PERFORMANS DEĞERLENDİRME

BURÇİN ÇETİN KARABAT
ÖLÇEMEDİĞİNİZ ŞEYİ:
YÖNETEMEZSİNİZ,
GELİŞTİREMEZSİNİZ!
Performans Değerlendirme ile İlgili Deming:
Performans değerlendirmeler insanları “neşesiz, ümitsiz,
üzgün hatta bazılarını depresif yapar; neden başarısız
olduklarını anlayamadan, değerlendirmeden sonraki
haftalarda çalışmak için uygun durumda değillerdir. Bu adil
değildir, çünkü aslında tamamen çalıştıkları sistemden
kaynaklanabilen farklılıklar bir grup insana yüklenir...
İnsanlar bana öğrencilerimi nasıl değerlendirdiğimi sorar.
Hepsine “A” veririm. Kimin çok iyi olacağını nasıl
bilebilirim? İleriki yıllarda neler yapacaklarını nasıl
bilebilirim?”
Söylediklerine katılıyor musunuz?


Edim, başarı/başarım, takat sınırı,
Bir şeyi yapma, yerine getirme
Başarı Değerlendirmesi
Yetkinliğin Ölçümü
Verimliliğin Değerlendirilmesi
Çalışmanın Değerlendirilmesi
Tezkiye
Sicil



Kişilik
İşindeki Başarısı
Gelişme potansiyeli
açısından bilimsel ve sistematik olarak
izlenmesi ve sonuçlarının olabildiğince somut
ve objektif göstergelerle belirlenmesidir.


İş Performansı
Çevresel Performans
Kişisel faktörler
Rekabet Özellikleri (Yetenek, bilgi,deneyim, kiilik)
Psikolojik Özellikler (lgi, inanç, deerler, beklenti ve motivasyon,
tutum)
Demografik Özellikler (Yaş ve cinsiyet)

Örgütsel faktörler
Yönetim ve insan gücü politikası
İşin tanımı, i süreçleri ve organizasyonel yapı
Çalıma koulları
Üstler, i arkadaları ve astlarla ilikiler (letiim)

Çevresel faktörler
Toplumsal faktörler
Ekonomik faktörler
Siyasal faktörler
Kültürel faktörler
(her bir değişken açıklaması 2007_tez_özdemir)


Amaç: KONTROL

İşletmenin performansının tarafsız ölçütlere
göre toplanan verilerle ve önceden
kararlaştırılmış bir yönteme göre ölçülmesidir


Performans değerlendirme, bir yöneticinin, önceden
saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla
çalışanların işteki performanslarının değerlendirmesi
sürecidir.
Çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı
durumlarını
ve
geleceğe
ilişkin
gelişme
potansiyellerini belirlemeye yönelik çalışmaları
içermektedir.



Amaçlarının ve önceliklerinin neler olduğunu,
Şu anda ne yapmaları gerektiğini,
Yaptıkları işin takımlarına ve firmanın performansına
katkısının ne olduğunu biliyor olması demektir







Örgütsel hedeflerin belirlenmesi,
- s analizi yapılması, görev tanımlarının
hazırlanması,
- Bireysel hedeflerin belirlenmesi,
- Ölçütlerin seçimi,
- Degerlendirme yönteminin seçilmesi,
- Beklenen hedeflerle performansın
karsılastırılması,
- Çalısanlara geri bildirimde bulunulmasıdır.
PERFORMANS
YÖNETİMİ
PERFORMANS
PLANLAMA
Bölüm hedeflerinin incelenmesi
Çalışanın işinin/iş tatminin
incelenmesi
Çalışanın güçlü/güçsüz
yönlerinin incelenmesi
Çevre koşullarının belirlenmesi
Kesin performans planlarının
oluşturulması/hedef belirleme
görüşmeleri
PERFORMANS
DEĞERLENDİRME
Fiili sonuçlarla/standartları
karşılaştırma
Değerlendirme
görüşmelerinin yapılması
Görüşme yeri, sıklığı ve
zamanı
Gelecek döneme ilişkin
performans planlama
PERFORMANS
GELİŞTİRME
Personel danışmanlığı
Eğitim faaliyetleri
Koçluk
İşe yönelik değişiklik
Psikolojik sözleşme









MÖ 221-265: Çin-Wei Hanedanlığı
1800’lü yıllar: İlk biçimsel uygulama silah altına alınan
askerlere yönelik uygulamalar
1900’lü yıllar: ABD’de kamu hizmeti veren kurumlar
Liyakat takdiri dönemi (1900-1950)
1950’li yıllar: Kişinin ürettiği iş sonuçlarını ya da işe
yönelik kriterleri temel alan teknikler.
1948: Karabük Demir Çelik Fabrikası, Türkiye’deki ilk
biçimsel uygulama
Performans Değerlendirme Dönemi (1950-1980)
2003: 4857 sayılı İş Kanunu
Performans Yönetimi Dönemi (1980- günümüz)
BURÇİN ÇETİN KARABAT










Örgüt Kültürü
Örgüt İklimi
Ekonomik Koşullar
İşsizlik
Yasal Koşullar
Teknoloji
Örgütsel Hedefler
İK stratejileri
Yönetici-eleman ilişkidi
Liderlik tarzı

Geliştirmeye yönelik amaçları

Ödüllendirmeye yönelik amaçları

Geçmiş performansa yönelik doğru ve yapıcı geribildirim sağlanır,
böylece güven duyguları gelişir,

Güçlü ve zayıf yönleri hakkında daha fazla bilgi sahibi olurlar,

Üstlerinin kendilerinden neler beklediğini ve performanslarını nasıl
değerlendirdiklerini öğrenirler (Uyargil, s.213),

Yöneticilerin bölüme ilişkin amaçları ve öncelikleri hakkında bilgi
sahibi olarak yapılan işi daha net bir bağlamda ele alırlar,

Örgütsel amaçlar ile bireysel performansı ilişkilendirirler
(Barutçugil,128).

Yönetici ve çalışan arasında güçlü bir iletişimin
kurulmasını ve geliştirilmesini sağlar

Çalışanların performans eğilimlerini belirleme ve ölçme
fırsatı sağlar,

Çalışanların korkuları, endişeleri ve beklentilerini daha
iyi anlarlar,


Planlama ve kontrol işlevlerinde daha etkili olur, böylece
astlarının ve birimlerinin performansı gelişir (Uyargil, s.
212)
Çalışanlara bireysel olarak odaklanarak motivasyonlarını
artırıcı önlemler almalarına yardımcı olur.




İletişimi geliştirir,
Organizasyonun fiziksel ve insan kaynakları daha
etkili şekilde kullanılır (Barutçugil, s.129)
Yönetsel kararların belirlenmesine objektif kriterler
getirilmesini sağlar,
Kurumsal performansı artırır.











Çalışanların kendilerini tanımalarına imkan sağlamak
Yöneticilerin yönetim tarzı hakkında bilgi sahibi olmalarını
sağlamak
İş ve çalışan uyumu sağlamak
Kurumsal amaç ve değerleri uyumlu hale getirmek
Performans konusunda geribildirim sağlamak
Çalışanların kendilerini geliştirmelerine imkan sağlamak
Gerçekçi ödül sisteminin kurulmasını sağlamak
Çalışan, işveren ve yönetim arasında sağlıklı iletişimi
sağlamak
İnsan Kaynakları uygulamalarının geçerliliğini sağlamak
Düşük performanslı çalışanların işine son vermek
Yasal olarak PD sonuçlarını kanıt olarak kullanmak
İyi planlanmış ve etkili uygulanan bir performans değerlendirme
sürecinin amaçlarından bazıları şunlardır: (Barutçugil, 182)










Çalışan ve gerçekleştirdiği iş hakkında doğru bilgi elde etme
İyileştirme için yeni fikirler ve fırsatlar yaratma
Çalışanların iş tatminlerini ve verimliliklerini artırma
İyi performansın pekiştirilmesi ve geliştirilmesini sağlama
Ücretlendirme ve ödül standartlarını belirleme ve başarıyı
özendirme
Kötü performansı belirleme, nedenlerini ve çözüm yollarını tespit
etme
Çalışanların eğitim gereksinimlerini belirleme ve bunların nasıl
karşılanacağını araştırma
Çalışanlar arasındaki ilişkileri gözden geçirme ve grup çalışmasını
artırma
Yönetici-ast iletişimini artırma ve işin amacı bakımından belirli bir
anlatış düzeyine ulaşmalarını sağlama
Çalışanın işe yönelik ilgi duyduğu konuları tespit etme ve ilgi ve
örgütsel amaçlar arasında uyum sağlama


Değerlemenin nasıl ve kim tarafından yapılacağı
işletme yönetiminin yanıtlayacağı bir sorudur.
Genel olarak değerleyicileri şu gruplar içinde
toplayabiliriz.
 İşgörenlerin bağlı olduğu ilk gözetimci tarafından değerlenmesi,
 Bir veya birden fazla üst yöneticinin tek tek veya grup halinde
değerleme yapması,
 Değerlemenin kendi düzeyindeki ve ilişkide bulunduğu
arkadaşları tarafından yapılması,
 Karma biçimde yapılan değerlemede ilk üç seçeneğin, ikili ya da
üçlü olarak bir arada kullanılması,
 İşletmenin çalışma ilişkilerini düzenleyen bölümündeki ilgililer
ve işletme dışından seçilecek uzmanlarca değerleme yapılması,
 Her işgörenin kendisini değerlemesi,
 Sendika yöneticileri ile yöneticilerin, işgörenleri birlikte
değerlendirmeleri.
27
 Performans Değerlendirmede İşgörenlerin Rolü
Organizasyon, işgörenlerin bu sürece katılımlarını
sağlayabilmek için performans değerlendirme
sürecinin başından sonuna kadar, işgörenleri sürece
dahil etmelidir.
 Performans Değerlendirme Hangi Aralıklarla
Yapılmalıdır?
Birçok işletme değerlemeyi yıllık veya altı aylık
dönemler içinde yapmaktadırlar.
28










Performans değerlendirme yönteminin belirlenmesi
– İK Bölümü
Performans değerlendirme formunun hazırlanması –
İK Bölümü
Değerlendirmenin hangi tarihte yapılacağının
yöneticilere bildirilmesi – İK Bölümü
Görüşmelerin planlanması – İK Bölümü
Çalışanların görüşmeye hazırlanması - Yöneticiler
Yüzyüze görüşmelerin yapılması- Yöneticiler
Ücret artışlarının önerilmesi- Yöneticiler
Performans değerlendirme formlarının işleme
konması-İK Bölümü
Önerilen ücret artışlarının onaylanması-İK Bölümü
Performans değerlendirme sisteminin biçimsel
kontrol altında tutulması-İK Bölümü

Stratejik Planlama

İK Planlama

Ücret Yönetimi

Terfi ve Nakiller

Eğitim ve Geliştirme

İşten Ayrılma Kararları

İnsan Kaynakları programlarının geçerliliğinin
belirlenmesi
Küçük Çaplı
Büyük Çaplı
Tüm
Organizayonlar Organizayonlar Organizayonlar
Ücret ve
ödüllendirme
80.2%
66.7%
74.9%
Performans gelişimi
46.3%
53.3%
48.4%
Geribildirim
40.3%
40.6%
40.4%
Dökümantasyon
29.0%
32.2%
30.2%
Terfi, tanınma
26.1%
22.8%
24.8%
Eğitim
5.1%
9.4%
7.3%
Transfer
8.1%
6.1%
7.3%
Yerine başkasını
getirme
4.9%
6.7%
5.6%
İşten çıkarma
2.1%
2.8%
2.4%
İşgücü araştırmaları
1.8%
2.8%
2.2%
İK planlama
0.7%
2.8%
1.5%

Değerlendiricilerin ( Yöneticilerin) Tutumları

Değerlendirilenlerin ( Çalışanların) Tutumları




Değerlendirme faaliyetlerinin zaman alıcı
olması
Performans değerlendirmenin karmaşık ve
birbiri ile çelişen amaçlarının yarattığı
tedirginlik duygusu
Performans değerlendirme sürecinin
gerektirdiği faaliyetlerden planlama, analiz
etme ve iletişim konularındaki yetersizlik
Performans değerlendirmenin süreklilik arz
eden bir faaliyet olması




Süreklilik arz eden değerlendirme faaliyetinin
alışılmıştan farklı bir çalışma biçimi gerektirmesi
Performans değerlendirmenin demokratik bir
yönetim tarzı gerektirmesi
Performans değerlendirmenin hazırlık gerektiren
bir süreç olması
Sistemin kurulumuna yöneticilerin katılmaması




Değerlendirme amacına ilişkin duyulan kuşkular
Değerlendirme objektifliğine ilişkin duyulan
kuşkular
Başarılı olmaları durumunda performans
standartlarının yönetim tarafından
yükseltileceğine ilişkin görüşler
Değerlendirme sonucunda değişen bir şey
olmadığına ilişkin görüşler





1. Örgütün değerlendirmeye ilişkin hedefleri
(ücret, terfi, işten ayrılma konusundaki kararları)
ile geliştirmeye ilişkin hedefleri ( danışmanlık,
yönlendirme, kariyer planlama) çatışır
2. Çalışanın kendi hedefleri çatışır
3. Örgütün hedefleri ile bireylerin hedefleri
çatışır.
Kaçınma davranışı
Organizasyonel sınırlamalar nedeni ile yönetici
çalışanın performansına yönelik olumsuz
geribildirim verebilir (aslında öyle olmasa bile)
Kurumsal Performans Değerlendirme
Takıma Dayalı Performans Değerlendirme
Bireysel Performans Değerlendirme

Stratejik performans yönetimi işletmenin her
seviyesinde; stratejik varsayımların test edilmesi,
stratejik düşünmenin geliştirilmesi ve stratejik karar
verme ve öğrenmeye olanak tanınması ile ilgilidir. Bu
durum çalışanların stratejiye ve stratejinin işleyişine
ilgi duymasını sağlar ve böylece kurumsal strateji
işletmedeki her bir çalışanın günlük işi halini alır.
Stratejik performans yönetimi için hareket noktasını,
paylaşılan ortak bir anlayış ve işletmenin stratejik
bağlamının açıklaması oluşturmaktadır. Çalışanların
strateji kavramının ne anlama geldiği bilincinde
olmaması, stratejinin çalışanlar tarafından
uygulanmasını ve test edilmesini zorlaştırmaktadır
BURÇİN ÇETİN KARABAT

Plan: Bir işin, bir eserin gerçekleşmesi için uyulması gereken
düzen

Planlama: Yapılacak işi belirli bir plana göre düzenleme



Strateji: İşletmelerin rekabet avantajı elde etmek ve rakiplerinden daha
iyi performans gösterebilmek için yaptıkları faaliyetler ve aldıkları
kararlar
Performans planlama: Performans ölçme ve değerleme
sistemini gerçekleştirmek için yöneticilerin ve çalışanların
“nereye gitmek istiyoruz?”, “ oraya nasıl ulaşabiliriz?” ve
“başarılarımızı nasıl ölçüp değerlendirebiliriz?” cevap
araması
Çalışan değerlendirme dönemi boyunca yöneticisinin
kendinden neler beklediğini, nelere, hangi kriterlere göre
performansının değerlendirileeğini önceden öğrenme fırsatı
sağlar.
Nereye gidiceğiz?
STRATEJİK AMAÇLAR
Ne ile ölçeceğiz?
PERFORMANS ÖLÇÜLERİ
1.
2.
3.
4.
5.
Durumsal (Çevresel) Analiz
Misyon Oluşturma
Vizyon Oluşturma
Hedefleri belirleme
Strateji Oluşturma (Stratejik seçim, işbirliği, iş,
fonksiyon)
Strateji Uygulaması (Liderlik, yapı, kontrol sistemleri,
insan kaynakları),
Strateji Değerlendirmesi (İşletme performansı, mali
performans)





Örgütsel Yapı
Örgüt Kültürü
Politikalar
İşletmenin Büyüklüğü
İşletme fonksiyonları
İÇ ÇEVRE






Rakipler
Müşteriler
Tedarikçiler
Ekonomik
Politik
Teknolojik
DIŞ ÇEVRE

İşletmenin kuruluş ve var oluş nedeni.
İyi bir misyon?
Örgütün var olma nedeni?
Örgütün faaliyetlerinin kapsamı nedir?
Müşteri kimdir?
Ne tür ürünler sunar?


Gelecekte varmak istenen ve olması arzu edilen
durumdur
İşletmenin uzun dönemli hedeflerinin ve
arzularının açık ve kısa bir şekilde gözler önüne
serilmesi
İyi bir vizyon?
 Kısa
 Zaman çizelgesine bağlı
 Güncel
 Anlaşılır
 Odaklanmış
 İlhan verici olmalıdır.

Stratejik hedefler

Taktiksel hedefler

Operasyonel hedefler
Sürekli Planlar



1. Politikalar
2. Prosedürler
3. Kurallar
Tek Kullanımlık Planlar



1.Programlar
2. Projeler
3. Bütçeler
Politika: Faaliyetlerin ve işlerin nasıl yapılacağı ve davranışların
nasıl olacağı konusunda yol gösteren kavramsal bir rehberdir.
Prosedür:Belirli bir işin tam olarak hangi adımlar ve aşamalar
ile yapılabileceğini tanımlayan standart bir faaliyet rehberidir.
Kurallar: Eylemlere ışık tutan açık ve ayrıntılı belirlemeler olan
esnek olmayan planlar şeklinde tanımlanabilir.
Program: Bir planın gerçekleştirilmesi ile ilgili aşama ve
adımları, sorumlu kişileri ve zamanlamayı belirleyen
planlardır.
Proje: İşletmenin tek bir amaç ve hedefine yönelik hazırlanan
ancak programa göre daha dar kapsamlı ve düşük karmaşıklık
derecesine sahip olan planlardır
Bütçe: Sayısallaştırılmış programlardır. Beklenen sonuçların
rakamlar ile ifade edildiği belgelerdir.
•Misyon
•vizyon
Örgütün stratejik
planı
•Hedefler
•Stratejiler
•Misyon
•vizyon
Birimin stratejik
planı
•Hedefler
•Stratejiler
•Görevler
•Bilgi
İş tanımı
•Beceri
•Yetenekler
•Sonuçlar
Bireysel ve Takım
Performansı
•Davranışlar
•Gelişim Planları




Çalışanın ölçülmek istenen özelliklerini ifade eder
Gösterilen performansın hangi kriterlere göre
başarılı ya da başarısız sayılacağı kriterlerin
doğru tespit edilmesi ile ilgilidir.
Kriterlerin doğru seçimi, performans yönetimi ile
elde edilecek bilgilerin geçerliliğini ve
güvenilirliğini etkiler.
İş analizlerinden yararlanılır. Bazen ek çalışmalara
gerek duyulabilir.
Kriterler kapsadığı bilgi açısından;



Kişisel özelliklerle ilgili kriterler, işin
yapılısında gerekli olacak kişilik
özelliklerinden oluşur.
Performans özellikleri ile ilgili kriterler, işi
yapan kişinin genel performansının
içermesi gereken özel kriterlerdir.
Sonuçlarla-hedeflerle ilgili kriterler kişinin
yarattığı sonuçlar ve ulaştığı hedeflerle
ilgilidir. Daha somut, gözlemlenebilir ve
standartlarının belirlenmesi daha kolaydır.




İşin yapılışı için gerekli, işteki başarı ya da
başarısızlıklarda etkili olmalıdır.
Kriterler işin özelliğine ve sorumluluk
düzeyine uygun olarak seçilmelidir. Kriter
seçiminde sadece iş verimi değil, aynı
zamanda işgören davranışları da göz önüne
alınmalıdır Kriterler açık ve anlaşılır olmalıdır.
Üst yönetim tarafından rahatlıkla
gözlemlenebilir ve objektif biçimde
değerlendirilebilir nitelikte olmalıdır.
Kriter sayısı sınırlandırılmalı ve 10'u
geçmemelidir.
Her kıstas sayısal olarak ya da belli sıfatlar ve
açıklamalara göre değerlendirilir. Bazen iyiden
kötüye, bazen de kötüden iyiye sıralanır.



Ölçülen şeyin mutlaka işletmenin misyonu ve
stratejik amaçlarına paralel hazırlanmış amaçlar
ve hedefler ile ilgili olması
Tek kriter yerine birden fazla kriter kullanılması
Kriterlerin belirlenmesinde çalışanların katılımının
sağlanması
İş bilgisi: Çok iyi, iyi, orta, yeterli, yetersiz.
 İş yeteneği: Yetersiz, yeterli, orta, iyi, çok iyi
Kriterlerin sayısal değerlemesi yanılgılara yol açabilir.
Örneğin, 1'den 10'a kadar bir not verilecekse 9 ile 10 arasındaki
farkı anlamak güç olabilir. Üstelik insan yeteneklerinin sayısal
değerlemeye tutulması iyi karşılanmamaktadır.

çizgileriyle değerlemeye temel olan kriterler dört
grupta toplanabilir.
• Çalışmanın temel nitelik ve niceliği,
• İş bilgisi ve yeteneği,
• Bireysel özellikler,
• Bireyin ilişki ve davranışları.
 Genel





İş analizleri, iş tanımları ve iş gerekleri (iş
spesifikasyonları)
Çalışan ve yönetici ile yapılan görüşmeler sonucu
Tesadüfi olarak seçilen bazı işgörenler ile kritik olay
yöntemi uygulayarak görüşmeler yapmak,
Bazı örgütsel belgelerin içeriğini analiz etmek,
Performans anketi yaparak çalışan ve yöneticilerden
gerekli gördükleri kriterleri belirlemelerini istemek.






Standartlar kriterleri değerlendirme amacı ile
belirlenmiş somut kurallardır
Performans standardı: kişinin yaptığı işin
miktarı, süre, kalite vb. unsurlara ilişkin
olarak kendisinden bekleneni belirleyen ölçü
Performans kriteri: Ölçü birimi
Performans standardı: Ölçü düzeyi
Kriter: Satılan ürünün birim miktarı
Standart: Ayda 100 birim satılması gerekliliği

Kriterler belirlendikten sonra, bunların nasıl ölçüleceğinin kararı
verilirken performans standartlarının tanımlanması gerekmektedir.

Performans standartları, hem üstler hem de astlar için iki tür bilgi
içerir. Bunlardan birincisi "neyin yapılması gerektiğidir". Bu da
kişinin yapmakla sorumlu olduğu görevleri yani görev tanımlarını
içerir, ikincisi ise "nasıl yapılması gerektiğidir".

Kantitatif (yapılan hata sayısı, ziyaret edilen müşteri sayısı) ve
Kalitatif (yapılan işin kalitesinin analiz etme yeteneği) Performans
Standartları
kullanıldıkları değerlendirme tekniğine göre;
Karşılaştırmalı Standartlar
Çalışanlar birbirleri ile karşılaştırılarak genel bir
sıralamaya tabii tutulurlar
Sıralama yöntemi
Zorunlu dağıtım yöntemi

Mutlak Standartlar
Yönetici her bir çalışanını diğer çalışanların
performanslarından bağımsız olarak çeşitli
değerlendirme kriterleri/boyutlarında değerlendirilir
Kalitatif mutlak standartlar (kritik olay, işaretleme listesi)
Kantitatif mutlak standartlar


Spesifiklik: Her çalışan kendinden neler beklendiğini
tam olarak bilmelidir.

Ölçülebilirlik: Performans ölçümü, standartlar nicel
oldukları takdirde kolaydır. Söz konusu performansın
ölçümünde sayısal standartların kullanılması zorsa
veya uygun değilse; görevin zamanında yerine
getirilmesi, takım faaliyetlerine katkılar vb. sayısal
olmayan standartlar kullanılır.

Gerçeklik: Standartlar ulaşılamaz olduğu takdirde
bunun farkına varan çalışanlar, bu standartlara ulaşma
çabalarından vazgeçeceklerdir.
Rol profilleri, rol sahiplerinin bilme ve
uygulama beklentisi içinde oldukları “beklenen
kilit sonuçlar” (teknik yetkinlikler, vb.)
açısından rolü, kurumun temel değerlerini
koruma ve davranışsal yetkinlikler açısından
ise davranış beklediklerini tanımlar.
Bir işletme performans planlamaya karar
verdiğinde işe iş analizleri inceleme ile başlar.
İş analizlerinin güncel olmaması durumunda
“kilit sonuç alanları”nın tanımlanması gerekir.


İşinizi gerçekleştirirken yapmanız gereken en
önemli şey nedir?
Bu alanlara ulaşıp ulaşmadığınızı nasıl
anlarsınız?
Bu rolü etkili bir şekilde gerçekleştirebilmek
için;



Rol sahibi her bir kilit sonuç alanı açısından
neler yapabilir?
Rollerini etkin bir şekilde gerçekleştirebilmek
için rol sahiplerinin nitelik, teknik ve
prosedürel bilgi, problem çözme, planlama
ve iletişim becerileri, vb. açısından hangi bilgi
ve becerilere sahip olması gerekir?
Birey rolün başarılı bir şekilde gerçekleştiğini
nasıl anlar?
Performans planlamada davranışsal yetkinlikleri
içeren olağan yaklaşım, işletme için geliştirilen bir
yetkinlikler çerçevesi kullanmaktır. Yönetici ve
bireyler planlama aşamasında bir araya gelerek
çerçevenin etkilerini tartışabilir.
İş farkındalığı, takım çalışması, iletişim, müşteri
odaklılık, diğer bireyleri geliştirme, esneklik,
liderlik, planlama, problem çözme gibi
bileşenlerden oluşan bir model yetkinlik
çerçevesine örnek verilebilir




Sürekli iyileştirmeyi benimsemek, etik ilkeler uymak, vb.
Günümüzde performans yönetimi, işletmeler tarafından
belirli değerlerin sürdürülmesinde bireyleri teşvik etmek
amacıyla kullanılmaktadır. Bu değerler kalite, sürekli
gelişim, müşteri hizmetleri, yenilik, bireyler ile ilgilenme
ve onları önemseme, çevre sorunları ve fırsat eşitliği gibi
kaygıları içerebilir.
Armstrong (2006:53-54)’a göre bireylerin temel
değerlerini koruma düzeyinin belirlenmesi hususunda
performans yönetiminin ayrılmaz bir parçası olduğu
İskoç Parlamentosu’nda önem verilen konulardan
biridir. Buna göre, parlamentonun başarısı yönetim
planında belirtilen ortak değer paylaşımına bağlıdır. Bu
değerler arasında dürüstlük, tarafsızlık, profesyonellik,
müşteri odaklılık, verimlilik ve karşılıklı saygı yer
almaktadır.


Hedefler, performans planlama, değerlendirme,
geliştirme ve ödüller için bir anlamda mihenk taşı
oluşturur (Luecke, 2008:3).
Hedef belirleme, rol sahibinin ulaşmak istediği,
performans yönetim süreçlerinin önemli bir
parçası olan, performans değerlendirme için
referans noktası oluşturan formlar ve
beklentilerin tanımlandığı ve yönetildiği anlaşma
ile sonuçlanır (Armstrong, 2006:54)





İşletmenin / Bölümün Hedeflerinin
İncelenmesi
Çalışanın İşinin / İş Tatminin İncelenmesi
Çalışanın Güçlü/Güçsüz Yönlerinin
Belirlenmesi
Çalışanının Faaliyette Bulunacağı Çevre
Koşullarının İncelenmesi
Kesin Performans Planlarının Oluşturulması /
Hedef Belirleme Görüşmelerinin Yapılması


Stratejik planlama sürecinin veya yazılı
işletme hedeflerinin var olması durumu
Yazılı hedeflerin var olmaması durumu

İyi hazırlanmış ve güncel iş tanımları

Değişen işlerin yeniden tanımlanması


Çalışanın görev ve hedeflerinin yer aldığı
ayrıntılı bir liste oluşturulması.
Bu listenin kesin planlara dönüştürülmesi

Çalışanı en iyi tanıyan yöneticisidir

Yeni işe başlayan çalışanlar..

Hedefin gerektirdiği yeni bilgi ve beceriler ile
çalışanların sahip olduğu bilgi ve becerilerin
karşılaştırması


Düşük performans çalışanın kontrolü
dışındaki olaydan kaynaklanır
Performans planlaması yapılmazsa,
başarısızlık yaratan kendi dışındaki faktörleri
teşhis zorlaşır; performans düşüklüğünün
nedeni kişinin kendisinden aranır.

Kaynaklara ulaşma sorunu- yetki yetersizliği

Diğer kişilerin desteği


Yönetici ve çalışan arasında görüşme ve
hedeflerin yazılı hale dönüştürülmesi
Yönetici ve çalışanların görüşmeye hazırlıklı
gelmesi

İş tanımlarındaki temel sorumluluk alanları ve
bunların içerdiği görev ve faaliyetlerden
hareketle;

Rutin işlere yönelik hedefler

Sorun çözümlemeye yönelik hedefler

İşlerin daha etkin yürütülmesini sağlayacak
yenilik ve yaratıcılığa yönelik hedefler

Spesifik olmalı

Motive edici olmalı

Ölçümlenebilir olmalı

Gerektiğinde değiştirilebilir olmalı

Hedeflerin gerçekleştirilme süresi belirtilmeli





Kişinin yaptığı işin niteliği, deneyimi, işyerindeki
çalışma süresi, fiili performans düzeyi planlama
sıklığını etkileyen faktörlerdendir.
Genellikle bir yıl
Yeni işe başlayanlar için kısa dönemli hedefler
belirlenmesi ve bu hedeflerin sıklıkla gözden
geçirilip revize edilmesi gerekir
Aşırı iş yükü, yeni bir sisteme geçiş, teknik
sorunların oluşması daha sık planlamayı
gerektirir
Çalışanlar için belirlenen hedeflerin süresi
birbirinden farklı olabilir

Çalışanlara yönelik hedefler belirlemenin ek bir
külfet olarak algılanması

İşletmelerde güncel ve iyi hazırlanmış iş
tanımlarının olmaması


Kurallara uyuyor olmak amacı ile sistem
gerektirdiği için çalışanların performansını
planlama
İşletmede hakim olan yönetim tarzının orta ve alt
kademe yöneticilerin performans planlamaya
ilişkin tutumlarında etkili olması




Ölçümleri ve performans standartlarını da
içerecek şekilde takımın elde ettiği sonuçların
her bir sonuç için açıklanması,
Ölçümleri ve performans standartlarını da
içerecek şekilde bireysel sonuçların
açıklanması,
Takım ve bireysel sonuçların öncelikli ve
göreceli önemine ilişkin net bir çerçeve
sunulması,
Performans verilerinin nasıl toplanacağı ve
özetleneceğine ilişkin planlama yapılması.