iky tüm notlar - Gebze Teknik Üniversitesi

1
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Prof. Dr. Oya ERDİL
GYTE İşletme Programı
İKY 1
Not: Metindeki italik yazılı kısımlar, hocanın derste anlattığı konulardır.
İnsan kaynakları örnek olaylar, vaka çalışmaları ödev konuları;
İş analizi
Personel seçme (test ve mülakat)
İş tasarımı
Verimlilik etkisi
Süreç
Oryantasyon
Eğitim, geliştirme
Kariyer yönetimi
Ücretlendirme
Performans Yönetimi
İletişim
Motivasyon
Yapıyı ortaya çıkaranlar çevresel faktörler ve stratejidir.
Örgüt yapılarında bir değişim göze çarpmakta, zamanla insan unsuru merkeze alınmaya, emir alan değil,
harekete geçen İşgören ortaya çıkmaktadır. Çalışanların merkeze alınması, onların işin parçası yapılmasıyla,
katılımcı yapı kurulmasıyla oluşturulur.
Zaman içinde demokratik evrimleşmeye paralel olarak insanın kendini gerçekleştirme anlayışı da
gelişmiştir. Siyasal olarak artan demokratik talepler ve oluşumlar, şirket yapılarını da etkilemeye başlamış; itaat
kültürü yerine sorgulayan İşgören kavramı oluşmuştur. Bu ise örgütsel bağlılıkla (“Meyer ve Allen” duygusal
bağlılık, devam bağlılığı ve normatif bağlılık şeklinde) mümkün olmuştur.
1
Duygusal (tutumsal) bağlılık: İş çevresine ilişkin duygusal tepkilerle yakından ilgili olup, daha çok işe
sarılma, birlikte çalışan arkadaşlardan, işten ve mesleğe bağlılıktan sağlanan doyumla ilişkilidir.
İşgörenin örgüte karşı hissettiği duygusal bağlılığı, örgütle özdeşleşmesini ve bütünleşmesini
kapsamaktadır.
2
Devam bağlılığı: Örgütten ayrılmanın maliyetlerini göz önünde bulundurmakla ilgilidir. İşgörenlerin
örgüte bağlılık duymalarının ve örgütte kalmak istemelerinin temel nedeni, örgütte kalmaya ihtiyaç
hissetmeleridir. Buna göre devam bağlılığı, bir işgörenin örgütte çalıştığı süre içerisinde harcadığı
emek, zaman ve çaba ile edindiği statü, para gibi kazanımlarını örgütten ayrılmasıyla birlikte,
kaybedeceği düşüncesiyle oluşan bağlılıktır. Diğer bir ifadeyle, isgörenin bir örgütteki yatırımları,
örneğin kıdemi ve yararlanmaları, örgütten ayrılmanın maliyetini asıyorsa, isgören örgüte
bağlanmaktadır. Kısaca, devam bağlılığında esas olan örgütte kalma ihtiyacıdır.
3
Normatif (kuralcı) bağlılık: İşgörenlerin örgütte kalmayı sürdürme ile ilgili yükümlük duygularını
yansıtmaktadır. İşgörenler yüksek bir normatif bağlılık duygusu içerisinde, örgütte kalmaya ihtiyaç
duymaktadırlar. İşgörenlerin örgüte bağlılık duyması, bireysel yararları için bu şekilde davranmaları
istendiğinden kaynaklanmamaktadır. Normatif bağlılık ayrıca, örgütün isgörene yaptığı yatırımlar ve
harcamalar sonucu (bireysel gelişim programları ile ilgili ödemeler, staj veya ise alım öncesinde
verilen eğitim bursları ve diğer karşılıksız ödemeler), işgörenin kendisini örgüte karsı borçlu olarak
hissetmesini sağlamaktadır. Bu durum işgöreni örgütte kalma konusunda zorlamakta ve isgöreni
normatif olarak örgüte bağlamaktadır.
En sağlam bağlılık duygusal bağlılıktır.
2
1925-1945: Eski kuşakları oluşturur.
1946-1964 - Baby Boomer Kuşağı (BB): En yaşlısı 64, en genci 46 yaş civarında olan bu kuşak, 2. Dünya
Savaşı sonrası ortaya çıkan nüfus patlamasıyla oluşmuştur.
1965–1979 - X Kuşağı: En yaşlısı 45, en genci 31 yaşında
1980-2003 - Y Kuşağı: En yaşlısı 30, en genci 20 yaşında
2000 sonrası - Z Kuşağı: En yaşlısı 10 yaşında
Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi
Şebeke
Yalın
Düşünce Biçimi (İKY’de Değişim)
Şeyleri doğru yapan
Doğru şeyler yapan
Reaktif (Fiziksel çevreden etkilenen)
Proaktif (Sorumlu ve inisiyatif alan)
Patron sorumlu
Herkes sorumlu
İşi yap
Kreatif düşün
Şikayet eden
Sorun çözen
Rutin Bakış
Vizyonel, stratejik bakış
Kavramsal yönetim, yani örgütün tamamını gören, bu yönüyle personel yönetiminden ayrılan bir yönetim
anlayışına geçiş söz konusudur.
İK’nın dört seviyedeki amaçları:
1. Bireysel boyut: Bireyin hedefleri.
2. Departman boyut: Belli zamanda, belli bir üretimi yapmak.
3. Örgütsel seviye: Politika ve hedeflerin belirlenmesi. Örgütün geri kalanına hizmet, örgütsel amaçlara
katkı.
3
4. Toplumsal seviye: Toplumsal çıktı.
İK, personel yönetiminden farklı olarak sistem yaklaşımına uygundur. İnsan, kararların bir parçasıdır
(bütüncül bakış). Sistemin bütününü, parçalar arasındaki etkileşimi, parçalar arasındaki ilişkileri görür. Parçalar
bütünü oluşturur. Parçaların bir araya gelmesiyle oluşan bütün, parçaların toplamından daha fazla değer üretir
(sinerji).
Entropi, bozulma; negatif entropi ise, bozulmayı geciktirme çabasıdır. Açık sistem, çevreye uyum
sağlayarak bilgi verir, bilgi alır, bunları işler ve geri bildirimlerle temel amacı olan varlığını sürdürmeye çalışır.
Örneğin;
Pazarlama
Finans
Üretim
İKY
Departmanlar, yani parçalar birbirleriyle etkileşim hâlindedir.
Örneğin; A, B, C firmalarının toplamı endüstriyi; endüstrilerin toplamı ülke ekonomisini, bunların toplamı
da global ekonomiyi oluşturur.
-oI. İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramı ve Amacı
İnsan, üretim sürecinin hem bir parçası hem de hedefidir. Bu örgütte insan kaynakları, en üst yöneticiden en
alt kademedeki niteliksiz işgörenlere kadar tüm çalışanları kapsar.
İnsan kaynaklarının temel amaçları şunlardır:
1. Verimliliği arttırmak.
2. İş yaşamının niteliğini yükseltmek.
-oVerimlilik (üretim miktarı “çıktı”/üretim faktörleri miktarı “girdi”), işletme yönetiminde birçok değişim
olmasına rağmen değişmeyen esaslardandır.
Verimliliği etkileyen faktörler: İnsan (bir girdidir ve iyileştirme, geliştirmede temel noktadır), motivasyon,
iş tasarımı, örgüt kültürü ve çalışma iklimi, hedefler ve standartlar (biraz zorlayıcı, ama ulaşılabilir olmalı),
çalışma yöntemleri (işin yapılma şekli, yerleşim biçimleri, kullanılan teçhizatlar, teknoloji veya emek yoğun
çalışma, kullanılan teknolojinin derecesi), örgütsel yapı ve sistemler (daha çok mekanik olan yapıdan, hız ve
esneklik gerektiren organik yapıya geçiş), yönetim biçimi.
Verimlilik ve etkinlik (amaca ulaşma derecesi) birlikte düşünülmelidir.
Yüksek
Düşük
Verimlilik düşük, ama
etkinlik var
Etkinlik ve verimlilik var
Etkinlik ve verimlilik yok
(sonuçsuz ve israf)
Verimlilik var, ama
etkinlik yok
Verimlilik (Çıktı/Girdi)
“Kaynakların kullanılma derecesi”
Yüksek
4
Performans
İş
Tatmini
İşgücü Devri (İşten Ayrılma)
Devamsızlık ve İşi Yavaşlatma
Tatmin  İş Performansı 

Devamsızlık 

İşten Ayrılma 
İş tatmini ne kadar yüksek ise, performans da o derece yüksektir.
İşten Ayrılma
ve
Devamsızlık
Devamsızlık
Ayrılma
İş Tatmini
Yüksek
İş tatmini kişiden kişiye ve zamana göre değişir. Tatmin zor, tatminsizlik ise kolaydır.
Kişisel motivasyonu; esneklik, eğitim ve kişisel gelişim, fark edilmek, doğru ücret, adalet, güncel teknoloji
kullanımı, terfi imkanları, yönetici tutumları vb gibi sebepler etkiler.
Motivasyonu arttıran faktörler: Beceri ve yetenekleri geliştirme, işini değerli hissetme, kendini
gerçekleştirme, motive olma, işinde potansiyelin tamamen kullanılıyor olması, sevdiğimiz işi yapma, beklentileri
karşılayacak işte çalışma, tatminsizlik boyutunda çok fazla kalmama, kariyer imkanı vb. Çalışma ortamının şartları
hayat standartlarını etkilemektedir. Çalışma ortamındaki belirsizlik de iş tatminini etkileyen en önemli olumsuz
sebeplerdendir.
Yaş ve tatmin arasındaki ilişki genel olarak doğrusaldır.
Tatmin
Yaş
Temel İş Boyutları (İş Özellikleri Kuramı):
İşler tatmin edici olmak için bu özellikleri taşımalıdır. En başta işin kendisi bir motivasyon unsurudur.
1 Beceri Çeşitliliği: Çalışanın, iş üzerinde farklı faaliyetlerde bulunabileceği birçok yetenek ve beceriye
sahip olması.
2 İş ile Özdeşleşme (Görevin Kimliği): Çalışanın iş ile ilgili olarak bütünleştirme duygusu taşıması,
kendisini takımının bir parçası görmesi, yani büyük resmi görebilmesi.
3
4
olabilme.
İşin Önemi: Yapılan işin diğer çalışanlar ve insanlar, aynı zamanda kendisi için de önemli görülmesi.
Özerklik (Otonomi): İşinde serbestlik, inisiyatif alabilme, karar verme esnekliği, sorumluluk sahibi
5
5
Geri Bildirim
Bu beş boyutun bir araya gelmesi psikolojik sonuçlar doğurur.
A) Temel İş Boyutları
B) Psikolojik Sonuçlar
C) Kişisel Çıktı/Örgüsel Çıktı
1. Beşeri çeşitlilik
İşin anlamlılığı
İçsel motivasyon
2. Özdeşleşme
Kaliteli iş (Yüksek kalite)
3. İşin önemi
Verimlilik
4. Özerklik
Sorumluluk duygusu
İş tatmini
5. Geri besleme
Sonuçlarla ilgili bilgi
Düşük devamsızlık ve
Düşük işten ayrılma
Gelişme İhtiyacı
-oİnsan kaynakları yönetiminin verimlilik ve iş yaşamında üzerinde olumlu etki yaratmak için temel aldığı
kriterler şunlardır:
1. İşgören performansı
2. İşgören tatmini
3. İşgören sağlığı
II. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı ve Önemi
İnsan kaynakları yönetimi, herhangi bir örgütsel ve çevresel ortamda insan kaynaklarının örgüte, bireye ve
çevreye yararlı olacak şekilde, yasalara da uyularak, etken yönetilmesini sağlayan işlev ve çalışmaların tümüdür.
İnsan kaynakları yönetiminin önemini vurgulayan sorunlar şunlardır:
1
İşgücüyle ilgili maliyetler
2
Verimlilik
3
Değişimler
4
İleri işgücündeki olumsuzluk belirtileri
1. İşgücüyle İlgili Maliyetler: Ekonomik etkinliklerin temelinde emek vardır. Teknoloji kullanımı ve
otomasyon nedeniyle işgücünü ihtiyacı günümüzde azalmış durumdadır. Ancak bu azalış daha yüksek nitelikteki bir
işgücünü gerekli kılmakta, az sayıda ancak yüksek nitelikli ve pahalı bir işgücü ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Emek
yoğun teknolojilerde de devletin işverene getirdiği sosyal yükümlülükler işgücü maliyetlerini yükseltmektedir.
İnsan kaynaklarının etken kullanımının maliyetler üzerindeki olumlu sonuçları şunlardır:
a) İşgücü devir oranının düşmesi
b) Devamsızlık oranın düşmesi
c) İş kazalarının neden olduğu kayıpların azalması
d) Hatalı üretimin azalması
e) Ürün niteliğinin yükselmesi
f) İşyeri ortamında moral ve motivasyonun yükselmesi
g) İşgören işveren çatışmasının azalması
2. Verimlilik: İşgücü verimliliğinin yükseltilmesi giderek artan işgücü miktarıdır. İşgücü verimliliğinin
yükseltilmesi giderek artan işgücü maliyetleri nedeniyle önem kazanmaktadır.
6
3. Değişimler: Toplumsal, kültürel, yasal, eğitimsel ve teknolojik değişimler insan kaynakları yönetimi ve
uygulamaların da değişimlere neden olmaktadır.
4. İşgücünde Olumsuzluk Belirtileri: İşgücü devri, devamsızlık gibi göstergelerdeki olumsuzlukların
nedenleri; motivasyon yetersizliği ile verimliliğe aykırı tutum ve davranışlardır. İşlerin sıkıcılığı, yabancılaşma ve
tatminsizliği kavramlarla açıklanmaya çalışan bu tutum ve davranışların nedenlerini araştırmak ve çözüm getirmek
İKY çalışmalarının önemli bir bölümünü oluşturmaktadır.
II. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİ OLUŞTURAN İŞLEVLER
İKY’yi oluşturan temel işlevler şunlardır:
1. Planlama
2. Kadrolama
3. Değerleme
4. Ödüllendirme
5. Yetiştirme-Geliştirme
6. Endüstri İlişkileri
7. Koruma
1 Planlama: Diğer işlevlerin çalışmaları için gerekli verileri sağlayan bir işlevdir. Örgüt için insan
kaynağı ihtiyacının nasıl gelişeceğini belirlemeyi amaçlar.
2 Kadrolama: Kadrolama işlevinin temel amacı örgüte en yararlı olabilecek kişileri bulmak ve
seçmektir.
3
Değerlendirme: Seçilen ve işe yerleştirilen kişilerin gerçekten başarılı olup, olmadığını gösteren
işlevdir.
III. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE SORUMLULUK
Her yönetici, aynı zamanda bir insan kaynakları yöneticisidir. Üretim süreci içinde işgücünü hedeflere
yöneltmekten sorumlu olan yönetici görevi sırasında insan kaynaklarıyla ilgili bazı işlev ve çalışmaları da yerine
getirmelidir. Büyük örgütlerde insan kaynaklarına yönelik işlevlerin yürütülmesi için uzmanlaşma gereklidir.
Örgüt büyüdükçe karmaşıklık ve insan kaynakları yönetiminde uzmanlaşmaya olan ihtiyaç da artacaktır.
Günümüzde insan kaynakları yönetimi yöneticisi ile emir-komuta yöneticileri arasında paylaşılmalıdır.
1) İnsan kaynakları yönetiminde üst yönetimin rolü ve sorumluluğu: Üst yönetim; örgütlerde
politikaları ve hedefleri saptayan ve bunları gerçekleştirecek stratejilerin belirlenmesinden sorumlu olan organ ve
yöneticilerdir. Üst yönetimin tutumu, İKY’ nin örgütteki konumunun ve oynayacağı rolün ne olacağını belirler.
Günümüzde belirlenen hedefleri ulaşmak amacıyla insan kaynaklarının etkin kullanımı rakiplerden “biraz daha
motive ve hevesli” işgücü yaratmakla mümkündür.
2) İnsan kaynakları yönetiminde uzman birimler ve yöneticilerin rolü ve sorumluluğu: İKY amaç ve
hedeflerinin gerçekleşebilmesi için uzman birimlerin ve yöneticilerin rolleri şunlar olmalıdır:
a) Örgütün hedeflerinin gerçekleşebilmesi için uzman saptanması için gerekli araştırmaları yapmak ve
bilgileri üst yönetime sunmak.
b) Belirlenen politikalara uygun program ve çalışmaları düzenlemek ve yürütmek.
c) Bunları denetlemek ve değerlendirmek.
d) İnsan kaynakları ile ilgili yenilikleri izlemek ve gerektiğinde uygulamak.
f) İnsan kaynaklarından sorumlu bölümün, rolünü gerçekleştirebilmesi için, diğer bölümlerle eşit düzeyde
ve üst yönetime en yakın konuda olması gerekir. Yani bu bölüm örgüt politika ve planlarının saptanmasında diğer
bölümlerle eşit ağırlığa sahip olmalıdır.
7
3. İnsan kaynakları yönetiminde emir-komuta yöneticilerinin rolü ve sorumluluğu: İnsan
kaynaklarıyla ilgili politika ve programları günlük çalışmalarda uygulayanlar emir-komuta yöneticileri olduğu için,
bu yöneticilerin işbirliği ve koordinasyon sağlanmasında oldukça önemli rolleri vardır. İnsan kaynakları bölümünün
örgütteki rolünü üst yönetim ve emir-komuta yöneticileriyle olan etkileşimi belirler.
“Tam ortak”, “vitrin”, “satıcı”, “gündelikçi” gibi terimler insan kaynakları bölümlerinin gerçek yaşamdaki
rolleri belirtir.
 Gündelikçi: Çalışmaları gündelik ve yapılması gerekli işlerin karşılanmasına yöneliktir. Örgüt
politikalarının oluşturulmasında hiçbir rolü ve katkısı yoktur. Sınırlı bir yarar sağlar.
 Tam ortak: Üst yönetiminden tam destek alır. Diğer işlevlerle eşit konum ve önemdedir. Politika
oluşturma ve kararlarda eşit söz hakkı vardır.
 Vitrin: Üst yönetiminden yüksek ama bilinçsiz bir destek alır. Üst yönetim gözünde İK birimi
işletmenin dışa açılan vitrinidir.

Satıcı: Üst yönetimi inandırabildiği ölçüde destek alabilir.
IV. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE AÇIK SİSTEM YAKLAŞIMI
Örgütler belirli bir amacı gerçekleştirmek için çeşitli kaynakların bir araya getirilmesi sonucu kurulan ve
çevresiyle etkileşimde bulunarak hem içinde yer aldığı çevresini etkileyen hem de ondan etkilenen birer açık
sistemdir.
İnsan Kaynakları Yönetimi örgütün bir alt sistemidir. Hem içinde yer aldığı örgütle hem de örgütün içinde
bulunduğu çevre ile sürekli bir etkileşimdedir. İKY çevresel faktörlerden etkilenir ve onları da etkiler.
V. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİ ETKİLEYEN ÇEVRESEL FAKTÖRLER
Bir örgütteki işlerin nitelikleri, örgütün özellikleri işgören tatminini, işgücü devrini ve devamsızlığını
kaliteyi toplumun değer yargıları ve standartları da işgörenlerin örgütten beklentilerinin ne olması gerektiğini
etkiler.
İnsan kaynaklarının etkin yönetimi açısından işlev ve faaliyetleri yürütülürken dikkat edilecek noktalar:
1. İşgörenlerin ihtiyaçlarının ve beklentilerinin değişmekte olduğu
2.Örgütlerin bu ihtiyaçları ve beklentileri karşılamadıkları sürece etkinliği sağlayamayacakları
3. Örgütlerin değişebileceği
VI. İÇ VE DIŞ ÇEVRE FAKTÖRLERİ VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ETKİLEŞİMİ
İnsan kaynakları yönetimi işlev ve faaliyetlerini etkileyen iç çevre faktörleri şunlardır:
1. Bireysel nitelikler,
2. İş nitelikleri,
3. Bireyler arası ilişkiler,
4. Örgütsel özellikler.
Dış çevre faktörleri şunlardır:
1. Dış işgücü,
2. Dış kaynaklar,
3. Rakipler,
4. Düzenleyiciler.
VII. BİREYSEL NİTELİKLER
İhtiyaçlar ve değerler, beklentiler, algılama, motivasyon, yeterlilik ve stres İKY işlev ve uygulamalarının
etki ve nedenlerinin anlaşılmasında önemli olan bireysel niteliklerdir.
8
1. İhtiyaçlar ve Değerler: İhtiyaçlar 2’ye ayrılır
Fizyolojik İhtiyaçlar
Sosyo-Psikolojik İhtiyaçlar
a) Fizyolojik İhtiyaçları: İnsan bedeninin sağlıklı olarak varlığını sürdürmesi için gerekli koşullardır.
b) Sosyo-psikolojik ihtiyaçlar: Zihinsel ve ruhsal sağlık için gerekli koşullardır. Değerler; bireyin insanlara,
düşüncelere veya nesnelere verdiği önemlidir. Bireyin davranışını etkileyebilir.
Çalışma ortamındaki bireylerin, İKY tarafından dikkate alınması gereken, bazı ihtiyaçları şunlardır;

Başarı ihtiyacı

Geri besleme (Feedback)

Özerlik

İstikrar ve tutarlılık

Adalet

Tanınma, kabul edilme ve statü

Dürüstlük

Sorumluluk ve anlamlılık

Öz saygı

Maddi rahatlık

İş güvenliği ve güvencesi

Rahat ve konforlu bir ortam
İhtiyaçları karşılanmayan bireylerin gösterdiği davranışlar şunlardır:
a) Olumsuz sonuçlar yaratabilecek söylenti ve rivayetleri yaymak
b) İşini kötü ve yanlış yapmak
c) İşyerindeki mal, malzeme ve aletleri çalmak
d) Mala, ürüne, teçhizata kaza ile zarar vermek, fakat bunu yetkililere haber vermemek
e) Mala, ürüne veya teçhizata bilinçli olarak zarar vermek.
2. Beklentiler: Beklentiler bireylerin örgütlerden ne almaları gerektiği üzerindeki düşünceleridir.
Beklentiler toplumun değişen değer yargılarına bağlı olarak değişir.
3. Algılama ve Motivasyon: Algılamanın motivasyonla yakın ilişkisi vardır. Bireyler davranışlarıyla bazı
sonuçları elde edebileceklerini ve bu davranışları gösterebileceklerini algıladıkları sürece motive olacaklardır.
Örgütlerin maaş dışında bireylere sağlayabilecekleri sonuçlar şunlardır.
a) İşlerin niteliği: İş zenginliği, bağımsızlık, iş güvencesi ve güvenliği,
b) Örgütsel özellikler: Örgüt iklimi, örgütsel uygulamalar,
c) Bireylerarası ilişkiler: Gözetimcilerin niteliği, bağlı iş grupları,
d) İKY işleve ve uygulamaları: Kariyer planlama, stres yönetimi, sağlık ve koruma programları, yetiştirmegeliştirme.
4. Motivasyon Sağlanması ve Engelleyici Faktörler: Genel olarak örgütlerin işgörenlerden beklediği
davranışlar katılım ve başarıdır. Bu davranışların işgörenler tarafından gösterilmesi için onları motive edecek
sonuçların saptaması ve doğru algılanacak şekilde iletilmesi gerekir.
Motivasyonunun oluşmasını engelleyen iki algı faktörü rol bilinci ve rol çatışmasıdır. Rol bilinci,
bireyin(lerin) kendinden ne beklendiğini, yetki ve sorumluluklarının, başarı kriterlerinin ne olduğunu algılamasıdır.
Rol bilinci ne kadar yüksek ise, iyi performans için motivasyon da o denli yüksek olur.
9
5. Rol Çatışması: Rol çatışması; işgörenin iyi bir performans için neler yapılması gerektiğini bildiği halde
çevresi tarafından çeşitli nedenler yüzünden engellenmesidir.
6. Yeterlilik: Yeterlilik; yetenek ve beceri boyutlarından oluşur.
1
Yetenek: Bireyin herhangi bir durum veya düşünceyi anlayabilmesi üstesinden gelebilmesidir.
2 Beceri: Bireyin o an içinde bulunduğu ortamdaki durum veya düşünceyi anlayabilme ve üstesinden
gelebilmesidir.
VIII. İŞ ÖZELLİKLERİ
İş özellikleri şunlardır:
1. İş Güvencesi: İş güvencesi bir işin kaybedilme olasılığıdır.
2. İş Yükü: Niteliksel iş yükü, iş gerekleri ve işgören yeterliliği arasındaki ilişkidir. İş gereklerinin işgören
yeterliliğini aştığı durumlarda birey için iş yükü niteliksel olarak ağırlaşır. Niceliksel iş yükü iş ile işin
tamamlanması yükü niteliksel olarak ağırlaşır.
Niceliksel iş yükü ise, iş ile işin tamamlanması için verilen süre arasındaki dengesizliktir. İşin
tamamlanması için verilen süre yetersiz ise niceliksel iş yükü ağır olur. İşgören işi bitirmek için iş saatleri dışında
kalan ve kendine ayırması gereken sürelerde işi tamamlamak amacıyla çalışmak zorunda kalır. Bu durumun
süreklilik göstermesi işgörenin fiziksel ve ruhsal olarak yıpranmasına neden olur.
3. Görev Nitelikleri:
Görev nitelikleri şunlardır:
a) Görev çeşitliliği
b) Özerklik
c) Önem ve anlamlılık
d) Kimlik
e) Geri besleme (Feedback)
4. İş Koşulları ve Ortam: IKY’ni ve işgörenleri doğrudan etkileyen koşulla, işin yapıldığı fiziksel ve
psiko-sosyal ortamın koşullarıdır.
IX. BİREYLERARASI İLİŞKİLER
Bireylerarası ilişkileri etkileyen temel unsurlar şunlardır:
1. Gruplar: Her örgütte bulunan biçimsel ve biçimsel olmayan gruplar normları aracılığıyla grup
üyelerinin davranışlarını etkiler. Gruplar, onları oluşturan bireylerin ihtiyaçlarını, beklentilerini karşıladığı ölçüde
bireylerin de grup normlarına uyma derecesi artar.
2. Önderlik: Örgütlerde biçimsel ve biçimsel olmayan önderler de vardır. Biçimsel önderler, örgüt yapısı
içinde yönetim sorumluluğu verilmiş olan, yöneticiler ve gözetimcilerdir. Gözetimci; başkalarını yönetmeyen
kişilerin yönetiminden sorumlu olan ve şef, ustabaşı, formen gibi unvanlarla görev yapan kişilerdir. Yönetici;
başkalarını yöneten kişilerin yönetiminden sorumlu olan kişidir.
X. ÖRGÜTSEL ÖZELLİKLER
Örgütsel özellikler şunlardır:
1. Üst yönetim
2. Örgüt büyüklüğü iş kolunun türü
3. İş kolunun türü
4. İş kolunun büyüklüğü
5. Örgütün büyüme durumu
6. Örgütün bulunduğu sektör (kamu veya özel)
10
7. Farklılaşma derecesi
8. Örgütsel iklim
İŞ ANALİZİ VE İŞ DİZAYNI
Bilimsel Yönetim Hareketinin temel ilkeleri doğrultusunda işletmelerde verimliliği artırmak amacı ile
1900’lü yalların başında işler ilk kez bilimsel olarak ele alınmıştır. Bu ilkelere göre işlerin, çalışanlar tarafından
minimum öğrenme ile en kısa zamanda ve hatasız olarak gerçekleştirilebilmesi amaçlanmıştır.
Günümüzde insan kaynakları departmanının işleve çalışanların iş tatmini ve sistematik bir biçimde
incelenmesi ve çeşitli değişkenleri dikkate alarak yapılarının düzenlenmesidir.
I. İş Analizleri
İşletmelerde önceden belirlenen amaçların gerçekleşebilmesi için çalışanlar ve yaptıkları işler, bölüm, birim
departman gibi gruplara ayrılmışlardır. İş analizi faaliyetleri işletmelerdeki işlerin içerdiği görev, sorumluluk ve
çalışma koşullarını belirlemeye yönelik çabalardan oluşur. Bu çalışmalarda işleri yapacak kişilerde bulunması
gereken bilgi, beceri ve yetenekler gibi özellikler belirlenmeye çalışır.
Personel yönetimi açısından iş analizleri işletmelerde personel planlama, ücret-maaş yönetimi, eğitim vb.
konulardaki personel programlamalarına veri sağlayacak nitelikte hazırlanmıştır.
İkinci yaklaşıma göre, iş analizi iş basitleştirme, zaman-hareket etütleri, yönetim geliştirme, iş ölçümü gibi
faaliyetleri kapsar.
II. İş Analizlerinin Gelişimi
İş analizleri ilk kez 1900’lerin başında bir yönetim tekniği olarak geliştirilmiş ve Bilimsel Yönetim
Hareketinin etkinlik sağlayıcı programlarının birçoğunda temel araç olarak kullanılmıştır. Frederick Taylor
sanayileşme sürecinde işletmelerin karşılaştıkları çeşitli belirsizliklere çözüm aramış, verimliliği artırmak için iş ve
yöntem araştırmalarından hareket ederek, parça başı ücret sistemi, iş değerlendirme seçim ve yerleştirme teknikleri,
çalışmaların yakından ve ayrıntılı olarak kontrolü konularını bilimsel olarak elde almıştır.
III. İş Analizlerinin İçerdiği Başlıca Bilgiler
İş analizlerinin içerdiği başlıca bilgiler şunlardır:
1. İşlevler: İş yapan kişi ile veriler/bilgiler, diğer kişiler ve fiziksel unsurlar arasındaki ilişkidir.
2. Çalışma alanları: İşin içerdiği görevleri yerine getirmek için kullanılan tekniklerdir.
3. Malzeme, ürün ya da hizmetler: İşin tamamlanması ile elde edilen çıktı ya da işin amacıdır.
4. İşgörenin özellikleri: İş görende bulunması gereken kişisel özellikler, beceriler, iş görenin formel ve
mesleki eğitimdir.
5. İşin fiziksel gerekleri: Fiziksel güç, gözlem, konuşma vb. iş gereçleridir.
İş analizi çalışmaları ile sağlanan bilgiler şunlardır:
1
İşi oluşturan faaliyetler
2
Makine, araç, gereç, teçhizat ve diğer yardımcı malzeme
3
İş performansı
4
İşin içeriği
5
İş gerekleri
1. İşi Oluşturan Faaliyetler
a) İşe yönelik faaliyetler şunlardır:

İşin içerdiği süreçler

Kullanılan süreçler

Faaliyetlerin kayıtları (Film vb.)
11

Kişisel sorumluluk/hesap verme
b) İşçiye yönelik faaliyetler şunlardır:

İşin yapılışı sırasında söz konusu olan beşeri davranışlar

Temel hareketler

Kişisel iş gerekleri
2. Makine, Araç, Gereç, Teçhizat ve Diğer Yardımcı Malzeme
İşe ilişkin somut ve soyut öğeler şunlardır:

Kullanılan malzeme

Yaratılan ürün

Kullanılan ya da uygulanan bilgi

Sunulan hizmet
3. İş Performansı

İş ölçümü

İş standartları

Hata analizleri

Diğer
4. İşin İçeriği

Fiziksel çalışma koşulları

İş programı

Örgüt yapısı

Sosyal yapı

Teşvik edici unsurlar
5. İş Gerekleri

İşe ilişkin bilgi/beceri (eğitim düzeyi, mesleki eğitim, deneyim vb.)

Kişisel özellikler (eğilimler, fiziksel özellikler, kişilik, ilgi alanları)
V. İŞ ANALİZLERİN AMAÇLARI
İş analizleri günümüzde personel programlarının çoğu için önemli bir veri kaynağı oluşturmaktadır.
1. İş Dizayn: İş dizayn çalışmaları ile işletmelerdeki işlerin yapılan çalışanlar için daha çok iş tatmini
yaratacak şekle dönüştürülmeye çalışılır.
2. Tepe Yönetimin Amaçları: İşletmelerde işler tepe yönetimin amaçları doğrultusunda yaratılırlar. Bu
amaçlar performans standartlarını da belirleyici unsurlardır. Ayrıca tepe yönetim çalışmaların çeşitli aşamalarında
ortaya çıkacak, örneğin işlerin yeniden dizayn, bazı işlerin eleminasyonu (elenmesi, dışarıda bırakılması), işlerin
sınıflandırılması gibi faaliyetlerin birer maliyet unsuru olduğunu bilmeli ve bu doğrultuda programa destek
vermelidir.
3. Teknoloji: Çalışma yaşamındaki teknolojik gelişmeler, işlerin çalışanlar için olumsuz hale dönüşmesine
neden olmuştur. Mekanizasyon ya da otomasyon gibi uygulamalar kişinin işi başında duyduğu tatmin duygusunu
azaltılmış, işlerin rutin, tekrarlı, monoton ve basit hale dönüşmesi işgörenlerin giderek işlerine yabancılaşmalarına
neden olmuştur.
4. Örgütün Yapısının Oluşturulması ve İnsan gücü Planlama: İş analizleri ve örgütün şemaları söz
konusu süreçlerin karşılıklı etkileşimi ve bilgi alışverişi sonucunda ortaya çıkar. Yapı oluşturulup, işler
12
tanımlandıktan sonra, işleri yapacak kişilerden bulunması gereken özellikler belirlenir. İnsan gücü planlama; yapı
oluşturduktan sonra hazırlanan iş gereklerine göre işletmenin insan gücü ihtiyacının nitelik ve nicelik olarak
saptanmasıdır.
5. Personelin Sağlanması, Seçimi ve İşe yerleştirilmesi: Personelin işe alınması sürecinde en önemli
nokta işin gerekleri ile işgörenin nitelikleri arasındaki uygunluğun sağlanmasıdır. İşletmeler personel seçimi ve
yerleştirme faaliyetlerinde iş analizlerine önem vermelidir.
6. Eğitim Faaliyetleri: İş tanımı ve gerekleri hazırlanacak eğitim programlarının içeriğini belirlemede ve
eğitime katılması gerekli kişilerin seçimin de kullanılır. İşletmeler işe yeni başlayan elemanlarına iş tanımları
vermelidir.
7. Ücret ve Maaş Yönetimi: İş değerlendirme sisteminde kullanılan ücret belirleyici nitelikteki değerleme
faktörleri iş analizi ve iş gereklerine dayanarak oluşturulurken, işlerin çeşitli sınıflara ayrılmasında da gene iş
gereklerinden yararlanılmaktadır.
8. Performans Değerleme: İşletmelerde yürütülen performans değerleme çalışmalarının etkinliği, önceden
belirlenen performans standartlarına bağlıdır. Standartların gerçekçi, anlaşılabilir, kesin, spesifik, yapılan işle ilgili
olmaları önemlidir.
9. İş Güvenliği ve İşgören Sağlığı: İş analizleri, işletmedeki tehlikeli ve sağlığa zararlı olan koşulların
belirlenmesinde ilgililere yardımcı olurlar. İşletmelerdeki sağlığa zararlı olan koşulların önceden ayrıntılı olarak
incelenip, tanımlanması, bu doğrultuda önleyici önlemlerin alınmasını sağlar.
VI. İŞ ANALİZLERİNDEN BİLGİ TOPLAMA YÖNTEMLERİ
İşletmeler iş analizlerinin içermesi gereken bilgileri kendilerine özgü prosedürlerle ya da önceden
geliştirilmiş bazı standart tekniklerin yardımı ile sağlarlar.
İş analizi sürecinde yararlanılan veri toplama yöntemleri şunlardır:
1. Gözlem: Analizi yapan kişinin işe ilişkin genel bir izlenim edinmesini sağlar. Gözlem yolu ile analist
işin yapıldığı ortam ve koşulları, tehlikeleri, kullanılan araç ve teçhizatı tanıyabilir.
Gözlem yönetimi basit, tekrarlardan oluşan ve tamamlama süresi kısa olan işlerin incelenmesinde, zaman
ve hareket etütlerinin yapılışında tek başına yararlanılan bir yöntemdir.
2. Anket: İş değerlemesi amacı ile yapılan iş analizlerinde anket yöntemine başvurulur. Ayrıntılı olarak
hazırlanan formelar işgörenlere dağıtılır. Eğitim yetersizliği nedeni ile bazı işgörenlerin fikirlerini iyi ifade
edememeleri, eksik ya da yoruma açık bilgiler vermeleri bu yöntemin sakıncalarındadır.
3. Mülakat: En çok kullanılan iş analizi yöntemidir. Analist gerek duyacağı bilgileri sağlamak için uygun
sorular sorabilir, bunları yorumlayabilir. Fazla ve gereksiz olan bilgiler analist tarafından ayıklanabilir. Bu yöntem
anketle birlikte kullanıldığında daha etkin sonuçlar alınır.
4. Diğer Yöntemler: Uzmanların bilgisine başvurma, günlük kayıtlardan yararlanma, işaretleme listesi vb.
bazı yöntemler de iş analizlerinde bilgi toplamak amacı ile kullanılır.
VII. İŞ TANIMLARI ve İŞ GEREKLERİ
A) İŞ TANIMLARI
İş tanımları; iş analizi sürecinde toplanan bilgilerin özetlenerek formüle edildiği belgelerdir.
1. İş Tanımlarının İçerdiği Bilgiler
a)İşin tanıtılması: İşin unvanı, varsa kod numarası, ait olduğu bölüm ve işin özeti bu bölümde ele alınır.
b)İşin içerdiği görevler: Hangi görevin nasıl yapıldığı, görevlerin yapılışı amaçları belirtilir. Görevler
yapılış sırasına ya da kronolojik esasa göre ele alınmalı görevin işin bütünü içinde ne süre gerektirdiği tahmin
edilmelidir.
c)İşin ilişkili olduğu diğer işler ve işin gerektiği gözetim: Bu bölümde işin yatay ve dikey olarak işlerle
olan ilişkisi belirlenir. Dikey ilişkiler terfilerle ilgili kararlara yardımcı olur. Yatay ilişkilerle de iş akışı ve işin
prosedürleri belirlenir.
13
2. İş Tanımlarının Hazırlanmasında Dikkat Edilecek Hususlar: İş tanımları, işin yapan kişiyi değil, işin
kendisini tanımlamalıdır.
İşletmelerde iş tanımlarından etkin bir şekilde yararlanabilmek için yapılması gerekenler şunlardır:
a) Kişilerin sorumlulukları açık seçik ve anlaşılır bir biçimde ifade edilmelidir.
b) İşler arasındaki ilişkiler açıkça belirlenmelidir.
c) İş tanımları düzenlendikten sonra ilgili gözetimci ve personel departmanı tarafından kontrol edilmelidir.
d) Personel departmanı yapısı ve diğer özellikleri değişen işlere ait tanımları sık sık gözden geçirmelidir.
B) İŞ GEREKLERİ (İŞ ŞARTNAMESİ)
İş gerekleri, herhangi bir işi uygun biçimde yapabilmek için kişide bulunması gereken özellikleri içerir. İş
analizi sürecinde toplanan bilgilerin özetlenerek formüle edildiği belgelerdir.
İş gereklerinin içerdiği bilgiler şunlardır:
1. Eğitim
2. Deneyim
3. Yaş
4. Zihinsel ve fiziksel beceriler
VIII. İŞ ANALİZİ PROGRAMLARININ YÜRÜTÜLMESİNDE DİKKAT EDİLECEK HUSUSLAR
İşletmelerde genellikle bu programların yürütülme sorumluluğu personel bölümüne aittir. Çalışmalar
sırasında tepe yönetimin, diğer yöneticilerin ve gözetimcilerin personel uzmanı ya da görevlilerine yardım ve
destekleri gerekir.
İş tanım ve gerekleri sık sık gözden geçirilip, yeniden düzenlenmeleri gerekir. Personel görevlileri belirli
aralıklarla işletmedeki bütün iş tanım ve gereklerini gözden geçirip, gerekli değişiklikleri gerçekleştirebilir.
1. İş Analizi Programlarında Görev Alacak Kişiler: Küçük işletmelerde iş analizi programının tüm
sorumluluğunu personel yöneticisi üstlenebilir. İşletmede söz konusu faaliyetlerle ilgili olan kişiler de bu
programlarda personel yöneticisi ile birlikte çalışırlar.
Daha büyük işletmelerde, işin genişleyen kapsamına göre çeşitli sayıda analistin görevlendirilmesi gerekir.
Bazı işletmelerde ek personel görevlendirmeden ya da işletme dışı bir kuruluştan yardım almadan bu
çalışmaları yürütmek isteyebilirler.
2. İş Analistlerinin Seçimi: İş analistlerinin seçiminde en önemli husus olaylara ve işlere ilişkin verileri
toplayıp, bunları değerlendirebilme ve düzenleyebilme yeteneğine sahip olmasıdır. Bu nedenle analistler yaptıkları
mülakatlarda işin sahibine daha isabetli soralar sorabilecekler, gözlemlerinde önemli ve kritik hususları gözden
kaçırmayacaklardır.
3. İş Analizlerinin Geçerlilik ve Güvenirliliği: Sayısal veriler olmadığından, iş analizlerinin geçerlilik ve
güvenirliliğini ölçmek oldukça zordur.
İş analizleri periyodik olarak gözden geçirilip, işlerde meydana gelen değişiklikler dikkate alınmalı, bu
hususlar iş tanım ve gereklerine de yansıtılmalıdır.
IX. İŞ DİZAYNI
Kişinin kapasitesi ile işin gerektirdiği enerji arasındaki uyumsuzluk sonucu kişinin ruhsal ve fiziksel sağlığı
bozulur. Bireysel ve örgütsel sorunlar, teknolojinin işleri rutin, monoton, tekrarlı ve kişiler için anlamsız hale
getirmesinden kaynaklanmakta ve işletmelerde kişi-iş uyumunun gerçekleşmesini güçleştirmektedir.
X. ÇALIŞMA YAŞAMINDA İŞ KAVRAMI VE İŞLERİN DEĞİŞEN YAPISAL ÖZELLİKLERİ
A) Çalışma, İş ve Kişiye Sağladığı Yararlar
Çalışma; kişinin çeşitli gereksinimlerini tatmin amacı ile belirli ödüller karılığında emeğini kullanarak
üretken faaliyetlerde bulunmasıdır. İşte, bu faaliyetleri sırasında üstlendiği belirli rol ya da işlevlerdir. İktisatçılara
14
göre çalışma, kişinin karşılığında ücret aldığı ve bu ücretin maliyetinin milli hâsılaya dâhil edildiği faaliyetlerdir.
Çalışma kişilere bir yandan ekonomik yararlar sağlar, diğer yandan da onların zihinsel ve fiziksel sağlığını
düzenleyici bir rol oynar.
Ayrıca kişiler sahip oldukları işler sayesinde toplumda saygınlık, takdir edilme, tanınma, sevgi ve ait olma
ihtiyaçlarını da tatmin ederler.
Günümüzde kişinin işinden sağladığı manevi yararlar oldukça zayıflamış, çalışanların çoğu, işlerin sadece
ekonomik yararları ile yetinmek zorundan bırakılmışlardır. Bu nedenle iş dizaynı çalışmaları işlerin yapılarından
kaynaklanan sorunlara çözüm getirmek amacı ile işletmelerde uygulanmaya başlanmıştır.
B) Teknolojik Gelişmeler ve Çalışma Yaşamına Etkileri
1790'li yıllarda gelişmeye başlayan teknoloji, işletme ve işlerin yapıları, güçlü bir şekilde etkilenmiştir.
Sanayileşme döneminde işlerin yapılarını etkileyen temel teknolojik değişim mekanizasyondur.
İşlerin bölünebilir en küçük ve basit parçalara ayrılması sonucunda işler tekrarlı, rutin ve monoton bir hale
gelerek kişi için anlamını yitirmiş ve çalışanlar kullandıkları alet ya da makinenin değişebilir parçaları durumuna
dönüşmüşlerdir.
Mekanizasyonun 20.yy.ın başlarında giderek yaygınlaşması ile işletmelerde kütle üretimine geçiş
başlamıştır. Kütle üretim sistemi montaj hattının girmesine neden olmuştur.
Teknolojik gelişim süreci içinde üçüncü aşama otomasyondur. Otomasyon, mekanizasyon sonucu ortaya
çıkan rutin faaliyetlerin makineler tarafından gerçekleştirilmesine ve teknoloji ile sosyal sistem arasında yeni bir
ilişki doğmasına neden olmuştur.
C) Toplumsal Gelişmeler ve Çalışma Yaşamına Etkileri
Sanayileşme ile toplumları oluşturan bireylerin inanç, değer, beklenti ve gereksinimleri etkilenmiş sosyal
yapılarında önemli değişiklikler olmuştur. Sanayileşen toplumlarda, vasıfsız işçilerin kırsal kesimden kentlere akını,
toplumsal birçok sorunu da beraberinde getirmiştir. Hızlı şehirleşme ve vasıfsız işçilerin sanayi işlerine uyum
göstermede karşılaştıkları güçlükler ileri boyutlara ulaşmıştır.
Toplumlarda maddi refahın artması eğitim düzeyinin yükselmesini kolaylaştırmıştır.
İKY 2
XI. İŞ DİZAYNI ÇALIŞMALARI
İşlerin rutin, monoton, basit, tekrarlı ve sıkıcı hale dönüşmesi çalışanlarda iş tatminsizliği, ruhsal ve fiziksel
yorgunluk, stres iş ve çevrelerine yabancılaşma gibi sorunlar yaratmıştır. Bu sorunlar örgüt içinde devamsızlık,
işgücü devri, üretimin kalite ve miktarında düşüşler, kişiler arası ilişkilerde bozulmalar ve artan şikayetlere neden
olmuştur.
İş dizaynı kavramı: Belirli bir iş ya da birbirine bağımlı işlerden oluşmuş sistemlerin, hem çalışanların iş
deneyimlerini, hem de işleri başında verimlerini artırmak amacı ile değiştirilmesini içeren faaliyetlerdir.
Günümüzde iş dizaynı çalışmaları sırasında sorun yaratan konular işlerin içeriklerinin örgüt, toplum ve
kişiye özgü özelliklerinden kaynaklanmaktadır.
Bu özellikler şunlardır;
1. Örgüt açısından verimlilik
2. Kalite
3. Maliyetlerde gelişme göstermek; çalışanlar açısından iş tatmini sağlamak ve toplumsal açıdan var olan
çeşitli kurum, düzenleme ve sistemlere ters düşmek.
XII. İŞ DİZAYNI TEKNİKLERİ
İş Tasarımı (İş Mühendisliği Yaklaşımı)
Taylor’ın yönetim felsefesinden bu yana yönetim sistem ve yaklaşımları değişmiş olmasına rağmen,
hepsinin ortak noktası verimliliği arttırmak olmuştur.
15
1. İş Akışı: İşler doğal bir akışa sahiptir.
2. Ergonomik Yaklaşım: Çevresel ve fiziksel uyum, personel ile teçhizatın uyumlulaştırılması.
3. İş Genişletme (Yatay Yükleme): Benzer işler arasında iş geçişleri.
4. İş Zenginleştirme (Dikey Yükleme): Sorumluluk verme, yetkilendirme. İş tasarımı özellikleri içerisinde
yatay ve dikey yükleme, motivasyonu sağlayan ve temel iş boyutlarını etkileyen faktörlerdir. Diğer faktörler
verimlilikle ilgilidir.
5. İş Rotasyonu: İşin monotonluktan çıkarılıp, sıkıcılığının engellenmesi, yönetici yetiştirmek, işin tüm
boyutlarında eğitim verip tüm süreçlerde deneyim kazandırmak gibi sebeplerle iş rotasyonuna gidilir.
6. İç Basitleştirme: İşin parçalarına ayrılmasıyla ilgili, uzmanlaşma odaklı, verimlilik esaslı, bilimsel bir
bakış açısıdır. Rutinleşme ve monotonluk motivasyonu düşürür ve verimi düşürür.
A) İş Rotasyonu
İş rotasyonu; kişinin önceden belirlenmiş bir programa ve bu programda öngörülen sürelere göre, o anda
yaptığı işle ilgili diğer bazı faaliyet ya da görevlere geçişi ve bunları sırasıyla gerçekleştirmesidir. İş rotasyonundaki
değişiklik işin yapısal özelliklerinde değil, kişinin yaptığı faaliyetlerde meydana gelir.
İş rotasyonu tekniği, amaçlarının çokluğu ile işletmelerde yaygın biçimde kullanılan bir iş dizaynı
faaliyetidir. Bu tekniğe tüm işlerin sıkıcı ve monoton olduğu ve diğer iş dizaynı tekniklerinin uygulamalarından
fazla yarar sağlanamadığı durumlarda başvurulur. Bu teknik işletmelerde işçi ve yönetici düzeyinde bir eğitim
yöntemi olarak da kullanılmaktadır.
İş rotasyonu montaj hattındaki tekrarlı ve basit işlerde tercih edilir. iş rotasyonu tekniği ilk kez 1940’lı
yıllarda Fransa'da bir bisküvi fabrikasında ve ABD'de akü üreten bir fabrikada işçi düzeyinde denenmiştir.
İş rotasyonu eğitim amacı ile kullanımda otomasyon aşırı uzmanlaşma, iş bölümü gibi kavramların olumsuz
sonuçlarını ortadan kaldırmakta yararlı bir tekniktir. Çalışanların çok yönlü olarak yetişmelerine olanak sağlar. İş
rotasyonu bireysel düzeyde iş tatmini sağlar. Devamsızlık ve diğer nedenlerle üretimde ortaya çıkacak aksaklıklara
çözüm getirir.
B) İş Genişletme ve İş Zenginleştirme
İş genişletme ve iş zenginleştirme; rutin, monoton, tekrarlı ve parçalara ayrılmış işlerin kişide yarattığı
olumsuz duyguları önlemek ve bu duyguların neden olduğu devamsızlık, verim düşüklüğü gibi örgütsel sorunlara
çözüm getirmek amacı ile işlerin yatay ya da dikey olarak yeni görevlerle yükselerek, yapılarının değiştirilmesidir.
İş genişletme sürecinde işlerin kapsamı sadece yapısal özellikleri aynı olan diğer bazı görevler eklenerek
genişletilmektedir. İş zenginleştirme sürecinde ise işin içeriğinin çalışanlara başarı, kişisel gelişim ve tanınma
olanağı sağlayacak ve onlara daha çok sorumluluk yükleyecek, işlerin daha anlamlı ve çekici hâle getirecek biçimde
değiştirilmesi söz konusudur.
İş genişletmede kişinin yaptığı işlemler sayı ve çeşitlilik açısından arttırılırken, iş zenginleştirmede kişinin
planlama, karar alma ve yürütme aşamalarında söz sahibi olması sağlanmaktadır.
İş genişletme ve iş zenginleştirme çalışmalarındaki amaçlar şunlardır:
1. Örgütsel etkinliği sağlama ya da geliştirmeye ilişkin amaçlar,
2. Çalışanlarda iş tatmini ya da işe ilişkin olumlu tutumlar geliştirmeye ilişkin amaçlar.
Özerk çalışma grupları sayıca 20 kişiyi aşmayan, üyeleri arasında yakın ilişki ve grup görevinin
gerçekleştirilmesinde ortak çabaların söz konusu olduğu, işlerin planlama ve yürütülmesine ilişkin kararlarda
değişen oranlarda sorumluluğu olan kişilerin, bütünlüğü olan bir görev ya da işi yaparken çeşitli iş rolleri üstlendiği
gruplardır.
Özerk çalışma grupları biçimsel olmayan grupların örgütlerde doğal olarak oluşumundaki mantığa
dayanmaktadır. Biçimsel olmayan gruplar; çalışanların biçimsel örgüt yapısı içinde tatmin edemedikleri bazı
gereksinimlerini tatmin amacı ile kendiliklerinden oluşturdukları küçük gruplardır. Biçimsel olmayan örgütün
üyeleri kendi aralarındaki anlaşmalarla üretimi sınırlayabilirler, çalışma hızlarını düşürebilirler, karşılıklı dayanışma
ve dostluk ilişkileri içinde birbirlerine iş yükleyebilir ve yardım edebilirler. Ancak bazen bağımsız çalışma
16
davranışları gösterebilirler. Bunlar temelde biçimsel olmayan gruplar içinde tatmin aramaya yönelik davranışlardır.
Özerk çalışma gruplarının görevleri, nispi olarak bir bütünlük içindedir. Grubun faaliyet sınırları açık seçik
belirlenmiştir. Grup üyelerine, görev gereklerine ve çevresel koşullara uyum sağlayabilmeleri için bazı özgürlükler
tanınmıştır. Gruba tanınan özerklik, grup üyelerinin çalışma faaliyetlerine ait kararları kendileri alırken, bu
kararların doğrultusunda söz konusu faaliyetlerini sürdürebilmeleridir.
D) Alternatif Çalışma Programları
Geleneksel çalışma düzeni günde 8 saat ve haftada 5 gündür. 1970'Ii yılların sonlarında başlayan Alternatif
Çalışma Programları yeniden yapılandırdığı işlerin içeriğini değiştirmemektedir.
Alternatif çalışma programlarının türleri şunlardır:
1. Esnek çalışma saatleri
2. Sıkıştırılmış iş haftaları
3. Yarı zamanlı çalışma
4. İş paylaşımı
5. Uzaktan çalışma
E) Alternatif Çalışma Programlarının Yaygınlaşmasının Başlıca Nedenleri
Alternatif çalışma programlarının yaygınlaşmasının ve kabul görmesinin temelindeki sosyal, demografik ve
ekonomik faktörler şunlardır:
1.Çalışanların yaşam kalitelerini yükseltmek amacıyla kendilerine ve ailelerine ayıracakları boş zamana
verdikleri önemin artması
2. Genel işgücü yapısında, alternatif çalışma programlarında yer almak isteyen kadın, yaşlı ve genç çalışan
oranının giderek artması
3. Endüstrileşme eğilimlerinin, geleneksel olmayan çalışma modellerinin yaygın olarak kullanıldığı hizmet
endüstrisine doğru kayması
4. İnsanların bir yandan çalışır, diğer yandan mesleki ve genel eğitim gereksinmelerini giderme
eğilimlerinin artması
F) Alternatif Çalışma Programlarının Türleri
1. Esnek Çalışma Saatleri: Hizmet sektöründe faaliyet gösteren işletmelerde yaygın olarak kullanılan
Esnek Çalışma Saatleri programı, çalışanların bir iş' gününü ne zaman başlatıp ne zaman sona erdireceklerini belirli
sınırlar içinde seçmelerine olanak sağlayan bir alternatif çalışma uygulamasıdır.
Esnek çalışma saatleri programında temel süre vardır. Temel süre işgörenin çalışmak zorunda olduğu
süredir. İşletme tarafından ayrıca belirlenen esnek süre ise işgörenlerin seçimine bırakılmıştır. Bu programda,
çalışanlar işe başlama ve son vermek saatlerini kendileri seçmekte ancak haftalık toplam çalışma sürelerinde bir
değişiklik olmamaktadır.
Esnek Çalışma Saatleri Programının Olumlu ve Olumsuz Yönleri:
a) Esnek çalışma saatleri programının olumlu yönleri şunlardır:

İşe devamsızlık ve gecikmelerin azalması,

İşten ayrılma oranının düşmesi,

İş tatmininin artması,

İşe gidiş gelişlerde harcanan sürenin kısalması.
b) Esnek çalışma saatlerini programının olumsuz yönleri ise şunlardır:

Programın iş süreçlerinin planlanması, koordinasyonu.

Kayıtlara geçirilmesi konularında yöneticilere ek iş yükü getirmesi.
17

Esnek çalışma saatleri programının kesintisiz çalışmayı gerektiren pozisyonlar işin uygun olmaması.
2. Sıkıştırılmış İş Haftaları: Kısa veya yoğunlaştırılmış iş haftası denilen sıkıştırılmış iş haftası programı
haftada 5 günden az çalışmak isteyen işgörenler tarafından tercih edilmektedir. Sıkıştırılmış iş haftaları
programında, standart iş haftasındaki günde 8 saat, haftada 5 gün, toplam 40 saatlik çalışma süresi 3 veya 4 güne
indirilmektedir.
Bu programın en yaygın kullanılan biçimleri şunlardır:
a) Günde 10 saat, haftada 4 gün
b) Günde 12 saat, haftada 3 gün
c) Günde 9 saat, haftada 4 gün ve 1 gün 4 saatlik çalışma
Sıkıştırılmış İş Haftaları Programının Olumlu ve Olumsuz Yönleri:
a) Sıkıştırılmış iş haftaları programının olumlu yönleri:

İşe devamsızlık ve gecikmelerin azalması.

İşten ayrılmaların azalması

İşe gidiş gelişlerden sağlanan zaman tasarrufu

İş tatmininin artması
b) Sıkıştırılmış iş haftaları programının olumsuz yönleri:

Uzun çalışma saatlerinin yorgunluk yaratması.

Çalışanların dikkatinin dağılması

Yönetici açısından planlama sorunlarının artması
3. Yarı Zamanlı Çalışma ve İş Paylaşımı: Geçici işler için ve yaz aylarında kullanılan programdır.
İşletmeler yarı zamanlı çalışma programında bir iş gününü 13.00-17.00 veya 15.00-21.00 saatleri arasında değişen
iki vardiyadan oluşturmaktadır. Bu program özellikle eğitimlerini sürdüren gençler ve ailelerine vakit ayırmak
isteyen kadınlar tarafından tercih edilmektedir.
İş paylaşımı programında iki işgören düzenli bir tam zamanlı işin sorumluluğunu paylaşmaktadır. Böylece
bir tam zamanlı pozisyon iki yarı zamanlı pozisyona bölünmektedir. Çalışma saatleri ve sorumluluk yarı yarıya
bölünebilir ya da bir işgören diğerinden daha fazla saat çalışabilir veya daha fazla sorumluluk alabilir.
Yarı Zamanlı Çalışma ve iş Paylaşımı Programlarının Olumlu ve Olumsuz Yönleri:
a) Olumlu Yönleri
 Yarı zamanlı çalışma ve iş paylaşımı programlarında çalışanlar özel yaşamlarına daha fazla zaman
ayırabilmekte

Yüksek iş tatmini nedeniyle devamsızlık ve işten ayrılmalar en aza inmektedir.
 İşletmeler bu tür programları tercih eden kadınlar, gençler ve yaşlılardan oluşan nitelikli işgücünü
çalıştırarak bu kişilerden en az tam zamanlı çalışanlar kadar verimli sonuçlar alabilmektedir.
 İki kişinin aynı işi yapması nedeniyle bir işgörenin işletme tarafından eğitime, gönderilmesi. iş akışının
kesintiye uğramasını önlemekte ve eğitim maliyetlerini düşürmektedir.
b) Olumsuz Yönleri

Aynı işi paylaşan kişiler arasında ortaya çıkabilecek iletişimsizlik ve çatışma sorunlarıdır.
4. Uzaktan Çalışma: Teknolojik gelişmeler sonucunda yaygınlaşan alternatif çalışma programıdır.
Uzaktan çalışma; işgörenlerin işyerlerindeki bilgisayar sistemine ve veri tabanına, bir telefon hattı
aracılığıyla evlerinden veya bir başka yerden kendi bilgisayar ve modemiyle bağlanarak çalışmalardır.
18
Uzaktan çalışma programlarının yaygınlaşmasına neden olan faktörler şunlardır:
a) Çevresel faktörler: İnsan yerleşimleri yoğunluğunun neden olduğu hava kirliliğinin azaltılması gereği.
b) Ekonomik faktörler: Taşınabilir bilgisayarların ve teknolojik gelişmelerin giderek yaygınlık kazanması
ve dolayısıyla ucuzlaması. Buna karşılık gerek işyeri kiraları gerekse çalışanların işe gidiş geliş maliyetlerinin
giderek artması.
c) Kişisel faktörler: İşgücü taleplerinde çeşitlilik yaratarak işletmeler üzerinde baskı oluşturma.
Uzaktan Çalışma Programının Olumlu ve Olumsuz Yönleri:
a) Olumlu Yönleri
i. İşgören açısından olumlu yönleri:

Çocuk ve yaşlıların bakımı gibi kişisel yükümlülüklerin yerine getirilmesine olanak tanıması

Tam gün işe gidip gelmenin maliyet ve stresinden kurtulması

İş ve kişisel yaşamları üzerinde çalışanın kontrol olanağının bulunması
ii. İşletme açısından olumlu yönleri:

İşgörenlerin tatmin ve verimliliklerinin artması
 İşyeri kiralama ve sabit maliyetlerinin önemli ölçüde azalması. İşletmelerin bu tür çalışmayı seçen
nitelikli işgörenlere geniş bir alanda hatta uluslar arası çapta ulaşabilmeleri
b) Olumsuz Yönleri
i. İş gören açısından olumsuz yönleri:

Aşırı iş yükü

İşleriyle özel yaşamlarının birbirine karışması

İşletme tarafından kendilerine yetersiz donanımın verilmesi

İş ortamından uzak olmak

Terfi edememe korkusu

Ücret ve sosyal hakların yetersiz kalması
ii. İşletme açısından olumsuz yönleri:

Sağladıkları teknolojik donanımın edinme ve bakım maliyetlerinin artması

Kurum kültürü ve ekip çalışmasının zayıflaması

Uzaktan gözetim güçlükleri

Gizlilik sorunları
İnsan Kaynakları Planlaması
Personel planlaması sürecinde temel güçlük, planlanacak olan şeyin ''insanla ilgili'' olmasıdır. İşgücü
fizyolojik ve psiko-sosyal nitelikleriyle ölçüye vurulması çok güç olan ve homojen özellikler göstermeyen bir
üretim girdisidir. Personel planlamasında önce konunun teknik yönü, yani sayısal ya da matematik boyut sonra da
davranışsal yönü, yani psikolojik ve sosyal boyutun bütünleştirilerek planlama sürecine sokulması gerekir.
İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI TEMEL İLKE VE YÖNTEMLER
August Marx'a göre ''personel planlamasının birinci görevi, çalışanların şimdiki ve gelecekteki verim
durumlarını saptayıp, ona göre gerekli önlemler alarak süreç içinde personel gereksinmesini dengelemektir."
Personel planlamasının temelinde, işgücü girdisini belirli bir optimumda tutabilmek vardır.
Personel gereksinmesinin planlanması: Gelecekteki bir zaman sürecinde yapılması gereken işi nitelik ve
nicelik olarak önceden belirlemek ve sonra belirlenen değerlerden giderek, söz konusu işi yapacak belirli özellikteki
19
işgücünü sayısal olarak saptamaktır.
Personel Gereksinmesinin Türleri
Personel planlaması ile ilgili iki temel kavram ''Olan personel miktarı" ve ''Olması gereken personel
miktarı"dır. Planlama uygulamasında amaç bu iki büyüklüğün birbirine denk düşmesi yani birbirlerini örtmesidir.
A) Gerçek Personel Gereksinmesi
Gerçek personel gereksinmesi; işletmenin ekonomik amaçlarına ulaşabilmesi için, çıkarılması gereken işi
fiilen gerçekleştiren işgücüne olar gereksinmedir.
Gerçek personel gereksinmesinin hesaplanmasında kullanılan yöntem:
ITZ
GPG =
I*Z
=
KÇZ
KÇZ
GPG = Gerçek personel gereksinmesi
KÇZ = Kişi başına düşen çalışma zamanı
ITZ = işin bitirilmesinde yinelenecek işlemler için gereksinme duyulacak zaman
I = İşteki bir işlerin yineleniş sayısı
Z = işlemin bir kere yapılması için gerekli zaman 1 = İşlemin sıra sayısı
n = Toplam işlem sayısı
Çıkan sonuç; herhangi bir işlemin yapılması için kaç personele gereksinme duyulacağını gösterir.
B) Yedek Personel Gereksinmesi
Yedek personel ihtiyacı; haftalık, kaza, izin ve benzeri kişisel nedenlerle ortaya çıkacak kaçınılmaz
devamsızlık durumları karşısında, işin aksatılmadan yürütülmesi için gereksinilecek personeldir.
Devamsızlık, üretim akışını olumsuz yönde etkileyen en önemli etmenlerdendir. Devamsızlık; "işe gelmesi
programlanmış olan bir bireyin işe gelmeme durumudur." Devamsızlık yedek personel gereksinmesini ortaya
çıkaran temel olgudur.
Devamsızlık kavramı iki nitelik gösterir.
1. Devamsızlık Olgusunun Beklenir Olması Hâli: Örneğin yaz ayları yıllık izinlerin en çok kullanıldığı
dönemlerdir. Bu aylarda üretimin aksamaması yedek personelin sayıca ve zamanca iyi ayarlanması gerekir.
2. Devamsızlık Olgusunun Beklenmedik Bir Nitelik Göstermesi: Örneğin; mazeret izinleri, hastalık gibi
sorunlar, beklenmedik devamsızlık durumlarının doğmasına neden olurlar.
Yedek personel gereksinmesi hesaplanırken kullanılan formül şöyledir:
YPG = DO * GPG
DO = %
Devamsızlık Sayısı
Ortalama Personel Sayısı
Ortalama Personel Sayısı = Dön. Başı Per. Say. + Dön. Sonu + Per. Say.
2
YPG = Yedek personel gereksinmesi
DO = Devamsızlık oranı
GPG = Gerçek personel gereksinmesi
J = Zaman dönemi
20
C) Ek Personel Gereksinmesi
İşgücü dönüşümü: İşgücü dönüşümü bir dönem içinde bir işletmede oluşan toplam çıkış ya da giriş
miktarının, o dönem içinde bir işletmede bulunan ortalama personel sayısına bölünüp, yüz rakamı ile çarpılması
sonucunda elde edilen orandır.
İşgücü dönüşümüne neden olan faktörler şunlardır:
1. Çıkışlar

Ayrılmalar

Çıkarmalar

Emeklilik

Ölüm ve maluliyet
2. Girişler

Ayrılanların ve çıkarılanların yerine işe alınanlar

Yeni yatırım ve örgüt yapısındaki değişiklikler nedeniyle işe alınanlar.
1. Çıkışlar üstüne kurulu oranlar:
İşgücü Dönüşüm Oranı =
% Çıkışlar Toplamı
Dönem İçi Ortalama Per. Say.
2. Girişler üstüne kurulu oranlar:
İşgücü Dönüşüm Oranı =
% Girişler Toplamı
Ortalama İşgücü Sayısı
3. Çıkışlar ve girişler üstüne kurulu oranlar:
İşgücü Dönüşüm Oranı =
% Girişler + Çıkışlar
Ortalama İşgücü Sayısı
Kadro daraltılması hâlinde uygulamada çıkan personelin yerine yeni personel alınmamaktadır.
Eldeki personelde kaydırmalar yapılacak sorun geçiştirilmeye çalışılır. Bu durumda işletmeye yeni girişler
olmadığı için girişler üzerine kurulu bir işgücü dönüşüm oranının fonksiyonel bir geçerliliği de olmaz.
EPG = IDO * GPG
D) Yeni Personel Gereksinmesi
Yeni personel ihtiyacını ortaya çıkaran durumlar şunlardır:
1. Yeni ya da ek yatırımların yapılması
2. Üretim kapasitesinin arttırılması
3. Bilimsel ve teknolojik araştırma programlarını genişletmek veya geliştirmek
4. Örgüt biçiminin değiştirilmesi (örgüt yapısının büyümesi)
E) Personel Çıkarma Gereksinmesi
İşletme yönetiminin bir işten çıkarma işlemini gerekli görmesinin nedeni olan personel miktarının olması
gereken personel miktarından fazla olmasıdır.
1. Personel Çıkarma Gereksinmesinin Ortaya Çıkış Nedenleri:

İşletmenin satışlarındaki azalışlardır.

Rasyonalizasyon, mekanizasyon ve otomasyon olgularının ortaya çıkması
21
 İşletmenin makro ve mikro ekonomik nedenlerle, kapanma, üretim dalını terk etme veya üretimden
vazgeçme şeklinde ortaya çıkan üretimin durdurulması.
2. İşten Çıkarma Uygulamasında Temel Olgu ve İlkeler: İşletme yönetimi için önemli olan optimal
personel sayısını tutturmak ve korumaktır. Bu nedenle yönetim, personel politikasını gerekli esneklik ve ikame
edilebilirlik ilkeleri üstüne koymak zorundadır. Optimizasyon sorunu üretim süreci boyunca yeterli ve yetkin
personel sayısının gerçekten gereksinme duyulacak miktar kadar ya da ona yakın bir şekilde elde tutulması
durumudur.
3. Uygulama Yöntemleri
a) İşletme içi yer değiştirmeler ve kısa çalışma: Büyük ve çok işçi çalıştıran işletmelerde, bir üretim
dalında veya işletmenin bir bölümünde görülebilecek kapasite fazlası, iş yükünün artış gösterdiği bir başka üretim
dalına ya da bölüme aktarılabilir. İkinci yöntem kısa çalışma yöntemi denilen üretim talebine göre kısıntı yaparken
çalışma saatlerinin azaltılması yoluna gidilmesidir.
b) İşten çıkarma: İlke olarak işten çıkarma, en kolay vazgeçilebilenden en zor vazgeçilebilene doğru
genişletilir. Öncelikle yedek personelin istihdamına, daha sonra da sözleşmeli olarak tutulan personelin, o sıradaki iş
yükünün durumuna göre ve vazgeçilebilirlik ilkesine dayanarak işine son verilir. Son olarak da, temel kadroyu
oluşturan gerçek personel miktarının azaltılmasına başvurma yolu denenir.
c) Uygulamada, gerçek personelin miktarının azaltılması: İşten çıkarılacak personelin belirlenmesinde
''Hak ve Adalete Uygunluk İlkesi"ne dikkat edilmelidir. Bu ilke; örneğin çalışanın yaşı, işletmedeki hizmet süresi,
bakmakla yükümlü olduğu kişiler gibi faktörlerin göz önünde bulundurulmasıdır.
A. İnsan Kaynakları Gereksinmesi Türleri Arasındaki Fonksiyonel İlişkiler
Olması gereken personel miktarı; gerçek personel gereksinmesi ile yedek personel gereksinmesinin
toplamıdır. Uygulamada ''olması gereken personel miktarı ile ''olan personel miktarı arasında farklılaşmalar görülür.
Bu nedenle planlama sürecinin temel amacı olan personel miktarını olması gereken ile denkleştirmektir.
B. İnsan Kaynakları Gereksinmesini Belirleyen Etmenler
İnsan kaynakları gereksinmesinin büyüklüğü ve yapısı, bilerek alınmış işletme kararlarıyla oluşur. İşletme
kararları birçok değişik, etmenin yapısal, biçimsel ve zamansal etkisiyle belirginleşir.
C. İnsan Kaynakları Gereksinmesinin Planlanmasında Yararlanılan Global Modeller
Global modeller insan kaynakları gereksinmesine ilişkin uzun dönemli planlama modellerdir. "Genel
Geçerliliği Olan" modeller olarak da tanımlanırlar. Bu modeller geçmişteki sayısal verilerin geleceğe yansıtılarak
istatistiksel yöntemlerle ileriye dönük bazı sonuçların elde edilmeleri amaçlanarak kurulur. Geçmişin geleceğe
yansıtılması anlamını taşıdıkları için ''geçmişten kaynaklanan" modeller diye de anılırlar.
Trend Extrapolasyonu Yöntemi
Trend yardımıyla yapılacak geleceğe yönelik personel gereksinmesi tahminlerinin en basiti grafik
yardımıyla elde edilecek bulgulara dayandırılır. Az sayıda verilere dayandırılarak yapılan bir gözlemde tesadüfi
nedenlerin de etkisi bulunacak ve uygulanacak formüllerle ulaşılacak sonuçlar etkilenebilecektir. Bu nedenle, olayın
gözlemi niteliğinde olan seri optimal bir uzunlukta olmalıdır.
Trend extrapolasyonu işleminin mantıksal tutarlılık göstermesi için, geleceğe yansıtılacak ya da extrapole
edilecek olan trendi etkileyen belirleyicilerin, sağlam ve durağan nitelikte bulunmaları ana koşuldur. İnsan
kaynakları planlaması açısından sosyal ve ekonomik ortak istikrarlı olmalıdır.
Zaman serilerinin trend hesaplarında kullanılan fonksiyon çeşitleri şunlardır:
1. Doğrusal tip
2. İkinci dereceden bir fonksiyon tipi (parabol)
3. Üçüncü dereceden dönüm noktalı bir fonksiyon tipi
 Bir zaman dizisinin kapsadığı dönemin veya verilerin dışındaki değerlerin geçmiş değerlerden hareketle tahmin edilmesi.
22
Trend Extrapolasyonu Yönteminin Sakıncaları: Trend Extrapolasyonu Yöntemi doğrudan hesaplama
tekniğinden ortaya çıkabilecek bazı hataları doğurur.
Bu önemli noktalar şunlardır:
a) Eldeki verilerle ilgili grafiği çizdikten sonra trend eğrisini temsil edecek fonksiyon tipinin seçimi çok
önemlidir. Trend eğer eğriselse, dönüm noktalarının sayısına göre, kaçıncı dereceden bir fonksiyonun söz konusu
olacağının da saptanması sorunu vardır.
b) Trendin seçiminde zaman devresinin uzunluğu çok önemlidir.
*
**
İKY 3
PERSONEL TEMİN VE SEÇİMİ
Bir işletmenin başarısı, sayı ve nitelik olarak hem maddi hem de beşeri kaynaklara yeterli ölçüde sahip
olunmasına bağlıdır. İşletmenin ihtiyaç duyduğu sayı ve nitelik personelin temin ve seçimi; insan kaynakları
yönetiminin en önemli işlevlerinden biridir.
I. PERSONEL TEMİN VE SEÇİM SÜRECİ
Personel temin ve seçimi, çeşitli evrelerden oluşan bir süreçtir. İşgören ihtiyacının sayı ve nitelik olarak
belirlenmesi; bu ihtiyacı çeşitli kaynaklardan karşılamak için bazı yöntemlerle adayların araştırılıp bulunması ve bu
adaylar arasından çeşitli yöntemlerle uygun personelin seçilmesi ve işe yerleştirilmesi evresi personel temin ve
seçim süreci içinde yer alır.
1. Personel ihtiyacının Belirlenmesi: Bir işletmenin işgücü talebi; işletmede mevcut işgücü arzından
büyük olduğunda personel açığı ortaya çıkar. Yeni faaliyet ve yatırımlara girişmek; işletmenin büyümesi, işten
ayrılan veya çıkarılanların olması gibi nedenlerle işletmede personel açığı ortaya çıkar.
2. Aday Araştırma ve Bulma: Bu evrede amaç, içinden işletmenin ihtiyacını karşılayacak personelin
seçilebileceği bir aday grubu veya havuzu oluşturmaktır.
3. Personel Seçimi: Personel seçimi evresi, ilk evrede belirlenen personel gereksinmesini karşılayacak
işgörenlerin, belirlenen işletmeye başvuran adaylar arasından çeşitli yöntemlerle seçilmesidir.
II. PERSONEL İHTİYACININ BELİRLENMESİ
Personel ihtiyacının belirlenmesi evresi personel temin ve seçiminin bütünsel olarak iyice anlaşılması ve
etkin biçimde gerçekleştirilebilmesi için personel temin ve seçiminde dikkate alınmalıdır. İnsan kaynakları
planlaması (İKP), bir örgütün insan kaynakları ihtiyacının belirlenmesi sürecidir. Bunun için, örgütün genel
hedeflerinin gerçekleştirilmesi için gerek duyulan işgücü talebinin ve elde mevcut işgücü arzının belirlenmesi ve
karşılaştırılması gerekir. İKP, örgütün plan ve hedeflerini, sayı ve nitelik olarak İnsan Kaynakları'na dönüştürme
işlevine sahiptir.
1. İşgücü Talebinin Belirlenmesi: İşgücü talebi; belirlenen örgüt hedeflerini gerçekleştirmek için
gereksinme duyulan insan gücü miktarıdır. İşgücü talebinin sayısal yönü için iş yükü ve işgücü analizleri; nitelik
yönü için "iş analizleri" yapılmalıdır. İş yükü analizlerinde; örgütün planlanan amaç ve faaliyetlerinin
gerçekleştirilmesi için; bir işgörenin arz edebileceği emek miktarı dikkate alınarak, kaç kişiye ihtiyaç duyulacağı
saptanır.
2. İşgücü Arzının Belirlenmesi: İşletme içi insan kaynakları arzını belirlemek için örgütün mevcut
işgörenlerinin profili çıkarılmalıdır. Bu analizler sonucu elde edilen ''İnsan Kaynakları (işgören) Envanteri'',
işletmede mevcut işgörenleri ve onların sahip olduğu özellik ve becerileri içeren bir dokümandır. İşgören
envanterinde, tüm personele ait gerekli tüm bilgiler yer alır.
3. İşgücü Açığının (ihtiyacının) Belirlenmesi: Geleceğe ilişkin olarak belirlenen işgücü talebi ile işletmede
mevcut insan kaynakları arzının karşılaştırılması sonucunda ortaya çıkan durumlar şunlardır:
a) İşgücü arzı ile işgücü talebi eşit ise; var olan eşitlik korunmalıdır.
b) İşgücü arzı, işgücü talebinden büyükse; işletmede işgören fazlalığı var demektir. Bu durumda, bu
23
fazlalığın büyüklüğüne, niteliğine ve ne zaman ortaya çıkacağına göre dengeyi sağlayıcı bazı önlemler alınmalıdır.
Mevcut personel miktarının olması gerekenden fazla olması durumunda alınacak önlemler:
a) Çalışma saatlerini kısaltmak,
b) İzin ve tatilleri artırmak,
c) Kısmi süreli ve esnek çalışma programları uygulanacak birey başı çalışma süresini azaltmak,
d) Fazlalık olan bölümlerden eksiklik olan birimlere işgören kaydırmak,
e) İşten ayrılma ve erken emekliliği teşvik etmek,
f) Geçici işten çıkarmaya gitmek,
g) Sürekli işten çıkarma yoluna gitmek.
İşletmenin işgücü talebi mevcut işgücü arzından fazla ise, ''işgücü açığı'' veya ''personel ihtiyacı'' vardır.
Tersi durumda ise personel çıkarma yoluna gidilir.
İşgücü açığı olması durumunda, izlenebilecek yollar şunlardır:
a) Eldeki işgücü ile işgören eksikliğini karşılamak
b) Geçici veya sürekli statüde yeni personel istihdamı yoluna gitmek
III. ADAY ARAŞTIRMA VE BULMA
Aday araştırma ve bulma; bir işletmede mevcut veya beklenen ''boş işler'' için potansiyel adayları ortaya
çıkarma, boş işler ile iş arayanları bir araya getirme faaliyetidir.
A) Aday Bulmanın Önemi ve Amaçları
Aday bulmada temel amaç; içinden işletmenin ihtiyaç duyduğu sayıda ve boş işlerin gerektirdiği niteliklere
sahip işgörenlerin seçilebileceği bir ''aday havuzu (kitlesi)'’ ne sahip olmaktır. Bu amacın gerçekleştirilmesi için
personel ihtiyacı mümkün olduğunca çok kişiye duyurulmalı ve bu duyurular iş arayanların işletmeye başvurmasını
özendirici bir biçimde yapılmalıdır.
B) Aday Bulmayı Etkileyen Faktörler
Aday bulmayı etkileyen faktörler şunlardır:
1. Örgütün Büyüklüğü: İşgören sayısı bakımından büyük işletmeler personel sağlamaya daha fazla, daha
sık ve daha ve daha çok zaman ve para ayırır. Ayrıca, büyük işletmeler daha oturmuş ve biçimsel personel tedarik
sistemlerine sahiptirler.
2. Örgüt Politikaları:
a) İçeriden Terfi Politikaları: İçten terfi politikaları, boşalan işler için mevcut personele öncelik vermeyi
öngörür. Mevcut personeli elde tutmak, işgören moralini artırmak ve uzun süreli bir iş arayan adayları çekmek
açısından uygundur. Ancak üst yönetim mevkilerine dışarıdan personel alımını engelleyici bir etki de gösterebilir.
b) Ücret Politikaları: İşletmenin piyasaya göre yüksek, eşit ya da düşük ücret politikası uygulaması, yeterli
sayı ve nitelikte aday bulunmasını etkiler.
c) Diğer İstihdam Politikaları: Geçici ve kısmi süreli personel istihdamı, yaygınlaşan bir çalışma biçimidir.
İşletmenin bu konudaki politikası işgören teminini etkiler. Eğer, işletme devamlı statüde çalıştıracağı elemanlar
arıyorsa muhtemelen kısmi süreli çalışmak isteyen kişiler işletmeye başvurmayacaktır.
3. İnsan Kaynakları Planları: Aday bulma ve personel temininde İKP ile belirlenen sayıda ve özelliklerde
personel işe alınır.
4. Örgütün işe Alma Uygulama ve Alışkanlıkları: İşletmenin daha önceki personel temin uygulamaları
başarılı olduğu sürece bu konudaki faaliyetler etkilenir. Eğer önceki personel temin ve seçim uygulamaları başarılı
olmamışsa personel sağlamaya daha çok ve başka kaynak ve yöntemlerle, zaman ayırmak gerekir.
5. Örgütün Büyüme Eğilimi: Büyümeyen veya küçülen bir işletmede aday araştırma ihtiyacı çok az olur.
Hızla büyüyen işletmeler, personel araştırma ve teminine daha fazla zaman ve para ayırmak zorunda kalırlar.
24
6. Diğer Örgütsel Faktörler:
 ''Örgütün imajı'', aday bulma ve personel temininde önemli faktörlerdendir. İşletmenin gerileyen bir iş
kolunda faaliyet göstermesi, mal ve hizmetlerinin kalitesinin düşük olması, çalışma koşullarının iyi olmaması,
yönetimin kalitesinin iyi olmaması, çevreyi kirletmesi gibi nedenler örgütün piyasadaki imajını olumsuz etkileyen
ve personel teminin kısıtlayan faktörlerdir.
 Eleman aranan ''işin özellikleri'' de önemlidir. Rutin, düşük ücretli ilerleme olanağı olmayan, tehlikeli
işlere aday bulmak güçtür.
 İşletmenin faaliyet gösterdiği çevrenin özellikleri de personel teminini etkiler. Örneğin eğitim, ulaşım,
sağlık vb. olanaklarının yörelerde kurulu işletmeler, nitelikli eleman bulmakta güçlük çekerler.

İşletmenin ''maliyet'’leri, satışları işletmenin özel veya kamuya ait olması da etkilidir.
7. Çevresel Faktörler:
Genel ekonomik koşullar; doğrudan veya dolaylı olarak personel teminini etkileyen bir faktördür.
Ekonomide büyüme, durgunluk veya kriz olması, işletmenin personel tedarik çabalarını etkiler. Piyasada işgücü
yetersizliği veya işsizlik olması da önemlidir. Personel istihdamına ilişkin yasal düzenlemeler ve hükümet
müdahaleleri de personel teminini etkiler.
C) Aday Temin Kaynakları ve Yöntemleri
Personel adayı temin kaynakları; aranılan niteliklerde kişilerin "nerede" bulunabileceğidir. Aday bulma
yöntemleri söz konusu kaynaklardan muhtemel işgören adaylarının nasıl işletmeye başvurusunun sağlanacağı ile
ilgili araçlardır.
Bir işletmenin personel temininde yararlanabileceği kaynaklar ikiye ayrılır:
1. İç Kaynaklardan Aday ve İşgören Sağlama: Personel temininde yararlanılabilecek "iç kaynaklar''
işlemenin mevcut çalışanlarıdır. Personel ihtiyacı ortaya çıktığında işletmeler, öncelikle iç kaynaklara başvururlar.
2. Artakalan açık, dış kaynaklardan kapatılır.
1. İç Kaynaklardan Yararlanmada İşletmenin Benimseyeceği Yaklaşımlar:
a) İşgücü ihtiyacı, dışarıdan yeni işgören alımını gerektirmeyecek kadar az veya kısa süreli ise, fazla mesai,
çalışma sürelerini artırma, özendirici planlarla verimliliği artırma, ihtiyaç olan birim ve mevkilere diğer birim ve
mevkilerden personel kaydırma gibi.
b) İşgücü ihtiyacı, iç kaynaklarla karşılanamayacak ölçüde büyük olduğunda işletme, boşalan mevkileri
önce mevcut personelin terfii veya transferi yoluyla doldurur. Doldurulamayan mevkiler için dış kaynaklardan
personel temini yoluna gider.
İşletme İçi İş Duyuruları ve İçeriden Başvuru Düzenlemeleri
İşletme içi iş duyurularından yararlanarak bazı işlerin boşaldığından işletmede çalışan ilgili personelin
çeşitli yollarla haberdar edilmesi sağlanır.
Uygun niteliklere sahip olduğunu düşünen istekli personel belirlenen prosedüre göre aday olarak
başvurabilirler. İçeriden başvuran bu adaylardan uygun niteliklere sahip olanlar, dışarıdan başvuran adaylarla
birlikte veya onlardan ayrı olarak değerlendirilip, söz konusu mevkilere "terfi" veya "nakil'' yoluyla atanırlar.
Terfi ve Nakil
İç kaynaklardan personel temininde terfi ve nakil yöntemlerinden yararlanılır.
 Terfi bir işgörenin statü, ücret, yetki ve sorumluluk bakımından daha üst seviyede bir mevkie
yükseltilmesidir.

Nakil; personelin bir işten alınıp hiyerarşik açıdan aynı düzeyde başka bir işe aktarılmasıdır.
İç kaynaklardan terfi ve nakil yoluyla personel temininin yararları şunlardır:

Çalışanların moral ve motivasyonunun olumlu şekilde etkilenmesi
25

Dışarıdan personel alımına göre daha ucuz bir yol olması

Seçim kararının daha isabetli olması
 İç kaynaklardan seçilenlerin işi, işletmeyi, iş arkadaşlarını biliyor olmasının "işletmede yeni olmak''tan
kaynaklanan birçok problemi azaltması

Mevcut personelin kendini geliştirmesini teşvik etmesi

Uzun süreli istihdam düşünen dışarıdaki adaylar açısından işletmeyi çekici kılması
İç kaynaklardan personel tedarikinin bazı sakıncaları da vardır. Kıdem faktörüne fazla ağırlık verildiğinde
ve iç kaynaklara öncelik verildiğinde, uygun olmayan kişilerle ihtiyacın karşılanması söz konusu olabilir. Ayrıca iç
kaynaklara aşırı önem ve ağırlık verilmesi, dışarıdan alınacak yeni personelin sağlayacağı yeni görüş, beceri ve
"taze kan''a da engel olur.
2. Dış Kaynaklardan Aday Sağlama:
Bir işletme için dış kaynaklar; halen işletmede çalışan personel dışında kalan ve çalışma istek ve gücünde
olan herkes ve bunların bulunabileceği yerlerdir.
2. Dış personel kaynakları şunlardır:
a) Her Düzeyde ve Alanda Okullar: Genel ve mesleki orta öğretim kurumları, üniversitelerin önlisans,
lisans ve lisan üstü düzeyde eğitim veren bölümleri işletmeler için önemli birer işgücü kaynağıdır.
b) Rakipler ve Diğer Firmalar: Aynı işkolu veya piyasada faaliyet gösteren işletmeler ve diğer kuruluşlar,
"deneyim'' gerektiren işler için son derece değerli bir kaynaktır.
c) İşsizler: Halen bir işte çalışmayan ve çalışmak isteyen işsizler, önemli bir diğer kaynaktır.
d) Kendi Hesabına Çalışanlar: Kendi hesabına çalışan meslek sahipleri, teknik, mesleki, yönetsel ve
girişimcilik gerektiren işler için değerli bir kaynak durumundadır.
e) Diğer Kaynaklar: Resmi ve özel okullar dışında kalan çeşitli kurslar, çıraklık eğitim programları, yurt,
bakımevi ve diğer sosyal kuruluşlar işletmenin personel sağlayabileceği dış kaynaklar arasındadır.
Dış Kaynaklardan Aday Sağlama Yolları
a) Duyurular: Duyuru; işletmenin personel ihtiyacını ve eleman aradığını, gazete, dergi, radyo, televizyon,
el ilanları, posta vb. yoluyla kamuoyuna ve ilgililere iletmek için yaygın olarak kullanılan bir yöntemdir. Bir iş
ilanına hangi özelliklere sahip kaç kişinin cevap vereceği, işletmenin kimliği, işgücü piyasası koşulları, eleman
aranan işin niteliği, duyuru metnindeki iş tanımı ve iş gerekleri ile ilgili hangi bilgilere yer verildiği gibi birçok
faktöre bağlıdır.
Büyük ve tanınmış kuruluşlar, fazla nitelik gerektirmeyen ve işgücü arzının bol olduğu düşük düzeyli işlere
eleman alımı için "isimsiz duyurular''dan yararlanırlar. İşletmenin kimliğinin bilinmesinin aşırı veya yetersiz
başvuruya yol açması, dışarıdan eleman alınacağının mevcut personel tarafından bilinmesinin istenmeyen sonuçlara
yol açacağından korkulması gibi durumlarda isimsiz ilanlar uygun olabilir.
b) Kendiliğinden Başvurular: İşletmenin talep ve duyurusu olmadan mektupla, telefonla, faksla ve şahsen
işletmeye gelerek iş başvurusunda bulunurlar. Personel temininde yararlanılabilecek bir kaynaktır. Bu başvurular
genellikle kısa ömürlüdür. Çünkü özellikle işsizler birden çok firmaya bu şekilde başvurmakta ve kabul
edebilecekleri ilk işe girmektedirler.
c) Mevcut Personelin Tavsiyeleri: Bu yöntem şu açılardan yararlıdır. Bu yöntem, eleman bulmanın zor
olduğu işlere işgören bulmada etkili bir yoldur.
 Bu yolla başvuran adayların tavsiye edenler sayesinde, iş ve işletme hakkında daha çok ve gerçekçi
bilgiye sahip olması, bunlar arasından uygun adayları bulma oranını ve bu şekilde seçilenlerin de işte kalma süresini
artırıcı bir etkiye sahiptir.
 Tavsiye eden personel hem işi hem de önerdiği kişiyi daha iyi tanıdığından genellikle uygun olmayan
kişileri tavsiye etmeyecektir.
26
 Önerilen işgörenin kendisini tavsiye eden kişinin "yüzünü kara çıkarmamak" istemesi de daha iyi
performans göstermesini sağlayacaktır.
d) İş ve İşgören Bulma Kuruluşları: İş ve işgören bulma kuruluşları ikiye ayrılır:
1. Resmi İş ve İşgören Bulma Kuruluşları: Hükümete bağlı resmi iş ve işgören bulma kuruluşları genelde
bir tür kamu hizmeti olarak ve ticari bir kar amacı olmaksızın görevlerini yerine getirirler. Bu kuruluşların temel
görevleri, işgören arayan işletme ve kuruluşlarla, iş arayanları bir araya getirmek, boş işler ve iş arayanlar
konusunda ilgili tarafları periyodik bültenlerle ve talep üzerine bilgilendirmek böylece ülke düzeyinde işgücü
hareketliliğini düzenlemektir. Türkiye'de 1475 sayılı iş Kanunu ile resmi iş ve işçi bulma görevi, 4837 sayılı yasa ile
kurulan "İş ve İşçi Bulma Kurumu” na verilmiştir.
2.Özel İş ve İşgören Bulma Kuruluşları: Ticari amaçlı olan bu kuruluşlar daha çok profesyonel ve
yönetsel mevkiler için işgören sağlama hizmeti vermektedirler.
Özel, ticari istihdam kuruluşları dışında sendikaların ve mesleki kuruluşların vb.nin iş ve işgören bulmayla
ilgili birimlerinden de işgören sağlamada yararlanılabilir.
 Okullar, Üniversiteler ve Okul Ziyaretleri: Birçok eğitim kuruluşu, işverenlere mezunları ile ilgili bilgi
sunmakta ve okullarda mezun adayı öğrencilerle işverenlerin görüşmesi için çeşitli etkinlikler düzenlemektedirler.
 Staj Uygulamaları: Staj uygulaması, öğrencilerin bilgi ve görgülerini artırmak, deneyim kazanmalarını
sağlamak amacıyla geçici olarak işletmelerde istihdamıdır.

Sürekli Statüde Personel Teminine Alternatif Yolları
1. Geçici İşgören İstihdamı: İşletmenin kısa veya sınırlı süreli insan kaynakları ihtiyacını karşılamak için
doğrudan ya da bu konuda hizmet sunan kuruluşlar aracılığıyla "geçici işgören'' istihdam edilebilir. Kısa süreli bazı
projelerin tamamlanması için bu yola başvurulabilir.
2. İşgören Kiralama (Leasing): İşgören kiralama; daha uzun süreler için "geçici statü'' de işgören
istihdamıdır. İşe alınan işgörenler, kiralayan ''Ieasing'' firmasının kadrolu elemanlarıdır.
Personel ihtiyacı olan işletme ile Ieasing firması arasında yapılan bir kiralama sözleşmesi ile gerek duyulan
sayı ve nitelikte personel işe alınır.
3. Bağımsız Çalışanlardan Yararlanma: Geçici ve uzmanlık gerektiren işgören ihtiyaçları için, bağımsız
çalışan profesyonellerden ''kısmi süreli'' (part-time) ve geçici olarak yararlanılabilir. Bunların ücreti, zaman veya işproje esasına göre belirlenir.
4. Uluslararası Piyasalarda İşgören Sağlama: Yurtdışında bir başka ülkede faaliyet gösteren bir işletme,
dış ülkedeki personel ihtiyacını kendi ülkesinden, ev sahibi ülkeden veya başka ülke vatandaşları ile karşılayabilir.
IV. PERSONEL SEÇİMİ
Personel seçimi süreci adayların başvurularının alınması ve kabulü ile başlayıp işe alma kararının verilmesi
ile sona eren süreçtir.
Personel seçim süreci aşamaları şunlardır:
· Başvuruların incelenmesi ve ilk görüşme,
· Başvuru formu doldurtma,
· Test uygulama,
· İşe alma görüşmesi,
· Adayın geçmişinin ve referanslarının araştırılması,
· İşe alma kararı (ve teklifi)
· Sağlık muayenesi ve diğer işlemler,
· İşe yerleştirme.
27
Personel seçiminde işletmelerin benimsediği iki yaklaşım vardır.
Bu yaklaşımlar şunlardır:
1. Elemeci yaklaşım: Her aşamada uygun olmayan veya yetersiz görülen adayların elenerek bir sonraki
aşamada daha az sayıda adayın değerlemeye alındığı yaklaşımdır. Bu yaklaşım aday sayısı çok olduğunda
uygulanır.
2. Bütüncül yaklaşım: Bütün adayların uygulanan tüm aşamalardan geçirilerek değerlendiği yaklaşımdır.
Aday sayısının az olduğu durumlarda uygulanır.
A) Başvuruların İncelenmesi-İlk Görüşme
Seçim süreci; adayların işletmeye yazılı olarak; telefonla veya bizzat gelerek başvurması ile başlar. İlk (ön)
görüşme de amaç işin gerektirdiği asgari nitelikleri taşımayan adayların elenmesidir.
B) Başvuru Formu Doldurtma
İlk eleme-yapıldıktan sonra, adayların “iş istek (talep) formu,” “iş başvuru formu” vb. adlarla anılan basılı
dokümanı doldurmaları gerekir.
Başvuru formları ile adaylar hakkında, daha ayrıntılı bilgiler elde edilmesi amaçlanır. Bu formlarla adayın
adı, adresi, yaşı, cinsiyeti, medeni durumu, doğum yeri, askerlik durumu, aile bireylerine ait bilgiler, eğitim durumu,
geçmişte ve halen çalıştığı işler, hangi iş için başvuruda bulunduğu ve ne ücret istediği, iş dışı etkinlikleri,
üyelikleri, özel becerileri ve bunlara ait belgelerin neler olduğu, eğer işe kabul edilirse ne zaman başlayabileceği,
referansları gibi konularda bilgi edinilir.
C) Test Uygulaması
Test etme; herhangi bir kişinin aranan niteliklere sahip olup olmadığını çeşitli yol ve yöntemlerle
belirlemek üzere yapılan işlemlerdir. Testler insanların çeşitli ölçülebilir özellik, yetenek ve becerilerini değerlemek
üzere geliştirilmiş ölçüm araçlarıdır.
Test çeşitleri şunlardır:
1. Değerlemeyi amaçladığı “bireysel özelliklere göre” testler; zeka, yetenek, bilgi, beceri, kişilik ve ilgi,
yorgunluk ve monotonluk, güç ve hız, tutum ve sağlık testleri gibi.
a) Bireysel testler,
b) Grup testleri,
c) Kağıt-kalem testleri,
d) Aletli testler,
e) Sözel olan ve olmayan testler,
f) Kültüre bağlı olan ve olmayan testler,
g) Psikometrik testler,
h) Projektif testler.
2. Kullanılan test yöntemine göre
a) Özel testler,
b) Genel testler.
 Testlerde Geçerlilik ve Güvenirlik: Geçerlilik ve güvenirlilik testlerde ve personel seçimi ve
değerlemesine kullanılan diğer araçlarda bulunması gereken iki temel özelliktir.
“Geçerlilik” bir testin ölçmeyi hedeflediği özelliği gerçekten ölçer olmasıdır. Bir testin geçerlilik derecesi,
ölçmeyi hedeflediği konuya ait faktörleri ne ölçüde içerdiğine bağlıdır.
Personel seçiminde kullanılan testlerin geçerliliği, bu testlerin adaylarda aranan ve onların iş performansı
ile ilgili olan bilgi, beceri, yetenek vb. özellikleri ne ölçüde doğru ölçtüğüne bağlıdır.
28
Eğer, bir adayın testteki başarısı ile işteki başarısı arasında bir ilişki yoksa testin geçerliliği yoktur.
Testlerin geçerlilik analizleri ile ''eşik değer'' de saptanabilir. Eşik değer, testte kabul edilebilir en düşük
başarı düzeyidir.
“Güvenilirlik” test sonuçlarının tutarlı sonuçlarının tutarlı olmasıdır. Bir test, bir bireye farklı zamanlarda
uygulandığında benzer ve yakın sonuç veriyorsa, güvenilirdir.
D) İş Görüşmesi
Görüşme “amaçlı bir söyleşi,” “işe alma görüşmesi” adayın işe uygunluğunu değerlemek üzere yüz yüze
yapılan iki yönlü bir biçimsel konuşmadır.
1. Görüşme Türleri: Görüşme türleri şunlardır:
a) ''Yapılandırılmış'' veya ''planlı'' görüşmeler: Genellikle iş analizleri ile elde edilen bilgilere dayalı
olarak görüşmede değerlenecek husus ve sorulacak sorular ile bunların süre ve sırasının önceden
belirlendiği ve uygulamanın buna göre yapıldığı mülakatlardır.
b) “Planlı olmayan” veya “yapılandırılmamış” görüşmeler: Bir sistematik ''ön hazırlık'' ve “planlama”
olmaksızın gerçekleştirilen mülakatlardır.
c) “Panel tipi” veya grup görüşmesi: Bir grup mülakatçının bir veya birden çok adayla görüşmesidir.
Görüşme aşamaları şunlardır:
· Görüşmeye hazırlık
· Görüşmenin gerçekleştirilmesi
· Değerleme
2. Görüşme Hataları: Görüşmelerin geçerli ve güvenilir sonuç verebilmesi için, hataya yol açabilecek
faktörler bilinmeli ve bunlardan kaçınılmalıdır.
Görüşme amacının iyi saptanmaması, görüşmenin işle ilgisinin zayıf olması, görüşmenin hazırlık,
uygulama ve değerlendirme aşamalarına gerekli özenin gösterilmemesi, görüşmecilerin yetersiz olmaları, uygun
mülakat yönteminin seçilmemesi, görüşme yer ve zamanının uygunsuzluğu gibi faktörler hatalı ve yetersiz
değerlendirmelere yol açabilir.
Görüşme hataları şunlardır:
a) Hale etkisi: Adayın bir özelliği ile ilgili bilgiye dayalı olarak ulaşılan olumlu veya olumsuz yargının
diğer özellikleri için de geçerli sayılmasıdır. Örneğin; iyi giyimli bir adayın aynı zamanda dürüst olacağını
varsaymak.
b) Ön veya kalıp yargılar: Adayın mensup olduğu grup hakkındaki görüşlerin birey için de geçerli kabul
edilmesidir. Örneğin, ''kadınlar üst yönetim görevlerinin gerektirdiği özelliklere sahip değildir, adaylardan Ayşe
hanım da kadın olduğu için genel müdürlüğe uygun değildir.'' gibi bir değerlemede bulunmak.
Görüşmenin başarısını olumsuz etkileyen diğer etkenler:

Adayların yeterli ve doğru bilgi vermemeleri

Görüşmecilerin kendi görüş ve tutumlarına yakın gördükleri adayları daha olumlu değerlendirmeleri

Adayların görüşme sırası

Erken karar vermek
3. Adayların Bilgilendirilmesi: Görüşmeler sırasında adaylara iş, işletme ve çalışma koşulları hakkında
bilgi vermek, sonradan ortaya çıkabilecek ''kişi-iş uyumsuzlukları"nı ve bunun olumsuz sonuçlarını azaltmak
açısından yararlı olur.
E) Adayın Geçmişinin ve Referanslarının Araştırılması:
Adayın geçmişinin araştırılmasını, özellikle ''başvuru formları"nda ve diğer aşamalarda adayların verdiği
bilgilerin doğruluğunu belirlemeye ve bazen de yeni bilgiler edinmeye yönelik incelemeleri içerir.
29
F) Seçim Kararının Verilmesi
Personel seçim kararı, çeşitli yöntemlerle değerlenen adaylar arasından hangilerinin işe alınacağının
belirlenmesidir. Seçim kararının etkinliği, işgören ihtiyacının belirlenmesi, aday temini ve diğer seçim
faaliyetlerinin başarısına bağlıdır.
G) Sağlık Muayenesi ve Diğer İşlemler
Gerekli sağlık muayenesi, işletme veya aday tarafından yaptırılıp engel bir durumun olmadığı bir rapor ile
saptandıktan sonra, işe başlamak için istenen diğer belgelerin getirilmesi ve gerekli işlemlerin yapılmasıyla süreç
tamamlanmış olur seçilen kişiler işe başlatılır.
H) İşe Yerleştirme
Tüm aşamaları başarıyla geçen adaylar işe alınırlar. Yeni işgörenlerin, işteki ilk günleri ve haftaları uyum
açısından önemlidir. Bu nedenle, bazı işletmeler, işe alınan bireyleri bir ''oryantasyon eğitimi"nden geçirirler.
EĞİTİM VE GELİŞTİRME
1. Eğitim ve Geliştirme

Eğitim; bilgi verme, yetenek ve becerileri geliştirme süreci veya bir değişimdir.
 Personel eğitimi; çalışanların ve onların oluşturdukları grupların, işletmede yüklendikleri ya da ileride
yüklenecekleri görevleri daha etkili bir şekilde yapabilmeleri için, onların mesleki bilgi ufuklarını genişleten,
düşünce, rasyonel karar alma, davranış ve tutum, alışkanlık ve anlayışlarında olumlu değişmeler yapmayı
amaçlayan, bilgi, görgü ve yeteneklerini arttıran eğitsel faaliyet ve eylemlerin tümüdür.
 Yetiştirme daha çok yeni işe girmiş personeli kapsamına alan, yeni yeteneklerin kazandırılması ve işin
gereklerine göre, bireye lazım olan bilgi ve beceri düzeyine ulaşılması için yürütülen eğitim faaliyetidir.
 Geliştirme, var olan yeteneklerin iyileştirilmesidir. Bir işte çalışan, deneyleri olan, fakat tam istenilen
ve tatmin edecek derecede bilgilere sahip olmayan kişilere yönelik bir eğitim faaliyetidir.
Yetiştirme, sınırları saptanmış bir zaman dilimi içerisinde yapılmasına karşın geliştirme ise; belli bir süre
içerisinde bitmeyen ve sınırları belirsiz bir çalışmadır. Yetiştirme belirli bir işin gerektirdiği nitelik ve yeteneklerin
bireye kazandırılmasına ilişkin eğitsel faaliyetlerdir. Ancak geliştirme, kişide bulunan bilgi ve yeteneklerin mevcut
iş için yeterli düzeyde olsa bile, hem bireyin daha verimli çalışması hem de farklı pozisyonlarda istihdamı için
kendisine yeni bilgi ve yeteneklerin kazandırılması ya da mevcut olanların geliştirilmesidir.
II. Eğitimin Önemi
Makro açıdan eğitim, toplumun yaratıcı gücünü ve verimliğini arttıran, kalkınma çabasının gerçekleşmesi
için gerekli nitelik ve nicelikte elemanların yetiştirilmesini sağlayan ve toplumdaki bireylere; yeteneklerine göre
yetiştirme olanağı veren, en etkili araçtır.
Eğitim ihtiyacı gösteren kişilere, sistemli bir eğitim yoluyla gerekli bilgi ve beceriler kazandırılmadığı
takdirde, bunlar muhtemelen söz konusu bilgi ve becerileri, daha çok maliyete yol açacak şekilde, elde edeceklerdir.
III. Eğitimin Amaçları
Örgütlerin nihai (son) amacı kar elde etmektir ve örgütün karlılığını arttırmak ve en düşük maliyetlerle, en
fazla üretimi sağlamak için eğitim önemli bir faktördür.
A) Eğitimin Ekonomik Amaçları
Eğitimin temel ekonomik amacı; üretimi ve verimliliği yükseltmektir. Örgütün her basamağında yer alan
personeli, işletmenin personel politikasına göre çeşitli eğitim programlarıyla yetiştirmek, onları şu anda yaptıkları
veya ileride yapacakları iş gereklerine uygun bir biçimde hazırlamak, verimliliğin artmasını sağlar.
Diğer alt ekonomik amaçlar şunlardır:
1. İşgörenlere işte gerekli, bilgi, beceri ve tutumların kazandırılması
2. Kurumda kontrol ve denetim yükünün azaltılması
3. İş kazaların azaltılması, iş güvenliğinin sağlanması
30
4. Hata oranlarının düşürülmesi, buna bağlı olarak bakım ve onarım giderlerinin azalması
5. Malzeme ve hammadde israfının önlenmesi
6. Yeniliklere ve gelişmelere personelin uyumunun sağlanarak ortaya çıkacak olan maliyet kayıplarının
azaltılması
B) Eğitimin Toplumsal ve Bireysel Amaçları
Eğitimin toplumsal ve bireysel amaçları şunlardır:
1. Personelin motive edilmesi
2. Personelin güven duygusunun geliştirilmesi
3. Personelin bilgi ve yeteneklerini arttırarak, yükselme olanakları sağlanması
4. Personel arasında işbirliği ve koordinasyonun sağlanması
5. Personele başarılı olmanın yollarının açılması ve bu şekilde iş tatmininin sağlanması
6. Örgütün amaçlarıyla, bireysel amaçların bütünleştirilmesi
IV. Eğitimde İzlenen İlkeler
Eğitimin ilkeleri şunlardır:
· Eğitimin sürekliliği
· Eğitimin yararlığı
· Eğitimde fırsat eşitliği
· Planlı bir eğitim
· İlgili kişilerin etkin katılımı
1. Eğitimin sürekliliği: Eğitim faaliyetlerinin başarıya ulaşabilmesinin ilk koşulu bu çabaların sürekli
olmasıdır. Teknolojik, sosyal, ekonomik buluş ve araştırmalarla ortaya çıkan değişme ve gelişmelere örgütlerin
ayak uydurabilmesinin tek yolu sürekli eğitimdir. Eğitimdeki süreklilik, işgörenlere beklenmedik bir değişim
karşısında yeni koşullara uyma, olanağı sağlar.
2. Eğitimin yararlılığı: Eğitim faaliyetleri, önceden belirlenen amaç veya amaçlar doğrultusunda
yapılmakta olup, sonuçta bu amaçlara kısmen ya da tamamen ulaşılması beklenir.
3. Eğitimde fırsat eşitliği: Bu ilke eğitim faaliyetlerinden, eğitim ihtiyacı bulunan tüm işgörenlerin
faydalandırılması, eğitimin belirli kimselerin veya bir grubun tekeli altında bırakılmamasıdır.
4. Planlı bir eğitim: Eğitimden beklenen yararın sağlanabilmesi için hedefler, kişiler, eğiticiler, metotlar,
eğitimin süresi, yer ve zamanı önceden belirlenmelidir.
5. İlgili kişilerin etkin katılımı: Eğitimin başarısı için eğitime ' alınan kişilerin, etkin katılımı da gerekir.
Etkin katılım için işgörenlerin eğitime ihtiyaç duymaları ve programın yararına inanmaları gerekir.
V. Eğitim Politikaları
Politikalar; hedeflere ulaşmada izlenecek yollar ve ana kurallardır. Eğitim 1 faaliyetlerine girişmeye karar
veren işletmeler, önce konuyla ilgili politika ya da politikalarını belirlemelidirler.
VI. Eğitim Planlaması
Planlama; var olan durumu analiz etmek ve geleceği tasarlamaktır. Eğitim planlaması, eğitimle ilgili olarak
var olan durumdan saptanmış hedeflere ulaşmak üzere izlenecek yolların, uygulanacak yöntemlerin, kullanılacak
kaynakların belirlenmesidir.
Eğitim planlama sürecinin aşamaları ise şunlardır:
1. Eğitimle ilgili mevcut durumun incelenmesi ve geleceğe yönelik, ulaşılmak istenen hedeflerin
saptanması,
31
2. Eğitim programı hazırlanarak, kaynakların belirlenmesi ve amaçlara uygun olarak dağıtılması,
3. Program dâhilinde, amaçlara ulaşmak üzere, kaynakların dağılımına uygun olarak yapılması gerekli
çalışmaların ortaya konulması,
4. Gerçekleştirilen eğitim faaliyetlerinin, amaçlara ulaşmada ne derece başarılı olduğunun saptanmasıdır.
Eğitim planlaması yapılırken uyulması gereken bazı ilkeler şunlardır:
1. Eğitim planlaması sürekli bir fonksiyondur,
2. Eğitim planlaması, uzmanların, yönetim organlarının, danışma kurumlarının sürekli işbirliğini gerektirir,
3. Eğitim planlamasında, amaçlara ulaşıp ulaşılmadığının devamlı olarak izlenmesi gerekir,
4. Eğitim planı, önceden tahmin edilemeyen durumlara da uygulanabilir esnekliğe sahip olacak şekilde
hazırlanmalıdır,
5. Gerekli insan gücü ve finansal kaynaklar gerçekçi bir şekilde değerlendirilmelidir,
6. Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde tarafsızlık ilkesi esas alınmalıdır,
7. Eğitim planlaması, kişilere ya da gruplara ait düşüncelerle amacından saptırılmamalıdır,
8. Plan, yeni ihtiyaç ve durumlara uydurulmalıdır.
A) Eğitim İhtiyacının Saptanması
Eğitim planlamasının ilk ve en önemli aşaması eğitim ihtiyacının saptanmasıdır.
“Eğitim ihtiyacı = İşin gerekleri - İşgörenin şu andaki yetenekleri” formülü ile saptanabilir.
Eğitim ihtiyacının saptanmasında kullanılan yöntemler şunlardır:
1. Örgüt (Organizasyon) Analizi: Örgüt analizi uzun vadeli eğitim planlarında, eğitim ihtiyacının
saptanması amacıyla kullanılır. Örgüt analizi işletmenin tüm eğitim açığını ya da ihtiyaçlarını saptamak için, genel
bir inceleme yapmaktır.
2. İş Analizi: İş analizi, personelin yapacağı işin incelenmesidir. İş analizi yapılırken geçilecek aşamalar:

İşlerin tam olarak nasıl yapıldığını tarif eden sistematik bilgilerin toplanması ve işin tanımlanması,

İşlerin yapılabilmesi için ulaşılması gereken standart performansların çıkarılması,

Standartlara uymak için işlerin nasıl yapılması gerektiğinin belirlenmesi,

Etkin performans için gerekli bilgi, beceri ve diğer özelliklerin tespit edilmesi.
İş analizi, işe yeni başlayan personelin eğitim ihtiyaçlarını belirlerken son derece önemlidir.
3. Performans Analizi: Eğitim ihtiyacının belirlenmesinde üçüncü ve son adım kişinin analiz edilmesidir.
İşgörenin eğitime ihtiyacı, istenilen performans düzeyiyle performansı arasındaki farktır. İş analizleri
sırasında belirlenmiş standart performans verileri gözetimcilerin çalışanlar hakkındaki değerlendirmeleri,
işgörenlerin günlük şeklinde tuttukları performans tutanakları, tutum ölçümleri, testler veya görüşmeler yolu ile elde
edilen bilgilerdir.
Kişi analizinde, işgörenin mevcut performansı, standart performansla karşılaştırılarak, aralarında fark olup
olmadığına bakılır.
İşgörenlerin, eğitim ihtiyaçlarının saptanmasında kullanılan başka bir yöntem değerlendirme raporlarını
kullanarak eğitim ihtiyacın belirlemektir. Değerlendirme raporları; işgörenlerin zayıf ve güçlü yönlerini, eksiklik ve
yetersizliklerini ortaya koymak için kullanılan raporlardır.
Eğitim ihtiyacını belirlemede kullanılan bir diğer yöntem görüşmedir. Bu yöntemde, eğitim konusunda
yetkili kişiler, her bölümün yöneticisi ile ayrı ayrı görüşerek, işgörenlerin hangi konularda eğitime ihtiyaç
duyduklarını saptarlar. Test uygulamaları, özel olarak hazırlanmış olup, eğitime tabi tutulacak işgörenlerin bilgi ve
beceri düzeylerini ölçmek amacıyla kullanılmaktadır.
32
B) Eğitim Programının Hazırlanması ve Uygulanması
Eğitim programı hazırlama aşamaları şunlardır:
1. Amaçların Belirlenmesi: Eğitim ihtiyaçları belirlendikten sonra, hazırlanacak ve uygulanacak eğitim
programının belli amaçlara (hedeflere) göre yapılması gerekir. Bu amaçlar, işletmenin genel amacına göre; örgütün
tümünde veya bazı bölümlerinde belirlenmiş olan eğitim ihtiyaçlarını gidermeye yöneliktir.
2. Eğitim Programının Kapsamı
a) Eğitilecek işgörenlerin seçimi
b) Eğitim faaliyetlerini yürütecek organların seçimi
c) Eğiticilerin seçilmesi
d) Eğitim konularının belirlenmesi
e) Eğitimin yerinin belirlenmesi
f) Eğitimin zamanının ve süresinin belirlenmesi
3. Eğitim Yönetiminin Seçimi: Eğitim programının hazırlanması ve uygulanmasında uygun yöntem ya da
yöntemlerin seçimi, başarı sağlamada son derece etkili bir faktördür. Eğitim programının uygulanmasında tercih
edilebilecek çok çeşitli yöntemler vardır. Burada eğitilecek işgörenlere uygulanacak olan pedagojik yöntemin
seçimi önemlidir.
Eğitim yönetiminin seçiminde dikkat edilmesi gereken noktalar:
a) Konunun amacı
b) Eğitilecek işgörenlerin sahip oldukları özellikler
c) Eğitimde mevcut olanaklar
d) Eğiticilerin öğretilecek konuya ilişkin bilgi, beceri ve kazandıkları formasyon düzeyleri, çeşitli öğretim
metotlarını uygulama konusundaki yeterlilikleri
e) Eğitim yönteminin kendi özellikleri
4. Eğitim Sonuçlarının Ölçülmesinde İzlenecek Yollar: Bir eğitim programının hazırlanması ve
uygulanmasında değerleme aşaması, eğitimin etkinliğinin en zaman, kimler tarafından ve hangi yöntemlerle
ölçüleceğinin, belirlenmesidir.
VII. Eğitimin Değerlendirilmesi
Eğitim planlamasının son aşaması eğitimin değerlendirilmesi yani eğitimin etkinliğinin ölçülmesidir.
Eğitimin değerlendirilmesi; eğitim alan işgörenlerin, eğitim öncesi ve sonrası performanslarının karşılaştırılması ve
ulaştıkları performans düzeylerinin, işgörenlerin yaptıkları işte ve de örgütün amaçlarıyla ilişkilendirilerek, eğitim
sonuçlarının saptanması için, yapılan sistematik bir çalışmadır.
Eğitim programlarıyla gerçekleştirildiği düşünülen ya da gerçekleştirilen değişimler:
1. Tepki: Katılımcıların eğitim programları hakkındaki düşünceleri ve reaksiyonlarıdır.
2. Öğrenme: Eğitimi alan bireylerin öğretilenleri, ne derece öğrendiklerinin saptanmasıdır.
3. Davranış kriteri: Eğitim programlarına katılımın, işgörenlerin işteki davranışlarında ne gibi değişikliklere
yol açtığıdır.
4. Sonuçlar: Maliyeti azaltmaya yönelik davranışsal sonuçların, gerçekleştirilen eğitime ne ölçüde bağlı
olduklarının saptanmasıdır.
Eğitim Değerleme Yöntemleri
1. Test- Tekrar Yöntemi: Bu yöntemde, eğitime katılanlara, programa başlamadan önce bir test
uygulanmakta, eğitim programı tamamlandıktan sonra aynı test tekrar yapılmaktadır. Yanılma olasılığı yüksektir.
2. Önceki-Sonraki Performans Yöntemi: Test-tekrar yönteminde yanılma olasılığının yüksek olması
33
nedeniyle bu sakıncayı gidermek için önceki-sonraki performans yöntemi geliştirilmiştir. Yöntemde, her
katılımcının eğitim öncesi performansı, gerçek performans değerleme yöntemleriyle değerlendirilir. Daha sonra
eğitim programı uygulanır ve program tamamlanınca, katılımcıların performansı tekrar ölçülür.
3. Deney-Kontrol Grubu Yöntemi: En çok kullanılan ve en etkili ölçme yeteneğine sahip olan eğitim
değerleme yöntemidir.
Yöntemde, eğitime tabi tutulacak işgörenlerin dışında benzer işi yapan ve benzer niteliklere sahip
işgörenlerden oluşan bir grup da eğitim faaliyetlerini değerlemede kullanılır. Kontrol grubuna dâhil olan işgörenler,
eğitimden geçmezler. Yalnızca deney grubundakiler eğitim alır. Bilgi, beceri ve yeteneklerin geliştirilmesinin işteki
davranışlara etkisini belirlemeye yönelik eğitim değerleme yöntemidir.
VIII. Eğitim Yöntemleri
A) İşbaşı Eğitim Yöntemleri:
İşbaşı eğitim yöntemlerinin esası, işgöreni işletmeden ve işinden uzaklaştırmadan verilen eğitime dayanır.
Bu tip yöntemlerin uygulanmasında gerçek araç, gereç ve doküman kullanılır.
Yararları:
a) İşbaşı eğitim yöntemleri daha az giderle uygulanabilir.
b) Eğitim, iş sırasında gerçek iş koşulları ile birlikte yapıldığı için, öğretilen bilgileri hemen uygulama
olanağı vardır.
c) İşgören işinden uzaklaşmadığı için, işte fazla bir aksama olmaz.
d) Eğitimde, başka yerde öğrendiğini işte uygularken ortaya çıkabilecek olan adaptasyon sorunları pek
görülmez.
Sakıncaları:
a) İşbaşı eğitimini veren ustabaşı veya sorumlu kişi, iyi ve gerçek bir eğitici olmayabilir.
b) Gerçek çalışma koşulları ve yöntemleri demode olabilir. İşgören bu durumda çağdaş teknolojik bilgileri
alamamış olur.
c) Öğrenme aşamalarında büyük oranda hatalı ve bozuk mal üretilebilir, makine ve donanım kaybı olabilir.
d) Çalışma koşulları, gürültü, pislik, ayrıca stres vs. açısından olumlu bir eğitim ortamı oluşturmayabilir.
e) Ayrıca işbaşı eğitimi, çok sayıda personelin eğitiminin aynı anda gerçekleştirilmesi için elverişli değildir.
1. Gözetimci Nezaretinde Eğitim: Gözetimci nezaretinde eğitim, en eski eğitim yöntemlerindendir.
Maliyeti düşük ve uygulaması kolay olduğu içir yaygın bir şekilde kullanılmaktadır. Yöntemin özü, işletmeye yeni
gelen ya da iş değiştiren bir işgörenin, daha önce bilgi, görgü ve beceriye sahip olmuş bir diğer işgören veya
ustabaşının yanına yetiştirilmek üzere verilmesidir.
2. Coaching (Yönlendirme) Yöntemi: İşgörenlerin başarı düzeylerinin amirleri tarafından sistemli bir
şekilde gözetlenerek ve denetlenerek değerlendirilmesi esasına dayanan yöntemdir. Bu gözetim ve denetim, özel
görevler verme, yorum yapma, eleştirme, uyarma, öğüt verme, sorular sorma ve benzeri şekillerde olabilir.
3. Monitor (Kılavuz) Aracılığı ile Eğitim: Alt kademe işgörenler üzerinde uygulanan işbaşı eğitim
yöntemlerinden biridir. Kılavuzlar, işgörenler; ise amaca ve araçlara ait sistematik bilgilerin verilmesi, işle ilgili
pratik bilgilerin sağlanması ve araçların en etkin, en ekonomik kullanım yollarının gösterilmesi, yeni konan çalışma
yöntemine işgörenlerin uyumunun sağlanması gibi görevleri yerine getirerek, eğitim faaliyetini gerçekleştirirler.
4. Staj Yoluyla Eğitim: Staj işgörenlere, ileride yüklenecekleri görevlere ilişkin, çalışma koşullarını
tanıtma, işleri öğretme, mesleki sorumluluk taşıma ve işe uyum yeteneklerini geliştirme gibi yararlar sağlayan
eğitim yöntemidir. Staj yoluyla iş dışında kazanılmış bilgi ve becerileri işbaşında uygulanarak pekiştirilmiş olur.
5. İş Değiştirme (Rotasyon) Yöntemi: Rotasyon yöntemi, organizasyonun çeşitli bölümlerinde ve belli bir
zaman diliminde, önceden belirlenmiş bir plana göre, bireylere eğitim vermeyi içerir. Rotasyon yöntemi
işgörenlerin psikolojik sorunları içinde kullanılan etkili bir yöntemdir. Bu yöntem; işe yeni başlayan yönetici
adaylarının eğitiminde kullanılır.
34
6. İşe Alıştırma (Oryantasyon) Eğitimi: Oryantasyon, işletmeye yeni giren ya da bölüm değiştiren
işgörenlere işe başlama öncesi veya işe girdiği ilk günlerde uygulanan eğitimdir.
B) İş Dışı Eğitim Yöntemleri
İş dışı eğitim yöntemleri, teorik bilgiler vermeye yönelik, uygulama yönü çok az olan, işgöreni işinin
başından uzaklaştırarak, işletmenin içinde veya dışında eğitim faaliyetinin yapıldığı yöntemlerdir.
Yararları:
a) İş dışı eğitim, konusunda uzman bir eğitici tarafından yapıldığı için daha etkili olabilir.
b) İşbaşına göre daha sistematik ve planlı bir eğitim söz konusudur.
c) İş dışında uygulanan yöntemlerle, çok sayıda işgören aynı anda yetiştirilebilir.
d) Eğitimin maliyeti, işbaşına göre daha kolay hesaplanabilir.
e) Aday, planlanmış bir eğitim sürecinde, işin zor yönlerini de, ayrıntılı olarak öğrenebilir.
f) İş dışında yapılan eğitimde, bilgiler belli bir düzen içinde verildiğinden, eğitim rastlantılardan kurtarılır.
g) Genel ilke ve yöntemler iş dışı eğitiminde öğrenilebilir.
Sakıncaları:
a) Eğitimden sonra, gerçek çalışma koşullarına geçişte, bireyler uygulama ve uyum güçlükleriyle
karşılaşabilirler.
b) Eğitime katılanların, işlerinden uzaklaşmaları, üretim kaybına neden olur.
c) İşbaşı eğitimine göre, genellikle daha maliyetli ve organizasyonu daha zordur.
İş dışında uygulanan eğitim yöntemleri şunlardır:
1. Anlatım Metodu (Yöntemi): Anlatım metodu, bir eğiticinin, öğretilmesi planlanmış bir konuyu,
eğitilecek gruba ya da geniş bir dinleyici kitlesine anlatması esasına dayanır. Anlatım metodunda, eğitilecek
kişilerin rolü ve katkıları sınırlıdır.
Düzenlenmesi kolay, az masraflı ve oldukça alışılmış bir yöntemdir. Yöntem, geniş bir gruba aynı
koşullarda eğitim imkanı verir.
2. Örnek Olay (Vaka) Yöntemi: Bu yöntem ilk kez 1920 yıllarında Harward Üniversitesi tarafından
eğitim alanında uygulamaya konmuş, sonraları yaygın bir şekilde kullanılmıştır.
Örnek olay yönteminde temel amaç uzun bir tartışma içinde, bir gerçek durumu ya da sorunu bütün
ayrıntılarıyla bir gruba incelettirmek ve her olay tartışmasından sonra, katılanları daha bilinçli düşünmeye, etkili
karar almaya ve çözümler bulmaya yöneltmektedir.
3. İşletme Oyunları Yöntemi: Bu yöntemde, bir yöneticinin (eğitici) başkanlığında, eğitilecek adaylar
gruplara bölünmekte ve her grup varsayımsal bir işletmeyi oluşturmaktadır. Daha sonra, her işletmeye eğitim
amacına uygun olarak birtakım veriler verilmekte ve katılımcılardan bu verilere dayanarak işletmeyi yönetmeleri
istenmektedir. İşletme oyunları yöntemi, rasyonel ve duygusal öğeler arasında daha iyi bir denge sağlar ve gerçek iş
durumuna daha yakındır.
4. Rol Oynama Yöntemi: Rol oynama yöntemi, bireyleri gerçek iş yaşamına alıştıran, başkalarıyla yakın
ilişkiler kurmayı ve işbirliğini öğreten, sorunlara çözümler aramaya yönelten bir eğitim yöntemidir.
Rol oynama yönteminde, katılanların belli rolleri benimsemeleri, ya da rollerin o anda içlerinden geldiği
gibi gelişmeleri söz konusudur.
5. Duyarlılık Eğitimi (T Grubu): Amerikalı psikolog Kurt Lewin tarafından ortaya atılmıştır. Yöntemin
amacı, davranışlar üzerinden olumlu etkiler yaratmaktır. Bu eğitim yönteminde, insancıl ilişkiler açısından grubun
gelişme süreci ve etkileşimin d9ğası konularında, katılımcıların eğitimi amaçlanır.
Duyarlılık eğitiminde yapay bir çevre oluşturulur. Bireyler bu ortamda duygularını incelemeye,
başkalarının duygu ve davranışlarına karşı tepkili olmaya özendirilirler. Duyarlılık eğitimi, yönetici eğitiminde
kullanılan bir yöntemdir.
35
6) İn-Basket (Beklenen Sorunlar) Yönetimi: Bir örgütte çalışan bireylerin yaptıkları iş ile ilgili sorunlara
çözüm arama ve bulma yeteneklerini geliştirmek üzere kullanılan eğitim yöntemidir.
PERFORMANS DEĞERLENDİRME
1. Performans Değerlendirme Kavramı ve Performans Yönetimi Sistemi
Organizasyonlarda çalışanların performanslarının sistematik ve biçimsel olarak değerlendirilmesinin ilk
örneklerine 1900'lü yıllarda yılların başlarında ABD'de kamu hizmeti veren kurumlarda rastlanmıştır. Daha
sonraları F.Taylor'un iş ölçümü uygulamaları aracılığı ile çalışanların verimliliklerini ölçümlenmesi sonucu,
performans değerlendirme kavramı organizasyonlarda bilimsel olarak kullanılmaya başlanmıştır.
Türkiye'deki uygulamalar da kamu kesiminde yaklaşık 80 yıl önce başlamış, özel sektörün ilgisinin artması,
işletme biliminin ülkemizde yaygınlaşması, modern yönetim tekniklerinin tanınması ile birlikte olmuştur.
Performans yönetim sistemi; performans değerlendirme kavramını statik anlamda bir değerlendirme
faaliyeti olarak değil, dinamik bir süreç olarak ele alarak, çalışanların performanslarını planlama, değerlendirme ve
geliştirmeyi amaçlayan ve konuya daha geniş bir açıdan yaklaşan örgütsel sistemdir.
1. Performans Değerlendirmenin Amaçları ve Kullanım Alanları
İşletmelerde performans değerlendirme sistemleri çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı durumlarını
ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyellerini belirlemeye yönelik çalışmalardır. Değerlendirme sonuçlarından
çalışanlara ait çeşitli kararların alınmasında yararlanılır.
Sistemin açık değerlendirme ilkesi, yani sonuçlarına ilişkin olumlu olumsuz bilginin astlara bildirilmesi, bu
sonuçların astla birlikte tartışılabilmesi performans değerlendirmenin çalışanların motivasyon ve verimliliğini
vurgulayan amaçlarını oluşturur.
Performans değerlendirme sonuçlarından yararlanıldığı insan kaynakları işlevleri:
1. Personel Planlama: Performans değerlendirme sonuçları terfi ve tayinle ilgili kararların belirlenmesi
yolu ile personel planlama işlevine katkıda bulunan bir sistemdir.
2. Ücret-Maaş Yönetimi: Bireysel performansın ücretlerin belirlenme- sinde etkili olduğu sistemlerde,
performans değerlendirmesi sonuçlarından ücret artışları ve diğer maddi ödüllerin dağıtımına ait kararlarda
yararlanılır.
3. Çalışanların Eğitimi Geliştirme İhtiyaçlarının Belirlenmesi: Performans değerlendirme sistemi;
eğitim departmanına, çalışanların eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi konusunda yararlı veriler sağlar.
4. İşten Ayırma Kararları: Başarılı ve başarısız personelin adil ve objektif bir biçimde, başarılıların
ödüllendirilmesi kadar, başarısız olduğu belirlenmiş, çeşitli eğitim/geliştirme ve benzeri yöntemlerle performans
organizasyonca kabul edilebilir düzeye getirilememiş kişilerin işten ayırma kararlarının verilmesinde de,
performans değerlendirme sonuçları dikkate alınır.
II. Performans Değerlendirme Sisteminin Yararları
A) Değerlendirenler (Yöneticiler) İçin Yararları:
1. Planlama ve kontrol işlevlerinde daha etkili olur. Böylece astların ve birimlerin performansının
gelişmesini sağlar.
2. Astları ile aralarındaki iletişim ve ilişkiler daha olumlu hâle dönüşür,
3. Astların güçlü ve gelişmesi gereken yönlerini daha kolay belirleyerek, bu doğrultuda onlara yardım eder,
4. Aslarını değerlendirirken kendi güçlü ve güçsüz yönlerini de tanırlar,
5. Astlarını daha yakından tanıdıkça, yetki devri kolaylaşır,
6. Yönetsel becerilerini geliştirirler veya bu becerileri rahatlıkla uygulayabilecekleri koşulları elde ederler.
B) Değerlendirilenler (Astlar) İçin Yararları:
1. Üstlerin kendilerinden neler beklediğini ve performanslarını nasıl değerlendirdiklerini öğrenirler,
2. Güçlü ve gelişmesi gereken yönlerinin/özelliklerini tanırlar,
36
3. İşletme/birim içindeki üstlendikleri rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar,
4. Performanslarına ilişkin elde ettikleri olumlu geri besleme yolu ile iş tatmini ve kendine güven
duygularını geliştirirler.
C) Organizasyon İçin Yararları
1. Organizasyonun etkinliği ve karlılığı artar.
2. Hizmet ve üretimin kalitesi gelişir,
3. Eğitim ihtiyacı ve eğitim bütçesi daha kolay ve doğru biçimde belirlenir,
4. İnsan kaynaklarının planlanması için gerekli bilgiler daha güvenilir bir biçimde elde edilir,
5. Bireylerin gelişme potansiyelleri daha doğru belirlenir,
6. Kısa dönemli beşeri ihtiyaçların giderilmesinde esneklik sağlanır.
III. Değerlendirmenin Kim/Kimler Tarafından Yapılacağının Belirlenmesi
Performans değerlendirme sistemlerinde değerlendirmenin kim ya da kimle tarafından yapılacağı
organizasyonun yönetim ve insan kaynakları politikaların; bağlı olarak seçilecek değerlendirme tekniğine göre
belirlenir. Değerlendirmeler yapacak kişi ya da kişiler işgörenleri yeterli bir süre gözlemlemiş ve performansına
ilişkin gerekli kanaati elde edebilmiş olmalıdır.
Astı en yakından tanıyıp, onun performansını sürekli gözlemleme ve izleme imkanına sahip olan kişinin
işini nasıl yaptığını, başarılı ya da başarısız olduğu noktaları, kendini hangi konularda, nasıl geliştirmesi gerektiğini
en iyi bilen, o kişinin ilk amiridir.
IV. Performans Değerlendirme Yöntemleri
A) Kişilerarası Karşılaştırmalara Dayalı Yaklaşım
1. Sıralama Yöntemi: Astların değerlendirme amiri tarafından başarılarına göre sıralandığı yöntemdir.
Örneğin, basit sıralama yönteminde değerlendirici astlarını en iyiden /başarılıdan en kötüye/başarısıza doğru sıralar.
İkili karşılaştırma yönteminde her kişi diğeri ile tek tek karşılaştırılır. Önceden belirlenen çiftlerin birbirleri ile
karşılaştırılması sonucunda başarılı olan kişinin yanına konan işaretler toplanır ve en çok işareti olandan en az olana
doğru sıralama yapılır.
Karşılaştırma sayısı = n (n -1)
2
n = Karşılaştırılacak kişi sayısı
Sıralama yöntemi günümüzde fazla kullanılmamaktadır. Bu yöntemde kişinin genel başarı durumu,
organizasyon için taşıdığı değer ya da organizasyona katkısı gibi tek bir genel kriter dikkate alınarak
karşılaştırmalar yapılır.
2. Zorunlu Dağılım Yöntemi: Üstler astlarının çoğunun başarı düzeylerinin farklı olmadığını ya da
performanslarında belirgin farklılıklar olmadığını belirterek, yaptıkları değerlendirmelerde belirli puan, derece ya da
ifadelere yönelebilirler. Zorunlu dağılım yöntemi; çalışanların performans düzeylerinin normal dağılım göstermeleri
gerektiğine dayanan performans değerleme yöntemidir.
B) Ortak Performans ve Kriterlerine Dayalı Yaklaşım
1. Geleneksel Değerlendirme Skalaları: Geleneksel değerlendirme skalaları işletme organizasyonlarında
en çok kullanılan yöntemlerden biridir. Geleneksel değerlendirme skalalarını içeren yöntemlerde kişilerin
performansları çeşitli kriterler açısından bir skala ile ölçülür.
Değerlendirme faktörleri üçe ayrılır:
a) Kişilerin özelliklerini ölçmeye yarayan faktörler
b) İşe ilişkin davranışlarını ölçmeye yarayan faktörler
c) Yaptığı işin sonuçlarını ölçmeye yarayan faktörler
37
Kişilik özelliklerini ölçmeye yarayan faktörlerin soyut ve gözlemlemeye müsait olmayışı değerlendiricilerin
bazı değerlendirme hataları yapmasına neden olur. Davranışları ve sonuçları değerlendirmeye yönelik faktörlere
ağırlık verilmelidir.
Geleneksel değerlendirme skalası yöntemi çok yaygın, ancak geçerlilik ve güvenirliliği düşük olan ve
değerlendiricilerin çeşitli değerlendirme hataları yapmasına neden olan bir performans değerlendirme yöntemidir.
Kolaylıkla düzenlenebilmesi, sonuçların puanlarla ifade edilip, çeşitli personel kararlarında rahatlıkla
uygulanabilmesi, yöntemin kullanım alanını genişletmektedir.
Değerlendirmelerde Kullanılan Skalalar
 Yöneticilerin astlarının performanslarını çeşitli özellikleri açısından gözlemleyip, çeşitli kriterler
doğrultusunda çok yönlü bir değerlendirme yapmalarına olanak verir.
 Değerlendirme faktörleri iyi seçilip, tüm değerlendiriciler tarafından aynı şekilde anlaşılmalarını
sağlayacak tanımları yapıldığında, tekdüze değerlendirmelere ulaşılabilir.
 Skaladaki sayısal değerlerle kişilere puan verilmesi mümkün olduğundan, değerlendirmelerin sayısal
sonuçlarından yönetsel kararlarda kolaylıkla yararlanılır,
 Yöntem değerlendiricileri skaladaki değerleri seçerken serbest bırakır. Çeşitli değerlendirme hatalarına
rastlanabilinilir.
2. Davranışsal Değerlendirme Skalaları
a) Davranışsal Beklenti Skalaları: Smith ve Kendall tarafından 1963 yılında geliştirilen bu yöntem
Davranışsal Temellere Dayalı Değerlendirme Skalası olarak da adlandırılır. Davranışsal Beklenti Skalaları kişilerin
spesifik ve iş gereklerini etkinlikle yerine getirecek davranışları ne oranda sergileyebildiklerine göre
değerlendirmektedir.
b) Davranışsal Gözlem Skalaları: Davranışsal Gözlem Skalaları, Davranışsal Beklenti Skalalarının
olumsuz yönlerini ortadan kaldırmak, güçlü yönlerinden yararlanmak için geliştirilmiş bir değerlendirme
yöntemidir. Davranışsal Gözlem Skalalarında iş davranışlarına ilişkin çeşitli kritik olaylardan yararlanılmakta
değerlendirici bu davranışları gözlemleme derecesine göre değerlendirme yapmaktadır.
3. Kritik Olay Yöntemi: Günümüzde uygulama alanı pek geniş olmayan bu yöntemin en önemli sakıncası
kişinin amirini sürekli olarak onu izleyip, rahatsız olacağıdır. Ayrıca, kritik olayların kişilerin performanslarında ne
oranda etkili olduğu belirlenemediğinden, kişilerarası performans farklılıklarını ortaya koymak da kolay değildir.
4. İşaretleme Listesi Yöntemi: Bu yöntemde değerlendirilecek kişilerin çeşitli nitelik ve davranışlarına ait
tanımlayıcı ifadelerden bir liste oluşturulur.
İşaretleme Sistemi Yönteminin iki çeşidi vardır:
a) Ağırlıklı işaretleme listesi: işleri iyi tanıyan uzman ve yöneticiler tarafından çeşitli kritik olaylar ve
bunların iş için taşıdığı önemi gösteren tartılar belirlenir. Listedeki uygun ifadeleri işaretleyen amir, bunlara ait
katsayıların ne olduğunu bilmez.
b) Zorunlu seçim yöntemi: İşaretleme listelerinde değerlendirici çoğunlukla kümedeki iki ifadeden birini
seçmek zorundadır. Bu yöntemde kişilere geri-besleme sağlamak güçtür.
C) Bireysel Performans Standartlarına Davalı Yaklaşım
Bu yaklaşımda kişilerin gerçekleştirdikleri hedeflere, yarattıkları sonuç ve çıktılara göre oluşturulan
bireysel standartlarla değerlendirilmeleri amaçlanır. Bu yaklaşım, işgörenlerin çeşitli özellik, ilgi alanı yönelim ve
içinde bulundukları koşullara göre belirlenmiş bireysel standartlar çerçevesinde değerlendirildiği yöntemleri içerir
olup, bu yöntemlerden biridir.
Amaçlara göre yönetim; organizasyonlarda kişisel performansın hedef/ere göre değerlendirildiği bir
süreçtir. Geleneksel değerlendirme yaklaşımlarının olumsuzluklarını gidermek amacı ile uygulanan bir
değerlendirme tarzıdır.
Amaçlara göre yönetim aşamaları şunlardır:
1. Ast ve üstün birlikte ast için dönemsel hedefler belirlemesi
38
2. Gerekli uygulama planlarının hazırlanması
3. Dönem sonunda ast ile üstün bir araya gelerek bu hedef/eri astın ne oranda gerçekleştirdiğini, eğer
gerçekleştiremedi ise nedenlerini tartışmaları
4. Astın bir sonraki döneme ilişkin performansının planlanması
V. Performans Değerlendirme Yöntemlerinin Karşılaştırılması
Performans Değerlendirme Yöntemlerinin Karşılaştırılması.
Değerlendirmenin
Doğruluğu
Personelin kararlarına
etkisi
Ödüllerin belirlenmesine
katkısı
Yetiştirme / geliştirme
ihtiyacını belirlemeye
katkısı
Yöntemin geliştirilmesi
için gerekli para ve zaman
Değerlendirilenleri motive
etme gücü
Değerlendirilenler
tarafından kabulü
Değerlendirenler
tarafından kabulü
Değerlendirenlerde
gereken beceri
Geleneksel
Değerlendirme
Skalası
Düşük
Sıralama
Davranış
Gözleme
Skalası
Yüksek
Amaçlara Göre
Yönetim
Düşük
Davranış
Bekleme
Skalası
Yüksek
Orta
Yüksek
Orta
Orta
Orta
Düşük
Orta
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Çok düşük
Çok düşük
Yüksek
Yüksek
Orta
Çok düşük
Çok düşük
Yüksek
Yüksek
Orta/Yüksek
Düşük
Düşük
Orta
Orta/Yüksek
Yüksek
Düşük/Orta
Düşük/Orta
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Düşük/Orta
Düşük
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Düşük
Düşük/Orta
Orta
Orta
Yüksek
Yüksek
VI. Değerlendirme Sürecinde Yapılan Hatalar ve Kontrol/Elimine Edilmesi İçin Alınacak Önlemler
A) Hale Etkisi (Halo Effect)
Hale etkisi değerlendiricinin astının performansındaki, birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler
arasındaki farklıkları görememesi ve bu doğrultuda hatalı değerlendirme yapmasıdır.
Kişinin hale etkisinin altında kalmasının nedenleri;
1. Kişinin ilk izlenime göre hatalı değerlendirme yapma eğilimi
2. Kişinin performansının bir yönül boyutunun olağanüstü iyi ya da kötü olması ve değerlendiricinin de bu
özellikten etkilenerek tüm değerlendirmeyi bu doğrultuda yapması
B) Belirli Derecelere/Puanlara Yönelme
Olumlu/yüksek puan ya da derecelere yönelmenin ortaya çıkma nedenleri:
1. Astları tarafından sevilme arzusu,
2. Değerlendirme mülakatlarında astları ile çatışmamak ve astın düşmanca hislere kapılmasını önlemek,
3. Diğer değerlendirme amirlerinin daha yüksek puan vereceklerini düşünerek, onların astlarının terfi, zam
vb. olanaklardan daha fazla, kendi astlarının da daha az yararlanacakları endişesi,
4. Astları yüksek puanlarla daha fazla motive edip yetenek ve verimliliklerini geliştirmelerine yardımcı
olma isteği,
5. Kendi astlarının diğer bölümlerdekilerden daha üstün, kendisinin de daha iyi bir yönetici olduğunu
hissettirmek isteği,
39
6. Hoşlanmadığı bir astını terfi ettirerek başka bir bölüme geçmesini sağlama isteği,
7. Organizasyonlardaki standartların aşırı derecede düşük olması,
Değerlendirmelerde düşük/olumsuz puan ya da derecelere yönelmenin nedenleri;
1. Başarılı olarak değerlendirilen astın ilerde kendi yerini alacağı endişesi,
2. Kendisini mükemmeliyetçi ve zor beğenen bir yönetici olarak tanıtma arzusu,
3. Organizasyonlardaki standartların aşırı derecede yüksek buluşu.
C) Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme:
Değerleyicinin, astları bütün bir yıl yerine son aylardaki performanslarına göre değerlendirilmesiyle ortaya
çıkan performans değerlendirme hatasıdır. Performans değerlendirme tüm performans dönemini kapsayacak şekilde
yapılmalıdır. Organizasyonlarda değerlendirme dönemi genellikle bir yılı kapsar.
D) Kontrast Hataları
Değerlendiricilerin kısa bir süre içinde birçok kişiyi değerlendirmeler art arda yapılan bu
değerlendirmelerde kişilerin birbirleri ile karşılaştırılmalar kaçınılmazdır. Her bir ast kendisinden önce
değerlendirilen kişinin aldığı puandan etkilenecektir.
Örneğin ''vasat'' bir işgören oldukça başarısız birkaç kişinin ardından değerlendirildiğinde yöneticisi
tarafından başarılı olarak görülebilecektir. Kontrast hatalarının önlenmesi için kişilerin başarılı ya da başarısız
olarak gruplandırılmadan, karışık bir sıralama ile değerlendirmeye tabi tutulmaları önerilir.
E) Kişisel Önyargılar
Bazı kişiler çeşitli konulardaki önyargılarını performans değerlendirme sistemlerine de yansıtırlar. Örneğin;
iki kişinin geçmişteki ilişkilerine, yaş, cinsiyet, din ve ırka ait çeşitli önyargılar gibi. Eğer hata organizasyonunun
bir birimi ya da çalışanların bir grubu için önyargılı davranmasıdır.
Performans değerlendirmede sıralama yönteminin kullanılması performans değerlendirme hatalarından olan
kişisel önyargılara neden olur. Sıralama yöntemi bu hatanın yapılması için uygun bir yöntemdir. Tüm astlarını bir
potada toplayarak genel ve global tek ya da birkaç kriter ile değerlendiren yönetici, üst düzey pozisyonlarda bulunan
kişiler listenin üst sıralarına, organizasyon kademelerinin alt düzeylerinde yer alan pozisyonlardaki kişileri de alt
sıralara yerleştirme eğilimi gösterir.
Geleneksel değerlendirme skalaları uygulanan organizasyonlarda, değerlendirme hatalarını önlemek ya da
azaltmak için alınabilecek önlemler şunlardır:
1
Değerlendiricilerin astlarının davranışlarının doğru olarak gözlemlenmesi konusunda eğitilmeleri,
2
Skalada belirtilen puan aralıkları/dereceleri anlaşılır ve açık bir biçimde ifade edilmesi
3
Değerlendiriciler, kısa bir sürede çok sayıda kişiyi değerlendirmek zorunda kalmamalarıdır.
VII. Performans Değerlendirmenin Başarısını Etkileyen Unsurlar
Performans değerlendirme sisteminde sistemi geliştirenlerin, değerlendirme yapanların ve
değerlendirilenlerin eğitim, uygulamaların etkinliği açısından önemlidir. Sistemi geliştirenlerin performans
değerlendirme konusuna hâkim olma dereceleri, sistemin başarı ile yürütülmesini etkiler.
Performans değerlendirmenin sonuçlarından ücret-maaş yönetiminde yararlanılması, sürecin en kritik ve
sorun yaratan konusudur. Bireysel performanstaki farklılıkların işletmenin ödül sistemine yansıtılması performans
değerlendirmenin temel amaçlarından biridir. Performans değerlendirmede bilgisayar teknolojisinin etkin kullanımı
da sistemin başarısını olumlu yönde etkiler.
*
**
40
İŞ TASARIMI
İş tasarımı nedir?
İş tasarımı belirli bir görevin ya da bütün bir işin yapılma biçimini ifade eder. İş tasarımı;
1. Hangi görevlerin yapılacağını
2. Görevlerin nasıl yapılacağını
3. Kaç tane görev yapılacağını
4. Bu görevlerin hangi sırayla yapılacağını belirlemeye yardımcı olur.
İş tasarımının olumlu katkıları:
1. İş tasarımı ile işi etkileyen bütün faktörler dikkate alınır. İşin içeriğini oluşturan spesifik görevler
düzenlenip organize edilir. Bu sayede iş, çalışan için daha az riskli hale gelir.
2. İyi tasarlanmış bir işte çalışan kişi, makul miktarda zihinsel faaliyette bulunur. İyi tasarlanmış bir iş,
çalışanlara doğru beden faaliyetlerinde bulunmasına yardım eder.
3. İyi tasarlanmış bir iş, çalışanları başarma duygusu hissetmesine ve kendiyle gurur duymasına yardımcı
olur. Zihinsel denge, başarma hissi, kendiyle gurur duyma vb.
İş tasarımı işin organize olmasına nasıl yardımcı olur?
İş tasarımının ilkeleri aşağıdaki problemleri ele almaktadır;
1. Ağır iş yükü
2. İş yükünün gerektiğinden az olması
3. Tekrarlama (yorgunluğa neden olur)
4. İzolasyon
5. Vardiyalı iş
6. Boş kalan pozisyonların doldurulmasındaki gecikmeler
7. Aşırı çalışma saatleri
8. Bütün iş sürecinin anlaşılamaması (İş tasarımı çalışanları işi bir bütün olarak algılamalarına,
anlamalarına yardımcı olur)
9. İşyerinde stres ile baş edilmesi
İş Tasarımı ve İş yeri Tasarımı Arasında Fark Var mı?
İş tasarımı ve iş yeri tasarımı zaman zaman birbiri yerine kullanılabilen kavramlardır. Bunun nedeni, her iki
kavramın da işin fiziksel gereksinimlerinin sağlanmasına katkıda bulunmasıdır.
Fakat iş tasarımı ve iş yeri tasarımını karşılaştıracak olursak;
İş tasarımı, iş yeri koşullarının geliştirmesine yardımcı olmak için yapılan yönetsel değişikliklerdir. İşyeri
tasarımı, çalışma yeri, çalışma gereçleri ve işin yapılmasını etkileyen bedensel faaliyetler ile ilgilidir. İyi tasarlanmış
bir işyerinde, tekrarlanan hareketler ve yanlış bedensel faaliyetleri azaltılabilir.
İyi iş tasarımının özellikleri nelerdir?
İyi bir iş tasarımında çalışanların;
1. İş akışı içinde fiziksel enerjiyi doğru kullanmalarına (çalışma, dinlenme planının doğru yapılması)
2. Zihinsel enerjiyi doğru kullanmalarına (aşırı zor görevler, çok basit sıkıcı işler) önem verilir.
İyi bir iş tasarımı;
1. Çalışanlara kişisel özellikleri, çalışma alışkanlıkları (dağınık, tertipli, gece çalışmayı seven vb) ve iş
yerinin şartlarına göre çeşitli faaliyetler sunar.
41
2. Çalışanlara başarma duygusu verir.
3. Çalışanlara görevlerini ve o görevleri nasıl yerine getireceklerini belirten eğitimleri içerir.
4. Doğru bir şekilde düzenlenmiş dinlenme/çalışma planı içerir.
5. Fiziksel güç gerektiren işler için belli bir intibak süresini içerir.
6. Çalışanlardan performansları hakkında geri besleme alır.
7. Enerjinin boşa harcanmasını minimize eder.
8. Durağan ve dinamik işleri dengeler.
9. İş tasarımı sürekli devam eden bir süreçtir. İş tasarımında hedef, işyerindeki durumlar veya görevler
değiştikçe gerekli düzenlemeleri yapabilmektir.
İş Tasarım Yöntemleri Nelerdir?
İyi bir iş tasarımı çalışana neyi, ne kadar sürede, nerede ve ne zaman yapacağını belirten yönetsel
faaliyetleri içerir.
1. İş Genişletme (Yatay Yükleme): Çalışana, yaptığı işe ek olarak farklı ya da daha fazla görev
verilmesini ifade eder. İş genişletme ile çalışanın yaptığı işe ek bir iş sağlanmakla beraber çalışana sahip
olduğundan daha fazla sorumluluk, bazı durumlarda verilirken bazı durumlarda verilmez.
2. İş Rotasyonu: Çalışanların bir görevden diğerine aktarılmasını ifade eder. Çalışanlar arasında grup
görevlerinin dağıtılmasıdır.
3. İş Zenginleştirme (Dikey Yükleme): Çalışanlara, yeni görevleri öğrenirken daha fazla sorumluluk,
daha fazla bağımsızlık ve daha fazla imkan verilmesidir.
4. İş Mühendisliği: Kökenleri Taylor’a kadar uzanmakta olan iş mühendisliği, çalışanlara iş
yöntemlerinin nasıl olduğunu görmelerine izin verir. İş mühendisliği ile bireyler ve makineler arasındaki ilişki
düzenlenir. Kişilerin makineleri nasıl kullandığı, süreçleri nasıl yönettiği üzerinde durulur.
İş tasarımının değerlendirilmesinde iki yaklaşım vardır:
1) Mekanistik yaklaşım: Taylorist bakış açısına sahiptir. F. Taylor, H. Fayol ve Max Weber’in Klasik
Yönetim anlayışına uygun olarak insanı X teorisine göre değerlendirir. İşe göre adam esastır. Endüstriyel kitle
üretimimin ve rutin iş akışının olduğu, uzmanlaşmaya dayalı ve bilimsel bir yaklaşımdır. Yönetici otoriterdir. Ücret,
ikramiye gibi parasal dışsal motivasyon unsurları geçerlidir.
2) Hümanistik yaklaşım: İnsanı Douglas McGregor’un Y kuramına göre değerlendirir. Adama göre iş
esastır. Kişisel otonomi, beceri çeşitliliği, yetkilendirme, inisiyatif tanıma gibi yollarla işi anlamlı hâle getiren insan
odaklı yaklaşımdır.
İş Tasarımının Hedefleri
1. Görev Çeşitliliği: İş tasarımı ile tekrarlardan doğan bıkkınlık azaltılır, tekrarlanan hareketlerden ve
durağan beden faaliyetlerinden kaçınılması hedeflenir. İş tasarımı ile beden duruşunda, kas gücünün
kullanılmasında ve zihinsel faaliyetlerde çeşitlilik sağlanmaya çalışılır.
Görev çeşitliliğinde kullanılan iki yöntem; iş genişletme ve iş rotasyonudur. Örneğin, çalışan sadece
parçaları monte ediyorsa iş genişletilerek kalite kontrolü de yapması sağlanabilir. Benzer şekilde, aynı departmanda
her bir saatte görevlerin değişmesiyle de görev çeşitliliği sağlanabilir. Örneğin, çamaşırhanede görev yapan
çalışanlar yıkama, kurutma, ütüleme gibi değişik faaliyetlerde bulunarak fiziksel olarak değişik işler yapabilirler.
2. Kahve arası/Dinlenme arası: Çalışma sırasında verilen kısa aralar tekrarlanan hareketlerden veya
durağan beden hareketlerinden korunmak için yapılır.
Bu aralarda çalışanlar vücut duruşunu değiştirmek, esneme egzersizleri ve çeşitli egzersizler yapmak için
teşvik edilmelidir. Çalışanın değişik kaslarını kullanabilmesi için bu aralar çok önemlidir.
3. Uyum Dönemi: Eğer yapılacak iş fiziksel çaba gerektiriyorsa, yeni başlayan çalışanlar veya tatilden,
hastalık izninden yeni gelen çalışanlar için bir uyum dönemi oluşturulmalıdır.
42
Bu süre boyunca işin gerektirdiği fiziksel şartlara çalışan tarafından uyum sağlanacaktır. Aşırı derecede
soğuk veya aşırı derecede sıcak şartlarda çalışanlar ortama alışmak için zamana ihtiyaç duymaktadırlar.
4. Çeşitli Zihinsel Faaliyetler: Görevler açık bir şekilde koordine edilmelidir. Her bir çalışan gün içinde
ne yapması gerektiğini bilmeli ve kendi istediği sıraya göre görevlerini yerine getirmelidir. Çalışanlardan bazıları
rutin işleri (formları doldurmak vs) sabah, problem çözme işlerini öğleden sonra yapmayı tercih eder.
Ayrıca iş tasarımı takımlar için de kullanılabilir. Bazı görevlerde takımların bir bütün olarak sorumluluk
almaları gerekebilir. Takımlarda yapılacak işin başarılabilmesi için hangi bireyin ne zaman, hangi işi yapacağı
belirtilir. Takımda bazen kendi düzenli işlerine ek olarak farklı görevler de verilebilir. Bireyler ara sıra farklı işlerle
uğraşabilirler.
İş Tasarımı Adımları
1. İş faaliyetlerinin şimdiki durumunun değerlendirilmesi: Bu süreç üst ve ast tarafından
değerlendirilmelidir. İş tasarımı gerekli mi, uygun mu?
2. Görev analizinin yapılması: İş incelenmeli ve görevin tam olarak ne olduğu belirtilmelidir. Görevi
tamamlamak için nelere ihtiyacımız var? Problemler neler?
3. İşin tasarlanması: İşin yapılacak metotların tanımlanması, dinlenme aralarının düzenlenmesi, eğitim
programlarının düzenlenmesi, gerekli olan araçların belirlenmesi gerekir. Değişik görevler içeren zihinsel ve
bedensel faaliyetlerin koordine edilmesi gerekir.
4. Yeni iş tasarımının uygulanması: İlk olarak pilot bir çalışma yapılabilir. Çalışanlar eğitilmeli, yeni
araç-gereçler alındıysa onların kullanımı öğretilmelidir. Yeni iş tasarımı uygulandıktan sonra uyum süresi verilmeli
ve çalışanların yeni iş tasarımında deneyim kazanmaları sağlanmalıdır.
5. İş tasarımının değerlendirilmesi: Gerekli olan düzeltmeler yapılmalıdır.
 İş tasarımı konusunda çalışanlar, yöneticiler, sağlık ve güvenlik komiteleri birlikte süreci
yönetmelidirler.

İş tasarımının amacı işleri veya yetenek/becerileri yok etmek, azaltmak değil, süreci güçlendirmektir.
İş Tasarımı Kontrol Listesi Örneği
İş Tasarımı
Evet
Görev Türü
Tekrarlanan Görevler (zihinsel-bedensel)
Durağan Pozisyonlar
Hızlı Çalışma Temposu
Çalışma/Dinlenme Planı
Eğitim
Çalışma saatleri uzun mu?
Çalışanlar yeterli eğitime sahip mi?
Zihinsel Çeşitlilik
Bir sonraki işi seçme yeteneği var mı veya
seçebileceği değişik iş var mı?
Hayır
-oÜzerinde yöneticilerin, çalışanların, sendikaların söz sahibi olduğu iş tasarımında motivasyona yönelik
olarak yapılan bütün çalışmalarda amaç; örgüte katkı sağlayarak örgüt kültürü yaratmak, ilânihaye örgütsel
etkinlik ve verimliliği arttırmaktır.
İŞ ANALİZİ
İş analizi, bir işin niteliğini, niceliğini, gereklerini ve çalışma koşullarını bilimsel yöntemlerle araştıran bir
çalışmadır.
Sıkıştırılmış saatler usulü (4 gün mesai, 1 gün dinlenme gibi), home office çalışma, esnek çalışma gibi
çalışma şekilleri söz konusudur.
İş analizi niçin yapılır?
İş analizi planlı, sistematik çalışmadır. İş tanımları, iş gerekleri, iş standartları oluşturmak için iş analizi
43
yapılır. Veri toplama, bilgi sisteminin temelini oluşturur. Böylece iş analizi yapılabilmesi için veri bankası
oluşturulur. Klasik bir yaklaşım olan iş tanımları, iş analizleriyle kıyaslandığında statiktir, şu anki durumu
tanımlar. Yine de geleneksel olan iş tanımlarına planlama yapma, performans değerlendirme, ücretlendirme gibi
girdilerin oluşturulması için ihtiyaç vardır. İş analizi ve iş tanımlarını İKY uzmanları, yöneticiler, çalışanlar, yasal
takipler için kamu görevlileri kullanabilmektedirler.
İş analizi çalışmaları sonucunda şu temel sorulara cevap aranır: 5N1K
1
İşin Ne olduğu
2
İşin Nasıl yapıldığı
3
İşin Ne zaman yapıldığı
4
İşin Nerede yapıldığı
5
İşin Neden yapıldığı
6
İşin Kim tarafından yapıldığı
7
Çalışanın görevleri ve sorumlulukları
8
Çalışanın ne gibi bilgi, kişilik ve zihinsel/fiziksel özelliklere sahip olması gerektiği
İş analizinin iki uzantısı vardır:
1. İş Tanımları
İşin organizasyon içindeki yerini ve önemini belirler. İşi yapan kişi değil, işin kendisi tanımlanır.
2. İşin Gerekleri
Belirli bir işi yerine getirmek için bireylerin sahip olması gereken yetenek ve becerilerdir.
İş tanımları “işin” profili iken; iş gerekleri “işin istediği çalışan” profilidir.
İş Analizi Yapma Yöntemleri Beş Farklı Yöntem İzleyebilir:
1. Anket Yöntemi
2. Gözlem Yöntemi
3. Mülakat Yöntemi
4. Çalışma jurnali
5. Karma Yöntem
*
**
İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI
Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması
1 Stratejik İK planlaması stratejik İK’nın önemli bir parçasıdır. Bu plan ile İKY ve firmanızın yapmış
olduğu stratejik plan birbirine bağlanmış olur. Günümüzde çoğu büyük ve orta seviyede işletmeler kendi
misyonlarına uygun stratejik plana sahiptirler.
2 Günümüzde küçük işletmelerde hayatta kalabilmek için tıpkı büyük işletmeler gibi stratejik plan
yapmaktadırlar. Stratejik İK planları İK yöneticisine gelecekte alacağı kararlar konusunda yardımcı olmaktadır.
Stratejik İK planlaması ileride işe alımların maliyeti açısından işletmenin bütçesi içinde önemli bir yere sahiptir.
3 Stratejik İK yönetimi; Firmanın başarılı olması, çalışan ve paydaşların gereksinimlerinin karşılanması
için İKY stratejilerinin firmanın stratejilerine, misyonuna entegre edilmesidir.
Stratejik İK Planlamasının Amaçları
1. Stratejik hedeflerin karşılanabilmesi için yeterli miktarda insan kaynağı elde edebilmek.
44

Doğru zamanda, yetenekli, doğru insan
2. İşletmenizin faaliyet gösterdiği alandaki sosyal, ekonomik, yasal ve teknolojik trendleri takip edip onlara
ayak uydurmak.
3. Planlananın dışında bir gelecek ile karşılaşılırsa, bu yeni duruma uyum sağlayabilmek için her zaman
esnek olmak.
4. Stratejik İK planı ile işletmenin gelecekte ihtiyaç duyabileceği insan kaynakları belirlenmeye çalışılır.
Bu plan yapılırken işletmenin faaliyet gösterdiği çevre analiz edilir. Stratejik plan yapılırken ilk önce şu temel
sorular sorulmalıdır:

Nereye gitmeyi hedefliyoruz?

Bulunduğumuz durum içerisinde oraya başarılı bir şekilde ulaşmak için geliştireceğimiz İK
stratejileri nasıl olmalıdır?

Hangi yetenek, becerilere ihtiyacımız var?
Stratejik İK Planlaması Süreci
1. Güncel İK durumunun değerlendirilmesi
2. İK gereksinimlerinin tahmin edilmesi
3. İhtiyaç analizinin yapılması
4. Örgütsel stratejileri destekleyecek İK stratejileri geliştirmek
1. Güncel İK durumunun değerlendirilmesi:
Örgütün stratejik planı temel alınarak, işletmenin
şu anda sahip olduğu İK kapasitesi değerlendirilmelidir.
Çalışanların sahip olduğu yetenek, bilgi, kabiliyet her bir
çalışana yetenek envanteri yapılarak tanımlanmalıdır.
Yetenek envanteri ile her bir çalışanın sahip olduğu
yetenek listelenir. Yeteneklerinin yanında sahip oldukları
eğitim seviyeleri, sertifikalar, aldıkları ek eğitimler de
listelenir.
Çalışanın bu şekilde bir değerlendirilmeye tabii
tutulması o çalışanın gelecekte daha fazla sorumluluk alıp
almayacağını, daha fazla sorumluluğa hazır ve istekli
olup olmadığını gösterir.
2. İK gereksinimlerinin tahmin edilmesi:
Gerçekçi bir İK tahmini hem talebi hem de arzı kapsamalıdır. Bu tahmin yapılırken cevaplanması gereken
sorular şunlardır:

İşletmenin hedeflerine ulaşabilmesi için ne kadar çalışan gerekli?

Hangi pozisyonlar doldurulmalı?

Kişilerin sahip olması gereken yetenekler neler olmalı?

Dış çevre bizim İK gereksinimlerini nasıl etkileyecek?
3. İhtiyaç analizinin yapılması:
Bu adım işletmenizin şimdi nerede olduğu ve ileride nerede olmak istediği arasındaki boşluğu belirlemeyi
kapsar. Bu ihtiyaç analizi gelecekte ihtiyaç duyacağınız eleman sayısını ve yeteneğini kapsar.
Bu analiz yapılırken cevaplanması gereken sorular:

Yapmamız gereken yeni işler neler?
45

İhtiyacımız olan yeni yetenekler neler?

Çalışanlarımız istenilen yeteneklere sahip mi?

Çalışanlarımız pozisyonlarında güçlü yönlerini kullanıyorlar mı?

Yeteri kadar yönetici/süpervizöre (üst denetçi) sahip miyiz?

Gelecekteki gereksinimlerin karşılanması için şu an sahip olduğumuz İKY faaliyetleri yeterli mi?
4. Örgütsel stratejileri destekleyecek İK stratejileri geliştirmek:
İşletmenin gelecekteki ihtiyaçlarını karşılayabilmesi için 5 tane İK stratejisi vardır;
a) Yeniden yapılanma stratejisi
b) Geliştirme ve eğitme stratejisi
c) İşe alma stratejisi
d) Outsource (taşeron) stratejisi
e) İşbirliği stratejisi
a) Yeniden yapılanma stratejileri;
i.
Çalışan sayısını azaltma
ii. İyi dizayn edilmiş işleri yapabilmek için görevleri gruplandırma
iii. Çalışma gruplarının daha verimli çalışması için iş birimlerinin yeniden organize edilmesi
Eğer çalışan sayınız gerekenden fazla ise çalışanların işine son verilerek veya çalışanların çalışma
saatlerinin azaltılarak bir yeniden yapılanma yapılabilir.
b) Geliştirme ve eğitme stratejileri;
i.
Yeni görevler vermek için çalışanı eğitmek
ii. İşletmede gelecekte var olabilecek yeni görevlere hazırlamak için çalışanı eğitmek
c) İşe alma stratejileri;
i.
İşletmeye gelecekte ihtiyaç duyulabilecek durumlar için yeni eleman alınması
ii. İşi stratejik olarak ilerletebilecek yeni adaylar için pozisyonları açma ve bu adayların başvurmasını
cesaretlendirme
d) Outsource (taşeron) stratejileri;
i.
Bazı görevlerin yerine getirilmesi için dışarıdan birey veya işletme bulunması
ii. Outsource özellikle uzmanlık isteyen özel işlerin yerine getirildiği durumlarda söz konusudur.
e) İşbirliği stratejisi;
Diğer işletmelerle işbirliği yapılarak belirli yetenekleri gerektiren işler daha başarılı bir şekilde başarılabilir.
İşbirliğinin tipleri;

Eğitim kurumlarında birbirini etkileyen farklı derslerin bir araya getirilmesi

Geleceğin liderlerinin yetiştirilmesi için işletmelerin birlikte çalışması

Çalışanların eğitim masraflarının paylaşılması

Çalışanların yeteneklerini geliştirmek için başka işletmeleri ziyaret etmelerine izin verme
46
İşletmede İK stratejileri belirlendikten sonra bu stratejiler İK planlanmasında yazılı olarak
belgelendirilmelidir. Bu belge anahtar noktaları ve stratejinin uygulanma zamanını ve sorumluluğunu içermelidir.
Stratejik İK Planının Uygulanması
1. Yönetim kurulu, yöneticiler, yapılan stratejik İK planını desteklemelidirler.
2. Yapılan plan işletmenin bütününde duyurulmalıdır.

İşletmenin genel planıyla uyumlu mu?

Stratejik planı desteklemek için yapılacak olan İK uygulamaları nelerdir?

Her bir çalışan bu plana nasıl katkıda bulunabilir?

Çalışanlar değişiklikleri ne şekilde destekleyebilir?

İşletme gelecekte nasıl farklı olacak?
3. Stratejik plan yürürlükte olan yasalarla uyum içinde olmalıdır.
4. Çalışan sayısında yapılacak değişiklik (arttırma veya azaltma) organizasyonun sahip olduğu kaynaklar
çerçevesinde yapılmalıdır.
5. İK planları belirli aralıklarla güncellenmelidir. Yeni planın başarısı değerlendirilmelidir.
Stratejik İK Plan Örneği
ABC firması stratejik plan yapım sürecinde iki yıl içinde çalışanlarının % 15’inin emekli olacağını
öğrenmiştir. ABC firmasının bulunduğu sektörde nitelikli eleman bulma konusunda rekabetçi bir ortam mevcuttur.
Stratejik planın çıktısı ABC firmasının tercih edilen bir firma hâline gelmesidir.
İşletmenin stratejilerinin karşılanması için bazı İK planlama stratejileri;
1. Çalışanlarla birlikte işe alım stratejileri belirlemek.
2. Bu firmanın cazip hale gelmesi için çalışanlara ödüller vermek.
3. Üniversite öğrencilerine ABC şirketini tanıtıp mezuniyet sonrası tercih etmelerini sağlamak.
4. Çalışanların ve adayların ihtiyaçları doğrultusunda işletme için stratejik kararlar almak.
Operasyonel İK Planlaması
Organizasyonların stratejik planları olmasa dahi operasyonel seviyede bir İK planına bütün işletmeler
sahiptir. Operasyonel seviyedeki İK faaliyetleri yönetimi ve çalışanı günlük işleri yapmaları konusunda destekleyen
faaliyetleri kapsar.
İK faaliyetleri “İşletmemiz nereye gidiyor ve oraya nasıl gidecek” sorusuna cevap aramaktadır.
İK faaliyetlerinin konuları;

Çalışanların yasaya uygun çalıştırılması
47

İK politikalarını geliştirmesi

Doğru insanların seçimi

Eğitim, öğretim ve geliştirme

İşe alma ve ödüllendirme

Doğru insanların işletmede kalmalarını sağlama
► İK faaliyetleri her iki-üç senede bir gözden geçirilmelidir.

İşletmenin gereksinimlerini karşılayabiliyor mu?

Kanunlara uygun mu?
► Operasyonel kararlar ve İK faaliyetleri birbiri ile uyum içinde olmalıdır.

Operasyonel Hedef: Gelecek iki yıl içinde hizmet alanını genişletmek

İK İhtiyacı: Yeni çalışan tedarik etmek

Operasyonel Karar: Yeni mezun veya tecrübesi az olan kişileri işe alma

Yeni mezunları işe alma daha fazla süpervizör ihtiyacı getirir

İş başında eğitim ihtiyacı artar.
İnsan Kaynakları Stratejisi
1. Doğru insanın yerinde olması
2. Doğru yetenek ………
3. Doğru tutum ve davranışlar (çalışanlarca)
4. Doğru iş geliştirme
Stratejik İK Planlama Modeli
Stratejik Yönelim
İKY Sistemi
Toplam İK Planlaması
Örgütün ulaşmak
istediği yarı sonuçlar
Örgütsel başarı için
İKY şekillendirme
Sayı ve yetkinlik
olarak örgütün ihtiyacı
Örgütsel Yetkinlik ve
Performans
Örgüt ilerlemesini ölçme
ve düzeltme
İhtiyaçları Karşılama (Jenerasyon Üretme)
Personel çekme ve değerleme
İK Geliştirme ve Performans
Yetkinlik Geliştirme ve Sürdürme
Proaktif yaklaşım ve sitem yaklaşımı söz konusudur; ücretlendirme, performans değerlendirme, motivasyon
gibi uygulamaya dönük planlama yapılmaktadır. Sistem yaklaşımı çerçevesinde çevreden bilgi alan ve çevreye bilgi
veren öğrenen bir örgüt kültürü oluşmaktadır.
48
Stratejik Yönelim
Dış Çevre
Vizyon, misyon, değerler, hedefler
Stratejik sonuçlar, hedefler, amaçlar
Neye sahip olduğumuzu anlamak için hem dış hem de iç analiz yapılır.
Strateji gerçekleştirmek için sistem: İKY sistemi şekillendirilir.
İKY plan, politika, prosedürler ve en iyi uygulamalar
Toplam işgücü planlanır:
Bu öğelerin yardımıyla optimum istihdam sağlanmaya çalışılır.
Örgüt Tasarımı
İş Tasarımı
İşgücü ihtiyacı
planı: Kalite
(nitelik) ve kantite
(nicelik) olarak
Günümüzde İKY ve örgüt sadece reaktif değil, aynı zamanda proaktiftir. Çok yönlü bilgi akışı ve
çalışanların desteğiyle çevreye tepki vermekle kalmaz, onu etkilemeye çalışır. Yönetimin her kademesinde İKY
planlaması desteklenmelidir; çok yönlü, bütünleşik planlama söz konusudur.
İK ihtiyacı doğması durumunda talep > arz ise, mevzi hareketler dışında eleman alınır; talep < arz ise en
vasıfsızdan başlamak üzere personel çıkarılarak denge kurulmaya çalışılır. İK ihtiyacını karşılamada genellikle
önce iç kaynaklara, sonra dış kaynaklara müracaat edilir.
İK Envanteri: Ne tür bir işgücüne sahip olduğumuzu gösteren kayıtlardır. Başka bir ifadeyle İşletmede
çalışanların isimlerini belirli özelliklerini ve becerilerini gösteren listedir. Neye sahibiz, neye ihtiyacımız var sorusu
aradaki farkı ortaya koyarak istihdam gereklerini ortaya koyacaktır. Amaç” optimum istihdamı” sağlamaktır. Bu
listede; işe giriş tarihi, iş tecrübesi, katıldığı kurs ve seminerler, eğitimi, yabancı dil bilgisi, mesleki nitelikleri,
yayınları, lisans ve patentleri, maaş ve ya ücreti, aldığı disiplin cezaları ve ödülleri, mesleki amaçları, kıdemi,
emekli olmayı planladığı tarih gibi bilgiler yer alır.
-oİNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI
İnsan kaynakları planlaması (İKP), hem İşgören temin ve seçimi hem de diğer İKY işlevlerinin etkin,
birbirleriyle ve örgütsel amaç, strateji ve planlarla uyumlu biçimde yürütülmesi açısından son derece önemli bir
İKY işlevdir.
Tanımı ve Amaçları
İKP, işgören sağlama veya kadrolama sürecinin ilk aşamasını oluşturur. Bu işlev, aslında tüm örgütlerin, bir
şekilde yaptığı, ancak biçimsel, sistemli ve başarılı biçimde yapan örgütlerin sayısının az olduğu bir olgudur.
İKP, “doğru sayıda uygun kişinin doğru işte, doğru zamanda bulundurulmasını sağlayacak şekilde örgütün
insan kaynakları ihtiyacını belirleme”, “iç ve dış işgücü arzıyla, örgütün belirli bir zaman çerçevesinde öngördüğü
işgören açıklarının uygunlaştırılması” ya da, “gelecekteki insan kaynakları ihtiyacının sistemli şekilde değerlenmesi
ve bu ihtiyaçları karşılamak için atılması gereken adımların belirlenmesi” süreci olarak tanımlanabilir.
İKP’yle ulaşılmak istenen amaç, örgütün amaç ve stratejik planlarını etkin ve verimli bir biçimde
gerçekleştirmesi için gerekli olan sayı ve nitelikte işgörenin; gerekli olan yer ve zamanda hazır bulundurulmasını
sağlamak, olarak ifade edilebilir.
Bu niteliğiyle İKP, “stratejik işletme ve İK yönetimi açısından kritik öneme sahip olan, hem işletme
stratejilerinden etkilenen, hem de şirket stratejilerine katılmayı içeren” bir işlev olarak ortaya çıkar. İKP’de amaç
örgütün iş gücü talebi ile arzını, yani “olması gereken” ve “olan işgücü”nü (işgörenleri) sayı, nitelik yer ve zaman
49
boyutunda dengeleyerek “optimum istihdamı” sağlamak ve böylece örgütün amaçlarına ulaşmasında katkıda
bulunmaktır.
Bu açıklamalardan sonra İKP’nin niteliği ve amaçları, aşağıdaki gibi özetlenebilir:
 İKP örgütün gelecekteki insan kaynakları ihtiyacının belirlenmesi ve bu ihtiyacın karşılanması için
atılması gereken adımların kararlaştırılmasını içeren bir süreçtir.

Kısa, orta ve uzun vadeli geleceğe ilişkin tahminlere dayalı bir karar alma sürecidir.
 İKP, örgütün bütününü bağlayan amaç ve planlara bağımlı ve uyumlu olarak gerçekleştirilmesi gereken
bir İKY faaliyetidir.

İKP’nin amacı; “olması gereken” ve “olan işgören” eşitliğini sağlamaktır.
İnsan Kaynakları Planlaması Süreci ve Yöntemleri
İKP’nin esasını, “amaç” ve bu amaca ulaştıracak “yol(lar)a” ilişkin analiz, tahmin ve kararlar oluşturur.
Ulaşılmak istenen amaç; işgücü talebi ve arzının tahmini ve bu ikisini karşılaştırarak net İK ihtiyacının
belirlenmesidir.
İKP sürecinin başlıca aşamaları aşağıdaki gibi sıralanabilir:
1. Bilgi toplama ve (durum) analiz(i),
2. İşgücü talebi ve arzının tahmini/belirlenmesi; İK ihtiyaçlarının belirlenmesi,
3. İK ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik eylem planlarının geliştirilmesi,
4. Değerleme-Kontrol.
Bilgi Toplama ve Durum Analizi
Bilgi toplama ve analiz; işgücü ihtiyacını doğuran/şekillendiren çevre, örgüt, bölüm, iş ve işgörenlere
ilişkin mevcut ve geçmiş verilere dayalı olarak gerçekleştirilir. Böylece arz talep farkı belirlenmiş olacaktır. İKP’ye
ilişkin araştırma ve analizlerin kapsam ve içeriği; İKP’nin kasam ve düzeyi, diğer planlama faaliyetleri ile eş-anlı
olarak yapılıp yapılmadığı, planlama döneminin kısa-orta-uzun vadelimi olduğu, kullanılacak tahmin yöntemi vb.
faktörlere göre farklılaşır.
Örneğin, planlama örgütün bütününü kapsar şekilde yapıldığında, daha çok ve çeşitli verilere ihtiyaç
duyulacaktır. Şekil 1 de insan kaynakları planlama süreci şematik olarak gösterilmektedir.
Şekil 1. İnsan Kaynakları Planlaması Süreci
50
İKP yapılırken dikkate alınması gerekenler;
Planlama dönemi uzun olduğu ölçüde, gerek duyulan veriler de daha genel ve makro düzeyde olacaktır.
Ancak, her durumda, veri ve analizler, işgücü arz ve talebi ile İK ihtiyacının belirlenmesi ve karşılanmasıyla ilişkili
olmalıdır.
İKP açısından aşağıdaki faktörlere ilişkin veri ve analizler önemlidir:
1. Örgütün amaç, strateji ve politikaları,
2. Ürün talebi, işletmenin veya bölümün üretim-iş hedef ve planları,
3. Örgüt ve iş yapısı,
4. Mevcut işgücü envanteri,
5. İşgörenlerin performans ve yeterlilik düzeyleri,
6. İşgücü devri ve devamsızlık oranları,
7. Üretim teknolojisi,
8. Üretim araçlarının yeterliliği,
9. İşletmenin finansal imkanları,
10. İşgücü piyasasının özellikleri (İşgücü arzı, işsizlik vb.)
11. Yasal düzenlemeler ve hükümet politikaları,
12. Ekonomik, demografik, siyasal çevre koşulları,
13. Sendikal ilişkiler ve düzenlemeler.
Bu analizler; çevrenin, örgütün, işin ve işgörenlerin mevcut durumlarını belirlemeye yönelik olacaktır.
İşgücü Talep ve Arzının Tahmini ve İK İhtiyaçlarının Belirlenmesi
İK ihtiyaçlarının tahmini gelecekteki işgücü ihtiyaçlarının öngörülmesine yöneliktir.
Burada iki tahmin söz konusudur:
(1) İşletme içi ve dışı işgücü arzını tahmin etmek,
(2) Değişik tipte işgörenlere olan örgütsel talebi tahmin etmek.
İç işgücü arzı; işgücü devri, emeklilik, transfer, işgören alımı gibi örgüt içi faktörlere bağlıdır. Talep
tahmini ise; satışlar ve üretim miktarı gibi işletme faktörlerine dayalıdır.
İK İhtiyaçlarının Tahmini:
1. İşgücü talebinin tahmini,
2. Mevcut beklenen işgücü arzının tahmini,
3. İşgücü talep ve arzını karşılaştırarak net işgücü/İK ihtiyaçlarının tahmini.
İşgücü Talebinin Belirlenmesi
İşgücü talebi; belirlenen örgüt veya bölüm hedeflerini gerçekleştirmek için gerekli olan toplam insan
gücünü ifade eder. İşgören talebi, temelde, işletmenin mal ve hizmetlerine olan talebe bağlıdır. Bu yüzden önce,
örgütün mal ve hizmetleri için beklenen talebin tahmin edilmesi gerekir. Örgütün işgücü talebi, çevresel, örgütsel ve
işgücüne ilişkin faktörlerin etkisiyle şekillenecektir.
İşgücü talebinin başlıca boyutları ve cevaplanması gereken sorular:
1. Sayı: Kaç işgörene gerek vardır?
2. Nitelik: Gereken bilgi, beceri ve yetkinlikler nelerdir?
51
3. Yer: Nerede, hangi işlerde ihtiyaç vardır?
4. Zaman-Süre: Ne zaman ve ne kadar bir süre için söz konusudur?
Talep Tahmin Yöntemleri ikiye ayrılır:
(1) Yargısal yöntemler
(2) Sayısal yöntemler
1. Yargısal Yöntemler
İşgücü arz ve talebi konusunda uzmanların kalitatif yargılarına ve öznel tahminlerine dayanır. Geçmiş veri
ve ilişkilerle sınırlı kalmayıp, uzmanların önemli gördüğü tüm faktörleri planlamaya dâhil etme imkanı sağlamaları
ve esnek olmaları, önemli bir avantajlarıdır. Ancak öznel yargıya dayalı olmaları sebebiyle, hatalı
sonuçlara/tahminlere yol açabilmeleri ise başlıca sakıncalarıdır.
a) Yönetici Tahmini:
Yöneticiler, geçmiş deneyimlerine dayalı olarak gelecekteki işgören ihtiyacını tahmin ederler. Yönetici
tahminleri; ayrı bir yöntem olarak kullanılabileceği gibi; ek bir değerlendirme olarak da kullanılabilir. Yönetici
yargıları İKP açısından önemli bir faktördür.
b) Delphi Tekniği:
Bu yöntemde, oluşturulan uzmanlar grubunun her bir üyesi, temel bir varsayım altında, gelecekteki talebin
ne olacağı konusunda, yüz yüze gelmeksizin, bireysel bir tahmin yapar. Bir aracı, her üyenin tahmin ve varsayımını
diğer üyelere aktarır. Her üye buna göre, tahminini yeniden değerlendirir ve isterse değiştirir. Bu, fikir birliği
oluşuncaya kadar sürer.
c) Nominal Grup Tekniği:
Uzman ve deneyimli kişilerden oluşan küçük bir grubun toplanarak, açık tartışma ve bireysel
değerlendirmelerden sonra gelecekteki işgücü arzı veya talebi konusunda bir yargıya ulaşmasını içerir.
Bu yöntemin başlıca avantajları:
-
Önemli karar vericilerin sürece katılmasına imkan sağlaması,
-
Gelecekte neyin beklendiğine ve istendiğine odaklanılması,
-
Geçmişteki verilerle sınırlı olmaması,
-
Fikir alışverişine ve eşit katılıma olanak vermesi.
-
Öznel olması ve
-
Grup baskısının hatalı sonuçlara ulaştırması da sakıncaları arasındadır.
d) Senaryo Analizleri:
Alternatif işgücü senaryoları geliştirmeyi içerir. Hat ve İK yöneticilerinin katıldığı beyin fırtınası
oturumlarından yararlanılır. En büyük yararı açık ve sınırsız düşünmeyi teşvik etmesidir.
e) Kıyaslama (Benchmarking):
Kıyaslamada, iç süreç ve prosedürler, ayrıntılı olarak analiz edilir ve başarılı işletmelerin yaptıklarıyla
kıyaslanarak değerlenir.
Avantajı, kişileri başka türlü iş yapmayı düşünmeye zorlamasıdır.
Buna karşılık, örnek işletmelerin doğru seçilmemesi, veri ve analiz yetersizliği nedenlerle iyi sonuç
alınamaması da dezavantajıdır.
2. Sayısal Yöntemler
İşgücü talebini, sayısal verilere dayalı olarak tahmin etmeyi içerir. Gelecek, geçmişin uzantısıdır esasına
dayanır.
52
a) Trend (Eğilim) Analizleri:
İşletmenin istihdam düzeyinde son birkaç yılda meydana gelen değişmeleri inceleyerek gelecekteki
ihtiyaçları tahmin etmeyi içeren bir yöntemdir. Burada amaç, gelecekte de devam edebilecek trendi belirlemektir.
Yıllar itibariyle ihtiyaç duyulabilecek personel sayısı belirlenecektir.
Personel Sayısı
Y= a+b (xt)
Trend Doğrusu
120
115
110
105
100
Zaman/ yıl
1
2
3
4
5
Bu analizlerde bir ekseninde dönemlik personel sayıları, diğerinde dönemler olacak şekilde bir dağılım
diyagramı hazırlanır. Anlaşılması kolaydır; ancak geçmiş verilere dayalı olma ve hatalı tahmine yol açma gibi
sakıncaları vardır.
b) Regresyon-Korelasyon Analizleri:
Trend analizinde işgücü miktarı, sadece zaman faktörüyle ilişkilendirilirken, burada zaman dışında başka
değişkenlerle ilişkilendirilir. İşgücü miktarı ile çıktı, ürün, satış miktarı, verimlilik gibi (bağımsız) değişkenlerden
biri veya birkaçı arasındaki ilişkilere (korelasyona) dayalı olarak, işgücü talebini tahmin etmeyi içeren bir
yöntemdir. Değişken sayısı 1 taneyse basit regresyon söz konusudur.
Örneğin, üretim miktarı ile personel sayısı arasındaki ilişki istatistiksel olarak analiz edilip grafik olarak da
gösterilebilir. Trend ve regresyon analizleri, özellikle istikrarlı dönemlerde, işletmenin orta ve uzun dönemli işgücü
talebini genel olarak tahmin etmek için kullanılabilir. Şekil 2’de işgücü sayısı ve üretim miktarı grafik olarak
görülmektedir.
Şekil 2. İşgücü Sayısı ve Üretim Miktarı İlişkisi
Örnek: Y (Personel) = a + b (X üretim)
Y = f (X1, X2, X3, ….. Xn)
Y = f (Üretim, verimlilik, satış, reklam, ….. vs)
Personel sayısındaki değişiklikler diğer birçok fonksiyonel değişkenle açıklanır.
53
Personel Sayısı
YTahmin = a+bX
yi
Tahmini
e
Gerçekleşen
yii
Üretim
1
2
3
4
5
ei = yi - ytahmini
Σe → min.
Buradaki farklar minimum yapılmaya çalışılır: Σ │e│ → “min. veya + veya –“
Σei2 = (Yi - a – bX)2
xy = aΣx+bΣx2
Σy = na+bx
Σxy = aΣy+bΣx
Tüm bu formülasyonla değişkenler arasında bir ilişki olduğu ifade edilir.
Korelasyon analizinde ise bu ilişkilerin yönü ortaya çıkarılır: -1 ≤ r ≥ +1
1’e yaklaştıkça ilişki güçlenir. r = 1 ise,
gerçekleşenle tahmin edilen aynıdır.
r=1
1’e yaklaştıkça ilişki güçlenir. r = 1 ise,
gerçekleşenle tahmin edilen aynıdır.
r = -1
x x x x x
x x x x x x x
x x x x x x
x x x x x x x x
x x x x x x
x x x x x x
x x x x x
r = 0 ise, gerçekleşenle tahmin edilen
arasında ilişki yoktur.
r=0
54
Örnek:
Hastane Yatak Sayısı
200
300
400
500
600
700
800
900
Hemşire Sayısı
240
260
470
500
620
660
820
860
1200’lük büyüme bekleniyorsa, hemşire sayısı ne olmalıdır? 1210 hemşire.
1400
Hemşire Sayısı
1200
1000
800
600
400
200
0
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
Yatak Sayısı
Örnek: İş yükü analizi (Toplam iş yüküne dayalı analiz; kısa ve orta vadeli analize örnek)
Örnek Soru:
Dolmakalem üreten bir işletmede1 kalem 4 dakikada monte ediliyor.
Önümüzdeki 6 ay içinde 1.500.000 adet kalem üretilmesi planlanıyor.
Bu dönem içinde 1 işçi günde 8 saat, toplamda ise 130 işgünü çalışıyor.
Toplam iş yükü nedir? Bu iş yükü için toplam kaç montaj işçisine ihtiyaç vardır?
Formüller:
Toplam iş yükü = Standart süre x Birim sayısı
Gerçek İşgören Sayısı = Toplam iş yükü / Bireysel iş yükü
Devamsızlık
toplam süre
oranı
(DO)
=
Devam
edilmeyen
süre
(saat)
/
Devam
edilmesi
planlanan
Yedek İşgören İhtiyacı (Yİİ) = Gİİ x DO
İş Gücü Devir Oranı (İGDO) = Dönem içi çıkış yapan iş gücü / Ortalama iş gücü sayısı
Ek İşgören İhtiyacı (Eİİ) = Gerçek iş gören İhtiyacı x İş Gücü devir oranı
Toplam işgören ihtiyacı (miktarı) = Temel + Yedek + Ek
Çözüm:
Kişi başı dönemlik çalışma süresi: 1 işçi bu sürede 8*130*60 dakika= 62.400 dakika çalışıyor.
1 kalem montajı 4 dakika sürdüğünden ve 1.500.000 kalem yapılacağından 1.500.000*4 = 6.000.000
dakikalık üretim var = Toplam iş yükü
Temel(gerçek) işgören ihtiyacı=Toplam iş yükü / Bireysel üretim = 6.000.000 / 62.400 = 96,15 kişi
Devamsızlık, işgücü eksikliğine yol açar, yedek ihtiyaç ortaya çıkartır.
Devamsızlık oranını, geçmiş verilere bakarak % 5 aldık.
55
(Devamsızlık; planlanan zamanda işbaşında bulunmama. Öngörülen devamsızlık: Yıllık izinler, tatiller vb;
öngörülemeyen devamsızlık: Hastalık vb)
Yedek İşgören = Gerçek * Devamsızlık oranı = 96 * 0,05 = 4,8 yaklaşık 5 kişi
Belli bir dönemde işe giriş çıkışları dikkate alan işgücü devir analizi de yapılmalıdır.
İş gücü devir sayısı= Dönem içi çıkış yapan İşgören / dönem içi ortalama işgören sayısı
Bu soruda dönem başında mevcut işgören sayısı 85 kişi idi. 10 kişi yeni girmiş, 5 kişi ise çıkmıştır.
Dolayısıyla dönem sonu mevcut 90 kişi olmuştur.
Ortalama İşgücü Sayısı= (Dönem başı işgücü sayısı+ Dönem sonu işgücü sayısı)/2
(90+85)/2=87,5 kişi ortalama işgören sayısıdır. 5 çıkış/87,5=% 5,7 yani ~ %6 devir oranı çıkıyor.
%6 devir oranı dikkate alınarak ek ihtiyaç hesaplanır.
Ek ihtiyaç=96*0,06=5,76 kişi. (Yaklaşık 6 kişi)
İhtiyaç duyulan kadro = 96 + 5 + 6 = 107 kişiye montaj işinde ihtiyaç vardır.
Verilen dönemde toplam iş yükünü üretmek için gerekli toplam işgören sayısı 107 dir.
-oc) Oran Analizleri:
Verimlilik oranları diye de adlandırılan bu analizlerde satış hacmi gibi bağımsız bir değişken ile işgören
sayısı gibi bir bağımlı değişken arasındaki orana dayalı olarak işgücü talebi tahmin edilir. Örneğin, geleneksel
olarak bir satış personeli 500 bin TL’lik satış yapıyorsa, gelecek yıl 300 milyon TL’lik satış için altı satış personeli
gerekecektir. Bu yöntemde, kişi başı verim (V);
V = İş yükü/İşgören Sayısı, formülüyle; işgücü talebi de,
İşgücü Talebi = Planlanan İş yükü / V formülüyle hesaplanır. Bu analizlerde de, geçmişteki verimliliğin
aynı kalacağı varsayılır.
İşgücü Arzının Belirlenmesi
İşgücü arzı analizleri, işletme içi ve dışı” mevcut ve beklenen” işgücü arzının belirlenmesi amacıyla yapılır.
İşletme içi işgücü arzını, işletmenin çalışmakta olan/olacak personeli oluşturur.
Dış işgücü arzını ise, iş piyasasındaki çalışma istek ve gücüne sahip kişiler oluşturur.
İşletme iş gücü arzını belirleme konusunda, “insan kaynakları bilgi sistemi”nin varlığı ve yeterliliği büyük
önem taşır.
İç işgücü arzını belirlemede, işletmede mevcut işgörenleri ve onların sahip olduğu özellik ve becerileri
içeren “insan kaynakları (işgören/beceri) envanteri” veya “nitelik envanterleri,” önemli araçlardır. İşgören (beceri)
envanterlerinde, tüm personele ait gerekli bilgi yer alır
Ayrıca; örgütteki kilit pozisyonlar ve işgörenlere ilişkin “yedekleme planları” ile bu planlar çerçevesinde
hazırlanan ve örgütte yakın gelecekte boşalacak pozisyonları ve bu pozisyonlara aday personelin terfi potansiyelini
gösteren işgören ve pozisyon “yedekleme şemaları” da kullanılabilecektir.
Dış işgücü arzının analizi, işletmenin gerek duyduğu nitelikteki işgörenlerin ne ölçüde piyasadan
sağlanabileceğini tahmine yöneliktir.
Bu analizde, işgücü piyasasındaki emek arz ve talep düzeylerine, işsizlik oranlarına, işletme ve piyasa ücret
düzeylerine, ekonomik konjonktüre, yasal düzenlemelere, hükümet politikalarına, belirli işlere ilişkin toplumsal
tutumlara, nüfus ve işgücü hareketlerine vb. ye ilişkin analiz ve tahminler yapılır.
İK İhtiyaçlarının Belirlenmesi
Planlanan döneme ilişkin işletmenin tahmin edilen işgücü talebi ile işletme içi işgücü arzı karşılaştırılarak
net işgücü veya üç durum ortaya çıkabilir:
56
1. İşgücü arz ve talebinin eşit olması: Hedeflenen denge durumudur.
2. İşgücü talebinin arzdan küçük olması: İşgücü fazlalığıdır.
3. İşgücü talebinin arzdan büyük olması: İşgücü eksikliğidir.
İşgücü Arz ve Talebini Dengelemeye Yönelik Eylemlerin Planlanması
Net İK ihtiyaçları belirlendikten sonra, istenen sonuçlara ulaşmak için eylem planları yapılması
gerekmektedir.
1. İşgücü arzı ile işgücü talebinin eşit olması durumunda, bu eşitliğin korunmasına yönelik planlar
hazırlanmalı ve uygulanmalıdır. Ancak, örgüt düzeyinde böyle bir eşitliğe rağmen, birimler ve işler düzeyinde
fazlalık ya da eksiklik olabilir. Bu durumda, iç işgören hareketleriyle eşitlik sağlanmalıdır.
Ayrıca, işgören tatmininin ve bağımlılığının sağlanması ve sürdürülmesi, eğitim ihtiyaçlarının zamanında
tespit edilerek karşılanmasına yönelik tedbirlerde düşünülebilir.
2. İşletme içi işgücü arzı, işgücü talebinden büyükse; işgören fazlalığı var demektir. Bu durumda,
“azaltmaya ve küçültmeye” yönelik bazı önlemlerin alınması gerekecektir.
Bu bağlamda, aşağıdaki önlemler alınabilir.

Yeni işgören alımlarını durdurmak veya kısıtlamak,

Çalışma saatlerini kısaltmak, izin ve tatilleri artırmak,

azaltmak,
Kısmi süreli ve esnek çalışma programları uygulanması suretiyle kişi başına düşen çalışma süresini

Fazlalık olan bölümlerden eksiklik olan birimlere işgören kaydırmak,

İşgörenleri yeniden sınıflandırma yoluna gitmek,

İşten ayrılma ve erken emekliliği teşvik etmek,

Geçici işten çıkarmaya gitmek,

Sürekli işten çıkarma yoluna gitmek.
 İşgücü talebi mevcut işgücü arzından fazla ise “işgücü açığı” veya “personel ihtiyacı” var demektir.
(İşgücü talebi > İşgücü arzı)
Bu durumda başlıca önlemler şunlardır:
(a) Eldeki işgücü ile işgücü eksikliğini karşılamak:
Eksiklik az ve kısa süreli ise, eldeki personelin emek arzını artırıcı bazı önlemlerle giderilebilir.
Orta ve uzun dönemde, “işgücünün yeterliliğini ve verimliliği artırıcı önlemler” uygulanabilir.
Örgüt içi terfi ve nakiller yoluyla açığın kapatılması yoluna gidilebilir.
(b) Geçici veya sürekli statüde yeni personel istihdamı yoluna gitmek:
Eldeki personelle işgören açığını kapatmak mümkün olmadığında, işletme geçici veya sürekli olarak
çalıştırmak üzere “yeni işgören alımı” yoluna gidecektir.
İşgören Seçimi
Aday araştırma ve bulma çabaları sonucu bir aday grubu oluşturduktan sonra, sıra işe alınacak uygun
kişilerin seçimine gelir. Bu seçim, başvuran adaylardan hangilerinin işe alınacağına karar vermeyle ilgili
faaliyetlerden oluşan bir süreçtir. İşgören seçimi adayların başvurularının alınması ve kabulü ile başlar ve işe alma
kararının verilmesi ile sona erer. Biçimsel veya sistematik seçim süreci aşağıdaki aşama veya faaliyetleri içerir:
1. Başvuruların kabulü ve ilk görüşme,
2. Başvuru formu doldurtma,
3. Sınav/Test uygulaması,
57
4. İşe alma görüşmesi,
5. Adayın geçmişinin ve referanslarının incelenmesi,
6. Sağlık muayenesi ve diğer işlemler,
7. İşe alma kararı (ve iş teklifi),
8. İşe yerleştirme.
Seçim sürecinin her bir aşamasında; adayların bilgileri, becerileri, yetenekleri ve motivasyonları ve işle
ilgili diğer özellikleri hakkında daha fazla bilgi edinmek, böylece de en uygun seçim kararını vermek amacı
güdülür. Seçim süreci şematik olarak Şekil 3 de görülmektedir:
Şekil 3. Tipik İşgören Seçim Süreci
Kullanılacak yöntemi seçerken, aşağıdaki faktörler dikkate alınmalıdır;

İşgören ihtiyacının miktarı, niteliği ve aciliyeti,

Yöntemin uygunluğu, maliyeti,

Seçim için kullanılacak elemanların varlığı/niteliği,

Yöntemin geçerliliği ve güvenilirliği,

Adayların seçim yöntemine ilişkin tutumları.
İşgören seçiminde işletmeler, yukarıdaki faktörleri de dikkate alarak temelde aşağıdaki iki yaklaşımdan
birini benimseyebilirler:

Elemeci Yaklaşım,

Bütüncül Yaklaşım.
(1) Elemeci yaklaşım: Seçim sürecinin her bir aşamasında uygun olmayan veya yetersiz görülen adaylar
elenerek bir sonraki aşamada daha az sayıda aday değerlemeye alınır. Bu yaklaşım, özellikle aday sayısı çok
olduğunda ve her bir aşamada elde edilen bilgilerin bazı adayların açıkça yetersiz olduğunu açıkça gösterdiği
durumlarda benimsenebilir.
(2) Bütüncül yaklaşım: Genellikle ilk elemeyi geçen bütün adaylar, uygulanan tüm aşamalardan
geçirilerek değerlenir. Bu yaklaşım, özellikle aday sayısının az, doldurulacak pozisyonun önemli olduğu, seçimin
acil olmadığı, seçim araçlarını uygulama olanağının bulunduğu durumlarda uygundur.
Başvurunun Kabulü-İlk Ön Eleme:
İş başvurusu; bireylerin işe girmek/alınmak için örgütten talepte bulunmalarıdır. Kişilerin kendiliğinden,
bizzat gelerek ya da posta yoluyla başvurmaları şeklinde olabilir. Bu aşamada, önceden ve aday bulma faaliyetleri
sonucu yapılan başvurular alınır ve incelenir. Bu inceleme, yazılı başvuruların incelenmesi ve/veya ilk (ön) görüşme
ile yapılır. Amaç, işin gerektirdiği asgari nitelikleri taşımayan adayların elenmesidir. İlk inceleme veya görüşme, bir
yandan işletmenin uygun olmayan adayları elemesine imkan sağlarken, diğer yandan da bazı adayların başvurudan
58
vazgeçmeleri şeklinde bir sonuç verebilir. İlk görüşme, bir tür “nezaket görüşmesi” ve bir halkla ilişkiler
faaliyetidir.
Başvuru Formu Doldurtma:
İşgören seçiminde en çok kullanılan araçlardan biri de “iş istek formu”, “iş başvuru (veya müracaat) formu”
adlarıyla anılan basılı ve/veya bilgisayar ortamında sunulan formlardır.
İş başvuru formu, adayların eğitimi, iş deneyimi ve (aranan) diğer özellikleri hakkında bilgi toplamak için
kullanılan bir seçim aracıdır.
Başvuru formlarıyla adayın adı, adresi, yaşı, cinsiyeti, medeni durumu, doğum yeri, askerlik durumu, aile
bireylerine ait bilgileri, eğitim durumu, geçmişte ve halen çalıştığı işler, hangi iş için başvuruda bulunduğu ve ne
kadar ücret istediği, iş dışı etkinlikleri, üyelikleri, özel becerileri ve bunlara ait belgelerin neler olduğu, ne zaman işe
başlayabileceği, referansları gibi birçok konuda bilgi istenebilmektedir.
Başvuru formları, personel seçiminde önemli bir araç olarak görüldüğü ve kullanıldığı ölçüde, işletmeler
daha ayrıntılı formlar dizayn etme eğiliminde olacaklardır. Ancak, başvuru formlarında gereksiz ayrıntılardan
kaçınılmalıdır. Tipik bir iş başvuru formu örneği Tablo 1(a) ve Tablo 1(b) de görülmektedir.
Tablo 1(a). Bir İş Başvuru Formu Örneği
Tablo 1(b). Bir İş Başvuru Formu Örneği
59
Sınav/Test Uygulaması
İşe alınacak uygun elemanları belirlemek için adayların sınava alınması veya test uygulaması da başvurulan
başka bir yoldur. Aday sayısının çok olduğu durumlarda ve ülkemizde kamu kuruluşlarına girişte bu tür sınavlar
mülakatla birlikte kullanılan temel seçim araçlarıdır.
İstihdam testleri (employment tests) ile adayların işin gerektirdiği yetenek, özellik ve becerilere yeterince
sahip olup olmadıklarını belirleme amacı güdülür.
Test Türleri:
Bireysel özelliklere göre, testler; Zeka, Yetenek, Bilgi, Beceri, Kişilik ve İlgi, Yorgunluk ve monotonluk,
Güç ve Hız, Tutum ve Sağlık testleri gibi türlere ayrılır.
Uygulama biçimine göre, “bireysel testler” ile “grup testleri” vardır. Bir başka ayırım, “kağıt-kalem
testleri” ve “aletli testler” şeklindedir.
Bir başka ayırıma göre de, “psikometrik” ve “projektif test” türlerinden söz edilir.
Ayrıca, kullanılan test yöntemine göre, sadece bir özelliği ölçen “özel testlerden”; birden fazla özelliği
ölçen “genel testlerden” ve kişiyi bütün olarak değerlemeyi amaçlayan “test bataryaları”ndan da söz edilebilir.
Ancak, test kullanımı ciddi ve zor bir iştir. Her şeyden önce, bütün bireysel özelliklerin testlerle aynı
doğrulukta ölçülmesi ve değerlenmesi, pek mümkün değildir. Özellikle kişilerin, psikolojik ve zihinsel yönlerinin
testlerle değerlenmesi, daha zordur. Test geliştirme, uyarlama uzmanlık gerektirir. Testler pahalı değerleme
araçlarıdır. Geçerliliği ve güvenilirliği kanıtlanmış testler, son derece yararlı araçlardır.
Kişilerin işe uygunluğunu değerlemede yararlanılan başka teknik yöntemlerde vardır. Bunlara örnek olarak,
-
İş örneklemesi,
-
Değerleme merkezleri,
-
Minyatür iş eğitimi ve değerleme yöntemi verilebilir.
İş örneklemesinde; işin bazı önemli öğeleri, kontrollü ortamlarda adaylara yaptırılarak performansları
değerlendirilir. Örneğin, sürücü adaylarına araba, sekreterlere bilgisayar kullandırarak yeterliliklerini
değerlendirmek gibi.
Değerleme merkezi yöntemi ise, yönetici adaylarının potansiyelini değerlemek (ve geliştirmek) için
kullanılan, mülakat, test uygulaması, işletme oyunları, grup tartışmaları gibi araçların kullanıldığı bir yaklaşımdır.
Minyatür iş eğitimi ve değerleme yönteminde, adaya işin önemli bazı görevleri konusunda önce kısa bir
eğitim verilir, sonra gösterilen işi yapması istenir. Bu yöntem, deneyimi olmayanları ve bireylerin öğrenme
yeteneklerini de değerleme olanağı verir.
Testlerde ve Diğer Seçim Araçlarında Geçerlilik ve Güvenilirlik:
İki temel özellik, “geçerlilik” ve “güvenilirlik”tir.
Geçerlilik, bir testin veya ölçüm/değerleme aracının ölçmeyi hedeflediği özelliği gerçekten ölçer olmasını
ifade eder. Bir test, ancak ölçtüğü özellik için geçerli olabilir. Buna göre, “kişilik testi” ile kişinin “zekası”nı
ölçemezsiniz.
İşgören seçiminde kullanılan bir test, işin yapılması için gerekli öğeleri yeterince içerdiği ölçüde geçerli
olacaktır.
Güvenilirlik ise test sonuçlarının tutarlı olması demektir. Bir test bir bireye farklı zamanlarda
uygulandığında benzer ve yakın sonuç veriyorsa güvenilirdir. Güvenilirlikte, uygulamanın ve değerlemenin standart
ve objektif olması ile öğrenme faktörü de etkilidir.
Değerleme araçları, geçerlilik ve güvenilirlik bakımından farklılık göstermektedir. Genel olarak
bakıldığında, yetenek ve beceri testlerinde geçerliliğin nispeten yüksek, kişilik ve ilgi testlerinde ise düşük olduğu
ileri sürülmektedir.
1. Testler ve diğer değerleme araçları, adayların işe uygunluğunu belirlemek/tahmin etmek için
kullanılmalıdır. İşle ve gerekli özelliklerle ilgili geçerli araçlar kullanılmalıdır.
60
2. Seçim aracının geçerliliği, iki aşamalı bir özellik gösterir.
(a) Test skoru ile kişinin değerlenen özelliği arasında,
(b) Değerlenen özellik ile iş başarısı arasında yüksek bir korelasyon olmalıdır.
3. Seçim araçları iş analizi ile elde edilen iş tanımı ve iş gerekleri dikkate alınarak kullanılmalıdır.
4. Ayrıca, güvenilirliği sağlayan önlemler de alınmalıdır. Aynı araçların aynı koşullarda ve aynı tarzda
uygulanması sağlanmalıdır.
Şekil 4 de insan kaynakları planlaması şematik olarak gösterilmektedir.
Şekil 4. İnsan Kaynakları Planlaması
İşe Alma Görüşmesi
İşgören seçiminde en çok kullanılan değerleme araçlarından biri de “görüşme (mülakat) yöntemidir.
Görüşme, kısaca, “bir amaca dayalı karşılıklı konuşma”dır. İşe alma görüşmesinde amaç, adayların işe uygunluğunu
belirlemektir. Görüşmede iki taraf vardır: Görüşmeci(ler) ve görüşülen aday(lar). Görüşmecilerde bulunması
gereken en temel nitelikler, personel seçilecek işleri ve bu işlere alınacak personelde aranan nitelikleri ve bunlardan
özellikle hangilerinin görüşmede değerleneceğini bilmeleri ve görüşmecilik özelliklerine sahip olmalarıdır.
Görüşme sürecinde aşağıdaki hususlar yararlı olacaktır:
(1) “İş tanımları” ve “iş gerekleri” çıkarılmalı ve görüşmede sorulacak sorular, bu bilgilere göre
belirlenmelidir. Bu, görüşmenin “işle ilgili” olmasını sağlayacaktır.
(2) Görüşmeciler eğitilmelidir.
(3) Görüşmeye hazırlık yapılmalıdır.
(4) Daha sonra görüşme uygun şekilde gerçekleştirilmelidir.
Görüşme Türleri:
(1) “Yapılandırılmış” veya “planlı” görüşmeler önceden belirlenmiş plana göre gerçekleştirilen
mülakatlardır.
(2) “Planlı olmayan” veya yapılandırılmamış” görüşmeler ise bir “sistemli ön hazırlık” ve “planlama”
olmaksızın gerçekleştirilen mülakatlardır. Bu yöntem, adayın kişisel problemlerini belirlemek ve işe niçin uygun
olmadığını anlamak için uygundur.
(3) “Panel tipi” görüşme birden fazla mülakatçının bir adayla görüştüğü oldukça yaygın bir mülakat
türüdür.
(4) “Grup mülakatı”nda ise, birden fazla adayla eş zamanlı olarak görüşülür.
(5) “Sorun çözme görüşmesi,” adayların problem çözme ve karar verme becerilerini değerlemek için
uygulanan bir yöntemdir.
61
(6) “Stres” görüşmesi” adayların strese dayanıklılıkları saptanmaya çalışılır ve görüşme bilinçli (yapay)
olarak stresli bir havada gerçekleştirilir.
(7) “Ardışık veya sıralı görüşme” ise bir adayın art arda birden fazla görüşmeci ile tek tek görüşmesi
şeklinde uygulanır. Bu görüşme, aday sayısının az olduğu ve personel ihtiyacının acil olmadığı durumlarda
uygulanabilir.
(8) “Davranışsal (behavioral) mülakat”, adayların geçmişte belirli kritik durumlarda nasıl davrandıklarını
ortaya çıkarmayı ve gelecekteki davranışlarını tahmin etmeyi amaçlayan bir görüşme tekniğidir.
(9) “Durumsal (situational) mülakat” ise, olabilecek belirli durumlarda adayın nasıl davranmayı
düşündüğünü belirlemeye yöneliktir.
(10) “Karma görüşme”, birden fazla görüşme tekniğinin uygulandığı bir görüşme türüdür.
Görüşme Süreci:
1. Görüşmeye hazırlık,
2. Görüşmenin gerçekleştirilmesi,
3. Değerleme.
Görüşme Hataları:
(1) Görüşme amacının iyi saptanmaması,
(2) Görüşmenin işle ilgisinin zayıf olması,
(3) Hazırlık, uygulama ve değerlendirme aşamalarına gerekli özenin gösterilmemesi,
(4) Görüşmecilerin yetersiz olmaları,
(5) Uygun mülakat Yönteminin seçilmemesi,
(6) Görüşme yerinin ve zamanının uygunsuzluğu.
Görüşmeci hataları:

Hale etkisi,

Önyargı veya kalıp yargılar,

Sınırlı/yetersiz bilgiye dayalı yargılamayı, içeren değerleyici hatalarıdır.
 Görüşmecilerin adayı “belli bir cevabı vermeye yönlendirici soruları” da gerçek bilgilerin elde
edilmesine engel olabilir.
 Hep görüşmecinin konuşması ve adaya adeta fırsat vermemesi de, hatalı değerlendirmelere yol açan bir
faktördür.
 Görüşmecilerin, kendi görüşlerine ve tutumlarına yakın gördükleri adayları daha olumlu değerlendirme
eğiliminde olmaları da bir hata kaynağıdır.

“Adayların görüşme sırası”da değerlemeleri etkilemektedir.

“Erken karar vermek” (snap judgment) bir başka hata kaynağıdır.
 Değerlemecilerin aday hakkındaki kararlarını görüşmenin ilk bir kaç dakikası içinde verme eğiliminde
oldukları, geri kalan zamanda bu yargılarını destekleyici bilgiler elde etmeye çalıştıkları saptanmıştır.
 Olumsuz yönlere önem verme (negative emphasis): Görüşmecilerin adayların olumlu yönlerinden çok,
olumsuz özelliklerinden etkilenmelerini ve görüşlerinin olumludan olumsuza dönüşmesinin, bunun tersine göre
daha kolay olmasını ifade eder.
 Adayların sözel olmayan davranışlarının etkisinde kalmanın da hatalı değerlemelere yol açtığı
saptanmıştır.
62
Adayların Bilgilendirilmesi:
Adaylara iş, işletme ve çalışma koşulları hakkında bilgi verilmelidir.
Adayın Geçmişinin ve Referanslarının Araştırılması
Bu aşamada; adayın önceki işverenleri, referans veren kişiler ile aday hakkında bilgi edinilebilecek diğer
kişilerle ya da kurumlarla temas kurulur ve aday hakkında bilgi toplanır.
Önceki işverenler de aday hakkında, özellikle yazılı olarak, yeterince gerçekçi ve yeterli bilgi
veremeyebilirler. Bizzat görüşme yapmak daha uygun bir yoldur.
Adayın referanslarına ve geçmişine ilişkin incelemelerin kapsamını, yoğunluğunu ve derinliğini; büyük
ölçüde dolduracak işin niteliği ve önemi, kuruluşun resmi ya da özel işletme oluşu, belirleyecektir. Önemli ve kritik
görevler için ayrıntılı araştırmalar gerekebilir.
Sağlık Muayenesi
Adayların fiziksel ve ruhsal bakımdan sağlık durumlarının değerlenmesi amacıyla yapılır.
Bu muayene temelde iki amacı içerir:
1. Adayların işe uygunluğunu saptamak,
2. İşe alma durumunda, sonradan ortaya çıkabilecek iş sağlığı ve güvenliği sorunları için bilgi ve belgeler
elde etmek.
Sağlık kontrolleri, işe alınan adaylar için sonradan ortaya çıkabilecek güvenlik ve sağlık sorunları ve
anlaşmazlıkları için bir referans ve kanıt olarak kullanılabilir.
İşe Alma/Seçim Kararı
Değerlenen adayların hangilerinin işe alınacağının belirlenmesidir. Seçim kararının kim veya kimlerce ve
nasıl verileceği, duruma göre değişebilmektedir. Küçük işletmelerde karar tepe yönetici, patron ve/veya adayın
istihdam edileceği birimin yöneticisi tarafından verilir.
Örgüt büyük, doldurulacak işler önemli ve üst düzeyde ise, seçim kararı bir seçim kurulu tarafından verilir.
Seçim kararında, birimin yöneticisi mutlaka söz sahibi olmalıdır.
Seçim kararının seçilen adaylara bildirilmesi işe alma teklifidir. İş için uygun bulunmayan bazı adaylara
başka boş iş için teklif yapılabilir. İşe alınmayan adaylara bunu uygun bir biçimde söylemek zor bir iştir. Bu
konudaki yazı veya mektup kısa olmalı, gelecekte ortaya çıkacak ihtiyaçlar için kapı açık tutularak ilgisi için
teşekkür edilmelidir.
-oPersonel Bulma İşlevini Etkileyen Faktörler:
Aday bulma sürecini etkileyen örgütsel, çevresel, işle ilgili çeşitli faktörler vardır. Bunlar;
1) Personel politikaları
İşletmenin personelle ilgili konularda istikrarlı davranmasını sağlayan, mevcut personele öncelik tanıma,
piyasa düzeyinin altında veya üstünde ücret verme, geçici veya full-time personel istihdam etme, iş güvencesi
konusunu önemseme, sendikalaşmaya imkan verme gibi politikalar, ulaşılabilecek aday sayısını ve niteliğini
belirler.
2) İşgücü planları
İnsan kaynakları bölümü, gelecekteki personel ihtiyacının işgücü planları yapılarak önceden
saptanmasıyla, gerektiği zaman uygun personele ulaşma konusunda hazırlıklı hâle gelir; böylece personel bulma
işlevini yerine getirmesi kolaylaşır.
3) Yaşanan deneyimler
Personel bulmada izledikleri bir yolun olumlu sonuç verdiğini gören yöneticilerin bu davranışlarının
pekişerek süreklilik kazanması, hep benzer özellikte adaylara ulaşılıp, işletme personelinin çeşitlilikten uzak olması
sonucunu getirebilir. Öte yandan deneyimlere dayanarak seçilen bu yol daha güvenli olabilir.
63
4) İşin özellikleri
İşin gerektirdiği eğitim ve deneyim düzeyi, toplum içinde sağladığı prestij, güçlük derecesi, çalışma
koşulları gibi işin kendisi ve yapılışı ile faktörler de personel bulma açısından önem taşır.
5) Çevre koşulları
İşgücü piyasasının ücret ve istihdam açısından durumu, rakiplerin izledikleri yol, çalışma yaşamını
etkileyen yasalar da işletmenin içinde yaşadığı çevreden gelen kısıtlamalar olarak personel bulma işlevini etkiler.
Tüm bu faktörlerin etkisi altında aday havuzu uygun nitelik ve büyüklükte olmalıdır.
İşletmenin yapısına ve doldurulacak işlerin önem ve özelliklerine göre, işgören sağlamada “merkezi” ya
da “merkezkaç” yaklaşım benimsenebilir. İlkinde, işgören sağlama işleri “merkezi bir insan kaynakları veya işe
alma birimince” gerçekleştirilir. Aday tedarik sürecine bütüncül bakılmaktadır.
Ön eğitim gerektiren, son derece teknik ve yönetsel kademeler için genelde merkezi yaklaşım benimsenir.
Bu yaklaşım; işletme genelinde stratejik önceliklere uygun işgören seçimi, işe almada tekrarları önleme ve sinerji
oluşturma gibi yararlara sahiptir. Ancak, bağlı birimlerin özerk olması ve işe alma ihtiyaçlarının farklılaşması
hâlinde, merkezi alım pek uygun değildir.
Coğrafi olarak geniş bir alana yayılmış, farklı birimleri içeren örgütlerde ise, genelde yönetsel olmayan
ve ön eğitim gerektirmeyen, daha vasıfsız işler için işgören bulma sorumluluğu, ilgili birim yöneticilerine
bırakılabilir. Orta kademe yöneticilerinin yetkilerinin artırılması merkezkaç yönetim, yetkilerin azaltılması ise
merkezcil yönetim anlamına gelecektir.
Örneğin; ürün seçiminde tüketici davranışlarını etkileyen kültürel (kültür, alt kültür ve sosyal sınıf), sosyal,
kişisel, psikolojik ve durumsal faktörler aday tedarik sürecinde de etkilidir. Kişinin davranış kalıplarını belirleyen,
ait olduğu kültürel faktörler; roller ve statü, referans grupları ve aileden oluşan sosyal faktörler; yaş ve yaşam
dönemi, meslek ve öğrenim durumu, gelir ve ekonomik durum, yaşam tarzı, cinsiyet ve kişilik olmak üzere kişisel
özellikler; güdülenme, algılama, tutum ve inançlar ile öğrenme gibi psikolojik faktörler; karar verirken mevcut olan
içinde bulunulan durumsal faktörler aday seçimini etkilemektedir.
-oİşgören Tedarik İşlevinin Kapsamı ve Amaçları
Yeni kurulan bir firmada her göreve, faaliyette bulunan bir firmada ise çeşitli değişiklikler veya
genişletmeler ve yeni açılan ve herhangi mevcut bir işgücünden ayrılmalar nedeniyle boşalan işlere veya
pozisyonlara işgören adaylarını bulmak için yapılan faaliyetler toplamına işgören tedariki ismi verilmektedir.
İşgören Tedarikinin Amaçları:

Örgütün şimdiki ve gelecekteki tedarik ihtiyaçlarını belirleme,

Seçim sürecinin başarı şansını artırma,

İşe başvuran adaylar havuzunu en az maliyetle genişletme,

İşe başvuranların örgütten ayrılmaları olasılığını azaltma,

Tedarik kaynaklarının etkinliğini değerlendirme,

Yasal ve sosyal mülahazalar açısından örgütün sorumluluğunu karşılama.
İnsan kaynağını tedarik işlevinin yerine getirilmesinde, bir politika çerçevesinde ve insan kaynakları
planlaması doğrultusunda hareket edilmesi gerekir. Örneğin; “Boş kadroları doldurmak amacıyla hangi kaynaklara
başvurulacaktır?”
-oBir işletmede boşalacak pozisyonlar ya da yeni açılan görevler için personel tedarikinde iki seçenek
karşımıza çıkmaktadır. Bu seçeneklerden birisi, terfi ve transfer politikası izlemek suretiyle işletmenin mevcut
personelinden, yani iç kaynaklardan yararlanma; diğeri ise işletme dışı kaynaklardır. Bununla birlikte, her iki
kaynağında hem işletme, hem de personel açısından bazı üstünlükleri ve sakıncaları bulunmaktadır.
64
Bir işletmede, boş pozisyonları doldurmak ve alt kademe işlerde çalışanların daha üst kademelerde
ilerlemelerini sağlamak için eğitim programları düzenlemelidir. Bunun yanısıra, en alt kademeler için personel
alımında gelişme potansiyeline sahip kişiler seçilmelidir. Böylece bu personel daha üst görevler için yetiştirilerek,
onlara iyi bir ehliyet kazandırılabilir. Buna karşılık, nitelikli ve gelişme potansiyeline sahip personel terfi
ettirilmezse, hayal kırıklığına uğrar. Ayrıca, terfilerin kıdem esasından çok başarı-yetenek (liyakat) esasına göre
yapılması gerekir. Ancak terfisi gelen bir işgören, üst pozisyon için liyakatli olmayabilir. İç kaynaklardan
yararlanma pahasına sadece kıdem kriteri dikkate alınırsa, zaman içinde işletmenin tüm kademeleri yeteneksiz
kişilerce doldurulmuş olacaktır.
Bunlar dışında aşırı bir iç kaynaktan yararlanma politikası, üst kademelere yeni düşüncelerin ve bilgilerin
akmasını önler. Bu durum, uygulamada "örgütsel tutuculuk" olarak nitelendirilmektedir. Sadece amirleri tarafından
biçimlendirilmiş astlar, bir şeyi yapmanın başka bir yolunu bilmez, eski uygulamaları ve yöntemleri tekrar edip
durur. Hâlbuki işletmeye taze kanın girmesi, dışarıdan eleman tedarik ederek, bir dinamizm ve canlılık
kazandırılması gerekir.
İç kaynaklardan tedarik süreci, iki yöntemden biriyle tamamlanabilir.
Birinci yöntem, personel kayıtlarının, işgücü envanterinin ve değerleme formlarının personel departmanı
yöneticisi ile ilgili departman temsilcileri tarafından gözden geçirilmesidir. Ayrıca yeni başarı değerlemeleri
yapılarak, bir toplantı düzenlenir. Belirttiğimiz belgelerin incelenmesiyle kimlerin söz konusu işler için uygun
olduklarına karar verilir. Ancak seçim biçimsel olarak bildirilinceye kadar, ne olup bittiği hakkında açıklamada
bulunulmaz. Bunun dışında yönetici ve amirlerden astlarını gözden geçirerek, uygun olanların isimlerini seçim ve
yerleştirme işlemini koordine eden personel bölümüne bildirmeleri istenebilir.
İkinci yöntem ise, işletme içerisinde bütün boş işlerin duyurulmasıdır. Bu duyurularda işin unvanı, ücret
haddi ve personelin sahip olması gereken nitelikler belirtilir. Bültenler, duvar panoları, personele gönderilecek epostalar ve internet, beceri envanteri, yönetici tavsiye ve görüşleri, yedekleme, belirtildiği üzere terfi ve nakillerdir.
-
Transfer (nakiller-yatay hareketlilik): Aynı statüye sahip işler arasında geçiş.
-
Terfi (dikey hareketlilik): Ücret, statü, sorumluluk gibi öğelerin daha fazla olduğu bir işe geçiş. Ayrıca
aşağı dikey hareketlilik olarak ifade edilecek olan tenzil-i rütbe de sayılabilir; aday, daha sonra
değerlendirilmek üzere, daha hareketsiz olacağı, ancak daha yüksek bir makama getirilebilir.
Terfide üç belirleyici vardır:
1. Kıdem: Çalışma süresi.
2. Başarı: İşgörenin işe kattığı değer.
3. Potansiyel: Kişinin bir üst göreve liyakati.
Kıdem türleri:
-
Genel (Çalışma) Kıdemi: Çeşitli firma ve işlerde, çeşitli sürelerde geçirdiği ve kazandığı tecrübeye
dayalı toplam süre.
-
İşletme Kıdemi: Aynı işletme içinde çeşitli görevlerde geçirilen toplam süre.
-
Bölüm Kıdemi: Aynı bölümde geçirdiği toplam süre.
-
Mevki (Pozisyon) Kıdemi: İşgörenin aynı işte geçirdiği toplam süre.
Uygulamada daha çok, aday örgüt içinde ise, firmadaki toplam çalışma süresine; örgüt dışındaysa, toplam
tecrübesini gösteren genel kıdemine bakılmaktadır.

Burada Peter Prensibi (1968) işlemektedir. İlke, çalışan her şeyin, başarısız olduğu noktaya kadar kademeli olarak artan
zorlukta görevlerde veya uygulamalarda kullanılacağını ifade eder. Hiyerarşiye dayalı bir organizasyonda kişilerin yeterli
oldukları sürece, daha yüksek bir pozisyona terfileri nedeniyle, eninde sonunda artık yeterli olmadıkları seviyeye (yetersizlik
seviyesi) geleceklerini öngörmektedir. Kişiler ulaştıkları bu son noktada kalacak, artık yetersiz oldukları için daha yüksek
pozisyonlara gelemeyecektir. Kişinin geleceği en büyük makam, onun yeteneklerinin izin verdiği makamdır. Bu tür kişiler
hakkında Türklerin “cahil cesareti” şeklindeki kadim tanımını Duning-Kruger “kifayetsiz muhterisler” olarak ifade etmektedir.
65
Bütün bunlara karşılık; bazı toplu iş sözleşmelerinde iç kaynaklardan nasıl yararlanılacağı, personel
tedarikinde neyin esas alınacağı konusunda hükümler yer almaktadır. Dolayısıyla böyle bir durumda işletmenin
politikası nasıl olursa olsun, işletme yönetimi toplu iş sözleşmesi hükümlerine göre hareket etmek zorundadır.
Uygulamada toplu pazarlık görüşmeleri sırasında iş sendikaları terfide kıdem kriteri üzerinde dururken,
işverenler daha çok liyakatlı personelin terfi ettirilmesini veya seçilmesini savunmaktadır.
Dış Kaynaktan Tedarik
a) İşletmede çalışanların tavsiyeleri
b) İş ve işçi bulma kuruluşları
c) İlanlar, duyurular
d) Bireysel başvurular (mektupla ve şahsen)
e) Sendikalar
f) Öğretim kuruluşları
g) Rakipler ve diğer firmalar
h) İnternet(İK web siteleri)
Örneğin ilanlar doğru, anlaşılır, cazip, büyük olmalı, dizaynı ilgi uyandırarak adayları çekmelidir.
İlanlarda pazarlama yönteminin dört özelliği kullanılabilir: AIDA
Attention: Dikkat çekmeli
Interest: İlgi çekmeli
Desire: İstek oluşturmalı
Action: Harekete geçirmeli
Bazen işletmeler isimsiz ilanlar vermektedirler. Güvensizlik duygusuna neden oldukları için bu tür ilanlar
tercih edilmemelidir.
-oTedarik Kaynakları; üstünlük ve sakıncaları Şekil 5’teki şemada görülmektedir
Şekil 5. Tedarik Kaynakları; Üstünlük ve Sakıncaları
66
İK tedarik politikası veya stratejisi konusunda iş şartnamelerinden de yararlanılır. İşlerin gerekleri hakkında
adaylara ne kadar çok bilgi verilirse, işi kabul edenler arasındaki işgören devir oranı da o kadar düşük olur.
Belirli bir pozisyon boşaldığında; birim amiri tarafından doldurulan özel bir işgören istek formu
kullanılmaktadır. Bir “İşgören İstek Formu” örneği Şekil 6’da görülmektedir:
Şekil 6. İşgören İstek Formu örneği
Bu form, bir üst-kademe yöneticisinin onayı alındıktan sonra, insan kaynakları birimine gönderilir.
Dış Tedarik Çevresi
İşgücü piyasasındaki emeğin arz ve talep durumu büyük bir öneme sahiptir.
İşgücü Piyasası Koşulları: Firmanın ihtiyaç duyduğu beceri arzı kıtlığı varsa veya işsizlik oranı düşük ise,
tedarik için çabalar arttırılır ve yeni kaynaklar belirlemeğe çalışılır.
İşgücü piyasasındaki işsizlik oranı yüksek ise firmanın tedarik süreci basitleştirilir.
Yasal düzenlemeler: Firma, istihdam politika ve uygulamalarını, ülkenin yasalarıyla uyumlu duruma
getirmek zorundadır.
Şirket İmajı: Firma olumlu bir imaja sahipse “çalışılacak iyi bir işyeri” inancı söz konusu ise, tedarik
faaliyetleri bundan olumlu bir şekilde etkilenecektir
İş Tedarik Çevresi
İnsan Kaynakları Planlaması: İK planları, tedarik işlevinde önemli bir yol göstericidir. Kaynak
seçeneklerini inceleme, planlama süreci çerçevesinde düşünülür.
Tedarik konusunda neyi, ne zaman ve nasıl sorularına cevabı İK planlarında bulmak mümkündür.
Terfi Politikaları: Başlangıç düzeyindeki pozisyonlar dışında boşalan pozisyonları hali hazırda çalışanlarla
doldurma politikasıdır. Boşalacak pozisyonlar ya da yeni açılan görevler için insan kaynağını bulmada iki seçenek
karşımıza çıkmaktadır. Birisi, iç kaynaklardan yararlanma, diğeri ise işletme dışı kaynaklardır.
Akraba Kayırma (Nepotism) : “Nepotism” kavramı akrabaların istihdamı olarak tanımlanır.
67
İşgören Tedarik Süreci
Bir örgütteki işlere adayların başvurmalarını özendirme ve uygun niteliklerde ve yeterli sayıda bireyi
zamanlama esasına göre örgüte çekme sürecidir.
İşgören tedarik süreci Şekil 7. de şematik olarak gösterilmiştir.
Şekil 7. İşgören Tedarik Süreci
İç Tedarik Yöntemleri
İç kaynaklardan işgören tedarik süreci iki yöntemden biriyle tamamlanabilir.
Bunlardan birincisi işgören kayıtlarının, envanterinin ve değerlendirme formlarının insan kaynakları birim
temsilcileri tarafından gözden geçirilmesidir.
İkinci yöntem ise, işyerinde yayınlanan bültenlerde ya da duyuru panolarında bütün boş işlerin
duyurulmasıdır.
Bu duyurularda, işin unvanı, ücret haddi ve işin gerektirdiği beşeri nitelikler belirtilir. Bilgisayara dayalı
sistemlerden de yararlanılır. Bu şekilde, İK yöneticisinin mevcut işgücü içerisinde potansiyel adayları hızlı bir
şekilde belirleyip yerleştirmesi mümkün olur.
Bunlar dışında, yeniden yerleştirme veya ardışık terfi planları yapılmışsa, bu planlardan yararlanılabilir.
Dış Tedarik Kaynakları
Bu kaynakları aşağıda sırayla açıklayacağız;
Meslek Liseleri: Bazı teknik mesleklere sahip işçilerin tedarikiyle ilgilenen örgütler çok kere meslek
okullarına yönelir. Bu okullar, elektrikli alet tamiri, sıhhi tesisat, küçük motor ustalığı gibi özel mesleki beceriler
konularında eğitim programlarına sahiptir.
Üniversiteler: Ana tedarik kaynağıdır. Potansiyel profesyoneller, teknik elemanlar ve yöneticiler bu
kurumlarda bulunur
Rakipler ve Diğer Firmalar: Aynı sektörde veya coğrafik alanda faaliyet gösteren rakipler ve diğer
firmalar en önemli işgören tedarik kaynağıdır.
İşsizler: Birçok nitelikli eleman çeşitli nedenlerle işsiz kalmaktadır.
Serbest Çalışan İşgörenler: Kendi adına çalışanlar da önemli bir tedarik kaynağıdır.
Dış Tedarik Yöntemleri
Duyurular: İş örgütleri, boş pozisyonları doldurmak için genellikle radyo, televizyon, gazete ve dergilere
duyurular verme yoluna gitmektir. Ayrıca interneti de kullanabilirler. Gazete ve dergilere verilen duyuruların
içeriklerinin açık ve anlaşılır biçimde olması şarttır. İşgören arayan bazı firmalar, duyurularında işletmenin ismini,
telefon numaralarını, adresini, açıklamaktadır. Bu durum güven yaratır.
68
Bir kısım firma ise, kimliğini saklı tutarak, sadece posta kutusu ve telefon numarasını verir. Bunun nedeni,
uygun olmayanların hepsine ret yanıtı yazma zahmetinden kurtulma niyetidir. Ayrıca firma, mevcut çalışanlarının
kendi yakınlarının işe alınmaları konusundaki baskılarından korunmuş olur.
Duyuru yoluyla tedarik yöntemi, daha geniş bir aday grubunu haberdar etmesine karşılık, diğer yöntemlere
göre daha fazla masraflıdır.
Elektronik İşgören Tedariki (e-işgören tedariki): Eleman aranan işlerin duyurulmasında ve başvuru
süreciyle ilgili bilgilerin sunulmasında internetin örgüt tarafından bir kanal olarak kullanılmasıdır.
İçsel tedarikte duyuruların bültenlerde veya panolarda yapılması yerine, intranet kullanılarak boşalan
pozisyonlar için aday olabileceklere kolaylıkla ulaşılabilir.
Şirketlerin web sitelerinin insan kaynakları veya kariyer sayfalarında, İK departmanının hazırlamış olduğu
acık pozisyonlar, elemanda aranan nitelikler, iş başvuru formları ve özgeçmiş göndermeye yönelik e-posta iletişim
adresleri bulunmaktadır.
Bu yöntemin bazı zayıf yönlerinin de bulunduğu öne sürülmektedir. Bu zayıf yönlerden biri, aranan
niteliklere sahip olmayan çok sayıda aday, başvuruda bulunduğundan işverenler gelen başvuruları incelemek için
daha fazla zaman ayırmak durumunda kalmaktadırlar. Diğeri ise, gizlilik ve güvenlik konularıdır.
Bu yöntemi kullanan adayların dikkat etmesi gereken hususlar, Şekil 8. de gösterilmektedir
Şekil 8. Adayların dikkat etmesi gereken hususlar.
Bazı istihdam kurumları, Web Siteleri oluşturmak suretiyle, iş arayanlarla işgören tedarik etmek isteyen
firmalara yardımcı olmaktadır. Ayrıca iş arayanlar kendi web sitelerini oluşturabilmektedir.
Kamu İş Kurumları ve Özel İstihdam Büroları: Devlete ait iş bulma kurumları niteliksiz-yarı nitelikli ya
da teknik elemanlarla ilgili iş ve işgören isteklerinin karşılanmasında önemli rol oynamaktadır.
Özel iş ve işçi bulma kuruluşları ise, teknik ve mesleki alanlarda bu işlevi yerine getirmektedir.
Birçok özel kurum, belirli bir türde işgören ve iş üzerinde; örneğin, satış, büro işleri, üst kademe yöneticisi
ve mühendislik gibi, uzmanlaşma eğilimi göstermektedir.
Özel iş bulma kuruluşları, işe yerleşmelerini sağladıkları işgörenlerden bir yıllık ücret tutarının belirli bir
oranını yaptıkları işin bir karşılığı olarak alırlar.
Stajyerlik: Meslek okullarının veya fakültelerin özellikle son sınıfında okuyan öğrenciler stajyer olarak
tedarik edilir. Öğrenciler ya yaz aylarında ya da öğrenim döneminde kısmi çalışma şeklinde geçici olarak istihdam
edilirler.
İşletmede Çalışanların Tavsiyeleri: Örgütte hali hazırda çalışanların tanıdıklarını tavsiye etmelerini
sağlama yoludur. Çalışanlar tavsiye ettikleri kişilerin işe alınmalarından ötürü bundan gurur duyacaklardır.
İşgören, hem firmayı, hemde tavsiye ettiği kişiyi tanımaktadır ve muhtemelen her ikisini de memnun
etmeye girişecektir. Boş pozisyonlar ve bunlar hakkındaki bilgiler, o örgütte çalışanlara bildirilerek tanıdıklarını
bulup getirmeleri ve başvurmalarını sağlamaları istenir.
69
Mektupla ve İşletmeye Bizzat Gelerek Başvuranlar: İşgören ihtiyacı olsun veya olmasın iş arayan kişiler,
mektupla ya da bizzat gelerek iş isteklerini bildirirler. Firmaya bizzat gelinerek başvuru yapıldığında, bir başvuru
formu doldurmaları sağlanır. Mektupla başvuru söz konusu olursa, mektuplar dosyalanır ve uygun bir iş olduğunda
kendisini haberdar edecekleri bildirilir.
Sendikalar: İşletmede çalışanlar bir sendikaya üye iseler, işletme çalışanların üyesi oldukları sendikanın
yardımını isteyebilmektedir. Sendikadan yararlanma genellikle bedensel çaba gerektiren işlerle sınırlıdır.
İŞGÖREN TEDARİK İŞLEVİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ
Mevcut personel, her bir ana iş kümesi için iş performansı açısından değerlendirilir.
Örgüt, aranılan nitelikteki işgörenleri çekme açısından kendisini değerlendirmelidir. Tüm kaynakların
geçmiş deneyimler de dikkate alınarak incelenmesi ve şirket için en yararlı olanın veya olanlarının seçilmesi
zorunludur.
İşletmeye kabul edildikten sonra işlerinde başarılı olan ve işletmede uzun süre kalan işgörenlerin tedarik
edildiği kaynak, işletme için en yararlı olanıdır.
*
**
İK TEDARİK SÜREÇ VE ÖZELLİKLER
Personel Tedarik Süreci
• Açık işleri tanımlamak
- Doldurulacak pozisyonlar
- Kişi sayısı
- Yapılacak görevler
- Gerekli yetkinlikler
• İş tanımları ve gereklerini hazırlamak
• Adaylara ulaşmak
• Dönüşleri değerlendirmek
Süreç
• Aranan özellikleri taşıyan başvuruların listelemesi
• Mülakatları düzenlemek
Politikada Unsurlar
• Adayları çekmek ve başvuruları özendirmek
• En iyi adayların olduğu bir başvuru havuzu oluşturmak
• Planlama ve iş analizi bilgileriyle mevcut ve gelecekteki ihtiyaçları belirlemek
• İşverenle adayları buluşturur
• En düşük maliyetle aday sayısını artırır
• Seçim sürecinin başarısı için gereğinden yüksek veya düşük kalifiye başvuruları ayırt etmek
• Kabul edilen adayların kısa sürede işten ayrılma ihtimallerini düşük tutacak şekilde davranmak
70
• İşgücü kompozisyonundaki yasal ve sosyal yükümlülükleri yerine getirmek
• Öncelikli olarak uygun aday olacak başvuruları belirlemek
• Çeşitli tedarik yöntemlerinin kişisel ve örgütsel etkinliğini artırmak
Tedarik Politikası
İyi tanımlanmış bir personel tedarik politikası olmalıdır. Konular:
• İşletmenin genel tedarik politikası ve şartları
• Alınacak danışmanlık hizmetleri
• Geçici çalışan alımı
• Seçim süreci
• İş tanımları
• İşe alım şartları
Tedarik Politikasının Özellikleri
• En iyi adayların bulunmasına odaklanmalıdır
• Adaylara eşit muamele ve saygı
• Yanlı olmamak
• Adayların potansiyellerini tam olarak ele almak
• Şeffaf ve görev odaklı olmak
• Örgütsel ihtiyaçlara ağırlık vermek
• Seçim süreci için optimizasyon sağlamak
• Her bir seçim için yetkili otoriteyi tanımlamak
• Genel politika ve yasalara uygun davranmak
• Örgütsel ihtiyaçlarla kişisel ihtiyaçları bütünleştirmek
TEDARİK VE SEÇİM ARASINDAKİ FARKLAR
TEDARİK
İşveren ve adaylar arasında iletişim kurma
faaliyetidir.
Hedefi, bir iş için çok sayıda adaya
ulaşmaktır.
Basit bir süreçtir.
Adayların üstesinden gelmesi gereken
bariyerler yoktur.
Pozitif bir süreçtir.
Tedarik süreci seçim süreci ile devam eder.
Ekonomik bir metottur.
Tedarik süreci daha az zaman gerektirir.
SÜREÇ
Daha yetenekli ve işe daha uygun adayların
seçilme sürecidir.
Hedefi, uygun olmayan adayların elenmesidir.
Karmaşık bir süreçtir.
Adayların üstesinden gelmesi gereken birçok
bariyer vardır.
Negatif bir süreçtir.
Tedarik sürecini izler.
Pahalı bir metottur.
Seçim süreci daha fazla zaman gerektirir.
İş Arayanların Sınıflandırılması
İşe alan kişi için iş arayanların sınıflandırılması önemlidir. İyi bir karar ile ileride meydana gelebilecek
71
olan yerleştirme maliyetleri önlenmiş olur.
1. Karşılık veren: Bu kişiler verilen ödül/maaş/ikramiye tutarında iş yaparlar. Yüksek sorumluluk, yüksek
riskli işler verilirse daha büyük ödül beklentisi içinde olurlar. Kişisel gelişim ve firma imajı, firma profili onlar için
önemli değildir.
2. Hep firmanın yanında olan: Bu kişiler büyük markaları severler. Firmanın markasına önem verirler. İş
etiği, örgüt kültürü bu kişiler için çok önemli değildir.
3. Ne istersen yapan: Bu kişiler için sadece işin anlamı önemlidir.
4. Nereye gelmemi istiyorsun: Bu kişiler için ofisin yeri ve atmosferi önemlidir. Kariyer veya değişik
heyecan verici projelerde yer almak bu kişileri çok ilgilendirmez.
Personel Seçme ve Değerlendirme Teknikleri
Günümüz ortamında iş arayanların %65’i iş fırsatlarını yakalamak için interneti kullanmaktadır. Şirketler
e-işe alımla çok sayıda kaliteli adaya daha kısa sürede ulaşma fırsatı elde etmektedir. Elektronik işe alım, şirketlerin
işe alım maliyetlerini önemli miktarda azaltmaktadır. Önemli derecede zaman ve işgücü tasarrufu sağlar.
Şirketlerin e-işe alımda dikkat ettiği konular;

Şirket işe alma stratejisini net bir şekilde belirlemelidir.

Bu stratejiyi belirledikten sonra interneti işe alma sistemine entegre etmelidir.
 Şirket bütün kanallardan (internet, gazete ilanı, kariyer günleri, kurumsal web sitesi) gelen başvuruları
standartlaştırılmış tek bir aday havuzunda toplamalıdır.
Şirketler işe alım hizmeti veren sitelerle uzun süreli işbirliği yapabilirler. Bu işbirliğine başlamadan önce
şirketlerin siteler arasından seçim yapması gerekmektedir.
Ayrıca maliyeti düşük, zaman tasarrufu sağlayan ve gittikçe büyüyen bir yöntem olarak e-tedarik de öne
çıkmaktadır. Firmalar için aday havuzu oluşturan bu tür internet kuruluşları, çeşitli eleme yöntemleriyle işletmeye
doğru adayları önermektedir.
İnternetten Personel Seçmenin Geleceği
1. Geleneksel İş İlanlarındaki Değişim
2. Diğer e-İşe alım Hizmetleri ve Araçlarındaki Değişim
3. E- İşe Alım Stratejileri ve Felsefelerindeki Değişiklikler
Geleneksel İş İlanlarındaki Değişim
-
Aktifler yerine pasiflerin aranması (Çalışanlar yerine işsizleri değerlendirmek)
-
Hacim yerine kaliteye odaklanmak (Nicelik yerine niteliğe bakmak)
-
Başarı garantisi
-
Arama motorları birçok kariyer sayfasının yerini alacak
-
Büyük sitelerden niş sitelere geçiş
-
Başlıca kullanıcılar yöneticiler olacak
-
Daha küresel olma
-
Sınırlı erişim
 İş ilanlarına özgeçmişlerini yollayan çoğu kişi aktif olarak iş arayan kişilerdir. İş ilanları ve e-hizmet
sunan siteler pasif olarak iş arayan başarılı çalışanlara da veritabanlarında yer vermektedir.

Online işe alımda hacim yerine kaliteye odaklanılmıştır. Online işe alım, otomatik olarak gerekli veriyi
72
üretmekte ve işe alımı, önsezi ve geleneksel uygulamaların yerine bilimsel bir modele dönüştürmektedir.
 Yöneticiler arama motorlarını kullanarak, kendilerine özel aday havuzu yaratabileceklerdir. Arama
motorları geliştirildikçe ve kullanımları kolaylaştıkça internet üzerinden haftada 7 gün 24 saat sürekli arama
yapmak çoğu iş ilanına göre hedefe daha uygun, geçerli ve daha yüksek kalitede adaylara ulaşabilmek mümkün
olacaktır.

Yeni iş dünyasında yüksek-kalite işe alımlara odaklanan uzman siteler ölçüt haline gelecek.
 Şirketler dünyanın çeşitli bölgelerinde faaliyet göstermeye başladıkça, kurumsal işe alımın sorumluluğu
birim yöneticisine ait olacaktır.

İnternetin kullanımı kolaylaştıkça yöneticiler işe alımları kendi başlarına kolayca yapabileceklerdir.
 Teknoloji başka ülkelerdeki şirketler için “evde” çalışmayı mümkün kıldıkça, küresel uzaktan işe
alımın önemi artacaktır.
 Firmalar kariyer sayfalarına erişimi birkaç özel firmayla sınırlayan isteğe bağlı anlaşmalar
kullanabilirlerse rakiplerine karşı rekabet avantajı sağlayabilirler.
Diğer E-İşe Alım Hizmetleri ve Araçlarındaki Değişim

Üst düzey yönetici arama daha çok internetten yapılacak

Bulmak kolay, zor olan ikna etmek

Özgeçmişler önemli eleme araçları olmaktan çıkacak

Yeni teknolojiler ortaya çıkacak

Anahtar kelime aramalarının yerini daha ileri aramalar alacak

Üst düzey yönetici arama daha çok internetten yapılabilecek.
 Daha çok kişi internet kullandıkça, tüm potansiyel adayları kapsayan veritabanı oluşturmak daha kolay
olacaktır. Zor olan adayların iş teklifine evet demelerini sağlamaktır.
 Kişiler kişisel portföylerinin yer aldığı web sitelerini oluşturdukça, hatalı veya zamanı geçmiş
özgeçmişler önemini kaybedecektir. Kolaylıkla ulaşılabilecek profiller özgeçmişlerin yerini alacaktır.
 Yeni iletişim teknolojileri (anında mesaj, cep telefonuyla e-posta) ve geliştirilen stratejiler, firmaların
ve profesyonellerin işe alınabilecek kişilerle açık pozisyon oluşmadan çok önce, sağlam ilişkiler kurmalarını
sağlayacaktır.
 Gelecekte anahtar kelime aramalarının yerini daha ileri aramalar alacaktır.
çalışan arama motorları daha da geliştikçe, şu anki yüksek hata payı da düşecektir.
Fuzzy mantığı ile
E- İşe Alım Stratejileri ve Felsefelerindeki Değişiklikler

Firmalar yetenek için teklif verecek

Marka yaratmak, kısa dönem yaklaşımının yerine geçecek

Kitle pazarlamasından bireysel pazarlamaya

İlişki bazlı işe alım tesadüfi işe alımın yerini alacak

Yüz-yüze işe alım azalacak
 Çalışanlar, işlerinden sıkılıp mutlu olmamaya başlayınca, yeni olanaklar aramak için açık teklif
pazarlarına rahatlıkla katılabileceklerdir.
 Firmalar “ daha uzun vadede çalışmak için harika bir yer” gibi bir marka yaratma stratejisi üzerinde
çalışmalıdırlar. İş vermede markalaşma stratejisi, yüksek performans gösteren kişilerin firmanızı tercih etmesini
sağlayacaktır.

Yakın zamanda şirketlerden adaylara kayan güç, çalışanlar arasında “free agent” davranışına neden
73
olmaktadır. Bu bireysel güç, başvuruda bulunan her adayın özel ihtiyaçları ve beklentilerini firmaların anlaması için
işe alım stratejilerinin bir tür pazar araştırma modeline dönüşmesi anlamına gelmektedir.
 İş gücü planlama modelleri daha da ilerledikçe ve dış veritabanlarıyla birleştiklerinde, firmalar işe alım
ihtiyaçlarında daha hatasız tahminler yapabileceklerdir.
 E-posta, internet ve diğer teknolojilerin gelişimi, dünyanın her yerindeki adayları, onlarla yüz-yüze
görüşmeden, bulmamızı, değerlendirmemizi sağlayacaktır. Firmalari dünyanın herhangi bir bölgesindeki en iyi
yeteneklere kolaylıkla ulaşabilecek, kişiler, diledikleri ülkede ya da yerde yaşayıp başka kıtadaki bir firma için
çalışabileceklerdir.
Türkiye’de İşe Alma Süreçleri Hakkında Son Bir Değerlendirme
 Türkiye’de personel seçimi uygulamalarında ciddi sorunlar bulunmaktadır. Çeşitli pozisyonlar için iş
tanımları ve iş analizleri geliştirmeden işe alımlar yapılmaktadır.
 İkinci sorun, standardizasyonu, normatif çalışmaları yapılmamış, geçerlilikleri ve güvenilirlikleri
saptanmamış testlerin seçim sürecinde kullanılması ve karar verme aşamasında tek olabilmesidir. Rastgele bir test
eleman seçme ve değerlendirme sürecinde kullanılmamalıdır.
 Diğer bir sorun ise, psikologların çalışma koşullarını ve endüstri psikolojisi yöntemlerini hiç bilmeden
testleri kullanmalarıdır.
 Ayrıca yurt dışında İK uygulamaları yapan bazı kuruluşların Türkiye’de açtıkları temsilcilikler de test
materyallerinin Türkiye’de uygulanabilmesi için bu testlerin geçerlilik, güvenilirlik ve standardizasyonu zorunlu
olmalıdır.
*
**
PERSONEL SEÇME SÜRECİ
Başvuru (Aplication) Formlarının Kullanılmasının Sebepleri:
1. Adayların eğitimini ve tecrübesini değerlendirmek.
2. Adayın önceki ilerlemesi ve gelişmesiyle ilgili sonuçlar çıkartabilmek.
3. Adayın bilgilerinden stabilitesini (istikrarını) çıkarabilmek.
4. Hangi adayın işte başarılı olacağı veya olamayacağı sonuçlarının çıkarılması.
Teknik ve yönetsel işlerde istenen eğitime ve tecrübeye detaylı bilgi sağlanır; alt kademe için makine
kullanımı vs. Başvuru formları her şeyden önce seçim sürecinin girdisidir.

Seçim sürecinde doğru ve detaylı bilgi toplamak çok önemlidir.

Adaylar, nispi (rölatif) olarak tek tek kıyaslayarak değerlendirilir.
Bu süreç her iki taraf için de yıpratıcıdır. Burada çift yönlülük vardır; aday ve işverenin karşılıklı bilgi
toplaması sonucunda sosyalleşme ve etkileşim oluşur.
-oPersonel Seçme Sürecinin Özellikleri
 Mevcut seçme tekniklerinden en iyi şekilde faydalanarak doğru işler için doğru adayların seçilmesini,
bu nedenle kurumsal performansın yükselmesini sağlayacaktır.

Personel tercihinin esası iş performansıyla ilişkili olan bireysel özelliklerin tanımlanmasına dayanır.

Hangi görevler, hangi şartlarda ve ne için yapılmaktadır?

Kurum kültürü ve kurum-çalışan uyumu araştırılır.
74

Adaylar tek tek değerlendirilir.

Birbirine mukayeseli olarak değerlendirilir.

Mümkün olduğunca çok ve anlamlı bilgi toplanmaya çalışılır.
İşe almada temel ölçütler:

Mesleki eğitim durumu

Deneyim ve geçmişteki performans

Fiziksel görünüm ve özellikleri

Kişisel özellikler
Seçmede;
* İşe uyum
* Ekip/fonksiyonel uyum
* Örgütsel uyum araştırılır.
Böylece değerlendirme; adayın işe, ekibe (takıma), kurum ve kurum kültürüne uygunluğu, uyumluluğu
çerçevesinde yapılmaktadır.
O hâlde tüm seçim araçlarının kullanım amacı;
- İş bilgisini,
- Bilgi, beceri, kabiliyet, kişilik özelliklerini
- Organizasyon-birey uyumunu araştırmaktır.
Aday değerlendirme sürecinde;
- Elemeci ya da
- Bütüncül yaklaşım kullanılabilir.
Elemeci yaklaşımda sürecin her bir aşamasında uygun olmayan adaylar elenerek bir sonraki aşamada daha
az sayıda aday değerlemeye alınır.

Özellikle aday sayısı çoksa (daha çok vasıfsız işgücü müracaatlarında)

Elde edilen bilgilerin bazı adayların yetersiz olduğunu açıkça gösterdiği durumda
Elemeci Yaklaşım (d’m)

Uygulamanın zor ve maliyetli olması

Seçim elemanlarının yetersizliği

Seçim ihtiyacının aciliyeti gibi nedenlerle benimsenip uygulanabilir.
Seçmede bütüncül yaklaşımda ise, ilk elemeyi geçen bütün adaylar, uygulanan tüm aşamalardan geçerek
değerlenir. Her aşamada daha çok ve daha doğru bilgi toplayıp isabet derecesini artırmak hedeflenir. İş
müracaatları hem prospektif (ileriye dönük) hem de resprospektif (geçmişe dönük) olarak değerlendirilir.
Bütüncül Yaklaşım (d’m)

Aday sayısının az olduğu

Pozisyonun önemli olduğu

Seçimin acil olmadığı

Seçim araçlarının uygulama imkanının bulunduğu durumlarda kullanılır.
75
Aday bu süreçte (başvuru, mülakat, referanslar, son mülakat, tüm aşamalarda) dürüst olmalıdır.
Kişilik Özellikleri:
Kişilik bireye özgü, duygu, düşünüş ve davranış kalıplarıdır. Soyaçekim, iç salgılar (hormonlar) zeka,
güdüler, duygulanım ve coşku, benlik gibi faktörler ve katmanlar etkilidir.
Beş Kişilik Faktörü (Özelliği):
İşe alımda beş kişilik özelliği geniş kabul görmüştür. Bu beş faktörle iş arasında sıkı bir korelasyon vardır;
1. Dışadönüklük / içedönüklük (extraversion): (Dışadönüklük) Sosyallik, konuşkanlık, ataklık,
(içedönüklük) geri planda kalma, sessiz durma.
2. Duygusal denge (emotional stability): Kaygı, depresyon, duygusallık, sinirlilik, güvensizlik, korku,
üzüntü.
3. Uyumluluk (agreeableness): Nezaket, esneklik, güven, işbirlikçilik, tolerans, affedicilik.
4. Sorumluluk (concientiousness): İş performansıyla direk ilişkili. Güvenilirlik, dikkat, organizasyon,
çalışkanlık, azim, başarı.
5. Deneyime açıklık (openness to experience): Hayal gücü, merak, orijinallik, artistik algı, açık fikirlilik.
Deneyime açıklık daha çok kreatif, yenilikçi, araştırmacı insanların özellikleridir.
Örneğin: Liderlik için sorumluluk, dışa dönüklük ve açıklık gerekiyor.
*
**
İŞE ALIM TESTLERİ
İşe alım testleri, eleman alımında, terfide, elemanın görev yaptığı düzeyinin düşürülmesinde, işletmeye üye
alımında, çalışanın işletmedeki görevine devam etmesinde, lisans veya sertifika verilmesinde kullanılır.
İşe alım testleri uygulanış biçimine, içeriğine, maliyetine, yapısına, standartlaştırılmış olup olmamasına
göre çeşitli şekillerde sınıflandırılabilir.
İşe alım testlerinin önemi:
Yanlış kişilerin işe alımı organizasyon için para, zaman ve enerji israfına yol açacağı için bu testler doğru
kişilerin işe alınmasında önemli rol oynar.
Sistematik ve doğru şekilde yapılmış testler ile işletmeler iş devirlerinden kurtulur, işinde iyi performans
sergileyebilecek adayları işe alır.
Bu testler ile çalışanlar kendilerine en uygun olan pozisyonlara yerleştirilebilirler.
Neden Test Uygulanmalı?
 Testler karar verme sürecinde kazanç sağlar; işe alım testleri aday havuzunun azaltılmasında kullanılan
maliyetli fakat etkili bir yöntemdir. Testler karar verme sürecini kolaylaştırır. Testler ile adayların sahip olduğu
yetenek, karakter özellikleri ve işin gereksinimleri arasında eşleştirmeler yapılır. Testler bazı durumlarda zaman
alıcı olsa bilse işe yerleştirme ve gereksiz eğitim masraflarını azaltacağı için önemlidir.
 İşe alım testleri karakter özellikleri ile ilgili bilgileri de sağlayabildiği için önemlidir. Çünkü karakter
özelliği eğitim ile değiştirilemez veya geliştirilemez.

Testler ile kişiler hakkında öğrenilmesi yada ele geçirilmesi zor olan bilgiler elde edilebilir.
 Testler ile işe alınacak bireylere eşit davranılmış olur. Testler standartlaştırılmış ölçüm araçlarıdır.
Kişiler işe alımda veya terfide adil davranıldığını bilirler.

Eğer çok fazla başvuru varsa test yöntemini seçmek hem verimli hem de adil bir yöntem olacaktır.

Test uygulanmamasının en sık rastlanan nedeni maliyettir.
76
 Eğer çok fazla aday yoksa, eğer kaynaklar test yapmak için yeterli değilse, zaman veya karar-alım
süreci test yapmayı engelliyorsa test uygulanamaz.
 Eğer işveren şu an kullandığın yöntemlerden memnunsa ve test yapma işverene bir fayda sağlamayıp
aynı zamanda maliyete neden olacaksa test yapılmamalıdır.
 Ama genel olarak işe alım sürecinde test uygulama önemli bir araçtır. Önemli olan testin uzmanları
tarafından (endüstriyel-örgütsel psikologlar) yapılmasıdır.
İşe Alım Test Çeşitleri:
 Günümüzde işverene yardımcı olabilecek yüzlerce test bulunmaktadır. Test uygulamaya başlamadan
önce işverenin cevaplaması gereken iki soru bulunmaktadır;
a) Test uygulamak gerekli midir?
b) Gerçekten neyi ölçmek istiyorum?
1. Değerlendirme Merkezleri
 Değerlendirme merkezleri genel olarak iş ile ilgili yetenek ve kabiliyetleri ölçmek için dizayn
edilmiştir. Bu değerlendirme merkezlerinde genel olarak kişiler arası yetenekler, iletişim yetenekleri, planlama ve
organize etme ve kişilerin analitik yetenekleri değerlendirilir.
 Örneğin; kişilerden satış konusunda yeteneklerini gösterebilecekleri bir sunum yapmaları istenebilir
veya temsili bir toplantıdaymış gibi davranmaları istenebilir.
 Bu temsili faaliyetler dışında, değerlendirme merkezleri bilişsel yetenek testleri, kişilik envanteri ve iş
ile ilgili bilgi testlerini de uygulamaktadır.
 Değerlendirme merkezlerinde genellikle birden fazla değerlendirme uzmanı bulunmaktadır. Bu
değerlendirme uzmanları yaptıkları testlerle kişilerin davranışlarını gözlemlerler, sınıflandırırlar ve değerlendirirler.
Değerlendirmenin sonunda uzmanlar kişilerin performansları hakkında bilgi sahibidirler.
Avantajlar:
 İşletmelerin gereksinimlerini karşılayabilecek nitelik ve yeteneklere sahip kişilerin işe alınması
sağlanarak işletme maliyetleri azaltılabilir.
 Test uygulanan kişinin eğitim ve geliştirmeye ihtiyaç duyup duymayacağı konusunda objektif bilgi
sağlar.
 Eğitimli değerlendirme uzmanları ile çalışma imkanı sağlar.
 Objektif testler olduğu için ırk ve cinsiyet ayrımını ortadan kaldırır.
 Terfi oranları gibi işletmeler için önemli konularda doğru, objektif sonuçlar sağlar.
Dezavantajlar:
 Yönetimi maliyetli olabilir.
 Diğer yöntemlere göre daha fazla emek ister.
 Zaman veya mekan değiştikçe standartlığı korumak zor olabilir.
2. Biyografik Veri
Biyografik verinin içeriği liderlik, takım çalışma yeteneği, iş ile ilgili özel bilgi ve yetenekler, kişilerarası
yetenekler, yaratıcılık, dışa dönüklük gibi çok geniş bir yelpazeye sahiptir.
Biyografik veri genellikle eğitim, iş deneyimi ve işe olan ilgiyi araştıran sorulardan oluşmaktadır.
77
Avantajlar:

Kağıt-kalemle bile yönetilebilecek bir metottur.

Maliyeti düşüktür.

İşten çıkarma, performans değerlendirme gibi durumlarda kullanılabilecek geçerliliğe sahip bir testtir.

Irk veya cinsiyet ayrımı yapılmadan doğru, objektif sonuçlar verebilir.

Bu testi uygulayacak kişinin uzman olması gerekmez.
 Organizasyonların gereklerini karşılayabilecek nitelik ve yeteneklere sahip kişilerin işe alınması
sağlanarak işletmelerin gelecekte karşılaşabileceği maliyetleri azaltılabilir.
Dezavantajlar

Bireyler sahip olduğu yetenekleri olduğundan daha farklı bir şekilde belirtebilirler.

Eğer uygun aday bulunamazsa zaman kaybı yaratabilir.
3. Bilişsel Yetenek Testleri
 Bilişsel yetenek testleri, hızlı öğrenmeyi, mantık yürütmeyi, okuduğunu anlayabilmeyi ve diğer zihinsel
yetenekleri ölçmeye yarayan testlerdir.
 Bu testler bir kişinin iş ile ilgili problemleri çözerken zihinsel yeteneklerinden faydalanıp
faydalanmayacağını ölçmeye çalışır. Bu testler ile sayısal, sözel ve algısal yetenekler ölçülür.
78
Avantajlar
 Eğitim sonrası başarı, performans gibi konularda objektif,
doğru sonuçlar sağlar.
 Kağıt-kalem veya bilgisayarda basit yöntemler kullanarak
yönetilebilir.
 Maliyeti çok fazla değildir.
 Bu testi uygulayacak kişinin uzman olması gerekmez.
 Test uygulanan kişi sahip olduğu yeteneklerini farklı bir
şekilde gösteremez.
 Organizasyonların gereklerini karşılayabilecek nitelik ve
yeteneklere sahip kişilerin işe alınması veya terfi eğitilmesi
veya eğitim alması sağlanarak işletmelerin gelecekte karşı
karşıya kalabileceği maliyetleri azaltılabilir
Dezavantajlar

Bu testlerin sonuçlarının cinsiyete bağlı olarak değişme ihtimali diğerlerinden daha fazladır.

Eğer önceden hazırlanmış bir test yoksa ve eğer test geliştirilecekse zaman maliyeti yüksek olacaktır.
4. Dürüstlük Testleri
 Bu testler kişilerin dürüstlük, güvenilirlik, doğruluk ve sosyal davranışlarını ölçer. Bu testler genel
olarak kişiye direkt sorulan sorularla anlaşılır. Bu testler ile dürüst olmayan, iş yerinde anti sosyal davranışlar
gösterebilecek kişiler belirlenir.
Açık davranış veya kişisel dürüstlük testi:
 Şu andaki işvereninizden almış olduğunuz
paranın dolar veya mal olarak karşılığı nedir?
(Açıklık)
 İşvereninden hırsızlık yapmış olması sebebiyle
tutuklanan çalışan, sizce suça yardım eden
çalışma arkadaşlarını da ihbar etmeli midir?
(Açıklık)
 Maceraperest olduğum için daha duyarlıyımdır.
(Açıklık)
 Daha önce herhangi bir şey çalmayı düşünüp,
daha sonra fikrinizi değiştirip yapmadığınız oldu
mu? (Kişilik tabanlı)
Avantajlar

Kişilerin üstleriyle çatışmalarında nasıl baş edeceği gibi konularda objektif, doğru sonuçlar sağlar.
 İşe devamsızlık sağlayacak kişilerin tanımlanmasını sağlayarak gelecekte karşılaşılacak işletme
maliyetlerinin azalmasını sağlar.

İşe başvuran kişilere dürüstlüğün işe alan için çok önemli olduğu imajı verilir.

Kağıt-kalem veya bilgisayarda basit yöntemler kullanarak yönetilebilir.

Maliyeti düşüktür.

Bu testi uygulayacak kişinin uzman olması gerekmez.

Objektif testler olduğu için ırk ve cinsiyet ayrımını ortadan kaldırır.
Dezavantajlar

Bireyler sahip oldukları özelliklerini olduğundan daha farklı bir şekilde belirtebilirler.
79

Test uygulanan adaylar bu testlerin iş ile ilgisiz olduğunu düşünebilir.
5. Mülakatlar
 Kişiler arası yetenekleri, iletişim yeteneklerini, takım çalışması yetenekleri ve iş ile ilgili bilgiyi
değerlendirmek için kullanılan bir tekniktir. İyi bir mülakat bilgiyi, yeteneği ve kabiliyetleri değerlendirebilen
standartlaşmış sorulardan oluşmalıdır.
 Mülakat genellikle en çok tercih edilen test tekniğidir. Mülakatlar genellikle işveren ve işe alınacak
kişiyle yüz yüze veya telefonla yapılır.
-oMülakat Yöntemleri ve Türleri
Görüşmenin çeşidine göre, görüşmenin yapısı, sorulacak sorular ve ölçülmek istenen nitelikler ve
yetkinlikler farklılık gösterebilir. Altı farklı görüşme çeşidinden bahsedebiliriz:
1. Birebir Görüşmeler
2. Panel Görüşmeler
3. Çalışma Arkadaşları Grubu
4. Sıralı Görüşmeler
5. Değerlendirme Merkezi
6. Telefon Görüşmeler
1. Birebir Görüşmeler
Aday ile tüm görüşmeler bire bir olarak, yalnız yapılır. Birebir görüşmeler genellikle işveren firmanın bir
temsilcisi tarafından yürütülür. Bazı firmalar, birebir görüşmeleri çok rahat ve sohbet havasında yürütmeyi tercih
eder. Bunun aday üzerinde rahatlatıcı etki yaptığına ve bilgi alış verişini kolaylaştırdığı savunulur.
Buna karşılık bazı firmalar "stres görüşmesi" denilen ve adayın doğal tepkilerini ortaya çıkardığı
savunulan yöntemleri kullanmayı tercih eder. Birebir görüşmelerin en büyük dezavantajı değerlendirmenin tek bir
kişi tarafından yapılması ve daha subjektif kararların verilmesine neden olmasıdır.
Bu tür görüşmelerde katılımcıya görüşmeyi yönlendirme imkanı verilmiştir. Açık uçlu sorular sorulur. "Son
işiniz hakkında neler söyleyebilirsiniz?" vb.
2. Panel Görüşmeler
Bu yöntem, ikiden fazla görüşmecinin veya yöneticinin, birlikte, tek bir aday ile yaptıkları görüşmelerdir.
Genellikle çok sayıda elemanın farklı bölümlerde işe alınması planlandığında "toplu alımlar" tercih edilir ve
özellikle bankacılık sektöründe sıklıkla kullanılır.
3. Çalışma Arkadaşları Grubu
Bu yöntem, son yıllarda gittikçe daha fazla önem kazanan ekip / takım anlayışının eleman seçme sistemine
yansımasıdır. Bu yöntemde seçimin ağırlığı, seçilecek kişinin birlikte çalışacağı ekip üyelerindedir. Ekip çalışması
ve proje bazlı işlerde kullanımın olumlu sonuçlar verdiği gözlenmiştir. Bu tür küçük gruplardan oluşan iş
görüşmelerinin amacı daha çok derinlemesine bir görüşme yapmak veya teknik bilgiyi ölçmektir.
Bu yöntem ayrıca son işe alım kararını vermeyecekleri hâlde, başka çalışanların da işe alım sürecinde rol
almalarını sağlar. En büyük avantajı, uzun vadede birlikte çalışması söz konusu olan kişilerin önceden birbirlerini
tanımalarını sağlamasıdır.
4. Sıralı Görüşmeler
Sıralı görüşmelerde birebir ancak birbiri ardına yapılan birkaç görüşme söz konusudur. Burada mülakat
yapan her kişi, söz konusu pozisyonun tek bir yönünü inceler - tecrübe, teknik bilgi, yönetim becerisi gibi. Sıralı
görüşmeler de birebir görüşmelerin bütün dezavantajlarına sahiptir.
80
5. Değerlendirme Merkezi
Bu yöntemde panel görüşmelerin tersine, adayların sayısı üçten fazladır. Adaylara, çalışmak istedikleri
alan ile ilgili ve/veya genel yöneticilik yeteneklerini ortaya koyabilecekleri örnek olay / olaylar verilir. Belirlenen
süre içerisinde eğitilmiş değerlendiriciler olayı izlemekle yetinirler. Süre sonunda örnek olay tartışılır. Adayların bu
süre içerisindeki tüm tutum ve davranışları değerlendirmede dikkate alınır. Adaylar, bunun yanı sıra bazı testlerden
de geçirilebilir.
6. Telefon Görüşmeleri
Telefon görüşmeleri iki şekilde kullanılabilir; bunlardan ilki gazete ilanında verilen telefonlara adayların
başvurması ve telefon eden adaylarla görevliler tarafından telefonda bir ön görüşme yapılmasıdır.
İkinci bir alternatif ise başvuran adayların özgeçmişleri üzerinden bir ön eleme yapılmasının ardından yüz
yüze görüşmelere geçilmeden önce bir ikinci eleme unsuru olarak veya özgeçmişte açık olmayan bazı konuları
aydınlatmak amacı ile telefon görüşmelerinin yürütülmesidir. Telefon görüşmelerinin en büyük avantajı diğer
yöntemlere göre daha hızlı olmasıdır.
-oAvantajlar

İşe başvuran adayların genellikle tanıdığı aşina olduğu bir yöntemdir.

İkili bilgi alışverişi sağlar.

Kağıt kalemle ölçülemeyecek sözlü iletişim yetenekleri sadece mülakat tekniği ile ölçülebilir.

Eğer etkin bir şekilde yönetilebilirse örgütsel çıktıların elde edilmesinde önemli bir role sahiptir.

Cinsiyet ve ırk ayrımı diğer testlere göre daha azdır.
 Organizasyonların gereklerini karşılayabilecek nitelik ve yeteneklere sahip kişilerin işe alınması veya
terfi eğitilmesi veya eğitim alması sağlanarak işletmenin gelecekte karşılaşabileceği maliyetleri azaltılabilir.
Dezavantajlar

Mülakatı uygulayan kişilerin önyargıları mülakatın doğruluk ve güvenilirliğine zarar verebilir.

Kağıt-kalem kullanılarak yapılan diğer test tekniklerine göre daha fazla zaman maliyeti yaratır.

Mülakat sürecinin standardize edilmesi zordur.

Adaylar mülakatta kendilerini olduklarından farklı gösterebilirler.

Eğer çok fazla aday varsa zaman kısıtı yüzünden adayları değerlendirmek zor olabilir.

Mülakatı yapacak olan kişilerin eğitilmesi gerekir ve bu da maliyetli olabilir.
6. İş Bilgi Testleri
 Özel yetenek gerektiren işlerde çoktan seçmeli veya yazılı sınav şeklinde gerçekleştirilen testlerdir. Bu
testlerde amaç bireylerin teknik bilgilerini ve uzmanlıklarını değerlendirmektir.
Avantajlar

Performans değerlendirilmesinde objektif sonuçlar sağlar.
 Organizasyonların gereklerini karşılayabilecek nitelik ve yeteneklere sahip kişilerin işe alınması veya
terfi eğitilmesi veya eğitim alması sağlanarak işletme maliyetleri azaltılabilir.

Cinsiyet ve ırk ayrımı diğer testlere göre daha azdır.

Bu testler ile eğitim veya geliştirme ihtiyacı için gerekli geri bildirimi en doğru şekilde elde edilir.

Adaylar sahip oldukları yeteneklerini farklı bir şekilde gösteremezler.
81
Dezavantajlar

Uygulanan test ile şu an işin gereksinimleri birbirleriyle tutarlı olmayabilir, testin güncellenmesi

Kısa bir eğitim sonrası elde edilebilecek bilgi gerektiren işler için uygun olmayabilir.
gerekir.

olacaktır.
Eğer önceden hazırlanmış bir test yoksa ve eğer test geliştirilecekse zaman ve para maliyeti yüksek
7. Kişilik Testleri
 Bu testler genel olarak dışa dönüklük, dürüstlük, yeni deneyimlere açıklık, iyimserlik, uyum, stres
toleransı, duygusal stabilite, proaktiflik gibi kişilik özelliklerini ölçmek için kullanılır.

Bu testler özellikle takım çalışması gerektiren işlere eleman seçerken önemlidir.
Avantajlar

Örgütsel çıktıların sağlanmasında önemli bir yere sahiptir.
 Organizasyonların gereklerini karşılayabilecek nitelik ve yeteneklere sahip kişilerin işe alınması veya
terfi eğitilmesi veya eğitim alması sağlanarak işletmenin gelecekte karşılaşabileceği maliyetler azaltılabilir.

Cinsiyet ve ırk ayrımı diğer testlere göre daha azdır.

Kağıt-kalem veya bilgisayarda basit yöntemler kullanarak yönetilebilir.

Bu testi uygulayacak kişinin uzman olması gerekmez.

Maliyeti düşüktür.
Dezavantajlar

Doğru bir şekilde geliştirilmezse iş ile alakası olmayan sorulara da içinde yer verir.

Adaylar kendilerini olduklarından farklı gösterebilirler.
 Testin iş-odaklı olması yerine zihinsel sağlık problemlerini teşhis etmek için kullanılıyor olması yanlış
sonuçlar doğurabilir.
8. Fiziksel Yetenek Testleri

Fiziksel yetenek gerektiren işlere alınacak veya orada çalışanları değerlendirirken kullanılır.
Avantajlar

Fiziksel yetenek isteyen örgütsel çıktıların sağlanmasında önemli bir gösterge olarak kabul edilebilir.

Fiziksel yetenek olarak işe uygun olmayan adayların tanımlanmasına izin verir.
 İşe fiziksel olarak uygun olmayan adayların ayıklanması ile gelecekte meydana gelebilecek fiziksel
yaralanmalar önlenmiş olur, bu da maliyeti azaltır.

Aday kendi hakkında yanıltıcı bilgi veremez.
Dezavantajlar

Cinsiyete bağlı olarak değişim gösterebilir.
 Testin iş-odaklı olması yerine sağlık problemlerini teşhis etmek üzere kullanılmış olması yanlış
sonuçlar doğurabilir.

Gerekli olan araç gerecin satın alınması pahalı, yönetilmesi zordur.

Yönetici için zaman kaybı olabilir.

Standart işlerde çalıştırılabilecek kişiler için uygun olmayabilir.
82
9. İş Örneklemleri ve Simülasyonlar
 Bu testler genel olarak özel yetenek ve bilgileri test etmeye odaklanmıştır. Bu testler ile adaydan gerçek
işte yapılması gerekene benzer bir iş veya bir problem verilir ve adayın bu işi yapması veya problemi çözmesi
istenir.
Avantajlar

Çeşitli yetenek isteyen örgütsel çıktıların sağlanmasında önemli bir gösterge olarak kabul edilebilir.
 Organizasyonların gereklerini karşılayabilecek nitelik ve yeteneklere sahip kişilerin işe alınması veya
terfi eğitilmesi veya eğitim alması sağlanarak işletmenin gelecekte karşılaşabileceği maliyetler azaltılabilir.

Cinsiyet ve ırk ayrımı diğer testlere göre daha azdır.

Test ve işin gereksinimleri birbirine çok benzerdir.

Adayın sahip olduğu yetenekleri olduğundan fazla göstermesi fazla mümkün değildir.

Adaya işi hakkında gerçekçi bir ön izleme sağlar.
Dezavantajlar
 Adayın işte karşılaşabilecek daha karmaşık görevleri yerine getirip getiremeyeceği konusunda ne kadar
yetenekli olduğunu değerlendiremeyebilir.
 Adayların verilecek yeni görevleri hızlı öğrenip öğrenemeyeceği konusunda bir değerlendirme
sağlamaz.
 Kısa bir eğitim dönemiyle elde edilebilecek bilgileri gerektiren işlerde bu testin uygulanması uygun
olmayabilir.

Güncellemeleri yapmak zor olabilir.

Yönetici için uygulanması pahalıdır.

Bu testin geliştirilmesi yönetici için zaman kaybı olabilir.
Mülakat Süreci İçin 10 İpucu:
1. Kendinizi anlatırken bu onlarla ilgili bir süreç benimle değil bakış açısına sahip olun. İşvereni sizi
seçmesi için ne motive eder, sizin ona teklif ettiğiniz getiri nedir, siz işverene nasıl bir fayda sağlayacaksınız?
2. Geçmiş deneyimlerinizi paylaşın, bu deneyim sizin şu an çalışmakta olduğunuz veya en son çalıştığınız
iş ile ilgili olmalıdır. Geçmişte başardığınız işleri anlatın; SMART
 Durum ne idi? (Situation)
 Durumu nasıl değerlendirdiniz? (Metric)
 Faaliyetleriniz nasıldı? (Actions)
 Sonucu ne oldu? (Results)
 Kendinizi nasıl bu duruma adapte ettiniz? (Tie-in)
3. Anlattığınız hikâyede kendi yeteneklerinizin altını çizin. Örneğin müşteri temsilcisinin müşteri
odaklılık, kişiler arası iletişim, takım çalışması, problem çözme, empati kurabilme, inisiyatif alabilme gibi
özellikleri olmalıdır.
4. İş dışı deneyimlerinizden bahsedin. (Okulda görev aldığınız gönüllü işler, gönüllü vakıf işleri vs)
5. Kariyerinizin hangi basamağında olursanız olun, herkes sizin geçmişinizde (ergenlik-gençlik) neler
yaşadığınız hakkında bilgi toplar, bu bilgiyi onlara SMART bir şekilde anlatın.
6. İnsanlar rakamlara daha kolay inanırlar. Hikâyenizi anlatırken hikâyenizi rakamlarla süsleyin;
“Programı çok hızlı öğrenebilirim, yerine bu programı öğrenmem için üç gün bilgi edinmem, iki hafta pratik
yapmam gerekir, 1 ayın sonunda bu programı başkasına öğretebilecek kadar bilgi sahibi olurum.” demeniz daha
83
etkili olacaktır.
7. Konuşmanızda duygular ve hislerinizden bahsedin. “Çalıştığım yerde insanların moral düzeyi çok
düşük” veya “takım üyeleri birbirlerine karşı çok gergin” gibi cümleler kurmaktan kaçınmayın.
8. Kendiniz hakkında kişisel övgü yapmayın. Satış yaptığım müşteriler benimle çalışmaktan çok mutlu
yerine; süpervizörüm (üst denetçi) satış yaptığım müşterilerimin benimle birlikte çalıştıklarında mutlu olduklarını
söyledi demek daha doğru olacaktır.
9. Hikâyenizi adım adım anlatın. Hikâyenizi önceden kurgulayın ve en çok yerine getirdiğiniz faaliyetler
üzerinde durun, daha sonra sonuç odaklı çalışmalarınız üzerinde durun ve mülakat yapanın gereksinimleri
doğrultusunda hikâyenizi toparlayın.
10. Anlattığınız olaylar birbirleriyle ilgili olsun. Geçmişteki deneyimlerinizden çok örnek verin ve
verdiğiniz bu örnekler sizin yeteneklerinizi, bilginizi, kabiliyetinizi, hedefe ulaşma konusundaki motivasyonunuzu
vurgulasın.
-oGörüşmelerde dikkat edilecek önemli 10 soru (Başka bir anlatım):
1) Kendinizden biraz bahseder misiniz?
“Kendinizden bahsedin” demek her şeyinizi anlatın demek değildir. Bu soru sonu belli olmayan test
sorusudur, eğer hazırlıklı değilseniz ne diyeceğinizi ne kadar uzun konuşacağınızı özellikle mülakatın yeni
başladığını bilemezsiniz. Görüşmeciler bu soruyu sadece hakkınızda bilgi almak amacı olmayıp aynı zamanda
davranışınız, sitiliniz, iletişim yeteneğiniz ve kontrolünüzü ölçmeye yöneliktir.
Bu soruya çocukluğunuz, okullar, hobiler, sevdikleriniz, sevmedikleriniz veya önceki iş hayatınızın
detaylarını anlatmakla başlamayın, bunun yerine size ait güncel bilgi ve meslek hayatınız ile ilgili iş tecrübeleriniz
ve özgeçmişinizdeki bilgileri destekleyen bilgileri anlatın.
Uyarı: Bu soru kendinizi pazarlamak için büyük bir fırsattır. Görüşmenin bu aşamasında en iyisi sakin ve
öz anlatmak tavsiye edilmektedir.
2) Önceki isinizden neden ayrıldınız veya su anki isinizden neden ayrılıyorsunuz?
İnsan kaynakları uzmanları önceki veya mevcut iş hayatınızdaki patron/iş arkadaşlarınızla olan kötü
ilişkinin anlatılmasının doğru olmadığı konusunda hemfikirleridir. Ancak önceki/mevcut iş ortamında çalışmanın
güçlüklerinden bahsedebilirsiniz Bu sorunun yanıtını verirken dikkatli olmanız gerekmektedir. Unutmayın ki
vereceğiniz bilgilerin teyidi kolay olacağından en küçük çelişkili veya dürüst olmayan bir yanıt sizi şüpheli
kategorisine alınmanıza neden olacaktır. Belki verilebilecek en iyi yanıt daha iyi bir iş imkanı ve fırsat olarak
değerlendirilmesi, fazla ücreti hiçbir zaman bir sebep olarak kullanmayın.
3) En güçlü yönleriniz nelerdir?
Bu soru size yeteneklerinizi ve güçlü olduğunuz özelliklerinizi anlatmanıza fırsat verir. Özetle
tecrübelerinizi ve başarılarınızı anlatın. Uzmanlar yüksek değerleri olan kabiliyetleriniz, şelf motivasyon, liderlik,
ekip çalışmasına yatkın, uzun sureli çalışabilecek özelliklerinizin anlatılmasını tavsiye etmektedirler. İlave olarak
sadakat, iyi iletişim, saygılı, güvenilir, sözünde durma ve kendine güvenli olmaktır. Bu özellikleri sorunun hemen
akabinde doğrudan değil önceki iş hayatınızda örnekler vererek ima yoluyla anlatılması yararlı olacaktır.
Görüşmelerde örnek hatırlayın, genelleme yapmadan spesifik konulardan bahsedin.
4) Zayıf Yönleriniz nelerdir?
Bu soru potansiyel olarak sabırsız adaylar için daha zararlıdır. Unutmayın ki görüşmeciler sizlerin
mükemmel olmanızı beklemez. Sizden küçük ipuçları almak için sorulan bu soruyu dürüstçe büyük zafiyetlerinizi
anlatmakla olumlu puan alırsınız aynı zamanda iş alınmanızı engelleyebilir. Eğer, “aslında benim pek zayıf yönüm
yoktur” şeklindeki bir yanıt verirseniz şansınız çok daha azalacaktır.
Çoğu uzmanlar bu soruya kişisel zafiyeti profesyonel bir güce dönüştürecek şekle dönüştürerek yanıt
verilmesini tavsiye ederler. Örneğin bir projede çalışırken çok detaycı olmanız, iş kolik olmanız ve aile ve
arkadaşlarınızla ilgilenmemeniz zafiyet gibi göstermek profesyonel gücün göstergesidir.
84
5) Düşündüğünüz bir ücret var mı?
Bu soru genelde adayın beklentilerini şirketin karşılanıp karşılanamayacağını öğrenmek içindir. Mümkünse
eğer ciddi bir aday olduğunuzu düşünüyorsanız bu soruyu mülakatın sonuna ertelemeyin. Bu soruyu hızlı
yanıtlayarak çok düşük veya çok yüksek bir rakam telaffuz ederek diskalifiye olabilirsiniz. Eğer görüşmeci bir
rakam beyan etmeniz konusunda ısrar ederse eleman alınacak ise verilecek ücretin alt-üst limitlerini sorun. Tatmin
edici bir yanıt gelmediği takdirde ilgilendiğiniz işin piyasadaki size uygun ortalama bir rakam beyan edebilirsiniz.
Firmanın vereceği maaş genelde beyan edilen rakamın altında olacağından beyan edeceğiniz bu rakamın bir miktar
yüksek gösterilmesi yararlı olacaktır. “Beni ücretten daha çok iş ilgilendiriyor” cümlesini kullanabilirsiniz, ama
“para benim için önemli değil” cümlesi zararlıdır. Hali hazırda kazandığınız rakamları sorulduğunda dürüstçe
söyleyin, çünkü rakam teyit edilebilir.
6) Mevcut işinizde en çok ve en az sevdikleriniz nelerdir?
Görüşmeci bu soru ile size uygun ne tür bir ortamın ve şirket kültürünün uygun olacağı konusunda ipucu
alacaktır. Atmosferi çok sevdim gibi ifadeler yerine “şirkette takımın bir parçası olmak beni hoşnut etmiştir”
ifadesi kullanmak yararlıdır. En az sevilen konuları konuştuğunuzda mevcut veya önceki işinizde sorumluluk
alanınızda olup iş tanımızda olmayan işlerden bahsedebilirsiniz.
7) Başka işlere de başvuruyor musunuz?
Bu iş ortamında bu soruya hiç kimse kolayca hayır diyemez. Eğer “hayır” yanıtını verdiyseniz dünyadan
hiç haber ve ilgisiz biri olduğunuz konusunda fikir sahibi olunacaktır. Bunun yerine yetenek ve kabiliyetlerinize
uygun iş aradığınız beyan edebilirsiniz. “Elinizdeki iş tekliflerini değerlendirdiğiniz” gibi bir cümleyi kesinlikle
kullanmayın, çünkü görüşmeciler kendi şirketlerinde gerçek anlamda çalışacak istekli adaylar ararlar, istekli ve
ciddi görünün.
8) Neden sizi işe alalım?
Bu soru iş arayanları gerçekten pazarlama imkanı sağlar, ancak bu soruya “şirket benim için neler
yapabilir” den çok ben şirket için neler yapabilirim felsefesi ile yanıt verin. Görüşmeci sizin iş için ne kadar
hazırlıklı ve ne kadar istekli olduğunuz konusunda fikir sahibi olmak ister. İşe ne kadar hazırlık olduğunuzu
tecrübeleriniz, kariyerinizdeki ilerlemeler ve başarılarınız anlatarak gösterin, özellikle bu işin sizler için ne kadar
uygun olduğunu ve kariyerinizi ilerletecek bir fırsat olduğunu vurgulayın.
9) 5 yıl sonra nerde olmayı umut ediyorsunuz
Bu soruya verilebilecek en kotu yanıt 5 yıl sonra bu şirketin başına veya görüşmecinin yerine geçeceğimdir.
Bu yanıtlar tehlikeli ve iticidir, onun yerine özellikle bu işle ilgili sizi nelerin motive edeceğinden bahsedin.
Patronun işini istemek yerine 5 yıl sonra kariyer beklentinizi anlatın. İşverenler, ileriye dönük planlamalar yapan
ve gerçekçi amaçları güden adayları tercih ederler. 5 yıl sonra neler yapacağın konusunda kararsız kalmanız
şansınızı azaltacaktır. Bir şirketin üst düzey yöneticisi söyle diyor, “Ben neler yapmak istediğini bilen, şahsi ve
şirketin amaçlarına inanan elemanlar arıyorum.”
10) Sormak istediğiniz bir soru var mı? Eklemek istediğiniz bir konu var mı?
“Hayır” veya “Her şey görüşüldü” demeyin. Görüşmeci özellikle adayın nitelikleri ilgili kritik bir konuyu
atlamak istemez. Kritik olmasa bile bu iş için en uygun aday olduğunuzu yeniden beyan edebilirsiniz. Eğer
görüşmecide şüphe uyandığını düşünüyorsanız adaylığınızı pozitif yönde etkilemek için tam fırsattır. Bazen yanlış
anlamalardan ötürü kötü giden bir görüşme bazen son anda tam tersine dönebilir. “Başka sorum yoktur” yanıtı ile
görüşmenin sonucunu olduğu gibi siz ve görüşmecinin kabul ettiği ve bu işle ilgilenmediğiniz anlamında gelir.
Mesela şirket ve iş ile ilgili gazeteden/ dergiden alınmış ilave bilgi vererek akıllıca sorular sorabilirsiniz. Pozitif bir
eğilim göstererek kolayca etkileyebileceğiniz sorular bulmaya çalışın ve bir kriz durumunda ne kadar sakin
olduğunuzu göstermiş olacaksınız.
Uyarılar: Her iş görüşmesinden sonra neden işverenle iletişim kesildiğini düşünün. Zavallı bir işsiz
görüntüsü vermemek için neler yapılmalı, iş görüşmesini sabote edecek sorulara müsaade etmemek için neler
yapılmalı.
-o-
85
Personel Seçiminde Mülakat ve Mülakat Yöntemleri
Personel seçimi ve alımı, işletmenin amaçları ve hedefi doğrultusunda çok önemli bir konudur. İşletmenin
stratejik amaçları ve beklentilerine ulaşılması için büyük bir öneme sahiptir. Personel seçimi ve alımında
işletmelerin en sık kullandığı yöntemlerden biri de mülakattır.
Mülakata hazır gitmek (kurum hakkında araştırma yapmak gibi), mülakatın iyi geçmesi için gerekli en
önemli unsurdur. Mülakata gidilen işletme, işletmenin genel politikası, başvurduğunuz pozisyon, sizin bu pozisyona
ne kadar hazır olduğunuz, eğitim ve özelliklerinizin pozisyon için yeterliliği hakkında bilgi sahibi olmanız
mülakatın olumlu geçmesi için büyük bir adım olacaktır.
-oMülakat yapay bir senaryo oluşturmaktır; rol ayrımı vardır.
Mülakatın üç evresi; hazırlık, uygulama, sonlandırma ve değerlendirmedir.
Mülakatta hazırlık evresi gereklidir; hazırlık, sorulacak soruları, iş ve işin özelliklerini, yer ve zaman
seçimini, mülakatçının seçimini içerir.
Planlı, yapılandırılmış ve iyi hazırlanılmış bir mülakatın geçerliliği ve güvenilirliği artacaktır.
-oMülakatla ilgili başlıklar:

Mülakat Kavramı

Kullanım Sebep ve Sınırları

Uygulama Alanları

Mülakat Süreci ve Hazırlıklar

Mülakat Yöntemleri, Geçerliliği ve Güvenilirliği

Mülakat Hataları
Mülakat Kavramı
Mülakat; belirli bir amaca yönelik olarak, birden fazla kişi arasında gerçekleştirilen görüşmedir.
Mülakat, belirli bir amaç doğrultusunda yapılan yüz yüze görüşmedir. Personel seçiminde adayların belirli
özelliklerinin saptanması için yapılan görüşmedir. Mülakat, bazen sorun çözmede kullanılan sistemli bir görüşme,
bazen de karşılıklı fikir geliştirmeye dönük olarak yapılan bilgi veya görüş alışverişidir. Bu bilgi alışverişi her
zaman olmasa da genellikle planlanmıştır. İki tarafın da konuşma ve dinlemesini içerir.
Mülakat bir işletmede personel seçimi veya terfi çalışmasında yapılır.
Mülakat kavramının unsurları:

Amaç

Planlanmış ilişki

İkili ilişki

Yüz yüze ilişki

Soru ve cevap

Nesnel ve öznel bilgi

Rol ayrımı

Değişken roller
Mülakat Sürecinin Kullanım Sebepleri

Uygulanması kolaydır.
86

Seçimin yapılmasında çok yönlü bir araç olarak görülmektedir.

Yüz yüze uygulanmaktadır.
 Aday işe alınsın veya alınmasın mülakat aracılığıyla kurum-kuruluş ve yönetim hakkında
bilgilendirilmiş olur. Böylece işletmenin sosyal çevresi genişler.

Aday işi ve ortamı daha kısa sürede benimser.
Mülakat Sürecinin Sınırları

Adayların sahip olduğu özellikler.

Mülakat komisyonunun yargıları.

Mülakat komisyonunun eğitimi.

Mülakat öncesi ve esnasında kullanılan testler ve bunların geçerliliği, güvenilirliği ve sonuçları.
Mülakat Uygulama Alanları
1. Personel Seçiminde Mülakat
2. Terfi Mülakatı
3. Başarı Değerleme Mülakatı
4. Özel Amaçlı Mülakatlar
1. Personel Seçiminde Mülakat: Personel seçim çalışmalarında mülakatı yapan kişi üç temel soruya
cevap arar;

Aday işi yapabilir mi?

Kurumda kendisine teklif edilecek işi yapmak ister mi?

Bu iş için adayın diğerlerine göre muhtemel başarısı ne olacaktır?
Personel seçimi mülakatın temel amaçları:

Aday hakkında yeterli bilginin edinilmesi,

Adayın işletme hakkında kendisi için yeterli bilgiyi alabilmesi,

Aday ile işletme ve yönetime karşı iyi niyet yaratacak şekilde ilgilenmektir.
2. Terfi Mülakatı: Bu mülakatın adayları, kurumda halen çalışan ve yükselme sistemi gereği bir üst
göreve aday kişilerdir. Mülakatı, personel, eğitim gibi konularda uzmanlaşmış bölüm yöneticileri ve elemanları ile,
yükselecek kişilerin muhtemel amirleri yapar. Terfi mülakatı adayın gelecek planı ile işletmenin adaydan
beklediklerinin uyumunu araştırmaya dönük bir çalışmadır. Böylece işletmenin geleceği ile bütünleşen, istek ve
ideallerini işletme içinde giderebilecek olan kişiler belirlenir ve terfi ettirilir.
3. Özel Amaçlı Mülakatlar:

Belirli bir projenin gerçekleştirilmesi için,

İşletme içinde personel politikasına ilişkin bilgileri toplamak için,

Kişiler arası sorunların kaynağını araştırmaya dönük,

Kurum/kuruluş dışı bilgi toplamak için araştırma esaslı,

Yöneticilerin herhangi bir sorunu çözmek amacıyla elemanıyla yaptıkları mülakatlardır.
Mülakat Süreci
1. Mülakatın Amacının Saptanması
2. Mülakat Yapan Kişilerin Hazırlanması
3. Mülakat Uygulaması
87
4. Sonuçların Değerlendirilmesi
5. Rapor Yazma
Mülakat Amacının Saptanması ve Mülakatı Yapan Kişinin Hazırlanması

Mülakat neden yapılacak?

Adayların hangi yönleri özellikle analiz edilecek?

Görüşmenin ilk safhasında izlenecek yöntem ne olacak?

Soruların cevaplarına göre adayların değerlendirilmesi nasıl yapılacak?

Mülakatın uygulanması
► Psikoteknik testler bu aşamada devreye girer.

Fiziksel testler

Zihinsel testler

Beceri testleri

Yetenek testleri

Kişilik testleri
Değerlendirme ve Rapor Yazma

Mülakattan hemen sonra mülakatı yapan, bilgileri kaybetmeden ve karıştırmadan değerleme yapmalıdır.
 Mülakat çalışmaları tamamlandıktan sonra mülakatı yapan kişi değerlemeler ile raporunu yazar ve süreç
tamamlanır.
Personel Seçiminde Mülakat Yöntemleri
Aday ve Mülakatçı Sayısına Göre Mülakat Türleri
o Birebir Görüşmeler
o Panel Görüşmeler
o Çalışma Arkadaşları Grubu
o Sıralı Görüşmeler
o Telefon Görüşmeleri
o Stres Mülakatı
o Yetkinlik Bazlı Görüşmeler
1. Birebir Görüşmeler: Aday ile tüm görüşmeler yalnız yapılır. Görüşme sürecinin iyi planlanması ve
etkin bir ön hazırlık yapılması şarttır. Amaç, söz konusu pozisyon için uygunluk derecesinin belirlenmesidir.
2. Panel Mülakatlar: İkiden fazla yöneticinin (görüşmeci), tek bir aday ile yaptıkları görüşmelerdir.
Özellikle bankacılık sektöründe kullanılır. Adayı zorlayıcı bir yöntemdir. Dezavantajı, zaman maliyetidir
3. Çalışma Arkadaşları Grubu: Bu yöntemde ağırlık seçilecek kişinin birlikte çalışacağı ekip
üyelerindedir. Buradaki görüşmenin asıl amacı gruba uyumun ölçülmesidir. Avantajı, uzun vadede birlikte çalışması
söz konusu olan kişilerin önceden birbirlerini tanımalarını sağlamasıdır. Çalışanların işe alım sürecine dâhil
edilmesi onları motive etmektedir.
4. Sıralı görüşmeler: Sıralı görüşmeler birebir ancak birbiri ardına yapılan birkaç görüşmeden meydana
gelmektedir. Mülakat yapan her kişi, pozisyonun tek bir yönünü inceler (tecrübe, teknik bilgi, yönetim becerisi)
5. Telefon görüşmeleri: Ülkemizde fazla tercih edilmeyen bir yöntemdir. Özgeçmişi incelenen adayın
yüz yüze görüşmelere geçilmeden önce ikinci bir eleme unsuru olarak yapılır. En büyük avantajı diğer yöntemlere
göre daha hızlıdır.
88
Amaçlarına Göre Mülakat Türleri
i.
İstihdam Mülakatı
ii. Uyum Mülakatı
iii. Başarı Değerleme Mülakatı
iv. Danışmanlık Mülakatı
v. İşten Çıkış Mülakatı
1. İstihdam mülakatı; kişiye işe almak için yapılan mülakatlardır.
2. Uyum mülakatı; işe yeni başlayan kişileri işe alıştırmak, bilgi vermek amacıyla yapılır.
3. Başarı değerleme mülakatı, çalışanın performansını değerlendirme amacıyla yapılır.
4. Danışmanlık mülakatı, danışmanların görüş ve önerilerini almak için yapılır.
5. İşten çıkış mülakatı; kişinin işten ayrılma nedenini sorgulayan mülakatlardır.
Kurgusuna Göre Mülakat Türleri
i.
Yapılandırılmamış (Serbest) Mülakat
ii. Yapılandırılmış (Standart) Mülakat
iii. Karma Mülakat
iv. Sorun Çözmeye Dayalı Mülakat
v. Değerlendirme Merkezi
vi. Bireysel ve Grup Mülakatı
vii. Diğer Mülakat Yöntemleri
1. Yapılandırılmamış (Serbest) Mülakat: Görüşme biçimi ve sorular özel bir yapıya bağlı değildir;
değerleme aşaması, dostane bir yapı içerisinde o andaki havaya göre yürütülür. Adayın konuşma biçimi, olaylara
yaklaşımı, kendisini veya fikirlerini savunma biçimi saptanmaya çalışılır.
Avantajları: Görüşmeler özel bir yapıya bağlı olmadan genellikle sohbet havasında geçer. Adayın
değerlendirilmesinde sorulan soruların amacı ise adayın konuşma biçimini, olaylara yaklaşımını, kendisini ve
fikirlerini savunma biçimini anlamaktır.
Dezavantajları: Bu mülakat türünde bilgilerin geçerliliği çok yüksek değildir. Adaylara farklı sorular
sorulduğundan sonuçları karşılaştırmak zordur. Sorular farklı olacağından, karşılaştırma standart olmayacaktır,
önemli olan mülakatı yapanın aday hakkındaki fikridir. Ayrıca sonuçların ortaya çıkmasında mülakatı yapanın
fikirleri ağırlık kazanacağından sübjektiflik oluşabilir. Plansız olması, aday hakkında genel bilgiyle yetinme,
standart bir yöntemi olmadığından alınacak bilginin her adaya göre değişmesi diğer dezavantajlardandır.
2. Yapılandırılmış (Standart, Planlı) Mülakat: Sorulacak sorular ve adaylarda aranan nitelikler önceden
belirlenmiştir. Sorular bir uzman grup tarafından önceden hazırlanır ve her adaya sorulur. Cevaplar kaydedilir ve
değerlendirilir.
Avantajları: Bu yöntemin; geçerliği yüksektir, adaylar arası karşılaştırma daha objektiftir. Değerlendirme
daha mekanik, standartlara bağlı ve objektif olabilmesi ise bu tür mülakatların artılarındandır.
Dezavantajları: Sorular standart olduğundan adayın özel ve yaratıcı yönleri analiz edilemeyebilir. Sürecin
devamında adayların birbirleriyle teması söz konusu olacağından yanıtlarda benzerlikler oluşabilir.
3. Karma Mülakat: Bu mülakatta planlı ve plansız mülakat birlikte uygulanır. Bu yöntem ile adaylar
hakkında daha geniş bilgi elde edilir. Karma mülakatı yöneten ve yönlendiren kişilerin eğitimli olması doğru
değerleme için gereklidir. Bu mülakatta ilave edilen soruların önceden belirlenen soruları ikinci plana itmemesine
dikkat edilmelidir.
Avantajları: Aday hakkında daha derinlemesine bilgiye sahip olunabilir.
89
Dezavantajları: İlave sorular soruların daha baskın olup da önceden hazırlanmış soruları ikinci plana itme
riski de vardır. Ayrıca mülakatı yapan ve yönlendiren kişiler, eğitimli ve iş hakkında bilgi sahibi değillerse
mülakatlardan tam verim alınamaz.
4. Sorun Çözmeye Dönük Mülakat: Adaylara sorun çözdürme esasına dayanır. Adaylara alanlarına
ilişkin bir sorun verilir ve görüşleri alınır. Adayların verdikleri cevaplar ile çözüm yaklaşımları birlikte
değerlendirilir. Adayın bilgisi, sorun karşısındaki davranışı ve fikri savunuşu bu mülakat ile değerlendirilir
Avantajları: Adaylara ilgili alana yönelik bir sorun verilir ve bunu çözmeleri beklenir. Adayın verdiği
cevaplar ile sorunun çözümüne yönelik yaklaşımlar arasındaki tutarlılık ölçülür. Burada bu tutarlılığa bakarak
adayın bilgisi, sorun karşısındaki davranışı ve fikrini savunması incelenmiş olur.
Dezavantajları: Bu yöntem adayı dar açıdan değerlendirir, adaylara verilecek soruların saptanması zordur,
kişinin her konuya ilgi duyması beklenemez, verilen sorunlarla ileride karşılaşabileceği konuların uyumlu olması
gerekir. Başka bir ifadeyle sorunlar verilirken adayın ileride karşılaşması en muhtemel konulardan seçilmesi en
doğru yoldur.
5. Değerlendirme Merkezi: Bu görüşme yöntemi testler, yönetim oyunları, grup tartışmaları, özgeçmişin
irdelenmesi, sunum yapılması gibi aşamaları içerir. Adaylara, çalışmak istedikleri alan ile ilgili genel yöneticilik
yeteneklerini ortaya koyabilecekleri örnek olay (lar) verilir. Belirlenen süre içerisinde eğitilmiş değerlendiriciler
olayı izlerler. Süre sonunda örnek olay tartışılır. Adayların bu süre içerisindeki tüm tutum ve davranışları
değerlendirmede dikkate alınır.
6. Bireysel veya Grup Mülakat Yöntemi:
Bireysel veya grup mülakat yönteminde birden fazla görüşmeci ve birden fazla aday bulunması söz
konusudur.
Avantajları: Dostça bir ortam oluşturulur ve sorun çözme mülakatına benzer bir şekilde bir sorunun
beraberce çözülmesi yoluna gidilebilir. Bu yöntemle adayların liderlik özellikleri, fikir geliştirme ve fikir savunma
yönleri, sorun çözme yöntemleri incelenmiş olur.
Dezavantajları: Değerlendirmenin gruplara göre standart hale getirilmesi zordur. Güncel ve aynı sorunları
ölçebilecek örneklerin bulunması zorluğu olabilir. Bulunan sorunların ise bazı gruplara daha yatkın olması ihtimali
oluşabilir.
7. Diğer Mülakat Yöntemleri
Diğer mülakat yöntemleri içerisinde ise baskıya dayalı mülakat ve yoğunlaştırılmış mülakat türlerini
sayabiliriz. Baskıya dayalı mülakatta kısa zamanda çok soru sorulması ve anlık cevapların alınması söz konusudur.
Bu yöntemle zorlanmaya karşı tepki ölçülür. Yoğunlaştırılmış mülakatta ise adayın özellikleri yapısal olarak
derinlemesine incelenmeye çalışılır. Adayın yaptığı şeyleri “neden” yaptığı incelenmeye çalışılır.
Mülakatlarda Sorulan Sorular
i.
Açık Sorular (Cevabı açık ve net sorulardır)
ii. Kapalı Sorular (Cevabı kısıtlı sorulardır)
iii. Nötr Sorular (Olumlu-olumsuz veya yargılayıcı ifadeler içermeyen sorulardır)
iv. Yönlendirmeli Sorular (Beklenen cevabın belli edildiği sorulardır)
v. Stres Soruları (Kişiyi sıkıştırmak için sorulan sorulardır, tepkisi, soğukkanlılığı ölçülür)
vi. Çanak Sorular (Soru soruyu doğurur ve her soru diğerine çanak görevi yapar)
vii. Sondaj Sorular (Bir konunun derinine inmek için sorulan iç içe geçmiş sorulardır)
viii. Duraklamalar (Kişiyi daha fazla konuşturmak için zaman zaman anlamlı duraklamalar yapılır)
Mülakatın Geçerlilik ve Güvenilirliği
 Mülakatın Geçerliliği; mülakat sonucu ile adayın iş başarımı arasında uyumun olması, adayın işe uygun
seçilmiş olması demektir.
90
 Mülakatın Güvenilirliği; aynı adayın değişik mülakatçılar tarafından benzer değerlendirilmesi veya
adayın işe uygunluğunun farklı bakış açısından benzer görülmesidir.
 Mülakatın güvenilirliği; kullanılan mülakat sisteminin hatalı veya belirsiz olması güvenirliği azaltır,
mülakatçılar adayların iş başarısı hakkında tahmin yaparken, işin gereklerini iyi tespit etmemiş olabilirler.
- Eksik araştırma yapma
- Küçük örneklem boyutu
- Toplanan bilgideki çeşitlilik
- Ölçüm kriterleri güvenilirlik ve geçerliliği etkileyen sorunlardır.
Mülakat Hataları
1. Adaydan kaynaklanan mülakat hataları
2. Mülakatçının adaya karşı taraflı davranmasından kaynaklanan hatalar
3. Olgunlaşmayan kararlar ve kalıplaştırılan yargıya bağlı mülakat hataları
4. Diğer mülakat hataları
1. Adaydan Kaynaklanan Mülakat Hataları

Yanıltıcı, yapay davranışlar sergileyebilir.

Kendini olduğundan farklı gösterebilirler.

Gerekli bilgileri kendi isteğiyle vermeyebilir.

İşi veya işletmeyi tanımayabilir, yanlış anlayabilir.

Mülakat günü rahatsız, sinirli, heyecanlı veya ümitsiz olabilir.

Adayın beden dili verilecek kararı etkileyebilir.
2. Mülakatçının Adaya Taraflı Davranmasından Kaynaklanan Hatalar

Adayda kendisini araması

Adayı kendisine yakın görmesi

Adayın bir davranışından etkilenmesi

Adaya ön yargılı yaklaşması

Adayı önceden tanıması
3. Olgunlaşmayan Kararlar ve Kalıplaştıran Yargıya Bağlı Hatalar

Olgunlaşmayan bilgilerle erken karar verme

Özelliklerinin mülakatçıyı tatmin etmemesi

Ben insan sarrafıyım düşüncesi

Adayla mülakatçının farklı şeyleri algılaması

Mülakatçının belirli/ideal eleman tipi görüşü
4. Diğer Mülakat Hataları

İletişim hatası

Mülakatçının adayla gerekli ilişkiyi kuramaması

Mülakatçının ne tip bilgi arayacağını bilememesi
91

Mülakatçının adayla aynı terminolojiyi kullanmaması

Mülakatçının dinlemeyi bilmemesi
Yanlış Özellik Analizi Yapmak
 Mülakat sırasındaki sınavda özel sorulara verilen cevapların sebebinin yeterince araştırılmaması veya
tam anlaşılmaması

Davranışlarda özellik çıkarımının tarafsız ve doğru yapılmaması

Doğru soruların seçilmemesi

Yanıltıcı cevaplar alınması

Yönlendirici ve yargısal soruların sorulması

Evet / Hayır ile cevaplanacak sorular
Mülakat Sırasında Başvuranın Yapması Gerekenler

Mülakat öncesi gerekli hazırlıkları tam olarak yaptığınızdan emin olun

Giysiniz ütülü, ayakkabınız temiz, saçınız düzgün olsun

Özgeçmiş ve referans mektuplarınızın kopyaları yanınızda olsun,

Mülakat yerine zamanında gidin

Kendinizi sizi karşılayan kişiye tanıtın

Mülakat odasının yakınında beklerken rahat olun

Mülakat odasına girdiğinizde mülakatı yapanların elini sıkın ve gülümseyin

Odaya ajanda/iş çantası dışında çok fazla eşya ile girmeyin

İkram edilse bile sigara içmeyin

Oturulacak yer gösterilmeden kesinlikle oturmayın

Mülakat süresince saate kesinlikle bakmayın

Devamlı göz teması sağlayın

İlgili olun, vücut dilini kullanın

Dürüst olun, bilmediğiniz sorulara bilmiyorum cevabını verin.
1. Düzgün saç kesimi
2. Temiz bir traş
3. Sıcak bir tebessüm
4. Güven hissi verme
5. Resmi elbise, prezantabl
(eli yüzü düzgün) görünme
6. Sıkı bir tokalaşma
7. Doğru vücut duruşu
92
-oVücut Dili
Görüşme sırasında sözleriniz kadar vücut diliniz de önemlidir. Duruşunuz, ses tonunuz, göz teması ve
ellerinizi kullanış şeklinize dikkat etmelisiniz.
• Pozitif olun, gülümseyin.
• Göz temasını koruyun; cevap hazırlamaya çalışırken fazla etrafa bakınmayın.
• Vücudunuz görüşmeciye dönük olsun.
• Belli noktalarda görüşmeciyi dinlerken başınızı aşağı yukarı sallayarak takip ettiğiniz mesajını verin.
• Ellerinizi saklamayın, masa üzerinde tutabilirsiniz. Kollarınızı kavuşturmayın.
Davranışlar
Doğal olun; ellerinizi sıkmayın; kalem, gözlük vs. ile oynamayın; donmuş gibi ya da endişeli bir halde
durmayın. Verilen kartvizitlerle oynamayın; büküp kıvırmayın. Masa başında iseniz, teşekkür edip masanın üzerine
koyun, koltukta iseniz cebinize yerleştirin.
Konuşma Tarzı
Ne çok alçak, ne çok yüksek sesle konuşun. Cümle sonlarını ağzınızda kaybetmeyin. Cümleleri ezberlemiş
hissi verecek monoton tonlar kullanmayın. Argodan kaçının. Sektörünüze özel terimleri, eğer sektörden biri ile
konuşmuyorsanız kullanmayın. Şirketinize özel kısaltmalar ve ifadeleri açarak konuşun.
-oNeler görüşmeyi etkiler?

Giyim kuşam, tutum ve davranışlar.

Başvurduğu iş ve örgüt hakkında bilgi sahibi olmak.

Bilgi, beceri, sektör bilgisine sahip olmak.

Sosyal uyum.
Hatalar:

Zayıf planlama

Ani hüküm verme

Aday hakkında olumsuz düşünce
 Adayın etkisinde kalma (Hale etkisi): Adayın olumlu veya olumsuz herhangi bir özelliğinden etkilenerek
bütün görüşme boyunca aynı etkinin sürmesi

İş hakkında yetersiz bilgi

İşe alma baskısı

Adayla zıtlaşma, tartışma

Kişisel tercihte bulunma

Yönlendirici soru sorma

Az veya fazla konuşma (denge bozucu davranış)

Psikolog ya da avukat rolünü üstlenme
Değerlendirme hatalarından kaçınmak için yöneticinin bilgi ve tecrübesi dikkate alınarak kişi-örgüt uyumu
sağlanmaya çalışılmalıdır.
93
Referans Kontrolünde Sorulabilecek Sorular
1. X isimli kişi işletmenizde ne zaman çalıştı? İşe giriş ve çıkış tarihlerini onaylar mısınız?
2. İş yerinizden ne zaman ayrıldı ve niçin ayrıldı?
3. Başlangıç ve çıkış ücretleri neydi?
4. Pozisyonu neydi? Sorumlulukları nelerdi?
5. Özgeçmişiyle ilgili kısaca bilgi verebilir misiniz? İşin tanımı ve ismi pozisyonuyla uyuşuyor mu?
6. İşe devamı nasıldı? Performansını etkileyen konular neydi?
7. Sizin işyerinizdeyken terfi aldı mı?
8. Kendisine bağlı çalışan astları var mıydı? Onlara sormuş olsam yönetim tarzını nasıl açıklarlardı?
9. Yönetimle ve çalışma arkadaşlarıyla arası nasıldı?
10. Çatışmaları nasıl yönetiyordu? (Baskı/ Stres)
11. Performansını değerlendirdiniz mi? Güçlü-zayıf ve gelişmeye ihtiyaç duyduğu yönleri nelerdir?
12. En büyük başarısı neydi?
13. Tekrar işe alır mıydınız?
14. İşe aldığımız pozisyonu açıklarsam pozisyona ne kadar uygun olduğunu değerlendirir misiniz?
15. Takım üyesi olarak nasıl davranıyordu?
16. Size sormadığım ama paylaşmak istediğiniz bir şey var mı?
17. Protecter & Gamble gibi şirketler sağ beyinlerin peşine düştü. Beyinlerinin sağ tarafını beslemeyenler
gelecekte iş dünyasının dışına itilecek.
Eski yönetici, adayın işten ayrılma biçimi, işe alımını etkilememek için iş yapma tarzı, davranışları
hakkında bilgi vermek istemeyebilir.
Sağ Beyin
Sol Beyin
1. Görsel, imgelere ve desenlere odaklı.
1. İşitseldir, söz kelime, sembol ve sayılara
2. Sezgisel, duygularla yönetilen
odaklı
3. Birçok fikri aynı anda algılar
2. Analitiktir ve mantıkla yönetilir
4. Hatırlamak için zihinsel resimler kullanır,
3. Fikirleri sırayla ve adım adım algılar
yazı ya da illüstrasyonlar sayesinde hatırlar
4. Hatırlamak için kelime kodları kullanır
5. Bilgiyle yanal ilişkiler kurar
5. Yüzleri değil isimleri hatırlar
6. Önce bütünü sonra detayı görür
6. Bilgiden mantıklı çıkarımlar yapar
7. Organizedir
7. Detaylara odaklanarak bütüne adım adım
8. Serbest çağrışım kullanır
yürür
9. Bir şeyi neden yaptığını ya da kuralların
8. Bilgiyi organize biçimde kullanır
nedenini bilmek ister
9. Listeler yapmayı ve planlamayı sever
10. Zaman kavramı yoktur.
10. Kurallara, sorgulamadan uymayı sever
11. Doğru kelimeyi bulmakta zorlanır
11. Zaman kullanımı çok gelişkendir
12. Objelere dokunarak hissetmeyi sever
12. Kelimelerin yazılımını ve matematik
13. Öncelik sıralaması yapmakta zorlanır,
formüllerini kolayce ezberler
genelde geç kalır, dürtüleriyle hareket eder
13. İncelemekten zevk alır
14. Aletleri kullanım kılavuzu okumadan
14. Önceden planlar
deneyerek keşfeder
15. Bir aleti kullanmadan kılavuzunu okur
15. Sözün içeriğinden çok nasıl söylendiğine
dikkat eder
16. Elleriyle konuşur
94
Öğrenme

Günümüzde organizasyonların ve çalışanların öğrenme kapasitelerinin çok büyük olması kaçınılmazdır.
 Uygulamalı alanlarda çalışanlar her iki yılda bir, temel bilimlerde çalışanlar dört yılda bir yenileme
eğitimlerine ihtiyaç duymaktadır.

Ayrıca çalışanlar kendi yetkinliklerinin dışında yeni bilgileri anlamaya istek ve ihtiyaç duymaktadırlar.

Çalışanlar geleceklerinin sorumluluklarını almanın kaçınılmaz olduğunu görmektedirler.

Organizasyonlarda her çalışan hem sürekli öğrenen hem de öğreten konumundadır.
 Müşterileri bilgilendirmek, ürün ve hizmetleri tanıtabilmek için eğitim ve sunuş becerisine ihtiyaç
duyulmaktadır.
 Eğitim insanın bugünkü ve gelecekteki yaşamına bir müdahaledir. İnsan düşünce ve davranışlarında
amaçlı olarak istenilen yönde bir değişiklik gerçekleştirme sürecidir.
 Eğitim; bilerek düşünmeye, yenilikçiliğe, içinde bulunulan kalıpları kırmaya, sınırların dışına çıkmaya,
daha esnek ve geniş açılı bakışa imkan sağlar.
Yetişkinler Nasıl Öğrenir?

Yetişkinler soruna ya da fırsata odaklanır.

Gerçek yaşama uygulayabilecekleri ve derhal kullanabilecekleri yeni bilgiler ve örnekler isterler.

Öğrenme ortamına zenginlik getirirler.

Öğrenme süreci üzerinde kontrol ihtiyacı hissederler.

Farklı hızlarda ve tarzlarda öğrenirler.

Büyük resmi görmek isterler. (Nasıl? Niçin?)

Dikkatlerini yoğunlaştırabilecekleri süre çok sınırlıdır. (8-10 dakika)

Zamanlarının değerinin fakındadırlar.
Öğrenme
 İnsanlar duyu organlarıyla ya da sezgileriyle aldıkları uyarıcılardan etkilenerek yeni düşünce ve
davranışlar geliştirirler. Bu öğrenmedir. Beyin öğrenmede önemli role sahiptir.
Ortalama bir insan;

Duyduklarının % 20’sini öğrenip hatırlamaktadır.

Gördüklerinin % 30’unu öğrenip hatırlamaktadır.

Duyarak ve görerek % 50’sini hatırlamaktadır.

Duyarak ve görerek, analiz ederek ve deneyerek % 90’ını öğrenmekte ve hatırlamaktadır.

Öğrenmede en etkili yol doğrudan kişisel denemedir.
Organizasyonlarda Eğitim
 Günümüzde organizasyonlar, çeşitli yol ve yöntemlerle eski ve yeni tüm çalışanlarını sürekli olarak
eğitmek ve geliştirmek durumundadırlar.
 Genellikle gözlemlenen durum; eğitim ihtiyacının % 10’u gibi bir kısmının profesyonel eğiticiler, insan
kaynakları uzmanları ve okullar tarafından karşılanmakta, % 90’ı işbaşında verilmektedir.
Organizasyonlarda eğitim;

Öğrenme süresini kısaltır.
95

Hata maliyetini azaltır.

Yeni işe başlayanların uyum sağlamasını kolaylaştırır.

Çalışanların işini bilerek, odaklanarak yapmasını sağlar.

Beceri geliştirerek verimli hale getirir.

Morali ve motivasyonu arttırır.

Olumlu zihinsel tutum, sorun çözme yetkinliklerini geliştirir.

İletişimi geliştirir.

Güven duygusunu destekler.

Gerginliği, stresi azaltır.

Çalışanların bağlılığı artar.

İşgücü devri düşer, yönetim kolaylaşır.

Organizasyon rekabet üstünlüğü kazanır.

Ortak değerlerin ve vizyonun anlaşılması kolaylaşır.
Eğitim; bilinçli bir şekilde istenen davranışı yerleştirmeye yönelik müdahaledir.
Örgün Eğitim
İşyeri Eğitimi
- Neyi öğrenmeli?
- Neyi bilmeli?
- Teorik tabanlı
- Pratik tabanlı
- Biçimsel ağırlıklı
- Biçimsel olmayan ağırlıklı
Örgün (formel) Eğitim ile İşyerinde (İnformel) Eğitim Arasındaki Farklar (Beckett ve Hager):
1- Eğitim kurumlarındaki öğrenmede öğretmenler kontroldedir. Oysa işyeri eğitiminde öğrenen
kontroldedir. Bu açıdan formel öğrenme kasıtlı fakat işyerinde öğrenme sıklıkla kasıtsızdır.
2- Formel eğitimde formel bir müfredat, liyakat standartları, öğrenme çıktıları vs. öngörülür. Ancak işyeri
eğitiminin formel bir müfredatı ve öngörülen çıktıları yoktur.
3- Eğitim kurumlarında öğrenme çıktıları çok önceden; işyeri eğitiminde öğrenme çıktıları ise daha az
önceden tahmin edilebilir.
4- Eğitim kurumlarında öğrenme oldukça açıktır (öğrencinin ne öğrenildiğini -sınav vb yöntemlerleanlatabileceği beklenir). İşyerinde öğrenme genellikle üstü kapalı veya ifade edilmemiştir (öğrenenler yaygın
olarak öğrenmelerinin sınırlarının farkında değillerdir).
5- Formel eğitimde vurgu öğretme ve öğretilen şeyin içeriği ve yapısı üzerinedir. İşyeri eğitiminde vurgu
çalışanın tecrübeleri üzerinedir. Bu, bir işgörenin işyerini ve işyerindeki yaşamını anlamlı kılan bir öğrenme
gücüdür.
6- Formel eğitim genellikle bireysel öğrenmeye odaklanır. İşyerinde öğrenme, daha işbirlikçidir.
7- Formel öğrenme kavramsallaştırılmamıştır, örneğin spesifik uygulamalardan ziyade genel prensipler
vurgulanır. İşyerinde öğrenme doğasının bir gereği olarak kavramsallaştırılmıştır ve öğrenmelerini geliştirmede
işçilerin tecrübelerinin duygusal, bilişsel ve sosyal boyutlarını da içermelidir.
8- Formel eğitimde teori (veya bilgi) ve pratik (teori ve bilginin uygulaması) bağlamında görülmektedir.
İşyerinde eğitim, bir şeyin nasıl olduğunu bilmeye, pratik akla dayanır.
9- Formel eğitimde bilgiyi öğrenmek tipik olarak becerileri öğrenmekten daha zor görünür (dolayısıyla
bilgiyi öğretmek için beceriyi öğretmeye nazaran daha fazla güç harcanır). İşyerinde öğrenme tecrübenin uygun bir
şekilde yapılandırılmış bir sekansı yoluyla yetenek ve kapasite gelişimi olarak bilgi/beceri ayrımı yoluyla işlemez.
-o-
96
ÖRGÜTLERDE BAŞARI ÖLÇÜTLERİ: ÖĞRENEN ÖRGÜT KÜLTÜRÜ
Örgütsel performans ya da başarı en temel, can alıcı konulardan biridir.
Başarı Ölçütleri

Kârlılık

Rakip firmalardan daha iyi olmak

Mevcut kaynaklarla en yüksek örgütsel etkinliğe ulaşmak

Belirli örgütsel hedeflere ulaşmak
Bütün bunlardan daha önemlisi:
Kullanılan kriter ne olursa olsun sürekli iyileştirmenin olmasıdır. Başarı örgütsel seviyede, bireysel
seviyede ve grup seviyesinde gerçekleşmelidir.
Yapılan araştırmalarda mükemmel örgütlerin sekiz özelliği tespit edilmiştir.
Mükemmel Örgütlerin Özellikleri
1. Hareket ve sonuç yönelimli olmak
2. Müşteriye yakın olmak (müşteri isteklerine ilgi)
3. girişimcilik- yenilik ve insiyatifin desteklenmesi
4. Çalışanların verimliliği- çalışanlar kilit kaynaktır ve katkıları önemsenir
5. Değer katan sonuç odaklı örgüt kültürü
6. En iyi yapılan işe odaklanma
7. Yalın ve basit örgüt yapısı
8. Örgüt değerlerinin vurgulanması- serbest düşünebilme ve hataların tolere edilmesi
Yapısal ve bürokratik faktörler başarılı işletmelerde yerini sistemlere, tarza, personele ve yeteneklere
bırakmıştır.
Öğrenen Organizasyonlar
Mevcut bir problemi çözmek, yeni bir ürün geliştirmek, mevcut bir iş sürecini iyileştirmek farklı açılardan
bakabilmeyi gerektirmektedir.
Öğrenme olmadan kurumlar ve bireyler eski alışkanlıklarını devam ettirmekten öteye geçemeyeceklerdir.
Araştırmalar öğrenmenin en başarılı eğitim programları ile bile %30-40’ının formel eğitimlerle, % 6070’inin ise informel yollardan gerçekleştirildiğini göstermektedir.
İkinci dilimdeki öğrenme ise ancak öğrenen organizasyon kültürünün tam olarak yerleştiği kurumlarda
gerçekleşebilmektedir.
Öğrenme Kültürünün En Temel Unsurları
Yeni bilgi geliştirmenin uzmanlık gerektiren bir iş olmaktan çıkıp herkesin sorumluluğu olması
İstenen iş sonuçlarını gittikçe artan bir başarı ile elde etmek üzere bireylerin kendi kapasitelerini sürekli
geliştirmeleri.
Bireylerin birlikte nasıl öğreneceklerini öğrendikleri bir çalışma ortamının sağlanması.
Öğrenen Organizasyonlar
Tanım: Bilgiyi üretme, edinme ve transfer etme konusunda ustalık kazanmış ve elde ettiği bilgileri
özümseyerek kendi tutumlarını değiştirebilen organizasyonlar.
Temel Özellikler

Sistematik problem çözme
97

Yeni yaklaşımların denenmesi

Tecrübelerden ve geçmişten öğrenme

Başkalarının tecrübelerinden ve en iyi uygulamalardan öğrenme

Kurum içi bilgi transferinin hızlı ve etkin biçimde yapılması
Sistematik Problem Çözme

Problemlerin teşhisinde tahmin yapmak yerine bilimsel yöntemleri esas almak

Varsayımlarda bulunmak yerine verilerle karar almak

Veri analizlerinde istatistiki yöntemleri kullanmak
Yeni Yaklaşımların Denenmesi

Araştırma ve test faaliyetleri düzenli olarak yürütülmelidir.

Sektörde lider kurumlar ziyaret edilerek bu bilgilerle iç süreçlerde iyileştirmeler yapılmalı
Tecrübelerden Öğrenme

Geçmişten ders çıkarmayanlar onu tekrarlamaya mahkûmdur.

Tecrübe en iyi öğretmendir.
Başkalarından Öğrenme
 En iyi uygulamalar ve müşterilerden öğrenme (ürünler, rakiplere göre durum, değişen beklentiler ve
hizmetler)

Müşterilerle konuşmak her zaman öğrenmeyi harekete geçirir.
 Yöneticiler değişime kapalı bir tutum takınamazlar; eleştiriye ya da olumsuz haberlere açık
olmalıdırlar. Bu zor bir görevdir, ama başarı için gereklidir.
Bilgi Aktarımı

Bilginin örgütün her noktasına hızlı ve verimli bir şekilde yayılması gereklidir.

Yazılı, sözlü, görsel raporlardan; saha ziyaretlerinden, rotasyon programlarından yararlanılır.
Öğrenmenin Gerçekleşmesi İçin

Yeni düşünceleri destekleyen

Yapılan işin sorgulandığı bir çalışma ortamı

Önyargısız, eleştiriye açık, etrafındakileri dikkatlice dinleyen

Bilgi ve tecrübelerini rahatça paylaşan yöneticilere ve çalışanlara ihtiyaç vardır.
Öğrenen Örgüt Kültürü Sonucunda

Kurum içi en iyi uygulamaların bölümler arasında transfer edilmesi sağlanır

Eş düzey çalışma arkadaşlarından görüş alınarak kararların kalitesi yükseltilir

Tecrübelerin paylaşımı sağlanır

farklıdır
Biyolojik olarak her ne kadar tüm insanlar benzese de, herkesin davranış biçimi ve reaksiyonları
Kişisel farklılıkların üç temel boyutu vardır:
1- Biyolojik karakteristikler-dış görünümümüz
2- Yetiştiğimiz kültür, çevreden edindiğimiz deneyimlerin farklı olması-toplumdaki roller, eğitim
98
3- Kritik boyut-magma-davranışlarımız, beklentilerimiz, değerlerimiz
İyimser-kötümser olma, yaratıcı-reaksiyoncu olma, güven-şüphe davranışları
Suçlayıcı insanlar sorunları ya ihmal edecek kadar küçük ya da çözülemeyecek kadar büyük görenlerdir
Çoğunluğun davrandığı gibi davranan pasif insanlar ise hiçbir şeyi risk almaya değer bulmazlar
Hayatta kalmaya çalışan insanlar fırsat kollayıcı ve seçici davranırlar
Gönüllü ve yaratıcılar ise beklemek yerine fırsat yaratan insanlardır.
Birlikte Çalışma Kültürü
Birlikte Çalışma Kültürü “organizasyonel öğrenme”nin bir alt basamağı olan birlikte öğrenmenin
gerçekleşebilmesi ve öğrenen organizasyona geçebilmek için Birlikte Çalışma Kültürü’nün gelişmiş olması şarttır.
Birlikte çalışma kültürünü paylaşmak, insanların bizden farklı düşünebileceklerini ve düşüncelerinin
mutlaka yanlış olmak zorunda olmadığını kabul etmektir.
Birlikte çalışma kültürünü paylaşmak, aynı geminin içinde giderken birbirimizle kavga etmenin ve
birbirimizin kuyusunu kazmanın gemiyi batıracağını bilmektir.
Birlikte çalışma kültürünü paylaşmak, ortamı birbirimiz için daha yaşanabilir bir yer kılma çabasının ve
işbirliğinin; hedeflerimize daha etkin, daha verimli ve daha hızlı ulaşmamızı sağlayacak araçları geliştirmemize
yardımcı olacağını fark etmektir.
Birlikte çalışma kültürünü paylaşmak, başkalarının başarılarına birlikte sevinmeyi ve başarısızlıklarına
birlikte üzülmeyi öğrenmektir. Bu ortak başarı ve başarısızlıklar için de geçerlidir.
Birlikte Çalışma Kültürünü Paylaşmak
Bütün bu hususlar gerçekleşse de, ortaya çıkan ilk problemde kişileri suçlamak yerine, birlikte problemin
sebeplerini araştırmak, “probleme ve çözüme benim katkım nedir?” diye sormaktır.
Organizasyonla ilgili paylaşılan anılardan, olaylardan, hatalardan, tipik problemlere ilişkin yargılar gibi
unsurlardan oluşur.
Birlikte çalışma kültürünü paylaşmak, eleştirilere açık olmak, bu eleştirileri gelişme ve değişim için fırsat
olarak görmek ve kullanmaktır.
*
**
ORYANTASYON I
Oryantasyon (İşe Alıştırma)
Yeni işgörene işletmeyi, iş arkadaşlarını, işini belirli bir program çerçevesinde tanıtmak, ona yapacağı işi
öğretmek veya onu işe alıştırmak, yerine getirilmesi gereken önemli bir işlevdir.
İşe alıştırma, aynı zamanda, yeni çalışanın işe ve işletmeye uyumunu sağlayacak önemli bir adım, önemli
bir eğitim faaliyetidir.
Yeni çalışandan tam olarak yararlanmak, onun işletmeye uyumunu ve başarılı olmasını sağlamak istiyorsak,
belirli bir program çerçevesinde ve bazı ilkelere uyarak onu işe alıştırmamız gerekir.
İşe Alıştırmanın Amaçları
Yeni çalışan, bir takım sorulara, endişelere sahiptir. Örneğin;
 “Amirim kimdir?”
 “Amirim nasıl bir insandır?”
 “Onunla iyi geçinebilecek miyim?”
 “Bana verilecek görevleri başarabilecek miyim?” ve
99
 “Birlikte çalışacağım iş arkadaşlarım nasıl insanlardır ve beni gruplarına kabul edecekler mi?”.
İşte yukarıda yer alan sorulara verilecek yanıtlar ve çalışanların sahip oldukları endişeleri ortadan kaldırma
çabaları, Oryantasyon işlevinin kapsamını ortaya koymaktadır.
İşe alıştırma yani oryantasyon süreci, birkaç önemli amaca sahiptir. Fakat kapsamlı olarak amaç, yeni
çalışanların yeni iş çevrelerini öğrenmelerine yardımcı olmaktır. Bu, birkaç yolla sağlanır.
Başlangıçta Olumlu Bir İzlenim Yaratma
 Yeni çalışanın işe başladığı gün, çok önemlidir. İlk karşılaştığı olaylar, kendisine karşı takınılan tavırlar,
yeni çalışanın daha sonraki çalışma yaşamını etkileyebilecek nitelikte de olabilir.
 İlk gün meydana gelebilecek olumsuz bir olay, işletmenin bu yeni elemanını yitirmesine neden olabilir.
Oysa işletme oldukça değerli zamanını harcayarak ve masrafta bulunarak istihdam ettiği çalışanını kaybetmek
istemez, aksine örgüte kazandırılması için çaba gösterir.
Kişiler Arası Kabulü Arttırma
 Oryantasyon işlevinin ana amaçlarından birisi de, yeni çalışanı yalnızlık ve beceriksizlik duygularından
kurtarmaktır. Başka bir deyişle amaç, yeni çalışanın iş grubuna girmesini kolaylaştırmaktır.
 Bu yüzden, söz konusu kişinin kendisini evindeymiş gibi hissetmesini sağlamak ve onda “biz”
duygusunu yaratmak gerekir.
Bireysel ve Örgütsel Başarıyı Arttırma
Etkili bir işe alıştırma programı, güvenlik, güven ve ait olma duygusu yaratarak, yeni çalışanların uyum
sorunlarını azaltır.
Böylece işgörenler daha hızlı öğreneceklerinden işlerini daha iyi ifa edebilirler. Ayrıca böyle bir programla,
yeni işgörenlerin örgüt değerlerine ve amaçlarına daha fazla bağlılık duymaları sağlanır.
 Öte yandan, programlı bir biçimde yeni işgören ile örgütün birbirini tanımasına yardım etmek; yeni
işgörenin işine verimli bir biçimde başlamasını sağlamak ve ihtiyacı olduğu desteği vermek suretiyle belirtilen
duyguları ortadan kaldırmadaki yönetimin başarısı, işe alma döneminin ilk günlerindeki işten ayrılma olaylarının
azalmasına neden olur.
 Diğer bir amaç ise, iş ve işletme ile ilgili bazı bilgilerin yeni işgörene verilmesidir.
 Böylece ilk günlerde, sonradan ortaya çıkabilecek sorunlar ve anlaşmazlıklar önlenmiş olur.
 Aksi takdirde, yeni işgörenin işe başladığı ilk günlerde bu bilgiler kendisine verilmezse söz konusu
işgören, yöneticilerini amirlerini ve hatta iş arkadaşlarını sorularıyla sık sık meşgul eder.
İşe Alıştırma Program Süreci
Yeni çalışanların işe alıştırmalarının belirli bir program çerçevesinde yapılması, karışıklıkların ortaya
çıkmasını önlemesi yanında, programın amaçlarına ulaşmasına da yardımcı olur.
İşe alıştırma programını dokuz aşamada incelemek mümkündür.
İŞE ALIŞTIRMA PLANI
1. Yeni İşgöreni Karşılamaya Hazırlanmak
a) Onu yaş, cinsiyet, deneyim, öğrenim ve eğitim gibi özellikleri ile iş hakkındaki bilgileri gözden geçiriniz.
b) İş tanımlarını hazır bulundurunuz.
c) İşyerini düzenleyiniz, araç ve gereçleri hazırlayınız.
2. Yeni İşgöreni Karşılamak
a) Ona güler yüzle “hoş geldiniz” deyin.
b) Ona olan ihtiyacınızdan bahsediniz.
100
3. Yeni İşgörene Karşı Gerçek İlgi Göstermek
a) Ona ev ve ulaşım durumunu sorunuz
b) Avansa ihtiyacı olup olmadığını sorunuz.
4. İşletme ile İlgili Bilgi Vermek
a) İşletmenin ana hedeflerini ve felsefesini anlatınız.
b) Politikalarını açıklayınız.
c) İşletmenin ürettiği mal ve hizmetlerle ilgili bilgi veriniz.
5. Yeni İşgörenin Çalışacağı Birimin İşlevlerini Anlatmak
a) Birimde ifa edilen görevleri anlatınız.
b) İşgörenin pozisyonunu belirtiniz.
c) Kimden emir alacağını ve kimlere emir vereceğini açıklayınız.
6. Çalışma Kurallarını Bildirmek
a) İşe geliş ve işten ayrılış saatlerini bildiriniz.
b) Dinlenme ve yemek saatlerini belirtiniz.
c) İş güvenliği kurallarını ve güvenlik araçlarının nasıl kullanılacağını açıklayınız.
d) İzin alma usulünü anlatınız.
e) Telefondan yararlanma biçimini söyleyiniz.
f) Yararlanacağı sosyal yardım ve hizmetleri belirtiniz.
g) Onunla ücret ödeme usullerini gözden geçiriniz.
7. Yeni İşgöreni İş Arkadaşları İle Tanıştırmak
a) Öncelikle yeni çalışanın ismini, yapacağı işi grupta bulunan iş arkadaşlarına söyleyiniz.
b) Birlikte çalışacağı her işgöreni, ismini ve görevlerini yeni işgörene takdim ediniz.
c) Diğer işgörenlerden birisinden onunla yemeğe gitmesini isteyiniz.
8. Yeni İşgörene Aşağıdaki Süreçle İşini Öğretiniz
a) İşgöreni işe hazırlayınız.
b) İşin işlemlerini gösteriniz.
c) İş başarımını deneyiniz.
d) İşgörenin çalışmasını izleyiniz ve hatalarını düzeltiniz.
9. İzlemek
a) Yeni işgörenin gelişip gelişmediğini denetleyiniz.
b) Onu soru sormaya cesaretlendiriniz.
c) Geliştikçe ve hataları azaldıkça gözetimi seyrekleştiriniz.
Şimdiye kadar açıkladığımız adımlarda verilmesi gereken bilgiler yeni işgörene yaklaşık iki hafta içerisinde
yavaş yavaş verilmeye çalışılmalıdır.
Bu bilgileri işgörenin işe başladığı ilk gün vermeye kalkışırsak, amacımıza ulaşamayız.
İşe Alıştırma Programının Yürütülmesinde Kullanılan Yöntemler
İşe alıştırma eğitiminde özellikle işletmeye ait veya işe alınan bütün işgörenleri ilgilendirecek genel
bilgilerin verilmesinde yararlanılan başlıca yöntem ve araçlar şunlardır:
101
 İşletmeyi Tanıtıcı Yayınlar
 Konferanslar, Açık Oturumlar, Grup Toplantıları
 Görsel Teknikler
 İşletme İçi Geziler
 Baş Amir, Uzmanlar veya Kıdemli bir İşgören Tarafından Yürütülen İşe alıştırma
İşe Alıştırma Programının Değerlendirilmesi
İşgörenlerin işe uyumlarının sağlanması zaman almaktadır. İşe alıştırma sırasında yeni işgörenler, birçok
sorunla yüz yüze gelirler. Söz konusu programdaki planlı açıklamalar ve yönlendirme faaliyetleri niyetlendiği gibi
tam olarak işlemeyebilir.
Seçim sürecinde ve işe atamalarda yeni işgörenlerin değerlendirilmelerinde hatalar yapılmış olabilir.
Bu hususları denetlemek ve işe alıştırma eğitiminin etkinliğini belirlemek için yeni işgörenleri belirli
aralıklarla değerlendirmek zorunludur.
Yeni işgörenle yapılan görüşmeler aracılığıyla onun soruları yanıtlanabilir ve ihtiyaç duyduğu yardım
kendisine sağlanır.
Öte yandan işgörenin gelişip gelişmediği, işletmeye ve işe uyum sağlayıp sağlamadığı, normal bir süre
içinde ölçülenlere ulaşıp ulaşmadığı gözlem, görüşme ya da baş amirin görüşleri doğrultusunda denetlenmelidir.
Bu denetim sırasında gerekli düzeltmeler yapılır. İşe alışıp alışamayacağı, başarılı olup olmayacağı
belirlenmeye çalışılır.
Değerlendirme, işgörenin işe başladığı günden itibaren belirli aralıklarla yapılmalıdır. Bu eylem, haftalık,
aylık ve yıllık değerlemeler biçiminde sürdürülür.
ORYANTASYON II
İşletmeye yeni giren yada bölüm değiştiren elemanlara işe ilk girdiği günlerde uygulanan eğitime işe
alıştırma yada oryantasyon eğitim adı verilir.
Bu eğitimde işin gerektirdiği tutum ve bilgilerin edinilmesi, düşünsel ve bedensel becerilerin
kazandırılması, bu şekilde çalışanın en kısa sürede işe uyumunun sağlanması amaçlanmaktadır.
Oryantasyon eğitimi, işletmelerin gerek mevcut düzenlerinin devamında, gerekse organizasyonel gelişmede
önemli bir rol oynamaktadır.
Eğitimin Hedefleri
 Yeni işe alınan çalışana, işletme politikaları, işletmenin organizasyonel yapısı, ürün/hizmet konusu ve
süreci, sosyal haklar ve sorumluluklar, yükselme olanakları, iş koşulları, iş güvenliği ve bunun gibi konularda
bilgiler vermek.

Çalışanın işe ve işletmeye yabancılaşmasını önleyerek, sosyal kaynaşmayı sağlamak.

Çalışanın işe uyumunu sağlayarak işgücü devir oranını azaltmak.

Belirsizlik ve bilgisizlikten doğan şikayet ve yakınmaları önlemek.
 Çalışanların deneme-yanılma yöntemiyle öğrenmeye çalışmalarına, kuralları bozmalarına ve mevcut
düzeni alt üst etmelerine engel olmak.
Eğitimde Kullanılan Yöntemler
Oryantasyon eğitimde çeşitli yöntem ve teknikler kullanılabilir.
Bunlar; konferanslar, açık oturumlar, işletme gezileri, işletmeyi tanıtıcı yayınlar, görsel ve işitsel teknikler,
astlarla yapılan görüşmeler olabilir.
Hangi yöntemin kullanılacağına ise işletmenin mevcut düzenine, amacına ve kapsamına göre karar
verilmektedir.
102
ORYANTASYON EĞİTİMİ
Oryantasyon eğitimi iki bölümün yapması gereken işlevlerden oluşmaktadır.
İlk olarak insan kaynakları bölümünün yapması gerekenler ve daha sonra ise yöneticinin yapması gereken
işlevlerden oluşmaktadır.
A. İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNÜN İŞLEVLERİ
1. Şirket Tanıtımı

Şirket tarihçesinin anlatılması

Şirket ürünlerinin/hizmetlerinin genel olarak anlatılması

Organizasyon şemasının ve bölümlerin genel tanıtımı

Şirket kültürünün aktarılması, değerlerin paylaşımı

Şirket vizyonunun aktarılması

Güncel şirket tanıtım kitapçığının verilmesi
2. Şirket ve Prosedür Tanıtımı

Ücret sisteminin ve prosedürünün tanıtımı

Ödüllendirme, Bireysel öneri sistemi gibi sistemlerin tanıtımı

Sağlık hizmetlerinin tanıtımı

İzin prosedürlerin tanıtımı

Çalışma saatlerinin ve iş koşullarının tanıtımı

Ulaşım imkanlarının tanıtımı

Disiplin prosedürünün tanıtımı
3. Tamamlanması Gerekenler

Yerleşim yerinin hazırlanması (çalışma masası vb.)

Bilgisayarın hazırlanması ve gerekli programların yüklenmesi

Genel kullanım bağlantısının (network girişi) yapılması, e-mail adresinin tahsis edilmesi

E-mail adresinin tahsis edilmesi

Telefon numarasının belirlenmesi (Dâhili hat)

Kartvizit basılması

Servis güzergahının ayarlanması ve ilgili işlemlerin tamamlanması

Yeni çalışanın tüm şirkete duyurulması (pano, tanıştırma veya intranet yolu ile)
4. Çalışana Özgü Oryantasyon Programı

Yöneticisi ile birlikte görüşmesi gerekenlerin listesinin hazırlanması

Görüşeceği kişiler ile randevuların alınması

Oryantasyon programının tamamlanması
B. YÖNETİCİNİN İŞLEVLERİ
1. Tanıştırma

Takım arkadaşları ile tanıştırma

Çalışma yerinde kullanılacak alanların tanıtımı (yemekhane, çay alınan yer vb.)
103
2. Şirket Tanıtımı

Genel şirket tanıtımı

Üretilen ürünlerin veya sunulan hizmetlerin tanıtımı

Şirketin gezdirilmesi
3. Bölümün Tanıtımı

Bölüm amaçlarının ve hedeflerinin paylaşımı

Diğer bölümler veya takımlar ile işbirliği yapılan konuların aktarılması

Bölümdeki genel organizasyon yapısının aktarılması

Çalışma koşulları ile ilgili çeşitli prosedürlerin aktarılması
4. İşin Tanıtımı

Çalışma yerlerinin gösterilmesi

Mola zamanları, yemek saatleri vb. kuralların açıklanması

Kullanılacak ekipmanların tanıtımı

Telefon numarasının, e-mail adresinin verilmesi

Fotokopi faks vb. kullanılabilecek araçların yerlerinin gösterimi ve genel tanıtımları

İş tanımının birlikte gözden geçirilmesi

Performans beklentilerinin, hedeflerin paylaşılması

İş güvenliği ile ilgili kuralların ve talimatların paylaşımı

Bilgisayarda kullanılan işletim sistemlerinin tanıtımı

Şirket içi ve dışı gerekli telefon numaralarının verilmesi

Kart basımı ile ilgili açıklamalar
5. Çalışana Özgü Oryantasyon Programı

Çalışanın görüşmesi gerekenlerin listesinin hazırlanması ve İnsan Kaynaklarına iletilmesi

Görüşeceği kişiler ile tanıştırılması

Oryantasyon programının tamamlanması
ORYANTASTON SÜRECİ
Dört Aşamalı Oryantasyon Süreci:

Hazırlık Dönemi

Sunuş

Deneme Süreci

Kontrol
1. Hazırlık Dönemi

Amaçların tanımlanması

Gerekli araç- gerecin hazırlanması

Yer ayarlanması

Personelin bilgilendirilmesi
104
2. Sunuş

Öğreneme sürecinin düzenlenmesi

Neyin nasıl yapılacağının belirlenmesi
3. Deneme Süreci

Personelden verilen göreve ilişkin bilgi / açıklama isteme

Yapılan hataların yapıcı bir yaklaşımla düzeltilmesi

Personelde görülen ilerlemeye karşı duyarlı olma

Sabır gösterme

Aradan çekilip personelin tek başına sorumluluk almasını sağlama
4. Kontrol

Personel gerektiğinde kime danışmalı?

Yapılanların hangi sıklıkla yapılması gerektiğine karar verme

Personelin sorunlarına yanıt verme

Eğitim sürecini sonuçlarının değerlendirilmesi
*
**
EĞİTİM VE GELİŞTİRME
Eğitim geliştirme faaliyetleri, eğitim ihtiyaçları belirlemesi ve analiz edilmesi ve öğrenme ilkeleri
incelenecektir.
Eğitim; işletme içinde veya dışında düzenlenmiş programlar yolu ile ya da kendi kendine deneyimlemek
suretiyle çalışana bilgi ve yetenek kazandırma, tutum ve davranışlarını değiştirme ve geliştirme yönündeki
faaliyetler olarak tanımlanır.
Eğitim, bireye bilgi beceri ve yetenek kazandırarak bir değişimi gerçekleştirme sürecidir. Bu değişim önce
kişinin değişimi ile başlar, bunu örgütsel değişim ve toplumsal değişimi izler.
İnsan Kaynaklarının eğitimi ve geliştirilmesi;



Örgütsel düzeyde
İş düzeyinde
Bireysel düzeyde gerçekleşecektir.
-o-
Eğitim İhtiyaçları Analizi
Örgütsel Düzeyde İhtiyaç Analizi
Örgütsel düzeyde; stratejik hedefler, amaçlar, sonuçlar ve göstergeler akla gelir. Örgüte bir bütün olarak
bakılarak nerede eğitime ihtiyaç olduğu analiz edilir. Problemin eğitimle ilişkisi belirlenir. Eğitim ihtiyaçları
belirlenirken olan performans ile olması gereken performansın ne olduğu bulunur. Bu ikisinin toplamından mevcut
performans çıkarıldığında eğitime ihtiyaç duyulan boşluk tespit edilmiş olur. Bu boşluk vizyonla doldurulacaktır.
Eğitim birtakım ilkeler, politikalar çerçevesinde planlı olmalıdır.
Eğitimde yetiştirme-geliştirme:
1) Yetiştirme: Direkt işle ilgilidir ve kısa vadelidir. İş yapma becerisi söz konusudur. Daha çok bugünkü
organizasyonel ihtiyaçların sağlanmasına yöneliktir.
105
2) Geliştirme: Geleceğe dönüktür. Bireyin belli bir uzmanlığı vardır. Bu uzmanlığın üzerine ne
konulacağını ilgilendirir. Geliştirme eğitimi ise çalışanların yetenekleri ile organizayonun gelecekteki ihtiyaçlarının
karşılanmasına yöneliktir.
Öğrenme önce duyusal, sonra bilişsel düzeyde gerçekleşen kişisel bir süreçtir. Bireysel ve örgütsel düzeyde
olan öğrenmeden bireysel, örgütsel ve toplumsal fayda elde edilir. Üst üste alınan eğitimler toplumsal faydaya
dönüşür. Ancak konumuzu ilgilendiren öğrenme örgütsel düzeyde öğrenmedir.
İşletmeler, temelde verimliliği arttırmak, kalifiye insan gücü oluşturmak, sosyal sorumluluk, enerji
tasarrufu, finansal vb konularda eğitim için çok büyük yatırımlar yaparlar. Özellikle büyük işletmelerde eğitim
faaliyetlerini İK departmanları yürütür.
Eğitimde ilkeler:
-
Süreklilik
-
Faydalılık
-
Fırsat eşitliği
-
Planlı ve programlı (belirli bütçelerle)
-
Etkin katılım (isteklilik, çalışanların katılım duyarlılığı)
Eğitim politikaları ve bütçe olmalıdır. (İç hizmet eğitimi, dışarıdan profesyonel eğitimci desteği)
Eğitim analizinde;
-
Örgütsel performans
-
Bireysel performans
- Görevsel performans: Görevin getirdiği yükümlülükler, kişinin göreve uygunluğu, performansı,
beklentileri, işe katacağı değer gibi konular değerlendirilecektir.
Eğitim Planlaması
Eğitim ihtiyacıyla (örgütsel ve iş çerçevesinde) hedefler analiz edilir; amaçlar belirlenir; amaçlara bağlı
program ve uygulama geliştirilir; uygulama sonucu değerlendirme yapılır. Daha sonra programın kapsamı
belirlenir. Eğitim ihtiyacı gösteren kişi ve işler belirlenir. İlgi ve yeteneklerin katılmasıyla fayda sağlanır. Eğitim
ihtiyaçları tespit edilirken örgütsel analiz, iş analizi ve bireysel performans analizinde kullanılan yöntemler, yer ve
zaman önemlidir.
Örgütsel performansta iç ve dış çevre analizi yapıyoruz.
Kişinin geliştirilmesi için sorulması gereken sorular:
-
Eğitim ihtiyacı olduğunu düşünüyor mu? Kişi öğrenmek istiyor mu?
-
İşi ve kariyeriyle ilişki kuruyor mu?
- İş analizi, görevin getirdiği yükümlülükler nelerse, bunları kişisel analiz yüklüyoruz. Kişinin beklentisi
ve değerleri nelerdir?
-
Kişinin geliştirmesi gereken yönler?
-
İstediği sonuçları elde edebiliyor mu?
Eğitime ihtiyaç gösteren işler ve kişiler kimlerdir? Aciliyet durumuna bakılmalıdır. İstekli insanlara eğitimi
öncelikli vermek lazım.
Sorunun kaynağına inmek lazım




Eğitim ihtiyaçlarını tespit et (analiz)
Amaçları belirle
Amaçlara bağlı olarak eğitim planını hazırla
Eğitimin sonuçlarının ölçülmesi
106
Öğrenme İlkeleri (Prensipleri): 1) Katılım, 2) Konunun pekişmesi için tekrar, 3) Öğrenmenin transferi, 4)
Öğrenmenin kişiyle ilgili olması, 5) Geri bildirim.
Eğitimin değerlendirilmesi:
-
Eğitime duyulan tepki
-
Öğrenme (Eğitim öncesi ve sonrası seviye testleriyle belirleme ile kazanılan davranışlar yeterli mi?)
- Davranış kriteri (İş verimliliğine olumlu yansıması; iş kazalarının, çatışmanın azalması veya hiç
olmaması, iletişimin gelişmesi vb)
Kontrol grubu: İki deney grubu seçilir. Bir gruba eğitim verilir, diğer gruba ise verilmez. Deney sonucuna
göre değerlendirme yapılır.
KARİYER
Kariyer Yönetimi Döngüsü
Nereye gitmek
istediğini belirle
1
4
Hedefine yaklaş
Yöneticilerin rolü: Bütün
aşamalarda destek ol
3
Güçlü yönleri ve gelişmesi
gereken yönleri belirle
(SWOT Analizi)
2
Kariyet geliştirme
planı yap
Gelişme:
- Örgütçe desteklenmeli
- Yönetici yol göstermeli
- Çalışanca yönetilmeli
Dikiş tutturamama → Yerini deneyim zenginliğine bırakıyor
Karşılıklı bağımlılık → Özgüven artışı
Görece kalıcılık
→ Geçicilik
İş güvencesi
→ İstihdam edilebilirlik
KARİYER YÖNETİMİ
Kariyer; yaşamımız boyunca iş ile ilgili edindiğimiz tecrübelerin toplamıdır. Bir dizi işler olarak anlaşılır.
Günümüz Y kuşağı esnek olmak istiyor. Kendisi tercih yapmak istiyor. Yolun vardığı nokta çok önemli.
Günümüzde kariyer anlayışında ne gibi farklılıklar var?
 Eskiden dikey hareket fazla iken, günümüzde yatay hareket daha fazla olmaktadır.
 Eskiden kariyerde örgüt belirleyici idi, günümüzde ise birey belirleyicidir.
 Sık sık iş değiştirmeler olabiliyor. Eskiden buna olumsuz bakılırken şimdi ise deneyim zenginliği olarak
bakılıyor. Örgütsel bağımlılık azalmış durumdadır.
 Günümüzde karşılıklı olarak örgüt ve çalışanların birbirine kattıkları var. Katkı bittiği anda bağlılık
bitiyor. Örgütsel bağlılık: Çalışanın işine kattığı değer sürdükçe devam eden bağlılık. Çalışan tarafından bu verim
oluşmazsa örgütsel bağlılık biter.
 İşler değişiyor. Her yıl yeni işler ortaya çıkıyor.
 Okul-meslek değişikliği olabiliyor.
 Bir bütün olarak işe gel anlayışı hâkimdir.
107
 Bireylerin kurum değerlerini işe yansıtması gerekiyor. Günümüzde bireylerin değerleri ile kurum
değerleri uyuşmak durumundadır.
KARİYER EVRELERİ
Çocukluk-Ergenlik-Keşfetme aşamaları (0-25 yaş arası):
Etrafındaki kişilerle ilgileniyor. Onlardan etkileniyor. Meslekler bu yaşlarda araştırılmaya başlanıyor.
Meslekler hakkında bilgi ediniliyor. Lise, üniversite, master, doktora yapılıyor.
Kurma; çocukluk keşfetme ve kurma aşamaları (26-35 yaş arası):
Birey yetişkin ve ne istediğini biliyor. İşe girecek ve kendini yetiştirecektir. İş bul, oryante ol ve öğren;
yerleşme, öğrenme.
İş talep ediliyor. Özel bir iş alanında yetenek geliştiriliyor. Yaratıcılık var. Birkaç yıl sonra iş değiştirme
var. Sorumluluk alma var. Bağımsızlık ve arayışlar var. Örgütü tanıyorlar. Kariyer yönetimi ile ilgili bilinçli
düşünceler var. Birey var gücüyle çalışıyor.
Kariyer ortası aşaması (36-55 yaş arası):
Birey işinde ustalaşmıştır. İşini otomatik yapıyor. Gelir elde ediyor. Uzmanlığını maaşa döküyor. Birkaç
kademe yükselmiş durumdadır. İlerlemeye devam ediyor. Aile büyüklerine bakımın, sağlık problemlerinin yavaş
yavaş ortaya çıktığı yaşlar. “Middle age.” Yaşam muhasebesi var. Anı yaşa (carpe diem) anlayışı gelişiyor. Hoş
görmeyi ve kendisiyle dalga geçmeyi öğreniyor.
Kişi iş hayatında kariyerde düzlüğe, yani platoya denk gelebilir. Bu, orta yaş krizi ile birleşebilir. O zaman
sıkıntılı bir durum, işi bırakma olabilir. Bazen de hızlı yükselinilir. Bu da çok sorumluluk ve beraberinde hızlı
tükenmişlik getirebilir. Yoğun ve stresli iş ortamları, fiziksel, duygusal tükenmişlik ve zihinsel yorgunluk yaratabilir.
Yeni nesil bu sorgulamayı daha erken yaşlarda yapabiliyor. Zamanla iş ortamına karşı duyarsızlaşabiliyor. Kariyer
ortası aşamasında başkalarına adam yetiştiriyor. İş ve örgüt hakkında geniş perspektife sahip oluyor.
Kariyer sonu aşaması-Olgunluk dönemi (56-75 yaş arası):
Güç elde etmek yerine danışmanlık, destekleyici gibi pasif görevler alınabiliyor. Son dönemde itibarı
sürdürmek çok önemlidir.
Kariyer Planlaması
Kariyer Planlaması;


Kişisel seviyede ve
Örgütsel seviyede yapılıyor.
Kişisel Kariyer Planlaması
Kişinin kendisini değerlendirmesi gerekiyor. Kariyer fırsatları nelerdir? Fırsatları dikkate alarak hedefleri
belirlemek gerekiyor.
Kişilerin durum analizi; güçlü yönler, iyileştirmeye açık yönler nelerdir? Şu anda yapılan bu işlerden
memnun mu? Önem verdiği değerler, istekler nelerdir? Nereye ulaşmak istiyor? İlgi alanları neler?
Her sorumluluk aldığınızda para ihtiyacı artar. Statü, para, güç, önemsenmek, saygı görmek önemlidir.
Eşitlik, özgüven, fark edilme, aile güvenliği etkilidir.
Başarı faktörü: Güçlü yönler öne çıkarılmalıdır, iyileştirmeye açık yönler geliştirilmelidir. Kariyer
yönetiminde ilişki geliştirmek önemlidir. Kariyer fırsatlarını, içerde, yani işletmede veya dışarıda aramalıyız. Bu
şekilde de ilişkiler geliştirmeliyiz.
-oKARİYER YÖNETİMİ
— Kariyerle İlgili Kavramlar
—
Kariyer Geliştirme
108
—
Bireysel Açıdan Kariyer Yönetimi
i.
Bireysel Açıdan Kariyer Planlama
ii.
Bireysel Kariyer Geliştirme Kaynakları
— İşletmeler Açısından Kariyer Yönetimi
i.
Kariyer Yönetiminin Unsurları
ii.
Örgütsel Kariyer Planlama
iii.
Örgütsel Kariyer Geliştirme Programları
KARİYER NEDİR
Kariyerin
ve uzmanlıktır.
sözlük
anlamı,
bir
meslekte
zaman
ve
çalışmayla
elde
edilen
aşama,
başarı
Kariyer;
 Mesleğimizi yaparken koyduğumuz hedefler doğrultusunda iş deneyimi kazanırken, gerekli eğitimleri
alıp, mesleki ve bireysel açıdan kendimizi gerçekleştirme sürecimizdir.
 Seçilen bir iş yolunda ilerlemek ve bunun sonucunda daha fazla deney ve yetenek kazanmak, daha fazla
sorumluluk üstlenmek, daha fazla saygınlık elde etmektir.
KARİYER YÖNETİMİ
 Kişinin kendisi ve çevresi ile ilgili farkındalığı artırarak kariyer amaçları belirlemesini, geribildirim
almasını ve kariyerindeki ilerlemeyi ele alan bir süreçtir (Barutçugil, 2007, s.1).
 İşgörenin yetenek ve ilgilerini analiz etmelerine yardımcı olmak ve kariyer geliştirme faaliyetlerini
planlamaktır.
KARİYER GELİŞTİRME
Kariyer geliştirme yetenek ve becerilerin saptanmasını ve geliştirilmesini sağlar.
Kariyer geliştirmenin 5 aşaması vardır.
1. İş için hazırlık
2. Örgüte giriş
3. İlk kariyer
4. Orta kariyer
5. Son kariyer
1- İŞ İÇİN HAZIRLIK
Bu safha, bireyin doğumundan yaklaşık olarak 25 yaşına kadar geçen süreyi kapsamaktadır ve bir mesleki
hayali geliştirmeyi öngörmektedir.
Bu aşamada birey ilk meslek seçiminde bulunur ve bu tercih doğrultusunda eğitim ve öğretim
programlarına katılır (Bingöl, 2003 S. 255).
2- ÖRGÜTE GİRİŞ
Bu safha genellikle 18-25 yaş arasında gerçekleşir. Bu safhada birey, hem kendi mesleki ve öz-imajıyla
ilgili iş bulur, hem de o işi yapmaya başlar. (Bingöl, 2003 S. 256)
3- İLK KARİYER
Bu safha genellikle 25-40 yaş arasında gerçekleşir.
Bu safha kişinin kendini kabul ettirme ve başarı elde etme aşamalarından oluşur.
Kabul ettirme aşaması örgüte uygun duruma gelme ve işi anlama sürecidir.
109
Başarı elde aşamasında birey seçmiş olduğu yolda başarı için mücadele eder ve yükselmenin yollarını arar.
(Bingöl, 2003 S. 256)
4- ORTA KARİYER
40-55 yaşları arasını kapsayan bu aşama, daha ileri derecede büyüme ve ilerleme veya durağan bir durumun
muhafazasını içerir.
Bu aşamada kişi genellikle ulaştığı noktayı korumaya yönelir. (Bingöl, 2003 S. 256)
5- SON KARİYER
Son kariyer verimliliği sürdürmeyi ve iş yaşamından ayrılma için son hazırlığı kapsar. Örgütün bu
safhadaki görevi, performanslarını sürdürmeleri konusunda çalışanlarına cesaret vermektedir. (Bingöl, 2003 S. 256)
BİREYSEL AÇIDAN KARİYER YÖNETİMİ
 Kariyer yönetiminde bireyin sorumluluk ve faaliyetleri, "bireysel kariyer yönetimi”nin konusunu
oluşturur.
 Bireysel kariyer yönetiminde bireyin üzerine düşen sorumluluklar, birçok konuda faaliyette
bulunmasını gerektirir. Bu faaliyetlerin planlanması, bu amaçla kullanılacak kaynak ve yöntemlerin organizasyonu,
faaliyetlerin icra edilmesi, bireysel hedefler ve kurum beklentileri ile koordinasyonu, sonuçların değerlendirilmesi
bireysel kariyer yönetimi içinde değerlendirilir.
Bireysel Açıdan Kariyer Planlama
1. Adım: Kendini Tanımlama:
 Neleri iyi yapıyorum?
 Neleri yapmaktan hoşlanıyorum?
 Yapamadıklarım nelerdir?
 Hoşlanmadığım konular ve işler nelerdir? (Öner, 2001, s. 22).
Bireysel Açıdan Kariyer Planlama
2. Adım: Kariyer Araştırma:
Bir meslek için yapacağınız araştırmada neleri öğrenmeniz gerekiyor? Araştırdığınız meslekle ilgili;
 Gerekli bilgiler ve bu bilgilere ulaşmak için gereken eğitim nedir?
 İstenen beceriler nelerdir?
 Görevler ve sorumluluklar nelerdir?
 Çalışma koşulları nasıldır?
 Mesleğin gelir düzeyi nedir?
 İlerleme olanakları nelerdir?
 İlgili meslekler nelerdir?
 Mesleğin geleceği nedir? (Öner, 2001, s. 142)
Bireysel Açıdan Kariyer Planlama
3. Adım: Harekete Geçme:
Harekete geçmek, ilgi duyacağımız işleri belirlemekle başlayıp, iş tekliflerini kabul edene kadar geçen
süreyi kapsar (Öner, 2001, s. 179).
Bu süreçte:
 İş araştırmaları yapmak
 Özgeçmişler ve başvuru mektubu hazırlamak
110
 İş görüşmeleri yapmak
 İş tekliflerini kabul etmek ya da kabul edilmek aşamaları yer alır.
Bireysel Kariyer Geliştirme Kaynakları
 İstifa
İşverenin aksine personelin herhangi bir gerekçe belirtmeksizin iş sözleşmesini feshetmesidir.
 Örgütsel Sadakat
Anlama, algılama ve tavır alma, güven oluşturma ve şebekeleşme ve topluluk oluşturma biçiminde kendini
gösteren sosyal sermaye ilişkileri örgütsel bağlılık sürecini veya sadakat olgusunu besleyen bir karakter çizer.
 İş Performansı
İş performansı iyi olan bir kişi yöneticilerinin de gözüne gireceğinden kendisinin gelişimi için sağlanacak
olanaklara da kolayca ulaşabilecektir.
Üst yönetim, iş performansı yüksek olan, verim aldığı bir çalışanından daha çok verim almak için
onun bireysel gelişimi için tüm olanakları sağlamaya istekli olacaktır.
Bireysel Kariyer Geliştirme Aşamaları
 Kariyer Olanaklarını Keşfetme
Bireyin kendisini keşfetmesi, değerlerini, gereksinimlerini, isteklerini, yeteneklerini ve becerilerini dikkate
almasıdır. Çevre ile ilgili keşif, mesleğe ait odaklanmadır. Yani, bireylerin belirli iş gerekleri, görevleri ve iş
fırsatları hakkında bilgi edinmeye çalışmalarıdır.
 Araştırma
Meslek araştırması yapmak, çalışabileceğiniz iş alanlarını tespit etmenizi, benzer özgeçmişe sahip kişilerin
kariyerlerinin nasıl geliştiğini görmenizi ve o işle ilgili eğilimleri görmenizi sağlar.
 Kariyer Kararını Verme
Kişinin ilerde hangi meslek dalında çalışmak istediğine, kendi yeterliliklerini de göz önünde bulundurarak
karar vermesidir.
 Kariyer Hedefleri Belirleme
Zaman çerçevesi ve kriter unsurlarından oluşur.
Zaman çerçevesi hedef olarak belirlenen mevkii için gerekli zaman dilimini, kriter ise kariyer hedefi
belirlemede başarılmak istenen bazı faktörleri ifade eder. Bu faktörler;
a. Özel iş unvanları
b. Hedeflenen bir ücret miktarı
c. Belirli bir zaman boyunca ele alınacak farklı iş miktarı
d. Yönetmek istenilen işgören sayısı
e. Ulaşılmak istenen eğitim seviyesi
f. Arzu edilen yaşam tarzı
g. Sorumluluk derecesi
h. Çalışılan işyerinin türü, büyüklüğü ve gelişimi

Kariyer Stratejileri Geliştirme ve Uygulama
Birey artık aradığı işi bulmuştur. Elinden geldiği kadar işe sarılmaya çalışır. İşle ilgili fırsatları kollamaya
ve değerlendirmeye bakar. Geri bildirim mekanizmasını işleterek tutum ve davranışlarını denetler ve düzenler.
Güven gereksinimlerini algılamaya başlar. Böylece kendine yeni hedefler belirlemeye ve onlara yönelebileceği
fırsatları kollamaya çalışır.
111
İŞLETMELER AÇISINDAN KARİYER YÖNETİMİ
Kariyer Yönetiminin Unsurları
İşletmeler, çalışanlar üzerinde odaklanabilmek için şu temel kariyer yönetimi unsurlarını dikkate almalıdır:
İç İşe Alım: Herhangi bir nedenle açık olan pozisyon için bir iş duyurusu hazırlanır. Nitelikleri iş
duyurusunda belirtilen kriterlere uygun olan firma çalışanları, çalıştıkları bölümün yöneticilerinin de onayını alarak
boş olan pozisyon için başvururlar.
Terfi: Çalışanların terfi ettirilmesi kariyer yönetiminin en önemli konularından biridir. Çünkü terfi işlemi
doğru bir şekilde yapıldığında hem firmanın başarısı artar, hem de çalışanların motivasyonları ve firmaya olan
bağlılıkları artar.
Transfer ve Yer Değiştirme: Transfer veya yer değiştirmede, yetki sorumluluk ye buna bağlı olarak ücret
düzeyi ya hiç değişmemekte ya da çok az değişmektedir. Bir anlamda organizasyon içerisinde yatay değişiklik söz
konusudur.
İşten Çıkartma: Genel veya özel nedenlerle personel işten çıkarılabilir.
İş Kanununda belirtilen haklı nedenler dışında personelin işten çıkarılması, başarılı bir kariyer yönetimi
açısından son derece önemlidir. Çünkü işe alınacak, terfi ettirilecek personelin seçimi kadar, işten çıkarılacak
personelin belirlenmesi de büyük önem taşır. (www.ytukvk.org.tr/arsiv/kariyer planlama.htm)
Emeklilik: Ülkemizde emekliliğin koşulları sosyal güvenlik mevzuatı ile belirlenmiştir. Firmalar için
emeklilik konusu üç açıdan önem taşır;
1. Firmalar küçülme, ekonomik kriz vb. nedenlerle emekliliği özendirebilirler.
2. Firmalar emekli olan personelden yararlanabilir. (Danışmanlık, mentorluk vb.)
3. Firmalar emekli olacak personelin yeni yaşamlarına hazırlanması için destek olabilirler.
4. Oryantasyon Programı
Oryantasyon programı yeni işe başlayanların firma kültürüne, çalışma usullerine ve mevcut çalışanlarına
uyum süresini kısaltır.
 Yönetici Geliştirme
Yöneticilere yeni çalışma ilişkilerinin gerektirdiği niteliklerin kazandırılması önemli bir kariyer yönetimi
uygulamasıdır. İstenen nitelikteki yöneticilerin firma dışından sağlanması mümkünse de firma içinden
yetiştirilmesinin çok daha olumlu sonuçlar verdiği görülmüştür.
 Örgütsel Yedekleme Planları
Yedekleme Planı, tepe yönetimi açısından kritik görülen pozisyonlarda, pozisyonu dolduran kişinin
ayrılması halinde yerini dolduracak adayların önceden belirlenmesi sürecidir.
Yedekleme planı, sadece insan kaynakları bölümü ve tepe yönetimi tarafından bilinen gizli bir süreçtir.
Yedekleme planında yönetici kadroları ile birlikte uzman düzeyinde kadrolar da bulunabilir. Önemli olan
pozisyonun tepe yönetimi tarafından kilit olarak görülmesi ve işletmenin sürekliliğinin sağlanmasıdır.
ÖRGÜTSEL KARİYER PLANLAMA
Kariyer yönetimi ve planlamasında örgütler tarafından kullanılan bazı yöntemler şunlardır;
Kariyer Geliştirme İçin Biçimsel Eğitim
Biçimsel eğitimin tercih edilmesi durumunda örgüt, yönetsel veya teknik potansiyele sahip bireyleri seçer
ve geliştirme yolunun bir parçası olarak biçimsel bir programa gönderir. Örneğin bu, yönetici olmayan personel için
profesyonel ve mesleki nitelik kursları olacağı gibi, mühendislikte ilk derece, master veya doktora programı olabilir.
Fonksiyonlar Arası Deneyim İçin Yatay Hareketler
Fonksiyonlar arası deneyim yaratan yatay hareketler, gittikçe yoğunlaşmakta ve bu hareketlerin devam
edeceği anlaşılmaktadır. Yukarı doğru hareket yerini gün geçtikçe fonksiyonlar arası harekete bırakmaktadır. Bu
112
çerçevede, yönetsel olmayan işgücü için iş rotasyonları ve rol değişikliklerine gidilirken, geleceğin yöneticisinin
kariyer yolunu yeni şanslar, geçici görevler ve fonksiyonlar arası hareketler nitelendirecektir (Bingöl, 2003, S 258).
Kariyer Konusundaki Kitapçık ve Broşürler
Bunlar, örgüt tarafından öngörülen kariyer fırsatlarını ve tüm mevcut KYP uygulamalarını açıklar. Yeni işe
girenler veya yakın zamanda yönetsel kademelere terfi ettirilmiş olanlar olmak üzere tüm işgörenler, ne zaman,
hangi koşullarda ve hangi kariyer yollarını kullanacaklarını öğrenmiş olurlar (Bingöl, 2003, S 259)
İşe Alma
Bu uygulama, sosyalizasyon olarak isimlendirilmektedir. Bu, yeni işe girenlerin bir örgütte roller
üstlenmeleri için zorunlu olan tutum ve davranışları öğrenme sürecidir. Bu süreç boyunca yeni katılanlara şirketin
ideolojisi veya felsefesi, kültürü, politikaları, kural ve düzenlemeleri normları, beklenen davranışlar ve
sosyalleşmenin gerektirdiği diğer bilgiler takdim edilir.
Koruyuculuk (Mentoring)
Bir mentor, akıllı, deneyimli ve güvenilir bir danışman veya öğretmendir. Söz konusu kişiler, yönetsel
potansiyele sahip bir kişi veya deneyimli bir yönetici olabilir. Koruyuculuk, kendilerine tahsis edilmiş bireylerin
kariyerlerini geliştirmeye katkıda bulunacak tavsiyelerde bulunmaları ve rehberlik etmeleri için özel olarak seçilmiş
deneyimli ve eğitimli kişilerin kullanılması sürecidir.
Değerlendirme ve Geliştirme Merkezleri
Yönetsel personelin tedariki için bir seçim aracı ve yönetsel potansiyelin bir belirleyicisi olarak iki ana
amaca sahip olan kariyer değerlendirme merkezleri, güvenilir ve geçerli bir kariyer geliştirme aracı olarak
görülmektedir. Bu merkezler aynı zamanda geliştirme süreci için kullanılmaktadır.
Ardışık Terfi Planlaması
Bu program, esas olarak yönetsel işgücüne yönelik olarak tasarlanmaktadır. Bu tür planlamada kimlerin,
hangi çizgiyi izleyerek terfi edebilecekleri ve terfinin hangi olasılıkla ve hangi oranda gerçekleşeceği ortaya konur.
Ana amaç, örgüt içinde özellikle üst yöneticilerin yerine kimlerin geçebileceğini belirlemek ve onları bu
görevlere hazırlamaktır.
Örgütsel Kariyer Geliştirme Programları
Örgütsel kariyer yönetimi sürecinde kullanılan birçok program mevcuttur. Bu programların bir kısmı
sadece bu sürece özgü, bazıları da diğer bir insan kaynakları sürecinin aracı veya uygulaması durumundadır.
En çok kullanılan kariyer yönetimi programları şunlardır;
1. Kariyer Haritaları
2. Kariyer Danışmanlığı
3. Kariyer Merkezleri
4. Yazılı Kaynaklar
5. Koçluk
6. İş Rotasyonu
1- Kariyer Haritaları
Bir anlamda tüm pozisyonları içeren pozisyonlar arasında geçiş yollarının net olarak belirlendiği bir
organizasyon şemasıdır. Bu şemada hangi pozisyondan sonra hangi pozisyonlara geçilebileceği ve bunun için
gerekli deneyim ve yetkinlikler açıkça belirlidir.
Kariyer haritaları organizasyon şeması üzerinde oluşturulabileceği gibi, tablolar halinde de oluşturulabilir.
2- Kariyer Danışmanlığı
Birey kariyer hedefine ulaşmak için geçilecek pozisyonları, diğer bir deyişle kendi kariyer yolunu
belirlemek durumundadır. Ancak özellikle organizasyon yapısı büyüdükçe iş aileleri içindeki pozisyon sayısı
113
artmakta, buna bağlı olarak kariyer yollarının sayısı da artmaktadır. Bireyin firma içindeki tüm bu pozisyonlar ve
kariyer yolları hakkında bilgi sahibi olması olanaksızdır.
Kariyer Danışmanlığı, kişilerin ilgi ve isteklerini dikkate alarak, kişilere organizasyon içerisinde
ilerlemelerini sağlayacak kariyer yolları ve gereklilikleri hakkında bilgi verilmesidir.
3- Kariyer Merkezleri
Bu merkezler kariyer danışmanlığının gelişmiş, işlevsel hizmetler üstlenmiş ve kurumsallaşmış bir şeklidir.
Büyük organizasyonlarda uygulama alanı bulabilirler.
Kariyer merkezleri özellikle şunları sağlar:

Grup atölyeleri (Workshops) oluşturmak,
 Yazılı okuma materyalleri oluşturmak, kurslar düzenlemek,
 Kariyer yolları ve iş gereklilikleri hakkında bilgi aktarmak,
 Beceri ve yetenek testleri uygulamak,
 İşletme içi ve dışı eğitim ve geliştirme programları oluşturmak.
4- Yazılı Kaynaklar (Alıştırma Kitapları)
Alıştırma kitapları yoluyla çalışanların kendilerini tanımaları, ilgilerini öğrenmeleri, uygun fırsatları
bilmeleri, işlerini tanımaları ve planlarını geliştirmeleri sağlanmak istenir.
Beceri ve yetenek testleri, bireylerin belirli konulardaki yetkinliklerinin düzeyini tespit etmek amacı ile
kullanılırlar, işe alım aşamasında kullanılan birçok test kariyer yönetimi aracı olarak da kullanılabilir.
5- Koçluk
Koç, yöneticilerin yönetimsel yeteneklerini iyileştirmek ve onların bireysel zayıflıklarını güçlendirmek için
görevlendirilen işletme dışı danışmandır.
Koçlar bir anlamda yöneticilerin özel kariyer yönlendirme danışmanlarıdır. Aynı zamanda yöneticilere
hedef belirleme, çalışanları motive etme ve değerlendirme gibi konularda etkinlik sağlamalarında yardımcı
olmaktadır.
6- İş Rotasyonu
İş rotasyonu çalışanlara birden fazla iş yapma becerisi kazandırmak amacıyla uygulanan bir işbaşı eğitim
yöntemidir. Çalışanları organizasyonlarda farklı pozisyonlarda çalıştırarak onların yeteneklerini, birikimlerini ve
becerilerini arttırmaktır.
Yatay ve dikey iş rotasyonları mümkündür. Yatay rotasyonda çalışan hiyerarşik olarak aynı düzeyde bir
görev üstlenirken dikey rotasyonda çalışan olduğundan yüksek düzeyde bir işi üstlenir.
*
**
Küreselleşen İş Hayatında Yeni Kariyer Yaklaşımları
Küreselleşen dünyada işletmeler ayakta kalabilmek için insan kaynağını eğitmeli, geliştirmeli ve geleceğe
hazırlamalıdırlar. Bu kapsamda küreselleşen iş hayatında yeniden şekillenen farklı kariyer yolları ve yaklaşımları
örgütlerin ve bireylerin geleceğe yönelik karar ve beklentilerini yönlendirmektedir.
Kariyer Kavramı
Kariyer, bir kişinin tüm yaşamı boyunca tutunduğu işlerin tümü; kişilerin yaşam süreleri boyunca kişisel ve
örgütsel amaçlarını yönlendirmede iş tecrübeleri ve faaliyetleriyle ilgili bir süreç veya bireyin çalışma hayatı
boyunca herhangi bir iş alanında ilerlemesi, deneyim ve beceri kazanması olarak tanımlanabilmektedir.
114
En yaygın kullanımı ile kariyer, seçilen bir iş hayatında ilerlemek ve bunun sonucunda daha fazla para
kazanmak, daha fazla sorumluluk üstlenmek; daha fazla statü, güç ve saygınlık elde etmektir.
Küreselleşme bağlamında ise günümüzde kariyer, iş deneyimleri sonucu ilerleme yerine, işin yeniden
yapılandırılması yoluyla birey için anlamlı ve psikolojik olarak bireyi tatmin edici, bilgi kazanılan bir süreç olarak
kabul edilmektedir. Bu anlamda son zamanlarda kariyer, büyük ölçüde bireyin sorumluluğunda şekillenen, bunun
yanında örgütün de bu konuda bireyi desteklediği bir olgu olarak karşımıza çıkmaktadır.
İş Hayatında Kariyer Yolları
Kariyer yolu, kişisel gelişme veya tatmin hakkındaki kişisel duyguların ve sübjektiflikten uzak zincirleme iş
tecrübelerinin objektif olarak belirlenmesi veya bireye arzu ettiği kariyer amaçlarına ulaşması için yol gösteren iş
pozisyonlarının bir dizisi olarak tanımlanabilmektedir.
Küreselleşen İş Hayatında Yeni Kariyer Yaklaşımları
Küreselleşmenin hızlandırdığı değişimler sonucunda, örgüt yapılarının yalınlaşması, dikey kariyer
yollarının yerini alacak “U” şeklinde yollar yaratılmasını gerekli kılmıştır. U şeklindeki yollarda yalın ve herkesin
birbirinden destek aldığı ve sorumlulukların bilgi ve beceriye göre dağıtıldığı bir kariyer anlayışı egemen
olabilecektir.
Bu anlamda farklılaşan kariyer yolları günümüzde “ben merkezli kariyeri” ön plana çıkarmaktadır. Ben
merkezli kariyer anlayışı, bireylerin kendi iyilikleri ve gelişmeleri için bireysel kariyerlerini yönetmelerini ifade
etmektedir. Günümüzde örgütlerde emekli olana kadar çalışma yerini her yerde iş bulmaya imkan sağlayacak daha
fazla beceri ve bilgiye sahip olmaya bırakmaktadır.
Günümüzde kariyer, büyük ölçüde bireyin sorumluluğunda şekillenen, bunun yanında örgütün de bu
konuda bireyi desteklediği bir olgudur.
Günümüzde yeni kariyer yaklaşımlarının önem kazanmasının nedenleri;
 Örgütsel bağlılığın zayıflaması
 Kariyerin bir örgütle sınırlı olmaktan çıkıp sıkça iş değiştirmelerin yaşanması
 Örgütlerin sunduğu kariyer imkan ve fırsatlarının azalması
 Uzun süreli iş ve istihdam garantisinin azalması
 Büyük örgütlerden ayrılanların daha sonra bu örgütlerle iş yapan taşeronlar, tedarikçiler ve müşteriler
olarak kariyerlerine devam etme olanaklarının olması
 Başarının ölçüsü olarak, gelirini yükseltmek, sahip olduğu varlıkları arttırmak ve kendi işini geliştirmek
ve yönetsel kariyerdeki kişilerin iş ve aile arasında bir denge sağlama ihtiyaçları.
Klasik (Geleneksel) Kariyer Yaklaşımı
Geleneksel kariyer yaklaşımı, bir çalışanın aynı meslek alanı içinde bir işten diğerine dikey olarak yukarıya
doğru ilerlediği veya tek bir meslekte veya işin fonksiyonel bir alanı içinde çalışanların yukarıya doğru hareket
ederek ilerlediği, kariyer yolu olarak tanımlanmaktadır.
Geleneksel kariyer düşüncesi çoğu insan için bir şirketin içinde daha güvenli ve daha iyi işlerde otomatik
olarak ilerlemenin bir serisi şeklinde düşünülmektedir. Geçmişten gücünü alır, gelişen koşulları dikkate almaz
bundan dolayı da esnek değildir.
Bu yaklaşımda yukarıya doğru yükselebilmenin alternatif bir yolu olmaması, çalışanların giderek böyle bir
çalışma ortamından zevk alamamaları ve dolayısıyla örgüte bağlılıklarının ve iş tatminlerinin azalması kişileri
işletme dışında farklı iş alternatiflerini düşünmelerine yol açmıştır.
Örgütsel (Çift Basamaklı) Kariyer Yaklaşımı
Çift basamaklı kariyer modeli, yöneticilerin teknik basamaklarda daha zor ilerlemelerine karşılık, teknik
basamaklardakilerin yönetim alanında daha kolay ilerlemeleri sorununu çözmek için geliştirilmiştir.
Bu kariyer yaklaşımı, teknik çalışanlar, uzmanlar, araştırma-geliştirme alanlarında çalışanların kariyer
problemlerini sonuçlandırmak üzere oluşturulmuştur. Bu alanlarda çalışan elemanlar kendilerini yetiştirip belirli bir
115
uzmanlık derecesine geldiklerinde kariyerlerine yönetici olarak devam etmek istemektedirler. Ancak çalışan
yönetim kademesi yükseldikçe, teknik beceriler yerine bireyler arası ilişki ve kavramsal beceriler ön plana
çıkmaktadır.
Başarılı teknik eleman, uzman veya araştırma-geliştirme elemanları yönetici pozisyonuna geldiklerinde
bazen kötü yöneticiler olabildikleri görülmüştür. Bununla birlikte eski teknik yetkinliklerini de
kaybedebilmektedirler. Bu nedenle teknik alt yapıdan gelen yöneticiler, yönetim görevine gelmeden önce görev ile
ilgili gerekli hazırlık aşamasından geçmesi ve iyi bir şekilde motivasyonunun sağlanması gerekmektedir. Bütün bu
uygulamalar ve bu uygulamaların sonucu çift basamaklı kariyer yaklaşımı kavramı ortaya çıkmıştır
Ağ Tipi (Davranışsal) Kariyer Yaklaşımı
Doğrusal ve sınırlayıcı bir terfi sisteminden çok her noktayı bir mevki olarak düşünen bir ağ örgüsü
yapılanmasıyla, mevkiler arasında pek çok terfi kombinasyonu elde etmeyi amaçlayan ağ tipi kariyer yolunda hem
yönetici hem çalışanlar hangi görevler için ne tür niteliklerinin gerektirdiğini bilirler. Bu yaklaşımda yaş ve kıdem
etkisizdir. Tecrübe, işin gerektirdiği şartlar, yetenek, yükselmek için önemli parametre olarak görülmektedir.
Davranışsal kariyer yolunda iş aileleri arasında yatay ve dikey geçişler yapmak mümkün olduğundan
çalışanlar için sonsuz olasılıkla birçok kariyer yolu yaratmak mümkündür. Bu yolla çalışanların gelişimi için daha
fazla fırsatlar sağlanırken diğer taraftan, bir çalışanın başka bir çalışanın gelişimini engellemesi sorunu da azaltılmış
olmaktadır.
CEO
Satış
Pazarlama
Tedarik
Finans
İK
Esnek Kariyer Yaklaşımı
Bilgi teknolojilerinin gelişimi ile birlikte ekip çalışmalarını içeren projelere işletmelerde sıkça
rastlanmaktadır. Değişik mesleki birikim ve becerilere sahip bireylerin oluşturduğu bu çalışma ekipleri içinde
çalışanların kariyerleri, belli sınırlar çerçevesinde mevki ve statüye göre dikey değil, yetkinliğe göre esnek bir
yaklaşımla değerlendirilmektedir. Bu anlamda bireyin kendisini tanıması ve rekabet edebilir yeteneklere sahip
olması esnek kariyer anlayışında önemlidir.
Esnek kariyerli işgücü ile çalışanlara kendi kariyerlerini kendilerinin yönetmesi sorumluluğu verilerek,
işletmeye de çalışanların yeteneklerini geliştirmek için gerekli her şeyi vermek ve çalışanlarla güvene dayalı, açık
bir ortamda hareket etmek sorumluluğu yüklenmektedir.
Esnek kariyer yaklaşımı çalışanların ve işletmelerin davranış ve değerlerinde büyük değişiklikleri
beraberinde getirmektedir. Birincisi, güvenin geleneksel tanımı artık değişmelidir. İşletmeler, kendilerine haber
vermeden işten ayrılanları ihanet etmiş gibi görmekten vazgeçmelidirler.
116
İkincisi, kariyerde takip edilen yolla ilgili genel görüş mutlaka değişmelidir. Farklı alanlarda ve farklı
yeteneklere sahip olma işletmenin geleceği için önemlidir.
Üçüncüsü, işletmenin asıl amacı müşteri isteklerine ve değerlerine uygun mal ve hizmet üretmek olduğunu
bütün çalışanlara benimsetilmesidir.
Son olarak da, organizasyon ve birey arasındaki geleneksel baba-oğul ilişkisinden uzaklaşılarak, yetişkinyetişkin ilişkisine geçilmektedir.
Esnek kariyer ile örgütler, tüm çalışanların yeteneklerini geliştirebilmesine, gerektiğinde takımlar
oluşturarak onlara yetki vermeli ve tek bir işe, kariyere sahip olmak yerine değişik işlerde çalışabilme esnekliğine
sahip bireyler ortaya çıkmasına imkân vermelidirler.
Sınırsız (Boundaryless) Kariyer Yaklaşımı
Bu kavram ile örgüt üyeliği, örgütsel bölümlerle ilgili kurallar ve işe ait sorumlulukların belirsiz olduğu bir
örgüt yapısı anlatılmaktadır. Yani sınırsız kariyer işle ilgili faaliyetlerin açık sınırlarla tanımlanmadığı bir durumu
ifade etmektedir.
Bu yaklaşım, çalışanları elde tutmak, kaçırmamak üzerine odaklanan geleneksel kariyerden farklı olarak,
kariyer hareketliliği ve çeşitliliğini ön plana çıkarmaktadır.
Portföy Kariyer (Portfolio career) Yaklaşımı
Bu yaklaşım değişim ve belirsizlik karşısında yeteneklerin bir portföyünün inşa edilmesi ve herkesin kendi
kariyeri ile ilgili sorumluluğu üzerine alması gerektiğini ifade eder. Bu yaklaşımda önemli olan, bu portföyün
gelecekteki şartlar ve olaylar çerçevesinde sürekli öğrenme ile taze tutulmasının sağlanmasıdır.
Bu kariyere göre iş görenler bir örgüte bağlı olarak tam zamanlı çalışan ve oradan ücret alan kişiler olmak
yerine, bağımsız olmak ve yaptıkları işin karşılığını alan kişiler olarak çalışmaktadırlar. İş gören birden çok
müşteriyle çalışan ve birden çok işi yapan bir kişidir.
Portföy kariyer anlayışının varsayımları;
Çalışan örgütsel hiyerarşide yükselmek için alınmak yerine belli bir görev için sözleşmeli olarak alınır.
Eğitim ve geliştirme bireyin sorumluluğunda kabul edilir.
Kısa vadeli performans sonuçları üzerinde odaklanılır ve yedekleme ve kariyer geliştirme daha çok personel
için düşünülür.
Çağdaş (Contemporary) Kariyer Yaklaşımı
Bu yaklaşımda kariyerler örgütlerin dışında yer almıştır. Kişiler, isteyerek veya kendi tercihleriyle bu
seçimi yapmaktadırlar. Örgütün dışında kariyerini belirleyen kişiler aynı zamanda ayrıldıkları örgüte de hizmet
edebilmektedirler. Bu anlamda geçici kariyerler kişilere bir taraftan bağımsızlık sağlarken diğer yandan fırsat ve
taleplere hızlı bir şekilde cevap verebilmelerinde onlara esneklik kazandırmaktadır.
Bu yaklaşımda kişi tek bir şirketten ziyade o örgütün meslek alanında veya endüstrisinde kariyerini
sürdürmektedir.
Çağdaş kariyer tipi kapsamında örgütlerdeki yöneticilerin sorumlulukları;
 Yöneticiler çalışanlara örgütte ilerlemekten ziyade seyahat etme ve yetenek geliştirme sağlamalıdır.
 Yönetim çalışanların performans ve değerleri arttırmak için onların yeteneklerini geliştirme,
derinlemesine değerlendirme ve firmanın içinden ve dışından is fırsatları hakkında bilgi sağlayarak onlara daha
etkin bir çalışma ortamı sağlamalıdırlar.
Çok Yönlü (Protean) Kariyer
Çok yönlü kariyer, örgüt tarafından değil de kişi tarafından yönetilen bir süreçtir. Bu kariyer tipi, kişinin
eğitim ve gelişmedeki çeşitli tecrübelerini, birkaç örgüt deki işini ve mesleksel alandaki değişmeleri kapsar.
Bu yaklaşımda örgütün rolü, işçilerin kariyerlerini büyütmek ve geliştirmek için fırsat ve kaynaklar
(mentorlük, network, koçluk, eğitim ve geliştirme) sağlamak, onların kendi kariyer sorumluluklarını üzerine
alabilmelerine yardımcı olmak, devam eden öğrenme için ortamlar oluşturmak ve teşvik etmektir.
117
Gelecekte Kariyer Yaklaşımları
Yukarıda açıklanan kariyer yaklaşımlarının gelecekte çalışma hayatında yeri ve öneminin nasıl olacağı ile
ilgili olarak “kariyer döngüsü” oluşturulmuştur.
“Model 0” örgüt öncesi kariyerler olarak adlandırılmaktadır. Bu modelde kariyeri temsil eden 3 grup
bulunmaktadır; vasıfsız işçiler, çiftçiler ve tüccarlar ve sanatkârlar. Bu çerçevede örgüt öncesi kariyerler daha çok
kişisel olup, güvenlik minimum düzeydedir ve risk oldukça yüksektir. Örneğin bir sanatçının ilerlemesi bir ömür
boyu sürebilir ve onun başlıca ödülü geliri ve kendini geliştirmesidir.
“Model 1” geleneksel kariyer yaklaşımı; “Model 2” ağ tipi kariyer yaklaşımı; “Model 3” ise geçici kariyer
yaklaşımı olarak ele alınmaktadır.
Kariyerlerdeki değişme saat yelkovanı yönünde “Model 0” ile başlamakta ve “Model 3” ile sona
ermektedir.
Sonuç
Yeni kariyer yaklaşımlarında bireyler öncelikle kendini iyi ve kötü yönleriyle tanımalı, güçlü ve güçsüz
yanlarını bilmeli, yeteneği hakkında bilgi sahibi olmalıdır.
Bireyler yeni işgücü, yetenek ve tercihlerin bilincinde olmalı, profesyonel birliklere (topluluk ve hobi
grupları) katılmalı, çevresiyle iletişimi arttırmalı, uluslar arası tecrübe kazanmak için diğer ülkeleri ziyaret ederek
onların iş çevrelerini tanımalı, yabancı dil öğrenmeli, bilgisayar ve internet kullanımı konusunda bilgilenmeli,
sürekli kendini yenilemeli, değişimlere açık olmalı, kaliteli, verimli, yetenekli, yaratıcı, diyaloga açık olmalıdır.
İşletmeler ise, işletme içinde ve dışında mümkün olan iş fırsatları hakkında çalışanlara bilgi vermeli,
çalışanlarına ileride referans olabilecek materyaller sağlamalı, profesyonel olarak büyümeleri için onlara gerekli
eğitimi vermeli, teşvik edici iş planları yapmalı, onları yetiştirmeye devam etmeli ve onlarla yetenekleri ile ilgili
görüşmeler yapmalıdır. Ayrıca, pazardaki eğilimler, değişiklikler hakkında konuşmak üzere uzman kişileri
işletmeye getirme yollarını araştırmalıdırlar.
*
**
Performans Değerlendirme: Hem geçmişe hem de geleceğe dönüktür. Verimliliği arttırmak için işletmeler,
bulguları gözlemler ve sonuçlar itibariyle değerlendirerek başarıyı ölçmeye çalışırlar. Sistematik bir süreçtir. Adil
ve güvenilir bir performans değerlendirme başarılı olacaktır.
Ne yapmam gerekiyor sorusu görev tanımlarında; nasıl yapmam gerekiyor sorusu iş planları ve iş
tanımlarında; hedeflere nasıl ulaşılacağı değişik yönergelerde; ne kadar iyi yapmam gerekiyor sorusu ise,
performans standartlarında cevaplanır.
Performans değerlendirme; çalışanların, işletme amaçlarını gerçekleştirmede katkılarının ne olduğunun
ölçülmesidir. Bir diğer amaç; çalışanların, becerileri oranında sorumluluk üstlenmelerini sağlayıcı kültür
oluşturmaktır.
Performans değerlendirme ile optimizasyon sağlanmaya çalışılır ve motivasyonu arttırması düşünülür.
Görevler sorumlulukları; performans standartları ise sonuçları vurgular.
Performans Değerlendirme Hataları
Performans değerlendirme yöntemlerinin birçoğu, değerlendiricilerin gözlem ve kararlarında objektif ve
önyargısız olacakları varsayımına dayandırılarak geliştirilmiştir. Oysa uygulamada değerlendiricilerden
kaynaklanan çeşitli hatalar nedeni ile sistemlerin etkinliği önemli ölçüde etkilenmektedir. Bu hataların bir kısmi
sistemi iyi tanımamaktan ve özellikleri konusunda iyi bilgilendirilmemekten kaynaklanır. Sistemi tanıtma amacı ile
verilen bilgilerin/eğitimin yetersiz oluşu ya da kişilerin bu konudaki ihmali nedeni ile doğan bu tür hataların
giderilmesinde özellikle değerleme öncesi verilecek eğitimlerin büyük önemi vardır. Personelin performansını
değerlendirirken aşağıdaki performans değerleme hataları konusunda dikkatli davranmak gerekmektedir:
118
1. Belli Derecelere Yönelmek: Personelin tamamına yüksek vermek, tamamına düşük vermek veya
herkese ortalama puan vermek gibi 3 şekilde görülmektedir. Tamamına düşük vermek; değerleyici kendini zor
beğenen, mükemmeliyetçi biri olarak gösterme isteğindedir. Çalışanları üzerindeki baskısının sürekli olmasını ve
onların, başarının verdiği rehaveti yaşamamalarını ister. Tamamına yüksek vermek; değerleyici astlarının
sempatisini kazanmayı amaçlar. Aynı zamanda, olumsuz performans değerleme sonuçlarının yaratacağı örgüt içi
istenmeyen durumlardan da kaçınmayı amaçlar. Herkese ortalama puan vermek; değerlendiriciler, çoğu kez
değerlendirdiklerini çok iyi tanımadan ve aşırılıklardan da kaçınmak istediklerinden herkese orta derece puanlar
verirler.
2. Öneri: Bunu engellemek için personelin performans dağılımının normal dağılım eğrisine uygun olarak
dağılmasını sağlamak.
3. Hale Etkisi: Personel hakkında değerleme yaparken belirlenen performans kriterlerinin tamamını
dikkate alarak değerleme yapmak yerine, belli bir performans değerleme kriterinin etkisinde kalarak personelin
performansını değerlemek. Örnek: İletişim becerisini çok önemseyen bir değerleyicinin, önceden konulan kriterler
yerine, iletişim becerisi konusunda adayın performansını diğer kriterler hakkındaki değerlemesini de etkileyecek
biçimde öne çıkarması.
4. Öneri: Değerlemeyi kriter kriter yapmak, değerlemede her kriterin ağırlığını dikkate almak.
5. Son Olayların Etkisinde Kalmak: Personelin performansını değerlendirirken değerleme döneminin
tamamını dikkate almak yerine son ay, hafta veya günlerdeki performansını dikkate almak. Örnek: Çalışanın son
hafta yaptığı bir hatadan etkilenip, 6 ayı içeren değerlendirmede puanları düşük vermek veya son günlerde yapılan
bir başarıdan etkilenip, 6 ayda performansı çok iyi olmamasına rağmen değerleme puanlarını yüksek vermek.
6. Öneri: Performans değerleme döneminde kritik olayları yer ve zamanı ile not almak, bilgi ve verileri
kullanmak.
7. Kontrast Hatası: Personelin performansını değerlendirirken bir önceki personelin performansının
etkisinde kalmamak. Değerlemeyi yaparken önceki personelden bağımsız değerleme yapmak. Örnek: Performansı
çok yüksek birkaç kişiden sonra değerlendirilen “orta” seviyedeki bir kimse, vasat olarak değerlendirilir. Çünkü
performans derecesi (vasat), yükseklere göre yapılmıştır.
8. Öneri: Bir kritere göre tüm personeli değerlendirdikten sonra diğer kritere geçiniz. Personeli bir bütün
olarak genel değerleme yerine kriterlere göre değerleyiniz.
9. Kişisel Önyargılar: Performans Değerleme sırasında kişisel önyargılar ve duygusal
değerlendirmelerden kaçınınız. Özellikle; iki kişinin (değerlendiren ile değerlenen) geçmişteki ilişkilerine, yaş,
cinsiyet, din ve ırka ilişkin çeşitli önyargılar, bu tür kişisel önyargılara verilecek tipik örneklerdir.
10. Öneri: Değerleme sırasında değerlenen personelin performansına odaklanınız. Diğer faktörlerin
etkisinde kalmamaya çalışınız.
11. Pozisyondan Etkilenme: Değerleyicilerden bazıları, yetersiz iş tanımları ve işletme içi bilgileri
yüzünden çalışanları; örgüt içinde önemli ve önemsiz olmak üzere gruplandırırlar. Önemli görülen kişiler daha çok
üst pozisyondaki kişilerdir ve değerlendirmede de hep üst sırada yer alırlar. Önemsiz görülen kişilerse daha çok
düşük pozisyonda çalışanlardır ve dolayısıyla alt performans seviyelerinde değerlendirilirler. Değerleyicinin
önemli ve önemsiz tanımlamaları genelde kendilerine özel tanımlardır. Bu eğilimler yüzünden değerleme hatası
yapılır.
12. Öneri: Ayrıntılı olarak iş tanımlarından değerlemede yararlanınız ve herkesi kendi görev ve
sorumlulukları çerçevesinde, farklı görev unvanlarındaki kişilerle karıştırmadan değerleme yapınız.
13. Atıf (Atfetme) Hataları: Kötü performansın sorumluluğunu sadece elemanda aramak veya üstün
performansının nedenini elemanın dışındaki faktörlerde görmek. Yani, sonuçlar kötüyse, kabahat kesinlikle
elemanın, sonuçlar iyi ise, nedeni kesinlikle iyi yönetim, diğer çalışanlar veya ortam diye düşünmek.
-o-
119
PERFORMANS
İşletmelerde işlerin işgörenler tarafından kabul edilebilir sınırlar içinde gerçekleştirilmesidir. İşler,
çalışanların her biri için tanımlanmıştır, özellik ve yeteneklerine uygundur.
Performans Değerlendirme
İşgörenlerin, işteki başarısını ölçme ve değerleme olgusudur:
– Yönetici ile işgören arasında bir faaliyettir,
– İş başarma derecesinin belirlenmesi,
– İş davranışlarının analiz edilmesi,
– Üretim - hizmet kapasitesinin ölçülmesi,
– Gelecekte kişinin daha başarılı iş yapmasını sağlamak için mevcut başarı oranının ne olduğunun
bilinmesi,
– Devamlılık isteyen yönetsel bir süreçtir.
Yönetici ile çalışanların samimi ve dürüst bir iletişimle ortak bir anlayışa varmasıdır:
– Hangi işler yapılacak?
– İşler nasıl yapılacak?
– İstenen sonuçlara nasıl ulaşılacak?
– Kararlaştırılan hedeflerle elde edilecek başarılar ne ölçüde birbirine uyacak?
Performans Değerleme
Amaç;
– Organizasyonun çalışanlara saptanan standartlara ne ölçüde yaklaştığına ilişkin geri besleme vermesi,
– Çalışanlarla yöneticiler arasında iş başarısı hakkında bilgi alışverişi sağlama,
– Çalışanların iş davranışlarını saptama,
– Çalışanın başarı derecesine göre alınması gereken düzeltme önlemlerini belirleme,
– Çalışanın performansını geliştirebileceği kaynakları oluşturma.
Özellikler
Anlamlı bir iletişimle yönetici - işgören ilişkileri güçlenir,
Çalışanlar
– Kendi hedef - standartlarını planlama aşamasında yöneticileri ile tartışabilirler,
– Yeni fikirlerle sürece katılabilirler,
Tüm elemanlara hedef standartlarını yıl içinde gözden geçirme fırsatı sağlar,
Kişiler arası zıtlaşmaları azaltır,
Örgütsel kararlara katılımı arttırır.
Performans Değerlendirmenin Çalışanlar Açısından Yararı:
– İşletmenin amaçları doğrultusunda ekip ruhuyla çalışmaya daha çok eğilimli olurlar.

Performans hedef ve değerlendirme ölçütlerinin saptanmasında rol alırlar,

Kendi kendilerini değerlendirirler,

Performanslarını yöneticilerle tartışabilirler.
Performans Değerlendirmenin Yöneticiler Açısından Yararı:
120
– Çalışanlarla yakın ilişki içinde çalışmanın tek yol olduğunu kabul ederler.

Elemanları tanırlar,

Elemanlarına önerilerde bulunurlar,

Önderliğe inanırlar.
Başarılı Performans Değerlendirme
 Bireysel farklılıklar göz önünde bulundurulur,
 Kesin bir ölçüm için öznel ve nesnel standartlar bir arada kullanılır.
Performansı Belirleyen Faktörler
 İş ortamına bağlı başarı faktörleri:
– Fiziki şartlar
– Organizasyonel amaçlar
 İşgörenin bireysel özellikleri:
– Demografik özellikler
– Rekabet özellikleri
– Psikolojik özellikler
 İşgörenin başarısında yönetim faktörü:
– İş düzeni
– Uygun seçim ve yerleştirme
– Eğitim
– İşgörenin motive edilmesi
Performans Standartları (Ölçütler)
 Hedef:
– Belli bir zaman içinde elde edilecek bir sonucun ayrıntılı tasviri.
 Performans standardı:
– Bir görev başarıyla yerine getirildiği zaman ortaya çıkacak olan durumun saptanması
 Hedef ve standartlar:
– Yazılı olmalı,
– Çalışanla için ulaşılabilir olmalı,
– Zamanı belli olmalı,
– Esnek olmalı,
– Yetenekleri kamçılayıcı olmalı,
– İstenen sonuçları kesin belirtmeli
– Sonuçlar ölçülebilir olmalı,
– Yetkiyle uyumlu olmalı.
Ölçümler ve Hedefler (Önemi)
 Ast ve üstlere performans sonuçlarını tartışabilecekleri objektif kriterler sağlar,
 Periyodik ve yıllık değerlendirmelerde sürprizleri önler,
121
 Şirket stratejilerini gerçekleştirmek için her çalışanın yapması gerekenleri belirler,
 Açık performans hedefleri ile çalışanın ilerlemelerini görmesine yardımcı olur,
 (Mümkünse) miktar, kalite, zaman ve maliyet ölçülerini içermelidir.
Uygulama Zamanı
 Performans planlama, değerlendirme ve izleme süreçlerinin gerçekleştirilmesi gereken zaman dilimleri:
– Yapılan işin doğasına bağlıdır,
– Organizasyonun yapısına göre değişir,
– Her yönetici kendi personelinin ihtiyaçlarından her zaman haberdar olmalıdır.
Görüşme Hazırlıkları
 Ast - üst hedefler üzerinde uzlaşma sağlanmalı,
 Astın özellikle güçlü yönleri saptanmalı,
 Düzeltilmeye ihtiyaç gösteren alanlar belirlenmeli,
 Astın kendisi ile mevcut performansını geliştirme planı yapılmalı,
 Gelecek değerleme döneminde asttan beklenen performans belirtilmeli.
Değerlendirme Görüşmesi (Hazırlanması Gereken Konular)
 Elemanın performansının olumlu ve aksayan yönlerini belirleme,
 Son görüşmede saptanan hedeflerle performansı karşılaştırma,
 Performans durumunu açık seçik gösteren örnekleri belirleme
 Performans geliştirme için öneri ve tavsiyelerde bulunma,
 Elemanın kendi eleştirisini yapması için düşünülen yardımı belirleme
 Hedeflere ulaşmada elemana sağlanacak destek
Değerlendirme Görüşmesinin Yürütülmesi
 Samimi bir hava yaratmak:
– Kişisel ilişkiler,
– Odanın fiziki özellikleri,
– Sohbet havası yaratılacak oturma düzeni.
 Hedefleri ortaya koymak:
– Gündemi açıklamak,
– Yeni elemanlara süreci anlatmak,
– Görüşme zamanını bildirmek.
 Elemanın özdeğerlendirmesi:
– İlk madde elemanın kendi performansını sözlü değerlendirmesi,
– Elemanın katkısının, değerlendirme için, öneminin belirtilmesi.
 Etkili iletişim:
– Başarılı görüşme,

Paylaşılan bilgilerin açık ve kesin olması

Yanlış anlaşmaya meydan vermeyen görüşme yapma.
122
 Yöneticinin değerlendirmesi:
– Performans hedeflerinde anlaşma,
– Performansın gelişme yönünde uzlaşma,
– Anlaşmazlık olan konularda sorunun nedenlerini örneklerle gösterme,
– İyileşme ve gelişme doğrultusunda olumlu eleştirilerde bulunma
– Bütün iyi performans gösterilmiş hedefleri gözden kaçırmama,
– Performans düzeltilmesi gereken yönleri tartışma
 Gelecek için plan yapmak:
Gelecek performans değerlemesinin temeli olmalı, kişiler önemsemeli, mesleki açıdan uygulanabilmeli.
– Planın pratikliği:
Plana dâhil her nokta çalışanların iş performansı ile doğrudan ilişkili olmalı.
– Zaman:
Belirlenen hedeflerden hangisinin ne zaman yapılacağının belirlenmesi.
– Planın somut olması:
Hangi sebeple hangi işin yapılacağı ast-üst tarafından anlaşılmalı
– Organizasyonun desteği:
Çalışanın her an arkasında olmalı.
Karşılaşılan Sorunlar
Adil, objektif ve işe ilişkin bir sistem kullanılmalıdır.
 Tek ölçüt:
– Tüm görevler için tek bir standart kullanma.
 Hoşgörü:
– Performansı gerçek durumdan yüksek gösterme,
– Olumsuzlukları görmezden gelme,
– Doğru geri beslemenin önlenmesi.
 Katılık:
– Performansı gerçek durumdan düşük gösterme,
– Elemanları küçük düşürme,
– Gelişme hevesini kırma,
– Üretkenliği azaltma.
 Hale etkisi:
– Elemanın tek bir işteki başarısını genelleme.
 Objektif olmama:
– Kişisel kanıların hâkim olması.
 Ortalama eğilimi:
– Herkesi “vasat” olarak değerleme
 Önyargılar:
123
– Değerlendirmecinin ön yargılara sebep olması.
Performans Değerleme Aşamaları
 Geri besleme:
– Sürekli,
– Gayri biçimsel,
– Verimli bilgi akışı sağlama.
 Yetiştirme:
– Sorunları gidermenin sürekli yöntemi,
– Biçimsel ya da gayri biçimsel,
– Olumlu ve verimli uygulamaları teşvik.
 Karşılıklı görüşmeler:
– 3-6-12 ayda bir yapılacak biçimsel değerlendirmeler,
– Amaç ve hedeflerin ne ölçüde gerçekleştiğinin belirlenmesi.
Performans Yönetimi
 Bir iş süreci ve sonuçlar elde eden yönetim biçimidir.
– İşin nereye gittiğini belirler,
– Neyin başarılması gerektiğini saptar,
– Amaçların belirlenip gözden geçirilmesini sağlar,
– Sağlam bir yönetim uygulamasını açıklığa kavuşturur ve güçlendirir.
Performans Yönetimi (İlkeler)
 Performans hedefleri karşılıklı saptanır,
 Bireyleri sürekli ilerlemeye yönelik çalışmalar için motive eder,
 Birey ve ekip başarısı üzerine odaklanır,
 Esnek, kullanılması kolay, süreklidir.
Performans Yönetimi (Amaçlar)
 Çalışanın performansını nasıl değerlendirileceğini anlamasına yardım etmek,
 İşin ve bölümlerin amaçlarını bireysel performansla birleştirmeye çalışmak,
 Astların performanslarını arttırmak üzere elemana gidişatı ile ilgili bilgi vermek,
 Sürekli gelişmeye, ekip çalışmasına ve yapıcı davranışa cesaretlendirmek,
 Ödüllendirme gibi personel ile ilgili diğer kararlar için tarafsız bir temel sağlamak.
124
Performans Evreleri
 Stratejik zorunlulukların belirlenmesi,
 Bir sonraki yıl için ölçü ve hedeflerin belirlenmesi,
 Ölçü ve hedeflerin iş programlarına uygunluğunun sağlanması,
 Üst ve astın bir arada ölçü ve hedefleri görüşmesi,
 Belirli aralıklarla bir araya gelerek ilerlemeler konusunda ara görüşme yapma,
 Yıl sonunda yöneticinin performans incelemesi yapması ve sonucu elemana aktarması,
 Sürecin yeniden başlaması.
Etkin Yönlendirme Kuralları
 Tüm yıl boyunca gerekli oldukça görüşmeler yapılır.
 Üst veya ast yıl boyunca herhangi bir zamanda yönlendirme görüşmelerine başlayabilir.
 Olaylarla bağlantılı, vaktinde bilgi aktarımı için her fırsat kullanılmalı.
 Hem üstün hem de astın karşılıklı kabul edilebilir gereksinimleri tanımlamaya ve görüşmelere devam
edilmeli.
 Hem ölçümler ve hedeflere göre sonuçlar, hem de sonuçların nasıl tamamlandığı hususunda yönlendirme
verilmeli.
 Çalışanları aktif bir şekilde dinleyerek, tasdikleyerek, iyileşme ve gelişme için bilgi aktarımı sağlayarak
katılmaya motive eden, destekleyici bir eğitim ortamı yaratılmalı.
Performans İyileştirme ve Geliştirme (Bilgi Aktarımı)
 Neyin iyileştirilmesi veya geliştirilmesi gerektiğini,
 İyileştirme veya geliştirmenin neden önemli olduğunu,
 Nasıl iyileştirme veya geliştirme sağlanacağını tanımlar.
Ara Dönem Sonuç İncelemeleri
 Hedefe uygun veya hedef üstü performans sonuçları belirlenebilir. sürekli, iyi performans teşvik etmek
için kişi takdir edilebilir.
 Hedefin altındaki performans sonuçları belirlenebilir ve performansı iyileştirmek için planlar
geliştirilebilir. Performans problemleri erken tanımlanıp düzeltilebilir ve yıllık performans incelemesi görüşmesinde
oluşabilecek sürprizler engellenebilir.
 Mesleki/yönetsel yeteneklerin gösteriminin performans sonuçlarına nasıl katkıda bulunduğu veya azaltıcı
yönde etkilediği görüşülebilir.
 Beklenen sonuçları elde etmek için planlar geliştirilebilir.
 Kişisel/mesleki amaçlarla ilgili ilerlemeler hakkında görüşülebilir.
 Gelecekteki performansı etkileyebilecek potansiyel problemler belirlenebilir. ast ve üstler, koruyucu
eylemler planlayarak problemleri oluşmadan önce önleyebilirler.
 Çalışanın ölçüm ve hedefler gerçekleşmesi için üstünden nasıl bir spesifik yardıma gereksinim duyduğu
belirlenebilir.
 İşletme şartlarındaki veya önceliklerdeki değişikliklere cevap verebilmek için ölçümler ve hedefler
üzerine ekleme, çıkarma veya değişiklik yapabilirsiniz.
Ara Dönem İncelemelerine Hazırlanmak
Toplantı öncesi asttan beklenen hazırlıklar:
125
 Performans verilerini toplamak,
 Ölçümler, hedefler ve iş sorumluluklarını gözden geçirmek,
 Hedeflenenin altında kalan her sonuç için nedenleri ve olası sonuçları tanımlamak,
 Her ölçüm ve hedeflerle ilgili sonucun hedefin üstünde, altında yada tam hedefe uygun olup olmadığını
belirlemek,
 Yılın geri kalan kısmı için ölçümler ve hedefleri gerçekleştirecek planlar belirlemek.
 Ölçümler ve hedeflerle ilgili sonuçları veya mesleki/yönetsel yeteneklerin gösterimi gelecekte
etkileyebilecek problemleri tahmin etmek,
 İşletme önceliklerindeki değişimleri yansıtmak amacıyla, mesleki/yönetsel yeteneklerden geliştirilecek
ve güçlendirilecek olanları belirlemek.
Denetimden elde edilen:
 Astın mesleki/yönetsel yeteneklerinin gösterimi,
 Astın performansını etkileyen şartlar,
 Ölçümler ve hedeflerin ilave edilmesi veya revize edilmesini gerektiren işletme önceliklerindeki
değişiklikler ile ilgili performans verilerinin gözden geçirilmesi.
Astın İyileşme veya Gelişme İhtiyaçlarının Belirlenmesi:
 İşletme veya fonksiyonunun hedeflerine daha büyük bir katkıda bulunmak için ast ne yapabilir?
Performans Tanıma Aşamaları
 Durum tanımlanmalı,
 Çalışanın performans sonuçlarını veya beceriler / davranışların gösterimini etkin kılmak için neler yaptığı
spesifik olarak tanımlanmalı,
Performansın pozitif etkisi belirlenmeli.
Performans İyileştirme (Bilgi Aktarımı Aşamaları)
 Eğer uygunsa yapıcı bir ortam yaratılmalı ve iyi performansı geliştirmek için çalışanın performansının
olumlu noktaları tanımlanmalı.
 Performans eksikliğini veya geliştirme fırsatları tanımlanması. (ne)
 Geçmişteki olumsuz etkileri veya gelecekteki muhtemel olumlu etkilerin tanımlanması. (neden)
 Opsiyonlar tartışılmalı ve performansı iyileştirmek, geliştirmek için gelecek adımlarda karara varılmalı.
(nasıl)
 Çalışanın anlaması sağlanmalı.
 Çalışanın iyileşmek/gelişmek hususundaki kabiliyetinden memnun olduğu vurgulanmalı sürekli destek
önerilmeli.
Performansın gözden geçirilmesi astın bir yıl içindeki tüm performansının değerlendirilmesidir.
Performansın Gözden Geçirilme Aşamaları
 Performansın gözden geçirilmesi için hazırlanmak.
 Performansın gözden geçirilmesinin tamamlanması.
– Yansız olarak astın o yılki performansını değerlendirir.
 Ast ile yıllık performansın gözden geçirilmesine ilişkin görüşmeler yapılması.
– Astlarla, süre gelen gelişmenin ve sürekli iyileştirmenin ele alındığı açık ve iki yönlü görüşmeler yapar.
126
– Performansı sürekli ve yansız olarak belgeler.
Performans Değerlendirmesi Planlama Adımları
1. Elemanın iş tanımının gözden geçirilmesi
2. En son yapılan performans değerlendirmesinden beri tutulan notların gözden
geçirilmesi.
3. Tartışılacak konularla ilişkin notların alınması.
4. Her eleman için performans seçeneklerinin araştırılması.
5. Görüşme için uygun yerin seçilmesi.
6. Hem siz hem de eleman için uygun zamanın seçilmesi.
7. Görüşme yer ve zamanının uzunca bir süre önceden elemanlara bildirilmesi.
İyileştirme Planı
1. Sorunun teşhis edilmesi
2. Önerilecek iyileştirmenin saptanması
3. Elemanların bilgilendirilmesi
4. Elemanın çabalarının desteklenmesi
5. Performansın yükselmemesi halinde olacakların açıklanması.
Performans Rehberliğinin Adımları
1. Yönetici ile çalışanın, rehberliğin uygun ve gerekli olduğuna birlikte karar
vermesi.
2. Konuya ya da soruna çözüm bulunması
3. Belli bir faaliyet çizgisinin saptanması.
4. Çözümün kapsamlı bir şekilde değerlendirilmesi.
Performans Görüşmesi İçin Kilit İletişim Becerileri
1. Destekleyici Olun:
 Sözlerinizin yapıcı ve çalışanlara yardımcı olması için, davranışlarınızla ve tartışmalarınızla onların
arkasında olduğunuzu gösterin.
2. Yargılayıcı Olmayın:
 Çalışanların tutum ve davranışlarının doğru mu, yanlış mı olduğu üzerine yargıda bulunmaktan kaçının.
Bunun yerine açıkça ve nesnel bir şekilde sadece iş performansıyla ilgilenin.
3. İşbirliğini Teşvik Edin:
127

Yapılması gereken değişiklikleri ve nasıl yapılacağını elemanlarla birlikte saptayarak bir işbirliği ortamı
yaratın.
4. Katılımı Teşvik Edin:
 Değerlendirmeye tarafların eşit katkıda bulunduklarını gösteren bir atmosfer yaratmak için, söze elemanın
kendi hakkındaki değerlendirmesini tartışarak başlayın. çalışanların bütün değerlendirme sürecine özgürce
katılmasına izin verin.
5. Değerlendirmeye Yön Verin:
 Değerlendirme süreci boyunca, tartışmaları gelişme ve ilerleme perspektifini göz önünde bulundurarak
sürdürün. Gelecek için saptanan hedeflerde çalışanlarla anlayış birliğine varmaya gayret edin. bu onların
kendilerinden ne beklediğini daha iyi anlamalarını sağlayacaktır.
*
**
İLETİŞİM
Tanım: İletişim istenen sonuçları başarmak ve davranışları etkilemek amacıyla insanlar arasında sözlü ya da
sözlü olmayan diğer araçlarla anlayış sağlamadır.
Örgütlerde iletişimin iki amacı vardır. Bunlar:
1. Örgütsel amaçlara ulaşmada faaliyetlerin eşgüdümlenmesi, görevi başaracak kişiye iletilmesi
gerekmektedir.
2. Örgüt üyeleri iletişim yoluyla örgütsel planları istekli ve şevkli bir biçimde başarmak için canlandırılırlar.
İletişim sürecinde üç temel faktör vardır. Bunlar:
1. Mesajı ileten gönderici
2. Mesajın iletildiği kanal
3. Mesajı yorumlayan alıcı
Gerçek iletişim iki yönlü bir süreçtir.
Gönderici
Kanal
Alıcı
 Göndericinin bir fikri vardır, bu fikri mesaja dönüştürür.
 Mesaj bir kanal, araç vasıtasıyla alıcıya gönderilir.
 Alıcı şifreyi çözerek anlamını bulur. Algılamanın doğru olup olmadığını alıcının tepkisiyle bir geri
bildirim olarak gönderene ulaşmış olur.
İletişim Sürecindeki Değişkenler
A) Gönderici ve Alıcıya İlişkin Değişkenler
B) Kanal Değişkenleri
A) Gönderici ve Alıcıya İlişkin Değişkenler:
Bu değişkenler; kişilikler, ortak anlama alanları ve değerlerle ilgili değişkenlerdir; iletişim becerileri,
tecrübe alanı, ihtiyaçlar, kişiliği ve ilgileri, tutum duygu ve tarafgirliği, makam ve saygınlığı, alıcı (gönderici)
hakkındaki varsayımları, alıcıyla (göndericiyle) mevcut ilişkileri vb.
B) Kanal Değişkenleri
1. Sözlü iletişim (sözcükler, sayılar)
2. Yazılı iletişim (Sözcükler, sayılar, resimler)
128
3. Mimik ve hareketler (sözsüz iletişim)
4. Elektronik ortam
1. Sözlü İletişim
 Etkilidir
 Kesinlikle sağlanır
 Hızlıdır
 Kısa sürede geri bildirim elde edilir.
 İletilmek istenende değişiklik yapılabilir (yüzünün tutmaması gibi)
2. Yazılı İletişim
 Yazılı belgeler kanıttır; sözlü iletişim ise unutulabilir.
 Tüm kişilere aynı anda duyurulur.
 Mesajı alan kişiler farklı yorum yapabilir.
 Otomatik geri bildirimden yoksundur.
3. Sözsüz İletişim
 Vücut hareketleri
 Ses tonu
 Yüz açıklamaları mimikler
 Fiziksel uzaklık
4. Elektronik Araçlar
 Radyo, tv, bilgisayar v.b. Gibi elektronik araçlar hızlı ve etkilidir.
Örgütlerde İletişim Biçimleri
1. Yukarıdan aşağıya iletişim
2. Aşağıdan yukarıya iletişim
3. Yatay iletişim
4. Çapraz iletişim
1. Yukarıdan Aşağıya İletişim
 Genel müdürden itibaren emir-komuta zincirini izleyerek aşağılara doğru uzana iletişimdir.
 Politikalar, yöntemler, kurallar ve iş çizelgelerini de içeren emirleri
 Bilgi talepleri
 Belli bir konumda grup birliği sağlayacak bilgilerdir.
2. Aşağıdan Yukarıya İletişim
 Astın verdiği rapor, bilgi ve tepkilerden oluşur.
Aşağıdan Yukarıya İletişimi Engelleyen Faktörler:
i) Fiziksel uzaklık, erişemezlik
ii) Her kademede bilgilerin değişikliğe uğraması
iii) Amirin davranışı
iv) Astın statüsü
129
v) Gelenekler
3. Yatay İletişim
 Aynı örgütsel düzeydeki kişi ve bireyler arasındaki iletişimdir.
 En önemli işlevi, çeşitli örgütsel birimler içinde ve arasında faaliyetlerin eşgüdümlenmesini sağlamaktır.
Yatay İletişimi Engelleyen Faktörler:
i) Uzmanlaşma: Uzmanlaşan kişilerin bağlılıkları öncelikle ait oldukları bölüme olmaktadır.
ii) Aynı düzeydeki birimler ve bölümler arasında doğal bir rekabet vardır.
4. Çapraz İletişim
 Bilginin niteliğine göre özellikle hız kazanmak için iletişimde çapraz bir yolda izlenebilir.
İletişimi Etkileyen Faktörler:
1. Teknik Engeller
2. Dil Güçlükleri
3. Psikolojik Güçlükler
1. Teknik Engeller
 Zamanlama
 Aşırı bilgi yükleme
 Gürültü
 Kültürel farklılıklar
2. Dil Güçlükleri
 Seçilen Kelime
 Semantik (Kelimelerin Anlamları)
3. Psikolojik Güçlükler
 İletilecek şeyin açıklığa kavuşturulması
 Süzgeçleme
 Güven ve açıklık
 Kıskançlık
 Dinlememe
 Duymak istediklerimizi duyma
Etkin Dinleyici Olma İlkeleri
 Konuşma: Konuşurken dinlemek mümkün değildir.
 Konuşmacıya rahat ortam hazırlama
 Konuşmacıya kendisini dinlemek istediğini göster
 Haberleşmeyi bozan faktörleri uzaklaştır
 Konuşmacıya empati göster
 Sabırlı ol
 Kendine hâkim ol
130
 Eleştiri ve karşı delil sürmede yavaş ol
 Soru sor
 Konuşma. Dinle.
Örgütlerde Haberleşmenin İyileştirilmesi
1. Geri bildirim – Sonucu izleme
2. Haber akışının yönetimi
3. Alıcının dünyasına karşı duyarlılık
4. Empati
5. Tekrar
6. Kullanılan dilin sadeleştirilmesi
7. İletişim kanallarının arttırılması
8. Etkili dinleme, çok okuma, gözlemde bulunma
9. Tehdit edici olmayan iş ortamı
10. Bilgisayar kullanımın arttırılması