
takım halinde olması, performansa, kıdeme, göreve veya başarıya göre verilmesi gibi açılardan
farklılaştırılabilir.
165
www.hedefaof.com
Birim Yöneticilerin Rolleri
Ödüllendirme sistemlerinde farklı düzeylerdeki yöneticilere hangi rollerin verileceği de önemli
ödüllendirme politikası tercihidir. İlk olarak düşünülmesi gereken de hangi birimde olursa olsun tüm
yöneticilerin çalışanlarıyla ilgili kararlarında işletmenin genel ödüllendirme stratejilerine uygun tutumlar
takınmalarıdır.
Şeffaflık
Son olarak ödüllendirme stratejileri, politikaları ve kriterleriyle ilgili çalışanlarla ne kadar bilgi
paylaşılacağı konusunda da bir politika belirlenmelidir. Uzun yıllardır işletmeler ücretlendirme ve
ödüllendirme politikalarını çalışanlardan gizleme yolunu tercih etmişlerdir. Kimi işletmelerde çalışanlar
birbirlerinin aldığı ücretleri bile bilmeyebilirler. Bu durum her çalışanın ayrı ayrı işletmeye sağladığı
katkıya göre ödüllendirilmesini sağlasa da çalışanlar birbirlerinin ücretlerini ve ödüllerini bir şekilde
öğrendiklerinde ortaya birtakım problemler çıkabilmektedir. Aynı ofiste aynı işi birlikte yapan iki
çalışandan birinin diğerinden %10 daha fazla ücret aldığının ortaya çıkması çalışanların motivasyonunu
olumsuz etkileyecektir. Bu nedenle son yıllarda daha şeffaf ödüllendirme politikaları uygulanmaya
başlanmıştır. Özellikle çalışanların örgütsel adalet algılamaları ve psikolojik sözleşmelere uygun
davranmaları açısından ödüllendirme politikaları hakkında olabildiğince bilgi sahibi olmaları, hatta
ödüllendirme sistemlerinin oluşturulmasında bizzat katılımda bulunmalarının sağlanması önemlidir.
Siz bir çalışan olsaydınız aldığınız ücretin çalışma arkadaşlarınız
tarafından bilinmesini ister miydiniz? Bu soruya vereceğiniz cevap hangi koşullara bağlı
olarak değişebilir?
Zamanlamanın Yapılması
Ödüllendirme sistemi kurulurken cevabı verilecek sorulardan biri de ödüllerin ne zaman verileceğidir.
Ödüllerin zamanlaması çalışanların motivasyonuna etkileri bakımından önemlidir. Farklı zamanlamalara
sahip ödüllerin çalışanlar açısından ifade ettiği özendiricilik farklı farklı olabilmektedir. Bu konuda
yapılmış çalışmalar zamanlama açısından iki farklı ödüllendirme türünün olduğunu göstermektedir:
Devamlı ödüllendirme ve aralıklı ödüllendirme. Devamlı ödüllendirme çalışanların belli tutum ve
davranışları her gerçekleştirdiklerinde, belli performans hedeflerine her ulaştıklarında ödüllendirildikleri
durumu ifade etmektedir. Devamlı ödüllendirmeler belli davranış kalıplarının, değerlerin ve kültürlerin
işletmede ilk defa yerleştirilmeye çalışıldığı zamanlarda faydalı olabilecek ödüllendirmelerdir. Ancak bu
hedefe ulaştıktan sonra ödüllendirmeler aralıklı hale getirilebilir. Aralıklı ödüllendirme ise
ödüllendirmenin farklı zamanlarda ve miktarlarda uygulanmasını ifade etmektedir. Aralıklı ödüllendirme
tarifelerinde ödüllendirmenin davranış sayısına göre verilmesine oranlı ödüllendirme, belli bir zaman
aralığına göre verilmesine ise fasılalı ödüllendirme adı verilmektedir.
Oranlı ödüllendirme kendi içinde sabit ve değişken oranlı olmak üzere iki farklı şekilde
uygulanmaktadır. Sabit oranlı ödüllendirme belli sayıda çıktıya karşılık belli bir ödülün verildiği
durumları ifade etmektedir. Parça başına ücretlendirme veya belli satış oranlarına göre belli primlerin
verildiği durumlar sabit oranlı ödüllendirmeye örnektir. Bu tür ödüllendirmeler çalışanlardan hızla
karşılık alırlar. Ancak bu hız bazen kaliteyi düşürebilmektedir. Bu nedenle bu konudaki kriterlerin
dikkatle belirlenmesi gerekmektedir. Değişken oranlı ödüllendirme ise çalışanlara ödülün sürpriz bir
şekilde verilmesini ifade etmektedir. Önceden düzeyler belirtilmediği halde çalışanlara belli üretim ve
satış düzeylerine ulaştıklarında verilen ödüllendirmeler motive edici olabilmektedir. Veya bir müşterinin
hakkında olumlu bir görüş bildirdiği bir çalışana o anda bir ödül verilmesi de buna örnektir. Çalışanlar
herhangi bir olumlu davranışın ödüllendirileceğini bildiklerinden dolayı her an ona göre
davranmaktadırlar. Bu tür ödüllendirmelerin motive ediciliği kimi zaman sabit oranlı ödüllendirmeden
fazla olabilmektedir.
166
www.hedefaof.com
Fasılalı ödüllendirme de benzer şekilde kendi içinde iki farklı biçimde uygulanmaktadır. Sabit fasılalı
ödüllendirmede çalışanlara belli sürelerde belli ödüller sunulmaktadır. Maaşlar bunun en güzel örneğidir.
Her ay düzenli olarak ödenirler. Üç ayda bir verilen ikramiyeler, her ramazan verile erzak yardımları, her
yılbaşında verilen kıyafet yardımları da sabit fasılalı ödüllendirmelere örnek verilebilir. Sabit fasılalı
ödüllendirme, ödüllendirme politikaları arasında motive ediciliği en düşük yaklaşımdır. Çünkü tek kriteri
zaman olan bir ödül zaman geçtikçe artık çalışanlar tarafından bir ödül olarak değil bir hak olarak
algılanmaktadır. Değişken fasılalı ödüllendirmede ise ödüllendirmenin ne zaman yapılacağı belli değildir.
Bu tür ödüllendirme motive ediciliği en yüksek ödüllendirmedir. Çalışanlar ödülün verileceğini bilirler
ancak ne zaman verileceği belirsizdir. Bu nedenle sürekli olarak ödülü hak edecek tutum ve davranışlarda
bulunmaya çalışırlar. Örneğin belli proje takımlarında görev almanın teşvik edilmesi için kim zaman
proje takımlarında yer alanlara sürpriz ödüller verilebilir. Böylece yeni bir proje takımı oluşturulurken
gönüllü bulma sorunu ortadan kalkmış olur.
Maliyet Analizi
Ödüllendirme sistemi kurulduktan sonra uygulamaya geçilmeden önce yapılacak ilk iş ödüllendirme
sisteminin maliyetinin analiz edilmesidir. Daha önce de belirtildiği gibi toplam ödüllendirme bakış açısı
geleneksel ödüllendirme veya ücretlendirme stratejilerinden çok daha etkili ve çok daha az maliyetli bir
ödüllendirme yaklaşımıdır. Ödüllendirme sistemi doğru biçimde kurulduğunda hem ödüllendirme
uygulamalarının maliyeti azalacak hem de motivasyonu yükselen çalışanlar nedeniyle toplam gelirler
artacaktır. Bu nedenle ödüllendirme sistemi maliyetlerinin işletmenin çeşitli finansal göstergeleriyle
orantılı olarak izlenmesi gerekmektedir. Bunlar etkinlik ve verimlilik oranları, satış miktarları, gelir gibi
değişkenler olabilir. Bir başka yöntem de her bir birim için farklı maliyet hesaplamaları yapmaktır.
Örneğin satış elemanlarına yönelik ödüllendirmelerin satışlardaki artışa etkisi, üretim hattındaki
ödüllendirmelerin hatalı üretim oranlarına etkisi, ar-ge birimlerindeki ödüllendirmelerin yeni ürün
geliştirme, patent alma oranlarına etkisi gibi karşılaştırmalar yapılabilir.
Ödüllendirme sistemleri açısından karşılaşılabilecek en kötü
durumlardan biri de periyodik olarak verilmeye başlanan bir ödülün maliyetler nedeniyle
iptal edilmesidir. Böyle bir durumla karşılaşmamak için ödüllendirme sistemi maliyet
analizlerini dikkatle yapmak gerekmektedir.
Maliyetlerin analizi sadece mevcut durumu görmek açısından değil, gelecekteki ödüllendirme
uygulamalarının maliyetlerinin tahmini için de önemlidir. Bazı ekonomik ödüller zaman içerisinde hak
gibi algılanmaya başladığından gelecekte sürdürülemeyecek ödüllendirme uygulamalarına hiç
başlanmaması daha akıllıca olacaktır. Ödüllendirmenin maliyeti sadece çalışanlara verilen ödüllerin
toplamından oluşmamaktadır. Ödüllendirme sistemi için kullanılan yazılımların satın alınması,
danışmanlık hizmetleri, ödüllendirme uygulamalarının takibi için görevlendirilecek ilave insan kaynakları
personeli gibi farklı maliyetler de ödüllendirmenin toplam maliyetini artırabilmektedir.
Uygulama ve İzleme
Ödüllendirme sisteminin oluşturulması ve maliyetlerinin analizinden sonra gerekli değişiklikler yapılmalı
ve uygulamaya geçilmelidir. Ödüllendirme uygulamalarının hayata geçirilmesinde görev alan tüm insan
kaynakları personeli ve çeşitli düzeylerdeki yöneticiler işletmenin genel ödüllendirme politikalarına
uygun davranmalıdırlar. Uygulamalar sırasında ödüllendirme sisteminin beklendiği gibi çalışıp
çalışmadığının da kontrol edilmesi gerekmektedir. Her şey yolunda gitse dahi işletmenin başlangıçtaki
beklentileri de zaman içerisinde değişebilmektedir. Ödüllendirme uygulamalarının izlenmesinde
karşılaştırmalı oran analizi, aşınma analizi, katma değer ölçümü ve tutum anketlerinden
yararlanılmaktadır. Karşılaştırmalı oran analizi işletmenin başlangıçta bütçeye her bir çalışan için
koyduğu ödül miktarı ortalamasının uygulamadaki gerçekleşme oranının izlenmesidir. Planlanandan fazla
ödüllendirme yapılması maliyetleri artıracak, düşük kalması ise ödüllendirmeden beklenen faydaları
167
www.hedefaof.com
azaltacaktır. Aşınma analizi ise işe yeni girenlerin genellikle düşük ücretlerle işe başlamalarından ötürü
işletmenin elde ettiği kazanımların izlenmesidir. Bu kazanımlar işletme açısından avantaj sağlar, ancak
içsel eşitliğin korunması adına yeni gelenlerle mevcut çalışanlar arasındaki ödüllendirme makasının da
çok açılmaması gerekmektedir. Katma değer analizi ise ödüllendirme sisteminin işletmeye katkısının
ölçüldüğü temel bir fayda/maliyet analizidir. Her bir ödüllendirme yönteminin veya ödüllendirilen her bir
çalışanın, davranışın, kriterin işletmeye olan maliyetiyle faydasının karşılaştırılmasıyla elde edilen bir
bilgidir. Son olarak ödüllendirme tutum anketleri de yöneticiler tarafından doldurularak analiz edilmeli ve
ödüllendirme sisteminin durumu sürekli gözden geçirilmelidir. Bu analizler dışında dış ödüllendirme
sistemlerindeki gelişmeler açısından çevrenin de sürekli olarak izlenmesi ve raporlanması gerekmektedir.
Çeşitli özel ve kamu kuruluşları tarafından yürütülen ücret ve ödüllendirme araştırmaları, en çok
çalışılmak istenen işletme araştırmaları gibi araştırmalar önemli veriler sağlamaktadır.
ETKİLİ BİR ÖDÜLLENDİRME SİSTEMİNİN ÖZELLİKLERİ
Ödüllendirme sisteminin etkili olması, kendinden beklenenleri sağlamasıyla ilişkilidir. Dolayısıyla etkili
bir ödüllendirme sisteminin özellikleri işletmeden işletmeye değişiklik gösterecektir. Ancak yine de
ödüllendirmeyle ilgili önceki ünitelerde de üzerinde parça parça da olsa durulan şu noktalar etkili bir
ödüllendirme sisteminin özelliklerini ortaya koymaktadır:
•
Ödüllendirme kriterlerinin az sayıda, anlaşılır, mantıklı, ölçülebilir ve ulaşılabilir olması
•
Ödüllendirme sisteminin uygulanabilir, şeffaf, adil, eşitlikçi ve katılımcı olması
•
Tüm çalışanların belli oranlarda ödüllendirilebilmesi
•
Ödüllendirmenin performansla ilişkisinin kurulmuş olması
•
Ödüllerin zamanında verilmesi
•
Ödüllendirme sisteminin gerektiğinde iptal edilebilir ödüllerden oluşması
•
Ödüllendirme sisteminin çalışanlara etkili geribildirim sağlaması ve onları geliştirmesi
•
Ödüllendirme sisteminin uzun vadeli hedefleri dikkate alması
•
Sadece yerine getirilmiş görevlerin değil girişimciliğin, yeni fikirlerin de ödüllendirilmesi
•
Liderlik, işbirliği ve takım çalışmasının ödüllendirilmesi
•
Aşırı ödüllendirmeden kaçınılması
•
Ödüllendirme sisteminin işletmenin genel stratejilerini, insan kaynakları stratejilerini ve
ödüllendirme stratejilerini desteklemesi
•
İşletmenin önemsediği değerleri teşvik etmesi
•
Ödüllendirme sisteminin maliyetler açısından sürdürülebilir olması
•
İşletmenin performans yönetimi, iş analizi ve eğitim sistemleriyle uyumlu olması
•
İşletmenin bütün birim müdürlerince anlaşılmış, paylaşılmış ve uygulanabilecek olması
•
Çalışanların motivasyonunu, memnuniyetini, bağlılığını ve performansını artırması
•
Nitelikli çalışanları işletmeye çekmesi
168
www.hedefaof.com
Özet
İşletmeler etkili ödüllendirme sistemlerine sahip
olmadıklarında ödüllendirme uygulamalarında
bulundukları halde ödüllendirmeden bekledikleri
performans artışını sağlayamamaktadırlar. Aksine
çalışanların önemli bir kısmı motivasyonunu
kaybetmekte, işini önemsemeyi bırakmakta ve
hatta başka işler aramaya başlamaktadır. Çünkü
ödüllendirme uygulamalarının kimi, neden, ne
zaman ve nasıl ödüllendirdiği tam olarak
anlaşılamamaktadır. Etkili bir ödüllendirme
sistemi bu soruların cevabını vererek farklı
ödüllendirme yöntem ve uygulamalarının işletme
hedeflerine ulaşmadaki gerçek katkısını ortaya
çıkartır.
ödüllendirme sisteminin temel sorunlarının tespit
edilmesine çalışılır. Sorunların belirlenmesinin
ardından bu sorunların çözümüne yönelik çözüm
önerileri geliştirilmeye çalışılır ve geliştirilen
alternatif çözümlerden bazıları üzerinde karar
kılınır. Durum analizinin tamamlanmasından
sonraki aşama ise ödüllendirme kriterlerinin
belirlenmesidir. Bu kriterler kimlerin neye göre
ödüllendirileceğine karar vermekte kullanılacağı
için önemlidirler. Çok düşük seviyeli kriterler
ödüllendirme maliyetlerini artıracak, yüksek
kriterler ise kimse tarafından ulaşılamayacağı için
moral bozucu olacaktır. Daha sonra belirlenen
kriterleri yerine getirenlerin hangi ödüllerle
ödüllendirileceğine karar verilmelidir. Çünkü her
bir çalışanın farklı beklentileri bulunmaktadır ve
iyi bir ödüllendirme sistemi çalışanlara işletme
beklentileri ile çalışan beklentilerini bir araya
getiren ödül türlerini sunabilmelidir. Daha sonra
ödül düzeyleri, içsel ve dışsal eşitlik tercihi,
bölümlendirme, birim yöneticilerin rolleri ve
şeffaflık konusundaki ödüllendirme politikaları
belirlenmelidir. Bu politikalar ödüllendirme
sistemlerinin hayata geçirilmesinde uygulayıcı
durumunda bulunan yönetici ve diğer çalışanlara
yol
gösterici
olacaklardır.
Ödüllendirme
zamanlamasının belirlenmesi ve ödüllendirme
maliyetlerinin analizinin ardından ödüllendirme
sistemi kurulmuş olur. Oluşturulan sistem
uygulamaya
konulur
ve
gerektiğinde
müdahalelerde bulunabilmek için izlenir.
Ödüllendirme sistemleri bir bakıma performans
yönetimi sistemlerinin bir alt sistemi olarak da
kabul edilebilirler. Bu sistemler işletmenin genel,
insan kaynakları ve ödüllendirme strateji ve
politikalarından; iş analizleri, piyasa araştırmaları
ve performans yönetimi gibi ödüllendirme
süreçlerinden; temel ücret, değişken ücret, kar
payı, hisse senedi, prim, kıdem tazminatı, ikramiye
gibi ekonomik ve takdir davranışları gösterme,
çalışanlara değer verme, çeşitli teşekkür
uygulamaları, katılımcı bir yönetim anlayışı,
çalışanların yetki ve sorumluluk devriyle
güçlendirilmeleri, eğitim vb. kişisel gelişim
imkanları sunma, iş tasarımı yöntemleri uygulama,
iş güvencesi sağlama, sosyalleşme ortamlarını
destekleme, gibi ekonomik olmayan ödül
türlerinden oluşmaktadır.
Etkili bir ödüllendirme sistemi az sayıda, anlaşılır,
mantıklı, ölçülebilir ve ulaşılabilir kriterlere;
işletmenin genel stratejilerini, insan kaynakları
stratejilerini
ve
ödüllendirme
stratejilerini
destekleyen, uygulanabilir, şeffaf, adil, eşitlikçi ve
katılımcı bir sisteme; çalışanların motivasyonunu,
memnuniyetini, bağlılığını ve performansını
artıracak bir içeriğe sahip olmalıdır.
Biçimsel ödüllendirme sistemlerinden önce
yöneticilerin çalışanlarına yönelik tutum ve
ödüllendirme
davranışlarında
işletmenin
stratejilerine ve politikalarına uygun tutum ve
davranışlarda bulunmalarını ifade eden biçimsel
olmayan ödüllendirme sistemlerinin varlığı dikkate
alınmalıdır.
Biçimsel ödüllendirme sistemleri ise birbirini
tamamlayan beş farklı aşamada kurulmaktadır.
Öncelikle ödüllendirme sistemlerinin hangi amaçla
oluşturulacağı
belirlenmelidir.
Çünkü
ödüllendirmenin işletmeler açısından farklı
amaçları bulunmaktadır ve her bir amaç için
kullanılabilecek farklı ödüllendirme türleri
bulunmaktadır. Daha sonra mevcut durum analizi
yapılmalıdır. Mevcut durum analizinde öncelikle
işletmede
halihazırda
uygulanmakta
olan
169
www.hedefaof.com
Kendimizi Sınayalım
6. Aşağıdakilerden hangisi ödüllendirme süreci
bileşenlerinden birisidir?
1. Aşağıdakilerden
hangisi
işletmelerin
ödüllendirme sistemlerindeki sorunları fark
edememelerinin nedenleri arasında yer almaz?
a. Çalışanların kendi menfaatlerine
konularda sessiz kalmaları
a. Performans yönetimi
olmayan
b. Maaş ilerlemesi
b. Şirketlerin farklı kaynaklardan kâr etmeleri
c. İşletme stratejisi
c. Yarışmaların kazanandan
belirlemeye odaklanması
d. Tahsisatlar
d. Önemli hedefler
eksikliği
ortaya
çok
elenenleri
e. Kıdeme bağlı ücret
koyacak
liderlik
7. Aşağıdakilerden hangisi biçimsel olmayan bir
ödüllendirme yöntemidir?
e. Performans kriterlerinin belirsiz olması
a. Prim
2. Aşağıdakilerden hangisi çalışan davranışlarının
şekillendirilmesinde kullanılan ve kabul edilebilir
davranışlar ortaya çıkarmayı hedefleyen bir
stratejidir?
b. Maaş
c. Teşekkür
a. Kınama
d. Terfi
b. Yönlendirme
e. İzin
c. Disiplin
8. Ücret düzeylerinin piyasa ortalamasından
yüksek olması ödüllendirmenin amaçlarından
hangisini daha çok önemseyen bir politikadır?
d. Ödül
e. Teşvik
a. Motivasyonu artırmak
3. Aşağıdakilerden hangisi çalışan davranışlarının
kullanılan
ve
koçluk
şekillendirilmesinde
yöntemiyle gerçekleştirilebilen bir stratejidir?
b. Performansı artırmak
c. Kurum kültürünü geliştirmek
a. Kınama
d. Maliyetleri kontrol etmek
b. Yönlendirme
e. Nitelikli çalışanları işletmeye çekmek
c. Disiplin
9. Kimi zaman ödülü gerçekten hak eden
çalışanların bile aldıkları ödülden olumsuz
etkilenebilmelerinin
nedeni
aşağıdakilerden
hangisidir?
d. Ödül
e. Teşvik
4. Ödemelerin
terfilerle
ilişkilendirilip
ilişkilendirilmeyeceğiyle
ilgili
kararlar
ödüllendirme sisteminin hangi unsuru ile daha çok
ilişkilidir?
b. Ödüllendirme kriterlerinin açık olmaması
a. Ödüllendirme stratejileri
c. Çalışanların katılımının az olması
b. Ödüllendirme süreçleri
d. Birim yöneticilerinin beceriksizliği
a. Ücret seviyelerinin piyasanın gerisinde olması.
c. Ödüllendirme politikaları
e. İnsan kaynakları biriminin destek vermemesi
d. Ödüllendirme kriterleri
10. Aşağıdakilerden hangisi etkili ödüllendirme
kriterlerinin özelliklerinden biridir?
e. Ödüllendirme uygulamaları
5. Aşağıdakilerden hangisi
kapsamında değildir?
toplam
ödemeler
a. Ulaşılabilir olması
b. İptal edilebilir olması
a. Temel ücret
b. Tahsisatlar
c. Şeffaf olması
c. Değişken ücret
d. Katılımcı olması
d. Toplam ödüller
e. Uzun vadeli olması
e. Kıdem tazminatı
170
www.hedefaof.com
Yaşamın İçinden
Ödüllendirme Sistemini Gerektiren Nedenler
elemanları iki-üç günlük bir toplantı için egzotik
bir tatil yerine davet ediliyorlardı. Şirketin üst
düzey yöneticilerinin hemen hemen tamamı bu
programlara katılıyorlardı ve katılımcıların golf ve
diğer
dinlenme-eğlenme
imkanlarından
yararlanabilmeleri için iş toplantıları çok kısıtlı
tutuluyordu. Martha bu toplantılara her zaman
katılıyordu ve şirketin üst düzey yöneticileri
tarafından da tanınıyordu. Birkaç yıl önce bu
programlardan birine George da katılmıştı. Ortam
güzeldi ama genel olarak olan-bitenin işleri
iyileştirmekten daha çok şirket içi politik
meselelerle alakalı olduğunu hissetmişti.
“George ve Martha 12 yılı aşkın süredir köklü bir
dayanıklı tüketim malları imalatçısının satış
temsilcisi
olarak
çalışmaktadırlar.
Farklı
bölgelerden sorumlu olsalar da sattıkları ürünler
aynıdır. Bu iş karşılığında belli bir ücret ve yılda
dört kez de bireysel satış miktarlarına bağlı olarak
prim almaktaydılar. Her ikisi de şirket içinde en
başarılı çalışanlar arasındaydılar ve bu konuda pek
çok ödül kazanmışlardı. Ancak Martha George’a
göre biraz daha başarılı bir çalışandı.
George ve Martha ürün satarken karşılaştıkları
sıkıntılar konusunda fikir alış-verişinde bulunmayı
çok severlerdi ve özellikle de pazarlama ve
müşteri hizmetleri bölümlerinden gerekli desteği
alamadıkları konusunda hemfikirlerdi. Zor
durumlarla nasıl başa çıkacakları konusunda
birbirlerinden tavsiye isterlerdi ama bu konularda
konuşurlarken hep ihtiyatlı davranırlardı. Kendi
“ticari numaralarını” belli etmekten sakınırlardı,
çünkü böyle bir şey diğer çalışanlardan birinin
performansında önemli bir artışa neden olabilirdi.
Bu ise yöneticilerin herkes için satış kotalarını
yükseltmeleri anlamına gelirdi.
Satış primi sistemi çok basitti. Her satış elemanı
kotaya ulaşana kadar yaptığı satışlardan belli bir
yüzde alıyordu. Kota aşıldığında prim de
artıyordu. Eğer bir bölge kotalarını ciddi biçimde
aşarsa genellikle ertesi yıl o bölgenin kotası da
artırılıyordu.
Martha genellikle kotasını aşardı, fakat eğer
mümkünse satışlarının bir kısmını sonraki yılda
göstererek ertesi yıla birkaç adım ileriden başlardı.
Satış ve sipariş süreçlerini kota hesaplama
dönemlerine göre ayarlamaya çalışırdı. George ve
diğer satış elemanları da kendi bölgelerinde
Martha’nınkine benzer bir strateji uyguluyorlardı
ve böyle bir “takım oyunu” ortaya koydukları için
gidiyor
memnundular.
Herşey
normal
görünüyordu.
Martha istikrarlı bir şekilde satış kotalarını
tutturmaktaydı ve bu nedenle “En İyi Satışçılar
Kulübü” nün devamlı bir üyesiydi. George ise satış
kotalarını her zaman tutturamıyordu, ama o kendi
satış bölgesinin diğer arkadaşlarının kilerden daha
zor bir bölge olduğunu düşünüyordu. George daha
yoğun bir rekabet ortamında çalışıyordu ve çoğu
zaman o bölgede yıllardır kemikleşmiş bayimüşteri ilişkilerini aşabilmesi gerekiyordu.
Martha’nın müşterilerinin çoğu yeni müşterilerdi
ve bu nedenle Martha müşterilerinin karar almada
yetkili üst yöneticilerine George’tan daha kolay
ulaşabiliyor gibi görünüyordu. George, Martha’nın
satış müdürlüğüne doğru adım adım ilerlediğini
düşünüyordu.
Bölge satış müdürü kendi bölgesindeki satış
elemanlarının toplam satışları üzerinden ekstra bir
prim alıyordu. Bu yöneticilere zamanlarının büyük
kısmını şirketteki diğer yöneticilerle veya önemli
müşterilerle geçirme imkanı veriyordu. Satışlarla,
müşterilerle veya siparişlerle ilgili bir problem
çıktığında olaya satış müdürü müdahale ediyordu.
Ortada görünen bir problem olmadığında müdür
şirketteki diğer işlerle ilgileniyordu.
Şirket
zaman
zaman
satış
yarışmaları
düzenliyordu, özellikle de üçer aylık hedefler
tutturulamadığı zamanlar. Her bölgedeki satış
elemanlarına verilen ödüller sınırlı sayıda
olduğundan Martha her zaman ödülün bir numaralı
adayıydı.
George
bu
“oyunlarla”
çok
ilgilenmiyordu
çünkü
asla
Martha’yı
geçemeyeceğini düşünüyordu. Bu durum onu çok
yıpratıyordu ve bu nedenle de ara sıra etraftaki
farklı iş fırsatlarına göz atmakta bir sakınca
görmüyordu. Daha iyi bir iş için gözlerini dört
açmış durumdaydı.
Şirket çoğu zaman üçer aylık dönemlerin ve mali
yılın sonlarında hedeflerini tutturmak için büyük
bir atağa geçmek zorunda kalıyordu. Bu baskı
herkesi çok zor durumda bırakıyordu ama, aynı
zamanda satış elemanları için daha fazla para
kazanmak için de bir fırsat yaratıyordu.
Şirketin üst yöneticileri şirketin genel stratejilerini
belirlemek, yeni stratejik işbirlikleri kurmak ve
kaynak kullanımıyla ilgili kararları vermek gibi
işlere odaklanıyorlardı. Müdürler yeni pazarlama
kampanyaları başlatmak, piyasaya yeni ürünler
sürmek ve üretim maliyetlerini düşürmeye
odaklanıyorlardı. Satış elemanları bu tür işlere
Şirket “En İyi Satışçılar Kulübü” üyesi olan satış
elemanlarını
ödüllendirmek
üzere
büyük
programlar düzenliyordu. Her bölgeden en iyi satış
171
www.hedefaof.com
nadiren kafa yoruyorlardı, çünkü onların işi satış
yapmaktı.
çalışanların da iç rekabet nedeniyle destek
sunacakları da garanti değildir.
Şirketin rekabetçi gücü yavaş yavaş azalıyordu.
Her geçen yıl şirketin satış ve karlılık hedeflerini
tutturması giderek zorlaşıyordu. Şirketin elindeki
stoklar arttıkça üst yöneticiler oldukça yüksek satış
hedeflerini tutturmak için astları üzerindeki
baskıyı artırıyorlardı. Geçmişte karlılık artışları
genellikle başka şirketlerin satın alınmalarından ve
maliyetlerin azaltılmasından kaynaklanıyordu,
gelir artışından değil. Baskı arttıkça çalışanların
moral bozukluğu artıyor, bu da işleri daha da
kötüleştiriyordu.” (Wilson, 2003:3-5).
• Liderler büyük ve şatafatlı hedefler ortaya
koyduklarında bu bazen işe yarasa da bazen
ters tepebilir. Büyük hedefler çalışanları
motive edebilir, ama sadece o hedeflere nasıl
ulaşabilecekleri ile ilgili akıllarına yatan yollar
görebildikleri zaman. Aksi halde tüm bu büyük
hedef söylemleri çalışanlar gözünde vaazdan
öteye gitmez. Herkesin tek tek nasıl katkıda
bulunabileceğini
anlayabileceği
hedefler
konulmalıdır.
• Çalışanlar
işletmelerine
katkıda
bulunamadıklarını veya katkılarının karşılığını
alamadıklarını düşündüklerinde motivasyonları
azalacaktır. Bu tür çalışanlar işgücü
piyasalarında “pasif iş arayıcıları” olarak
bilinirler. Her an başka bir işletmeye
geçebilirler.
Örnek olaydaki şirkette ve pek çok benzerinde
pazar payları giderek azalmaktadır ve standart
çözümler de artık işe yaramamaktadır. Peki,
çözüm nedir? Aslında pek çözüm bulunmaktadır,
ama bu çözümlerin çoğu belli nedenlerle gözden
kaçırılmaktadır. Örnek olayı göz önünde
bulundurduğumuzda bu nedenleri şu şekilde
sıralayabiliriz:
• Performans beklentilerinin net olmaması, eksik
geribildirim ve sonuçlarla ödüller arasında açık
bağlantıların
bulunmadığı
durumlarda
çalışanlar aldıkları ödülleri ödül olarak değil
hak olarak görmeye başlarlar ve çalışmaya
devam ettikleri sürece gelecekte de belli
periyotlarla tekrarlanmasını beklerler. Çünkü
ödülü neden aldıkları belli değildir. Üstelik
ödülün
tekrarlanmadığı
durumlarda
da
moralleri bozulur ve performansları düşer.
Performans
kriterleri
net
olmadığında
çalışanlar toplu halde bu kriterleri görmezden
gelirler veya kendi aralarında yeni standartlar
geliştirirler. (Wilson, 2003:6-9).
• Çalışanlar çoğu zaman yeni çözüm yolları
üretmekte ustadırlar ama kendilerine bir
menfaat sağlamayacağı için ya da çözümler
kendilerine yeni yükümlülükler getireceği için
bunu dile getirmek istemezler.
• Şirketler gerçekte nereden kâr ettiklerinin her
zaman farkında değildirler. Örnek olayda
gelirleri artıracak en önemli nokta satışlardır ve
bu da satış elemanlarının performansına
bağlıdır.
• Birçok yarışma neyin kazanıldığından çok
kimin
elendiğine
odaklanacak
şekilde
tasarlanmaktadır. En iyi fikirler yerine en iyi
elemanların ödüllendirilmesi çoğu zaman iyi
fikirlerin gizli kalmasına neden olmaktadır.
• Hedeflere ulaşamayacağına inanan bir çalışan
bu hedeflerin önemini küçümsemeye ve
hedeflere ulaşma çabasını “çocukça bir oyun”
olarak görmeye başlar. Hedeflere ulaşamama
durumunun çalışanın kendisinden veya
işletmeden kaynaklanması sonucu değiştirmez.
• Yöneticiler kendi sorumluluklarını uzun vadeli
planlama ve problem çözmeden ibaret
gördüklerinde çalışanlar günlük problemlerinin
çözümünde ihtiyaç duydukları destekten
yoksun kalırlar. Sorunları çözmek yerine bir
şekilde “atlatmak” yoluna giderler. Kendi
eksikliklerinin bilinmemesi için de daha
tecrübeli çalışanlardan yardım istemekten
kaçınırlar. Zaten daha tecrübeli ve başarılı
172
www.hedefaof.com
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
1. d Yanıtınız yanlış ise “Ödüllendirme
Sisteminin Yapısı” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
Ödüllendirmenin stratejik bir araç olduğunun
farkında olunmasıdır. Bu durumda işletme
ödüllendirme yaptığı halde çalışanlardan beklediği
karşılığı alamaz. Bu ise işletme üst yönetimine ait
bir sorumluluktur.
2. b Yanıtınız yanlış ise “Ödüllendirme
Sisteminin Yapısı” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 2
3. e Yanıtınız yanlış ise “Ödüllendirme
Sisteminin Yapısı” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
Geribildirim herkes için önemli olsa da çalışanlar
genellikle erkesin bileceği veya duyacağı biçimde
geribildirim
almaktan
hoşlanmazlar.
Geribildirimin olumlu olması bu durumu
değiştirebilir. Ancak kimi zaman olumlu veya
olumsuz geribildirim almaktan hiç hoşlanmayan
kimseler de olabilir.
4. c Yanıtınız yanlış ise “Ödüllendirme
Sisteminin Yapısı” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
5. d Yanıtınız yanlış ise “Ödüllendirme
Sisteminin Yapısı” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 3
En ön planda görünen problem çalışanların
katkılarının tam olarak ölçülemiyor olması ve
birim yöneticilerinin ödüllendirme ile ilgili
konularda beceri ve isteklerinin yetersiz olmasıdır.
6. a Yanıtınız yanlış ise “Ödüllendirme
Sisteminin Yapısı” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
7. c Yanıtınız yanlış ise “Ödüllendirme
Sisteminin Kurulması” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 4
Çalışanlar genellikle aldıkları ücretin diğer çalışma
arkadaşları tarafından bilinmesini istemezler,
ancak başkalarının aldığı ücretleri de bilmek
isterler. Rekabete açık çalışanlar bu konuda daha
gizlilik yanlısıyken kendine pek güvenmeyenler
açıklığı tercih edebilirler.
8. e Yanıtınız yanlış ise “Ödüllendirme
Sisteminin Kurulması” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
9. b Yanıtınız yanlış ise “Ödüllendirme
Sisteminin Kurulması” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
10. a Yanıtınız yanlış ise “Etkili Bir
Ödüllendirme Sisteminin Özellikleri” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
173
www.hedefaof.com
Yararlanılan Kaynaklar
Armstrong, M. (2010). Strategic Human Resource
Management: A Guide to Action, London: Kogan
Page Yayınları.
Kaye, B. ve Jordan-E. S. (2000). Sevin ya da
Kaybedin: İyi Elemanların Kalmasını Sağlamak,
İstanbul: Sistem Yayınları.
Armstrong, M. (2006). Armstrong’s Handbook of
Reward Management Practice, London: Kogan
Page Yayınları.
Lawler, E. (1996). “The Design of Effective
Reward Systems”. R. Steers, L. Porter ve G.
Bigley (Ed.), Motivation and Leadership at Work,
New York: McGraw Hill International Press, s.
527-550.
Armstrong, M. (2002). Employee Reward,
London: Chartered Inst. of Personnel and
Development.
Manas, T. M. ve Graham, M. D. (2002). Creating
A Total Rewards Strategy: A Toolkit for
Designing Business-Based Plans, New York:
Amacom Yayınları.
Armstrong, M. ve Brown, D. (2006). Strategic
Reward: How Organizations Add Value Through
Reward, London: Kogan Page Yayınları.
Mabey, C., Salaman, G. ve Storey, J. (1998).
Human Resource Management: A Strategic
Introduction, Malden: Blackwell Publishing.
Baeten, X. (2004). “Strategic Rewards and Reward
Strategies”, Kurt Verweire ve Lutgart Berghe (Ed.)
Integrated Performance Management: A Guide to
Strategy
Implementation,
London:
SAGE
Yayınları, s. 215-237.
Robbins, S. P. ve Judge, T. A. (2012). Örgütsel
Davranış, Ankara: Nobel Yayınları.
Tevrüz, S.A.İ. ve Bozkurt, T. (1999).
Davranışlarımızdan Seçmeler: Örgütsel Yaklaşım,
İstanbul: Beta Yayınları.
Barutçugil, İ. (2004). Stratejik İnsan Kaynakları
Yönetimi, İstanbul: Kariyer Yayıncılık.
Cameron, J. ve Pierce, W. D. (2002). Rewards and
Intristic Motivation: Resolving the Controversy,
Westport, Connecticut: Bergin & Garvey
Yayınları.
Whetten, D. A. ve Cameron, K. S. (2005).
Developing Management Skills, Upper Saddle
River: Prentice Hall.
Wilson, T. B. (2003). Innovative Reward Systems
for the Changing Workplace, New York :
McGraw-Hill.
Deeprose, D. (2006). How to Recognize &
Reward Employees: 150 Ways to Inspire Peak
Performance, New York: Amacom.
Gürüz, D. ve Özdemir-Yaylacı, G. (2004).
İletişimci Gözüyle İnsan Kaynakları Yönetimi,
İstanbul: Mediacat Yayınları.
174
www.hedefaof.com