Müşterisinden güç alan bir tedarik zincirinin koordinasyonu

Müşterisinden güç alan bir tedarik zincirinin
koordinasyonu
Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasından CSCO öngörüleri
IBM İş Değerleri Enstitüsü
IBM Üst Düzey Yönetici
Araştırmasından Üst Düzey
Tedarik Zinciri Yöneticisi (CSCO)
öngörüleri
Bu rapor, IBM'in tüm üst düzey yöneticiler arasıında
gerçekleştirdiği ilk çalışma olmakla birlikte, IBM İş
Değerleri Enstitüsü tarafından geliştirilen ve
sürüdürülen CxO çalışmaları serisinde 17.
çalışmadır. Elimizde 2003'den bu yana yaptığımız
23.000'in üzerinde görüşmenin verisi
bulunmaktadır.
Görüşülen toplam CSCO sayısı
201
Japonya
40
Asya Pasifik
25
Avrupa, Ortadoğu ve Afrika
69
Kuzey Amerika
35
Güney Amerika
32
1
Giriş
Gerçekleştirdiğimiz Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasının ilk bölümünde, üst
düzey yöneticilerin dijital olanaklara sahip müşterilerin ve vatandaşların sadakatini
nasıl kazandıklarını öğrenmek için 20'den fazla sektörden 4.183 üst düzey yöneticiyle
yüz yüze görüştük.1 Bu bölüm, görüştüğümüz 201 Üst Düzey Tedarik Zinciri
Yöneticisinin (CSCO) görüşlerine odaklanıyor.
Bulgularımız, CSCO'ların tedarik zincirlerini optimize etmek için çok çalıştıklarını
gösteriyor. Ürünlerinin ve hizmetlerinin pazara daha hızlı ve daha iyi sunulması, halen
başlıca odak noktaları olmayı sürdürüyor. Ancak, müşteriler bugüne kadar
olduğundan çok daha fazlasını talep etmek için dijital ortamı kullandıkça zorluklar da
giderek artıyor.
Planlama, satın alma, üretim, lojistik ve müşteri hizmetleri "mekaniklerinden" ve ayrıca
pek çok durumda sipariş girişi-nakit ödeme ile satın alma-ödeme süreçlerinin
alacaklarından ve borçlarından halen CSCO'lar sorumlu. Tedarik zinciri
ekosistemlerindeki yüzlerce ve binlerce çalışanı ve iş ortağını yönetmeleri gerekiyor.
Maliyetlerin kontrol altında tutulmasından ve verimlilikler ile üretkenliğin
artırılmasından, aynı zamanda kesinlikle mükemmel siparişi teslim ederek müşteri
memnuniyetini tüm zamanların en yüksek seviyesine çıkarmaktan sorumlular. Ayrıca,
tüm bunları hızla ve büyük ölçüde değişen bir ortamda yapmaları gerekiyor.
CSCO'lar, tüm bu ağır sorumluluklara bağlı olarak, günümüzde tedarikçilerden, lojistik
sağlayıcılarından, imalatçılardan ve diğer iş ortaklarından oluşan kapsamlı bir ağla acilen
işbirliği yapmaya gereksinim duyuyor. Neredeyse her karar noktasında analitik
öngörülerinden yararlanmaları ve en sonunda da müşterinin etkinleştirdiği tedarik
zincirlerini oluşturmaları gerekiyor.
2
Müşterisinden güç alan bir tedarik zincirinin koordinasyonu
Peki CSCO'lar geleceğe nasıl hazırlanıyor?
"Tedarik zinciri, kuruluşun geri
kalan kısmının verdiği sözlerin
yerine getirilmesini sağlayan
yürütme motorudur."
CSCO, Tüketici Ürünleri Sektörü, Kanada
Müşterisinden güç alan bir tedarik zinciri oluşturulması, üç farklı aşaması bulunan çok
boyutlu bir süreç. Birincisi, tedarik zinciri çapındaki görünürlüğün iyileştirilmesini
sağlıyor; ikincisi, inovasyon için işbirliği; ve üçüncüsü, gerçek anlamda müşterisinden
güç alan bir tedarik zinciri haline gelmek (bkz. Şekil 1). Bu aşamaların her birini
ayrıntılı olarak ele alacağız.
Şekil 1
Temellerin oluşturulması: Müşterisinden güç alan bir tedarik zinciri haline gelmenin üç
aşaması bulunuyor
İnovasyon için ortaklık
Görünürlüğün ve öngörünün
keskinleştirilmesi
İş zekası
Bütünleşme ve
görünürlük
Tüm tedarik
zincirinin uyumlu
hale getirilmesi
Pazara hızla yanıt
verilmesi için her
öğenin optimize
edilmesi
Gelişmiş analitik ve
modelleme
araçlarının
benimsenmesi
Talebin tahmini için
gerçek zamanlı
verilerin
kullanılması
İşbirliğine
dayalı
yürütme
Yenilikçi
stratejiler
Risk azaltmanın
İşbirliği seviyesinin CSCO'nun işinin
bir parçası olarak
artırılması
kabul edilmesi
İşbirliğine dayalı
dijital stratejiler
Esnek, sosyal
kullanılması
ağlar
oluşturulması
Müşteri
deneyimi
Müşteri etkisi
Müşterilerle
daha etkin
işbirliği
Müşteri girdisinin
ürün/hizmet
portföyüne dahil
edilmesi
Müşterinin
anlaşılması
Gözetimin
müşteri
deneyimine
kaydırılması
3
Çoğu CSCO şimdiden çok sayıda girişim uyguluyor olsa da, finansal açıdan sıra dışı
performans gösteren kuruluşlardaki CSCO'ların yolu göstermekte olduğunu öncelikle
belirtmek önem taşıyor.2 Onlar işbirliğine dayalı iş bilgilerine daha fazla yatırım yaptılar
ve bu da gerçek zamanlı düzeltici etkinlikler için olay durumunu ve hizmet seviyeleri ile
temel performans göstergelerine ilişkin uyarıları paylaşmalarına olanak sağladı. Ayrıca,
gelecek birkaç yıl içinde küresel görünürlüğü ve iletişimleri iyileştirmek için daha fazla
yatırım yapmayı planlıyorlar. Aynı zamanda, müşterileri talep etmeden önce müşterilerini
daha iyi anlamak için mevcut olan müşteri verilerinden istihbarat toplamak amacıyla
daha fazla çaba harcıyorlar (bkz. Şekil 2).
Temelde, sıra dışı performans gösteren kuruluşlardaki CSCO'lar analitik odaklı,
teknolojinin olanak sağladığı bir yaklaşımı benimsiyor. Onlardan ders alabilecek pek
çok başka CSCO var.
Şekil 2
Öncüler: Sıra dışı performans gösteren kuruluşlar, Müşterisinden güç alan bir tedarik zincirine olanak
sağlayan etkinliklere daha fazla yatırım yapıyor
Tedarik zinciri görünürlüğüne yatırım
İşbirliğine dayalı iş zekası
[gelecek 3 yıl]
[zaten sahip]
%
%
daha fazla
54
Tüm diğer
CSCO'lar
[bugün]
%
100
35
%
Müşterinin anlaşılması
48
daha fazla
%
73
Sıra dışı
performans
gösterenler
%
21
Tüm diğer
CSCO'lar
%
42
Sıra dışı
performans
gösterenler
daha fazla
%
29
Tüm diğer
CSCO'lar
%
43
Sıra dışı
performans
gösterenler
4
Müşterisinden güç alan bir tedarik zincirinin koordinasyonu
Görünürlüğün ve öngörünün keskinleştirilmesi
"Gelecek üç ile beş yıl arasında
karşı karşıya kalacağımız en
önemli zorluk, gerçek zamanlı
karar almaya olanak sağlaması
için tüm tedarik zinciri çapında
görünürlüğü iyileştirmemizi
sağlayacak teknolojiyi
benimsemek olacak."
CSCO, Endüstriyel Ürünler Sektörü, Singapur
CSCO'lar dahil olmak üzere pek çok üst düzey yönetici, tedarik zincirlerinin etkin ve
verimli olduğunu düşünüyor (bkz. Şekil 3). CEO'lar, müşteri memnuniyeti ve operasyonel
verimlilik açısından tedarik zincirlerine oldukça yüksek puanlar veriyor. Tedarik
zincirlerinin hem müşteriye verilen taahhüdün yerine getirilmesi hem de büyümeye güç
katılması açısından stratejik varlıklar olduğunu kabul ediyorlar.
Sıra dışı performans gösteren kuruluşların üst düzey yöneticileri, tedarik zincirlerine daha
da yüksek puanlar veriyor. Tam yüzde 65'i, tedarik zincirlerinin müşterileri memnun etmede
çok etkili olduğunu ve yüzde 62'si, daha yüksek gelir elde edilmesinde çok etkili olduğunu
belirtiyor. Diğer kuruluşların üst düzey yöneticileri arasında ise bu oranlar sırasıyla yüzde
42 ve yüzde 27.
Şekil 3
İyi puanlar: CSCO'lar ile CEO'lar, tedarik zincirlerinin etkinliği konusunda aynı fikirdeler
CEO
CFO
CHRO
CIO
CSCO
CMO
Müşteri
memnuniyeti
%53
%47
%47
%50
%51
%51
%48
%40
%47
%40
%43
%47
%43
%35
%44
%39
%41
%42
%35
%30
%28
%30
%31
%33
İşletim verimliliği ve
etkinliği
Gelir artışı
Ürün/hizmet geliştirme
5
Ancak CSCO'lar, ne kadar fazla çaba harcamaları gerektiğini biliyorlar. Görüştüğümüz
tedarik zinciri yöneticilerinin dörtte üçü, gelecek iki ile beş yıl arasında tüm tedarik zinciri
ekosistemlerini bütünleştirmek ve görünürlüğü artırmak için büyük çaba gösteriyor. Bize
her öğeyi uyumlu hale getirdiklerini ve optimize ettiklerini, tedarik zincirlerini daha akıllı,
daha esnek ve pazardaki hızlı değişimlere daha iyi yanıt verebilir hale getirmek için
modelleme araçları ve gelişmiş teknolojiler kullandıklarını söylediler.
Aslında, tedarik zinciri görünürlüğünün neden olduğu zorluk yeni değil. Ancak çok büyük.
Ürünlerin ve hizmetlerin geliştirilmesi ve dünyanın her yanında teslim edilmesi için farklı
verilerden ve sistemlerden, aynı zamanda binlerce temas noktasından bilgi akışlarının, iş
akışlarının, ürün akışlarının, finansal akışların ve karar akışlarının bütünleştirilmesini
kapsıyor. Bu karmaşıklığın yönetilmesi, üstün iş zekası ve öngörüler gerektiriyor.
Çoğu kuruluş halen bütünsel bir görünüm oluşturmakta zorlanıyor. 2010 yılında,
CSCO'ların yüzde 70'i tedarik zinciri akışlarının beş yıl içerisinde optimize olacağını
tahmin ediyordu.3 Bugün, yalnızca yüzde 9'u başarılı olduklarını söylüyor (bkz. Şekil 4).
Şekil 4
Zorlu görev: Çoğu CSCO, halen tedarik zinciri
akışlarını optimize etmekte zorlanıyor
6
"Farklı kaynaklardan
yapılandırılmış ve
yapılandırılmamış verileri
birleştirme ve istihbarat elde
etmek için bunları analiz etme
becerisi asli önem taşıyor."
CSCO, Tüketici Ürünleri Sektörü, ABD
Müşterisinden güç alan bir tedarik zincirinin koordinasyonu
Bir başka deyişle, CSCO'lar da verilerin bütünleştirilmesi ve talebi tahmin etmek için
gelişmiş analitiğin kullanılması konusunda diğer üst düzey yöneticilerin karşı karşıya
olduklarıyla aynı zorluklarla mücadele ediyor. "Akıllı" cihazlar ve nesneler tarafından
üretilen bilgi miktarının 2010 yılından bu yana iki katından fazla arttığını tahmin ediyorlar,
ancak tüm bu bilgileri müşterilerin neye gereksinim duyduğunu öngörmelerine ve olay
uyarılarına hızla yanıt vermelerine olanak sağlayacak öngörülere dönüştürme konusunda
halen oldukça gerideler (bkz. Şekil 5).4
Daha da önemlisi, CSCO'lar halen pazarlama analitiği, müşteri geribildirimi, sosyal ağ
oluşturma verileri gibi müşteriye ilişkin verileri tedarik zinciri süreçlerine ve ürün
akışlarına nasıl bütünleştireceklerini bulmaya çalışıyorlar. CMO'lar gibi, giderek artan
sayıda kaynaktan, çok daha hızlı bir şekilde gelen ve hacmi giderek artan verilerle başa
çıkmaları gerekiyor. Ve bunda zorlanıyorlar.
Şekil 5
Kör nokta: Çoğu CSCO henüz gerçek zamanlı verileri birleştirerek talebi tahmin etme becerisini
edinemedi
7
Bu bağlamda sorun, dijital dünyaya nasıl ayak uydurulacağında yatıyor. Sıra dışı
performans gösteren şirketlerin CSCO'ları, diğerlerinden çok daha ileride bulunuyor:
Yüzde 33'ü şimdiden bütünleştirmeye ve görünürlüğe yatırım yapıyor, "norm" ise yüzde
Şekil 7
Sosyal çözümler: CSCO'lar, talebi tahmin etmek için
sosyal medyayı çok daha kapsamlı bir şekilde
kullanacaklarını öngörüyor
15 seviyesinde bulunuyor.
Öte yandan, çoğu CSCO, gelecek birkaç yılda maliyeti ve hizmet seviyelerini optimize
etmek için gelişmiş analitiği ve modellemeyi çok daha fazla kullanmayı amaçlıyor (bkz.
Şekil 6). Ayrıca, talebi tahmin etmek için sosyal ağlardan yararlanma oranlarını iki
katından fazla artıracaklarını tahmin ediyorlar (bkz. Şekil 7). Bu planlar doğrultusunda iş
modellerini değiştiriyorlar, kesintisiz bir gerçek zamanlı tüketim verileri akışından
yararlanarak görev açısından kritik önem taşıyan süreçleri kesintisiz olarak
bütünleştirmek ve otomatikleştirmek için işbirliğine daha fazla önem veriyorlar.
%
16
%
269
daha fazla
Bugün
%
59
2-5 yıl
Şekil 6
Yüksek teknoloji ürünü araçlar: CSCO'lar, gelecekte gelişmiş analitiği ve modellemeyi çok daha fazla
kullanacaklarını tahmin ediyor
8
Müşterisinden güç alan bir tedarik zincirinin koordinasyonu
Harekete geçin: Görünürlüğün ve öngörünün
keskinleştirilmesi
"Gelecek üç ile dört yıl arasında
sahip olacağımız en büyük
fırsat, müşterilerimize gerçek
zamanlı olarak verimli hizmet
vermemizi sağlayacak yeni
teknolojilerin kullanımı olacak."
Uyum, uyum, uyum. Değişken pazar koşullarına yanıt vermek için tedarik zincirinizi
sıkı bütünleşmiş ve daha görünür hale getirin. Arz ile talebin tek görünümünü
oluşturun, planlamayı merkezileştirin, belgeleri elektronik olarak paylaşın ve
süreçlerinizi hızlandırın.
Akışlarınızı optimize edin. Ürün, bilgi, karar, iş ve finans akışlarınızı optimize etmek için
gelişmiş analitiği modelleme araçlarıyla birleştirin. Maliyetler ile hizmet seviyeleri
arasındaki ödünleşimleri değerlendirin. Sermaye, personel, ekipman, araçlar ve tesisler
dahil olmak üzere kaynakları daha verimli kullanın. Her göreve en iyi kaynakları,
CSCO, Enerji ve Kamu Hizmetleri Sektörü, Fransa
mümkün olan en iyi zamanda tahsis edin.
İleriye dönük bir vizyon yaratın. Talepteki değişimleri tahmin etmek ve yönetmek için
gerçek zamanlı pazar ve müşteri verilerini kullanın. Popüler olan ve olmayan ürünleri
belirlemek için sosyal ortamı izleyin. Belirli bir ürüne ya da hizmete yönelik ilginin aniden
artması durumunda talep de genellikle artar.
9
İnovasyon için ortaklık
Müşteri tarafından etkinleştirilen bir tedarik zinciri oluşturmanın ikinci adımı, inovasyon
için işbirliği yapmanın en iyi yolunu bulmaktan oluşuyor. CSCO'lar, 2010 yılından bu
yana iş ortaklarıyla planladıkları ve uyguladıkları işbirliğinin seviyesini önemli ölçüde
artırdı.5 Gelecek iki ile beş yıl arasında çok daha fazla işbirliği yapmayı planlıyorlar (bkz.
Şekil 8).
Karar almayı, riskleri ve ödülleri paylaşan dünya çapındaki iş ortakları arasındaki işbirliği
"Gelecek üç ile beş yıl
arasında karşı karşıya
kalacağımız en önemli
zorluklar, görünürlük ve
ortaklıklar yaratılması olacak."
ağları, son tüketiciyle başlıyor ve bitiyor. Bu nedenle çoğu CSCO, ağlarını müşterileri ve
diğer harici etki sahiplerini kapsayacak şekilde genişletmek istiyor. Aynı zamanda,
geleneksel rakipleri nasıl iş ortağına dönüştürebileceklerini araştırıyorlar.
Şekil 8
Ortak girişim: CSCO'lar gelecekte daha fazla işbirliğine odaklı planlama ve yürütme
gerçekleştirmeyi planlıyor İş ortakları ile işbirliğine dayalı planlama ve yürütme
CSCO, Havacılık ve Savunma Sektörü, ABD
10
"Fiziksel ağ ile dijital ağı
birleştirirken, hızlı tüketici
yanıtları için iş ortaklarıyla
işbirliğine dayalı ekip
çalışmasından yararlanmamız
gerekiyor."
CSCO, Perakendecilik Sektörü, ABD
Müşterisinden güç alan bir tedarik zincirinin koordinasyonu
Giderek artan sayıda CSCO da aynı şekilde hem performansı yönetmek hem de diğer
önemli kararları almak için işbirliğine dayalı bilgileri daha fazla kullanmayı planlıyor (bkz.
Şekil 9). Harici iş ortaklarıyla çalışmanın, yalnızca verimliliği artırmak ve maliyeti
düşürmek için dış kaynak kullanımından farklı olarak, daha saydam hale gelmek
anlamına geldiğini kabul ediyorlar. Aslında, yüzde 56'sı işbirliği yapan kuruluşların
sayısı arttıkça gelecek birkaç yıl içinde kurumsal açıklık seviyesinin yükselmesini
bekliyor.
Ancak CSCO'ların yalnızca yüzde 29'u, tahmine dayalı öngörüleri tedarik zinciri iş
ortaklarıyla paylaşmak için bütünleştirilmiş bir dijital-fiziksel stratejiye sahip (bkz. Şekil
10). Bu çok ciddi bir engel.
Şekil 9
Ortak akıl: CSCO'lar, gelecek birkaç yıl
içerisinde ortak zekayı çok daha fazla
kullanacaklarını tahmin ediyor
Şekil 10
Engel: Çoğu CSCO, bütünleştirilmiş bir
dijital-fiziksel stratejiye sahip olmadıklarını
söylüyor
%29
%
%
29
121
Bugün
daha
fazla
%
%38
%
29
bütünleştirilmiş
dijital-fiziksel
stratejiye sahip
64
2-5 yıl
%33
Bütünleştirilmiş dijital-fiziksel strateji
Sınırlı dijital strateji
Dijital strateji yok
11
Bütünleştirilmiş bir dijital-fiziksel strateji, bir şirketin fiziksel ürün/ hizmet akışlarını dijital
işletim modeli ile birleştirmesine olanak sağlıyor. Örneğin, bir perakendecinin çevrimiçi
olarak bir müşteri siparişi aldığını düşünün. Bir tedarikçi, dağıtım merkezi ya da mağaza
dahil olmak üzere, en iyi kanalı belirlemek için tedarikçilerinden ve hizmet
sağlayıcılarından veri akışlarını kullanarak siparişi teslim etmenin en etkili ve düşük
maliyetli yolunu derhal belirleyebilir.
Ancak, tedarik zincirinin çeşitli bileşenleri arasında daha fazla işbirliği ve daha fazla
bütünleşme, lojistiğin ve operasyonların doğası gereği içerdiği risklerin belirlenmesini,
yönetilmesini ve azaltılmasını kapsayan ek bir sorumluluk getiriyor. Riskin yönetilmesi,
çoğunluğun kabul ettiği gibi artık CSCO'nun işinin bir parçasını oluşturuyor (bkz. Şekil 11).
Şekil 11
Güvenli eller: CSCO'lar, risk azaltma uygulamalarının önemini kabul ediyor
Müşterisinden güç alan bir tedarik zincirinin koordinasyonu
12
Şekil 12
Hızla ileri: CSCO'lar, algılamak, tahmin etmek ve harekete
geçmek için iş ortaklarından oluşan esnek, isteğe bağlı ağlar
oluşturmak istiyor
Çoğu şirket, riskleri değerlendirmek ve bunları en iyi şekilde nasıl yöneteceklerine
karar vermek için analitiği kullanıyor. Örneğin, bir otomotiv şirketi, finans, ekonomi,
politika, iklim ve çevre ile bağlantılı riskleri değerlendiren bir modelleme programı
kullanıyor ve potansiyel aksaklıkları sürekli olarak izliyor. Harici veri akışları, yönetime
kritik bir üretim programını engelleyebilecek herhangi bir sorunun açık bir
%
23
Bugün
148%
daha fazla
%
57
2-5 yıl
görünümünü sağlamak için olay belirsizliklerinin etkilerini nitelemek üzere
matematiksel algoritmalara girdi sağlıyor.
Ancak en iyi risk yönetimi uygulamaları, aynı zamanda bir tahmine dayalı risk yönetimi
stratejisini kapsıyor. Kritik parçaların yönetimi için tahmine dayalı analitik kullanan bir
elektronik üreticisinin örneğini ele alalım. Bir yetersizlik olasılığını tahmin etmek ve ağı
çapında proaktif bir yanıtı koordine etmek için binlerce tedarikçiden alınan verilere karar
verme kurallarını uyguluyor. Veri kalıplarının analiz edilmesi, şirketlerin gelecekteki
potansiyel sonuçları tahmin etmesine ve riski azaltmak ya da bir fırsatı değerlendirmek
için önceden harekete geçmesine yardımcı oluyor.
Tüm CSCO'ların yarısından fazlası bu aşamaya ulaşmayı hedefliyor. Sonuçları tam
anlamıyla optimize etmek için bilgileri zamanında paylaşabilecekleri iş ortaklarından
oluşan esnek, isteğe bağlı bir ağ oluşturmak istiyorlar (bkz. Şekil 12). Nerede olursa
olsun tüm ürünleri takip etme yeteneğine sahip gerçek zamanlı sensörlerden elde
edilen verilerle, aksaklıkları gerçekleşmeden önce tahmin edebilir ve önleyebilirler.
13
Harekete geçin: İnovasyon için ortaklık
Noktaları birleştirin. Tedarikçiler, hizmet sağlayıcılar, sözleşmeli imalatçılar,
nakliyeciler ve müşteriler dahil olmak üzere, değer zincirinizdeki iş ortaklarınızla daha
kapsamlı işbirliği yapın. Birlikte, operasyon ve finans performansınızın optimize
edilmesine odaklanın.
Riski kontrol altına alın. Risk yönetimini işinizin bir parçası olarak kabul edin. Risk
yönetimi ilkelerini ve programlarını artırılan süreç denetimleriyle ve mevzuata uygunluk
stratejileriyle bütünleştirin. Kritik stoklardaki yetersizlikleri tahmin etmek, aksaklıkları
yönetmek ve tükenen stok vakalarını azaltmak ya da tamamen önlemek için
modelleme kullanın.
Beyin gücünü birleştirin. İnovasyonu teşvik etmek için tedarik zincirinizdeki iş
ortaklarınızla bilgi ve öngörüleri paylaşın. Ekosistemdeki herkesi becerileri, deneyimleri
ve ağları paylaşmak için teşvik edin. İyi bir fikir önerenleri ödüllendirin.
"Tedarik zinciri çapında işbirliği
yapmanın başlıca zorluğu,
bütünleşme sürecidir: Çok
sayıda aktörün koordine
edilmesini ve buna bağlı olarak
sürekli daha fazla işbirliğini
gerektiren çok fazla sayıda
süreç bulunur."
CSCO, Perakendecilik Sektörü, İtalya
Müşterisinden güç alan bir tedarik zincirinin koordinasyonu
14
Müşterisinden güç alan tedarik zinciri
haline gelmek
Şekil 13
Daha yakın bağlar: CSCO'lar, gelecekte
müşterilerle çok daha kapsamlı işbirliği
yapacaklarını tahmin ediyor
Müşterisinden güç alan bir tedarik zinciri oluşturmanın üçüncü ve potansiyel olarak
en karmaşık adımı, müşterinin bakış açısının dahil edilmesinden oluşuyor.
Müşterinin kuruluş çapındaki etkisinin bütünleştirilmesi ve ardından bu bilgilerin tüm
birbiriyle bağlantılı ve etkileşim halindeki parçalar dahil olmak üzere, tüm iş
ekosistemine dağıtılması için birlikte çaba harcanmasını gerektiriyor.
İlk adım, işbirliği. Çoğu CSCO, müşterinin ürün ve hizmet portföyleri ve hatta
%
%
89
daha fazla
46
fiyatlandırma stratejileri üzerindeki etkisini kabul ederek, gelecek üç ile beş yıl
Bugün
arasında müşterileriyle çok daha kapsamlı işbirliği yapmayı planlıyor (bkz. Şekiller 13
%
ve 14). Ancak müşterilerine ilişkin daha açık bir anlayışa sahip olduklarında müşteri
87
3-5 yıl
deneyimini iyileştirebileceklerini biliyorlar ve yalnızca yüzde 35'i şu anda müşterilerini
anladıklarını belirtiyor, yüzde 70'i ise bunu gelecek üç ile beş yıl arasında başarmayı
amaçlıyor.
Şekil 14
Uyarlanmış olanaklar: CSCO'lar, portföylerinde müşterilerin arzularını yansıtacak çok sayıda değişiklik
yapacaklarını tahmin ediyor
15
Tüm CSCO'ların yarısından fazlası, aynı zamanda yeteneği ve diğer tedarik zinciri varlıklarını
dinamik olarak bulma ve dağıtma konusunda daha iyi olmayı istiyor. Dinamik kaynak tahsisi,
bir kuruluşun talepteki değişkenlikleri daha etkin olarak ve derhal karşılamasına olanak
Şekil 15
Zincirin eksik halkaları: Tedarik zincirinin büyük bölümü
pazarlama ile bütünleştirilmiş durumda değil
sağlıyor. Örneğin, mağazalardaki satış noktası verilerinden alınan talep sinyalleri
doğrultusunda, taşıma halinde olan sevkiyatları yeniden yönlendirebiliyor.
Ancak, tedarik zinciri ile pazarlama işlevleri arasındaki bağlantılar halen yaygınlaşmadı (bkz.
Şekil 15). İki işlev genellikle kendi kendini optimize eden, bağımsız varlıklar olarak faaliyet
gösteriyor ve birbirinden oldukça farklı hedefleri bulunuyor. Tedarik zinciri, üretim ve dağıtım
maliyetlerinin kontrol altında tutulmasına odaklanıyor, pazarlama işlevi ise müşterilerin
gereksinimlerinin belirlenmesi ve karşılanması aracılığıyla gelir elde edilmesine odaklanıyor.
Müşterilerin talepleri giderek artarken ve müşterilere ilişkin bilgiler giderek daha dijital hale
gelirken, CSCO'lar ile CMO'ların da birlikte daha yakın bir şekilde çalışması gerekecek.
Müşterilerin bir paket için bütün gün beklemeye hazır olduğu günler geride kaldı. Hizmetlerin
ve teslimat sürelerinin belirli gereksinimlerine uyarlanmasını bekliyorlar ve kişiselleştirilmiş bir
yanıt verilmesi, tedarik zincirine pazarlama istihbaratının dahil edilmesini gerektiriyor.
Güçlü satış ve operasyon planlama süreçleri, tedarik zinciri ile pazarlama işlevi arasındaki
boşluğu kısmen doldurabilir, ancak bu gibi süreçler genellikle satış tahminleriyle ve geçmişe
dönük eğilim analiziyle başlıyor. Gelecekte ise, çoğu CSCO gerçek talep sinyallerini
kullanmayı hedefliyor (bkz. Şekil 16). Bunun da önemli avantajları bulunuyor. Tedarik
zincirine, müşteri talebini bireysel müşterilerin gereksinimleri ve şirket için taşıdıkları değer
doğrultusunda karşılama esnekliğini kazandırıyor.
Şekil 16
Anlık görüntü: CSCO'lar, gelecek birkaç yıl içinde tedarik
zincirlerini yönetmek için gerçek zamanlı talep sinyallerini
kullanmayı hedefliyor
16
Şekil 17
Yeni odak noktası: CSCO'lar, önceliklerini değişen
müşteri beklentilerini göz önünde bulunduracak biçimde
değiştiriyor
Müşterisinden güç alan bir tedarik zincirinin koordinasyonu
CSCO'lar aynı zamanda, kişisel olarak şirketlerinin e-ticaret operasyonlarının
iyileştirilmesinde, müşteri deneyiminin yönetilmesinde ve yeni iş fırsatlarının
kovalanmasında daha fazla rol oynamak istiyor (bkz. Şekil 17). Aslında, giderek artan
sayıda tedarik zinciri işlemi bir tür e-ticaret içeriyor. Tüketici odaklı olmayan endüstrilerde
bile pek çok şirket artık tedarikçilerle ve diğer hizmet sağlayıcılarla olan satın alma
işlemlerini işlemek için e-ticaret kullanıyor. Ancak, sıra dışı performans gösteren
kuruluşların CSCO'ları yine öncü konumunda bulunuyor; şimdiden e-ticarete ve müşteri
deneyimi yönetimine diğer kuruluşlardaki meslektaşlarına göre daha fazla zaman
harcıyorlar (bkz. Şekil 18).
Şekil 18
Üstünlük: sıra dışı performans gösteren kuruluşların CSCO'ları, müşteri deneyimi yönetimine ve e-ticarete
daha fazla zaman harcıyor
Müşteri deneyimi yönetimi
%
E-ticaret
14
%
daha fazla
%
28
Tüm diğer
CSCO'lar
41
daha fazla
%
32
Sıra dışı
performans
gösterenler
%
17
Tüm diğer
CSCO'lar
%
24
Sıra dışı
performans
gösterenler
17
Harekete geçin: Müşterisinden güç alan
tedarik zinciri haline gelmek
Müşterileri masaya davet edin. Müşterileri ürün/hizmet portföyünüze ilişkin herhangi bir
diyaloğa dahil edin. Bundan sonra hangi yeni ürün ve hizmetleri görmek istediklerini,
mevcut ürün ve hizmetlerde hangi değişikliklerin yapılmasını istediklerini ve hangi
fiyatlandırma stratejilerini tercih edeceklerini sorun. Bir diyalog başlatmak ve doğrudan
girdiler almak için sosyal ağları kullanın.
Müşteriye ilişkin anlayışa yatırım yapın. Müşterilerin beklentilerini öğrenmek için artık
mevcut olan çok miktardaki veriden yararlanın. Yeni eğilimleri tahmin etmek ve tedarik
zincirinizi proaktif olarak yönetmek için izledikleri dijital ve fiziksel rotaları, her tıklatmada,
her adımda nereye gittiklerini, davranış kalıplarını, işlem geçmişlerini ve sağladıkları geri
bildirimi görün.
Müşteri deneyimini iyileştirin. Müşteri deneyimini hem iyileştirmek hem de
kişiselleştirmek ve buna bağlı olarak büyümeyi teşvik etmek için müşterilerle işbirliği
yapın. Bireysel müşterilere doğru ve etkin hizmet sunmak için gerçek zamanlı talep
sinyalleri ve dinamik kaynak tahsisi kullanın. Ayrıca, çabalarınızın koordineli
olduğundan emin olmak için pazarlama ve satış işlevleriyle bağlantı kurun.
"Yeni bankacılık nesli, teknolojiyi
şaşırtıcı bir hızla benimsiyor.
Yeni neslin çoğu üyesi
muhtemelen daha önce bir
banka şubesine hiç adım atmadı
ve dünyayı yalnızca cep
telefonunun ya da tablet
bilgisayarının ekranından
tanıyor."
CSCO, Bankacılık Sektörü, İngiltere
18
Müşterisinden güç alan bir tedarik zincirinin koordinasyonu
Müşterisinden güç alan tedarik zinciri geliyor
"Amacımız, tam saydamlık
sağlarken aynı zamanda
müşteri deneyimini
kişiselleştirmek."
CSCO, Ulaşım Sektörü, ABD
Özetlemek gerekirse, CSCO'lar müşteri deneyimini iyileştirmek için üst düzey yönetici
meslektaşlarıyla birlikte çalışıyor. Tedarik zincirlerini daha görünür hale getirmek için analitiğe,
iş zekasına ve diğer araçlara yatırım yapmayı planlıyorlar (bkz. Şekil 19). Ayrıca, pazar
öngörülerini ve kampanyalarını dahil etmek için satış ve operasyon planlamalarının kapsamını
genişletiyorlar ve çoğu, müşteriyi ürün/hizmet portföyü tartışmalarına katılmaya davet ediyor.
Son ve aynı ölçüde önemli olarak, CSCO'lar, küresel tedarik zincirlerini optimize ediyor.
Tedarik zinciri süreçlerini basitleştirmek ve sonuçları iyileştirmek için modelleme, benzetim,
olasılık analizi ve senaryo planlaması kullanıyorlar. Ayrıca, koşullardaki değişime bağlı olarak
en iyi eylem planını belirlemek için çok yüksek miktarda veriyi ileri düzey matematik
kullanarak, gerçek zamanlı olarak içselleştiriyorlar.
Ancak, daha yapılacak çok şey var. Bir atılıma gereksinim duyan her kuruluş,
araştırmamızdaki sıra dışı performans gösteren kuruluşların yolundan gidebilir. Bu kuruluşlar,
müşterinin etkinleştirdiği tedarik zincirleri oluşturmak için etkin biçimde çaba harcıyor ve
çabalarının karşılığını şimdiden daha yüksek gelir ve daha fazla kârlılık olarak alıyorlar.
Şekil 19
İtici güç: CSCO'lar, gelecek üç ile beş yıl içerisinde tedarik zincirinin dönüşümüne önemli ölçüde yatırım
yapmayı planlıyor
19
Araştırmamızı nasıl gerçekleştirdik?
Bu rapor, üst düzey yöneticilere odaklandığımız IBM araştırmalarının on yedincisi ve altı
önemli rolü eşzamanlı olarak ele aldığımız ilk araştırma olan Küresel Üst Düzey Yönetici
Şekil 20
Sektör dağılımı: 16'dan fazla sektörden CSCO'larla görüştük
Araştırmamızın yedinci bölümünü oluşturuyor. Üst düzey yöneticilerin karşı karşıya
%
olduğu fırsatları ve zorlukları ve kuruluşlarını desteklemek için birlikte nasıl çalıştıklarını
5
%
13
daha iyi anlamayı amaçlıyoruz.
2013'ün Şubat ve Haziran ayları arasında 70 ülkeden ve 20'den fazla sektörden pek çok
farklı kamu kuruluşunu ve özel kuruluşu temsil eden 4.183 üst düzey yönetici ile
görüştük. Bu yöneticiler, 884 İcra Kurulu Başkanından (CEO'lar), 576 Finans
Yöneticisinden (CFO'lar), 342 İnsan Kaynakları Yöneticisinden (CHRO'lar), 1.656 Bilgi
201
%
34
görüşme
Yöneticisinden (CIO'lar), 524 Pazarlama Yöneticisinden (CMO'lar) ve 201 Tedarik
Zinciri Yöneticisinden (CSCO'lar) oluşuyor. Bu bölüm, araştırmamıza katılan CSCO'ların
%
34
görüşlerini ele alıyor (bkz. Şekil 20).
Coğrafi farklılıkları ortadan kaldırmak için, 2012 yılı için gerçek bölgesel gayrısafi
yurtiçi hasıla değerlerini kullanarak verileri normalleştirdik. Ayrıca, sayısı çok fazla
olan üst düzey yöneticiler arasından rastgele seçim yapmak için bir kota süreci
uygulayarak bağımsız görevlerin aşırı temsil edilmesi açısından normalleştirme
sağladık.
Araştırmamız, finansal açıdan sıra dışı performans gösteren kuruluşlardaki CSCO'lar ile
düşük performans gösteren kuruluşlardaki CSCO'ların yanıtları arasındaki farklılıkların,
CSCO'ların kendi kuruluşlarına ilişkin değerlendirmelerini esas alan bir analizini
kapsıyor. CSCO'lardan kuruluşlarının üç yıllık gelir artışını ve kârlılığını, sektördeki
benzer şirketlere kıyaslayarak derecelendirmelerini istedik. Her iki ölçüde de başarılı
olan kuruluşlar sıra dışı performans gösterenler ve düşük derecelendirmeye sahip
olanlar düşük performans gösterenler ve geriye kalanlar ise eşdeğer performans
gösterenler olarak sınıflandırıldı.
%
9
İletişim sektörü
Enerji ve Kamu Hizmetleri
Medya ve Eğlence
Telekomünikasyon
Dağıtım sektörü
Tüketici Ürünleri
Yaşam Bilimleri
Perakendecilik
Ulaşım Seyahat
Finansal Hizmetler sektörü
Bankacılık ve Finans Piyasaları
Sigortacılık
Endüstriyel sektör
Havacılık ve Savunma
Otomotiv
Kimyasal Ürünler ve Petrol Ürünleri
Elektronik Ürünler
Endüstriyel Ürünler
Kamu sektörü
Sivil Toplum Örgütleri ve Devlet
20
Müşterinin etkinleştirdiği bir tedarik zincirinin koordinasyonu
Değişen dünya için doğru ortak
IBM olarak, müşterilerimizle işbirliği yapıyoruz ve iş kavrayışını, gelişmiş araştırmaları ve
teknolojiyi bir araya getirerek müşterilerimize günümüzün hızla değişen ortamında
önemli bir avantaj sağlıyoruz.
IBM İş Değerleri Enstitüsü
IBM Global Business Services'in bir parçası olan IBM İş Değerleri Enstitüsü, üst
düzey yöneticiler için kritik kamu sektörü ve özel sektör sorunlarına ilişkin olarak
bilgiye dayalı stratejik iş öngörüleri geliştirir.
Notlar ve kaynaklar
1 "Müşterinin Etkinleştirdiği Kuruluş: Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasından
Öngörüler." IBM İş Değerleri Enstitüsü. Ekim 2013.
2 Katılan üst düzey yöneticilerin değerlendirmesine göre, sıra dışı performans gösteren
kuruluşlar, gelir artışı ve kârlılık açısından sektördeki eşdeğerlerini geride bırakır, düşük
performans gösteren kuruluşlar her iki alanda da daha kötü performans gösterir.
Örneğimizin tamamındaki kuruluşların yaklaşık yüzde 44'ü sıra dışı performans gösteren,
yüzde 33'ü düşük performans gösteren kuruluşlardan oluşmaktadır. Daha ayrıntılı bilgi
için araştırma metodolojimize bakın.
3 Butner, Karen. “New rules for a new decade: A vision for smarter supply chain
management.” IBM İş Değerleri Enstitüsü. Ekim 2010.
4 Aynı belgede.
5 Aynı belgede.
© Copyright IBM Corporation 2014
IBM Global Business
Services Route 100
Somers, NY 10589
U.S.A.
Amerika Birleşik Devletlerinde
hazırlanmıştır. Mayıs 2014
Her Hakkı Saklıdır
IBM, IBM logosu ve ibm.com, International Business Machines Corporation şirketinin
ABD'deki ve/veya diğer ülkelerdeki ticari markaları veya tescilli ticari markalarıdır. Bu ve
diğer IBM ticari markalı terimler, bu belgede ilk geçtiği yerde bir ticari marka simgesiyle (®
veya TM) işaretlenmişse, bu simgeler, bu bilgilerin yayınlandığı tarihte IBM'in sahip olduğu
ABD'de tescilli veya özel hukuk kapsamındaki ticari markaları gösterir. Bu gibi ticari
markalar, diğer ülkelerde de tescilli veya özel hukuk kapsamındaki ticari markalar olabilir.
IBM ticari markalarının güncel bir listesi ibm.com/legal/copytrade.shtml adresindeki
'Copyright and trademark information' (Telif hakkı ve ticari marka bilgileri) başlıklı bölümde
bulunabilir.
Diğer şirket, ürün ve hizmet adları, diğer şirketlerin ticari markaları veya hizmet markaları
olabilir.
Bu belgede IBM ürünlerine ve hizmetlerine yapılan atıflar, IBM'in söz konusu ürün ve
hizmetleri faaliyet gösterdiği tüm ülkelerde pazarlayacağı anlamına gelmemektedir.
GBE03602-USEN-02