risk yönetimi - WordPress.com

RİSK YÖNETİMİ
“Özel Sayı”
1
Sayı
03
ARALIK
2011
Proje Postası
“BU BÜLTEN PYD-İLETİŞİM ALT KURULU TARAFINDAN İKİ AYDA BIR HAZIRLANMAKTA VE ÜCRETSİZ OLARAK DAĞITILMAKTADIR.
BAŞKAN’DAN
Değerli PYD Dostları,
Günümüzde uluslararası finansal sistemlerde yaşanan kriz frekansındaki
artış, risk yönetimi konusuna dikkatleri çekmekte olup, yaşanan krizlerin bir çoğunda, etkin bir risk yönetiminin bulunmayışı ortak nokta olarak karşımıza çıkmaktadır.
Risk kelimesi, antik çağda özellikle denizcilikte karşılaşılan en büyük
tehlike sayılan “sarp kayalık” (cliff) anlamına gelen “rhiza” kelimesinden
türemiş daha sonra ilk kez 13. yy. da başlayan ticari devrim döneminde denizcilik sigorta
sözleşmelerinde yer almıştır. Zaman içinde, “tehlikeye düşmek”, “bir işi yapmaya cesaret
etmek”, ekonomik başarıyı istemek” gibi anlamlarda pek çok dilde kullanılmaya başlanmıştır. Öte yandan Çince’de risk kelimesi “"fırsat" ve "tehdit" kelimelerinin birleşimiyle
anlam bulmuştur.
Risklerin yönetilmesi, sistematik bir yaklaşımla, ölçme ve analiz yöntemlerinin desteğiyle
bir metodoloji olarak tanımlanması 1970’li yıllara uzanır.
Risk yönetimi başlangıçta uzay programları, havacılık, nükleer programlar gibi yüksek
güvenlik gerektiren karmaşık işlemler için ortaya konmakla beraber zamanla finans, bankacılık, sigortacılık, sağlık, üretim, jeoloji, savunma, inşaat, bilişim gibi sektörlerde de
başarının önemli bir göstergesi olmuştur.
Öte yandan, özellikle kriz dönemlerinde, risk algısının artışı da üzerinde önemle durulması gereken bir konudur. Risk algısındaki gereksiz artış, piyasalara olumsuz bir şekilde
yansımakta olup yeni riskleri de beraberinde getirebilmektedir. 2012 temmuz ayında yürürlüğe girecek olan yeni Türk Ticaret Kanunu da risk yönetimini pek çok şirketimiz için
zorunlu hale getirmektedir.
“Proje Posta’mızın” aralık sayısını “risk yönetimi” konusuna ayırdık. Bültenimizin bu sayısında Risk Yönetimi Özel İlgi Kurulumuz’un ve konuyla ilgili diğer üyelerimizin değerli
çalışmalarını ilgiyle okuyacağınızı tahmin ediyorum. Bununla birlikte, “Proje Sohbetleri”
köşemize misafir olan Meteksan Savunma A.Ş. PYO Müdürü Sn. Nurdan Özdemir’e değerli katkıları için teşekkürlerimi sunmak istiyorum.
Bu vesileyle, 2012 yılının dünyamıza barış, huzur, refah, dostluk getirmesini dileyerek,
tüm PYD dostlarımızın yeni yıllarını kutluyorum.
Saygılarımla
Filiz ESER
PYD Yön. Krl. Bşk.
Katkı ve önerileriniz için [email protected] adresine e-postalarınızı bekliyoruz
Twitter @ProjeYonetimDer
Facebook Proje Yönetim Derneği
2
Sayı
03
ARALIK
2011
Risk Yönetimi İlgi Grubumuz
Proje Yönetim Derneği bünyesinde etkinliklerini sürdüren kurul kısa geçmişine verimli etkinlikler sığdırmıştır.
2011 yılı Ocak ayında "Risk Yönetimi, Dördüncü Değişken" adlı etkinlikte kurul üyeleri katılımcılara Risk yönetiminin temel kavramlarını anlatmışlar ve Proje Yönetimi ile ilişkilerini kurmuşlardır.
2011 yılı Ekim ayında "Risk Yönetimi, Geleceğe Dönüş" adlı etkinlikte kurul üyeleri Risk Yönetimi organizasyonları, standartları ve Risk Yönetimi sertifikasyon özelliklerini anlatmışlardır. Profesyonellerin kişisel Risk
Yönetimi sertifikasyonlarının yanı sıra kurumsal Risk Yönetimi olgunluğu sertifikasyonunun gelişimi ve gelecekteki yönelimleri tartışılmıştır.
Çalışmalarını sürdüren kurul çeşitli sektörlerden kuruluşlara ve profesyonellere Risk Yönetimi uygulamalarında yeni perspektifler kazandırmayı sürdürecektir.
Misyon
 Risk yönetimi ilkelerinin etkin proje yönetiminin temeli olarak konumlandırılmasını ve özendirilmesini
sağlamak
 Risk yönetimi kavramları ile araç ve tekniklerinin kullanımlarının iletişim, eğitim ve etkinliklerle yaygınlaştırmak
Proje risk yönetimi ilke ve yöntemlerinin kullanılması konularında etkinlikler düzenlemek
Vizyon
Kurul üyeleri arasında risk yönetimi konusunda mesleki bilgi ve deneyim aktarımı sağlamak
Etkinliklerde paylaşılan pratik bilgiler, çıkarılmış dersler ve gerçek yaşam çözümlerinden olan bilgi birikimini PYD
üyelerine ve profesyonel camiaya aktarmak







Kurul Üyeleri
Didem Ayçenk, PMP
Filiz Özdemir
Gülşah Göymen, PMP, PMI-RMP
İsmet Yakşi, PMP
Oğuz Mermerkaya
Katkı ve önerileriniz için [email protected] adresine e-postalarınızı bekliyoruz
Twitter @ProjeYonetimDer
Facebook Proje Yönetim Derneği
3
Sayı
03
ARALIK
2011
PROJE
SOHBETLERİ
Risk Yönetimi temalı özel
sayımızın röportaj bölümünü Meteksan Savunma
PMO Yöneticisi Sn. Nurdan
ÖZDEMİR ile gerçekleştirdiğimiz çok keyifli sohbete
ayırdık. Kendisine içtenlik
dolu yanıtları ve bize vakit
ayırdığı için çok teşekkür ediyoruz.
Cenk TEKİN : Risk yönetimi konusunda Firmanızın
felsefesini ve Firmanızın üst yönetiminin bakış açısını
paylaşabilir misiniz?
Nurdan ÖZDEMİR : Meteksan Savunma olarak uluslararası kabul görmüş proje yönetimi metodolojilerini
temel alan, savunma sektörü ve Ar-Ge projelerine
uyarlanmış proje yönetimi yaklaşımı ile başarılı projeler gerçekleştirmeyi hedefliyoruz. Bu stratejik amaç
doğrultusunda kurulan Proje Yönetim Ofisi, kısaca
PYO, üst yönetimin desteği ile şirkette proje yönetimi
standartlarını ve yetkinliklerini oluşturmaya devam
ediyor. Ön plana çıktığımız Ar-Ge projelerinin en temel özelliğinin belirsizlikler olması nedeniyle risk yönetimi üst yönetim tarafından en çok önemsenen
proje yönetimi bilgi alanı durumunda. Üst yönetimin
yaklaşımı, Ar-Ge projelerinde başarılı olabilmek için
risklerin iyi yönetilmesi ve risklerin sigortalanmasının
zorunlu olduğu yönünde.
CT : Sistem bütünlüğü içerisinde risk yönetiminin yeri
sizce nedir?
NÖ : Projelerin yaşam döngüsüne baktığımızda risk
yönetimini ihmal etmenin projeleri temelden etkilediğini ve tehdit ettiğini görüyoruz. Sürekli yangın söndürme durumunda kalan ve sürekli sürprizlerle karşılaşan projelerde risk yönetimi yapılmamasının bedelinin ağır olduğunu, başarısızlığa sürüklenen projeyi bu
yoldan çevirebilmek için ciddi maddi ve manevi maliyetler ödenmesinin gerektiği biliyoruz. Uzayan ve
bütçesinde kalamayan projeler proje ekibinin gayret
ve fedakarlıklarına rağmen başarısızlığa sürüklenebiliyor. Başlangıçta risklerin belirlenmesi için zaman ayrılsa, etkin risk yönetimi yapılsa bu olumsuzlukların
erken aşamalarında bir çoğunun elimine edilebileceğini de yine deneyimlerimizden biliyoruz. Özetle risk
Katkı ve önerileriniz için [email protected] adresine e-postalarınızı bekliyoruz
yönetiminin proje sistematiği içinde ve başarıya giden
yolda en temel taşlardan biri olduğunu düşünüyorum.
CT : Risk yönetimi süreçlerinin oluşturulması aşamasında firma içerisinde yaşamış olduğunuz zorluklar
nelerdir? Süreçlerini yeni oluşturacak firmalara tavsiyeleriniz nelerdir?
NÖ : Meteksan Savunmada uygulanan bir proje risk
yönetimi süreci var ve sürecin daha da iyileştirilmesi,
kurumsal bir düzeye çekilmesi için PYO içinde çalışmalara devam ediyoruz. Risk yönetimi sürecinin geliştirilmesi aşamalarında karşılaşılabilen en önemli sıkıntı risk yönetimine ve sağlayacağı faydalara inanç olmaması. Risk yönetimi sürecinin oluşturulması ve
uygulamaya alınması sırasında eğitim ve bilgilendirme
seansları ile tüm ekiplerin farkındalıklarının oluşturulmasında fayda var. Hatta risk yönetimi sürecinde etkin rol oynayacak kişilerin sürecin tanımlanmasına doğrudan katılması
daha olumlu sonuçlar
verebilir. Risk Yönetimi
konusunda deneyimli
proje
yöneticilerinin
ekiplere bu konuda liderlik yapması da önereceğim
uygulamalar
arasında.
CT : Firmanız içerisinde risk yönetimi ile ilgili süreçlerinizden bahsedebilir misiniz?
NÖ : Risk yönetim sürecimizi CMMI ve PMBOK baz
alarak hazırladık. Süreçte risk yönetiminin planlanması, risk belirleme, risk derecelendirme, risk tepki planlarının oluşturulması, risklerin kontrolü ve monitör
edilmesi faaliyetleri yer alıyor. Tepki planlarını yüksek
ve orta dereceli riskler için gerçekleştiriyoruz. Planlama aşamasında belirlenen risklerin beklenen maliyetlerini proje bütçesine dahil ediyoruz. Risklerin ve tepki planlarının takibi amacıyla bir yazılım aracı kullanıyoruz. Riskleri performans raporlarına dahil ediyor,
proje toplantılarında üst yönetim ile birlikte gözden
geçiriyoruz.
Twitter @ProjeYonetimDer
Facebook Proje Yönetim Derneği
4
Sayı
03
ARALIK
2011
PROJE
SOHBETLERİ
CT : Risk yönetimi konusunda eğitim ve sertifikasyon
yatırımları konusundaki düşünceleriniz nelerdir?
NÖ : Her konuda olduğu gibi risk yönetimi konusunda
da her seviyede eğitimi çok önemsiyorum. Hem dış
hem iç eğitim planlarımıza risk yönetimini dahil ettik,
ediyoruz. Sertifikasyon için öncelikle tüm Proje Yönetimi Ofisi çalışanlarının PMP sertifikası alması yönünde bir planımız var. Kısa vade planlarımızda olmasa da
ilerleyen süreçte risk yönetimi sertifikasyonu gündemimize girebilir düşüncesindeyim.
CT : Risk yönetimi ile ilgili olarak kurumsal bir yazılım seçiminde kriterleriniz nelerdir?
NÖ : Mevcut durumda risklerimizi ve risk tepki planla-
yönetilmesi gerekir diye düşünüyorum.
Bu tür riskleri stratejik planın baz aldığı
analizlerde inceleyerek alınacak önlemleri
stratejik seviyede planlamaktayız. Bu nedenle
risk yönetiminin sadece proje kapsamında değil
programlar ve en üst seviyede kurumsal olarak
yapılması yönünde bir yaklaşımımız var.
CT : Belirsizliklerin yönetiminde oluşan risklerin fırsata çevrilmesi ile ilgili bir başarı hikayenizi paylaşabilir misiniz?
NÖ : Çoğu projede yaşanabilecek birçok fırsattan bir
tanesini, yine yaygın karşılaşılabilecek bir örneği vermek mümkün. Bir projemizde sözleşme gereği kullanılacak teçhizat ile gereksinimlerden birini karşılamakla ilgili sorun olabileceğini belirledik. Bu riski
(tehdit) ortadan kaldırmak için bulunan çözümün maliyetinin daha avantajlı olacağını gördük. Ayrıca teknolojik olarak daha yeni bir teknolojinin kullanılması
mümkün olacaktı. Müşterinin de ikna edilmesi ve
sözleşme değişikliği ile bu tehdit ortadan kaldırıldığı
gibi fırsat değerlendirilerek proje maliyetlerine olumlu katkı sağlanmıştır.
rımızı kolayca takip edebileceğimiz, herkesin erişebildiği, kullanımı kolay bir araç kullanıyoruz. Risk toplamayı kolaylaştırmak ve herkese yayabilmek için bu
özelliklerin önemli olduğunu düşünüyorum. Risk matrisini oluşturması ve raporların kolay alınabilmesi de
araç seçiminde öne çıkan özellikler. Ayrıca niteliksel
risk yönetimi yapabilmek için kullanılacak risk aracının
da kullanımının kolay olması, daha önce yapılan çalışmalardan faydalanılmasına olanak tanıması tercih
nedeni. Kurumsal olarak kullanılan proje yönetim
aracı ile entegre çalışması ve devam eden projeler
için analiz yapılmasına olanak sağlaması da ihtiyaç
duyulan özellikler arasında.
CT : Risk yönetimi denildiği zaman genellikle mali
riskler ön plana çıkıyor. Diğer risklere karşı aldığınız
önlemler nelerdir? (Politik, teknolojik, insan kaynakları vs)
CT : Açık ve şeffaf bir risk yönetimi sürecinin kurumsal olarak sağladığı yararlar dışında "kurumsal
sır"ların ortaya çıkarması konusunda neler düşünüyorsunuz?
NÖ : Proje Yönetiminin her faaliyetinde olduğu gibi
risk yönetimi de şeffaf olmalıdır. Özellikle üst yönetim
projelerin riskleri ve projenin mevcut durumu hakkınca bilgi sahibi olmalıdır. Projelerin gerçek durumunun
yönetime sürekli görünür kılmamız gerekir. Aynı şekilde müşteriyi de projedeki temel riskler, özellikle müşterinin katılımını gerektiren riskler konusunda bilgilendirmeliyiz. Hatta yapılan risk yönetimi faaliyetlerine müşteriyi de dahil etmeliyiz. Kısaca sır saklama
ihtiyacı hissetmiyoruz.
NÖ : İnsan kaynakları, teknolojik ve politik risklerin
kurumsal olarak projeler üstü bir seviyede
Katkı ve önerileriniz için [email protected] adresine e-postalarınızı bekliyoruz
Twitter @ProjeYonetimDer
Facebook Proje Yönetim Derneği
5
Sayı
03
ARALIK
2011
PROJE
SOHBETLERİ
CT : Yeni Türk Ticaret Kanunu kapsamında bulunan
risk yönetimi süreçleri hakkındaki görüşleriniz?
NÖ : Kurumsal risk yönetimi yapılanmasının kanun ile
düzenlenmesi farkındalığı arttıracak olması nedeniyle
olumlu bir gelişme. Şirketler böylece kayıplarını azaltacak ve kaynaklarını daha etkin kullanmalarına katkı
sağlayacak önemli bir aracı kullanmaya başlayacaklar.
CT : Fizibiletelerinizde Contingency Reserve ve/veya
Management Reserve başlıkları altında kaynak ayırıyor musunuz"?
NÖ : Faaliyet gösterdiğimiz savunma sektöründe projeler uzunca bir ön çalışma dönemi geçiriyor. Bu dönemde teklif aşamasına gelinmesi bile çok uzun sürebiliyor. Meteksan Savunma olarak risk değerlendirmesini her aşamada gerçekleştiriyoruz ancak özellikle
teklif aşamasında yapılan çalışma ile belirlenen risk
bütçelerini (contingency reserve) proje bütçesine
dahil ediyoruz. Aynı yaklaşımı sözleşmenin imzalanması ile tekrarlayarak
yapılan
risk çalışmasının
sonuçlarını proje
bütçesine yansıtıyoruz.
“Management
Reserve” adı ile
olmasa da projede karşılaşılan öngörülemeyen riskler için kurumsal
bütçenin kullanımı üst yönetim onayı ile gerçekleşiyor.
CT : Risk yönetiminin size kazandırdıkları konusundaki görüşlerinizi alabilir miyiz?
NÖ : Risk yönetimi ile projelerin karşılaşabilecekleri
kaoslardan ve yangınlardan önemli ölçüde kaçınabileceğimizi düşünüyorum. Zaten bu nedenle daha etkin
risk yönetimi yapabilmek amacıyla arayışlarımızı genişlettik. Risk yönetimini daha etkin yaptığımızda projelerdeki gecikmeleri azaltabileceğimizi hatta ortadan
kaldırabileceğimizi, projelerin beklenmeyen harcamaları olmadan bütçelerinde tamamlanabileceğini, proje
ekibinin üzerindeki baskıları azaltarak daha verimli
çalışabileceğimizi düşünüyorum.
Katkı ve önerileriniz için [email protected] adresine e-postalarınızı bekliyoruz
CT : Firmanız içerisinde yürüttüğünüz risk
yönetimi süreçlerinin performansını ne şekilde
ölçüyorsunuz?
NÖ : Bence uygulanan risk yönetim faaliyetlerinin
etkinliğinin en önemli göstergeleri, tepki planları ile
azaltılan risk dereceleri, yine tepki planları ile oluşması engellenen riskler ve projenin risk bütçesinin kullanım durumu. Gerçekleştirdiğimiz gözden geçirme
toplantılarında bu göstergeleri dikkate alıyoruz.
CT : Türkiye'de risk yönetiminin geleceği ile ilgili görüşleriniz nelerdir?
NÖ : Bu soruyu projelerde risk yönetimi açısından ele
alırsak son yıllarda proje yönetimi uzmanlığı ile ilgili
artan ilginin önümüzdeki yıllarda proje yönetiminin
alt uzmanlıkları için de artacağını düşünüyorum. Ancak bulunduğumuz aşama itibari ile öncelikle Proje
Yönetiminin sağlayacağı katkılar konusunda farkındalığın artması ve Proje Yöneticilerinin uzmanlıklarını
arttırarak katma değerlerini görünür kılması gerektiğini hissediyorum. Proje yönetimine olan inancın daha
kalıcı ve yaygın temin edilmesi ile risk yönetimi uygulamalarının da değer katacak şekilde gerçekleştirilmesi kaçınılmaz.
Twitter @ProjeYonetimDer
Facebook Proje Yönetim Derneği
6
Sayı
03
ARALIK
2011
HABERİNİZ
VAR MI?
PMI RMP (Risk Management Professional) Sertifikasyonu
PMI-RMP Sertifikasyonu temel olarak proje yönetiminin
tüm alanlarında temel düzeyde yeterliliğe sahip ancak risklerin tanımlanması, değerlendirilmesi, tehditlerin azaltılması ve fırsatların çoğaltılmasında diğer yöneticilerden daha yetkin kişileri oluşturmayı hedeflemektedir.
Senelere Göre Dünyadaki RMP Sertifikalı
Kişi Sayısı
GEREKLİLİKLER
Lise Diploması
Geçmiş 5 yılda en az 4500 saat Profesyonel
Proje Risk Yönetimi deneyimi
40 saat Proje Risk Yönetimi alanında eğitim
Veya
4 yıllık Üniversite Diploması
Geçmiş 5 yılda en az 3000 saat Profesyonel
Proje Risk Yönetimi deneyimi
Sınav
30 saat Proje Risk Yönetimi alanında eğitim
On-Line
670$ başvuru ücreti (PMI
üyelerine 520$)
Ankara, İstanbul veya İzmir’deki sınav merkezlerinde
Sorumluluk Alanları
Risk İletişimi (%27 46 soru)
Risk Analizi (%30—51 soru)
Risk Yanıtlarının Planlanması (%26—44 soru)
Risk Yöneti(şi)mi (%17—29 soru)
170 çoktan seçmeli soru
İngilizce
%75 başarılı olma şartı
1 yıl içinde maksimum 3 kez
Katkı ve önerileriniz için [email protected] adresine e-postalarınızı bekliyoruz
Tavsiye Edilen Kaynaklar

PMI RMP Credential Handbook

PMI RMP Examination Specification (40$)

PMI Practice Standard for Risk Management (56$)

PMBOK Guide

Study Guide for the PMI RMP Exam (Abdulla Alkuawiti) (20$)

Passing the PMI RMP Certification Exam the First
Time (Daniel Yeomans) (36$)
Twitter @ProjeYonetimDer
Facebook Proje Yönetim Derneği
7
Sayı
03
ARALIK
2011
SERBEST
KÜRSÜ
FIRSATLAR KAÇI(RILI)YOR MU?
Proje Yönetimi penceresinden bakıldığında, risk yönetiminin önemi son yıllarda ciddi bir şekilde anlaşılmakla
birlikte, risk yönetimi altında değerlendirilen “fırsatlar” için aynı şeyi söylemek herhalde fazlasıyla iyimser bir
yaklaşım olur. Fırsatlar, neticesi proje çıktılarına pozitif etkisi olma potansiyeline sahip, sonucu belirli olmayan
olaylar olarak tanımlanabilir. Bu yazıda, PMI’nın fırsatları ele alma yöntemi, fırsat türleri, fırsatların ne kadar
yönetildiği ve fırsatların ayrı bir bilgi alanı olup olamayacağı anlatılacaktır.
PMI ve Fırsatlar
Proje Yönetimi için anayasa olarak nitelendirilebilen PMBOK da, risk yönetimi altında fırsatların da zikredildiğini görebilirsiniz. Kitapta, risk sürecinin ele alınışı ve riskler ile ilgili verilen örnekler açık bir şekilde anlatılmasına karşın, fırsatlar ile ilgili kısımların, riskler (negatif) kadar net tariflenmediğine şahit olacaksınız. İlgili bölümü
okurken pozitif risk kavramını ilk duyduğunuzda, bu ifade büyük ihtimalle kulağınızı tırmalayacaktır. Bu durum
dikkatlerden kaçmamış olacak ki, pozitif risk ile birlikte “fırsat” kelimesi de kullanılmıştır. PMBOK’da fırsat ile
ilgili aşağıdaki stratejiler tariflenmiştir:
Faydalanma (Exploit): Fırsatın gerçekleşmesi için projeye
iş paketi eklemek ya da proje de değişiklik yapmak
(Kaçınma stratejisinin tersi),
Artırma (Enhance): Fırsatın gerçekleşme ihtimalini ve fırsat sonucu projede oluşacak olumlu etkileri artırmak
(Azaltma stratejisinin tersi),
Paylaşma (Share): Fırsatın mülkiyetini, fırsatı en iyi şekilde gerçekleştirebilecek üçüncü bir tarafla paylaşmak
(Transfer stratejisinin tersi),
Kabul Etme (Accept): Fırsatın gerçekleşmesi için faaliyet
yürütmeyip, sonuca göre davranmak.
Ne Tür Fırsatlar?
Fırsatlar genel olarak Stratejik ve Taktiksel olmak üzere aşağıdaki şekilde gruplanabilir;


Stratejik Fırsatlar: Yeni market ya da ürünler, yeni yaklaşım ve kendini yeniden konumlandırma,
Taktiksel Fırsatlar: Takvimi kısaltma veya maliyeti azaltma, süreci ya da çıktının değerini iyileştirme,
gereksiz aktiviteleri eleme, ARGE yapma.
Fırsatlar Ne Kadar Yönetiliyor ?
Organizasyonların risk yönetim prosedürlerine, şablonlarına ve verilen eğitimlerine baktığınızda, çoğunda
“fırsatlar” üzerinde durulmaz bile! Proje Yöneticileri ya da varsa risk yöneticileri genelde projeyi tehdit eden
hususlara odaklaştığından, bir kısım fırsatlar ölü ya da prematüre şekilde doğarlar. Proje Gözden Geçirme
Toplantılarında, ne üst yönetim, ne müşteri ne de diğer paydaşlar fırsatlar konusunu gündeme bile getirmezler! Projelerin, korkulu bir o kadar da gerekli rüyası kalite tetkiklerinde de bu konu işlenmeyince, fırsatların yönetilmeyi çalışılmasının garipsenebildiği ironik bir tablo oluşmaktadır. Hatta fırsat yönetimi, tariflenen işten daha fazlasını yapma (Gold Plating) olarak algılanabildiğinden, özellikle gündem dışına itilebilmektedir.
Ayrı Bir Bilgi Alanı Olmalı mı ?
Risk için uygulanan yöntemlerin, fırsatlar için yetersiz bulunmasından yola çıkılarak, “proje yönetimi altında
“Fırsat Yönetimi” başlığında yeni bir bilgi alanı oluşturulabilir mi?” şeklinde tartışmalar mevcuttur. Fırsat yönetiminin ayrı bir bilgi alanı olması durumunda oluşabilecek potansiyel sorunlar şu şekilde ifade edilmiştir:

“Risk Yönetim” sürecinin uygulanmasında bile problemler çıkarken, yeni bir süreç ek yük ve kaynak gerektirebileceğinden, bu durumda fırsatları incelemek isteyen ekipler bile, bu analizden kaçınabilirler.

Tehditler için “Risk Yönetimi”, fırsatlar için “Fırsat Yönetimi” diye birbirine çok benzer, kısmen tekrar
eden iki adet süreç paralel takip edilmek zorunda kalınacak, bu durum verimsizliğe neden olabilecektir.
Şuan açık olan bir konu varsa, bu da “Fırsat Yönetimi” faaliyetinin endüstride tam olarak oturmadığı gerçeğidir.
Daha fazla fırsatlar kaç(ır)madan, firmaların ve proje yöneticilerinin fırsatlar konusunda yeterli olgunluğa ulaşması ve uzmanların “Risk Yönetim” sürecini fırsatlar açısından rehabilite etmesi dileğiyle…
(İsmail CENİK, PMP)
Katkı ve önerileriniz için [email protected] adresine e-postalarınızı bekliyoruz
Twitter @ProjeYonetimDer
Facebook Proje Yönetim Derneği
8
Sayı
03
ARALIK
Dünyada Risk Yönetimi Kuruluşları
2011
Kuruluş tarihi “1969”
36 Community of Practice (Aerospace and Defence, Agile, Automation
Systems, Chine Project Management, Construction Industry, Consulting, Earned Value Management, Project Risk Management, Retail,
Scheduling, Troubled Projects…..
185 ülke
Konferans ve sempozyumlar
500.000+ üye
Bülten yayınlama
İnceleme ve Makaleler
En İyi Uygulamalar
Sunumlar
Web Seminerleri (Webinars)
Blog’lar
Certified Associate in Project Management (CAPM®) , Project Management Professional (PMP®), Program
Management Professional (PgMP®),
PMI Agile Certified Practitioner (PMIACP®), PMI Risk Management Professional (PMI-RMP®), PMI Scheduling Professional (PMI-SP®)
Region I: Canada - Ontario and all provinces to the east.
USA - All states east of the Mississippi River, Puerto Rico,
Bermuda
Region II: Canada - All other provincesUSA - All other
states
Region III: Europe, Middle East (stopping at Iran in the
east), Africa
Region IV: Pakistan and all Asian nations to the east, Australia and New Zealand All Pacific nations
Region V: All western hemisphere nations south of the USA
Tartışma Grupları
19.000 bireysel,
500+ kurumsal
üye
APM Introductory Certificate, APMP,
Practitioner Qualification, APM Project Risk Management Certificates
Kuruluş tarihi “1972”
Nisan 1986, Londra. Risk Yönetimi Eğitimi konusunda artan talebe cevap
olarak kurulmuş.
Fellow (FIRM) - Pratik deneyimini, kişisel ve profesyonel
gelişim kaydını gösterebilen ve IRM’e katkı ve desteğini
kanıtlayan üyelerine verilir.
50 ülke
3000 üye
Eğitim Programları

The International Diploma in risk Management

The International Certificate in Risk Management

Risk Management in Financial Services

Fundementals of Risk Management
Member (MIRM) –Enstitü Diploma Programının tamamlanması veya eşdeğer yeterliliğe sahip olunması ile birlikte en az üç yıl iş deneyimi gerektirir.
Graduate (GradIRM) - Enstitü Diploma programının
tamamlanmasını veya IRM tarafından tanınan eşdeğer
yeterliliği gerektirir.
Specialist (SIRM) - Başvuranın denetim, sağlık ve güvenlik, risk finansmanı, çevre, proje yönetimi, iş sürekliliği,
vb herhangi bir risk uzmanlığı konusunda formal yeterliliğini gerektirir.
Certificant (CIRM) – IRM’in sertifika programının tamamlanmasını gerektirir.
Student – IRM’in sınavlarına kayıtlı tüm adayların üyelik
sınıfıdır.
Affiliate – Risk yönetimine ilgi duyan herkese açıktır.
Katkı ve önerileriniz için [email protected] adresine e-postalarınızı bekliyoruz
Twitter @ProjeYonetimDer
Facebook Proje Yönetim Derneği
9
Sayı
03
ARALIK
2011
Kütüphanemizden
”Risk” sözcüğü eski İtalyanca’da “cüret etmek” anlamında kullanılan “risicare” fiilinden gelir.
Bu anlamda risk, kaderden çok bir seçimdir. Riskin hikayesi tamamen, tercih yapma özgürlüğümüz ölçüsünde göze aldığımız eylemlerin öyküsüdür. Ve bu öykü, insan olmanın anlamını
tanımlamamızı sağlar.....
......“Modern zamanlar ile karanlık geçmiş çağlar arasındaki ana çizgiyi tanımlayan devrimci
fikir, insanın riski kontrol altına alarak ona hükmetmeyi öğrenmesidir.” Böylece tarih, Eski
yunandan beri süregelen Tanrıların kaprisleri ve arzuları ile oluşan mitolojik olaylar manzumesi olmaktan çıkıp, ölçen, seçimini yapan ve kaderine hükmeden özgür bağımsız insanoğlunun
öyküsüne doğru yelken açar. “Riskin icadı ile sigortacılıktan sermaye piyasalarına, mühendisliğe ve bilime kadar tüm alanların temelleri atılmıştır.....
Yatırım dünyasının önde gelen düşünürlerinden ve “The Journal of Portfolio” dergisinin kurucu editörü Peter L. Bernstein bu çalışmasında, geleceği görmenin mümkün olmadığını ancak
olasılıkların doğru hesaplandığı bilimsel tahminler neticesinde akıllı kararlar alarak yaşamamızın kontrolünü kendi elimize geçirebileceğimizi ileri sürer. Batının arap sayı sitemini ithal etmesi ile başlayıp, süper bilgisayarlar ve kaos teorisiyle sona eren eser, Mart 2010 tarihli 5inci
basımı ile ilgilileriyle bir kez daha buluşmuştur.
”Siyah Kuğu”, olasılıksız görünen ve üç temel özelliği olan bir olaydır: Öngörülemez, çok etkilidir, gerçekleştikten sonra onu daha az raslantısal ve daha
öngörülebilir hale getiren bir açıklama uydururuz. “Google” un şaşırtıcı
başarısı bir siyah kuğuydu, 11 Eylül’de öyle. Bankacılık ve emlak krizini öngören dünyaca ünlü risk grusu Nassim Nicholas Taleb, dinlerin doğuşundan
kişisel yaşamlarımızdaki olaylara kadar, dünyamızla ilgili hemen her şeyin
altında siyah kuğular yattığını belirtiyor.
Siyah Kuğu – Olasılıksız Görünenin Etkisi, özellikle hayatını risk hesabı yaparak
kazanan yatırımcılara, iş insanlarına, olayları gazete ve TV’den takip edip öngörmeye çalışan sıradan insanlardan farklı olarak, yepyeni bir pencereden
bakma fırsatı veriyor.
Osman Karadağ, bu kitabın yazılma amacını; onaltı yılı kamu, ondört yılı özel
sektör ve sekiz yılı danışmanlık olmak üzere 38 yıllık birikimlerin başkaları ile
paylaşılması olarak tanımlıyor. Bilgi paylaşmakla çoğalan iki şeyden biridir. Diğeri
sevgidir. Bu ikisi başkaları ile paylaşıldığında yaratacağı pozitif enerji ile topluma
olumlu katkıların yapılmasına olanak sağlar. Böylece insanoğlunun yapmakta
olduğu muhteşem eserin geliştirilmesinde küçük de olsa bir pay sahibi olunmuş
olur. İkinci amacım ise gerek özel sektördeki yöneticilik görevlerim sırasında gerekse danışmanlık yaptığım şirket, kurum ve kuruluşlarda gözlediğim bazı
aksaklıkların giderilmesine ilişkin çözüm önerilerimden yararlanmak isteyenlere
bir katkıda bulunmaktır. Gözlemlediğim en önemli aksaklık, yatırım kararlarının
verilmesinde çoğu kez gerekli inceleme, değerlendirme, ayıklama ve ilgili birimlerle koordinasyon yapılmadan sübjektif yaklaşımların ağır basmasıdır.
Bu kitabın hedef kitlesi; başkalarının hata ve deneyimlerinden yararlanmak
isteyen şirket yöneticileri, akademisyenler ve danışmanlardır. Kitap, örgüt yaşam
döngüsü, strateji, stratejik düşünce, stratejik yönetim, yapılabilirlik, proje ve proje
yönetimi konularında son gelişmelere ilişkin geniş bir araştırma taramasını
içermesi açısından ayrıca bir başvuru niteliği de taşımaktadır.
Katkı ve önerileriniz için [email protected] adresine e-postalarınızı bekliyoruz
Twitter @ProjeYonetimDer
Facebook Proje Yönetim Derneği
10
Sayı
03
ARALIK
Etkinlikler
2011
Aylık Söyleşimiz
17 Aralık 2011
ODTÜ Mezunlar Derneği
“CMMI Modeline Göre Yazılım Süreç İyileştirme”
Dernek Başkanımız Sn. Filiz ESER tarafından gerçekleştirilecek
11:00—13:00
29 Aralık 2011 “PYD Günleri”
Öğrenciler ile buluşuyoruz
Proje Postası’nın Şubat—2012 sayısı “Enerji” ana temasına ayrılmıştır
Katkı ve önerileriniz için [email protected] adresine e-postalarınızı bekliyoruz
Twitter @ProjeYonetimDer
Facebook Proje Yönetim Derneği
11
Sayı
03
ARALIK
Etkinlikler
2011
23 Ekim 2011 tarihinde 16.
yılımız nedeniyle gerçekleştirdiğimiz Pazar Kahvaltımız çok renkli geçti..
Geleceğin Proje Yöneticileri
Mmm.. Nefis görünüyor..
Herkes nereye bakıyor?
Baba bizi çekiyorlar :)
Projeler.. Projeler...
İsmail Beyler de buradalar :)
Canan Hanım günün mana ve önemini
anlatıyor
Kestane Şekerleri
Çekiliş Sonrası
Baba, elimde ne var?
Sakin Bir Pazarın Huzuru
Heyyy.. Bizi de düşünmüşler..
Çekiliş öncesi
Çiçeklerimiz çok güzel
PY “Çay” Dayanışması
Seçimde Oldukça Zorlandık
Biz 22 Kasım’da ODTÜ’de düzenlenen “Savunma Sanayinde Proje Yönetimi” konulu konferansa katıldık :) Soldan
sağa : Sadık NAZİK, Didem AYÇENK, İsmail CENİK), Fotoğraf : Cenk TEKİN
Zengin Kalkışı
Katkı ve önerileriniz için [email protected] adresine e-postalarınızı bekliyoruz
Twitter @ProjeYonetimDer
Facebook Proje Yönetim Derneği
12
Sayı
03
ARALIK
Editör’ün Yeri
2011
Zor Zamanlarda Liderlik ve Yönetim
Günümüzde iş hayatının çok ciddi beklentileri var. İş dünyası geçmişte olmadığı kadar acımasız bir değişim
içerisinde ve bu değişim zorunlu olarak yeni bir iş düzenini ortaya çıkarıyor.
Üzerinde bütçe baskısı bulunan bütün kurumlar bu yeni düzene uymak zorundalar. Bundan etkilenmemek
neredeyse olanaksız gibi. Siz, sizi yönetenler, sizin yönettikleriniz, müşterileriniz, müşterilerinizin müşterileri,
müşterilerinizdeki çalışanlar ve yöneticileri. Herkes artık bu sihirli sözcüklerde birleşiyor : “Az kaynak, çok iş”
Bu sihirli sözcüğün gereklerinin yerine getirilebilmesi için bütün yöneticilerin sadece sonuçlara odaklanmaları
gerekiyor. Bütün sektörlerde ve her ölçekte kurumlarda az kaynakla çok iş, daha fazla üretim gücü, verimi
arttırabilmek ana amaç haline gelmiş durumda.
Buna karşılık bunları gerçekleştirmesi beklenen yöneticiler ile ilgili birkaç bilgi vermek gerekirse;

Geçen birkaç sene içerisinde yöneticilerin yarısının
üzerindeki iş %80 oranında artmış durumda.

Buna rağmen yöneticilerin %80’inin kazançlarında
herhangi bir artış olmadı.

Çalışma yerlerindeki stres sürekli artmasının bir sonucu olarak yöneticilerin %80’i olumsuz stres altında olduğunu ifade ediyor. Bunun nedeni olarak da bütçe baskısı,
teslim tarihlerinin daralması, müşterilerin davranışları ve
çalışma saatleri ön plana çıkıyor.

Yöneticilerin %95’i günlük bir iş listesine sahip ancak bu yöneticilerin %99’u günlük işlerini tamamlayamıyor.
Günümüzün zor çalışma şartları dışında bir de ortaya çıkan belirsizlik ve riskli durumlarda, yönetimin temel
anlayışlarını değiştirecek bazı kurallara uymak zorundayız. Bu kuralları aşağıdaki başlıklarda toplayabiliriz;
Açık İletişim : Çoğu üst düzey yönetici “iletişimi” iyi kullandığını düşünüyor; ancak bunu yapamıyor. Karşıdaki
kişinin iletişim sonucunda istenen mesajı alamaması kurumlarda çok ciddi bir problem olarak ortaya çıkıyor.
Zor zamanlarda iletişim açık, kısa, doğru zamanda ve mutlaka doğruları içerecek şekilde olmalı.
Zor Kararları Alabilmek : En kötü karar zor zamanlarda kararsızlıktan daha iyidir. Zor zamanlarda yöneticiler karar verebilmek
için gerekli verileri toplamalı, karar üzerinde düşünmeli, kararı
vermeli ve bir sonraki işe geçmeyi alışkanlık haline getirmelidir.
Bu sürecin uzaması şartların değişmesi riskini ortaya çıkaracaktır.
Sonuçlara Odaklanmak : Zor zamanlarda yönetim her çalışanın
sonuçlara odaklanmasını sağlamak için gerekli önlemleri almalıdır. Sonuç odaklı çalışmada odaklanma, etkin ve yoğun çalışma,
arttırılmış verimlilik ve yetki aktarma olmazsa olmaz şartları oluşturmaktadır. Sonuç odaklı çalışmaların etkinliğinin arttırılabilmesi
için gerekli araçlar ve zaman mutlaka sağlanmalıdır.
Katkı ve önerileriniz için [email protected] adresine e-postalarınızı bekliyoruz
Twitter @ProjeYonetimDer
Facebook Proje Yönetim Derneği
13
Sayı
03
ARALIK
2011
Editör’ün Yeri
Esnek Kalmak: Zor zamanlarda yöneticilerin bir işin gidişatını değiştirebilmek için mutlak bir esnekliğe sahip
olmaları gerekir. Yöneticiler işyerlerinde sürekli artan bir stres içerisinde zamansızlıktan şikayet ederek işlerini tamamlamaya çalışmaktadır. Zor zamanlarda liderlik geriye dönüşleri, “hayır” diyebilmeyi ve kişileri esnekliğe zorlamayı gerektirmektedir. Bu aynı zamanda gereksiz görülen görevleri, projeleri, toplantıları ve işleri
sonlandırabilme kararlarının alınmasını ön plana çıkartır. Ofis dışında çalışmak bazen işyerinde sağlanamayan odaklanmayı sağlayabilir.
Bunun sonucu “sanal işyeri”
yaratabilmektedir.
Değeri Ön Plana Çıkarmak : Her
zaman için bir çalışanın kattığı
değerin çalıştığı kurumun vizyonu ile paralel olması gerekir. Bu
da sürekli bir meydan okuma
cesareti ile çözümlerini herkesin
kabul ettiği bir kişi olmakla
mümkün olacaktır.
İşbirliğini Özendirmek : Zor zamanlarda takım oyununu oynayabilmek normal zamanlardan daha fazla
önemlidir. İşbirliğini sağlamak için kurumun vizyonu açıklıkla ortaya konulmalı ve iş sonuçları ile mutlaka
entegre mutlaka edilmelidir. Bu da bilgi paylaşımı ve öğrenme isteği ile ilgili yeteneklerin yeniden gözden
geçirilmesini gerektirecektir.
Zor Bir Kişi Olmadan Zor Zamanlarda Yönetim : Süreçlerin
dışında kalarak veya acımasız
davranarak ölçülebilir sonuçların
üretilmesi çok zor hatta mümkün değildir. Zor zamanlarda
yönetim, işlerin kontrolden çıkmaya başladığında, perspektifin
kaybolduğu hissedildiğinde durabilmeyi gerektirir. Böyle durumlarda mola vermek, çalışanların moralinin yüksek tutmak ve
mevcut işgücü yeteneklerinizi
kaybetmemek ana amaç olmalıdır. Bunun yaparken iyi iş çıkaran çalışanlar unutulmamalı, onlara işlerini yapabilmeleri için gerekli kaynaklar
sağlanmalıdır. Unutmayın ki çoğu zaman bir “teşekkür” mali ödüllerden çok daha fazla işe yaramaktadır.
Bunun için zor zamanlarda insani duyguların daha fazla öne çıkması gerektiğinin de unutulmaması gerekmektedir.
Katkı ve önerileriniz için [email protected] adresine e-postalarınızı bekliyoruz
Twitter @ProjeYonetimDer
Facebook Proje Yönetim Derneği
14
Sayı
03
ARALIK
2011
Bunu Biliyor Muydunuz?
NEDEN ÜYE OLMALISINIZ?
Kaoru Ishikawa, Japonya’da toplam kalite yönetimine katkıda bulunan liderlerin başında gelmektedir. 1939 yılında Tokyo Üniversitesi, Uygulamalı Kimya
Bölümü’nden mezun olan Ishikawa, kömür sıvılaştırma sektöründe çalışmaya
başladı. Kısa bir süre sonra askerlik görevini yapmak üzere Deniz Kuvvetleri’ne subay olarak katıldı. Orduda fabrika inşaatından sorumlu olarak görev
yaptı. Daha sonra 1947 yılında askerlik görevini tamamladıktan sonra Tokyo
Üniversitesi’nde görev yapmaya başladı. Bir süre üniversitede bulunduktan
sonra Japon Bilimadamları ve Mühendisler Birliği’nde kalite kontrol konusunda çalışmalara başladı. Bu kuruluşta “kalite
çemberleri” konusunda önemli çalışmalar
yaptı. İkinci dünya savaşı sonrasında ABD’ye gitti ve bu ülkede
kalite konusunda araştırmalar yapan ünlü yönetim düşünürleri
W.Edwards Deming ve Joseph M. Juran ile tanıştı.
Ishikawa , kalite kontrol alanındaki çalışmaları ile Japonya’da kalite bilincinin yaygınlaşmasında
önemli rol oynadı. Özellikle “kalite çemberleri” adı verilen kalite geliştirme ve problem çözme
gruplarının bilimsel anlamda oluşturulmasında çok önemli katkıları oldu. Ishıkawa’ya göre bir
organizasyonda kalite sorunları kalite geliştirme araçları ile çözülebilir. Bunun için organizasyonda neden-sonuç diyagramı, dağılma diyagramı, pareto diyagramı, kalite çemberleri, histogram ve
istatistiksel araçların kullanımının önemli olduğunu savundu. Bu araçlardan neden-sonuç diyagramı Ishikawa tarafından geliştirilmiştir. Bu nedenle, toplam kalite yönetimi literatüründe nedensonuç diyagramı “Ishikawa” olarak da adlandırılır.
Her ne kadar sadece profesyonel iş hayatlarınızda projelerin içerisinde yer alsanız da, aslında hayatınızın her anında farkında
olsanız da olmasanız da sürekli projeleri hayata geçiriyorsunuz. Tatil planı yapmıyor musunuz? Ya çocuğunuzun doğum gününün mükemmel bir anı olarak kalması için yaptıklarınız? Yeni aldığınız evinizin dekorasyonu için yaptığınız planlar? Sizi
mutlu bir hayata taşıyacak olan evlilik telaşları? Hanginiz bunları yaşamıyorsunuz?
Hayatınızın “
PROJE YÖNETİCİSİ” olarak hepsinin yönetimi “SİZDE“
Hiçbir şekilde “RİSK” almadan kendinize yapacağınız basit bir yatırımla,
“PROJE
YÖNETİM DERNEĞİ” üyesi olabilirsiniz.
Nasıl mı? Üyelik “SÖZLEŞME”sinde yer alan alanları doldurduktan sonra günde
27 kuruşluk bir “MALİYET”e katlanarak ”KALİTE” anlayışınıza uygun
ve seçkin kişilerle “ZAMAN”ınınızı geçirebilir,
“KAPSAM”ı dopdolu olan etkinliklerimize katılabilir, çevrenizi genişletebilir,
bu sayede “İLETİŞİM” yeteneklerinizi arttırabilir,
bilgi dolu ve saygın bir ortama “ENTEGRASYON”unuzu sağlayabilirsiniz.
Unutmayın, hayat denilen projenizin başarısı SİZİN elinizde..
HAYATINA SAHİP ÇIKAN SİZİN GİBİ DEĞERLİ KİŞİLERİ ARAMIZDA GÖRMEKTEN GURUR DUYACAĞIZ.
“Bu davet PYD-İAK tarafından PMBOK Guide v4.0 baz alınarak hazırlanmıştır”
BİZİM HAYATİMİZ PROJE, YA SİZİNKİ?
Editor : Cenk TEKİN, PMP (PYD Üye No:180)
Katkı ve önerileriniz için [email protected] adresine e-postalarınızı bekliyoruz
Twitter @ProjeYonetimDer
Facebook Proje Yönetim Derneği
15