toplam kalite yönetimi ve süreç yönetimi - WebSitem
advertisement
KALİTE YÖNETİMİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE KALİTE DENETİMİ Yrd. Doç. Dr. Mesiha Saat Ersoy Prof. Dr. Abdullah Süreyya Ersoy Gazi Üniversitesi İ.İ.B.F. İşletme Bölümü © : İmaj Yayınevi Ankara, Mart 2011 ISBN 978-975-8752-80-5 İMAJ KİTABEVİ Fakülteler Mahallesi Yeni Acun Sokak 5/A-B Cebeci/ANKARA Tel: (0312) 319 32 25 - 0312 363 54 14 – 0312 363 17 15 İMAJ YAYINEVİ Fakülteler Mahallesi Dirim Sk. 23/1 Cebeci/ANKARA Tel: (0312) 319 32 25 - (0312) 363 54 14 Fax: (0312) 363 09 91 web: www.imajyayinevi.com e-mail: [email protected] Baskıya Hazırlık Baskı : İmaj Yayınevi : Kalkan Matbaacılık iii İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ .......................................................................................................... vii BİRİNCİ BÖLÜM: KALİTE VE TOPLAM KALİTEYE GİRİŞ ............. 1 KALİTENİN TARİHİ VE ÖNEMİ ............................................................. 1 KALİTENİN TANIMI ................................................................................ 9 BİR YÖNETİM SİSTEMİ OLARAK TOPLAM KALİTE ...................... 25 TOPLAM KALİTENİN İLKELERİ ......................................................... 26 KALİTE ÇEMBERLERİ .......................................................................... 40 KALİTE VE İŞLETMENİN REKABET GÜCÜ ...................................... 42 İKİNCİ BÖLÜM: KALİTE FELSEFELERİ VE SİSTEMLERİ ............ 45 KALİTE FELSEFELERİ VE GURULARI............................................... 45 W. EDWARD DEMING ........................................................................... 45 JOSEPH M. JURAN ................................................................................. 62 PHILIP B. CROSBY ................................................................................. 70 KAORU ISHIKAWA ................................................................................ 76 ARMAND FEIGENBAUM ...................................................................... 78 GENICHI TAGUCHI ................................................................................ 82 KALİTE YÖNETİMİ ÖDÜLLERİ ........................................................... 86 MALCOLM BALDRIGE ULUSAL KALİTE ÖDÜLÜ........................... 86 DEMİNG ÖDÜLÜ .................................................................................... 94 KALİTE İYİLEŞTİRMEDE AVRUPA YAKLAŞIMLARI ..................... 98 ISO 9000: 2008.......................................................................................... 98 AVRUPA KALİTE ÖDÜLÜ .................................................................. 108 TÜRKİYE ULUSAL KALİTE ÖDÜLÜ................................................. 110 ALTI SİGMA .......................................................................................... 112 iv ÜÇÜNCÜ BÖLÜM: SÜREÇ YÖNETİMİ ............................................... 119 SÜREÇ YÖNETİMİNİN NİTELİĞİ ....................................................... 119 ÜRÜN GELİŞTİRME VE TASARIM SÜRECİ ..................................... 126 HİZMET SÜRECİNİN TASARIMI ........................................................ 136 HİZMET KALİTESİ VE ÖLÇÜMÜ....................................................... 145 SÜREÇ DENETİMİ ................................................................................ 149 SÜREÇ İYİLEŞTİRME .......................................................................... 154 KAİZEN .................................................................................................. 155 ESNEKLİK VE ÇEVRİM SÜRESİNİN AZALTILMASI ..................... 160 KIYASLAMA (BENCHMARKING) ..................................................... 162 DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ ................................................................... 167 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM: SÜREÇ ÖLÇÜM SİSTEMLERİ VE TASARIMI .................................................................................................. 171 SÜREÇ ÖLÇÜMÜNDE BİLGİNİN DEĞERİ ........................................ 171 PERFORMANS ÖLÇÜMÜNÜN NİTELİĞİ .......................................... 175 DENGELİ SONUÇ KARTI .................................................................... 176 PERFORMANS ÖLÇÜM SİSTEMLERİNİN TASARIMI .................... 181 PERFORMANS ÖLÇÜMLERİNİN ANALİZİ VE KULLANILMASI . 185 KALİTE MALİYETLERİ ....................................................................... 187 BEŞİNCİ BÖLÜM: ALTI SİGMA ........................................................... 191 ALTI SİGMANIN İLKELERİ ................................................................ 191 ALTI SİGMANIN İSTATİSTİKSEL TEMELİ ...................................... 191 ALTI SİGMA İÇİN PROJE SEÇİMİ ...................................................... 195 ALTI SİGMADA SORUN ÇÖZÜMÜ .................................................... 198 ALTI SİGMA VE YALIN ÜRETİM ...................................................... 208 YALIN ALTI SİGMA VE HİZMETLER ............................................... 211 v ALTINCI BÖLÜM: İSTATİSTİKSEL UYGULAMALAR ................... 213 İSTATİSTİKSEL TEMELLER ............................................................... 213 DENEY TASARIMI ............................................................................... 216 TAGUCHI YAKLAŞIMINDA DENEY TASARIMI............................. 218 YEDİNCİ BÖLÜM: ALTI SİGMA İÇİN TASARIM ........................... 219 KONSEPT GELİŞTİRME ARAÇLARI ................................................. 220 KALİTE FONKSİYONU YAYILIMI .................................................... 221 TASARIM OPTİMİZASYONU İÇİN ARAÇLAR ................................ 227 SÜREÇ YETERLİLİĞİ ........................................................................... 232 SEKİZİNCİ BÖLÜM: SÜREÇ İYİLEŞTİRME ARAÇLARI ............... 243 SÜREÇ İYİLEŞTİRME .......................................................................... 244 SÜREÇ TASARIMININ İLKELERİ ...................................................... 246 SÜREÇ İYİLEŞTİRME YÖNTEMLERİ ............................................... 248 DEMING DÖNGÜSÜ ............................................................................. 248 ODAKLAN, ANALİZ ET, GELİŞTİR VE UYGULA ........................... 253 JURAN’IN ÇIĞIR AÇICI İYİLEŞTİRME ADIMLARI......................... 253 YARATICI SORUN ÇÖZME ................................................................. 254 SÜREÇ İYİLEŞTİRME İÇİN TEMEL ARAÇLAR ............................... 256 AKIŞ ŞEMALARI .................................................................................. 257 KONTROL LİSTESİ............................................................................... 262 HİSTOGRAMLAR ................................................................................. 263 PARETO ANALİZİ................................................................................. 264 SERPME DİYAGRAMI ......................................................................... 266 SEYİR ŞEMALARI VE DENETİM ŞEMALARI .................................. 267 NEDEN SONUÇ DİYAGRAMI ............................................................. 270 KALİTE İYİLEŞTİRMEDE YEDİ YENİ ARAÇ................................... 273 İLGİ DİYAGRAMI ................................................................................. 274 vi İLİŞKİ DİYAGRAMLARI...................................................................... 276 AĞAÇ DİYAGRAMI .............................................................................. 279 ÖNCELİKLENDİRME ÖLÇEĞİ............................................................ 281 MATRİS DİYAGRAMLARI .................................................................. 282 SÜREÇ KARAR PROGRAM ŞEMALARI ........................................... 284 FAALİYET AĞ DİYAGRAMLARI ....................................................... 286 DOKUZUNCU BÖLÜM: İSTATİSTİKSEL SÜREÇ DENETİMİ ....... 289 DEĞİŞKENLER İÇİN DENETİM ŞEMALARI .................................... 292 ÖZELLİKLER İÇİN DENETİM ŞEMALARI........................................ 296 DENETİM ŞEMALARININ TASARIMI............................................... 303 YARARLANILAN KAYNAKLAR .......................................................... 307 DİZİN ........................................................................................................... 310 vii ÖNSÖZ Günümüzün küresel rekabetçi pazarlarında müşterilerin kalitesi iyileştirilmiş ürün ve hizmetlere olan talebi giderek artmaktadır. Müşteriler artık ödedikleri bir birim para karşılığında daha fazla değer sağlamaya yönelmişlerdir. Bu açıdan temel amacı müşterilere değer sağlamak olan işletmeler sürekli iyileştirme yoluyla müşterilerine sağladıkları değeri arttırmak durumunda kalmaktadırlar. Mükemmelliğe ulaşmayı ve müşteri odaklılığı temel alarak iş faaliyetlerinde sürekli iyileştirmelerin yapılması giderek artan rekabet ortamında önemli bir rekabet silahı haline gelmiştir. Kalitenin iyileştirilmesinde ve müşteri memnuniyetine ulaşılmasında temel alınan Toplam Kalite Yönetimi (TKY) süreç performansını ve kalitesini iyileştirerek daha kaliteli ve daha az hatasız üretim yapılmasına yol açmaktadır. Kalite yönetimi yoluyla daha iyi ürün ve hizmet üretimine yönelik olan TKY, üç ilkeye dayanmaktadır: müşteri memnuniyeti, çalışanların katılımı ve sürekli iyileştirme. Buna ek olarak ürün/hizmet tasarımı, süreç tasarımı, kıyaslama ve sorun çözme araçları gibi önemli öğeleri de içermektedir. Günümüzde gerek kamu kesiminde gerekse özel kesimde birçok örgüt dünyada kaliteli ürün ve hizmet üretimiyle başarı kazanmış olan örgütlerin, bu performanslarında önemli rol oynayan kavram ve ilkelere yönelmektedir. Aynı başarıyı gerçekleştirerek müşteriye değer sağlamak yoluyla rekabet gücü kazanmak ve müşteri memnuniyetini sağlamak için büyük çaba içine girmişlerdir. Birçok örgütte Toplam Kalite Yönetimi felsefesi ve ilkeleri yönetimin bir parçası haline gelmiş ve böylece yeni bir yönetim anlayışı egemen olmuştur. Kalite yönetiminin örgüt yönetiminde önem kazanması ve örgütün faaliyetlerinin de temel bir yer edinmesi kalite ve yönetimi üzerindeki odaklaşmayı gerekli kılmaktadır. Bu kitapta toplam kalite ile ilgili temel kavramlar, ilkeler ve yöntemler ele alınarak bunların örgütlerde nasıl uygulanabileceği anlatılmaktadır. Böylece Toplam Kalite Yönetimi ile örgütün değişik alanlarının bağlantısı da kurulmakta ve örgüt yönetiminin hemen her alanında yararlanabilecek bir temel ortaya konulmaktadır. Bu kitap esas olarak kalite yönetimine giriş, kalitenin iyileştirilmesi ve uygulanması konusunda teorik ve uygulamalı bilgileri içermektedir. Bu kitabın kalite yönetimi konusunda çalışan akademisyen ve uygulamacılara yararlı olmasını dileriz Dr. Mesiha Saat Ersoy Dr. Abdullah S. Ersoy Ankara, Mart 2011 BİRİNCİ BÖLÜM KALİTE VE TOPLAM KALİTEYE GİRİŞ Kalitenin Tarihi ve Önemi Kalitenin Tanımı Bir Yönetim Sistemi Olarak Toplam Kalite Toplam Kalitenin İlkeleri Kalite Çemberleri Kalite ve İşletmenin Rekabet Gücü KALİTENİN TARİHİ VE ÖNEMİ Örgütler günümüzde başarılı olmak ve amaçlarına ulaşabilmek için müşteri tatminini sağlamak ve onlara iyi bir değer sunmak zorundadır. Bunun için müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını belirleyerek bunlara uygun ürün/hizmet üretimini gerçekleştirmeye yönelmektedirler. Müşterilerin istek ve ihtiyaçlarının belirlenerek bunlara uygun ürün ve hizmetlerin üretilmesi kalitenin tanımında önemli bir rol oynamaktadır. Böylece maliyet, hızlı ve zamanında teslimat, ürün/hizmet üretimindeki esnekliğin yanı sıra, kalite de örgüt stratejilerinin temel öğesi haline gelmiştir. Kalite günümüzde gerek kamu gerekse özel kesim örgütlerinin müşteriye değer sağlayarak örgüt amaçlarına ulaşmalarında temel öneme sahiptir. Son yıllarda kalite yönetimi ve bununla bağlantılı olarak Toplam Kalite Yönetimi giderek toplumdaki tüm örgütler açısından önem kazanmıştır. Kalite toplumlarının çok erken zamanlarından beri bilinmekle birlikte, son zamanlarda yüksek kaliteli ürün ve hizmetlerin işletmeler açısından taşıdığı 2 KALİTE YÖNETİMİ önemin daha fazla farkına varılmış ve ürün ve hizmet üreten tüm işletmelerde karlılığın ve rekabet gücünün, verimlilik ve maliyetin yanı sıra, kalitenin de önemli olduğu daha iyi anlaşılmıştır. Ayrıca üretilen ürün ve hizmetlerin kalitesi müşteri tatminini arttırarak işletmenin rekabet gücüne önemli katkıda bulunmaktadır. Bu yüzden işletmenin ürettiği ürün ve hizmetlerin kaliteli olması ve bunun sürdürülmesi, kalitenin örgütün altyapısının bir parçası haline getirilmesi işletmelerin başarısında kritik öneme sahiptir. Başarılı olan işletmeler müşteriyi temel alan bir kalitenin işletme performansı üzerindeki güçlü etkisini giderek daha iyi anlamaktadırlar. Bu yüzden rekabet gücünü arttırmak isteyen işletmeler kalite standardlarını sürekli olarak arttırma çabası içine girmekte ve bunun için de üretim süreçleri dahil olmak üzere, işletmenin her alanında sürekli iyileştirme yoluna gitmektedirler. Bu işletmeler müşteri ihtiyaçlarını temel alarak kaliteye birincil önceliği vermektedirler. Bu anlamda müşteri beklentilerini karşılamak ve aşmak için örgütteki herkesin katıldığı bütünleşik bir çaba içine girmektedirler. Bunu gerçekleştirmek için her düzeyde kaliteyi iyileştirmeye yönelik örgütsel bir çaba gerekli olmaktadır. Kalite güvencesi, bir yandan müşterilere uygun bir kalitede ürünleri (mal ve hizmetleri) sağlarken, bir yandan da bu ürünlerin müşteri ihtiyaçlarını karşıladığına ilişkin güveni sağlamaya yönelik her türlü planlı ve sistematik faaliyeti ifade eder. Bu şekilde tanımlanan kalite güvencesi işletmeler açısından iki önemli konuda mükemmelliyete ulaşılmasına bağlıdır: 1) Ürün ve hizmetlerin tasarımı, 2) Üretim sırasında ve hizmet sunumunda kalitenin denetlenmesi. Bu iki konuya ayrıca, ürün ve hizmetlerin kalitesine ilişkin olarak yapılacak ölçüm ve muayene faaliyeti de eklenmelidir. Kalite güvencesi tarih boyunca çeşitli dönemlerde çeşitli biçimlerde sürdürülen üretim faaliyetinin önemli bir özelliğini oluşturmuştur. Örneğin Mısırlıların İ.Ö. 1450 tarihlerinde inşa ettikleri piramitlerde ölçüm ve muayeneye çok önem verdiklerine ilişkin kanıtlar bugün elimizde bulunmaktadır. Bu piramitlerin yapımında kullanılan taşlar o kadar kesin ölçülerde kesilmiştir ki, bugün bu taş bloklarının arasına bir bıçağın sokulması bile mümkün olamamaktadır. Mısırlıların yaptıkları işin kalitesi iyi tasarım, iyi inşaat yöntemlerinin sürekli olarak kullanılması ve kesin ölçüm araçlarından yararlanılmasının bir sonucudur. Orta Çağlarda ise Avrupa’da usta zanaatkarlar hem üretim hem de kalite muayene işlevini yerine getirmiştir. Zanaatkarlar yaptıkları işlerden ve Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş 3 ürettikleri ürünlerden gurur duymuşlar ve doğrudan doğruya müşteri ile ilişkide olmuşlardır. Bu üretim sisteminde yer alan ustalar, çıraklar ve kalfalar iyi bir eğitimden geçmekte ve ancak belli bir zanaatkarlık düzeyine ulaştıklarında terfi edebilmekteydiler. Feodal düzendeki bu üretim biçiminde kalite denetimi biçimsel olmayan bir şekilde sağlanıyordu. Kalitenin son ürünlerin içinde yer almasını sağlamak için o ürünü üreten insanlar ellerinden gelen çabayı harcıyorlar, ayrıca bu üretim sisteminde o sektördeki ürün standardlarını ve yöntemlerini belirleyen lonca yönetimi de üretilen ürünlerin belirlenen standartlarda olması için gerekli denetimleri yapıyordu. Ancak modern kalite denetimi sistemlerinin oluşturulmaya başlanması Sanayi Devrimi ile birlikte gerçekleşti. Bu dönemde birbiri yerine kullanılabilir parçaların geliştirilmesi de kalite denetiminin daha dikkatli biçimde yapılmasını gerektirdi. Daha önceleri usta zanaatkarlar ürünleri ve parçaları üretirken standart ölçülerde üretmediklerinden, bunların üretimi ve tamirinde zorluklar ortaya çıkıyordu. Bu yüzden her ürünün özel bir şekilde üretimi gerekiyor ve parçalar da birbirinden farklı oluyordu. Silah, dikiş makinesi gibi ürünlerin üretiminde birbiriyle değiştirilebilir standart parçaların kullanılmaya başlanmasıyla birlikte, bu parçaların önceden belirlenen spesifikasyonlara uygun olarak üretilmesi gerekli hale geldi. Böylece parçaların önceden belirlenen sabit bir tasarıma göre niteliksiz işçiler tarafından bile kolay bir şekilde üretilmesi mümkün oldu. Bu yöntemi geliştiren Eli Whitney silah parçalarının üretiminde bu standart tasarıma göre üretilen parçaları daha sonra ölçüyor ve elindeki bir modelle karşılaştırıyordu. Ancak Eli Whitney’in üretim sırasındaki değişkenlik sorunu üzerinde durmaması bu standart parçaların üretiminde gecikmelere yol açıyordu. Bununla birlikte, üretimdeki bu değişiklik sonucunda birbiriyle değiştirilebilir parça kavramının önemi anlaşıldı ve böylece kalite denetimi üretim sürecinin önemli bir öğesi haline geldi. 1900’lerin başlarında Frederick Taylor’ın geliştirdiği Bilimsel Yönetim Okulu üretimde yeni bir felsefeyi temsil etmekteydi. İşçilerin yaptığı planlama, tasarlama ve koordinasyondan oluşan zihinsel faaliyetle, işin fiziksel olarak yapılmasını birbirinden ayıran ve planlama işlevinin yöneticilere ve işin fiziksel bölümünün de düz işçilere verilmesini öneren Taylor, bu yolla verimlilikte önemli artışlar yapılmasının yolunu açtı. İşi çok küçük işlemlere ayrılmasını bu parça-işlerin herbirinin bir işçiye verilmesini öngören bu yaklaşımda kalite denetimi üretilen son ürün muayene edilerek gerçekleştiriliyordu. Böylece üretim işçilerinin kalite konusundaki sorumluluğu ortadan kalkıyor ve kalite denetimi tümüyle kalite denetim bölümlerine aktarılıyordu. Bu anlayışa uygun olarak, yöneticiler tümüyle 4 KALİTE YÖNETİMİ nicelik ve verimlilik üzerinde odaklaşınca, kalite konusunda fazla bilgi sahibi olamamış ve ortaya çıkan kalite sorunlarının çözümünde yeterli olmaktan uzak bir performans sergilemişlerdir. Tarihin bir garip cilvesi olarak Ford Motor Company’nin sahibi Henry Ford 1900’lerde bugün “toplam kalite uygulamaları” olarak bildiğimiz şeyin temellerini geliştirmiştir. Bu durum Ford yöneticilerinin Japon yönetim uygulamalarını incelemek üzere 1982 yılında Japonya’yı ziyaretleri sırasında ortaya çıkmıştır. Japon yöneticiler, 1926 yılında Henry Ford’un bir arkadaşı ile birlikte yazdıkları My Life and Work adlı kitaptan çok şey öğrendiklerini, bu kitabın adeta Japonya’da sanayinin İncil’i haline geldiğini belirtmişlerdir. 1900’lü yılların başlarında A.B.D.’de Bell Telefon Şirketi sanayi kalite denetiminde öncü rolü oynamıştır. Bu şirket kendisine bağlı Western Electric Şirketi’nde bir kalite muayene bölümü oluşturmuş ve aralarında kalite denetiminin ilk öncüleri olan Walter Shewhart, Harold Dodge, Joseph Juran ve W. Edwards Deming’in de yer aldığı bir grup kurarak kalitenin iyileştirilmesi ve sürdürülmesi konusunda yeni teoriler ve yöntemler geliştirmeye başlamıştır. Liderliğini Walter Shewhart’ın yaptığı bu grup kalite denetiminde istatistiksel yöntemlerinin kullanılmasını içeren istatistiksel kalite denetimi çağını başlatmıştır. İstatistiksel kalite denetimi, sadece ürünlerin muayene edilmesiyle yetinilmemesi ve bunun ötesine geçilerek hatalı ürünlere yol açan sorunların belirlenmesi ve ortadan kaldırılması üzerinde odaklaşmıştır. Shewhart tarafından geliştirilen kalite denetim şemaları üretim süreçlerinde kalite sorunlarının belirlenmesinde ve çıktının kalitesinin sürekli hale getirilmesinde yaygın biçimde kullanılan araçlar olmuştur. II. Dünya Savaşı’nın hemen sonrasında A.B.D.’deki birçok şirket esas önceliği üretimin arttırılmasına verdiğinden kalite konusu üst yönetimin sorumluluğu olarak görülmemiş ve uzmanlara bırakılmıştır. Üst yönetim kalitenin iyileştirilmesine, hata ve yanlışların önlenmesine fazla ilgi göstermemiş ve bu konuda esas olarak kitlesel muayeneye güvenilmiştir. Bu dönemde ürettikleri ürünlerin kalitesini arttırarak kalite aracılığıyla dünya pazarlarında rekabet etmekten başka çare bulamayan Japonlar bu konuda A.B.D.’li iki uzmandan, Joseph Juran ve Edward Deming’den istatistiksel kalite denetimi tekniklerini öğrenmişlerdir. Bu kalite guruları kaliteye ilişkin eğitim çabalarını sadece kalite uzmanları değil, üst yönetim üzerinde odaklaştırmışlardır. Böylece Japonlar üst yönetimin de desteğiyle kaliteyi örgütlerinin tümüyle bütünleştirmişler ve bir sürekli iyileştirme kültürünü geliştirmişlerdir. Bu yüzden sözkonusu yönetim kültürü dünyanın her yerinde bazen Japonca adıyla Kaizen (Sürekli İyileştirme) olarak da bilinmektedir. Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş 5 Japonlar böylece A.B.D.’li kalite uzmanlarının ayaklarının altına adeta bir kırmızı halı sermişlerdir ve Japon Bilim Adamları ve Mühendisler Birliği 1951 yılında Deming’in adına bir kalite ödülü koymuştur. Bu uzmanların verdikleri kalite konferanslarına mühendislerin yanı sıra işçiler de katılarak bu konferansların verildiği toplantı salonlarını hınca hınç doldurmuşlardır. Ürün Kalitesi Kavramından Toplam Kalite Yönetimine Geçiş Kalite konusundaki ilk çalışmalar ölçüm yapma, istatistik ve diğer sorun çözme araçlarını kullanarak ürün ve hizmetlerdeki hataların ve kusurların azaltılması üzerinde odaklaşmış olmakla birlikte, örgütler giderek, kalıcı iyileştirmenin günlük uygulamalardaki kalite iyileştirmelere özel bir önem vermeksizin gerçekleşemeyeceğinin bilincine varmaktadırlar. Yöneticiler müşterilerin sesine kulak vermek ve onlarla uzun dönemli ilişkiler oluşturmak, strateji geliştirmek, performansı analiz etmek, ölçmek ve verileri elde etmek, çalışanları ödüllendirmek ve eğitmek, ürün ve hizmetleri tasarlamak ve müşterilere sunmak ve örgütlerinde liderlik rolünü yerine getirmek konusunda uyguladıkları yaklaşımların kaliteyi sağlayan ve müşteri tatminini gerçekleştiren gerçek araçlar olduğunu kavramaya başlamışlardır. Bu yöneticiler “yönetim kalitesinin” en azından “kalite yönetimi” kadar önemli olduğunu görmeye başlamışlar ve böylece kalite denetiminin yerini giderek kalite yönetimi almaya başlamıştır. Bu süreç içinde örgütler kalite ilkelerini yönetim sistemleriyle bütünleştirdikçe, Toplam Kalite Yönetimi (TKY) de bir yönetim felsefesi olarak çok popüler hale gelmiştir. Böylece kalite olayı dar anlamda bir mühendislik ilgi alanı ve üretime dayalı bir konu olmaktan çıkarak örgüt yönetiminin her alanına nüfuz eden yeni bir rol üstlenir olmuştur. Kalite Anlayışının Gelişimi Kaliteyi iyileştirme ve yönetme sistemleri son yıllarda hızlı bir evrim geçirmektedir. Son birkaç on yılda muayene faaliyetleri ya yerlerini kalite denetimine terk etmişler ya da onu destekler hale gelmişlerdir. Kalite güvencesi de geliştirilmiş ve iyileştirilmiştir ve günümüzde birçok örgüt TKY’ye yönelik olarak çalışmaktadırlar. Kalite anlayışının bu evriminde birbirinden ayırt edilebilen dört aşama söz konusudur: muayene, kalite denetimi, kalite güvencesi ve TKY. 1. Muayene Muayene, bir varlığın bir ya da daha fazla özelliğinin ölçülmesi, incelenmesi, test edilmesi ve ayarlanması ve her özellikte uygunluğun elde 6 KALİTE YÖNETİMİ edilip edilmediğinin belirlenmesi için elde edilen sonuçların belirlenen gereklerle karşılaştırılması olarak tanımlanmaktadır. Bir zamanlar muayenenin kaliteyi sağlamanın tek yolu olduğu düşünülüyordu. Basit bir muayeneye dayalı bir sistemde ürün, hizmet ya da faaliyetin bir ya da daha fazla özelliği incelenmekte, ölçülmekte, test edilmekte ya da uygunluğu değerlendirmek için belirlenen spesifikasyonlarla karşılaştırılarak değerlendirilmektedir. İmalatta bu sistem sürecin uygun noktalarında gelen ürün ve parçalara, üretilen parça ve ürünlere ve montajlara ve depoya girmeden önce son ürünlere uygulanmaktadır. Burada spesifikasyonlara uygun olmayan malzemeler, parçalar, kağıt üzerinde yapılan kayıt ve hesaplama işleri, formlar ve ürünler ıskartaya ayrılmakta, yeniden işlenmekte, değiştirilmekte ya da kabulü yapılmaktadır. Muayene bazı durumlarda son ürünün sınıflandırılması amacıyla da kullanılabilmektedir. Bu sistem önleme açısından hiçbir çabanın gösterilmediği, olayların olup bitmesinden sonra eleme sürecidir. Yalnızca uygun olmayan ürün ve hizmetleri üreten tedarikçilerin, işlemlerin ya da işçilerin belirlenmesine yöneliktir. 2. Kalite Denetimi Kalite denetimi, kalitenin gereklerini yerine getirmek için kullanılan operasyonel teknikler ve faaliyetler olarak tanımlanabilir. Bu kalite denetimi sisteminde kalite denetim prosedürleri, hammadde ve işlenmekte olan parça testleri, süreç performans verilerinin kayıtları ve ilgili çalışanlara süreç bilgilerini geri besleyen bir sistem yer alır. Kalite denetim sistemi basit muayeneye göre kullanılan yöntemlerin, sistemlerin, araç ve tekniklerin gelişmişliği açısından daha ileri düzeyde bir gelişmeyi ifade eder. Spesifikasyon dışı ürün ve hizmetlerin müşteriye ulaşmasının önlenmesindeki temel mekanizma yine bir eleme muayenesi olmakla birlikte, kullanılan kalite denetim ölçüleri sürecin daha iyi denetlenmesine ve uygun olmayan üretimlerin azalmasına yol açar. Ürün ve hizmet kalitesinin yönetiminde muayene ve kalite denetimine dayanan örgütler, hatayı bulmaya, yani hatalı üretimin belirlenmesi ve hataların düzeltilmesine yönelik bir yaklaşımı benimsemişlerdir. 3. Kalite Güvencesi Uygun olmayan bir üretimin gerçekleşmesinden sonra sorunun belirlenmesi ve çözümü, soruna yol açan temel nedenin ortadan kaldırılmasına yönelik etkin bir yol olmamaktadır. Kalitede kalıcı ve sürekli bir iyileştirme ancak tüm örgütsel çabaların sorunların kaynağında Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş 7 çözümünün planlanması ve kaynağında elenmesi yoluyla sağlanabilir. Bu kavram kalite yönetimdeki gelişmelerin üçüncü aşaması olan kalite güvencesini oluşturmaktadır. Kalite güvencesi bir ürün ya da hizmetin, ihtiyaç duyulduğu belirlenen kalite gereklerini tam olarak karşılayabilmesi için kalite sistemi içerisinde yapılması gereken tüm planlı ve sistematik faaliyetlerden oluşur. Kalite denetiminden kalite güvencesine geçişte söz konusu olan ek özelliklere örnek olarak şunlar verilebilir: uygunluk ve standardlığın iyileştirilmesine yönelik kapsamlı bir kalite yönetim sistemi, yedi kalite denetim aracının (histogram, denetim listesi, pareto analizi, neden-sonuç diyagramı, grafikler, serpme diyagramı ve denetim şemaları) kullanılması, kalite maliyetlerinin hesaplanması ve kullanılması. Burada en önemli nokta, hataların belirlenmesiyle yetinilmesi yerine, uygun olmayanların önlenmesine önem verilmesi biçimindeki bir anlayış değişikliğidir. Kısacası, ileri kalite planlaması, ürün, süreç ve hizmet tasarımlarının iyileştirilmesi, süreç üzerindeki denetimlerin iyileştirilmesi ve çalışanların katılımı ve motivasyonuna daha fazla önem verilmektedir. 4. Toplam Kalite Yönetimi Kalite anlayışındaki en yüksek nokta olan TKY kalite yönetim ilkelerinin, müşteriler ve tedarikçiler de dahil olmak üzere örgütün her yerinde, her düzeyde ve her birimde uygulanmasını içermektedir. TKY kaliteye yönelik olarak örgütün bütününü kapsayan bir yaklaşımdır ve iyileştirmenin örgütteki herkes tarafından sürekli bir biçimde gerçekleştirilmesini amaçlamaktadır. Artık kalite yönetiminin kalite güvencesi sistemi bireysel sistemleri, prosedürleri ve ihtiyaçların üzerinde bir şemsiye işlevi görmektedir. TKY kalite güvencesi düzeyinin gerektirdiğine göre bakış açısı ve becerilerin ve yaratıcılık faaliyetlerinin arttırılmasını gerektirmektedir. TKY felsefesinin benimsenmesi ve uygulanmasına, daha ileri düzeydeki kalite araç ve tekniklerinin kullanımı ve çalışanlara verilen önem eşlik edecektir. Bu süreç örgütün ötesine geçerek tedarikçiler ve müşterilerle oluşturulacak ortaklıkları da içerecektir. TKY’de tüm faaliyetler iç ve dış müşterilere odaklanacak şekilde yeniden yönlendirilecektir. TKY, bir örgütün, merkezinde kalitenin yer aldığı ve tüm üyelerinin katılımına dayalı bir yönetim yaklaşımıdır. Burada amaç müşteri tatmini yoluyla örgütün uzun dönemde başarılı olmasıdır ve TKY bu yolla örgütün tümüne ve topluma önemli yararlar sağlayacaktır. KALİTE YÖNETİMİ 8 Altý Sigma TKY Kalite güvencesi Kalite denetimi Surekli iyileþtirme Önleme Muayene Hata bulma Zaman Şekil: Kalite Yönetimi Anlayışının Gelişimi Performansta Mükemmellik TKY bir yönetim felsefesi olarak örgütlerde yeni bir yönetim anlayışının ortaya çıkmasına neden olmuştur. Böylece örgütlerin müşteriler, insan kaynakları, imalat ve hizmet süreçlerine ilişkin düşüncelerinde önemli bir değişim meydana gelmiştir. Bunun sonucunda üst yöneticiler tüm temel yönetim faaliyetlerinin - örgütün yönlendirilmesinde liderliğin rolü, bir örgütün geleceğe ilişkin stratejik planları geliştirme tarzı, işletme kararlarının verilmesinde veri ve bilginin kullanımı vb. - kalite ilkeleriyle uyumlu olması, bir sistem olarak birlikte işlemesi ve işletmenin içinde faaliyet gösterdiği koşullar ve yönelimler değiştikçe bunların da sürekli olarak iyileştirilmesi gerektiğinin bilincine varmaya başlamışlardır. Böylece kalite kavramı, tüm işletme faaliyetlerini birbiriyle uyumlandıran ve bütünleştiren, müşterilere ve paydaşlara giderek iyileşen bir değerin sunulmasıyla sonuçlanan ve genel etkinliğe ve örgütsel sürdürülebilirliğe katkıda bulunan performansta mükemmellik kavramına doğru yönelmiştir. Son yıllarda kalite konusunda ortaya çıkan bir yeni gelişme Altı Sigma kavramı olmuştur. Bu kavram, işletmedeki iyileştirmelerde müşteri odaklı ve sonuçlara yönelik bir yaklaşımı ifade etmektedir. Altı Sigma zaman içinde örgütler tarafından kullanılmış, denenmiş ve yararlı olduğu kanıtlanmış çeşitli kalite araçlarını ve yöntemlerini, üst yöneticiler açısından sonuca yönelik bir çaba ile bütünleştiren bir yaklaşımdır. Günümüzde birçok işletme Altı Sigma uygulamasına yönelerek kalite çabalarına yeni bir canlılık kazandırmaya çalışmaktadır Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş 9 KALİTENİN TANIMI İnsanlar kaliteyi çok çeşitli şekillerde tanımlamaktadır. Bazı kişiler kaliteyi ürün ya da hizmetin üstünlüğü ya da mükemmelliyeti olarak tanımlarken, bazıları imalat ya da servis hatasının olmaması olarak, bazı kişiler de ürünün özellikleri ya da fiyatı ile ilişkili bir şey olarak tanımlamaktadır. A.B.D.’de 86 firmanın yöneticilerine sorulan sorularda kaliteye ilişkin yanıtlar şu şekilde ortaya çıkmıştır: 1. Mükemmellik, 2. Süreklilik, 3. İsrafın ortadan kaldırılması, 4. Teslimat hızı, 5. Politika ve yöntemlere uygunluk, 6. İyi ve kullanılabilir bir ürünün sunulması, 7. İşin ilk başta doğru yapılması, 8. Müşterilerin memnun olması ya da zevk alması, 9. Toplam müşteri hizmeti ve memnuniyeti. Kalitenin kelime anlamının belirlenmesi Toplam Kalite Yönetiminin anlaşılması açısından önemlidir. Kalite genellikle ürün ve hizmetleri tanımlamak için kullanılmakla birlikte, insanlar açısından farklı anlamlar taşımaktadır. Kalite kavramına getirilen çeşitli yaklaşımların anlaşılması, kalite konusunun örgütte yerine getirdiği işlevin değerlendirilmesi açısından önemlidir. D. A. Garvin literatürde kaliteye ilişkin farklı tanımların olmasından yola çıkarak kalite konusunda ortak bir anlayışın geliştirilmesine çalışmıştır. Yazdığı Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge adlı kitapta kalitenin tanımına ilişkin yaklaşımları aşağıdaki gibi sıralamıştır. Bu kitapta kalite konusundaki farklı bakış açıları şu şekilde sınıflandırılmıştır: Düşünsel Perspektif Tüketiciler genellikle kaliteyi mükemmellik açısından üstünlük olarak düşünmektedirler. Bu kalite kavramı 1931 yılında Walter Shewhart’ın kaliteyi ürünün uygunluğu olarak tanımlamasına kadar uzanmaktadır. Bu, kalitenin tanımlanmasında esas olarak aşkınlığı (aşkın sözcüğü “normal sınırların ötesine yükselme ya da erişme” anlamına gelmektedir) ifade etmektedir. Burada kalite “hem mutlak hem de evrensel olarak kavranabilen, ödün verilmeyen standartlar ve yüksek başarı” anlamına gelmektedir. Kalitenin bu 10 KALİTE YÖNETİMİ biçimde ele alınması kalite kavramının kesin olarak tanımlanamaması, ancak kaliteyle karşılaşınca onun farkına varılması sonucunu doğurmaktadır. Böylece kalite, ürünün özellikleri ve niteliklerinin diğer ürünlerinkiyle karşılaştırılmasıyla bir ölçüde bağlantılı olan ve temelde, tüketicilerin zihninde bir imaj değişkeni olarak geliştirilmesini hedefleyen pazarlama çabalarıyla yaygınlaştırılmaya çalışılan bir özellik olarak düşünülmektedir. Örneğin bazı kaliteli ürünler tüketicilerin zihninde bu biçimdeki bir imaj olarak yer etmişlerdir. Bu kalite tanımındaki mükemmellik aslında soyut ve öznel bir kavramdır ve bu açıdan mükemmelliğe ilişkin standartlar kişiden kişiye farklılık gösterecektir. Bu nedenle düşünsel perspektife dayalı bu kalite kavramı kaliteyi tanımlayarak ürün ve hizmet kalitesini iyileştirmeyi amaçlayan yöneticiler açısından pek fazla yarar sağlamamaktadır. Dolayısıyla bu kalite tanımı, yöneticilerin aldıkları kararlarda, kalitenin ölçülmesi ve değerlendirilmesi konusunda gerekli araçları sağlamaktan uzak görünmektedir. Ürüne Dayalı Perspektif Kalite konusunda yapılabilecek bir başka tanım, kalitenin ölçülebilir bir değişkenin bir fonksiyonu olduğu ve ürünlerin kaliteleri arasındaki farklılıkların, ürünlerin belli özellik nicelikleri arasındaki farklılıkları yansıttığı biçimindedir. Ölçülen bu özellikler örneğin bir halıda santimetre kare başına düğüm sayısı ya da bir ürünün yararlı ömrü biçiminde olabilir. Bu tanım, bir ürünün niteliğinin daha yüksek düzeyde ya da miktarda olması durumunda o ürünün kalitesinin daha yüksek olacağını ifade etmektedir. Ancak bu kalite tanımı kalite ile ürünün fiyatı arasında bir bağlantı kurmakta, bir ürünün fiyatının daha yüksek olması durumunda kalitesinin de daha iyi olacağını varsaymaktadır. Ancak bir ürünün tüketiciler tarafından kaliteli olarak algılanabilmesi için mutlaka fiyat açısından daha pahalı olması gerekmemektedir. Ayrıca yine zihinsel perspektife dayalı kalite tanımında olduğu gibi, ürün özelliklerine ilişkin değerlendirmeler kişilere göre farlılık gösterebilmektedir. Kullanıcıya Dayalı Perspektif Kalite konusundaki bir başka tanım, kalitenin müşterinin isteklerine göre belirlendiği düşüncesine dayanmaktadır. Kişilerin ihtiyaçları ve istekleri farklıdır ve bu yüzden de farklı kalite standartları mevcuttur. Bu durum kalitenin kullanıcıya dayalı olarak şu şekilde tanımlanmasını mümkün hale getirmektedir: “Kalite, hedeflenen kullanıma uygunluk ya da ürünün hedeflenen fonksiyonunu yerine getirme ölçüsüdür.” Kalite konusundaki Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş 11 önemli düşünürlerden biri olan J. M. Juran kullanıma dayalı yaklaşımı “kullanım açısından uygunluk” olarak ifade etmektedir. Örneğin bir binek otomobili ve bir cip kullanım açısından uygun olma özelliklerine sahiptir. Fakat asfalt yolda kullanmak istediğimizde lüks özellikleri olan bir binek otomobili ihtiyacı karşılarken, ormanlık arazideki toprak yollar için cip daha iyi kaliteye sahiptir. Kullanıcıya en fazla tatmin sağlayan ürün ya da hizmet en yüksek kalitede ürün ya da hizmet olarak nitelendirilmektedir. Kullanıcıya dayalı bu tanım müşteri tatmini ile kaliteyi birbirine eşitlemektedir. Müşteri tatmini müşterinin tavır ve tutumunu yansıtmaktadır. Kaliteye ilişkin olarak bu bakış açısını benimseyen bir örgüt önce hedef pazarını dikkatli bir biçimde tanımlamalı, onun ihtiyaçlarını araştırmalı ve daha sonra uygun ürünü tasarlamalı, üretmeli ve müşteriye sunmalıdır. Değere Dayalı Perspektif Kalite tanımında kullanılabilecek bir başka perspektif, ürünün fiyatı ile yararlılığı ya da sağladığı tatmin arasındaki ilişkiyi oluşturan değere dayalı perspektiftir. Bu yaklaşıma göre kaliteli bir ürün, rakip ürünler kadar yarar sağlayan ve daha düşük fiyattan satılan bir ürün ya da aynı fiyattan satıldığı halde daha fazla yarar ya da tatmin sağlayan bir üründür. Bu tanıma göre, eğer daha düşük fiyattan satın alınan ürün markalı bir ürün kadar performans gösteriyorsa, tüketici markalı ürün yerine jenerik bir ürün satın alabilecektir. Örneğin A.B.D.’de yapılan tüketici araştırmalarında Japon otomobillerinin daha uzun ömürlü ve sağlam olduklarının ortaya çıkması, Japon otomobillerinin daha yüksek fiyattan satıldıklarında bile, A.B.D.’li tüketicilerin bunları A.B.D.’li otomobil üreticilerinin ürünlerine tercih etmeleri sonucunu doğurmaktadır. Değere dayalı rekabet 1990’lardan beri işletmelerin uyguladıkları önemli bir strateji haline gelmiştir. Örneğin Procter&Gamble Şirketi değer fiyatlandırması adı verilen bir kavramı hayata geçirmiştir. Buna göre sıradan müşterinin özelde hangi marka olursa olsun satın alması uygulamasına karşı koymak için ürünleri “günlük” düşük fiyatlardan sunma uygulamasını başlatmıştır. P&G bu yolla tüketicinin marka bağlılığını ve daha düzenli satışı gerçekleştirebileceğini ve böylece üretim sistemi açısından önemli yararlar sağlayabileceğini düşünmektedir. Günümüzde piyasalarda giderek artan rekabet işletmelerin müşteri ihtiyaçlarını daha düşük fiyatlarla karşılamasını gerektirmektedir. Kaliteye ilişkin bu değere dayalı yaklaşım, işletmenin ürün özellikleriyle (kalitenin müşteri yönü) işletme içi verimliliklerini (operasyon yönü) birleştirmektedir. 12 KALİTE YÖNETİMİ İmalata Dayalı Perspektif Kaliteye ilişkin bir başka bakış tarzı imalata dayalıdır ve kaliteyi spesifikasyonlara uygunluk olarak, diğer bir deyişle, mühendislik ve imalat uygulamalarının arzulanan bir sonucu olarak tanımlamaktadır. Spesifikasyonlar ürün ve hizmeti tasarlayanlar tarafından belirlenen hedefler ve toleranslardır. Hedefler üretim sırasında ulaşılmaya çalışılan ideal değerlerdir. Toleranslar ise tasarımcılar tarafından, imalatta her zaman hedeflere ulaşılmasının mümkün olmaması nedeniyle belirlenmektedir. Örneğin belli bir parçanın boyutları 10,00 0,03 cm. olarak belirlenmiş olabilir. Bunun anlamı, 10,00 cm.’nin hedef ya da ideal değer olması ve izin verilen değişkenliğin hedefin her iki yönüne doğru 0,03 cm (0,06 cm.’lik bir tolerans) olmasıdır. Böylece 9,97 ve 10,03 cm. arasındaki herhangi bir parça boyutu kabul edilebilir olmakta ve spesifikasyonlara uygun olarak kabul edilmektedir. Hizmetlerde ise örneğin uçağın varış yerine “zamanında varması”, havayolu şirketi tarifesindeki varış zamanının 15 dakika sonrası şeklinde belirlenebilir. Böylece hedef zaman, tarifedeki zaman olmakta ve tolerans ise 15 dakika olarak belirlenmektedir. Coca-Cola Şirketi kaliteyi “müşteri o ürünü eline aldığında güvenebileceği bir ürünü üretmek” olarak tanımlamıştır. Bu şirket kalite ve şişeleme standartları üzerinde yaptığı uzun çalışmalar sonucunda, müşteri bu ürünü dünyanın neresinde satın alırsa alsın aynı tada sahip bir ürünün üretilmesini güvence altına almaya çabalamıştır. Aynı şekilde hizmet sektöründe büyük otel zincirleri dünyanın her yerindeki otellerinde müşterilerinin aynı kalite deneyimini yaşamalarını sağlamaya çabalamakta, böylece spesifikasyonlara uygunluğu gerçekleştirmeyi amaçlamaktadırlar. Spesifikasyonlara uygunluk kalitenin temel tanımlarından birini oluşturmaktadır. Bunun nedeni bu perspektifin kalitenin ölçümünde yararlı bir araç sağlamasıdır. Ancak, müşteri açısından önemli sayılan özellikleri ifade etmemeleri durumunda spesifikasyonlar anlamlı olmayacaktır. Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş 13 Aşağıdaki şekilde tüketici ve üretici açısından kalitenin anlamı ve uygunluk ve tasarım kalitesi arasındaki ilişki gösterilmektedir: Şekil: Kalitenin Tanımı Kaliteye İlişkin Perspektiflerin Bütünleştirilmesi Yukarıda kaliteye ilişkin verilen tanımların çoğu sübjektif tanımlamalardır. İmalata dayalı ve ürüne dayalı yaklaşımlar en objektif yaklaşımlar olarak görülmekle birlikte, her ikisi de müşteri tercihlerini yeterince dikkate almamaktadır. Kullanıcıya dayalı yaklaşım yalnızca müşteriden sağlanan girdileri temel almakla birlikte, bu girdilerin sağlanmasında kullanılacak yöntemler tam güvenilir olmamakta ve tercihlerdeki değişimleri başarılı şekilde tahmin edememektedir. İşletmeler genellikle kaliteye ilişkin bu yaklaşımların bir karmasını uygulamaktadır. İmalata ve ürüne dayalı perspektifler temelde objektif olduklarından bu ölçütler kullanılarak işletmeye rekabet gücü sağlayan kalitenin ölçümünde önemli bir sorunla karşılaşılmamaktadır. Bir işletme ürettiği ürün ya da hizmetlerin kalitesini kullanıcının algıladığı biçimiyle değerlendirmek istediğinde müşteri anketlerine dayalı olarak objektif ölçütler belirleyecektir. David A. Garvin kullanıcının ölçütlerini mühendislik tasarımıyla ilişkilendirmek için kullanıcı tarafından algılanan kalite öğelerinin anlaşılması gerektiğini öne sürmüştür. Eğer bir ürün ya da hizmet bu boyutlardan biri ya da daha fazlası açısından rakiplerinkinden daha üstün olarak değerlendirilirse, bu ürün ya da hizmet daha kaliteli olarak 14 KALİTE YÖNETİMİ değerlendirilecektir. Garvin’in bu sekiz kalite boyutunu tanımlamak için kullandığı ölçüte göre bir işletme boyutlardan birinde daha üstün olurken bir başkasında daha aşağıda yer alabilir. Bunun anlamı işletmenin bu öğeler arasında bir dengeleme yapmak durumunda kalmasıdır. Garvin’e göre ürün kalitesinin sekiz boyutu ya da özelliği şunlardır: 1) Performans: Ürün ve hizmetin temel veya asıl özellikleridir (otomobilde her şeyin uyumlu olması ve iyi çalışması). Bunlar ürün ya da hizmetin genellikle ölçülebilir olan esas kullanım özelliklerini ifade etmektedir. Bir konut açısından ele alındığında bu özellikler oda sayısı, evin büyüklüğü, banyo sayısı gibi özelliklerdir. 2) Estetik: Bu, kullanıcının bir ürüne karşı gösterdiği tepki türünü belirtir. Bu açıdan ürünün görünüş, tattırdığı duygu, tat, koku gibi özelliklerini ifade eder ve bireyin kişisel tercihlerini temsil eder. Örneğin tadılan bir şarabın bir başka şaraptan daha iyi tat vermesi, daha iyi görünmesi ve daha iyi kokması daha yüksek kaliteye sahip olduğunu gösterir. 3) Özel nitelikler: Asıl özelliklerin dışındaki niteliklerdir (otomobilin ABS fren sistemi, hava yastıkları, iç tasarım, CD). Bu ek özellikler ürünün kullanıcı açısından çekiciliğini arttıran özelliklerdir. 4) Güvenilirlik: Ürün ve hizmetin performansının sürekli olması (bozulmanın çok ender olması), ürünün belirlenmiş kullanım koşulları altında belirlenmiş bir süre içinde işlevini sürdürme olasılığını ifade eder. Bu özellik ürünün bozulmadan işlevini yerine getirmesine gerek duyan kullanıcılar açısından temel öğe durumundadır. Güvenilirlik ürünün belli bir zaman dilimi içinde bozulmaması olarak düşünülebilir. Garvin güvenilirliğin daha çok “dayanıklı mallar için geçerli” olduğunu belitmiş olsa da, bu özelliğin hizmetin temel öğesi konumunda olduğuna ilişkin birçok örnek bulunabilir. Örneğin elektrik enerjisinin sık kesilmesi durumunda güvenilirlik konusundaki şikayetler artacaktır. 5) Dayanıklılık: Ürün ve hizmetin kullanım süresi, yani ürün fiziksel olarak eskiyene kadar ya da ürün yenilenene kadar üründen elde edilecek kullanım miktarıdır (otomobilde kilometre olarak kullanım miktarı, paslanmaya karşı dayanıklılık süresi). Bu özellik ürünün yaşam ya da kullanım süresi olarak ele alınabilir. 6) Uygunluk: Bir ürün ya da hizmetin önceden belirlenen tasarım spesifikasyonlarını karşılama derecesi, diğer bir deyişle, ürünün fiziksel ve performans özelliklerinin bu standartları karşılama düzeyidir. Uygunluğa ilişkin Amerikan yaklaşımı spesifikasyonların belli tolerans sınırları içinde Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş 15 karşılanması biçimindedir. Bu yaklaşıma göre, ürünlerin % 95’inin tolerans sınırları içinde olması durumunda kalitenin yüksek olduğu sonucuna varılmaktadır. Ancak Japonların kaliteye ilişkin olarak geliştirdikleri yaklaşımın etkisiyle, hedeflenen değerden sapma ne kadar büyük olursa, müşteri tatmininin o kadar az olacağı düşüncesi gelişmiştir. Bu durum en iyi ifadesini kaliteye ilişkin olarak Taguchi’nin yaklaşımında bulmuştur. Bir sürecin ürettiği tüm ürünler tolerans sınırları içinde kalsa bile, hedef değerleri karşılayan üretim miktarı daha fazla olan süreç daha iyi olan süreç olarak belirlenmektedir. 7) Algılanan kalite: Kaliteye ilişkin dolaylı değerlendirmeler, diğer bir deyişle ürünün imaj, reklam ve markasından sağlanan sübjektif değerlendirmelerdir. (örneğin ürünün itibarı). Bu özellik dolaylı ölçümlere dayalı olarak ürün ya da hizmetin sahip olduğu kalite özelliğidir. 8) Satış sonrası hizmet: Ürünü hızlı ve kolay bir şekilde tamir etme yeteneği, diğer bir deyişle şikayetlerin giderilmesi ve müşteri tatmininin izlenmesidir. Bu hizmet hızının ölçümünde tepki hızı ya da ortalama tamir süresi kullanılmaktadır. Yukarıda sayılan kalite özellikleri arasında fiyatın olmaması dikkat çekmektedir. Bu özelliklerden ilk dört tanesi kullanım açısından uygunluk olarak adlandırılmaktadır. Ürün kalitesi örgütün değer zincirinde yer alan tüm bireyler için önemli bir amaç olması gerekirken, kaliteye bakış açısı kişinin bu zincirin neresinde konumlandığına bağlı olabilir. Kalite, kaliteyi tanımlayan kişinin tasarımcı, imalatçı ya da hizmet sunucusu, dağıtıcı ya da müşteri oluşuna göre farklılık gösterecektir. İmalat perspektifinden bu kavramı daha iyi anlayabilmek için aşağıdaki değer zincirini ele alalım. KALİTE YÖNETİMİ 16 Düþünsel kalite ve ürüne dayalý kalite Kullanýcýya dayalý kalite Ýhtiyaçlar Müþteri Pazarlama Deðere dayalý kalite Tasarým Ürün ve hizmetler Ýmalat Ýmalata dayalý kalite Daðýtým Bilgi akýþý Ürün akýþý Şekil: Değer Zincirinde Kalite Perspektifleri Mal ve hizmet üretiminde müşteri temel alınan ve harekete geçirici güçtür ve müşteriler de kaliteyi genellikle aşkın ya da ürüne dayalı bir bakış açısıyla ele alırlar. Üretilen ürün ve hizmetlerin müşteri ihtiyaçlarını karşılaması gerekir ve aslında işletme örgütlerinin varlıklarını sürdürmeleri müşteri ihtiyaçlarını karşılamalarına bağlıdır. İşletmenin pazarlama bölümü çeşitli pazar bölümlerindeki müşterilerin ihtiyaç ve isteklerinin neler olduğunu belirler. Müşteri ihtiyaçlarını doğru biçimde karşılayan bir ürün kaliteli ürün olarak tanımlanabilir. Bu yüzden kullanıcıya dayalı bir kalite tanımı pazarlama bölümünde çalışan örgüt çalışanları açısından anlamlı bir tanımı ifade etmektedir. İmalatçı, müşteri ihtiyaçlarının neler olduğunu belirledikten sonra bunları tasarım aşamasında ürün ve süreç spesifikasyonları haline dönüştürmek durumundadır. Üründe müşterinin olmasını istediği özelliklerin ürün ve süreç spesifikasyonlarına dönüştürülmesi işi araştırma-geliştirme, ürün tasarımı ve mühendislik bölümlerinin görevidir. Ürüne ilişkin olarak belirlenen spesifikasyonlar ürünün boyutu, biçimi, yüzeyi, boyutları, toleransları, ürünün Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş 17 imalatında kullanılacak malzemeler, işletim özellikleri ve güvenlik özellikleri gibi konularla ilişkilidir. Süreç spesifikasyonları ise üretimde kullanılacak makineler, donanım, aletler ve tesisleri belirler. Ürün tasarımcıları ürünü tasarlarken pazarlamanın amaçlarını gerçekleştirmede ürünün maliyeti ve performansı arasında bir denge kurmaya çabalamalıdırlar. İşte bu aşamada kaliteye ilişkin olarak değere dayalı bir tanım önemli yararlar sağlayacaktır. Ürünün üretimi sırasında önemli ölçüde bir değişkenliğin ortaya çıkması olasıdır. Bu değişkenliğe yol açan faktörler arasında makinelerin ayarlarının bozulması, operatör ve montajcıların üretim sırasında hatalı üretim yapmaları ve malzemelerde ortaya çıkabilecek hatalar sayılabilir. Çok sıkı bir şekilde denetim altında tutulan üretim süreçlerinde bile, doğal ya da denetlenemeyen değişkenliğin bir sonucu olarak üründe belli değişkenliklerin olması kaçınılmazdır ve bu tür değişkenlik bazen de tahmin edilemez bir şekilde ortaya çıkabilir. Üretim fonksiyonu ürünün üretimi sırasında tasarım spesifikasyonlarına bağlı kalınmasını, bu spesifikasyonlara uygun üretim yapılmasını ve son ürünün hedeflenen şekilde performans göstermesini sağlamak zorundadır. Bu yüzden üretim bölümünde çalışanlar kaliteyi imalata dayalı bir şekilde tanımlarlar. Bu bölümde çalışanların amacı ürün spesifikasyonlarına uygun bir üretimin gerçekleştirilmesidir. Ürünün toptan ya da perakende satış noktalarından müşteriye ulaştırılmasıyla birlikte üretim-dağıtım döngüsü tamamlanmış olur. Ancak ürünün son müşteriye teslimatının gerçekleştirilmesi müşterinin üretici ile olan ilişkisinin sona ermesi anlamına gelmez. Bu aşamadan sonra müşteriye montaj, kurulum, kullanıcıya sağlanacak bilgi ve bazen de özel eğitim gibi çeşitli hizmetlerin sağlanması gerekir. Bu türden satış sonrası hizmetler de ürünün bir parçasıdır ve kalite yönetimi tarafından ele alınması gereken konular arasındadır. Burada kalite tanımı konusundaki farklı görüşlerin bir ürün ya da hizmeti nasıl etkilediğine ilişkin olarak hastanelerde verilen sağlık hizmeti ele alınabilir. Hastanelerin, sağlık personellerinin uzmanlık ve bilgiye sahip olmalarını, ortaya çıkabilecek her türlü sağlık sorununa ilişkin tedavilerin sağlanmasını ve gelişmiş tıp teknolojisinin kullanılmasını sağlayarak mükemmellik görüntüsünü güçlendirip sürdürmeleri düşünsel kalite tanımına uygundur. Hastalar ve diğer örgütler bu türden kaliteye ilişkin olarak öznel değerlendirmeler yaparlar. Hastanenin verimliliğini denetleyenler ve hastanede verilen tedavi hizmetlerinin aynı kalite düzeyinde sürdürülüp sürdürülmediğini ve kaynak tüketimini izlemekle görevli olanlar kaliteyi ürüne dayalı boyutlarıyla tanımlarlar. Bu türden bir kalite tanımı özellikle KALİTE YÖNETİMİ 18 kamu kuruluşları ve sağlık sektörünü denetleyen sektör üst kuruluşlarının benimsediği bir kalite tanımıdır. Hastaların hastanede verilen sağlık bakımına ilişkin algılamaları ürüne dayalı ve kullanıcıya dayalı kalite ölçümleri üzerinde odaklaşır. Sağlık bakımındaki iyileşmeler, tedavi edici ilaçlardaki gelişmeler ve yenilikçi ameliyat yöntemleri konusundaki haberlerin toplumda yaygınlaşmasının bir sonucu olarak bu hastaların sağlık bakımı konusundaki beklentileri yüksektir. Müşterilerin bu beklentilerinin yüksek olması, hastaneleri bu beklentileri karşılayabilmek için çok çeşitli sağlık hizmetlerini sunmaya zorlar. Düzgün ve kaliteli sağlık hizmetine olan talepteki bu artış, sağlık personelinin ve yardımcı sağlık elemanlarının üretime dayalı bir kalite tanımına önem vermeleri sonucunu doğurur. Müşteri Temelli Kalite 1978 yılında Amerikan Ulusal Standartlar Enstitüsü (ANSI, American Standards Institute) ve Amerikan Kalite Derneği (ASQ, American Society for Quality), kalite terminolojisi tanımlarını standart haline getirmişlerdir. Bu kuruluşlara göre kalite şu şekilde tanımlanmalıdır: “Kalite, bir ürün ya da hizmetin, verili ihtiyaçları tatmin etme yeteneğini etkileyen özellik ve niteliklerinin bütünüdür.” Bu kalite tanımı büyük ölçüde ürüne ve kullanıcıya dayalı bir yaklaşıma dayanmakta ve müşterilere değer sağlamayı ve bu şekilde onların tatmini ve tercihini etkileme gereksinimini temel almaktadır. Bugün yöneticilerin büyük bölümü kaliteye ulaşma çabasının altında yatan en önemli nedenin müşterileri memnun etmek olduğu konusunda görüş birliği içindedirler. 1980’lerin sonlarına gelindiğinde birçok şirket daha basit, fakat daha güçlü bir kalite tanımına yönelmiştir. Bu kalite tanımı müşteri temellidir ve günümüzde de yaygın bir şekilde kullanılmaya devam edilmektedir. Bu kalite tanımı en basit biçimiyle şöyledir: Kalite, müşteri beklentilerini karşılamak veya aşmaktır. Bu tanımdaki müşteri son ürünün tüketicisidir. Ancak burada örgütün ürün ve hizmet üretim süreci ya da değer zinciri içinde yer alan çeşitli birimler ve örgütler arasında bir ayırım yapılması gerekmektedir. Örgütlerin esas amacı müşterilerin beklentilerini karşılamak ve bunun için bu beklentilere uygun ürün ve hizmetleri üretmektir. Bir ürün üretilip son müşteriye teslim edilinceye kadar, üretimi için gerekli malzeme ve parçaların tedarikinden bu ürünün üretimine ve müşteriye ulaştırılmasına, daha sonra da satış sonrası hizmetlere kadar uzanan bir dizi işletmenin ve işletme bölümünün yer aldığı bir değer zinciri içinde yol alır. Bu değer zinciri içinde yer alan tüm örgüt ve bölümler ürün ya da hizmete belli bir değer eklerler. Ürün ya da hizmet Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş 19 üretildikten sonra dış müşteri tarafından tüketilmek üzere bu son müşteriye ulaştırılır. Ancak bu arada değer zinciri içinde yer alan ve bir önceki birimden hizmet ya da parça sağlayan her birim iç müşteri olarak düşünülebilir. Bu anlamda şirketteki her bölüm ya da çalışan kendisinden önceki bölümden ya da çalışandan ürün ve hizmet sağlar. Dolayısıyla işletmedeki her çalışanın iç müşterileri vardır ve bu iç müşteriler şirket içindeki tedarikçilerden ürün ve hizmet alırlar. İşletmeler bu şekilde bir müşteri zinciri olarak düşünülebilir. Bu tanımlardan hareketle örgütteki her çalışanın sorumluluğunun sadece kendi üstlerinin talimatlarına uymakla sınırlı olmadığı, iç ve dış müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamanın da sorumluluğu içinde yer aldığı belirtilmelidir. Burada iç müşterilerin ihtiyaçlarının ve beklentilerinin karşılanmaması durumunda ürün ya da hizmetin kalitesi düşük olacaktır. Örneğin, bir otomobil motoru parçasının kötü tasarlanması, bu parçayı otomobile monte edecek işçinin işini zorlaştıracak ve sonuçta otomobil tüketicisi kalitesiz bir ürünü tüketmek durumunda kalacaktır. Müşteri tatminini sağlamada, müşterilerin kim olduklarını belirlenmesi ve beklentilerinin anlaşılması çok önemli olmaktadır. İç ve dış müşterileri temel alan bu kalite anlayışı, fonksiyonlar biçiminde düşünülmüş bir örgütteki geleneksel anlayıştan önemli bir farklılığı ifade etmektedir. Bu yeni kalite anlayışında çalışanlar kendilerini daha büyük bir sistemin parçası olarak görme olanağını elde etmekte ve son ürüne kendi yaptıkları katkıyı daha iyi görebilmektedirler. Kalite, bir ürün ya da hizmetin müşteri beklentilerini sürekli olarak karşılama veya aşma yeteneği olarak tanımlanabilir. Bir işletme açısından ürün ve hizmet üretiminde kritik önemde olan üç konu verimlilik, maliyet ve kalitedir. Bunlardan örgütün uzun vadedeki başarı veya başarısızlığını belirleyen en önemlisi kalitedir. Yüksek kalitede ürün ve hizmet üretimi bir işletmeye rekabet gücü kazandırır, üretimdeki fireleri, ıskartaları ve hatalı ürünlerin yeniden işleme maliyetlerini azaltır, verimliliği arttırır ve hepsinden önemlisi müşteri memnuniyetini sağlayarak işletmenin ürün ve hizmetlerine bağlılığı artmış ve süren bir müşteri kitlesi yaratır. Kaliteyi, müşteri ihtiyaçlarının karşılanması biçiminde ele alan kalite tanımı, genellikle kullanım uygunluğu olarak adlandırılmaktadır. Rekabetin yoğun olduğu piyasalarda, sadece müşteri ihtiyaçlarının karşılanması başarının elde edilmesi için yeterli olmayacaktır. Bu tür piyasalarda rekabet üstünlüğü elde edebilmek için örgütlerin genellikle müşteri beklentilerinin ötesine geçmesi gereklidir. Bu yüzden kalite konusundaki en yaygın 20 KALİTE YÖNETİMİ tanımlardan biri “müşteri beklentilerinin karşılanması ya da aşılması” biçimindedir. Son yıllarda kalite işletmelerin amaçlarına ulaşmasında önemli bir faktör durumuna gelmiş ve işletmelerin rekabet gücü elde etme ve rekabet güçlerini arttırma çabalarında üzerinde durdukları en önemli konu olmuştur. Müşteri tatmininin sağlanması işletmenin performansı açısından çok önemli olduğundan işletmenin ürettiği ürün ve hizmetlerde yüksek kaliteye ulaşılması ve kalitenin giderek arttırılması temel amaç haline gelmiştir. Kalite yönetimi ürün ve hizmetlerin müşterilerin ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılayacak uygun kalite düzeylerinde üretilmesini sağlamak için uygulanan politika ve yöntemleri ifade eder. Bu anlamda kalite, bir ürün ve hizmetin müşteri ihtiyaçlarını karşılama derecesi olarak tanımlanabilir. İmalat Kalitesi Kalite sistemleri ilk önce ürünlere ilişkin olarak imalat kesiminde geliştirilmiştir ve bu yüzden iyi geliştirilmiş sistemler bu sektörde uzun bir süredir mevcuttur. Fakat bu sistemler esas olarak donanımın güvenilirliği, muayene, hata ölçümü ve süreç denetimi gibi teknik konular üzerinde odaklaşmıştır. Örgütlerin zaman içinde müşteriye yönelik örgüte dönüşmeleri, üretim faaliyetlerinde önemli değişiklikleri beraberinde getirmiştir. Bu değişiklikler özellikle ürün tasarımı, insan kaynakları yönetimi ve tedarikçilerle ilişkiler alanlarında gerçekleşmiştir. Örneğin ürün tasarımı sürecinde, imalat bölümünün yanı sıra, pazarlama, mühendislik, tedarik ve satın alma bölümleri de yer almakta, böylece bu bölümlerin de tasarım faaliyetinde üretim bölümü ile bütünleşmeleri gerçekleşmektedir. İnsan kaynakları bölümü, çalışanların verilerin toplanması ve analiz edilmesi, kritik faaliyet kararlarının verilmesi ve sürekli iyileştirmede sorumluluk alma konusunda güçlendirilmeleri üzerinde yoğunlaşmakta, böylece kalite sorumluluğunun kalite denetim bölümünden alınarak üretim bölümünde çalışanların tümüne yaygınlaştırılmasına yönelmektedir. Tedarikçiler de ürün tasarımı ve üretim faaliyetleri içinde yer almaktadır. Hizmetlerde Kalite Hizmet bir müşteri için yapılan bir şeyi, yani bir eylemi ifade etmektedir. Hizmet, “doğrudan bir fiziksel ürün üretmeyen herhangi bir temel ya da tamamlayıcı faaliyet, diğer bir deyişle alıcı (müşteri) ve satıcı (hizmet sağlayıcı) arasındaki işlemin ürün dışındaki bölümü” olarak tanımlanabilir. Bu anlamda hizmet, sağlayıcının müşteriye sunduğu, fiziksel ürünle ilişkili olsa da, performansın temelde soyut olduğu ve herhangi bir şeyin Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş 21 mülkiyetiyle sonuçlanmayan bir faaliyet ya da performanstır. Hizmet de ürün gibi müşteriye fayda ve değer yaratan bir iktisadi faaliyet olarak ele alınabilir. Hizmet üretimi ile ürün üretimi arasında bazı farklılıklar bulunmaktadır ve bu farklılıklar kalite yönetiminde önemli etkilerde bulunmaktadır. Ürün üretimi ile hizmet üretimi arasındaki temel farklılıklar şu şekilde sıralanabilir: 1) Müşteri ihtiyaçları ve performans standartlarının belirlenmesi ve ölçümü genellikle hizmet üretiminde daha zordur. Bu güçlüğün en önemli nedeni, bunların neler olduklarının müşteri tarafından tanımlanması ve her müşterinin diğerinden farklı olmasıdır. 2) İmalatla karşılaştırıldığında, hizmet üretimi genellikle müşteriye göre daha fazla özel üretimi gerektirir. Örneğin sağlık, hukuk, sigorta ve yiyecek içecek gibi hizmetlerde bireysel müşteriye göre özel hizmet üretimi gerekmektedir. Ürün üretiminde ise genellikle standart ve tek biçimli bir ürün üretimi söz konusudur. 3) Birçok hizmet sistemlerinin çıktısı soyuttur, diğer bir deyişle maddi değildir. İmalatta ise somut ve fiziksel ürünler üretilir. İmalat kesimindeki üretimin kalitesi, işletmenin tasarım spesifikasyonları ile karşılaştırılarak değerlendirilebilir. Fakat hizmet kalitesi ancak müşterinin sübjektif, belirsiz beklentileri ve geçmişteki deneyimleri ile karşılaştırılarak değerlendirilebilir. Ayrıca imal edilen ürünlerin hatalı oldukları anlaşılınca, üretici firma tarafından geri çağrılabilir ya da yerine yenisi verilebilirken, kalitesiz hizmette ancak kötü hizmetten dolayı özür dileme ve tazminat yoluyla kalitesizliğin sonuçları ortadan kaldırılmaya çalışılabilir. 4) Ürünler önce üretilip sonra tüketildiği halde, hizmetlerde üretim ve tüketim aynı anda gerçekleşir. Ayrıca, birçok hizmet müşteriye göre özel olarak sunulur. Bu yüzden hizmetler, ürünlerin tersine, depolanamaz ve teslimattan önce muayene edilemez. Dolayısıyla hizmetlerde kalite güvencesinin bir aracı olarak personelin eğitimi ve kalitenin hizmetin içine yerleştirilmesi konusunda çok daha fazla çaba harcanması gerekmektedir. 5) Müşteriler genellikle hizmet üretilirken, üretim ve sunum sürecinin içinde yer alırlar. İmalatta ise üretim müşteriden ayrı olarak gerçekleşir, diğer bir deyişle üretim ve tüketim birbirinden ayrılmıştır. Örneğin bir sağlık hizmetinde doktor hastasının vücudunu muayene eder, gerekirse tedavi ve ameliyatı müşterinin vücudu üzerinde gerçekleştirir. Aynı şekilde bir eğitim sisteminde öğrenciler eğitmenler ile karşı karşıya gelerek karşılıklı etkileşim içinde eğitim görürler. 22 KALİTE YÖNETİMİ 6) İmalat kesimindeki üretim genellikle sermaye yoğunken, hizmet üretimi emek yoğundur. Müşteri ile hizmet sunucusunun karşı karşıya geldiği durumlarda kişilerarası etkileşimin kalitesi daha fazla bir öneme sahiptir. Örneğin bir hastanedeki sağlık bakımının kalitesi büyük ölçüde hastalar, hemşireler, doktorlar ve diğer sağlık personelinin aralarındaki etkileşime bağlıdır. Bu yüzden hizmet sunan personelin davranışları ve motivasyonu, kaliteli bir hizmetin sunulmasında kritik öneme sahiptir. 7) Birçok hizmet örgütü çok sayıda müşteri işlemini gerçekleştirir. İşlem sayısının yüksek olması hatalı hizmet sayısının da artmasına yol açar. Hizmet sektörleri arasında finans ve bankacılık, sağlık, eğitim, turizm, hukuk, perakendecilik, ulaştırma, kamu hizmetleri ve kişisel hizmetler gibi sektörler yer almaktadır. Örneğin ürün ya da hizmete ilişkin bir şikayetin ele alınarak çözümlenmesi gibi basit bir faaliyet ya da bankanın ipotekli konut kredisi vermesi gibi karmaşık bir faaliyet de hizmet kapsamı içinde yer almaktadır. Hizmet sektörü genellikle ürün üreten sektörlerle aynı sorunlarla karşı karşıya kalmakla birlikte, bu sektörde yer alan işletmelerin karşılaştığı özel sorunlar şunlardır: a) Hizmet işletmelerinde müşteriyle temas derecesi ürün üreten işletmelere göre daha fazladır ve hizmetin performansı müşterinin bunu tükettiği noktada belirlenir. Böylece hizmet üretimi ve tüketimi eşanlı olarak gerçekleşir. Müşterilerin istedikleri hizmetlerin özellikleri değişkenlik gösterdiğinden hizmetlerin standart hale getirilmesi ve bunların sunumunda otomasyon uygulanması zordur. b) Hizmetin sunumunda zamanlama çok önemlidir. Hizmette stoklama söz konusu olmadığından talepteki değişkenliğe uygun bir hizmet sunum sisteminin kurulması hizmetin zamanında ve ihtiyaç duyulduğu anda sağlanması açısından gereklidir. c) Hizmet üretimi emek-yoğun bir süreç olduğundan çalışanların davranışları ve tutumları hizmetin kalitesinde önemli ve belirleyici bir rol oynamaktadır. d) Perakendeci işletmeler, bankalar ve restoranlar gibi hizmet üreticisi işletmeler müşterilerle yakın ilişki içinde bulunduklarından, hizmet tesisinin müşteriye yakın olması önem kazanmaktadır. Hizmet tüketimi ve üretimi aynı anda gerçekleştiğinden hizmetin müşteriye yakın bir tesiste sunulması, hizmete olan talebi ve dolayısıyla işletmenin gelirini arttırıcı bir rol oynayacaktır. Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş 23 Hizmet kalitesi, ürün kalitesinde olduğu gibi, objektif ölçümlerle ölçülemez. Kalite daha çok müşterilerin hizmete ilişkin algılamalarından ve sübjektif değerlendirmelerinden oluşur. Bu yüzden hizmet kalitesinin ölçümü daha zordur. Hizmetlerin ürünlerden bazı farklılıkları olması nedeniyle ürün kalitesinin boyutları hizmet kalitesinin tanımında yetersiz kalmaktadır. Bu yüzden hizmet kalitesi aşağıda gösterilen boyutlar kullanılarak tanımlanmaktadır. Daha önce ürün kalitesine ilişkin olarak sayılan sekiz boyut hizmetler için doğrudan doğruya uygulanamamaktadır. Berry, Zeithaml ve Parasuraman adlı araştırmacıların hizmetin kalitesine ilişkin olarak belirledikleri hizmet kalitesinin temel boyutları göreli önemlerine göre şöyle sıralanmaktadır: 1) Hizmetin güvenilirliği: Müşteri beklentilerini sürekli olarak karşılayacak şekilde bir hizmeti yerine getirebilme yeteneğidir. Garvin bu boyutu uygunluk olarak tanımlamaktadır. 2) Tepkisellik: Müşterilere hizmet etme ve hemen hizmet sunma konusundaki istekliliği ifade etmektedir. 3) Güvence: Müşteriye belli bir uzmanlık düzeyine ilişkin duyguyu aktarma yeteneğidir. Bu uzmanlık düzeyi Garvin’in algılanan değer boyutuna karşılık gelmektedir. 4) Empati: Hizmeti sunanların müşteriyle iletişim kurma ve onun ihtiyaçlarını anlama yeteneğidir. Örneğin hizmet sunanların müşterinin sorularını güler bir yüzle yanıtlama konusunda eğitilmiş olmasıdır. 5) Somut özellikler: Fiziksel tesislerin, donanımın ve personelin görünümünü ifade etmektedir. Ürün kalitesine ilişkin boyutların hizmet kalitesini tanımlamakta yeterli olmaması üzerine hizmet kalitesinin aşağıdaki boyutlar açısından tanımlanmaya başlanmıştır: 1) Somut özellikler: Tesislerin, donanımın, personelin ve iletişim malzemelerinin fiziksel görünümüdür. 2) Kolaylık: Hizmetin bulunabilirliği ve kolayca ulaşılabilirliğidir. 3) Güvenilirlik: Bir hizmetin güvenilir, sürekli ve doğru biçimde yerine getirilebilme yeteneğidir. Güvenilir hizmet performansı hizmetin her zaman aynı şekilde ve hatasız olarak yerine getirilmesi anlamına gelmektedir. KALİTE YÖNETİMİ 24 4) Tepkisellik: Hizmet sağlayıcıların müşterilerin şikayet ve istekleri ile ilgilenerek bu istekleri yerine getirme ve sorunları çözme konusundaki isteklilikleridir 5) Zaman: Bir hizmetin sunuluş hızıdır. 6) Güvence: Müşteri ile karşı karşıya gelen personelin sergilediği bilgi ve karşısındakine güven verme yeteneğidir. 7) Nezaket: Müşterilere, hizmet alımı sırasında çalışanlar tarafından nasıl davranıldığını ifade etmektedir. Ürün ve hizmetin kalite boyutlarının anlaşılması, örgütlerin, müşteri ihtiyaçlarının en önemlileri üzerinde odaklaşmalarına ve müşteri değerini yaratan süreçleri daha iyi yönetmelerini sağlamaktadır. Bir ürün veya hizmetin düşünülen amaçları gerçekleştirmesi şu dört faktöre bağlıdır: i) Ürün veya hizmetin tasarımı, ii) Üretilen ürün veya hizmetin tasarıma uygunluk derecesi, iii) Kullanım kolaylığı, iv) Teslimat sonrası servis. Bir ürünün tasarım kalitesi, ürünü tasarlayanların ürün veya hizmete dahil etmeyi amaçladıkları özelliklerdir. Burada ürün veya hizmet tasarlanırken bazı özellikler dahil edilip bazıları dahil edilmez ve bu tercihlerin ve seçimlerin sonucunda tasarımın kalitesi belirlenmiş olur. Uygunluk kalitesi ise üretilen ürün veya hizmetin tasarımcıların hedefledikleri özelliklere hangi ölçüde uygun olduğunu ve uyduğunu gösterir. Uygunluk kalitesi kullanılacak makine ve donanımın yeteneği, işçilerin becerileri, eğitimi ve motivasyonu, tasarımın üretilmeye ne kadar uygun olduğu ve üretim sürecinin izlenmesi gibi faktörler tarafından belirlenir. Bir işletmenin ürün ve hizmetlerinin kalitesi işletmenin performansını ve karlılığını etkiler. Bu yüzden işletmeler ürün ve hizmetlerin kaliteli olmasını sağlamak ve bunu sürdürmek için bir kalite güvencesi programını geliştirmek ve uygulamak durumundadırlar. Ürün ve hizmetlerin kalitesinin düşük olması işletmeyi şu açılardan etkiler: i) Satışta ortaya çıkan kayıp, ii) Bozuk ve hatalı olanların düzeltilmesinin maliyeti, Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş 25 iii) Verimlilikte düşüş, iv) Maliyetlerin artması. BİR YÖNETİM SİSTEMİ OLARAK TOPLAM KALİTE Dünyanın çeşitli ülkelerindeki işletmeler kalitenin kapsamlı bir olay olduğunu görünce ortaya Toplam Kalite (TK) kavramı çıkmıştır. 1992 yılında A.B.D.’deki dokuz büyük şirketin CEO’ları, büyük üniversitelerin işletme ve endüstri mühendisliği fakültelerinin dekanları ve tanınmış danışmanlar bir araya gelerek toplam kaliteye ilişkin bir tanımı benimsemişlerdir. Bu tanıma göre TK şu özelliklere sahiptir: Toplam Kalite (TK) sürekli olarak daha düşük reel maliyetle müşteri memnuniyetinde sürekli bir artış gerçekleştirmeyi amaçlayan insan-odaklı bir yönetim sistemidir. TK, bir bütünsel sistem yaklaşımıdır (ayrı bir alan ya da program değildir) ve daha yüksek bir stratejinin bütünleşik bir parçasıdır; fonksiyonlar ve bölümler boyunca yatay olarak faaliyette bulunur, en üstten en alta kadar tüm çalışanları işin içine katar ve tedarik zincirini ve müşteri zincirini geriye ve ileriye doğru kapsar. TK örgütsel başarının anahtarı olarak öğrenmeyi ve sürekli değişime adapte olmaya önem verir. Toplam kalitenin temeli felsefidir: Bu felsefe bilimsel yöntemdir. TK sistemleri, yöntemleri ve araçları içerir. Sistemler değişime olanak sağlar; felsefe aynı kalır. TK bireyin saygınlığına ve toplumsal eylemin gücüne önem veren değerlerde demir atmıştır. Procter&Gamble Şirketi kaliteye ilişkin olarak daha kısa bir tanımı kullanmaktadır: “Toplam kalite örgütteki herkesin müşteri beklentilerini anlamak, karşılamak ve aşmak için azimli ve sürekli olarak sürdürdüğü iyileştirme çabasıdır.” Kalitenin evrimi 1970’lerin sonlarında köklü bir değişim geçirmiş ve daha önce önem verilen kalite güvencesi yerine kaliteye stratejik bir yaklaşım egemen olmaya başlamıştır. O tarihlere kadar esas önem verilen konu müşteriye piyasaya ulaşmadan önce hatalı ürünlerin belirlenmesi ve hataların giderilmesi olmuştur. Kaliteye bu yaklaşım daha çok tepkici (reaktif) bir yaklaşımı temsil etmekteydi ve esas olarak üretimi bitmiş ürünlerin muayene edilmesine dayanmaktaydı. Stratejik yaklaşımda ise hataların ortaya çıkmaması için bunların ortaya çıkmalarının önlenmesine odaklanan proaktif (önceden önlem alan) bir anlayış söz konusudur. Ayrıca bu yaklaşım müşteri memnuniyetine daha fazla önem vermekte ve kalitenin iyileştirilmesine yönelik sürekli çabaya işçilerin yanı sıra yönetimin her düzeyinin de katılmasını öngörmektedir. 26 KALİTE YÖNETİMİ Aslında TK kavramı yönetim alanında uzunca bir süredir bilinen bir kavramdır. A.V. Feigenbaum 1950’lerde kaliteye kapsamlı bir yaklaşımın önemini kavramış ve böylece toplam kalite denetimi terimini ortaya atmıştır. Feigenbaum ürün ve hizmetlerin kalitesinin İngilizcedeki kelimelerin baş harflerinden oluşan 9 M adını verdiği şu dokuz faktörden etkilendiğini belirlemiştir: piyasalar, para, yönetim, erkekler ve kadınlar, motivasyon, malzemeler, makineler ve mekanizasyon, modern bilgi yöntemleri ve sayıları giderek artan ürün özellikleri (markets, money, management, men and women, motivation, materials, machines and mechanization, modern information methods, mounting product requirements). Feigenbaum kendi düşüncelerini bir mühendislik bakışla geliştirmiş olmakla birlikte, geliştirdiği kavramlar daha geniş bir şekilde yönetimin bütününe uygulanabilir niteliktedir. Japonlar kendilerine kalite yönetiminin temellerini öğreten Feigenbaum’un kalite kavramını benimsemişler ve buna işletmenin bütününde kalite denetimi adını vermişlerdir. Wayne S. Reiker Japonlar tarafından uygulanan toplam kalite denetiminin beş özelliğini şöyle sıralamaktadır: 1. Kaliteye verilen önem, sadece ürünün üretim aşamalarıyla sınırlı değildir ve piyasa analizi, ürün ve hizmet tasarımı ve müşteriye verilen hizmet yoluyla daha geniş bir kapsama sahiptir. 2. Kaliteye verilen önem, her bölümde üst yöneticilerden en alttaki personele kadar operasyonların bütününe yöneliktir. 3. Kalite, örneğin muayene bölümü gibi bir başka grubun değil, her çalışanın ve takımın sorumluluğudur. 4. Müşterilere göre iki tür kalite özelliği vardır: tatmin sağlayan ve motive eden kalite özellikleridir. Bir ürünün tekrar satın alınmasıyla ve “kalite” imajıyla ilişkili olan özellik bunlardan ikincisidir. 5. Üretilen bir parça ya da bilgi parçasının ilk müşterisi genellikle üretim sürecinde yer alan bir sonraki bölümdür. TOPLAM KALİTENİN İLKELERİ Toplam kalite şu üç temel ilkeye dayanmaktadır: 1. Müşteri ve paydaşlara odaklanma, 2. Örgütteki herkesin katılımı ve takım çalışması, 3. Sürekli iyileştirme ve öğrenme ile desteklenen bir süreç odağı. Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş 27 Bu ilkeler ilk bakışta ne kadar basit görünürlerse görünsünler, yönetim açısından yeni bir anlayışı ortaya koymaktadırlar ve bu yüzden geleneksel yönetim uygulamalarından önemli bir kopuşu ifade etmektedirler. İşletmeler daha önceleri, iç müşterilerin ya da dış müşterilerin ihtiyaçlarını anlamak ve buna uygun üretim yapmak konusunda pek fazla bir şey yapmamaktaydılar. Üretim sistemleri yöneticiler ve uzmanlar tarafından tasarlanmakta, yönetilmekte ve denetlenmekteydi. Geleneksel yönetim anlayışına göre işçiler sadece kendilerine nasıl yapılacağı talimatlar biçiminde verilmiş olan işleri yapmakla yükümlüydüler. Burada Taylor’ın geliştirdiği ilkelere göre düzenlenen üretim sistemlerinde işçilerden sadece kol emeğini ortaya koymaları istenmekte ve zihinsel çabalarına ihtiyaç duyulmamaktaydı. Bu çalışma düzeninde işçilerden, kendilerine verilen talimatlara uygun olarak işin mekanik ve fiziksel kısmını yerine getirmenin ötesinde bir şey beklenmemekte, işgücünün denetimi temel amaç olarak belirlendiğinden, kaliteyi ve verimliliği artırma yönünde öneri getirme, üretim yöntemlerini iyileştirme gibi konular tümüyle yönetime bırakılmaktadır. Bu üretim sisteminin bir diğer özelliği de takım çalışmasının hemen hiç mevcut olmayışıydı. Bu üretim sisteminde belli bir miktarda israf kaçınılmaz olarak ortaya çıkmaktaydı ve hatalar da tolere edilmekteydi. Üretilen ürünlerin kalitesi üretim sonrasında gerçekleştirilen muayene sonucunda belirlenmekte ve kalite denetimi bu muayeneye dayalı olarak gerçekleştirilmekteydi. Geleneksel üretim tarzında kalitedeki iyileştirmeler genellikle sürekli iyileştirme konusunda harcanan sürekli çabaların sonucunda değil, teknolojik gelişmeler sayesinde ortaya çıkıyordu. Geleneksel üretim anlayışından tümüyle farklı olan toplam kalite anlayışında ise örgütler müşteri ihtiyaç ve beklentilerini belirlemeye ve çalışanların bilgi ve deneyimlerinden yararlanarak ve örgütteki her işi sürekli olarak iyileştirme yoluna giderek kaliteyi iş süreçlerinin içine yerleştirmeye çalışmaktadırlar. Müşteri ve Paydaş Odaklılık Kaliteye esas karar verecek olan, müşteridir. Değer ve memnuniyete ilişkin algılamalar, müşterinin satın alma, mülkiyet ve servis deneyimi boyunca birçok faktörden etkilenir. Bu anlamda müşterilerine kaliteli ürün ve hizmet sunmayı amaçlayan bir işletmenin çabalarını sadece spesifikasyonlara uygun üretim yapmak, hataları azaltmak ve şikayetleri gidermekle sınırlamaması, bunun da ötesine gidebilmek için çaba harcaması gerekir. Bu çabalar, müşteriye gerçekten çekici gelen yeni ürünleri tasarlamayı ve müşterilerin ve pazarın değişen taleplerine hızlı bir şekilde tepki vermeyi de 28 KALİTE YÖNETİMİ içermelidir. Müşterisine yakın olan bir işletme müşterinin ne istediğini, ürünlerini nasıl kullandığını ve müşterinin ifade edemediği ihtiyaçları bile tahmin etmeyi bilebilecektir. Günümüzde işletmeler toplam kalite anlayışına göre, ürünleri satın alan dış müşteriler kadar iç müşterilerin de kalite güvencesi sağlamada önemli olduğunu bilmek zorundadır. Kendilerini diğer çalışanların hem müşterisi hem de tedarikçisi olarak gören işletme çalışanları yaptıkları işin son ürünle olan ilişkisini daha iyi kavrayabilmektedir. Burada dikkate alınması gereken nokta, tedarikçinin sorumluluğunun, müşteri ihtiyaçlarını mümkün olan en iyi ve etkin şekilde anlamak olmasıdır. Müşteri odaklılık tüketici ve iç müşteri ile ilişkisinin ötesine giden bir anlayıştır. Çalışanlar ve toplum işletmenin önemli paydaşları arasında yer almaktadır. İşletmenin başarısı çalışanların iş ortaklarının bilgi, beceri, yaratıcılık ve motivasyonuna bağlıdır. Bu yüzden TK felsefesinin benimseyen bir işletme çalışanlarının gelişmesi ve becerilerinin artması için fırsatlar sağlamalı, normal tazminat sistemlerinin ötesinde liyakatı değerlendirmeli, bilgiyi çalışanlarıyla paylaşmalı ve risk almayı teşvik etmelidir. Günümüzde işletmelerin toplumu bir paydaş olarak düşünmesi dünya çapında başarı kazanmış örgütlerin temel özelliklerinden biri haline gelmiştir. İş etiği, kamu sağlığı ve güvenliği, çevrenin korunması ve topluma hizmet artık işletmelerin gözardı edemeyecekleri temel toplumsal sorumluluk konuları arasında yerini almıştır. Katılım ve Takım Çalışması Joseph Juran Japon şirketlerinin başarılarında, çalışanlarına sorumluluk vermelerinin, onların bilgi, yaratıcılık ve zorun çözme becerilerinden yararlanmalarının önemli bir rol oynadığını ifade etmiştir. Japon yöneticiler çalışanların katılımını sağlayarak kalite alanında önemli başarılar elde etmenin yolunu keşfetmişlerdir. Yöneticiler çalışanlara bu şekilde karar almada kullanabilecekleri araçları sağladıklarında, onlara belli ölçüde özgürlük ve sorumluluk tanıdıklarında ve bu alanlarda onları teşvik ettiklerinde üretilecek ürün ve hizmetlerle bunların üretiminde kullanılan üretim süreçlerinin kaliteli olmasını güvence altına almış olmaktadırlar. Burada çalışanlara, işlerine ve müşterilere ilişkin kararlarda hem birey olarak hem de takımlar halinde katılma olanağı tanındığında, bunların ürün ve hizmetlerin kalitesine önemli ölçüde olumlu katkı yaptığı görülmüştür. TK’nin başarısının altında yatan en önemli ilkelerden biri olan katılımcı yönetim anlayışı, eskiden beri var olan ve yönetimin sadece yöneticilere ait bir işlev olduğu biçimindeki anlayıştan radikal bir kopuşu ifade etmektedir. Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş 29 Bir örgütte bir işi yapan kişi, yaptığı işten en iyi anlayan ve hem ürünün hem de sürecin nasıl iyileştirileceğini en iyi bilen kişidir. Burada Taylor’ın öncülüğünü yaptığı Bilimsel Yönetim Okulu’nun temelini oluşturan kafa ve kol emeğinin birbirinden ayrılması ve işin fiziksel olarak gerçekleştirilmesinden oluşan kol emeğinin çalışanlara ve işin tasarımı, planlaması, denetimi ve koordinasyonundan oluşan zihinsel bölümünün yöneticilere verilmesi gerektiği biçimdeki yönetim anlayışı köklü bir değişikliğe uğramıştır. Ancak çalışanların katılımın sağlanmasında sadece iyi niyetli olmak yetmemekte, yönetimin bu katılımın örgüt kültürünün bir parçası haline gelmesini sağlayacak sistem ve yöntemleri tasarlaması da gerekmektedir. Çalışanların müşterileri tatmin edecek kararları alma konusunda güçlendirilmesi ve üzerlerindeki bürokratik kısıtlamalardan kurtarılması yönetim tarafından onlara duyulan güvenin bir ifadesidir. Bu anlayışın egemen olduğu şirketlerde çalışanlar ürün ve hizmet kalitesini yükseltmeleri için güçlendirmekte ve bu kalite düzeyine ulaştıklarında ödüllendirilmektedir. Toplam kalitenin önemli bir öğesini de takım çalışması oluşturmaktadır. Takım, birbirini tamamlayan becerilere sahip olan, ortak bir amacın elde edilmesine yönelik olarak ortaklaşa çaba harcayan, performans amaçları belirlenmiş ve bunlara ulaşmak için ortak sorumluluk duyan küçük bir topluluktur. Takım üyeleri arasında işbirliği ve ortaklaşa çaba anlayışının gelişmesi, işçilerin işe karşı tavırlarını ve iş tatmini düzeylerini iyileştirmekte, verimlilik ve kalite konularına önem vermelerini ve bu konularda katkı vermelerini sağlamaktadır. Takımlar, bireylerle karşılaştırıldığında, sorunlara daha yaratıcı çözümlerin bulunmasını kolaylaştırıcı bir ortam sağladıklarından, grup içinde karar verme daha etkili çözümler üretilmesine neden olmaktadır. Bu takımlara örgütteki tüm kararlara katılma hakkı tanınmamakla birlikte, genel olarak kendi denetimleri altındaki iş süreçlerini geliştirme, iyileştirme ve bunlarda değişiklik yapma yetkisi tanınmaktadır. Bu sorumluluğun verilmesinin temelinde, işe ve sürece yakın olan ve onu doğrudan doğruya yürüten kişilerin bunlara ilişkin en fazla bilgiye sahip oldukları, sürecin ve işin iyileştirilmesi için en etkili çözümlerin geliştirilmesini yönetime göre daha iyi gerçekleştirebilecekleri görüşü yatmaktadır. Ayrıca, yapacakları değişimler kendi çıkarlarına olduğundan ve kendilerini ilgilendirdiğinden, bu değişikliklerin yönetim tarafından gerçekleştirilmesi durumuna göre, istenen sonuçları almak konusunda daha fazla çaba göstermektedirler. Kalite Yönetimi uygulamalarında çok çeşitli takımlar kullanılmaktadır.Bu takımların en yaygın türleri şunlardır: 30 KALİTE YÖNETİMİ 1) Kalite çemberleri (grupları): Bunlar işletmelerdeki kalite ve verimlilik sorunlarının ele alınması, çözüm önerilerin geliştirilmesi ve önerilerin uygulanması, üretim sürecinde iyileştirmelerin yapılması için düzenli olarak toplanan 5-10 kişilik gruplardır.Aynı bölümdeki çalışanların gönüllü olarak oluşturduğu bu gruplar ele aldıkları durumu çözüme ulaştırdıktan sonra bir başka projeyle devam edebilirler ya da dağılabilirler. Japonlar 1960’lı yılların başlarında kalite çemberleri adı verilen takımları oluşturarak sorun çözmede kullanmaya başlamış ve çok başarılı sonuçlar elde etmişlerdir. Kalite çemberleri daha sonra A.B.D.’de ve diğer ülkelerde uygulama alanına girmiştir. 2) Sorun çözme grupları: Bu gruplar işletmedeki belirli bir sorunun çözümü için oluşturulurlar ve sorunun çözülmesinden sonra dağılırlar. 3) Süreç iyileştirme grupları: Süreç iyileştirme sürecin iyileştirilmesine sistematik bir yaklaşımı ifade eder ve sistemin işleyişinin iyileştirilmesi için dokümantasyonunu, ölçümünü ve analizini içerir. Burada süreç iyileştirme grupları belli süreçleri ele alarak sürekli iyileştirme uygularlar.Temel çapraz fonksiyonel süreçlerin kalitesini planlamak, denetlemek geliştirme amacıyla oluştururlar. Değişik bölümlerden yönetici ve uzmanların katılımı ile oluşan bu gruplar kalıcı niteliktedir. Günümüzde takım çalışması ve personel güçlendirmeyi birleştiren kendini yöneten takımlar çalışanların yönetime ve kararlara katılımının önemli bir aracı haline gelmiştir. TK, tasarım ve mühendislik, mühendislik ve imalat, imalat ve sevkiyat ve sevkiyat ve satış bölümleri gibi çeşitli örgüt birimleri arasında yatay koordinasyonu gerektirmektedir. Örgütte oluşturulan çapraz fonksiyonel takımlar bu yatay koordinasyonunun etkin mekanizmaları olarak işlev görmektedir. Süreç Odaklılık ve Sürekli İyileştirme Geleneksel örgüt yapısında örgütün ele alınması örgüt şeması dikey olarak incelenerek gerçekleştirilmektedir. Ancak örgütte işlerin yürütülüşü genellikle yatay biçimde ya da çapraz fonksiyonlar biçiminde olmaktadır. Çağdaş örgüt bu dikey boyut yerine süreçlerden oluşan bir örgüt olarak ele alınmaktadır. Burada süreç belli bir sonuca ulaşmayı amaçlayan bir dizi faaliyet olarak tanımlanabilir. Bir başka tanıma göre ise süreç, işin müşteri için değer yaratma biçimidir. İş süreçleri genellikle üretim bağlamında düşünülmektedir. Bunlara örnek olarak girdilerin çıktılara dönüştürülmesinde yer alan faaliyetler ve işlemler gösterilebilir. Parçaların torna ve freze Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş 31 tezgahlarında işlenmesi, montaj işlemleri, malzemelerin birbirine karıştırılması işlemleri, siparişlerin yerine getirilmesi ya da kredi verilmesi iş süreçlerine örnek olarak verilebilir. Örneğin siparişlerin yerine getirilmesi ve teslimi biçimindeki bir iş sürecini ele alırsak bu süreçte pazarlama, tedarik, üretim, insan kaynakları, depolama ve lojistik gibi çapraz fonksiyonlar bulunur. Burada bir satış personeli siparişi alır ve iletir, pazarlama elemanı bu siparişi işletmenin bilgisayar sistemine girer, finansman bölümü kredili satış yapar, dağıtım ve lojistik bölümü ambalajlar ve sevk eder, muhasebe bölümü faturayı hazırlar ve servis personeli de montajını yapar. Bu örnekte görüldüğü gibi işletmedeki hemen her önemli faaliyet, geleneksel fonksiyon sınırlarının ötesine uzanan bir iş sürecini içermektedir. İşletme faaliyetlerinin iş süreci biçiminde düşünülmesi, gerekli tüm faaliyetlerin birbiriyle bağlantısını kurar ve sistemin bütününün daha iyi anlaşılmasını sağlar. Böylece faaliyetlerin sadece küçük bir bölümü üzerinde odaklaşmanın ötesine geçilmiş olur. Örgütsel performansın arttırılması konusundaki en büyük fırsatlar örgütsel arayüzde - örgüt şemasındaki kutular arasındaki alanlarda - yatmaktadır. Aşağıdaki şekilde örgüt faaliyetlerinin fonksiyonel bölümleme ve iş süreci biçiminde ele alınması gösterilmektedir: KALİTE YÖNETİMİ 32 Genel Müdür Genel Müdür Yar. Bölüm Yöneticisi Bölüm Yöneticisi Genel Müdür Yar. Bölüm Yöneticisi Bölüm Yöneticisi A Süreci B Süreci C Süreci D Süreci E Süreci Şekil: Fonksiyonel Odaklılık ve Süreç Odaklılık İş süreci bir iç ve/veya dış müşteriye bir ürün ve hizmet biçiminde bir çıktı sağlamak üzere girdilere değer ekleyen bir veya daha fazla sayıda faaliyetin bileşimidir. İş süreçleri bu anlamda, örgütlerin bir ürün ya da hizmet üretmek için iş faaliyetlerini, bilgiyi ve verileri koordine etme ve düzenleme tarzlarını ifade eder. Yeni bir ürünün geliştirilmesi, bir siparişin alınması ve üretilip teslim edilmesi, çalışanların işe alınması ve bankaların kredi vermesi iş süreçlerine örnektir. Bir işletme birbiriyle ilişkili çok sayıda sürecin oluşturduğu bir ağdır. Örneğin Texas Instruments Şirketi’nin temel iş süreçleri şunlardır: 1. Müşterilerle iletişim, Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş 33 2. Strateji geliştirme, 3. Üretim yeteneklerinin geliştirilmesi, 4. Özel ihtiyaçlar için tasarımın adapte edilmesi, 5. Siparişlerin karşılanması ve yerine getirilmesi. İşin bir süreç biçiminde ele alınması sistemde planlanması gereken birbiriyle ilişkili tüm aşamaların belirlenmesini sağlar. Ayrıca sistemde sadece gerekli olan aşamaların yerinde bırakılmasına, gereksiz olanların ortadan kaldırılmasına yardımcı olur. Bazen iş birkaç bölüme ait olduğunda sürecin tümünün sahipliği kimseye ait olmamaktadır. Eğer işin her parçası işletmenin tek bir bölümü tarafından göreli olarak bağımsız bir iş biçiminde yürütülürse işin mümkün olan en verimli şekilde yürütülmesi mümkün olmayabilir. Zaman içinde sürecin ya da parçalarının gerçekleştirilmesi için daha iyi yöntemlerin kullanılması söz konusu olabilir ve bu potansiyel iyileştirmeler sürecin tümünü gözetecek ya da analiz edecek biri olmadığı için gözden kaçabilir ya da uygulanmadan kalabilir. Birçok şirket günümüzde iş süreçlerinin iyileştirilmesi ya da sürecin yeniden tasarımı uygulamasına girişmekte ve iş yöntemlerini iyileştirmek amacıyla yaptıkları işi bir iş süreci bakış açısıyla ele almaktadırlar. İşin ilk tasarım sırasında ya da iyileştirme çabaları sırasında birbiriyle ilişkili aşamalar dizisi olarak ele alınmasıyla tüm parçaların koordinasyonunun iyileşmesi ve iş sisteminin daha düzgün işlemesi mümkün olabilmektedir. Sürekli iyileştirme küçük ve zaman içine yayılmış değişimleri ve bunun yanı sıra hızlı ve büyük, çığır açıcı değişimleri ifade eder. Bu iyileştirmeler şu şekillerde gerçekleşir: 1. Yeni ve gelişmiş ürün ve hizmetler aracılığıyla müşteriye daha fazla değer sağlamak, 2. Hataları, israfı ve bunlarla ilişkili maliyetleri azaltmak, 3. Müşteri şikayetlerinin giderilmesi ve yeni ürünün piyasaya sunulması gibi süreçlerde tepki hızını arttırmak ve çevrim süresini kısaltmak. Müşteriye tepki verme süresinde iyileştirmeler yapılması iş süreçlerinin önemli ölçüde basitleştirilmesini gerektirebilir ve genellikle kalite ve verimlilikte eşanlı iyileştirmeleri ortaya çıkarır. Bu yüzden tepki süresi, kalite ve verimlilik amaçları birlikte ele alınmalıdır. Süreç odaklılık, bu sinerjilerin anlaşılmasına ve sorunların gerçek nedenlerinin belirlenmesine katkıda bulunarak sürekli iyileştirme çabalarına önemli destek sağlar. KALİTE YÖNETİMİ 34 Edwards Deming 1950’lerde Japonya’da daha kaliteli ürünlerin üretimi konusunda Japonlara yol gösterirken sürekli iyileştirmenin önemini vurgulamıştır. Ülkedeki imalat sanayi yatırımlarının yüzde 80’ini temsil eden bir Japon sanayici grubuna bu konuda konferans verirken aşağıdaki şekli çizerek bir üretim sistemin nasıl ele alınabileceğini ortaya koymuştur. Bu şekil girdiler, süreçler ve çıktılar arasındaki ilişkileri ele almakta ve ayrıca üretim sisteminde tüketicilerin ve tedarikçilerin rolünü, örgütsel süreçlerin birbiriyle karşılıklı bağımlılığını, tüketici araştırmalarının sağladığı yararı ve üretim sisteminin tüm öğelerinin sürekli iyileştirilmesinin önemini ortaya koymaktadır. Tasarým ve yeniden tasarým Tüketici araþtýrmasý Müþteriler Malzeme ve donaným tedarikçileri A B Malzemelerin teslim alýnmasý ve testi Daðýtým Üretim, montaj ve muayene C D Süreçlerin, makinelerin, yöntemlerin ve maliyetlerin test edilmesi Şekil: Deming’e Göre Üretim Sistemi Deming Japon sanayicilere kalite için yapılacak planlamada müşterilerin kimler olduğunun, nelere ihtiyaç duyduklarının, talep ve isteklerinin neler olduğunun ve tedarikçilerin özelliklerinin bilinmesinin yaşamsal öneme sahip olduğunu belirtmiştir. Deming bu sanayici kitlesine, müşterinin ihtiyaçlarının daha iyi anlaşılması ve neler olduklarının iyice belirlenmesi yoluyla hem ürünlerin hem de süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesini önermiş ve bunun dünya pazarlarında rekabet avantajı elde ederek pazar payını arttırmada anahtar rolü oynadığını ifade etmiştir. Kalitede yapılacak iyileştirmeler bireylerin ve örgütlerin öğrenmelerine bağlıdır. Öğrenme uygulamalar ve bunların sonuçları arasındaki geribesleme aracılığıyla değişimlerin başarılı olma nedenlerinin anlaşılmasını ifade eder. Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş 35 Bu yolla yeni amaçlar ve yaklaşımlar ortaya çıkar. Öğrenme dört aşamada gerçekleşir: 1. Planlama yapılması, 2. Planların uygulanması, 3. Gelişmelerin izlenmesi, 4. Değerlendirmeden elde edilecek bulgulara göre planların düzeltilmesi. Burada bireysel ve örgütsel öğrenmeden söz etmek mümkündür. Örgütsel öğrenmenin kökleri 1950’lerde ve 1960’larda geliştirilen genel sistem kuramına ve sistem dinamiğine, örgütsel psikolojiden alınan öğrenme kuramlarına gitmektedir. Örgütsel öğrenmenin en önemli savunucularından biri olan ve Massachusetts Institute of Technology (MIT) öğretim üyelerinden Peter Senge öğrenen örgütü şöyle tanımlamaktadır: geleceğini yaratma yeteneğini sürekli olarak arttıran bir örgüttür. Bu tür bir örgüt için sadece varlığını sürdürmek yeterli değildir. “Varlığını sürdürmek için öğrenmek” ya da daha sıklıkla adlandırıldığı gibi “uyum sağlama için öğrenmek” önemlidir - aslında bir gerekliliktir. Fakat öğrenen bir örgüt için, “uyum sağlama için öğrenme”ye “yaratıcı öğrenme”, yaratma yeteneğimizi arttırmak için öğrenme de katılmalıdır. Bu tanımın temelinde yatan kavramsal çerçeve, toplam kalite felsefesinin kavram ve ilkelerinin anlaşılmasını ve bütünleştirilmesini gerektirir. Senge’in de işaret ettiği gibi, “Uzun dönemde, üstün performans üstün öğrenmeye bağlıdır.” Sürekli iyileştirme ve öğrenme örgütün günlük faaliyetinin bir parçası olmalıdır ve gerek bireysel gerek iş takımı gerekse de örgütsel düzeyde uygulanmalı ve önemli değişimleri gerçekleştirme fırsatları bu iyileştirme ve öğrenme faaliyetinin itici gücü olmalıdır. Altyapı, Uygulamalar ve Araçlar Toplam kalitenin üç ilkesi bütünleşik bir örgüt altyapısı, bir dizi yönetim uygulamaları ve teknikleri ile desteklenmelidir. Toplam kalitenin bu ilkeleriyle söz konusu destekler arasındaki ilişki aşağıdaki şekilde gösterilmektedir. KALİTE YÖNETİMİ 36 Uygulamalar Müþteri odaklýlýk Sürekli iyileþtirme öðrenme ÝLKELER Altyapý Katýlým ve takým çalýþmasý Araçlar ve Teknikler Şekil: Toplam Kalitenin Kapsamı Altyapı, etkin bir şekilde işlemek ve TK’nin ilkelerini uygulamaya koymak için gerekli temel yönetim sistemlerini ifade eder. Altyapı aşağıdaki öğeleri içerir: 1. Müşteri ilişkileri yönetimi, 2. Liderlik ve stratejik planlama, 3. İnsan kaynakları yönetimi, 4. Süreç yönetimi, 5. Bilgi yönetimi. Uygulamalar, yüksek performans amacına ulaşmak için altyapının her öğesinde gerçekleşen faaliyetlerdir. Örgütün performansının ölçülmesi ve değerlendirilmesi örgüt liderliğinin bir uygulaması olarak düşünülebilir. Örgüt personelinin eğitimi ve motive edilmesi, yaptıkları işten tatmin olması için yöntemlerin geliştirilmesi insan kaynakları uygulamaları arasındadır. Ürün ve hizmetlerin pazara sunulması ve üretilerek müşterilere tesliminin sorunsuz bir şekilde gerçekleştirilmesi için bu ürün ve hizmet tasarım ve üretim/teslimat süreçlerinin koordinasyonu bir süreç yönetimi uygulamasıdır. Araçlar ve Teknikler ise iş faaliyetlerinin planlanması, veri toplanması, analiz edilmesi, gelişmelerin ve sonuçların izlenmesi ve sorunların çözümünde kullanılacak çok çeşitli grafik ve istatistik yöntemlerden oluşur. Örneğin, bir üretim sisteminde yapılacak iyileştirmeden sonra üretimdeki Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş 37 hataları gösteren bir grafik, bu iyileştirmenin etkinliğinin izlenmesinde kullanılabilecek araçlardan biridir. Deney tasarımı adı verilen istatistiksel teknik de genellikle ürün tasarımı faaliyetlerinde kullanılan bir tekniktir. Alt Yapı Öğeleri 1. Müşteri İlişkileri Yönetimi Müşterilerin bugünkü ve gelecekteki ihtiyaçlarının belirlenmesi ve pazardaki değişimlerin hızına ayak uydurulması için müşterilerin sesine kulak verilmesi ve onlardan öğrenilmesi, onların ürün ve hizmetlerden memnuniyetlerinin rakip ürün ve hizmetlerle karşılaştırılmalı olarak ölçülmesi ve müşterilerle uzun dönemli ilişkilerin kurulması gereklidir. Müşterilerin ihtiyaçları ve beklentileri ile - özellikle temel müşteri grupları arasındaki farklılıklarla - örgütün stratejik planlama, ürün tasarımı, süreç iyileştirme ve işgücü eğitimi faaliyetleri arasında bağlantılar kurulmalıdır. Müşterilerin tatminine ve memnuniyetine ve memnuniyetsizliğine ilişkin bilgilerin anlaşılması doğru iyileştirmelerin yapılması açısından önem taşımaktadır. Bu konuda toplanacak bilgiler bu iyileştirme çabalarının neler olacağının belirlenmesinde yol gösterici olacaktır. Bu iyileştirmelerin doğru olması örgüte bağlılığı artmış, tekrar ürün ve hizmetleri satın alan ve olumlu tavsiyelerde bulunacak memnun bir müşteri kitlesinin oluşumuna katkıda bulunacaktır. Müşteri tatmininin sağlanması için müşterilerin ihtiyaç ve taleplerine uygun ve etkin bir şekilde tepki verilmesi ve bunlara çözüm getirilmesi, ayrıca müşterilerle iyi ilişkilerin sürdürülmesi gereklidir. 2. Liderlik ve Stratejik Planlama Bir örgütün başarısı örgüt piramidinin en altında yer alan çalışanların performansına bağlıdır. TK’de örgütün başında yer alan en yüksek düzeydeki yöneticiden başlayarak tüm yöneticiler örgütte kalite konusunda liderlik yapmalıdır. Bu yöneticilerin görevi performansta mükemmelliğe ulaşmak için değerleri ve yüksek beklentileri oluşturmak ve daha sonra bunların örgütün iş süreçlerinin içine yerleştirilmesini sağlamaktır. Üst yönetim, çalışanları bu konuda teşvik ve motive etmek ve onların katılımını, öğrenmesini, yenilik yapmalarını ve yaracılıklarını kullanmalarını teşvik etmek için rol modeli olmalıdır. Kalite yoluyla sürdürülebilir büyüme ve pazar liderliği amacının gerçekleştirilmesi, müşteri ve paydaşlara yönelik uzun dönemli bir yönelimi ve bu konuda istekli olmayı gerektirir. Stratejik işletme planlaması örgütün bütününde kalitede mükemmelliğe ulaşmanın itici gücü olmalıdır ve müşterilerin beklentileri, yeni iş ve ortaklık fırsatları, küresel ve elektronik 38 KALİTE YÖNETİMİ piyasa, teknolojik gelişmeler, yeni pazar bölümleri, toplumun beklentileri ve rakiplerin strateji değişiklikleri gibi önemli değişimleri tahmin edebilmelidir. Planlar, stratejileri ve kaynak tahsisleri bu değişimleri ve etkileri yansıtmalıdır. 3. İnsan Kaynakları Yönetimi Örgütün kalite ve performans amaçlarına ulaşması, kendini örgüte adamış, işi eğitilmiş ve katılımcı bir işgücünü gerektirir. Müşterilerle ilişki içinde olan personelin müşterinin sesine kulak verme yeteneğine sahip olması gereklidir. İmalatta çalışan personel ise teknolojiyi geliştirme becerisine sahip olmalıdır. Örgütün personelinin tamamının ise sürekli iyileştirmeyi gerçekleştirmede veri ve bilgileri kullanma becerisine sahip olması gereklidir. İnsan kaynaklarının bu özelliklere sahip olması ancak iyi iş sistemlerinin tasarımı ve yönetimi, ödül ve değerlendirme yaklaşımları, eğitim ve işbaşı eğitimi yaklaşımları ve güvenli, sağlıklı ve motive edici bir iş ortamı aracılığıyla gerçekleştirilebilir. Buradaki en önemli sorun insan kaynakları uygulamalarının bütünleştirilmesi ve insan kaynakları yönetiminin işletmenin gelişim yönü ve stratejik değişim süreçleri ile uyumlaştırılmasıdır. 4. Süreç Yönetimi Süreç yönetimi, müşteri ihtiyaçlarını karşılayan ürün ve hizmetleri geliştirecek ve sunacak süreçlerin tasarımını, bunların istenen şekilde işleyebilmesi için denetimini ve sürekli olarak iyileştirilmesini içerir. Süreç yönetimi faaliyetleri önleme ve örgütsel öğrenmeye çok önem verir, çünkü sorunların tasarım aşamasında baştan önlenmesinin maliyeti, ileri aşamalarda ortaya çıkan sorunların düzeltilmesinin maliyetinden çok daha azdır. Günümüzde dünya pazarlarında rekabet edilebilmesi, pazara kısa sürede ürün sunma döngüsü ve müşterilerin değişen ihtiyaç ve beklentilerine daha hızlı ve daha esnek şekilde cevap verilmesi gibi, örgütün hızlı değişim ve esneklik yeteneğine sahip olmasını da gerektirmektedir. Küresel pazarlarda hızla artan rekabete karşı koyabilmek için genellikle süreçlerin basitleştirilmesi ve bir süreçten diğerine hızlı bir şekilde geçebilme yeteneği gereklidir. Süreç yönetimi faaliyetleri, bir örgütün müşteriler için doğrudan değer yaratan temel yeteneklerinin yanı sıra, değer yaratılmasında yardımcı olan destek süreçlerini de içerir. 5. Bilgi Yönetimi Modern örgütler, performans ölçümü, yönetim ve iyileştirmeyi desteklemede veri ve bilgiye çok ihtiyaç duyarlar. Bu tür ölçümler örgütün stratejisinden kaynaklanır ve temel süreçlere, çıktılara ve sonuçlara ilişkin Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş 39 kritik önemde bilgi sağlarlar. Bu amaçla kullanılacak ölçümlerin ve göstergelerin müşteriye sağlanan hizmetin, operasyonel ve finansal performansın iyileşmesine yol açan faktörleri temsil etmesi gereklidir. Müşteri ve örgüt performansına ilişkin olarak geliştirilecek kapsamlı ve dengeli ölçümler ve göstergeler, örgütün tüm faaliyetlerinin örgütün amaçlarıyla uyumlandırılmasında bir temel sağlar. Bu bilgelere ek olarak rakiplerle yapılacak karşılaştırmalar, en iyi kıyaslama örnekleri (benchmarking), karar verme ve operasyonel iyileştirmelerde kullanılacak bilgiler de toplanmalıdır. Kalite Örgütlenmesi TKY uygulaması işletme içinde ayrı bir kalite örgütlenmesini gerekli kılar. TKY örgütlenmesi işletmelere göre farklılık gösteren bir yapıdadır. Bu örgütlenme işletmelerin büyüklükleri ve ürettikleri ürün ve hizmetlerin özellikleri gibi faktörlere göre değişiklik gösterir. Ancak kalite örgütlenmesinde işletmenin biçimsel örgüt yapısına uygun bir örgütlenme tarzına gidilir. Diğer bir deyişle, kalite örgütlenmesi örgütteki hiyerarşik yapıya uygun bir şekil alır. Üst yönetim kalite açısından en üstte yer alan kalite yönlendirme ya da kalite koordinatörlüğü olarak adlandırılan kademeyi oluşturur. Bu kademenin TKY uygulama sürecindeki sorumlulukları, kalite stratejisinin oluşturulması, misyon ve vizyonun geliştirilmesi, TKY sürecinin planlanması, bu süreçte rehberlik görevini üstlenmesi, kalite örgütlenmesi için gerekli maddi kaynakları ve insan kaynağını sağlaması, kalite eğitimi planlarının onaylanması ve bu planların uygulanması için parasal olanakların sağlanması ve kalite yönetiminde koordinasyonun yapılmasıdır. Kalite örgütlenmesinde örgütteki orta kademeye karşılık gelen yapı ise kalite yürütme kuruludur. TKY uygulama sürecini yönlendirecek rehber(ler)in seçimi ve faaliyetlerin organizasyonun yapılması, Kalite Kurulu ile çember ve rehber arasındaki koordinasyonun ve iletişimin sağlanması, ölçüm kriterlerinin ( kalite seviyesi, hurda miktarı, hizmet verme süresinin kısaltılması vb.) belirlenmesi, kalite çemberlerinin faaliyetlerinin koordine edilmesi, ödül ve motivasyon sisteminin işletilmesinin sağlanmasıdır. Kalite örgütlenmesinde önemli unsurlardan birisi de rehberdir. Rehber bir işletmede takım ( kalite çemberlerinin ) çalışmalarının yönetim ve organizasyonundan sorumlu kişidir. Rehberler, kalite çemberlerinin faaliyetlerinde önemli bir role sahiptirler. Rehberler, kalite denetimi, istatistik ve mühendislik alanlarında bilgi sahibi olmalı, insanlarla iyi iletişim kurabilen, topluluk önünde konuşma yeteneği olan, sorumluluk alabilecek, liderlik ve organizasyon yeteneği olan kişilerden seçilmelidir. Rehberlerin KALİTE YÖNETİMİ 40 görev ve sorumlulukları ise kalite çemberleri ve kalite yürütme ekipleri ile üst yönetim arasında koordinasyonu sağlaması, çember faaliyetleri hakkında üst yönetime rapor vermesi, grup içi ve gruplararası problemlerin çözümünde yardımcı olması, çemberlerin her türlü ihtiyacını ilgili yerlere iletmesi ve çember üyelerinin motivasyonu için destek sağlanmasıdır. KALÝTE YÖNLENDÝRME KURULU KALÝTE YÜRÜTME EKÝBÝ REHBER KALÝTE ÇEMBERLERÝ KALÝTE ÇEMBERLERÝ Şekil: Kalite Örgütleme Şeması KALİTE ÇEMBERLERİ Kalite çemberleri, işletmelerin, çalışanların kalitede yapılacak iyileştirmelere ilişkin öneri ve düşüncelerini geliştirip uygulamaya koymaları için çalışanlardan oluşan küçük gruplardır. Kalite çemberleri bir araya gelen belli sayıda, örneğin 5-10 işçiden oluşur. Bu gruplar belli dönemlerde toplanarak ürünü ve süreçleri iyileştirmeye, sorunları çözmeye ve bu konularda öneriler geliştirmeye çalışırlar. Kalite çemberleri sadece çalışanların öneri ve katkılarını sağlamanın bir aracı ve mekanizması olmayıp aynı zamanda çalışanları motive etme olanağı da sağlayan yapılanmalardır. Kalite çemberleri gönüllülük esasına dayalı olarak oluşturulan, ele alınan problem çözülünceye kadar süreklilik gösteren küçük gruplardır. Kalite çemberleri işle ilgili sorunları çözmek için düzenli olarak ve genellikle haftada bir defa olmak üzere mesai sonrasında biraraya gelir. Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş 41 Kalite çemberlerine katılanlara önceden grup planlamasına ve takım çalışmasına ilişkin bir eğitim verilir. Kalite çemberi üyeleri yaptıkları çalışmalara ilişkin maddi bir katkı sağlamamakla birlikte, getirdikleri öneriler sonucunda işletme tarafından onurlandırılmaktadır. Kalite çemberleri rehber tarafından eğitilen ve demokratik olarak çember üyeleri tarafından seçilmiş çember lideri tarafından yönetilir. Çember lideri özel bir eğitim almıştır ve çember üyelerinin eğitimine yardımcı olur. Ayrıca toplantıların düzenli biçimde gerçekleşmesini sağlar. Kalite odaklı olan bu çemberlerin kalitenin yanı sıra, verimliliğin arttırılmasında da en etkin ve düşük maliyetli yöntemlerden biri olduğu ortaya çıkmıştır. Kalite çemberleri sürekli iyileştirmede kullanılan takımlardan genellikle daha az biçimsel örgütlenmelerdir, ancak bazı işletmelerde kalite çemberleri zaman içinde değişikliğe uğrayarak sürekli iyileştirme takımları haline gelmişlerdir. Belki de kalite çemberleri ve iyileştirme takımları arasındaki en önemli fark, takımlara verilen yetki ve sorumluluklarda ortaya çıkmaktadır. Genellikle kalite çemberlerine küçük değişiklikler dışında çok fazla değişiklik yapma yetkisi tanınmamasına karşılık, sürekli iyileştirme takımlarına bu konuda çok daha geniş yetkiler tanınmaktadır. Bunun sonucunda, sürekli iyileştirme takımları, çalışanların güçlendirilmesi, yani yetki ve sorumluluklarının arttırılması yoluyla daha fazla motive olmaktadırlar. Kalite çemberlerinde belli bir sorun ele alınıp çözüm yöntemleri ve iyileştirme önerileri geliştirilirken aşağıdaki yöntemlerden bir ya da birkaçı kullanılmaktadır: 1. Konuların elenmesi: Bu yöntem sorunlara ve olası çözümlerine uygulanmaktadır. Burada sorunlar açığa kavuşturulmakta ve böylece her konudaki sorunların çözümüne ilişkin olası öneri ve yolların uygulama açısından mümkün olup olmadığının araştırılması yoluyla konuların ve sorunların sayısı azaltılmaya çalışılmaktadır. 2. Yarar ve zararlar listesinin hazırlanması: Her konuya ve öneriye ilişkin olarak yarar ve zararlar ortaya konularak önemli konular üzerinde odaklaşılmaya çalışılmaktadır. 3. Öneri çiftlerinin karşılaştırılması: Çözüm ve öneri listesindeki her bir madde bir diğer madde ile karşılaştırılmakta ve çember üyeleri tarafından tartışılarak bir tanesi tercih edilmektedir. Bu yöntem listedeki çözüm ve öneri sayısının beş ya da daha az olduğu durumlarda iyi sonuç vermektedir. 42 KALİTE YÖNETİMİ KALİTE VE İŞLETMENİN REKABET GÜCÜ Rekabet avantajı bir işletmenin pazarda üstünlük sağlama yeteneği olarak tanımlanabilir. Sürdürülebilir bir rekabet avantajı bir işletmenin uzun dönemde, o sektördeki diğer işletmelerin ortalamasından daha yüksek bir performans elde etmesini sağlar. S. C. Wheelwright güçlü bir rekabet avantajının altı özelliğini şu şekilde belirlemiştir: 1. Müşteri istek ve ihtiyaçlarından kaynaklanır. Bir işletme müşterilerine, rakiplerinin sağlayamadığı değeri sağlar. 2. İşletmenin başarısına önemli bir katkıda bulunur. 3. Örgütün kendine özgü kaynakları ile çevredeki fırsatların birbiriyle uyumlandırılmasını sağlar. Her işletmenin elindeki kaynaklar diğer işletmelerinkinden farklıdır. İyi bir strateji işletmenin bu kaynaklarının etkin bir şekilde kullanılmasını sağlar. 4. Kalıcı ve uzun ömürlüdür ve rakipler tarafından taklit edilmesi zordur. Örneğin rakiplerinkinden daha üstün bir AR-GE bölümü, işletmenin rakiplerinin önünde gitmesini sağlayan yeni ürün ve süreçlerin sürekli olarak geliştirilmesine olanak sağlar. 5. Daha fazla iyileştirme için bir temel sağlar. 6. Örgütün bütünü için yön ve motivasyon sağlar. Yukarıda sayılan özelliklerin hepsi de kalite ile ilişkili olduğundan, rekabet avantajı elde etmede kalitenin önemli bir silah olduğu ortaya çıkmaktadır. Kalitenin rekabet gücü sağlamadaki önemi Strategic Planning Institute’a bağlı bir şirket olan PIMS Associates Inc. tarafından yapılan araştırmalarda ortaya konulmuştur. 1200 şirketten oluşan bir veritabanına sahip olan ve ürün kalitesinin şirket performansı üzerindeki etkileri konusunda araştırmalar yapan bu şirketin, kalitenin rekabet gücü sağlamadaki önemi konusunda elde ettiği bulgular şöyle özetlenebilir: 1. Ürün kalitesi işletmenin karlılığının önemli bir belirleyicisidir. 2. Üstün kalitede ürünler sunan işletmeler genellikle daha büyük pazar paylarına sahiptirler ve o pazarlara ilk girenler arasında yer alırlar. 3. Her tür üründe ve pazar koşullarında kalite ile yatırımlar üzerinden daha yüksek getiri arasında pozitif ve çok yüksek derecede bir ilişki bulunmaktadır. Bu araştırmada ürünleri müşteriler tarafından üstün kalitede olduğu algılanan işletmelerin, ürünlerinin daha düşük kalitede olduğu Kalite ve Toplam Kaliteye Giriş 43 düşünülen işletmelere göre satış üzerinden üç katından fazla getiri elde ettikleri belirlenmiştir. 4. Bir kalite iyileştirme programının başlatılması genellikle pazar payının artmasına yol açar, fakat bu artış kısa dönemli karlılıkta azalma pahasına gerçekleşir. 5. Yüksek kalitede üretim yapanlar genellikle daha yüksek fiyattan satış yapabilir. Dünyanın önde gelen kalite yönetimi danışmanlığı firmalarından General Systems Company’nin yaptığı araştırmada TK sistemine sahip firmaların yatırım getirisi açısından o sektördeki ortalama standartları her zaman aştıkları ortaya çıkmıştır. Bu durumun nedenleri şunlardır: 1) TK kötü kaliteyle ilişkili direkt maliyetleri azaltmaktadır. 2) Kalitedeki iyileştirmeler verimlilik artışlarının ortaya çıkmasına neden olmaktadır. 3) Kalitedeki iyileşmeler ve verimlilik artışları firmanın pazar payında bir artışa yol açmaktadır. Elde edilen bu bulgular aşağıdaki şekilde özetlenmiştir ve rekabet avantajının iki kaynağını oluşturan farklılaştırma ve düşük maliyeti birbiriyle ilişkilendirmektedir. Tasarým kalitesinde iyileþme Algýlanan deðerde artýþ Pazar payýnda artýþ Uygunluk kalitesinde iyileþme Daha yüksek fiyat Daha düþük imalat ve hizmet maliyeti Satýþ gelirindeki artýþ Daha yüksek karlýlýk Şekil: Kalite ve Karlılık Arasındaki İlişki Bir ürünün pazardaki değeri tasarımının kalitesine bağlıdır. Tasarımdaki iyileştirmeler ürünü rakiplerinkinden farklılaştıracak, işletmenin kalite imajını iyileştirecek ve ürünün algılanan değerinde artışa yol açacaktır. Bu faktörler işletmenin ürününü daha yüksek fiyattan satmasına olanak sağlayacak ve bu 44 KALİTE YÖNETİMİ da gelirlerde tasarımı iyileştirme maliyetlerini çok aşan artışlara neden olacaktır. İKİNCİ BÖLÜM KALİTE FELSEFELERİ VE SİSTEMLERİ Kalite Felsefeleri ve Guruları W. Edward Deming Joseph M. Juran Philip B. Crosby Kaoru Ishikawa Armand Feigenbaum Genichi Taguchi Kalite Yönetimi Ödülleri Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü Deming Ödülü Kalite İyileştirmede Avrupa Yaklaşımları ISO 9000: 2008 Avrupa Kalite Ödülü Türkiye Ulusal Kalite Ödülü Altı Sigma KALİTE FELSEFELERİ VE GURULARI Kaliteye ilişkin bugün dünyada egemen olan düşünceleri bir dizi kalite öncüsü biçimlendirmiştir. Bunların bazılarının modern kalite yönetimi alanındaki katkılarına aşağıda yer verilmiştir. W. EDWARD DEMING W. Edward Deming (1900-1993) dünyada kalite yönetimi konusunda en etkili olmuş kişidir. Deming fizik alanında doktora derecesi sahibi olan ve 46 KALİTE YÖNETİMİ istatistik eğitimi almış bir kişiydi. Bu yüzden geliştirdiği kalite felsefesinin temelleri aldığı bu eğitime ve yaptığı işlere bağlanabilir. Deming 1920’lerde ve 1930’larda istatistiksel kalite denetiminin geliştirilmesinde öncü çalışmaların yapıldığı Western Electric Şirketi’nde çalışmıştır. Deming II. Dünya Savaşı sırasında A..B.D.’nin ulusal savunma çalışmalarının bir parçası olarak kalite denetimi dersleri vermiştir. Ancak sadece mühendislere ve fabrika işçilerine istatistik yöntemleri öğretmenin imalattaki kalite sorunlarının çözümünü sağlamayacağını anlamıştır. Deming II. Dünya Savaşı sonrası yıllarda A.B:D.’de mühendislere kalite denetimi konusunda dersler vermiş, ancak görüşlerini örgütlerin üst yönetimlerine ulaştırması mümkün olamamıştır. Harcadığı çabalara rağmen A.B.D.’de üst düzey yöneticilere kalite konusundaki mesajlarını iletmede başarısızlığa uğramıştır. Deming savaşın hemen sonrasında istatistiksel kalite denetimi kavramlarını öğretmek üzere Japonya’ya davet edilmiş ve büyük sanayi şirketlerinin üst yöneticilerine eğitim vermiştir. Japonların Deming’i Japonya’ya davet etmelerinin nedeni, onun kuramı konusunda bilgi sahibi olmaları ve bunların savaş sırasında A.B.D. şirketlerine sağladığı katkılardı. Deming’in düşüncesi sadece istatistikle sınırlı değildi ve bunun ötesine uzanıyordu. Deming üst yönetimin kalite konusundaki liderliğinin, müşteri/tedarikçilerle oluşturulacak ortaklığın ve ürün ve üretim süreçlerinin sürekli olarak geliştirilmesinin önemine dikkati çekiyordu. Deming’in vermeye çalıştığı mesaj Japon yöneticiler tarafından benimsenmiş ve 1970’lerin ortalarına gelindiğinde ürünlerinin kalitelerini önemli ölçüde iyileştiren Japon üreticiler Batılı şirketlerden pazar payı almaya başlamışlardır. Edward Deming Aralık 1993’teki ölümüne kadar kalite yönetimi konusunda dünyanın en önemli uzmanı olma konumunu sürdürmüştür. 1970’lerin sonlarında Japonya’nın ürettiği ürünlerin A.B.D.’nin ürettiği ürünlerden kalite açısından daha üstün olduğunun tüm dünya tarafından anlaşılmasından sonra Amerikalıların Deming’e ve yaptıklarına olan ilgisi artmış ve o tarihlerden sonra Deming, Japonya’dan sonra tüm dünyada kalite konusunda en önemli düşünür olarak kabul edilmeye başlanmıştır. Deming esas olarak kalite iyileştirme sisteminin yönetimine önem vermesiyle tanınmaktadır. Ancak geliştirdiği bu düşünce sürekli iyileştirmede istatistiksel tekniklerinin kullanımına dayanmaktadır. 1940’larda New York Üniversitesi’nde istatistik profesörü olan Deming II. Dünya Savaşı’ndan sonra Japonya’ya giderek Japonlara kalite ve verimliliğini iyileştirilmesinde yardımcı olmuştur. Japon üreticiler II. Dünya Savaşı Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 47 sonrasında ürettikleri ve ihraç ettikleri ürünlerin kalitesinin iyileştirilmesiyle ilişkili program geliştirme konusunda çok istekli durumdaydılar. W. Edwards Deming Japon mühendislere ülkenin sanayileşmesi konusunda yardımcı olmak üzere kalite denetimiyle ilgili konferanslar vermek için Japon hükümeti tarafından davet edilmiştir. Fakat Deming bu konferanslara ve derslere sadece üretim alanında çalışan mühendislerin değil, şirket genel müdürlerinin de katılması konusunda ısrar etmiştir. Japonlar Deming’in verdiği kalite derslerine büyük ilgi göstermişler ve her yıl en iyi kalite yönetimi programı uygulayan şirketlere verilmek üzere bir Deming Ödülü oluşturmuşlardır. Bu ödül onun istatistiksel kalite denetimi konusundaki başarılarına ve katkılarına bir saygı ifadesi olarak geliştirilmiştir. Deming’e ayrıca ülkenin en yüksek ödülü olan Kutsal Hazine İmparatorluk Nişanı verilmiştir. Deming Felsefesinin Temelleri Japonya’da bu başarılara imza atan Deming 1980’lere kadar A.B.D.’de tanınmayan bir kişi olarak kalmıştır. Deming’in farkına varılması ancak 1980 yılında A.B.D.’de NBC televizyon kanalının “Japonya Başarabiliyorsa… Biz Neden Başaramayalım?” adlı bir programı yayınlamasıyla gerçekleşmiştir. Bu program Deming’in kamuoyunda tanınmasını sağlamış ve Ford gibi bazı şirketler kalite konusunda izledikleri yaklaşımda köklü değişiklikler yapmak amacıyla Deming’i A.B.D.’ye davet etmişlerdir. Kalite konusunda yaklaşım ve kuram geliştiren diğer düşünürlerin tersine Deming kaliteyi hiçbir zaman tam olarak tanımlamamış ve tarif etmemiştir. Yazdığı son kitabında, “Bir ürün ya da hizmet, eğer birisine yararlı oluyorsa ve iyi ve sürdürülebilir bir pazarı sağlıyorsa o ürün ya da hizmet kalitelidir” demiştir. Deming’e göre kalitesizliğin ya da kötü kalitenin en önemli nedeni değişkenliktir. Deming’e göre değişkenlik iki tür nedenden kaynaklanmaktadır: Birincisi doğal değişkenliktir ve nedeni belirlenemez türde değişikliklerdir. Bunlar rassal olarak ortaya çıkarlar ve üretim sürecinde her şeyin mükemmel olması durumunda bile belli bir ölçüde doğal değişkenlik söz konusu olacaktır. İkincisi doğal olmayan ve nedeni belirlenebilir değişkenliktir. Bu değişkenliğin nereden kaynaklandığı belirlenebilir ve bu sorunların giderilmesi yoluyla sürecin tekrar denetim altına alınması mümkün olabilir. Bu yüzden Deming’in kalite konusundaki yaklaşımının temelini üretim sürecinde mevcut değişkenliğin azaltılması oluşturmaktadır. Deming’in felsefesi tasarımda ve üretim sürecinde belirsizliğin ve değişkenliğin azaltılması yoluyla ürün ve hizmetlerin kalitesinin iyileştirilmesine dayanmaktadır. Örneğin, montaj işlemlerinde parçaların boyutlarında spesifikasyonlardan olan sapmalar performansın 48 KALİTE YÖNETİMİ sürekli olmamasına, erken aşınmaya ve arızaya yol açmaktadır. Aynı şekilde hizmetlerde kalite açısından bir sürekliliğe ulaşılamaması müşterilerde rahatsızlık yaratmakta ve işletmenin imajına zarar vermektedir. Deming değişkenliğin azaltılması için ürün tasarımı, üretim, test ve satış arasında bitmeyen bir döngü oluşturulmasını önermektedir. Bu döngüyü pazar araştırmaları ve daha sonra yeniden tasarım ve diğer aşamalar izlemektedir. Deming daha iyi kalitenin daha yüksek verimliliğe yol açacağını ve bunun da işletmenin uzun dönemdeki rekabet gücünü arttıracağını vurgulamaktadır. Deming’in önerdiği bu zincirleme etki aşağıdaki şekilde gösterilmiştir. Bu kurama göre kalitedeki iyileştirmeler sonucunda yeniden işleme ve hatalar azalacağı, daha az gecikme olacağı, zaman ve malzeme kullanımında iyileşmeler olacağı için maliyetler düşmektedir. Düşen maliyetler de verimlilikte iyileşmelere yol açacaktır. Daha yüksek kalite ve daha düşük fiyatları gerçekleştiren işletmenin böylece pazar payı artacaktır. Deming daha iyi kalitenin daha yüksek verimliliğe yol açacağını ve bunun da uzun dönemde işletmenin rekabet gücünü arttıracağını vurgulamaktadır. Deming’in önerdiği bu zincirleme etki aşağıdaki şekilde gösterilmiştir. Bu kurama göre kalitedeki iyileştirmeler sonucunda yeniden işleme ve hatalar azalacağı, daha az gecikme olacağı, zaman ve malzeme kullanımında iyileşmeler olacağı için maliyetler düşmektedir. Düşen maliyetler de verimlilikteki iyileşmelere yol açacaktır. Daha yüksek kalite ve daha düşük fiyatları gerçekleştiren işletmenin böylece pazar payı artacaktır. Deming kalitenin iyileştirilmesinde üst yönetimin en büyük rolü oynaması gerektiğini vurgulamıştır. Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 49 Kaliteyi iyileþtir Daha az yeniden iþleme, daha az hata, gecikme ve engel olacaðý, zaman ve malzeme kullanýmý daha iyi olacaðý için maliyetler azalýr Daha iyi kalite ve düþük maliyet sayesinde pazar payý artar Ýþletme varlýðýný sürdürür Daha fazla istihdam saðlar Şekil: Deming’in Zincirleme Etki Süreci Deming’e göre kalitesizliğin ya da kötü kalitenin en önemli nedeni değişkenliktir. Bu yüzden Deming’in kalite konusundaki yaklaşımının temelini üretim sürecinde mevcut değişkenliğini azaltılması oluşturmaktadır. Deming kalitenin iyileştirilmesinin üst yönetimin sorumluğunda olduğunu vurgulamıştır. Ancak kalitenin iyileştirilmesi için kullanılacak sorun çözme teknikleri ve özellikle de istatistiksel tekniklerin kullanımı konusunda örgütteki herkesin eğitim görmesi ve bu teknikleri öğrenmesi gerektiğini savunmuştur. Deming’in kalite iyileştirme konusundaki katkısı, belki de en iyi biçimde, ortaya attığı On Dört İlke yoluyla ele alınabilir. 50 KALİTE YÖNETİMİ Deming’in On Dört İlkesi Deming kalite iyileştirmenin anlaşılmasında bir kuramın önemli olduğu görüşünü savunmuş ve bu kuramı en iyi şekilde yönetim için önerdiği on dört maddelik bir ilkeler bütününde ortaya koymuştur. Deming’in geliştirdiği bu on dört ilkenin temelini Deming’in, Amerikan işletme yönetiminin kaliteye ilişkin tarihsel yaklaşımının önemli bir noktada yanlışlık içerdiği konusundaki düşüncesi oluşturmaktadır. Bu yanlış düşünce, kötü kalitenin esas olarak işçilerin hatasından kaynaklandığı görüşüdür. Deming bu görüşün yerine, kötü kalitenin esas olarak kalite iyileştirme sisteminin kötü yönetilmesinin bir sonucu olduğu görüşünü öne sürmüştür. Deming’in on dört ilkesi şunlardır: 1. Bir vizyon oluşturun ve bu konudaki bağlılığınızı ve yükümlülüğünüzü gösterin. Örgüt, kendi yönetimine ve çalışanlarına uzun dönemde izlenecek yolu göstermek için örgüt değerlerini, misyonunu ve geleceğe ilişkin vizyonunu tanımlamalıdır. Deming işletmenin sadece kar için varlığını sürdürmemesi gerektiğini düşünüyordu. Deming’e göre işletmeler, temel amaçları müşteri ve çalışanlarına hizmet etmek olan toplumsal kuruluşlardır. Bu amacı gerçekleştirmek için uzun dönemli bir bakış açısıyla yeniliğe, eğitime, araştırmaya yatırım yapmalı ve istihdam sağlamak ve firmanın rekabetçi konumunu iyileştirmek konusunda sorumluluk almalıdırlar. Deming’in bu ilkesine göre yapılması gerekenler şu şekilde ifade edilebilir: Rekabette başarılı olabilmek, istihdam sağlayabilmek ve işi sürdürebilmek için, ürün ve hizmeti iyileştirmeye yönelik bir amaç birliğini sağlayın. Üst yönetimin kime karşı sorumlu olacağını belirleyin. Amaç birliği, yönetimin uzun vadede, kalite işinin halledilmesi işine kaynak tahsis etmesi gerektiği anlamına gelir. Bu ilke, kalite programlarına giriştikten sonra hızlı sonuç almak isteyen ve bu sonuçları şirket bilançosunda görmek isteyen yöneticilerin yaptıklarının tam tersini ifade etmektedir. 2. Yeni felsefeyi öğrenin ve benimseyin. Yirminci yüzyılın başlarında Frederick Taylor’ın ilkelerine dayalı olarak geliştirilen, kotalara dayalı üretim, iş ölçümü ve işçi ve yöneticiler arasında çatışmaya dayalı çalışma ilişkileri gibi eski yönetim yöntemleri günümüzün küresel iş ortamında etkili olamayacaktır. Deming bu sorunu uzun bir süre önce fark etmiş ve kalite iyileştirmenin önemini göz ardı eden o günkü yaklaşımları değiştirme yönünde çaba harcamıştır. Deming’in getirdiği yeni yaklaşıma göre, eğer ürünlerin uygunluk kalitesinin ve kullanım kalitesinin kötü olması işletmenin müşterilerinin memnuniyetsizliğine yol açıyorsa, o ürünleri üreten işletmeler varlıklarını sürdüremeyecektir. Bunun yerine işletmeler, çalışanlar ve yönetim arasında karşılıklı işbirliğine ve sürekli iyileştirme döngüsüne dayalı müşteri Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 51 temelli bir yaklaşım uygulamalıdır. Bunun için en üst yönetim kademelerinden hiyerarşik kademelenmenin en altındaki işçiye kadar herkes kalite ilkelerini performansta mükemmelliğe ulaşma ilkelerini öğrenmelidir. Deming’in düşüncesine göre dünya yeni bir ekonomi çağındadır. Şimdiye kadar genel kabul görmüş olan gecikme, hata, kusurlu malzeme ve hatalı işçiliği sürdürmemiz artık olanaklı değildir. Batılı şirketlerin yöneticileri karşılaştıkları bu rekabet sorununu fark etmeli, sorumluluklarının neler olduğunu öğrenmeli ve değişim için liderliği üstlenmelidirler. Deming’e göre tüketicilerin artık hatalı ürünleri kabul etmedikleri yeni bir çağa girilmiştir. Artık firmalar, makul bir fiyatı olan ürünlerde mükemmel kaliteyi sağladıktan sonra bir sonraki ilerleme aşaması için servis kalitesine yönelmektedirler. Artık hataların azaltılması amacının yerini giderek, müşteri tatminini iyileştirme amacı almaktadır. Ayrıca, kalite ölçüsü olarak spesifikasyon ölçümlerinin yerini, müşteri hizmet metrikleri almaktadır. 3. Muayenenin ne olduğunu anlayın. Deming muayenenin kalite denetiminin temel aracı olduğunu biliyordu. Birçok şirket çok sayıda çalışanı kalite muayenesi işinde çalıştırıyordu. Rutin bir şekilde yürütülen ürün muayenesi hatalı ürünlerin mevcut olduğunu kabul ediyor, fakat ürüne bir değer eklemiyordu. Buna karşılık muayene çok ender durumda kesin sonuç verir ve bir başka kişinin sorunu belirlemesine ve düzeltmesine olanak verdiğinden hatalı ürünlerin üretilmesini teşvik etmiş olur. Ancak bu hatalı parçaların yeniden işlenmesi ve düzeltilmesi verimlilikte düşüşe ve maliyetlerde artışa neden olur. Hizmet sektörlerinde ise yeniden işleme söz konusu olamayacağından, hatalı hizmet üretimi dolayısıyla ortaya çıkan dış başarısızlık işletmeye en fazla zararı verir. Deming çalışanların yaptıkları işte sorumluluk almaları için onları teşvik etmiş ve böylece sorunların, üretim hattının daha ilerisinde yer alan birilerine bırakılması durumunu ortadan kaldırmak istemiştir. Bunu gerçekleştirirken, süreçlerin denetim altında tutulmasında kullanılmak ve kalite denetiminde temel faaliyet olan kitlesel muayeneyi ortadan kaldırmak amacıyla basit istatistiksel araçlar kullanılabilir. Muayene kalite “güvencesini” sağlamak ya da işçileri suçlamak için değil, yalnızca iyileştirme için veri toplama aracı olarak kullanılmalıdır. Günümüzde modern kalite anlayışının muayeneye verdiği bu yeni işlev, bu kalite anlayışını benimseyen işletmelerde kalite yönetimiyle bütünleştirilmiştir. Ancak buna rağmen hala birçok yönetici değişkenlik kavramını ve bunun kullandıkları süreçler ve muayene uygulamaları üzerindeki etkilerini tam olarak anlamamaktadır. Yöneticiler değişkenliği 52 KALİTE YÖNETİMİ anlayarak ve bunu azaltmaya çalışarak gereksiz muayenenin birçok nedenini ortadan kaldırabilirler ve böylece üretimle ilişkili ve değer yaratmayan maliyetleri büyük ölçüde azaltabilirler. Deming’in bu ilkesiyle yöneticilere verdiği tavsiyeler şu şekilde özetlenebilir: Kaliteyi elde etmede kitlesel muayeneye bağımlı olmayı bırakın. Bunun yerine, kalitenin ürün ve hizmetin içine yerleştirildiğine ilişkin istatistiksel kanıtları talep edin. Hala birçok şirkette kalite güvencesi bölümü, işlenmekte olan ürüne ya da son ürüne ilişkin muayeneleri gerçekleştirmektedir. Bu anlayışa göre kalite sorumluluğu kalite bölümüne aittir. Ancak kalite bölümü ürünü muayene ettiğinde, kalite ürünün içine yerleştirilmiş ya da yerleştirilmemiş olacağından, bu noktada kaliteyi eklemek için çok geç olmaktadır. Bunun yerine daha işin başında kalitenin ürünün içine yerleştirilmesi gerekmektedir. Deming bu konuda bir alternatif getirerek kaynağında kalite uygulamasını önermiştir. Bunun anlamı, her işçinin yaptığı işten sorumlu olması ve süreci denetim altında tutmak için sürecin her aşamasında gerekli muayeneleri yapmasıdır. Ancak bu, yönetimin işçilere güvenmesi ve onları uygun şekilde eğitmesi durumunda mümkün olabilmektedir. 4. Sadece fiyata dayalı satın alma uygulamasına son verin. İşletmelerin satın alma bölümleri genellikle kaliteye önem vermeksizin, maliyet minimizasyonu ve tedarikçiler arasındaki rekabete dayalı bir şekilde faaliyet sürdürmektedir. 1931 yılında Walter Shewhart kalite faktörü dikkate alınmaksızın fiyatın hiçbir anlamı olmadığına işaret etmiştir. Ancak satın alma yöneticilerinin performansı geleneksel olarak satın alma maliyeti yoluyla değerlendirilmektedir. Deming üretim sırasında ya da ürünün garanti süresi içinde kötü kalite nedeniyle ortaya çıkan doğrudan maliyetlerin ve bunun yanı sıra, işletmenin müşterinin zihninde uğrayacağı imaj kaybının, satın alma bölümü tarafından sağladığı düşünülen maliyet “tasarrufunu” çok aştığını görmüştür. Bu nedenle satın alma bölümü üretim bölümü açısından oynadığı tedarikçi rolünü iyi anlamalıdır. Deming ayrıca daha az sayıda tedarikçiyle uzun dönemli ilişkilerin kurulmasını önermiş ve bunun karşılıklı iyileştirme için bağlanma ve fırsat olanağı yaratacağını savunmuştur. Bu kalite anlayışının ortaya çıkmasından önce işletme yöneticileri grev ve doğal felaket gibi durumlara karşı kendilerini güvenceye almak için çok sayıda tedarikçiyle çalışmanın doğru olacağını düşünüyorlardı. Ancak bu uygulama, tedarikçilere yapılacak daha fazla sayıda iş görüşmesi, miktar indirimlerinden yararlanamama, daha yüksek makine hazırlık maliyetlerinin birim üretim maliyetlerini arttırması ve Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 53 stok ve yönetim giderlerinin artması gibi maliyetlerin dikkate alınmaması sonucunu doğuruyordu. En önemlisi de sadece satın alma fiyatına dayalı olarak tedarikçilerin sürekli olarak değiştirilmesi, her tedarikçinin üretim sürecinin farklı olması nedeniyle üretime verilen malzemedeki değişkenliğin artmasına yol açmasıydı. Buna karşılık daha az sayıda tedarikçi ile çalışılması sürece dahil edilen değişkenliği azaltacak, böylece israf edilen malzemenin, yeniden işlemenin ve bu değişkenliği üretime uydurabilmek için ayarlama yapma ihtiyacının azalmasına yol açacaktır. Az sayıda tedarikçi ile kurulacak uzun dönemli ilişki tedarikçi ve müşteri arasındaki bağların güçlenmesi, tedarikçinin daha yüksek miktarlarda üretim yapabilmesi, müşteri ile iletişimin iyileşmesine olanak sağlayacak ve böylece süreçteki iyileştirme fırsatlarını geliştirecektir. Tedarikçiler bu yaklaşım sayesinde uzun dönemli ilişkiyi sürdürebilmenin tek yolunun yalnızca kaliteli ürünler sağlamak olduğunun bilinciyle hareket edeceklerdir. Günümüzde işletmeler tarafından tedarik zinciri yönetimine verilen önem bu anlayışın yerleşmesini ortaya koymaktadır. Tedarik zinciri yönetimi, toplam tedarik zinciri maliyetlerini minimize etmek ve tedarikçilerle daha güçlü ilişkiler kurmak amacıyla tedarik zincirinin bir sistem bakış açısıyla ele alınması üzerinde odaklaşmaktadır. Deming’in bu yaklaşımı şu şekilde özetlenebilir: Satın almada yalnızca fiyatı dikkate almayın. Bunun yerine, fiyatın yanı sıra anlamlı kalite ölçümlerini temel alın. Böylece toplam maliyetin minimize etmeye çalışın. Kaliteye ilişkin istatistiksel niteliklere ulaşamayan tedarikçilerle artık çalışmayın. Tek bir tedarikçi ile uzun dönemli ilişki kurmaya yönelin. A.B.D. firmalarının geleneksel olarak uyguladıkları, çok tedarikçi ile çalışma anlayışının temelinde, tedarikçiler arasında oluşacak rekabetin kaliteyi iyileştireceği ve maliyeti düşüreceği şeklindeki düşünce yatmaktadır. Ancak gerçekte, çok sayıda tedarikçinin olması, maliyete önem verilmesi ve değişkenliğin artması sonucunu doğurmuştur. Eğer çok sayıda tedarikçi olursa, gelen parçalarda büyük değişkenlik ortaya çıkabilecektir. Bunun alternatifi tedarikçi sayısını minimize ederek değişkenliği azaltmak, böylece tam zamanında tedarik uygulamasına geçmektir. Ayrıca, tedarikçilerin ürün geliştirme yeteneklerini arttıran ve tedarikçilerin belgelenmesini sağlayan uzun dönemli sözleşmeler kullanılmaktadır. 5. Kaliteyi ve verimliliği iyileştirmek ve böylece maliyetleri sürekli olarak azaltmak için üretim sisteminde sürekli olarak iyileştirme yapın. Hem tasarım hem de üretimde yapılacak iyileştirmeler işletme açısından çok gereklidir. Ürün ve hizmetlerin tasarımının iyileştirilmesi müşteri ihtiyaçlarının anlaşılması ve sürekli pazar araştırmaları ve diğer geribesleme kaynakları kullanılarak ve üretim ve hizmet sunumu sürecinin işleyişinin daha iyi 54 KALİTE YÖNETİMİ anlaşılması yoluyla sağlanabilir. Üretimdeki iyileştirmeler ise değişkenliğin nedenlerinin ve etkilerinin azaltılması ve tüm çalışanların işlerini daha etkin ve verimli şekilde yapma yollarını araştırmalarıyla elde edilebilir. Burada kalite iyileştiğinde verimlilik de iyileşmekte ve maliyetler azalmaktadır. Sürekli iyileştirme yakın zamanlara kadar işletmelerdeki genel bir uygulama değildi. Günümüzde rekabetçi küresel iş ortamında işletmelerin varlığını sürdürebilmesinin çok gerekli bir aracı haline gelmiş bulunmaktadır. Deming’in sürekli iyileştirme konusundaki önerileri şu şekilde özetlenebilir: Sorunları belirleyin. Sistemi sürekli olarak ele alıp iyileştirmeye çalışmak (tasarım, gelen malzemeler, malzemelerin bileşimi, bakım, makinelerin iyileştirilmesi, iş başı eğitimi, nezaret, yeniden eğitim) yönetimin görevidir. Burada söz konusu olan üretim sisteminin yönetimidir. Üretim sistemi esas olarak ürün tasarımı, süreç tasarımı, donanım, makineler, süreç akışları ve ürün ve hizmet sistemini etkileyen çok sayıda diğer değişkeni içermektedir. Sistem tasarımı büyük ölçüde yönetimin sorumluluğundadır ve sistemi işletme yetkisi de yönetime aittir. Bu yüzden çalışanlar sadece sisteme yaptıkları katkıdan sorumludurlar. 6. Eğitimi sağlayın. İnsanlar bir örgütün en değerli kaynağı konumundadır. Örgütlerdeki insanlar iyi bir iş yapmak istemekte, ancak çoğu kez bunu nasıl yapacaklarını bilememektedirler. Bu kişilere yardım etme sorumluluğunu örgüt yönetimi üstlenmelidir. Bunu gerçekleştirmek için verilecek eğitim yalnızca kalite ve verimlilikte iyileştirmeler sağlamakla kalmamakta, buna ek olarak çalışanların moraline olumlu katkıda bulunmakta ve çalışanlara, örgütün onlara yardım ettiğini ve geleceklerine yatırım yaptığını göstermektedir. Eğitim ayrıca çalışanlar ve nezaretçiler arasındaki engelleri ortadan kaldırarak onlara daha fazla iyileştirme yapma konusunda daha fazla teşvik sunmaktadır. Bu konuda verilecek eğitim bir makinenin kullanılması ya da müşterilerle konuşurken hazırlanmış belli bir metne göre hareket edilmesi temel becerilerin ötesine gitmelidir. Eğitim sorunları teşhis etme, analiz etme, kalite sorunlarını çözme ve iyileştirme olanaklarını belirlemede kullanılacak araçları da kapsamalıdır. Günümüzde birçok şirket doğrudan üretimle ilişkili çok mükemmel eğitim programlarına sahiptir, fakat bu programlar yine de çalışanlara kazandırılacak ek beceriler açısından yetersizdir. Deming bu yaklaşıma göre yöneticilere şunları önermiştir: İşle ilgili olarak modern işbaşında eğitim programlarını geliştirin ve uygulayın. Çalışanlar işlerini yapmaları için gerekli olan eğitim ve bilgiye sahip olmalıdır. İyileştirme için gerekli bir koşulu oluşturan eğitim, kalite yönetiminin başarılı bir şekilde Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 55 uygulanması için yeterli değildir. Kalite iyileştirme için etkin eğitim programlarının tasarlanması gerekmektedir. 7. Liderliği oluşturun. Deming ürün ve hizmet kalitesinde yapılacak iyileştirmelerin önündeki en büyük engellerden birinin liderlik eksikliği olduğunu görmüştür. Yönetimin görevi nezaret değil, liderlik yapmaktır. Nezaret yalnızca işlerin nasıl yapıldığının izlenmesidir. Liderlik ise çalışanlara işlerini daha az çaba ile daha iyi yapmaları konusunda yol gösterilmesi anlamına gelir. Birçok işletmede nezaretçiler işe yeni başlayan kişilerden seçildiklerinden iş konusunda çok fazla bilgiye sahip olamamaktadırlar. Nezaretçiler bu yüzden çalışanları eğitememekte ve bunların sorumlulukları yalnızca ürünün üretilip işin nasıl olursa olsun bitirilmesi olmaktadır. Aslında nezaretçiler yönetim ve çalışanlar arasındaki bağlantıyı oluşturmak durumundadır. İyi nezaretçiler sadece denetim ya da işi hızlandırma görevini değil, aynı zamanda çalışanlara işlerini daha iyi yapmaları konusunda ve becerilerini geliştirme konusunda yardımcı olma durumundadırlar. İşte bu noktada liderlik işteki korku öğesini ortadan kaldırılmasında ve takım çalışmasının teşvik edilmesinde yardımcı olabilir. Deming bu konuda yöneticilere şu tavsiyelerde bulunmuştur: Nezaretçinin sorumluluğu sadece niteliksel olandan kaliteyle ilgili olanlara yönelmelidir ve bu da verimliliği kendiliğinden arttıracaktır. Tüm kalite uzmanları kalitenin iyileştirilmesinde liderliğin temel öneme sahip olduğu konusunda birleşmektedirler. Çalışanlar kendi başlarına küçük iyileştirmeler yapabilseler de, kapsamlı iyileştirmelerin gerçekleştirilmesi için üst yönetimin işin içinde yer alması gerekmektedir. Kalite iyileştirme uygulamalarının tamamını bir bütün halinde izlemek yönetimin yetkisindedir. Yönetimin desteği ve liderlik olmazsa, kalite iyileştirme çabaları başarısızlığa uğrayacaktır. Yönetim mevcut hatalar, bakım yapılmayan makineler, kötü aletler ve açık olmayan operasyonel tanımlar gibi engellere ilişkin olarak nezaretçilerin verdiği raporlar konusunda hemen harekete geçmeye hazır olmalıdır. 8. Korkuyu ortadan kaldırın. Deming’in ortaya attığı on dört ilkenin çoğunun temelinde korkunun ortadan kaldırılması yatmaktadır. Örgütlerde korku çeşitli şekillerde ortaya çıkar. Bunlar arasında kötü davranışla karşılaşma korkusu, başarısızlık korkusu, bilinmeye karşı duyulan korku, denetimi elinden kaçırma korkusu ve değişim korkusu gibi korkular bulunmaktadır. Hiçbir sistem yöneticilerin ve çalışanların birbirine duyacağı karşılıklı saygı olmaksızın işleyemez. İşletmelerde üretim bölümünde çalışan işçiler genellikle üretim kotalarını karşılayamayacakları, primlerinin azalacağı ya da sistemdeki sorunlardan kendilerinin sorumlu tutulacakları korkusuyla 56 KALİTE YÖNETİMİ gözlemledikleri kalite sorunlarını üstlerine bildirmemektedirler. Deming’in bu konuda anlattığı klasik öykülerden biri, eskimiş bir makineyi tamir etmek için üretimi durdurmayan bir nezaretçiye ilişkindir. Burada üretimin durdurulması günlük üretim kotasına ulaşılmaması anlamına gelmektedir. Bu öyküde nezaretçinin soruna ilişkin hiçbir bildirimde bulunmaması sonucunda makine arıza yaparak durmuş ve üretim hattı dört gün boyunca kapalı kalmıştır. Yöneticiler de diğer bölümlerdekiler kadar yüksek performansa ulaşamayacakları ve yüksek prim alamayacakları kaygısıyla diğer bölümlerle işbirliği yapmaktan çekinmektedirler. Korku her zaman dar bir bakış açısına ve kısa vadeyi düşünmeye yol açmaktadır. Korku tüm örgütler için kültürel bir konudur. Yöneticiler güçlerini ve iktidarların kaybetmekten korkmaktadırlar. Korkunun olmadığı bir kültürün yaratılması yavaş bir süreçtir, fakat liderlikte bir değişim olduğunda ya da örgüt politikaları değiştiğinde anında yok olabilmektedir. Bu yüzden günümüzde yöneticiler korkunun örgütleri üzerinde yapabileceği etki konusunda duyarlı olmak durumundadır. Korku ortadan kalkarsa herkes şirket için etkin bir şekilde çalışabilecektir. Deming burada, çalışanların değişimi gerçekleştirmekten, hatta sorunun varlığını kabul etmekten korktukları durumları ifade etmektedir. Bazen sorunları ortaya çıkaranlar ve değişimi gerçekleştirmeye çalışanlar, sorun çıkaranlar ya da yapılan işten tatmin olmayanlar olarak görülmektedir. Bu tür kişilerin tatmin olmadıkları doğru olmakla birlikte, bunların düşüncelerine değer verilmesi statükodan memnun olan çalışanlar yerine, bunu eleştirip değiştirmek isteyenlerin ortaya çıkmasını teşvik edecektir. Bazen de çalışanlar iyileştirme önerileri yapmaktan çekinmekte ve bu önerilerin dikkate alınmamasından dolayı düş kırıklığına uğrayabilmektedir. 9. Takımların çabalarını optimize edin. Bölümler arasındaki engelleri ortadan kaldırın. Takım çalışması bölümler ve bireyler arasındaki engellerin ortadan kaldırılmasına yardımcı olur. Yöneticiler iktidarlarını kaybedeceklerinden korkarlarsa örgütte bölümler arasında engeller oluşur. Terfi ve performans değerlendirmesi konusunda örgüt içi rekabet de bu alanda engellerin oluşmasına katkıda bulunur. İşbirliğinin olmaması kötü kaliteli ürün ve hizmetlerin ortaya çıkmasına yol açar. Bunun nedeni, diğer bölümlerin iç müşterilerin ne istediklerini anlamamaları ve iç tedarikçilerden istedikleri şeyleri sağlayamamalarıdır. Araştırma-geliştirme, tasarım, satış ve üretim bölümlerindeki kişiler, çeşitli malzeme ve spesifikasyonlara ilişkin olarak karşılaşabilecekleri üretim sorunlarını önceden görebilecek şekilde bir takım olarak çalışmalıdırlar. Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 57 Birçok şirkette ürün tasarımının yapılarak ürünün piyasaya sunulması çok uzun zaman almaktadır. Günümüzde rekabetin arttığı iş ortamında, tasarımdaki bu tür gecikmeler, şirketin rekabet gücünü önemli ölçüde zayıflatmaktadır. Burada daha hızlı ve düzgün tasarım yapmak için Eşzamanlı Mühendislik yaklaşımından yararlanılabilir. Bu yaklaşıma göre ürün tasarımcıları, pazarlamacılar, süreç tasarımcıları, tedarikçiler, AR-GE bölümü ve üretim yöneticileri bir takım halinde ürün tasarımı yapmakta ve böylece tasarımda ortaya çıkabilecek hatalar ve geriye dönüşler daha tasarım sürecinin başında önlenebilmektedir. 10. Teşvikleri ortadan kaldırın. Kaliteyi iyileştirme konusundaki ilk çabalar daha çok davranışsal değişiklikler üzerinde odaklaşmıştı. Fakat sloganlar, sayısal hedefler ve motivasyonel programlar yanlış kişilere yönelik olarak uygulanmıştır. Bu programlar Sıfır Hata, İşin Başında Doğru Yapılması, Verimliliğin ve Kalitenin Arttırılması gibi programlardan oluşmaktaydı. Bu programların temel hatası tüm kalite sorunlarının insanlardan kaynaklandığı ve işçilerde yalnızca motivasyonel yöntemlerle iyileştirme yapılabileceği varsayımına dayanmalarıdır. İşçiler iyileştirme yapamadıkları ve hatalı üretim için cezalandırıldıkları zaman düş kırıklığına uğramaktadırlar. Motivasyonel yaklaşımlar birçok sorunun temel kaynağını oluşturan sistemi göz ardı etmektedir. Sistemin tasarımından dolayı ortaya çıkan değişkenlik nedenleri işçilerin değil, yönetimin sorunudur. İşçilerin sorunu halletmek için giriştikleri çabalar sadece değişkenliğin artması sonucunu doğurmaktadır. İyileştirme ancak özel ve doğal nedenlerin anlaşılmasından sonra gerçekleştirilebilir. Bu yüzden istatistiksel analiz ve eğitim, kalitenin iyileştirilmesinde kullanılabilecek en iyi yollardır. Motivasyon slogan ve hedefler yoluyla değil, güven ve liderlik yoluyla sağlanabilir. Deming bu konuda yöneticilere şu tavsiyelerde bulunmuştur: Çalışanlardan sıfır hataya ve yeni verimlilik düzeylerine ulaşmalarını talep eden sayısal hedefler, sloganlar ve afişleri ortadan kaldırın. Bunlar yoluyla kalite ve verimlilik artışı sağlamaya çalışmayın. Bu türden uyarılar ilişkilerin olumsuza yönelmesinden başka sonuç doğurmazlar. Çünkü düşük kalite ve düşük verimliliğin nedenleri büyük ölçüde sistemin kendisinde yatmaktadır ve dolayısıyla çalışanların gücünün ötesine geçmektedir. Deming’in görüşüne göre, “işi baştan doğru yapmak” ve “her zaman sıfır hata” gibi uyarılar, bunlarla ulaşılmak istenen amacın tam tersi sonuç verebilir. Yöneticiler, çalışanları daha yüksek kalite ve verimlilik düzeylerine ulaşmaya zorlayarak iyileştirme sorumluluğunu ve yükünü çalışanların omuzlarına yıkmış olurlar. Eğer bu daha yüksek performans düzeylerine ulaşmada kullanılacak sistemler 58 KALİTE YÖNETİMİ ve araçlar sağlanmazsa, çalışanlar bu işten bıkabilir ve hevesleri kırılır. Çalışanlara bu yüksek performans düzeylerine ulaşmalarını sağlayacak sistemlere örnek olarak, onlara daha iyi eğitim verilmesi, sürece ilişkin kararları alabilmeleri için personelin güçlendirilmesi ve temel stratejik amaçların ve operasyonel alt amaçların birbiriyle uyumunu sağlayacak stratejik bir yapının oluşturulması sayılabilir. 11. Sayısal kotaları ve amaçlara göre yönetimi ortadan kaldırın. Birçok örgüt sayılara dayalı olarak yönetilmektedir. Bu tür örgütlerde ölçümler genellikle cezalandırma amacıyla kullanılmaktadır. Standartlar ve kotalar kısa dönemli bakış açılarının bir sonucu olarak ortaya çıkmışlardır ve korkunun doğmasına yol açarlar. Bunlar, özellikle ödül ve performans değerlendirmelerinin kotalar bağlandığı durumlarda iyileştirmeyi teşvik etmezler. İşçiler kotalara ulaşmak için kaliteyi bir kenara bırakabilirler. Belli bir standarda ulaşıldığında işçilerin daha fazla üretmeye devam etmeleri ya da kaliteyi iyileştirmeleri için çok fazla teşvik kalmaz. Bu işçiler kendilerinden istenenden daha fazlasını yapmayacaklardır. Satışları gelecek yıl yüzde 5 arttırmak ya da maliyetleri yüzde 8 azaltmak gibi keyfi yönetim hedefleri, bunlara nasıl ulaşılacağını gösteren yöntemler olmaksızın bir anlam ifade etmez. Deming hedeflerin yararlı olduğunu kabul etmiş, fakat başkaları için hedefe nasıl ulaşılacağını ortaya koyan bir yöntemi içermeyen sayısal hedeflerin düş kırıklığı ve küskünlük yarattığını öne sürmüştür. Buna ek olarak sistemde bir yıldan diğerine ya da bir çeyrekten diğerine ortaya çıkan değişkenlikler - örneğin yüzde 5 azalış ya da yüzde 7 artış gibi - bu konuda yapılabilecek karşılaştırmaların anlamsız hale gelmesine yol açmaktadır. Yönetim, kısa dönemli hedefler üzerinde odaklaşmak yerine sistemi anlamalı ve sürekli olarak iyileştirmeye çalışmalıdır. Deming bu konuda yöneticilere şu önerilerde bulunmuştur: Miktara dayalı kotalar daha iyiye ulaşmayı engeller. Bunun yerine gözetim ve liderliğin oluşmasını sağlayın. Amaçlara göre yönetimi ortadan kaldırın. Bunun yerine liderliği koyun. Deming üretimdeki iş standartlarına çok karşıydı. Ancak bilindiği gibi iş standartları tüm dünyada yaygın bir şekilde uygulanmaktadır. Fakat dikkate çeken bir nokta da bu standartların uygun olmayan bir şekilde kullanılmasıdır. Eğer temel amaç niceliksel biçimde ifade edilirse, kalite bundan olumsuz yönde etkilenmektedir. Daha iyi bir şekilde ifade edilecek olursa, iş standartları uygulamada kaldığı sürece, çalışanlar bu standartlara ulaştıktan sonra sürekli iyileştirme yapma güdüsünü kaybedeceklerdir. Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 59 Amaçlara göre yönetim ise, bir performans değerlendirme aracı olarak yıllık hedefler konulması sürecini ifade etmektedir. Çalışanlar için hedeflerin konulması mümkün olmakla birlikte, genellikle bu hedeflere ulaşılmasını sağlayacak sistemler yönetim tarafından çalışanlara sağlanmamaktadır. Bu yüzden Deming performans değerlendirmelerini küçümsemiştir. 12. Çalışanların yaptıkları işin kalitesinden gurur duymalarını önleyen engelleri ortadan kaldırın. Üretim bölümünde çalışanlara hatta yöneticilere bile, Deming’in ifadesiyle “bir mal” olarak davranılmaktadır. Üretim bölümünde çalışanlara sıkıcı işler verilmekte, ileri teknolojiye dayanmayan makine, alet ve malzemeler sağlanmakta, satış baskılarını karşılayabilmek için hatalı da olsa üretimi sürdürmeleri söylenmekte ve işe ilişkin sorunları bu konudaki bilgisi az olan nezaretçilere rapor etmeleri istenmektedir. Deming çalışanların yaptıkları işten gurur duymalarının önündeki en büyük engellerden birinin değerlendirme olduğunu düşünüyordu. Performans değerlendirmesi sınırlı kaynaklar için girişilen rekabeti teşvik ederek takım çalışmasına zarar vermekte, hedefler genellikle, kaliteye değil, sayılara ve patronun isteklerine dayalı olduğundan kısa dönemli bakış açısını beslemekte, kısa dönem üzerinde odaklaşmakta, risk alma hevesini kırmakta ve “insan kaynaklarını” diğer kaynaklarla karıştırmaya yol açmaktadır. Eğer tüm çalışanlar bir sistem içinde çalışıyorsa, bunların sistemden soyutlanarak kendi aralarında bir sıralamaya gidilmesi hatalı olmaktadır. Bir performans değerlendirmesine gidildiğinde, bunun anlamı çalışanların yarısının performansının “ortalamanın altında” kalmasıdır. Ortalamanın altında performans gösteren bu kişiler aynı sistemin sınırları içinde çalıştıklarından bunların düş kırıklığına uğramaları kaçınılmaz bir durumdur. Deming performansı şu üç kategoride sınıflandırmıştır: çoğunluğu sistem sınırları içinde performans gösterenler bir çoğunluk kitlesi, performansları sistem dışına çıkanlardan performansı daha iyi durumda olanlar ve performansları sistem dışında kalıp daha aşağıda kalanlar. İstatistiksel yöntemler bu sınıflandırmaya ilişkin bir temel sağlamaktadır. Üstün performansa özel olarak daha yüksek ücret sağlanmalıdır, ancak daha düşük performanslar da ek eğitim verilmesini ya da başkalarıyla değiştirilmeyi gerektirmektedir. Birçok şirket performans değerlendirmesinden tümüyle vazgeçmeyecek olsa da, bunlardan bazıları performans değerlendirme sistemlerinde önemli ölçüde değişikliğe gitmiştir. Çok sayıda şirket performans değerlendirmesini sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığını değerlendirmenin ve kalite süreçlerini kullanmanın bir yöntemi olarak kullanarak performans değerlendirme ile ücret zamları arasındaki ilişkiyi 60 KALİTE YÖNETİMİ ortadan kaldırmıştır. Deming’in yöneticilere bu konudaki önerileri şöyle özetlenebilir: Nezaretçilerin sorumluğu sayısal veriler yerine, kalite hedefleri olmalıdır. Genellikle yönetim tarafından kendilerine verilecek fiziksel işleri yapmak için saat başına ücret alan işçiler işe alınmaktadır. Bu işçiler genellikle morallerinin düşük olması ve şirkete bağlılıklarının düşük olması gibi sorunlarla karşılaşmaktadırlar. Beceriksiz yöneticiler de çalışanlara karar alma ve yönetime katılma konusunda güvenilemeyeceğini vurgulayarak bu sorunun daha da ağırlaşmasına yol açmaktadırlar. Yöneticiler bazen kendi kendini yöneten iş takımlarına karşı çıkmakta ve bunların işletmeyi ele geçirmesinden korkmaktadırlar. Bu tür durumlarla karşılaşan çalışanlar ise bundan rahatsız olmakta ve böylece verimlilik ve kalite konusunda iyi sonuçların alınması zorlaşmaktadır. Kendini yöneten takımların oluşturulması ve hayata geçirilmesi bu alanda daha iyi sonuçların elde edilmesini sağlayacaktır. 13. Kapsamlı bir eğitimi ve kendini iyileştirmeyi teşvik edin. Bu ilke ile yukarıdaki 6 nolu ilke arasında çok ince bir ayırım bulunmaktadır. 6 nolu ilke belli becerileri kazandırmak için yapılacak eğitimi kapsamaktadır. 13 nolu ilke ise kendiyi geliştirme ve iyileştirme için yapılacak sürekli ve daha kapsamlı eğitimi ifade etmektedir. Örgütler, uzun dönemdeki başarıyı güvence altına almak için her düzeydeki insanlara yatırım yapmalıdır. İşletmenin temel misyonlarından biri 1. maddede belirtildiği gibi insanlara istihdam olanağı sağlamaktır, ancak işletmenin ve toplumun, kendi üyeleri olan bireyleri geliştirmek ve onları daha değerli hale getirme konusunda sorumlulukları bulunmaktadır. Örgütlerdeki bireylerin değerinin geliştirilmesi önemli bir motivasyon aracıdır. Günümüzde birçok şirket çalışanlarının genel bilgi düzeyini yükseltmenin örgüt için önemli yararlar sağladığını görmektedir. Bu konuda Deming yöneticilere şu önerilerde bulunmaktadır: Örgüt çalışanlarını yeni teknoloji, malzeme, yöntem ve teknikler konusunda bilgilendirecek ve onların yeniden eğitimlerini sağlayacak kapsamlı eğitim programları uygulayın. Burada 6 nolu ilke işbaşında eğitimle ilgiliyken, 13 nolu ilke daha genel bir eğitim programını içermektedir. Bir örgütte öğrenme, çalışanların yaratıcılıklarının ve örgütün zaman içinde öğrenilenleri kurumsallaştırmasının bir fonksiyonudur. Ancak bu sonuçların alınması için örgütteki çalışan devir hızının yüksek olmaması gerekmektedir. Ayrıca ISO 9000 uluslararası kalite standartlarının sağladığı yararlardan biri, firmaların süreçlerini ve süreçlerde yaptıkları iyileştirmeleri belgelemeleridir. Prosedür el kitapları öğrenmenin sürekli hale getirilmesinde yarar sağlayabilir. Ancak bu yeterli olmayabilir. Örgütün bir bütün olarak Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 61 öğrenmesini ifade eden örgütsel öğrenme, öğrenmeye ve ödüle önem veren bir yapının oluşturulmasını gerektirir. Emir-komuta ilişkisinin sıkı olduğu bir örgütte, örgütsel öğrenmeyi sağlayacak bir yapının oluşturulması güçtür. Bunun nedeni emir-komuta ilişkisini temel alan yöneticilerin, çalışanların en iyi performansı ortaya koymalarını sağlayacak yapının ne olduğunu anlamalarının zor olmasıdır. 14. Harekete geçin. Örgütteki bir kültürel değişim ancak üst yönetimin bu iş için harekete geçmesiyle başlar ve zaman içinde örgütteki herkesin katılımını içerir. Örgütsel kültürde gerçekleştirilecek bir değişim, örgütte kuşku ve direnç ile karşılanır. Bu da değişimin yönetimi açısından güçlüklere ve sorunlara yol açar. Burada özellikle geleneksel yönetim tarzından yeni ve katılımcı bir yönetim tarzına geçiş sürecinde ortaya çıkan bu sorunların çözülmesi ve örgüt kültürünün içine yerleşmiş yönetim anlayışlarının değiştirilmesi gerekli olmaktadır. Deming bu konuda yöneticilere şu önerilerde bulunmuştur: Dönüşümü gerçekleştirmek için şirketteki herkesin bu işe katılmasını sağlayın. Yukarıdaki 13 ilkenin her gün uygulanmasına yönelik olarak sürekli iyileştirme felsefesini uygulayacak bir üst yönetim yapısı oluşturun. Bu ilke kalitenin iyileştirilmesinden örgütteki herkesin sorumluğu olmasını vurgulamaktadır. Böylece kalitenin iyileştirilmesi için örgütte yer alan herkesi içeren bir bütünsel sistemin gerekli olduğu ortaya çıkmaktadır. Deming bir ülkenin dünya pazarında en iyi kaliteyi ve rekabet gücünü elde etmesini önleyen ölümcül hastalıkları şöyle sıralamıştır: 1) Amaç birliğinin olmaması, 2) Kısa dönem karlılığına önem verilmesi, 3) Performans, liyakat ve yıllık değerlendirme, 4) Yönetimde ortaya çıkan değişkenlik, 5) Şirketin sadece sayısal verilere dayalı olarak yönetilmesi, 6) Ürün garantisi maliyetlerinin aşırı yüksek olması. Deming kalitenin iyileştirilmesinin bir zincirleme tepkime yaratacağına inanıyordu. Buna göre, kalitedeki iyileşmeler maliyetlerin düşmesine yol açmakta, bu ise daha yüksek verimlilik biçimine dönüşmektedir. Ürün ve hizmet kalitesinin iyileşmesi ve düşük fiyatlar da pazar payının artmasını ve böylece işletmenin amaçlarına ulaşmasını sağlamaktadır. Deming bu önerilerinin yerine getirilmesi durumunda Japonların daha kaliteli ürün 62 KALİTE YÖNETİMİ üretimini gerçekleştireceklerini ve birkaç yıl içinde Batı ülkelerinin daha kalitesiz ürünleriyle rekabet etmeye başlayabileceklerini belirtmiştir. Japon üreticiler bu önerileri uygulamaya koyarak başarıya ulaşmışlardır. Buna ek olarak Japonya’nın en prestijli kalite ödülünü Deming’in katkılarına bir saygı ifadesi olarak Deming Ödülü olarak adlandırmışlardır. Birçokları Deming’in getirdiği yeni yönetim anlayışını sadece bir felsefe olduğunu öne sürerek eleştirmişlerdir. Deming’in felsefesinin belli bir yönelimi ve reçete biçiminde yaklaşımı mevcut değildir ve genellikle de Batı ülkelerindeki geleneksel iş kültürüne uymamaktadır. Deming bu felsefenin günlük yaşama uygulanması konusunda spesifik yöntemler önermemiştir. Bunun nedeni yöneticilerden bu düşünceleri incelemelerini ve bunlardan hareketle kendi yaklaşımlarını geliştirmelerini beklemesidir. Bu işin zorluğu konusunda şunları söylemiştir: “Anında hazırlanabilecek bir puding tatlısı mevcut değildir.” JOSEPH M. JURAN Romanya’da doğan Juran (1904-2008) 1912 yılında A.B.D.’ye gelmiş ve 1920’lerde Western Electric Şirketi’nde çalışmaya başlamıştır. Bu sıralarda Western Electric’te istatistiksel kalite yöntemlerini geliştiren ve başında Deming’in yer aldığı bir çalışma grubu bulunmaktaydı. Juran tarafından 1951’de yayınlanan Quality Control Handbook (Kalite Denetimi Elkitabı) kalite konusundaki en önemli kitaplardan biri olarak kabul edilmektedir ve günümüzde de yararlı bir kaynak olarak kullanılmaktadır. Juran 1954’te Japonya’ya ilk kez giderek Japonlara kalite ilkelerini öğretmiştir. Juran Japonların kalite konusunda yaptıkları yeniden örgütlenmede önemli bir rol oynamıştır. Juran da, Deming gibi, A.B:D. işletmelerinin kötü kaliteden ve yabancı rakiplerine pazar payı kaptırmaktan dolayı çok büyük maliyetlere katlanacaklarını öne sürmüştür. Her iki kalite gurusu da A.B.D.’deki bu kalite krizinin, kalite konusunda yeni bir anlayışın egemen olmasıyla çözülebileceğine ve bu düşüncenin örgütün tüm yönetim kademesini ve örgütün bütününü içermesiyle mümkün olabileceğine inanıyorlardı. 1956’da Japonya kaliteyi bir ulusal slogan olarak benimsemiştir. Juran da Deming gibi, Japonlara ürünlerinin kalitesini nasıl iyileştirebileceklerini öğreterek bu ulusal sloganın hayata geçirilmesine önemli katkılarda bulunmuştur. Juran’ın kalite yaklaşımı diğer tüm kalite guruları içinde Deming’e en yakın olanıdır. Ancak Juran, istatistiksel yöntemlere verdiği önem ve örgütün kaliteye ulaşması için yapması gerekenler konusunda Deming’den ayrılmaktadır. Deming’in yaklaşımında, bir “dönüşüm”ün olması gerekli görülürken, Juran örgütün kaliteyi gerçekleştirmesinin mümkün olduğunu Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 63 düşünmektedir. Juran, Deming’in tersine, büyük kültürel değişimleri gerçekleştirmeye çalışmak yerine, mevcut sistem içinde çalışmaya daha çok eğilim göstermiştir. Juran bu açıdan Deming’den ayrılarak örgütte önemli bir kültürel değişimin gerekli olduğunu düşünmemekte ve yöneticilerin tanıyıp bildikleri sistem içinde çalışılarak kalitenin iyileştirilebileceğini öne sürmektedir. Bu yüzden Juran’ın önerdiği kalite yönetimi programı örgütün mevcut stratejik işletme planına uyacak ve reddedilme riski minimum olacak şekilde tasarlanmıştır. Juran örgütün farklı düzeylerindeki çalışanların kendi “dillerini” konuşabileceklerini öne sürmüş ve bu noktada da, istatistiğin tüm örgütün ortak dili olması gerektiğini savunan Deming’den ayrılmıştır. Juran kalite yönetiminin Deming’in öngördüğü kadar güç bir şey olmadığına inanmaktadır. Ancak burada birçok kalite yönetimi programının, şirketlerin yeni süreçleri geliştirme işinin ne kadar zor olduğunu kavrayamamaları nedeniyle başarısızlığa uğradığını da kabul etmektedir. Juran kalite iyileştirme konusunda, Deming’e göre daha stratejik ve planlı bir yaklaşımı ortaya koymuştur. Juran’a göre örgütteki kalite sorunlarının büyük bölümü kalite için yetersiz ve etkisiz planlama yapılmasının bir sonucudur. Bu yüzden Juran’ın önerdiği araçlar, ulaşılması gereken spesifik hedefler belirlemekte ve bu hedeflere ulaşılması için gerekli planları ortaya koymaktadır. Ayrıca Juran üst yönetim düzeyinde, süreç denetiminde istatistiksel tekniklerden daha çok, kalite maliyetleri muhasebesine ve Pareto analizine önem vermiştir. Deming kalite için belirli bir tanımı ortaya koymazken, Juran kaliteyi “kullanım açısından uygunluk” olarak tanımlamıştır. Ona göre kalite, müşterinin ne istediğinin bilinmesiyle başlamaktadır. Buna ek olarak hatalı ürünlerinin yüzde sekseninin yönetim tarafından denetlenebildiğini, bu yüzden bu eksikliği giderme sorumluluğunun yönetime ait olduğunu öne sürmektedir. Juran kullanım uygunluğunu dört kategoriye ayırmaktadır: 1) Tasarım kalitesi, 2) Uygunluk kalitesi, 3) Sağlanabilirlik, 4) Satış sonrası hizmet. Bunlardan tasarım kalitesi pazar araştırması, ürün kavramı ve tasarım spesifikasyonları üzerinde odaklaşmaktadır. Uygunluk kalitesi ise teknoloji, işgücü ve yönetimi içermektedir. Sağlanabilirlik ise güvenilirlik, bakım 64 KALİTE YÖNETİMİ yapma ve lojistik destek üzerinde odaklaşmaktadır. Satış sonrası hizmet kalitesi de zamanında hizmet, uzmanlık ve bütünsellikten oluşmaktadır. Juran kaliteyi elde etmek için iki düzeyde çaba harcamak gerektiğini savunmuştur: 1) daha yüksek kalite düzeyine ulaşmak için bir bütün olarak firmanın misyonu 2) firmadaki her bireysel bölümün yüksek üretim kalitesine ulaşma misyonu. Juran da, Deming gibi, aralarında pazar araştırması, ürün geliştirme, tasarım, üretim için planlama, satın alma, üretim süreç denetimi, muayene ve test bulunan ve bunları müşteri geri beslemesinin izlediği, hiç sona ermeyen bir dizi faaliyetler döngüsünün gerekli olduğunu savunmuştur. Bu fonksiyonların karşılıklı bağımlı olması nedeniyle, şirketin bütüne yayılmış bir kalite yönetimine duyulan ihtiyaç çok önemli olmaktadır. Bu yüzden üst yönetimin, kalite yönetim sürecinde arzulu bir liderlik rolü oynaması gereklidir. Juran Üçlemesi Juran kalite üçlemesiyle tanınan bir kalite gurusudur. Bu kalite süreçleri kalite iyileştirmenin yönetilmesi için temel niteliktedir. Kalite Üçlemesi (Triolojisi) olarak ifade edilen ve Juran Ensititüsü’nün ticari markası olarak tescil edilmiş olan bu süreçler şunlardır: 1. Kalite planlaması: Kalite hedeflerine ulaşmak için hazırlık sürecidir. Bu süreçte müşteriler belirlenir ve bunların ihtiyaçlarını karşılayacak ürünler geliştirilir. Kalite planlaması kalite standartlarına uyma yeteneğine sahip süreçlerin oluşturulması için gereklidir. Kalite planlaması hem iç hem de dış müşterilerin belirlenmesi, bunların ihtiyaçlarının ortaya konulması ve müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak ürün özelliklerinin geliştirilmesiyle başlar. 2. Kalite denetimi: Bu işlemler sırasında kalite hedeflerini karşılama sürecidir. Burada neyin denetleneceği belirlenir ve ölçüm birimleri oluşturulur. Kalite denetimi düzeltici önlemin ne zaman gerekli olduğunun belirlenmesi için gereklidir. Kalite denetimi beş aşamadan oluşur: 1) neyin denetleneceğinin belirlenmesi, 2) ölçüm birimine karar verilmesi, 3) performans standartlarının geliştirilmesi, 4) performansın ölçülmesi ve 5) gerçekleşen ve standart performans arasındaki farkın analizine dayalı olarak uygun önlemlerin alınması. Bu yolla veriler objektif olarak değerlendirilir, performans standartları oluşturulur, gerçekleşen performans ölçülür, gerçekleşen performans ve standart arasındaki fark yorumlanır ve farkı ortadan kaldırmak için önlem alınır. 3. Kalitenin iyileştirilmesi: Bu aşama, daha yüksek performans düzeylerine ulaşmaya yönelik faaliyetlerden oluşur. Böylece işleri daha iyi Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 65 yapmanın yollarının bulunması gerçekleşir. Juran’ın kalite iyileştirme programı kalite iyileştirme ihtiyacının ortaya konulmasını, projeleri yönetmek için örgütlenmeyi, nedenlerin belirlenmesini, nedenleri ortadan kaldıracak önlemlerin alınmasını, normal işleyiş koşullarında önlemlerin etkili olduğunun kanıtlanmasını ve iyileştirmelerin yerleştirilmesi için denetimin sağlanmasını içerir. Juran da, Deming gibi, değişkenliğin kaynaklarının belirlenmesi ve bu değişkenliğin azaltılmasının önemini vurgulamıştır. Juran kalite denetiminin neyin denetleneceğinin belirlenmesini, verileri objektif olarak değerlendirmek için ölçüm birimlerinin oluşturulmasını, performans standartlarının ortaya konulmasını, gerçekleşen performansın ölçümünü, gerçekleşen performansla belirlenen standart arasındaki farkın analiz edilmesini ve yorumlanmasını ve bu farka ilişkin önlemler alınmasını içerdiğini ifade etmiştir. Ancak Juran, Deming’den farklı olarak, kalite iyileştirme için belli bir program belirlemiştir. Bu tür bir program iyileştirme ihtiyacının ortaya konulmasını, iyileştirme için spesifik projelerin belirlenmesini, projeler için gerekli desteğin sağlanmasını, nedenlerin belirlenmesini, nedenleri ortadan kaldıracak önlemlerin alınmasını, mevcut işleyiş koşullarında önlemlerin etkili olmasının sağlanmasını ve iyileşmelerin sürmesi için denetimlerin yapılmasını içermektedir. Juran’ın geliştirdiği bu yaklaşım günümüzde çok sayıda örgütte uygulama alanı bulmuştur. Deming ve Juran’ın kalite yönetimine ilişkin yaklaşımları incelendiğinde bunların birçok açıdan benzer özellikler taşıdığı görülmektedir. Her iki yaklaşım da yönetimin bu işe kendini adaması, iyileştirmeye duyulan ihtiyaç, kalite denetimi tekniklerinin kullanımı ve eğitimin önemine yaptıkları vurgu açısından benzerlik göstermektedir. Ancak bu iki kalite gurusu arasında bazı düşünce farklılıkları da mevcuttur. Örneğin, Deming’in yönetime korkuyu ortadan kaldırması yönünde yaptığı öneriye Juran katılmamaktadır. Juran bu konuda şunları söylemiştir: “Korku, insanların en iyiyi ortaya koymalarını sağlayabilir.” Juran’ın temel kalite süreçlerine ilişkin bu yapıyı önerdiği tarihlerde, kalite planlama ve iyileştirme faaliyetlerini yürüten çok az sayıda örgüt bulunmaktaydı. Bu yüzden Juran yönetim felsefesinde ve düşüncesinden önemli bir paradigma değişikliğinin yapılmasının zorunlu olduğunu öne sürmektedir. Juran’ın felsefesinin en önemli öğelerinden biri, yönetimin sürekli iyileştirmeye kendini adamasıdır. Ancak Juran yaptığı araştırmalarda birçok şirkette bu üçlü arasında önceliğin kalite denetimine verildiğini ve çoğu KALİTE YÖNETİMİ 66 şirketin kendilerini bu kategoride güçlü hissettiklerini belirlemiştir. Kalite planlaması ve kalite iyileştirme ise önemli öncelikler arasında yer almamakta ve birçok örgütte çok daha zayıf durumda bulunmaktadır. Juran’a göre kalite planlamasına daha fazla önem verilmeli ve en fazla çaba ise kalite iyileştirme konusunda harcanmalıdır. Juran bu süreçleri şu şekilde ele almaktadır: Her şey kalite planlaması ile başlar. Kalitenin amacı, üretici güçlere müşteri ihtiyaçlarını karşılayan, polietilen tabaka, satış sözleşmeleri, hizmet çağrıları ve yeni ürün tasarımları gibi ürünleri üretecek araçların sağlanmasıdır. Planlama işi tamamlanınca hazırlanan plan operasyonel güçlere devredilir. Bunların görevi, ürünün üretilmesidir. İşlemler ilerledikçe sürecin yetersiz olduğunu görürüz. Örneğin, kalitedeki eksiklikler nedeniyle ürünlerin yeniden işlenmesi gerektiğinden işleme gücünün % 20’si israf edilmektedir. Kalite eksiklikleri nedeniyle bu israf kronik hale gelir. Bu şekilde planlandığı için israf kronik hale gelmiştir. Geleneksel sorumluluk anlayışına göre, operasyonel güçler planlı kronik israfı ortadan kaldıramamaktadır. Bunun yerine işlerin daha kötüye gitmesini önlemek için bir kalite denetimi uygularlar. Bu denetim, alevlerin aniden güçlenmesini önleyerek yangını söndürmeye benzemektedir. Denetim ve Atılım Juran’ın ortaya attığı bir diğer önemli kavram denetim ve atılım kavramıdır. Juran’a göre denetim, süreçlerin istikrarlı olmasını sağlayan ve göreli olarak tutarlı bir sonuç sağlayan, süreçle ilişkili bir faaliyettir. Denetim sürecin istikrarlı olmasının güvence altına alınması veri toplanmasını içerir. İyileştirme atılımı ise, sürecin incelenmesini ve gerçekleştirilen bazı önemli iyileştirmelerin süreçte büyük, rassal olmayan iyileştirmelere yol açmasını ifade eder. Denetim ve atılım arasındaki farkı en iyi şekilde, çocuk felci hastalığı örneğini ele alarak anlayabiliriz. Denetim faaliyeti, bu hastalığa yakalanmış çocukların karantina altına alınması yoluyla sağlıklarının iyileştirilmesini ifade eder. İyileştirme atılımı ise hastalığın kökünü kurutan çocuk felci aşısının geliştirilmesi ile ortaya çıkmıştır. Bu iki tür faaliyeti aynı anda gerçekleştirme gereğinin anlaşılması önemlidir. Bu ikisi arasındaki ayırım, bazen sürekli iyileştirme ve değişim mühendisliği (iş süreçlerinin yeniden tasarımı) arasında olduğu düşünülen sözde farkın daha iyi anlaşılması açısından önemlidir. Bazı kalite uzmanları sürekli iyileştirmenin örgütleri daha büyük iyileştirmeleri gerçekleştirmekten alıkoyduğunu öne sürmektedir. Bunun nedeni olarak da ayrıntılar üzerinde Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 67 odaklaşmanın, gerekli olan büyük değişimlerin gerçekleştirilmesinin gözardı edilmesine yol açmasını göstermektedirler. Ancak, sürekli iyileştirmenin büyük iyileştirmeleri engelleyen bir yönü bulunmamaktadır. En optimal iyileştirme faaliyeti kümesi, büyük bir olasılıkla, sürekli iyileştirme ve iyileştirme atılımı faaliyetlerinin bir bileşimini içerecektir. Proje Temelli İyileştirme Juran örgütteki iyileştirmelerin projeler biçiminde olması gerektiğini ve bunun başka yolunun olmadığını ifade etmektedir. Juran’ın öne sürdüğü, projeler biçimindeki iyileştirme yaklaşımı, kalite iyileştirmeye planlı bir yaklaşımı ortaya koymaktadır. Juran’a göre, kalite iyileştirme için yapılacak planlamada yöneticilerin önce hangi projelerin ele alınacağını ve hangi projelerin öncelik taşıdığını belirlemesi gerekmektedir. Örgütler bir dil hiyerarşisine sahiptirler. Bu hiyerarşide en alt düzeyde operasyonel olarak yapılan iş, şeylerin dilini konuşan analistler tarafından gerçekleştirilir. Kısacası, üst yönetim paranın diliyle konuşmakta, işçiler şeylerin diliyle konuşmaktadır. Orta kademe yönetiminin de her iki dilden konuşabilmesi ve para ile şeyleri birbirine dönüştürebilmesi gerekmektedir. Bu yüzden üst yönetimin dikkatini çekmek için, kalite sorunları onların anladığı dilden, yani para olarak ifade edilmelidir. Juran dikkatin kalite sorunları üzerinde odaklaşmasını sağlamak için kalite maliyetleri muhasebesinin ve kalite maliyetlerinin analizinin kullanılmasını savunmaktadır. Operasyonel düzeyde ise hataların ortadan kaldırılması yoluyla spesifikasyonlara giderek daha fazla uyulması gerektiği üzerinde durmaktadır. Spesifikasyonlara uygunluk için yapılacak analizde ise istatistiksel araçlar yoğun biçimde kullanılmalıdır. Bu yüzden Juran’ın felsefesi, mevcut yönetim sistemlerine uyan bir felsefedir. Juran’ın kalite tanımı, kalitenin hem örgüt içi hem de örgüt dışı perspektifle ele alınması gerektiğini ifade etmektedir. Juran’a göre kalite şunlarla ilişkilidir: 1) Müşteri tatmine yol açan ürün performansı, 2) Üründe müşteri tatminsizliğini ortadan kaldıran eksikliklerin olmaması. Ürün ve hizmetlerin nasıl tasarlandıkları, üretildikleri, müşteriye teslim edildikleri ve satış sonrası nasıl servis sağlandığı, o ürün ve hizmetin kullanım açısından uygunluğuna katkıda bulunur. Juran buna dayanarak kaliteye ulaşma çabasının iki düzeyde ele alınabileceği görüşündedir: 68 KALİTE YÖNETİMİ 1) Firmanın bir bütün olarak daha yüksek tasarım kalitesine ulaşma misyonu, 2) Firmadaki her bölümün daha yüksek uygunluk kalitesine ulaşma misyonu. Juran da, Deming gibi, pazar araştırması, ürün geliştirme, tasarım, üretim planlaması, tedarik, üretim süreç denetimi, muayene ve ürün testi ve satıştan oluşan ve müşteriden sağlanacak geribeslemenin bunları izlediği, hiç sona ermeyen bir faaliyetler döngüsünün gerekli olduğunu öne sürmüştür. Söz konusu olan bu fonksiyonların birbiriyle karşılıklı bağımlılığı, örgütün tamamına yayılmış ve yeterli bir kalite yönetimine gerek olduğunu ortaya koymaktadır. Burada üst yönetimden beklenen, kalite yönetim sürecinde etkin ve güçlü bir liderlik rolünü yerine getirmesidir. Juran’ın geliştirdiği kalite programları şirketin mevcut stratejik planlamasıyla uyumlu olacak şekilde tasarlanmıştır. Bu özellik, büyük kültürel değişimleri öneren Deming’in yaklaşımıyla çelişmektedir. Juran örgütün farklı düzeylerindeki çalışanların farklı “dilleri” konuştuklarını öne sürmektedir. Yönetim: Paranýn Dili Ýþçiler: Þeylerin Dili Şekil: Diller Hiyerarşisi Şeylerin dili genellikle tekniktir ve mühendislik jargonunu ve terminolojisini içerir. Bu teknik kişiler, hangi projelerin gerçekleştirilmesi gerektiğini belirlemek için yönetimin dilini yani parayı kullanmaları gerekir. Bu yüzden, gerçekleştirilecek projeler arasında yapılacak öncelik sıralamasında, finansal getirilere dayalı bir sıralama yapılır. Birçok şirketin kalite iyileştirmeyi uygularken karşılaştığı sorunlardan biri, bu iyileştirmelerin bilanço üzerindeki etkilerinin ortaya konulması ve kanıtlanması sorunudur. Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 69 Pareto Analizi Joseph M. Juran bir ekonomi kavramı olan Pareto analizini kalite sorunlarına uygulamıştır. Bir İtalyan ekonomist olan Vilfredo Pareto İtalya’nın Milan kentinde servetin yüzde sekseninin nüfusun yüzde yirmisinin elinde olduğunu belirlemiştir. Pareto Yasası olarak bilinen bu yasanın kalite sorunlarına uygulanmasıyla, göreli olarak az sayıdaki faktörün, toplam olayların (örneğin ürüne ilişkin şikayetler, hatalar, sorunlar) büyük bölümünün nedenini oluşturduğu düşünülebilir. Burada amaç, olayları önem derecelerine göre sınıflandırmak ve daha az önemli olan faktörleri bir kenara bırakarak bunların en önemlileri üzerinde odaklaşmaktır. Yüzde 80-20 kuralı olarak bilinen Pareto kavramı, sorunların yüzde 80’inin faktörlerin yüzde 20’sinden kaynaklandığını ifade etmektedir. Örneğin makine arızalarının yüzde 80’i makinelerin yüzde 20’sinde ortaya çıkmakta ve hatalı ürünlerin yüzde 80’ine toplam hata nedenlerinin yüzde 20’si yol açmaktadır. Juran örgütlerin genellikle dört kalite evresinden geçmeleri gerektiğini öne sürmüştür. Bunlardan birincisinde, örgütler önleme ve değerlendirme maliyetlerini minimize etmeye çalışır. Ancak çok sayıda hatalı ürün üretildiğinden bu örgütler yüksek miktarda dış başarısızlık maliyetine katlanmak zorunda kalırlar. Bu sorunu çözmek için örgütler ikinci aşamada değerlendirme maliyetlerini arttırırlar. Bu çaba, hatalı ürün sevkiyatını azaltır, fakat hatalı ürünler daha önceki aşamada belirlendiği için iç başarısızlık maliyetlerinin yükselmesi sonucunu doğurur. Ancak genelde toplam kalite maliyetleri azalmış olur. Üçüncü aşamada örgüt süreç denetimini uygulamaya başlar ve böylece değerlendirme maliyetlerini arttırır, fakat iç ve dış başarısızlık maliyetleri daha da azalmış olur. Son olarak dördüncü aşamada, örgüt toplam kalite maliyetlerini tekrar azaltmaya yönelik olarak önleme maliyetlerini arttırır. Japonlar, uyguladıkları kalite iyileştirme çabalarını, yoğun eğitim programları ve üst yönetimin liderliği ile desteklemişlerdir. Kalite iyileştirme, maliyet azaltma, veri toplama ve veri analizi araçları konusundaki eğitimin yanı sıra kaliteye yönelik yönetim kavramları konusunda verilen eğitim Juran felsefesinin en önemli öğelerinden birini oluşturmaktadır. Juran, Japonların kaliteye ilişkin deneyimleri dikkate alındığında, rekabet avantajı elde etmek için kalite konusunda eğitimin getirisinin, kalite başarısızlık maliyetlerinin azalması, daha yüksek verimlilik, daha az stok ve daha iyi teslimat performansı biçiminde ortaya çıktığını öne sürmüştür. Juran tarafından kurulmuş olan Juran Enstitüsü, seminer, video filmler ve diğer malzemeler biçiminde eğitim araçlarını hazırlayarak kullanıcıların yararlanmasına sunmaktadır. (http://www.juran.com). 70 KALİTE YÖNETİMİ PHILIP B. CROSBY 1960’larda Martin Marietta adlı savunma sanayi şirketinde çalışan Crosby (1926-2001) sıfır hata kavramını geliştirmiş ve “işin ilk başka doğru yapılması” deyiminin yaygınlaşmasını sağlamıştır. Crosby ITT Şirketi’nde önce üretim hattında muayene elemanı iken, şirket içinde terfi ederek kaliteden sorumlu genel müdür yardımcısı olmuş ve bu görevi 14 yıl sürdürmüştür. 1979 yılında ITT’den ayrıldıktan sonra Philip Crosby Associates adlı danışmanlık şirketini kurarak eğitim programları geliştirme ve sunma işine yönelmiştir. Yazdığı çok sayıda kitabın ilki olan ve çok popüler hale gelen ve kalite kavramlarını basit terimlerle anlatan ünlü Quality is Free (Kalitenin Maliyeti Sıfırdır) adlı kitabını yayınlayarak kalite konusunda önemli katkılarda bulunmuştur. Bu kitapta ele alınan en önemli görüş kalitenin yönetilebilir bir süreç olduğu ve örgüt için bir kar kaynağı haline gelebileceği görüşüdür. Bu kitap bir milyondan daha fazla sayıda satış yapmış ve kalite konusunun A.B.D. şirket yöneticilerinin ilgi alanına girmesinde önemli bir rol oynamıştır. Crosby özellikle, “her zaman belli bir oranda hatalı ürün olacağı” biçimindeki düşünceye karşı çıkmıştır. A.B.D.’de zaman içinde kaliteyi iyileştirmek için bazı programlar geliştirilmiş ve başarıyla uygulanmıştır. Bunlardan biri, 1962’de havacılık sanayi tarafından geliştirilen “sıfır hata” programıdır. Bu program, hatalar oluştuktan sonra bunların sonuçlarını düzeltmek yerine, bunlara yol açan nedenleri ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır. Philip Crosby sıfır hatanın tek anlamlı performans standardı ve kalite maliyetinin (tasarıma uygun olmama maliyeti dahil) tek performans ölçüsü olması gerektiğini öne sürmüştür. Crosby’ye göre kalite bir şıklık değil, gereksinimlere uygunluk olarak ele alınmalıdır. Crosby kalite sorunun kendi başına bir sorun olmadığını, esas olarak örgütteki fonksiyonların sorunlarından kaynaklandığını ifade etmiştir. Crosby ayrıca bir faaliyetin ilk başta doğru biçimde yapılmasının her zaman maliyet açısından çok daha etkili olduğunu savunmuştur. Deming’in tersine, istatistiksel tekniklerin kullanılması yerine yönetim, örgütsel süreçler ve örgüt kültüründe değişim üzerinde durmuştur. 1970’lerde ITT adlı uluslararası iletişim şirketinin kaliteden sorumlu genel müdür yardımcısı olarak görev yapan Crosby, kalite konusunun şirket üst yöneticilerinin en önemli ilgi alanı haline gelmesinde önemli rol oynamıştır. Crosby kendi geliştirdiği sıfır hata kavramına uygun olarak her türlü hata oranının çok yüksek olduğu ve örgütlerin sıfır hata hedefine ulaşabilmek için kalite programları geliştirip uygulamalarının gerekli olduğu görüşünü savunmuştur. Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 71 Crosby’nin kalite yönetimi konusundaki yaklaşımı şu şekilde özetlenebilir: 1) Üst yönetim kaliteye bağlılığını ve yüksek kaliteye ulaşılması konusunda destek vermeye istekli olduğunu ortaya koymalıdır. 2) Yönetim iyi kaliteye ulaşma konusunda sürekli bir çaba içinde olmalıdır. 3) Yönetim kalite açısından neyi talep ettiğini ve buna ulaşmak için işçilerin ne yapması gerektiğini açıkça ortaya koymalıdır. 4) İş ilk başta doğru yapılmalıdır. Crosby diğer kalite gurularının tersine, kaliteye ulaşmanın göreli olarak kolay olduğu görüşünü savunmuştur. 1984 yılında Quality without Tears: The Art of Hassle-Free Management (Gözyaşları Olmadan Kalite: Kavgasız Yönetim) adlı kitabını yayınlamıştır. Crosby’nin geliştirdiği maliyetsiz kalite kavramına göre, kalitesizliğin maliyeti, geleneksel olarak tanımlanan kalite maliyetlerinden çok daha yüksektir. Burada kalitenin yükseltilmesi israfı, yeniden işleme maliyetlerini, tazminat ve garanti maliyetlerini düşüreceği için aslında kaliteyi yükseltmenin herhangi bir maliyetinin olmayacağı görüşü savunulmaktadır. Crosby’ye göre kötü kalitenin yol açtığı bu maliyetler o kadar yüksektir ki, kaliteyi iyileştirmenin maliyetleri bir maliyet olarak değil de, maliyetleri azaltmanın ve verimliliği yükseltmenin bir yolu olarak düşünülmelidir. Bunun nedeni kaliteyi iyileştirme konusunda elde edilen sonuçların kendi maliyetlerini rahat bir şekilde karşılayabilmeleri, hatta bu maliyetleri aşan bir yarar sağlayabilmeleridir. Crosby’nin kalite felsefesinin temeli “Kalite Yönetiminin Esasları” ve “İyileştirmenin Temel Öğeleri” adını verdiği ilkelerde yer almaktadır Crosby’nin Kalite Yönetiminin Esasları adını verdiği ilkeler şunlardır: 1) Kalite, bir zariflik değil, ihtiyaçlara uygunluktur. Crosby kalitenin sadece bir “mükemmellik duygusu” olduğu biçimindeki inanışı reddetmektedir. Böylece kalitenin bir aşkınlık olduğundan yola çıkılarak yapılan tanımı bir kenara bırakmaktadır. Yanlış bir şekilde anlaşılmamaları için ihtiyaçların açık biçimde ortaya konulması gerekmektedir. İhtiyaçlar iletişim araçlarıdır ve değiştirilmeleri zordur. İş gerçekleştirilince bu ihtiyaçlara uygunluğu belirlemek için ölçüm yapılabilir. Burada ihtiyaçlara uygunsuzluk durumu belirlenirse, bu kalitenin eksikliği anlamına gelir. Kalite sorunları da uygunsuzluk sorunları, diğer bir deyişle çıktıdaki değişkenlik sorunları haline gelir. İhtiyaçların belirlenmesi yönetimin görevidir. Crosby ihtiyaçların belirlenmesinden sonra, kalitenin, bu ihtiyaçların karşılanıp karşılanmamasına göre değerlendireceğini öne sürmüştür. Bu yüzden söz 72 KALİTE YÖNETİMİ konusu ihtiyaçlar yönetim tarafından açık biçimde tanımlanmalı ve bu iş, alt kademelerdeki personele bırakılmamalıdır. 2) Kalite sorunu diye bir şey yoktur. Sorunlar, bunlara yol açan bireyler ve bölümler tarafından belirlenmelidir. Bunlar muhasebe sorunları, üretim sorunları, tasarım sorunları, ön büro sorunları vb. biçiminde olabilir. Kalite, kalite bölümünde değil, fonksiyon bölümlerinde ortaya çıkar ve bu türden sorunları çözme sorumluluğu fonksiyonel bölümlere düşer. Kalite bölümü uygunluğu ölçmeli, sonuçları raporlar biçiminde iletmeli ve kalite iyileştirmeye yönelik olumlu bir tavrı geliştirmelidir. Bu ilke Deming’in 3 nolu ilkesiyle benzerlik taşımaktadır. 3) Kalite ekonomisi diye bir şey yoktur: işin başta doğru yapılması her zaman daha düşük maliyetlidir. Crosby “kalite ekonomisi”nin bir anlamı olmadığı şeklindeki görüşü desteklemektedir. Kalitenin maliyeti sıfırdır. Maliyeti olan şey, işin ilk başta doğru yapılması için alınan önlemlerdir. Deming’in zincirleme tepkimesi de buna benzer bir mesajı içermektedir. 4) Tek performans ölçüsü, kalite maliyetidir. Kalite maliyeti uygun olmamanın doğurduğu giderlerdir. Crosby birçok şirketin satış gelirlerinin yüzde 15-20’sini kalite maliyetlerine harcadıklarına işaret etmektedir. İyi işleyen bir kalite yönetimi programına sahip olan bir şirket satış gelirinin yüzde 2,5’inden daha azını kalite maliyetlerine ayırır ve bu maliyetler de esas olarak önleme ve değerlendirme maliyetlerinden oluşur. Kalite maliyetleri verileri, sorunların yönetimin dikkatine getirilmesinde, düzeltici önlem için olanakların belirlenmesinde ve kalite iyileştirmenin zaman içindeki gelişiminin izlenmesinde yarar sağlar. Bu tür veriler iyileştirmeye ilişkin somut kanıtlar sağlar ve başarın takdir edilmesinde yararlı olur. Juran da bu ilkeyi destekleyen görüşleri öne sürmüştür. 5) Tek performans ölçüsü Sıfır Hata’dır. Crosby Sıfır Hata (SH) kavramının genel olarak yanlış anlaşıldığını ve buna karşı bir direncin olduğunu düşünmektedir. Sıfır Hata bir motivasyonel program değildir. Crosby Sıfır Hata kavramını şöyle açıklamaktadır: Sıfır Hata bir performans ölçüsüdür. Görevi ne olursa olsun her zanaatkarın ölçüsüdür... SH’nin konusu, işin başta doğru yapılmasıdır. Bu, hataların belirlenmesi ve düzeltilmesi yerine, bunların önlenmesi üzerinde yoğunlaşması anlamına gelir. İnsanlar, hatanın kaçınılmaz olduğunu düşünmeye koşullanmışlardır; bu yüzden hatayı kabul etmekle kalmaz, onun ortaya çıkmasını beklerler. İşimizde birkaç hata yapmak bizi rahatsız etmez...Hata yapmak insani bir şeydir. İş yaşamında ve akademik yaşamda kendi standartlarımız vardır. Hatalar bizi bu Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 73 noktalarda rahatsız etmeye başlar. Okulda A notunu almak iyidir, fakat bir C alarak geçmek de kabul edilebilir bir durumdur. Fakat iş kişisel yaşamımıza geldiğinde bu standartları sürdürmeyiz. Böyle yapsaydık maaş çekimizi bozdururken her defasında bize eksik para ödenmesini beklememiz gerekirdi; hastanedeki hemşirelerin yeni doğan bebeklerden belli bir yüzdesini ellerinden düşürmesini beklerdik.. Bireyler olarak bu şeyleri tolere etmeyiz. Burada bir ikili standardımız var; kendimiz için ayrı, işimiz için ayrı. İnsan hatalarının çoğu bilgi eksikliğinden değil, dikkat eksikliğinden kaynaklanır. Dikkat eksikliği, hatanın kaçınılmaz olduğunu varsaydığımızda ortaya çıkar. Bu durumu dikkatli biçimde ele alırsak ve işi başta doğru yapmak konusunda sürekli bir çaba yükümlülüğünü hissedersek, maliyetleri arttıran ve kişisel olanakları azaltan, yeniden işleme biçimindeki boşa giden çabanın, israfın ve onarımların ortadan kaldırılması yönünde devasa bir adım atmış olacağız. 1 Crosby’nin bu görüşleri savunmasına karşılık, Juran ve Deming, üretim hattında çalışan bir işçinin mükemmel üretim yapmasını istemenin ikiyüzlülük olmasa bile, yararsız bir iş olacağını öne süreceklerdir. Bunun nedeni olarak da mükemmellikten uzak olan işlerin büyük bölümünün, işçilerin denetimleri dışında olan kötü tasarlanmış üretim sistemlerinden kaynaklanması göstereceklerdir. Crosby’nin geliştirdiği İyileştirmenin Temel Öğeleri kararlılık, eğitim ve uygulamayı içermektedir. Kararlılık, üst yönetimin kalite iyileştirme konusunda ciddi olması anlamına gelmektedir. Bu esaslar herkes tarafından iyi bir şekilde anlaşılmalıdır. Bu ise ancak eğitim yoluyla mümkün olabilir. Son olarak, yönetim takımında yer alan herkes uygulama sürecinin ne olduğunu ve nasıl gerçekleştirileceğini iyi bir şekilde anlamalıdır. Juran ve Deming’in yaklaşımlarının tersine, Crosby’nin yaklaşımı esas olarak davranışsal bir yaklaşımdır. Crosby örgüt kültürünü ve örgütteki davranışları değiştirmek için istatistiksel teknikler yerine yönetsel ve örgütsel süreçlerin kullanılması gerektiğini vurgulamıştır. Onun yaklaşımı, Juran’ınkine benzemekte ve Deming’inkinden farklı olarak mevcut örgütsel yapılara uygun bir yaklaşımı ifade etmektedir. Crosby kalite konusundaki bu görüşlerini kitabında on dört aşamadan oluşan bir kalite iyileştirme programı biçiminde ortaya koymuştur: 1) Yönetimin Bağlılığı: Yönetimin kaliteye bağlılığını kesinleştirin. 1 Crosby, Philip B, Quality is Free, NewYork: Mc-Graw-Hill, 1979, s. 200-201. 74 KALİTE YÖNETİMİ 2) Kalite İyileştirme Takımları: Örgütteki her bölümden gelen temsilcilerle kalite iyileştirme takımları oluşturun. 3) Ölçüm: Mevcut ve potansiyel kalite sorunlarının nerelerde olduğunu ve nasıl ölçüleceğini belirleyin. 4) Kalite Maliyetleri: Kalite maliyetlerini değerlendirin ve bunun bir yönetim aracı olarak nasıl kullanılacağını açıklayın. 5) Kalite Bilinci: Tüm çalışanlarda kalite bilincini ve kişisel ilgiyi geliştirin. 6) Düzeltici Önlem: Bir önceki aşamada belirlenen sorunları çözmek için biçimsel önlemler alın. 7) Sıfır Hata Planlaması: Sıfır hata programı için bir komite oluşturun. 8) Çalışanların Eğitimi: Kalite iyileştirme programlarında kendi görevlerini etkin şekilde yerine getirmeleri için tüm çalışanları eğitin. 9) Sıfır Hata Günü: Tüm çalışanların bir kavrayabilmeleri için bir “sıfır hata günü” düzenleyin. değişim olduğunu 10) Hedef Belirleme: Kendileri ve grupları için iyileştirme hedefleri oluşturmaları için bireyleri teşvik edin. 11) Hata Nedenlerinin Ortadan Kaldırılması: Bireyleri, kendi iyileştirme hedeflerine ulaşmalarında karşılaştıkları engelleri yönetime iletmeleri konusunda teşvik edin. 12) Takdir: Bu programa katılanlara değer verin ve onları takdir edin. 13) Kalite Konseyleri: Düzenli bir şekilde iletişim için kalite konseyleri oluşturun. 14) Tekrar Baştan Başlayın: Bunların hepsini tekrar başa dönerek tekrarlayın. Bu aşamalar Crosby’nin kalite iyileştirmeye sıfır hata yaklaşımının temelini oluşturmaktadır. Crosby bazı kalite gurularının tersine, kalite iyileştirmede istatistiksel yaklaşımlar yerine davranışsal ve motivasyonel yönleri vurgulamıştır. Crosby önerdiği bu kalite iyileştirme yaklaşımı bağlamında yönetim ve işçilerin yapmaları gereken işleri önermiştir. Crosby’nin önerdiği kalite iyileştirme programı, esas olarak davranışsal bir programdır. Crosby’nin programı, Juran ve Deming’in önerdiği programların tersine, istatistiksel tekniklerin kullanımından daha çok, örgüt kültürünü ve tutumları değiştirmek için yönetim ve örgütsel süreçlere daha fazla önem Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 75 vermektedir. Onun programı Juran’ınkine benzer bir şekilde ve Deming’inin tersine, mevcut örgütsel yapıların içeni yerleştirilebilmektedir. Crosby yönetimin, kalitenin önemine konusunda bilinçlendiği ve bunun önemini kavradığı bir aydınlanma döneminin söz konusu olduğunu belirlemiştir. Bu aydınlanma süreci videolar, kitaplar, seminerler ve rekabetin getirdiği baskılara yanıt verme ihtiyacından doğabilir. Bundan sonraki aşamada bir kalite iyileştirme takımı oluşturulur. Bu takım örgütteki her bölümden gelen birer temsilciden oluşmalıdır. Bu takım, örgütün kalite ölçülerini oluşturur ve bunları sürekli olarak gözden geçirerek gerekli değişiklikleri yapar. Bir sonraki aşamada kaliteyle ilişkili maliyetler değerlendirilir. Bu çalışmalar sırasında düzeltici önlemlerin şirketin karına en fazla katkıda bulunabileceği yerlerin belirlenmesinde örgütün denetim bürosu ile koordineli bir işbirliği yürütülür. Bu sırada Crosby’nin yaklaşımının felsefi temelini oluşturan kalite bilincinin önemi vurgulanır. Bu aşama işçinin kalitenin gerçekleştirilmesindeki önemini ve kalite iyileştirmenin gerekliliği konusunda çalışanlarda bir bilincin doğmasının gerekliliğini ortaya koyar. Crosby’nin yaklaşımının son aşamaları düzeltici önlemlerden oluşmaktadır. Bu aşamada sıfır hata programı için özel bir komite oluşturulur, sıfır hata günü düzenlenir, hataların nedenlerinin ortadan kaldırılmasına çalışılır, çalışanların katkıları takdir edilir ve kalite konseyleri oluşturulur. Sürecin tekrar başa dönülerek tekrarlanması yoluyla bu aşamaların kökleşmesi ve yerleşmesi sağlanır. Crosby bölüm yöneticilerinden oluşan kalite takımlarının oluşturulmasını önermekle birlikte, Deming ve Juran tarafından önerilen stratejik planlamanın bir benzerinin gerekliliğini savunmamıştır. Crosby esas olarak Deming’inkine benzer bir şekilde, kalite iyileştirme programının temelini oluşturan işçinin katkısına değer verilen ve işçinin teşvik edildiği bir insan kaynakları yaklaşımını benimsemiştir. Bu üç kalite gurusunun, Deming, Juran ve Crosby’nin kaliteye ilişkin olarak geliştirdikleri felsefeler arasında örgütsel değişimi gerçekleştirme açısından önemli farklılıklar olmakla birlikte, bu farklılıklar aralarındaki benzerliklerden daha azdır. Her üç guru da kaliteyi küresel piyasalarda gelecekteki rekabet açısından zorunlu olarak görmekte, yönetimin bu işe bağlılığını kesin bir koşul olarak ortaya koymaktadırlar. Ayrıca kalite yönetimi uygulamalarının bir maliyete değil, maliyet tasarrufuna yol açacağını söylemekte ve kalite sorumluluğunu işçilere değil, yönetime vermektedirler. Bunlara ek olarak sürekli ve hiç sona ermeyen bir iyileştirme 76 KALİTE YÖNETİMİ ihtiyacını vurgulamakta, müşterinin önemini kabul etmekte ve örgüt kültürünün değiştirilmesine olan ihtiyacı ve bu konudaki güçlükleri ifade etmektedirler. Uygulamada her işletmenin özel nitelikleri bu yaklaşımların kesin biçimde uygulanmasını karmaşık hale getirmektedir. Bu yaklaşımların her biri çok etkin olmakla birlikte, her işletme söz konusu felsefelerin niteliğini ve farklılıklarını kavramalı ve kendi örgütüne uygun bir kalite yönetimi yaklaşımını geliştirmelidir. Böyle bir yaklaşım amaç ve hedefleri, sorumlulukların dağılımını, bir ölçüm sistemini ve kullanılacak araçların tanımlanmasını, kullanılacak yönetim tarzının ana hatlarını ve bir uygulama stratejisini içermelidir. Kalite yönetimini geliştirecek ve uygulayacak yönetim takımı, bu adımları attıktan sonra, başarılı bir uygulama için örgütü yöneltmekten ve liderlik yapmaktan da sorumlu olacaktır. KAORU ISHIKAWA Japonya kalite devriminin ilk öncülerinden biri olan Ishikawa 1989 yılındaki ölümüne kadar Japon kalite hareketinin en önemli kişisi olmuştur. Japon kalite stratejisinin en genel ilkelerinin geliştirilmesine katkıda bulunmuştur. Ishikawa kaliteye ilişkin olarak katılımcı, örgütte en alt düzeyden en üst düzeye kadar herkesi kapsayan kalite bakış açısının geliştirilmesinde etkili olmuştur. Bu bakış açısı kalite yönetimine Japon yaklaşımının markası haline gelmiştir. Bunların yanı sıra, Ishikawa örgüt üst yönetimlerinin ilgisi çekmeyi ve onları örgütün bütününe yayılmış bir kalite denetimi anlayışının gerekliliği konusunda ikna etmeyi de başarmıştır. Kalite konusunda Japon bir uzman olan Kaoru Ishikawa, Deming ve Juran’dan etkilenmiş olmakla birlikte, kalite yönetimi konusunda kendi özgün katkılarını ortaya koymuştur. Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Derneği’ni kuran ve önemli bir işletme lideri olan Ichiro Ishikawa’nın oğlu olan Kaoru Ishikawa, derneğin gelişme gösterdiği dönemde başkanlığını yapmış ve Japon kalite hareketinin en önemli lideri haline gelmiştir. Ishikawa yaptığı katkılarla, Deming ve Juran’ın ortaya koyduğu çerçeve içinde etkili olan araçları geliştirmiştir. Kalite konusunda yaptığı katkılar arasında, sorun çözmede kullanılan neden-sonuç diyagramlarının (balık kılçığı diyagramı olarak da bilinmektedir) geliştirilmesi ve kalite iyileştirmeye çalışanların katılımını içeren kalite çemberleri uygulaması bulunmaktadır. Ishikawa kalite anlayışını Feigenbaum’un toplam kalite kavramı üzerine inşa etmiş ve kalite konusunda çalışan profesyonellere ve kalite bölümlerine bağımlılığın azaltılarak üst yönetimden en alttaki işçilere kadar örgütteki tüm Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 77 çalışanların daha fazla katılımını teşvik etmiştir. Toplam kalitenin uygulanmasının temeli olarak basit görsel araçlar, istatistiksel teknikler kullanılarak veri toplanmasını ve analiz edilmesini ve takım çalışmasını savunmuştur. Ishikawa da diğer kalite guruları gibi, kalitenin müşteri ile başladığına, bu yüzden de müşteri ihtiyaçlarının anlaşılmasının iyileştirme için temel oluşturduğuna ve müşterilerin ürün ve hizmetin kalitesine ilişkin şikayetlerinin tam olarak giderilmesi gerektiğine inanıyordu. Ishikawa, iç müşteri konusunu gündeme getiren ilk kalite uzmanı olarak da bilinmektedir. İç müşteri, örgüt içinde, süreçte yer alan bir sonraki kişiyi, bir sonraki işlemi ifade etmektedir. Ayrıca örgütteki herkesin ortak bir amaç çevresinde birleşmesi için ortak ve paylaşılan bir vizyonun örgütlerde gerekli olduğunu savunmuştur. Ishikawa kalite denetimini işçiler için “kullanıcı dostu” haline getirmeye yönelik çabalarıyla da tanınmaktadır. Temel Kalite Araçları Ishikawa’nın kalite yönetimi konusundaki en önemli katkısını yedi kalite aracının geliştirilmesi ve yaygınlaştırılması oluşturmuştur. Bu yolla istatistiğin demokratikleştirilmesini, yani geniş kesimler tarafından kullanılabilmesini sağlamış ve genellikle uzman istatistikçilerin çalışma aracını oluşturan istatistik kalite denetim tekniklerinin örgütte herkesin kullanabileceği biçimde öğretilmesini ve böylece verilerin istatistiksel analizinin ve yorumunun her çalışan tarafından yapılabilmesini olanaklı hale getirmiştir. Ishikawa’nın kullanımını yaygınlaştırdığı bu istatistiksel teknikler bu konuda önemli kuramsal katkılar olmasalar da, sürekli iyileştirmede kullanılan yararlı araçlardır. Ishikawa buna ek olarak, Japonya’da örgütün bütününe yayılmış kalite denetimi kavramını geliştirerek kalite iyileştirmede üretimdeki herkesin bütünsel katılımını vurgulamıştır. Yaşamı boyunca Japonya’da örgütlerde kalite iyileştirme üzerinde çalışan Ishikawa, bu konudaki düşüncelerinin sentezini 11 ilke biçiminde ortaya koymuştur. Ishikawa’nın yaptığı çalışmalar A.B.D.’de biraz küçümsenmekle birlikte, dünyanın her yerinde kalite geliştirmeye çalışan örgütler Ishikawa’nın geliştirdiği araçları kullanmaktadırlar. Ishikawa istatistiğin demokratikleştirilmesini sağlayarak çalışanların tümünün kalite ve performansın iyileştirilmesi çalışmalarına katılmasının olanaklarını sağlamıştır. Ishikawa’nın kalite felsefesini oluşturan on bir ilke şunlardır: 1) Kalite eğitimle başlar, eğitimle biter. 78 KALİTE YÖNETİMİ 2) Kalitedeki ilk adım müşterinin ihtiyaçlarının bilinmesidir. 3) Kalite denetiminde ideal durum, artık muayeneye ihtiyaç kalmayan durumdur. 4) Belirtileri değil, temelde yatan nedenleri ortadan kaldırın. 5) Kalite denetimi tüm işçilerin ve örgüt bölümlerinin sorumluluğundadır. 6) Araçlarla amaçları birbirine karıştırmayın. 7) Kaliteyi birinci planda tutun ve uzun dönemli amaçları hep göz önünde bulundurun. 8) Pazarlama, kalitenin başladığı ve sona erdiği alandır. 9) Olgular astlara sunulduğunda üst yönetim kızgınlığa kapılmamalıdır. 10) Bir örgütte sorunların yüzde doksan beşi, beş kalite denetimi aracı yoluyla çözülebilir. 11) Dağılıma ilişkin bilgileri içermeyen veriler yanlış verilerdir. ARMAND FEIGENBAUM Kalite konusundaki çalışmalarına kırk yıldan daha uzun bir süredir sürdürmekte olan Feigenbaum, Toplam Kalite Denetimi’nin öncüsü olarak bilinmektedir ve 1951 yılında bu konudaki ilk kitap olan Total Quality Control (Toplam Kalite Denetimi) adlı kitabını yayınlamıştır. Feigenbaum bu kitabında sadece kalite denetimini istatistiksel açıdan ele almakla kalmamış, aynı zamanda kaliteyi işletme örgütünün bütünü bağlamında incelemiştir. Feigenbaum 1968 yılında General Systems Company adlı şirketi kurarak kalite konusunda danışmanlık hizmeti vermeye başlamıştır. Feigenbaum, International Academy of Quality adlı kuruluşun kurucu başkanlığı görevine seçilmiştir. Bu kuruluş Avrupa Kalite Denetimi Örgütü, Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği (Union of Japanese Scientists and Engineers, JUSE) ve Amerika Kalite Derneği’nden (American Society for Quality) çok sayıda kişinin üye olduğu bir kuruluştur. Feigenbaum ayrıca kalite maliyetleri kavramını ortaya atmıştır. 24 yaşında General Electric Şirketi’nin en üst kalite yöneticisi olan Feigenbaum kalitenin bir dizi araç ve tekniğin bir araya getirilmesinden oluşmadığını, bir “bütünsel alan” olduğunu görmüştür. Bir süreçte iyileştirmeler yapıldığında, örgütün diğer bölümlerinin de bu iyileştirmelerden yararlandıklarını ortaya koymuştur. Feigenbaum yıllarca kalite konusunda dünyanın çeşitli ülkelerinde çok sayıda konferans vermiştir. Ayrıca Feigenbaum’un sistem Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 79 kuramı anlayışı insanların diğerlerinin başarılarından bir şeyler öğrenebildiği bir ortamın yaratılmasına katkıda bulunmuştur. Feigenbaum’a göre kaliteyi tanımlayan, müşteridir. Bu görüş Deming’in, şirketlerin müşterilerini çok iyi tanımaları ve bu yolla onların gelecekteki ihtiyaçlarının neler olabileceğini tahmin edebilmeleri biçimindeki felsefesiyle çelişmektedir. Feigenbaum Toplam Kalite Denetimi kavramını ortaya atarak büyük ün kazanmıştır. Kendisi bu kavramı şu şekilde tanımlamaktadır: Toplam Kalite Denetimi örgütteki çeşitli grupların kaliteyi geliştirme, kaliteyi sürdürme ve kalite iyileştirme çabalarının bütünleştirilmesinde etkili bir sistemdir. Bu yolla üretim ve hizmet, müşteri tatminini tam olarak sağlayacak şekilde, en ekonomik düzeyde gerçekleşebilir. Bu düşünceleri ortaya koyduğu ve 1951 yılında yayınlanan Total Quality Control adlı önemli kitabının altbaşlığı Quality Control: Principles, Practice, and Administration’dır (Kalite Denetimi: İlkeler, Uygulama ve Yönetim) . Feigenbaum bu kitabında kaliteyi, örgütte herkesin katılımını gerektiren stratejik bir işletme aracı olarak ele almış ve bir değerlendirme ve ölçüm aracı olarak kalite maliyetlerinin kullanılmasını önermiştir. Feigenbaum’un kalite konusundaki en önemli katkısı, kalite iyileştirmede örgütün tümünün yer alması gerektiği biçimindeki görüşüdür. Daha 1950’lerde A.B.D.’de bu konu tartışılmaya bile başlamamışken, kalitenin örgütte sadece bazı uzmanların alanı olmaktan çıkarılarak üretim de çalışanlar da dahil olmak üzere örgütün tamamına yayılan bir faaliyet olarak ele alınması gerektiğini savunmuştur. Feigenbaum kalitenin iyileştirilmesinde üç aşamadan oluşan bir süreci önermektedir. Bu aşamalar şunlardır: 1) Kalite liderliği: Yönetim tarafından kaliteye sürekli olarak önem verilmesi, ortaya çıkan başarısızlıklara ve hatalara gösterilen bir tepkiye değil, akıllı bir planlamaya dayanır. Yönetim odaklaşmasını her zaman sürdürmeli ve kalite çabalarına önderlik etmelidir. 2) Modern kalite teknolojisi: Geleneksel kalite bölümleri kalite sorunlarının yüzde 80- 90’ını çözemez. Bu görev gelecekte müşterileri tatmin etmek için sürekli olarak yeni teknikleri değerlendiren ve uygulayan mühendislerin ve üretimi gerçekleştiren işçilerin yanı sıra, bürolardaki personelin bütünleştirilmesini gerektirir. 3) Örgütün kendini bu işe adaması: İşletme planlamasında kalitenin bütünleştirilmesinin yanı sıra, işgücünün tümünün sürekli eğitimi ve motive 80 KALİTE YÖNETİMİ edilmesi, kaliteye verilen önemin bir göstergesidir ve işletme faaliyetlerinin tümünün bu işe dahil edilmesi için gerekli araçları sağlar. Burada liderlik, kalite iyileştirmenin gerisindeki motive edici güçtür. Kalite teknolojisi ise teknolojinin iyileştirilmesinde kullanılabilecek istatistiksel teknikler ve makinelerdir. Örgütsel üstlenme ise kalite mücadelesinde herkesi içermektedir. Japonlar bu toplam kalite denetimi kavramı üzerine, 1960’larda Şirketin Bütününde Kalite Denetimi uygulamasını (Companywide Quality Control, CWQC) inşa etmişlerdir. Feigenbaum ayrıca kötü kalite nedeniyle israf edilen tesis kapasitesini ifade etmek üzere gizli fabrika kavramını ortaya atmıştır. Feigenbaum’a göre kalite iyileştirmenin önündeki dört önemli engel seradaki kalite, iyi dilekler, yurt dışında üretim yapmak ve kalitenin fabrika ile sınırlandırılmasıdır. Seradaki kalite, büyük bir heyecanla başlatılan fakat sıkı bir şekilde yürütülmeden bir kenara bırakılan kalite programlarını ifade etmektedir. Bu durum, özellikle uzun dönemde bu işe kaynak ayırmayan örgütlerin karşılaştıkları bir başarısızlıktır. İyi dilekler ise A.B.D. şirketlerinin kalite yoluyla rekabet etmelerini önleyen korumacı bir dış ticaret politikası izleyen ekonomi yöneticilerinin yarattığı bir olumsuzluktur. Ülke dışında üretim yapılması kalite sorunlarının ileriyi göremeyen, kafası çalışmayan kişiler tarafından çözülebileceğini düşünen yöneticilerin bazen önerdikleri bir çaredir. İyi yönetilen ve başarılı olan bazı işletmeler bile bazen bu düşüncenin tuzağına düşmekten kurtulamamaktadır. Bazı A.B.D. şirketlerinin üretimlerini yabancı ülkelere kaydırmaları ve oralarda üretim tesisleri kurmaları tasarım ve sürece ilişkin sorunlarının çözümüne bir katkıda bulunmamaktadır. Kalitenin fabrika ile sınırlandırılması ise eskiden olduğu gibi hala kalitenin sadece üretim süreci ile sınırlı bir konu olarak düşünülmesi anlamına gelmektedir. Halbuki kalite işletmenin üretim dahil, tüm bölümlerinin ve herkesin sorumluluğudur. Feigenbaum kalitenin iyileştirilmesinde on dokuz aşamadan oluşan bir yöntem önermiştir. Bu aşamalar toplam kalite denetim sistemine ilişkin yaklaşımını ortaya koymaktadır. Örgütte yer alan herkesin kalitenin iyileştirilmesine katılımını vurgulayan bu aşamalar şunlardır: 1) Toplam kalite bir iyileştirme sistemi olarak tanımlanmaktadır. 2) Büyük K kalitesi (Toplam Kalite Denetimine (TKD) örgütteki herkesin katılımı) küçük k kalitesinden (üretim hattındaki iyileştirmelerden) daha önemlidir. 3) Denetim, dört aşamadan oluşan bir yönetim aracıdır. Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 81 4) Kalite denetimi, koordine edilmemiş faaliyetlerin bütünleştirilmesini gerektirir. 5) Kalite karları arttırır. 6) Kalite arzulanan değil, beklenen bir durumdur. 7) İnsanlar kaliteyi etkiler. 8) TKD tüm ürünler ve hizmetlere uygulanır. 9) Kalite yaşam döngüsünün bütünündeki bir konudur. 10) Süreci denetleyin. 11) Toplam kalite sistemi şirketin tümüne yayılmış bir işletme yapısını içerir. 12) Kalitenin birçok faaliyetsel ve finansal yararları vardır. 13) Kalite maliyetleri, kalite denetim faaliyetlerini ölçmenin bir aracıdır. 14) Kalite denetimi için gerekli örgütlenmeyi gerçekleştirin. 15) Yöneticiler kalite polisi değil, kalite aracıları ve kolaylaştırıcılarıdır. 16) Sürekli yüklenme için çaba harcayın. 17) İstatistiksel araçları kullanın. 18) Otomasyon her soruna çözüm getiren bir çare değildir. 19) Kaliteyi kaynağında denetleyin. Feigenbaum’un kalite yaklaşımı kaliteyi müşteri açısından tanımlamaktadır. Kalite konusunda getirilen çoğu tanımda kalite, spesifikasyonlara ya da müşteri ihtiyaçlarına uygunluk açısından ele alınmaktadır. Toplam Kalite Yönetimi terimini ilk kez ortaya atan Feigenbaum bunu şöyle tanımlamıştır: Toplam kalite denetimi, bir örgütteki çeşitli grupların kalite geliştirmeyi, kalitenin sürdürülmesini ve kalite iyileştirme çabalarını bütünleştiren etkin bir sistemdir. Böylece pazarlama, mühendislik, üretim ve servisin, tam müşteri tatminine olanak veren en ekonomik düzeyle sağlanması mümkün olabilir. Feigenbaum kalite konusundaki yaklaşımını, iyileştirme çabalarına yön vermek üzere geliştirdiği 10 kıyaslama ölçüsü üzerinde odaklaştırmıştır. “Kalite Başarısı İçin 10 Kıyaslama Ölçüsü” şunlardır: 1) Kalite şirketin bütününü kapsayan bir süreçtir. 2) Kalite müşterinin ifade ettiği şeydir. 3) Kalite ve maliyet bir fark değil, bir toplamdır. KALİTE YÖNETİMİ 82 4) Kalite hem bireysel hem de takım çalışması açısından bağnaz olmayı gerektirir. 5) Kalite bir yönetim tarzıdır. 6) Kalite ve yenilik arasında karşılıklı bağımlılık vardır. 7) Kalite bir etiktir. 8) Kalite sürekli iyileştirmeyi gerektirir. 9) Kalite, verimliliğe ulaşmanın en etkili, en az sermaye yoğun yoludur. 10) Kalite, müşteri ve tedarikçilerle bağlantılı bir bütünsel sistemle uygulanır. Feigenbaum’un geliştirdiği düşüncelerin büyük bölümü çağdaş kalite anlayışının temelini oluşturmuştur ve Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü kriterlerinin önemli öğeleri haline gelmiştir. Bu ilkeler arasında kaliteye karar verecek olanın müşteri olduğu, kalite ve yeniliğin birbiriyle ilişkili ve karşılıklı olarak birbirine yarar sağlayıcı olduğu, kalite yönetiminin işletmeyi yönetmekle aynı şey olduğu, kalitenin sürekli iyileştirme süreci olduğu ve müşteri ve tedarikçilerin de süreç içine katılması gerektiği gibi ilkeler yer almaktadır. GENICHI TAGUCHI Taguchi’nin kalitenin iyileştirilmesi için geliştirdiği yöntem ilk kez 1980’lerde A.B.D.’de AT&T Bell Laboratuvarları’nda uygulanmıştır. Taguchi’nin geliştirdiği kalite iyileştirme anlayışının giderek genel bir kabul görmesi ve yaygın biçimde uygulanması, bunun Deming’in geliştirdiği kalite iyileştirme yaklaşımı ve Iskikawa’nın geliştirdiği toplam kalite denetimi yaklaşımı kadar önemli bir yaklaşım olarak kabul edilmesine neden olmuştur. Taguchi’nin yönteminin aslında Shewhart’ın istatistiksel kalite denetimi ve Deming’in kalite iyileştirme konusundaki çalışmalarının bir devamı olduğu görüşü genel olarak kabul edilmektedir. Taguchi kaliteye ilişkin geleneksel tanımdan ayrılarak farklı bir kalite tanımı geliştirmeye yönelmiştir. Kalite literatürde geleneksel olarak, spesifikasyonlara uygunluk olarak tanımlanmıştır. Ancak son yıllarda bu geleneksel kalite tanımının dar kapsamlı bir tanım olduğu yönünde görüşler öne sürülmüş ve kalite tanımının kapsamı daha da geliştirilmeye çalışılmıştır. Taguchi de bu geleneksel kalite tanımını daha da geliştiren gurular arasında yer almaktadır. Taguchi’ye göre ideal kalite bir ürün ve hizmetin kalite düzeyinin belirlenmesinde bir referans noktası işlevi görmektedir. Bu referans Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 83 noktası bir hedef değer olarak ifade edilmektedir. Bir ürün (veya somut ve maddi bir hizmet) tahmin edilen yaşamı süresince hedeflenen fonksiyonlarını normal kullanım koşulları altında yerine getirdiğinde ideal kalite sağlanmış demektir. Taguchi bir ürün veya hizmetin kalitesini o ürünün ya da hizmetin beklenen performansını yerine getirmemesi durumunda toplumun uğrayacağı kayıp olarak ölçmektedir. Taguchi’nin yaklaşımı spesifikasyonlara ilişkin geleneksel kalite anlayışından farklılık göstermektedir. Normal olarak, spesifikasyonlar belirlendiğinde, bir hedef değer ve bu değerden belli bir sapma için toleranslar belirlenmektedir. Taguchi oluşmasına izin verilen bu tolerans kavramı düşüncesine katılmamakta ve hedef spesifikasyonlardan herhangi bir sapmanın toplum açısından bir kayıp olacağını öne sürmektedir. İzin verilen tolerans kavramına göre, üretilen bir ürün belirlenen spesifikasyon dışı kalmaya çok yakın bir değer aldığında, spesifikasyon sınırları içinde kaldığı için toplum açısından bir kayba yol açmayacaktır. Örneğin bir fast food lokantasında patates kızartmalarının porsiyonunun kalite standardı 180 ( 30) gr. olarak belirlenmişse, müşteriye sunulan patates kızartmalarının sipariş başına ortalama olarak 207 gr. olması halinde uzun dönemde maliyetler % 15 kadar artacaktır ve bu maliyet artışı da kar kaybı açısından çok büyük miktarlara ulaşacaktır. 207 gr.’lık porsiyon ağırlığı spesifikasyon dışında olmaya çok yakın bir değer olmakla birlikte, yine de spesifikasyon sınırları içinde kalan bir değerdir. Geleneksel kalite anlayışına göre, üretim sürecindeki değişkenliğin spesifikasyon sınırları içinde kalmasından dolayı (diğer bir deyişle 207 gr. 210 gr. Olduğundan, üretim süreci spesifikasyon sınırları içinde üretim yapmaktadır) işletmenin bir kayba uğraması durumu sözkonusu değildir. Taguchi spesifikasyonlardan olabilecek bu sapmanın işletme açısından doğuracağı kaybı bir kalite kayıp fonksiyonu olarak ifade etmiştir. Japon mühendis Taguchi, üretimdeki değişkenliğin azaltılmasının sağlayacağı ekonomik değeri açıklayarak kalite konusuna önemli katkıda bulunmuştur. Taguchi’nin görüşleri, üretim aşamasında spesifikasyonlara uygun üretimin önemini vurgulayan ve buradaki değişkenliğin azaltılması gerektiğini savunan Deming’den önemli bir destek görmüştür. Taguchi spesifikasyon sınırlarına uygunluk olarak tanımlanan, imalata dayalı kalite tanımının eksik olduğunu öne sürmüştür. Örneğin, belli bir ürünün kalitesine ilişkin olarak 1,000 0,020 cm. ölçüsünde bir spesifikasyon belirlendiğini varsayalım. Bu kalite tanımına göre kalite özelliğinin bu değeri 0,980 cm. ile 1,020 cm. arasındaki herhangi bir değeri alabilmektedir. Bu yaklaşıma göre son müşteri ya da üretim sürecinde bu ürünü ya da parçayı kullanan bir sonraki bölüm bu aralık içine düşen herhangi bir değeri kabul edecek, fakat KALİTE YÖNETİMİ 84 bu aralığın dışındaki değerlere sahip bir üründen memnun olmayacaktır. Ayrıca bu yaklaşım maliyetlerin, belirlenen tolerans sınırları içinde kaldığı sürece kalite özelliklerinin gerçek değerine bağlı olmayacağını varsaymaktadır. Bu durum aşağıdaki şekilde gösterilmiştir: Kayýp Kayýp yok 0,980 1.000 Tolerans Kayýp 1,020 Şekil: Spesifikasyonlara Uygunluğa İlişkin Geleneksel Ekonomik Bakış Açısı Burada 0,981 ile 0,979 cm. arasındaki fark nedir diye sorduğumuzda 0.979 cm.’lik parçanın “spesifikasyon dışı” olduğu ve bu parçanın ya yeniden işlenmesi ya da ıskarta olarak atılması gerektiği, halbuki 0,981 cm’lik parçanın kabul edilebilir olduğu sonucuna ulaşılacaktır. Aslında bu iki değerden her ikisinin de ürünün niteliği üzerindeki etkisi aynı olacaktır. Bu iki değer incelendiğinde ikisinin de 1,000 cm’lik nominal spesifikasyon değerine yakın olmadığı görülecektir. Nominal spesifikasyon değeri kritik kalite özelliği için ideal hedef değerdir. Taguchi’nin kaliteye ilişkin olarak geliştirdiği yaklaşım nominal spesifikasyon değerinden olan değişkenliğin daha az olması durumunda, ürünün kalitesinin daha iyi olacağı biçimindedir. Böylece ürünün kalitesindeki tutarlılık artacak ve toplam maliyetler daha az olacaktır. Japon Ashai gazetesi Sony Şirketi’nin Japonya’da ve A.B.D.’nin San Diego kentinde ürettiği televizyonların maliyetlerini kalitelerini karşılaştıran bir örneğe yer vermiştir. San Diego tesisinde üretilen televizyonların tüm birimlerinin renk yoğunluğu spesifikasyon sınırları içindedir. Oysa Japonya’daki tesislerde üretilip ihraç edilen TV alıcılarının tümünün renk yoğunluğu spesifikasyon sınırları içine düşmemektedir. Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 85 Hedef Tolerans Japon üretim tesisi (2 = 2,78) A.B.D. üretim tesisi (2 = 8,33) Şekil: A.B.D. ve Japonya’da Üretilmiş TV Parçalarındaki Değişkenlik Ancak San Diego’da üretilen TV’lerde birim başına ortalama kayıp Japonya’daki tesiste üretilenlerden 0,89 $ daha yüksektir. Maliyetlerdeki bu artış, San Diego tesisindeki işçilerin spesifikasyon dışı olan ürünleri yeniden işleyerek gerekli ayarlamaları yapmalarından kaynaklanmaktadır ve bu artış da sürecin maliyetlerinin artmasına yol açmaktadır. Bundan başka, minimum spesifikasyonu karşılayacak şekilde yeniden ayarlanan ve düzeltilen bir TV alıcısının, orijinal hedef değere yakın bir düzeyde üretilmiş olan TV alıcısına göre daha az müşteri şikayeti yaratması olasıdır. Bu tesiste üretilen TV alıcılarının neden olduğu müşteri şikayetlerinin giderilmesi satış sonrası servis maliyetlerinin artması sonucunu doğuracaktır. Yukarıdaki şekil A.B.D.’deki tesiste üretilen TV alıcılarının daha azının renk yoğunluğu hedef değerine uygun olduklarını göstermektedir. Bu durum iki tesiste üretilen ürünlerin renk yoğunluğu varyanslarındaki (değişkenliklerindeki) farklılıktan ortaya çıkmaktadır. Japonya’daki tesisteki ürünlerin kalite dağılımı hedef değerin çevresinde daha düzgün biçimde gerçekleşmektedir ve üretilen birimlerden bazılarının spesifikasyon dışı olmasına rağmen toplam maliyet daha düşük düzeyde kalmaktadır. Taguchi kaliteyi tasarım spesifikasyonunun hedef değerinden sapma olarak ölçmekte ve daha sonra bu değişkenliği bir ekonomik “kayıp fonksiyonu” olarak ifade etmektedir. Bu fonksiyon değişkenliğin maliyetini parasal olarak ifade etmekte kullanılmaktadır. Taguchi ayrıca ürün tasarımında kullanılan mühendislik yaklaşımlarının iyileştirilmesine de katkıda bulunmuştur. Eğer bir işletme imalat sırasındaki değişkenliğe duyarsız olan ve ondan etkilenmeyen bir ürün tasarlarsa, bu 86 KALİTE YÖNETİMİ durumda spesifikasyon sınırları anlamını yitirmektedir. Taguchi denetlenemeyen faktörlerin ürün değişkenliği üzerindeki etkilerini minimize etmek için ürün tasarımındaki değişkenlerin en önemlilerini belirleyebilmede bazı deneysel tasarım tekniklerinin kullanılması gerektiğini öne sürmüştür. Taguchi geliştirdiği bu yaklaşımlar ve tekniklerle, daha sonra üretim aşamasında ortaya çıkabilecek sorunlara tepki vererek bunları çözmek yerine, daha önce tasarım aşamasında kalite sorunlarının çözümüne yönelmiştir. Taguchi’nin geliştirdiği yöntemin amaçları aşağıdadır: 1. Denetlenebilir ürün ve hizmet tasarımı faktörleri ile bir sürecin sonucu arasındaki fonksiyonel ilişkinin belirlenmesi için bir temelin geliştirilmesi, 2. Denetlenebilir değişkenleri optimize ederek sürecin ortalamasının uyarlanmasını sağlayan bir yöntemin geliştirilmesi, 3. Süreçteki rassal gürültü ile ürün ve hizmetteki değişkenlik arasındaki ilişkiyi incelemeye yönelik bir yöntemin geliştirilmesi. Taguchi bunlara ek olarak sağlam tasarım (robust tasarım) kavramını geliştirmiştir. Bu kavrama göre ürün ve hizmetler hatadan arınmış ve yüksek kalitede olacak şekilde tasarlanmalıdır. Taguchi sağlam tasarımın konsept tasarımı, parametre tasarımı ve tolerans tasarımı adı verilen süreçler aracılığıyla sağlanabileceğini ifade etmiştir. KALİTE YÖNETİMİ ÖDÜLLERİ Deming, Juran ve Crosby ve diğer kalite gurularının kalite felsefeleri dünyanın her yerindeki yöneticiler için “en iyi uygulamalar” biçiminde bir yol gösterici işlev görmüştür. Bu felsefeler ve kalite anlayışları ayrıca TK ilkelerinin etkin biçimde uygulanması konusunda çeşitli kalite ödüllerinin ve belgelerinin oluşturulmasına olanak sağlamıştır. Burada kalite ödülleri sadece seçilen ve ödül kazanan birkaç işletmenin ayırt edilmesine yol açarken, kalite belgelendirme ölçümleri bunları kullanan ve uygulayan her örgüte yarar sağlayan yönetim çerçevelerini sağlamaktadır. Bu alanda tüm dünyada en fazla etkili olan iki yönetim çerçevesi A.B.D.’deki Malcolm Baldrige Ulusal kalite Ödülü ve ISO 9000 belgelendirme sürecidir. Ayrıca son yıllarda Altı Sigma kavramı da kalite yönetiminde benzersiz bir çerçeve olarak gelişmiştir. MALCOLM BALDRIGE ULUSAL KALİTE ÖDÜLÜ Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBUKÖ) A.B.D.’de ve aslında tüm dünyada toplam kalitenin en güçlü araçlarından biri olmuştur ve bu felsefenin uygulanmasına hız kazandırmıştır. Daha da önemlisi, MBUKÖ’nün Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 87 Performansta Mükemmellik Ölçümleri bir örgütte toplam kalite ilkelerinin bütünleştirilmesi için bir çerçeve sunmaktadır. Bu ödül ayrıca kalite iyileştirmede gelecekte izlenecek yolu değerlendirirken ele alınması gereken liderlik, kalite güvencesi, müşteri odaklılık, kalite felsefesi, stratejik planlama, takım yaklaşımı ve yeni bir çığır açma gibi operasyonel değişkenleri dikkate almaktadır. Bu değişkenlerin gücü, yönetimin taktik ya da günlük sorunlar yerine sistemik sorunlar üzerinde odaklaşmasını sağlamalarındadır. Ancak yönetim, faaliyet performansını iyileştirmede kullandığı yaklaşımları değerlendirmek için bir araca ihtiyaç duymaktadır. İşte bu değerlendirme mekanizmalarının en güçlü olanlarından biri MBUKÖ’dür. A.B.D. Başkanı Reagan 1982 yılında bir ulusal araştırma/konferansı gerçekleştirilmesi için bir yasayı imzalamıştır. A.B.D. Verimlilik ve Kalite Merkezi toplanan bu konferansların son raporunda, Japonya’daki Deming Ödülü’ne benzer şekilde bir Ulusal Kalite Ödülü verilmesini önermiştir. 1987 yılında yasalaşan bu ödüle Reagan döneminin Ticaret Bakanı’nın adı verilmiştir. Bu ödülün temel amaçları şunlardır: 1. Amerikan şirketlerinin, bir yandan kar artışı yoluyla rekabet gücü kazanmalarını sağlarken, aynı zamanda dünya ölçeğinde tanınma gururuna erişmeleri için kalite ve verimliliği arttırmalarını teşvik etmek, 2. Ürün ve hizmetlerinin kalitesini iyileştiren ve diğer şirketlere örnek oluşturan şirketlerin başarılarının takdir edilmesi, 3. İşletmeler, sanayi kuruluşları, kamu kuruluşları ve diğer kuruluşların kendi kalite iyileştirme çabalarının değerlendirilmesinde kullanılabilecek rehberlerin ve ölçümlerin oluşturulması, 4. Ödülü kazanan işletmelerin örgüt kültürlerini nasıl değiştirdiklerine ve itibar kazandıklarına ilişkin ayrıntılı bilgi sağlayarak yüksek kaliteye ulaşmanın yolunu öğrenmek isteyen diğer A.B.D. firmalarına spesifik rehber sağlamak. MBUKÖ, kalite yönetimi uygulamasında ve performansında mükemmelliğe ulaşan A.B.D. şirketlerini ayırt etmektedir. Baldrige Ödülü sadece üründeki mükemmelliği dikkate almamaktadır, ayrıca sadece bazı şirketlerin ödülü kazanması amacıyla da oluşturulmamıştır. Temel odağı, müşteri tatminine ve işletmenin elde edeceği sonuçlara yol açan yüksek performans yönetim uygulamalarını teşvik etmektir. Baldrige Ödülü bu açıdan performansta mükemmellik için bir çerçeve sunmaktadır. Bu kalite ödülünün temel özellikleri şunlardır: 88 KALİTE YÖNETİMİ 1. Ölçümler iş sonuçları üzerinde odaklaşmaktadır. Şirketler finansal performans, müşteri tatmini, müşterinin işletmeye bağlılığının sürdürülmesi, hizmet performansı, verimlilik, tedarikçi performansı ve kamuya yarar sağlama gibi alanlarda üstün başarı göstermelidirler. Ödül için başvuranlar ödülü kazanabilmek için, o kategoride en iyi ya da en iyiden daha iyi ya da en iyinin iyisi düzeyinde bir performansı sürekli olarak elde ettiklerini göstermelidirler. Baldrige ödülünü kazananların elde ettikleri işletme başarısı örnek olmalı ve ülkenin diğer şirketleri için standart oluşturmalıdır. İş sonuçlarının önemi Baldrige puanlama sistemine yansımaktadır. Bu sonuçların ağırlığı toplam puanın yüzde 25’inden yüzde 45’ine kadar değişmektedir. İş sonuçlarına verilen ağırlık birbiriyle ilişkili iki faktörden kaynaklanmaktadır. Baldrige Ödülü’nü kazanan bir kuruluşun finansal açıdan zor durumda olması çok rahatsızlık verici bir durumdur ve bu ödülü kazanan kuruluş diğer firmalara bir rol modeli olmalıdır. Bir rol model olma yeteneği güçlü iş sonuçları tarafından geliştirilmiş olmaktadır. 2. Baldrige ölçümleri kesin reçeteler biçiminde değildir ve uyarlanabilir niteliktedir. Baldrige Ödülü iş sonuçları üzerinde odaklaşmakla birlikte, bu sonuçları elde etmede kullanılacak araçlar reçete biçiminde sunulmamıştır. Örneğin, ölçümler kalitenin iyileştirilmesinde işletmenin hangi araçları, teknikleri ve örgüt yapısını kullanacağını belirlememiştir. Ancak stratejik düzeyde Baldrige Ödülü’nün bir reçete sunduğu düşünülebilir. Örneğin müşterilerinden veri toplamayan ya da etkili bir kıyaslama programı olmayan bir şirket bu ödüle başvurmak için gerekli niteliklere sahip değildir. Bu yüzden Baldrige Ödülü’nün temel değerleri ve ana özelliklerinin stratejik açıdan reçeteler sunduğu kabul edilebilir. 3. Ölçümler şirketin bütününe yönelik kapsamlı uyumlaştırma amaçlarını ve süreçlerini desteklemektedir. Örgüt stratejisi formüle edildikten sonra, elde edilecek stratejik sonuçları destekleyen ve izleyen bağlantı sağlama ve güçlendirme önlemleri geliştirilir. Yapılan ölçümler, bir yandan yenilikleri desteklerken, öte yandan uyumlandırma çabalarında yardımcı olur ve amaç birliğini sağlar. Stratejik hedefler ve operasyonel alt planların birbiriyle uyumlandırılması öğrenmeye dayalı bir sistemin gelişmesini sağlar. 4. Ölçümler hedeflere dayalı bir teşhis sisteminin oluşturulmasına olanak sağlar. Ölçümler ve yol gösterici ilkeler değerlendirmede kullanılacak ölçüleri sağlar. Bu ölçüler kullanılan yaklaşım, bu yaklaşımın yaygınlaştırılması ve elde edilecek sonuçlardır. Yaklaşım belli bir performans amacını ele almada kullanılacak yöntemi ve sistemi tanımlar. Yaygınlaştırma bu yaklaşımın örgütte uygulandığını ifade eder. Sonuçlar yaklaşımın ve yaygınlaştırmanın sağladığı sonuçları gösterir. Şirketler yaklaşım, yaygınlaştırma ve sonuçları 89 Kalite Felsefeleri ve Sistemleri birkaç alanda değerlendirerek güçlü yönlerini ve iyileştirme uygulanabilecek alanları değerlendirebilir. İyileştirme yapılacak alanlar belirlendikten sonra, bunların öncelikleri belirlenir ve sırasıyla ele alınırlar. MBUKÖ için kullanılan model, performansa ulaşmaya yönelik olarak örgüt sistemini oluşturan birbiriyle ilişkili hiyerarşik yedi kategoriden oluşmaktadır. Aşağıdaki şekilde liderlik, stratejik planlama, müşteri ve Pazar odaklılık, ölçüm, analiz ve bilgi yönetimi, insan kaynakları odaklılık, süreç yönetimi ve iş sonuçlarından oluşan bu yedi kategori gösterilmektedir: Örgüt Profili: Çevre, Ýliþkiler ve Sorunlar 2 Stratejik Planlama 5 Ýnsan Kaynaklý Odaklýlýk 7 Ýþletme Sonuçlarý 1 Liderlik 5 Müþteri ve Pazar Odak. 6 Süreç Yönetimi 4 Ölçüm, Analiz ve Bilgi Yönetimi Şekil: Baldrige Kriterler Çerçevesi Ödül için yapılan inceleme, Performansta Mükemmellik İçin Ölçümler adı verilen çok ayrıntılı bir dizi ölçüme dayanmaktadır. Bu ölçümler şirketleri örgütsel performans yönetimine ilişkin uyumlu bir yaklaşım yoluyla rekabet güçlerini arttırmaya teşvik edecek şekilde tasarlanmıştır. Ölçümlerden beklenen sonuçlar şunlardır: 1. Müşterilere giderek iyileşen bir değerin sunulması ve böylece pazardaki başarının iyileştirilmesi, 2. Genel şirket performansının ve yeteneklerinin iyileştirilmesi, 3. Örgütsel ve bireysel öğrenme. 90 KALİTE YÖNETİMİ MBUKÖ’de kullanılan ölçümler ele alınacak bir dizi hiyerarşik kategori, madde ve alanlardan oluşmaktadır. Ölçümlerde yer alan yedi kategori şunlardır: 1. Liderlik: Bu kategori, üst yönetimin hedefleri, değerleri, izlenecek yönü, müşteri katılımını ve bir dizi diğer konuyu nasıl ele aldığını değerlendirmek amacıyla kullanılmaktadır. Burada ayrıca örgütün üst düzey liderlerinin performans beklentilerini nasıl ele aldıkları da incelenmekte ve müşteriler ve diğer paydaşlar, personel güçlendirme, yenilik ve öğrenme üzerindeki odaklaşmaları da incelenmektedir. Örgütün yönetişimi ve örgütün toplumsal sorumluluklarını nasıl yürüttüğü de bu kategoride ele alınan konular arasındadır. Ödül için başvuranlar bu alanlardaki sorumluluklarını nasıl yerine getirdiklerini ana hatlarıyla ortaya koymaktadırlar. Ayrıca şirketin toplumsal sorumluluğu çerçevesinde işletmenin çevre konusundaki düzenlemelere nasıl tepki verdiğine ilişkin ölçüler ve kanıtlar da belgelenmektedir. 2. Stratejik Planlama: Bu kategoride örgütün stratejik amaçları ve eylem planlarını nasıl geliştirdiği ele alınmaktadır. Böylece bu kategori şirketin stratejik yönelimi belirleme tarzı ve stratejik planları uygulamak için taktik planları geliştirme yöntemi üzerinde odaklaşmaktadır. Bu kategoride ayrıca şirketin stratejik yönelimini belirlerken, stratejik plan oluşturmayla ilişkili yöntemleri, ölçümleri, bunların uygulanmasını ve değerlendirme/iyileştirme faktörlerinin de ana hatlarıyla ortaya konulması gerekmektedir. Böylece belirlenen amaçların ve planların şirketin geneline nasıl yaygınlaştırıldığı ve gelişmenin nasıl ölçüldüğü incelenmiş olmaktadır. 3. Müşteri ve Pazar Odaklılık: İşletmeler müşterilere iyi hizmet verebilmek için müşteri açısından önemli olan ürün ve hizmet özelliklerini anlamalıdırlar. Bu kategori bir işletmenin müşteri ve pazarın ihtiyaçlarını, beklentilerini ve tercihlerini nasıl belirlediğini ele almaktadır. Bu kategoride bu belirleme sürecinin yanı sıra, ürün ve hizmet özelliklerinin göreli önemlerinin nasıl değerlendirildiği de belgelenmektedir. Müşterilerin ve pazarın sesine kulak verme ve onlardan öğrenme sürecinin de firma tarafından incelenmesi, iyileştirilmesi ve değişen iş koşullarına göre güncelleştirilmesi gerekmektedir. Böylece örgütün müşterilerle ilişkisini nasıl oluşturduğu araştırılmakta ve müşterinin işletmeye çekilmesi, tatmini, bağlılığı ve işletmenin genişlemesine yol açan temel faktörler de belirlenmiş olmaktadır. Müşteriler tatmin olursa, işletmeye bağlanan sadık müşteriler haline geleceklerdir. Bu bağlılığı oluşturabilmek için firmaların müşterilerle temas etme ihtiyaçlarını belirleyen ve bu ihtiyaçları çalışanlarına ileten sistemlere sahip olduklarını kanıtlamaları gerekmektedir. İşletmelerin ayrıca müşteri şikayetlerini öğrenme ve yönetmede etkili süreçleri ortaya koymaları Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 91 da zorunludur. Şikayetler o sektördeki en iyi standartlara uygun olarak iyi bir şekilde çözüme kavuşturulmalıdır. Şikayetlere ilişin veriler elde edildikten sonra bütünleştirilir ve analiz edilir ve böylece müşteriye hizmet süreçlerinin iyileştirilmesinde kullanılabilir. 4. Ölçüm, Analiz ve Bilgi Yönetimi: Bu kategori örgütün kendi süreçlerini desteklemek ve performansını iyileştirmek için verilerini, bilgilerini ve bilgi varlıklarını nasıl seçtiğini, topladığını, analiz ettiğini, yönettiğini ve iyileştirdiğini incelemektedir. Bu veriler arasında satışlar, varlıklar ve yükümlülüklerin gibi finansal bilgilerin yanı sıra, kaliteye ilişkin ölçüler, verimlilik ve müşteri taleplerine tepki hızı gibi finansal olmayan veriler bulunmaktadır. Ödül işin başvuruda bulunan işletmeden bu ölçülerin şirket performansını izleme ve iyileştirmede kullanılabilecek bir bilgi sisteminde nasıl bütünleştirdiğini tanımlaması beklenmektedir. Bilgi sisteminde verilerin ve ölçülerin izlenmesinden sonra bu verilerin şirket amaçlarının ve hedeflerinin gerçekleşmesini sağlamak için şirket bünyesinde yaygınlaştırılması gerekmektedir. 5. İnsan Kaynakları Odaklılık: Bu ölçüm insan kaynakları ve bunların geliştirilmesi ile ilgilidir. Bu kategori örgütün iş sistemlerinin, çalışanlarının öğrenmesi ve motivasyonunu, çalışanların örgütün genel amaçları ve eylem planlarıyla uyumlu bir şekilde potansiyellerini tam olarak geliştirme ve kullanmalarını nasıl sağladığını incelemektedir. Bu kategoride ayrıca şirketin mükemmel performansa, örgütsel ve kişisel gelişmeye uygun bir çalışma ortamını ve çalışanlara destek sistemini oluşturma ve sürdürme çabaları da ele alınmaktadır. Bu, insan kaynaklarının geliştirilmesi dahil, tam katılıma ve kişisel gelişmeye uygun bir iç ortamın geliştirilmesini içermektedir. Bu çabalar süreç ve performans iyileştirmeye yöneliktir. Çalışanlar, müşteri ihtiyaçlarını ve isteklerini anlamaları ve bunlara tepki vermeleri için güçlendirilmelidir. Bu güçlendirmeyi desteklemek için becerilerin paylaşılması ve çalışanlarla kurulacak açık iletişim iyi bir çalışma sistemi açısından bir zorunluluktur. Bu ölçüm öğrenme yoluyla çalışanların geliştirilmesini de içermektedir. Bu eğitim, çalışanları uzun dönem için geliştirerek ana performans planlarını ve ihtiyaçlarını desteklemelidir. Eğitimi ve işbaşında eğitimi tasarlamada kullanılan sistemler sürekli olarak iyileştirilmelidir. Çalışanların refahı ve tatmini yüksek performanslı bir iş ortamının önemli özellikleri arasındadır. Sağlıklı ve güvenli bir çalışma ortamının geliştirilmesine ve sürdürülmesine yönelik süreçlerin belgelenmesi bu ölçümün içinde yer almaktadır. 6. Süreç Yönetimi: Bu kategori, temel ürünler ve hizmetlerin yanı sıra, müşteri değeri ve örgütsel değer yaratmada kullanılan iş süreçlerini ve tüm 92 KALİTE YÖNETİMİ çalışma birimlerini içeren temel destek süreçlerinin özelliklerini ele almaktadır. Bu özellikler tasarımda müşteri odaklılık, hizmet ve ürün teslim süreçleri tasarımı, destek süreçleri ve iş ortaklarıyla ilişkili süreçlerdir. Ürünlerin tasarımı müşteri ihtiyaçlarındaki ve teknolojideki değişimleri yansıtacak şekilde değiştirilmeli ve iyileştirilmelidir. İhtiyaçlardaki bu değişimleri ölçecek ve değerlendirecek sistemlerin ana hatları ortaya konulmalıdır. Ürünler tasarlandıktan sonra kalite ve operasyon hedeflerine ulaşmak için üretim ve lojistik süreçleri de tasarlanmalıdır. Başarılı bir tasarım sürecinin özelliği, ürün ve hizmetlerin sorunsuz bir şekilde üretilip pazara sunulmasıdır. Ürün ve hizmetler tasarlandıktan sonra ürün ve hizmetlerin müşteri beklentilerini karşılayıp karşılamadığının belirlenmesi için bir veri toplama ve değerlendirme sistemine ihtiyaç bulunmaktadır. Toplanan bu bilgiler daha iyi performansa ulaşmada kullanılabilir ve mevcut ürün ve hizmetlerin iyileştirilmesi için tasarım sürecine geri beslenebilir. 7. İş sonuçları: Bu kategori temel iş alanlarında - müşteri tatmini, ürün ve hizmet performansı, finansal performans ve pazar performansı, insan kaynakları sonuçları, operasyonel performans ve toplumsal sorumluluk örgütün performansını ve performans iyileştirmesini incelemektedir. Ayrıca işletmenin performansı rakiplerinin performansıyla karşılaştırılarak ele alınmaktadır. Bu ölçüm diğer altı kategorideki sonuçları, işletmenin operasyonel sonuçlarını ve iş sonuçlarını gösteren bir dizi tablo ve grafik biçiminde belgelemektedir. MBUKÖ’nün ölçümlerinde zaman içinde bazı önemli değişiklikler olmuştur. Bu değişiklikler işletme uygulamalarının gelişmesini ve toplam kalite yaklaşımlarını yansıtmaktadır. Ödül 1980’lerin sonlarında ürün ve hizmet kalite güvencesine önem verirken, 1990’ların sonlarında küresel piyasalarda performans mükemmelliğine önem veren bir niteliğe kavuşmuştur. Ödülde yapılan iyileştirmeler sonucunda önem verilen niteliklerde önemli değişiklikler gerçekleşmişti. Bu değişiklikler şu alanlarda olmuştur: 1. Kalite belgeleme ve stratejik kalite planlamasından süreç yönetimine ve genel stratejik planlamaya, 2. Mevcut müşteriler üzerinde odaklaşmadan, mevcut ve gelecekteki müşteriler ve piyasalara odaklılığa, 3. İnsan kaynaklarının kullanımından insan kaynaklarının geliştirilmesine ve yönetimine, 4. Tedarikçi kalitesinden tedarikçilerle ortaklığa, Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 93 5. Bireysel kalite iyileştirme faaliyetlerinden tüm önemli alanlarda değerlendirme ve iyileştirme döngüsüne, 6. Kalite çabalarına ilişkin verilerin analizinden, temel şirket verilerinin örgütsel düzeyde bütünleşik ve toplu değerlendirilmesine, 7. Sınırlı düzeyde bir finansal performans üzerinde odaklaşan sonuçlardan, müşteri tatmini, finansal performans, ürün ve hizmet performansı ve stratejik performans dahil iş sonuçlarının bir bileşimine. Deming’in Baldrige Ödülü’nü savunmadığı bilinen bir gerçektir. Buna karşılık Juran bu ödülün geliştirilmesinde çok etkili bir rol oynamıştır. Burada MBUKÖ’nün rekabetçi niteliği temelde Deming’in öğretileriyle çelişmektedir. Ancak Deming’in ilkelerinden çoğunun bu ödülün ölçümlerinde doğrudan doğruya yer aldığı ya da bu ödülün ruhuna yansıdığı bilinmektedir. Örneğin, kurduğu toplam kalite sistemini Deming’in 14 ilkesi çerçevesinde oluşturan Zytec Şirketi Baldrige Ödülü’nü kazanmıştır. Baldrige Ödülü’nün Deming’in 14 ilkesinin her birini destekleyen spesifik bölümleri şu şekilde özetlenebilir: 1. Amacı İfade Edin: Strateji geliştirilmesi bir misyon ve vizyonun olmasını gerektirir. Üst yöneticilerin hedeflere ve amaçlara bağlılığı spesifik olarak Liderlik kategorisinde ve müşteri tatminini ve ilişkilerini geliştirme başlığı altında ele alınmıştır. 2. Yeni Felsefeyi Öğrenin: Değerlerin, beklentilerin, müşteri odaklılığın ve öğrenmenin iletilmesi Örgütsel Liderlik konusunun temel konuları arasındadır. 3. Muayenenin Ne Olduğunu Anlayın: Süreç Yönetimi kategorisi uygun ölçüm planlarının geliştirilmesi konusunu ele alır. Destek Süreçleri başlığı altında Ölçümler şirketin muayene ile ilişkili maliyetleri nasıl minimize etmeyi hedeflediğine ilişkin kanıtları araştırır. 4. Fiyata Dayalı Kararlardan Vazgeçin: Bu, Süreç Yönetimi kategorisinin tümünde ve Ölçümlerin genel performansa ve süreçler ile sonuçlar arasındaki bağlantıya yaptığı vurguda dolaylı olarak ele alınmıştır. 5. Sürekli Olarak İyileştirin: Sürekli iyileştirme ve öğrenme Baldrige’ın temel değerlerinden biridir. Bu ölçüm spesifik olarak şirketin kendi süreçlerini nasıl değerlendirdiği ve iyileştirdiği sorusunu sorar. 6. Eğitimi Sağlayın: Çalışanların Eğitimi, İşbaşı eğitimi ve Geliştirilmesi bölümü performans amaçlarının gerçekleştirilmesinde eğitimin ve çalışanların geliştirilmesinin önemini ifade eder. 94 KALİTE YÖNETİMİ 7. Liderliği Öğretin ve Oluşturun: 1. kategori tümüyle liderliğe ayrılmıştır ve yukarıdaki şekilde gösterilen Baldrige ölçüm çerçevesindeki yönetim sisteminin temel yönlendiricisi olduğu kabul edilmektedir. 8. Korkuyu Ortadan Kaldırın ve Yenilik Yapın: İnsan Kaynakları Odaklılık, Müşteri ve Piyasa Odaklılık ve Stratejik Planlama kategorileri iş tasarımı, personel güçlendirme ve bunu destekleyen uygulama konularını üzerinde odaklaşır. 9. Takımların ve Takım Üyelerinin Çabalarını Optimize Edin: Ölçümler İnsan Kaynakları Odaklılık kategorisinin yanı sıra, ürün/süreç tasarımında ve süreç yönetiminde takım çalışmasına ve müşterilere ilişkin bilgilere özel bir önem verir. 10. Sıkı Öğütler Vermekten Vazgeçin: Doğrudan ele alınmamakla birlikte, yüksek performansa yol açan çalışma ve iş tasarımına verilen önem, bunu tartışmalı bir konu haline getirmektedir. 11. Kotaları ve Amaçlara Göre Yönetimi Ortadan Kaldırın; İyileştirme Sistemini Oluşturun ve Süreçleri Kavrayın: Bilgi ve Analiz ve Süreç Yönetimi kategorilerinin yanı sıra, Örgütsel Liderlik ve Stratejinin Yaygınlaştırılması başlıkları verilere dayalı yönetim ve kavrama süreçlerini ele almaktadır. 12. Engelleri Ortadan Kaldırın: Müşteri Tatmini ve İlişkileri başlığının yanı sıra, Liderlik ve İnsan Kaynakları Odaklılık kategorileri bu amacı desteklemektedir. 13. Eğitimi Teşvik Edin: Bu konu, Çalışanların Eğitimi, İş Başında Eğitimi ve Geliştirilmesi ve Çalışanların Refahı ve Tatmini başlıkları altında doğrudan ele alınmıştır. 14. Harekete Geçin: Bu liderlik rolü Liderlik kategorisinde doğrudan ele alınmıştır. DEMİNG ÖDÜLÜ Baldrige Ödülü, Japonya’nın Deming ödülünden esinlenilerek oluşturulmuştur. Ancak bu iki ödül birbirinden oldukça farklılıklar taşımaktadır. Baldrige Ödülü diğer birçok ülkenin kendi kalite ödül sistemlerini oluşturmalarına neden olmuştur. Deming Uygulama Ödülü 1951 yılında Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği (JUSE) tarafından, Deming’in istatistiksel kalite denetimi alanındaki başarılarına ve Japon halkı ile dostluğuna bir saygı Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 95 ifadesi olarak oluşturulmuştur. Ödül, Deming’in Japonya’da yaptığı eğitim faaliyeti sonucunda ortaya çıkan İstatistiksel Süreç Denetimi kitabının gelirleriyle karşılanmaktadır. Bu ödül Deming’in Japonya’da gerçekleştirdiği üstün hizmetin anısına saygı ifadesi anlamına gelmektedir. Bu ödül kalite denetimi konusunda katkıda bulunan bireylere ve gruplara verilmektedir. Son yıllarda Deming Ödülü Japonya dışındaki firmalara da açılmıştır. Deming Ödülü aralarında bireyler, fabrikalar ve küçük şirketlerin bulunduğu çeşitli kategorilerde verilmektedir. Ayrıca Deming Uygulama Ödülü, Şirket Bütününde Kalite Denetimi (ŞBKD, CWQC) uygulaması yoluyla iyileştirmede üstün performans elde eden bir şirkete ya da şirketin bir bölümüne verilmektedir. JUSE, ŞBKD’yi şu şekilde tanımlamaktadır: ŞBKD müşteriye yönelik olmanın ve genel toplumsal yarar sağlamanın yanı sıra, müşterilerin ihtiyaç duyduğu kaliteli ürün ve hizmetlerin ekonomik olarak tasarlanması, üretilmesi ve sunulmasını güvence altına alan bir faaliyetler sistemidir. Bu kalite güvencesi faaliyetleri pazar araştırmasını, araştırma ve geliştirmeyi, tasarımı, satın almayı, üretimi, muayeneyi ve satışı ve bunun yan sıra şirket içindeki ve dışındaki ilişkili tüm diğer faaliyetleri içerir. ŞBKD, şirketteki herkesin hem istatistiksel kavramları hem de yöntemleri anlaması, kalite güvencesinin tüm özelliklerini uygulaması ve rasyonel planlama, uygulama, değerlendirme ve harekete geçme çevriminin tekrarlanması yoluyla işletme amaçlarını gerçekleştirmeyi hedefler. Deming Ödülü şu üç kategoride verilmektedir: Şirket Bölümü İçin Deming Uygulama Ödülü, Küçük İşletmeler İçin Deming Uygulama Ödülü ve Fabrikalar İçin Kalite Denetimi Ödülü. Baldrige Ödülü’nden farklı olarak Deming Ödülü’nü alacak fabrika sayısı konusunda bir kısıtlama bulunmamaktadır. Deming Ödülü’nün verilişi Japon televizyonları tarafından canlı olarak yayınlanmaktadır. Baldrige Ödülü ile karşılaştırıldığında Deming Ödülü süreçler üzerinde çok daha fazla odaklaşmıştır. Ödül verirken dikkate alınan ölçümler başlıca 10 kategoriden oluşmaktadır: politikalar, örgüt ve operasyonları, bilginin toplaması ve kullanılması, analiz, gelecek için planlama, eğitim ve işbaşında eğitim, kalite güvencesi, kalite etkileri, standardizasyon, denetim. Bu kategorilerin her biri yönetim, kalite ve kalite denetimi tarafından izlenen politikaları; politikaların oluşturulmasında kullanılan yöntemleri; politikaların uygunluk ve tutarlılık derecelerini; istatistiksel tekniklerinin kullanımını; iletişimi ve politikaların şirket geneline iletilmesini; politikaların ve başarı durumlarının denetlenmesini ve politikalar ile kısa dönemli planlar arasındaki ilişkiyi kapsamaktadır. Burada her kategori eşit biçimde ağırlıklandırılmaktadır. 96 KALİTE YÖNETİMİ Deming Ödülü’nün kategorileri şunlardır: 1. Politika: Japon firmaları politika oluşturma ve bunların konuşlandırılması konusunda ün kazanmışlardır. Burada politika, temelde A.B.D.’deki strateji kavramıyla aynı anlama sahiptir. Deming Ödülü’nün bu ilk kategorisi yönetim ve kalite politikaları, politika oluşturma, politikaların doğruluğu ve tutarlılığı, istatistiksel yöntemlerin kullanımı, politikaların iletilmesi, denetleme politikası ve kısa ve uzun dönemli politikalar arasındaki tutarlılık gibi konuları ele almaktadır. 2. Örgüt ve Operasyonlar: Deming uygulama ödülünün örgüt ve operasyonlar bölümü, ödül için başvuruda bulunan işletmenin yetki ve sorumluluğu açıklığa kavuşturma süreçlerini, yetki devretme süreçlerini, bölümler arasındaki işbirliğini, komiteleri ve faaliyetlerini, personel kullanımını, kalite denetim faaliyetlerinden yararlanmayı ve kalite denetimi incelemelerini belgelendirmesini gerektirmektedir. İstatistiksel yaklaşımların kullanımı da politika oluşturma ve konuşlandırma içinde yer almaktadır. 3. Bilginin Toplanması ve Kullanımı: Bu ölçüme göre toplanan bilgiler, şirket içinde ve dışında toplanan bilgilerden oluşmaktadır. Ödüle başvuranlar bu verileri bölümler arasında nasıl ilettiklerini ve hızlı bir şekilde aktardıklarını belgelemek durumundadır. Son olarak, firmalardan verileri nasıl işlediklerini ve istatistiksel olarak analiz ettiklerini belgelemeleri istenmektedir. 4. Analiz: Deming Ödülü’nün bu kategorisi öncelikli sorunların ve konuların belirlenmesi, analitik yöntemlerin doğru kullanımı ve istatistiksel yöntemlerin kullanımını kapsamaktadır. Teknoloji de bu kategoride ele alınmaktadır. Analizin yapıcı biçimde kullanılması yoluyla süreçlerin kalite için analiz edilmesi beklenmektedir. Ayrıca firmalar çalışanların öneri yapmalarını sağlayan sistemleri nasıl kullandıklarını da belgelemek durumundadır. 5. Gelecek İçin Planlar: Firmalar gelecek için etkili bir planlama yapabilmek için mevcut durumlarını iyi anlamalıdırlar ve bu kategoride bunun belgelenmesi istenmektedir. Düzeltici önlemler konusunda uygulanacak politikalar desteklenmelidir. TKD’yi destekleyecek planlar yapılmalı ve bunlar belgelenmeli ve bu planlar uzun dönemli planlama süreçlerine dahil edilmelidir. 6. Eğitim ve İşbaşı Eğitimi: Bu ödül için başvuranlardan eğitim ve işbaşı eğitimi için yaptıkları planları ve bu alanda elde ettikleri sonuçları belgelemeleri istenmektedir. İstatistiksel düşünmenin yanı sıra, eğitimin kalite Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 97 ve denetim odağına sahip olduğu belgelenmelidir. Bu kategori esas olarak firmanın kaliteyle ilişkili eğitim ve işbaşı eğitimine ilişkin uygulamalarını ele almaktadır. 7. Kalite Güvencesi. Kalite güvencesi ürün tasarımı ve yeni ürün geliştirme süreciyle ilişkilidir. Bu ödül için yapılan başvurularda güvenlik ve yükümlülük konusu ele alınmalıdır. Ayrıca, sürecin muayenesi, tasarım, süreç yeterliliği, kalite güvencesi ve istatistiksel yöntemlerin kullanımının da belgelenmesi gerekmektedir. 8. Kalite Etkileri: Kalite etkileri kalite iyileştirmenin yararları, sonuçları ve durumuyla ilişkilidir. Bu yararlar somut ve maddi olmayan yararlar olabilir. Ödül için başvuruda bulunanlar ayrıca kalite yönetiminin beklenen ve gerçekleşen yararlarını da belgelemek durumundadır. 9. Standardizasyon: Deming Ödülü standartlaştırmayı ödüllendirmektedir. Standartları belirleme, standardlarla performansı karşılaştırma ve standartları revize etme sistemi bu ödül için yapılacak başvuruda belgelendirilmelidir. Sağlanan gelişmelerin standartlarla karşılaştırılmasında yine istatistiksel yöntemlerin kullanılması gerekmektedir. 10. Denetim: Deming Ödülü’nün son kategorisi denetimdir. Burada ödül için başvuranlar istatistiksel kalite denetimini, denetim noktalarını, denetlenen özellikleri, istatistiksel düşünmeyi nasıl kullandıklarını ve şirkette denetimin mevcut durumunu belgelemek durumundadır. Yukarıdaki ölçütlerden de görüldüğü gibi Deming Ödülü Baldrige’dan çok farklı bir ödüldür. Baldrige Ödülü nitelik olarak çok yönetimsel bir ödül haline gelmiş olsa da, Deming Ödülü kalite iyileştirmenin uygulama özellikleri ve ayrıntıları üzerinde daha çok durmaktadır. Burada her iki ödülün yaklaşımının da güçlü ve zayıf yönleri olduğu görülmektedir. Deming Ödülü istatistiksel yöntemler üzerinde odaklaşmış olmakla birlikte, nasıl bir kalite yönetim sisteminin kullanıldığına ilişkin tam bir fikir edinilememektedir. Baldrige Ödülü ise odak açısından çok dağınık olduğu için, bu ödül için yapılan değerlendirmelerde kalite iyileştirmenin bazı temel özelliklerinin gözardı edilebileceği ortaya çıkmaktadır. Deming Ödülü’nün oluşturulmasında ortaya çıkan bu sorunu çözmek için Japonya bir başka kalite ödülü konulmuştur. Japonya Kalite Ödülü adlı bu ikinci ödül, nitelikleri açısından Baldrige Ödülü’ne daha yakındır. Deming Ödülü’ne her yıl yüzlerce şirket başvurmaktadır. Ödül süreci için uygun ilk başvurudan sonra, şirketler kalite uygulamalarına ilişkin ayrıntılı bir raporu sunmaktadırlar. Bu yazılı anlatımların incelenmesinden sonra 98 KALİTE YÖNETİMİ ŞBKD açısından başarılı olan birkaç şirket, yerinde inceleme için seçilmektedir. Bu şirket ziyaretleri şirketin yapacağı bir sunumdan, incelemecilerin yapacağı ayrıntılı sorgulamalardan ve üst yöneticilerle yapılan bir yönetim toplantısından oluşmaktadır. Ödül için inceleme yapanlar fabrikalarda herhangi bir işçiye herhangi bir soruyu sorabilmektedir. Örneğin A.B.D.’deki Florida Power and Light adlı şirkette çalışanlara şu sorular yöneltilmiştir: “Temel sorumluluklarınız nelerdir?” “Şirket için önemli öncelik konuları nelerdir?” “Performansınız için hangi göstergeler mevcuttur? Hedefleriniz için hangileri vardır?” “Hedeflerinizle karşılaştırıldığında bugün ne yapıyorsunuz?” İncelemeciler yetersiz performansa ilişkin örneklerin verilmesini de istemektedirler. Belgelerin hemen anında sunulması gerekmektedir. Bu inceleme için şirketler yoğun ve bazen de çok bunaltıcı bir hazırlık dönemi geçirmektedirler. Deming Ödülü belirlenen standartları karşılayan tüm şirketlere verilmektedir. Ancak her yıl az sayıda ödül verilmesi standartlara ulaşmanın zorluğunu göstermektedir. Burada amaç ödüle değer bulunan şirketin, ödülün verilmesinden çok sonraları da iyileştirme yapacağı bir kalite sürecini şirketin bütününe yaymış olduğunun belirlenmesidir. Bu ödül için başvuru sürecine giren hiçbir şirket “kaybetmemektedir.” Ödülü alamayan şirketler için inceleme süreci otomatik olarak üç yıl içinde iki defa uzatılmaktadır. KALİTE İYİLEŞTİRMEDE AVRUPA YAKLAŞIMLARI ISO 9000: 2008 Kalite tüm dünyada işletmelerin önemli bir odağı haline gelince, çeşitli kuruluşlar bu alanda standartları geliştirme ve rehberleri hazırlama yoluna gitmişlerdir. Bu arada kalite yönetimi, kalite denetimi, kalite sistemi ve kalite güvencesi gibi deyimler ülkeden ülkeye, sektörden sektöre, hatta bir ülkenin bölgeleri arasında farklılık gösteren anlamlarda kullanılmaya başlanmıştır. O zamanki adıyla Avrupa Topluluğu 1992 yılında Avrupa’da serbest ticaret bölgesi oluşturma yönünde önemli bir atılım içine girince, kalite yönetimi ulaşılması istenen önemli bir stratejik hedef haline gelmiştir. Günümüzde Avrupa Birliği haline gelmiş olan Ortak Pazar’a üye olan ülkelerde ve bu ülkelerle ticaret yapmak isteyen topluluk dışı ülkelerde kalite gereklerini standart hale getirmek için 1946 yılında Uluslararası Standardizasyon Örgütü (International Organization for Standardization, IOS) kurulmuştur. Bu örgüt günümüzde 91 ülkenin ulusal standartlar kuruluşlarının temsilcilerinden oluşmaktadır ve 1987 yılında bir dizi kalite standardını kabul etmiştir. Bu standartlar 1994 yılında revize edilmiş ve 2000 yılında önemli ölçüde Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 99 değişikliğe uğramıştır. Standartlar her beş yılda bir gözden geçirilmekte ve uygulayıcıların görüşleri ve ihtiyaçları doğrultusunda gerekli revizyonlar yapılarak yeniden yayınlanmaktadır. Bu standartların son biçimi ISO 9000:2008 standartlar kümesi olarak bilinmektedir. IOS, zaman içinde bu standartlara ISO adını eklemiştir. ISO 9000 kalite sistemi standartlarını tanımlamaktadır. Bu standartlar yönetim uygulamalarının belli genel özelliklerinin standart hale getirilebileceği, iyi bir şekilde tasarlanmış, iyi bir şekilde uygulanmış ve dikkatli bir şekilde yönetilen bir kalite sisteminin, çıktıların müşteri beklentilerini ve ihtiyaçlarını karşılamasının güvencesi olduğu biçimindeki bir öncüle dayanmaktadır. Bu standartlardaki “ISO” eki bilimsel bir terimdir ve örneğin sıcaklık derecelerini gösteren bir haritada eşit sıcaklık derecelerine sahip yerleri göstermek için kullanılan isoterm çizgisi deyiminden esinlenilerek verilmiştir. Böylece ISO 9000 belgesini alan kuruluşların aynı belgeye sahip diğer kuruluşlarla aynı kalite düzeyine sahip olduklarının güvencesi sağlanmış olmaktadır. Bu standartlar A.B.D.’de ANSI standartları (American National Standards Institute, Amerika Ulusal Standartlar Enstitüsü) olarak kabul edilmiş ve American Society for Quality (ASQ) de bunu benimsemiş ve bu konuda işbirliği yapmıştır. Bu standartlar dünyada, aralarında Japonya’nın da bulunduğu yaklaşık 100 ülke tarafından benimsenmiştir. Bazı uluslararası pazarlarda işletmeler bu kalite güvencesi belgesine sahip olmayan işletmelerden tedarik yapmamaktadırlar. Örneğin Avrupa’da satılan telekomünikasyon terminal araçları, tıbbi araçlar, gazla çalışan aletler, oyuncaklar ve inşaat malzemeleri gibi birçok üründe güvenilirliği sağlamak için ürün kalite belgelerinin bulunması bir gerekliliktir. Ürün belgelendirme için de genellikle ISO belgeleri kullanılmaktadır. Bu yüzden ISO 9000 standartlarının karşılanması uluslararası rekabet açısından bir zorunluluk haline gelmiştir. Bu standartlar imalat sektöründeki çeşitli ürünler için olduğu gibi sağlık, bankacılık ve ulaştırma gibi hizmet sektörlerinde de uygulanması amacıyla geliştirilmiştir. Örneğin Temmuz 2000’de B2B (işletme-işletme e ticareti) firması olan bestroute.com ISO belgesi alan ilk e-ticaret dağıtımcısı olmuştur. Burada ISO 9000 standartlarının e-iş’e uygulama amacıyla yorumlanması, buna uygunluğu sağlamak için bazı özel stratejileri gerektirmiştir. Söz konusu şirket, herhangi bir sektörde ortak olan standart kavramı üzerinde, yani müşteriye verilecek hizmet üzerinde odaklaşmıştır. Bu şirket kendisinin müşteri hizmetin tüm yönleri, yani çağrıların yönlendirilmesinden bu göndermelerin işlenmesine ve telefonda izlenecek konuşma kurallarına kadar tüm yönleri için süreçler geliştirmiş ve bunları belgelemiştir. Bu şirketin 100 KALİTE YÖNETİMİ müşteri hizmeti yöneticisi bu konuda şunları ifade etmiştir: “Sonuçta, oluşturduğumuz, uyguladığımız ve standartlara uymak için sürdürdüğümüz süreçler, aynı zamanda müşterilerin mutlu olmalarını sağlamak için yapmamız gerekenlerdir.” Bu standartlar şu amaçları gerçekleştirmek için geliştirilmiştir: 1. Müşteri ihtiyaçlarıyla ilişkili olarak ürün (hizmetler dahil) kalitesinin sağlanması, sürdürülmesi ve sürekli olarak iyileştirilmesi, 2. Müşterilerin ve paydaşların ifade edilmiş ya da dolaylı olarak belirtilmiş ihtiyaçlarını sürekli olarak karşılamak için faaliyetlerin kalitesinin iyileştirilmesi, 3. Kalite ihtiyaçlarının karşılandığı ve iyileştirmenin gerçekleştiği konusunda şirket içi yönetime ve diğer çalışanlara güven verilmesi, 4. Müşterilere ve paydaşlara, sunulan üründe kalite ihtiyaçlarının karşılandığı konusunda güvence sağlanması, 5. Kalite sistemi gereklerinin karşılandığına ilişkin güvence sağlanması. Bu standartlar kaliteyi etkileyen tüm süreçler için belgelendirmeyi gerekli kılmaktadır ve denetim yoluyla sağlanacak uygunluğun sürekli iyileştirmeye neden olacağı biçimindeki bir temele dayanmaktadır. ISO 9000 standardı en iyi bilinen uluslararası standartlardan biridir. 150 ülkede çok sayıda kuruluş tarafından uygulanmaktadır. ISO 9000 standartları kalite yönetimini ele almakta ve bu yolla müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasını ve uygulamadaki düzenlemelerin karşılanmasını amaçlamaktadır. Buna ek olarak müşteri tatmininin daha da arttırılması ve örgüt performansının sürekli iyileştirilmesi de diğer amaçları oluşturmaktadır. Uygulamada ISO 9000, ISO 9001, ISO 9001:2000, ISO 9002 ve ISO 9003 terimleri ISO 9001 standardını tanımlamak için kullanılmaktadır. 2000 Aralık ayı öncesinde ISO 9001, ISO 9002 ve ISO 9003 standartları mevcuttu ve kullanıcılar bunların aralarındaki teknik farklılıkları dikkate almadan hepsini ISO 9000 olarak ifade ediyordu. ISO Aralık 2000’de bu üç standardı revize ederek ISO 9001 olarak birleştirmiştir. Eski ISO 9001 standardı ile bu revize edilmiş standardı birbirinden ayırt etmek için yeni standart revizyon yılı 2000’i de belirtecek şekilde genellikle ISO 9001:2000 ya da ISO 9000:2000 olarak ifade edilmeye başlandı. ISO 9001’in son revizyonu Kasım 2008’de yayınlanmıştır. Bu yeni standart ISO 9001:2008 olarak da bilinmekte ve ISO 9001:2000’in yerine almış bulunmaktadır. Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 101 ISO 9001:2008 Standartlarının Yapısı ISO 9001: 2008 operasyonların ve üretim ve hizmet sunumu süreçlerinin performansının tutarlılığını güvence altına alacak yöntemlerin geliştirilmesi, belgelenmesi ve uygulanması üzerinde odaklaşmaktadır. Burada amaç, toplam kalitenin temel ilkelerinin desteğiyle bu süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesinin sağlanmasıdır. ISO 9000 standartları üç belgeden oluşmaktadır: 1. ISO 9000- Kalite Yönetim Sistemleri -Temel Kavramlar ve Terimler. Bu belge temel arkaplan bilgisini sağlamakta ve standartlarda kullanılan anahtar terimleri belirlemektedir. Örgütlerin müşteri memnuniyetinin arttırılmasına yönelik olarak kalite sisteminin kurulması ve geliştirilmesi konusunda rehberlik eden ve ISO tarafından yayınlanmış olan bir standartlar bütünüdür. 2. ISO 9001- Kalite Yönetim Sistemi - Standartlar. Bu belge bir kalite yönetim sisteminin spesifik ihtiyaçlarını ortaya koymaktadır. Kalite yönetim sistemlerinin kurulması sırasında uygulanması gereken şartların tanımlandığı ve belgelendirme denetimine tabi olan standartlardır. Bu, verilen belgenin adıdır. Kullanıcıların üçüncü tarafların belgelendirmeleri sağlamak için bu standartları karşılamaları gerekmektedir. Bu standartlara bir örnek olarak şu verilebilir: “Sorumlu olan tedarikçinin yönetimi, kalite amaçları ve kalite yükümlülüğü de dahil, kalite politikasını tanımlayacak ve belgeleyecektir. Kalite politikası, tedarikçinin örgütsel amaçlarına ve müşterilerin beklenti ve ihtiyaçlarına uygun olacaktır. Tedarikçi bu politikanın örgütün tüm düzeyleri tarafından anlaşılmasını, uygulanmasını ve sürdürülmesini sağlayacaktır.” Bu yüzden ihtiyaçlar örgütün yapması gerekenleri kesin biçimde ifade etmektedir. Standartlar başlıca dört bölümde düzenlenmiştir: Yönetimin Sorumluluğu, Kaynak Yönetimi, Ürünün Gerçekleştirilmesi, Ölçüm, Analiz ve İyileştirme. 3. ISO 9004- Kalite Yönetim Sisteminin Performansının İyileştirilmesi İçin Kılavuz. Bu belge örgütlere kalite yönetim sistemlerini ISO 9001’deki minimum ihtiyaçların ötesinde iyileştirmeleri konusunda yardımcı olacak rehberleri sunmaktadır. Ancak bu belge yerine getirilmesi gereken herhangi bir koşulu sunmamaktadır. 4. ISO 19011:2008: Kalite ve Çevre Tetkiki İçin Kılavuz. Bu standartlar bir temel kalite güvencesi sistemi için bir yapı sunmaktadır. Yönetimin Sorumluluğu etkin bir kalite yönetim sistemini sağlayabilmek için üst yönetimin yapması gereken, örgütün bütününde kalitenin öneminin desteklenmesi, kalite yönetimi sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması, 102 KALİTE YÖNETİMİ müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi ve karşılanması, örgütsel kalite politikasının ve kalite hedeflerinin tanımlanması, kalite konusundaki sorumlulukların açık biçimde tanımlanması ve belge ve kayıtların denetimi gibi işleri ele almaktadır. Kaynak Yönetimi örgütün yeterli personel, tesis ve eğitim kaynağı sağlamasını güvence altına almaktadır. Ürün Gerçekleştirme bir siparişin ya da fiyatın alınmasından başlayarak tasarım, malzeme tedariki, imalat ya da hizmetin teslimi, dağıtım ve bunu izleyen satış sonrası hizmete kadar üretim/hizmet sürecinin denetimiyle ilişkilidir. Ölçüm, Analiz ve İyileştirme ise ürün ve süreçlerde kalite güvencesini sağlamak için gerekli denetim prosedürleri, kaliteyle ilişkili verilerin analizi ve düzeltilmesi, önleme ve iyileştirmenin planlanması faaliyetleri üzerinde odaklaşmaktadır. ISO 9000:2008’e Yol Açan Gelişmeler İlk oluşturulan kalite standardı olan ISO 9000:1994 bir temel kalite sisteminin 20 temel öğesinden oluşuyordu. Bunlar arasında yönetimin sorumluluğu, tasarım denetimi, satın alma, ürün belirlenmesi ve izlenmesi, süreç denetimi, muayene ve test, düzeltici ve önleyici önlem, iç kalite denetimleri, eğitim ve istatistiksel teknikler bulunuyordu. İlk standartlar ve 1994’teki revizyonlar önemli tartışmaları beraberinde getirdi. Standartlar bir örgütün, üreteceğini taahhüt ettiği şeyi sürekli olarak üretmesinin sağlamak için yalnızca belgelenmiş, doğrulanabilen bir sürecinin mevcut olması koşulunu getiriyordu. Bir şirketin hem standartlara uyup hem de kötü kalitede bir ürünü sürekli olarak üretmesi mümkündü. Birçok şirket bu standartları iyileştirmeyi başlatmak ve sürdürmek için hiç kullanmamış durumdaydı. ISO 9000’e karşı duyulan hoşnutsuzluk AB’yi ISO 9000 belgesinin o kadar da önemli görmemeye yöneltti. Bunun nedeni, şirketlerin enerjilerini kalite süreçleri üzerine odaklaştırmaktan çok, “testi geçme” konusuyla daha çok ilgilenmeleriydi. Avustralya Hükümeti kamu ihalelerinde ISO 9000 belgesi koşulunu aramaktan vazgeçti. Avustralya’da yayınlanan Business Review Weekly dergisi bu konuda şunları yazmıştır: “ISO 9000’in küçük ve orta ölçekli işletmeler arasındaki itibarı giderek kötüleşmektedir. Bazı küçük işletmeler kendileri için fazla önem taşımayan, maliyetli ve çok fazla belgeleme işi gerektiren ISO 9000 kalite güvencesi sistemlerinin uygulanması çabası sonucunda çok zor durumlara düşmüşlerdir.” ISO 9000:2000 eski standartların yol açtığı yaygın hoşnutsuzluğa bir tepki olarak ortaya çıkmıştır. Yeni standartların tümüyle yeni bir yapısı bulunmaktadır ve sekiz ilkeye dayanmaktadır. Bu sekiz ilke “bir örgütü yönlendirmek ve işletmek için kullanılabilecek kapsamlı ve temel ilke ve düşüncelerden” oluşmaktadır ve bunlar aynı zamanda toplam kalitenin temel Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 103 ilkelerini ve Baldrige ve Avrupa Kalite Ödüllerinin temel değerlerinden çoğunu ifade etmektedir. Yapılan bu değişiklikler sonucunda ISO 9000’nin temelini oluşturan felsefe, Baldrige Ödülü’ndeki performansta mükemmellik kavramına büyük ölçüde uygun hale gelmiştir. Buna örnek olarak şu özellikleri sayabiliriz: 1. Örgütlerin artık müşteri ihtiyaçlarını ve beklentilerini belirlemek, bunları kendi örgüt için ihtiyaçlar haline dönüştürmek ve müşteri tatminini ve tatminsizliğini ölçmek için bu süreçlerinin olması gerekmektedir. 2. Yöneticiler müşterilerin ihtiyaçlarını ve düzenlemecilerin getirdiği koşulları karşılamanın önemini iletmek, ISO 9000’i iş planlarıyla bütünleştirmek, ölçülebilen hedefler belirlemek ve yönetim olarak gözden geçirmek durumundadırlar. Artık üst yönetimin, programı örgütün daha alt kademelerindeki insanlara devretmesi mümkün değildir. Örgütler artık yaptıkları işi bir süreç olarak ele almalı ve birbiriyle ilişkili süreçler olarak yönetmelidirler. Bu yaklaşım ISO 9000’in daha önceki versiyonlarında mevcut olan “yapılan işin belgelenmesi” yaklaşımından önemli ölçüde farklılık göstermektedir. 3. Analizler artık iyileştirme üzerinde odaklaşarak, müşteri tatmini ve tatminsizliği, ürünler ve süreçlere ilişkin olarak bilgi sağlamak için gerçekleştirilmelidir. 4. Eğitimin etkinliğinin değerlendirilmesi ve personelin, yaptıkları faaliyetlerin kalite hedeflerini gerçekleştirmedeki öneminin bilincine varmaları vurgulanmaktadır. 5. Daha önceki standartlarda örgütlerin düzeltici ve önleyici önlemler almaları koşulu vardı, fakat yeni standartlarda artık iyileştirme için planlı bir süreçlerinin olması gerekmektedir. 104 KALİTE YÖNETİMİ Tablo: ISO 9001:2008 Kalite Yönetimi İlkeleri 1. İlke: Müşteri Odaklılık Örgütler müşterilerine bağımlıdır ve bu yüzden de mevcut ve gelecekteki müşterilerinin ihtiyaçlarını anlamalı, müşteri ihtiyaçlarını karşılamalı ve müşteri beklentilerini aşmak için çalışmalıdırlar. 2. İlke: Liderlik Liderler amaç birliğini ve örgütün gideceği yönü belirlerler. Yöneticilerin, örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesine insanların tam olarak katılacakları iç ortamı yaratmaları ve sürdürmeleri gerekir. 3. İlke: Çalışanların Katılımı Her düzeydeki insanlar örgütün temelini oluştururlar ve bunların tam olarak katılımı yeteneklerinin örgütün yararına kullanılmasına olanak sağlar. 4. İlke: Süreç Yaklaşımı Faaliyetlerin ve bununla ilişkili kaynakların bir süreç olarak yönetilmesi durumunda istenen bir sonuç daha etkin bir şekilde elde edilir. 5. İlke: Yönetimde Sistem Yaklaşımı Birbiriyle ilişkili süreçlerin bir sistem olarak belirlenmesi, anlaşılması ve yönetilmesi örgütün amaçlarına ulaşmadaki etkinliğine ve verimliliğine katkıda bulunur. 6. İlke: Sürekli İyileştirme Örgütün genel performansının sürekli olarak iyileştirilmesi, örgütün sürekli amacı olmalıdır. 7. İlke: Karar Vermede Gerçekçi Yaklaşım Etkin kararlar verilerin ve bilginin analizine dayanır. 8. İlke: Karşılıklı Olarak Yarar Sağlayan Tedarikçi İlişkileri Örgüt ve tedarikçileri birbiriyle karşılıklı olarak bağımlıdır ve karşılıklı olarak yarar sağlayan bir ilişki her ikisinin de değer yaratma yeteneğini arttırır. 105 Kalite Felsefeleri ve Sistemleri ISO 9001:2008 Standardının Temelleri ISO 9000 standardı kuruluşların hemen her yönünü ve bölümünü etkileyen özellikleri içermektedir. ISO 9000 her sektördeki ve her büyüklükteki işletmeyi kapsayacak şekilde tasarlandığından bu özellikler ve ilkeler geniş kapsamlı tutulmuştur. ISO 9001:2008 standardının bölümleri şunlardır: 1) Kalite Yönetim Sistemi: ISO 9001:2008’in bu bölümü ISO 9001 kalite yönetimi sisteminin uygulanması için gerekli aşamaların ana hatlarını ortaya koymaktadır. Bu aşamalar şunlardır: a) Kalite yönetim sisteminin ihtiyacı olan süreçlerin (ya da faaliyetlerin) belirlenmesi, b) Bu süreçlerin sırasının ve etkileşiminin belirlenmesi, c) Bu süreçlerin etkin bir denetleneceklerinin belirlenmesi, şekilde nasıl işletileceklerinin ve d) Bu süreçlerin işleyişini ve izlenmesini destekleyecek tüm bilgilerin elde bulunmasının sağlanması, e) Bu süreçlerin ölçülmesi, izlenmesi ve analiz edilmesi ve süreçlerin düzeltilmesi ve sürekli iyileştirmenin sağlanması için önlemlerin alınması. ISO 900 kalite yönetim sistemi bir kalite elkitabını, belli prosedürleri ve bunun yanı sıra talimatları içeren bir dokümantasyon çalışmasını gerektirmektedir. Tüm dokümantasyon (kalite kayıtları dahil) doküman biçiminde hazırlanmış bir denetim prosedürüne uygun şekilde denetlenmelidir. ISO 9001 bu bölümde ayrıca sürekli iyileştirme ihtiyacını vurgulamaktadır. 2) Yönetimin Sorumluluğu: ISO 9001:2008 yönetimin kaliteye ilişkin yükümlülükleri ve bağlılığı konusuna çok önem vermektedir. Bu bölüm bir kalite politikasının ve kalite amaçlarının mevcut olmasını şart koşmakta ve yönetimin müşteri ihtiyaçlarını karşılamaya çalışması gerektiğini vurgulamaktadır. Bu bölüm ayrıca, üst yönetimin, bir ISO 9000 yönetim temsilciliği kurmak da dahil, işletme içinde sorumlulukları ve yetkileri oluşturmasını da şart koşmaktadır. 3) Kaynak Yönetimi: ISO 9001:2008’in bu bölümü, kalite yönetimi sisteminin süreçlerinin uygulanması ve iyileştirilmesi için gerekli kaynakların (örneğin donanım, tesisler vb.) şirket tarafından zamanında sağlanması gereğini açıklığa kavuşturmaktadır. Bu bölümde ayrıca fiziksel tesisler ve 106 KALİTE YÖNETİMİ çalışma ortamının yanı sıra, çalışanların eğitimi için gerekli koşullar da ortaya konulmaktadır. 4) Ürünün Üretilmesi: ISO 9001:2008 standardı ürünün üretimini “ürün için gerekli süreçler ve alt süreçler dizisi“ olarak tanımlamaktadır. Bu süreçler ürünün tasarlanmasını, üretimini, test edilmesini, taşınmasını, sevkiyatını vb. içermektedir. Bu bölüm aynı zamanda hizmet sunanlar için de uygulanabilmektedir. Özellikle şirketin müşteri ihtiyaçlarını belirleme, iletme ve karşılama tarzı üzerinde durulmaktadır. Bu bölüm ayrıca ürünlerin tasarımı, süreçlerin, projelerin ve hizmetlerin tasarımına ilişkin şartları da içermektedir. 5) Ölçme, Analiz ve İyileştirme: ISO 9001:2008’in bu son bölümü faaliyetlerin ölçümü ve izlenmesine ilişkin şartları ortaya koyarak döngünün tamamlanmasını sağlamaktadır. Şirket bu yolla izlemesi gereken yoldan bir sapma olup olmadığını anında belirleyebilmektedir. Ölçüm ve izleme faaliyetleri ayrıca şirketin müşteri ihtiyaçlarını karşılayıp karşılamadığını belirlemek amacıyla yapılacak iç tetkikleri ve müşteri algılamalarının izlenmesini de içermektedir. Bu faaliyetlerin tümünün tanımlanması, planlanması ve uygulanması gerekmektedir. Ölçme ve izleme şirketin sezgilere ve kaba tahminlere dayalı olarak değil de gerçeklere ve olgulara dayalı olarak yönetilmesine olanak verir Uygulama ve Değerlendirme ISO 9000 Kalite Yönetimi Sisteminin uygulanması kolay değildir. Önceleri ISO 9000 standartlarının tavsiye niteliğinde olması ve iki taraf arasındaki sözleşmeye dayalı ilişkilerde (bir müşteri ile tedarikçi arasında) iç denetim için kullanılması amaçlanmıştı. Ancak bu standartlar kısa süre içinde, genellikle bir laboratuvar ya da bir akreditasyon kuruluşu (bu belgeleyen kuruluştur) olan bir üçüncü taraf aracılığıyla kalite yönetim sistemlerini belgelendirmek isteyen ya da “belge” almak isteyen şirketlerin uygulayabileceği ölçümler haline dönüşmüştür. Bu sistemin ölçümlere dönüşüm süreci İngiltere’de başlamıştır. Her müşterinin standartlara uygunluk açısından tedarikçiyi denetlemesi yerine, belgelendiren kuruluş şirkete belge vermekte ve bu belgelendirme tedarikçinin tüm müşterileri tarafından kabul edilmektedir. Belgelendirmenin her üç yılda bir yapılması öngörülmektedir. Tek tek fabrikalar -şirketlerin tümü değil - bireysel olarak belge almak durumundadır. Belgelendirmedeki tüm maliyetler belge almak için başvuran tarafından karşılanmakta ve bu yüzden de süreç oldukça pahalı olabilmektedir. Burada Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 107 hem belgelendirme için yapılan denetimin belli bir maliyeti olmakta, hem de belgelerin hazırlanması ve eğitimin şirket için maliyeti sözkonusu olmaktadır. ISO 9000’in Yararları ISO 9000 bir kalite sisteminin oluşturulması için iyi bir temel uygulama sağlamakta ve daha önce biçimsel kalite güvence sistemleri olmayan şirketler için iyi bir başlangıç noktası işlevi görmektedir. Aslında bu kalite yönetim sistemi, süreç ve ürünün denetimi için ayrıntılı bir rehber niteliğindedir. Bu nedenle, bir kalite programı geliştirme sürecinin başlangıç aşamasında bulunan şirketleri, sürekli iyileştirmeye ciddi bir biçimde başlamadan önce denetim işine başlamaya zorlamaktadır. Dönemsel denetim ihtiyacı, kalite sisteminin şirketin bütününe yayılmasına kadar bu sistemin giderek güçlenmesini sağlamaktadır Çeşitli sektörlerdeki çok sayıda işletme ISO 9000 uygulamasından önemli yararlar elde etmişlerdir. Bu yararlar müşteri tatmininin sürdürülmesinin daha da iyileşmesi ve daha kaliteli ürünler ve verimlilikteki artış biçiminde ortaya çıkmaktadır. Örneğin A.B.D. kökenli Du Pont Şirketinde ISO 9000 sayesinde zamanında yapılan teslimat oranı yüzde 70’den yüzde 90’a çıkmış, üretim çevrim süresi 15 günden 1,5 güne düşmüş, ilk başta kaliteli olarak üretilen ürün yüzdesi yüzde 72’den yüzde 92’ye yükselmiş ve test prosedürleri üçte bir oranda azalmıştır. Kanada’daki Toronto Plastics Ltd. Şirketinde hatalı ürün sayısı milyonda 150.000 iken, ISO 9000’in uygulanmasından bir yıl sonra milyonda 15.000’e düşmüştür. Bu örnekler ISO 9000’in bir kalite sisteminin temelini oluşturmak üzere kullanılmasının verimliliği arttırdığını, maliyetleri düşürdüğünü ve müşteri tatmininde artışa neden olduğunu ortaya koymaktadır. Buna ek olarak örgütler ISO 9000’i uygulamanın, bir yönetim aracı olarak veri kullanımında ve yönetimin kendini adamışlığında bir artışa, yönetimin gözden geçirilmesinin daha etkin olmasına ve müşterilerle iletişimin iyileşmesine neden olduğunu görmüşlerdir. Dünya ölçeğinde ISO 9000’i uygulayan şirket sayısı incelendiğinde, bu kalite standardının herhangi bir kalite ödülünden çok daha etkili olduğu görülecektir. ISO 9000 ve kalite ödülü programlarının amaçları birbirinden oldukça farklıdır. ISO 9000’in amacı örgütsel iyileştirme ve değişim için bir çerçeve oluşturmak değildir. Ancak böyle bir çerçeve oluşturma olayı ISO 9000’in uygulanması sırasında gerçekleşebilir. ISO 9000’in esas odağı şirketlerin, tedarikçi olarak uygunluklarını sağlama yoluyla ticari ilişkilerini geliştirmek için kalite sistemlerini bir dizi el kitapları biçiminde belgelemeleridir. Şirketin kendi kalite sistemini belgeledikten sonra, ISO 108 KALİTE YÖNETİMİ 9000 belgesini alması bir kalite sisteminin yürürlükte olduğunu ve buna bağlı kalındığını ortaya koyacaktır. ISO 9000 süreci kalite ödülleri sürecinden çok farklı bir süreç izlemektedir. ISO 9000’i uygulamak isteyen işletme açısından en önemli adım belge verecek kuruluşun seçimidir. Bu aynı zamanda ISO sürecinin en karmaşık aşamasını oluşturmaktadır. ISO belgesi verenleri değerlendiren hiçbir merkezi kuruluş bulunmamaktadır. Hiçbir Avrupa ülkesi resmen ISO 9000’i zorunlu tutmasa da, birçok firma bu belgenin alınmış olmasını şart koşmaktadır. Birçok ülke kendi tedarikçilerinin yalnızca ISO 9000 belgesine sahip tedarikçileri kullanmaları konusunda teşvik etmektedir. Ancak bazı ISO belgesi veren kuruluşlar bazı ülkelerin ticaret bakanlıklarıyla anlaşma imzalamışlardır. Bunun anlamı dünya üzerinde faaliyet gösteren yüzlerce belge sağlayıcı firmadan sadece birkaçının belli bir ülke tarafından kabul görmesidir. Ayrıca birçok belge sağlayıcı resmi olarak hiçbir yerde kabul edilmemektedir. ISO 9000 belgesi almanın işletmelere yararı General Electric Plastic Şirketi’nin küresel tedarikçi kalitesi yöneticisi Michael DeCata tarafından şu sözlerle ifade edilmiştir: “Bir tedarikçinin ISO 9000 belgesi yoksa, bu belgeyi almaya çalışmıyorsa ve bir kalite iyileştirme sürecini başlatmamışsa bizden alacağı işi kaybeder. Öte yandan, Baldridge Ödülü almış bir firmayı, yalnızca ISO 9000 belgesine sahip olmadığı için bir kenara atmayız.” Sözkonusu şirketin en fazla alım yaptığı 100 tedarikçisinin hepsi de bu belgeye sahiptir. AVRUPA KALİTE ÖDÜLÜ Ekim 1991’de Kalite Yönetimi İçin Avrupa Vakfı (European Foundation for Quality Management, EFQM) Avrupa Komisyonu ve Avrupa Kalite Örgütü ile ortaklaşa olarak Avrupa Kalite Ödülü’nün konulduğunu açıklamışlardır. EFQM eskiden olduğu gibi kar amacı gütmeyen bir kuruluş olarak faaliyetlerini sürdürmektedir. Bu ödül Avrupa Birliği ülkelerinde ve özellikle de işletmelerde, kalitenin küreselleşen bir dünya pazarındaki rekabet güçleri ve yaşam standartları açısından giderek artan önemi konusundaki bilincin arttırılması için tasarlanmıştır. Avrupa Kalite Ödülü iki bölümden oluşmaktadır. Bunlardan birincisi ödül ölçümlerini karşılayarak kalite yönetimi uygulamasında mükemmelliklerini kanıtlayan şirketlere verilen European Quality Prize’dır. İkincisi ise, ödüle başvuran şirketlerin en başarılısına verilen European Quality Award’dır. Ödülün verilmeye başlandığı 1992 yılında dört şirkete European Quality Prize ve bir şirkete European Quality Award verilmiştir. 109 Kalite Felsefeleri ve Sistemleri Bu ödüller için başvuran şirketler TK yaklaşımlarının müşterilerinin, çalışanlarının ve diğer paydaşlarının beklentilerinin karşılanmasına önemli katkıda bulunduğunu ortaya koymak zorundadırlar. Ödül süreci Deming ve Baldrige ödüllerininkine çok benzemektedir. Bu ödül için yapılan değerlendirme müşteri tatminine, iş sonuçlarına, süreçlere, liderliğe, insanların tatmin derecesine, kaynaklara insan yönetimine, politika ve stratejiye ve toplum üzerindeki etkilere bağlıdır. Aşağıdaki şekilde İş Mükemmelliği Modeli olarak bilinen Avrupa Kalite Ödülü’nün bütünleşik yönetim çerçevesi verilmiştir: Girdiler Liderlik Sonuçlar Çalýþanlar Çalýþanlarla Ýlgili Sonuçlar Politika ve Strateji Müþterilerle Ýlgili Sonuçlar Süreçler Ýþbirlikleri ve Kaynaklar Temel Performans Sonuçlarý Toplumla Ýlgili Sonuçlar Yenilikçilik ve Öðrenme Şekil: Avrupa Kalite Ödülü Çerçevesi Avrupa Kalite Ödülü’nde, Baldrige Ödülü’nde olduğu gibi, sonuçlar müşteri, insanlar (çalışanlar) ve topluma ilişkin sonuçlar - toplam puanın önemli bir bölümünü oluşturmaktadır. Bu sonuçlar örgütün iş sonuçlarına yaklaşımını ifade eden ve yenilik ve öğrenmenin temelini oluşturan “Olanak Sağlayanlar” tarafından oluşturulmaktadır. Bu ödül için kullanılan kategoriler büyük ölçüde Baldrige Ödülü ile benzerlik göstermektedir. Ancak insanların tatmini, müşteri tatmini, toplumsal etki ve iş sonuçları bir ölçüde farklılık göstermektedir. Toplumsal etkiler kategorisi genelde toplum içinde şirkete ilişkin algılamalara ve şirketin yaşam kalitesine, çevreye ve küresel kaynakların korunmasına ilişkin yaklaşımına dayanmaktadır. Avrupa Kalite Ödülü ölçütleri, bu kategoriye Baldrige Ödülü’nün toplumsal sorumluluk kategorisine verdiğinden daha fazla ağırlık vermektedir. Avrupa Kalite 110 KALİTE YÖNETİMİ Ödülü’ne on altı Avrupa ülkesi katılmaktadır. Son yıllarda bu ödülü kazanan şirketlerden bazıları şunlardır: 1. Büyük Örgütler ve İşletmeler: Dexia-Sofaxis, Fransa; Operasyonel Birimler (alt kategori): Bosch Sanayi ve Ticaret AŞ, Türkiye; Kamu Kesimi (alt kategori): Gümrükler ve Vergi İdaresi, Aarhus, Danimarka. 2. Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmeler (KOBİ’ler): Bağlı KOBİ’ler (alt kategori): BNC International d’Andorra_Banca Mora, Andorra Prensliği; Bağımsız KOBİ’ler (alt kategori): ASLE, Birleşik İşçi Şirketleri Birliği, İspanya; Maxi SA Coco-Mat, Yunanistan; Springfarm Architectural Mouldings Ltd., Kuzey İrlanda (European Qality Award). TÜRKİYE ULUSAL KALİTE ÖDÜLÜ Türkiye Ulusal Kalite Ödülü, Türkiye Sanayici ve İş Adamları Derneği (TÜSİAD) ile Türkiye Kalite Derneği’nin (KalDer) yönetim kurullarının işbirliğiyle 1993’ten beri her yıl verilmektedir. Türkiye Ulusal Kalite Ödülü ile ülkemizde kalite bilincinin yükseltilmesi ve yaygınlaştırılması, kuruluşların kaliteye yönelik çabalarının özendirilmesi ve başarılı kalite stratejilerinin tüm ülke yararına sunulması amaçlanmaktadır. Bu ödül Avrupa Kalite Ödülü’nde kullanılan EFQM Mükemmellik Modeli (European Foundation for Quality Management, Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı) esas alınarak oluşturulmuştur. Bu ödül üç ana kategoride verilmektedir: 1. İşletmeler a) Büyük ölçekli işletmeler (çalışan sayısı 250’den fazla olan) b) Operasyonel birimler (fabrika, montaj fabrikası, satış ve pazarlama kuruluşu, araştırma birimi gibi) c) Bağımsız KOBİ (çalışan sayısı 250’den az, küçük ve orta büyüklükteki işletmeler) d) Bağlı KOBİ (çalışan sayısı 250’den az olan ve hisselerinin % 25 ve daha fazlası bir holding veya gruba ait olan küçük ve orta büyüklükteki işletmeler) 2) Kamu kuruluşları a) sağlık hizmetleri b) eğitim hizmetleri c) kamu yönetimi ve hizmetleri Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 111 3. Sivil toplum kuruluşları. Her kategoride başvuranlar arasında mükemmellik seviyesine ulaşmış kuruluşlar “Ulusal Kalite Başarı Ödülü”nü kazanmaktadır. Bu kuruluşlar arasında gerekli kriterleri en iyi ve yaygın biçimde karşılayan kuruluşlar “Ulusal Kalite Ödülü”nün sahibi olmaktadır. Bu ödülü şimdiye kadar aralarında Brisa, Arçelik, Tusaş Motor, Kordsa, Netaş, Erciyes Biracılık, Beko, Aygaz, Eczacıbaşı Yapı Gereçleri, Assan Alüminyum, SKF Türk, Borçelik, Dusa gibi işletmelerin bulunduğu büyük kuruluşlar almıştır. 2008 yılında Büyük Ölçekli İşletmeler kategorisindeki Ulusal Kalite Ödülü’nü ise AKSA Akrilik Kimya Sanayi ve Tic. A.Ş. kazanmıştır. Büyük Ölçekli İşletmeler kategorisinde Operasyonel Birim Kategorisinde Siemens Sanayi ve Tic. A.Ş. ödül almıştır. Büyük Ölçekli İşletmeler kategorisi Başarı Ödüllerini ise Borusan Lojistik A.Ş. ve İstanbul Deniz Otobüsleri (İDO) A.Ş. kazanmıştır. Bu kalite ödülü ile Türkiye’de kalite bilincinin yükseltilmesi ve yaygınlaştırılması, kuruluşların kaliteye yönelik çabalarının özendirilmesi ve başarılı kalite stratejilerinin tüm ülke yararına sunulması amaçlanmaktadır. Ulusal Kalite Ödülü’nde kullanılan EFQM Mükemmellik Modeli ayrıntılı ve sınırları keskin çizgilerle tanımlanmış bir model değildir. Kurum ve kuruluşlarda sürekli mükemmelliği sağlamaya yönelik değişik yaklaşımların geçerliliğini kabul etmektedir. Ulusal Kalite Ödülü’nde kullanılan model çerçevesinde vurgulanmak istenen kavramlar şunlardır: 1) Sonuçlara Yönlendirme: Mükemmellik, ilgili tüm paydaşların (çalışanların, tedarikçilerin, toplumun ve kuruluşla finansal ilişkisi bulunan herkesin) gereksinimleri arasında bir denge sağlayabilmeye ve bütün paydaşların gereksinimlerini karşılayabilmeye bağlıdır. 2) Müşteri Odaklılık: Müşteri, ürün ve hizmet kalitesiyle ilgili son sözü söyleyecek kişidir; bu nedenle mevcut ve potansiyel müşterilerin gereksinimlerine odaklanarak müşteri bağlılığı, müşteri tutma ve pazar payını arttırma gibi konularda en yüksek düzeye ulaşılmaya çalışılmalıdır. 3) Liderlik ve Amacın Tutarlılığı: Bir kuruluşun liderlerinin davranışları kuruluş içinde amacın açıklığını, birliğini sağlar ve hem kuruluşun hem de çalışanların mükemmelliğe erişebilecekleri bir ortam yaratır. 4) Süreçler ve Verilerle Yönetim: Kuruluşlar, en iyi performanslarını birbiriyle ilişkili tüm faaliyetler anlaşıldığı, sistematik bir biçimde 112 KALİTE YÖNETİMİ yönetildiği, işlemleri ve planlanan iyileşmeleri ilgilendiren kararlar paydaşların görüşlerini kapsayan güvenilir bilgilere dayanılarak alındığı zaman gösterir. 5) Çalışanların Geliştirilmesi ve Katılımı: Bir kuruluşun çalışanlarının potansiyellerinin tam olarak yaşama geçirilebilmesi için paylaşılan değerler ile bir güven ve yetkilendirme kültürü olması gerekir. Böyle bir ortam herkesin katılımını kolaylaştırır. 6) Sürekli Öğrenme, Yenilikçilik ve İyileştirme: Kuruluşun performansı; bilgi birikimi sürekli bir öğrenme, yenilikçilik ve iyileştirme kültürü içinde yönetilirse ve paylaşılırsa en üst noktasına çıkar. 7) İşbirliklerinin Geliştirilmesi: Bir kuruluşun en iyi performansını ortaya koyması, işbirliği yaptığı kuruluşlarla güvene, bilgi birikiminin paylaşılmasına ve bütünleşmesine dayalı, karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler kurmasına bağlıdır. 8) Kurumsal Sosyal Sorumluluk: Kuruluşun ve çalışanlarının uzun dönemli çıkarlarının korunması etik bir yaklaşımın benimsenmesine, genel olarak toplumun beklentilerinin ve varolan düzenlemelerin aşılmasına bağlıdır. ALTI SİGMA Altı Sigma, üretim ve hizmet süreçlerindeki hataları ve yanlışları, müşteriler açısından kritik olan çıktılar üzerinde odaklaşarak ve örgüte kesin bir finansal getiri sağlayacak şekilde belirlemeye ve ortadan kaldırmaya çalışan bir iyileştirme yaklaşımıdır. Altı Sigma büyük firmaların son on yılda bu iyileştirme yaklaşımını uygulamaları sonucunda giderek yaygınlık kazanmaya başlamıştır. Bu kavram, üyeleri olgulara dayalı karar verebilecek şekilde veri toplama konusunda eğitilmiş takımların temel ve gelişmiş kalite iyileştirme ve denetim araçlarını kullanmaları biçiminde uygulanmaktadır. Altı Sigma deyimi bir milyon ürün ya da hizmet üretiminde 3,4 veya daha az hatayı ifade eden bir istatistiksel ölçüme dayanmaktadır. Altı Sigma felsefesini benimseyen örgütler böylece bir çığır açıcı hedef belirlemekte ve tüm kritik süreçlerin bu yetenek düzeyine gelmesine çabalamaktadırlar. Bir işletme sıfır hatalı ürün ve hizmet gibi nihai bir amacı gerçekleştirmeye uğraşırken, performans ölçümünde sayısal standartlardan kaçınmalıdır. Ulaşılabilen ya da ulaşılamayan sayısal hedeflerin belirlenmesi çalışanlar üzerinde olumsuz bir duygusal etki yapabilir. Şirketin önemli ölçüde ilerleme kaydetmesine rağmen belirlenen standartlara ulaşamaması Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 113 herkes için moral bozucu bir durum yaratabilir. Ayrıca sayısal hedefler uzun dönem yerine kısa dönemdeki kazançlara önem verilmesi sonucunu doğurarak uzun dönemde elde edilecek yararlardan ödün verilmesine yol açabilirler. Bu durumda ortaya performansın nasıl ölçüleceği sorusu çıkmaktadır. Bu soruya verilecek yanıt sürekli iyileştirmeyi amaç olarak belirlemek ve daha sonra iyileştirmedeki sayısal sonuçları değil de, eğilimi ölçmek biçiminde olabilir. Burada kullanılabilecek etkin bir yöntem kıyaslama olarak karşımıza çıkmakla birlikte, niceliksel hedeflerin de iyileştirmede önemli bir işlevi bulunmaktadır ve dünyadaki Altı Sigma uygulamaları bu kavramın önemini göstermiştir. Altı Sigma kavramı Motorola Şirketi tarafından geliştirilmiştir ve ürün ve hizmet kalitesinin ölçümünde kullanılan bir yaklaşım olarak ortaya çıkmıştır. Motorola Altı Sigmayı yirmi yıldan daha uzun bir süre öncesinde, giderek daha rekabetçi hale gelmekte olan dünya piyasasında üretim yeteneğini iyileştirmek için geliştirmiştir. Motorola yönetimi bazı müşterilerinin Motorola ürünlerinin kalitesinden şikayetçi olduklarını ve rakiplerin ürünlerinin kendi ürünlerinden daha iyi performans gösterdiğini görünce başlangıçta kendi süreçlerinin her biri için daha yüksek hedefler belirlemiş ve hata oranlarını eski performans düzeyinin onda birine indirmeyi amaçlamıştır. Bu amaca ulaşmak yalnızca daha sıkı çalışmayı değil, aynı zamanda akıllı çalışmayı da gerektirmekteydi. Motorola Şirketi’nde güvenilirlik mühendisi olarak çalışan Bill Smith 1980’lerde bu düşünceyi geliştirmiş ve şirketin genel müdürüne bunu kabul ettirmiştir. Smith sistem başarısızlık oranlarının son ürün testi ile tahmin edilenden çok daha yüksek olduğunu belirlemiştir. Bunun da sistemin karmaşıklık düzeyinin yüksek olmasından ve böylece daha fazla başarısızlık durumlarına yol açmasından ve geleneksel kalite düşüncesindeki bir eksikten kaynaklandığını öne sürmüştür. Smith, sistem başarısızlık oranlarının düşürülmesi için iç kalite düzeyinin yükseltilmesi gerektiğini ifade etmiş ve bu konuda Genel Müdürü ikna etmeyi başarmıştır. Bunun üzerine Motorola 1987 yılında şu hedefi belirlemiştir: Ürün ve hizmetlerin kalitesi 1989’a kadar on katı ve 1991’e kadar en az yüz katı iyileştirilecektir. Altı Sigma yeteneğine 1992 yılında ulaşılacaktır. Bir aciliyet duygusuyla şirketin her yerinde kaliteye bağlılık yaygınlaştırılacak ve toplam müşteri memnuniyetini sağlamak için sürekli iyileştirme kültürüne ulaşılacaktır. Tek bir nihai hedef vardır: yaptığımız her şeyde sıfır hata. Motorola önce çalışanlarından yeni fikirler talep etmiş ve rakiplerinden de benchmarking yoluyla iyileştirmede kullanılabilecek yöntemleri sağlamıştır. 114 KALİTE YÖNETİMİ Bunu, çalışanların prim ve ikramiye sistemlerindeki, ödül programlarındaki, eğitim programlarındaki ve kritik süreçlerdeki önemli değişiklikler izlemiştir. Ortaya çıkan sonuçlar çarpıcı olmuş, 10 ay sonra tesislerin birindeki hatalı ürün oranı yüzde yetmiş azalmış ve verimlilik yüzde 55 artmıştır. Altı Sigma felsefesi şu kavramlara dayanmaktadır: 1. Genel stratejik hedefler üzerinde odaklaşarak temel iş süreçleri ve müşteri memnuniyeti açısından düşünün. 2. Projelerin şampiyonluğunu yapmaktan sorumlu olan şirket sponsorları üzerinde odaklaşın, takım faaliyetlerini destekleyin, değişime karşı oluşan direncin üstesinden gelin ve kaynakları sağlayın. 3. Milyon olanaktaki hata sayısı gibi ölçülebilir olan ve örgütün şu alanlarının tümünde uygulanabilen ölçülere önem verin: imalat, mühendislik, yönetim, yazılım vb. 4. Uygun metriklerin sürecin erken aşamasında belirlenmesini ve bunların iş sonuçları üzerinde odaklaşmasını sağlayın ve böylece teşvikleri ve hesap verilebilirliği oluşturun. 5. Karlılığı iyileştirmek, değer katmayan faaliyetleri azaltmak ve çevrim süresini azalmasını sağlamak için yoğun eğitimi ve bunu izleyen proje takımı kurmayı gerçekleştirin. 6. İyileştirme araçlarını kullanabilen ve takımlara önderlik yapabilen yüksek nitelikli süreç iyileştirme uzmanlarını (“yeşil kuşaklar”, “siyah kuşaklar” ve “ustalar”) yetiştirin. 7. İyileştirme için çığır açıcı hedefleri belirleyin. Altı Sigma ilk bakışta bir metrik olarak görülse de, daha geniş bir bakış açısıyla sürekli iyileştirme felsefesi ya da metodolojisi olarak ele alınabilir. Altı Sigma bir iyileştirme felsefesi olarak ele alındığında işletmenin stratejik bir girişimi haline gelmektedir. Bu bağlamda müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi ve müşteri tatminin sağlanması temel öneme sahip olmaktadır. Burada sürekli iyileştirme Altı Sigmanın da bütünleşik bir parçasını oluşturmaktadır. Altı Sigma bir metodoloji olarak şu aşamalardan oluşmaktadır: tanımla, ölçüm yap, analiz et, iyileştir ve denetle. Her aşamada kullanılabilecek belli araçlar bulunmaktadır. Tanımlama karşılanmasında aşamasında müşteri ihtiyaçları, bu ihtiyaçların kritik öneme sahip spesifik özellikler haline Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 115 dönüştürülmektedir. Genellikle bunlar kalite, teslimat ve maliyet açısından kategorilere ayrılmaktadır. Bu özelliklerin belirlenmesi inceleme için bir çerçeve oluşturacaktır. Örneğin bankadaki müşterilerin bekleme sürelerinin bir sorun olarak ele alındığını varsayalım. Burada, günün belli saatlerindeki banka memurlarının sayısı, bekleme süresinin azaltılmasında kritik rol oynayan bir faktör olarak ortaya çıkmaktadır. Ölçüm aşaması süreç iyileştirme için metriklerin belirlenmesinden oluşmaktadır. Bu ayrıca temel alınacak düzeylerin belirlenmesini de içermektedir. Bu örnekte seçilen metrik, hizmet öncesinde dakika cinsinden beklenen süre olurken, temel ölçüm düzeyi örneğin bu metriğin şu andaki düzeyi olan 4 dakika olabilmektedir. Bundan sonra anahtar öneme sahip süreç girdileri ve çıktı değişkenleri de belirlenir. Belirleme aşamasında, süreç akış şemaları ve bunların daha ayrıntılı biçimleri olan süreç haritaları kullanılabilir. Çok sayıda değişken arasından yaşamsal öneme sahip olan az sayıdaki değişkeni belirlemek için Pareto şemasının kullanılması bu aşamada yararlı sonuçlar verecektir. Bu aşamada ayrıca sonucu etkileyen çeşitli faktörlerin incelenmesinde neden-sonuç diyagramları kullanılabilir. Ölçüm aşamasında önce ölçüm sisteminin istikrarlı olması gerekmektedir. Bu konuda yapılacak inceleme teknik olarak ölçümün tekrarlanabilirliği ya da yeniden üretilebilirliği olarak adlandırılmaktadır. Bundan sonra süreç yeteneğine ilişkin kıyaslama ölçüleri kullanılabilir. Bunlara örnek olarak birim ürün başına hata sayısı, milyon üretimde uygun olmayan parça sayısı ve çıkan hatasız ürün sayısı verilebilir. Analiz aşamasında amaç, çok sayıda faktörden hangilerinin çıktı değişkenini önemli ölçüde etkilediğinin, toplanan verilerin analizi yoluyla belirlenmesidir. Bu aşamada serpme diyagramları ve çoklu değişken şemaları gibi grafik araçlar kullanılabilir. Ya da çıktıyı veya tepki değişkenini, regresyon analizi yoluyla bir ya da daha fazla sayıdaki bağımsız değişkenle ilişkilendiren analitik modeller geliştirilebilir. Seçilen parametrelere (süreç iyileştirme öncesinde ve sonrasındaki bekleme süreleri gibi) ilişkin hipotez testleri gerçekleştirilebilir. Varyans analizi teknikleri, tepki değişkeni üzerinde bir ya da daha fazla değişkenin istatistiksel etkisini incelemek için kullanılabilir. İyileştirme aşaması, seçilen performans ölçütünü optimize etmek için önemli faktörlerin faktör düzeylerinin ölçülmesinden oluşur. Burada optimizasyon bir minimizasyon, maksimizasyon ya da bir hedef değere ulaşılması biçiminde olabilir. Ele aldığımız örnekte, hedefler, bankadaki müşterilerin ortalama bekleme süresinin, belli kaynak ya da diğer süreç 116 KALİTE YÖNETİMİ kısıtlarına bağlı olarak minimizasyonu olabilir. Bu aşamada deney tasarımı yöntemlerinden yararlanılır. Son olarak, denetim aşaması, bir önceki aşamada belirlenen sonuçların sürdürülmesi için gerekli yöntemlerin uygulamasından oluşur. Denetim şemaları kullanılarak yapılan istatistiksel süreç denetimi bu aşamada kullanılan araçlardan biridir. Süreç yeterliliği ölçümleri de bu aşamada yararlı olmaktadır. Bu ölçümler, iyileştirilen ürünün, sürecin ya da hizmetin müşteri ihtiyaçlarına dayalı olarak belirlenen standartları hangi ölçüde karşıladığını gösteren göreli bir endeksi oluşturur. Dünyada Altı Sigmayı uygulayarak başarıya ulaşan şirketlerin en iyi bilinen örneklerinden biri General Electric’tir. Bu şirketin giriştiği en büyük ve iddialı projelerden biri olan Altı Sigma’nın ilk uygulama yılında 200 milyon $ harcanarak 30.000 personel eğitilmiş ve 150 milyon $ tasarruf sağlanmıştır. Başarıyı sağlamak için çalışanların teşvik sisteminde ikramiyelerin % 60’ı finansal sonuçlara % 40’ı ise Altı Sigma’ya dayandırılmıştır. 1997’de GE Şirketi bir yıl içinde Altı Sigma projelerinin sayısını 3.000’den 6.000’e çıkarmış ve 320 milyon $ tasarruf sağlamıştır. 1998’de Altı Sigma tasarruflarının miktarı 750 milyon $, 1999’da ise 1,5 milyar $ olmuştur. Altı Sigma uygulamaları yalnızca mühendislik alanıyla sınırlı değildir. GE’nin CEO’su Jack Welch bu konuda şunları söylemektedir: Tesis yöneticileri Altı Sigmayı israfı azaltmak, ürün kalitesindeki sürekliliği sağlamak, donanım sorunlarını çözmek ve kapasite yaratmak için kullanabilir. İnsan kaynakları yöneticileri çalışanları işe alırken çevrim süresini azaltmada bu yöntemden yararlanabilir. Bölgesel satış yöneticileri tahminlerin güvenilirliğini, fiyatlandırma stratejilerini ve fiyat farklılaştırmasını iyileştirmek için kullanabilir. Bu yüzden sıhhi tesisatçılar, tamirciler ve bahçıvanlar müşteri ihtiyaçlarını daha iyi anlamak ve sundukları hizmeti müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde biçimlendirmek için bundan yararlanabilirler. Altı Sigma aslında toplam kalite sisteminin uygulanması için bir plan sunmaktadır. Altı Sigma, birçok açıdan TKY’ye ilişkin birçok kavramın, özellikle de iyileştirmenin insan ve süreç öğelerinin uygulanmasını ifade etmektedir. İnsana ilişkin konular arasında yönetimin liderliği, acil olanların ele alınması, sonuçlara ve müşterilere odaklılık, takım süreçleri, kültürel değişim bulunmaktadır. Sürece ilişkin konular arasında da süreç yönetimi tekniklerinin kullanımı, varyans analizi ve istatistiksel yöntemler, planlı bir Kalite Felsefeleri ve Sistemleri 117 sorun çözme yaklaşımı ve olgulara dayalı yönetim yer almaktadır. Ancak Altı Sigma, geleneksel toplam kalite yönetimi gibi eski kalite yaklaşımlarının yeniden düzenlenerek sunulmasının ötesinde bir anlama sahiptir. Bu iki yaklaşım arasındaki bazı özellik farklılıkları şunlardır: 1. TKY büyük ölçüde çalışanların güçlendirilmesi ve takımlara dayanmakta, Altı Sigma ise işletmedeki liderlik şampiyonlarının sahipliğinde yürütülmektedir. 2. TKY faaliyetleri genellikle bir fonksiyon, süreç ya da işyerinde yürütülmektedir. Altı Sigma projeleri ise gerçekte çapraz fonksiyonludur. 3. TKY eğitimi genellikle basit iyileştirme araçları ve kavramları ile sınırlıdır. Altı Sigma daha ileri ve gelişmiş istatistiksel yöntemlere ve planlı bir sorun çözme metodolojisi olan, TÖAİD - tanımla, ölçüm yap, analiz et, iyileştir ve denetle - (DMAIC, Define, Measure, Analyze, Improve, and Control) üzerinde odaklaşmaktadır. 4. TKY finansal hesap verilebilirliğinin fazla olmadığı iyileştirme üzerinde odaklaşmaktadır. Altı Sigma ise yatırım üzerinden ölçülebilir bir getiriyi gerektirmekte ve kar üzerinde odaklaşmaktadır. Bunlara ek olarak Altı Sigma kalite yönetiminde istatistiğin ve istatistiksel düşünmenin öneminin daha da artmasını sağlamıştır. Altı Sigma’nın ölçülebilir muhasebe sonuçları üzerinde odaklaşması, sorun çözmede planlı bir istatistiksel yaklaşımı oluşturması, projelerin hızlı bir şekilde tamamlanmasındaki katkısı ve örgütsel altyapısı, bu yaklaşımın iyileştirme açısından güçlü bir metodoloji oluşturmasını sağlamıştır. ÜÇÜNCÜ BÖLÜM SÜREÇ YÖNETİMİ Süreç Yönetiminin Niteliği Ürün Geliştirme ve Tasarım Süreci Hizmet Sürecinin Tasarımı Hizmet Kalitesi ve Ölçümü Süreç Denetimi Süreç İyileştirme Kaizen Esneklik ve Çevrim Süresinin Azaltılması Kıyaslama (Benchmarking) Değişim Mühendisliği SÜREÇ YÖNETİMİNİN NİTELİĞİ Geçmişte örgütler geleneksel olarak dikey boyutuyla incelenmekte, yani örgüt şeması kullanılarak analiz edilmekteydi. Ancak burada gözardı edilen nokta örgütte işlerin ve faaliyetlerin hiyerarşik yani dikey biçimde değil, yatay olarak ya da çapraz fonksiyonel biçimde gerçekleştirmekte olmasıdır. Örgütte yapılan işler bir süreç tarafından gerçekleştirilmektedir. Bu yüzden işletmenin faaliyetlerinin bir süreç yaklaşımıyla ele alınması, örgütün tüm bölümlerinin birbiriyle ilişkilendirilmesini sağlamakta ve çalışanların sadece küçük bir parça yerine, sistemin bütününü anlamalarına yardımcı olmaktadır. Süreç belli bir sonucu almayı amaçlayan bir faaliyet dizisinden oluşmaktadır. En çok rastlanılan iş süreçleri arasında müşterilere ve piyasaya 120 KALİTE YÖNETİMİ ilişkin bilgilerin elde edilmesi, stratejik planlama, araştırma ve geliştirme yapılması, satın alma, yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi, müşteri siparişlerinin yerine getirilmesi, bilginin yönetimi, performansın ölçülmesi ve analizi ve çalışanların eğitimi bulunmaktadır. Deming ve Juran kalite sorunlarının büyük bölümünün işçilerin kendilerinden kaynaklanmadığını, bu sorunların süreçlerle ilişkili olduğunu belirlemişlerdir. Bireylerin çalışacakları süreçlerin tasarımı ve sürekli olarak iyileştirilmesi yönetimin sorumluluğu altındadır. Yüksek performansa ulaşmak isteyen her işletme bu yüzden süreç yönetimini temel bir yönetim faaliyeti olarak ele almak durumundadır. Süreç yönetimi temel iş süreçlerinde yüksek bir performans elde etmek için gerekli faaliyetlerin planlanması ve yönetimi ve kalite iyileştirme ve operasyonel performans ve müşteri tatmini için olanakların belirlenmesini içerir. Örneğin A.B.D. kökenli AT&T Şirketi süreç yönetimine ilişkin olarak benimsediği metodolojiyi şu ilkelere dayandırmıştır: 1. Süreç kalitesinin iyileştirilmesi izleyen süreç üzerinde odaklaşır. 2. Kalitenin amacı önleme ve sürekli iyileştirmedir. 3. Herkes belli bir düzeyde bir süreci yönetir ve aynı anda hem müşteri hem de tedarikçidir. 4. Kalite iyileştirmeye yön veren müşteri ihtiyaçlarıdır. 5 Düzeltici eylem sorunun belirtilerini ortadan kaldırmak yerine, sorunun temelindeki nedeni ortadan kaldırmak üzerinde odaklaşır. 6. Sürecin basitleştirilmesi hata ve yeniden işleme olasılığını azaltır. 7. Süreç kalitesinin iyileştirilmesi kalite yönetim ilkelerinin disiplinli ve programlı bir şekilde uygulanmasıyla sağlanır. Günümüzde bir örgütte yapılan işler artık fonksiyonel biçimde ele alınmamakta ve fonksiyonlara göre ayırt edilmemektedir. Örgütün değer zinciri boyunca etkin süreçlerin tasarımı ve yönetimi - ürün tasarımı, siparişlerin alınması, imalat, dağıtım ve müşteri servisi gibi - müşteri tatmini ve rekabette başarı açısından yaşamsal öneme sahiptir. Süreç tasarımı ve yönetimi faaliyetleri hataların ve kalitesiz ürünlerin önlenmesine, israf ve firelerin ortadan kaldırılmasına yardımcı olur. Böylece daha kısa çevrim süreleri, artan esneklik ve müşterilere daha hızlı ve uygun tepki verme yoluyla kalitenin iyileşmesine ve örgütün performansının artması sonucunu doğurur. Süreç Yönetimi 121 Değer yaratan süreçler (bazen bunlar temel süreçler olarak da adlandırılmaktadır) işletmenin yürütülmesinde ve sürdürülebilir bir rekabet avantajının elde edilmesinde en önemli süreçleri oluşturur Bunlar ürün ve hizmetlerin üretilmesini gerçekleştirir, müşteri tatmini açısından kritik öneme sahiptir ve şirketin stratejik hedefleri üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Değer yaratan süreçler genellikle tasarım, üretim/sunum ve diğer kritik iş süreçlerini içerir. Tasarım süreçleri müşteri ihtiyaçlarının, yeni teknolojinin ve geçmişte öğrenilenlerin ürünün fonksiyonel spesifikasyonları (diğer bir deyişle imal edilmiş bir ürün ya da hizmete) içine katılması için gerçekleştirilen tüm faaliyetlerden oluşur. Bu yüzden de ürün ya da hizmetin kullanım için uygunluğunu belirlerler. Üretim/sunum süreçleri asıl ürünü yaratırlar ya da sunarlar. Bu süreçlere örnek olarak imalat, montaj, ilaçla tedavi, eğitim hizmeti, bankacılık hizmetleri verilebilir. Bu süreçler ürünün belirlenmiş olan spesifikasyonlara uymasını sağlayacak ve ekonomik ve verimli şekilde üretilebilecek şekilde tasarlanmalıdır. Belirlenmiş spesifikasyonlara uygun üretim yapacak üretim süreçlerinin tasarımı, daha önce gördüğümüz gibi kaliteye ilişkin üretim temelli tanımın kapsamını oluşturmaktadır. Ürün tasarımı imalatta verimliliğinin yanı sıra, hizmet stratejilerinin esnekliğini de büyük ölçüde etkilemektedir. Bu yüzden ürün tasarımı ile üretim/sunum süreçlerinin tasarımı birlikte ve eşanlı olarak gerçekleştirilmelidir. Ürünün nihai değeri ve dolayısıyla tüketicinin algıladığı kalitesi bu iki sürecin tasarımının iyi yapılmasına bağlıdır. Destek süreçleri ise örgütün değer yaratma süreçleri, çalışanları ve günlük faaliyetleri açısından büyük öneme sahip olan süreçlerdir. Bu süreçler değer yaratan süreçler için altyapıyı sağlarlar, fakat genellikle doğrudan doğruya ürün ve hizmete değer katmazlar. Destek süreçleri arasında bilgi ve yazılım hizmetleri, insan kaynakları, halkla ilişkiler, hukuk, finansman, pazarlama ve bilgisayar ağlarının güvenliği gibi hizmetler vardır. Örneğin siparişlerin alınması gibi süreç, kargo şirketleri gibi bazı işletmeler için bir değer yaratan süreç olarak ele alınabilir. Öte yandan sipariş üzerine özel üretim yapan bir işletme için aynı süreç bir destek süreci işlevi görecektir. Bu iki tür süreç arasında şu şekilde bir ayırım yapmak mümkündür. Değer yaratan süreçler genellikle dış müşteri ihtiyaçları tarafından yönlendirilir. Oysa destek süreçleri iç müşteri ihtiyaçları tarafından yönlendirilir. Burada önemli olan nokta, değer yaratan ürün ve hizmetlere değer katması nedeniyle, destek süreçlerine göre daha fazla dikkati ve çabayı gerektirmeleridir. Örgütlerde tedarik zincirleri en önemli iş süreçleri arasındadır ve bu zincirin değer yaratan süreçlerin ve destek süreçlerinin birçoğunu içerdiği söylenebilir. Bu zincir boyunca yer alan süreçler işletmelere ürün ve hizmet 122 KALİTE YÖNETİMİ sunumu, esneklik ve maliyetleri düşürme konularında önemli rekabet avantajları sağlamaktadırlar. Burada tedarik zinciri operasyonlarında üstün durumda olan şirketlerin diğer finansal başarı ölçülerinde de daha iyi performans gösterdikleri görülmüştür. Burada değer zinciri performansı verimlilik ve pazar payında liderliğe dönüşmektedir. Tedarik zinciri açısından lider konumda olunması, sadece maliyetlerin düşük olması ve verimlilik anlamına gelmemekte, aynı zamanda talebi biçimlendirmek ve talepteki değişikliklere yenilikçi ürün ve hizmetlerle tepki vermek açısından da üstün bir yeteneğe sahip olmayı gerektirmektedir. Tedarik zinciri yönetiminin önemli bir parçası da tedarikçilerle ilişkilerin yönetilmesinden oluşmaktadır. Tedarikçilerle ilişkilerin yönetimi ise performans standartlarının tedarikçilere iletilmesi ve bunlara uyumun sağlanması, karşılıklı yardımlaşma ve eğitimi kapsamaktadır. Tedarikçilerle ilişkilerin yönetimi bu açıdan önemli bir destek süreci olarak ele alınabilir. Bir sürecin tasarımı sürecin belirlenmesi ve belgelenmesiyle başlar. Süreçler genellikle birkaç fonksiyonu içerirler ve bir sürecin tanımlanması belli bir araştırma ve düşünmeyi gerektirir. Bir sürecin belgelenmesi bu sürecin işlevini nasıl yerine getirdiğinin tanımlanmasını içerir. Burada önce bir süreç akış şeması çıkarılır ve standart iş yapma prosedürleri ve yapılan işe ilişkin talimatlar yazılı hale getirilir. İyi bir süreç tasarımı, ürün ve hizmetlerin hem iç hem de dış müşteri ihtiyaçlarını karşılamasını güvence altına alarak kötü kalitenin önlenmesi ve sürecin ihtiyaç duyulan performans düzeyine ulaşmasının sağlanması üzerinde odaklaşır. Süreç tasarlandıktan ve işlevsel olduğu görüldükten sonra bunun kısa dönemde denetim altında tutulması ve uzun dönemde iyileştirilmesi gerekir. Denetim ve iyileştirme arasındaki fark aşağıdaki şekilde gösterilmektedir: Süreç Yönetimi 123 Performans Denetim dýþý Denetim altýndaki süreç Deðiþkenlikte iyileþme Ortalama performansta iyileþme Yeni denetim bölgesi Zaman Şekil: Denetim ve İyileştirmenin Karşılaştırılması Bir sürece ilişkin performans ölçüsü belli bir ortalama değer çevresinde dalgalanma gösterir. Ancak normal dışı koşullar ve az rastlanan olaylar, sürecin bu ortalama çevresinde dalgalanma gösterme eğiliminin dışına çıkmasına yol açar. Bu tür anormalliklerin nedenlerinin ortadan kaldırılması ve performansta sürekliliğin sağlanması denetim faaliyetinin özünü oluşturur. Ancak çok fazla değişkenlik gösteren denetim altındaki bir süreç bile müşteri tatmini ve finansal performans açısından zarar verici olabilir. Müşteri beklentilerinin yüksek olduğu sektörlerde, daha iyi performans gösteren şirketlerde süreçte tutarlılığın, ortalama performans kadar önemli bir faktör olduğu belirlenmiştir. Bu yüzden, süreç iyileştirmesi, ortalama performansın daha iyi bir düzeye getirilmesi ya da mevcut ortalama performans çevresindeki değişkenliğin azaltılması anlamına gelebilir. Süreç yönetiminin ilkelerinin uygulanabilmesi için süreçlerin iki özelliğe sahip olması gerekir. Bu özellikler tekrarlanabilme ve ölçülebilme özellikleridir. Tekrarlanabilirlik sürecin zaman içinde tekrar gerçekleşmesini ifade eder. Bu gerçekleşme çevrimi, ürün geliştirme süreçlerinde ve patent başvurularında olduğu gibi uzun olabilir ya da imalat işleminde ya da siparişin alınması işleminde olduğu gibi kısa olabilir. Ölçüm ise sürecin performansına ilişkin eğilimlerin ortaya çıkarılması amacıyla önemli kalite ve performans ölçümlerinin belirlenmesine olanak sağlar. Yapılacak her ölçüm müşteri ihtiyaçlarının belirlediği bir standart ya da hedefi ortaya koymayı amaçlamalıdır. Bu iki koşulun gerçekleşmesi, denetim ve değerlendirme ile iyileştirme ve sağlamlaştırma için yararlı bilgileri ortaya çıkarabilecek yeterli verinin toplanmasına olanak verir. 124 KALİTE YÖNETİMİ Şirketlerde süreç yönetimi faaliyetleri için bütünleşik bir çerçeve uygulanmaktadır. Örneğin Boeing Şirketi’nin geliştirdiği sürece dayalı yönetim sistemi üç aşamadan oluşmaktadır: 1. Sürecin tanımlanması (tasarım), 2. Sürecin ölçülmesi (denetim), 3. Sürecin iyileştirilmesi. Burada süreç iyileştirmenin üç öğesi olan tasarım, denetim ve iyileştirme bu çerçeve içinde bütünleştirilmiştir. Bu sistem sürecin tanımlandığı ve performansın ölçümünde kullanılmak üzere müşteri merkezli metriklerin belirlendiği tasarım aşaması ile başlamaktadır. Denetim aşaması metrikleri izlemekte ve tahmin edilebilir bir performansa ulaşabilmesi için süreci istikrara kavuşturmaktadır. Son olarak, iyileştirme aşaması iyileştirme hedeflerini belirlemekte, uygulama planı geliştirmekte ve planı uygulamaktadır. Bu aşamada Altı Sigma, yalın yönetim araçları ve diğer klasik yöntemler kullanılmaktadır. İyileştirmeler uygulandıktan sonra yaklaşım, yeni iyileştirmeleri izlemek için denetim aşamasına geri dönmektedir. Süreç yönetimi üç kalite düzeyiyle ilişkili biçimde ele alınabilir. Belli başlı değer yaratma ve destek süreçleri genellikle örgütsel düzeyde tanımlanmaktadır ve bu faaliyetler üst düzey yöneticilerin ilgi alanına girmektedir. Her temel süreç, fonksiyon yöneticileri ya da çapraz fonksiyonlu takımlar tarafından yönetilen birçok alt süreçten oluşur. Son olarak, her alt süreç işin fiilen yapıldığı düzeyde yer alan bireylerce yerine getirilen spesifik iş aşamalarından oluşur. Sürecin performansından, süreç sahipleri olarak bilinen bireyler ya da gruplar sorumludur. Bunlar süreci yönetme ve iyileştirme yetkisine sahiptirler. Sürecin sahipleri çapraz fonksiyonlu süreçleri yöneten üst düzey yöneticilerden, fabrikada bir imalat hücresini yöneten ya da montaj işlemini gerçekleştiren işçilere kadar uzanır. Sürecin sahiplerinin belirlenmesi, sürecin yönetiminden ve etkinliğinin optimize edilmesinden kimin sorumlu olacağının belirlenmesi anlamına gelir. Süreç İyileştirme Uygulamaları Süreç yönetimi bir örgütte yer alan tüm yöneticilerin ve çalışanların katılımını gerektiren disiplinli bir çabayı ifade eder. Dünyada performans ve müşteri tatmini açısından mükemmelliğe ulaşmış işletmelerin süreç yönetimi uygulamalarının bazı ortak yönleri şunlardır: Süreç Yönetimi 125 1. Bu şirketler önemli değer yaratma ve destek süreçlerini tanımlamış ve belgelemişlerdir ve bunları dikkatli bir şekilde yönetmektedirler. Birçok şirket temel süreçlerin tanımlanması ve belgelenmesinde temel oluşturmak üzere ISO 9000’i kullanmaktadır. Bu şirketler bazen yaptıkları faaliyetlerin tüm alanlarında 1000’e yakın süreci belirlemekte ve belgelemekte ve bunlardan 50 tanesini sürekli iyileştirme çabalarında özel önem gerektiren “temel iş süreçleri” olarak ifade etmektedirler. 2. Bu şirketler müşteri ihtiyaçlarını tasarım aşamasının başlarında ürün ve hizmet gereklerine dönüştürmektedir. Bunu gerçekleştirirken de ürün tasarımı gerekleri ve imalat ya da hizmet sürecinin gerekleri arasındaki bağlantıları, tedarikçilerin yeteneklerini, yasal ve çevre konuları dikkate almaktadırlar. 3. Bu şirketler kalitenin ürün ve hizmetlerin içine yerleştirilmesini ve geliştirme sürecinde uygun mühendislik araçlarının ve niceliksel araçların ve yaklaşımların kullanılmasını sağlamaktadırlar. 4. Bu şirketler ürün geliştirme sürecini çapraz fonksiyonlu iletişimi geliştirme, ürün geliştirme süresini azaltma ve ürün ve hizmetlerin bir sorun olmaksızın piyasaya sunma işini daha iyi yapacak şekilde yönetmektedirler. 5. Bu şirketler tedarikçiler için performans standartlarını belirlemekte, bu standartlara uyulmasını sağlamakta ve temel tedarikçiler ve örgütlerle ortaklık ilişkisi geliştirmektedirler. 6. Bu şirketler temel süreçlerin kalitesini ve operasyonel performansını denetlemekte ve operasyonel performanstaki önemli varyansların belirlenmesinde sistematik yöntemleri kullanmakta, bunlara yol açan nedenleri belirlemekte, düzeltmeleri yapmakta ve sonuçları ortaya koymaktadırlar. Bu alanda öncülük yapan şirketler kalite ve operasyonel performansı izlemek için ölçümler ve göstergeler oluşturmakta ve bunları sürecin denetlenmesinde ve spesifikasyon ve standartlara sürekli olarak uyulmasında bir temel olacak şekilde kullanmaktadırlar. 7. Bu şirketler daha iyi kaliteye, daha düşük çevrim süresine ve daha yüksek genel operasyonel performansa ulaşmak için süreçleri sürekli olarak iyileştirmektedirler. Burada verilerin analiz edilmesinde ve hangi iyileştirmelerin yapılacağının belirlenmesinde sistematik yaklaşımlar uygulanmaktadır. 8. Bu şirketler kıyaslama (benchmarking) ve değişim mühendisliği gibi yaklaşımları kullanarak performansta çığır açıcı iyileştirmeleri sağlayacak yenilikleri gerçekleştirmektedirler. Değişim mühendisliği performansta 126 KALİTE YÖNETİMİ önemli iyileştirmeler gerçekleştirmek amacıyla iş süreçlerinin radikal biçimde yeniden tasarımını içermektedir. 9. Bu şirketler bir acil durum olasılığına karşı operasyonların sürmesini sağlamak amacıyla planlama yapmakta ve güvenceleri geliştirmektedirler. Burada örgütlerin terörist saldırılardan doğal felaketlere kadar birçok acil olay durumunda kullanılabilecekleri etkin süreçlere ihtiyaçları bulunmaktadır. Bu süreçleri tasarlarken örgütün misyonu ve müşteri ihtiyaçları ve beklentileri dikkate alınmalıdır. Acil durumlara karşı tepki verme misyonu olan örgütlerin hizmet açısından hazır olmaya çok ihtiyaçları bulunmaktadır. ÜRÜN GELİŞTİRME VE TASARIM SÜRECİ Günümüzde işletmeler bir yandan maliyetleri düşürürken diğer yandan ürünlerinin kalitelerini sürekli olarak iyileştirmek zorunda kalmaktadır. İşletmeleri yeni ürün geliştirmeye ya da mevcut ürünleri yeniden tasarlamaya yönelten nedenlerin başında yeni ürün geliştirerek rekabet gücünü arttırma güdüsü bulunmaktadır. Ayrıca işletmenin gelişmesi ve karlarını arttırması da diğer faktörlerdir. Ürün ve hizmetin yeniden tasarımı ise müşteri şikayetlerinin olması, talebin azalması ve/veya rekabetin artması, ürün garanti sözleşmelerinden doğan maliyetlerin yükselmesi ve üretim maliyetlerinin artması durumunda sözkonusu olmaktadır. Ürün tasarımı denince akla ilk önce imal edilmiş ürünler gelmekle birlikte, günümüzde hizmet üretiminin giderek önem kazanması, tasarım süreçlerinin hizmet tasarımı için de kullanılmasını gerekli kılmaktadır. Ürün geliştirme müşteri ihtiyaçlarının ve isteklerinin, bunların bir ürün ve hizmet aracılığıyla karşılanma şeklinin belirlenmesiyle başlar. Bir ürün fikrinin ortaya çıkmasından sonra ürün geliştirme ve tasarım süreci aşağıdaki şekilde gösterilmektedir: Süreç Yönetimi 127 Pazar araþtýrmasý Rakipler Müþteriler Tedarikçiler Satýþ bölümü AR-GE bölümü Aþamalar: Ürün Fikrinin Oluþturulmasý Ürün Seçimi Eleme ve Seçim Ön tasarým Prototipin Test Edilmesi Ürün Tasarýmý Son Tasarým Süreç Tasarýmý Süreç Tasarýmý Piyasaya Sunuþ ve Piyasa Tepkisi Piyasaya Sunuþ Şekil: Ürün ve Hizmet Seçimi ve Tasarımının Aşamaları 128 KALİTE YÖNETİMİ 1) Pazarın Belirlenmesi ve Değerlendirilmesi ve Ürün Seçimi a) Ürün Fikirlerinin Oluşturulması İşletmeler gelecek vaad eden birçok ürün fikrini yaratırlar. Ancak bu fikirlerden çoğu, tüketici ihtiyaçlarını karşılama özellikleri olmasına rağmen, beklenen ürün geliştirme giderlerinden ve üretim maliyetleriyle karşılaştırıldığında potansiyel pazarları çok küçük olduğundan dolayı tasarım ve üretim aşamasına götürülmezler. Ancak henüz varolmayan ve fikir aşamasında olan ve sadece tasarım özelliklerine ilişkin kaba bilgiler bulunan ürünlerin pazar potansiyelinin belirlenmesi çok zordur. Ayrıca, üretim ve dağıtım maliyetleri de ortada olmadığından olası satış fiyatı ve kar oranlarına ilişkin kaba tahminler yüzünden ürünün üretimini destekleyecek pazar büyüklüğünün pek belirlenemez. Burada pazar araştırmaları, odak grupları, tüketici ve satıcılarla yapılacak görüşmeler yoluyla ürün için pazarın olup olmadığı, ürünün müşteriler açısından çekici olabilecek özellikleri ve olası fiyatına ilişkin bilgiler toplanmaya çalışılır. Yeni ürünlere ya da yeniden tasarlanacak ürünlere ilişkin fikirler müşteri ihtiyaçlarını ve beklentilerini içermelidir. Ancak ürün tasarımıyla geliştirilecek gerçekten yeni niteliklere sahip ürünler müşterilerin ifade ettikleri isteklerin ötesine geçen ürünlerdir. Bunun nedeni müşterilerin ancak bir ürüne sahip olduktan sonra tam da ne istediklerini bilebilmeleridir. İşletme tasarımına ve üretimine girişeceği ürünlere ilişkin fikirleri çeşitli kaynaklardan elde eder. Bu kaynaklar müşteriler, pazarlama araştırması, satış temsilcileri, işletmenin araştırma-geliştirme laboratuarları, tedarikçiler ve bazen de rakip işletmelerdir. Bu fikirler, İnternete bağlanmak için gerekli yüksek kapasiteli ve hızlı bilgisayarlar örneğinde olduğu gibi pazarın incelenmesiyle, yani pazarlama kaynaklı olabilir. Öte yandan yeni plastik ürünleri, mikrodalga fırın, dijital fotoğraf makinesi gibi ürünlerde olduğu gibi teknoloji kaynaklı olabilir. b) Ürün Fikirlerinin Değerlendirilmesi ve Seçimi Ön kavram geliştirme olarak adlandırılabilecek bu aşamada yeni fikirler yapılabilirlik açısından değerlendirilir. Bu aşamada şu sorulara yanıtlar aranır: Ürün müşteri ihtiyaçlarını hangi ölçüde karşılayacaktır? Bu ürün yüksek kalitede ve ekonomik olarak üretilebilir bir ürün müdür? Bu aşamada ürün özelliklerinin ölçümünde ve test edilmesinde Kalite Fonksiyonu Yayılımı yönteminin kullanılması yararlı olabilecektir. Ürün fikirleri tasarım ve üretim aşamasına geçiş için son karardan önce çok sayıda testten ve elemeden geçer. Genellikle yaklaşık elli ürün fikrinden Süreç Yönetimi 129 yalnızca bir tanesi bu aşamalardan başarıyla geçer. Bu eleme sırasında pazar analizleri, tüketicilerin ihtiyaçlarına ilişkin tahminler ve ürünün ekonomik olarak üretilip satılabilirliğini ortaya koyan yapılabilirlik etüdleri kullanılır. Bu analizler ve incelemeler sonucunda sadece bir veya birkaç ürün fikri daha ileri düzeyde inceleme ve araştırma için seçilir. 3) Ayrıntılı Tasarım ve Prototipin Geliştirilmesi Ürün kavramının geliştirilmesi aşamasını başarıyla geçen ürün fikri, gerçek tasarım aşamasına gelir. Burada tasarım alternatifleri değerlendirilir. Ayrıca üründe kullanılacak tüm malzemelere ve parçalara ilişkin mühendislik spesifikasyonları belirlenir. Bu aşamada ürünün bir prototipi de test edilir. Ürünün fiziksel özelliklerini test etmek için gerçek bir birimi ya da modeli, gerçek kullanım koşullarında test edilir. Ayrıca müşterilerin bu prototipe ilişkin tepkileri ve görüşleri de belirlenir. Bu aşamada tasarım, ortaya çıkması olası üretim ve pazarlama sorunlarına yol açabilecek nedenleri belirlemek ve ortadan kaldırmak için sık gözden geçirilir ve değerlendirilir. a) Ön tasarım Bir ürün için pazarın mevcut olduğu belirlenirse, ikinci aşama ayrıntılı ürün tasarımın geliştirilmesidir. Burada önce ürünün istenilen fonksiyonel özellikleri açıkça belirlenir. Ürünün ya da hizmetin belli başlı özelliklerine ilişkin kararlar verilir. Bunlar arasında ürünün hangi malzemeden yapılacağı, hizmetin insanlar mı yoksa makineler tarafından yerine getirileceği, hangi işlemlerin müşteriler tarafından yapılacağı gibi kararlar bulunmaktadır. Öntasarımda ürünün maliyet gibi özellikleri önce hedef olarak belirlenir, daha sonra geliştirilen çeşitli tasarımlar arasından bu hedefi gerçekleştirme potansiyeli olanlar seçilir. Bu aşamada ürünün güvenilirliği ve fiyatı gibi birbiriyle ters yönde hareket eden değişkenler arasında bir denge kurulur. Bu kararlar ürünün ya da hizmetin son tasarımı için bir temel oluşturur. Ürün ya da hizmette olması istenen özelliklere göre ürünün ön spesifikasyonları ve süreç tasarımları geliştirilir. Bunlar ürünün istenilen fonksiyonları yerine getirebilmesi için nasıl üretilmesi gerektiğini ortaya koyarlar. Bu aşamada üretimle ilgisi olan uzman ve mühendislerin kararlara katılması önemlidir. Öntasarım sırasında birbiri arasında denge kurulmaya çalışılan çeşitli faktörler şunlardır: - Fonksiyon: Yeni tasarım gerek duyulan fonksiyonu (müşterinin ihtiyacını) uygun şekilde karşılamalıdır. 130 KALİTE YÖNETİMİ - Maliyet: Malzeme, işgücü, işleme vb. oluşan toplam maliyet ürünün sunulması düşünülen pazar için yüksek düzeyde olmamalıdır. - Büyüklük ve şekil: Bunlar ürünün yerine getireceği fonksiyonla uyumlu olmalı ve pazar tarafından kabul edilebilir ve beğenilir olmalıdır. - Görünüş: Bazı ürünlerde ya da hizmetlerde görünüş çok önemli değildir. Ancak spor otomobil gibi bazı ürünlerde görünüş fonksiyonla eşdeğerdedir. - Kalite: Kalitenin amaçla uygun olması gerekir. Müşterinin beklediğinden daha kaliteli bir ürün maliyetleri gereksiz yere arttıracaktır. Öte yandan kalite yetersiz olursa, müşteri tatmini sağlanamayacak ve talep azalacaktır. - Güvenilirlik: Üretilen çıktının kullanım sırasında normal fonksiyonunu yerine getirmesi ve beklenen kullanım süresine ulaşması gerekir. Güvenilirlik, ürünün, parçanın ya da sistemin, hedeflenen fonksiyonunu önceden belirlenen koşullar altında yerine getirme yeteneğinin ölçüsüdür. - Çevresel etki: Üretilen ürün ya da hizmet çevreye zarar vermemeli ya da kullanıcısına bir tehlike yaratmamalıdır. - Üretilebilirlik: Ürün ya da hizmet kolay ve hızlı bir şekilde üretilebilmelidir. Bunun için ürün tasarım ve geliştirme takımlarının içinde üretim bölümünden uzmanlar da bulunmalı ve böylece tasarlanan ürünlerin üretilebilir ürünler olması sağlanmalıdır. - Zamanlama: Ürün ya da hizmet belirlenen zamanda hazır olmalıdır. Bu özellikle hizmet üretimi için önemlidir. - Ulaşılabilirlik: Müşteri ürün ya da hizmete kolay bir ulaşabilmeli ve onu rahatlıkla sağlayabilmelidir. b) Prototipin Test Edilmesi Bu ayrıntılı ürün tasarımı aşaması tekrarlanan bir süreçtir. Öntasarım, müşteri ihtiyaçlarını ve ürün spesifikasyonlarını karşılama derecesi, ürünün beklenen kalitesi ve güvenilirliği, üretilebilirliği ve maliyeti ve işletmenin ürettiği diğer ürünler üzerindeki etkisi gibi çeşitli ölçümler açısından değerlendirilir. Bu değerlendirmeden sonra genellikle ürün tasarımı ve planlanan üretim sürecinde değişikliğe gidilir. Bu aşamada ürünün bir prototipi hazırlanır. Prototip, ürünün fiziksel bir modeli, grafik olarak temsili ya da bilgisayarda simulasyonudur. Burada son ürünün kilden ya da tahtadan yapılmış bir modeli görünüşünü test etmek için yeterlidir. Ayrıca ürünün sınırlı sayıdaki üretimi de yapılarak teknik performansı ve müşterilerin tepki ve düşüncelerinin alınması için kullanılır. Prototipler kullanılarak işletmenin Süreç Yönetimi 131 çeşitli fonksiyonlarından uzmanların ürünü incelemeleri ve üretime geçilmesinden önce ürünü değerlendirmeleri mümkün olmaktadır. Ayrıca müşteriler de prototipi inceleyerek ya da ürünün bir demosuna tepkilerini göstererek işletmeye ürün tasarımı konusunda değerli bilgiler sağlayabilmektedirler. Günümüzde işletmeler fiziksel prototipler yerine, özellikle BDT (Bilgisayar Destekli Tasarım, CAD Computer Aided Design) programlarını kullanarak bilgisayar modelleri üretmektedir. Bilgi teknolojilerine dayalı bu modeller yeni ürünü ve üretim sistemini simule etmek için kullanılmakta, tasarım alternatifleri bilgisayar ortamında değerlendirilmekte ve prototip üzerindeki testler bilgisayar modeli üzerinde yapılmaktadır. Bu aşamada ürünün üretmek için gerekli parçalar, üretim işlemlerinin sırası, ürüne ve belli başlı parçalarına ilişkin teknik resimler tasarım sürecinde yararlı olmaktadır. 3) Son Tasarım Prototipe gelen tepkiler ve öntasarımda yapılan değişikliklere dayanılarak son tasarım geliştirilir. Burada ürüne ve üretim sürecine ilişkin ayrıntılı çizimler, spesifikasyonlar, kullanılacak üretim yöntemi ve üretim sistemi için gerekli diğer bilgiler ortaya çıkar. Eğer öntasarımdan önemli ölçüde farklı bir ürün tasarımı noktasına gelinirse, yeni bir prototip yapılarak yeniden test edilir. 4) Üretimin Başlaması Ürünün son tasarımı hazırlandıktan sonra küçük miktarlardaki üretime geçilir. Ürünün kalitesi daha da iyileştirilmek istenirse ya da üretim maliyeti daha da azaltılmak istenirse bu aşamada ek bazı tasarım değişiklikleri yapılır. Bu aşamada pazara küçük miktarlarda ürün verilerek pazar testleri gerçekleştirilir. Küçük müşteri test gruplarından ya da bir test pazarında ürünün satışından elde edilen bilgilere dayanılarak üretimin sona erdirilmesine ya da arttırılmasına karar verilir. Bu aşamada test müşterilerinin eleştirilerine göre ürün tasarımında değişikliğe gidilir. 5) Üründeki Değişiklikler ve Yeniden Tasarım Ürün ve süreç tasarımı sürekli bir faaliyettir. Ürün pazarda bir süre bulunduktan sonra, müşterilerden gelen tepkiler, ürün ve üretim teknolojisindeki değişiklikler ve rakip ürünler ürün tasarımında değişikliğe gidilmesini zorunlu kılabilir. Ayrıca ürünün yaşam döngüsünde olgunluk aşamasına gelmesi ve yüksek miktarda üretiminde belli bir deneyim 132 KALİTE YÖNETİMİ kazanılmasıyla, üretim maliyetini düşürücü ya da ürün kalitesi arttırıcı bazı tasarım değişiklikleri gündeme gelebilir. 6) Süreç Tasarımı Bu aşamada ürünün tasarımına ek olarak üretimde kullanılacak süreçlerin geliştirilmesi, test edilmesi ve standart hale getirilmesi gerekmektedir. Süreç tasarımı uygun teknolojinin, makinelerin ve tedarikçilerin seçimini ve elde edilen sonuçların test edilmesi için pilot üretim faaliyetini içerir. Ürünün son tasarımı kesinleştikten sonra bu ürünü üretecek üretim işlemlerinin belirlenmesi gerekir. Bu aşama dönüşüm sisteminin tasarımı aşamasıdır. Ürünün tasarımı sırasında ürünün üretilebilirliğinin ürün seçimi ve tasarımı aşamalarında sürekli olarak gözönünde bulundurulması gereklidir. Ürünün üretilebilirliği çok önemli bir konudur ve tasarımda önemli değişikliklere yolaçabilir. Bu aşamada yalnızca ürüne ilişkin spesifikasyonlar değil, aynı zamanda arzulanan ürün kalitesine, kapasite miktarına, teknolojik ihtiyaçlara, işgücünden beklenen beceri düzeyine ve üretim yöntemlerine ilişkin planlar da ortaya konulur. 7) Piyasaya Sunuş ve Piyasanın Tepkisinin Değerlendirilmesi Deming ve Juran ürün geliştirme sürecinin süreklilik göstermesi gerektiğini öne sürmüşlerdir. Bu, sürekli iyileştirmeyi hareket geçirmek için pazarın değerlendirilmesine ve müşteri geri beslemelerine dayalı bir şekilde yapılmalıdır. Deming 1950’lerde Japon yöneticilere verdiği giriş dersinde ürün tasarımındaki eski yöntemle yeni yöntemi karşılaştırmıştır. Eski yöntem tasarımın gerçekleştirilmesi, üretilmesi ve satışa sunulması aşamalarından oluşurken yeni yöntem şu aşamaları içermekteydi: 1. Ürünün tasarlanması (uygun testler de yapılarak), 2. Ürünün üretilmesi, üretim hattında ve laboratuarda test edilmesi, 3. Pazar araştırması yoluyla ürünün verdiği hizmetin test edilmesi; kullanıcının ürüne ilişkin olarak ne düşündüğünün ve ürünü satın almama nedenlerinin belirlenmesi, 4. Müşterinin kalite ve fiyata ilişkin tepkilerinin ışığında ürünün yeniden tasarımı. Üretim İçin Tasarım Üretim İçin Tasarım (ÜİT) deyimi ürünlerin, işletmenin yetenekleriyle uyumlu şekilde tasarlanmasını ifade etmektedir. Bu, ürünün en yüksek kalite düzeyinde verimli bir şekilde tasarlanması sürecidir. Üretim için tasarım, Süreç Yönetimi 133 ürün ya da hizmet tasarlanırken, tasarımın neden olacağı potansiyel üretim sorunlarının, daha tasarım sürecinde çözülecek şekilde ürünün üretiminin düşünülmesidir. Bu tasarım yaklaşımı, ürünün ya da hizmetin son maliyetinin ve kalitesinin ve ürünü ya da hizmeti pazara sunmak için gerekli sürenin, ürünün üretilebilir şekilde tasarlanmasıyla belirlendiği gerçeğine dayanır. Yapılan araştırmalar son ürünün maliyetinin % 70-80’inin ve kalitesinin büyük bölümünün tasarım tarafından belirlendiğini ortaya koymuştur. Üretim İçin Tasarım genellikle standart tasarım süreçlerinin içinde bütünleştirilmiştir, fakat yüksek düzeyde yaratıcı çözümlere ihtiyaç olmasından dolayı bu görevin şirketin bu işte uzmanlaşmış “düşünce üreten” bölümlerine verilmesi daha uygundur. Üretim İçin Tasarım şu özelliklere sahip ürün tasarımlarının ortaya çıkmasını önlemeyi amaçlar: 1. Montaj işlemlerini basitleştiren, fakat daha karmaşık ve pahalı parçaları gerektiren tasarımlar, 2. Parça imalatını basitleştirirken montaj sürecini karmaşıklaştıran tasarımlar, 3. Üretilmesi basit olan ve pahalı olmayan, fakat servis ve satış sonrası desteği zor ve pahalı olan tasarımlar. Üretim için tasarım yapılırken, tasarımın sadeleştirilmesine, kullanılan parça ve süreçlerin standardize edilmesine çalışılır. Ürünün ayrıntıyı tasarım aşamasında ve prototip geliştirilirken, ilk üretim dokümanları da hazırlanarak gerekli olan parçalar, torna tezgahında yapılacak işlemler, malzeme taşıma yerleştirme işlemleri ve gerekli olan montaj işlemleri belirlenir. Bu aşamada tasarımcı bazı tür parçaları kullanarak veya ya da bir parçanın şeklini ve yönünü değiştirerek makineyle yapılacak işlemeyi ya da montajı kolaylaştırabilir. Ayrıca özel olarak imal edilecek bir parça yerine standart bir parçayı kullanarak da aynı amacı gerçekleştirebilir. Bu gibi değişiklikleri son tasarımdan önce yapılması, üretimin başlamasından sonra yapılmasına göre maliyetleri düşürür ve tasarım süresinin uzamasını engeller. Bununla ilgili bir diğer kavram Montaj İçin Tasarım kavramıdır. Burada ürünün montajında kullanılan parça sayıları azaltılmaya çalışılır, montaj yöntemleri ve montaj işlemlerinin sıraları değiştirilerek montajın basitleştirilmesi ve kolaylaştırılması sağlanır. Bu yaklaşımlarda tasarımcı bilgileri, ürün özelliklerini, tabloları ve grafikleri kullanarak ürünü parçalarına ve altmontajlarına ayırır, ürün tasarımlarının üretim maliyetlerini değerlendirir ve sonunda ürün tasarımını basitleştirir ve iyileştirir. Bunlar yapılırken, özellikle ürünün makinelerde 134 KALİTE YÖNETİMİ işlenmesi, taşınması ve montajı açısından ortaya çıkabilecek durumlar incelenir. Bu yaklaşım bir bilgisayar programı aracılığıyla uygulanmaktadır. İyi bir ürün tasarımı gerçekleştirmek için, ürünün özel amaçlı makineler kullanılarak elle mi, yoksa robotlar gibi çok amaçlı otomatik araçlarla mı montajının yapılacağının önceden bilinmesi önem kazanmaktadır. Bunlardan bir tanesi seçildiğinde, bilgisayar programı montaj sürecinin analiz etmekte ve böylece her montaj işleminin ne kadar süreceği belirlenmektedir. Böylece parçaların daha iyi bir şekilde nasıl birleştirilebileceği, bazı parçaların nasıl ortadan kaldırılabileceği belirlenebilmektedir. Eşzamanlı Mühendislik Eşzamanlı mühendislik, ürünün piyasaya sunulmasına katkıda bulunan, tüm önemli işletme fonksiyonlarının, ürün kavramından satışa kadar ürün geliştirme sürecine sürekli olarak katılmaları ve bu süreçte sorumluluk almalarını ifade eder. Tasarımcının amacı istenen fonksiyonel özellikleri karşılayan bir ürünün yaratılmasıdır. Üretim mühendisinin amacı ürünü verimli olarak üretebilmektir. Pazarlama personelinin amacı ürünü satmak, finans personelinin amacı ise kar elde etmektir. Satınalma bölümü satın alınan parçaların kalite gereklerini karşılamasını sağlamaya çalışır. Ambalajlama ve dağıtım personeli ise ürünün müşteriye iyi durumda iletilmesini sağlamaya çalışır. Birçok işletmede ürün geliştirme süreci bölümler arasında çok az işbirliğine dayalı olarak bir dizi işlem biçiminde yürütülmektedir. Ürün tasarım sürecinin erken aşamalarında tasarım mühendisleri bu süreçte egemen durumdadır. Daha sonra elde edilen prototip üretilmesi için imalat bölümüne gönderilir. Son olarak da pazarlama bölümü ürünün dağıtım kanalı yoluyla müşteriye ulaştırılmasını sağlar. Ancak bu yaklaşımın bazı dezavantajları bulunmaktadır. Bunlardan en önemlisi ürün geliştirme sürecinin uzun zaman almasıdır. İkincisi, imalat maliyetlerinin çok büyük bir bölümünün, imalat mühendislerinin herhangi bir katkısı olmaksızın belirlenmesidir. Son olarak ürün piyasaya sunulduğunda piyasa açısından en uygun ürün olmaması olasılığının mevcut olmasıdır. Ürün tasarımıyla üretimi arasındaki uyumu sağlayabilmek ve ürün geliştirme süresini kısaltabilmek için kullanılan yöntemlerden birisi de eşzamanlı mühendislik ya da eşzamanlı ürün geliştirmedir. Bu deyim, ürünün ve ürünü üretmek için kullanılacak süreçlerin aynı zamanda geliştirilmesini sağlamak için tasarım ve üretim uzmanlarının tasarımın ilk aşamalarından itibaren bir araya getirilmesini ifade etmektedir. Son zamanlarda bu grubun içerisine malzeme uzmanları, satın alma personeli ve pazarlama personeli de Süreç Yönetimi 135 katılarak çapraz fonksiyonlu takımlar oluşturulmaya başlanmıştır. Bu süreçte müşterilerin ve tedarikçilerin de fikirleri alınarak, ürün tasarımlarının işletmenin üretim yeteneklerinin yanı sıra müşterilerin ve tedarikçilerin ihtiyaç ve görüşlerine de uygun olmasına çalışılmaktadır. Ürün tasarımının erken aşamalarında tasarımcılar, üretim personeli, pazarlamacılar, Ar-Ge personeli ve satın alma personelinden oluşan tasarım takımının geliştirdiği ürün prototipleri takım tezgahlarında işleme, üretim ve montaj açısından test edilir. McDonalds, Pizza Hut ve Taco Bell gibi hızlı yiyecek restoranları menülerine yeni ekledikleri yiyecekleri ve hizmetleri (telefonla sipariş ve adrese teslim) mevcut faaliyetlerine ve tesislerine nasıl etki yapacağını belirlemek için test etmektedirler. Eşzamanlı mühendislikte, ürün tasarımı sürecini hızlandırmak için, tasarımdaki aşamaların bir dizi biçiminde olması yaklaşımı yerine, çapraz fonksiyonlu bütünleşme ve ürünle üretim sürecinin eş zamanlı olarak bütünleşmesi sözkonusudur. Buradaki bütünleştirme, takımlar aracılığıyla gerçekleşir. Uzmanlar ve mühendisler genellikle üç takım şeklinde örgütlenir. Bunlar program yönetimi takımı, teknik takım ve çok sayıda tasarım takımlarıdır. Tasarım projesinin karmaşıklık derecesine göre çeşitli tasarım takımlarının çabalarını koordine etmek için bir bütünleştirme takımı da kurulabilir. Genellikle 4-20 kişiden oluşan ve işletmedeki her bölümden kişilerin yer aldığı takımların yerine getirdikleri fonksiyonlar şunlardır: 1. Uygun tasarım ve üretim yöntemlerinin belirlenmesi ve ürünün kolayca tamir edilebilmesini sağlamak için ürünün nasıl olması gerektiğini ortaya konulması, 2. Ürün fonksiyonlarının incelenmesi, böylece tüm tasarım kararlarının ürünün çalışma biçimi bilinerek verilmesi ve takımın tüm elemanlarının bunu bilerek katkıda bulunması. 3. Ürünün yerine getireceği fonksiyonlarla üretim yöntemlerinin ilişkilendirilmesi. BDT araçları malzeme, hız, yük ve diğer kullanma koşullarını bir bilgisayar modelinde test ederek ürünün performansının simule edilmesine olanak sağlar. 4. Tasarımın ürünün performansı etkilenmeden iyileştirilme yollarını belirlemek için Üretim İçin Tasarım araştırmasının yapılması, 136 KALİTE YÖNETİMİ 5. Altmontajların neler olduğunu belirlenmiş, kalite denetimi işin içine katılmış ve her parçanın kalitesinin üretim yöntemiyle uyumlu olacak şekilde tasarlandığı bir montaj işlem dizisinin tasarlanması, 6. İşçilerin üretim stratejisinin içinde yer aldığı, minimum düzeyde envanterle işleyen, satıcıların yöntem ve yetenekleriyle bütünleştirilmiş bir üretim tesisinin tasarlanması. Eşzamanlı mühendislik yaklaşımı, tasarımı tamamlamak için gerekli süreyi kısaltarak en büyük yararı sağlar. Burada projenin aşamaları eski geleneksel tasarım yaklaşımında olduğu gibi birbirini izleyen aşamalar şeklinde değil, paralel aşamalar şeklinde tamamlanır. Takımlar arasındaki bilgi paylaşımı eşzamanlı mühendisliğin başarısının temelinde yatan faktördür. Tasarım ve geliştirme faaliyetlerinin dizi biçiminde değil de paralel şekilde yürütülmesi tasarım süresini kısaltmakla kalmaz, aynı zamanda bir aşamada yapılan ve sonraki bir aşamada farkına varılan hataların büyük ölçüde ortadan kalkmasına da yol açar. HİZMET SÜRECİNİN TASARIMI Hizmet elle tutulamayan ve somut olmayan, müşterinin bir ihtiyacını gideren bir üründür. Hizmetlerle ürünler arasındaki bu fiziksel farklılığa ek olarak, hizmetler stoklanamaz, taşınamaz ve tüketimden önce üretilemez. Hizmetler genellikle üretildiği anda tüketilir. Ürünlerde ürünü üreten kişi ve tüketen kişi birbirinden dağıtım kanalları ve stoklar aracılığıyla ayrılmışken, hizmet üreten kişi ve tüketen kişi çoğu zaman karşı karşıya gelir. Ürünlerde müşteri talebini karşılamak için birkaç gün ya da hafta sözkonusu iken, hizmetlerde bu süre müşterinin üretim sistemine gelişinden itibaren birkaç dakikadır. Ürünlerde ürürün üretimi müşterilerden yer ve zaman olarak hizmetlere göre daha kolay ayrılabilmektedir. Hizmet sektöründeki işletmeler arasında bankalar ve sigorta şirketleri, finansal kurumlar, hastaneler, oteller ve lokantalar, ticari kuruluşlar, turizm kuruluşları, iletişim kuruluşları ve bilgi teknolojisi kuruluşları bulunmaktadır. Bunlardan hepsi de ürün üreten işletmelerde olduğu gibi birtakım girdileri çıktılara dönüştürmekle birlikte, toptancı ve yük taşımacılık şirketleri gibi bazı hizmet işletmeleri taşınabilir çıktılarla uğraşmaktadırlar. Öte yandan danışmanlık ve rehberlik kuruluşları gibi bazı hizmet işletmeleri ise taşınamaz ürünlerle ya da saf hizmetlerle uğraşmaktadırlar. Hizmet stratejisi de hizmet üreten işletmenin rekabet için kullanacağı performans önceliklerini belirlemesiyle başlar. Bu öncelikler şunlardır: Süreç Yönetimi 137 1. Müşteriye dostça yaklaşılması ve yardımcı olunması, 2. Hizmet verme hızı ve hizmet kolaylığı, 3. Hizmetin fiyatı, 4. Hizmet çeşidi (çok sayıda hizmetin tek defada ve yerde verilmesi), 5. Hizmeti oluşturan becerilerin eşsiz olması (beyin ameliyatı, piyano dersi, saç yapımı). Hizmet sisteminden beklenilen yalnızca istenilen ve ihtiyaç duyulan hizmet çeşitlerini üretmesi değil, aynı zamanda işletmenin stratejisini ve rekabet için kullandığı araçları ve ölçütleri desteklemesidir. Hizmetle hizmeti üreten sistem arasında yakın bir ilişki bulunduğundan,, hizmet sisteminin tasarımında ayrıntılı bir stratejik analiz yapılmalıdır. Müşteriyle ilişkinin ve müşteriye özel hizmet verilmesinin sınırlandırılması yoluyla verimli ve düşük maliyetle hizmet üretimi yapabilecek bir hizmet sisteminin tasarımı mümkündür. Ancak işletme stratejisinde ve pazarlama stratejisinde hızlı ve müşteriye özel hizmet bir rekabet aracı olarak yer alıyorsa, böyle bir hizmet tasarımı başarılı sonuçlar vermeyecektir. Aynı şekilde, esnek bir hizmet üretim sistemi kullanarak müşterinin isteklerine özel bir hizmet üreten bir işletme, düşük fiyatı bir rekabet silahı olarak kullanmak isterse, başarısızlığa uğrayacaktır. Hizmet üreten bir sürecin tasarımının ürün üreten süreçlerin tasarımına göre bazı farklılıkları bulunmaktadır. Hizmet üreten işletmelerde müşterinin sürecin içinde yer alması ve süreç üzerinde önemli bir etkide bulunması bu farklılıkların en önemlisidir. Bankada, süpermarkette ya da bir bilet satış yerinde her müşteriye verilen hizmetin süresi ve talep edilen hizmetin niteliği oldukça değişkenlik gösterebilmektedir. Hizmet üreten işletmelerde hizmetin stoklanamaması da talebin yüksek olduğu dönemlerde bu talebin karşılanması sorununu ortaya çıkarmaktadır. Hizmet işletmelerinde talebin düşük olduğu dönemlerde talepten fazla üretim yapılarak bu fazla üretimin stokta tutulması ve talebin fazla olduğu dönemlerdeki talebin bir bölümünün bu stoktan karşılanması çoğu süreçlerde olanaksızdır. Bu yüzden üretimin zaman içinde düzgünleştirilmesinde zorluklar ortaya çıkmaktadır. Hizmet üreten işletmelerde, hizmet süreci müşteriyle ilişkinin kurulduğu ön büro işlemi ve müşteriyle ilişkinin olmadığı arka büro işlemi olarak ikiye ayrılabilir. Böyle bir durumda arka büroya ne kadar çok işlem bölümü yerleştirilebilirse ve böylece bu işlemler müşterilerden soyutlanabilirse, hizmet üretimi ürün üretimine o kadar benzeyebilecek ve hizmet de bir ürün gibi tasarlanarak yönetilebilecektir. Örneğin McDonald’s sattığı yiyecekleri 138 KALİTE YÖNETİMİ bir montaj hattında üretmektedir. Burada ürünler ve işlemler standart olduğundan bu montaj hattında yapılacak üretim için iş etüdü ve iş ölçümü kullanılmaktadır. Üretim süreci ve mutfak buna göre düzenlenmiştir ve yönetilmektedir. Öte yandan müşteriyle temasın sözkonusu olduğu siparişlerin aldığı yer, bir bekleme ya da kuyruk sistemi şeklinde çalışmaktadır. Hizmet üretiminin içinde müşterinin de yer alması, hizmet sürecinin tasarımında bu müşterinin psikolojik ihtiyaçlarının dikkate alınmasını önemli hale getirmektedir. Hizmet üreten tesisin yerleştirilmesinde bu durum gözönünde bulundurulmalı ve hizmet sağlayan personel, müşteriyle ilişkiler ve hizmetin teknik ayrıntıları konusunda eğitilmelidir. Müşterinin sürecin içinde yer alma derecesi fazla ise, bu durumda hizmet sürecinin tasarımında, müşterilere verilen hizmetteki değişkenliğin azaltılması önem kazanmaktadır. Bu değişkenlik hem müşteri taleplerinin zaman içinde dalgalanma göstermesi hem de her müşteriye verilen hizmetin süresindeki değişkenlik olarak ortaya çıkmaktadır. Bu değişkenliğin azaltılması için yapılabilecek uygulamalar şunlardır: a) Talebin zaman içinde düzgün olması için rezervasyon ve randevu sisteminin kullanılması. Özellikle doktorlar, avukatlar ve diğer serbest meslek çalışanları bu yolla talebin zamana yayılmasını sağlamaktadırlar. b) Rezervasyon ve randevu sisteminin uygulanmasının mümkün olmadığı durumlarda, her hizmet sunan elemanın önünde bir kuyruk oluşması yerine, banka şubelerinde olduğu gibi tek bir merkezi kuyruk ve bekleme sırası oluşturarak hizmet verilmesi hizmet akışını hızlandırmaktadır. c) Personelin birkaç işi yapabilecek şekilde çoklu beceriye sahip olmalarının sağlanırsa, talebin fazla olduğu işlemlere daha fazla personel kaydırılarak hizmetin daha iyi verilmesi sağlanabilir. d) Hizmet üretim süreci talebin en fazla olduğu dönemlerdeki talebi karşılayacak düzeyde tasarlanabilir. Bu durumda talebin az olduğu dönemlerde personel yan işlere kaydırılarak kapasite kullanımı arttırılabilir. e) Müşteriler istedikleri ve talep ettikleri hizmet türlerine göre sınıflandırılabilir. Örneğin havayolu şirketleri bir bankoda bilet satışı yaparken, diğer bir bankoda bagaj işlemlerini yapmaktadırlar. f) Rutin olan bazı işlemler müşterilere aktarılabilir. Örneğin birçok banka ATM ve nakit yatırma makineleri kullanarak iş yüklerini azaltmakta ve banka memurlarına daha fazla bilgi ve beceri gerektiren işleri bırakmaktadırlar. Süreç Yönetimi 139 Birçok hizmet sektöründe hizmetin tasarımı aynı zamanda hizmet sisteminin tasarımı anlamına gelmektedir. Ürünün ve sürecin basitleştirilmesi, eşzamanlı mühendislik ve prototip hazırlama gibi genel tasarım yaklaşımları hizmet tasarımında da kullanılmaktadır. Ancak bunlara ek olarak hizmet tasarımında ayrıca dikkate alınması gereken faktörler şunlardır: 1. Müşterinin, hizmet üretim sürecinin içinde yer alma derecesi: Burada müşterinin sürecin içine daha fazla katılması demek, örneğin self-servis işletmeler veya müşterilerin kendi finansal işlemlerini ATM’lerden veya İnternet üzerinden yapması gibi durumlarda müşterinin hizmetin içinde olması demektir. Bu durum maliyetleri azaltır veya müşterinin beklemesini önleyerek ona daha fazla kolaylık sağlar. Öte yandan hizmet süreçlerinin çoğu müşteriyle daha fazla etkileşimi içermektedir ve bu durum onların beklenti ve ihtiyaçlarının belirlenmesini genellikle daha kolaylaştırmaktadır. Müşteriler ise belli bir referans noktası ya da karşılaştırma olanağı elde edene kadar genellikle hizmete olan ihtiyaçlarının tanımlayamamaktadır. 2. Hizmetin sağlanma hızı: Müşterinin hizmet için beklediği süre hizmet kalitesinin önemli bir boyutudur. Hedeflenen hizmet hızı, personel sayısını, iş tasarımını, hizmet üretim planlamasını ve tesis yerleştirmeyi etkileyecektir. 3. Hizmetin standardizasyon derecesi: Burada hizmetin standart mı olacağı yoksa müşterinin isteklerine göre ayrı bir hizmet mi tasarlanacağı belirlenir. Örneğin fast-food satış yerlerinde sadece belli tip yemekler bulunurken, lüks bir lokantada yemekler müşterinin isteğine göre özel olarak hazırlanmaktadır. Ancak hizmet süreçlerinin çıktıları, üretilmiş ürünlerde olduğu gibi tanımlanmamıştır. Örneğin tüm bankalar çek hesapları, mevduat hesapları, krediler, ATM’ler gibi benzer somut ürünleri sunarlar. Fakat bankalar arasında farklılık yaratan gerçek faktör, bu bankaların sunmuş oldukları hizmettir. 4. Sunulan hizmetin çeşidi: Fast food restoranlarında sadece self servis alternatifi bulunur ve oturacak yerler ve masaları temizleyen personel sayısı fazla değildir. Öte yandan bir yatırım şirketi müşteriye her türlü hizmeti (örneğin yatırım danışmanlığı) verecek örgütlenmiştir. 5. Hizmet götürülecek coğrafi bölge: Burada hizmet işletmesinin geniş bir alana mı yoksa daha dar bir alana mı hizmet vereceği sorusu ortaya çıkmaktadır. Bölgenin genişliği kapasite, yer seçimi, tesis yerleştirme, işgücü sayısı ve kullanılacak teknoloji ve hizmet üretim süreci gibi çeşitli kararları etkiler. 140 KALİTE YÖNETİMİ Hizmet süreci tasarımcıları işi baştan doğru yapma, süreçteki karmaşıklıkları minimize etme ve süreci, özellikle müşteri ile etkileşimlerde elde olmayan insan hatalarına karşı bağışıklı hale getirme konusu üzerinde odaklaşmalıdırlar. Hizmet tasarımında önce, hizmetin odaklaşacağı performans ölçümünü ve hedef pazarı belirleyen hizmet strateji belirlendikten sonra, hedef pazardaki müşterinin ihtiyaç ve beklentileri ortaya konulur. Daha sonra bu bilgiler kullanılarak hizmet üretim (ve dolayısıyla sunum) sisteminin tasarımı gerçekleştirilir. Bu tasarımda hizmeti sağlayacak tesisler, süreçler ve personel ihtiyacı belirlenir. Hizmet tasarımında dikkate alınan iki faktör müşterinin hizmet ihtiyaçları ile, müşteriyle temas derecesi ve hizmet sunum sisteminde müşterinin yer alma derecesidir. Bu iki faktör hizmetin hangi ölçüde standardize edileceğini ve hangi ölçüde müşteri isteklerine uydurulacağını belirler. Müşteriyle temas derecesi düşükse ve ihtiyaçlardaki değişkenlik azsa, hizmet daha fazla standart olarak tasarlanabilir. Müşteriyle temasın hiç olmadığı ve hizmet çeşidindeki değişkenliğin çok az olduğu ya da hiç bulunmadığı durumlarda hizmet tasarımı ürün tasarımına çok benzer. Örneğin fast food restoranlarındaki standart yemekler bir montaj hattı şeklinde düzenlenmiş üretim sistemlerinde kitlesel olarak üretilmektedir. Hizmetlerde müşteriyle temas derecesi yüksekse ve çeşitlilik fazla ise, her müşteriye göre ayrı hizmet tasarımı gerekli olacaktır. Hizmet süreçleri genellikle hem örgüt içi hem de örgüt dışı faaliyetleri içermekte ve bu durum kaliteli tasarımı karmaşıklaştıran bir faktör haline gelmektedir. Örneğin bir bankanın sunduğu hizmetin kötü olması, hem kendi memurlarının müşterilere karşı davranışlarından hem de dışarıdan sağlanan bilgisayar donanım ve yazılımlarının kötü kaliteli olmasından kaynaklanabilir. İç faaliyetler, yani örgütün kendisinin yerine getirdiği faaliyetler genellikle verimlilikle ilişkilidir ve uygunluk kalitesini etkiler. İşletmenin dışarıdan sağladığı kaynaklara dayanan dış faaliyetler, doğrudan müşteriyle etkileşimde bulunduğundan etkinliğe (tasarım kalitesine) önem verilmesini gerektirir. Hizmet tasarımında yararlı olabilecek bazı genel ilkeler şunlardır: 1. Tek bir konunun, örneğin kolaylık veya hız gibi bir ölçünün seçilmesi, 2. Hizmet üretim sisteminin hizmet ihtiyacındaki beklenen bir değişkenliğe cevap verme ve buna uygun hizmeti üretebilme yeteneğine sahip olması, Süreç Yönetimi 141 3. Hizmetin güvenilir olmasını ve yüksek kalitenin sürekli olmasını sağlayacak tasarım özelliklerinin ve kontrol araçlarının sürece dahil edilmesi, 4. Sistemin kullanıcı dostu olarak tasarlanması. Bu ilke özellikle selfservis hizmet sistemlerinde önemlidir. Etkin hizmetlerin tasarlanmasında kullanılabilecek bir yaklaşım için önce hizmetlerin şu faktör açısından birbirinden farklılaştığının kavranması gereklidir: müşteriyle temas ve etkileşim derecesi, emek yoğunluğu derecesi ve özel üretim derecesi. Bu sınıflandırmadaki üç boyutun hepsi açısından da düşük düzeydeki hizmetler, imalat yapan işletmelerle çok benzerlik gösterirler. Bu özelliğe sahip hizmet işletmelerinde kaliteli hizmet açısından fiziksel tesis ve prosedürler önem kazanmaktadır. Çalışanların davranışları ve profesyonel bir hizmet alındığı duygusu göreli olarak önemsizdir. Müşteri ve hizmet sistemi arasındaki etkileşim arttıkça iki faktörün dikkate alınması gerekmektedir. Emek yoğunluğu düşük olan hizmetlerde müşterinin fiziksel tesislere, süreçlere ve prosedürlere ilişkin izlenimi önem kazanmaktadır. Bu tür işletmelerin güvenilir ve kullanımı kolay donanımı seçmeleri ve bunların iyi bir şekilde çalışmalarını sağlamaları gerekmektedir. Müşteriyle temas ve etkileşim derecesi arttıkça, hizmet sunan örgüt çalışanlarının davranışı giderek önem kazanmaktadır. Hizmetlerde emek yoğunluğu arttıkça, bireyler arasındaki değişkenlik daha önemli hale gelmektedir. Ancak hizmetin kişiye göre özelleştirilme ve müşteriyle temas derecesi düşük kaldığı sürece çalışanların davranışı ve müşterilerin profesyonelce bir hizmet aldıklarına ilişkin izlenimi göreli olarak önemsiz duruma gelmektedir. Hizmetin kişiye göre özelleştirilmesi arttıkça, müşterinin hizmet kalitesine ilişkin algılamasında profesyonelce hizmet aldığı biçimindeki izlenim daha da önemli bir faktör haline gelmektedir. Bu üç hizmet boyutunun tümü açısından yüksek düzeydeki hizmetlerde tesisler, davranış ve profesyonelce hizmet alma duygusunun eşit biçimde dengelenmesi gerekmektedir. Hizmet Sistemlerinin Tasarımında Kullanılabilecek Bir Yöntem Hizmet sistemlerinin tasarımında kullanılabilecek bir yöntem hizmet planı yöntemidir. Bu yöntem önerilen bir hizmetin tanımlanması ve analiz edilmesinde kullanılmaktadır. Bu yöntemin temeli, tasarlanacak hizmet süreci için bir akış şemasının hazırlanmasına dayanmaktadır. Akış şeması ürün üreten süreçlerin tasarımında olduğu gibi, hizmet üreten süreçlerin tasarımında da standart araç durumundadır. Bu yöntemin en önemli özelliği hizmetin müşteriyle temasın fazla olduğu, yani müşterinin gördüğü yönleriyle, müşterinin görmediği yönleri arasında bir ayırıma gitmesidir. 142 KALİTE YÖNETİMİ Böylece hizmet sistemlerinin tasarımında değer yargısı ve subjektiflik yerine daha objektif ve niceliksel bir yaklaşım kullanılabilmektedir. Hizmet planı yönteminin uygulanması şu aşamalardan oluşmaktadır: a) Süreçlerin belirlenmesi Burada sürecin tamamı için bir hizmet planı ya da süreç akış şeması hazırlanmaktadır. Hizmet planı ya da haritası, hizmet sunum sürecini oluşturan tüm işlemleri ve faaliyetleri gösteren bir akış şemasıdır. Burada bazı faaliyetler bilgilerin işlenmesinden, bazıları müşterilerle temastan, bazıları ise karar noktalarından oluşmaktadır. Bu planda müşterinin önünde yapılan faaliyetlerle müşteriyi görmeden gerçekleştirilen faaliyetler birbirinden ayrılmakta ve belirlenmektedir. Bu iki süreç türünü birbirinden ayıran çizgiye “görüş hattı” adı verilmektedir. Burada süreç bu şekilde bölümlere ve gerekli süreç girdilerine ayrılmadan önce dikkatlice analiz edilmelidir. Görüş hattının üzerinde yer alan, diğer bir deyişle müşteriyle ilişkinin fazla olduğu faaliyetler, müşterinin hizmetin etkinliği konusundaki algılamalarının oluştuğu faaliyetlerdir. b) Sistemin başarısızlığa uğraşacağı noktaların ortaya çıkarılması Bu hizmet planı ya da haritası hazırlanması süreci, yöneticilere potansiyel yetersizlik noktalarını belirleme olanağını verecektir. Üretim sisteminin müşteri tarafından görünen faaliyetlerinin başarısızlığa uğrayacağı noktalar belirlendikten sonra bu noktalarda düzeltici önlemler alınarak sistemin yetersiz kalması ve başarısızlığa uğraması önlenmeye çalışılır. Bu yetersizliklerin ortaya çıkmayacağı bir hizmet tasarımının yapılması, yüksek kalitede bir hizmetin sunulmasının güvencesini oluşturacaktır. c) Süreç için standart işlem sürelerinin belirlenmesi Hizmetin performansını belirleyen kritik işlemlerde, standart işlem süreleri belirlenir. Burada süreçteki her adımın normal koşullarda ne kadar zamanda gerçekleşeceği ve müşterinin sistemde geçirmeye razı olduğu maksimum süre belirlenir. Bu süreler hizmet standardlarını oluşturur. Böylece hizmetin gerçekleştirilmesi için gerekli süreler ve işlem sürelerinde ortaya çıkabilecek değişkenlik ya da sapmalar hesaplanır. Hizmet süresi hizmetin maliyetini belirleyen önemli bir faktör olduğundan, hizmet için zaman standardlarının oluşturulması önemlidir. Sürelerdeki değişkenlik de hizmet süresini etkilediğinden bu değişkenliğin de tahmin edilmesi önem kazanmaktadır. Müşteriler hizmet süresini önem vermekte ve hizmet süresi ne kadar kısa olursa hizmetin kalitesi de o kadar artmaktadır. Bazı işlemler için bu süreler örneğin bir bankaya kredi alta başvurusu yapıldığında 30-60 dakika işlem Süreç Yönetimi 143 süresi gibi, bir aralık biçiminde belirlenir. Bu standart süreler kapasite kararlarının verilmesinde ve müşteri beklentilerinin belirlenmesinde yararlı olurlar. d) Karlılığın analiz edilmesi Karlılığı olumlu ve olumsuz yönde etkileyen faktörler belirlenir. Ayrıca karlılığın bu faktörlere ne kadar duyarlı olduğu hesaplanır. Örneğin müşterinin hizmet için beklediği süre genellikle önemli bir faktördür. Bu yüzden tasarım çabaları bu temel faktörler üzerinde yoğunlaşır. Her müşteriye verilen hizmetin işletme açısından karlılığı ve süresi izlenir. Yetersizlik ya da başarısızlık nedeniyle sürede ortaya çıkan sapmalar ya da değişkenlik ile, gecikmelerin karlılığı olumsuz yönde etkilediği faaliyetler ve noktalar üzerinde özellikle durulur. Nereden kaynaklanırsa kaynaklansın, hizmet sürecinde yer alan bir faaliyetteki gecikme, zamana bağlı olan hizmette karlılığın önemli ölçüde düşmesine neden olacaktır. Burada karlılık üzerinde olumsuz etkileri önleyecek ve olumlu etkileri maksimize edecek tasarım özellikleri belirlenir. Hizmet planı süreç tasarlandıktan sonra da yöneticilere ortaya çıkabilecek sorunların analiz edilmesi ve alternatif çözümlerin geliştirilmesinde yardımcı olur. Bir hizmet planı, işletme yönetiminin, hizmet sürecinin kurulmasından ve hizmetin üretilmesinden önce, hizmet kavramını test etme olanağı veren bir hizmet sunum sistemi taslağıdır. Bu plan potansiyel yetersizlik noktalarının belirlenmesine yardımcı olarak ve hizmet işletmesinin süreci bir rekabet aracı olarak nasıl kullanabileceğini göstererek sorun çözmeyi ve yaratıcı düşünmeyi kolaylaştırır. Aşağıda katalog üzerinden telefonla sipariş alma ve satış yapma işi için bir akış şeması verilmiştir. Bu akış şemasında potansiyel yetersizlik ve başarısızlık noktaları belirtilmiştir: KALİTE YÖNETİMİ 144 Baþla Müþterinin telefonu Evet Evet Hayýr Tekrar arama? Meþgul sinyali? Satýþ kaybý olasýlýðý Hayýr Satýþ kaybý Ýstenen malzemelerin belirtilmesi Evet Alternatif seçim? Hayýr Malzemeler var mý? Hayýr Satýþ kaybý olasýlýðý Evet Sipariþin teyit edilmesi Satýþ kaybý Teslimat bilgilerinin belirtilmesi Satýþ kaybý olasýlýðý Ödeme þeklinin belirtilmesi Son Şekil Telefonla Sipariş Alma ve Satış İçin Akış Şeması Hizmet faaliyetleri müşterilerle doğrudan teması içerdiğinden, hizmet süreci de onların ihtiyaçlarına cevap verecek şekilde tasarlanmalıdır. Müşteriye verilecek hizmeti iyileştirmenin yolu da hizmet sürecinde hangi aşamaların hizmetin tamamlanmasını yavaşlattığını ve hizmette hata olasılığını arttırdığını belirlemektir. Aslında hizmet planı ürün üreten işletmeler için kullanılan süreç akış şemasına benzemektedir, ancak ondan çok daha ayrıntılıdır. Hizmet planı hizmet sistemlerinin tasarımında aşağıdaki faydaları sağlar: Süreç Yönetimi 145 1) İşlemlerin görsel olarak ifade edilmesi, hangi işlemlerin gerçekten gerekli olduğunu, hangilerinin ortadan kaldırılabileceğini ve hangilerinin değiştirilebileceğini ortaya koyar. 2) Müşteriyle temas noktaları tam olarak belirlenir. Bu ise bağımsız olarak gerçekleştirilebilecek faaliyetlerin ve birlikte gerçekleştirilebilecek faaliyetlerin ortaya çıkmasını sağlar. 3) Hizmette başarısızlığın ortaya çıkabileceği faaliyetler ve noktalar belirlenir. Bu ise başarısızlık olasılığını en aza indirmek ya da ortadan kaldırmak için planların yapılmasında ve bir başarısızlık ortaya çıktığında düzeltici önlemlerin belirlenmesinde yardımcı olur. 4) Hizmet planı işçileri eğitmek için iyi bir araçtır. İşçiler hangi faaliyetlerin yapılmasını gerektiğini ve nasıl yapılacağını, hangi başarısızlık durumlarının ortaya çıkabileceğini ve bunların nasıl önlenebileceğini ve düzeltilebileceğini görebilirler. 5) Hizmet planı hizmetin sunulması için gerekli olan teçhizat ve makinelerin belirlenmesinde ve hizmet tesislerinin hizmet üretimini kolaylaştıracak şekilde yerleştirilmesinde yardımcı olur. Hizmet planı düzenli olarak hazırlanır ve zaman içinde hizmet sisteminin değerlendirilmesinde ve iyileştirilmesinde kullanılır. Özellikle yeni teknolojilerin ortaya çıktığı ve hizmet sisteminin değiştiği ya da genişlediği durumlarda bu açıdan önemli yararlar sağlar. HİZMET KALİTESİ VE ÖLÇÜMÜ Kaliteli mal ve hizmet üretimi son yıllarda işletmelerin en önemli ve güncel sorunları arasında yer almaktadır. Ancak son yıllara kadar kalite konusunda yapılan çalışmalar daha çok ürün kalitesi ile ilgili olmuş ve hizmet kalitesi de ürün kalitesine ilişkin kavramlarla tanımlanmıştır. Hizmetin taşıdığı özellikler nedeniyle kalitenin ölçülmesi her zaman önemli bir sorun olarak ortaya çıkmış ve son yıllarda hizmet sektöründeki gelişmelerin de etkisiyle hizmet kalitesi konusundaki araştırmalar yoğunluk kazanmıştır. Hizmet kalitesini belirlemede zorluk yaratan hizmet özellikleri şunlardır: 1) Hizmet bir fiziksel unsur olmayıp genel olarak üretildiği yerde tüketilen bir iş veya eylem, bir performans, sosyal olay veya çabadır. 2) Hizmet heterojen bir yapıya sahiptir. Hizmetin kalitesi ve içeriği, hizmeti veren kişiden kişiye, müşteriden müşteriye, hatta günden güne değişkenlik gösterebilir ve hizmetin standart hale getirilmesi zorlaşabilir. 146 KALİTE YÖNETİMİ 3) Hizmetin üretimi ve tüketimi aynı anda gerçekleşir. Hizmetin üretimi, satınalınması ve kullanılması sürecinde müşteri ve hizmeti sunan etkileşim halindedir. Bu özellikler hizmet kalitesiyle ilgili olarak yapılan çalışmaları daha karmaşık hale getirip zorlaştırmaktadır. Ürün kalitesinde tolerans ve standartlar gibi üretim ölçümleri belirleyip, belirlenen ölçümleri istatistik kontrol teknikleriyle ölçmek mümkün olmaktadır. Ürün imalatında müşterilerin belirlediği özellikler üründen beklenilen kalite spesifikasyonlarına dönüştürülür. Aynı durum, hizmet üreten işletmeler için de geçerlidir. Ancak, müşterilerin belirlediği hizmet kalitesi toleranslar ve standartlar cinsinden olmayıp yalnızca beklentiler cinsindendir. Hizmetin özellikleri nedeniyle hizmeti kullanan müşteri için bir hizmetin nasıl yerine getirildiğine karar verilmesi ve hizmetin kalitesinin ölçülmesi ya da sonuç ve hizmet süreci için bir ölçüm kullanılması zor olmaktadır. Hizmet kalitesine ilişkin olarak yapılan çalışmalarda şunlar belirlenmiştir: - Bir tüketicinin hizmet kalitesini değerlendirmesi bir ürünün kalitesini değerlendirmesine göre daha zordur. - Hizmet kalite algılamaları gerçek hizmet performansı ile müşteri beklentilerinin karşılaştırılması sonucunda oluşmaktadır. - Hizmet değerlendirmesi, yalnızca hizmetin sonucuna göre yapılmamakta, hizmet sunum sürecini de kapsamaktadır. Hizmet kalitesi karmaşık bir konudur. Ancak hizmet tanımlayabilmek için hizmet kalitesinin beş boyutu kullanılabilir: kaliteyi 1) Güvenilirlik, 2) Tepki verme ve ihtiyaçları karşılama yeteneği, 3) Güvence, 4) Empati, 5) Hizmetin fiziksel öğeleri. Hizmet kalitesinin ölçümü için çeşitli modeller geliştirilmiştir. Bunlardan en yaygın olarak kullanılanı kavramsal hizmet modeli ve bir ölçüm aracı olan servqual analizidir. Bu model, müşterinin hizmetten beklentileri ile sunulan hizmete ilişkin algılamaları arasındaki farkın ölçümüne dayanır. Hizmet Süreç Yönetimi 147 kalitesinin ölçümünde kullanılan SERVQUAL aracı bu farkı yukarıda verilen beş boyutta araştırarak hizmetin kalite düzeyini ölçer. Kavramsal Hizmet Modeli Bu modelde hizmet kalitesi yerine “algılanan hizmet kalitesi” deyimi kullanılmaktadır. Algılanan hizmet kalitesi ise müşterinin hizmeti almadan önceki beklentileri (beklenen hizmet) ile yararlandığı gerçek hizmet deneyiminin (hizmete ilişkin algılamalarının) karşılaştırılmasının bir sonucu olup, müşterilerin beklentileri ile algılanan performans arasındaki farklılığın yönü ve derecesi olarak değerlendirilmektedir. Beklentiler ve algılamalar arasındaki farklar fark analizi yoluyla değerlendirilmektedir. Beklentiler ise müşterinin hizmete ilişkin istek ya da arzularını ifade etmektedir. Bu farklar şöyle sıralanabilir: Fark 1: Yönetimin müşterilerin beklentilerini algılaması ile müşterilerin beklentisi arasındaki farktır. Yönetim müşterinin isteklerini ve ihtiyaçlarını tam ve doğru olarak belirleyememesidir. Pazar araştırmalarının yetersizliği, yönetim kademelerinin çoklu ve elde edilen bilgilerin aktarılmasında yaşanan sorunlar nedeniyle bu fark ortaya çıkar. Fark 2: Yönetimin müşteri beklentilerini algılaması ile bunların hizmet kalite spesifikasyonlarına dönüştürülmesi aşamasında ortaya çıkan farktır. Bu fark yönetimin hizmet kalitesinin önemli olduğu düşüncesine bağlılığındaki yetersizlikler, görev standardizasyonunun yetersizlikleri, müşteri beklentilerinin karşılama konusundaki gerekli yeteneklere sahip olmaması gibi nedenlerden ortaya çıkmaktadır. Fark 3: Hizmetin belirlenen özellikleriyle verilen hizmetin arasındaki farktır. Daha çok çalışanlardan kaynaklanan farktır. Çalışanların örgüt içindeki rollerindeki belirsizlik ya da çalışanların rolleri arasındaki çatışma, yeteneklerinin verilen hizmete uymaması gibi. Fark 4: İşletmenin vadettiği hizmet ile sunduğu hizmet arasındaki farktır. Bu fark genellikle yatay iletişimin yetersizlikleri, reklam birimi ile işlemler birimi arasındaki iletişim, politika ve yöntem farklılıkları nedeniyle ortaya çıkmaktadır. Fark 5: Algılanan hizmet ile beklenen hizmet arasındaki farktır. Bu fark yukarıda anlatılan dört farkın bir fonksiyonu olarak da ifade edilebilir. KALİTE YÖNETİMİ 148 MÜÞTERÝ Kulaktan Ýletiþim Kiþisel Ýhtiyaçlar Geçmiþ Deneyim Beklenen Hizmet Fark 5 Algýlanan Hizmet Fark 4 Hizmetin Sunulmasý HÝZMETÝ SUNAN Fark 1 Müþteriyle Dýþ Ýletiþim Fark 3 Hizmet Kalitesi Spesifikasyonlarý Fark 2 Yönetimin Müþteri Beklentilerine Ýliþkin Algýlamalarý Şekil. Hizmet Kalitesi Kavramsal Modeli Beklenen hizmetle algılanan hizmet arasındaki ilişkiler şöyle olabilir: a) Beklenen hizmet > algılanan hizmet ise, algılanan kalite tatmin edici olmaktan uzaktır ve kabul edilemez bir kalite düzeyi oluşacaktır. b) Beklenen hizmet = algılanan hizmet ise, algılanan kalite tatmin edici olacaktır. c) Beklenen hizmet < algılanan hizmet ise, algılanan kalite tatmin edici olandan daha yüksek olacaktır ve ideal kalite düzeyi oluşacaktır. Algılanan hizmet ile beklenen hizmet arasındaki fark servqual adı verilen bir hizmet kalite ölçüm aracı olan bir anketle ölçülmektedir. Ankette beş boyutta 22 cümle (ifade) yer almaktadır ve her cümlenin beklenen ve algılanan hizmet olarak iki soruluş biçimi vardır. Süreç Yönetimi 149 SÜREÇ DENETİMİ Süreç denetimi sürecin iyileştirilmesinde iki açıdan gerekli bir faaliyettir. Birincisi, süreç denetimi yöntemleri süreçlerin günlük denetiminde etkin bir araç sağlar. İkincisi, bir süreç önce denetim altına alınmadıkça süreçte uzun dönemli iyileştirmeler gerçekleştirilemez. Denetim, gereklere uygunluğun sağlanması ve sorunların çözülmesi ve istikrarlı performansın sürdürülmesi gerekli olduğunda düzeltici önlemlerin alınması faaliyetidir. Burada istatistiksel denetim şemaları süreçlerin denetlenmesinde başlıca araçlar olarak kullanılmaktadır. Bir denetim sisteminin üç öğesi bulunmaktadır: 1. Standart ya da hedef, 2. Gerçekleşenin ölçülmesi için bir araç, 3. Gerçekleşen sonuçların standartla karşılaştırılması ve bunun yanı sıra düzeltici eylem için sağlanan geribesleme. Süreç denetiminde kullanılacak hedefler ve standartlar planlama ve tasarım süreçleri sırasında belirlenmektedir. Bunlar ulaşılması ya da başarılması gerekenleri ortaya koyarlar. Bu hedefler ve standartlar torna tezgahında işlenecek parçaların boyutları, hatalı ürün sayısı, müşteri şikayetleri ya da bekleme süreleri gibi ölçülebilir kalite özellikleri biçiminde ifade edilir. Örneğin golf topları Golfun Kuralları’na göre şu beş standarda uygun olmalıdır: minimum büyüklük, maksimum ağırlık, küresel simetri, maksimum başlangıç hızı ve aldığı genel mesafe. Ölçümler gerçekte neye ulaşıldığına ilişkin bilgi sağlar. Bu ölçümler yapıldıktan sonra işçiler, nezaretçiler ve yöneticiler elde edilen sonuçların hedefleri ve standartları yakalayıp yakalamadığını değerlendirirler. Eğer sonuçlar hedeflerin ve standartların gerisinde kalmışsa o zaman düzeltici önlemlere ihtiyaç vardır. Örneğin üretimine yeni geçilmiş bir parçanın spesifikasyonlara uygun olup olmadığını belirlemek için işçiler birkaç adetlik üretimden sonra bir kontrol yaparlar. Eğer makine ayarlarının doğru olmadığı ortaya çıkarsa işçiler yeniden ayar yaparlar. Bazen de bu düzeltme süreci otomatik olarak gerçekleşir. Örneğin kağıt üretiminde, optik tarayıcılar üretilen kağıdın kalınlığını, gramajını ve nemini otomatik olarak ölçer ve bu parametrelerin spesifikasyonlar dahilinde olmaması durumunda sistem üretimin istenen ölçülerde gerçekleşmesi için gerekli ayarlamaları otomatik olarak gerçekleştirir. 150 KALİTE YÖNETİMİ Kısa dönemli düzeltici önlemler, makine operatörleri ve siparişi üreten işçiler sürecin sahipleri olan ve işin yapılmasından sorumlu olanlar tarafından alınmalıdır. Uzun dönemli düzeltici önlemlerin alınması ise yönetimin sorumluluğundadır. Denetim sorumluluğu denetim sisteminin üç öğesine bakılarak belirlenebilir. Bir sürecin sahibi, açık ve kesin talimatlar ve spesifikasyonlar aracılığıyla beklenenin (standart ya da hedef) ne olduğunu bilecek konumda olmalıdır. Bu kişilerin, muayene ve ölçüm yoluyla kendilerinin gerçek performansını belirleme olanaklarına sahip olmaları gerekir. Ayrıca kendilerinden beklenenle kendi gerçek performansları arasında bir fark olduğunu belirlediklerinde, düzeltici önlemleri alma olanaklarına sahip olmaları da gerekmektedir. Eğer bu iki koşuldan herhangi biri yerine getirilmemişse o zaman süreç, süreç sahibinin değil, yönetimin sorumluluğu altındadır. Hem Juran hem de Deming sürecin sorumluluğuna ilişkin olarak bu ayırımı yapmışlardır. Eğer süreç sahipleri kendi denetimlerini ötesindeki sorunlardan sorumlu tutulurlarsa ya da onlardan bu sorunlara ilişkin önlem almaları beklenirse, bu durumda düş kırıklığına uğrarlar ve yönetimle işbirliği yapmaktan vazgeçerler. Juran ve Deming kalite sorunlarının büyük bölümünün genel bir değişkenlik sorunundan kaynaklandığını ve dolayısıyla yönetimin denetiminde olduğunu ifade etmişlerdir. Sorunların küçük bir bölümü ise spesifik nedenlerden kaynaklanmaktadır ve bu tür sorunlar konusunda süreç sahiplerine bu sorunları belirleyebilmeleri için gerekli araçlar sağlanmalı ve önlem alma yetkisi verilmelidir. Juran ve Deming’in geliştirdiği bu yaklaşım uygulandığında, kaliteyi sağlama sorumluluğu muayene bölümleri ve “kalite denetimi personeli” yerine, üretimi gerçekleştiren işçilere ve müşteriyle temas konumunda bulunanlara aktarılmış olacaktır. İmalat işletmelerinde denetim genellikle gelen malzemelere, temel süreçlere ve son ürün ve hizmetlere uygulanır. Üretimde kullanılmak üzere gelen malzemelerin kalitesi kötü olursa, son ürün de kalitesiz olacaktır. Bir TK ortamında müşteriler satın aldıkları malzemeleri tam bir muayene işleminden geçirmek zorunda değildir. Yüksek kaliteli ürünleri sağlama sorumluluğu tedarikçilere aittir. Böyle bir durumda ara sıra yapılacak muayeneler koşullara uygunluğun denetlenmesi amacıyla kullanılabilir. Ancak tedarikçilerden gerekli spesifikasyonlara uygun parça sağladıklarına ilişkin dokümantasyonu ve istatistiksel kanıtları sağlamaları beklenir. Arzu edilmeyen değişkenlik üretim sırasında ortaya çıkabileceğinden, üretim sürecinin bütününde işlenmekte olan parçalara ilişkin denetimin yapılması gereklidir. Burada süreç sahibi muayene sorumluluğunu Süreç Yönetimi 151 üstlendiğinde, değişkenliğe yol açan özel nedenler hızlı bir şekilde belirlenebilir ve süreci istikrara kavuşturmak için hemen yapılacak düzeltmeler gerçekleştirilebilir. Bu belirleme ve düzeltme faaliyeti uygun bir şekilde gerçekleştirildiğinde ayrıca bir muayene yapılmasına gerek kalmaz. Son muayene üreticinin üretim sürecinde, üretimin müşteri ihtiyaçlarını karşıladığını ve dış başarısızlık maliyetlerine katlanmaya gerek olmadığını belirlediği son noktayı oluşturur. Birçok tüketim malında, son muayene fonksiyonel testlerden oluşur. Örneğin, bir bilgisayar üreticisi ürettiği her bilgisayarın iyi bir şekilde çalışıp çalışmadığını belirlemek için basit bir test yapabilir. Burada bilgisayar monitörünün parlaklık ve kontrastlığı gibi özellikleri tek tek test edilmez. Bunun nedeni üretim sırasındaki denetimlerde bu özelliklerin test edilmiş olmasıdır. Son ürünün muayenesinde bilgisayarlı test donanımları yaygın biçimde kullanılmaktadır ve bunlar yüzde 100 muayenenin, yani üretilen herbir ürünün muayenesinin hızlı ve düşük maliyetli bir şekilde gerçekleştirilmesine olanak sağlamaktadır. Hizmetlerde Süreç Denetimi Süreç denetimi hizmet sunumunda da yaygın biçimde kullanılmaktadır. İmalatta olduğu gibi hizmetlerde de, bir hizmet sisteminin iyi bir şekilde tasarımı, denetim ve iyileştirme faaliyetlerinden önce gelir. Ancak hizmet kesiminde hizmet sistemlerinin özelliklerinin ve hizmetin zamanında sunulmasının yanı sıra ergonomik, antropolojik ve davranışsal özellikler de hizmet kalitesi açısından önemli olan faktörler arasındadır. Hizmet sektöründeki değişkenliğin anlaşılması hizmet kalitesinin denetimi ve iyileştirilmesinde önemli olmaktadır. Hizmet sektöründe donanımdaki, süreçteki ve çevresel faktörlerdeki değişkenlik gibi bazı değişkenlik kaynakları, imalat kesimindekilerle aynıdır. Ancak hizmetler kesiminde yoğun bir şekilde emek kullanımı nedeniyle, personeldeki değişkenlik de hizmet fonksiyonlarında önemli olmaktadır. Ritz-Carlton Hotel Company tarafından kalite denetiminde kullanılan yaklaşım, hizmetin kişiselleşmiş olmasından dolayı proaktif bir özellik taşımaktadır. Bu şirketin bütününde kaliteye ilişkin verilerin toplanması ve kullanımını sağlayan sistemler yaygındır ve yoğun biçimde kullanılmaktadır. Bu şirkete bağlı otel zincirinde yer alan her otel hizmet kalitesi göstergelerini her gün izlemektedir. Ancak birçok müşteri ihtiyaçlarının duyusal olduğu ve bu yüzden de ölçümün zor olduğu kabul edilmektedir. Ritz-Carlton Şirketi kendi uyguladıkları hizmet standartlarına uygun personel seçimi, eğitimi ve belgelendirmesi yoluyla uygun duyusal ölçümler - tat, görünüm, koku, ses ve 152 KALİTE YÖNETİMİ dokunma - çalışanların kendi yaptıkları işleri değerlendirmeleri ve uygun önlemleri almaları sağlanmaktadır. Bu şirket kalitenin yararlanmaktadır: sağlanmasında üç tür denetim sürecinden 1. Bireysel çalışanların kendiliğinden ve bilgiye dayalı davranışlarını kendi kendilerine denetlemeleri. 2. İşgücünün her üyesinin yürüttüğü temel denetim mekanizması. Burada bir sorunu ilk belirleyen kişi günlük rutin işini bırakıp hemen sorunu araştırma ve düzeltme, olayı belgeleme ve bundan sonra günlük rutin işine geri dönme konusunda yetkili kılınmıştır. 3. Kritik süreçler için kritik başarı faktörü denetimi. Süreç takımları kalite, hız ve maliyet performansının belirlenmesinde müşteri ihtiyaçlarını ve örgütsel ihtiyaçları kullanmaktadırlar. Düzeltici önlemleri ve kaynak tahsisini belirlemek için bu ölçümler karşılaştırma standartları (benchmarks) ve müşteri tatmini verileri ile karşılaştırılmaktadır. Şirket bunlara ek olarak kendi iç tetkiklerini ve dış tetkikleri kullanmaktadır. İç tetkikler her düzeyde, birey, fonksiyon ve otel düzeyinde gerçekleştirmekte, bunlara ek olarak günlük olarak habersiz denetimler gerçekleştirilmektedir. Dış tetkikler ise bağımsız seyahat ve konaklama hizmeti derecelendirme kuruluşları tarafından gerçekleştirilmektedir. Hizmet sektöründe planlı kalite denetim sürecinin bir diğer örneği de Sağlık Bakımı Örgütleri Ortak Akreditasyon Komitesi (Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations) tarafından belirlenen “10 Aşamalı İzleme ve Değerlendirme Süreci”dir. Bu süreç, sağlık bakımında sorunları belirlemek ve bakımı iyileştirmek için kalitenin izlenmesi ve değerlendirilmesi için gerçekleştirilecek faaliyet dizisini ayrıntılı şekilde ortaya koymaktadır. Burada 2. aşamadan 5. aşamaya kadar standartlar ve hedefler belirlenmekte, 6. Aşamada ölçüm gerçekleştirilmekte ve geri kalan aşamalarda karşılaştırma ve geribesleme yapılmaktadır. Bu sürecin aşamaları şöyledir: 1. Sorumlulukların Belirlenmesi. Acil Bölüm Yöneticisi izleme ve değerlendirme sürecinden sorumludur ve bu sürece etkin şekilde katılmaktadır. Yönetici izleme ve değerlendirmeye ilişkin spesifik görev sorumluluklarını tahsis eder. 2. Bakımın Kapsamının Tanımlanması: Bölüm, bakımın izlenecek ve değerlendirilecek önemli özelliklerini belirlemede bir temel oluşturması için acil serviste sağlanacak sağlık bakımının kapsamını ele alır. Süreç Yönetimi 153 3. Bakımın Önemli Özelliklerinin Belirlenmesi: Bu özellikler yüksek riskli, yüksek hacimli ve/veya sorun çıkarmaya eğilimli olanlardır. Çalışanlar bakımın önemli özelliklerini belirler ve böylece izleme ve değerlendirme, hasta bakımında en fazla etki yapan acil bölüm faaliyetleri üzerinde odaklaşabilir. 4. Göstergelerin Belirlenmesi. Bakımın önemli olan her özelliği için kalite göstergeleri belirlenir. Kalite göstergeleri bakımın yapısına, sürecine ve çıktısına ilişkin ölçülebilir bir değişkendir. Kullanılabilecek göstergeler arasında bakım talebindeki ani artışlar karşısında personelin yetersiz kalması (yapı), acil bölüme çağrılan doktorların gecikmesi (süreç) ve kan naklindeki hatalar (çıktı) olabilir. 5. Değerlendirme İçin Eşiklerin Belirlenmesi. Değerlendirme eşiği bakımın kapsamlı bir değerlendirmesini başlatacak düzey ya da noktadır. Eşik %0 ve %100 ya da bunların herhangi bir düzey olabilir. Acil Bölüm çalışanları her gösterge için bir eşik belirlemelidir. 6. Verilerin Toplanması ve Düzenlenmesi. Uygun acil bölüm personeli göstergelere ilişkin verileri toplamalıdır. Veriler, değerlendirme için eşikle karşılaştırmayı kolaylaştıracak şekilde düzenlenir. 7. Sağlık Bakımının Değerlendirilmesi. Bir göstergeye ilişkin birikimli veriler değerlendirme yapılacak eşiğe ulaşınca, acil bölüm personeli bir sorun olup olmadığını anlamak için sağlanan sağlık bakımını değerlendirir. Birçok durumda diğer meslektaşlar tarafından yapılan bu değerlendirme, olası eğilimler ve performans biçimleri üzerinde odaklaşmalıdır. Bu değerlendirme, sorunların nedenlerini ve sağlık bakımını ya da performansı iyileştirilebilecek yöntemleri belirleme üzerinde odaklaşmalıdır. 8. Sorunların Çözümü İçin Önlemler Alınması. Sorunlar belirlendikten sonra eylem planları geliştirilir, gerekli kademelerde onaylanır ve sorunu çözmek ya da sağlık bakımını iyileştirme fırsatı olarak kullanılmak üzere uygulamaya konulur. 9. Eylemlerin Değerlendirilmesi ve İyileştirmenin Belgelenmesi: Alınan önlemlerin etkinliği değerlendirilir ve belgelenir. Sorunu çözmek için gerekli olan ek önlemler alınır ve bunların etkinliği değerlendirilir. 10. İlgili Bilgilerin Örgütün Genelindeki Kalite Güvencesi Programına İletilmesi. Sorunu çözmek ve sağlık bakımını iyileştirmek için alınan önlemler dahil, izleme ve değerlendirmeden elde edilen bulgular ve sonuçlar belgelenir ve her ay hastanenin belirlenmiş iletişim kanalları yoluyla raporlanır. 154 KALİTE YÖNETİMİ Hizmetlerde en yaygın olarak kullanılan kalite özellikleri olan zaman (bekleme süresi, hizmet süresi, sunum süresi) ve uygun olmayanların sayısı daha kolay bir şekilde ölçülebilir. Örneğin sigorta şirketleri yeni poliçeler, hak sahibine yapılan ödemeler ve poliçe sahibine yapılan nakit ödemeleridir. Hastaneler ameliyat sonrası enfeksiyon oranlarını ve planlanmamış bir şekilde, 48 saat içinde acile, yoğun bakıma ve ameliyata tekrar başvuranların oranlarını ölçerler. Kaliteye ilişkin diğer özellikler de ölçülebilir. Bunlar arasında yapılan hatalar (yanlış teşhis, yanlış miktar, yanlış hizmet sunuş tarihi, vb.) ve davranış hataları (nezaketsizlik, işin hemen yapılmaması, uzmanlıkla uygun olmayan davranışlar vb.) bulunmaktadır. Basit şekilde veri toplanması hizmet kalitesinin denetimi için gerekli verileri sağlar. Süre başlangıç zamanı ve bitiş zamanı ölçülerek hesaplanabilir. Hizmete ilişkin verilerin çoğu sorulan soruya verilen “evet” ya da “hayır” şeklindeki yanıtları gerektirir. Örneğin bir hastanedeki eczacılık hizmetlerine ilişkin bir araştırma şu soruları içerir: 1. Eczanedeki ilaç depolanma ve hazırlanma alanları bir eczacının denetimi altında mıdır? 2. Özel depolama koşulları gerektiren ilaçlar uygun şekilde saklanmakta mıdır? 3. Acil ilaç kutuları aylık olarak muayene edilmekte midir? 4. Acil ilaç kutularına ilişkin kayıt defteri tam olarak tutulmakta mıdır? SÜREÇ İYİLEŞTİRME Süreç iyileştirme işletmenin rekabet gücü kazanmasında önemli bir işletme stratejisi olarak önplana çıkmaktadır. İyileştirme yönetimin proaktif bir görevi olmalıdır ve sorunlara ve rekabetçi tehditlere bir tepki olarak değil, bir fırsat olarak ele alınmalıdır. Süreç iyileştirmenin bu önemi şu nedenlerden kaynaklanmaktadır: 1. Müşteri bağlılığını sağlayan, müşteriye sunulan değerdir. 2. Sunulan değer iş süreçleri tarafından yaratılır. 3. Rekabetçi piyasalarda sürdürülebilir başarı işletmenin sunulan değeri sürekli olarak iyileştirmesine bağlıdır. 4. Değer yaratma yeteneğini sürekli olarak iyileştirmek için işletmenin kendi değer yaratma süreçlerini sürekli olarak iyileştirmesi gerekir. Süreç Yönetimi 155 Süreçlerin iyileştirilmesinde ele alınabilecek birçok alan bulunmaktadır. Bunlar arasında imalattaki hataların ve çevrim sürelerinin azaltılması bulunmaktadır. Örgütler ayrıca çalışanların moralinin ve işbirliğinin iyileştirilmesini, yönetsel uygulamaların iyileştirilmesini, müşteri beklentilerini daha iyi karşılama ve daha yüksek performansa ulaşabilme, daha güvenilir olma ve pazarın ortaya koyduğu diğer kalite boyutlarını karşılayabilme özelliklerine sahip ürün tasarımlarının iyileştirilmesini ele almalıdırlar. Ayrıca işçilerin boşa geçen zamanlarını ve gereksiz hareketleri azaltarak, gereksiz olan stokları ve gereksiz olan taşımaları ve malzeme taşıma yerleştirmeyi, ıskartayı ve yeniden işlemeyi ortadan kaldırarak imalat sistemlerinin verimliliğini de iyileştirmelidirler. Süreç iyileştirmeye ilişkin iyi bir örnek Dell bilgisayar Şirketi’nde yapılan uygulamadır. Bu şirket kişisel bilgisayar sektöründe kalite açısından yüksek düzeyde olmasına rağmen, makine bozulma oranlarındaki yükseklik, şirket CEO’su Michael Dell’i bu oranların düşürülmesinin yollarını araştırmaya yöneltmiştir. Makine arıza oranlarının bir sabit disk sürücünün montaj sırasında elden geçirilme sayısıyla ilişkili olduğu sonucuna varmıştır. Bunun üzerine sabit disk başına 30 olan “dokunma” sayısının azaltılması gerektiğini savunmuştur. Üretim hatlarının yeniden düzenlenmesinden sonra bu sayı 15’in altına düşürülünce standartlara uymadığı için reddedilen sabit disk oranı yüzde 40 azalmış ve genel arıza oranında yüzde 20’lik düşüş sağlanmıştır. Süreç iyileştirme önceleri daha çok verimlilik ve maliyet üzerinde odaklaşıyordu. Kalite iyileştirmeye önem verilmesi göreli olarak yakın zamanlarda gerçekleşmiştir ve özellikle Japon şirketlerinde yapılan çalışmalara dayanmaktadır. Toshiba Şirketi 1946’da, Matsushita Şirketi 1950’de ve Toyota da 1951’de ilk biçimsel iyileştirme programlarını başlatan şirketler olmuşlardır. Bu şirketlerden özellikle Toyota Tam Zamanında Üretim (TZÜ, Just-in-Time JIT) felsefesini geliştirmiş ve işletmelerin neredeyse sıfır hatalı ürünle verimli bir şekilde üretim yapabileceklerini ortaya koymuştur. TZÜ Japonların Kaizen adını verdikleri bu iyileştirme felsefesinin geliştirilmesini sağlamıştır. KAİZEN Müşterilere kaliteyi sunmak için sürekli iyileştirme anlamına gelen Kaizen toplam kalitenin temelini oluşturmaktadır. TK bir sistemin iyileştirilmesinde büyük bir sıçrama yapmak için uygun bir yaklaşım değildir. TK uygulayan bir işletme süreçlerini, ürünlerini ve hizmetlerini ve bunların yanı sıra çalışanlarını her gün, her hafta ve her ay sürekli olarak iyileştirme KALİTE YÖNETİMİ 156 çabasına girer ve bu çabalar yıllar hatta on yıllar boyunca sürer. Kaizen stratejisi Japon yönetim anlayışındaki en önemli kavram olarak kabul edilmektedir ve Japonya’nın rekabetteki başarısında anahtar konumundadır. Örgütler yeniliklerden (inovasyondan) önemli yararlar sağlamaktadır. Yenilikçi yaklaşımlar maliyetleri düşürmekte, teslim sürelerini kısaltmakta, kaliteyi iyileştirmekte, sermaye ve insan kaynaklarından tasarruf sağlamakta ve sonuçta işletme performansının ve karının artmasına önemli katkıda bulunmaktadır. Bu yenilikler ürün ve süreçleri daha mükemmel düzeylere çıkaran önemli atılımları oluşturmaktadır. Ancak bu tür yenilikler örgütlerde sık gerçekleştirilememektedir. Öte yandan sürekli iyileştirme kalite düzeyinde yavaş, fakat düzenli bir artışa yol açmaktadır. Aşağıdaki şekilde belli dönemler için, sürekli iyileştirme uygulanan bir sistemin, sadece yeniliğe dayanan bir sistemden daha iyi performans gösterdiğini ortaya koymaktadır: Kalite ölçüsü a b Zaman Yenilik Sürekli iyileþtirme Şekil: Yenilik ve Sürekli İyileştirmenin Etkisi Şekilde de görüldüğü gibi, bir yenilik gerçekleşince kalite ölçüsündeki büyük iyileşme, tedrici olarak gerçekleşen küçük iyileştirmelerden daha fazla olmaktadır. Bu durum pazar payını arttırmakta yararlı olmakla birlikte, yeniliklerin ender olmasından dolayı riski yüksek bir stratejidir. Burada işletme riskten kaçınma konusundaki tutumunu belirlemek durumundadır. Eğer riskten kaçınmayı çok istiyorsa sürekli iyileştirme en uygun strateji Süreç Yönetimi 157 olacaktır. Tedrici iyileştirmenin güvencesi olan bir süreç en akıllı yatırım olabilecektir. Japonca bir kelime olan Kaizen tedrici ve düzenli sürekli iyileştirme anlamına gelmektedir. Kaizen örgütteki tüm iş faaliyetlerini ve örgütteki herkesi kapsayan bir felsefedir. Kaizen felsefesinde işletmenin tüm alanlarındaki iyileştirme - maliyet, teslim programına uyulması, çalışanların güvenliği ve becerilerinin geliştirilmesi, tedarikçi ilişkileri, yeni ürün geliştirme ve verimlilik - işletmenin ürettiği ürün ve hizmetlerin kalite düzeylerinin yükselmesine katkıda bulunmaktadır. Bu nedenle iyileştirmeye yönelik tüm faaliyetler kaizen şemsiyesi altında yer almaktadır. Geleneksel kalite denetim sistemlerinin oluşturulması, üretimde robotların ve ileri üretim teknolojisinin kullanılması, donanımın bakımının düzenli olarak yapılması, çalışanlardan öneri gelmesini sağlayan sistemlerin oluşturulması ve tam zamanında üretim sistemlerinin uygulanmaya başlanması iyileştirmeyi sağlayan gelişmelerdir. Kaizen uzun dönemde, minimum finansal yatırımla ve örgütteki herkesin katılımıyla küçük, tedrici ve sık iyileştirmeler üzerinde odaklaşmaktadır. Kaizen Enstitüsü (www.kaizen-institute.com) sürekli iyileştirmenin uygulanması için bazı temel ipuçlarını vermiştir. Enstitü’nün önerileri arasında geleneksel katılaşmış düşüncelerin bir kenara bırakılması, bir şeyin niçin yapılamayacağının değil de, nasıl yapılacağının düşünülmesi, mükemmelliğe ulaşılmaya çalışılmaması, bahane ve gerekçeler bulunmaması, mevcut uygulamaların sorgulanması ve “bir kişinin bilgisi yerine on kişinin aklına başvurulması” gibi öneriler bulunmaktadır. Kaizen insanlara yavaş bir şekilde öğretilerek ve onlar temel kalite iyileştirme araçları konusunda eğitilerek insanların bu felsefeyi işlerinin içine yerleştirmeleri ve yaptıkları işlerde sürekli iyileştirmeye çalışmaları sağlanabilir. İyileştirmede sürece yönelik bu yaklaşım işçiler ve yöneticiler arasında sürekli iletişimi de teşvik eder. Sürekli iyileştirme çabaları çeşitli alanlara yönelik olabilir. Çeşitli iyileştirme türleri işletmelerde sözkonusu alanlarda değişikliklerin olması sonucunu doğurur. Bu değişimlere örnek olarak işin daha kolay, daha doğru ve daha hızlı yapılması, daha düşük maliyetle gerçekleştirilmesi ve daha güvenli biçimde yürütülmesi gösterilebilir. Bunların tümü müşteri tatmininin daha yüksek düzeyde olması anlamına gelir. Sürekli iyileştirmenin bu şekilde ele alınması bir sistemde iyileştirme fırsatlarının çok sayıda olmasını sağlar. İşletmelerde bu boyutlar açısından ele alınıp iyileştirilemeyecek hiçbir işlem bulunmamaktadır. 158 KALİTE YÖNETİMİ Sürekli iyileştirmenin gerçekleştirilmesinde sebat önemli rol oynamaktadır. Operasyonlarda küçük değişimlerin ciddi iyileştirmeler düzeyine ulaşması zaman alıcı olmakla kalmamakta, fakat ilk uygulandıklarında genellikle bozucu da olabilmektedirler. Japon üretim uzmanı Shigeo Shingo bu konuda şunları söylemektedir: İyileştirme...yeni prosedürleri gerektirdiğinden belli bir zorlukla karşılaşılacaktır...Başlangıçta yeni yöntemler zor olacaktır. Eski yöntemler, sadece bilinen şeyler olmalarından dolayı kolay olmaktadır...Bilinen bir şey olmadığı sürece, iyileştirilmiş bir süreç bile daha zor olacaktır ve eski prosedürden daha uzun süre alacaktır...Bu yüzden hiçbir iyileştirmenin gerçek değeri hemen görülmez...Eğer iyileştirme planları sadece kısa bir süre denendikten sonra bir kenara bırakılacak olsaydı, tüm iyileştirme planlarının yüzde 99’unun bir değişiklik yaratmadan ortadan kalkması gerekecekti. Başarılı bir kaizen programı şu üç öğeyi içerir: işleyiş uygulamaları, herkesin katılımı ve eğitim. Bunlardan birincisi, işleyiş uygulamaları yeni iyileştirme fırsatlarını ortaya çıkarır. TZÜ gibi uygulamalar kötü kalitenin yanı sıra israfı ve verimsizliği ortaya koyar. İkincisi, kaizende her çalışan iyileştirme için çaba harcar. Örneğin üst yönetim iyileştirmeyi örgüt stratejisinin içsel bir öğesi olarak görür ve etkin bir şekilde kaynak tahsis ederek ve iyileştirmeye yardımcı olan ödül sistemlerini oluşturarak iyileştirmeye destek sağlar. Orta kademe yönetimi üst yönetimin belirlediği hedefleri yansıtan işleyiş standartlarını oluşturarak, bunları geliştirerek ve uygulayarak, bölümler arasındaki işbirliğini iyileştirerek, çalışanların iyileştirme konusundaki sorumluluklarının bilincine varmalarını sağlayarak ve eğitim yoluyla onların sorun çözme becerilerini geliştirerek üst yönetimin iyileştirme hedeflerini uygulamaya koyar. Nezaretçiler dikkatlerinin daha büyük bir bölümünü “nezaret” yerine, iyileştirmeye yöneltebilirler ve bu da iletişimi kolaylaştırır ve işçilere yol gösterir. Son olarak işçiler öneri sistemleri ve küçük grup faaliyetleri, pratik sorun çözme tekniklerini öğreten kendini geliştirme programları ve geliştirilmiş iş performansı becerileri yoluyla iyileştirme sürecine katılırlar. Bunların hepsi de hem iyileştirme felsefesi hem de araç ve teknikler konusunda yoğun bir eğitimi gerektirir. Kaizen felsefesi dünyanın her yerindeki işletmeler tarafından yaygın bir şekilde benimsenmiş ve uygulanmıştır. Örneğin Brezilya’daki Mercedes-Benz kamyon fabrikasındaki başarılı uygulama sonucunda üç yıl içinde üretimde kullanılan tesis alanı % 30, stoklar % 45, teslim süresi % 70 ve makine hazırlık süresi % 70 oranında azalmıştır. Ancak Kaizen yeni bir yönetim felsefesi getirdiğinden örgütte üst yönetimden en alttaki üretim işçilerine kadar herkesi kapsayan önemli bir kültürel değişimi gerektirmektedir. Fakat Süreç Yönetimi 159 işletme yöneticileri genellikle kısa dönem üzerinde odaklaştıklarından ve “hap” gibi hızlı sonuç veren çözümler peşinde olduklarından kaizen uygulaması her zaman istenilen şekilde olmamaktadır. Bir örgüt çok çeşitli alanlarda iyileştirme yapma olanağına sahip olduğundan, iyileştirme yapılacak öncelikli alanların belirlenmesi önemli olmaktadır. Birçok örgüt önceliklerin belirlenmesinde müşterilerden sağlanacak girdileri ve geribeslemeyi kullanmaktadır. Örneğin, geç teslimat yapılması en yaygın müşteri şikayetini oluşturuyorsa, bu durumda sürekli iyileştirme çabaları teslimat sürelerinin azaltılmasına yönelmelidir. Temelde bir sorun çözme yöntemi olan Kaizen’in aşamaları şunlardır: 1) Sorunun Belirlenmesi: Sorun çözmede ilk adım sorunun saptanmasıdır. Kaizen’in bu aşamasında önemli olan, kolay bir şekilde görülemeyen gizli sorunların araştırılarak ortaya çıkarılmasıdır. Bu gizli sorunları yakalamanın ilk adımı tüm işlem ve süreçleri ürüne değer katan ve değer katmayan faaliyetler olarak iki kategoriye ayırmak ve ürüne değer katmayanları temel sorun alanları olarak belirlemektir. Burada esas amaç değer katmayan bu faaliyetlerin ortadan kaldırılması ve önlenmesidir. 2) Sorunun ve Mevcut Durumun İncelenmesi: Sorun alanları belirlendikten sonra mevcut işleyişte sorunun nereden ve nasıl kaynaklandığı saptanmaya çalışılır. Burada yalın üretimde kullanılan ve şu beş sorudan oluşan bir analiz yöntemi kullanılır: a) Ne? (Nesne) b) Kim? (Özne) c) Nasıl? (Yöntem) d) Nerede ? (Yer) e) Ne zaman? (Zaman) Burada kim, neyi, nasıl, nerede, ne zaman gerçekleştiriyor biçiminde sorular sorulduktan sonra bu sorulara “neden “ sorusu eklenerek analize devam edilir. Bu şekilde sorular ve alınan yanıtlardan sonra mevcut durumun ve sorunun kaynakları ortaya konularak sorun ayrıntılı olarak incelenmiş olur. 3) Fikir Üretilmesi: Mevcut durumun analizinin yapılmasından ve sorunun her yönüyle tanımlanıp keşfedilmesinden sonra iyileştirmeye ilişkin fikir üretme aşamasına geçilir. Bu aşamada beyin fırtınası teknikleri kullanılarak işin daha kolay, daha kaliteli, daha çabuk ve daha az maliyetle yapılabilmesinin yolları araştırılır. Önce işin ya da faaliyetin tümüyle ortadan 160 KALİTE YÖNETİMİ kaldırılıp kaldırılamayacağı üzerinde durulur. İşin tümüyle ortadan kaldırılamayacağı sonucuna varılırsa, bu kez daha hızlı ve daha iyi yapılabilmesinin yolları araştırılır. Örneğin döküm işlemlerinde döküm sonrasında çapakların temizlenmesi büyük zaman kaybına ve maliyete yol açmaktadır. Kaizen anlayışına göre böyle bir durumda düşünülmesi gereken ilk şey, çapakların nasıl daha hızlı bir şekilde temizleneceği değil, baştan çapak oluşumunun tümüyle engellenip engellenemeyeceğidir. Çünkü döküm işlemi sırasında çapak oluşumu engellenebilirse, çapak temizleme işi de kendiliğinden ortadan kalkacaktır. Metal sanayinde soruna bu şekilde yaklaşılmasıyla vakum dökme yöntemi geliştirilerek çapaksız ürün elde edilmesi mümkün hale gelmiştir. 4) Değerlendirme: Fikir üretme aşamasından sonra uygulanabilir nitelikteki fikirlerin belirlenmesi ve bunların arasından en iyisinin seçilmesi aşamasına geçilir. Burada bir fikrin kötü değil, iyi yanları üzerinde durulur ve bunlar tartışılarak iyi yanların daha ne kadar geliştirilebileceği araştırılır. 5) Uygulama Programının Hazırlanması: Kaliteyi iyileştirmede ve maliyetleri düşürmede yararlı olabilecek fikirler arasından en uygunu seçilip kabul edildikten sonra uygulama programı ve planının geliştirilmesi aşamasına geçilir. Bu aşamada iyileştirme planının maliyeti hesaplanarak bu planın kendi maliyetini ne kadar zamanda amorti edeceği belirlenir. Uygulama aşamasında önce bir deneme ya da pilot uygulama yapılarak sonuçları incelenir. Böylece uygulamanın daha pürüzsüz ve kolay bir şekilde yaygınlaştırılması mümkün olur. ESNEKLİK VE ÇEVRİM SÜRESİNİN AZALTILMASI Esneklik değişen ihtiyaçlara ve koşullara hızlı ve etkin bir şekilde uyum sağlama yeteneği olarak tanımlanabilir. Esneklik bir üretim sürecinde hızlı bir şekilde değişiklik yapabilme ve böylece çok çeşitli ürün ve hizmetleri, yüksek düzeyde özelleştirilmiş ürün ve hizmetleri sağlayabilme ya da değişen pazar koşullarına ve müşteri ihtiyaç ve isteklerine hızlı bir şekilde tepki verebilme yeteneğini ifade eder. Günümüzde küresel piyasalarda rekabet gücünü arttırmak isteyen işletmeler çevrelerindeki bu değişimlere hızlı bir şekilde uymak zorundadırlar. İşletmelerin e-ticarete yönelmeleri, piyasa ve talep koşullarındaki bu değişikliklere geleneksel pazarlama kanallarına göre çok daha hızlı, esnek ve özelleştirilmiş tepki vermelerini gerektirmektedir. Esneklik, ürün yaşam eğrilerinin kısalması nedeniyle işletmelerin artık bir tesiste tek bir ürün üretmek yerine, birden fazla ürünü, hızlı bir şekilde ve düşük maliyetle üretmek zorunda kalmalarından kaynaklanmıştır. Ayrıca bir Süreç Yönetimi 161 ürünün üretiminden diğer ürün çeşitlerinin üretimine hızlı bir şekilde geçilmesi de esnek üretim tesislerinin bir diğer özelliğidir. Esneklik modüler tasarım, ürünlerde ortaklaşa parça kullanımı, ürünler için ortak üretim hattı kullanımı ve çalışanlara özel eğitim verilmesini gerektirmektedir. İşletmelerde kullanılan ve esnekliği tamamlayan bir metrik de çevrim süresi olarak adlandırılmaktadır. Çevrim süresi bir süreçte bir çevrimi tamamlamak için gerekli olan süredir. Bu çevrim süresi, örneğin, bir birimin tamamlanması için geçen süre, bir ürünün piyasaya sunulması için geçen süre ya da bir müşteriden siparişin alınmasından siparişin üretilip müşteriye teslimine kadar geçen olarak ifade edilebilir. Çevrim süresinin kısaltılması iki sonuca yol açar: 1. İş süreçlerinin hızlanması ve böylece müşteriye verilen tepkinin iyileşmesi, 2. Süreçlerin iyileştirilmesi ve basitleştirilmesi yoluyla, düşük kaliteli ürünlerin yeniden işlenmesi gibi değer katmayan faaliyetlerin ortadan kaldırılması. Bu yaklaşım, yanlış ve hata yapma potansiyeli taşıyan durumları ve özellikleri azaltarak süreçleri kaliteyi iyileştirmek zorunda bırakmaktadır. Hata yapma potansiyeli taşıyan aşamaların sayısının azaltılması aynı zamanda maliyet düşüşlerine de yol açmaktadır. Böylece çevrim süresinin azaltılması, aynı zamanda örgütün, kalitenin, maliyetlerin ve verimliliğin iyileşmesine yönelik çabaları da eşanlı olarak harekete geçirmektedir. Çevrim süresinde sağlanacak önemli boyuttaki düşüşler sadece bireysel altsüreçler üzerinde odaklaşılarak sağlanamaz. Bunun için çapraz fonksiyonlu süreçler örgütün bütününde ele alınarak incelenmeli ve iyileştirilmelidir. Çeviklik bir örgütün taleplere ve fırsatlara hızlı bir şekilde tepki verme yeteneğidir. Bu strateji talep miktarındaki değişimlere ya da ürün ve hizmetin piyasa sunumundaki değişimlere hızlı bir şekilde tepki verecek esnek bir sisteme sahip olmayı ve bu sistemi sürdürmeyi gerektirir. Bu özellikle rekabetçi kalmaya çalışan, kısalan ürün yaşam eğrileriyle baş etmeye çabalayan ve yeni ve iyileşmiş ürün ve hizmetler için daha kısa ürün/hizmet geliştirme sürelerine ulaşmayı amaçlayan örgütler için önem kazanmaktadır. Çeviklik esas olarak esneklik ve daha kısa çevrim süreleri anlamına gelmektedir. Çeviklik, müşteri talebindeki değişimlere hızlı ve esnek bir şekilde tepki vermeyi gerektiren kitlesel özel üretim gibi müşteri odaklı stratejiler açısından çok önemlidir. Bir işletmenin çeviklik yeteneğini elde edebilmesinde, müşterilerin ortaya çıkan ihtiyaç ve beklentilerini anlamak 162 KALİTE YÖNETİMİ için onlarla yakın ilişki içinde olması, karar vericiler olarak çalışanlarını güçlendirmesi, etkin üretim ve bilgi teknolojilerini kullanması, müşteri ve iş ortaklarıyla yakın işbirliği içinde olması ve çığır açıcı iyileştirmeleri gerçekleştirmesi gerekmektedir. Çığır Açıcı İyileştirme Çığır açıcı iyileştirme, kaizen felsefesiyle ifade edilen tedrici ve sürekli iyileştirmeye karşılık sürekli olmayan değişimi ifade etmektedir. Çığır açıcı iyileştirmeler yenilikçi ve yaratıcı düşüncelerden kaynaklanır ve itici gücünü çığır açıcı hedefler oluşturur. Çığır açıcı hedefler örgütleri tümüyle radikal bir biçimde düşünmeye zorlar ve marjinal iyileştirmelerin yanı sıra büyük değişimleri teşvik eder. Örneğin bir örgütte % 10’luk bir iyileştirme hedefi belirlenirse yöneticiler ve çalışanlar küçük iyileştirmeler yoluyla bu hedefe ulaşabilirler. Ancak hedef % 1000’lik bir iyileştirme olarak ortaya konursa çalışanların yaratıcı olması ve “mevcut düşünce yapısının dışına çıkarak” konuları ele almaları gerekecektir. Böylece iyileştirmede ilk başta olanaksız görülen başarı düzeyi yakalanabilecek ve çok önemli değişimler gerçekleştirilmiş olacaktır. Motorola Şirketi’nin Altı Sigma hareketi, ürün ve hizmetlerin kalitesini iki yıl içinde on katı ve dört yıl içinde yüz katı iyileştirme hedefinden ortaya çıkmıştır. Çığır açıcı hedeflerin başarılı olması için bunların kesinlikle işletme stratejisine dayalı olarak belirlenmesi gerekmektedir. Örgütler çalışanlar üzerinde anlamsız baskılara neden olan ya da başarısızlığın cezalandırılmasıyla sonuçlanan hedefler belirlememelidir. Ayrıca bu hedeflere ulaşılması için çalışanlarına yardımcı olmalı ve gerekli araçları sağlamalıdır. İşletmelerin çığır açıcı iyileştirmeler yapmasına olanak sağlayan iki yaklaşım kıyaslama ve değişim mühendisliğidir (iş süreçlerinin yeniden tasarımı). KIYASLAMA (BENCHMARKING) İşletme stratejisinin formüle edilmesi müşterilerin ve piyasanın anlaşılması yoluyla olur. Piyasa deyince akla mevcut müşterilerin ve rakiplerin yanı sıra, rakiplerin müşterileri, potansiyel rakipler ve potansiyel müşteriler gelir. Her firma yeni ürünleri piyasaya sunmaya, yenilikçi süreçleri geliştirmeye ve müşteriyi daha iyi tatmin etmenin yollarını bulmaya çalışır. Müşteriler, rakiplere ilişkin iyi bilgi sağlayan kaynaklar arasındadır. Rakiplere ilişkin toplanacak bilgiler rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerini içerecektir. Bazı müşteriler bu konuda bilgi sağlama konusunda işbirliğine yanaşmayabilir. Ancak müşterilerin çoğu tedarikçi performansını Süreç Yönetimi 163 iyileştirmenin kendi çıkarlarına uygun olduğunu düşünerek yardım sağlama konusunda istekli olacaktır. Müşteriler piyasanın biçimlenişi üzerinde etkili olmakla birlikte piyasaya ilişkin bilgi toplamada tek kaynak konumunda değildir. Bilgi toplamanın en iyi kaynaklarından biri diğer şirketlerdir. Rakiplerimizi inceleyerek ve anlayarak piyasayı ve piyasada başarılı bir şekilde rekabet etmek için gerekli olanları daha iyi anlamaya başlarız. Strateji formülasyonunun müşteriler ve piyasanın anlaşılmasına dayanması aşağıdaki şekilde gösterilmektedir: Þirketin Misyonu Stratejik Plan Rekabet Güçleri Stratejik Kalite Planý Müþterinin Ýhtiyaçlarý Şekil Stratejik Kalite Planlama Modeli İşe yeni başlayan bir işletme, hızlı gelişme gösteren bir şirket ya da iyileştirme ihtiyacı duyan bir örgütün de bir işi çok iyi yapan birini gözleyerek ondan öğrenmeye çalışması çok değerli bir fırsat yaratacaktır. İyileştirme amaçlarının, özellikle de çığır açıcı hedeflerin geliştirilmesi ve gerçekleştirilmesi kıyaslama adı verilen bir süreç yardımıyla kolaylaştırılabilir. Kıyaslama, şirketin “kendi performansının en iyi durumdaki şirketlerle karşılaştırılarak ölçülmesi; o alandaki en iyilerin bu performans düzeylerine nasıl ulaştıklarının belirlenmesi ve bu bilgilerin şirket hedeflerinin, stratejilerinin ve bu stratejilerin uygulanmasının temeli olarak kullanılması” ya da daha basit bir ifadeyle, “sektörde üstün performansı sağlayan en iyi uygulamaların araştırılması” olarak tanımlanabilir. En iyi uygulamalar, mükemmel sonuçlar sağlayan, teknoloji ve insan kaynakları kullanımı açısından genellikle yenilikçi olan ve müşteriler ve sektör uzmanları tarafından kabul edilen yaklaşımlardır. O sektördeki en iyi uygulamaların belirlenmesi ve bunlara benzemeye çalışılması işletmeler açısından yararlı sonuçlar sağlayabilmektedir. İşletmelerin varlıklarını sürdürmeleri için sürekli iyileştirme zorunludur ve 164 KALİTE YÖNETİMİ kıyaslama bu şekildeki hızlı iyileştirmeyi kolaylaştırabilir. Böylece iyileştirme hızında bir artış gerçekleştirilebilir. Yenilik işletmenin rakiplerine göre önemli bir sıçrama yapmasına olanak sağlamakla birlikte, sık gerçekleştirilemez. En iyinin alınıp uygulanması, yenilikçi bir şekilde uyumlandırılarak benimsenmesi ve böylece iyileştirmenin sonuçlarının elde edilmesi başarıya götüren iyi bir stratejidir. İşletmeler kıyaslama yoluyla kendilerinin ve o sektördeki diğer işletmelerin güçlü ve zayıf yönlerini belirlerler ve en iyi uygulamaları kendi faaliyetlerinde nasıl kullanabileceklerini öğrenirler. Kıyaslama çalışanlara diğer şirketlerin neleri başarabildiklerini göstererek onların çığır açıcı hedeflere ulaşmaları için gerekli motivasyonu sağlar. Örneğin Boeing firmasında takımlar yeni 747 ve 767 tipi uçakların üretimine geçilmesi için gerekli süreyi 1992’deki 18 aydan 8 aya indirmek için dünyada bilgisayarlardan gemi yapımına kadar en iyi üreticileri incelemiştir. 1996 yılına gelindiğinde üretime geçmek için gerekli bu süre 10 aya indirilmiştir. Kıyaslama kavramı yeni bir kavram değildir. 1800’lerin başlarında New England’lı bir sanayici olan Francis Lowell en iyi İngiliz fabrikalarındaki imalat uygulamalarını incelemek için İngiltere’ye gitmiştir. Henry Ford montaj hattını, Şikago mezbahanelerini gezip hayvanların havadan hareket eden bir zincire asılı olarak bir iş istasyonundan diğerine taşınmasını gördükten sonra geliştirmiştir. Toyota’nın Tam Zamanında Üretim sistemi A.B.D. süpermarketlerinin biten stokları yenileme uygulamalarından etkilenmiştir. Modern kıyaslama yaklaşımı Xerox tarafından başlatılmış ve büyük firmalar arasında yaygın bir uygulama haline gelmiştir. Kıyaslamanın gerçekleştirilmesi için en iyi iş sürecine sahip bir işletmenin ele alınıp incelenmesi ve yaptığı en iyi uygulamaların taklit edilmesi gerekmektedir. Dolayısıyla kıyaslama için işletmelerin kapılarını açmaları ve operasyonlarının incelenmesine izin vermeleri gerekmektedir. Bu rekabet açısından çelişkili bir durum olsa da, diğer firmalara açık olunması çoğu zaman önemli yararlar da sağlamaktadır. Örneğin Toyota firması 1960’lardan 1980’lere kadar dünya çapında bir üretim sistemi olan Tam Zamanında Üretim sistemini geliştirmiştir. Bu sistem verimliliği ve minimum maliyeti daha önceleri görülmemiş düzeylere getirmiş ve önemli bir rekabet silahı haline gelmiştir. Toyota Şirketinde çalışan Taiichi Ohno ve Shigeo Shingo bu sistemin özelliklerini anlatan kitaplar yazmışlar ve Toyota da ziyaretçilerin üretim tesislerini gezmelerine olanak sağlamıştır. Toyota ayrıca GM gibi büyük rakiplerle stratejik işbirliği içine girerek A.B.D.’de NUMNI projesi altında TZÜ’yü uygulayan ortaklaşa tesis kurma yoluna gitmiştir. Buna ek Süreç Yönetimi 165 olarak tedarikçilerinin üretim sistemlerinin iyileştirilmesi ve TZÜ’yü uygulamaları için onlara eğitim desteği ve teknik destek sağlamıştır. Bir işletme çeşitli nedenlerle kıyaslama sürecini başlatabilir. Bunlardan birincisi, kıyaslamadan yararlanarak zaman ve kaynak israfının önlenmesi ve böylece “Amerika’nın yeniden keşfine gerek kalmamasıdır.” Kıyaslama bir örgüt ve rakipleri arasındaki performans farklılıklarının belirlenmesini ve gerçekçi hedeflerin belirlenmesini sağlar. Çalışanları sürekli iyileştirme konusunda teşvik eder. Son olarak, bir sürekli öğrenme süreci oluşturduğundan, müşterilerin değişen ihtiyaçlarına duyarlı olunmasının önemini vurgular. Kıyaslamada kıyaslamayı başlatan firma ve bir hedef firma bulunmaktadır. Kıyaslamanın çeşitli türleri aşağıda verilmiştir. Bu kıyaslama türleri birbirini dışlayan türler olmayıp bazıları birlikte uygulanabilmektedir: Kıyaslama Türleri 1. Rekabetçi Kıyaslama: Rekabetçi kıyaslama aynı sektörde yeralan rakiplerin ürünlerinin, süreçlerinin ve performanslarının incelenmesine dayanır. Burada amaç ürünlerin ve hizmetlerin fiyat, teknik kalite, özellikler ve diğer kalite ve performans özellikleri açısından karşılaştırılmasıdır. Örneğin bir lojistik şirketi kendi müşteri tatmini ve müşteri hizmetini rakiplerinkiyle karşılaştırabilir. Bir TV üreticisi kendi üretim maliyetlerini ve bozuk ürün oranlarını karşılaştırabilir. Birçok işletme yeni ürün geliştirirken ya da eski ürünleri yeniden tasarlarken ürün kıyaslaması yapmaktadırlar. Ürün kıyaslaması genellikle tersine mühendisliği içermektedir. Tersine mühendislik, rakip ürünlerin tasarımlarının zayıf ve güçlü yönlerinin öğrenilmesi amacıyla bu ürünlerin sökülüp parçalarının incelenmesidir. Böylece başka firmaların ürünleri incelenerek yeni ürün ve hizmet tasarımı için yeni düşünceler geliştirilebilir. Burada ikisi arasında ortaya çıkan farklılıklar iyileştirme için önemli fırsatları sağlayacaktır. Rekabetçi kıyaslama 1970’lerde ve 1980’lerde kendi süreçlerini iyileştirmek için bunları birçok firma ile karşılaştırma yoluna giden Xerox firması tarafından daha da geliştirilmiş ve mükemmel hale getirilmiştir. 2. Süreç Kıyaslaması: Süreç kıyaslaması rekabetçi kıyaslamayı izlemiştir. Süreç kıyaslaması dağıtım, siparişin alınması ve çalışanların eğitimi gibi temel iş süreçleri üzerinde odaklaşır. Burada süreç akışları, faaliyet sistemleri, süreç teknolojileri ve operasyonlar incelenir. Bu kıyaslama türü hangi sektörde olursa olsun, benzer fonksiyonları gerçekleştiren şirketlerin en etkili uygulamalarını belirlemek amacıyla yapılır. Örneğin Xerox Şirketi kendi yedek parça dağıtım sistemini iyileştirmek için L. L. Bean Şirketi’nin 166 KALİTE YÖNETİMİ depolama ve dağıtım uygulamalarını incelemiştir. Texas Instruments, aralarında Mary Kay Cosmetics’in de bulunduğu altı şirketin sipariş hazırlama sistemlerini inceleyerek herbirinin en iyi yönlerini içeren bir süreç tasarlamış ve bu yolla sipariş hazırlama süresini yüzde elli azaltmıştır. Ortalama makine hazırlık süresi üç saat olan General Mills fabrikası NASCAR otomobil yarışı pistinde inceleme yaparak yarış teknik takımlarının işlemlerini videoya çekmiştir. Bu ilkelerin üretimdeki makine hazırlık işlemlerine uygulanması sonucunda sözkonusu değişim süresi birkaç ay içinde 17 dakikaya düşmüştür. A.B.D. Deniz Kuvvetleri kendi tedarik zincirleri süreçlerini iyileştirmek için Wal-Mart ve United Parcel Service (UPS) gibi şirketleri incelemiş ve bunun sonucunda stok politikalarını değiştirmiş ve el bilgisayarları gibi modern teknolojileri kullanmayı öğrenmiştir. Bu örnekler şirketlerin sadece kendi rakiplerini ya da benzer örgütleri incelemelerinin gerekmediğini göstermektedir. Bir şirket kendi sektöründeki firmalarla kıyaslama yoluna giderse, sadece belli bir rekabet gücü elde edebilir. Bunun yerine sektör dışından kıyaslama yapacak firmalar seçerse, kendi sektöründe en iyi olmasını ve ayırdedici üstünlük elde etmesini sağlayacak yeni uygulamaların yanı sıra yeni düşünce ve süreçleri de öğrenebilecektir. 3. Stratejik Kıyaslama: Stratejik kıyaslama diğer şirketlerin nasıl rekabet ettiklerinin incelenmesine dayanır. Böylece rekabet avantajı ve piyasada başarı sağlayan üstün stratejilerin neler olduğu belirlenmeye çalışılır. Bu kıyaslama türü de işletmenin içinde bulunduğu sektörle sınırlı olmayan bir kıyaslamadır. Bu yolla farklı sektörlerdeki şirketlerin ve örgütlerin rekabet etmekte kullandıkları yöntemler belirlenir. Stratejik kıyaslamada şirketin rekabet gücü çeşitli boyutlarda incelenir. Bu kıyaslama türü genellikle Shingo Ödülü, Deming Ödülü, Baldridge Ödülü ve Türkiye Ulusal Kalite Ödülü gibi prestijli ödülleri kazanmış firmaları hedefler. Bu yüzden de daha uzun zaman alır ve daha maliyetlidir. Örneğin bir şirket kalite yönetimi sürecini oluşturmak için yüksek kalitede üretim yapan yabancı ve yerli firmaları inceleyebilir. Kıyaslama sürecinin nasıl gerçekleştiğine ilişkin olarak AT&T Şirketi tarafından kullanılan süreç verilebilir. Bu sürecin aşamaları şunlardır: 1. Proje kavramı: İhtiyacın belirlenmesi ve kıyaslamaya karar verilmesi. 2. Planlama: Kapsamın ve amaçların belirlenmesi ve bir kıyaslama planının geliştirilmesi. Süreç Yönetimi 167 3. Ön veri toplanması: Sektördeki şirketlere ve benzer süreçlere ilişkin bilgi toplanması ve bunun yanı kendi süreçlerine ilişkin ayrıntılı bilgi toplanması. 4. O alandaki en iyinin seçimi: O alanda en iyi süreçleri olan şirketlerin seçilmesi. 5. O alandaki en iyiden bilgi toplanması: O alanda en iyi süreçlere sahip şirketlerden ayrıntılı bilgi toplanması. 6. Değerlendirme: Kendi şirketiyle ve o alandaki en iyi süreçlerin karşılaştırılması ve önerilerin geliştirilmesi. 7. Uygulama planı: Üstün performansa ulaşmak için operasyonel iyileştirme planlarının geliştirilmesi. 8. Uygulama; Operasyonel planların uygulamaya konulması ve süreçteki iyileştirmelerin izlenmesi. 9. Yeniden ayarlama: Kıyaslama bulgularının güncelleştirilmesi ve süreçteki iyileşmelerin değerlendirilmesi. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Değişim mühendisliği ya da diğer adıyla iş süreçlerinin yeniden tasarımı, “maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi kritik, çağdaş performans ölçümlerinde çarpıcı iyileştirmeler sağlamak için iş süreçlerinin köktenci bir şekilde ele alınması ve radikal şekilde yeniden tasarımı” olarak tanımlanmaktadır. İş süreçlerinin bu şekilde yeniden ele alınması ve sorgulanması genellikle iş süreçlerine ilişkin olarak daha önce yapılmış eski, hatalı ve uygun olmayan varsayımların ortaya çıkarılmasına yol açabilir. Radikal biçimde yeniden tasarım eski prosedürlerin bir yana bırakılması ve sürecin sadece marjinal olarak iyileştirilmesi yerine, yeniden oluşturulmasını içerir. Burada amaç performansta hızlı bir sıçramanın gerçekleştirilmesidir. Örneğin, IBM Credit Corporation IBM bilgisayarlarının, yazılımlarının ve servislerinin finanse edilmesi sürecini yeniden ele alarak, bu süreci yedi günden dört saate düşürmüştür. Eskiden bu süreç güçlük içeren başvuruları ele alacak şekilde tasarlanmış durumdaydı ve dört adet yüksek düzeyde eğitim görmüş personeli ve çok sayıda yardımcıyı içeriyordu. Bu finanslama işi aslında sadece 1,5 saat alıyordu, ancak geri kalan süre taşıma ve gecikmeye harcanıyordu. IBM Credit Corporation her başvurunun daha öncekilerden farklı ve işlenmesinin güç olduğu varsayımını sorgulayarak, bu uzmanların yerine tek bir çalışanı istihdam etme yoluna gitmiştir. Bu çalışanı da tüm verilere erişimini sağlayan 168 KALİTE YÖNETİMİ kullanıcı dostu bir bilgisayar sistemi ve uzmanların kullanacakları araçlarla destekleyince süreçteki bu büyük iyileşmeyi sağlayabilmiştir. Değişim mühendisliği genellikle, gerekli olan iyileştirmenin operasyonlarda küçük ve marjinal değişiklikler yoluyla sağlanamayacak kadar büyük olduğu durumlarda kullanılmaktadır. İyileştirmelerin yüzde 10’u küçük onarımlarla gerçekleştirilebilirken, yüzde 50’si sürecin yeniden tasarımını gerektirmektedir. Değişim mühendisliğinin ilginç yönlerinden biri, yeni sürecin kullanılmaya başlanmasından sonra insanların yeni işleyiş biçiminin çok daha iyi olduğunu düşünmeleri ve bu yüzden de bu toptan değişimi çok daha önce düşünmeleri gerektiği sonucuna varmalarıdır. Bir başka genel tepki de “Bu işi baştan niye böyle yapıyorduk?” biçiminde olmaktadır. Buna verilecek yanıt, “Bu işi hep bu şekilde yapmayı sürdürdük” biçiminde olabilir. GE Yönetim Kurulu Başkanı Jack Welch şirketini yıllar boyu işe yaramayan çöp ve döküntünün toplandığı 100 yıllık bir evin tavan arasına benzetmiştir. Sürecin yeniden tasarımı bu çöplerin tavan arasından temizlenmesi sürecine benzetilebilir. Örgütün faaliyetlerinin bir iş süreçleri zinciri biçiminde ele alınması fonksiyonlara göre belirlenmiş bir yönetim düşüncesinin yerini müşteri merkezli bir düşüncenin almasını ifade etmektedir. Burada örnek olarak bir fabrikada bir ürünün ambalajlanması, paketlenmesi, fabrikanın bir diğer bölümüne gönderilmesi ve orda paketin açılması verilebilir. Bunun nedeni, tesisin iki bölümünün de iki ayrı kar merkezi olarak ele alınması ve ürünün ikinci bölüme “satışının” gerçekleştirilmesidir. Bu şekilde bir fonksiyonel uzmanlaşma ya da maliyet muhasebesindeki maliyet merkezi yaklaşımları mevcut ise, bu durumda yapılan işin bir süreç olarak düşünülüp yeniden tasarlanmasıyla önemli yararlar sağlanabilecektir. Sürecin bu şekilde yeniden tasarımı kalite iyileştirme açısından önemi aşağıdaki şekilde görülmektedir. Burada süreç, müşterilerin beklentileri ile kendilerine sunulan ürün ve hizmet arasındaki bağlantıyı sağlamaktadır. Süreç ürünlerin, müşteri beklentilerini karşılamasının ya da aşmasının güvencesini sağlamaktadır (ya da bu güvenceyi sağlamakta başarısız olmaktadır). Süreç Yönetimi 169 Kaynaklar Müþteri Ürün Süreç beklentileri Hizmet Kalite = Beklentilere uygunluk Şekil: Sürecin Temel Rolü DÖRDÜNCÜ BÖLÜM SÜREÇ ÖLÇÜM SİSTEMLERİ VE TASARIMI Süreç Ölçümünde Bilginin Değeri Performans Ölçümünün Niteliği Dengeli Sonuç Kartı Performans Ölçüm Sistemlerinin Tasarımı Performans Ölçümlerinin Analizi ve Kullanılması Kalite Maliyetleri SÜREÇ ÖLÇÜMÜNDE BİLGİNİN DEĞERİ İşletmenin tüm fonksiyonel alanları boyunca tutarlı, doğru ve zamanında veri arzı işletmedeki performans ölçümü bilgi yönetimi açısından çok önemlidir. Bu bilgi işletmenin amaçlarını gerçekleştirmesi ve hızla değişen müşteri ihtiyaçlarını karşılaması için süreçleri, ürünleri ve hizmetleri değerlendirme, denetim altında tutma ve iyileştirmede kullanılır. Veri belli bir ölçüm sürecinden olgulara ilişkin olarak elde edilen ham verilerdir. Ölçüm yapma ürün, hizmet, süreç ve diğer işletme faaliyetlerinin performans boyutlarının niceliksel hale getirilmesidir. Ölçümler ve göstergeler ölçüm sonucunda elde edilen sayısal verilerdir. Hatalı ürünlerin oranı ya da bir ürünün ağırlığı gibi ölçümler performans ölçümünde kullanılan yararlı ölçümlere örnek olarak verilebilir. 172 KALİTE YÖNETİMİ Ortalama ve standart sapma gibi istatistiksel ölçüler bir üretim sürecinin spesifikasyonlara uygun üretim yapma yeteneğinin ya da gücünün değerlendirilmesinde kullanılacak bilgileri sağlar. Hizmetlerde ise zamanında karşılanan siparişlerin oranı ya da bir siparişin yerine getirilmesinin aldığı süre kullanılan ölçümlere birer örnektir. Doğrudan ya da belirgin performans ölçümünün kullanılamadığı durumlarda ölçümler için göstergeler kullanılır. Hizmetlerde müşteri memnuniyetsizliği doğrudan ölçülememekle birlikte, hizmete ilişkin şikayetlerin sayısı ya da kaybedilen müşteri sayısı memnuniyetsizliğin göstergeleri olarak kullanılabilir. Ölçümler ve göstergeler, örgütün temel işletme sonuçlarına ulaşmasında ve stratejik amaçları gerçekleştirmesinde yol gösterirler ve hızlı ve beklenmeyen iç ve dış değişimleri tahmin etme ve bunlara tepki vermekte yardımcı olurlar. Deming sorun çözmede verilerin kullanılması gerektiğini düşünmekle birlikte, ölçümlere çok fazla önem verilmesini uygun bulmuyordu. Sadık müşterinin değeri gibi en önemli verilerin bilinemeyeceğini öne sürmüştür. Bu görüşte belli bir doğruluk payı olmakla birlikte, objektif verilerin planların geliştirilmesindeki ve karar vermedeki rolü önemlidir. Bilgi işletmenin ya da örgütün kullanabileceği işlenmiş veridir. Bilgi, verilerin analiz edilmesiyle elde edilir ve yöneticilerin yargılara değil de, olgulara dayalı olarak karar vermesine olanak sağlar. Örgütlerde çalışanların önemli bir bölümünün veri ve/veya bilgi toplama, işleme ve dağıtımı işlerinde çalışmakla birlikte, birçok şirket uygun verilerin sistematik biçimde toplanması, gerekli kişilere iletilmesi ve düzgün biçimde analiz edilmesi konusunda yeterli düzeye ulaşamamaktadır. Bill Gates orta kademe yöneticilerinin üst yöneticiler kadar işletme verilerine ihtiyaçları olduğuna, fakat genellikle bu bilgileri elde edemediklerine işaret etmiştir. Ayrıca yüz yüze yapılan toplantıların kötü bilgi akışının bir göstergesi olduğunu ifade etmiş ve bunun nedeni olarak da bu tür bilgilerin elektronik veri transferi ve e-posta yoluyla çok daha etkin biçimde iletilebilmesini göstermiştir. Örgütlerde bilgi ve verilerin işlenmesi, depolanması ve iletilmesi bir süreç bakış açısıyla ele alınmalı ve veri ve bilginin üretimi, analizi ve kullanımında TK kavramları uygulanmalıdır. Örgütler üç nedenden dolayı bilgi ve performans ölçümlerine ihtiyaç duyarlar: 1. Örgütün bütününün belli bir yöne yönelmesinin sağlanması; diğer bir deyişle stratejiler ve örgütsel değişimin yürütülmesi, 2. Eylem planlarının etkinliğinin değerlendirilmesi yoluyla bu yönde hareket etmek için gerekli kaynakların yönetimi, Süreç Ölçüm Sistemleri ve Tasarımı 173 3. Örgütün iş yapmasını ve sürekli olarak iyileşmesini sağlayan süreçlerin işletilmesi. Veri ve bilgiler, yapılacak analizi şu üç kalite düzeyinde destekler: bireysel, süreç ve örgüt düzeyi. Bu üç düzeyde veri ve bilgi temelde sırasıyla, denetim, teşhis ve planlamaya yöneliktir. Üretilecek bilginin türleri ve bunların örgütün ihtiyaçları ile uyumlandırılması ve örgütün bütününe dağıtılması sürecin iyileştirilmesinde sağlanacak başarıda yaşamsal rol oynar. Bireysel düzeyde kalite performansı, programların uygulanma derecesi ve operasyon maliyetleri gibi bilgiler, doğal olmayan değişkenliğin ortaya çıkarılması, bunların nedenlerinin belirlenmesi ve gerekli olan önlemlerin alınması konusunda güncel bilgi sağlar. Bu değerlendirme, bültenler, bilgisayar ortamında kalite raporları ve parça boyutlarına ilişkin dijital ölçümlerden oluşan yalın iletişim kanallarını gerektirir ve neler olup bittiğine ve gelişmelere ilişkin olarak anında bilgi sağlar. Süreç düzeyindeki getiriler, çevrim süresi ve verimlilik ölçüsü gibi operasyonel performans verileri yöneticilerin süreçlerin hedeflerini gerçekleştirip gerçekleştirmedikleri, kaynakları etkin kullanıp kullanmadıklarını ve iyileştirmenin gerçekleşip gerçekleşmediğini belirlemeleri konusunda yardımcı olur. Bu düzeydeki bilgi genellikle toplulaştırılmış bilgidir ve günlük ve haftalık fire raporları, müşteri temsilcilerinden sağlanan müşteri şikayetleri verileri ve alan bürolarından gelen aylık satış ve maliyet verileri biçiminde olabilir. Bu bilgiler örgüsel düzeyde örgütün tüm alanlarından gelen ürün ve hizmet kalitesi ve operasyonel performans verilerinin yanı sıra, ilgili müşteri, finans, insan kaynakları ve diğer örgütsel etkinlik verileri pay sahiplerinin değerinin ölçülmesi ve üst yönetimin stratejik planlama ve karar vermesi için bir temel sağlar. Başarılı Uygulamalar Başarılı olan şirketler stratejik planlama ve müşteri odaklı günlük kararlarda güvenilir ve uygun verinin ve bilginin önemini kavramış olan şirketlerdir. Veri ve bilgi kalitede mükemmelliğe götüren ve operasyonel ve rekabet performansını iyileştiren faktörlerdir. Dünya üzerinde bu konuda başarıya ulaşmış şirketlerin temel uygulamaları şöyle özetlenebilir: 1. Bu şirketler iç ve dış müşteri ihtiyaçlarını yansıtan ve örgütü yönlendiren kapsamlı bir performans göstergeleri kümesini geliştirmişler. Performans göstergeleri işletmenin faaliyetlerinin tümünü kapsar ve tedarikçilerden müşterilere, üretim yapan işçilerden yönetimin üst düzeylerine kadar uzanır. Burada performans ölçüleri, şirket hedeflerini destekleyen beş temel kategori biçiminde tanımlanabilir. Bu kategoriler müşteri memnuniyeti, 174 KALİTE YÖNETİMİ program performansı, işgücünün etkinliği, faaliyet ve süreç performansı ve finansal sonuçlardır. Bazı şirketler verinin seçiminde şu dört ölçümü kullanmaktadır: müşteriler açısından önemi, performans ölçümündeki etkinliği, yapılan tahminlerdeki etkinliği, bir bütünsellik içinde kolay bir şekilde toplanabilmesi. 2. Karşılaştırmalı bilgiyi ve verileri genel performansı ve rekabetçi konumu iyileştirmede kullanmaktadırlar. Karşılaştırmalı bilgiler doğrudan rakiplerin yanı sıra şirket içindeki ve dışındaki en iyi uygulamalarla kıyaslama ölçütlerine göre karşılaştırmaları içerir. Bu tür bilgiler örgütlerin rakiplerine ve diğer başarılı şirketlere göre nerede durduklarını anlamalarına olanak sağlar ve performans düzeylerini karşılaştırmadan önce kendi süreçlerini anlamalarına yardımcı olur. 3. Bilgi kaynaklarını ve bunların örgüt içindeki kullanımlarını sürekli olarak iyileştirirler. Eskimiş ölçüm yaklaşımları kötü karara yol açmaktadır. Başarılı şirketler performans ölçüm sistemlerini sürekli olarak iyileştirmekte ve yeni teknikleri kullanmaya çabalamaktadır. Veri kaynaklarına ve verilerin kullanımlarına ilişkin olarak değerlendirme yapmakta ve bunları güncelleştirmekte, veri toplamadan veriye erişime kadar olan çevrimin süresini kısaltmakta ve yönetim ve iyileştirme için veriye ihtiyaç duyan herkesin bu verilere ulaşımını arttırmaktadırlar. 4. Örgütsel başarıyı, rekabet performansını ve stratejik amaçlara ulaşma yönündeki ilerlemeyi değerlendirmede akıllı analitik yöntemleri kullanarak örgütsel performansı gözden geçirmektedir ve iyileştirme için önceliklerin belirlenmesinde ve günlük kararlarda bu sonuçları kullanmaktadırlar. 5. Herkesin ölçüm faaliyetlerine katılımını sağlamakta ve performansa ilişkin bilgilerin örgütün bütününün yaygın kullanımına sunulmasına olanak sağlamaktadırlar. Günümüzde modern şirketlerde artık “kalite denetimi” bölümleri muayene ve ölçüm faaliyetlerini gerçekleştirmemektedir. Buna karşılık, örgütler, süreç sahiplerinin tümünün, sorun çözmede ve iyileştirme faaliyetlerinde kullanılmak üzere kendi süreçlerinden veri toplamalarını ve bu bilgileri analiz etmelerini beklemektedir. 6. Veri ve bilgilerin doğru, güvenilir, güncel ve güvenli olmasını sağlarlar. Örneğin üretim verilerinin ve bilgilerinin bütünselliğini ve güvenilirliğini sağlamak için fabrika düzeyinde toplanan bilgiler şu dört aşamalı bir süreçten geçer: a) çalışan tarafından bilgilerin girişi yapılır, muayene edilir ve onaylanır, b) çalışanın nezaretçisi tarafından gözden geçirilir ve düzeltilir, c) muhasebe personeli tarafından doğrulanır ve d) kalite yöneticisi tarafından muayene edilir. Süreç Ölçüm Sistemleri ve Tasarımı 175 7. Yazılım ve donanım sistemlerinin güvenilir ve kullanıcı dostu olmasını ve veri ve bilgiye ihtiyacı olan herkesin bunlara erişmesini sağlamaya çalışırlar. Yazılım ve donanımın güvenilirliği, performans ölçüm sistemlerinin bütünlüğü açısından yaşamsal öneme sahiptir. 8. Örgütsel bilgiyi sistematik biçimde yönetirler ve en iyi uygulamaları paylaşırlar. Bilginin kaynakları her yıl önemli ölçüde artış kaydettiğinden bilgi yönetimi önemli miktarda kaynağın tahsisini gerektirir. İşletme içi faaliyetlerden, İnternetten, işletmeden-işletmeye (B2B) ve işletmedenmüşteriye (B2C) iletişiminden elde edilen bilgi insanların işlerini yapmaları, günceli yakalamaları ve iyileştirme yapmaları için gerekli bilgileri sağlama konusunda örgütü harekete geçirir. PERFORMANS ÖLÇÜMÜNÜN NİTELİĞİ İşletmeler geleneksel olarak, yatırımın getirisi, hisse başına kar, işgücü verimliliği ve makine kullanım oranı gibi, hemen tümüyle finansal ya da muhasebeye dayalı fabrika verimlilik ölçümlerini dikkate alan örgütsel performans verilerini kullana gelmişlerdir. Ne yazık ki bu göstergelerin büyük bölümü doğru sonuçlar vermemekte ve nitelikten çok niceliğe önem vermektedir. Bunlar yanlış davranışı ödüllendirmekte, tahmin gücü açısından yetersiz kalmakta, artık her şey çok geç olana kadar temel iş eğilimlerini yakalayamamakta, çapraz fonksiyonlu süreçleri değil, fonksiyonları ifade etmekte ve entelektüel sermaye gibi niceliklendirilmesi zor olan kaynaklara yeterli önemi vermemektedir. Örneğin finansal ölçümler geçmişteki kararları yansıtmakta, değer yaratan faktörler üzerinde odaklaşmamakta ve finansal başarıyı tahmin edememektedir. Direkt işgücü verimliliği gibi ölçümler gereksiz stok tutulmasını teşvik etmekte ve direkt işgücü üzerinde aşırı denetim getirilmesi sonucunu doğurmaktadır. Böylece işçilerin denetim konusunda sorumluluk almaları ve süreç iyileştirme üzerinde odaklaşmaları engellenmiş olmaktadır. Makine kullanım oranı üzerinde odaklaşılması ise daha az sayıda, fakat daha büyük, genel amaçlı makinelerin kullanılmasını teşvik etmekte ve bu da malzeme akışlarının daha karmaşıklaşmasına, stoklardaki artışa ve üretim sürelerinin daha uzamasına yol açmaktadır. Geçmişte geleneksel imalat ve hizmet işlemlerinde maliyet, özellikle rekabetin yoğun olduğu piyasalarda temel performans ölçüsü konumundaydı. Ancak günümüzde temel kararlara kalite yön vermekte ve bu da örgütün stratejisi ile uyumlu daha geniş bir performans ölçümleri kümesinin kullanımını gerektirmektedir. 176 KALİTE YÖNETİMİ DENGELİ SONUÇ KARTI Şirketler, müşteri beklentilerini karşılamak ya da aşmak ve sınırlı işletme kaynaklarını en verimli şekilde kullanmak biçimindeki genel örgütsel amaçlarını daha ileri düzeylere taşımalarını sağlayacak kararları almak durumundadır. Bunu gerçekleştirmek için, geleneksel finansal ve muhasebe ölçümlerinin yanı sıra, müşterilerine ve piyasalara, insan kaynaklarının etkinliğine, tedarikçi performansına, ürün ve hizmet kalitesine ve diğer temel faktörlere ilişkin veri ve bilgilere ihtiyaç duymaktadırlar. 1987 yılında geliştirilmeye başlanılan Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard), “stratejinin, şirket vizyonunu tüm örgüte eşsiz bir şekilde duyuracak ölçümlere dönüştürme işini gerçekleştirmeyi” amaçlamaktadır. Dengeli sonuç kartı kavramını geliştiren Robert Kaplan ve David Norton bunun dört perspektiften oluştuğunu ifade etmişlerdir: 1. Finansal Perspektif: İşletmenin pay sahiplerine sağladığı nihai sonuçları ölçer. Bunlar arasında karlılık, kar artışı, yatırım getirisi, ekonomik katma değer (EKD) ve pay sahibinin değeri bulunmaktadır. 2. İşletme Perspektifi: İşletmeye yön veren temel iç süreçlerin performansı üzerinde durur. Bunlar arasında kalite düzeyleri, verimlilik, çevrim süresi ve maliyet gibi ölçümler yer almaktadır. 3. Müşteri Perspektifi: Piyasa payının yanı sıra hizmet düzeyleri, memnuniyet derecesi ve tekrar aynı işletmenin ürün ve hizmetlerinin satın alınmasını içermektedir. 4. Yenilik ve Öğrenme Perspektifi: Gelecekteki başarının temelini oluşturan, örgütün çalışanları ve altyapısı üzerinde odaklaşır. Temel ölçümler arasında entelektüel sermaye, çalışanların memnuniyeti, piyasa yenilikleri ve becerilerin geliştirilmesi bulunmaktadır. Örgütler şimdi neyin olmakta olduğunu ve gelecekte neler olabileceğini bilmek zorundadırlar. Artçı ölçümler (sonuçlar) neyin olup bittiğini gösterir, öncü ölçümler (performansı sağlayanlar) ise neler olabileceğini tahmin eder. Örneğin, son zamanlardaki işlemlere ilişkin bir müşteri anketinin sonuçları, müşterinin işletmede tutulması (bir artçı gösterge) için bir öncü gösterge olurken, çalışanların memnuniyeti işgücü devir hızı için bir öncü gösterge olabilmektedir. Öncü ve artçı göstergeler ve ölçümler perspektiflere ilişkin neden-sonuç ilişkilerinin belirlenmesinde yardımcı olur. Aşağıdaki şekilde IBM Rochester’ın dengeli sonuç kartındaki temel ölçümler arasındaki nedensellik ilişkisi görülmektedir. Bu model insan becerileri, ürün/hizmet kalitesi, ürün Süreç Ölçüm Sistemleri ve Tasarımı 177 ve hizmetler, dağıtım ve iletişim kanalları gibi iç yeteneklerin iyileştirilmesinin, müşteri memnuniyetinde ve bağlılığında iyileşmeye yol açacağını ve bunun da finansal performansın ve pazar payı performansının iyileşmesi sonucunu doğuracağını göstermektedir. Bu türden ilişkilerin bilinmesi, stratejik ve operasyonel kararlarda veri ve bilgilerin kullanımı açısından önemlidir. Ürün ve kanallar Ýnsanlar ve beceriler Müþteri tatmini ve baðlýlýðý Finansal ve pazar payý Müþteri Finansal Ürün ve hizmet kalitesi Öðrenme Ýþletme Ýçi Şekil: IBM Rochester’ın Dengeli Sonuç Kartında Kategoriler Arasındaki Nedensellik İlişkileri Bu kategoriler, her kategorideki ölçüm örnekleriyle birlikte aşağıdaki şekilde özetlenmiştir. Bu kategoriler kümesi dengeli sonuç kartına büyük ölçüde benzemektedir. Aslında dengeli sonuç kartındaki ölçümlerin herbiri kolay bir şekilde bu kategorilerden birine dahil edilebilir. KALİTE YÖNETİMİ 178 Müþteri Algýlanan deðer Genel memnuniyet Þikayetler Kazanýlan ve kaybedilen müþteri Müþteri ödüllendirmesi/tanýmasý Ürün ve hizmet Ýç kalite ölçümleri Ürünlerin alan performansý Hatalý ürün oranlarý Tepki süresi Ürün ve hizmet performansýna iliþkin müþteri derecelendirmesi Finansal Özsermaye getirisi Yatýrým getirisi Faaliyet karý Hisse baþýna kar Finansal ve piyasa Piyasa Ýþletme performansý Ýnsan kaynaðý Örgütsel etkinlik Yönetiþim ve toplumsal sorumluluk Pazar payý Yeni ürün satýþ %’si Ýþe gelmeme Ýþgücü devri Çalýþanlarýn memnuniyeti Eðitimin etkinliði Þikayetler Öneri sayýsý Güvenlik duygusu Üretim esnekliði Sipariþ karþýlama süresi Altý sigma inisiyatif sonuçlarý Yenilik oraný ve pazara sunuþ süresi Ürün ve süreç verimliliði Verimlilik Çevrim süresi Tedarik zinciri etkinliði ISO 9000 tetkik sonuçlarý Stratejik baþarý göstergeleri Çevresel iyileþmeler Çevre ve yasal düzenlemelere uygunluk Topluma hizmet Finansal ve etik tetkik sonuçlarý Şekil: İşletme Performans Ölçümleri ve Göstergeleri Süreç Ölçüm Sistemleri ve Tasarımı 179 Müşteri Odaklı Ölçümler Müşteri memnuniyetinin ölçülmesi işletme açısından önemlidir. Müşteri bakış açısıyla örgüt performansı ölçümleri ve göstergeleri arasında müşteri memnuniyetinin ve memnuniyetsizliğinin direkt göstergeleri, müşterinin aklında kalma derecesi, kazanılan ve kaybedilen müşteriler ve müşteri hesapları, müşteri şikayetleri ve ürün garantisine ilişkin olarak yapılan ödemeler bulunmaktadır. Müşteri memnuniyetinin diğer göstergeleri arasında algılanan değer, müşteri bağlılığı, pozitif tavsiyeler ve müşteri ilişkilerinin oluşturulması bulunmaktadır. Müşteri memnuniyeti en azından şu üç alanda ölçülmelidir: ürün kalitesi, hizmet kalitesi ve çevrim süresi. Ürün ve Hizmet Ölçümleri Müşteri memnuniyeti ve gelecekteki satın almalar ve ilişkilerle güçlü korelasyonu olan ürün ve hizmet performansına ilişkin ölçümler ve göstergeler örgütlerin izlemesi gereken önemli ölçüm ve göstergeler arasındadır. Bunlar, iç kalite ölçümlerini, ürünlerin sahadaki performanslarını, hatalı ürün düzeylerini, tepki sürelerini, müşterilerden ve üçüncü taraflardan kullanım kolaylığı ve diğer özelliklere ilişkin olarak toplanan verileri ve ürün ve hizmet performansına ilişkin müşteri anketlerini içerir. Finansal Ölçümler ve Piyasa Ölçümleri Finansal ölçümler genellikle üst yönetim tarafından şirketin genel performansını görmek için izlenir ve genellikle üst yöneticiler için pirim ve tazminatların belirlenmesinde kullanılır. Finansal performans ölçümleri arasında kar, özsermaye karlılığı, yatırım karlılığı, faaliyet karı, vergi öncesi kar marjı, varlık kullanımı, hisse başına kar ve diğer likidite ölçümleri bulunmaktadır. Sermaye yoğun sanayilerde satış karlılığı, net varlık karlılığı ve net varlık devir hızı gibi finansal ölçümler kullanılmaktadır. Yararlı bir diğer finansal performans ölçümü ise yöneticilerin iyileştirme projelerinin önceliklerini belirlemede ve toplam kalite çabalarının etkinliğinin değerlendirilmesinde kullandıkları kalite maliyetleridir. Piyasa performansına ilişkin göstergeler pazar payını, işletmenin büyüme hızını, piyasaya çıkarılan yeni ürünleri ve girilen yeni pazarları ve yeni ürünlerin toplam satışlar içindeki payını içerir. İnsan Kaynakları Ölçümleri Kalitenin elde edilmesinde ve performans hedeflerinin gerçekleştirilmesinde kritik öneme sahip olmasına rağmen birçok şirket insan 180 KALİTE YÖNETİMİ kaynakları sonuçlarını ölçmemektedir. İnsan kaynakları ölçümleri çalışanların durumu ve refahı, memnuniyeti, eğitimi ve geliştirilmesi, çalışma sistemlerinin performansı ve etkinliği ile ilişkilidir. Bu tür ölçümlere örnek olarak güvenlik, işe gelmeme, işgücü devir hızı ve çalışanların memnuniyeti verilebilir. Diğer ölçümler arasında eğitimin kapsamı, işbaşı eğitiminin etkinliği ve iş etkinliğindeki iyileştirme ölçümleri yer almaktadır. Örgütsel Etkinlik Ölçümleri Bu kategoride temel örgütsel hedeflere ulaşmayla ilişkili ölçümler ve göstergeler bulunmaktadır. Bu ölçümler ve göstergeler işletmenin gelişmesini ve operasyonel iyileşmeyi izlemeye yönelik özel ve yenilikçi ölçümleri içermektedir. Bunlar arasında tasarım, üretim, teslimat ve destek süreçleri performansına ilişkin ölçümler yer almaktadır. Yaygın olarak kullanılan ölçümler çevrim süreleri, üretim esnekliği, sipariş teslim süreleri, makine hazırlık süreleri, piyasaya yeni ürün çıkarma süreleri, ürün/süreç verimliliği ve teslimat performansıdır. Diğer ölçümlere örnek olarak emisyon düzeylerindeki azalma, Altı Sigma sonuçları ve ISO 9000 tetkik sonuçları verilebilir. Tedarik zinciri yönetiminin giderek önem kazanmasıyla birlikte, birçok şirket bu yaklaşım yoluyla sağlanan maliyet tasarrufunu, toplam tedarik zinciri yönetimi maliyetlerini, stoklardaki ve çevrim süresindeki düşüşleri ve iletişimde e-ticaret yoluyla sağlanan iyileşmeyi değerlendirmektedir. Örgütsel etkinlik ölçümleri hem değer yaratan hem de destek süreçlerinin performansı üzerinde odaklaşmaktadır. Sürece ilişkin veriler hem ara işlemlerdeki hata ve yanlış oranlarını, hem de maliyet, çevrim süresi, verimlilik, program performansı, makinelerin boş durduğu süre, koruyucu bakım faaliyeti, sorun çözme oranı, enerji verimliliği ve hammadde kullanımı gibi etkinlik ölçülerini içermektedir. Örneğin Motorola Şirketi şirketteki hemen her süreci bozuk ürünler, hatalar ve zaman açısından ölçmektedir. Şirkette bulunan tasarım, siparişlerin alınması, imalat ve pazarlama dahil tüm süreçler hata oranlarındaki ve çevrim sürelerindeki iyileştirmeler açısından ölçülmektedir. Liderlik ve Toplumsal Sorumluluk Ölçümleri Bu kategorideki ölçümlerin ve göstergelerin izlenmesi, içinde yer aldığı topluma karşı sorumluluklarını yerine getiren ve etik davranan bir örgütün oluşmasını sağlar. Bu kategoriye giren ölçümler ve göstergeler örgüt stratejisinin ve eylem planlarının gerçekleştirilmesi, örgütsel hesap verilebilirlik, paydaşların güveni ve etik davranışla ilişkilidir. Bunlar Süreç Ölçüm Sistemleri ve Tasarımı 181 düzenlemelere/yasalara uygun davranma, finansal ve etik değerlendirme sonuçları ve topluma hizmet gibi ölçümleri içerir. PERFORMANS ÖLÇÜM SİSTEMLERİNİN TASARIMI Performans ölçüm sisteminin amaçları şu şekilde sıralanabilir: 1. Sürekli iyileştirme için yön ve destek sağlamak, 2. Eğilim ve gelişmenin belirlenmesi, 3. Neden-sonuç ilişkilerinin daha iyi anlaşılması, 4. Performansın kıyaslama ölçüsü ile karşılaştırılması, 5. Geçmiş, bugün ve geleceğe ilişkin bir bakış açısının sağlanması. Performans ölçümleri bunlara ek olarak, çalışanların çoğu tarafından anlaşılabilir olmalı, kararlar için güncel bilgi sağlamalı ve bireysel ve örgütsel öğrenmeyi desteklemelidir. Dengeli sonuç kartı genellikle müşteri memnuniyetine yol açan gerçek nedenlerin yanlış belirlenmesi, ölçümlerin bir süreçte en etkili olacak bölümler üzerinde odaklaşılmasını önleyecek şekilde belirlenmesi, hedeflerin müşteri ihtiyaçları, sürecin sınırlılıkları ve iyileştirme yeteneklerine dayalı olarak değil de pazarlık yoluyla belirlenmesi ve finansal olmayan ve finansal sonuçların niceliksel biçimde bağlantılarının oluşturulmaması gibi nedenlerle başarısızlığa uğrayabilmektedir. Ölçümler ve Strateji Arasındaki Bağlantıların Oluşturulması Dengeli sonuç kartı yaklaşımı ölçümlerin örgütün vizyonu ve stratejisi ile uyumlandırılmasını sağlayarak doğru ölçümlerin belirlenmesini sağlar. Dengeli sonuç kartı hedeflerin belirlenmesi ve kaynakların kısa dönemli planlama için tahsisi, stratejilerin iletmesi, bölüm hedef ve stratejileri ile kişisel hedeflerin uyumlandırılması, ödüllerin performansla ilişkilendirilmesi ve örgütsel öğrenme için geribesleme sağlanması için bir araç oluşturur. IBM Rochester’ın kalite sonuç kartı 19 temel performans ölçümünü şu yeni alan içinde gruplandırır: müşteri memnuniyeti, yazılım performansı, donanım performansı, hizmet, teslimat, yönetim ve imaj. İşletme stratejisi ile uyumlandırılmış etkin performans ölçümleri, işletmenin başarısı için neyin önemli olduğunu belirleyen faktörler tarafından yönlendirilir. Bir örgütün vizyonunu gerçekleştirmek için genellikle başarması gereken şeyler temel iş yönlendiricileri ya da temel başarı faktörleri olarak adlandırılır. Bunlar bir örgütü rakiplerinden farklılaştıran ve yararlanması gereken güçlü yönleri ve düzeltmesi gereken zayıf yönleri tanımlayan şeyleri ifade eder. Bu faktörler şunları içerir: 182 KALİTE YÖNETİMİ 1. Şirketin ürün ve hizmetlerinin niteliği, 2. Başlıca müşterileri ve onların performans talepleri ve beklentileri, 3. Örgüt kültürü; amacı, misyonu ve vizyonu, 4. İnsan kaynakları, tesisler ve teknolojiler gibi yetenekleri ve temel rekabet güçleri, 5. Tedarikçiler, tedarik zinciri ihtiyaçları ve ortaklık ilişkileri, 6. Düzenleyici ortam, 7. Pazardaki konumu ve rekabet ortamı, 8. Ürün yenilikleri, fiyat liderliği ve e-hizmetler gibi rekabet başarısını belirleyen temel faktörler, 9. Örgütün karşılaştığı stratejik sorunlar. Örneğin bir banka müşterilerine bir ürünün iyi kalite özellikleri ve bu özelliklerin sunulması konusundaki düşüncelerini sormuştur. Alınan yanıtlar arasında dakiklik, kesinlik, operasyonel verimlilik, ekonomi ve müşteriye tepki gibi özellikler bulunmaktadır. Süreç Düzeyindeki Ölçümler Birçok örgüt ölçümlerin ve göstergelerin belirlenmesinde kullanılmak üzere özel kriterler belirlemiştir. Örneğin IBM Rochester bu amaçla şu soruları sormaktadır: 1. Ölçümler misyonumuzu destekliyor mu? 2. Ölçümler değişimi yönetmek için kullanılacak mı? 3. Müşterilerimiz açısından önemli mi? 4. Performansı ölçmede etkili mi? 5. Sonuçların tahmin edilmesinde etkili mi? 6. Basit ve anlaşılması kolay mı? 7. Verilerin toplanması kolay ve maliyet etkin mi? 8. Ölçüm geçerli, bütünsel ve dakik mi? 9. Ölçümün bir sahibi var mı? Birçok örgüt iyi ölçüm ve göstergelerin şu özelliklere sahip olması koşulunu getirmektedir: basit, ölçülebilir, kararlarda kullanılabilir ve müşteri ihtiyaçları ve birbirleriyle ilişkili olması. İyi ölçüm ve göstergelerin Süreç Ölçüm Sistemleri ve Tasarımı 183 kararlarda kullanılabilir olması, uygulandıkları düzeydeki kararlar için bir temel oluşturmalarını ifade etmektedir. Süreç ölçümleri de müşteri ihtiyaçları ile uyumlu olmalıdır. Örneğin ürün güvenilirliği tamirat için yapılan başvuru sayısı, fatura ve hesap doğruluğu fatura ve hesap şikayetlerinin yüzdesi, müşteri temsilcilerinin bilgisi nezaretçilerin gözlemleri ve kaydedilen çağrıların analizi yoluyla, kullanım kolaylığı yardım masasına yapılan başvuru sayısı ile ölçülebilir. Süreç düzeyinde ürün ve hizmet kalitesi göstergeleri imalat ve hizmet süreçlerinin çıktıları üzerinde odaklaşır. İmalat kalitesinin ölçülmesinde yaygın olarak kullanılan bir gösterge birim başına uygun olmayanların oranı ya da birim başına hatalı sayısı’dır. “Hatalı” sözcüğünün olumsuz çağrışımından dolayı birçok örgüt uygun olmayan terimini kullanmaktadır. Hizmetlerde birim başına hatalı sayısına karşılık gelen kalite ölçüsü olanak başına hata sayısı’dır. Her müşteri işlemi çok farklı hata türü için bir olanak sağlamaktadır. Motorola’nın bazı fabrikalarında kalite o kadar yüksektir ki milyar birimde hatalı sayısı olarak ölçülmektedir. Süreç Ölçümlerinin Belirlenmesi ve Seçimi Süreç performans ölçümlerinin seçiminde aşağıdaki sistematik sürecin izlenmesi yararlıdır: 1. Sistemin tüm müşterilerini, ihtiyaçlarını ve beklentilerini belirleyin. Bunun için şu temel sorulara yanıtlar arayın: Müşterilerim kimlerdir? Ne beklemektedirler? Bu aşamada müşterinin sesine kulak verme yaklaşımları kullanılabilir. 2. Ürün ve hizmeti sağlayan iş süreçlerini tanımlayın. Bu aşamadaki temel sorular şunlardır: Müşteri ihtiyaçlarını etkilemek için neler yapmaktayım? Sürecim nedir? Bu aşamada süreç haritalaması için kullanılacak akış şemaları iş süreçlerinin ve iç müşteri-tedarikçi ilişkilerinin tanımlanmasında yol gösterici olabilir. 3. Süreci oluşturan değer-yaratıcı faaliyetleri ve çıktıları tanımlayın. Değerin yaratıldığı ve iç çıktının üretildiği sistemin her bölümünün belirlenmesinden oluşan bu aşamada sürece değer katmayan ve israfa ve verimsizliğe yol açan tüm faaliyetler ayıklanır. Bu aşamada gerçekleştirilen analiz süreç içindeki iç müşterilerin yanı sıra bunların ihtiyaç ve beklentilerinin belirlenmesini sağlar. 4. Spesifik performans ölçülerini ve göstergelerini geliştirin. Bir önceki aşamada belirlenen temel faaliyetlerin herbiri, son çıktının üretilmesine kadar bir sonraki (iç) müşteri için çıktıya değer katılan kritik noktayı temsil eder. KALİTE YÖNETİMİ 184 Bu denetim noktalarındaki performans ölçülebilir. Bu aşamadaki temel sorular şunlardır: Sürecin müşteri ihtiyaçlarına uygun biçimde üretim yapmasını belirleyen faktörler nelerdir? Hangi sapmalar ortaya çıkabilir? Değişkenliğin kaynakları neler olabilir? 5. Yararlı olmalarını sağlamak için performans ölçümlerini değerlendirin. Bu aşamada ele alınacak sorular şunlardır: Ölçümler, değer yaratan faaliyetlerin gerçekleştiği kritik noktalarda yapılmakta mıdır? Ölçümler denetlenebilir mi? Her ölçüm için gerekli verilerin sağlanması mümkün müdür? Bu yaklaşımın nasıl uygulandığını göstermek için pizza siparişi verilmesini ve yerine getirilmesini ele alalım. Müşteriler hızlı bir tepkiyi ve uygun bir fiyatı beklemektedir. Pizza hizmetini sağlayan süreç aşağıdaki şekilde gösterilmiştir: Müþteri Sipariþi verir Sipariþi alan Piþirici Sürücü Müþteri Telefonu yanýtlar Sipariþi yazar Piþiriciye sipariþ verir Pizzayý hazýrlar Piþirir Sipariþi teyit eder Paketler Otomobile yükler Teslim yerini kontrol eder Muþteriye götürür Dükkana döner Şekil: Eve teslim İçin Pizza Sipariş ve Teslimat Süreci Pizzayý alýr Ödemeyi yapar Süreç Ölçüm Sistemleri ve Tasarımı 185 Siparişi alan kişi, telefon edenin (pizza siparişini verenin) iç müşterisidir. Daha sonra siparişi veren kişi teslimatçının (ya sipariş teslim penceresindeki ya da siparişi verenin evindeki) müşterisidir. Ayrıca pişirici siparişi alanın (sipariş edilen pizza için gerekli belgeleri dolduranın) müşterisidir. Burada kullanılabilecek bazı performans ölçümleri şunlardır: 1. Saat başına türlere göre pizza sayısı: Eğer bu sayı mutfak kapasitesine göre yüksek ise, belki de pişirme süresi ve/veya hazırlık süresi kısa tutulmakta ya da teslimat süresi uzamaktadır. 2. Siparişlerin doğru alınması (mutfağa iletilen): Bu ölçüm siparişi alanın dikkatsizliğini ya da bilgi eksikliğini ortaya koymaktadır. 3. Hazırlanan pizza başına reddedilen pizza sayısı: Bu ölçümün yüksek olması pişiricilerin uygun bir şekilde eğitilmediklerini ortaya koyar. Bu durum ürün kalitesinin kötü olması ve müşteri şikayetlerinin yüksek olması sonucunu doğurur. 4. Teslimat süresi: Bu ölçüm restoranın içindeki bir soruna ya da sürücünün yeterli eğitim görmemiş olduğuna işaret eder. Ancak bu ölçüm aynı zamanda, sürücülerin çok hızlı gitmelerine ya da güvenlik sorunlarına da yol açabilir. 5. Tahsilattaki hata sayısı: Buradaki hatalar kar kaybına ve daha yüksek fiyatlara yol açar. 6. Hammadde (hamur, vb.) ve bitmiş pizza stoku: Bu sayının yüksek olması israfın ve gereksiz maliyetlerin yüksek olması demektir. Düşük stok düzeyleri de siparişlerin kaybedilmesi ya da müşterilerin aşırı beklemesine yol açabilir. Görüldüğü gibi bu ölçümler çok sayıda mümkün ölçüm arasında sadece birkaçını oluşturmaktadır ve müşteri beklentileri ve işletme performansı ile ilişkili ölçümlerdir. PERFORMANS ÖLÇÜMLERİNİN ANALİZİ VE KULLANILMASI Ele alınan bu veri türlerinin tümü operasyonel düzey kararlarını, üst düzey liderlik performansının ele alınmasını, önceliklerin belirlenmesini ve stratejik planlamayı desteklemektedir. Ancak yalnızca verilerin raporlar biçiminde sunulması ya da grafik ve tablolar biçiminde gösterilmesi yeterli olmayacaktır. Verilerin bilgi biçimine dönüştürülmesi için akıllıca analiz edilmeleri gerekmektedir. Analiz etkin kararlar için bir temel oluşturmak üzere olguların ve verilerin incelenmesini ifade eder. Yapılabilecek analizlere örnek olarak şunlar verilebilir: 186 KALİTE YÖNETİMİ 1. Ürün ve hizmet kalitesinin iyileştirilmesi ile, müşteri memnuniyeti, müşterinin işletmede tutulması ve pazar payı gibi temel müşteri göstergeleri arasındaki ilişki, 2. Çalışanların güvenliği, işe gelmeme ve işgücü devir hızı konusunda yapılacak iyileştirmelerden sağlanacak finansal yararlar, 3. Eğitim ve işbaşı eğitimi ile ilişkili yararlar ve maliyetler, 4. Ürün ve hizmet kalitesi, operasyonel performans göstergeleri ve genel finansal performans arasındaki ilişkiler, 5. Müşteri tatmininin ve müşterinin işletmede tutulmasının kar üzerindeki etkileri, 6. Müşteri tatmininin bir sonucu olarak pazar payında ortaya çıkan değişimler, 7. Çalışanların memnuniyetinin müşteri tatmini üzerindeki etkileri. Dış artçı sonuçlar ile iç öncü ölçümlerin arasındaki nedensellik ilişkisinin belirlenmesi iyileştirme için belirgin ve açık bir yönü ortaya koyar. Bunların birbiriyle olan bağlantılarının belirlenmesi, iç ve dış performans arasındaki neden-sonuç ilişkilerinin niceliksel modellemesini ifade etmektedir. Buna örnek olarak müşteri memnuniyeti ölçümleri ile iç süreç ölçümleri (örneğin ürün kalitesi veya çalışanların performansı) arasındaki ilişkinin niceliksel model olarak ortaya konulması verilebilir. Ancak bağlantı kuran modellerin tümünün karmaşık istatistiksel ve bilgisayar modellerine dayalı olması gerekmemektedir. Yöneticiler bu türden bağlantı kuran modelleri kullanarak ek kaynakların ya da sistemdeki bekleme süresini azaltacak değişikliklerin etkilerini objektif olarak belirleyebilirler. Sürecin iyileştirilmesi ancak müşteri tatmini ile bağlantısı belirledikten sonra uygun olabilir. Bu uygulama “olgulara dayalı yönetim” olarak bilinmektedir. Bu bağlantılar belirlenmezse ortaya “tahmine dayalı yönetim” şeklinde bir uygulama çıkacaktır. Bağlantıların belirlenmesinin amacı ve yararları şu şekilde sıralanabilir: 1. Zayıf ve yanlış yönlendirici performans ölçümlerinin elenmesi, 2. Yönetimin bir farklılık yaratan temel performans ölçüleri üzerinde odaklaşması, 3. Müşteri tatmin düzeyi gibi performans ölçülerinin tahmin edilmesi, 4. Performans için hedef standartların belirlenmesi, Süreç Ölçüm Sistemleri ve Tasarımı 187 5. Pazarlama ve üretim gibi fonksiyonların veri analizi çabalarını koordine etmelerinin sağlanması, 6. Rakiplerden daha hızlı bir şekilde akıllıca kararın alınması, 7. Rakiplerin göremedikleri performans değişkenleri arasındaki ilişkilerin belirlenmesi, 8. İyi veri analizini ve olgulara dayalı yönetimi temel alarak örgüt içindeki iletişimin geliştirilmesi. KALİTE MALİYETLERİ Kalitenin örgütlerde bu kadar önem kazanmasının nedeni, özel ve kamu kesimi kuruluşlarının kötü kalitenin ve kalitesizliğin yol açtığı yüksek maliyetlerin giderek daha fazla farkına varmaları olmuştur. Kalite işletmelerin her yönünü etkilemekte ve maliyet açısından önemli sonuçları ortaya çıkarmaktadır. Üretilen ürün ve hizmetlerin kalitesinin düşük olması müşteri tatminsizliğine yol açmakta ve bu da işletmenin imaj ve pazar payı kaybı ile sonuçlanmaktadır. Bir kalite sisteminin değeri müşterileri tatmin etme yeteneği ile ifade edilmektedir. Bu bağlamda kalite maliyetleri, müşteri bakış açısıyla, ürün ya da hizmetin ihtiyaçları karşılama ya da karşılamama durumunu ortaya koymaktadır. Bu ihtiyaçlar ya da gerekler arasında tasarım spesifikasyonları, kullanım talimatları, devletin getirdiği koşullar, zamanında teslimat, pazarlama prosedürleri ve servis yükümlülükleri bulunmaktadır. Kalite maliyetlerinin çeşitli öğeleri ürün ya da hizmetin uygun ya da uygun olmamasına dayalı olarak belirlenmektedir. Bu anlamda kalite maliyetleri gerçekte ortaya çıkan maliyet ile, tüm ürün ya da hizmetlerin uygun olması durumunda ortaya çıkacak düşük maliyet arasındaki farktan oluşmaktadır. Günümüzde maliyet muhasebesi işletmeler için önemli bir fonksiyon haline gelmiştir. Bu işletmeler denetim ve iyileştirmede bir temel oluşturması için maliyetleri ölçmekte ve bunları raporlamaktadır. Kalite maliyetleri kavramı 1950’lerde ortaya çıkmıştır. Daha önceleri geleneksel olarak kaliteyle ilişkili maliyetler ürünün muayene ve test maliyetleri ile sınırlıydı. Diğer maliyetler ise genel giderler başlığı altında yer alıyordu. Ancak kaliteyle ilişkili maliyetler konusunda yapılan çalışmalar bunların daha önce hesaplananlardan çok daha yüksek olduğunu ve satış tutarının yüzde 20 ile 40’ı düzeyinde olduğunu ortaya koymuştur. Bu araştırmalarda ortaya çıkan bir başka önemli nokta da kalite maliyetlerinin sadece imalatla sınırlı olmayıp satın alma ve müşteri hizmeti bölümleriyle de ilişkili olduğuydu. Bunlara ek 188 KALİTE YÖNETİMİ olarak kalitesizliğin maliyetlerinin azaltılması mümkün olmakla birlikte, bunların azaltılmasında kimin sorumlu olacağı açık biçimde belirlenmemişti. Juran işçilerin ve nezaretçilerin birimler ve hatalı parça ve ürünler gibi “nesnelerin diliyle” konuştuklarına işaret etmiştir. Hatalı sayısı gibi ölçütlerle ifade edilen kalite sorunları, daha çok finansal performans ile ilgilenen üst yöneticiler açısından fazla bir anlam taşımıyordu. Bu yüzden kalite sorunlarının parasal olarak ifade edilmesi, kalite sorunlarının ortadan kaldırılmasının maliyetini ortaya koyması açısından önem taşıyordu. Hem üst yönetim hem de işçilerle ilişkide olan orta kademe yöneticileri ise her iki kesimin diliyle konuşmak zorundaydılar. Kalite maliyetlerine ilişkin bilgiler üst yönetime kalite sorunlarının göreli önemini değerlendirme ve böylece maliyetleri azaltmada sözkonusu olabilecek fırsatları görme açısından yarar sağlamaktadır. Ayrıca bütçeleme ve maliyet denetimi alanında da yardımcı olmakta ve örgütün kalite hedeflerine ulaşmadaki başarısının değerlendirilmesinde bir sonuç kartı işlevi de görmektedir. Kalite Maliyetleri Kategorileri Kalite maliyetleri şu dört kategoride hesaplanmaktadır: 1) Önleme maliyetleri, 2) Değerlendirme maliyetleri, 3) İç başarısızlık maliyetleri, 4) Dış başarısızlık maliyetleri. Bu maliyetlerden önleme ve değerlendirme maliyetleri kalite denetim maliyetlerini oluşturmaktadır ve yüksek kaliteye ulaşmak için gerekli olan maliyetlerdir. İç ve dış başarısızlık maliyetleri ise kötü kalitenin maliyet açısından yol açtığı sonuçlardan oluşmaktadır ve bunlar kalite başarısızlık maliyetleri olarak adlandırılmaktadır. Önleme maliyetleri kalitesiz ürünlerin üretilmesinin önlenmesi süreci sırasında ortaya çıkan maliyetlerdir. Bu maliyetler uygun olmayan ürünlerin ortaya çıkmaması ve müşteriye ulaşmamasını sağlamak için yapılan yatırımlardan oluşmaktadır. Bu maliyetler potansiyel kalite sorunlarının azaltılması için katlanılan maliyetlerdir. Bu maliyet kalemi içinde yer alan maliyetler şunlardır: 1. Kalite planlama maliyetleri: kalite planlama ve sorun çözme takımlarının giderleri, yeni prosedürlerin geliştirilmesi, yeni donanım tasarımı ve güvenilirlik incelemeleri. Süreç Ölçüm Sistemleri ve Tasarımı 189 2. Süreç denetim maliyetleri: üretim süreçlerinin analiz edilmesi ve süreç denetim planlarının uygulanması için yapılan giderler. 3. Bilgi sistemi maliyetleri: veri ihtiyaçları ve ölçümler için yapılan harcamalar. 4. Eğitim ve genel yönetim giderleri: iç ve dış eğitim programlarının ve büro personelinin giderleri. Değerlendirme maliyetleri hatalı ürün ve hizmetlerin ortaya çıkarılması ve başka hatalı ürün ve hizmetlerin olmamasını sağlamakla ilişkili muayene, test ve diğer faaliyetler için yapılan harcamalardan oluşur. Bu maliyetler kalite ihtiyaçlarına uygunluğu sağlamak için uygun olmayanların belirlenmesine yönelik ölçüm ve veri analizi giderlerinden oluşur. Bu kategoriye giren maliyet kalemleri arasında muayene, test işlemleri, test donanımı, laboratuarlar, kalite denetimleri ve alan testlerinin maliyetleri bulunmaktadır. Değerlendirme maliyetleri genellikle şunları içerir: 1. Test ve muayene maliyetleri: gelen malzemeler, işlenmekte olan ürünler ve son ürünlerle ilişkili donanım ve işçilik giderleri dahil tüm giderler. 2. Süreç ölçümü ve denetim maliyetleri: çalışanların kalite ölçümlerini yapmalara ve analiz etmeleri için harcadıkları zamanın maliyeti. Başarısızlık maliyetleri hatalı parça, ürün ve hizmetlerin yol açtığı maliyetlerden oluşur. İç başarısızlık üretim sürecinde belirlenen başarısızlıklardır. İç başarısızlık maliyetleri ürün ya da hizmetin müşteriye tesliminden önce belirlenen uygun olmayan kalitenin bir sonucu olarak ortaya çıkarlar. İç başarısızlık, tedarikçilerden gelen hatalı malzemeler, makine ayarlarının doğru yapılmaması, hatalı donanım, doğru olmayan şekilde işleme, dikkatsizlik ve hatalı ve uygun olmayan şekilde yapılan malzeme taşıma yerleştirme faaliyetleri sonucunda ortaya çıkar. Bu maliyet kategorisine giren maliyetler şunlardır: 1. Iskarta ve yeniden işleme maliyetleri: bunlar arasında malzeme, işgücü ve genel giderler bulunmaktadır. 2. Düzeltici önlemlerin maliyeti: bunlar başarısızlığın nedenlerinin belirlenmesi ve üretim sorunlarının çözümü için harcanılan zamanın ortaya çıkardığı maliyetlerdir. 3. Kalitenin düşmesinin maliyeti: bunlar, spesifikasyonlara uymadığı için düşük kaliteli ürünün daha düşük bir fiyattan satılmasıyla ortaya çıkan gelir kaybından oluşmaktadır. 190 KALİTE YÖNETİMİ 4. Süreç başarısızlığı maliyetleri: planlanmamış makine duruşları ve planlanmamış donanım tamiri için katlanılan giderlerdir. Dış başarısızlık maliyetleri müşteriye teslimattan sonra ortaya çıkan başarısızlığın yol açtığı maliyetlerdir. Dış başarısızlık farkına varılmadan müşteriye ulaşan hatalı ürün ya da kötü hizmetten kaynaklanır. Kalitesiz ürün ya da hizmetin müşteriye ulaşmasından sonra ortaya çıkan bu maliyetler arasında şu kalemler yer alır: 1. Müşteri şikayeti ve iadelerin maliyeti: iade edilen birimlerin yeniden işlenmesi, iptal edilen siparişler ve taşıma giderleri, 2. Ürünün geri çağrılması ve garanti giderleri: ürünün tamir ve yerine yenisinin verilmesinin maliyeti, 3. Ürüne ilişkin tazminat giderleri: hatalı ürünler sonucunda açılan hukuki davalar ve bunun yol açtığı tazminat ve giderler. Yapılan araştırmalar toplam kalite maliyetlerinin % 60 ile 90’ının iç ve dış başarısızlık maliyetlerinden oluştuğunu ve bunların yönetimin sorumluluğunda olmakla birlikte kolay denetlenemeyen maliyetler olduğunu ortaya koymaktadır. Geçmişte yöneticiler başarısızlık maliyetlerinin yüksek olması durumunda, daha fazla muayeneye yönelerek bu olumsuzluğu ortadan kaldırmaya çalışıyorlardı. Fakat bu tür bir tepki de değerlendirme maliyetlerinin artması sonucunu doğuruyordu. Sonuçta kalite ve karlılıkta bir artış olsa bile, bu artış çok düşük düzeyde kalıyordu. Zaman içinde önlemeye yönelik çabaların arttırılmasının diğer tüm maliyet kalemlerinde daha fazla tasarrufa yol açtığı ortaya çıkmıştır. TKY’de hataların üretim sürecinin mümkün olduğu kadar başlarında belirlenmesi, hatta oluştuğu anda belirlenmesi ve düzeltilmesi önemlidir. Ancak birçok şirkette hataların olduğu açıklanır, bunlar incelenir, ancak hasır altı edilerek gerekli düzeltici önlemler alınmaz. Böylece oluş nedenleri ortadan kaldırılmayan hatalar uzun vadede sürekli olarak tekrarlanır ve daha çok personelin terfisinin engellenmesinde kullanılır. Son denetimde ortaya çıkan her hatanın son ürünün maliyeti kadar bir maliyeti vardır. Bunun nedeni üretim sürecindeki katma değerin ürünün üretim sürecinde geçirdiği süreyle paralel biçimde artmasıdır. Zamanında ortaya çıkarılan ve hemen halledilen her hatanın, ortaya çıkarılma, maliyetinden başka bir maliyete yok açması pek mümkün değildir. BEŞİNCİ BÖLÜM ALTI SİGMA Altı Sigmanın İlkeleri Altı Sigmanın İstatistiksel Temeli Altı Sigma İçin Proje Seçimi Altı Sigmada Sorun Çözümü Altı Sigma ve Yalın Üretim Yalın Altı Sigma ve Hizmetler ALTI SİGMANIN İLKELERİ Günümüzde Altı Sigma basit bir kalite metriği olmaktan çıkmış ve müşteriler açısından kritik öneme sahip olan özellikler ve süreçlerdeki hata ve yanlışların belirlenerek ortadan kaldırılması üzerinde odaklaşma yoluyla iyileştirmeleri hızlandırma ve daha önce görülmemiş performans düzeylerine ulaşmanın genel stratejisi biçimine dönüşmüştür. Altı Sigma yaklaşımı bir örgütün ürettiği ürün ve hizmetlerde ve kullandığı süreçlerdeki hata düzeyini milyonda 3,4 adet hataya indirmeyi hedeflemektedir. Çok iddialı olan bu işin gerçekleştirilmesi, kalite sorunlarının belirlenmesi ve iyileştirmenin kolaylaştırılması için istatistiksel tekniklerin ve çeşitli araçların kullanımını gerektirmektedir. ALTI SİGMANIN İSTATİSTİKSEL TEMELİ Altı Sigma terminolojisinde hatalı ya da uygun olmayan ürün müşteriye teslim edilen bir hata ya da yanlışı ifade etmektedir. Bir iş birimi bir sürecin ya da bireysel bir süreç aşamasının çıktısını ifade etmektedir. Çıktı kalitesinin bir ölçüsü birim başına hata (BBH) biçiminde ölçülmektedir: Birim başına hata sayısı = Bulunan hata sayısı / Üretilen birim sayısı 192 KALİTE YÖNETİMİ Çıktıya ilişkin bu ölçü, ürünü üreten süreç değil de, son ürün üzerinde durmakta ve son ürün üzerinde odaklaşmaktadır. Ayrıca bu ölçünün özellikle hizmet faaliyetlerinde, karmaşıklık dereceleri farklı süreçler için kullanımı zor olmaktadır. Örneğin hata olasılığı birbirinden çok farklı iki süreç için bu ölçünün kullanımı yoluyla bir karşılaştırma yapmak güçleşmektedir. Altı Sigma kavramı kalite performansını milyon olanakta hata sayısı (mohs) olarak yeniden tanımlamakta ve böylece kullanımı daha pratik bir kalite performans ölçüsü geliştirmiş olmaktadır: mohs = (Bulunan hata sayısı / Hata olanağı) X 1.000.000 Örneğin bir kargo şirketi kargo taşıma yerleştirme sisteminin etkinliğini ölçmek isterse, BBH ölçüsü müşteri başına kaybedilen kargo sayısı olacaktır. Ancak müşterilerin gönderdikleri kargo sayısı farklı olabileceğinden, hata olanağı sayısı müşteri başına ortalama kargo olmaktadır. Müşteri başına ortalama kargo sayısı 1,4 ise ve kargo şirketi bir ayda 6.000 müşterinin 2 kargosunu kaybetmişse, mohs = (2 X 1.000.000) / (6.000 X 1,4) = 238,095 Mohs’nin kullanılması kalitenin en geniş anlamda tanımlanmasına olanak sağlamaktadır. Kargo şirketi örneğinde geniş bir kalite tanımı, kargonun ilk teslim edilmesinden kargonun bulunup getirilmesine kadar müşteri beklentilerini karşılamadaki ortaya çıkabilecek her başarısızlık durumunu ifade etmektedir. Altı Sigma milyon olanak başına 3,4 hataya karşılık gelen bir kalite düzeyini temsil etmektedir. Aşağıdaki şekilde üretim spesifikasyonları bağlamında altı sigmanın teorik temeli gösterilmektedir: Altı Sigma -6 -3 Hedef 1,5 193 3 6 1,5 Tasarým toleransý Şekil Altı Sigmanın Teorik Temeli Bu şekilden de görüldüğü gibi altı sigma kalite düzeyi tasarım toleransının (spesifikasyonlarının) yarısına yakın bir süreç değişkenliğine karşılık gelmektedir. Aynı zamanda süreç ortalamasının hedef değerden 1,5 standart sapma kadar sağa ve sola doğru kaymasına da olanak sağlamaktadır. Motorola’nın bu altı sigma sayısını seçmesinin nedeni, bozulma (hata) verilerinin, işletmedeki süreçlerin ortalamaya göre bu kadar kaydığını göstermesi olmuştur. Hiçbir süreç mükemmel bir biçimde denetim altında tutulamayacağından dağılımda bu şekilde bir kaymanın gerçekleşmesine olanak tanınması önem kazanmaktadır. Birçok istatistiksel süreç denetimi planı (süreç denetim şeması) sadece yaklaşık iki standart sapmalık kaymaların belirlenmesine olanak sağlamaktadır. Bu yüzden bir sürecin bu kadar bir kayma göstermesi ve bu durumun belirlenememesi mümkündür. Sağa ve sola doğru 1,5 sigmalık bir kayma olması durumunda sağa ve sola doğru kaymış normal dağılım eğrilerinde altı sigma aralığının ötesinde kalan alanlar yalnızca 0,0000034’tür. Bu durum üretilen milyon birim başına 3,4 birim anlamına gelmektedir. Bu nedenle süreç ortalaması hedef değerden 1,5 standart sapma içinde denetim altında tutulabilirse en fazla milyonda 3,4 hatalı üretimin gerçekleşmesi beklenebilir. Eğer süreç ortalaması tam hedef değer düzeyinde tutulabilirse, o zaman yalnızca milyarda 2 hatalı birimin üretilmesi beklenebilir. Motorola müşterilerle kalite konusunda yaptığı görüşmelerden sonra ürün ve müşteri hizmeti kalitesini iyileştirmeye karar vermiştir. Bunun sonucunda Motorola Şirketi altı sigma kalite programını başlatmıştır. Şirketin ulaştığı bu 194 KALİTE YÖNETİMİ altı sigmalık üretim yeteneği, tüm süreçlerin ürettikleri parça, montaj ve ürünlerde, tasarım spesifikasyonlarına zamanın yüzde 99,9999998’inde uygun üretim yapması anlamına gelmektedir. Altı sigma kalite düzeyine ulaşma hedefine göre eğer üretilen bir parçanın kalite özelliklerinin ortalama değeri beklenmeyen bir şekilde hedef değerden 1,5 standart sapma kadar sapma gösterdiğinde bile, tasarım spesifikasyonlarına uygun parça üretme olasılığı 0,9999966 olmaktadır. Bu olasılık bir milyon işlemde en fazla 3,4 hatalı işlem olmasını ifade etmektedir. Aynı şekilde, üç sigma kalite düzeyi ve beş sigma kalite düzeyi de tanımlanabilir. Burada hedef değerden üst ve alt spesifikasyon sınırlarına (toleransın yarısı) olan uzaklığın dikkate alınmakta ve bu da, sürecin içerdiği değişkenliğin kaç standart sapma olduğu ölçülerek belirlenmektedir. Böylece k sigmalık bir kalite düzeyi şu şekilde belirlenmektedir: k x Süreç standart sapması = Tolerans / 2 Yukarıdaki şekle göre tasarım spesifikasyon sınırları hedef değerden sadece dört standart sapma uzak olursa, kaymış olan dağılımın kuyrukları spesifikasyon sınırlarını önemli ölçüde aşmaya başlayacaktır. Bu yüzden milyonda 3,4 hatalık bir kalite düzeyi aşağıdaki durumlardan herhangi biri yoluyla sağlanabilir: 1) 4,5 sigma kalite düzeyi ve merkezden 0,0 sigmalık kayma olması, yani hedef değerin süreç ortalamasına eşit olması durumunda, 2) 5 sigma kalite düzeyi ve merkezden 0,5 sigmalık kayma olması durumunda, 3) 5,5 sigma kalitesi düzeyi ve merkezden 1,0 sigmalık kayma olması durumunda, 4) 6 sigma kalite düzeyi ve merkezden 1,5 sigmalık kayma olması durumunda. Burada sürecin hedef değerde denetim altında tutulması, süreç değişkenliğini azaltmaya göre daha az maliyetle gerçekleştirilebilmektedir. Yukarıdaki değerler bu ikisi arasında yapılabilecek dengeleme konusunda yardımcı olacaktır. Altı Sigma kavramı ilk başta toleransa dayalı spesifikasyonlar bağlamında imalat için geliştirilmiş olmakla birlikte, herhangi bir süreç için uygulanabilir hale getirilmiştir ve milyon olanakta en fazla 3,4 hatalık genel bir kalite düzeyini ifade etmeye başlamıştır. Altı Sigma ürün geliştirme, yeni şirket satın almaları, muhasebe, müşteri hizmeti ve diğer birçok fonksiyonlar için Altı Sigma 195 uygulanmaktadır. Örneğin bir bankada müşteri hesaplarında 1000 adet hesapta 12 hata yapılmışsa bu bir milyon hesapta 12.000 hataya eşdeğer olmakta ve bu da 3,5 ve 4 sigma arasında bir düzeye karşılık gelmektedir. Burada örneğin 4 sigma ve 6 sigma kalite düzeyleri arasındaki fark çok çarpıcıdır. Eğer bir cep telefonu operatörü 4 sigma düzeyinde faaliyet gösteriyorsa, bu her ay cep telefonunun 4 saatten daha fazla çalışmaması demektir. 6 sigma düzeyinde bu ayda yalnızca 9 saniyelik hizmet dışı kalma anlamına gelmektedir. Ancak burada tüm süreçlerin altı sigma düzeyinde faaliyet göstermesi gerekmemektedir. Uygun kalite düzeyi sürecin önemine ve iyileştirmeden sağlanacak yarar ve iyileştirmenin maliyet dengesine göre farklılık göstermektedir. Genellikle 2 ya da 3 sigma kalite düzeyinden 4 sigma kalite düzeyine ulaşmak kolay olmakla birlikte, bunun ötesine geçilmesi çok fazla çabayı ve karmaşık istatistiksel araçların kullanımını gerektirmektedir. Altı Sigma kalite düzeyi aslında mükemmelliğe yakın bir düzeyi ifade etmektedir. Motorola bu hedefe yönelik olarak uzunca bir süre önemli çalışmaları gerçekleştirmiş ve birçok süreçte 6 sigma yeteneğine ulaşırken, bazı süreçlerde 4 ya da 5 sigma düzeyine gelmiştir. Bu şirkette altı sigma hedefine ulaşan bölümlerde bile çalışanlar, son hedef olan sıfır hata hedefine ulaşmak için iyileştirme çabalarını sürdürmektedir. Altı Sigma hatalı ürün ve hizmetlerin yanı sıra üretim faaliyetinin tüm yönlerini iyileştirmeye çalışır. Bunun için ele aldığı diğer metrikler arasında çevrim süresi, süreç değişkenliği, verimlilik ve çıktı miktarı bulunmaktadır. Uygun metriğin seçimi, projenin kapsamına ve amacına bağlıdır ve bu da Altı Sigmanın işletmenin tüm yönlerinin iyileştirilmesi için genel bir yaklaşım olmasını sağlamaktadır. ALTI SİGMA İÇİN PROJE SEÇİMİ Yeşil Kuşak statüsünü elde etmenin koşullarından biri de anlamlı bir işletme sorununu çözerek, müşterileri ya da işletme performansını olumlu bir yönde etkileyen temel bir Altı Sigma projesini başarılı bir şekilde tamamlamaktır. Yeşil Kuşak projeleri genellikle bir departman ya da iş fonksiyonu içindeki küçük sorunları ele almaktadır. Çalışanlar becerilerini geliştirdikçe Siyah Kuşak sahibi olmakta ve Altı Sigmayı rutin biçimde uygulamaya başlamaktadırlar. Böylece tedarik zincirleri gibi, değer yaratan temel süreçler ya da çapraz fonksiyonlu süreçlerle ilgili daha büyük ve karmaşık sorunları ele almaya başlamaktadırlar. Sorun, gerçekleşmesi gereken ile, aslında gerçekleşen arasında, düzeltilmesi gerektiğini düşündürecek kadar önemli bir sapmayı ifade eder. 196 KALİTE YÖNETİMİ Potansiyel Altı Sigma projelerinin belirlenmesinde yardımcı olacak, kalite ve performansla ilişkili sorunları sınıflandırmanın yararlı bir yolu sorun türlerine göre bir sınıflandırma yapılmasıdır. Kalite sorununun çözümüne ilişkin faaliyetler konusunda yapılan araştırmalar, hemen her kalite sorunun şu beş kategoriden birinde yer aldığını ortaya koymuştur: 1. Uygunluk sorunları: Bu sorunlar iyi tanımlanmış bir sistemin yeterli olmayan performansı sonucunda ortaya çıkmaktadır. Sistemin kullanıcıları kalite ve müşteri hizmet düzeyleri gibi bazı sistem çıktılarından memnun olmamaktadır. Sistemin daha önceleri iyi çalıştığı görülmüştür, fakat bazı nedenlerden dolayı kabul edilebilir bir şekilde işlememektedir. Buradaki sapmaların nedenlerinin belirlenmesi ve sistemin amaçlanan işleyiş tarzına yeniden kavuşturulması gerekmektedir. 2. Planlanmamış performans sorunları: Bunlar kötü belirlenmiş bir sistemin yeterli olmayan performansından kaynaklanmaktadır. Yapılan iş standart bir iş değildir ve prosedürler ve standartlar tarafından tam olarak tanımlanmamıştır. Buna ilişkin bir örnek satışlardaki düşüklüktür. Bir ürünü satmanın tek doğru bir yolunun olmaması, sorunun mevcut olmayan standartların uygulanması yoluyla çözülememesi anlamına gelmektedir. Planlanmamış sorunlar çözüm için bazı yaratıcı yaklaşımları gerektirmektedir. 3. Verimlilik sorunları: Bu tür sorunlar müşteriler dışındaki diğer paydaşların bakış açısıyla yeterli olmayan performanstan kaynaklanmaktadır. Bunun en tipik örnekleri maliyet ve verimlilik sorunlarıdır. Çıktıların kaliteleri kabul edilebilir düzeyde olsa bile, sistemin performansının örgüt içi hedeflere ulaşmadığı görülmektedir. Çözümlerin bulunması genellikle süreçlerin daha iyi işler hale getirilmesini içermektedir. 4. Ürün tasarımı sorunları: Müşteri ihtiyaçlarını - müşteri beklentileri açısından en önemli olan - daha iyi karşılayan yeni ürünlerin tasarımını içerir. Altı Sigmada bu yaşamsal özelliklere “kalite açısından kritik” (KAK) özellikler adı verilmektedir. Bunlar müşteri memnuniyetinde kalite açısından kritik olan özelliklerdir. Bir ürün veya hizmetin üretim sürecinde, ürünün KAK özelliklerini karşılaması için süreç denetimi faaliyetlerinde iç müşterilerin ihtiyaç duyduğu bilgilerin toplanması önemlidir. Eğer KAK özellikleri karşılanmazsa, örgütün daha iyi bir ölçüm ve denetim sistemini geliştirmesi gereklidir. Çoğu zaman denetim süreçlerini iyileştirebilecek iç veriler - malzemelerin zamanında gelip gelmediğine, muhasebe raporlarında hangi sıklıkta yanlış verilerin yer aldığına ve kaç çalışanın işe gelmediğine ilişkin veriler - bölüm kayıtlarında yer alır ve bunlara erişilmesi zor olur. Altı Sigma 197 Burada gerekli izleme ve denetimi sağlamada hangi tür veri ve bilgilere ihtiyaç olduğunu ve varsa bilgi açığının nasıl kapatılacağını belirlemek için bir Altı Sigma çalışmasının yapılması gerekebilir. 5. Süreç tasarımı sorunları: Yeni süreçlerin ya da mevcut süreçleri önemli ölçüde geliştiren süreçlerin tasarımını içermektedir. Burada önemli olan sürecin ihtiyaçlarının belirlenmesi, yeni süreç alternatiflerinin geliştirilmesi ve bu süreçlerin müşteri ihtiyaçları ile ilişkilendirilmesidir. Bunun için kıyaslama ve değişim mühendisliği gibi yararlı süreç tasarımı araçları kullanılmaktadır. Altı Sigmadaki en güç sorunlardan biri de ele alınacak en uygun sorunun seçimidir. Burada yüksek maliyetler, aşırı düzeydeki hatalı oranı, müşteri şikayetlerine ilişkin belirtiler ve müşteri memnuniyet düzeyinin düşük olması genellikle kalite ve performansa ilişkin bozuklukları ifade eder ve bu türden bozukluklar Altı Sigma projeleri için fırsatları gösterir. Altı Sigma projesi bir bölümün tümünü kapsayabileceği gibi, tek bir üretim işlemi gibi daha dar bir alanı da ele alabilir. Altı Sigma projelerinin seçiminde dikkate alınan faktörler şunlardır: 1. Kalite ile ilişkili maliyetler ve süreç performansı ile ölçülen finansal getiri, gelir ve pazar payı üzerindeki etkiler, 2. Müşteriler ve örgütsel etkinlik üzerindeki etkileri, 3. Başarı olasılığı, 4. Çalışanlar üzerindeki etkisi, 5. Stratejiye ve rekabet avantajına uygunluk. Altı Sigma projelerinin itici gücü beklenen finansal getirilerdir. Iskarta, yeniden işleme, aşırı yüksek çevrim süresi, gecikmeler ve kaybedilen müşteriler gibi, kalitesizlikle ilişkili maliyetlerin düşürülmesi genellikle bir projeye girişilmesi için gerekçeleri oluşturabilir. Müşteri memnuniyetinin ve örgütsel etkinliğin iyileşmesine yol açan projeler doğrudan doğruya daha yüksek satış geliri ve pazar payına yol açacak ve böylece projenin seçimi için gerekli finansal gerekçeyi ortaya koyacaktır. Altı Sigma projeleri bu projeler üzerinde çalışan insanların ve takımların yetenekleri dahilinde olmalıdır. Yeşil ve Siyah Kuşak olarak alınan eğitimler çalışanların ve örgütün bilgi düzeyinde iyileşmelere yol açar ve Altı Sigma projelerine katılım takım ve liderlik becerilerinin gelişmesini sağlar. Altı Sigma projeleri bunlara ek olarak, örgütün vizyon ve rekabet stratejisini desteklemelidir. Geliştirilecek 198 KALİTE YÖNETİMİ eylem planlarının örgütün belirlenen stratejisinin gerçekleşmesine yardımcı olması önemlidir. ALTI SİGMADA SORUN ÇÖZÜMÜ Sorun çözme, aslında gerçekleşmekte olanı gerçekleşmesi gereken haline getirme faaliyetidir. Juran çığır açıcı iyileşmeyi, örgütü daha önce benzeri görülmemiş performans düzeylerine çıkaran iyileştirmenin gerçekleştirilmesi olarak tanımlamıştır. Çığır açıcı iyileştirme kronik kayıpları ya da Deming’in terminolojisiyle değişkenliğin genel nedenlerini ele alır. Altı Sigma projelerinin hedefi, sorun çözmeye sistematik yaklaşım yoluyla örgüte ve müşterilerine değer yaratan çığır açıcı iyileştirmelerin gerçekleştirilmesidir. Burada planlı bir sorun çözme sürecinden yararlanılır. Planlı sorun çözme süreci, tüm çalışanlara birbirleriyle, özellikle çapraz fonksiyonlu takımların üyeleri olarak iletişim kurmalarını sağlayacak ortak bir dili ve araçları sağlar. Bu, sistematik, olgulara dayalı ve genellikle istatistiksel bir sorun çözme yaklaşımıdır. Bu yaklaşımın kullanılması sorunun kaynağının etkin bir şekilde belirlenmesi, nedenlerinin anlaşılması ve iyileştirme çözümlerinin geliştirilmesi açısından çok önemlidir. Kalite devriminin liderleri olan Deming, Juran ve Crosby iyileştirme için belli metodolojileri önermişlerdir. Burada her metodoloji birbirinden farklılıkları içermekle birlikte, bunların ortak yönleri şu şekilde özetlenebilir. 1. Sorunun yeniden tanımlanması ve analizi: Bilgi toplanır ve düzenlenir, veriler ve temeldeki varsayımlar analiz edilir ve yeni perspektifleri oluşturmak için sorun yeniden incelenir. Burada amaç yararlanılabilir bir sorun tanımına ulaşılmasıdır. 2. Fikirlerin geliştirilmesi: Bu aşamada potansiyel çözümleri geliştirmek üzere “beyin fırtınası”yöntemi kullanılır. 3. Düşüncelerin uygulanması: Çözüm, bunu kullanacak olanlara benimsetilir ve kabul etmeleri sağlanır. Bu konular Altı Sigma yaklaşımı tarafından kullanılan TÖAİD (Tanımla, Ölçüm Yap, Analiz Et, İyileştir ve Denetle) (DMAIC, Define, Analyze, Improve and Control) sorun çözme metodolojisini ifade etmektedir. TÖAİD Metodolojisi Eğitim görmekte olan bir yeşil Kuşağın öğrendiği ilk şeylerden biri TÖAİD metodolojisinin beş aşamasıdır. Bu aşamalar şunlardır: Altı Sigma 199 1. Tanımla: Bir Altı Sigma projesi seçildikten sonra ilk adım sorunun açık bir şekilde tanımlanmasıdır. Bu aşama proje seçiminden büyük ölçüde farklılık gösterir. Proje seçimi genellikle bir sorunun belirtilerine karşılık gelir ve sorunun oldukça kaba bir şekilde ifade edilmesini içerir. Ancak sorunun daha ileri analizi kolaylaştıracak şekilde operasyonel terimlerle tanımlanması gerekir. Örneğin bir işletme ürettiği elektrik motorlarının güvenilirliğinin düşük düzeyde olması sorunuyla karşılaşmış ve motor güvenilirliğini iyileştirmek için bir Altı Sigma projesini başlatmaya karar vermiş olabilir. Ürün garantilerinin ve yapılan onarım hizmetine ilişkin verilerin ön incelemesi sonucunda sorunların büyük bölümünün fırça aşınmasından, özellikle de fırça sertliğindeki değişkenlikten kaynaklandığını ortaya çıkabilir. Böylece sorun “fırça sertliğindeki değişkenliğin azaltılması” olarak ortaya konulur. Sorunun iyi bir şekilde tanımlanması, ürün ve hizmet üzerinde en fazla etkide bulunan müşterilerin ve kalite açısından kritik (KAK) olan performans ölçütlerinin belirlenmesini, mevcut performans düzeyinin ya da hataların ve müşteri şikayetlerinin niteliğinin tanımlanmasını, uygun performans metriklerinin belirlenmesini, en iyi performans standartlarının kıyaslama yoluyla ortaya konulmasını, projenin maliyet/gelir etkilerinin hesaplanmasını ve Altı Sigma çalışmasından beklenen performans düzeyinin niceliksel olarak ifade edilmesini içerir. 2. Ölçüm Yap: Sürecin bu aşaması KAK özelliklerini etkileyen iç süreçlerin ölçümü üzerinde odaklaşır. Bu aşama süreç performansı ile müşteri değeri arasındaki nedensellik ilişkisinin anlaşılmasını gerektirir. Bunlar anlaşıldıktan sonra verilerin toplanması için gerekli prosedürler - iyi verilerin toplanması, gözlem yapılması ve müşterinin sesine kulak verilmesi tanımlanmalı ve bunlar uygulanmalıdır. Mevcut üretim süreçlerinden ve uygulamalardan elde edilecek veriler ve bunların yanı sıra nezaretçiler, işçiler, müşteriler ve alandaki servis personelinden sağlanacak geribeslemeler önemli bilgiler sağlayacaktır. Altı Sigma süreç performansı ve müşteri değeri arasındaki ilişkiyi ortaya koymak için bir matematiksel fonksiyonu kullanır: Y = f (X) Burada Y : KAK kümesi, X : Y’yi etkileyen kritik girdi değişkenleri kümesidir. Örneğin, Y bir uçaktan hava alanının bagaj bölümüne taşınan bagaj sayısını ve kaybedilen bagaj sayını ifade ederken, X bagaj işçilerinin sayısını, KALİTE YÖNETİMİ 200 kamyon sayısını, bunların yola çıkış süresini, bar kodu taramasındaki doğruluk derecesini vb. ifade edebilir. Aşağıdaki şekilde kritik X faktörlerini belirlemek için Y’den “aşağıya doğru nasıl yol açılabileceğini” gösteren bir örnek verilmektedir. Bu fonksiyonel ilişki girdi değişkenlerinin tepki değişkenlerini nasıl etkilediğini ortaya koymak için yapılması gereken deneylerin belirlenmesinde yardımcı olur. Ayrıca izlenmesi ve denetlenmesi gereken faktörleri tanımlayarak denetim aşaması için gerekli koşulları oluşturur. Donaným kullaným %’si Y %80 etkin kullaným Hýz/çevrim süresi Birinci aþama verimliliði Bakýmda boþ süre X1 Makine hazýrlýk süresi X2 Mevcut elemanlar X3 Üretim hat hýzý X4 Darboðazlar X5 Fire X6 Yeniden iþleme X7 Şekil: Y = f (X)’in Görsel Haritalanması 3. Analiz Et: Sorun çözme yaklaşımlarının eksikliklerinden biri ayrıntılı analize önem vermemeleridir. Genellikle sorunun niteliğini tam olarak anlamadan ve sorunun kaynağını belirlemeden hemen bir çözüme varma çabası sözkonusu olmaktadır. TÖAİD’nin analiz aşaması aşırı değişkenliğinin, hataların ve yanlışların ortaya çıkış nedenleri üzerinde odaklaşmaktadır. Bu sorunlar genellikle şu nedenlerden kaynaklanmaktadır: a. Bir sürecin nasıl işlediğine ilişkin yeterli bilginin olmaması. Bu özellikle farklı kişilerin süreci işletmeleri durumunda önem kazanmaktadır. Altı Sigma 201 Bu tür bir bilgi eksikliği çıktıların tutarsız olması ve değişkenliğin artması sonucunu doğurmaktadır. b. Bir sürecin nasıl işlemesi gerektiği konusunda yeterli bilginin olmaması. Buna müşteri beklentilerinin ve sürecin amacının anlaşılmaması da dahildir. c. Süreçte kullanılan malzeme ve donanım üzerinde denetim eksikliği. d. İşin yapılması sırasında elde olmayan nedenlerden kaynaklanan hatalar. e. İsraf ve karmaşıklık. Bunlar bir süreçteki gereksiz işlemler ve aşırı stok biçiminde ortaya çıkmaktadır. f. Parçaların ve montajların acele bir şekilde tasarımı ve üretimi, tasarım spesifikasyonlarının kötü olması, gelen malzeme ve prototiplerin yetersiz şekilde test edilmesi. g. Bir sürecin spesifikasyonlara uygun üretim yapma yeteneğinin anlaşılamaması. h. Eğitim eksikliği. i. Aletlerin kalibrasyon ve testlerinin yetersiz olması. j. Aydınlatma, ısı ve gürültü gibi çevresel özellikler konusundaki sorunlar. Sorunlara çözüm bulunması için hataya ve aşırı değişkenliğe yol açma olasılığı en yüksek olan temel değişkenlerin, diğer bir deyişle asıl nedenlerin belirlenmesi gereklidir. Temel nedenin belirlenmesinde kullanılabilecek yararlı bir yaklaşım “5 Niçin” tekniğidir. Bu yaklaşım, belirtilerin kaynağını belirlemek için niçin sorusunu 5 defa sorarak bir sorunun bir nedenler ve sonuçlar zinciri olarak yeniden tanımlanmasını gerektirmektedir. Buna ilişkin klasik bir örnek Toyota’da sigortası attığı için bozulan bir makineye ilişkindir. Burada görünen çözüm sigortanın değiştirilmesi olarak görülmektedir. Fakat bu davranış gerçek sorunun belirtisine yöneliktir. Sigorta niçin atmıştır? Bunun nedeni bilyelerin yağlamasının yeterli olmamasıdır. Niçin? Çünkü yağ pompası iyi çalışmamaktadır. Niçin? Çünkü pompanın mili eskimiştir. Niçin? Çünkü pompanın milinin içine kir dolmuştur ve asıl sorun budur. Toyota kiri ortadan kaldırmak için yağ pompasına bir süzgeç ekleyerek makinenin bozulması sorununu çözmüştür. Potansiyel değişkenler belirlendikten sonra bunları teyit etmek için deneyler yapılır. Bu deneyler genellikle bir hipotezin oluşturulması, veri toplanması, verinin analizi ve mantıklı ve istatistikle desteklenmiş bir sonuca ulaşılmasını içerir. 202 KALİTE YÖNETİMİ 4. İyileştir: Sorunun asıl nedeninin anlaşılmasından sonra, analistin ya da sorun çözme takımının, sorunun ortadan kaldırılması ya da çözülmesi için fikirler üretmesi ve performans ölçülerini ve KAK’ları iyileştirmesi gerekecektir. Fikir üretmede bazı süreçlerden ve araçlardan yararlanılabilir. Bunlardan en yaygın olarak kullanılanı beyin fırtınası tekniğidir. Bu, fikir geliştirmek için kullanılan yararlı bir grup sorun çözme yöntemidir. Beyin fırtınasında ortaya atılan fikirlerin eleştirilmesine izin verilmez ve katılımcılar mevcut düşünceleri birleştirerek ve zenginleştirerek çok sayıda fikir üretmeleri konusunda teşvik edilir. Burada uçuk fikirler de teşvik edilir ve bunlar genellikle başkalarının yararlı düşünceler üretmeleri için bir fırsat sağlar. Çok sayıda yeni fikrin önerilmesinden sonra bunlar değerlendirilir ve sonuç verme potansiyeli en fazla olanlar seçilir. Burada önerilen çözümün temel süreç değişkenlerini ve KAK’ları olumlu yönde etkileyeceği ortaya konulur ve bu değişkenler için kabul edilebilir maksimum aralıklar belirlenir. Soruna getirilen çözümler genellikle teknik değişiklikleri ve örgütsel değişimleri içerir. Bu yüzden mümkün çözümleri maliyet, zaman, kaliteyi iyileştirme potansiyeli, gerekli olan kaynaklar, nezaretçiler ve işçiler üzerindeki etkileri gibi ölçütler ve değişime karşı direnç ve örgütsel kültür gibi uygulamada çıkabilecek engeller açısından değerlendirecek karar ya da puanlama yöntemleri kullanılır. 5. Denetim: Denetim aşaması iyileştirmenin nasıl sürdürüleceğiyle ilişkilidir ve değişiklik yapılmış süreçte temel değişkenlerin kabul edilebilir maksimum sınırlar içinde kalmasını sağlayacak araçların kullanımına geçilir. Bu iyileştirmeler yeni standart ve prosedürlerin oluşturulmasını, işgücünün eğitimini ve iyileştirmelerin zaman içinde zayıflayıp ortadan kalkmamasını sağlamak için oluşturulacak denetimleri içerir. Burada kullanılacak denetimler, uygun prosedürlerin izlendiğinin güvence altına alınması için kontrol listeleri ya da peryodik olarak yapılacak durum analizleri basit araçlar biçiminde olabilir. Ayrıca temel ölçülerin performansının izlenmesi için istatistiksel süreç denetim şemalarından yararlanılır. American Express adlı kredi kartı şirketi, kartlarını yenileyen müşterilere verdiği hizmeti iyileştirmek için TÖAİD’i şu şekilde kullanmıştır: 1. Tanımla ve Ölçüm Yap: 1999 yılında American Express her ay yenilenen kredi kartlarının 1000 tanesinin geri geldiğini görmüştür. Geri gelen kartların yüzde 65’i müşterilerin adres değişikliği yaptıktan sonra bunu bildirmemelerinden kaynaklanmaktaydı. A.B.D. Posta İdaresi bunları yeni adresler belli olan ve iletilerin bu adreslere ulaştırılmasını isteyen müşteriler Altı Sigma 203 olarak adlandırmaktadır. Amex bir kredi kartı geri geldiğinde müşteriyi bundan haberdar etmemektedir. 2. Analiz Et: Verilerin analizi, ürün türlerine göre geri gelen kredi kartları arasında önemli farklılıkların olduğunu ortaya koymuştur. Otomatik olarak yenilenen kart ürünü olan Optima’da hata sayısı en fazla olmuş, fakat bu kart hata yüzdesi olarak diğer kart türlerinden önemli bir farklılık göstermemiştir. Yenileme, kaybedilen kartın ikamesi ve yeni kredi kartı hesapları arasında en fazla hata oranının yenilenen kartlarda olduğu belirlenmiştir. Yapılan ek araştırmalardan sonra, yeni adresleri olan müşterilerden geri gelen kartların en yüksek hata sayısı ve yüzdesine sahip olduğu ortaya çıkmıştır. 3. İyileştir: Yenilenen kredi kartları dosyasına ilişkin olarak bir pilot inceleme yapılmış ve buradaki kayıtlar Ulusal Adres Değişikliği veritabanı ile karşılaştırılmıştır. Bunun sonucunda mohs oranı yüzde 44,5 azalmış ve milyon olanakta 13.500 hatadan 6,036 hataya düşürülmüştür. Böylece kredi kartları otomatik olarak ellerine geçmeyen ve sayıları 1200’ü aşan müşteri kartlarını almış ve şirketin karı ve müşteri memnuniyeti artmıştır. 4. Denetim: Amex yeni sürecin denetim altında olduğunu görmek için iade olan kartların zaman içindeki oranını izlemeye başlamıştır. Altı Sigma Araçları ve Teknikleri TÖAİD’in iki farklı özelliği, müşteri ihtiyaçlarına ve istatistiksel araç ve metodolojilerin kullanımına önem vermesidir. Bu yaklaşım uzun süredir kullanılmakta olan istatistiksel düşünceyi ve sorun çözme tekniklerinin bilinmesini gerektirmektedir. Deming uzun süre önce değişkenliğin azaltılması için istatistiğin kullanılması gerektiğini öne sürmüş ve Juran da kalite sorunlarının çözümünde ve kalite iyileştirmede bazı basit araçların kullanılmasını önermiştir. Ünlü kalite danışmanı Thomas Pyzdek’in TKY’de 400’den fazla aracın kullanılabileceğini belirtmesine karşın birçok işletme basit iyileştirme araçlarını kullanmanın ötesine geçmemekte ve deney tasarımı gibi daha gelişmiş istatistiksel araçların sağlayacağı yararları kavrayamamaktadır. Aşağıdaki tabloda Altı Sigmanın TÖAİD metodolojisi ile bütünleştirdiği bu araçlardan bazıları yer almaktadır: 204 KALİTE YÖNETİMİ Tablo: TÖAİD’de Kullanılan Altı Sigma Araçları Tanımla: Proje sözleşmesi Kalite maliyetlerinin analizi Pareto analizi Yüksek düzey süreç haritalaması Ölçüm Yap: Kontrol listeleri Betimsel istatistik Ölçüm sisteminin değerlendirilmesi Süreç yeteneği analizi Kıyaslama Analiz Et: Ayrıntılı süreç haritalaması İstatistiksel çıkarım Neden-sonuç diyagramları Hata türü ve etki analizi Asıl neden analizi İyileştir: Deney tasarımı Hata önleme (mistake proofing) Yalın üretim Deming Döngüsü Yedi yönetim ve planlama aracı Denetle: İstatistiksel süreç denetimi Standart faaliyet prosedürleri Bu araçlar standart Altı Sigma ders programına dahil edilmişlerdir ve teknik konuların yanı sıra, yönetim ve liderlik konularının bileşimini içermektedirler. General Electric Şirketi’nde kullanılan Altı Sigma Siyah Kuşak eğitim programında yedi başlık altında toplanan konular şunlardır: 1. Temel istatistik araçları: temel istatistik, istatistiksel düşünme, hipotez testleri, korelasyon, basit regresyon, 2. İleri istatistiksel araçlar: deney tasarımı, varyans analizi, çoklu regresyon , 3. Ürün tasarımı ve güvenilirliği: kalite fonksiyonu yayılımı, hata türü ve etki analizi, 4. Ölçüm: süreç yeteneği, ölçüm sistemi analizi 5. Süreç denetimi: denetim planları, istatistiksel süreç denetimi 6. Süreç iyileştirme: süreç iyileştirme planlaması, süreç haritalaması, 7. Uygulama ve takım çalışması: örgütsel etkinlik, takım değerlendirmesi, yardımcı araçlar, takım geliştirme. Altı Sigma 205 Altı Sigma İçin Tasarım Altı Sigma İçin Tasarım (ASİT) (Design for Six Sigma) ürün geliştirmeye yeni bir yaklaşımı ifade etmektedir ve doğru ürün doğru zamanda ve doğru maliyetle sunmayı hedeflemektedir. ASİT karmaşık ve sistem mühendisliği analiz metodolojisidir ve geleneksel tasarım süreçlerini daha da geliştirmek için istatistiksel yöntemlerle desteklenmiştir. Bu yaklaşım, Altı Sigma sınırlarının her zaman optimal tasarım sınırları olmadığını dikkate almakta ve maliyetleri, üretim programını ve kaliteyi dengeleyerek Altı Sigma ürün ve sistem performansı için KAK’ları optimize etmeye çalışmaktadır. ASİT’in bazı özellikleri şunlardır: 1. Tasarıma ilişkin yüksek düzey bir mimari bakış açısı, 2. İyi tanımlanmış teknik gereklerle birlikte KAK’ların kullanımı, 3. İstatistiksel modelleme ve simulasyon yaklaşımlarının uygulanması, 4. Analiz yöntemleri kullanılarak hatalı ürünlerin tahmin edilmesi, önlenmesi ve performansın tahmini, 5. Altsistemlere ve parçalara ilişkin değişkenlik analizi yoluyla ürün performansının tam olarak incelenmesi. ASİT bunları gerçekleştirmek için çok değişkenli optimizasyon, deney tasarımı, istatistiksel analiz teknikleri, olasılıklı simulasyon teknikleri ve gibi araçları kullanmaktadır. Takım Süreçleri ve Proje Yönetimi Altı Sigma projeleri birçok fonksiyonu kapsadığı için takımlar bu projelerin yürütülmesinde önemli bir rol oynamaktadır. Altı Sigma takımları Şampiyonlar, Usta Siyah Kuşaklar, Siyah Kuşaklar ve Yeşil Kuşaklar gibi çeşitli profesyonellerin katılımına ihtiyaç duymaktadır. Altı Sigma süreci bu liderlik yapısından örgütün bütününde yararlanmaktadır. Örgütsel etkinlik, takım değerlendirmesi, yardımcı araçlar ve takım geliştirme standart Altı Sigma eğitiminin konuları arasındadır. takım üyeleri ve liderleri Altı Sigma projelerindeki proje yöneticisi ve örgütsel lider rollerini anlamalı ve bunu gerçekleştirmeye çalışmalıdırlar. Takımlar işbirliği, iletişim ve açıklık ilkelerine dayalı olarak faaliyet gösterirler ve bu ilkelere diğer örgütsel yapı türlerine göre çok daha bağlıdırlar. Projeler takım çalışmalarının örgütlenmesi ve sürecinin uygulanması için araç işlevi görürler. Projeler geçici örgütsel yapılar olarak oluşturulmakla birlikte, bunların esneklik özelliğine sahip olması, çapraz 206 KALİTE YÖNETİMİ fonksiyonlu takımların önemli işleri minimum sürede tamamlamalarına olanak sağlar. Hizmetlerde ve Küçük İşletmelerde Altı Sigma Uygulaması Altı Sigma üretim işletmeleri için geliştirildiğinden ve daha çok Motorola ve GE gibi şirketlerdeki uygulamalarla adını duyurduğundan bu yaklaşımın hizmetler sektöründe uygulanamayacağı biçiminde yaygın bir düşünce mevcuttur. Altı Sigmayı gerekli kılan özellikler tüm iş süreçlerinde mevcut olduğundan, bu yaklaşımın hataları ortaya çıkaran her sürece, dolayısıyla her tür işletmeye uygulanması mümkündür. Hizmetlerdeki Altı Sigma uygulamaları işlemsel Altı Sigma olarak adlandırılmaya başlanmıştır. Altı Sigma projelerinin üç temel özelliği bulunmaktadır. Bunlar çözülmesi gereken bir sorunun varlığı, sorunun bulunduğu bir sürecin varlığı ve farklılığı ölçecek ve gelişmenin izlenmesinde kullanılabilecek bir veya daha fazla ölçünün varlığı. Altı Sigma yaklaşımı bu özellikleriyle imalat süreçlerinin yanı sıra hizmet süreçlerine de uygulanabilmektedir. Ancak imalatla karşılaştırıldığında hizmetlerin kendilerine özgü bazı özellikleri bulunmaktadır. Hizmetlerde bilimsel teknikler genellikle daha az kullanılmaktadır ve hizmet çalışanları süreçler, ölçüm ve veri açısından düşünme alışkanlığına fazla sahip değillerdir. Ayrıca süreçler genellikle göze çarpmayan, karmaşık, iyi tanımlanmamış ve iyi belgelenmemiş durumdadır. Yapılan işler de, müşteriyle etkileşim, güvence verme ve onaylama kararları ve manuel rapor hazırlama gibi, önemli ölçüde insan müdahalesini gerektiren işlerdir. Bu yüzden hizmetlerde fırsatların belirlenmesi ve projelerin tanımlanması çok daha zor olmaktadır. Ayrıca hizmet faaliyetleri bu faaliyeti yürüten çalışana ve faaliyetin yürütüldüğü yere göre farklılık göstermektedir. Hizmet süreçleri büyük ölçüde insanlar tarafından yürütüldüğünden ölçümler genellikle ya mevcut değildir ya da iyi tanımlanmamıştır. Bu yüzden hizmetlerde Altı Sigma yaklaşımının uygulanabilmesi için, veri toplanmasından önce ölçüm sistemlerinin oluşturulması gerekmektedir. Hizmetlerde Altı Sigma şu dört temel performans ölçüsünün incelenmesine dayanmaktadır: 1. Doğruluk: Bu doğru finansal veriler, bilginin tamlığı ve verilerin hatasız olması gibi özelliklerle ölçülmektedir. 2. Çevrim süresi: Bu örneğin bir faturanın ödenmesi gibi bir işi yapmanın ne kadar zaman aldığını ölçmektedir. 3. Maliyet: Süreç faaliyetlerinin iç maliyetini ifade etmektedir. Birçok durumda maliyet büyük ölçüde doğruluk ve/veya sürecin çevrim süresi Altı Sigma 207 tarafından belirlenmektedir. Süreç ne kadar uzun zaman alırsa ve düzeltilmesi gereken hatalar ne kadar fazla olursa maliyet de o kadar artmaktadır. 4. Müşteri memnuniyeti: Bu temel başarı ölçüsüdür. Örneğin bir bina temizlik şirketinin TÖAİD‘i nasıl kullanabileceğini ele alalım. Tanımlama aşamasında temel sorun bir hatanın neyi ifade ettiğinin belirlenmesi olacaktır. Bunun için önce temizlik sürecinin bir akış şeması çıkarılacak ve bu şemada yerine getirilen faaliyetler belirtilecektir. Hataya ilişkin bir örnek, camlarda, müşteride memnuniyetsizlik yaratan bazı lekelerin kalması olabilir ve bu bir KAK özelliğini oluşturur. Ölçüm aşamasında firma sadece hataların frekansına değil, aynı zamanda çalışanların kullandıkları ürün ve araçlara ilişkin de bilgi toplayacaktır. Analiz aşaması, çalışanlardan bazılarının diğerlerinden niçin daha iyi temizlik yaptıklarının belirlenmesini içerir. Standart bir işlem prosedürünün geliştirilmesi İyileştirme aşamasının temelini oluşturacaktır. Son olarak Denetim aşaması, çalışanlara doğru yöntemin öğretilmesi ve zaman içinde iyileştirmenin ölçülmesini içerecektir. Altı Sigmanın finansal sektörde uygulanmasına ilişkin bazı örnekler şunlardır: 1. Alacakların ortalama süresinin ve değişkenliğinin azaltılması, 2. Hesapların daha hızlı bir şekilde kapatılması ve raporların hazırlanması, 3. Muhasebe denetiminin doğruluğunun ve hızının arttırılması, 4. Nakit akışındaki değişkenliğini azaltılması, 5. Defter kayıtlarının doğruluğunun iyileştirilmesi (çoğu işletmede %3-4’lük bir oranda hata vardır ), 6. Standart finansal raporların doğruluk ve çevrim süresinin iyileştirilmesi. Küçük işletmelerin genellikle Altı Sigma süreçlerini uygulayan büyük şirketlerin ölçeği, maliyetleri ve yoğun teknik eğitimi karşısında gözleri korkmakta ve bu işe girişmekten vazgeçmektedirler. Bu yüzden bu yaklaşımı uygulamaya yanaşmamaktadırlar. Küçük işletmeler çoğu zaman daha yalın işletmeler olmakla birlikte süreçleri genellikle 2-3 sigma düzeyinde faaliyet sürdürmekte ve yöneticiler de bunun farkına varmamaktadır. Altı Sigma ya da yalın üretimi uygulamayı düşünen şirketlere şu tavsiyelerde bulunulabilir: 1. Yönetimin bu işe kendini adamasını sağlayın. 2. Temel süreçleri ve hedefleri belirleyin. 3. İyileştirme projelerinin öncelik sıralamasını belirleyin. 208 KALİTE YÖNETİMİ 4. Sistematik olun. 5. Siyah ve Yeşil Kuşak eğitimi konusunda kaygıya kapılmayın. 6. Spesifik projeleri başarılı bir şekilde yürütmede gerekli olan Altı Sigma araçlarını öğrenmek için tam zamanında üretim uygulamalarından yararlanın. 7. Başarıları tüm örgüte iletin ve başarılı olanları ödüllendirin ve taktir edin. ALTI SİGMA VE YALIN ÜRETİM Yalın Üretim ilk önce Toyota tarafından geliştirilmiştir ve esas olarak her türlü israfın ortadan kaldırılmasına ve her türlü girdiden daha az kullanılmasına yöneliktir. Bu israf türleri arasında yeniden işleme gerektiren hatalar, gereksiz işleme aşamaları, malzeme ve insanların gereksiz hareketi, bekleme süresi, aşırı stoklar ve aşırı üretim bulunmaktadır. Yalın üretim değer zincirinin bütününde değer katmayan faaliyetlerin belirlenmesini ve ortadan kaldırılmasını içermektedir. Böylece müşteriye verilecek tepki daha hızlı olacak, stoklar azalacak, kalite yükselecek ve insan kaynakları daha iyi kullanılmış olacaktır. Yalın üretim uygulayan bir işletmede her hareketin belli bir amacı olduğu gibi hiçbir israf da sözkonusu olmaz. Tesiste işlenmekte olan parçalar yığınına rastlanmaz, montaj hatları ayarlama için durmaz ve işçiler boş kalmaz. Toyota tesislerinde işçiler koreografi uygulanmış bir üretim sürecindeki dansçılar gibidir. Parçaları depolardan alır, montajını yapar, kaliteyi denetler ve bunları tertemiz bir ortamda gerçekleştirirler. Yalın üretim ölçüm ve sürekli iyileştirmeye, çapraz eğitimli işçilere, esnek ve otomatik donanıma, makinelerin etkin şekilde yerleştirilmesine, hızlı makine hazırlık işlemlerine, tam zamanında tedarike ve üretim programlamasına, gerçekçi işçilik standartlarına, çalışanların muayene ve düzeltici önlem konusunda güçlendirilmesine, tedarikçilerle kurulacak ortaklıklara ve koruyucu bakıma dayanmaktadır. Yalın üretimden sağlanacak yararlar araştırmacılar tarafından şöyle belirlenmiştir: 1. Çevrim sürelerinde en az yüzde 60’lık düşüş, 2. Fabrika alanının kullanımında yüzde 40’lık iyileşme, 3. Üretim miktarında yüzde 25’den fazla artış, 4. İşlenmekte olan parça ve son ürün stoklarında yüzde 50’lik azalma, 5. Kalitede yüzde 50’lik iyileşme, Altı Sigma 209 6. İşletme sermayesi ve işçi verimliliğinde yüzde 20’lik iyileşme. Yalın üretimde kullanılan temel araçlar şunlardır: 1. 5 S’ler: 5 S’ler Japonca terimlerden alınmıştır: seiri (sınıfla), seiton (sırala) , seiso (belli et), seiketsu (standart hale getir) ve shitsuke (sürdür). Bunlar iş yapan bir örgüt ve standartlaştırma için gerekli sistemi ortaya koyarlar. Sınıflama, işyerindeki her birimin mevcut yerinde bırakılmasını ya da gereksiz olarak nitelendirilip ortadan kaldırılmasını ifade etmektedir. Sıralama, malzeme ve donanımın bulunması ve kullanımı kolay olacak şekilde düzenlenmesi demektir. Belli etmek temiz bir işyerini anlatmaktadır. Bu sadece güvenlik açısından önemli olmakla kalmamakta, fakat işyeri temiz hale getirilince yağ sızıntısı gibi bakım sorunları, sorunlara yol açmadan önce belirlenebilmektedir. Standart hale getirmek, tutarlılığı ve tüm adımların doğru bir şekilde yürütülmesini sağlamak için prosedürlerin ve uygulamaların biçimsel hale getirilmesini ifade etmektedir. Son olarak, sürdürmek sürecin eğitim, iletişim ve örgütsel yapılar aracılığıyla sürmesini sağlamayı ifade etmektedir. 2. Görsel denetimler: Görsel denetimler alet, parça ve üretim faaliyetlerinin herkesin sistemin ne durumda olduğunu bir bakışta görmesini sağlamak amacıyla tüm işçiler tarafından hemen görebilecek şekilde yerleştirilen göstergelerdir. Böylece bir makine bozulduğunda ya da bir parça hatalı olduğunda ya da geciktiğinde hemen önlem alınması mümkün olmaktadır. 3. Etkin yerleştirme ve standart iş: Donanım ve süreçlerin yerleştirilmesi en iyi operasyonel sıraya göre tasarlanmaktadır. Bunun için makineler ve sürecin aşamaları en etkin şekilde ve genellikle hücresel biçimde düzenlenmekte ve fiziksel olarak birbiriyle bağlanmaktadır. Böylece en uygun yöntemin açık biçimde belirlenmesi yoluyla bireysel işlerin standart hale getirilmesi, insan hareketlerinin ve enerjisinin minimize edilmesini sağlar. 4. Çekme üretimi: Bu sistemde tedarik zincirinin geriye doğru bölümünde yer alan tedarikçiler, önceki bölümde yer alan müşterilerden parça ihtiyaçları olduğuna ilişkin bir işaret gelmeden üretim yapmazlar. Bu sistem aynı zamanda Kanban ya da Tam Zamanında Üretim sistemi olarak da bilinmektedir. 5. Tekli dakikada kalıp değiştirme (TDKD) (single minute exchange of dyes, SMED):TDKD atölyelerde aletlerin ve takımların hızlı bir şekilde değiştirilmesini ve böylece aynı donanımla çok sayıda ürün çeşidinin küçük partiler halinde üretilmesini ifade eder. Makine hazırlık sürelerinin 210 KALİTE YÖNETİMİ kısaltılması operasyona değer katar ve üretim akışının düzgün olmasını sağlar. 6. Toplam koruyucu bakım: Toplam koruyucu bakım donanımın işler halde olmasını ve gerekli olduğunda kullanılır durumda bulunmasını sağlamak için gerçekleştirilir. 7. Sürekli iyileştirme: Sürekli iyileştirme Altı Sigma ile bağlantıyı oluşturur. Yalın üretimin gerçekleşmesi için sorunların kaynağına inilmesi ve bunların kalıcı bir şekilde ortadan kaldırılması gerekir. Takım çalışması, yalın üretimde sürekli iyileştirmenin bütünleşik bir parçasıdır. Son zamanlarda Altı Sigma yalın üretime yönelik yararlı ve tamamlayıcı bir yaklaşım olarak önem kazanmıştır. Örneğin çevrim sürelerinin azaltılmasını hedefleyen bir proje bu ikisinin çeşitli yönlerini içerebilir. Sipariş girişi yapma sürecine yalın üretim araçları uygulandığında, yanlış adresler, müşteri numaraları ve taşıma ücretleri nedeniyle önemli ölçüde yeniden işlemenin gerekli olduğu ortaya çıkabilir ve bu da işleme süresinde önemli düzeyde değişkenliğe yol açabilir. Bundan sonra sorunun temel nedenini bulmak ve bir çözüm belirlemek için Altı Sigma araçları kullanılabilir. Bu ikisi arasındaki benzerliklerden dolayı birçok sanayi eğitimi programı ve altı sigma ve kalite danışmanları Yalın Altı Sigma üzerinde odaklaşmaya başlamışlardır ve her iki yaklaşımın en iyi uygulamalarından yararlanmaktadırlar. Bu ikisi de müşteri ihtiyaçlarını gerçekleştirmek üzere iyileştirme yapmakta, parasal olarak sağlanacak tasarruflar üzerinde odaklaşmakta ve örgüte önemli finansal katkılarda bulunmaktadırlar. Ancak yalın üretim ve Altı Sigma arasında bazı farklılıklar bulunmakta ve bu iki yaklaşım farklı tür sorunları ele almaktadırlar. Yalın üretim, örneğin stok, malzeme akışı ve güvenlik gibi süreçteki görünür sorunları ele alırken Altı Sigma daha çok, örneğin performanstaki değişkenlik gibi daha az görünür olan sorunları çözmeye çalışmaktadır. Yalın üretim temelde verimlilik üzerinde odaklaşırken, Altı Sigma etkinlik üzerinde odaklaşmaktadır. Bu ikisi arasındaki bir başka farklılık da yalın üretim araçlarının daha sezgisel olması ve işyerindeki herhangi bir kişi tarafından kolay bir şekilde uygulanabilme özelliğine sahip olmalarıdır. Oysa birçok Altı Sigma aracı ileri eğitim ve Siyah Kuşak ve Usta siyah Kuşak ya da bunlara eşdeğer danışmanların uzmanlığını gerektirmektedir. Örneğin 5S kavramı istatistiksel yöntemlere göre daha kolay öğrenilebilir bir kavramdır. Bu yüzden örgütlerin önce temel yalın ilkelerle işe başlamaları ve bundan sonra daha ileri düzeydeki Altı Sigma yaklaşımlarına yönelmeleri daha uygun olacaktır. Bu iki yaklaşım, aralarındaki farklılıklara rağmen, değer zincirinden Altı Sigma 211 israfı ortadan kaldırmayı ve ürün ve süreçlerin tasarım ve işleyişini iyileştirmeyi hedeflemektedirler. Ancak bu ikisinin ortak bir amaç olan işletme sonuçlarının iyileştirilmesi amacına yönelik olarak bütünleştirilmeleri önemlidir. YALIN ALTI SİGMA VE HİZMETLER Yalın üretim imalat dışındaki işletmelerde de kolay bir şekilde uygulanma olanağına sahiptir. Bankalar, hastaneler ve turizm işletmeleri gibi tümüyle hizmet üreten işletmeler yalın üretim ilkelerinin uygulanması yoluyla önemli yararlar sağlayabilirler. Bu gibi durumlarda yalın üretim genellikle yalın işletme olarak adlandırılmaktadır. Örneğin, bankacılığın temel özellikler açısından imalatla birçok ortak alanı bulunmaktadır ve bu yüzden yalın üretim tekniklerinin kullanılması bu işletmelerde çok olumlu sonuçlara yol açmaktadır. Bankaların düşük marjlarda faaliyet sürdürmeleri için hızlı tepki göstermeleri ve verimli çalışmaları gerekmektedir. Bu durum çeklerin sınıflandırılması ve kredilerin onaylanması gibi süreçlerinin yalın işletme çözümlerinin uygulanabileceği uygun alanlar haline gelmesini ifade etmektedir. Örneğin çeklerin ve kredi kartı belgelerinin işlenmesi, montaj hattından çok farklı olmayan bir fiziksel süreci içermektedir. Banka işlediği çekleri kendi sistemi içinde ne kadar hızlı hareket ettirirse, fonları o kadar hızlı bir şekilde toplamakta ve yatırdığı sermaye üzerinden o kadar iyi getiri elde etmektedir. First National Toyota adlı finans kuruluşu yalın düşünceyi çek işleme operasyonlarına uygulamıştır. Banka yöneticileri bir çeki bankanın sistemi içindeki hareketi sırasında izlemiş ve işleme ve bekleme sırasındaki süreleri, yeniden işleme ve taşıma yerleştirme süresini ölçmüşlerdir. Sonuçta bankanın görünürdeki işleme kapasitesinin yaklaşık yarısının, karışıklıkları ve sıkışıklıkları gidermek ve makineleri hazırlamakla geçtiğini belirlemişlerdir. Yapılan daha ileri incelemeler tek bir vardiyada bireysel operatörler arasında önemli verimlilik değişkenliği olduğunu ortaya çıkarmıştır. En verimli ve en verimsiz operatörlerin iş yapış biçimleri incelendiğinde, hepsinin aynı işi yapmalarına rağmen, iş yapış şekillerindeki farklılıkların verimlilikte önemli sapmalara yol açtığı görülmüştür. Bu banka yalın üretim yaklaşımını uygulamak için ilk önce gelen çek akışını işleme kapasitesiyle uyumlandırmıştır. Her iş gününün sonunda çek işleme operasyonu, işleyebilmeyi beklediğinden daha fazla sayıda çekle dolmakta ve bu darboğaz, kapasitenin kısıtlı olduğu izlenimine yol açmaktadır. Banka gelen çeklerin işlenmesine tam zamanında üretim ilkelerini uygulamış ve gün boyunca çek akışını düzgün hale getirmek için 212 KALİTE YÖNETİMİ bunları gün içine yaymıştır. İkinci bir darboğaz günün başlangıcında ortaya çıkmıştır. Burada standart uygulama sabah işlenmek üzere verilen tüm çeklerin üç defa sınıflandırılmasını gerektiriyordu. Fakat bunun yapılması, sabahki sınıflandırma hacminin, hesaplara son işleme zamanını karşılayacak şekilde işlenememesi anlamına geliyordu. Fakat bu çeklerin çoğunun sabahki son saate kadar tamamlanması gerekmiyordu ve önceliği daha az olan bu birimlerin, hacmin daha düşük olduğu günün daha ileri saatlerine aktarılmasıyla kapasitenin yüzde 122 oranında arttırılması mümkün olmuştur. Daha önce bekleme süresi, bakım ve yeniden işlemenin aldığı “hayalet” kapasitenin ortaya çıkarılması ve serbest bırakılması yoluyla banka ek donanıma yatırım yapmadan fiili kapasitesini yüzde 25 oranında arttırabilmiştir. Banka ayrıca hizmetlerini diğer bankalara iyi bir fiyattan satma ve sağladığı hizmetlerin fiyatının daha yüksek olduğu, günün zaman açısından en güç bölümünde kapasitesi arttırma olanağını elde etmiştir. Sonuçta bu iyileştirmeler, operasyonların sağladığı kar marjını iki katından fazla arttırmıştır. ALTINCI BÖLÜM İSTATİSTİKSEL UYGULAMALAR İstatistiksel Temeller Deney Tasarımı Taguchi Yaklaşımında Deney Tasarımı İSTATİSTİKSEL TEMELLER İstatistiksel kavramlar iyi bir kalite yönetimi açısından yaşamsal öneme sahiptir ve süreçlerin ve süreçlerdeki değişkenliğin ele alınmasında temel niteliktedir. İstatistiksel teknikler Altı Sigma uygulamaları açısından da önemlidir ve aslında Altı Sigma istatistiğin işletme yönetimindeki önemini daha da güçlendirmiştir. İstatistiksel yöntemler ürün ve piyasa analizi, ürün ve süreç tasarımı, süreç denetimi, test ve muayene, süreç iyileştirmenin belirlenmesi ve kanıtlanması ve güvenilirlik analizi gibi diğer kalite yönetimi alanlarında da uygulanma olanağına sahiptir. Alandan toplanan ham veriler kalite denetimi ve iyileştirme için gerekli verileri sağlamaz. Bu verilerin düzenlenmesi, analiz edilmesi ve yorumlanması gereklidir. İstatistik verilerden anlamlı bilgilerin elde edilmesinin verimli ve etkin bir yolunu oluşturur ve böylece yöneticilerin ve çalışanların süreçleri denetlemelerine ve iyileştirmelerine olanak verir. Kalite yönetiminde istatistiksel kavramların önemi, istatistiğin sürekli iyileştirme felsefesinin uygulanmasında temel role sahip olmasından anlaşılabilir. İstatistiksel düşünme şu ilkelere dayalı bir yaklaşımdır: 1. Bir sistemde gerçekleşen tüm işler birbiriyle bağlantılı süreçler biçimindedir. 2. Tüm süreçlerde değişkenlik mevcuttur. 3. Değişkenliğin anlaşılması ve azaltılması başarı için temel önemdedir. Süreçlerin anlaşılması değişkenliğin etkilerinin belirlenmesi ve alınacak uygun yönetsel önlem için gerekli ortamı sağlar. İşin bir süreç olarak ele alınması, tutarlı ve davranışı tahmin edilebilir süreçlerin oluşturulması, bunların incelenmesi ve iyileştirilmesi için istatistiksel araçların kullanılmasına olanak hazırlar. Değişkenlik hemen her yerde mevcut olmakla KALİTE YÖNETİMİ 214 birlikte, işletme kararlarında bu genellikle dikkate alınmamakta ve yöneticiler değişkenliğin genel ve özel nedenlerini birbirinden ayıramamaktadır. Her üretim sürecinde değişkenlik birçok nedenden kaynaklanabilir. Aşağıdaki şekilde değişkenliğin bu kaynakları gösterilmektedir: Operatörler Yöntemler Malzemeler Ölçüm araçlarý Girdiler Aletler Süreç Makineler Çýktýlar Çevre Ýnsanýn muayene performansý Şekil: Bir Üretim Sürecinde Değişkenliğin Kaynakları Malzemelerin farklı partileri örneğin dayanıklılık, kalınlık ve nem oranı açısından farklılık gösterebilir. Makinelerin kesme edevatları dayanıklılık ve bileşim açısından değişenlik gösterebilir. Üretim sırasında aletler aşınır, titreşimler makine ayarlarının bozulmasına yol açabilir ve elektrik voltajındaki dalgalanmalar makineleri çalıştıran elektrik motorlarında dalgalanmalara neden olabilir. Operatörler parçaları aletlerin üzerine her zaman uygun biçimde yerleştirmeyebilir ve fiziksel ve ruhsal stres operatörlerin sürekli olarak aynı biçimde çalışmalarını etkileyebilir. Ayrıca ölçüm araçları ve insanların muayene yetenekleri de düzenlilik göstermez. Birkaç birimin ölçümü aynı ölçüm aleti tarafından yapıldığında aynı sonuçlar elde edilse bile, bu durum aletlerin doğruluk derecesinden kaynaklanabilir. Çok doğru ve kesin ölçüm yapan aletlerde ölçümler arasında her zaman çok küçük farklılıklar olmaktadır. Malzeme, aletler, makineler, operatörler ve çevredeki bu değişkenliklerin anlaşılması kolay değildir. Genellikle bu bireysel değişkenlik kaynaklarının herhangi birinden dolayı rassal olarak değişkenlik ortaya çıkar. Böyle bir durumda değişkenliğin bireysel kaynakları belirlenemez ve dolayısıyla değişkenliğin nedeni açıklanamaz. Ancak bunların birleşik etkisi kararlı bir durum gösterir ve genellikle istatistiksel olarak belirlenebilir. Sadece genel nedenlerin etkisi altındaki bir sistem “kararlı sistem” olarak adlandırılır. Genel nedenleri oluşturan bu faktörler bir sürecin doğal bir parçasını oluşturur ve değişkenliğin genel nedenleri ya da kaynakları olarak adlandırılır. Genel nedenler ürün ve üretim sistemi tasarımının bir sonucudur ve genellikle bir üretim sürecinin çıktısında gözlenen değişkenliğin yaklaşık yüzde 80 ile 95’ini oluşturur. Bu yüzden genel değişkenlik nedenleri ancak ürünün yeniden İstatistiksel Uygulamalar 215 tasarlanması ya da üretim sürecinde daha iyi teknoloji ve eğitimden yararlanılması durumunda azaltılabilir. Bir üretim sürecindeki değişkenliğin geri kalan bölümü özel nedenlerden ya da genellikle adlandırıldığı gibi nedeni belirlenebilir faktörlerden kaynaklanır. Özel nedenler sürece içsel olan dış kaynaklardan dolayı ortaya çıkar. Bunlar ara sıra ortaya çıkarlar ve genel nedenlerin rassal biçimini bozarlar. Bu yüzden bunların istatistiksel yöntemler kullanılarak belirlenmesi mümkündür ve düzeltilmeleri de genellikle bir ekonomik yarar sağlamaktadır. Örneğin, bir madeni parçayı torna tezgahında işleyen bir işçi gelen malzemenin kötü olması nedeniyle düşük kalitede üretim yapmış olabilir. Bir işçinin dikkatinin nezaretçi yüzünden dağılması ya da eğitiminin yetersiz olması veya ölçüm aletlerinin kalibrasyonunun yanlış olması gibi nedenler bu türden özel faktörler arasındadır. Bu türden soyutlanabilir olaylardan kaynaklanan alışılmadık değişkenliğin nedeni açıklanabilir ve bunlar düzeltilebilir. Değişkenliğin yol açtığı bazı üretim sorunları şunlardır: 1. Değişkenlik tahmin edilemezliği arttırır. Sistemdeki değişkenlik anlaşılmazsa bu sistemin gelecekteki performansının tahmin edilmesini olanaksız hale gelir. 2. Değişkenlik kapasite kullanımın düşmesine yol açar. Bir sürecin değişkenliği az ise, yöneticiler sürecin yükünü artırabilir. Bunun nedeni üretim planlarına boşluğu katmalarına gerek kalmamasıdır. 3. Değişkenlik “kamçı” etkisi yaratır. Kamçı etkisi adı verilen bu olgu tedarik zincirlerinde görülür. Talepte küçük bir artış olduğunda, zincirin geriye doğru olan bölümlerinde yer alan dağıtım merkezlerinde, üretim tesislerinde ve tedarikçilerde giderek genişleyen ve artan bir üretim ve stok düzeyleri değişkenliği ortaya çıkar. Bu durum gereksiz maliyetlere ve malzeme akışının yönetilmesinde zorluklara yol açar. 4. Değişkenlik temel nedenlerin belirlenmesini güçleştirir. Süreç değişkenliği, sorunların hammadde gibi dış faktörlerden mi yoksa sürecin kendisinden mi kaynaklandığının belirlenmesini güçleştirir. 5. Değişkenlik potansiyel sorunların erken belirlenmesini zorlaştırır. Alışılmamış bir değişkenlik sorunların mevcut olduğuna ilişkin bir işarettir. Süreçte içsel değişkenlik az ise, bir sorun gerçekte ortaya çıktığında bunun belirlenmesi daha kolay olur. Yönetim süreci iyileştirirken iki temel yanlış yapabilir: 216 KALİTE YÖNETİMİ 1. Herhangi bir hata, şikayet, yanlış, bozulma, kaza ya da eksikliğin, aslında bunlar genel nedenlerden kaynaklanmakla birlikte, özel bir neden olarak ele alınması, 2. Herhangi bir hata, şikayet, yanlış, bozulma, kaza ya da eksikliğin, aslında bunlar özel nedenlerden kaynaklanmakla birlikte, genel nedenlerden kaynaklandığının düşünülmesi. Bu durumlardan birincisinde, kararlı bir sistemle oynanması ve sistemin değiştirilip bozulması, sistemde değişkenliği arttırabilir. İkinci durumda ise, değişkenlik düzeyinin denetlenemez olduğu varsayıldığı için değişkenliği azaltma fırsatı kaçırılmış olur. Yöneticiler çoğu zaman, mevcut olmamasına rağmen eğilimlerin olduğunu düşünerek tek ya da birkaç veriye dayalı olarak kararlar alırlar. Bazen de gerçekten denetleyemedikleri finansal verileri manipule etme yoluna giderler. İstatistiksel düşünme örgütün tüm düzeylerinde uygulanabilen bir yaklaşımdır. Yönetimin üst düzeyinde yer alan yöneticilere işletme sistemini ve bunun temel süreçlerini anlamaları, örgütün bütününden gelen verileri performans değerlendirmede kullanmaları, yararlı ölçüm sistemleri geliştirmeleri konusunda yardımcı olur ve çalışanları, yaptıkları işte iyileştirme deneyleri yapma konusunda teşvik eder. Süreç düzeyinde yöneticileri standartlaşmış proje yönetim sistemleri geliştirme ve bunları değerlendirme, gerçekçi hedefler belirleme, çalışanların daha bilgili olmalarını sağlama ve değişkenliğe ilişkin olarak çalışanları suçlamaksızın süreç üzerinde odaklaşma konusunda motive eder. Son olarak bireysel ya da kişisel düzeyde, çalışanların değişkenlik bilgi sahibi olabilmelerine, işe ilişkin verileri daha iyi analiz etmelerine ve önemli ölçüleri ve iyileştirme olanaklarını belirlemeleri konusunda yardımcı olur. DENEY TASARIMI Kalite ürünün içine tasarlanmalıdır. Optimal ürün ve süreç parametrelerinin seçilmesinde yardımcı olan deney tasarımı ilkeleri bu amaca ulaşılmasını sağlar. Deney tasarımı üretime başlanmadan önce, yani ürün/süreç ya da hizmet tasarımı aşamasında kullanılan ve önemli yararlar sağlayan denetim yöntemlerini oluşturmaktadır. Üretim sırasında kullanılan istatistiksel süreç denetimi türünden denetim yöntemleri yararlı olmakla birlikte, ürünün üretimi aşamasında önlem almaya olanak sağlamakta ve bu da üretim çevriminin ileri bölümlerinde gerçekleşmektedir. Deney tasarımı ise ürün ya da hizmetin ve sürecin ilk tasarım ve prototip test aşamasında, ürün ve süreç parametrelerinin optimal değerlerinin belirlenmesinde kullanılan prosedürleri oluşturmaktadır. İstatistiksel Uygulamalar 217 Böylece ürün ve süreç tasarımı çevriminin ilk aşamalarında analizler gerçekleştirilmekte ve üretim aşamasında ortaya çıkabilecek sorunların bu erken aşamada çözümü mümkün olabilmektedir. Bundan sonra ürün ve süreç herhangi bir zarar verici etkiyi minimize edecek şekilde tasarlanmaktadır. Hem ürün hem de süreç için uygun ayarlamaların daha tasarım aşamasında iyi bir şekilde belirlenmesi maliyetlerin düşmesi ve kalitenin iyileşmesi sonucunu doğurmaktadır. Üretilen tüm ürünlerin alt ve üst spesifikasyonların tam orta değerlerinde, diğer bir deyişle o ürün için belirlenmiş tasarım spesifikasyonlarının hedef değerlerinde üretilmesi, ürünlerdeki değişkenliğin ortadan kalkması ve kalitenin iyileşmesi anlamına gelmektedir. Bu açıdan bakıldığında üretilen ürünlerin spesifikasyon sınırları içinde olması yeterli olmamaktadır. Eğer bir üretim sürecinin ürettiği çıktıların alt ve üst spesifikasyonların merkezinde üretilecekleri kesin olarak sağlanamamışsa, bunun anlamı üretimdeki değişkenliğin fazla olma olasılığının yüksek olmasıdır. Bu durumdaki bir sürecin ürettiği ürünlerin spesifikasyon sınırları içinde olup olmadıklarını bilebilmek için sürecin sürekli olarak kontrol edilmesi zorunluluğu doğacaktır. Bu durumda süreç denetimi için yüksek bir maliyete katlanmak gerekecektir. Ayrıca spesifikasyon sınırlarıyla yetinmek üretim sırasında ıskarta ürünlerin üretilmesine de yol açar. Bu durum bir yandan maliyetleri arttırırken, bir yandan da tam zamanında üretim sistemlerinde stoksuz üretim yapma olanağını ortadan kaldırır. Deney tasarımı bu olumsuzlukların ortadan kaldırılmasını ve dolayısıyla her bir ürünün spesifikasyon orta değerlerinde üretileceğinin güvence altına alınmasını sağlayan önemli bir araçtır. Deney tasarımında önce süreç gücü hesaplanarak belli bir üretim sürecinin ne ölçüde spesifikasyon merkezine yakın üretim yapabileceği belirlenir. Süreç yeterliliğinin hesaplanması bir anlamda sürecin üreteceği ürünlerin kalite düzeylerinin belirlenmesini ifade etmektedir. Sürecin kalite düzeyinin belirlenmesinden sonra, sorun çözme teknikleri kullanılarak kalitenin iyileştirilmesi yoluna gidilir. Bu aşamada hatalı üretim yoluyla kalitesizliği ortaya çıkaran birçok neden sözkonusu olabilir. Bu sorunlar temelde sık ortaya çıkan sorunlar ve ara sıra ortaya çıkan, fakat etkisi büyük olan sorunlar olarak iki grupta toplanabilir. Çözümü daha fazla yarar sağlayacak olan kronik sorunlar ele alınarak bunlardan kalite üzerinde en fazla etkisi olanlar Pareto Kuralına göre belirlenmeli ve bu sorunların çözümüne yönelinmelidir. Deney tasarımı teknikleri, temelde, tasarım spesifikasyonlarının merkezinden oluşacak kaymalara ya da spesifikasyon sınırlarının dışına çıkılmasına neden olan ana faktörlerin ve parametrelerin belirlenmesine yardımcı olur. Değişkenliğin önemli bölümünün nedenini oluşturan bu 218 KALİTE YÖNETİMİ parametreler ve faktörler saptandıktan sonra bu parametrelerin düzeltilmesi ve her zaman kendi spesifi-kasyon merkezlerinde olmalarının sağlanmasına çalışılır. Örneğin deney tasarımı sonucunda bir süreçte hataya yol açan temel etkenin ortam ısısı olduğu saptanmış ve bu ısının spesifikasyon orta değeri 150oC ise bu durumda ortam ısısının her zaman 150oC olmasını sağlayacak önlemlerin alınması gerekmektedir. Deney tasarımı denilince akla öncelikle bu tekniğin ürün tasarımında kullanılan bir teknik olduğu gelmektedir. Ancak deney tasarımının temelde bir deney tekniğidir. Bu teknikte ürün ve süreç parametreleri kullanılarak deneyler gerçekleştirilir. Bazen ürünler demonte edilir ve hatasız ürünlerle hatalı ürünlerin parçaları birbirleriyle değiştirilerek ürün performansları ölçülür. Bazen de süreç parametreleriyle oynanarak ürünler karşılaştırılır. Böylece sürekli deney yoluyla hata nedenleri belirlenmeye ve ortadan kaldırılmaya çalışılır. Ford Şirketi’nin 1980’lerdeki bir deneyimi, parça üretiminde hedef değerden sapma sonucunda oluşan değişkenliğin, işletmeye parasal kayıp olarak döndüğünü ortaya koymuştur. Ford Şirketi, imal etmekte olduğu otomobillere şanzıman üretmek üzere iki ayrı firmaya sipariş vermiştir. Tedarikçi firmalardan biri Ford Şirketi’nin A.B.D.’deki kendi üretim tesisi, diğeri ise Japon Mazda firmasıdır. Her iki firma da şanzımanları, Ford’un spesifikasyorlarına uygun olarak üretip teslim etmiştir. Garanti süresi içinde şanzıman sorunlarından kaynaklanan garanti talepleri ortaya çıkmıştır. Ford yetkilileri sorunlu şanzımanları üretici firmaya göre sınıflandırdıklarında, A.B.D. firmasının ürettiği parça grubunun sayısal olarak diğerinden birkaç kat daha fazla olduğunu görürler. Bunun üzerine parçaların bazı kritik performans değerlerinin olasılık dağılımlarını hesaplarlar. Burada her iki firmanın ürettiği parçaların performans ortalamaları aynı olmakla birlikte, A.B.D. firmasının parçalarının performanslarının standart sapması ve bu yüzden de varyansı Mazda’nınkilerden daha fazladır. Bu durumda A.B.D. firmasının parçaları daha sık arıza yapıp Ford’un maliyetlerini arttırmaktadırlar. TAGUCHI YAKLAŞIMINDA DENEY TASARIMI Taguchi, kalite sağlama aşaması olarak hem ürün tasarımı için hem de süreç tasarımı için üç kalite aşaması biçiminde tanımlamıştır. Bunlar, sistem tasarımı, parametre tasarımı ve tolerans tasarımı aşamalarıdır: 1) Sistem Tasarımı: Konsept tasarımı olarak da bilinen ilk aşamada bir ürünü üretmede kullanılabilecek alternatif teknolojiler incelenir. Müşterilerin İstatistiksel Uygulamalar 219 ihtiyaçlarını ve işletmenin kendi yeteneklerini kullanarak bir ilk ürün tasarımı geliştirilir. Bu tasarım performans karakteristiklerinin değerini etkileyen parametre değerlerinin belirlenmesini içerir. Ürün tasarımı aşamasında malzeme, parça, prototip ürün parametre değerleri seçimi vb., süreç tasarımı aşamasında üretim ekipmanı ve geçici süreç faktörleri değerlerinin seçimi söz konusudur. Bu aşamada süreç teknolojisi ve süreç tasarımına ilişkin olarak verilecek kararlar üretim maliyetlerinin düşmesini ve yüksek kaliteli ürünlerin üretilmesini sağlayabilir. 2) Parametre Tasarımı: Bu aşamada kontrol faktörleri seçilir ve faktörlerin herbirinin optimal düzeyi belirlenir. Kontrol faktörleri bir süreçte yönetim tarafından manipüle edilebilen faktörlerdir. Örneğin müşteri servis temsilcilerine verilen eğitimin türü ve süresi müşteriye sunulan hizmetin kalitesini belirliyorsa, bu durumda eğitim bir kontrol faktörü olarak belirlenir. Kontrol faktörleri üretim maliyetlerini etkilemez. Bu faktörlerin optimal düzeyleri performansın hedef değerleri ya da ölçülerini oluşturur. Bu aşamada nihai üründeki varyansa en fazla katkıda bulunan faktörler belirlenir. Mühendislik tasarımlarının varyansın kaynaklarına duyarlılığını, diğer bir deyişle topluma vereceği beklenen zararı minimize eden değerleri belirlemek için bir dizi deneyler yapılır. Burada esas amaç en etkin süreç ve hizmet tasarımını belirlemektir. Parametre tasarımı en uygun performans düzeyinin seçilmesini içerir. Örneğin kuru pastanın pişiriminde en uygun ısı ve süre belirlenmeye çalışılır. Bu parametreler deneyler yardımıyla belirlenir. Ürün parametresi tasarımı, ürün parametrelerinin malzeme (çelik, lastik, kağıt, plastik vb.) formülasyon değerleri, çeşitli boyutlar, yüzey özellikleri gibi optimal değerlerinin belirlenmesi anlamına gelmektedir. Parametre tasarımında amaç, üründe ortaya çıkabilecek varyansları en aza indirerek ürünün hem imalat hem de hayat boyu maliyetini azaltmaktır. Süreç parametre tasarımı, kontrol edilebilen imalat süreç parametreleri (üretim hattının hızı gibi çeşitli hızlar, fırın sıcaklığı gibi çeşitli sıcaklıklar, çeşitli basınçlar ve çeşitli süreler) için optimal düzey ve ayarların belirlenmesi anlamında kullanılmaktadır. Her iki parametre tasarımında da amaç, üründe ve süreçte varyansın (hedef değerden sapmanın, yani kalitesizliğin) minimize edilmesidir. Varyansa neden olan iki tür faktör bulunmaktadır. Bunlar kontrol edilebilen faktörler ve gürültü faktörleridir (kontrol edilemeyen faktörler). Bu gürültü faktörleri kontrol edilmesi çok zor ve çok pahalı olan, ya da kontrolü imkansız olan faktörlerdir. Ürünün fonksiyonel karakteristiklerinin hedef değerden sapmasına neden olan, bir başka deyişle kalitesizliğe yol açan gürültü faktörleri, iç gürültü faktörleri, dış gürültü faktörleri ve ürünler arası gürültü faktörleri olmak üzere üç bölüme ayrılmaktadır. İç gürültü faktörleri, üretilecek 220 KALİTE YÖNETİMİ ürünün belirlenen karakteristik değerlerinden sapmasına neden olan faktörlerdir. Bunlar imalat hataları, ürün aşınması vb.'dir. Dış gürültü faktörleri ise, ısı, nem oranı, toz, voltaj düzeyi, üretimdeki insan değişkenliği gibi çevresel faktörlerdir. Bunlar ürünün belirlenen karakteristik değerinden ortaya çıkan sapmayı arttırıcı yönde etki yaparlar. Ürünler arası gürültü faktörleri aynı spesifikasyona göre imal edilmiş olmalarına karşın parçalar arasında görülen farklılıklardır. Örneğin enjeksiyon yoluyla yapılan plastik döküm işleminde, ısı ve nem dış gürültü fak-törlerini, makinaların yaşı ve üretim sürecindeki toleranslar iç gürültü faktörlerini, imalattaki hatalar ürünler arasındaki gürültü faktörlerini oluşturmaktadır. Parametre tasarımı aşamasında gürültü faktörlerine karşı kontrol edilebilen faktörlerin değerlerini optimal olacak şekilde belirlenmesi, ürün ve süreçteki varyansı minimuma indirebilir. Taguchi bu amaçla yapılan ürün ve süreç tasarımına sağlam (robüst) tasarım demektedir. Burada robüst, kontrol edilemeyen faktörlere, örneğin, nem, toz, ısı, yol durumu gibi çevre koşullarına, müşterilerin bu ürünü kullanımındaki farklı uygulamalara ve malzemelerdeki farklılıklara karşı duyarsız, yani onlardan etkilenmeyen, ürün ve süreç anlamında kullanılmaktadır. Bir ürün veya sürecin robüstlüğü, bu ürün veya sürecin performansı ve kontrol edilemeyen faktörlerin bu performansı etkilemesi açısından tanımlanmaktadır. Taguchi gürültü faktörlerinin kalite üzerindeki olumsuz etkilerini azaltmak ya da ortadan kaldırmak, bir başka deyişle robüst tasarıma ulaşmak için deney tasarımı uygulamasını önermiştir. 3) Tolerans Tasarımı: Bu tasarım aşaması spesifikasyon sınırlarının belirlenmesini içerir. Değişkenliğin azaltılması için parametre tasarımının kullanılmasından ve ortaya çıkan iyileştirmenin yeterli olmasından sonra tolerans tasarımı aşamasına geçilir. Bu genellikle üretim maliyetlerinin artması sonucunu doğurur. Örneğin tolerans tasarımında mühendisler belirlenen toleransların bazılarını seçerek bunları daraltırlar ve üretimde daha kaliteli malzemelerin kullanılmasını talep edebilirler İkinci aşamadaki hedef tasarım parametre değerleri için kabul edilebilir toleranslar belirlenir. Bu aşamada tasarım toleransları uygulamaya konulur. Parametre tasarımıyla elde edilen azaltılmış değişkenlik yeterli değilse, tolerans tasarımı uygulanır. Tolerans tasarımı aşamasında, varyansları, çıktı değişimlerinde büyük etkiye yol açan ürün parametreleri ile süreç faktörleri toleranslarının daraltılmasına çalışılır. Tolerans tasarımı, daha iyi derece malzeme, parça, makine alımı için para harcayarak gerçekleştirilebilir. Taguchi yöntemi bunlardan esas olarak parametre tasarımı üzerinde odaklaşır. Örneğin pasta imalatında, en lezzetli pastanın üretilmesi için ısı, İstatistiksel Uygulamalar 221 pişirme süresi, un, yumurta ve diğer malzemelerin en uygun miktarları belirlenmeye çalışılır. Burada kullanılan malzemeler parametreleri oluşturur. Bunların en uygun miktarları da düzeyler ya da ayarlar olarak adlandırılır. Deney tasarımı daha önce geliştirilmiş olmasına rağmen, bu kavramı ürün performansındaki varyansın azaltılması için ilk uygulayan kişi Taguchi olmuştur. Taguchi deney tasarımının kullanımının şu noktalarda önemli olduğunu belirtmiştir: - ortalama ya da hedef değerden olacak varyansın minimize edilmesi, - çevre koşullarına karşı robüst ürün üretilmesi, - parçalardaki varyansa karşı duyarlı olmayan ürünlerin üretilmesi. - ürünlerin ömür uzunluğu konusunda yapılan testler. Bunlardan ilk üç tanesi Taguchi’nin parametre tasarımı adını verdiği kategorilerdir. Taguchi deney tasarımında, ürün ya da sürecin performans karakteristiğini etkileyen faktörleri şu şekilde belirlemektedir: 1. Kontrol edilebilen faktörler (tasarım faktörleri) : bunlar değerleri tasarım ya da süreç mühendisi tarafından kolayca belirlenebilen faktörlerdir. 2. Kontrol edilemeyen faktörler (gürültü faktörleri) : bunlar çoğu kez üretim ortamı ile ilişkili olan varyansın kaynaklarını oluştururlar. Genel performansı, ideal olarak, bunlardaki varyansa duyarlı olmamalıdır. Kontrol edilebilen faktörler kendi içinde üçe ayrılmaktadır: 1. Sinyal faktörleri (hedef kontrol faktörleri): Bunlar sözkonusu olan ortalama tepki düzeyini etkileyen faktörlerdir. 2. Varyans kontrol faktörleri: Bunlar tepkideki varyansı etkileyen faktörlerdir. 3. Maliyet faktörleri: Bunlar ortalama tepkiyi ya da varyansı etkilemeyen ve ekonomik koşullara göre belirlenen faktörlerdir. Taguchi yaklaşımıyla geleneksel tolerans yöntemleri ya da muayeneye dayalı kalite denetimi arasındaki fark, Taguchi yaklaşımında varyansa verilen bu önemdir. Burada amaç, bir yandan hedef kontrol faktörlerinde yapılan ayarlamalar yoluyla gerekli ortalama performans sürdürülürken, diğer yandan varyans kontrol faktörlerinde değişikliğe gidilerek varyansın azaltılmasıdır. Tasarım parametrelerinin belirlenmesi için yapılan deneyin amacı gürültü faktörlerinin performans karakteristiği üzerindeki etkisini minimize eden tasarım parametreleri değerlerini belirlemektir. Bu işlem şu yollarla gerçekleştirilir: KALİTE YÖNETİMİ 222 1. Deneyde tasarım parametreleri değerlerini sistematik olarak değiştirme yoluyla, 2. Her bir deney için gürültü faktörlerinin etkisini karşılaştırarak gerçekleştirilir. Parametre tasarımı deneyi iki bölümden oluşur: tasarım parametre matrisi ve gürültü faktörleri matrisi. Taguchi’nin parametre tasarımı deneyi aşağıdaki şekilde gösterilmektedir: Tasarým Parametre Gürültü Fak. Matrisi Matrisi Test Tasarým Gürültü No Parametreleri Faktörleri . 12 3 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 2 2 2 3 3 3 1 1 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 2 3 1 3 1 2 1 2 3 3 1 2 2 3 1 Performans Karakteristiði Performans Ýstatistiði W1 W2 W3 1 1 2 2 1 2 1 2 1 2 2 1 Y1 Y2 Y3 1 1 2 2 1 2 1 2 1 2 2 1 Y33 Y34 Y35 Y36 Y4 : [ Z( )] 1 . . . . [ Z( )] 9 Şekil: Taguchi’nin Parametre Tasarımı Deney Örneği Parametre matrisi ürün ya da süreçten sorumlu mühendisin seçtiği değerlerden oluşur. Bu değerler ürünün ya da sürecin tasarım spesifikasyonlarını belirler. Tasarım parametre matrisinin sütunları tasarım parametrelerini, satırları ise test değerlerinin farklı bileşimlerini ifade eder. Gürültü faktörleri ürünün performans karakteristiklerinin hedef değerlerden sapmasına neden olan değişkenlerdir. Gürültü faktörleri matrisi gürültü faktörlerinin test değerlerini belirler. Bu matrisin sütunu ise gürültü faktörlerini, satırları ise gürültü düzeylerinin değişik bileşimlerini ifade eder. Deneyin tamamı tasarım parametreleri ile gürültü faktörleri matrisinin bileşiminden oluşur. Her deneyde tasarım parametreleri matrisi gürültü faktörleri matrisinin tüm satırlarıyla çakıştırılır. Böylece yukarıdaki örneği ele alırsak her deneyde dört deneme bulunmaktadır ve bunların her biriyle gürültü faktörleri matrisindeki gürültü düzeylerinin bir bileşimi oluşturulur. Performans karakteristikleri dokuz deneyin her bir dört denemesi için tek tek değerlendirilir. İstatistiksel Uygulamalar 223 Taguchi tasarım parametreleri ve gürültü faktörleri matrisini oluşturmak için ortogonal dizi (orthogonal arrays) kullanılmasını önermektedir. Ortogonal dizin tasarım parametrelerinin değişik sayıdaki değerlerinin belirlenmesini sağlar. Ayrıca karşılıklı olarak çift dengeleme özelliği nedeniyle deneme sayılarını minimize eder. Örneğin otomobil direksiyonunun geliştirilmesinde mühendisler bu ürünün performansını etkileyen 13 adet kritik tasarım değişkenini belirlemişlerdir. Bu örnekte mühendislerin herbir değişken için karşılaştırma amacıyla standart, düşük ve yüksek değer belirlemeleri durumunda, 1.594.323 adet deney alternatifi sözkonusu olacaktı. Ancak Taguchi her seferinde tek bir değişken yerine, ortogonal dizini kullanarak bu deney sayısını 27’ye düşürülmüştür. Böylece deneyleri yaparken bazı faktörleri aynı anda değiştirme yoluna gitmiştir. Böylece faktörlerin ortalama etkilerini belirlemede az sayıda deney yeterli olmaktadır. Direksiyon örneğinde yaklaşık 1,5 milyon deney yerine sadece 27 deney yeterli olmuştur. Performans karakteristiklerinin yukarıdaki şekildeki gibi sürekli olması durumunda performans istatistiği adı verilen bir ölçütü hesaplamak için tasarım parametreleri matrisinin her bir deneyinden elde edilen çoklu gözlemler kullanılır. Hesaplanan performans istatistik değerleri tasarım parametrelerinin değerlerine ilişkin daha iyi tahminlerin elde edilmesinde kullanılır. Taguchi performans istatistiği ölçütü olarak sinyal-gürültü oranının kullanmasının gerekliliğini de ileri sürmüştür. Sinyal, ürünün (ya da unsurlarının veya altmontajın) bize vermeye çalıştığı şeydir. Gürültü ise sinyali olumsuz olarak etkileyen müdahalelerdir. Bunlar bazen ürünün bünyesinde yeralan unsurlardan ya da dışarıdan gelen müdahalelerdir. Örneğin Sony Şirketinin mühendisleri televizyonu tasarlarken, verici istasyonun çok uzağında, şimşeklerin çaktığı bir sırada, aynı anda mutfak robotunun çalıştığı, hatta elektrik voltajının düştüğü zamanlarda bile müşterilerin iyi görüntü veya “sinyal” vermeyi sürdüren bir tasarımı arzu edeceklerini düşünmüşlerdir. Ekranı karlanan ya da diğer rahatsız edici “gürültüleri” üreten TV alıcılarını benimsemeyeceklerdir. Müşteriler televizyonun sesini her açtıklarında görüntü kötüleşirse bundan dehşete düşeceklerdir. Bu yüzden robüstlüğün, yüksek sinyal/gürültü (S/N) oranı olarak tanımlanması akla uygundur. S/N oranı belirlenen kontrol faktörleri düzeyinde fonksiyonun robüstlüğünü değerlendirir. Parametre tasarımının amacı kayıpları azaltarak robüstlüğü arttırmaktır. Bu oran aynı zamanda hedef performans civarındaki varyansı da ölçer. S/N oranı varyansa neden olan kontrol edilemeyen faktörlerin mevcut olması durumunda performansın istikrar ve güvenilirliğini ölçer. Taguchi yetmişten fazla sinyal-gürültü oranı geliştirmiştir. 224 KALİTE YÖNETİMİ Taguchi Yöntemi Kullanılarak İyileştirmeye Bir Örnek Örneğin yüksek kalitede patlamış mısır üretmek isteyen bir işletmeyi ele alalım. Bu işletme patlamış mısırın kalitesini hangi faktörlerin etkilediği sorusunu sorduktan sonra bu faktörleri şu şekilde belirlemiştir: kullanılan mısır türü, yağ türü, yağın ısısı, kullanılan yağ miktarı, kullanılan tava türü ve karıştırma yöntemi. Basit olsun diye bu faktörlerden yalnızca iki tanesiyle deney yaptığımızı varsayalım. Bunlar yağ ısısı ve mısır türü olsun. Mısır patlatmak için gerekli ısı miktarının 165o C ve 190o C arasında değiştiği belirlenmiştir. Bu yüzden deney yapmak için yağ ısısı olarak bu ısı aralığının iki uç değeri olan 165o C ve 190o C alınmıştır. İki tür mısır da seçilmiştir: Normal mısır ve Büyük mısır. Burada iki faktör seçmiş bulunuyoruz: A = yağ ısısı B = mısır türü Bu durumda faktör listesi şöyle oluşmaktadır: A. Yağ ısısı A1 = 165o C A2 = 190o C B. Mısır türü B1 = Normal B2 = Büyük Her ikisi de iki düzeyde ayarlanabilen bu iki faktör dört farklı faktör düzeyi bileşimini vermektedir: YAĞ MISIR ISISI TÜRÜ 165 (düzey 1) Normal (düzey 1) 165 düzey 1) Büyük (düzey 2) 190 (düzey 2) Normal (düzey 1) 190 (düzey 2) Büyük (düzey 2) Yukarıdaki tablo şu şekilde ifade edilebilir: A FAKTÖRÜ B FAKTÖRÜ 1 1 1 2 2 1 2 2 Bundan sonra birinci satırdaki faktör düzeyi bileşimlerini (165o C ısı ve normal mısır) kullanarak dört parti patlamış mısır üretiriz ve patlamış mısırın kalitesini 0’dan (en kötü) 10’a kadar (mükemmel) olmak üzere değerlendiririz. Bu dört değerlendirme birinci satıra şu şekilde kaydedilir: İstatistiksel Uygulamalar 225 A FAKTÖRÜ B FAKTÖRÜ TEST 1 TEST 2 TEST 3 TEST 4 1 1 6 8 7 6 1 2 2 1 2 2 Bu tablo tüm deneyler yapılıp diğer üç satır da tamamlandıktan sonra en kaliteli patlamış mısır üretimini sağlayan bileşimini belirlenmeye çalışılır. Böylece deney tasarımı yoluyla kalite özellikleri üzerinde önemli etkide bulunması olası değişkenler belirlenmiş olur. Bu değişkenlerin uygun düzeylerde ayarlanmasıyla kalite özelliğinin iyileştirilmesi mümkün olur. Deney sonucu testler sonucunda verilen puanlamayla A faktörünün 1. düzeyi yani 165°C ısının, B faktörü için ise 2. düzey yani büyük mısır cinsinin türünün patlatılması müşteri memnuniyeti açısından en uygun bileşimi oluşturacaktır. 94 sayfa boş 1 228 2 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 3 229 230 4 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 5 231 232 6 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 7 233 234 8 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 9 235 236 10 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 11 237 238 12 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 13 239 240 14 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 15 241 242 16 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 17 243 244 18 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 19 245 246 20 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 21 247 248 22 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 23 249 250 24 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 25 251 252 26 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 27 253 254 28 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 29 255 256 30 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 31 257 258 32 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 33 259 260 34 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 35 261 262 36 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 37 263 264 38 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 39 265 266 40 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 41 267 268 42 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 43 269 270 44 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 45 271 272 46 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 47 273 274 48 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 49 275 276 50 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 51 277 278 52 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 53 279 280 54 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 55 281 282 56 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 57 283 284 58 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 59 285 286 60 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 61 287 288 62 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 63 289 290 64 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 65 291 292 66 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 67 293 294 68 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 69 295 296 70 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 71 297 298 72 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 73 299 300 74 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 75 301 302 76 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 77 303 304 78 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 79 305 306 80 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 81 307 308 82 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 83 309 310 84 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 85 311 312 86 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 87 313 314 88 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 89 315 316 90 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 91 317 318 92 KALİTE YÖNETİMİ İstatistiksel Uygulamalar 93 319 320 94 KALİTE YÖNETİMİ
