Çatışma - Google Groups

ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE
İLETİŞİMİN ROLÜ VE ÖNEMİ
DERS KOORDİNATÖRÜ:
Doç. Dr. Ramazan ERDEM
HAZIRLAYAN:
Mustafa GÖK
ÇATIŞMA NEDİR ?
• Aynı ya da karşıt olan eşdeğer iki
durumdan birini seçmek zorunda kalan
bireyde görülen kararsızlık,uyuşmazlık,
geçimsizlik
7.11.2017
2
Çatışma;
• İki ya da daha fazla kişi veya grup
arasındaki çeşitli kaynaklardan doğan
anlaşmazlık
7.11.2017
3
ORGANİZASYONEL ÇATIŞMA:
Bireyler ve grupların birlikte çalışma
sorunlarından kaynaklanan ve normal
faaliyetlerin durmasına veya karışmasına
neden olan organizasyonun etkinliğini
etkileyen olaylar
7.11.2017
4
Örgütlerde ortaya çıkan çatışmalar
üzerine iki yaklaşım vardır.
• Geleneksel (Klasik-Neo Klasik)Yaklaşımlar
• Çağdaş (Modern ve Etkileşim) Yaklaşımlar
7.11.2017
5
Geleneksel Yaklaşımlar
Klasik yönetim düşüncesine göre, çatışma genel
olarak yıkıcıdır ve yönetimin görevi örgütü
çatışmalardan korumak veya kısa sürede ortadan
kaldırılmaktır.
• Neoklasik yaklaşıma göre de çatışma örgütler için
istenmeyen bir olgudur; örgütün ahengini bozmakta,
karışıklık yaratmaktadır; ortaya çıktığında hemen
kaldırmaya yönelik tedbirler alınmalıdır.
• Bu yaklaşıma göre, bütün çatışmalar yıkıcı değildir ve
bazı grup çatışmalarının olumlu sosyal fonksiyonları
olabilir.
7.11.2017
6
Çağdaş Yönetim Anlayışı
• Örgütler nasıl bir yapılandırma ve işleyişe sahip
olurlarsa olsunlar, ortaya çıkan çatışmalar
kaçınılmaz ve hatta gerekli oluşumlardır. Optimal
düzeyde bir çatışma her zaman teşvik edicidir. Belli
bir düzeyde çatışmanın varlığı, örgütlerde yeniliği,
gelişmeyi, yaratıcılığı, etkinliği vb. teşvik eder.
7.11.2017
7
Geleneksel Yaklaşım
(Klasik ve Neoklasik)
Çağdaş Yaklaşım
(Modern-Etkileşim Modeli)
1) Çatışma kaçınılabilir.
1) Çatışma kaçınılamaz.
2) Çatışma, yönetimin örgüt yapısını
oluşturmada ve onu yönetmesindeki
hatalarından ve sorun yaratıcılar
tarafından ortaya çıkarılır.
2)Çatışma; örgütsel yapı, amaçlardaki
kaçınılmaz farklılıklar, hat ve kurmay
elemanlarının algı, değer ve sorunlara bakış
açılarındaki farklılıklar ve benzeri çeşitli
nedenlerden kaynaklanır.
3) Çatışma, örgütün düzenli biçimde
işlemesini kesintiye uğratır ve optimal
iş başarısını ( performansı) engeller.
3)Çatışma, değişik derecelerde örgütsel
başarıya
katkıda
bulunabileceği
gibi
azalmaya da neden olabilir.
4) Yönetimin temel görevi çatışmayı
ortadan kaldırmaktır.
4) Yönetimin görevi, çatışmanın
çözümünü optimal örgütsel başarıya hizmet
edecek biçimde yönetmektir.
5)Optimal örgütsel iş başarımı
çatışmanın ortadan kaldırılmasını
gerektirir.
5)Optimal örgütsel iş başarımı makul
düzeyde bir örgütsel çatışmanın varlığını
gerekli kılar.
7.11.2017
8
ÇATIŞMANIN BAŞLICA TÜRLERİ
AMAÇLARINA GÖRE
• Fonksiyonel Çatışma
• Fonksiyonel Olmayan Çatışma
7.11.2017
9
1- Fonksiyonel Çatışma:
• Organizasyonun amaçlarını gerçekleştirmesine
katkıda bulunan çatışmalardır. Organizasyonun
çeşitli kısımlarındaki sorunlara işaret ederek
yöneticilerin dikkatini çeker. Organizasyonlara
canlılık kazandıracak yenilik ve değişimlere
zemin oluşturur.
7.11.2017
10
2- Fonksiyonel Olmayan Çatışma:
• İşletmeyi amaçlarına ulaşmada erteleyen ve
işletmeye katkıda bulunmayan çatışmalardır.
7.11.2017
11
ORTAYA ÇIKIŞ ŞEKLİNE GÖRE
(ÇATIŞMA SÜRECİ):
1.
2.
3.
4.
Aşama: Potansiyel Çatışma (Gizli Çatışma)
Aşama: Algılanan Çatışma
Aşama: Hissedilen Çatışma
Aşama: Açık Çatışma
7.11.2017
12
• Potansiyel Çatışma: Çatışmayı ortaya
çıkarabilecek nedenleri ifade etmektir.
• Algılanan Çatışma: Çatışmaya konu olan
tarafların olayları ve durumu algılama tarzları ile
ilgilidir.
7.11.2017
13
• Hissedilen Çatışma: Çatışma halindeki
tarafların olay konusundaki hislerini ifade
etmeleridir.
• Açık Çatışma: Tarafların fiilen gösterdikleri
davranışlar; karşılıklı tartışma, ağır dil ve sözler
kullanma, birbirlerinden veri bilgi saklama, fiziki
kuvvet kullanma vs..
7.11.2017
14
TARAFLARINA GÖRE
1- Birey içi çatışmalar
2- Bireyler arası çatışmalar
3- Bölümler arası çatışmalar
4- Gruplar arası çatışmalar
5- Örgütler arası çatışmalar
7.11.2017
15
Birey içi çatışmalar
• Bireyin kendi içinde yaşadığı çatışma türüdür.
Kendi faaliyetleri ile ilgilidir.
• Bireyin, uyumsuz hedefler arasında seçim
yapması veya rol çatışması yaşaması
7.11.2017
16
Bireyler arası çatışmalar
Bireylerin amaç ve algılarındaki farklılıklardan,
izledikleri metot dan, yönelimlerinden veya
statülerinden ileri gelir.
7.11.2017
17
Bölümler arası çatışmalar
Aynı örgüt içinde temel işlevleri yerine getirmek
üzere bir arada bulunan ve her birinin görev,
yetki sorumlulukları farklı bulunan örgütsel
bölümler arasında meydana gelen çatışmalardır.
7.11.2017
18
Gruplar arası çatışmalar
Gruplar arası çatışma, benzer fiziki veya sosyal
ortamda bulunan, birbirleri ile etkileşim içinde
olan iki veya daha fazla grubun çatışmasıdır.
7.11.2017
19
Çatışan Tarafların Organizasyondaki
Yerlerine Göre:
• Dikey Çatışma: Ast-üst arasındaki çatışma
• Yatay Çatışma: Aynı kademede bulunanlar
arasındaki çatışma
• Emir Komuta - Kurmay Çatışması: Emir
komuta personeli ile kurmay personel arasındaki
çatışma
7.11.2017
20
ORGANİZASYONEL ÇATIŞMA
YÖNETİMİ
• Çatışmaların, işgücü verimliliği ve örgüt
performansını arttırmada yapıcı bir şekilde
kullanılabileceği düşüncesi,
günümüzde çatışmaların çözümü yerine onların
yönetilmesi gereğini doğurmuş ve literatürde
çatışma yönetimi terimi ortaya çıkmıştır.
7.11.2017
21
• Çatışmanın doğası nasıl olursa olsun,eğer örgüt
enerjisinin hedefler doğrultusunda harcanması
isteniyorsa yöneticiler çatışmayı fark edebilmeli
ve etkili bir şekilde yönetebilmelidir.
7.11.2017
22
• Etkili bir çatışma yönetiminde çatışmanın
nedenini anlamak önemlidir.
• Çatışma, nasıl yönetildiğine bağlı olarak iyimi,
kötümü, yıkıma mı yoksa gelişmeye mi sebep
olacak sorgulanmalıdır.
• İyi yönetildiğinde çatışma, gelişme ve değişim
için bir fırsat olarak görülmektedir.
7.11.2017
23
• Az çatışma organizasyonlarda durgunluk yaratır.
• Daha çok olan çatışma eninde sonunda
çalışanları ve organizasyonun etkinliğini
olumsuz etkiler.
• Ortalama ve ılımlı bir çatışma düzeyi optimum
bir örgütsel etkinliğe ulaşmada gerekli
görülmektedir.
7.11.2017
24
• Önemli olan örgütte durgunluğu önleyecek
yenilikçi, motive edici, gerginliklerden kurtaran,
değişimi ve gelişmeyi sağlayacak yıkıcı
olmayacak düzeyde var olan çatışmayı
yönetebilmektir.
7.11.2017
25
Örgütün performans düzeyi
düşük
7.11.2017
çatışma düzeyi
yüksek
çatışma –performans ilişkisi
26
Tablo 1: Çatışma ve Bölüm Başarısı
Durum
Çatışma
Düzeyi
Çatışma Çeşidi
Bölümün Özellikleri
Bölüm
Başarısı
Düşük yada
Hiç Yok
Fonksiyonel Değil
Kayıtsız
Durgun
Değişime Karşı
Tepkisiz, Yeni Fikirler Yok
Düşük
Optimal
Fonksiyonel
Tutarlı
Kendi Kendini
Eleştirebilen
Yenilikçi
Engelleyici
Yüksek
Yüksek
Fonksiyonel Değil
Düzensiz
İşbirliği Yapmayan
Düşük
A
B
C
7.11.2017
27
ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA NEDENLERİ
• Ortak Görevde Bağlılık
• Tek Göreve Bağlılık
• Yüksek Yatay
Farklılaşma
• Düşük Formalleşme
• Kıt Kaynaklara Ortak
Bağlılık
• Değerlendirme
Kriterlerinde ve
Ödüllendirme
Sistemlerinde Farklılık
7.11.2017
• Ortak Karar Verme ve
Katılma Gerekliliği
• Kişisel Farklılıklar
• Statü Uyumsuzluğu
• Rol Memnuniyetsizliği
• İletişim Bozuklukları
28
Ortak Görevde Bağlılık
Bir organizasyonda çeşitli işler ve bu işleri yapan
kişiler arasında belirli fonksiyonel bağlılıklar
vardır:
Toplu bağlılık
Sıralı karşılıklı bağlılık
Çok yönlü karşılıklı bağlılık
7.11.2017
29
Tek Göreve Bağlılık
Örgütte birbirine bağlı işlerde, taraflardan biri işe
başlamak için diğerinin işi bitirmesini beklemek
durumunda kalıyorsa ve o taraf işini zamanında
bitirmiyorsa, çatışma potansiyeli en yüksek
düzeye çıkacaktır.
7.11.2017
30
Yüksek Yatay Farklılaşma
• Birimler arasındaki amaçta, zaman anlayışında ve
yönetim felsefesinde farklılıklar çatışmaya sebep
olur.
7.11.2017
31
Düşük Formalleşme
Karşılıklı ilişki içinde olan
tarafların yetki ve
sınırlarının açık-seçik
olmaması çatışmayı
artıran nedenlerdendir.
Kurallar ve yönetmelikler
belirsizlikleri azalttığı için
formalleşme düzeyi
yükseldikçe çatışma
olasılığı düşer.
7.11.2017
32
Kıt Kaynaklara Ortak Bağlılık
Amaçlardaki farklılık kaynaklar zengin olduğunda
ve alt birimler bağımsız olduğunda pek belirgin
değildir. Her birim kendi doğrultusunda, bir
ölçüde kendi amaçlarına yönelir. Kaynakların
kuruması ve devamlılık arz etmemesi hallerinde
bu kaynaklara bağlılık artmış olacaktır.
Kaynaklar kuruyunca ve karşılıklı bağımlılık
artınca, amaçlardaki farklılık daha belirgin ve
hayati olmaya başlar.
ÇATIŞMA
7.11.2017
33
Değerlendirme Kriterlerinde ve
Ödüllendirme Sistemlerinde Farklılık
• Örgütlerde bir bölüm bir davranışı için
ödüllendirilirken bu ödüllendirme öteki bölüm için
çatışma sebebi olabilmektedir.
• Değerlendirme kriterlerinde ve ödüllendirme
sistemlerinde farklılık olduğunda, özellikle de bu
gruplardan birinin kazancı diğerinin kaybına
neden oluyorsa, daha fazla ödül elde etmek için
yaşanan rekabetin sonucunda, gruplar arası
çatışma kaçınılmazdır.
7.11.2017
34
Ortak Karar Verme ve Katılma Gerekliliği
• Organizasyonlarda bölümler arasında
kaynakların dağılımı, sınırlı kaynaklara bağımlılık
ve bölümlerin faaliyetlerinin
zamanlandırılmasına bağlı olarak ortak karar
verme gerekliliği artar. Kararlara katılma
ayrıcalıkları güçlendirdiği daha fazla fikrin ortaya
çıkmasına neden olduğu için çatışmayı
tetiklemektedir.
7.11.2017
35
Kişisel Farklılıklar (Heterojenlik)
Organizasyonlarda kişilerin farklı
amaç, değer yargısı, tutum, yetenek
ve özelliklerde olmaları çatışmaların
önemli bir nedenidir.
Temel neden farklılıklardır.
Bireyselliğin düşük, geleneksel
dayanışmanın yaygın olması,
farklılıkların belirginleşmesine ve
vurgulanmasına neden olmaktadır…
Eğitim düzeylerindeki farklılıklar
7.11.2017
36
Statü Uyumsuzluğu
• Organizasyonlarda belirli kişi veya gruplar kendi
statülerini başkalarından farklı ve daha fazla
prestiji olan bir statü olarak görebilir.
• Aynı şekilde başkaları da belirli kişileri (veya
grupları) prestij sahibi olarak görebilir. Statü
anlayışındaki bu tür farklılıklar algı ve
haberleşmeyi etkileyerek bir çatışma nedeni
olabilir.
7.11.2017
37
Rol Memnuniyetsizliği
• İşindeki rolden memnun olmayan, rol belirsizliği
yaşayan birey hem kendi içinde görevine karşı,
hem de beraber çalıştığı insanlara karşı bir
çatışma yaşayabilir.
7.11.2017
38
İletişim Bozuklukları
Departmanlar arası iletişim şekillerinde
farklılıklar, eksik bilgi, verilen mesajın
anlaşılmaması, kişiler veya gruplar arasındaki
haberleşme noksanlıkları vb. iletişim
bozuklukları çatışmaya yol açabilir.
7.11.2017
39
ÇATIŞMANIN YÖNETİLMESİ
• İyi bir yönetici çatışmaları yönetirken, onları bir
problem olarak değil de yararlanılabilecek bir
fırsat olarak görür.
• Sorunların üstünü örterek çatışmaları yönetmeye
kalkışmak sorunları ve çözümünü zorlaştırır,
büyümesine sebep olur.
7.11.2017
40
Çatışma yönetmek için
yönetici
• Çatışmayı doğuran sorunun ortaya çıkış nedeni
nedir?
• Çatışmanın tarafları kimlerdir ve çatışma nasıl
bir seyir göstermiştir?
• Çatışmanın görünmeyen gizli nedenleri var
mıdır?
7.11.2017
41
• Çatışmanın çözümünde tarafların tutumu
nasıldır?
• Muhtemel çözüm yolları nelerdir ve bu çözüm
yollarının taraflara ve örgüte etkileri nelerdir?
7.11.2017
42
ÇATIŞMANIN Çözümü (SONUCU)
•
•
•
•
•
•
•
1. KAZAN-KAYBET “Ben kazanacağım, o
kaybedecek;”
2. KAZAN-KAZAN “Her iki taraf sonuçtan
memnun olacak”
3. KAYBET-KAYBET “Her iki taraf sonuçtan
memnun olmayacak”
ÖNERİLEN; Kaybedenin olmadığı KAZANKAZAN TUTUMU’dur.
7.11.2017
43
EN YAYGIN OLARAK KULLANILAN
ÇATIŞMA ÇÖZÜM STRATEJİLERİ
•
•
•
•
•
•
•
•
Uzlaşma
Rekabet
Yumuşatma
Kaçınma
Problem Çözme
Yetki Kullanma
Politik Yaklaşım
Hakeme Başvurma
7.11.2017
44
• Uzlaşma:Açıkça kazanan ya da kaybedenin olmadığı
bir tarzdır. Bir orta nokta aranır.
• Rekabet: Değişim ve gelişmeyi beraberinde getiren
optimal seviyede olduğunda organizasyonun etkinliğini
arttıran bir durumdur.
• Yumuşatma: Etkili çatışma çözümü bulunamadığında
geçici olarak kriz durumlarında kullanılır.
7.11.2017
45
• Kaçınma: Çatışma durumundan uzak durma (geri
çekilme)ve bireyin çatışma nedenini baskı altında
tutarak açığa vurmaması şeklinde uygulanır.
• Problem Çözme: Amacı, sorunu çözmektir.
Çatışmanın üzerine gidilir ve taraflar yüz yüze
getirilir.Çatışmada farklılıklar üzerinde durulmakta,
ortak noktalar ihmal edilmektedir. Özellikle bilgi
eksikliği ve iletişim sorunları yüzünden çıkan
çatışmalarda etkilidir.
7.11.2017
46
• Yetki kullanma: Yönetici gücünü ve yetkisini
kullanarak çatışmayı ortadan kaldırmaya çalışır.
• Politik yaklaşım: Yönetici her grubun önerisine yer
vererek sorunu çözmeye çalışır. Çatışmanın
çözümünden çok tarafları tatmin edici yollar
bulunmaya çalışılır.
• Hakeme başvurma: Taraflar kendi aralarında
anlaşamıyorsa ve yöneticide çözemiyorsa sorun,
tarafsızlığına güvenilen birinin hakemliğine bırakılır.
7.11.2017
47
BİR YÖNETİCİNİN BÖLÜM İÇERİSİNDE
ORGANİZASYONEL ÇATIŞMAYI ETKİLİ
OLARAK
ELE
ALABİLMESİ
İÇİN
KULLANABİLECEĞİ STRATEJİLER;
•
•
Yüzleşmeye teşvik etme; Yöneticiler, astlarını
kendi problemlerini ele almaları için için teşvik
etmelidirler.
Üç Taraflı Danışmanlık; Yönetici bazen
çatışma çözümünde iki taraf içinde nötr
olmalıdır. Bu yaklaşım iki tarafın statü ve gücü
eşit olduğunda motivasyon kullanılarak
yapılmalıdır.
7.11.2017
48
• Davranış Değişikliği; Çatışma çözümü için
çatışan tarafların kendini geliştirme, duyarlılık
eğitimi gibi yöntemlerle davranış değişikliği ve
farkındalık gibi unsurlarını geliştirmeleri
desteklenmelidir.
• Sorumluluk Çizelgesi; Çatışma ortak
sorumluluk alanlarındaki belirsizlik, açık olmayan
yeni rollerden kaynaklanabilir. Bu sebeple
çalışanların sorumluluk alanları net olarak
belirlenmelidir.
7.11.2017
49
• Yapı Değişiklikleri; Bazen yöneticiler, yer değişikliği
ve işten çıkarmalar nedeni ile ortaya çıkan birim
çatışmalarına karşı; diğer yapı değişiklikleri, bölüm
yöneticisinin değişmesi, şikayet dinleyen bir çalışanın
gruba ilavesi veya bulunduğu yere bir şikayet
prosedürü konması gibi alternatif çözümler kullanabilir.
• Tarafları Yumuşatma; Durumu olduğundan daha iyi
göstermek için kullanılır. Bu yöntemde yönetici
çatışmanın kaynaklarına inmez. Asıl nedenleri ele
almaz. Bu yüzden kısa vadelidir. Yönetici çatışma
yerine işbirliğinin yararları üzerinde durur.
7.11.2017
50
ÇATIŞMANIN OLUMLU SONUÇLARI
• Çeşitli alternatif fikirlerin ortaya çıkması ve tartışılması
• Çözüm süreci pozitif bir değişim için uyarıcı etki
oluşturur.
• Çözüm arayışları yenilik ve değişime neden olur ve bu
kararların kabulü kolaylaşır.
• İnsanları problem çözmeye yöneltir.
• Çatışanların kendilerini sorgulamalarına sebep olur.
• Daha çok çaba ve üretim artışına sebep olur.
• Performans değerlendirmeye sebep olur.
• Bazen taraflar arası yakınlaşmaya sebep olabilir.
• Görev başarısı için gereken enerji ve motivasyonu
7.11.2017
51
arttırabilir.
ÇATIŞMANIN OLUMSUZ SONUÇLARI
• Para ve zamanın organizasyonların amacı dışında
boşa harcanması
• Çalışanların psikolojisini olumsuz etkileyebilir.
• İnanç ve fikir tartışmaları gerilim ve endişeye yol açar.
• Verimliliği düşürür.
• Tarafların zihinsel ve bedensel sağlığı bozulabilir.
• Taraflarda düşmanlık besleme ve saldırgan
davranışlara sebep olabilir.
• Çatışan taraflar kendi amaçlarını işletmenin
amaçlarından üstün görmeye başlayarak amaç
sapmaları
meydana gelebilir.
7.11.2017
52
İLETİŞİM
Yöneticilerin başarısı ve organizasyonların
etkinliği üzerinde rol oynayan en önemli
süreçlerden bir tanesi iletişim sürecidir.
İş hayatında çeşitli kademelerdeki yöneticiler
arasında yapılan bir araştırma, zamanlarının %75
ile %95’ini iletişime ayırdıkları belirlenmiştir.
Telefon görüşmeleri, toplantılar, raporları
inceleme, emir ve talimat verme, mektup yazma,
gelen mesajları inceleme, mesaj yazma,
internette gezinme vb. faaliyetler iletişim
sürecinin örnekleridir.
7.11.2017
53
İletişim Nedir?
• “Herhangi bir kişiden diğer bir kişi veya
kişilere bilgi, veri, anlayış ve sezgi
aktarmasına İLETİŞİM denir.”
7.11.2017
54
• Bir organizasyonun çeşitli kısımları ve
personeli arasındaki bilgi, veri, algı,
anlayış, yaklaşım ve sezgi aktarmalarını;
bu aktarma işinde kullanılan her türlü
metot, araç gereç ve tekniği; bu aktarma
ile ilgili çeşitli kanalları; ve yazılı, sözlü,
sözsüz her türlü mesaj şeklini
içermektedir.
7.11.2017
55
• Sözlü iletişimde iki farklı unsur
bulunmaktadır. Bunlar konuşma ve
yazmadır.
7.11.2017
56
• Sözsüz iletişim, jest ve mimikler, el kol
hareketleri, uzayın kullanımı (alan
kullanımı), mekan kullanımı, renkler,
zaman kullanımı, kıyafetler, postür (beden
duruşu), paralinguistik faktörler (sesin
kullanımı) vb gibi sözsüz unsurları
içermektedir.
7.11.2017
57
Temel İletişim Süreci
7.11.2017
58
İLETİŞİM SÜRECİNİN TEMEL
FAKTÖRLERİ
• A. Kaynak/İletici : İletişimin başlatıcısıdır.
İletişimin başarısı büyük ölçüde kaynağın
becerisine bağlıdır.
• B. Kodlama : Gönderilecek düşünce veya
bilginin bir dizi sembole veya harekete
çevrilmesidir.
• C. Mesaj : Kodlanan düşünce veya bilginin aldığı
şekildir. (söz, yazı, şekil, desen, grafik,
renk,mimik,jest)
• D. İletişim Kanalı : Mesajın iletilme
ortamıdır.(hava,kağıt,iletişim araçları ve
gereçleri)
7.11.2017
59
İletişim kanalları formal (resmi) veya informal
(gayri resmi) olabilir.
Formal iletişim kanallarında kasıt, şekli, zamanı, yeri, kapsamı ve
mekanizması belli ve tarif edilmiş yollardan mesajların alınıp
verilmesidir. Bunlara örnek olarak şunlar sayılabilir.
• İşletme içi dahili yazışma ve memo sistemi
• Prosedürler
• İlan tahtası
• Öneri/şikayet sistemi
• Koordinasyon toplantıları
• Bilgisayara dayalı iletişim (e-mail gibi)
• Performans değerleme toplantıları
• Raporlama sistemi
• Şirket gazetesi/dergisi
• Emir-talimat verme istemi
7.11.2017
60
İnformal iletişim kanalları ise, özellikleri tarif edilmemiş,
kendiliğinden oluşan ve iletişimi sağlayan yollar
olarak tanımlanabilir. Bu tür kanallara örnek olarak da
şunlar sayılabilir:
• İşletme içindeki informal gruplaşmalar
• İşletme dışındaki sosyal birliktelikler
• İşin özelliği nedeniyle değişik departman
ve kişilerle kurulan ilişkiler
• İnformal bire bir görüşmeler
• Dedikodu, rivayet, söylenti, yakıştırma ve uydurma
haberlerin yayılmasını sağlayan her türlü bir araya
gelmeler
• Liyezon (iki tarafı birbirine bağlayan) elemanlar (örneğin
dedikoducu, laf getirip götüren kişiler)
7.11.2017
61
• E. Alıcı : Göndericinin düşünce ve bilgi göndermek
istediği kişi ya da kişilerdir.
• F. Mesajı Alma : Alıcının kendisine ulaşan düşünce
veya bilgileri duyma, görme ve okuma aşamasıdır.
• G. Kod Çözme : Alıcının kendisine ulaşan mesajı
yorumlayıp; anlamlı bilgilere dönüştürmesidir.
• H. Algılama : Beyin anlamlı bilgi veya düşüncelere
dönüşen uyarıları; alıcının beklentilerini, geçmiş
yaşamını, duyu organlarından gelen başka uyarıları,
toplumsal veya kültürel etkileri ve içinde bulunduğu
durumu hesaba katarak analiz etmesi ve anlamasıdır.
7.11.2017
62
Algılamayı etkileyen bu faktörleri dışsal ve içsel
faktörler olarak sınıflamak mümkündür.
•
•
•
•
•
•
•
Dışsal Faktörler
Uyarıcılar arasındaki nispi farklılıklar
Uyarıcının yoğunluğu
Uyarıcının tanınır olması
Uyarıcının hareketliliği
Tekrarlama
Bulunulan ortama göre cismin/uyarıcının farklı
olması (kontrast etkisi)
• Yenilik ve benzerlik
• Statü ve genel görünüş
7.11.2017
63
• İçsel Faktörler
• Algılayanın kişiliği (içe/dışa dönüklük,
diğer kişilik özellikleri)
• İhtiyaçlar ve bireysel motivasyon Amaçlar
• Geçmiş deneyimler
7.11.2017
64
• I. Geri Besleme : Alıcının aldığı mesajla ilgili
reaksiyonu kaynağa / ileticiye ulaşmasıdır.
İletişim, yönetim süreci içindeki tüm faaliyetlerin
en önemlisidir.
7.11.2017
65
Geribesleme:
• İletişim sürecinin etkinliğini artırır.
• İletişim sürecinin çalışmasının düzenli ve
sürekli olmasını sağlayan bir çeşit kendi
kendini kontrol mekanizması (servo-mechanism)
rolü oynar.
• Önemli bir motivasyon ve ödül aracıdır.
• Takım çalışması sağlamanın ilk şartıdır.
7.11.2017
66
• Davranışları pekiştirme (reinforcement)
aracıdır.
• Verimliliğin artmasına yardımcı olur.
• Fiilen elde edilen sonuçlar ile iletişimin
hedeflediği sonuçların aynı olup
olmadığını kontrol. etmeye yarar
7.11.2017
67
J.Çevre Koşulları
• Mesajın iletişim kanalı içinden akışını etkileyen
koşulları ifade eder. Gürültü bir çevre koşuludur.
Gürültülü bir ortamda iletişim imkanları az
olacaktır.
• Çevre koşullarının fiziksel şartlar olması şart
değildir. Sosyal ortamda bir çevre koşuludur.
7.11.2017
68
Kuvvetli bir informal iletişimin başlıca
nedenleri olarak şunlar belirtilebilir:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Güvensizlik ve gelecek endişesi yaratan durumlar
Belirsizlikler
Yönetimde ve organizasyonda büyük çaplı değişiklikler
Sanayi dalındaki ve ekonomideki genel eğilimler
Çalışanların kişisel özellikleri
Formal kanalların yetersizliği
Formal mesajlara güvensizlik
Organizasyonlarda gruplaşma ve klikleşmeler
Söylenenle yapılan arasındaki farklılıklar
Bilinçli nedenler (sorun çözme, koordinasyon sağlama
bilerek bazı mesajları gönderme, ileride alınacak bazı
• kararlara zemin hazırlama vb)
7.11.2017
69
Doğal iletişim ile formal iletişim karşılaştırıldığında
doğal iletişimin belli başlı olarak şu özelliklere sahip
olduğu görülebilir:
•
•
•
•
Mesajların akış hızı yüksektir
Yöneticilere önemli ipuçları verir
Formal sistemin taşımadığı mesajları taşır
Güvensizlik ve belirsizlik içinde olan kişiler bu
kanallardan gelen mesajlara daha fazla inanır
• Örgüt kültürünü kuvvetlendirici rol oynayabilir
• Mesajların akış yönü kestirilemez
• Dedikodu türü mesajlar yayabileceği gibi organizasyon
hakkında "doğrular"ı da yayabilir. Yönetim tarafından
kontrol edilemez fakat
• etkilenebilir
• Grup dayanışmasını kuvvetlendirebilir
•7.11.2017
Bir yönetim aracı olarak kullanılabilir
70
İletişimi Engelleyen Faktörler
• Kişisel Faktörler: Kişisel amaçlar, hisler,
duygular, değer yargıları ve alışkanlıklar, bir
yandan mesajı oluşturan sembolleri formüle
etmeyi etkilerken bir yandan da belirli kişilerden
gelen mesajlara karşı olumsuz ve kayıtsız bir
tutum takınmaya sebep olabilir.
7.11.2017
71
Fiziksel Faktörler
• Bu faktörler daha çok haberleşme kanalı ve
bunu etkileyen çevresel koşullar ile ilgilidir.
Çevresel gürültü, sözlü
• iletişimi, yine konuşma, yazma ve görme araçları
da teknik nedenlerle iletişimi etkiler.
7.11.2017
72
Semantik Faktörler
• Semantik faktörler mesajı kodlamak ve kod
çözmekte kullanılan semboller ile ilgilidir. Bazı
sembollerin birden
• fazla anlamı olması veya bir sembolün kişiler için
farklı anlamlar ifade etmesi söz konusu
olabilmektedir. Bu
• nedenle ileticinin bir sembole yüklediği anlam ile
alıcının bu sembole verdiği anlam
değişebilmektedir.
7.11.2017
73
Zaman Baskısı
• Bazen iletişim sürecinin aldığı süre bir engel
olabilmektedir. Zaman baskısı varsa; mesaj
alıcıya ulaştırılmak
• üzere bir aracıya aktarılır. Formal yol yerine
informal bir yol kullanılabilir.
7.11.2017
74
Algılamadaki Seçicilik
• Bazı mesajların veya mesajın belli bir
bölümünün nedeni bilerek ya da
bilmeyerek algılanmamasıdır.
7.11.2017
75
ORGANİZASYONLARDA İLETİŞİM
İLİŞKİLERİ
7.11.2017
76
NEO-KLASİK ve MODERN İLETİŞİM YÖNTEMİ
(YATAY ve KÖŞESEL HABERLEŞME
• Neo-klasi’k ve modern yaklaşımların sonucu
olarak organizasyonlarda yatay ve çapraz
(diagonal) iletişim önem kazanmıştır. Yatay
iletişimde aynı kademedeki çeşitli örgüt
birimleri, bağlı oldukları ortak üst’e kadar
gitmeden, kendi aralarında yatay olarak iletişim
kurmaktadır. Çapraz iletişimde ise, (özellikle
fonksiyonel yetki ilişkilerinin bir sonucu olarak),
değişik kademeler ve birimler arasındaki
iletişim söz konusudur.
7.11.2017
77
GRUPLARDA İLETİŞİM ŞEKİLLERİ
• İletişim modellerinin etkinliği, büyük ölçüde
grubun yapacağı işin belirlilik veya belirsizlik
derecesine bağlıdır.
• Eğer grup belirlilik şartları (basit, tek düze)
altında çalışıyorsa; muhtemelen merkezi veya Y
modeli iletişimini
• uygular.
• Eğer grup belirsizliği (çapraşık nitelikli, değişken)
fazla olan işlerle uğraşmakta ise muhtemelen
serbest model
• iletişim daha uygulanabilir olacaktır.
7.11.2017
78
ÖRGÜTLERDE İLETİŞİMİN
İYİLEŞTİRİLMESİ
• Sonucu İzleme: Bu temel iletişim sürecindeki
geribesleme (feed-back) ile ilgilidir. Alıcıdan,
mesajın ilgili olduğu işle ilgili bilgi istemek
iletişimin etkinliğini artıracaktır.
• Haber akışının yönetimi: Günümüz
yöneticisinin bir nevi “mesaj bombardımanı”
altında olduğu göz önüne alınırsa, o
rganizasyonlara aşağıdan yukarıya doğru
iletişimde bir ayıklamaya giderek sadece
“standarttan sapan” işlerle ilgili mesajların
yukarıya gönderilmesi yöneticin yükünü
azaltacaktır.
7.11.2017
79
• Empati: Bilindiği üzere empati, olaylara
başkalarının açısından bakabilme yeteneğini
ifade etmektedir.
• Tekrar: Tekrarın eğitimdeki rolü bilinmektedir.
İletişimde de mesajın tekrarı iletişimin başarısına
katkıda bulunacaktır.
• Kullanılan dilin sadeleştirilmesi: Burada
mesajı oluşturan sem bollerin bütün ilgililer
tarafından anlaşılır olması kastedilmektedir.
7.11.2017
80
• İletişim kanallarının artırılması: Ast - üst
arasındaki yazılı veya sözlü iletişime ek olarak
ilan tahtaları, örgüt içi bültenler, toplantılar,
tavsiye kutuları kullanmak; grapevine (informal
haberleşme - dedikodu) olarak adlandırılan
informal nitelikteki mesaj gönderme kanallarını
kullanmak iletişim sürecinin etkinliğini artırmada
rol oynayacaktır.
• İletişim teknolojisinin ve bilgisayar
kullanımının artırılması: Bilgi bankası,
elektronik posta, mesajı dağıtan file - server vs.
uygulamaları iletişimde zaman ve mekân farkını
ortadan kaldıracaktır.
7.11.2017
81
Sonuç
• Kısaca, iletişim sürecini kullanmayan bir yönetici
düşünülemez.
• Her yönetici, hem gönderici hem alıcı olarak devamlı bir
şekilde iletişim sürecini kullanacaktır.
• Yönetici belirli bir organizasyon yapısı içinde faaliyet
gösterdiğinden, uygun yapı iletişimin hız ve etkinliğini
artırarak yöneticinin etkinliğinin artmasına yardım
edecektir.
• Gerek kendini gerekse organizasyonu geliştirmek
isteyen bir yönetici, iletişim sürecini çok iyi kullanmak
zorundadır.
• İletişim olayına hangi düzeyden ve nasıl bakılırsa
bakılsın, sonunda olayın bir “kişilerarası iletişim” olayına
dönüşeceği şüphesizdir.
7.11.2017
82
KAYNAKLAR
• Robbıns, S.P. (1990) Organizational Theory: Structure, Design and
Application, New Jersey, Prentice-Hall International Inc.
• Marquis B.L., Huston C.J., (2000) Leadership Roles and
Management Function in Nursing, Lippincott-Raven Publishers, 2nd
ed, Newyork
• Topaloğlu C, Avcı U, (2008) Çatısma, Nedenleri ve Yönetimi: Otel
İşletmelerinde Yönetici Bakış Açısıyla Bir İnceleme SDÜ İİBF
Dergisi, sayı: 13/2 s:75-92
• Koçel T, (2003) İşletme Yöneticiliği, 9. Baskı, Beta Basım Yayım
Dağıtım, İstanbulpo
• Eren E, (2004) Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, 8. Baskı,
Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul
• Eren E, (1998) Yönetim ve Organizasyon, 8. Baskı, Beta Basım
Yayım Dağıtım, İstanbul
• Barlı Ö, (2010) Davranış Bilimleri ve Örgütlerde Davranış, 4. Baskı,
Aktif Yayın Evi, İstanbul
• Akçakaya M, (2003) Çtışma Yönetimi ve Örgüt Verimliliğine Etkisi,
Kamu-İş, C: 7, S: 2, Ankara
7.11.2017
83